Çağdaş Yönetim Teknikleri
advertisement
KAMU YÖNETĠMĠNDE ÇAĞDAġ YAKLAġIMLAR Toplam Kalite Yönetimi Kalite nedir? Pahalı, lüks, zor bulunan, üstün nitelikli gibi kavramlar kalite ile eĢ anlamlı kullanılmaktadır. “bir mal ya da hizmetin belirli bir gerekliliği karĢılayabilme yeteneklerini ortaya koyan yetenekler olarak” tanımlanmaktadır “bir ürünün tüketici isteklerine uygunluk derecesi” Ģeklinde tanımlar MüĢterinin umdukları ile buldukları arasındaki mesafeyi kapatmaktır Kalite nedir? ÇalıĢan ve müĢteri (insan) odaklı MüĢteri ihtiyaçlarının karĢılanması Maliyeti düĢürerek verimliliği artırmak ve rekabet gücünü yükseltmektir Performans, uygunluk, dayanıklılık, hizmet görürlülük, estetik, itibar gibi kavramlar kalitenin sahip olduğu farklı boyutlardır Kalite nedir? Kalite denildiği zaman genellikle “mal ve hizmet kalitesi” ya da “ürün kalitesi” anlaĢılmaktadır. Ürün kalitesi esasen sonuçtur. Bu sonucu belirleyen baĢlıca kalite unsurları : Liderlik Kalitesi Ġnsan Kalitesi Donanım Kalitesi Süreç Kalitesi ĠletiĢim Kalitesi Sistem Kalitesi Hedeflerin Kalitesi HĠZMET SEKTÖRÜNDE KALĠTE GÖSTERGELERĠ 5 EriĢilebilirlik, Zamanlılık, Profesyonellik, Güvenilirlik, Doğruluk, Tamlık, Süreklilik, Esneklik, Ortam, Güvenlik, Görünüm, AnlaĢılabilirlik Kalitenin tarihi geliĢimi Muayene Sanayide muayenecilik mesleği ortaya çıkmıĢtır Yapılan iĢleri kontrol edip yapılan hataları tespit etme görevini üstlenmiĢlerdir Temel yaklaĢımı tüketiciye hatalı ürünlerin ulaĢmasını engellemektir. Bu sistemde, tüketici korunmuĢ ancak… DüĢük kalitenin nedenleri araĢtırılmayınca hem geliĢim olmamıĢ hem de firma üzerindeki maliyetler zaman içerisinde tüketici üzerine fiyat farkı olarak yüklenmiĢtir. Kalitenin tarihi geliĢimi Kalite kontrol SanayileĢme sonrasında artan seri üretim ve ürün çeĢitliliği neticesinde kalite kontrolde sayısal yöntemlerin kullanılmasını gerektirdi. 1920’li yıllarda, muayene son kontrolden ara kontrol ve giriĢ kontrolüne kadar ulaĢmıĢtır. Kalite kontrolü; muayene, test etme, örnekleme ve gözlem yapılmakta Elde edilen veriler istatistiksel metotlar ile değerlendirip kalite kontrol yorumlanmaktadır Ġstatistiksel kalite kontrol ile standartlar oluĢmaya baĢlamıĢ ve tüketici koruma yolunda adımlar atılmıĢtır Kalitenin tarihi geliĢimi Kalite güvencesi II. Dünya SavaĢı yıllarında üretim savaĢ malzemelerine kaydırılmıĢtır. KarmaĢık ve hassas olan ürünler kaliteye verilmesi gereken önemi artırmıĢtır Artan önem, kalite ile ilgili standartların oluĢumunu sağlamıĢtır. Mal ve hizmetlerin kalite standartlarına uygun üretilerek müĢteri beklentilerini karĢılaması için yapılan sistematik çalıĢmalar bütünüdür. Kalitenin tarihi geliĢimi Toplam Kalite Kalite çalıĢmalarına üst yönetim çalıĢanların katılımının sağlanması MüĢterinin tam tatminine vurgu yapmakta Firmaların tüm süreçlerinde uygulanması gereken toplam kalite anlayıĢı, ABD’de fazla ilgi görmeyince, bilim adamlarına Japonya kucak açarak Japon firmalarında uygulanmasını talep etmiĢlerdir Toplam kalite devrimi ilk Japonya’da ortaya çıkmıĢtır. ile birlikte tüm Toplam Kalite Yönetiminin Tanımı ĠĢletmedeki tüm çalıĢanların ve yönetimin katılımıyla sürekli geliĢme felsefesi doğrultusunda dinamik bir