T.C. MİLLÎ EĞİTİM BAKANLIĞI Erkek Teknik Öğretim Genel Müdürlüğü VERİMLİLİK ARTIRMA TEKNİKLERİ ENDÜSTRİYEL TEKNİK ÖĞRETİMDE TOPLAM KALİTE 10 2001 HAZIRLAYANLAR Cengiz İŞSEVER MEB Erkek Teknik Öğretim Genel Müdürlüğü Daire Başkanı Y. Saip SERFİÇELİ Erkek Teknik Öğretim Genel Müdürlüğü Öğretmeni Tamer DOĞAN Erkek Teknik Öğretim Genel Müdürlüğü Öğretmeni Kâzım SAYIN Ankara Balgat EML Öğretmeni Yunus KAYA Isparta Merkez EML Öğretmeni Mehmet MUT Isparta Merkez EML Öğretmeni Mehmet SIĞINDI Gaziantep M. Rüştü Üzel EML Müdürü Remzi TURAN Ankara Yenimahalle EML Müdürü Fevzi KOÇAK Ankara Yıldırım Beyazıt EML Müdürü İsmail BAŞARAN Eskişehir Merkez Anadolu Teknik Lisesi Müdürü Ruhi ODABAŞI İstanbul Bağcılar Abdurrahman ve Nermin Bilimli EML Müdürü M. Saim KÖYLÜOĞLU Adana Çukurova Elektrik EML Müdürü Metin TOKMAK Kayseri Merkez EML Müdürü Mehmet ALA Erzincan Fatih EML Müdürü M. Kamil TÜZÜN Adana Kurttepe EML Müdürü Durmuş PAYAS Kayseri Hürriyet EML Müdürü Faruk SARIDERE Samsun Bafra EML Müdürü Necdet BELGİN Çanakkale Yenice EML Müdürü Cemallettin TURGUT İstanbul Sultanahmet EML Müdürü Mustafa KÖKÇÜ Ankara Türk Telekom Anadolu Teknik Lisesi Müdürü E. Fahri AKGÜNGÖR Ankara Gazi EML Müdürü Uğur NİKBAY Bursa Demirtaşpaşa EML Müdürü Muhittin KARA İstanbul Bahçelievler Erkan Avcı EML Müdürü Erol YEREBASMAZ Samsun Atakum EML Zekeriya AYDOĞDU İzmir Ödemiş EML Müdürü Metin ZORLU İstanbul Yetmişbeşinci DMO Anadolu Bilgisayar Teknik Lisesi Müd. Ufuk KOÇ Kastamonu Merkez EML Müdürü Güray AKPULAT Rize Tevfik İleri EML Müdürü Sabri ÇİÇEKÇİ Çorum İskilip EML Müdürü II III ATATÜRK’ÜN GENÇLİĞE HİTABESİ Ey Türk gençliği! Birinci vazifen, Türk cumhuriyetini, ilelebet, muhafaza ve müdafaa etmektir. istiklâlini, Türk Mevcudiyetinin ve istikbalinin yegâne temeli budur. Bu temel, senin, en kıymetli hazinendir. İstikbalde dahi, seni, bu hazineden mahrum etmek isteyecek, dahilî ve haricî bedhahların olacaktır. Bir gün, istiklâl ve cumhuriyeti müdafaa mecburiyetine düşersen, vazifeye atılmak için, içinde bulunacağın vaziyetin imkân ve şeraitini düşünmeyeceksin! Bu imkân ve şerait, çok nâmusait bir mahiyette tezahür edebilir. İstiklâl ve cumhuriyetine kastedecek düşmanlar, bütün dünyada emsali görülmemiş bir galibiyetin mümessili olabilirler. Cebren ve hile ile aziz vatanın, bütün kaleleri zapt edilmiş, bütün tersanelerine girilmiş, bütün orduları dağıtılmış ve memleketin her köşesi bilfiil işgal edilmiş olabilir. Bütün bu şerâitten daha elîm ve daha vahim olmak üzere, memleketin dahilinde, iktidara sahip olanlar gaflet ve dalâlet ve hattâ hıyanet içinde bulunabilirler. Hattâ bu iktidar sahipleri şahsî menfaatlerini, müstevlilerin siyasî emelleriyle tevhit edebilirler. Millet, fakr u zaruret içinde harap ve bitap düşmüş olabilir. Ey Türk istikbalinin evlâdı! İşte, bu ahval ve şerâit içinde dahi, vazifen; Türk istiklâl ve cumhuriyetini kurtarmaktır! Muhtaç olduğun kudret, damarlarındaki asîl kanda, mevcuttur. K. ATATÜRK IV ÖN SÖZ Ülkemizin kalkınmasında, gelişmesinde ve ekonomimizin güçlenmesinde önemli rol oynayan endüstriyel teknik öğretimi, 21. yüzyıl standartlarına ulaştırmak, dünyanın üretim sistemindeki ve bunun dayandığı teknolojideki gelişmelere uyumlu, yüksek nitelikli ve Anayasa’da ifadesini bulan ATATÜRK Milliyetçiliği’ne bağlı teknik insan gücü yetiştiren bir yapıya kavuşturmak görevimizdir. Bu noktadan hareketle büyük önderimiz ATATÜRK’ün “İnsanlar daima yüksek, asil ve kutsal hedeflere yürümelidirler. Bu hareket şeklidir k, insan olanın vicdanını, beynini ve bütün insanlık anlayışını tatmin eder. Bu şekilde yürüyenler, ne kadar büyük fedakârlık yaparlarsa, o kadar yükselirler ve bu hareket şekli mutlaka açık olur.” direktifleri, bütün çalışmalarımızda her zaman ve her yerde rehberimiz olacaktır. Katılımcılığın, benimsemenin, işi sahiplemenin ve yetenek geliştirmenin ön plânda olduğu bir dönemdeyiz. Bu dönem, yeni bir eğitim anlayışının ve çağdaş çalışma koşullarının hâkim olacağı süreçlerden oluşacaktır. Yeni dönemde eğitim ve her alanda üretilen ürünün kalitesi daha da önem kazanmaktadır. Bu dönemde yeni bir anlayış ortaya çıkmıştır. Gelişigüzel üretim yapma, yerini ortaya çıkan ihtiyaçlara cevap verebilecek çağdaş eğitim yöntemlerine ve özelliklerine bırakmak zorunda kalacaktır. Çalışanları eğiterek motive etmeyi, moral vermeyi, misyon ve vizyonu, hedef ve değerleri ve öncelikleri belirlemeyi, zamanı iyi kullanmayı, fikirlerde birlikteliği sağlamayı, organize etmeyi, bilgilendirmeyi, işleri iyi takip etmeyi, ileriyi görmeyi Genel Müdürlüğümüz hizmetlerimizden yararlananlara en iyi şekilde sunma gayreti ve çabası içerisindeyiz. Bu duygu ve düşüncelerimle mesleklerin en onurlusu ve hizmetlerin en kutsalını üstlenmiş değerli yönetici ve öğretmenlerimize, bu dokümanın hazırlanmasında emeği geçenlere teşekkür eder; sağlık, mutluluk ve başarılar diler; saygı ve sevgilerimi sunarım. Naim DURMAZ Erkek Teknik Öğretim Genel Müdürü V İÇİNDEKİLER HAZIRLAYANLAR .................................................................................. II ATATÜRK’ÜN GENÇLİĞE HİTABESİ ................................................. IV ÖN SÖZ ...................................................................................................... V İÇİNDEKİLER .......................................................................................... VI VERİMLİLİK NEDİR,NE DEĞİLDİR ....................................................... 1 Verimlilik ................................................................................................ 2 VERİMLİLİĞİN İŞLETME AÇISINDAN ÖNEMİ ................................... 2 İŞLEVLER ........................................................................................ 4 KLÂSİK VERİMLİLİK ANLAYIŞI İLE GÜNÜMÜZ VERİMLİLİK ANLAYIŞI ARASINDAKİ FARKLAR DEMİNG'İN ON DÖRT İLKESİ 5 TOPLAM VERİMLİLİK – KISMÎ VERİMLİLİK ORANLARI .............. 11 VERİMLİLİK ARTIRMA TEKNİKLERİ UYGULAMA ALANLARI ... 