tc çukurova üniversitesi sosyal bilimler enstitüsü işletme
advertisement
T.C. ÇUKUROVA ÜNİ VERSİ TESİ SOSYAL Bİ Lİ MLER ENSTİ TÜSÜ İ ŞLETME ANABİ Lİ M DALI KALİ TE MALİ YETLERİVE KALİ TE MALİ YET Sİ STEMİ : ADANA’DA TOPLAM KALİ TE MALİ YETİ NİUYGULAYAN Bİ R İ ŞLETMEDE UYGULAMA Perle GEDİ K YÜKSEK Lİ SANS TEZİ ADANA – 2007 T.C. ÇUKUROVA ÜNİ VERSİ TESİ SOSYAL Bİ Lİ MLER ENSTİ TÜSÜ İ ŞLETME ANABİ Lİ M DALI KALİ TE MALİ YETLERİVE KALİ TE MALİ YET Sİ STEMİ : ADANA’DA TOPLAM KALİ TE MALİ YETİ NİUYGULAYAN Bİ R İ ŞLETMEDE UYGULAMA Perle GEDİ K DANIŞMAN: Prof.Dr. Veyis Naci TANIŞ YÜKSEK Lİ SANS TEZİ ADANA - 2007 I ÖZET KALİ TE MALİ YETLERİVE KALİ TE MALİ YET Sİ STEMİ : ADANA’DA TOPLAM KALİ TE MALİ YETİ NİUYGULAYAN Bİ R İ ŞLETMEDE UYGULAMA Perle GEDİ K YÜKSEK Lİ SANS TEZİ ,İ ŞLETME ANABİ Lİ M DALI DANIŞMAN: Prof.Dr. Veyis Naci Tanı ş ADANA – 2007, 139 sayfa Günümüz koş ulları nda rekabet avantajısağlamak isteyen iş letmeler, ürün ve hizmetlerin kalitesini arttı rı rken; üretim maliyetlerini azaltmak zorundadı r. Toplam kalite yönetimi kültürünü tamamlayan en önemli yönlerden biri de kalite maliyetlerinin analizidir. Ancak üretim iş letmelerinin çoğu hala bu yönü ihmal etmekte ve kalite maliyetlerini düzenli olarak raporlamamaktadı r. Kaliteye odaklıfirmalar elde ettikleri maliyet verilerini; kalite ve operasyonel hedeflerin belirlenmesi, kaliteyi arttı rmaya yönelik yatı rı mları n yapı lmasıhususunda verecekleri kararlarda kullanabilmektedir. Bu çalı ş ma ile kalite maliyetleri ve kalite maliyet sistemi genel özellikleri ile açı klanmakta ve kalite maliyet unsurları nı n bir gı da iş letmesinde uygulanabilirliği araş tı rı larak uygulamanı n sonuçlarıaçı klanmaktadı r. Anahtar kelimeler: Kalite maliyetleri, kalite maliyet sistemi, toplam kalite yönetimi, kalite. II ABSTARCT QUALITY COST AND QUALITY COST SYSTEM: AN APPLICATION IN A FACTORY THAT IMPLEMENT TOTAL QUALITY COST MANAGEMENT Perle GEDİ K Master Thesis,Department of Business Administration Supervisor: Prof.Dr. Veyis Naci TANIŞ June 2007, 139 pages Nowadays, enterprises that would like to have competition advantage have to reduce the cost of production and to increase the quality of goods and services. Analysis of quality costs is an important aspect in implementing total quality management culture. Yet evidence indicates that manufacturing firms usually neglect this aspect, and a large proportion of firms do not even report quality costs systematically. Quality-focused firms could use cost data for various purposes such as setting quality (and operational) targets and allocating funds for quality improvement. The purpose of this study is to take a general approach to quality costs and quality cost system. Applicability of PAF (Prevention, Appraisal, Failure) model in a food company is also research in this study. Key Words: Quality costs, Quality cost system, total quality system, quality. III ÖNSÖZ Teknolojinin ve iletiş imin hı zla geliş tiği günümüzde firmalar rekabet avantajı sağlamak ve varlı kları nıuzun süre sürdürebilmek için müş teri memnuniyetini sağlamak dolayı sı yla ürün çeş itliliği, zamanlama, kalite ve maliyet kavramları na odaklanmak zorunda kalmı ş lardı r. Günümüz yoğun rekabet ortamı nda kalite kavramıfirmaları n en önemli stratejik silahıhaline gelmiş tir. Rakiplerine karş ırekabet avantajıelde etmek isteyen firmalar, müş terilere sunulan ürün ve hizmetlerin kalitesini arttı rı rken, üretim maliyetlerini minimize etmek durumundadı rlar. Dolayı sı yla iş letmelerin yüksek kaliteyi elde etmek için katlanmak zorunda olduklarımaliyet bilgisine sahip olmalarıgerekmektedir. Kalite Maliyet Sistemi ile sağlanacak olan bu durum, iş letmelere rekabet etmek için büyük fı rsatlar verirken, içinde bulunduklarısektörde de güçlü olmaları nısağlayacaktı r. Bu çalı ş ma ile kalite ve toplam kalite yönetimi kavramları na değinilmekte, kalite maliyetleri ve kalite maliyet sistemi ayrı ntı lıbir ş ekilde ele alı nmaktadı r. Ayrı ca bir gı da iş letmesinde kalite maliyet unsurları nı n tespit edilmesine yönelik yapı lan çalı ş manı n sonuçlarıayrı ntı lıbir ş ekilde anlatı lmaktadı r. Bu araş tı rmanı n gerçekleş tirilmesi sı rası nda bana zaman ayı ran tez danı ş manı m Prof. Dr. Veyis Naci TANIŞ’a ilgi ve desteğinden dolayıteş ekkürlerimi sunarı m. Ayrı ca yardı m ve desteğ ini esirgemeyen Serdar KÖSE’ye de teş ekkürü bir borç bilirim. Çalı ş mam boyunca bana gösterdikleri destek ve sabı rdan dolayıcanı m annem Sevgi Gedik’e ve canı m babam A.FatihGedik’e çok teş ekkür ederim. Araş tı rma fonu numarası :İ .İ .B.F.2006 YL 4 Adana, 2007 Perle GEDİ K IV İ Çİ NDEKİ LER Özet...................................................................................................................................I Abstract ..........................................................................................................................II Önsöz..............................................................................................................................III Şekiller Listesi................................................................................................................IX Tablolar Listesi...............................................................................................................X I.BÖLÜM Gİ Rİ Ş 1.1. Problemin Tespiti…………………………………………..………………..….....2 1.2. Çalı ş manı n Amacı …………………………………………………………………4 1.3. Araş tı rmanı n Metodolojisi…………………………………………………...…...4 1.4. Çalı ş manı n Planı ……………………………………………………………..……5 II. BÖLÜM KALİ TE KAVRAMI VE KALİ TENİ N REKABET ÜZERİ NDEKİETKİ Sİ 2.1. Giriş ……………….………………………………………………………......……7 2.2. Kalite Kavramıve Kalite Kavramı nı n Tanı mı ……………………………….....7 2.3. Kalitenin Önemi……………………………………………………………..……14 2.4..Kalitenin Tarihsel Geliş imi…………………………………………………..…..15 2.4.1. Muayene………………………………………………………………....…16 2.4.2. İ statiksel Kalite Kontrol…………………………………….......................18 2.4.3. Toplam Kalite Kontrol…………………………………….................……19 2.4.4. Toplam Kalite Yönetimi……………………………………….................…...21 2.5. Kalitenin Temel Unsurları ……………………………………….....................…21 2.5.1. Tasarı m/ Yeniden Tasarı m Kalitesi………………………...................…22 2.5.2. Uygunluk Kalitesi……………………………………………............……23 2.5.3. Performans Kalitesi…………………………………………..............…...23 2.6. Kalitenin Rekabet Üzerindeki Etkisi………………………………………...….24 2.7. Özet..........................................................................................................................28 V III. BÖLÜM TOPLAM KALİ TE YÖNETİ Mİ 3.1.Giriş …………………………………..………………………………………...…..29 3.2. Toplam Kalite Kavramıve Temelleri………....…………………………...……29 3.3. Kalite Kontrol ve Toplam Kalite Kontrol............……………………………....32 3.4. Toplam Kalite Yönetimi…………….…………………………………………....33 3.4.1. Toplam Kalite Yönetimi Kavramıve Tanı mı ………………...........................34 3.4.2. Toplam Kalite Yönetimin Özellikleri ve Firmalara Sağ ladı ğıYararlar.............................................................................................36 3.4.3. Toplam Kalite Yönetimi İ lkeleri……………………………...........................38 3.4.4. Klasik Yönetim Anlayı ş ıve Tky ‘nin Karş ı laş tı rı lması………………………………………………..............….40 3.4.5. Toplam Kalite Yönetim Sisteminin Geliş tirilmesi…………………………………………………………...........42 3.4.6. Toplam Kalite Yönetimine Ulaş mak İ çin Kullanı lan Yöntemler…………………………………………….................43 3.4.6.1. Kalite Çemberleri………………………..………………............…43 3.4.6.2. Benchmarking…………………………..………………….........….44 3.4.6.3. Toplam Kalite Kontrol……………………………..…................…45 3.4.6.4. Kalite Yönetim Sistemleri (Kalite Güvence Sistemi)………………………………………...….........…45 3.4.6.5. Tam Katı lı m…………………………………………………......….47 3.4.6.6. Örgüt Kültürü………………………………………………............48 3.4.6.7. Veriler ve İ statistiki Süreç Kontrolü…………...............................49 3.5. Özet…….…………………………………………………………………………50 VI IV. BÖLÜM KALİ TE MALİ YETLERİ 4.1. Giriş ………….………………………………………………………………….....51 4.2. Kalite Maliyeti Kavramı ,Tanı mıve Önemi……………………………...…..…52 4.3. Kalite Maliyet Merkezleri……………………………………………………….56 4.4. Kalite Maliyetlerinin Sı nı flandı rı lmasıve Kalite Maliyet Unsurları ………………………………..…………………………………..…57 4.4.1. Önleme Maliyetleri………………………………………………....................…58 4.4.2. Değerleme (Ölçme) Maliyetleri………......……………..............................61 4.4.3. Baş arı sı zlı k Maliyetleri………………………………...................……..…62 4.4.3.1. İ ç Baş arı sı zlı k Maliyetleri………………….......................……….63 4.4.3.2. Dı şBaş arı sı zlı k Maliyetleri…………….……….......................…..64 4.5. Kalite – Maliyet – Karlı lı kİ liş kisi………………………….…………………...66 4.6. Kalitenin Ekonomisi……………………………………………………………...68 4.6.1. Tasarı m Kalitesinin Ekonomisi………………………………....................……....69 4.6.2. Uygunluk Kalitesinin Ekonomisi…………...……………….........................……..70 4.6.3. Ömür Kalitesinin Ekonomisi……...…………………................………...71 4.7. Kalite Maliyet Sistemi…………………………………………………………...72 4.8. Kalite Maliyetlerinin Ölçümü……...………...…….…………………………...78 4.8.1. Kalite Maliyetlerinin Veri Kaynakları …………............................……..78 4.8.2. Kalite Maliyet Verilerinin Nitelikleri……………............................…......81 4.8.3. Kalite Maliyet Verilerinin Toplanması ………...........................………....83 4.9. Kalite Maliyetlerinin Analizi ve Analiz Teknikleri…….………………………85 4.10. Kalite Maliyetlerinin Raporlanması ………….....……………………….….