süreç içerisinde beklenen hedeflere (müĢteri memnuniyeti, yüksek standartlar) ulaĢılmasıdır. Özetle; MüĢteri memnuniyetini esas alan Ekip çalıĢması ve çalıĢanların katılımını öngören Ġnsana saygı, güven ve onurlandırmayı esas alan ĠĢi yapanlara yetki ve sorumluluk veren Sürekli geliĢme ve yenilik düĢüncesine dayanmakta Toplam Kalite Yönetiminin Tanımı GeniĢ anlamda TKY MüĢteri tatminini esas alan, sürekli geliĢme ve iyileĢme faaliyetleri ile kaliteli ürün ve hizmet sunumunu hedefleyen, kalitenin iĢletmede çalıĢan herkesin sorumluluğunda olduğunu benimseyen, çalıĢan katılımına dayanan, üst yönetim liderliğinde Ģekillenen ve takım çalıĢmasını ön plana çıkaran bir yönetim anlayıĢıdır. Toplam Kalitenin tarihi geliĢimi Kalite kavramının doğuĢ yeri Amerika olmasına rağmen ilk uygulamalar Japonya’da gerçekleĢti. Kalite felsefesini oluĢturanlar; W. Edvards Deming, Joseph Juran, Kaouru Ġshikawa’dır, philip crosby Kalite geliĢim süreci 4 baĢlık altında incelenebilir. Muayene Kalite kontrol Kalite güvencesi Toplam kalite Toplam Kalite’nin tarihi geliĢimi Dr. Edwards Deming 1930-1950 arasında istatistiksel süreç kontrol kavramını, kalite ve verimlilik artıĢı ve maliyetlerin azaltılması amacıyla geliĢtiren istatistikçidir. TKY felsefesi ve pratiğinin geliĢmesinde birinci derecede etkilidir. “çatıĢma yerine, iĢbirliğine dayalı yönetim” anlayıĢını oluĢturmuĢtur. Deming döngüsü: Planla (amacın belirlenmesi, mevcut durum, detaylı uy. planı), Uygula (planı uyg., ilgilileri bilg., uyg. sonuçlarını takip), Denetle (hedefleri kontrol, sapmaları kontrol, ilgilileri bilg.), Harekete geç (etkili önlemleri standartlaĢtır, kalıcı eğitim ve yönlendirme, kalıcı bir izleme sistemi) “ DEMĠNG’ĠN PUKÖ DÖNGÜSÜ PLANLA UYGULA Ö P K U ÖNLEM AL KONTROL ET Toplam Kalite’nin tarihi geliĢimi Dr. Edwards Deming (ilkeleri) Kalite temininde muayeneye olan bağımlılık azaltılmalı ve ilk noktada kalite baĢlamalı Mamul ve hizmet sürekli geliĢmeli ĠĢ içi eğitim ve yöneticilere liderlik kazandırılmalı Kendini geliĢtirme eğitim programları yapılmalı ve sürekli düzenlenmelidir ĠĢçi ve yöneticinin iĢinden gurur duymasını önleyen engeller kaldırılmalıdır DeğiĢime ulaĢmak amacıyla grup çalıĢması sağlanmalıdır Toplam Kalite’nin tarihi geliĢimi Eğer beni dinlerseniz beĢ yıl içinde dünya’yı yakalayabilirsiniz, eğer dinlemeye devam ederseniz dünya sizi yakalamak için çok uğraĢır. Dr. Edwards DEMING 1951 Toplam Kalite’nin tarihi geliĢimi Joseph J. Juran Daha çok uygulama üzerinde durmuĢtur. Kalite tüm firmanın iĢi ve herkes katılmalıdır Kalite yönetim tarafından baĢlatılmalı, tüm fonksiyonlara dağılmalıdır. Kalite yönetim aĢamaları Ģunlardır Kalite planlaması Kalite kontrolü Kalite geliĢtirme Toplam Kalite’nin tarihi geliĢimi Kauro Ishikawa Kalite çemberlerinin kurucusudur. Juran ve Deming’in görüĢlerini Japon anlayıĢına dönüĢtürür Kalite çemberleri; iyileĢtirmeler önermek, tartıĢmak amacıyla ayn alanda çalıĢanların oluĢturduğu gönüllü topluluklardır. Kalite çemberleri ile, kalite tüm çalıĢanlara yayılır. Yazılı prosedürler yerine takım iliĢkileri öne çıkar Sadece ürün kontrolü değil, tüm süreçte kalite ve kontrol hedefi gerçekleĢir Toplam Kalite’nin tarihi geliĢimi P. Crosby