12 İnsan kaynakları plânlama ..................................................................... 17 İnsan kaynakları yönetim sisteminin temel bileşenleri .......................... 18 Makine-ekipman plânlama .................................................................... 18 Malzeme -ihtiyaç plânlama ................................................................... 18 Malzeme plânlamasının görevleri ......................................................... 19 İşletmelerde verimliliği olumsuz etkileyen zayıf noktalar .................... 21 Verimlilik artırma çalışmalarının uygulanması ile elde edilecek yararlar ........................................................................................... 22 ISO 9000 KALİTE GÜVENCE SİSTEMİ ................................................ 23 Toplam verimli bakım uygulamaları ............................................ 24 Örgütsel iş düzenleme ................................................................................ 28 OKUMA PARÇASI................................................................................... 29 KAYNAKÇA............................................................................................. 29 VI VERİMLİLİK NEDİR-NE DEĞİLDİR? Tanım:Verimlilik hareketi, 25 yıl önce işçilerin refahını artırmanın en yüce amaç olduğu inancı ile başlamıştır. Yönetim ne yaparsa yapsın , çalışanlar isteksiz ise ve önemli bir iş yaptıklarını hissetmeden çalışıyorsa gerçekte verimlilik artmayacaktı. O günlerde Japonya, Batı’dan bilimsel yöneticiliği getirmeye çalışıyordu, ancak anlaşıldı ki yöneticilik sadece teknoloji değil , insanî vasıfları da gerektiriyordu . İlk başta böylesi geniş bir kavramın basit ilişkiler içinde yorumlanması ve ölçülmesi oldukça karmaşık ve olanaksız görülmektedir. İşletme düzeyinde verimlilik ele alındığında bunun ölçme ve değerlendirme zorlukları görülmüş, bu nedenle “ İşletme Performansı ” kavramı getirilmiş ve verimlilik bir alt başlık olarak ele alınmıştır . Verimlilik aşağıda gösterilen oran ile ifade edilir : -Verimlilik ölçümü yukarıda ifade edildiği kadar kolay ve basit değildir.Verimlilik: Doğru olan işleri, doğru biçimde ve ekonomik bir çalışma ile gerçekleştirmeyi amaçlayan akılcı bir yaşam biçimidir. VERİMLİLİK , ÇOK ÇALIŞMAK DEĞİL ETKİLİ ÇALIŞMAKTIR, BUNUN YOLU DA PLÂNLAMADAN GEÇER. 1 Verimlilik Ne değildir? Nedir? Çalışma performansı ve çalışma Çalışanları , canından bezdirmek koşullarının geliştirilmesidir. ve robotlaştırmak değildir. Nitel ve nicel üretimin kullanılan Üretim miktarını ölçen bir ölçüt kaynaklara oranıdır. değildir. Kâr plânlamasında yararlı bir Kârlılık göstergesi değildir. Bazı faktördür. Girdi faktörleri sabit durumlarda verimliliği düşük tutularak verimlilik artırılırsa gelir projeler de kârlı olabilir. artar. Niteliği geliştiren araçlardan biridir. Kalite ile aynı şey değildir. Verimlilikteki bir artış daha iyi kaliteyi garantilemez. VERİMLİLİĞİN İŞLETME AÇISINDAN ÖNEMİ Teaque and Eilen ( 1973 ) ’ e göre verimliliğin işletme açısından önemi şöyle özetlenmektedir: İşletmenin genel performansını ölçmek , bunu rakip ve benzer işletmelerle karşılaştırmak , stratejileri saptamak , Performansı işletme birimleri düzeyinde kontrol etmek ve geliştirmek , Üretim kapasitesi , çıktı tahmini , kaynak gereksinimi ve maliyet tahminlerinin bütçe amaçlarına uygun olarak yapılabilmesini sağlamak, Çalışma yaşamını iyileştirmek. Japon endüstrisinde verimlilik bir yaşam biçimi olarak kabul edilmekte ve işletmenin amaçlarına ulaşmak için ürün ve hizmeti istenen kalite , zaman ve maliyet kısıtları içinde gerçekleştirme düzeyi olarak tanımlanmaktadır. Bu anlamda verimlilik , performansla eş anlamlı olarak kullanılmaktadır . Verimlilik yönetimi ve verimlilik artırma kavramları için de bu geçerlidir . Verimlilik ve performansın eş anlamlı kullanılmasının nedeni geçmiş dönemlerdeki yönetim anlayışından kaynaklanmaktadır. Düşük maliyet ile çok miktarda üretmek; işletme başarısının göstergesi sayıldığı endüstrileşme döneminde çıktı / girdi ilişkisi ile ölçülen verimlilik 2 yadsınamaz bir yönetim ilkesi ve başarının tek ölçütü olarak kabul edilmiştir . Verimlilik günümüzde de önemli bir yönetim ilkesi ve başarı göstergesidir ve bu konuda çeşitli ölçüm teknikleri geliştirilmiştir. Yeni ölçüm ve denetim sistemleri verimliliğe , daha dar kapsamda ve teknik anlamda bakmaktadır. Verimlilik , örgütsel performansın boyutlarından sadece birisi olarak kabul edilmektedir . Geniş kapsamlı ve çok boyutlu ölçüm ve denetim sistemlerinin gelişimi ile işletme başarısını sadece verimlilik yönünden değil daha değişik açılardan test edilmektedir. Performans; amaçlı ve plânlanmış bir etkinlik sonucunda elde edileni nicel ya da nitel olarak belirleyen bir kavramdır. Peter Drucer : “ Kâr bir neden değil , bir sonuçtur; kâr bir amaç değil bir kısıttır .” diye ifade eder .Performans yönetimi anlayışı , işletmeyi oluşturan sistemin tüm bileşenlerinin etkileşimi ve ortak çabaları ile oluşan toplam sonuçtur . Bu sonuç hem nitel hem nicel olarak değerlendirilir. Performans olgusunu meydana getiren etmenler Kalite, Etkenlik, Çalışma yaşamının kalitesi, Yenilik, Müşteri doyumu olarak özetlenmektedir. Klâsik performans ölçüm sistemlerinde, performans olgusu içinde değerlendirilen etmenler ise ; Mali analizler, Maliyet ve üretim kontrolü, Verimlilik ölçümleridir. 3 Yönetim ilkeleri ile verimlilik ilişkisi Yönetim ilke ve türleri İŞLEVLER ESKİ TARZ YÖNETİM İLKE VE GELENEKLER ÖNEMSİZ ÇALIŞANLARA GÜVEN AZ LİDER İÇİN YÖNETİM İŞİN VAZGEÇİLMEZ PAYI FAZLA KORKUTMA İLHAM VERMEK KONTROL ÖZGÜR DENETLEME YARDIMCI MOTİVASYON NEZARET YETKİ / GÜÇ İZLEME AYRINTILI YÖNETİM MAKAM İLE SAĞLANIR ORGANİZASYON BÜROKRASİ YÖNETİM STİLİ PATRON 4 REHBERLİK GELİŞMEYİ DESTEKLEYİCİ ÖRNEK OLUNARAK SAĞLANIR YETKİLENDİRME ÇALIŞTIRICILIK KLÂSİK VERİMLİLİK ANLAYIŞI İLE GÜNÜMÜZ VERİMLİLİK ANLAYIŞI ARASINDAKİ FARKLAR-DEMİNG'İN ON DÖRT İLKESİ Toplam kalite yönetiminin gelişmesinde önemli katkıları olan Deming toplam kalite yönetimini 14 ilkeye dayandırmaktadır. İLKELER 1. Hizmet ürünlerin geliştirilmesi amaçlarda süreklilik yaratmak OKULLAR ve için Okul, öğrencilerin potansiyellerini öğretmen ve öğrencilerin birlikte çalışmalarının iyileştirilmesi yoluyla arttırmalarına destek olmaya odaklanmalıdır. Sınav sonuçları ve çeşitli değerlendirme sembolleri, her bir öğrencinin doğasında varolan sürekli öğrenme sürecinden sağladığı ilerlemeye göre önemsiz kalır. 