insan kaynakları yönetimi uygulamaları
advertisement
K A L K I N M A D A VERİMLİLİK T. C . B İ L İ M , S A N A Y İ V E T E K N O L O J İ B A K A N L I Ğ I Yetkinlik Modellerinin İnsan Kaynakları Yönetimindeki Rolü s. 4 Gelişme Stratejisi Olarak Verimlilik ve Ulusal Verimlilik Hareketleri s. 10 Çalışma Hayatında Kişilik Kavramı s. 16 Örgütsel Adalet ve Sessizlik İlişkisi s. 22 E K İ M 2 01 5 , Y ı l 27 , S a y ı 3 2 2 EMEK - ANKARA - PP - 2 İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ UYGULAMALARI EKİP KURMA KARİYER ÇALIŞAN İNSAN KAYNAKLARI EKİM 2015 K A L K I N M A D A VERİMLİLİK T.C. BİLİM, SANAYİ VE TEKNOLOJİ BAKANLIĞI VERİMLİLİK GENEL MÜDÜRLÜĞÜ’NÜN AYLIK YAYIN ORGANIDIR EKİM 2015 YIL: 27 SAYI: 322 Bu dergi 6.500 adet basılmaktadır. ISSN: 1300-2414 Yayın Türü: Yerel Süreli Türkçe - İngilizce SAHİBİ T.C. BİLİM, SANAYİ VE TEKNOLOJİ BAKANLIĞI VERİMLİLİK GENEL MÜDÜRLÜĞÜ ADINA GENEL MÜDÜR Anıl YILMAZ GENEL KOORDİNATÖR Dilek BİRBİL SORUMLU YAZI İŞLERİ MÜDÜRÜ Cangül TOSUN YAZI KURULU Dilek BİRBİL - Cangül TOSUN - Lütfiye BALKAYA İNGİLİZCE SAYFA SORUMLUSU Gülçin MANZAK AYDIN - Şirin Müge KAVUNCU WEB SİTESİ SORUMLUSU Aytunç AYHAN FOTOĞRAFLAR Hakan CANBAKIŞ - Özgür YURDAKADİM DAĞITIM SORUMLUSU Mehtap EMRE (312) 467 55 90 / 331 mehtap.emre@sanayi.gov.tr Anahtar dergisinin PDF dosyalarını her ay düzenli olarak e-posta hesabınıza gönderilmesini istiyorsanız, konu alanına Anahtar yazıp abone@sanayi.gov.tr adresine boş bir e-posta atabilirsiniz. Dergide yayımlanan yazılardaki görüşler yazarlarına aittir. YÖNETİM YERİ T.C. BİLİM, SANAYİ VE TEKNOLOJİ BAKANLIĞI VERİMLİLİK GENEL MÜDÜRLÜĞÜ Gelibolu Sokak No:5 Kavaklıdere 06690 ANKARA Tel: (312) 467 55 90 (10 Hat) Faks: (312) 427 30 22 Faks (Dergi): (312) 467 47 79 e-posta: vgm@sanayi.gov.tr İnternet: http://vgm.sanayi.gov.tr http://anahtar.sanayi.gov.tr Verimlilik artışı birçok faktör ile açıklanabilmekle birlikte bunlar içinde en önemli unsur şüphesiz insandır. Yetenekli, bilgili ve iyi motive olmuş çalışanlar bir örgütün verimlilik, kalite ve kârlılık amaçlarına ulaşması için kritik önem taşır. İnsan kaynakları yönetimi, insan kaynağının temini, istihdamı ve geliştirilmesi ile ilgili politika oluşturma, planlama, örgütleme, yönlendirme ve denetleme faaliyetlerini içeren bir sistemdir. İş odaklı bu tanıma göre; bireyler işin gereklerine uygun özellikleri dikkate alınarak seçilmekte, bu özelliklerin daha üst seviyeye çıkarılmasını sağlayacak biçimde sürekli geliştirilmekte, işlerini ne kadar iyi yaptıklarına göre de ödüllendirilmektedirler. Son yıllardaki teknolojik ve sosyal gelişmeler insan kaynakları yönetiminin iş odaklı yaklaşımdan birey ve yetkinlik odaklı yaklaşıma geçişini gerekli kılmıştır. Birey ve yetkinlik odaklı yaklaşımda; çalışanları örgütsel ortamda “birey” olarak kavramlaştırmak ve bireysel farklılıkları ön plana çıkarmak önem kazanmakta, çalışanların örgütsel hedeflere ulaşmak için göstermeleri gereken yetenek, tutum ve davranışları değerlendirilmektedir. Verimlilik Genel Müdürlüğü başta olmak üzere Bilim, Sanayi ve Teknoloji Bakanlığı olarak toplumun tüm kesimlerinde verimlilik kültürünün ve bu kültürün en önemli unsuru ve sermayesi olan insanın, yetenekleri, tutum ve davranışlarındaki farklılıklar doğrultusunda ele alınarak değere dönüştürülmesini ve günümüz rekabet ortamında örgütsel başarının anahtarı olarak kabul edilmesini önemli görüyoruz. Verimliliğin insan boyutu da dâhil olmak üzere tüm yönleriyle akademik olarak ele alınacağı ve 6-7 Ekim tarihlerinde Ankara’da gerçekleşecek olan Beşinci Ulusal Verimlilik Kongresi’ne tüm ilgilileri davet ediyoruz. İnsan kaynakları yönetimi temasıyla hazırladığımız Anahtar dergisinin bu sayısına makaleleri ile destek veren tüm yazarlara ve uzmanlara teşekkür ederiz. Anıl YILMAZ Genel Müdür GRAFİK TASARIM VE UYGULAMA www.chesscreative.com BASKI KORZA YAYINCILIK BASIM SAN. ve TİC. LTD. ŞTİ. Büyük Sanayi 1. Cad. 95/1 İskitler - ANKARA Tel: (312) 342 22 08 Faks: (312) 341 14 27 BASILDIĞI TARİH Anahtar dergisinin EKİM 2015 sayısı 30.09.2015 tarihinde basılmıştır. 01 EKİM 2015 İÇİNDEKİLER 04 Yetkinlik Modellerinin İnsan Kaynakları Yönetimindeki Rolü Ç. Nehir AKŞİRİN BORLUK 10 Gelişme Stratejisi Olarak Verimlilik ve Ulusal Verimlilik Hareketleri Nurettin PEŞKİRCİOĞLU 16 Çalışma Hayatında Kişilik Kavramı Lutfiye BALKAYA 22 Örgütsel Adalet ve Sessizlik İlişkisi Gürsu Sezen TORUN 28 Tükenmişlik Sendromu Melike ARTAR 34 Aile Şirketlerinde Kurumsallaşma Süreci: Ordu İli Özelinde Bir Araştırma Oğuzhan ER 40 Üç Aylık Ulusal Verimlilik İstatistikleri 2015 Yılı İkinci Dönemi Açıklandı Nazlı SAYLAM BÖLÜKBAŞ Dr. Yücel ÖZKARA 46 OECD Raporu: Kamu Sektöründe Yenilikçilik Zorunluluğu Özlem ÖZDEMİR 48 2015 Verimlilik Proje Ödülleri: Otomatik Sayaç Okuma Sistemi (OSOS) Projesi 49 2015 Verimlilik Proje Ödülleri: Tarımsal İzleme ve Bilgi Sistemi (TARBİL) Projesi 04 10 16 02 EKİM 2015 50 2015 Verimlilik Proje Ödülleri: TR82 Bölgesi Yatırım Ortamı Tanıtım Platformu “İnvest in TR82” Projesi 51 2015 Verimlilik Proje Ödülleri: “İBB Kütüphane ve Müzeler Müdürlüğü'nde Bulunan Osmanlı Dönemi Nadir Eserlerin Kataloglanması, Dijital Ortama Aktarılması ve Elektronik Ortamda Kullanıma Sunulması” Projesi 52 54 56 59 61 ? ? ? ? ? ? 28 Bilim, Sanayi ve Teknoloji Projeler Temiz Üretim (Eko-Verimlilik) Human Resources Management Practices 34 Bölgesel Verimlilik İstatistikleri Regional Productivity Statistics 62 Sanayi Göstergeleri Industry Indicators 63 Bilim ve Teknoloji Göstergeleri Science and Technology Indicators 64 Ulusal ve Uluslararası Verimlilik İstatistikleri / National and International Productivity Statistics Ulusal Verimlilik İstatistikleri National Productivity Statistics 54 03 EKİM 2015 MAKALE YETKİNLİK MODELLERİNİN İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNDEKİ ROLÜ Ç. Nehir AKŞİRİN BORLUK / Sanayi ve Teknoloji Uzmanı (Verimlilik Genel Müdürlüğü) Günümüzde insan kaynakları yönetimine yapılan vurgunun artmasıyla birlikte sistemin etkinliğini artıracak çağdaş yaklaşımlar da önem kazanmaya başlamıştır. Yetkinlik modelleri, insan kaynakları (İK) süreçlerinde en yaygın kullanılan yaklaşımlardan biridir. Bunun nedenlerini belirlemek için gerçekleştirilen bir araştırmaya göre, yetkinlik modellerinin işe alma, performans değerlendirme, eğitim ve ödüllendirme, kariyer planlama ile örgütün vizyon, misyon, değer ve stratejileri arasında bağlantı kurduğu, örgüt içerisinde gösterilmesi beklenen 04 davranışları çalışanlara doğru bir şekilde ilettiği, geliştirilmesi gereken becerileri önceden planladığı ve yöneticinin liderlik vasfına vurgu yaptığı için yaygın olarak kullanıldığı ileri sürülmektedir (Green,1999:12). Bir diğer ifadeyle, örgütler yetkinlik modellerini, bir işte başarılı performans gösterilebilmesi için gerekli olan bilgi, beceri ve bireysel özelliklerin belirlenmesini ve İK sistemlerinin söz konusu özelliklerin gelişimi üzerine odaklanmasını sağlamak amacıyla kullanmaya başlamaktadır (Lucia, 1999: 1). Yetkinlik modelleri çalışanın niteliklerine ve zekâsına odaklanan klasik yönetim modellerinden farklı olarak çalışanın yetkinliklerine odaklanmaktadır. Geleneksel yönetim modellerinde işe alma ve yerleştirme, eğitim, kariyer planlama ve performans değerlendirme gibi İK uygulamaları belirli iş pozisyonları için belirlenen görevlerin analizine dayanmaktadır (Baran, 2014: 210). Bu yaklaşımda çalışanların yetenekleri ve belirlenen hedeflere ulaşması için göstermesi gereken davranışları göz ardı edilmektedir. Geleneksel yaklaşımın belirtilen açıkları, yetkinlik modelleriyle EKİM 2015 giderilmektedir. Yetkinlik modeli, çalışanların bir işte tamamen başarılı olabilmeleri ve örnek performans gösterebilmeleri için ihtiyaç duyacakları bilgi, beceri ve özelliklerin detaylı ve yazılı bir şekilde tanımlanmasıdır (Dubois, 2004: 23). Yetkinliklerin doğru bir şekilde belirlenebilmesi için bütün çalışanların “yetkinlik” kavramını aynı şekilde algılaması ve tanımlaması gerekmektedir. Performanstan farklı olan yetkinlik terimiyle ilgili, yönetsel literatürde herkes tarafından kabul edilen ve yaygın olarak kullanılan tek bir tanım bulunmamaktadır. Yetkinlik konusunu araştıran ve uygulayanlar kendi yetkinlik yaklaşımlarına hizmet edecek şekilde değişik yetkinlik tanımları geliştirmişlerdir. Literatür gözden geçirildiğinde yetkinlik tanımlaması yapılırken iki temel kavramın kullanıldığı ortaya çıkmaktadır. Bunlar, “mükemmel performans” ve “bireyin gözlenebilir davranışları”dır. Bu bağlamda yetkinlik, bir bireyin veya grubun bir işte mükemmel performans gösterebilmesi için sahip olması gereken bilgi, beceri ve tutumları kapsayan gözlenebilir davranışlar, olarak tanımlanabilir. Yetkinlik modellerinin temel amacı, çalışanların örgütün hedef ve beklentileriyle uyumlu davranışlar sergilemesini sağlamaktır. Yetkinlik modelleri örgütün hedeflerinin ve performans kriterlerinin daha şeffaf olmasını sağlayarak ve İK uygulamaları arasında uyum yaratarak olumlu çalışan çıktıları üretilmesine yol açar (Redmont, 2013: 772). Çünkü çalışanlar yetkinlik modelleri aracılığıyla etkili performans gösterebilmeleri için hangi davranışları sergilemeleri gerektiğini bilmektedirler. Ayrıca, örgüt yöneticileri de hangi çalışan davranışlarının üst düzey performansla ilintili olduğu hakkında bilgi sahibi olur. Öte yandan, bu modeller sayesinde çalışanlar belirlenen yetkinliklere sahip olmak ve gerekli davranışları sergileyebilmek için esnekleşmekte ve değişime daha kolay adapte olmaktadır. Ancak bunun için çalışanların örgütün yetkinlik modelini benimsemesi ve adil bir şekilde kullanılacağına inanması oldukça önemlidir. Yetkinlik modelleri örgüt misyon ve stratejilerine uygun davranış ve becerilerin yerleşmesi ve benimsenmesi için tasarımlandığından, örgütün önceliklerine ve kullanım amaçlarına yönelik olarak düzenlendiğinden, örgüt kültürüyle uyumlu bir yapı sergiler. Bu nedenle, aynı sektör içinde faaliyet gösteren benzer iki işletme farklı yetkinlik modellerini kullanabilir. Önemli olan, örgüt yapısına uygun yetkinlik modelinin oluşturulabilmesidir. Yetkinlik Modellerinin Örgütlere Katkıları Yetkinlik modelleri örgütün stratejik hedeflerine ulaşması için İK sistemlerine yardımcı olan önemli bir araçtır. Ülkemizde, özellikle işe alma ve yerleştirme ile performans değerlendirme süreçlerinde yaygın olarak kullanılan yetkinlik modelleri, eğitim ve geliştirme, kariyer yönetimi, ücretlendirme gibi diğer İK süreçlerinde de kullanılabilir. Yetkinlik modellerinin kullanılması örgütlere çok sayıda yarar getirmektedir. Bunları şu şekilde sıralayabiliriz: • Yetkinlik modellerinin kullanılması örgütlerin performansını ve rekabet gücünü artırmaktadır. • Yetkinlik modelleriyle örgütteki işler ve çalışanlardan beklenilenler net bir şekilde ortaya konulmakta, İK araçları daha etkin hale getirilmekte, performans beklentilerinde ve ölçümlerinde ortaya çıkan anlaşmazlıklar kesin bir şekilde giderilmektedir. • Yetkinlik modelleri İK sistemlerini kolaylaştıran ve örgütün stratejik amaçlarını destekleyen çok yararlı araçlardır. İşe alım aşamasında yetkinlik modellerinin kullanılmasıyla çalışandan etkili performans göstermesi için hangi spesifik davranış ve uygulamalar göstermesi gerektiği tanımlanır. Böylelikle, işe en uygun adayın seçilmesi sağlanır. Ayrıca, yetkinlik modellerini kullanan bir örgüt, yetkinlik açıklarını gidermeye yönelik eğitim ve geliştirme faaliyetlerini kullandığından, çalışanın gelişimine katkısı olmayacak gereksiz eğitim programlarına ödenecek masraftan kaçınmış olur. Yetkinlik modelleri zaman kaybına neden olan gereksiz gelişim faaliyetlerini verimli iş zamanlarına dönüştürmektedir. Böylelikle, çalışanların zamanında ve doğru bir şekilde eğitilmesi sağlanır. Performans yönetiminde yetkinlik modellerinin kullanılmasıyla birlikte bireysel sonuçlar örgütün stratejik hedefleriyle uyumlu olur ve bireysel katkılar spesifik ve ölçülebilir hale gelir. Ayrıca, süreç içerisinde gerçekleştirilen performans görüşmeleriyle tarafların beklentileri karşılıklı olarak netleştirilir. • Yetkinlik modelleri verimliliği artırmaktadır. Yetkinlik modelleri, geliştirilmiş seçim yöntemleriyle çalışanların işlerinde daha iyi performans göstermelerini sağlamakta, beceri açıklarını belirlemekte ve bu açıkların kapatılması için uygun eğitim ve gelişim programlarının sağlanmasına yardımcı olmaktadır. Ayrıca, yetkinlik modelleri zaman kaybına neden olan gereksiz gelişim faaliyetlerini verimli iş zamanlarına dönüştürmektedir. • Yetkinlik modelleri 360о geri besleme sürecini iyileştirmektedir. 360о geri besleme süreci, bir kişinin davranışlarıyla ilgili olarak yöneticisinin, meslektaşlarının, proje takımındaki üyelerin, içsel ve dışsal müşterilerinin 05 EKİM 2015 MAKALE YETKİNLİK MODELLERİNİN İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNDEKİ ROLÜ düşüncelerinin toplanmasını içermektedir. Bir başka ifadeyle 360о geri besleme süreci, çalışanın iş başındaki davranışlarının portresinin çizilmesidir. 360о geri besleme süreci, çalışanların işlerini nasıl gerçekleştirdiklerini anlattığından oldukça faydalıdır ancak bu süreç, kişilerin işlerini daha etkin yapabilmeleri için hangi davranışları gerçekleştirmeleri gerektiği konusuna odaklanırsa daha anlamlı olacaktır. Yetkinlik modelleri bireysel ve örgütsel başarı için gerekli olan yetkinlikleri belirleyerek böyle bir geri besleme sürecine katkıda bulunmaktadır. • Günümüzde iş dünyasında yaşanan hızlı değişimle birlikte, örgütteki roller de hızlı bir şekilde değişmekte ve çalışanlardan bu rollere uyum sağlayabilmeleri için yeni beceriler göstermeleri beklenmektedir. Bu anlamda yetkinlik modelleri, hem günümüzün değişen isteklerine hem de gelecekte doğabilecek olası ihtiyaçlara cevap verebilecek becerileri belirlemeye yönelik bir araç sunmaktadır. • Yetkinlik modelleri, davranışlarla örgütsel stratejileri ve değerleri uyumlaştırmaktadır. Bir yetkinlik modeli çalışanlara üst yönetimin değerlerini ve kendi performansları için hangi konularda odaklanmaları gerektiğini gösteren etkili bir iletişim yoludur. Örneğin yetkinlik temelli performans yönetim sisteminde takım çalışması, iş birliği, inisiyatif gibi yetkinliklere vurgu yapılması üst yönetimin örgüt içerisinde bu tarz davranışların öne çıkmasını istediğini göstermektedir. Çalışanların bu mesajı alıp zaman içerisinde, arzu edilmeyen yetkinlikleri terk edip desteklenen yetkinlikleri sergileme yönünde hareket ettiği görülecektir. Bu anlamda yetkinlik modellerinin örgüt kültürünü etkileyen önemli bir faktör olduğu söylenebilir. 06 Yetkinlik modellerinin örgütlere yukarıda sıralanan kazanımları sağlayabilmesi için öncelikle üst yönetimin modeli benimsemesi ve sahiplenmesi gerekmektedir. Ayrıca, yetkinlik modelinin geliştirilme aşamasında açık ve şeffaf olunması ve çalışanların modele ilişkin bilgilendirilmesi de dikkat edilmesi gereken hususlardandır. Yetkinlik Modellerinin İK Uygulamalarına Katkıları Günümüzde yetkinlik modelleri birçok İK uygulamasında etkin bir şekilde kullanılmaktadır. Örneğin, insan kaynaklarının planlanması aşamasında örgütün hedefleri doğrultusunda kritik beceriler ve yetkinlik açıkları belirlenmekte, işe alım sürecinde yetkinlikleri ölçen değerlendirme araçları kullanılmakta ya da çalışanların kariyer planlamalarında yetkinlik modellerinden faydalanılmakta; terfi, rotasyon, iş değiştirme gibi görevlendirmeler yetkinliklere dayandırılmaktadır. Benzer şekilde, çalışanların performans değerlendirmelerinde ve ücretlendirmelerinde de yetkinlik modelleri kullanılmakta, işler arasındaki ücret farklarını ve ücret artışını belirlemede yetkinlikler ön plana çıkarılmaktadır. İK uygulamalarında yetkinlik modellerinin kullanılması Tablo 1'de belirtilen faydaları sağlamaktadır. EKİM 2015 Tablo 1. İK Uygulamalarında Yetkinlik Modeli Kullanılmasının Faydaları İK Uygulaması Faydaları İş gereklerini bütün boyutlarıyla verir. İK sayısından çok, farklı yeteneklere sahip çalışanların örgüte kazandırılması gerekliliği üzerinde durur. İnsan Kaynakları Planlama, Seçme ve Yerleştirme İşte başarılı olma olasılığı yüksek insanların işe alınmasını sağlar. İşletmenin beklentilerini karşılayamayacak çalışanlara yapılacak yatırımı (zaman ve para) minimize eder. Geleneksel iş görüşme sürecine kıyasla daha sistematik görüşme süreci sağlar. Eğitimle geliştirilebilecek olan yetkinlikler ile geliştirilmesi daha güç olanların ayırt edilmesini sağlar. Çalışanların işin başarılmasında en fazla etkisi olan bilgi, beceri ve özelliklere odaklanmasını sağlar. Eğitim ve geliştirme faaliyetlerinin örgütün değer ve stratejileri ile uyumlu olmasını sağlar. Eğitim ve Gelişim Eğitim ve geliştirmeye harcanan zaman ve paranın en etkin bir şekilde kullanımını sağlar. Sürekli rehberlik ve geri besleme yapılabilmesi için bir sistem sağlar. Böylelikle çalışanların yetkinlik açıklarını kapatmalarına yardımcı olur. İzlenecek ve ölçülecek performans kriterlerinin açık bir şekilde ortaya konmasını sağlar. Performans Değerlendirme Tarafların performans değerlendirme görüşmelerine odaklanmasını sağlayarak performans görüşmelerinin daha rahat geçmesini mümkün kılar. Çalışanın iş başındaki davranışıyla ilgili bilgi edinilmesini sağlar. İş veya görev için gerekli olan bilgi, beceri ve özelliklerin netleştirilmesini sağlar. Başarı Planlama Adayın işe hazır olup olmadığını değerlendirebilmek için bir yöntem sağlar. Yetkinlik açıklarının giderilmesi için eğitim ve gelişim planlarına odaklanılmasını sağlar. Örgütün yüksek potansiyele sahip çalışanlarını belirleme imkânı tanır. Kaynak: (Lucia ve Lepsinger, 1999: 23’den uyarlanmıştır.) Yetkinlik Modellerinin Geliştirilmesi Bir örgütte yetkinlik modeli geliştirmeden önce, kurumsal hedeflerin ve bu hedeflere ulaşmak için oluşturulan stratejilerin belirlenmesi ve açık bir şekilde yazılmış olması gerekmektedir. Bu süreçte, örgütün belirlenen hedeflere ulaşmak için gereksinim duyacağı unsurlar ve başarıda önemli rol oynayan kilit işler de tespit edilmektedir. Böylelikle, hem yetkinlik modelinin oluşturulma sürecinde gerekli olan sürekli destek hem de bütün tarafların hedeflere odaklanması sağlanmış olacaktır. Yetkinlik modeli geliştirilirken ilk adım, modelin amaçlarının ve kapsamının belirlenmesidir. Bir başka ifadeyle, modelin hangi alanda yani, hangi iş, fonksiyon veya işletme birimlerinde kullanılacağının saptanmasıdır. Örneğin, pazarlama uzmanları ya da satış temsilcileri gibi sadece belirli bir işi yürüten çalışanların verimliliğinin artırılması hedefleniyorsa bu işteki çalışanların işe alımları, performans değerlendirmeleri, kariyer planlamaları üzerine odaklanan bir model geliştirilebilir. Ya da örneğin Ar-Ge, tasarım, gibi sadece bir birimin verimliliğinin artırılması hedefleniyorsa bu birime alınacak personelin seçiminden geliştirilmesine kadar süreci kapsayan bir yetkinlik modeli oluşturulabilir. Daha sonra, karşılaştırma yapmak amacıyla, iş yerinde üstün ve ortalama performans gösteren çalışanlardan oluşan iki grup kurulmaktadır. Bu iki grup arasındaki yetkinlik farkları ortaya çıkarılarak üstün performans gösteren çalışanların yetkinliklerin diğer çalışanlara yaygınlaştırılması amaçlanmaktadır. Üçüncü adım, veri toplama yönteminin belirlenmesidir. Veri toplamada amaç, modelin hedeflediği iş veya görevlerde 07 EKİM 2015 MAKALE YETKİNLİK MODELLERİNİN İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNDEKİ ROLÜ etkin performansı yansıtan kritik olay ve hikâyelerle ilgili bilgi almaktır (Lucia, Lepsinger,1999: 67). Veri toplamada kullanılan iki yaklaşım vardır. İlk yaklaşımda, yetkinlikleri belirlemek için davranışsal durum görüşmeleri, odak grup toplantıları, çalışanı iş başında gözlem gibi içsel veri toplama teknikleri kullanılır. Ayrıca, etkin performans için gerekli görülen yetkinlikler de içsel olarak analiz edilir. İkinci yaklaşımda ise, daha önce onaylanan yetkinlik modellerindeki bütün iş veya pozisyonlar için hazırlanmış yetkinlik kriterleri kullanılır. Bu yaklaşım, veri toplama, analiz etme ve onaylama açısından zamandan tasarruf sağlamakta ancak belirli iş veya görevler için gerekli olan yetkinlikleri tam olarak karşılayamamakta; başarı için gerekli olan teknik bilgi ve becerileri ön plana çıkaramamaktadır. Yetkinlik modelini geliştirme sürecinin dördüncü adımında, veri toplama 08 tekniğiyle elde edilen verilerin, üstün performans gösteren çalışanların ortalama performans gösterenlerden farklı olan yetkinliklerini saptamak amacıyla analiz edilmesidir. Analiz sürecinin sonunda, iş performansını önceden tahmin eden yetkinlikler ve davranışsal göstergeleri tanımlanır. Analiz sürecinden sonra, geliştirilen modelin doğruluğunun ve uygunluğunun onaylanması gerekmektedir. Lyle M. ve Signe M. Spencer, bunun için üç yöntem önermektedir. Birinci yönteme göre, üstün ve ortalama performans gösteren gruplar içerisinde yer alan ancak modelin oluşturulması sürecinde dikkate alınmayan çalışanlar analiz edilerek yeni veriler elde edilir. Söz konusu veriler ışığında, modelin ortalama ve ortalamanın üzerinde performans gösteren çalışanları doğru bir şekilde tahmin edip etmediği test edilir. İkinci yönteme göre, önceden tespit edilen üstün ve ortalama performans gösteren çalışanlardan oluşan gruplar değerlendirilir. Üstün performans gösteren çalışanlar, ortalama performans gösterenlere göre bir önceki aşamada belirlenen yetkinlikleri daha fazla gösteriyorsa model onaylanır. Üçüncü ve en sağlam yöntem ise örgüt içinde belirlenen yetkinliklere sahip olmayan çalışanların tespit edilerek, onlara eğitim yoluyla bu yetkinliklerin kazandırılması ve bu çalışanların işlerini daha iyi yapıp yapmadıklarının izlenmesidir (Spencer, 1993). Yetkinlik modeli yukarıda anlatılan yöntemlerden biri seçilerek test edilip onaylandıktan sonra bütün İK yönetimi fonksiyonlarında uygulanabilmektedir. Yetkinlik Modellerinin Performans Yönetim Sisteminde Kullanımı Performans yönetim sistemi, yetkinlik modellerinin kullanıldığı önemli bir alandır. Aşağıda, bir işletme için EKİM 2015 tasarımlanabilecek yetkinlik temelli performans yönetim sisteminin uygulama adımlarına ilişkin bilgiler yer almaktadır: Birinci adım: İşletmenin genelini kapsayan stratejik amaç ve hedeflerin belirlenmesi. Stratejik amaç ve hedeflerin belirlenmesi aşamasında, işletmenin hedeflerini yakalayabilmek için hangi bireysel yetkinliklere gereksinim duyulduğu saptanır ve söz konusu yetkinlikler ile işletme hedefleri arasındaki uyum sağlanır. Örneğin, işletme önümüzdeki ilk üç yıl içinde yeni ürün geliştirmeyi hedefliyorsa “yenilik/ yaratıcılık” yetkinliği kurulacak model içerisinde yer alması gereken yetkinliklerden biri olmalıdır. İkinci adım: Yetkinliklerin belirlenmesi ve tanımlanması. İşletmenin stratejik hedefleri kesinleştikten sonra çalışanların üstlendikleri görevleri istenen şekilde yerine getirmeleri için hangi yetkinliklere sahip olmaları gerektiği belirlenir ve ayrıntılı olarak tanımlanır. Yöneticilerin çalışanlardan farklı yetkinliklere sahip olması gerektiği düşüncesinden hareketle, çalışanlar ve yöneticiler için ayrı ayrı yetkinlik kümeleri belirlenir. Üçüncü Adım: Her bir yetkinlik için davranışsal göstergelerin oluşturulması. İyi bir yetkinlik modeli hem yetkinlikleri hem de davranışsal göstergeleri içerir. Davranışsal göstergeler yetkinliklerin ölçülmesini sağlayan önermelerdir. Örneğin “iş birliği ve takım çalışması” yetkinliğinin davranışsal göstergelerinden bazıları şunlardır: • Takım içerisinde arkadaşça bir ortamın ve iyi iş birliğinin olması için çalışır. Diğerlerini dinler ve destekleyici ilişkiler kurar. • Takım çalışmasında üstlendiği sorumlulukları zamanında, eksiksiz ve beklenen kalitede yerine getirir. • Takım üyeleri arasında çıkan uyuşmazlıkların açık bir şekilde konuşulması ve problemlerin herkesin yararına olacak biçimde çözümlenmesi için çalışır. Dördüncü Adım: “Performans Değerlendirme ve Geliştirme Formu”nun hazırlanması. Yetkinliklerin ve davranışsal göstergelerin belirlenmesinden sonra çalışanların performans düzeylerinin belirlenmesini ve başarılı performans için gerekli olan anahtar yetkinlikleri ne kadar gösterdiklerinin değerlendirilmesini sağlamak amacıyla performans değerlendirme ve geliştirme formunun hazırlanması, çalışmanın son adımını oluşturmaktadır. Sonuç Bir alanda iyi eğitim almış olmanın aynı alanda başarılı olmak için yeterli olmadığı; bilgi, beceri ve davranış gibi bireysel özelliklerin belirleyici olduğu savından hareket eden yetkinlik modelleri günümüzde, İK sistemlerinde yaygın bir şekilde kullanılmaktadır. Bu modellerin örgütün amaç ve hedefleriyle uyumlu olduğunda ve örgütün önem verdiği beceri ve davranışları desteklediğinde İK uygulamalarının etkililiğini ve çalışanların verimliliğini artırdığı bilinmektedir. Yetkinlik modelleriyle örgütteki görevler için gerekli kilit yetkinlikler belirlenir ve çalışanların mevcut yetkinlik düzeyi değerlendirilir, çalışanların performansları ile örgütün beklentileri arasında uyum sağlanır. Örgütün yetkinlik açıkları insan kaynakları planlama, işe alma ve yerleştirme, eğitim ve kariyer planlama gibi İK uygulamalarıyla giderilmeye çalışılır. İK süreçlerinde yetkinlik modellerini kullanan örgütler daha kolay bir şekilde çalışan havuzlarını idare edebilir, başarı planlama yapabilir ve gelecek için daha güçlü bir yapı kurabilir. Kaynakça 1. Baran, M., Klos, M., (2014),“Competency Models and the Generational Diversity of a Company Workforce”, Economics & Sociology, Vol. 7, No 2, 2014, pp. 209-217. 