…89 4.11. Kalite Maliyetlerinin Azaltı lması ……………………….............................…...93 4.11.1. Önleme Maliyetlerinin Azaltı lması …………..........................……...…....94 4.11.2. Değ erleme Maliyetlerinin Azaltı lması …….......................................…….............….95 VII 4.11.3. Baş arı sı zlı k Maliyetlerinin Azaltı lması …………….......................................……..97 4.12. Kalite Maliyetlerinin Karar Verme Aracı Olarak Kullanı lması ……………………………………..………………….…...98 4.13. Özet……...……………………………………………………………………….99 V. BÖLÜM ARAŞTIRMA YÖNTEMİ 5.1. Giriş ……..……………………………………………………………………….......…102 5.2. Sosyal Bilimlerde Kullanı lan Araş tı rma Metotları ………………………………………………………….…102 5.3. Olay Çalı ş masıMetodu………………………………………………………....104 5.3.1. Olay Çalı ş masıMetodunun Çeş itleri………….......................…...……..105 5.3.2. Olay Çalı ş masıMetodunun Avantajları ve Dezavantajları ……………….…………………………............………106 5.4. Araş tı rmanı n Metodolojisi……….………………………………………..……108 5.5. Özet…………….…………………………………………………………...……109 VI. BÖLÜM Bİ R GIDA İ ŞLETMESİ NDE KALİ TE MALİ YET UNSURLARININ TESPİ Tİ 6.1. Giriş ………..……………………………………………………......................................110 6.2. Firma İ le İ lgili Genel Bilgiler………………………………………………......110 6.3. Firmanı n Faaliyet Alanıve Ürünleri………….………………………….....…111 6.4. XYZ Gı da A.Ş.’de Kalite Maliyet Unsurları nı n Belirlenmesi……………………………………………………………………...114 6.5. Bulguları n Yorumlanmasıve Öneriler………………………………………...117 6.6. Özet.………………………………………………………………………………....…125 VIII VII. BÖLÜM SONUÇ 7.1. Çalı ş manı n Literatüre Katkı sı ............................................................................130 7.2. Çalı ş manı n Kı sı tları .............................................................................................131 7.3. Gelecek Çalı ş malara Öneriler.............................................................................132 Kaynakça......................................................................................................................133 ÖZGEÇMİ Ş…………………………………………………………………………139 IX ŞEKİ LLER Lİ STESİ Şekil 2.1. Kalite Döngüsü…………………………………………….................25 Şekil 4.1. Kalite Maliyet Merkezleri…………………………………………...57 Şekil 4.2. Kalite Maliyetleri………………………………………………….....58 Şekil 4.3. Kalite Buzdağı ……………………………………………………......67 Şekil 4.4. Tasarı m Kalitesinin Ekonomisi……………………………………...70 Şekil 4.5. Uygunluk Kalitesinin Ekonomisi…………………………………...71 Şekil 4.6. Ömür Kalitesinin Ekonomisi……………………………………….72 Şekil 6.1. XYZ Gı da A.Ş. Firmasıİ şAkı şŞeması …………………………...112 Şekil 6.2. A Sebze Suyu Analiz Föyü………………………………………....113 X TABLOLAR Lİ STESİ Tablo 2.1. Kalite İ lkeleri………………………………………………………...10 Tablo 2.2. Kalitenin Geliş imi…………………………………………………....16 Tablo 5.1. Araş tı rma Yöntemlerinin Karş ı laş tı rı lması ………………………103 Tablo 6.1. Önleme Maliyetleri……………………………...………………….115 Tablo 6.2. Değerleme Maliyetleri……………………...…………..…………..116 Tablo 6.3. Kalite Maliyetleri Genel İ ş letme Raporu………………………....122 1 I. BÖLÜM Gİ Rİ Ş Globalleş en dünyamı zda; gerek iş letmeler arası nda gerekse ülkeler arası nda yoğun rekabet koş ullarıbulunmaktadı r. Bu rekabet ortamı nda rakiplere göre üstünlüğü elde edebilmek için firmaları n, değiş imlere açı k olması , geliş melere uyum sağlamasıve en önemlisi müş terilerinin isteklerini, ihtiyaçları nıve beklentilerini yakı ndan takip etmesi gerekmektedir. Son yı lları n en hı zlıgeliş en rekabet araçları ndan birisi ürünlerin kalitesi olmuş tur. Rekabet yoğunlaş tı kça “yaptı ğı nısatan” iş letme anlayı ş ıyerini “satabileceğini yapan” iş letme anlayı ş ı na bı rakmı ş tı r. Ürünlerin kaliteli olmasıiş letmelerin daha fazla kar etmeleri için değil, iş letmelerin varlı kları nısürdürebilmeleri için zorunlu hale gelmiş tir. Toplam Kalite Yönetimi (TKY), müş teri beklentilerini her ş eyin üzerinde tutan ve müş teri tarafı ndan tanı mlanan kaliteyi, tüm faaliyetlerin yürütülmesi sı rası nda ürün ve hizmet bünyesinde oluş turan bir yönetim biçimidir (Lakhe ve Mohantay, 1994:427). Dinamik pazarlarda, yı kı cırekabetin karş ı sı nda ayakta kalabilmek ancak bu anlayı ş ı benimsemekle mümkün olmaktadı r (a.g.e). İ ş letmelerde Toplam Kalite Yönetimi uygulaması nda, kalite maliyetleri çok önemli bir boyutu oluş turmaktadı r (Lakhe ve Mohantay, 1994:427). Çünkü, kaliteye ulaş mak için organizasyonun her aş aması nda önemli sayı labilecek harcamalar yapı lmaktadı r. İ ş letme yöneticilerinin temel amaçlarıarası nda, üretilen ürünün maliyetlerini düş ürerek karlı lı ğıartı rmak yer almaktadı r. Kalite uygulamalarıveya kalite iyileş tirme çabaları nı n temel hedeflerinden biri de bu maliyetleri en aza indirmeye çalı ş maktı r. 2 Müş terinin gereksinim duyduğu kaliteyi en ucuza sunan firmalar rekabet yarı ş ı nda avantajlıbir konuma geçeceklerdir. Bu nedenle kalite ile ilgili maliyetlerin iyi bilinmesi bu maliyetlerin engellenmesi için atı lmasıgereken ilk adı mdı r. Kalite ile ilgili maliyetlerin incelenmesinde göz önünde bulundurulmasıgereken konu, maliyetlere materyalist açı dan sadece parasal kayı plar olarak bakı lmaması ; zaman, iş çilik, ve imaj zedelenmesi ve sosyal kayı pları n da değerlendirmede göz önünde bulundurulmasıgerekliliğidir. İ stenen kalite düzeyine ulaş abilmek amacı yla katlanı lan kalite maliyetlerini yakı ndan izlemek gerekmektedir. İ ş letmeler, yaptı klarıüretim faaliyetleri sonucunda elde etmek istedikleri mamul ve hizmetin maliyetini bilmek isterler. Bu maliyet, iş letme de gerçekleş tirilen faaliyetlerin sonucunda oluş maktadı r. Bu faaliyetler içinde, kalite kontrol sisteminin iş letilmesine yönelik çalı ş malar da yer aldı ğı ndan, beraberinde katlanı lmasıgereken bir takı m maliyetleri de getirecektir. Kalite kontrol sisteminin yaratacağ ımaliyetler, baş ka bir ifade ile "Kalite Maliyetleri" saptanı p, çeş itli araçlar yardı mı yla kontrol edilmeye çalı ş ı lı rsa, mamul veya hizmetin üretim maliyetlerinin azaltı lması na, önemli katkı lar sağlanabilir. Buradan hareketle, bu çalı ş mada öncelikle kalite kavramıve toplam kalite yönetimi anlatı lacaktı r. Daha sonra kalite maliyetleri ayrı ntı lıbir ş ekilde anlatı lacak ve kalite maliyet sisteminin firma üzerindeki etkisine değinilecektir. Yapı lacak tanı mlayı cı örnek olay çalı ş masıile gı da sektöründe faaliyette bulunan bir iş letmenin kalite maliyetleri PAF (önleme, değerlendirme ve baş arı sı zlı k maliyetleri) yaklaş ı mıile ele alı nacaktı r. 1.1 Problemin Tespiti Kalitenin denetlenmesinin gerekli bir iş çilik problemi olduğu ve kusurlu birimlerin toplam üretime oranıtolerans limitleri içerisinde kaldı ğ ıtakdirde bir sorun olmayacağıdüş üncesi geride kalmı ş tı r. Son yı lları n kalite anlayı ş ı , toplam kalite 3 yönetimi ya da sı fı r-kusurlu üretimdir. Bu anlayı ş a göre kalite denetlenmesi değil tasarlanmasıgerekli bir değiş kendir (Gürsoy, 1999:351). Günümüzde yoğunlaş an küresel rekabet nedeniyle kaliteye verilen önem olağanüstü boyutlarda artmı ş tı r (Ponemon, 1990:53). İ ş letmelerin bu yoğun rekabet ortamı nda etkili ş ekilde rekabet edebilmeleri; temel amaçlarıhaline gelen, kaliteyi arttı rı rken maliyetleri düş ürme felsefesini, etkin bir ş ekilde uygulayabilmeleri için; kalite maliyetlerini doğru bir ş ekilde saptayabilmeleri ve analiz etmeleri zorunluluğu ortaya çı kmaktadı r (a.g.e). Kalite maliyetlerinin ölçülmesi ve değerlendirilmesine yönelik kurulan kalite maliyet sisteminin temel amacı , kaliteyi en ekonomik bir biçimde sağlamaktı r (Kaftan, 1997:143). Kalite maliyet sistemi, hem imalat hem de sektördeki iş letmeler tarafı ndan kalite geliş imi ve maliyet etkinliğ ini sağlamak için uygulanmaktadı r. Bu sistem, hangi düzeyde olursa olsun yöneticilere rasyonel karar alabilmeleri için gerekli olan bilgiyi sağlamaktadı r (a.g.e). Ancak kalite maliyet sistemi, kalite maliyet sistemini değerlendirmeyi sağlayan bir yönetim aracıolarak değil de, sadece bir maliyet düş ürme programıolarak görülürse sistemden beklenilen yarar sağlanamaz (a.g.e). Daha önce de belirtildiği gibi firmaya birçok maliyet yükleyen kalitesizliğinin tespiti bu sistemin kurulması yla çok basit bir hale gelmekte; firmanı n, hem rekabet gücü artmakta hem de yöneticilerin önemli kararlarıvermesi kolaylaş maktadı r. Bu sebeple rekabet gücünü arttı rmak ve bunu kalitesinden ödün vermeden, maliyetlerini düş ürerek yapmak isteyen firmalarda kalite maliyetlerine gereken önemi vermek kaçı nı lmazdı r. Ancak günümüzde çoğu iş letme hala kalite maliyetlerine gereken önemi vermemektedir. İ ş letmeler kalite ile ilgili çeş itli belgelere sahip olsalarda (ISO 9001, HACCP, TSE v.b) kalite maliyetleri ile ilgili sistematik raporlamalar yapmamaktadı r. Bu sebeple kaliteyi olmayıbenimsedikleri halde kaliteyi sağ lamak için katlanmak zorunda olduklarıkalite maliyetlerinin tam olarak tespit edilememekte ve yönetimin vereceği stratejik kararlarda bu maliyetlerin ve raporları nı n göz ardıedilmesi sonucu çeş itli risklerin taş ı nması na ve rekabet avantajı nı n azalması na sebep olmaktadı r 4 1.2 Çalı ş manı n Amacı Bu çalı ş manı n amacı , kaliteli olmayıbenimsediği halde kalite maliyetlerine gerekli önemi vermeyen firmalara; kaliteyi sağlamak için katlanı lan maliyetlerin ve daha da önemlisi kalitesiz veya düş ük kaliteli ürünlerin yarattı ğımaliyetlerin neler olduğunu, bunu engellemek için firmaları n ne gibi önlemler almasıgerektiğini seçilen firmada yapı lacak olan tanı mlayı cıolay çalı ş masıile gözler önüne sermektir. Yapı lacak uygulama ile ş u sorulara yanı t aranacaktı r; XYZ İ ş letmesinin kalite maliyet unsuları nı belirlemede karş ı laş tı ğı sorunları n olup olmadı ğı , XYZ İ ş letmesinde kalite maliyet unsuru olan ancak parasal olarak ifade edilemeyen maliyet unsurları nı n tespit edilip edilemeyeceği XYZ İ ş letmesinde kalite maliyet unsurları nıbelirlemenin iş letmenin rekabet gücünü arttı rı p arttı rmayacağı Bu çalı ş manı n yapı lması yla ortaya çı kacak sonuçları n, uygulama yapı lacak firmaya; kalite maliyetlerinin belirlenmesi, bu maliyetlerin azaltı lma yöntemleri ve bu maliyetlerin yönetim tarafı ndan karar verme aracıolarak ve yatı rı m değerlendirme amacı yla kullanı lması , yönetimin daha doğru kararlar alması nısağlamasıkonusunda yol gösterici olarak kullanı lmasıamaçlanmaktadı r 1.3 Araş tı rma Metodolojisi Araş tı rmada olay çalı ş ması(case study) metodu kullanı lacaktı r. Bu metotla tüm firmanı n ayrı ntı lıbir biçimde incelenmesi olanağıdoğmaktadı r. Olay çalı ş masıyöntemi; gerçek hayatta güncel bir olgunun araş tı rı lması nda ve olguyla gerçeklik arası ndaki sı nı rlar tam olarak belirgin olmadı ğıdurumlarda kullanı lan ampirik bir çalı ş madı r (Yin, 1994:1). 