Kalite mükemmellik değildir, Kalite sistemi, hataları önlemedir ÇalıĢma standardı, sıfır hata olmalıdır Toplam Kalite Yönetiminin Tanımı Toplam ifadesinden kalitenin tüm süreçlere, tüm faaliyetlerde ve tüm çalıĢanların katılımı ile sağlanabilir olmasını belirtmektedir. Kalite sözcüğü ise, örgütün tüm faaliyetlerinde müĢterinin (iç ve dıĢ) istek, beklenti ve gereksinimlerini karĢılama yönünde her türlü çabanın gösterilmesi ve sıfır hata ile üretimin gerçekleĢtirilmesini sağlayacak mükemmellik yaklaĢımıdır Yönetim sözcüğü TKY’nin liderlik gerektiren bir süreç olduğunu belirtir. TOPLAM KALĠTE YÖNETĠMĠ ĠFADESĠNDE YERALAN “TOPLAM” KELĠMESĠ HĠZMETTE ÜRÜNDE YÖNETĠMĠN HER ALANINDA ĠLETĠġĠMDE FĠKĠR ALANINDA TOPLAM KALĠTE 4 3 2 1 Herkes planlı olarak kuruluĢ hedefleri doğrultusunda müĢteri odaklı çalıĢmaktadır Pek çok çalıĢan geliĢtirmelerde aynı yönü hedeflemektedir Herkes iĢlerini daha iyi yapmaya çalıĢmaktadır Bir Ģeyler yapmaya çalıĢan az sayıda kahraman var TANIMI METOD MAL USÜL HĠZMETLER ĠġLEMLER TÜM PAYDAġLARIN TATMĠNĠ STANDARTLAR ġARTLAR ORTAM TKY’de Ortak Tanımlar TKY’DE TEMEL FAYDA MüĢteri memnuniyetinin artması Pazar payının artması Karın artması ÇalıĢan memnuniyetinin artması Maliyetlerin azalması Yüksek rekabet gücü TKY’ni OluĢturan Temel Ġlkeler • • • • • • • • • MüĢteri odaklılık Önleyici yaklaĢım Grup çalıĢması ÇalıĢanların eğitimi Üst yönetimin liderliği Tedarikçilerle iĢbirliği Kurum Ġçi ĠletiĢim Sürekli geliĢme Ġstatistik ve analizden yararlanma TKY’ni OluĢturan Temel Ġlkeler MüĢteri odaklılık • • • • • • Günümüzde firmaların en önemli hedeflerinden bir müĢteri tatminidir. MüĢteri adeta kraldır. MüĢteri odaklı çalıĢmak önem kazanmıĢtır. Hem mevcudu korumak hem de yenilerini kazanmak gerekir Ürün ve hizmetlerde sürekli iyileĢtirme yapılmalıdır TKY’nin temel felsefesi “çalıĢanların ücretini patron değil müĢteriler öder” Ģeklindedir MüĢteri odaklı anlayıĢ “yaptığını satan” yerine “satabileceğini yapan” anlayıĢını getirmektedir. TKY kültüründe tüm çabalar müĢteriye odaklanır ve beraberinde müĢteri ihtiyaçlarının anlaĢılması sağlanır MüĢteri : Dün Mal ve Hizmete Aç Fazla Beklentisi Olmayan Bulduğu Ürün veya Hizmetten Memnun Olan Fazla EleĢtirmeyen MüĢteri : Bugün DüĢünce ve DavranıĢları Hızla DeğiĢen Daha Fazla Ġstekte Bulunan Daha Fazla Nazlı Olan TKY’ni OluĢturan Temel Ġlkeler MüĢteri odaklılık • Ġç ve dıĢ müĢteri olarak 2 farklı müĢteri anlayıĢı • • • • • Mal ve hizmet satıĢı yapılan dıĢ müĢteri Mal ve hizmeti üreten ise iç müĢteridir TKY’de çalıĢanlar birbirleri ile iĢ yaparken “birbirlerini müĢteri gibi görmelidir” prensibine sahiptir TKY her 2 müĢteri ile aynı önemde iliĢkilerin kurulmasını öngörür DıĢ müĢteri memnuniyeti iç müĢteri memnuniyetinden geçer MüĢteri Odaklı AnlayıĢ MüĢteri Memnuniyeti (mm) = algılanan kalite (a.k.) - beklenen kalite (b.k.) a) a.k b) a.k. c) a.k. b.k = b.k. b.k. . . . . . . TKY’ni OluĢturan Temel Ġlkeler Önleyici YaklaĢım-sıfır hata • Hataları ayıklamalı ve yerine yeni hatalar yapmamalıdır. • Muhtemel sürprizlere karĢı hazırlıklı olmalı • Süreçleri baĢtan titizlikle planla • Sonradan çıkabilecek hataların büyük kısmı yok edilir • Süreç bazında kontroller yapmalı • Yapılan