girişimcilik ders notları - Turgutlu Meslek Yüksekokulu

TURGUTLU MESLEK YÜKSEKOKULU
GİRİŞİMCİLİK DERS NOTLARI
Yrd.Doç.Dr. Faruk DURMAZ
Yayın Tarihi
: 10.02.2015
Güncelleme Tarihi : 06.03.2017
ADRES :
Tel
Fax
Web
Belediye Fidanlık Tesisleri 45400 TURGUTLU - MANİSA
: (236) 314 55 08
: (236) 314 45 66
: http://turgutlumyo.cbu.edu.tr/
Bu kitap MCBÜ Turgutlu Meslek Yüksekokulu’nda “Girişimcilik” dersi alan öğrencilerinin yararlanması amacıyla
hazırlanmış bir ders notu niteliğindedir. Yazarından izinsiz çoğaltılması, basılması, dağıtılması, kullanılması, kaynak
gösterilmesi yasaktır.
GİRİŞİMCİLİK DERS NOTLARI
İÇİNDEKİLER
1. İşletme Sistemi
1.1. Girişimcilik İle İlgili Temel Kavramlar
1.2. İşletmelerin Özellikleri
1.3. İşletme ve Çevresi
3
3
15
23
1.4. İşletme Çeşitleri
2. Yönetim ve Örgütleme
28
41
2.1. Yönetim Düşüncesinin Tarihsel Gelişimi
2.2. Yönetim İşlevleri
2.3. İşletme Yönetimi Teknikleri
2.4. İşletme Yönetiminde Yeni Yaklaşımlar
3. Genel İşletme Faaliyetleri
3.1. Pazarlama
3.2. Üretim
41
45
55
56
74
74
89
3.3. İşletmenin Finansal Yapısı
3.4. İnsan Kaynakları Yönetimi
3.5. Diğer İşletme Faaliyetleri
4. Küçük İşletmelerin (Kobi’ler) Sorunları
4.1. Küçük İşletmelerde Yönetim Sorunları
4.2. Küçük İşletmelerde Üretim Sorunları
4.3. Küçük İşletmelerde Pazarlama Sorunları
4.4. Küçük İşletmelerde Finans Sorunları
106
110
114
121
121
122
123
123
4.5. Küçük İşletmelerin Kamu Yönetimi Sorunları
4.6. Küçük İşletmelerde Personel Yönetimi ve Personel Sorunları
123
124
2
1. İŞLETME SİSTEMİ
1.1. Girişimcilik İle İlgili Temel Kavramlar
Ekonomik Sistem nedir?
Bir toplumda sahip olunan kaynakların, vatandaşların ihtiyaçlarını karşılamak üzere dağıtımını
şekillendiren temel kurallardır. Ekonomi ile toplum arasındaki ilişkiyi, o ülkedeki siyasi ve toplumsal
değerler etkiler.
TARTIŞMA: Kamu sektörü işletmelerinin özelleştirilmesinin nedenleri nelerdir?
Üretim Faktörleri:
Bir toplumun sahip olduğu kaynaklardır.
a) Doğal Kaynaklar (Doğal halde girdi olarak kullanılan arazi, arsa, orman, su, madenler,
hammaddeler vb)
b) Emek (Mal ve hizmet üretmek için gerekli insan kaynağı)
c) Sermaye (İşletmenin faaliyetlerini yürütmek için gerekli maddi kaynak)
d) Girişimci=Müteşebbis (Diğer faktörleri bir araya getirerek, işletmeyi kurma ve işletme riskini
üstlenen kişi)
Üretim faktörlerinin getirisi: RANT – ÜCRET – FAİZ – KAR
İşletmenin Ekonomik Sistem içindeki yeri:
3
İşletme nedir?
Belli nedenler ile ortaya çıkan gereksinimlerin uyumlu biçimde doyurulmasını sağlayan örgütsel bir
birimdir. (İlter AKAT)
Mal veya hizmet üretmek üzere, üretim faktörlerinin teknik, sosyal, planlı ve ekonomik olarak
örgütlendiği bir birimdir. (Şükrü ERLAÇİN)
İnsanoğluna ilişkin tüm amaçların gerçekleştirilebileceği sosyal bir birimdir. (NICKLISCH ve
SEYFFERT)
Üretime yarayan alet ve araçların planlı bir şekilde organize edilmesidir. (FISCHER)
Girişimcinin iktisadilik ilkesi doğrultusunda üretimde bulunması. (WALTHER)
İktisadilik prensibine göre faaliyette bulunan teknik bir üretim birimidir. (GUTENBERG)
İktisadi bir değer taşıyan mal ve hizmetlerin meydana getirilmesine yarayan iktisadi bir birimdir.
(Suat KESKİNOĞLU)
Bir ekonomik sistem içinde gerekli olan mal veya hizmeti üreten kar amaçlı kuruluşlardır. (Şan
ÖZALP)
Bir idari otoritenin altında mal veya hizmet üreterek, insanların gereksinimlerini karşılamak
amacıyla kurulan, üretim ögelerini bünyesinde barındıran ve parasal bir dönüşümü gerçekleştirmeye
çalışan birimdir. (BRAVARD)
En temel anlamda işletme;
Toplumun ya da toplumu oluşturan bireylerin ihtiyaçları hedef alınarak, girdilerin çıktılara
dönüştürüldüğü bir birimdir.
Ekonomik anlamda işletme;
Bir ekonomik sistem içinde toplumun ya da toplumu oluşturan bireylerin ekonomik değer taşıyan
mal veya hizmet ihtiyaçlarını karşılamak üzere, üretim faktörlerinin teknik, sosyal, hukuki ve
ekonomik şartlara uygun olarak, girişimcinin hedef ve politikaları doğrultusunda örgütlendiği kar
amaçlı kuruluştur.
4
Yönetim / Yönetici:
Yönetim anlaşılması ve tanımlanması zor bir kavramdır. Yönetimin olmadığı yerde karmaşa ve
kaos söz konusu olur. Ünlü yönetim düşünürü Abraham Maslow, “Yönetim sizce nedir?” sorusuna
şöyle cevap vermiştir:
“Yönetim bence akvaryumdaki sudur. Balıklar nasıl su gibi olmazsa olmaz bir ortam içinde
bulunduklarından habersiz yaşamlarını sürdürürler ve suyun kendileri için ne anlama geldi¤ini ancak
sudan çıktıklarında anlarlarsa, biz de yönetimin ne demek olduğunu ancak karmaşa ve kaos içine
düştükten sonra anlayabiliriz”. Yönetim kavramıyla ilgili değişik bakış açıları doğrultusunda çeşitli
tanımlar yapılabilir.
 Ortak bir amacı gerçekleştirmek için bireysel ve grupsal çabaların eşgüdümlenmesi.
5
 Örgüt amaçlarının ekonomik ve etkili bir biçimde gerçekleştirilmesi için işletme faaliyetlerinin
planlanması, örgütlenmesi, yönetilmesi ve kontrol edilmesi (E.B.FLIPPO)
 Yönetsel bir sistem içinde rasyonel işbirliğini başarmaya yönelik faaliyet dizini (D.WALDO)
 Amaçların etkili ve verimli bir biçimde gerçekleştirilmesi amacıyla bir insan grubunda işbirliği ve
eşgüdümleme sağlamaya yönelik olarak sürdürülen çabaların tümü (İlter AKAT)
 Başka kişilerin çalışmaları ile bir amaca yönelik işlerin yapılmasıdır (Şükrü ERLAÇİN)
 İşbirliğinin uyumlaşması, üretim ögelerinin birleşimi suretiyle en rantabl sonuca varılması ve
işletmelerin etkin biçimde faaliyet göstermesi için yapılan çabalardır (Kemal TOSUN)
 İşletme amaçlarına ulaşılması için eldeki beşeri ve fiziki olanakların en etkin ve verimli bir biçimde
düzenlenmesidir (Adnan GÜLERMAN)
Değişik bakış açılarına göre yapılan tanımlar yönetimin anlamına “boyut ya da derinlik”
kazandırdıkları için önemlidir. Ancak her bakış açısında üç temel özellik öne çıkmaktadır. Bunlardan
birincisi “amaçlara ulaşmak”, ikincisi “verimlilik, etkinlik ve iktisadilik”, üçüncüsü ise “işbirliğinin
sağlanması”dır. Yönetimin bu üç temel özelliği “rasyonellik (akılcılık) ölçütleri” olarak
adlandırılmakta ve yönetimin akıl ve bilime dayanan bir eylem olmasının önemini vurgulamaktadır.
• Yönetim “başta çalışanlar olmak üzere üretim faktörlerinin amaçlar doğrultusunda verimli, etkin ve
iktisadi kullanılması” olarak tanımladığında öne çıka bakış açısı “üretim faktörlerinin (sermaye,
emek, doğa, teknoloji gibi) amaçlar doğrultusunda verimli, etkin ve iktisadi” kullanılmasıdır.
• Yönetim “başka insanları verimli, etkili ve iktisadi çalıştırarak iş görme ve belirlenen amaçlara
ulaşma” olarak tanımladığında öne çıkan bakış açısı, yönetimin insancıl (beşeri) bir eylem
olmasıdır. Bu tanıma göre, eşyanın (yani; para, hammadde, makine, bina gibi) olmadığı durumlarda
da amaçlara ulaşabilmek için belirli faaliyetlerin insanlar aracılığıyla gerçekleştirilmesi yönetim
olarak adlandırılmaktadır. Nitekim bir amaç doğrultusunda arkadaş grubuna liderlik etme,
arkadaşlarını yönlendirme gibi faaliyetlerin yönetim kapsamında değerlendirildiğini söyleyebiliriz.
• Yönetim “planlama, örgütleme, yöneltme, koordinasyon ve denetim unsurları yardımıyla eldeki
kaynakları verimli, etkili ve iktisadi bir şekilde kullanarak belirlenmiş amaçlara ulaşma süreci”
olarak tanımladığında öne çıkan bakış açısı, yönetimin planlama, örgütleme, yöneltme,
koordinasyon, denetim unsurlarının gerçekleştirilerek yerine getirilmesi ve bu unsurlar›n birbirini
izlemesinin “yönetim süreci” olarak adlandırılmasıdır.
Özet olarak Yönetim;
İşletmenin kuruluş amaçlarını gerçekleştirebilmesi için, faaliyetlerinin planlanması, örgütlenmesi,
yönlendirilmesi, eşgüdümlenmesi, kontrol edilmesi bunun sonucunda gerekli düzeltici, önleyici ve
geliştirici kararların alınmasıdır.
6
Bir yönetimden söz edebilmek için:
1. En az iki insanın varlığı gereklidir (Yönetenler ve yönetilenler)
2. İnsanlar arasında işbirliği sağlanmalıdır.
3. Bu işbirliği belirli bir amaca yönelik olmalıdır.
Girişimci:
Diğer faktörleri bir araya getirerek, işletmeyi kurma ve işletme riskini üstlenen kişi.
Girişimcinin sahip olması gereken özellikler:
• Girişimcinin temel özelliği “kar odaklı” olmasıdır.
• Girişimcinin diğer bir özelliği “verimlilik odaklı” olmasıdır. Bu aynı zamanda karlılığı da
sağlayacaktır.
• Girişimcinin bir diğer önemli özelliği “inovasyon odaklı” olmasıdır. Tüketici talebi öngörüleri
doğrultusunda yeni mal ve/veya hizmetleri ilk kez piyasaya sundukları için bu konuda rakipleri
piyasaya girinceye kadar çok büyük karlar elde ederler. Örneğin, 1980’li yıllarda Avrupa ülkelerinin
televizyon sistemleri birbirinden farklıydı ve aynı dili konuşan ancak farklı ülkelerde yaşayan
Avrupalılar birbirlerinin televizyon kanallarını izleyemiyorlardı. Sony tarafından geliştirilen ve
Trinitron olarak adlandırılan bir televizyon farklı sistemler (pal, secam, ntsc gibi) üzerinden yayın
yapan kanalların hepsini izleme olanağı verdiği için çok başarılı oldu ve satış rekorları kırdı. Japon
Sony firması İngiltere ve İspanya’da televizyon fabrikaları kurdu.
• Girişimcinin önemli özelliklerinden birisi de “stratejik iş ortağı odaklı” olması dır. Günümüzde
girişimcilerin üzerinde durduğu en önemli konu “kaynak bağımlılığı” nın yaratabileceği tehlikeler
konusunda alınabilecek önlemlerdir. Bu bağlamda; joint venture yatırımlar, konsorsiyumlar
(şirketler birliği) gibi stratejik iş ortaklıkları büyük maliyet ve rekabet avantajları sağlamaktadır.
• Girişimcinin “küresel pazar odaklı” olması, ulusal pazarlar›n dünya pazarı ile bütünleştiği ve ulusal
ekonomilerin tek bir pazara dönüştüğü günümüzde özellikle yeni pazarlar bulunması ve mal/hizmet
satışlarını artırması açısından önemlidir. Küreselleşme doğrultusunda ürünlerin/hizmetlerin üretimi
ve dağıtımı, işletmeleri ve tüketicileri birbirine bağlayan karmaşık küresel ağlar üzerinden
yapılmaktadır. Örneğin Nike firması; ürün geliştirme ve tasarımını, marka ve pazarlama
çalışmalarını Amerika’da; üretimini Tayvan, Çin, Brezilya gibi ülkelerde gerçekleştirmektedir.
• Girişimcinin “işlem maliyeti odaklı” olması günümüzde gittikçe önem kazanmaktadır. Bunun
nedeni; artık hammadde ve benzer maddelerin sağlanabileceği yeni kaynaklar bulabilmenin gittikçe
zorlaşmasından kaynaklanmaktadır. Ayrıca mevcut kaynaklar azaldıkça fiyatı yükseltmekte, artan
üretim maliyetleri ise satışları olumsuz yönde etkilemektedir. Bu bağlamda, girişimcinin işletmeyi
“işlemlerden oluşan bir bütün” ya da “işlemler serisi” olarak görmesinin maliyetleri en aza
indirmede ve karlılığı artırmada önemli bir özellik olduğu düşünülmektedir. Nitekim mal ve/veya
hizmet üretimi sonrasında gerçekleşen maliyetlerin de en az girdi ve üretim maliyetleri kadar önemli
olduğu artık bilinen bir gerçektir.
7
Yönetici ise;
Karı ve riski girişimciye ait olmak üzere, kişisel çıkarlarını tatmin edecek bir fayda karşılığında
işletme faaliyetlerini kısmen veya tamamen girişimci adına yöneten kişidir.
Yöneticilerin profesyonelleşme düzeyi ile planlamaya ayırdıkları zaman:
YÜKSEK
Yönetim Kurulu Bşk. ve Üyeleri
Genel Müdür
Genel Müdür Yardımcıları vb
Satış Müdürü
Satınalma Müdürü
İnsan Kaynakları Müdürü
Fabrika Müdürü
Kalite Md. vb
Profesyonelleşme
Düzeyi
Kalite Kontrol Şefi
Vardiya Mühendisi
Müşteri Temsilcisi
Depo Şefi, Ustabaşı vb.
ÇOK
Üst düzey
yöneticiler
Orta düzey
yöneticiler
Planlamaya
ayrılan zaman
Alt düzey
yöneticiler
DÜŞÜK
AZ
Profesyonelleşme düzeyi ile işin aciliyet ve önem derecesi arasındaki ilişki:
YÜKSEK
Profesyonelleşme
Düzeyi
Yönetim Kurulu Bşk.
ve Üyeleri
Genel Müdür
Genel Müdür Yardımcıları vb
Satış Müdürü
Satınalma Müdürü
İnsan Kaynakları Müdürü
Fabrika Müdürü
Kalite Md. vb
Kalite Kontrol Şefi
Vardiya Mühendisi
Müşteri Temsilcisi
Depo Şefi, Ustabaşı vb.
Üst düzey
yöneticiler
Orta düzey
yöneticiler
Alt düzey
yöneticiler
İşin önem
derecesi
1
2
3
İşin aciliyet
derecesi
Çok önemli
3
işler
Oldukça
önemli
işler
2
Önemli
işler
1
Acil işler
Oldukça acil
işler
Çok acil
işler
DÜŞÜK
Yöneticinin Rolleri:
Rol, insanlar›n ilişki içinde olduğu bireylerden bekledikleri kanıksanmış davranışlardır. Birey
günlük yaşamında ne kadar çok ilişkiye girerse, oynaması (üstlenmesi) beklenen roller de o kadar
fazlalaşır. Rol kavramı genellikle statüye (hak ve görevler toplamına) bağlıdır ve insanlar yaşamları
boyunca çeşitli statüler üstlendikleri için bunlara uygun roller oynamaktadırlar.
8
1. Bireylerarası Rolü: Bu rolün kapsamında yönetici; işletmeyi dışarıya tanıtma, diğer işletmelerle
ilişkileri düzenleme, çalışanları işe alma, eğitme, yükseltme, cezalandırma ve güdüleme görevlerini
üstlenmektedir. Sonuçta, bu rol yöneticinin beşeri (insancıl) yetkinliklerine dayanır ve insanlarla ilişki
kurabilme becerisi ile ilgilidir. Bu rol kendi içinde 3 alt role ayrılmaktadır. Bunlar; temsilcilik, liderlik
ve ilişki rolleridir.
• Temsilcilik rolü: Bu rol ile yönetici; dışarıda, çalıştığı işletmeyi statüsüne ve yetkilerine
dayanarak çeşitli törenlerde ve özel günlerde temsil eder. İçeride ise, orta kademe yöneticileri bu rol
kapsamında kendilerine bağlı çalışanları üst yönetime karşı temsil ederken, aynı zamanda üst yönetimi
de çalışanlar arasında temsil etmektedirler.
• Liderlik rolü: Yönetici ile çalışan arasındaki ilişkiyi tanımlar. Yöneticiler, astları için yüksek
performans sergileyebilecekleri çalışma koşullarını yaratmaktan sorumludurlar. Çalışanlarının
faaliyetlerini izleyip, operasyonel süreçlerin verimliliği, etkinliği ve iktisadiliği doğrultusunda sistemin
işleyişini geliştirirken, çalışanların ve örgütün beklentilerini karşılıklı olarak dengelemeye çalışırlar.
• İlişki rolü: Bu rolde yönetici kendi çalışma arkadaşları ve örgüt dışındaki kişiler arasında yer
alarak bilgi kaynakları oluşturmakta ve iletişim merkezi görevini üstlenmektedir. Başka değişle, iç ve
dış temasları doğrultusunda bilgi sağlayabileceği bir ağ oluşturmakta; üst düzey yöneticiler bu rolü
bilgi elde etmek için kullanırken, orta düzey yöneticiler günlük iş akışının sağlanmasında
kullanmaktadır.
2. Bilgi Rolü: Bilgi rolünün içinde, diğer işletmelerden bilgi toplama, yeni yayınları okuma ve
gelişmeleri izleme, rakiplerin yaptıklarını öğrenme gibi görevler vardır. Bu bilgilerin örgüt içinde
çalışanlara duyurulması ve örgütün faaliyetleri hakkında üçüncü kişilere bilgi verilmesi de rolün
kapsamında yer almaktadır. Bu rol kendi içinde üç alt role ayrılmaktadır. Bunlar; gözlemci,
yayma/duyurma ve sözcülük rolleridir.
• Gözlemci rolü: Yönetici, işletmenin gerçek kurumsal performansını değerlendirebilmek için farklı
kaynaklardan bilgiye ulaşmaya çalışır ve bilgi toplar. Faaliyet raporları ve dış çevreyle ilgili analizler
yöneticilerin verecekleri kararlar ve işletmenin kurumsal performansının değerlendirilmesi açısından
çok değerlidir. Böylece, işletmenin de yer aldığı dış çevredeki değişim takip edilebilmekte, riskler ve
fırsatlar değerlendirilebilmekte ve karar verme aşamasında çeşitli senaryolar üzerinde
çalışılabilmektedir.
• Yayma/Duyurma rolü: Yönetici; dış kaynaklı bilgi, görüş ve düşünceleri işletmenin bünyesine
taşır ve dağıtır. İşletmeyle ilgili bilgilerin çalışanlara hangi yollardan, hangi içerik ve formatta
iletileceğine karar verir ve çalışanlar arasındaki bilgi akışının aksamadan yürütülmesini destekler. Bu
amaçla; politikalar, prosedürler ve yönetmelikler yayınlar. Çalışanlarla yapılan yakın temaslar,
benimsenen yönetim tarzı ve saptanan öncelikler çerçevesinde örgüt kültürünün gelişmesine de
yönetici bu rol kapsamında katkıda bulunmaktadır.
• Sözcülük rolü: Yöneticinin işletmenin faaliyetleri, politikaları ve planlarıyla ilgili olarak
dışarıdaki kişi ve kurumlara bilgi ve açıklamalarda bulunma rolü ile ilgilidir. Başka deyişle, yönetici
9
kurumsal itibarın sağlanması doğrultusunda halkla ilişkiler görevini üstlenmekte ve resmi ağızdan
işletmeyle ilgili bilgileri kamuoyuyla paylaşmaktadır.
3. Karar Verme Rolü: Karar verme rolünde yönetici; girişimci, sorun çözen, kaynak bulan ve
müzakereci alt rollerini yerine getirmektedir. Bu rol, yöneticinin örgüt içi ve dışı değişkenleri göz
önünde bulundurarak düşünmesi, seçenekleri değerlendirmesi, karar vermesi ve kararın uygulanmasını
sağlayacak kişileri görevlendirmesiyle ilgilidir.
• Girişimci rolü: Bu rolde yönetici, örgüt içinde bir değişimi başlatma, yeni bir iş kurma kararı
verme, kurumsal performansı yükseltecek faaliyetleri tanımlama görevini üstlenmektedir. Yönetici bu
rolü insiyatifini kullanarak oynar ve ortaya çıkabilecek başarısızlık riskini de üstlenir. Bu rol
yöneticinin sorunların farkında olması ve iyileştirme gereksinimi hissetmesiyle ilgilidir. Bu rolü
üstlenen yönetici girişimci gibi davranır.
• Sorun çözen rolü: Bu rolde yönetici, ortaya ç›kan beklenmedik çatışmalara ve anlaşmazlıklara
çözüm getirmek zorundadır. Sorun; çalışanların hatasından, mevcut kaynakların yanlış dağılımından,
rakiplerden, teknolojideki değişmelerden, yaşanan ekonomik krizlerden kaynaklanıyor olabilir. Bu rol;
sakin kalarak duruma el koymayı, çevresel krizlerle uyum sağlayabilmek amacıyla kaynakları yeniden
dağıtmayı, çatışma ve anlaşmazlıklara çözüm getirmeyi kapsar.
• Kaynak bulan rolü: Yönetici, amaçlar doğrultusunda kaynakların nerede ve nasıl kullanılacağına
karar verir. Çalışanların, zamanın, araç ve gereçlerin, paranın ve diğer kaynakların bulunması ve
dağıtılması konusunda sorumluluk üstlenir ve bu rolü doğrultusunda bütçenin önceliklerini belirleyerek
katkıda bulunur.
Müzakereci rolü: Yönetici, işletme adına üçüncü şahıslar ve kurumlarla satın alma, satış, toplu
sözleşmenin bağlanması gibi konularda müzakere masasına oturur. Görüş ayrılığı olan ortamlarda,
örgüt çıkarlarından ödün vermemek için gerekli dikkat ve özeni gösterir, pazarlık yapar.
Yukarıda değinilen yönetici rollerine ek olarak güncel çalışma yaşamında yöneticinin üstlendiği
çok çeşitli roller vardır. Bunlar; yöneticinin üstünün beklentilerine uygun işler yapmasıyla ilgili olan ast
rolü, kendisine doğrudan bağlı çalışanların bilgi, beceri ve davranış düzeylerinin yükseltilmesiyle ilgili
eğitimci rolü ve astların kariyer planlamasıyla ilgili koçluk rolü, sistemdeki aksamaların ve yanlışların
sürekli izlenerek bunları ortadan kaldıracak çözümlerin üretilmesini sağlayan yenilikçilik rolü olarak
sıralanabilir. Yenilikçilik rolü; hizmet yeniliği rolü, süreç yeniliği rolü, mamül yeniliği rolü gibi alt
rollere ayrılabilir.
Girişimcilik / Girişimci Kavramları:
Girişimcilik, girişimcilerin risk alma, fırsatları kovalama, hayata geçirme ve yenilik yapma
süreçlerinin tümüne verilen addır.
Girişimciliğin Önemi:
10





Toplumu yeni kaynaklarla yeni teknolojilerle tanıştır, bu sayede daha önce kullanılmayan
veya daha az kullanılan kaynaklar ekonomiye kazandırılır, kullanılmakta olan üretim araçları
sağlanır. Böylece; üretim artar.
Yeni açılan bir şirket veya yeniden yapılandırılan bir şirket ülkenin istihdam hacmini arttırır.
İşsizlik sorununa önemli bir çözüm olanağı sunar.
Girişimci yeni düşüncelerin yaratılmasını, yayılmasını ve uygulanmasını hızlandırır,
Yeni endüstrilerin, yeni iş alanlarının doğmasını sağlar,
Hızla büyüyen sektörler yarattığı için ekonomik büyümeyi hızlandırır.
Türkiye’de genellikle şu şekillerde girişimci olunmaktadır:
1. Mal ve hizmetleri üretme ve pazarlama durumuna göre girişimci olma iki şekilde gerçekleşir:
a) Fırsat girişimciliği,
b) Yaratıcı girişimcilik.
Fırsat Girişimciliği: Değişim pek çok fırsatı beraberinde getirmektedir. Mevcut ve
potansiyel pazardaki değişimin getirdiği fırsatları görmek ve bunları değerlendirerek mevcut ya
da hedef pazara mal satmak amacıyla yapılan girişimcilik fırsat girişimciliğidir.
Fırsatlar;
-
Ekonomideki canlılık nedeniyle pazarda meydana gelen genişleme,
Ekonomik bir nedenle pazara yeterli mal sunulamaması,
Tüketicinin istedikleri kalitede ve fiyata mal sunulması nedeniyle ortaya çıkmaktadır.
Bu fırsatları değerlendirebilmek için iyi bir bilgi birikimi ve yetenek gereklidir.
Yaratıcı Girişimcilik: Yeni bir fikir ve buluşu ya da mevcut bir mal veya hizmeti
farklılaştırarak, bazı özelliklerini iyileştirerek kâr elde edebilecek şekilde pazara sunulmasıdır
Yaratıcı girişimcilik daha çok teknik alt yapıya dayalı olduğu için çok fazla örneğine rastlanmaz.
2. İşletme çevresi boyutuna göre girişimci olma:
a)
b)
c)
Yerel girişimcilik,
Bölgesel girişimcilik,
Uluslar arası girişimcilik.
Yerel Girişimcilik: Henüz bir işe başlayan ve girişimciliğin henüz başlangıcında yapılan
girişimcilik türüdür. İşletme sermayesi ve iş hacmi sınırlıdır.
Bölgesel Girişimcilik: Yerel girişimciliğe göre girişimciliğin daha ileri bir aşamasıdır.
İşletme sermayesi ve iş hacmi daha fazladır.
Uluslararası Girişimcilik: Girişimciliğin en son aşamasıdır. Bu tür girişimcilikte bir veya
daha fazla girişimci bir araya gelerek küresel girişimcilik yapmakta. İşletme sermayesi, personel
sayısı ve iş hacmi çok büyüktür.
11
Ülkemizde en çok yerel ve bölgesel girişimciler ağırlıktadır. Bunlar, KOBİ’ler (Küçük ve
Orta Büyüklükteki İşletmeler) şeklinde ifade edilmektedir. Uluslararası girişimciliğe ülkemizde
az sayıda rastlanmaktadır.
3. Girişimcilik sermayesine sahip olma durumuna göre:
a) Özel girişimcilik: Sermayenin tamamı şahıslara aittir.
b) Kamu girişimciliği: Sermayenin tamamı kamuya ait,
c) Karma girişimcilik: sermayenin bir kısmı özel şahıslara, bir kısmı da kamuya aittir.
Ülkemiz de girişicilerin büyük çoğunluğu özel girişimcidir. Girişimcilik, ekonomik
kalkınmayla birlikte gelişmektedir. Girişimcilik ekonomik kalkınmayı etkilediği gibi ekonomik
kalkınma da girişimciği etkilemektedir. Girişimciler her zaman itici güç durumundadırlar ve
sürekli yenilik getirmek istedikleri için değişimin ölçüsü olmaktadırlar.
4. Pazarda gelişme ve değişime önderlik etme veya izleme durumuna göre:
a)
b)
Yenilikçi girişimciler,
Takipçi girişimciler
Yenilikçi Girişimciler: Pazardaki değişimleri izleyen, yeni fikir veya yeni pazar arayışında
olan, yeni mal veya hizmet tasarlayan girişimcilerdir.
Takipçi Girişimciler: Pazardaki gelişimleri izlemekle yetinen, yenilik yapan girişimcileri
izleyip onları takip eden girişimcilerdir. Daha çok taklit etmekle yetinmektedirler.
Kendini geliştiren, yeteneklerinin farkında olan yaratıcı, rekabete açık olan girişimciler
yenilikçi girişimciliği tercih edeceklerdir.
5. Bir de sanal girişimcilikten söz etmek gerekir. Günümüzde bilişim teknolojilerinin
gelişmesiyle sanal girişimcilik ortaya çıkmıştır. Bilişim ortamında bilgisayar kullanılarak açılan
siteler aracılığıyla, pazara mal ve hizmet sunan girişimciler sanal girişimcilerdir. Örneğin kitap
satan siteler (Amazon.com gibi).
Girişimci ise risk alarak yenilik veya geliştirme yapan kişidir.
- Fırsatları gözler,
- Onları bulduğunda her türlü riski alır,
- Fikrini gerçekleştirir.
Geniş Kapsamlı Tanımı: Mal ve hizmet üretmek ya da pazarlamak için emek, sermaye ve doğal
kaynaklarından oluşan üretim faktörlerini bir araya getiren, kãr amacını güden ve riske (zarar
etme tehlikesine) katlanan kişidir.
Girişimcinin Bazı Özellikleri:

Hızlı düşünmeli,
12











Belirsizlik anında hızlı karar almalı,
Kararlı ve azimli olmalı,
Güçlü sezgi sahibi olmalı,
İyi gözlemci olmalı,
Hayal gücü yüksek olmalı,
Kaynaklar arasında özellikle insan kaynaklarını iyi yönetebilmeli,
Çok yönlü düşünebilmeli,
Yeninin kabul edilmesini sağlayacak ikna gücüne sahip olmalı,
İyi iletişim kurabilmeli,
Esnek, yaratıcı, kendine güvenen, dayanıklı olmalı,
Pazarlama, finansman, personel gibi konularda bilgi ve beceri sahibi olmalıdır.
Girişimcinin işlevleri (Fonksiyonları):





Üretim faktörlerini bir araya getirerek mal ve hizmet üretmek,
İşletmenin politikalarını belirlemek,
Ürünlerin kalitesini yükseltmek ve yeni pazarlar bulmak,
Yeni mal ve hizmet, yeni yöntemler, dağıtım kanalları araştırmak, yeni fikirler üretmek,
yenilik üretmek yada geliştirme yapmak,
Ham madde kaynakları bulmak,
Girişimci olmak için neler yapılmalıdır?

Bir iş kurmanın ilk adımı iyi bir iş fikri oluşturmaktır. Bu iş fikrini;
- Kendiniz üretebilirsiniz,
- Satın alabilirsiniz,
- Başka bir fikri değiştirerek kullanabilirsiniz.

Kendi fikrini üretmek için;
- Çevreyi gözlemleyip insanların sorun ve ihtiyaçlarına karşılık verebilecek ürünü bulmaya
çalışmak,
- Bununla ilgili olasılıkları ortaya koymak gerekmektedir.

İş fikrini bulduktan sonra hedef pazarı belirlemek.
Hedef pazarı belirlemek için Pazar araştırması yapmak gerekir. (Hedef pazarın özelliklerini,
artılarını, eksiklerini bilmek gerekir. Böylece olası terslikleri, tehlikeler önceden belirlenerek,
plan ve programlar bu doğrultuda yapılabilir). Örneğin, artık herkesin evinde internet bağlantısı
olduğu için internet cafe açmak günümüzde pek kârlı bir iş değildir.


