yönetim süreçleri
advertisement
1-7 ünite SOSYAL HİZMET YÖNETİMİ 1.ÜNİTE YÖNETİMİN TARİHÇESİ, TANIMI VE NİTELİĞİ *Sosyal hizmet uzmanları, sosyal refah devleti hedefine uygun olarak sosyal devlet anlayışının geliştirilmesi ve düzenlenmesi, sosyal güvenlik hizmetlerinin çağa uygun olarak geliştirilmesi, bu çerçevede sosyal sigortalar, sosyal yardım hizmetlerinin ve sosyal hizmetlerin niteliğinin arttırılmasında çeşitli sorumluluklar üstlenirler. *Yönetim, hem kavram ve düşünce olarak hem de uygulama alanı olarak, tarih boyunca insanların dikkatini çekmiş ve bugüne kadar bir tartışma konusu hâline gelmiştir. Yönetim, günlük hayatımızı çevreleyen örgüt faaliyetlerinin temel ve birleştirici ögesidir. Yönetim bilimi, 18. yy.’daki Endüstri Devrimi ile önem kazanmasına rağmen yönetim faaliyetinin tarihi insanlık tarihi kadar eskidir. YÖNETİMİN TARİHÇESİ Yönetim bilimi, yönetimin işleyişini inceleyen bir disiplindir. Yönetim bilimi yönetimin iyi işlemesine, eldeki kaynakların en etkili ve verimli biçimde kullanılmasına yarayacak ilke, kavram ve teknikleri bulmaya çalışır. Yönetim bilimi, kamu, endüstri, eğitim, sağlık vb. uzmanlıklara ayrılmıştır. Yönetim, birden çok insanın belli bir sorun, belli bir amaç için birlikte çalışması durumunda ortaya çıkan bir süreçtir. Bu niteliğine bakarak yönetimin başlangıcını insanların bir arada yaşamasını öğrendikleri çağa kadar indirgemek olasıdır. Düşmandan korunmak, duvarlar yapmak, hendek açmak ve barınak yapmak gibi toplumsal dayanışma gerektiren işlerde bir araya gelerek çalışmaya başlamışlardır. Yönetimin tarihine baktığımızda bunun çok eskilere dayandığı görülmektedir. Dünyada yönetim bundan on bin yıl kadar önce başlamıştır ve insanoğlunun elinde on bin yıllık bir yönetim bilgisi birikimi oluşmuştur. 1880 öncesi dönemde genellikle köle-sahip ilişkisi, korkuya ve zora dayanan bir yönetim anlayışı söz konusudur. Nitekim Eski Mısır’da piramitlerin yapımında insanlar zor kullanılarak, kırbaçlanarak çalıştırılmışlardır. Eski Mısır’da piramitlerin yapımı sırasında uygulanan yönetim düşüncesi günümüz yönetim anlayışına önemli katkılarda bulunmuştur. Bunlardan biri, organizasyon anlayışında görülmektedir. Eski Mısır’da yönetim kademeleri oluşturulmuş; üst kademede Firavun ve çevresi, orta kademede hür Mısırlılar, alt kademede esirler yer almıştır. Piramitlerin yapımında stok ve gelir gider kayıtlarının tutulduğunun görülmesi de Mısırlıların yönetime yaptığı bir diğer katkıdır Eski Babil'de Hamurabi Kanunları yönetsel düşünceye ilişkin birçok izleri yansıtır. Eski Çinli filozof Laotse de insan sistemlerinin kapsamı ve yönetimi konusunda öğütler vermiştir. Laotse’ye göre yönetimin temelinde insanlık ve adalet ilkelerinin benimsenmesi vardır. Romalılar, Osmanlılar büyük imparatorluklarını yönetirken kendilerine göre geliştirmiş oldukları iletişim sistemleri ile coğrafi 1-7 ünite bölgelere ve vilayetlere ayırarak, yetki devri ve yerinden yönetim gibi uygulamaları gerçekleştirmişlerdir &Anaerkil Dönem: Günümüzde ana olan kadının erkeklere üstünlüğü birçok ilkel toplumda sürüp gitmektedir. Erkeğin üstünlüğünü göstereceği savaş ve yağma gibi durumlar henüz olmadığı için erkek bu dönemde ikincil konumdadır. Toplumda kadınlar egemendir. Anaerkil çağın ne kadar sürdüğü bilinmemektedir. Bu dönemde tarımsal üretim ve yönetim hâkim olduğu için iş bölümü olgusu yönetimin başlamasına etkide bulunan ilk ve temel toplumsal olgudur &Ataerkil Yönetim Dönemi: Bu dönemde, yerleşik hayata geçen toplulukların üretim fazlasının saklanması, paylaşımın güvenceye alınması için koruyucu düzenleyici bir güce gereksinim doğmaktadır. Bu dönemin en önemli özelliği, özel mülkiyet hakkının doğması ve kurumsallaşmasıdır. Ataerkil yönetim döneminde silahlı ve dinsel örgütler gelişmiştir. Bu örgütlerin etki alanları siyasal amaçlara doğru yönelmiştir. Bu dönemin yönetim biçimleri ya da yetke türleri; yaşlıların yönetimi, ata yönetimi, kral yönetimi ve derebeylerinin yönetimi şeklinde ortaya çıkmıştır. Kral ve derebeylik yönetiminin toplumda sahip olduğu erk kaynakları; mal varlığı, silahlı güç, dinsel güç ve insan gücüydü.* Ataerkil yönetim dönemi, insanların mal varlıklarına ve inançlarına, soylarına göre gruplara ayrılmalarına yol açmıştır. & Bürokrasinin Doğuşu: Yürütme işi, en üst yöneticinin görevidir. Güvenlik, posta, genel düzen, örgütleme gibi işler üst yönetim; yargılama işi yargı için atanan bilginlerce ve maliye ise vergi toplama, harcama işlerini yürüten mal memurları tarafından yapılırdı. Bu üçlü yönetim eski bürokrasilerin tümünde örgütlenmenin temelidir. En son kurulan ve geliştirilen Osmanlı bürokrasisi, bu üçlü yönetimin en gelişmiş biçimidir. &Endüstri Devrimi ve Yönetim: Bu dönemde üretim, tarımdan endüstriye doğru kaymıştır. Amaç, endüstride verimliliği artırmak olmuştur. Pazarlama sorunları, üretici örgütler arasında amansız bir rekabete yol açmıştır. Böylece sorunları çözmek için yeni yönetim modelleri aranmaya başlanmıştır.Endüstrinin giderek önem kazanması, endüstride verimliliği artırmayı başlıca hedef yapmıştır. Endüstri de verimliliği artırma hedefi etkili yönetimi bulmayı gerekli kılmıştır ve 19. yüzyılın sonlarına doğru bilimsel çalışmalar başlamış, günümüze kadar bu çalışmalar devam etmiştir. yapmanın mutlaka kestirme ve en kısa yolu vardır. Bir işi yapmanın en kestirme yolu bulunursa, bu işe harcanan zaman, emek, diğer giderler azalacak, böylece iş daha etkili yapılmış olacaktır. Bu yol bulunduğunda örgütün verimliliği de artırılmış olacaktır. 1930’larda örgütü yönetenlerin yönetim sürecini ve biçimini incelemek gerekmiştir. olduğu savunulmaya başlanmıştır. II. Dünya Savaşı’nda Yönetim Bilimi adlı çeşitli kuramlar ortaya çıkmıştır. Matematiksel formüller bulunmuş, bilgisayar kullanımı gelişmiştir. Sibernetik bilimi bu kuramlara büyük bir kaynak sağlamıştır. Davranış’tır. Örgütün insan boyutu ayrı ayrı incelenmeye başlanmıştır. Örgüt psikolojisi ve sosyolojisi ile örgütteki insan davranışları incelenmeye başlanmıştır. 1-7 ünite olmuştur. Sistem yaklaşımı, örgütün toplumsal bir açık sistem olarak ele alınmasıyla, şimdiye kadar bilinmeyen pek çok yönleri bilinmeye başlanmıştır. Örgütsel davranış biliminin bulgularına dayanarak ve örgütün toplumsal bir açık sistem olmasını temel alarak gelişen en son kuram olumsallık kuramıdır. Örgütün çevresiyle ilişkilerini ana konu olarak ele alan olumsallık kuramı 1970’lerden sonra taraftarlarını giderek artırmıştır postmodernist bakış açısının gelişmesi, yönetim ve organizasyon konularına sosyolojik ve ekonomik açıdan bakan görüşlerin ortaya çıkması ve globalleşme ve bilgi çağı çerçevesinde gelişen, popüler olmuş yaklaşımlardır. Bunun yanında yönetimde; küreselleşme, insan hakları, uluslararası rekabet, toplam kalite yönetimi ve bilgi toplumu gibi kavramların günümüzde önemli bir boyuta dönüştüğü görülmektedir. YÖNETİMİN TANIMI >Yönetim: “Sanatların en eskisi, bilimlerin en yenisi” >Yönetim, ortak amaçlara ulaşmak için iş birliği yapan bireylerin etkinlikleri olarak tanımlanabilir. >Bazı Amerikan yazarları üretim unsurlarını beşe ayırarak incelemekte ve yönetimi bu beş unsur içinde saymaktadır. Bu unsurlar: a) İnsan, b) Malzeme, c) Makineler, d) Para e) Yönetim (sevk ve idare)’dir *Yönetim; belirli birtakım amaçlara ulaşmak için başta insanlar olmak üzere parasal kaynakları, donanımı, demirbaşları, ham maddeleri, yardımcı malzemeleri ve zamanı birbiriyle uyumlu, verimli ve etkin kullanabilecek kararlar alma ve uygulatma süreçlerinin toplamıdır. >Yönetim kavramı ile ilgili olarak; bir grup faaliyeti olması, beşer olması, iş birliği, iş bölümü ve uzmanlaşmayı gerektirmesi, evrensel ve hiyerarşik özelliğe sahip olmasından söz edilebilir -yönetim tanımlamalarının ortak noktaları : sistemli çabalarının varlığı insan çabalarının belirli bir amaç doğrultusunda bir araya getirilmesi, eşgüdümlenmesi ve iş birliği içinde ahenkli bir işleyişe sahip kılınması ak için madde ve insan kaynaklarının tümünün bir araya getirilip örgütlenmesi a doğru yönlendirilmesi en iyi sonucun elde edilmesi amaç çerçevesinde denetlenmesi Yönetimin özellikleri özetlenecek olursa; yönetim insana yöneliktir ve insan ilişkilerine dayanır, yönetim söz konusu olması için en az iki kişi olmak üzere bir grup olması gerekir, yönetim amaçlara 1-7 ünite dayalı bir süreçtir, yönetim amaçlara ulaşmak üzere bir araya gelen insanların iş birliği/güç birliği yapmalarını gerektirir. YÖNETİMİN FONKSİYONLARI >Dar Anlamda Yönetim Fonksiyonları: planlama, örgütleme, yöneltme ve denetimden oluşmaktadır. Planlama Planlama; organizasyonun amaçlarına ulaşabilmesi için gerekli olan faaliyetleri belirleme sürecidir. Neyin, kim tarafından, niçin, ne zaman, nerede, nasıl ve hangi olanaklarla yapılacağı ortaya konur. Planlamanın yönetime olan faydaları şu şekilde sıralanabilir: yönelmesi sağlanır. yönelip yönelmediğinin denetlenmesi için bir ölçüt oluşturulur. Planlamanın temel unsurları amaç, süre ve yöntem; temel ilkeleri açıklık, tutarlılık ve esnekliktir. Planlama süreci, “toplumsal artığın yeniden dağıtımında eşitsizlikleri azaltıcı ve dengesizlikleri giderici hedefler konması ve bu hedefler doğrultusunda toplumun ve toplumsal kaynakların seferber edilmesi” olarak da tanımlanabilir Örgütleme Örgütleme; planların verimli ve ekonomik bir biçimde uygulanması için gerekli koşulları sağlamak ve devam ettirmek için gösterilen çabalardır. Fayol’a göre örgütleme, “bir organizasyon çalışması için gerekli olan her şeyi sağlamaktır.” Örgütlemede; e göre gruplandırılır. yer, araç ve yöntemler belirlenir. Yöneltme Yöneltme, karar verme, amaç belirleme veya sorun tanımlama, amaç ve sorunları irdeleme ve öncelikleri belirleme, alternatifleri irdeleme ve değerlendirme, seçim kriterlerini belirleme ve seçim yapma süreçlerinden oluşur. Kontrol ise, planlanan amaçlara ulaşma derecesinin saptanması ve gerekiyorsa düzeltici önlemlerin alınması sürecidir. Yöneltmenin temel aşamaları; Uygulama sırasında kriterlere varsa, düzeltici önlemleri uygulamaya koymak Denetim Denetim ile bireysel ve örgütsel uygulamanın planlamaya uyumlu olma durumu, başarı ve başarısızlıkları, bunların nedenleri ve geleceğe yönelik hatasız iş yapma şansı yakalanabilir. Denetimde bir ölçme söz konusudur. >Geniş Anlamda Yönetim Fonksiyonları: planlama, karar verme, örgütleme, kadrolama, iletişim, güdüleme, yöneltme ve denetim. 1-7 ünite Karar Verme Karar verme süreci bir örgütte, örgütün hedefleri doğrultusunda seçim yapabilme gücünü ifade eder Kadrolama Kadrolama (Personel): Örgütün her kademesindeki pozisyonlara insan gücünün akışıyla sonuçlanan faaliyetler sürecidir. Bu süreç, insan gücü planlaması, kadrolama yetkisi, tedarik kaynaklarını geliştirme, başvuruların değerlendirilmesi, terfi-nakil ve işe son verme gibi alt süreçleri kapsamaktadır Güdüleme Güdüleme ya da eşgüdüm; birbirinden ayrı olan bölümlerin faaliyetlerinin ortak bir amaca yöneltilmesi için aralarında ilişkiler kurulması ve takım çalışmasının sağlanması sürecidir. İyi bir koordinasyon ya da eşgüdümleme için; lmesi sağlanması için personelin teşvik edilmesi gerekir. İletişim İletişim, emirlerin, bilgilerin, düşüncelerin, açıklamaların ve soruların bireyden bireye veya gruptan gruba aktarılma ve iletilme süreci olarak tanımlanabiir. Planlama, karar verme, örgütleme, denetim gibi süreçlerin başarılı olması iletişime bağlıdır. YÖNETİMİN NİTELİĞİ *Yönetim süreci, bu süreci işleten gruplar açısından ele alındığında üç tür yönetimden söz etmek mümkündür. Ailesel (patrimonial) yönetim, siyasal yönetim ve profesyonel yönetim. Ailesel Yönetim: Bu yönetim şeklinin en önemli özelliği, üst yönetim kademelerinin belirli aile bireylerine veya akrabalara açık olmasıdır. Bu tür yönetime, ekonomik gelişme çabalarının başlangıcında, geniş ölçüde rastlanmaktadır. Siyasal Yönetim: Bu yönetim türünde de, aile yönetiminde olduğu gibi, “yönetim” konusunda eğitilmiş kişileri çalıştırma olanağı var olmakla beraber, siyasal düşünce ve amaçlar yönetim kademelerine girişi etkilemektedir Profesyonel Yönetim: Profesyonel yönetim, yönetim işinin bir meslek hâline gelmesi ile ilgilidir. Herhangi bir uğraşının mesleksel niteliğini incelerken şu unsurlara bakılması gerektiği ileri sürülmektedir: Tarihsel olay ve bilgilerden çok sistematik bir analiz sonucu ve uygulamalı araştırma ve deneyle elde edilmiş ve test edilmiş bilgi topluluğu, uzmanlaşmış bir uygulama, sosyal sorumluluk, kendi kendini kontrol, toplum tarafından uğraşıya verilen otorite ve uygulama serbestliği ile gösterilen saygı. *Yönetim ile ilgili başkaları vasıtasıyla iş görme tanımına daha yakından bakarsak, bunun teknik, beşerî ve kavramsal olmak üzere üç boyutu olan bir faaliyetler topluluğu olduğu görülür 1-7 ünite Teknik boyut yöneticinin fonksiyonel uzmanlık alanını ifade etmektedir.Beşeri boyut, başkaları ile sonuçlara ulaşmaya çalışmaktır. Kavramsal boyut ise yöneticinin organizasyonun tamamını, bir bütün olarak görebilmesini ifade etmektedir. Yönetim Yaklaşımları &Sorun Odaklı Yönetim :Bu yönetim anlayışında sorunun çözülmesi esas amaçtır. Yönetim çalışmaları sorunla ilgili mevzuat ve bürokratik işlemler üzerinde yoğunlaşır. & Süreç Odaklı Yönetim :Bu yönetim anlayışında sonuçların kontrolü değil, üretim esnasında etkide bulunma ve süreci amaca uygun hâle getirme esastır. Yalnızca sonuca değil sürece de önem verilir ve çalışanların performansını artırmak için çalışmalar yapılır. &Otokratik Yönetim: Baskıcı bir yönetim anlayışı hâkimdir. Yönetim tek kişinin elindedir ve çalışanlar koşulsuz olarak bu emirleri yerine getirmek zorundadır. Gücünü yasalardan ve makamdan alır. Emirlere uymayan astlar cezalandırılır. Astlar için sıkı bir denetim söz konusudur &Koruyucu Yönetim :Kurumun amaçlarının ikinci planda olduğu, çalışanların gereksinimlerinin ön planda tutulduğu yönetim şeklidir. İş doyumu, iş görenlerin memnuniyetinin sağlanması temel hedeftir. Böylece kuruma bağlılığın artacağı ve verimliliğin yükseleceği düşünülür. & Destekçi Yönetim: Bu anlayışa göre çalışanlar, örgütsel amaçları gerçekleştirmek için desteklenirler. Böylece çalışanların daha etkin olması, sorumluluk almayı istemeleri ve kararlara ve yönetime katılma isteklerinin artacağı varsayılır & Birlikçi Yönetim: Eğitimli ve uzman kişilerin çalıştığı kurumlarda görülen bir yönetim yaklaşımıdır. Ekip çalışmasına önem verilir. Çalışmalarda bürokratik engellerin kaldırılmasına, ihtiyaçların sorunsuz bir şekilde karşılanmasına önem verilir. Bu şekilde yaratıcılığın artacağı, kuruma yüksek düzeyde iş görenlerin katkıda bulunacağı düşünülür Yönetim Sürecinin Özellikleri Bir örgütte yönetim kavramından bahsedebilmek için aşağıdaki unsurların var olması gerekir: 1. Yönetim, yönetici olan kimsenin yönetilenlere düşündüklerini ve verdiği kararları uygulatabilecek kişisel bir otorite kurmasını zorunlu kılar. 2. Yönetim, yönetici ve yönetilenler arasında ahenk, uyum ve haberleşmeyi gerektirir. Amaca birlikte ulaşmanın temel koşulu budur. 3. Yönetim aynı zamanda bu süreçte çok özel ve önemli bir kavram olan zamanın ekonomik ve dikkatli şekilde kullanılmasını gerektirir 4. Yönetimin özünde eldeki kaynakları, imkânları ve zamanı en ekonomik şekilde ve en fazla faydayı sağlayacak biçimde kullanmak yatar. Diğer bir deyişle yönetim rasyonel bir süreçtir Bir Süreç Olarak Yönetim 1-7 ünite *Yönetsel faaliyetler, özellikle yöneticiler tarafından yerine getirilir ve bu faaliyetler örgütlerin yaşama ve gelişmeleri ile yakından ilgili faaliyetlerdir. Bu faaliyetler; planlama, örgütleme, yöneltme, koordinasyon ve kontroldür. Süreç olarak yönetim; tek bir kişinin gerçekleştiremeyeceği ortak bir amaç için bir araya gelmiş insanların faaliyetleri ile ilgili tüm çabalardan oluşmaktadır.* Yönetim süreci; işletme ve örgütlerde, eğitim ve sağlık kurumlarında, belediyelerde, derneklerde, vakıflarda, sendikalarda, siyasi partilerde, dinî, askerî ve diğer her türlü kamu kurum ve kuruluşlarında uygulanan ortak bir faaliyettir. Yönetim, bu kurum ve kuruluşlardaki yöneticiler tarafından uygulanır. Yönetimin evrenselliği, yönetim düşüncesini oluşturan, kavram, metot ve teknikler için geniş bir uygulama alanının var olduğu anlamını taşır. Yönetimin evrensel olması, işletme yönetimi ile devlet yönetimi arasında sürdürülen kuramsal ayrımın artık geçersiz sayıldığını, özel işyerlerindeki ilke ve problemlerin kamu kuruluşlarında da değişmeksizin tekrarlandığını ve eldeki çözümleme yöntemlerinin tek bir yönetim biliminden söz ettirecek bir gelişmişlik düzeyine ulaştığını gösterir Bir Bilim Olarak Yönetim Yönetim bilimleri dört grupta özetlenebilir): 1. Yönetimin genelini inceleyen bilimler: Bu bilimler yönetimin özel alanlarını, süreçlerine, işlevlerine ağırlık vermeden örgütü ve yönetimi geneliyle inceler. Bu bilimlerin başlıcaları; yönetim hukuku, yönetsel yargı, yönetim sosyolojisi, yönetim psikolojisi, yönetim ekonomisi, yönetim tarihi, örgütsel davranış. 2. Yönetimin sürecini inceleyen bilimler: Bazı yönetim bilimleri de yönetimin süreçlerini ele alarak inceleme konusu yapar. Planlama, yönetsel iletişim, denetim (teftiş) ve örgütleme gibi yönetim süreçlerini konu edinen bilimler bulunmaktadır. Yönetimde karar verme (kararlaştırma), sorun çözme gibi süreçleri konu edinen ama bir bilim dalı olma niteliğine henüz ulaşamayan bilimsel çalışmalar da vardır. Yönetimin sürecini inceleyen sibernetik son yılların en dikkat çeken yönetsel bir konusudur. Bir yönetim bilimi olma savında sibernetik hızla gelişmektedir. 3. Yönetimin işlevlerini inceleyen bilimler: Örgütün yönetim alanları ya da yönetsel amaçları olarak da adlandırılan, üretimin, bütçenin, işgören hizmetlerinin, genel yönetim hizmetlerinin yönetimi gibi yönetsel işlevlerin her birini inceleyen yönetim bilimleri vardır. Bunlar doğrudan incelediği alanın adıyla anılır; personel yönetimi, üretim yönetimi, pazarlama yönetimi, bütçe yönetimi, genel hizmetler yönetimi gibi. 4. Yönetimin özel alanlarını inceleyen bilimler: Toplumsal gereksinmelerin bir kesimini karşılamak için kurulan örgütlerin yönetimini inceleyen bilimler bu kümeye girmektedir. Bu bilimler belli bir kesimin yönetimine ilişkin çalışmaları, incelemeleri ve araştırmaları kapsamaktadır. Bu bilimler uygulamaya dönük çalışır. Yönetim biliminin özel alanlarını inceleyen yönetim bilimleri olarak; askerî yönetim, kamu yönetimi, işletme yönetimi, iş yönetimi, eğitim yönetimi, maliye yönetimi, sosyal hizmet yönetimi ve sağlık yönetimi sayılabilir. YÖNETİCİNİN TANIMI, ROL VE GÖREVLERİ 1-7 ünite Yönetici örgütün amaçları doğrultusunda gerçekleştirilecek olan örgütsel faaliyetleri planlayan, organize eden, insan ve madde kaynakları ile donatan, örgütteki bireyleri yönlendiren ve sonuçta söz konusu faaliyetlerin hedefler ile tutarlılığını denetleyen kişidir Yönetimle ilgili yapılan çalışmaların büyük bir kısmı yönetici rolünün öğrenimine ayrılmıştır.Yöneticinin bir örgütte kendisinden beklenilen ve yaratıcılık, planlama, örgütleme, teşvik, haberleşme ve kontrol fonksiyonlarını içeren rolleri üzerinde de genel bir anlaşmaya varılmıştır. Tipik bir yöneticinin rolü bir orkestra şefinin rolüne benzer: Orkestra şefi bir müzik aleti çalmaz; fakat genellikle orkestranın en önemli üyesidir Üst kademe yönetim, politikayı belirleyen, bütün örgütün hedeflerini saptayıp belli başlı değişiklikleri yapan ya da onaylayan ve genellikle, genel müdür ile onun danıştığı ve kararlarını etkileyen kişilerden oluşur. Orta düzey yöneticiler ise zamanlarının büyük bir kısmını diğer yönetim fonksiyonlarını yerine getirerek geçirirler. Örneğin; astların yaptıklarını kontrol ettikleri zaman denetleme fonksiyonunu gerçekleştiriyorlardır.