2. Yeni bir toplam kalite ve sürekli gelişim ilkesi benimsemek Okul liderleri, öğretmen-öğrenci takımlarının daha çok yetkilendirilmesi kanalıyla yeni, sürekli iyileştirme felsefesini benimsemeli ve tamamen desteklemelidir. Yeni felsefenin sadece okul veya il/ilçe çapındaki sınav sonuçlarını iyileştirmeye yönelik uygulaması, başarı için şart olan güveni sarsar. 3. Kaliteyi yakalamak için bütün halindeki kontrol (denetim) bağımlılığına son vermek Öğrencilerin üretiminin temel getiri aracı olarak yalnızca sınavlarla yetinilmesi doğal olarak zaman kaybıdır ve güvenilirlikleri düşük olduğu kadar geçerlilikleri de genelde kısıtlıdır. Eğer hedef başarıyı arttırmaksa, ünitenin sonu öğrencilerin gelişimini değerlendirmek için çok geçtir. Öğrencinin eğitiminde testler ve diğer göstergeler, tüm öğrenme sürecinde bilimsel tanı ve öneri araçları olarak kullanılmalıdır. Öğrenme en iyi şekilde, öğrencilerin bilgi ve becerilerini gerçek yaşam uygulamalarında gösterdikleri performanslarıyla belirlenebilir. Öğrencilerden, eğer kendi eğitim süreçlerine sahip olmaları isteniliyorsa, çalışma ve gelişmelerini nasıl değerlendirmeleri gerektiği de öğretilmelidir. 4. Başarıyı sınavla ölçme bağımlılığına son vermek Okul içinde ve okul ile toplum arasında güven ve katılıma dayalı ilişkiler oluşturun. Herkesin hem tedarikçi hem de müşteri olarak rolü kabul ve saygınlık görmelidir. Öğrenci, öğretmen, yönetici ve toplum potansiyelini arttırmak için birlikte 5 İLKELER OKULLAR ortaklaşa çalışın. 5. Kalite ve verimi arttırmak için örgütteki hizmet ve üretim sistemlerini sürekli iyileştirmek Okul yöneticileri; öğretmenlerin kendi öğrenme kaliteleri ve kişisel gelişimin diğer durumlarının kalitesinde, (geçici) başarısızlıklardan değerli dersler alırken, sürekli ilerleme sağlayacak şekilde yetkilendirildiği bir iç yapı oluşturulmalı ve bunu sürekli kılmalıdır. 6. İşbaşında meslekî vermek sürekli eğitim Okul liderleri, okulun kendi kültürü ve beklentilerine yabancı olan yeni eğitim çalışanları için eğitim programları oluşturmalıdır. Etkili eğitim programları, yeni öğretmenlere, hedefler belirlemek, daha etkin öğretebilmek ve öğrencilerle birlikte çalışmalarının verimliliğini arttırmayı gösterir. Öğretmenler, ayrı öğrencilerle öğrenme hedefleri oluşturmalı, okul çalışmalarında daha etkin olmak için kendi iş verimliliklerinin kalitesini arttırmaya yönelik programlar geliştirmelidir. Öğretmenler hem yaklaşım, hem de davranışlarıyla “iyi bir öğrenen” in nasıl olması gerektiğini öğrencilere göstermelidir. (Eğitimciler; eğitimci olmayı, öğrenciliklerinde edindikleri modellemeden öğrenirler). 7. Liderliği etmek tesis Okul liderliği; öğretmen, veli, öğrenci ve toplum üyeleriyle “koç” veya “mentor” olarak, tüm öğrencilerin gelişme ve iyileşmelerinin değerlendirilip teşvik edildiği ve de öğretmen, öğrenci, veli ve bu ortak çabayı destekleyen toplum üyeleri tarafından en üst düzeye çıkarılması olayının değer kazandığı bir kurum yapısında, birlikte çalışmayı içerir. Liderlik tehdit veya cezalandırmak değil, yardımcı olmaktır. 8. Hata yapma korkusundan arınmış olmak Korku, iş yerinde olduğu gibi okulda da üretkenliğin karşıtıdır. Korku; okul kültürü ve onun içermesi gereken her güzelliği yıpratır. Kurumsal değişimler güç, sorumluluk ve mükâfat paylaşımını yansıtmalıdır. 9. Bölümler ve öğretmenler arasında engelleri kaldırmak Öğretmen ve öğrenci üretkenliği, bölümlerin, öğrenmek ve keşfetmek için daha yoğun fırsatlar yaratma becerilerini arttırmak adına, birleştirdiklerinde çoğalır. Üretkenliği 6 İLKELER OKULLAR etkileyebilecek roller ve statü engellerini kaldıracak, bölümler-arası ve çoklu düzeyde kalite takımları oluşturun. 10.Slogan, örgüt ve sayısal kotaları kaldırmak Öğretmenler, öğrenciler, yöneticiler, aileler ve toplum üyeleri; güç, sorumluluk ve ödüller adil dağıtıldığı sürece, birlikte çalışmalarını iyileştirecek slogan ve öngörüleri oluşturabilirler. Eğitimdeki hedeflere ulaşılmadığında, bireyleri sorumlu tutmak yerine, sistemi düzeltin. 11.Çalışanlar ve yöneticilerin amaçları için konan iş kotalarını kaldırmak Öğrenme ve üretkenliği ölçmek için sayısal verilere yoğunlaşan ödev ve sınavlar, öğrenci gelişimi ve performansını tümüyle yansıtmazlar. Notlar son ürün olarak kabul edildiğinde, öğrencinin yatırımında uzun vadeli kazanımlar yerini kısa vadeli edinimlere taşır, bu da uzun vadede üretkenliğe zarar verir. 12.Çalışanların elde ettikleri başarılarla gurur duymalarını engelleyen unsurları ortadan kaldırmak Öğretmen ve öğrenciler genelde başarılı olmak ve bununla gurur duymak ister. Okullar, ortak çalışmalarla öğretmen ve öğrenci hatalarının sistemden kaynaklanan nedenlerini ortadan kaldırmaya uğraşmalıdır. 13.Zengin bir eğitim ve kendini yenileme programı oluşturmak Okulun tüm paydaşları, kendi profesyonel ve kişisel dünyalarının sınırlarını aşan fikir ve ilgi alanlarının paylaşımıyla, eğitimlerinin zenginleştirilmesinin teşvik edilmesinden yararlanırlar. Okul, müşteri tatminini arttırmak ve önder konumunu sürdürmek istiyorsa; yönetici, öğretmen ve öğrenciler için sürekli eğitim programları hazırlanmalıdır. 14.Değişimi sağlamak için sistemdeki herkesi seferber etmek ve tüm olanakları kullanmak Öğrenciler dahil olmak üzere her düzeydeki eğitim paydaşı, bu yeni felsefeyi öylesine iyi bir şekilde uygulamaya sokmalıdırlar ki bu felsefe okul kültürü ve okul yapısının derinliklerine nüfuz edebilsin. Sadece öğretmen ve öğrenciler tek başlarına plânı uygulamaya koyamaz. 