2. Dubois D., Rothwell J. R., (2004), Competency-Based Human Resource Management, Davies-Black Publishing, California. 3. Green, P. C., (1999), Building Robust Competencies -Linking Human Resource Systems to Organizational Strategies, Jossey-Bass Publishers, San Francisco. 4. Lucia, A. D., Lepsinger R., (1999), The Art and Science of Competency ModelsPinpointing Critical Success Factors in Organization, Jossey- Bass/Pfeiffer, San Francisco. 5. Redmond, E.,(2013), “Competency Models at Work: The Value of Perceived Relevance and Fair Rewards for Employee Outcomes” Human Resource Management, September-October 2013, Vol.52, No. 5, pp. 771-792. 6. Spencer, L. M., Signe, M.S., (1993), Competence at Work- Models for Superior Performance, John Wiley Sons, Inc, United States of America. 09 EKİM 2015 MAKALE GELİŞME STRATEJİSİ OLARAK VERİMLİLİK VE ULUSAL VERİMLİLİK HAREKETLERİ Nurettin PEŞKİRCİOĞLU / Sanayi ve Teknoloji Uzmanı (Verimlilik Genel Müdürlüğü) Tarihsel süreçler boyunca ülkelerin gelişmesi, bilimsel ve teknolojik ilerlemelere ve bunların doğrudan sonucu olan toplam verimlilik artışlarına bağlı olmuştur. Denilebilir ki insanlık tarihinin dönüm noktalarındaki kilometre taşları tarımda, sanayide ve ticarette yaşanan ve verimlilik artışlarına neden olan yenilikler, buluşlar ve teknolojik gelişmelerdir. Gerçekten de binlerce yıldır pek fazla değişmeden süregelmiş olan üretim biçimlerinin ve ekonomik ilişkilerin 1700’lü yıllardan itibaren büyük sıçramalar yaparak değişmeye ve gelişmeye başlamasının arkasında yenilikçi fikirler, buluşlar ve bilimsel bilginin gelişmesi bulunmaktadır. 10 18. yüzyılın başlarından itibaren Avrupa’da şehirleşmenin hızlanmasıyla birlikte ticaretin de büyümesi servetin ve zenginliğin kaynağı olarak toprağa ve tarıma dayalı üretimin karşısında ticaretin önemini artırmıştır. Tüccarların serbest hareketlerine engel olan ve mevcut feodal yapıdan kaynaklanan kısıtlamalara karşı 18. yüzyılda Hollanda’da lonca ve bankacılık sistemlerinin gelişmesi ve bunun da uluslararası ticareti hızlandırması o dönemde iktisadi alandaki ilişkilerde devrim niteliğinde sayılabilecek bir değişimin yaşanmasına neden olmuştur. 1782 yılında İngiltere’de demirci ustası Henry Court, James Watt’ın buhar makinesini kullanarak demir üretimini 15 kat artırana kadar, binlerce yıldır süregelen demir üretiminde esaslı bir değişiklik olmamıştı. Bu sıçrama noktası o zamana kadar insanlık tarihinde kaydedilmiş en kapsamlı devrimin başlangıcıydı. Yüzyılın sonuna doğru İngiltere, Sanayi Devrimi yoluyla Hollanda’nın verimlilik düzeyini aştı. Daha sonra da 19. yüzyılın bitimine doğru Almanya ve ABD İngiltere’yi geçti. Toprağın ve doğal kaynakların göreli bolluğu, ABD’nin, iki dünya savaşını kazananlar arasında yer almasına yardım etmiş olsa da ülkenin önemli bir dünya gücü haline gelmesine olanak veren şey, yüksek verimlilik düzeyi idi. Geçen 150 yılda, ABD’nin ortalama yıllık verimlilik artış oranı yüzde 1,8 oldu. Diğer OECD ülkelerinde ise, bu oran yüzde 1,6 idi (Odabaşı, 1997). Günümüzde küresel olarak, insanlığın gelişme hızı çok daha fazla artmış olup Sanayi Devrimi çağında İngiltere, halkının gelirini 50 yıllık bir sürede ikiye katlarken, 20. yüzyılın başında ABD’de bu sonuca ulaşılması 30 yıl sürmüştür. Şimdilerde ise Çin’in bunu yapması 10 yıldan daha az bir zaman almaktadır. Günümüz ekonomilerinde verimliliği destekleyen faktörlerin payları da önemli ölçüde değişmiştir. Ülkelerin Ar-Ge harcamalarına ayırdıkları pay, teknolojik gelişme, yükselen eğitim düzeyi, ulaşım ve iletişim maliyetlerinde göreli azalma, bilgiye erişim hızının olağanüstü artması, EKİM 2015 ticaretin serbestleşmesi, nitelikli bilgi ve ileri teknoloji ile beslenen yönetsel süreçlerin karar alma sürelerini kısaltması gibi etkenler, bilgi ekonomisinde temel verimlilik faktörleri olarak öne çıkmıştır. Toprağın bolluğu, doğal kaynaklara kolayca erişme olanağı ve hızlı nüfus artışı, günümüzde teknolojik gelişme ve bilimsel bilgiye dayalı yenilikçi uygulamalarla desteklenemediği sürece verimlilik artışı için tek başına yeterli olamamaktadır. Francis Bacon’un “Bilgi kuvvettir” sözünü günümüz ortamına “Bilgi değişimdir” şeklinde uyarlayabiliriz. Bundan yaklaşık yarım asır önce, 2000’li yılların başlangıcında toplumları ve insanlığın yaşamını şekillendirmede ve değiştirmede bilgi gücünün oynayacağı role ilişkin çok isabetli öngörülerde bulunan ABD’li yazar ve futurist (gelecekçi) Alvin Toffler, 1970 yılında yayımlanan “Gelecek Korkusu-Şok” adlı kitabında şöyle demektedir: “Bu toplumun çocukları, yirmili yaşlarına varmadan çevrelerindeki tüm malların iki katına vardığını göreceklerdir. Belki de otuzuna vardıklarında çevrelerindekiler bir kez daha iki katına ulaşmış olacaktır. Yetmiş yıllık bir yaşam süresinde ise büyük bir olasılıkla bu iki katına çıkma olayı beş kez gerçekleşecektir. Böylece yetmiş yıl yaşayan bir kişi yaşlılığı sırasında içinde bulunduğu toplumun doğduğu zamana göre 32 kez daha fazla ürettiğine tanık olacaktır” (Alvin Toffler – 1970). Verimliliğin üretim faktörlerinin daha akılcı, daha etkin kullanımı ile sadece ekonomik kazanç sağlamanın bir aracı olmadığı, bir gelişme stratejisi olarak da sürdürülebilir kalkınma ve büyümeyi sağlayacak en doğru yaklaşım olduğu geçtiğimiz yüzyılın son çeyreğinden itibaren dillendirilmeye başlanmıştır. Örneğin 1990 yılında Malezya’nın başkenti Kuala Lumpur’da düzenlenen Yedinci Dünya Prodüktivite Kongresi’nin sonunda yayımlanan bildirgede günümüz için bir öngörüde bulunularak; “21. yüzyıla girerken verimlilik düşüncesinin politik hayatta daha büyük bir öneme sahip olacağı ve geleceğin başarılı politikacılarının ve liderlerinin ülkelerinin verimlilik hareketine katkıda bulunan insanlar arasından çıkacağı” görüşüne yer verilmiştir (Odabaşı, 1997). Uluslararası Çalışma Örgütü (ILO) de verimliliğin yaşam standartlarının ve istihdamın artırılması, çalışma hayatında sosyal barışın sağlanması, toplumda yoksulluğun azaltılması, insan haklarının ve ekonomik demokrasinin geliştirilmesi hedefleri doğrultusunda hükümet, işçi ve işveren kesimleri için uzun vadeli bir strateji olduğunun altını çizmektedir. Gerçekten de, ilgili bütün taraflarca ortaklaşa kabul edilen verimlilik hedefleri, zenginliğin adil dağılımının, sağlıklı endüstriyel ilişkilerin önemli araçları olup bu da, farklı ekonomik, toplumsal ve çevresel hedefler arasında çabaların dengelenmesi için en iyi yaklaşım olarak demokrasinin gelişmesine katkı sağlamaktadır. ILO'nun benimsemiş olduğu verimlilik anlayışı, Haziran 1984'te toplanan Uluslararası İşgücü Konferansı'nda alınan karara da yansıtılmıştır. Kararın açılış cümlesinde; "... temel ilke olarak, üretim ve verimlilik artışı insanların refah düzeyinin yükseltilmesine hizmet etmelidir" denmektedir. Artık "verimlilik" deyimi uzun vardiyaları ve yorgunluktan tükenmiş montaj hattı işçilerini çağrıştırmamaktadır. Verimlilik konusundaki ILO programlarının amacı, hem kamu hem de özel kesimde yönetim kalitesinin artırılması konusunda üye devletlere yardımcı olmaktır (Yener, 2015). Ulusal Verimlilik Hareketi Verimlilik hareketi, verimliliğin artırılması yoluyla ekonomik ve toplumsal gelişme sağlamak amacına yönelik olarak hükümet, iş dünyası, sanayi, işçiler, bilim çevreleri, toplum grupları ve ilgili diğer tarafların aktif katılımını içeren, birçok kamusal ve özel paydaşın ülke düzeyinde ortaklaşa ve uyum içinde yürüttükleri bir çabadır. Bu hareketin hedefi; daha iyi bir çalışma ortamı, daha yüksek gelir ve verimlilik artışının meyvelerinin adil dağılımı yoluyla, yaşam kalitesini iyileştirmektir. Ancak, etkili bir verimlilik hareketi, büyük ölçüde, verimlilik kavramının insanlar ve onların örgütleri tarafından benimsenmesine bağlıdır. Gerçek ve uzun süreli verimlilik artışı, bütün ana paydaşların aktif katılımıyla geniş kapsamlı bir verimlilik hareketi olmaksızın sağlanamaz. Verimlilik hareketinin başarılı olması için, hükümetin, iş dünyasının, çalışanların, tüketicilerin, üniversitenin ve genel olarak toplumun geniş desteğine sahip olması gereklidir. Verimlilik artışından doğacak kazançların paylaşımına ilişkin adaletli bir bölüşüm politikası olmadan başlatılan bir verimlilik hareketi ise başarılı olamaz ve verimlilik hareketinin itici gücü konumundaki çalışanların harekete katılması için özendirici olmaz. Farklı ekonomik, toplumsal ve çevresel hedefler arasında kaynakların ve çabaların dengelenmesi ile sürdürülebilecek verimlilik hareketinin öncelikli hedefleri; yoksulluğun azaltılması, istihdamın teşviki, insan haklarının korunması, demokrasi ve üç taraflılık, çalışma koşullarının iyileştirilmesi ve sürdürülebilir kalkınma olarak özetlenmektedir (Prokopenko, 2011). 11 EKİM 2015 MAKALE GELİŞME STRATEJİSİ OLARAK VERİMLİLİK VE ULUSAL VERİMLİLİK HAREKETLERİ Verimlilik ve yoksulluğun azaltılması: Ülke ekonomilerinin verimlilik performansı ne kadar yüksek olursa buradan doğacak kazançların makroekonomik göstergelerde iyileşme sağlayacağı ve bunun da belirli bir vadede insanların gelirlerine yansıyarak ülkede ekonomik ve sosyal refahı ve yaşam kalitesini o ölçüde artıracağı, hem yaşanan ülke örnekleri hem de bilimsel çalışmalarla doğrulanmıştır. Ancak verimlilik, ekonominin kısıtlı kaynaklarla sürdürülebilir üretim yapabilme sorununa en azından kaynakların etkin kullanımı ve etkili çıktı ve sonuçları sağlama yoluyla çözüm üretmekle ve yarattığı katma değer ve gelir artışı ile bölüşüm sorununun çözümü için uygun bir ortam yaratmakla birlikte, bu sorunu doğrudan çözememektedir. Üretimin kimler arasında nasıl paylaşılacağı, ne kadarının tüketileceği ve ne kadarının tekrar üretim için ayrılacağı sorunu bağlamında, kaynakların en etkin düzeyde kullanımı ile sağlanabilecek verimlilik artışı, bir malın üretimi esnasında giderek daha az emek harcanmasına olanak vermesi nedeniyle tüm toplum için faydalı bir gelişme olarak algılanmaktadır. Ancak bu algının doğruluğu, üretim, tüketim, bölüşüm zincirinde sadece üretim kısmına bakılarak sınanamaz ve salt üretim verileri üzerinden gösterilen verimlilik artışlarını toplumsal refah açısından olumlu değerlendirmek doğru olmaz. Verimlilik artışlarının nasıl sağlandığının yanında, bu artışların toplumsal sınıflar arasında nasıl paylaşıldığı da önemlidir. Verimlilik artışlarının yoksulluğun azaltılmasında etkili olabilmesi için tüm toplumsal sınıfların hayatlarında iyileştirme yaratması beklenmektedir. Bu nedenle, sermaye birikimini hızlandırarak büyümeyi artıran verimlilik kazançlarının 12 ve üretilen değerin üretim faktörleri, toplumsal sınıflar arasında adil biçimde bölüşümü gerekmektedir. Verimlilik artışı, ancak iyi bir bölüşüm ve kalkınma politikası ile desteklendiğinde yoksulluğu azaltmak için en ideal araçtır (Aydın, 2014). Verimlilik ve istihdamın teşvik edilmesi: İstatistiksel veriler, ülkelerin toplam verimlilik performansı ile istihdam düzeyi arasında güçlü bir bağıntı olduğunu göstermektedir. İşsizliğin büyümesi üzerindeki kısa vadeli döngüsel etkileri, sağlam ekonomik ve toplumsal politika ve tedbirler yoluyla ortadan kaldırıldığında, verimlilik artışlarından doğan kazançlar, büyüme için en sağlıklı kaynak olup bu da aynı zamanda yeni istihdam alanları yaratarak işsizliği azaltacaktır. Dolayısıyla, verimlilik düzeyi, istihdam artışı da sağlayabilecek yatırım alanlarının belirlenmesi için iyi bir gösterge olmakla kalmayıp bunun için gerekli kaynağı da sağlayacaktır. Verimlilik ve insan hakları, demokrasi ve çok taraflılık: Ekonomik yoksullaşma yaşanan toplumlarda tüm dengeler sarsılmakta ve iç dinamikler yıkılmakta, ekonomik sistem çökmekte, üretim araçları yok olmakta ve insan hakları ihlalleri artmaktadır. Günümüzde demokrasi ve demokratikleşme süreçleri tartışılırken tartışmanın çerçevesini oluşturan dil, din, düşünce, ifade özgürlüğü, örgütlenme, mülk edinme, seyahat etme, girişimcilik hakları vb. elbette çok önemlidir. Ancak bir toplum, ufkunu sadece siyasal demokrasi talepleri ile sınırlamamalıdır çünkü bu durumda önemli başarılar elde edilse dahi sonuçta varılan nokta genellikle tam bir demokrasiye ulaşmaktan uzak olacaktır. Bu çerçevede, siyasi demokrasi talepleri, ekonomik demokrasi talepleri ile desteklenmedikçe, gerçek demokrasiye ulaşmak mümkün olamayacaktır. “Demokrasinin iktisadi kalkınma üzerindeki etkisi konusunda önemli çalışmalar yapılmıştır. Demokrasi ve kalkınma arasında, ‘demokrasi iktisadi kalkınmaya yol açar’ biçiminde nedensel bir ilişkinin belirlenebilmesinin güçlüğüne rağmen demokrasi ve kalkınma arasında bir uyumun/birlikteliğin olduğunu kabullenmek için oldukça makul göstergeler bulunmaktadır. Her şeyden önce, dünyanın en zengin ülkeleri dünyanın en demokratik ülkeleridir. Yüksek beşeri gelişme düzeyine sahip 48 ülkenin 42’si demokrasiyle yönetilmektedir. Ancak bu tür bir kabul, günümüzün zengin ülkelerinin iktisadi kalkınmasına teknolojik üstünlük, fiziki ve beşeri sermaye birikimi gibi birçok faktörün önemli katkıları olduğunun inkârı anlamına da gelmemektedir” (Akyıldız, 2013). Verimlilik ve çalışma koşulları: Uygun olmayan çalışma koşullarının neden olduğu meslek hastalıkları sonucunda uğranılan kayıplar birey, firma ve toplum üzerinde çok büyük mali, sosyal ve psikolojik yük oluşturmakta, ülke ekonomilerini ve yaşam kalitesini bozarak, ekonomik ve sosyal gelişme süreçlerini bozucu yönde etkiler yapmaktadır. ILO, iş yeri çalışma koşullarının yetersizliğinden kaynaklanan kaza ve meslek hastalıklarının toplam maliyetinin tüm dünyanın gayri safi hasılasının yaklaşık % 4’ü tutarında olduğunu tahmin etmektedir. Bilimsel araştırma bulguları ve çeşitli örnek olay incelemeleri iş kazaları ve meslek hastalıklarının işletmelerin toplam performansı üzerinde de yıkıcı etkileri olduğunu ortaya koymaktadır. Katılımcı yönetim uygulamalarıyla birlikte işletme yönetim sistemlerinin entegre bir parçası olarak yürürlüğe konan çalışma koşullarının iyileştirilmesi programlarının, EKİM 2015 çalışanların iş kazası ve meslek hastalıklarına maruz kalma riskini azaltması, çalışanların memnuniyet düzeyi, fikir üretme potansiyeli, yaratıcılık ve iş yerine aidiyet duygusunu artırması yoluyla üretken zamanları artırarak iş gücü verimliliğini ve kurumsal performansı artırdığına işaret etmektedir (HESAPRO, 2013). Bu tür uygulamalar, iş gücü verimliliğini ve kurumsal performansı geliştirmenin yanı sıra yasaların zorunlu kıldığı çalışma standartlarına ve ilgili mevzuata uyum konusunda hem işverenleri hem de çalışanları motive edecektir. Ayrıca, verimlilik artışı, rekabet gücünü zayıflatmaksızın daha yüksek çalışma standartlarının uygulamaya konulması için daha sağlam bir mali çerçeve sağlayabilir. Buna ilişkin yapılan bir literatür incelemesi sonuçları (De Greef and Van den Broek, 2004a) uygulama örnekleri ile de desteklenmiştir. Uygulama örnekleri, iş sağlığı ve güvenliğinin (İSG) bir maliyet unsuru olarak görülmemesi gerektiğini aynı zamanda işletmenin bütünsel performansının artırılması için bir araç olarak değerlendirilmesi gerektiğini, yani genel yönetimin ayrılmaz unsurlarından biri olduğunun kabul edilmesi gerektiğini ortaya koymuştur. Dolayısıyla insanca çalışma koşullarının ve yaşam kalitesinin iyileştirilmesine ilişkin politika, program ve prosedürlerin, işletmelerin ve ülkelerin verimlilik stratejilerine dâhil edilmeleri en az yasal mekanizmalar kadar çalışma ortamlarının iyileşmesine de katkı sağlayacaktır. Verimlilik ve sürdürülebilir kalkınma: Günümüzde endüstriyel faaliyetlerin hızla artması ve yaygınlaşması ile birlikte doğal kaynakların hızla tükenmesi ve bu faaliyetlerden kaynaklanan çevresel sorunların hızla büyümesi, kaynakların etkin kullanımını sürdürülebilir gelişmenin sağlanması açısından temel bir strateji haline gelmiştir. Bu strateji, kabul edilmesi gerekenin kendi başına ekonomik büyüme olmadığını, ekonomik büyümenin “nasıl” bir büyüme olduğunun esas önem taşıyan konu olduğunu göstermiştir. Geniş anlamda, sürdürülebilirlik, bir ekonomide ham madde ve enerji tüketiminin ve atık maddeler ve enerji çıktısının, ekosistemin yeniden üretme ve soğurma kapasiteleri dâhilinde olması gerektiği anlamına gelir. Verimlilik ve sürdürülebilir gelişme arasındaki bu yakın pozitif bağlantı “ekonomik ve çevresel verimliliğin paralel sentezi” olarak tanımlanan, çevresel performans ve ekonomik gelişmeyi buluşturan bir yönetim stratejisi olan eko-verimlilik yaklaşımını ortaya çıkarmıştır. Bu strateji, en iyi yönetim ve üretim uygulamalarıyla tüm üretim zinciri boyunca kaynak kullanımını, atığı ve kirliliği azaltırken süreçlerin daha verimli hale gelmesini ve daha iyi ürün/hizmet oluşumunu sağlamaktadır. Eko-verimlilik hem üretim maliyetlerinden tasarruf sağlayabilmekte hem de işletmeler için yeni gelir kaynakları yaratabilmektedir (Eko-Verimlilik Kılavuzu, 2014). 13 EKİM 2015 MAKALE GELİŞME STRATEJİSİ OLARAK VERİMLİLİK VE ULUSAL VERİMLİLİK HAREKETLERİ Verimlilik Hareketi ve Dört Temel Düzey Bir ülkenin verimlilik ve rekabet yeteneği dört farklı düzeydeki etmenin karşılıklı etkileşiminin bir sonucu olarak oluşur. Bu etmenler aşağıdaki gibi özetlenebilir (Prokopenko, 2011): Toplumsal değerler (meta düzey): Ülkenin toplam verimlilik performansını etkileyecek olan; düşünce normları ve sosyokültürel tesirler, tutum ve davranışların bütünü olup ortak çıkarlar ve gelişme hedefleri yönünde toplumun tüm bireylerinin ve kurumlarının stratejik uyum sağlama kapasitesini belirler. Makroekonomik politikalar (makro düzey): Ekonomik aktörlerin ve işletmelerin verimlilik uygulamalarının içinde olmalarını teşvik ve talep eden, bunun için elverişli ve kolaylaştırıcı ortamı yaratan ve hükümetler tarafından hazırlanan ve uygulamaya konan makroekonomik politikalar, programlar ve stratejilerdir. Makro düzey ülkemizden örnekler olarak Kalkınma Planlarını, Sanayi Stratejisi Belgesini, Verimlilik Stratejisi ve Eylem Planını, Yıllık Programları, Ulusal Bilim Teknoloji ve Yenilik Stratejisini, Orta Vadeli Programı vb. verebiliriz. Uygulayıcı ve destekleyici kurumlar (mezo düzey): Ulusal verimlilik aynı zamanda büyük ölçüde hükümetlerin kontrolünde olan politik, ekonomik, sosyal ve kültürel güçlere de dayanır. Hükümet örgütünün üç kademesi toplumda verimliliğin teşvik edilmesi ile ilgilidir. Üst kademe makro (veya ulusal) politikalar ve çerçeveler üzerine eğilir. Orta kademe, ekonomik ve sosyal gelişme için ulusal amaçlara yardımcı olacak verimlilik hedefleri ve mekanizmaları ile ilgilidir. Üçüncü kademe, işletmeleri ve işletme gruplarını, gelişmeleri analiz eden ve uygulayan uzmanları ve işçileri içerir. Mezo düzeydeki kurumlar makroekonomik politika, strateji ve hedefleri destekleyici mikroekonomik politikalar ile programları uygulayan devlet ve özel sektör kurumlarıdır. Destekleyici mikro ve makro Toplumsal değerler (meta düzey) Makroekonomik politikalar (makro düzey) Uygulayıcı ve destekleyici kurumlar (mezo düzey) Kamu/özel kesim kuruluş ve işletmeleri (mikro düzey) Şekil 1. Verimlilik ve Rekabet Yeteneğini Oluşturan Etmenler. Kaynak: Prokopenko’dan (2011) yararlanılarak hazırlanmıştır. 14 politika ve stratejiler ile programları geliştirirler, işletme, sektör, il, bölge, ülke ekonomi düzeyinde verimlilik ve rekabet yeteneğini etkileyen faktörleri belirleyip güçlenmelerini sağlayıcı çalışmalar yaparlar. Ülke düzeyinde verimlilik bilincinin yaygınlaştırılması ve eğitim kampanyaları gibi programlara öncülük ederler. En önemli mezo kurumlar arasında, ülkelerin verimlilik kuruluşları, birimleri bulunmaktadır. Bu kuruluşlar, verimlilik teşvikçileri, katalizör ve hareketlendirici, kapasite geliştirici vb. rolleri üstlenerek, değişik düzeylerdeki verimlilik ve rekabet yeteneği etkenlerini belirleyip güçlendirirler. Ülkede verimlilik bilinci ve eğitim kampanyaları gibi programlara öncülük ederek, iyi çalışmayı ve kalite performansını takdir eden ve öğrenmeyi, yeniliği ve değişimi destekleyen ulusal değerlerin ve tutumların gelişmesine yardım ederler. Çok taraflı ve çok sektörlü bir ulusal verimlilik atılımının harekete geçirilmesi yoluyla, verimlilik artışına yönelik uyumlu ulusal çabalara yönelik mekanizmaları ve kurumları yaratırlar. Makro ve mikro ekonomik politikaların incelenmesini ve formüle edilmesini başlatarak, elverişli ve kolaylaştırıcı ortamın yaratılmasına yardım ederler. Eğitim, danışmanlık ve rehberlik hizmetleri yoluyla, işletmelerin, verimlilik ve rekabet artışını gerçekleştirebilmeleri için kurumsal kapasitelerini geliştirmelerine yardımcı olurlar. Kamu/özel kesim kuruluş ve işletmeleri (mikro düzey): Kullandıkları kaynakları ekonomik ve toplumsal değeri olan faydalı mal ve hizmetlere dönüştüren kamu ve özel kesimde faaliyet gösteren üretim birimleri ve kurumsal yapılardır. Bunlar; etkili yönetim organizasyonları ve uygulamaları geliştirerek, kaynakları etkin EKİM 2015 kullanarak, üretim süreçlerinde, ürün kalitesinde iyileştirmeler yaparak, çalışanların bilgi ve becerilerini, motivasyon ve katılımcılık düzeylerini artırarak vb. çeşitli yol ve yöntemlerle kurumsal performanslarını, verimlilik ve rekabet yeteneği artışını gerçekleştirirler. Sonuç Yerine Genel olarak toplum açısından bakıldığında, daha yüksek verimlilik, enflasyonun etkilerinin azaltılması, daha yüksek bir yaşam standardı, daha çok istihdam fırsatı sağlanması, toplumsal çatışmaların azalması, daha iyi bir doğal çevre ile kaliteli ve yeterli toplumsal hizmetler demektir. Etkili bir verimlilik hareketi, büyük ölçüde, verimlilik kavramının insanlar ve örgütler tarafından benimsenmesine bağlıdır. Hükümetler, verimlilik politikası ve stratejileri geliştirip bunların uygulanmasını sağlayarak, tüm ekonomi ve sektörler bazında bir verimlilik ölçme, izleme ve değerlendirme sistemi kurup işlerliğini sağlayarak ve verimlilik hareketi için destek hizmetleri ve altyapı sunarak destekleyici bir ortam geliştirmek yoluyla verimlilik hareketine büyük katkıda bulunabilir. İşverenler ve örgütleri, farklı kazanç paylaşım sistemleriyle desteklenen işletme verimliliğini artırma programlarını kurabilir, modern insan kaynakları yönetimi uygulamalarını benimseyebilir, personel eğitimi ve gelişimi sağlayabilir, yaratıcılığı ve yeniliği teşvik edebilir ve katılımcı bir ortam yaratabilirler. İşçiler ve örgütleri, verimliliğin artmasına yönelik olumlu tutumları teşvik edebilir, farklı verimlilik özendirme programlarının geliştirilmesi ve uygulanmasına, endüstriyel ilişkilerin iyileştirilmesine, işçilerin öğrenim ve eğitimlerinin desteklenmesine ve daha kaliteli bir çalışma yaşamının oluşturulması sürecine aktif olarak katılabilirler. Gelişme stratejisi olarak verimlilik, ister makroekonomik düzeyde, ister işletme düzeyinde olsun, uzun dönemli verimlilik artırma amaçlarını gerçekleştirmek için hedefleri, prosedürleri ve temel politika ve planları belirleyen bir karar alma modeli olarak da hizmet görür. Böyle bir stratejik model en azından; • Verimlilik artırma kavramının, açık ve kolay anlaşılır bir tanımını, • Verimlilik artışının ülke ve işletme ekonomileri açıdan neden gerekli olduğunu, • Mevcut durumun analiz ve değerlendirmesini, • Somut ve ölçülebilir amaç ve hedefleri, ortaya koymalı ve ayrıca; • Geliştirilecek verimlilik artırma politika ve planlarına ışık tutmalı, • Yenilikçiliği, yaratıcılığı desteklemeli, • Bireylerin verimlilik artırma program ve projelerine katılımını ve sorumluluk almasını sağlamalı, • Çalışanların yeni beceriler geliştirebilmesine ve bu becerileri kullanmasına olanak tanımalı, • Verimlilik artışından doğan kazançların en adil biçimde nasıl dağıtılacağına çözümler getirmeli ve • Sürdürülebilir olmalı, uzun dönemli verimlilik artırma programlarını başlatmalıdır. • YENER, Prof. Dr. E., Dünyada Ulusal Verimlilik Hareketleri Uygulamalarına Yönelik Makaleler. 2015 Verimlilik Haftası Verimlilik Söyleşisi. Ankara, 27 Nisan 2015. • PROKOPENKO J., Verimlilik Yönetimi: Uygulamalı El kitabı (ILO Yayınları) – Çeviri. MPM Yayın No:476 (7. Basım), Ankara, 2011. • AYDIN, G. M., “Verimlilik Kavramı: Klasik ve Neoklasik Yaklaşımların Karşılaştırılması”. Anahtar Dergisi. Sayı: 306. Ankara, Haziran 2014. • AKYILDIZ, F., “Binyıl Kalkınma Hedefleri, İnsan Hakları ve Demokrasi”. Süleyman Demirel Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi. Sayı:14, Yıl: 2011/2. • HESAPRO Projesi, Arka Plan Araştırması Raporu. 2013 http://www.hesapro.org/files/Background _Research_tr.pdf • DE GREEF, M.; VAN DEN BROEK, K., Quality of the Working Environment and Productivity: Research Findings and Case Studies, European Agency for Safety and Health at Work, Belgium, 2004a. • KOBİ’ler İçin Eko-Verimlilik Kılavuzu, Bilim Sanayi ve Teknoloji Bakanlığı, Verimlilik Genel Müdürlüğü, Ankara, Yayın No: 727, 2014. Kaynakça • ODABAŞI, M., Verimlilik Diye, Diye. MPM yayın No:596, Ankara, 1997. • TOFFLER, Alvin., Gelecek Korkusu, Şok. Altın Kitaplar Yayınevi. İstanbul, 1981. 