Pazar araştırmaları yapıldıktan sonra;
- İş planları soyuttan somuta geçirilir.
- Sermaye, insan kaynağı gerekli beceri ve ustalık, makine ve teçhizat vs. temin edilir
(üretim faktörleri bir araya getirilir).
Girişimcilerin Başarı ve Başarısızlık Nedenleri:
Bir girişimcinin başarılı olabilmesi için yapması gerekenler;
a. İşe sıfırdan başlamalı ve işe başlarken çok sağlam adımlar atmalıdır.
b. Müşterilerine önem vermeli, onların taleplerini, istek ve ihtiyaçlarını karşılayabilmelidir.
c. Kendini müşterilerin yerine koyarak karar almalıdır,
13
d.
e.
f.
g.
h.
i.
j.
k.
l.
m.
İş konusunda arkadaşlarından çok kendisine güvenmelidir,
Satışa önem vermelidir. Çünkü ürünün satın alınması sağlamak zordur; cesaret ve gayret ister.
İşe eleman alırken çok dikkatli davranmalıdır. İşe en uygun elemanı almaya özen göstermelidir.
İşini zamanında yapmalı, dengeli ve planlı davranmalıdır. Özel hayatına dikkat etmelidir.
Tecrübe çok önemlidir. İşe başlamadan önce mutlaka piyasayı takip etmeli, piyasa hakkında
gerekli bilgileri edinmelidir. Hatta kendi işini kurmadan önce, ücret karşılığı çeşitli işlerde
çalışması ona tecrübe sağlayacaktır.
Kendini sürekli geliştirmelidir. Gözlem yapmalıdır.
Çok çalışmalı ve başarılı olabilmek için sürekli mücadele etmelidir. Motivasyonu yüksek
olmalıdır.
Başarılı olmak için gerekli riskleri almalı ve sorumluluklarının farkında olmalıdır.
Fırsatlardan yararlanmayı bilmelidir.
İletişime önem vermeli, çevresiyle iyi ilişkiler kurabilmelidir.
Girişimcilikte başarısızlığa neden olan sorunlar;
a.
b.
c.
d.
e.
f.
g.
h.
i.
j.
k.
l.
Girişimcilerin eğitimlerinin yetersiz olması,
Girişimcilerin gerçek bir girişimcilik ruhuna sahip olmamaları, yeterli tutkuya sahip olmamaları,
Girişimcilik için ideal yaş düzeyinde olmamaları,
Gerekli yetenek ve sorumluluk duygusuna sahip olmamaları,
Yeterli tecrübeye sahip olmamaları,
Yeterli bilgi ve beceriye sahip olmamaları,
Sadece başkalarını taklit edip, bilgisiz ve deneyimsiz bir şekilde işe atılmaları, araştırma
yapmamaları,
Profesyonel davranmamaları,
Çeşitli sağlık sorunlarıyla karşılaşmaları,
Bir girişimcinin önemli sorunlarından birisi de bürokratik engellerdir. Bunun için devlet
tarafından istenen bürokratik işlemlerin kolaylaştırılması, anlaşılır ve basit bir hale getirilmesi
gerekir.
Finansal sorunlar ve sermaye yetersizliği de önemli sorunlara neden olmaktadır. Bunun için
tüm dünyada uzun yıllardan beri kullanılan risk sermayesi (girişim sermayesi) yöntemi ile
girişimcilere yatırım sermayesi sağlanması amaçlanmaktadır. Fakat ülkemizde bu yöntem
riskli bir yöntem olduğu için bankaların bu konuya eğilmek istememeleri, istenilen sonucun
alınmasını engellemiştir. Yine de kanuni düzenlemelerle bu yöntem işlerlik kazanmıştır. Bazı
bankalar uygun gördükleri projelere destek vermektedirler.
Girişimcilik finansal açıdan ülkemize halk bank tarafından desteklenmektedir. Ancak
KOBİ’lerin kredi kullanma oranları oldukça düşüktür. Bu da bu finansal desteğin yeterli
olmadığını göstermektedir.
14
1.2. İşletmelerin Özellikleri
1.2.1. İşletmelerin Amaçları
İşletmenin Genel Amaçları:
1. Kar, bir işletmenin;
• Faaliyetlerini ölçme,
• Denetleme,
•
•
İnsanları daha verimli çalışmaya özendirme,
Varlığını sürdürme aracıdır.
2. Sosyal Sorumluluk:
İşletmelerin faaliyet gösterdikleri çevredeki toplumsal sorunlara duyarlı olmalarıdır.
Günümüzde işletmeler, sadece ekonomik anlamda kurulmuş bir birim değil, aynı zamanda sosyal ve
politik bir kuruluş olarak ele alınmaktadır.
Günümüz iş hayatı işletmelerin çıkarları yanında toplum çıkarları da amaçlar arasında yer
almaktadır. Artık işletmeler yalnızca ekonomik birimler olarak değil aynı zamanda sosyal ve siyasi
kuruluşlar olarak da ele alınmaktadır. Özellikle büyük ölçekli işletmeler, sosyal ve kültürel hizmet yarışı
içerisindedirler. Sermayedarların işletmelerin yönetimini profesyonel yöneticilere bırakmaları ve
bunların da topluma; okul, kütüphane, hastane binaları, kültür ve çevre faaliyetleri gibi çeşitli hizmetleri
götürme düşüncesine büyük destek vermeleri, sosyal sorumluluk amacını ön plana çıkarmıştır.
Sosyal sorumluluk, iş ahlâkının gereğidir, yani iş ahlâkı, sosyal sorumluluğu da içine alan bir anlam
taşır. Bir işletme sahibinin doğru ve dürüst olması, sözünde durması, üretimde ve satış aşamalarında
hileli yollara başvurmaması, iç ve dış çevreye görev ve sorumluluklarını bilmesi çok takdir edilmesi
gereken ahlâki davranışlardır.
Günümüzde işletmenin kuruluş ve faaliyette bulunma nedenleri geleneksel anlamda sadece kâr
amacıyla değil, toplumsal hizmet amacı çerçevesinde, müşterilerin taleplerine uygun nitelik ve miktarda
mal ve hizmet üretmeleri gerekir. İşletmeler ürettikleri bu ürünleri, müşterilerin taleplerine uygun miktar
ve yerlerde, onların ödeme güçlerine uygun fiyat ve zamanda sunmaları sonucu oluşacak tüketim ve
sağlanacak fayda, aynı zamanda toplumun refah düzeyinin de gelişmesini sağlayıcı rol oynayacaktır.
İşletmelerin bu amacı benimsemeleri, onların sosyal sorumluluklarının bilincine varmaları şeklinde
açıklanabilir.
15
Yöneticilerin karar alma aşamalarında ona rehberlik edecek en büyük etkenlerden biri de onun
ahlâki değerleridir. Toplum anlayışında, yöneticilerin yeri sürekli olarak sosyal refahı sağlama
sorumluluğunu taşıyan kişiler olarak görülmektedir. İşletme faaliyetlerinde yer alan kişilerin veya karar
veren yöneticilerin kararlarında ticari ve ahlâki değerleri dikkate almaları gerekmektedir. Artık
kuruluşlar işlerini yaparken, çalışanına, tüketiciye, çevresine ve topluma zarar vermeden çalışanlarına,
müşterilerine, çevreye ve topluma iş etiğine uygun fayda sağlayacak görev ve sorumlulukları yerine
getirmelidir.
Sosyal sorumluluk günümüzde küresel ölçekte değerlendirilmektedir. Küresel sorumluluk, dünya
ölçeğinde bilhassa; barış, güvenlik, iklim, enerji, ekonomi, kültür ve diyalog alanlarında her kişi ve
organizasyonun üzerine düşen görevleri yerine getirmesini ifade eder. Global sorunlarda sivil toplum
organizasyonlarının önem ve sorumluluğu çok büyüktür.
Kurum içi sosyal sorumluluk ile işletmenin karlılığı ve verimliliği arasında iki yönlü bir ilişki
mevcuttur. Kurum dışı sorumluluk yani topluma, devlete ve tabi çevreye karşı sorumluluk ise kurum
amacı ile daha fazla çatışır. Burada kuruluşun asıl amacı ile çatışsa da sosyal sorumluluk ahlâkı iş
ahlâkının önemli ve ayrılmaz bir parçasıdır. İşletmeler sosyal sorumluluk projelerini daha çok çeşitli
yardım kuruluşları aracılığı ile yürüttüğü görülmektedir.
Osmanlı’nın sadaka taşı uygulaması, gümüz işletmelerinde “askıda ihtiyaç maddeleri” şeklinde
benzer uygulamalar yürütmektedirler. Sadaka taşı, Osmanlı toplumunda, cami, imaret ve kütüphane
gibi sosyal hizmet veren mekânlarda bir buçuk veya iki metre yüksekliğinde üst tarafı oyulmuş taş ve
bu taşa varlıklı insanlar kimseye göstermeden sadakayı bırakırlar ve ihtiyacı olanda buradan kimse
görmeden ihtiyacı kadar alır.
Yöneticilerin uzmanlaşması, işletmelerin büyümeleri, çok ortaklı hale gelmeleri, rekabet
yoğunlaşması, çevre sorunlarının artışı, iyi imaj oluşturma istekleri ile meslek kuruluşlarının, işçi
sendikalarının ve tüketici organizasyonların güçlenmesi ve baskıları, ülkenin sınırlı kaynaklarının
verimli kullanılması konusunda alınan tedbirler gibi nedenler işletmelerde sosyal sorumluluk bilincinin
uyanmasında etkili olmuştur.
Sosyal sorumluluk; kuruluşların faaliyet veya etkinliklerinin toplum üzerindeki etkileri ile
toplumun normlarına yani; değer, ölçü ve standartlarına uyum açısından kanuni ve moral
sorumluluklarıdır.
Sosyal sorumluluk; bir işletmenin faaliyette bulunduğu ortamı koruma ve geliştirme konusundaki
yükümlülükleri olarak tanımlanabilir.
Sosyal sorumluluk; çevreyi koruma; müşterilerin tercihlerini dikkate alarak kaliteli ve güvenli
ürünler sunma; personelin temel hak ve hürriyetlerine saygı gösterme; işletmeyi ortakların haklarını
koruyacak ve yatırımları kârlı kılacak şekilde yönetme, faaliyetlere ilişkin doğru bilgi sunma ve
toplumun refah seviyesine katkıda bulunacak eğitim, sağlık ve sanat etkinliklerini destekleme
faaliyetleridir.
Sosyal sorumluluklar; bir işletmenin ekonomik ve kanuni şartlara, iş ahlâkına, işletme içi
çevresindeki kişi ve kurumların beklentilerine uygun bir çalışma stratejisi ve siyaseti takip etmesine,
insanları mutlu ve memnun etmesine yönelik bir kavramdır. İşletmenin ekonomik duruma uygun
davranışları, o ülkenin kendisine işletme için emanet ettiği kaynakları en etkili ve verimli şeklinde
kullanması, toplumun ihtiyaçlarına uygun miktar ve kalitede üretimde bulunması zorunluluğuna işaret
eder. Kanuni duruma uygun davranış göstermesi ise, işletmenin içinde bulunduğu ve faaliyetlerini
sürdürdüğü toplumun kanun, kararname, yönetmelik, örf ve adet ile diğer düzenleyici hükümlerine
uygun hareket etmesine ilişkindir.
Soysal sorumluluk çerçevesinde günümüz işletmeleri birçok alanda topluma hizmet sunma
yönelmiş durumdadır. Sosyal ve kültürel alanlardaki hizmetler prestij kazandıran faaliyetler olarak
görüldüğünden iş adamları kendi adlarını taşıyan okul binaları yaptırıyor; özel okullar, üniversiteler
kuruyorlar; vakıf ve dernekler gibi gönüllü teşekküllerle erozyonu önleme, sosyal problemlere çareler
bulma gibi faaliyetleri yürütüyorlar. Son zamanlarda işletmeler müşterisine, çevreye, çalışanlarına ve
16
topluma saygılı kuruluş görüntüsü oluşturulmakta ve bu faaliyetler için yapılan harcamalar da, itibar
kapitali olarak değerlendirilmektedir.
İşletmeler sosyal sorumluluklarını yerine getirmek için; toplumun ihtiyaçlarını tespit eder, üretir ve
tüketime arz ederek bölgenin ekonomik, sosyal, kültürel ve siyasi gelişimine katkı sağlar. Tasarrufların
verimli alanlara yatırılmasını sağlayarak ekonomik kalkınmaya katkıda bulunur. Toplum ekonomisinde
üretim, bölüşüm ve tüketime katkı sağlar. Bunun yanında işletmeler; devlete karşı mali
yükümlülüklerini yerine getirerek vergi ve sosyal adaletin gerçekleşmesine, demokrasinin gelişmesine
katkı sağlar. Toplumun ortak kullandığı somut ve soyut değerleri gözeterek daha etkin ve uzun ömürlü
olmasına katkıda bulunur. İşletmeler sürdürülebilir bir kalkınma anlayışı içerisinde ekolojik dengeye
duyarlı, çevreye saygılı, sosyal ve kültürel faaliyetlere katkılarıyla toplumun gelişimini ve refahını
sağlar.
Sosyal sermaye, karşılıklı kazanma ve tanınmaya veya kalıcı ilişki ağlarına sahip olmaya bağlı olan
mevcut ve potansiyel kaynakların toplamı olarak ifade edilir. Yani sosyal sermaye, sosyal ilişkiler
içinde yer alan sorumluluklar ve beklentiler, bilgi ve normlar olarak ifade edilir.
İşletmelerin temel görev ve sorumlulukları:
1. İşletmenin çalışanlara karşı sorumlulukları: Bu konuda düzenlenen “Sosyal Sorumluluk SA8000
Standardı”nın iş yerinde uygulanması gerekir. İş güvenliği sağlanmalı, görevlendirme ve terfide liyakat
kuralını uygulamalı, çalışanın aile ve özel hayatına saygılı ve yardımcı olmalı ve çalışanın iş
hayatından tatmin olabilmesi için kariyer planlaması yapılmalıdır.
İşletmelerin çalışanlara karşı sorumlulukları:
1. İş güvenliği tam olarak sağlanmalı,
2. Çalışanlarının sağlığı için çeşitli tedbirler alma,
3. Liyakat kuralını uygulamalı,
4. Çalışanın özel hayatına saygılı davranılmalı
5. Çalışanın iş hayatından tatmin olabilmesi için tedbirler almalı ve gelişmeler aramalıdır.
2. İşletmenin müşterilerine karşı sorumlulukları: Ürün güvenliği ve kalitesi sağlayarak garanti süre
ve şartları bakımından aldatıcı olmamalı. Yanıltıcı paketleme, yanıltıcı reklâm, yani yanıltıcı pazarlama
yapmamalı. İşletmelerin müşterilerine “daha kaliteli ve güvenilir ürünler sunma” sorumluluğunu
vurgulayan ISO 9000 ve doğal çevreye karşı olan sorumluluklarını düzenleyen ISO 14000 serileri gibi
standartları yerine getirmelidir. Gıda kökenli hastalıkların önüne geçebilmek ve tüketici sağlığını
korumak amacıyla bilhassa kolay bozulabilen ürünlerde HACCP kullanımı zorunlu hale gelmiştir. Bu
çeşit ürünlerin gerekli kontrollerini Tarım ve Köy işleri Bakanlığı gerçekleştirmektedir. 30 beygir gücü
üzerinde motor gücü bulunan veya 10 kişinin üzerinde işçi çalıştıran su, süt ve et ürünleri tesislerinde
HACCP sistemi uygulaması zorunlu hale getirilmiştir.
İşletmelerin müşterilere karşı sorumlulukları:
1. Müşterilerin şartsız tatmini,
2. Ürün güvenliği ve kalitesi sağlamalı,
3. Garanti süre ve şartları bakımından aldatıcı olmamalı,
4. Reklamlarda yanıltıcı olmama, çocuklara yönelik reklam yapmama,
5. Yanıltıcı paketleme, aldatıcı pazarlama yapmamalıdır.
3. İşletmenin tabi çevreye karşı sorumlulukları: Canlılara ve tabi çevreye zarar vermemeli, çevre
kirliliğine yol açmamalı ve doğal kaynaklara zarar vermemelidir. İşletmeler bu sorumluluklarını çevre
yönetim sistemine uygun hareket ederek yerine getirir. ISO 14001 Çevre Yönetim Sistemi: Bir
işletmenin çevreye dair zorunluluklarını yerine getirmesi için yaptığı faaliyetlerin planlanması,
uygulanması ve gözden geçirilmesini ifade eder.
İşletmelerin çevreye karşı sorumlulukları
1. Canlılara ve tabiata zarar vermemeli,
2. Çevre kirliliğine yol açmamalı,
17
3. Doğal kaynaklara zarar vermemelidir,
4. Çevreye saygılı davranmalı.
4. Hissedarlara yönelik sorumlulukları: İşletme yönetimi, işletmenin ortaklarına karşı hesap verme,
bilgi verme ve hisselerine oranla dönem sonunda kardan pay verme gibi temel görevleri bulunmaktadır.
5. Tedarikçilere karşı sorumlulukları: İşletmeler üretim için gerekli tüm girdileri tedarikçilerden
temin ederler. Bu açıdan kaliteli bir üretim için işletmeye hammadde girişinin temin edildiği
tedarikçilerle iyi ilişkiler kurup geliştirmelidirler.
6. Rakiplere karşı sorumlulukları: Aynı piyasada faaliyet gösteren ve aynı ürünü üreten kuruluşlar
kendi aralarında birbirlerine karşı saygılı ve dürüst olmalıdır.
7. İşletmenin topluma ve devlete karşı sorumlulukları: Toplum hayatını zenginleştirecek sosyal
kültürel sportif faaliyetlere katkıda bulunmalıdır. "İyi vatandaş" gibi devletin kanun ve
yönetmeliklerine uymalı, vergisini ödemelidir.
İşletmelerin topluma karşı sorumlulukları:
1. Aile hayatına saygılı olmalı,
2. Cinsiyet ayırımcılığı karşı duyarlı davranmalı,
3. “İyi vatandaş” gibi devletin kanun ve yönetmeliklerine uymalı,
4. Vergisini ödemeli,
5. Toplumu ilgilendiren sorunları için duyarlı olmalı ve çözümü için katkıda bulunmalı,
6. Kültür ve sanat faaliyetlerini destekleyerek toplum yaşamını zenginleştirme.
3. Varlığını Sürdürme:
İşletmelerin faaliyet gösterdiği çevre dinamiktir, sürekli değişkendir ve belirsizlik ortamı söz
konusudur. Dolayısıyla işletmeler bu belirsizlik risklerini önceden kestirmek, değişen çevre şartlarına
uyum sağlamak zorundadırlar.
İşletmelerin başarılı bir biçimde varlıklarını sürdürebilmeleri; doğru örgütlenme, etkin yönetim ve
girişimcinin sahip olduğu niteliklere bağlıdır:
Doğru örgütlenme: Örgütlenme, iş ve iş araçlarının mantıksal düzenlenmesidir. Bir işletmeyi
örgütlemek, işlevlerini yerine getirebilmesi için gerekli olan her şeyi sağlamaktır. Bir işletmenin
başarılı olarak işlevlerini yerine getirmesinde etkili olan unsurlar; uygun bir mülkiyet yapısı, uygun bir
yer, optimum büyüklük, yeterli alan, doğru makine ve araç gereçler, yeterli ham madde arzı, yeterli
sermaye, uzman personel, doğru pazar, uygun teknoloji, açık ve doğru amaçlar, rasyonel örgüt yapısı
ve diğer faktörler olarak sıralanabilir.
Etkin yönetim: Modern bir işletmenin başarılı olarak yaşamını sürdürebilmesinin ikinci temel
koşulu, etkin bir biçimde yönetilmesidir. Bir işletme fiziksel kaynaklar, iş gücü ve sermayeyi başarılı
bir biçimde bir araya getirse de kendi kendine hiçbir yere varamaz. Etkin bir biçimde faaliyet
gösterebilmesi için, bir işletmenin tüm bu faktörleri koordineli bir biçimde bir araya getirmesi gerekir.
İşletme yönetimi, işletmenin amaçları doğrultusunda faaliyetlerini yönlendirici ve yol gösterici bir role
sahiptir. Bu rolü yerine getirecek olan yönetici, uygun beceriler, teknikler ve yaklaşımlar kullanarak
adil bir biçimde fiziki, insani ve gerekli diğer kaynakları harekete geçirme, birleştirme ve paylaştırma
sorumluluğunu taşır.
Girişimcinin nitelikleri: Tüm işletme faaliyetlerinin odak noktasında, girişimci yer alır. İşletme
örgüt yapısı ve yönetiminin görevleri, işletmeyi yönetme sorumluluğuna sahip olan girişimciye bağlı
18
olarak belirlenir. Bu nedenle girişimci, işletmenin dinamik ve aktif unsurunu oluşturur. Buna bağlı
olarak, girişimcinin sahip olduğu nitelikler işletmenin başarılı olmasında son derece etkilidir. Bu
nitelikler, kişisel ve davranışsal nitelikler olarak farklılık gösterirler.
4. Büyüme:
Büyüyen bir ekonomide işletmeler de büyümek zorundadır. Bu büyüme bazı işletmeler için çok
yavaş, bazıları için ise çok hızlı olur. Büyümek bazen risktir.
İşletmeler, nicel veya nitel olarak büyüyebilirler. Nicel büyüme, satış gelirleri, ürünlerin çeşidi,
yatırımlar, kapasite kullanımı, personel sayısı gibi alanlarda sayısal gelişimi kapsamaktadır. Nitel
büyüme ise, işletmede bulunan unsurların kalitesinin gelişmesidir. Nitel büyümenin sayısal olarak
ölçülmesi zordur, ancak nicel büyümeye olan yansımalarından anlaşılabilmektedir.
İşletmeler, genellikle, zaman içinde büyümektedir. Ancak, bazı işletmeler büyüme fırsatlarına
rağmen büyümek istemeyebilir. İşletmelerin büyüme oranının finansal performanslarından bağımsız
olduğu gözlenmektedir.
Büyümenin avantajları:
Büyüme, işletme yönetimindeki gerginlikleri yatıştırmaya yardımcı olabilir. İşletme büyüdükçe
çalışanların yükselme olanakları, maaşları ve prestijleri artmaktadır. İşletmenin yeni iş alanlarına
girmesi ile birlikte çalışanların işleri daha ilgi çekici hale gelmektedir. Büyüyen işletmelerde
çalışanların morali daha yüksek olmaktadır.
Büyüyen işletmelerde örgütün hedeflerine olan bağlılık daha yüksektir ve farklı bölümler
arasındaki çatışmaların çözülmesi kolaylaşmaktadır. Çalışanlarının çıkarlarını ciddiye alan işletmelerin
daha yüksek büyüme hızına sahip oldukları düşünülmektedir.
Yöneticiler için de benzer avantajlar söz konusudur. İşletmenin büyümesi, yöneticiler için daha
yüksek ücret, güç, prestij ve ikramiye anlamına gelmektedir. Yöneticiler, işletmenin büyüme stratejisini
belirleme gücüne sahip olduklarından, işletmenin hissedarları için optimum olan bir büyüme oranından
daha yüksek büyüme oranı hedefleyebilirler.
İşletmeler mal ve hizmet üretimi ile ilgili diğer hedeflerine ulaşmak amacıyla da büyümek
isteyebilir. Büyümeyle beraber gelen ölçek ekonomileri sayesinde, üretim maliyetleri
düşürülebilmektedir. İşletmeler üretim kapasitelerini genişletmek için veya üretim artışı ile potansiyel
rakiplerin, pazara girmelerini engellemek için de büyümek isteyebilir.
Özellikle yüksek oynaklığa sahip pazarlarda faaliyet gösteren işletmeler için, işletmenin
performansını ölçmede; büyüme, kâra göre daha uygun bir araç olabilmektedir.
İşletme yönetimi performans hedefi olarak, kâr marjları veya hisse senedi fiyatındaki artış yerine
satış artış oranını kullanabilmektedir.
Büyüme, işletmelerin performansını olumlu etkilemektedir. Büyümenin kâr marjları üzerindeki
etkisi, kâr marjlarının büyüme üzerindeki etkisinden büyük olabilmektedir.
19
Büyümenin dezavantajları:
İşletmelerin büyümesi yöneticiler için kontrol kaybına yol açabilmektedir. Büyüyen işletmelerde,
çalışanların ve hiyerarşik seviyelerin sayısı arttıkça yönetimin işletme üzerindeki kontrolü ve
işletmeyle ilgili bilgi düzeyi azalabilmektedir. Karmaşık ve değişken bir çevrede faaliyet gösteren ve
hızlı büyüyen işletmelerde, eşgüdüm sorunları ortaya çıkabilmektedir.
Özellikle geleneksel aile şirketleri, kontrolü elden bırakmak istemediklerinden veya işletmelerine
dışarıdan çok say›da yönetici ve çalışan getirmek istemediklerinden büyümeye ihtiyatla yaklaşırlar.
İşletmenin başarısız olması aile geleneğine zarar verebileceğinden, aile şirketleri riskten kaçınan bir
tutum sergileyebilmektedir.
Birden fazla sektörde deneyimi olmayan yöneticiler de büyüme konusunda ürkek
davranabilmektedir. Emekliliği yaklaşan yöneticiler için aynı tutum söz konusu olabilmektedir. Bu gibi
durumlarda işletmeler büyümek yerine, kendi konfor bölgelerinde kalmayı tercih edebilmektedir.
TARTIŞMA: İşletmelerin genel ve özel amaçlarının tespiti neden önemlidir?
1.2.2. İşletmelerin Kuruluş Nedenleri:
İşletmelerin kurulması öyle görüldüğü kadar yalın bir olay değildir. İşletmeler kurulmadan önce,
ekonomik bakımdan kurulmalarının yararlı olup veya olmayacaklarının, kurulacak tesislerin ve üretimi
yapılacak maddelerin kaça mal olacağının, satışlardan kazanç sağlama olanağının olup olmayacağının
bilinmesi gerekir. Yani işletme kurmak için karar verilmeden, talep (istem), uygunluk, rekabet durumu,
mal, maliyet, pazarlama ve benzeri gibi sorunların yanıtları bulunmalıdır.
Tüm bu konuların yanı sıra, işletme kurmak her şeyden önce sermaye ile gerçekleştirilir. Bütün
bunlar göz önüne alındığında, işletmenin kurulmasının çok kapsamlı bir sorun olduğu ortaya çıkar. Bu
sorunun ekonomik, teknik, finansal ve hukuki yönleri de vardır.
Daha öncede denildiği üzere, işletmelerin temel amacı uzun dönemde kar sağlamak olduğundan,
işletmelerin kuruluşundaki temel etkenin de kazanç olduğu söylenebilir. Ancak girişimcilerin işletme
kurmak konusunda verdikleri kararda yalnızca kazancın tek başına bir etken olduğu söylenemez.
Kazanç isteğinin yanı sıra, aşağıda sayılan nedenlerden biri veya birkaçı girişimcilerin işletme kurmaya
ilişkin olarak verdikleri kararlarda etkili olurlar.
a) Bağımsız Çalışma İsteği: Kişiler doğası gereği emir almaktan hoşlanmazlar. “Az aşım, ağrısız
başım” örneği bağımsız çalışmayı, kendi kendilerinin patronu olmayı tercih ederler.
Kendi kendinin patronu olan kişi, davranışları, kararları ve bunların sonuçları konusunda daha az
sınırlamalara tabidir.
b) Para Kazanma İsteği: İşletmelerde zarar etme tehlikesinin olmasına karşın, fazla para
kazanabilme olasılığı kişileri işletme kurmaya iter. Birçok insan ücretle çalıştığı zaman kazancının
sınırlı olacağı düşüncesiyle, daha fazla para kazanmak amacıyla işletme kurarlar. Kurulan işletme
belirli bir çalışma düzeyine eriştikten sonra, sahibine uzun yıllar boyunca başkalarının yanında
çalışarak elde edebileceğinden daha fazla bir gelir sağlar.
20
c) Miras ya da Devir: Genellikle bir işlemeye miras yoluyla ya da babadan, yakın akrabadan devir
yoluyla sahip olunur. Babası veya yakın akrabası ölen bir kişi, doğal olarak işletmenin sahibi durumuna
gelir ve işletmeyi yönetmeye başlar. Babaların ya da akrabaların en büyük isteği, kurdukları işletmenin
çocukları sayesinde yaşamasıdır.
d) Sosyal Prestij: Paraya gereksinimi olmayan veya başka işletmeleri aracılığı ile yeterli kazancı
olan kişiler, kimi durumlarda kendilerine prestij sağlamak amacıyla işletme kurarlar. Bunun ötesinde,
bir işletmenin sahibi olmak kişilere yaşadıkları toplumda belirli bir sosyal statü sağlar.
e) Bir Buluşun Özendirdiği İşletmeler: Yeni bir buluşu veya fikri olan kişiler bundan finansal
yarar sağlamayı amaçladıklarında, bu amaçlarını bir işletme kurarak gerçekleştirirler. Bunun yanı sıra,
kişi sahip olduğu bir maden, turistik arsa gibi bir varlığı değerlendirmek amacıyla da işletme kurabilir.
f) Başka Olanağın Bulunmaması: İstedikleri gibi bir işe giremeyen veya sahip olamayan kişiler,
bağımsız çalışmak zorunda kalabilirler. Bunun yanı sıra, kendilerine ek gelir sağlamayı amaçlayan
emekliler, eğitim veya becerilerini değerlendirmeyi arzu eden ev kadınları, kişisel veya ailevi
nedenlerle belirli bir bölgede yaşamak zorunda bulunanlar bu arzularını bir işletme kurarak
gerçekleştirebilirler.
İşletmelerin Yeni İşletme Kurma Nedenleri
Var olan işletmeler değişik nedenlerle yeni işletmeler kurarlar. Daha geniş pazar payına sahip
olmak veya pazara hakim olmak isteği, güvenilir ve kaliteli hammadde kaynaklarına sahip olmak
arzusu veya zorunluluğu, ürettikleri mamullerin dağıtımını bizzat gerçekleştirmek isteği, prestij gibi
nedenler girişimlerin yeni işletmeler kurmalarında etkili olurlar. Yeni işletme veya işletmeler kurmak
aynı zamanda var olan işletmenin büyümesi anlamına gelir. Büyüklük ise işletmelere çeşitli doğal
avantajlar sağlar.
Var olan işletmelerin yeni işletme veya işletmeler kurarak büyümeleri;
1) İç büyüme,
2) Dış büyüme biçiminde gerçekleşir.
Girişimlerin kendi bünyeleri içerisinde genişlemesini ifade eden iç büyüme;
a)yatay büyüme ve
b)dikey büyüme olarak gerçekleşebilir.
Şayet girişim aynı malı üreten veya pazarlayan yeni işletmeler kurarsa ya da aynı malın değişik
türlerini üretmek amacıyla çalışmalarını genişletirse bu yatay büyüme olarak adlandırılır.
Dikey büyüme ise üretimin veya dağıtımın birbirini izleyen iki veya daha çok aşamasında yeni
işletmeler kurulması biçiminde gerçekleşir. Bu tür büyüme, hammadde kaynaklarına yönelik veya
dağıtım kanallarına yönelik olabilir.
Dış büyüme, girişimlerin başka işletmeleri satın almaları veya çeşitli anlaşmalarla başka
girişimlerle birleşmeleri ile gerçekleşir.
21
Devletin İşletme Kurma Nedenleri
Her ülkede devletin değişik alanlarda faaliyet gösteren işletmelere sahip olduğu görülür. Genellikle
kamu girişimleri olarak adlandırılan bu kuruluşların ortaya çıkması ve gelişmeleri doğal bir olgudur.
Toplumların sosyal ve ekonomik yapılarının niteliklerine ve onların sahip oldukları siyasi sisteme bağlı
olarak bu işletmelerin ekonomik sistemdeki yerleri ve rolleri de ülkeden ülkeye değişmektedir.
Bununla beraber, günümüzde, kamu işletmelerinin bulunmadığı bir ülke gösterebilmek oldukça güçtür.
Devletin işletmeler kurmasının geçmişte olduğu gibi, günümüzde de geçerli birçok nedenleri vardır.
Gelecekte bu nedenlere yenilerinin eklenmesi de olasıdır.
Yakın zamana kadar bu nedenler ekonomik, sosyal, politik, finansal, askeri, kültürel, tarihsel, doğal
kaynakları rasyonel kullanmak, ekonomik gelişmeyi başlatmak ve hızlandırmak, teknolojik gelişmeyi
sağlamak, ekonomik sistemde ortaya çıkan sıkıntılı dönemleri atlatmak, devletin mirasçı olması gibi
nedenlerle ortaya çıkmıştır.
Günümüzde ise çevre kirlenmesini önlemek, bölgeler arasındaki dengeyi sağlamak, tüketicileri
korumak, iş güvenliğini geliştirmek, büyük ekonomik güçler karşısında ülkedeki işletmeleri korumak
gibi öğeler kamu işletmelerinin oluşturulmasındaki önemli nedenlerdir.
İşletmelerle İlgili Çıkar Grupları:
Çıkar grupları; işletmeler tarafından etkilenen veya işletmeleri etkileyen ve işletmeden beklentileri
olan kişiler ya da gruplardır. İşletmelerin amaçlarına ulaşabilmesi için, işletmeyle ilgili bu çıkar
gruplarının beklentilerinin karşılanması gerekir.
İşletmelerin varlığı, müşterilerini tatmin edecek mal ve hizmet sunmaya bağlıdır. Müşterisi
olmayan işletme hiç bir çıkar grubuna hizmet edemez.
1995 yılında çıkan Tüketiciyi Koruma Kanunu ile bu sorumluluk artmıştır.
İşletmelerin çalışanlarını maddi ve manevi yönden tatmin etme sorumluluğu vardır. Kanunlar bu
sorumluluğun alt sınırlarını belirler.
22
İşletme sahiplerinin yüksek kazanç, zengin olmak, işletmenin geleceğini güvence altına almak,
geliştirmek, pazarda lider olmak, kendi işini yapmak, toplumdan saygı görmek, prestijli olmak gibi
beklentileri vardır.
İşletmelerin kamusal sorumlulukları da vardır. Okul, hastane, cami, sağlık ocağı, park, bahçe vb.
kamu yararına çalışmalar yapmak, eğitim ve kültür faaliyetlerine katkıda bulunmak, toplumun ortak
sorunlarına eğilmek gibi.
Tedarikçiler işletmelere mal ve hizmet sağlayan kuruluşlardır. Bunlarda işletmelerden kazanç ve
güvenilir bir ticari ilişki beklerler.
Kredi kuruluşları da işletmelere sürekli kredi kullandırarak kazanç sağlamak ve düzenli bir kredi
kullanımı beklerler.
İşletmelerin devlete karşı vergi ve SSK primi verme, iş güvenliği sağlama, istihdam yaratarak ülke
ekonomisine katkı sağlama gibi sorumlulukları vardır.
1.3. İşletme ve Çevresi:
Ekonomik Çevre:
İşletmeler ve toplum, ekonomide iç içe ve sürekli etkileşim içindedir. İşletme ve toplumu oluşturan
birey ve diğer kurumların yakın ilişkileri ekonomik sistem içinde iki farklı pazar yapısını ortaya
koymaktadır.
1) İşletmelerin ürünlerini sundukları mal ve hizmet pazarı
2) İşletme dışındaki birey ve kuruluşların sahip olduğu üretim unsurları pazarı
Toplum, işletme ve bu iki pazar, bir ülkenin ekonomik sistemini oluşturur.
İşletme faaliyetlerinin başarısı, önemli ölçüde ürünlerin uygun koşullarda satılmasına bağlıdır. Bu
da ulusal ekonomik dengenin sağlanmasına bağlıdır. Ekonomik değişimin işletmeler üzerindeki etkisi
büyüktür. Bu etki denetimi mümkün olmayan değişkenlere bağlıdır. Ekonomik yapıyı oluşturan bu
değişkenler; milli gelir, yatırımlar, faiz oranları, enflasyon, istihdam, talep, dış ticaret, devletin
ekonomi politikasıdır. İşletme yöneticileri ekonomideki değişmeleri ve gelişmeleri, denetimi mümkün
olmadığı için sürekli izlemek zorundadır.
23
Milli Gelir: Bir toplumu oluşturan bireylerin belli bir dönemde (genellikle bir yıl) yarattıkları mal
ve hizmetlerin toplam değeridir. Bir başka ifadeyle, bir ekonomide bir yıl içinde gerçekleşen toplam
mal ve hizmet akışının parasal değeridir.
Kişisel Gelir: Vergilerden önce kişilerin eline geçen harcanabilir gelir.
Gayri Safi Milli Hasıla (GSMH): Bir toplumdaki üreticilerin belli bir dönemde yurt içi ve yurt
dışı faaliyetleri ile yaratmış oldukları mal ve hizmetlerin üretim değerleri toplamından, bu üretim için
kullandıkları kaynakların değerleri toplamının düşülmesiyle elde edilen tutar. GSMH ekonomik
büyümenin temel ölçüsüdür.
SORU: Ekonomik büyüme ülke ekonomisini ve toplumsal yaşamı nasıl etkiler?
CEVAP: Büyüme dönemlerinde, ekonomideki ve toplumsal yaşamdaki değişiklikler şu şekilde
özetlenebilir:
 Üretilen mallara ve hizmetlere yönelik talep ve satışlar arttığı için girişimciler yeni yatırım
kararları alma eğilimine girerler.
 İşletmeler kapasitelerini son sınırlarına kadar kullanırlar.
 Yeni işletmelerin sayısı artar, kapanan ve iflas eden işletme sayısı azalır.
 Gelirlerin artması inşaat, otomotiv ve beyaz eşya gibi lokomotif sektörlerin canlanmasını sağlar.
 İş imkanları artar, işsizlik azalır.

Bir dönemdeki büyüme artışı diğer dönem için itici güç olur, başlatılan yatırımlar tamamlanıncaya
kadar ekonomideki canlılık devam eder.
Büyüme Hızı: Belli bir dönemdeki GSMH değişim oranıdır.
Enflasyon: Genel fiyat düzeylerindeki artış ve bunun sonucunda para değerinin düşmesidir. Bir
başka ifadeyle, belli bir dönemde ekonomik sistem içerisinde dolaşan paranın yine aynı ekonomide
dolaşan mal ve hizmet hacmine oranla artmasıdır.
İki tür enflasyon söz konusudur:
1) Talep enflasyonu: Üretim harcamalarının üretim miktarının üzerine çıkması
2) Maliyet enflasyonu: Maliyetlerdeki artış nedeniyle ürün fiyatlarının artması
SORU: Enflasyonun temel nedenleri nelerdir?
CEVAP: Bir ekonomide enflasyonu yükselten nedenler şu şekilde sıralanabilir:



Faiz oranlarının enflasyon oranlarının üzerinde seyretmesi yeni fiyat artışlarına yol açar.
Kapanmayan kronikleşmiş bütçe açıkları kalıcı enflasyona neden olur.
Tarımsal üretimdeki gerileme fiyatları arttırır.

Dış satımdaki (ihracat) artış üretimdeki artıştan fazlaysa iç pazara sunulan mal miktarı azalır.
Arzdaki bu azalma fiyatları yükseltir.
24




Devletlerin borç para bulabilmek için daha yüksek faiz oranları uygulaması enflasyonu körükler.
Ücret artışları fiyat artışlarını da beraberinde getirir.
Döviz kurlarının enflasyon oranının üzerinde olması da fiyat artışlarına yol açar.
Dolaylı vergi yüklerinin ağırlaşması, devalüasyon ve üretim girdilerindeki fiyat artışları maliyet
enflasyonuna neden olur.
Bütçe: Kişi, kurum, kuruluş ya da işletmelerin belli bir süre içindeki tahmini gelir-gider planlarını
gösteren cetvel. İşletmeler bütçelerini hazırlarken, devlet bütçesini de yakından izlemek zorundadırlar.
NEDEN?
Devlet bütçesinin ayrıntılı olarak incelenmesi, hangi önemli projelere ne kadar kaynak ayrılacağı ve
hangi ihalelerin açılacağı konularında işletmelere önemli bilgiler verir. Ayrıca devletin borçlanma
durumu, kamu harcamaları, dış alım ve dış satım kararları, para, maliye ve vergi politikaları işletmelere
gelecekteki faaliyetlerini planlamada önemli fikirler verir. Dolayısıyla, vergi türleri ve oranları, paranın
değeri ve dolaşımı, fon ve kaynak kullanımı, merkez bankasının kararları, devlet bütçesinin açık veya
fazlalık vermesi, gümrük resimleri, dış alım-satım teşvikleri yöneticiler tarafından yakından izlenmelidir.
İşletmelerin Hukuki (Yasal) Çevresi:
Hukuk; hem kişiler arasındaki hem de kişilerle devlet arasındaki ilişkileri düzenleyen kurallar
silsilesidir. Hukukun işlevi, toplumdaki bireylerin ve işletmelerin haklarını, ödevlerini ve
sorumluluklarını belirlemek ve toplumsal düzeni korumaktır.
İşletmeler, kuruluş aşamasından başlayarak var oldukları sürece yasal düzenlemelere uymak
zorundadırlar. Özellikle kuruluş aşamasında, Sanayi ve Ticaret Bakanlığı, Sanayi ve Ticaret Odası,
Savcılık, Muhtarlık, Merkez Bankası, Ticaret Sicil Müdürlüğü, Ticaret Sicil Gazetesi, Belediye,
Meslek Odası, Noter vb. kurumlarla ilişki kurmak zorundadırlar.
25
İşletme faaliyetlerinin yasal çerçevesini belirleyen kanunlar ise;
Ticaret Kanunu, Bankalar Kanunu, Borçlar Kanunu, Borçlar Kanunu, Medeni Kanun, Sermaye
Piyasası Kanunu, Vergi Usul Kanunu, Markalar Kanunu ve çalışma koşullarına ilişkin kanun ve
yönetmelikler.
İşletmeleri ilgilendiren hukuki çevre faktörleri:
a) Çalışma hayatına ilişkin hukuki düzenlemeler;
İş Kanunu, sendika, grev, lokavt ve toplu görüşmeler, Sosyal Sigortalar Kanunu, işsizlik sigortası.
b) Mülkiyet, üretim araçlarının denetimi, üretim ve dağıtıma yönelik politikalar ve devletin
ekonomiye müdahalesi;
Asgari ücret, çevre sağlığı, reklamlar, yatırım alanlarının tespiti, devlet yatırımları, teşvik
uygulamaları.
c) Devletin genel ekonomiyle ilgili tercihleri;
Dışa açılma ve serbest rekabete ilişkin düzenlemeler.
d) Siyasi eğilimler ve uluslar arası sözleşmeler
SORU: Yasal çevre faktörlerinin işletme üzerindeki etkileri nelerdir?
CEVAP: Herkes gibi işletmeler ve girişimcilerde yasal düzenlemelere uymak zorundadırlar. Gerek
devlet gerekse yerel yönetimler yaptıkları yasal düzenlemelerle işletmelere müdahale ederler. Asgari
ücretin tespiti, fiyat denetimleri, işletme kuruluş yerinin belirlenmesi, teşvikler, iş güvenliği
denetimleri, istihdam koşullarının belirlenmesi, çevre sağlığı ile ilgili yasal düzenlemeler vb
işletmelerin stratejilerini belirlemede önemli etki yaparlar. Örnek olarak; devlet işletmelerin en büyük
müşterisi konumuna gelerek bazı sanayi dallarının ayakta kalmasına yardımcı olabilir. Benzer destek
vergi indirimi, eğitim, yatırım, istihdam ve pazarlama teşviki, ucuz kredi sağlama, hisse senetlerini
satınalma şeklinde olabilir. Devlet yabancılara karşı yerli işletmelerini korumak amacıyla ithalat
yasakları, yüksek gümrük vergileri, kotalar gibi önlemler alabilir. Devlet elinde bulunan tekelleri
ortadan kaldırarak yeni fırsatlar yaratabilir ya da tam aksine bazı alanlarda yapacağı yatırımlarla, ithalat
teşvikleriyle ve teşvik kısıtlamalarıyla bazı sektörleri yeniden yapılanmaya zorlayabilir. Devletlerin bu
tür düzenlemeleri, işletmelerin stratejik kararlarını etkiler ve onları bazı önlemleri almaya ya da bazı
fırsatları kullanmaya zorlar.
Demografik Çevre:
Demografi: Toplumu ilgilendiren nüfus, nüfusun bileşimi, aile yapısı, kentleşme, işgücü
dağılımı gibi insan nüfusunun türlü özelliklerini istatistiki çalışmalarla ortaya koyan sosyal bir bilim
dalıdır.
26
Demografik değişim mal ve hizmet pazarları üzerinde önemli etkiler yaratır. Bu etkilerin
kontrol edilmesi mümkün değildir. Bu nedenle, demografik faktörler, işletme yöneticileri tarafından
sürekli izlenmeli, yönü ve şiddeti tahminlenmeli.
1) Nüfus:
Nufusun yoğun olduğu toplumlarda işletmeler, yönetici ve çalışan bulma ile üretim olanaklarını
geliştirmede bir zorlukla karşılaşmazlar. Aynı zamanda mal ve hizmetlerin pazarlanması da kolaylaşır.
Ekonomik dengenin sağlanması için üretimin de nüfus artışına bağlı olarak artması gerekmektedir.
Aksi halde nüfus artışı, ekonomik dengeyi olumsuz yönde etkiler ve pek çok işletme büyüme yerine
küçülme eğilimine girer.
2) Nüfusun Bileşimi ve Özellikleri:
İşletmeler toplumun tüketim eğilimlerini belirleyebilmek için nüfusun bileşimi, coğrafi
dağılımı, cinsiyeti, yaşı gibi özellikleriyle ilgilenmek zorundadır. Nüfusun yaş ortalaması ve dağılımı,
işletme yöneticilerinin pazarını belirlemesinde önemli faktörlerdir. Genç nüfusun tüketim eğilimi
yüksek olduğundan, genç nüfus arttıkça tüketim malları pazarı da genişler. Buna karşılık yaş ortalaması
yüksek bir toplumda, sağlık harcamalarının artması beklenirken, üretim ve istihdam olanaklarının
azalacağı düşünülür. İşletmeler verimlilik açısından olumsuz yönde etkilenir. Nüfusun kadın erkek
oranı da sektörlere göre değişik öneme sahiptir. Nüfusun sağlık durumu da işgücünün genel verimini
etkiler. Toplumun hasta ve sakatlara bakmak zorunda olması, milli geliri azaltır. Özürlü sayısının
artması işletmelerin verimliliğini düşürür. Nüfusun öğrenim durumu da işletmeler için nitelikli işgücü
bulabilmek açısından önemlidir. Nüfusun kültürel yapısı, işe bağlılık, iş disiplini, yaratıcılık ve gelişme
açısından önemlidir.
3) Aile Yapısı:
Aile kurumunun yapısı ve özellikleri, sosyal değişime paralel olarak farklılaşır. Bu durum,
toplumsal yapıyı olduğu kadar işletmeleri de etkiler. Sözgelişi; hane sayısı, hanedeki birey sayısı,
evlenme yaşı gibi göstergeler, işletmelerin üretim ve pazarlama stratejilerindeki kararlarında etkili olur.
4) İşgücü:
Bir toplumun işgücü; ücretli ya da maaşlı olarak bir işte çalışanlar, kendi işlerinde çalışanlar,
işverenler ve işsizlerin toplamından oluşmaktadır. İşgücünün büyüklüğü, işletmelerin ihtiyacı olan
işgücünü temininde önemli bir göstergedir.
5) Kentleşme:
İşletmeleri ilgilendiren bir başka demografik faktör de nüfusun kentleşme oranıdır. Kentleşme
oranı, kırsal kesimden kentlere göçle artmaktadır. Kentleşme, sanayileşme, pazar yaratma ve istihdam
açısından olumlu etki yaparken, üretimin kentleşmeye paralel olarak artmaması, yerleşim ve konut
alanları sıkıntısı ve alt yapı yetersizliği işletmecilik açısından olumsuz etki yaratmaktadır. Kentleşme,
işletmelerin kuruluş yerlerini seçiminde de önemli bir faktördür.
27
İşletmelerin Sosyal ve Kültürel Çevresi:
Toplumun sosyal ve kültürel yapısını oluşturan inançları, düşünceleri ve davranışları, gelenek
ve görenekleri ve tüm bunların zaman içindeki değişimi, bireylerin hem kendi arasındaki hem de
işletmelerle olan ilişkilerini etkiler.
Hatırlanacağı üzere işletmelerin amaçlarından biri de toplumun sosyal ihtiyaçlarına cevap
vermekti. İşletme yöneticileri, hem çalışanları hem de müşterileri için hangi toplumsal özelliklerin
önemli olduğunu bilmelidirler. Böylece işletmenin daha verimli çalışması sağlanabilir. Özellikle
pazarlama da bu, daha da önem kazanır.
Kültürel değerlere bağlılık, işletmelerin verimliliği ve sorunlarını en aza indirmesi açısından
önemlidir. Sözgelişi, çalışanların işe bağlılığı, onların işlerini sadece geçim kaynağı olarak görmelerini
değil, aynı zamanda mutluluk aracı olarak algılamalarını da sağlar. Aynı şekilde iş disiplini ve iş
bilincine sahip çalışanlardan kurulu bir işletme, diğerlerine oranla daha başarılı olacaktır.
Toplumda kadının yeri de işletmecilik açısından önemlidir. Kadının çalışma hayatına girmesi,
aile başına düşen gelire katkı sağlamakta, tüketimi azaltarak satınalma gücünü de arttırmaktadır. Bu da
işletmelerde nihai tüketici satışlarının yükselmesine olanak sağlamaktadır. Ayrıca çalışan kadınlara
yönelik yeni pazarların ortaya çıkmasını sağlamaktadır. Bakkal ve marketlerden dev hipermarketlere
geçiş, bu hedefin bir göstergesidir.
Kadının çalışma hayatına girmesi, yeni pazar alanları yaratmaktadır. Temizlik işleri için
şirketler kurulmakta, çalışan kadınların çocukları için kreşler açılmaktadır. Ayrıca sinema, tiyatro,
kitap, dergi gibi kültürel faaliyetler için de bir talep artışı yaratmaktadır.
Sosyal sorumluluk:
Önceki bölümlerde sosyal sorumluluk; “İşletmelerin faaliyet gösterdikleri çevredeki toplumsal
sorunlara duyarlı olmaları” şeklinde tanımlanmıştı. İşletme yöneticileri, kendi çıkarlarının yanı sıra,
toplum refahını koruma ve iyileştirmeye yönelik faaliyetlerde bulunma yükümlülüğünü de taşırlar.
İşletmelerin çözümüne yardımcı olması gereken sosyal sorumluluklar şunlardır:
1) Tüketicinin korunması
2) Doğal çevrenin korunması
3) İş ahlakı
4) Tasarruf sağlanması
5) Eğitim ve geliştirme
6) Toplum kültürüne katkı vb
1.4. İşletme Çeşitleri
 Küçük işletmeler çeşitli ölçütlere göre sınıflandırabilir. Girişimciler faaliyetlerine genellikle
küçük bir işletmeyle başlamaktadırlar.
Çeşitli sayısal ölçütlerine göre işletmelerin büyüklüklerini belirlemek mümkündür. Aşağıda
kullanılan bazı sayısal ölçütler yer almaktadır:
28
-
Personel sayısı
Sermaye miktarı,
Satış tutarı,
Kullanılan makine ve tezgâh sayısı,
Toplam üretim kapasitesi,
İşletmenin kuruluş alanı,
Personele ödenen ücret ve maaş tutarı.
 Bu sayısal olarak belirtilen ölçütler küçük işletmelerde büyük işletmelere göre daha düşük ve
sınırlı düzeydedir.

