Türkiye’nin uluslararası platformda rekabetinde “verimlilik” önemli bir unsurdur Globalleşme ile birlikte ülkelerin dış ticaret hacmi artmaktadır. Ancak “hangi ürün, hangi pazara ve her ne pahasına olursa olsun” şeklindeki anlayışa dayalı artış yerine, toplumsal refah boyutunu da göz önünde bulunduran bir dış ticaret stratejisi oluşturulmalıdır. Günümüz koşullarında bir ülkenin uluslararası rekabet gücünü belirlemede fiyata dayalı faktörler kadar; kalite, müşteri tatmini, ürün farklılaştırma gibi fiyat dışı faktörler de büyük önem taşımaktadır. Rekabet edebilirlik, ihracat payının sürdürülebilirliğinin sağlanması kadar ücretleri koruyarak ve dolayısıyla toplumsal refah düzeyinde bir artış sağlayarak, üretilen malların satılmasını da içermektedir. Bu noktada üretim maliyetlerini azaltıcı geçici önlemler yerine verimlilik artışları ile sağlanacak maliyet avantajları, sürdürülebilir rekabet artışını olanaklı kılmaktadır. Verimlilik yükseldikçe, azalan maliyetler bir yandan kârlılığı belirlerken, diğer yandan da rekabet gücünü olumlu yönde etkileyecektir. Ülkemizde, İmalat Sanayi toplam ihracatının büyük bir bölümü tüketim ve ara malı üreten, emek yoğun olarak faaliyet gösteren sektörlerce gerçekleştirilmektedir. Bunun yanı sıra, ihracat payı yüksek sektörlerin işgücü verimlilik düzeylerinin göreli olarak düşük olduğu bilinmektedir. Uluslararası platformda rekabet edebilirlik için öne çıkan unsurlardan birinin de verimlilik olduğu unutulmamalıdır. Bu noktada “ihracatçı sektörlerin verimlilik düzeylerinin artırılması” rekabet politikasının hedeflerinden biri olarak önem kazanmaktadır. Bir yandan sınaî üretimin verimliliğini ve rekabet gücünü artıran teknolojik gelişme ve yenilikler izlenirken, diğer taraftan gelir dağılımını düzeltici politikalar uygulamaya konulmalı ve verimlilik artışlarından geniş toplum birimlerinin paylarını almalarına olanak verecek düzenlemeler gerçekleştirilmelidir. Verimlilik artışlarının sağlanması için gerçekleştirilecek düzenlemelerin ve izlenecek yol haritasının temelinde ise sosyal adalet anlayışı olmalıdır. Bunun yanında insanı esas alan ekonomik ve sosyal politikaların uygulanması, güvenli çalışma koşullarının sağlanması ve dolayısıyla çalışma yaşamının kalitesinin artırılması da tüm sosyal taraflar için vazgeçilmez unsurlar olarak karşımıza çıkmaktadır. Bu unsurların yanında sosyal adaletin temelini oluşturan ‘İnsana sevgi, emeğe saygı’ felsefesiyle hareket ettiğimizde ülkemizde yakalayacağımız verimlilik artışları aynı zamanda uluslararası başarılarımızı da beraberinde getirecektir. Pevrul KAVLAK Milli Prodüktivite Merkezi Yönetim Kurulu Başkanı Nisan 2011 1 NİSAN 2011 YIL: 23 SAYI: 268 MPM’NİN AYLIK YAYIN ORGANIDIR NİSAN 2011 YIL: 23 SAYI: 268 İçindekiler Bu dergi 12.000 adet basılmaktadır. ISSN: 1300-2414 Yayın Türü: Yerel Süreli Türkçe - İngilizce 50. Genel 3MPM’nin Kurulu Gerçekleştirildi SAHİBİ MPM YÖNETİM KURULU ADINA GENEL SEKRETER V. Necmettin ERKAN MİLLİ PRODÜKTİVİTE MERKEZİ MPM Yönetim 6Röportaj: Kurulu Başkanı Pevrul Kavlak YÖNETİM KURULU Başkan: Pevrul KAVLAK (TÜRK-İŞ) Başkan Vekili: Akansel KOÇ (TİSK) Üye: Mehmet TEKİNARSLAN (HÜKÜMET) Üye: Süfyan EMİROĞLU (HÜKÜMET) Üye: Mustafa DERYAL (TOBB) Verimliliği 8Çanakkale Artırma Projesi (VAP) Tamamlandı Üye: Bekir Şinasi ÖZDEMİR (TZOB) Üye: Necmettin ERKAN (GENEL SEKRETER V.) GENEL KOORDİNATÖR “Verimlilik” 9MPM’den Etkinlikleri MPM BASIN YAYIN VE HALKLA İLİŞKİLER BÖLÜM BAŞKANI Nevzat KORKMAZ SORUMLU YAZI İŞLERİ MÜDÜRÜ Cangül TOSUN Makroekonomik 10 Temel Fiyatların Türkiye İmalat Sanayi Üretimi Üzerine Etkileri HABER MERKEZİ Bahadır AVŞAR YAZI KURULU Cangül TOSUN Bahadır AVŞAR Sevgin F. DEMİRCİ TEKNİK DANIŞMAN Nurettin SÖKMEN Fulya KÖSEM İNGİLİZCE SAYFA SORUMLUSU Hastalığı: 16 Mikroyönetim Belirtileri, Teşhisi ve Tedavisi Nisan Ulusal Egemenlik 20 23 ve Çocuk Bayramı Kutlu Olsun Fatma ÇİL FOTOĞRAFLAR Emrah SAĞLAM 2011 Yılı İş 24 MPM’nin Programı Hakan CANBAKIŞ ABONE Ferdi GÜREL (312) 467 55 90 / 215 fgurel@mpm.org.tr Ř Dergide yayımlanan yazılardaki görüşler yazarlarına aittir. Tanıyalım: 28 Yakından Hollanda 30 Kültürel Değerler ve Liderlik Ř YÖNETİM YERİ MİLLİ PRODÜKTİVİTE MERKEZİ Gelibolu Sokak No: 5 Yönetimi ve İşletmelerde 36 Risk Uygulanabilirliği Kavaklıdere 06690 ANKARA Tel: (312) 467 55 90 (10 Hat) Faks: (312) 427 30 22 Faks (Yayın Bölümü): (312) 467 47 79 e-posta: ankara@mpm.org.tr internet: http://www.mpm.org.tr ve İletişim 42 Bilgi Teknolojilerinin Örgütsel İletişime Katkısı GRAFİK, SAYFA DÜZENİ, BASKI Korza Basım Büyük Sanayi 1. Cadde 95/1 İskitler/ANKARA Tel: (312) 342 22 08 Faks: (312) 341 14 27 korza@korzabasim.com.tr 2 www.korzabasim.com.tr Basıldığı Tarih: 06.04.2011 Haftası’nın Açılış 48 Verimlilik Töreni 18 Nisan’da Yapılıyor MPM’NİN 50. GENEL KURULU GERÇEKLEŞTİRİLDİ Türk-İş Genel Sekreteri ve Türk Metal Sendikası Genel Başkanı Pevrul Kavlak MPM Yönetim Kurulu Başkanı Seçildi Milli Prodüktivite Merkezi’nin 50. Genel Kurulu Sanayi ve Ticaret Bakanı Nihat Ergün’ün katılımıyla 10 Mart 2011 tarihinde Merkez’in Konferans Salonu’nda gerçekleştirildi. MPM Yönetim Kurulu Başkanı Mustafa Deryal’in açış konuşmasıyla başlayan Genel Kurul’da; Türkiye Odalar ve Borsalar Birliği Başkanı (TOBB) Rifat Hisarcıklıoğlu, Türkiye İşçi Sendikaları Konfederasyonu (TÜRK-İŞ) Genel Başkanı Mustafa Kumlu, Türkiye İşveren Sendikaları Konfederasyonu (TİSK) Yönetim Kurulu Başkanı Tuğrul Kudatgobilik ile Türkiye Ziraat Odaları Birliği (TZOB) Başkan Vekili Nuri Sorman birer konuşma yaptılar. Genel Kurul öncesi gazetecilerin sorularını yanıtlayan Sanayi ve Ticaret Bakanı Nihat Ergün, odak projesi ve kredi derecelendirme kuruluşları konularında açıklamalarda bulundu. Ergün, odak projesi konusuyla ilgili soruyu yanıtlarken, odak proje kavramının Sanayi Strateji Belgesi’nden çok otomotiv ve makina sektör strateji belgelerinde bulunan bir kavram olduğunu söyledi. Savunma sanayinde birtakım odak projelerin uygulandığını ifade eden Ergün; “Bu, Türkiye’ye rekabet avantajı, ileri Nisan 2011 teknoloji imkanı ve yüksek katma değer sağlayacak otomotiv ve makina sektörleri için de söz konusu olabilir. Onun için sektör strateji belgelerinin içinde bu tür projelerin destekleneceğine, gerekirse kamuözel sektör işbirliğinin veya bu konuyla ilgili ayrıca teşvik mekanizmalarının oluşturulabileceğine dair bir unsur, strateji belgesinin içine konulmuş bulunuyor. Bu konuda henüz ‘şu proje veya bu proje’ diye adlandırılmış bir şey yok. Bunu sektörle birlikte yapılacak değerlendirmeler ortaya çıkaracaktır. Örneğin yüzde 50 yakıt tasarrufu, güç artışı sağlayan yeni bir motor teknolojisi söz konusuysa ve bunun 3 haber üretimiyle ilgili kamunun da atması gereken adımlar varsa, bu bir odak proje olarak ele alınabilir. Yine ileri teknoloji makinaların üretilebileceği bir iklim ortaya çıkarsa bu tür projeler için de özel bir çalışma yapılabilir’’ şeklinde konuştu. Bakan Ergün, Türkiye’nin kredi notunun bugün bulunduğu seviyeye çok daha önceden gelmesi gerektiğini, ancak çok gecikmeli bir şekilde, küresel mali krizde Türkiye’nin dayanıklılığı iyice görüldükten sonra not artışlarının gündeme geldiğini belirtti. Kredi derecelendirme kuruluşlarının, seçimi beklediklerini, seçim dönemi ve sonrasında siyasi istikrar ve güven ortamının nasıl bir hal alacağını görmek istediklerini dile getiren Ergün, “Seçimler, not artışına ivme kazandıracak bir süreç olacaktır’’ dedi. Türkiye Verimlilik Merkezi, Türkiye’nin verimliliğini artırmaya çalışıyor Sanayi ve Ticaret Bakanı Nihat Ergün, Genel Kurul’da yaptığı konuşmada ise; birçok sosyal kesimin bir arada bulunduğu Türkiye Verimlilik Merkezi’nin, Türkiye’nin verimliliğini artırmaya çalışan bir kurum olduğunu söyledi. Her yıl gerçekleştirilen Genel Kurulların, Merkez’in çalışmalarının daha verimli yürütülmesi açısından en azından 3 yılda bir toplanması gerektiğini söyleyen Bakan Ergün, “MPM Kanun değişikliği kapsamında yapılan çalışmaların yanında yeni düzenlemeler de yapacağız” dedi. Konuşmasında, Türkiye’nin kaynakları ve zamanı bol olan bir ülke olmadığını, bu yüzden de hem kaynakların hem de zamanın verimli kullanılması gerektiğinin altını çizen Ergün, “Kaynağımız çok da olsa kıt da olsa, nasıl kullanması gerektiğini bilmeliyiz. Kaynaklarımız kıt olsa bile doğru kullandığımızda, etkin ve verimli kullandığımızda çok daha iyi sonuçlar elde edebiliriz” diye konuştu. Bakan Ergün, Türkiye açısından son derece önem taşıyan verimlilik bilincinin yaygınlaştırılmasında, MPM’nin çok önemli bir yere sahip olduğunu da sözlerine ekledi. Verimlilik artışına katkı sağlamak toplumun tüm kesimlerinin önemli bir görevi haline gelmiştir MPM Yönetim Kurulu Başkanı Mustafa Deryal, Genel Kurul’un açılışında yaptığı konuşmasında; Türkiye’nin Verimlilik Merkezi olan MPM’nin; kuruluşunun 46. yılında başarılı bir çalışma yılını daha geride bırakarak 50. Genel Kurulunu gerçekleştirdiğini söyledi. Her yıl toplanan Genel Kurulları hem MPM hem de Türkiye açısından önemli bir platform olarak gördüklerini ifade eden Deryal, “Merkezimizin tüm sosyal taraflarının temsilcilerinden oluşan bu güzide topluluk verimlilik konusunun ilgili olduğu 4 çok geniş bir tabanı da temsil ediyor. Bu nedenle Genel Kurul toplantılarımızı Merkezimizin çalışmaları ile birlikte ülkemizin verimlilik sorunlarını, gelişmeleri ve ihtiyaçlarını tartışmak için çok uygun bir zemin olarak görüyoruz” dedi. Konuşmasında verimliliğin artan önemine değinen Deryal, “Yüksek verimlilik artış hızına ulaşmak ise küresel anlamda rekabet üstünlüğü sağlamanın önkoşulu olup, bu çerçevede, verimlilik artışına katkı sağlamak toplumun tüm kesimlerinin önemli bir görevi haline gelmiştir. Ülkemiz bugün dünyanın 16. büyük ekonomisi olarak çok ciddi bir potansiyele sahiptir. Bunu daha da büyütmek bizlerin elinde. Verimliliği artırıcı teknik ve yöntemleri iyi bilip uygulamak bu anlamda çok önemli. Örneğin iş ortamının kalitesini her yönü ile artırıp işgücü verimliliğini Almanya’nın düzeyine çıkartabilirsek, Türkiye’nin milli geliri 3 kat artacaktır. Bunun da ülkemizi dünyanın 8. büyük ekonomisi haline getireceğini söyleyebiliriz” diye konuştu. Deryal, konuşmasının devamında MPM’nin 2010 yılında gerçekleştirdiği çalışmalar ile Merkezin 2011 yılı iş programı hakkında bilgi verdi. MPM son dönemde müthiş çalışmalar yapıyor Türkiye Odalar ve Borsalar Birliği Başkanı Rifat Hisarcıklıoğlu, Türkiye’de bir çalışanın bir saatlik çalışması sonucunda 12 Dolar’lık katma değer sağlarken, Avrupa’da ise bu rakamın 40 Dolar olduğunu söyledi. Bu durumun işçiden ya da girişimciden kaynaklanmadığının altını çizen Hisarcıklıoğlu, 27 ülkede faaliyet gösteren bir otomotiv firmasının CEO’sunun, en verimli fabrikanın, Türkiye’de üretim yapan fabrika olduğunu söylemesinin, Türk işçisinin başarısını gösterdiğini belirtti. “Demek ki bizim işçimize doğru bir yol haritası verilirse dünya ortalamasının üstüne çok rahat çıkabiliyor” diyen Hisarcıklıoğlu, “Özellikle Avrupa’daki standartlarda üretim yapıyor olmamız lazım. Bunu gerçekleştirdiğimizde, dünyanın en büyük 16. ekonomisi değil de 8. ekonomisi oluruz” dedi. Konuşmasında MPM’nin ev sahipliğinde gerçekleştirilen 16. Dünya Verimlilik Kongresi’nin çok başarılı bir organizasyon olduğunu söyleyen Hisarcıklıoğlu, “MPM son dönemde müthiş çalışmalar yapıyor. Bu çalışmalara yeni başkanla beraber en hızlı şekilde devam edeceklerine inanıyorum” dedi. Türkiye’nin tarım politikaları revize edilmelidir Türkiye Ziraat Odaları Birliği Başkan Vekili Nuri Sorman özellikle tarımın ve tarım ürünlerinin artan önemine değindiği konuşmasında, son yıllarda Nisan 2011 haber yaşanan gelişmelerin tarımın önemini daha da artırdığını söyledi. 2050 yılında dünya nüfusunun 9 milyar civarında olacağını söyleyen Sorman, “Ancak, tarım stokları hızla azalmaktadır” dedi. Türkiye’nin tarım politikalarının revize edilmesi gerektiğinin de altını çizen Sorman, tarımın, üretim artışları kadar, çevreye zarar vermeden, verimliliğin artırılarak revize edilmesi gerektiğini söyledi. Tarım politikalarının revize edilirken arazi kullanımının da göz önünde bulundurulması gerektiğini söyleyen Sorman, “Arazi israfının önlenmesi için, küçük arazilerin birleştirilmesi gerekmektedir” dedi. Sorman, son olarak MPM’nin diğer sektörlerde olduğu gibi tarım sektöründe de verimliliği artırma yönünde çalışmalar yapacağını umduklarını söyledi. Toplumda verimlilik bilincinin yaygınlık kazanması için işbirliğine ihtiyaç var MPM’nin ülkemizi yöneten ve çağdaş politikalar üretmek isteyen kişiler için ışık olabilecek bir kuruluş olduğunu söyleyen Türkiye İşçi Sendikaları Konfederasyonu Genel Başkanı Mustafa Kumlu, “MPM, etkin olarak kullanılması gereken bir platformdur. Yönetiminde hükümet, işçi-işveren temsilcileri ile meslek kuruluşları temsilcileri bulunmaktadır. Bu çatı altında tarafların diyalog ve uzlaşma sağlayarak, verimlilik temelinde ülke sorunlarına çözüm bulma arayışları önemlidir. Toplumda verimlilik bilincinin yaygınlık kazanması için bu çalışmalara ve işbirliğine ihtiyaç var” dedi. Türkiye’nin temel sorunlarının; işsizlik, yoksulluk ve gelir dağılımdaki adaletsizlik olduğunu söyleyen Kumlu; “Devletin resmi verilerine göre en zengin ve en yoksul arasında 8,5 kat gelir farkı vardır. Zengin kesim Avrupa Birliği düzeyinde yaşam sürerken, yoksul kesim Afrika düzeyinde yaşamaktadır. Bu, sürdürülebilir bir durum değildir. 2010 yılı işgücü araştırmasının sonucuna göre, Türkiye’de işsiz sayısı 3 milyonun üzerindedir. İşsizlik oranı ise yüzde 11,9’dur. Bir önceki yıla göre işsizlik oranı gerilemiş, işsiz sayısı daha da azalmıştır. 2010 yılında 1 milyon 317 bin istihdam artışı sağlanmıştır. Bunlar sevindirici verilerdir” diye konuştu. MPM kalkınmada stratejik rol üstlenebilecek kurumlardan biridir Türkiye’nin krizden güçlü çıkan bir ekonomiye sahip olduğunu söyleyen Türkiye İşveren Sendikaları Konfederasyonu Yönetim Kurulu Başkanı Tuğrul Kudatgobilik, 2010 yılında üretimin, istihdamın ve verimliliğin birlikte, güçlü biçimde artmasının olumlu bir gösterge olduğunu söyledi. Türkiye’nin yeniden büyüme dönemine geçişte en önemli büyüme kaynağının verimlilik olduğunu ifade eden KudatgobiNisan 2011 lik, “Verimlilik düzeylerinin artması için tüm üretim alanlarında, özellikle ara malı üretiminde yatırım seferberliğine gitmemiz ve yatırımları yüksek teknolojili sanayi üretimine yöneltmemiz gerekiyor” dedi. Konuşmasında MPM’nin önemli teknik birikimi ile kalkınmada stratejik rol üstlenebilecek kurumlardan biri olduğunu söyleyen Kudatgobilik, “Konfederasyonumuz, MPM’nin kurulduğu günden bu yana işveren kesimini temsilen hükümet ve işçi temsilcileriyle birlikte yönetiminde yer almaktadır ve Merkez bu yapısıyla üçlü sosyal diyalogun en güzel örneklerinden birini oluşturmaktadır. MPM’nin yönetiminde birlik anlayışını ve uyumlu çalışma geleneğini korumak büyük önem arz etmektedir” dedi. MPM Yönetim Kurulu Türk-İş Genel Sekreteri -Türk Metal Sendikası Genel Başkanı Pevrul Kavlak MPM Yönetim Kurulu Başkanı Seçildi Konuşmaların ardından Genel Kurul çalışmalarına geçildi. Genel Kurul görüşmeleri sonrasında Yönetim Kurulu Üyeleri seçildi. Yönetim Kurulu Başkanlığı’na Türk-İş Genel Sekreteri - Türk Metal Sendikası Genel Başkanı Pevrul Kavlak seçilirken, yeni yönetim şu isimlerden oluştu: BAŞKAN – Pevrul KAVLAK (TÜRK-İŞ) BAŞKAN VEKİLİ – Akansel KOÇ (TİSK) ÜYE – Mehmet TEKİNARSLAN (HÜKÜMET) ÜYE – Süfyan EMİROĞLU (HÜKÜMET) ÜYE – Mustafa DERYAL (TOBB) ÜYE – Bekir Şinasi ÖZDEMİR (TZOB) ÜYE – Necmettin ERKAN (GENEL SEKRETER V.) 5 MİLLİ PRODÜKTİVİTE MERKEZİ 2011 YILI YÖNETİM KURULU ÜYELERİ Pevrul Kavlak Yönetim Kurulu Başkanı Türk-İş Genel Sekreteri Türk Metal Sendikası Genel Başkanı Akansel Koç Yönetim Kurulu Başkan Vekili Türkiye Deri Sanayii İşverenleri Sendikası (TÜDİS) Genel Sekreteri Mehmet Tekinarslan Yönetim Kurulu Üyesi Başbakanlık Devlet Personel Başkanı Süfyan Emiroğlu Yönetim Kurulu Üyesi Sanayi ve Ticaret Bakanlığı Sanayi Genel Müdürü Mustafa Deryal Yönetim Kurulu Üyesi Ankara Ticaret Odası Meclis Üyesi Bekir Şinasi Özdemir Yönetim Kurulu Üyesi TZOB Yönetim Kurulu Üyesi Elazığ Ziraat Odası Başkan Yardımcısı Necmettin Erkan Yönetim Kurulu Üyesi Genel Sekreter Vekili Türk-İş Genel Sekreteri - Türk Metal Sendikası Genel Başkanı - MPM Yönetim Kurulu Başkanı Pevrul Kavlak: “Türkiye’nin uluslararası platformda rekabet edebilmesinde öne çıkan tek unsur verimliliktir” Genel Kurul sonrasında Yönetim Kurulu Başkanımız Pevrul Kavlak ile gerçekleştirdiğimiz söyleşiyi sunuyoruz: Verimlilik konusunda neler söylemek istersiniz? “Türkiye, verimlilik konusunda çok geç kaldı. Özellikle bazı sektörlerde bu kavram yeni yeni yerleşmeye başlamasına rağmen verimlilik, uzun yıllardan beri Türk Metal’in gündeminde, sendikaların gündeminde. Verimlilik konusunda çizilecek yol haritasının, öncelikle doğru ve sağlıklı analizlere ihtiyacı vardır. İşçi ya da işçilik maliyetlerinin yüksekliğini söze konu eden çevreler, nedendir bilinmez sermayenin ‘aşırı kazanç sağlama’ konusundaki hırsına nedense tavırsız kalmaktadır. Verimliliğin inşa edileceği yerde sosyal adalet olmalıdır. Sosyal adaletin tohumunda ‘insana sevgi, emeğe saygı’ vardır. Türkiye topraklarına bu tohumu ekmeyi becerebilirsek, verimlilik kendiliğinden ortaya çıkacaktır.” 6 Yeni dönemde ne gibi çalışmalar yapmayı düşünüyorsunuz? “Milli Prodüktivite Merkezi olarak, önce kurumsal anlamda ne kadar verimli olduğumuzu sorgulamamız, sonra da bu sorgulamadan hareketle yeni döneme ilişkin bir yol haritası çizmemiz gerekir diye düşünüyorum. Yönetimin bir ekip işi olduğuna inanıyorum. İyi bir takımda, kaleci kaleciliğini santrafor santraforluğunu yapacak. Biz eğer bu bir yıllık dönem içerisinde başarılı olursak, bu bizim ekip olarak başarımız olacaktır. Geçen dönem yönetimde aldığımız birtakım kararların bir kısmını zaman faktöründen dolayı uygulama fırsatımız olmadı. Öncelikle geçen yönetimde aldığımız kararların tamamını uygulamak için elimizden gelen çabayı göstereceğiz.” Nisan 2011 röportaj Ne Dediler? Genel Kurul’da gerçekleştirdiğimiz “MPM ve Verimlilik” konulu söyleşileri sunuyoruz. Niyazi İlter – Sanayi ve Ticaret Bakanlığı Müsteşar Yardımcısı Ben endüstri mühendisiyim. 1985 yılında Gazi Üniversitesi’nden mezun oldum. 