15 EKİM 2015 MAKALE ÇALIŞMA HAYATINDA KİŞİLİK KAVRAMI Lutfiye BALKAYA / VHKİ (Verimlilik Genel Müdürlüğü) Örgütler, insan kaynağı açısından farklı kişilik özelliklerine sahip bireylerin bir arada olduğu, ortak hedeflere ulaşma amacı olan yapılardır. Farklı kişiliklere sahip bireyler örgütsel yapıyı zenginleştirebilir ve çeşitlendirebilir (Gözcü, 2015). Buna paralel olarak örgütler de bireyin kişiliğini zenginleştirebilir ve değiştirebilir. Bu makalede kişilik kavramının çalışma hayatındaki yeriyle ilgili genel bilgilere yer verilmiştir. Kişilik Kavramı Bilimsel olarak çok uzun yıllardır araştırılmakta olan kişilik kavramı ile ilgili farklı yaklaşımlar geliştirilmiş ve farklı tanımlar yapılmıştır. Kavramın günlük kullanımında sosyal başarı ile ilişkilendirilen kişilik kavramı, Sosyoloji 16 Sözlüğü’nde, Latince persona (maske anlamındaki) sözcüğüne dayanır ve bir bireyi diğerinden ayırt eden (başkalarının değerlendirmeleri veya yargılarına göre), az ya da çok kalıcı özellikler kümesine işaret eder. Kişilik özelliklerinin, bireyin içinde yaşadığı zaman ve mekânla ilişki içinde şekillendiği ve hep birlikte davranışın temelini oluşturdukları varsayılır (Marshall, 1999: 409). Psikoloji bilimi ise kişiliği bireyin psikolojik sisteminin büyümesi ve gelişmesi olarak ele almaktadır. Kişiliği id, ego ve süper ego arasındaki bir çatışmanın sonucu olarak değerlendiren Sigmund Freud, kişilik gelişimini duygusal güdüsel süreç olarak ele almış, duygusal güdüsel gelişmeyi de id, ego ve süper ego ilişkilerindeki denge kavramına bağlamıştır (Kağıtçıbaşı, 1996: 247). Davranış; id, ego ve süper egonun güçlerinin birbirlerini karşılıklı olarak, dinamik biçimde etkilemelerinin sonucudur ve bireyin kişiliği, yaşamının ilk beş yılındaki psiko-seksüel gelişiminin farklı aşamalarında gösterdiği başarısıyla belirlenir (Marshall, 2005: 409). İd, kişiliğin bilinçaltı kısmıdır. Ego, kişinin çevreyle etkileşimi sonucu ortaya çıkan kişiliğin gerçekçi ve ussal öğesidir. Süper ego ise kişinin (çocuğun) büyükleri ile etkileşimi sonucu gelişir ve toplumsal yasakları içerir (Kağıtçıbaşı, 1996: 247). Carl Gustav Jung’a göre ise kişilik, yaşayan bir canlının içsel mizaçlarının üstün biçimde farkına varmasıdır. Hayata karşı yapılan büyük bir cesaret eylemi, bireyi oluşturan her şeyin kesin biçimde doğrulanması, kendi geleceğini tayin etme hakkının mümkün olan en büyük özgürlük olmasını akıldan çıkarmadan varlığın EKİM 2015 evrensel koşullarına en başarılı uyumudur (Jung, 2015: 198). Kişilik, birbirleriyle etkileşimde bulunan çok sayıda sistemden oluşur. Bu sistemler ego, kişisel bilinçaltı, kolektif bilinçaltı ve arketiplerdir ve sürekli etkileşim halindedir. Birbirine bağlı olan bu sistemler, içe dönüklük/dışa dönüklük tutumları, duygu, seziş ve düşünme işlevleri ile bunların bileşimi olan bütünleşmiş kişiliği oluşturan benliktir (Ukray, 2014: 113). Kişilik, bireyin tüm özelliklerini yansıtan ve doğumdan ölene kadar devam eden bir süreçtir. Kişiliğin bir süreç içinde oluştuğu ve bu süreçte eğitim, deneyim ve öğrenmenin de önemli bir rol oynadığı görülür (Aytaç, 2001). Sosyal psikolojik tanımlamada kişilik, bireyin sosyal uyarıcıya karşı karakteristik tepkileri ve çevresinin sosyal özelliklerine uyumu olarak sınırlandırılabilir. Bu bağlamda bir kişinin kendini yüceltmesi, teslimiyet, şüphe, sinirlilik, gurur, aşağılık duygularının tümü bu davranışların yönlendiği diğer insanların varlığına bağlıdır. Kişinin inceliği, davranışı, sosyal öğreti ve kontrol olmadan var olamaz (Allport, 2003: 128). Bu noktadan hareketle kişiliği; bireyin doğuştan getirdiği özelliklerinin sosyal ilişkilerle şekillendirdiği bir gelişim süreci olarak değerlendirebiliriz. Kişiliğin Gelişimini Etkileyen Faktörler Bazı kuramcılar kişiliğin belirli gelişim dönemleri sonucunda oluştuğundan bahseder. Sigmund Freud, Eric Erikson ve Jean Piaget gibi kuramcılar kişiliğin bir gelişim sonucu ortaya çıktığını belirtmektedirler. Bazı kuramcılar ise treyt ve tip üzerinde dururlar. Kişilik yapısı üzerinde yapılan çalışmalarda bireyin temel özelliklerini belirten ve devamlılık gösteren bazı karakteristikler üzerinde durulmuş, bu karakteristikler birçok durumda aynı şekilde devamlılık gösterdiği takdirde de bunlara treyt adı verilmiştir. Bunlar bireyin davranışlarını açıklamada kullanılan ve devamlılık gösteren özellikleridir. Ancak kişilik treytleri her şeyi açıklamada yeterli değildir. Zira bireyin çevresi ile olan ilişkileri göz ardı edilebilir (Aytaç, 2001). Tip kavramı, belirli bir ölçüde belirli bir kişilik özelliğini temsil etmektedir. Buna göre, bireyin fiziksel ve zihinsel yönünün değerlenebilir yönü bir tip olarak düşünülür (Soysal, 2008: 8). İnsan kişiliğinin, doğa (genetik) ile yetişmenin (çevre) bir ürünü olduğu bilinen bir gerçektir. Ancak burada doğanın daha büyük bir rol oynadığının gerçekliği de kabul edilmiştir (Haidt,2015: 50). Doğanın etkileri, zekânın, fizyolojik özelliklerin, sinir ve kaslardaki işlevlerin hızı gibi içsel ve bezesel tepkilerin seviyelerinin ve basit anatomik yönlerin; duruş, güzellik, kusur gibi temelini oluşturan sinir dokusunun özelliklerini içerir. Bu özelliklerden bazıları çevresel koşullardan etkilenirken (kaza, felaket vb.), bazıları ise bireyin doğuştan gelen oluşumuna ve büyüme yasalarına atfedilir. Doğuştan gelen kapasitenin seviyesi, bireyin bir mesleği veya ticareti öğrenip öğrenemeyeceğini belirleyebilir. İçsel faktörler, sanatta veya diğer duygusal işlerde ömür boyu süren ilgileri yönlendirebilir. Özel bedensel kusurlar sık sık onun üstesinden gelmek için veya başka yollarla telafi etmek için güçlü alışkanlık eğilimlerine yol açabilir. Uzunluk ve güç, liderlik özelliklerine katkıda bulunabilir, teslimiyetçi alışkanlıklar genellikle aşağı fiziklere (kısa boy, zayıflık vs.) atfedilir. Doğa bilinçsizce her kişilikte organizmanın sahip olduklarının en iyisini yapmak için uyarlamacı ilkeleri doğrular (Allport, 2003: 130-131). İkizler üzerinde yapılan araştırmalarda, ikizlerin neredeyse tüm özelliklerinde genlerin mutlak etkisi olduğu görülmüştür. Zekâ, dışa dönüklük, korkaklık, dinsellik, politik eğilim, müzik zevki vs. gibi özellikleri bakımından tek yumurta ikizleri çift yumurta ikizlerinden daha fazla birbirine benzer. Çünkü tek yumurta ikizleri tek tariften oluşur, çift yumurta ikizleri iki farklı tariften yapılmıştır ve yönergelerin sadece yarısı ortaktır (Haidt, 2015: 50). Kişilik özelliklerinin fizyolojik temeli tamamıyla bireyde yatar ancak özelliklerin kendisi sadece sosyal grup içindeki standart bir ölçü ile belirlenir, ölçülürler ve sosyal unsurlarca uygulanırlar (Allport, 2003: 128). Çevresel faktörler aile, yetişme ortamı ve sosyal faktörler aracılığıyla kişiliğin oluşumunu etkilemektedir. İlk olarak en yakın çevre olan aile içinde, yaşanılan toplumun kültürü öğrenilir. Güdüler, otorite, kabul gören ve kabul görmeyen davranışlar, doğru, yanlış kavramları ilk olarak yakın çevreden öğrenilir (Özkalp ve Kırel, 2003: 47). Kişiliğin gelişiminde ailenin ekonomik durumu, anne ve babanın eğitim seviyesi, ailenin yapısı ve büyüklüğü etkili değişkenlerdir. Yapılan araştırmalar bireyin anne babadan sadece fiziksel özellikleri değil içinde yaşanılan kültürün değerlerini de aldığı sonucunu göstermiştir (Özsoy ve Yıldız, 2013: 5). Her birey belirli bir kültürel yapı içerisinde sosyal davranışlarını gerçekleştirir ve bu yapıdan etkilenir (Kağıtçıbaşı, 1996: 246). Bir topluma hâkim olan değer ve normlar bireylerin çocukluktan erişkinliğe kadar yaşam biçimlerine, aile ve çevreyle olan sosyal ilişkilerine ve alışkanlıklarına yansımaktadır. Bunlardan dolayı kişilik sosyal davranışın bir sonucudur (Allport, 2003:128). Belirli bir genetik yapıyla dünyaya gelen birey, sosyal çevresi ile karşılıklı etkileşimden oluşan “sosyalleşme” veya “toplumsallaşma” süreci içerisinde, 17 EKİM 2015 MAKALE ÇALIŞMA HAYATINDA KİŞİLİK KAVRAMI kendisine toplum içinde rol üstlenmeyi olanaklı kılacak bazı yetenekler, beceriler, güdüler, tutum ve görüşler, sosyal değer ve normlar oluşturmaktadır. Böylece kişiliği gelişir ve şekillenir. Sosyalleşme süreci genellikle iki önemli yerde gerçekleşir. İlki aile, ikinci yer ise öğrenim kurumlarıdır. Ailede bireyin kişiliğinin temelleri oluşur, öğrenim kurumlarında ise ana çizgileri belirlenmiş kişiliğin ayrıntıları belirlenip bireye bilgi ve yetenekler kazandırılır. Bir diğer sosyalleşme yeri ise bireyin çalıştığı iş yeridir. Mesleki sosyalleşme ile kişi bir yandan okul yaşamından devraldığı kişiliğinin ayrıntılarını belirlemeyi sürdürmekte, diğer yandan uzun süreli etkiler sonucu, kişilik özelliklerinde değişikliklere yol açabilmektedir (Aktaran Aytaç, 2001). Kişilik Tipleri Kişilik konusuyla ilgilenen kuramcı ve araştırmacıların amacı, bireylerin belirli özelliklerini anlamak ve bu özelliklere uygun düşecek şekilde bireyi gruplamaktır. Ancak bu gruplama sadece teoriktir. Yani, bireylerin davranışlarını anlama ve açıklamada analiz yapma kolaylığı sağlaması bakımından kişilik kalıpları oluşturulmaya çalışılmıştır (Aktaran Soysal, 2008: 8). Bu bağlamda, anlamlı çerçevelerle bireyi sınırlama ve sınıflandırma çabaları tip kavramını ortaya çıkarmıştır. Kişilik tipi, bireyleri ve bireylerin neyi, neden yaptıklarını anlamayı sağlayan, bireyin sınırlılıklarını, neleri yapabileceğini, neyi yapamayacağını ve bilgi işleme süreci içinde bireyin kendine göre tercihlerindeki doğal eğilimlerini anlamayı sağlayan olağanüstü bir sistemdir (Aktaran Yıldız, Taştan Boz ve Yıldırım, 2012: 216). Psikoloji literatüründe kişilik tipleri ile ilgili önemli verilerin ortaya konmasının 18 1920’de Carl Gustav Jung’un Psikolojik Tipler isimli kitabının yayımlanmasıyla oluştuğu görülmektedir. Jung’a göre her birimizin kendimize özgü ve tanımlanabilir özellikleri vardır (Yıldız, Taştan Boz ve Yıldırım, 2012: 216). Jung, insanları kişiliklerine göre iki gruba ayırmıştır: İçe dönük insanlar ve dışa dönük insanlar. İçe dönük insanlar yalnızlığı tercih eden, utangaç sıkılgan tiplerdir. Topluluk içinde rahat hareket etmez, utangaç tavırlar sergilerler. İçsel çatışma yaşadıkları zaman iyice kabuklarına çekilirler ve diğer insanlarla ilişkilerini en aza indirirler. Bu tiplerin içinde bulundukları ortama uyumları güçtür. Dışa dönük insanların ilgisi objeye yöneliktir. Dış dünyadan gelen uyarılar algılarını, duygularını, yargılarını ve eylemlerini etkilemede, şekillendirmede ilk sırada gelir. Dışa dönük birey içinde bulunduğu ortama hemen uyum sağlamaya yönelir, sosyal insanlardır ve geleneksel değerlere kolayca bağlılık gösterirler. Dışa dönük insanlar, iş yerinde grupla çalışmayı seven, yalnızlıktan kaçınan ve girişken tiplerdir. Jung’a göre sağlıklı kişiliğe sahip birey, bu farklı kişilikler arasındaki dengeyi koruyabilen kimsedir (Ukray, 2015: 20-29). Jung, içe dönüklük ve dışa dönüklük tiplerini kullanarak dört farklı özellik belirleyerek 16 farklı tip oluşturmuştur (Aktaran Yıldız, Taştan Boz ve Yıldırım, 2012: 216). Bir diğer kişilik tipi sınıflandırması Friedman ve Rosenman tarafından A ve B tipi kişilik şeklinde yapılmış, bu kişiliklere ilişkin birtakım özellikler belirlenmiştir. A tipi davranış özelliklerine sahip birey sürekli hareket eder, hızlı yer ve hızlı bir şekilde konuşur. Ayrıca sabırsızdır, her şeyin hemen olup bitmesini ister (Aktaran Yıldız, Taştan Boz ve Yıldırım, 2012: 217). A tipi kişiler rekabetçi, sabırsız, huzursuz ve kalp hastalıkları, kanser vb. hastalıklara yatkın kişilerdir (Gözcü, 2015). Yükselme, başarı hırsı, başkalarıyla yarışmak, heyecanlılık, duygusallık, acelecilik, zamana karşı yarışmak, saldırganlık, işleri hemen bitirme eğilimi, işlere aşırı bağlılık, çabuk öfkelenmek, insan ilişkilerindeki zayıflık, dinlenmeyi sevmemek, kişisel ve sosyal yaşantıya zaman ayırmamak, planlamayı zaman kaybı olarak görmek, sırada beklemekten sıkılmak, başkasının sözünü kesmek, yerinde duramamak ve otururken sürekli ayaklarını oynatmak gibi birçok özellik gösterirler (Aktaran Aktaş, 2001: 31). İş hayatında azimli ve çalışkan olanların A tipi kişiler olduğu, hızlı ve verimli çalıştığı fakat yıpranma paylarının yüksek olduğu görülmektedir (Aktaran Yıldız, Taştan Boz ve Yıldırım, 2012: 217). B tipi kişilik özelliğine sahip bireyler olayı akışına bırakma, sabır ve rahatlık ile durumları bekleyen, bunun paralelinde stresten ve çeşitli sağlık problemlerinden görece daha uzak kişilerdir (Gözcü, 2015). Bu kişiler işleriyle ilgili olarak oldukça rahat davranırlar. Zaman ve başarı ile ilgilenmemek, başkalarıyla yarışmamak, kendisinden emin, sağlığına düşkün ve herkesle dostluk içinde olmak, çevreye açık ve sosyal yaşamı seven bir özellik taşımak temel özelliklerindendir (Aktaş, 2001: 31). Bireyi incelemeye yönelik yapılan araştırmalarla birçok farklı kişilik ölçüm aracı geliştirilmiştir. Costa ve McCrae tarafından kişiliğin beş temel özelliği bulunduğundan hareket edilerek hazırlanmış “Beş Faktör Kişilik Modeli” son yıllarda ön plana çıkan bir model olmuştur. Bu model; dışa dönüklük, yumuşak başlılık/uyumluluk, sorumluluk/bilinçlilik, duygusal denge/tutarlılık ve deneyime açıklık boyutlarını kapsamaktadır (Aktaran Kılıç ve Bozkaya, 2014:155; Özkalp ve Kırel, 2003: 47). EKİM 2015 1. Dışa dönüklük: Bireylerin genel olarak sosyal, girişken, konuşkan, hareketli olma gibi bazı kişilik özelliklerine sahip olmalarıdır. Bunun karşıtı olan içe dönük kişilik tipi ise sessiz, utangaç, çekingen, ihtiyatlı gibi özelliklere sahiptir (Özkalp ve Kırel, 2003: 50). Araştırma sonuçlarına göre dışa dönük bireyler sosyal ilişkiler kurma arayışındadırlar ve iş yerinde birçok iş gören ile ilişki içerisine girerler, bunun sonucunda da örgüte karşı sorumluluk / yükümlülük hissederler ve iş görenlerin bağlılıkları, sosyallik ihtiyacını karşıladığı için örgüte olan borcun bir karşılığı olarak artar. Ayrıca dışa dönük bireyler çevresiyle kurduğu pozitif ilişkiler neticesinde örgüte bağlandıkları gibi diğer çalışanların da örgüte bağlanmasına aracı olmaktadır (Kılıç ve Bozkaya: 2014:173). 2. Sorumluluk / bilinçlilik: Sorumluluk sahibi, dikkatli, disiplinli kişiliği ifade eder. Bazı araştırmacılar bu tipi başarıya ulaşmak için istekli olan tip olarak da ifade eder. Bu tipin diğer ucunda düşük sorumluluk özelliği gösteren kişiler ise dikkatsiz, organize olmamış, sorumsuz, disiplinsizlik özelliklerini taşıyan bireyler yer alır (Özkalp ve Kırel, 2003: 50; Aktaran Yıldız, Taştan Boz ve Yıldırım, 2012: 217). Yüksek sorumluluk özelliğine sahip bir kişinin, örgüt içinde düzenli ve planlı çalışma etkinliğini, gösterdiği performansı ve devam bağlılığı durumunu etkilediği tespit edilmiştir (Gözcü, 2015). 3. Duygusal denge / tutarlılık: Duygusal denge faktörü bireyin iç dengesini koruyabilmesi anlamına gelmektedir. Sakin, rahat, endişesiz, tutarlı olmayı hedeflemekte ve bireyin bu hedefe ne kadar sahip olduğunu göstermektedir. Bireyin iç dengesini sağlayabildiği oranda hayattan ve diğer her şeyden tatmin olabileceğini, zevk alabileceğini dile getirmektedir (Aktaran Kılıç ve Bozkaya, 2014:155; Özkalp ve Kırel, 2003: 50). Yüksek duygusal dengeye sahip bireyler güven verici, sakin, dengeli kişilik özellikleri gösterirken, endişeli ve gergin kişilik özelliği gösteren birey düşük duygusal dengeye sahiptir (Aktaran Yıldız, Taştan Boz ve Yıldırım, 2012: 217). 4. Deneyime açıklık: Bu özelliği taşıyanlar genelde hassas, sanatsal, hayal gücü kuvvetli, algılaması güçlü, esnek ve yaratıcı eğilimleri yüksektir. Ayrıca deneyime açıklık, orijinal deneyimler, fikirler, insanlar ve aktivitelere ilgi duyan bir faktördür (Aktaran Kılıç ve Bozkaya, 2014:155; Özkalp ve Kırel, 2003: 50). Kişiliğin diğer boyutu ise değişime dirençli, yeni fikirlere kapalılık, dar görüşlülük, tutuculuk gibi özellikleri de kapsar (Aktaran Yıldız, Taştan Boz ve Yıldırım, 2012: 217; Özkalp ve Kırel, 2003: 50). 5. Yumuşak Başlılık / Uyumluluk: Yumuşak başlılık başkalarının değerlerini ya da kurallarını kabul etme ve bunlara uyma derecesidir. Bu kişiler alçak gönüllü, insanlarda güven uyandıran, yardımsever, iş birliğinden yana olan bağışlayıcı bir kişilik özelliği gösterir. Bu boyutu düşük olan insanlar ise yardımsever olmayan, inatçı, hemen parlayan, diğer insanları rahatsız eden özellikler sergilerler (Aktaran Kılıç ve Bozkaya, 2014:155; Özkalp ve Kırel, 2003: 50). İş birliğinden kaçan, sinirli, huysuz bireyler ise düşük uyumluluk özelliklerine sahiptir (Aktaran Yıldız, Taştan Boz ve Yıldırım, 2012: 217). Örgütsel Davranışı Etkileyen Temel Kişilik Özellikleri Kişiliğin, bireyin çalıştığı işi ve çevresini algılamasında ve değerlendirmesinde oldukça önemli etkisi vardır. Bireyin davranışları içinde yaşadığı ortam ile çevresindeki bireyler arasındaki sürekli bir etkileşim sonucu gelişir. Bireyin kişiliği iş çevresinden etkilendiği gibi aynı şekilde birey de kişiliğiyle bu çevreyi etkiler. Örgütsel davranış bilimcileri, davranışları etkileyen bazı temel kişilik özellikleri üzerinde durmaktadır. Bunlar; kendilik kontrolü, başarıya yönelim, otoriter kişilik, Makyavellenizm, kendine güven, kendini yansıtma ve risk alma eğilimidir (Özkalp ve Kırel, 2003: 46-55). Bu kişilik özelliklerinin iş yaşamında önemli rolleri bulunmaktadır. Kendilik kontrolü, bireyin herhangi bir davranışının ortaya çıkmasında veya sonuçlarında kendisinin belirli bir katkısının olduğuna inanması şeklinde tanımlanır (Aktaran Aytaç, 2001). Bazı insanlar kendilerine olabilecekleri kendilerinin kontrol edebileceklerine inanır. Örneğin çok çalışırsa ödüllendirilip yükseltileceğine, çalışmazsa işten atılacağına inanması gibi. Bu bireyler içsel açıdan kendini kontrol edebilen insanlardır. İş yerlerinde yöneticilerinden kendileri hakkında olumlu veya olumsuz 19 EKİM 2015 MAKALE ÇALIŞMA HAYATINDA KİŞİLİK KAVRAMI sözler duymak isterler. Başarıya yönelimlidirler, başarısızlıkları karşısında kendilerini suçlarlar. Sağlıklı yaşam alışkanlıklarına sahiptirler. Az hastalanmaları nedeniyle de işe devamsızlık oranı düşüktür. İşe ve iş yerine daha sadakatlidirler, bu nedenle iş değiştirme sıklıkları da azdır. Bağımsız hareket etme ve karar almayı gerektiren yönetsel işler bu tip bireylere daha uygundur. Bazı bireyler de her işi kendi dışındaki faktörlere, şansa kadere bağlarlar. Bu bireyler de dışsal kendilik kontrollü kişilerdir. Dışsal kendilik kontrollü birey ise daha katı, yönlendirici bir yönetim modelini tercih eder, yapısallaşmış, rutin işlerde daha başarılı olup emirlere uymayı seçer (Özkalp ve Kırel, 2003: 55). Bu bireyler işlerinden fazla tatmin olmayan, devamsızlık oranı yüksek, işe yabancılaşmış kişilerdir. Tatminsizliklerinin nedeni olarak örgütü suçlarlar. Yapılan farklı araştırmaların sonucunda kendilik kontrolü ile iş tatmini ve iş performansı arasında yakın ilişkiler bulunmuştur. Başarı ihtiyacı yüksek olan bireyler başarıyı engelleyen her türlü engeli ortadan kaldırma ve bunu da kendi çabalarıyla yapma güdüsü içindedirler. Yani başarı veya başarısızlık bireye aittir. Başarı ihtiyacı yüksek olan birey genelde orta düzeyde zor olan işleri benimserler. Çünkü zor olan işleri başarıp başaramayacakları belli değildir. Bu bireyler orta zorlukta bir iş verilirse hızlı bir çalışma ve geri bildirimle başarılarını kontrol etme olanağı olduğundan daha başarılı olacaklardır. Özellikle pazarlama, satış, profesyonel sporlarda, montaj hattı yöneticiliği veya büro yöneticiliğinde başarılı olacak kişilerdir. Başarı ihtiyacı yüksek bireye rekabetçi, geri bildirimi yüksek ve sorumluluğu olan işler verilirse 20 iş performansını da olumlu yönde etkileyebilir (Özkalp ve Kırel, 2003: 56). Başarı güdüsü, bireylerde değişimi olumlu yönde etkiler (Kağıtçıbaşı, 1996: 276). Otoriter kişiliğe sahip olan birey, örgüt içinde statü ve güç farklılığının olması gerektiğine inanır. Bu tip kişiler katı kuralları olan, insanları yargılayan ve herkese tepeden bakan, altındakileri ezen, güvenilir olmayan, gücünü otoritesinden alan bireylerdir. Bu tür kimseler verilen işin sonunda olumsuz birtakım sonuçların ortaya çıkacağını bilseler bile bunu yöneticiyle tartışmazlar. İş yerinde duygusal, değişime daha yatkın ve uyumlu olması isteniyorsa bu tür kişilik bu duruma ters düşebilir. Öte yandan yapılan işteki başarı, çalışanların iş kurallarına aşırı uyumlu davranmalarını gerektiriyor ve kesin çizgilerle ayrılmış bir örgütsel yapı söz konusu ise otoriter kişilik tipi başarılı olabilir (Özkalp ve Kırel, 2003: 56). Otoriter kişilik yapısındaki birey değişime yatkın değildir. Makyavellenizm özelliğine sahip bireyler, diğer insanlarla arasına mesafe koyar ve sonuçlarına göre hareket ederler. Başkalarını kullanmasını severler, içinde bulundukları duruma göre hareket ederler. Daha az ikna edilebilen ancak başkalarını ikna edebilen kişidir. Bu kişiler yüz yüze konuşulan durumlarda daha başarılıdır (Özkalp ve Kırel, 2003: 57). Kendine güven bireyin başarı beklentisi ile doğrudan ilgilidir. Kendine güveni düşük birey dışarıdan gelen etkilere daha şüpheci bakar. Başkalarının söylediği olumlu değerlendirmelere ve övgülere daha bağımlı kişilerdir. Bu nedenle başkalarından destek ararlar. Kendine güveni yüksek bireyler, iş yerinde daha çok tatmin olan kişidir. Daha az şüphecidirler. Başarı için bütün yeteneklerin kendilerinde olduğuna inanırlar (Özkalp ve Kırel, 2003: 58). Kendini yansıtma, bireyin başkalarının davranışlarına benzer olan davranışları benimsemesidir. Kendini yansıtma özelliği yüksek olan birey, davranışlarını dışsal durumlara göre ayarlayabilir. Bu kişilerin yöneticilik düzeyinde başarılı olabilecekleri söylenebilir. Çünkü yöneticilik mesleği de her durumda farklı davranışlar gösterilmesi gereken bir meslektir. Kendini yansıtma özelliği düşük olanlar ise davranışlarını bu kadar kesin ayıramazlar. Her durumda inandığı biçimde tutarlı hareket ederler (Özkalp ve Kırel, 2003: 58). Riske girme eğilimi yüksek olan birey çabuk karar verir ve kararlarını alırken daha az bilgiye ihtiyaç duyar. Düşük risk eğilimli birey ise daha çok bilgiye ihtiyaç duyup daha geç karar verir. Yöneticilik yapan kişilerin riske girme eğiliminin yüksek olması işlerini daha iyi yapmalarını sağlar. Bu kişiler aynı zamanda borsacılık gibi işlerde başarılı olurlar (Özkalp ve Kırel, 2003: 58). Sonuç Yerine Zamanının büyük bir bölümünü iş yerinde geçiren birey, kendi kişilik yapısıyla örgüt içindeki yerini alır. Birey, iş yaşamında üstleneceği rolü benimseyerek sosyalleşme sürecinde çalışma hayatına hazırlıklı olduğu takdirde, örgütün amaçları ile bireyin amaçları arasında bütünlük sağlamak kolay olacaktır (Aytaç, 2001). İşin, bireyin kişilik yapısı ile uyumlu olması kişinin başarısını artıracak, uyumsuzluk durumunda ise başarısız ve mutsuz olacaktır (Polatcı ve Cindiloğlu, 2013). İş çevresi ile uygun bir kişilik sergileyen birey daha mutlu, işinden ayrılmayı daha az isteyen kişidir. İş çevresi ile uygun bir kişilik sergilemeyen birey ise EKİM 2015 daha tatminsizdir ve işten ayrılmayı daha çok istemektedir (Özkalp ve Kırel, 2003: 58). Örneğin insanlarla çalışmaktan hoşlanan ve kişilik yapıları dışa dönük, diğer bir ifadeyle sosyal olan insanların, halkla ilişkiler ve personel (insan kaynakları) departmanlarında görev yapmaları verimliliklerini artıracaktır. İçe dönük kişilerin ise çok fazla iletişim kurmalarını gerektirmeyen, muhasebe veya bilgi işlem gibi bölümlerde çalışmaları da bu kişilerden elde edilecek başarıyı olumlu yönde etkileyecektir. Çünkü çeşitli işler, bireyden değişik davranışlar istemektedir. Kişiliğine uygun bir işi üstlenmeyen bireyin, iş yerinde huzursuz olacağı hatta bunalıma girebileceği söylenebilir (Aytaç, 2001). Kişilik özellikleri yaptıkları işe uygun olmayan bireylerin kendi kişiliklerine ve çevrelerine saygıları azalır, kendilerini toplumdan soyutlanmış hissederek yalnızlık ve yabancılaşma duygusuna kapılırlar, kaygı düzeyleri artar ve gerilimler başlar, bu da davranış ve uyum bozukluklarına sebep olur. Sonuçta iş yerinde çatışma ve huzursuzluk doğar. Kişisel verimin düşmesine bağlı olarak örgütsel verimlilikte de azalma görülür. Çalışanların kişilik özelliklerinden etkilenen örgütler, aynı zamanda çalışanların kişiliğini etkilemekte ve örgütsel davranışı şekillendirmektedir. Çalışma hayatının kalitesi de bu durumlardan etkilenmektedir (Aytaç, 2001). Sonuç olarak kişiliğine uygun işi yapan bireyin daha mutlu olması muhtemeldir. Bireyin mutlu olması ise hem çalıştığı ortamı hem de sosyal hayatını olumlu yönde etkileyecektir. Kaynakça 1. Gözcü, Ali Can. Kişilik ve Kişiliğin Örgütsel Davranıştaki Yeri, Atılım Üniversitesi, Siyasi ve Ekonomik Araştırmalar Laboratuvarı. 27.08.2015. http://seal.atilim.edu.tr/kisilik-kavramikisiligin-orgut-yapisi-icerisinde-ki-onemi. 2. Marshall, Gordon. (2005). Sosyoloji Sözlüğü. Çev. Osman Akınay, Derya Kömürcü. Ankara: Bilim ve Sanat Yayınları. 3. Ukray, Murat. (2014). Jung Psikolojisi. Ankara: Yason Yayınları 4. Kağıtçıbaşı, Çiğdem. (1996). İnsan ve İnsanlar Sosyal Psikolojiye Giriş. İstanbul: Evrim Yayınları 5. Jung, Carl Gustav. (2015). Kişiliğin Gelişimi. Çev. Duygu Olgaç. İstanbul: Pinhan Yayınları. 6. Allport, Floyd Henry. (2003). Sosyal Psikoloji. Çev. Birsen Yalçın. Ankara: Yeryüzü Yayınevi. 7. Haidt, Jonathan. (2014). Mutluluk Varsayımı. İstanbul: Hil Yayınları. 8. Özkalp, Enver ve Kırel, Çiğdem. (2003). Örgütsel Davranış Ders Kitabı. Eskişehir: Anadolu Üniversitesi Yayınları. 9. Yıldız, Sebahattin, vd. (2012). Kişilik Tipi ile Olumlu Sosyal Davranış Arasındaki İlişki: Marmara Üniversitesi Öğrencileri Üzerinde Bir Araştırma. Atatürk Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Dergisi. Cilt: 26. Sayı: 1. Sayfa: 215-233. 10. Kılıç, Recep ve Bozkaya, Engin. (2014). Örgüt Çalışanlarının Kişilik Özellikleri ile Örgütsel Bağlılıkları Arasındaki İlişkinin İncelenmesi. Süleyman Demirel Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi. 2014/2. Sayı:20. Sayfa: 153-178. 