7 Daha sonra araştırmacılar Deming'in çalışmasına dayalı olarak yeni modeller de geliştirmişlerdir. Aşağıdaki de ise Zahn'ın toplam kalite yönetimini üçgen şeklindeki ifadesi yer almaktadır. Takım ruhu Klâsik yönetim ile toplam kalite yönetimi ilkelerinin karşılaştırılması Tabloda yöneticiler açısından yüksek performanslı yönetimden alınan sağlıklı sonuçlarla, düşük performanslı yönetimden alınan pahalı sonuçlar karşılaştırmalı olarak gösterilmiştir. TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ KLÂSİK YÖNETİM Yüksek performanslı yönetim Düşük performanslı yönetim Ortak bir vizyona güçlü bir bağlılık İşletmenin yönü hakkında kafa karışıklığı.Bireysel hedefler işletmenin hedeflerinden daha önemlidir. Bilgiler geniş ölçüde paylaşılır. İnsanlar açık ve dürüst bir şekilde iletişim kurarlar. Bilgiler çok sıkı korunur. Dedikodu boldur. 8 TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ KLÂSİK YÖNETİM Güven yüksek seviyelerdedir. İnsanlar birbirlerine ve davranışlarına güven duymaz. Siyasî ayak oyunları yaygındır. İş güvenliği karnesi mükemmel Yüksek oranlarda kazalar. Sonuçta Sigorta davaları açılır. Çalışanları meslekî gelişme gösterirler. Çalışanların becerileri eskimiştir. Yüksek işçi devir oranından dolayı, işçi alım ve eğitim maliyetleri yüksektir. açıdan Çalışanların morali yüksektir. Düşük moral. Çalışanlarda yüksek oranda stres, işe gelmeme ve hastalanma vardır. Farklı geçmişleri olan insanlar kabul edilir, fikirlerine değer verilir. İşe alma ve terfi, adam kayırmacılığa dayanır; şirketten yakınmalar, şirkete karşı ayrımcılık, şirketten şikâyet ve mahkemelik davalar ortaya çıkar. İşbirliğine dayalı iş ilişkileri Zoraki iş ilişkileri, yakınmalar, işi yavaşlatma ve grevler Kabiliyetli işçi ve yöneticileri işe alma ve işte tutabilme Kabiliyetli işçi ve yöneticiler ayrılır. Yerlerine adam bulmada zorluk çekilir. Destek unsurlar ve ekipman modern olup, bakımları iyi yapılır. Destek unsurlar ve ekipman eskidir. Zaman kaybı ve tamir işleri sıktır. Yüksek verimlilik Düşük ya da asgarî verimlilik Kaliteli ürün ve hizmet , zamanında, bütçe dahilinde ve rekabetçi fiyatlardan sunulur. Kalitesiz ürün ve hizmetler, uyulmayan teslimat programları, maliyet aşımları ve iş tekrarı işletmenin adının kötüye çıkmasına neden olur. 9 TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ KLÂSİK YÖNETİM Yenilikler gelişir. Çalışma metotları ve süreçleri geliştirilir.Yeni ürünler ve hizmetler sunulur.Yeni pazarlar elde edilir. Yaratıcılık geriler.Yenilik yavaşlar. Rekabet tehditleri görmezlikten gelinir. Daha hareketli rakipler karşısında pazarlar kaybedilir. Sağlam cari kârlar ve geleceğe yönelik mükemmel tahminler Zayıf mali tablo İşletme, toplumun iyi bir birimidir. Çalışanlar yasalara , topluma uyar, topluma ve çevreye karşı duyarlı hareket eder. İşletmenin kısa vadeli çıkarları çevresel toplumsal ve etnik kararlara hakimdir. Soruşturmalar ve açılan davalar halk arasında kötü tanınmaya sebep olur. Halk, hissedarlar ve rakiplerce saygı duyulur. Çalışanlar gurur duyar. Ün ve isim kaybı. Çalışanlar Hisseleri değerlenir. Yatırım sermayesini kolay çeker. Sermaye azalması , hisselerin değer kaybetmesi. Sermaye çekemez. Dünya çapında rakiptir güçlü işlerinden gurur duymaz. bir Dünya pazarında rekabet gücü yok Parlak bir geleceği vardır Karanlık bir gelecek Verimlilik göstergeleri 1. Statik verimlilik oranları Dinamik verimlilik oranları ( İndeksleri ) 10 TOPLAM VERİMLİLİK – KISMÎ VERİMLİLİK ORANLARI 1. Toplam verimlilik oranları 2. Çok faktörlü verimlilik oranları 3.Kısmi Verimlilik Oranları Kısmi verimlilik oranları ( Fiziksel ) Makina verimliliği oranları 11 Sermaye verimliliği oranları Enerji verimliliği oranları VERİMLİLİK ARTIRMA TEKNİKLERİ UYGULAMA ALANLARI EĞİTİM KARİYER PLÂNLAMA HAREKET-METOD ETÜDÜ VERİ SAPTAMA İNSAN KAYNAKLARI PLÂNLAMA MAKİNE EKİPMAN PLÂNLAMA MALZEME İHTİYAÇ PLÂNLAMA TERMİN PLÂNLAMA TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ TAKIM ÇALIŞMASI LİDERLİK SÜREKLİ GELİŞME ISO 9000 KALİTE GÜVENCE SİSTEMİ KIYASLAMA (BENCHMARKING) TOPLAM VERİMLİ BAKIM UYGULAMALARI MALİYET ANALİZLERİ İŞ DÜZENLEME ÖRGÜTSEL DÜZENLEME ERGONOMİK DÜZENLEME BANT DENGELEME PAZARLAMA, SATIŞ ve DAĞITIM TEKNİKLERİ 12 Eğitim sürekli tekrarlanacak işlem EĞİTİM - EĞİTİM – EĞİTİM EĞİTİM, YENİ YETENEKLER KAZANDIRIR. DAVRANIŞ TARZININ GELİŞİMİNİ SAĞLAR. ORTAK DİLDE KONUŞMAYI SAĞLAR. HER KADEMEDEKİ KİŞİLERİN İŞLERİ DAHA İYİ YAPMALARINI SAĞLAR. Organizasyonlarda Uygulanan Eğitim Programlarında Başarı İçin Peters'ın On İlkesi 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. Organizasyonlarda farklı görev ve fonksiyonlara yönelik kapsamlı eğitim programları uygulanmalı, Organizasyonda tüm çalışanlar potansiyel kariyere sahip elemanlar olarak kabul edilmeli, Eğitim programları düzenli aralıklarla sürdürülmeli, Eğitim programı için yeterli para çekinmeden harcanabilmeli ve programların başarıyla uygulanması için eğitim programı yeterli bir süre içinde gerçekleştirilmeli, İş başında eğitim programına önem verilmeli, Problem çözme analizi ile istatistiksel kalite ve süreç kontrolü çalışanlara basit bir şekilde açıklanmalı ve öğretilmeli, Organizasyonda stratejik plânlama yönetimini başarıyla gerçekleştirmek için eğitime yeterince önem verilmeli, Organizasyonda yaşanan bir kriz anında; tecrübeli yöneticilerin eğitim programına iştiraki sağlanmalı ve bu kişilerin bilgi ve tecrübeleri çalışanlara aktarılmalı, Eğitim programlarının uygulamaya yönelik hazırlanmasına özen gösterilmeli, Eğitim programlarında organizasyonun vizyon ve değerleri çalışanlara iyi bir şekilde aktarılmalı. 