TKY - Dokuz Eylül Üniversitesi

T.C.
DOKUZ EYLÜL ÜNİVERSİTESİ
İKTİSADİ VE İDARİ BİLİMLER
FAKÜLTESİ
ÇALIŞMA EKONOMİSİ VE
ENDÜSTRİ İLİŞKİLERİ
ENDÜSTRİYEL DEMOKRASİ
2008463035 SILA DAVULCU
2008463058 ECEM GÜRDAŞ
KALITE NEDIR?
Kalite, bir ürün ya da hizmetin belirlenen ya da
olabilecek ihtiyaçları karşılama kabiliyetine dayanan
özelliklerin toplamıdır.
Kalite:
Müşteri
tatminidir: Ürün veya hizmetin iyi olup
olmadığı konusunda son kararı müşteri verir.
Süreçtir: Süregelen bir gelişmeyi sağlar.
Yatırımdır: Uzun dönemde bir işi hatasız yapmak
sonradan düzeltmekten daha ucuzdur.
Bir programa uymaktır: İşleri zamanında yapmaktır.
Kusursuzluk anlayışına sistemli bir yaklaşımdır.
Kalite şartlara uygunluktur
KALITENIN GETIRILERI
•
•
•
•
•
•
Müşteri memnuniyetinin artması
Pazar payının artması
Karın artması
Çalışan memnuniyetinin artması
Maliyetlerin azalması
Yüksek rekabet gücü
KALITESIZLIĞIN SONUÇLARI
•
•
•
•
•
Müşteri tatminsizliği
Pazar payındaki azalma
Kaynak israfı ve verimliliğin azalması
Maliyetlerin artması
Motivasyon kaybı
TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ
Bir organizasyon içinde, kaliteyi odak alan,
organizasyonun bütün üyelerinin katılımına
dayanan, müşteri memnuniyeti yoluyla uzun
vadeli başarıyı amaçlayan ve organizasyonun
bütün üyelerine ve topluma yarar sağlayan bir
yönetim yaklaşımıdır.
 Toplam kalite yönetimi bir programlar serisi
değil bir yönetim felsefesidir. TKY’nin başarılı
olabilmesi için tüm organizasyon tarafından
benimsenmesi ve yukarıdan aşağıya doğru tam
bir kararlılıkla uygulanması gerekir.

TKY’DE TEMEL KAVRAMLAR





VİZYON: Uzun vadede ulaşılmak istenen yer ve
durumu, ilerlenecek yönü gösterir. Örgüte ilişkin
düşlenen bir geleceği tasarlayabilme, geliştirebilme ve
paylaşabilmedir. Gerçekleri, rüyaları,
fırsatları kurgulayarak gelecek yaratabilmek, riske
girebilmektir.
MİSYON: Örgütün varoluş amacı
HEDEFLER: Amacımıza ulaşmak için yapmak
istediğimiz ölçülebilir faaliyetler.
SİNERJİ: Her bireyin harcadığı enerjinin toplamından
daha büyük olarak ortaya çıkan enerjiye sinerji
denir. Takım çalışması sinerjiyi ortaya çıkarır.
SIFIR HATA: Tanımlanabilen hatanın kaynağının
bulunup, bertaraf edilerek bir daha aynı hatanın
olmamasını sağlamaktır ve “işi ilk seferde doğru olarak
yapma” düşüncesine dayanır.
EMPATİ: Kendini karşıdaki kişinin yerine
koyabilmek, onların istek, beklenti, duygu ve
düşüncelerini anlayabilmek, karşıdaki insanın
gözüyle olaylara bakabilmektir.
 TOPLUMA ETKİ: Ürün ve hizmet kalitesiyle yaşam
kalitesi arasında kurulan ilişkidir.
 VERİLERLE YÖNETİM: Doğru kararlar almanın,
doğru ve etkin işler yapmanın birinci şartı gerçek
bilgiye sahip olmaktır. Gerçek bilginin sistematik
olarak kullanılması çalışmaların etkinliğini arttırır.