hatalardan dersler çıkartarak tekrar edilmesi engellenir TKY’ni OluĢturan Temel Ġlkeler Grup ÇalıĢması • Grup çalıĢmalarında amaçlar spesifik. • Yöntemler belirli. • Sıkı bir disiplin içerisinde. • ĠĢletme çalıĢanlarının tamamının, problem çözme, sürekli geliĢme ve kalite elde etme ve sürekli hale getirme amacıyla yapılır. • Örgüt içerisinde rutin dıĢına çıkmayı ve iĢletme körlüğünü azaltır GRUP ÇALIġMASI Fiziksel güç + Zihinsel beceri + Gönül Gücü Grupsal katılım Bireysel katılım TKY’ni OluĢturan Temel Ġlkeler Grup ÇalıĢmasının Faydaları • • • • • • KiĢinin konuya daha bütün bakmasına yardımcı olur Teknik bilgiyi geliĢtirir Katılımcı karar vermeyi sağlar ĠletiĢimi artırarak yaratıcılığı geliĢtirir ve teĢvik eder KiĢisel iliĢkileri geliĢtirir Birey yerine ortak aklı çalıĢtırır ve “grup sinerjisini” ortaya çıkarır TKY’ni OluĢturan Temel Ġlkeler ÇalıĢanların Eğitimi • TKY’de üretilen mal ve hizmetin üretimde var olan çalıĢanların kalitesi ile doğrudan iliĢkili olduğu anlayıĢı hakimdir • En önemlisi, kiĢisel geliĢim imkanlarını sağlayacak eğitim olanaklarının onlara sunulması “kalite insanı” yetiĢmesine katkı sağlar. • TKY öncelikle iĢçileri ve yöneticileri bilgilendirmeye programları ile süreci baĢlatır. • Yönetimin sistemin iĢlemesine tam olarak katılması, sistemi anlaması ve sonuçları ölçebilmesi amacıyla eğitim öncelikle yöneticiler ile baĢlar. • Eğitim konuları kurumdan geldiği gibi, çalıĢanlar tarafından da tespit edilebilmelidir (çift taraflı) . • yönelik eğitim TKY’ni OluĢturan Temel Ġlkeler Üst Yönetimin Liderliği • TKY’nin kurumlarda hayata baĢarıyla geçirilebilmesi üst yönetim liderliği ile gerçekleĢir. • Kaliteli mal ve hizmet üretiminde örgüt kültürü oluĢmasında ve üretime yansımasında üst yönetime önemli iĢ düĢmektedir. • Üst yönetim örgüt hedefleri doğrultusunda vizyon ortaya koymalıdır. Bu vizyonu önce üst yönetim benimsemeli ve uygulamalı (herkesten daha iyi bilmelidir). • Lider-yönetim çalıĢanların katılımını sağlamalı, yönlendirmeli ve motive etmelidir TKY’ni OluĢturan Temel Ġlkeler Üst Yönetimin Liderliği • • • • • • Kurumun TKY tavrını ortaya koymalıdır Kalite sisteminin kurulumu ve sürdürülmesi için kaynak oluĢturmalıdır Takdir yolu ile kalitenin herkesin sorumluluğunda olduğunu hissettirmelidir Yetki ve güç verebilmeli Öğrenen kurum hedeflenmeli Süreci izlemeli, müdahale etmeli ve TKY anlayıĢının yaygınlaĢtırılması için yoğun bilgilendirme ve tanıtım yapmalıdır “Sahip olduğunuz tek Ģey çekiçse herkesi çivi olarak görürsünüz.” Abraham Maslow “Gelecek yüzyıllar için insanımızın potansiyelini özgürleĢtirmeliyiz.” Tony BLAIR TKY’ni OluĢturan Temel Ġlkeler Kaizen • Klasik anlayıĢta standart yapmak, uygulamak ve üretim gerçekleĢtirmek amacı kabul edilirken, TKY’de hiçbir standart değiĢmeyecek standart olarak kabul edilmez. • Sürekli geliĢme ve sürekli iyileĢme temel ve nihai amaç olarak kabul edilir Kaizen STATUKO Bu iĢi nasıl daha mükemmel yapabilirim? Hiç Bir Şey Mükemmel Değildir Kaizen Daha Ġyiye UlaĢmak Kaizen, iĢletmede bulunan herkesi kapsayan sürekli iyileĢtirme faaliyetidir Küçük adımlarla durmaksızın yapılan geliĢmelerin sonuçları büyük olacaktır GeliĢmeler küçük ama sık adımlarla olduğundan yeni