5 Uygulama yapı lacak iş letmede ayrı ntı lıbir araş tı rma yapı lacağı ndan bu metot tercih edilmiş tir. Olay çalı ş masıile elde edilecek sonuçlar, diğer araş tı rma yöntemlerine oranla daha derin ve detaylıveriler içermesi bu metodun seçilmesinin en önemli nedenidir. Çalı ş mada verilerin toplanmasıaş aması nda, öncelikle konuyla ilgili teorik bilgilerin elde edinilebilmesi amacı yla belge tarama tekniğ i kullanı lacaktı r. Bunun için kütüphanelerden ve internetten gerekli taramalar yapı larak istenilen kitap ve makaleler temin edilecektir. Bu kaynaklar çalı ş manı n teorik kı smı nı n yazı mı nda kullanı lacaktı r. Bu araş tı rmada seçilen iş letmede “tanı mlayı cı ” (descriptive) olay çalı ş ması yapı lacaktı r. İ ş letmenin mevcut durumu ortaya konulacak, böylelikle tanı msal olay çalı ş masıgerçekleş tirilecektir. Ayrı ca yetkili kiş ilerden gerekli bilgiler elde edilecektir. Bunları n yanısı ra firmanı n bir takı m kayı tlıverilerinden de yararlanı lacaktı r. Veriler toplandı ktan sonra çözümlenerek elde edilen bulgulardan yorumlar yapı lacak, sonuç bölümünde de bir özet yapı larak önerilerde bulunulacaktı r. 1.4 Çalı ş manı n Planı Çalı ş manı n birinci bölümü girişbölümü olacak, burada problemin tespiti, çalı ş manı n amacı , araş tı rma metodolojisi ve çalı ş mada izlenecek plan anlatı lacaktı r. İ kinci bölümde, kalite kavramı nı n tanı mı , boyutları , tarihsel geliş imi, unsurlarıve kalitenin iş letmeler açı sı ndan önemi ayrı ntı lıbir ş ekilde incelenecektir. Ayrı ca literatüre katkısağlamı şbilim adamları nı n kalite hakkı ndaki görüşve yorumları na da yer verilecektir. Üçüncü bölümde, toplam kalite, toplam kalite kontrol ve toplam kalite yönetimi kavramları , toplam kalite kontrolü ve toplam kalite yönetiminin temel ilkeleri, özellikleri ve amaçları , toplam kalite yönetim sisteminin geliş tirilme yöntemleri, toplam kalite yönetimine ulaş mak için kullanı lan yöntemler ve son olarak ta klasik yönetim sistemi ile toplam kalite yönetimi karş ı laş tı rı lmasıanlatı lacaktı r. 6 Dördüncü bölümde, kalite maliyeti kavramı , tanı mıve önemi; kalite maliyet merkezleri, kalite maliyetlerinin sı nı flandı rı lmasıve kalite maliyet unsurları , kalite-maliyet ve karlı lı k iliş kisi, kalitenin ekonomisi, kalite maliyet sistemi, amaçlarıve yararları ; kalite maliyetlerinin ölçümü, kalite maliyetlerinin veri kaynakları , kalite maliyetlerinin analizi ve analiz teknikleri, kalite maliyetlerinin raporlanması , kalite maliyetlerinin azaltı lması ve kalite maliyetlerinin kullanı m alanlarıanlatı lacaktı r.. Beş inci bölümde, araş tı rma yöntemleri anlatı lacak ve çalı ş mada kullanı lacak olan araş tı rma yöntemi kuramsal açı dan açı klanacaktı r. Bu bölümde çalı ş mada kullanı lacak olan örnek olay yöntemi ayrı ntı lıolarak anlatı lacak ve bu yöntemin neden tercih edildiği açı klanacaktı r. Altı ncıbölümde, gı da sektöründe faaliyette bulunan bir iş letmede yapı lacak uygulama ile iş letmenin kalite maliyet unsuları nıbelirlemede karş ı laş tı ğısorunları n olup olmadı ğı , kalite maliyet unsuru olarak tanı mlandı ğ ıhalde parasal olarak ifade edilemeyen maliyetlerin mevcut olup olmadı ğıve son olarakta kalite maliyet unsurları nı belirlemenin iş letmenin rekabet gücünü arttı rı p arttı rmayacağısoruları na cevap aranacaktı r. Yedinci bölüm olan sonuç bölümünde, yapı lan çalı ş manı n özeti ve yapı lan uygulama sonrası nda varı lan sonuç vurgulanacaktı r. 7 II. BÖLÜM KALİ TE KAVRAMI ve KALİ TENİ N REKABET ÜZERİ NDEKİETKİ Sİ 2.1. Giriş Günümüz yoğun rekabet koş ulları nda firmaları n varlı kları nısürdürebilmelerinin en önemli koş ulu; müş terinin beklentilerini doğru belirleyip, bu beklentilere uygun mal ve hizmeti, düş ük maliyet ve yüksek kalite ile doğru zamanda pazara sunarak müş teriyi tatmin etmektir. Kalite kavramıartı k, ürüne üretim sürecinden sonra takı lan bir aksesuar olmaktan çı kmı ş tı r. Günümüz koş ulları nda iş letmeler, pazar payı nıkaybetmemek amacı yla kalitesiz üretim yapmamaya özen göstermekte ve kalitenin üretim sürecinde yaratı labilmesi için, kalite kontrol sistemleri geliş tirmektedir (Tan ve Peş kircioğlu, 1989:26). Bu bölümde kalite kavramı nı n tanı mı , boyuları , tarihsel geliş imi, unsurlarıve kalitenin iş letmeler açı sı ndan önemi ayrı ntı lıbir ş ekilde incelenecektir. Ayrı ca literatüre katkısağlamı şbilim adamları nı n kalite hakkı ndaki görüşve yorumları na da yer verilecektir. 2.2.Kalite Kavramıve Kalite Kavramı nı n Tanı mı Kalite, bir ürünün müş teriler tarafı ndan değ inilen veya ima edilen istekleri karş ı layabilme yeteneğine sahip niteliklerinin toplamıolarak tanı mlanabilmektedir (Kotler, 1996:56). Ancak insan ihtiyaçları nı n sı nı rsı z olduğu düş ünülürse herkesin genel olarak ulaş abileceği tek bir kalite tanı mıyapmak neredeyse olanaksı zdı r. Farklıkalite tanı mları nı n yapı lması nı n nedeni, kalite olgusunun kiş iye göre farklı lı k göstermesi ve kalitenin çok boyutlu olması dı r. 8 Kalitenin 8 boyutu ş u özellikleri içermektedir (Rao ve diğerleri, 1996:29): Performans boyutu; ürün veya hizmetin birincil faaliyet özellikleridir, yani ürünün fonksiyonları nıyerine getirme niteliğ idir. Örneğin, bir televizyon için renk, ses, görüntü vb. özelliklerinin ne olduğudur. Özellikler boyutu, ürünü veya hizmeti kullanı cıiçin daha çekici kı lan, ürünün esas özelliklerinin dı ş ı nda artıözellikleridir. Örneğin, telefonun karanlı kta görünmesini kolaylaş tı ran ı ş ı klıtelefon tuş larıgibi. Güvenirlilik boyutu; ürünün kullanı m ömrü içersinde kendisinden beklenen tüm fonksiyonlarıtam olarak yerine getirip getirmediğinin ölçütüdür. Uygunluk boyutu; ürün veya hizmetin, önceden belirlenen standartları karş ı laması dı r. Dayanı klı lı k boyutu; ürünün kullanı labilir ömrünün uzunluğudur. Örneğin, ampulün bozulana kadar ne kadar saat yanacağıgibi. Hizmet görürlük boyutu; ürünün bozulduğuna, ürünün çok hı zlı , kolay ve güvenilir bir ş ekilde tamir edilebilmesi özelliğidir. Estetik boyutu; ürünün çekiciliği ve duyulara seslenebilme yeteneğidir. Bireyin bakarak, koklayarak, duyarak, tadarak verdiği tepkiler yoluyla kiş isel tercihlerini gösterir. Renk, ambalaj, biçim gibi özellikler ürünün performansı nıdoğrudan etkilememekle beraber, tüketici beğenilerine yönelik estetik özellikler olarak nitelendirilebilir. Kiş inin tadarak ve koklayarak iki ş arap arası ndan iyi kalite olanı na karar verebilmesi gibi. Algı lanan kalite (İ tibar) boyutu; estetik gibi subjektif bir özellik olup, dolaylı ölçülere dayanan ürün veya hizmete yakı ş tı rı lan kalitedir, yani ürünün getirdiği imajdı r. Örneğin bilgisayar üretimi konusunda uzun yı llar önderlik yapmı şbir firmanı n yeni çı kartacağıbir bilgisayarı n da, bu markaya güvenen tüketicilerin büyük bir bölümü tarafı ndan kaliteli olarak algı lanmasıkaçı nı lmaz bir gerçektir. Bu sekiz kalite boyutu hizmet iş letmelerinde direkt olarak uygulanamadı ğıiçin hizmetlerin kalitesi konusunda beşboyut belirlenmiş tir. Bunlar (Bumin ve Erkutlu, 2002:85); 9 Hizmetin Güvenilirliği: Hizmet güvenilir, itimet edilir bir biçimde ifa edebilme yeteneğidir ve müş terinin beklentilerinin uygun olarak yerine getirildiğini gösterir. Yanı t verebilirlik: Müş terilere yardı m etme ya da onlara uygun hizmet sunabilme istekliliğ inin bir ölçüsüdür. Uygun Hizmet Güvencesi: Müş teriye uygun bir düzeyde iletiş im kurma ve saygı lıbir biçimde hizmeti sunma yeteneğidir. Empati yeteneği: Müş teri isteklerini anlayabilme ve iletiş im kurabilme yeteneğidir. İ ş letmenin sahip olduğu maddi varlı klar: Binaları n, alet, ekipman, personel ve iletiş im araçları nı n bulunması nıifade eder. Kalite, verimliliği ve rekabet koş ulları nıiyileş tirir. Kalite, tasarı m/yeniden tasarı m kalitesi, uygunluk kalitesi ve performans kalitesi olarak tanı mlanmaktadı r (Dale ve Plunkett, 1990:8). Kaliteyi sürekli olarak iyileş tirilerek verimlilik düzeyini arttı rmak, firmanı n uzun erimde yaş aması nısağ lamak ve rekabet durumunu güçlendirmek mümkündür (a.g.e). Kusurlu ürünlerin tüketiciye satı lması nı n maliyeti en büyük kalitesizlik maliyeti unsurudur ve bu maliyet hiçbir ş ekilde doğru olarak hesaplanamamaktadı r (Dale ve Plunkett, 1990:8). Kalite ölçümü, bir baş ka deyiş le üretim performansı nı n spesifikasyonlara uygunluğu istatistiksel tekniklerin kullanı mıile gerçekleş tirebilir. Bütün üretim süreçlerinde sapmalar olacaktı r. Kalite iyileş tirmenin amacı , bu sapmaları azaltmak olmalı dı r (a.g.e:8). Her işgören, istatistiksel teknikler konusunda eğitim programı na katı lmalı dı r. Kalite yönetimi ve iyileş tirme sorumluluğu iş letmenin bütün iş görenlerindedir. Üst yönetiminde desteği alı narak saat ücretli işgörenler, kusurları n önlenmesi ve kalitenin iyileş tirilmesi konuları nda eğitilmeli ve çalı ş malara katı lmaları konusunda cesaretlendirilmelidir (Bozkurt, 2001:21) Kalite konusuna katkı da bulunmuşbilim adamları nı n baş lı calarıolan Deming, Juran ve Crosby, kendilerine özgü bir takı m ilkeler geliş tirmiş lerdir (Kitfai, 2001:325). Bu ilkelere Tablo 2.1’de yer verilmektedir. 