TOPLAM KALITE YÖNETIMININ AMACI

TKY yaklaşımı, sadece ürün ve hizmetin değil, bir
bütün olarak yönetimin kalitesini ve verimliliğini
amaçlamaktadır. Bu yaklaşımla, tüm işlerin verimli
ve bilimsel olmasını sağlamak, müşterilerin mevcut
ve gelecekteki beklentilerini belirlemek ve bunları
tam istenen sürede karşılamak şeklinde bir çalışma
anlayışı ve yönetim tarzı benimsenmesi
gerekmektedir.
TOPLAM KALİTE YÖNETİMİNİN
TEMEL UNSURLARI

İnsan: Hedef, insanlara yetki vererek ekip
çalışmasından optimal sonuçların elde edilmesini
sağlamaktır. Bu hedefin yolu; eğitim ile başlar. Bu gibi bir
eğitim, insanların grup aktiviteleri içerisinde etkin rol
alarak ürün ve süreçlerin sürekli gelişimine katkıda
bulunmalarını sağlar.

Sürekli Gelişim : Problemlerin ana nedenlerini bulmak
için “Niçin?” sorusunun beş defa sorulmasıyla uygun
kararlar verilebilmesine yardımcı olacak bilgilerin
toplanması çalışanlar öğretilir. Sürekli gelişim kalitenin
temel prensibini oluşturmaktadır. Planla, Uygula, Kontrol
Et, Devam Et veya Değiştir (PUKD). Bu çevrimin
tekrarlanması, mükemmelliğin hiç bitmeyen bir
arayışıdır.

Süreç: Sürekli gelişim için Problem Çözme Süreci
ve Kalite Geliştirme Süreci, süreç geliştirmek için
temel takımları ve ortak dili sağlamaktadır. Bir ekip,
problemi analiz ederken, Problem Çözme Sürecini
rehber olarak kullanır, çözümleri seçer, bir aksiyon
planı geliştirir ve uygulama sonuçlarını
değerlendirir. Kalite Geliştirme Süreci ise dikkatin
müşteri ve müşteri ihtiyaçları üzerine
yoğunlaşmasına yardım eder.

Müşteri: TKY’deki birinci odak noktası müşteri ve
müşteri memnuniyetidir.
Beklenen kalite, müşterinin beklediği ve dolaysıyla
ayrıca talep etmeye gerek duymadığı özellik veya
karakteristikleri belirtir.
TOPLAM KALİTE YÖNETİMİNİN
İLKELERİ
Şirketlerde büyük bir rekabet gücü ve üstünlük
sağlayan TKY, ancak tüm ilkeleriyle benimsenip
uygulanırsa başarılı olmaktadır.
 Müşteri odaklılık
 Karşılıklı fayda(kazan/kazan prensibi)
 Çalışanların katılımı
 Liderlik
 Süreç Yönetimi(proses yaklaşımı)
 Sürekli geliştirme ve iyileştirme(KAİZEN)
 Karar vermede gerçekçi yaklaşım
 Yönetimde sistem yaklaşımı

KAIZEN

Geliştirme, iyileştirme ve özellikle sürekli olarak bu
işlemlerin yapılması anlamında olan “Kaizen”
kelimesi Japonca’da “Değişim”” anlamını taşıyan
“Kai” ve “İyi “anlamını taşıyan “Zen” kelimelerinin
birleşmesinden oluşmuştur ve Türkçe’si “Daha
İyi”dir. Bu yaklaşıma göre sistem ve elemanlar
kaliteli ise, mal ve hizmet de kaliteli olacaktır.
“Kaizen, Japonya’da gelişip sonradan bütün
dünyaya yayılan bir çok yönetim uygulamasını
kapsayan bir şemsiyedir.
KAİZEN ANLAYIŞINDA
HİYERARŞİK KADEMELERİN
GÖREVLERİ:

Üst Yönetim :
Kaizen’in herkesin stratejisi olduğu tüm çalışanlara
anlatılmalıdır.
Politikanın yayılması ve denetimler yardımıyla Kaizen
hedefleri tam olarak kavranmalıdır.
Kazien’e yardımcı sistemler ve metotlar oluşturulmalıdır.
Orta yönetim:
Üst yönetimce oluşturulan politikaların yayılması ve
bölümler arası yardımlaşama yoluyla üst yönetim tarafından
belirlenen hedefler uygulanmalı ve diğer birimlere de
aktarılmalıdır.
Yoğun eğitim programlarıyla çalışanlara Kaizen bilinci
kazandırılmalıdır.
Çalışanlara problemleri çözmeleri için yeni yöntem ve
araçlar geliştirmelerine yardımcı olunmalıdır.

Çalışanlar :
Kaizen çalışma sistemine monte edilmelidir.
Her an daha iyi problem çözücü olunabilmesi
için devamlı bir kendini geliştirme sürecine
girilmelidir.
TOPLAM KALİTE YÖNETİMİNDE
KULLANILAN ARAÇ VE TEKNİKLER

TKY’de çeşitli yönetim anlayışları açısından geçerli
olan bir çok araç ve teknik kullanılmaktadır. TKY’de
kullanılan araç ve tekniklerin çoğu bazı mantıksal
ve istatistiksel bilgilerden yola çıkılarak problemlerin
görüntülenmesi ve çözümlenmesi düşüncesi ile
geliştirilmiş yaklaşımlardan oluşmaktadır. Bu araç
ve tekniklerin kullanımı, TKY’nin temel ilkelerinin
hayata geçirilmesi olarak adlandırılabilir.
1. SÜREKLİ GELİŞİM DÖNGÜSÜ

Sürekli gelişme TKY’nin temel felsefesini
oluşturmaktadır. Bu nedenle, TKY uygulamalarında en
çok kullanılan araç ve tekniklerin başında, sürekli
gelişme döngüsü gelmektedir. Sürekli gelişme döngüsü,
bu felsefenin nasıl uygulanabileceğini göstermektedir.
Sürekli gelişme döngüsünü ilk olarak ortaya koyan kişi
Dr. W.A. Shewart’tır. Bu çevrimi doğru biçimde
özümseyerek 1950 yılında Japonlara aktaran ise
Deming olmuştur.
Sürekli gelişim döngüsünde Planla – Uygula – Kontrol Et
– Değiştir / Devam Et olarak dört aşama bulunmaktadır.
2.KALİTE ÇEMBERLERİ

“Kalite çemberleri, kalite kontrol etkinliklerini gönüllü
olarak aynı iş yerinde yürüten küçük bir gruptur. Bu
küçük grup sürekli olarak firma çapında kalite
kontrolün bir parçası olarak bütün üyelerin
katılımıyla kendini geliştirme ve karşılıklı gelişme, iş
yerinde denetim ve ilerleme, kalite kontrol
etkinliklerinden yararlanma işini yürütür.”
3. BENCHMARKING

TKY uygulamalarında kullanılan en önemli
araçlardan biri de “benchmarking”dir.
Benchmarking, süreç geliştirme çalışmalarında
hedef belirlerken kullanılacak bir karşılaştırma
yönetimi olup, performans düzeyinin artırılması
amacıyla bir organizasyonun kendi içinde veya
diğer organizasyonlardaki en iyi uygulamanın tespit
edilerek organizasyona uyarlanmasıdır.
Benchmarking kuruluşlara en iyi uygulamaları
öğrenme ve uygulama olanağı sağlamaktadır. Bu
yöntemle diğer kuruluşlarda ulaşılan performans
standartlarının öğrenilmesi de kolaylaşmaktadır.
4. KONTROL ÇİZELGELERİ

Kontrol çizelgeleri bir kuruluşun bölümlerine ilişkin
verilerdeki gelişmeleri izlemek amacıyla kullanılan
çizelgelerdir. Kontrol çizelgelerine çetele
diyagramları da denilmektedir. Çalışmaların
planlandığı şekilde devam edip etmediğinin
izlenmesi amacıyla kullanılmaktadır.
5. İLİŞKİ DİYAGRAMI