geliĢmelere uyum sorunu sağlanmaz Sürekli geliĢme inovasyon ile desteklendiğinde baĢarı boyutu daha yüksek olmaktadır Sürekli geliĢme müĢteri odaklı olduğunda yapılan araĢtırmalar hem müĢteri memnuniyetinin arttığını hem de ürün ve hizmette beklenen ötesinde geliĢmeler olduğu görülmektedir KAĠZEN Zaman Buluş Yaklaşımının Normal Seyri KAĠZEN Zaman Gerçekte Buluş Yaklaşımı KAĠZEN KAĠZEN BuluĢ KAĠZEN BuluĢ Zaman Buluş Artı KAİZEN KAĠZEN KARġILAġTIRMA GELĠġME KAIZEN YAKLAġIMI BULUġ YAKLAġIMI ZAMAN Kaizen Sürekli ĠyileĢtirme Süreci Süreç değerlendirme Süreç iyileĢtirme grubunun ve süreç kapsamının belirlenmesi MüĢteri gereksinimlerinin belirlenmesi Süreç Çözümleme Benchmarking bilgilerinin elde edilmesi Ġstatisitksel yöntemlerle sorunların çözümlenmesi Alternatiflerin üretilmesi Yeni çözümün kullanıcılara benimsetilmesi Süreç ĠyileĢtirme Yeni çözüm için pilot uygulama yapılması ve sonuçların ölçülmesi Uygunluk durumunda kurumun tüm alanlarında uygulanması KAĠZEN - SÜREKLĠ ĠYĠLEġTĠRME Sonsuz Yolculuk ĠyileĢtirme Ö P Yenilik K U ĠyileĢtirme Ö P K U Yenilik ĠyileĢtirme Yenilik Zaman 49 Kaizen Sürekli ĠyileĢtirme Yararları Kurumun tüm faaliyetlerinde canlılık \ diriliĢ Bütün personelin aynı amaca yönelmesini sağlar Fonksiyonlar kendi iĢlerini verimli ve etkin bir biçimde yürütür Ortak sorunlar kısa sürede çözüm bulur Rekabet edebilme becerisinde hızla üst basamaklara çıkılır ÖLÇME VE DEĞERLENDĠRME “ÖLÇEMEDİĞİNİZ ŞEYİ YÖNETEMEZSİNİZ, GELİŞTİREMEZSİNİZ” NELER ÖLÇÜLÜR? MÜġTERĠ MEMNUNĠYETĠ ÇALIġANLARIN MEMNUNĠYETĠ TOPLUM ÜZERĠNDEKĠ ETKĠ LĠDERLĠĞĠN ETKĠNLĠĞĠ SÜREÇLERĠN PERFORMANSI ĠLETĠġĠMĠN ETKĠNLĠĞĠ SONUÇLAR, HEDEFLER MALĠYETLER SÜREÇ YÖNETĠMĠ Kurumlarda yürütülen iĢler birbiriyle iliĢkili bir çok süreçten meydana gelmektedir. Süreç; kaynakları iĢleyip onlara bir katma değer kazandırarak ürün ya da hizmet olarak çıktı haline getiren iĢlemler dizisidir. Süreç yönetimi aĢağıdaki konuları kapsar; 1- Süreçlerin tanımlanması 2- Süreçler arası iliĢkilerin çözümlenmesi 3- Süreç sahiplerinin belirlenmesi ve 4- Süreç performansını ölçmek için kriter ve standartların belirlenmesi TOPLAM KALĠTE SÜREÇ ÜRÜN TEDARĠKÇĠ SADECE ÜRÜNDE DEĞĠL SÜREÇ KALĠTE TOPLAM KALĠTE SÜREÇ KALĠTE SÜREÇ ÜRÜN TEDARĠKÇĠ TÜM FAALĠYETLERDE KALĠTE SÜREÇ SÜREÇ Ġnsan ürüne müdahale eder ÜRÜN TEDARĠKÇĠ KLASĠK SĠSTEM SÜREÇ SÜREÇ Ġnsan sisteme müdahale eder ÜRÜN TEDARĠKÇĠ MODERN SĠSTEM Kalite Çemberleri Ġshikawa bireylerin kaliteyi tek baĢına geliĢtiremediklerini görmüĢ ve grup çalıĢmasının zaruri olduğunun kanısına varmıĢtır TKY olmadan KÇ olur ama KÇ olmadan TKY olmaz (Ġshikawa) Aynı iĢyerinde aynı veya benzer iĢeri yapan, aynı amire bağlı 315 çalıĢanın kendi çalıĢma alanları ile ilgili Kalite, maliyet ve verimlilik v.b. sorunları teĢhis Analiz yapan, çözümleyen ve çözüm yollarını yönetime sunan ve gerektiğinde uygulayan ÇalıĢanlar arasında motivasyon, iletiĢim ve grup dinamiği sağlayan Kendilerini eğiten, düzenli toplanan gönüllü gruplardır Kalite Çemberleri Temel felsefesi ve amacı Kaliteli yaĢamı, kaliteli çıktı sağlama hedefini ve kalite yaratma fonksiyonunu doğrudan çalıĢana yönlendirmektir. Gruplar oluĢturarak çalıĢanların kendi iĢleri ilgili kararlara katılımını