10 Tablo 2.1 Kalite İ lkeleri Kaynak: Kitfai, 2001:325 Kaliteyi sağlamak için aş ağı daki 4 temel prensibi çok iyi kavramak gerekmektedir (Bozkurt, 2001:10). Kalite, gereklere uygunluk olarak tanı mlanı r. Kalite, ürün ve/veya hizmetin durumunu betimlemek amacı yla iyi kalite ya da kötü kalite olarak kullanı lmamalı dı r. Gereklere uygunluk, ölçülebilir bir kavram olması na karş ı n 11 iyi ya da kötü ölçülemez. Gereksinimler yanlı şanlamaya yol açmayacak açı klı kta tanı mlanmalı dı r. Kalite sistemi önlemeye dönük geliş tirilmelidir. Geleneksel kalite giderlerinin en kolay ölçülebilen bölümü değerlendirme maliyetleridir. Değerlendirme iş lemleri pahalı dı r ve kaliteyi güvence altı na almak için güvenilir bir yol değildir. Yapı lmasıgereken ş ey önlemeye dönük olmalı dı r. Önleme ş ikayetlerin izlenmesini, müş teriden bilgi alı ndı ktan sonra önleyici çalı ş manı n gerçekleş tirilmesini ve potansiyel sorunları n belirlenmesi için erken uyarı sistemlerinin kurulması nıiçerir. Performans standardı“sı fı r hata” dı r. Kabul edilebilir kalite düzeyi gibi uygulamalar, belirli bir oranda uygunsuzluğun önceden kabul edilmesi anlamı na gelir. Kalite ölçüsü, uygunsuzluğun bedelidir. Kalite bir yönetim fonksiyonu olarak değil, teknik bir konu olarak kabul edilir. Kaliteye diğer konularda olduğu gibi finansal göstergelerle bakı lmaz. Kalite, yönetimin anlayamayacağış ekilde kusur oranları , çeş itli endeksler ile ölçülür. Gerçekte kalitenin en iyi ölçüsü paradı r. Kalite uygunsuzluğun, bir baş ka deyiş le iş leri yanlı şyapmanı n bedeli olarak ölçülmelidir. Kalitede yapı lacak iyileş tirmeler, yukarı da açı klanan prensipleride göz önünde bulundurarak “ilk seferinde doğru yap” sloganı na bağlıkalı narak gereklere uygunluğun, sı fı r hatalıve ilk seferinde doğru olarak karş ı lanmasış eklinde açı klanmaktadı r (Bumin ve Erkutlu, 2002:87). Bu iyileş tirmeler konusunda yönetimin desteği oldukça önemli olup ölçümlerden ziyade sistemde çalı ş anları n kaliteye yaklaş ı mları nıdeğiş tirecek motivasyon unsurları nı n üzerinde durulmasıgerekmektedir (Bumin ve Erkutlu, 2002:87). Japonya ‘da kalite devriminin temel mimarları ndan biri olarak tanı mlanan Joseph Juran.; kalite yaklaş ı mı nı“kalite üçlemesi” adı altı nda ifade etmiş tir (Juran,1986:19). Juran’a göre (1986:19-24) kalite yönetimi üç ana süreçten oluş maktadı r: 12 Kalite planlama: Juran kalite planlama ilk olarak iç ve dı şmüş terilerin belirlenmesini kastetmektedir. Müş teri isteklerini belirledikten sonra onları n beklentilerine cevap verebilecek mal ve hizmetleri üretip minimum olasımaliyeti kapsayan kalite amaçlarıtanı mlanmalı dı r. Daha sonra sı ra süreç tasarı mı na, sürecin optimizasyonuna ve çalı ş ı r duruma getirilmesine gelecektir. Kalite denetimi: Denetlenmesi gereken kritik öğelerin yönetilmesidir. Bu aş amada baş arıstandartlarıbelirlenmeli, ölçüm yapı lmalı , yapı lan ölçüm değerleri ile performans standartlarıkarş ı laş tı rı lmalıve eğer bir sapma varsa düzeltici önlemler alı nmalı dı r. Kalite geliş tirme: Bu aş amada kalite iyileş tirmenin örgüt kültürüne yerleş tirilmesine ve süreklilik kazandı rı lması na yönelik faaliyetler olup, kalite geliş tirme projelerinin oluş turulması , bu projelerle, kalite sorunları ve bunları n giderilmesi ile ilgili bir örgütlenmenin sağlanabilmesi söz konusudur. Kalitenin günümüze kadar birçok tanı mıyapı lmı ş tı r. Bununla birlikte genel kabul görmüşkalite tanı mları na aş ağ ı da yer verilmektedir. Kalite, değiş mezliğin ve güvenilirliğ in düş ük maliyet ile pazarı n ihtiyaçları nı karş ı layabilecek ş ekilde tatmin edilmesi ve kullanı ma uygunluk olarak tanı mlanabilmektedir (Gencel, 2001:165). Kalite, “müş teriye veya kullanı cı ya uygunluk”, “koş ullara uygunluk”, “bir mal veya hizmetin belirli bir gereksinimi karş ı layabilme yeteneklerini ortaya koyan karakteristiklerin tümü”, “müş terinin veya tüketicinin isteklerine uygunluk derecesi”dir (Boone ve Kurtz, 1996:212). Bir baş ka tanı mı na göre kalite, bir mal ya da hizmetin belirli bir gereksinimi karş ı layabilme yeteneklerini ortaya koyan özelliklerinin tümüdür (Akal, 1996:28). 13 Kalite, kar için çalı ş sı n veya çalı ş ması n bir kuruluş un çalı ş maları nı n her yönüne nüfuz eden sürekli bir iş lev, bir mal veya hizmetin müş terinin beklentisini karş ı lamadaki uygunluğu ve müş teri tatmini olarak ta tanı mlanmaktadı r (Peker, 1996:15). Yukarı daki tanı mlamalardan kalitenin yalnı zca üretilen bir mal veya hizmetle ilgili bir kavram olduğu sonucunu çı karmak yanlı şdeğerlendirmelere sebep olacaktı r (Yükçü, 1999a:3). Önemli olan firma bütününde toplam kalitedir ve bu da bir sistem gerektirmektedir. Yapı lan tanı mlardan çı kan ortak sonuçlar aş ağı daki gibi sı ralanabilmektedir (Yükçü, 1999a:3); Tüketici beklentileri Beklentilere uygunluk Bir bütün, bir yaklaş ı m veya bir sistem Bu sonuçlar dikkate alı ndı ğ ı nda; tüketici beklentilerinin sı nı rsı z olması nedeniyle artan kalite düzeyinin, kalite beklentilerini sürekli olarak arttı rdı ğı nıve araları ndaki iliş kinin sürekli bir döngüde devam ettiği söylenebilir. Yukarı da belirtilen tanı mlamalardan da anlaş ı lacağ ıgibi kalite sı nı rlarıdevamlıgeniş leyen bir kavramdı r. Değiş en koş ullar, teknoloji ve tüketici ihtiyaçlarıkaliteye yeni boyutlar eklemektedir. Kalite kavramı nıtanı mladı ktan sonra aş ağ ı daki ilgili kavramlarıda tanı tmakta yarar bulunmaktadı r. Kalite ile ilgili diğer kavramlar ş u ş ekildedir (Karcı oğlu, 2000:102): Kalite Politikası ; bir kuruluş ta üst yönetim tarafı ndan resmi olarak belirlenen amaç ve yönüdür. Kalite Güvencesi; ürün veya hizmetin, kalite için belirlenen istekleri karş ı lamak amacı yla yeterli güveni sağlamasıiçin planlıve sistematik faaliyetlerin bütünüdür. Kalite Kontrol; kalite isteklerini sağlamak için kullanı lan uygulama teknikleri ve faaliyetleridir. Kalite Planı ; belirli bir ürün, hizmet, sözleş me veya proje ile ilgili özel kalite uygulamaları nı , kaynaklarıve faaliyet sı nı rları nıveren bir dokümandı r. Kalite Tetkiki, kalite ile ilgili faaliyetlerin ve sonuçları nı n planlanan düzenlemelere uyup uymadı ğı nı n, bu düzenlemelerin etkili olarak uygulanı p 14 uygulanmadı ğı nı n ve amaca uygun olup olmadı ğı nı n sistematik ve tarafsı z olarak incelenmesidir. Kalite Yönetimi; genel yönetim fonksiyonunun kalite politikası nıtespit eden ve uygulayan bölümüdür. Kalite Sistemi ise; kalite yönetiminin uygulanmasıiçin gerekli olan kuruluş yapı sı , sorumlulukları , prosedürler ve kaynaklardı r. Yukarı da açı klanan kalite ile ilgili diğer kavramlara ilerleyen konularda da zaman zaman yer verilecektir. 2.3.Kalitenin Önemi Yukarı daki tanı mlara bakı ldı ğ ı nda, bir ürünün kalitesini yalnı zca onun özellikleri değil, aynızamanda tüketicilerin ihtiyaçlarıda belirlemektedir. Aynı özelliklere sahip bir ürün iki farklıtüketici gözünde farklıkalite değerlerine sahip olabilir. Bunun nedeni ihtiyaçları n çeş itli kültürel, maddi ve toplumsal özelliklerden dolayıinsandan insana farklı lı k göstermesidir. Kalite fonksiyonun diğer bileş enleri ise, teknolojik imkanlar, kullanı lan hammadde ve yardı mcımaddelerin nitelikleri ve mevcut piyasa koş ulları nda üreticinin karı dı r (Tan ve Peş kircioğlu, 1989:12). Günümüzde karlı lı k, verimlilik ve kalite sorunları na baş arı lıçözümler getirip modern iş letme yöntemlerini uygulayan firmalarda; kalite kontrolü, yalnı zca belirli kalite hedeflerine ulaş ı lması nda değil, aynızamanda verimliliğin artı ş ı , maliyetlerin azalmasıgibi konularda da iş letmecinin elindeki en etkili araçlardan biri olmuş tur (a.g.e). Kaliteli üretimle birlikte, üretimde kalitesizliği önlemek hedeflenir. Çünkü iş letmeler, geri alamayacaklarıbir gidere yol açan kalitesiz ürünler elde etmek amacı için kurulmamı ş tı r (Tan ve Peş kircioğ lu, 1989:12). İ ş letme bu konuda hiçbir önlem almaz ve bozuk ürünleri piyasaya sürerse prestij kaybıve satı ş ları nı n azalması ndan 15 dolayıyine bir kayı pla karş ı laş abilecektir. Kalitenin önemi iki ana baş lı k halinde toplanabilir (a.g.e). Hurda - fire -atı k oranı nı n azaltı lması ndan, ürünler üzerinde yeniden düzeltme iş lemleri yapı lmasıgereğinin ortadan kaldı rı lması ndan, üretimde daha az duraklama olması ndan, daha yüksek bir üretim hı zı na eriş ilmesinden, çalı ş anları n iş lerini daha çok sevmelerinden ileri gelen dolaysı z üretim giderleri azalmaları Alı cı lara istediklerinin tam olarak verilmesinden, daha az ürünün geri getirilmesinden, alı cısayı sı nı n ve satı ş ları nı n artması ndan kaynaklanan direkt ve dolaylıyararlar. Kalite olgusu tarihi süreç içerisinde değerlendirmeden onu tam olarak anlamak mümkün olmayabilir. Bu açı dan kalitenin tarihsel geliş imini de incelemek faydalı olacaktı r. 2.4.Kalitenin Tarihsel Geliş imi Kalitenin geçmiş inin, M.