13 Kariyer Plânlama Firmalar, eğitim gereksinimlerinin saptanmasında ve yıllık eğitim programlarının hazırlanmasında, sırası ile şu eğitim türlerini daima göz önünde bulundurmalıdır: Giriş ve intibak (Oryantasyon) İş başı (Deneme) Geliştirme (İhtisas) Çapraz Kalite Sertifikasyon Bireysel kariyer gelişimi İŞE HAZIRLIK YAŞI FONKSİYON 0-25 İLK MESLEK SEÇİMİ VE GEREKLİ EĞİTİM ÖRGÜTE GİRİŞ 12-25, İŞ TEKLİFLERİNİ DEĞERLENDİRME, İŞ SEÇME, MİSYON BELİRLEME, VİZYON TANIMLAMA 24-40 İŞ ÖĞRENME, ÖRGÜTSEL KURAL VE NORM ÖĞRENME, UYUM SAĞLAMA, HEDEF VE AMAÇLARA KOŞMA KARİYER ORTASI 40-50 İLK KARİYER VE ERKEN YETİŞKİNLİK DEVRELERİNİ DEĞERLENDİRMEK, AMAÇLARI GÖZDEN GEÇİRMEK, TERCİH YAPMAK KARİYER SONU 50+ ŞAHSİ İTİBARI SÜRDÜRMEK, İŞTE VERİMLİ KALMAK, EMEKLİLİK İÇİN HAZIRLIK TANIM İŞE HAZIRLIK KARİYER BAŞLANGICI 14 Hareket-metot etüdü Hareket-metot etüdü, daha kolay ve daha etken yöntemlerin geliştirilmesi, uygulanması ve maliyetlerin düşürülmesi amacıyla, bir işin yapılışındaki mevcut ve önerilen yolların sistematik olarak kaydedilmesi ve eleştirilerek incelenmesidir. Metot etüdünün konuları şunlardır : Süreçlerin ve yöntemlerin düzeltilmesi, Fabrikanın, atölyenin, işyeri düzeninin, tesisat ve donatım tasarımlarının düzeltilmesi, İnsan gücünde artırım sağlanması ve aşırı yorgunluğun azaltılması, Malzeme, makine ve insan gücünün kullanılmasının iyileştirilmesi, Daha iyi çalışma koşullarının geliştirilmesi. Hareket etüdü uygulamasının genelde dört karakteristiği vardır: 1. 2. 3. 4. Hareket Basitleştirme Hareket Yoğunlaştırma Kısmi Mekanizasyon Görevi Genişletme Hareket basitleştirme: Hareket ögelerini inceler, hedefi: ;Hareket akışının uygun şekilde düzenlenmesi ile insanın hareket ögelerini uygulayışını basitleştirmek ve böylece zaman ve yüklenmeyi en aza indirgemektir. Hareket yoğunlaştırma: İki el ile çalışma ve verimsiz akış dilimlerinin kaldırılması veya kısaltılması önlemleriyle sağlanabilir. Kısmi mekanizasyon: Hareket etüdü yardımıyla yapılan rasyonalizasyonun özelliği; hareket basitleştirme ve yoğunlaştırma uygulanarak büyük üretim aracı yatırımlarına girilmeden birim zamandan tasarruf sağlanmasıdır. Görevi genişletme: Hareket etüdü sonucunda çalışma yerlerinin standartlaştırılması, sabit ve çalışana yakın şekilde düzenlenmiş kap ve üretim araçlarının getirdiği avantajları yitirmeden, çalışma yerinde olanaklar ölçüsünde iş içeriğinin artırılması eğilimini desteklemektedir. Veri saptama: İşletme içerisinde yapılan aktiviteler, belli bir iş akışı dahilinde yapılmaktadır, bu aktivitelerde gösterilen performans, verimliliği önemli şekilde etkilemektedir. 15 İş akışları iki bölümde incelenebilir : İnsan ile ilgili iş akışları Makine ile ilgili iş akışları İnsan ile ilgili akışlar: İnsan ile ilgili iş akışlarını plânlı ve plânsız faaliyetler olarak iki bölümde inceleyebiliriz : İşletmenin amacı, insanların plânsız faaliyetlerden kaçınarak, plânlı faaliyetlerde bulunmalarını sağlamaktır. Plânlı İş Akışları : Ana Faaliyet: Plâna uygun ve doğrudan doğruya görevin yerine getirilmesine yarayan faaliyettir. Yan Faaliyet: Plâna uygun ancak görevin yerine getirilmesine dolaylı olarak yarayan faaliyettir. İş Akışı Gereği Ara Verme : İnsanın, üretim aracı veya iş parçasının otomatik olarak devam eden akış diliminin sonunu, plânda öngörüldüğü şekilde beklemesidir. Plânsız İş Akışları : Ek Faaliyet : İş plânında yer almayan ve ne zaman karşılaşılacağı belli olmayan faaliyettir. Ek Faaliyetlerin Nedenleri: Yardımcı araç-gereç, malzeme arama, temin etme, Aksama ve arızaya müdahale, Bir işi ikinci kez yapma, İş ile ilgili konuşmalar, Arkadaşa yardım etme. Aksama Nedeniyle Ara Verme: İnsanın teknik arıza,organizasyon yetersizliği veya bilgi eksikliği nedeniyle beklemesidir. İnsanın, kişisel gereksinimleri nedeniyle faaliyetlerine ara vermesidir. Makine İle İlgili Akışlar: Makine ile ilgili iş akışlarını plânlı ve plânsız akışlar olarak iki bölümde inceleyebiliriz: 16 İşletmenin amacı, makinelerin plânsız kullanımlarından kaçınarak, plânlı kullanımlarda çalışmasını sağlamaktır. Plânlı İş Akışları: Ana Kullanım : Üretim aracının amacına uygun ve plânlandığı biçimde doğrudan doğruya kullanımıdır. Yan Kullanım : Üretim aracının dolaylı kullanımıdır. Yan kullanımda üretim aracı, plâna göre hazırlanır; yüklenir, boşaltılır ya da eski durumuna geri getirilir. İş Akışı Gereği Ara Verme : Üretim aracının, plâna uygun şekilde, insanın bir faaliyetinin, iş parçalarının değişikliğinin veya diğer üretim araçlarında belirli akış dilimlerinin sona ermesini beklemesidir. Plânsız İş Akışları : Ek Kullanım : Ne zaman karşılaşılacağı ve akışı belli olmayan durumlarda üretim aracının kullanılmasıdır. Aksama Nedeniyle Ara Verme :Üretim aracının teknik arıza veya organizasyon yetersizliği nedeniyle beklemesidir. Kişisel Nedenle Ara Verme : Üretim aracının kullanımına ara verilmesinde, insanın kişisel gereksiniminin neden olduğu duruşlardır. İnsan Kaynakları Plânlama İnsan kaynakları plânlaması; değişen ekonomik, politik ve çevresel koşullar altında organizasyonun çalışanlarla ilgili ihtiyaçlarının saptanması ve bu ihtiyaçlara cevap verecek politika ve programların oluşturulması sürecidir. Emek pazarındaki mevcut koşulların araştırılıp bu araştırmanın sonuçlarının organizasyona bildirilmesi, insan kaynakları yöneticisinin sorumluluğundadır. Bu süreç, insan kaynakları plânının üç temel alanını sergiler: Organizasyonun eleman ihtiyacı, işe alma ve elemanların organizasyon içinde eğitilip geliştirilmesi. Sonuç olarak insan kaynakları plânının hedeflerini şöyle sıralayabiliriz: İnsan kaynaklarının özel ve genel ihtiyaçlarıyla ilgili uzun dönemli (stratejik) ve kısa dönemli (işlemsel) tahminler yapmak, Elemanları organizasyonda tutmak ve verimlerini yükseltmek için onların ihtiyaçlarını karşılamak, İnsan kaynaklarına yapılan yatırımların yeterli ölçüde geri dönmesini sağlamak, 17 İnsan kaynaklarına ilişkin ihtiyaçlarla bütün olarak organizasyonunun faaliyeti arasında bağlantı kurmak, Organizasyonun istihdam fırsatlarıyla ilgili yasalara uyum göstermesini kolaylaştırmak. İnsan Kaynakları Yönetim Sisteminin Temel Bileşenleri İnsan kaynaklarının stratejik ve işlemsel bakımdan plânlanması Politika oluşturma Elemanların seçilmesi, işe alınması ve işe alıştırılması Ücret ve maaş konularındaki uygulamalar Personel ve bordro kayıtlarının tutulması Organizasyonun gelişmesi Yöneticilerin gelişim ve eğitimi Eşit istihdam fırsatı ilkesine uygun