1981 yılında üniversiteye başladığımızda hocalarımızdan biri “Verimlilik Dergisi’ne abone olun” dedi. Hem Milli Prodüktivite Merkezi’ni hem de yayınlarını yaklaşık 30 senedir takip ediyorum. Verimlilik gelişmemizdeki, kalkınma planlamamızdaki en önemli parametrelerden biridir. Özellikle son dönemlerde iklim değişikliği, çevre, eko-verimlilik gibi kavramlarla birlikte verimlilik çok daha önemli bir noktaya geldi. Dolayısıyla ülkemizin kalkınmasındaki en önemli parametrenin verimlilik olacağını düşünüyorum. Bunu da ülke düzeyinde ele alan tek kurum MPM’dir. MPM’nin çok önemli bir rolü ve fonksiyonu olduğunu düşünüyorum. Önümüzdeki dönemde yeni yönetimle birlikte çok daha güzel şeylere imza atacağını düşünüyorum. Mehmet Tekinarslan – Başbakanlık Devlet Personel Başkanı MPM Yönetim Kurulu Üyesi MPM’nin 50. Genel Kurulu’nun hayırlı olmasını diliyorum. Bu hazırlıkları başarıyla yürüten Yönetim Kurulu Başkanı Sayın Mustafa Deryal Bey’i de kutluyorum. MPM’nin yaklaşık 7-8 yıldır Genel Kurul delegesiyim. Birtakım ciddi gayretleri olduğunu biliyoruz. Türkiye’nin birçok alanda ilerlediği bir dönemde verimlilik alanında da çok daha önemli adımlar atması gerektiğini düşünüyorum. Aynı zamanda özel sektörde de verimliliği artırıcı daha fazla projeye imza atmasını diliyorum. Ayrıca Anadolu’da gerçekleştirdiği çalışmaların da Ankara’yla eş zamanlı çalışmalar yapma ve hayata geçirme anlamında güzel birer örnek olduğunu düşünüyorum. Süfyan Emiroğlu - Sanayi ve Ticaret Bakanlığı Sanayi Genel Müdürü – MPM Yönetim Kurulu Üyesi Milli Prodüktivite Merkezi’ni Türkiye’nin önemli kurumlarından biri olarak görüyorum. MPM, sanayinin yanında diğer alanlarda da verimlilik artışı sağlamaya yönelik çalışmalar yapan bir kurumdur. Gerçekten de yaptığı iş çok önemlidir. Verimlilik, insanları, toplumları ve ülkeleri ileri ya da geri götüren bir husustur. Rekabetin kıyasıya yaşandığı bir dönemde, bir işletmenin var olmasını etkileyen en önemli unsur verimliliktir. Bu açıdan baktığımızda MPM’nin çok önemli bir fonksiyonu yerine getirdiğini görüyoruz. MPM Yönetim Kurulu Üyesi olarak, önemli bir misyon, büyük bir sorumluluk üstlendiğimizi düşünüyorum. Bu sorumluluğu hakkıyla yerine getirmek için diğer Yönetim Kurulu Üyelerimizle birlikte elimizden gelen gayreti göstereceğiz. Bir yıl aslında bir yönetim için çok kısa bir süre. Çünkü yöneticilerin bir kurumu tanıması en az 6 ay zaman alır. Dolayısıyla Yönetim Kurulu Görev süresinin en az 3 yıl olması hususunu Bakanımız Sayın Nihat Ergün de Genel Kurul’da dile getirdi. Bu süreyi 3 yıl olarak değiştireceğiz. MPM’de çok iyi yetişmiş, kendi sahasına hakim uzmanların olduğunu biliyorum, bu kadroyla da çok güzel şeyler yapılacağına inanıyorum. Yeter ki her şeyi verimli kullanabilelim. Mustafa Kaplan – Küçük ve Orta Ölçekli İşletmeleri Geliştirme ve Destekleme İdaresi Başkanlığı (KOSGEB) Başkanı Verimlilik, rekabet gücüne etki eden en önemli unsurdur. Bizler de KOSGEB olarak Milli Prodüktivite Merkezimizle yeni dönemde birlikte KOBİ’lerde verimliliği artırıcı birçok projeye imza atmak istiyoruz. Genel Kurul’un da bu manada hayırlı uğurlu olmasını diliyoruz. Nisan 2011 7 haber İran Verimlilik Kurumu Temsilcileri MPM’yi Ziyaret Ettiler İran Verimlilik Kurumu (İVK)’ndan bir heyet, MPM Uluslararası İlişkiler Bölüm Başkanlığı ile olası işbirliklerini görüşmek amacıyla 3 Mart 2011 tarihinde MPM’yi ziyaret etti. İVK’den Seyed Mohammad Hosseini başkanlığında bir heyet ile gerçekleştirilen toplantıya MPM’yi temsilen Genel Sekreter Yardımcısı Nurettin Peşkircioğlu başkanlığındaki MPM Heyeti katıldı. Toplantıda İVK temsilcilerine MPM’nin hizmetleri hakkında daha ayrıntılı bilgi verildi ve kendilerinden kurumlarına ilişkin bilgi alındı. Daha sonra iki kurum arasında olası işbirlikleri görüşüldü. MPM ile iyi uygulamaların paylaşılması temelinde bir işbirliği başlatmayı istediklerini belirten İVK temsilcileri, ayrıca, MPM’nin gerek bölgesel işbirlikleri konusunda başlatmış olduğu süreci yakından takip ettiklerini gerekse verimlilik ala- nında faaliyet gösteren Avrupalı ülkelerle yakın ilişkisi sebebiyle kendileri için ayrı bir öneme haiz olduğunu vurguladılar. İVK temsilcileri yakın zamanda İran’daki paydaş kuruluşların temsilcilerinden oluşan daha geniş bir heyetle MPM’yi tekrar ziyaret etmek istediklerini söylediler. İran Verimlilik Kurumu (İVK) 2005 yılında kurulan İVK’nın misyonu, verimlilik nosyonunu geliştirmek ve yaymak, işletmelere ve kamu kurumlarına farklı verimlilik artırma tekniklerini sunmaktır. Kurum İran’da kamu ve özel sektördeki pek çok kuruluşa danışmanlık hizmeti vermekte, verimliliği artırmak için rehberlik sunmaktadır. ÇANAKKALE VERİMLİLİĞİ ARTIRMA PROJESİ (VAP) TAMAMLANDI Proje’nin Sonuç Değerlendirme Toplantısı 14 Nisan’da Çanakkale Onsekiz Mart Üniversitesi Anafartalar Kampüsü Süleyman Demirel Konferans Salonu’nda yapılacak. Çanakkale Valiliği, Milli Prodüktivite Merkezi ile Çanakkale Ticaret ve Sanayi Odası arasında 23 Aralık 2009 tarihinde imzalanan protokolle başlayan “Çanakkale Verimliliği Artırma Projesi” tamamlandı. Proje’nin Sonuç Değerlendirme Toplantısı ile “Verimlilik” konulu Resim ve Kompozisyon Yarışması Ödül Töreni 14 Nisan 2011 tarihinde saat: 09:30’da Çanakkale Onsekiz Mart Üniversitesi Anafartalar Kampüsü Süleyman Demirel Konferans Salonu’nda yapılacak. 8 Çanakkale Verimliliği Artırma Projesi SSonuç onuç DDeğerlendirme eğerlendirme Toplantısı Toplantısı RResim esim ve ve Komp Kompoozisy zisyoonn Yarış Yarışm ması ası Ödül Ödül Töreni Töreni Tarih: 14 Nisan 2011 Saat: 09:30 - 12:30 Yer: Çanakkale Onsekiz Mart Üniversitesi Anafartalar Kampüsü Süleyman Demirel Konferans Salonu Çanakkale Valiliği Milli Prodüktivite Merkezi Çanakkale Ticaret ve Sanayi Odası Nisan 2011 haber MPM’DEN “VERİMLİLİK” ETKİNLİKLERİ Türkiye İş Kurumu Manisa İl Müdürlüğü - Konferans Türkiye İş Kurumu Manisa İl Müdürlüğü’nde, 7 Mart 2011 tarihinde, 20 kişilik bir gruba, MPM Uzmanı Gülcan Bayramlı tarafından “Toplam Kalite Yönetimi” konulu konferans verildi. Konferans, katılımcıların soru ve görüşlerini paylaştığı interaktif bir ortamda geçti. Gülcan Bayramlı tarafından ayrıca, 21 Mart’ta Manisa Genç İşadamları Derneği’nde, “Liderlik ve Takım Çalışması” Konferansı verildi. Konferansa, Dernek üyeleri ve üniversite öğrencilerinden oluşan 65 kişi katıldı. Hava Kuvvetleri Komutanlığı - Eğitim MPM Danışmanlık Bölümü uzmanları Nurdan Atalay Odabaşı, Barış Gökalan ve Gülnur Sönmez tarafından 24.02.2011-09.03.2011 tarihleri arasında, Hava Kuvvetleri Komutanlığı personeline yönelik “Organizasyonel Yeniden Yapılanma” ve “İş Etüdü” eğitimleri verildi. 3 gün “Organizasyonel Yapılanma”, 10 gün de “İş Etüdü” konularının anlatıldığı eğitimlere 18 kişi katıldı. Eğitimin sonunda katılımcılara sertifikaları verildi. Darphane ve Damga Matbaası Genel Müdürlüğü – Eğitim Darphane ve Damga Matbaası Genel Müdürlüğü’nde 14-15, 24-25 Mart 2011 tarihlerinde “Kişilerarası İletişim ve Çatışma” eğitimi verildi. MPM İstanbul Bölge Müdürlüğü tarafından organize edilen eğimde MPM Uzmanı Cangül Tosun görev aldı. 4 gün süren eğitime, Genel Müdürlük yönetici ve çalışanları katıldı. Darphane ve Damga Matbaası Genel Müdürlüğü’nde ayrıca, 22 Mart 2011 tarihinde “Toplantı ve Zaman Yönetimi” eğitimi düzenlendi. MPM Uzmanı Asuman Uğur tarafından verilen eğitime; Genel Müdürlük üst ve orta düzey yöneticileri katıldı. Uzman Asuman Uğur tarafından ayrıca, 23 Mart’ta Elektroteknik Makine Sanayi ve Ticaret A.Ş.’de (EMAS) “Toplantı Yönetimi”, Gelişim Platformu Derneği’nde de “Zaman Yönetimi” konferansları verildi. TKİ Kurumu Güney Ege Linyitleri İşletmesi - Eğitim MPM Ege Bölge Müdürlüğü tarafından, 14-15 Mart 2011 tarihlerinde Muğla-Yatağan’da TKİ Kurumu Güney Ege Linyitleri İşletmesi Müessesesi MüNisan 2011 dürlüğü personeline yönelik olarak “Süreç İyileştirme ve Problem Çözme Teknikleri” eğitimi gerçekleştirildi. Eğitim MPM Uzmanı Şakir Karakaya tarafından verildi. Gaziantep Üniversitesi - Konferans Gaziantep Üniversitesi Naci Topçuoğlu Meslek Yüksekokulunda, 16 Mart 2011 tarihinde MPM Uzmanı Halil Arslan tarafından “Başarılı İşletmelerin Anahtar Özellikleri” konulu konferans verildi. Konferansa öğrenci ve öğretim üyelerinden oluşan 150 kişi katıldı. Samsun – Konferans Samsun İl Emniyet Müdürlüğü ile Karadeniz İlleri Kadın Platformu Derneği’nde 17 Mart 2011 tarihinde ‘Zaman Yönetimi’ konulu iki konferans gerçekleştirildi. Açış konuşmaları MPM Karadeniz Bölge Müdürü Nuray Kansız tarafından gerçekleştirilen konferanslarda konuşmacı olarak MPM Uzmanı Asuman Uğur görev aldı. Her iki konferansa 90 kişi katıldı. 17 Mart 2011 tarihindeki diğer bir etkinlik ise Samsun Esnaf ve Sanatkarlar Odaları Birliği (ESOB)’nde gerçekleştirildi. MPM Uzmanı Şebnem Akın Acuner tarafından verilen ‘Hizmet Sektöründe Müşteri Memnuniyeti’ konferansına 70 kişi katıldı. Ayrıca, Samsun KOSGEB Müdürlüğü’nde 16 Mart’ta ‘Samsun İlinde MPMKOSGEB-OSB İşbirliği Olanaklarının Değerlendirilmesi’ konulu toplantı gerçekleştirildi. Toplantıda; MPM ve KOSGEB’in çalışmalarını tanıtıcı sunumlar yapıldı ve ortaklaşa gerçekleştirilebilecek çalışmalar ile ilgili bilgilendirmelerde bulunuldu. Çerkezköy Ticaret ve Sanayi Odası – Konferans Çerkezköy Ticaret ve Sanayi Odası’nda 31 Mart 2011 tarihinde “Organizasyonlarda Bilgi Sistemlerinin Verimli Kullanımı” Konferansı verildi. MPM İstanbul Bölge Müdürlüğü tarafından organize edilen konferansta MPM Uzmanı E. Giray Tuncay görev aldı. Bursa Ticaret ve Sanayi Odası – Konferans Bursa Ticaret ve Sanayi Odası’nda 31 Mart 2011 tarihinde düzenlenen “KOBİ’lerin Yurtdışına Açılması” Konferansı MPM Uzmanı İlknur Frolet tarafından verildi. 9 Temel Makroekonomik Fiyatların Türkiye İmalat Sanayi Üretimi Üzerine Etkileri* Giriş Klasik Okul temelli iktisat teorileri, fiyatların piyasayı dengeleyici (market-clearing price, equilibrium price) özelliğinden bahsetmektedir. Yani, herhangi bir malın/faktörün fiyatı bu malın/faktörün arz ve taleplerinin eşitlendiği noktada belirlenmekte ve böylece piyasa, üretilenin ve tüketilenin birbirine eşitlendiği denge noktasına ulaşmaktadır. Ancak gerçek hayat, bu şekilde idealize edilen serbest piyasalardan çok daha karmaşık olduğundan çok yönlü politika seçenekleri gerektirmektedir. Bir başka deyişle fiyat, içsel yani arz ve talep tarafından belirlenen bir değer olmaktan öte, ilgili olduğu talebi ve arzı etkileyecek politikalar için kullanılan bir araçtır. Bilindiği gibi 1929 Büyük Buhranı’nda Keynes faiz haddinin, yatırımlar; dış ticaret haddi ve döviz kuru seviyesinin, ithalat ihracat dengesi; ve ücretlerin hem arz hem de talep yönünden üretim üzerinde etkili olduğunu ileri sürmüştür1. Buna karşın, 1980 sonrası dönemde Türkiye’de sanayileşmeye ilişkin temel yaklaşımların ve politikaların oluşturulmasında dış dinamiklerin ön plana çıkmasıyla beraber, ulusal ve uluslararası fiyatların kontrolünden vazgeçilmiştir (Şenses ve Taymaz, 2003). Bu noktada bu makale, makroekonomik fiyatlar ile reel sektör arasındaki ilişkileri tartışmak üzere planlanmıştır. Çalışmada 1992* Bu makale 16. Dünya Verimlilik Kongresi’nde Milli Prodüktivite Merkezi Uzmanları İlknur Pulak Taras ve Gülçin Manzak Aydın tarafından sunulan aynı isimli bildirinin özetidir. 1 Bu ve sonraki bölümlerde yapılacak tüm yorumlarda, aksi belirtilmedikçe diğer tüm değişkenlerin sabit kaldığı anlamına gelen “ceteris paribus” önsavının geçerli olduğu varsayılmıştır. 10 2008 döneminde faiz haddi (gerçekleşen reel faiz), dış ticaret haddi (dönemlik genel dış ticaret haddi), döviz kuru (reel efektif döviz kuru) ve ücretlerin (dönemler itibariyle imalat sanayi üretimde çalışılan saat başına reel ücret) Türkiye imalat sanayi üretimi (dönemler itibariyle sanayi üretimi) ve verimliliği üzerindeki etkileri araştırılmıştır. Yapılan analizde, bu değişkenlerin üretimle ilişkileri incelenmiş, verimlilik düzeyi için yapılan yorumlar üretim için elde edilen sonuçlardan dolaylı olarak elde edilmiştir. Değişkenlerin seçiminde, üretim maliyetlerine dayanan arz yönlü bir bakış açısı tercih edilmiştir. Çalışmada kullanılan ücret ve üretim verileri, sırasıyla, Türkiye İstatistik Kurumu (TÜİK) tarafından yayımlanmış olan “dönemler itibariyle imalat sanayi üretimde çalışılan saat başına reel ücret” ve “dönemler itibariyle sanayi üretim” endekslerinden alınmış, dış ticaret haddi verisi ise “yıllara ve aylara göre dış ticaret birim değer” endeksinden hesaplanmıştır. Faiz haddi verisi, Türkiye Cumhuriyeti Merkez Bankası’ndan (TCMB) “gerçekleşen (ex-post) reel faiz” olarak elde edilmiş, döviz kuru verisi ise Merkez Bankası tarafından yayımlanan “aylık reel efektif döviz kuru” endeksinden ayrıca hesaplanmıştır. TÜİK’ten alınan ilk iki endeks 1997 yılı baz alınarak, Birleşmiş Milletlerin İstatistik Ofisi tarafından hazırlanan ve bütün istatistiksel çalışmalar için uluslararası düzeyde bütünleşiklik ve karşılaştırabilirlik elde etmekte kullanılan ISIC Rev.3 ile uyumlu hale getirilmişlerdir. Tüm veriler çeyreklik olup, ilk dönem için referans dönemi 1 Ocak-31 Mart, ikinci dönem için referans dönemi 1 Nisan-30 Haziran, üçüncü dönem için 1 Temmuz-30 Eylül ve dördüncü dönem için 1 Ekim-31 Aralık’tır. Nisan 2011 Çalışmada öncelikle reel olmayan değişkenler reelleştirilmiş, daha sonra değişkenlerin grafikleri incelenmiş, mevsimsellik içeren üretim serisi mevsimsellikten arındırılmış ve varyans değişimlerini azaltmak amacıyla gerekli görülen değişkenlerin logaritması alınmıştır. Daha sonra durağanlık durumları ADF Testi -Birim Kök Testi- ile incelenmiş, durağan görülmeyen serilerde yapısal kırılmalar test edilmiş; sonraki analizlere durağan olmayanların farkları üzerinden devam edilmiştir. Standart Granger Nedensellik Testi uygulanabilmesi için serilerin koentegre ilişki içinde olmamaları gerektiğinden koentegrasyon ilişkileri de incelenmiş; ilişki tespit edilen seriler için nedensellik denklemine ECT (hata düzeltme terimi) dahil edilmiştir. Son olarak Hsiao yaklaşımı ile Granger Nedensellik Testi yapılarak diğer değişkenlerden üretim değişkenine doğru tek yönlü nedensellik ilişkileri incelenmiştir. Bulgular, Tartışma ve Öneriler Çalışmadan elde edilen bulgular reel ücret hariç diğer tüm değişkenlerin “üretimin Granger nedeni” olduğunu, yani değişkenlerin geçmiş değerlerindeki değişimin Türkiye imalat sanayi üretimi üzerinde etkili olduğunu göstermektedir. y Reel Efektif Döviz Kuru | Üretim y Dış Ticaret Haddi | Üretim Bu çalışmada uygulanan yöntem, bu ilişkinin yönü hakkında bilgi vermemektedir. Ancak, dış ticaret haddi ve reel döviz kuru için elde edilen bulgular, Şekil-1’deki reel efektif döviz kuru ve Şekil-2’deki imalat sanayi üretim grafikleri yardımıyla yorumlanabilir. Buna göre, reel döviz kurunun 1992-2008 dönemindeki hareketi incelenecek olursa, giderek değerlenen Türk Lirasının imalat sanayi üretim verilerinin 2002’den sonraki artan Şekil 1: Reel Efektif Döviz Kuru Endeksi 1992-2008 (1995= 100) Kaynak Türkiye Cumhuriyet Merkez Bankası İstatistiki Veriler (http://evds.tcmb.gov.tr/), Erişim Tarihi: 03.11.2009. Veri, “IMF tanımına göre onyedi ülke için (Belçika, Almanya, İspanya, Fransa, İsviçre, Hollanda, İtalya, İngiltere, ABD, Japonya, İsveç, Avusturya, Kanada, Kore, İran, Brezilya, Yunanistan) hesaplanmıştır. Fiyat endeksi olarak 2005 yılı öncesinde toptan eşya fiyatları, sonrasında üretici fiyatları kullanılmıştır” (TCMB, 2009). Grafiğin yukarı yönlü hareketi Türk Lirası’nın değer kazandığı anlamına gelmektedir. Şekil 2: İmalat Sanayi Üretim Endeksi 1992-2008 (1997=100) Kaynak: www.tuik.gov.tr, Erişim Tarihi: 29.10.2009. Nisan 2011 11 trendine eşlik ediyor olması dikkat çekicidir. Bu durum, aşırı değerli Türk Lirası sayesinde daha ucuza ithal edilen girdi ve ara mallarının, üretimi artırdığı şeklinde açıklanabilir. Bu açıklama üretimin ve dolayısıyla ihracatın ithalata bağımlı olduğu savıyla örtüşmektedir. Bir türlü kapatılamayan dış açıklar, yani ihracat seviyesinin ithalat seviyesinin altında kalması ise bu savı desteklemektedir. Boratav’ın (2004: 161) da belirttiği gibi, 1980’li yıllardan bu yana, ihracatta sağlanan artışın ekonominin ithal bağımlılığını düşürmeden meydana gelmesi dış açıkların azaltılmasını önlemektedir. Aslında ihracata dayalı büyüme modelini seçmiş bir ülke için beklenen durum bu değildir. Bu ülkeler genellikle, yüksek kur seviyesiyle ihraç malları için rekabet avantajı yaratma yolunu seçmekte yani kendi üretimlerini yurtdışı taleple beslemektedirler. Döviz ihtiyaçlarını da ihracat gelirlerinden sağlayan bu ülkelerin aksine Türkiye bu dönemde, yabancı sermaye ihtiyacını sermaye piyasalarından elde etmeyi tercih etmiştir. Bu doğrultuda, 1984’te döviz rejimi, 1989’da ise sermaye hareketleri serbestleştirilmiştir. İnsel ve diğerleri (2004) bu durumu yeterli ihracat için altyapı eksikliğinin serbest finansal sistemle doldurulmaya çalışılması olarak değerlendirmiştir. Sonuç olarak, yurtiçine akan sıcak para, değeri sermaye piyasalarındaki kontrolsüz hareketlerle belirlenen Türk Lirası’nın aşırı değerlenmesine sebep olmaktadır. Değerli TL ise ihracat yerine ithalatı özendirici işlev görmekte ve dış açıkların devamına katkıda bulunmaktadır. Bu gelişmeler, döviz kuru gibi etkili bir aracın ihracatın ve dolayısıyla üretimin artırılması yönünde kullanılmasını engellemektedir. Tüm bu tartışmaların ve yapılan analizin ışığında, döviz kurunun imalat sanayi üretimini artırmak yönünde kullanılabilecek bir araç olduğu ve dolayısıyla bu değişkenin serbest piyasada belirlenmesi yerine, bütünlüklü bir makro politika çerçevesinde kontrollü tutulmasının Türkiye ekonomisine yararlı olacağı sonucuna varılmıştır. yReel Faiz haddi | Üretim Yine sermaye hareketleriyle yakından ilgili bir diğer bulgu, reel faizin imalat sanayi reel üretiminin Granger nedeni olduğudur. Bir başka deyişle, faiz politikasında yapılan değişiklikler üretim değerine yansımaktadır. Ancak günümüzde faiz, üretimi destekleyen bir araç olarak kullanılmaktan çok, ülkeye sermaye girişi sağlamak yönünde kullanılmaktadır. Bir başka deyişle, değişkenin sermaye hareketleri için önemi faiz politikası için kısıt yaratmakta ve faizler, sermaye girişini kesintiye uğratmamak için yüksek tutulmaktadır. Şekil 3: Gerçekleşen Reel Faiz Haddi 1992-2008 (%) Kaynak: Türkiye Cumhuriyet Merkez Bankası tarafından Hazine Bileşik Faizin TÜFE ile reelleştirilmesi sonucu elde edilmiştir. 12 Nisan 2011 Şekil-3 ve Tablo-1’den de izlendiği gibi, 2002-2007 yılları arasında yüksek faiz oranları, sıcak para akışı sağlayarak Türkiye ekonomisi için yüksek büyüme rakamlarına ulaşılmasını sağlamıştır. Bu durum aynı zamanda, Merkez Bankası’nın ana amaç olarak düşük enflasyonu hedeflemesiyle desteklenmektedir. Zira yüksek faiz haddi uygulaması, iç talebi daraltmakta; bu da Merkez Bankası’nın enflasyonu tek basamaklı rakamlarda tutma amacıyla uyum sağlamaktadır. Öte yandan, bu karar finans sermayesinin kazancını artırırken, “sanayi camiasında ve ihracata yönelmiş üreticilerin” kazancında olumsuz etki oluşturmaktadır (Chang ve Grabel, 2005: 234). Ayrıca, Chang ve Grabel (2005: 237) “1960-1992 döneminde 127 ülkede enflasyon ve ekonomik büyüme arasındaki ilişkiyi inceleyen ve Dünya Bankası’nca yaptırılan bir çalışmaya göre, % 20’den daha düşük olan enflasyon oranlarının uzun vadeli büyüme üzerinde anlamlı ve önemli bir etkisinin” olmadığını aktarmışlardır. Dolayısıyla enflasyon hedefinin gölgesinde belirlenen faiz politikasının, üretim seviyesi üzerindeki olumsuz etkisi görmezden gelinmektedir. Ekonomi politikaları açısından bu kadar belirleyici rol oynayan sermaye hareketleri yakından izlendiğinde, sermaye hareketlerinin serbest bırakıldığı yıllardan bu yana, Türkiye ekonomisinin genel gidişatının sermaye hareketlerinin seyrini yakından takip ettiği görülmektedir (Bkz. Tablo-1). Tablo ayrıntılı incelendiğinde, sermaye girişlerinin yavaşlaması büyüme rakamlarını olumsuz etkilediği ve sermaye çıkışlarının ekonomiyi felç edecek krizler yarattığı fark edilmektedir. Bir başka deyişle, sermaye hareketlerine dayanan büyümenin kırılgan yapısı ve finansal krizlere yatkınlığı tabloda net bir biçimde gözlenmektedir. Bu noktada, 2002’den 2008’e dek ülkeye istikrarlı para girişinin büyüme rakamlarıyla ahengi yanında, işsizlik rakamlarında bir düşüşe yol açmaması da özellikle dikkat çekmektedir. Pamukçu ve Yeldan’ın (2005) da belirttiği gibi, 1990 sonrası ekonomik büyümenin iki belirgin özelliği bulunmaktadır. Bunlardan birincisi, bu büyümenin çoğunlukla sıcak para akımlarıyla bağlantılı, yani spekülatif olduğu (speculative-led); ikincisi ise istihdam yaratmayacak bir büyüme (joblessgrowth) olduğu yani yüksek işsizlik rakamlarıyla beraber gerçekleştiğidir. İkinci özellik, yüksek reel faizin reel yatırımı caydırıcı etkisi ile bağlantılı ele alınabilir. Nisan 2011 Zira yüksek faiz politikası sermaye sahiplerini yatırım yaparak istihdam yaratmak yerine, paralarını sermaye piyasalarında değerlendirme yönünde teşvik etmektedir. Bu noktaya verimlilik tartışmalarında tekrar dönülecektir. Tablo-1: Reel Büyüme, Net Sermaye Akımları ve İşsizlik Oranı (1999-2008) Reel Büyüme (%) 1999 -3,4 Yıllar 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 6,8 -5,7 6,2 5,3 9,4 8,4 6,9 4,7 0,9 Net Sermaye İşsizlik Oranı (milyon $)yon (%) 482.900.000 7,7 958.400.000 -1.455.700.000 117.200.000 719.200.000 1.770.200.000 4.266.000.000 4.268.900.000 4.863.700.000 3.363.600.000 6,5 8,4 10,3 10,5 10,3 10,3 9,9 10,3 11 Kaynak: Reel Büyüme hesaplamaları ve işsizlik oranları için Türkiye İstatistik Kurumu (www.tuik.gov.tr) Ulusal Hesaplar 1998 Bazlı Sabit Fiyatlarla GSYH verileri ve İşgücü İstatistikleri verileri, Net Sermaye hesaplamaları için Türkiye Cumhuriyet Merkez Bankası İstatistiki Veriler (http://evds.tcmb.gov.tr/) Ödemeler Dengesi Finans Hesabı verileri kullanılmıştır. Erişim Tarihi: 02.11.2009. Tüm bu tartışmalardan çıkarılacak sonuç, faiz seviyesinin sıcak sermaye hareketleri ile girdiği kısır döngülü ilişkiden kurtarılıp yatırımla ilişkisinin ön plana çıkarılması gerektiğidir. Böylece yüksek seviyelerde seyreden faiz haddinin düşürülerek yatırımı ve dolayısıyla istihdam ve üretimi artırmak yönünde etkin bir 13 Şekil-4: İmalat Sanayi Üretimde Çalışılan Saat Başına Reel Ücret Endeksi 1992-2008 (1997=100) Kaynak: www.tuik.gov.tr, Erişim Tarihi: 29.10.2009 politika aracı olarak kullanılması, toplumsal refah ve gelir dağılımı için olumlu sonuçlar yaratacaktır. yReel Ücretler ~ Üretim Çalışmada elde edilen diğer bir sonuca göre, reel ücretler imalat sanayi üretiminin Granger nedeni değildir. Bu bulguya dayanarak, ücretlerin makroekonomik politikalar açısından, göz ardı edilebilecek bir değişken olduğu sonucuna varılmamalıdır. Zira ücretler işgücünün fiyatını temsil ettiği için, bu konunun sosyal boyutunun da göz önünde bulundurulması şarttır. Ülkemizde adaletsiz gelir dağılımı sebebiyle yoksulluk sınırında yaşayan insan sayısının giderek artması da bu konunun önemini artırmaktadır. Nitekim, Şekil-4’te de göze çarpan olgu, 1994 krizinin ücretlerde yarattığı düşüşün, 1996’daki yoğun sendikal hareket ve toplu sözleşme trafiği ertesinde kısmen de olsa telafi edilmesi, buna karşın 2001 krizi ertesinde böyle bir iyileştirme yaşanmamasıdır. Görünen o ki ücretler, kriz ertesinde 2001 öncesi seviyelerine bile ulaşamamıştır. Bunun en büyük sebeplerinden birisi, yüksek işsizlik sebebiyle artan işgücü arzının ücretler üzerinde olumsuz etki yaratmasıdır. Görünen o ki, serbest dış ticaretin getirdiği uluslararası pazar rekabeti, ücret seviyelerini olumsuz etkilemektedir. Halbuki ücret artışı, yurtiçinde yaratacağı talep artışı sayesinde üretim artışını desteklemektedir. 