Ö. 2150 Hammurabi Yasası na kadar dayandı ğ ı kanı tlarla ispatlanmı ş tı r (Türkel, 1998:3). Buradan da anlaş ı lacağıüzere kalite, insanoğlunun hayatı nı n her safhası nda varlı ğı nısürdürmüşolup tarihsel geliş im süreci içersinde; üretim ve yönetim anlayı ş ı nı n değ iş mesi, sosyal refah ve teknolojik düzeyin geliş mesi ile kalite uygulamaları nda da farklı lı klar oluş muş tur. Ondokuzuncu yüzyı lı n ikinci yarı sı ndan itibaren, endüstriyel sistemin doğması ve üretimde büyük artı ş lar meydana gelmesi, kalite kavramı nı n önemini bir anda ön plana çı karmı ş tı r (Türkel, 1998:3). Kalite kavramı nı n bir sistem olarak ele alı nmasıve önceden belirlenmişilkelere dayandı rı lmasıilk olarak A.B.D.’de ortaya çı kmı ş , daha sonra Japonya ve Avrupa’ da ki geliş melerle zirveye ulaş arak, yönetim bilimi içerisindeki yerini almı ş tı r (a.g.e). 16 Kalite kavramı nı n tarihsel geliş imi 4 aş amada incelenmektedir (Doğan, 2000:3). Geliş im evreleri ve bu evrelerin belirleyici özellikleri aş ağı daki tabloda ayrı ntı lıolarak gösterilmiş tir. Muayene İ statiksel Kalite Kontrol Toplam Kalite Kontrol Toplam Kalite Yönetimi Tablo 2.2. Kalitenin Geliş imi Kaynak:İ TÜ İ ş letme Mühendisliğ i Toplam Kalite Yönetimi Araş tı rma Komitesi , 1994:10 2.4.1. Muayene Kaliteye verilen önemi gösteren en eski belge M.Ö. 2150 yı lı ndaki Hammurabi Yasaları 'nda "bir inş aat ustası nı n yaptı ğıbir ev ustanı n yetersizliği ve ı ş ı nıgereği gibi yapmamasınedeniyle yı kı larak ev sahibinin ölümüne yol açarsa, evi yapan usta da öldürülecektir" maddesidir (Türkel, 1998:3). 17 İ lerleyen yı llarda Fenikeli; bugünkü anlamı yla kalite kontrol görevlileri olarak kabul edilebilecek olan görevliler, ürün kalitesinde sürekli olarak yapı lan uygunsuzluklarıönlemek için kusurlu üretimi yapanı n ellerini kesme yetkisine sahip kı lı nmı ş tı r (Bozkurt, 2001:2). Kalite kontrol görevlileri, ürünleri yönetimin belirlemiş olduğu spesifikasyonlara uygunluğu açı sı ndan kontrol ederek kabul ya da ret kararı vermekteydiler (Gitlow ve diğerleri, 1989:8). Bu iş lemdeki amaç, ürünler ile ilgili ş ikayetlerin karş ı lanmasıve ticari ahlakı n oluş turulması nısağlamaktı r. M.Ö. 1450 yı lı nda ise eski Mı sı r'da kalite kontrol görevlileri taşblokları n yüzeylerinin dikliğini telden oluş turduklarıbir araç ile kontrol etmekteydiler (a.g.e). Bu yöntem daha sonra Aztekler tarafı ndan da kullanı lmı ş tı r (Gitlow ve diğerleri, 1989:8). Onüçüncü yüzyı l boyunca çı raklı k ve esnaflı k loncalarıgeliş miş tir. Ustalar hem eğitici, hem de kalite kontrol görevlisi olarak işyapmı ş tı r (Bozkurt, 2001:2). Ustalar ticarete hakim, ürünleri ile müş terilerini çok iyi tanı yan kiş ilerden oluş maktadı r. Ustalar yaptı klarıiş lerde kaliteyi yaratmı ş , yaptı klarıiş ten ve baş kaları nıkaliteli işyapmak için eğitmekten gurur duyulan bir dönemi baş latmı ş lardı r (a.g.e). Sanayi devrimi öncesi, üretimin atölyelerde yapı ldı ğıyı llarda kalite o malıüreten ustanı n sorumluluğunun altı ndaydı(Bozkurt, 2001:2). Sanayi devrimi sı rası nda, ilk takı m tezgahları nı n ortaya çı kmasıile üretim sistemi ve ürün yapı sıkarmaş ı k hale gelmiş tir. İ ş letmelerin büyümesi ve çok sayı da ustanı n istihdam edilmesi ürün kalitesi sorumluluğ unu ürünü üreten kiş iye yüklemiş tir (a.g.e). Yirminci yüzyı lı n baş ları nda Henry Ford, Ford Motor Şirketi'nin üretim ortamı nda hareketli montaj hattı nıkullanmaya baş lamı ş tı r. Montaj hattıüretimi ile karmaş ı k operasyonlar sadeleş tirilmişve düş ük maliyette kaliteli ürünler üretilmeye baş lanı lmı ş tı r (Doğan, 2000:20). Bu sürecin bir sonucu olarak üretimin sonunda kötü ürünler iyi ürünlerden ayrı lmaya baş lanmı ş tı r. Üretim sorumluluğunun önceliği ürün kalitesi değil, imal edilen ürün sayı sı ydı . Yöneticiler ürün taleplerini karş ı layamadı kları nda iş lerini kaybediyorlar, yetersiz kalitedeki üretimde ise yalnı zca 18 kı nanı yorlardı(a.g.e). İ ş letmenin üst düzey yöneticileri bu sistemde kalitenin zarar gördüğünün farkı na varmı şve kalite görevi montaj hattısonunda mamullerin iyiler ve kötüler biçiminde ayrı mı nısağlayan muayene elemanları na devredilmiş tir (a.g.e). Sanayi devriminin baş langı cı ndan 1920'lere kadar olan zaman aralı ğ ı nda, iş letmelerde üretilen ürünlerin kontrolü ve bunları n hataları nıtespit etme görevi iş çilere verilmişve bir "muayeneci-inspektör" grubu ortaya çı kmı ş tı r. Bu aş amanı n temel yaklaş ı mıtüketiciye hatalıürünlerin gitmemesini sağlamaktı r. Bu yaklaş ı m tüketiciyi korumuşancak üreticide sı kı ntıyaratmı ş tı r. Çünkü muayene edilerek hatalıbulunan ürünler üretici için maliyet ve çoğ unlukla zarar oluş turmuş tur. Bu açı dan üreticiyi de koruyan bir sistem üzerinde durulmuşve istatiksel kalite kontrol aş aması na geçilmiş tir. 2.4.2.İ statiksel Kalite Kontrol Teknolojik geliş meler ve ölçek büyümesi, muayenecilerin yetersiz kalması iş letmeleri yeni arayı ş lara itmiş tir. 1920'li yı llara rastlayan bu dönemde, muayene iş lemi son kontrolden ara kontrollere ve girişkontrolüne doğru geniş letilmiş tir. Bu yapıkalite kontrol çalı ş maları nıiş letmede bağı msı z bir bölüm tarafı ndan üstlenilmesini zorunlu kı lmı ş tı r. Bu aş amada istatistik bilimi kalite kontrolünde geniş olarak kullanı lmaya baş lanmı ş tı r (Bozkurt ve Odaman, 1996:2). Dolayı sı yla bu dönem “istatistiksel kalite kontrol” olarak da adlandı rı lmaktadı r. 1924 yı lı nda matematikçi olan Walter Shewhart, seri üretim ortamı nda kalitenin ekonomik olarak kontrolü için bir yöntem olan İ statistiksel Kalite Kontrolü (IKK) kavramı nıgündeme getirip ilk defa kontrol kartları nıuygulayan kiş i olmuş tur (Bozkurt ve Odaman, 1996:2) . İ kinci Dünya Savaş ıkalite teknolojisinin geliş imini hı zlandı rmı ş tı r. Ürün kalitesinin iyileş tirilmesi gerekliliği kalite kontrol konusunda yapı lan çalı ş maları n anlaş ı lması na ve bilginin paylaş ı lması na yol açmı ş tı r. 1946 yı lı nda Amerikan Kalite Kontrol Derneği kurulmuşve iş letmelerde belgelendirme programlarıbaş latı lmı ş tı r (Bozkurt, 2001:4). 19 Bilgi paylaş ı mı na dayalıkalite sağlama uygulamaları nı n yaygı nlaş tı rı lması amacıile kurulmuşolan bu dernek, yaptı ğıyayı nlarda kalitenin maliyet, fiyat ve rekabet üzerindeki önemli etkilerine dikkat çekmiş tir (Peş kircioğlu, 1997:4). Kalite kontrol uzmanlı ğ ı nı n giderek geliş tiğ i bu dönemde tedarikçi değerlendirme programları , hata analizi ve sorun çözme teknikleri yardı mıile girdi temini, tasarı m, üretim, sevkı yat ve satı şsonrasıalanlara doğru bir kalite kontrol anlayı ş ıve buna bağlıuzmanlaş ma geliş meye baş lamı ş tı r (a.g.e). Japon Bilim adamlarıve Mühendisleri Derneği (JUSE) 1949 yı lı nda kurularak kalite kontrol konusunda faaliyetlere baş lamı şve bu dönemde Japonya’da bulunan Dr. Deming İ statistiksel Kalite Kontrol konusunda seminerler vermiş tir (Garvin, 1988:101). Deming’in verdiği seminerlerden derlenen notlar “Deming’in İ statistiksel Kalite Kontrolü Dersleri” olarak JUSE tarafı ndan yayı nlanmı ş tı r (Doğan, 2000:12). Deming’in seminerlerinin ardı ndan 1954 yı lı nda bir diğer kalite kontrol uzmanıDr. Joseph M. Juran, JUSE tarafı ndan seminerler vermek üzere Japonya’ya davet edilmiş tir. Juran, kalitenin esas olarak yönetimin sorumluluğu olduğu konusunda Japonları yönlendirmeye çalı ş mı şve gerçekleş tirdiği istatiksel çalı ş malara yönetsel bir kalite kontrol boyutu kazandı rmı ş tı r (a.g.e). Juran’ı n 1951’de yayı nladı ğı“Kalite Kontrol El Kitabı ” kalite kontrol hareketinin önemli kaynağıolarak kabul edilmiş tir (Garvin, 1988:101). 2.4.3. Toplam Kalite Kontrol Toplam Kalite Kontrolü (TKK), Deming, Juran, Feigenbaum gibi bilim adamları nı n ve Japonya’daki diğer kalite öncüleri tarafı ndan 1950’li yı llarda geliş tirilen bir sistemdir (Doğan, 2000:10). Kalite ile ilgili çalı ş malar önlemeye değil, düzeltici çalı ş malara yönelikken toplam kalite kontrol anlayı ş ıile birlikte, iş letmenin tasarı mı ndan satı şsonrası na kadar olan bütün fonksiyonları na yayı lmı ş tı r (Bozkurt, 2001:4). 20 Toplam Kalite Kontrolünün temel ilkelerini kı saca aş ağı daki gibi açı klanmaktadı r (Doğan, 2000:20): Önce kalite bilinci: Önce kaliteye önem veren bir iş letmenin karlarıuzun vadede artacaktı r. Müş teri güveninin yavaşyavaşkazanı lmasıhem ş irket satı ş ları nıartı racak hem de iş letmenin pazar payı nıkoruyarak varlı ğı nı koruması nısağlayacaktı r. Eğer iş letme kı sa süreli kar elde etme amacı nı güderse, uluslararasıpiyasada rekabet gücünü kaybedecek ve uzun vadede karı azalacaktı r. Tüketiciye yönelik kalite kontrolü: Toplam Kalite Kontrolde temel amaç, müş teri isteklerini karş ı lamak ve bunlarıaş mak için tüm iş letme çalı ş anları nı n istekli ve kararlıolmaları nısağlamaktı r. Müş teri isteklerine göre kalite kontrol dı şmüş teriye yönelik olduğu kadar iç müş teriyi (çalı ş anları ) de kapsamalı dı r. Unutulmamalı dı r ki bir sonraki süreç müş terilerdir. İ statistiksel yöntemlerin kullanı lması : Toplam Kalite uygulamalarısı rası nda bir çok istatistiksel yöntem uygulanarak iş lemlerin akı ş ıhakkı nda genel bir fikre sahip olunabilir. Yedi temel araç, yedi yeni araç gibi yöntemler uygulamalarda yardı mcıaraçlardı r. Yönetim felsefesi olarak insana saygı : Baş arı lıyönetimin temel ilkesi astları n bütün yeteneklerini kullanmaları na izin veren bir anlayı ş ı n benimsenmesidir. Çalı ş anları n kalite uygulamaları na gönüllü olarak katı lı mları nı n sağlanması isteniyorsa, çalı ş anlara bir araç ya da makine gibi davranı lmasıdüş ünülemez. Kalite kontrolün amacıhatalarıve kusurlarıortaya çı kartmaktı r. Ancak önlemeye dayalıbir anlayı şdüzeltmeye göre daha ekonomik ve akı lcı dı r. Bu bağlamda önlemeye dayalıbir anlayı şolan kalite güvence uygulamasıda gündeme gelmiş tir (Bozkurt, 2001:4). Toplam Kalite Kontrol anlayı ş ıfirma çapı nda kalite yaklaş ı mı olarak geliş tirilmiş , tüm firma ve kurum kültürüne yansı mı ş ; baş ta yönetim olmak üzere tüm çalı ş anları n paylaş ı lan vizyonu haline gelmişve bu hali ile "Toplam Kalite Yönetimi (TKY)” olarak adlandı rı lmaya baş lanmı ş tı r (Doğ an, 2000:10). 