* yöneticinin işleri arasında kuruluşun kendi dışındaki çeşitli gruplarla olan ilişkilerinde kurumu temsil etme görevi vardır. Temsil etme fonksiyonu günümüzde bütün yöneticiler açısından giderek daha önemli hâle gelmektedir. Yöneticilerin ikincil görevleri ise şunlardır :Örgüte ilişkin bilgiler edinmek ve bunları değerlendirmek, örgüt ve kadro yapısını geliştirmek, yönetimi geliştirmek, işlerin ve görevlerin verimliliklerini tespit etmek, işgörenler arasında iş birliği ruhunu geliştirmek, iş göreni maddi ve manevi olarak tatmin etmek, yıllık çalışma programlarını ve faaliyet raporlarını hazırlamak. Yöneticinin Görevleri &Yönetici karar verici bir organ gibi çalışır. & Yönetici büyük bir iletişimcidir. &Yönetici denetim görevini yerine getirir. & Yönetici örgütün amaçları doğrultusunda ekip üyeleriyle birlikte çalışır. & Ekibin lideri olan yönetici aynı zamanda iyi birtakım oyuncusudur. &Yönetici sorunları çözmelidir. 2.ÜNİTE ÖRGÜTSEL YÖNETİM KURAMLARI I >Örgüt, toplumsal gereksinmelerin bir kesimini karşılamak üzere, önceden belirlenmiş amaçları gerçekleştirecek düzenli işleri yapmak için güçlerini gönüllü olarak eşgüdümleyen insanlardan oluşan toplumsal açık bir sistemdir. Temelde örgütler ortak bir amacın gerçekleştirilmesi için kurulur. >Örgüt ve yönetim iç içe işler. Başlangıç noktasında yönetim değil örgüt vardır. Çünkü yönetimin görevi örgütü amaçlarına ulaştırmaktır. Örgüt yöneticisi örgütün üstünde değil, onun içinde ve bir parçasıdır. Örgütün var olabilmesi için üç temel ögenin bulunması gerekmektedir. Bunlar; birbirleriyle etkileşimde bulunabilecek bireyler, amacın gerçekleştirilmesine katkıda bulunma isteği ve gerçekleştirilmesi gereken ortak bir amaçtır. >Organizasyonlar ile ilgili dört kuram ve yaklaşım üzerinde durulabilir. Bunlar Klasik (Geleneksel) Yaklaşım, Neoklasik (Davranışsal) Yaklaşım, Modern (Sistem ve Durumsallık Yaklaşımı) ve Çağdaş Yaklaşımdır 1-7 ünite ÖRGÜT TANIMLARI Geniş anlamıyla örgüt; belirli amaçlar doğrultusunda kişilerin çabalarının eşgüdümlendiği bir yönetim işlevi; amaç, insan, teknoloji boyutlarının etkileştiği bir sistem; kişiliğini belirleyen ve kendine özgü bir kültürü olan; işleri, mevkileri, çalışanları ve aralarındaki yetki ve iletişim ilişkilerini gösteren bir yapıdır. Örgüt; • Ortak bir amacı gerçekleştirmek üzere birey ya da grup faaliyetlerinin bilinçli bir biçimde eşgüdümlenmesi sistemidir. • İki ya da daha fazla kişiden oluşan, belirli bir amacı ve yapısı olan sosyal birliklerdir. • Örgütler, bir grup insanı belirli hedeflere ulaştırmak için bir araya getiren birer sosyal varlıklardır. Örgütlerin en önemli işlevleri incelendiğinde şunlar söylenebilir: • Örgütler insan gereksinim ya da taleplerini daha etkin bir biçimde tedarik edebilirler. • Örgütler etkinliği arttırırlar. • Bireyler için daha fazla güvenlik sağlarlar. Bu bakımdan insanların örgütlere şu amaçlarını gerçekleştirmek için girdikleri söylenebilir: • Daha başarılı olmak • Gereksinim ve taleplerini daha iyi karşılamak • Genel olarak daha iyiye gitmek *Yönetim, bir örgütün amaçlarına ulaştıracak işleri yapmak için bir araya gelen insanları örgütleyip eşgüdümleyerek eyleme geçirme sürecidir. Örgütler, yapısal özellikleri ve insanlar arası ilişkilerin nitelikleri açısından formal ve informal olmak üzere iki ana grupta toplanmaktadır.Formal örgüt, biçimsel veya ikincil örgüt olarak da adlandırılmaktadır. İş bölümü, fonksiyonların belirlenmesi, yetki ile sorumluluğun basamaklaştırılması yoluyla açıkça belirlenmiş ortak bir amacın gerçekleştirilmesi için belli sayıdaki kişilerin faaliyetlerinin akılcı bir biçimde koordine edilmesini ifade eder. Örgütün yapısını yansıtır, formal iletişim yoluyla işler, kesinlik ve verim gösterir. Amaçlardan çok araçlara önem verilir. İnformal örgüt ise doğal, sosyal, birincil örgüt olarak da adlandırılmaktadır. Açıkça belirlenmiş ortak hedefler olmadan ve bunlara ulaşmak için akılcı bir koordinasyon yapılmaksızın kişilerin ilişkilerinden açık veya kapalı bir şekilde kendiliğinden ortaya çıkan koordinasyon şekilleri olarak tanımlanmaktadır. Örgütteki kişiler arası ilişkilerden meydana gelir, informal iletişim yoluyla işler. Bu yön, araştırma değişme ve bireyin doyumunu yansıtır. YÖNETİM VE ORGANİZASYON TEORİ VE YAKLAŞIMLARI >Yönetim ya da organizasyonlar ile ilgili dört kuram ve yaklaşım söz konusudur. Bunlar Klasik (Geleneksel) Yaklaşım, Neoklasik (Davranışsal) Yaklaşım, Modern (Sistem ve Durumsallık Yaklaşımı) ve Modern Sonrası Çağdaş Yaklaşımlardır KLASİK ÖNCESİ YÖNETİME KATKIDA BULUNANLAR *İşletme düşüncesinin temelini oluşturan görüşler 1800’ lü yılların ortalarında ve 19. yüzyılın sonlarında ortaya çıkan klasik öncesi düşüncelere dayanır. Robert Owen, Charles Babbage ve Henry Towne bu ekolün kurucularındandır. Robert Owen (1771-1858): İnsan kaynaklarının önemini anlayan Owen.. . Robert Owen, işverenlerin işçilere daha iyi davranmaları durumunda verimlilikte % 50 hatta % 100’e varan artış 1-7 ünite sağlayacaklarını iddia etmiştir. 10 yaşından küçük çocuklarla gece vardiyasında çocuk çalıştırılması yasaklanmıştır. Charles Babbage (1792-1871):Charles Babbage hesap makinesi ve modern bilgisayarın dizaynı ve kullanımı; uzmanlaşmanın yararına inanmıştır. Grup çalışmaları ve ödüllendirme konularına eğilmiştir. Babbage, işletmelerde uzmanlaşmanın yararına inanmıştır. İşletmelerde hem fiziksel, hem de zihinsel uzmanlaşmanın mümkün olacağını söylemektedir. Henry Towne (1844-1924): Mühendislerin bir ekonomist gibi düşünüp üretimlerini piyasada kâr yapacak biçimde verimli yapmalarına işaret etmiştir Yönetim alanında denenmiş bilimsel bilgilerin düzenli olarak bir araya getirilmesiyle oluşturulmuştur. Birçok kaynakta, Örgüt ve Yönetim Kuramlarının; 1) Klasik Kuram 2) Neoklasik Kuram 3) Modern Kuram şeklinde sınıflandırıldığı görülmektedir. KLASİK (GELENEKSEL) YÖNETİM ANLAYIŞI İlkeler yaklaşımı olarak da ifade edilen bu yaklaşımlar en iyi organizasyon yapısı ve yönetim tarzı için uyulması gereken ilkeleri belirlemeye çalışmış, bu ilkelere uyduğu takdirde etkinlik ve verimliliğin artacağını ileri sürmüş, bu ilkelerin her organizasyonda ve her yerde geçerli olduğunu savunmuşlardır. Klasik kuramın başlıca özellikleri şunlardır:*Klasik kuram, organizasyonlarda insan unsuru dışındaki faktörler üzerinde durmuştur. İnsan unsuru daima ikinci planda kalmıştır. Maddi faktörler düzenlendikten sonra insanın öngörülen doğrultu ve şekilde davranacağıdavranması gerektiği varsayılmıştır. >Rasyonellik ve mekanik süreçler klasik kuramın hareket noktasıdır.> Klasik kuram esas itibari ile kapalı sistem anlayışı ile organizasyonları ele almıştır.> Klasik kuramda organizasyon, gaye ve hedeflerin gerçekleştirilmesi için bir araç olarak düşünülmekte, mevcut kaynaklardan maksimum düzeyde yararlanılarak organizasyonun gayelerinin gerçekleştirilmesi ön planda ele alınmaktadır. Klasik Organizasyon Kuramı adı altında üç ayrı yaklaşım bulunmaktadır. Bu üç yaklaşım; öncülüğünü Taylor’un yaptığı “Bilimsel Yönetim Yaklaşımı”, öncülüğünü Fayol’un yaptığı “Yönetim Süreci Yaklaşımı” ve öncülüğünü Weber’in yaptığı “Bürokrasi Yaklaşımı”dır. Klasik Organizasyon Kuramında iş ve pozisyonlar ile bunlar arasındaki ilişkiler ön planda değerlendirilirken, insan unsuru veri olarak kabul edilir ve psikososyal karakteri ile psikolojik ve sosyal çalışma koşulları göz önüne alınmaz. Bunun anlamı, bu kuram neyin, nasıl, ne zaman ve ne karşılığı olarak yapılacağının açık ve kesin bir biçimde tayin edilmesi gerektiğini ve bu iş, kural, yöntem ve disiplinine sıkı bir biçimde uymayana ceza kesme, işten atma gibi kesin cezalandırma önlemleriyle yola getirme zorunluluğunu ileri sürer. İşte bu özelliklerinden dolayı, klasik doktrin dar, sınırlı, mekanik ve bürokratik olmakla eleştirilmiştir. Özetle, Klasik Kuram, iki ana fikir etrafında toplanmıştır. Birincisi rutin işlerin görülmesinde insan unsurunun makinelere ek olarak nasıl etkin bir şekilde kullanılabileceği, ikincisi de formal organizasyon yapısının oluşturulmasıdır. Taylor’un Bilimsel Yönetim Yaklaşımı birinci yaklaşım, Yönetim Süreci ve Bürokrasi Yaklaşımları da ikinci yaklaşımdır. 1-7 ünite Frederick W. Taylor’un Bilimsel Yönetim Yaklaşımı *Yönetim süreçleriniilk kez bilimsel olarak tanımlayan yönetim bilimcidir.Bu akımın etkileri XX. yüzyılın başlarından 1930’lara kadar hâkim olmuştur. F.W. Taylor; yönetimi, verimlilik, üretkenlik açısından ele almıştır. Dolayısı ile çalışan ile iş arasındaki etkileşime öncelikle yer vermiştir. Bilimsel Yönetim Yaklaşımının temel ilkeleri kısaca şu şekilde ifade edilebilir; • Örgütler, birtakım ekonomik amaçları ve üretimi gerçekleştirmek için vardır. • Üretimin örgütlenmesi için en iyi yöntem ve yol yoktur. Bu yöntem ve yol sistemli ve bilimsel çalışmalarla belirlenir. • Üretimi artırmak, iş bölümü ve uzmanlaşma ile sağlanabilir. • İnsanlar ve örgütler, akılcı ve ekonomik ilkelere göre eylemde bulunurlar. Taylor’a göre yöneticinin temel görevi, emrindeki 5 M’yi kullanarak örgüt amaçlarını etkili ve verimli bir biçimde gerçekleştirmektir. Bu 5 M şunlardır: İnsan (man), para (money), malzeme (material), makine (machine) ve yöntem (method) 1911’de yayınlanan “Bilimsel Yönetim İlkeleri” başlıklı kitabı ile de düşündüğü yönetim organizasyon anlayışının esaslarını açıklamıştır. Taylorizm ya da Bilimsel Yönetim Yaklaşımının ana ilkeleri şunlardır): • Gelişigüzel çalışma değil, bilimsel çalışma düzeni • Başıbozukluk değil, ahenk ve koordinasyon • Düşük verim değil, maksimum çıktı ve herkesin mümkün olan en yüksek verimlilik düzeyine çıkartılması için eğitim Bu kuramın amacı; tek tek her işgörenin performansını yükselterek örgütün verimliliğini yükseltmektir. Taylor’un çalıştığı işletmelerdeki temel gözlemleri şu şekildedir: a- Verimsizlik bTembellik ve kaytarma c- Çalışma kural ve prosedürlerinin standartlardan yoksun oluşu d- İşe almada ehliyet, yetenek ve kapasite kıstaslarının kullanılmayışı e- Yapılan işler için standart sürelerin belirlenmeyişi Tüm bu özelliklerin örgütlerin verimini ve performansını olumsuz yönde etkileyebileceğini savunmuştur. Bu doğrultuda Bilimsel Yönetimin felsefesi şu dört ilkeyle özetlenebilir : 1. Yönetimin uygulanmasında, bilimsel yöntemlerin kullanılması ve geliştirilmesi 2. İşçileri işe alırken, belirtilen işe en uygun kişiyi seçmeye yarayacak bilimsel yaklaşımları kullanma 3. İşçiye bilimsel, öğretim, eğitim ve kendini geliştirme olanağı sağlama ve böylece işçilerle içten gelen bir iş birliği geliştirme 4. Yönetim ile işçilerin görevlerini ayırmak ve bu ayırmayla birlikte bu iki grup arasında arkadaşça ilişki ve iş birliğini teşvik etmek * Taylor, örgütlerde, insan ile onun iş yaparken kullandığı araçlar ve makineler arasındaki ilişkiyi yani örgütün psikoteknik yönünü ele alırken; Fayol, insanlar arası ilişkiler hakkında çalışarak örgütün psikososyal yanıyla ilgilenmiştir Fayol yönetsel faaliyetlerin yerine getirilmesinde uyulması gereken ilkeleri de şu şekilde açıklamaktadır; a) Astlar arasında bilgi, yetenek ve tecrübelere göre iş bölümü yaparak uzmanlaşmayı sağlama, b) Astlara yapacakları faaliyetlerle ilgili olarak, maddi ve beşerî kaynakları kullanabilme yetkisi ve bunlarla ilgili sorumluluk verme, c) İşlerin belirli bir düzen içinde ve belirli zamanlarda yerine getirilmesi için disiplin sistemi kurma, d) Her astın sadece bir yöneticiden emir alması ve ona rapor vermesini sağlayacak bir kumanda birliği oluşturma, e) Her örgütsel birimin yaptıkları faaliyetlerin, hizmet edeceği müşterek genel amaçların oluşturduğu yönetim birliği vücuda getirmektir. 1-7 ünite Fayol yönetimi; planlama, örgütleme, emretme, koordinasyon ve kontrol olarak alt süreçlere ayırmıştır.Gulick ve Urwick, yönetim süreçlerini planlama, örgütleme, kadrolama, yönetme, koordine etme, raporlama ve bütçeleme olarak adlandırmıştır.(yönetim süreçleri üzerinde durmuşlardır) Yönetim süreci yaklaşımı da ekonomik etkinlik ve rasyonellik fikrini esas almıştır. Dolayısıyla bu yaklaşım bilimsel yönetim yaklaşımının bir nevi devamı, onun tamamlayıcısı sayılabilir. *Henry Fayol’ un öncülüğünü yaptığı “Yönetim Kuramı” yaklaşımı, üretim kademesinin iş dizaynı ve işin yapılma şekli ile ilgilenen Taylor’ a karşılık daha çok yönetim kademeleri üzerinde durmuş iyi bir organizasyon dizaynını ve yönetim ilkelerini araştırmıştır. Taylor’un iş ve işçilerden beklediğini, Fayol yönetim ve yöneticilerden beklemiştir. Yönetim süreçlerini ilk kez sıralayan Fayol, yönetilenden çok yöneticiye güvenmiştir. Fayol, işletmecilik etkinliklerini teknik, ticari, mali, güvenlik, muhasebe ve yönetim (öngörme ve planlama, örgütleme, emirkumanda-haberleşme-yürütme, koordinasyon, denetleme-değerlendirme) olmak üzere altı grupta toplamıştır. Ona göre bir işletmenin başarısı, bu altı tür etkinliğin başarılı bir uygulamasına bağlıdır *Fayol yönetimin tanımını, yönetim fonksiyonlarına dayandırarak realist bir şekilde yapmıştır. “... Yönetimde hiçbir şey mutlak değildir. Yönetim bir ölçü ve kıyas meselesidir..., benzer şartlarda bile olsa aynı ilke nadiren aynı şekilde uygulanır. Bu nedenle ilkeler esnek olmalı ve ihtiyaca adapte edilmelidir.” diyerek yönetimin özelliklerini belirtmiştir. Fayol yönetim sürecinin 1) Planlama, 2) Örgütleme, 3) Emretme, 4) Eşgüdümleme, 5) Kontrol şeklinde beş öğesinin olduğunu belirtmiştir. Yönetim faaliyetleri de bir süreç şeklinde oluşur. Bu sürecin başlıca safhaları planlama, organizasyon, emir-komuta (yürütme), koordinasyon ve kontrol’dür. Max Weber’in Bürokrasi Yaklaşımı Max Weber tarafından geliştirilen bürokrasi, günlük dilde kullandığımız, işlerin geciktirilmesi, yokuşa sürülmesi, “Bugün git yarın gel.” anlamının aksine, organizasyon yapısını ifade etmektedir. Max Weber’e göre bürokratik bir yapı etkinlik açısından ideal bir organizasyon yapısıdır. Alman toplum bilimcisi Max Weber "Protestan Ahlakı ve Kapitalizmin Esprisi” adlı eserinde Bürokrasi konusunda ortaya attığı görüşlerle örgüt ve yönetim konusunda, alana önemli katkılarda bulunmuştur. Weber özellikle, bürokratik örgüt yapısının en iyi örgüt yapısı olduğunu vurgulamış; bu yapıyı mantıklı, rasyonel ve verimli olarak tanımlamıştır Weber’e göre ideal bürokrasinin unsurları şunlardır: • Öncelikle belirgin bir iş bölümü yapılmalıdır. Bu iş bölümü ile oluşacak her pozisyonda o konunun uzmanı istihdam edilmelidir. • Bir otorite hiyerarşisi oluşturulmalıdır. Emir komutada birlik prensibi uygulanmalı; her astın doğrudan emir aldığı tek bir üstü olmalıdır. • Örgüt içindeki birimlerde belli bir performansın ortaya çıkmasını sağlayabilmek için örgüt genelinde kaide, kurallar ve izlekler olmalıdır. • Örgüt içinde istihdam ve yükselmeler keyfi olmayan esaslara dayandırılmalıdır. • İşe alma ve ilerlemelerde esas, bireyin teknik bilgi ve becerisi olmalıdır. • Örgütün sahibi ile yönetici ve çalışanları birbirinden farklılaşmalıdır. Özellikle yönetim profesyonel yöneticilere bırakılmalıdır. • Pozisyon kişiye değil, işe bağlı olmalıdır. • 1-7 ünite Sağlam bir dokümantasyon sistemi oluşturulmalıdır. Alınan kararlar, kurallar, işleyişe ilişkin birçok belirleme yazılı hâle getirilerek dosyalanmalıdır. Bürokrasi yaklaşımında Weber yetki kavramı üzerinde de durmuş ve yetkiyi üçe ayırmıştır: • Geleneksel Yetki: Babadan oğula geçen, doğuştan kazanılan ve kişisel olan yetkidir. Mutlaka itaat bekleyen davranışları öngörür. • Karizmatik Yetki: Kahramanlık, kutsallık, büyücülük ve benzer üstün kişisel beceri ve niteliklere dayanan yetkidir. Kendine inananlardan oluşan bir astlar grubuna sahiptir. Büyük liderlere özgü kişisel hatta manyetik denilebilecek kuvvetleri kapsar. • Meşru Yetki: Demokratik, yasal ve akılcı düzenlemelerin olduğu hukuk devletindeki yetkidir. Mantığa dönüşür >Özetle, Weber’e göre salt yasa ve kurallarla çalıştırılan bürokrasi, en saf ve ülküsel yönetim biçimidir. Weber’in önerdiği ideal tip bürokrasi beş unsurdan meydana gelmektedir: 1.Hiyerarşik yapı, 2. Görevsel uzmanlaşma, 3. Tanımlanmış yetki ve sorumluluklar, 4. Kestirilebilirliği sağlayan kayıtlar, 5. Davranış Kuralları. Bürokrasinin üstünlükleri incelendiğinde; uzmanlaşma, örgüt yapısı, tahmin edilebilirlik, rasyonellik, demokrasidir. Zayıflıkları ise; katılık ve değişmezlik, gayri şahsilik, amaçlar hiyerarşisinin bozulması, kırtasiyecilik ve kontrolün zorluğu ve düzeni koruma eğilimidir. Klasik kurama yöneltilen eleştiriler şu şekilde özetlenebilir: • Örgütlerin iki temel boyutunda olan kurum boyutunda etkiliği gerçekleştirmeye odaklanmış, birey boyutunu ise ihmal etmişlerdir. • Örgütü, adeta insansız bir makine gibi görmüşlerdir. • Örgütte insanların güdülenmelerini de sadece ekonomik gereksinmelerin karşılanması ve yakın denetime bağlayarak insanları insan yapan sosyal ve psikolojik gereksinmeleri görememişlerdir. NEOKLASİK (DAVRANIŞSAL) ORGANİZASYON KURAMI Bu kuram, klasik örgüt kuramına tepki olarak doğmuştur. Neoklasik örgüt kuramının temelinde, insan ilişkileri yaklaşımı yatmaktadır. 1924’de başlayan ve Electric Şirketinin Hawthorne fabrikalarında Mayo ve arkadaşları tarafından yapılan altı ayrı araştırmadan oluşan deneyler literatürde Hawthorne etkisi olarak bilinmektedir. Bu yaklaşımın temel özellikleri şöyle özetlenebilir: • Ekonomik insan kavramına doğrudan karşı çıkılmış, bireysel farklılıklar kabul edilmiştir. • Her birey eşit ve tektir. • Verimliliğin belirlenmesinde dış gerçekler kadar, bireyin dış dünyası da önemsenmiştir. • Üretimdeki artış ve düşüşler, iş yerinin fiziksel ve ekonomik koşullarından çok, iş ortamındaki insan ilişkilerinin niteliğine bağlıdır. • Güdüleme yalnızca ekonomik unsurlara değil, ayrıca toplumsal ve bireysel unsurlara da bağlıdır. *Neoklasik yaklaşımın en zayıf yönü, sistem görüşünü önemsememiş ve örgüte getirmemiş olmasıdır. 