Personel sayısı baz alınarak işletmeleri genel olarak şu gruplara ayırmak mümkündür:
-
Mikro işletmeler,
Küçük işletmeler,
Orta büyüklükte işletmeler,
Büyük işletmeler,
Çok uluslu işletmeler,
Holdingler
1. Mikro işletmeler: 4 Kasım 2012 tarihli ve 28457 sayılı resmi gazetede yayınlanan Bakanlar
Kurulu kararına göre 10 kişiden az yıllık çalışan istihdam eden ve yıllık net satış hasılatı veya
mali bilançosundan herhangi biri 1 Milyon Türk Lirasını aşmayan işletmeler Mikro İşletme
olarak kabul edilmektedir. Bu işletmelerde iş hacmi oldukça sınırlıdır. Örneğin büfe, ayakkabı
tamircisi, bakkal vb.
2. Küçük işletmeler: 4 Kasım 2012 tarihli ve 28457 sayılı resmi gazetede yayınlanan Bakanlar
Kurulu kararına göre 50 kişiden az yıllık çalışan istihdam eden ve yıllık net satış hasılatı veya
mali bilançosundan herhangi biri 8 Milyon Türk Lirasını aşmayan ve Mikro İşletme sınıfına
girmeyen işletmeler Küçük İşletme olarak kabul edilmektedir. Küçük işletmelerin ekonomide
önemli bir payı bulunmaktadır. Küçük işletmeler, sermayesi, makine tezgâh sayısı ve iş hacmi
sınırlı olan iş yeri ya da işletmelerdir. Küçük işletmeler başarılı oldukları takdirde, orta ve büyük
işletme olarak devam edebilirler. Örneğin küçük çaplı tekstil işletmeleri, gıda işletmeleri.
Küçük işletmeye sahip olmanın yararları:
- Esnek üretim yapmaları nedeni ile pazarda meydana gelen değişikliklere kolay uyum
sağlarlar.
- Pazarda yeni bir mal ve hizmet sunmaya yatkındırlar.
- Siparişe dayalı, el sanatları ve beceri isteyen, esnek yoğun üretim için avantajlı bir
konumdadır.
- Yönetim sistemleri basittir. Bu nedenle hızlı karar alıp uygulayabilirler.
- İşletme içi dayanışma yüksek düzeydedir. Sorunları kolaylıkla çözebilirler.
29
Küçük işletmeye sahip olmanın sakıncaları:
- Sermaye bulmada çeşitli sorunlarla karşılaşırlar.
- İşletmede genel yönetimin yetersizliği nedeni ile yönetimde sorunlar yaşanabilir.
- Talebin hızla artması durumunda talebin zamanında karşılanmaması söz konusu olabilir, bu
da müşteri kaybına neden olur.
- Kalifiye personel bulmada yetersiz kalabilirler.
- Üretim ve pazarlamada yetersizlik nedeni ile çeşitli sorunlarla karşılaşabilir.
- İhracat yapmada ve dış pazarlara açılmada yetersizlik büyümeyi engellemektedir.
3. Orta ölçekli işletmeler: 250 kişiden az yıllık çalışan istihdam eden ve yıllık net
satış hasılatı veya mali bilançosundan herhangi biri 40 Milyon Türk Lirasını aşmayan, Mikro
veya Küçük İşletme sınıfına girmeyen işletmelerdir. Örte ölçekli işletmeler esnek bir yapıya
sahiptirler. Her alanda faaliyette bulanabilirler ve her çevre koşuluna uyum yetenekleri yüksektir.
4. Büyük işletmeler: 250 kişiden daha fazla yıllık çalışan istihdam eden ve yıllık net
satış hasılatı veya mali bilançosundan herhangi biri 40 Milyon Türk Lirasını aşan işletmelerdir.
Personel sayısına göre büyük işletme ölçüsünü belirlerken sektörleri ve mevsimsel değişiklikleri
de göz önüne almak gerekmektedir.
5. Çok uluslu işletmeler: Üretim ve pazarlama faaliyetlerini farklı ülkelerde kurdukları
işletmelerde gerçekleştirirler. Örneğin: Mısırda ekilen pamuk, Türkiye’de iplik haline getirilir,
Hindistan’da dokunur, İtalya’da stil verilir ve G.Kore’de konfeksiyon haline getirilir ve
pazarlanır. Örneğin: Philips, IBM, Singer, Shell, Coca Cola, General Motors. Bu işletmeler ucuz
hammaddenin, ucuz iş gücünün bulunduğu ülkeleri seçerek personel ve taşıma giderlerini
azaltmaya çalışırlar. Bu işletmelerde çalışan sayısı her ülkede kurdukları farklı kuruluşlar göz
önünde alındığında sınır koyulamayacak kadar fazladır.
6. Holdingler: Holding hukuki niteliği bulunan bir şirket olmayıp, tröst (tekelleşme) kurma
amacıyla gerçekleştirilen şirketler topluluğunu ifade eden bir terimdir. Holdinge özelliklerini
veren, hukuki bakımdan şirketin tabi olduğu kuruluş şekli değil, ekonomik yönden
kendisine mevzu olarak aldığı faaliyet sahası ve çalışmalarında gösterdiği değişikliktir.
Holdinglerin amacı; başka şirketlerin sermayelerine katılmak, onlara ortak olmak yolu ile kendi
sermayelerine kar sağlamaktır. Holdingin ortaya çıkması için bir şirketin diğer şirketlere iştiraki
yeterli olmayıp, bu iştirakin, sermayesine katılan şirketin yönetiminde söz sahibi olması gerekir.
Bir şirket grubu içinde söz sahibi olan şirkete “ana şirket”, “ana ortaklık”; sermaye yatırılan
şirketlere de “tabi şirket”, “yavru şirket” denir. Türk hukuk sisteminde holdingleri düzenleyici
hükümler getirilmemiştir.
Holdingin faydaları
1) Holdingler yavru şirketlerin çeşitli problemlerini tek bir merkezden ele almak ve çözümlemek
imkanına sahiptir.
2) Holdingler, yabancı ülkelere yaptıkları yatırımlarla, ait oldukları ülkenin ekonomisine yardım
ederler ve sermaye yatırımlarının güvenliğini sağlarlar.
30
3) Holdingler küçük tasarruf ve sermayelerin birleşmesini temin ile sermaye şirketlerine halkın
katılmasını mümkün kılarak sosyal bir hizmet görürler.
4) Güçlenen öz kaynaklarını yeni yatırımlara yöneltmek suretiyle ekonomik kalkınmaya destek
olurlar.
Holdingin sakıncaları
1) Holding şirket mekanizması, az bir sermaye ile büyük varlıklara tasarruf edilebilen şirketler
üzerinde kontrol kurma imkanı vermektedir.
2) Holdingler yaptığı harcamaları yavru şirketlere yüksek bedelle intikal ettirebilirler.
3) Holding mekanizması, topluluk içinde karşılıklı iştiraklere girişilmek suretiyle sermaye
şişirilmesine imkan vermektedir.
4) Şirketin idari yönetimi,teknik gelişmelere uymaması halinde, diğer şirketlerin durumu
kötüleşebilir.
5) Yavru işletmeler y eteri kadar amortisman ayırmamaya, aşırı kar dağıtmamaya ve lüzumlu
karşılıklar ayırmamaya zorlanabilir.
Küçük ve Orta Ölçekli İşletmelerin Ekonomik ve Sosyal Sisteme Katkıları
Küçük işletmeler dünyada ekonominin temelini oluştururlar. Küçük işletmeler ekonomide büyük
işletmelerin yerine getiremediği bazı fonksiyonları yerine getirebilmektedirler.
Küçük işletmelerin sosyal sisteme önemli katkıları vardır. Bölgeler arasındaki gelişmişlik
farklarının giderilmesinde önemli bir rol oynarlar. Mülkiyetin geniş bir tabana yayılmasında,
istihdam sağlamada önemli katkılar sağlarlar.
Küçük işletmeler girişimciliğin gelişerek yaygınlaşmasını sağlarlar. Girişimciler küçük işletmeler
aracılığı ile başarılı olurlar ve diğer girişimci olmak isteyenleri teşvik ederler. Böylece
girişimcilik yaygınlaşır ve ekonomik sistemin düzenli ilerlemesine katkıda bulunulur.
Küçük işletmelerin ekonomik ve sosyal sisteme katkıları şunlardır:
-
Daha düşük bir yatırımla daha çok kişiye istihdam sağlar.
Girişimcilerin yetişmesi için uygun bir ortamdır.
Küçük işletmeler küçük tasarrufların yatırıma dönüşmesini sağlar.
Ekonomik ve sosyal gelişmede katkıda bulunarak gelir dağılımında denge sağlanmasında
önemli rol oynar.
Çeşitli buluş ve yenilikler küçük işletmelerde uygulanarak pazara sunulur.
Sermayenin ülke geneline dağılmasını sağlar.
Üretim esnekliğine sahip olduğu için müşteri taleplerini zamanında karşılayabilir.
Büyük sanayi işletmeleri için gerekli girdileri sağlarlar.
Mesleki eğitimin gelişmesine katkı sağlarlar.
Kaynaklar etkin ve verimli bir şekilde kullanılır ve bu da yaşam düzeyinin yükselmesine katkı
sağlar.
31
-
Küçük işletmeler ekonomik kriz ve dalgalanmalardan daha az etkilenirler. Böylece istihdam
sağlanmasına katkıda bulunurlar.
Küçük işletmeler rekabet ortamı yaratarak serbest pazarın oluşumunu sağlarlar. Ekonomide
hareketlilik sağlarlar.
İşletmelerin Sınıflandırılması:
a) Mal ve hizmet türlerine göre:
- Dayanıklı mal üretenler
- Dayanıksız mal üretenler
b) Faaliyet konularına göre:
- Tarım, orman ve hayvancılık
- Madencilik
- İmalat sanayi
- İnşaat
- Altyapı ve sağlık hizmetleri
- Ticaret işletmeleri
- Nakliye ve depolama
- Hizmet işletmeleri
- Diğer yardımcı sektörler
c) Üretim araçlarının mülkiyetine göre:
- Özel İşletmeler: Genellikle sermayesinin tamamı veya büyük bir bölümü özel kişilere ait olan
işletmelerdir. Özel işletmelere günlük yaşamımızda karşılaşılan çok değişik örnekler verilebilir. Bir
çiftlik, bir ayakkabı veya giysi mağazası, bir torna atölyesi, Yapı Kredi Bankası, Koç Holding özel
sektöre mensup veya özel işletmelerdir. Ülkemizde özel işletmeler hemen hemen her sektöre
dağıtılmış, ulusal gelirin büyük bir bölümünü üreten, kamu işletmelerine göre nispeten küçük hacimli,
fakat sayıları çok olan işletmelerdir.
- Kamu İşletmeleri: Sermayelerinin tamamı veya büyük bir kısmı kamu tüzel kişilerine ait olan
işletmelerdir. Kamu işletmelerinin toplam sayısı azdır ve daha ziyade endüstriyel üretim alanında
faaliyet gösterirler. Ülkemiz açısından büyük önem taşıyan kamu işletmelerinde mülkiyet devlet
özel idare veya belediye gibi kamu kurumlarına aittir. Kamu işletmeleri, toplumun kültürel ve sağlık
gereksinimlerini karşılamak veya ülkedeki iktisadi faaliyetleri düzenlemek için kurulurlar. Örneğin
Türkiye Seliloz ve Kağıt Fabrikaları (SEKA), Türkiye Çimento ve Toprak Sanayi T.A.Ş. (ÇİTOSAN),
Türkiye Demir ve Çelik İşletmeleri, Türkiye Petrolleri Anonim Ortaklığı (TPAO), Petkim Petrokimya,
A.Ş., Türkiye Gübre Sanayi A.Ş. (Azot Sanayii A.Ş.), Türkiye Taşkömürü Kurumu (TTK), Devlet
Malzeme Ofisi (DMO), Türkiye Şeker Fabrikaları A.Ş. (TÜRK-ŞEKER), Makina ve Kimya Endüstrisi
Kurumu (MKEK), Et ve Balık Kurumu (EBK), Toprak Mahsulleri Ofisi (TMO), Türkiye Zirai
Donatım Kurumu (TZDK),Türkiye Süt Endüstrisi Kurumu (SEK), Yem Sanayi A.Ş. Orman Ürünleri
Kurumu (ORÜS), Türkiye Gemi Sanayi A.Ş., Türkiye Demircilik İşletmeleri (TDİ).
32
Kamu işletmelerinin kurulmasını gerektiren başlıca nedenleri kısaca şöyle sıralayabiliriz:
a) Kamu işletmeleri ekonomik yaşamın günden güne gelişmesinin, sosyal devlet anlayışının
anayasalarca da kabul edilmiş olmasının, böylece devletin politik bir örgüt olduğu kadar ekonomik ve
sosyal bir Örgüt durumuna gelerek bir çok görevleri yüklenmiş olmasının sonucudur. Bu nedenle,
özellikle Cumhuriyet döneminin kuruluş yıllarından başlayarak günümüze kadar Devlet, ekonomik
yaşama ciddi bir şekilde müdahale etmiş ve kamu yararı açısından birçok işletmelere sahip olmak
zorunluluğunu hissetmiştir. Ancak son yıllarda Devlet bu işlevini özelleştirme hareketi ile özel sektöre
devir etme eylemine girmiş bulunmaktadır.
b) Her ekonomik alanda bir kâr garantisi yoktur. Özel sektör kâr garantisi olmayan yerde faaliyette
bulunamaz. Oysa devlet politik ve kamu ihtiyaçları yönünden kârlı olmayan alanlarda da faaliyet
göstermek zorundadır.
c) Nihayet geri kalmış yeterli sermayeye sahip bulunmayan ülkelerde devlet, gelişmeyi
hızlandırmak, özel sektöre önderlik yapmak, ihtiyaçları yönünden kârlı olmayan alanlarda da faaliyet
göstermek durumunda kalmıştır.
- Karma İşletmeler: Karma işletmeler, özel kişiler ile kamu tüzel kişilerinin birlikte kurduklar,
işletmelerdir. Bu işletmelere örnek olarak T.C. Merkez Bankası, Türk Ticaret Bankası, Migros. Türk
Ticaret A.Ş. ve Çukurova Elektrik Türk A.Ş.'ni verebiliriz. Bayer gibi yabancı sermayeli firmalara
rastlamak mümkündür. Öte yandan, hizmet sektöründe başta ticaret, otelcilik, banka ve sigortacılık
olmak üzere çeşitli alanlarda yine Uluslararası Endüstri ve Ticaret Bankası, Birleşik Yatırım Bankası,
Arap-Türk Bankası, Citibank. Koç-Amerikan Bankası, AGF Garanti Sigorta, P.F-.'A. Sigorta, Şark Sigorta, Ankara Enternasyonel Otelcilik A.Ş., izmir Enternasyonel Otelcilik A.Ş., Akdeniz Yatırım
Holding A.Ş. ve General Elektrik CGR gibi birçok yabancı sermayeli işletme vardır.
d) Hukuki örgütlenmelerine göre:
- Tek kişi işletmeleri: Tek kişi işletmeleri, en basit, en eski ve uygulamada en çok görülen
işletme biçimidir. İşletmenin tek sahibi vardır. Bu nedenle işletmenin sahibi işletme
faaliyetleri konusundaki her türlü kararı alır, uygular ve denetler. Ortaya çıkabilecek işletme
riskleri tümüyle kendisine aittir.
Türk Ticaret Kanunu, bir işletmeyi kısmen de olsa, kendi adına işleten kişiyi tacir olarak
tanımlar. Aynı kanunda tanımlanan esnaf ise tacir olarak kabul edilmemektedir. Ticaret
Kanunu ile Vergi Kanunlarımız tacir ve esnaf arasındaki ayrımda daha çok ekonomik
çalışmalarda emek ve kapitalin (sermaye) yoğunluk derecesi ile kazancın miktarını göz
önünde tutarlar.
İster tacir, ister esnaf olsun, bir kişi tek başına bir işletmenin sahibi ise, bu durumda tek kişi
işletmesinden söz edilir. Bu tür işletmelerin yararları ve sakıncaları aşağıdaki biçimde
özetlenebilir.
33
Tek kişi işletmelerinin yararları:
 Kurulması kolaydır,
 Kazanç bölüşülmez,
 Yetki tek elde toplanır,
 Çabuk karar alınmasını sağlar,
 Değişikliklere daha kolay uyum sağlanabilir,
 Kişi (İşletme sahibi) bütünüyle işine bağlanır,
 Kişiye saygınlık kazandırır,
 Vergilendirmede işletmenin zararları kişisel gelirden düşülebilir.
Tek kişi işletmelerinin sakıncaları:
 Sınırsız mali sorumluluk,
 Büyüme olanaklarının sınırsız olması,
 İşletmenin yaşamı sürekli değildir,
 Kredi alabilme olanakları sınırlıdır,
 İşletmenin büyümesi durumunda işletme sahibi yönetimde yetersiz kalabilir,
 Yetenekli işgücü sağlamada güçlüklerle karşılaşılır.
- Ortaklıklar: Ülkemizdeki uygulamasıyla şirketlere ilişkin hükümler başlıca iki yasa altında
toplanmıştır. Bunlar, Borçlar Kanunu ile Ticaret Kanunu’ dur. Borçlar Kanununun 520.
maddesi şirketi “iki veya daha çok kişinin ortak bir amaca ulaşmak için emek ve mallarını bir
anlaşma ile birleştirme yoluyla meydana getirdikleri bir topluluk” olarak tanımlanmaktadır.
Böylece, ortak ekonomik amaç ve çıkarları gerçekleştirmek ya da belli bir ekonomik amaç
veya çıkarın gereği olarak birden çok kişilerin emek ve sermayelerini bir araya getirmeleriyle
kurulan işletmelere şirket denir.
Bir ortaklığın varlığından söz edilebilmesi için aşağıdaki niteliklerin bulunması gereklidir.
 Ortaklığı oluşturan kişiler birden fazla olmalıdır. Bu kişiler, gerçek veya tüzel kişi
olabilirler. Bu kişilere, ortak, hissedar, şerik veya pay sahibi denir.
 Ortak bir amacın bulunması gereklidir.
 Ortak amaca ulaşabilmek için ortaklar arasında bir anlaşma (mukavele) bulunmalıdır,
 Şirketin amacına ulaşabilmesi için ortaklar mal veya emeklerini sermaye olarak şirkete
getirmelidirler.
Yukarıda açıklanan niteliklere sahip olan işletmeler Borçlar Kanununda “adi ortaklıklar” adı
altında incelenirler. Bunların dışında Ticaret Kanununu da kimi ortaklık türlerini ve onların
çalışmalarını düzenler. Bu şirketlere ise , “Ticaret Şirketleri” denilmektedir. Bu nedenle
hukuki yapıları açısından şirketler adi şirketler ve ticaret şirketleri olarak iki gruba ayrılır.
* Adi ortaklıklar: İki veya daha çok kişinin bir araya gelerek iş yapması durumlarında adi şirket
söz konusu olmaktadır. Borçlar kanununa göre (Md.521) her ortak para, alacak veya başkaca
mal veya emek olarak da bir sermaye koymakla yükümlüdür. Şirket sözleşmesi yazılı yada
sözlü olabilir. Bu tür şirketlerin tüzel kişilikleri (hükmi şahsiyet) yoktur.
34
Adi şirketin kuruluşu kanunca bir şekle bağlanmamıştır. İster gerçek, ister tüzel kişi olsun,
ortakların şirket kurma konusunda anlaşmalarıyla şirket kurulmuş olur.
Ancak, hukuk sistemimiz açısından bu anlaşmanın yazılı olarak yapılmasında yarar vardır.
Adi şirketlere Borçlar Kanununun 520-541 arasındaki maddeleri uygulanır.
Kazanç veya zarar ortaklar arasında daha önceden belirtilen oranlarda veya eşit olarak
dağıtılır. Bütün ortaklar şirketin yönetiminde yetki sahibidir. Ancak bu yetki bir veya birkaç
ortağa ya da dışarıdan seçilecek birine devir edilebilir. Üçüncü kişilere karşı ortaklar sınırsız
ve zincirleme sorumludurlar. Kuruluş anlaşmasında aksine bir hüküm yoksa ortaklardan
birinin ölmesi durumunda ortaklık sona erer.
Adi şirketlerin; daha çok sermayenin bir araya getirilmesi, daha iyi yönetilmesi, kredi alma
kolaylığının bulunması, örgütlenmesinin kolay olması gibi üstünlükleri bulunurken; yetkinin
bölünmesi, sınırsız sorumluluk ve ortaklık süresinin sınırlı olması gibi sakıncaları da
bulunmaktadır.
Adi şirketi ticaret ortaklıklarından ayıran en önemli özellikler şunlardır:
 Adi şirketin tüzel kişiliği yoktur
 Adi şirket Borçlar Kanunu hükmüne tabidir
 Adi şirket ticaret siciline şirket olarak kayıt olmaz
 Adi şirket bir ticaret ünvanı almak zorunda değildir.
* Ticari ortaklıklar: Borçlar Kanunu hükümlerine tabi olan “adi şirketler” dışında, çalışmaları
Türk Ticaret Kanunu hükümlerine göre düzenlenen ortaklıklara “ticaret şirketleri” denilir. Ticaret
şirketleri de kendi aralarında ikiye ayrılır.
+ Şahıs şirketleri
+ Sermaye şirketleri (limited, anonim): Ticari bir işletmenin ortakları, kişisel mali
sorumluluklarını sınırlamayı arzu ettiklerinde, Ticaret Kanununda belirlenen sermaye
şirketlerinden birini hukuki yapı olarak seçebilirler. Sermaye şirketlerinde, ortakların
sorumlulukları şirkete getirmeyi taahhüt ettikleri sermaye miktarıyla sınırlandırılmıştır.
Bu tür şirketlerde ortaklardan birinin şirketten ayrılması ortaklığı bozmaz. Ortakların
şirketteki ortaklık payları kişisel değildir. Bu paylar başkalarına satılabilir veya
devredilebilir.
Sermaye şirketlerinin en önemli özelliklerinden biri de sermayeye ortak olmak ile
şirketin yönetimi ile ilgilenmenin birbirinden ayrılmış olmasıdır. Ortakların ikinci
planda kalmaları ve asıl olanın şirkete getirilen sermaye olması nedeniyle bu tür
ortaklıklara sermaye şirketleri denir.
Sermaye ortaklıkları, büyük yatırımları gerektiren girişimlerin gerçekleştirilmesinde
birçok kişinin girişime katılmalarını sağlamaları açısından oldukça önemli bir işlevi
yerine getirirler. Bunun yanı sıra, şirketin yönetiminde fiilen görev almayı arzulamayan
35
kişiler sınırlı mali sorumluluğun sağladığı avantajdan da yararlanarak bu tür şirketlere
ortak olurlar.
Günümüzde oldukça yaygın olan sermaye şirketleri ekonomik yaşamda da önemli bir
yere sahiptirler. Bununla beraber, onların üstünlüklerinin yanı sıra kimi sakıncaları da
bulunur.
Sermaye Şirketlerinin Yararları:
 Sorumluluk sınırlıdır,
 Ortaklık payları kolaylıkla devir edilebilir,
 Ortaklığın süresi zamanla sınırlandırılmamıştır,
 Büyüme olanakları daha fazladır,
 Yönetim daha etkindir,
 Kredi bulma olanakları daha fazladır,
 İşletme hukuki kişilik kazanır.
Sermaye Şirketlerinin Sakıncaları:
 Devlet kontrolü,
 Kurulması daha zor ve masraflıdır,
 İşletme çalışmalarında gizliliğin olmaması,
 Şirket yönetiminin zaman içerisinde belli bir grubun eline geçmesi.
 Anonim Şirket: 6102 sayılı yeni Türk Ticaret Kanununa göre Anonim Şirket;
“sermayesi belirli ve paylara bölünmüş olan, borçlarından dolayı yalnız
malvarlığıyla sorumlu bulunan şirket” olarak tarif edilmekte, pay sahiplerinin
sadece taahhüt etmiş oldukları sermaye payları ile ve şirkete karşı sorumlu olacakları
öngörülmektedir. Anonim şirketlerin faaliyet konularına ilişkin bir sınırlama olmayıp
temel kriter olarak “kanunen yasak olmama” şartı benimsenmektedir. Bir başka
deyişle, kanunen yasaklanmamış her türlü ekonomik amaç ve konu için anonim şirket
kurulabilir. Ana sözleşmede şirket konusunun açıkça gösterilmesi zorunludur.
Anonim şirketlerde, tüzel kişinin tacir olmasının bir sonucu olarak, bir ticaret unvanı
altında kurulmak ve bu ticaret unvanını ticaret sicilinde tescil ettirmek zorundadır.
Anonim şirket sermaye şirketi olduğundan, ticaret unvanı iş konusu ile ilgili
olmalıdır. "Anonim şirket" ibaresinin açık veya kısaltılmış "AŞ" olarak yazılması
gerekir. Anonim şirketler, kurumlar vergisi mükellefidir. Verginin muhatabı şirkettir.
Hisse senedi ve tahvil çıkarma hakkı sadece anonim şirketlere verilmiştir. Anonim
şirketlerde hisse devri kolaydır. Menkul kıymet olarak el değiştirir. Kuruluş sırasında
ayni (mal, eşya) olarak konan sermaye karşılığında alınan hisse senetleri iki yıl
geçmedikçe satılamaz. Anonim şirketin, borçlarına karşı sorumluluğu mal varlığı ile
sınırlıdır. Ortakların sorumluluğu ise taahhüt ettikleri sermaye ile sınırlıdır.
36
Anonim Şirket birden fazla ortakla kurulabileceği gibi tek başına da kurulabilir.
Anonim Şirketlerde esas sermaye 50.000 TL’sından ve kayıtlı sermaye sistemini
kabul etmiş bulunan halka açık olmayan anonim şirketlerde başlangıç sermayesi
100.000 TL’sından aşağı olamaz. Sermaye, her biri 1 Kr'luk paylara ve katlarına
bölünür.
Anonim şirketlerin başlıca organları şunlardır:
Genel Kurul: Anonim şirketlerde bütün ortakların toplanarak karar aldıkları bir
organdır. En yüksek karar organıdır. Olağan genel kurul toplantısı şirketin hesap
devresi sonundan itibaren üç ay içinde en az yılda bir kez, olağanüstü genel kurul
toplantıları ise gerekli görülen durumlarda toplanabilir. Genel Kurul’un yetkileri:
- Şirket ana sözleşmesinin değiştirilmesi
- Şirketin feshine karar verilmesi
- Şirket organlarının seçimi, değiştirilmesi ve azledilmesi
- Hisse senedi ve tahvillerin ihracına karar verilmesi
- Yönetim kurulu üyelerinin faaliyetlerinin denetimi ve ibrası
- Bilanço, kar ve zarar hesaplarının onaylanması
- Tasfiye kararı alındığında tasfiye memurlarının seçimine veya azline karar verilmesi
- Şirketin genel olarak denetiminin yapılması
Yönetim Kurulu: Yönetim kurulu, şirketin yönetiminden ve üçüncü kişilere karşı
temsil edilmesinden sorumlu olan organdır. Yönetim kurul üyeleri genel kurul
tarafından seçilir. Görev ve yetkileri bakımından genel kuruldan sonra en önemli
organ yönetim kuruludur. Yönetim kurulu üyeleri gerçek kişilerden oluşur. Yönetim
kurulu üyelerinin pay sahipleri arasından seçilmesi kuraldır. Pay sahibi olan tüzel kişi
yönetim kurulu üyesi olamaz, ancak tüzel kişinin temsilcisi olan gerçek kişiler
yönetim kuruluna üye olabilir. Ölüm, istifa veya farklı sebeplerle yönetim kurulu
üyeliği açıldığı takdirde, ilk genel kurul toplantısına kadar görev yapmak üzere,
boşalan yer için yönetim kurulu tarafından atama yapılabilir. Yönetim kurulunun
teşkilinden sonra yapılması gereken ilk şey, üyeleri arasından bir “Başkan” ve
“Başkan Vekili” seçilmesidir. Yönetim kurulu üyeleri en çok üç yıl için seçilebilir.
Yönetim kurulu toplandıktan sonra, mevcut üyelerinin çoğunluğu ile karar alabilir.
Yönetim kurulunun teşkilinden sonra yapılması gereken ilk şey, üyeleri arasından bir
“Başkan” ve “Başkan Vekili” seçilmesidir. Yönetim Kurulu’nun görevleri:
- Genel kurulun toplantıya çağrılması
- Şirket yöneticilerinin atanması ve azilleri
- Şirketin denetlenmesi
- Yıllık raporların düzenlenmesi,
- Bilanço ve kâr zararın tablolarının düzenlenmesi
37
- Karın dağıtımı için öneride bulunulması
- Şirketin defterlerinin tutulması
- Yönetim kurulu üyeliğinin açılması halinde yeni üye seçimi
- Şirkete ilişkin tescil ve ilan işlerinin yapılması
- Şirketin mali durumunun bozulması halinde, gerekli tedbirlerin alınması
Genel Müdürler ve Diğer Müdürler: Türk Ticaret Kanununa göre, müdürler
anonim şirketlerin zorunlu organlarından sayılmamaktadır. Günümüz şartlarında
şirketler genel müdür ve müdürlere ihtiyaç duymaktadır. Sözleşmede aksi bir hüküm
bulunmadıkça genel müdür ve müdürler, genel kurul kararı ile veya yönetim kurulu
tarafından seçilebilir. Müdürlerin atanması ticaret siciline tescil ettirilerek Türkiye
Ticaret Sicili Gazetesi’nde ilan ettirilir. Müdürler yönetim kurulu üyelerinden,
ortaklardan veya üçüncü kişilerden olabilir.
Denetçiler: Anonim şirketlerde, yönetim kurulu ve genel kurulun yanı sıra yasal
olarak bulunması gereken organlardan biri de denetim organıdır. Denetçiler, anonim
şirketlerde pay sahiplerinin haklarını korumak üzere geliştirilmiş bir organdır. Şirket
işlerini denetlemek üzere bir veya birden fazla denetçi seçilmesi yasal zorunluluktur.
Denetçilerin mutlaka pay sahipleri arasından seçilmesi yasal olarak zorunlu değildir.
Tek denetçi seçilmesi halinde seçilecek kişinin Türk vatandaşı olması şarttır. Birden
fazla denetçi seçilmesi halinde ise yarıdan bir fazlasının Türk vatandaşı olması
lazımdır. Denetçiler normal olarak genel kurul tarafından seçilir. Denetçi sayısı
birden fazla ise ve bir denetçiliğin her hangi bir nedenle açılması halinde, diğer
denetçiler ilk genel kurula kadar görev yapmak üzere yerine birini seçebilir.
Anonim Şirketler’in tutmak zorunda oldukları defterler şunlardır:
- Yevmiye defteri
- Büyük defter
- Envanter ve bilanço defteri
- Genel kurul karar defteri
- Yönetim kurulu karar defteri
- Pay sahipleri defteri
- Pay defteri
- Tahvil defteri
 Limited Şirket: İki ve daha fazla gerçek veya tüzel kişi tarafından bir ticaret unvanı
altında kurulup ortakların sorumluluğu, koymayı taahhüt ettikleri sermaye ile sınırlı
ve esas sermayesi belirli olan şirkettir. Limited şirketler asgari 10.000 -TL sermaye
ve asgari 1 ortakla kurulmalıdır. Türkçe olarak tespit edilmesi gereken unvanlarında
Limited Şirket ibaresinin bulunması ve faaliyet konusunun gösterilmesi zorunludur.
Ortakların koyacakları sermayenin en az 25 TL veya bunun katları olması lazımdır.
38
Ortakların şirket borçlarına karşı sorumluluğu, taahhüt ettikleri sermaye ile sınırlıdır.
Sermaye hisselere değil paylara bölünür. Limited şirketin kuruluş işlemleri, anonim
şirketin kuruluş işlemlerine göre daha kolaydır. Limited şirketler, bankacılık ve
sigortacılık dışında kanunun yasaklamadığı her türlü faaliyette bulunabilir.
Limited şirketler, hisse senedi ve tahvil çıkartamaz. Limited şirketlerde ortaklığın
devri, anonim şirketlere göre daha zordur. Pay devrinin noter huzurunda
gerçekleştirilmesi, ticaret sicilinde tescili ve Türkiye Ticaret Sicil Gazetesi’nde ilan
edilmesi zorunludur. Limited şirketin yönetimi, ortaklardan biri veya birkaçı
tarafından yapılabileceği gibi, dışarıdan yönetici de atanabilir. Limited şirketlerde
kararlar ortakların oy çokluğu ile alınır. Ortak sayısı yirmiden fazla olan limitet
şirketler denetçi bulundurmak zorundadır. Limited şirketlerde vergi muhatabı şirketin
kendisidir. limitet şirketler kurumlar vergisi mükellefidir.
Limited şirketlerin başlıca organları şunlardır:
Genel Kurul: Ortakların tamamı genel kurulu oluşturur. Hesap döneminin
bitiminden itibaren üç ay içinde olağan olarak yılda en az bir kez toplanır. Ortak
sayısı yirmiden fazla olan limited şirketlerin genel toplantıları anonim şirketlerin
hükümlerine göre yapılır. Ortak sayısı yirmiden az olan limitet şirketlerde ise genel
kurul yerine ortaklar kurulu vardır. Ortak sayısı 20 ve daha az olan limitet şirketlerde
genel kurul kararları ortakların yazılı oyları ile alınır. Kararların geçerli olması için
ödenmiş sermayenin yarısından fazlasını temsil eden ortakların, teklif edilen konu
lehinde oy vermeleri gerekir. Genel Kurul’un görevleri:
- Ana sözleşmede değişiklik yapmak
- Denetçileri seçmek, azletmek
- Payların bölünmesi hakkında karar vermek
- Mali tabloları inceleyerek ibra etmek
- Şirket müdürlerini atamak, azletmek, sürelerini uzatmak
Müdürler: Limited şirketlerdeki müdürlerle, anonim şirketlerin yönetim kurulu
üyeleri aynı sorumluluk altında çalışmaktadır. Limited şirketlerde yönetim hakkı ve
şirketin temsil yetkisi müdürlere verilmiştir. Limited şirketlerde müdürler ortaklar
arasından olabileceği gibi dışarıdan da olabilir. Dışarıdan müdür atanabilmesi için
bunun ana sözleşmede belirtilmiş olması ya da genel kurul kararı gerekir.
Müdürlerin kim olacağı ve nasıl seçileceği ana sözleşmede belirtilir. Müdürlerin
atanması ve azli yetkisi, genel kuruldadır. Bu yetki başkasına devredilemez. Müdür
olacak kişinin bu işi yapabilecek bilgi ve beceriye sahip olması gerekir. Müdür olacak
kişi, yüz kızartıcı suçtan ceza almamış olmalıdır; medeni haklarını kullanma ehliyetine
sahip ve reşit olmalıdır. Limited şirketlerde müdürler yaptıkları işlemlerden dolayı
39
hukuki ve cezai sorumluluk altındadır. Müdürler yaptıkları işlemleri yasalara ve ana
sözleşmeye uygun olarak gerçekleştirmelidir. Müdürlerin görevleri:
- Şirketi idare ve temsil görevi
- Genel kurulu toplantıya çağırma
- Şirketle rekabete girmemek
- Ana sözleşmenin değiştirilmesi ile ilgili tüm işlemlerin yapılması, takibi
- İflastan farklı bir sebeple şirketin dağılması halinde, ticaret siciline bildirmekle mükelleftir.
- Müdürler pay defterini tutmakla mükelleftir.
- Ortakların sermaye koyma borcunu yerine getirmelerini isteme
- Esas sermayenin belli bir kısmının yok olması durumunda ortaklar genel kuruluna
bildirmekle mükelleftir.
- Mali tabloların (Bilanço, gelir tablosu vb.) tanzimini sağlamak
- Yıllık faaliyet raporunu hazırlamak
Denetçiler: Ortak sayısı 20’nin altında olan limitet şirketler denetçi bulundurmak
zorunda değildir. Otak sayısı 20’den fazla olan limitet şirketler en az bir denetçi
bulundurmak zorundadır. En fazla beş denetçi bulundurabilir. Limited şirketlerde
denetçiler kuruluşta ana sözleşmede belirtilirler, daha sonra da genel kurul tarafından
seçilir. Denetçiler ortaklar arasından seçilebileceği gibi dışarıdan da seçilebilir. Görev
süresini dolduran denetçiler tekrar seçilebilir. Denetçi seçilecek kişilerin bu görevi
yapabilecek bilgi ve beceriye sahip olması gerekir. Denetçi seçilecek kişilerin ayrıca
hukuken gerekli şartları taşıması gerekir. Denetçilerin görevleri:
- Şirket müdürleri ile beraber bilanço düzenleme şeklini belirlemek
- Şirketin tahmini bilançosunu düzenlemek
- Dönem bilançosunu düzenlemek
- Müdürlerin ihmali görüldüğünde genel kurulu toplantıya çağırmak
- En az üç ayda bir şirket kasasını denetlemek
- Genel kurula katılmak suretiyle ortaklara bilgi vermek
- Şirketin muhasebe kayıtlarının yasalara uygun olarak tutulup tutulmadığının
kontrolü yapmak
Limited Şirketler’in tutmak zorunda oldukları defterler şunlardır:
- Yevmiye defteri
- Büyük defter
- Envanter ve bilanço defteri
- Pay defteri
e) Üretim teknolojilerine göre:
- Teknoloji yoğun işletmeler
- Emek yoğun işletmeler
40
f) Alıcıların çeşidine göre:
- Nihai tüketim malı üreten işletmeler: Bu tür işletmelerin ürettiği mallar en son tüketicilerin
kullanımına yönelik olan ve herhangi bir malın üretiminde kullanılmayan mallardır. Örnek:
Giyim eşyası, ekmek, kalem.
- Endüstriyel mal üreten işletmeler: Bir İşletmenin ürettiği mallar hemen tüketimde
kullanılmayıp, başka bir malın üretimi için kullanılıyorsa, bu işletme üretim malı yapan
işletmedir. Örnek: Cıvata üretmek amacıyla makine yapan bir fabrika, otomobil fabrikasına
tampon, motor, fren sistemi vb yapan işletmeler gibi.
2. YÖNETİM VE ÖRGÜTLEME
2.1. YÖNETİM DÜŞÜNCESİNİN TARİHSEL GELİŞİMİ
2.1.1. Bilimsel Yönetim Öncesi Dönem:
İnsanlık tarihiyle birlikte başlar ve 1880’lere kadar devam eder.
2.1.2. Bilimsel Yönetim Dönemi:
1880’lerde Frederick Winslow Taylor ile başlayıp, 1930’lara kadar süren dönemdir. Bu dönemi
ifade eden Klasik (Geleneksel) Yönetim Yaklaşımı üç ayrı modelden oluşmaktadır:
(i) Bilimsel Yönetim Modeli: Ana ilkeleri şunlardır.
- Gelişigüzel çalışma değil, bilimsel yöntemlerle çalışma,
- Başıbozukluk değil, uyum ve koordinasyon içinde çalışma,
- Bireysel değil, yardımlaşmaya dayalı ekip çalışması,
- En az girdi ile en fazla çıktının sağlandığı yüksek verimliliği hedefleyen çalışma,
- Yüksek verimliliğe ulaşmak için bireylerin eğitimine önem verme.
(ii) Yönetim Süreci Modeli: Öncülüğünü Henry Fayol’un yaptığı bu model, bilimsel yönetim
yaklaşımının devamı ve tamamlayıcısıdır. Bilimsel Yönetim Modeli, daha çok iş tasarımı ve
metodolojisi üzerine odaklanırken, Yönetim Süreci Modeli örgütün tamamını ele almakta ve yönetimin
önemine dikkat çekmektedir.
Fayol’a göre her işletmede şu 6 faaliyet kesinlikle mevcuttur:
• Teknik faaliyetler (üretim)
• Ticari faaliyetler (alım, satım vb)
• Finansal faaliyetler (para bulma ve kullanma)
• Muhasebe faaliyetleri (kayıtların ve istatistiklerin tutulması)
• Güvenlik faaliyetler (işyeri ve çalışanın korunması)
• Yönetim faaliyetleri
Yine bu modele göre, yönetim faaliyetleri; planlama, örgütleme, yürütme, koordinasyon ve denetim
evrelerinden oluşan bir süreçtir. Fayol’un genel yönetim ilkeleri şunlardır:
41
1. İşbölümü: Uzmanlaşma bireye ustalık kazandırarak daha üretken çalışmasına olanak
sağlamaktadır.
2. Yetki ve sorumluluk: Emir verme yetkisine sahip olanlar verdikleri emirlerin sorumluluğunu da
taşımalıdırlar.
3. Disiplin: İki yönlüdür, çünkü önce çalışanlara emirlerin benimsetilebilmesi için işletme
yönetiminin liderlik rolünü üstlenmesi, sonra da çalışanların işletme yönetiminin liderliğini
kabullenmeleri gerekmektedir.
4. Yöneltme (emir-komuta) birliği: Taylor’un işlevsel yönetim kavramına karşılık Fayol, emirkomuta zincirinde kargaşa çıkmaması için her astın yalnızca bir üste bağlı olması gerektiğini ileri
sürmüştür. Fayol’un bu görüşü yöneticiler arasında daha çok taraftar toplamıştır.
5. Yönetim birliği: Benzer faaliyetleri gerçekleştiren kişiler tek bir eylem planı doğrultusunda ortak
amaçlara sahip olmalıdırlar. Fayol, yönetim birliği ile yöneltme birliğinin birbirine karıştırılmamasını
özellikle vurgulamaktadır.
6. İşletmenin çıkarlarının (genel çıkarların) kişisel çıkarlara üstünlüğü: İşletme yönetimi işletmenin
çıkarlarını her şeyden üstün tutmalıdır.
7. Ödüllendirme ve ücret: Fayol’un bazı değişik ücret sistemlerini değerlendirerek mükemmel bir
ücret sistemi diye bir şeyin var olmadığını belirtmesine karşılık, ücretin çalışanların motivasyonunda
önemli bir araç olduğunu benimsediği görülmektedir.
8. Merkezileşmek ya da merkezileşmekten uzaklaşmak: Fayol, işletmenin merkezileşme ya da
merkezileşmeden uzaklaşma derecesinin çalışma koşullarına ve personelin niteliğine bağlı olduğunu
öne sürmektedir.
9. Hiyerarşi zinciri: Yöneltme birliğinin sağlanmasında, hiyerarşi zincirinin çalışmasının ve yatay
iletişimin önemli olduğunu belirtmektedir. Ancak Fayol, üstlerin yatay iletişimin yararına inanmadan
yatay iletişimi örgütte gerçekleştirebilmenin zorluğundan söz etmektedir.
10. Düzen: Hem maddi hem de sosyal düzenin sağlanması gerekmektedir. Maddi düzenin
sağlanması, zaman kaybını ve malzemenin gereksiz yere kullanılmasını (israfı) azaltacaktır. Sosyal
düzenin sağlanması ise, doğru elemanların seçimine ve uygun işlerde çalıştırılmasına (örgütlenmenin
sağlıklı olarak gerçekleştirilmesine) bağlıdır.
11. Eşitlik: işletmenin çalışanları arasında eşitliği sağlayabilmek için “sevgi ve adalet kavramlarının
birleştirilmesi” gerekmektedir.
12. İstikrarlı görevde kalma süresi: Bu ilkenin, başarılı yöneticilerin eğitimi için gerekli olan zaman
ve giderler açısından önemli olduğunu belirten Fayol, yönetici personelin işten ayrılma eğiliminin
düşük olduğu işletmelerde kurumsal performansın daha yüksek olduğuna inanmaktadır.
42
13. İnisiyatif: Personele inisiyatif kullanma olanağının tanınmasının örgüt için bir güç kaynağı
olabileceğini belirten Fayol, çalışanlara inisiyatif kullandırılmasının olumsuz yönüne de değinmiş ve
inisiyatif kullanan “kendini beğenmiş” yöneticilerin feda edilerek işten çıkarılmalarının söz konusu
olabileceğini söylemiştir.
14. Ekip ruhu: İşletme yönetimi çalışanların moralini güçlendirmeli ve birbirlerine kenetlenmelerini
sağlamalıdır. Fayol’a göre, aralarında kıskançlık doğurmadan ve uyumlu ilişkileri bozmadan
çalışanların çabalarını koordine etmek, çalışmaya yüreklendirmek, yeteneklerinden yararlanmak,
niteliklerini ödüllendirmek gerçekten hüner isteyen bir iştir.
(iii) Bürokrasi Modeli: 1900’lerin başlarında Alman sosyolog Max Weber tarafından geliştirilen bu
modelde geçen bürokrasi kavramı, günümüzdeki anlamından çok “ideal örgüt” yapısını ifade
etmektedir. Oysa bilindiği gibi bürokrasi halk dilinde “kırtasiyecilik” anlamında kullanılmaktadır ve
yavaş işleyen hantal kamu yönetimiyle özdeşleşmiştir. Ancak Weber, kendi tanımladığı anlamıyla,
bürokrasinin teknik açıdan en etkin ve verimli örgütlenme biçimi olduğunu savunmaktadır. Weber’e
göre; kesinlik, hız, belirlilik, süreklilik, dosyalama tekniği, belge ve kayıtlara dayanma, bütünlük, itaat,
işbirliği, donanım ve personel giderlerinin minimizasyonu gibi olumlu gelişmeler ancak bürokratik
örgütlerde istenilen düzeye ulaşabilecektir.
Modelin özellikleri:
•
•
•
İşlevsel uzmanlaşmaya dayanan iş bölümü,
Açıkça belirlenmiş bir hiyerarşik yapı (her ast bir üst tarafından denetlenmekte)
Her birimdeki işlerin nasıl yapılacağını açıkça tanımlayan ilke ve yöntemler.
Bürokratik örgütlerde astın görev tanımı üstü tarafından yazılı olarak belirlenir. Görev dağılımı, her
astın bir üste bağlı olarak çalışmasını sağlayacak biçimde, hiyerarşi zinciri doğrultusunda düzenlenir.
Çeşitli olasılıklara karşı, önceden hazırlanmış alternatifler vardır. Gerekli bilgiler sürekli kaydedildiği
için, sistemin akılcı yönünün önemli bir parçasını oluşturan kayıtların ve dosyaların güvenli biçimde
saklanması söz konusudur. Çalışanların kişisel sorunları ile işleri arasında ayırım yapılmıştır. Görevin
gerçekleştirilmesi için gerekli olan malzeme ve donanım işletme yönetimi tarafından sağlanmaktadır.
Bürokratik örgütlerde, tartışmasız uyulan emirler otoritenin kaynağını oluşturmaktadır. Emirlerin belli
kurallar çerçevesinde verilmesi ve verilen emirlerin görevin yetki ve sorumluluk alanı içerisinde olması
gerekmektedir.
2.1.3. İnsan İlişkileri Yaklaşımı Dönemi:
1930’larda başlayıp, 1950’lere kadar süren dönemdir. Bu dönemi ifade eden Neo-Klasik Yönetim
Yaklaşımı, klasik teorinin göz ardı ettiği insan unsurunu içermektedir. Bu yaklaşım; örgüt yapısı
içindeki insanın davranış biçimlerini ve yapı ile davranış arasındaki ilişkileri açıklamaktadır. Bu
dönemde insan, kişisel ihtiyaçları, davranışları, psikolojik ve sosyolojik özelliklerinden ötürü
işletmenin temel unsuru kabul edilmiş ve araştırmalar bu yönde yoğunlaşmıştır.
43
Klasik ve Neo-Klasik Yaklaşımın Karşılaştırılması:
Klasik Yaklaşım
1) İnsanlar bir örgüte maddi tatmin için
girerler.
Neo-Klasik Yaklaşım
1) İnsanlar örgütle bütünleşmek, maddi,
manevi ve sosyal açıdan tatmin isterler
2) İnsan biran önce iş ortamından kurtulmak
ister, bu nedenle sıkı denetlenmelidir.
2) İnsan işini severek yapar, ancak bunun devamı
için bazı teşvik önlemleri almak gerekir.
Denetim çalışanı sıkar.
3) Örgütün sosyal yanı düşünülmediği
için doğal gruplaşmaya karşıdırlar.
3) Aynı yöreden gelen, aynı işi yapanlar
gibi doğal gruplaşmalar doğaldır.
4) İnsanların çoğu sorumluluk almak istemez. 4) İnsanlara işlerini yapacak kadar
Çünkü yeni bir sorumluluk yeni bir iş
sorumluluk verilir ve sonuçları denetlenir.
demektir. Bu nedenle yönetilmeyi tercih ederler.
5) Grup olgusunun insan davranışı
üzerindeki etkisi göz ardı edilir.
5) İnsanlar grup içindeyken yalnız olduklarından
farklı davranır. Buna “Grup Dinamiği” adı verilir.
6) Kararları yöneticiler alır, yönetenler
6) Yönetilenler de belli ölçüde kararlara katılırlar.
asla kararlara katılmaz.
7) Kurallara uyulmadığında ceza sistemi
7) Çok zor durumda kalmadıkça insana ceza uygulanmaz.
uygulanır. Korkutmak bir yönetim aracıdır.
Çünkü cezanın yaratacağı olumsuzluğu gidermenin
maliyeti daha yüksek olacaktır.
2.1.4. Modern Sistem Yaklaşımı Dönemi:
Bu yaklaşımın amacı, yönetim olayının ve unsurlarının birbirleri ile olan ilişkilerini ve bu ilişkilerin
niteliğini incelemek, belirli bir birimdeki gelişmelerin diğer birimler üzerindeki etkilerini araştırmaktır.
Yönetimde modern sistem yaklaşımı, işletmeyi bir sistem olarak algılamakla birlikte, işletme
faaliyetlerinin geçtiği birimleri de birer alt sistem olarak algılamaktadır. Her alt sistem birbiriyle ilişki
içindedir ve sistemdeki yöneticinin sadece kendi içerisinde işleyişle değil, aynı zamanda kendi sistemi
ile diğer sistemler arasındaki ilişkilerle de ilgilenmesi gerekmektedir.
Bu dönemde, klasik ve neo-klasik yaklaşımın işlevlerine ek olarak, öngörümleme, güdüleme
(teşvik), iletişim ve liderlik işlevleri de yönetim sürecine dahil edilmiştir.
44
2.2. YÖNETİM İŞLEVLERİ
2.2.1. Planlama İşlevi
Planlama; kaynakların en verimili şekilde kullanılabilmesi için işletmenin, çeşitli alternatifler
arasından seçim yaparak hedeflerini belirlemesi ve bu hedeflere en etkili biçimde ulaşabilecek şekilde
faaliyetlerini önceden organize etmesidir.
Planlamanın özellikleri:
a) Kaynakların verimli bir şekilde kullanılması sağlanır.
b) Planlama bir seçim ve tercih sürecidir.
c) Planlama bir karar sürecidir.
d) Planlama geleceğe dönük bir süreçtir.
e) Planlama esnek ve dinamiktir.
f) İşletme dışı etkenleri olduğu kadar işletme içi etkenleri de kapsar.
Planlama sürecinin aşamaları:
1) Amaç ve hedeflerin belirlenmesi
2) Amaç ve hedefe ulaştıracak alternatif yolların belirlenmesi
3) Alternatifler arasından seçim yapma
4) Planları izleme ve gözden geçirme
5) Planları düzeltme
Planlama Türleri:
a) Kullanım biçim ve sürelerine göre: Tek kullanımlı planlar - Sürekli planlar
b) Niteliklerine göre: Stratejik planlar - Yönetsel planlar
c) Sürelerine göre: Kısa (1 yıla kadar) – Orta (1-5 yıl) – Uzun vadeli planlar
d) İçeriğine göre: Programlar – Bütçeler – Politikalar – Prosedürler – Talimatlar – İş akış şemaları –
Örgüt el kitapları
45
1. Planlama: Bulunduğumuz yer ile varmayı tasarladığımız yer arasında bir köprü kurmaktır.
Planlama, arzulanan geleceği tasarlamak ve ona ulaşmak için etkin yolları ortaya koyma; neyin,
ne zaman, nasıl, nerede, kim tarafından hangi kaynak ve maliyetle yapılacağını önceden
kararlaştırma; bir amacı gerçekleştirmek için en iyi davranış biçimini seçme ve geliştirme niteliği
taşıyan bilinçli bir faaliyet olarak ifade edilebilir.
Planlamanın ilkeleri:
 İşletmenin amaçlarına uygun olmalı,
 Önceki kararlarla uyumlu olmalı,
 Belirli verilere dayanmalı ve gerçekçi olmalı,
 Sistematik bir şekilde çalışmayı özendirmeli,
 Öngörülen tahminler esnek ve değişebilir olmalı,
 Girilen faaliyetlerin gerçekleşmesini sağlayacak kadar uzun süreyi kapsamalı,
 Planlar kontrol edilemeyen çevre değişkenlerine uyum gösterebilecek esneklikte olmalıdır.
Etkin bir planlamayla;
- Geçmiş bilgiler analiz edilir,
- Mevcut durum gözden geçirilir,
- Geleceğe dönük gelişmeler tahmin edilir.
 Planlamayla kararsızlık ve belirsizlik ortadan kaldırılmaya, risk azaltılmaya çalışılır. İyi bir
plan yapılırken zaman çok iyi ayarlanmalıdır.
2.2.2. ÖRGÜTLEME İŞLEVİ:
Örgütleme; aynı amaca yönelik olarak, iş ile iş, iş ile insan ve insan ile insan arasındaki ilişkileri
düzenlemektir.
2. Örgütleme: Yönetim faaliyetlerinden planlama ilk adımı, örgütleme ise ikinci adımı oluşturur.
Bu açıdan örgütlemenin temeli planlamada yatmaktadır. Planlama, bir örgütün sosyal, ekonomik ve
teknolojik tecrübesidir. Örgütleme ise bu tecrübelerin somutlaştırılmasıdır.
Örgütleme veya organize etme genel bir ifadeyle, “beşeri ve maddi faktörlerin işletme amaçlarını
etkin ve verimli bir biçimde gerçekleştirmek üzere düzenlenmesidir.”
Böylece, örgütleme; planlama ile belirlenen amaçlara ulaşmayı sağlayacak bir yapıyı kurma,
“örgütü oluşturma” ile ilgili faaliyetler topluluğu olmaktadır.
Diğer bir tanıma göre örgütleme; herhangi bir amaç için gerekli faaliyetlerin neler olduğunu
belirlemek ve bu faaliyetleri kişilerin görevlendirilebileceği gruplar halinde düzenlemektir.
Organizasyon, işletmelerin hedeflerine ulaşabilmek için yetki ve sorumlulukları belirlemesini
öngörür. Organizasyon işlemiyle, özellikle personelin kimlerden emir alacağı, hangi konularda
yetkili alacağı gibi konular belirlenir. Organizasyon sürecinde bilgi akışı, emir komuta zinciri,
haberleşme gibi konular yer alır. Personelin belirlenip görevlendirilmesi, yetki ve
sorumluluklarının saptanmasından sonra işlerin görüneceği yer, amaç ve yöntemler belirlenip
uygun bir organizasyon yapısıyla personelin eşgüdümlü olarak uyumlu bir şekilde çalışması
sağlanır.
46
Örgütleme İlkeleri:
1. İşbölümü ve Uzmanlaşma: İşlerin parçalara bölünerek her görevi bir kişinin yapması,
uzmanlaşma olarak bilinmektedir. İşi oluşturan parçalara görev denilmektedir. Bireysel çalışanlar
çıktıyı artırmak için bir işin bütününü yapmak yerine, belli konuda uzmanlaşarak işin bir parçasını
yapmaktadırlar. Bu, aynı zamanda işbölümünü de sağlamaktadır. Örgütte uzmanlaşma ya da
uzmanlaşmanın olmadığı bir ortam yaratma konusunda karar verilmesi gerekecektir. Bugün birçok
yönetici, çalışanların daha verimli olmasını sağladığı için uzmanlaşmayı önemli bir düzenleme
mekanizması olarak görmektedir. Örnek olarak, McDonald’s, ürünlerini üretirken ve müşterilerine
dağıtırken yüksek seviyede uzmanlaşmayı etkili bir biçimde kullanmaktadır. Ancak uzmanlaşma
konusunda aşırıya kaçılırsa; sıkıntı, yorgunluk, stres, düşük kalite ve performans, devamsızlık ve
yüksek devir hızı gibi problemlere yol açabilir. Bu yüzden Avery Dennison, Ford Australia, Hallmark
ve American Expres gibi şirketler daha az uzmanlaşmayı tercih etmektedirler.
2. Bölümlendirme: Hangi iş ve görevlerin kimler tarafından yapılacağına karar verdikten sonra,
ortak çalışma aktivitesini içeren gruplaşma gerekir. Bu yüzden işler koordineli ve entegre bir biçimde
yürütülmelidir. Gruplandırılmış, aynı kategoride toplanmış işlere bölümlendirme denir. Bölüm, bir
işletmenin belirli faaliyetlerini içine alan bir bölgeyi ifade etmektedir. Bölümlendirme işletmeye ait
faaliyetleri sınıflandırarak, kümelere ayırma yoluyla amaçlara daha kolay ulaşılmasını sağlama
faaliyetidir. Unutulmamalıdır ki, bölümlendirme sisteminin belirlenmesinde işletmenin faaliyet alanı, iş
yapma biçimi ve büyüklüğü etkilidir.
3. Emir Komuta Zinciri: Emir komuta zinciri, yetki doğrultusunda en üst seviyeden en düşük
seviyeye kadar kimin kime rapor verece¤ini açıklar. Emir komuta zincirini anlamak için yetki,
sorumluluk ve emir komuta birliği kavramlarını bilmemiz gerekir. Yetki, yönetici pozisyondaki
kişilerin insanlara ne yapması gerektiğini söylemesi ve onlardan bunu yapmasını beklemesi şeklindeki
içsel haklarını ifade eder. Bir yönetici bir görevi çalışanlarına verdiğinde çalışanlar bu görevi
gerçekleştirmek için yükümlülükleri üstüne alır. Bu yükümlülük ya da beklenti sorumluluk olarak
bilinir. Emir komuta birliği ilkesine göre bir kişi bir yöneticiye bağlı olmalı ve rapor vermelidir. Yetki
bir yöneticinin biçimsel ve meşru emir verme ve karar verme hakkıdır. Örgüt yapısı yetki üzerine inşa
edilir.
4. Kontrol Alanı: Bir yönetici kaç çalışanı verimli ve etkili bir biçimde yönetebilir? Yöneticinin
“doğrudan” kontrol edebileceği ast sayısı kontrol alanı olarak ifade edilmektedir. Üzerinde bir uzlaşı
olmamasına rağmen, kontrol alanı için belirlenen sayı örgüt yapısı açısından belirleyici bir unsur olarak
kabul edilir. Bir üste bağlı ast sayısının artması geniş kontrol alanı, bir üste bağlı ast sayısının az olması
dar denetim alanı anlamındadır. Dar kontrol alanı hiyerarşik kademelerin artmasına ve daha dik bir
örgüt yapısına neden olmaktadır. Geniş kontrol alanı ise örgütsel kademelerin az olduğu yatay bir örgüt
yapısına neden olur. Örgütsel kademe sayısı denetim alanıyla yakından ilişkilidir. Bir örgüt için en
uygun kademe sayısı kaçtır? Bu sorunun anlamlı olup olmadığı tartışılabilir. Ancak, bir görüşe göre
dünya çapında en büyük bir örgüt bile en alt kademeden en üste kadar en fazla yedi kademeyle
47
yönetilebilir. Yöneticinin etkili ve verimli bir biçimde yönetebileceği çalışan sayısını birçok faktör
etkiler. Bu faktörler yönetici ve çalışanların yetenek ve becerileri kadar işin yapılış şeklini, işin
özelliklerini de içine alır. Örnek olarak, iyi eğitilmiş yöneticiler ve deneyimli çalışanlar daha geniş
kontrol alanlarında iyi çalışırlar. Astların fiziksel yakınlığı, standart prosedürlerin derecesi, örgütün
bilgi sisteminin gelişmişliği, örgüt kültürünün gücü ve yöneticinin öncelikli stili de kontrol alanını
etkileyen diğer faktörlerdir.
5. Merkezileşme / Merkezileşmeme: Merkezileşme örgütün üst düzeyinde yer alan karar verme
derecesidir. Yetkinin üst yönetimde toplandığı yapılar merkezileşmiş, yetkinin tek elde toplanmayarak
alt kademelere göçerildiği yapılar merkezileşmemiş örgüt yapılarını ifade etmektedir. Merkezileşme ne
kadar fazlaysa kontrol alanı o kadar dar, kademe sayısı fazla anlamındadır. Merkezileşmeme
durumunda ise tam tersi söz konusu olacaktır. Eğer üst düzey yöneticiler önemli kararları alt seviyeden
gelen girdileri çok kullanmadan (az sayıda bilgi girdisiyle) alıyorsa örgüt daha merkezidir. Diğer
taraftan, birçok alt düzey çalışandan girdi sağlayıp ya da başka bir ifadeyle aslında kararlara katılıyorsa
burada merkezileşmeme vardır.
6. Formelleşme: Formelleşme derecesi bir örgütte, işler görülürken önceden tanımlanmış belirli
belirgin ilke ve yöntemlerin izlenmesi konusuna verilen ağırlığı ifade eder. Neyin ne zaman, nerede
nasıl, kim tarafından yapılacağı önceden ayrıntılı olarak belirlenmiş ve bunlara uyulması zorunlu hale
getirilmiş ise formelleşme derecesi yüksek bir örgütten bahsediyor olacağız. Formelleşme örgüt
işlerinin nasıl standardize edileceğini ve çalışan davranışlarının kurallar ve prosedürler ile ölçüleceğini,
derecelendirileceğini ifade eder. Yüksek formelleşmenin olduğu örgütlerde; açık iş tanımları, çok
sayıda örgütsel kurallar ve çalışma sürecini kapsayan açıkça tanımlanmış prosedürler yer alır. Bu
durumda işlerin ne zaman ve nasıl yapılacağı üzerinde işçilerin takdiri, kısacası payı azdır.
Formelleşme arttığında çalışanların aynı faaliyet girdilerini aynı şekilde ele alarak aynı çıktıyı elde
edecekleri varsayılır. Ancak, formelleşme az olduğunda, çalışanlar işlerin yapılacağı zaman ve nasıl
yapılması konusunda daha çok paya sahiptir. Formelleşme uyum ve kontrol için gerekli olmasına
rağmen, bugün birçok örgüt katı kurallara ve çalışan davranışlarına rehberlik eden ve düzenleyen
standardizasyona daha az önem vermektedir.
Örgütleme Türleri:
a) İşlevsel Örgütleme: Görevler niteliklerine göre biraraya getirilir.
48
Yararları; uzmanlaşmayı kolaylaştırır, benzer niteliklere sahip personeli biraraya toplar, her
yönetici kendi faaliyet alanından sorumlu olduğundan eşgüdümlemeyi kolaylaştırır, çok sayıda başarılı
yöneticinin çalışmasına imkan sağlar.
Sakıncaları; bölümler arası koordinasyon sorumluluğu sadece Genel Md.’de olur bu da dar
görüşlülüğe neden olur, işletme büyüdükça daha fazla basamak gerektirir, kararların alınması ve
denetim zorlaşır, iletişim zorlaşır ve yabancılaşma artar.
b) Mal Tipi Örgütleme: Özellikle birbirinden tamamen farklı ve birkaç çeşit mal/hizmet sunan
işletmelerde tercih edilir. İşlevsel örgütlemenin aksine, görevler niteliklerine göre değil, ilgili oldukları
mal/hizmet cinslerine göre gruplandırılır.
Yararları; düşey koordinasyon kolaylaşır, özellikle büyük işletmelerde küçük ve esnek birimlere
bölünmesiyle yönetim kolaylaşır, ürün/hizmet yöneticileri arasındaki rekabet gelişmeyi teşvik eder,
ürün/hizmet yöneticisi üretimden pazarlamaya kadar tam sorumlu olduğundan kararlar hızlı alınır.
Sakıncaları; ürün/hizmet yöneticilerinin yüksek ücret talepleri ve benzer faaliyetlerin
tekrarlanmasından ötürü maliyetinin yüksek olması ve yatay koordinasyonu zorlaştırmasıdır.
c) Bölgesel Örgütleme: Özellikle coğrafi açıdan çok geniş ve değişik alanlara yayılmış büyük
işletmelerde tercih edilir. Daha çok banka vb hizmet işletmelerinde görülür.
Yararları; bölgesel pazara ürün/hizmet en iyi şekilde sunulur, iletişim ve karar vermeyi hızlandırır,
ulaşım harcamaları azalır, bölgeyi tanıyan kalifiye eleman istihdamına olanak sağlar, yöneticilerin
bölgenin özelliklerini iyi görebilmesi açısından da yararlıdır.
Sakıncaları; merkezden yönetilen faaliyetlerin koordinasyonu zorlaşır, bölge yöneticileri zaman
içinde vazgeçilmez olma eğilimine girerler.
49
d) Diğer Örgütleme Türleri:
- Müşteriye göre örgütleme
- Süreç veya makinaya göre örgütleme
- Zamana göre örgütleme
- İşgören sayısına göre örgütleme
- Projeye göre örgütleme
- Karma örgütleme
2.2.3. YÜRÜTME (UYGULAMA) İŞLEVİ:
Yürütme işlevi, kurulan sistemin bir dizi emir-komuta zinciriyle faaliyete geçirilmesidir. Bu da
oryantasyon, iletişim, liderlik, güdüleme (motivasyon) gibi süreçlerle gerçekleştirilir.
Yürütme İşlevinin Temel İlkeleri:
1) Amaçların Uyumlaştırılması: İşletmenin kuruluş amaçları ile işletmedeki bireylerin kişisel
amaçlarının uyumlaştırılması, çalışma ortamını rahatlatmak açısından önemlidir.
2) Kumanda Birliği İlkesi: Bir konuda her ast bir üstten emir almalıdır.
İşe Alıştırma (Oryantasyon):
Yürütme işlevinin ilk başladığı noktadır. Yeni işe başlayan personele, işlerin hangi teknik
koşullarda ve hangi temel hedefler doğrultusunda yapılacağı, kimlerden emir alacağı, diğer birimlerden
alınacak destekler, çalışma koşulları, sosyal yardımlar vb konularda tüm bilgiler sistemli bir biçimde
verilir. Ayrıca işletmeye getirilen her nenilik ve değişiklikte de mevcut personele uygulanır.
Yetki Göçerimi:
Karar verme, davranma, yürütme, komuta etme, örgütü amacına ulaştırmak için başkalarının eylem
ve davranışlarını yönlendirme gibi hakları kullanmak konusunda üstlerin astlarına izin vermelerine
“yetki göçerimi” denir.
Hiç kimse sahip olmadığı bir yetkiyi bir başkasına göçeremez.
Yetki göçerimi gelişi güzel değil, belli kurallara göre yapıldığında etkili olur.
Güdüleme (Motivasyon):
Bireylerin gereksinimlerini tatmin edebileceği bir iş ortamını örgüt içinde yaratarak, onların bilgi,
yetenek ve enerjilerini tam olarak ortaya koymalarını sağlayacak şekilde eylem ve davranışlarını
etkileme ve isteklendirmedir.
Bazı Motivasyon İlkeleri:
• Astlara, kendilerinin örgütün önemli bir parçası olduklarını, işlerinde yeterli ve değerli
olduklarını hissettirin.
•
Astları, işlerini istenilen düzeyde yapabilecek tüm araç ve gereçlerle donatın, onlara eğitim
olanakları verin.
50
•
•
•
•
•
Astlara yapamayacakların işlerin sorumluluğunu vermeyin.
Astları başkalarının önünde küçük düşürücü şekilde eleştirmeyin.
Astların sorunlarıyla yakından ilgilendiğinizi gösteren davranışlarda bulunun.
Astlara zaman zaman başarıları ve başarısızlıkları konusunda bilgiler verin.
Yerine getiremeyeceğiniz vaatlerde bulunmayın, verdiğiniz sözleri tutun ve çalışanlara örnek olun.
Liderlik:
Lider, astlarını belirlenen hedeflere götürür, örgüte kişilik kazandırır.
Lider, örgüt için hedefler belirler, iç ve dış çevreyi bu hedefler için harekete geçirir.
Lider, toparlayıcı, birleştirici, koordine edici ve otorite kurucudur.
Lider, dar görüşlülük, bencillik ve fırsatçılık gibi zaafları, katılım arzusu uyandırarak ortadan kaldırır.
Lider, örgütte çıkan çatışmaları önler ve çatışma nedenlerini ortadan kaldırır.
Bir Liderin Sahip Olması Gereken Özellikler:
• İleri görüşlülük, cesaret ve kararlılık
• Bilgi ve deneyim
• Engellemelere karşı koyabilecek irade gücü
• Dünyadaki değişime ayak uydurabilecek düşünme esnekliği
• Amaca ve göreve bağlılık ve bütünlüğü sağlayabilme
3. Yöneltme (Yürütme): Grup halinde örgütü oluşturan insanları (astları) amaçlara ulaşma
yolunda isteklendirme, yönlendirme ve harekete geçirmedir (İşbirliğini sağlama, takım
çalışmasını yönlendirme vb).
Amaç; işgörenleri ortak hedefler doğrultusunda yönlendirmektir. Bu iş yöneticiye düşer. Yönetici
bu konuda işgörene rehberlik eder.
Yürütme sürecinde emir komuta zinciri çok önemlidir. Yönetici astların yetenekleri
doğrultusunda emir vermeli, onları motive edebilmeli, disiplini sağlamalı ve gerektiğinde astları
ödüllendirmelidir.
Yürütme planlara göre bir örgütü yönlendiren yönetsel faaliyettir. Yürütme faaliyeti bir pilotun
uçağı meydana veya kaptanın gemiyi limana götürmesi gibidir. Uçak pilotu daha önce belirlenmiş
bir rota (plan) ile uçağı hava limanına, kaptan ise daha önce belirlenmiş esaslara göre limana
yaklaşır.
2.2.4. EŞGÜDÜMLEME (KOORDİNASYON) İŞLEVİ:
Eşgüdümleme; işletme faaliyetlerini birbirini destekleyecek şekilde ilişkilendirmek, eş zamanlı ve
ardışık faaliyetlerin zaman planlamasını yapmak, işlerin amaçları gerçekleştirecek şekilde
bütünleşmesini sağlamak.
Eşgüdümleme İlkeleri:
• Örgüt faaliyetlerinden sorumlu kişiler arasında yüz yüze ilişkiler sağlanmalı
• Koordinasyon sağlanırken her durumda karşılıklı etkinin ne olabileceği düşünülmeli
51
•
•
Eşgüdümleme bir kez değil, sürekli olmalı
İşletme ve birimleriyle ilgili plan ve programlar oluşturulurken henüz işin başında
eşgüdümleme sağlanmalı
Başarılı bir koordinasyon için:
• İşletmede basit ve güçlü bir örgüt yapısı oluşturulmalı
• İşletme plan ve programları uyumlu olmalı
• Etkin bir iletişim sistemi kurulmuş olmalı
• Örgüt içinde takım çalışması ve iş birliği anlayışı geliştirilmiş olmalı
• Organizasyonun her kademesinde gönüllü olarak eşgüdümleme özendirilmeli
•
•
Periyodik toplantı ve raporlama sistemi olmalı
İşe uygun personel seçilmiş olmalı
•
İşletmenin hedef ve amaçları açık, net ve anlaşılmış olmalı
Bir Yöneticinin Koordine Etmek Zorunda Olduğu Konular:
İşletmenin kullandığı maddi kaynaklar arasında koordinasyon
İşler ile maddi kaynaklar arasında koordinasyon
İşlerin kendi arasında koordinasyon
İşler ile bunları yapacak personel arasında koordinasyon
Personelin kendi içinde koordinasyonu
İşletme faaliyetleri ile dış çevre arasında koordinasyon
İşletme faaliyetleri ve işletmenin amaçları arasında koordinasyon
4. Koordinasyon: Çalışmayı kolaylaştırmak ve başarıyı sağlamak için bir organizasyonun bütün
faaliyetlerinin ahenkleştirilmesidir. Koordinasyon sürecinde işletmede faaliyetler arasında bir
uyum sağlanması amaçlanır.
Koordinasyon eksikliği, işletme içi çalışmalara yol açabilecek, amaçlara ulaşabilmeyi
geciktirerek, para, personel, enerji ve zaman kaybına neden olabilecektir.
Koordinasyonun etkili olabilmesi için iyi işleyen bir haberleşme sistemi gerekecektir. Çünkü iyi
bir iletişim sistemi grup üyelerini birbirlerinin çalışmalarından haberdar kılmayı sağlar.
Etkili bir koordinasyon için göz ününde tutulması gereken ilke ve teknikler:






İlgili ve sorumlu kişilerin direkt olarak ilişkilerinin sağlanması,
Yönetim sürecinin başından itibaren koordinasyon sağlamaya özen gösterilmesi,
Bir durumla ilgili tüm etkenlerin ve yönlerin dikkate alınması,
Yalın bir örgüt yapısı kurmaya ve bölümlere ayırmanın koordinasyona elverişli olmasına
dikkat edilmesi,
İyi düzenlenmiş haberleşme yöntemleri kullanılması,
Personelin gönüllü iş birliğine teşvik edilmesi.
52
2.2.5. DENETİM (KONTROL) İŞLEVİ:
Denetim, işletmenin amaçlarına ne ölçüde ulaştığını, amaçlarla sonuçlar arasındaki farkı ve
nedenlerini araştırmaktır.
Denetimin amacı, işletmenin başarısını ölçmek, sapmaları en kısa zamanda tespit etmek ve gerekli
önlemleri almaktır. Kesinlikle hata ve suçlu aramak değildir.
Denetim Sürecinin Temel Aşamaları:
• Standartların belirlenmesi (planlama işlevi)
• Kontrol standartlarının belirlenmesi
•
•
•
Stratejik kontrol noktalarının düzenlenmesi
Gerçekleşen durumun belirlenmesi
Gerçekleşen durumla standartları karşılaştırma ve sapmaların tespiti
•
Gerekli düzeltmelerin yapılması ve önleyici tedbirlerin belirlenmesi
Etkin Bir Denetim Sistemi İçin Gerekli Şartlar:
• Denetim faaliyeti yapılan işin içeriğine uygun olmalıdır.
• Denetim süreci sapmaları hemen haber verecek şekilde tasarlanmış olmalıdır.
• Denetim amaca ulaşılması planlanan süre sonunda yapılmalı, ara denetimler olmalıdır.
• Denetim gelecekteki muhtemel sorunları tahminlemeye yardımcı olmalıdır.
•
•
•
•
Denetim sistemi alternatif planlara uyacak şekilde esnek olmalıdır.
Denetim ekonomik olmalıdır.
Denetim kolay ve anlaşılır olmalıdır.
Denetim tarafsız olmalıdır.
2.2.6. ÖRGÜT İÇİ İLETİŞİM:
Örgüt İçi İletişim Sistemi Kurulmasının Amaçları:
• Örgüt ile çalışanlar arasında karşılıklı bir güven ortamı oluşturmak.
•
•
•
•
•
•
Tüm çalışanların verimliliğini en üst düzeye çıkarmak ve iş tatmini sağlamak.
Çalışanlara iş güvencesi vermek ve bu konudaki şüpheleri ortadan kaldırmak.
Yaratıcılığı özendiren bir örgüt atmosferi oluşturmak.
Örgütün başarısı ile çalışanların beklentilerini bütünleştirmek.
Şeffaf olmak, çalışanlara bilgi vermek.
Çalışanları örgütün bir parçası haline getirmek.
İletişim Türleri:
a) Yukarıdan aşağıya iletişim
b) Aşağıdan yukarıya iletişim
c) Yatay iletişim
d) Çapraz iletişim
53
Örgüt İçi İletişim Yöntemleri:
a) İç müşteri memnuniyeti anketleri
b) Açık kapı uygulaması
c) Öneri sistemi
d) Özgür ifade programı
2.2.7. KARAR VERME SÜRECİ:
Karar verme; eldeki bir veya daha çok seçenek arasından, ulaşılması istenen amaç için en uygun
olduğu düşünülen seçeneğin seçilmesidir.
Yönetim işlevlerinin başarısı, yöneticinin karar vermedeki başarısına bağlıdır. Kararlardaki isabet
oranı işletmeyi kısa ve uzun vadede etkileyeceği gibi, yöneticinin kariyerini de etkiler.
Karar Türleri:
1) Yapısal Kararlar: Hemen her gün karşılaşılan sorunlar için sık sık alınan rutin kararlardır. Bu tür
karar için işletmede ölçütler artık hazırdır ve çok büyük önem arz etmezler. Bu tür kararlar genellikle
alt ve orta düzey yöneticilere bırakılır. Bunlara programlanabilir kararlar adı da verilir.
2) Yapısal Olmayan Kararlar: Çözümü kesin bir şekilde belirlenmiş yöntemlere dayanmayan, çok
az hatta belki de bir kez karşılaşılan ve karmaşık yapıda ortaya çıkan, büyük ölçüde belirsizlik ve risk
taşıyan kararlardır. Bu tür kararlar işletme için hayati önem taşır ve genellikle lider ya da üst düzey
yönetici tarafından alınır. Bunlara programlanamayan kararlar adı da verilir.
54
Karar Verme Sürecinin Özellikleri:
• Etkinlik ve rasyonelliğe dayanır.
• Geleceğe yöneliktir.
• Bir çeşit planlamadır.
• Sorun çözme sürecinin bir parçasıdır.
• Pahalı bir süreçtir.
2.3. İŞLETME YÖNETİMİ TEKNİKLERİ
2.3.1. İstisnalarla Yönetim:
Temel esası; işletmede ortaya çıkan her sorunun, ait olduğu birimde çözümlenerek karara
bağlanması ve ancak olağan dışı sorunlar çıktığında daha üst kademelere başvurulmasıdır.
Bu yönetim şekli ile başarılı olunabilmesi için;
• Örgüt yapısının açık ve belirgin şekilde tamamlanmış olması,
• Her birimdeki yetki ve sorumlulukların açıkça tanımlanmış olması,
• Her faaliyetin nasıl yerine getirileceğinin yönergelele o işi yapacak personele verilmiş olması,
• Normal şartlarda belirlenmiş faaliyetler için benimsenmiş ölçülebilir performans değerleme
standartlarının belirlenmiş olması,
• Her faaliyetin yerine getirilmesinden sonra gerçekleşenle standartlar arasındaki farkın ölçülmesi,
•
Bu şekildeki çalışma esaslarının sorumlu personele eğitimler yoluyla aktarılması gerekmektedir.
2.3.2. Amaçlara Göre Yönetim:
Temel esası; üst düzey yöneticilerin, hedefleri alt düzey yöneticilerle birlikte saptaması, her birinin
kendilerinden beklenen sonuçlara göre görev alanlarıyla yetki ve sorumluluklarının belirlenmesidir.
Amaçların Sahip Olması Gereken Nitelikler:
• Ölçülebilir olmalıdır.
• Eldeki mevcut kaynaklarla gerçekleştirilebilir olmalıdır.
•
•
•
•
Belli bir zamanı kapsamalıdır.
Amaç açık ve kesin olmalıdır.
Birden fazla amaç var ise bunlar öncelik sırasına sahip olmalıdır.
Amaçların sayısı, ölçütü ve süresi örgütün özelliğine göre belirlenmelidir.
Amaçlara Göre Yönetim Sürecinin Aşamaları:
1. Amaçların belirlenmesi
a) Uzun dönemli amaçların belirlenmesi
b) Spesifik örgütsel amaçların belirlenmesi
c) Departman düzeyinde amaçların belirlenmesi
d) İş ile ilgili kişisel amaçların belirlenmesi
2. Bu amaçlara ulaştıracak olan faaliyet planlarının geliştirilmesi
55
3. Performans ve uygulamanın gözlenmesi ve sapmaların düzeltilmesi
4. Ulaşılan sonuçlarla amaçların karşılaştırılarak faaliyetlerin ve kişilerin performansının
değerlendirilmesi.
2.4. İŞLETME YÖNETİMİNDE YENİ YAKLAŞIMLAR
Bu bölümde ise işletmelerin globalleşmesi, organizasyonlarda karar verme, iletişim, yöneticilik,
liderlik ve motivasyon ile organizasyonlarda değişim ve gelişim, stratejik yönetim ve kriz yönetimi ve
son olarak organizasyonlardaki gruplar ve çatışma gibi yönetimde yeni yaklaşımlar incelenecektir.
2.4.1. İşletmelerin Globalleşmesi
1. Globalleşme
Küresel global ve küreselleşme–globalleşme kavramları çoğunlukla; uluslararası, uluslar aşırı ve
çok uluslu anlamlarında kullanılmaktadır.
Globalleşme, tüm ekonomik ve sosyokültürel yapıların, dünya yönelimli tasarlanıp uygulanması
olarak tanımlanabilir.
İşletmecilik açısından küreselleşme, herhangi bir ekonomik faaliyetin (satın alma, üretim,
pazarlama, ArGe, teknoloji ve finans gibi) lokal–mahallî özelliklere bakılmaksızın dünya yönelimli
planlanması ve uygulanmasıdır.
Global tanımı kapsamına, uluslararası düzeyde artan coğrafi uzaklıklarla birlikte dil, para birimleri,
kültürler, hukuki ve siyasi sistemler, kamu politikaları ve düzenlemelerine bağlı olarak farklı temellere
ve yapıya sahip yöneticiler ve çalışanların bulunduğu ve ekonomik gelişme düzeyleri ve iklimlerin
farklı olabildiği farklılıklar da kesif olarak hissedilmelidir.
Mevcut dünyadaki hâkim ekonomik bir sistem olan serbest piyasa yapısı içerisinde işletmelerin
varlıklarını devam ettirebilmeleri uluslar arası rekabete açık olmalarına bağlıdır. Hızla oluşturulmaya
çalışılan tek bir dünya tipi tüketici ihtiyaçlarını karşılamaya yönelmek işletmeleri uluslar arası faaliyet
yürütmeye zorlamaktadır.
Günümüz ekonomilerinin başarısı büyük oranda dünya ekonomisiyle bütünleşme ile sağlanabilir.
Dünya ekonomisi ile bütünleşme ise ancak global pazarlama ile sağlanır. Dünya pazarlarına açılmak
oralara ürün sunmak global ticari uygulamalarla değil artık global pazarlama yolu ile mümkündür.
Serbest piyasa şartları artık dünya tüketici tipini hedef almakta ve tüm uygulamalarını ona göre
şekillendirmekte ve işletmelerde bu yapıya göre konumlanmaktadır.
2. İşletmeleri Globalleşmeye Yönelten Faktörler
İşletmelerin kuruluş ve faaliyet boyutunda ulusal ve global olması yönüyle farklı nitelikler
gösterirler. Ulusal işletme, belirli bir ülke sınırları içinde faaliyet göstermeye yoğunlaşan ve ona uygun
bir yapı oluşturan işletmelerdir. Global işletmeler ise nispeten daha düşük maliyetlerle bütün dünyayı
tek bir unsurmuş gibi, kararlı bir şekilde hareket ederek aynı ürünü aynı yol ile her yerde satma
faaliyetini yürütür.
56
Yoğun rekabetin yaşandığı günümüz global pazarlarda başarılı olabilmenin yolu ihracata yönelen
işletmelerin modern pazarlama anlayışını benimsemesi ve faaliyetlerini bu anlayışa göre planlaması ve
yürütmesi gerekir.
İşletmeleri global pazara yönelten faktörler işletme içinden veya işletme dışından kaynaklanabilir.
İşletmeler, içinde bulundukları ülke ve pazarın olumsuz etkilerinden veya dış pazardaki cezbedici
olaylar nedeniyle, ya atıl kapasitelerini kullanarak sağladıkları üretim artışı veya dış pazarlara yönelik
üretim yapmak üzere yeni yatırımlara yönelirler. Dış pazara yönelmek isteyen işletmeler, öncelikle,
hedef dış pazarları çok yönlü olarak analiz etmek durumundadırlar.
Günümüzde işletmeler belirli etkiler dahilinde global pazarlara açılmak zorunda bulunuyor.
İşletmeleri globalleşmeye yönelten faktörler:
1. Müşterilerin Ortak İhtiyaçları: Ülkeler arasında ortak olan müşteri ihtiyaçları ve zevkleri ile ilgili
endüstriler globalleşme için daha fazla potansiyel sunmaktadırlar. Elektronik aletler, yumuşak içecekler
ve bilgisayar yazılımları gibi ürün kategorileri başarılı küresel standartlaştırma örnekleri sunarlar.
2. Global Müşteriler: Büyük şirket müşterileri globalleştikçe, aldıkları ürünleri standartlaştırmak ve
basitleştirmek isterler. Muhasebecilik, iletişim, bankacılık, sigortacılık, yönetim danışmanlığı gibi
konular bu gruba dâhil edilebilir. Bireyler seyahatlerinde mal ve hizmet alırken global müşteri gibi
hareket edilen seyahatle ilgili hizmetlerde, nesneden ziyade performans ve zaman faktörünün önemi
temel nitelik olarak karşımıza çıkar.
3. Global Kanallar: Fiziki eşya dağıtıcıları görece yavaş globalleşirken, elektronik dağıtım
kanallarının yardımıyla, bugün seyahat hizmetleri, müşteri destek hizmetleri, eğlence, enformasyon
ürünlerinin çoğu çeşitleri gibi hizmetler küresel olarak ulaşılabilir hale gelmiştir.
4. Global Ölçek Ekonomileri: Global ölçek ekonomileri, bir ülke piyasası, rakiplerin optimum
uygun değer ölçeğe ulaşmalarını sağlayacak kadar büyük olmadığı zaman uygulanır. Ölçek ekonomisi,
bir organizasyonun büyüklüğünden ve iş hacminden dolayı elde ettiği maliyet avantajlarıdır.
5. Uygun Lojistik: Düşük taşıma maliyetleri, fiziki ürünlerin üretiminde yoğunlaşılmasına sebep
olmaktadır. Hizmetlerde, üretime müşterilerin katılımı, globalleşmede lojistik değeri artırır. Lojistik,
tüketici ihtiyaçlarını karşılamak amacıyla malların, hizmetlerin ve bilgilerin başlangıç noktasından
tüketim noktasına kadar verimli bir şekilde akışını planlayan, uygulayan ve kontrol eden tedarik zinciri
sürecinin bir halkası olarak tanımlanıyor.
6. Enformasyon Teknolojisi: Enformasyona dayalı hizmetlerde, telekomünikasyon kanallarının
artması ile büyük miktarda bilgiyi hızlı bir şekilde iletebilme sayesinde yeni piyasalara ulaşılmakta
veya yeni piyasa oluşturulabilmektedir. Globalleşme faktörleri sadece kendi alanlarında işlev görürken,
enformasyon teknolojisi tüm diğer faktörleri etkiler.
7. Kamu Siyasetleri ve Düzenlemeleri: Hükümetler globalleşme potansiyelini, ithalat gümrüğü ve
tarifesi, gümrüksüz engeller, ihracat teşvikleri, yerel olma gerekliliği, nakit ve sermaye akışı
kısıtlamaları, teknik ve diğer standartlar, teknoloji transferinde mülkiyet sınırlamaları ve gereklilikleri
gibi unsurlar vasıtasıyla etkilemektedir.
57
3. Global Pazarların Avantajları ve Globalleşme Nedenleri
İşletmeleri global pazarlara yönelten sebepler ve sağlayacağı fırsatlar çok fazladır. Kapasite
kullanımının artması birim maliyetleri düşürerek birim karın artmasını ve dolayısıyla toplam satışını da
arttıracaktır. İç piyasa şartları mevsimlik oynamalar gösteriyorsa, durgun sezonlarda dış pazarlar
yoluyla üretim dengeli ve sürekli, hale getirilebilir. Enflasyon ve fiyat değişimleri de işletmeleri global
pazarlara yönelten sebeplerdendir.
Çeşitli dış pazarlara yönelmek işletmenin iç piyasadaki rizikosunu da azaltacaktır. İç piyasada
talebin düşmesi veya rakiplerin faaliyetlerinden dolayı aleyhinde oluşabilecek değişikliklerden daha az
etkilenecektir. Kriz dönemlerinde ihracat yapan ve dış pazarlara açılmış olan firmalar
olumsuzluklardan daha az etkilenmektedir.
Bir işletmenin korunan iç piyasasının dışına çıkması ve dinamik rekabet ortamı ile karşılaşması
işletmeyi ve ürünlerini daha çağdaş ve verimli hale getirecek, bu iç pazardaki başarısına da
yansıyacaktır. En önemlisi işletmeyi geleceğin getireceği şartlara hazırlayacak, işletme iç pazardaki
rakiplerinden bir adım önde olacaktır.
Günümüzde yurtdışı pazarlara açılmaya karar vermek aslında küresel global bir sektörde faaliyet
gösteren tüm işletmeler için zorunluluktur. Çünkü artık dünyada işletmeler pek çoğu global pazarın ve
gelişmenin farkına varmış, hızla ilerlemektedirler.
Global pazarlara yönelmenin işletmelere sağlayacağı avantajlar; uzmanlık, karşılaştırmalı üstünlük
ve mutlak üstünlükten faydalanma, rekabet edebilme ve rekabetten kaçma, vergi avantajları, ürün hayat
seyrini uzatma, kârları artırma gibi pek çok konu ve alanda önemli avantajlar sağlayacaktır. İşte bu
avantajlar bir yerde işletmeleri dış pazarlara yöneltmektedir.
Bilhassa, gelişmiş ülkelerdeki büyük işletmeler, cirolarının ve kârlarının büyük bölümünü ülke
dışındaki üretimlerinden ve pazarlama faaliyetlerinden elde etmektedirler. Gerek iç pazarda ve gerekse
dış pazarlarda faaliyet gösteren işletmeler, rakiplerine nazaran çok daha fazla avantaj sağlayabilirler.
İşletmeleri global pazarlara yönelten nedenler:
1. Satış ve kârlarını artırmak: Eğer firma iç pazarda iyi bir performans gösteriyorsa, yabancı
Pazarlara girmesi muhtemelen karlılığı artıracaktır.
2. Dünya pazarlarından pay almak: Dış pazarlara açılan firma, rakiplerinin dış pazarlarda pay almak
için neler yaptıklarını ve pazarlama stratejilerini öğrenecektir.
3. İç pazara olan bağımlılığı azaltmak: Firma dış pazarlara açılarak, pazarlama gücünü artıracak ve
iç pazardaki müşterilere olan bağımlılığını azaltacaktır.
4. Pazar dalgalanmalarını dengede tutmak: Firma dünya pazarlarına açılarak, iç piyasadaki genel ve
mevsimsel dalgalanmalardan ve değişen tüketici taleplerinin oluşturduğu baskıdan kurtulacaktır.
5. Fazla üretim kapasitesini kullanmak: İhracat yaparak, kapasite kullanım oranı ve üretim
vardiyalarının süresi artırılabilir. Böylece ortalama birim maliyetler azalmış ve ölçek ekonomisine
ulaşılmış olunacaktır.
58
6. Rekabet gücünü artırmak: İhracat firmanın ve bir ülkenin rekabet gücünü artırmaktadır. Firma
yeni teknolojilere, metotlara ve yöntemlere uyum sağlayarak fayda sağlarken, ülke de dış ticaret
dengesinin iyileşmesinden fayda sağlayacaktır.
7. İstihdam oluşturmak: Mal ve hizmet ihracatı, yeni iş imkânları oluşturacak, işsizliği azaltacaktır.
8. Firmayı geleceğe hazırlamak: İç ve dış pazardaki gelişime önceden firmayı hazır hale getirmek
için global pazara girilir.
9. Ülkeye döviz girdisi sağlamak: Ülkenin dış ödemeler dengesini sağlamak için dövize olan
ihtiyacını karşılamak için devletin işletmeleri global pazara yöneltmek için teşvik eder. İşletmeler vergi
iadesi, ihracatı teşvik kredisi, vergi istisnası gümrüksüz üretim faktörleri ithalatı ve benzeri teşvik
imkânlarından faydalanmak için dış pazarlara yönelmektedirler.
10. Dış pazarlardaki vergi ve diğer teşvik avantajlarından faydalanmak: Bilhassa gelişmekte olan ve
geri kalmış ülkeler yabancı sermayeyi ülkelerine çekerek, kalkınmalarını hızlandırmak amacıyla, dış
yatırımcıları, yatırım yaptıkları takdirde, vergi ve diğer teşvik araçlarıyla özendirmelidirler.
11. İşletmenin siyasi etkinliğini arttırmak: Dış pazarlara açılarak, ihracat yapan ve/veya dış
ülkelerde yatırım ve üretim yapan işletmeler, diğer işletmelere göre, siyasi olarak daha etkin duruma
gelebilmektedirler.
Şüphesiz ki, globalleşme ile ayrıca; hız, maliyetleri düşürme, standardizasyon ve faaliyetleri
dağıtma gibi başka faydalar da sağlayacaktır. Etken veya etkenler ne olursa olsun, global pazara yani
dışa açılmayı hedefleyen işletmelerin, her şeyden önce global ticaret sistemini öğrenmeleri
gerekmektedir.
Ülkeler zaman zaman sanayilerini korumak amacıyla, gümrük tarifeleri, kotalar ve benzeri yollarla
dışarıdan gelecek ürünlere çeşitli kısıtlamalar getirebildiği gibi, bazı durumlarda, tamamen yasaklama
anlamına gelen ambargo dahi koyabilmektedir. Ayrıca ithal ürünlerine getirilen çeşitli standartlar da
koruyucu kalkan olarak kullanılmaktadır.
2.4.2. Değişim Yönetimi
1. Organizasyonlarda Değişim
Günümüzde, dünyada en fazla tartışılan ve konuşulan konuların başında, değişim kavramı yer
almaktadır.
İlmi, teknolojik, sosyal ve ekonomik araştırmalar sonucu ortaya konan bulguları ekonomik, siyasi
ve sosyal düzeylerin bir veya birkaçında uygulayarak toplumsal faydaya dönüştürme çalışmaları olan
inovasyonun önemi artmaktadır.
İşletmeler gelişen dünya şartlarına ayak uydurabilmek ve küresel rekabet ortamı içerisinde başarılı
olabilmek için kendilerini geliştirmek zorundadırlar. İşletmelerin bu değişimi gerçekleştirebilmeleri
için ilk aşamada küresel bir vizyon oluşturmaları ve bu vizyonu çalışanları ile paylaşmaları gerekmek,
ikinci aşamada, işletmelerin kültürlerinde ortaya çıkan değişimler yani işletmelerin kültürleri, yapılacak
yenilikleri ve atılımları destekleyici bir yapıya kavuşturulmalıdır.
59
Dünyada her şey değişme ve gelişme süreci içinde bulunmaktadır. Ortaya çıkan ekonomik,
teknolojik ve sosyal gelişmeler organizasyonlarda da çok yönlü etkiler ortaya çıkarmakta, işletme
yapılarını ve işleyişini değiştirmektedir. Küreselleşme olgusunun da etkisiyle, işletmeler
organizasyonda geliştirme ve değişim yönetimi kavramıyla, daha fazla ilgilenmek durumunda
kalmışlardır.
İşletmelerin rekabet edebilmek ve müşterilere daha kaliteli, uygun fiyatta, hızlı ve daha iyi mal
veya hizmet sunabilmek için, işletme bünyesindeki tüm iş yapma usul ve süreçlerinin köklü bir şekilde
yeniden yapılandırılması günümüz işletmeleri için zorunluluk ifade etmektedir.
Organizasyon geliştirme, süreç yenileme, yeniden yapılandırma ve yenilenim inovasyon olarak
ifade da edilen değişim yönetimi kavramı yönetim bilimine yeni girmiş bir konu olmasından farklı
tanımlar yapılmaktadır. Bu kavramlar günümüz kuruluşlarında sürekli bir faaliyet olmasından, konu
değişim mühendisliği ismi altında ifade edilmektedir.
İşletmelerde organizasyonda geliştirme faaliyetleri ile değişimin mutlaka etkin ve verimli bir
şekilde yönetilmesi gerekir.
Değişim yönetimi; organizasyonda değişimi gerçekleştirmek amacıyla girişilen, üst yönetimden
astlara kadar tüm çalışanların geliştirilmesi çabalarını ifade etmektedir. Diğer bir ifade ile değişim
yönetimi; iş süreçlerinde ortaya çıkan değişmelerin bilinçli bir şekilde yönlendirilmesi, planlanması ve
benimsenmesi süreci olarak tanımlanabilir.
Değişim yönetiminin teme amacı; etkin bir işletme stratejisi ile organizasyon performansını
artırmak ve sonrasında ise sürekli gelişmeyi sağlamaktır. Yeni ekonomi yapısı içinde değişim, önemi
sürekli artan bir konu haline gelmiştir.
Değişim ve değişim mühendisliği ile ilgili kavramlar:
 Süreç: Proses kelimesi karşılığı olarak dilimizde işlem dizini olarak; bir girdiyle başlayan, iç ve dış
müşteriden gelen talep, bilgi veya hammadde ile bu girdiye katma değer ilave ederek belirli bir ürün
ortaya koyan birbiriyle bağlantılı adımlar ve işlemler dizisidir. Süreç, işletme içerisinde tasarlanan
yol ve yöntem olarak da ifade edilir.
 Değişim: Planlı veya plansız bir şekilde sistemin bir durumdan başka bir duruma dönüşmesini ifade
eder.
 Değişim: İşte kalite, iş ahlâkının yerleşmesi, yönetim ve siyasette liyakat, çalışmada yüksek
performans, dünya ölçeğini aşan bir organizasyon ve teknolojide yüksek seviyeyi sağlamak olarak
ifade edilir.
 Organizasyon Geliştirme İşlevi: Daha etkili ve katılımlı bir organizasyonda kültürü meydana
getirerek organizasyonun sorun çözme ve kendini yenileme süreçlerini geliştirmek üzere girişilen
uzun süreli çabalardır.
 Organizasyon Geliştirme: Değişim ihtiyacına bir cevap verme olarak, organizasyonların, yeni
teknolojilere, pazarlara, risklere ve değişim hızına ayak uydurabilmek için, inançlarını, değerlerini,
tutumlarını ve yapılarını değiştirmeye yönelik karmaşık bir eğitim strateji olarak tanımlanabilir.
60
 Mühendis: İnsanların her türlü ihtiyacını karşılamaya dayalı yol, köprü, bina gibi bayındırlık; tarım,
beslenme gibi gıda; fizik, kimya, biyoloji, elektrik, elektronik gibi fen; uçak, otomobil, motor, iş
makineleri gibi teknik ve sosyal alanlarda uzmanlaşmış, belli bir eğitim görmüş kimsedir.
 Değişim Mühendisliği: İşletmelerin rekabet edebilmek ve müşterilere daha kaliteli, uygun fiyatta,
hızlı ve daha iyi mal veya hizmet sunabilmek için, işletme bünyesindeki tüm iş yapma usul ve
süreçlerinin köklü bir şekilde yeniden yapılandırılmasıdır.
 Değişim Mühendisliği: Maliyet, kalite, hizmet ve hız gibi çağın en önemli persformans ölçülerinde
çarpıcı gelişmeler yapmak amacıyla iş süreçlerinin temelde yeniden düşünülmesi ve köklü bir
şekilde yeniden tasarlanmasıdır.
 Değişim Mühendisliği: Bir kuruluşun hızla değişen dünya şartlarına ayak uydurmak, performansta
çarpıcı geliştirmeler yapmak amacıyla iş süreçlerinin temelden yeniden düşünülmesi ve radikal bir
şekilde kendisini yenilemesidir.
Değişim mühendisliğinin faydaları; değişim mühendisliği uygulamaları ile gereksiz uygulamalar
işletme bünyesinden çıkarılır, çeşitli görevler bir araya getirilebilir, personeller karar mekanizmalarına
dâhil edilebilir, süreç aşamaları doğru bir şekilde sıralanabilir, karmaşık olan süreçler daha basit ve
anlaşılır hale getirilebilir.
Günümüzde yeni bir yönetim düşüncesini ve organizasyonların yapılandırılmasını; haberleşme ve
bilgi işleme teknolojisindeki gelişmeler, uluslar arası rekabet ve küreselleşme ve üçüncü alarak, insan
haklarındaki gelişim faktörleri önemli ölçüde etkilemiş ve bunun sonucunda işletmeler üzerinde birçok
değişimi ortaya çıkarmıştır.
Yeni gelişmelerin ortaya çıkardığı temel değişimler:
1. Büyük ve çeşitli üretim merkezlerinden küçük fabrikalara geçişi hızlandırması,
2. Bürokratik kişilik yerine girişimcililiği ön plana çıkarması,
3. Pazar payı artırmak yerine yeni pazarlar bulma çabası,
4. Miktar yerini kalite odaklı üretim anlayışına bırakması,
5. Büyüklük ekonomisinden esnekliği sağlayan küçük yapılara geçiş yapılması,
6. Yüksek ve sivri hiyerarşik organizasyonlardan basık ve yalın organizasyonlara geçilmesi.
Kişiler ve organizasyonlar açısından tüm bu gelişim “sürekli değişim“ zorunluluğunu gerekli
kılmıştır. Organizasyonlar sürekli bir ilişki ve etkileşim içinde olan yapılarını etkileten nedenleri,
organizasyonların kontrolün olanlar ve olamayanlar olarak iki ana grupta toplamak mümkündür.
Ekonomik şartlardaki değişiklikler, kanunların değişmesi, teknolojik ve sosyal etkiler, bir dereceye
kadar organizasyonların denetimi dışında oluşan etkenlerdir. Organizasyonun kendisinden gelen
değişiklik nedenleriyse, daha çok kâr etme isteği, sosyal statü isteği ve yöneticilerin liderlik arzuları
gibi nedenlerdir.
2. Organizasyon Geliştirmenin Gerekliliği
Temel bir kaide olarak organizasyonlarda değişme ihtiyacı verimliliğin azalması, çatışma veya
memnuniyetsizliğin artması yani organizasyonda niteliklerinin yetersiz olmaları halinde ortaya çıkar.
61
Bu Açık bir sistem olan organizasyonda büyüdükçe, çevre şartları ve organizasyonda üyeleri
değiştikçe, değişen durumlara uyma ihtiyacı belirecektir. Kısaca kişiler ve amaçlar değişecek, buna
göre de organizasyonun faaliyet ve işlevleri değişecektir.
Değişim ihtiyacının nedenleri:
1. Yetersiz faaliyetler.
2. Dengesiz büyüme.
3. Eskime ve faydasız hale gelme.
4. Elastiki olmama.
5. Belirsiz veya çatışan amaçlar.
6. Tempo eksikliği.
7. Yenilik yapma kapasitesinin olmayışı.
Organizasyon geliştirmede amaçların belirlenmesi açısından; uygulanabilirlik, ulaşılabilirlik ve
maliyet niteliklerini dikkate almak gerekir. Organizasyonun iç ve dış şartları belirlenecek amaçlarla
karşılaştırılarak uygulanabilme imkânları dikkatle incelenmeli ve bu incelemenin yapılabilmesi için
amaçların gerekçesi açık ve net bir şekilde belirlenmesiyle mümkündür.
Organizasyonların gelişimini etkileyen nedenler organizasyonun kontrolünde olanlar ve olmayanlar
olarak iki grupta toplamak mümkündür. Ekonomik şartlardaki değişim, kanunların değişimi, teknolojik
ve sosyal etkiler bir dereceye kadar organizasyonların kontrolü dışında oluşan etkenlerdir. İkinci grupta
yer alan ve organizasyondan kaynaklanan değişim nedenleri ise, genellikle, daha çok kâr etme isteği,
işletmeye yeni üyelerin alımı, birleşmeler, teknolojik yenilikler, çalışma alanının değişmesi ve
yöneticilerin liderlik arzuları gibi nedenlerdir.
Değişim ihtiyacı çoğu zaman organizasyonun büyümesi şeklinde sonuçlanmaktadır. İster büyüme
isterse başka şekillerde olsun her değişim ihtiyacı organizasyondaki denge ve kararlılığı etkileyen,
kişisel ilişkilerden başlayarak organizasyon sisteminde bütün ilişkileri değiştiren sonuçlar ortaya
çıkarmaktadır. Her değişim ve gelişim beraberinde pek çok problemi de getirir. Bu problemleri ve
incelemek çözüm yollarını ortaya koymak yöneticilerin sürekli işleri haline gelmiştir.
Organizasyonlarda değişim ve gelişmeyi zorunlu kılan çok değişik nedenler bulunur ve bunlar
geçici ve değişmeyi zorlayıcı olabilir. Organizasyon bünyesinde gerekli değişimi gerçekleştirmeye
çalışırken; uygulanabilirlik, ulaşılabilirlik ve maliyetler gibi niteliklere dikkat etmek gerekir.
Organizasyonun iç ve dış şartları tespit edilerek, amaçlarla karşılaştırılmalı ve uygulanabilir olması
dikkatle incelenmelidir.
Organizasyon geliştirme sürecinde tespit edilen hedeflerin ulaşılabilir olması gerekir. Amaçların
elde edilmesinden beklenen faydanın, amaçlara ulaşabilme maliyetleriyle karşılaştırılması gerekir ve
burada girdilerin çıktılardan daha düşük olması beklenir.
Organizasyon geliştirme verilen tanımdan da anlaşılacağı üzere; problemi tanımlama, teşhis ve
çözümleri geliştirme, harekete geçme, faaliyet planı ve sonuçları değerleme gibi beş aşamadan oluşur
ve kendini sürekli yenileyen bir süreci kapsar.
62
Organizasyon geliştirmeden anlaşılan duruma bağlı olarak bu sürecin aşama sayısı da
değişmektedir.
İşletme yönetiminde pek çok organizasyonda geliştirme tekniği geliştirilmiş olup organizasyonda
geliştirme çalışmalarında kullanılmaktadır. Yöntemlerin çok fazla oluşu onların sınıflandırılması
gereğini de ortaya çıkarmaktadır. Yöntemlerin birbirinden açık şekilde ayrılamamasından dolayı farklı
ölçüler kullanılarak yapılan sınıflandırmalar karmaşık bir tablo ortaya çıkarmaktadır.
Burada anlaşılabilir olması açısından yapısal ve beşeri teknikler olarak sadece iki ana gruba
ayrılarak incelenecektir.
1. Yapısal Teknikler: Organizasyon geliştirme metotlarından yapısal kategoriye girenler çalışanlar
arasındaki ilişkileri ve işin niteliğini etkileyecek niteliktedir. Bu teknikler, işletmenin beşeri yönünü
değil organizasyonun teknik boyutunu odak noktası olarak almaktadır. Organizasyonun biçimsel
yönünü ilgilendiren yapısal tekniklerin amacı, işlerin yapısını değiştirerek organizasyonda ortamının
niteliğini geliştirmek ve böylece hem çalışanları daha tatmin olmuş, daha başarılı duruma getirmek,
hem de organizasyonu güçlü kılarak daha etkili ve verimli olmasını sağlamaktır.
Organizasyon geliştirme yöntemlerinden yapısal teknikler; iş genişletme, iş zenginleştirme, iş
basitleştirme, iş rotasyonu, bağımsız çalışma grupları ve esnek çalışma gibi teknikler sıralanmaktadır.
2. Beşeri Teknikler: Beşeri teknikler organizasyonun insan unsuruyla ilgilidir ve biçimsel olmayan
yönünü oluşturmaktadır. Beşeri teknikler organizasyonda kültürü üzerine odaklanır. Organizasyon
üyelerinin duyguları, inançları, soysal ve psikolojik etkileşim ve haberleşmeleri, duyguları ile
oluşturdukları organizasyonda kültürü üzerinde durur. İşbirliği, paylaşma, güven, iletişim, anlaşma ve
çözüm yeni işletme kültürünün nitelikleridir. Beşeri teknikler oluşan bu doğal organizasyonda yapısı
üzerinde aşağıdaki teknikleri kullanarak değişim ihtiyacına cevap vermeye yönelir:
1. Duyarlılık eğitimi.
2. Etkileşim analizi.
3. Örgütsel davranış.
4. Süreç danışmanlığı.
5. Tartışma grupları.
6. Hayat ve meslek planlaması.
7. Araştırma geri bildirim.
2.4.3. Stratejik Yönetim ve Kriz Yönetimi
1. Stratejik Yönetim
Günümüz sosyoekonomik gelişmeleri stratejik yönetim kavramını önemli hale getirmiştir. Strateji
ve yönetim kavramlarının birleşimi ile türemiş olan bu kavram işletmelerin faaliyetlerini yerine
getirmede önemli bir unsur haline gelmiştir.
İşletmeler, gelişen ve çok zorlaşan rekabet ortamında rakipler karşısında başarılı olabilmek için
stratejik yönetim konusuna önem vermek zorunda kalmışlardır. 1980’lerden sonra işletme literatürüne
63
giren stratejik yönetimi, başarılı bir şekilde uygulayabilen işletmeler rakiplerine oranla daha kolay
başarıya ulaşabildiği görülmektedir.
Günümüzde işletmeler çevrelerine uyum sağlamak ve uzun vadede belirledikleri amaçlarını
gerçekleştirmek için bir takım stratejiler izlerler. Organizasyonlar misyon ve amaçları doğrultusunda
planlar yaparlar. Strateji, bir organizasyonun amaçlarına ulaşmak için yaptığı geniş kapsamlı hareket
planı olarak ifade edilir. Plan ise, yapılacak işlerin önceden tek tek belirlenmesi olarak izah edilebilir.
Planlama da, gelecekte nelerin yapılacağına bugünden karar verme işidir. Buradan hareketle stratejik
yönetimin tanımı şöyle verilebilir:
Stratejik Yönetim; yöneticilerin stratejik amaçları gerçekleştirebilmek için organizasyonda içi ve
organizasyonda dışı şartları göz önüne alarak stratejiler oluşturma sürecidir. Stratejik yönetim kuruluş
amaçlarına ulaşmayı sağlayacak çok yönlü kararların incelenmesi, hazırlanması ve uygulanmasını
hedefleyen bilim ve sanattır.
Bir başka tanımla stratejik yönetim, stratejilerin planlanması için gerekli araştırma inceleme,
değerlendirme ve seçin çabalarını planlanan bu stratejilerin uygulanabilmesi için organizasyonda içi ve
dışı her türlü motivasyon ve yapısal tedbirlerin alınarak yürürlüğe konulması, daha sonra da
uygulamaya geçilmezden önce amaçlara uygunluğunun kontrolünü kapsayan ve işletmelerin üst düzey
kadrolarının faaliyetlerini ilgilendiren süreçler topluluğudur.
Stratejik yönetimin temel aşamaları:
1. Stratejik planlama; stratejik planlama aşamasında işletmenin yönetim kurulu üyeleri, genel
müdür ve genel müdür yardımcıları, planlama yöneticisi ve işletmenin diğer danışmanlarından oluşan
stratejistler denilen üst beyin takımı işletmenin belirlenmiş olan amaçları doğrultusunda çevre analizini
yaparak, işletme değerlendirilmesi alternatif stratejilerin incelenmesi ve uygun stratejinin üzerinde
durarak stratejileri belirlemektedirler
2. Uygun yapı araştırmaları ve siyaset oluşturulması; bu ikinci aşamada, planlanmış olan stratejiler
orta ve alt kademelere benimsetilmesi, bu kademeler tarafından uygulamada izlenilecek olan
siyasetlerin oluşturulması ve en uygun organizasyon yapısının oluşturulması ili ilgili çalışmalar yer
almaktadır.
3. Karşılaştırma ve kontrol safhası ; bu üçüncü ve son safhada ise, seçilen stratejilerin oluşturulan
siyasetleri ve kurulacak organizasyon yapısının, işletmenin amaçları ile uygunluğunun karşılaştırılarak
kontrol edilmesini içerir.
Stratejik yönetim işletmelerin belirledikleri amaçlara ulaşmakta ve belirlenen hedeflere ulaşmada
genel yönetimin taşıdığı nitelikleri de kapsadığı görülmektedir. Ancak genel yönetimin niteliklerin den
farlı olarak stratejik yönetimin kendine özgü bir takım nitelikleri söz konusudur.
Strateji yönetimi işlevsel ve proje veya program yönetiminden farklı kılan özellikler:
1. Stratejik yönetim her şeyden önce tepe yönetimin bir fonksiyonudur.
2. Stratejik yönetim geleceğe dönük ve işletmenin uzun vadedeki amaçları ile ilgilidir.
3. Stratejik yönetim işletmeyi bir sistem olarak görür ve açık bir sistem olarak tanımlar.
64
4. Stratejik yönetim işletmenin amaçlarıyla toplumun menfaatlerini bütünlük içerisinde ele alır.
5. Stratejik yönetim alt kademe yöneticilerine rehberlik eder.
6. Stratejik yönetim işletmenin kaynaklarının en etkili şekilde dağıtımıyla ilgilidir.
7. Stratejik yönetimin karar vermede kullandığı bilgilerin kaynak ve verileri farklıdır.
2. Kriz Yönetimi
Kriz, işletme içi ve/veya dışı beklenmedik, dikkate alınmayan, tedbir almakta geç kalınan sorun ve
tehditlerin, işletme karlılığını ve/veya sürekliliğini ciddi bir şekilde tehdit altına aldığında yöneticilerin
durumun farkına varılmasıyla oluşan gerilim durumudur. Kriz, genel anlamda düzgün olmayan, reform
gerektiren istikrarsız bir durumdur. Kriz, bir organizasyonunun rutin sistemini bozan ve aniden ortaya
çıkan herhangi bir acil durum olarak tanımlanabilir.
İşletmeler kriz dönemlerinde daha çok birleşmeye ve güç birliği yapmaya ihtiyaç duyarlar. “Az
olsun veya küçük olsun benim olsun” mantığı iyi sonuçlar vermemektedir.
Kriz yönetimi, muhtemel kriz durumuna karşılık, kriz sinyallerinin alınarak, değerlendirilmesi ve
Organizasyonun krizi en az kayıpla atlatabilmesi için gerekli tedbirlerin alınması ve uygulanması
sürecidir. Kriz yönetimi, bir yöneticinin muhtemel tehlike durumlarında kendi amaçlarını kabul
edilebilir bir maliyetle karşılamaya çalışması sürecidir. Kriz durumlarında etkili bir yönetim, işletmenin
kayıp ve kazançlarının büyüklüğüyle yakından ilişkilidir. Yani işletmenin karşı karşıya kaldığı fırsat ve
tehlikeler, kriz yönetiminde belirleyici rol oynar.
Ekonomik krizleri aşmak için alınan tedbirlerin, toplumun korumasız kesimine zarar vermemesine
dikkat edilmelidir.
Bir belirsizlik ortamında yapılacak en iyi hareket, daima bir krize hazırlıklı olmaktır. Yöneticiler
her zaman şirketlerini bir krize en çabuk cevap verecek şekilde manen ve maddeten hazırlamalıdır. En
alttan en üste kadar tüm çalışanlar en kuvvetli darbelerden sonra bile hemen ayağa kalkmayı
becerebilmelidir. Bunun için de “senaryo geliştirme” tekniği kullanılmalıdır. Her ihtimali göz önüne
alarak üretebildikleri kadar senaryo üretmelidirler. Kriz geldiği zaman senaryolardan en uygun ve en
etkili olanı uygulanmalıdır.
Krizler ani olarak veya kendini hissettirerek ortaya çıkar. Ne şekilde olursa olsun, işletmelerin
krizle karşılaşmalarının temel nedeni, rekabetin geri kalma, kontrol edilmeyen piyasa şartları. Bu temel
nedenler; ekonomik, siyasi, kanuni, teknolojik ve toplumsal faktörler gibi çeşitli faktörlere bağlıdır.
Krize neden olan faktörler işletme dışı çevre faktörleri ve işletmenin kendi yapısal sorunları olmak
üzere iki temel grupta toplanabilir.
Kriz konusunda yapılan çalışmalar, kriz yönetiminin genelde; ilk sinyal, hazırlanma, önleme, hasarı
sınırlama ve iyileştirme olarak beş ana aşamayı takip ettiğini göstermektedir. İlk yaklaşım sinyal alma
ve hazırlanma ile önleme dönemlerini içeren Proaktif Kriz Yönetimi Modeli'dir . Bunlar uygun şekilde
kullanılabilirse bu aktiviteler pek çok krizi daha ortaya çıkmadan engelleyebilir. Kriz ortaya çıktığında
hasarı sınırlama ve iyileşme aşamasını içeren sürece Reaktif Kriz Yönetimi Modeli ismi verilmekte ve
ikinci yaklaşımı oluşturmaktadır. Bu faaliyetler kriz olduktan sonra yapılır. Amaç, yaşanan krizin
65
zararlarını en aza indirmek ve mümkün mertebe hızlı toparlanmaktır. Reaktif Kriz Yönetimi Çarpışma
Yönetimi adını da almakta, çünkü burada amaç her ne pahasına olursa olsun işletmeyi düze
çıkarmaktır. Yukarıda sözü edilen iki model arasında ise öğrenme evresi olarak Enteraktif Kriz
Yönetimi Modeli düşünülebilir. Ancak çoğu organizasyonda bu modeli nadiren kullanır.
Bazı organizasyonlar bu dönemlerin tümünde başarısız olur, diğerleri ise her dönemde ellerinden
gelen her şeyi yapar ve başarıyla kriz ortamından çıkarlar. Sayılan dönemlerdeki başarılı veya başarısız
uygulamalar, aynı zamanda organizasyonun ve yöneticisinin karnesini oluşturur.
Ekonomi kötü giderken ayakta kalmanın bazı yolları:
1. Krizi fırsata çevirmeye çalışmak.
2. Rakiplerden kaçmayı değil, müşterileri kazanmaya özen göstermek.
3. Kriz dönemlerinde maliyetleri düşürmeye ve dolayısıyla fiyat düşürmeye gitmek uygundur.
4. Piyasayı ve uzmanları iyi gözlemlemek ve araştırmacıların bulgularını önemsemek gerekir.
5. İşletme tüm çalışanları ile krizin mahiyetini anlamaya çalışmalıdır.
6. Kriz zamanlarında fikirler geliştirmeye büyük ihtiyaç vardır.
7. Teknolojik gelişimin yakından takip edilmesi.
8. İşletme bütçesini yeniden gözden geçirerek gereksiz giderleri kısmak.
9. Daha önce krizlerden geçmiş insanların, şirketlerin, ülkelerin tecrübelerinden faydalanmak.
10. Ekonomi yavaşladığı için kaynaklar en güçlü olunan alana tahsis edilerek bu alan sağlamlanır.
11. Krizde iflas etme korkusu değil bu krizi nasıl aşabilirim düşüncesi hâkim olmalıdır.
2.4.4. Grup Yönetimi ve Çatışma Yönetimi
1. Organizasyonlarda Grup Yönetimi
İnsan unsuru beşeri unsur ismi altında işletmede kastedilen personeldir, yani her kademedeki
çalışan kişilerdir. Bunlar kendiişlerinde biçimsel organizasyon yapısına göre yönetenlerle yöneticiler
şeklinde genel bir ayırımdan sonra, iş ve emeğin türüne göre gruplandırılabileceği gibi, yaşa, cinsiyete,
öğrenim tür ve derecesine, uzmanlık dal ve derecesine, çalışma yetenek ve isteğine, moral düzeyine,
kültür niteliklerine göre de gruplandırılabilir. Bu gruplandırma işletme faaliyetlerinin yerine
getirilmesinde bir zorunluluk arz eder. Ancak bunun dışında organizasyonun biçimsel olmayan yapısı
içerisinde kendine özgü kriterlerle oluşan ve hiyerarşik nitelik arz etmeyen gruplar da oluşabilmektedir.
Farklı grup tanımları:
• Grup: Üyeleri arasında belli ilişkiler bulunan ve her üyenin grubun varlığını bilinçli olarak fark
ettiği, iki veya daha çok üyeden kurulu nispeten sürekli bir insan topluluğu olarak tanımlanabilir.
• Grup: Faaliyetlerinde birbirine göz önünde bulunduran, aralarındaki sosyal etkileşim sebebiyle
başkalarından ayırt edilen, iki veya daha çok kişiden meydana gelen topluluktur.
• Grup: "etkileşim halinde olan birden fazla insan" demektir.
Herhangi bir sebeple bir araya gelen insanlar arasında bir etkileşim olur. Bu etkileşim, tarafların
duygu, düşünce ve davranışlarını etkileyen karşılıklı bir süreçtir. Bu süreçte farklılıklardan
66
kaynaklanan bir takım sorunlar ortaya çıkar. İşletmenin üretiminin azalmasına, çalışma hızının
düşmesine veya amaçlarına ulaşmasına mani olan hür türlü engele sorun diyoruz. İşletme yöneticisinin
asıl görevlerinden birisi de sorun çözücü olarak bu sorunları tespit etmek ve çözümü için gerekli
çalışmaları yapmaktır.
İşletmelerde sorunlar; yöneticiden, insan kaynaklarından, organizasyon yapısından, yanlış ve eksik
haberleşmeden, finansman yetersizliğinden ve çatışmalardan kaynaklanan birçok nedenleri bulunabilir.
Burada sadece, işletmelerde ortaya çıkan sorun kaynaklarından uyumsuzluk yani çatışma ele alınarak
incelenecek.
Her organizasyonda bulunan biçimsel ve biçimsel olmayan gruplar normları aracılığı ile grup
üyelerinin davranışlarını etkiler. Gruplar, onları oluşturan kişilerin ihtiyaçlarını, beklentilerini,
karşıladığı ölçüde kişilerin de grup normlarına uyma derecesi artacaktır. Bu tür grupların amaç ve
hedefleri organizasyon anaç ve hedefleri ile uyumlu ise hem kişi verimliliğini hem de sonuçta
organizasyonda verimliliğini artıracaktır. Bu bağlamda organizasyonda ile grup arasında yönetici bir
uyum siyaseti ile sorunu çözebilir. Ancak organizasyonda bünyesinde bir şekilde oluşmuş gruplar
kendi aralarında farklı konum ve algılayışlardan aralarında çatışma oluşabilir. Gruplar arası veya kişiler
arası çatışmanın organizasyona duruma göre katkıları olabilir.
2. Organizasyonlarda Çatışma Ve Çatışmanın Yönetimi
Çatışma sadece insanlara özgü bir olay değil, tüm canlıların hayatlarını devam ettirebilmek için
sürekli olarak çevreleri ile mücadele etmek ve yeri geldiğinde çatışmak zorundadırlar. Bir canlı
herhangi bir ihtiyacını karşılamak istediğinde bir engelle karşılaşırsa; bir gerginlik meydana gelir.
Kişisel manada çatışma; hem fizyolojik hem sosyopsikolojik ihtiyaçların tatminine engel olan
sıkıntıların meydana getirdiği gerginlik halleri olarak görülür. Çatışma; iki veya daha fazla kişi veya
daha fazla grup arasındaki çeşitli kaynaklardan doğan anlaşmazlıklar olarak ifade edilir. Örgütsel
çatışma ise, kişiler ve grupların birlikte çalışma sorunlarından kaynaklanan ve normal faaliyetlerin
durmasına veya karışmasına neden olan olaylar olarak tanımlanabilir.
Çatışma teknik olarak; insanın birbiriyle ikame edilemez iki amaç, hedef arasında seçim yapmak
zorunda kalma durumu olarak ifade edilmektedir. İkisinden biri tercih edilirse, diğeri ulaşılmaz
olacaktır. Bu; insanlar ve güçler arasında da söz konusu olabilir. Çarpışma, savaş, şiddetli geçimsizlik,
anlaşmazlık, zıtlık hep çatışma kavramını çağrıştırır.
Çatışma; verimliliği engelleyen, doğal olmayan ve kontrol edilmesi ve değiştirilmesi gereken bir
davranışsal sapmadır.
Organizasyonlarda gelişimi isteyenlerin, mevcut durumu korumak isteyenlerin, grupların, lobilerin,
kliklerin, rakiplerin vb. mücadele ortamları vardır. Bir grup etki alanında başka bir grubun yer almaya
başladığını hissettiği anda, çatışma eğilimine girer.
Çatışmalara organizasyonda açıdan bakıldığında temel olarak organizasyonda içi ve
organizasyonda dışı olarak iki şekilde belirir. Organizasyon içi çatışmalar; kişinin kendi içindeki
çatışma, çalışanlar arasındaki kişisel çatışmalar, Organizasyonda doğal ve sosyal gruplar arası
67
çatışmalar; hasımlar ve karşıt gruplar arası çatışmalar; hiyerarşik yani altüst çatışmaları; eş düzey
yöneticiler ve birimler arası yatay çatışmalar; merkez ve taşra organizasyonu arasındaki çatışmalar
olarak ortaya çıkmaktadır. Organizasyon dışı çatışmalar; kurumlar arası çatışmalar ile organizasyonda
ve yönetim üzerindeki dış baskı unsurları ve güç odaklarıyla olan çatışmalardır.
Çatışma sadece insanlara özgü bir durum olmayıp, tüm canlılar hayatlarını devam ettirebilmek için
sürekli olarak çevreleri ile mücadele etmek ve yeri geldiğinde çatışmak zorundadırlar. İşletmeyi açık
bir sistem olarak kabul eden görüşe göre, organizasyonların etkinliği için belirli bir düzeyde bir çatışma
olması zorunludur. Çatışmanın hiç olmadığı organizasyonlarda yenilik, değişim ve performans olumsuz
etkilenir. Belirli bir düzeye kadar olan çatışmaları organizasyonların performansına katkıda bulunur.
Burada yöneticiye düşen görev, çatışmaları, organizasyonun yaşama ve gelişmesine katkıda bulunacak
yönde yönetmektir. Bu açıdan günümüz modern yöneticileri çatışma olayı konusunda bilgi sahibi
olmalıdır.
Çatışmanın iyi yönetilmesi ile organizasyona sağlanacak faydalar:
1. Çatışmada taraflar verimliliklerini artırabilirler, orijinal ve iyi fikirler üretebilirler.
2. Çatışma araştırma yapma eğilimlerini artırır.
3. Çatışma ile uzun zamandır çözümlenemeyen bazı sorunlar aşılabilir.
4. Çatışma sonucu, çözüm getirilirken, kişiler sıkıntıdan kurtularak motivasyonları artabilir.
5. Tarafsız kalan kişiler çatışma nedeniyle zorlanmalarından dolayı fikirlerini açıklayabilirler.
6. Çatışan kişiler veya taraflar, çatışma ile kendi bilgi, yetenek ve kapasitelerini değerlendirme
şanslarına da sahip olabileceklerdir.
Organizasyonda çatışma nedenleri; personelin farklı amaçlara ve çıkarlara sahip olması, personelin
olayları farklı algılaması, personelin statü ve kişilik farklılıkları, personelin yaptığı işlerin birbirine
işlevsel bağlılığı, personelin aynı kaynakları paylaşması, organizasyon içerindeki güç mücadelesi,
iletişim yetersizlikleri, yöneticilerin yönetim tarzlarındaki farklılıklarından kaynaklanmaktadır.
Çatışma, organizasyonlarda bölümler, gruplar ve kişiler arasında kaçınılmaz bir süreçtir. Eğer
organizasyonda bir değişimi yaşamak azmindeyse çatışma mutlaka ortaya çıkar. Çatışmada önemli olan
farklılıkların bütünleştirilmesi ve organizasyonların enerjisini hedefe doğru yöneltmektir.
Günümüzde çatışma, modern organizasyonların en ciddi sorunlarından birisi olarak karşımıza
çıkmaktadır. Bu sorunları çözecek olan yöneticiler, etkin ve verimli organizasyonda yönetimi
modelinde çok önemli bir yere sahip olarak kişiler arası farklılıkları, amaç farklılıkları, yöntem
farklılıkları, değer, algı ve sorunları tanımlamadaki farklılıkları organizasyonda amaçları doğrultusunda
değerlendirmelidir. Sayılan bu unsurlar organizasyonda içinde uyumsuzluğa ve çatışmaya neden olarak
örgütsel etkinliği ve verimliliği düşürmektedir.
İnsanların farklı yapılarından kaynaklanan sebeplerle her ortak konuda farklı düşüncelere,
yaklaşımlara sahip olabilirler.
Organizasyonu oluşturan insanların farklı yapı ve düşüncede olmaları çatışmanın temelini
oluşturmaktadır. Çatışma organizasyonlarda kaçınılmaz bir durum olmasından burada önemli olan
68
çatışmayı iyi yönetmektir. Çatışmanın iyi yönetilebilmesi için altında yatan sebeplerin bilinmesi
gereklidir. Organizasyonlarda çatışma nedenleri çok değişik başlıklar altında toplanabilir.
Organizasyonlarda temel çatışma nedenleri:
1. İşler arası karşılıklı işlevsel bağlılık,
2. Belirli ve sınırlı kaynakların paylaşımı,
3. Amaç ve çıkar farklılıkları,
4. Yönetim alanı ile ilgili belirsizlikler ve organizasyonda içi güç mücadelesi,
5. İletişim eksiklikleri ve statü farklılıkları
6. Yöneticilik tarzları arasındaki farklılıklar
7. Kişilik ve algılama farklılıkları
8. Değişen şartların getirdiği yeni nitelikler
9. İşçi işveren ilişkilerindeki kutuplaşmalar
Sayılan bu nedenlerden dolayı organizasyonda içerisinde çatışmalar ortaya çıkar.
Örgütsel çatışma türleri:
1. Kişiler arası çatışmalar
2. Gruplar arası çatışmalar
3. Bölümler arası çatışmalar
4. Organizasyonlar arası çatışmalar.
Organizasyon içi çatışmada önemli olan bu çatışmaların organizasyon amaçlarına katkıda
bulunacak şekilde yönetilmesini sağlamaktır. Çatışmanın çözümü konusunda birçok yöntem ortaya
atılmış ve her birinin etkinlikleri de zaman ve çevreye göre farklılıklar gösterir. Önemli olan,
çatışmanın niteliğine uygun bir yöntem geliştirmeye özen göstermektir.
Çatışmaların yönetimi, kişiler arası ilişkilerde gördüğü önemli fonksiyonların yanında, örgütsel
etkinlik ve verimliliğin sınırlarının belirlenmesinde de önemli bir yere sahiptir. Günümüzde çatışma
organizasyonlarda olumlu ve yönetilebilen bir süreç olarak ele alınmak zorundadır. Çatışmayı bu
şekilde ele aldığımızda, bu oluşumun; çatışma sayesinde organizasyonlarda değişik içerikli davranış
şekillerinin ve karar seçeneklerinin ortaya çıkarılması açısından bir esneklik sağlandığı ve kişilerin
üretkenliğinin güçlendirildiği, uzmanlık alanlarının organizasyonun tüm düzeylerine yayılmasını
sağlayan bir süreç olduğu görülür.
İşletmelerde çatışmayı önleyici ve çözümleyici birçok yöntem geliştirilmiştir. Dondurma, kaçınma,
yumuşatma, güç kullanımı, taviz verme, amaç belirleme, kişileri ve ilişkileri değiştirme, arabulma,
işbirliği ve rekabet gibi yöntemler bazıları sıralanabilir.
Çatışmanın yönetilmesi kavramı, anlayış olarak çağdaş yönetim anlayışının ürünüdür. Çatışmaya
bakış açısı yönetim anlayışlarından etkilenir. Geleneksel yönetim yaklaşımı, çatışmadan – yıkıcı
niteliği gereği kaçmak isteyen anlayışı savunur. Bu yaklaşım çatışmanın yönetimi değil çözümü
üzerinde durur. Çağdaş yaklaşım ise çatışmayı normal hatta kaçınılmaz olarak görür.
69
Çatışmayı sonuçlarına göre; işlevsel yani organizasyona faydalı ve engelleyici olarak ikiye ayırır.
Bu görüş gereği olarak da çatışmanın çözülmesi değil, yönetilmesi kavramı kullanılır.
Çatışmanın yönetilmesinde farklı yaklaşımlar:
1. Problem çözme: Çatışma yönetiminde kullanılan çağdaş yöntemlerden biridir. Bilhassa gruplar
arası çatışmaların çözümünde etkili olduğu şeklinde görüşler yaygındır. Bu yöntemin amacı, haklı veya
haksız tarafı ayırt etmek değil, sorunu çözmektir. Çatışmanın üzerine gidilir ve taraflar yüz yüze
getirilir. Bu yaklaşımın önemli varsayımı, çatışan tarafların bile paylaştıkları ortak noktalar olduğuna
ilişkindir. Çatışmada farklılıklar üzerinde durulmakta, ortak noktalar ihmal edilmektedir.
Bilhassa bilgi eksikliği ve iletişim sorunları yüzünden çıkan çatışmalarda etkilidir. Değer
yargılarının çatışması ve karmaşık sorunlarda daha az başarılı olmaktadır.
2. Yüksek amaçlar belirleme: Çatışma içinde olan ve birbirleriyle karşılıklı bağımlılık içinde olan
grupların hepsi vazgeçilmez önemde olan ortak bazı amaçlar, gruplar üstü amaçlar vardır. Bu amaçlar
çatışan grupların birinin gerçekleştiremeyeceği kapsam ve niteliktedir; ancak grupların ortak
çabalarıyla gerçekleştirilebilir. Bu yöntem bu tür amaçlar bulunduğunda etkili olur. Ancak böyle
amaçların bulunması kolay değildir. Yine etkili olabilmesi için tarafların bu amaçlara inanması şarttır.
Bu nedenle buna inandırma yöntemi de denir. Çatışmanın amaçlarda olması durumunda etkili olması
zordur.
3. Kaynakların arttırılması: Çatışmanın kaynakların yetersizliğinden çıktığı durumlarda etkili olarak
kullanılabilen bir yöntemdir. Kaynaklar arttırıldığında tarafların çatışması nedeni ortadan kalkacaktır.
Bir müdür yardımcılığı için, çatışan taraflara üç müdür yardımcısı kadrosu oluşturarak her birine bu
makamın sağlanması, bu yönteme örnek olarak gösterilebilir.
Kaynakların arttırılması her zaman mümkün olmaması, bu yöntemin uygulanabilirliliğini
sınırlamaktadır.
4. Kaçınma: Bu yöntem verimli olması da sıkça kullanılır. İnsanlar çoğunlukla, çatışma
durumlarından kaçınırlar. Kısa dönemde bu geçici bir yöntem olarak kullanılabilir, ancak uzun
dönemde faydalı olamaz. Çatışma konusunun önemli olmadığı durumlarda etkili olabilir. Çatışma
durumundan uzak durma yani geri çekilme ve kişinin çatışma nedenini baskı altında tutarak açığa
vurmaması şeklinde uygulanır.
5. Yumuşatma: Durumu olduğundan daha iyi gösterme de çatışmalarda kullanılan bir yaklaşımdır.
Bu yöntemde yönetici çatışmanın kaynaklarına inmemekte, esas nedenleri ele almamaktadır. Bu
yüzden kısa vadelidir. Yönetici çatışma yerine işbirliğinin yararları üzerinde durmaktadır. Biz bir aile
gibiyiz yaklaşımları buna örnek olarak verilebilir. Kısa vadede bir çözüm gibi görülebilir.
6. Uzlaştırma: Bu yöntemde açıkça kazanan veya kaybeden yoktur. Çatışmanın tarafları pazarlığa
girerek çatışmayı çözmeye çalışırlar. Bir orta nokta aranır. Toplu sözleşmeler buna örnek olarak
gösterilebilir. Çatışmanın çözümü için kaçınmaya benzer sonuçlar verir.
70
7. Yetki kullanma: Çatışma yönetiminde eski, fakat etkisi tartışılır bir yöntem de yetki kullanmadır.
Yönetici gücünü ve yetkisini kullanarak çatışmayı ortadan kaldırmaya çalışır. “Burada amir benim”
yaklaşımı vardır. Etkisi kısa dönemli olan yaklaşımdır.
8. Siyasi yaklaşım: Bu yöntemde yönetici taraflara kaybetmesi durumunda destek sözü verir.
Yönetici her grubun tavsiyesine yer vererek sorunu çözmeye çalışır. Takas, pazarlık ve uzlaşma temel
siyasi yaklaşımlardandır. Çatışmanın çözümünden çok tarafları tatmin edici yollar bulunmaya çalışılır.
Büyük organizasyonlarda kullanılmaya daha elverişli, ancak etkili değildir.
9. Hakeme başvurma: Taraflar kendi aralarında anlaşamıyorsa ve yöneticide onları
inandıramıyorsa, sorun tarafsızlığına güvenilen birinin hakemliğine bırakılır.
10. Yapısal değişkenleri değiştirme: Organizasyonun formel yapısı ile ilgili düzenlemelere
gidilerek ilişkiler değiştirilmeye çalışılır.
11. Davranış değiştirme: Grup üyelerinin davranışlarını eğitim yoluyla değiştirme, çatışmanın
yönetilmesinde etkili bir yöntemdir.
2.4.5. İşletme Bilgi Sistemi
1. İşletme ve Bilgi Teknolojileri
Günümüzde başta insanlar olarak tüm organizasyonların bilgiye büyük ihtiyacı bulunmaktadır.
Bilgi çağı olarak ifade edilen günümüzde bilgi bir güç olarak kullanılmaktadır. Bilgiyi üreten, geliştiren
ve buna tüm yönleriyle sahip olan her tür kişi ve kuruluşlar güçlü olmaktadır.
Günümüzde bir değer ve güç olarak kabul edilen bilginin etkinliği ve verimliliği için mutlaka
yönetilmesi gerekir. Bilginini üretilmesi, geliştirilmesi, düzenlenmesi, saklanması, transfer edilmesi,
paylaşımı, yayılması ve kullanılması gibi süreç ve teknikler bilgi yönetimini ifade eder. Bu süreçte bilgi
teknolojileri yoğun olarak kullanılır.
Bilim insanlık kadar eski ve insanlığın başlangıcından beri süregelen, anlamı ve içeriği zamanla
gelişerek gelen bir olgudur.
Bilim insan ve toplumla ilgili olduğu için anlaşılması ve yorumu da tekâmül etmiş, gelişmiştir.
İnsanoğlunun hem kendisini hem de evreni anlama çabası kesintisiz bir şekilde devam ede gelmiştir.
İnsanlar bilgiyi; duyu, tecrübe, akıl, sezgi, bellek, inançlar, otorite, ideoloji gibi birçok kaynaktan
elde edebilir.
Bilgiye ulaşma ve onu elde etmeyi ve kullanmayı sağlayan tekniklerin tamamını içerin bilişim
teknolojileri işletmeler açısından önemli bir konudur. İşletmeler kârlı ve sürekli müşterileri elde tutmak
istiyorlarsa teknolojik altyapı imkânlarını geliştirmek durumundadırlar. Teknolojik altyapıyı kuran
işletmeler elde edilen bilgileri işletme içerisinde bölümler arasında etkin ve verimli kullanırlar. İletişim
teknolojileri sürekli gelişmekte yani internet gibi işletmelerin faaliyetlerini yüksek oranda ve hızla
etkilemekte ve hemen hemen her türlü bilgi de dijital ortamda aktarılabilmektedir.
Bilim alanındaki gelişimin tetiklediği teknoloji ile hız kazanan sosyoekonomik gelişim 1990’lardan
sonra bilgiyi “kıt/nadir” kuralına tabi bir mal olmaktan çıkardı. Ulaşımı maliyet ve zahmet gerektiren
nadirlik faktörü bilgi için geçersiz hale geldi.
71
Önceleri kıt faktör olarak görülen bilgi eğitim öğretim alanında bu anlayış ürerine tasarlanıyordu.
İlkokuldan üniversiteye kadar tüm müfredat programları öğrenciye bilgi aktarmak üzerine dizayn
edilmiş programlar idi ve hâlâ da öyle olduğu görülmektedir. Bu anlayışa bağlı gelişen algı Türkiye’de
iyi üniversite Batı’da üretilen bilgiyi çabuk ve iyi aktaran, kötü üniversite ise aynı bilgiyi geç ve kötü
aktaran kurum olarak değerlendirilmektedir. Bu durum bilhassa 1980’ler sonrası internet sisteminin
günlük hayata girmesi ve hızla yaygınlaşması ile bilginin niteliğini değiştirdi ve bilgi artık kıt kaynak
olmaktan çıktı, serbest mal yani ulaşımı adeta zahmetsiz bir mal haline geldi.
Bilim ile ilgili farklı tanımlar:
 Bilim: Çevreyi anlama ve açıklama gayretlerinin tamamını ifade eder.
 Bilim: Olayların ve nesnelerin oluşum, yapı ve gelişimindeki kanunları açıklamaya çalışan, olguları,
mantıki düşünceyi temel alan, tarihi nitelikte bilgi düzeni olarak ifade edilir.
 Bilim: Evrenin bir bölümünü konu olarak seçen, deneysel yöntemlere ve gerçekliğe dayanarak
kanunlar çıkarmaya çalışan düzenli bilgidir.
Bilgi ile ilgili tanımlar:
 Bilgi: Kişilerin öğrenme, araştırma veya gözlem yolu ile çaba sarf ederek elde ettiği olguları ifade
eder.
 Bilgi: Çeşitli hissî yaşantıların mantıkça bir örnek düşünce dizgesine uydurulması için gösterilen
çabalara verilen isim olarak ifade edilir.
 Bilgi: İnsan aklının kapsayabileceği olgu, gerçek ve kuralların tümüne verilen isimdir.
Bilimin temel özellikleri:
1. Gerçeği ifade eder
2. Mantıksaldır
3. Nesneldir
4. Genelleyicidir
5. Bilim seçicidir.
6. Temel kabullere dayanır
7. Olguları bol gerçek bir dünya vardır ve bu dünya araştırılabilir durumdadır.
8. Bilimde miktar her zaman vardır.
Bilimin amaçları:
1. Bilim gerçekleri tasvir eder ve anlatır.
2. Gerçeğin açıklanması ve anlaşılır şekilde ifade edilmesi
3. İlişkilerin ve değişmelerin tahmin edilmesi
4. Olayların ve olguların kontrol edilebilmesi
Yukarıda sıralanan amaçların özü evreni anlamak ve açıklamak olarak ifade edilebilir.
72
2. Bilgi Teknolojileri
Bilginini üretilmesi, geliştirilmesi, düzenlenmesi, saklanması, transfer edilmesi, paylaşımı,
yayılması ve kullanılması gibi süreç ve teknikler bilgi yönetimini ifade eder. Bu süreçte bilgi
teknolojileri yoğun olarak kullanılır.
Bilgi çağından bilgi ötesi çağa geçiş yapılan 21. yüzyılda işletmelerin rekabet yarışında üstünlük
sağlayabilmeleri için yeni gelişen yönetim tekniklerini kullanmak durumundadır. 1990’ların ortasından
itibaren işletmelerin bilgi teknolojilerini yoğun kullanmasına bağlı olarak yeni organizasyonda
tasarımına bağlı olarak yeni bir olgu olarak dijital işletme ortaya çıkmıştır.
Dijital işletme, müşteriler, tedarikçiler ve çalışanlarla ilgili önemli tüm iş ilişkilerini dijital olarak
sağlayan ve arabuluculuk yapan işletmedir. Temel işletme süreçleri yani; ürün üretim veya sunumu için
işlerin organize edilişi, tüm işletmeyi kapsayan veya birçok işletmeyi birbirine bağlayan dijital ağlar
üzerinde gerçekleşir. Dijital işletmeler, küresel organizasyon ve fırsatlara kolay ulaşır, işlerini
sadeleştirip kolaylaştırmasıyla verimli ve kârlı çalışarak rakipleri karşısında rekabet üstünlüğü sağlar ve
varlığını devam ettirir.
Bilgiye ulaşma ve onu elde etmeyi sağlayan tekniklerin tamamını içerin bilişim teknolojileri
işletmeler açısından önemli bir konudur. İşletmeler kârlı ve sürekli müşterileri elde tutmak istiyorlarsa
teknolojik altyapı imkânlarını geliştirmek durumundadırlar. Teknolojik altyapıyı kuran işletmeler elde
edilen bilgileri işletme içerisinde bölümler arasında etkin ve verimli kullanırlar. İletişim teknolojileri
sürekli gelişmekte, (internet gibi) işletmelerin faaliyetlerini fazlaca etkilemekte ve hemen hemen her
türlü bilgi de dijital ortamda aktarılabilmektedir.
Bilgi yönetimi ile ilgili kavramlar:
1.Veri (data): İşletmenin iç ve dış çevrelerinden toparlanan işlenmemiş ham haldeki bilgilere veri
(data) denir. Veri, değişik kaynaklardan gözlem, mülakat ve anket yoluyla elde edilebilen bilgilerdir.
2.Bilgi (information): Verilerin bir takım işlemlere tabi tutularak faydalı ve anlamlı şekle
sokulmasıdır. Bilgi, öğrenme, araştırma veya gözlem yolu ile edinilen gerçekler.
3.Bilgi Paylaşımı Tekniği: çalışanların, organizasyonun başarı durumu, piyasadaki rekabet gücü,
yaptığı faaliyetlerin içeriği, eş deyişiyle ürünleri, teknolojisi, örgütsel öncelikleri, işletmenin rekabet
durumu vb örgütsel strateji ve taktiklerindeki değişiklikler gibi konularda bilgilendirilmesine dayanan
yaklaşım.
4.Bilgi Yönetimi: Bilginini üretilmesi, geliştirilmesi, düzenlenmesi, saklanması, transfer edilmesi,
paylaşımı, yayılması ve kullanılması gibi süreç ve teknikleri ifade eder.
5.Bilgi Toplumu: Sosyal gelişme çizgisinde sanayi toplumundan sonra gelinen, ekonomideki tüm
ağırlığın hizmet sektörüne kaydığı, mesleki ve teknik araştırmacı sınıfın ön plana geçtiği, her türlü
siyaset ve yeniliklerin bilimsel bilgiden kaynaklandığı, entelektüel teknolojiye dayanan bir toplum
safhasıdır.
6.Bilgi Teknolojileri: Bilginin üretimi, gelişimi ve yaygınlaşmasında yoğun olarak kullanılabilen;
verilerin kayıt edilmesi, saklanması, belirli bir işlem sürecinden geçirmek suretiyle bilgiler üretilmesi,
73
üretilen bu bilgilere ulaşılması, saklanması ve paylaşılması gibi işlemlerin etkili ve verimli yapılmasına
imkân tanıyan teknolojilerdir.
7.Veri Madenciliği: Daha önce bilinmeyen geçerli ve ulaşılabilir bilgiyi geniş veri tabanlarından
süzerek elde etme ve bu bilgiyi önemli iş kararlarında kullanma işlemidir. Kuruma ait veri
kaynaklarının kısa sürede analiz edilmesi ve kuruluşla ilgili stratejik kararlar alınmasını mümkün kılan
'Veri Madenciliği Çözümleri' de işte bu noktada işletmelere kılavuzluk ediyor.
8.Teknoloji: Mal ve hizmetlerin tasarımı, yani planlanması, üretimi, geliştirilmesi, dağıtımı ve
pazarlanması gibi işlemleri mümkün kılan mühendislik ve yönetime ilişkin bilgilerin tümü olarak
tanımlanır. Üretim yönetimi olarak da ifade edilen teknoloji, ürün üretiminde kullanılan yöntemlerdir.
9. Temel Araştırma: Yeni varsayımlar, teoriler, bilgiler, genellemeler, eğilimler ortaya koyarak
varlıkların ve olayların değerini, yapısını ve iç bağlantılarını çözümlemeyi hedefleyen araştırmalara
denir.
10. Uygulamalı Araştırma: Bilinen bilgilerin göz önünde bulundurulmasını ve bunların belirli
problemlerin çözümü gayesiyle genişletilmesini ve derinleştirilmesine yapılan araştırmalardır.
11. Geliştirme: Temel ve uygulamalı araştırma sonuçlarının daha ekonomik ve kârlı maddelere,
araçlara, mallara, hizmetlere, sistemlere ve üretim süreçlerine dönüştürülmesine yönelik teknik
çalışmalar olarak tanımlanabilir.
12. Veri Madenciliği Yazılımı: Kısaca büyük şirketlerin stratejik adımlar atarken çok büyük veri
yığınları arasından, kendilerine yol gösterecek kritik verileri ayıklayarak, analiz etmelerine
dayanmaktadır.
13. Bilgi İşçisi/Bilgi Çalışanı: iş sürecinde bilgi üzerinde yoğunlaşan, bilgilerle uğraşan, bilgileri
depolayan, analiz eden, koordine eden, ilgililere ulaşmasını sağlayan, yeni bilgiler üreten kişi.
Organizasyonun entellektüel sermayesinde önemli bir rol üstlenen bilgi işçisinin etkili çalışması,
verimli olması için bazı temel örgütsel şartların da sağlanması gerektiği ileri sürülmektedir.
3. GENEL İŞLETME FAALİYETLERİ
3.1. PAZARLAMA
3.1.1. Pazarlamanın Tanımı ve Gelişimi
Pazarlama; kişilerin ve örgütlerin amaçlarına uygun biçimde değişimi sağlamak üzere; ürünlerin,
hizmetlerin ve düşüncelerin yaratılması, fiyatlandırılması, dağıtımı ve tutundurulması sürecidir.
Pazarlama faaliyetinin özellikleri:
 İhtiyaç ve isteklerin doyurulmasına yöneliktir.
 Bir dizi faaliyetten oluşan süreçtir. Planlanır, uygulanır ve denetlenir.
 Yalnızca ticari işletmeler için değil, kar amacı gütmeyen kuruluşlar, kişiler ve düşünceler için de geçerlidir.
 Pazarlama bir değişimi gerektirir.
Pazarlamanın amacı, mevcut ve muhtemel müşterilerin istek ve ihtiyaçlarını keşfetmek ve bu istek
ve ihtiyaçları tatmin etmektir.
74
Pazarlama değer yaratır. İşletmeler, pazarlama faaliyetleriyle tüketicilere bir değer sunarlar.
Müşterilere sunulan değer bunun karşılığında talep edilen paraya değmelidir. Tabii ki işletmenin malının
bu paraya değdiğini düşünmesi bir şey ifade etmez. Müşterinin ödediği paranın buna değdiğini
düşünmesi gerekir. Dolayısıyla tüketicilerin bir ürünü satın almaya karar verebilmeleri için ya da çok
çeşitli rakip ürünler arasından seçim yapabilmeleri için algıladıkları değerin diğer seçeneklerden yüksek
olması gerekir. Tüketici, rakip ürünlere kıyasla bir üründen elde ettikleri ile o ürünü elde etmek için
katlandığı maliyetleri karşılaştırdığında olumlu bir fark olduğunu düşünüyor ise değer algılamaktadır.
Değer kavramı öznel bir kavram olup tüketiciden tüketiciye değişebilir. Sözgelişi, bazı tüketiciler
için ekonomik değer önemlidir ve en düşük fiyatı verebilen işletmeleri tercih eder. Diğerleri için
ürünün imajı ve sembolik değeri önemli olabilir ve sahip olduğu imaj nedeniyle bir ürüne rakiplerinden
çok daha yüksek para ödeyebilir. Tüketicilerin bir kısmı ise ilişki değerine göre hareket eder ve
güvendiği, tanıdığı işletmelerle iş yapmayı tercih eder.
Başarılı pazarlamacılar, tüketicilerin algıladığı değeri yükselterek müşterileri kendilerine çeker.
Algılanan değeri yükseltmek için ise ya ürünün tüketici için maliyetini azaltmalı ya da kalite, statü,
kolaylık, hizmet desteği gibi faydalarla tüketicinin daha fazla değer elde etmesini sağlamalıdırlar.
Aşağıdaki örnek pazarlama yöneticilerinin insan ihtiyaçlarına nasıl yaklaştığını gösterdiği gibi satış
ile pazarlama arasındaki farkı da daha iyi görebilmemizi sağlayacaktır.
“Bir Amerikan ayakkabı firmasının sahibi, Pasifik’te bulunan bir adadan ciro elde edip
edemeyeceğini merak ederek firmanın mühendis olan üretim müdürünü adaya göndermiş. Üretim
müdürü iki gün sonra adadan gelerek patronuna “Efendim adaya gittim, bir gördüm ki adada bulunan
yerlilerin hepsinin ayakları çıplak ve kimse ayakkabı giymiyor. Biz bu adadan ciro elde edemeyiz
“demiş. Patron ertesi hafta aynı adaya satış müdürünü göndermiş. Satış müdürü 4 gün sonra gelmiş ve
patrona “Efendim burası süper bir Pazar! Kimse ayakkabı giymiyor ve biz bu adadaki herkese ayakkabı
satarız” demiş. Patron en son olarak pazarlama müdürünü adaya göndermiş. Pazarlama müdürü adada
iki hafta kaldıktan sonra elinde fizibilite raporu ile geri gelerek “Efendim adaya ilk gittiğim günlerde
adada kimsenin ayakkabı giymediğini ve yerlilerin ayaklarının yara bere içerisinde olduğunu tespit
ettim. Yerlilerin bağlı olduğu kabile reisi ile bir görüşme yaptım ve ayakkabının problemlerini
çözeceğini ve ayrıca diledikleri zeminde yürüyebileceklerini söyledim. Kabile reisi bir hafta boyunca
ona verdiğim ayakkabıyı kullandı ve ilk parti olarak 1000 çift sipariş verdi. Yalnız, yerliler siyah rengin
uğursuzluk getirdiğine inandıkları için onlara beyaz ayakkabı göndermemiz gerekecek” demiş.
a) Üretim Yönlü Pazarlama:
1900’lü yılların başlarına kadar olan dönemde, işletmelerin asıl amacı uygun fiyatlı, kaliteli ve bol
miktarda ürün üretmekti. Bun dönemde pazarlama, sipariş alma ve ürünlerin dağıtımı faaliyetlerinden
ibaretti. Bu yaklaşımın özellikleri:
 Odak noktası üretimdir.