1980’den bu yana ihracatı, büyümenin lokomotifi olarak belirleyen Türkiye politika yapıcıları, talepten arza dönük işleyen mekanizmayı göz ardı etmektedir. Bu durum da dikkate alındığında, ücret politikalarının sosyal adaleti gözeterek düzenlenmesinin, toplumsal refah açısından yararlı olacağına inanılmaktadır. Ücret seviyelerinin düşüklüğü, verimlilik artışlarıyla da çelişki yaratmaktadır. Belli ki, imalat sanayi üretimindeki artışların (Bkz. Şekil-5) imalat sanayi ücretli çalışanları açısından bir getirisi olmamıştır. Yani katma değer, üretime katkıda bulunanlar arasında adil bir şekilde bölüşülmemektedir. Bu bağlamda verimlilik artışlarıyla ilgili dikkat edilmesi gereken nokta, verimlilik endeksindeki artış oranının, üretim endeksindeki artış oranından daha fazla gerçekleşmiş olmasıdır. Bu durum, verimlilik hesabındaki diğer verinin hareketiyle, yani üretim sırasında harcanan işçi saat endeksi seviyesinin düşüşüyle açıklanabilir. 14 Nisan 2011 Şekil-5: İmalat Sanayi Kısmi Verimlilik Endeksi 1992-2008 (1997=100) Kaynak: www.tuik.gov.tr, Erişim Tarihi: 29.10.2009. de yeni yatırımlar yoluyla istihdamı artırarak ülkede genel bir refah artışı sağlayacaktır. KAYNAKLAR Boratav, K. (2004) Türkiye İktisat Tarihi: 1908-2002, İmge Kitabevi, Ankara. Chang, H. ve Grabel, I. (2005) Kalkınma Yeniden, Alternatif İktisat Politikaları Elkitabı, çev. Emre Özçelik, İmge Kitabevi, Ankara. Bununla beraber, verimlilik konusunda istenen, bunun tam tersi yani üretimdeki artış oranının istihdamdaki artış oranından yüksek olduğu durumdur. Bir başka deyişle, verimliliğin istihdam artışıyla beraber artabileceği bir ortam yaratmak politika yapıcıların başlıca görevlerindendir. Bu ortam verimlilik artışlarıyla elde edilen fazlanın tekrar yatırıma dönmesini teşvik eden makro politikalar sayesinde mümkün olabilir. Bu politikalar, çalışma boyunca değinildiği gibi şu anki faiz, döviz kuru, ücret ve üretim politikalarının gözden geçirilmesini gerekli kılmaktadır. Bu ortamda izlenmesi gereken politika, ülkenin tüm kaynaklarının verimli bir şekilde kullanılarak, önceden belirlenmiş hedefler doğrultusunda tahsisini sağlamaktır. Yatırım, yani ülkede sermaye birikiminin artması, hem istihdamı artıracak hem de teknik gelişme için uygun ortam sağlayacaktır. Bunun gerçekleşme olasılığını, piyasa aktörlerinin rasyonel davranma ihtimaline bırakmaktansa, devletin sadece düzenleyici olarak değil, en azından yönlendirici olarak da görev alması şarttır. Bu şekilde sağlanacak üretim artışı, hem ülke kaynaklarının verimsiz kullanımını önleyerek hem Nisan 2011 İnsel A. ve diğerleri (2004) “The Direction, Timing and Causality Relationships Between the Cyclical Components of Real and Financial Variables During the Financial Liberalization Period in Turkey” Turkish Economic Association, Discussion Paper 2004/1, http://www.tek.org.tr, Erişim tarihi: 10.09.2009. Pamukçu, T. ve Yeldan, E. (2005) “Country Profile: Turkey, Macroeconomic Policy and Recent Economic Performance” Ekonomik Araştırma Forumu (Economic Research Forum) için hazırlanan rapor, http:// www.bilkent.edu.tr/~yeldane/FEMISE_Macro2005. pdf Şenses, F. ve Taymaz, E. (2003) “Unutulan Bir Toplumsal Amaç: Sanayileşme Ne oluyor? Ne olmalı?”, İktisat Üzerine Yazılar II, İktisadi Kalkınma, Kriz ve İstikrar, Oktar Türel’e Armağan içinde, (der. A.H.Köse, F.Şenses and E. Yeldan), İletişimYayınları, İstanbul, 429-61. www.tuik.gov.tr, www.tcmb.gov.tr, Erişim Tarihi: 03.11.2009 15 Mikroyönetim Hastalığı: Belirtileri, Teşhisi ve Tedavisi Çeviren: Umut DEMİRTAŞ / MPM Uzmanı İşletme yönetimi alanında ilgi çeken bir konu olmayı sürdüren mikro-yönetim tarzı konusunda, Dr. Richard D. White tarafından “Public Personnel Management” Dergisi Cilt 39, Bahar 2010 sayısında yayınlanan makalenin çevirisini sunuyoruz. 16 Theodore Roosevelt bir gözlemini şöyle aktarır: “En iyi yönetici, yapılmasını istediği işleri layığıyla yapacak adamları seçebilen ve onlar işini yaparken karışmamak için kendini tutabilen yöneticidir.” Maalesef birçok yönetici Roosevelt’in yüzyıl öncesinden gelen bu öğüdünü dikkatinden kaçırarak çalışanlarını gereğinden çok yönetmiş, sorgulamış ve engellemiştir. Günümüzde işlere gereğinden çok karışmayı seven bu tip patronlara mikro-yöneticiler denmektedir. tün ayakta kalmasını tehlikeye atar. Maalesef mikroyönetim, yönetim dünyasının bir gerçeğidir. Neden bu kadar çok insan, mikro-yönetim tarzından nefret eder de, bu kadar çok yönetici bu tarzı sürdürür? Neden hepimiz mikro-yöneticiler için çalıştık da kendimiz bir mikro-yönetici olmadık? Yoksa olduk mu? Belki de ünlü yönetim danışmanı ve çizgi roman kahramanı Pogo, “Düşmanla karşılaştık... Kendimizmiş.” derken haklıydı. Mikro-yöneticiler günümüzün karmaşık örgüt yapılarında sadece huzur bozmakla kalmayıp başka sonuçlar da doğurabilir. Astlarının verdiği her karar üzerinde sonradan fikir yürüten, son raporun font büyüklüğü gibi bir konuda astını yıpratan ya da çalışanların e-postalarını inceleyen bir amir, sadece çalışanların moralini bozmakla kalmaz, örgütün verimliliğine de ciddi şekilde zarar verir, hatta uzun dönemde örgü- Mikro-yönetim günümüzde gelişmeyi engellemek ve daha geniş kapsamlı ve yüksek düzeydeki politika sorunlarını ihmal etmek pahasına bir örgütün en küçük ayrıntısına kadar kontrol altında tutulmasını işaret etmektedir. Mikro-yönetim, örgütsel bir hastalık olarak tanımlanmadan önce de söz konusuydu. Yönetim gurusu Peter Drucker 1946’da örgütlerde sorumlulukların dağıtılması ve çalışanlara karar verme yetkisinin Nisan 2011 daha fazla devredilmesiyle “yönetimde demokrasi” çağrısında bulunmuştu. 1960’da Douglas McGregor bir “X teorisi yöneticisi” tanımı yaparak, bu yöneticinin mikro-yönetici özelliklerinin çoğuna sahip olduğu ve aslında yetki vermekte zayıf olduğu halde kendisinin yeteri derecede yetki verebildiğine inandığını belirtmiştir. Mikro-yönetim örgütsel yaşamı her zaman karıştırmış olmakla birlikte, iş yaşamında kullanılan terimler arasına 1975’te Economist dergisinde çıkan bir makalede ilk defa kullanılmasıyla girmiştir. O zamandan bu yana, yetersiz patronların etkisine daha yoğun bir şekilde odaklanılmaktadır. Bazı şiddetli durumlarda mikro-yönetim tıpkı diğer bağımlılıklar gibi tekrarlayan bir davranışsal bozukluktur. Mikro-yönetim uygulayan kişiler genellikle özgüvenleri olmayan, kendilerinden şüphe eden kimselerdir. Mikro-yöneticiler, tıpkı bağımlılar gibi, diğerlerini kontrol etmekten bir türlü vazgeçemediklerinin farkına varan son kişiler olurlar. Aşırı-uçta yer alan mikro-yöneticiler hastalıklı bir davranış sergileyerek sorumluluk kabul etmez, hesap vermeye yanaşmaz ve kendi hatalarını yükleyecek günah keçileri yaratırlar. Kişileri nadiren geliştirir, çoğunlukla geliştirmek yerine kullanırlar ve yaratıcılıklarını teşvik etmek yerine sonuçları kontrol etmeyi yeğlerler. Rekabetten korktukları için kendilerine meydan okuyabilecek yetenekli, birikimli ve deneyimli kişileri çok nadiren işe alırlar. Mikro-yöneticiler örgütlerini giderek dilsiz-sessiz bir hale getirme eğilimindedirler. Aylakları işe aldıklarından daha da çok çalışmaları gerekir çünkü aylakları yönetmek, düşünen, üreten çalışanları yönetmekten daha fazla mesai gerektirir. Bu bir kısır döngü haline gelir. Nisan 2011 İyi çalışan ayrılır, daha fazla aylak işe alınır ve örgüt beceri, moral ve verimlilik bakımından bir düşüş sarmalına girer. Sürekli yeni çalışan istihdam edip eğitmekle meşgul olan hiçbir örgüt gerçek anlamda etkin olamaz. Ayrıntıları önemseyen iyi bir yöneticinin mikroyönetici olduğu söylenemez. Ayrıntılar önemlidir ve iyi liderler mikro düzeylerdeki göstergeleri daha büyük sorunların ya da yaklaşan felaketlerin işareti olarak kullanırlar. Özellikle kritik birtakım raporları değerlendirirken, iş kazalarını gözden geçirirken ya da bütçe oluştururken ayrıntılara odaklanmakta hiçbir yanlışlık yoktur. İzleme faaliyeti ile mikro-yönetim arasında büyük bir fark vardır. Performansı garantilemek için her önemli işin bir izleme planı olmalıdır. En iyi personelin işe alınması ya da müşteri tatmininin sağlanması gibi bazı alanlar o derece önemli olabilir ki, aşırı yönetimden bahsedilemez. Ancak çoğunlukla ayrıntılara odaklanmış patron ağaçlara dikkat etmekten ormanı gözden kaçırır, önemsiz ayrıntılar üzerinde çok fazla durur ve çok geçmeden bir mikro-yönetici haline gelir. Bazı durumlarda mikro-yönetim kısa dönemde verimliliği artırabilir ancak uzun dönemde yaşanacak sorunlar kısa dönemdeki kazançları silecektir. Çalışmalar, insanların yüreğine korku salmanın bir etkisi olduğunu, verimliliğin arttığını ancak bunun geçici olduğunu göstermiştir. Çalışanlar, mikro-yönetim uygulayan patronlarının bitmeyen eleştirilerinden o derecede çekinirler ki sonuçta risk almazlar, yaratıcılık yok olur, kızgın çalışanlar hıncını müşteriden çıkarırken, müşteri hizmetlerinin çabaları da boşa çıkmış olur. 17 Mikro-Yönetimin Belirtileri Öyleyse hangi noktada ayrıntılara dikkat edilen iyi yönetim tarzı sona erer ve mikro-yönetim başlar? Aşağıda belirti sayılabilecek bazı durumlar sıralanmıştır: x 18 Mikro-yöneticiler çalışanlarını gereğinden fazla denetler, herkese neyin nasıl yapılacağını söyleyerek belli bir projenin yönetimine aşırı zaman harcar. Yeterli performans göstermeyenlerin yanında gösterenleri de gereğinden fazla izler. x Mikro-yöneticiler kontrol delisidir. Burada suç büyük olasılıkla Tip A kişiliklerindedir. Bu tip kişilikler temelde güvensizdirler ve astlarının performansına da güvenemezler. x Mikro-yönetici tipik olarak kendi üstünün odasına yalnız gider, çünkü astlarının itibarının yükselmesini istemezler. Kendilerine danışılmadan karar alınması onları rahatsız eder. Kendi üstleri onları atlayarak astlarına doğrudan ulaştığında ise patlarlar. x Mikro-yöneticiler anlamsız ayrıntılara takılmış durumdadır. Sayıları çok severler. Titizlikle doğruluğu birbirine karıştırarak, çekilen fotokopileri ve kullanılan ataş sayılarını takip eder ya da uluslararası telefon konuşmalarını mercek altına alırlar. x Mikro-yöneticiler işe çalışanlarından erken gelir ve geç ayrılır. Çalışanlar önceleri kendilerini suçlu hissederler, ama ne kadar geç çıkarlarsa çıksınlar, mikro-patron daha geç çıkmaktadır. Sonunda çalışanlar pes ederler. Mikro-yöneticiler tatildeyken sıklıkla işyerini arar. x Mikro-yöneticiler sürekli zamanı dikte ettirir, sırf belirlemiş olmak için son gün belirlerler. Çok sık ve gereksiz yazılı durum raporları isterler. O kadar meşguldürler ki, çalışanların beklediği görüş ya da onayı zamanında veremeyerek gecikmeye yol açarlar. Gelen evrak kutuları her zaman doludur. x Mikro-yöneticiler kapasitelerinin üzerinde iş yüklenir, bir koltuğa iki karpuz sığdırmaya çalışırlar. İşlerin hiçbirini tam bitiremeden bir işten ötekine yönelirler. Astlarıyla görüşecek zaman bulamaz, gerekli yönlendirmeleri yapamazlar. Örgütün her işini yapmaya çalışmakla meşgul olduklarından, neden darboğaz yarattıkları hakkında da en ufak bir fikirleri olmaz. x Mikro-yöneticiler hatalardan nefret ederler. Çok nadiren takdir ettikleri çalışanlarının beceriksiz olduklarını düşünür ve çok geçmeden çalışma arkadaşlarının ve çalışanlarının saygısını yitirirler. Suçlamakta çok hızlı davrandıkları halde, kendi yetersizliklerini ve hatalarını çok nadiren kabul ederler. Mikro-Yönetim ve Lider-Üye Etkileşim Teorisi Mikro-yönetime ilgi giderek artmış ancak ortaya çıkışı ve sonuçlarına ilişkin deneysel araştırmalar aynı düzeyde artmamıştır. Yöneticilerin yetki devredebilmesi ya da devredememesinin nedenlerini irdeleyen az sayıda araştırma bulunmaktadır. Yetki devredemeyen yöneticiler çoğunlukla mikro-yönetime başvurduklarından, LMX teorisi ya da dikey bağlantı teorisi olarak da adlandırılan Lider-Üye Etkileşim Teorisi neden bazı yöneticilerin bu tuzağa düştüklerini açıklamakta yardımcı olabilir. LMX araştırmacıları yetki devrinde isteksiz olup mikro-yönetici adayı olan yöneticilerin astlarının kapasitelerini sorgulayan, işlerin astlara bırakılmayacak kadar önemli olduğunu, ya da çeşitli görevlerin çok teknik, zor ya da karmaşık olduğunu düşünen kişiler olduğu sonucuna varmışlardır. Diğer bazı çalışmalar, yetki devredebilen yöneticilerin risk almaya istekli, iş yükü görece daha ağır ve iş yaşamlarında gözetim/ yönlendirme deneyimine daha çok sahip kişiler olduğunu göstermektedir. Astların örgütsel anlamda ilgili bilgilere ulaşabildikleri durumlarda yetki devri daha olasıdır. Daha yeni bir çalışmanın sonuçlarına göre, eğer bir ast, liderin amaçlarını benimsemişse, o yönetici için görece daha uzun zamandır çalışıyorsa, aynı zamanda gözetim/yönlendirme görevi görüyorsa ve yöneticiyle iyi bir etkileşim içindeyse yetki devri daha olasıdır. Mikro-Yönetim ve Örgüt Yapısı Örgütün nasıl yapılandırıldığı da mikro-yönetimin ortaya çıkmasında etkili olabilir. Örgüt yapısının yanlışlığı, özellikle oransal olarak çok sayıda yöneticinin bulunduğu örgütlerde iyi çalışanları da bozabilir. Örgüt hiyerarşisinde gereğinden fazla kademenin bulunması yöneticilere verilecek çok az karar bırakır. Gözetim/yönlendirmeyle görevli olup iş yükü hafif olanlar, özellikle de enerjik Tip A’lar, boş zamanlarını astlarına mikro-yönetim uygulayarak geçirebilirler. Kendi üstü tarafından mikro-yönetime tabi tutulan iyi bir yönetici de kendi çalışanlarına aynısını uygulamak yönünde baskı hissedebilir. Bu şekilde gözetimciler ve yöneticiler alınacak az sayıda karar için çarpışırken yıkıcı Nisan 2011 bir etki yukarıdan aşağıya yayılmış olur. Tıpkı mikro-yönetim gibi şişirilmiş bir hiyerarşi de verimlilik ve kalitenin kaybına yol açar, iş tatminini ve morali zedeler, yetenekli ve becerikli kişileri uzaklaştırır. Mikro-Yönetim İçin Reçeteler Mikro-yönetimden nasıl sakınılabilir? Öncelikle varlığının kabul edilmesi gerekir. Mikroyönetim, örgütte karar akışının incelenmesiyle açığa çıkarılabilir. Kararlar, karar vericinin etkili bir karar verebilecek yetkisinin, yeterliliğinin ve bilgisinin olduğu, uygun (ve olası en düşük) düzeyde mi verilmektedir? Yetenekli çalışanlar yetkilendirilmiş, karar vermelerine olanak tanınmış ve performanstan sorumlu tutulmuşlar mıdır? Çalışanların karar vermelerine olanak tanınmıyorsa, en iyiler ayrılacaktır. İşgücü devir oranında sorun mu var? Yöneticilerin çok fazla işi üstlenip çok fazla karar vermeye çalışmalarından doğan darboğazlar mı söz konusu? Öncelikle, yükseltmeler dikkatlice yapılmalıdır. Bir çalışanın müthiş bir performans göstermesi onun gözetim/yönlendirme görevine yükseltilebileceği anlamına gelmez. Çoğunlukla bir işi yönetmek yapmaktan daha zordur, birçok insan çalışan rolünden gözetim/ yönlendirme rolüne kolayca geçemez ve yeni rollerinde yetersiz kalırlarsa mikro-yönetim uygulamaya başlayacaklardır. Maalesef bazı insanlar mikro-yönetici olarak doğmuşlardır. Eğitimle yetki devredebilecek duruma getirilmeleri olası değildir, görevleri değiştirilmeli, transfer edilmeli ya da yerlerine başkası getirilmelidir. Tüm çalışanların kendilerinden bekleneni iyi bildiklerinden emin olun. Mikro-yönetim çoğunlukla yöneticilerin görevlerinin ne olduğunu tam olarak bilememelerinden doğar. Yukarıdan bir yönlendirmenin olmaması sonucu, yaptıklarının yeterli olup olmadığı, performanslarının neye göre değerlendirildiği gibi konularda fikirleri olmaz. Yöneticileri yetki devretmeleri yönünde cesaretlendirin. Bazılarına göre kontrolü elden bırakmak korkunç bir şeydir ancak bu gibi kişilerin yetki devrinin bir yöneticinin ustalaşacağı en önemli verimlilik becerilerinden biri olduğunu kısa sürede öğrenmeleri de şart- Nisan 2011 tır. Yetki devri gereğince uygulandığında sorumluluk, hesap verebilirlik ve astlar ile üstler arasında karşılıklı güven de tesis edilmiş olur. Yetki devri, bir yandan yöneticileri daha büyük sorumluluklara hazırlarken diğer yandan çalışanların becerilerini artırır, onları da yükselmeye hazır hale getirir. Hataların olmasına izin verin. Yeni fikirlere ve yeniliğe açık bir örgütsel ortam oluşturun. Hatalar meydana geldiğinde, çalışanlarınızın karar verme yetkisiyle donatıldıklarını ve risk aldıklarını bilirsiniz. Gereksiz hiyerarşiyi ortadan kaldırarak örgüt yapısını daha düz hale getirin. Karar verme yetkisinin alt düzeylere indirilmesi yöneticilerin iş yükünü azaltırken çalışanların bilgi, beceri, iş tatmini ve bağlılıklarını artırır. Mikro-yönetimin yerine liderliği ön plana çıkartın. Stratejide kararlı, taktiklerde esnek olun. Çalışanları konuşmak yönünde cesaretlendirip, seslerinin duyulacağını da garanti ederek açık bir iletişim ortamı yaratın. Katılmasanız bile görüşlerine ve yargılarına değer verin. Güven ortamının yaratılması, üstten başlayan bir süreçtir. Güvensizlik bulaşıcıdır ve hiyerarşide tepeden aşağıya doğru hızla yayılır. LMX teorisi, yöneticilerin çalışanlara önemli görevleri tamamlamaları için yetki vermelerini, onları zor görevlere hazırlamalarını ve görevlerini tamamlayabilmeleri için gerekli özel bilgileri temin etmelerini önermektedir. Ve son olarak, Pogo’nun gerçekten de haklı olup olmadığını ortaya çıkartmamız gerekmektedir. Kendi kendimize, düşmanla (mikro-yöneticiyle) karşılaşıp karşılaşmadığımızı, karşılaştıysak düşmanın kendimiz olup olmadığını sormalıyız. 