Değişim Mühendisliği ve Uygulaması

T. C.
SELÇUK ÜNİVERSİTESİ
SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ
İŞLETME ANA BİLİM DALI
ÜRETİM YÖNETİMİ VE PAZARLAMA BİLİM DALI
DEĞİŞİM MÜHENDİSLİĞİ VE UYGULAMASI
YÜKSEK LİSANS TEZİ
DANIŞMAN
Prof. Dr. Mahmut TEKİN
HAZIRLAYAN
Çiğdem Eda YALNIZ
KONYA 2006
İÇİNDEKİLER
İÇİNDEKİLER ....................................................................................i
ÖZET.............................................................................................. iv
ABSTRACT....................................................................................... v
GİRİŞ............................................................................................... 1
BİRİNCİ BÖLÜM ............................................................................... 2
1.DEĞİŞİM KAVRAMININ DOĞUŞU ..................................................... 2
1.1. Değişim Çeşitleri ........................................................................ 4
1.1.1. Yapısal/Devrimsel Değişim....................................................... 4
1.1.2. Dönemsel Değişim ................................................................. 5
1.1.3. Benimseyici Değişim............................................................... 5
1.1.4.Uyum Sağlayıcı Değişim ........................................................... 6
1.2. Değişimi Zorunlu Kılan Faktörler .................................................... 6
1.2.1. Global Ekonomi ve İş Dünyasındaki Eğilimler................................ 7
1.2.2. Küresel Rekabet..................................................................... 8
1.2.3. Müşteri Profilindeki Değişim....................................................10
1.2.4. Değişim Değerinin Değişimi.....................................................11
1.2.5. Teknolojik Değişim ...............................................................12
1.3. Değişimin Amaçları ....................................................................12
1.3.1. Etkinliği Arttırmak ................................................................12
1.3.2. Verimliliği Arttırmak .............................................................13
1.3.3. Motivasyon ve Tatmin Düzeyini Arttırmak ...................................13
1.3.4. Diğer amaçlar ......................................................................13
1.4. Değişim Süreci ..........................................................................14
2. DEĞİŞİM MÜHENDİSLİĞİ TANIMI ..................................................15
2.1. Değişim Mühendisliği Kapsamı ......................................................17
2.2. Değişim Mühendisliği'nin Ortaya Çıkışı ...........................................19
2.3. Değişim Mühendisliğinin Temel Özellikleri .......................................22
2.4. Değişim Mühendisliğinin Boyutları..................................................24
2.4.1. Fiziksel/Tekniksel Boyutlar......................................................24
i
2.4.2. Altyapı Sistem Boyutları..........................................................26
2.4.3. Değer Boyutları ....................................................................27
İKİNCİ BÖLÜM ................................................................................29
DEĞİŞİM MÜHENDİSLİĞİNİN DİĞER MODERN YÖNETİM TEKNİKLERİ
İLE KARŞILAŞTIRMA.......................................................................29
2.1. Değişim Mühendisliği ve Sürekli İyileştirme ......................................29
2.2. Değişim Mühendisliği ve Toplam Kalite Yönetimi ...............................29
2.3. Değişim Mühendisliği ve Benchmarking ...........................................34
2.4. Değişim Mühendisliği ve Küçülme (Downsizing).................................35
2.5. Değişim Mühendisliği ve Reorganizasyon .........................................36
2.6. Tam Zamanında Üretim Sistemi ve Değişim Mühendisliği .....................38
2.7. Bilişim Teknolojisi Kavramı, Önemi Ve Değişim Mühendisliği İle İlişkisi............41
2.8. Bilişim Teknolojisi Altyapısının Oluşturulması ve Değişim Mühendisliği....43
ÜÇÜNCÜ BÖLÜM.............................................................................49
3. DEĞİŞİM MÜHENDİSLİĞİ PRENSİPLERİ VE TEMEL KURALLARI........49
3.2. Değişim Mühendisliğinin Aşamaları ................................................53
3.2.1 Amaçların Açık ve Net Bir Şekilde Belirlenmesi .............................54
3.2.2. İşletmede Süreç Haritasının Çıkarılması ve Değişim Mühendisliğinden
Geçirilecek Sürecin Belirlenmesi ........................................................55
3.2.3 Mevcut sürecin anlaşılması........................................................57
3.2.4. Yeni Süreç Tasarımının Oluşturulması.........................................58
3.2.5. Değişim Mühendisliğinden Geçirilmiş Sürecin Uygulamaya Sokulması ......58
3.3.Değişim Mühendisliğinde Roller......................................................59
3.3.1. Lider .................................................................................60
3.3.2. Süreç Sahibi ........................................................................63
3.3.3. Değişim Mühendisliği Ekibi .....................................................64
3.3.4. İdare Komitesi......................................................................68
3.3.5. Değişim Mühendisliği Çarı ......................................................68
3.4. Değişim Mühendisliğinde Başarısızlığın Nedenleri ...............................70
3.4.1. Değişim için hazır olmak.........................................................70
3.4.2. Uygulama ...........................................................................71
3.4.3. Örgütün Yetersizliği...............................................................71
ii
3.4.4. Değişim Mühendisliğinin Yetersizliği..........................................72
3.5. Başarılı Değişim Mühendisliği Uygulamaları İçin On Emir ....................73
3.6. Değişim Mühendisliğinden Sonra Örgüt Yapısı ...................................74
3.6.1. İş Birimleri İşlevsel Bölümlerden, Süreç Ekiplerine Doğru Değişir......74
3.6.2. İşler Basit Görevlerden Çok Boyutlu İşlere Değişir. ........................74
3.6.3. Çalışanların Rolleri, Kontrol Edilenden Yetkilendirilene Doğru Değişir......75
3.6.4. İşe Hazırlanma Yetişmeden Eğitime Doğru Değişir.........................75
3.6.5. Performans Ölçüm ve Ücret Politikalarında Odak Noktası Faaliyetten
Sonuçlara Doğru Değişir..................................................................75
3.6.6. İlerleme Kriterleri Performanstan Yeteneğe Doğru Değişir................76
3.6.7. Yöneticiler Amirden Antrenöre Doğru Değişir ..............................76
3.6.8. Örgüt Yapıları Hiyerarşiden Sadeliğe Değişir ................................76
3.6.9. Üst Düzey Yöneticiler Skor Tutucudan Lidere Değişir .....................77
3.7. Mükemmel Organizasyonlar Yaratmak İçin Değişim Mühendisliği ...........77
DÖRDÜNCÜ BÖLÜM ........................................................................79
DEĞİŞİM MÜHENDİSLİĞİ UYGULAMASI ............................................79
4.1. ARÇELİK A.Ş.’nin Tanıtımı .........................................................79
4.1.1. Tarihçesi.............................................................................80
4.1.2. Kurumsal Kimliği..................................................................81
4.1.3. KOÇ Topluluğu Değerleri .......................................................82
4.1.4. Kalite Politikası ....................................................................84
4.1.5.Kalite Yolculuğunda Kilometre Taşları .........................................85
4.1.6. 6 SİGMA Metodolojisi...........................................................86
4.2. Arçelik Ankara Sincan Bulaşık Makinesi İşletmesi Değişim Mühendisliği
Uygulaması .....................................................................................87
4.2.1. Değişim Mühendisliği Faaliyetleri ile Değiştirilmek İstenenler ve Amaçlar 88
4.2.2 Amaçlara Ulaşmak İçin Yapılanlar ..............................................89
4.2.3. 5 S Kuralı, Etki ve Hedefleri ....................................................90
4.2.4. Organizasyon Yapısındaki Değişim ...............................................95
SONUÇ ...........................................................................................97
KAYNAKÇA ....................................................................................99
iii
ÖZET
Küreselleşme olgusu içerisinde yaşayan tüm işletmeler, tüm dünyada sürekli olarak bir değişimin varolduğunu kabul etmişlerdir. Bu bağlamda kendi içlerinde bu değişimi gerçekleştirmeye çalışmaktadırlar. Böylece dış etkenlere ayak uydurarak başarılı olmaya ve rekabet ortamında ayakta kalmaya gayret göstermektedirler. İşletmeler
bu amaçla çeşitli yöntemler uygulamaktadırlar. Bunlardan belki de en önemlisi Değişim
Mühendisliği olgusudur.
Değişim Mühendisliği olgusunun tanımından yola çıkılarak hazırlanmış
olan bu çalışma içerisinde hem işletmelerin bu olguyu uygulama nedenleri anlatılırken
hem de bu çalışmayı hayata geçirmekle elde ettikleri sonuçlara değinilmektedir. Aynı
zamanda yapılan çalışmalar sırasında karşılaşılan sorunlar hakkında bilgi verilmektedir. Bu sorunlarla nasıl baş edileceği konusu anlatılmakta ve bu uygulamayı hayata geçiren işletmelerden örnekler verilmektedir. Çalışma için seçilen model ile Değişim
Mühendisliğinin uygulanması sırasında karşılaşılan sorunlar daha iyi gözlenmektedir.
Bu model ile aynı zamanda İşletmelerde Değişim Mühendisliği uygulamasının nasıl
gerçekleştirildiği konusunda da bilgi verilmektedir.
Bu çalışmada, Türkiye için yeni bir teknik olan değişim mühendisliğine ait
kavramların netleştirilmesi ve ARÇELİK'in Sincan Bulaşık Makinasi İşletmesi'nde yapılan değişim mühendisliği uygulamasının incelenmesi amaçlanmıştır
ARÇELİK Sincan Bulaşık Makinası İşletmesi'nde uygulanan değişim mühendisliği ile, tüm organizasyon seması temelden fonksiyonel, olarak yeniden yapılandırılmış ve üretimde müşteri memnuniyeti ön plana alınarak çarpıcı performans ve
üretim artışları meydana gelmiştir.
iv
ABSTRACT
All businesses living in globalization phenomena have adopted that there is
continuously change all over the world. In this context, they try to realize this change
within their own fields. Thus, keeping in step with the external factors, they try to be
successful and to have lasted in the competitive environment.
For this purpose,
businesses have applied various methods. The most important one of them is perhaps
the phenomena of business process reengineering.
In this study prepared by moving from the description of the phenomena of
business process reengineering, it has been both talked about implementing reasons of
the businesses this phenomena and given information about the problems encountered.
It has been reported the matter of how to cope with these problems and provided the
samples concerning with the businesses implementing this project. With the model
selected for this study, the problems encountered during implementing of business
process reengineering have been monitored in better way. With this model, it has been
also given information about how the practice of business process reengineering was
realized.
In this study, it is aimed to make it clear the concepts pertaining to business
process reengineering, a new method for Turkey and to investigate the practice of
business
process reengineering performed in ARÇELIK Sincan Washing Machine
Business.
Through business process reengineering implemented in ARÇELIK Sincan
Washing Machine Business, all organizational scheme have been restructured from the
base functionally and giving priority to customer’s satisfaction during production,
striking increase has occurred in production and performance.
v
GİRİŞ
Günümüzde artan rekabet, teknolojik gelişmeler, müşteri tercihlerindeki değişiklikler ve belirsizlik ortamı geleneksel örgüt yapılarını yetersiz kılmaktadır. Örgütler bu gelişmelere uygun hareket edebilme çabası içine girmişlerdir, örgütler faaliyetlerine devam edebilmek, kendilerini geliştirebilmek ve rakipleri ile baş edebilmek için çevrelerindeki değişimleri dikkatle izlemek ve gerekli değişiklikleri zamanında yapmak zorundadır. Bu nedenle değişim işletmeler için vazgeçilmez bir ilke
halini almıştır. Ancak günümüzdeki rekabetçi ortamda başarılı olabilmek için örgütlerin sadece çevrelerine uyum sağlayabilmeleri yeterli olmamaktadır. Örgütlerin çeşitli yeniliklere ve değişikliklere giderek rekabet gücü kazanmaları gerekmektedir.
Örgütlerin rekabet gücünü kazanmaları için kullanılan işletme içi ve dışı bileşenleri
enerjik bir bütün haline getiren Değişim Mühendisliği'dir.
Bu çalışmada Değişim Mühendisliğinin kavramsal çerçevesine değinilecek ve
daha sonra da Türkiye’deki uygulama örneklerinden olan Arçelik A.Ş’ye yer verilecektir.
1
BİRİNCİ BÖLÜM
1.DEĞİŞİM KAVRAMININ DOĞUŞU
Günümüzde çevremizi gözlemlediğimiz zaman her şeyin hızlı bir şekilde sürekli olarak değişmekte olduğunu görmekteyiz Bu değişim sadece işletmeler arasında
değil insan hayatının her safhasında sürekli olarak yaşanmaktadır.
Geçmişte işletmeler, kar elde etmek amacıyla insanların satın alacağına inandıkları ürünleri üretirlerdi. Bu sayede para kazanırlardı. İşletmelerin amacı maliyetlerini mümkün olduğunca azaltarak en yüksek karları elde etmek idi. Maliyeti azaltırken genelde işletmeler ya ürün kalitesini düşürür ya da müşteri tatminini önemsemeden müşteri tatmini için gerekli olan unsurlara zarar verirlerdi. Bu sayede karlarını
arttırırlardı. Bu durumda asıl önemli unsur olan müşteri memnuniyeti göz ardı edilmiş
olurdu. Kısa dönemde kar getiren bu anlayış giderek çeşitlenen ürün yelpazesi ve üretim tekniklerinin geliştirilmesi sayesinde önemini yitirdi. Zamanla piyasalarda rekabet
arttı ve kaliteli ürün önemli hale geldi. Müşterinin isteklerini en iyi şekilde yerine getiren işletmeler başarılı oldular ve ön plana çıktılar. Kar sağlayan işletmeler müşteri ihtiyaçlarını en iyi şekilde karşılayan işletmeler oldular. Buna karşın kar elde etmek için
kaliteden ödün veren işletmeler başarısızlığa uğradılar. İşletmelerin böyle köklü bir anlayış değişikliği yaşamalarının sebebi ise geçmişten günümüze yeryüzünde her alanda
meydana gelen değişim olgusu olmuştur.
Gittikçe artan rekabete uyum sağlamak için işletmeler, iş yapma şekillerinde temel değişiklikler, tüm fonksiyon ve süreçler için yenilikler meydana getirmeyi yıllardan
beri kullanmaktadırlar. Ancak rekabet baskısının gittikçe zor durumlar yaratması işletmelere, değişim adımlarının daha hızlı atma zorunluluğu ve enerjilerini servis, kalite ve
tüm iş birimlerinde en yüksek verimin araştırılması gerekliliğini getirmiştir.1
21. yy'a girerken işletmeler, aynı 1700'lü yıllardaki sanayi devriminde yaşanmış
olan çalkantılarla karşı karşıya gelmişler ve teknolojinin inanılmaz hızlı değişimi ve bilgi
işlemedeki dinamiklik, işletmelerde ise bazı temel sorun ve uyum kargaşasını ortaya çıkarmıştır. Bu durumda; katılaşmış bürokratik örgüt yapıları, esnek olmama, yeniliklere
2
kapalı olma, rekabet karşısında kabullenmez bir yapı, motivasyon ve verimlilikteki eksiklik gibi yapısal sorunlar,verimsiz ve yüksek maliyetli üretim, kalite, üretim tekniklerine uyamama, kapasite kullanım dengesizliği gibi üretim sorunları veri akışı verimsizliği, yetersiz karar destek araçları, planlama ve kontrol
eksikliği, performans
değer-
lendirme yetersizliği gibi teknolojik sorunlar meydana gelmiştir.2
Değişim, iş dünyasında artık genel bir kural haline gelmiştir. 1950,60 hatta
1970'li yılların sabit ve önceden tahmin edilebilen büyüme durumu yerini tarihsel geçmişi olmayan, radikal değişimlere bırakmıştır. Örneğin, global pazar rekabeti, radikal
teknik değişiklikler, çalışanlarda ve liderlik tutumlarında temel değişimler ...vb.
Günümüzde ise değişimler daha sık ve hızlıdır. Bu nedenle iş dünyası daha
akıcı ve karışık hale gelmiştir. Değişim büyümeyi, fırsatları ve yeniliği işaret ettiği
gibi tehdit, uyumsuzluk ve direnişi de beraberinde getirebilir.
Bu hızlı değişime tepki olarak global liderler, karlılığı ve büyümeyi yeniden
oluşturacak öneriler sunmuşlardır. Bu önerilerden bir bölümü, yeni bir global iklim
kurulması için hükümetin pazar liderliğini ve talebi yeniden oluşturacak kapasitede
olduğunu savunmaktadır. Çünkü, günümüzde sadece işleri doğru yapmak değil aynı
zamanda doğru işleri yapmak zorunluluğu da vardır.
Dünyanın sayılı büyük şirketlerinden olan Coca Cola'nın ikinci başkanı
Roberto Gouzueta bir toplantıda şöyle demiştir: "Eğer önümüzdeki on yılda geçmiş
on
yılda
yaptıklarımızla
başarıya
ulaşacağınızı
sanıyorsanız, yanılıyorsunuz.
Başarılı olmak için, var olanı değiştirmeliyiz".3
Günümüzde büyük pazarlar yerlerini küçük pazarlara bırakırken; "küçük
güzeldir' anlayışı gerek girişimciler için gerekse büyük işletme sahipleri tarafından
benimsenen bir anlayış olmaktadır. Ürünlerin yaşam süreleri kısalmakta ve her konuda müşteriye özel ürünler tasarlanmakta, teknoloji ise bu değişime paralel olarak
gelişmektedir.
1
Richard Pascale, Mark Millemann, Linda Giojan, “ Changing The Way We Change”, Harvard
Business ReviewKasım-Aralık 1997, s: 156-160
2
Mehmet Damar, “ İş Verimliliğini Artırma Amaçlı Entegre Çözümler” , 24 Şubat 1995 , Açık Sistem’
95 Sempozyumu Bildirgesi, 1995, s:3
3
Jeffrey N.Lowenthal, “ Reengineering The Organization: A Step-By-Step Approach to Corparate
Revitalization” Quality Progress ocak 1994, s:93
3
Devamlı olarak bürokrasilere, stratejilere, sistemlere, ürünlere ve kültürlere
uyabilen örgütler gelecekte rakiplerini elimine etme gücüne sahip olabileceklerdir.
Bu örgütler aynı zamanda değişim için güçlerini yenileyerek olabilecek kritik durumlar için de strateji saptar duruma geleceklerdir. Bunlar, şimdi ve gelecekte örgütsel
değişim mühendisliğinin temel taşı olacaklardır.
Değişim, yavaş ve bazen acı veren bir süreçtir. Geçmişten günümüze kadar
bu değişim sürecine ait pek çok örnek vardır. 1800'lü yıllarda değişim sınırlı ve çok
sık olmayan bir durumdu. Değişim olsa bile ya çok yavaş ya da fark edilemeyecek
kadar azdı. Değişimin daha hızlı görülmeye başlandığı zaman ise yapılan bu değişim
büyük çapta sosyal direnişlerden kaynaklanmaktaydı. Örneğin; yabancı işgalleri ya
da rejimi yıkma çabaları bu tür sosyal direnişlerdir. Bu durum sanayi devrimiyle tamamıyla değişmiştir.
Günümüzde artık değişim yavaş adımlarla olmuyor. Bir çok değişim global
iletişim araçları, mikro işlemciler, yeni plastik ve sentetikler gibi yeni icatların kabulü ile bağdaştırılıyor. Yeni teknoloji ve ürünler profesyonel seminerler, bilimsel dergiler ve uluslararası iletişim araçlarıyla tüm dünyaya tanıtılıyor. Böylelikle değişim
hızlı bir şekilde yayılmaktadır.4
1.1. Değişim Çeşitleri
Değişimi kavrayabilmek için, öncelikle değişimin dört temel çeşidini incelenmesi gerekir. Bunlar; yapısal/devrimsel değişim, dönemsel değişim, benimseyici
ve uyum sağlayıcı değişimdir.
1.1.1. Yapısal/Devrimsel Değişim
Yapısal değişim, bir takım faaliyet ya da kurumların temel değişikliklerini içerir. Bu değişim belirli durumlar karşısında geliştirilir. Bazı sistemler, çok küçük
hareketlerin bile değiştiremeyeceği içsel direnişe sahip katı sistemlerdir. Bu sistemlerin dengesini değiştirmek için dönüm noktalarına gereksinim vardır. Devrimler,
pazar krizleri, şirketlerin yeniden örgütlenmeleri literatürde bir çok örneği bulunan
devrimsel değişimler olan bu dönüm noktalarını ortaya çıkarmıştır.
4
Jeffry N. Lowenthal a.g.e ,s: 93-94
4
Bu dönüm noktalarını geçmek isteyen örgütlerde, değişim gerçekleştikten
sonra olası zorlukların üstesinden gelebilecek özel yaklaşımlara ihtiyaç vardır.
1.1.2. Dönemsel Değişim
Devrimsel değişime karşılık bu değişim tipi, örgütteki seviye ya da yapıda
geçici değişimler içermektedir. Dönemsel değişim, düzenli olarak daha önceki duruma dönme eğilimindedir. Bu değişime örnek olarak perakendecilik sektörü gösterilebilir. Bu sektörde, geçici işçiler tatil sezonunda personele yardım için ücretle çalıştırılırlar. Bu ekleme şirketlerin ücret politikasında, eğitim ve diğer idari işlerinde
değişiklik gerektirmektedir. Sezon tamamlandıktan sonra bu ek işçiler kendi işlerine
geri dönerler.
Dönemsel değişim kavramı, şirketlerin geçmiş başarılarından tatmin olmamasından ve daha büyük hedefler istemesinden ortaya çıkmıştır.
Bu değişim şirketlerin ya da faaliyetlerin yapılarında kesin değişiklere neden
olmaz. Değişim, tekrarlanabilir ve yapısal olmayan limitli bir değişimdir. Diğer bir
deyişle değişiminin gerektirdiği düzenlemelerde geçicidir.
Örgütler için bu iki değişimi bir arada kullanmak mümkün olabilir. Değişime
dirençli katı sistemleri değiştirmede; ilk olarak devrimsel değişim daha sonra oluşacak sistemin etkinliğinin sürdürülmesinde ise dönemsel değişim kullanılabilir. Burada temel durum değişimi yapma zamanlamasının ve değişim çeşitlerinin ardışık sıralarının belirlenmesidir.
1.1.3. Benimseyici Değişim
Benimseyici değişiklikte, bir şey dışarıdan alınıp var olan yapının içine katılır
ya da var olan yapıya eklenir. Bu durağan bir değişimdir. Temelde yatan inançları,
kültürü ve var olan sistemdeki değerleri etkilemez; bu değişim biçiminde sistemde
köklü bir değişiklik gerçekleşmez. Benimsetici değişimden farklı olarak uyum sağlayıcı değişimde, bir şeyin içselleştirilmesi söz konusudur; yalnızca var olan yapıya
eklenmesi değildir.
5
1.1.4.Uyum Sağlayıcı Değişim
Uyum sağlayıcı değişim, ortamdan kaynaklanan bir zorlamaya verilen tepkidir; yaşamı sürdürebilmek için mutlaka yapılması gereken bir değişikliktir. Hem su
andaki durumun ne olduğunu anlamayı ve ondan kurtulmayı, hem de gelecekte ne
olacağına yönelik olarak harekete geçmeyi gerektirir. Her iki değişim arasındaki önemli farklılık; benimseyici değişim temeldeki itici güçlere dokunmazken; sistematik
bir uyum sağlayıcı değişim, yeni itici güçlerin ortaya çıkışını hızlandırır. Kurum kültürü ve sistemi oluşturan değerler, değişimde yeni baştan yaratılmaktadır.5
1.2. Değişimi Zorunlu Kılan Faktörler
1970 yılından küreselleşme sürecine kadar iş dünyasında görülen değişimler
çarpıcı, faaliyet alanları ile karşılaştırılabilecek gibi görünüyordu. Servis alanında
değişim, Amerika'nın ticari üstünlüğünün sonu, bilgi kullanımındaki değişim, ticaret
şekillenmesindeki küreselleşme ve rekabetteki büyük artış günümüzdeki gözden kaçırılmayacak gelişmelerdir.
ŞEKİL 1: İşletme Üzerindeki Baskılar
Teknoloji
Hükümet
Sermaye
Pazar Yeri
Piyasası
Şekil l' de gösterildiği gibi,
değişime olan baskılar, her şirketin üzerinde
artan etkilerde bulunmaktadır. Birçok değişim faktörünün her birinin oluşturduğu
küçük baskılar, sonuçta önemli etkiler yaratabilirler. Bu baskılar uygun yollarla bir
araya geldiklerinde işin yapılışında kalıcı değişime neden olurlar.
Günümüzdeki rekabet krizi geçici bir ekonomik gerilemenin ya da iş çevrimindeki düşük bir noktanın sonucu değildir. Hatta artık eskisi gibi önceden tahmin
5
Besim Akın, Canan Çetin, Vedat Erol, “Toplam Kalite Yönetimi ,Kalite Güvence Sistemi”, İstanbul,Şubat 2001,s:313.
6
edilebilir bir iş çevrimi başka bir ifadeyle, rahatlama ardından zorlanma ve ardından
yeniden rahatlama görülmemektedir. Hiçbir şey sabit ve önceden tahmin edilebilir
değildir. Adam Smith'in dünyası ve iş yöntemleri artık geçmişte kalmıştır.Günümüz
işletmelerinin, yetkili ve yöneticilerinin korkutucu düzeyde yabancı buldukları bir
ortama, bu ortama uymak için gerekli değişime ve iş süreçlerini yeniden düşünmeye
iten birtakım güçler vardır.
Bu güçler:
1. Global ekonomi ve iş dünyasındaki eğilimler,
2. Küresel rekabet,
3. Müşteri profilindeki değişim,
4. Değişim değerinin değişimi,
5. Teknolojik değişim6
1.2.1. Global Ekonomi ve İş Dünyasındaki Eğilimler
İçinde bulunduğumuz çağda artık, en küçük işletmelerin bile büyümesini etkileyen küresel iş eğilimleri, iş yapma ve tanımlama şekillerini yeniden düşünmeye zorlar
duruma getirmiştir. Bu eğilimlerden en önemlilerini aşağıdaki gibi sıralanabilir:
*Pazarların küreselleşmesi, hükümet egemenliğinin kaldırılması ve liberalleşmesi yabancı işletmelerin (örneğin Nissan ve Toyota) çevreyi korumaya yönelik
çalışmalarına olanak tanımaktadır.
*Süreçler, ürünler, teknolojiler ve yönetim tarzlarında evrimsel gelişimden
çok devrimsel gelişimlerin ön plana çıkmıştır.
*Büyüme tanımında, bir önceki yılda yapılandan daha iyi, hızlı ve ucuz yapılmalı düşüncesi günümüz rekabetçi stratejilerinde geçerliliğini yitirmiştir.
*Birleşmeler ve iş ağları arasındaki rekabet tekil işletmeler arasındaki rekabetten daha çok artmıştır.
*Teknolojilere, özellikle bilgi teknolojisine olan güven artmış, yeni iş fırsatlarının farkına varabilme yüzdesi artmış, teknoloji kullanımının yaygın hale getiril6
Gönül Budak,Gülay Budak, İlter Akat,. “İşletme Yönetimi” İzmir,2002,s:389.
7
mesiyle de ticari ilişkiler artmıştır. Eğer bunlar doğru şekilde kullanılır ve yönetilirlerse büyük fırsatlar yaratılabilir.
Şimdilerde yaşanan dünya çapındaki ekonomik durgunluk, sanıldığından daha
derin ve uzun sürmektedir. Bunun sonucu olarak da her kesimde işsizlik oranı artmaya devam ermektedir. Bu durum her işletme için talep ve fiyat rekabetinde kilit
rol oynamaktadır. Buna rağmen stok yöneticilerinin, ticari, sosyal ve stratejik hesaplarındaki farklı beklentiler azalmamıştır.7
1.2.2. Küresel Rekabet
Rekabet kavramı geçmiş yıllarda şimdiki kadar karmaşık değil, basitti. Pazara makul bir ürün veya hizmeti en iyi fiyatla sunan işletme, kazanç sağlardı. Şimdilerde ise hem rekabet hem de rekabet çeşitleri artmıştır.
Aynı işi yapan rakip işletmelerin çoğalması, tüm pazar yapısını değiştirmiştir.
Benzer ürünler, aynı pazarlarda tamamen aynı rekabet koşullarında satılmaktadır. Bir
pazarda kalite veya fiyat önemliyken başka bir pazarda da satış öncesi, satış sırası ve
sonrası verilen hizmetler önem taşıyabilmektedir. Performansı iyi olanlar diğerlerini pazardan siliyorlar; çünkü herhangi birisinin pazarda sunduğu en düşük fiyat, en yüksek
kalite ve en iyi hizmet kısa sürede tüm rakipler için bir standart oluşturuyor. Artık "Uygun" olan yeterli değildir ve bu rekabet ortamında en iyilerle omuz omuza duramayan
işletmeler kısa sürede kendilerine duracak yer bulamaz hale gelirler.
Arkalarında bir örgüt alışkanlığı olmayan veya kendilerini kısıtlayan geçmişleri olmayan yeni şirketler ise, mevcut şirketler daha en son yarattıkları ürünün maliyetini kısmaya fırsat bulamadan pazara bir sonraki ürün veya hizmeti sunuyorlar.
Bu nedenle tüm köklü şirketler de bu değişken rekabette kendilerini yeni şirketlerden
korumak zorundadırlar.
Yeni teknolojiler rekabetin yapısını, işletmelerin hiç beklemedikleri bir şekilde değiştirmektedir. Örneğin; yeni teknolojilerle Procter&Gamble ve WallMart gibi
imalatçı ve onların perakendecilerinin, dağıtım ve envanter sistemlerini her iki taraf
içinde yararlı olacak şekilde birleştirmeleri sağlanmıştır.8
7
Rohit Tolwar, “ Business Reeengineering A Strategy Driven Approach” , Long Range Planning,
Cilt:26, No:6 1993 s:27
8
Michael Hammer,James Champy, “Değişim Mühendisliği,İş İdaresinde Devrim İçin Bir Manifesto”Çeviren: Sinem Gül,İstanbul,1997,s:20
8
Pazar ekonomilerinde rekabet, iş dünyasının en önemli faktörü olarak görülür. Yönetim gurularından kabul" edilen Harvard profesörlerinden Dr Michael E.
Porterin rekabet üzerine yaptığı araştırmalarda, rekabeti etkileyen beş faktör saptamıştır. Bunlar:
1. Yeni şirketlerin pazara, girebilme yetenekleri
2. Pazardaki rekabetçi işletmeler üzerine, tedarikçi işletmelerin fiyat
baskısı koyma kabiliyetleri,
3. Müşterilerin rakipleri etkileme yetenekleri (eğer müşteri fiyatlara karşı
duyarlı ise, müşteriler fiyat rekabetini zorunlu kılacaklardır)
4. Pazar üzerindeki alternatiflerin baskısı
5. Rekabetçi işletmelerin kendi rekabet faaliyet ve davranışları
Bu faktörler, hükümet politikaları, teknoloji, özel sektörlerdeki iş çevreleri, tüm
ekonomik sektörler ve ekonomiler gibi başka faktörlerle de etkileşime girebilirler.
Rekabetin küreselleşmesi artık çok bilinen bir olgudur, işletmeler bu ortamda
hayatta kalmayı öğrenirlerse de global rekabet artmaya devam edecektir.
Bugün rekabet konusunda söz sahibi olmuş kişilerden George Stalk ve
Thomas M. Houn'un "Zamana Karşı Rekabet" adlı kitabında tüketici ihtiyaçlarının
en kısa sürede karşılanmasının başarının anahtarı olacağı belirtilmiştir. En fazla değeri, en az maliyette ve en kısa zamanda sağlayan işletmeler, rakiplerine üstünlük
sağlayabilmekte, bu ise iş süreçlerinin yeniden tasarlanmasını demek olan değişim
mühendisliği anlamına gelmektedir. Burada üç önemli nokta vardır:
l. İşlerin yapılış şekilleri
2.Bilginin ortaya çıkış şekli ve nasıl paylaşıldığı
3. Performansın ölçülme biçimi
Bütün bu esasların başında ise yine müşteri ihtiyaçlarının temel alınması gelmektedir. Rekabette üstünlük, müşteride oluşan değişimi yakalamaktan geçmektedir.9
9
Daniel Morris, Joel Brondon, ‘Reengineering Your Business,’ McGraw-Hill, New York 1994 s:31-34
9
1.2.3. Müşteri Profilindeki Değişim
1980'lerin başından günümüze kadar ABD ve diğer gelişmiş ülkelerde, satıcı
müşteri ilişkisindeki baskın güç değişmektedir. Artık üstün olan satıcı değil, ne istediğini, ne zaman istediğini, nasıl istediğini ve ne ödeyeceğini bilen müşterilerdir.