30'larda Yönetimin sadece işletmenin kurucularına hizmet etmediği, çalışan bireylerin ve grupların amaç, arzu ve ihtiyaçları, moral ve motivasyonlarının da önemli olduğu, bunları dikkate almaksıznın örgütsel amaçların etkili ve verimli bir şekilde gerçekleştirilemeyeceği öne sürüldü *Howthorne araştırmalarının(Neoklasik örgüt kuramınıntemelidir) sonuçlarının açıklanması, organizasyonları incelemede yepyeni bir akımın başlamasına yol açmıştır. Bu akım başlangıçta “İnsan İlişkileri Yaklaşımı”, olarak adlandırılmış daha sonra “İnsan Kaynakları Yönetimi” ve günümüzde de 1-7 ünite “Organizasyonlarda Davranış” “Örgütsel Davranış” olarak devam etmiş ve esas itibariyle örgüt mensuplarının - insanın- davranışlarını incelemeyi temel almıştır. İnsan İlişkileri Yaklaşımının Dayandığı Varsayımlar • Psikolojiden Alınan Varsayımlar: İnsanlar birbirine bağlıdır. Bu nedenle, bireysel davranışların, çoğu zaman, işyerindeki sosyal koşullarla açıklanması gerekir. Yöneticiler, insan ilişkileri konusunda iyi bir uygulamacı olabilecek biçimde eğitilebilirler. • Sosyolojiden Alınan Varsayımlar: İşyerindeki klik ve biçimsel olmayan örgütlerin varlığı bir gerçektir. Biçimsel olmayan örgüt ve klikleşmeler, biçimsel örgütü etkiler ve aynı zamanda da biçimsel örgütten etkilenir. Örgüt gerçekçi olarak, birbirini karşılıklı olarak etkileyen parçalardan, kısımlardan oluşan sosyal bir sistem olarak tasarlanmalıdır. • Sosyal Psikolojiden Alınan Varsayımlar: Örgütün haberleşme (iletişim) kanalları, örgütün ussal ve ekonomik bir biçimde işleyişini sağlayan bilgileri taşıdığı gibi, çalışan kişilerin his ve duygularını da nakleder. Kararlara katılım mekanizması moral ve verimlilik üzerinde olumlu etkiler yaratır. Sağlam teknik kararlar ve iş birliği için ekip hâlinde çalışma gerekli olmaktadır İnsan İlişkileri Yaklaşımına Katkısı Olan Çalışmalar •Kurt Lewin ve Arkadaşlarının Yaptığı Önderlik Araştırması K. Lewin ve arkadaşlarının 10-11 yaşları arasındaki çocuklarda liderlik biçimleri ve bunların grup ilişkileri ve verimliliği üzerindeki etkilerini inceledikleri araştırma sonucunda çocuklar arasında maske yapma görevlerine nezaret eden üç ayrı nitelikte lider tipi saptanmıştır. Bu çalışma ve deneyler, yönetimde insanca davranışların ve duygusal destek ve yakınlaşmanın önemli olduğunu ortaya koymaktadır. •Hawthorne Araştırmaları Hawthorn araştırmaları, Harvard Üniversitesinden F. Roethlisberger ve Elton Mayo önderliğindeki bir grup bilim adamının Western Elektrik Şirketinin Chicago’nun banliyösü olan Cicero’daki Hawthorne fabrikasında yaptıkları araştırmalardır. Davranışsal Yaklaşıma büyük katkıları olan Hawthorne Araştırmaları kullanılan metodoloji ve teknikler ile bir çeşit manipülasyon aracı olduğu gibi pek çok açıdan da tartışma konusu olmuştur. Bunlardan birisi “Hawthorne etkisi” (Hawthorne Effect) olarak adlandırılan eleştiridir. Hawthorne etkisi, eğer insanlar bir şekilde kendilerinin araştırma konusu yapıldığını biliyorlarsa, araştırma süresince kendi normal davranışlarının dışında bir davranış gösterebilmektedir şeklinde açıklanabilir. •Yankee City Araştırması: Yankee City araştırması, Yankee şehrinde antropolog W. L. Warner tarafından teknolojik yeniliklerin insanlar ve onların ilişkileri üzerindeki etkilerini incelemek amacıyla yapılmıştır. •Harwood İmalat İşletmesi Araştırması: Harwood imalat işletmesi araştırması, aynı işi gören işçiler üzerinde planlama ve karar verme yetkileri yönünden değişik yöntem uygulamalarının 1-7 ünite insan duygu ve davranışlarındaki etkilerini görmek ve bunun sonucunda da yönetsel etkinliğin ve verimliliğin bağlı olduğu örgütsel koşulları öğrenmek olanaklarını sağlamıştır. •Tavistock Enstitüsü Araştırması:Tavistock Enstitüsü araştırmasında İngiltere’deki kömür ocaklarında çalışan işçilerin araç, gereç ve üretim yönetimlerinde meydana gelen değişmelerden ne şekilde etkilendikleri araştırılmıştır. Davranışsal Yaklaşımla İlgili Olarak Geliştirilen Bazı Modeller *Neoklasik yönetim kuramında insan, her şeyden önce sosyal bir varlıktır. Bu akım 1940– 1950’lerde etkili olmuştur. Bu kuramı savunanların örgüt, yönetim ve örgütteki insan kavramları şunlardır: Kişiler arası ilişkiler, sosyal ve teknik sistemler arası etkileşim ve uyum, grup ve grup davranışı, informal grup/örgüt, liderlik, motivasyon, karara katılma, moral, iş doyumu, çatışma gibi konulardır. Douglas McGregor: X Kuramı ve Y Kuramı D. McGregor, bir organizasyondaki yöneticilerin davranışlarının, bunların diğer insanları nasıl algıladıklarına, onları nasıl gördüklerine bağlı olduğunu ileri sürmüştür. McGregor’a göre X kuramının varsayımları şunlardır: • Ortalama (vasat) insan, işi sevmez. • Sorumluluktan kaçar, hırslı değildir. • Bencildir, kendi amaçlarını, örgüt amaçlarına tercih eder. • Yenilik ve değişiklikten hoşlanmaz. • Parlak zekâlı değildir, kolayca kandırılabilir. Mc Gregor daha sonra “bilimsel ve örgütsel amaçların kaynaştırılması” adını verdiği Y kuramının varsayımlarını şu şekilde belirlemiştir: • Ortalama insan işten nefret etmez. İş, başarı ve tatmin kaynağıdır. • Sıkı denetim ve ceza ile korkutma, kişiyi örgütsel amaçlara yöneltecek tek yol değildir. • Başarıya ulaşan insanlar ödüllendirilmelidir. En değerli ödüller; takdir edilme, iş tatmini ve iş ile bütünleşerek yaratıcı olmalıdır. • Elverişli koşullar sağlandığı takdirde, sorumluluğu kabul etmekle kalmaz, onu aramayı da öğrenir. • Örgütsel sorunların çözümünde tahayyül, ustalık ve yaratıcılık yetenekleri insanlar arasında az değil geniş ölçüde dağılmıştır. Böylece McGregor, yöneticilikte “beşerî ilişkiler” akımını başlatmıştır. Z Kuramı Z Kuramı, William Ouchi’nin (1982) çalışmasıdır. Maslow’un İhtiyaçlar Kuramı ile McGregor’un Y Kuramı birleşmektedir. Z Kuramı Yönetim ve işçilerden oluşan küçük grupların yaratılması için “kalite çemberlerinin” geliştirilmesini vurgulamaktadır. Yöneticiler şirketin hedeflerini açıklar ve işçinin desteğini kazanır. Yönetim ve işçiler şirketi uzun dönemli düşünürler. Y Kuramı ile Z Kuramı arasındaki temel farklılıklar; Y Kuramının en önemli özelliği bir kişinin liderlik sitilinin bir örneği olmasındadır. Z Kuramı en yüksek verim ve üretime ulaşmak için tüm örgütün kültürü, bu kültürün nasıl işlev yaptığı üzerinde yoğunlaşır. Z Kuramına göre; • İnsanı ne şeytan ne de melek olarak göremeyiz. İnsan düşünme, karar verme ve azmetme yeteneklerine sahip bir yaratıktır. • İnsan doğuştan ne iyidir, ne kötüdür. Koşullara göre her ikisine de yatkın olabilir. • İnsan ne yaşamsal ihtiyaçlarla ne de üst düzey insancıl ihtiyaçlarla güdülenir. • İnsanı güdüleyen içinde bulunduğu durumdur. • Güdüleme ne dıştan 1-7 ünite zorlama ile ne de içten gönüllü olarak sağlanabilir. İnsan ancak mantık yoluyla güdülenebilir. • İnsanı iyimser ya da kötümser olarak değil tarafsız olarak değerlendirmek gerekir. Rensis Likert’in Sistem 1- Sistem 4 Modeli *Yönetim davranışlarını bir uçta Sistem 1 (istismarcı otokratik), Sistem 2 (yardımsever otokratik), Sistem 3 (katılımcı) ve diğer uçta Sistem 4 (demokratik) olduğunu göstermiştir. - yönetici davranışı ile lider davranışı bir arada incelenen konular olmuştur.- Organizasyon yapıları ile ilgili olarak R.Likert’in geliştirdiği bir diğer kavram “ortak eleman” kavramı organizasyonun yapısının Klasik Kuramdaki gibi kişiler arası ast üst ilişkisi yerine, gruplar arası ilişkiler olarak adlandırılmasını öngörür. Her alt grup, bir “ortak eleman” tarafından bir üst gruba bağlanmıştır. Böyle bir bakış organizasyonlarda haberleşme, koordinasyon ve amaç birliğinin sürekli olarak vurgulanması ile sonuçlanacaktır. Chris Argyris’in Olgun ve Olgun Olmayan Kişi Modeli Olgun Olmayanın Özellikleri Olgun Olanın Özellikleri Pasif---------------------------------------------> Aktif Bağımlılık--------------------------------------> Bağımsızlık Sınırlı davranış gösterme------------------> Değişik davranışlar gösterebilme Yüzeysel ilgi-----------------------------------> Derin ilgi Kısa-dönem bakış açısı---------------------> Uzun-dönem bakış açısı Astlık durumu--------------------------------> Üstlük durumu Kendi duyarlılığından yoksunluk---------> Kendine duyarlı olma *Neoklasik Organizasyon Kuramı veya Davranışsal Kuram olarak adlandırılan bu yeni akımın en önemli özelliği, Klasik Kuramın eksik bıraktığı yönü, insan unsurunu inceleme konusu yapmasıdır. Bu yaklaşım Klasik Kuramın ekonomik rasyonellik anlayışını esas almakla beraber buna yeni bir boyut, insan unsurunun tatmin olma unsurunu getirmiştir. 3.ÜNİTE ÖRGÜTSEL YÖNETİM KURAMLARI II *Klasik Kuram, örgütü rasyonel, ussal bir sistem olarak sunmuştur. Neoklasik Kuram, Klasik Kuramın ihmal ettiği insan ögesini açıklamakla yetinmiştir. Modern Kuram ise çalışanların karmaşık olduğunu ve çeşitli faktörler tarafından motive edildiğini öne sürmektedir MODERN YÖNETİM-ÖRGÜT KURAMLARI 1-7 ünite Modern kuramcılara göre yönetim ile çalışanlar arasında ve örgütün gerekleri ile çalışanların gereksinimleri arasında uyuşmazlıklar vardır. Modern teoriler karmaşık toplumsal bir birim olarak örgütü incelerken örgüt ve çevresi arasındaki ilişkiyi de ihmal etmezler. Modern teorisyenlere göre örgütü anlamanın en anlamlı yolu onu bir sistem, bir bütün olarak incelemektir. Modern teorisyenler örgütü açık bir sistem olarak ele alırlar. Açık sistem, çevresi ile madde, enerji ve bilgi alışverişi yapan ve varlığını sürdürebilmek için bu alışverişe ihtiyaç duyan bir sistemdir. Bir örgüt, sistem olarak birbirine bağımlı, birbirini ve tüm sistemi etkileyen alt sistemlerden oluşur. Sistemin temel parçaları; birey, biçimsel örgüt, doğal örgüt, rol ve statü kavramları ile sistemin yer aldığı fiziksel çevreden oluşmaktadır. Sistem yaklaşımının örgüt ve yönetime kazandırdığı bakış açıları şu şekilde özetlenebilir: & Sınırlı bir alanda uzmanlaşmaya yol açan klasik bilime karşılık sentezi vurgulayarak örgüte gereksinim duyulan daha kapsamlı, genel bir bakış sağlamıştır.& Örgütün her düzeyine önem verir. Hem makro hem de mikro bir yaklaşımdır. Hem parçaların hem de bütünün önemine inanılır. & Örgütlerin üyelerinin amaçlarını gerçekleştirmek için oluşturuldukları kabul edilir. Ancak amaçların tek bir amaca indirgenemeyeceği görüşü benimsenir. & Disiplinler arası bir nitelik taşır. Toplum bilim, yönetim kuramı, psikoloji, yöneylem araştırması ve ekoloji gibi alanlardan yararlanmaktadır. & Örgütlerin ve yönetimin özelliklerini betimlemeye çalışır. Klasik kuramda olduğu gibi kural koyucu, normatif değildir. En önemli özelliklerinden birisi; örgütün varlığını sürdürmesi için çevrenin değişen gereklerine sürekli uyum sağlaması gereğinin vurgulanmasıdır. *Özetle, her örgütün kendi doğasına uygun özgün bir yönetim yapısı ve yönetimi olmalıdır. En iyi örgüt yapısı ve yönetimi, örgütün amaçlarına, büyüklüğüne, çevresine ve işgörenlerinin niteliğine uygun olanıdır. Yönetimde çağdaş teoriler iki farklı yaklaşımdan oluşmaktadır:sistem yaklaşımı ve durumsallık yaklaşımıdır. SİSTEM YAKLAŞIMI Modern Organizasyon Teorisinin ya da Örgütsel Yönetim Kuramlarının temelini sistem görüşü temsil eder. Bu teorinin en önemli özelliği analitik bir temele sahip olmasıdır. * Aristo’nun “Bütün, parçaların toplamından daha fazladır.” sözü, sistem görüş açısını ifade etmektedir. Sistem Yaklaşımının Diğer Disiplinlerle İlişkisi :Yönetim bilimi, organizasyonun amaçlarını ve kaynaklarını dikkate alarak, bilimsel problem çözme teknikleriyle, organizasyonun uzun, orta ve kısa dönemli politika ve kararlarını belirlemektedir. :Yöneylem araştırması, örgütün bütünleşik amaçlarına en iyi uyum sağlayacak biçimde organize (insan-makine) sistemlerin kontrol 1-7 ünite edilebilir problemlerinin çözümünde disiplinler arası bir ekiple, bilimsel yöntem uygulamasıdır :Endüstri mühendisliği, insan-makine ve diğer bileşenlerin oluşturduğu sistemleri bilimsel yaklaşımla ele almaktadır. Sistem teorisiyle yakından ilişkilidir. :Sibernetik, “Tüm hayvanlar ve makinelerle ilgili kontrol ve haberleşme teorisi” anlamına gelmektedir. Norbert Wiener’a göre sibernetik, İkinci Endüstri Devrimi’ni temsil etmektedir. Bu yeni gelişimin amacı, sadece insan kaslarının yerini alan makinelerin (1. endüstri devrimi), yine makineler tarafından kontrol edilmesini (2. endüstri devrimi) sağlamaktadır. Sibernetiğin temel uğraş alanı sistem ile Genel Sistem Teorisinden farklılık göstermektedir;geri besleme önemlidir. Sistem Yaklaşımının Temel Kavramları Sistem Yaklaşımı ilk olarak biyolog Ludwig Von Bertalanffy tarafından “Genel Sistem Teorisi” adı altında ortaya çıkmıştır.Bertalanffy organizmaların açık sistemler olduğunu ve açık sistemlerin sürekli olarak çevreleriyle madde ve enerji değişimi yapmadan yaşayamayacaklarını dile getirdi. Böylece ilk kez dış çevre faktöründen bahsedildi.> Girdinin sistem tarafından çıktıya dönüştürülmesi işlemine dönüşüm (transformation) denir. Sistem kavramı Sistem, bir veya daha çok amaca veya sonuca ulaşmak üzere aralarında ilişkiler olan fiziksel veya kavramsal, birden çok bileşenin oluşturduğu bütündür. Burada dört önemli öge vardır: Sistemin parçaları olan birden çok soyut veya somut bileşenin bulunması, sistemi bir yığın olmaktan kurtaran ve birbirine bağlayan bileşenler arasındaki ilişkiler, bu bileşenlerin oluşturduğu bütün (fonksiyonunu yerine getiren bir oluşum) ve bu bütünün bir amacının olmasıdır. Her sistemin girdi ve çıktıları vardır. Her sistemin bir sınırı ve elemanları vardır. *Sistem Yaklaşımının temeli, asıl önemli olanın bütün olduğu ve parçaların bu bütünü etkilediği oranda önemli olduğu görüşüne dayanmaktadır. Geri besleme (Feedback) Bir sistemde dönüşümün olduğu yerde girdi ve çıktılar da bulunur. Girdi ve çıktı, “önce ve sonra” ya da “geçmiş ve şimdi” gibi zaman sürekliliğiyle ayrılırlar. Her dönüşümün sonunda oluşan bilginin tekrar sistemin girdisine girdi verisi olarak gönderilmesiyle geri besleme oluşur. Eğer bu yeni veri, dönüşümü öncekilerle aynı yönde etkiliyor ya da dönüşüme pozitif bir ivme kazandırıyorsa bu, pozitif bir geri beslemedir. Eğer yeni veri önceki sonuçların tersi yönde bir etkide bulunuyorsa bu negatif bir geri beslemedir. Geri beslemelerde artı>artı; : Nüfus patlaması, zincirleme reaksiyon, endüstriyel genişleme, enflasyon, kanser hücrelerinin çoğalması, vb. eksi>eksi de ise olaylar tamamen durur. Tipik örnekleri: Ekonomik kriz ve iflasın depresyona yol açması gibi. Dış çevreden sağlanan geri bildirimle sistem, dinamik bir denge sağlayabilir. Denge, organizasyon sabit bir konuma ulaştığında oluşur ve böylece yok olma tehlikesi ortadan kalkar. 1-7 ünite Sistem olarak organizasyon Sinerji, sistemde çalışan parçaların karşılıklı etkileşimi anlamına gelmektedir. Bir organizasyonda birbirini etkileyen parçaların toplamı, bunların ayrı ayrı çalışması durumunda oluşacak etkiden daha büyük bir etki yaratır ya da genel bir tanımlamayla, 2+2 = 5 şeklinde ifade edilebilir. Sistemlerin diğer iki karakteristik özelliği de bütünlük ve sinerjidir. Bütünlük, sistemin işleyen bir bütün olarak düşünülmesidir. Sistemin herhangi bir yerinde gerçekleşen bir değişiklik, sistemin tümünün etkilenmesine neden olur. DURUMSALLIK YAKLAŞIMI *Durumsallık Yaklaşımı özellikle Klasik ve Neoklasik Teorilerin yetersiz kalması üzerine 1970’lerden sonra ortaya çıkmaya başlamıştır. Durumsallık Yaklaşımına göre organizasyon yapısı bağımlı bir değişkendir ve birtakım iç ve dış şartlara bağlıdır.> Organizasyonların etkili olması ilke ve kuralların uygulanmasından değil, fakat bu ilkeler ile iç ve dış şartlar arasında uygunluğun sağlanması ile gerçekleşecektir. >Özetle, Sistem Kuramının başlangıçta yönetim kuramlarını birleştirmek amacıyla yola çıkmasına karşın bunu sağlayamaması, ek bir modern yaklaşımın ortaya çıkmasına neden olmuştur. Bu yaklaşım Durumsallık Yaklaşımı olarak adlandırılmaktadır. Durumsallık Yaklaşımı dendiğinde, yönetim organizasyonda her yerde geçerli evrensel ilkelerin olmadığını anlıyoruz.* Bu yaklaşıma göre, her yönetim ve organizasyon olayını; işletmenin kendi koşulları, kuruluşun çevresel koşullar ve unsurlarla olan ilişkisi, kullandığı teknolojinin özellikleri, kullandığı personelin sosyokültürel özellikleri ile birlikte ele almak ve sorunlara çözüm aramak gerekir Durumsallık Yaklaşımında Çevrenin Rolü Çevresel faktörlerin yönetim üzerindeki büyük etkisi Durumsallık Yaklaşımının ortaya çıkmasında en büyük teşvik olmuştur. > Buraya gelinmesinde en önemli nokta klasik firma teorisinin de etkisiyle klasik teorinin ve daha sonra neoklasik görüşün işletmeyi kapalı bir sistem olarak görmesi ve işletmenin dış çevreden etkilenmediğini bunun yerine kendi yaptığı faaliyetlerle çevreyi kendisinin etkilediğini öne sürmüştür. Geçen zaman göstermiştir ki çevrenin işletme hayatı ve yönetimi üzerinde etkisi çok büyüktür. Durumsallık Yaklaşımı, çevresel faktörleri genel olarak üç kategoriye ayırmaktadır. Bunlar; genel, özel ve uluslararası çevre faktörleridir. Genel faktörler ekonomik, politik, yasal, sosyal ve teknik unsurlardan oluşur. Özel faktörler ise rekabet edilen işletmeler, müşteriler ve tedarikçilerden oluşur. Thompson’a göre bir organizasyonda birbirinden teknik, yöntem, sorun ve yaklaşım olarak farklı üç ayrı alt sistem görmek mümkündür. Thompson’a göre teknik alt sistem işletmenin sahip olduğu teknolojinin fiilen kullanıldığı, işlerin fiilen yapıldığı ve teknik ve rasyonellik esaslarına göre çalışan bir alt sistemdir. Kurumsal alt sistem, amaçların, politikaların ve stratejilerin belirlendiği alt sistemdir. Bu alt sistem ilgili çevre unsurları ile doğrudan ilişkili olduğundan dolayı buradaki gelişmeleri ve 1-7 ünite farklılaşmaları inceler ve bunlara göre gerekli amaç ve strateji değişikliklerini düzenleyen alt sistemdir. Koordinatif alt sistem ise bu iki alt sistem arasındaki koordinasyonu sağlayan ve uzun vadeli plan ve amaçların kısa vadeli ve uygulanabilir plan ve amaçlar hâline getirilmesini sağlamaktır. Thompson, organizasyonların çevreleri ile ilişki kurarken uygulayabilecekleri stratejileri çevresel değişimlerden, organizasyonun en az şekilde etkilenmeleri için bu çevresel unsurlarla kurdukları ilişkiler olarak tanımlamıştır. Duncan’ın araştırmasında ortaya koyduğu en önemli nokta, bir organizasyonun etkenliğinin (amaçların gerçekleştirilebilmesi), kullandığı karar mekanizmaları ile karar organlarının yapısının ve çevresel faktörlerin özelliklerine uygun olmasına bağlı olduğudur. Hall’un asıl ilgilendiği nokta aynı organizasyon içinde departmanların yapısal değişikleri idi. Hall hiyerarşik seviyede daha üstte olan tepe yönetimin daha az bürokratik bir yapıya sahip olacağını buna karşın daha alt seviyedeki yönetim kademesi olmayan kademelerde ise daha fazla bürokratikleşme olacağını savunmuştur. Durumsallık Yaklaşımından Çıkarılacak Genel Sonuçlar *Durumsallık Yaklaşımı sonucunda, çevresel, yakın, örgüt içi çevre ve örgütsel etkinlik başlıklarının ortaya çıktığı görülmektedir. Bu faktörlerden yakın çevre ile örgütsel etkinlik arasında bir etkileşim vardır. 