11. Aktaş, Aliye Mavili. (2001). Bir Kamu Kuruluşunun Üst Düzey Yöneticilerinin İş Stresi ve Kişilik Özellikleri. Sayı:56/4. Sayfa: 25-42. 12. Aytaç, Serpil. (2001). Örgütsel Davranış Açısından Kişiliğin Önemi. İş, Güç Endüstri İlişkileri ve İnsan Kaynakları Dergisi. Cilt: 3. Sayı: 1. Sıra: 1. No: 96. 13. Yıldız, Gültekin ve Özsoy, Emrah. (2013). Kişilik Kavramının Örgütler Açısından Önemi: Bir Literatür Taraması. İşletme Bilimi Dergisi. Cilt:1. Sayı:2.Sayfa:1-12. 14. Soysal, Abdullah. (2008). Çalışma Yaşamında Kişilik Tipleri: Bir Literatür Taraması. Çimento İşveren Dergisi. Sayfa: 4-19. 21 EKİM 2015 MAKALE ÖRGÜTSEL ADALET VE SESSİZLİK İLİŞKİSİ Gürsu Sezen TORUN / Sanayi ve Teknoloji Uzmanı (Verimlilik Genel Müdürlüğü) Örgütler, belirli amaç ve hedef doğrultusunda insanların bir araya gelerek oluşturdukları birlikler olarak onu oluşturan insandan bağımsız değildir. Schein’a göre (1978: 9) örgüt fikri bireyin bütün ihtiyaç ve dileklerini tek başına karşılayamayacağı gerçeğinden çıkmıştır. Böylece örgütler karşılıklı çıkarlar etrafında toplanan, ortak amaca yönelmiş insanların oluşturduğu yapılardır. İnsan faktörü, örgütün varlığı için vazgeçilemez unsurdur. Bu faktörün örgüt içinde ne hissettiği, ne düşündüğü, nasıl davrandığı ve verimli olup olmadığı örgütlerin devamlılığı ve rekabet edebilirliği üzerinde etkilidir. Örgüt 22 içerisinde insanın nasıl davrandığı ve ne şekilde tepki verdiği, hem örgüt açısından hem de insan açısından önemle üzerinde durulması gereken bir husustur. İnsan faktörü örgütleri temelden etkileyen bir güce sahip olduğu için teknolojik yeniliği, yönetim biçimi, sektörü, büyüklüğü, ücret koşulları, amaç ve hedefi vb. örgütsel süreçleri aynı olan iki örgüt çok farklı problemlerle karşılaşabilmektedir. Örgütleri birbirinden farklı kılan ve onları her koşulda etkileyen faktör, örgüt içerisinde yaratılan kültürdür. Her örgüt kendine has örgüt kültürü oluştururken bu kültür, örgüt içerisinde farklı örgütsel davranışların gelişmesine neden olmaktadır. Dolayısıyla; bu çalışmanın amacı, örgütsel kültür içerisinde oluşan ve gelişen örgütsel adalet ve örgütsel sessizlik kavramlarının ele alınmasıdır. Makale, örgütsel adalet ve sessizliğin kendine has hangi özelliklerden müteşekkil olduğunu ortaya koymayı hedeflemektedir. Buradan hareketle, adaletin sessizlik üzerindeki etkisini değerlendirmektir. 1. Örgütsel Adalet Sosyal bir sistem olan örgütlerde ödül, ceza ve kaynakların dağıtımı önemli bir konudur. Dağıtımın etkin ve eşit bir şekilde yapılmaması örgütlerde problemlerin yaşanmasına neden olmaktadır. Büyük ya da küçük, merkezde ya da taşrada, EKİM 2015 doğuda-batıda, güneyde-kuzeyde, farklı coğrafyada veya farklı kültürlerde olması fark etmeksizin tüm örgütlerde adalet kavramı vardır ve evrenseldir. Charles Dickens’ın Büyük Umutlar kitabında da belirttiği üzere, adaletsizlik kadar derin algılanan ve hissedilen bir şey yoktur. Dickens, adaleti örgütsel bağlamda ele almamış olsa da yapılan çalışmalar göstermiştir ki örgüt içerisinde çalışanlar adaletsiz uygulamalara karşı hassastırlar. Dolayısıyla sosyal bilimciler bu konuyla ilgilenmekte ve çalışanların kişisel doyumunun ve etkin örgütsel fonksiyonlar için temel gereklilik olarak adalet fikrinin önemli olduğunu düşünmektedirler (Yıldırım, 2003: 375). “Hem kişinin iş hayatında hem de günlük hayatında” önemli bir kavramdır ve bu nedenle de üzerinde önemle durulmaktadır (Karriker ve Williams, 2009: 112). Örgütsel adalet, ödül ve cezaların dağıtımı ile alakalı bir kavram olarak çalışma ortamında adaletin rolünü tanımlamak için kullanılmaktadır (Greenberg, 1987; 1990: Aktaran: Yıldırım, 2003; 2007). Karriker ve Williams’a göre (2009) “örgütsel adalet” kavramı kişilerin örgüt içindeki adalet algılarını nitelemek üzere icat edilmiş bir kavramdır. Rawls (1971), adaleti, sosyal örgütlerde bulunması gereken bir erdem olarak görürken, Barnard (1938) ise adaleti örgütlerde birlikte hareket etmek için gereken esas dayanak noktası olarak ifade etmektedir (Konovsky, 2000: 490). Dolayısıyla, örgütsel adalet örgüt için vazgeçilemez unsurlardan biri olan birlikteliği sağlayan, örgütsel bütün oluşturmada önemli olan bir yapı taşıdır. Örgütü bir arada tutan tutkal görevi de üstlenmektedir, örgütsel adalet kavramı. Folger ve Cronpanzano’ya göre de (1998) adalet, insanları bir arada tutar, adaletsizlik ise insanların birbirlerinden ayrılmalarına neden olabilir (Yıldırım, 2007: 259). Yıldırım’a göre (2007: 259) adalet algısı çalışanlar için önemli bir güdüleyicidir ve insanlar, kendilerine hakça davranılmadığını hissettiklerinde, çalıştıkları örgüte yönelik olumsuz tutumlar geliştirirler, moralleri bozulur, işlerini terk etme olasılıkları artar. Hoşnutsuz olan çalışan, örgütü için olumsuz duygular besleyeceği için, örgütte iş yavaşlatma, diğer çalışanları rahatsız etme, örgütü iç ve dış çevrede kötüleme, işe yeni alınanları işten soğutma gibi davranışlar içinde bulunarak örgütün ilerlemesinin de önünde engel teşkil ederler. Bunun tersi durumda, uygulamaların hakça olduğunu düşünen bir çalışanın, örgüte bağlılığının gelişmesi ve örgütsel meseleler hakkında örgütün gelişmesi yönünde düşüncelerini paylaşması beklenmektedir. Örgütsel adaletin adil dağıtım ve adil işlem olmak üzere iki kaynağından bahsedilmektedir. Buna ek olarak adil işlemin bir boyutu da adil etkileşimdir. Adil dağıtım (distributive justice), çalışanların elde ettikleri sonuçların adil olmasını, herkese hakkının verilmesini; adil işlem (formal procedure), elde edilenleri belirlemek için bir karar verilirken kullanılan işlemin adil olmasını; adil etkileşim (interactional justice) işlemlerle ilişkili kişilerarası iletişimin adil olarak algılanmasını ifade eder (Yıldırım, 2007: 256). Dolayısıyla, adil dağıtım, çalışanların elde ettikleriyle, adil işlem elde edilenleri belirleyen süreçlerle ve adil etkileşim de süreçlerde yaşanan iletişimle ilgilidir. • Adil Dağıtım Adil dağıtım, örgüt üyesinin kendi çalışmaları sonucunda elde ettiklerini hakça algılamasıdır. Ortada hakça olmadığına dair bir algı varsa, bu durum çalışanların daha düşük iş performansı göstermelerine (Greenberg, 1988; Pfeffer/Langton, 1993), geri çekilmelerine (Schwarzwald vd, 1992), çalışma arkadaşlarıyla daha az iş birliği yapmalarına ve stres yaşamalarına (Greenberg, 1990; Folger/ Cropanzano, 1998) yol açabilir (Yıldırım, 2007: 257). Dolayısıyla, hakça davranılmadığı algısı hem örgüt için hem de çalışan için olumsuz sonuçlara neden olabilmektedir. Örgütün gelişmesini engellemekle birlikte, çalışanın örgüt içerisinde huzurla çalışmasının yollarını da kapatmaktadır. Adil dağıtımı değerlendiren kişi, kendi elde ettiği sonuçları bir başkasının elde ettikleri ile karşılaştırır. Kendine referans olarak seçtiği kişi örgüt içinde birlikte çalıştığı veya örgüt dışında kendiyle benzer uğraş içinde bulunan herhangi biridir. Aslında, çok da sübjektif bir değerlendirmedir. Referans noktası alınarak yapılan bu değerlendirme, nesnel doğruluk payı çok az olduğundan daha fazla tuzak içermektedir (Yıldırım, 2007: 257). Örneğin, kişi benzer bir işte çalışan başka biriyle ücret düzeyini karşılaştırır. Yapılan karşılaştırmada ücret düzeyleri eşitse hakça olmayan bir durum yoktur. Ücret düzeyleri farklıysa, farkın yönüne göre hissedilenlerde değişir. Eğer daha az bir ücret alıyorsa, rahatsızlık hisseder. Eğer daha fazla alıyorsa da üzüntü hissedebilir. Yine de daha az aldığını anladığında hissettiği rahatsızlık, fazla alınca hissettiği üzüntüden fazladır. İnsanlar aldıkları ödüllerin, karşılaştırma yaptıkları kişilerin ödüllerinden daha az değerli olduğunu düşündüklerinde olumsuz tepki gösterebilirler (Greenberg, 1988; Folger/Cropanzano, 1998 aktaran Yıldırım, 2007: 257). Dolayısıyla, eşitsizlik kendi yararlarına olduğunda daha az üzülme eğilimi içinde bulunabilirler. Kendi zararlarına olan eşitsizlik durumlarında ise daha fazla sıkıntı hissedilip olumsuz tepki verilebilir. 23 EKİM 2015 MAKALE ÖRGÜTSEL ADALET VE SESSİZLİK İLİŞKİSİ • Adil İşlem Adil işlem, kişinin elde edeceklerinin kararı verilirken kullanılan işlemin adil olmasıdır. Folger ve Greenberg’e göre (1985; 1988) çalışanlar kendilerine nasıl davranıldığına dikkat ettiği için adil işlem algıları, işverenleri ile olan ilişkilerini etkilemektedir (Yıldırım, 2003: 377). Çalışanlar, karar verme süreçlerinin adil olmadığına inandıklarında, bağlılıkları değişmekte, işe ilişkin olumsuz duygular beslemekte ve iş değiştirme isteği daha fazla olmaktadır. Leventhal’a göre (1980) bir işlemin adil olarak düşünülmesi için tutarlılık, yansızlık, doğruluk, düzeltilebilirlilik, temsil edilebilirlik ve etik olmak üzere altı faktör önemlidir (Wu ve Chaturvedi, 2009: 1233). Başka bir deyişle, yapılan işlemin adil olması için işlemin tutarlı, yanlılıktan uzak, doğru, hatalı bir durum olduğunda düzeltilebilir, ilgili tüm kişileri temsil ediyor ve etik standartlar temeline dayanıyor olması gerekir. Kişiler sonuçlar belirlenirken kullanılan işlemin ne kadar adil olduklarıyla ilgilenmektedir. Sistemin ya da işlemin nasıl olması gerektiğine yönelik kendi inançlarını, yapılan işlemin adilliğini yargılarken kullanırlar (Karriker ve Williams, 2009: 114). Yapılan araştırmalar adil dağıtımın düşük olması dahilinde bile, çalışanlar, işlemleri adil olarak algıladıklarında daha pozitif davranış içerisinde bulunmaktadırlar (Wu ve Chaturvedi, 2009: 1233). Bu bakımdan dağıtım kadar işlemin adilliği de önemlidir. • Adil Etkileşim Adil etkileşim, örgütsel işlemler hayata geçirilirken çalışanların maruz kaldıkları kişilerarası uygulamaların niteliğine ilişkin algılar olarak ifade edilebilir (Bies, 1986: Aktaran: Scarlicki/ Folger, 1997, Aktaran Yıldırım, 2007: 258). Adil etkileşim, kişinin maruz kaldığı 24 kişilerarası uygulamanın niteliği ile ilişkili olduğu için karşılaştıkları uygulamaları adil olarak algılarlar veya algılamazlar. Yıldırım (2007: 259) adil etkileşimin sosyal duyarlılık ve açıklama veya sosyal değerlendirme olmak üzere en az iki alt unsurunun olabileceğinden bahsetmiştir. Sosyal duyarlılık uygulamanın hakça olmasıyla ilişkilendirilebilirken; açıklama veya sosyal değerlendirme uygulamadan neden maruz kalındığını açıklama ile ilişkilidir. 2.Örgütsel Sessizlik Örgütsel sessizlik kavramı çalışanın örgütün gelişimi veya duraklaması hakkında görüş ve önerilerini iletmemesi ve sessiz kalması anlamına gelmektedir. Görüş ve endişelerin paylaşılmaması, üyenin kendisine saklaması anlamına da gelebilmektedir. Oysa söz konusu unsur örgütler açısında elzem olan ve yeni yönetim sistemlerinde de devamlı yatırım yapılan bir alandır. Henri Ford’un “nasıl oluyor da, bir çift el satın aldığım her seferinde, onlarla birlikte hep bir de insan geliyor?” (Cohen ve diğeri, 2001: 23) sözü bu noktada önemlidir. Ford kendi sistemini kurarken işçilerin montaj hattı üzerinde zihinsel kapasitelerinden ziyade el becerilerini çalıştırmalarını istemektedir. Bu durumda aslında Ford’un ihtiyacı, belirli bir montaj hattında belirli saatte bulunması gereken ellerdir. Oysa satın alındığı sanılan ellerin bir kullanıcısı vardır ve bu kullanıcının örgüt içerisinde örgüt hakkında hissettikleri ellerinin hareketlerine de yansımaktadır. Dolayısıyla satın alınan bir çift elin örgüt içerisinde mutlu olması gerekir ki örgüte karşı olumsuz bir hareket içerisinde bulunmasın. Bu ellerin örgüt içerisinde örgütsel meseleler hakkında görüş bildirmesi ve sessiz kalmaması gerekmektedir çünkü örgüte alınan her kişi örgütün performansını etkilemekte, değişimin ve yaratıcılığın da kaynağı olmaktadır. Morrison ve Milliken (2000: 706), sessizliğin masal olup olmadığına dikkat çekmek için kral çıplak imgelemini kullanarak, kral yerine yöneticiyi koymuşlardır. Ürettikleri yeni masala göre yönetici kötü giyinmiştir veya çıplaktır; fakat çalışanlar bunu dile getirmemekte, hatta kapalı ve güvenli kapılar ardında kötü giyinme ve çıplaklık hakkında konuşmaktadırlar. Buna rağmen kimse cesaret edip yöneticinin yüzüne karşı bunu dile getirmemektedir. Bu masaldan yola çıkarak yazarlar, birçok örgütün karşı karşıya kaldıkları paradokstan bahsetmişlerdir. Örgütlerin karşı karşıya kaldıkları paradoks, örgüt içinde çalışanların belirli konu ve problemlerle ilgili gerçekleri bilmesine rağmen bu gerçekleri söylememeleridir. Çıplak krala çıplak dememeleri bahse konu paradokstur. Ford yaklaşımına geri dönersek, örgütlerde sessiz kalmak önemli bir istek olarak algılanabilir çünkü yetişmesi gereken işler işçiden ve onun duygularından öndedir. Oysa günümüz çalışma ilişkilerinde, örgütler için insan değerinin öneminin artası ve yaratıcılığın sadece yöneticinin değil, işçinin de kullanması gereken bir beceri olduğunun anlaşılması gibi farkındalıklar ile örgütlerde sessiz kalmak istenen bir durum olmaktan çıkmıştır. Dolayısıyla, örgüt içerisinde sessiz kalmak söyleyecek sözü olmamakla eş anlamlı değildir. Sessiz kalmak, sessiz kalınan konuya göre değişen ve işçi tarafından geliştirilen bilinçli ve kasıtlı bir tepki biçimidir. Bu bağlamda, sadece ekonomik sonuçları olmamakta, sosyal ve politik sonuçları da kendi içinde barındırmaktadır. Dyne ve EKİM 2015 koşulları sürekli değişimi ve gelişimi pompalamakta ve değişime ayak uyduramayan örgütlerin ortadan kalkacağını vurgulamaktadır. Bu durum da örgütsel sessizliğin örgüt içerisinde ne kadar da istenmeyen bir durum olduğunu göstermektedir. Buna rağmen, bazı araştırmacılara göre sessizliğin oluşmasında yönetim büyük oranda etkilidir. Bu araştırmacılar sessizlik kavramsallaştırmasını örgütsel düzeyde yaparak kolektif bir davranış türüne ulaşmaktadırlar. diğerlerine göre (2003: 1360-1361) çalışan sessizliği sesin olmaması demek değildir; kişinin düşünce, duygu ve görüşmelerini tutması veya ifade etmemesi de bilinçli ve kasıtlı yapılan bir davranıştır. Dolayısıyla, Dyne ve diğerleri sesi ve sessizliği birbirinden ayırarak, sessizliği bir konu hakkında fikri olmama nedeniyle susma olarak tanımlamayıp, bir kişinin örgüt hakkında bir konuyla ilgili bilgisi, görüşü ve fikri olduğu halde konuşmaması ile paralel tutmuşlardır. Morrison ve Milliken (2000) örgütsel sessizliği, örgüt üyelerinin işlerini ve örgütü iyileştirmeyle ilgili fikir, bilgi ve düşüncelerini kasıtlı olarak esirgemesi olarak tanımlamaktadır. Bu durumda; örgütsel sessizlik bilinçli bir şekilde ortaya çıkan kasıtlı bir şekilde bilgi, fikir ve düşünce saklama davranışı olarak da ele alınabilir. Dolayısıyla, örgütsel gelişimin ve değişimin önünde engel olarak durmaktadır. Onlara göre toplu halde yapılan bu davranış çalışanların görüşlerini olumsuz geri bildirim almaktan korktukları veya bilgisiz görünmek istemedikleri için örgütsel problemler hakkında görüşlerini tutmalarıdır (Fletcher ve Watson, 2007:157). Pinder ve Harlos (2001: 334), sessizliği uyumak gibi aktif fakat paradoksal bir durum olarak ele alarak şu şekilde tanımlamaktadırlar: “Örgütteki durumlarla ilgili kişinin davranışsal, bilişsel ve psişik değerlendirmelerini bu durumu değiştirebilecek ya da düzeltebilecek kişilerden esirgemesidir (iletmemesi, tutması, vermemesi)”. Tanıma göre sessizlik içindeki kişi, koşulları değiştirmek için arzu duymadığı gibi örgüt içinde rahatsız olduğu durumu iyileştirebilme yeteneğine sahip kişilerle de iletişime geçmeyecektir. Dolayısıyla, sessizlik sesin olmaması gibi pasif bir durum değil, bilinçli bir şekilde uygulanan aktif bir tavırdır. Örgütte görülen herhangi bir sorunun ya da aksaklığın diğerleri ile paylaşılmaması veya gelişmelere olanak sağlayacak fikir ve önerilerin dile getirilmemesi örgütsel sessizliktir. Örgütsel sessizlik şeklinde kavramsallaştırılan bu örgütsel davranış türü, örgütün değişmesinde ve gelişmesinde engel olarak ortaya çıkmaktadır. Oysa günümüz çalışma Morrison ve Milliken’in (2000) sessizliği örgütsel düzeyde kavramsallaştırırarak, korku ve sessizlik kültürüne karşı geliştirilen bir yanıt olarak örgütsel sessizliğe odaklanır (Dyne ve diğerleri, 2003: 1364). Dolayısıyla, Morrison ve Miliken’de sessizlik daha kolektif bir harekettir. Onlara göre, eğer bir örgüt sessiz olarak tanımlanırsa, bu durum birbirinden farklı çalışanların değil, örgüt içerisinde sessizliği besleyen güçlerin ürünüdür (Morrison ve Milliken, 2000: 708). Sessiz örgütlerde örgütün içindeki çeşitli güçler örgütün sessiz olmasına neden olmakta, çalışanların örgütle ilgili herhangi bir konuda fikir belirtmeleri veya yorum yapmaları örgüt içerisinde istenmemektedir. Bu durumda, örgüt içinde sessizlik ikliminin yerleşerek kök salmasına neden olmaktadır. Morrison ve Milliken (2000: 708) örgüt içerisinde bu süreci başlatan güçlerin yönetimden geldiğini ifade etmektedirler. Yönetimin tavrı örgüt içerisindeki sessizlik iklimi üzerinde etkili olmaktadır. Oysa örgütsel sessizlik hızlı değişen bir çevrede var olan örgütler için zarar vericidir (Morrison ve Milliken, 2000: 719). Örgütler açık sistemler olarak dış çevresinden etkilenmekte ve dış çevresinde meydana 25 EKİM 2015 MAKALE ÖRGÜTSEL ADALET VE SESSİZLİK İLİŞKİSİ gelen değişikliklere göre kendini uyarlamalıdır. Bu durumda, örgütsel sessizliğin hakim olduğu bir örgütte yöneticilerin tek başlarına tüm bilgilere sahip olmaları beklenemez. Sessizlik ister örgütsel ister bireysel düzeyde olsun, örgütü ve üyelerini çeşitli şekillerde etkiler. Örgüt için sessizlik bilgi çeşitliliği ile alternatiflerin ve düşüncelerin eleştirel analizinin eksik olmasına neden olur, bu durum örgüt içerisinde kararların etkin şekilde alınmasını engeller. Sessizlik örgüt içerisinde geri bildirim kanallarını kapatarak örgütün kendi eksiklerini görmesinin ve dolayısıyla düzeltmesinin önünü kapatır. Bununla birlikte, örgütsel sessizliğin çalışanlar üzerinde de olumsuz etkileri vardır. Morrison ve Miliken (2000: 720) örgütsel sessizliğin çalışan üzerinde yarattığı üç çıktıdan bahseder. Bunlar; çalışanın değersiz olduğunu hissetmesi, kontrolünün olmadığını hissetmesi ve bilişsel uyuşmazlık yaşamasıdır. Lind ve Tyler’a göre (1988) örgüt içerisinde çalışanların sesine izin veren işlemler olumlu olarak karşılanır çünkü bu izin verme örgüt üyesi olmaları bakımından çalışanlara değer verildiğinin göstergesi olarak algılanmaktadır. Değer verilme, örgüt içerisinde güvenin ve bağlılığın gelişmesini sağlar. Çalışanlar yaptıkları iş üzerinde kontrollerinin olmasını isterlerken, örgütsel sessizlik bu kontrolün çalışanların elinde olmadığı izlenimini verir. Ek olarak, örgütsel sessizlik çalışanların bilişsel uyuşmazlık yaşamalarına neden olur. Örgüt üyesinin yapması gereken ile yaptığı arasındaki farklılık kendi kendini sorgulama ile sonuçlanmaktadır. Bu uyuşmazlık, kişinin davranışları ve inançları arasındaki çelişkiden kaynaklanmaktadır. Kişiler devamlı bu durumda yaşayamayacakları için ya inançlarını ya da davranışlarını 26 değiştirmek durumunda kalırlar. Değiştiremeyenler ise kendilerini endişe ve stresleri giderek artan ve iş yerine uyum sağlayamayan çaresizlik içerisinde bulurlar (Çakıcı, 2010: 35). Çalışanların değersiz olduklarını hissettiren, kontrollerinin olmadığı algısına neden olan ve bilişsel uyuşmazlık yaşanmasında etkili olan sessizlik, çalışanın motivasyonunu ve iş tatminini azaltarak, iş devrini artırır, bazen de çalışanın örgüte karşı sabotaj ve sapkın davranışlar içerisinde bulunmasına neden olur (Morrison ve Milliken, 2000: 718-721). 3. Adalet-Sessizlik İlişkisi Marx çalışmayı kendini gerçekleştirme olarak ele almaktadır. İnsan çalıştıkça bir anlamda özgürleşir. Bu bakımdan çalışan, işçi veya emekçi kendi yaratıcılığını yaptığı işte kullanır. Buradan hareketle, işçinin yaratıcılığını ve kendini gerçekleştirmesi bir bakıma işverenin o iş yerinde kurmak istediği düzene bağlıdır. İş yeri düzeniyle alakalı çeşitli önemde kavramlar vardır, bu kavramlardan belki de en önemlilerinden ikisi; adalet ve sessizlik kavramlarıdır. İş yerinde geliştirilen adalet kültürünün çeşidine göre işçinin bir tepki olarak sessizlik geliştirmesi işveren açısından önemle üzerinde durması gereken bir tepki olarak karşısında durmaktadır. Örgüt içerisinde adalet kavramı, örgüt üyelerine adil davranılıp davranılmadığı ile ilişki bir kavramdır. Örgüt içerisinde alınan kararların adilliği ve kararların alınma ve uygulanma şekli hepsi birlikte adalet algısını etkilemekte, ödül ve cezanın dağıtımı ile de birleşerek örgütsel adalet kavramını oluşturmaktadır. Örgüt üyesi, kendine veya herhangi bir üyeye hakça davranılmadığını hissettikçe, ödülün liyakat esasına göre değil başka esaslar dikkate alınarak dağıtıldığını gördükçe, cezanın ise keyfi uygulandığını deneyimledikçe örgütsel adalet algısı düşecektir. Adalet algısı düştükçe kendini örgüt içerisinde güvende hissetmeyeceği için örgüt içerisinde sessizlik iklimi oluşacaktır. Bu bağlamda, örgütsel adalet ve sessizlik kavramları birbirleriyle ters orantılı kavramlardır. Örgüt içerisinde adalet algısı düştükçe, örgütsel sessizliğin artması; adalet algısı yükseldikçe örgütsel sessizliğin azalması beklenmektedir. Pinder ve Harlos (2001: 345), adaletsizlik kültürünün örgütsel sessizliğin gelişmesiyle ilişkili olduğunu düşünmektedirler. Adaletsizlik kültürü, adil olmayan iş ilişkileri içerisinde çalışma ile ilgilidir. Kötü davranılan çalışanlar arasında paylaşılan değerlere yansıyan bir kültürdür (Pinder ve Harlos, 2001: 345). Kısaca, örgüt üyesi adil olmayan davranışlarla karşılaştığında bu durumu kendi davranışlarına yansıtmaktadır. Örgütsel işleyişi hakça ve adilce gören örgüt üyelerinin örgütsel gelişimin önünü tıkamamaları beklenmektedir. Örgüt için daha fazla emek verme, örgütsel değişim ve gelişimin önünü açma ve örgüte bağlılık gelişecektir. Bu bağlamda, Pinder ve Harlos (2001) çalışan sessizliğini, adaletsizliğe bir cevap olarak değerlendirmektedir. Yani, örgüt içindeki adaletsizlik, sessizliğin oluşmasına ve yerleşmesine neden olmakta, sessizlik iklimini örgüt içerisinde yaygınlaştırmaktadır. Sessizlik iklimi, problemler veya olaylar hakkında konuşmanın tehlikeli ya da boş olduğu anlayışıdır (Morrison ve Milliken, 2000: 708). Sessizlik ikliminde iki tane paylaşılan inanç vardır; bunlardan birincisi örgüt içerisindeki problemler hakkında konuşmak için çaba sarf etmek değersizdir, dolayısıyla gereksizdir; ikinci inanç ise birinin düşünceleri ya da kaygıları hakkında konuşması tehlikelidir EKİM 2015 (Pinder ve Harlos, 2001: 346). Bu bağlamda, sessizlik iklimi, konuşma ya da ses çıkarma pratiğinin değersiz ve tehlikeli olması inancına dayanmaktadır. Dolayısıyla, bu iklim birebir deneyimlenerek ya da diğer çalışanların deneyimlerinden öğrenilmiş bir iklimdir. Çeşitli faktörler tarafından üretilen ve güçlenen bu iklim örgütlerde oluşmaya başlayınca da sonuç sessizlik olarak kendini göstermektedir. Bu iklimin oluşmasında etkili olan faktörler ise örgütsel politika ve yapılar, demografik değişkenler, üst yönetimin düşünce yapısı ve ortak iletişim tarzı şeklinde tanımlanabilir (Pinder ve Harlos, 2001: 346). Örgütteki kültürel yapıdan etkilenen örgüt üyeleri bu etkiyi davranışlarına taşıyarak örgüt içerisinde sessizliğin oluşmasına neden olmaktadır. Bu bağlamda, bir çıktı olan örgütsel sessizlik (Morrison ve Milliken, 2000: 708), örgütsel adalet algısına göre şekillenmektedir. parçalardan oluşan bir bütün gibi. Bu bütün içerisinde özellikle insan unsurunun örgütün gelişmesi için önemi tartışmasız ele alınarak, iş tatmini, motivasyon, bağlılık, adalet, sessizlik gibi birçok örgütsel davranış incelenerek örgüt içerisindeki yapılar verimliliği ve performansı artırmak üzere geliştirilmeye çalışılmıştır. Örgütü geliştirme temelinde araştırılan bu davranış modellerinden örgütsel adalet algısı ve örgütsel sessizlik kavramları önemli kavramlardandır. Yapılan araştırmalar, sessizlik ile adalet algısının birbiriyle bağlantılı hatta sessizliğin adaletsizliğe karşı geliştirilen bir cevap olduğu yönündedir. Bu bakımdan, örgütsel adalet ve sessizlik örgüt içinde derinlemesine incelenmesi gereken alanlardandır. Bu bağlamda, örgüt içerisindeki insan davranışını anlama ve ona yön verme insan odaklı yeni çalışma ilişkileri yaklaşımları içerisinde başat rol oynamaktadır. 4. Sonuç Yerine Taylor ile başlayan ve adına “Bilimsel Yaklaşım” da denilen yöntemlerle iş yerindeki performansı artırmak için çeşitli çalışmalar yapılmış, bu çalışmalarda insan unsuru, örgütteki makinelerin bir parçası olarak ele alınmıştır. Kısaca, örgüt bir makine gibi ele alınıp, örgüt içindeki insana da makinenin bir uzantısı muamelesi yapılmıştır. Dolayısıyla bu yaklaşımda insanın makineden pek de bir farkı yoktur. Düşünen ve hisseden bir varlık olarak insan yerine işleyen elleri olan bir parça olarak ele alınmıştır. Oysa ilerleyen zamanlarda bu yaklaşımlar tamamen terk edilmemekle birlikte yerine insan temelli yaklaşımlar ortaya çıkmıştır. Bu yeni yaklaşımlar, işleyen ellerin de farklı özelliklerinin olduğunu fark etmiştir. Artık, örgüt bir makine olmaktan çıkarak bir organizma olmuştur; tıpkı bir organizma gibi uyum içerisinde çalışan Kaynakça • Cohen, D. ve Laurence P. Kavrayamadığımız Zenginlik: Kuruluşların Sosyal Sermayesi. (A. Kardam, Çev.). İstanbul: Mess Yayınları. (Orijinal çalışma basım tarihi 2001). 2001. • Çakıcı, A. Örgütlerde İşgören Sessizliği: Neden Sessiz Kalmayı Tercih Ediyoruz?. Ankara: Detay Yayıncılık. 