19 23 NİSAN ULUSAL EGEMENLİK VE ÇOCUK BAYRAMI KUTLU OLSUN… BAŞARIYA GİDEN YOLDA Özge TAŞKIRAN Muğla Verimliliği Artırma Projesi Verimlilik Konulu Kompozisyon Yarışması Birincisi Karaçulha Çok Programlı Lisesi / 12-TM İnsan nefes aldığı sürece daima üretme ve tüketme ihtiyacı hisseder. İçinde bulunulan yaşam şartları insanları farklı yollarda farklı adımlar atmaya sürükler. Aslında tüm bu yolların amacı başarıya, mutluluğa ve kazanca yönelme isteğidir. Kişi kendi iç kimliğini emekle, bilgiyle, tecrübeyle ve çalışmayla yoğurursa bu yolda hedeflediği verimlilik artar. Her zaman diliminde, takınılan her tutumda, yapılan her davranışta, aktarılan her bilgide, bu yolun olumlu sonuçlarını görmek mümkün olabilir. Peki nedir bu olumlu sonuçlar? En başta şunu söyleyebiliriz ki edinilen tüm güzel huyların erdemli bir şekilde dışarıya yansımasıdır. İnsan gözlem yapan bir varlıktır. Çevresinden gördüğü, algıladığı ve kendi kişilik süzgecinden geçirdiği iyi tutumları, özgün bakış açısını kendisinde toplayabilen ve bunu yediden yetmişe her yaştaki insana sunabilen insan kendinden ve verimliliğinden emin olmuş demektir. Bu verimlilik sadece bunlarla sınırlı kalmaz. Bir anne bile bebeğini kucakladığı andan itibaren güzel amaçlar için çaba harcar. Bebeğini emzirmesi, onu en güzel yiyeceklerle beslemesi, ona güzel konuşmayı öğretmesi, onu her alanda eğitmesi anneliğin verimli sonuçlarıdır. Aynı olay bir babanın oğlunu kucaklamasında da saklıdır. Örnek olma çabası, geçmişten gelen tecrübe babanın oğluna bırakmayı hedeflediği bir mirastır. Tüm bu durumların amacı bir birikimi bütüne dönüştürebilmektir. Hayatta attığımız olumlu adımlara bir başka açıdan bakmak gerekirse; ögretmende, ögrencide, isçide, memurda, yazarda, çirfçide de saklıdır verimlilik. Öğretmenin ders kavratma becerisidir mesela. Bilgi ve tecrübenin zamanında ve yerinde cümlelerle, örneklerle tüm sınıfa hakim olabilmesidir. Bu oluşumda emek ve sevgiyi de göz ardı edemeyiz. Öğrencinin kendi disiplinine hakim olan bir programda çalışarak sınav kazanmasıdır verimlilik. Takdiri, başarıyı, mutluluğu beraberinde getirir. Bildiklerinden emin olmayı ve doğru bir adım attığı bilincini kazanmayı sağlar ve öğrencilik hayatı boyunca bu başarının devamı için aynı yolda yürümeye gayret eder. Emekle ekilen tarlanın mahsülüdür. Topraktan edinilen tecrübenin, çalışmayla elde edilen temiz gururudur. İyi bir iş başarmanın, alın terinin binlerce mutfağa, binlerce sofraya yansımasıdır. Üretmenin verdiği hazdır, sağlıktır, emektir, sevinçtir, kazançtır verimlilik. Yazarın tüm gözlemlerinin okuyucuya da görünmesidir verimlilik. Bir karıncanın yuvaya getirdiği yemekten yüzlerce karıncanın yemesi gibi. Okuduğumuz her kitabında, sıradanlıktan uzak ama kendini ifade edebilmiş bir şiir gibi bize yansıyabilmesidir. Hatta bizi yansıtabilmesidir. Tüm bu örnekler ışığında verimlilik başarıyla doğru orantılıdır. Her meslek dalında, içinde çalışma olan her durumda bu olumlu özellik kendini gösterir. Kendi oluşumunu yeterli gören ve verimliliği amaç edinmiş her kişi seçtiği yolda emin adımlar atmış ve yolunu bulmuş demektir. 20 Nisan 2011 Milli Prodüktivite Merkezi olarak, Ulu Önder Atatürk’ün tüm dünya çocuklarına armağan ettiği 23 Nisan Ulusal Egemenlik ve Çocuk Bayramı’nı kutluyoruz. Merkezimiz çocuklarda verimlilik bilincinin yerleştirilmesi ve geliştirilmesi için önemli çalışmalar gerçekleştiriyor. 1998 yılından bu yana uyguladığı iller düzeyinde Verimliliği Artırma Projeleri çerçevesinde “Verimlilik” konulu resim ve kompozisyon yarışmaları düzenliyor, dereceye giren öğrencileri ödüllendiriyor. Yakın bir zaman öncesinde tamamlanan Aydın-Muğla-Denizli projeleri kapsamında düzenlenen “Verimlilik” konulu kompozisyon yarışmasında birinci olan öğrencilerimizin yazılarını sunuyor, tüm çocuklarımızın bu eşsiz bayramını bir kez daha kutluyoruz. VERİMLİLİK Egemen BAŞAR Aydın Verimliliği Artırma Projesi Verimlilik Konulu Kompozisyon Yarışması Birincisi Adnan Menderes Anadolu Lisesi / 12-B Çağımızda verimlilik yalnızca olanakları iyi kullanmak anlamına gelmiyor. Ayrıca yeni olanaklar anlamını da taşımakta. Denize kıyısı olmadığı halde deniz ürünlerinden büyük bir kazanç sağlayan İsviçre ve sınırlı bir tarım arazisi olduğu halde bir saksı domatesten altı kg. ürün elde ederek bu açığı kapayan Japonya, olanak yaratma konusunda önemli örnekler veriyor. Ülkemize dönersek doğal kaynakların bolluğu, iklim şartları, jeopolitik konumu ve dinamik işgücü dikkate alındığında bulunduğu noktadan çok daha üst seviyede olması gerektiğini söyleyebiliriz. Bunun için bir engel olmadığını sanıp derin düşüncelere dalmak anlamsızdır. Hemen hemen her yerde karşımıza çıkan, Önderimizin şu ünlü sözü pek çok şeyi açıklar: “Tek bir şeye ihtiyacımız vardır: Çalışkan olmak.” Peki, sadece çalışkan olmak yeterli midir? Tabi ki hayır... Verimlilik işte bu noktada önem kazanıyor. Ancak gücümüzü doğru şekilde kullanırsak en iyi sonucu elde ederiz. Bu yüzden hepsi aynı yönde yüzdüğünde ağdan kurtulan balıklar gibi ulus olarak aynı amaç doğrultusunda çalışmalıyız. Bireysel bilincin toplumsal bilinç için en önemli basamak olduğunu unutmamalıyız. Milli birlik ve beraberlik içinde çağdaşlaşma amacıyla hareket etmeliyiz. Amaca ulaşmak için herkes görev ve sorumluluğunu yerine getirmelidir. Tüm bireyler en başarılı olacağı alanda görev almalıdır. Bu da doğru yönlendirmeyle sağlanır. Bilgisayar kullanmayı bilmeyen birinin yeterli puan aldığında bu bölüme girebilmesi bu konuda ne kadar gerilerde olduğumuzu gösterir. Bu yüzden eğitim sistemimizde derin değişiklere ihtiyacımız var. En üst düzey verimi sağlamak için eğitim çok kritik bir noktadadır. Hayat şartlarına göre hareket imkanı sağlayan uygulamalı eğitime önem vermeliyiz. Teorik bilginin yanında pratik bilgi donanımına sahip sorumluluklarının bilincinde nesiller yetiştirmeliyiz. Toplumdaki yerinin farkında olan neler yapabileceğini bilen insanlar yaptığı işte başarılı olur. Bir insana altından kalkamayacağı bir görev vermek hem onun kendine olan inancını zedeler hem de istediğimiz verimi almamızı engeller. Bu yüzden her dalda uzman ve yönetici elemanın yanında teknik ve ara eleman yetiştirmeye de önem vermeliyiz. Bu noktada meslek liseleri önemli bir görev üstlenmektedir. Gençlere meslek liselerini özendirerek teknik eleman açığı giderilmelidir. Gelişmiş üllkelerde bu konuya verilen önem bize örnek olmalıdır. Toplumsal kalkınmadaki en önemli nokta ekonomik kalkınmadır. Ekonomik kalkınma, yanında bilimsel araştırmalar ile sanat ve spor faaliyetlerini getirir. Böylece beyin göçü gibi olumsuz olayların önüne geçerek, yetiştirdiğimiz bu gençlerin ülkesi için faydalı olması sağlanır. Toplumdaki her bireyden en üst düzeyde verim alırız. Bu da kalkınma aşamasını tamamlayıp sahip olduğu imkanları en iyi şekilde kullanan, dünya siyasetinde söz sahibi, gerektiğinde yumruğunu masaya vurabilen bir TÜRKİYE demektir. Türk milleti olarak en zor durumda büyük bir özveri gösterip Kurtuluş Savaşı’nı kazanarak neler yapabileceğimizi gösterdik. Zor durumdayken kanımızı akıtarak kurtardık ülkemizi. Bu kez zor duruma düşmemek için alın teri akıtalım. Hep beraber en yüksek verimle çalışalım! 21 VERİMLİLİK MUTLULUKTUR Emine AVCI Denizli Verimliliği Artırma Projesi Verimlilik Konulu Kompozisyon Yarışması Birincisi İMKB Kız Teknik ve Kız Meslek Lisesi / 10-N Bugünlerde sıkça kulağımıza çarpan, hayatımıza sızan, varlığını hissettiren bir kelime Prodüktivite... Türkçe karşılığı “verimlilik” sözcüğü. “Ver-” kökünden gelen bu kelime, ilk insandan günümüz insanına kadar hep var olmuş, insanın hayatına yön vermiş olan üretkenlik duygusunun en güzel ifadesi bence... Verimlilik insanın özündeki üretmek, en mükemmeli yapabilmek arzusunun somutlaştığı, ete kemiğe büründüğü en güzel kelimedir. İnsanın sevgisini, emeğini, alınterini, zekasını, bilgi, beceri ve yeteneğini işine-aşına-yaşamına ve zamanına katabilmesidir verimlilik... İnsan verirse emeğini, bilgisini, sevgisini, inancını; alır mutlaka verimini. Verimlilik, üretkenliğin, çalışmanın itici gücüdür. Tembelliğin üstüne çöken, onu insanın içinden söküp çıkaran kocaman bir pençe gibidir verimlilik... Başarının anahtarı, insan ruhunun tek gıdasıdır verimlilik. “Savurganlık “ sözcüğünün tam tersidir, bence verimlilik. ‘Sav-’ , ‘Savur-’ ve ‘savurgan’ sözcüklerine dikkat edecek olursak, rüzgarlarda uçuşan, yitip giden emekleri, kaybolup giden hayalleri kolaylıkla görebiliriz. Emeğin savrulması, zamanın savrulması, kaynakların savrulması insanı ve toplumu kaosa, bilinmezliğe sürükler. Çağımızın tek problem budur bence… Şimdi sizlere insan elinden çıkan, tamamen doğal, tamamen insani bir verimlilik tarifi vereceğim: Biraz yenilikçi ve gelişimci zeka; biraz pozitif, enerjik ruh; biraz cesaret, biraz samimiyet. Üstüne bir tutam emek, bir tutam alın teri ve çalışmayı da ekledik mi malzemeleri tamam oluyor. Tüm bunlar birbiriyle uyumlu bir bütünlük oluşturduğunda sonuç: Mutlu insan, mutlu toplum, verimli -üretken- çağdaş bir Türkiye Cumhuriyeti... İnsan, doğadaki tüm canlılardan ayrı, hepsinden özel bir varlık... Sizce sadece düşünme yeteneği ve konuşmak ile mi ayrılıyor diğer varlıklardan? Bence, sadece bunlar yeterli değil insanı eşsiz kılmaya. İnsan çalıştığı, ürettiği, çağ atladığı, dünyayı çağdan çağa taşıdığı için özel.... Sadece zeka, avuntudan başka bir şey değildir. Zekayı çalışmakla, emekle, verimlilikle süslersek; özünü ve işlevini bulur. Zekamızı ustalıkla kullanıp, dürüstlük ile aydınlatırsak, hayatımız anlam kazanır. Her insanın farklı, değerli ve tek olduğunu kabul edersek, dünya üzerindeki farklı duygu, düşünce; farklı renk ve hayallerin neleri başarabilecegini bir düşünün. İnsan yaşamında ortaya çıkan sorunları halleden; onları avantaja çeviren tek anahtar olan verimlilik, niçin gereklidir? Bence bu sorunun yanıtı yine kendi içinde saklıdır. İnsanın mutluluğu, hedeflerini gerçekleştirebilmesi için, daha iyi bir hayat standartı için, toplumun ve milletin refahı için çalışmak ve verimli olmak şarttır. Kaliteli ve yüksek standarta sahip bir hayata giden yolda ilk koşul, insanın doğru işi seç- 22 Nisan 2011 mesi; işini doğru bir şekilde yapmasıdır. İnsanın kendine, bilgi beceri ve yeteneklerine uygun doğru işi seçmesi mutlu ve verimli olmasını sağlar. Mutlu insan, mutlu toplum ve mutlu üke demektir. İnsan hayatının her alanında fedakar olmalı; sadece kendini değil, birlikte yaşadığı kişileri de düşünmelidir. Yaptığı işi sadece yapmış olmak için yapanlar, kendilerini boş ve yalnız hissedenlerdir. Kişi hayatını daha anlamlı, daha kaliteli, daha dolu yaşamak istiyorsa, yaptığı her işi tam olarak ve en iyi şekilde yapmalıdır. Artık “Salla başını al maaşını” zihniyeti yerine “Çok çalış ve kendini mutlu hisset” düşüncesini benimsemeliyiz. Verimliliğin bir diğer şartı da zamanı ve kaynakları akıllıca kullanmak; tasarruflu olmaktır. Bir amaç, bir ideal belirlemek, kendimizi çok yönlü geliştirmek de önemlidir. “Az zamanda çok iş” parolamız olmalıdır. Verimlilik bir yaşam biçimi olmalıdır. Yaşam biçimi insanın kültürüdür, zihniyetidir. Zihniyet, bir dönekdeki toplumsal yaşamın, kültürel değerlerin, siyasi-sosyal-ekonomik yaşantının birlikte oluşturdukları ortak zevk ve duygu birliğidir. Biz millet olarak verimliliği toplumsal zihniyet olarak kabul eder ve buna göre yaşarsak, bireysel ve toplumsal refahı buluruz. Bizler öğrenci olarak zamanımızı ve emeğimizi programlı degerlendirirsek, hayatımızda hem ders çalışmaya hem de eğlenceye yer vermiş oluruz. Mustafa Kemal Atatürk’ün “Türk, öğün, çalış, güven” sözü hayatımızda asla vazgeçemeyeceğimiz bir ilke olmalıdır. Çalışınca kendimize güvenimiz artar ve daha ileriye, hep ileriye atılmak için gereken itici gücü buluruz. Çalışan toplum verimli toplumdur. Bizler, kendine güvenen, özgür bireyler olarak toplumsal bilincimizin farkında olursak, dilimize, kültürümüze; dünümüze, bugünümüze ve geleceğimize sahip çıkmış oluruz. Geçmişini unutmayan; geleceğini düşünen bireyler, yarınları için çalışıp verimli olmak zorundadır. Etik ve estetik değerlerimizin devamı yine böyle kişilerin duyarlılığına bağlıdır. Bizden sonraki nesillere daha yaşanılır bir dünya için, çalışmak; çalışmak; yine çalışmak... Verimlilik, en düşük kaynak harcaması ile en yüksek sonuca ulaşmak olduğuna göre verimliliğin kültürümüzün bir parçası olabilmesi için bilgi ve bilinçlendirme şarttır. “Çalışmadan, ögrenmeden, yorulmadan rahat yaşamayı alışkanlık haline getirmiş milletler evvela haysiyetlerini, sonra hürriyetlerini ve daha sonra da istikballerini kaybetmeye mahkumdur” sözünü anlamamız ve hayatımıza uygulamamız; bize ve bizden sonra gelenlere daha güvenli bir gelecek sağlar. Haydi arkadaşlar şu andan itibaren: İş için eğitim Egitim için de üretim Sürekli eğitim, sürekli üretim Sonra yurdumun her yanı aydınlık... Nisan 2011 23 Milli Prodüktivite Merkezi’nin 2011 Yılı İş Programı Nurettin PEŞKİRCİOĞLU / MPM Genel Sekreter Yardımcısı Giriş MPM’nin 2011 yılı iş programı, 2007 - 2011 Stratejik Planı çerçevesinde tanımlanmış olan stratejik amaçlar ve hedeflere bağlı olarak bu Planın ilk dört yılı içinde yürütülen proje ve faaliyetlerden elde edilen sonuçlar, belirlenen yönelimler ve öncelikler dikkate alınarak oluşturulmuştur. 50. Genel Kurul Kitabında ayrıntıları verilmiş olan 2011 yılı iş programı aşağıda genel hatları ile özetlenmiştir: İllerde Verimliliği Artırma Projeleri (VAP) MPM tarafından geliştirilerek uygulamaya konulan bir proje yaklaşımı çerçevesinde ilk uygulaması 1998 yılında başlatılan ve günümüze kadar yaklaşık 50 ilimizde uygulaması yapılmış olan iller düzeyinde Verimliliği Artırma Projesi gittikçe yaygınlaşan uygulamaları ile bölgesel kalkınma faaliyetlerine ışık tutmakta ve yerel kalkınma dinamiklerine önemli ölçüde katkı sağlanmaktadır. 2011 yılında proje kapsamında yer alan çalışmalar aşağıda özetlenmiştir: 24 Aydın, Muğla, Denizli ve Çanakkale Verimliliği Artırma Projeleri: MPM’nin 2010 yılı iş programı kapsamında planlanan tüm etkinlikleri tamamlanmış olan Denizli, Aydın ve Muğla illeri Verimliliği Artırma Projeleri’nin Kapanış ve Sonuç Değerlendirme Toplantıları 16 – 18 Şubat 2011 tarihleri arasında bu illerde geniş katılımlı bir şekilde gerçekleştirilmiştir. Hatay, Osmaniye ve Kilis Verimliliği Artırma Projeleri: Bu illerdeki Verimliliği Artırma Projesi uygulamalarına ilişkin ön hazırlıklar tamamlanmış olup, projelerin yıl içinde başlatılarak tamamlanması planlanmaktadır. Verimlilik Ölçme ve İzleme Çalışmaları 2007-2011 Stratejik Planı’nda yer alan amaç ve hedefler doğrultusunda, daha çok sektörde, daha güncel, kullanıcı odaklı ve karşılaştırılabilir göstergeler üretebilmek ve bu göstergeleri kullanıcıların kolay erişebilecekleri ve kullanabilecekleri biçimde sunmak amacıyla yayımlanan verimlilik göstergeleri revize edilmiştir. Bu revizyon sonucunda, 30.06.2009 tarihinden Nisan 2011 itibaren “Ulusal Verimlilik Göstergeleri” kapsamında yıllık ve üç aylık göstergeler yayımlanmakta ve zaman içinde sektörler itibariyle verimlilikte gözlenen değişimler kamuoyu ile paylaşılmaktadır. MPM tarafından yayımlanan Verimlilik Göstergeleri ile ilgili yapılan düzenlemeler, 31.03.2009 tarihli İstatistik Konseyi kararıyla, Resmi İstatistik Programı (2007-2011, Rev.2)’de yer almıştır. 2011 yılında hesaplanan üç aylık verimlilik göstergeleri Şubat, Mayıs, Ağustos ve Kasım aylarının ilk iş günlerinde, yıllık verimlilik göstergeleri ise Haziran ayının son iş gününde, www.mpm. org.tr/verimlilikgostergeleri ve www.mpm.org.tr/en/ productivityindicators web adreslerinde Türkçe ve İngilizce olarak yayımlanacaktır. Verimlilik Araştırmaları MPM, ülke, bölge, sektör ve işletme düzeylerindeki verimlilik değişme ve gelişmelerinin, bu değişme ve gelişmelere yol açan nedenlerin, bu kapsamda verimlilik sorunlarının belirlenmesine ve çözümlenmesine katkıda bulunmak, ekonominin tüm kesimlerinde, sektörlerden işletme düzeyine kadar uzanan bir kapsam içinde; verimlilikle ilgili çeşitli ekonomik ve teknik performans göstergelerini saptamak, gelişmeleri izlemek ve değerlendirmek, sonuçlarını dönemsel olarak yayımlamak amacıyla araştırma çalışmaları yürütmektedir. MPM’nin 2011 yılı iş programında yer alan araştırma projelerinden bazı örnekler aşağıda verilmiştir: - Kamu Kurumlarına Yönelik İş Tatmini Ölçeğinin Hazırlanması ve Geliştirilmesi - Kamu Politikalarında Verimlilik Artırma Programları - Türk Kamu İdaresinde İnsan Kaynakları Yönetimi Uygulamaları - Rekabet Gücü Yüksek Sektörlerin Analizi: Motorlu Kara Taşıtları Sektörü - Ar-Ge Yapan İşletmelerin Kalite Fonksiyon Yayılımı Altyapısı - Eko-Endüstriyel Parklar Çevre Destek Sistemi - İmalat Sanayi İşletmelerinde Ar-Ge Performans Ölçüm Modelinin Oluşturulması - Uluslararası Para Fonu Politikalarında Verimlilik Söylemi. - Çalışan Motivasyonu ve Kurumsal Verimliliği Arttırmada Öneri Sistemleri - Verimlilik Sorunlarının Belirlenmesine ve Çözümüne Yönelik Tekniklerin Geliştirilmesi - Kurumsal İtibarın Müşteri Sadakati Üzerindeki Etkisi - Gıda Güvenliği Açısından Tüketicilerin Farkındalık Düzeyleri - Hizmet İçi Eğitim Yönetimi - Kadın İşgücünün Yapısı ve Sorunları. Verimlilik Danışmanlığı Hizmetleri Danışmanlık MPM’nin Kuruluş Yasası’nın kendisine verdiği; “Resmi ve özel sektörlerdeki müessese ve işyerlerinde verimi artıracak ve israfı önleyecek metotları tespit etmek ve bunların uygulama imkânlarını araştırmak, uygulamayı izleyerek gerekli tavsiyelerde bulunmak; verimlilik ile ilgili teknik yardımları sağlamak, gerekli eğitim ve istişare çalışmalarında bulunmak; çeşitli vasıtalarla verimi artırıcı bilgileri ve modern metotları yaymak” görevlerini yerine getirebilmesini sağlayan temel işlevlerinden biridir. MPM’nin danışmanlık hizmetlerinin amacı; işletmelerde verimlilikle ilgili sorunların teşhisi, uygulanabilir çözüm önerilerinin geliştirilmesi ve uygulanması ile verimlilik artırıcı teknik ve yaklaşımların yaygın kullanılmasını sağlayıcı çalışmalar yapmak şeklinde özetlenebilir. MPM’nin 2011 yılı iş programında da ölçek, kesim ve sektör farkı gözetmeksizin danışmanlık hizmeti verebileceği verimliliği artırıcı teknik ve yöntemlerden bazı örnekler aşağıda verilmiştir: - KOBİ’lerin Verimlilik Sorunları ve Çözüm Yolları - Türkiye’deki KOBİ’lerin Markalaşmasında Sosyal Medyanın Kullanımı - Türkiye’de Bölgelerarası Ekonomik Gelişmişlik Farklılıklarının Verimliliğe Etkileri - Sürdürülebilir Bir Kentsel Yaşam ve Yerel Kalkınma Olanağı, “Yavaş Şehirler” - Türkiye Ekonomisinin Verimlilik Performansı - Temel Verimlilik Politika Alanları - İşletmelerin Kredi Riskinin Değerlendirilmesi ve Erken Uyarı Sistemi Nisan 2011 25 Analitik Yönlendirme, Teşhis ve Değerlendirme Danışmanlığı: “Verimlilik Sorunlarının Teşhisi”, “Ekip Etkenliği Analizi”, “Hizmet İçi Eğitim İhtiyaçlarının Belirlenmesi”, “Müşteri Memnuniyetinin Analizi/Ölçülmesi”, “Çalışan Memnuniyetinin Analizi/ Ölçülmesi”,”Aile İşletmelerinde Kurumsallaşma ve Yönetim Sorunlarının Teşhisi”, “Mali Tablolar Analizi”, “SWOT (GZFT) Analizi”, “Bilgi İşlem Sistemi Teşhis ve Değerlendirme”. Yönetim ve Performans Geliştirme, Planlama ve Sistem Kurma Danışmanlığı: “Stratejik Planlama”, “Verimlilik Ölçme ve Değerlendirme”, “Maliyet Muhasebesi”, “ISO 9001:2000 Kalite Yönetim Sistemi”, “Süreç İyileştirme”, “Öneri Sistemi”, “Atık Yönetimi”, “ISO 14000 Çevre Yönetim Sistemi”, “Kalite Çember Uygulamaları”, “Organizasyon Geliştirme ve Performans Artırma Planlaması (OD/PIP”), “Organizasyonel Yeniden Yapılanma”, “İş Değerlendirme ve Ücretlendirme”, “Bireysel Performans Değerlendirme Yönetim Sistemi”, “Yönetim Bilgi Sistemi Kuruluşu”, “Toplam Kalite Yönetimi”, “Proje Yönetimi”, “Bilgi Teknolojileri Kurulumu ve Geliştirilmesi”. Üretim Yönetimi Danışmanlığı: “İş Etüdü Tesis Yerleşimi”, ”5S Endüstriyel Temizlik”,”Tertip ve Düzen”, “ Üretim Planlama ve Kontrolü”, “Verimlilik Eğitimi Hizmetleri”. Verimlilik Eğitimi Hizmetleri MPM eğitim hizmetleri, kamu ve özel sektördeki orta ve üst düzey yöneticiler ile uygulamacı ve uzmanların eğitim ihtiyaçlarına yönelik olarak planlanmakta olup, 2010 yılında önceden planlanmış veya yıl içinde oluşacak taleplere bağlı olarak ölçek, sektör ve kesim ayrımı gözetmeksizin kamu kurum, kuruluşları ve işletmelere eğitim hizmeti verilecektir. Bu kapsamda; - Verimlilik Yönetimi, - İnsan Kaynakları Yönetimi ve Kişisel Gelişim, - Yönetim ve Sistem Geliştirme, - Üretim Yönetimi, - Maliyet Muhasebesi ana başlıkları altında yaklaşık 85 farklı konudan oluşan eğitim programları talebe bağlı olarak gerçekleştirilecektir. Eğitim çalışmaları kapsamında 2011 yılında ayrıca; “İller Düzeyinde Verimliliği Artırma Projeleri (VAP) Kapsamında Programlı Eğitimlerin Düzenlenmesi”, “MPM Bünyesine Yönelik Hizmet İçi Eğitim ve Geliştirme Çalışmaları”, “Eğitim Hizmetlerinin Niteliğini Geliştirici Araştırma ve İnceleme Çalışmaları” çalışmaları da yürütülecektir. 