Kaliteli ürünler üretmek esastır.
Ürünler olanaklar dahilinde çok miktarda üretilmelidir.
75
b) Satış Yönlü Pazarlama:
1920’lerden sonra tüketicilerin satınalma eğilimlerinin yönlendirilebileceği, dolayısıyla üretimden
çok satışın önemli olduğu düşüncesi yaygınlaşmıştır. Bu yaklaşımın özellikleri:
 İşletmelerin temel hedefi olabildiğince satmaktır.
 Amaç, az fakat kaliteli üründen çok yüksek miktardaki düşük maliyetli ürünlerin satışından kar elde
etmektir.
 Kısa dönemli karlılıklar ön plandadır.
 Yoğun ve baskılı satış ve etkileyici reklamlar en çok kullanılan satış yöntemidir.
c) Çağdaş Pazarlama Yaklaşımı:
1950’lerden sonra işletmeciler, ürettikleri ürünlerin yoğun reklam ve pazarlama stratejilerine
rağmen her zaman satın alınmadığını farkettiler. Böylece, önce tüketicinin ihtiyaçlarının belirlenmesi
ve bu iytiyaçlara cevap verecek ürün ve hizmetlerin üretilmesi önem kazanmıştır. Bunun için de
bilimsel pazar araştırmaları yapma ihtiyacı doğmuştur. Bu yaklaşımın özellikleri:
 Gerçek ve potansiyel tüketici ihtiyaçları ve istekleri pazarlama faaliyetlerinin odak noktasıdır.
 Üretimi pazarlama faaliyetleri yönlendirir.
 Karlılık tüketicilerin tatmini sonucunda gerçekleşir.
 Uzun dönemli karlılık düşüncesi ön plandadır.





Tüketicinin egemenliği esastır.
Bir işletme aşağıdaki sorulara “evet” yanıtı veriyor ise tüketici odaklı bir işletme olduğu söylenebilir:
Müşterilerimizin bizimle iş yapması kolay mı?
Müşterilerimize verdiğimiz sözleri tutuyor muyuz?
Koyduğumuz standartları karşılıyor muyuz?
Müşterilerin ihtiyaçlarına duyarlı mıyız?
3.1.2. Pazarlama Sürecinin Aşamaları:
1. aşama: Pazar araştırması, çevresel bilgilerin toplanması ve değerlendirilmesi.
2. aşama: Ölçülebilir ve gerçekçi pazarlama amaçlarının belirlenmesi.
3. aşama: Hedef pazarın seçimi ve pazarlama karmasının oluşturulması.
4. aşama: Pazarlama stratejisinin başarısının ölçülmesi, gerektiğinde yeni düzenlemelerin yapılması.
1.
2.
3.
4.
5.
3.1.3. Pazar Araştırması Süreci:
aşama: Problemin tanımlanması.
aşama: Veri kaynaklarının belirlenmesi.
aşama: Örnekleme.
aşama: Veri kaynaklarından bilgi toplama yönteminin seçimi.
aşama: Verilerin toplanması.
6. aşama: Verilerin analizi ve yorumu.
7. aşama: Araştırma raporunun hazırlanması.
76
3.1.4. Pazarlama Karması:
Bir işletmenin hedef pazardan istediği tepkiyi alabilmesi için bir araya getirilen unsurlara
pazarlama karması adı verilir. Pazarlama yönetimi, hedef aldığı pazarın ihtiyaçlarını karılayabilmek
için aşağıdaki elemanlardan oluşan bir pazarlama karması oluşturmalıdır:
 Ürün
 Fiyat
 Dağıtım
 Tutundurma
Doğru pazarlama karmasını oluşturabilmek, uzmanlık ve yaratıcılık gerektirir. Karma elemanlarının
her biri birbirini etkilediği gibi, işletmenin diğer faaliyetlerinden ve çevre faktörlerinden de etkilenirler.
ÜRÜN
DAĞITIM
TÜKETİCİ
FİYAT
TUTUNDURMA
Teknolojik
Değişkenler
Sosyo-kültürel
Değişkenler
Yasal ve Politik Değişkenler
Ekonomik Değişkenler
Şekil. Pazarlama Değişkenleri
3.1.4.1. ÜRÜN
Ürün; belirli bir isteği ve ihtiyacı karşılama ve doyurma özelliği bulunan ve değişime konu olan
herşeydir. Bu tanıma göre; tüketiciler, fiziksel ve kimyasal özellikleri olan maddeler değil, ihtiyaç ve
tatmin satınalmaktadırlar.
Ürünlerin sınıflandırılması, dağıtım, tutundurma ve fiyatlandırma stratejilerinin belirlenmesinde
önemlidir. Genel olarak ürünler iki ana gruba ayrılır:
1) Tüketim Ürünleri: Bireylerin ihtiyaçlarını tatmin etmek için satınalınan ürünlerdir. Bunlar da
tüketicinin satınalma davranışına göre üç gruba ayrılır:
a) Kolayda ürünler: Tüketicilerin çok az zaman, para ve çaba harcayarak ulaşabildikleri ürünlerdir. Bu
ürünler genellikle düşük fiyatlı ve markaya bağlı olmayan ürünlerdir. Ekmek, su, süt, şekerleme,
kibrit vb ürünler bu gruba örnek verilebilir.
b) Beğenmeli ürünler: Tüketicilerin zaman, para ve çaba harcayarak ve kendi kriterlerine göre
karşılaştırmalar yaparak satınaldıkları ürünlerdir. Bu ürünler kolayda ürünlere göre daha yüksek
fiyatlıdır ve sık satınalınmazlar. Modaya bağlı giyecekler ve mobilyalar bu gruba örnek verilebilir.
c) Özellikli ürünler: Tüketicilerin ulaşmak için zaman, para ve çaba harcamaktan kaçınmadıkları
ürünlerdir. Bu tür ürünlerde marka önemlidir ve tüketici diğer seçeneklerle karşılaştırma yapmaz.
Arabalar, kozmetik ürünleri ve elektronik eşyalar bu gruba girer.
77
2) Endüstriyel Ürünler: İşletmelerin faaliyetlerini devam ettirmesi ya da başka ürünleri üretmesi için
satınaldıkları ürünlerdir. Bunlar da kullanım amaçlarına ve özelliklerine göre beş gruba ayrılır:
a) Hammaddeler (Tarım ürünleri, toprak, su, madenler vb)
b) Üretim ara parçaları (un, iplik, düğme, fren balatası vb)
c) Yatırım ürünleri (Fabrika binası, gemi, uçak, sanayi fırınları, makinalar vb)
d) Yardımcı ürünler (Bilgisayar, cep telefonu, büro mobilyası vb)
e) İşletme sarf malzemeleri (Temizlik malzemeleri, kırtasiye malzemeleri vb)
Aşağıdaki tabloda bu ürün türlerinin pazarlama karması açısından özellikleri görülmektedir:
Türlerine Göre Tüketici Ürünleri
Pazarlama
Aranmayan
Kolayda Ürünler
Beğenmeli Ürünler
Özellikli Ürünler
Kararları
Ürünler
Tüketici satın Sık satın alma, az
Daha az sıklıkla satın Güçlü marka tercihi Ürün farkındalığı ve
alma davranışı planlama,
alma, daha fazla
ve sadakati, özel bir bilgisi çok az (veya
karşılaştırma veya
planlama ve satın alma satın alma çabası,
farkındalık varsa da
satın alma çabası az, çabası, fiyat, kalite, stil markalar arasında
ilgi çok az veya
düşük müşteri
gibi konularda markalar daha az kıyaslama,
olumsuz yönde)
ilgilenimi
arası kıyaslama
düşük fiyat duyarlılığı
Fiyat
Düşük fiyat
Daha yüksek fiyat
Yüksek fiyat
Değişken
Dağıtım
Yaygın dağıtım,
birçok yerde
bulunurluk
Daha az yerde seçici
dağıtım
Değişken
Tutundurma
Üretici tarafından
kitlesel tutundurma
çabaları
Hem üretici hem de
satıcılar tarafından
reklam ve kişisel satış
çabaları
Örnekler
Diş macunu, dergi,
deterjan
Televizyon, mobilya,
giyim
Sadece belirli bir yere
veya aynı pazarda
sadece birkaç yere
ayrıcalıklı dağıtım
Hem üretici hem de
satıcılar tarafından
daha özenle
hedeflenmiş
tutundurma çabaları
Rolex saat, vakko
gömlek gibi lüks
ürünler
Üretici ve satıcılar
tarafından agresif
reklam ve kişisel
satış çabaları
Hayat sigortası, kan
bağışı
Ürün Yaşam Eğrisi:
Satışlar ve Karlar
Tanıtma
Gelişme
Olgunluk
Gerileme
Satış
Kar
Zaman
78
Ürünler de insanlar gibi doğarlar, yaşarlar ve ölürler. Her ürünün kendine özgü bir yaşam eğrisi vardır.
Tanıtma Aşaması: Ürünün pazara yeni sunulduğu, henüz bilinmediği dönemdir. Ürün ve
kullanımına yönelik tanıtım faaliyetleri yoğundur. Ürünün ar-ge, üretim ve pazarlama maliyetleri
yüksek olduğundan satış fiyatı da yüksektir ve kar beklenmez.
Gelişme Aşaması: Ürün pazarda tanınmaya başladığından, satışlar hızla artarken maliyetler
düşmeye başlar. Ürün fiyatı düşme eğilimi gösterir.Kar en yüksek düzeye ulaşırken, ürün rakipler
tarafından taklit edilmeye başlanır. Marka yaratmak için kitle iletişim araçları ile yoğun kampanyalar
başlatılır ve dağıtım yaygınlaştırılır.
Olgunluk Aşaması: Pazarın büyüme hızı yavaşlar, kar azalmaya başlar. Rekabet şiddetlenir ve
kişisel satış çabaları artar. Üründe biçim ya da ambalaj değişiklikleri ile pazar payı korunmaya çalışılır.
Gerileme Aşaması: Satışlar hızla düşer, ürün ve pazarlama maliyetleri önem kazanır. Bu yüzden
dağıtımda yeni düzenlemelere gidilir. Bağımlı tüketiciler için kısıtlı da olsa üretim ve dağıtım devam
eder. Verimli olmayan aracılardan vazgeçilir, reklam harcamaları kısıtlanır.