sağlamak, iĢle ilgili problemlerin çözümünde bilgi, deneyim ve yaratıcılıklarından tam olarak yararlanmaktır. Sağlıklı bir çalıĢma ortamı sağlamak, grup bilinci oluĢturmak, takım çalıĢmasını öne çıkarmak, insan yeteneklerinden maksimum faydalanmak ve karĢılıklı saygı geliĢtirme yolu ile kurumun iyileĢtirme ve büyümesini sağlamaktır Kalite Çemberleri Ġçin Gerekli KoĢullar Asıl-Önemli KoĢullar Ģunlardır Üst yönetim katılımcı, açık ve demokratik bir yönetim tarzı benimsemeli ve KÇ’ne inanmalı Firma sosyal iklimi ılımlı, ücret sorunları, iĢçi-iĢveren iliĢkilerinde önemli sorunlar olmamalı Diğer koĢullar KÇ hem iĢletme hem de çalıĢanların amaçlarını gerçekleĢtirecek uyum ve Ģekilde olmalı Amaçlarda öncelikler belirlenmelidir Liderlerin sadece teknik konularda değil, iletiĢim, yetki güç ve grup dinamikleri konularında eğitime katılmaları gerekir, çember üyeleri de dahil olmalı Sendikalı çalıĢanların da KÇ üye olmaları teĢvik edilmeli ve firmanın her türlü maddi desteği sağlanmalıdır KÇ Organizasyonu Her ne kadar gönüllülük olsa da hiyerarĢik bir yapı aranmaktadır Yürütme komitesi, rehber, lider ve grup üyeleri olmak üzere 4 kademeden oluĢur Büyük firmalarda grup sayılarının artması durumunda, yürütme komitesi ile rehberler arasında yer alacak koordinatörün devreye girmesi ile kademe 5 e çıkabilir KÇ Organizasyonu Yürütme Komitesi 7-8 kiĢiden oluĢur, rehber ve koordinatör üyedir Çember faaliyetlerinin amaçlarını saptar ve gerçekleĢmesi için politikalar oluĢturur Genel politikalardan sonra, rehber uygulama planı yapar ve komite onayına sunar Sonra üst yönetim onayı olur ve uygulama programı oluĢur Yürütme komitesinde kararlar demokratik oylama ile alınır Grup faaliyetlerini değerlendirir, rehber ve lider eğitimini organize eder, finans desteği sağlar, her ay düzenli toplantı yapar, ödül ve özendirme mekanizması politikalarını belirler ve yürürlüğe koyar KÇ Organizasyonu Koordinatör Organizasyon içerisindeki KÇ faaliyetlerinin koordinasyonu ve yönlendirilmesinden sorumlu olan kiĢidir Esas görevi rehberle yürütme kurulu arasında iletiĢimi sağlamaktır ĠletiĢim kanallarının açık olması ve verimli olması için uygun örgütsel ortamın oluĢturulması hususunda koordinatör gayret eder Grup üyeleri ile iliĢkisi yoktur Gruplardan gelen raporları yürütme kuruluna iletir KÇ Organizasyonu Rehber Grup faaliyetlerinin baĢarılı yürütülmesinden sorumlu Yürütme komitesi ile çember liderleri arasında rol alır Rehber çember liderlerinin eğitiminden sorumlu olur Koordinatörün olmadığı bir yapıda gruplar ile yürütme komitesi arasında koordinasyon sağlar Grup toplantılarına katılır ve usule dikkat ettirir Takım amaçlarına nasıl ve nelerle (liderlik, bilgi, istek, enerji gibi) ulaĢacaklarına Lideri eğitir ve rol değiĢimi esnasında lidere psikolojik destekler Lider ve yardımcılara geri-besleme bilgileri sağlarlar KÇ Organizasyonu Lider KÇ üyelerinin eğitiminden ve çemberin uyumlu ve etkin olarak çalıĢmasından sorumludurlar Lider haberleĢmeye açık olmalı ve üyelerin etkin katılımını sağlamalıdır Misyon ve vizyon oluĢturmak, politika ve strateji belirlemek, belirlenmiĢ olanları kurum içinde yaymak ĠĢlerin paylaĢımında mükemmelliyetçi anlayıĢı hayata