2010. • Dyne, L.V., Ang, S. ve Botero, I. C. Conceptualizing Employee Silence and Employee Voice as Multidimensional Constructs. Journal of Management Studies, 40(6), 1359-1392. 2003. • Fletcher, D. ve Watson, T. Voice, Silence and the Business of Construction: Loud and Quiet Voices in the Construction of Personal, Organizational and Social Realities. Organization, 14(2):155-174. 2007. • Karriker, J.H. ve Williams, M.L. Organizational Justice and Organizational Citizenship Behaviour: A Mediated Multifoci Model. Journal of Management. 35(1). 112-135. 2009. • Konovsky, M.A. Understanding Procedural Justice and Its Impact on Business Organizations. Journal of Management. 26(3). 489-511. 2000 • Lind, E.A., ve Tyler, T. The Social Psychology Of Procedural Justice. New York: Plenum. 1988. • Morrison, E. W. ve Milliken, F. J. Organizational Silence: A Barrier Change and Development in a Pluralistic World, The Academy of Management Review, Vol. 25(4). (706-725). 2000. • Pinder, C.C. ve Harlos, K. P. Employee Silence: Quiescence and Acquiescence as Response to Perceived Justice, Research in Personnel and Human Resources Management, 20, 331-369. 2001. • Schein, H. E. Örgüt Psikolojisi. Çev: Mustafa Tosun. Ankara: TODAİE. 1978. • Wu, P.C. ve Chaturverdi, S. The Role of Procedural Justice and Power Distance in the Relationship Between High Performance Work Systems and Employee Attitudes: A Multilevel Perspective. Journal of Management, 35(5). 1228-1247. 2009. • Yıldırım, F. Çalışma Yaşamında Örgüte Bağlılık ile Örgütsel Adalet, Örgüt Temelli Özsaygı ve Bazı Kişisel ve Örgütsel Değişkenlerin İlişkisi. Mülkiye, 27(239), 371-402. 2003. • Yıldırım, F. İş Doyumu ile Örgütsel Adalet İlişkisi. Ankara Üniversitesi Siyasal Bilgiler Fakültesi Dergisi, 62(1), 253-278. 29 Mart 2010, Ankara Üniversitesi Dergiler Veritabanı. 2007. 27 EKİM 2015 MAKALE TÜKENMİŞLİK SENDROMU Melike ARTAR / Psikolog ? ? ? ? ? ? Tükenmişlik Kavramı Hem örgütsel hem de bireysel açıdan olumsuz etkilere neden olan tükenmişlik sendromu, günümüzde iş hayatını tehdit eden önemli bir sorun olarak karşımıza çıkmaktadır (Balcıoğlu ve ark, 2008). Bu etkileşim sonuçları kendini sadece örgütsel ortamda göstermemekte, fiziksel, duygusal ve entelektüel tükenmeyle de karakterize olmaktadır (Ardıç ve Polatçı, 2008). 1980’lerden sonra üzerine birçok araştırma yapılan tükenmişlik sendromunun, literatürde birçok tanımı bulunmaktadır. “Tükenmişlik” kavramı ilk kez Freudenburg tarafından 1974’te ortaya konulmuştur. Freundenburg, tükenmişliği; 28 başarısız olma, yıpranma, enerji ve gücün azalması gibi birtakım durumlara eşlik eden bireyin iç kaynaklarında meydana gelen tükenme durumu olarak değerlendirmiştir. Günümüzde kabul gören tanım ise Maslach tarafından 1981 yılında yapılmıştır. Maslach tükenmişlik kavramını; meslek üyelerinin mesleğin özgün anlamı ve amacından kopması ve hizmet götürdüğü insanlarla artık gerçekten ilgilenemiyor olması ya da aşırı stres ve doyumsuzluğa tepki olarak kişinin kendini psikolojik olarak işinden geri çekmesi olarak tanımlamaktadır (Maslach ve Jacson, 1986; akt. Balcıoğlu ve ark, 2008). Tükenmişlik sendromu bireyde özsaygı yitimi, kronik yorgunluk, çaresizlik ve umutsuzluk yaratırken, bireyin örgütsel ve sosyal yaşamında sorunlar çıkarmasına sebep olmaktadır (Gülseren ve ark, 2000). Maslach, tükenmişliği duygusal tükenme, duyarsızlaşma ve kişisel başarı olarak üç boyutta incelemiştir. Duygusal tükenme, bireyin duygusal kaynaklarının tükenmesi ve enerjisinin azalması olarak ele alınmaktadır. Duygusal anlamda tükenen birey bir sonraki aşamada çevresindeki insanlarla olan ilişkisini sınırlandırarak insanlardan psikolojik olarak uzaklaşır. Bu şekilde duyarsızlaşma boyutu kendisini gösterir. Duyarsızlaşma; tükenmişliğin kişiler arası boyutunu temsil etmekte ve müşterilere yönelik negatif, katı tutumları ve işe karşı tepkisizleşmeyi belirtmektedir. Son aşamada düşük kişisel başarı EKİM 2015 duygusu ise “kişinin kendisini olumsuz değerlendirme eğiliminde olmasını ifade etmektedir. Birey iş ve insan ilişkileri konusunda bir yetersizlik duygusu içerisine girmekte, kısacası işini yapma ve müşterilerine hizmet sunma konusunda, kendisini yetersiz görmeye başlamaktadır (Maslach, Schaufeli, Leiter, 2001; Maslach ve Zimbardo,; Wright ve Douglas, 1997; akt, Budak ve Sürvegil, 2005). Tükenmişliğin Belirtileri Tükenmişlik sendromu, bireylerin iş yerinde karşılaşılan zorluklara karşı geliştirdiği duygusal olumsuz reaksiyonlardır. Yapılan çalışmalar yaşanılan tükenmişlik durumunun iş kaybı, toplumsal problemler hatta psikiyatrik hastalıklar da dâhil olmak üzere çok ciddi probleme yol açtığını göstermektedir (Aslan ve ark, 1996). Bu duygusal, zihinsel ve fiziksel yorgunluk durumlarını ifade eden kavram, sinsice gelişmektedir (Maslach ve Jacson, 1986; akt. Balcıoğlu ve ark, 2008). Tükenmişlik sendromu aniden ortaya çıkan bir durum değildir, aksine yavaş gelişen belirtiler yumağıdır. Tükenmişlik belirtilerinin görmezden gelinmesi onun ilerlemesine ve başa çıkılmaz hale gelmesine neden olmaktadır. Bundan dolayı tükenmişliğin belirtilerinin iyi bilinmesi ve erken teşhis edilmesi çok önemlidir. Tükenmişlik belirtileri bireyler arasında değişmektedir. Genel olarak fiziksel, psikolojik ve davranışsal belirtiler olmak üzere üç başlık altında incelenmektedir (Ardıç ve Polatçı, 2008). Fiziksel belirtiler, bedensel olmakla birlikte öncelikle kendini hafif belirtiler olarak gösterir. Bu belirtiler; yorgunluk ve bitkinlik hissi, baş ağrısı, uyuşukluk, uyku bozuklukları şeklinde sıralanmaktadır. Eğer bu dönemde gerekli önlemler alınmazsa bir sonraki dönemde kendini daha önemli rahatsızlıklar olarak gösterecektir. Geçmeyen soğuk algınlıkları, enfeksiyonlara karşı direncin azalması, kilo kaybı veya şişmanlık, solunum güçlüğü, genel ağrı ve sızılar, mide bağırsak hastalıkları, yüksek tansiyon, yüksek kolesterol, kas gerilmeleri, kalp çarpıntısı, hafıza problemleri ve cilt hastalıkları bunlardan bazılarıdır (Yıldırım, 1996). Birey bu belirtileri göz ardı etmemeli, zaman geçmeden önlem almalıdır. Çünkü bu tür belirtiler tükenmişliğin habercisi olabilmektedir (Ardıç ve Polatçı, 2008). Psikolojik belirtiler, diğer belirtilere oranla daha erken görülür (Dinç, 2008). Bu belirtiler; yalnızlık, umutsuzluk duyguları, engellenmişlik hissi, aile sorunları, uyku düzensizliği, depresyon, psikolojik rahatsızlıklar, nedeni bilinmeyen huzursuzluk ve tedirginlik duygusu, sabırsızlık, özgüvende azalma, çevreye karşı düşmanlık duygusu, güçsüzlük, enerji kaybı, iş ile ilgili ümitsizlik, aile içi sorunlarda artış, tatminsizlik, hayata karşı negatif tutumlar geliştirme, nezaket, saygı ve arkadaşlık gibi olumlu duygularda azalma, düşüncelerde belirsizlik ve karmaşıklık, asılsız şüpheler sinirlilik, agresif davranışlar, daha cezalandırıcı olma, düşmanlık duygusu geliştirme, korku ve kaygı şeklinde görülebilmektedir (Tümkaya, 1999 ). Davranışsal belirtiler, diğer belirtilere göre çevre tarafından daha kolay gözlenebilen tükenmişlik belirtileridir. Bu belirtiler, çabuk öfkelenme, işten nefret etme, şüpheli ve endişeli olma, alınganlık, işine karşı gittikçe büyüyen hoşnutsuzluk, hizmetin niteliğinde bozulma, hizmet verilen kişilere hatalı müdahaleler ve hizmet verilenlerin şikayet sayılarındaki artış, evraklarla ilgili sahtekârlıklar, düşük iş performansı, iş arkadaşlarına karşı alaycı ve suçlayıcı olma, iş tatminsizliği, yeni bir meslek eğitimi alma eğilimi, işe geç gitme ya da gitmeme, örgütsel bağlılıkta azalma, takdir edilmediğini düşünme, iş doyumsuzluğu, özgüven ve özsaygıda azalmadır (Çam, 1991; Freudenberger ve Richelson,1981; Perlman ve Hartman, 1982; Leiter ve Maslach, 1988; Çam, 1992; Potter, 1998; akt. Ardıç ve Polatçı, 2008). Tükenmişlik yavaş, düzenli bir şekilde oluşan kronik bir olgudur. Tükenmişlik yaşayan insanlar genelde zayıf yönlerini gizleyebilme konusunda yetenekli bireyler olduklarından ilk belirtiler fark edilmeyebilir. Bu bireyler kendilerini sürekli gergin olarak tanımlamaktadırlar (Maslach ve Leiter, 1977; akt. Dinç, 2008). Tükenmişliğin Sebepleri Tükenmişlik sendromuna neden olan faktörler bireysel ve örgütsel faktörler olarak iki başlık altında toplanmaktadır. Bireysel faktörler, örgüt içinde çalışan kişilerin tükenmeye sebebiyet veren veya tükenmeyi engelleyen özelliklerini ifade etmektedir. Kişilik özelliklerinin, bireyin tükenmişlik yaşantısı üzerinde etkisi büyüktür. Araştırmalar bireyin kişilik özelliklerinin işle ilgili algılarını ve buna bağlı duygusal tepkilerini etkilediğini gözler önüne sermektedir (Akçamete ve ark, 2001). A tipi ve B tipi olmak üzere iki temel kişilik vardır. Genel olarak A tipi kişiler; içe dönük, zamanı boşa harcamaktan nefret eden, aynı anda birçok şeyi birden yapmaya çalışan, diğer insanlara öfke, huzursuzluk ve sabırsızlık gösteren, ikinci derece önemli özellikleri ise aşırı titiz, yarışmacı ve her şeyi kontrol etme isteği olan insanlardır (Aydın, 2002). B tipi kişilik; A tipi kişilik özelliklerini taşımayan, sıkışıklığından yakınmayan, 29 EKİM 2015 MAKALE TÜKENMİŞLİK SENDROMU gerekmedikçe başarılarını gösterme veya tartışma gereği duymayan, saldırgan ve düşmanca davranmayan, huzursuz olmadan çalışan kişilerdir. Yapılan araştırma sonucunda A tipi kişilik yapısına sahip kişilerin daha fazla tükenmişlik yaşadığı bulunmuştur. Ayrıca dış kontrol odaklı, karşılanması güç beklentileri olan, öz yeterliliğe sahip olmayan bireyler ve empati kuramayan bireyler de daha fazla tükenme riski altındadırlar (Akçamete ve ark, 2001). Bireyin, kişilik özelliklerinde olduğu gibi demografik özelliklerdeki farklılıklar da, tükenmişlik üzerinde önemli etkiye 30 sahiptir. Demografik özelliklerden cinsiyet üzerine yapılan çalışmalara baktığımızda, tutarlı bir sonuca ulaşılamadığını görmekteyiz. Çalışmaların bir kısmı kadınların erkeklerden, bir kısmı da erkeklerin kadınlardan daha fazla tükenmişlik yaşadığını göstermektedir (Ergin, 1992;Örmen, 1993; Torun,1997; Sürgevil, 2005; Girgin ve Baysal, 2005; Polatcı, Ardıç ve Tınaz, 2007; akt. Dinç, 2008). Ayrıca eğitim düzeyi, yaş ve kıdem ile tükenmişlik düzeyi arasında negatif bir ilişki bulunmaktadır (Koyuncu,2005). doyumlu bir aile yaşamına sahip olmak, iş arkadaşları ve dostlarıyla sorunları paylaşarak çözüme yönelik iletişimde bulunmak durumlarında tükenmişliğin azaldığını görmekteyiz. Araştırmalar hiç evlenmemiş ve boşanmış kişilerle evli fakat çocuksuz kişilerin daha fazla duygusal tükenmişlik yaşadığını göstermektedir (Maslach ve Jackson,1981; Cordes ve Dougherty,1993; Torun,1997;akt. Dinç 2008). Kısacası benzer olaylara verilebilecek tepkilerde, kişilik özellikleri kritik önem taşımaktadır. Aile yapısı ve sosyal desteğin tükenmişlik düzeyi üzerine etkisine baktığımızda; Örgütsel faktörler, tükenmişlik sendromunun bireyle çalışma ortamının EKİM 2015 Adalet kavramı, örgütün herkes için eşit ve tutarlı kurallara sahip olması anlamına gelmektedir. Son olarak değer ise iyi veya kötü olan şeylere yönelik inanışları tanımlamaktadır. Bireyin değerleriyle örgütün değerleri çatışıyorsa daha fazla tükenmişlik yaşanmaktadır. Birey ile örgüt arasında iş yükü, kontrol, ödüller, aidiyet ve adalet açısından bir farklılık yaşanırsa bu durum tükenmişliği etkilemektedir (Leiter,1989; akt. Ardıç ve Polatçı, 2008). İşin niteliği, kurum tipi, çalışma süresi, kurum özellikleri, iş yükü, iş gerilimi, yönetim işlerinde geçirilen zaman miktarı, önemli kararlara katılmama, örgütsel işleyiş hataları, üstleriyle ya da iş arkadaşlarıyla zayıf iletişim, kötü veya eşit olmayan ödüllendirme, çok fazla sorumluluk, çok az destek örgütsel tükenmişlik sebepleri başlığı altında toplanabilir (Koyuncu, 2005). Tükenmişliğin kaynakları kişisel olmaktan çok, durumsaldır (Budak ve Sürvegil, 2005). etkileşiminin sonucu ortaya çıkması bakımından çok önemlidir. Örgütsel (çevresel) faktörler; Maslach ve Leiter (1997) tarafından iş yükü, kontrol, ödüller, aidiyet, adalet ve değerler başlıkları altında incelenmiştir (akt. Budak ve Survegil, 2005). İş yükü, belli standartları tutturarak belli bir sürede yapılması gereken işler olarak tanımlanır. Kontrol, seçim yapma, karar verme, sorun çözme ve sorumluluklarını yerine getirme imkânı olarak tanımlanabilir. Bireyin, yerine getirdiği görevlerin karşılığında aldığı hem maddi hem manevi destek ise ödüldür. Aidiyet ise örgütün sosyal çevresindeki sosyal destek, iş birliği gibi özelliklerdir. Tükenmişliğin Sonuçları Tükenmişlik sendromunun bu kadar önemli bir hal almasının temel sebeplerinden biri de örgüt ve bireyler için yarattığı olumsuz sonuçlardır. Yapılan çalışmalarda tükenmişlik sendromunun bireyde geçici ve kalıcı birtakım rahatsızlıklar bıraktığını kanıtlamıştır. Tükenmişlik sendromunun bireyde içsel olarak yaşattığı bazı belirti ve durumlar zamanla aile ve iş yaşamına da yansımaktadır (Maslach ve Jackson,1981; akt. Balcıoğlu ve ark, 2008). Böylece tükenmişliğin sonuçlarını birey, çalışma hayatı ve aile hayatı üzerinde olumsuz etkiler olarak üçe ayırmak mümkündür. Tükenmişlik sendromunun bireyde sebep olduğu olumsuz sonuçlara, sürekli devam eden bu gerginlik, bireyin uykusunu bölen kâbuslar görmesine, uykusuzluk nedeniyle oluşan halsizlik ve huzursuzluk yaşamasına, sık sık bir şeylerin ters gideceği düşüncesine kapılmasına neden olabilmektedir. Ayrıca kronikleşen yorgunluk ve gerginlik; grip, soğuk algınlığı gibi rahatsızlıklara yakalanma olasılığını ve baş ağrılarını artırmakta, bu tip rahatsızlıkların uzun süre atlatılamamasına neden olmaktadır (Maslach ve Zimbardo, 1982; Kahill, 1988; akt. Ardıç ve Polatçı, 2008). Bahsedilen bu etkiler bireylerin yaşam kalitesini olumsuz etkilemekte ve bireyi mutsuzluğa sürüklemektedir. Tükenmişlik sendromu etkilerini ilk başta bireysel olarak gösterse de zamanla, aile içi ilişkilerde de kendini gösterir. Tükenmişlik sendromunda olan birey kendini aile bireyleri arasında ihmal edilmiş, yalnız veya memnuniyetsiz hisseder. Bu dönemde ailede mevcut olan küçük sorunlar büyüyüp daha yoğun çatışmalara aile fertlerinin birbirlerinden uzaklaşmalarına, boşanma veya ayrı evde yaşamalara, çocuk ve ebeveynin birbirinden kopmasına neden olabilir (Bal ve Arı, 2008). Bireyin sağlığını kaybetmesine ve moralinin bozulmasına neden olan tükenmişlik, çalışma hayatı üzerinde de bazı olumsuz etkilere sahiptir. Tükenmişlik bireyin performansında düşüş meydana getirmektedir. Bu düşüş kendini yapılan işin niteliğinde ve kalitesinde göstermektedir. Birey kendini engellenmiş hisseder ve buna bağlı olarak işe yönelir motivasyonu düşer. Birey yaptığı işi artık umursamamakta daha başarılı olma gibi bir kaygı taşımamaktadır. Dolayısıyla işi için daha az çaba göstermektedir (Maslach ve Zimbardo, 1982; akt. Ardıç ve Polatçı, 2008). Genel olarak tükenmişlik örgütsel açıdan; geri çekilme, hizmetin niteliğinde bozulma, hatalar yapma, kaza 31 EKİM 2015 MAKALE TÜKENMİŞLİK SENDROMU ve yaralanmalarda artış, yaratıcılığın kaybı, işte doyumsuzluk yaşama, düşük performans ve mesleki başarıda azalma, işte idealizm kaybı, işe geç gelme ve devamsızlık, işleri erteleme ya da sürüncemede bırakma, işe gelmeme, iş tatmininde ve örgütsel bağlılıkta azalmaya neden olmaktadır (Lee ve Ashforth,1993; Ergin,1993; Weisberg, 1994; Cravens2001; Tepeci ve Birdir, 2003; Lambie,2007; akt. Bal ve Arı, 2008). Tükenmişlik ile Mücadele Yöntemleri Tükenmişlik konusunda yapılan çalışmalar, tükenmişlik yaşayanlara destek vermek ve tükenmişlik yaşanmasını önlemek için birtakım düzenlemeler yapılabileceğini göstermektedir. Uygulanabilecek yöntemler örgütsel ve bireysel olarak iki başlıkta toplanmaktadır. Örgütsel yöntemler, iş yaşamında tükenmişliğe sebep olan nedenlerin yeniden düzenlenmesini ve tükenmişliğin oluşmasını engellemek için yapılan düzenlemeleri kapsamaktadır. Araştırmalarda alınabilecek her türlü önlemin tükenmişliği önleyici veya örgüt içerisindeki tükenmişliği azaltıcı etkiye sahip olduğu görülmüştür. Tükenmişlik sendromu, örgütsel ortam kaynaklı bir rahatsızlık olduğu için örgütsel düzeyde başa çıkma yöntemleri, hem bireysel düzeydekilere göre daha kalıcıdır hem de tükenmişliğin örgüt için önemli bir problem olduğu ve önlenmesi gerektiği düşüncesini pekiştirmektedir. Bu yöntemlerden bazıları aşağıda belirtilmektedir (Maslach ve Jackson, 1981; akt. Balcıoğlu ve ark, 2008): • Çalışanların görev ve yetkilerinin yasal düzenlemelerle belirlenip açık ve net olarak belirtilmesi gerekmektedir. • Yetki paylaşımına izin veren yönetim 32 yaklaşımı ve çalışanların çalışma saatleri, ücret problemleri, tatil ve sosyal imkânları konularında gerekli azami özen gösterilmelidir. • Birimlerde çalışan planının iyi yapılıp ekip içi düzenli toplantılarla gereğinde sıkıntılı durumlara düşmeden olaylar büyümeden anında müdahale edilmesi sağlanmalıdır. • Çalışanların ödül kaynaklarının artırılması, hoşgörülü, esnek ve katılımcı bir yönetim anlayışı esas alınmalıdır. • “Stresle baş etme yöntemleri” eğitimlerinin verilip, her bireyin strese verdiği tepkinin ve stresle başa çıkma gücünün farklı olduğu unutulmamalıdır. • Motivasyonu artırıcı ve çalışanların kendilerini geliştirebilecekleri eğitim olanakları sağlanmalıdır. Bahsedilen örgütsel yöntemlerin tek başına etki etmediği görülmüştür. Örgütsel yöntemlerin yanında, birtakım bireysel değişiklikler de gerekir. Bireysel yöntemler, bireye düşen birtakım sorumluluklara işaret eder. Aşağıda bu sorumlukların bir kısmı belirtilmiştir (Maslach ve Jackson, 1981; akt. Balcıoğlu ve ark. 2008): • Kişi işin başında yaptığı işin zorluklarını ve risklerini, tükenmenin belirtilerini iyi öğrenmelidir. • En iyi performans gösterecekleri bölümde çalışmalıdır. • Sorumluluklarının sınırını bilmeli, bu sayede gereksiz, kaldıramayacağı yüklerin altına girmekten kendini koruyabilmelidir. EKİM 2015 • Gerektiğinde yardım alma konusunda bilinçlendirilmelidir. • Çalışma ortamından zaman zaman uzaklaşmalı, farklı aktiviteler ve hobilere zaman ayırmalıdır. • Kişi tatil ve dinlenme imkânlarını mutlaka kullanmalıdır. • Birlikte çalışan bireyler iş ortamı dışında da görüşüp takım ruhu yaratmaya çalışmalıdır. Sonuç ve Tartışma Tükenmişlik bireyler ve örgütler üzerinde önemli etkilere neden olan bir durumdur. Kavram psikiyatri, psikoloji, sosyal psikoloji ve eğitim alanlarında çalışan bilim insanlarının ilgisini çekmişse de, bireyler üzerinde olduğu kadar örgütler üzerinde de önemli etki ve sonuçlar yaratması örgütsel davranış alanında da ilgi görmesine neden olmuştur (Aydın, 2002). Gerek hizmet kalitesinde yarattığı aksaklıklar gerekse çalışanların sık iş değiştirme, işe devamsızlık hatta sağlık problemleriyle oluşturduğu ekonomik zararlar gibi örgüt çıktılarını doğrudan ya da dolaylı olarak etkilediği bilinen bu kavram konusunda araştırmacılara birtakım öneriler getirmek yerinde olacaktır (Ardıç ve Polatçı, 2008). Öncelikle tükenmişlik kavramıyla ilgili 1980’lerden sonra yapılan araştırma sayısı artmış olsa bile kültürler arası çalışmaların sayısı oldukça düşüktür. Bu nedenle yapılacak kültürler arası çalışmalar, kavram üzerinde kültürün etkisini ortaya koyması açısından önem taşımaktadır. Kavrama ilişkin bir diğer araştırma konusu olarak işletmelerde farklı pozisyonda çalışan bireylerin tükenmişliği ne ölçüde algıladığı ve yaşadığı olmalıdır. Bilindiği gibi şirketlerde yönetici ile çalışan arasında farklı sorumluluklar ve görevler bulunmaktadır. Bundan dolayı tükenmişlik sendromunun etkilerinin de daha farklı olması beklenebilmektedir. Araştırılabilecek diğer konular arasında yöneticilerin liderlik tarzlarının tükenmişlik üzerinde etkisi olabilir (Dinç, 2008). Ülkemizde meslek gruplarında tükenmişliği saptama ile ilgili tanımlayıcı araştırmalar yapılmasına rağmen literatüre baktığımızda “neden” sorusuyla meslek gruplarına ilişkin çalışmaların yeterli olmadığı görülmektedir. Ayrıca çalışmalarda istatistiksel teknik ve araçlar kullanılarak, tükenmişlik kavramıyla diğer bazı kavramlar arasındaki ilişkilerin ortaya konulması, kavramın netleşmesine yardımcı olacak ve konuya bütüncül bir bakış açısı kazandıracaktır (Arı ve Bal, 2008). Tükenmişlik kavramı hakkında bireylerin bilgilendirilmesi tükenmişliği önlemek ve etkilerini en aza indirmek açısından çok önemlidir. Tükenmişlik başladıktan sonra da gerek bireysel gerekse örgütsel çerçevede yapılabilecek pek çok şey söz konusudur. Bu nedenle sinyalleri doğru algılama ve zamanında müdahale konusunda özellikle yöneticilere ve örgütlere önemli görevler düşmektedir. Kaynakça • Akçamete, G.Kaner, S. ve Sucuoglu, B. (2001). Engelli ve Engelli Olmayan Çocuklarla Çalışan Öğretmenlerin Tükenmişlik Ve İş doyumu Düzeyleri Arasındaki İlişkinin Karşılaştırmalı Olarak İncelenmesi. Ankara: Nobel Yayın Dağıtım • Ardıç, K. Polatçı, S. (2008). Tükenmişlik Sendromu Akademisyenler Üzerinde Bir Uygulama. Gazi Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Dergisi, 10 (2): 6996 • Aslan H. Önal M. Aslan, Gürkan S. AlparslanN. (2008). Pratisyen Hekimlerde Tükenme Düzeyleri. Düşünen Adam, 1996; 9(3). • Arı, G. Bal, E. (2008). Tükenmişlik Kavramı: Birey ve Örgütler Açısından Önemi.Celal Bayar Üniversitesi.Yönetim ve Ekonomi Dergisi. • Aydın, P. (2002). İş Yaşamında Stres.Ankara: Pegama Yayıncılık • Balcıoğlu, İ. Memetali, S. Rozant, R. (2008). Tükenmişlik Sendromu. Tıp Diriliş Dergisi. • Budak G. Sürgevil O. (2005). Tükenmişlik ve Tükenmişliği EtkileyenÖrgütsel Faktörlerin Analizine İlişkin Akademik Personel Üzerinde Bir Uygulama, D. E. Ü. İ. İ. B. F. Dergisi, 20(2); 95-108. • Dinç, K. (2008). Yardım Mesleklerinde Tükenmişlik Sendromu. Ankara Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü. Dönem Projesi • Gülseren Ş. Karaduman E. Kültür S. (2000). Hemşire ve Teknisyenlerde Tükenmişlik Sendromu ve Depresif Belirti Düzeyi. Kriz Dergisi, 8; 32-36. • Koyuncu, M. (2005). Üniversite Öğretim Elemanlarında Tükenme Duygusu ve Organizasyondan Ayrılma İsteğine Etkisi. 13.Ulusal Yönetim ve Ekonomi veOrganizasyonKongresi. İstanbulÜniversitesi. • Tümkaya, S. (1999).Çukurova Üniversitesi Öğretim Elemanlarının Tükenmişlik Düzeyleri. 4. Ulusal Eğitim Bilimleri Kongresi Bildirileri. Anadolu Üniversitesi Eğitim Fakültesi Yayınları, 51; 47-60. • Yıldırım, F. (1996). Banka Çalışanlarında İş Doyumu ve Algılanan Rol Çatışması ile Tükenmişlik Arasındaki İlişki. Yayımlanmamış Yüksek Lisans Tezi. Hacettepe Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü. 33 EKİM 2015 MAKALE AİLE ŞİRKETLERİNDE KURUMSALLAŞMA SÜRECİ: ORDU İLİ ÖZELİNDE BİR ARAŞTIRMA* Oğuzhan ER / KOBİ Uzmanı (KOSGEB Ordu Müdürlüğü) Aile şirketlerinin dünyada olduğu gibi Türkiye ekonomisinde de önemli bir yere sahip olması bu alanda çok çeşitli çalışmalar yapılması sonucunu doğurmuştur. Bu çalışmalar göstermektedir ki dünya genelindeki duruma paralel olarak Türkiye’deki aile şirketlerinin en önemli sorunlarından biri devamlılıklarının sağlanamaması ya da bu süreçlerde ciddi sorunlarla karşılaşılmasıdır. Ekonomiye katkıda yüksek bir paya sahip olan aile şirketlerinin yaşam sürelerinin kısa olmasında ekonomik koşullar etkili olduğu gibi kurumsallaşamamaları da önemli bir etkendir. Özellikle büyüme aşamasına geçmiş aile şirketlerinin en önemli sorunlarından biri kurumsallaşamamadır. Bu çalışmada, dünyadaki işletmelerin büyük çoğunluğunu oluşturan aile şirketlerinin sürdürülebilirliği için ihtiyaç duyulan kurumsallaşma olgusu incelenmiştir. 1. Aile Şirketleri Giriş Küreselleşmenin bir sonucu olarak dünyadaki coğrafi ve siyasi sınırlar yerlerini ticari sınırlara bırakırken her platformda yaşanan hızlı değişim süreçleri ticari hayatın kurallarını da kökten değişikliklere uğratmıştır. Çağdaş işletmecilik anlayışının bir gereği olarak artık işletmeler varlıklarını devam ettirebilmeleri için değişen dünya düzenine ayak uydurmak zorundadır. Dünyadaki ekonomik hacmin büyük çoğunluğunu oluşturan aile şirketlerinin rekabet gücüne sahip olabilmesi ve sürdürülebilirliğinin sağlanabilmesi, bu değişimler doğrultusunda yönetim anlayışlarını ve stratejilerini değiştirebilmelerine bağlıdır. Aile şirketlerinin dünyadaki toplam işletmeler arasındaki oranının % 65 ile % 80 civarında olduğu kabul görmektedir. Bu oranın ülkemizde % 95 civarında olduğu düşünülmektedir.¹ Görüldüğü üzere dünyada olduğu gibi ülkemizde de şirketlerin büyük bir çoğunluğu aile şirketleridir. Bu durum aile şirketlerinin ekonomik açıdan ne derece önemli olduğunu, ekonomide lokomotif görevi gördüğünü ortaya koymaktadır. 1.1. Aile Şirketi Tanımı ve Özellikleri Aile şirketinin tanımında bir görüş birliği olmayıp literatürde birçok tanımı yapılmıştır. Aile şirketleri genel olarak mülkiyet, yönetim, kan bağı ve jenerasyon vb. temelli çeşitli yaklaşımlarla ifade edilmeye çalışılmaktadır. En kısa ve yalın tanımı ile “Aile şirketleri, ailenin sahipliğindeki ve ailenin yönetimindeki şirketler olarak ifade edilmektedir.”² Daha geniş anlamda aile şirketleri, ailede bir kişi (genellikle aile büyüğü) tarafından ya da aile bireylerinin bir araya gelerek ailenin geçimini sağlamak amacıyla kurulan ve aile bireyleri tarafından ailenin çıkarlarını, menfaatlerini ve toplumdaki saygınlığını korumak ya da artırmak * Bu makale, “Aile Şirketlerinde Kurumsallaşma Süreci: Ordu İli Özelinde Bir Araştırma” başlıklı uzmanlık tezinden yararlanılarak hazırlanmıştır. ¹ Türkan Kebeci, Aile Şirketlerinde Yönetim Anlayışı ve Kurumsallaşma, İstanbul: 2011, s.4. ² Ebru Karpuzoğlu, Büyüyen ve Gelişen Aile Şirketlerinde Kurumsallaşma, İstanbul: 2004, s.17. 