Ürün yaşam eğrisini uzatabilmek için kullanılan stratejiler:
Ürünün kullanım sıklığının arttırılması,
Yeni müşterileri kazanma çabalarının arttırılması,
Ürünün yeni kullanım alanlarının araştırılması,

Ürünün tasarımı, ambalajı ve boyutlarının değiştirilmesi.
Ürünün Markası:
Günümüzde marka kavramı çok önem kazanmıştır ve başarılı pazarlamanın başarılı markalar
yaratacağı düşüncesi hâkimdir. Yaygın tüketilen, adı herkesçe bilinen, tüketici bağlılığı oluşmuş olan
pek çok markanın başarısının ardında pazarlamanın gücü ve doğru marka yönetimi vardır.
Markayı sadece bir ad olarak düşünmemek gerekir. Bir ürünü belirlemek ve onu rakiplerin
tekliflerinden ayırabilmek amacıyla kullanılan bir isim, işaret, sembol, tasarım ya da bunların bir
bileşimi marka olarak bilinir. İyi bir marka adı oluşturmak için kurallar var mıdır? Uzmanlar genelde
iyi bir marka adı seçiminde bazı önerilerde bulunurlar. Bunlardan biri marka adının ürünün faydaları,
özellikleri hakkında bir şeyler anlatmasıdır. Yumoş, ÖrenBayan, Bürosit, Mr. Muscle, Özsüt bu tür
markalara örnek verilebilir. Marka adlarının kolay söylenir ve kolay hatırlanır olması da önemlidir.
Özellikle sık tüketilen kolayda mallarda Alo, Ace, Sana, Luna, Omo gibi kısa ve akılda kalıcı marka
adları yaygındır.
Bir marka uluslararası pazarlara sunulduğunda da o ülkenin dilinde olumsuz bir anlama sahip olmaması
ve yabancılar tarafından da kolayca söylenebilir, hatırlanabilir olması gerekir. Örneğin Arçelik markası
yabancılar tarafından zor telaffuz edileceği için firma uluslararası pazarlar için Beko markasını
geliştirmiştir. Markanın ayırt edici ve fark edilebilir olması da önemlidir. Örneğin Türkçede elma
anlamına gelen Apple sözcüğü bilgisayar gibi teknolojik bir ürün için ayırt edici bir addır.
Markalaşmak işletme açısından çok önemlidir, çünkü ürün iyi bir marka değerine sahip ise marka
ürünün sunduğu faydaların dışında da ürüne ek bir değer katar.
79
Marka değeri bir ürüne rekabetçi üstünlük kazandırır. Diğer bir faydası ise tüketiciler, marka değerine
sahip bir ürün için daha fazla ödeme yapmaya isteklidir.
Güçlü bir markaya sahip olan işletme marka genişlemesi stratejisi yoluyla pazarını genişletebilir.
Marka genişlemesi mevcut bir marka adının yeni ürünlerde kullanılmasıdır. Örneğin Eti firması bisküvi
ürünleri için kullandığı markasını çikolata pazarına girerken de kullanmıştır. Marka genişlemesi
stratejisi ürünün pazarda daha hızlı tanınmasını ve kabul edilmesini sağlayacağı gibi reklam
maliyetlerini azaltabilir.
Ancak eğer ürünlerden biri başarısız olursa tüketicinin olumsuz düşüncesi aynı marka altında sunulan
diğer ürünlerin imajını da etkileyebilir. Marka stratejilerinden biri de ürün genişlemesi olarak bilinir ve
işletmenin aynı marka altında mevcut ürün kategorisine yeni tatlar, yeni formüller, yeni renkler, farklı
boyutta ürünler eklemesi anlamına gelir. Örneğin, bir yoğurt markası kaymaklı, kaymaksız, sarımsaklı,
az yağlı, organik, probiyotikli, tavada gibi çok çeşitli ürünleri farklı gramaj seçenekleriyle pazara
sunabilir. İşletme perakende raflarında daha çok yer alıp, tüketiciye geniş seçenekler sunmuş olur
ancak ürünlerin çok fazla genişletilmesi markanın anlamını belirsizleştireceği gibi tüketicilerin seçim
yaparken kafasını da karıştırabilir.
İşletmenin aynı ürün kategorisinde yer alan birden çok ürünü olabilir ve bazı işletmeler de her ürüne
ayrı bir marka adı vererek çoklu marka stratejisi izlerler.
Örneğin Unilever’in çamaşır deterjanı olarak Omo ve Rinso markaları bulunmaktadır. Böylece farklı
pazar bölümlerine hitap edebilmek ve bu pazarlardan pay almak mümkün olmaktadır. İşletme
perakende raflarında daha çok yer sahibi olmakta ancak her marka için ayrı üretim, ambalaj, satış,
reklam gibi faaliyetler gerçekleştiği için maliyetleri de artmaktadır.
3.1.4.2. FİYAT
Pek çok tüketici için ürün ve hizmetlerin fiyatı satın alma kararlarını etkileyen en önemli unsurlardan
biridir. Özellikle ekonomik krizler, tüketicilerin fiyat duyarlılığını daha da artırmaktadır. Fiyat
işletmelerin pazarlama karması içinde gelir getirici tek unsurdur. Pazarlama karmasının diğer unsurları
işletme için maliyet anlamına gelir. Fiyat değişmelerinin satışlar ve kârlar üzerindeki kısa dönemli
etkisi, reklamın ya da diğer karma elemanlarının değişmesiyle yaratılacak etkiden çok daha yüksektir.
Fiyat diğer pazarlama karması unsurlarıyla karşılaştırıldığında çok daha esnek ve kolay değiştirilebilen
bir unsurdur. Dolayısıyla işletmeler ürünlerinin satışı ile ilgili bir sorun yaşadıklarında genellikle ilk
önce fiyat değişikliğine giderler.
Bir ürün için doğru fiyatı belirlemek önemli bir pazarlama sorunudur. Bir ürün için tüketicilerin o
ürüne ilişkin algıladığı değerden fazla bir fiyat belirlemek ürünün satılamamasına yol açacak;
tüketicilerin algıladığı değerin altında bir fiyat belirlemek ise işletmenin daha yüksek bir satış geliri
elde edebilecek iken böyle bir fırsatı kaçırması anlamına gelecektir.
Pazarlamacılar, fiyatlama kararlarıyla belirli amaçlara ulaşmayı isterler. Bazıları yüksek fiyatlarla
kârlıklarını artırmaya çalışırken bazıları da pazar paylarını artırmak için düşük fiyatlar belirleyebilirler.
Fiyatlama amaçları kârlılık, satış hacmi, rekabeti karşılama ve prestij (itibar) olabilir.
80
Fiyat; alıcıların bir ürün ya da hizmeti elde etmek için ödemeleri gereken parasal değerdir.
İşletmeler, ürünlerinin fiyatlarını belirlerken şu üç yöntemden birini kullanırlar:
1) Maliyete Göre Fiyatlama:
Bu yöntemle ürünün fiyatı, birim maliyetine belirli bir oranda kar eklenerek belirlenir.
FİYAT = BİRİM MALİYET + KAR
Her işletme tarafından kolaylıkla uygulanabilmesine rağmen, bazı eksik yönleri de vardır. Bu
yöntemde bazı maliyetlerin üretim ve satış miktarlarına göre değiştiği gerçeği göz ardı edilmektedir.
Ayrıca rekabetin yoğun olduğu ürün pazarlarında yüksek üretim maliyetleri ya da yüksek kar oranları
ile fiyatın belirlenmesi, ürünün tutundurulmasını zorlaştırır hatta imkansız olabilir.
2) Talebe Göre Fiyatlama:
Bu yöntemde talebin yoğunluğu göz önüne alınır ve talep yüksek olduğunda yüksek fiyat, talep
düşük olduğunda düşük fiyat uygulanır. Bu durumda maliyetler aynı olsa bile fiyatın belirleyicisi
taleptir. Talebe göre fiyat belirlerken, çok basit bir deneme-yanılma yöntemi olabileceği gibi, çok
karmaşık matematiksel analizler gerektiren yöntemler de kullanılabilir. En yaygın bilinen ve kullanılan
yöntem, başabaş analizidir. Bu analiz hangi satış fiyatında ve hangi satış düzeyinde gelirlerin
maliyetlere eşit olacağını gösterir. Analizde toplam maliyet, sabit ve değişken olarak iki kısımdan
oluşur. İşletmeler özellikle değişken maliyetlerin fiyat üzerindeki etkilerini dikkate almak zorundadırlar.
3) Rekabete Göre Fiyatlama:
Bu yöntemde işletme, maliyetleri ve pazar talebini göz ardı ederek, rakiplerinin fiyatlarını baz alır.
Bu yöntem özellikle rekabetin yoğun olduğu ürünlerde ve pazarlamada fiyatın en önemli etken olduğu
durumlarda, sık kullanılır. Hem basit uygulaması, hem de benzer iş yapan işletmelerin karlarını
düşürmemek için fiyat rekabetine girmek istememesi nedeniyle çok yaygın kullanılan bir yöntemdir.
Fiyatlama Stratejileri:
1) Yeni Ürün Fiyatlama Stratejileri:
a) Pazarın kaymağını alma. Ürün olabildiğince yüksek fiyatla pazara sunulur ve satınalmaya eğilimli
b)
2)
a)
b)
c)
3)
kişiler hedeflenir. Pazar büyüdükçe ve rakipler arttıkça fiyat düşmeye başlar.
Pazarı ele geçirme. Kısa sürede geniş bir pazarı ele geçirmek için fiyat nispeten düşük tutulur.
Rakiplerin pazara girişleri önlenmeye çalışılır.
Psikolojik Fiyatlama Stratejileri:
Küsüratlı fiyatlama. Fiyat esas değerin yakın küsüratlı bir şekilde belirlenerek (söz gelişi 10.000.000
TL yerine 9.999.000 TL) alıcılarda fiyatın düşük olduğu kanısı yaratılmaya çalışılır.
Prestij fiyatlama. Fiyat, kaliteyi gösterecek biçimde yüksek belirlenir.
Alışılmış fiyat. Tüketicilerde ürünün yer etmesi için fiyat uzun süre değiştirilmez.
Bölgesel Fiyatlama: Pazar bölgelere ayrılarak her bölge için ayrı fiyat belirlenebilir. CIF (taşıma
satıcıya ait) ya da FOB (taşıma alıcıya ait) fiyat uygulaması yapılabilir.
4) İndirimler:
81
a) Ticari indirimler. Aracılara verilen indirimlerdir.
b) Miktar indirimleri. Belirli bir miktarın üzerinde alım yapanlara verilen indirimlerdir.
c) Ödeme indirimleri. Peşin ödemelerde yapılan indirimlerdir.
3.1.4.3. DAĞITIM
Dağıtım işlevi iki boyutta ele alınır. Birincisi dağıtım kanallarıdır ve ürünlerin mülkiyetlerinin
üreticiden tüketiciye geçinceye kadar izlediği yolları içerir. İkincisi ise ürünün fiziksel hareketi ile
ilgilidir ve taşıma, depolama, stok yönetimi, sipariş alma gibi faaliyetleri kapsar. Bu bölümde söz
konusu, dağıtım kanalları olacaktır.
Dağıtım ya da diğer bir değişle pazarlama kanalları ürünleri ve hizmetleri üreticilerden tüketicilere
hareket ettirmek için tasarlanan ve çeşitli tesisler, araçlar ve bilgi sistemleriyle desteklenen insan ve
örgütlerden oluşan bir sistemdir. Bu sistem içinde çeşitli taşıma araçları, depolama tesisleri; toptancı,
perakendeci gibi aracılar, dağıtım ve lojistikle ilgili yazılımlar vb. yer alır.
Dağıtım kanalları temel olarak dört fayda sunarak tüketicilerin istek ve ihtiyaçlarını karşılar:
Zaman faydası: Bir ürünün tüketicinin satın almak istediği zamanda satışa hazır tutulabilmesi
anlamına gelir. Sözgelişi bir gazetenin öğlen saatlerinden sonra çok fazla talebi olmayacaktır.
Dolayısıyla bir gazetenin sabahın erken saatlerinde binlerce satış noktasında satışa hazır olabilmesi
pazarlama kanalları aracılığıyla gerçekleşen bir faydadır.
Yer faydası: Ürünü tüketicilerin istedikleri yerlerde satışa sunmak yer faydasını anlatır. Üretim
yerindeki depoda bulunan bir deterjan›n ya da başka bir tüketim malının ekonomik işlevi yoktur.
Taşıma yoluyla bu ürünleri tüketicilerin satın almaya istekli oldukları satış noktalarına ulaştırıp satışa
sunmakla yer faydası yaratılacaktır.
Sahiplik faydası: Ürünlerin sahipliğinin tüketiciye geçmesini ifade eden bu fayda ürünün toptancı
perakendeci gibi iki kanal üyesi arasında ya da perakendeci tüketici arasında değişimi esnasında oluşur.
Ürünler pazarlama kanalları boyunca değişik aracılardan geçerek bazen de sadece üreticiden tüketiciye
el değiştirerek tüketicinin sahipliğine geçer.
Şekil faydası: Şekil faydası genelde üretim işlevi tarafından yaratılsa da pazarlama kanallarında yer
alan aracılar da şekil faydası sağlarlar. Örneğin satın aldığımız pantolonun paçasının kısaltılması ya da
daraltılması gibi işlevleri genellikle perakendeci sağlar.
Dağıtım Kanalının Yapısının Belirlenmesi
Dağıtım kanallarını tasarlamak isteyen bir işletme kanal yapısı ile ilgili üç boyuta karar vermelidir:
1. Pazarlama kanalı kaç aşamalı bir kanal olacaktır?
Üretici ve tüketici arasında hiçbir aracı yer almadığında doğrudan kanallar söz konusudur. Sadece
internet üzerinden satış yapan işletmeler ya da Avon, Oriflame gibi kendilerine bağlı distribütörler
aracılığıyla satış yapan firmalar doğrudan dağıtım yapmaktadır. Doğrudan dağıtım kanalları üreticilerin
ürünlerinin pazarlama sürecinde daha fazla denetim sahibi olmasını sağlar. Üretici ile tüketici arasında
toptancı, perakendeci gibi çeşitli aracılar yer aldığında dolaylı kanallar söz konusu olur. Pazarlama
kanalındaki son bağlantı olan perakendeciler doğrudan tüketicilere satış yaparlar. Perakendecilik
geleneksel olarak bir mağaza ortamında yapılmasına rağmen günümüzde e-perakendecilik, katologla
82
satış, kapıdan kapıya satış, televizyon satış kanalları gibi mağazasız perakendecilik de çok yaygındır.
Toptancılar ise ürünleri üreticilerden alıp perakendecilere, örgütsel müşterilere ve diğer
perakendecilere satan işletmelerdir. Dayanıklı tüketim malları ya da kıyafet üreticileri genellikle
üretici-perakendeci-tüketici kanalları kullanırlar. Ürünlerini ya sadece kendi ürünlerini satan bayiler ya
da birden fazla markayı satışa sunan perakendeciler aracılığı ile dağıtırlar. Üretici-toptancıperakendeci-tüketici kanalı ise özellikle dayanıksız tüketim mallarının satışında kullanılır. Üreticinin
yüzlerce hatta binlerce perakendeci ile ilişki kurması, ürünlerin ulaşımı, sevkiyatı zorlaştıkça
toptancılar devreye girerek üreticilerin perakendeci ile buluşmasına aracılık ederler.
2. Kanalın her aşamasında yer alacak aracıların türü ne olacaktır?
Dağıtım kanalında aracılara yer verecek bir işletme bu aracıların hangi tür aracılar olacağına da karar
vermelidir. Örneğin, ev tekstili üreten bir firma ürününü kendi satış mağazası, Özdilek gibi bir bölümlü
mağaza, başka markaları da satan ev tekstili mağazaları ya da sadece kendi markasını satma hakkını
anlaşmayla verdiği franchise sistemler aracılığı ile satabilir. Ürününü başka tür aracıların yanı sıra
büyük hipermarketler aracılığı ile de satışa sunabilir. Toptancı işletmeler ile çalışacak bir üretici ise
ürünlerinin sahipliğini ve satışa bağlı risklerini de üstlenecek bir toptancı ile çalışabileceği gibi sadece
belirli bir komisyon karşılığında aracılık eden komisyoncu ya da acenteler ile de dağıtımı seçebilir.
3. Kanaldaki her aşamada yer alacak aracıların yoğunluğu (sayısı) ne olacaktır?
Pazarlama kanallarıyla ilgili önemli bir karar alanı ürünün dağıtımında yer alacak aracı sayısına karar
vermektir. Örneğin, bir kıyafet üreticisi ürününü bayilikler aracılığı ile satışa sunuyor ise bayii sayısına
ya da bir deterjan üreticisi ürünü kaç satış noktasına dağıtacağına karar vermelidir. Dağıtımın
yoğunluğuna ilişkin üç seçenek bulunmaktadır:
• Yoğun dağıtım
Yoğun dağıtımda üretici ürünlerini tüketicilerin satın almaya hazır oldukları tüm satış noktalarında
satar. Bu strateji genellikle nihai tüketicilerin ve endüstriyel alıcıların sık sık ve az bir çabayla satın
aldığı kolayda ürünler için geçerlidir. Bu tür ürünlerde genellikle tüketici bir satış noktasında istediği
markayı bulamaz ise başka bir markayı satın alır. Gazete, sabun, temizlik malzemeleri, konserve,
bakliyat, süt gibi ürünler yoğun dağıtım gerektirir ve bu ürünlerin üreticileri ürünlerini tüketicilerin
satın almaya istekli oldukları tüm satış noktalarına dağıtmak durumundadırlar.
• Sınırlı dağıtım
Sınırlı dağıtım seçeneğinde bir ürün, marka ya da hizmet belirli bir coğrafi pazarda sadece bir aracı
tarafından dağıtılır, satılır. Bir ürünün tüm Türkiye’de 1-2 toptancısının olması ya da bir ayakkabı/çanta
markasının sadece İstanbul ve Ankara’daki iki mağazada satılması gibi. Sınırlı dağıtım; markalı
giysiler, pahalı otomobiller, pahalı mobilyalar gibi özellikli mallar için kullanılır. Tüketiciler, ürünü
satın almak için fazladan çaba harcamaya isteklidir ve ürüne her yerde ulaşılabilmesi ürünün hedef
kitlesi için beklenen bir hizmet değildir. Sınırlı dağıtım hakkına sahip olan aracı ürünü satmak için
önemli bir satış çabası gösterir çünkü ürün ile ilgilenen tüketici kendi mağazasından alacaktır. Bu tür
dağıtım stratejisinde aracının itibarı, mağaza yeri, mağaza atmosferi, satış personelinin kalitesi çok
önem kazanır.
83
• Seçimli dağıtım
Seçimli dağıtım yoğun ve sınırlı dağıtım arasında bir yoğunluğa sahiptir. Üretici ürünlerini birkaç aracı
kullanarak dağıtır. Ev eşyaları, beyaz eşya, fabrikasyon mobilya, kıyafet, ayakkabı, sigorta gibi ürün ve
hizmetlerin dağıtımında genellikle bu strateji izlenir.
Dağıtım Kanallarının İşlevler:
Temel İşlev: Alıcılarla satıcılar arasındaki ilişkilerin sayısını azaltarak karmaşıklığı önlemek.
Bilgi
: Hedef Pazar hakkında bilgi toplamak.
Satınalma : Ürünü satınalarak riskleri üstlenmek.
Kredileme : Kanal faaliyetleri için kanal üyeleri arasında gerekli finansmanı yaratarak katkıda bulunma.
Stoklama : Arz-talep dengesini kurmak için stok bulundurmak.
Taşıma
: Ürünlerin istenilen yerlere taşınmasına yardımcı olmak.
Hizmet
: Müşteri kredileri ve iade/ değiştirme gibi hizmetleri yerine getirme.
Dağıtım Kanallarında Yer Alan Aracıların Çeşitleri:
1) Tüccar Aracılar: Ürünlerin mülkiyetini üzerlerine alan ve riskleri üstlenen pazarlama işletmeleridir.
Bunlarda iki çeşittir: Toptancılar ve Perakendeciler.
2) Yardımcı Aracılar: Ürünlerin mülkiyetini üzerlerine almazlar. Ücret ya da komisyonla çalışırlar ve
sadece alım satıma aracılık yaparlar. İki önmemli türü vardır: Acentalar ve Komisyoncular.
Dağıtım Kanallarının Çeşitleri:
1) Üretici – Tüketici: En kısa ve aracısız, doğrudan pazarlama kanalıdır.
2) Üretici – Perakendeci – Tüketici: Otomobil, mobilya gibi ürünlerde tercih edilir.
3) Üretici – Toptancı – Perakendeci – Tüketici: Çok sayıda perakendeciyle ilgilenmek zor olduğu için
toptancılara ihtiyaç duyulmaktadır. Genellikle tüketim ürünlerinde ve özellikle de kolayda ürünlerin
dağıtımında kullanılır.
4) Üretici – Acenta – Toptancı – Perakendeci – Tüketici: En uzun dağıtım kanalıdır. Çoğunlukla
dayanıklı tüketim malları ile tarım ürünlerinde kullanılır.
5) Üretici – Acenta – Kullanıcı: Daha çok endüstriyel ürünlerin dağıtımında kullanılır.




Aracıları Seçerken Dikkat Edilmesi Gereken Hususlar:
Finansal gücü (sermaye ve kredibilitesi),
İş disiplini,
Tanınmışlığı (Referansları),
Yönetim anlayışı,


Pazarı kapsayan çalışma alanı,
Sattığı ürünlerin uygunluğu,


Fiziksel olanakları (depo, araç, personel vb),
Sunduğu hizmetler (Satış, reklam, halkla ilişkiler vb).
84
Doğrudan Pazarlama
Doğrudan pazarlama; dikkatlice seçilmiş müşterilerle hem anında bir tepki elde etmek hem de
süregelen müşteri ilişkileri oluşturmak için doğrudan bağlantılar kurmaktır. Doğrudan pazarlama
etkileşimli bir pazarlama sistemidir ve işletme ve müşterileri arasında karşılıklı bir iletişim kurulur.
Doğrudan pazarlama herhangi bir mekânda hatta herhangi bir zamanda reklam medyası aracılığı ile
gerçekleşebilir. Yani müşteriyle etkileşim için müşterinin mutlaka mağaza vb. satış ortamında
bulunmasına gerek yoktur. Evde, iş yerinde, telefonla, televizyonla, bilgisayarla bu etkileşim
gerçekleşebilir. Doğrudan pazarlamanın diğer bir özelliği ise tüketici tepkisinin hemen
ölçülebilmesidir. Örneğin televizyonda bir satış kanalında bir ürünün ayrıntılı tanıtımı yapıldıktan sonra
belirli bir telefon numarası verilerek bir saat içinde sipariş verenlere fiyat indirimi teklif edildiğinde,
telefonla arayan kişi sayısı tüketici tepkisini açık biçimde gösterecektir. Bir başka örnekte bir bankanın
telefonla aranan müşteriye yeni bir kredi teklifinde bulunması ve bu teklif karşısında tüketicinin olumlu
ya da olumsuz yanıtı telefonla pazarlama uygulamasının etki düzeyini gösterecektir.
Doğrudan pazarlama çok çeşitli biçimlerde uygulanabilir. E-posta pazarlaması, katalogla pazarlama,
telefonla pazarlama, televizyon aracılığı ile doğrudan tepki almaya yönelik pazarlama, mobil telefon
aracılığı ile pazarlama, etkileşimci televizyonlar aracılığı ile pazarlama doğrudan pazarlama türlerinden
bazılarıdır.
Kişisel Satış
Kişisel satış, satış yapmak ve müşteri ilişkileri oluşturmak amacıyla bir firmanın satış gücü tarafından
gerçekleştirilen kişisel sunuşlardır. Kişisel satış diğer tutundurma karması elemanları ile
karşılaştırıldığında bazı güçlü ve zayıf yönlerinin olduğu görülmektedir. Kişisel satışın en önemli
üstünlüğü çok etkili olmasıdır. Kişisel satışta satışçı müşterinin özelliklerine göre mesajını uyarlayıp
satış sunuşu yapılabilir. Satış temsilcileri müşterinin ürünün farkına varmasını sağlayabilir, bilgi
düzeyini artırmak için ayrıntılı bilgi verebilir, ürün gösterimi yaparak ya da tüketicinin ürünü
denemesini sağlayarak ilgi uyandırabilir.
Satışçı fiyat konusunda, satış sonrası hizmetler konusunda müşteriyle uzlaşarak onu satın almaya ikna
edebilir. Ayrıca satış görüşmesini tüketicinin ilgilenmediği ürünlerden ilgilendiği ürünlere
yönlendirebilir. Kişisel satışın diğer bir üstünlüğü ise etkileşime ya da çift yönlü iletişime dayalı
olmasıdır. Böylece satışçı anında geri bildirim elde eder ve bu sayede satış sunuşuna müşterinin nasıl
bir tepki gösterdiği anında değerlendirilebilir. Sözgelişi müşterinin kafasında ürünle ilgili tereddütler
olabilir. Eğer müşterinin geri bildirimi olumsuz ise satışçı mesajını değiştirip müşterinin tereddüt ettiği
konular üzerine odaklanıp onu rahatlatabilir. Satış ziyaretlerinin kişisel yapısı müşteriyle ilişki
kurulmasını kolaylaştırır.
Kişisel satış ekibinin kurulması, ücretlendirmesi, eğitimi, yolculuk ve konaklama masrafları nedeniyle
kişisel satışta her bir müşteri ile ilişki kurmanın maliyeti yüksektir. Yüksek maliyetin bir sonucu olarak
bir şirket satışçılarını tüm muhtemel müşterilere gönderemez.
Diğer bir zayıflığı ise şirketin satış gücü üzerinde diğer tutundurma araçlarındaki kontrolü
sağlayamamasıdır. Sözgelişi şirket reklamda hangi mesajın ve imajın iletildiğini bilir. Ancak şirketin
satış gücü söz konusu olduğunda durum böyle değildir. Farklı satışçılar şirketi farklı biçimlerde temsil
edebilirler. Oysa bazen satış elemanı müşterinin şirketle olan tek ilişki noktası olabilir. Dolayısıyla
tutarsız davranış ve mesajlar tutarsız bir şirket imajına yol açabilir ve şirketin yaratmaya çalıştığı
imajda karışıklık yaratır.
85
3.1.4.4. TUTUNDURMA
Tutundurma; tutum ve davranışları etkilemek için satıcı ile alıcı arasında kurulan iletişimdir.
Tutundurmada amaç; pazar payını korumak ya da arttırmak, ürünün ömrünü uzatmak, daha fazla
kazanç elde etmektir. Tutundurma için kullanılan yöntemler aşağıdaki şekilde gösterilmektedir:
Tutundurma Karması
REKLAM
Gazete, Dergi
Radyo, TV
Doğrudan posta
Açık alan
Mesaj
Ortak reklam
KİŞİSEL SATIŞ
Tüketicilere
Aracılara
Evden eve
HALKLA İLİŞKİLER
Basınla ilişkiler
Haber
Kurumsal reklam
Duyurum
Röportaj
Editörlük
SATIŞ TUTUNDURMA
Kupon dağıtımı
Numune ürünler
Sergi ve fuarlar
Yarışma ve çekilişler
Promosyonlar
Para iadeleri ve indirimler
3.1.5. FİYATLANDIRMA VE REKLÂM
Küçük İşletmelerde Pazarlama Yöntemi:
Günümüz anlamıyla pazarlama tüketici (müşteri) yönlüdür ve tüketici ihtiyaçlarını karşılanması
temeline dayanır. Yani odak noktası müşteridir. Pazarlamada bütün çalışmalar müşteri için yapılır.
Amaç müşteri ihtiyaç ve isteklerinin karşılanması ve kar elde etmek için müşteri memnuniyetinin
sağlanmasıdır.
3.1.5.1. FİYATLANDIRMA
Üretilen malın uygun zaman ve uygun dağıtım kanalı uygun reklâm yapılsa bile fiyatı uygun
değilse pazarlama şansı düşük olabilecektir.
Tam rekabet koşullarında fiyat az ve talebe göre oluşmaktadır. Fiyatı pazarlama yapan kişi veya
kurum belirlemektedir. Fiyat pazar kurallarına göre belirlenmektedir. Piyasa fiyatı göz önüne
alınmaktadır. Fiyatlandırmada şu amaçlar söz konusudur:
-
Hedef kar düzeyine ulaşmak,
Pazara sunulan mal ve hizmetin satışını sağlama,
Pazara girdikten sonra pazar payını korumak,
Rekabete karşı koymak.
Fiyatlandırma aşamasında fiyatın talep üzerinde olabilecek etkileri de araştırılmalıdır.
Girişimci ayrıca maliyetlerle ilgi hesaplar da yapmalıdır. Maliyetlerin bilinmesi fiyatlama kararları
açısından oldukça önemlidir. Malzeme, hammadde, personel, enerji, yönetim gibi maliyetler göz önüne
alınmalıdır.
86
Fiyatlandırma Şekilleri:
1. Maliyete Göre Fiyatlandırma: İşletmedeki maliyetlerin göz önüne alınmasıyla yapılan
fiyatlandırma şeklidir. İşletmedeki toplam maliyetlerin üzerine belirli bir kar yüzdesi eklenerek fiyat
belirlenir.
2. Talebe Göre Fiyatlandırma: Fiyat; talebin yoğunluğu temel alınarak, talep fazla ise yüksek,
talep az ise düşük olarak belirlenir. Bu yöntemle tüketiciye sunulan malın pazarda ki değeri yeni
alıcıların ona ne değer biçtiği tahmin edilmeye çalışılır.
3. Rekabete Göre Fiyatlandırma: En kolay fiyatlandırma şeklidir. Temelde, firmanın fiyatlarını
geniş ölçüde rakipleri ve onların fiyatlarına bakarak belirlemesidir.
Fiyatlandırmada etkili olan faktörler:
a. Maliyetler: Pazarda kalıcı olabilmek için mutlaka maliyetleri karşılayan bir fiyatlandırma
yapılmalıdır.
b. Rakipler: Müşteriler mal ve hizmet satın alırlarken karşılaştırma yaparak karar verirler. Bu
nedenle rakiplerin belirledikleri fiyatlar göz önüne alınmalıdır.
c. Müşteriler: Müşterilerin pazara sunulan mal ve hizmetlere ne kadar para ödeyebilecekleri
önemli bir konudur.
d. Yasalar: Yasalara göre devlet ve belediyeler bazı mal ve hizmetlerin fiyatlarını belirlemede
yetkili olabilirler. Bu durum mutlaka göz önüne alınmalıdır.
3.1.5.2. REKLÂM
Reklam, mesajların kimliği belirli bir kaynak tarafından gönderildiği, bir örgüt, ürün, hizmet ya
da fikir hakkında belirli bir ücret ödenerek gerçekleştirilen ve kişisel olmayan iletişim biçimidir.
Reklam, malların, hizmetlerin veya fikirlerin geniş kitlelere duyurulması ve benimsetilmesi amacıyla,
bir ücret karşınlığında, kişisel olmayan bir biçimde sunulmasıdır.
Reklam mesajlarıyla kitleleri bilgilendirmek, ikna etmek ve hatırlatma yapmak amaçlanır.
Reklam aracılığı ile tüketicilere gönderilen fikirler, bilgiler mesaj olarak bilinir. Bu mesajlar bazen
sevgi, korku gibi duygusal, bazen de ürünün düşük fiyatı, dayanıklılığı gibi rasyonel temada olabilir.
Reklam mesajları televizyon, radyo, gazete, dergi, e-posta, billboard, sinema gibi araçlar yoluyla
kitlelere ulaştırılır. Reklam mesajlarının yayımlandığı bu ortamlar genellikle reklam medyası olarak
bilinir. Reklamın gücü geniş bir izleyici kitlesine ulaşarak ürün için büyük bir talep uyandırabilmesidir.
Tüketicilerin markanın farkına varmasını sağlar, uzun vadeli marka imajı ve konumu yaratır ve marka
bilgisini artırır. Hiç satın almasak da reklamlar sayesinde çeşitli markaları, ürünlerin nasıl
kullanıldığını, ne işe yaradığını öğrenmekteyiz. Reklam ayrıca tüketicinin olumlu bir deneyime sahip
olduğu bir ürün ya da markayı hatırlatıcı etki yaratır. Sürekli tekrarlanan reklam mesajları
ürünün/markanın aklımızda kalmasını sağlayan önemli bir faktördür.
87
Reklamın avantajları yanı sıra olumsuz yönleri de bulunmaktadır. Bilindiği gibi günümüzde çok
fazla reklam mesajı ile karşı karşıyayız. Dolayısıyla tüketiciler, genellikle reklamı davet edilmeden
içeri giren bir misafir olarak algılar ve özellikle televizyon programlarını kesen reklamlardan şikâyet
eder. Reklam yayımlanan gazete ve dergi sayfalarını çevirerek, kanal değiştirerek, radyo ve
televizyonun sesini keserek, reklam esnasında diğer konularla ilgilenerek reklamdan kaçınmaya
çalışırlar. Bu da reklamların yeteri kadar izlenememesi ve mesajın istenen sayıda izleyiciye
ulaşamaması anlamına gelir. Reklam çok geniş bir kitleye ulaştığında da bu kitlenin pek çoğu reklamı
yapılan ürünün hedef kitlesi dışında olabilir. Örneğin, kadınlara yönelik bir kozmetik ürünün reklamı
televizyonda yayımlanıyor ise bu reklam ürünün kullanıcısı olmayan erkek ve çocuk izleyicilere de
ulaşmaktadır. Hedef kitleye uygun mesajların oluşturulması ve hedef kitleye en iyi ulaşabilecek medya
seçimine karar verilmesi reklamda başarının temel unsurlarıdır.
Reklâm bir tutundurma aracı olup, kitle iletişim amaçlarının yaygınlaşması ile birlikte önem
kazanmıştır.
Reklâmın başarılı olabilmesi için hedef pazarın özelliklerini ve reklâm aracı özelliklerinin
bilinmesi gerekir. Hedef pazarın özellikleri arasında, müşterinin yaş, meslek, eğitim, cinsiyet, gelir,
satın alma alışkanlıkları vb. sayılabilir. Reklâm araçları; radyo, TV gibi göze hitap eden araçlardan,
gazete ve dergi gibi yazılı basın araçlarından ve afiş, bilboard gibi açık hava reklam araçlarından
oluşur.
 Reklâm çeşitli amaçlarla yapılır:
- Yeni mamulü pazara sunmak veya yeni pazar bölümlerine girmek.
- Dar bir kesimin kullandığı malı geniş kitlelerin kullanmasını sağlamak
- Firma imajı ve marka bağımlılığı yaratmak.
- Firmayı ve malın özelliklerini anlatarak, satış elemanlarına yardımcı olmak.
- Satış elemanlarının ulaşamadığı kimselere ulaşmak vb.
3.1.5.3. DAĞITIM KANALLARI
Dağıtım kanalı pazarlamada malın üreticiden müşteriye doğru izlediği yola denir. Dağıtım
kanalında aracılar yer almaktadır (Aracılar, üretici-müşteri arasında ilişki kurarak malların hareketini
sağlarlar). Pazarlanan bir malın başarılı bir şekilde satılabilmesi için müşterilerin istedikleri yerde ve
zamanda hazır bulundurulması gerekir. Bu da etkin bir dağıtım kanalıyla sağlanır. Dağıtım kanalları 3
gruba ayrılır.
- Doğrudan dağıtım: Aracının olmadığı pazarlama şeklidir.
-
Dolaylı dağıtım: Malların müşteriye ulaşmasında bir ya da daha fazla aracının bulunduğu
dağıtım şeklidir.
-
Karma dağıtım: Malların müşteriye ulaşmasında hem doğrudan hem de dolaylı dağıtımın
yapılmasıdır.
88
3.2. ÜRETİM
3.2.1. Üretim Kavramı:
İşletmelerin önemli fonksiyonlarından birisi de üretimdir. İster hizmet, isterse mal üretimi olsun,
işletmeler varlıklarını sürdürebilmek için üretim yapmak zorundadırlar. Aynı zamanda, işletmeler bu
üretim faaliyetlerini yaparken verim, etkinlik, hız, düşük maliyet, kalite ve esneklik gibi kavramları
da göz önünde bulundurmak durumundadırlar. Aksi takdirde, kısa dönemde pazarda rekabet edemez
duruma gelebilirler.
Günümüz pazarlarına bakıldığı zaman, rekabetin çok yoğun yaşandığı görülmektedir. Rekabetin
yoğun olduğu bu pazarlarda müşteri istek ve gereksinimlerini karşılamak çok önemli olmaktadır.
Müşteri istek ve gereksinimlerini belirleyip üretimini bu doğrultuda yönlendiren işletmeler,
günümüzün başarılı işletmeleridir.
Müşterinin kral olarak kabul gördüğü günümüz pazarlarında, üretim ile ilgili doğrudan ya da
doğrudan olmayan tüm faaliyetlerin etkin yönetimi esas olmaktadır. Üretimde yapılanlar ya da
yapılamayanlar, mal ya da hizmet olarak müşteriye yansımaktadır. Üretimi olması gerektiği gibi
gerçekleştiren ve bunu sürdüren işletmeler, müşteri memnuniyetini üst düzeye çıkarabilirler. Bunun
sonucunda da işletmelerin temel amacı olan kâr maksimizasyonu sağlanabilir.
Üretim, işletmenin en önemli ve temel fonksiyonlarından birisi olmasına rağmen pazarlama, finans,
insan kaynakları, araştırma geliştirme gibi diğer işletme fonksiyonları olmadan varlığını sürdüremez.
Bir işletme fonksiyonları ile birlikte bir insanın iç organlarına benzemektedir. Üretim burada kalp
olurken diğer fonksiyonlar da diğer organları temsil edebilmektedirler.
İlk üretim faaliyetleri, insanlığın varoluşundan itibaren hayatlarını sürdürebilmek için kendi
ihtiyaçlarını karşılamaya yönelik iken daha sonra toplum için üretim faaliyeti yerine getirilmiş ve
üretim faaliyeti günümüze kadar gelişerek gelmiştir.
Üretim faaliyetinin sınırları farklı kesimlere göre farklı şekillerde belirlenmektedir. Bir tanımlamada
üretim, doğadaki kaynakların ham madde ve malzemelerin insan gereksinimlerine daha uygun mal ve
hizmetler biçimine dönüştürülmesi için yapılan fiziksel, kimyasal, fizyolojik, yersel ve benzeri
çalışmalar olarak tanımlanmaktadır. Bir faaliyetten üretim olarak söz edebilmek için insan
gereksinimlerini karşılama gibi bir amaca hizmet etmesi önemli olmaktadır. İnsan gücü, malzeme ve
donanım gibi diğer girdi kaynaklarının etkin kullanımı ile gerçekleştirilen üretim ekonominin can
damarı olmaktadır. İktisatçılar üretim olayını “fayda yaratmak” şeklinde tanımlamaktadırlar. Bu
tanımlama çok geniş kapsamlıdır ve bu yaklaşıma göre her türlü fayda yaratmak üretim olarak kabul
edilmektedir. Buna karşılık mühendisler üretim olayına daha dar kapsamlı olarak olayın fiziki
yönüyle bakarlar. Mühendislere göre bir fiziksel varlık üzerinde, onun değerini arttıracak bir
değişiklik yapmak veya hammadde veya yarı mamulleri kullanılabilir bir mala dönüştürmek
üretimdir. Bu yaklaşıma göre fiziki ve kimyasal yöntemler kullanılarak malzemeleri birleştirmek,
89
şeklini değiştirerek değerinde bir artış sağlamak ve insanlar›n gereksinimlerini karşılamak üretim
anlamına gelmektedir. İkinci tanım, bankacılık, ulaştırma, eğitim ve sigortacılık gibi faaliyetleri
üretim olarak kabul etmemektedir. Gerçekte fiziki mal üretiminin dışında kalan hizmet üretimi de
benzer yöntemlerle, başka bir deyişle üretim faktörlerinin bir araya getirilmesi ile elde edilmektedir.
Aslında gerek fiziki üretim gerekse hizmet üretimi konusunda aynı ilkeler geçerli olmaktadır. Oysaki
işletmeler açısından hem hizmet hem mal üretimi, üretim olarak kabul edilmektedir. Çünkü işletme
kar maksimizasyonunu amaçlayan ve bu amacına ulaşırken her türlü fayda yaratmaya çalışan
kuruluştur. Günümüzde, işletmelere göre üretim kavramının kapsamı genişletilerek üretim
faktörlerinin tedarikinden mal ve hizmetlerin pazara sunulmasına kadar olan tüm faaliyetleri kapsayan
temel bir işletme faaliyeti durumuna gelmiştir. Ayrıca, teknolojideki gelişmeler de üretimin bugünkü
şeklini almasında etkili olmuştur.
Tüm bu çalışmalar sonucunda işletmenin çıktısı ürün ortaya çıkmaktadır. İşletmeler temel ürünlerini
geliştirirken dikkate aldıkları çeşitli boyutlar bulunmaktadır. Buna göre işletmeler; bir ürünün
sunacağı temel faydaya ilaveten kalite düzeyinde, tasarımında, ambalajında, marka isminde ve farklı
ürün özelliklerinde yapılacak iyileştirmeler ile bunları destekleyecek donanım özellikleri, garanti
süresi, aksesuarlar, satış sonrası servis, dağıtım kanalları ve yapılacak güncelleştirmeleri de ürün
geliştirme aşamasında göz önünde bulundurmalıdırlar. İşletmeler, gereksinimleri belirleyip buna göre
üretim yapıp talep edenler için fayda yaratmazlarsa yaşamlarını devam ettiremezler. Üretim
tanımlaması, ister mühendislere, ister ekonomistlere isterse de işletmecilere göre yapılsın, işletmelerin
işletme dışından tedarik ettikleri girdiyi belirli bir dizi süreçten geçirerek müşterilerin istek ve
gereksinimlerini karşılayan ve buna bağlı olarak onlara fayda yaratan çıktıya yani mal ya da hizmete
dönüştüren çalışmalardır, şeklinde yapılabilir.
3.2.2. Üretim Sistemi ve Yönetimi:
Ürün ve/veya hizmet üretmek amacıyla kurulmuş, temel ögeleri insan, makine, malzeme,
enerji ve para olan sistemlere üretim sistemi, bu sistemlerdeki genel yönetim işlevlerinin yerine
getirilmesine de üretim yönetimi adı verilir.
Sistem yaklaşımının temel amacı, işletmenin bütününde gelişme sağlarken diğer taraftan işletme
içindeki tüm faaliyetlerin birbiri ile uyumlu ve etkin işleyişini garanti altına almaktır. Bunun içinde,
işletmenin alt sistemlerini analiz ederek birbiriyle çelişen amaçları olan alt sistemleri uyumlu hâle
getirmek ve işletmenin bütünsel amaçları doğrultusunda düzenlemek önemli olmaktadır.
Bir işletmenin üretim sistemi işletmenin mal ve/veya hizmet üretimini gerçekleştiren bölümüdür.
Üretilenler, bazı işletmelerde fiziki bir mal (bilgisayar, koltuk, bardak) olurken bazı işletmelerde de
hizmet (lokanta, sağlık, sigorta) olmaktadır.
90
Üretim sistemine bakılacak olursa amacının mal ve/veya hizmet üretmek olduğu görülmektedir.
Ancak bu genel amaçlardan çok özel amaçlar başarılı bir işletmecilik açısından daha çok önem arz
etmektedir.
ÜRETİM SİSTEMİNİN
AMAÇLARI
Çıktıya yönelik
Hacimsel
Üretim oranı
Envanter
İşgücü düzeyi
Performans
Zaman çizelgeleri
Kalite
Verimlilik
Maliyete yönelik
Belirgin
Malzeme
Hurda
Bakım
Direk/Endirek İşçilik
Belirgin olmayan
Stok bulundurmama
Artık kapasite
Donanım arızaları
3.2.3. Üretim Sistemi Tipleri:
a) Çıktıların niteliğine göre:
a1) İmalat sistemi (Otomobil, gıda, ilaç, çimento, mobilya vb. üreticileri)
a2) Hizmet sistemi (Bankalar, hastaneler, oteller, pazarlama şirketleri vb)
b) Ürünün standartlaşma derecesine göre:
b1) Standart ürün üretimi (TV, buzdolabı, otomobil, konserve, kırtasiye vb)
b2) Müşteri isteğine göre ürün üretimi (Siparişe göre elbise, mobilya, ev vb)
c) Süreç ve işlem tipine göre:
c1) Sürekli üretim sistemi (Kimyasal ürünler, ilaç, bisküvi, çimento vb): Bu üretimde, işletme
içindeki makine ve donanım yalnız belirli bir ürünün üretimi için çok yüksek miktarlarda
91
yapılmaktadır. Ürünün talebinin yüksek ve sürekli olmasına bağlı olarak üretim miktarı da
yüksek olmaktadır. Bu ürünün üretimi büyük ölçüde otomasyona dayalı olarak ve kimi zaman
yirmi dört saat kesintisiz bir şekilde yapılmaktadır. Üretim, ürün için gerekli girdilerin bir
araya getirilmesi ile başlamakta ve hiç ara vermeden çeşitli süreçlerden geçerek üretimin
sonunda ürünün ortaya çıkması ile sona ermektedir. Sistem içinde işlemler, yüksek
otomasyona sahip olup özel donanım ve aletler kullanılmaktadır. Donanım, otomasyona dayalı
olduğu için çıktı miktarının ve çeşidinin değiştirilmesi çok zordur. Ayrıca, iş gücü gereksinimi
az ve daha çok izleme ve kontrol etme işini yerine getirmektedir. Bu tip üretim sistemi
tamamen bütünleşik bir sistemdir. Tüm sistem, birbirine zincirleme bağlı olduğu için üretim
girdilerini durdurduğunuz zaman, sistemi de durdurdunuz demektir. Bu tür üretim
sistemlerinin durdurulması çok yüksek maliyetlere neden olabilmektedir. Bu sebeple, genel
bakım gibi çok önemli bir neden olmadan üretim durdurulmaz. Bu sistemlerin sabit maliyetleri
yüksek olup hammadde ve malzeme maliyeti değişken maliyetin büyük kısmını
kapsamaktadır. Sürekli üretimde önemli nokta, kullanım oranının maksimize edilmesidir.
Üretim sisteminde esneklik bulunmaması sektörün çok hızlı yön değiştirmelerine etkin bir
şekilde tepki verememesine neden olabilmektedir.
c2) Kesikli seri üretim sistemi (Motorlu taşıt, beyaz eşya, tencere vb üretimi): Kesikli üretim
sisteminde, farklı ürünlerden az miktarlarda üretim yapılmaktadır. Bu üretim sisteminde,
çeşitli ürünler üretilebilmekte ve üretilecek ürüne göre işlem sırası değiştirilmektedir. Talebin
düzensiz olmasına bağlı olarak bir kerelik üretilen ürünler olduğu gibi seri olarak tekrarlanan
siparişler den söz konusu olabilmektedir. Bu üretim sisteminde, kalifiye iş gücü ve genel
amaçlı makineler kullanılırken yüksek yarı mamul, düşük hammadde ve ürün stokları
bulunmaktadır. Üretim teknolojisi düşük olurken emek yoğun üretim yapılabilmektedir.
Sürekli üretime göre üretim hacmi ve ürün standardizasyonu daha düşük olmaktadır. Kesikli
üretimde makineler üretim tesisine yerleştirilirken genelde belirli bir sıra olmamakla birlikte
en çok kullanılan makineler birbirine yakın yerleştirilebilmektedir. Ayrıca makinelerin bir
kısmı çalışırken bir kısmı çalışmayabilmektedir. Üretimde tesis içinde taşıma faaliyetleri fazla
olurken genelde iş gücü ile çalışan ya da motorla tahrik edilen istif arabaları ve sabit ve
hareketli vinçler kullanılabilmektedir. Bu tip üretime örnek olarak çeşitli makine üretim
atölyeleri, mobilya atölyeleri ve tekstil atölyeleri verilebilmektedir.
c3) Akış tipi üretim sistemi (Boya, ilaç, deterjan vb üretimi): Akış üretimde makine ve donanım
yalnız bir cins ürünü üretmek için tasarlanmıştır. Başka bir cins ürünün üretimi ya çok
maliyetlidir ya da olanaksızdır. Diğer bir deyişle, üretimde kullan›lan süreçler, malzeme ve
araçlar standardize edilmektedir. Bu üretim sisteminde tesisi durdurup yeniden çalıştırmanın
yüksek maliyetli olması nedeniyle 24 saat sürekli çalışan ve genellikle ileri düzeyde
otomasyona dayalı sistemlerdir. Akış tipi üretim sistemlerinde tesis tek bir büyük makineden
de oluşabilmektedir. Diğer üretim sistemlerinin aksine farklı işlemleri yerine getirecek farklı
92
makineler bulunmamaktadır. Yüksek hacimli üretim maliyetlerin düşmesine neden olmaktadır.
Bu tür üretim sistemine örnek olarak petrol rafinerileri, çimento, kâğıt endüstrileri
verilebilmektedir. Bu sistemlerde üretim planlama ve kontrolü basit olmasına rağmen, üretime
başlamadan önce geniş ve ayrıntılı planlama yapılmaktadır. Üretim başladıktan sonra üretim
planlama basit rutin bir iş durumuna gelmektedir.
d) Talebe göre:
d1) Stoğa üretim: Ürünler herhangi bir sipariş olmadan stokta bulundurulacak şekilde
üretilmektedir. Üretim düzeyi belirlenirken işletme stok düzeyleri ve müşteri hizmet düzeyi
göz önünde bulundurulmaktadır. Ürün, müşteriden herhangi bir sipariş gelmeden üretilip
stoklanmakta ve sipariş gelince de stoktan karşılanmaktadır. Bu üretim türünde ürünün
stoklanmaya uygun olup olmadığı ya da stoklanma şartları önemli olmaktadır. Araba,
televizyon gibi uzun ömürlü ürünler bu tip üretime uygun ürünlerdir. Bunun yanında özel
şartlar altında stoğa üretilen ürünler de bulunmaktadır. Buna en iyi örnek g›da ürünleridir. Bu
tür üretimin en önemli avantajı, müşteri siparişinin hemen karşılanabilme olasılığının yüksek
olmasıdır. Bu da işletmeye rekabet avantajı sunabilmektedir. Ancak, stoğa üretim yapıldığı
için üründe kişiselleştirme çok fazla mümkün olmamakta dolayısıyla, ürün esnekliği düşük
olmaktadır. Ayrıca, ürün stoktayken ürünün bozulması, modasının geçmesi gibi risklerde
bulunmaktadır. Bu durum da önemli bir dezavantaj olarak görülebilmektedir.
d2) Siparişe göre üretim: Ürün özellikleri ve miktar açısından tamamen müşterilerin özel isteklerine
göre çok değişik tipte ürünlerin, sık olmayan aralıklarla ve küçük miktarlarda üretildiği üretim
şekline siparişe göre üretim adı verilmektedir. Bu üretim sisteminde önceden ne üretileceği
belli olmadığı için belirli bir ürünü devamlı üretmek mümkün olmayabilmektedir. Bu nedenle
üretim planlama ve kontrol çalışmalarının hazırlığının önceden yapılması mümkün
gözükmemektedir. Siparişe göre üretimde üretim tamamlandıktan sonra yeni sipariş gelmezse
üretim durabilmektedir. Yeni sipariş gelince makine ve teçhizat bu yeni tip ürünü üretmek için
ayarlanarak üretime devam edilmektedir. Bu üretim sisteminde pazara göre değil müşteri
siparişine göre üretim yapılmaktadır. Bazı ürünler, müşteri sipariş vermeden üretilemediği için
ürünün özelliklerine karar verecek kişi müşteridir. Örneğin, evinize yaptıracağınız vestiyer
koridorunuzun ölçülerine uygun olmalıdır. Bu örnekte ürün bilgisinin kaynağı müşteridir.
Hangi üründen, ne miktarda, ne özelliklerde ve ne zaman üretileceği tamamen müşteriden
gelen isteğe göre belirlenmektedir. Siparişe göre üretimde ürünlerin müşteri istek ve
gereksinimlerine göre özelleştirilmesi esas olmaktadır. Bu nedenle, yüksek ürün esnekliği
önemli bir avantaj olarak karşımıza çıkmaktadır. Ancak, müşteri siparişini verdikten sonra
ürün üretilinceye kadar bir süre beklemek zorundadır. Bu bekleme süresi makul düzeylerde
olmalıdır. Aksi takdirde, müşteri alımdan vazgeçerek rakip işletmeye yönelebilir. Bu nedenle,
işletmeler siparişe göre üretim yapsalar bile rekabet avantajı sağlayabilmek için üretim
sürelerini mümkün olduğunca kısaltmak durumundadırlar. Bu konuda çalışma yapan bazı
93
işletmeler, üretim süresini kısaltabilmek için maliyetine katlanarak yarı bitmiş ürün stokları
ellerinde tutmakta ve gelen siparişin özelliğine göre ürünü sonlandırmaktadırlar.
d3) Siparişe göre montaj: Bu üretim türünde müşterilerin istediği ürünü hızlı bir şekilde sunabilmek
amacıyla siparişe göre üretim ile stoğa göre üretim birlikte kullanılmaktadır. Başka bir deyişle,
stoğa göre üretim ile siparişe göre üretimin karması yapılmaktadır. Burada, ürünler parçalarına
ayrılmakta ve çok çeşitli parçalar üretilerek stokta tutulmaktadır. Amaç, müşteriden bir sipariş
geldiği zaman müşterinin istediği ürünü üretmek için gerekli parçaları bir araya getirerek
montajını yapmaktır. Böylece, zaman tasarrufu da sağlanmış olmaktadır. Örneğin, bazı
bilgisayar işletmeleri hazır bilgisayarlar üretmek yerine bu konuda çalışmalar yaparak
müşterilerinin istediği özelliklerdeki bilgisayarı çok kısa sürede müşterilerine ulaştırmaktadır.
Siparişe göre montaj sisteminde stoğa üretimin maliyet avantajı ile siparişe göre üretimin ürün
esnekliği avantajı bir arada kullanılmaktadır.
memnuniyetini en üst düzeye çıkarmaktır.
Sonuçta
ulaşılmak
istenen
müşteri
İLERİ ÜRETİM SİSTEMLERİ
Son 20 yılda değişen çevre koşulları, müşteri istek ve gereksinimlerindeki büyük değişim, teknolojik
ilerlemeler ve rekabet gibi etkenler fabrikasyon üretim sistemlerinde farklı yaklaşımların ortaya
çıkmasına neden olmuştur. Bilgisayar ve robot teknolojilerindeki gelişmelerin üretimin içine girmesiyle
birlikte ileri üretim sistemleri adı verilen sistemler oluşmuştur.
Esnek Üretim Sistemleri
Robotlar, bilgisayarlar ve sayısal kontrollü makineler gibi programlanabilir otomasyon elemanlarından
oluşan, esnek ve değişken müşteri talebine cevap verebilen, belirli bir ürün grubunu düşük maliyetle ve
değişik miktarlarda üretebilen ve hâlen gelişmeye devam eden sisteme esnek üretim sistemi adı
verilmektedir.
Müşteri istek ve gereksinimlerindeki sürekli değişim pazarların yapısında değişikliğe neden olmakta ve
farklı ürün üretimi zorunluluk hâlini almaya başlamaktadır. İşletmeler açısından farklı çeşitlerde ürün
üretimi maliyet arttırıcı bir unsur olarak karşılarına çıkmaktadır. Üretilebilen parça çeşitliliğinin fazla
olması üretimde esneklik kavramını ortaya çıkarmaktadır. Çevresel etkenlerin değişimine tepki vermek
ve uyum sağlamak organizasyon yapısının dinamik olmasına ve üretim sürecinin esnekliğine bağlıdır.
İşletmedeki esneklik ne kadar artarsa müşteri istek ve gereksinimlerine cevap verebilmek o kadar
kolaylaşmakta ve Pazar korunurken yeni müşteriler kazanmak da mümkün olmaktadır. İşletmelerin çok
çeşitte ürünü pazarlara sunma zorunluluğu, yüksek kalite ve müşteri odaklılık işletmelerin esnek ve atik
işletmeler olması gerekliliğini ortaya çıkarmaktadır.
Kendilerine ait tam otomatik yükleme-boşaltma üniteleri olan bu sistemler sayısal kontrollü bir grup
benzer tezgâhtan oluşmaktadır. Tezgâhların faaliyetleri ile malzeme taşıma sisteminin faaliyetlerini
bütünleştirmek ve koordine etmek için bilgisayarlardan faydalanılmaktadır. Üretim işlem sıraları,
94
parçaların uygun makinelere zamanında yollanması, üretimde kullanılacak takımların seçimi ve
yüklenmesi, makinelerin hazırlığı, işlemlerin kontrolü gibi üretim ile ilgili ve destekleyici faaliyetler
bilgisayarlar yardımı ile yapılmaktadır. Esnek üretim sistemleri taşıma, bekleme, yükleme, boşaltma
gibi işlemlere ayrılan zaman kayıplarını önlediği için üretkenliği de artırmaktadır. Sistemde tasarım ve
üretimin bilgisayarlar yardımı ile yapılması işlemleri kolaylaştırmakta ve farklı esnekliklere
ulaşılabilmektedir. Bu esneklikler arasında makine esnekliği, süreç esnekliği, ürün esnekliği, rota
esnekliği, hacim esnekliği, kapasite azaltma ve artırma esnekliği, işlem esnekliği ve üretim esnekliği
bulunmaktadır.
Esnek üretim sistemlerinde tezgah sayısına, malzeme taşıma sisteminin özelliğine, üretimi yap›lan
ürünün parça sayısı ve çeşidine göre farklı sistemler oluşturulabilme olanağı bulunmaktadır. Arıza
hâlinde üretimin aksamadan devam etmesini sağlamak amacıyla aynı işlem sistem içinde birden fazla
makinede yapılabilmektedir. Bu sistemde tüm makineler ve malzeme akışı merkezî bir bilgisayar
tarafından kontrol edilmektedir. Ayrıca sistemde robotlar ve gerekli yerlerde akışı kontrol eden
algılayıcılar kullanılmaktadır.
Çok maliyetli olan bu sistemlerde hem işçilikten hem üretim süresinden hem de kapasite ve tesis alanı
kullanımında çok büyük avantajlar sağlanmaktadır. Esnek otomasyon sistemi bir ürün çeşidinden
diğerine geçişte yapılması gereken hazırlıkların sürelerini çok kısaltarak avantaj yaratmaktadır. Bu
sistemlerde programlama, makine ve donan›m üzerinde yapılacak değişiklikler ve yükleme, boşaltma
gibi faaliyetler zaman kaybına neden olmamaktadır. Bu sistemlerde otomatik transfer sistemlerinin
verimlilik avantajı ile bilgisayar sayısal kontrollü makinelerin esneklik avantajı bir araya getirilmeye
çalışılmaktadır.
Bu sistemler tasarlanırken tamamen insansız yapılmaya çalışılmasına rağmen sistemin içinde belirli
alanlarda insan kullanılmaktadır. Ancak, bu sistemler çok maliyetli olmaları nedeni ile fazla
yaygınlaşmamaktadırlar. Maliyetlerinin yüksek olması, işletmeleri bu yüksek teknolojili sistemlere
yatırım yapmakta isteksizleştirmekte ve çok fazla tercih edilmemektedir. Maliyetinin yanında diğer bir
önemli dezavantajı da sistemin söz edildiği kadar esnek olmamasıdır. Sistemde otomatik parça
değiştirme ve diğer yeteneklerin henüz sınırlı olması ve az sayıda ürün grubunun parçalarının
üretilmesine olanak tanıması sistemin esnekliğini sınırlandırmaktadır. Ayrıca, yüksek teknoloji
ürünlerin kısa sürede demode olmasının yanında daha gelişmişlerinin çıkma riski de işletmeleri bu
konuda yatırım yapmakta tedbirli davranmaya itmektedir.
Tam Zamanında Üretim
Tam zamanında üretim sistemi, Japon Toyota firması tarafından başarıyla uygulanmış ve buradan tüm
dünyaya yayılmış bir üretim sistemidir. Toyota üretim sistemi adı da verilen bu sistem tekrarlı üretim
süreçlerine uygulanmaktadır. Tam zamanında ifadesi ile gerekli parçaların, gerekli olduğu miktarlarda,
gerekli görülen kalite düzeyinde, gerekli olduğu zaman ve istenilen yerde üretilmesi anlaşılmalıdır.
95
Bununla birlikte, bu ifadenin içinde aynı zamanda israfın önlenerek maliyetin azaltılması temel hedefi
de ortaya koyulmaktadır. İsrafın önlenmesi ile üretim sürecinin her aşamasında israfı engelleyecek
önlemlerin alınmasından söz edilmektedir.
Üretimdeki israf ne kadar önlenebilirse üretim sistemi de o kadar başarılı olacaktır. Bu üretim sistemi
ile üretimde kullanılan kaynakların kullanımını en iyi duruma getirmek için basit ve etkin bir üretim
sisteminin işletilmesi amaçlanmaktadır. Böylece müşterilerin istek ve gereksinimleri düşük maliyetle,
yüksek kalite ile zamanında karşılanabilecektir. Malzeme gereksinim planlaması, gelecekteki
gereksinimleri karşılamak için malzemeleri üretime yönlendiren bir itme sistemidir. Burada, hangi
malzeme ve parçaların siparişinin verileceği ve üretime gönderileceği, talep tahminlerine ve müşteri
kesinleşmiş siparişlerine göre karar verilmektedir.
Tam zamanında üretim sistemi çekme sistemi olup malzemeler izleyen iş merkezleri tarafından
istenmektedir. Malzemeler, gelecekteki talebi karşılamak amacıyla değil, izleyen iş merkezlerinden
talep olduğu zaman sağlanmaktadır. Üretim tesisinde üretim faaliyetleri parça sorunu olmadan
ilerlemekte ve her çalışanın aynı hızla çalışmasını sağlayacak şekilde dengelenmektedir. Tam
zamanında üretim sisteminin uygulanabilmesi için talebin düzgün ve kararlı olması gerekmektedir.
Ayrıca bu sistemin en önemli özelliklerinden biri olan stoksuz çalışma için de talebin bu şekilde olması
önemli olmaktadır. Stok işletme açısından en önemli israftır ve mutlaka mümkün olduğu sürece uzak
durulmalıdır. Stoklar ürüne herhangi bir değer katmamakta, işlemleri zorlaştırmaktadır. Diğer taraftan,
yüksek stok düzeyi sorunları gizlemekte ve maliyetleri artırmaktadır.
Tam zamanında üretim sisteminde en az kaynak kullanımıyla en kısa zamanda, en az maliyetli ve
hatasız üretimi, müşteri taleplerine karşılayacak şekilde en az israfla ve tüm üretim faktörlerini en
esnek şekilde kullan›p potansiyellerin tümünden yararlanmak, amaçlanmaktadır. Bu sistemin temel ön
şartı, malzeme gereksiniminin planlanmasına esas olan kapsamlı bir üretim kontrol sistemidir. Bu
üretim kontrol sisteminin etkin olarak işletilebilmesi için yeterli disiplin ve yönetim kararlılığı önemli
olmaktadır. Diğer önemli bir etken de dışarıdan alınan malzemenin kalitesidir. Tedarikçinin kalitesiz
bir malzeme göndermesi durumunda bütün üretim hattı duracaktır. Tedarikçiler bu durumu gördükçe,
yüksek kaliteli malzeme sevkiyatını zamanında yapmaya çalışacaktır. Bu nedenle, tam zamanında
üretim sistemi ancak etkili bir kalite güvence sistemi ile bir arada başarılı şekilde uygulanabilir.
Bu üretim sistemi ile başta stok olmak üzere her türlü israf ve hata azalmakta, stoksuz çalışma
sonucunda stok kontrol ortadan kalkmakta ve denetim kolaylaşmakta, kalite ve verimlilik beraber
artmakta, fireler azalmakta, hatalı üretim çabuk fark edilebilmekte ve maliyetler düşmektedir. Bu
sistemin temel stratejisi, üretim hızını artırırken akış süresini azaltmak ve kalite, maliyet ve teslimat
performansını beraber iyileştirmektir. Bu üretim sisteminde başarılı olmak için çalışanların takım
olarak çalışma yeteneğine ve isteğine sahip olmaları gerekmektedir. Sorunların bir araya gelerek
çözülmeye çalışılması hem zaman tasarrufu sağlamakta hem de işten sıkılmayı ve emeğin etkin
kullanımını sağlamaktadır.
96
Yalın Üretim
Yalın kavramının temelinde en az israfla müşteri değerini en yukarıya çıkarma anlamı bulunmaktadır.
Diğer bir deyişle, yalınlık ile müşteriye en çok değer yaratırken en az kaynak kullanımı
amaçlanmaktadır. Son hedef, sıfır kayıp ile ger çek bir değer yaratma sürecinde müşterilere tam bir
gerçek değeri sunmaktır. Tüm değer akış noktalarında kayıpların sıfıra ya da en aza indirilmesi ile ürün
ve hizmetlerin üretim sürecinde daha az üretim girdisi (az iş gücü, az sermaye, az zaman vb.)
gerekecek, böylece bozuk standart dışı ürün üretimi engellenirken maliyetlerde azalacaktır.
Yalın üretim sistemine, tam zamanında üretimi de içeren kapsamlı bir üretim sistemi gözüyle
bakılmaktadır. Yalın üretim, gereksiz işlerden tamamen arınmış ve hata, yüksek maliyet, stok, işçilik,
geliştirme süreci, üretim alanı, fire, müşteri memnuniyetsizliği gibi unsurların, en aza indirgendiği bir
üretim sistemidir. Bu üretim sisteminde işletmeyi daha etken ve pazara karşı daha duyarlı kılarak
maliyetleri en aza indirmek hedeflenmektedir.
Yalın üretim, üretime yük getiren tüm israflardan arınmayı hedef alan bir yaklaşımdır. Yalın üretimin
ana stratejisi hızı artırıp akış süresini azaltarak kalite, maliyet, teslimat performansını aynı anda
iyileştirmektir.
Yalın üretim, müşteri ihtiyaçları doğrultusunda malzeme veya bilgiyi dönüştüren veya şekillendiren ve
katma değer yaratan faaliyet ile zaman ve kaynak kullanan ancak, ürün üstüne müşteri ihtiyaçları
doğrultusunda değer ilave etmeyen ve katma değer yaratmayan faaliyeti ayırt eden bir yaklaşımdır.
Kısacası, yalın üretim; “En az kaynakla, en kısa zamanda, en ucuz ve hatasız üretimi, müşteri talebine
bire bir uyacak, yanıt verebilecek şekilde, israfsız ya da en az israfla ve tüm üretim faktörlerini en
esnek şekilde kullanıp potansiyellerinin tümünden yararlanıp nasıl gerçekleştiririz?” arayışının bir
sonucudur. Yalın üretim, etkinliği yüksek düzeyde üretim için önemli bir adımdır. Japon otomotiv
endüstrisi tarafından geliştirilen yal›n üretim; emek-sanat bağımlı ve seri üretimin avantajlarını
birleştirirken yüksek maliyetten ve seri üretimin katılığından sakınmış olunur.
Yalın üretimde, çok çeşitli ürünler üretmek amacıyla üretimde çok yönlü eğitilmiş personel çalışmakta
ve yüksek düzeyde esnekliğe ve otomasyona sahip makineler kullanılmaktadır. Pazardan gelebilecek
talepleri hemen karşılayabilmek için üst kademe yöneticilerden işçilere ve tedarikçilere kadar herkes
bir bütün olarak çalışmaktadır. Başka bir deyişle, yalın üretim ile insanların çalışma şekli
değişmektedir. Yalın üretim, yeteneklerin artırılmasını ve bunların katı bir hiyerarşiden değil yaratıcı
bir şekilde, bir takım atmosferi içinde uygulanmasını gerektirmektedir.
Yalın üretimin ana amaçlarından biri, sorumluluğu tepeden aşağıya herkesin paylaşmasıdır. Yani
sorumluluk, firmanın organizasyon yapısının en alt kademelerine kadar itilmektedir. Böylece,
çalışanlar kendi çalışmalarını kontrol edebilme özgürlüğüne sahip olmaktadırlar. Bu durumun tek
dezavantajı, geriye dönüşü zor, maliyetli ve hata yapma endişesini ortaya çıkarabilmesidir. Yalın
üretim, kesin olarak “kusursuzluğu” hedef almıştır. Devamlı düşen maliyetler, sıfır hata ile üretim, sıfır
97
stok ve sonu gelmeyen ürün çeşitliliği gibi hedefler “kusursuzluk” hedefinin alt hedefleridir. Yalın
üretici bu hedefe ulaşmak için sürekli mükemmellik arayışı içindedir.
Bilgisayarlı Bütünleşik Üretim
Bilişim teknolojileri kullanılarak tamamen bilgisayar kontrolünde, ürün süreç tasarımı, üretim planlama
ve kontrol ve üretim sürecinde kullanılan bireysel ileri üretim teknolojilerinin bir araya getirilmesine
bilgisayarla bütünleşik üretim adı verilmektedir.
Bilgisayar teknolojisinin üretim alanındaki amacı mühendislik ve işletim etkinliklerini aynı çatı altında
toplamaktır. Bu üretim sistemi tamamen otomatik bir fabrika oluşturmaktan daha ziyade, değişik
teknolojileri kullanarak otomasyon ve insan bütünlüğünü sağlarken aynı zamanda en büyük kârla
çalışan bir fabrika oluşturmaktır. Bu sistemin içinde destekleyici birçok önemli eleman bulunmaktadır.
Dolayısıyla tek başına bir bilgisayarla bütünleşik üretim kavramından söz etmek mümkün değildir.
Bilgisayar kontrollü tezgâhlar, ana bilgisayarlar, yazılımlar, yerel ağlar, bilgisayarlı idari sistemler vb.
bilgisayarla bütünleşik üretim denince akla gelen birkaç önemli destekleyici elemanlardır.
Bu üretim sisteminde, bir ürünün tasarımından üretimine, pazarlanmasından müşteriye ulaştırılmasına
kadar tüm süreç bilgisayar teknolojisi yolu ile bütünleştirilmektedir. Bu sistem, bilgisayar destekli
tasarım, bilgisayar destekli üretim ya da sayısal kontrollü makineler gibi sadece ileri teknoloji
kullanmaktan ziyade, üretim tesisinin organizasyonu ve kontrolü için bir stratejidir. Bu üretim sistemi
ile çalışanlar, makineler, veri tabanlar› ve kararlar arasında güçlü bir bağlantı kurulmaya
çalışılmaktadır. Ortak veri tabanı ile bilgi akışının sağlandığı bir şebeke bu sisteme bütünleşmiş
edilmektedir. Üretimdeki tüm fonksiyonların birbirine bağlanması yerine, iki ya da daha fazla sayıda
esnek üretim sistemi bilgisayar ile birbirine bağlanarak basit bir bilgisayarla bütünleşik üretim sistemi
oluşturulabilmektedir. Bu sistem ile işletmenin diğer bölümlerindeki bilgiler üretim ile
birleştirilmektedir. Sistemi kullanmanın önemli amaçları arasında, müşteri siparişlerine ve/veya ürün
değişiklikleri isteklerine hızlı yanıt verebilmek, üretimi hızlandırmak ve dolaylı işçilik maliyetlerini
azaltmak için işletmenin tüm bölümlerini birbiriyle ilişkilendirerek bütünleşmeyi sağlamaktır.
İmalat kaynak planlaması gibi bilgisayarlı üretim kontrol sistemleri; sipariş verilen malzeme, işçilerin
çalışması, talep tahminleri, müşteri siparişleri ve bunların üretime girişleri, üretim planlama, gelişme
raporları, maliyet ve kalite bilgileri, fatura kesilen müşteriler ve benzerleri gibi bilgileri toplamak,
depolamak ve geliştirmek için geliştirilmektedir. Bu tür sistemler bilgisayarla bütünleşik üretim
sisteminin tamamlayıcı bir parçası olabilmektedir. Bu sistemin uygulanabilmesi için sadece mevcut
örgüt yapısının bilgisayar destekli hızlandırılmış bilgi akışı ile desteklenmesi yeterli değildir. Ayrıca
işletme tüm faaliyetleri ile beraber ele alınarak örgüt yapısı gözden geçirilmeli ve yenilenmelidir.
Bu üretim sistemi üretim alanında yeni bir kavram olmasına rağmen hızla kendini kabul ettirmekte ve
uygulamaları endüstride yaygınlaşmaktadır. Birçok açıdan incelendiği zaman bu sistem geleceğin
üretim teknolojisi olarak kabul edilmektedir.
98
Bu nedenle, pazarda rekabet gücünü korumak isteyen işletmeler en kısa sürede kendilerini bu sisteme
uyumlandırmalıdırlar. Bu uyumun sağlanmasında deneyimli uzman bir ekip kendi bilgisini kullanarak
bu işi tamamlayabilmektedir. Tüm kaynakları sınırlı gelişmekte olan ülkelerde deneyimli uzman
ekipler bulmak zor iştir. Bu ülkelerde bilgi gelişmiş ülkelere göre daha fazla para ödenerek elde
edilmektedir. Bu durumda gelişmekte olan ülkelerin izlemesi gereken yol, kendi uzman ekiplerini
oluşturarak bu konu üzerinde yapılan araştırmalara destek olmasıdır.
Grup Teknolojisi/Hücresel Üretim
Grup Teknolojisi/Hücresel üretim hem üretim faaliyetlerinde önemli parti üretimini daha verimli
duruma getirmek hem de tasarım ve üretim faaliyetlerinin bütünleştirilmesini sağlamaya çalışan bir
üretim sistemidir. Atölye tipi üretimde gerçekleştirilen parçalar›n üretimi benzerlikler
gösterebilmektedir. Grup teknolojisi ile benzer özellikler gösteren parçalar bir araya getirilerek
gruplandırılmaya çalışılmaktadır. Böylece, benzer özelliklere sahip parçalardan oluşturulan grupların
üretimi beraber gerçekleştirilmeye çalışılmaktadır. Benzer özellikler ile söz edilen şekilsel olarak
benzerlik ya da üretimde gerçekleşen işlem sıralarındaki benzerliklerdir. Üretim işlemleri benzerlik
gösteren parçalar aynı makine ve tezgâhlardan geçerek üretimi tamamlanmaktadır. Bu durumda bu
üretimi gerçekleştirecek makineler bir araya getirilerek üretim hücreleri oluşturulmaktadır. Böylece
küçük partiler hâlinde üretim yerine oluşturulan gruplar sayesinde büyük partiler hâlinde üretim
yapabilmek mümkün olmaktadır. Tesiste bu üretimi gerçekleştirmek için hücrelerin oluşturulmasıyla
hücresel üretim yapılabilmektedir.
Hücresel üretim grup teknolojisi kavramının alt sistemi niteliğinde olmaktadır. Başka bir deyişle, küçük
bir fabrika gibi çalışan bu makine grubu bir parça ya da ürün grubunun başka bir yere göndermeden
tamamlanmasıdır. Bir işletmede bu tür hücreler oluşturularak ürün parçaları bu hücrelerde üretilebilir
ve daha sonra bu parçalar bir araya gelerek ürünü oluşturabilir. Akış üretim sisteminin tersine çok
çeşitte ürün üretebilme yeteneğinin elde edilmesi ve atölye tipi üretim sistemi gibi yalnızca bir çeşitteki
makinelerin toplanmamış olması, bu üretim sistemini farklı kılmaktadır. Başka bir deyişle, bu tip
üretim sisteminde akış tipi üretimin verimliliği ile atölye tipi üretimin esnekliği bir araya getirilmeye
çalışılmaktadır.
Makine hazırlık sürelerinin azalmasına bağlı olarak küçük partiler hâlinde üretimin ekonomik duruma
gelmesi grup teknolojisi/hücresel üretim sistemlerinin tam zamanında üretim felsefesine uygun
olmasını sağlamaktadır. Her bir üretim hücresinde belli ürün parçalar›n› üretmek üzere uzmanlaşma
sağlanmakta böylece malzeme taşıma süresi, makine hazırlık süreleri ve stok düzeylerinde tasarruf
sağlanmaktadır.
Bu üretim sisteminin sağladığı avantajlar yanında dezavantajlar da bulunmaktadır. Ürün parçalarının
hücreler arasında taşınmasını engellemek için bazı makine ve ekipman birden çok sayıda alınmak
zorunda kalınmakta, bu durum da yatırım maliyetini artırmakta ve kapasite kullan›m oran›n›
düşürmektedir. Ayrıca, ürünün yapı özelliğine bağlı olarak tüm parçaları her zaman üretim hücrelerinde
99
üretilemeyebilmektedir. Bu durumda bazı parçalar farklı makinelerde işlemden geçmek durumunda
kalmaktadır. Bunun yanında, ürünlerden parça grupları ve hücreler oluşturulması ve bu üretim
hücrelerinin tesis içinde yerleştirilmesi hiç de kolay bir iş değildir. İşletmeler bu üretim hücresi
uygulamalarında çok zaman tüm tesiste üretim hücreleri oluşturmak yerine kısmi uygulama yapmakta
ve bazı bölümlerde atölye üretime devam etmektedir. Ancak uygulama zorluklarına rağmen sunduğu
cazip avantajlar ve yoğun rekabet ortamı işletmeleri bu konuda çalışma yapmaya ve uygulamaya
zorlamaktadır.
3.2.3. Üretim Sistemlerinde Verimlilik:
Üretilen ürün ya da hizmet miktarı
Verimlilik =
Kullanılan kaynak miktarı
Verimlilik; kaynakların ürün / hizmet üretiminde ne kadar etkili kullanıldığının bir ölçüsüdür. Eğer
üretimde kullanılan kaynak (girdi) sayısı birden fazla ise her kaynak için tek tek verimlilik hesaplanır.
Buna kısmi verimlilik adı verilir (işgücü verimliliği, enerji verimliliği, tezgah verimliliği, sermaye
verimliliği vb). Toplam verimlilik ise bunların bir araya getirilmesidir.
Verimlilik nasıl arttırılır?