İlişki diyagramları, yönetim ve planlama aracı olarak
karmaşık, açık, ilgisiz fikirlerin ve işlerin veya
verilerin anlamlı gruplar halinde toplanması için
kullanılır.
KLASİK YÖNETİM ANLAYIŞIYLA
TOPLAM KALİTE YÖNETİMİNİN
FARKLARI
TOPLAM KALITE YÖNETIMININ
BENIMSENMESINDE YAPILAN BAZI HATALAR
TKY eğitiminin TKY ihtiyacı veya arzusu
oluşturulmadan önce yapılmasıdır.
 Günlük işlerine uygunsuzluk
 Büyük şirket bürokrasisi olarak algılanması
 Deneyimlerin saklanmaması ve gelecekteki
kullanım için doküman haline getirilmemesi

AVRUPA KALİTE
YÖNETİMİ VAKFI

EFQM (Avrupa Kalite Yönetimi Vakfı), 1988 yılında
14 üye ile kurulmuştur. Amacı;“Avrupa’daki
kuruluşların sürdürülebilir mükemmelliğini
sağlayabilmek için itici güç olmak.”tır. Vizyonu ise;
“Avrupa’daki kuruluşların mükemmel olduğu bir
dünya” dır. 1992 yılında İş Mükemmelliği
Modeli geliştirildi. Bu model; müşteri tatmini,
çalışanların tatmini ve toplum üzerindeki etki
konularındaki başarının, politika ve stratejilerin,
çalışanların, kaynakların ve süreçlerin uygun bir
liderlik anlayışıyla yönlendirilmesi ile
sağlanabileceğini ve böylece iş sonuçlarında
mükemmelliğe ulaşılabileceğini vurgulamaktadır

Toplam Kalite Yönetimi, tüm paydaşların (
Müşterilerin, Çalışanların, Hissedarların,
Tedarikçilerin, Toplum) beklentilerinin dengeli bir
şekilde karşılamak üzere kurumdaki bütün
faaliyetlerin sürekli olarak iyileştirilmesidir. EFQM
Mükemmellik Modeli sürekli mükemmelliği
yakalamanın pek çok değişik yaklaşımı kullanarak
da mümkün olabileceğini kabul eden ve reçete
sunmayan bir çerçevedir. Bu reçete sunmayan
çerçevenin altyapısını oluşturan bazı temel
kavramlar bulunmaktadır. Bu kavramlar aşağıda
verilmektedir:
•
•
•
Sonuçlara yönlendirme:Mükemmellik, bütün
paydaşların (çalışanların, müşterilerin, tedarikçilerin,
toplumun ve kuruluşla finansal ilişkisi bulunan herkesin)
gereksinimleri arasında bir denge sağlayabilmeye ve
bütün paydaşların gereksinimlerini karşılayabilmeye
bağlıdır.
Müşteri odaklılık:Müşteri, ürün ve hizmet kalitesiyle
ilgili son sözü söyleyecek kişidir; bu nedenle, mevcut ve
potansiyel müşterilerin gereksinimlerine odaklanarak
müşteri bağlılığı, müşteri tutma ve pazar payını artırma
gibi konularda en yüksek düzeye ulaşılmaya
çalışılmalıdır.
Liderlik ve amacın tutarlılığı:Bir kuruluşun liderlerinin
davranışları kuruluş içinde amacın berraklığını, birliğini
sağlar ve hem kuruluşun hem de çalışanlarının
mükemmelliğe erişebilecekleri bir ortam yaratır.
•
•
•
Süreçler ve verilerle yönetim:Kuruluşlar, en iyi
performanslarını birbiri ile ilişkili tüm faaliyetler
anlaşıldığı, sistematik bir biçimde yönetildiği ve
işlemleri ve planlanan iyileşmeleri ilgilendiren
kararlar paydaşların görüşlerini kapsayan güvenilir
bilgilere dayanılarak alındığı zaman gösterirler.
Çalışanların geliştirilmesi ve katılım: Bir
kuruluşun çalışanların potansiyelinin tam olarak
yaşama geçirebilmesi için paylaşılan değerler ile bir
güven ve yetkelendirme kültürü olması gerekir.
Böyle bir ortam herkesin katılımını kolaylaştırır.
Sürekli öğrenme, yenilikçilik ve iyileştirme:
Kuruluşun performansı; bilgi birikimi sürekli bir
öğrenme, yenilikçilik ve iyileştirme kültürü içinde
yönetilirse ve paylaşılırsa, en üst noktasına çıkar.