26 Basın Yayın ve Halkla İlişkiler Etkinlikleri Türkiye’nin Verimlilik Merkezi olarak MPM’nin yerine getirmesi gereken en temel görevlerinden biri de verimlilik kavramını ve bunun önemini tüm toplumsal kesimlere anlatmak, öğretmek ve bilinçlendirmektir. MPM’nin bu görevini yerine getirmesinde sağlam temelli bir halkla ilişkiler yaklaşımının önemi çok büyüktür. Bu kapsamda MPM çeşitli araç, yol ve yöntemler kullanarak bir yandan verimlilik bilgi ve bilincini yaygınlaştırmakta, bir yandan da verimlilik artışını teşvik etmek maksadıyla farklı toplumsal kesimlere yönelik halkla ilişkiler etkinliklerini sürdürmektedir. Aşağıda bu kapsamda 2011 yılında yapılacak çalışmalar özetlenmiştir. Süresiz Yayın Çalışmaları: MPM tarafından gerçekleştirilecek araştırma projeleri ile düzenlenecek geniş kapsamlı toplantı görüşmeleri ve diğer çalışmalar önceki yıllarda olduğu gibi 2011 yılında da MPM Kanunu gereği ilgililere ulaştırılmak amacıyla yayınlanacaktır. Anahtar Dergisi: Toplumun değişik kesimlerinde verimlilik bilincinin oluşmasını sağlamak, verimlilikle ilgili bilgi ve yöntemleri, teknikleri yaymak ve MPM’nin etkinliklerini kamuoyuna duyurmak amacıyla, 1 Ocak 1989 yılından bu yana her ay düzenli olarak yayımlanmaktadır. Anahtar Gazetesi 2010 yılından itibaren Anahtar Dergisi adı ile yayınlanmaya başlamıştır. Yaklaşık 10 bin abonesi bulunmakta olan Anahtar Dergisi her ay 12.000 adet basılmakta olup, 2011 yılında da yayın hayatına devam edecektir. Verimlilik Dergisi: Verimlilikle doğrudan ya da dolaylı olarak bağı bulunan, verimlilik teori, teknik ve uygulamalarına ilişkin makalelere hukuktan bilişime uzanan bir konu çeşitliliğinde yer veren, yurtta ve dünyada verimlilik konusunda ortaya çıkan gelişmelerle verimliliği artırma, yöntem, teknik ve uygulamalarına ilişkin yazıların da yer aldığı Verimlilik Dergisi 1967 yılından itibaren 44 yıldır yayınlanmaktadır. Her sayıda 150 civarındaki sayfa sayısıyla üç ayda bir yılda dört sayı olarak toplam 2000 adet basılmaktadır. 2004 yılında “Hakemli Dergi” uygulamasına geçen Verimlilik Dergisi 2011 yılında da yayın hayatına devam edecektir. Verimlilik Haftası: Toplumun her kesiminde verimlilik bilinci oluşturarak bu kavramı toplumsal bir amaca dönüştürmek üzere 1992 yılından bu yana Aralık Ayının son haftasında kutlanmakta olan “Verimlilik Haftası” etkinlikleri 2004 yılından itibaren MPM’nin Kuruluş Yıldönümü olan 17 Nisan Günü’nü kapsayacak şekilde kutlanmaya başlanmıştır. Verimlilik Ödülleri: MPM verimlilik bilincini geliştirmek, verimli çalışmayı, verimlilikle ilgili yeni buNisan 2011 luş ve tekniklerin oluşturulmasını, yayılmasını ve uygulanmasını sağlamak amacıyla 1988 yılından itibaren “İşçi, İşveren, İşadamı” kategorilerinde “Verimlilik Ödülleri” vermeye başlamıştır. Yılın verimli işçi ve işverenlerinin seçimi süreci, MPM’nin TÜRK-İŞ ve TİSK’den kendilerine bağlı sendikalara üye işyerlerinden aday işçi ve işverenlerin isimlerini MPM’ye bildirmeleri ile başlar. MPM’de oluşturulan bir komisyon bu adaylar arasından yılın verimli işçi ve işverenini belirler. Yılın verimli işadamları ve işkadınları ise TZOB ve TOBB tarafından belirlenen isimler arasından MPM Yönetim Kurulu tarafından seçilir. Uygulamanın başladığı 1988 yılından günümüze kadar geçen 22 yılda 138 işçi, 119 işveren ve 123 işadamı/işkadını olmak üzere toplam 380 kişi MPM tarafından ödüllendirilmiştir. Verimlilik Ödüllerinin verilmesi çalışmalarına 2011 yılında da devam edilecektir. Uluslararası Çalışmalar MPM küresel verimlilik hareketleri içinde yer alarak, uluslararası düzeyde bilgi ve deneyim değişimi sağlamak, bu amaçla uluslararası düzeyde işbirliği olanaklarını araştırmak, geliştirmek ve bunları uygulanabilir proje ve etkinlikler şeklinde sürdürmek amacıyla 2011 yılında da çalışmalarını sürdürülecektir. Çeşitli uluslararası verimlilik kuruluşları arasındaki temas ve işbirliği çalışmaları, MPM Uluslararası İlişkiler Politikasının kapsamında belirlenen ilkeler doğrultusunda gerçekleştirilmektedir. 2011 yılı içerisinde de; Orta Asya ve Kafkaslardaki Verimlilik Kuruluşları, Avrupa Ulusal Verimlilik Merkezleri Birliği (EANPC), Dünya Verimlilik Bilimi Konfederasyonu (WCPS) ve Asya Verimlilik Örgütü ile ilişkiler geliştirilerek sürdürülecektir. Avrupa Birliği ve diğer hibe programları kapsamında proje tekliflerinin verilmesi ve/veya proje tekliflerinde ortak olarak yer alınması yönündeki faaliyetlere proje çağrılarının zamanlamasına ve çağrılarda yer alan kural ve önceliklerin uygunluğuna bağlı olarak 2011yılında da devam edilecektir. Bir önceki yıl olduğu gibi 2011 yılında da, AB Komisyonu Genişleme Genel Müdürlüğü Kurumsal Yapılanma Birimi’nin uygulamakta olduğu TAIEX (Technical Assistance Information Exchange Instrument) programdan faydalanarak MPM’de uluslararası bir organizasyonun gerçekleştirilmesi amacıyla proje teklifi hazırlanmıştır. Buna göre, “KOBİ’lerin Rekabet Gücünün Kümelenme ve İşbirliği Ağları Aracılığıyla Artırılması” konusunda uluslararası bir toplantının Eylül ayında Merkezimizde gerçekleştirilmesi öngörülmektedir. Nisan 2011 Bilgi Teknolojileri Çalışmaları MPM hizmetlerinin elektronik ortamda e-Hizmet olarak verilmesine yönelik teknik altyapının gerektiğinde ihtiyaçlar doğrultusunda güncelleştirilmesine devam edilecek, kurumsal portalın Bölge Müdürlükleri tarafından da etkin bir biçimde kullanımı sağlanacaktır. Ayrıca, Belge Yönetim Sistemi (BYS) test sunucusunun kullanılmasına devam edilecek, platform olgunlaştıktan sonra, asıl BYS sunucusu kurulacak, test sunucudaki yapı asıl sunucuya aktarılacaktır. Kurulan portal yapı ile ilgili kurum personeline gerekli eğitim verilecek, BYS üzerinde evrak ve formlarla ilgili iş akışlarının tanımlama çalışmaları yapılacaktır. Ayrıca, e-İmzanın BYS altyapısı üzerinde uygulanmasına yönelik çalışmalar yapılarak MPM teknolojik altyapısının gelişmeler doğrultusunda iyileştirilmesi çalışmalarına devam edilecek, danışmanlık hizmetleri veri tabanı ile web alanının yeniden tasarlanması çalışmaları yapılacaktır. MPM 2012-2016 Stratejik Plan Belgesi Hazırlık Çalışmaları 2007-2011 yıllarını kapsayan MPM Stratejik Planı uygulama döneminin sonuna yaklaşılmış bulunmaktadır. 2010 yılı Eylül ayında MPM’de bir önceki dönem Stratejik Plan hazırlama ve uygulama çalışmalarında edinilen deneyimler ışığında, benzer yöntem ve yaklaşımlarla 2012-2016 dönemi MPM Stratejik Planı hazırlık çalışmaları başlatılmış olup, bu çalışmaların 2011 yılı Nisan ayında tamamlanması planlanmaktadır. Yararlanılan Kaynaklar: - MPM 50. Genel Kurul Kitabı, Ankara 2011. - MPM 2007-2011 Stratejik Planı, Ankara, 2006. 27 =EOÐRHER8ERÐ]EPÐQ ,SPPERHE Gözde CÜCE / MPM Uzmanı Milli Prodüktivite Merkezi’nin Başkan Vekilliği görevini yürüttüğü Avrupa Ulusal Verimlilik Merkezleri Birliği’ne (EANPC) üye ülkeleri ve EANPC’de bu ülkeleri temsil eden kuruluşları tanıttığımız yazı dizisine bu sayımızda Hollanda ile devam ediyoruz. EANPC Hollanda Temsilcisi TNO TNO, Hollanda’daki firma ve kuruluşların rekabetçiliğini ve dolayısıyla toplumun refahını arttırma yönünde uzmanlığa dayalı bilgi birikimini kullanarak inovasyon odaklı hizmet veren bağımsız bir araştırma kuruluşudur. TNO hem hükümet hem sivil toplum kuruluşları hem de KOBİ’ler ve büyük işletmelere yönelik yeni bilgi üretimi, daha iyi ürün ve politika-süreç geliştirme danışmanlığı hizmetleri sunmaktadır. TNO’nun Avrupa çapındaki ofislerinde 4400’den fazla çalışanı bulunmaktadır[3]. TNO’nun çalışma alanları, ulusal ve Avrupa inovasyon gündeminde önemli yere sahip ve birbiriyle ilgili 7 ana tema altında düzenlenmiştir. Sürdürülebilirlik odaklı bu temalar: Sağlıklı Yaşam; Endüstriyel İnovasyon; Savunma ve Güvenlik; Enerji; Hareketlilik; Yapılı Çevre; Bilgi Toplumu’dur. TNO, Avrupa Birliği Çerçeve Programları kapsamında biyoteknoloji, bilgi toplumu, sürdürülebilir kalkınma ve ekosistemler, enerji, araştırma altyapısı, nanoteknoloji vb. diğer birçok alanda büyük çaplı projeler yürütmektedir[3]. 28 Hollanda Hollanda, parlamento esasına dayalı anayasal monarşi ile yönetilen bir Avrupa ülkesidir. Ülke, Hollanda ve Karayip Denizindeki altı adadan (Aruba ve Hollanda Antilleri) oluşmaktadır. Batı Avrupa’da Kuzey Denizi kıyısında, Almanya ve Belçika arasında yer alan Hollanda, Belçika ve Lüksemburg ile birlikte Benelüks ülkelerinden bir tanesini oluşturur. 17 milyona yaklaşan nüfusu ve km2 başına düşen 489 kişi ile dünyanın nüfus yoğunluğu en yüksek ülkeleri arasındadır. Ülke özellikle peynirleri, yel değirmenleri, bisikletleri, laleleri ve sosyal hakları ile tanınır. Hollanda Avrupa Birliği, NATO, OECD üyesidir. Ayrıca Kyoto Sözleşmesi’ni imzalamıştır[2]. Tarih İspanya Krallığı yönetiminde olan on yedi eyaletin bir parçası olan Hollanda’nın temelleri, bu eyaletlerin 1568 yılında İspanya ile savaşa girmesi ve İspanya’nın 80 yıl süren savaşların sonunda 1648 yılında eyaletlerin bağımsızlığını tanıması sonucu atılmıştır. 20 yıllık Fransız işgalinin ardından 1815 yılında Hollanda Krallığı kurulmuştur[1]. Nisan 2011 Genel Ekonomik ve Ticari Durum Hollanda, bir AB üyesi ülke olması yanında konumu ve ticaretin ağırlıklı olduğu ekonomik düzeninin bir sonucu olarak başta Almanya ve Belçika olmak üzere AB üyesi ülkelerle çok yakın ekonomik ve ticari ilişkiler içerisindedir. Hollanda dünyada kişi başına düşen milli gelir sıralamasında ilk 10 ülke arasında yer almaktadır. 2010 yılı tahminlerine göre ülkede kişi başına düşen gayri safi yurt içi hâsıla (GSYİH) 40,500 Amerikan Doları’dır. Hollanda ekonomisi istikrarlı işçi-işveren ilişkileri, düşük düzeyde işsizlik ve enflasyon, önemli miktarda dış ticaret fazlası ve Avrupa nakliye merkezi olarak oynadığı önemli rol ile bilinmektedir. Hollanda ekonomisi çok gelişmiş bir serbest piyasa ekonomisidir. Dolayısıyla devletin ekonomideki ana etkisi, daha çok düzenlemeler ve vergilendirme kapsamında olmaktadır[6]. Hollanda, Avrupa’nın ana limanı ve lojistik merkezi konumundadır. Özellikle Avrupa pazarına giriş için çok avantajlı bir dağıtım merkezi olması, öne çıkan altyapı ve lojistik hizmetleri nedeniyle, halen çoğu küresel firma Hollanda’yı bir pazarlama üssü olarak seçmektedir. Hollanda’yı önemli kılan diğer önemli bir faktör, kimya, ileri teknolojiye dayalı yenilikçi malzemeler, gıda, çiçekçilik, yaşam bilimleri, sağlık, su yönetimi ve denizcilik, Ar-Ge ve finansal hizmetler sektörlerinde şirketlerin ve araştırma kurumları kümelenmelerinin varlığıdır[7]. Ülkede GSYİH’nin ekonomik sektörlere göre dağılımında hizmet sektörü % 72,4; sanayi sektörü % 24,9; tarım sektörü ise %2,6’lık paya sahiptir. Hollanda genelinde endüstriyel faaliyetler ağırlıklı olarak gıda işleme, kimyasallar, petrol rafinesi ve elektrikli makinelere yoğunlaşmıştır. Hollanda’da sürdürülebilir enerji konusu giderek daha fazla ilgi çekmekte ve güneş, rüzgâr, su ve biomass/atık gibi alternatif enerji kaynaklarının geliştirilmesine yönelik araştırma/geliştirme faaliyetlerine giderek daha fazla yatırım yapılmaktadır.[5] Türkiye-Hollanda Siyasi ve Ekonomik İlişkileri Avrupa’nın ekonomik açıdan güçlü ülkeleri arasında yer alan Hollanda uluslararası ve bölgesel konularda önemli rol oynamaktadır. Hollanda - Türkiye ilişkileri geçmişten günümüze olumlu bir gelişme halindedir. Avrupa’nın güvenliği için transatlantik ilişkilere büyük önem veren Hollanda, NATO İttifakı içinde ülkemizi güvenilir bir ortak olarak addetmektedir. Hollanda, ilke itibariyle, ülkemizin AB üyelik sürecini desteklemektedir. Hollanda’da yaşayan ve sayıları 400.000’e ulaşan Türk toplumu, iki ülke arasındaki ilişkilere katkı sağlayan önemli bir unsurdur [4]. Hollanda ülkemizin önemli ticaret ve yatırım ortaklarındandır. Hollanda Türkiye’de yatırım yapan ülkeNisan 2011 ler arasında sermaye miktarı bakımından birinci sırada yer almaktadır. Ülkemizde 1.625 Hollanda firması faaliyet göstermektedir. Türkiye’deki Hollanda sermayeli şirketler, bankacılık ve finans ile ilaç sektörü, tıp endüstrisi, telekomünikasyon, lojistik, gıda, elektrik, elektronik, hazır giyim, çimento, madencilik, kimya, ticaret ve turizm gibi alanlarda faaliyet göstermektedir. Türkiye’den Hollanda’ya yönelik yatırımların toplam miktarı ise 4,8 milyar Dolar düzeyindedir[4]. KAYNAKLAR 1. Hollanda Krallığı Ülke Raporu, Konya Ticaret Odası, www.kto.org.tr, Erişim Tarihi: 14.03.2011 2. Hollanda Ülke Raporu, KOSGEB, www.kosgeb. gov.tr, Erişim Tarihi: 16.03.2011 3. http://www.tno.nl/, Erişim Tarihi: 17.03.2011 4. Hollanda, www.mfa.gov.tr, Erişim Tarihi: 21.03.2011 5. Hollanda Ülke Raporu, www.igeme.org.tr, Erişim Tarihi: 21.03.2011 6. Hollanda, https://www.cia.gov/library/publications/ the-world-factbook/, Erişim Tarihi: 10.03.2011 7. Hollanda’nın Genel Ekonomik Durumu ve Türkiye ile Ekonomik Ticari İlişkileri, www.dtm.gov.tr, Erişim Tarihi: 16.03.2011 29 Kültürel Değerler ve Liderlik Belçim AYTEKİN / MPM Uzmanı Belçim Aytekin, 1983 yılında Ankara’da doğmuştur. Lisans eğitimini Ankara Üniversitesi Siyasal Bilimler Fakültesi Uluslararası İlişkiler Bölümü’nde 2005 yılında tamamlamıştır. Kasım 2007 tarihinde MPM’de çalışmaya başlayan Belçim Aytekin, Uluslararası İlişkiler Bölüm Başkanlığı’nda uzman olarak görevini sürdürmektedir. Son yıllarda çok uluslu şirketlerin hızla çoğalması, yönetim ve organizasyon alanındaki çalışmalara kültürel boyutun eklenmesini zorunlu hale getirmiştir. Yönetim bilimi bir yandan uluslararası insan kaynakları yönetimi çerçevesinde kültürlerin yönetilmesi kavrayışının gelişmesine hız verirken diğer yandan kültüre özgü pazarlama yönetimi anlayışının tatbiki gibi alanları kapsayan pazarlama boyutuna da eğilmiştir. Ancak liderlik yazını açısından kültürlerarası farklılıkların bir boyut olarak ele alınmasıyla gerçekleşen en radikal dönüşüm kuşkusuz kültürlerarası farklılıklar bağlamında bazı yönetim süreçlerinin yeniden değerlendirilmesidir. Liderlik, motivasyon, müzakere, karar verme, çatışma yönetimi gibi yazının başat konuları kültürlerarası farklılıklar ile birlikte düşünülmeye dahası çalışılmaya başlanmıştır. Kültür Kavramının Ele Alınışı Kültür kavramının yönetim ve organizasyon alanında makro ve mikro düzeyde ele alınmaya başlaması 1980’li yıllardan itibaren özellikle Hofstede’in 30 öncülüğünde gerçekleşmiştir. Ancak kavramın tarihi eskiye dayanmaktadır. Smith’e göre “İngilizcedeki ilk kullanımında kültür, ürün yetiştirme (cultivation) ve dinsel tapınma (cult) faaliyetleri ile ilişkili idi. Kavram 16 ve 19. yüzyıllar arasında daha çok insan aklı ve kişisel görgünün gelişmesi anlamlarında kullanıldı. Bu, toprak ve ziraat pratiklerini geliştirme fikrinin metaforik bir yayılımı idi.” Williams (1993,8); “kavramın bu noktadan yola çıkarak zihin yetiştirme etkinliğini tasvir edecek biçimde genişlediğini belirtir. Kroeber ve Kluckhohn’un (1982) 160’tan fazla kültür tanımını tespit eden ve sınıflandıran çalışması temel bir kavrayış sunması sebebiyle öneme haizdir. Smith’e göre; “Kültürün bu çok sayıdaki tanılarının bir kısmı anlam açısından örtüştüğünden tanımlar 6 ana sınıfta toplanabilir: x Betimleyici Tanımlar; kültürü sosyal hayatın toplamını oluşturan kapsamlı bir bütün olarak görmekle beraber kültürü meydana getiren çeşitli alanları listeleme eğilimi taşırlar. Nisan 2011 x Tarihsel Tanımlar; kültür mirası kavramını benimserler. Yani, kültürü kuşaklar yoluyla zaman içinde aktarılan bir miras olarak değerlendirirler. x Normatif Tanımlar; normatif tanımların bir bölümü kültürün, somut davranış ve eylem yapılarını biçimlendiren bir kural ya da yaşam biçimi olduğuna inanır. Diğer normatif tanımlar ise, davranışa başvurmadan değerlerin rolü ile ilgilenir. x Psikolojik Tanımlar; kültür insanların iletişim kurması, öğrenmesi ya da duygusal ihtiyaçlarını karşılamasına olanak sağlayan bir sorun-çözücü araç olarak betimlenir. x Yapısal Tanımlar; kültürün ayrışabilen yönlerine dikkat çeker ve kültürün eylemden farklı bir soyutlama olduğunu savunur. x Genetik Tanımlar; kültürün varoluşuna ilişkin sorular sorar ve varoluşunu nasıl sürdürdüğünü açıklamaya çalışır.” (Smith, 2007;15, 16). Hofstede’in Kültür Boyutları Kültür kavramının yönetim ve organizasyon alanında makro ve mikro düzeyde ele alınmaya başlaması Hofstede’in öncülüğünde gerçekleşmiştir. Hofstede kültürel değerler ve değerlerin nitelendirilmesine ilişkin bir çerçeve geliştirerek, özellikle yönetim ve organizasyon alanındaki kültürlerarası çalışmalarda sürekli referans gösterilen bir araştırmacı olarak alanın akla ilk gelen temsilcisi olmayı başarmıştır. Hofstede (2001; 5); kültürün tanımını “zihnin kolektif olarak programlanması” olarak yapar. Bu tanım sadece değerleri değil bunun yanında çok daha özgül yapılar ile aklın programlanmasını da içerir. Bu yollar; “semboller”, “kahramanlar” ve “rituelleri” de kapsar. 1983’te ikinci bir çalışma gerçekleştirerek, on ülke ve üç bölgede daha anketi uygulamıştır. Hofstede çalışmasında dört kültürel boyut kullanmıştır; bireycilik – kolektiflik, güç mesafesi, erillik – dişilik ve belirsizlikten kaçınma. 