1. Çevresel Faktörler: Genel çevrenin örgüt tarafından etkilenmesi son derece zor hatta imkânsızdır. Genel çevreler şu başlıklardan oluşmaktadır: Sosyalkültürel, politik, ekonomik, hukuksal, eğitimsel, dış ülke baskıları, ekolojik baskılar, dinsel ve ahlaksal faktörler. 2. Yakın çevre: Örgütün bütünü ile denetimi altında olmayan ancak kuvvetli etkileme olanağı olan çevre türüdür Yakın çevre örgütün faaliyet ve sonuçlarından etkilenmekte, diğer taraftan da örgüt yakın çevreden de büyük ölçüde etkilenmektedir. Yakın çevreler şu başlıklardan oluşmaktadır: Rakipler, müşteriler (müracaatçılar), işçi kuruluşları, işveren kuruluşları, kaynak sağlayan kuruluşlar, pay sahipleri, devlet, belediye, aracılar, yakın çevre halkı. 3. Örgüt içi çevre: Örgütün yüzde yüz kendi kendisinin denetimi altında olan çevre türüdür. Her an değişiklik yapabileceği iç çevre unsurlarıdır. Örgüt içi çevreler şunlardan oluşmaktadır: İşletmenin amaç ve stratejisi; işletmenin büyüklüğü, işletmenin yaşı, işletmenin yönetim biçim ve felsefesi, işletmenin hukuksal biçimi, işletmenin kullandığı teknoloji, örgüt üyelerinin (birey ve grupların) davranışı, örgütsel haberleşme yapısı (iç ve dış), örgütsel yapı, yetki ve sorumluluk yapısı, uzmanlaşma, standartlaşma ve biçimsellik derecesi, kontrol sistemi, iş akışı, iş takvimi, personel morali, örgüt içi çatışma ve iş kazaları. 4. Örgütsel Etkinlik: Örgütsel etkinlik özellikleri ise şu şekilde ifade edilebilir: Uzun dönemde dengeli kârlılık, satışlarda artış, gelirlerde artışı ve büyüme, finansal kaynak yaratabilme ve likidite gücü 1-7 ünite MODERN SONRASI GÜNCEL KAVRAMLAR VE ÇAĞDAŞ YAKLAŞIMLAR Sosyal bilimlerde bir düşünce sistemi olarak postmodernizm; yerleşmiş düşünce kalıplarından kurtulmayı hedefleyen; her türlü bilimsel araştırma ve birikmiş bilgi birikimini eleştiren, bir nevi yerleşmiş düzene başkaldırıyı ifade eden, herşeyi nispi (relative) gören bir bakış açısını ifade etmektedir. *Yönetim ve organizasyon düşüncesi açısından postmodernizme göre; farklılıklar yaratıcılığı artırır. İnsanlar doğruları bulma konusunda serbest bırakılmalı ve onlara istediklerini yapma fırsatı verilmelidir. Modern Sonrası Çağdaş ve Güncel Kavramlar ve Yaklaşımlar Arasında Şunlar Sayılabilir: Globalleşme, uluslararasılaşma, küreselleşme, yönetimde mükemmellik (excellence in management), insan hakları, enformasyon çağı, bilgiye dayalı organizasyon, uluslararası rekabet, sistemlerarası yaklaşma, ülkeler arası sınırların ortadan kalkması, bilgi toplumu (knowledge society), telekomünikasyon, yalın yönetim ve organizasyon, toplam kalite anlayışı ve hızlı teknolojik gelişim. Yeni bir yönetim düşüncesini ve organizasyonların yapılandırılmasını etkileyen üç önemli gelişmeden kısaca söz etmek gerekecektir. Bunlardan birincisi, iletişim ve bilgi işleme teknolojisindeki gelişmedir. ikinci faktör; uluslararası rekabet, ulusal sınırların anlamını yitirmesi ve globalleşme gibi gelişmeler olmuştur. Nihayet üçüncü gelişme; insan hakları, insani değerler, kişilik kavramı, insanın her şeyden önemli bir varlık olarak ortaya çıkması olmuştur Toplam Kalite Yönetimi Anlayışı TKY, müşteri beklentilerini her şeyin üzerinde tutan ve müşteri tarafından tanımlanan kaliteyi, tüm faaliyetlerin yürütülmesi sırasında ürün ve hizmet bünyesinde oluşturan bir yönetim biçimidir.Kurumun örgütsel yapısını sürekli olarak değiştirmeyi ve geliştirmeyi amaçlar.* TKY, müşteri talepleri doğrultusunda işletmenin tüm birimlerinin yönlendirilmesi ve müşterinin memnun edilmesi esasına dayanır. TKY sermayedarları, müşterileri, yöneticileri, çalışanları aynı anda memnun etmeyi kapsar. Edward Demings kalitenin yönetilmesi gerektiğini ve bunun için şu 14 ilkenin uygulanmasının şart olduğunu ileri sürmüştür (Düzyer, 2007): alta kadar tüm mensuplar tarafından benimsenmelidir. sürekli sorunlar aranmal Verimlilik artışı metod geliştirerek sağlanmalıdır. vazgeçilmelidir. m verilmelidir. 1-7 ünite Klasik Yönetim Anlayışı : Muayeneye dayalı kalite,Yüksek kalite ile artan maliyet, Optimum stok,Spesifikasyon limitleri arası, Sorunlar çıktıkça çözüm geliştiren yönetim , Azami ihtisaslaşma ile sistem geliştirme Toplam Kalite Yönetimi Anlayışı :Önlemeye dayalı kalite ,Yüksek kalite ile düşen maliyet ,Sıfır stok,Üretim hedefine uygun yönetim ,Olası sorunları düşünüp bunları önleyen yönetim İş birliği ile sistem geliştirme *TKY, bir yönetim felsefesi olarak Deming, Juran, Crosby gibi kalite öncülerinin düşüncelerine dayanmakta ve “katılmalı yönetim” anlayışını öngören bir düşünce sistemidir. Bu düşünce sisteminde “sürekli gelişme” olgusu vurgulanmakta ve çalışma takımlarının “planla, uygula, değerlendir ve düzelt” döngüsüyle kaliteyi hayata geçirmeleri beklenmektedir. *TKY’nin temel amacı müşterilerinin kalite gereksinimleri belirleyerek, bu gereksinimlerini sıfır hata ile karşılayarak müşteriyi memnun etmek ve sürekli gelişmektir. TKY’nin en önemli özelliği ise, kaliteli ürün ve hizmet verilmesini sağlamak, sistemin tüm paydaşlarını işe koşarak sorumluluğu paylaşmaktır ** (1900temellerini atmıştır. ***TKY, bir yönetim felsefesi olarak Deming, Juran, Crosby gibi kalite öncülerinin düşüncelerine dayanmakta ve “katılmalı yönetim” anlayışını öngören bir düşünce sistemidir. TKY ile sadece üretilen mal ve hizmetlerin değil; bir bütün olarak yönetimin kalitesinin ve verimliliğinin arttırılması hedeflenmektedir. . TKY’inde önemli bazı kavramlar yetenek :Temel yetenek, (öz, çekirdek yetenek, beceri) bir işletmeyi başka işletmelerden ayıran, işletmenin vizyonunu gerçekleştirmede temel rol oynayan, rakipler tarafından kolayca taklit edilemeyen bilgi, beceri ve yeteneği ifade etmektedir. lardan yararlanma: öz beceri veya öz yeteneklerin kullanılmadığı işleri, organizasyon dışındaki başka işletmelerden almak eğilimi, yaygın bir “outsourcing” veya “dış kaynaklardan yararlanma” uygulamasını ortaya çıkarmıştır.'taşeron kullanma' ve' fason üretim' :Bu tür yapının temel özelliği; bir mal veya hizmeti üretebilmek için yapılması gereken iş ve faaliyetlerin ve bunun için gerekli olan kaynakların tek bir işletmenin bünyesinde toplanması yerine, farklı işletmelere dağıtılmış olmasıdır. :Bu tür organizasyonda, bir işletme bünyesindeki temel faaliyetler farklı işletmelerin konusu olmakta ancak kaynakların tümü yine aynı bünyede kalmaktadır. eke organizasyonu: Bu yapının bir öncekinden temel farkı, belirli bir mal veya hizmeti üretmek için gerekli olan kaynakların birbirinden tamamen bağımsız olan işletmelerin bünyesinde olmasıdır (otomotiv firması). 1-7 ünite Bu yapının öncekilerden temel farkı, tüm şebeke içinde lider işletmenin olmayışıdır. Yığışım organizasyonu bir anlamda “çalışma grupları organizasyonu” ile eşanlamlıdır. Grup faaliyetlerini hiyerarşik kontrol ile değil, grup üyelerinin kendi aralarında geliştirecekleri bir düzen içinde yürütecektir. Bu organizasyon anlayışının en önemli özelliği, yığışım içinde yer alan kişilerin, hiyerarşik farklılığa dayanan mevki otoritesi ile değil sonuç üretme, bilgi paylaşma ve haberleşme ağırlıklı olarak çalışmalarıdır. Stratejik Yönetim :Stratejik yönetim, özel sektör, kamu sektörü ve üçüncü sektörde (kâr amacı gütmeyen gönüllü sektörde) faaliyet gösteren tüm organizasyonlarda geleceğe yönelik amaç ve hedeflerin belirlenmesine ve bu hedeflere ulaşılabilmesi için yapılması gerekli işlemlerin tespit edilmesine imkân sağlayan bir yönetim tekniğidir.*Stratejik yönetim, bir örgütün ne yaptığını, varlık nedenini ve gelecekte ulaşmak istediği hedefleri ortaya koyan bir yönetim tekniğidir. Stratejik yönetimin en önemli özelliği; örgütün hem kendisinin hem de örgüt çevresinin durumunu analizine olanak tanımasıdır. Stratejik yönetim altı aşamadan oluşmaktadır Amaç koyma-geliştirme, çevresel analiz, strateji geliştirme, strateji değerlendirme, strateji uygulama ve stratejik kontrol Stratejik Planlama :Stratejik planlama bir örgütün ne olduğu, ne için var olduğu, ne yaptığı ve yerine getirmekle yükümlü olduğu görevleri nasıl yerine getirdiği gibi bir örgütü şekillendiren ve ona rehberlik eden en temel karar ve etkinliklerin belirlenmesini sağlayacak disipline edilmiş etkinlik olarak tanımlanmaktadır. Yönetişim:Yönetim, toplumsal yaşamı kontrol eden kurumlarla ilgilenirken; yönetişim istenen sonuçlara ulaşılacak etkinliklerin birtakım araçlar yoluyla denetlenmesi ile ilgilidir. *Yönetişim, vatandaşın pasif tüketici durumundan aktif katılımcı konumuna geçerek kendisini ilgilendiren kararlarda söz sahibi olmasını öngören ileri bir demokrasi aşamasıdır.Yönetişim tarafından geliştirilen formül gayet açıktır: Politika üretim ve uygulaması = Kamu sektörü + Özel sektör + Sivil toplum Değişim Mühendisliği:Değişim mühendisliği bir atılım stratejisi ile organizasyonda performans düzeyini yükseltmek ve daha sonra bu performansın sürekliliğini sağlamak için geliştirilmiş yeni bir yönetim tekniğidir Yönetimde Mükemmellik Yaklaşımları:Bu tekniğe göre, işletme yönetimleri, rakiplerini incelemekte ve başarının sırlarını bularak kendi firmalarına adapte etmeye çalışmaktadırlar. şirketlerin başarılarını oluşturan 8 ortak özellik; a) Harekete değer verme, b) Müşterilerle sürekli ilişki kurma, c) Alt kademe eylemsel girişimciliğini teşvik etme, d) İnsanlara değer vererek verimliliği artırma, e) Basit örgüt biçimi ve az yönetici ile çalışma, f) Temel işletme değerlerine önem verme, g) En iyi bilinen faaliyet alanında büyüme, gevşek ve sıkı kontrolü bir arada yürütme. 4.ÜNİTE ÖRGÜTLERDE SOSYAL HİZMET UZMANLARI 1-7 ünite *Dolayısıyla sosyal hizmet uzmanlarının mesleki bilgi ve beceri repertuarları çalıştıkları örgütün niteliğine göre birbirinden farklılaşabilir. >Sosyal hizmet mesleği insani hizmet örgütlerinin kullanacağı birçok özel bilimsel bilgi ve beceri birikimine sahiptir. Bu birikim bireylerin, ailelerin, grupların ve çeşitli toplulukların geniş bir sosyal, kültürel ve politik bağlam içinde ayrıntılı olarak tanınmasını mümkün kılmaktadır. sosyal hizmet, örgütlere klasik bürokratik uygulamaların dışına çıkarak daha geniş bir perspektiften düşünme ve yenilik getirme kapasitesi sağlamaktadır. ÖRGÜTSEL SINIRLARIN ÖTESİ *Örgütlenmenin gerekçesi;Örgütlenme,belirlenmiş hedefleri bireysel olarak karşılamaktan daha etkilidir *Örgütlerin tümünde sosyal hizmet uzmanlarının, mesleğin sosyal adalet misyonuna hizmet eden uygulamalar yapması beklenir. İster kamu isterse gönüllü bir kuruluş olsun çalışılan örgütlerin tümünde sosyal hizmet uzmanlarının, mesleğin sosyal adalet misyonuna hizmet eden uygulamalar yapabilmesi sosyal hizmet değerleri açısından temel bir gerekliliktir. Burada vurgu hangi düzeyde sosyal hizmet müdahalesi yapılırsa yapılsın, müdahalenin sosyal adalete belirli bir ölçüde katkı verip vermediğidir. Zira sosyal hizmetin bilgi temeli hem insan davranışına hem de sosyal ve politik sistemlere dayalıdır. Sosyal hizmet uzmanları mesleki uygulamalarının içeriğinde sosyal adalete katkı veren müdahalelere yer vermediğinde, uygulamalar eksik kalmakta yalnızca belirli bürokratik işlerin yerine getirilmesiyle sınırlanmaktadır. **Alanda çalışan sosyal hizmet uzmanlarının “teori ve pratik arasındaki uçurum” olarak yaptığı benzetme:sosyal hizmet uzmanının bildiği, inandığı şeyler ile günlük çalışma rutininde yaptığı şeyler arasındaki boşluk nedeniyle zorluk yaşaması. Sosyal hizmet örgütlerinin diğer örgütlerden ayrıt edici temel özelliği esnek bürokratik yapılara sahip örgütler olması gereğidir. SOSYAL HİZMET ÖRGÜTLERİNİN ÖZELLİKLERİ Sosyal hizmet yönetiminin gerçekleştirildiği örgütlerin tümü sosyal hizmet örgütleridir. Sosyal hizmette yönetim ise: ı belirleme değişiklikleri yapma işlevleri için idari sorumluluk üstlenmiş olan kişiler tarafından uygulanan yöntemlerdir Örgütler, belirli amaçlara ulaşmak için kasıtlı olarak inşa edilmiş sosyal ünitelerdir. Hiç şüphesiz bir örgüt kurmak ve örgüt içinde birlikte çalışmak, belirlenmiş hedefleri tekil olarak karşılamaktan çok daha etkili bir yöntemdir. Tarihsel olarak, 19 ve 20. yüzyıllar modern örgütlenmenin ve örgütlerin yükseliş gösterdiği dönemler olmuş ve bu dönemlerde çeşitlenen örgütler, toplumların görmezden gelme, baskı ve yoksulluk içinde daha yoğun yaşadığı önceki yüzyıllara göre daha özgür ve daha adil toplumsal sistemlerin kurulmasında katalizör işlevi görmüştür. 1-7 ünite modernist ve işlevci bir niteliğe sahip örgüt tanımlaması; çalışma ve ortak amaç vurgusu yapılır sosyal yapılandırmacı, eleştirel ve postmodern fikirler; örgütün ne için kurulduğundan ziyade hangi gereksiz ve mantıksız nedenlerle kurulduğuna vurgu yapmaktadır. Birçoğu gerçekte karşılanamayan çok geniş kapsamlı insan ihtiyaçlarını karşılamak için kurulduğu varsayılan örgütlerde oluşturulan çeşitli yapılar ve ortak söylemler yoluyla toplum üzerinde güç sahibi olunmaktadır. *Sosyal hizmet uzmanlarının çalıştıkları kurum ve kuruluşlar günümüzde “insani hizmet örgütleri “ olarak da adlandırılmaktadır. > sosyal refahı koruma ve geliştirme amacıyla ortaya çıkan sosyal hizmet örgütlenmelerinin toplumda “sosyal kontrol” sağlayan yapılar olabileceği de akla gelmektedir. Bundan kasıt ise sosyal hizmet örgütlerinin, uygun sosyal davranışları pekiştiren, uygun olmayanları ise engelleyen kurumsal yapılar olarak adeta sosyal polis işlevi gördükleridir. Hasenfeld’e (2000) göre insani hizmet örgütleri, “iyi” bir toplum ve “istenilen” insan davranışı oluşturmak için ahlaki değerleri tahkim ve takviye eden hizmetler yürüten kurumlardır. Bu örgütlerin meşruiyeti ise kendisini kuşatan kurumsal çevre ve sosyal politika düzenlemelerine dayanır. Günümüzde insani hizmetler kavramı şunları içermektedir:• Çocukların ve gençlerin eğitimi ve sosyalizasyonu • Hastalıkların, kazaların, şiddetin yarattığı psikolojik ve sosyal baskıların önlenmesi • Ruhsal veya bedensel olarak hasta olan kişilerin bakımı, tedavisi ve rehabilitasyonu • Ekonomik kaynakların transferi, giyecek, yiyecek, barınma ve tıbbi bakımın doğrudan sunumu • Bağımlı kişilerin bakımı ve korunması • Acil durumlarda ve afetlerde yardım • Tehlikeli veya sapkın davranışların kontrolü • Çalışma becerilerinin geliştirilmesi • Serbest zaman ve sosyal aktivitelerin gerçekleştirilmesi • Psikolojik güçlükleri olan kişilere bilgilendirme ve danışmanlık hizmeti • Gruplarda sosyal etkileşim becerileri kazandırılması • Sorun çözme gruplarının örgütlenmesi • Sosyal destek gruplarının ve destek ağlarının örgütlenmesi > Sosyal hizmet örgütlerinin ayırt edici bir özelliği ham maddesinin insan olmasıdır. > insani hizmetler sosyal hizmetleri de kapsamakla birlikte daha geniş bir kavram olarak bir toplumdaki biyopsikososyal tüm hizmetleri içeren bir nitelik göstermektedir. Bu hizmetlerin tümünde ortak olan ise sosyal hizmet uzmanlarının adı geçen her hizmet alanında çeşitli rol ve sorumluluklar üstleniyor olmalarıdır. *Sosyal hizmet örgütlerinin günlük işlemleri diğer birçok hizmet ve üretim örgütlerine benzer süreçler içerir. Bunlar; finansal kaynakların yönetimi, personel işleri, çeşitli bireylerin çalışmalarının koordinasyonu ve motivasyonu, örgütsel sürekliliği koruma, bilgi sistemleri geliştirme ve örgütsel çıktıları ve sonuçları izlemedir >Sosyal hizmet örgütlerinin özgün özellikleri: Değerler ve Kurallar: İnsani hizmet üretimi oldukça karmaşık değer yargıları barındıran ve ahlaki sonuçları olan kritik kararlar içerir. Sosyal hizmetlerde çalışan profesyoneller mesleki kararlarında hesap verebilir olmak zorundadır. Hesap verebilirlik müracaatçılar hakkında verilen kararların sosyal hizmet değerleriyle, mevzuat hükümleriyle ve mesleğin etik ilkeleriyle uyumlu olduğunun göstergesidir ve yapılan çalışmaların kurum yönetimine bildirilmesi zorunluluğudur. Hesap 1-7 ünite verebilirlik, bir kurumdaki çalışanların, yetki ve sorumluluklarının kullanılmasına ilişkin olarak ilgili kişilere karşı cevap verebilir olma, bunlara yönelik eleştiri ve talepleri dikkate alarak bu yönde hareket etme ve bir başarısızlık, yetersizlik ya da hilekârlık durumunda sorumluluğu üzerine alma gerekliliğidir. Son tahlilde, sosyal hizmetlerin sunumuna ilişkin mevzuatla belirlenmiş olan kurallar ve etik ilkeler sosyal hizmet örgütlerinin “örgüt kültürünü” ortaya çıkartır. Bu kültür bir yandan hizmet alanları bireysel olarak her türlü zarardan korumaya çalışıp kişisel istek ve gereksinimlerine yanıt vermeye çalışırken, diğer yandan sosyal adalete katkı vererek kamu refahını korumaya ve geliştirmeye çalışan bir nitelik taşımaktadır. Hizmetler ve Yardımlar: Hem kamusal sosyal hizmetler hem de sivil toplum örgütleri, toplumun kolektif eylem alanları olarak inşa edilmiş yapılardır. Bu yapıların sunduğu hizmetler ise hem genel düzeyde kamu yararı hem de özel düzeyde bireysel yarar sağlar.