Ortaya çıkan bu yeni durum, sadece kitle pazarında yaşamasını bilen işletmeler için hiç iyi bir durum değildir. Kitle pazarı şirketlerinin çok az rakibi vardır ve
bunlar da aslında onlarınkine çok benzer ürün ve hizmetler sunmaktadırlar. Aslında
müşterilerin birçoğu tatminsiz değillerdi. Onlar daha iyi ya da farklı bir şeyin varolduğunu bilmiyorlardı. Ancak daha fazla seçeneğe sahip müşterilerin tümü ise, aynı
kalıptan çıkmış gibi davranmıyorlar. Bu durumda hem tüketici, hem de şirketler
kendi benzersiz ve özel gereksinimlerine göre tasarlanmış ürün ve hizmetleri talep
ediyorlar. Artık dünyada "tüm müşteriler" diye bir kavram kalmadı, onun yerine satıcının o anda karşı karşıya olduğu ve kendi zevklerini oluşturma kapasitesine sahip
"O" ya da "BU" müşteri vardır.
Her bir müşteri, ister tüketici ister sanayi işletmesi olsun, kendine özgü muamele görmeyi talep etmektedir. Kısacası, bir dizi faktör, hem ayrı ayrı hem de birlikte çalışarak pazar gücünün, üreticiden müşteriye kaymasına katkıda bulunmakta,
müşteriler ise, bir zamanlar satıcıların yaptıkları işleri kendileri de yapabileceklerini
bilmektedir. Onlara göre ellerindeki teknoloji ve bilgi sistemleriyle, her konuda bilgi
sahibi olabilmekteler. Bu durum müşterinin satıcıyla olan ilişkilerinde üstün konuma
geçmelerine neden olmaktadır.
Artık tüketici ürünleri kıtlığı yaşanmamaktadır. Ayrıca pek çok ürün pazarı
artık doymuş durumdadır.
Kısacası; 1950, 60, 70'li yıllardaki büyüyen kitle pazarının yerine, ne istediğini
bilen müşteriler görülmektedir. Bu müşteriler, müşteri-satıcı ilişkisindeki şaşırtıcı değişikliği kavrayamayan ya da anlayamayan şirketlerle uğraşmak zorunda değillerdir.10
Artık bu değişen müşteri kitlesinin değişen taleplerine cevap vermenin ilk adımı örgüt ve süreçler üzerinde yoğunlaşma ile başlar. Ancak unutulmaması gereken
10
Michael Hammer,James Champy, a.g.e,s:17-19.
10
önemli nokta, kesinlikle kara yoğunlaşmanın ilk adım olmadığının bilincinde olmaktır. İşte tüm bunların bilincinde olabilmek ise değişimin gerçekleştirilmesi demektir.
Şekil 2'de kitle üretimine uygun işletmelerden değişim mühendisliği uygulamış olanlarında, süreç verimliliği - çevrim süresi (bir sürecin baştan sona gerçekleşme periyodu) grafiği görülmektedir.
ŞEKİL 2: Değişim Mühendisliği Uygulaması Sonucu Çevrim Zamanı ve Süreç
Verimliliği Arasındaki İlişki
Değişim Mühendisliği
Uygulaması Sonrası
Orjinal Süreç
Süreç Verimliliği
Kaynak: James Harrington, Busines Process Improvement,California ASQS
Qualty pres yayınları, 1991, s:33
Şekil 2'de görülmektedir ki, değişim mühendisliği uygulaması hangi sektörde olursa olsun, süreçlerin çevrim süresini düşürürken, müşteri memnuniyeti ile
ölçülebilen verimliliği de yükseltmektedir.11
1.2.4. Değişim Değerinin Değişimi
Müşteri, rekabet ve ekonomi yanında değişimin kendi yapısının da değiştiği
görülmektedir. Dahası, değişim sürekli ve ısrarcı bir hale gelmiştir.
Bununla birlikte değişimin hızı da artmıştır. Ekonominin globalleşmesiyle
birlikte, işletmelerin her biri piyasaya farklı ürün ve hizmet sunabilecek duruma gelmişler ve çok sayıda rakiple karşı karşıya kalmışlardır. Ürünlerin kullanım süreleri
de, yıllardan aylara inmiştir.
Esas nokta şudur ki; ürün ve hizmetlerin kullanım
sürelerinin azalması-
nın yanı sıra, yeni ürün geliştirip sunma süresi de kısalmıştır. Günümüzdeki işletme11
James Harrington, Busines Process Improvement,California ASQS Qualty pres yayınları, 1991, s:2-6
11
ler, hızlı harekete zorlanmışlardır ve aynı anda birçok yöne bakmak zorundadırlar.
İşletmeler genellikle, kendileri için bekledikleri değişimleri saptıyorlardır. Fakat bir
işletmeyi işinden edebilecek olan değişiklikler genellikle işletmenin o anki beklentilerinin dışında gelişenlerdir. Zaten şu andaki iş ortamındaki pek çok değişimin kaynağı da budur.12
Değişim sadece bir kere olabilecek bir faaliyet değildir. Ancak gelişimin devamlı süreci ve radikal iş değişimlerinde uyum gereklidir. Bazı işletmeler, değişim
mühendisliği uygulamalarında uyulan düzenli programların bu değişimin desteklenmesinde anahtar rolü oynadığına inanırlar. Aynı derecede, bu işletmeler her bir gelişim üzerinde tek başına en önemli belirleyicisi olarak değişim yönetimi yaklaşımının
etkinliği olduğunu da kabul etmeye başlamışlardır.
1.2.5. Teknolojik Değişim
Teknoloji, değişim üzerinde etkili olan özel bir faktördür. Son yıllarda hız
kazanan teknolojik değişim herkes tarafından fark edilmektedir. Bu, pazara sunulan
yeni ürünlerin akışından belli olmaktadır. Teknik değişime karşılık, iş dünyasının
gösterdiği reaksiyon yeni ürün tasarımlarından çok daha ileri gitmektedir. Teknolojinin etkisinin büyük bir kısmı, işlerin yapıldığı yönteme göre kendini göstermektedir. Eğer teknoloji herhangi bir yolla kaliteyi arttırabilir ya da maliyetleri düşürebilirse, o zaman bu bir avantaj yaratmada kullanılabilir.
Sonuçta; tüm rekabetsel ticaret, önemli gelişmeler sunan her türlü yeni teknolojinin kullanımı için baskı altında kalabilir. Bu baskıyı avantaja çevirmek için, değişim mühendisliği metotları kullanılabilmektedir. 13
1.3. Değişimin Amaçları
Değişimin amaçlarını dört başlık altında incelenmektedir.
1.3.1. Etkinliği Arttırmak
Değişimin en önemli amacı etkinliği arttırmaktır. Diğer bir deyişle yapılan işi
daha etkin yapmak, işin gerekleri ile işi yapanın niteliklerini bütünleştirmektir. İşin
12
13
Michael Hammer, James Champy , a.g.e. s:20-21
Daniel Morris, Joel Brondon, a.g.e. s:36-37
12
gerekleri ile işi yapanın nitelikleri arasında açık çıkışmaya başladığı zaman etkinliğin
azaldığı ve değişime ihtiyacın arttığı anlamına gelmektedir. Etkinlik koşullarını değiştiren her değişim "stratejik değişim" olarak adlandırılır. İşletmelerin dış devrelerinden kaynaklanır.
1.3.2. Verimliliği Arttırmak
Değişimin diğer bir amacı da verimliliği arttırmaktır. Organizasyonun iç yapısı ve işletme faaliyetleri ile ilgilidir. Yapılan işler, iş yapma usulleri, kullanılan araç gereç, örgütsel ilişkiler ve kişiler düzeyinde değişiklik şeklindedir.
1.3.3. Motivasyon ve Tatmin Düzeyini Arttırmak
İnsanlar tek düze çalışmaktan zamanla sıkılarak monotonluk duygusuna kapılırlar. Her şey yolunda gitse bile, bu gidiş insanları sıkabilir. Değişiklik ihtiyacı duyabilirler. Değişimin amaçlarından birisi de motivasyon ve tatmin düzeyini arttırmaktır.
1.3.4. Diğer amaçlar
Bu amaçların yanı sıra değişimin, geleceğe hazır olma, örgüt üyeleri arasında
güven ve karşılıklı desteği geliştirme, sorunlara tartışmalara çözüm getirme,iletişimi
geliştirme, pozisyona dayanan otorite yerine ehliyete dayanan otorite sağlama ve sinerji etkisi yaratma gibi amaçları da vardır.14
Bu güçler tarafından başlatılan tipik değişim örnekleri şunlardır:
• Küçülme ya da doğru örgüt yapısına kavuşma; her iki ifade de örgütlerin
küçülmesini ve organizasyon yapılarının hiyerarşik kademelerinin düzleştirilmesini
öngörmektedir.
• Bir işin yapılma yöntemini tekrar düşünmeye yönlendiren yaklaşımlar;
dünya kalitesinde üretim, iş proseslerinde değişim mühendisliği uygulamaları ve sürekli gelişme gibi.
• Daha önce şirket bünyesinde gerçekleşen bazı faaliyetleri,artık şirket dışından kaynak temin ederek yürütmede görülen artış.
14
Cevat Elma, Kamile Demir, "Yönetimde Çağdaş Yaklaşımlar Uygulamalar ve Sorunlar’,Ocak
2000,s:319.
13
• Yeni ürünlerin ve yeni aktivitelerin geliştirilme sürelerini azaltan yöntemler.
• Daha çok şirketin birleşme ya da ortak girişim kurmaya teşebbüs etmeleri.
Bunlara ilave olarak değişik pazarlara açılma, yeni ürünlerin piyasaya sürülmesi ve yöneticilerce piyasanın talebini karşılamak için öngörülen çok sayıda sürekli
ve kısmen gerçekleştirilen normal değişimler de söz konusudur.15
1.4. Değişim Süreci
Hangi konuda ve hangi düzeyde olursa olsun, değişimle ilgili olarak şu genel model uygulanabilir
• Çözme: Önce değiştirilecek değişkenler mevcut değerlerinden (uygulama
ardından) çözdürülür, mevcut durum bozulur. Çözdürmenin esası; değişime karşı katı ve olumsuz tulum içinde olabilecek kişilerin, değişimin gerekliliğine ikna edilmesini içerir.
• Değişim: Çözdürülerek "yumuşak hale getirilmiş" bu değişkenlere yeni bir
şekil verilir. Değişim, fiilen yapılır. Mevcut durumdan farklı bir duruma ulaşılır.
• Yeniden Dondurma: Yeniden şekillendirilen bu değişkenler bu hali ile
yeniden dondurulur, kamaştırılır. Örgütün tüm ilişkileri, prosedürleri ve sistemleri
artık bu yeni durum esas alınarak işlemeye başlayacaktır. Değişim sürecindeki basamakları atlamak, hız yanılsaması yaratır ve asla tatmin edici bir sonuç doğurmaz. 16
15
16
David E.Hussey, “Kurumsal Değişimi Başarmak” Rota Yayınları,1997,s:13.
Gönül Budak, Gülay Budak, İlter Akat, ‘İşletme Yönetimi’,İzmir,2002,s:391.
14
2. DEĞİŞİM MÜHENDİSLİĞİ TANIMI
Değişim Mühendisliği, literatürde farklı şekillerde tanımlanmaktadır. Bu çalışmada sadece literatürde en çok üzerinde durulan iki tanım yer alacaktır.
1. Tanım
Değişim Mühendisliği; maliyet, kalite, hizmet ve hız gibi çağımızın en önemli
performans ölçümlerinde çarpıcı geliştirmeler yapmak amacıyla iş süreçlerinin temelden
yeniden düşünülmesi ve radikal bir şekilde yeniden tasarlanmasıdır.
Bu temel tanım beş anahtar sözcük içermektedir. Bunlar:
TEMEL: Değişim Mühendisliğinde iş adamları, şirketler ve işleyiş tarzları
hakkında en temel soruyu sormak zorundadırlar: "Yaptığımız işleri neden yapıyoruz?"
ve "Neden bu şekilde yapıyoruz?"
Bu temel soruları sormak insanları, işleyişlerini yürütüş tarzlarının altında yatan söze dökülmemiş kural ve varsayımları gözden geçirmeye zorlamaktadır. Çoğunluklada bu kuralların çağdışı, hatalı ve uygunsuz olduğu görülür.
Değişim mühendisliğinde önce bir şirketin NE yapması gerektiği, sonrada
bunun NASIL yapılması gerektiği belirlenir. Var olanlar göz ardı edilir ve ne olması
gerektiği araştırılır.
RADİKAL: Radikal; yeniden tasarlama, köke inme anlamına geliyor. Değişim mühendisliğinde varolanı geliştirmek, yapay değişiklikler yapmak değil onu bir
kenara bırakıp en baştan başlamaktır. İş yapma şeklini yeniden tasarlamaktır.
ÇARPICI: Değişim mühendisliği, marjinal veya aşamalı geliştirmeler yapmak
değil performansta önemli sıçramalar yapmak demektir. Performans ölçüsü olarak maliyetlerin azalması, hızın artması, hataların azalması gibi çeşitli yollar vardır. İşletmenin işi açısından önemli olan faktörüne göre istenen yol seçilebilir.
SÜREÇ: Davenport , iş sürecini; “bir başlangıcı ve bir sonu olacak şekilde, işlerin zaman ve yer durumu dikkate alınarak özel bir şekilde sıralandığı, girdi ve çıktıların
açık bir şekilde tanımlandığı bir eylem yapısı” olarak tanımlar.17
17
Encyclopdia of Production and Manifacturing Management“ Busines Process Reengineering “,sayfa 71.
15
Tanımın en önemli sözcüğü olmasına karşın şirket yöneticilerinin çoğuna en
büyük sorunlar yaşatan sözcük budur. İş sürecini, bir veya birkaç çeşit girdinin alınıp
bunlardan müşteri için değer oluşturacak bir çıktının yönetildiği faaliyetlerin toplamı olarak tanınmayabiliriz, işadamlarının çoğu "süreç-odaklı" olmayı beceremez; bunlar görev, iş, insan, yapı gibi kavramlar üzerinde yoğunlaşırlar. Fakat, Değişim mühendisliğinin temeli Süreç-odaklılıktır.18
YENİDEN TASARIM: Değişim mühendisliği işin yapılma şeklini tasarlanmasını içerir. Genellikle tasarımın sadece ürünler için geçerli olduğunu düşünülür. Değişim
mühendisliği ise süreç, yani işin yapılış şeklinin tasarımının çok büyük önem taşıdığı
varsayımına dayanır. Elamanlar akıllı, yetenekli, iyi eğitimli, iyi motive edilmiş ve performanslarını artırmaları için çeşitli şekilde teşvik edilmiş olabilirler. Ama yaptıkları iş
kötü bir şekilde oluşturulmuş ve tasarlanmış ise işin iyi bir şekilde gerçekleşmesi olanaksızdır. İşletmenin başarısı açısından başlama noktası, iyi başlanmış süreçlerdir.19
2. Tanım
Değişim mühendisliği; müşteri istek ve gereksinimlerini tedarik etmek ve organizasyonda baştan aşağıya çarpıcı değişiklikler yapmak, mevcut kuralları yıkıcı yeni
yaklaşımlar oluşturmak için yardımcı teknolojilerle bir araya getirilmiş gelişimsel araç ve tekniklerin kullanımıdır.Bu tanımda da önemli kilit noktalar; araç ve teknikler,
teknoloji, kuralları yıkıcı yeni yaklaşımlar ve müşteridir.
Değişim mühendisliği, performans geliştirmede tamamen yeni bir yaklaşım değil ortaya çıkan teknolojik kapasitelerle gelişen, pazar taleplerinin birleştirilmesiyle radikal, müşteri-odaklı değişimle ilgili riskleri göze almak için olanak ve teşvik veren bir
yaklaşımdır.
Michael Hammer'in "Reengineering Works: Don't Automate Obliterate"
adlı makalesinde Değişim Mühendisliği, iş süreçlerinin radikal bir biçimde yeniden tasarlanması için modern bilgi teknolojilerinin gücünün kullanılması olarak tanımlanmaktadır.
18
Michael Hammer,James Champy,a.g.e..,s:22,M.Hammer,A.Stanton, “Değişim Mühedisliği Devrimi
Ne Yapmalı Ne Yapmamalı?”,Çeviren:Sinem Gül,İstanbul,1995,S:3-5.
19
M.Hammer, Steven A.Stanton,a.g.e.s:4.
16
Oysa ki; Boston Üniversitesi Üretim Yöneticileri toplantısında Değişim Mühendisliğinin
her zaman bu açıklama ile kalmadığı ve bilgi teknolojisinde yapılan yeniliklerin her zaman Değişim Mühendisliği çabalarını yürütücü gücü olmaktan çıktığı belirlenmiştir. Bu
belirleme ile de değişim mühendisliği şöyle tanımlanmıştır:
Değişim mühendisliği; iş süreçlerinde kesin ve radikal değişimlerdir. Değişim
mühendisliği uygulanan süreç tasarımları ve müşteri servisleridir.
2.1. Değişim Mühendisliği’nin Kapsamı
Değişim mühendisliği kapsamını dar bir çerçevede sınırlandırmak, temel felsefesine aykırı düşecektir. Değişim mühendisliği, değişimi esas alan herşeyin yeni
baştan tasarımı çabalarını kapsamaktadır. Yeniden tasarımı, radikal bir bakış açısı ile
işletme içinde ve işletmenin çevresiyle ilişkilerindeki her türlü faaliyette öngören değişim mühendisliği yaklaşımında uygulamaya yönelik olarak, yöneticilerin bu yaklaşımı benimsemeden önce, kapsamı belirleyecek dört önemli soruya cevap aramaları
gereğini vurgulamaktadır:
•
İşletmenin hedefleri, yetenekleri ve eğilimleri nelerdir?
•
Nasıl bir organizasyon kültürü oluşturmak istenmektedir?
•
İşler nasıl ve hangi yöntemlerle yerine getirilecektir?
•
Kimlerle birlikte çalışılacaktır.
Şirketlerin iş yapma biçimlerini radikal olarak değiştirecek en önemli faktör
müşteridir. Buna göre, müşteriler, şirketlerden kendi beklentileri ve yöntemleri çerçevesinde iş yapmalarını bekler hale gelmişlerdir. Böylece, işleri, müşterilerin isteklerine en uygun gelecek şekilde yapan şirketler, başarılı olacaklardır. Bu ise, kararların tepede verildiği ve aşağıda uygulandığı işletme modelinden, kararların işe daha
yakın olanlar tarafından verildiği, yeni işletme modeline geçişi gerekli kılmaktadır.
Organizasyonların birbirleriyle ilişkili dört yönü vardır. Değişim mühendisliği, bu dört konuda, radikal değişimleri kapsamaktadır. İşin gerçekleştirilmesi ve değerin yaratılmasını sağlayan süreçlerin yeniden tasarımı;iş süreçlerinin tasarımı, görevlerin tasarımını ve bu görevleri üstlenecek kişilerin belirlenmesini etkilemek17
te;bunların sonucunda, yeni organizasyon yapıları ve çalışanların eğitimi ve geliştirilmeleri için, yeni yönetim sistemleri oluşmakta ve yeni sistemde, nelerin önemli
olduğu konusunda, bir dizi yeni tutum, inanç ve kültürel norm ortaya çıkmaktadır.
Değişim mühendisliğinin amacı, yüksek performanslı süreçler yaratmaktır.
Bu süreçler basit olmalıdır. Basit süreç ise, değişim mühendisliği ile karmaşık hale
getirilmektedir: Yani bireyler, işin bölünmüş parçacıkları yerine, daha büyük bölümlerini üstlenmeye başlamaktadırlar. Böylece, bir süreç tek bir görev değil, görevler
bütünü haline gelmekte ve çalışanlar, kendi parçalanmış işleri yerine, sonuç üzerinde
yoğunlaşmaktadırlar.
İşletmelerde, değişim mühendisliğine konu olan süreçleri, iki grupta toplamak mümkündür. Birinci gruptaki süreçler, müşteri için doğrudan değer yaratan, temel
operasyonel (Mainstreams) süreçlerdir. İkinci gruptaki süreçler ise, müşteri tatminine
dolaylı olarak katkıda bulunan ve temel operasyonel süreçlere dayanak oluşturan, destek
süreçleridir. Değişim mühendisliğinde önceliği oluşturan temel operasyonel süreçler,
müşteri tatmininin ayrılmaz ikilisi olan, üretim ve satış süreçleridir. Diğer faaliyetlerin
tamamı, destek süreçlerinin kapsamında değerlendirilmektedir.20
Dünya çapında değişim mühendisliği kavramı hızla artan bir ilgi görmektedir.
Kapsam olarak farklı ülkelerde farklı algılayışlar söz konusudur. Örneğin; Japon işletmeleri ‘Reengineering’ kavramını süreçlerin radikal değişikliğinde kullanırken bilgi teknolojilerini kullanarak yeni süreç oluşturmayla daha çok ilgilenmektedirler.21 Yirmi birinci yüzyılın bu ilk günlerinde en sık duyulan terim küreselleşmedir. Küreselleşme yakın bir geleceğe kadar kimsenin düşünemediği anlamda sınırları genişletmek, her alanda küresel bazda düşünmek anlamını taşımaktadır. İşletmeler geçmişte olduğu gibi sadece kendi sınırları
içinde düşünmemekte bu sınırlarını genişleterek işletme dışına hata ülke dışına çıkmaktadırlar. Geçmişte işletmelerin amacı sadece az maliyetle yüksek karlar elde etmek iken işletmeler artık zinciri sürekli geliştirmek için bunun yararlı olmadığını görmüşlerdir. İşletmelerin günümüzde sürekli, uygun fiyata daha iyi ve daha kaliteli ürünler sunması pazarı
kızıştırmaktadır. Günümüzde amaç para tasarrufu yapmak değil kazanmaktır. Bu ortamda
ayakta kalmak ise ancak değişimi kabul edip uygulamaya başlamakla gerçekleşebilir.
20
Arzu Süerdem, “Değişim Mühendisliği”,www.sitetky.com/frameset/ot/otmak07.html
Nicholas J.Aguilano,F.Robert Jacobs, ‘Production And Operations Management-Manufacturing and
Services’ 1998, s:768.
21
18
2.2. Değişim Mühendisliği'nin Ortaya Çıkışı
İkinci Dünya Savaşı sonrası meydana gelen gelişmeler çerçevesinde, dünyada işletmelerde birçok yeni sistem ortaya çıkmıştır. Bunlara Örnek olarak Bilgisayar Destekli
Tasarım(CAD), Bilgisayar Destekli İmalat(CAM), Bilgisayarla Bütünleşik Üretim(CIM), Grup Teknolojisi(GT) vb verilebilir.2Bu istemlerin ortaya çıkmasındaki temel
etken, savaşta kendiliğinden ortaya çıkan teknolojik rekabettir. Ülkeler, savaşı kazanmak için daha iyi bir teknoloji kullanarak silah üretimi yapılması konusunda, adeta birbirleriyle yarışmışlardır. Böylece, savaş sonrasında da oluşturdukları alt yapılar doğrultusunda yeni sistemler ortaya çıkararak birbirlerine üstünlük sağlamak istemişlerdir.
Savaş sonrasındaki en büyük teknolojik gelişme, hiç beklenmediği halde Japonlarda ortaya çıkmıştır. Japonlar, ellerindeki ilk bakışta olumsuz görünen kaynakları farklı alanlarda kullanarak başarılı olmuşlardır. İkinci Dünya Savaşını izleyen dönemde
Japonlar ilk önce Toyota'da yeni bir yöntem geliştirmişlerdir. Toyota, bu yöntem ile
süreç içerisindeki önceliği üretim sistemlerine vermiştir. Batıda ön planda olan pazarlama faaliyetlerinin yerine bu yeni süreç yapısında Toyota'da, üretimin ön planda tutulması gerektiğine pazarlama faaliyetlerinde, üretimdeki başarıya paralel olarak başarılı olunacağına inanılmıştır.
1973'teki petrol ambargosuyla birlikte, diğer Japon firmaları doğu yöntemlerini
ve fikirlerini Toyota'dan öğrenerek kendi uyguladıkları metotları öğrendikleri bilgi doğrultusunda değiştirmeye başladılar. Batıdaki ülkeler ise hala pazarlamaya ağırlık vermekteydiler. Amaçları, pazarlama konusunda ön plana çıkarak rekabet ortamında başarılı olmaktı. Buna karşın, Japonlar Batı piyasalarında da yeni yöntemleriyle ortaya çıkmaya
başladılar. O sıralarda başarı elde eden firmalardan bazıları arasında Toyota, Nissan
,Honda gibi otomotiv sektöründeki kimi isimler sayılabileceği gibi Sony gibi Toyota gibi
firmaları örnek alan teknoloji donanımı üzerine çalışan firmalarda sayılabilir.22
Japonların o dönemde Toyota ile başarılarının artmasına sebep olan sistemin adı
JIT(Tam Zamanında Üretim) sistemidir. JIT Sistemin ortaya çıkışı Toplam Kalite Yönetiminin temellerinin atılmasını sağladı.
22
Henry J Johonsson, Patrick Mc Hugh, A. John Pendlebury, VVilliam A Vhecler : Business Process
Reengineering : Break Point Strategies for Market Deminance. John VViley&Sons Ltd Beffins Lane,
England 1993, 1-2
19
Japonlar hem ülkelerinin coğrafi yapısının dar alanlı olmasını hem de dünya ülkelerinde teknolojik ilerlemenin kendileri aleyhine çok ileri bir düzeyde olmasını
kendi lehlerine çevirebilmişlerdir. Dar alanlı bir fabrika ortamında malzeme akış sistemini kullanarak bekleme sürelerini oldukça kısaltmayı sağlamışlardır. Dünyadaki diğer ülkelerin ileride olduğu teknolojilerin yerine daha az değiştirilen ve teknolojisi
eskimeyen ürünleri üretim konusu olarak seçmişler ve onlar üzerinde yoğunlaşmışlardır.
Amaçlan en iyiyi üretmek olmuştur. Onlar için önemli olan Hatasız Üretimdir. Hatalı
üretip sonradan düzeltmeye çalışmak, onların felsefesine göre daha yüksek maliyetlidir. "SIFIR HATA" ile üretim Japonların ana amaçlarını oluşturmuştur. Ne kadar
yüksek maliyetli olursa olsun hatasız üretmek hatalı üretmekten daha karlı olmaktadır.
Japonların bu yeni sistemlerinde amaç ürün kalitelerini arttırmaktır. En kaliteli
ürünü üreterek rakipleriyle rekabette başarı sağlamışlardır.
Onların sistemlerinde çalışanlar sadece para ile motive edilen bir varlık olarak
değil gerekli koşullar sağlandığında başarılı olacak ve en iyi hizmeti sağlayacak şahıslar
olarak görülmüş ve çalışanlar paradan çok başka şeylerle motive edilmişlerdir. Böylece,
sistem içinde işgücü açısından her zaman özveriyle çalışan insanlar bulabilmişlerdir. Bu
da, onların başarılı olmasında büyük rol oynamıştır.
İşte Japonların kurduğu bu sistemle birlikte yeryüzünde başarıya ulaşmanın yolu bir anda değişmiştir. Bu sistem, diğer ülkeler tarafından da oldukça ilgi görmüştür.
Sistemin ana temalarından biri de, yavaş yavaş ama sürekli olarak iyileştirmedir.
Yani aksaklıkların yavaş yavaş fakat kökten çözülmesini savunmaktadır. Böylece, elde
edilecek sonucun daha verimli olacağına inanılmaktadır.
Fakat günümüz koşullarında, rekabetin bu kadar acımasız olduğu bir ortamda, çoğu zaman yavaş yavaş ve küçük küçük değişimlerden çok kimi zaman
kurtarıcı niteliğinde olan radikal değişimlere ihtiyaç duyulmaktadır.
1990'lar, bilgisayar teknolojisindeki gelişmelerin işletme yönetiminde radikal dönüşümlere sebep olduğu yıllardır. Bilgi ve iletişim alanındaki teknik ilerlemenin hızının kesilmediği dikkate alınırsa; söz konusu dönüşümün de hızlanarak devam edeceği kolaylıkla ileri sürülebilir.
20
Teknoloji, işletmelerin ölçek ekonomisi hedeflerine ulaşmalarında ve küreselleşmeye odaklanmalarında önemli rol oynamaktadır. Küresel işletmeler de, performanslarını arttırabilmek için teknolojiye bel bağlamaktadır. Yani teknoloji, hem küreselleşmenin bir sonucu hem de küreselleşmeyi teşvik eden önemli bir faktör konumundadır.
Küreselleşme olgusu tüm işletmeleri etkisi altına almıştır. Modern İletişim işletmelerin birçok farklı ülkede değişik örgütlenme ve kontrol yöntemleriyle iş yapmalarına imkan sağlamaktadır. İletişim teknolojisi örgütün bir kısmının bildiği bir
şeyi diğer kısımların da bilmesine imkan sağlamakta, dahası küresel işletmeler müşterileri, tedarikçileri ve dünya genelindeki ortaklarıyla bağlantı kurabilmektedirler.
Söz konusu gelişmeler örgütlerde değişime neden olmakta, bu da İşletmelerin stratejilerini ve örgüt yapılarını buna göre değiştirmelerini sağlamaktadır.23
Tüm bu gelişmeler karşısında faaliyetlerinden çok hızlı netice almak isteyen
batılı işletmeler, 1990’lı yıllarda iş görme metotlarında oldukça radikal değişimlere
gitmişlerdir. Bu şekilde yaygınlaşan yöntemlerin belki de en meşhuru ve dikkate değer olanı dilimize "Değişim Mühendisliği" olarak yerleşen
"İşletme süreçlerinin
Yeniden Tasarlanması"(Busîness Process Redesign/Reengineering) yönetimidir.24
Batılı yönetim anlayışinca Japonların Toplam Kalite Yönetimi ve JIT (Tam Zamanında Üretim) sistemlerine karşılık olarak kabul gören bu sistem hem ABD'de hem
de Avrupa'da geniş bir uygulama alanı bulmuştur.
Bu sistemin bu kadar ilgi görmesinin sebebi, günümüzün değişen dünya düzeni içerisinde 21.yüzyıla girmeye hazırlanan işletmelerin, Sanayi Devriminden bu
yana yaşanan en güçlü ekonomik depremle karşı karşıya kalmalarıdır. Çünkü, değişim rüzgarları karşısında ancak bir tek şey sabit kalabilmiştir; o da her şeyin değişken olduğu gerçeğidir. Öte yandan teknolojik gelişmelerin sağladığı verimlilik artışı,
dünya pazarlarının küreselleşmesi, bilgi toplumuna geçiş aşamalarının yaşanması,
ürünlerin ömürlerinin giderek kısalması, pazara ürünler sunma süresinin azalması ve
23
Stephen P. Bradley, Jerry A Hausman.Richard L. Nola, ‘Globalization, Technology and Compatiition’
Harvard Business School Press,Boston:1993,s.3-4.
24
Ken VV.Gadd; John S. Oakland: "Reengineering a Total Qality Organization", Business Process
Reengineering & Management Journal, 1995, 7.
21
sürekli değişen müşteri ihtiyaçları 199O'lı yılların işletmelerini yeniden yapılanmaya
zorlayan diğer faktörlerdir. Özellikle geçtiğimiz son on yılda dört temel unsur pazarda belirleyici olmuştur:
1.Artık klasik anlamdaki sıfır hata ve müşteriye yakın olma stratejilerinin ötesine geçmek gerekmektedir
2.Kalite artık opsiyon değil zorunluluktur.
3.Çalışanlar yetkilendirilmek zorundadırlar.
4.İş süreçleri yeniden yapılandırılmalıdır.25
2.3. Değişim Mühendisliğinin Temel Özellikleri
Değişim mühendisliği çalışmalarının temel özellikleri aşağıdaki gibi sıralanabilir:
1. Birkaç iş tek iş olarak kombine edilir: Sürecin tümünden sorumlu olan ve
tüm süreci bilen bir grup veya kişi belirlenmektedir. Bunun amacı;
- Genel giderleri azaltmak,
- Denetim ihtiyacını en aza indirmek,
- Daha az sayıda eleman süreçte görev yapacağı için çalışanlara sorumlulukların verilmesini ve performanslarının değerlendirilmesini kolaylaştırmak,
- Müşteri isteklerini zamanında ve sorunsuz şekilde karşılamak,
- Yaratıcılığı teşvik etmektir.
2. Karar alma yetkisi çalışanlara bırakılır, Yukarıda belirtilen yatay entegrasyonun (iş genişletme) yanışını dikey entegrasyona (iş zenginleştirme) gidilmektedir.
Böylece gecikme süreleri önlenmekte,
genel giderler azalmakta,
çalışanların
yetkileri artmakta ve müşterilerin firma hakkındaki izlenimleri olumlu yöne kanalize
olmaktadır.