Aynı miktarda ya da daha az kaynak kullanarak daha fazla üretim yaparak



Aynı miktarda üretim yaparken kullanılan kaynak miktarını azaltarak
Kullanılan kaynak miktarını arttırırken üretim miktarını daha fazla arttırarak
Üretim miktarı azalırken kullanılan kaynak miktarını daha fazla azaltarak
3.2.4. Üretim Yönetimi İşlevleri:
Üretim yönetiminin temel görevi; işletmenin kuruluş amacı ve değer sistemini, örgütün
işleyişine yansıtabilmektir. Örnek olarak; kalitede mükemmellik amacı olan bir işletmenin bunu üretim
sistemindeki kusurlu oranları, ürün garantisi, ürün güvenirliliği gibi göstergelere dayandırmalıdır. Benzer
şekilde iyi hizmet sunmak amacında olan bir işletme bunu hizmet süresi, bekleme süresi, müşteri
şikayetleri sayısı gibi göstergelerle ortaya koymalıdır.
Üretim yönetiminin işlevleri iki ana grupta toplanır:
1. Üretim sistemlerinin tasarımı ve kuruluşu
2. Üretim sistemlerinin işletimi
3.2.4.1. Üretim sistemlerinin tasarımı ve kuruluşu
Bir üretim sisteminin etkinliği, fiziksel kaynakların niteliği ve bunların nasıl bir araya getirildiği
ile yakından ilgilidir. Üretim sistemi iyi tasarlanıp uygun şekilde kurulmamış ise kendisinden beklenen
nitelikteki ürün veya hizmeti verimli bir şekilde üretemez.
100
Üretim sistemlerinin tasarım ve kuruluş aşamasında sistemin teknik başarısını ve çalışma
karakteristiklerini ortaya koyacak bir dizi uzun dönemli karar problemi söz konusudur. Bunlar:
Karar Problemi
Cevabı Aranan Sorular
Ürün tasarımı ve geliştirilmesi
Ne üretilecek?
Kuruluş yerinin belirlenmesi
Üretim tesisi için en uygun yer neresidir?
Prosesin tasarlanması ve yerleşimin
düzenlenmesi
Ürünün üretilmesi için en uygun yöntem ve donanımlar
nelerdir? Bunlar nasıl yerleştirilmelidir?
Kapasite belirlenmesi
Ne tür tesislere, donanıma ve personele ihtiyaç vardır?
İş tasarımı ve ölçümü
İnsan-makine uyumu nasıl sağlanır? İşlem süreleri nedir?
3.2.4.2. Üretim sistemlerinin işletimi
Üretim sistemi tasarlanıp tesis kurulduktan sonra, sıra sistemin işletilmesine gelecektir. Sistemin
işletilmesi sırasında ortaya çıkan karar problemleri ve cevaplanması gereken sorular ise şunlardır:
Karar Problemi
Cevabı Aranan Sorular
Talep tahmini
Ürün veya hizmetlere ne kadar talep olacaktır?
Üretim planlaması
Ne zaman ve ne kadar üretilecektir?
Stok kontrolü
Hangi malzeme, parça veya üründen ne kadar stokta bulundurulacaktır?
Kalite kontrolü
Ürünler müşteri isteklerine uygun mudur? Bu uygunluk hangi şartlarda
değerlendirilecektir?
Bakım planlaması
Üretim sisteminin işleyişinin aksamaması için neler yapılmalıdır?
Üretim sistemlerinin tasarımı, kuruluşu ve işletilmesi dinamik bir süreçtir. Yani işletme
yönetimi, işletmenin faaliyetini devam ettirdiği sürece yukarıdaki karar problemlerini gözden geçirir ve
işletmeyi etkileyen içsel ve dışsal faktörlerdeki değişimlere göre yeni kararlar alabilir. Örnek olarak,
kurulu bir işletmede zamanla aşağıdaki nedenlerden ötürü yeni yerleşim yeri araştırması yapılabilir:




Talep miktarındaki değişme,
Talebin coğrafi dağılımındaki değişme,
Önemli girdilerin temin, maliyet ve kalite özelliklerindeki değişme,
Mevcut yer ve çevresindeki gayrimenkullerdeki fiyat artışları,


Yangın, sel, deprem vb doğal afetler ve terör olayları,
Yatırım teşvikleri ve vergi indirimleri.
101
Yine benzer şekilde ürün tasarımındaki değişikliklere ve yeni ürünlere göre işletmenin
kapasitesinin arttırılması, makine yerleşiminin değiştirilmesi, proseslerin yeniden tasarlanması, üretim
ve stok planlamalarının gözden geçirilmesi de mümkündür. Müşterilerin beğenilerindeki değişimlere
göre kalite kontrol sisteminde değişiklikler gerekebilir.
3.2.5 Üretim Çeşitleri Ve Stok Kontrolü
Üretim, işletmede hammadde ve girilen belirli işlemlerden geçirilerek mal gibi çıktıya
dönüştürülmesine denir. Üretim sürecinde personel, hammadde, teknoloji, makine, araç, gereç ve enerji
kullanılarak fiziksel bir mal olarak çıktı elde edilmektedir.
STOK KONROLU:
Girişimciler üretim yönetiminde stok kontrolü işlemleri yapma durumundadırlar. Stoklar her
işletmeyi yakında ilgilendirmektedir. Stok kavramı, bir üretim sisteminde üretilen mala dolaylı ve
dolaysız olarak katılan bütün fiziksel varlıkların tutar veya parasal değerini ifade etmektedir. Stokları
hammadde yardımcı malzeme ve mallara bağlanan para şeklinde yorumlamak da mümkünüdür.
Stok Kontrolünde amaç, stokların miktar ve zamanını gösteren isabetli bir stoklama yapılmasını
sağlamaktır. Stoklar üretim sisteminin büyüklüğüyle yakından ilgilidir. Genellikle atölye tipi üretimin
yapıldığı yerlerde fazla stok bulundurulmaz.
Daha geniş anlamda; stok kontrolü, işletmenin üretim, satış ve finansal koşullarını göz önüne
alarak işletmenin yapısına göre en ekonomik stok miktarını belirlemeyi ve bu miktarı aynı seviyede
tutmayı amaçlar. Stok yönetimiyle stok düzeyleri ve stok hareketleri sürekli olarak kontrol edilir.
İşletmeler talep durumuna göre stok seviyelerini ayarlamak durumundadırlar. İşletme ayrıca
stoksuz kalma olasılığını da en küçük orana indirgemek zorundadır. Çünkü stok kontrolü stoklara
yapılan optimum (en uygun) yatırım miktarını tespit etmek amacına yöneliktir. Stoklara yatırım halinde
iki durum ortaya çıkar. Optimum stok seviyesi tepkit edilirken bu iki durum mutlaka dengelenmelidir.


Stokların yetersiz olmasıdır. Yetersiz stoklar, üretimin azalmasına ve satış kaybına neden olur.
Stokların fazla olmasıdır. Fazla stoklar stok bulundurma ve sermaye maliyetini arttırır. Eskime ve
yıpranmalara neden olur.
Stok Çeşitleri:
1. Hammadde: Malın üretimi için gereklidir. Örneğin pamuk ipliği üreten işletme için pamuk
hammaddedir. Tekstil işletmesi için pamuk ipliği hammaddedir.
2. Yarı Mamuller: Üretim işlemine giren, üzerinde üretim işlemleri henüz tamamlanmamış olan
ve üretim akışına göre belirli işlemlere tabi tutulmak üzere istasyonlarda bekletilen maddeler. Bu
maddeler bir süre sonra üzerinde işlem yapıldıktan sonra nihai (son) mal haline gelir.
3. İşletme Malzemesi: Üretim sürecinde üretilen mamul veya mamullerin bünyesine girmemekle
birlikte, üretimin kesintisiz yürütülmesinde, mamul veya mamullerin üretilmesini kolaylaştıran
malzemelerdir. Örneğin çeşitli motor yağları, benzin, mazot gibi.
102
4. Yardımcı Malzemeler: Üretilen mamul veya mamullerin bünyesine girmekle birlikte
mamullerin belirli bir unsuru olmayan maddelerdir. Örneğin, hazır giyim üretiminde düğme, dikiş
ipliği; otomobil üretiminde vida, ayakkabı üretiminde bağcık gibi.
5. Mal stokları: İşletmede üretimi tamamlanmış, satılmak üzere stoklanan mallardır.
Stoklarla İlgili Maliyetler
Stok Bulundurma Maliyeti: İşletmenin belli bir stok miktarını belirli bir dönem bulundurması
sonucu katlanması gereken maliyetlerdir. Bu maliyetler, stok miktarı ile orantılı olarak artar. Stok
bulundurma maliyeti şu alt grup maliyetlerden oluşur:
Sermaye maliyeti: Sermayenin diğer kullanım alanları yerine stoklama yaptırılası durumunda
diğer kullanım alanlarının getireceği kazançtır.
Depolama maliyeti: Deponun gerektirdiği ısıtma, soğutma, kira, aydınlatma, depo personelinin
ücreti gibi masraflardır.
Bozulma ve fire maliyetleri: Bozulamadan dolayı üretim kayıplarının olması ve talebin
karşılanamaması durumunda ortaya çıkacaktır. Ayrıca bozulma durumunda stoksuz kalma maliyetleri
de meydana gelecektedir.
Sigorta ve vergiler: Stok miktarına ve değerine göre tespit edilir.
Sistem maliyetleri: Stok sistemi için geçerli olan; bilgi toplama, fiziksel stok kontrolü ve koruma
kayıt masraflarından oluşur.
Sipariş Maliyetleri: Sipariş düzenleme masraflar her sipariş için sabittir. Bununla birlikte, sipariş
sayısına bağlı olarak değişir. Bir defada verilen sipariş miktarının artması durumunda ise sipariş verme
sayısı ve sipariş maliyetleri azalır.
Sipariş düzenleme masrafları: Kırtasiye, haberleşme, personel ücreti, kayıt masrafları, sipariş
takibi ile ilgili masraflardır.
Teslim alma esnasında ortaya çıkan masraflar: Ulaşım, kontrol, teslim alma ve kayıt masrafları.
Makine ve teçhizatla ilgi masraflar: Makine ve teçhizatın ayarlanması, hazırlanması ve iş
programının düzenlenmesi ile ilgili masraflar.
Stok Bulundurmama Maliyetleri: Emniyet stokları, yeni siparişler gelene kadar elde
bulundurulan stokları ifade eder. Bu stoklar stoksuz kalma ihtimaline karşı bulundurulan stoklardır.
Stok bulundurmama maliyeti istenilen varlığın stoklanamaması veya gereğinden az miktarda
stoklanmasından oluşan maliyetlerdir. İşletmeler stok olmaması nedeni ile üretime ara verilebilirler. İş
gücü kaybı, makinelerin üretim kaybı, kar imkânlarının kaybı gibi kayıplar oluşur. Ayrıca satış ve
müşteri kayıpları yaşanır.
103
3.2.6. Kapasite
Girişimci üretim yapacağı zaman üretim kapasitesini mutlaka hesaplamalıdır. Kapasite değişik
anlamlarda kullanılır.
- Bir işletmenin üretebileceği mal miktarı
- Bir vapurun taşıyabileceği mal miktarı,
- Bir işçinin çalışma süresi vb.
İşletmenin üretim kapasitesi; işletmenin belirli bir süre içerisinde mevcut işgücü makine ve
teknoloji gibi üretim faktörlerini rasyonel bir biçimde kullanarak meydana getirebileceği üretim
miktarıdır. Kapasite, bir işletmede mal ve hizmet üretebilme gücünü ifade eder.

-
Girişimciler bazı nedenlerden dolayı kapasite kavramayla ilgilenirler;
Mevcut ve gelecekteki talebi karşılamak üzere kapasite planlamasına ihtiyaç duyarlar.
Mevcut makinelerin bakım maliyetleri ve iş akışı, üretim verimliliğini etkilemektedir.
Kârlı bir yatırım ve girişimcilik yapabilmek için önceden üretim kapasitesini bilmeleri gerekir.

-
Kapasite planlaması şu faaliyetleri kapsar:
Mevcut kapasitelerin değerlendirilmesi
Gelecekteki kapasite düzeyinin tahmin edilmesi,
Kapasiteyi etkileyecek faktörlerin belirlenmesi,
Kapasite alternatiflerinin finansal, ekonomik ve teknolojik yönden değerlendirilmesi
İşletme amaçlarına uygun olan kapasitenin seçilmesi.

Kapasite, üretilmekte olan bir malın üretim ölçü birimiyle ifade edilmektedir. Örneğin;
elektrik motorları üretiminde megawatt, otomotivde araç sayısı, çeşitli sıvıların üretiminde
litre, tekstilde metre gibi. Eğer üretimi yapılacak mal karmaşık bir yapıya sahipse o zaman
kapasite, girdi ölçümü olarak ifade edilebilir. Örneğin bir avukatlık bürosu kapasiteyi işe
alınan avukatların sayısına göre belirler.
Kapasite Çeşitleri:
1. Teorik (Maksimum) Kapasite
Bir işletmenin, üretim sürecinde kullanılan makine ve teçhizatın hiçbir bekleme, gecikme, arıza,
aksama veya duraklama olmadan ulaşabileceği en yüksek üretim miktarıdır.
2. Normal (Pratik) Kapasite
İşletmedeki personel, makine ve teçhizatın üretimde hiçbir aksama olmaksızın uzun süre teorik
kapasite düzeyinde çalışması mümkün değildir. Üretimde bir takım nedenlere bağlı olarak, tamir,
bakım, arızalar ve duraklamalarla karşılaşılarak çeşitli üretim kayıpları meydana gelebilir. Pratik
kapasite, teorik kapasiteden çeşitli duraklamalar sonucu meydana gelen üretim kayıpları
çıkarılarak bulunur.
3. Fiili Kapasite
İşletmenin herhangi bir dönemde fiili veya gerçekleşen üretim kapasitesini ifade eder. Normal
kapasite her zaman için ulaşılabilir üretim miktarını verir ve bu açıdan gerçekçi bir tam
104
kapasitedir. Ancak işletmenin normal kapasitede çalışmasını gerektirmeyen veya bunu aşmasını
gerektiren durumlar (Örn: Talep düzeyinin düşüklüğü nedeniyle daha az veya bazen de aksi bir
durumda daha yüksek üretim yapılması) söz konusu olabilir.
4. Atıl (Boş, Aylak) Kapasite
İşletmenin belirli bir dönemdeki üretim miktarı (fiili kapasitesi) normal kapasitenin altında ise
aradaki fark “atıl kapasiteyi” gösterir.
5. Optimum Kapasite
Birim başına sabit ve değişken giderler toplamının minimum olduğu kapasiteye denir.
Optimum kapasite normal kapasite dolaylarındadır.
Kapasite Kullanım Oranı (Çalışma Derecesi)
Bu oran normal kapasitenin ne kadarının kullanıldığını gösterir. .
Fiili Kapasite
Kapasite Kullanım Oranı (Çalışma Derecesi) =
Pratik Kapasite
Bu oran;
 1’e eşitse işletme tam kapasiteyle üretim yapıyor demektir. (Fiili kapasite normal kapasiteye
eşit anlamına gelmektedir.)
 1’den büyükse fiili kapasite pratik kapasitenin üzerinde olup maksimum kapasiteye
yaklaşmıştır.
 1’den küçükse boş (atıl) kapasite söz konusudur.
Kapasite Seçimi:
 Talep en önemli faktörlerden birisidir. Girişimciler mevcut ve gelecekteki talebi göz önünde
bulundurarak, bu talebi en uygun şekilde karşılamak üzere kapasite planlaması yaparlar.
Tüketicinin zevk ve tercihlerine uygun kalite ve miktarda üretim yapabilmek için talep
miktarını bilmek gerekir.
-
Talep yeterliyse, üretim kararı verilir,
Talep yetersizse, kapasite tam olarak kullanılmayacağı için maliyetler artacaktır. Bu durumda
üretim riskli olacaktır.
Talep fazlaysa, bu durumda işletme daha yüksek kapasite düzeyinde üretim yaparak, kapasite
büyüklüğünün sağladığı tasarruftan yararlanacaktır.
 Maliyetler: İşletme kapasitesinin artması, makine ve personel verimliliğin yükselmesi sonucu,
birim maliyetlerde azalma söz konusu olacaktır. Bu nedenle kapasitede yapılacak artış ya da
azalış birim maliyetleri etkileyeceğinden maliyetler kapasite büyüklüğünün tespitinde önemli
bir konudur. Maliyetlerin kapasiteden ne oranda etkileneceğinin bilinmesi gerekir.
 Finansal Kaynaklar: Kapasite seçiminde finansman durumu çoğunlukla kısıtlayıcı bir rol
oynar. Talep, kârlılık ve teknoloji açısından uygun olduğu düşünülen kapasiteler, girişimcinin
105
finansal kaynakları yeterli olmadığından uygulanamamakta ve talebi karşılamayan ve birim
maliyetlerin artmasına neden olan düşük kapasiteli işletmeler kurulmaktadır.
 Fabrika Yeri: Kuruluş yerindeki hammadde durumu, enerji gibi faktörler kapasite seçimini
etkileyecektir. Üretim kapasitesinin büyük olduğu işletmelerin bulunduğu yer hammadde
ihtiyacını karşılama konusunda yetersiz olabilir. Ya da üretilen malların uzak bölgelerdeki
pazarlara taşınması söz konusu olabilir. Bu durumda taşıma maliyetleri sürekli artacak ve
kapasite büyüklüğünün sağlayacağı avantajlar azalacaktır.
 Çalışma süresi: İşletmenin günlük, haftalık, aylık ve yıllık çalışma süreleri kapasite
büyüklüğünü etkilemektedir. İki vardiya sistemi üretim kapasitesini iki katına çıkaracaktır,
fakat bu sefer sabit yatırımların (makine, teçhizat vb.) giderleri ve bunların faydalı ömürleri
kısalacaktır. Birim maliyetler azalırken işçilik giderleri artar ve vardiya düzeninde üretim
verimliliği düşük olur.
 Teknik imkânlar: Kapasite büyüklüğü yeterli teknoloji göz önünde bulundurularak planlanır.
Girişimci yeterli üretim teknolojisine sahipse değilse, kapasitenin altında üretim yapacak,
böylece birim maliyetler artacaktır.
 Yönetim: İşletme yöneticileri kapasite büyüklüğünü tespit ederken bu kapasite büyüklüğüne
uygun bir yönetim yapısını da planlamalıdır.
 İş gücü temini: Belirlenen kapasite için gerekli iş gücünün temin edilip edilemeyeceği de
önemlidir.
 Hükümet politikaları
 Mamulün geçerli ömrü üzerine yapılan tahminler
3.3. İŞLETMENİN FİNANSAL YAPISI
Finans veya finansal yönetim, ihtiyaç duyulan fonların sağlanması ve kullanılması anlamına gelir.
Finans fonksiyonunun çalışma alanına giren konular:
- Finansal planlama ve denetleme,
- Fonların bulunması ve toplanması,
- Fonların yatırımı
Sermaye: İşletmenin sahip olduğu varlıklara denir. İşletmede sermaye, kaynağına göre ikiye
ayrılır:
 Öz sermaye (Öz kaynak)
 Yabancı kaynaklar (Borçlar)
Öz kaynak: Bir işletme kurarak faaliyete geçirmek isteyen kişi ya da kişilerin kendi kişisel
varlıklarından ayrılarak işletmeye teşhis ettikleri maddi ve manevi olmayan iktisadi değerlere denir.
106
Yabancı Kaynaklar (Borçlar): İşletmenin belirli vade sonunda geri ödemek üzere sağladığı
kaynaklardır. İkiye ayrılır:
 Kısa Süreli Borçlar (Vadesi bir yıla kadar olan kredilerden oluşur.)
 Uzun Süreli Borçlar (Bir yıldan daha uzun vadeli yabancı kaynaklardır.)
Oto finansman: Bu da öz kaynaklarla finansman şekillerinden birisidir. Kendi kendini finanse
etmek anlamına gelir. İşletmenin, kendi faaliyetleri sonucu elde ettiği kârların tümünü veya bir kısmını
dağıtmayarak işletmede bırakması yoluyla fon sağlaması anlamına gelir.
 Muhasebe: Girişimci iş kurmaya başladıktan sonra çeşitli muhasebe işlemleri de
yapmaktadır. Muhasebe kayıtları çok önemlidir. Para ve paraya çevrilebilir kaynakların
izlenmesinde, borç ve alacakların incelenmesinde muhasebenin önemli bir yeri vardır.
Muhasebeyle ilgili kayıt ve belgelerin eksiksiz olarak zamanında tutulması zorunludur.
 Sermayenin yetersiz olması işletmecilik açısından önemli sorunlara neden olabilmektedir. Bu
nedenle işletmenin finansal yapısı, fonlarını nasıl sağlandığı ve kullanıldığı çok önemlidir.
MODERN FİNANSMAN TEKNİKLERİ
1. Finansal Kiralama (Leasing): Leasing “kiralama” anlamına gelmektedir. Leasing bir
kiralama şirketinin kiracı konumundaki bir işletmenin ihtiyacı olan bir yatırım malını satın alıp, belirli
bir süre için bu işletmenin kullanımına tahsis etmesidir.
Kiracı gereksinim duyduğu yatırım malını ya da ekipmanı seçer ve karar verir, kiralama şirketine
başvurur, kiralama şirketi gerekli gördüğü araştırmaları yapar, daha sonra leasing sözleşmesi imzalanır.
Satıcı firma ile satış anlaşması (bakım ve satış sonrası hizmetler de dahil) yapılarak ekipman kiracıya
teslim edilir. Kiracı sözleşmede belirlenen şartlar ve süreyle kira öder, süre sonunda yapılan anlaşmaya
bağlı olarak leasing sona erdirilir.

Finansal kiralama sözleşmeleri 3326 sayılı Finansal Kiralama Kanunu gereği 4 yıldan
kısa süreli olamaz. Ancak Hazine Müsteşarlığı tarafından belirlenen bazı sabit kıymetler için süre 2 yıla
kadar kısaltılabilir. Sözleşme süresi sonunda sabit kıymet finansal kiralama sözleşmesinde belirtilen
sembolik bir bedel karşılığında kiracıya devredilir.
 Leasing’in avantajları:

Yatırımlara %100 finansman sağlar.
 İşletme öz sermayesini harcamadan finansman imkanı bulduğu gibi kredi olanaklarını da
kullanmayıp elinde bulundurmaktadır.
 Kiracıyı zorlamayan, uygun bir ödeme planı belirlenmekte, sözleşme feshedilemediğinden
istikrarlı bir finansman kaynağı sağlanmaktadır.
 Kira bedelinin tamamı gider olarak gösterildiğinden vergi avantajı sağlanmaktadır. (Kurumlar
ya da Gelir Vergisi'nden indirim imkanı sağlanır.)
107
 “Kazandıkça Ödeme” ilkesi doğrultusunda yatırım kendisini finanse etmektedir. İşletme
Leasing şirketinden kiraladığı ekipmanla üretim yapıp, ürettiğini sattıkça kazanacak ve böylece kirasını
rahatça ödeyebilecektir.
 Leasing ile kiralama süresi ve kira ödemelerinin değişmezliğinin yarattığı güven ortamı
yakalanır. Enflasyona karşı bir önlem alınmış olur.
 Malın mülkiyeti kiralama şirketinde kaldığı için, kiralama işlemleri kredi işlemlerinden daha
basit olmakta ve kısa sürede tamamlanmaktadır.

Sözleşme sonunda ekipman sembolik bir bedelle kiracıya devredilir.
2. Factoring: Büyük miktarlarda kredili satış yapan işletmelerin bu satışlardan doğan alacak
haklarının “factor” veya “factoring şirketi” denilen finans kuruluşlarınca satın alınması işlemidir.
Factoring’in son yıllarda özellikle ihracatla bağlantılı olarak önemi artmıştır. Kısa süreli bir fon
sağlama metodudur. Daha çok 60 – 180 gün vadeli alacaklarla ilgilidir.
Genellikle bir banka veya ona bağlı bir uzmanlaşmış kuruluş olan factor ya da factoring şirketi,
müşterisi olan işletmenin mal ve hizmet satışlarından doğan alacaklarını satın almakta ve belirli bir
komisyon kestikten sonra fatura bedelini ödemektedir. Faktoring sistemi, vadeli alacaklara hareket ve
likidite (para veya nakde dönüşebilme gücü) kazandıran ve bir işletmenin en büyük gereksinimlerinden
olan "sıcak para" girişini sağlayan en önemli yöntemlerden biridir. Faktoring kuruluşları ile yapılan
sözleşmeler ile alacaklar güvenli ve etkili bir tahsilat ve nakit akışı yöntemine kavuşur.
 Factoring’in avantajları:
 Yapılan kredi satışların muhasebeleştirilmesi işini Factor üstlenir. Factor modern ve yaygın
bir bilgisayar ve haberleşme sistemine sahiptir. Böylece muhasebe işlemleri doğru ve ucuz bir şekilde
yapılır.