1991 yılında ise Kültürün Sonuçları adlı çalışmasını revize ederek Kültür ve Örgütleri (Cultures and Organizations) yayımlamıştır. Bu çalışmada, 1987 yılında uyguladığı Çin Değerleri Anketi’ne (The Chinese Value Survey) yer vererek kültür boyutlarına bir yenisini eklemiştir. Bu yeni boyutu “uzun erim yönelimi” olarak adlandırmıştır (Hofstede, 2001). Schwartz Kültür Boyutları Shalom Schwartz’ın 1994 yılında yayımladığı “Bireycilik ve Kolektifliğin Ötesinde (Beyond Individualism/Collectivism)” isimli eseri kültürlerarası farklılıkların yönetimi yazınında geniş yankı uyandıran ikinci eserdir. Schwartz’ın çalışmasının bu denli yankı uyandırmasının nedeninin yeni kültürel boyutlar sunması olduğu söylenebilir. Schwartz çalışmasını 1988 – 1992 yılları arasındaki süreyi kapsayan dönemde 38 ülkeden 41 farklı kültürel grup üzerinde gerçekleştirmiştir. Çalışmasının hedefi kültür ile örgüte bağlılık arasındaki ilişkiyi açıklamaktır. Schwartz’ın kültürel değerler teorisi iki ana kısımdan oluşmaktadır. Bunlardan ilki 10 tane motive edici değer çeşidinin belirlenmesi ve ikinci olarak ise bu değerlerin birbirleriyle olan ilişkilerinin dinamik bir biçimde açıklanmasıdır. Dinamik açıklama ile kastedilen hangi değerlerin “birbirlerini tamam- Hofstede çalışmasının ilk ayağını 1980 yılında gerçekleştirmiştir. Bu çalışma, çok uluslu bir şirketin (IBM) 40 farklı ülkede konumlanmış yan kuruluşlarında çalışan yaklaşık 116.000 çalışan üzerinde gerçekleştirilmiştir. Uygulanan anketlerden her biri 100’den fazla soru içermektedir. Hofstede; Nisan 2011 31 layıcı ve karşılıklı olarak destekleyici hangilerinin ise karşıt ve birbirleriyle çatışan değerler” olduklarının belirlenmesidir (Ros, Schwartz, Surkiss, 1999; 51). Schwartz teorisi içinde değerleri “insan yaşamlarına rehber olan, istek duyulan ve durumlar arasında değişen hedefler” olarak tanımlamaktadır (Ros, Schwartz, Surkiss, 1999; 51). Schwartz üç boyuttan yola çıkarak 10 tane motive edici değer çeşidini tanımlamıştır. (Ros, Schwartz, Surkiss, 1999) Bu değer çeşitleri şunlardır; güç (power), başarı (achivement), zevk (hedonism), uyarım (stimulation), kendi kendini yönetme (self direction), evrensellik (universalism), yardımseverlik (benevolence), geleneksellik (tradition), kurallara uygunluk (conformity) ve güvenlik (security)tir. Kültürlerarası araştırma örnekleri GLOBE (Küresel liderlik ve örgütsel davranış etkinliği) GLOBE (Global Leadership and Organizational Behavior Effectiveness – Küresel Liderlik ve Örgütsel Davranış Etkinliği) projesi dünya çapındaki üniversitelerden 150 araştırmacı tarafından 61 ülkedeki finans, gıda ve telekomünikasyon sektörlerindeki 875 örgütten 15.000 orta kademe yöneticiden toplanan verilerle gerçekleştirilmiş ülkeler arasındaki liderliğe ilişkin benzerlik ve farklılıkları araştıran kültürlerarası çalışmalarından biridir (Javidan ve House, 2006). GLOBE projesinde 6 tane evrensel liderlik davranış boyutu tanımlanmıştır. Bunlar; dönüşümcü – karizmatik liderlik tarzı (azimli, performans odaklı, astlarına ilham veren ve örgüt için fedakârlıkta bulunmaya gönüllü liderlik), grup yönelimli liderlik tarzı (bir araya getirici, diplomatik, yardımsever ve grup üyeleri ile işbirliği içinde olan liderler), kendini korumacı liderlik tarzı (bencil, statü bilinçli, çelişkili, prosedür esaslı ve durumu kurtaran liderler), katılımcı liderlik tarzı (yetkilerini paylaşan ve astlarını karar alma süreçlerine katılmaları için cesaretlendiren liderler), insancıl liderlik tarzı (alçakgönüllülük ve merhamet nitelikleriyle özdeşleşmiş liderler ve özerk liderlik tarzı (bireyci, bağımsız, özerk ve özgün liderler)dır. Liderlik tarzlarının yanında GLOBE 9 tane de kültürel boyut tanımlamıştır. Bu 9 tane boyutun 6 tanesi Hofstede’in kültürel boyutlarından kaynağını almaktadır. Bunlar; belirsizliği önleme (uncertainty 32 avoidance), güç mesafesi (power distance), toplumsal kolektiflik (social collectivism), grup içi kolektiflik (in-group collectivism), cinsiyet eşitliği (gender egalitarianism) ve girişkenlik (assertiveness)tir. Geriye kalan boyutlar ise: gelecek odaklılık (future orientation), performans odaklılık (performance orientation) ve insan odaklılık (humane orientation)tır. Ülke grupları (Country clusters) Ülke Grupları (Culture Clusters) çalışması, ülkeleri liderlik davranışı ölçeğinde kültürel arası benzerliklerden yararlanarak kümelendirme esasına dayanır. Fransız ve İtalyan liderler arası benzerliklerden faydalanılarak iki kültür Latin Avrupa grubunda sınıflandırılmıştır. Bunun yanında, Alman ve Avusturyalı liderler benzerlikler sebebiyle aynı ülke grubuna yerleştirilirken Latin Avrupa grubunda yer alan Fransız ve İtalyan kültürlerinden farklı oluşlarının altını çizmiştir. Ülke grupları araştırmasının sonuçlarına göre Fransızca ve Almanca konuşulan İsviçre, çalışma hayatındaki tavır ve davranışlar temelinde Almanya ile aynı grupta yer almıştır (Schneider ve Barsoux, 2003). Araştırma, İsviçre’nin Fransa yerine Almanya ile kültürel benzerlikler göstermesini İsviçre’de Almanca konuşulan eyalet sayısının daha fazla olmasına bağlar. Benzer bir analizi Felemenkçe ve Fransızca konuşulan Belçika için de yapan Scneider ve Barsoux, Belçika’nın Fransa ile kültürel benzerliklerinin Hollanda’ya kıyasla daha fazla olmasının nedenini Belçika’da yakın zamana kadar konuşulan başat dilin Fransızca oluşuna bağlar. Ronen ve Shenkar (1985) Brezilya, İsrail ve Japonya’yı ana Nisan 2011 grupların dışında bırakarak istisnai bir durum oluşturduklarını savunmuştur. Scneider ve Barsoux (2003) bu ülkelerin ayrıksı durumunu tarihsel ve kültürel geçmişlerinin biricikliğine dayandırır. Onlara göre Brezilyanın ayrıksılığı hâkim olarak İspanyolca konuşulan bir coğrafyada Portekizce konuşulan tek ülke olmasından ve İspanyol kolonilerinin arasında bir Portekiz kolonisi olarak farklı bir kültürel mirasa sahipliğinden kaynaklanmaktadır. Kültür ve Liderlik Deneyimi Kültürün liderlik deneyimi üzerindeki etkisi GLOBE ve Ülke gruplarının içinde yer aldığı kültürlerarası araştırmalarda kapsamlı olarak ele alınmıştır. Kurucu baba olarak nitelendirilebilecek Hofstede de liderliğin kültür ile ilişkisine dikkat çeker. Ona göre, “liderliğe ilişkin fikirler ülkenin egemen kültürünü yansıtır. İnsanlara iyi bir liderin niteliklerinin neler olması gerektiğini sormak demek kültürlerini tanımlamalarını istemenin bir diğer yoludur.” Bu noktada üzerinde durulması gereken liderlik tarzlarına kültüre özgü bir bakış geliştirmektir. Çünkü her bir ülkedeki liderlik deneyiminde bir ya da birden çok boyutun diğer boyutlara kıyasla daha fazla bir ağırlığı sahip olduğu görülmektedir. Örneğin, Türkiye’nin de içinde yer aldığı hem güç mesafesi hem de belirsizlikten kaçınmanın yüksek olduğu toplumların mekanik (mechanistic) yahut daha bilinen adıyla bürokratik bir yapıya sahip olmaları beklenir. Hem güç mesafesi hem de belirsizlikten kaçınmanın düşük olduğu ülkelerin ise toplumların daha az hiyerarşik, daha adem-i merkeziyetçi ve yazılı kural ve prosedürlere daha az dayalı olmaları öngörülmektedir. Bu yapı organik (organic) olarak adlandırılmıştır. Ağırlıklı olarak İskandinav ülkeleri ile bir miktar Britanya ekolünden gelen ülkeler organik yapıya sahip ülkelerdir.(Schneider ve Barsoux,2003; 90). Güç mesafesinin düşük fakat belirsizlikten kaçınmanın yüksek olduğu ülkelerde hiyerarşinin öneminin azaldığı, kararların adem-i merkeziyetçi bir yapı içerisinde alındığı, kural ve düzenlemelerin daha resmi olduğu ve görev ve sorumlulukların anlaşılır bir biçimde belirlendiği örgütlerin var olması beklenir. Dolayısıyla, bu örgütlerde yöneticiye ihtiyaç duyulmaz, örgüt kendi rutinleri ile kendi varlığını sürdürmektedir. Bu özelliklere Cermen kümesinde yer alan ülkelerde rastlanmaktadır. Güç mesafesinin yüksek ancak belirsizlikten Nisan 2011 kaçınmanın düşük olduğu toplumlarda örgüt yapıları bir aile andırmaktadır. Bu örgütlerde, yönetici bulunduğu konumdan kaynaklanan bir meşruiyete sahiptir ve liderin tarzı paternalistik (paternalistic) özellikler taşır. Astların görev ve sorumlulukları açık bir biçimde tanımlanmamışken yanında toplumsal roller için tam tersi söz konusudur. Asya ülkeleri bu ülke grubu içerisinde yer alır ve merkezi güç ve kişisel ilişkiler örgütlerin karakteristik yapısıdır (Schneider ve Barsoux,2003; 91). “Köy Pazarı (village market)” olarak adlandırılan Britanya modelinde ise örgüt yapısı ne kural ağırlıklı ne de merkezidir. Hiyerarşi ve kurallardan yoksun yapısı gereği köy pazarı metaforuyla ifade edilmektedir. Bu modelde örgütün yapısı, durumun gereklerine göre biçimlenir. Kültürel profiller içerisinde yer alan bir diğer model de Cermen ülkelerinin içinde yer aldığı “iyi yağlanmış makine (well – oiled machine)”dir. Bu modelde örgütler adem-i merkeziyetçi, uzmanlaşmış ve kurallara dayalı bir yapıda olmaya eğilimlidirler. Hatta Cermen yöneticiler insanlardan bağımsız kendi mantığına sahip bir yapı yerleştirerek başarının devamlı kılınacağı anlayışına sahiptirler. Bu toplumlarda örgütler işlevlere göre düzenlenmişlerdir, rutinler ve prosedürlerin takibiyle koordine edilirler (Schneider ve Barsoux,2003; 93,94). Almanya’daki örgütler Fransa’dakiler ile kıyaslandığında denetim süreçlerinin çok daha sıkı olduğu görülse de liderin nüfuzu teknik bilgi ve yeterliliğiyle sınırlanmıştır. Zaten liderin en temel rolü, işe uygun nitelik ve yeterliliklere sahip kişileri atama olarak görülmektedir. Liderin bir yandan teknik bilgi açısından yeterli olması beklenirken diğer taraftan örgüte ilişkin derin bir bilgi birikimine sahip olması 33 da arzu edilmektedir. Britanya ile kıyaslandığında kendilerinin yönetme davranışlarını, sadece uzmanlık alanları ile sınırlı tuttukları görülmektedir. Zaten üst yönetim kadrosu tek bir yöneticiden oluşmayıp yetki yönetim kurulu (Vorstand) tarafından paylaşılmaktadır. Yönetim kuruluna, pek çok üst yöneticinin kendi alanlarına özgü teknik bilgilerini bir araya getirme rolü biçilmektedir. İyi yağlanmış makine modelinden sonra köy modeli incelenecek olursa; aralarında son derece tanımlayıcı bir farklılık olduğunu görmek mümkündür. Nasıl ki iyi yağlanmış makine modelinin temel kaygısı etkin çalışmak ise köy pazarı modelinde de temel kaygı esnekliği sağlamaktır. Köy pazarı modelinin örgütsel yapısı, Almanya ve Fransa’daki örgütsel yapı ile kıyaslandığında oldukça esnek, adem-i merkeziyetçi ve kurallar uygunluğa daha az önem atfeden niteliktedir. Britanya ülkelerinin içinde yer aldığı bu modeldeki örgütlerde işbölümü son derece önemlidir, örgüt içinde yüksek düzeyde bir yetki dağılımı ve adem-i merkeziyetçilik söz konusudur. Ayrıca, bu yetki dağılımı sayesinde örgütün merkezinde yer alan çalışanların konumunun diğer çalışanlardan daha önemli olması söz konusu değildir (Schneider ve Barsoux,2003; 94). Britanyalı liderler, özellikle Alman meslektaşlarıyla kıyaslandıklarında örgütsel yapıyı katı ve değişmez 34 bir unsur olarak ele almadıkları ve çalışanlara uygun olarak yapıyı adapte etmeye daha yatkın oldukları görülür. Bu liderler, personeldeki değişiklikleri iş ve sorumlulukların yeniden tahsisi ve uygun olan yeteneğin uygun işe atanarak, kişisel gelişme için olanak sağlaması bakımından bir fırsat olarak algılarlar. Üst düzey yöneticinin rolü de, pazar olanaklarını ortaya koymak, stratejik bir bakış açısının öneminin altını çizmek ve çalışanlarla iletişimi sürdürmek olarak görülür. Asya ülkelerinin içinde yer aldığı ülke grubu ise, daha hiyerarşik ve daha az formel yapıyla temsil edilen aile modeline (family model) uygun düşmektedir. Ancak Japonya bu ülke grubunun istisnasını oluşturarak bahsi geçen kültürel özelliklere uymamaktadır. Asya ülkelerinde örgütlerde yazılı kurallar ve bildirimlere sıklıkla rastlanmaz ve lider ile izleyicileri arasındaki ilişki daha otokratik (autocratic) ve paternalistik (paternalistic) nitelikler taşır. Aile modeli ile temsil edilen Asya ülkelerinin liderlik davranışı üzerinde Hofstede’in kültür boyutlarından Konfüçyüsçü gelenek olarak da adlandırdığı uzun erim yönelimi belirleyicidir. Konfüçyüsçü gelenek, babaerkil otoritenin (patriarchal authority) sürdürülmesinde önemli bir etkiye sahiptir. Bu toplumlarda, bir ailenin üyesi olmak sosyal açıdan güvenliğin bir Nisan 2011 şartı gibi görülmektedir. Ayrıca denetim otoritenin bir gereği olarak kabul edilir ve sorgulanmaz. Bu sayılan kültürel varsayımlar hiyerarşiye, yazılı kurallara, prosedürlere, iş tanımlarına duyulan ihtiyaç şeklinde inançlarda da kendini gösterir (Schneider ve Barsoux,2003; 94) Son dönemde liderlik yazını artık kültürlerarası farklılıkları da analize dâhil ederek daha geniş açılı bir bakışa sahip olarak zenginleşmiştir. Liderlik davranışlarını etkileyen kültürlerarası farklılıkların hesaba katılmaya başlanmasının çok uluslu örgütlerin varlığının arttığı ve çok kültürlüğün yükselen bir akım olmaya başladığı günümüz dünyasına denk gelmesi şans eseri değildir. Liderlik davranışlarını sınırlı değişkenlerle açıklamaya çalışan çalışmaların özellikle globalleşmeyle birlikte küresel yönetim anlayışlarının kültüre özgü yönetim davranışlarıyla birleşmesiyle kompleks hale gelen bu değişken karşısında yetersiz kaldığı görülmektedir. Bu yetersizlikle yüz yüze gelen liderlik yazını öncü çalışmalarla bu ihtiyaca cevap vermeye çalışmıştır ki son yıllarda kültürel farklılıkların çalışıldığı yönetim çalışmalarının sadece sayıca üstünlük kazanmasının yanında ilgi çekmesi, alıntılanması ve hatta daha sıklıkla eleştirmesi resmi gözler önüne sermektedir. ganizations Across Nations, SAGE , 2001. JAVIDAN, M. ve HOUSE, R.; “Leadership and cultures around the world: Findings from GLOBE”, An introduction to the special issue, Journal Of World Business, Special Issue, No. 1, 2002, s. 1-2. KROEBER, A.L. ve KLUCKHOHN, Clyde; Culture: A critical review of concepts and definitions, The Museum, Cambridge, 1982. ROS, Maria, SCHWARTZ, Shalom H., SURKISS, Shoshana, “Basic Individual Values, Work Values, and the Meaning of Work”, Applied Psychology: An International Review, 1999b, 48 (1), 49–7. SCHNEIDER, Susan C. ve BARSOUX, Jean – Louis; Managing Across Cultures, İkinci Baskı, Prentice Hall, Essex, 2003. SMITH, Philip; Kültürel Kuram, İkinci Baskı, çev. Selime Güzelsarı ve İbrahim Gündoğdu, Babil Yayınları, İstanbul, 2007. WILLIAMS, Raymond, Kültür, çev. Suavi Aydın, İmge Kitabevi Yayınları, Ankara, 1993. Kaynaklar HOFSTEDE, Geert; Culture’s Consequences; Comparing Values, Behaviors, Institutions, and Or- OKUYUCULARIMIZIN DİKKATİNE Dergimizin sizlere düzenli olarak gönderilmesi için, varsa adres değişikliğinizi en kısa zamanda Merkezimize bildirmenizi rica ederiz. Adres değişikliğini bildirmeyen okuyucularımızın postayla Merkezimize iade edilen dergilerine ait abonelikleri sona erecektir. Dergimize göstermiş olduğunuz ilgi ve katkılardan dolayı teşekkür ederiz. Anahtar Dergisi Yayın Kurulu Nisan 2011 35 RİSK YÖNETİMİ VE İŞLETMELERDE UYGULANABİLİRLİĞİ Demet BARLİN HARMANKAYA / MPM Uzmanı 1983 yılında doğan Demet Barlin Harmankaya lisans eğitimini Hacettepe Üniversitesi Fen Fakültesi İstatistik Bölümü’nde 2005 yılında tamamlamıştır. Kasım 2007 tarihinde Milli Prodüktivite Merkezi’nde göreve başlamıştır. Halen Milli Prodüktivite Merkezi Araştırma Bölüm Başkanlığı’nda uzman olarak görevini sürdürmektedir. Risk Kavramı Küreselleşmenin hızla geliştiği dünyamızda, işletmelerin faaliyet gösterdiği ulusal ve uluslararası çevrede önemli değişimler yaşanmakta; ekonomik, siyasal, sosyal, teknolojik, yasal ve endüstriyel koşullar hızla farklılaşmakta ve işletmeler kıyasıya bir rekabet ortamı içerisine girmektedirler. Böyle bir ortamda, çevresel değişmelere uyum sağlayabilen ve rekabet edebilen işletmeler faaliyetlerine devam edebilirken, çevresel değişmelere uyum sağlayamayan ve rekabete karşı koyamayan işletmeler sonucu iflasa kadar gidebilen finansal başarısızlıklarla karşı karşıya kalmaktadırlar. Hızlı yaşanan değişimlerle karşılaşan işletmeler aynı zamanda birçok riske de maruz kalmaktadır. Risk terimi Fransızca “Risque” ve İngilizce “Risk” sözcüklerinden dilimize giren bir kavramdır. Risk sözcüğü; arzu edilmeyen bir durumun ortaya çıkma ihtimalini ifade etmektedir. Türk Dil Kurumu’na göre risk “zarara uğrama tehlikesi, riziko” anlamına gelmektedir. Karacan (2000: 19)’a göre risk, bir olayın ya da olaylar setinin ortaya çıkma olasılığı olarak tanımlanmakta olup, Fıkırkoca (2003: 24)’ya göre ise belirli bir zaman aralığında, hedeflenen bir sonuca ulaşamama, kayba ya da zarara uğrama olasılığıdır. Geniş bir çerçeve içinde tanımlandığında, planların başarısız olma olasılığı, hatalı karar alma tehlikesi, zarar etme veya kar etme36 me gibi durumları genel olarak “risk” diye adlandırmak mümkündür (Bolak, 2004: 3). Öte yandan risk; Alkin ve Savaş (2001: 105)’a göre de, taraflarca kabul edilen veya istenilen yükümlülüklerin yerine getirilmemesi, beklenen olayların gerçekleşmemesi ya da beklenmeyen durumların ortaya çıkmasına bağlı olarak zarar etme olasılığını ifade etmektedir. Günümüzde farklı bakış açıları ile çok sayıda risk gruplaması ortaya çıkmaktadır. Bu konuda bir kavram birliği olmamakla birlikte, aynı risk kavramı ile farklı risk kaynakları açıklanabilmektedir. Örneğin sigortacılık alanında risk; yitirme ihtimali, belirsizlik, gerçek sonucun beklenen sonuçtan farklı olması ihtimali olarak tanımlanmaktadır. Bankacılıkta ise risk; verilen bir kredinin veya girişilen bir taahhüdün tahsilinde ya da yerine getirilmesinde başarısızlık ihtimali anlamına gelmektedir (Emhan, 2009: 210). Finans alanında risk; işletmenin finansal yönüyle ilgili planlanan veya beklenen getirinin gerçekleşen getiriden sapma olasılığıdır. Diğer bir ifade ile yatırımcının yapmış olduğu yatırımdan sağlayacağı verimin, beklenen verimin altına düşme veya üstüne çıkma olasılığı söz konusudur. Risk, işletmeler açısından ele alındığında başarılı olma durumu yerine başarısız olmayı ifade etmektedir. Risk hakkındaki geleneksel görüşler riski; olumsuzluk, kayıp, tehlike, zarar ve kötü sonuçlar gibi terimlerle eşdeğer olarak kullanmaktadır. Risk çoğunlukNisan 2011 la istenmeyen, negatif bir olayı ifade etmektedir. Aslında risk; gelecekte karşılaşılabilecek olan ve amaçların gerçekleşmesini engelleyebilecek tehditler veya olumsuzluklar hatta amaçlara ulaşmayı kolaylaştırabilecek fırsatlar olarak da tanımlanabilmektedir. Risk denildiğinde genellikle tehdit anlaşılmaktadır. Oysa risk fırsatları da içermektedir. Bu açıdan bakıldığında; kişinin gelecekte karşılaşacağı bazı unsurlar amaçlarına ulaşmasını engelleyebilmekte ya da amaçlarına ulaşmada kişiye yeni fırsatlar sunabilmektedir. Riskin Belirlenmesi ve Risk Kaynakları Riskleri belirlemek için bir dizi araştırma ve inceleme yapmak gerekmektedir. Herhangi bir risk ile karşı karşıya kalındığında ilk olarak o riski oluşturan kaynak olayı ve riskin etkilerini belirlemek gerekmektedir. Bu şekilde riski tanımak kolaylaşmakta ve riske karşı ne gibi önlemler alınması gerektiği daha rahat bir şekilde öngörülmektedir. Riskler incelenirken risklerin cinsine, nedenlerine, sonuçlarına ve sebep oldukları mali rakamlara dikkat edilmesi gerekmektedir. Risk pek çok kaynaktan dolayı ortaya çıkabilmektedir. Herhangi bir faaliyette; dış koşulların değişmesi, iç koşulların değişmesi, bilgisizlik, kontrolsüzlük, plansızlık, gerçekten uzaklaşma, zaman, kısıtlı kaynaklar, yeni teknolojiler, karmaşık faaliyetler, stres, insan davranışları, yüksek çalışma temposu, belirsizlik risklerin ortaya çıkmasına neden olabilmektedir. Risk; enflasyon, hükümet politikalarındaki değişiklikler ve savaşlar gibi insan eliyle yaratılabileceği gibi, öngörülemeyen doğal olaylardan da kaynaklanabilmektedir. Risk Stratejileri Riski Transfer Etmek: Temelde risk kaynağını azaltmaktan çok riski bir diğer bölüme ya da kişiye aktarmaktır. Bir bakıma risk transferi, riskin paylaşılması demektir. Riskten Kaçınmak: Riske karşı alınacak bir tedbir söz konusu olup bunun varlığını kabul etmemek olarak tanımlanmaktadır. Riskin ortaya çıkma olasılığını imkânsızlaştırarak belirsizliği eleme yolunu seçmek, risk içeren duruma girmemektir. İşletme Riskleri ve Türleri Günümüz koşullarında işletmeler faaliyetleri gereği birçok işlem gerçekleştirmekte ve bu işlemler esnasında çok sayıda riskle karşılaşmaktadırlar. Bu riskler işletme içinden kaynaklanabileceği gibi işletme dışından da oluşabilmektedir. İşletmelerin karşı karşıya oldukları riskler, “finansal riskler” ve “finansal olmayan riskler” olarak gruplandırılmaktadır. Finansal olmayan riskler, işletmenin yöneticilerinin alacağı kararlardan, çalışanların yapacağı hatalı veya hileli faaliyetlerden, üretim teknolojilerindeki yetersizliklerden, pazarlama işlemlerindeki ve rekabetteki sıkıntılardan, bilgi teknolojilerine ayak uyduramamasından vb. kaynaklanan risklerdir (Altay, 2008: 66). Bu risklerin sayısallaştırılması ve ölçülmesi zordur. İşletmelerin finansal faaliyetlerine, finansal piyasalarda meydana gelen dalgalanmalara veya ekonomik değişmelere bağlı olarak karşılaştıkları risklere finansal riskler denmektedir. Finansal risk ayrıca fiyat dalgalanmaları karşısında işletmelerin ya da bireylerin aktif veya pasif değerlerinin değişmesi olarak da tanımlanmaktadır (Eyüpoğlu, 1995: 32). Finansal riskler, finansal olmayan risklerin aksine sayısallaştırılarak etkileri çeşitli önlemler sayesinde yok edilebilmektedir. Riskin gerçekleşme olasılığının azaltılması ya da riskin yaratacağı kayıpların en aza indirilmesi amacıyla geliştirilen yöntemlerden oluşan risk stratejileri dört tanedir. Riski Göze Almak: Riskin sebep olabileceği zararın küçümsenmesi ya da riske katlanmaktan başka çare görülmediğinden, oluşabilecek zararı kabul etmektir. Diğer bir ifade ile durumu gözlemek dışında bir şey yapmamaktır. Riskleri Azaltmak: Riskleri en erken aşamada problem haline dönüşmeden önlemek ve öncelikle riskin oluşma olasılığını en aza indirgemektir. Amaç herhangi bir kayıp durumunda kaynak ve faaliyetlerin bir anda etkilenmemesine yönelik düzenlemelerin yapılmasıdır (Üzümcü, 2007: 47). Riski azaltma stratejisi; riskin olasılığını ve/veya etkisini en aza indirgeyerek, kuruluş açısından riski daha kabul edilebilir hale getirilebilmek için riskin boyutlarını küçültme durumudur (Meulbroek, 2002: 9). Nisan 2011 37 Finansal Olmayan Riskler - Üretimle ilgili riskler: Üretim faktörlerindeki belirsizlikler işletme riskinin derecesini etkilemekte ve işletme gelirlerinde dalgalanmalara yol açmaktadır. Üretimde süreç, kapasite, stok, işgücü, hammadde ve kaliteyle ilgili sorunlar sık yaşanmakta ve işletme için risk taşımaktadır. - Pazarlama ile ilgili riskler: Pazarlama kavramını yedi adet unsur oluşturmaktadır. Bu fonksiyonlar; müşteri analizi, ürün ve hizmet satışı, ürün ve hizmet