34 EKİM 2015 felsefesine dayalı, çoğu aile üyeleri tarafından yönetilen işletmelerdir.3 Genel olarak ifade edilirse aile şirketleri, servetin dağılmasını önlemek amacıyla kurulan, ailenin geçimini sağlayan kişi tarafından yönetilen, karar alma ve yürütme fonksiyonlarının önemli kısmının aile üyelerince yerine getirildiği, aileden en az iki jenerasyonun yer aldığı işletmelerdir. Aile şirketlerinde aile bağları, ailenin sahip olduğu değer yargıları, gelenekleri ve inançları şirket kültürünü etkileyebilmektedir. Ailenin geçiminin sağlanması amacıyla kurulan aile şirketlerinde işletme politikalarının aile çıkarlarını yansıtması normal bir sonuçtur. Buna bağlı olarak aile ya da şirketin başarı ya da başarısızlıkları birbirlerini etkileyebilmektedir. Bütün bu durumlar aile şirketlerine özgü bir durum olan “aile sistemi” ve “iş sistemi”nin etkileşimi olarak ifade edilebilir. Şekil 1’de aile sistemi ve iş sisteminin birbirine zıt özellikleri ifade edilmiştir. Ailenin temel amacı bireyleri yetiştirmek, eğitmek iken şirketin amacı kârlı, sürdürülebilir, büyüyen bir işletme oluşturmaktır. 4 1.2. Dünyada ve Türkiye’de Aile Şirketleri Dünyada ve Türkiye’de dördüncü nesle ulaşabilmiş aile şirketlerinin sayısı parmakla gösterilebilecek kadar az durumdadır. Gerek dünyada gerekse Türkiye’de aile şirketlerinin üçüncü kuşağa ulaşma oranı % 10 civarında olup ömürleri ise sadece 25 ile 30 yılla sınırlı kalmaktadır. Bu süreler göz önünde bulundurulduğunda aile şirketlerinin yaşam sürelerinin kurucunun yaşam süresiyle paralel olduğu sonucuna varılabilir. Dünya geneline bakıldığında “ABD’de 18 milyondan fazla işletme 5 İş Sistemi Ÿ Ÿ Ÿ Ÿ Ÿ Ÿ Ÿ Ÿ 6 7 2. Aile Şirketlerinde Kurumsallaşma Aile Şirketi Etkileşimi Aile Sistemi hayatını sürdürmekte ve bunların % 90’dan fazlası aile şirketi konumundadır. En büyük 500 firmanın üçte biri aile işletmesidir. En büyük 100 şirketin İtalya'da % 43'ü, Fransa'da % 26'sı, Almanya'da % 17’si, aile işletmesidir.” Bu verilerden anlaşılacağı üzere ülkelerdeki ekonomik faaliyetlerin büyük bir kısmını aile şirketleri gerçekleştirmektedir. Dolayısıyla, Türkiye ekonomisinin omurgasının aile şirketlerince oluşturulduğu rahatlıkla ifade edilebilir. ‘‘Türkiye’de bugün hemen hepsi aile şirketi olan 537.800 adet kayıtlı limited şirketi ve % 99’u aile şirketi olan 94.400 adet anonim şirket bulunmaktadır. Bu şirketlerin % 60’ından fazlası aileler tarafından yönetilmektedir.” Bu durum yukarıda da ifade edildiği gibi sadece Türkiye’ye özgü olmayıp Güney Amerika’dan Uzak Doğu’ya kadar gelişmekte olan ülkelerde benzer durumlar söz konusudur. Gerçekçi kararlar Dışa dönüklük Değişime açıklık Yetkinlik ve performansa dayalı kabul Duygusal kararlar İç dünyaya (ailenin kendi içine) dönük olması Değişime kapalı, muhafazakâr yapı Üyelerin koşulsuz kabulü Şekil 1. Aile Şirketi Etkileşimi 2.1. Aile Şirketlerinde Şirketin Kurumsallaşması Kurumsallaşma, kısaca sürdürülebilir başarı için iyi yönetişim sistemlerinin uygulanması olarak ifade edilebilir. Söz konusu tanım kurumsallaşmanın sürdürülebilirlik boyutunu vurgulamaktadır. Başka bir tanıma göre kurumsallaşma, bir insanın bireysel yaşamından aile yaşamına, kurum ve kuruluşlara, toplumlara ve toplumlar arası ilişkilere kadar bütün sosyal süreçlerde, belirli kuralların egemen olmasıdır. Şirketin kurumsallaşması ise 8 9 Kaynak: Alacaklıoğlu, T. (2009). Kurumsal Yönetim ve Aile Şirketleri, Resital Yayıncılık: s.20. ³ Türkan Kebeci, a.g.e., s.¹4. 4 Haluk Alacaklıoğlu, Kurumsal Yönetim ve Aile Şirketleri, İstanbul: ²009, s.²0. 5 Hande Berktan, ‘‘Aile Şirketlerinde Sürdürülebilirlik ve Kurumsallaşma.’’ <http://www.bloomberght.com/haberler/haber/¹5³4645-aile-sirketlerinde-surdurulebilirlik-vekurumsallasma> (¹4 Nisan ²0¹4) 6 Hande Berktan, a.g.e., (¹4 Nisan ²0¹4) 7 Haluk Alacaklıoğlu, a.g.e., s.¹4. 8 Semra Güney, Aile İşletmelerinde Güncel Konu ve Sorunlar, Ankara:²008, s.²78. 35 EKİM 2015 MAKALE AİLE ŞİRKETLERİNDE KURUMSALLAŞMA SÜRECİ: ORDU İLİ ÖZELİNDE BİR ARAŞTIRMA şirketteki bütün faaliyetlerin bir sistem dâhilinde gerçekleştirilmesidir. Aile şirketlerinde yaşanılan sorunlar çok çeşitlilik arz edebilmektedir. Ancak bir sınıflandırma yapma ihtiyacı olduğunda bu sorunlar işletme ve aileyle ilgili olarak iki başlık altında toplanabilir. Birinci ana sorun bütün işletmelerde yaşanması muhtemel olan pazar payının azalması, müşteri memnuniyetsizliği, kötü yönetim, sermaye yetersizliği, finansman sıkıntıları gibi sorunlardır. İkinci tip sorun ise genel olarak aile ile iş ilişkilerinin çakışmasından kaynaklanmakta olup bu durum tamamen aile şirketlerine özgü yapısal bir sorundur. Aile şirketlerini diğer şirketlerden ayıran ve birçok araştırmaya konu olmasına sebep olan en önemli özelliği iş ile iç içe geçmiş aile bağlarıdır. Dolayısıyla, kurumsallaşmadan beklenen faydanın sağlanması için aile şirketlerinde sadece şirketin kurumsallaşması yeterli olmayıp aile ilişkilerinin de kurumsallaşması gerekir. Bir başka deyişle aile şirketlerinde kurumsallaşma olgusu aile içi ilişkilerin kurumsallaşması ve şirket işleyiş yapısının kurumsallaşması olarak iki aşamada düşünülmelidir. Kurumsallaşmış olarak ifade edilebilen bir işletmenin birtakım özellikleri vardır. Öncelikle şirket için bir organizasyon yapısı oluşturulmuştur. Bu organizasyon yapısına bağlı olarak karar alma süreçleri önceden belirlenmiştir. İş ve görev tanımları hazırlanmış, işi yürütecek kişilerde aranan kriterler, yetki ve sorumluluk tanımları, çalışma koşulları, ücret politikası belirlenmiştir. Ayrıca yönetici atama, performans değerlendirme, terfi, personel seçme ve yerleştirme kriterleri oluşturulmuştur. 9 İlhami Fındıkçı, Aile Şirketleri, İstanbul:2005, s.16. 10 36 Türkan Kebeci, a.g.e., s.100. Bütün bunların yanı sıra kurumsallaşmış bir şirketin, faaliyet alanını belirten misyonu, gelecek stratejilerini gösteren vizyonu ve uzun vadeli hedefleri vardır. Kurumsallaşmış bir şirketin özellikleri genel olarak yönetim fonksiyonları (planlama, örgütleme, yürütme ve koordinasyon, denetim), örgüt kültürü ve çevre ile ilişkiler olmak üzere üç ana başlık altında toplanarak incelenebilir. 2.2. Aile Şirketlerinde Ailenin Kurumsallaşması Aile ilişkilerinin kurumsallaşması, aile bireylerinin işle ilgili olan ilişkilerinin bir sistem çerçevesinde yürütülmesidir. Aile şirketlerinde ailenin kurumsallaşması şirketin kurumsallaşması kadar kolay olmayabilir. Her ailenin kendine özgü bir kültürel yapısı olup bu kültür sonucu oluşan aile ilişkilerinin bir sisteme oturtulması gerekmektedir. Bu sistem aile anayasası oluşturulması, aile konseyi oluşturulması, çatışma yönetimi, devir planı yapılması ve hissedar sözleşmesi hazırlanması gibi unsurları kapsamaktadır. Aile şirketlerinin varlıklarını devam ettirememelerinin başlıca nedenlerinden biri şirketin gelecek nesillere geçiş planının ve bu konuda tanımlanmış bir sürecin olmamasıdır. Bu açıdan bakıldığında aile şirketlerinin kurumsallaşmasında aile anayasası en önemli unsurlardan biridir. Aile anayasası, aile üyelerinin birbirleri arasındaki ve aile üyeleri ile iş arasındaki sağlıklı bir şekilde yönetebilecek temel ilkeleri içermektedir.10 Bir aile anayasasında; istihdam politikası, aileye ait misyon ve vizyonun oluşturulması, şirket ortaklık oranları, kâr payı oranları, işletmeyi temsil etme yetkisi ve şirketin adını kullanarak farklı alanlara yatırım yapma sorumluluğu gibi ailenin kendi özgü durumuna göre çeşitli konular yer alabilmektedir. Aile şirketlerinde etkin bir aile konseyinin oluşturulabilmesi için konseyden beklenen işlevin ruhuna uygun olarak belli başlı düzenlemeler yapılmalıdır. İlk olarak, konseye üyelik açık olmalıdır. Hemen burada ifade etmek gerekir ki aile konseyi yönetim kuruluyla karıştırılmamalıdır. Aile konseyinin şirketi yönetmek gibi bir fonksiyonu olmayıp her konsey üyesi de yönetim kurulu üyesi değildir. Bu sebeple aile konseyi, üyelerin fikirlerinin açıkça ifade edebildikleri, çoğunluğun görüşünün kabul gördüğü temeli açıklık ve katılımcılık üzerine kurulmuş bir yapıda olmalıdır. EKİM 2015 kaldıracak boşluklar doldurularak oluşturulacak etkili bir sözleşmeyle aile şirketlerinin devamlılığı sağlanmasına katkı sağlanmış olacaktır. 3. Aile Şirketlerinde Kurumsallaşma Üzerine Bir Araştırma Aile şirketlerinde şirketin devri genelde mevcut liderin iş yapamaz duruma gelmesi ya da vefatı dolayısıyla yapılmaktadır. Bu şekilde yapılan devir işlemlerinde genellikle aile içi çatışmalar ve miras kavgaları ortaya çıkmaktadır. Ailenin mal varlığının muhafaza edilmesi ve şirketin nesiller boyu devam ettirilebilmesi için iyi bir devir planının oluşturulması şarttır. Aile şirketlerinde liderliğin bir devir planı dâhilinde devredilmesi, çatışma ve miras kavgalarını önleyerek şirketin devamlılığını sağlamaktadır. Burada liderliği devralacak kişinin aile bireyleri tarafından üzerinde konsensüs sağlanmış, liderlik vasıflarına sahip biri olması devrin meşruiyeti için önemlidir. Aile hissedarlarından hem alıcılar hem de satıcılar için uygun bir alım-satım anlaşması için sözleşmelerde bazı hususların açıkça yer alması gerekmektedir. İlk olarak hangi şartlarda alım-satım gerekliliğinin ortaya çıkacağı, satış fiyatının belirlenme yöntemi ve kimlerin alıcı olabilecekleri belirlenmelidir. Hissedarlık sözleşmesinin amacı mülkiyeti korumak olduğuna göre hisselerin aile üyeleri ya da şirketin kendisi tarafından satın alınması gereklidir. Buradaki asıl sorun, önceliğin kimlere ne şartlarda verileceğidir. Bu ve bunun gibi sözleşmeden beklenen faydaları ortadan 3.1. Araştırmanın Amacı, Yöntemi, Evreni ve Örneklemi Araştırmanın amacı, aile şirketlerinin kurumsallaşma konusuna verdikleri önemin incelenerek mevcut durumlarının tespit edilmesi, kurumsallaşmanın işletme başarısına etkisinin belirlenmesi ve kurumsallaşma sürecinde karşılaşılan sorunlara çözüm önerileri oluşturulması olarak ifade edilebilir. Araştırmada veri toplama yöntemi olarak yüz yüze görüşme ile anket formları kullanılmıştır. Anketin formunun birinci kısmında, örneklem grubundaki işletmelerin ve işletme yöneticilerinin genel özelliklerini belirlemeye yönelik demografik sorular sorulmuştur. Anketin ikinci kısmında yer alan sorularla, aile şirketlerinde yönetim fonksiyonlarının uygulanma düzeyleri, örgüt-çevre etkileşiminin ne ölçüde olduğu ve aile anayasası, aile konseyi, devir planı gibi unsurların ne derece kullanıldığı tespit edilmeye çalışılmıştır. Söz konusu ifadelere verilen cevaplar 5’li Likert Ölçeğinde düzenlenmiştir. Araştırmanın ana kütlesini Ordu ilinde faaliyet gösteren aile şirketleri, araştırmanın örneklemini ise Ordu ilinde faaliyet gösteren KOSGEB veri tabanına kayıtlı aile şirketleri oluşturmaktadır. Ordu ilinde KOSGEB veritabanına kayıtlı 5727 adet11 KOBİ niteliğinde işletme bulunmakta olup aile şirketlerinin toplam işletmeler arasındaki oranı göz önünde bulundurulduğunda söz konusu 37 EKİM 2015 MAKALE AİLE ŞİRKETLERİNDE KURUMSALLAŞMA SÜRECİ: ORDU İLİ ÖZELİNDE BİR ARAŞTIRMA işletmelerin büyük bir kısmının aile şirketi olarak faaliyet gösterdiği düşünülmektedir. Anket için belirlenen işletmelerle ön görüşme yapılarak aile şirketi özelliği taşımayan işletmeler çalışmaya dâhil edilmemiştir. 3.2. Bulgular ve Değerlendirme Araştırmaya ilişkin ankete katılanların % 38’si 26-30, % 34’ü 31-35, % 4’ü 20-25 yaş aralığında bulunmaktadır. Yaş aralıklarına bakıldığında % 72’sinin 26-35 yaş aralığında olduğu ve çoğunlukla işletmede yönetici olarak çalışan aile bireyleri olduğu dikkate alındığında şirketlerin çoğunlukla birinci kuşak aile bireyleri tarafından yönetildiği söylenebilir. Katılımcıların % 84’ü erkek, % 16’sı kadınlardan oluşmaktadır. Bu sonuçlar dikkate alındığında aile şirketlerinde erkek egemen bir yönetim yapısının var olduğu söylenebilir. Araştırmaya ilişkin ankete katılanların % 54’ü üniversite mezunu, % 32’si lise mezunu, % 10’u ilköğretim mezunu ve % 4’ü ise yüksek lisans mezunudur. Şirket sahip ya da yöneticilerinin eğitimli olmaları kurumsallaşma sürecinde değişim ve gelişime yönelik faaliyetlerin daha hızlı bir şekilde işletmeye adapte edilmesini sağlayabilir. Anketi dolduranların yaş aralıkları kıyaslandığında genelde birinci kuşak aile bireylerinin yönetimde söz sahibi olduğu ve bu aile bireylerinin eğitim düzeylerinin genel olarak yüksek olduğu söylenebilir. Şirketlerin vermiş oldukları cevaplar, katılanların eğitim durumuna göre gruplandırıldığında eğitim seviyesi arttıkça sorulara verilen olumlu cevap sayısı da artmıştır. Bu da eğitim ile kurumsallaşma seviyesi arasında anlamlı bir ilişki olduğunu göstermektedir. 11 38 Araştırmaya katılan aile şirketlerinin kuruluş tarihlerini gösteren verilere bakıldığında işletmelerin % 64’ü 2001 yılı ve sonrasında, % 20’si 1991-2000 döneminde ve % 16’sı 1990 yılı ve öncesinde kurulmuştur. Yapılan araştırmalar aile şirketlerinin faaliyet süreleri ile kurumsallaşma seviyeleri arasında ilişkinin olduğunu göstermektedir. Çoğunlukla şirketleri faaliyet sürelerinin artmasına bağlı olarak büyümek ve sektöründe lider olabilmek adına örgütsel yapılarında değişiklikler yaparak kurumsallaşma çalışmalarına başlamaktadırlar. http://destekpersonel.kosgeb.gov.tr/Controller.aspx (1 Haziran 2014) Araştırmaya katılan aile şirketlerinin % 62’sinde 1-3 arası profesyonel yönetici, % 18’inde 4-7 arası çalışan, % 8’inde 8-11 arası çalışan bulunmakta olup % 12’sinde profesyonel yönetici çalışmamaktadır. Şirketlerin verdikleri cevaplar çalışan profesyonel yönetici sayısına göre gruplandırıldığında, profesyonel yönetici oranı daha yüksek olan işletmelerin vermiş oldukları cevapların daha olumlu olduğu tespit edilmiştir. Bu durum profesyonel yönetici çalışan oranı yüksek olan aile şirketlerin kurumsallaşma seviyelerinin daha yüksek olduklarını ifade etmektedir. Her ne kadar % 62’lik kısımda EKİM 2015 profesyonel yönetici çalışıyor gözükse de bunların büyük çoğunluğunun şirket sahiplerinin kendileri olduğu düşünülmektedir. Şirket sahip ve ortaklarının kendilerini profesyonel yönetici olarak gördükleri söylenebilir. Aile şirketlerinin kurumsallaşma seviyelerini tespit etmeye yönelik olarak yapılan araştırmada yukarıda belirtilen değişkenlerle ilgili genel bir değerlendirme yapıldığında şirketlerin büyük bir bölümünde yönetim fonksiyonlarının uygulandığı görülmektedir. Yine aile şirketlerinde örgüt-çevre etkileşiminin ne düzeyde olduğunu tespit etmeyi amaçlayan sorulara verilen olumlu yanıt oranı % 90 olarak gerçekleşmiştir. Bu da aile şirketlerinde örgüt-etkileşimine önem verildiğini göstermektedir. Son olarak örneklem grubundaki aile şirketlerinde, aile-yönetim ilişkilerinin belirlenmesi, aile içi etkileşim ve iletişimde önemli roller oynayan, aile anayasası ve aile konseyi prosedürlerinin uygulanma oranlarının düşük olduğu, devir planı ve hissedarlar sözleşmesi uygulamalarının da yetersiz seviyelerde olduğu anlaşılmaktadır. Sonuç Aile şirketlerinin kurumsallaşma konusunda belirli çalışmalarda bulundukları söylenebilir. Ancak “kurumsallaşma” olgusunun daha ziyade şirket açısından ele alındığı, daha somut uygulamalar olan aile anayasası, aile konseyi ve birtakım plan ve sözleşmelerin yokluğu, aile şirketlerinde kurumsallaşma olgusunun tek taraflı düşünüldüğünü göstermektedir. Aile şirketlerinde kurumsallaşma sürecinde başarılı olunabilmesi için aile ve şirketin kurumsallaşması birlikte düşünülmelidir. Şirketi gelecek nesillere taşıyabilmek için tüm yönetim kurallarının yazılı olduğu, gelecekte karşılaşılabilecek muhtemel sorunların ve çatışmaların öngörülerek çeşitli önlemlerin belirlendiği “aile şirketi anayasası”nın ve bu anayasanın işlerliğini sağlamakta önemli bir kurum olan “aile konseyi”nin oluşturulması, şirketlerin dağılmasını engellemekte önemli birer araç olan devir planı, miras planı gibi uygulamaların devreye sokulması söz konusu aile şirketlerinin bir bütün olarak kurumsallaşmasında önem arz edecektir. Kurumsallaşma aile şirketleri için başlangıç ve bitiş noktası olan bir süreçten ziyade sürekli değişimi esas alan dinamik bir süreci ifade etmektedir. Aile şirketlerinin içinde bulundukları çevreye uyum sağlayarak varlıklarını sürdürebilmeleri etkin bir yönetim sisteminin kurulmasıyla mümkündür. Bu durum ise aile şirketlerinin kurumsallaşma seviyeleriyle yakından ilişkilidir. Günümüz iş dünyasında bir aile şirketinin gelişebilmesi, büyüyebilmesi ve varlığını koruyarak nesilden nesile aktarabilmesi için kurumsal bir yapıya sahip olması bir gerekliliktir. Dolayısıyla, aile adının şirket itibarıyla birlikte yayılması ve topluma model teşkil edebilmesi için kurucunun sağlığı yerindeyken yani şirket başarılı bir şekilde yönetilirken günün değişen şartlarına göre örgüt yapısının revize edilmesi, yeni gelişen pazarlara odaklanılması, üretim süreçlerinin değişen koşullara göre yeniden tasarlanması, aile ilişkilerinin düzenlenmesi gibi kurumsallaşmaya yönelik çalışmaların yapılması gerekir. Bununla birlikte bir aile şirketi yaratıcı ve stratejik düşünce yapısına sahip değilse, rekabetçi, yenilikçi ve değişimci hamleler yapamıyorsa, ne kadar kurumsallaşırsa kurumsallaşsın günümüz ekonomisinde başarılı olması mümkün değildir. Yeni dünya düzeninde aile şirketleri kurumsallaşmanın yanı sıra bu tip özelliklere sahip olduğu müddetçe ayakta kalabilecektir. Kaynakça • Alacaklıoğlu H., Kurumsal Yönetim ve Aile Şirketleri, İstanbul, Resital Yayıncılık, 2009. • Fındıkçı İ., Aile Şirketleri, İstanbul, Alfa Yayınları, 2005. • Güney S., Aile İşletmelerinde Güncel Konu ve Sorunlar, Ankara, Siyasal Kitapevi, 2008. • Karpuzoğlu E., Büyüyen ve Gelişen Aile Şirketlerinde Kurumsallaşma, Hayat Yayınları, İstanbul, 2004. • Kebeci T., Aile Şirketlerinde Yönetim Anlayışı ve Kurumsallaşma, İstanbul, İkinci Adam Yayınları, 2011. Elektronik Kaynaklar • Berktan H., ‘‘Aile Şirketlerinde Sürdürülebilirlik ve Kurumsallaşma.’’ <http://www.bloomberght.com, Erişim tarihi:14 Nisan 2014. • KOSGEB Web Sayfası, <http://destekpersonel.kosgeb.gov.tr/Cont roller.aspx (1 Haziran 2014) 39 EKİM 2015 VERİMLİLİK İSTATİSTİKLERİ 2015/2 ÜÇ AYLIK ULUSAL VERİMLİLİK İSTATİSTİKLERİ 2015 YILI İKİNCİ DÖNEMİ AÇIKLANDI Nazlı SAYLAM BÖLÜKBAŞ - Dr. Yücel ÖZKARA Sanayi ve Teknoloji Uzmanları (Verimlilik Genel Müdürlüğü) İmalat sanayi genelinde, çalışan kişi başına üretim endeksi, 2015 yılı II. döneminde, bir önceki yılın aynı dönemine göre (2014 yılı II. dönemine göre) % 4,16 artmıştır. Çalışan kişi başına üretim endeksi, bir önceki döneme göre ise (2015 yılı I. dönemine göre) ise % 9,18 artmıştır. Bir önceki yılın aynı dönemine göre çalışan kişi başına üretim endeksinde imalat sanayiyi oluşturan 24 bölümden 18’inde artış görülmüş, en büyük artış “kok kömürü ve rafine edilmiş petrol ürünleri imalatı” bölümünde gerçekleşmiştir. Bilim, Sanayi ve Teknoloji Bakanlığı Verimlilik Genel Müdürlüğü tarafından Resmi İstatistik Programı kapsamında hesaplanan Üç Aylık Verimlilik İstatistiklerinin, Ulusal Veri Yayımlama Takvimine göre 1 Ekim 2015 tarihinde yayımlanması planlanan 2015 yılı ikinci dönemi, veri derleme ve hesaplama süreçlerinin planlanandan daha erken bitirilmesinden dolayı 16 Eylül 2015 tarihinde kamuoyuyla paylaşılmıştır. EFİS Rev. 2 (Avrupa Birliğinde Ekonomik Faaliyetlerin İstatistikî SınıflandırılmasıNACE Rev. 2)’ye göre sanayinin “BMadencilik Taşocakçılığı”, “C-İmalat Sanayi” ve “D-Elektrik, Gaz, Buhar ve İklimlendirme Üretimi ve Dağıtımı” kısımları, Üç Aylık Ulusal Verimlilik İstatistikleri’nin kapsamını oluşturmaktadır. Ana Sanayi Grupları Sınıflaması (MIGs) çerçevesine uygun şekilde beş ana sanayi grubunda da verimlilik istatistikleri hesaplanmıştır. Şekil 1. İmalat Sanayinde Üç Aylık Çalışan Kişi Başına Üretim Endeksi ve Çalışılan Saat Başına Üretim Endeksi 40 EKİM 2015 İmalat sanayi çalışan kişi başına üretim endeksinin ve çalışılan saat başına üretim endeksinin aldığı değerler Şekil 1’de görülmektedir. 2010=100 baz yıllı olarak hesaplanan çalışan kişi başına üretim endeksi, 2015 yılı II. döneminde, bir önceki yılın aynı dönemine göre (2014 yılı II. dönemine göre) % 4,16 artarak 102,99 değerinden 107,27 değerine ulaşmıştır. Çalışan kişi başına üretim endeksi, bir önceki döneme göre ise (2015 yılı I. dönemine göre) ise % 9,18 artmıştır. Çalışılan saat başına üretim endeksi 2015 yılı II. döneminde, bir önceki yılın aynı dönemine göre % 5,15 artarak 111,95 değerini almıştır. Çalışılan saat başına üretim endeksinde, bir önceki döneme göre ise % 9,43 oranında artış gözlenmiştir . Zaman serilerinin izlediği seyir incelenirken dönemlik değişimlerden ziyade yıllık değişimlerin izlenmesi daha sağlıklı sonuçlar verecektir. Bunun nedeni dönemlik değişimlerin belli bir bölümünün mevsimsel etkiler içermesidir. Buna ilaveten, üç aylık verimlilik istatistikleri çeyreklik dönemlerle yayımlandığı için yıllık eğilimleri görebilmek amacıyla seride mevsimsel düzeltme yapılmış ve Şekil 2’de imalat sanayi çalışan kişi başına üretim endeksi ile bu endeksin mevsimsel etkilerden arındırılmış serisinin grafiği, 2015 yılı ikinci döneminde aldıkları değerler ile bir arada gösterilmiştir. Şekil 2. İmalat Sanayi Çalışan Kişi Başına Üretim Endeksi ve Mevsimsel Etkilerden Arındırılmış Endeks Çalışan kişi başına üretim endeksi değişimleri, Şekil 2’de görüldüğü üzere mevsimsel etkilerden arındırılmış seriler kullanılarak incelendiğinde iş gücü verimliliği üzerinde özellikle önceki döneme göre yapılan değerlendirmeler daha anlamlı olacaktır. İmalat sanayi için mevsimsel etkilerden arındırılmış verimlilik serisinin bir önceki döneme göre arttığı gözlenmektedir. İmalat sanayinde çalışan kişi başına üretim endeksi bir önceki döneme göre % 9,18 oranında artarken, mevsimsel etkilerden arındırılmış çalışan kişi başına üretim endeksi bir önceki döneme göre % 1,39 oranında artmıştır. Bu rakamlar hem mevsimsel etkiler barındıran orijinal verimlilik endeksi serisinin, hem de mevsimsel etkilerden arındırılmış verimlilik endeksi serisinin bir önceki döneme göre değişiminin pozitif yönde olduğunu göstermekle birlikte mevsimsel etki barındıran orijinal serideki artışın oldukça yüksek olduğunu ve bu iki dönemsel artış oranının oldukça farklılık gösterdiğini ortaya koymaktadır. Dolayısıyla mevsimsel etkilerden arındırılmış serileri incelemek, verimlilik seviyelerine ilişkin değerlendirmelerde daha gerçekçi sonuçlara ve yorumlara ulaşılmasını sağlayacaktır. 41 EKİM 2015 VERİMLİLİK İSTATİSTİKLERİ 2015/2 Şekil 3. İmalat Sanayi Çalışan Kişi Başına Üretim Endeksi Değişimlerinin Yapısı Ülkemiz ekonomisinde gerek sanayi genelinde, gerekse imalat sanayinde, iş gücü verimliliğinin belirleyicisinin 2009 yılı ile 2010 yılının ilk yarısında yatay seyreden ve 2010 yılının ikinci yarısından itibaren istikrarlı bir artış eğiliminde olan istihdam düzeyine bağlı olmakla birlikte, esas olarak üretim endeksi olduğu görülmektedir. Şekil 3’te görüldüğü üzere imalat sanayinde istihdam endeksi, 2010 yılı birinci çeyreğinden itibaren son 22 42 çeyrekte incelendiğinde, dönem başına ortalama % 1,10 ile düzenli olarak artmaktadır. Bahsi geçen son 22 çeyrekte üretim endeksi ve iş gücü verimliliğinin çeyreklik ortalama büyümeleri ise sırasıyla % 1,76 ve % 0,64 olarak gerçekleşmiştir. 2005 yılından itibaren imalat sanayinde istihdam ve üretim düzeyine bakıldığında; son dönemlerde her iki değişkenin artış eğiliminde olduğu görülmektedir. 2015 yılı ikinci döneminde istihdam endeksi 120,67 ve üretim endeksi ise 129,32 değerini almıştır. EKİM 2015 Şekil 4. Bir Önceki Döneme Göre Çalışan Kişi Başına Üretim Endeksinde Değişimler (Mevsimsel Etkilerden Arındırılmış ve Orijinal Seriler) Şekil 4’te toplam sanayi, madencilik, imalat sanayi ile elektrik, gaz, buhar ve iklimlendirme üretimi ve dağıtımı kısımları için bir önceki döneme göre çalışan kişi başına üretim endeksi değişimleri, orijinal seri ve mevsimsel etkilerden arındırılmış seriler olarak gösterilmektedir. Şekil incelendiğinde sanayiyi oluşturan kısımların hepsinde orijinal serilerin dönemden döneme değişimlerinde büyük dalgalanmalar gösterdiği, buna karşın mevsimsel etkilerin ortadan kaldırıldığı serilerdeki dönemsel değişimlerin nispeten daha küçük olduğu görülmektedir. Madencilik ve elektrik, gaz, buhar ve iklimlendirme üretimi ve dağıtımı kısımlarının mevsimsel etkilerden arındırılmış serileri değerlendirildiğinde, mevsimsellik dışındaki faktörlerin de verimlilik üzerinde dalgalanma yarattığı göze çarpmaktadır. İmalat sanayi kısmı son dört dönemdeki değişimlerin orijinal seride değişken seyretmesine karşın, mevsimsel etkilerden arındırılmış seride pozitif yönlü olduğu ve bu sektörde iş gücü verimliliğinde olumlu değişimler yaşandığı söylenebilir. Toplam sanayinin ise kendisini oluşturan kısımlardan, beklendiği üzere en çok imalat sanayi ile benzer karakterde bir değişim arz ettiği gözlenmektedir. 