25
Tevfik Gündüz: "Değişim Mühendisliği (Business Process Reengineering) Yaklaşımının Türkiye
Şartlarında Uygulanabilirliği Üzerine Modelleme Çalışması", 5.Ulusal Kalite Kongresi(lstanbul:1996), 557
22
3. Bir prosesin içerdiği adımlar doğal sıra içinde yerine getirilir. Müşterilerden siparişin alınmasından tedarik, üretim ve teslimata dek uzayan faaliyetler tek bir
proses olarak ele alınır. Dolayısıyla ile fonksiyonel ve prosesi sunni olarak bölen
yapı yerine, süreç esaslı bir yapıya geçiş gerekli olmaktadır:
Bu düzen içinde pek çok işin aynı anda parelel olarak yerine getirilmesi sürecin tamamlanma zamanının kısalması, farklı faaliyetler arasındaki uyumsuzlukların
elimine edilmesi, yeniden işleme alma oranlarının azalması mümkün olmaktadır,
4. Standart süreçler çok versiyonlu olarak düzenlenmektedir. Böylece farklı
durumlarla karşılaşıldığında sorunların çözülmesi ve ortaya çıkan alternatiflerin elenmesi, istisnai durumların çözüme kavuşturulması kolaylaşmaktadır. Örneğin belirli
miktarların altında kalan veya bazı kredi türleri, için ayrı bir kredilendirme süreci ve
formalitelerin dizayn edilmesi mümkündür. Sözgelimi l milyarı aşmakta olan otomobil
kredilerinin daha basit ve yalın bir kredilendirme sürecine tabi tutulması gibi.
5. Yalın organizasyonların da temel ilkelerinden biri olan bazı proses adımlarının ve destek faaliyetlerinin işletme dışına taşınması tercih edilmektedir. Örneğin,
işletmede stok akışının programlanmasının tedarikçiye bırakılması mümkündür. Ortak bir veri tabanı yaratılarak malzeme ve parça akışının tedarikçi firma tarafından
kontrol edilmesi sürecin performansını artıracaktır. Ülkemizde de otomobil imalatçılarının bazı yan sanayi kuruluşları ile bu tür bir çalışma düzeni kurduğu gözlenmektedir.
6. İşin kontrolünün gecikmeli olarak yapılması tercih edilmektedir. Böylece
kontrol gibi değer yaratmayan faaliyetlerin aza indirilmiş veya elimine edilmiş olacaktır. Kontrol faaliyetlerinin maliyetinden elde edilen kazançlar ise suistimallerin yol açabileceği kayıpları dengeleyecektir. Sigorta şirketinin tazminat ödeme aşamasında
eksper raporunu talep etmemesi mümkündür. Zaten Senge'nin belirttiği gibi aşırı
proaktif olmak yarar yerine kayıpları artırmaktadır, örneğin sigorta şirketlerinin hukuki işlemleri yürütmek üzere bir birim oluşturması çoğu durumda bu işlerin gerekli hallerde şirket dışından kuruluşlara yaptırılmasından daha maliyetli olabilmektedir.
7. Mutabakat mekanizmaları en alt düzeye indirilmeye çalışılır. Böylece, de23
ğer üretmeyen bir başka faaliyet türü ortadan kaldırılmış olmaktadır. Örneğin market
zincirine mal sağlayan kuruluşlarda hangi satış merkezine ne kadar mal gönderileceği konusunda insiyatif verilmesi ayrı bir uzmanlık ve maliyet gerektiren stok yönetimi yükünden kurtulunmasını sağlayacaktır. Bu süreçte tedarikçi firmanın müşterinin talebine göre planlama yapması, tahsilat sürecini basitleştirme gibi avantajlar ortaya çıkmaktadır.
8. Şirketin dış ilişkilerini vak'a yöneticilerinin yürütmesi tercih edilmektedir.
Yetkilendirilmiş müşteri temsilcileri firma ile müşteriler arasında tampon görevi üstlenerek müşteri isteklerinin hızla ve en iyi şekilde karşılanmasını sağlayabilmektedirler. Bu sistemin temelinde çalışanların yetkilendirilmesi (empowerment)
modelinin yattığı açıktır.
9. Bilgi teknolojisi kullanılarak şirket birimleri özerk bir yapıya kavuşturulmakta ve böylece hem yerinden yönetimin hem de merkezi yönetimin avantajlarından
bir arada yararlanılabilmektedir. Örneğin, ortak bir veri tabanına dayalı satış organizasyonlarında satış temsilcilerine, şubelere özerklik verilebilir. Ancak yanlış bir fiyat
veya termin söz konusu olduğunda merkezden bu hataların izlenmesi ve düzeltilmesi
mümkün olacağı için gerekli kontrol mekanizması da yaratılmış olmaktadır.
10. Değişim mühendisliği çalışmaları rasyonel bir anlam taşıdığı alanlarda
uygulamaya koyulur. Yönetim, bu çalışmanın getirisinin maliyetini aşması söz konusu olduğundan değişim mühendisliği yapılması kararını almaktadır.26
2.4. Değişim Mühendisliğinin Boyutları
2.4.1. Fiziksel/Tekniksel Boyutlar
Bu boyutlar, birçok değişim mühendisliği çabalarının üzerinde yanlış olarak yoğunlaştıkları boyuttur. Başka bir deyişle bu kat tek odak noktası olarak alınırsa, değişim mühendisliği çabaları başarısızlığa mahkum demektir. Çünkü bu kattaki boyutlar
somut unsurları içerir. Ayrıca bu kattaki üç boyut birbirleriyle dengede değilse bir çok
faaliyetsel sorunlar ortaya çıkabilir.
26
İsmail Efil,”İşletmelerde Yönetim Organizasyon,Yeni Yönetim Teknikleri”,s:229-231.
24
ŞEKİL 3: Değişim Mühendisliğinin Boyutları
Değişim
Kolay
Somut
Fiziksel ve Tekniksel Kat
Süreç Yapısı
Teknolojik Yapı
Örgütsel Yapı
Ölçüm Sistemleri
Yönetim Yöntemleri
Politik Güç
Kişisel İnanç Sistemleri
Altyapı Sistem Katı
Ödül/Karşılık Yapı
Değer Katı
Değişim
Zor
Az Somut
Örgütsel Kültür
Kaynak : C.D.Andrews, S.K.Stalick, Business Reengineerring: the Survial
Guide, prentice Hall Inc. ,New York 1994, s:1-3
Süreç yapısı; örgüt süreçlerini, örgütün çıktılarını ve örgüt politikalarını, uygulamaları ve süreçleri destekleyen uygulamaları içerir. Bu yapı, işlerin ne olduğunu, ne zaman ve nasıl yapılacağını açıklar. Süreçler, örgüt içi olaylardan veya örgüt
dışı faktörlerin uyarmasıyla başlatılır. Süreçler ürün veya hizmet üretirler. Ürün veya hizmet üretilirken kullanılan süreçlerin bazıları esnek bir yapı gösteren bazıları da
belirlilik ve sürekli kontrol gerektiren yapıya sahiptir. Sürecin temel amacı kaliteli
çıktıyı zamanında ve istenilen miktarda üretmektir.
Teknolojik yapı, süreç yapıyı destekleyen, otomasyon edilmiş iletişim ağları
ve bilgisayar sistemlerinden oluşmuştur. Bu yapı, verileri, uygulamaları, iletişimleri,
platformları ve ilgili teknolojileri içerir. Yerel ve geniş alan ağlar, sanal sistemler ve
taşınabilir iletişim ağlarının desteğiyle her an istediğimiz yer ve kişi ile iletişim kurmayı sağlar. Tasarımcılar bağlantılı veri tabanlarını ve gelişmiş yazılım dilleri ve araçlarını kullanarak teknoloji transferini daha hızlı ve daha ucuz yapabilmektedirler.
Teknolojinin yararlı bir şekilde uygulanması onun iş süreçleri ile yeterli derecede
bütünleşmesine bağlıdır. Uzun zamandan beri işlerdeki problemlerin çözümü için
teknolojiye başvurulmuştur.
25
Örgütsel yapı, işletmede kimin faaliyet gösterdiği, kimin yönettiği ve her iş
süreci için sorumluların kim ya da kimler olduğunu açıklar. Örgüt iş yapısını, raporlama ve grup ilişkilerini, sorumlulukları, iş içeriğini, kabiliyet/bilgi gereksinimleri
içerir. Süreç ve örgüt yapıları aynı hizada olmadığı zaman sorumluluklarda ayrılıklar
hatta boşluklar meydana gelir. Uzmanlar sıkça örgütün yapısında azaltma ya da karışıklık yerine örgütsel değişimi geliştirmek için denemeler yapmaktadırlar. Örgüt yapısı tasarımı üzerinde son yıllardaki odak noktası yeniliklerin kullanılmasıdır. Örneğin, hiyerarşik olmayan raporlama ilişkileri, akışkan örgütler, daha geniş ve kapsamlı iş sorumlulukları ve kendi kendini yöneten ekipler (self-managing teams).
Böylece sağlanan yeni seçeneklere ek olarak, yönetimsel ve denetimsel rollerin ve
süreç yönetim sorumluluklarıyla ilgili yeni sonuçlarında artmasına yol açmıştır.27
2.4.2. Altyapı Sistem Boyutları
Şirket uygulamalarının ve politikalarının anlam ve yorumları fiziksel/tekniksel
boyutların günden güne nasıl faaliyet gösterdiklerinden oldukça etkilenmektedirler.
Böylelikle, eğer fiziksel/tekniksel boyutlar değişirse, altyapı sistem boyutu da değişmek durumundadır. Çünkü bu boyutlar istenen faaliyetsel davranışı desteklemektedirler. Bu destek olmadan değişim mühendisliğindeki performans gelecekte gerileyecektir. Yeni yetenekler, yönetimsel destek, uygun harekete geçiriciler (güdüler, teşvik ediciler) ve geri besleme olmadan eski, rahat çalışma yollarına dönülecektir.
Ödüllendirici, teşvik edici yapı çalışanların davranışlarını düzenler. Ödüller
resmi ya da gayri resmi, maddi ya da manevi tabanlı olabilir. İdeal durum olarak iyi
tasarlanmış işler kendi kendini içten ve dıştan ödüllendiren çalışma çevresi sağlar.
Bu türlü işler çalışanları düşünmeye ve faaliyette bulunmaya, üstün olanak ve performans hedeflerini yerine getirmeye motive eder. Ancak sıkça arzu edilen davranışlar ve gerçekte ödüllendirilenler arasında bağlantısızlık görülmektedir. Ödül süreçleri, işletme politikaları ve uygulamalar her ne kadar değişim mühendisliği projelerinin çalışma alanı dışındaymış gibi görünürse de ödül yapısının değişimi çözülmesi
zor problemler doğurabilir.
27
C.D.Andrews, S.K.Stalick, Business Reengineerring: the Survial Guide, prentice Hall Inc. New York
1994, s:1-3
26
Ölçüm sistemleri, süreç performansı üzerinde bilgi sağlayan besleme süreçlerini tanımlamaktadır. İyi ölçüm sistemleri süreç performansını, kontrol alanlarını ve
sorumluluk artırmada yardımcı olacak işlenebilir bilgi sağlar. Ancak ölçüm sistemleri doğru, uygun bilgi getirmek zorundadır. Çok fazla bilgi hataya yol açabilir, tamamlanmamış bilgi yanlış kararlar verilmesine yol açar. Ölçümler değişim için gerekeni açığa çıkarmalı ve süreç performansında tahmin edilemezliği ve tesadüfiliği
azaltmalıdır. Ölçümler, süreç sahipleri ve yöneticileri için aynı zamanda, anında ve
direkt olarak elde edilebilmelidirler.
Yönetim metotları, iş süreçlerinde çalışanları denetleme, onları geliştirme ve
desteklemek için kullanılan uygulamalar ve teknikler içirir. Bunlar, çalışanların günden güne performansının ilk ve en önemli takviyeleridir. İnsanlara nasıl muamele edilmelidir? Yönetim, personelin gelişimi ve büyümesini desteklemeli midir? bu ve
benzeri soruların cevapları, yönetimin diğer görüşleri süreç performansını kuvvetli
bir şekilde etkiler. Yönetim metotları boyutu değişim mühendisliğinde ihmal edilen
bir boyuttur. Çünkü proje çalışma alanı dışındaymış gibi görünür. Ancak, yöneticiler
ve denetçiler yeni çevrenin nasıl destekleneceğini anlamadıkça ve öğrenmedikçe yararlar gittikçe yıpranacaktır.28
2.4.3. Değer Boyutları
Bu kattaki boyutlar, örgütün kültür ve yürütücü davranışını tanımlayan gözle
görülmez boyutlardır. Bu boyutlarda öncelikle liderlik ve felsefelerin gelişimi meydana gelmelidir.
Örgütsel kültür, konuşulmamış, kollektif kurallar ve örgütün inanışları ve örgütün dili, sembolleri, efsaneleri, örf ve adetleri vasıtasıyla bu boyutun farkına varılır.
Politik güç ile birlikte bireyler faaliyetlere ve diğerlerinin davranışlarına şekil
verir ve idare ederler. Resmi ve gayri resmi liderler kültürü belirlemek ve takviye
etmek için güç kullanırlar. Eğer fiziksel/tekniksel boyutlar mevcut güç dengesini bozarsa örgüt içi direniş şiddetli olabilir. İş kaybı tehdidi karşı konulmaz ya da tahrip
edici tepkilere yol açabilir.
28
Aynı eser, s: 5-7
27
Bir örgütte, başkan yardımcısı iş örgütlerinin gerçek akış düzeni ve üst düzey
kontrolün çalışma alanlarına dağıtılmasıyla karşılaşınca değişim mühendisliği ekibinin radikal vizyonunun kabulünü kesinlikle reddeder. Daha sonra, değişim mühendisliği ekibi daha basit ve artan yaklaşmalar ile geri döndüğünde, aynı başkan yardımcısı yeterince radikal olmadığı için ikinci çözümü de reddeder.
Kişisel inanç sistemleri kendi kendiliklerine uygulanan ve kendileriyle çalışan
tutumlar ve zihinsel modellerdir. Örgütün her kademesinde çalışanlar tutumlarını diğer çalışanlara göre, davranışlarını işe göre şekillendiren zihinsel modellere ve inançlara sahiptirler. Örneğin, eğer çalışanlar yönetimin güvensizliğine ya da hiçbir
şeyin değişmeyeceğine inanıyorlarsa, bu çalışanları yetkilendirme, faaliyet gösterme
ve tartışma ortamı sağlama onları bu değişimde rol alacaklarını ve katılımcılığın artacağının gösterilmesi gereklidir. Şüphecilik ve tedbir giderilmek zorundadır. Örnek
bir örgütte, çalışanların yetkilendirildiğine inandırmak neredeyse bir yıl sürmüştür.
Değişim mühendisliği uygulanmış örgütü desteklemek için sıralı değer boyutları örgüt uzmanlarının liderliği göstermelerini gerektirir. Birçok değişim mühendisliği projesi örgütün geri kalanındaki gibi uzmanların belirlediği değerlerde temel değişiklikler gerektirir. Bu gibi durumlarda, proje liderliğinin proje için gelişimi zorlaşır. Yöneticiler de diğerleri kadar değişime direnç gösterirler. Yöneticilere inançlarının değişime engel olduğunun söylenmesi, krala elbisesinin olmadığının söylenmesi
gibidir. Bu durum birçok örgütün durumunun çok kötü oluncaya kadar değişim mühendisliğini neden kullanmadığını açıklar. Kötü durumda ya liderin inançları son olarak yol gösterir ya da yeni yöneticiler göreve getirilir.29
29
Aynı eser s: 7-8
28
İKİNCİ BÖLÜM
DEĞİŞİM MÜHENDİSLİĞİNİN DİĞER MODERN YÖNETİM TEKNİKLERİ
İLE KARŞILAŞTIRMA
2.1. Değişim Mühendisliği ve Sürekli İyileştirme
Sürekli İyileştirme; çıktı ürünlerin ve hizmetlerin kalitesindeki değişimleri en
aza indirmek ve fonksiyonel faaliyet içindeki iş akışını artarak geliştirme amacını taşır. Buna karşın değişim mühendisliği birtakım şeyleri gerçekten uyandıran büyük
çapta değişimleri amaçlar. Sürekli iyileştirmede süregelen temel üzerinde küçük, sabit artan değişimler hedeflenmektedir. Stratejileri temel olarak sağlıklı ve etkili olmasına rağmen çok etkili sonuçlar verememektedir. Değişim mühendisliğinde çok
önemli olan proje büyüklüğü, gelişim oranı, çapraz işlevselik (cross-functionality),
bilgi teknolojisinin rolü, üst-alt yönetim gibi temel faktörlerin kullanmasında da
farklılıklar görülmektedir.
Proje büyüklüğü bakımından, değişim mühendisliği projeleri büyük çaplıdır,
sürekli iyileştirmede ise eğer devamlı olarak izlenirse birçok değişim mühendisliği
projesinin kazandığı gelişim oranına eşit bir orana sahip olabilir.
Çapraz işlevselik (cross-functionality), tüm değişim çabalarında kalite işaretidir. Bilgi teknolojisinin değişim mühendisliğini destekleyen unsurlardan biri olmasına karşın sürekli iyileştirme adımlarında bilgi çözümsel nitelik taşımaktadır. Yönetimsel içerik ve desteğe bakarsak, değişim mühendisliğinde sürekli iyileştirmeye göre daha destekli olma eğilimi göstermesine rağmen eğer sürekli iyileştirme başarılı
taktik olma durumunda ise o zaman tüm kademelerdeki yöneticilerin sorumluluğu ve
rolü ön plana çıkmaktadır.
2.2. Değişim Mühendisliği ve Toplam Kalite Yönetimi
Değişim mühendisliği ve Toplam Kalite Yönetimi, organizasyon performansını ve kalitesini geliştirmek amacıyla tasarlanmış iki yönetim yaklaşımıdır.
Bu gelişimin zaman gerektirmesi ve değişim için öncelikle değişim mühendisliği ve toplam kalite yönetimini iki tamamen farklı gelişim programı haline getirmiştir. Keza ikisinin de paylaştıkları ortak noktalar da vardır. (ŞEKiL 4).
29
ŞEKİL 4: Toplam Kalite Yönetimi – Değişim Mühendisliği:
Tamamlayıcı İlişki
Toplam Kalite Yönetimi
Değişim
Mühendisliği
TKY, DM’nin veri ve bilgilerinden yararlanır.
DM, sosyo-teknik sistemi oluşturmak için TKY’in çalışma yeri
ile ilişkide olmalıdır.
Kaynak : Sank M.Lee, Arben Asllani, “ TQM and BPR : symbiosis and a
New Approach for İntergration”, Management Decesion, cilt: 35 No:6, 1997 s:412
Değişim Mühendisliği işletmelerin önüne, pazar payı gibi çok kritik bir alanda
büyük kazançları yaratıcılık, etkinlik ve verimlilik alanlarında yapacakları değişimler ile
kısa bir sürede elde etmek gibi geri çevrilmesi oldukça güç bir teklif ile çıkmaktadır.
Bunu başarmak için Değişim Mühendisliğinin işletmelerden en önemli beklentisi eski
iş yapma yöntemlerinden tamamen vazgeçmek ve işletmenin performansını doğrudan
etkileyen süreçler etrafında yeniden yapılanmaktır.
Bu, Değişim Mühendisliği sürecinde eski iş yapma yöntemlerinde marjinal iyileştirmeler peşinde koşmaktansa oldukça basit ancak etkili yöntemler ile yeni iş süreçlerine yoğunlaşarak performansta sıçrama sağlamak Değişim Mühendisliğinin başta gelen öngörüsüdür.
TKY'nin iyileştirmenin büyüklüğüne küçüklüğüne bakmadan öncelikle sürekliliğe önem vermesi iki yaklaşımı temelde birbirinden ayıran unsurdur. Değişim Mühendisliğinin bu kadar
kısa sürede bu kadar çok taraftar kazanmasının başlıca nedeni de, iş dünyasındaki değişimlerin
hızı ve bu hız karşısında ancak hızlı ve radikal değişimlerin gerekliliği gerçeğidir. 30
30
M. Yalnızoğlu, Yeniden Yapılanma Toplam Kalite Yönetimi İle Uyumlu mu?. Kalder 4.
Kalite Kongresi Tebliğleri, Cilt 2, İstanbul, Kasım 1995, s: 475-476
30
Toplam Kalite Yönetimi ve Değişim Mühendisliği arasındaki en önemli farklılık, değişimin içerik ve düzeyinde ortaya çıkmaktadır. Toplam kalite yönetiminde işletme süreçlerindeki değişim kademeli olarak ilerler ve sonuçta evrimsel bir yol izler. Yine Toplam Kalite Yönetiminin tanımlayıcı özelliklerinde biri "sürekli gelişme" kavramıdır. Üretim sürecinde sıfır hatayı yakalama çabaları bunun bir sonucudur. Toplam
Kalite Yönetiminde gözle görülür sonuçlara ulaşmak uzun yıllar sürebilir Değişim Mühendisliğinde ise, işletmelerde değişimin başarılabilmesi için güçlü bir baskı söz konusudur. Değişim Mühendisliği çok daha hızlı ve kesin bir şekilde neticeye gitmeyi vaat etmektedir. Ancak değişim mühendisliği çabaları sonucunda başarıyı elde eden firmaların çok büyük bölümünün köklü bir toplam kalite yönetimi geleneğine sahip olmaları
gözden kaçırılmaması gereken bir noktadır31
Bu iki kavram arasında benzerlikler vardır:
• Bunlardan en önemlisi, her ikisinin de birer "kalite hareketi" olmalarıdır.
• Her ikisi de bugünkü organizasyonu yeterli bulmayıp, bunu radikal veya
artan bir şekilde iyileştirmek istemektedirler.
• Her iki hareket
de üst
yönetimin
ve
çalışanların
desteğine
ihtiyaç
duymaktadır ve ikisinin de sonuçları ölçülebilir.
• Her ikisi de sürecin önemini kavrar ve sürecin müşterisinin gereksinimleri
ile işe başlayarak geriye doğru süreci incelerler.
• Her ikisi de bölümler arası engelleri, bariyerleri kaldırma amacını taşırlar.
• Her ikisi de üst yönetimin geniş organizasyonel değişime liderlik etmesi ve
yönetmesini gerektirir.32
• Her ikisi de yeni prosedürler ve programların yerleştirilmesi için insan
takımlarına ihtiyaç duyarlar.
• Her ikisi de hiç bir değer yaratmayan kontrolü en aza indirmek ya da
ortadan kaldırmak anlayışını benimserler.
31
W.K. Gadd, J.S. Oakland, Reengineering a Total Qualitv Organization. Business Process
Reengineering & Management Journal, Vol 1, No :2 ,1995, s : 7
32
J.N. Kelada, Is Reengineering Replacing Total Qualitv ? , Quality Progress, Aralık 1994, s: 88
31
• Her ikisi de müşteriler ve tedarikçiler arasındaki ilişkileri güçlendirir,
çalışanları yetkilendirir, ürün ve süreçleri güçlendirir.
Bilindiği gibi genellikle insanlar değişikliklere tepki gösterirler. Doğal olarak küçük değişiklikler küçük tepkileri, büyük değişiklikler de büyük tepkileri ortaya çıkarır. Yönetim bu tepkilerden çekinerek yapacağı değişiklikleri ertelememelidir.
Büyük,
çarpıcı değişiklikler Değişim Mühendisliği aracılığı ile uygulanır.33
TABLO 1: Toplam Kalite Yönetimi ile Değişim Mühendisliğinin Karşılaştırılması
Elemanlar
Toplam Kalite-Yönetimi
Odak Noktası
Kalite ve ilk defada doğruyu Süreçler ve değer taşımayan
bulmaya
Değişim Mühendisliği
parametrelerin minimize edilmesi
İyileştirme Ölçeği
Organizasyon
Sürekli artan
Radikal
Yapı değişmiyor, fonksiyonla- Yapı değişir, organizasyon
ra karşılık gelen ortak hedef- içerisindeki sürecin önemi
Müşteriye odaklanma
ler değişiyor
vurgulanır.
İÇ ve dış müşteri tatmini
Çıktılara göre yönlendirilen
müşteri tatmini
Süreç odaklılığı
Basitleştirilmiş kontrol ve öl- Varolan süreçleri tamamıyla
çümlerle süreçleri iyileştirmek değiştirerek ideal ve modern
süreçler haline getirmek
Teknikler
Süreç akış şema sı, istatistiksel Süreç akış şemaları, sürekli
süreç kontrol teknikleri, di- en iyiyi bulma teknikleri,
yagramlar, sürekli araştırarak kendi kendini değerlendirme
en iyisini arama teknikleri, teknikleri, bilgi sistemleri ve
kendi kendini değerlendirme bilgi teknolojileri kullanmak,
teknikleri
yaratıcı, yenilikçi düşünme
Hammer ve Champy'nin tanımladığı anlamda değişim mühendisliği, toplam
kalite yönetimi yaklaşımından daha yeni bir yaklaşım olarak ortaya çıkmaktadır. Bu
durum değişim mühendisliğinin toplam kalite yönetiminin yerini alacak yeni bir tek33
E. Öner, Ö. Vayvay, Değişim Mühendisliğini Toplam Kalite Yönetiminin Bir Parçası Olarak Düşünebilir miyiz?. YA/EM'96 Bildiriler Kitabı. I.T.Ü., İstanbul, 1996 s: 84
32
nik olup olmadığı sorusunu gündeme getirmektedir. Bu hususta üç yaklaşım bulunmaktadır. Birinci yaklaşıma göre değişim mühendisliği ve toplam kalite yönetimi
birbirinden tamamen farklı yönetim modelleridir.
Değişim mühendisliği, toplam kalite yönetiminden sonra gelen basamaktır.
İkinci yaklaşıma göre değişim mühendisliği, toplam kalite yönetimi içinde zaten
varolan bir durumdur, yeni bir olgu değildir. Bu görüşe göre insan, teknoloji ve mantık çerçevesinde toplam kalite yönetimi üçgeni aşağıdaki şekilde (ŞEKİL 5) gösterilmekte ve değişim mühendisliği bu yaklaşımın içinde teknoloji kısmında yer almaktadır.
ŞEKİL 5: Toplam Kalite Üçgeni
İnsan
Liderlik-Ekip
Çalışması İçin Biraya Getirmek
Paylaşımın Hatırlatılması
Teknoloji
Değişim Mühendisliği
Sürekli Gelişim
Mantık
Planlama -Yönetme
Kontrol- Güven Verme
Kaynak : J. Kelada Reengineer Replacing Total Quality “ , Qualty Progress
Aralık 1994,s:79
Kaynak: J.Kelada, “ Is Reengineering Replacing Total Qualty” Qualty
Progres s, Aralık 1994, s: 79
Avrupa Kalite Yönetimi Vakfı Genel Sekreteri Geart de Road bir röportajında
toplam kalite yönetimini bir eve benzetmiştir. Temelinde ISO 9000 standartları, evi
oluşturan bloklarda Tam Zamanında Üretim (Just-in Time), Değişim mühendisliği.
Sıfır Temelli Bütçeleme, Benchmarking gibi birçok teknik olduğu, hepsinin gerekli
olduğu zamanlarda, toplam kalite yönetiminin bir organizasyonu bütünsel bir
yaklaşımla ele aldığını ifade etmiştir.34
Üçüncü yaklaşım ise, başarılı bir değişim ve gelişim için değişim mühendisliği ve toplam kalite yönetimi birlikte kullanılmalı ve birbirlerine entegre edilmelidir.
33
Günümüzün değişken ekonomik koşullarında birçok işletme küresel rekabette
başarılı olmak için temel şartın kaliteyi geliştirmek olduğu fikrinde birleşmektedirler. Toplam kalite yönetimi, uzun zaman sürecinde müşteriler için ürünler ve hizmetlerde sürekli kalite artışlarını gerçekleştirmek için geniş organizasyonel kararlara
dayanmaktadır. Değişim mühendisliği ise bilgi ve iletişim teknolojilerinin avantajlarını kullanarak performansta büyük değişim yapmak amacıyla örgütsel süreçlerde
radikal değişim yapmaktır. Şu halde değişim mühendisliği ve toplam kalite yönetimi zıt iki yaklaşım gibi görünüyorsa da bu iki yaklaşım "sonsuz kalite gelişimi" kavramı için birleştirilebilir.
2.3. Değişim Mühendisliği ve Benchmarking
Benchmarking, sistematik ve sürekli olarak en iyi uygulamaları, düşünceleri,
iş süreçlerini araştırarak kendi işimizle ilgili gelişme sağlayabilmek için bir sıçrama
zemini oluşturmaktır.
Bencmarking tekniğinin özellikleri aşağıdaki gibi sıralanabilir:
Sürekli bir çalışmadır.
Bilgi sağlamaya dönük bir araştırma prosesidir.
Başkalarından öğrenme prosesidir.
Disiplin, zaman ve maliyet gerektiren bir prosestir.35
İşletmeler üretim, pazarlama, tasarım gibi konularda kendi uygulamalarını
diğer işletmelerin uygulamalarıyla karşılaştırarak kendi performansları hakkında bilgi sağlaması işletme için çok yararlıdır. İşletmeleri stratejisi açısından rakiplerinin
karşısında güçlü, zayıf yönleri, tehditleri ve fırsatları bilmek kadar önemli bir başka
bilgi yoktur. Bu durumda benchmarking bu bilgilerin en etkin olarak sağlayabilecek
tekniklerden biridir. Benchmarking, işletmeyi doğrudan uygulama durumuna getiren
bir teknik değildir. Karşılaştırma yoluyla elde edilen veriler kullanarak değişimin karakteristiğini ortaya koyan bir tekniktir.
Benchmarking ve değişim mühendisliği farklı teknikler olmalarına karşın si34
35
Capital 6/95, s: 122
İsmail Efil, “İşletmelerde Yönetim ve Organizasyon,Yeni Yönetim Teknikleri”,s:225.
34
nerji etkisi oluşturmak için birlikte kullanılabilir. Değişim mühendisliği projeleri içinde benchmarking kullanılması proje için olumlu etki yapmaktadır. Yeni iş süreçleri tasarlarken başkalarının ne yaptığı ile ilgilenmemizi gerektiren unsur kıyaslamanın bir değişim mühendisliği projesi için çok önemli olan bilgileri toplayabilmesi ve
değişik bakış açıları sağlamasıdır. Benchmarking sonucu aynı süreçler için hedeflenenden daha başarılı sonuçların alındığını öğrenebilir ve daha yüksek hedefler saptanarak başarıya ulaşsa bile tatmin edici bir sonuç vermeyecek olan bir değişim mühendisliği çalışmasına başlamadan son verilmiş olur.
Benchmarking. çabuk öğrenen bir organizasyon oluşturmak için pratik bir
araç olduğundan değişim mühendisliği sürecinin hızlanmasına önemli katkıda bulunur. Değişim mühendisliği çalışmalarının kritik unsurlarından olan tasarım süresini
kısaltıcı bir yöntem olarak benchmarking, değişim mühendisliği projeleri ve işletmelerin geleceği açısından büyük önem taşımaktadır.
Bencmarking’in reengineering açısından en önemli yararı ise yaratıcılığı harekete geçirip yeni fikirler üretilmesini sağlamaktır.36
2.4. Değişim Mühendisliği ve Küçülme (Downsizing)
Küçülme; işletmelerin kriz ve gerileme dönemlerinde giderlerini azaltarak
daha etkin ve üretken bir yapıya ulaşması işlemleridir. Bu işlemler günümüzde işletmelerin oldukça sık uyguladıkları bir işlem haline gelmiştir.
Değişim mühendisliğinin amaçladığı büyük üretkenlik artışı ile çok sayıda çalışanın çok kaynak tüketerek yaptığı işi daha az sayıda çalışan ile daha az kaynak
harcayarak yapılmasını sağlamaktadır. Ancak daha az personel ile aynı işi yapmak
İhtiyaç fazlası çalışanın işten çıkarılmasını gerektirmektedir. Bu durum işten çıkarılanlarda olduğu kadar kalanlarda da bir tepki ve yönetime karşı güvensizlik oluşturur. Bu güvensizliği gidermenin ve kalan personelin rahat, kabullenmiş ve değişime
katılan bir yapıda olmasını sağlamanın yolu onları bu değişim sürecinin bir parçası
yapmaktan geçmektedir.37
Değişim mühendisliğinde sözü edilen roller, değerlendirme yöntemleri, örgüt
36
37
Pınar Süral Özer, “Benchmarking”, Vizyon Yayınları,İzmir,1999,S:129.