21 2.4.4.Toplam Kalite Yönetimi Modern kalite anlayı ş ı nı n Toplam Kalite Kontrol'den Toplam Kalite Yönetimine geçirdiği evrimde en önemli etkiler yönetimin tanı mı nda meydana getirdiği etkilerdir (Doğan, 2000:10). TKY’nin baş lı ca özelliğ i, kalitenin geleneksel yaklaş ı mda olduğu gibi sadece bir bölümün değ il, iş letmenin bütün bölümlerinin, bütün elemanları nı n görevi olduğudur. Bu tepe yöneticilerden aş ağı ya doğru iş letmenin tüm elemanları nı , müş teri ve tedarikçileri içeren bütüncül bir süreçtir (Doğan, 2000:11). TKY'nde kalite, kontrol ile değil, üretim ile elde edilmektedir. Hatalı ları n kontrol ile ayı klanmasıyerine “ ilk seferinde doğru yap” temel ilkesi ve “hataları n çı kmadan önlenmesi” yaklaş ı mı benimsenmektedir (a.g.e). Toplam Kalite Kontrol'den Toplam Kalite Yönetimine geçirdiği evrimde, yönetimin tanı mı ndan gelen süreç ve insan odaklı lı k ön plana çı kmı ş , bu unsurları n üzerinde durularak, yönetim fonksiyonları nı n bu yönde geliş tirilmesi sağlanmı ş tı r (a.g.e). Bu dönemde gerçekleş en en önemli değiş im ise, yönetim tanı mları nda yer alan amaç ifadelerinin giderek “müş teri mutluluğu”, ”müş teri tatmini” ifadeleri ile özdeş leş mesi olmuş tur (Doğan, 2000:10). 2.5.Kalitenin Temel Unsurları Bir mamulün kalite karakteristiğinin belirlenmesinde; tüketici istekleri, rekabet durumu, satı şpolitikaları , mamulün kullanı lı şamacı , fiyat, mamul dizaynı , malzeme, tezgah, muayene iş lemleri vb. bir çok faktörün değiş en oranlarda etkisi vardı r. Bir mamulün kalitesi; tasarı m kalitesi, uygunluk kalitesi ve performans kalitesinden oluş ur (Fı ratlı , 1983:2). Tasarı m Kalitesi Uygunluk Kalitesi Performans Kalitesi 22 Kalitenin temel unsurlarıaş ağı da ayrı ntı lıbir ş ekilde açı klanmaktadı r. 2.5.1.Tasarı m/ Yeniden Tasarı m Kalitesi Tasarı m kalitesi, müş terilerin ürün veya hizmetlerden beklentilerini karş ı lamak için, ürünün veya hizmetin nelerden oluş acağı nı n ve bunları n spesifikasyonları nı n belirlenmesidir (Sevim, 1999:5). Bir ürün veya hizmetin istenen özelliklere sahip olmasıtasarı m kalitesi ile ilgilidir (Kavrakoğlu, 1996:11). Örneğin bir koltuk döş emesinin deri ya da kumaşolmasıbir tasarı m konusudur. Tasarı m özellikleri, üretici firmanı n dı ş ı nda oluş tuğu gibi, yani ürün özellikleri müş teri tarafı ndan ya da sanayi sektöründe geçerli olan standartlara göre belirlenebileceği gibi, kimi ürünlerde üretici firma tarafı ndan belirlenebilir (a.g.e). Tasarı m kalitesinde, tercih edilen özelliklerin ürün tasarı mı nda yer almasısöz konusudur ve büyük ölçüde zevke, ihtiyaca ya da tercihe bağlı dı r (Kavrakoğlu, 1996:12). Nihai ürünün kalitesi tasarı m spesifikasyonlarıkullanı larak değerlendirilir. Tasarı m spesifikasyonları nıkarş ı layamayan ürün düş ük kaliteli, kusurlu olarak nitelendirilir (Morse ve diğerleri, 1991:678). Bir mamul için en uygun tasarı m kalitesinin saptanması , kalitenin tüketici açı sı ndan değeri ile üreticiye olan maliyeti arası nda optimum noktanı n bulunması sürecidir (Kobu, 1987:121). Araş tı rmalara göre tüketici, daha kaliteli mala daha fazla bedel ödemeye hazı r olması na karş ı n, arzusunun üstündeki kalite için fazla bedel ödemek istemez. Bir diğer ifadeyle, tüketicinin kalite için ödemeye hazı r olduğu parayı ifade eden kalitenin değeri giderek azalı r (a.g.e). Tasarı m kalitesinin saptanması nda ikinci faktör olan kalitenin üreticiye olan maliyeti, kalite değerinin tersine bir geliş me gösterir (Kobu, 1987:121). Kalite düzeyi yükseldikçe maliyetler önce yavaşsonra büyük bir hı zla artar. Maliyette görülen bu hı zlıartı ş ı n nedeni, teknolojik imkanları n yetersiz kalmasısonucu belli bir kalite düzeyinden sonra kaliteyi artı rmanı n iyice zorlaş ması dı r (a.g.e). Tasarı m kalitesinin 23 optimum olduğu nokta; tüketicilerin kalite için belirlemişolduklarıdeğer ile kalitenin maliyeti arası ndaki olumlu farkı n (üretici açı sı ndan kârı n) maksimum olduğu kalite düzeyidir (a.g.e). 2.5.2.Uygunluk Kalitesi Uygunluk kalitesi, ürün ve ürün tasarı m spesifikasyonlarıarası ndaki uygunluk derecesidir (Morse ve diğerleri, 1991:678). Yani uygunluk kalitesi, ürünün tasarı m spesifikasyonları nıkarş ı lama derecesidir (Usry ve diğerleri, 1991:280). Uygunluk kalitesi müş teriye sunulan ürünün belirtilen özelliklere uymasıdemek olup ölçülebilir bir karakteristiktir, sayı sal olarak ifade edilebilir (Kavrakoğlu, 1996:12). Örneğin, araba vitesinin belirlenmiş hı zlarda kendiliğinden vites değiş tirmesi tasarlanmı şolup, üretilen arabalar bu belirli hı zlarda vites değiş tiriyorsa uygunluk kalitesi mükemmel olarak, değilse düş ük kaliteli olarak değerlendirilir (a.g.e). Uygunluk kalitesini gerçekleş tirirken, çeş itli maliyetlerin dengelenmesine çalı ş ı lı r (Diken, 1998:8). Belli bir üretim kalitesinin elde edilebilmesi için bazı üretimlere katlanmak gerekebilir. Bu üretimler, bozuk mal üretimleri, değerlendirme üretimleri ve koruma üretimleridir (a.g.e). Ölçme, değerleme ve koruma faaliyetlerini yoğunlaş tı rarak (bu durum değerleme ve koruma üretimlerinin artması na yol açar), uygunluk kalitesini yükseltmek ve dolayı sı yla bozuk mal üretimini ve müş teri ş ikayetlerini azaltmak mümkün olabilir (Diken, 1998:8). 2.5.3.Performans Kalitesi Performans kalitesi, iş letmenin ürünlerinin / hizmetlerinin pazardaki performans düzeylerinin müş teri araş tı rmaları , satı ş/ hizmet analizleri ile belirlenmesidir (Türkel, 2000:5). Bu çalı ş malar, satı şsonrasıhizmet, bakı m, güvenirlik ve lojistik destek analizi ile müş terilerin neden araş tı rı lması nıiçerir (a.g.e). iş letmenin ürününü/hizmetlerini satı n almadı kları nı n 24 Performans kalitesi çalı ş maları nda kalite kaybı , iki kaynakta aranmalı dı r (Usanmaz, 2004:48). Birinci olarak kalite kaybı ürünlerin veya hizmetlerin karakteristiklerinin pazarı n gereksinimlerinden farklıbir ş ekilde üretildiği; süreçlerde olur. Bu kayı p, pazar bölümü sayı sı nı n artı rı lmasıve ürünün müş teri gereklerini karş ı layacak ş ekilde düzeltilmesi ile önlenebilir. İ kinci olarak kalite kaybı , kalite karakteristikleri değiş iminin çok fazla olduğu ürün veya hizmet üreten süreçlerde ortaya çı kmaktadı r (a.g.e) Bu iki kalite kaybıgeniş letilmişsürecin performans aş aması nda aranmalı dı r. Ekip çalı ş masıgeniş letilmişsürecin sürekli iyileş tirilmesinde bir önkoş uldur. Bundan dolayıdaha olumlu bir çalı ş ma ortamı nı n yaratı lmasıiçin aş ağı daki hususlara dikkat edilmelidir (Usanmaz, 2004:48): Ekip çalı ş ması nı n önemi vurgulanmalı dı r. Hatalıürünlerin tespit edilmesi yerine, hatalıürüne engel olma felsefesi yerleş tirilmelidir. Tüm çalı ş anlar için sürekli eğitim uygulanmalı dı r. Çalı ş anlar, sürecin sürekli geliş tirilmesi felsefesine katkı da bulunmak için teş vik edilmelidir. İ ş i yapan kiş ilere iş in gerektirdiği yetki ve sorumluluk verilmelidir. Tüm çalı ş anlar için sağlı klıve emniyetli bir işortamıtemin edilmelidir. İ ş letme amaç ve politikasıçalı ş anlara düzenli olarak aktarı lmalı , çalı ş anları n da sürekli katkı da bulunabilmeleri yönünde motive edilmelidir. 2.6.Kalitenin Rekabet Üzerindeki Etkisi Günümüzdeki ekonomik ve teknik geliş meler, üretimden tüketime kadar her aş amada meydana getirdiği değiş imler, mal ve hizmet kalitesinin önemini artı rarak çok sayı da kalite sorununu da beraberinde getirmiş ve kalite kavramıbirçok ürün tasarı mcı sı nı , mühendisi, giriş imciyi ve tüketiciyi ilgilendiren bir konu haline gelmiş tir. 25 Günümüz koş ulları nda endüstriyel kuruluş lar, pazar payı nıkaybetmemek amacı yla kalitesiz üretim yapmamaya özen göstermekte ve kalitenin üretim sürecinde yaratı labilmesi için, kalite kontrol sistemleri geliş tirmektedirler (Peş kircioğlu, 1989:26). Firmalar arasırekabetin oldukça yoğun olarak hissedildiği günümüz ş artları nda; kalite kavramıartı k, ürüne üretim sürecinden sonra takı lan bir aksesuar olmaktan çı kmı ş tı r. Kalite; kaynakları n verimli kullanı mı nısağlayan, ürün ve hizmetlere kullanı m uygunluğunu kazandı ran, müş teri gereksinimlerine uygun üretim ve hizmet anlayı ş ı nı egemen kı lan ve böylece iş letmelerin kamusal sorumlulukları nıda olumlu olarak gerçekleş tirmelerine olanak sağlayan bir performans boyutudur (Doğan, 2000:12). Kalite bu anlayı şçerçevesinde gerçekleş tirildiğinde, iş letme performansı na elbette büyük katkısağlayacaktı r. Bu katkı ları n ölçülmesi ve bu alanda sağ lanan geliş melerin bilinmesi gerekmektedir. Günümüzde kaliteyi iş letme performansı nı n bir boyutu olarak değerlendirmek zorunluluk haline gelmiş tir (a.g.e). Şekil 2.1‘de görüldüğü gibi kalitenin iki yönü vardı r (Ross, 1994:9). Şekil 2.1 Kalite Döngüsü Kaynak: Doğan,2000:15 26 İ ş letmelerin rekabet gücünün yükseltilmesi için, ürünlerde ve rekabet süreçlerinde yenilik ve teknolojik geliş me hı zı nı n artı rı lmasıbüyük önem taş ı maktadı r. Bu amaçla rekabet gücü yüksek iş letmelerin önemle ağı rlı k verdikleri konular ise ş unlardı r (Doğan, 2000:15): Pazar Araş tı rması : İ ç ve dı şpazarlara girmek ve bu pazarlarda sürekli kalabilmek çok iyi bir pazar organizasyonu gerektirdiği gibi ürünün nitelik olarak müş teri zevk ve gereksinimlerini karş ı lama özelliğinin olması nıda gerektirmektedir. Pazara girmek için öncelikle pazarı n müş teri eğilimlerinin çok iyi bilinmesi yanı