*Sosyal hizmetlerin nihai amacı hem tekil olarak bireyin hem de toplumun genelinin sosyal refah düzeyinin yükseltilmesidir. Sosyal hizmetlerin ve sosyal yardımların temel niteliği toplumun sahip olduğu varlıkların gereksinim duyan ve asgari geçim standardının altında kalmış olan bağımlı veya işsiz olan kişilere ve ailelere yeniden dağıtımının sağlanarak toplumsal dengenin korunmasıdır.Sosyal hizmet örgütleri toplumda “sosyal kontrol” işlevi görürler. Müracaatçı Katılımı:* Sosyal hizmet örgütlerini diğer örgütlerden farklı kılan bir diğer özellik hizmet sürecine müracaatçının da katılmasıdır. Sosyal hizmetlerin etkili sunumu profesyoneller ile müracaatçılar arasında kişisel etkileşim gerektirmektedir. Her iki taraf da hizmet sürecinin aktif üyesi olarak görülür. Sosyal hizmetlerde “etkili” olabilmek için hizmet alanın değişime istekli ve değişim sürecinde etkin olması bir zorunluluktur. Müracaatçının istek ve motivasyonu olmadan bir değişim sağlamak son derece güçtür. Örgüt Tipleri: İnsani hizmet örgütü olarak da adlandırılan sosyal hizmet örgütleri çeşitlilik gösterir. Payne (2000) tarafından yapılan gruplandırmaya göre 4 tip sosyal hizmet örgütünden söz edebiliriz: Sosyal hizmet örgütlerinin birinci tipi saha örgütleridir. Bu örgütlere örnek sosyal yardım vakıfları ve sosyal hizmet müdürlükleri olabilir. Buralarda genelde kuruluştan hizmet alana gidilir, mesleki uygulamalar ağırlıklı olarak saha yapılır. Profesyonellerin toplumda sosyal hizmet gereksinimi olan vakalarla çalıştıkları yapılardır. Ayrıca bu yapılarda aynı müracaatçı ile çalışan farklı meslek elemanlarından oluşan ekipler yer alır. İkinci tip sosyal hizmet örgütleri çok meslekli örgütlerdir. Farklı mesleklerden profesyoneller aynı örgüt içinde birlikte çalışırlar. Toplum ruh sağlığı merkezleri buna bir örnektir. Üçüncü tip örgütler toplum ağ örgütleridir. İnsanlara çoklu hizmetler sunmak veya sunulmasında aracılık yapmak için yapılandırılmış örgütlerdir. Ülkemizde yeni yapılanmaya başlayan sosyal hizmet merkezleri buna örnek sayılabilir. Sosyal hizmet merkezlerinde istihdamdan, sosyal yardıma, bakım hizmetlerinden, psikososyal desteğe, sağlık hizmetlerinden sosyal güvenliğe değin geniş yelpazedeki hizmetlerin sağlanması için vaka yönetimi teknikleriyle profesyoneller tarafından müracaatçıların gereksinimlerine göre hizmet planlama, aracılık, yönlendirme ve doğrudan müdahale hizmetleri sağlanabilmektedir. Sosyal hizmetlerde dördüncü tip örgüt ise, kurumsal örgütlerdir. Bu yapılarda profesyoneller, hizmet alanlar ile aynı çatı altında günlük çalışmalarını yürütürler. Huzurevi, çocuk evi gibi bakım kuruluşları bu tip örgütlere örnektir. Sosyal hizmet örgütlenmeleri diğer örgütlere göre özellikle kurumsal tipteki örgütleri bakımından önemli bir farklılık gösterir. Hizmet 1-7 ünite alanla sürekli birlikte bulunulan başka bir örgüt tipini sosyal hizmetlerin dışında görmek söz konusu değildir. SOSYAL HİZMET ÖRGÜTLERİNİN TEMEL UNSURLARI Sosyal hizmet örgütlerinde 4 ana unsur yer alır: profesyonel, yönetici, destek personeli ve lider.( Sınıflandırma bu unsurlar arasındaki güç ilişkilerine, bilgi-beceri birikimine ve yetki hiyerarşisine göre yapılmıştır) Sosyal hizmet örgütlerinin profesyonel, yönetici, destek personeli ve liderden oluşan temel unsurlarına ilave olarak iki önemli unsuru daha vardır. Bunlar gönüllüler ve hizmet alanlardır. Diğer örgütlerde bu unsurları görmek mümkün değildir ve bu unsurların yer almadığı sh örgütlenmesinden bahsetmek olanaklı değildir. Profesyonel:* Sosyal hizmetlerin sunumu ağırlıklı olarak başta sosyal hizmet uzmanları olmak üzere psikologlar, hekimler, hemşireler, öğretmenler, çocuk gelişimcileri vb. oluşan profesyonellere dayanmaktadır. Sosyal hizmetlerin bürokrasisi ile atanmış yöneticiler ve profesyonel alan çalışanları örgütün karar verme işlevini birlikte üstlenirler. Dolayısıyla sosyal hizmetlerde karar verme yetkisi yalnızca yöneticilere has değildir. Profesyoneller de uzmanlık bilgisi kullanarak müracaatçılarla birlikte yasal ve etik yönlerden uygun olan hizmetin planlanması ve sunumunda sorumluluk taşırlar. Genel olarak baktığımızda sosyal hizmet örgütünde çalışan bir profesyonelin şu özelliklere sahip olması gerektiğini söyleyebiliriz: • Kuramsal ve mevzuata ilişkin bilgiye hâkimiyet • Günlük mesleki uygulamalarında ve kararlarında belirli ölçüde özerklik • Müracaatçılar ve diğer çalışanlar üzerinde yetki • Profesyonel davranışta özgeci tutum Bunlar içinde ilk üçünün eğitimle ve mevzuatla profesyonel kazandırılması olanaklıdır. Bilgiyi, özerkliği ve yetkiyi kişilere verebilirsiniz. Fakat dördüncü özellik olan özgeciliğin profesyonelin öncelikli olarak kişilik özellikleri, mesleğe olan bağlılığı ve bireylere ve topluma ilişkin yardım etme motivasyonuyla ilgili olduğunu bilmek gerekir. Zor durumdaki insanlara psikososyal veya ekonomik nitelikte destek sağlamak için özgeci tutumun yeterli olduğu dönemler tarihsel olarak ancak 19. yüzyıla rastlamakta ve o dönemin sonunda da sona ermektedir. >Sosyal hizmetin ontolojisi üzerine yapılan tartışmalar 20. yüzyılın başından itibaren netlik kazanmış ve sosyal hizmet bir meslek ve bilimsel bir disiplin olarak diğer meslekler ve disiplinler arasında yerini almıştır. Yönetici :Sosyal hizmet örgütlerinde yöneticiler, yüksek düzeyde örgütsel yetkinliği olan kişilerdir.Bununla birlikte yöneticiler, hizmet alanlarla profesyonellere göre daha sınırlı temas nedeniyle daha düşük düzeyde toplumsal yetkinlikleri olan örgüt unsurlarıdır. Yöneticiler yönetim görevlerini sosyal hizmet uzmanı olma koşuluna bağlı olmaksızın örgütsel uygulama becerilerine dayalı olarak yürütürler. Yöneticinin temel işlevi, örgütün amaçlarına bağlı olarak örgütsel işlevselliğin sürdürülmesini sağlamaktır. Sosyal hizmet örgütlerinde yöneticiler genelde personel işleri, süpervizyon, kaynak ve finans yönetimi, örgütte bilgi akışının koordinasyonu gibi sorumluluklar üstlenirler Destek Personeli :Sosyal hizmet örgütlerinde destek personeli sekreterlerden, büro çalışanlarından, temizlik personelinden ve bakım elemanlarından oluşan bir grup çalışanı kapsar. Bunların tümünün genel işlevi, yöneticinin ve profesyonelin çalışmalarını kolaylaştırmaktır. 1-7 ünite Lider: Lider hem örgütsel hem de mesleki yönlerden yüksek düzeyde yetkinlik sahibi kişidir. Özellikle sosyal hizmet örgütlerinde liderin diğer örgütlerin aksine toplumsal yetkinliğe sahip olması gerekir. Bununla kastedilen, sosyal hizmet liderinin sosyal sorunlar ve müracaatçıların özellikleri hakkında bilimsel bilgi sahibi olması, hizmet verilen bölgedeki toplumsal ve kültürel yapıyı ve sosyal değişimleri ayrıntılı olarak analiz edebilmesidir* Lider yönettiği örgütte en üst düzeydeki ve en çok yetkiye sahip olan kişidir. > Lider ve yönetici arasındaki farklar listelendiğinde ikisi arasında sıklıkla belirtilen bir fark, yöneticinin statükonun sürdürücüsü olması, (diğer ifadeyle sağlıklı örgütsel işlerliği devamlı kılmak) buna karşın liderin ise, örgütte değişim ve yenilik arayışı içinde olmasıdır. Liderler karizmalarıyla çalışanları sürekli motive eden ve risk alan kişilerdir. Karizma (büyüleyici özellik), Eski Yunanca "ilahi ilham yeteneği (divinely inspired gift)" anlamını taşır. Hristiyanların kutsal kitabi olan İncil’de de zikredilen bir kavramdır. Bununla birlikte, kavramı yönetim literatürüne sokan ilk kişinin, Bürokrasi Modelinin kurucusu Max Weber olduğu genel kabul gören bir görüştür. Weber, karizma terimini "karizmatik yetki" şeklinde kullanmıştır. Karizmatik yetki, lidere yönelik kişisel bir vasıftır. İzleyicileri karizmatik liderin insanüstü, süper bir kişi olduğuna ya da en azından istisnai güçlere sahip olduğuna inanırlar. Bu güçlerin, izleyicilerin (grubun) yararına olacak biçimde lider tarafından sıklıkla sergilenmesi gerekir. Lider ile izleyicileri arasında duygusal bağlar bulunur. Gönüllü: Sosyal hizmet örgütlerinde gönüllüler, hizmetler hakkında toplumu bilgilendirmekten, yardım organizasyonlarına katkı vermeye, büro işlerinden yönetim kurullarında üyeliğe kadar geniş yelpazede birçok rol üstlenirler. Genel olarak bakıldığında insanların gönüllülükle politik ya da hayırseverlik ekseninde ilgilendikleri bunun yanı sıra kendi kişisel gelişimlerini de göz önünde tutarak yeni beceriler de kazanmak için gönüllü çalışmalara katıldıkları görülmektedir Hizmet Alanlar: Sosyal hizmetlerde en önemli örgütsel unsur hizmet alanlardır. Bireysel deneyimleri göz önünde bulundurulduğunda toplumsal yetkinliği yüksek olan kişiler olarak görülürler. Hizmet alanların örgütsel süreçlere katkı ve katılımları farklı düzeylerdedir. Bazıları sürekli kurumsal bakım altında olup örgütle iç içe yaşamlarını sürdürürken bazıları da sosyal hizmetlerden çok ender olarak hizmet alabilirler. Örgütsel karar ve uygulamalara onları doğrudan etkileyeceği için hizmet alanları katmak yönetimin temel işlevleri arasındadır. 5.ÜNİTE SOSYAL HİZMET ÖRGÜTLERİNİN YAPISI *İnsanlar farklı nitelikler gösteren yardım gereksinimi duyduğunda bunu kişiler arası ilişki ağları aracılığıyla veya örgüt olarak adlandırılan yapılandırılmış bir sisteme başvurarak karşılarlar. Örgütlenmenin taşıdığı avantajlar, hemen her işin görülmesinde örgütsel yapıları zorunlu hâle getirerek, insan yaşamının her alanını kapsayacak bir yaygınlığa kavuşmalarına neden olmuştur. İnsanlar, sadece çalışma/iş saatlerini değil hemen tüm zamanlarını örgütlerde geçirmektedirler. Artık sosyal ilişkilerimiz, ailevi ve özel faaliyetlerimiz dahi, örgütlerde geçerli değerlere göre yapılaşma istidadı gösteriyor. Örgütler nasıl ki, rasyonalite, kuralcılık, hiyerarşi, ikincil ilişkiler, maksimum kârlılık vb. ölçülere göre işliyorsa, sosyal hayatımız da giderek bu değerlere göre yapılaşmaktadır 1-7 ünite >Belirlenmiş amaçları ortak çaba harcayarak gerçekleştirmek üzere bir araya gelen, gerekli araç, gereç, malzeme, yer ve tesisle donatılmış olan ve her birinin görev, yetki ve sorumluluğu belirlenmiş kişiler veya gruplardan oluşan yapıya örgüt denir AİLEDEN VE YAKINLARDAN SAĞLANAN DOĞAL SOSYAL DESTEK *Kişiler iç kaynaklarıyla baş etmeleri mümkün olmayan, psikolojik, sosyal veya ekonomik içerikteki sorunlarla yüz yüze geldiklerinde öncelikli olarak aile üyelerinden ve sosyal çevrelerini oluşturan akrabalarından ve arkadaşlarından yardım isterler. Destek enformeldir ve insanlar arası ilişkilerde karşılıklılık esasına dayanır. Herhangi bir resmî prosedür olmadığı gibi kişiler destek alırken aynı zamanda destek de verirler ve böylece sosyal denge korunur ve gelişir. Özellikle kırsal yapılarda ve görece orta ve düşük sosyoekonomik düzeydeki aile tiplerinde bu tip doğal sosyal destek her toplumsal sistemde oldukça yaygındır. Sosyal desteklerin pek çok işlevi vardır. Sosyal destekler: 1) Bireylere gereksinim duydukları hizmetleri ve malzemeleri sağlayarak duygusal rahatlık verir 2) Beklenen sorunlarla ilgili olarak bireylere rehberlik ederek bu sorunlarla başa çıkma yolları sunar 3) Bireylerin performanslarını geliştirici geri bildirimler sunar 4) Olumlu uyuma ve kişisel gelişime katkıda bulunur 5) Hem günlük yaşamda hem de gereksinimler ve krizler anında bireyler arası bağlantıları sağlayarak onları stresin olumsuz etkilerine karşı korur. Kişilerin doğal ve öz kaynaklarıyla çeşitli sorunlarına çözüm üretmede yetersiz kalması çok çeşitli tipte sosyal hizmet örgütlenmelerinin oluşmasında etkilidir. ENFORMEL ÖRGÜTLER Örgütler tiplerine göre sınıflandırıldığında, yapılan en kaba sınıflandırma örgütlerin enformel (resmî olmayan) veya formel (resmî) biçimde olmasıdır. Enformel örgütler, kendiliğinden oluşan ve resmî bir yapısı veya idari süreci olmadan bir amacı karşılamak üzere çalışan gruplardır. * Enformel örgütler, kendiliğinden oluşan ve resmî bir yapısı veya idari süreci olmadan bir amacı karşılamak üzere çalışan gruplardır. Enformel örgütlerin küçük de bir bütçesi olur ve üyelerinin çoğunluğu ücretsiz çalışan gönüllülerdir. Örgütlenmenin hizmet veya yarar sağladığı gruplar ve bunu gerçekleştiren örgüt üyeleri arasındaki sınırlar oldukça esnektir. Bu yüzden hizmet alan ve verenler arasında iş birliğine dayalı bir ilişki olduğunu söyleyebiliriz. Oysa resmî örgütlerde çalışanlar ve hizmet alanlar arasındaki ilişkinin doğasında güç ve bağımlılık vardır. Enformel örgütte böyle bir yapı söz konusu değildir. Enformel örgütlerin çoğunda belirlenmiş bir lider vardır fakat yapılandırılmış bir resmî karar verme mekanizması yoktur>Örgüt üyeliği insana aynı zamanda prestij, statü ve tanınma imkânları gibi sosyal değerler de kazandırabilir. Şu hâlde özetle diyebiliriz ki, insanın kişiliğinin oluştuğu yerler, onun kültürel, eğitsel ve duygusal yaşamı üzerinde büyük etkiler yapan inanç ve tutumlarını biçimlendiren üyesi bulunduğu örgütler 1-7 ünite olmaktadır. Bir kimsenin bir örgüte üye olmak istemesi o örgütte kendisini ilgilendiren konularda, kendi amaçları ve değer yargıları ile ortak yanları bulunmasındandır Enformel örgütlere sosyal hizmetler içinden örnek olarak kendine yardım grupları verilebilir. Kendine yardım grupları, üyeleri tarafından belirli bir hizmetin veya yararın (psikososyal, ekonomik vb.) sağlanmasına yönelik eylemler seti içeren yapılardır. Kanser destek grupları, adsız alkolikler gibi birçok enformel örgütlenme her toplumda kendiliğinden oluşur. Bir mahallede dahi gençlerin şiddet ve maddenin kötüye kullanımına yönelmemesi için o mahallenin sakinleri iş birliği yaparak örgütlenebilir RESMÎ ÖRGÜTLER Bugün sosyal hizmet örgütlerinin büyük çoğunluğu hükûmet veya hükûmet dışı örgüt yapısındaki resmî örgütlerdir. Bu yapılarda yönetim kurulları, idareciler gibi unsurlar demirbaş olarak mevcuttur. Resmî örgütlerde çalışanlar, önceden belirlenmiş rollere ve sorumluluklara sahiptirler. Hizmeti veren çalışanlar ve hizmetten yararlanan kişiler arasında açık ve net sınırlar vardır. Resmî örgüt, kurulu bir yapısı ve hizmet sunumu sistemi olan hukuksal temeller üzerinde inşa edilmiş bir kimliktir. Resmî örgütün diğer temel özellikleri, yazılı amaç ve misyon tanımının ve yapılandırılmış bir idari sürecinin olmasıdır Sosyal hizmetler bağlamında baktığımızda resmî örgütler üçe ayrılır.Bunlar: 1. Kamu örgütleri 2. Sivil toplum örgütleri (kâr amacı gütmeyen örgütler) 3. Kâr amacı güden örgütler Kamu örgütleri ve sivil toplum örgütlerinin ortak paydası genelde hizmet örgütü olarak adlandırılmalarıdır. Bu örgütlerin her ikisi de toplumun ihtiyaç duyduğu hizmetleri yerine getirmek için kurulmuşlardır. Sosyal hizmetlerin yanı sıra sağlık, eğitim, bayındırlık gibi kamuya yarar sağlayan hizmetlerin sunulduğu yapılardır. Kamu Örgütleri >Kamusal sosyal hizmet örgütleri devletin kurum ve kuruluşlarıdır. Merkezî hükûmetin ve yerinden yönetim ilkesi gereği valiliklerin idaresinde işlev gören tüm sosyal hizmet örgütlerini ve yerel yönetimleri (belediyeler) bu kapsamda ele alırız. BÜROKRASİ • Latince “burra” ve Yunanca “kratos” sözcüklerinden türetilmiştir. “Burra” masaları örtmede kullanılan koyu renkli kumaş, “kratos” ise egemenlik, yönetim anlamına gelmektedir. Buna göre bürokrasi masaların ya da büroların egemenliği anlamındadır. Bu kavramın ortaya çıktığı dönemde memurların, hizmet yürüttükleri masaların üzeri koyu renkli kumaşla örtülmekteydi. Aslında bu benzetme ile ifade edilmek istenen, memurların toplum üzerinde giderek artan egemenliğidir. Memurların bu egemenliği, onların hizmet yürüttükleri bir araçla (yazı masası) ya da mekânla (büro) nitelendirilmiştir. • Bürokrasi daha çok olumsuz ve kötüleyici bir anlam ifade eder. Bu anlamda bürokrasi verimsizlik, işlerin ağır yürümesi, kuralcılık, kırtasiyecilik, sorumluluktan kaçma, 1-7 ünite yönetimde gizlilik, yetki devretmekte isteksizlik, otoriteye aşırı bağlılık gibi olumsuz davranış ve işlemlerdir. • Sözlük anlamı ile bürokrasi, devletin işlerin yürütülmesinde yazışmalara gereğinden çok önem verme kırtasiyecilik olarak tanımlanmaktadır. • Toplum açısından ise bürokrasi memur egemenliği devlet işlerinde bir işin yapılması için gerekli izinler, onaylar, imzalar, uyulması gereken kurallar ve genellikle de işlerin yokuşa sürülmesi ve zaman kaybı olarak anlaşılmaktadır. • Bürokrasiyi devletin örgütleyici çalışmalarının toplumdan çıkarak toplumun üstünde yer alan ayrıcalıklı kişilerce yürütülmesi diye tanımlanabilir. • Bürokrasi, sistemli kurallarla tanımlanan ve özelliği olan işlerin bütünleşmiş hiyerarşisini ifade eder. Biçimsel yetkinin işi yapan kimseye değil, işi yapmakla yükümlü bulunan daireye verilmiş olduğu, şahsa ait olmayan, rutin hâle gelmiş bir yapıdır. *Kamu örgütleri temelde Max Weber’in bürokrasi tanımına göre yapılandırılmış olarak hizmet veren yapılardır. Buna göre, yönetimde belirlenmiş hiyerarşi vardır. Bürokrasiyi yönetimde ideal bir yapı olarak ele alan Weber, bürokrasi için bazı özellikler ve ilkeler ortaya koymuştur. Bürokratik yönetime sahip çağdaş bir örgüt şu işleyiş özelliklerine sahiptir 1. Bürokraside, yasalar ya da yönetsel yönetmeliklerle belirlenmiş yetki alanları vardır. Amaçlar, gerçekleştirecek çalışmalar resmî görevler olarak dağıtılmıştır. Yetkiler sınırlı ve dengeli bir biçimde dağıtılmıştır. Görevlerin yürütülmesi ve yetkilerin kullanılması sistematik hükümler altına alınmış, yalnızca genel kurallara bağlanmış nitelikleri taşıyan kişiler istihdam edilmektedir. 2. Bürokratik örgütler hiyerarşik bir örgütlenme yapısına sahiptir. Bunun yanında iyice belirlenmiş bir ast-üst ilişkisi vardır ve küçük görevliler, yüksek görevlilerce denetlenmektedir. 3. Çağdaş bürokrasi yazılı belgelere (dosyalara) dayanır. Bu nedenle, geniş bir küçük görevliler ve her türlü yazıcılar kadrosu istihdam edilir. Resmî bir görevi yürüten memur kadrosuna, yönetimin maddi araçlar aygıtı ve dosyalarıyla birlikte daire denir. Özel sektörde ise buna genellikle büro adı verilir. Kamu hizmetinin çağdaş örgütlenişi, kural olarak, resmî daireyi görevlinin özel konutundan ayırdığı gibi bürokrasi de genel olarak resmî faaliyet ile özel yaşam alanını birbirinden ayrıştırır. 