planlaması, fiyatlandırma, dağıtım, pazarlama araştırması ve fırsat (maliyet/fayda) analizi olarak sıralanabilmektedir (David, 2005: 128-130). Bu fonksiyonlarda meydana gelecek aksaklıklar işletmeler için risk yaratabilmektedir. x Finansal planlamanın yetersiz olması, finansman gereksinmesi ve kaynaklar arasında dengenin kurulmaması, kaynakların süreleri ile bunların tahsis edildikleri iktisadi varlıkların kullanım süreleri arasında uyum olmaması, x Yükümlülüklerin yerine getirilmesi konusunda gereken önem ve titizliğin gösterilmemesi ve gerekli önlemlerin zamanında alınamaması, x Firma faaliyetlerinin yeterince çeşitlendirilmemesi, x İlgili endüstri kolundaki gelişmelerin yakından izlenememesi, x Pazar araştırmalarına, yeni pazarlar bulunmasına gereken önemin verilmemesi, x Üst kademe yöneticiler arasında, temel sorunlarda görüş ayrılıklarının varlığı nedeniyle uyumlu bir işbirliği anlayışı içinde firma faaliyetlerinin yürütülmemesi, x Yönetim faaliyetlerinde eşgüdüm yetersizliği, x Yöneticilerde teknik bilgi noksanlığı, x Olumsuz gelişmelere karşılık yöneticilerin zamanında, yerinde ve etkili önlemler alamamaları, x Firmanın tüm yönetiminin ayrıntıya inen konulara kadar, tek bir elde toplanması (yönetici durumunda da olan firma sahibinin, finansmandan, üretime, pazarlamaya, yatırıma ilişkin tüm karar alma yetkisini kendisinde toplaması). - Personel ile ilgili riskler: İşletme yönetiminin ve personelin yetersizliğinden, ihmalinden, görevlerini unutmalarından ya da kötüye kullanmalarından veya kasıtlı olarak suç sayılan eylemleri gerçekleştirmelerinden kaynaklanan risklerdir. İnsan kaynakları yönetimi ile ilgili genelde, işgücü planlaması, işe alma, çalışanların motivasyonu, performans değerlendirme ve ödüllendirme, ücret yönetimi, eğitim, iş ilişkileri ve disiplin, güvenlik, sağlık ve iş tatmini konularında riskler ortaya çıkmaktadır (Altay, 2008: 88-89). - Yönetimle ilgili riskler: Firmaların başarıları büyük ölçüde yönetici kadrolarının yeteneklerine bağlı olmaktadır. Yapılan araştırmalar, firmaların başarısızlıklarının en önemli kaynağının yönetim hataları olduğunu ortaya koymuştur (Bolak, 2004: 7). Bir işletmeyi mali başarısızlığa düşürecek ve yönetim riskini oluşturan, işletme yönetiminden kaynaklanan hatalar aşağıdaki gibi sıralanabilmektedir (Akyüz, 1996: 14-15): 38 - Örgütlenme ve kurumsallaşma ile ilgili riskler: İşletmenin örgüt yapısı ve işleyişiyle ilgili sorunlardan doğan risklerdir. Kurumsal yönetim anlayışı benimseyen bir işletme olası riskleri azaltmada daha etkili olabilmektedir. - İş ve sektör ile ilgili riskler: Faaliyetin sürdürülmesine ilişkin risk olarak da kabul görülebilen iş riski, hacim, marj ve giderlerdeki dalgalanmalardan, rekabet ortamındaki değişimden (örn: piyasadaki konum) kaynaklanmaktadır (Yüzbaşıoğlu, 2003: 6). İşletmenin içinde bulunduğu sektör ve buna bağlı olarak işletmenin o sektör içindeki konumundan kaynaklanan riski ifade etmektedir. - Bilgi teknolojilerinin uygulamaları ile ilgili riskler: Bilgisayar ve iletişim sistemlerindeki teknik sorunlar ve aksamalar, virüs problemleri, yetersiz ya da eskimiş sistemlerden kaynaklanan risklerdir. Bu tür riskler, iş süreçlerini olumsuz etkileyecek şekilde otomasyon sisteminin, ağ veya diğer kritik bilgi teknolojileri kaynaklarının kaybedilmesi potansiyeli taşımaktadırlar. Nisan 2011 BIS) bünyesinde olan Basel Komite, operasyonel riski “uygun olmayan ya da işlemeyen iç süreçler, insanlar veya sistemler ya da dış etkenler nedeniyle ortaya çıkabilecek zarara uğrama riski” olarak tanımlamaktadır. Operasyonel riskin nedenleri; insanlardan, yanlış işletme kararlarından, bilgisayar ve iletişim sistemlerindeki teknik sorunlardan, iç ve dış risklerden, yetersiz kontrolden, yasal risklerden doğabilmektedir. Risk Yönetimi - Faaliyet riski: Bu risk türü işletmelerin aktiflerinin oluşumu ile ilgili olup işletmelerin faaliyetleri içinde sabit giderlerinin yüksek olmasından kaynaklanmaktadır. - İç kontrol yetersizliği ile ilgili riskler: İç kontrol, işletmenin bütün faaliyetlerinin kontrolünü ve bunu yapmak için bütün çalışanlarının sorumluluğunu kapsayan bir süreçtir. Bir işletmenin iç kontrol sisteminin yapısı özellikle; işletme büyüklüğünden, sektörel sorunlardan, bilgi sisteminin etkinliğinden, insanların yetersizlik ve hilelerinden, yönetimin müdahale veya kararsızlıklarından, uyum güçlüğünden etkilenmektedir (Kaval, 2005: 134). Bu konularda aksama olduğu takdirde işletme faaliyetleri olumsuz etkilenmekte, bu da işletmeler için bir risk kaynağı oluşturmaktadır. Finansal Riskler - Piyasa riski: Finansman işlemleri esnasındaki aşırı hareketler ve değişikliklerden kaynaklanan riske piyasa riski denmektedir. Döviz kuru, faiz oranı, hisse senedi değeri ve değerli maden/ham madde fiyatı riskleri piyasa riskinin alt başlıklarını oluşturmaktadır. - Kredi riski: Genel tanımıyla kredi riski, herhangi bir işlemde taraflardan birinin işlemin diğer tarafa olan yükümlülüklerini yerine getirememe olasılığını ifade etmektedir (Baslee Committee on Banking Supervision 2000: 1-2). Kredi riski, borçlu tarafın alacaklı tarafa olan borcunu zamanında ya da hiç ödeyememesi şeklinde de tanımlanabilmektedir. Bu tanımla birlikte iflas riski ve mali başarısızlık riski ortaya çıkmaktadır. Anlamları birbirlerine yakın gibi görünse de iflas riski, kredi riskinin sonucunda ortaya çıkabilecek bir durumdur. İşletmelerin içinde yer aldıkları çevrenin değişkenlik ve karmaşıklığının artması doğrudan finansal yapıları, organizasyon yapıları, teknoloji ve yönetim yapıları üzerinde etkili olmaktadır. İşletmeler ekonominin ve sosyal sistemlerin istikrar unsuru ve temel dinamiğidir. Ülke ekonomisinin sağlıklı bir şekilde gelişmesinde işletmelerin payı oldukça yüksektir. Bu açıdan işletmelerin, küreselleşme ve artan rekabet koşulları ile baş edebilmeleri bunun yanında karşılaşabilecekleri risklerin etkilerini en aza indirgemeleri ya da yok etmeleri önem arz etmektedir. Bu noktada risk yönetiminin önemi ortaya çıkarak, işletmelerde uygun risk yönetim sistemlerinin kurulması, bu işletmelerin mali yapılarının sağlamlılığı için gerekli bir adım haline gelmiştir. Risk yönetimi, faaliyet konusu ne olursa olsun tüm işletmeler için önemlidir. Risk yönetimi, işletmelerin işlevleri sırasında ortaya çıkabilecek risklerin önceden dikkatli bir biçimde ve ayrıntıları ile tanımlanıp değerlendirilmesi ve bu riskleri minimize edecek veya tam olarak ortadan kaldıracak önlemlerin alınması olarak tanımlanabilmektedir (Hubbard, 2009: 39). Diğer bir deyişle; risk yönetimi risklerin belirlendiği, hangi risklerin öncelikli olarak çözümlenmesi gerektiğinin değerlendirildiği, risklerin yönetilmesi için stratejiler ve planların geliştirilerek uygulandığı sistematik bir süreçtir (Türkiye Sanayicileri ve İş Adamları Derneği [TÜSİAD], 2006). - Likidite riski: Likidite riski, sahip olunan varlıkların nakit talebini karşılayamaması riskidir. Özellikle nakde ihtiyaç duyulduğu zaman varlıkların satılamaması veya paraya çevrilememesinden kaynaklanmaktadır. Risk yönetimi işletmeler için stratejik bir konudur. İşletmeler, risk yönetimi sayesinde bir yandan risklerini kontrol ederek kayıplarını azaltabilmekte, bir yandan da risk yönetimi doğrultusunda faaliyetlerini daha verimli ve kontrollü bir şekilde gerçekleştirebilmektedirler. Risk yönetimi güçlü olan işletmeler, riskleri önceden belirleyebilmekte, olası krizlerde kayıplarını önceden tahmin edebilmekte ve bu kayıpları en aza indirgemek için önceden önlemler alabilmektedir. Bu şekilde bir yönetim anlayışı belirleyen işletmeler, faaliyetlerine devam ederken önlerine çıkabilecek engelleri ortadan kaldırarak ya da en aza indirerek karlılıklarını ve verimliliklerini artırabilmektedirler. Risk yönetimi zayıf olan işletmeler için durum tam tersidir. - Operasyonel risk: Operasyonel risk, bir kurumun geleceğini tehdit eden, sayısallaştırılması ve ölçülmesi zor olan bir risk türüdür. Uluslararası Netleştirmeler Bankası ( Bank for International Settlements – Risk yönetimi işletmelere iki açıdan fayda sağlamaktadır. Birincisi; problemler oluşmadan önlenerek ya da sonuca olumsuz etkileri en aza indirilerek belirlenen hedeflere ulaşmayı sağlamaktadır. İkincisi ise; Nisan 2011 39 tırmaktadır. Özellikle, ekonomik durgunluk, yüksek enflasyon, düşük büyüme hızı ve iktisadimali kriz dönemlerinde işletme başarısızlıklarının ortaya çıktığı görülmektedir. Son dönemlerde dünya ülkelerinin çoğu ile birlikte ülkemizin de içinde bulunduğu finansal kriz koşullarında pek çok sektörün bu krizden etkilendiği, üretim daralmasının oluştuğu ve çok sayıdaki işletmenin bu krizi atlatamayarak finansal başarısızlığa düştüğü görülmektedir. Ülkemizde mali başarısızlığa uğrayıp kapanan işletme sayısı 2001 yılında 2464 iken, 2008 yılında 9578’e kadar yükselmiştir (TÜİK). büyük risklerin temel nedenleri belirlenerek önleme imkanı kazanılmaktadır. Etkin bir risk yönetimi, işletmelerde kârlılığı ve rekabet gücünü artırmakta, işletmelerin kaynaklarını etkin bir şekilde kullanmasını, gelişimin sürekliliğini, işletmenin beklenmeyen sürprizlere karşı hazırlıklı olmasını, işletmeye yeni fırsatlar yakalama imkanı ve sermayesini verimli bir şekilde kullanmasını sağlamaktadır. Bu da işletmelerde risk yönetiminin gerekliliğini açıkça ortaya koymaktadır. Mali Başarısızlık Riski İşletmelerin son yıllarda karşılaştığı en büyük risklerden biri; mali başarısızlık riskidir. Bu riskin devam etmesi işletmenin faaliyetlerinin durmasına sebep olmakta, işletmeyi iflasa kadar sürükleyebilmektedir. Mali başarısızlık; genel olarak bir işletmenin kendi yükümlülüklerini karşılayamaması diğer bir deyişle işletmelerin elde ettikleri gelirlerin kendi faaliyetlerini karşılayamaz duruma gelmesi demektir. İşletmeyi mali başarısızlığa iten çeşitli sebepler olup bunlar işletme dışından ve işletme içinden kaynaklanabilmektedir. İşletme başarısızlıklarını en fazla etkileyen işletme dışı nedenler; faiz oranları, ekonomik durgunluk, kredi koşulları, enflasyon, ekonomik kriz, döviz kuru, teknoloji, politik ve hukuki nedenler, doğal çevre ve endüstriyel nedenlerdir. İşletme içi nedenler ise; yönetim yetersizliği, aşırı borçlanma, yetersiz işletme sermayesi ve nakit akışı, işletme büyüklüğü ve yaşı olarak sıralanabilmektedir. Son yıllarda, dünyada ve ülkemizde yaşanan ekonomik krizler ve ağır rekabet koşulları altında işletmelerin piyasada tutunması işletmelerin mali başarısızlıklarının öngörülmesinin önemini ve gerekliliğini ar40 İşletme başarısızlığı çeşitli grupları ilgilendirmekte ve bu gruplara çeşitli maliyetler yükleyebilmektedir. İşletme başarısızlığı sadece küçük ve orta ölçekli işletmeler için geçerli olmayıp büyük işletmeler için de söz konusudur. Amerika’da son yıllarda iflas etmiş Enron, WorldCom, General Motors gibi büyük şirketlerin varlığı bu konunun büyük işletmeler için önemini de ortaya koymaktadır. Mali başarısızlık yaşayan işletmelerin çok olduğu bir yerde, reel sektör önemli ölçüde daralmakta, istikrar bozulmakta, çok sayıda işyeri kapanmakta, işsizlerin sayısı artmakta, yatırımlar azalmakta dolayısıyla ekonomi küçülmektedir. Bu sebeple başarısızlığın önceden tahmin edilmesi işletme ile ilgili kararlar almada çeşitli çevrelere çok büyük fayda sağlamaktadır. İşletmelerin mali başarısızlığını öngörmenin sağlayabileceği yararları aşağıdaki şekilde sıralamak mümkündür (Aktaş, 1997: 14). x Etkin yönetim kontrolü ve değişen ekonomik koşullara işletmenin daha hızlı tepki verme olasılığını sağlar, x Kredi değerlendirmede kullanılır, x Yatırım kararlarında yardımcı olur, x Bağımsız dış denetimde yardımcı bir araç olarak kullanılır. Mali başarısızlığın önceden tahmin edilmesi yöneticilere kolaylık sağlamaktadır, yöneticiler bu sayede olası bir başarısızlığın önlemini alabilmektedirler. Mali başarısızlıkların önceden tahmin edilmesi hızlı ve istikrarlı karar vermeye yardımcı olduğundan işletmelerde aktif yönetim anlayışını geliştirmektedir. Nisan 2011 x Baslee Committee on Banking Supervision (2000), Principles for the Management of Credit Risk, Basle, http://www.sbs.gob.pe , Erişim Tarihi: 22 Temmuz 2010. x Bolak, M., (2004), Risk ve Yönetimi, İstanbul: Birsen Yayınevi. x David, F.R., (2005), Strategic Management: Concept and Cases, Tenth Edition, New Jersey: Pearson Prentice Hall. x Emhan, A., “Risk Yönetim Süreci ve Risk Yönetmekte Kullanılan Teknikler”, Atatürk Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Dergisi, Cilt: 23, Sayı: 3, 2009. x Eyüpoğlu, A. A., Risk Yönetim Aracı Olarak Futures Piyasaları: Yapısı, İşleyiş Mekanizmaları ve Bazı Ülke Örnekleri, Ankara: Sermaye Piyasası Kurulu Yayını, No: 21, 1995. x Fıkırkoca, M., (2003), Bütünsel Risk Yönetimi, Ankara:Pozitif Matbaacılık. Yatırımcılar açısından bakıldığında; bazı işletmelerin ileride başarısız olacağı yönünde işaretler gören yatırımcılar yatırım kararını baştan almayabilmektedirler. Mali başarısızlık tahminleri ile yatırımların verimli ve uygun alanlara kanalize edilmesi, yatırılabilir fonların en uygun kullanımını sağlayacak ve ülke ekonomisine de katkıda bulunacaktır. Kredi kullandıran açısından mali başarısızlıkların önceden tahmin edilmesi önemlidir. Mali başarısızlık riskinin önceden bilinmesi bu kuruluşların kredi verdikleri işletmeleri seçmelerinde büyük kolaylık sağlamaktadır. Öte yandan, mali analistler ve dış denetçiler de mali başarısızlık tahminlerini denetim yaparken yardımcı araç olarak kullanabilmektedirler. Kaynakça x Aktaş, R. (1997), Mali Başarısızlık (İşletme Riski) Tahmin Modelleri, 2. Baskı, Ankara: Türkiye İş Bankası Kültür Yayınları. x Akyüz, M., , “Mali Başarısızlık Riskinin Genel Olarak Değerlendirilmesi ve Türk Mevduat Bankaları Üzerine Bir Deneme”, Yüksek Lisans Tezi, Çukurova Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, Adana, (s. 14-15), 1996. x Alkin, E., ve Savaş, T., (2001), Bankalarda Risk Yönetimine Giriş, İstanbul: Çetin Matbaacılık. x Altay, A., ‘’İşletmelerde Riske Yönelik Denetim ve Raporlanması’’, Doktora Tezi, Gazi Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, Ankara,(s. 66, 8889), 2008. Nisan 2011 x Hubbard, D. (2009), The Failure of Risk Management: Why It’s Broken and How to Fix it, New York: John Wiley & Sons. x Karacan, A.İ., (2000), Bankacılık ve Kriz, İstanbul: Creative Yayıncılık. x Kaval, H., (2005), Uluslar Arası Muhasebe Standartları Uygulama Örnekleri ile Muhasebe Denetimi, 2.baskı, Ankara: Gazi Kitabevi. x Meulbroek, L., “The Promise and Challenge of İntegrated Risk Management”, Risk Management & Insurance Review, Vol.5, pp. 9, 2002. x Risk ve Değer Yönetimi Çalışma Grubu (2006), Kurumsal Risk Yönetimi, Türkiye Sanayicileri ve İş Adamları Derneği (TÜSİAD). x Üzümcü, Z., “Risk Yönetiminin Kurumsal Yönetimdeki Rolü ve Bankacılık Sektöründe Bir Araştırma”, Yüksek Lisans Tezi, İstanbul Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, İstanbul,(s.47), 2007. x Yüzbaşıoğlu, Nejat A., “Risk Yönetimi ve Bankaların Denetimi”, Bankacılık Düzenleme ve Denetleme Kurumu Risk Yöneticileri Derneği – Finans Dünyası Risk Yönetimi Konferansı, , İstanbul, s.s: 6, 2003, http://www.bddk.org.tr Erişim Tarihi: 3 Ağustos 2010. x http://www.tdk.gov.tr/TR/Genel/SozBul.asp x?F6E10F8892433CFFAAF6AA849816B2EF437673 4BED947CDE&Kelime=risk, E.T.: 15/07/2010 x http://www.tuik.gov.tr/VeriBilgi.do?tb_ id=29&ust_id=9, E.T: 27.06.2010. 41 Bilgi Teknolojilerinin Örgütsel İletişime Katkısı Giriş Araştırmalara göre, bir kişi günlük yaşamının %70’ini konuşarak, dinleyerek, izleyerek ya da yazarak yani iletişimde bulunarak geçirmektedir. İstatistikler de çalışanların zamanlarının % 70-85’ini yöneticileri, astları, çalışma arkadaşları, müşterileri ya da ortaklarıyla iletişim kurarak harcadıklarını göstermektedir (Stoykov, 2007:9). İletişim, insanın bireysel ve toplumsal yaşamının ayrılmaz bir parçasıdır. Örgütler (kurumlar/ organizasyonlar) de bireylerden oluşur. Nasıl iletişimsiz bir bireyden söz etmek mümkün değilse, iletişim olmadan bir organizasyonun kurulması, ayakta kalabilmesi ve amaçlarına ulaşabilmesi de olanaksızdır. Örgüt ve birey üzerinde önemli etkisi olan iletişim, yöneticilerin başarısında ve örgütün etkinliğinde de büyük rol oynayan bir süreçtir. (Ertürk, 2000: 157,158). Dolayısıyla iletişim hem bireyler arası bir süreç, hem de bireyler aracılığıyla toplumsal düzeyde bir süreçtir (İnceoğlu, 2000: 115). İletişim sayesinde örgütler ve örgüt üyesi bireyler her türlü bilginin aktarılması, faaliyetlerin koordine edilmesi, nüfuz kullanmak, inanç, değer ve sembolleri yerleştirmek gibi faaliyetleri gerçekleştirebilirler. İletişim, bir örgütün sinir sistemi olarak kabul edilir ve örgütü bir arada tutan unsurlardan biri olarak kabul edilir. Teknolojik gelişmelerin daha hızlı yaşandığı, zamanı doğru kullanmanın her zamankinden daha değerli olduğu, hızla değişen ve karmaşıklaşan günümüz iş dünyasında, birçok gelişmeyi yakından etkileyen ile42 Lütfiye DAĞLIOĞLU tişim, her zamankinden daha önemli ve etkili bir hale gelmiştir (Eroğlu ve Sunel, 2003-2004: 179). Örgütsel İletişim Bir örgütte görevler ne denli iyi düzenlenirse düzenlensin, görev tanımları, ne denli açık olursa olsun, görevleri yürütecek olan iş görenler arasında iletişim olmadan eşgüdüm ve amaçlara yönelik etkileşim olmaz. Örgütün işleyebilmesi için örgütte nelerin nasıl yapıldığının/yapılacağının doğru olarak bilinmesi zorunludur (Başaran’dan Aktaran Yiğit, 2004: 30). Örgütsel unsurlar arasındaki yüksek dayanışma ve koordinasyon, çalışanlar arasındaki uyum ve iyi ilişkilere temel oluşturan iletişime bağlıdır. Bu uyum ve ilişkileri oluşturmak, yani etkin iletişimi sağlamak hem örgütsel etkinliği artıracak hem de üretim veya hizmet sunum sürecini oluşturan elemanlar arasında güçlü bir bağ oluşturacaktır (Atak, 2005: 59). Bu bağlamda örgütsel iletişim, örgütün işleyişini sağlamak ve örgütün amaçlarını gerçekleştirmek için gerek örgütü meydana getiren çeşitli bölüm ve öğelere, gerekse örgüt ile çevresi arasında girişilen sürekli bilgi ve düşünce alışverişi ya da bölümler arasında gerekli ilişkilerin kurulmasına olanak sağlayan toplumsal bir süreç olarak tanımlanabilir (Sabuncuoğlu ve Tüz’den Aktaran Ünsal, 2008: 30). Sektörüne bağlı olarak ürün, hizmet ya da bilgiyi üretmeye ve pazarlamaya yönelik görevlerin en etkili biçimde koordine edilmesi, bu görevlere yerleştirilen uygun kişiler arasındaki iş ve fikir birliğinin sağlanması, örgütsel iletişimin temelini oluşturur (Özarallı, 1997: 71). Nisan 2011 Örgütsel iletişim sağlıklı işlediğinde sağladığı faydalardan birisi; iş tatmini, motivasyon, örgütsel bağlılık gibi çalışanların davranışları üzerinde olumlu etkiler yaratarak örgütsel performansı artırmasıdır (Ada ve Ark., 2008: 488). Yapılan pek çok araştırma, etkin bir örgütsel iletişimin işe devamsızlık, iş değiştirme oranı ve şikâyetleri azalttığını buna karşın iş motivasyonu, iş tatmini, üretkenlik ve bunların sonucunda kârı artırdığını göstermiştir (Özarallı, 1997: 71-72). Örgütsel iletişim, aynı zamanda örgütün amaçlarının, hedeflerinin, politikalarının çalışanlara duyurulması ve anlatılmasını sağlayarak, örgüt içerisinde olabilecek söylentilerin, yanlış haberlerin oluşmasını engellemektedir. Örgütsel iletişim, biçimsel olan ve biçimsel olmayan olmak üzere iki şekilde değerlendirilmektedir. Biçimsel İletişim, örgütteki her türlü resmi yazıları, talimatları, raporlama biçimini ve dilek iletme şeklini kapsar (Ünsal, 2008: 33). E-mail, ilan tahtası, yazışmalar, örgüt gazetesi, emir, talimat verme sistemi, koordinasyon toplantıları biçimsel iletişimin yollarındandır. Organizasyonlarda iletişim 3 yönde akar. Bunlar; yatay, dikey ve çapraz(diyagonal) akış yönüdür. (Tutar, 2007: 61-65) Ř'LNH\ðOHWLĜLP – Yukarıdan aşağı iletişim: Üstlerden astlara doğru kararların, emirlerin, talimatların iletildiği iletişim biçimidir. – Aşağıdan yukarı iletişim: Astlardan üstlere doğru bilgilerin ve sonuçların iletildiği iletişim