R.H.Slavin, “ Reengineering : A Productivity Paradox” , Quality,Haziran 1994 s:18
35
yapısı, bilgi teknolojisi, paylaşılan değerler gibi kavramlar küçülme sürecinde de
kullanılmaktadır.
Küçülme, değişim mühendisliği çalışmalarının sonucunda uygulanabilecek bir
durum olarak da karşımıza çıkmaktadır. Bu uygulamada işletmeler açısından yerine
konulacak en zor kaynağın insan olduğu ve işletmede kalanların güvensizlik duymalarının sonucunun üretkenlik kaybı olduğu unutulmamalıdır. İşletmelerin kriz dönemlerinde süreçlerde gerekli incelemeler yapılmaksızın sadece kriz dönemini atlatabilmek için yapılan bir küçülme ile, kısa vadede krizden kurtulmuş gibi görünse de
uzun vadede işletmeye zarar getirecektir.
Değişim mühendisliği ve küçülme birbirlerinden farklı yaklaşımlardır. Fakat,
bu iki yaklaşım birlikte anılmaya başlamıştır. Değişim mühendisliği, küçülme olmaksızın uygulanabilir ancak küçülmeye değişim mühendisliği olmadan işleme sokmak trajik sonuçlar doğurabilir. Değişim mühendisliği, küçülme sonucu işletmede
kalan personel için işin yeniden planlanması yolu olarak da düşünülebilir. Küçülme,
kendi başına yarar sağlamaz, amaçlanan maliyet azalması da genellikle bir hayale
dönüşür. Bu durumda kapasiteyi ve iş yapma yeteneğini azaltır.
2.5. Değişim Mühendisliği ve Reorganizasyon
İşletmelerin amaçlarına ulaşabilmeleri için değişen çevre koşullarında örgütün yeni bir yapıya dönüştürülmesi olarak bilinen reorganizasyon; örgüt yapısındaki
ve bölümlere ayırmadaki değişiklikleri, finansal yapının, amaçlarının ve politikalarının gözden geçirilerek yeniden saptanması, bu amaçlara ulaşmak için otorite, sorumluluk ve haberleşme ilişkilerinin yeniden belirlenmesi olarak tanımlanmaktadır.38
Reorganizasyon faaliyetleri uyum sağlama önlemleridir. Yeniden örgütlenme ihtiyacını ortaya çıkaran nedenler ise şunlardır:
1.
Fark edilen çeşitli eksiklikler,
2.
Üretim yönetiminde ortaya çıkan değişiklikler,
3.
Üretim programında yapılan değişiklikler,
4.
Personel alanında ortaya çıkan değişiklikler,
38
Türkan Arıkan“ Reorganizasyon” İstanbul Üniversitesi İşletme Fakültesi Dergisi,cilt 2, no 2 1973,
s:288-290
36
5.
İşletmenin iş hacminde ortaya çıkan değişiklikler.39
İşletmenin içinde bulunduğu çevrede meydana gelen değişikliklere uyum sağlamak
için en uygun örgüt yapısı kurulurken aşağıdaki faktörler gözönünde bulundurmalıdır:
- Kişisel amaçların işletme amaçlarıyla bütünleşmesinin sağlanması,
- İşletmenin amaçlarına
uygun,
gerekli
sayı
ve
nitelikte fonksiyonel
bölümlerin oluşturulması,
- İşletmede bulunan her elemanın yetki ve sorumluluklarını belirleyen görev
tanımlarının ayrı ayrı yapılması,
- Emir komuta ilişkilerinin belirlenmesi,
- İşletme içinde etkin bir iletişim ağının kurulması ve yönetim bilgi sisteminin
kurulması,
- İşletmenin devamını sağlayacak şekilde yeterli ve bilgili personelin bulundurulması.
Görüldüğü gibi gerek değişim mühendisliği gerekse reorganizasyon işletme
yapısında çağdaş bazı yenilikler getirerek, işlerin daha kolay, yalın ve ucuz yapılmasını sağlamayı amaçlamasına rağmen, temelde bazı farklılıklar içermektedirler.
Reorganizasyonda, amaçlara ulaşmak için yapılan yeniden yapılanmalarda işletme
kültüründe değişiklik yapılmaz iken, değişim mühendisliğinin temelinde işletme kültürü değişikliği yer almaktadır. Ayrıca örgüt yapısının elemanları olan yönetimorganizasyon anlayışı, liderlik biçimi ve liderlik anlayışı, planlama anlayışı, ücret
sistemi ve ücret anlayışı değişim mühendisliği yaklaşımının temel konusu değildir.
Değişim mühendisliği, bu öğeleri dolaylı olarak etkiler. Reorganizsyon çalışmalarına
ihtiyaç duyulmasını gerektiren işletme içi unsur, işletme yapısında meydana gelen
büyümedir. İşletmenin büyümeden önceki dinamik yapıyı ve hızlı karar verme mekanizmalarını koruması, rekabet gücünü kaybetmemesi ve büyümeye neden olan başarılı çalışmaların belli bir büyüklükten sonra devamının sağlanması örgütte reorganizasyonu meydana getirir.
39
Edip Teker,İşletme Yönetimi ve Organizasyon,Ekim 1997,İzmir,s:92-93
37
Değişim mühendisliği ise, artan rekabette geri kalmış, gerekli değişiklikleri
zamanında yapamamış işletmelerde gündeme gelir. Zira rekabette avantaj sağlamak
için iş yapma sistemlerinin daha etkin ve üretken olması gerekir. Bu da değişim mühendisliği ile sağlanır.
İki yaklaşım arasındaki belirlenecek olan son fark ise; reorganizasyon çalışmalarının süresi, iki üç yıl süren değişim mühendisliği çalışmalarının suresinden kısadır. Değişim mühendisliği çalışmalarının başarısız olması sonucu işletme kaynaklarının boşuna kullanılması ve işletmeyi zor durumda bırakma olarak karşımıza çıkar. Genelde değişim mühendisliğinde yapılacak hataların düzeltilmesi imkansızdır.
Reorganizasyonda ise hataların düzeltilmesi mümkün ve hataların sonucu değişim
mühendisliğinde olduğu gibi net ve acı değildir.
Bu farklılıklara rağmen, her iki yaklaşımda değişime karşı işletme içinde oluşacak tepkinin engellenmesi ve değişimin işletmenin işleyişini sıkıntıya sokmayacak
bir biçimde yönetilmesi gerekmektedir.
2.6. Tam Zamanında Üretim Sistemi ve Değişim Mühendisliği
Tam Zamanında Üretim Sistemi, Japonlar tarafından 2.Dünya Savaşından
sonra uygulamaya başlanmış bir sistemdir. Tam Zamanında Üretim Sistemi, Japonların
o dönemde ekonomik durumlarının" kötü olması ve ellerinde kalan olanaklarla neler yapabileceklerini düşünmeleri sonucunda buldukları bir sistemdir. Bu uygulama sahip olduğu karakteristik özellikler bakımından sadece Japon medeniyetinin uygulayabileceği
bir sistemdir. Bu uygulamaya göre işletme içerisindeki verimliliğin arttırılması için bazı
ilkelerin benimsenmesi gerekir
Sıfır stokla üretim önemlidir. Sıfır stokla üretim, işletmenin hiç stok biriktirmeden üretimini tamamlaması ve yine hiç stok biriktirmeden tüketiciye ürününü dağıtılması anlamına gelmektedir. Sıfır stokla çalışan bir işletmede, ne hammadde olarak ne
yan mamul olarak ne de mamul olarak hiçbir şekilde stok tutulmamaktadır. İşletme
hammaddeyi hemen alıp üretime sokmakta ve süreç içerisindeki birimler arasında da
stok biriktirmemektedir. Böylece, stok bulundurmakla katlanılacak depolama, eskime vb maliyetlere katlanmamaktadır.
38
Sıfır hata en büyük amaçlardan biri olmalıdır. Sıfır hata, işletme içerinde üretim sırasında olabilecek hatların sıfırlanmasıdır. Böylece kontrol yapılarak bazı maliyetlerden de kurtulunmaktadır. Sıfır hata üretim sırasında gerçekleşecek olan en küçük
bir hataya bile katlanılmamasıdır. Üretim kesinlikle hatasız yapılacaktır Böylece, hata
yapılarak kaybedilen zaman ve ürün maliyeti ortadan kaldırılacaktır. Aynı zamanda,
hatasız üretim kaliteyi de arttıracaktır. Çünkü, en iyi biçimde ürün üretilerek müşteriye
sunulacak ve en yüksek tatmin sağlanacaktır.
İşletme içerindeki üretim sürecinde Sürekli İyileştirme söz konusudur. Sürekli
İyileştirme, işletme içerindeki süreçlerde sürekli olarak bir yenileme anlamına gelmektedir. Bu yenilemenin kapsamı, süreçlerde meydana gelen hataları bularak bunların ortadan kaldırılması için neler yapılabileceğini araştırmak ve sürekli bir iyileştirme sağlamaktır. Ancak bu şekilde sıfır hataya ulaşılabilir. Eğer herhangi bir aşamada bir aksaklık
keşfedilirse bu hata anında araştırılacak ve hemen düzeltilecektir.
Hatta böyle bir hatanın bir daha olmaması için gerekli koşullar hemen sağlanacaktır. Böyle bir uygulama, ilk bakışta çok maliyetli gibi görünebilir. Halbuki, böyle
bir hatanın ortadan kaldırılmaması halinde katlanılacak olan maliyet çok daha yüksektir. Bu nedenle, sürekli iyileştirme ilk aşamada çok yüksek maliyetler içerirken uzun
dönemde maliyetlerin çoğunun sıfırlanmasını ve verimli üretimi sağlamaktadır. Sonuçta
da kalite giderek yükselmemektedir.
Tam zamanında üretim sistemini kullanan bir işletmede, makine hazırlık sürelerinin minimizasyonu söz konusudur. Bunun anlamı, işletme içerisindeki süreçlerde
kullanılan makinelerden mümkün olduğunca seri bir üretim sağlanmasıdır. Eğer bu
sağlanamazsa, stoklar artacaktır. Sürenin uzaması, işletme süreçlerinde hataların çoğalmasına da sebep olacaktır. Böylece, tam zamanında üretim sistemlerinin en önemli koşulları yerine getirilmemiş olacaktır. Tam zamanında üretim, sistemini Japonların başarılı bir şekilde uygulamasının sebebi, Japonya'nın dağlık bir alan olması ve fabrikalara kalan yerlerin küçük olması sebebiyle üretim süreçlerinde makineler arasındaki
geçen sürenin uzun olmamasıdır.
İşletme elemanlarının çok fonksiyonlu olmasını savunan Tam Zamanında Üretim sistemi, esnek üretim yapan makineleri de desteklemektedir. Elemanların çok
39
fonksiyonlu olması demek; işletme içerindeki süreçlerde kararların çabuk alınması ve
uygulamaya konulması bu şekilde zaman kaybedilmemesi anlamına gelmektedir. Süreçlerde kullanılan makineler esnek olmalıdır. Böylece üretim sırasında karşılaşılan beklenmeyen bir sorun olursa, üretim durmadan devam ettirilebilmelidir. Çok fonksiyonlu
işgücü sayesinde işletme içerisinde çalışanlara büyük görevler verilerek, onların tatmini sağlanırken kısa zamanda üretim yapılması ve üretimdeki hataların azaltılması söz
konusudur. Üretim, esnek makineler sayesinde aynı ürün ailesinden bir diğerine kolaylıkla kaydırılabilecek şekilde tasarlanmıştır.
Tam Zamanında Üretim sisteminde amaç, ürün ya da süreçte sürekli İyileştirmeler yapma çabasının yerleştirilmesidir. Özellikle de envanter düzeylerinin azaltılması,
Japonlar için sürekli bir amaç olarak benimsenmiştir. Japon yöneticiler envanterlerini kayalarla dolu bir göldeki suya benzetirler. Envanterler suyun kayaları saklaması gibi, işletmedeki problemleri gizlerler. Envanterler sistemli olarak azaltıldığında , esas problemler su yüzüne çıkmaya başlar ve bu problemlerin çözümlenmesi mümkün olur. Böyle bir yaklaşımın uygulanabilmesi için, çok disiplinli bir yönetim gereklidir.40
Tam Zamanında Üretim sistemi, sürekli olarak iyileştirmeyi savunurken bu
iyileştirmelerin küçük küçük olmasını savunmaktadır Yani işletme içerindeki yenilikler, küçük, küçük ve sürekli olarak yapılmalıdır. Böylece, daha az maliyetle iyi sonuçların elde edilmesi sağlanacaktır. Halbuki Değişim Mühendisliği, baştan sona bir anda
yapılacak büyük bir değişimi savunmaktadır. Burada tanımlanan değişim, işletmenin
süreçlerinde birçok şeyin başlatan yaratılması anlamına gelmektedir. Böyle bir değişimin gerçekleştirilmesi Tam Zamanında Üretimdeki değişim ve iyileştirmeye oranla
çok daha maliyetlidir.
Değişim Mühendisliği , dünyadaki litaretürlerde incelendiğinde görüleceği
üzere işletmelerin uyguladıkları Tam Zamanında Üretim sistemine karşı çıkartılan bir alternatif uygulamadır. Japonların uyguladıkları Tam Zamanında Üretim uygulaması, karakteristik özellikler bakımından daha çok Japonların uygulayabilecekleri bir yaklaşımdır. Çünkü işletme çalışanlarının işlerine çok bağlı olduklarını verimli üretim için her
40
Nesime ACAR ; Üretim Planlaması: Yöntem ve Uygulamaları ,Mili Prodüktivite Merkezi Yayınları No : 280, (Ankara :1998),.202.
40
şekilde çalışacaklarını ve bundan memnuniyet duyacaklarını savunmaktadır. Halbuki
bu koşul, dünyadaki birçok ülke için geçerli değildir. Aynı zamanda yukarıda da belirtildiği gibi işletmelerin binalarının yerleşimi açısından küçük yerler olması işletmenin
makineleri arasındaki süreyi sıkışık yerleştirme koşulları sebebiyle zaten azaltmaktadır.
Bunlara karşın Değişim Mühendisliği uygulaması hemen hemen her yerde gerçekleştirilebilir. Çünkü bu tip karakteristik özelliklere sahip değildir.
Tam Zamanında Üretim sistemi, çok fazla teknoloji(otomasyon) kullanmamaktadır. Buna karşın, Değişim Mühendisliği değişimin büyük bir teknoloji değişimi ile ancak
mümkün olabileceğini savunmaktadır
2.7. Bilişim Teknolojisi Kavramı, Önemi Ve Değişim Mühendisliği İle İlişkisi
Değişim Mühendisliğinin en önemli yapı taşlarından birisi de bilişim teknolojisinin kullanılmasıdır. Veri tabanları yönetimi , işlemlerin hızı ve Networks kapasitesi
gibi yararları sayesinde bilgisayar kullanımında yeni bir bakış açısı getirmektedir.
Bazı işletmeler, elle yapılan İşlemlerini bilgisayarlarla yaparlar. Başarılı olmayı
umdukları halde başarısız olunca bunun sadece otomasyondan kaynaklandığını düşünürler; halbuki kendileri teknolojiyi yanlış kullandıkları için başarısız olmuşlardır.
Değişim Mühendisliğinde bilişim teknolojisinin kullanımında sağlanan fayda
açısından şu örnek verilebilir, 1980'lerin başında Ford firması hesap ödeme departmanında azaltmaya gitme arzusunu duymuştur. Başlangıçta eski metodlarla azaltmayı denemiş ve çalışan sayısını 150 kişiden 100 kişiye sayıyı indirebildiğini görmüştür. Fakat rakibi olan Mazda'da bu işe sadece 5 kişi ayrılmıştır. Mazda Ford'dan
daha küçük olmasına karşın bu sayı çok azdır. Bu yüzden Ford yeni bir yöntem düşünmüştür. Eski yöntemde işlemler yapılırken süreçler arasında gelip giden dokümanların eşleştirilmesi ve dokümanların gidiş gelişi zaman ve maliyet kaybına yol
açmaktaydı. Yeni yöntem ile bilgisayar kullanımı başlatıldığı için, dokümanlar ortadan kaldırılmış ve zaman ve maliyet tasarrufu sağlanmıştır.41
Yukarıda verdiğimiz örnek ve açıklamalardan hareketle, bilişim teknolojisi,
verilerin kayıtlanması, saklanması, işlenerek bilgiye dönüştürülmesi, bu bilgilere erişilmesi ve bunların çeşitli noktalara iletilmesi amacıyla kullanılan donanım ve yazı41
Nicholas J. Aquilano, Richard B. Chase, Mark M Davıs: Fundamentals of Operations Management.
Richard D. lrwin, Inc., (USA: 1995), 327
41
lımlardan oluşur. Bilgi teknolojisinin kullanılmasıyla sistemde bilgi işleme kapasitesi arttırılmakta, karar süreci kolaylaştırılmakta bütünleşme ve eşgüdüm sağlanmakta
ve hata yapma olasılığı azalmaktadır.
42
Değişim Mühendisliğinde bilgi teknolojisinin iki önemli etkisi gözlenmektedir: Bunlardan birincisi bölünmüş veri tabanları veya fonksiyonları birleştirmede
kullanılmasıdır. Diğeri ise sadece ağ oluşturarak bütünleşme ve koordinasyonun yanında, doğru verinin toplanması ve dağıtılmasının sağlanmasıdır.43
Bilgi teknolojilerinin Değişim Mühendisliği sürecinde dört önemli rolü bulunmaktadır:
1. Bilgi Teknolojisi yeni süreçleri mümkün kılar. Bilgi teknolojisi ile var
olması mümkün olmayan süreçler meydana getirilerek uygulamaya konabilir. Buna
Bilgi Teknolojisi ile ortaya çıkan sanal kitapçılığı örnek olarak gösterebiliriz. Internet üzerinde faaliyet gösteren bir çok sanal kitapçının en meşhuru Amazon, bir milyondan fazla kitabı fiziki olarak bulundurmaksızın siparişlerle karşılamaktadır. Bu
bir bilgi Teknolojisi ürünüdür.
2. Bilgi teknolojisi proje yönetimini kolaylaştırmaya yardımcı olur. Proje
yönetimi araçları süreçlerin analizi ve yeni süreçlerin tanımlanması için gereklidir.
Süreç merkezli uygulama yazılım paketleri bu alanda önemli bir yere sahiptirler.
3. Bilgi teknolojisi, insanların bir arada daha yakın çalışmalarına imkan sağlar.
4. Bilgi teknolojisi işletmeler arası bütünleşmelere yardımcı olur. İşletmelerde süreç yaklaşımı , işletme içi süreçlerin bütünleştirilmesi yanında işletme ve çevresinin (şirket ve müşterileri, satıcılar, ortaklar vs.)bütünleştirilmesini de içine almaktadır. İşte iş dünyasının hızına ayak uydurmak isteyen şirketler değişimi bu şekilde
bilişim teknolojisi ile yakalamaktadırlar.
Değişim Mühendisliğinde bilgi teknolojisinin kullanılması aslında sistem içinde eskiden beri kullanılan tümdengelim yöntemi yerine tümevarım yönteminin
geçtiğini bize göstermektedir. Bunun anlamı ise, firma içerisinde bir sorunla karşıla42
Sevinç Üreten: Üretim işlemler Yönetimi - Planlama-Denetim Kararları Karar Modelleri ye İyileştirme
Yaklaşımları , (Ankara:1998), 476
43
İbrahim Serdal Takaç: ‘Modern Üretim Sistemleri Kapsamında Değişim Mühendisliği ve Bir Sanayi
İşletmesi Uygulaması ’ Yüksek Lisans Tezi,Ankara 1996 S:29
42
şıldıktan sonra çözüm aranması yerine firma içerisinde önce çözümün üretilmelidir.
Bunu bir örnekle açıklamak gerekirse, Ford ilk başta olaya tümdengelim yöntemiyle
yaklaşmıştır. Sorunun satıcı faturaları olduğunu düşünmüş ve bu faturaların işlenmesindeki hızın nasıl yükseltileceği sorununa çözüm aramıştır. Halbuki Değişim Mühendisliğinde uygulanan
bilgi teknolojisi sayesinde
bu faturaların
tamamıyla
ortadan kalkmasıyla sorun kökten çözülerek ortadan kalkmıştır.
Burada önemli olan bir başka nokta da, işletme içerisinde varolmayan veya
düşünülmeyen bir çözüm yolu kullanılarak sorunların çözüme ulaştırılmasıdır. Aslında problemler ortaya çıktığında, sadece bu problemi temel almak ve ona uygun
çözüm aramak yanlıştır. Önemli olan gerçekten söz konusu problemin mi soruna yol
açtığı sorusuna doğru yanıtı verebilmek ve geniş bir çerçeveden düşünebilmektir.
Bilgi teknolojisi kullanılmasıyla ortaya yepyeni anlayışlar ve bakış açılan çıkabilmektedir. Örneğin Xerox fotokopi aletlerinin doğuşunda bu sistemin patentleri
IBM'e önerilmiştir. Fakat IBM bunu yaptığı bir pazar araştırmasının sonuçlarının
olumsuzluğu nedeniyle reddetmiştir. Buna karşın bu sistem uygulandığında ve fotokopi makineleri piyasaya sürüldükten sonra inanılmaz bir başarı kazanmıştır. Burada
hatalı olan davranış IBM firmasının olamayan bir ürün hakkında pazar araştırması
yaptırarak ortaya çıkan sonuçlara güvenmesidir. İnsanlar varolmayan belki de hiç
olamayacağına inandıkları bir ürün hakkında doğru karşılaştırmayı yapamamışlardır.
Çünkü onlarr daha önce yani makine kullanılmaya başlamadan önce aynı anda 30
sayfa birden kopyalayan bir makinenin hayalini bile kurmamışlardır. Bu nedenle de,
elde edilen sonuçlar yanlış olmuştur.
İşte bu örnek Değişim Mühendisliğinde savunulan bilgi teknolojisinin önemini açıkça ortaya koymaktadır. Teknoloji bize tamamıyla eskiyi yıkıp en başta kendi
başımıza yeni bir şey yaratmamızı söylüyorsa, bu Değişim Mühendisliğinin savunduğu bilişim teknolojisidir.
2.8. Bilişim Teknolojisi Altyapısının Oluşturulması ve Değişim Mühendisliği
Her şirketin bir bilişim mimarisi vardır. Bu mimari, hem kablolu, bilişim teknolojisi altyapısı, hem de kablosuz, kişiler ve birimlerarası iletişim kalıplarından oluşur.
Bilişim mimarisinin tasarımını yapabilmek için firmanın, kimin kimle, hangi konularda,
43
ne sıklıkta ve hangi yollardan iletişim kurması gerektiğine karar vermesi gereklidir.
2000 yılı sonrası için öngörülerde bulunan Davis ve Davidson, rekabetçi üstünlüğün en önemli belirleyicilerinden birinin bilişim altyapısına yapılacak yatırım
olduğu ileri sürerek, bu yaklaşımın bireyler, şirketler ve bir bütün olarak uluslar için
de doğru olduğunda ısrar etmektedirler. Ünlü gelecek bilimci Alvin Toffler de, 21.
Yüzyılda faaliyet gösterecek hiç bir iktisadi birimin bilgisayarlar, veri iletişimi ve
diğer yeni medya aygıtlarını içeren 21.yüzyıl elektronik altyapısı olmaksızın faaliyet
gösteremeyeceğini ifade ederek, sanayi döneminin ulaşım altyapısını (kara ve demiryolları) olduğu kadar yeni bilişim altyapısını tanıyan bir nüfusun da ortaya çıkması
gerektiğine işaret etmektedir.
Bilişim teknolojisi altyapısı, özellikle dinamik değişim sürecinde olan, değişim mühendisliği faaliyetlerini yürütmeye çalışan ve oldukça geniş bir alana dağılmış
olarak iş yapan şirketler için son derece önemlidir. Nitekim, büyük işletmelerin bilişim teknolojisi bütçelerinin yaklaşık %58’i ve toplam gelirlerinin %4’ü bilişim teknolojisi altyapı yatırımlarına ayrılmaktadır. Bu harcamaların artış oranı ise yıllık
%11 düzeyindedir.
Bilişim teknolojisi altyapısı genellikle Bilişim Sistemleri departmanı tarafından yönetilen, işletme faaliyetlerinde bilişim teknolojisi uygulamalarını mümkün kılan yapı olarak tanımlanabilir.
Bilişim Teknolojisi piramidinin tabanında piyasadan kolaylıkla elde edilebilecek olan bilgisayar ve iletişim teknolojileri yer alır. Gerekli bilgi, beceri ve tecrübeye sahip olan personel, bu araçları paylaşımlı bilişim teknolojisi altyapısına bağlama
görevini üstlenir. Ortak hizmetler muhasebe kayıtları, banka hesapları, satış analizleri ve satın alma sistemleri gibi gerçek işletme süreçlerinden oluşur.
Bu noktada işletmelerin karşı karşıya kaldığı önemli sorulardan bazıları, ne
tür altyapının şirket stratejisinin içeriğine uygun olacağı, söz konusu altyapının oluşumu için rakiplere kıyasla ne kadar harcama yapılacağı, altyapının tüm şirket için
bir bütün olarak mı yoksa iş birimleri için ayrı ayrı mı oluşturulacağı ve en uygun
altyapıdan sapmaların firmaya rekabet açısından ne gibi zararlarının olacağıdır. Ba44
şarılı firmaların bilişim teknolojisi altyapısı yatırım kararlarını nasıl verdikleri
Broadbent ve Weill tarafından “İlkelerle Yönetim “ başlığı altında incelenmiştir.
Buna göre, karar alma derecesi, hiç bir altyapı yatırımı yapmamaktan, işletmenin tüm birimleri, hatta tedarikçiler ve müşterileri de içine alan genişlikte altyapı
yatırımları yapmaya kadar uzanabilmektedir. Bilişim teknolojisi altyapısı yatırım kararının temelinde gelecekte ihtiyaç duyulacak uygulamaları mümkün kılacak bir yatırımın gerçekleştirilmesi bulunmaktadır.
İlkelerle yönetim yaklaşımında, önce işletmenin stratejik yönelimleri ya da işletme ilkeleri (business maxims) işletmenin geleceğini belirlemek üzere tespit edilir.
Daha sonra, bu genel ilkeler ışığında işletme ve BT yöneticileri tarafından bilişim
teknolojisi ilkeleri (IT Maxims) belirlenir. Bu ilkelerde esas olarak işletmenin ulaşması ve kullanması gereken veri ve bilgiler, işlemlerin gerçekleştirilebilmesi için gereken teknoloji, standartlar ve bütünleştirme gibi konular ele alınır.
Bilişim teknolojisi ilkeleri, bir işletmenin bilişim teknolojisini nasıl kullanacağı, bilgiyi nasıl bütünleştireceği, paylaştıracağı ve yapılandıracağı sorularını cevaplamalıdır. Bu ilkeler bir işletmenin:
1-Sanayi kolunda bilişim teknolojisi kullanımında lider ya da takipçi olacağını
2-İşlemlerini elektronik olarak gerçekleştireceğini
3-İşletme içi bölümlerdeki veri kaynaklarını bütünleştirip dağıtacağını,
4-İşletme dışındaki veri kaynaklarını bütünleştirip dağıtımını sağlayacağını ifade etmektedir.
Bir işletmenin Bilişim Teknolojisi İlkeleri 5 kategoride ele alınmaktadır:
1- İşletmede, bilişim teknolojisi yatırımından beklenenler (maliyetleri düşürme, işlem sayısını azaltma, müşteri hizmet düzeyini yükseltme vs.)
2- Veri ulaşım ve kullanımı (Gerekli bilginin zamanında sağlanması, müşteri
şikayet ve görüşlerinin alınması, çeşitli bölgelerdeki personelin bilgi alışverişinde
bulunması, seyahat halinde veriye ulaşma imkanı vs.)
3- Donanım ve yazılım kaynakları (karmaşık işlemleri yürütebilecek yazılım
45
ve donanım seçimi, işlemlerin elektronik yolla yapılması, yöneticilere kararlarında
destek olacak ve kolaylık sağlayacak programların temini, bilgi paylaşımına imkan
sağlayacak programlar, informel iletişime imkan sağlayacak programlar vs.)
4- İletişim İmkanları ve Hizmetleri (müşteri hizmetini öne çıkaracak bir
network kurulması, videokonferans gibi uygulamaları kaldıracak güçte bir ağ
kurulması, intranet oluşturulması, elektronik mesaj sisteminin en üst düzeyde
kurulması, gelecekte dijital ticarete imkan verecek bir yapı oluşturulması)
5- Mimari ve Standartlar (donanım, yazılım ve iletişim araçlarını içeren bilişim
teknolojisi mimarisinin oluşturulması, gelecekteki bilgi paylaşımı için şirket çapında bir
veri yönetimi yaklaşımının benimsenmesi, finansman ve satış işlemleri için veri standardizasyonu sağlamak, uyumsuzlukları ve ek maliyetleri önlemek için yazılım ve donanım
standardizasyonu, bilişim teknolojisi gereçlerini tutarlılık, maliyet minimizasyonu ve
tecrübeden yararlanmak için önde gelen firmalardan temin etmek vs.)
Şirketlerin yeniden tasarım süreçlerinde ilk basamak, temel verilerin hangi
süreçlerde, kim tarafından kullanılacağının belirlenmesidir. Ardından, bu bilgilerin
teknoloji tarafından nasıl organize edileceği incelenir. Bu organizasyon süreci bilişim
mimarisinin oluşturulmasıdır. Günümüzdeki bilgisayar teknolojisindeki ve dolayısıyla veri iletimindeki ilerlemeler sistem analistleri ve tasarımcıların sisteme bakışlarını
değiştirmiştir. Geçmişteki sistem, genel işletme faaliyetlerini desteklemek üzere kullanılan bir grup programdan ibaretken, günümüz teknolojisi bağlamında sistem, ilgili
tüm programlarla desteklenen, teknolojik gelişmelere adapte olabilen veri tabanı ya
da veri havuzu olarak tanımlanmaktadır.
Gereken bilgi türleri ve bu bilgilerin ne şekilde kullanılacağı bilinmeksizin
stratejik kararların alınabilmesi imkansızdır. Küresel bir şirket oluşturabilmek için
bir firmanın bilgi gereksinimini formel olarak ortaya koyan detaylı programlar hazırlaması gerekir. Bu detaylı programlar bilişim sistemleri mimarisi olarak adlandırılmaktadır. Bilişim sistemleri mimarisi, gereken bilgi türleri ve bunların ne şekilde işlenecekleri konusunda üst düzey tanımlamalardır. Bilişim sistemleri mimarisi iki
modelden oluşur: Veri mimarisi ve süreç mimarisi. Veri mimarisi şirkete ne tür bilgilerin gerektiğini üst seviyede detaylı olarak ortaya koyar. Süreç mimarisi ise, ör46
gütsel faaliyetleri tanımlar. Veri mimarisi işletme süreçlerinin tasarlanıp yenilenmesi
için bir temel oluşturur. Süreç mimarisine bağlı olarak ise, her kademeden çalışanlarla etkin ve verimli iletişim sağlanabilmesi için bir kullanıcı arabirim yapılandırılır.
Bilişim mimarisinin kavramsal tasarımı tamamlandıktan sonra, hızla değişen işletme
süreçlerine uyumlu olarak teknik mimari meydana getirilir.
Morgan Stanley’den ekonomi uzmanı Stephen Roach, ABD şirketlerinin çok
kere gereksiz yere teknolojiye fazlasıyla yatırım yaptıkları görüşündedir. Bunun en
önemli sebebi olarak, bilişim teknolojisi uzmanlarının teknolojik yapıyı “işletme içi
müşteriler” yani sistemin kullanıcılarının isteklerine göre tasarlamaları gösterilebilir.
Halbuki, değişim mühendisliğinin temel görüşüne uygun olarak , bilişim teknolojisinin ne şekilde uygulanması gerektiği dışarıdaki müşterilerin istekleri doğrultusunda
belirlenmelidir. Müşteri odaklı bir yaklaşım ile süreçlerin yeniden düzenlenmesi,
benzer yanlışlıkların yaşanmasını önleyecektir. Bu konuda güzel bir örnek, 1908 yılında kurulan ve 1 milyondan fazla insana elektrik hizmeti veren Carolina
Power&Light (CP&L) firmasının değişim mühendisliği sürecinde eski bilişim sistemleri olan CIS (Customer Information Systems) yerine CIM (Customer
Information Management) sistemini oluşturmalarıdır.
CP&L’nin yaklaşımı, bilişim teknolojisi merkezli değil, müşteri odaklıydı.
İşi yürüten yetkili yöneticiler de bilişim departmanı değil değişim mühendisliğinin
yürütücüleriydi. Projenin sponsoru ise, müşteri hizmetleri genel müdür yardımcısıydı. Üçüncü olarak, değişim mühendisliği ekibi bir fonksiyonel bir de bilişim departmanı yöneticisi seçilerek oluşturulmuştu. Bu yöntem, odağın bilişim teknolojisi değil, müşteriler olmasını sağlamıştı.