•
İşbirliklerinin geliştirilmesi: En iyi performansını
ortaya koyması işbiriliği yaptığı kuruluşlarla güvene,
bilgi birikiminin paylaşılmasına ve bütünleşmeye
dayalı, karşılıklı yarar sağlayan ilişkiler kurmasına
bağlıdır.
Kurumsal sosyal sorumluluk: Kuruluşun ve
çalışanlarının uzun vadeli çıkarlarının korunması
etik bir yaklaşımın benimsenmesine, genel olarak
toplumun beklentilerinin ve var olan düzenlemelerin
aşılmasına bağlıdır
EFQM MÜKEMMELLİK MODELİ

EFQM Mükemmellik Modeli, dokuz ana kriter üzerine
kurulmuş ve zorunluluk içermeyen bir modeldir. Bu
kriterlerden beşi ‘’Girdi’’ kriterlerini, dördü ise ‘’Sonuç’’
kriterlerini oluşturur. Girdi kriterleri bir kuruluşun yaptığı
faaliyetleri içerir. Sonuç kriterleri ise o kuruluşun neler
gerçekleştirdiğini gösterir.Sonuçlar girdilerden
kaynaklanır. Performansla ilgili tüm boyutlarda
sürdürülebilir mükemmelliği gerçekleştirmek üzere
pekçok yaklaşımın olabileceği gerçeği üzerine kurulmuş
olan model aşağıdaki ifadeye dayanır: Performansa,
müşterilere, çalışanlara ve topluma yansıyan mükemmel
sonuçlar, politika ve stratejinin, çalışanların, kaynakların
ve süreçlerin uygun bir liderlik anlayışıyla yönlendirilmesi
ile sağlanabilir
1. MODEL GEREKSİNİMLERİ

Sektörü, büyüklüğü, yapısı ve olgunluk düzeyi ne
olursa olsun bir kuruluş, başarılı olmak için düzgün
bir yönetim sistemi kurmalıdır. EFQM Mükemmellik
Modeli, kuruluşların mükemmellik yolunda ilerleyip
ilerlemediklerini ölçerek yönetim sistemlerini
geliştirmeleri konusunda onlara yardımcı olan pratik
bir araç niteliği taşır; kuruluşların kuvvetli yönlerini
ve iyileştirmeye açık alanlarını görmelerini
sağlayarak onları çözümler üretmeleri konusunda
teşvik eder. EFQM Avrupa’da veya Avrupa dışında
denenmiş en iyi uygulamalarla ilgili girdileri
toplayarak modeli güncelleştirir. Böylelikle, modelin
dinamik olması, yönetim konusundaki güncel
görüşleri yansıtması sağlanmış olur.
2. ÖZDEĞERLENDİRME