geçirmek ÇalıĢanları yetkilendirmek, desteklemek ve motive etmek Öğrenen bir örgüt oluĢturma amaçları vardır KÇ Organizasyonu Grup Üyeleri Kalite çemberlerinin itici gücüdür. Ġdeal üye sayısı 3-13 arasında olmalıdır Üye olmadan önce iletiĢim becerileri, istatistiksel kalite kontrolü, grup dinamiği, beyin fırtınası ve sorun çözme konusunda eğitilmektedirler ĠletiĢim kanalı hem yukarıdan aĢağı hem de aĢağıdan yukarı doğru çalıĢmaktadır Gönüllülük esasına göre olduğu için üye olmak kadar çemberden ayrılmakta en doğal haktır KÇ Organizasyonunun Faydaları Kalite, verimlilik ve iletiĢim düzeyinde iyileĢmeler Çemberlere katılan üyelerin bazı kiĢisel yeteneklerinin geliĢmesi ve sorun çözme becerilerinin artması söz konusudur Üyelerin iĢe olan ilgisi ve iĢe sahip olmaları geliĢir Çemberde ortaya çıkan çözümlerin yönetime sunulması ve alt çalıĢanların yönetim tarafından takdir edilmesi ĠĢgücü devri ve iĢe devamsızlıklar azalır Üyeler performanslarına bağlı olarak daha üst pozisyonlara atlama Ģansı elde ederler GELENEKSEL Hiyerarşik dikey yapı Hata bulmaya dayalı Gerekli oldukça geliştirme Sonuç odaklı Bireye dayalı Kurum kült.Önem değil Otokrat.patronca yönetim Gerekli olduğunda Eğiti TKY KAMU YÖNETĠMĠNDE TOPLAM KALĠTE YÖNETĠMĠNĠ ZORLAġTIRAN NEDENLERVE KAMU YÖNETĠMĠNĠN BARINDIRDIĞI SORUNLAR Vatandaş Odaklılık sorunu Rekabetin Yokluğu İnsan Kaynakları Yönetimi ve Liyakat Eğitim Ücretlendirme Statüko ve Değişime Direnç, kurallara odaklı olma Sorumluluktan kaçma Yönetimde Denetimin Etkisinin Az Olması Siyasi İktidarın Etkisine Açık Olma Parasal Kaynaklar Üzerindeki Hâkimiyet Geleneksel Bürokratik Yapı ve Merkeziyetçi Bakış KAMUDA TOPLAM KALĠTE YÖNETĠMĠNĠN UYGULANMA SÜREÇLERĠ 1. AĢama: Toplam Kalite Yönetimi Hakkında Bilgilenme Süreci, 2. AĢama: Toplam Kalite Yönetimi İle İlgili Kurumsal Yapılanma ve Kalite Organizasyonunu Oluşumu (Örgütlenme) Süreci, 3. AĢama: Toplam Kalite Yönetiminin Uygulanması Süreci, 4. AĢama: Sürekli Gelişme (Kaizen) Süreci KAMUDA TOPLAM KALĠTE YÖNETĠMĠNĠN UYGULANMA SÜREÇLERĠ 1. AĢama: Toplam Kalite Yönetimi Hakkında Bilgilenme Süreci Topyekûn bir yeniden yapılanma Yeni bir felsefenin uygulanması Üst kademe kamu yöneticilerinin eğitilmesi ve bilinçlendirilmesi Hizmet içi eğitim ve seminerler KAMUDA TOPLAM KALĠTE YÖNETĠMĠNĠN UYGULANMA SÜREÇLERĠ 2. AĢama: Toplam Kalite Yönetimi Ġle Ġlgili Kurumsal Yapılanma Süreci Planlama, organizasyon ve koordinasyon yapacak birimlerin oluşturulması, TKY Örgütlenmesinin yaygınlaştırılması, Genel eşgüdümü sağlayacak üst kurul ya da konseylerin oluşturulması, Bu konuda faaliyet gösteren ve kalite felsefesi ile dolaylı ya da dolaysız ilgisi olan kurum ve enstitüleri bu kurumsal yapıyla ilişkilendirmek. KAMUDA TOPLAM KALĠTE YÖNETĠMĠNĠN UYGULANMA SÜREÇLERĠ 3. AĢama: Toplam Kalite Yönetiminin Uygulanması Süreci TKY anlayışının pratize edilmesi, Mikro ölçekli pilot uygulamalarının yapılması, Tüm kamu kuruluşlarına yaygınlaştırılması. KAMUDA TOPLAM KALĠTE YÖNETĠMĠNĠN UYGULANMA SÜREÇLERĠ 4. AĢama: Sürekli GeliĢme Süreci Kaizen anlayışının yaygınlaştırılması, Sürekli gözden geçirme, Sürekli iyileştirme. TOPLAM KALĠTE YÖNETĠMĠNĠN KAMU SEKTÖRÜNDE UYGULANMASININ KOġULLARI 1. Etkili Liderlik