43 EKİM 2015 VERİMLİLİK İSTATİSTİKLERİ 2015/2 2005 yılı birinci dönemi ile 2015 yılı ikinci dönemi arası yıllık ortalama verimlilik büyümeleri, imalat sanayini oluşturan 24 bölüm için incelendiğinde, “Tekstil ürünlerinin imalatı”, “Bilgisayarların, elektronik ve optik ürünlerin imalatı”, bölümlerinin verimliliğinin düşme eğiliminde olduğu, bu bölüm dışında kalan 22 bölümün verimliliklerinin ise artma eğiliminde olduğu görülmüştür. En yüksek verimlilik büyümesinin yıllık ortalama % 10,4 ile “Temel eczacılık ürünlerinin ve eczacılığa ilişkin malzemelerin imalatı” bölümünde olduğu görülmüştür. Şekil 5'te ve Tablo 1’de verilen büyüme oranları verimlilik serilerinin başlangıcı olan 2005 yılı birinci dönemi ile en son yayımlanan dönemi kapsamaktadır. Bu nedenle her yeni hesaplama döneminde yeni büyüme oranları elde edildiğinden sıralama ve büyüme oranları dönemden döneme değişebilmektedir. Yılın tümüne ait bilgi veren oranlar, ilgili yılın dördüncü dönemi ile birlikte hesaplanabilen yıl ortalaması değerleri ile ortaya çıkacaktır. Tablo 1’de toplam sanayi, sanayinin kısımları ve ana sanayi grupları için hesaplanan çalışan kişi başına üretim endeksinin 2005 yılı birinci dönemi ile 2015 yılı ikinci dönemleri arası yıllık ortalama büyüme oranları verilmiştir. Sanayi kısımları içerisinde “Elektrik, gaz, buhar ve iklimlendirme üretimi ve dağıtımı”nın % 8,18 ile en yüksek yıllık ortalama verimlilik büyümesine sahip olduğu; en düşük yıllık ortalama verimlilik büyümesinin ise % 1,47 ile “Madencilik”te olduğu gözlenmiştir. Ana Sanayi Grupları incelendiğinde ise en yüksek verimlilik artışının yıllık ortalama % 4,64 ile “Enerji”de olduğu görülmektedir. Enerji ana sanayi grubuna ilişkin 2010=100 temel yıllı çalışan kişi başına üretim endeksi son dönemde 122,97 değerine ulaşmıştır. 44 Şekil 5. İmalat Sanayini Oluşturan 24 Bölüme Ait Yıllık Ortalama Verimlilik Büyümeleri (2005 I – 2015 II) Tablo 1. 2005-I ile 2015-II Dönemi Yıllık Ortalama Verimlilik Büyümeleri (% değişimler) Toplam Sanayi Sanayinin Kısımları Ana Sanayi Grupları (MIGs) 3,18 Madencilik 1,47 İmalat 3,29 Elektrik, gaz, buhar ve iklimlendirme üretimi ve dağıtımı 8,18 Ara Malları 2,40 Dayanıklı Tüketim Malları 4,59 Dayanıksız Tüketim Malları 3,64 Enerji 4,64 Sermaye Malları 3,55 EKİM 2015 Şekil 6. Ana Sanayi Grupları (MIGs) Çalışan Kişi Başına Üretim Endeksi Trend Serileri Şekil 6’da Ana Sanayi Gruplarına ait çalışan kişi başına üretim endeksi serilerinin trendleri gösterilmektedir. Bu noktada kullanılan trend kavramı orijinal seriden mevsimsel ve diğer etkilerin çıkarılmasıyla elde edilen uzun dönemli eğilimi ifade etmektedir. 2008 yılı son dönemleri ile 2009 yılının ilk dönemlerinde küresel düzeyde etkisi görülen krizde ana sanayi gruplarının trend değişimlerine bakıldığında Ara Malı ve Sermaye Malı üretiminde iş gücü verimliliğinin durgunluktan oldukça etkilendiği, bazı grupların ise hemen hemen etkilenmediği görülmektedir. Dayanıklı Tüketim Malı Üretimi ile Dayanıksız Tüketim Malı Üretimi iş gücü verimliliklerinin uzun dönem eğilimleri, küresel kriz dönemi de dâhil olmak üzere istikrarlı bir şekilde artmıştır. Kömür ve linyit çıkartılması, ham petrol ve doğal gaz çıkarımı, kok kömürü ve rafine edilmiş petrol ürünleri imalatı, elektrik, gaz, buhar ve iklimlendirme sistemi üretim ve dağıtımı, suyun toplanması, arıtılması ve dağıtılması faaliyetlerinden oluşan Enerji ana sanayi grubunda ise belirgin ve istikrarlı bir biçimde artan verimlilik trendi 2012 yılından itibaren azalma eğiliminde olmakla beraber 2013 yılıyla birlikte istikrarlı artış trendini tekrar yakalamıştır. Şekil 6’da yer alan verilerle değerlendirildiğinde 2005 yılı birinci dönemi ile 2015 yılı ikinci dönemi arasında; Dayanıklı Tüketim Malı üretimi ve Dayanıksız Tüketim Malı üretimine ait iş gücü verimliliği yıllık ortalama trend büyümeleri sırasıyla % 3,27 ve % 2,68 olarak gerçekleşmiştir. Enerji ana sanayi grubunda ise iş gücü verimliliği trendinin yıllık ortalama büyüme oranı % 4,75’dir. Küresel kriz döneminden etkilenen Ara Malları Üretimi ile Sermaye Malı Üretimi sanayi gruplarının verimlilik trendlerine bakıldığında ise dalgalı bir yapıda oldukları görülmektedir. Ara Malları üretiminde iş gücü verimliliğinin trendi incelendiğinde, 2014 yılında başlayan azalmanın 2015 yılı birinci ve ikinci döneminde az da olsa toparlanma eğilimine geçmiştir. Diğer ana sanayi gruplarında son dönemlere bakıldığında nispeten istikrarlı bir trend yakalanmış olsa da Sermaye Malı üretiminde iş gücü verimliliği trendi dalgalı yapısını muhafaza etmektedir. 45 EKİM 2015 RAPOR ÖZETİ OECD RAPORU: KAMU SEKTÖRÜNDE YENİLİKÇİLİK ZORUNLULUĞU Özlem ÖZDEMİR / Sanayi ve Teknoloji Uzmanı (Verimlilik Genel Müdürlüğü) OECD, Kamu Yönetişim Komitesi (Public Governance Committee), hükümetlerin yenilikçilik çalışmalarına yol gösterici olmak üzere Observatory of Public Sector Innovation (OPSI) adında bir gözlem mekanizması oluşturmuştur. OPSI olarak kısaltılan bu mekanizmanın misyonu; kamu sektöründe daha iyi bir yenilikçilik anlayışını teşvik etmek, buna uygun bulgular toplamak ve dünya çapında deneyim paylaşımını teşvik etmek için bağlantı kurmak ve böylece uygulanabilir tavsiyelerde bulunmaktır. Gözlem mekanizması, yenilikçilik alanında ülke deneyimlerini paylaşmak, tartışmak ve birlikte çözümler oluşturmak için ortak bir platform sağlamaktadır. Söz konusu gözlem mekanizmasının çalışmalarının ilk bulgularının bir sentezi olan elimizdeki rapor hazırlanmış ve Ağustos ayında yayımlanmıştır. Rapor, OECD’nin 12-13 Kasım 2014 tarihinde yapılan “ Kamu Sektörünü Yenilemek: Fikirden Etkiye” konulu konferansının sonuçlarını içermekte olup yenilikçi deneyimleri online platformda kullanıma sunmaktadır. Rapor, kamu sektöründe yenilikçiliği anlamak ve analiz etmek için bir çerçeve sunmakta ve yenilik yapabilmek için bir örgütün kapasitesini belirleyen temel faktörleri ortaya koymaktadır: Çalışanları yetkinleştirmek, fikir üretmek, yeni çalışma yöntemlerini uygulamak ve mevzuat karmaşıklıklarını azaltmak. Ayrıca rapor, hükümetlerin yenilik kapasitesini güçlendirebilmek için belli başlı tedbirleri de ortaya koymaktadır. Söz konusu raporda, kamu sektörünün daha şeffaf, işbirlikçi ve katılımcı olabilmek adına yenilikçilik arayışında 46 olduğu ifade edilmektedir. Buna göre yenilikçilik, günümüzün küresel ve birbiriyle bağlantılı dünyasında halk yığınlarının ve özel sektörün beklentilerine cevap verebilmek, politik sorunları çözmek ve verimlilik sağlamak için hükümetler tarafından ele alınması gereken bir zorunluluk haline gelmiştir. Bu gerekçeden hareketle raporda OECD, kamu kurumlarında yenilikçilik çalışmalarına yol göstermek, paydaşların deneyim paylaşımını sağlamak ve onlarla birlikte hareket etmek üzere bir yol haritası çizmektedir. OPSI, ulusal ve yerel hükümetlerin hem son dönem hem de geçmişte edinilen deneyimlerine dayanarak kamu sektöründe yeniliği analiz etmek için bütünsel bir çerçeve geliştirmiştir. Bu çerçeve; bireysel yenilikçi, örgüt, bir bütün olarak kamu sektörü ve toplum olmak üzere dört seviyeden oluşmaktadır. Bu seviyelerin dışında; insan, bilgi, çalışma biçimleri, kurallar ve süreçler şeklinde dört adet de örgütsel faktör bulunmaktadır. Bahsedilen bu seviye ve faktörler birbirleriyle bağlantılıdır ve aralarındaki sınırlar her zaman net değildir. OPSI tarafından geliştirilen bu çerçevenin, gelecekte yapılacak araştırmalara yol gösterici olabileceği ve “Yenilikçilik Zorunluluğu: Eylem İçin Çağrı” metninin esasına şekil vermekte yardımcı olacağı vurgulanmaktadır. EKİM 2015 Raporda kamu sektörü yenilikçiliği için belli başlı unsurlardan bahsedilmektedir. Bunlardan birisi, kamu sektöründe çalışanların yetkinleştirilmesidir. Yeniliği gerçekleştirecek insanların motive edilmeleri ve konuyla ilgili teşvik edilmeleri OPSI tarafından geliştirilen çerçevenin kültürel boyutunu oluşturmaktadır. Bu bağlamda kamu sektöründe nelerin motivasyon unsuru olabileceği üzerinde durulmuştur. Kamuda ücret, önemli bir motivasyon unsuru olarak görülmezken tanınma, yükselme, özel sınav ve yarışmalar gibi dışsal faktörlerin daha önemli rol oynayabileceği; değer görme ve yapılan çalışmanın etkisi ve yeni becerilerin öğrenilmesi gibi içsel faktörlerin de ayrıca teşvik edici olabileceği belirtilmiştir. Raporda yenilikçilik için sayılan motivasyon faktörlerini bütünleştiren bir insan kaynakları yönetim sistemi önerilmektedir. Ayrıca kamu sektöründe risk almaya karşı isteksiz olunduğu ve yenilikçiliğin belli miktarda deneme ve hataya işaret ettiği de ifade edilip yenilikçilik çalışmalarında yöneticilere önemli bir pay düştüğü vurgulanmaktadır. Kamu kurumlarında yenilikçilik için önemli unsurlardan biri de, yenilikçi fikirlerin üretilip paylaşılması yani bilgi akışıdır. Veri ve bilgi yönetimi yenilikçiliği destekleyebileceği gibi engel de olabilir. Bu nedenle kamu sektörü örgütleri hem içeriden hem de dışarıdan üretilen bilgileri, kullanıcıların ihtiyaç ve taleplerini, dışsal fikirleri de içeren bir enformasyon toplama ve yönetme sistemi geliştirmeye ihtiyaç duymaktadır. Bununla birlikte hükümetler giderek daha çok sosyal medyayı kullanmakta ve daha aktif biçimde vatandaş girdilerine başvurmaktadırlar. Veri toplamak için bunlar yeterli olmamakla birlikte, örgütler bu bilgileri dönüşüm yapmak için kullanmak zorundadırlar. Yenilikçilik için bilgi yönetimi yardımcı olmakla birlikte sürekli öğrenmenin de ayrıca desteklenmesi gerekmektedir. Yenilikçilik potansiyelinin gelişmesi için paylaşım da kritik bir öneme sahiptir. Bu nedenle raporda bilginin yeni kaynaklarına ulaşımına ve bunların paylaşımına yol göstermesi için Şeffaf Devlet Verisi (Open Government Data) ve “Büyük Veri” (Big Data) oluşumları önerilmektedir. Yenilikçilik için bir başka unsur da yeni yöntemlerle çalışmaktır. Günümüzdeki hükümetlerin karşılaştıkları zor ve karmaşık sorunların çözümü için uzmanlığa, toplumdaki geniş yelpazedeki insan ve örgüt kaynaklarına, özel sektöre, gönüllü kuruluşlara ve akademiye başvurmanın zorunlu olduğu vurgulanmaktadır. Bilginin bu farklı kaynaklarını tespit edip onlarla iş birliği yolları aramak, örgüt tasarımı ve işin yönetimi konularında tekrar düşünmek demektir. Raporda birbiriyle bağlantılı ve iş birlikçi çalışmayı teşvik etmek için esnek personel sistemi ve farklı alanlara dokunan yeni liderlik sorumluluklarının deneyimlendiğinden bahsedilmekle birlikte esneklik ve iş birlikçiliğin geleneksel yapılarda başarılması zor bir konu olduğu vurgulanmaktadır. Ancak açık iletişim, temsili idari komiteler farklı tarafları birlikte çalışmak için motive edebilir denilmektedir. Sonuç olarak, kamu sektörünü doğru bir şekilde dönüştürmek için etkili olmayan hizmetlerin üretimini durdurmak ve kaynakların yeni ve daha etkili hizmetleri geliştirmek için kullanılmasını sağlamak da ayrıca önemlidir. Kamu sektöründe yenilikçiliğin diğer bir unsuru da kendini kurallar, süreçler ve yöntemlerde göstermektedir. Kamu sektörünü yönlendiren karışık mevzuat ve prosedürler yenilikçiliği istemeden de olsa engelleyebilir. Hükümetler yönetsel süreçleri basitleştirdikleri gibi kendi içindeki örtüşmeleri ve tutarsızlıkları bertaraf etmek, kabul gören uygulamaları netleştirmek ve mevzuatın gereksiz engellerini kaldırmak için idari kuralları yeniden gözden geçirmelidir. Ülkelerin, etkinlik ve verimlilik artışı için yollar ararken ortaya koydukları mali düzenleme tedbirleri de ayrıca yenilikçilik kapasitesini azaltabilir. Dolayısıyla bakanlıklara veya aktörlere belli seviyede kaynak esnekliği tanımak hükümetler için yenilikçiliği desteklemenin bir yoludur. Özet olarak söylemek gerekirse ülkeler; vatandaşları, kullanıcıları ve personeli karar mekanizmalarına dâhil etmeyi içeren idari projeler için yeni yaklaşımlar araştırmaktadırlar. Bu yeni yaklaşımlar; bir hizmeti var olan örgütsel yapının çevresine inşa etmek yerine beklenen çıktılara odaklanır ve sonrasında süreçleri bunu başarmaya uygun hale getirir. Bu yeni yaklaşımlar örgütler ve sektörler arasında iş birliğine dayanır ve pilot uygulamaları, deneysel tasarımları ve prototipleri sıklıkla kullanır. Bu yaklaşımlar, büyük bir alanda uygulanmadan önce yenilikçilik çalışmalarının ayarlanmasına olanak sağlayarak riskleri minimize ederken birçok kamu örgütünün alışkın olduğundan çok daha büyük bir oranda esnekliğe ihtiyaç duyarlar. Yenilikçilik konusundaki bu çalışmayı tasarlarken OECD eylem için bir çağrı belirlemiştir. Bu eylem çağrısı hükümetlerin kamu sektörü yenilikçiliğini teşvik etmek ve olanak sağlamak için değinmesi gereken dört alanı tanımlamaktadır. Bunlar; “insana odaklanmak”, “bilgiyi kullanıma sunmak”, “birlikte çalışmak” ve “kuralları yeniden düşünmek”tir. 47 EKİM 2015 2015 VERİMLİLİK PROJE ÖDÜLLERİ OTOMATİK SAYAÇ OKUMA SİSTEMİ (OSOS) PROJESİ (İZMİR KEMALPAŞA ORGANİZE SANAYİ BÖLGESİ) 2015 Verimlilik Proje Ödülleri “Kamu Kategorisi” Birincilik Ödülü Enerji verimliliği çalışmalarının temelini oluşturan “ölçemediğiniz şeyi yönetemezsiniz” sözünden yola çıkılarak bölgemizin enerji kullanım miktarlarının doğru ve hızlı ölçülmesi amaçlanmış ve OSOS (Otomatik Sayaç Okuma Sistemi) projemiz hayata geçirilmiştir. Proje ile OSB sınırları içerisinde bulunan firmaların elektrik, doğal gaz, atık su sayaç verileri otomatik olarak uzaktan okunabilmekte, KOSBİ ana kumanda merkezine aktarılmakta ve faturalar otomatik olarak oluşturulmaktadır. Ayrıca sayaçlardan alınan verilerle ihtiyaca uygun raporlar oluşturarak elde edilen verilerin analizlerinin yapılması sağlanmaktadır. Projenin geliştirilmesinde rol oynayan faktörlerin başında doğal kaynakların verimli kullanılarak tüketim alışkanlıklarının izlenilmesi, kayıp kaçak oranlarında azalmanın sağlanması ve sayaç okuma, faturalama maliyetlerinin düşürülerek sanayiciye daha iyi ve hızlı hizmet verilmesi amaçlanmıştır. Ayrıca bu proje ile enerji tedarikimizin saatlik olarak doğru planlanması sağlamıştır. Projemizi diğer projelerden ayıran en önemli özelliği ise KOSBİ ve tüm katılımcı firmalarda görev alan enerji yönetim sorumlularının aynı veri tabanı vasıtasıyla sistemimizi kullanması ve sistemi kuran firmalar ile geliştirme dâhil anlaşma yapılarak sistemin ihtiyaçlara göre geliştirilebilmesidir. Bir başka özelliği ise sistemin % 100 yerli üreticiler tarafından geliştirilmesidir. 48 Ödülü, KOSBİ Yönetim Kurulu Başkanı Kamil PORSUK aldı. Projenin Hedefleri • Doğal kaynakların verimli kullanımı, • Kayıp-kaçak oranlarında azalma, • Maliyetlerde azalma, • Veri güvenliğinde artış, • Verimli tahakkuk sistemi, • Müşteri hizmetlerinde yükselme, • OSB katılımcılarının kullandığı kaynakların tek bir birimle Ton Eşdeğer Petrol (TEP) olarak hesaplanması ve takibi hedeflenmiştir. • Aboneler akım ve gerilim değerlerini izleyebilmekte ve bu sayede yük dağılımlarının dengeli olmasını sağlamaktadır. Ayrıca güç artışlarını ve enerji ihtiyaçlarını takip edebilmektedir. Bu Hizmetin OSB Katılımcılarına Yansıması • Hızlı ve doğru faturalandırma, • Düşen maliyetlerin yansıması olarak düşük birim fiyatlar, • Hat arızalarına hızlı müdahale ve kesintisiz hizmet, • Web yazılımında müşteriye açılan ekranla ve SMS mesajları ile kendi tüketimlerini izleyebilme imkânı, tüketim analizleriyle yatırım ihtiyaçlarının belirlenmesi olarak gerçekleşmiş olup müşteri memnuniyetinin artırılması sağlanmıştır. Diğer yandan, sistemin sağladığı bir diğer fayda ise klasik yöntemle yapılan okuma sisteminde kullanılan kâğıt ile araçların okuma için kullanılmamasından elde edilen yakıt tasarrufuyla atık miktarlarının azaltılması nedeniyle çevre kirliliğinin önlenmesine de katkı sağlanacaktır. Ayrıca zamandan ve iş gücünden de tasarruf sağlanmıştır. EKİM 2015 TARIMSAL İZLEME VE BİLGİ SİSTEMİ (TARBİL) PROJESİ (İSTANBUL TEKNİK ÜNİVERSİTESİ - TARIM VE ÇEVRE BİLİŞİMİ UYGULAMA VE ARAŞTIRMA MERKEZİ) 2015 Verimlilik Proje Ödülleri “Kamu Kategorisi” İkincilik Ödülü Tarımsal faaliyetler ülkemiz ekonomisinin gelişiminde yüksek katma değerli üretime girdi sağlamaktadır. Nüfus başına ekilebilir alanların tüm dünyada azalmakta olması mevcut tarımsal alanların verim yönetimini stratejik hale getirmiştir. Gıda Tarım Hayvancılık Bakanlığı (GTHB), TÜİK, İTÜ ve Orman ve Su İşleri Bakanlığı arasında imzalanan bir protokolle Tarımsal İzleme ve Bilgi Sistemi (TARBİL) Projesi oluşturulmuştur. TARBİL kapsamında kurulan dünyanın en kapsamlı tarımsal gözlem duyarga ağı ile uydu gözlem ve idari kayıt sistemleri, bulut bilişimi ve mobil teknolojiler aracılığıyla tarımda sektörel, bireysel ve makineteçhizat entegrasyonu yoluna gidilmiştir. Tarımsal faaliyetler çok bileşenli çok paydaşlı, ilişkisel süreçlerden oluşmaktadır. TARBİL ile bir piramid yapısı içindeki katmanlar halinde üretimden politika yönetimine kadar gözlem, otomasyon, karar destek ve kontrol bileşenleri ile iş ve işlem süreçleri yönetilebilmektedir. Su kaynak, iklim ve toprak özelliklerinin yanı sıra arz-talep dengesine uygun ekim planlaması yapılırken gübre vb. girdi yönetimi marjinal fayda esasına göre adaptif bir yapıda sağlanabilmektedir. TARBİL veri füzyonu ve akıllı karar verme mekanizmalarına dayanmaktadır. Bir tarafta uydu görüntüleri ve yersel ölçüm Ödülü, Gıda Tarım ve Hayvancılık Bakanlığı Tarım Reformu Genel Müdürü ve TARBİL Yönetim Kurulu Başkanı Dr. Gürsel KÜSEK aldı. ağlarından alınan verilerin yüksek hızlı bilgisayarlarda değerlendirilmesiyle ürün ve yer bazında güncel zirai bilgiye dönüşüm ve idari kayıtlarla eşleştirme yoluyla bitkisel üretimden gıda güvenliğine kadar geniş bir kapsamdaki Tarım Bilgi Sistemi bileşenlerinin verimli işletimini sağlamaktadır. TARBİL ile tüm sektörel paydaşların rasyonel kararlar verebilmesi, bilgi uzayında bütünleşen faaliyetler ile ulusal tarım ekonomisini sürdürülebilir büyümesine büyük bir katkıda bulunulmaktadır. Uydu görüntü ve yersel veri toplamada ortak sistem kullanımı ile 60 milyon TL/yıl üzerinde tasarrufun yanı sıra kullanım etkinliği sağlanmıştır. Biçerdöverlere entegre edilen verim ölçerlerden elde edilen veriler gözlem sistemlerine dayalı verim tahmin modellerinin başarısını % 94-% 98 doğruluk seviyelerine çekebilmektedir. Su kaynaklarının % 70’ten fazlası tarım amaçlı kullanılmaktadır. Parsel ve havza bazında bitki-su ilişkisinin marjinal fayda esaslı yönetimi % 15-% 25 aralığında verim artışı ya da kaynak tasarrufu sağlayabildiği görülmektedir. TARBİL ile elde edilecek ekonomik kazanımlar yılda 20 milyar TL’ye ulaşma potansiyelindedir. 49 EKİM 2015 2015 VERİMLİLİK PROJE ÖDÜLLERİ TR82 BÖLGESİ YATIRIM ORTAMI TANITIM PLATFORMU “INVEST IN TR82” PROJESİ (KUZEY ANADOLU KALKINMA AJANSI-KUZKA) 2015 Verimlilik Proje Ödülleri “Kamu Kategorisi” Üçüncülük Ödülü Projenin temel amacı Ajansın faaliyet bölgesi olan TR82 Bölgesi’nde (Kastamonu, Çankırı, Sinop illeri) hâlihazırda oldukça dağınık olarak yürütülen “yatırım ortamı tanıtım ve yatırımcı yönlendirme faaliyetlerini” tek çatı altında toplulaştırmaktır. Proje, temelde söz konusu faaliyetleri Bölgedeki ilgili kamu kurum ve kuruluşlarıyla birlikte yönetmeyi, ortak bir çalışma kültürü ve ortamı yaratmayı hedeflemektedir. Yüksek iş birliğine dayalı bir “tanıtım platformu” oluşturmayı ve yatırım tanıtım faaliyetlerinde kullanılacak tüm iletişim araçlarını tek elden oluşturarak bu platformun üyesi kamu kurumlarının hizmetine sunmayı amaçlamaktadır. Proje konusu platformun oluşturulma sürecinin temelinde, Bölge yatırım ortamı tanıtımından doğrudan ya da dolaylı olarak sorumlu kurumların katılımıyla etkin bir iş birliği mekanizması geliştirilmesi yatmaktadır. İyi yönetişim ilkelerinin benimsendiği platformda Valilikler, İl Belediye Başkanlıkları gibi yerel aktörler başta olmak üzere, yatırım ortamının tanıtımından sorumlu, devlet destekleri sunan kurumlar (Kalkınma Ajansı, TKDK, KOSGEB, İŞKUR), Oda ve Borsalar, Organize Sanayi Bölge Müdürlükleri, Üniversiteler, Havalimanı Müdürlükleri ve Liman Başkanlıkları da dâhil olmak üzere 40 partner kurum yer almıştır. Yatırım ortamı tanıtımında ihtiyaç duyulabilecek tüm araçlar oluşturulmuş 50 Ödülü, KUZKA Genel Sekreteri Ramazan ÇAĞLAR aldı. ve platforma üye 40 partner kurumun hizmetine sunulmuştur: Bölge yatırım ortamının tanıtımına ilişkin, • Türkçe ve İngilizce Tanıtım Filmi, • İlçe düzeyinde veri sunan interaktif harita özellikli Türkçe ve İngilizce yatırım portalı, • Android ve IOS işletim sistemiyle uyumlu Akıllı Telefon Uygulaması, • Güncel duyuru ve haberlerin düzenli olarak paylaşılacağı ortak e-bülten sistemi, • 3 kategoride, 82 farklı tanıtım kartından oluşan basılı materyal kiti, • Tanıtım kartlarının partner kurumlarda sergilendiği tanıtım stantları, • Verilerin kamuya açık alanlarda sunulacağı dijital Kiosk sistemleri. İllerin kendi özgünlüklerini koruyan bir yapıda ancak birbirlerinin tamamlayıcı unsurlarını da dikkate alacak şekilde tasarlanan proje, Bölge düzeyinde yatırım ortamının tanıtıma yönelik hazırlanan Türkiye’deki ilk proje özelliğini taşımaktadır. Bölgenin sanayi altyapısından, ulaşım altyapısına, potansiyel yatırım alanlarından, Bölgede sunulan devlet destekleri ve teşviklere kadar yatırımcıları ilgilendiren tüm kilit bilgileri tek elden, yüksek standarda sahip ve teknoloji destekli iletişim araçlarıyla yatırımcıların erişimine açan bu proje, “yatırımcıların eşsiz fikirlerine, hiç bilmedikleri coğrafyalarda da tanıdık süreçler” sunmaktadır. EKİM 2015 “İBB KÜTÜPHANE VE MÜZELER MÜDÜRLÜĞÜ'NDE BULUNAN OSMANLI DÖNEMİ NADİR ESERLERİN KATALOGLANMASI, DİJİTAL ORTAMA AKTARILMASI VE ELEKTRONİK ORTAMDA KULLANIMA SUNULMASI” PROJESİ (İSTANBUL BÜYÜKŞEHİR BELEDİYESİ KÜTÜPHANE VE MÜZELER MÜDÜRLÜĞÜ) 2015 Verimlilik Proje Ödülleri “Kamu Kategorisi” Teşvik Ödülü İstanbul Büyükşehir Belediyesi (İBB) Atatürk Kitaplığı ülkemizin en zengin nadir eser koleksiyonlarına sahip kütüphanelerinden biridir ve sahip olduğu koleksiyonların önemi nedeniyle yerli ve yabancı araştırmacılar tarafından yoğun ilgi görmektedir. Araştırmacıların ilgi gösterdiği nadir eserler gerek zamana gerekse kullanıma bağlı olarak yıpranmakta ve bu nedenle eserlerin hizmete sunulması aşamasında sorunlar yaşanmaktadır. Eserlerin, yaşanan bu olumsuzluklar nedeniyle kullanıcı erişimine sunulamaması, bilimsel çalışmaların aksamasına ve akademik çalışmaların yeterli düzeyde gerçekleşmemesine yol açmaktadır. Zamana direnmeye çalışan bu eserlerin kullanım kaynaklı yıpranmalarını önlemek hem de araştırmacılara daha iyi hizmet verebilmek için kütüphanemizde bulunan nadir eserlerin sayısal ortama aktarılması projesi hayata geçirilmiştir. Bu proje ile İBB Kütüphane ve Müzeler Müdürlüğü Atatürk Kitaplığı koleksiyonlarında bulunan 40.000 adet Arap harfli (Osman Türkçesi, Arapça, Farsça dillerinde basılmış) nadir eserin ayrıntılı niteleme işlemlerinin yapılması, sayısal tarayıcılar ile taranması ve ücretsiz olarak kullanıma sunulması amaçlanmıştır. Bu kapsamda kütüphane dermemizde bulunan 1598-1928 yılları arasındaki yayınları kapsayan Arap harfli Ödülü, Kütüphane ve Müzeler Müdürü Ramazan MİNDER aldı. basma nadir eserler koleksiyonu sayısallaştırılmıştır. Uluslararası kataloglama kurallarına göre niteleme işlemleri yapılan eserler, uluslararası görüntüleme formatlarına uygun olarak taranarak veri tabanına yüklenmiştir. Sayısal kodlarla kimliklendirilen görüntüler katalog bilgileri ile eşleştirilerek http://ataturkkitapligi.ibb.gov.tr/ataturkkita pligi/index.php web adresi üzerinden ücretsiz erişime açılmıştır. • Ciltleme hataları ve kayıt eksikliği nedeniyle görünür olmayan yayınlar gün ışığına çıkarılarak bilgi dünyasına kazandırılmıştır. • Sayısallaştırılan eserlerin hem fiziksel yapısı hem de içeriği korunarak katalog kaydına bağlantı sağlanmıştır. • Sayısallaştırılan eserlere hem yerel hem de küresel düzeyde ücretsiz erişim ve indirebilme imkânı sağlanmıştır. • 40.000 adet nadir eser sayısal ortama aktarılmış bu eserlere ait 4.000.000 görüntülük veri tabanı oluşturulmuştur. • Veri tabanına 2014 yılında 425.000'den fazla uzaktan erişim gerçekleşmiştir. İBB Kültür ve Sosyal İşler Daire Başkanlığı Kütüphane ve Müzeler Müdürlüğü tarafından hazırlanan proje İstanbul Kalkınma Bilgi Odaklı Mali Destek Programı kapsamında desteklenmiştir. Proje çalışmaları 15 Ocak 2013’te başlatılmış 15 Ocak 2014 tarihinde bitirilmiştir. 2014 Şubat ayı içinde veri tabanı ücretsiz erişime açılarak bilim dünyasının hizmetine sunulmuştur. 