biçimidir. Ř<DWD\LOHWLĜLP Farklı bölümler arasında, yakın veya eşit düzeyde yetkiye sahip çalışanlar arasında bilgi paylaşımı ve koordinasyon sağlanmasına yönelik olarak gerçekleştirilen iletişim biçimidir. ŘDSUD]LOHWLĜLP Farklı bölümlerde ve farklı düzeylerde çalışan ast ve üstler arasında kurulan iletişim biçimidir. Biçimsel Olmayan İletişim ise, örgüt üyeleri arasında biçimsel düzenlemelere bağlı olmayan iletişim ilişkilerini kapsar. Bu iletişim sistemi, üyeler arası kişisel yakınlık ve etkileşimler sonucu ortaya çıkar (Paksoy, 2001: 54). Örgüt içerisinde kendiliğinden oluşan, yönetim ve çalışanları birbirine yaklaştıran, motivasyon ve verimliliği artırmayı sağlayan iletişim biçimidir (Aktuğlu, Temiztürk, 2006: 197). Örgütsel iletişimi sağlamak için kullanılan iletişim araçları sözlü, yazılı ve görsel iletişim araçlarıdır. Yazılı iletişim araçları; işletme gazetesi, broşür, el kitapları, afiş, ilan tahtası vb.dir. Sözlü iletişim araçları; konferans, seminer, toplantı ve görüşmelerdir. Görsel iletişim araçları; radyo, sesli/sessiz film, televizyon, kroki, fotoğraf, vb. dir. Teknolojinin gelişmesiyle bu araçlara yeni birçok araç eklenmiştir (Gölönü, 1998: Örgütsel İletişim Ders Notları). Bilgi ve İletişim Teknolojileri Bilişim araçları veya bilgisayar, bilgisayar ağları, iletişim ve internet gibi bilgi ve iletişim teknolojileri araçları alanında gerçekleşen hızlı gelişmeler sonucunda bilgi; insanlar, şirketler, kurum-kuruluşlar ve ülkeler için en önemli ve en değerli kaynak haline gelmiştir (Arifoğlu, 2004: 3). Teknolojik gelişmelerin sebep olduğu ekonomik ve toplumsal değişmeler bilgi toplumu denilen oluşumu da beraberinde getirmiştir. Son yıllarda özellikle iş dünyasını etkileyen bilgi ve iletişim teknolojilerini yakından takip etmek, sunduğu imkânlardan yararlanmak örgütler için bir zorunluluk halini almıştır. Bilgi teknolojileri, bilgisayar ve iletişim teknolojilerini kapsamaktadır. Genel olarak bilgi teknolojileri, bilginin toplanması, işlenmesi, saklanması ve gerektiğinde herhangi bir yere iletilmesini ya da herhangi bir yerden bu bilgiye erişilmesini sağlayan teknolojiler olarak tanımlanabilir (Ceyhun ve Çağlayan’dan Aktaran Ada, 2007: 546 ). Bilgi ve iletişim teknolojilerinden beklenenler, “işletme sınırlarını aşarak iletişimi gerçekleştirmek, bilginin anında paylaşımını sağlamak, yeni iş yapma yöntemlerini desteklemek, kırtasiye masrafını ortadan kaldırmak ve bilgi çalışanlarını desteklemek” olarak sıralanabilir (Öndoğan’dan Aktaran Ünsal, 2008: 72). Bilgi teknolojileri örgütlerde çeşitli seviyelerde ve değişik amaçlarla kullanılmaktadır. Bunlardan en önemlileri; yönetim bilgi sistemleri(Management Infor- Nisan 2011 43 mation System-MIS), ofis otomasyon sistemleri, uzman sistemler, karar destek sistemleri ve grup karar destek sistemleri, elektronik veri işleme sistemleri ve üst düzey bilgi sistemleridir (Mutlu, 2008). bireyler arasındaki iletişim de artmıştır (Mutlu, 2008). Orta yönetim seviyesinde bilgiyi aşağı ve yukarı aktarmaya uğraşmak yerine e-posta kullanılarak, doğrudan hedefe ulaştırmak daha kolaydır. Örgüt içinde kullanılan iletişim araçları örgütsel iletişimin etkinliği ve örgütün verimliliği açısından önemli bir rol oynamaktadır. Geleneksel örgütlerde kullanılan iletişim kanalları (yazılı, görsel, sözlü iletişim araçları) bürokrasi kavramını ortaya çıkarmış, özellikle büyük örgütlerde bürokrasi örgüt verimliliğini ciddi olarak etkiler olmuştur. Zira örgüt hiyerarşisinin en üstünde bulunan bir genel müdürün alt kademelere göndermek istediği iş emrinin, birkaç alt kademeden gelmesini zorunlu kılmıştır. Bu ise işlerin yavaşlamasına ve bazen de bu iş emirlerinin yanlış algılanmasına sebep olmaktadır. Gelişen teknolojilerle birlikte kullanılan iletişim teknolojileri yoluyla (özellikle bilgisayar teknolojileri) verilen iş emirleri, bilgisayarın bir tuşu kadar yakın olabilmektedir. Bu yüzden örgütsel iletişimin etkinliği açısından iletişim teknolojileri oldukça önemli bir yer tutmaktadır (Yiğit, 2004: 31). Bilgi ve iletişim teknolojileri ile iletişim araçları; kullanıldığı yer ve zamana göre farklılık gösterebilmektedir (Seçer’den Aktaran Ünsal, 2008: 59). Kişisel bilgisayarların geliştirilmesi ve iletişim teknolojilerinden yararlanarak birbirlerine bağlanması, bilgi teknolojileri alanındaki en önemli yeniliklerden birisi olmuştur. Bunun sonucunda internet, e-posta, dosya aktarım protokolü (File Transfer Protocol-FTP), telnet, web, extranet, intranet, sesli mesaj, iç web, posta listeleri, haber grupları, sohbet (chat), kelime işlemciler, telekonferans sistemleri, groupware uygulamaları gibi hizmetler, örgütlerin kullanımına sunulmuştur (Mutlu, 2008). Bilgisayar ağları birçok yeni iletişim yolunu (paterni) ortaya çıkarmıştır. Bunun sonucu olarak, geçmişte doğrudan hiç iletişimde bulunmamış farklı birimlerdeki 44 - Aynı yer ve aynı zamanda iletişimi destekleyen araçlar; grup karar destek sistemleri, sunum sistemleri, grup yazılımları - Aynı yer/ farklı yer ve farklı zamanda iletişimi destekleyen (geribildirimin hemen olmadığı) araçlar; internet, intranet, e-posta, sesli posta, bilgisayar konferansları, haber grupları - Farklı yer ve aynı zamanda iletişimi destekleyen (geribildirimin hemen olduğu) araçlar; video konferans, sohbet sistemleri - Grup yazılımları; grupların karşılaştıkları yer ve zaman sorunlarını aşmaya çalışan sitemlerdir. - Diğer iletişim araçları; telex, faks, uydu. Bilgi ve İletişim Teknolojilerinin Örgütsel İletişime Katkısı Bilgi Teknolojileri, artık işletmelerin hemen her faaliyetine destek vermek için kullanılan araçlar haline gelmiştir (Cura, 2009: 17). Bilgi teknolojilerinin kullanımı, örgütsel iletişimi hızla değiştirmektedir. Bilgisayarlar, örgütlerde sadece veri toplama ve işleme faaliyetlerini gerçekleştirmemekte, aynı zamanda bilgi iletişimini de sağlamaktadır. Bunun sonucu olarak, bilgisayar ağları ile örgüt içi ve örgütler arası iletişim kolaylaşmakta ve örgütsel iletişim hacmi artmaktadır (Mutlu, 2008). Nisan 2011 Bilgi ve iletişim teknolojilerinin örgütlerde kullanılması, örgütsel iletişimde yeni dönüşümler sağlamıştır. Yeni teknolojiler, yöneticilerin ve çalışanların kullanabilecekleri iletişim metotlarını ve kanallarını da çeşitlendirmiştir. İnternet, intranet, ekstranet, web, kelime işlemciler, groupware, e-posta, video konferans gibi ağ uygulamaları, yüz yüze iletişimde etkin bir şekilde sağlanan geri bildirimin hem süratini hem de kalitesini artırarak, örgütsel iletişimin etkinliğinin de artmasını sağlamıştır. İletişim kalitesinin birkaç öğesi bulunmaktadır; hızlı ve doğru iletişim, zamanında iletişim, etkin iletişim, düşük maliyetli iletişim ve karar verme destekli iletişim (Ünsal, 2008: 127). Gelişen bilgi ve iletişim teknolojileri ile iletişim kalitesi ile ilgili bu öğeler de gerçekleşmektedir. Bilgi teknolojileri örgütlere sağladıkları iletişim olanakları ile yanlış anlamalardan, iletişim ve bilgi eksikliğinden kaynaklanan çatışmaların çözümlenmesinde önemli rol oynarlar. Öte yandan bilgi teknolojileri örgütlerde birey ve grupların işbirliği yapmalarını, karar vermelerini ve problem çözmelerini sağlayarak çatışmaların çözümlenmesini kolaylaştırmaktadır. Bilgisayar ortamında çalışan işletmelerin avantajlarından birisi de, çalışmaların ortak bir veri tabanında veya ortak bir dosyalama sisteminde saklanıyor olmasıdır. Bu durumda işletmede herkes verilere hızlı ve etkin bir şekilde ulaşma imkânına sahip olacaktır (Ünsal, 2008: 74). Bilgi ve iletişim teknolojileri sayesinde örgütler, istenilen bilgileri istenildiği kadar depolamakta ve bunlardan yeni bilgiler üretebilmektedir. Yine bu teknolojiler, işletmede kişilerarası bilgi akışını hızlandırarak kararların daha hızlı alınmasına, zaman ve kaynak tasarrufuna dolayısıyla işletme verimliliğinin yükselmesine neden olmaktadır. Yöneticiler, örgüt içerisindeki iletişim sürecini bu araçlar sayesinde bire bir, zaman ve mekâna bağlı kalmaksızın takip etmektedirler. İletişim teknolojileri saye- sinde yöneticiler, tüm çalışanlarına ve örgütteki gerekli bilgilere çok kısa sürede ulaşabilmektedir. Bilgiler, veriler tabanında daha önceden kayıtlı olduğu için bazı uygulamalarla bu bilgilerin istatistiklerini alabilir, verileri analiz edebilirler. Bilgi teknolojilerinin örgütlerde kullanılmaya başlanmasıyla geleneksel karar alma süreçleri terk edilmeye ve bilgi teknolojileri ile yapılandırılmış karar destek sistemleri kullanılmaya başlanmıştır. Böylece yöneticilerin örgütsel faaliyetlere ve amaçlara ilişkin daha etkin karar almaları mümkün hale gelmiştir. Ayrıca yöneticiler bilişim teknolojileri sayesinde örgüt içi iletişim sürecini kontrol edebilmekte, geçmişe yönelik kayıtlar tutarak bu süreci analiz edebilmektedir. Bu yeni teknolojiler örgüt içinde iletişimin önünde engel oluşturan etkenlerin de ortadan kaldırılmasını sağlayarak, bütün örgütsel düzeyler arasında etkin bir iletişimin gerçekleştirilmesini mümkün kılmıştır (Ünsal, 2008: 76-127). Enformasyon sağanağının inanılmaz boyutlara ulaştığı günümüzde, işletme yöneticileri hızla değişen pazar koşullarında, verilerden yararlanarak etkili stratejiler oluşturmak, belirli analizler sonucunda en hızlı ve optimal kararı almak zorundadırlar. Bu durumda örgütlerde iletişim ve bilgi teknolojileri kullanılması bazı avantajlar sağlamaktadır (Ünsal, 2008: 51). Bu araçların avantajlarını şöyle açıklayabiliriz: İntranet, örgütlerin kendi çalışanları arasındaki haberleşmeyi hızlandırmak ve haberleşmenin kalitesini artırmak için dış dünyaya kapalı olarak kurdukları bir ağ sistemidir. İntranet ile örgütler pek çok doküman ve elektronik kaynağın işletme içerisinde paylaşılmasını kolaylaştırmaktadır. Anında mesajlaşmayı sağlayarak, örgütün farklı birimlerinde çalışanların birbirleriyle ha- Nisan 2011 45 berleşmesine olanak tanımaktadır (Cura, 2009: 172). İntranetler için geliştirilmiş yazılımlar, sadece çalışanların birbiri ile hızlı şekilde iletişimini sağlamakla kalmadığı gibi, aynı zamanda fikir alışverişinde bulunmalarını veya bir ekip halinde çalışmalarını mümkün hale getirmektedir. Böylece çalışanların beyin gücünden maksimum derecede yararlanma imkânı doğmaktadır. Ayrıca örgüt genelini ilgilendiren duyuru ve evrakları web ile erişilebilir hale getirilmesi, çalışanların özlük hakları vb. konulardaki bilgilere anında erişim imkânı sağlamaktadır. İntranet’in örgütsel iletişime sağladığı avantajlar; iletişim kalitesini ve hızını artırmak, kolay erişimi sağlamak, ayrı bir program kurulmadan ağa bağlı her bilgisayarın rahatlıkla kullanabileceği bir uygulama ortamı sağlamak olarak özetlenebilir (Ünsal, 2008: 76). Extranetler, işletme intranetlerinin, iş ortakları, müşteri ve bayiler arasında ortak kullanıma açılması anlamına gelmektedir (Cura, 2009: 172). Extranetler, işletmelerin yeni pazarlar açma, maliyetleri düşürme ve teknoloji karmaşıklığını giderme konularında destek sağlamasının yanı sıra iş yapma biçimini kolaylaştırıp verimliliğin artmasını da sağlamaktadır (Ünsal, 2008: 76-77). Extranetler sayesinde işletmeler, müşterilerin evlerine kadar ulaşıp kendileri ile iletişime geçmelerini sağlayabilirler. Yönetim Bilgi Sistemleriyle (YBS), yöneticiler her türlü bilgiyi istenen düzeyde takip etmek ve bilgisayar ekranlarından bu bilgileri görebilmek imkânına kavuşmuşlardır. Bu sayede yöneticiler yönetiminden sorumlu oldukları örgütlerin nabzını her an ellerinde tutabilmektedirler (Soysal’dan Aktaran; Ada, 2007: 547). YBS paralel iletişimden çok doğrudan iletişime olanak sağladığı için, geleneksel örgütlerde geçerli olan paralel iletişimin olumsuzluklarını (mesajın üst kademeden alt kademeye ya da tersi yönde yeterince ulaştırılmaması gibi) ortadan kaldırarak mesaj filtreleme, çarpıtma ve göz ardı etme gibi sorunları yok etmektedir (Bengshir’den Aktaran Ada, 2007: 547). Grup Karar Destek Sistemleri, grup üyelerine ortak bilgiler sağlamaktadır. Bu olanak, geleneksel iletişimde ortaya çıkan ve grup üyelerinin güç ve statü 46 farklılığından kaynaklanan sorunları ortadan kaldırmaktadır (Bengshir’den Aktaran Ada, 2007: 547). Bilgi ve iletişim teknolojilerinin, iletişim kalitesinde en büyük etkisi hız ve maliyet konusunda olmaktadır. Özellikle e-posta ve web teknolojileri aracılığıyla bilgi paylaşımı daha esnek, daha hızlı ve daha ucuz şekilde gerçekleşmektedir. Örneğin, basılı dokümanların başka bir birime basılı evrak olarak ulaştırılması ile e-mail olarak gönderilmesi arasında zaman ve maliyet farkı kaçınılmazdır. Böylece örgütler kendi bünyelerinde ve çevreleriyle bilgi paylaşımını hızlandırmaktadır. Karşılıklı güven ortamına dayanan ve karşılıklı fayda sağlamak amacıyla yapılan bu paylaşımlar, işletmelerde iletişim ve işbirliğinin artması ve yaygınlaşmasını sağlamakta, aynı zamanda işletmelerin tedarik zinciri yönetimlerini de etkinleştirmektedir. Web teknolojileri veya internet teknolojileri ile sağlanan anında mesajlaşma sayesinde farklı bölgelerde çalışanı bulunan örgütler, çalışanları ile fiziksel olarak bir araya gelmeden toplantı yapabilmektedir (Örneğin, skype). Böylece işler önemli ölçüde hızlanmaktadır. Rekabet ortamında, müşteri istek ve ihtiyaçlarına hızlı cevap verme ve müşteri şikâyetleriyle bir an önce ilgilenme, örgütlere çok büyük avantaj sağlayacak ve ayrıca, müşteri memnuniyetini de artıracaktır (Ünsal, 2008: 77). Müşteri destek hizmetini telefon yerine (çağrı merkezleri) web veya internet teknolojileri aracılığıyla gerçekleştiren işletmeler maliyeti düşürerek hızlı ve etkin iletişimi sağlamaktadır (Cura, 2009: 166-167). İletişim teknolojileri fiziksel dokümanların dijital ortama aktarılmasını sağlayarak, örgütleri baskı maliyetlerinden de kurtarmaktadır. Bilgisayar ağları kullanılarak yapılan dosya transferleri çok hızlı gerçekleşmekte, bir doküman ilgili kişiye dijital ortamda iletilmekte, baskı maliyetlerine ve kâğıda gerek kalmamaktadır. Dokümanların kâğıt olarak taşınması durumunda ise, arşivlenmesi, birkaç sene saklanması gerekmektedir. Bu da ayrıca arşiv maliyetlerini beraberinde getirmekNisan 2011 tedir. Bilgi ve iletişim teknolojilerinin sağladığı olanaklarla bu maliyetler de ortadan kalkmaktadır. yan İletişimin Yeri ve Önemi, Havacılık ve Uzay Teknolojileri Dergisi, Temmuz, Cilt2, Sayı 2, 59-67. İnternet üzerinden iletişimin eş zamanlı geriye besleme imkânı, çok uzak yerlerde bulunan kaynak ile alıcı arasında, aynı yerdeki yüz yüze iletişimin karşılıklı etkileşim ortamını hazırlamaktadır. Bu durum insanların zaman ve mekân sınırlılığı nedeniyle gerçekleştiremediği birçok etkinliği işlevsel olarak yerine getirme konusundaki mevcut davranış kapasitelerini daha fazla geliştirme ve çoğaltma imkânı sağlamaktadır (Ünsal, 2008: 74-75). 6. Aytekin, Nihan (2007); Bilgi İletişim Teknolojileri ve Örgütsel İletişim, İstanbul Üniversitesi İletişim Fakültesi Dergisi, Sayı 28, İstanbul. Sonuç Günümüzün sermayesi olan bilgi, toplumsal gelişim açısından bakıldığında, insanoğlunun tarım toplumundan sanayi toplumuna, sanayi toplumundan da hizmet sektörünün güçlendiği bilgi toplumuna doğru yol almasını sağlayan önemli bir unsurdur. Bilgiye sahip olmak kadar bilgiyi doğru kullanmak da hem insanlar hem de örgütler için başarıyı beraberinde getirmektedir. İletişim teknolojileri bilginin şekillendirilerek aktarılmasında hayati rol oynamaktadır. Bilgi iletişim teknolojilerinin, küreselleşen ve aynı hızla yerelleşen dünyamızda gerek politik ve ekonomik gerekse sosyal ve kültürel değişimi hızlandırmasıyla bireyler ve gruplar etkinleşmekte, örgütler de hem iç hem de dış çevreleri ile bütünleşme çabası içine girmektedirler. Gün geçtikçe zorlaşan bu sıkı rekabet ortamında örgütler, gelecekte de ayakta kalabilmek için faaliyetlerinin can damarını oluşturan iletişim alanında bilgi iletişim teknolojilerinden yararlanmak zorundadır (Aytekin, 2008: 5). Kaynakça 1. Ada, Nesrin; Alver, İpek ve Atlı, Fatma (2008); Örgütsel İletişimin Örgütsel Bağlılık Üzerine Etkisi, Manisa Organize Sanayi Bölgesinde Yer Alan ve İmalat Sektörü Çalışanları Üzerinde Yapılan Bir Araştırma, Ege Akademik Bakış, 8 (2), 487-518. 2. Ada, Nesrin (2007); Örgütsel İletişim ve Yeni Bilgi Teknolojileri; Örgütsel İletişim Ağları, Ege Akademik Bakış, 7(2), 543-551. 7. Cura, Tunçhan(2009); Yöneticiler İçin Bilişim Teknolojileri ve Enformasyon Sistemleri, İstanbul: Sistem Yayıncılık. 8. Eroğlu, Erhan ve İspir, Bilge (2006); Örgütsel İletişim Sürecinde Yönetimsel İkna ve Etkileme, Örnek Olay İncelemesi, 2. Ulusal Halkla İlişkiler Sempozyumu, Kocaeli Üniversitesi, İletişim Fakültesi. 9. Eroğlu, Erhan ve Sunel, Gürler (2003-2004); Yöneticilerin İletişim Becerilerinin Değerlendirilmesi ve Penguen Gıda İşletmesinde Bir Uygulama, Review of Social, Economic&Business, Vol.3/4, FBE Journal, 178-203 10. Ertürk Mümin (2000); İşletmelerde Yönetim ve Organizasyon, İstanbul: Beta Basımevi, 11. Gölönü, Sirel (1998); Örgütsel İletişim Ders Notları, Gazi Üniversitesi, İletişim Fakültesi, Halkla İlişkiler ve Tanıtım Bölümü. 12. İnceoğlu, Metin (2000); Tutum, Algı, İletişim, Ankara: İmaj Yayıncılık, 3. Baskı. 13. Mutlu, Savaş (2008); Örgütsel Çatışmalar ve Bilgi Teknolojileri, www.mcözden.com, Erişim Tarihi:07.02.2011. 14. Özarallı, Nurdan (1997); “Etkin Örgütsel İletişim Olarak Etkin Kaynak Alışverişi”, S.Tevrüz (Der.) , Endüstri ve Örgüt Psikolojisi, Ankara: Şelale Matbaası, 2. Baskı, 15. Paksoy, Mahmut vd (2001); Örgütsel İletişim, Eskişehir: Anadolu Üniversitesi Yayınları, No: 964. 16. Stoykov Lubomir (2007); “Nature And Definitions Of Business Communication”, Communication&Mass Media Complete, February, Vol.7, Issue 2-9 17. Tutar, Hasan (2007); İşletme Becerileri Grup Çalışması,Ankara: Detay Yayıncılık, 4. Baskı. 3. Aktuğlu, K., Işıl; Temiztürk, Birgül (2006); Bir Halkla İlişkiler Faaliyeti Olarak Kurum İçi Gönüllü Çalışma Grupları ve Bu Grupların Örgütsel İletişim Sürecinde Kullandığı İletişim Yöntem ve Araçlarının Analizi, 2. Ulusal Halkla İlişkiler Sempozyumu, Kocaeli Üniversitesi, İletişim Fakültesi. 18. Ünsal, Hüseyin (2008); Örgütlerde İletişim Kalitesinin İyileştirilmesinde Bilişim Teknolojilerinin Etkisi Üzerine Bir Araştırma, Marmara Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü, İşletme Anabilim Dalı, Yüksek Lisans Tezi, İstanbul. 4. Arifoğlu, Ali (2001); e-dönüşüm, 1.Baskı, Ankara: Sas Bilişim Yayınları. 19. Yiğit, İhsan (2004); Örgütsel İletişim Açısından Bilişim Teknolojileri ve Bir Uygulama, Marmara Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü, İşletme Anabilim Dalı, Yüksek Lisans Tezi, İstanbul. 5. Atak, Metin (2005); Örgütlerde Resmi OlmaNisan 2011 47 VERİMLİLİK HAFTASI’NIN AÇILIŞ TÖRENİ 18 NİSAN’DA YAPILIYOR Verimlilik Haftası’nın Açılış Töreni 18 Nisan 2011 tarihinde saat: 10.00’da Merkez’in Konferans Salonu’nda yapılacak. Program kapsamında, protokol konuşmalarının ardından, MPM ile Devlet Personel Başkanlığı arasında İşbirliği Protokolü imzalanacak. Protokol İmza Töreni’nin ardından ise MPM Hizmet Ödüllerinin takdimine geçilecek. Program, Kültür ve Turizm Bakanlığı -Türk Dünyası Müzik Topluluğu’nun müzik dinletisiyle sona erecek. * Törenimiz herkesin katılımına açıktır. “İŞŞLETM MELLERDE YÜKKSELLEN TRENND: KURRUM MSAL PERRFORMANS YÖÖNETİİMİ”” PANELİ KONUŞMACILAR - Prof.Dr. Adem ŞAHİN TOBB ETU Genel Sekreteri (Oturum Başkanı) - Doç.Dr. Mesut KUMRU Doğuş Üniversitesi, Endüstri Mühendisliği Bölümü - Prof.Dr. Ümit BİTİTÇİ - Prof.Dr. Deniz BÜYÜKKILIÇ - Dilek TEMEL Gazi Üniversitesi, Bilgisayar Uygulamaları Eğitimi Bölümü - Haluk GÜMÜŞDERELİOĞLU University of Strathclyde, Tasarım, Üretim ve Mühendislik Yönetimi Bölümü TOBB Dayanıklı Tüketim Malları Sektör Meclisi Üyesi, DT&A Danışmanlık Resmi ve Sektörel İlişkiler Danışmanı Türk Traktör ve Ziraat Makineleri A.Ş., İnsan Kaynakları Direktörü Tarih: 18 Nisan 2011 Pazartesi Saat: 14:00 - 17:15 Yer: Milli Prodüktivite Prod Merkezi Konferans Salonu Milli Prodüktivite Merkezi Türkiye’nin Verimlilik Merkezi 48 Nisan 2011