ve Yönetim Tarzında Revizyon Yapmak 2. Toplam Kalite Anlayışının Geçerli Hale Gelmesi İçin Bürokrasiyi Şekillendiren Siyasi Otoritenin ve Üst Kademe Yöneticilerinin TKY anlayışını benimsemesi ve bu hususun politika haline getirilmesi 3. Özellikli İnsan Kaynağına Sahip Olmak veya Temin Etmek 4. Toplam Kalite Yönetiminin Finansmanının Sağlanması ve Plan Dâhilinde Kaynaklar Oluşturulması TOPLAM KALĠTE YÖNETĠMĠNĠN KAMU SEKTÖRÜNDE UYGULANMASININ KOġULLARI 5. İnandırıcı ve Uzun Soluklu Stratejik Planlamalar Yapmak 6. Kalite Anlayışının Uygulanmasını Kolaylaştırmak için mevzuat uyarlamalarının bu doğrultuda yapılması 7. Teknolojik Altyapıyı TKY felsefesine uygun olarak oluşturmak 8. Kaliteli ve Güvenilir Veri Oluşturma Sistemi Kurmak 9. Fiziksel ortamların TKY anlayışı doğrultusunda dizayn edilmesi TKY VE Türk Kamu Yönetimi TKY Türkiye’de dünyadaki seyrine uygun olarak önce özel sektörde uygulanmaya başlanmıştır. Türkiye’de kamu sektöründe ilk defa 1995 yılında yerel yönetimlerde değirmendere belediyesinde başlamış, bunu kadıköy, aydın, bodrum ve izmir büyükşehir belediyesi takip etmiştir. Merkezi hükümet düzeyinde sanayi ve ticaret bakanlığı, mlli eğitim bakanlığı, DİE, DPT, Sosyal Sigortalar Kurumu, DSİ, bazı askeri kuruluşlar, üniversiteler, hastaneler takip etmiştir. Kalder, 2000 yılında ulusal kalite hareketi bağlamında kamu ödül kategorisi ilan etmiştir. Günümüzde TKY, TODAİE, TÜSİAD gibi kuruluşların desteğiyle devam ediyor. TKY VE Türk Kamu Yönetimi Sanayi ve Ticaret Bakanlığı 1997’de TKY girişimlerine başlamıştır. Kurumsal yapı ve etkinlikleri moderne teknolojik ve yönetsel gelişmelere uyarlamak, değişimi yakalamak ve aynı zamanda Türkiye’nin rekabet gücüne katkı sağlamak amacıyla, «Mükemmelliğe doğru yolculuk, 3.000.000 işlemde 1 hata» isimli TKY uygulamaları başlamış. MEB üç-adım projesi ile TKY geçiş aşamasını başlatmış, ilk adımda bir pilot birim seçilip uygulanmaya başlanmış, sonra kalite yönetim projesine 12 birim daha dahil edilmiş ve 2001 tüm birimler proje kapsamına alınmıştır. Ayrıca bakanlık Kalder ile işbirliğine giderek ulusal kalite hareketine katılmış, Kalderin üyesi olmuş ve çalışanlarına TKY seminerleri düzenlemiştir. DPT sekizinci 5 yıllık kalkınma programı kapsamında hazırlanan «Kamu Yönetiminin iyileştirilmesi ve yeniden yapılandırılması özel ihtisas komisyonu raporunda, Türk bürokrasisindeki temel sorumların çözümü için TKY önerilmekte. Raporda TKY’nin sağlayacağı yararlar Sunulan hizmetin kalitesinin iyileşmesi, Vatandaş doyumunun artması Kaynak israfının azalması Hizmetin geliştirme süresinin kısalması Verimliliğin artması Vatandaşa sunulan hizmette esnekliğin artması Süreç içi işlem sayısının azlaması Sunulan hizmetin süresinin kısalması Devlet ve vatandaş arasındaki bağın kuvvetlenmesi Erişebilirlik, zamanlılık, tamlık, doğruluk, profesyonellik, güvenilirlik, güvence, anlaşılabilirlik, süreklilik, esneklik Maliye Bakanlığınca yürütülen Toplam Kalite Yönetimi ÇalıĢması (2003) Şeffaflık, müşteri katılımı, müşteri ihtiyaçlarının karşılanması, hizmetin zamanında sunulması, yeterli miktarda sunulması, hizmete erişimin mümkün olması, süreklilik, hassaslık ve güvenilirlik ilkeleri sıralanıyor.