4. Daire ya da büro yönetimi, genellikle çok esaslı bir uzmanlık eğitimi gerektirir. Bu devlet memurları için olduğu kadar, özel işletmelerin modern yöneticileri ve görevlileri için de aynı derecede geçerlilik kazanmaktadır. *Kamu hizmeti, devletin ve diğer kamu tüzel kişilerinin gözetim ve denetimleri altında genel kolektif ihtiyaçları karşılamak ve kamu yararını sağlamak üzere sunulan sürekli ve düzenli faaliyetlerdir Kamu hizmetlerinin doğrudan kamu eliyle yürütülmesi zorunluluğu bulunmamaktadır. Ayrıca kamu kurumlarının yürüttükleri bütün hizmetleri de kamu hizmeti olarak algılamak mümkün değildir. Kamu kurumları özel mal ve hizmetler de üretebilmektedir. Bir hizmetin, kamu hizmeti olarak kamu kuruluşlarınca yürütülebilmesi yasama organının kararıyla olur. Yerel yönetim birimleri olan il, belediye ve köyler, halkın ortak gereksinimlerini karşılamak üzere ayrıntılarda düzenleme yapabilir. Ancak yerel yönetimler, yasa ile kendilerine verilen kamu hizmetlerini yapmaktan kaçınamazlar. Bununla beraber, toplumsal bir gereksinimi karşılamaya ve kamu yararını gerçekleştirmeye yönelik bir faaliyet, siyasal organlarca kamu hizmeti olarak kabul edilmemiş ise, kamu hizmeti sayılamaz. Tanımdan da anlaşılacağı gibi, kamu hizmetleri üç farklı birim tarafından yürütülmektedir. Bunlardan birincisi, merkezî yönetim teşkilatıdır. Kolektif ihtiyaçları karşılamak devletin görevidir. En büyük kamu tüzel kişisi olarak devlet, kamusal ihtiyaçları karşılamak zorundadır. Kamu hizmetlerini yürüten 1-7 ünite ikinci birim ise, yerel yönetimlerdir. Yerel yönetim birimleri il özel idareleri, belediyeler ve köylerden oluşmaktadır. Üçüncü birim ise, devlet veya yerel yönetimlerle karşılıklı akde dayalı olarak kamu hizmetlerini yürüten özel kişi ve kuruluşlardır. Bunlar, kamu hizmetlerini, devletin veya yerel yönetimlerin denetim ve gözetimi altında yürütmektedir Sivil Toplum Örgütleri *Sosyal hizmetlerin gerçekleştirilmesinde, sistemin önemli bir parçasını oluşturan sivil toplum örgütleri temelde kamu gücü veya zorunluluk olmaksızın gönüllülük esasına dayalı olarak meydana gelen kuruluşlardır. Sosyal devlet anlayışı içinde kamu kurum ve kuruluşları sundukları sosyal hizmetlerde sivil toplum örgütlerinin katkısını alması önemlidir. Sosyal hizmetler alanında etkinliği her geçen gün daha çok artan sivil toplum örgütlerinin, kamu örgütlerinin sunduğu sosyal hizmetlerden daha nitelikli olarak hizmet sağladığı ve bu yapıların daha çok güvenilir olduğu yönündeki görüşler artış göstermektedir. Bu yapılar ayrıca esnek, yeniliklere ve değişimlere kamu örgütlerinden daha açık kuruluşlardır.Sosyal hizmetler alanında etkinliği her geçen gün daha çok artan sivil toplum örgütlerinin, kamu örgütlerinin sunduğu sosyal hizmetlerden daha nitelikli olarak hizmet sağladığı ve bu yapıların daha çok güvenilir olduğu yönündeki görüşler artış göstermektedir. *Sivil toplum kuruluşlarının temel toplumsal işlevleri, sosyal hizmet alanlarında çalışmaları ve sosyal yardımda bulunmalarıdır Sivil toplum kuruluşlarının toplumsal hayata katkıları şu şekilde sıralanabilir: kendilerini ifade edebilecekleri ve çıkarlarını tanımlayabilecekleri demokratik kalkınma alternatifleri ortaya çıkartma Dayanışma ve ortak çalışma biçimleri yaratarak, örgüt-dışı ilişkilerde demokratik alternatiflerinin tanımlanması, formüle edilmesi ve uygulanması iyileştirilmesine yönelik programları gerçekleştirilmesi ının Kâr amacı gütmeyen ve gönüllük esası üzerinde kurulu olan sivil toplum örgütleri genelde bir lidere sahiptir ve bağımsız yönetim kurulları tarafından yönetilir. Yönetim kurulları hükûmete ve topluma karşı hesap verebilir konumdadır. *Herhangi bir enformel örgütlenme resmî nitelikteki bir sivil toplum örgütüne doğru evrim geçirebilir. Bir örgütün yaşam döngüsü üç aşamaya sahiptir : 1. Özçıkar: Örgüt üyelerinin sorunlarını ve çıkarlarını gözetmek için kurulur. Vurgu örgütün misyonunda tanımlanmış olan konularda olabildiğince çok insana yardım sağlayabilmektir. 2. Profesyonelleşme: Örgütün dış çevresindeki faktörler (hükûmet kaynaklarından yararlanma gibi) örgütün hizmet kalitesini artırmasına ve ücretli personel istihdam etmesine etkide bulunur. Örgütün politika ve prosedürleri standardize olur ve üyeler birçok kararda etkin hâle gelirken, yönetim kurulunun rolü azalmaya başlar. 3. Sosyal Çıkar: Örgütün misyonu, üzerinde çalışılan sosyal sorunlar ve hizmet verilen müracaatçılar bağlamında genişler. Örgütün yönetim kurulu örgütün politikasını belirlemede aktif rol oynar. Vurgu örgütün daha nitelikli ve daha çok hizmet sunabilmesidir. 1-7 ünite * Sosyal hizmet literatürünü incelediğimizde son yıllarda sivil toplumun sosyal hizmet alanlarındaki sürekli artan işlevi dikkati çekmektedir. Bilindiği gibi, sosyal devlet veya refah devleti (the Welfare State) deyimi, vatandaşlarının sosyal ve ekonomik anlamda refah içinde yaşamalarını hedef alan devlet anlayışını ifade eder. Bu anlayış, fırsat eşitliği ve refah dağılımı ile gerçekleştirilir. Kâr Amacı Güden Örgütler Sosyal hizmetlerde kâr amacı güden kuruluşlar, öncelikli olarak kreş ve gündüz bakımevleri, huzurevleri, bakımevleri, özürlü eğitim ve rehabilitasyon merkezleridir. Kâr amacı güden örgütler olan işletmelerin sahipleri, sivil toplum kuruluşlarının aksine topluma karşı hesap verebilir durumda değildir. Bununla birlikte devlete düzenli olarak vergi ödeme yükümlülükleri vardır. İşletmelerin nihai amacı doğal olarak, para kazanmak olduğu için belirli özelliklere sahip olan müşterilerini sağladıkları hizmete ikna etmek için çeşitli yöntem ve tekniklere başvururlar. Devlet bazı hizmetlerin giderlerini karşılar. Örneğin Türkiye’de birçok ilde hizmet veren çok sayıdaki zihinsel engelliler özel eğitim ve rehabilitasyonundan zihinsel engeli olan çocukları gündüzlü olarak yararlanan alt sosyoekonomik düzeydeki aileler için devlet, hizmetin karşılığını nakit olarak işletme sahiplerine çocuk başına belirlenmiş bir ücretle ödemektedir. Devlet bunu yaparken doğrudan hizmet sunan değil hizmeti satın alan ve düzenleyen konumda olmaktadır. SOSYAL HİZMETLER ALANINDA FAALİYET GÖSTEREN SİVİL TOPLUM ÖRGÜTLERİNİN YÖNETİM YAPISI Sosyal hizmetlerin çeşitli alanında hizmet veren sivil toplum örgütleri kamu örgütleri kadar yaygın olmasa da belirli bir bürokratik yapıya sahiptir. Bu örgütlerde lider ve yönetim kurulu vardır. Bu yapılar örgütün temel karar verme süreçlerinden sorumludur. Çoğunluğu geleneksel bir yönetim şekline sahip olan bu örgütlerin hiyerarşik liderlik biçimine sahip olduğunu söyleyebiliriz .Türkiye Kızılay teşkilatı bu örgütlenmeye önemli bir örnektir. Geleneksel sivil toplum örgütlerinde güç ve karar verme liderin ve üst yönetimin elinde toplanmıştır. Bu güç ve yetki aşağı kademe yönetim birimlerine doğru azalarak aktarılmaktadır. Yöneticilerin hizmet alanlarla bağlantıları sınırlıdır. Bu sosyal hizmet örgütlerinde müracaatçılarla ilişki kurma, müracaatçı sorunlarının değerlendirilmesi ve doğrudan hizmet sunum süreçleri saha çalışanları tarafından yürütülmektedir. Bu tip örgütlenmelerin yapısı aşağıdaki çizimde görülüyor. 1-7 ünite Geleneksel sosyal hizmet örgütlerinde müracaatçı, örgütün karar verme sürecinde en az güce sahip unsurdur. Buna karşın lider ve yönetim kurulu örgütün politika ve prosedürlerinde en etkin unsurlar olarak işlev görmektedir.* Geleneksel sosyal hizmet örgütleri toplumsal olarak kabul gören müracaatçılara yine toplumsal olarak kabul gören hizmetler sunar. Geleneksel örgütler amaçları ve hizmet ettikleri kitle açısından görece muhafazakârdır. Bu örgütler toplumsal olarak kabul gören müracaatçılara yine toplumsal olarak kabul gören hizmetler sunar. Örnek verecek olursak; birçok toplumda LGBT bireylere yönelik örgütler geleneksel sosyal hizmet örgütleri arasında yer almaz. Bu tip örgütlerin hizmetleri arasında intihar veya ötenazi yardımı gibi baskın toplumun değerlerine ters düşebilen hizmetler de yer almaz. Geleneksel örgütlerin ömrü genelde uzundur. Hem hükûmetten hem de toplumun geniş kesimlerinden mali destek aldıkları için daha sürdürülebilir kurumlardır. ALTERNATİF SOSYAL HİZMET ÖRGÜTLERİ Geleneksel değerlere bağlı olarak sosyal hizmet sunumu yapan örgütlerin müracaatçı profiline uymayan gruplara yönelik olarak her toplumda çeşitli sivil toplum örgütleri oluşmuştur. Alternatif sosyal hizmet örgütlerinin dört temel özelliğini şu şekilde sıralayabiliriz: 1. Bir grup insanın yeni bir örgütlenmeye kendini adaması 2. Yeni örgütün misyonunun açıkça ortaya konması 3. Örgütün savunduğu değerlerinin geleneksel örgütlerin ve toplumun baskın değerlerinden farklı olması 4. Yeni örgütü destekleyerek olan üyelerin ve gönüllülerin katkı ve katılımını sürekli yüksek tutan karizmatik bir lider Alternatif sosyal hizmet örgütleri kıt kaynaklara sahip bir çevrede var olurlar ve bu nedenle, genelde kendilerini ayakta tutma çabası içinde olurlar. Bu örgütler varlıklarını büyük oranda hükûmet fonları ve genel toplumun desteği çok sınırlı olduğu için gönüllülerine ve üyelerine bağlı olarak sürdürürler * Feminist, dinî, etnik temele ve cinsiyet yönelimine göre kurulmuş birçok alternatif dernek sosyal hizmetler alanında işlev görmektedir. 1-7 ünite 6.ÜNİTE YÖNETİM SÜREÇLERİ I (KARAR VERME, PLANLAMA VE ÖRGÜTLEME) Yönetim süreci, yöneticilik yaparken gerçekleştirilen işleri ifade etmektedir. Yöneticinin hangi yönetim kademesinde olursa olsun, mutlaka yerine getirmesi gereken belli başlı beş fonksiyonu vardır. Bunlar; planlama, örgütleme, iletişim, eşgüdüm ve değerlendirme-denetimdir. >Süreçler, hedeflerin elde edilmesine yönelmiş eylemler dizisidir. Örgüt süreçleri fonksiyonel ya da denetimsel olabilir. Başlıca yönetimsel süreçler; örgütleşme, haberleşme-iletişim, denetim, önderlik, planlama ve karar verme gibi süreçlerdir.> Yönetim süreci, belirlenen amaçlara başkaları aracılığı ile ulaşma veya başkalarına iş gördürme etkinliklerinin toplamı olarak tanımlanabilir. Yönetim süreçleri, örgüt yapısının amaca ulaşmak için belli bir yöntemle çalıştırılması ile ilgili etkinliklerin tümü olarak açıklanmaktadır. *Sosyal hizmet yöneticisi de örgütün amaçları doğrultusunda sağlıklı kararlar almak, planlamayı iyi yapmak, örgütü, amaçları gerçekleştirebilecek biçimde örgütlemek, iyi bir iletişim ağı oluşturarak kanalları sürekli açık tutmak, örgütteki farklı işgörenleri etkileyerek onları güdülemek, örgüt içi ve dışındaki bütün etkinlikleri eşgüdümlemek ve sosyal hizmetle ilgili bütün etkinlikleri sürekli olarak değerlendirmek ve değerlendirme sonuçlarına göre yönetim sürecini yeniden gözden geçirmek işlevlerini en iyi biçimde yerine getirmek durumundadır. YÖNETİM SÜREÇLERİ Henry fayol'a göre yönetim süreçleri aşağıdaki unsurlardan oluşmaktadır: Planlama: Geleceğin araştırılması ve işleyiş planının hazırlanması için yapılan işlerdir. Örgütleme: Örgütün insan ve madde kaynaklarının amacını gerçekleştirecek şekilde düzenlenmesi ya da yapılandırılmasıdır. Emir Verme: İşgörenlere işlerini yaptırmadır. Eşgüdümleme: Örgütteki tüm etkinlikleri bütünleştirme, birbiriyle ilişkilendirmedir. Kontrol Etme: Her şeyin önceden belirlenmiş esaslara uyumlu olarak yapılmasını sağlamadır. Yönetim süreçlerini irdeleyen ve belirleyen bir diğer öncü de Luter Gulick’dir. Gulick’e göre bunlar; planlama, örgütleme, personel alma (kadrolama), yöneltme, eşgüdümleme, raporlama ve bütçelemedir. Yönetim süreci olarak adlandırılan yönetsel faaliyetler şu temel özelliklere sahiptir: 1) Yönetim amaca yönelik bir faaliyettir: İşletmenin hangi yöne gideceğini gösteren, işletmenin ulaşmak ve gerçekleştirmek istediği sonuçlardır. 1-7 ünite 2) Yönetim bir grup faaliyetidir: Yönetim sürecinin uygulanabilmesi için birden fazla insanın olması gerekir 3) Yönetim faaliyetinin beşerî özelliği vardır: Yönetim faaliyetinin gerçekleşmesinde temel unsur insandır. 4) Yönetim bir iş bölümü ve uzmanlaşma faaliyetidir: İşler, insanlara bilgi ve kabiliyetleri doğrultusunda dağıtılır. Etkili bir yönetici yönetim süreçlerini iyi tanıyan ve kullanabilen kişidir. *Yönetim süreçlerini irdeleyen ve belirleyen bir diğer öncü de Luter Gulick’dir. Gulick’e göre bunlar; planlama, örgütleme, personel alma (kadrolama), yöneltme, eşgüdümleme, raporlama ve bütçelemedir.(POSDCORB) Bir başka araştırmacı Russell T. Gregg ise yönetim süreçlerini; karar verme, planlama, örgütleme, iletişim, etkileme, eşgüdümleme ve değerlendirme olarak yedi ögeden oluştuğunu ileri sürmüştür. KARAR VERME Karar verme, bilinçli bir zihinsel faaliyetin sonucudur ve bir amaca yöneliktir. Olay veya sorun ile ilgili bilgileri yorumlayarak ve kıyaslama yaparak bir yargıya varma süreci olan karar verme yapılan değerlendirmeler sonucunda hüküm vermedir Bu anlamda karar verme, bir örgütteki yaşamı yönlendirme ve kontrol etme sürecidir. Bu yönlendirme ve kontrol etme süreci; örgütün amaçlarını gerçekleştirme etkinlikleri sırasında karşılaşılan sorunların çözümünü kapsar> Yönetim için hayati öneme sahip olan karar süreçlerinin tanınması ve uygulanması şüphesiz ki örgütte alınan kararların isabet derecesini ya da güvenilirliğini arttıracaktır Örgüt üyelerinin örgüt yönetiminde karar sürecini etkileme boyutları şu şekilde gerçekleşebilir: 1. Bilgi sağlama: Yönetimin karar aşamasında tartışma konusu olabilecek bilgileri işgörenlere vermesidir. 2. Tavsiye ve danışma: Görüş ve fikir alışverişinde bulunma ve yöneticinin değişik düşünceleri değerlendirme olanağı bulmasıdır. 3. Birlikte karar verme: Yöneticinin personel ile birlikte karar vermesidir. 4. Özyönetim: Örgüt üyelerinin örgütle ilgili kararları bizzat kendilerinin alabilme yetkisidir *>Kararların niteliği, kurumun hiyerarşik yapısına göre değişir. Genellikle üst düzeyde ilke kararları (stratejik) verilirken orta kademelerde taktik kararlar, alt kademelerde de teknik ve rutin kararlar (operasyonel) verilir. Yani üst kademelerde planlamaya yönelik, orta ve alt kademelerde ise uygulamaya yönelik kararlar verilir. *Karar verme, bir sorunun çözümüne ilişkin olası yollardan en uygun olanın seçilmesidir. Karar verme, çeşitli amaçlar, bunlara ulaştıracak yollar, araçlar ve imkânlar arasında seçim ve tercih yapmakla ilgili zihinsel, bedensel ve duygusal süreçlerin toplamıdır. Karar Vermenin Aşamaları 1-7 ünite 1) Problemin Anlaşılması: Sorun, bir bireyin amaca ulaşmasını engelleyen veya bireyi rahatsızlığa iten bir durumdur. Bir karar verme işleminin gerçekleşmesi için öncelikle karar almayı gerektiren bir durumun olması gerekir. Ayrıca alınan kararın etkin olabilmesi için de sorunun iyi tanımlanması gerekir. Sorunun boyutlarının tanınması için örgütün amaçlarını ne derece engellediğini, işlerin ne derece aksadığını, çalışanların birbirleriyle ilişkilerini ne derece bozduğunu ortaya çıkarmak önemlidir. Yöneticilik, problemin gerçek nedenlerini bulabilme becerisini de gerektirmektedir. 2) Probleme İlişkin Bilginin Toplanması: Bu basamakta sorunun nitelikleri, çeşitli yönleri araştırılır ve konu hakkında bilgi toplanır. Böylece karar vermeye temel olacak birtakım ön düşünceler saptanır. Bu bilgi kaynakları yolu ile sorunun çözümüne ilişkin ve sorunla ilgili bilgiler toplanır. Örgüt bir iletişim ağıdır. İnformasyon ve kararların akımını sağlayan ana kanal da hiyerarşidir. Yöneticiye objektif ve doğru bilgi vermek konusunda astlara çok önemli görevler düşer. 3) Bilgiyi Çözümleme ve Yorum: Bu aşamada elde edilen bilgiler gruplanır, bu gruplardan her birinin problemin çözümü üzerine olan etkisi ayrı ayrı incelenir ve bu bilgilere dayalı olarak sorunun çözümüne yönelik çözüm seçenekleri belirlenir. Sosyal hizmet alanında bir problemi çözmeye çalışırken bu konuda müracaatçıya ait tüm bilgiler toplanamaz ve bunlar ciddi bir analiz ve yoruma tabi tutulamazlarsa konulacak teşhis ve dolayısıyla alınacak karar yanlış olabilir. 4) Seçeneklerin Değerlendirilmesi: Çözüm yollarından ya da olasılıklarından her biri ayrı ayrı zihin süzgecinden geçirilerek problemin çözümünde ne katkı sağlayacağı, düşünülen çözüm ve seçeneğin belirlenmesi amacına dayanır. 5) En İyi Seçeneğin Bulunması: Sorunun çözümüne uygun ve en etkin katkı sağlayacağı düşünülen çözüm ve seçeneğin belirlenmesi amacına dayanır. 6) Uygulama: Çözüm yolları arasında tercih yapılarak en uygun çözüm yolu belirlendikten sonra kararın uygulanmasına geçilir. Uygulanan çözüm yolu karar açısından beklenen sonucu vermiyorsa ilk karar tekrar gözden geçirilip değişikliğe gidilebilir. Birçok kaynakta uygulama sürecinden sonra değerlendirme aşamasına da yer verilmektedir. Değerlendirme ile verilen kararın uygunluğu, başarısı veya başarısızlığı konusunda bir kanaate varılır. Karar Verme Sürecini Etkileyen Etmenler • Kararın Önemi Kullanılacak kaynakların niceliği, karardan etkilenecek insan sayısı, kararın maliyeti, kararın yol açacağı sorunların büyüklüğü ve karar için gerekli zaman buna örnek olarak verilebilir. • Zaman Baskısı Yöneticilerin çoğu, kararların çoğunu başkaları tarafından sınırlanan zaman aralığında oluşturmak durumundadır. Karar oluşturma sürecinde, zamanın baskısı nedeniyle yöneticiler yeteri kadar bilgi toplamayacak veya ek seçenekleri göz önünde bulunduramayacaklardır. • Yöneticinin Değerleri Karar, karar veren kimsenin kişiliği ile çok yakından ilgilidir. Karar veren kimsenin karar konusu ile ilgili olarak eski yaşantıları, kişilik özelliği, değer yargıları, yaratılışı, geleceğe ait plan ve hazırlıkları, riske karşı tutumu verilecek kararda etkilidir. 1-7 ünite • Bireyler ve Gruplar Karar verme davranışını, bireylerin algılama, güdüleme kavrama gibi psikolojik özellikleri ile onların örgütte ve grupta bulunmalarından doğan özellikler etkiler. Ayrıca yine birey ve gruplardan kaynaklanan beklentiler de karar verme sürecini psikolojik olarak etkilemektedir. • Örgütün Yapısı Örgütün yapısından kaynaklanan engeller, iletişim ağı, örgütün hiyerarşik yapısı, yönetsel ilişkiler ve uzmanlaşma karar verme sürecinde etkin role sahiptir. Örgütün büyüklüğü, felsefesi ve amaçları gibi özellikler de bu etmen altında sayılabilir. • Örgütün Çevresi Kararın niteliğini etkileyen etkenlerden biri olan çevresel koşullar, kendi içinde örgüt içi ve dışı çevresel unsurlar olmak üzere iki grupta toplanabilir. İç çevre unsurları ile tanımlanmak istenen, örgütsel yapı, yapı içindeki yetki dağılımı, davranış boyutları, iletişim biçimi, kararların oluşturulma biçimi vb. örgütsel özelliklerdir. İç çevre unsurlarından biri, yöneticinin bulunduğu pozisyonda gerçekleştirilen işler, kullanılan yetkiler ve yüklenilen sorumlulukların düzeyidir. Her pozisyonun belirli sayıda ve nitelikte kararlar oluşturması söz konusudur. Yönetici pozisyonun gerektirdiği kararı alabildiği ölçüde etkin olabilecektir. Dış çevre unsurları ile tanımlanmak istenen örgütün faaliyetlerini etkileme olasılığı bulunan tüm çevresel değişkenlerdir. • Algısal Engeller Karar vericinin problemi veya problemi çözmek için gerekli bilgileri açık bir şekilde algılamasını etkileyen engellerdir. • Entelektüel Engeller Sözlü ve yazılı ifade, çözüm üretme, lisanı kullanma, soyut düşünebilme gibi alanlardaki yetersizlikler bu türden engellerdir. • Aşırı Koruyuculuk Aşırı koruyuculuğun olduğu bir kurumda özgüven ve insiyatif kullanma gibi özelliklerin gelişmesi zordur. Bu da yöneticilerin karar verme gibi insiyatif gerektiren bir süreci gerçekleştirmelerini engeller Herhangi bir yöneticinin karar vermede izlemesi gereken ilkeler şunlardır. Yönetici; •Grup dinamiğini anlamalıdır. •Güdüleyen, uzlaştıran ve koordine eden bir eylem göstermelidir. •Karar sürecinde katılma olanağı vermelidir. •Demokratik bir hava yaratmalıdır. •Kooperatif yöntemlerin önemini kavramalıdır. •Grup kararlarının sınırlarını çizmelidir. •Kararlarda fikir birliği sağlamaya çalışmalıdır. •Örgütün yapısını iyi kurmalıdır. • Grup değer ve davranışlarını dikkate almalıdır. • Takdir hakkını kullanırken, kamu yararını gözetmelidir. Karar Verme Modelleri Yönetici, karşılaşılan sorun ve ihtiyacın durumuna ve ortama göre kararlar aşağıdaki modellerden biri esas alınarak vermektedir: • Kişisel – otokratik; yönetici kararları tek başına verir. • Danışma yoluyla; yönetici uzman veya astlarına danışır. • Grupla çalışma; yönetici grupla birlikte karar verir veya gruba karar verdirir. Yetki ve sorumluluk kendisinde kalır. • Yetki devri; yönetici astlarına görev ile birlikte görevin gerektirdiği yetki ve sorumluluğu devreder. Karar verirken izlenen diğer yaklaşımlar : • Geleneksel