CP&L yöneticileri değişim mühendisliği projesi için bir çok zor hedef belirlemişlerdi. Şirket stratejisinin müşteri hizmetlerini geliştirecek şekilde desteklenmesi, yıllık net maliyetlerin en azından 4 milyon dolar düşürülmesi, esas işlemlerde
çevrim süresinin düşürülmesi vs. CP&L,değişim mühendisliği ile ilgili bilgi edinmek
için oldukça fazla zaman ve kaynak harcayarak çeşitli danışmanlar ve tecrübeli değişim mühendisliği uzmanlarına başvurdu. Yine, önde gelen başarılı bilişim teknolojisi
uygulamaları incelendi. Şirket tüm bu bilgileri kendi toplam kalite yönetimi ilkeleriyle bütünleştirerek faaliyetlerine başladı.
47
Beşeri ve maddi kaynakların planlanması için bir değişim yönetimi ekibi kurularak aktif değişim süreci başlatıldı. Çeşitli işletme fonksiyonlarından değişim mühendisliği ekiplerine elemanlar alındı. Yeni sistemi kullanacak personel için özel liderler seçilerek yol göstermeleri sağlandı. Süreç boyunca çeşitli eğitimlerle yeni sisteme adaptasyon sağlandı. Nitekim, 25 yıllık büyük bilişim sistemi değiştirildiğinde,
bir çok kullanıcı sadece 6-9 aylık bir süreçte yeni sistemin uzman kullanıcısı halini
almışlardı.
Proje tam zamanında bittiğinde, beklenen değişim mühendisliği ve bilişim
teknolojisi değişimi gerçekleşmişti. Üstelik, işletme süreçleri değiştiğinden ve değişim yönetimi konuları ciddi olarak dikkate alındığından aynı sanayideki benzer bilişim teknolojisi uygulamalarından çok daha düşük maliyetlerle bu işlem gerçekleştirilmişti.
Bu şekilde, hedeflenen 4 milyon dolarlık maliyet tasarrufuna ve daha fazla
müşteri tatminine ulaşmanın yanısıra, bilişim teknolojisinin sunduğu imkanlardan en
uygun şekilde yararlanmak da mümkün olmuştu. Nitekim, CIM sisteminden önce 2
ayrı serviste 15 işlem sonucunda gerçekleşen süreç, CIM ile sadece bir serviste 4 aşamada başarılmıştı. CIM’den önce işlem zamanı 2.40 saat, toplam süre 4 gün iken
CIM ile işlem zamanı 30 dakika ve toplam süre 1 gün olarak gerçekleşmişti. Bu da
değişim mühendisliği çalışmasının çarpıcı sonucunu ortaya koymaktadır.44
44
Değişim
Mühendisliği
ve
(www.geocities.com./akırcali/yazılar/dm/html)
48
Bilişim
Teknolojisi
Altyapısı
ÜÇÜNCÜ BÖLÜM
3. DEĞİŞİM MÜHENDİSLİĞİ PRENSİPLERİ VE TEMEL KURALLARI
1.
Pek çok iş, bir tek iş halinde birleştirilir.
Değişim Mühendisliği'nin uygulandığı süreçlerin en temel ortak özelliği,
montaj hattının kaldırılmış olmasıdır. Eskiden birbirinden ayrı olan iş ve görevler
birleştirilerek tek bir iş haline getirilmiştir. Sürecin başından sonuna kadar tüm sorumluluğunu üstlenen kişiye vaka elemanı denmektedir. Bazen sürecin tamamının
yerine getirilmesi için gerekli tüm becerilerin tek bir kişiye öğretilmesi pratik olmayabilir. O zaman bu yeteneklere sahip bireylerden oluşan vaka takımı oluşturulur.
Birleştirilmiş süreçlerin, vaka elemanlarının ve vaka ekiplerinin sağladığı yararlar inanılmayacak boyuttadır. Paylaşmanın ortadan kaldırılması hata, gecikme, işin
yeniden yapılması gibi olası tehlikeleri ortadan kaldırmaktadır. Vaka elemanına dayalı
süreç, montaj hattına dayalı süreçten on kat daha hızlı işlemektedir. Birleştirilmiş süreçler, süreç yöntemi ile ilgili giderlerin de azalmasını sağlamaktadır. Sürece katılan
elemanlar müşterinin ihtiyacının zamanında ve sorunsuz halledilmesi konusunda ki
tüm sorumluluğu üstlenmekte ve böylece, eskisine göre daha az denetime gereksinim
duyulmaktadır.Şirket denetim yerine, yetkileri arttırılmış elemanları, çevrim süresinin
ve giderlerinin azaltılıp kusursuz bir ürün veya hizmet yaratılması için yeni ve yaratıcı
yöntemler bulmaya teşvik etmeyi yeğlemektedir. Birleştirilmiş süreçlerin bir avantajı
da kontrolün azaltılmasıdır Bu süreçler de daha az kişi yer aldığından, elemanlara sorumluluk verilmesi ve performanslarının izlenmesi kolaylaşır. Prensip olarak Değişim
Mühendisliği takımların da mümkün olduğunca az kişi yer alır.
2. Kararları elemanlar verir.
Değişim Mühendisliği'ni uygulayan şirketlerde çok sayıda ve birbirini takip
eden işler, vaka elemanlarına ve vaka ekiplerine yaptırılarak, süreçler yatay ve dikey
olarak birleştirilmektedir. Dikey birleştirme, elemanların yanıt almak için yönetim
hiyerarşisine gitmek yerine kendi kararını kendisinin vermesi demektir. Bu şekilde,
karar verme o işin bir parçası haline gelir.
Kitle üretimi anlayışındaki varsayım, işi gerçekten yapan insanların o işi göz49
leyip kontrol etmeye ya zamanlarının ya da eğilimlerinin olmadığı ve iş hakkında gerekli ilgiden yoksun olduklarıdır. Endüstride, hiyerarşik yönetim yapıları bu varsayıma dayanarak oluşturulmuştur. Muhasebeciler, denetimciler ve kontrolörler işi
kontrol ederler, kaydederler ve izlerler. Yöneticiler işçileri yönetir ve olağandışı durumlarla ilgilenirler. Bu varsayım ve sonuçlar tamamen bir yana bırakılmalıdır. İşi
hem yatay hem dikey olarak birleştirmenin yararları, gecikmelerin önlenmesi, genel
giderlerin düşürülmesi, müşterilerden iyi tepkiler alınması ve elemanlarının yetkilerinin arttırılması olarak sıralanabilir.
3. Sürecin içindeki adımlar doğal bir sıra içinde gerçekleştirilir.
Değişim Mühendisliği'nin uygulandığı süreçler, düz çizgi sıralamasından kurtulurlar. Çizgiselliğin yarattığı yapay iş sıralaması yerine, işler doğal akışın da gerçekleştirilir. Geleneksel bir süreçte işin ikinci kişiye geçmesi için birinci kişinin işi tamamlaması gerekmektedir. Bu ise, yapay bir akışkanlık yaratarak işi yavaşlatmaktadır.
Değişim Mühendisliği'nin uygulandığı süreçlerde iş, neyin neyi takip etmesi
gerektiği göz önüne alınarak faaliyetler sıralandırılır.Çizgisellikten arındırma süreçleri iki şekilde hızlandırır. Öncelikle, pek çok işin aynı anda yapılabilmesi sağlanır.
İkinci olarak, bir sürecin ilk ve son adımlan arasında geçen zamanın azaltılması,
sonra yapılan faaliyetle uyumsuz hale düşürecek büyük değişikliklerin etkisini azaltır. Böylece organizasyonlar, bir diğer gecikme kaynağı olan işin yeniden yapılması
sorunuyla daha az karşılaşırlar.
4. Süreçlerin pek çok versiyonu vardır.
Değişim Mühendisliğinin uygulandığı süreçlerin dördüncü ortak özelliği,
standartlaşmanın son bulmasıdır. Geleneksel süreçler, kitle pazarı için kitle ürünleri
üretmek üzere tasarlanmışlardır. Tüm girdiler benzer kalıplar içinde şekillendirilir
ve böylece tek tip ve sabit çıktılar üretilir. Günümüz ortamının taleplerine yanıt verebilmek için aynı sürecin pek çok versiyonuna ihtiyacımız vardır. Her versiyon.
başka pazarların, durumları ve girdilerin gereksinimlerine göre ayarlanmalıdır. Çok
versiyonu ve yolu olan süreçler genellikle, belirli bir durumda hangi versiyonun daha iyi sonuç vereceğinin saptandığı "eleme" adımıyla başlar.Geleneksel tek boyutlu
50
süreçler çoğunlukla karmaşıktır, zira geniş bir vaka yelpazesine uyacak özel prosedür ve istisnaları içermeleri gerekmektedir. Çok versiyonlu bir süreç ise tam tersine
basit ve kolaydır, zira her versiyon kendisine uygun vakalarla ilgilenir. Hiçbir özel
vaka veya istisna yoktur.
5. İş, en mantıklı yerde gerçekleştirilir.
Değişim Mühendisliği'nin uygulandığı süreçlerin beşinci ortak özelliği, işin
organizasyon sınırlarının ötesine geçirilmesidir. Geleneksel organizasyonlarda iş
uzmanlar etrafında organize edilir. Bu tür süreçler pahalıya mal olur, zira birçok bölümün katılması gerekir. Ayrıca tüm dokümanların izlenmesi ve sürecin tum parçalarının bir araya getirilmesinden kaynaklanan genel giderler de vardır. Organizasyonlarda yapılan işlerin büyük bir kısmı, birbirinden bağımsız organizasyon birimlerinin gerçekleştirdiği, birbirleriyle bağlantılı iş parçalarının birleştirilmesini kapsamaktadır. Oysa işi organizasyonların ötesine geçirerek planlamak, bu birleştirme
gereksinimini ortadan kaldırır. Örneğin, kırtasiye malzemelerinin alımının şirket içindeki satın alma departmanı tarafından yapılması yerine, ihtiyacı olan departman
tarafından önceden pazarlık yapılarak hazırlanmış olan fiyat listesine göre yapılması,
sürece birkaç departmanın katılmasını engelleyecektir.
Değişim Mühendisliği uygulandıktan sonra süreçler ve organizasyonlar arasındaki fark eskisinden çok farklı olabilir. Tüm sürecin performansının arttırılması
amacı ile iş, organizasyon sınırlarının ötesine aktarılır. Organizasyonlarda yapılan
işlerin büyük bir kısmını, birbirinden bağımsız organizasyon birimlerinin gerçekleştirdiği, birbirleri ile bağlantılı iş parçalarının birleştirilmesini kapsamaktadır.
6. Kontrol ve denetimler azaltılır.
Değişim Muhendisliği'nin uygulandığı süreçlerde en aza indirgenen, değer yaratmayan süreçlerden birisi, denetim ve kontroldür. Değişim Mühendisliği'nin uygulandığı süreçlerde kontrol ancak ekonomik açıdan mantıklı olduğu ölçüde kullanılır.
Geleneksel süreçlerde hiç değer yaratmayan, sadece elemanların süreci istismar etmemelerini sağlayan kontrol ve denetim adımları oldukça fazladır. Tipik bir
satın alma sürecinde, satın alma departmanı o malı isteyen kişinin imzasını kontrol
51
ederek elemanın o değerde malı almaya yetkili olup olmadığını ve o departmanın
bütçesinin uygunluğunu kontrol eder. Bu kontrol işleminin tek amacı, organizasyondaki bireylerin almamaları gereken malı almalarını önlemektir.
Tüm bu kontrollerin yapılması, zaman ve işgücü harcanmasını gerektirir.
Hatta kontrol işi, asıl satın almadan daha fazla zamana ve çalışmaya neden olabilir.
Kontrol maliyetinin, satın alınan malın maliyetini aşması bile söz konusu olabilir.
Değişim Mühendisliği'nin uygulandığı süreçlerde ise, işin yapıldığı anda
kontrol edilmesi değil, genel veya geciktirilmiş kontroller tercih edilir. Bu kontrol
sistemleri, suistimalin yakalanacağı anın geciktirilmesi ya da tek tek vakalar yerine
bütünün incelenmesi nedeniyle, az sayıda ve ufak çapta suistimale açıktır. Ancak
Değişim Mühendisliği'nin uygulandığı süreçlerde maliyetin oldukça yüksek oranda
azaltılması ve kontrol nedeniyle ortaya çıkan diğer yüklerin ortadan kaldırılması,
suistimallerdeki bu olası artışı gidermektedir.
7.
Mutabakat en aza indirilmiştir.
Değişim Mühendisliği'nin uygulandığı süreçlerde en aza indirgenmiş, değer
yaratmayan işlerden birisi de mutabakattır. Bu, süreçteki harici bağlantı noktalarının
sayısı azaltılarak, mutabakat yapılmasını gerektiren birbirleriyle uyumsuz veri alınması olasılığı azaltılarak sağlanır.
8.
Tek temas noktasını bir vaka yöneticisi oluşturur.
Değişim Mühendisliği'nin süreçlerinin bir diğer ortak özelliği, "vaka yöneticisi" adı verilen kişilerdir. Sürecin adımları çok karmaşık ya da tek bir kişi veya bir
ekip tarafından birleştirilemeyecek kadar dağınık olduğunda bu mekanizma işe yaramaktadır. Hala karmaşık olan süreçle müşteri arasında tampon vazifesini gören
vaka yöneticisi, müşterinin yanında, aslında öyle olmamasına rağmen, sürecin gerçekleştirilmesinden kendisi sorumluymuş gibi davranır.
Bu rolü gerçekleştirmek için vaka yöneticisinin, süreci gerçekleştiren asıl kişilerin kullandığı bilgi sistemine ulaşabilmesi ve gerektiğinde destek almak üzere sorularını ya da taleplerini bu kişilere götürebilmesi gerekmektedir.
52
9. Merkeziyetçi/Âdemi merkeziyetçi işlemler yaygınlaşır.
Süreçlerine Değişim Mühendisliği uygulayan şirketler, aynı süreçte merkeziyetçilik ile merkeziyetçilikten uzaklaşmanın avantajını birleştirebilmektedir.
Bilgi teknolojisi, şirketlerin ayrı birimlerinin tamamen özerkmiş gibi faaliyet
gösterip yine merkeziyetçiliğin yarattığı boyut ekonomisinden yararlanabilmelerini
sağlamaktadır. Örneğin, saha satış temsilcilerinin telsiz modemlerle merkez ofise ya
da şirketin genel merkezine bağlanabilen "notebook" bilgisayarlarla donatılması, satıcılara toplanan bilgilere anında ulaşma olanağını vermektedir. Ayrıca, kullanılan
yazılımlara yerleştirilen kontroller, satıcının mantıksız fiyatlar vermesini ya da şirketin karşılayamayacağı teslimat programları veya diğer şartların belirlenmesini engellemektedir. Bu teknoloji sayesinde şirketler bölgesel saha ofislerinin bürokratik mekanizmalarını ortadan kaldırmak, satış temsilcilerinin özerkliğini ve yetkisini arttırmak ve aynı anda şirketin satış fiyatları ile şartlan üzerindeki kontrolünü geliştirmek
üzere satış sürecine Değişim Mühendisliği uygulayabilmektedir.
Bölünmüş yapılar da kimse müşteriye bir bütün olarak bakmaz ve sonuçta aslında entegre olan önemli konular, çatlakların arasında kayıp gider.
Değişim Mühendisliği'nin uygulandığı tüm süreçler birbirine benzememektedir. Yukarıda belirtilen bütün özelliklerin Değişim Mühendisliği'nin uygulandığı tüm
süreçlerde bulunması zorunlu değildir. Gerçekte, yeni bir tasarım yaratmak için anlayış, yaratıcılık ve yargı gücü gerekmektedir. Bu faktörler Değişim Mühendisliği'nin uygulandığı süreçleri destekleyen görev ve organizasyonların tasarlanması için
de gereklidir.45
3.2. Değişim Mühendisliğinin Aşamaları
Değişim mühendisliği, organizasyon içerisindeki yeni süreçlerin uygulamaya
sokulması ve teknoloji tabanlı değişimi inceleyerek uygulamadaki iş süreçlerinin kurumsallaştırılması faaliyetlerini içerdiği daha önceki bölümlerde açıkça ifade edilmiştir. Değişim mühendisliği, performansta yeni bir hamle yapmak için mevcut uygulamaları yeniden düşünmek ve iş süreçlerinde temel değişimi sağlamak olarak da i45
Michael Hammer, James Champy:Değişim Mühendisliği -Is İdaresinde Devrim için Bir Manifesto,
Çev;Sinem Gül, (lstanbul:Sabah Kitapları, 1997), s:46.
53
fade edilebilir. Bu nedenle değişim mühendisliği idari ve teknik organizasyon uygulaması ile karıştırılabilmektedir. Başarılı değişim mühendisliği uygulaması için hazırlık ve düşünme aşamasına, yönetim desteğine, teknik yeterliliğe ve değişim için oluşacak direncin azaltılmasına gereksinim duyulmaktadır.
Değişim
mühendisliğinin
yerleştirilmesi
için
yönetim
literatüründe
genel kabul görmüş kesin adımlar olmamakla birlikte uygulamada altı aşama
izlenmektedir. Bu aşamalar:
,
1. Amaçların açık ve net bir biçimde belirlenmesi
2. Değişim mühendisliğinden geçirilecek sürecin belirlenmesi
3. Değişim mühendisliğinin yapılmasının sağlanması
4. Mevcut sürecin anlaşılması
5. Yeni süreç tasarımının oluşturulması
6. Değişim mühendisliğinden geçirilmiş
sürecin
uygulamaya sokulması.
3.2.1 Amaçların Açık ve Net Bir Şekilde Belirlenmesi
Geçmiş uygulamalardaki süreç tasarımlarında, sürecin nasıl rasyonalize edileceği, başka bir deyişle süreçteki belirli darboğazları ve verimsizlikleri ortadan kaldırmak önem taşımaktaydı. Bu uygulama herhangi bir iş vizyonu geliştirmeyi içermemekte sadece işi basitleştirmeyi amaçlamaktaydı. Halbuki son yıllarda sürecin yeniden tasarımının başarılı bir şekilde uygulanmasında, orta düzey yönetim tarafından
açık bir stratejik vizyon geliştirildiği görülmektedir.
Değişim mühendisliğinde işletmeler için önemli olan işin neden tasarlanmak
istendiği veya değişim mühendisliği için hedefin belirlenmesidir. Bunlar maliyetin
azaltılması, verimliliğin arttırılması, pazar payının arttırılması veya hizmet kalitesinin arttırılması gibi olabilir. Bu hedeflerin hepsi aynı anda başarılamayabilir. Bu nedenle öncelikler belirlenmeli ve buna odaklanılmalıdır.
Değişim mühendisliğinin özü, birbirleri ile ilgili süreç faaliyetlerini biraraya toplamak ve müşteri için değer meydana getirmektedir. Bu nedenle değişim mühendisliğinin birinci aşaması mevcut iş vizyonunu ve stratejiyi yeniden gözden geçirmek ve daha
54
sonra örgüt içerisine geçmiş olan süreçleri bir araya toplayarak yeni bir iş vizyonu ve iş
stratejisi oluşturmak olmalıdır. Bu aşamada örgüt çalışanlarına değişimin gerekliliği, örgütün mevcut durumu, örgütün nereye gideceği ve devamlılığı için oluşturulan vizyonlar
ve bunlara ulaşmak için neler yapılması gerektiği belirtilmelidir.
Vizyon, değişim mühendisliğinin ilerleyişini ölçen bir hedef durumundadır.
Örgütün hedeflediği vizyona, yaklaşması, çalışmanın doğru yolda olduğunun bir göstergesidir. Aksi taktirde hedef kolayca sapabilir. Örgütte sayısız süreç ve organizasyon detayı vardır. Vizyon, çalışanlara işletmenin değiştirmek istediği şeyin ne olduğunu hatırlatacaktır. Güçlü bir vizyon öncelikle işlemler üzerine yoğunlaşır. İkinci
olarak, ölçülebilir amaç ve birimleri içermelidir. Son olarak, eğer güçlü ise sektördeki rekabet temelini değiştirecektir.46
3.2.2. İşletmede Süreç Haritasının Çıkarılması ve Değişim Mühendisliğinden Geçirilecek Sürecin Belirlenmesi
Birçok örgütle kritik iş süreçlerinin tekrar tasarımında, bilgi teknolojisinden
yararlanılarak büyük kazançlar elde edilmektedir. Bununla birlikte gereken çaba
miktarı pratik sınırlamalar yaratabilir. Bütün süreçlerin yeniden tasarımı en son amaç olduğunda, örgütler ilk olarak birkaç anahtar seçmektedir. Değişim mühendisliğinden geçirilecek süreçler tanımlanmalıdır çünkü birçok yönetici için iş faaliyetleri
süreç olarak düşünmemektedir. Burada iki önemli yaklaşım vardır. Birincisi, işletme
içerisindeki süreçleri ayrıntılı belirlemek, ikincisi ise daha çok etki yapan sadece önemli süreçleri veya iş vizyonu ile süreç amaçlarının çelişenlerini belirlemektir.
İşletmenin iş yaptığı süreçlerin geliştirilmesi için katma değer etkisi olan süreçlerin de belirlenerek örgütün süreç haritası çıkarılmalıdır. Organizasyon şemaları
gibi işletme içinde işin nasıl aktığını gösteren süreç haritaları hazırlanmaktadır. Değişim mühendisliğinde süreç haritaları vazgeçilmez bir araçtır. Ana iş süreçlerini oluşturan aktiviteleri ve onları destekleyen süreçleri anlamak önemlidir.
Süreçleri anlama onları hatırlatma ile daha iyi bir şekilde başarılabilir. Süreç
haritaları organizasyon şemalarına göre daha basittir. İyi bir süreç haritası hazırlama
46
M.Hammer,James Champy,a.g.e.,s:142-144.
55
iki aşamada gerçekleşir. Birinci aşamada, yöneticiler işlerinde ve fonksiyonlarında
kritik güçleri tanımlar ve rakiplerine karşı kullanacakları bu güçlerini haritalamak
için gerekli bilgiyi sağlar, ikinci aşamada ise, farklı fonksiyonlardan yöneticiler
biraraya gelerek haritayı oluştururlar ve ortaya çıkan görüşleri ekiplerindeki üyelere
iletirler. Rekabetin önemli boyutlarının ortaya konmasıyla, haritalar yöneticilere fikirlerini daha etkili bir biçimde iletmeleri için farklı disiplinler ve deneyimler verir.
Gereği gibi çalıştığı zaman haritalama süreci, önemli görüşler ve kavramların iletebileceği kanallar ve bir iletişim dili yaratır.47
Haritalama pazarlama, mühendislik ve imalatta ayrı ayrı çalışan, genel müdürün yönlendirmesi ile bir ekip olarak birlikte çalışan yöneticiler tarafından yerine
getirilen bir süreçtir. Haritalama sürecine başlamak için bir araya geldikten sonra
önemli noktalar tanımlanır ve genel iş planı çizilir. Fonksiyonel ekipler hangi haritaları geliştireceğine ve nasıl işleyeceğine karar verirler. Burada yöneticilerin yaptığı
en büyük hata, haritaları stratejik değil taktik olarak görmeleridir. Bunun sonucu olarak güç kaybına uğrarlar ve rollerini gereği gibi oynayamazlar.
İşletme içerisindeki tüm süreçler süreç haritası ile belirlendikten sonra, değişim mühendisliğinden geçirilecek sürecin belirlenmesi için şu sorular sorulabilir:
• Problemli süreçler hangileridir?
• Hangi sürecin işletme stratejisinde ve müşteri üzerinde etkisi daha
fazladır?
• Hangi süreç, yeniden tasarımda başarılı olunmak için daha uygundur?
• Sürecin faaliyeti nedir ve ne kadar maliyet getirir?
• Değişim mühendisliğinde çalışacak olan süreç sahibinin, ekibin ve destekleyicilerin dayanma düzeyi nedir?
• Sürekli gelişme gerekli gelişmeyi sağlayabilir mi?
• Süreçler, teknolojik ömürlerini doldurmuşlar mı?
Hiçbir işletme yüksek seviyeli süreçlerinin hepsine aynı anda değişim mü47
Aynı eser,s:108-112..
56
hendisliğini uygulayamaz. Seçim yaparken genellikle üç kriterden yararlanılır. Bunlardan birincisi, görevin yerine getirilmemesi gözönüne alındığında, öncelikle incelenmesi gereken süreçler işletme üst yönetimin sorunlu olduğunu bildiği bozuk süreçlerdir. İkincisi, iletmenin müşterilerini en çok etkileyen süreçlerin ne olduğudur.
Bu süreçler önemli süreçlerdir. Üçüncüsü ise uygulanabilir süreçlerdir. Burada belirli bir değişim mühendisliği çalışmasının başarıya ulaşma olasılığım belirleyen bir dizi faktörün göz önüne alınmasını kapsar. Bu faktörlerden biri kapsamdır. Süreç ne
kadar büyükse, yani içerdiği organizasyon birimleri ne kadar çoksa kapsamı da o
kadar geniştir. Değişim mühendisliğinin kapsamı geniş bir sürece uygulanması daha
çok sonuç üretilmesini sağlayabilir ancak başarı olasılığı da düşük olacaktır. Yüksek
maliyette uygulanabilirliği azaltır.
3.2.3 Mevcut sürecin anlaşılması
Değişim mühendisliğinin uygulanacağı süreç seçildikten ve uygulayacak olan
ekip seçildikten sonra yeniden tasarıma başlamadan önce mevcut süreci anlamak gereklidir. Değişim mühendisliği ekibi, süreci yeniden tasarlamaya başlamadan önce
mevcut süreç hakkında bazı şeyleri bilmeye gereksinim duyacaktır. Bunlar; sürecin
ne yaptığını, ne kadar iyi ya da kötü işlediği, performansını etkileyen en önemli konuların neler olduğudur.
Süreci anlamanın amacı bütün süreci anlamak olmalıdır. Yeni süreç tasarımı,
müşteri ihtiyaçlarını karşılayacak düzeyde olmalıdır. Süreçleri yeniden tasarlamaya
başlamadan önce onların anlaşılması ve ölçümünün yapılmasının iki önemli temel
sebebi vardır. Bu sebeplerden birincisi, problemlerin tekrarlanmaması için mevcut
problemlerin anlaşılmasıdır. İkincisi ise, ölçümlerin doğru olarak yapılması gelecek
gelişmelerin temelini oluşturmaktadır. Tasarımcılar geçmişteki sürece ilişkin problemleri veya hatalarını belirlemeli, fakat yeni bir sayfa ile işe başlamalıdırlar.48
Değişim mühendisliği ekibinin süreci anlamaya başladığı en iyi yer, sürecin
müşteri ucudur. Sürecin yeniden tasarlanmasının asıl amacı, müşteri gereksinimlerini daha iyi karşılayan bir süreç yaratmak olduğuna göre, ekibin bu gereksinimleri
gerçekten anlaması çok önemlidir. Müşteri gereksinimlerini anlamak, müşteriye ne-
57
ye gereksinim duyduğunun sorulması anlamına gelmez. Çünkü müşteriler, sadece
gereksinim duyduklarını
sandıkları şeyleri söyleyeceklerdir.
Değişim mühendisliği ekibinin, süreç müşterisinin neye ihtiyacı olduğunu anlamasından sonraki adım, sürecin o anda ne sağladığını bilmek, yani mevcut sürecin
kendisini anlamaktır.
Yeniden tasarımda ekip, sürecin bugün nasıl çalıştığından çok yeni sürecin ne
yapacağı ile ilgilidir. Bu nedenle amaç, sürecin “nasıl”larını değil "ne" ve "neden"lerini anlamaktır.
Ekip süreçlerin üzerinde çalışılmamak ve tamamen yeni tasarımlar için harekete geçmelidir. Ekip üyeleri sürecin gerçek amaçları hakkında ne kadar çok şey bilirlerse, yeniden tasarımda o denli başarılı olacaklardır.49
3.2.4. Yeni Süreç Tasarımının Oluşturulması
Değişim mühendisliği uygulanacak süreçlerin belirlenmesi ve bu sürçlerin anlaşılmasından sonra, bu sürecin yeniden tasarlanması işe yeni bir sayfa ile başlamayı
gerektirir. Yeniliğin yaratıcı doğası rutin olmayan bir süreç tasarımı meydana getirir. Değişim mühendisleri yeni süreç tasarımları oluşturmak için mevcut kuralları,
yöntemleri ve değerleri bir kenara bırakmalıdır. Bununla birlikte birçok teknik ve
araç sürecin yeniden tasarımında kullanılır. Tûmevarımsal düşünce, akış diyagramı,
yaratıcı süreç tasarımı, benchmarking, simülasyon gibi teknikler kullanılmaktadır.
Sürecin yeniden tasarlanmasında çalışanlar, sistemler, süreçler, dış çevre ve
teknoloji istenen sonuca varabilmek için birleştirilmeye ihtiyaç duyarlar. Bu iş esnekliği, iletişimdeki şebeke ve iletişimdeki teknoloji altyapısına da büyük bir dikkat
gerektirmektedir. Bu nedenle altyapı projeleri de çok özenle hazırlanmalıdır.50
3.2.5. Değişim Mühendisliğinden Geçirilmiş Sürecin Uygulamaya Sokulması
Değişim mühendisliğinde uygulamanın başlayabilmesi için öncelikle, gerekli
olan radikal değişikliklerin işletmedeki çalışanlara kabul ettirilmesi gerekmektedir.
Bunu yapılabilmesi için değişim mühendisliğinin başından sonuna kadar gerekli eği48
Aynı eser, s:119.
M. Hammer, a.g.e.,s:120-123.
50
M. Hammer, a.g.e.,s:124-125.
49
58
tim ve iletişimin açık tutulması gerekir. Değişim mühendisliği, gerekliliğinin anlaşılmasından başlayan yeni süreçlerin uygulamaya sokulmasına kadar bitmeyen bir
çalışmadır. Değişimin gerekliliğine inanmayan çalışanlar, değişim çabalarına katılamayacak ve hatta engellemeye çalışacaktır.
Uygulamada gerekli sistemlerin geliştirilmesi, değişim mühendisliği sürecinin
yerleştirilmesi, sistemlerin hazırlanması, geliştirilmesi ve test edilerek detaylı uygulamaya alınabilmesi için bir pilot uygulama ile değişim mekanizmasının işletilmesi
gerekmektedir. Değişim mühendisliğinden geçirilmiş süreç tasarımı, pilot proje ile ön
uygulamada genellikle, değişim mühendisliğinin başlangıcında tanımlanan evrelerle
birleştirilerek yapılır. Bütün değişim
mühendisliği basamaklarının
uygulamaya
sokulmasından değişim mühendisliği ekibi sorumludur. Bununla beraber yöneticilerin
desteği ve katılımı başarı için çok önemlidir. Uygulamanın başarıya ulaşması için, çalışanların eğitimden geçirilmesi, yeni deneyimler kazanmaları ve değişen çevreye uyum sağlamaları için gereklidir. Değişim mühendisliği çalışmaları, iş ünitelerini ve işletmenin çeşitli boyutlarını etkilemesi için yeteri kadar detaylı olmalıdır.51
3.3.Değişim Mühendisliğinde Roller
Süreçlere değişim mühendisliğini işletmeler değil çalışanlar uygular. Bu nedenle
değişim mühendisliği uygulama aşamalarını incelemeden önce bu uygulamada kimlerin
ve nasıl rol alacağının incelenmesi gerekmektedir. Değişim mühendisliği çalışmalarının
başarıya ulaşmasının en önemli anahtarlarından biri, değişim mühendisliğini işletmelerde gerçekte uygulayacak kişileri seçme ve organize etme yöntemleridir.
Şimdiye kadar yapılan değişim mühendisliği uygulamalarında aşağıda belirtilen roller tek başlarına ya da kombinasyon halinde ortaya çıktığı görülmüştür. Bu
roller şöyle sıralanabilir:
- Lider,
- Süreç Sahibi,
- Değişim mühendisliği ekibi,
51
Aquilano, J.;Nicholas, Chase; Jacobs, F.Robert. Productions and Operations, Manufacturing and
Services, Eight Edition, Irwin McGraw-Hill, 1998, s:744
59
- İdare komitesi,
- Değişim mühendisliği çarı52.