nda, rakip iş letmelerin mevcut yapı larıile eğ ilimlerinin kontrol altı nda tutulmasıgerekmektedir. Bu nedenle pazar araş tı rması nı n yapı lması zorunlu hale gelmiş tir. Ürün Tasarı mıve Geliş tirilmesi: Yeni bir ürün geliş tirilirken, üretim, kalite kontrol ve servis aş amaları nda ortaya çı kabilecek tüm sorunları n önceden belirlenip çözümlenmesi, ürünün mevcut teknoloji ile tam uyum içinde olması na özen gösterilmesi, hataları n tasarı m aş aması nda önlenmesi için kalite amaçlı tasarı m tekniklerinin (Eş zamanlıMühendislik, KFG-Kalite Fonksiyon Göçerimi, HMEA-Hata Modu ve Etki Analizi, Kı yaslama gibi) kullanı lması , özellikle rakip ürünlerle ayrı ntı lıkı yaslamalar yapı larak ürün tasarı mıve geliş tirme çalı ş maları nı n yapı lmasıve ürün tasarı mıkonusunda en yeninin yakalanabilmesi için Ar-Ge çalı ş maları na ağı rlı k verilmesi gerekmektedir. Süreç Geliş tirme: Süreç geliş tirme faaliyetleri günlük faaliyetler haline getirilerek, süreç geliş tirme iş lemi sadece mühendislerin sorumluluğundan çı kartı lı p üretimi yapan tüm bireylerin sorumluluğunda olduğu bilinci aş ı lanmalı dı r. İ nsan KaynaklarıYönetimi: İ ç müş terinin (çalı ş anlar) tatminine yönelik, sorumluluk almayı , yenilikler yaratmayı özendiren, katı lı mcı bir insan kaynaklarıyönetimi sistemi kurulmasıkonusunda tüm birimler ortak çaba sergilemelidir. Bilgi Organizasyonu: Kararları n ve denetimin etkin biçimde yürütülmesini sağlamak üzere verimli bir “Bilgi Organizasyonu” nun kurulduğu gerekli, yeterli bilginin zamanı nda bürokrasiye takı lmadan iletilmesinin sağ landı ğ ıbir bilgi organizasyonunun oluş turulmaya çalı ş ı lmasıgerekmektedir. 27 Günümüzde en üst düzeyde rekabet gücüne sahip iş letmelerin ağı rlı k verdikleri konularıaçı kladı ktan sonra bu iş letmelerin ortak özelliklerini sı ralamakta fayda vardı r (Kavrakoğlu, 1991:3): Müş teri odaklı : “Dı ş ” ve “İ ç” müş terilerin gereksinim, talep ve beklentilerini tam olarak karş ı layan bir anlayı şiçinde faaliyet gösteren, Katı lı mcı : Problem çözme, fikir üretme, öneri geliş tirme ve karar almada tüm çalı ş anları n görüş lerinin dinlendiği, Hedef birliği içinde: Tüm çalı ş anları n ortak amacıgerçekleş tirme yönünde birleş tikleri, Nitelikli iş gücü: Yüksek performansı n ancak yüksek kaliteli elemanlarla yapı labileceğine inanan ve çalı ş anları n düzeyinin yükselmesine yönelik faaliyetlerde bulunan, Yüksek motivasyonlu: İ ş letmeyi hedefe ulaş tı rma konusunda en çok çaba gösterenlerin çalı ş anlar olduğuna inanı larak, çalı ş anları n gösterdikleri çabalar karş ı sı nda ödüllendiren, Sistem içinde çalı ş an: Saptanan hedeflere ulaş mak için bir sistem içinde hareketi sağlayacak plan ve programları n gerçekleş tirildiği, Gerçek veriler ve hı z: Gelecek için verilen kararlarda görüş lerini gerçek verilere dayandı ran ve kararları nırakiplerine göre daha hı zlıuygulamaya geçiren, Sorumlu yönetim: Sistemlerin geliş tirilmesi ve demokratik bir idarenin oluş turulmasıkonusunda üzerine düş en görevlerin bilincinde bir yönetim anlayı ş ı dı r. Yukarı da bahsi geçen bu özellikleri baş arı lıolarak yerine getiren iş letmeler, teknolojinin de yardı mı yla yüksek rekabet gücünü sağlayabilen iş letmelerdir. Yüksek kalite, kı sa dönemde uygun fiyatlar aracı lı ğı yla daha fazla kar sağlamaktadı r (TÜSİ AD, 1995:64). Yüksek ve/veya yükselen göreli kalite, pazarı n geliş mesi ve pazar payı ndaki artı ş lar yoluyla uzun dönemde bir iş letmeyi büyütmenin en etkili yoludur (a.g.e). Bu saptama, Ernst & Young’ı n UNICE (Avrupa Sanayi ve İ ş verenler Konfederasyonlarıİ ş birliği) için gerçekleş tirdiği 19 ülkeden 850 firmayı kapsayan araş tı rmanı n sonuçları yla doğrulanmı ş tı r. Kapsamdaki iş letmelerin en baş arı lı 28 olanları nı n, ürün kalitesi, pazarlama ve tüketici hizmetleri gibi “görünmez” yatı rı mlara daha fazla önem verdikleri anlaş ı lmı ş tı r (TÜSİ AD, 1995:64-66). 2.7.Özet Günümüzde iş letmeler oldukça yoğ un bir rekabet ortamıiçerisinde faaliyetlerini sürdürmektedirler. İ ş letmelerin iç ve dı şpazarlarda rekabet güçlerini koruyabilmek ve varlı kları nısürdürebilmek için; geliş meleri, bulunduklarıpazarıve tüm geliş meleri yakı ndan takip etmeleri gerekmektedir. Müş teriler artı k daha seçici ve maksimum seviyede kalite beklentisi içerisindedirler. Kalitenin önemini kavramı şolan iş letmeler etkin bir kalite kontrol sistemi kurmanı n gerekliliğini anlamı ş lardı r. İ ş letmelerin müş teri memnuniyetsizliğinin maliyetini ölçmenin güç olması , sürekli kalite geliş tirme ortamı nda bu maliyeti ürün geliş tirmenin en önemli unsuru yapmaktadı r. Ürün kalitesindeki sürekli geliş me ve kalite artı ş ı ; tüketici tatmini ve ürüne olan talebi arttı rmaktadı r. Bu yeni kalite yaklaş ı mı , iş letmelerin önceden belirlenmişkalite veya hata düzeyini kabul etme geleneklerini kı rarak, rekabet avantajı elde etmelerinde, iş letmeleri sürekli ürün ve hizmet kalitesini geliş tirmeye yönlendirmektedir. Kalite kavramıartı k, ürüne üretim sürecinden sonra takı lan bir aksesuar olmaktan çı kmı ş tı r. Günümüz koş ulları nda iş letmeler, pazar payı nıkaybetmemek amacı yla kalitesiz üretim yapmamaya özen göstermekte ve kalitenin üretim sürecinde yaratı labilmesi için, kalite kontrol sistemleri geliş tirmektedir. Bu bölümde kalite kavramı nı n tanı mı , boyutları , tarihsel geliş imi, unsurlarıve kalitenin iş letmeler açı sı ndan önemi ayrı ntı lıbir ş ekilde incelenmiş , ayrı ca literatüre katkısağlamı şbilim adamları nı n kalite hakkı ndaki görüşve yorumları na da yer verilmiş tir. 29 III. BÖLÜM TOPLAM KALİ TE YÖNETİ Mİ 3.1.Giriş Günümüzde iş letmeler değiş en teknoloji ve yoğun rekabet ortamı nda rakiplerine karş ıavantajlıolabilmek için, daha kalite ürün üretmenin, müş terilerine kaliteli hizmet sunmanı n, yönetime ve firma bütününe Toplam Kalite anlayı ş ı nıyerleş tirmenin önemini her geçen gün daha çok anlamaktadı rlar. Toplam Kalite Yönetimi (TKY), müş teri beklentilerini her ş eyin üzerinde tutan ve müş teri tarafı ndan tanı mlanan kaliteyi tüm faaliyetlerin yürütülmesi sı rası nda ürün ve hizmet bünyesinde oluş turan bir yönetim biçimidir (Doğan, 2000:40). Dinamik pazarlarda, yı kı cı rekabetin karş ı sı nda ayakta kalabilmek ancak bu anlayı ş ı benimsemekle mümkün olmaktadı r. Bu bölümde toplam kalite, toplam kalite kontrol ve toplam kalite yönetimi kavramları , toplam kalite kontrolü ve toplam kalite yönetiminin temel ilkeleri, özellikleri ve amaçları , toplam kalite yönetim sisteminin geliş tirilme yöntemleri, toplam kalite yönetimine ulaş mak için kullanı lan yöntemler ve son olarak ta klasik yönetim sistemi ile toplam kalite yönetimi karş ı laş tı rı lmasıanlatı lacaktı r. 3.2. Toplam Kalite Kavramıve Temelleri Toplam Kalite; ürün ve/veya hizmetlerin geliş tirilmesi ve müş teriye satı şsonrası hizmetlerin sunulmasıiçin kullanı lan sistematik bir yöntemdir (Bozkurt, 2001:20). Müş teri gereksinim ve beklentilerinin yeterince anlaş ı lmasıilkesine dayandı rı lı r. Toplam Kalite, iş letme mensupları nı n kaliteyi değerlendirirken ve iyileş tirirken istatistiksel süreç kontrolü ve diğer kusur önleme tekniklerini kullanmaları nıgerektirir (a.g.e). Toplam Kalite; bir iş letmede yapı lan bütün iş lerde müş teri isteklerini 30 karş ı layabilmek için ş art olan; yönetim, insan, yapı lan iş , ürün ve hizmet kalitelerinin bir sistem yaklaş ı mıiçerisinde tüm çalı ş anları n katı lı mı , hedef ve fikir birlikteliği sağlanarak ele alı nmasıve geliş tirilmesidir (Şimş ek ve Nursoy, 2002:11). Toplam Kalite yalnı zca bir kalite çemberleri ya da verimlilik iyileş tirme programıdeğildir, iş letme genelinde toplam olarak müş teri odaklı lı ğıkültürünü oluş turan bir yönetim sistemidir (Bozkurt, 2001:20). Yukarı da bahsi geçen tanı mları n ortak noktası nı n herhangi bir iş letmedeki çalı ş maları n verimlilik ve müş teri odaklıbir ş ekilde yürütülmesi gerektiği olduğu söylenebilir. Toplam kalitenin temelleri aş ağı daki gibi sı ralanmaktadı r (Bozkurt, 2001: 21-30): Üst Düzey Yönetimin Bağlı lı ğı : Teknolojik geliş meler iş letmelerin sürekli olarak bu değiş imlere uyum sağ laması nızorunlu kı lmaktadı r. İ ş letmelerin değiş ime uyma becerileri; değiş imi finanse edecek kaynakları n tahsisi personelin değiş imi destekleme isteği ve organizasyonun değiş imi yönetme becerilerine bağlı dı r. Bu yüzden değ iş imi destekleyici değerler kümesi ve uygun bir yatı rı m stratejisine bağlı lı k, iş letmenin geleceği açı sı ndan önem taş ı maktadı r. Liderlik: Liderlik herhangi bir iş letmenin gidişyönünü belirlemek ve o yöne doğru çalı ş anları nımotive etmek anlamı na gelmektedir. İ ş letme, liderliğin çevresindeki değiş iklik ve fı rsatlarıalgı lama becerisi ile yönlendirilir. Bir iş letmede liderler teknoloji, ekonomik ortam ve rekabet konuları nda bilgi sahibi olmalı dı r. Bu alanlardan herhangi birisindeki değiş ikliğin zamanı nda farkı na varı lamamasıiş letmeyi ciddi tehlikelerin içerisine sokabilir. Müş teri Odaklı lı ğı : Müş teri odaklı lı ğıtoplam kalitenin en önemli unsurları ndan birisidir ve müş teri beklentileri ile gereksinimlerinin anlaş ı lmasıve bu gereksinimleri karş ı layacak ürün ve/veya hizmet sunulmasıiçin gerekli çalı ş maları n yapı lmasıanlamı na gelir. Günümüzde müş teri beklentileri sürekli olarak değiş mekte ve gün geçtikçe artmaktadı r. Her iş letme çevresi kadar hı zlı geliş ebilmek arzusundadı r. Ancak ürünü değiş tirmek ya da ürünü satı ştarzı nı değiş tirmek için belli bir süre gerekmektedir. Bu durumda bir iş letmenin yapabileceği en iyi ş eyi rakiplerinden daha hı zlıgeliş ebilmek ve daha büyük bir pazar