yaklaşım; karar verirken mantıksal neden, kişisel deneyim ve otoritelerden yararlanmaya dayalı bir yaklaşımdır. Bu yaklaşıma göre daha önceki karar verme süreçlerinde takip edilen yollar dikkate alınır. • Rasyonel karar verme; genel amaçların, karar ortamındaki güçlerin ve koşulların dikkate alınması ile alınan kararlardır. • Beyin fırtınası (Brain storming); değişik çözüm yollarını üretmek için yaratıcı bir karar 1-7 ünite verme tekniğidir. Grup ile neşeli ve informal bir ortamda bir lider öncülüğünde gerçekleştirilir. Beyin fırtınasına katılan grubun üyeleri konu ile ilgili olarak mümkün olduğunca çok fikir ileri sürerler. Dile getirilen her çözüm teklifi grubun diğer üyelerinin yeni düşünceler üretmelerini sağlar. Ancak ortaya atılan düşüncelerin ayrıntılı olarak açıklanması ve savunulması istenmez. Düşünceler hızlı bir şekilde ifade edilir, yazıya geçirilir ve değerlendirilir. • Karar ağacı analizi (K.A.A); karar ağacı analizi tekniğine göre her bir alternatifin avantajları ve dezavantajları belirtilir. Daha sonra en büyük değere sahip olan alternatif seçilir. Karar ağacı analizi bireylere kendi düşüncelerinin yapılandırılması, ihtiyaç duyulan bilgilerin tanınması için bir düzenek sağlar İyi Bir Kararın Özellikleri • Karar, örgütün amaçlarını gerçekleştirecek nitelikte olmalıdır. • Karar; açık, kesin ve özellikle uygulayanların kolaylıkla anlayabilecekleri nitelikte olmalıdır. • Kararlar, yapılabildiği ölçüde, kısa zamanda verilmelidir. • Karar, hukuksal, yani mevzuata uygun olmalıdır. • Karar verilirken örgütte çalışan diğer kişilerin görüşleri de önemsenmelidir PLANLAMA SÜRECİ *Son yirmi yıllık süreçte, yönetim devriminin güçlü yönü, ekonomik, teknolojik, sosyal ve siyasal alanda yaşanan değişikliklerin, yeni olanakların büyük bir hızla ortaya çıkarması ve yaygınlaştırmasıdır. Bu hızlı değişim ve ekonomik alanda yaşanan gelişmeler, yeni olanaklar yaratmakta ama aynı zamanda riskleri de beraberinde getirmektedir. Planlama, riskleri en alt düzeye indirirken fırsatları da optimum şekilde değerlendirme olanağı verir Amaçlara ulaşmanın anahtarı planlar ve planlamadır. Yönetim süreçleri planlama ile başlamakta, bunu örgütleme, liderlik ve kontrol takip etmektedir. Yönetimin planlama ile ilgili işlevi, örgütsel performans açısından görevleri ve gelecekle ilgili hedefleri tanımlama ve ihtiyaçları karşılayacak şekilde kaynakları kullanma şeklinde ifade edilebilir. Planlama süreci yönetimin ön koşulu olarak görülmektedir . Yönetimde planlama, örgütün amacının gerçekleştirilmesi için yapılması gereken işleri ve bütün kaynakları sıraya koyma, uygulanacak yöntemleri, genel çizgileri ile belirtme işlemidir. Planlamanın amacı faydalı bilgi ve koordine edilmiş eylem arasında köprü sağlamaktır. Planlama ile yöneticiler geleceğe bakar, olayları tahmin eder, etkinlikleri haritalandırır. "Yönetim geleceğe bakmaktır." sözü, çalışma hayatında planlamaya verilen önemin derecesini belirtmektedir. Planlamanın Aşamaları Durumu saptama, geleceği kestirme ve yapılacakları öncelik sırasına göre önerme ve sorun çözme gibi özelikleri kapsayan planlamanın aşamaları da karar verme ve bilimsel yöntem süreçlerinin benzeridir. Hazırlanmış olan planın uygulanmasında yönetici, örgütte çalışan insanları etkiler ve başarı sağlayabilmek için aşağıdaki etkinliklerde bulunur. • İnandırma; anlatma, benimsetme, öğütleme, örnek verme, propaganda yapma. • Özendirme; karara katma, yetiştirme, yararlarını açıklama, algılatma. • Liderlik; yol gösterme, destek sağlama, uygun yöntem seçme, yer ve süre belirleme. Planlama sürecinin aşamaları ise şu şekilde açıklanabilir: 1. Hedef saptama: Hedefler, bir amaca ulaşmak için gerçekleştirilecek somut aşamalardır. Yönetim, kurumun örgütsel ve yönetsel amaçlarını gerçekleştirmek için, ulaşacağı hedefleri önceden saptamalıdır. 2. Hedefleri tanıma: Saptanan hedeflerin her biri için yeterli bilgiler toplanarak hedefler tanınmalıdır. Her hedef bir sorun olarak ele 1-7 ünite alınabilir. Bu bilgiler toplanırken her hedefin kuruma sağlayacağı yarar, getireceği zarar da değerlendirilmeli ve öncelik sırasına konulmalıdır. 3. Uygulama seçenekleri arama: Bir hedefe ulaşmanın değişik yolları vardır. Bu yolların hangisi planlama ilkelerine uygunsa o seçenek tercih edilmelidir. 4. Kararlaştırma: Yönetici, ussal yaklaşımla, görüş ayrılıklarını ve çatışmaları uzlaştırmalı, en değerli uygulama seçeneğinin bulunmasını sağlamalıdır. 5. Planı yazma ve uygulama: Hedefler ve hedeflere ulaştıracak yollar seçilip kararlaştırıldıktan sonra bunlar, yazılı belgeye dönüştürülür. Plan hedeflerinin gerçekleştirilmesi için gereken işler, yıllara bölünerek yıllık plan yapılır. 6.Değerlendirme: Planın uygulanması sırasında ve sonrasında yapılan çalışmalar, değerlendirilmelidir. Planın uygulanması sırasında yapılacak değerlendirmeler, hedeften sapmaları ve uygulama kusurlarını önler. Değerlendirmeyle elde edilecek bilgiler, saklanmalı ve gelecek yıllardaki planlama çalışmalarında kullanılmalıdır. Planlamanın Engelleri Planlamanın engelleri; çevre, yeni hedef geliştirmede isteksizlik, yetersiz ödüllendirme, değişime karşı koyma, zaman ve maliyet olarak belirtilebilir. Planlamanın dört çeşidi bulunmaktadır 1. Kapsadığı Zaman Açısından Planlar Örgütün amaçları doğrultusunda, ulaşmak istediği amaçlar zamana yayılmıştır. Bu nedenle yapılan planlar da bu amaçlar doğrultusunda şekillenir. Ancak unutulmaması gereken şey; plan ve planlamalar ne kadar kısa süreli olursa o derece başarılı olur. Kapsadığı zaman açısından planlar üçe ayrılmaktadır: • Uzun Vadeli Planlar: Genellikle stratejik planlar olarak da anılır. Bu planlar en az 5 yıllık bir süreci kapsar. • Orta Vadeli Planlar: Genellikle 1-5 yıl arasındaki süreyi kapsayacak tarzda hazırlanır. • Kısa Vadeli Planlar (Programlar): Bunlar da orta ve alt kademe yöneticilere ana planı uygulamada yardımcı olmak için daha ayrıntılı olarak genellikle 1 yıl için hazırlanır. 2. Kullanımının Tek veya Sürekli Olmasına Göre Planlar • Tek kullanımlı planlar (Program, bütçe, proje vb.) • Sürekli planlar (Amaç, politika, stratejik plan). 3. Kapsamına Göre Planlar • Genel "işletme planları" (Tüm örgütü kapsar.) • Bölüm veya birim planları (Çocuk yuvasının planları ya da daha küçük hizmet birimlerinin planları) 4. Yönetim Kademesine Göre Planlar • Tepe yönetimince yapılanlar (Amaçlar, politikalar, stratejiler, uzun vadelistratejik planlar. Ör: Sağlık Bakanlığı, Türkiye’nin sağlık politikası, kalkınma planları vb.) • Orta kademe yönetimi. (Tamamlayıcı amaçlar, bölüm planları, politikaları ve stratejileri) • Alt kademe yönetimince yapılanlar. (Kısa dönemli amaçlar, projeler, tarifeler, iş programları) Planlama İlkeleri Planlamanın etkisi, ilkelerinin izlenmesine bağlıdır: • Her plan ve sonuçları, örgütün amaçlarının gerçekleşmesine olumlu katkıda bulunmalıdır. • Planlama, yönetim süreçlerinin kaçınılmaz bir basamağıdır. Plan ile kontrol birbirinden ayrılamaz, çünkü plansız eylem kontrol edilemez. • Planlama her yöneticinin görevidir. • Planlama eylemi, yöneticiyi doyuran ve moralini yükselten etkinliklerinden biridir. • Planlama girişilen yüklenmelerin gerçekleşmesini kestirecek kadar uzun bir zaman sürecini kapsamalıdır. • Planlar kontrol edilemeyen çevre değişkenlerine uydurulabilecek kadar esnek olmalıdır. • Yönetici plan uygulamasını sürekli olarak kontrol edebilmeli ve planı önceden kararlı amaçlara göre değiştirebilmelidir. 1-7 ünite *Planlama, örgütün gereksinmelerinin tespitini ve önceliklerin belirlenmesini gerekli kılar, uygulamalarda keyfiliği önler ve yönetici değişikliklerinde işin sürekliliğini sağlar. Sosyal hizmetlerin planlanmasında izlenecek yollar şöyle sıralanabilir: • Sistemin hedeflerinin saptanması: Bu girişim, ülkemizdeki sosyal hizmetlere ihtiyaç duyanları belirlemek için yapılır. Bu amaçla da ihtiyaçlar, kaynaklar, finans, müracaatçıların sorunları, hizmet sunan kurumların genel özellikleri, değişen müracaatçı profilinin genel belirleyicileri, örgütlerin, hükûmet dışı gönüllü kuruluşlarla olan ilişkisi iyice incelenmeli ve buna göre programlar ve projeler hazırlanmalıdır. • Sistemin ürünü ve bunların değeri: Bu değerlendirmeyi en doğru yapacak organ önce müracaatçılar, istihdam piyasası, sonra da kamuoyudur. • Sistemin üzerinde çalıştığı hizmet: Bu hizmet, sosyal hizmete ihtiyaç duyan nüfusun özelliklerini, mevcut kapasite ve yeteneklerinin, çeşitli bilgi ve beceri düzeylerine göre dağılımını gerektirir. • Hizmet üretim teknikleri: Programların ahenk ve sürekliliği, hizmete ihtiyaç duyanların belirlenmesi, gerekli hizmetlerin sağlanması, finans ve bütçelerinin hazırlanması, geleceğe yönelik plan ve programların hazırlanması bu aşamada ele alınır. Bunların çözümleme veya bileşiminde göz önünde tutulacak en önemli nokta, müracaatçıların yüksek yararıdır. • Kurulacak sistemin yapısı: Daha çok kaynakların kullanılmasıyla ilgili olup sosyal hizmet yatırım programları, örgütleme, ihtiyaçların karşılanması gibi problemleri ele alır. • Sistemin verimini değerlendirme: Bu alanda kazanılan yararların saptanması, sistemin parçalarının birbiriyle veya sistemin diğer sistemleriyle karşılaştırılması sonunda elde edilebilir. Planlamanın başlıca yararları şunlardır: • Emek, sermaye ve zaman gibi kaynakların daha rasyonel kullanımıyla tasarruf sağlanır. • Planlama yöneticinin sistemli olarak geleceği düşünmesine yol açar; dikkatleri amaca ve bunun gerçekleştirilmesine yöneltir. • Faaliyetlerin daha iyi koordinasyonuna yol açar. • Tüm işletme kaynaklarının amaca yöneltilip yöneltilmediğini izleme ve denetleme olanağı sağlar. • Etkili bir denetim için gerekli olan standartları (ölçüleri) sağlar. • Planlama, örgütte yetki devrini sağlamak suretiyle daha esnek yapıların oluşturulmasına zemin hazırlar. • Daha akılcı ilke, yöntem ve kuralların geliştirilmesine olanak sağlar. • Ani değişikliklere karşı hazırlıklı olma imkânı verir. • Örgüt ikliminin sağlıklı olmasını sağlar. Plansız yönetilen bir örgütün, rotası belli olamayan bir gemi gibi bilinmeyen yerlere sürüklenerek batması doğal bir sonuç olarak karşımıza çıkabilecektir. ÖRGÜTLEME Yönetimin planlamadan sonraki fonksiyonu olan örgütleme, kurumdaki görevleri gruplama ve kaynakları tahsis etme sürecidir. İnsanların toplum hâlinde yaşamalarının bir sonucu olarak da örgütler kurmaya ve amaçları doğrultusunda bu örgütleri yaşatmaya çalışmaktadırlar. İyi bir örgüt oluşturmada iki özel nokta önem taşımaktadır. Bunlardan birisi iletişim sistemidir. İletişim sistemi, sadece işgörenlerin görev ve sorumluluklarını öğrenmelerini sağlamakla kalmamalı aynı zamanda işe ilişkin amaçlar, planlar ve yöntemler konusundaki duygu ve özlemlerini ifade etmelerine de olanak sağlamalıdır. İkinci nokta, 1-7 ünite örgüt öyle düzenlenmelidir ki işgören amaçlarına etkili katkılarda bulunarak kendi bireysel gereksinimlerini de karşılayabilmelidir. Örgütleme süreci yapıyı kurma, kadrolama ve donatım eylemleri ile anlayış gösterme boyutundan oluşan bir süreçdir . Görüldüğü gibi örgütleme, bir amacı gerçekleştirmek, işi yapacak bireyleri tespit etmek, üretim için gerekli araç-gereç ve yöntemleri belirlemek ve amaca ulaştıracak yapıyı kurma eylemlerinin saptanması gibi özellikleri taşıyan bir süreçtir. *Örgütleme, planlama ile iç içedir. Planlama aşamasında amaçlar belirlenirken, örgütleme aşamasında amaçlara ulaşmak için gereken faaliyetler ve bu faaliyetleri yürütecek kişilerin rol ve sorumlulukları belirlenir. Örgütleme Biçimleri Dikey örgütleme: Yukarıdan aşağı doğru yapılan örgütlemedir. Emir komuta zincirinin izlenmesine dayalı bir modeldir. Bu tür örgütlemelerde yetki tepede toplanır ve karar çabuk verilir. Sorumlulukları saptama ve disiplini sağlama kolaydır. Ancak bu tür örgütlenmelerin başarılı olması için yöneticinin çok yönlü olarak bilgili olması gerekir. Yatay örgütlenme: Bu örgütlenme türünde önemli olan görevin etkili bir biçimde yerine getirilmesidir. Bu örgütlenme modeli, bir yöneticinin bir başka yöneticiye bağlı olarak çalışan personele de yardım edebilmesine açıktır. Bu örgütlenmede, yetkiler ve yetkilerin kullanılmasından doğan sorumluluklar paylaşılır. Ekip çalışmasını mümkün kılar ve esnekliği sağlar. Ancak yatay örgütlenmenin gerçekleştiği kurumlarda denetim sağlanması zor olabilir. Dikey ve kurmay örgütlenme: Bu tür örgütlemede, örgüt yapısında yürütme ve danışma organlarına yer verilmektedir. Yürütme organı, örgütün amacının gerçekleştirilmesinden sorumlu olan görevleri kapsar. Komite tipi örgütlenme: Karar verme ve yürütme yetkilerinin bir gruba verildiği örgütleme türüdür. Bu tür örgütlemede, örgütün amaçlarının gerçekleştirilmesinden sorumlu ve yetkili kişiler vardır Örgütleme Sürecinin Kapsamı Tüm örgütlerin amaçlarına ulaşmasında etkili olan bazı önemli faktörler vardır. Bunlar; yapılacak işlerin belirlenmesi ve gruplandırılması, uygun insan gücünün seçilmesi ve atanması, yetki ve sorumluluklarının belirlenerek personelin nerede, nasıl çalışacağının saptanması şeklinde sıralanabilir. • Yapıyı Kurma: Örgütlenme sürecinin ilk aşamasıdır. Yapının kurulması, her düzeydeki yetki ve sorumlulukların saptanması, buna göre personelin atanması ve aralarındaki ilişkinin belirlenmesidir . Örgütün yapısının planlanmasında ilk adım amaç ve etkinliklerin tespit edilmesidir. Amaç ve etkinliklerin daha önce planlama yolu ile saptanması gerekmektedir. Amaçların açık bir şekilde belirlenmesi örgütlerde, stratejilerin tespiti, ön bilginin hazırlanması, iş birliği ve koordinasyonunun sağlanmasında önemli bir rol oynar. • Amaçların Çözümlenmesi: Örgüt amaçlarının gerçekleştirilmesi, amacı gerçekleştirecek eylemlerin, işlemlerin açıkça belirlenmesine bağlıdır. Bunun yapılabilmesi için de her amacın çözümlenmesi ve yapılacak işlerin ortaya konulması gerekir . Her örgüt önce kendi üyelerinin amaçlarının ne olduğunu bilmeli ve sonra da bu amaçların gerçekleştirilmesini sağlayacak örgütsel amaçları oluşturmalıdır 1-7 ünite • Görevlerin Saptanması: Örgütleme sürecinde görev ve faaliyetler belirlenip sınıflandırıldıktan sonra, bunları yapacak görevlilerinin nitelikleri belirlenmektedir. Bu işlemlerden sonraki aşama, belirlenen kişilere iş görme yetkisi verilmesi ve işlerin gidişinden doğan sorumlulukların çizilmesidir. Görevin ne olduğunun daha açık belirlenmesi için görev tanımının yapılması gerekir. Görev tanımı, yapılacak görevin ne olduğunun ve özelliklerinin, kullanılacak araç - gereç ve materyallerin, bunları kimin ve nasıl kullanacağının, gereken yetenek ve beceriler ile görevin gerektirdiği yetki ve sorumlulukların neler olduğunun belirlenmesidir. • Yapıyı Kararlaştırma: Amaçların tanımlanması ve çözümlenmesinden sonra kurulacak yapının kararlaştırılması gerekir. Bu aşamada amaçlara uygun olarak örgüt modelinin ve örgütleme türünün saptanması gerekmektedir. Bir örgütün kendine özgü yapıya sahip olabilmesi için kendine özgü örgütleme modelini seçmesi gereklidir. Özellikle örgüt yapısını oluşturan, amaca gerçekleştirecek yapının nasıl olması gerektiği önem taşır. • Bölümleme – Birimleme – Basamaklandırma: Bölümleme ve birimleme örgüt içinde kendiliğinden yönetim basamaklarını ortaya çıkarmaktadır. Bir bölüm içinde toplanan görevleri yapan personelin başına bir bölüm yöneticisi verildiğinde başa geçen personel üst, diğerleri de ast olmaktadır. Böylece ast ve üstten oluşan bir basamak oluşur. Bölümler bir araya getirilip birimin başına bir yönetici verildiğinde, bir basamak daha ortaya çıkar. Birimlerin üstünde en üst yönetici bulunur. Böylece basamaklanan örgüt, hiyerarşik bir yapıya kavuşmaktadır. Örgütleme iyi bir dayanışmaya yol açabileceği gibi kuruma zararlı olacak çatışmalara da neden olabilir. Bunun için, örgütleme doğru karar vermeyi, iyi bir planlama yapmayı, iyi iletişim kurmayı, çalışanları ve kurumu iyi tanımayı, iş bölümü ile uzmanlaşmaya önem vermeyi zorunlu kılar. Etkili Bir Örgütleme İçin Uyulması Gereken İlkeler • Etkili bir örgütlemenin gerçekleşmesi için örgüt üyeleri arasında öncelikle amacın ne olduğu konusunda ortak bir bilinç oluşmalıdır. • Her görevin yani yapılacak işin ne olduğu açık bir şekilde belirlenmeli aynı doğrultuda, örgütteki bireylerin sahip oldukları yetki ve sorumluluklar netleştirilmelidir. Her bireyin kimden ve kime karşı sorumlu olduğunu gösteren hiyerarşik bir yapı belirlenmelidir. Ancak yetki ve sorumluluklar eşit ve dengeli bir şekilde dağıtılmalıdır. • Örgütlenmenin sağlıklı bir şekilde gerçekleşmesi için bireyler arasında bir komuta birliği olmalıdır. • Örgüt üyeleri arasındaki görevler, üyelerin yeterlilik durumuna göre verilmelidir. Bu anlamda işbölümü sağlanmalı ve görevler uzmanlık alanlarına göre dağıtılmalıdır. • Örgütlemenin merkezleşme derecesi iyi ayarlanmalıdır. • Örgütleme yerine göre esnek, yerine göre bürokratik bir biçimde yapılandırılmış olmalıdır . Sosyal hizmet örgütlerinin nitelikli bir şekilde amacına ulaşabilmesi için öncelikle amaçları gerçekleştirecek nitelikli işgörenin işe alınması, işgörenin çalışması ve örgüt amaçlarının gerçekleşmesi için uygun nitelikte araç gerecin sağlanması, örgütte işgörenler arası ilişkinin geliştirilmesi gerekmektedir. Çünkü, örgütler olumlu sonuçlara ancak üyelerinin uyumlu bir şekilde çalışması sonucu ulaşabilirler. 7.ÜNİTE YÖNETİM SÜREÇLERİ II (İLETİŞİM, EŞGÜDÜMLEME (KOORDİNASYON) VE DEĞERLENDİRME) 1-7 ünite Yönetim; belli politikalarla uyumlu, açık ve net olarak belirlenmiş ya da tanımlanmış hedeflere ulaşmak üzere örgütsel faaliyetlerin planlanması, örgütlenmesi, yönlendirilmesi ve tüm bunların denetlenmesi süreci olarak tanımlanabilir. Daha önce ifade edildiği gibi yönetimin dört temel görevi bulunmaktadır. Bunlar; örgütün önceden belirlediği hedeflere ulaşması, örgütün verimliliğinin ve etkililiğinin sağlanması, çalışanları yönetme ve yönetimin işlevlerini tam anlamıyla yerine getirmedir. İLETİŞİM İletişim, anlamı ortak kılma, iki birim arasında birbirleriyle ilişkili mesaj alışverişidir.> Geniş anlamda iletişim süreci insan davranışını değiştirmek, örgütte bir haberleşme ağı kurmak, kişiler ve gruplar arası ilişkileri geliştirmek, yetkinin görevlerini gerçekleştirmek ve etkili bir koordinasyon sağlamak amacıyla kullanılır*İletişim: emirlerin, bilgilerin, düşüncelerin, açıklamaların ve soruların bireyden bireye veya gruptan gruba aktarılma ve iletilme süreci olarak tanımlanabilir. >Yönetsel iletişim ise, yöneticinin gönderdiği anlamla astını etkilemesini; astın da üstünü yanıtlamasını içeren bir etkileşim sürecidir. İletişim, bilgi alıp vermek ve amaçları iletmektir. Örgüt içerisinde bireyden bireye veya gruba aktarılan bilgiler duygusal olarak kendilerini ifade etmelerine imkân tanıdığı gibi, örgüt içindeki rahatsızlıkların anlaşılması, olumlu gelişmelerin takibi ve çalışanların kendilerini kurumun bir parçası olarak görmelerini de sağlar İletişimin Ögeleri 1) Amaç: İletişime yön verir ve iletişimin etkisi, amacın gerçekleşme oranı ile ölçülür. 