davranış Çalışanlarla ilişkiler Organizasyon içi iletişim Güvenlik Makine-Ekipman Plânlama Üretim aracının kuramsal hizmet süresi; üretim aracının bir vardiyada arızasız çalışma durumunda kullanılabileceği süredir. Bakım ve onarımdaki varlık; teknik nedenli duruşlar yüzünden kullanılamayan kapasite varlığıdır, dönem içindeki duruş sürelerinin toplamından elde edilir. Kullanıma ara verilen varlık; üretim aracının kullanıma ara verilen varlığı, kuramsal kullanım süresi içinde, işletme ekonomisi açısından hizmete verilemeyen kapasite varlığıdır. Kuramsal kapasite varlığı plânlama makinelerin gerçek kapasitesi hesaplanır. katsayısı ile çarpılarak, Malzeme -İhtiyaç Plânlama Malzeme plânlamasının görevi, siparişe bağlı olmayan malzeme gereksiniminin, ürün birimi başına tür ve miktar olarak plânlanması ile dönem başına malzeme gereksiniminin, gerekli malzeme stokunun, malzeme tedarikinin ve malzeme hazır ediliminin programa yönelik olarak plânlanmasıdır. 18 Programa yönelik plânlama, orta ve uzun vadeli üretim programlarına dayanır. Malzeme Plânlamasının Görevleri 1.Malzeme Gereksinimini Plânlama 1.1.Gerekli malzeme türlerini plânlama 1.2.Birim miktarı plânlama 1.3.Orta ve uzun vadeli gereksinim akışını plânlama 1.4.Gereksinim belirlenme yöntemlerini plânlama 2. Malzeme Stokunu Plânlama 2.1.Stoklanması gereken malzeme türlerini plânlama 2.2.Stok temel verilerini plânlama 3. Malzeme Tedarikini Plânlama 3.1.Öz imalat ve dış tedarik hakkında karar verme 3.2.Maliyet açısından optimum tedarik miktarını plânlama 3.3.Tedarik başlatma türünü plânlama 4.Malzeme Hazır Edimini Plânlama 4.1.Hazır edim ilkesini plânlama 4.2.Siparişe uygun olarak bir araya getirme yöntemini plânlama Malzeme ve bilgi akışları, doğru bilgi ve malzemenin, ürünlerin üretimi ve müşterilere verilecek hizmetler için zamanında doğru yerde ve hazır edilebilecek şekilde plânlanmalı, düzenlenmeli, yöneltilmelidir. Malzeme İhtiyaç Plânlamayı Neden Yapıyoruz? Fiyat, miktar, termin ve kalite açısından optimum satın alma olanaklarından yararlanma, Stoka yönelik bağlı sermayeyi azaltma, İmalâtı, istenen kalitede gerekli malzeme miktarları ile terminlere uygun olarak besleme, Piyasaya, terminlere uygun olarak ürün ve yedek parça sunabilme. Termin plânlama Termin belirlemenin amacı, görev uygulamasının başlayacağı ve biteceği, bitmesi gerektiği kesin tarihinin (gerekiyorsa saati ile birlikte) saptanmasıdır. Termin belirlemede, akış plânlamasından yola çıkılmaktadır. 19 Akış plânlamasından elde edilen veriler -işlemler, bunların belirli iş sistemleri ile ilişkileri, mekân ve zaman açısından sıraları ile uygulama zamanları- termin belirlemede girdi veriler olarak kullanılmaktadır. Termin Belirlemede Edilmektedir: Aşağıdaki Varsayımlardan Hareket 1) Uygulanacak görevler tür ve miktarlarına göre program veya sipariş biçiminde önceden saptanmıştır ve bu nedenle, kapasite, malzeme ve bilgi gereksinimi nitelik ve nicelik yönünden bellidir. 2) Eldeki kapasite ve malzeme varlığı bilinmektedir. Kapasiteler ile ilgili olarak, gereksinimin uzun sürede varlığı aşmayacağı ya da bunun altında kalmayacağı kabul edilmektedir. Toplam Kalite Yönetimi Toplam kalite yönetimi, üzerinde hemfikir olunmuş müşteri ihtiyaçlarını karşılamak için; rekabetten daha hızlı, sürekli ve hatasız olarak, tüm çalışanların katkısıyla, uygun bir fiyata gerçekleştirmektir. Müşterilerin artan beklentileri, teknolojinin hızlı gelişmesi, yeni rakipler/uluslararası rekabet, kalitesizliğin ağır bedeli işletmelerin toplam kalite yönetimine geçmelerine neden olmuştur. TKY ile ilgili vermeye çalıştığımız amaçlara klâsik yönetim anlayışı ile ulaşmak mümkün değildir. Verimin yükselmesi daha fazla çalışma ile değil, çalışanların verimli bir şekilde, işbirliği içerisinde motive edilmeleriyle sağlanır. Takım Çalışması Bir Takımın İdeal Nitelikleri Nedir? Güven Destek İletişim Hedef Çatışmaların çözümlenmesi Üyelerin kullanılması Kontrol Çalışma ortamı 20 Liderlik Yüksek performanslı grupların etkili liderleri aşağıdaki düşünce, davranış ve yeteneklere sahip olmalıdır: İnsanların sürekli büyüme, gelişme, öğrenme konusunda sınırsız potansiyelleri vardır. Potansiyellerine ulaşması için elemanlarına yardım etmek bir liderin en önemli rolü olmalıdır. Lider çalışanlara yetki vermelidir, ancak onları eğitmeden ve yetiştirmeden sorumluluğu onların üzerine yıkmamalıdır, Liderin davranışı kendi kendini yönetme inancı ile uyumlu olmalıdır. Lider yeni yolun bir modeli olmalıdır. Kendi kendini yönetmeye giden yolda herkesin işi değişir ve lider değişikliğe açık değilse kimse değişmeyecektir. Hatalar kaçınılmazdır. Çalışanlara öğrenme konusunda yardımcı olunmalıdır. İnsanlar, değişimin gerçekleştirilmesinde rol aldığı takdirde değişime karşı gelmezler. Lider ve yönetici açısından diğer kesin bir ayrım aşağıdaki biçimde ele alınır: Yönetim ve liderlik birbirinden farklı kavramlardır. Yönetim insanları etkilemede formal/biçimsel gücüne güvenirken; liderlik sosyal etkileme sürecinden kaynaklanır. Sürekli Gelişme (Kaizen) KAİZEN'in özü basit ve açıktır: Kaizen, “iyileştirme” demektir. Kaizen, yöneticilerden işçilere herkesi içeren sürekli iyileştirmedir. Kaizen felsefesi işyerinde olsun, sosyal ilişkilerde veya aile yaşantısında olsun, yaşam tarzımızın sürekli iyileştirilmesi gerektiğini söyler. Üretimde iyileştirme, TKK faaliyetleri, KK çemberleri, öneri sistemi, iş ilişkileri, otomasyon, endüstri robotları gibi kavramları tek bir sözcükle özetleyebiliriz. KAİZEN. Şirketin herhangi bir biriminde herhangi bir gelişmenin olmadığı tek bir gün bile geçirilmemelidir. KAİZEN stratejisinin verdiği mesaj budur. İşletmelerde Verimliliği Olumsuz Etkileyen Zayıf Noktalar: Ancak günümüzde verimlilik işletme performansını ölçmede yeterli olmamaktadır. Gerek verimli çalışma, gerekse verimlilik artışı için öncelikle düşüncede değişimi yakalamak gerekir bunun için ; Kaliteli üretim düşüncesi – kâr etmekten önce gelmeli, Müşteri odaklı üretim ve hizmet anlayışı yerleşmeli , 21 Veriler , doğru yöntemlerle belirlenip değerlendirmeli , Katılımcı yönetim felsefesi ile insana saygı ilkesi benimsenmeli, Geleneksel organizasyondan, fonksiyonel organizasyona geçiş gerçekleşmelidir. Yanlış Veriler, Yanlış Kararlara Ve Verimsiz Üretime Neden Olur. Veriler konusunda çalışanların yanlış bilgi vermelerinin nedenlerini şu şekilde özetleyebiliriz ; İyi etki bırakmak Hataları saklamak Zarara uğramak Kasıtsız,farkında olamadan . Ancak yanlış bilgi verme nedenleri araştırıldığında, sorumluluğun yaklaşık % 70 ’ nin amirlerin tutumuna bağlı olduğu ortaya çıkmıştır . Bunlar: Makul olmayan emirler Çabuk öfkelenen amirler Can sıkıcı müdahaleler Diktatör yönetimli amirler Yalan söyleyen amirler Çalışma prosedür ve talimatlarının olmayışı Personel değerlendirme sisteminin yetersizliği Sorumluluk almayan amirler Verimlilik Artırma Çalışmalarının Uygulanması İle Elde Edilecek Yararlar Çalışma ortamının insancıllaştırılması İşin basitleştirilmesi İş kazalarının en aza indirilmesi Üretim ve kalitenin artırılması Zaman , insan gücü ve enerji tasarrufu İşyeri makine parkı düzenlemesi ile taşıma ve operasyon zamanlarının azaltılması Malzeme akışının uygun zaman ve uygun miktarda sağlanması, Personel gereksiniminin doğru biçimde belirlenmesi Çalışanların yaratıcılık gücünden yararlanma Organizasyon ve reorganizasyon çalışmaları ile işletmede bilgi akışının hızlandırılması ve hızlı karar alınması Maliyetin düşürülmesi. 22 ISO 9000 KALİTE GÜVENCE SİSTEMİ Genel anlamda dünyada kuruluşlar ISO 9000'i iki nedenden dolayı uygulamaktadırlar. Bunlar; 1) Kuruluşun ISO 9000 gibi bir sisteme ihtiyaç duyması, 2) Kuruluşun vizyon ve misyonu çerçevesinde yönetim sistemini sistematik olarak ele almak ve iyileştirmek için ISO 9000' i bir araç olarak seçimi ISO 9000 standartları üst yönetimin kalite sistemine ilişkin sorumluluk almasına ihtiyaç duyar. Daha sonra firmanın kalite politikasını uygulamayı, her seviyede bu politikanın anlaşılması ve şartlarının sağlanmasını, kalite sisteminin periyodik olarak gözden geçirilmesini ve böylece sistemin etkili bir şekilde gözden geçirilmesinin devamının sağlanmasını öngörür. Bu şartlar üst yönetimin liderliğini temel alır ve hedefi kamu sorumluluğunun yerine getirilebilmesi amacıyla müşteri, performans, veri ve hedeflerine yoğunlaşarak stratejik gelişmeyi sağlamaktır. ISO 9000 :Kalite Güvence Sistemi İNSAN METOT SONUÇ MAKİNA MALZEME ISO 9001: Tasarım / geliştirme, üretim, tesis ve satış sonrası servis aşamalarını kapsayan kalite güvence modelidir. ISO 9002: Üretim,tesis, servis aşamalarını kapsayan kalite güvence modelidir. 23 ISO 9003: Sadece son muayene ve deneyleri kapsayan kalite güvence sistemidir. Kıyaslama (Benchmarking) Dünyada mevcut en iyi veya daha iyi uygulamaların araştırılması, bulunması ve sürekli iyileştirilmesi amacıyla bu uygulamaların kendi süreçlerine uygulanması faaliyetleridir. Kıyaslama Ne Değildir? Taklit etmek değildir. Endüstriyel casusluk değildir. Bir pazar analizi tekniği değildir. Rakipleri yakalamak için bir yöntem değildir. Başlanıp bitirilen klasik bir proje değildir. Toplam kalite yönetimi demek değildir. Toplam Verimli Bakım Uygulamaları Toplam verimli bakım (TPM); bir işletmede üretim sistemini iyileştirme ve plânlı bakım tekniği geliştirme süreci olarak tanımlanır. TPM'in temel karakteristikleri TPM üretim sistemlerinin gelişimlerini izlemek ve verimliliklerini mümkün olan en üst düzeye çıkarmak için dizayn edilir. Bunlar, üretim verimliliği, üretim metodu, ekipman kullanım metodu ve bakım geliştirme ile sağlanır. Rutin bakım (yağlama, temizlik, sıkma, denetim vs.) operatörde, teşhis ve tamir bakım uzmanı ekibinin kontrolünde olmalıdır. TPM, aktiviteleri küçük çalışma grupları ile temsil edilir ve yürütülür. İşletmede en üst amirden en alt kademedeki çalışanlara kadar herkes bu çalışmalara katılır. Maliyet Analizleri İşletmede tüketilen tüm faktör büyüklüklerinin (maliyet) türleri itibariyle saptanması gerekir. Uygulamada üretim faktörleri kullanımına bağlı olarak oluşan maliyetler (=giderler) sekiz sınıfa ayrılmıştır: 1) 2) 3) 4) İlk madde ve malzeme İşçi ücretleri Memur ücretleri (=maaşlar) Dışardan sağlanan fayda ve hizmetler 24 5) 6) 7) 8) Çeşitli (sigorta, kira gibi) Vergi, resim, harçlar Amortisman ve tükenme payları Finansman Birim maliyetleme tekniği açısından, “malzeme” ve “işçilikler” direkt (dolaysız) ve endirekt (dolaylı) alt ayırıma tutulur. Bu ayırıma göre, her iki maliyet çeşidinin alt ayırımı şöyle olur: İlk Madde Ve Malzeme Direkt malzeme (hammadde) Endirekt malzeme Yardımcı malzeme İşletme malzemesi Bir ürünün içine ne kadar gittiği bilinen veya hesaplanabilen materyal maliyetlerine direkt malzeme (veya yerine göre hammadde) denir. İşletme malzemesi ise, ürünün içine girmeyip, üretim için gerekli olan malzemeyi kapsar; makinenin değişen parçası, temizlik malzemesi, yağ gibi. Yardımcı malzeme ise, ürünün içine girmekle beraber, değer olarak küçük olduğundan endirekt kabul edilen malzemeyi içerir; hazır giyimde teyel ipliği, mobilyada tutkal gibi. İşçilikler Direkt işçilik Endirekt işçilik İş Düzenleme Örgütsel çalışma yeri düzenleme Ergonomik çalışma yeri düzenleme Akış düzenleme Bant dengeleme İş düzenleme, insanın performans yeteneği ve gereksinimlerini de dikkate alarak, iş sistemlerinin amaca uygun organizasyonu yoluyla iş gören, üretim aracı ve üzerinde çalışılan nesne arasında göreve uygun bir etkimenin sağlanması şeklinde açıklanabilir. İş düzenleme, özellikle çalışma tekniklerinin, yöntemlerinin ve koşullarının, çalışma yerlerinin, üretim araçları, yardımcı araç ve gereçlerinin tasarımları veya iyileştirilmeleri ile iş parçalarının akışa uygun tasarımını kapsar. 