51 EKİM 2015 BİLİM, SANAYİ VE TEKNOLOJİ BİLİM, SANAYİ VE TEKNOLOJİ ALANINDA GÜNCEL GELİŞMELER* gelerek çalıştı. El titremesi hastalığında beyinde sinirler arasındaki bağlantılarda nasıl bir değişiklik oluyor, anlamak istiyoruz. Sadece el titremesinde değil, Parkinsonizm gösteren el titremesi vakalarında beyindeki sinirler arasındaki bağlantıları analiz etmeye çalışıyoruz. Çalışmamızda bu hastalığın aynı zamanda genetik nedenlerini de araştırıyoruz. Bunun için yaklaşık 75 ailenin genlerini incelemeye başladık. Bu ortaya çıktığında erken teşhis ve tedaviye yönelik yeni çalışmalar yapılmasının önü açılacak." Türk Bilim Ekibi Beynin Sırlarını Çözme Yolunda Bilkent Üniversitesi’nde kurulan Beyin Araştırmaları Merkezi'nde, bilim insanları toplumdaki en yaygın beyin kaynaklı hareket bozukluklarına neden olan el titremesi hastalığı ve Parkinson arasında bağlantıya neden olan genlerin bulunması için 75 aile üzerinde araştırmalara başlandı. Çalışma tamamlandığında, bu hastalığın nedenleri büyük oranda ortaya konacak, böylece erken tanı ve tedavi yöntemlerinin önü açılacak. Merkezde çeşitli üniversitelerden tıp, genetik, elektronik mühendisliği ve psikoloji bilimlerinden onlarca araştırmacı, Parkinson dışındaki beyin kaynaklı diğer rahatsızlıkların nedenleri üzerinde çalışıyor. Bilkent Üniversitesi Ulusal Nanoteknoloji Araştırma Merkezi Malzeme Bilimi ve Nanoteknoloji Enstitüsü (UNAM) Öğretim Üyesi Doç. Dr. Ayşe Begüm Tekinay, yaptığı açıklamada, Avrupa ve ABD'de öncelikli alan olarak açıklanan beyin araştırma * 52 programlarına benzer şekilde Türkiye'de de Bilkent Üniversitesi’nde beyinle ilgili araştırmalara başladıklarını bildirdi. Üniversite’de Beyin Araştırmaları Merkezi'nin de bir süre önce kurulduğunu, geçen yıl da "sinir bilimleri" adıyla yüksek lisans ve doktora programının açıldığını belirten Tekinay, bu programlarda elektronik mühendisliği, bilgisayar mühendisliği, psikoloji, moleküler biyoloji ve genetik, malzeme ve nanoteknoloji enstitüsü ve fizik gibi farklı bölümlerden bilim insanlarının manyetik rezonans görüntüleme, cihaz geliştirme ve nörobilim araştırmaları yürüttüğünü ifade etti. TÜBİTAK desteğiyle yürüttükleri proje kapsamında, el titremesi ve Parkinson arasındaki ilişkiyi ortaya koyan bir genin bulunduğunu, bu alandaki araştırmaların devam ettiğini dile getiren Tekinay, çalışmalarına ilişkin şu bilgileri verdi: "Bu projede, el titremesi olan ailelerde mutasyon analizlerini yaptık. Çeşitli disiplinlerden bilim insanları bir araya Bu sayfalar, Avrupa Birliği Uzmanları Tuba Demir Doğan ve Cenk Ufuk Yıldıran tarafından hazırlanmıştır Doç. Dr. Tekinay, 75 ailenin beyin yapılarının görüntülendiğini, radyologların bu görüntüleri incelediğini, ayrıca sinirler arasındaki bağlantıların incelendiğini, çalışmada önemli aşamalar katettiklerini bildirerek, çalışmanın yakında yayına hazır hale geleceğini vurguladı (http://www.ntv.com.tr). EKİM 2015 çözünürlüğü bulunacak LSST, bir HD televizyondan 1500, bir iPhone 6'dan ise 400 kat iyi bir görüntü kalitesi sunacak. LSST tamamlandığında bir araba büyüklüğünde ve yaklaşık 3 ton ağırlığında olacak. İETT'den Güneş Enerjisi Kullanan Otobüs İETT, tavanındaki güneş panelleriyle ihtiyaç duyduğu elektriği karşılayan ilk otobüsünü tanıttı. Güneş enerjisi kullanan otobüs, İETT'nin Topkapı Garajı'nda düzenlenen toplantıyla basına tanıtıldı. Proje hakkında bilgi veren İETT'de görevli Çevre Mühendisi Fatmanur Yılmaz, Türkiye'de ilk kez güneş panelli bir toplu taşıma aracı olduğunu söyledi. Yılmaz, "Amacımız yenilebilir, çevreci ve alternatif yakıtların kullanılabileceğini göstermek ve küresel ısınmaya neden olan zararlı gazların salınımını azaltmak" diye konuştu. Güneş panellerinden elde edilen elektrik sayesinde otobüslerin akü ve elektrik sistemlerine bağlı maliyetlerde tasarruf sağlanacağını vurgulayan Yılmaz, pilot olarak üretilen aracın sefere çıkacağını kaydetti. Yılmaz, projeden verim elde edilmesi halinde gelecekte İETT'nin diğer araçlarında da uygulanacağını belirtti. Basın toplantısının ardından güneş panelli ilk otobüs Eminönü hattında sefere çıktı (http://www.aa.com.tr). Evrenin Haritasını Çıkaracak Kamera ABD dünyanın en büyük dijital kamerasını inşa etmek için kolları sıvadı. 3,2 gigapiksellik kamera, bir HD televizyonun 1500 katı çözünürlük sunacak. ABD Enerji Bakanlığı ve Stanford Üniversitesi tarafından başlatılan proje kapsamında, evrenin en yüksek çözünürlüklü haritasını çıkaracak dijital kamera inşa edilecek. Büyük Sinoptik Gözlem Teleskobu (LSST) adını taşıyan kamera, Stanford Üniversitesi'nin SLAC Ulusal Hızlandırıcı Laboratuvarı'nın bir parçası olacak. Tamamlandığında 3,2 gigapiksel Modern dijital kameraların performansını fazlasıyla geride bırakan LSST, aynı zamanda yakın kızılötesinden yakın morötesine kadar çok daha fazla dalga boyu yakalayabilecek. Bu özellik, kameranın önünde otomatik hareket edecek filtre mekanizmasıyla mümkün olacak. LSST gökyüzünü gözlemlemek için dünyadaki en ideal yer olan Şili'nin dağlık bölgesinde, Cerre Pacho Dağı'nda kurulacak. 2022'de göreve başlaması beklenen LSST, düzenli olarak çekeceği fotoğraflarla gökyüzündeki yıldızları ve galaksileri haritalandıracak. SLAC tarafından verilen bilgiye göre, LSST'nin bir yıllık gözlemleri 6 milyon gigabyte'a eşit yıldız ve galaksi gözlemi içerecek. Söz konusu miktarın, 8 megapiksel dijital kameralarla gece vakti çekilen 800 bin fotoğrafa eşit olduğu belirtildi. LSST'nin görevi boyunca görüntüleyeceği on milyarlarca yıldız ve galaksi ise insanlığın içinde yer aldığı Samanyolu Galaksisi'ni hiç olmadığı kadar net görmesini sağlayacak. LSST'nin yanı sıra 2018'de göreve başlaması beklenen James Webb Uzay Teleskobu ile insanlığın 2020'li yıllarda birçok şaşırtıcı ve benzeri olmayan keşifle karşılaşması kaçınılmaz gibi görünüyor. LSST direktörü Steven Kahn, kameranın inşası için gerekli onayların verildiğini belirterek, “artık parçaların inşasına başlayabiliriz” ifadesini kullandı (http://www.aljazeera.com.tr). 53 EKİM 2015 PROJELER MARDİN’DE SÜRDÜRÜLEBİLİR TURİZM PROJESİ Mardin, M.Ö 4500 yıllarından bugüne uzanan tarihi, ev sahipliği yaptığı birçok medeniyetin günümüze kadar korunan kültürel mirası ve inanç turizmiyle sadece Türkiye’nin değil, dünyanın ilgisini çeken bir kent. Şehrin altyapısı, yıllardır pek çok AB projesi ve ulusal yatırımlarla destekleniyor ve tanıtım konusunda ciddi çalışmalar yürütülüyor. Her geçen yıl Mardin’i ziyaret eden turist sayısı artsa da, bu sayı Mardin’e eşdeğer diğer kentlerin turizmden elde ettiği ekonomik katkıyla karşılaştırıldığında çok geride kalıyor. Turizme 9 milyon Avroluk yatırım Mardin Valiliği, turizmin Mardin’in ekonomik ve sosyal gelişimini sağlayacak önemli sektörlerden biri olduğu 54 düşüncesinden yola çıkarak bir proje geliştirdi. Bilim, Sanayi ve Teknoloji Bakanlığı’nın yürüttüğü Rekabetçi Sektörler Programı’nın öncelikleri arasına giren Mardin Sürdürülebilir Turizm Projesi, yaklaşık 9 milyon Avroluk bütçe ile hayata geçirildi. Sürdürülebilir bir turizm stratejisi, bir eylem planı ve etkili bir yönetim modeli geliştirilmesi yoluyla turizm sektörünün Mardin ekonomisine daha fazla katkı sağlamasını amaçlayan proje kapsamında Mardin'in tanıtımı için ülke içerisinde ve yurt dışında kampanyalar düzenlendi. Proje ekibi tarafından hazırlanan kapsamlı Turizm Strateji Planı’nın son derece somut hedefleri bulunuyor: 2023 yılına kadar ziyaretçi sayısında yüzde 100, ortalama konaklama süresinde yüzde 10 ve turistlerin harcamalarında yüzde 35 artış sağlanması gibi. Planlanan tüm faaliyetlerde Mardin'deki muazzam kültürel mirasın ve doğal varlıkların korunmasına özellikle önem veriliyor. Turizm sektöründe rekabetçiliği ve bunun getireceği ekonomik avantajları artırmayı amaçlayan projeyle Mardin sit alanı içerisinde bulunan 1. Cadde’nin kuzey ve güney taraflarında bulunan dükkânların cepheleri renove edilerek fiziksel turizm altyapısı iyileştirildi. Toplam 664 dükkanda kepenk, tente ve doğrama sistemleri değiştirilerek, cephe yüzeyleri ve yan EKİM 2015 yüzeyler mimari dokuya uygun olarak iyileştirildi ve görüntü kirliliğinden arındırıldı. Mardin markalaşıyor, turizm hizmet kalitesi artıyor Özellikle kültür ve inanç turizmi alanında rekabet gücüne sahip olan Mardin’de turizmin çeşitlendirilerek geliştirilmesi, bu gelişimin tanıtım stratejisi çerçevesinde duyurulması, Mardin’in ihtiyacı olan markalaşmayı da beraberinde getiriyor. Proje kapsamında kentteki turizm işletmelerine başta gıda üretimi ve servis becerileri olmak üzere hizmet kalitesinin iyileştirilmesi ve farkındalığın artırılması amacıyla çeşitli konularda eğitimler verildi. Restoran işletmeleri, otel tur operatörleri, tur rehberleri ve turizm enformasyon memurlarına yönelik eğitimler düzenlendi. Mardin Turizm Festivali ve 1. Cadde Açılış Töreni Bilim, Sanayi ve Teknoloji Bakanlığı ile Avrupa Birliği’nin mali desteğiyle yürütülen Rekabetçi Sektörler Programı kapsamında finanse edilen Mardin Sürdürülebilir Turizm Projesi 16-19 Nisan 2015 tarihlerinde, Mardin’in dünya turizm haritasındaki yerini güçlendirecek önemli bir organizasyona ev sahipliği yaptı. 4 gün süren Mardin Turizm Festivali, sokak festivallerinden, konserlere, yöresel gastronomi örneklerinin icra edildiği etkinliklerden, karnaval geçidine birçok farklı ve renkli etkinliğe sahne oldu. Festival etkinliklerinin bir parçası olarak, Sürdürülebilir Turizm Projesi kapsamında yenileme çalışmaları tamamlanan tarihi 1. Cadde’nin de Açılış Töreni gerçekleştirildi. Projeyle elde edilen sonuçların hem Türkiye hem de dünya kamuoyuyla paylaşılması ve sonuçların yerinde görülmesi için düzenlenen Mardin Turizm Festivali, aralarında önemli tur operatörleri, turizm ve seyahat dergilerinin temsilcileri, turizm portallarının yazarları ve sahiplerinin de yer aldığı ABD, Almanya, Kanada, Rusya, İsveç, İspanya ve İtalya’dan katılımcıları bir araya getirirken ülkemizde turizm sektörünün güçlendirilmesi ve ekonomide rekabetçi bir konuma erişmesi için yapılan çalışmaları yerinde görme ve tanıma fırsatı sundu. Mardin’in UNESCO kültür mirası listesine başvurusunun önü açılıyor “Tüm insanlığın ortak mirası olarak kabul edilen değerleri ortak bir geçmiş olarak benimsemek, tanıtmak ve gelecek nesillere bu mirası aktarmak” için oluşturulan UNESCO kültür mirası listesine girebilen kentler, gerek yerli gerekse yabancı turistlerin ve tur operatörlerinin ilgisini çekmekte ve sürdürebilir turizm için önemli bir araç haline gelmektedir. Mardin Valiliği UNESCO Kültür Mirası Listesi’ne başvurusunu gerçekleştirmek için çalışıyor. Sürdürebilir Turizm Projesi de ildeki bu çalışmaların bir adımı olarak hayata geçirildi. 55 EKİM 2015 TEMİZ ÜRETİM (EKO-VERİMLİLİK) EKONOMİK KALKINMA VE İŞBİRLİĞİ ÖRGÜTÜ (OECD) DÖRT YILLIK YEŞİL BÜYÜME STRATEJİSİ UYGULAMALARINI YAYIMLADIĞI BİR RAPORLA DEĞERLENDİRDİ İlknur FROLET / Sanayi ve Teknoloji Uzmanı (Verimlilik Genel Müdürlüğü) Ekonomik Kalkınma ve İşbirliği Örgütü (OECD), yerleşik üretim ve tüketim modellerini ekonominin genelinde ve küresel ölçekte sürdürülebilir modellerle değiştirmeleri konusunda OECD üyesi ülkeler ve ortak ekonomilerin hükümetlerine yol göstermek amacıyla Yeşil Büyüme Stratejisi’ni 2011 yılında yürürlüğe sokmuştu. 2011 Yeşil Büyüme Stratejisi, hükümetler için ekonomik büyüme ve kalkınmaya yönelik bir çerçeve sunarken insanlığın refahı için yaşamsal önemde olan doğal kaynaklar ve çevresel hizmetlerin sürdürülebilirliğinin sağlanmasını da amaçlıyordu. Strateji, geleneksel kalkınma modellerinin fiziksel çevreye yaptığı ve nihayetinde insan refahı için olumsuz olan etkinin, büyümenin kendisi için de oluşturduğu riskleri ortaya koymaktaydı. Stratejiyle, dünyada verimlilik artışına olan ihtiyaç artarken, büyüme için oluşturulan ülke gündemlerinin, verimlilik artışıyla gelen fiziksel çevre tahribatını da dikkate almasını öneriyordu. Stratejinin yürürlüğe konulduğu 2011 yılından bu yana geçen dört yılda kaydedilen gelişmeler OECD’nin hazırladığı ve 27 Temmuz 2015’te yayımladığı bir rapor ile değerlendirildi. Raporun hazırlanma amacı, daha hedefe 56 EKİM 2015 yönelik ve kapsayıcı öneriler sunarak ülkelerin strateji uygulamalarının hızlanmasını sağlamak olarak ortaya konuldu. Rapor, geçtiğimiz dört yıl boyunca OECD üyesi ülkeler ve ortak ekonomilerin ekonomik ve çevresel önceliklerini eşit önemde ele alma çabalarında karşılaştıkları engelleri tartışıyor ve strateji uygulamalarının artırılmasında yararlanılabilecek fırsatlara ışık tutuyor. Rapor ayrıca, 2011 stratejisinin güncellenmesinde kullanılmak üzere geçtiğimiz yıllarda yeşil büyüme ile ilgili farklı disiplinler tarafından yapılan çalışmaları da aktarıyor. Ülke deneyimlerinden ve yapılan analizlerden yola çıkılarak stratejinin yeniden gözden geçirilmesi ve güçlendirilmesi konusunda da öneriler sunuyor. Raporun bir diğer özelliği de, OECD’nin, Birleşmiş Milletler İklim Konferansı, 2015 sonrası kalkınma gündemi ve G20 gibi diğer uluslararası platformlardaki çevre konulu çalışmalarıyla başlıca çevre politikalarına olan katkısını ortaya koyuyor olması. Raporun son dört yıl değerlendirmesinde Yeşil Büyüme Stratejisinin sonuçları olarak öne çıkan gelişmeler şöyle: • 42 OECD ülkesi Yeşil Büyüme Deklarasyonuna imza koydu. • Yenilenebilir enerji için sağlanan devlet destekleri 121 milyar Amerikan Dolarına ulaştı. • OECD ülkelerinde GSYH’nın % 2’si çevre ile ilgili vergilerden oluştu. • Büyümenin üç temeli: Verimlilik artışı, yeşil büyüme ve kapsayıcı büyüme olarak ortaya konuldu. • Karbon fiyatlama konusuyla doğrudan ya da dolaylı olarak ilgili 60 yasal düzenleme oluşturuldu. • Çevre kirliliğinin toplumsal maliyeti GSYH’nin % 4’ü olarak hesaplandı. OECD ülke politika tavsiyeleri çalışmalarında genel görünüm ise şöyle: • 2011 yılından bu yana OECD ülkelere verdiği temel politika tavsiyelerine yeşil büyümeyi entegre etti ve 60 ülke için, ülkeye özel 310 farklı yeşil büyüme tavsiyesinde bulundu. • Yapılan ülke değerlendirmelerinin % 40’ı karbon fiyatlandırma konusundaki önerileri, % 10’u hane halkının çevreye etkilerini, % 17’si ise yeşil büyümenin işgücü piyasası üzerindeki etkilerini konu aldı. Rapora göre, OECD Yeşil Büyüme Stratejisi ile ortaya konan gösterge setleri kullanılmakla birlikte ülkelerin veri sağlama konusundaki yeterlilikleri henüz aynı düzeyde değil. Buna karşın, OECD’nin gelişmeleri izlemek, bilinç yaratmak, risk ve fırsatları belirlemek amacıyla ortaya koyduğu altı temel gösterge başlığı OECD üye ülkelerinin neredeyse üçte biri tarafından kullanılıyor ve hali hazırda 26 yeşil büyüme göstergesi izleniyor. Hükümetlerin ekonomik ve çevresel önceliklere ilişkin çalışmalarında Yeşil Büyüme Stratejisi ile çelişen uygulamalar da diğer taraftan devam ediyor. Örneğin yenilenebilir enerji kaynakları yerine fosil yakıtlara sağlanan destekler de sürüyor: • 2013 rakamlarıyla, gelişmekte olan ülkelerde fosil yakıt tüketicilerine 548 milyar Amerikan Doları destek sağlandı. Bu destek, yenilenebilir enerji için sağlanan miktarın yaklaşık olarak dört katı. • 2005-2011 yılları arasında OECD ülkelerinde fosil yakıtların üretimi ve tüketimi için 55-90 milyar Amerikan Doları destek sağlandı. Rapora şu adresten ulaşılabiliyor: www.oecd.org/greengrowth/towardsgreen-growth-9789264234437-en.htm 57 EKİM 2015 TEMİZ ÜRETİM (EKO-VERİMLİLİK) UYGULAMALI KAYNAK VERİMLİLİĞİ EĞİTİMİ İSTANBUL’DA DÜZENLENDİ İstanbul Sanayi Odası (İSO) ve TÜBİTAK MAM Çevre ve Temiz Üretim Enstitüsü (ÇTÜE) iş birliğiyle düzenlenen ve Orta Doğu Teknik Üniversitesi Çevre Mühendisliği Bölümü öğretim üyesi Prof. Dr. Göksel N. Demirer tarafından verilen “Uygulamalı Kaynak Verimliliği Eğitimi” 1-2 ve 10-11 Eylül 2015 tarihlerinde İstanbul’da gerçekleştirildi. Teorik ve uygulama başlıkları adı altında iki bölüm olarak düzenlenen eğitimin ilk bölümü 1-2 Eylül 2015 tarihinde İSO Merkez ve Odakule binalarında düzenlendi. ÇTÜE başuzman araştırmacılarından Dr. Şeyma Karahan tarafından yapılan açılış sunumunda TÜBİTAK MAM ile Çevre ve Temiz Üretim Enstitüsü’nün yapısı, görev alanları ve temiz üretim faaliyetleriyle ilgili bilgi verildi. Akabinde söz alan Prof. Dr. Demirer ise kaynak verimliliği, temiz üretim, yaşam döngü analizi, çevre performans değerlendirmesi gibi alanlarda sunumlar yaparak katılımcılara bilgi verdi. 10-11 Eylül 2015 tarihlerinde gerçekleştirilen uygulama kısmında ise Tuzla Anadolu Yakası OSB’de yer alan NORMSAN Ticaret Metal İmalat Sanayi Ltd. Şti. firmasında örnek bir temiz üretim çalışması yürütüldü. Söz konusu çalışma için katılımcılar belirli gruplara ayrılarak ortak bir çalışmanın gerçekleştirilmesi hedeflendi. Kamu kuruluşları ve özel sektörde faaliyet gösteren firmaların yetkililerini bir araya getiren söz konusu eğitime Verimlilik Genel Müdürlüğü’nü temsilen Sanayi ve Teknoloji Uzman Yardımcısı Oğuzhan Soy katılım sağladı. 58 EKİM 2015 SUMMARY HUMAN RESOURCES MANAGEMENT PRACTICES Burnout Syndrome Burnout syndrome is defined as negative emotional reactions developed by the individuals against the challenges confronted at work environment. Recent studies show that burnout syndrome leads to serious problems involving job loss, psychiatric diseases and social problems. Burnout syndrome has substantial effects on individuals and organizations. Burnout syndrome receives a great deal of attention from not only researchers working in areas of psychiatry, psychology, social psychology, and educational sciences but also researchers in organizational behaviour area because of its considerable impacts on organizations. Burnout syndrome directly and indirectly affects organizational outputs and brings economic loss since it leads to job switches, absenteeism and health problems among employees and it creates problems in service quality in organizations. Institutionalization process in family corporations: a case study in Ordu Because of the fact that family corporations have an important place in world economy, wide range of studies are made about the subject. These scientific researches reveals that in parallel with the general situation in the world, one of the most important problems of family-owned businesses is ensuring continuity of the corporations and serious problems in this process. Economic conditions and institutionalization problems play a major role in continuity of family corporations that have a leading share in economy. In this study, institutionalization process of family corporations, which is needed for sustainability of family-owned businesses, has been analyzed. 2015 Productivity Project Awards in Public Category Automatic counter-reading system project (İzmir Kemalpaşa Organized Industrial Zone): the world, productivity management in agricultural land became strategically important. Agricultural Monitoring and Information System Project has been formed by Ministry of Food, Agriculture and Livestock, Ministry of Forestry and Water Affairs, Turkish Statistical Institute, and Istanbul Technical University by signing a protocol. Productivity and National Productivity Movement as a The principle of this project is to shape and Development Strategy follow consumption patterns of the firms in line with efficient use of natural resources. The project aims to decrease billing costs and to increase service quality for the firms by helping to prevent illegal use of resources and to decrease loss ratios. Electricity, natural-gas and waste water counter data of the firms in the organized industrial zone can be read and transferred to KOSBİ master control centre and the bills are formed automatically with automatic counterreading system. In addition to this, counter data can be analyzed, reported and compared according to the requirements of the firms. The project ensures the accurate planning of hourly energy supply. Productivity movement is a joint effort of the society that is carried out by the coordination of government, public and private institutions, business world, industry, workers, nongovernmental organizations and related parties, with the aim of achieving economic and social development through productivity growth. The target of this movement is to increase life quality with the benefits of productivity growth such as higher income, better working environment and fair distribution of the resources. The success and efficiency of the productivity movement depends on comprehension and internalization process of the productivity concept by all the groups in society. Agricultural Monitoring and Information System Project (İstanbul Technical University, Agriculture and Environment Research and Application Centre): Long-term and sustainable productivity growth is possible with a comprehensive productivity movement in which active participation of all stakeholders take place. The success of the movement rely upon extensive support of a large segment of the society involving government, business world, universities, employees, workers, consumers and etc. Fair distribution policy of the earnings from Agricultural activities provide input with high added-value to development of Turkish economy. With the decrease of cultivated land per population throughout 59 EKİM 2015 SUMMARY productivity growth in society is a requirement for the support and participation of employees and workers, who are the driving force of the movement. Productivity movement has to be continued with balancing resource distribution among different economic, social and environmental goals. Primary targets of the movement can be summarized as poverty decrease, employment increase, human rights protection, democracy, sustainable development and better working conditions. The Relationship between Organizational Justice and Organizational Silence Organizations are not perceived as machines anymore, they are considered as an organism that has many parts working in harmony. The importance of human factor in organizational development is accepted unquestionably and organizational behaviours as job satisfaction, motivation, organizational commitment, organizational justice and organizational silence are researched in order to increase performance and productivity. The ground for study of these behaviour models is organizational development and the concepts of organizational justice perception and organizational silence come to the forefront. Studies show that organizational silence is correlated with organizational justice and it is indicated that organizational silence is a reformed response to injustice. In this respect, organizational silence and organizational justice concepts have to be considered as areas in organizations that require indepth analysis. Within this scope, 60 understanding and guiding human behaviour in organization plays the dominant role in new labour relations that focus on human factor. The Role of Competency Model in Human Resources Management In company with the emphasis on human resources management, contemporary approaches to increase efficiency of the system come into prominence. Competency models are one of the commonly used approaches in human resources processes. According to a study to define the underlying causes of this; competency models establish a connection between processes of human resources management (recruitment, performance evaluation, career planning, reward system, employee training) and organizational vision, mission and values. In addition to this, it delivers expected organizational behaviour to employees properly, plans required skills in advance and underlies the leadership qualification of the manager. In other words, competency models are commonly used for definition of required knowledge, skills and individual traits for job performance and focus on development of these issues in human resources system. In contradistinction to classical management models underlying qualifications and intelligence of the employees, competency models focus on competence of the employees. In traditional management models, human resources practises as training, performance evaluation, training, career planning, recruitment and placement are based on job description for specific positions. In this approach, required organizational skills and behaviours of the employees for attaining the objectives are not taken into consideration. The deficits of the classical system are met with competency models. Competency model is a detailed written definition of the required knowledge, skills and features of the employees for success and high performance. İBBS TR Düzey 2 Bölgelerinde Ekonomik Faaliyet Kısımlarına Göre Çalışan Başına Ciro Bazında En Yüksek Üç Sektör, 2012 (Nace Rev. 2) (1000 TL) The Highest Three Sectors Based on Turnover Per Employee Value According to Economic Activity Sections in NUTS 2 Regions, 2012 (Nace Rev. 2) (1000 TL) EKİM 2015 BÖLGESEL VERİMLİLİK İSTATİSTİKLERİ / REGIONAL PRODUCTIVITY STATISTICS 61 EKİM 2015 SANAYİ GÖSTERGELERİ / INDUSTRY INDICATORS Sanayi Üretim Endeksi (2010 Ort.=100) - İmalat Sanayi Üretim Endeksi (2010 Ort.=100) Industrial Production Index (2010 Avg.=100) - Manufacturing Industry Production Index (2010 Avg.=100) Kaynak: TÜİK - Source: TurkStat İmalat Sanayi Kapasite Kullanım Oranı (%) Capacity Utilization Rate of Manufacturing Industry (%) 62 Kaynak: Merkez Bankası - Source: Central Bank of The Republic of Turkey EKİM 2015 BİLİM VE TEKNOLOJİ GÖSTERGELERİ / SCIENCE and TECHNOLOGY INDICATORS OECD Ülkelerinde Ar-Ge Harcamalarının GSYİH’ye Oranı (2013) R&D Expenditures as a Percentage of GDP in OECD Countries (2013) Kaynak: TÜİK, OECD MSTI - Source: TurkStat, OECD MSTI Türkiye'de ve Seçilmiş OECD Ülkelerinde Toplam Araştırmacı Sayısı (Tam zaman eşdeğeri) (2002 - 2013) Total Researchers in selected OECD Countries and Turkey (Full time equivalent) (2002 - 2013) Türkiye'de Toplam Araştırmacı Sayısı Yıllık Büyüme Oranı (Tam zaman eşdeğeri) (2013) Total Researchers Annual Growth Rate in Turkey (Full time equivalent) (2013) Kaynak: TÜİK, OECD MSTI - Source: TurkStat, OECD MSTI 63 EKİM 2015 ULUSAL VE ULUSLARARASI VERİMLİLİK İSTATİSTİKLERİ NATIONAL and INTERNATIONAL PRODUCTIVITY STATISTICS İmalat Sanayi Verimlilik Değişimleri (Yıllık ve Üç Aylık) ve Üç Aylık için Eğilimler Productivity Changes in Manufacturing Industry (Annually and Quarterly) and Trends for Quarterly Data Kaynak: Türkiye Ulusal Verimlilik İsta s kleri - Source: Na onal Produc vity Sta s cs of Turkey Seçilmiş Avrupa Ülkeleri Son Dört Çeyrek Çalışan Kişi Başına Üretim Endeksi Ortalaması ve Ortalama Yıllık Değişim Oranları / Index of Production Per Person Employed; Average of Last Four Quarters and Annual Average Rate of Growth For Selected European Countries Kaynak: Türkiye Ulusal Verimlilik İsta s kleri ve EUROSTAT - Source: Na onal Produc vity Sta s cs of Turkey and EUROSTAT 64 ULUSAL VERİMLİLİK İSTATİSTİKLERİ / NATIONAL PRODUCTIVITY STATISTICS