2) Verici (Gönderici): Anlamı iletir. Bu bakımdan vericinin yasal ve güvenilir olması gerekir. Bunların yokluğu, iletme işlemini zorlaştırır. 3) Kapsam: Olaylar, fikirler, semboller, değerler ve benzerlerini simgeler. Bunlara ilişkin enformasyon ortama göre bütünleştirilmelidir. 4) Kanallar: Formal kanalları hiyerarşi oluşturur. İnformal kanalları kişiler arası ilişkiler meydana getirir. 5) Araç: Sözlü ya da yazılı, insancıl veya mekanik olabilir. 6) Alıcı: Kapsamı kendi görüş çerçevesinden değerlendirir ve ona göre kabul eder veya etmez. 7) Etki: Alıcının gösterdiği tepki, takındığı tutum ve yaptığı öneri sonucunda anlaşılabilir. > Gürültü ve sağlıksız iletişim kanalları iletilmek istenen mesajın doğru bir şekilde alıcıya ulaşmasını engelleyen unsurlardır. Geri besleme de mesajın gerçekten alıcıya ulaşıp ulaşmadığını gösterir Örgütlerde İletişim Formal iletişim, hiyerarşideki basamak ve makamlar arasında enformasyon ve kararların çift yollu akımıdır. İnformal İletişim ise kişiler ve gruplar arasında ilişkilerden kaynaklanan enformasyon akımıdır. Örgütsel iletişim, örgüt içi ve dışı olmak üzere ikiye ayrılır 1. Örgüt İçi İletişim: Örgüt içinde yer alan bireyler ve birimler arası iletişimdir. Örgüt içi iletişim kendi içinde dört gruba ayrılmaktadır: Astlara mesaj ileten üstün başlattığı iletişimdir. Organizasyonun hiyerarşik yapısı içerisinde, tepedeki yöneticiden başlayıp, emir komuta zincirini izleyerek aşağıya doğru uzanan bir iletişim söz konusudur. Bu iletişimde; işletmenin politikaları, kuralları, emirler ve bilgi talepleri iletimde rol oynamaktadır. 1-7 ünite Bu iletişim, astların gerekli bilgileri üstlere verme aracı olmaktadır. Yukarı doğru iletişim genellikle astların verdiği rapor ve tepkilerden oluşur. Astlar, gerek yaptıkları iş, gerekse yönetim hakkındaki düşüncelerini üst makamlara iletirler. Modern örgütlerde görülen öneri ve şikâyet kutuları, grup toplantıları gibi yöntemler bu tür iletişimi geliştirme amacına yöneliktir. Ancak, aşağıdan yukarıya doğru iletişimi engelleyen birçok neden söz konusudur. Genellikle örgütteki doğal gruplar arasında görülen iletişim türüdür. Söylentiler, dedikodular aynı düzeydeki işgörenler arasında yatay ve sözlü olarak iletilir. Özellikle modern ve büyük organizasyonlarda aşırı iş bölümünün ortaya çıkardığı farklılaşma ve uzmanlaşma, birimler arası uyumun önemini arttırmış ve bu nedenle yatay iletişimin önemi de artmıştır. Dairesel ve çapraz iletişim: Biçimsel iletişim "yukarıdan-aşağıya", "aşağıdan yukarıya" ve "yatay" biçimde olmak üzere üç şekilde gelişmesinin yanı sıra, bazı durumlarda iletilen bilgi ya da mesajın niteliğine göre çapraz bir yol izlediği durumlardır. Örneğin; bir örgütün üretiminden sorumlu genel müdür yardımcısı, yeni alınan ve deneme aşamasında olan bir makinanın teknik özelliklerini öğrenmek isteyebilir. Bu durumda emir-komuta zincirinin dışına çıkarak çalışan bir mühendisin bilgisine başvurabilir. Bu şekille "çapraz iletişim" gerçekleşmiş olur. 2.Örgüt Dışı İletişim: Örgüt içindeki birey ve birimlerle çevredeki birey ve birimler arasındaki iletişimdir. Kullanılan araca göre üç gruba ayrılır; Mimikler-jestler yani davranışlar: Herkesin yüzünün asık olması veya sürekli kaygılı davranışlar gösterilmesi sorunların olduğunu gösterir. Yazılı iletişim: Üstten alta doğru emir ve direktifler, alttan üste ise rapor, dilek ve şikâyetler genelde yazılı olur. Sözlü iletişim: İşgörenlerle konuşarak yapılan iletişim en etkili iletişim türüdür. Sözlü iletişim davranışları, inançları ve duyguları değiştirmede etkili bir araçtır. Ancak, sözlü iletişimde konuşmacı kendisini karşısındakinin yerine koyarak, onun tepkilerini yordayarak konuşmalıdır. İletişimin örgütsel engelleri: Örgütsel Kültür Örgütsel kültür, örgüt içinde bilgi akışı konusunda etkileyici bir etmendir. Ast kadroların düşündüklerini söylemesini engelleyen bir kültüre sahip bir örgütte yöneticilerle çalışanlar arasındaki iletişim, yukarıdan aşağıya doğru tek yönlü işleyecek; astların istek ve şikâyetlerini yöneticilerine bildirmesi mümkün olmayacaktır. Örgütün içinde ve dışında bulunan birçok engel, iletişim sürecini güçleştirir ve bazı zamanlar tümden durdurur. Ortak bir dili kullanmama, kavramlara farklı anlamlar yükleme ya da anlaşılır bir şekilde konuşmama iletişimi engeller Verici ve alıcının görüş çerçeveleri, duygu ve heyecanlar, klişeleşmiş kavramlar, saplantılar anlaşmazlıklar 1-7 ünite statüleri, akademik ve mesleki gelişme farkları, kaynak sorunu ve ayırımı Üst-ast ilişkilerinde çatışmalar, yetkinin oldukça az veya aşırı derecede aktarılması, fazla dar yahut geniş kontrol alanı, düzensiz enformasyon akımı önemsiz sayması görevleri gereği, bazı kapsamın sınırlanması veya gizli tutulması İletişimin Önemi >İletişim bir kurumda şu işlevleri yerine getirir: İletişim bilgi taşır: Bilgi kurum için hem girdi hem de çıktı olma özelliği taşır. İletişim ilişkilere aracılık eder: Kurum işgörenlerinin ve diğer paydaşlarının aralarındaki ilişkileri sağlayan anlamlar, iletişim yoluyla taşınır. Etkileşime aracılık eder: Yönetsel ve eğitsel iletişim etkileşim amacı taşır. Bu etkileşimler iletişim süreçleriyle oluşur. İletişim kararları taşır: Kurumun amaçlarının gerçekleşmesini engelleyen sorunların çözülmesi için verilen kararların zamanında güç yitimine uğramadan yerine ulaşması iletişim süreci ile sağlanır. İletişim emirleri taşır: Kurumun amaçlarının, görevlerinin ve işlerin yapılmasına yönelik emirler iletişim yoluyla taşınır. İletişim dönütleri taşır: Kurumun verdiği eğitim sonunda ortaya çıkan dönütlerden iletişim yoluyla haberdar olunur. İletişim öğrenen kurumların öğrenme aracıdır: İletişim, kurumun bilişim sistemine gerekli her tür bilgiyi taşır. İletişim aracılığıyla kurum üyeleri kendilerinden ne beklendiğini ve işlerinin nasıl yaptıkları hakkında bilgi sahibi olurlar. İletişimin güçlü ve sağlıklı olması kurum yöneticilerinin etkililiğini dolayısıyla yönetimin kalitesini arttıracaktır. Örgüt içinde verilen ve alınan mesajların kişilere sağlıklı bir şekilde ulaştırabilmesi iletişim becerileriyle doğrudan ilgilidir. *Örgütte çalışanlarla iş birliği yapan, sorunların çözümüne yardımcı olan, eşit davranan, olumlu ilişkileri kurum içi ve kurum dışında sürdürebilen, hoşgörülü, bilgiye, davranışa, araştırmaya ve işe motive eden, mesleki ve kişisel formasyona sahip yöneticiler çalışanlarla daha sağlıklı bir iletişim kurabileceklerdir. >Sosyal hizmet yöneticilerinin izleyeceği iletişim stratejisi ve ilkeleri şöyle özetlenebilir: Girişimi başkalarından önce ele almak, iletişime yapıcı görüşlerle başlamak, çevresindekilerin katılma ve iş birliğini sağlamak, çevredeki liderleri de çalışmalara katmak, katılanları güdülemek, başarılan 1-7 ünite işleri ortaya koymak, ihtiyaçlar ile doyum arasında denge kurmak, söylentilere gerçeklerle engel olmak, iletişim engellerini bilmek ve değerlendirmek, başkalarının fikirlerine saygı göstermek, önemli haberleri yinelemek, her iletişim aracından yararlanmak, destek ve karşıt güçleri tanımak, iletişimi aralıksız sürdürmektir. EŞGÜDÜMLEME [KOORDİNASYON] >Eşgüdümleme (koordinasyon), örgütlenmiş birimlerin uyumlu duruma getirilmesidir. Diğer bir deyişle koordinasyon, örgütteki madde ve insan kaynaklarının birleştirilmesi, bilgi ve becerilerin uzlaştırılması ve bu yollarla örgüt amaçlarının gerçekleştirilmesi için yapılan tüm eylemleri kapsar *Maslow’a göre bütün insan ihtiyaçları şu kademelerden oluşmaktadır: (yine Maslow :)1. Fizyolojik ihtiyaçlar 2. Güvenlik ihtiyacı 3. Ait olma ve sevgi ihtiyacı 4. Değer ihtiyacı 5. Başarma ve kendini gerçekleştirme ihtiyacı Bir örgütte eşgüdümlemenin gerçekleşebilmesi için bazı koşullar gerekmektedir: 1) Görevsel bir yönetim yapısı 2) Görevleri ve ilişkileri açıkça belirten bir örgüt şeması 3) Yazılı politika ve tüzükler 4) Etkili bir iletişim sistemi 5) Koordinasyon birimi ve uzman personel 6) Yazılı plan ve programlar 7) Yetkinin kendi kavram ve ilkeleri içinde kullanılması 8) Düzenli raporlar ve kayıtlar 9) Problemlerin gerektirdiği uzmanlık komiteleri 10) Moral eğitimi *Eşgüdümleme, bir örgütte aynı hizmeti görmeye yönelik çeşitli organların bir taraftan gelişmelerini, diğer taraftan etkinliklerini birbirini tamamlayacak şekilde düzenlemek amacıyla alınması gerekli tüm önlemlerdir. Örgütlerin ortak sorunu, örgütün amaçlarını gerçekleştirmek için işgörenlerin tümleşik biçimde çalıştırılamamasıdır. İşgörenler, işlerini yaparken ilgili işgörenlerle güç birliği yapmaya karşı isteksiz, ama başlarına buyruk çalışmaya istekli davranırlar . Eşgüdümleme, örgütün çeşitli birim ve bölümleri arasında bir uyum yaratmaktadır. Eşgüdümleme açısından; yöneticiler bir orkestra şefi gibi işlevde bulunurlar. Eşgüdümleme; örgütü oluşturan tüm bölüm ve birimlerin, örgüt amacını en az para, zaman ve enerji kaybıyla gerçekleştirmesinin anahtarıdır. Örgütte eşgüdümleme yetersizliği para, enerji ve zaman kaybına yol açar Eşgüdümleme Türleri 1-7 ünite Eşgüdümleme, işgörenlerin çalışmalarının tümleştirilmesi, dikey ve yatay eşgüdümleme ile sağlanır . Dikey eşgüdüm, örgütün farklı kademeleri arasında yapılan eşgüdümlemedir. Gözetim ve denetim araçlarıyla birlikte yetki devri yoluyla sağlanabilir. Dikey eşgüdümleme süreci oluşturmak için; (1) Tepeden tabana doğru buyruk zinciri kurulur. (2) Her yöneticiye denetleyebileceği kadar ast bağlanır. (3) Yöneticilerin ilgili oldukları yönetsel kararlara katılmaları sağlanır. (4) Yöneticilere görevlerini etkili yapabilmeleri için yeterli yetke verilir. (5) Yöneticilere görevlerini yapmaları için sorumluluk verilir Yatay eşgüdüm, aynı örgütsel düzeydeki bölümler arasında sağlanan eşgüdümlemedir. Bir kuruluşun aynı paraleldeki kuruluşları arasında olabileceği gibi, birbirinden farklı ve ayrı bulunan örgütlerin aynı niteliklere sahip kuruluşları arasında da sağlanabilir. Bir bakanlığın daire başkanlıkları ile yaptığı eşgüdümleme ya da diğer bakanlıkların daire başkanlıklarıyla yaptığı eşgüdümleme buna örnektir Eşgüdümün (Koordinasyon) İlkeleri Eşgüdümle aynı anlamda kullandığımız koordinasyon ilkeleri şunlardır (Dalay, 2001: 336): 1) Koordinasyon sorumlu kişiler arasında doğrudan görüşmelerle sağlanmalıdır. 2) Planlar yapılırken ve politikalar tespit edilirken öncelikle başlangıçta koordinasyon sağlanmalıdır. 3) Bir konu veya bir sorunla ilgili bütün unsurların karşılıklı olarak birbirleri üzerindeki etkileri dikkate alınarak koordinasyona gidilmelidir. 4) Koordinasyon sürekli bir işlem olarak düşünülmelidir. Eşgüdümü Sağlama Yolları Eşgüdümü sağlama yollarından bazıları şunlardır : 1. Emir Yoluyla Eşgüdüm: Klasik ve tek adam yönetiminde kendini göstermektedir. Böyle durumlarda katılma ve yenilik az olduğundan, etkili bir eşgüdüm sağlamak olası değildir. Otoriter bir davranış gösteren yöneticilerin Eşgüdümlemede örgütün çapı ve zaman önemli sınırlayıcılardır. Örgüt büyüdükçe ve söz konusu zaman boyutu uzadıkça eşgüdümleme giderek daha karmaşık bir sorun durumuna dönüşebilir. izledikleri bir yoldur. Bu tür eşgüdümde, örgüt verimliliğini attırmak olanaklı olmadığı gibi, işgörende iş doyumunu sağlamak da olası değildir. 2. Grup Yoluyla Eşgüdüm: İşgöreni biçimsel olmayan örgüte bağlayan, bağlam yoluyla örgüt amacına yönlendirmeyi sağlamaktır. Diğer bir anlatımla, işgörenin beklentilerini dikkate alarak örgüt amacına yönlendirmelidir. Örneğin; işgörenin kararına katılmasına olanak sağlama, sağlıklı insan ilişkilerini geliştirmek suretiyle eşgüdüm sağlanabilir. 3. Bağımlılığın Tanınması Yoluyla Eşgüdüm: Teknik boyuttaki eşgüdümün sağlanabilmesi için önemli ve geçerlidir. Özellikle teknik ve uzmanlık düzeyinde bilgi ve beceriye sahip olanlar, diğer işgörenlerin eşgüdümünü sağlamada etkin konumda bulunmaktadır. Çünkü yapılacak çalışma konusunda 1-7 ünite uzmanlık düzeyinde bilgisi olmayan işgören, bu konuda bilgi sahibi olana devamlı bağımlı hâle gelir, onlardan elde edeceği bilgi ve beceriye göre bir çalışma gösterir. Bağımlılığın tanınması yoluyla eşgüdümde; bilgi ve beceriye sahip olanların, diğer işgörenleri kendi bilgi ve becerileri altında eşgüdümlemesini sağlar. Devamlı bir bağımlılık söz konusu olur. Gulick’e göre, eşgüdümleme iki temel yolla sağlanır : 1- Örgütlenme Yoluyla Eşgüdümleme: Örgütte belirli işlerden sorumlu olan birimler, bir kişinin yönetimine verilir. Örgütün tepesinden aşağıya doğru indikçe, yeni alt birimler ve buna koşut olarak yeni orta ve alt düzeyde yöneticiler oluşur. Üst düzey yöneticileri bu birimler arasındaki ilişkileri sağlar. Böylece; işler yukarıdan aşağıya doğru inen emirlerle eşgüdümlenir. 2- Bir Fikrin Egemen Kılınmasıyla Eşgüdümleme: Örgütteki işgörenler için uygun bir ideal ve amaç geliştirilir, herkesin bilgi ve becerisini, bu ideale ulaşmak amacıyla, coşkuyla kullanılması sağlanarak eşgüdümleme gerçekleştirilir. Siyasi partiler, hayır kuruluşları, dernek ve sendika gibi örgütlerde, eşgüdümleme gerçekleştirilir. *Eşgüdümlemede örgütün çapı ve zaman önemli sınırlayıcılardır. Örgüt büyüdükçe ve söz konusu zaman boyutu uzadıkça eşgüdümleme giderek daha karmaşık bir sorun durumuna dönüşebilir. Örgüt üyelerini etkileme yollarından bir diğeri de karara katılmadır. Karara katılmanın örgüt üyelerini etkileme bakımından sağladığı yararlar şöyle özetlenebilir: arara katılma, kişisel amaçlarla örgütsel amaçların dengelenmesinde önemli rol oynar. yönetim kararlarına açık veya üstü örtülü bir biçimde karşı koyma durumlarının azalmasına neden olmasıdır. DEĞERLENDİRME *Değerlendirme örgütün, programın ve etkinliklerin gerçekleştirmeye çalıştıkları amacı ne ölçüde ya da ne kadar iyi gerçekleştirdiklerinin saptanmasıdır. Değerlendirmenin amacı, uygulamanın başarı derecesini tarafsız olarak belirleyebilmektir. Değerlendirme, bir açıdan bakıldığında yetersizliklerin ortadan kaldırılması için başvurulan bir araçtır. İşgören değerlendirme sonucunda hatalarını ve eksik yönlerini görme imkânına sahip olacak, bunları gidermek için de kendini geliştirme ihtiyacı hissedecektir. Değerlendirme süreci ile örgütün bir bütün olarak ve her parçasının etkililik derecesi saptanabilir. Başlangıçta verilen kararlarla ulaşılan sonuç arasında ne ölçüde tutarlılık olduğunu saptamak için gerçekleştirilen değerlendirme sürecini bireyci karakterden çıkarıp katılımcı bir niteliğe büründürmek demokratik ve çağdaş yaşamın bir koşuludur.Değerlendirmenin genel amacı, örgütsel etkililik derecesini arttırmaktır. 1-7 ünite *Değerlendirme, davranışı kontrol etme, planlanan işlerin yapılması ve istenenlere ne derece uyduğunun kontrolüdür. Örgütün amaçları doğrultusunda yapılan işlerin kural ve ilkelere uygun olarak yürütülüp yürütülmediğini, kontrol sürecini tanımlar. >Değerlendirme sürecinde ele alınan teftiş kavramı ise, örgütsel eylemlerin kabul edilen amaçlar doğrultusunda, tespit olunan ilke ve kurallara uygun olup olmadığının anlaşılması süreci olarak düşünülebilir. Bir başka tanıma göre teftiş, kamu yararı adına davranış kontrol yöntemi olarak tanımlanabilir. Teftişin amacı, örgütün amaçlarının gerçekleştirilme derecesini tespit etmek, daha iyi sonuç alabilmek için gerekli önlemleri almak ve süreci geliştirmektir. Değerlendirme yaparken uyulması gereken ilkeler eğerlendirme amaçlı olmalı ve kurumun yaptığı değerlendirmeler yanlılığa ve yanılgıya açıktır. Bu nedenle değerlendirme sürecine genel bir katılım özendirilmelidir. doğası, değerlendirme yargılarının uzun dönem geçerli olmasını zorlaştırmaktadır. sürecinde, değerlendirilmek istenen toplam etkinliğin değerlendirilecek kısmının belirlenmesi, tanımlanması önemlidir. yargıları için kullanılacak ölçüt sayısı çoğaldıkça değerlendirmenin nesnelliği artar. Bu yüzden kullanılan ölçüt sayısı mümkün olduğunca birden fazla olmalıdır. Değerlendirme korkutucu değil özendirici olmalıdır >Değerlendirme sürecinin dört aşaması bulunmaktadır: değerlendirme sonuçlarını önceden hazırlanmış olan değerlendirme ölçüleriyle karşılaştırması Aksaklıklar ve olumsuzlukların ortaya koyulması Değerlendirme sürecinin aşamaları şu şekilde belirtilebilir: Neyin değerlendirileceğinin belirlenmesi. Düşünsel bir çaba gerektiren bu aşama, değerlendirmenin doğru olarak yapılabilmesi için çok önemlidir. Performans standardının belirlenmesi: Bu aşamada değerlendirmeyi yapmak için kullanılacak standartların gerçekçi ve doğru olmasına dikkat edilir. Ölçümün yapılması: Belirlenen standartlara ne ölçüde ulaşıldığı ortaya koymak üzere araçlar (yöntemler) belirlenir ve ölçüm yapılır. Ölçümü yapmak üzere değişik araçlar kullanılabilir. Sonuçların belirlenen standartlarla karşılaştırılması: Bu aşamada daha önce belirlenen standartlara göre ölçüm yapılarak elde edilen sonuçlar karşılaştırılır. Yeniden ele alma: Eğer gerçekleşen sonuçlar daha önce belirlenen standartları tutturamıyorsa değerlendirme sürecini tekrar ele almak gerekir. Değerlendirme ve düzeltme (çözüm): Yapılan değerlendirme sonucunda hedeflenen performansın gerçekleşmediği ortaya çıkarsa çözüme gidilir. Yani hedeflenen performansın gerçekleşmesi için nelerin yapılması gerektiği konusunda öneriler geliştirilir. 1-7 ünite Değerlendirmede karşılaşılan sorunlar: 1) Tek ölçüt kullanma 2) Müsamaha: Gerçekleşenden daha fazla değer verme 3) Hale etkisi: işgörenlerin belli bir alandaki mükemmelliğine bakarak başka alanlarda da mükemmel olacağına dair fikir üretme 4) Objektif olmama: Önyargılı olma 5) Ortalama eğilimi: Herkesi vasat olarak değerlendirme eğilimi Değerlendirme süreci, örgütün hedeflerine ne derece ulaşıldığını ölçtüğü için çok önemli bir süreçtir. Değerlendirmelerin yapıcı, gelişmeyi özendirici bir şekilde gerçekleştirilmesi süreci daha işlevsel kılabilecektir. Değerlendirmeyi örgüt için dönüt sağlama süreci olarak da nitelendirebiliriz >Yönetim süreçlerinin tümünde karara katılım yönetime katılımın gerçek anlamını oluşturmaktadır. Yönetime katılma ilkesinin bir yaşam tarzı olması, beraberinde örgütün demokratik bir kültüre sahip olmasını getirecektir. Bir kurum kültürünün değiştirilmesinde veya geliştirilmesinde kullanılan en önemli yöntemlerden biri, katılımı sağlayan sistemlerdir. Bu katılım, kalite çemberleri ve danışman grubu gibi resmî olabileceği gibi; öneri sistemleri veya üst yönetimle temas etme fırsatı gibi gayriresmî de olabilir.