3.3.1. Lider
Değişim mühendisliği uygulamasının temelini oluşturan mevcut örgüt yapısında önemli ve radikal değişiklikler yapmak ustalık, kararlılık ve çok iyi hüküm ve
karar vermeyi gerektirir. Bu yetenekler kombinasyonu çoğu zaman etkili bir liderliği
ön plana çıkarmaktadır. Liderliğin özellikleri ve öğeleri günümüze kadar birçok kereler açıklanmıştır. Tüm mükemmel liderlerde olan ortak bu özellikler ve öğeler,
temel nitelik bakımından üç grupta toplanmıştır. Bunlar:
- Mükemmel liderler yeni, farklı ve daha iyi ürün ve hizmet yaratma
vizyonuna sahiptir.
- Mükemmel liderler vizyonlarını paylaşmak, kararlarını oluşturmak ve
amaçlara ulaşmak için kaynakları belirleme ve dengeleme yeteneğine sahiptir.
- Mükemmel liderin görüşleri temel olarak doğrudur. Liderlik, insanları
müzik eşliğinde yürütme, ilerletme olarak kendini gösterir. Ancak bu yürütme
yanlış yönde ise hiç ilerlememekten daha kötü sonuçlar doğurabilir.
Değişim mühendisliğinde lider, tüm değişim çabalarını onaylayan ve motive
eden üst düzey yönetici olarak tanımlanmaktadır. Aslında değişim mühendisliğinin
gerçekleşmesini değişim mühendisliği lideri sağlar. Örgütün tersine dönmesini sağlayacak ve insanları, değişim mühendisliğinin getireceği radikal değişiklileri kabul
etmeye ikna edecek etkide birisi olmalıdır. Lider olmadan organizasyon "kağıt üzerinde" bazı çalışmalar yapabilir ve hatta yeni süreç tasarım kavramları üretebilir;
ama lider olmadan değişim mühendisliği gerçek anlamda uygulanmaz.
Genellikle bir üst düzey yönetici liderlik görevine atanmaz. Bu, insanın kendisini seçip atadığı bir roldür. Bu rolü gerçekleştirebilecek etkiye sahip birisi, işletmeyi yeniden yaratma, kendi iş alanını en iyisi haline getirme ve en sonunda, işletmedeki her şeyi doğru hale getirme tutkusunu içinde hissettiğinde değişim mühendisliğinin lideri olacaktır.53
52
53
M.Hammer,J.Champy,a.g.e.,s:93.
M.Hammer, James Champy,a.g.e.,s:94-95.
60
Liderin temel görevi, vizyon yaratmak ve çalışanları motive etmektir. Yaratmak istediği organizasyon türü hakkında bir vizyon oluşturup bunu söze dökerek
işletmedeki tüm çalışanlara bir amaç ile görev duygusu kazandırır. Lider tüm çalışanların, değişim mühendisliğinin mutlaka sonuca ulaştırılması gereken ciddi bir çaba gerektiğini anlamasını sağlamalıdır. Organizasyon, bilinmeyene giden yolculuğa
çıkmak için gerekli manevi enerjiyi liderin inanç ve gametlerinden toplayacaktır. Lider aynı zamanda, değişim mühendisliği çalışmalarının başlangıç vuruşunu yapar.
Üst düzey yöneticilerini süreç sahipleri olarak atar ve onları performansta büyük çıkışlar sağlamasıyla görevlendirir. Yeni vizyon yaratır, yeni standartları belirler ve
süreç sahipleri aracılığıyla, işletmedeki tüm çalışanları bu vizyonu gerçeğe dönüştürmeye teşvik eder.
Lider, değişim mühendisliğinin uygulanmasına yardımcı olacak bir ortam da
yaratmalıdır. İşinin yarısı, süreç sahibi ile değişim mühendisliği ekibini görevlerini
yerine getirmek için motive etme diğer yarısı da bu işi yapabilmeleri için onlara destek olmaktır.
Lider rolüne kim uygundur? Değişim mühendisliğinin uygulanabilmesi için
bu rol, değişim mühendisliği uygulandığı süreçlerdeki tüm çalışanlar üzerinde yetkiye sahip birisini gerektirir. Bu kişinin genel müdür olması şart değildir. Genellikle
de lider genel müdür değildir zaten. Pek çok işletmede genel müdürün sermaye
kontrolü yapıp önemli müşterilerle uğraşmaya ve hükümetle ilişkileri iyi tutmaya kadar uzanan görevleri vardır. Bu görevlerin çoğu, genel müdürün dikkatini işletme
dışına yoğunlaştırır. Bu nedenle liderlik rolü genellikle, bakış açısı hem dışarıya,
yani müşteriye, hem de içeriye, yani iş operasyonlarına yönelen işletmenin işletme
müdürü ya da başkanı tarafından üstlenilir. İşletmenin, değişim mühendisliğini organizasyonun tek bir bölümüyle sınırlamayı planladığı durumda lider, pozisyonu biraz
daha düşük bir yönetici örneğin bir birimin müdürü olabilir. Ancak bu durumda liderin, o birimin süreçlerinin gerçekleştirilmesinde yararlanılan kaynaklar konusunda
yetkili olması gerekmektedir. Örneğin bir birim, işletmenin imalattan sorumlu olan
ve bu birimin yöneticisine bağlı olmayan yöneticisine ait olan imalat tesislerini kullanıyorsa, birim yöneticisi imalatta gerekli değişiklikleri yapacak yetkiye sahip ol61
mayabilir. Bu durumda değişim mühendisliği çalışmasının liderinin, hiyerarşinin daha üst basamaklarında birisi olması gerekmektedir.54
Liderlik sadece pozisyon değil, aynı zamanda karakter sorunudur. Değişim
mühendisliği liderinin vazgeçilmez özellikleri hırs, hareketlilik ve entelektüel meraktır. Statüko meraklısı birisi, bu çalışmanın gerektirdiği tutku ve gayrete asla ulaşamaz.
Değişim mühendisliği lideri, liderliğini işaretler, semboller ve sistemler aracılığı ile gösterebilir.
İşaret, liderin değişim mühendisliği hakkında organizasyona gönderdiği açık
mesajlardır. Bu mesajlar: Değişim mühendisliği nedir, biz bu iş neden yapıyoruz,
nasıl yapacağız, ve neler yapmamız gerekecek? gibi soruların cevaplarıdır. Başarılı
değişim mühendisliği lideri iletişimin, sanıldığından da önemli olduğunu anlamıştır.
Bir ya da iki veya hatta yirmi konuşma yapmak mesajı aktarmak için yeterli değildir.
İnsanların meslek hayatları boyunca yaptıkları herşeyi bir yana atan değişim
mühendisliği, bu insanlar için kabul edilmesi kolay bir kavram değildir. Doğru işaretleri sadece, değişim mühendisliği hakkında belki de fanatiklik derecesine varacak
kadar ciddi olan birisi gönderebilir. Çalışanların, liderlerinin gönderdiği işaretleri
alması için değişim mühendisliği mesajının sürekli tekrarlanması çok önemlidir.
Semboller, liderin işaretlerinin içeriğini vurgulamak ve sözlerini kendisinin de
yaşadığını göstermek için yaptığı hareketlerdir. İşletmenin en iyi ve en parlaklarını değişim mühendisliği ekibine atamak, sadece aşamalı geliştirmeler vaat eden tasarım önerilerini reddetmek ve değişim mühendisliği çalışmalarını önleyen yöneticileri işletme içindeki değerleri ne olursa olsun saf dışı bırakmak önemli sembolik faaliyetlerdir. Sembol
organizasyona, liderin değişim mühendisliği hakkında ciddi olduğunu gösterir.
Lider, değişim mühendisliği mesajını vurgulamak için yönetim sistemlerini
de kullanmalıdır. Bu sistem, çalışanların performansını, onların büyük bir değişime
uyum sağlamalarına teşvik edecek şekilde ölçmeli ve ödüllendirmelidir. Yenilikçi birisini yenilik başarısız olduğunda cezalandırmak, kimsenin yenilikçi olmamasını sağlamaktan başka bir işe yaramaz.55
54
55
Michael Hammer,James Champy,a.g.e.,s:97.
Michael Hammer,James Champy,a.g.e.,s:98.
62
Lider zamanının ne kadarını değişim mühendisliğine ayırmalıdır? Lider olan
üst düzey bir yöneticinin, değişim mühendisliği meyvelerini toplayana kadar işletmeyi canlı tutmak olmak üzere ilgilenmesi gereken başka işleri de vardır. Bu soruya
iki açıdan yanıt verilebilir. Değişim mühendisliği için liderin, zamanının küçük bir
bölümünden fazlasını ayırmaması gerekir.
Bu zamanda proje incelemelerine ve diğer değişim mühendisliğini destekleyen
yüreklendirici konuşmalar yapmaya ayıracaktır. Öte yandan değişim mühendisliği, liderin bilincine ve amaçlarına işleyerek yaptığı her işin içinde mutlaka yer almalıdır.
Başarısızlıkla sonuçlanan değişim mühendisliği çalışmalarında çoğu, liderlikteki çözülmeden kaynaklanmaktadır. Güçlü, agresif, kendini adamış ve bilgili bir liderlik olmadan kimse işletme içindeki işlevsel bölümleri yönetenleri, işlev alanlarının çıkarlarını kendi sınırlarını aşan süreçlerin emrine vermeye ikna edemeyecektir.
Kimse ücret ve ölçüm sistemlerinde değişiklik yapılmasını sağlayamayacak ve kimse, insan kaynakları organizasyonu iş ölçüm sistemini yeniden tanımlamaya yönlendiremeyecektir. Değişim mühendisliğinden etkilenen insanları, başka alternatifleri
olmadığına ve sonuçların süreç boyunca yaşanacak acıya değeceğine inandıracak
kimse olmayacaktır.
3.3.2. Süreç Sahibi
Değişim mühendisliğinin belli bir sürece uygulanması sorumluluğunu taşıyan
süreç sahibi, prestijli, güvenilir ve şirket içinde etkili, genellikle çizgisel sorumluluk
taşıyan orta kademe yönetici olmalıdır. Liderin işi, değişim mühendisliğinin büyük
çapta uygulanmasıysa, süreç sahibinin işi de küçük çapta, yani her bir süreç seviyesinde uygulanmasını sağlamaktır.
Sürecine değişim mühendisliği uygulanırken, riske giren süreç sahibinin ünü ve
kariyeridir. Geleneksel organizasyonlarda insanların süreç bazında düşünmeye eğilimli
olmamaları nedeni ile çoğu işletmede süreç sahibi yoktur. Süreçlerin sorumluluğu organizasyon sınırlarıyla bölünmüştür. Değişim mühendisliğinin en önemli ilk adımlarından
birisinin, işletmenin ana süreçlerinin belirlenmesi olmasının nedeni de budur.
Süreçler belirlendikten sonra lider, değişim mühendisliği sırasında bu süreçleri
yönlendirecek süreç sahiplerini saptar. Süreç sahipleri genellikle, değişim mühendisliğinin
63
uygulanacağı süreçle ilgili fonksiyonları yönetenlerden birisidir. Değişim mühendisliği görevini yerine getirebilmeleri için iş arkadaşlarının saygısına ve değişim mühendisliği uygulayacak cesarete sahip olmalıdır. Değişimden rahatsız olmamaları, belirsizliğe katlanabilmeleri, zorluklarla karşılaştıklarında sükunetlerini koruyabilmeleri gerekir.
Süreç sahibinin işi, değişim mühendisliği uygulama değil,uygulanmasını sağlamaktır. Süreç sahibi bir değişim mühendisliği ekibi oluşturmalı ve ekibin görevini
yerine getirebilmesini sağlamak için gerekli her şeyi yapmalıdır. Süreç sahibi ekibe
gereken kaynakları sağlar, bürokratik engelleri aşar ve fonksiyonel grupları sürecin
içinde yer alan diğer yöneticilerin işbirliğini kazanmaya çalışır. Süreç sahibi aynı
zamanda ekibi motive eder, ilham verir ve yönlendirir. Ekibin eleştirmeni, sözcüsü,
gözlemcisi ve bağlantı kişisi olarak çalışır. Ekip üyeleri organizasyondaki çalışma
arkadaşlarını mutsuz edecek fikirler üretmeye başladıklarında onları, diğerlerinden
gelecek oklardan korur. Ateşi kendi üzerine çekerek ekibinin, değişim mühendisliğini gerçekleştirme üzerinde yoğunlaşabilmesini sağlar.
Süreç sahibinin işi, değişim mühendisliği projesinin tamamlanması ile sona
ermez. Süreç odaklı bir işletmede organizasyonun temelini fonksiyon ya da coğrafya
değil süreç oluşturmaktadır. Bu nedenle süreçler gerçekleştirilmelerini sağlayacak
sahiplere ihtiyaç duymaya devam edeceklerdir.56
3.3.3. Değişim Mühendisliği Ekibi
Değişim mühendisliğinde gerçek iş değişim mühendisliği ekibi tarafından yapılır. Fikirleri ve planları üreten ve gerçeğe dönüştüren bu ekibin üyeleridir. İşi yeniden yaratan aslında bu insanlardır. Ancak her bir sürece uygulanacak değişim mühendisliği için ayrı ayrı ekiplere gereksinim vardır. Hiçbir ekip değişim mühendisliğini aynı anda birden fazla sürece uygulayamaz. Bu da, birden fazla sürece değişim
mühendisliğini uygulayan işletmelerde birden fazla değişim mühendisliği ekibi bulunması gerektiği anlamına gelir.
Değişim mühendisliği ekipleri, ekip olarak çalışabilmeleri için içerdiği kişi
sayısının az olması gerekmektedir- beş ile on kişi arası. Her ekipte iki türlü çalışan
bulunmaktadır: İçerdekiler ve dışarıdakiler.
56
Michael Hammer,James Champy,a.g.e.,s:98-100.
64
İçerdekiler,
değişim mühendisliğinin uygulanacağı
sürecin içinde çalış-
makta olanlardır. Bunlar sürecin içindeki çeşitli işlevlerden gelmektedirler. Süreci ya
da sürecin kendi işlerinde karşılaştıkları parçalarını bilirler. Ama mevcut süreci ve
işletmenin bu süreci nasıl gerçekleştirmekte olduğunu bilmek, iki ucu keskin bir bıçak gibidir. Mevcut süreci yakından tanımak ekibin, sürecin hatalarını ve performans sorununu yaratan kaynakları bulmasını kolaylaştırır. Ancak sürece çok yavaş
olmak, süreç hakkında yeni ve yaratıcı bir şekilde düşünmeyi engelleyebilir.
İçerdekiler, kimi zaman olanla, olması gerekeni birbirine karıştırlar. Bu nedenle içerdekiler, süreci tanıyacak kadar o işte çalışmış ama çalışma süreleri o sürecin mantıklı olduğunu düşünmelerine yol açacak kadar fazla olmayan çalışanlardan
seçilir. Ayrıca hem kuralları hem de bu kuralları uygulamanın bir yolunu bilen asiller seçilir. Genellikle değişim mühendisliği ekibine atanan İçerdekiler, işletmenin en
iyi ve en akıllıları, yani yükselen yıldızları olmalıdır. İçerdekilerin ekibe bilgilerinin
yanı sıra getirecekleri en önemli avantaj, çalışma arkadaşları arasındaki güvenilirlikleridir. Yeni sürecin işe yaradığını söylediklerinde, geldikleri organizasyonlardaki
çalışanlar onlara inanacaktır. Yeni süreci yerine oturtma zaman geldiğinde içerdekiler, organizasyonun geri kalanını değişikleri satın almaya ikna edecek en önemli etken olacaklardır.
Ancak içerdekiler değişim mühendisliğini sürece tek başlarına uygulayamazlar. Bireysel bakış açılan, sürecin bir parçasıyla kısıtlandığı için çok dar olacaktır.
Ayrıca içerdekiler, mevcut süreç ile bu süreci desteklemek üzere tasarlanmış organizasyonu benimsemiş olabilirler. Sadece kendi araçlarıyla baş başa bırakıldıklarında
içerdekilerde oluşan bir ekip, mevcut olanı belki %10 oranında bir geliştirme ile yeniden yaratma eğiliminde olacaktır. Mevcut sürecin çerçevesini yıkıp bunun dışına
çıkmayı başaramayacaklardır. Ekip, neyin değişeceğini anlamak için içerdekilere ihtiyaç duyar ama bu değişikliği yapmak için ise yıkıcı bir etkene ihtiyacı vardır. Bu
yıkıcı gücü oluşturanlara da dışarıdakiler adı verilir.
Dışarıdakiler, değişim mühendisliğinin uygulandığı süreçte görevli değillerdir. Bu nedenle daha nesnel olabilir ve ekibe farklı bir bakış açısı getirebilir. Ekipte
dışarıdakilerin işi dalga yaratmaktır. Başlattıkları değişikliklerden etkilenecek çalışanlarla ilişkileri olmadığı için daha kolay risk alabilirler.
65
Dışarıdakiler, sürecin dışından gelirler, hatta daha önce değişim mühendisliği
hiç uygulamamış işletmelerde işletme dışından dahi olabilir. Dışarıdakilerin iyi birer
dinleyici ve iletişimci olmaları, büyük boyutta düşünebilmeleri ve hızlı çalışabilmeleri şarttır, zira üzerinde çalışacakları süreç hakkında kısa zamanda çok şey öğrenmeleri gerekecektir. Yaratıcı bir düşünce gücüne sahip olmaları, bir kavram canlandırıp uygulamaya geçirebilmeleri gerekir.
İşletme, organizasyon içinde pek çok dışarıdakiler adayına sahip olabilir. Bunun için bakılacak en uygun birimler genellikle süreç odaklı ve yeniliğe eğilimli insanların toplandığı mühendislik,
bilgi
sistemleri ve pazarlama birimleridir.
Kendi içlerine uygun adayları bulamayan işletmeler bunları, değişim mühendisliği
deneyimi olan danışman şirketlere başvurarak dışardan bulabilirler. Bu danışmanlar,
işletmelerin kendi başlarına sahip olamayacakları bir deneyimi de beraberlerinde getireceklerdir.
Değişim mühendisliği ekibinde dışarıdakilerin sayısı genellikle, her bir dışarıdakine iki ya da katı oranı ile hesaplanır.
İçerdekiler ve dışarıdakiler genellikle pek kolay kaynaşamazlar. Ekip toplantıları genellikle çekişme ve tartışmalarla dolu olur, böyle de olmalıdır. Değişim mühendisliğinin uygulaması sırasında ortaya hiç çekişme ya da çelişki çıkmaması genellikle, üretici olunamadığını gösterir. Ekip üyeleri arasındaki çekişme ve çelişkiler
ortak bir sonuca yönlenmelidir. Ekip üyeleri, ortak bir odak noktasını paylaşan arkadaşlar olmalıdırlar. Bu odak noktası da süreç performansı geliştirmek olmalıdır.
Değişim mühendisliği ekibi aynı zamanda kendi içinde yönetilmelidir. Süreç
sahibi onların patronu değil müşterisidir; ekibin performansını ölçüp ödüllendiren
sistemin ana kriteri, ekibin hedefe doğru aldığı yol olmalı ve her bir çalışanın başarısının değerlendirilmesinde en önemli ölçü, ekip performansı olmalıdır.
Ekip üyelerinin bir arada çalışmaları gerekmektedir. Ekip üyeleri ekibe katılmadan önce yerleşik oldukları ofislerde çalışmaya devam etmemeleri gerekir. Hatta, üyelerin herhangi bir yerdeki herhangi bir büroda da çalışmamaları gerekir. Bu
nedenle onlara tahsis edilmiş özel, büyük ve rahat bir yer temin etmek de liderin işlerinden birisidir.
66
Geleneksel organizasyonlar sorun çözümünde analitik ve ayrıntı odaklıdır;
doğru çözümün ilk seferde bulunmasına büyük önem verirler ve uzun süreli analiz
sonucu çok kolay şekilde uygulanabilecek kusursuz bir plana inanırlar. Değişim mühendisliği ise ekibin, iş yapmanın yeni yollarını yaratırken sürekli bir öğrenme sürecinden geçmesini gerektirir. Değişim mühendisliği ekibinin üyelerinin geleneksel sorun çözme tarzını unutmaları gerekir ki bu bazıları için oldukça zordur.
Değişim mühendisliği ekibinin resmi bir başı yoktur. Ekiplerin çoğu kimi
zaman süreç sahibi tarafından atanan, ama genellikle ekip üyelerinin aday göstermeleri ile seçilen bir ekip başkanına sahip olmayı yararlı bulurlar. Kimi zaman içerdekilerden, kimi zamanda dışarıdakilerden olan başkan, ekibi uzlaştırıcısı ve etüt başkanı işlevlerini üstlenir. Görevi, ekip üyelerinin işlerini yapmalarını sağlamaktır.
Başkan, ekip toplantılarının gündemini belirleyebilir, ekibin bu gündem içinde kalmasını sağlayabilir ve çekişmeleri uzlaştırabilir. Yönetim ayrıntıları ile de uğraşır
ama başkanın birincil rolü, diğerleri gibi ekibin bir üyesi olarak çalışmaktır.
Değişim mühendisliği ekip üyeleri zamanlarının çok büyük bir bölümünü bu
işe adamaları gerekmektedir. Hem içerdekiler, hem de dışarıdakiler için minimum
zaman ayırma süresi %75 olmalıdır. Aslında bu yüzdenin %100 olması, çalışmayı
kolaylaştırmanın yanı sıra işletmeye değişim mühendisliği çalışması sonuçlanana kadar ekipte kalmalıdırlar. Bu nedenle içerdekiler için değişim mühendisliği ekibine
katılmak, mevcut iş ve organizasyonlarını bırakmak anlamına gelir ki bu da böyle
olmalıdır. Eski birimlerinin dar kapsamlı çıkarlarını değil, işletmenin ortak çıkarını
temsil etmek için ekiptedirler. İçerdekiler bu bakış açısını güçlendirmek için, değişim mühendisliği çalışması tamamlandıktan sonra eski görevlerine dönmeyi beklemek yerine, tasarladıkları yeni süreci gerçekleştirecek organizasyonun bir parçası
olmayı beklemelidirler.
Değişim mühendisliği ekibi genellikle, part-time ve zaman zaman katılan ve
çalışmaya daha dar ve uzmanlaşmış katkılarda bulunan bireylerden de destek alırlar.
Sürecin müşterileri ile tedarikçilerine genellikle bu dışarıdaki özde yer verilip bakış
açılarının ve kaygılarının dolaysız ve filtreden geçirilmeden dinlenmesi sağlanır. Bilgi teknolojisi, insan kaynakları veya halkla ilişkiler gibi belli alanlarda deneyimli
67
uzmanlara da genellikle bu dış özde yer verilir. Bunlar ekibin ihtiyaç duyduğu bilgiye sahiptirler ve yeni süreci destekleyecek bilgi sistemini kurmak ya da yeni süreci,
organizasyonun geri kalan kısmına anlatmak için iletişim planı geliştirmek gibi özel
işleri gerçekleştirmekle görevlendirilebilirler. Bu bireylerin ekibe katılım süreleri
değişkendir ama belli bir iş bitene kadar çalışmada yer alırlar.
3.3.4. İdare Komitesi
İdare komitesi, değişim mühendisliği yönetim yapısında isteğe bağlı olarak
yer alır. Kimi organizasyonlar bu komiteye çok önem verirlerken kimileride komite
olmadan da işlerini sürdürebilmektedirler. Üst düzey yöneticilerden oluşan bir topluluk olan idare komitesi, genellikle süreç sahiplerini de içerir, ama onlarla kısıtlı değildir. Komite, organizasyonun genel değişim mühendisliği stratejisini planlar. Bu
gruba lider başkanlık etmelidir.
Bireysel süreçler ve projelerin kapsamını aşan konular idare komitesine gelir.
Bu grup örneğin, ayrı değişim mühendisliği projeleri arasındaki önceliğe ve kaynakların nasıl tahsis edileceğine karar verir. Süreç sahipleri ile ekipleri, kendi başlarına
çözemeyecekleri sorunlarla karşılaştıklarında bu komiteye başvururlar. Komite üyeleri, süreç sahipleri arasındaki çekişmelere de çözüm bulur. Biraz Anayasa Mahkemesi, biraz karşılıklı yardım komitesi ve biraz da Lordlar kamarası gibi çalışan bu
komite, kapsamlı bir değişim mühendisliği çalışmasının başarıya ulaşmasına büyük
katkılarda bulunabilir.57
3.3.5. Değişim Mühendisliği Çarı
Süreç sahipleri ve ekipleri kendi özel değişim mühendisliği projeleri üzerinde
yoğunlaşırlarken tüm organizasyon içindeki değişim mühendisliği çalışmasının tamamını aktif şekilde yönetmekten sorumlu olan kişiye değişim mühendisliği çarı denir. Gerçi liderin bu yönetim konusunda doğru bir bakış açısı vardır ama değişim
mühendisliği çalışmasını günlük olarak yönetecek zamana sahip değildir.
Değişim mühendisliği çarı, lidere bağlı değişim mühendisliği personelinin
başkanı olarak işlev görür. İlke olarak doğrudan lidere rapor vermesi gerekir ama
57
Michael Hammer,James Champy,a.g.e.,s:100-107.
68
akla gelebilecek her türlü rapor yöntemi de uygulanabilir. Çarın iki işlevi vardır.
Bunlardan birincisi her bir süreç sahibi ile değişim mühendisliği ekibini destekleyip
anlaşabilmelerini sağlamak; ikincisi ise sürmekte olan tüm değişim mühendisliği faaliyetlerini koordine etmektir. Yeni atanmış bir süreç sahibinin ilk işi, değişim mühendisliğinin gerçekleşmesi için ne yapılması gerektiğini bilen çarla görüşmek olmalıdır. İşletmenin değişim mühendisliği tekniklerinin koruyucusu olan çar, değişim
mühendisliğinin başarıya ulaşması için, bu işte yeni olan süreç sahiplerine aktarabileceği yaklaşımlara sahip olmalıdır.
Değişim mühendisliği çarı, ekibin içindekilerini seçmeye yardımcı olabilir ve
uygun dışarıdakileri belirleyebilir hatta sağlayabilir. Çar ayrıca yeni süreç sahibine,
karşılaşabileceği konu ve sorunlar hakkında tavsiyelerde bulunur, ayrıca onları izleyerek yolu kaybetmemelerini sağlar, tartışmaları yatıştırıp uzlaştırır. Değişim mühendisliği için gerekli altyapıyı oluşturarak, tüm değişim mühendisliği çalışmalarının
işletmede bu konudaki ilk çalışmaymış gibi olmamasını sağlar.
Organizasyonun altyapısının bazı faktörleri, bir değişim mühendisliği çalışmasının uygulamaya geçirilme döneminden önce yerlerine oturtuldukları taktirde uygulamanın kolay ve hızlı olmasını sağlayabilirler. Bu faktörlerden birisi bilgi teknolojisidir. Organizasyonun yeni sürecin desteklenmesi için ne tür bilgi teknolojilerine
ihtiyaç duyacağını, değişim mühendisliği projesinin başlarında hatta proje başlamadan önce tahmin etmek genellikle mümkündür. Bu sistemler için gerekli donanım ve
yazılımların, platformların erkenden oluşturulması, uygulamaya çok daha hızlı geçilebilmesini sağlayacaktır. Benzer şekilde. işletmelerin daha önceki değişim mühendisliği çalışmalarından, değişim mühendisliğinin uygulandığı süreçlerde kendi organizasyonlarında az sayıda bulunan türde elemanlar gerektirdiğini öğrenmeleri halinde
işletme, daha sonraki değişim mühendisliği çalışmaları bu tür elemanları işe alabilir.
Böylece, sonraki projelerin yöneticileri hem paradan tasarruf edecek hem de gereksiz sıkıntılar yaşamayacaklardır. Elemanların ücretleri, ödüllendirilmeleri ve performans ölçümleri ele alan yönetim sistemlerinde de değişiklik açısından önceden
saptanması gereken pek çok etken vardır. Çarın işinin bir kısmı, bu altyapı gereksinimlerini önceden tahmin etmek ve gereksinimi ortaya çıkmadan karşılamaktır.
69
Kimi zaman değişim mühendisliği çarının kontrolü çok fazla ellerine alarak
ve sorumluluğu aslında lider ile süreç sahibinde olduğunu unutarak, sorun kaynağına
dönüştükleri görülmüştür. Organizasyon bu olasılığa karşı önlem almak ve değişim
mühendisliğinin, çizgisel yöneticinin işi olduğunu akılda tutulmalıdır.
Değişim mühendisliğindeki rollerin kimi işletmelerde adları farklı olabilir ya
da değişim mühendisliği rolleri farklı şekillerde tanımlanabilir.
3.4. Değişim Mühendisliğinde Başarısızlığın Nedenleri
Hakkında pekçok makale ve kitap yazılmasına ve başarılı olunması için tüm
anahtarların açık ve net bir şekilde açıklanmasına rağmen, geçmiş yıllarda değişim
mühendisliğinin pek çok işletmede başarısızlığa uğradığı da görülmüştür. Bu başarısızlığın pekçok nedeni vardır. Fakat bu nedenlerden en önemli olanı, değişim mühendisliği programının yetersiz olmasıdır. Bunun yanında, bu başarısızlığın nedeni sayılabilecek üç önemli grup da vardır. Bu dört ana başarısızlık grubu aşağıda açıklanmıştır:
3.4.1. Değişim için hazır olmak
Değişim mühendisliği için hazırlık genellikle hareketsizdir. İşletmede, gelecekteki değişim programı için çok aşırı iyimser zemin hazırlama eğilimi vardır.
Programın mucizelerinin eleştirilmeyen ve değerlendirilmeyen güveni ile birlikte
gerçek olmayan beklentiler, norm halini almıştır. Daha belirgin olarak, işletmenin
her kademesinde büyük çapta anlaşılmış ve kabul edilmiş, ölçülebilir hedeflenmiş
amaçların yetersizliği söz konusudur. Onun yerine genelde olan, işletmenin en üst
kademesinden en alt kademesine kadar zoraki amaçlara ve değişim mühendisliği çalışmasından beklenen hız, kavrama gücü, çıktılar ve kazanca inanmadır. Hazırlık
safhasının bir parçası olarak, işletmede yüksek kademe yöneticilerin sonuçları nasıl
planlaması gerektiğine ilişkin uygun programların yetersizliği de başarısızlığın
bir nedeni olarak belirlenmiştir.
Pekçok işletme, bu radikal değişim programına çok büyük beklentilerle fakat yetersiz hazırlıkla veya ileri aşamalarda ne olduğunu tam olarak anlamadan girmektedirler.
Sonuç olarak, yetersiz ön hazırlık, gerçek olmayan beklentiler, ölçülebilir
hedeflenmiş amaçların yetersizliği, fazla iyimser zeminin yaratılması ve uygun vizyon eksikliği bu grup içinde yer alan nedenlerdir.
70
3.4.2. Uygulama
Bu grup altındaki nedenler şöyle sıralanabilir, çalışanların değişime karşı gelme ve dirençleri, üst yönetimin ilgisiz desteği, uzman ve danışmanları uygun ya da
yeterli idare ve talimat olmaksızın görevlendirilmeleri, maliyeti düşürme ve sınırlı
teknolojik amaçlar üzerinde çok yoğunlaşma, çapraz fonksiyonel gruba ve bilgi
teknolojisine yetersiz yatırım yapılması, değişimin uygulanmasına ve değerlendirilmesine çok az zaman ayrılması, süreçler yerine amaçlar üzerine yoğunlaşmak, tüm
sistem yerine o sistemi oluşturan parçaları değiştirmek, genel olarak en kısa ve kolay
yolun seçilmesi. Diğer radikal değişim programları ile birlikte uygulama da zor ve
kolayca başarısızlığa uğrayabilecek pek çok tuzaklarla doludur.
Bu yetersizliklerden en önemlileri arasında, çalışanların ve orta düzey yöneticilerin değişime karşı tepkileridir. Motivasyon ve ilgi yetersizliği ile birlikte değişime karşı direnç ve isteksizlik gösterirler. Bunun yanında üst düzey yönetimin yetersizliği ve çalışanlarla işbirliğine girmemekle birbirlerinin karınlarını doyurmak ve
uygulama sırasında yetersiz süreçleri daha da kötüleştirmek eğilimindedirler.
Henüz değişim mühendisliği, değişim çabası radikal, devrimsel ve eşsiz derecede çok yönlü ve ayrıntılı, kendi kendine yeten bir programdır. Bu nedenle sapmalar ve yetersiz uygulama,, planlanmış değişim programına başarısızlık getirir.
3.4.3. Örgütün Yetersizliği
Değişim mühendisliği eleştirmenleri, değişim mühendisliğinin başarısızlığının
sebeplerinden birsinin de örgütün yetersizliği olduğuna dikkat çekmektedirler. Ayrıca,
birbirine uyumlu stratejilerin yetersizliği, kaynak yokluğu ve işbirliksiz yerleşik hiyerarşi, değişim mühendisliği uygulanmış işletmelerde ortaktır. Önemli nokta, örgütün değişim mühendisliği için hazır olup olmadığı ve gerekli olan nitelikleri etkisi altına almak
ya da kolayca yapılmasını sağlamak hatta değişim mühendisliği çalışmasının başarılı olacağını garantilemek değildir. Eğer işletme, örgüt yaşamında doğru koşullar ve durumları beklerse, değişim mühendisliği hiçbir zaman uygulanamayacaktır.