Factor alacakları takip edip vadesinde tahsil eder. Böylece, zaman ve gider tasarrufu sağlanır.
 Factor ayrıca, borçlunun mali sıkıntıya düşüp ödeme yeteneğini yitirmesi halinde oluşan
zararları üstlenir yani riske katlanır.
 Uygulamalarda genellikle factoring şirketi kredili satışlar toplamının %80’nini işletmeye nakit
olarak hemen, kalanını da tahsil ettikten sonra ödediğinden işletme ihtiyacını kolayca
karşılayabilmektedir.
 Factoring, nakit yönetimi hizmeti ile vadeli alacakları nakde dönüştürüp, hammaddenin peşin
alınmasını ve üretim aksamasından oluşacak maliyetlerin azalmasını sağlar. Üretim verimliliğini ve
karlılığı artırır.
 Factoring hizmetleri ile sunulan alacak yönetimi uygulamalarıyla, alıcılara tanınan vade
sayesinde, firmanın rekabet gücü artar, pazar payı genişler, kalite standardı yükselir.
 Kredi değerlemesi ve piyasa istihbarat çalışmaları yaparak, firmanın ticaret yaptığı diğer
firmaların finansal durumları hakkında bilgi sağlar.
 İstihbarat hizmeti ile firmanın riskli firmalara mal satmaktan kaçınmasını sağlar, satışlar kolay
ve güvenli hale gelir.
108
3. Forfaiting: İhracatçı firmaların yapmış oldukları en az 6 ay vadeli satışlardan doğan, bir
banka tarafından garanti edilmiş alacakların, ihracatçıya geri dönme şartı olmadan bir finansman
kuruluşu tarafından satın alınması işlemidir.
 Forfaiting’in avantajları:






İhracatçı işletme riskli bulduğu ülkelere belirli bir ıskonto karşılığında rahatlıkla mal
satabilmektedir.
İşletmenin forfaiting sayesinde likiditesi artmaktadır.
İşletme kendisine geri dönülmeden finansman sağlayabilmektedir.
Riskli bir yöntem değildir. Her türlü riski forfaiting şirketi üstlenir.
İşletmenin herhangi bir tahsil ve takip sorunu ve bunlara ilişkin herhangi bir masrafı yoktur.
İşletmenin pazarlama ve rekabet gücü artar.
4. Franchising: Yeni bir işletme kurmak veya kurulu bir işletmeyi gerek ulusal gerekse
uluslararası sosyal, ekonomik ve politik koşullar ve bu koşullarda meydana gelen sürekli değişimlere
uyumlu kılarak başarıya eriştirmek bireysel yatırımcılar açısından çok güçtür. Küçük işletmelerin bu
güçlükleri çözmeleri, özellikle büyük işletmelerin sağladığı olanaklardan yararlanarak daha kolay
olmaktadır. Bir dağıtım ve pazarlama sistemi olan Franchising, iki taraf arasında süreklilik gösteren ve
ticari ilişkiye dayanan bir anlaşmadır. Franchising, bir işletme sistemi çerçevesinde yapılan satış
etkinliklerinde denenmiş, kendini ispat etmiş bir markanın desteği ve güvencesi altında iş yapan,
birbirinin kopyası firmaların mal ve hizmet dağılımına yönelik olarak belli bir bedel karşılığında söz
konusu marka ve sistemin sahibi olan firma (Franchisor) ile girmiş oldukları bağımsız bir ticari ilişki
türüdür.
Franchising işleminde, franchising veren ile franchising alan olmak üzere iki taraf bulunmaktadır.
İşlem konusu olan işletme, marka ya da isim hakkına Franchise denmektedir Franchising veren,
piyasada tanınmış ve yerleşmiş bir ismin ya da markanın işletme hakkını veren taraftır. Ayrıca isim,
marka, işletme hakkı yanında, girişimciye teknik, idari, mali, pazarlama ve eğitim konularında da
hizmetler sunmaktadır. Bu hizmetler girişimcinin başarı şansını arttırıcı etki yapmaktadır. Franchising
alan ise işletmesini bağımsız olarak yöneten, isim, işletme hakkı ya da marka ve diğer hizmetleri belirli
bir bedel karşılığında alan taraftır.
Franchising sisteminde taraflar arasında, sözleşme ile tespit edilen uzun dönemli bir iş ilişkisi
bulunmaktadır. İki taraf arasında yapılan görüşmeler sonucunda şartları belirlenen sözleşmedeki en
önemli konulardan birisi, Franchising alan yatırımcı tarafından yapılacak ödemelerdir. Yatırımcı bir
franchise satın aldığında, yılların tecrübesi ile birlikte denenmiş ve başarısı kanıtlanmış bir metodu da
satın almaktadır. Franchising anlaşması süresince Franchising veren, Franchising alana tanıtım, reklam,
eğitim, malzeme gibi her türlü hizmet ve desteği sunmaktadır. Ayrıca, Franchising veren firma
franchise satın alan işletmeyi çok yakından izlemektedir. Çünkü kendi ismini lekeleyecek bir hareket
ya da kötü söylentiler, sistemi olumsuz yönde etkileyecektir.
 Franchising şube, bayilik gibi sistemlerden farklıdır. Bu sistemde bağımsız yatırımcı
(girişimci):
109





Kendi sermayesi ile çalışmakta,
Seçtiği markayı belli bir bedel ödeyerek satın almakta,
Standart görünümü sağlamak için gerekli donanımı temin etmekte,
Hizmet anlayışını elde etmek için gerekli eğitimi almakta,
Tüm bunları franchising veren kuruluşun tecrübesi ve desteği ile gerçekleştirmektedir.
3.4. İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ
3.4.1. İnsan Kaynakları Yönetiminin Amacı ve Önemi:
İnsan Kaynakları Yönetiminin amacı;
1) Çalışanların bilgi, yetenek ve becerilerinin rasyonel kullanılmasını sağlamak, iletmeye olan
katkılarını (verimini) en üst düzeye çıkarmak,
2) İş yaşamının kalitesini yükseltmek, doyum sağlamak.
İnsan Kaynakları Yönetiminin Önemi;





İnsan faktörü, işletme faaliyetlerinin tümünde en önemli ve temel faktördür.
İşletmelerin en büyük maliyet kalemi insandır. İnsan da para ve donanım gibi bir üretim aracıdır.
Ancak insan, sosyal bir varlık olduğu için diğerlerinden farklıdır.
İnsanı her zaman aynı tempoda, istekli ve verimli bir şekilde çalıştırmak kolay değildir.
İşletmelerde insana yönelik tüm kararlarda hata payını en aza indirmek gerekir.
İnsan kaynakları yönetimi; yukarıda tanımlanan amaçları gerçekleştirmek üzere, insana yönelik
unsurları en uygun şekilde bir araya getirmektir.
3.4.2. İnsan Kaynakları Yönetiminin İşlevleri:
1)
2)
3)
4)
Planlama
Kadrolama
Değerleme ve Ödüllendirme
Yetiştirme ve Geliştirme
5) Endüstri İlişkileri
6) Koruma
3.4.2.1. Planlama:
Üretim işlevinde emeğin etkin ve verimli bir şekilde kullanımı hayati bir konudur. Bunun için
öncelikle yapılması gereken, üretim için gerekli sayıda ve yeterli nitelikteki işgöreni, istenen
zamanda ve istenen yerde hazır bulundurmaktır. Bu işlev, insan kaynakları planlaması olarak ifade
edilir.
110
Planlama Yöntemleri:
a) Delphi Tekniği: İnsan kaynaklarından sorumlu yönetici, her bölümdeki ve her kademedeki yönetici
ile farklı ortamlarda ayrı ayrı görüşerek işgücü tahmini ihtiyaçlarını sorar. Yöneticilerin
birbirlerinden etkilenmemeleri için birbirleriyle bu konuda karşılaşmamalarına özen gösterilir. Elde
edilen bilgiler insan kaynakları yöneticisi tarafından değerlendirilir, karşılaştırılır, çelişkiler
belirlenerek, yeniden değerlendirme yapmaları için yöneticilere geri dönülür. Aynı bölümdeki
yöneticiler arasında, gelecekteki işgücü ihtiyacı konusunda görüş birliğine varılıncaya kadar bu
süreç devam eder. Yöneticilerin ortak karar almaları açısından uygun bir metot olmakla birlikte,
çabuk karar almayı gerektiren durumlarda kullanılması mümkün değildir.
b) Geçmiş Verilerin Analizi: Geçmiş dönemlerdeki işgücü bilgilerinden yararlanarak gelecekteki işgücü
hakkında tahmin yapılır. Sözgelişi, bir işletmeye son iki yılda her ay ortalama 5 kişi alınmışsa,
gelecek yıl işletmeye alınacak kişi sayısı yaklaşık 5 (kişi sayısı) x 12 (ay) = 60 kişi olacaktır.
c) İndeks Hesabı: Geçmiş yıllarda izlenen bazı göstergelere göre gelecekteki işgücü ihtiyacının
belirlenmesidir. Sözgelişi, işgücü ile satış tutarı ya da üretim miktarı arasında bir orantı kurulabilir.
d) Kantitatif Teknikler: Çeşitli istatistiksel analiz yöntemleri ve bilgisayar programları yardımıyla,
birçok içsel ve dışsal değişkenleri de dikkate alarak daha sağlıklı işgücü tahminleri yapılabilir.
Planlamada Kullanılan Araçlar:
a) İşgücü Envanteri: İşletmenin sahip olduğu işgücü özelliklerinin sayı ve nitelik olarak ortaya
çıkarılmasıdır. Tüm çalışanlar cinsiyete, yaşa, deneyime, kıdeme, aldıkları ücrete, eğitimine ve
niteliklerine göre genel olarak değerlendirilebileceği gibi, bireysel olarak iş tecrübesi, eğitimi, aldığı
kurs ve seminerler, disiplin cezası ve ödülleri, fiziksel ve düşünsel nitelikleri gibi özelliklerle
bireysel olarak da değerlendirilebilir.
b) İşgücü Devir Hızı: İşletmede bir dönem içinde (genellikle bir yıl) çeşitli nedenlerle işten ayrılan
personelin yüzde olarak oranını gösterir.
Hesaplanan dönemde işten ayrılanların sayısı
İşgücü devir hızı (%) =
x 100
Dönem başı çalışan sayısı + Dönem sonu çalışan sayısı
2
Örneğin bu oranın %10 olması, bir yılda her 100 personelden 10’unun işten ayrıldığını gösterir. İnsan
kaynakları yöneticisi bu değeri bir sonraki dönemin işgücü planlamasında dikkate alır.
3.4.2.2. Kadrolama:
Kadrolama, iş gereklerine uygun nitelikleri taşıyan işgörenleri bir araya getirmektir. İşin gereklerini
dikkate almadan yapılan kadrolama, personel verimliliğinin azalması, çalışanın memnuniyetsizliği
ve işlerin gereği gibi yapılamaması anlamına gelir. Bu da işletme için ilave maliyet demektir.
111
Kadrolama iki aşamalıdır:
1. aşama: İşgören bulma
2. aşama: İşgören seçme
İşgören bulma işlevini etkileyen faktörler:
1) İşletme Politikaları:
a) İç kaynaklara başvurma politikası: Yeni bir işgören arandığında önceliğin işletmede çalışanlara
verilmesidir. Bu da terfi ya da kaydırma yoluyla olur. Bu politika, çalışanın işini sevmesine,
işletmede kalma arzusunda olmasına katkı sağlar.
b) Ücret politikası: Nitelikli adayların iş başvurularını doğrudan etkiler. Piyasa düzeyinin altında
ücret veren işletmelerin nitelikli personel bulması zorlaşır.
c) İstihdam politikaları: Taşeron kullanmak, part time ya da mevsimlik personel çalıştırmak
işletmelerin nitelikli personel bulmasını zorlaştırır.
2) İnsan Kaynakları Planları:
Gelecekte ihtiyaç duyulan personel, nicelik ve nitelik olarak önceden planlı olacağından eleman
aramak için zaman kaybedilmeyecektir.
3) Çevresel Koşullar:
Ekonomik durum, işsizlik oranı, genel eğitim seviyesi, rakip firmalar ve sosyal baskılar gibi işletme
dışı faktörler işgören bulma çabalarını etkiler.





İşgören Bulma Yöntemleri:
Basın duyurusu (eleman ilanı)
İşletmedeki diğer çalışanların referansları
Özel danışmanlık firmaları
Eğitim kurumları
Çeşitli meslek kuruluşları

Duyuru ve el ilanları






İşgören Seçme Süreci:
Ön kabul
İşe alma testleri
Görüşmeler (Planlı, plansız, karma)
Referansların kontrolü
Sağlık kontrolü
Yönetici ile görüşme ve karar
İş görüşmesinde dikkat edilmesi gereken hususlar:
 Şu sorulara hazırlıklı olun:
Bize kendinizden söz eder misiniz?
112


İşinizi neden değiştirmek istiyorsunuz?
Önceki işlerinizden neden ayrıldınız?
Bize başarılarınızdan söz eder misiniz?
Bu işe neden başvurdunuz?
İşle ilgili beklentileriniz nelerdir?
Güçlü ve zayıf bulduğunuz yönleriniz nelerdir?
İstediğiniz ücret nedir?
Görüşmeye yalnız ve vaktinde gidin.
Giyiminize önem verin.


Samimi ve doğal olun.
Olması gerekeni değil, kendinizi oynayın.







Gereğinden az veya fazla konuşmayın.
Sorulara evet ya da hayır şeklinde kısa cevap vermeyin.
Karamsar olmayın umut dağıtın.
Eski işletmelerinizi ve yöneticilerini kötülemeyin.
Saygılı ve ölçülü olun.
Makul bir ücret isteyin.
Olumsuz yönlerinizden ve eski işlerinizden sorulmadıkça söz etmeyin.
İşe Alıştırma (Oryantasyon):
İşgörenin kısa zamanda işletmenin bir parçası haline gelebilmesi için gerekli bilgi, araç,
gereçlerin planlı olarak işgörene aktarılmasıdır.


İşletmenin tanıtımı: İşletmenin geçmişten bugüne tanıtımı, örgüt yapısı, basamakları, ürün çeşitleri
ve üretim süreci, politikaları, disiplin sistemi, güvenlik önlemleri vb. bilgilerin verilmesidir.
Personel hakları: Ücret sistemi, ödeme günleri, izinler, çalışma saatleri ve ara dinlenmeler, sigorta ve
emeklilik hakları, eğitim imkanları, danışma ve rehabilitasyon programları vb. bilgilerin verilmesidir.

İş bilgileri: İşin amacı, konumu, diğer işlerle ilişkisi, çalışma yeri, görev, yetki ve sorumlulukları,
kullanacağı araç ve gereçler hakkında gerekli bilgilerin verilmesidir.

Tanıştırma: Birinci ve ikinci yöneticilerle, diğer birim yöneticileri ile, çalışma arkadaşlarıyla,
eğitimcilerle ve işgören danışmanlarıyla tanıştırılır.
3.4.2.3. İşgören Değerlemesi:
İşgörenin işinde gösterdiği performansın, işin gereklerine göre değerlendirilmesidir. Değerleme
bir sisteme dayanır ve önceden belirlenmiş standartlara göre uygulanır. Genelde yılda bir kez yapılır.
Kullanım alanları:


İşgörene eksik yönlerinin hatırlatılması
İşgörene verilecek ücret ve diğer olanakların belirlenmesi
113




İşgörenin terfi ve iş değiştirme kararlarına temel oluşturması
İşgörenin eğitim ihtiyacının saptanması
İş tasarımındaki yanlışlıkların ortaya çıkarılması
İşe alma işlevindeki etkinliğin ölçülmesi
3.4.3. İnsan Kaynakları Yönetimini Etkileyen Çevre Faktörleri:
Başarılı bir insan kaynakları yönetimi, toplumun değişen değer yargıları ve standartları
karşısında işletmenin ihtiyaçlarını karşılarken çalışanların ihtiyaçlarına da cevap vermek zorundadır.
İç Çevre Faktörleri:

Bireysel nitelikler: Çalışanın ihtiyaçları, beklentileri, motivasyonu, yeterliliği, algılama yeteneği,
iradesi, stresi vb.



İş nitelikleri: İş güvencesi, iş yükü, görevin nitelikleri ve çalışma ortamı.
Bireyler arası ilişkiler: Formal ve informal gruplar ve grup liderleri.
Örgütsel özellikler: Üst yönetimin insan kaynaklarına verdiği önem, örgütün büyüklüğü, işkolu
ve gelişme hızı.
Dış Çevre Faktörleri:

Yasalar: İş kanunu, sendikalar kanunu, toplu iş sözleşmeleri, grev ve lokavt kanunu, sosyal

sigortalar kanunu, devlet memurları kanunu vb.
Rakipler: Aynı pazarı paylaşan örgütler.

Dış kaynaklar: Örgütlere nitelikli işgücü sağlayan arz kaynakları (üniversiteler, sendikalar,
danışmanlar vb).
3.5. DİĞER İŞLETME FAALİYETLERİ
3.5.1. HALKLA İLİŞKİLER
Halkla ilişkiler, işletmenin olumlu bir imaja sahip olabilmesi için gerekli tanıtım politikasının
saptanması ve bütün paydaşlarla doğru bilgi akışının sağlanması için yürütülen faaliyetlerdir. Halkla
ilişkiler faaliyetleriyle işletmenin bütün paydaşlara olan ilişkilerinin pekişmesi istenir. İşletme
çevresindeki bütün gruplarla (paydaşlarla) daha sıcak, daha olumlu, daha sağlıklı ilişkiler kurmak ve
yürütmek için planlı bir şekilde halkla ilişkiler faaliyetleri yürütülür. Bu faaliyetler kurumsal halkla
ilişkiler ve pazarlamaya dönük halkla ilişkiler olarak iki grupta toplanır. Kurumsal halkla ilişkiler,
işletmenin hedef kitlelerine dönük çabaları, pazarlamaya dönük halkla ilişkiler ise daha çok satışa
dönük yürütülen çabaları içine almaktadır.
İşletmelerde halkla ilişkiler faaliyetleri genel olarak duyurum, basın bültenleri ve çeşitli kamu
yararına faaliyetler olarak gerçekleştirilir. Halkla ilişkiler çalışmaları sonucu işletmenin işleyişi ve
politikaları halka ve kamuoyuna tanıtılır. Bunun yanında halkın ve kamuoyunun işletme hakkındaki
114
tutumu konusunda da işletme bilgi sahibi olur. İşletmelerde halkla ilişkiler faaliyetlerinin etkili bir
biçimde yürütülmesi için halkla ilişkiler ile ilgili şu dört temel ilke göz önünde bulundurulmalıdır:
1) Karşılıklı Yarar İlkesi: İşletme tarafından verilen bilgiler doğrultusunda tüketicilerin ürüne ya
da hizmete ilgisi arttırılır.
2) Süreklilik İlkesi: Halkla ilişkiler faaliyetleri işletmelerde devamlı olarak sürdürülmelidir.
3) Doğruluk İlkesi: Halkı işletmeye yönlendirecek bilgiler kesinlikle doğru olmalıdır.
4) Planlılık İlkesi: Halkla ilişkiler çalışmaları belirlenmiş bir plan doğrultusunda yürütülmelidir.
Halkla İlişkilerde Kullanılan Yöntemler
İşletmelerin toplumun desteğini kazanması; uzun dönemli, sabırlı ve yöntemli bir çalışmayı
gerektirirken, bu desteği kaybetmesi çok çabuk ve küçük bir olay yüzünden olabilir. Dolayısıyla bu
desteğin kazanılması ve sürdürülmesi çok önemli olmaktadır. Bu nedenle halkla ilişkiler işlevi, bu
alanda uzman personelce, doğru ve sağlıklı yöntemlerle yerine getirilmeye çalışılmalıdır. Bu
yöntemlerden önemlileri şunlardır:
1. Halka Bilgi Verilmesi. İşletme dolayla veya dolaysız şekilde bilgi isteyen halka, istediği bilgiye en
iyi şekilde vermelidir. Halkı işletme konusunda bilgilendirme, halktan bu isteği beklemeden
işletmenin çeşitli şekillerde işaretlerle, levhalarla, değişik ok işaretleriyle, afişlerle bu bilgilerin bir
kısmı verilebilir. İşletme santralleri, müşteri hizmetleri, danışma büroları işletme ile ilgili bilgileri
isteyenlere verebilirler.
2. Halkın Kabulü. “Kabul bir işletmenin kartvizitidir” denilebilir. İyi bir kabul ile işletme, halka en
kısa ve kestirme yoldan tanıtılmış olur. İşletmeye kabul edilip gezdirilen kişiler, işletme konusundaki
iyi izlenimlerini, dalga dalga başka kişilere de aktarırlar.
3. Basın İle İlişkiler. Halkla ilişkiler konusunda işletmelerin en fazla faydalandığı kaynak yerel ve
genel basındır. Her işletme yaptığı çalışmaları, kazandığı ekonomik başarıları topluma duyurmak
eğilimindedir. Bu duyurum dergi ve gazete aracılığıyla sağlanabilir. Bundan dolayı işletme basın ile
ilişkileri iyi düzeyde kurmalı ve sürdürmelidir.
4. Radyo, Televizyon ve Sinema. Zamanımızda, halkla ilişkiler işlevinde en fazla faydalanılan
iletişim araçlarının başında radyo, televizyon ve sinema gelmektedir. İşletme bu iletişim vasıtalarını
kullanarak kalağa veya göze hitap ederek birli bir “işletme imajı” oluşturmaya çalışır.
5. Açılış ve Yıl Dönümü Merasimleri. İşletmenin ilk kez hizmete girişi, çalışma konusunu
değiştirmesi, yeni şubeler açması ve pazara yeni bir mal veya hizmet sürmesi zamanlarında açılış
merasimleri yapılarak, bu durum halkla paylaşılmalıdır. Ayrıca kuruluş yıl dönümleri de halkla
ilişkilerin sürdürülmesinde önemli bir fırsattır.
6. Sergiler, Fuarlar, Basılı Yayınlar. İşletmeler halkla ilişkiler faaliyetlerinde sergilerden, fuarlardan
ve basılı yayınlardan önemli oranda faydalanmaktadır. Sergiler, geçici, sürekli ve gezici olarak
115
düzenlenebilir. Uluslar arası sergi ve fuarlara katılmak işletmeyi tüm dünyaya tanıtma açısından
büyük bir fırsat olarak görülmelidir. Gazeteler, dergiler, broşürler, el kitapları, bültenler, yıllıklar,
mektuplar, afişler, pankartlar, el ilanları temel basılı yayınlar olarak işletme bunlardan gerektiği gibi
faydalanma gayreti içinde olmalıdır.
7. Diğer Yöntem Ve Araçlar. İşletmeler halkla ilişkiler faaliyetlerini yürütmede faydalanabilecekleri
her yöntem ve aracı kullanmalıdır. Salt anlamda belirli bir yöntem ve araca bağımlı kalmak doğru
değildir.
İşletmelerde Halkla İlişkilerin Hedefleri
İşletmelerin hakla doğru ve sağlıklı ilişkiler kurup geliştirmesi, halkta işletme konusunda olumlu
izlenimler oluşturması, halkı işletmeye karşı olumlu düşünce ve davranışlara yöneltmesi, halkla
karşılıklı çıkarlara dayalı ilişkiler kurup sürdürmesi yolundaki planlı çalışmalar halkla ilişkiler olarak
ifade edilir. İşletmelerin halkla ilişkiler faaliyetlerinde hedef alınan gruplar:
1. Tüketicilerle ilişkiler. İşletmelerin varlıklarının tüketicilere bağlı olmasından işletme ürettiği mal
veya hizmetleri tüketiciye sunar ve çeşitli kampanyalar yürüterek onların satın alınmasını bekler.
Tüketicilerle ilişkiler sadece bir pazarlama konusu değil bunun yanında tüketicide satın alma isteği
oluşturmak ve tüketici davranışlarını yakından izlemek pazarlama faaliyetinin görevidir. Halkla
ilişkiler bölümü de işletmenin çıkarlarını korumak için tüketicilerle ilişkiye girmek zorundadır. Bu
nedenle, işletmelerde pazarlama ve halkla ilişkiler bölümünün stratejik işbirliği o işletmelerin temel
çıkarları için çok önemlidir.
2. Bayilerle ilişkiler: Bayiler kuruluşun en önemli organları olarak son derece duyarlı ve titizdirler ve
işletmelerden yakın ilgi beklerler. Bundan dolayı bayilerle ilişkiler önemlidir.
3. Kamu kuruluşları ile ilişkiler: İşletmenin kamu kurumları ile çok yönlü ve çeşitli konularda
ilişkileri mevcuttur. İşletme kuruluş ve faaliyet dönemlerinde çeşitli kamu kuruluşları ile ilişkiye
girer.
4. Eğitim kuruluşları ile ilişkiler: İşletmelerin başta üniversiteler olmak üzere, teknik ve mesleki
okullarla sürekli ve düzenli ilişkiler kurması halkla ilişkilerin önemli bir unsurudur. İşletme eğitim
kuruluşları ile ortak konferans, seminer ve toplantılar düzenleyerek topluma kendisini tanıtma ve
hatırlatma fırsatı verir. İşletme eğitim kurumlan ile kurduğu ilişkiler sayesinde mesleki olarak
yetişmiş insan gücü sağlama imkânının bulur.
5. Meslek kuruluşlar ile ilişkiler: Her işletme bulunduğu üye dalına göre çeşitli meslek kuruluşlarına
üye olur ve zamanı geldiğinde bu kuruluşlar işletmenin çıkarını savunacak baskı grubu
oluşturabilirler.
116
6. Finans kuruluşları ile ilişkiler: İşletmeler her zaman kendi öz sermayeleri ile yeterli sermaye
birikimi sağlayamama nedeni ile büyük yatırımlar yapacakları zaman, dış sermayeye ihtiyaç duyarlar.
Bundan dolayı banka, banker ve diğer finans kuruluşları ile iyi ilişkiler geliştirmelidirler.
7. Çevre ile ilişkiler: Çevre, bir kişi veya topluluğu etkileyen fiziki ve sosyal şartların toplamı olarak,
sürekli değişen, sabit denge halini korumayan hareketli bir ortam şeklinde ifade edilir. İşletmelerin
içinde bulunduğu bir yakın, bir de uzak çevresi vardır. Yakın çevre olarak da ifade edilen işletmenin
mikro çevresinde müşteriler, işletme çalışanları, hissedarlar, tedarik kaynakları ve rakipler
bulunmaktadır. İşletmenin makro yani uzak çevresinde; Kanuni ve Siyasi Çevre, Sosyal ve Kültürel
Çevre, Ekonomik Çevre, İlmi ve Teknolojik Çevre, global çevre ve Doğal Çevre unsurları ve bunların
alt unsurları yer almaktadır. İşletme bu çevrelerle iyi geçinmek durumundadır.
3.5.2. ARAŞTIRMA VE GELİŞTİRME FAALİYETLERİ
Araştırma ve geliştirme faaliyetleri işletmenin büyüme ve gelişmesinde, önemli bir rol oynamaktadır.
Günümüzün değişen tüketici davranışları, işletmeler arası rekabet koşulları ve ürün çeşitliliğinin
artması işletmelerde yenilik yaratma kararlarını zorunlu kılmıştır. Bu nedenle araştırma ve geliştirme
faaliyetleri doğrudan işletme fonksiyonlarının tümünü etkilemektedir.
Yeni bir fon bulma yöntemi, yeni bir pazarlama şekli de Ar-Ge çoğunlukla yeni bir ürün/hizmet
tasarımı için uğraşmaktadır. Doğal olarak bu yeni ürün ve hizmetin nakit akışı doğurabilir nitelikte
olması gerekir. Yani yapılan yeniliğin ticari bir yönü olması insanların (müşterilerin) bunu almak için
bir bedel ödemeye hazır olması gerekir.
Ar-Ge faaliyetleri içeriklerine göre üç temel gruba ayrılır:
1) Temel bilimsel araştırma (basic, fundamental or pure research), herhangi bir uygulama veya
kullanım alanı göz önünde bulundurulmadan deneysel veya teorik olarak oluşan olayların veya
yapılan gözlemlerin altında yatan nedenleri, mekanizmaları anlamaya ve bu yolla yeni bilgiler
oluşturmaya ve temel anlayış kazanmaya yönelik özgün faaliyetler bu grup içerisinden yer alır.
Burada temel bilimsel araştırmanın özünü merak oluşturur. Örneğin, kanserli hücrelerin oluşum ve
gelişim süreçlerini öğrenmeye yönelik yapılacak bir çalışma öncelikli olarak bu konuda temel bir
anlayış kazanmaya yönelik olacaktır ve alınacak sonuçlar ilk anda belli bir uygulama alanında
kullanılamayabilir. Ancak daha sonra elde edilen bu bulgular farklı şekillerde örneğin yeni ilaçların
geliştirilmesinde, yeni tedavi yöntemlerinin oluşturulmasında veya mevcut yöntemlerin
geliştirilmesinde kullanılabilecektir.
2) Uygulamaya yönelik araştırma (applied research), tanımlanmış belli bir amaca yönelik olarak bu
alanda yeni bilgiler elde etmek için yapılan özgün araştırma faaliyetleri bu grupta yer alır. Başka bir
deyişle uygulamaya yönelik araştırmanın odağında problem çözmek vardır. Örneğin, ıslanmayan ve
117
kırışmayan kumaşların üretilmesine yönelik araştırma faaliyetleri uygulamaya yönelik araştırma
faaliyetleri arasında sayılabilir.
3) Deneysel geliştirme (experimental development), firma içinde araştırma veya deneyim sonucu
kazanılmış bilginin kullanılmasıyla;
i) yeni malzemelerin, ürünlerin veya cihazların üretilmesine,
ii) yeni süreçler, sistemler ve yöntemlerin kurulmasına veya
iii) üretilmekte olan ürünlerin veya kurulmuş üretim tesislerinin geliştirilmesine yönelik yapılan
sistematik faaliyetler deneysel geliştirme faaliyetleridir. Örneğin, üretim sürecinde ıskarta miktarını
azaltacak bir yöntemin sistematik faaliyetlerle geliştirilmesi deneysel geliştirme faaliyetleri
arasındadır.
Şirketler tarafından ise Ar-Ge faaliyetlerinin içeriği şirketin yapısına ve Ar-Ge faaliyetlerinden
beklentilerine göre farklı şekilde algılanabilir. Ar-Ge faaliyetleri sonucunda şirketlerin elde etmeyi
bekledikleri çıktılar iki ana grupta toplanır: Bunlardan birincisi yeni ürünler geliştirmek, ikincisi ise
ekonomik değere dönüşebilecek yeni ürünler, üretim süreçleri ve hizmetlerin ortaya çıkarılması ve
geliştirilmesini sağlayacak bilimsel ve teknolojik konular hakkında keşiflerde bulunmak ve yeni
bilgiler oluşturmaktır. Birinci grup faaliyetlerde genellikle mühendisler görev yaparken ikinci grupta
endüstriyel bilimciler yer alırlar. Her iki grup faaliyetlerinin de (ancak baskın olarak birinci grupta)
yürütülmesinde ilk aşamada elde edilen müşterilerin ve tedarikçilerin mevcut ve gelecekteki
ihtiyaçları ve bu bağlamda yapılmış pazar araştırılması sonuçlarından faydalanılır. Ar-Ge
çalışmalarının doğasında belli bir dereceye kadar belirsizlik vardır ve bu belirsizlik, Ar-Ge
faaliyetlerini şirketlerde yürütülen belirsizliğin olmadığı ya da çok az olduğu ve böylelikle şirkete
katkısının daha rahat tahmin edildiği diğer faaliyetlerden oldukça farklı bir konuma taşır.
Ar-Ge Faaliyetlerinin İşletmelere Sağladığı Faydalar:
Yeni ürünlerin tasarlanması ve geliştirilmesi şirketlerin yaşayabilmeleri için olmazsa olmazlardandır.
Sürekli ve hızla değişen iş dünyası içerisinde şirketler ürün çeşitliliklerini ve tasarımlarını sürekli
güncellemelidirler. Bu iş dünyasındaki değişimin arkasındaki etmenler olarak teknolojideki
değişiklikler ve gelişmeler, rakiplerin kendilerini sürekli yenilemeleri ve de müşterilerin satınalma
önceliklerinin değişmesi sayılabilir. Disiplinli ve düzenli bir Ar-Ge programı olmayan bir şirket
kendisi yenilikçi (inovatif) ürünler geliştiremez ve başkalarının geliştireceği yeniliklere ulaşabilmek
için de stratejik ortaklıklara, satın almalara ve iş birliği ağlarına güvenmek zorunda kalır.
Pazarlama tarafından yönlendirilen bir sistem de müşteri ihtiyaçları ön plandadır ve sadece
satılacağından emin olunan ürünler üretilir. Müşterilerin neye ihtiyacı olduğunu belirlemeye yardımcı
olan pazar araştırması gerçekleştirilir. Eğer şirket içi gelişme teknolojik gelişmeler tarafından
yönlendiriliyorsa o durumda Ar-Ge faaliyetleri, pazar araştırması sonucunda ortaya çıkan ve
müşterilerin henüz karşılanamamış ihtiyaçlarını karşılayacak ürünlerin geliştirilmesine yöneltilir.
118
Şirketlerin Ar-Ge istatistikleri sanayinin durumunu, rekabet derecesini veya ilerlemenin cazibesini
gösterebilir. Genellikle Ar-Ge performansını değerlendirmek üzere kullanılan göstergeler arasında
Ar-Ge için ayrılan bütçe, patent sayıları ve hakemli yayın sayıları söylenebilir. Banka oranları en iyi
göstergelerden biridir çünkü bunlar sürekli tutulan, halka açık ve riskleri yansıtan değerlerdir.
Amerika Birleşik Devletleri’nde (ABD) ortalama bir sanayi şirketinin Ar-Ge için ayırdığı oran
yaklaşık olarak cironun %3.5’u seviyesindedir. Bilgisayar üretimi gibi yüksek teknoloji şirketleri ise
Ar-Ge için cirolarının %7 sini kullanmaktadırlar. Bir biyoteknoloji şirketi olan Allergan’ın Ar-Ge’ye
ayırdığı %43,4 lük yüksek bütçeye rağmen, genellikle cironun %15 ve üstünde bütçeyle Ar-Ge’yi
destekleyen şirketler ileri teknoloji şirketi olarak itibar kazanır. Bu kategorideki şirketler arasında
Merck&Co. (%14,1) ya da Novartis (%15,1) gibi ilaç firmaları ve Ericsson (%24,9) gibi mühendislik
firmalar sayılabilir.
Genellikle bu tarz firmalar ilaç, bilimsel araç, hava taşıtı ya da askerî kuvvetler gibi yüksek teknoloji
ihtiyaçları olan sıra dışı firmaların müşterileri olarak piyasada başarılı olurlar. Bu alanlardaki sıra dışı
ve vazgeçilemeyecek ihtiyaçlar, yüksek ha ta riskine dayan›r ve bu nedenle çoğu endüstriyel şirkette
sadece %40 olan kâr marjı burada %60’dan %90’a kadar yükselebilir. Yani brüt kâr, satışların
maliyetinin %90’ı oranında, üretim maliyeti ise sadece ürün fiyatının %10’u oranında olabilmektedir
çünkü satılabilen ürünün geliştirilmesi sürecinde gerçekleşen birçok Ar-Ge projesi işletilemez ürün
olarak sonuç verebilir.
Teknik seviyede, ileri teknoloji organizasyonları, yeniden tasarlama ve yeniden ambalajlama gibi ileri
teknoloji yollarını, yüksek genel giderleri amortize etmenin bir yolu olarak kullanırlar. Onlar sıklıkla
gelişmiş üretim süreçleri, pahalı güvenlik sertifikaları, özelleştirilmiş yerleştirme yazılımları,
bilgisayar destekli tasarım yazılımları, elektronik tasarımları ve mekanik alt sistemleri yeniden
kullanırlar.
Araştırmalar gösteriyor ki; kalıcı bir Ar-Ge stratejisi olan firmalar, düzensiz veya hiç Ar-Ge yatırım
programı olmayan firmalardan daha iyi performans gösteriyorlar.
Sağlıklı araştırma ve geliştirme (Ar-Ge) şirketin müşteri sadakati oluşturmasına ve rekabet ortamına
dayanabilmesine olanak tanır. Ar-Ge sürecinde geliştirilen ürün ve hizmetler şirkete;
• satışların artması,
• kârlılığın artması,
• uluslararası yeni pazarlara açılınması,
• markanın değerinin artması ve yenilikçi bir şirket olarak ün kazanılması,
• artan itibarla en başarılı personeli bünyeye çekme gücünün kazanılması,
• yeni iş ortakları bulunması,
• dış finansman sağlanmasında kolaylıklar gibi ticari faydalar sağlayacaktır.
119
Yukarıdakilere ek olarak şirket içi süreçlerin Ar-Ge faaliyetleri kapsamında analiz edilmesi ve buna
göre iyileştirmelerin yapılması ürünlerin veya hizmetin üretimi, pazarlanması ve satışına izin verir.
Bu yolla şirketler;
• maliyetleri azaltabilir,
• müşterilerine sundukları ürün ve hizmetlerin kalitesini iyileştirebilir,
• ürünlerini daha hızlı bir şekilde pazara sokabilirler.
Ar-Ge Faaliyetlerinin Riskleri
Ar-Ge yeni ve test edilmemiş fikirleri içerdiğinden dolayı her zaman bir risk faktörü taşımaktadır.
Genel riskler aşağıdaki gibi sıralanabilir:
• Yeni ya da yenilenmiş ürünlerin ya da servislerin düşünülenden daha zor veya daha pahalı olması,
• Ticari açıdan başarılı olmayan bir ürünün ya da servisin geliştirilmesi,
• Sonradan işe yaramaz hale gelen bir ürünün geliştirilmesi
Ar-Ge masraflarını bir yatırım olarak düşünmek yararlı olabilir. Bu yatırımın geri dönüşü her zaman
olmayabilir ve bazen yapılan masraflar tamamen kaybedilebilir.
Diğer bir taraftan bakıldığında ise Ar-Ge’den elde edilen ürünlerden sağlanan kâr marjinleri ve
gelirler diğer standart ürünlerden elde edilen kâr marjinleri ve gelirlere kıyasla çok daha büyük
olabilir. Yeni bir ürünün ya da hizmetin yaratılmasının amaçlandığı ancak karşılığının az alındığı bir
durumdan ziyade bir ürünün ya da servisin geliştirilmesinde kullanılan bir Ar-Ge projesi, çok daha
yüksek bir başarı şansına sahiptir.
3.5.3. MUHASEBE FAALİYETLERİ
Muhasebe, işletme faaliyetleri hakkında parasal bilgilerin rakamsal olarak belirlenmesi, kaydedilmesi,
özetlenmesi, değerlendirilmesi ve ilgili paydaşlara aktarılması sürecidir. İşletmeler yasal olarak,
finansal faaliyetlerini kayıt altında tutmak zorundadırlar. Elde ettikleri kazanca göre vergi verirler.
Çok kâr ettiyse çok, az kâr ettiyse az vergi öder. Zarar ettiyse (doğal olarak) ödemez. İşletmeler
kazançlarını, muhasebe kayıtlarını Maliye’ye bildirmek zorundadır. Diğer yandan muhasebe kayıtları
işletmenin mali performansını gösteren bir araçtır. Muhasebe ve finansman faaliyetleri birbiriyle
benzer gözükmesine rağmen aralarında birtakım farklar bulunmaktadır. Muhasebe faaliyetleri,
verilerin kayıt ve analizi olarak; finansman faaliyetleri ise fon bulma ve yatırım kararları olarak
birbirlerinden ayrılırlar. Muhasebe, işletme içi ve işletme dışı paydaşlara bilgi sağlarken; finansman
ise muhasebe kayıtları doğrultusunda yatırımın nerede yapılacağı ve fonun nereden bulunacağı ile
ilgili kararlarlar almayı kolaylaştırır.
İşletme fonksiyonu olarak muhasebe bilgi üreten bir bilgi sistemidir. İşletmelerin finansal olaylarını
belgelere dayalı olarak kayıt altına alır, sınıflandırır, özetler ve bilgi kullanıcılarının isteklerine bağlı
olarak raporlar. Bilgi kullanıcılarına sunulan bilginin karar almalarına yardımcı olabilmesi için
bilginin kaliteli olarak üretilmesi gerekmektedir. Kaliteli bilgi ise zamanlı, tam, tutarlı ve gerçeğe
uygun olması gerekmektedir.
120
Bilanço eşitliği olarak adlandırılan muhasebe eşitliği, muhasebenin temelini oluşturmaktadır. Aslında
basit bir eşitliği ifade etmektedir. Varlıklar = Kaynaklar eşitliği işletmenin tüm parasal değerlerinin
özetidir. Varlıklar, işletmenin sahip olduğu tüm ekonomik de¤eri ifade eder ve işletmenin sahip
olduğu varlıklar öncelikle işletme sahipleri tarafından sağlanan kaynaklarla elde edilebilir. İşletme,
faaliyetlerini sürdürebilmek için yeni kaynakları borçlanma yoluyla sağlayabilir.
Bu kaynaklara, yabancı kaynak denir. Bu nedenle her zaman varlıklar ile kaynaklar birbirine eşit
olmak zorundadır.
Muhasebe sürecinin temel iki işlevi bulunmaktadır. İlk işlevi “ölçme”dir ve “kayıtlama” veya “defter
tutma” olarak da ifade edilir. İkinci işlevi ise “iletme” işlevidir.
İşletme
içi
bilgi
kullanıcıları,
işletmenin sürekliliğinin
sağlanmasından
sorumlu
işletme
fonksiyonlardan oluşur. Muhasebe de işletmenin bir fonksiyonudur. İnsan vücudunun her organı hem
kendi görevini yapar hem de diğer organlara destek verir. İşletme fonksiyonları da aynı insan vücudu
gibi tüm fonksiyonlar hem kendi görevlerini yürütür hem de birbirleri ile sıkı ilişki içinde olmak
zorundadır. Muhasebe yönetim fonksiyonun karar almasına yardımcı olmak için bilgi üretir.
İşletmenin temel faaliyet konusu olan mal alıp satmaktır. Bu faaliyetin yürütülmesinde pazarlama
etkin rol oynar. Ancak müşteriler ile olan ilişkilerde parasal değişimlerin izlenmesi muhasebe
tarafından gerçekleştirmektedir. Ayrıca pazarlamanın tutundurma faaliyetleri için gerekli parasal
sınırlarda yönetim ve muhasebe tarafından çizilmektedir. Üretim ve hizmet işletmeleri için ise üretim
fonksiyonunun ayrı bir önemi vardır. Ancak üretilen ürünün, üretim yerinin ve üretim unsurlarının
maliyetlerine ilişkin bilgiler muhasebe tarafından üretilerek üretim fonksiyonuna yönlendirilebilir.
Finans fonksiyonunun en temel işlevi işletmenin ihtiyaç duyduğu fonları en uygun koşullarda
sağlamasıdır. Fon gereksinimi ve bu fonların aktarılacağı yerler muhasebe tarafından
gerçekleştirilmektedir. İnsan kaynakları ise işletme ile işgören arasındaki ilişkiyi düzenlemektedir.
İnsan, işletme için önemli bir kaynaktır ve maliyetlerinin tespit edilmesi gerekmektedir. İnsan
kaynakları muhasebesi ile işgörenin temininden işten ayrılıncaya kadar katlanılan maliyetler
konusunda insan kaynakları fonksiyonuna bilgi üretilmektedir.
4. KÜÇÜK İŞLETMELERİN (KOBİ’LER) SORUNLARI
4.1. Küçük İşletmelerde Yönetim Sorunları
Yöneticiden Kaynaklanan Sorunlar:
- Yöneticinin bilgi ve tecrübe eksikliği,
- İş hayatı konusundaki yetersizliği,
- Gerekli kişisel özelliklere sahip olmaması,
- Yetenek eksikliği.
121
Küçük işletmelerde genellikle yönetici, işletme sahibi veya ortaklar olduğu için bu kişilerin
planlama konusunda bilgi sahibi olmamaları çeşitli sorunlara neden olmaktadır. Bu tür yöneticilerin
sezgi ve tahmin yoluyla planlama yapmaları, planların başarısız olmasına yol açmaktadır.
Yönetimle ilgili diğer sorunlar şunlardır:


















Planlama amaçlarına ulaşmak için gerekli faktörlerin yeterince incelenmemesi,
Değişen koşullara uygun planlar yapılmaması,
Planların uygulanmasında personelin tam katılımının sağlanmaması,
Planların kısa vadeli olması,
Küçük işletmelerde iş bölümü ve uzmanlaşma konusunda formel (resmi) yapıya önem
verilmemesi,
Yetki, görev sorumlulukların tam olarak belirlenememesi,
Haberleşme sorunları ile karşılaşılması (iletişim sorunları),
Yöneticilerin bilgi ve deneyim eksiklerinin personelin motivasyonunu olumsuz yönde
etkilemesi,
Yöneticilerin yanlış kararlar alması,
Personel eğitimine önem verilmemesi, ücretlerin düşük olması sonucu ortaya çıkan
motivasyon kayıpları,
Yöneticilerin bilgi ve deneyim eksikliği nedeniyle küçük işletme bölümleri arasında uyum
sağlanamaması,
Personelin kararlara katılamaması sonucu, iş birliği ve takım çalışmasının oluşamaması,
Küçük işletmelerde etkin bir zaman yönetimi olmaması,
Denetim sonucu belirlenen gerekli düzeltmelerin zamanında yapılmaması,
Personelin performans ölçümünün yapılamaması
Aşırı ve dengesiz büyüme sonucu karşılaşılan yönetim sorunları,
Yönetime dışarıdan ortak veya akrabaların müdahale etmesi,
Personel planlaması yapılmaması ve işe bilgisiz ve yetersiz kişilerin alınması,
4.2. Küçük İşletmelerde Üretim Sorunları








Teknoloji, kalite, stok, standardizasyon, üretim planlaması, ürün geliştirme, satın alma, iş yeri
seçimi, hammadde gibi konulara ilişkin sorunlar,
Satın alma konusundaki sorunlar. Üretimde kullanılan hammadde ve yardımcı malzemelerin
işletmeye zamanında gelmemesi, siparişlerin teslimatında gecikmelere ve müşteri kayıplarına
neden olur,
Aşırı stoklamanın maliyetlere neden olması,
Küçük işletmelerin kapasitelerinin düşük olması verimliliği düşürmekte ve maliyeti
arttırmaktadır.
Özellikle ihracat yapan küçük işletmelerde girdi fiyatlarındaki dalgalanmaların üretim
maliyetini olumsuz etkilemesi,
Teknoloji ve personel yetersizliğinin verimliliği düşürmesi,
Kalite bilincinin olmaması sonucu üretim ve pazarlama sorunlarının ortaya çıkması,
Küçük işletmelerde ISO 9000 kalite güvence sistemlerinin olmaması,
122



İş yerinin genişleme imkanlarının olmaması sonucu, üretim kayıplarının olması,
Verimlilik analizlerinin yapılamaması sonucu verimliliğin düşük olması,
Makine ve ekipman yetersizliği sonucu ortaya çıkan sorunlar,
4.3. Küçük İşletmelerde Pazarlama Sorunları















Küçük işletmelerde pazarlama konusunda yeterli ve eğitimli bir ekibin olmaması,
Öz kaynakların ve sermayenin yetersiz olması pazarlama başarısını olumsuz etkilemektedir
(Ödeme güçlülüğünün olması vs).
İşletmelerde siparişe göre üretim yapılması sonucu pazarlamaya gereken önemin verilmemesi,
Müşterilere satış sonrası hizmet verilmemesi sonucu ortaya çıkan müşteri kayıpları,
Fiyatların pazar fiyatlarının üzerinde olması,
Pazara sunulan malların kalitesiz olması,
Müşterilere malların uygun miktar, uygun zaman ve yerde ulaştırılamaması (Dağıtımla ilgili
sorunlar)
Pazarda haksız rekabetin olmasının satışları olumsuz etkilemesi,
Reklam ve tanıtım yetersizliği,
Taklit mallar üretilmesi,
Müşteri ilişkilerine yeterince önem verilmemesi,
İyi bir pazarlama planının olmaması,
Pazardaki rakipler hakkındaki bilgi yetersizliği,
Kişisel satış konusundaki yetersizlik,
Rakiplere karşı uygulanacak pazarlama stratejilerinin olmaması,
4.4. Küçük İşletmelerde Finans Sorunları











Küçük işletmelerin kredi sağlamada güçlüklerle karşılaşmaları,
Sattıkları mal ve hizmetlerin bedelini tahsil etmede güçlüklerle karşılaşmaları,
Yatırım ve diğer teşviklerden yararlanamamaları,
Risk sermayesi ve benzeri finansal araçlardan yeterince yararlanamamaları,
Aşırı borçlanma nedeni ile işletme sermayesinin yetersiz kalması,
Finansal planlama ve bütçeleme konusunda yapılan hatalar,
Kâr oranının düşük olmasının finansal yapı üzerindeki olumsuz etkileri,
Enflasyonun yüksek olmasının getirdiği olumsuz etki,
Maliyet analizi ve yönetimine önem verilmemesi,
Maliyetleri azaltacak önlemlerin yetersiz olması,
Muhasebe ve kayıt sisteminin yetersiz olması.
4.5. Küçük İşletmelerin Kamu Yönetimi Sorunları
Kamu yönetimi sorunları bürokratik işlemlerden ve değişen yasalardan kaynaklanmaktadır.
123
Başlıca sorunlar:





Küçük işletmelerin kuruluş aşamasında bürokratik işlemlerin fazla ve karmaşık olması,
Küçük işletmelerin iş değişikliği yapması veya kapanması durumunda işlemlerin karışık ve
fazla olması,
Değişen yasalara uygun önlemlerin zamanında alınmaması,
Küçük işletmelerin arıtma tesisi kurma zorluğu kamu yönetimi ile sorunlar yaşamasına neden
olmaktadır.
Küçük işletmelerin kuruluş yerlerinin yerleşim birimlerine uzak olması bu işletmelere
elektrik, su ve yol gibi alt yapı hizmetleri ulaştırmada kamu yönetimi ile sorunlar yaşamasına
neden olabilmektedir.
4.6. Küçük İşletmelerde Personel Yönetimi ve Personel Sorunları
Personel yönetimi, işletmede mal veya hizmet üretiminde görevli personelin ya da insan
kaynağının sağlanması, kullanılması ve geliştirilmesidir.
-
Başlıca personel yönetimi sorunları:
Nitelikli personel seçimlerinde karşılan sorunlar personel yönetiminde de sorunlara neden
olur.
Personel ücretlerinin düşük olması motivasyonu düşürmektedir.
Personel verimliliğinin düşük olması maliyetleri yükseltmektedir.
Yaşanan ekonomik dalgalanmalar personel yönetiminde etkilemektedir.
Bazı işletmelerde personel devir hızının yüksek olması sorunlara yol açmaktadır.
Personele yeterli eğitimin verilmemesi, verimliliği, maliyeti ve karı olumsuz yönde
etkilemektedir.
Bu sorunların aşılması için nitelikli personel seçimine önem verilmeli, ücret düzeyleri iyi
ayarlanmalı, motivasyonu olumsuz yönde etkileyen sorunlar çözülmeli, personelin performans ölçümü
yapılmalı, verimliliği arttırıcı önlemler alınmalı ve personel eğitimine mutlaka önem verilmelidir.
124