•
1.
2.
3.
4.
Bir kuruluşun faaliyetlerini ve iş sonuçlarını, EFQM
Mükemmellik Modelini esas alan bir modelle
kıyaslayarak, kapsamlı, sistematik ve düzenli olarak
gözden geçirme faaliyetidir.
Özdeğerlendirmenin Yararları:
Kuvvetli yönler ve iyileştirmeye açık alanlar
belirlenir
Gelişmelerin düzenli ölçülmesi için somut verilere
dayalı bir sistemdir
Çalışanları Mükemmelliğin Temel Kavramları
konusunda eğitir
Kuruluşu hem kurum hem de iş birimi düzeyinde
değerlendirir
3. RADAR
Modelin merkezinde RADAR olarak tanımlanan bir
mantık yeralır. RADAR, beş boyuttan oluşur:
• Sonuçlar Results
• Yaklaşım Approach
• Yayılım Deployment
• Değerlendirme Assessment
• Gözden Geçirme Review
 Bu mantık bir kuruluşun şunları yapması gerektiğini
belirtir: Hedeflediği sonuçları politika ve strateji
oluşturma sürecinin bir parçası olarak ortaya
koymak.bu sonuçlar kuruluşun hem finansal hem
de operasyonel açıdan gösterdiği performansı ve
paydaşlarının algılamalarını kapsamalıdır.

4. MÜKEMMELLİK MODELİ
KRİTERLERİ

LİDERLİK: Mükemmel liderler, vizyonu ve
misyonu geliştirirler ve onların gerçekleştirilmesini
kolaylaştırırlar. Kalıcı başarı için gerekli olan
kurumsal değerleri ve sistemleri geliştirirler ve
bunları faaliyetleri ve davranışları ile yaşama
geçirirler. Değişim dönemlerinde, amacın
tutarlılığını sağlarlar. Böylesi liderler, gerektiğinde,
kuruluşun yönünü değiştirebilirler ve izlenmesi için
diğerlerini cesaretlendirirler.


POLİTİKA VE STRETEJİ: Mükemmel
kuruluşlar, içinde yer aldığı pazarı ve sektörü
gözönünde tutan paydaş odaklı bir strateji
geliştirerek misyon ve vizyonunu hayata geçirirler.
Stratejiyi gerçekleştirmek için politikalar, planlar,
amaçlar ve süreçler oluştururlar ve uygularlar.
ÇALIŞANLAR: Mükemmel kuruluşlar, çalışanların
bilgi birikimlerini ve tüm potansiyellerini bireysel
düzeyde, ekip düzeyinde ve kuruluşun bütününde
yönetir, geliştirir ve özgürce kullanmalarını sağlarlar


İŞBİRLİKLERİ VE KAYNAKLAR: Mükemmel
kuruluşlar, politika ve stratejilerini ve süreçlerinin
etkin bir biçimde işleyişini destekleyecek biçimde
dış işbirliklerini, tedarikçilerini ve iç kaynaklarını
planlar ve yönetirler. Planlama sırasında ve
işbirliklerini ve kaynaklarını yönetirken kuruluşun,
toplumun ve çevrenin mevcut durumundaki ve
gelecekle ilgili gereksinimlerini dengelerler.
SÜREÇLER: Mükemmel kuruluşlar, politika ve
stratejilerini destekleyecek, müşterilerini ve diğer
paydaşlarını tam olarak tatmin edecek ve onlar için
katma değerin artmasını sağlayacak biçimde
süreçlerini tasarlar, yönetir ve iyileştirirler
Hedefini sektörün liderliğine çeviren Çalık Yedaş’a
KalDer ve Tüsiad organizesi ile düzenlenen 21.
kalite kongresinde ‘Mükemmellikte Yetkinlik
Belgesi’ verildi. Çalık Yedaş, bu belgeyi almaya
hak kazanan ilk elektrik dağıtım şirketi oldu.
KalDer tarafından yapılan değerlendirmeler
sonucunda 3 yıldızlı ‘Mükemmellikte Yetkinlik
Belgesine’ layık görüldü.
KAYNAKÇA
IC İşletme Fakültesi Dergisi, C:28, S: 2/Kasım
1999, s; 9-35
 www.toplamkaliteyönetimi.org
 www.ikademi.com
 Akdoğan, A. "Toplam Kalite Yönetimi"
 KALİTEG yayınları, Toplam kalite felsefesi ve
yönetimi ,1997
 www.haberler.com
 akmyo.kocaeli.edu.tr/mukemmelikmodeli.htm
 www.hssgm.gov.tr/alt_menu/bultenler/mart.pdf