Genel olarak, tutarlı örgütsel strateji yoksunluğu, gerekli uygulama için gerekli kaynakların yetersizliği, yerleşik hiyerarşi ve onun değişmezliği ve tehdit altın71
da olan orta düzey yöneticilerin bu değişime karşı dirençleri organizasyon yetersizliğinin getireceği başarısızlığın nedenlerini oluşturmaktadır.
3.4.4. Değişim Mühendisliğinin Yetersizliği
Burada sekiz önemli nokta bulunmaktadır. Bunlar: vizyonun yok etmeden üstün olması, iş sürecinin tam olarak anlaşılması, eksiksiz, tarafsız, belirli değer kriterleri, mevcut mantık çerçevesinin eskimiş olması, iyileştirmenin artık yeterli olmadığı ve kültürün aktarılabilirliğidir.
Değişim mühendisliği çalışmalarını başarısızlığa sürükleyecek nedenleri maddeler halinde yazacak olursak;
•
Bir süreci değiştirmek yerine tamir etmeye çalışmak.
•
İş süreçleri üzerinde yoğunlaşmamak.
•
Sürecin yeniden tasarlanması dışında herşeyi gözardı etmek.
•
İnsanların değer ve inançlarını gözardı etmek.
•
Küçük sonuçlarla yetinmeye hazır olmak.
•
Değişim mühendisliğini uygulamaktan çok erken vazgeçmek.
•
Organizasyonda daha işin başında çözülecek sorunu ya da değişim mü-
hendisliği çalışmasının kapsamını dar bir şekilde tanımlamak.
•
Organizasyon
kültürünün
ve
yönetici
davranışlarının
değişim
mühendisliğini engellemesine izin vermek.
•
Değişim mühendisliğini en alt yönetim kademelerinden başlatarak uy-
gulamaya koymak.
•
Değişim mühendisliğinin yönetimini işten anlamayan birilerine vermek.
•
Değişim mühendisliğine ayrılan kaynaklar konusunda cimrilik etmek.
•
Değişim mühendisliğini şirket gündeminin ortalarına gömmek.
•
Değişim mühendisliği uygulamalarında aynı anda tüm süreçleri radikal
bir yeniden tasarıma tabi tutmaya çalışmak. (Tüm enerjinin pek çok değişim mühendisliği projesi arasında dağılması.)
72
•
Genel müdürün emekliliğine iki yıl kala değişim mühendisliğini uy-
gulamaya kalkışmak.
•
Değişim mühendisliğini, yönetimle ilgili eğitim ve seminer çalışmaların-
dan ayırt etmeyi başaramamak.
•
Değişim mühendisliğini kimseyi mutsuz etmeden gerçekleştirmeye ça-
•
Değişim mühendisliğinin getirdiği değişimlere gösterilen direnç karşısın-
lışmak.
da geriye çekilmek. Değişim mühendisliği çalışmasını sürüncemede bırakmak.58
3.5. Başarılı Değişim Mühendisliği Uygulamaları İçin On Emir
1. Dünyadaki değişim trendini analiz et. Değişim dinamiklerini tanı.
Organizasyonel değişime neden gerek duyulduğunu açık olarak ortaya koy
2. Organizasyonda değişimin gerekliliği konusunda uzlaşmaya dayalı bir ortak vizyon oluştur.
3. Değişimi planlayacak, koordine edecek, yönetecek ve sonuçları izleyecek
bir Değişim Mühendisliği yürütme Konseyi oluştur. Bu konseyin başına inançlı ve
kararlı uygun bir lider bul.
4. Değişim mühendisliğini ve yeni yönetim felsefesini detaylarıyla öğren.
Değişim mühendisliği ve yönetim teknikleri konusunda tüm çalışanları bilgilendir.
5.Organizasyonun amaç ve hedeflerini belirle. Vizyon ve misyonu organizasyon kültürünün temeli o kabul et.
6. "Önce insan" felsefesine inan. İnsan kaynaklarının yönetimine önem ver.
7. Değişime engel olan tüm faktörleri analiz et. Değişimin önündeki engelleri
ortadan kaldır. Değişim mühendisliği projesine tüm çalışanların katılımını sağla.
8.
Değişimin nasıl gerçekleştirileceğini planla. Stratejik yönetimi öğren
Strateji ve aksiyon planı oluştur.
9. Değişim mühendisliğini kararlılıkla uygula. Değişim mühendisliğinin "hokus-pokus" sihirli bir değneği olmadığını unutma
58
http://www.canaktan.org/yonetim/degisim-yonetim/basarisiz-nedenler.htm
73
10 Değişim mühendisliğini "sürekli gelişme" (Kaizen) felsefesine dayalı olarak yürüt.59
3.6. Değişim Mühendisliğinden Sonra Örgüt Yapısı
İşletmenin iş süreçlerinde yapılan temel değişiklikler, örgütün pek çok bölümünde değişikliğe neden olur. Örgüt yapısındaki bu değişiklikler, gerek çalışanların
organizasyon içindeki rolleri gerekse de birimlerin rolleri bazında olabilmektedir. Bu
değişimler şu şekilde görülebilmektedir:
3.6.1. İş Birimleri İşlevsel Bölümlerden, Süreç Ekiplerine Doğru Değişir
Değişim mühendisliği uygulayan işletmeler, Adam Smith ve Henry Ford'un çok
uzun zaman önce küçük parçalara ayırdığı işi yeniden birleştirmektir. Tüm bir süreci
gerçekleştirmek üzere bir arada çalışan insan grupları olan süreç ekipleri, yeniden yapılandırıldıklarında bunun işi gerçekleştirmek üzere elemanları organize etmenin en mantıklı yolu oldukları görülür. Süreç ekipleri eski bölüm yapısının yerine geçer.
Alternatif yaklaşımlardan birisi, yeni ürünle veya taleple ilgilenen aynı insan
topluluğunu tutmaya devam etmek, ancak bunları ayrı ayrı bölümlere yerleştirmektense hepsini bir araya getirmektir. Yaptıkları işi değiştirmeye gerek yoktur, sadece
onların işi ayrı ayrı, değişik bölümlere dağıtılmış olarak yapmak yerine bir araya gelerek yapmaları sağlanabilir. Böylece örgütün yapay olarak birbirinden ayırdığı bir
grup çalışan yeniden bir araya getirilir. Bir araya gelen grup süreç ekibidir.
3.6.2. İşler Basit Görevlerden Çok Boyutlu İşlere Değişir.
Bireysel olarak bir görevden sorumlu olmak yerine sürecin sonuçları açısından toplu sorumluluğa sahip süreç ekibi elemanlarının daha farklı işleri vardır. Sürecin bir parçasını değil, tümünün gerçekleştirilmesi için ekibin diğer üyeleri ile ortak
bir sorumluluğu paylaşırlar. Ekibin tüm üyelerinin farklı yetenek ve becerileri vardır. bu nedenle işler aynı değildir. Ama yine de işler arasında farklılıklar keskin değildir. Ekibin her üyesi sürecin tüm adımlarına en azından aşinadır ve bu adımların
çoğunu yerine getirebilir.
Çalışanların görevlerinde gelişme ve öğrenme faktörleri önem kazanır ve
yaptıklarının karşılığını alırlar. Süreç ekibi ortamında kişisel gelişim, hiyerarşinin
59
http://www.canaktan.org/yonetim/degisim-yonetim/mukemmel-organizasyon.htm
74
basamaklarını tırmanmak değil, kendi şuurlarını geliştirmek,sürecin daha büyük bir
parçasına ulaşabilmek için daha çok şey öğrenmek anlamına gelir. Değişim mühendisliği sonrasında işte uzmanlaşmak diye bir kavram kalmaz. Ayrıca değişim mühendisliğinim uygulandığı süreçlerdeki elamanlar değer üreten işlere daha çok, değer
üretmeyen işlere daha az zaman ayırmaya başlarlar. Çalışanların işletmeye katkıları
artar ve bunun sonucunda değişim mühendisliğinin uygulandığı ortamlarda çalışanlar
da sağlanan maddi olanaklarda artar.
3.6.3. Çalışanların Rolleri, Kontrol Edilenden Yetkilendirilene Doğru Değişir
Görev odaklı geleneksel işletmelerde işe alman çalışanlardan kurallara uymaları beklenir. Değişim mühendisliği uygulamış işletmeler ise kurallara uyan çalışanlar değil, kendi kurallarını kendileri yaratan bireyler ister. Yönetim, ekipleri tüm bir
sürecinin tamamlanması sorumluluğunu verirken ekip üyeleri de sürecin tamamlanması için gerekli karar alma yetkisini de tanımalıdır.
Bir ya da bir kaç kişiden oluşan ve süreç odaklı işleri üstlenen ekipler kendi
kendilerini yönetme durumundadırlar. Örgüte karşı olan sorumluluklarının sınırları
içinde nasıl ve ne zaman yapılacağına karar verirler. Görevlerini bir amirin yönlendirmesini bekledikleri anda süreç ekibi olmaktan çıkacaklardır.
3.6.4. İşe Hazırlanma Yetişmeden Eğitime Doğru Değişir
Geleneksel işletmelerde çalışanların yetiştirilmelerine önem verilmektedir.
İşçilere belirli bir işin nasıl yapılacağı ya da belirli durumlarla başa çıkılacağı öğretilmektedir. Değişim mühendisliğini uygulamış işletmelerde ise yetiştirme yerine eğitim ya da eğitilmiş bireylerin işe alınmasına önem verilir. Yetiştirme, beceri ve nitelikleri artırarak çalışanlara bir görevin "nasıl" larını öğretir. Eğitim ise öngörüleni
ile anlayışlarını geliştirerek " niye" leri öğretecektir.
3.6.5. Performans Ölçüm ve Ücret Politikalarında Odak Noktası Faaliyetten Sonuçlara Doğru Değişir
Değişim mühendisliği işletmeleri ücret hakkındaki bazı temel varsayımları
gözden geçirmeye zorlar. Örneğin, bir çalışanın değişim mühendisliğinde geçirilmiş
bir işte bu yıl gösterdiği performans sonraki yıllarda göstereceği performansın ga75
rantisi olamaz. Bu nedenle, değişim mühendisliğinin uygulandığı işletmelerde enflasyon nedeniyle yapılan ayarlamalar dışında temel ücretler değişmez. Üstün performansa verilen ödül ücretin artırılması değil ikramiyedir.
Değişim mühendisliğinin uygulandığı işletmelerde performans, yaratılan değer ölçülüp ve ücretin de buna göre belirlenmesi gerekir.
3.6.6. İlerleme Kriterleri Performanstan Yeteneğe Doğru Değişir
İyi yapılan bîr iş için ikramiye vermek uygun bir ödüldür, ancak yeni bir işe
terfi ettirmek uygun değildir. Değişim mühendisliği sonrasında ilerleme ile performans arasındaki sınır kesin bir şekilde çizilmiştir. Örgüt içinde yeni bir işe terfi ettirme performansın değil, yeteneğin sonucudur.
Değerler koruyucudan üretkene doğru değişir
Değişim mühendisliği şirketin yapısının yanı sıra kültürünü de değiştirir. Değişim mühendisliği, çalışanların patronları için değil, müşteri için çalıştıklarına inanmaları gerektirmektedir. Çalışanların buna inanmaları ancak işletmenin ödüllendirme politikasının da bu düşünceyi vurgulaması ile sağlanabilir.
Değerler değişmedikçe yeni süreçlerin uygulanması ne kadar iyi tasarlanmış
olursa olsun olanaksızdır. Değişim mühendisliğinin en önemli unsurlarından biri süreçlerin değiştirilmesi ise diğer önemli unsuru da değerlerin değişmesidir.
3.6.7. Yöneticiler Amirden Antrenöre Doğru Değişir
Bir ya da bir kaç kişiden oluşan süreç ekiplerinin., patrona değil antrenöre
ihtiyaçları vardır. Ekipler antrenörlerden öneri ister, antrenör ekibe sorunlara çözmeleri için yardımcı olur. Antrenörler faaliyetlerin içinde değildir ancak faaliyete ekibe yardımcı olacak kadar yakındırlar.
3.6.8. Örgüt Yapıları Hiyerarşiden Sadeliğe Değişir
Tüm bir süreç, bir tek ekibin işi haline geldiğinde süreç yönetimi de ekibin
görevinin bir parçası olur. Bir zamanlar yöneticilerin ve yöneticilerin yöneticilerinin
toplantı yapmalarını gerektiren kararlar ve bölümler arası konular artık normal iş akışı içerisinde ekipler tarafından verilir ve yerine getirilir.
76
3.6.9. Üst Düzey Yöneticiler Skor Tutucudan Lidere Değişir
Sade organizasyonlar üst düzey yöneticileri müşteriye ve işletmenin değer
üreten işleri yapan elemanlarına yaklaştırır. Değişim mühendisliğinin uygulandığı
ortamda başarıya ulaşması; görev odaklı işlevsel yöneticilerin faaliyetlerinden çok
yetkilendirilmiş çalışanların de davranış ve çalışmalarına dayanır. Bu nedenle üst
yöneticiler, sözleri ve yaptıklarıyla çalışanların değer ve inançlarını etkileyip güçlendiren lider haline gelmek zorundadır.60
3.7. Mükemmel Organizasyonlar Yaratmak İçin Değişim Mühendisliği
Bu çalışmada tanımladığımız üzere, Değişim Mühendisliği, herhangi bir organizasyonda yapı, sistem, süreç ve uygulanan politikalarda hızlı ve radikal yeniden
tasarım ve değişiklikler yapılarak organizasyonun daha yüksek bir performansa ulaşmasını ve bir atılımı gerçekleştirmesini amaçlayan yeni bir yönetim tekniğidir. Bir
başka ifadeyle, değişim mühendisliği bir atılım (breakthrough) stratejisi ile organizasyonda performans düzeyini yükseltmek ve daha sonra bu performansın sürekliliğini sağlamak için geliştirilmiş bir tekniktir. Mükemmel bir organizasyona ulaşmak
için yapılması gereken değişim mühendisliğinden yararlanarak yeni yönetim tekniklerini organizasyonda uygulamak ve Sürekli Gelişme (Kaizen) felsefesini organizasyonda kurumsallaştırmaktır.
Mükemmel organizasyonların bazı temel özellikleri bulunmaktadır. Mükemmel bir organizasyonu tanımlayan başlıca 10 temel özellik ya da boyut bulunmaktadır. Bu unsurlar:
Global Organizasyon. Mükemmel bir organizasyon globalleşme gerçeğini
tanıyan uluslararası pazarlara kenetlenmenin bir zaruret olduğunu bilen ve buradan
hareketle uluslararası rekabet gücünün artırılması için değişim çabası içinde olan bir
organizasyondur.
Yalın Organizasyon. Mükemmel bir organizasyon yapısını sadeleştirmeyi ve
basitleştirmeyi gerçekleştirmiş olan, dikey organizasyon yerine yatay organizasyon
60
M.Hammer,J.Champy, a.g.e.,s:59-75.
77
yapısını ikame etmiş olan, aynı zamanda gereksiz ve katma değer yaratmayan fonksiyonları ve iş süreçlerini ortadan kaldırmış bir organizasyondur.
Çevik Organizasyon. Mükemmel bir organizasyon her türlü kriz ve olağanüstü ortamlara önceden hazır olan ve buna karşı mukavemetini ortaya koyabilecek
kadar güçlü bir organizasyondur.
Esnek Organizasyon. Mükemmel bir organizasyon bir malı istenilen anda ve
istenilen miktarda üretme esnekliğine sahip olan bir organizasyondur. Tam Zamanında Hizmet ve Tam Zamanında Üretim, esnek organizasyonun iki önemli boyutunu teşkil eder.
Müşteri Odaklı Organizasyon. Mükemmel organizasyonun amacı müşteri
istek ve beklentilerini en iyi şekilde tatmin edecek mal ve hizmet üretmektir.
Sibernetik Organizasyon. Mükemmel organizasyon başta bilgi teknolojileri
olmak üzere tüm yeni teknolojilerden organizasyonda yararlanmayı hedefleyen bir
organizasyondur.
Katılımcı Organizasyon. Mükemmel bir organizasyon merkeziyetçiliği, hiyerarşiyi, bürokrasiyi, emir ve talimatları reddeden buna karşın adem-i merkeziyetçiliği,
katılımcılığı ve iletişimi benimseyen ve bunu hayata geçiren bir organizasyondur.
Yenilikçi Organizasyon. Mükemmel bir organizasyon taklitçiliği değil, organizasyonda yenilik ve yaratıcılığı en yüksek düzeyde destekleyen ve bunun iç gerekli motivasyonu sağlayan bir organizasyondur.
Öğrenen Organizasyon. Mükemmel bir organizasyon, bilginin ve gelişmenin hiç bir şekilde sınırlarının olmadığını bilen ve bunun için sürekli öğrenme yönünde fırsatları zorlayan ve çalışanlarına imkanlar sağlayan bir organizasyondur.
Erdemli Organizasyon. Mükemmel bir organizasyon iş ahlakına, sosyal sorumluluğa ve erdeme sahip olan ve bunlara önem veren bir organizasyondur.61
61
http://www.canaktan.org/yonetim/degisim-yonetim/mukemmel-organizasyon.htm
78
DÖRDÜNCÜ BÖLÜM
DEĞİŞİM MÜHENDİSLİĞİ UYGULAMASI
4.1. ARÇELİK A.Ş.’ nin Tanıtımı
Türkiye’nin en çok tanınan iki markasına sahip olan Arçelik A.Ş., %50’nin
üzerindeki pazar payı vardır. Markaları Arçelik, Beko, Altus ve Arstil’e ek olarak,
uluslararası büyüme stratejisi paralelinde; bünyesine kattığı Elektra Bregenz,
Blomberg, Arctic, Leisure, ve Flavel markaları ile uluslararası pazarlardaki konumlandırmaları ile tüm tüketici segmentlerine hitap edecek bir ürün gamına sahip olmuştur. Uluslararası net konsolide cirosunun içinde kendi markaları ile yaptığı satışların oranı%80’e ulaşmıştır.
Dünyanın 100’den fazla ülkesine ürün ve hizmet sunan Arçelik A.Ş., bünyesindeki 8 ayrı üretim tesisi, 9 markası, 11.000 çalışanı ve 12 şirketi ile dünyanın birçok ülkesinde satış ve pazarlama faaliyetlerini sürdürmektedir. 2005’te; Çek
Cumhuriyeti, Macaristan ve İtalya’da satış şirketleri kurulmuştur. Ayrıca 2006 yılında Çin’e Türkiye’den ilk defa bulaşık ve çamaşır makinesi ihracatına başlanmıştır.
İlk etapta Shanghai’da satış ve pazarlama şirketi kurulmuştur. Şirket, aynı tasarıma
sahip Beko ürünlerine aile görünümü kazandırarak "Difüzyon" serisi adı altında,
coğrafya farkı gözetmeksizin Madrid’den Mardin’e tüm dünyada aynı anda piyasaya
sunmuştur. Blomberg markalı ürün gamı tamamen yenilenerek Avrupa pazarlarındaki yerini almıştır.
Arçelik A.Ş., mobilyadan bilgisayara, ev tekstilinden küçük ev aletleri çeşitlerine kadar çok geniş bir ürün gamını tüketicisine sunmaktadır. Şirket, mutfak sektörü ve yine Avrupa’da hızla gelişen ankastre ürün pazarına da odaklanmış durumdadır. 2005’te 100 modelden oluşan ürün gamı 2006 yılında 110 modele çıkarılacaktır. 2004’te Arstil markası ile girilen mobilya sektöründe, 80 mağazaya ulaşılmıştır.
Arçelik A.Ş.’nin kapasite artışı ve yeni ürün geliştirmeye yönelik yatırımları,
2005 yılında 150 milyon Euro’ya ulaşmıştır. Arçelik A.Ş. yenilikçi yapısıyla kendi
teknolojisini üretmekte ve kendi Ar-Ge faaliyetleriyle geliştirdiği birçok yenilik Dünya’da teknolojik açıdan ilkler arasında yer almaktadır.
79
Dünyanın ilk fırçasız doğru akım motorlu ve en az su tüketen bulaşık makinesi "Ekolojist"’i geliştiren Arçelik A.Ş., 6. Büyük Teknoloji Ödülü’nde finale kalarak başarısını ispatlamıştır. Dünyanın en az su, en az enerji kullanan ve en iyi yıkama performansı sağlayan teknolojisi ve sessiz kullanımıyla "Ekolojist" yeni bir dünya standardı oluşturmuştur. 2005 yılı başında Türk tüketicisini bir ilkle daha buluşturarak beyaz ve elektronik eşyada ürün kiralama dönemini başlatan Arçelik A.Ş.,
Dünyanın gelişmiş ülkelerinde yaygın olarak kullanılan bu uygulama kapsamında,
tüketicilere plazma TV’den cep telefonuna, dizüstü bilgisayardan buzdolabına kadar
pek çok ürünü kısa ya da uzun dönemli kiralama olanağı sağlamaktadır.
Arçelik A.Ş.’yi uluslararası bir şirket yapan en önemli faktörlerden biri ilkelerine sahip çıkmak olmuştur. Uluslararası iş standartları doğrultusunda, paydaşlar
ve kurumlar arasında güveni sağlayan kurumsal yönetimin dört ilkesini - hesap verebilirlik, sorumluluk, açıklık ve şeffaflık, adil davranış - faaliyetlerine taşıyan şirket,
sadece kaliteli ürün ve hizmetler sunmakla kalmamakta, toplumsal sorumlulukları
doğrultusunda faaliyetlerini de başarı ile sürdürmektedir.
4.1.1. Tarihçesi
1955 : Şirket Sütlüce'de kuruldu.
1959 : Türkiye'nin ilk çamaşır makinesi üretildi.
1960 : Türkiye'nin ilk buzdolabı üretildi.
1968 : Üretim tesisi Çayırova'ya taşındı.
1975 : Eskişehir Buzdolabı İşletmesi üretime başladı.
1977 : Türk Demir Döküm Fabrikaları A.Ş. ile birlikte Ardem, Pişirici ve Isıtıcı Cihazlar Şirketi kuruldu.
Eskişehir Kompresör İşletmesi üretime başladı.
1979 : İzmir Elektrikli Süpürge İşletmesi açıldı.
1991 : Ar-Ge Merkezi kuruldu.
Tüketici Danışma Servisi kuruldu.
1993 : Ankara Bulaşık Makinesi İşletmesi üretime başladı.
80
1996 : Çayırova Klima İşletmesi açıldı.
1998 : Artesis Şirketi kuruldu. 3 yıl garanti uygulaması başladı.
6 Sigma Metodolojisi uygulama kararı alındı.
1999 : Ardem Pişirici ve Isıtıcı Cihazlar San. A.Ş.'yi bünyesine kattı.
Arçelik A.Ş., Türk Elektrik Endüstrisi A.Ş., Atılım A.Ş. ve Gelişim A.Ş. tek tüzel
kişilik olarak birleşti.
2000 : Arçelik-LG Klima San. ve Tic. A.Ş. üretime başladı.
2001 : Beko Ticaret tarafından yürütülen Beko markalı ürünlerin yurtiçinde
pazarlanması ve satışı faaliyeti Arçelik A.Ş. tarafından yürütülmeye başlandı. Verimlilik artışı sağlamak amacıyla, İzmir Elektrikli Süpürge ve Topkapı Motor-Pompa
İşletmeleri birleştirilerek Çerkezköy'deki yeni tesislerine taşındı.
2002 : Arçelik A.Ş., Alman Beyaz Eşya şirketi Blomberg'i, Avusturya Beyaz Eşya şirketi Elektra Bregenz ve markaları Elektra Bregenz, Tirolia'yı satın aldı.
İngiliz beyaz eşya markası Leisure ve Flavel'i bünyesine kattı. Romen beyaz eşya
şirketi Arctic’i satın aldı. Uluslararası pazarlama şirketi Beko U.K., İngiltere'nin;
alanında en prestijli ödülü olan, "Yılın Tedarikçisi" ödülünü aldı. Beko İngiltere
buzdolabı pazarında lider oldu.
2003 : Akıllı ürünlerin satışı başladı. Arçelik, Altı Sigma eğitimcilerinin eğitmen kitabına girdi.
2004 : Rusya’ya yatırım kararı alındı.
2005: 50. kuruluş yılı kutlandı. Rusya üretim tesislerinin temeli atıldı. Arctic
Chest Freezer üretim hattı devreye alındı. İlk yerli kurutucu üretimi yapıldı.
Blomberg markalı ürün gamı tamamlandı. Arstil mobilya mağazaları devreye alındı.
Ankara Bulaşık Makinesi İşletmesi ve Çerkezköy Elektrik Motorları İşletmesi Japon
Devlet Kuruluşu JIPM’in TPM (Total Productive Maintanenca) “Mükemmel Fabrika
Ödülü” nü kazandı
4.1.2. Kurumsal Kimliği
Kuruluş Yılı : 1955
Genel Müdürlük : İstanbul, Türkiye
81
Ana Faaliyet Konusu : Ev yaşamına yönelik dayanıklı tüketim malları,
komponentleri üretimi, pazarlama ve satış sonrası servis hizmeti
Toplam Çalışan Sayısı : 11 bin
Konsolide Net Satışlar : 3,1 milyar €
Konsolide Yurtdışı Net Satışlar : 1,2 milyar €
Bünyesindeki 8 ayrı üretim tesisi, yurtdışında faaliyet gösteren 12 şirketi, 9 markası ile 100’ün üzerindeki ülkede ürün ve hizmetlerini tüketicilerle buluşturmaktadır.
Vizyon
2010 yılına kadar sektöründe dünyanın en çok tercih edilen ilk 10 markasından birine sahip olmak
Yetkinlikler ve Rekabet Avantajları
•
Üretim ve ürün kalitesinde tavizsiz tutum
•
Sadece ürün ve hizmette değil teknolojik üstünlük için yapılan yatırımlar
•
Doğru ürün gamı ve tutarlı marka stratejisi
•
Girilen pazarın dinamiklerine göre esnek yönetim
•
Güçlü dağıtım ağı
•
Etkin ve yaygın servis ağı
•
Tüketicinin değişen beklentilerinin sürekli takibi.
4.1.3. KOÇ Topluluğu Değerleri
Müşterilerimiz Velinimetimizdir.
Müşterilerimiz için değer yaratmak, beklentilerine kalite ve istikrarla karşılık
vermek ilk önceliğimizdir. Ürünlerimize sahip çıkmak ve satış sonrasında da müşterilerimizin yanında olmak görevimizdir.
Daima "en iyi" olmak, vazgeçilmez hedefimizdir.
Kalitede, hizmette, ikmal kaynaklarımız ve bayi ilişkilerimizde, hissedarlara
sunulan yatırım seçeneklerinde en iyi olmak ve kamuoyunda sahip olduğumuz bu
82
imajı korumak ana hedefimizdir. Bu hedefe ulaşmak üzere faaliyet gösterilen alanlarda yönetimi üstlenmek ve piyasada lider olmak temel ilkemizdir.
En önemli sermayemiz, insan kaynağımızdır.
Ürün ve hizmetlerimizin kalitesi çalışanlarımızın kalitesiyle başlar. En iyi
personeli ve yetişkin insan gücünü Topluluğumuz'a çekmek ve istihdam etmek, insanımızın yeteneklerinden, gücünden ve yaratıcılığından azami fayda sağlamak; verimliliklerini artırmak, gelişmelerine imkan tanımak ve işbirliği ve dayanışmanın yeşerdiği bir çalışma ortamı yaratmak, Koç Topluluğu'nun kuşaklar boyu devamlılığını
sağlamak için seçtiğimiz yoldur.
Amacımız, sürekli gelişmek için kaynak yaratmaktır.
Hizmetin sürekliliğini sağlamak üzere, gerekli yatırımları gerçekleştirebilmek;
küçük ve büyük tasarrufların birleşmesini teşvik etmek üzere sermayenin hakkı olan karı, hissedarlara sağlamak; çalışanlarımızın ve toplumun ekonomik ve sosyal gelişmesine
yardımcı olmak üzere, faaliyetlerden kaynak yaratmak ve tüm kaynakların akılcı kullanımını sağlayarak savurganlığa ödün vermemek, ana ilkelerimizdendir.
Üstün iş ahlakı ve dürüst çalışma ilkelerine uymak düsturumuzdur.
Tüm ilişkilerimizde adilane, karşılıklı yarar sağlamak amacıyla, iyi niyet ve
anlayışla davranmak, yasalara ve ahlak kurallarına daima uymak ilkemizdir.
Müşterilerimiz Velinimetimizdir.
Müşterilerimiz için değer yaratmak, beklentilerine kalite ve istikrarla karşılık
vermek ilk önceliğimizdir. Ürünlerimize sahip çıkmak ve satış sonrasında da müşterilerimizin yanında olmak görevimizdir.
Daima "en iyi" olmak, vazgeçilmez hedefimizdir.
Kalitede, hizmette, ikmal kaynaklarımız ve bayi ilişkilerimizde, hissedarlara
sunulan yatırım seçeneklerinde en iyi olmak ve kamuoyunda sahip olduğumuz bu
imajı korumak ana hedefimizdir. Bu hedefe ulaşmak üzere faaliyet gösterilen alanlarda yönetimi üstlenmek ve piyasada lider olmak temel ilkemizdir.
83
En önemli sermayemiz, insan kaynağımızdır.
Ürün ve hizmetlerimizin kalitesi çalışanlarımızın kalitesiyle başlar. En iyi
personeli ve yetişkin insan gücünü Topluluğumuz'a çekmek ve istihdam etmek, insanımızın yeteneklerinden, gücünden ve yaratıcılığından azami fayda sağlamak; verimliliklerini artırmak, gelişmelerine imkan tanımak ve işbirliği ve dayanışmanın yeşerdiği bir çalışma ortamı yaratmak, Koç Topluluğu'nun kuşaklar boyu devamlılığını
sağlamak için seçtiğimiz yoldur.
Amacımız, sürekli gelişmek için kaynak yaratmaktır.
Hizmetin sürekliliğini sağlamak üzere, gerekli yatırımları gerçekleştirebilmek;
küçük ve büyük tasarrufların birleşmesini teşvik etmek üzere sermayenin hakkı olan karı, hissedarlara sağlamak; çalışanlarımızın ve toplumun ekonomik ve sosyal gelişmesine
yardımcı olmak üzere, faaliyetlerden kaynak yaratmak ve tüm kaynakların akılcı kullanımını sağlayarak savurganlığa ödün vermemek, ana ilkelerimizdendir.
Üstün iş ahlakı ve dürüst çalışma ilkelerine uymak düsturumuzdur.
Tüm ilişkilerimizde adilane, karşılıklı yarar sağlamak amacıyla, iyi niyet ve
anlayışla davranmak, yasalara ve ahlak kurallarına daima uymak ilkemizdir. Bugünün insanına ve gelecek kuşaklara karşı sorumluluklarımızı yerine getirmek, düsturumuzdur.
4.1.4. Kalite Politikası
•
Arçelik'in vizyonu doğrultusunda; gelişen ve güncel teknolojileri kul-
lanarak, müşteri beklentilerini aşarak karşılayan, kolay satın alınabilir ve kullanılabilir, güvenilir, çevre dostu ürünleri geliştirir, üretir ve satış sonrası hizmet verilir.
•
Kalite yönetim sistemimizi uluslararası ISO 9001 standardının gerek-
lerini yerine getirecek şekilde belgelendirir ve sürekli iyileştirilir.
•
Yenilikçi ve yaratıcı yaklaşımları cesaretlendirip, teknik ve davranış-
sal yetkinlikleri artıracak eğitimleri gerçekleştirerek, çalışanlarımızın, müşterilerimizin, yardımcı sanayilerimizin ve kuruluş dışı işbirliklerinin uzun vadeli bağlılığını
artırılır.
84
•
Yönetim sistemimizi ve tedarikçilerimizden müşterilerimize kadar u-
zanan iş süreçlerimizi, Avrupa Kalite Yönetim Vakfı (EFQM) mükemmellik modeli
kriterlerini esas alan bir özdeğerlendirme süreci ile gözden geçirerek, iş alanlarımızın tümünde performansımızı ve yaratılan değeri geliştirecek önleyici yaklaşımları
belirlenir.
•
Toplam Kalite felsefesini esas alarak takım ruhu içinde şirket ve birim
hedeflerine ulaşmak için çalışır, hedef pazarlarda sürekli gelişip, büyüme sağlanır.