25 İş Düzenlemenin Hedefleri İki temel hedefi bulunmaktadır. Bunlar: 1. İşletmenin ekonomikliğini ve iş sistemlerinin etkenliğini artırmak. Bir başka ifade ile düşük maliyetle, yüksek miktar performansa ve iyi kaliteye ulaşmak 2. İşi insanlara uyumlandırmak (Aşırı kas zamanlarını azaltmak, çalışma koşullarını iyileştirmek ve iş güvenliğini sağlamak) İş düzenlemenin konusu iş sistemleridir. Bu nedenle sistem düzenleme kavramı da kullanılabilir. İş sistemleri farklı büyüklükte ve yapıda olabilir. Sadece bir çalışma yeri söz konusu ise çalışma yeri düzenlemeden bahsedilir, birden çok birbiriyle ilişkili çalışma yeri varsa iş akışı organizasyonundan bahsedilir. İş Düzenlemenin Uygulama Alanları Mal, bilgi ve hizmetleri oldukça ekonomik ve insancıl koşullar altında üretme hedefi, işletme içindeki, örneğin konstrüksiyon, taşınım, stoklama veya imalât gibi çeşitli bölümlerde ve farklı büyüklükte sistemler seçilerek; tek bir makinenin kumanda elemanlarının tasarımından, tüm bir işletmenin üretim akışının rasyonelleştirilmesine kadar genişletilebilir. Genel olarak iş düzenlemeye ilişkin üç ana uygulama alanından söz edilebilir. 1. 2. 3. İş ögeleri, çalışma yerleri ve üretim araçları düzenleme Çalışma yerleri arasındaki iş akışını düzenleme Ürün tasarımı İş düzenleme, bilgi üretimi için de uygulanabilir. Örneğin sipariş belgelerinin düzenlenmesi, bakım-onarım kartlarının hazırlanması için de başvurulabilecek bir tekniktir. İş düzenlemenin, ergonomi, imalât tekniği, üretim yöntemleri, tasarım, taşınım tekniği, maliyet muhasebesi ve iş güvenliği gibi alanlarda belirli ölçüde bilgi, beceri ve deneyim gerektirdiği kabul görmektedir. İş Düzenlemede İki Yaklaşım Biçimi Bulunmaktadır: İnceleyici Yaklaşım Biçimi : İş düzenlemeci yeni bilgiler edinebilmek için verileri (örneğin zamanları ve bunlara ilişkin faktörleri, miktar ve maliyetlerini) saptar ve değerlendirir, yeni bağıntılar bulmak için düzenlenecek iş akışlarını sistematik olarak gözlemler ve faktörleri analiz eder. 26 Düzenleyici yaklaşım biçimi : İş düzenleyicinin sorularının amacı ve görevi ilk plânda bağıntıların analizi değil aksine yaratıcılığını da kullanarak düzenlenecek sistemin elemanları arasındaki ilişkileri , verilen görev doğrultusunda saptamaktır. Örgütsel iş düzenlemenin amacı Kişilerle ilgili amaçlar Konu ile ilgili amaçlar -Yeterli kârlılık -Aşağıdaki esneklik; faktörlere -Bireysel geliştirme ilişkin yaratılması, Parça sayısı değişimi, Tip çokluğu, Çeşitler, Çalışanların görevlendirilmesi, Teknik değişim. -Aşağıdaki faktörlere ilişkin üretim artımı; Üretim araçlarından ileri derecede yararlanma, Üretim kalitesinin yükseltilmesi, İşe gelmeme zamanlarında azalma, Dalgalanmalarda azalma performans olanaklarının -Aşağıdaki faktörler aracılığıyla hareket ve karar özgürlüğünü artırma, Daha geniş iş içeriği, Başkaları tarafından daha az denetim, Kendisini geliştirme olanağı, -Çalışma özdeşleşme. sonucu ile Ortaya konan bu iki yaklaşım, düzenleme görevinin çözümü sırasında dönüşümlü olarak ortaya çıkar. Düzenleme sırasında ortaya çıkan soruları inceleyerek örneğin çalışma tekniği veya çalışma yöntemi analizi ile açıklığa kavuşturmak gerekir. İş Düzenlemede Altı Basamak Yöntemi İş düzenlemede ya da genel olarak rasyonelleştirmede, konulan hedeflere ulaşabilmek için genelde izlenen yol ile izlenen bu yolu gerçekleştirirken kullanılan teknik ve yardımcı araçlar arasında bir ayrım yapılmaktadır. Rasyonelleştirme görevlerinin çözümünde kullanılan altı basamak yöntemi hem kolay izlenebilir bir iş düzenlemesi, hem de imalât, yönetim veya dağıtımdaki karmaşık akışların rasyonelleştirilmesi için uygun bir yöntemdir; buna karşılık özel teknikler, tipik bazı uygulama alanlarında kullanılır. 27 Sistem düzenlemede altı basamak yöntemi aşağıda belirtilmektedir: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Basamak: Basamak: Basamak: Basamak: Basamak: Basamak: etme. Hedef saptama Görev sınırlarını belirleme İdeal çözümler arama Veri derleme ve uygulanabilir çözümler geliştirme Optimal çözümü seçme Çözümü uygulamaya koyma ve hedefe ulaşmayı kontrol Örgütsel iş düzenleme Örgütsel iş düzenleme ilkeleri; İş genişletme İş zenginleştirme İş değişimi Grup çalışması Ergonomik çalışma yeri düzenleme; 1) Antropometrik çalışma yeri düzenleme; çalışma yerinin insana uygun bir duruma getirilmesi, her şeyden önce boyutlandırmada insanın vücut ölçülerinin dikkate alınmasını gerektirir 2) Fizyolojik çalışma yeri düzenleme; fizyolojik açıdan çalışma yeri düzenlemenin hedefi, çalışma yöntemlerinin, çalışma tekniklerinin ve çalışma koşullarının insan vücuduna uydurulması ve insan çalışmasının daha iyi hâle getirilmesidir. Aşağıda belirtilen durumlar dikkate alınarak fizyolojik çalışma yeri düzenlemeye gidilir. Kassal çalışma Çevre koşulları 3) Psikolojik çalışma yeri düzenleme; hedef, çalışana kendisini tekdüze bir çalışmada uyaracak, değişiklik olanağı sağlayacak ve çok genel olarak onun motivasyonunu artıracak rahat bir çalışma ortamı sağlamaktır. 28 OKUMA PARÇASI “Verimlilik üzerine...” Bir sanayi şirketinin genel müdürü ve aynı zamanda bir kültür vakfının yönetim kurulu başkanı; aynı vakfın senfoni orkestrasının seslendireceği, Schubert’in “ Bitmemiş Senfonisi” ne gidemediğinden yerine verimlilik uzmanını gönderir. Ertesi hafta verimlilik uzmanından teşekkür yerine bir değerlendirme raporu alır: Sayın Genel Müdürüm, 1. Dört Obua’ cı konserin önemli bir süresince boş oturmuşlardır. Bunların sayısı azaltılmalı ve diğerlerinin konsere daha çok katkısı sağlanmalıdır. 2. On iki kemancı aynı hareketleri yapmakta, aynı notaları seslendirmektedirler. Burada da personel tasarrufu yapılabilir. 3. Özellikle on altılık notaların çalışması büyük bir ziyandır. Çünkü izleyiciler sekizlik notalarla on altılık notalar arasındaki farkı anlar görünmemektedirler, dolayısıyla sekizlik notalar icra ederek, yüksek ücretli keman ustaları yerine stajyerler kullanılarak masraf düşürülebilir. 4. Yaylı sazlarla işlenen pasajların, nefesli sazlarla aynen tekrarının açtığı gereksiz düplikasyonlar önlenebilir ve böylece iki saatlik konser yirmi dakikaya iner. Eğer Schubert bütün bunları dikkate almış olsaydı “ Bitmemiş Senfoni” bitmiş olurdu. Prof. Dr. Ergün YENER KAYNAKÇA 1-Ateş, Alev, MESS EĞİTİM VAKFI 29