Sürekli iyileştirme yaklaşımı doğrultusunda verilere dayalı çalışmayı esas alır, tüm süreçlerimizdeki verimliliği uluslararası düzeyde rekabet edebilecek seviyeye yükselterek mükemmelliğe ulaşmak için 6 Sigma Metodolojisi kullanılır.
4.1.5.Kalite Yolculuğunda Kilometre Taşlar
I980 Kalite Kontrol
Kalite Çemberleri
1985 Kalite Planlama ve Değerlendirme
Uluslararası Standartlar
1990 Kalite Güvence
Kalite Maliyeti Sistemi
1991 ISO 9001 Çalışmaları
Kuruluş İçi Denetimler
1992 ISO 9001 Belgelendirme
Tedarikçi Kalite Sistemleri
1993 Toplam Kalite Yönetimi
Özdeğerlendirme
Kalite İyileştirme Ekipleri
Problem Çözme Teknikleri
Kültürel Değişim
85
1994 EFQM Mükemmellik Modeli
Yeniden Yapılanma
Koşulsuz Müşteri Memnuniyeti
1995 Kıyaslama
QFD (Kalite Fonksiyonu Açınımı)
İPK (İstatistiksel Proses Kontrol)
1996 Stratejik Kalite Yönetimi
ISO 14001 Belgelendirme
TPM Metodolojisi
1997 Stratejik Pazarlama
Vizyona Doğru Yönetim
1998 6 Sigma (Bilinçlendirme)
1999 Birleşme ve Yeniden Yapılanma
6 Sigma (Yaygınlaştırma)
2002 6 Sigma (Üretim Dışı Süreçler)
2003 ISO 9001:2000 Belgelendirme
6 Sigma (Üretim Dışı Süreçler Yaygınlaştırma)
2004 Arçelik Süreçlerinin Gözden Geçirilmesi
2005 ISO 14001:2004 Belgelendirme
4.1.6. 6 SİGMA Metodolojisi
1993 yılından itibaren her yıl gerçekleştirilen özdeğerlendirme faaliyetleri ile birçok alanda, özellikle insan kaynakları ve süreç yönetiminde anlamlı iyileştirmeler gerçekleştiren Arçelik, 2000'li yıllara girerken, yurtiçi ve yurtdışındaki rekabet koşullarında güçlü konumunu sürdürebilmek için 6 Sigma Metodolojisi’ni seçmiştir. Böylece, başarıların ve iyileştirmelerin daha sistematik olarak yönetilmesi,
ölçülmesi ve kalıcı hale getirilmesi hedeflenmiştir.
86
6 Sigma; ürünleri, hizmetleri ve bunları ortaya çıkaran süreçleri iyileştirmeyi
amaçlayan bir metodolojidir. 1980'li yıllarda dünyadaki büyük şirketler tarafından
kullanılmaya başlandığından beri tüm dünyada kabul görmüş ve yayılmıştır. Sadece
üretime yönelik süreçlerde değil; satış, pazarlama, finansal ve idari süreçlerde de
uygulanmaktadır.
Arçelik'te 1998 yılının ikinci yarısında üretim sürecindeki sorunlara öncelik
veren 6 Sigma projeleri tanımlanmış, 2002 yılında da üretim dışı süreçlerde mükemmelliğe ulaşılması ve 6 Sigma Metodolojisi’nin yayılmasının sağlanması amacıyla çalışmalar başlamıştır. Arçelik'te 6 Sigma felsefesinin ana unsurlarını; liderlik,
yaratıcılık, müşteri merkezli düşünce, yapılan her işte hız ve verimlilik, bir başka
deyişle her alanda mükemmellik oluşturmaktadır.1998 yılından itibaren gerçekleştirilen toplam 212 proje ile yaklaşık 25 milyon € sağlanmıştır.
Dünya şirketlerinin ürün ve hizmetleri arasında, kalite, performans ve fiyat
açılarından farklar azalmıştır. Arçelik, 6 Sigma Metodolojisi’ni kullanarak müşterilerine dünya standartlarında ve evinde uzun yıllar boyu hatasız çalışacak ürünler
sunmayı amaçlamaktadır.
4.2. Arçelik Ankara Sincan Bulaşık Makinesi İşletmesi Değişim Mühendisliği Uygulaması
Türkiye'nin önde gelen elektronik ve beyaz eşya üreticilerinden biri olan
ARÇELİK firmasında, yığın üretimin artan rekabet ortamında artık işletme için kar sağlamayacağı ve müşteri memnuniyetini ön plana çıkarıp üretim süreçlerini ona göre değiştirmek için, 1995 yılında tüm işletmelerini kapsayacak değişim mühendisliği çalışmaları
başlatılmıştır. Bu faaliyetleri tüm işletmelere uygulanabilmesi için, her işletmeden yöneticiler seçilmiş ve Genel Müdürlükte yürütülecek çalışmaya, o işletmenin temsilcisi olarak
katılmıştır. Değişim mühendisliği uygulama amaçlarının ve bu amaçlara ulaşmak için gerekli aşamaların belirlenmesi, organizasyon ve süreç haritalarının çıkartılması ve işletmeler
bazında
süreçlere
uygulanılıp performansların ölçülmesi yaklaşık üç yılı aşan
bir süre almıştır. Sonuçta bu çalışma ile tüm işletmelerde radikal değişiklikler yapılmış ve
çarpıcı sonuçlar alınmıştır. Bu çalışmada ARÇELİK firmasının Ankara Sincan Bulaşık
Makinesi İşletmesi için yapılan değişim mühendisliği örnek olarak alınmıştır.
87
4.2.1. Değişim Mühendisliği Faaliyetleri ile Değiştirilmek İstenenler ve
Amaçlar
İşletmede temel olarak değiştirilmek istenenler;
•
Düşünce Yapısı,
•
Çalışma Şekilleri ve
•
Organizasyon Yapısıdır.
Düşünce yapısı: Düşünce yapısında yapılması gerekli değişiklikler aşağıda sıralanmıştır:
•
Hata için belirli bir kabul edilebilirlik sının belirlenmesi, o parçanın
belirli bir kalitenin üzerinde üretilmesini engeller. Bu nedenle yeterince iyi den sıfır
hata ya doğru değişim gereklidir.
•
Yığın üretim sistemlerinde bütün bilgiler yöneticilerdedir ve o kişiler
bu bilgileri kendilerinde saklı tutarlar. Bu durum çalışanlar arasında huzursuzluk ve
belirsizlik yaratır. Bu nedenle bütün bilgilerin çalışanlara sunulması gerekmektedir.
•
Yalın üretime geçişin hızlı ve tam anlamıyla gerçekleşmesi için
alınacak önlemleri, belirli kriz dönemlerinde uygulamak daha kolay olmuştur. Bu nedenle "yaratıcı kriz" denilen olay yaşanmasa bile, bu ruh hali içinde olmak gereklidir. Burada her şey yolundadan kriz duygusu yaşatılmalıdır.
Çalışma Şekli: Çalışma şeklinde amaçlanan değişiklikler şöyledir:
• Yığın üretim sisteminde, proje sorumlusu ilgili servislerin her birinde çalışma
grupları oluşturarak adım adım süren bir çalışmayı koordine eder. Çalışma gruplarına
katılan kişilerin kendi asli görevleri devam ettiğinden ve bağlı bulundukları yöneticiler
tarafından performansları kendi bölümleri ile ilgili işleri zamanında ve eksiksiz yaptıkları doğrultuda değerlendirileceğinden, proje ile ilgili işleri ikinci plana
atarlar. Böylece daha fazla zaman harcanır ve projenin gerçekleşmesi daha uzun zaman
alır. Burada iş bölümü grup çalışmasına dönüştürülmesi öngörülmüştür.
• Yığın üretim sistemleri "İTME" yöntemiyle üretim gerçekleştirir. Müşterinin
88
siparişleri uzun dönemleri kapsayan tahmini rakamlardır. Bu rakamlara göre ihtiyaç
listeleri (MRP) düzenlenir ve üretimin aksamaması için bu malzemeler bol miktarda
stoklanır. Günlük kullanımın çok üzerinde stoklanan malzemeler stok maliyeti,
fazla alan gereksinimi gibi olumsuzluklara neden olmaktadır. Aynı durum üretim
sürecinde bir önceki ve bir sonraki üretim birimi arasında da meydana gelmektedir.
•Yalın üretim sisteminde ise "ÇEKME" yöntemi ile üretim yapılır. Bir sonraki
operasyon, bir öncekinden gereksinim duyduğu nesneyi tam gereksinim duyduğu
anda alır ve bir önceki operasyon bir sonraki operasyonun çektiği kadar üretir. Her
aşamada boşaltılan kasalar bir Önceki aşamaya gönderilerek, parça gereksinimi konusunda otomatik bir sinyal mekanizması oluşturulacak bu sayede, üretimin sürekliliği için
gereken tüm emniyet mekanizmaları ortadan kaldırılmış olmasına rağmen üretim hiçbir zaman aksamayacaktır.
• Yığın üretimde, yüksek miktar ve standart üretim ön plandadır. Fakat yapılan araştırmalarda, modelleri en çok sayıda ve değişik şekilde kullananların aynı
zamanda en kaliteli ve en verimli üretimi gerçekleştirdikleri görülmüştür. Belli bir
standart üretim ile kalite ve verimli üretim yapma arasında direkt bir bağlantı yoktur.
Üstelik çeşitlilik müşteri tatmini açısından işletmeye daha büyük avantajlar sağlamaktadır. Bu nedenle yüksek miktarda standart üretimden, düşük miktarda çok çeşitli üretime
geçiş gereklidir.
Organizasyon Yapısı: Organizasyon için amaçlanan yapı şu şekildedir:
• Yüksek, dar ve hiyerarşik örgüt yapısından basık ve geniş yapıya geçiş
öngörülmüştür.
4.2.2 Amaçlara Ulaşmak İçin Yapılanlar
ARÇELİK Bulaşık Makinası Üretim İşletmesinin, yukarıda belirlenen
amaçlara ulaşmak için nasıl değiştiği ve organizasyon yapısının nasıl şekillendiği aşağıdaki şekilde özetlenebilir.
• Bu aşamada,
değişik bir
şekilde
üretmek için,
üretim
sürecini
oluşturan dönüşüm, taşıma, kontrol, stok ve bekleme tek tek ele alınmış ve her
biri için
farklı yöntemler
kullanılmıştır.
89
Dönüşümde;
verimlilik
süresini
azaltma, sürekli iyileştirme ve görsel fabrika; taşımada kanban; kontrolde oto
kontrol ve SPC; stok için tam zamanında üretim ve bekleme için üretken
bakım, TPM ve 5S kullanılmıştır.
• Bu aşamada organizasyon yapısındaki değişiklikler ele alınmıştır.
Fonksiyon bazında departman duvarları yıkılarak süreç bazında operasyonel
gruplar oluşturmuştur.
4.2.3. 5 S Kuralı, Etki ve Hedefleri
5 S KURALI
"5 S, Japonca S harfi ile başlayan beş kelimedir. Bunlar:
1. Seiri : Sınıflandırma (Ayıklama)
2. Seiton: Düzenleme (Yerleştirme)
3. Seiso: Temizlik
4. Seiketsu: Standartlaştırma
5. Shitsuke: Disiplin (Kuralların takibi, sürekliliğin sağlanması) dır."
5S İle işletmelerde şu gelişmelerin meydana gelecektir: İsraf görünür hale gelir ve eliminasyonu kolaylaşır.
* Ekipman, malzeme ve çalışma alanı üzerindeki kontrolu artar.
* İşletme içinde morali yükseltir, takım çalışmasını teşvik eder, çünkü herkes
katılabilir.
* Çok geniş bir alanı etkiler.
* Ayar - Set Up süreleri kısalacaktır
* Kalite değerleri yükselecek, harcamalar azalacaktır.
* Çalışma güvenliği kesin olarak artacaktır.
* Birim zamana düşen üretim ve katma değer artacaktır.
1.Adım Seiri: Ayıklama-Sınıflandırma
Gereksiz nesneler, çalışma ortamından uzaklaştırılmalıdır.
90
2.Adım Seiton : Düzenleme-Yerleştirme
"Herşeyin 1 yeri olmalı, yerinde olmayanın bakınca anlaşılması gerekir."
İkinci S olan düzenlemenin tam anlamı:
* Gerekli parçaların nerede tutulacağına karar vermek ve organize etmek.
* Parçaların nasıl saklanacağını düzenlemek.
* Herkes için bulma ve kullanmayı kolaylaştırmak.
* Parça doğru yerinde olmadığında bu durum açık hale getirmek.
* Öncelikle yerleşim planları çıkarılmalıdır. Bu herkesin anlayacağı bir şekilde olmalıdır. Mühendislik çizimine gerek yoktur.
* 5S Ekip üyeleri plan üzerinde beyin fırtınası yapmalıdır. Nelerin nerede
stoklanacağı belirlenir. Yeni stok alanı oluşturulabilir.
Düzenleme Yöntemleri
* Renk ile kodlama ve bant ile sıralama
* Yerleşim İndeksi Kullanma
* Depolama talimatları
* Kullanımı kısıtlı ve tehlikeli malzemeler
* Hızlı çevrim için en uygun pozisyon
* Devrilme probleminin önlenmesi
* İlan panoları
* Kilitleri ve kapakları yok et
3.Adım Seiso: Temizlik
Temizlik; sadece temizleyerek eşyayı güzel görünür hale getirmek değildir.
Çalışma alanı ve ekipmanların her zaman en üst çalışma koşullarında tutan ve problemleri önceden haber veren bir yoldur.
Temizliğin tam anlamı:
* İçeride ve dışarıdaki her şeyi temizlemek.
91
* Temizlik aracılığı ile muayene etmek. ( Temizlik muayenedir.)
* Bulaşan kirlerden, toz, pislik vs. den korumak.
Temizlikte dört aşama;
* Hedefler ve görevlere karar verme.
* Temizleme metoduna karar verme.
* Her şeyin ilk temizliğini yapma.
* Aşınmış tellerin, hortumların ve tüplerin yenileri ile değiştirilmesi.
4.Adım Seiketsu: Standartlaştırma
Standartlaşmayı; Sınıflama, düzenleme ve temizlik aşamalarının tamamen
yapıldığındaki durum olarak düşünün. Uzun vadede periyodik olarak üretimi durdurup, alanı kabul edilebilir şartları taşır hale getirmektense temizlik ve düzenlenmiş
koşulların devam ettirilmesi daha kolaydır. Standartlaştırmanın temel amacı; işyerinizdeki iyileştirilmiş durumların sürdürülebilmesi için ana noktalar yaratmaktır.
5.Adım Shitsuke: Eğitim Disiplin
* Konulmuş olan yeni kuralların herkes için bir alışkanlık haline gelmesini
sağlamaktır.
* Disiplin aradan uzun zaman geçse de, başlangıçta konulan kuralların yaşamasını sağlar.
* Herkesin 5S konusunda eğitilmesi
* En iyi deneyimleri paylaşmak
* Çalışma alanlarının amaç ve faydaları konusunda iletişimin sağlanması
* 5S performansları ile performans yönetim sisteminin parçası olması
5S'in Üreticiye Yararları
* Azalan makine arzaları
* Artan verimlilik
* Azalan israf
* Azalan ayar zamanı
92
* Artan iş güvenliği
* Azalan devamsızlık
* Yükselen motivasyon
* Artan kar
5S'in Müşteriye Yararları
* Tam zamanında performans
* Artan dağıtım performansı
* Düşen fiat
* Düşen döngü zamanı
* İyileşen üretici - müşteri ilişkisi
* İsteklere karşı hızlanan tepki
* Artan müşteri taleplerinin karşılanması
5S, İşgörenler İçin De ;
* Yaratıcılıklarını sergilemelerine,
* Bakış açılarını genişletmelerine,
* Kendilerini yönetmelerine,
* Alışkanlıklarını gözden geçirmelerine fırsat sağlayan
* Önemli ve güçlü bir araçtır
Diğer Faydaları;
Sorunlar erken teşhis edilir.
* Keyifle çalışan ortamlar yaratılır.
* Katılım ve paylaşımı arttırır.
* Etkin zaman yönetimine katkı sağlar.
ARÇELİK firması işletmelerinde, değişim mühendisliği faaliyetlerini başarıyla
sonuçlandıran önemli faktörlerden birisi 5S kuralıdır. Burada Organizasyon (SEIRI),
Düzen (SEITO), Temizlik (SEISO), Süreklilik (SEIKETSU) ve Özen (SHITSUKE)
ilkeleri temel olarak arınmıştır.
Bu kuralın değişim mühendisliği faaliyetlerinde ve sonrasındaki hedef ve etkileri Tabloda gösterilmiştir.
93
TABLO 2: 5 S Kuralı, Etki ve Hedefleri
5S
TANIM
Organizasyon Gerekli
olanı,
gerekli
olmayandan
ayırmak
Gerekli olmayanı iptal
etmek
Düzen
Herşeyi kullanıma uygun
yerlere yerleştirmek ve
bulunmasını kolay kılmak
Temizlik
Kontrolünü kolay kılmak
için nesne ve makinalarrı
temiz tutmak
Süreklilik
Önceki 3S'i sürekli kılmak
için
gerekli
şartları
sağlamak
Özen
5S'in normal bir olay
haline gelmesini
sağlayacak tutum içinde
olmak
ETKİ ÖRNEKLERİ
-Herşey el altında
-Herşey gerekli olduğunda
bulunabiliyor
-Malzeme ve parçalar görsel
yönetiliyor
-Alanlar
işlevsel
olarak
kullanılıyor
-Kişiler emniyetli ve rahat bir
ortamda çalışıyor
-Kontroller kolay yapılıyor
-Yağ kaçakları v.s. önleniyor
-Küçük arıza ve kayıplar
önleniyor
-Onarımİar daha hızlı
-Mümkün
olan
görsel
yönetiliyor
-Her operatörün bir kontrol
planı var
-Gerekli eğitim ve yöntemler
var
-Herkes ne yapacağını biliyor
-Eğitimli ve özenli
Herkes
sonuçlan
ortak
kriterlerle değerlendiriyor
HEDEFİ
Sıfîr İsraf
Maliyet İndirimi
Verim Artışı
Kalite artışı
Arıza. azalması
Temizlik emniyet
İyi ortam
5S Kontrol Listesi
ARÇELİK firması değişim mühendisliği uygulamasında geliştirdiği 5S kuralının kontrolü;
0-4 (Çok kötü-Mükemmel) puanlamasıyla 5'li dereceleme sistemiyle yapılmaktadır (Tablo 3).
TABLO 3: 5S Kontrol Listesi
Puanlar
O-Çok Kötü
1-Kötü
Hiçbir alanda uygulamalara rastlanmıyor
(DAHA YAPILACAK ÇOK ŞEY VAR)
İstenilenlerin yetersiz ve rastgele uygulaması var
2- Orta
İstenilenin orta derecede uygulanması gözlenmekte (BÎRŞEYlER
HAREKET EDİYOR GİBİ)
3-iyi
İstenilenlerin büyük çoğunluğu uygulama alanı bulmuş (BIRAZ
DAHA GAYRET)
4- Mükemmel
Tüm istenilenler inanılarak ve başarıyla, uygulanıyor
(ARTIK DORUKTAYIZ)
94
4.2.4. Organizasyon Yapısındaki Değişim
ARÇELİK Ankara Sincan Bulaşık Makinası işletmesinde değişim mühendisliği
uygulaması sonucu organizasyon yapısı da değiştirilmiştir. Eski organizasyonda hiyerarşi; yukardan aşağı, müdürlük, şeflik ve işçiler şeklinde tanımlanırken yeni yapıda şeflik
kaldırılmış, bu görevdeki çalışanlar uzman olarak tanımlanarak başka görevlere aktarılmıştır. Ayrıca bir yöneticiye bağlı üretim alanları ve ürün geliştirme alanları oluşturulmuştur. Bu alanlarda, takım mühendisleri ve işçilerden oluşan üretim takımları mevcuttur. Üretim ve ürün geliştirme alanlarından kendilerine bağlı mali işler, kalite güvence, insan kaynakları ve bilgi sistemleri de oluşturulmuştur.
Yeni organizasyonda yer alan tüm alanların misyonları ARÇELİK misyonuna
bağlı olarak ifade edilmiş ve yazılmıştır. Organizasyon tanımında her alanın misyonu,
yapısı ve ana faaliyetleri sırasıyla tariflenmiştir.
ŞEKİL 6: ARÇELİK Bulaşık Makinası Üretim İşletmesi Eski Organizasyon Şeması
İŞLETME MÜDÜRÜ
Üretim
Üretim
Müh
Bakım
Kalite
Güvence
95
Planl.
ve Malz
Mali
İşler
Pers. ve
Yd.İşler
Ürün
Gelişt.
ŞEKİL 7: ARÇELİK Bulaşık Makinası Üretim İşletmesi Yeni Organizasyon
Şeması
YÖNETİCİ
Mali İşler
ÜRETİM ALANLARI
Kalite Güvence
İnsan Kayn.
Bilgi Sistem
96
ÜRÜN GELŞ. ALANLARI
SONUÇ
Değişim mühendisliğini belli bir boyutta incelenmesine rağmen, değişim mühendisliğini kendi şirketlerinde uygulamayı deneyenlerin de fark edecekleri gibi, yapılan çalışmayı ana hatlarıyla ortaya koymaktır. Örneğin, şirketlerin değişim mühendisliğini gerçekte nasıl uygulayacakları hakkında bazı teorik bilgilere yer verilirken,.bu bilgiler doğrultusunda işletmelerin Değişim Mühendisliği uygulamasını basamaksal olarak nasıl gerçekleştirebilecekleri konusunda bilgi verilmiştir.
Yöneticiler giderek daha fazla Değişim Mühendisliği felsefesine yönelmektedirler. Genel amaçla," müşterilerin, hissedarların, çalışmaların, diğer ortakların ve çevrenin eş zamanlı olarak tatmin edilmesi seklinde belirmektedir. Çünkü
insan bilgi ve teknolojiyi bir arada tutmaktadır. Eğer sürekli geliştirme
yapılamıyorsa ve ya mevcut süreç iyileştirilemiyorsa işler yeniden yapılandırılmalıdır Yeniden yapılanma toplam kalite hedefleriyle örtüşmek zorundadır. Aksi takdirde harcanan onca zaman, para ve emek boşa gitmiş demektir.
Değişim mühendisliği devrimi, insanlık tarihinin ender dönüm noktalarından
birisi; geçmişten tam anlamıyla kopmadır. Geleceğin tarihçileri, 20. yüzyıldaki belli
bir noktayı işaretleyip, geçmişin işinin bu noktada geleceğin işine dönüştüğünü söyleyeceklerdir. Bizim çağımız değişim mühendisliği devrimi çağı olarak anılacaktır.
Günümüzün gelişen teknolojilerle donanmış dinamik iş ortamı, dinamik stratejiler ve
dinamik organizasyonlar gerektirmektedir. Değişim Mühendisliği bir kereliğe mahsus değildir. Bundan on yıl sonra belki de daha önce süreçleri tekrar baştan değiştirmek gerekecektir. Amaç bu değişikliği şimdiden yapmak değil, zamanı gelince
değişikliği yapmak zorunluluğunu görmeyi ve değişikliği mümkün
olabildiğince
problemsiz geçirmeyi mümkün kılacak dinamik bir organizasyonu şimdiden oluşturmaktır.
Bu çalışma, iş dünyasına yaygın şekilde gerçekleştirilmeye başlanan değişim
mühendisliği kavramının nasıl uygulandığını açıklamaktadır. Değişim Mühendisliğinin çağrısına kulak verenler iş dünyasının yeni kurallarını yazacaklardır. Gerekli olanlar yalnızca başarılı olma isteği ve başlama cesaretidir. Değişim mühendisliği örgütlerin başarı ölçülerinde, çarpıcı gelişmeler yapmak için şarttır. Yapılan süreçlerin
97
mutlak anlamda gerekliliğini ve tutarlılığını, ilave değer oluşturmasını sorgular. Değişim Mühendisliği iş süreçlerini esas alarak. süreçlerin (işlemlerin) etkili biçimde
değiştirilebilmesi için görevlerin yeniden tanımlanmasını, örgüt yapısında gerekli
iyileştirmenin yapılması ve bilgi teknolojisinden yararlanılmasını öne çıkartır. İşlevsel organizasyon yapılarını terkedip, işi baştan sona bir tek elemanın yapabileceği
şekilde tasarlamaktır.
Sonuç olarak işletmelerde uygulanacak herhangi bir değişim mühendisliği çabası pazarlama faaliyetleriyle bütünleşik olarak koordine edilmediği sürece başarısızlığa mahkum olacaktır.
98
KAYNAKÇA
Kitaplar
ACAR Nesime ; Üretim Planlaması: Yöntem ve Uygulamaları ,Mili Prodüktivite
Merkezi Yayınları No : 280, (Ankara :1998),.2O2.
AKAT, İlter; BUDAK, Gönül, BUDAK Gülay.İşletme Yönetimi,Barış Yayınları,
Fakülte Kitabevi,4.Basım,İzmir,2002.
AKIN, Bahadır. “İşletme Süreçlerinin Yeniden Tasarlanması-Değişim MühendisliğiSürecinde Bilişim Teknolojisi Altyapısının Oluşturulmasının Önemi”,
http://www.bilgiyonetimi.org/cm/pages/mkl_gos.php?nt=264
AKIN, Besim; ÇETİN, Canan; EROL, Vedat. Toplam Kalite Yönetimi Ve Kalite
Güvence Sistemi,2.Baskı,Beta Yayınları, İstanbul, 2001.
AKINLI KOÇAK, Sedef: Değişim Mühendisliği ve Uygulaması, Yüksek Lisans Tezi,Ankara 2001
AKTAN,Can.
“Değişim
Mühendisliği
Uygulamaları
İçin
On
Emir”;
http://www.canaktan.org/yonetim/degisim-yonetim/degisim-muhendis.htm
AKTAN,Can. “Değişim Mühendisliği Uygulamalarını Başarısızlığa Sürükleyecek
Nedenler”,
http://www.canaktan.org/yonetim/degisim-yonetim/basarisiz-
nedenler.htm
AKTAN,Can. “Mükemmel Organizasyonlar Yaratmak İçin Değişim Mühendisliği”,
http://www.canaktan.org/yonetim/degisim-yonetim/mukemmelorganizasyon.htm
AKTAN,Can. Organizasyonel Değişimin Gerçekleştirilmesinde Değişim Mühendisliği
http://www.canaktan.org/yonetim/degisim-yonetim/yeni-organizasyon.htm
ANDREWS
C.D.,S.K.
STALLİCK,
Business
Reengineering:The
Survial
Guide.Prentice Hall Inc., New York !994.
AQUİLANO,J; NİCHOLAS, Chase; JACOBS, F.Robert. Productions And
Operations, Manufacturing And Services. Eight Edition, Irwin Mcgraw- Hill
Basımevi,1998.
99
ARIKAN Türkan, “Reerganisayyon” , İstanbul Üniversitesi, İşletme Fakültesi Dergisi Cilt 2 No :2 1973
BRADLEY Stephen P., HAUSMAN Jerry A., NOLA Richard L., ‘Globalization,
Technology and Compatiition’ Harvard Business School Press,Boston:1993,
CAPİTAL , sayı:6, yıl :1995
DAMAR Mehmet , “İş Verimliliğini Artırma Amaçlı Entegre Çözümler”, 24 Şubat
1995 , Açık Sistem 95 Sempozyumu Bildirgesi,1995
EFİL,İsmail. İşletmelerde Yönetim Ve Organizasyon,6.Baskı,Alfa Yayınları, 1999.
ELMA ,Cevat;DEMİR,Kamile. Yönetimde Çağdaş Yaklaşımlar Ve Sorunlar. Anı
Yayıncılık, Ankara 2000.
Encyclopedia of production and Manufacturing Management, “Business Process
Reengineering” 1994.
ENİD Mumfar , “Reenginnering Rheotic” http://bprc.warwick.ac.uk/rc.rep.b6.html.
ERTÜRK, Mümin. İşletme Yönetimi Ve Organizasyon. Dokuz Eylül Üniversitesi
Mühendislik Fakültesi Yayınları, No:200, 3.Baskı, İstanbul, Eylül, 2000.
GADD Ken VV. , OAKLAND John S.: "Reengineering a Total Qality Organization",
Business Process Reengineering & Management Journal, 1995.
GÜNDÜZ Tevfik: Değişim Mühendisliği (Business Process Reengineering) Yaklaşımının Türkiye Şartlarında Uygulanabilirliği Üzerine Modelleme Çalışması", 5.Ulusal Kalite Kongresi(lstanbul:1996), 557
HAMMER, Michael; CHAMPY,James. Değişim Mühendisliği: Devrim İçin Bir
Manifesto.Çeviren Sinem Gül,Sabah Yayınları,İstanbul,1997.
HAMMER, Michael; STANTON, Steven A.. Değişim Mühendisliği Devrimi Ne Yapmalı? Ne Yapmamalı?. Çeviren: Sinem Gül,Sabah Yayınları, İstanbul, 1997.
HARRİNGTON H.James Business Process Improvement, ASQC Quality Pres,New
York 1991
100
HUSSEY, David E. Kurumsal Değişimi Başarmak. Rota Yayınları,1997.
JOHANSSON H.J.;P.MCHUGH, A.J. PENDLEBURY, W.A. Wheeler, BPR
Breakpoint Strateiges for Market Dominance , John Willey&Sons, 1993
KELADA J., Is Reenineering Replacing Total Quality, Quality Progress, Aralık
1994
LOWENTHAL Jeffrey.N. ,”Reengineering The Organization :A Step – By Step
Approach to Corporote Revitalization” , Quality Progress, Ocak 1994
Milli Prodüktivite Merkezi, Verimliliği Artırıcı Yaklaşım Ve Teknikler. Değişim
Mühendisliği.2002.
MORRİS Daniel , Joel Brondon , Reengineering Your Business , McGraw-Hill New
York 1994
ÖNER E., VAYVAY Ö., Değişim Mühendisliğini Toplam Kalite Yönetiminin Bir Parçası
Olarak Düşünebilir miyiz?. YA/EM'96 Bildiriler Kitabı. I.T.Ü., İstanbul, 1996
PASCALE Richard Mark Millemann, Linda Gioja, “ Changing The Way We
Change”, Harvard Business Review, Kasım Aralık 1997
R.H.Slavin, “ Reengineering : A Productivity Paradox” , Quality,Haziran 1994 s:18
SLAVİN R.H., “Reengineering: A Productivity Paradox”, Quality Progress Haziran
1994
SÜRAL ÖZER, Pınar. Benchmerking. Vizyon Yayınları, İzmir,1999.
TAKAÇ İbrahim Serdal ‘Modern Üretim Sistemleri Kapsamında Değişim Mühendisliği
ve Bir Sanayi İşletmesi Uygulaması ’ Yüksek Lisans Tezi,Ankara 1996
TALWAR Rohit, “ Business Reengineering A Strategy Driven Approach” Long
Range Planning , cilt :26 , No:6 1993 Henry J JOHONSSON, Patrick Mc
HUGH, A. John PENDLEBURY, VVilliam A VVHECLER : Business
Process Reengineering : Break Point Strategies for Market Deminance.
John VViley&Sons Ltd Beffins Lane, England 1993, 1-2
TEKER, Edip. İşletme Yönetimi Ve Organizasyon. Beta Yayınları, 3. Baskı, İstanbul,1997.
101
ÜRETEN Sevinç, Üretim işlemler Yönetimi - Planlama-Denetim Kararları Karar Modelleri ye İyileştirme Yaklaşımları , Ankara:1998
YALNIZOĞLU M. Yeniden Yapılanma Toplam Kalite Yönetimi İle Uyumlu mu?.
Kalder 4. Kalite Kongresi Tebliğleri, Cilt 2, İstanbul, Kasım 1995.
Web Siteleri
AKTAN,Can. Yeni Organizasyon Ve Yönetim Anlayışı Ve Değişim Mühendisliği.
http://www.elegans.com.tr/45/html/coskunaltan.html
Bankacılıkta Değişim Mühendisliği, Değişim Mühendislği ve Bilişim Teknolojisi
Altyapısı, www.geocities.com/akircali/yazilar/dm.html
AKTAN,Coşkun Can,2000'li Yıllarda Yeni Yönetim Teknikleri : Değişim Mühendisliği ,www. canaktan.org./yonetim/degisim-yonetim/basari-ilkeleri.htm
SÜERDEM,Arzu.“DeğişimMühendisliği”. www.sitetky.com/frameset/ot/otmak07.html www.geocities.com/akircali/yazilar/dm.html‘DeğişimMühendisliğiUygulamalarına
DünyadanÖrnekler’
www.sanayitesisleri.com/degisim%20muhendisligi.asp.
www.arcelik.com.tr.
102