payı nıyönetebilmek olmalı dı r. Ürün kalitesinin tanı mlanmasıiçin müş teri 31 gereksinimleri ve beklentileri ile ürün özellik tanı mlarıve spesifikasyonları nı n çok iyi anlaş ı lmasıgerekir. Toplam Katı lı mcı lı k: Modern iş letmelerde çalı ş an insanları n ekip çalı ş masıve iş birliği sonucunda oluş an düş ünce, davranı şve çalı ş maları nı n değerli ve önemli olduğu anlaş ı lmaya baş lanmı ş tı r. Toplam katı lı mcı lı ğı n amacı ; ekip çalı ş maları için uygun ortamıyaratarak maksimum sinerjiyi elde etmektir. Toplam kalite ortamı nda ekip çalı ş malarıkalite ekipleri ve kendini yöneten ekipler ile gerçekleş tirilir. Kalite ekibi iyileş tirme çalı ş malarıyapmak için aynıiş sahası ndaki işgörenlerin gönüllü olarak oluş turduklarıbir ekiptir. Kalite ekipleri ancak katı lı mcıyönetim ilkesini benimseyen iş letmelerde etkili olabilir. Toplam kalite sürecine, tedarikçilerin de katı lı mcı lı ğı nı n sağ lanmasızorunludur. Bir üretim sürecine giren girdilerin kalitesi ne kadar yüksek olursa, imal edilen ürünün de kalitesi ve verimlilik o kadar yüksek olacaktı r. Tedarikçilerin kusursuz parça teminini sağlayacak ş ekilde yönlendirilmesi toplam katı lı mcı lı ğı n tamamlayı cıunsurudur. Sistematik Analiz: İ ş letmenin süreçlerindeki ve çevresindeki değiş ikliklere karş ı lı k vermede tutarlıolmasıiçin uygulanmaktadı r. Kontrol edilemeyen varyasyonun varlı ğı , süreçlerde aş ı rıstokları n oluş ması na ve çevrim süresinin uzaması na yol açmaktadı r. Kalitede kontrol edilemeyen varyasyon ise yüksek oranlarda hurda ve yeniden iş leme ile sonuçlanı r. Her fonksiyon süreçteki kontrol edilemeyen değiş kenliklerin azaltı lmasıiçin incelenmelidir. İ ş letmedeki her çalı ş ma bir süreçten oluş maktadı r. Amaç, tüm süreçlerin sürekli olarak iyileş tirilebileceği bir ortam yaratmaktı r. Toplam kaliteyi baş arı lıolarak uygulamak isteyen yönetimin, kalite iyileş tirme çerçevesinde konularıve kaliteyi kendi yönetim uygulamaları na dahil etmeleri gerektiğini anlamasıçok önemlidir (Dale ve Plunkett, 1990:8). Yöneticiler kı sa süreli motivasyon programları ndan geçirilmeli ve kalite iyileş tirmenin müş teri sorunları nı n daha hı zlıbir ş ekilde saptanmasıanlamı na geldiğinin bilincine sahip olmaları sağlanmalı dı r. Kalite liderliği, bir ş irketin pazardaki baş arı sı nıbüyük ölçüde etkiler (a.g.e). 32 3.3. Kalite Kontrol ve Toplam Kalite Kontrol Günümüzde karlı lı k, verimlilik ve kalite sorunları na baş arı lıçözümler getirip modern iş letme yöntemlerini uygulayan firmalarda; kalite kontrol, yalnı zca belirli kalite hedeflerine ulaş ı lması nda değil, aynızamanda verimliliğin artı ş ı , maliyetlerin azalması gibi konularda da iş letmecinin elindeki en etkili araçlardan biri olmuş tur (Diken, 1998:3). Kalite Kontrol; verimliliği arttı rmanı n yolu ve düş ük kaliteli ürün problemine çözüm olarak, üretim yönetiminde ortaya çı kan iş letme yönetim metodu ve felsefesi olarak tanı mlanmaktadı r (Kanatsu, 1990:17). Kalite Kontrol genellikle muayene ile karı ş tı rı lmaktadı r. Kalite Kontrolün amacı standardı n altı nda üretim yapmaktan kaçı nmaktı r. Oysa muayene, üretim esnası nda veya sonrası nda yapı lı r ve amacıüretim yöntemlerinin planlara göre gidip gitmediğini kontrol etmek ve nerelerde düzeltici önlemlerin alı nmasıgerektiğim bulmaktı r (Woolf ve diğerleri, 1988:163). Toplam kalite kontrol ise; müş terilerin bütün ihtiyaçları nıiktisadi düzeyde karş ı layabilen, pazarlamaya, mühendisliğe, üretim ve hizmete kapsam teş kil edecek bir örgütteki farklıgrupları n kalite geliş tirme, kaliteyi geliş tirmeyi devam ettirmeyi bir bütün halinde bir araya getirmek için kurulan etkin bir sistemdir (Gencel, 2001:184). Toplam kalite kontrol (TKK) üretim hattıpersoneli, büro personeli, satı cı lar ve hizmet personeli aracı lı ğı yla bütün örgüt iş görenleri ve iş çi temsilcileri için pozitif bir kalite motivasyonunun temel esasları nısağlamaktadı r (a.g.e). Toplam Kalite Kontrol; çeş itli düzeylerdeki yöneticilere yol gösteren, daha doğru ve etkin karar vermelerine yardı mcıolan bir araçtı r (Kobu, 1987:15). Bu aracı n iş e yarayacak biçimde tasarlanmasıve etkin uygulanabilmesi için, tüketici isteklerinin saptanmasıve değerlendirilmesi, gerekli teknolojik olanakları n sağlanması , iş letme içinde olumlu beş eri iliş kilerin sürdürülmesi ve kalite ile ilgili kavramları n bütün iş çiler tarafı ndan eksiksiz ve doğru anlaş ı lmasıgerekmektedir (Kobu, 1987:16). Toplam Kalite Kontrolünün özellikleri aş ağ ı daki gibi sı ralanabilir (Kanatsu, 1990:20): 33 Toplam Kalite Kontrolü iyi bir yönetimi teş vik etmektedir. Bir kuruluş taki herkes iyi yönetim metodlan kullanmalı dı r. Toplam Kalite Kontrolü ürünün kalitesinin veya iş in kalitesinin yönetiminin geliş tirilmesi üzerine yoğunlaş maktadı r. Toplam Kalite Kontrolünün birincil özelliği her alana uygulanabilmesidir. Toplam Kalite Kontrolü istatistiksel metotlara baş vurmaktadı r. Toplam Kalite Kontrolü politikalarıuygulamakta, rolleri belirlemekte ve insanlarımotive etmektedir. Toplam Kalite Kontrol anlayı ş ı firma çapı nda kalite yaklaş ı mı olarak geliş tirilmiş , tüm firma ve kurum kültürüne yansı mı ş ; baş ta yönetim olmak üzere tüm çalı ş anları n paylaş ı lan vizyonu haline gelmişve bu hali ile "Toplam Kalite Yönetimi (TKY)” olarak adlandı rı lmaya baş lanmı ş tı r (Doğ an, 2000:10). 3.4. Toplam Kalite Yönetimi Dünya üzerindeki hemen hemen tüm iş letmeler, üretim süreçlerini geliş tirip, buna bağlıolarak kalitelerini yükseltmek suretiyle, hedef pazarlardaki tüketici ve müş terilerinin beklentilerini karş ı lamaya çalı ş maktadı r (Doğan, 2002:12). Rekabetin bu anlamda uluslararasınitelik taş ı ması , Toplam Kalite Yönetimi uygulamaları nı n da önemini arttı rmaktadı r. İ ş letmeler ve ülkeler arası ndaki uygulama farklı lı kları , ulusal iş letmelerin hem iç hem de dı şpazarlardaki rekabet gücünü etkilemektedir (Doğan, 2002:12). Dolayı sı yla iş letmeler rekabet gücü elde etmek için, daha verimli olma ve aynı zamanda tüketiciyi tatmin eden ürün ve hizmetleri sunma ihtiyacıiçine girmektedirler (Rao ve diğerleri, 1996:20). Günümüzde Toplam Kalite Yönetimi, kalitede mükemmelliğe ulaş manı n ve rekabet gücünü arttı rmanı n tek yolu olarak görülmekte ve hatta küreselleş en pazarda faaliyet gösteren firmalar için zorunlu olmaktadı r (Yenersoy, 1997:13). 34 3.4.1. Toplam Kalite Yönetimi Kavramıve Tanı mı Toplam Kalite Yönetimi; mükemmellik arayı ş ı , önlemeyi gerçekleş tirebilmek için kontroller yapma, etkinlik ve etkenliği arttı rmak yoluyla müş teri tatmini sağ lama gibi farklış ekillerde tanı mlanmı ş tı r (Lakhe ve Mohanty, 1994: 427). Ayrı ca Toplam Kalite Yönetimi; tüm faaliyetlerin yürütülmesi sı rası nda müş teri beklentilerini her ş eyin üzerinde tutan ve müş teri tarafı ndan tanı mlanan kaliteyi, ürün ve hizmet bünyesinde oluş turan bir yönetim biçimi ş eklinde de tanı mlanabilir (Doğ an, 2002:13). Toplam Kalite Yönetimi üst yönetimin, büyük bir istekle iş in içinde olması nıve gerçek desteğini ifade eder (Ertuğrul, 2004:10). Toplam kalite sistemini yürütmek için yöneticiler bir yandan müş terilerin kalite gereksinimini anlamak, bu gereksinimleri karş ı lamak ve hatalıürünleri elimine etmek konuları nda yapı lan çalı ş malara katı lı rken, diğer yandan da gerekli politikaları n belirlenmesinin, tüm elemanları n kendilerini bu politikaya yakı n hissetmesinin ve politika hedeflerinin sağlanmasıkonuları na çalı ş ı r (Ertuğrul, 2004:10). Çünkü TKY’nin baş ı nda insan faktörü yatmaktadı r (Ertuğrul, 2004: 10). TKY’de yer alan sürekli iyileş me, sorunları n analizi ve çözümü ekip oluş turma, hedefleri belirleme ve kalite sağlama gibi görevlerin kurum çapı nda yayı lı mı nı n sağlanmasıancak tüm çalı ş anları n katı lı mı yla sağlanabilir (a.g.e) . Toplam Kalite Yönetimi’ni benimseyen firmalar hem kalite üstünlüğü hem de maliyet üstünlüğü elde edebilmektedir, özellikle çalı ş anları n katı lı mı yla rekabet gücünün arttı rı lması nda önemli katkı lar sağlamaktadı r (Özgen ve Savaş , 1997:84). Deming, Juran, Ishikawa, Taguchi, Crosby ve Feigenbaum Toplam Kalite Yönetiminin öncülerindendir (Rao ve diğerleri, 1996:37). Genel olarak, tüm bu düş ünürler aynıfikirde olup, Toplam Kalite Yönetiminin verimliliği arttı rmayıamaçladı ğ ı nı , bunun da müş teri tatmini ve çalı ş anları n katı lı mı yla olacağı nısöylemektedirler (Rao ve diğerleri, 1996:51). TKY anlayı ş ı nda, bir örgütün bütünündeki kalite değerlendirme araçları nı n kullanı larak uygulamaya geçirilmesi düş üncesi vardı r (Yı lmaz, 2003:260). TKY yöneticileri ve çalı ş anları , basit bir kalite kontrol mekanizmasıolarak fonksiyon 35 üstlenmekten ve üretmekten daha çok örgütsel değiş im için programlıbir yaklaş ı m anlayı ş ı na yöneltmektedir (a.g.e). Bununla birlikte TKY, müş teri odaklıhizmetlerin yapı lması nıve bu yöndeki iş birliğini de teş vik etmekte ve desteklemektedir (a.g.e). Steimer’a göre her firma kendi kültürü ve yönetim tarzı na uygun olan yaklaş ı mı geliş tirmekte ve bu yaklaş ı mlar Toplam Kalite Yönetimi sistemlerinin çoğunluğuna uygun özellikler içermektedir. Bu özellikler ş uş ekilde sı ralanabilir (Steimer, 1990:40). Müş teride Odaklaş ma Sürekli Geliş me Etkin Desteleme ve Üst Yönetimin Gereksinimi Tüm Çalı ş anları n Katı lı mı Değerlendirilebilir Hedefler İ nsanlarca Tanı nmayıSağlamak Eğitim Toplam Kalite Yönetimi, çalı ş anları n işyerlerinde en iyi performansıgöstermek istedikleri, yöneticinin de sistemi sürekli iyileş tirme yoluyla onlara destek vermeye gönüllü olduğu bir yapı lanma modeline dayalıolarak geliş miş tir. Toplam kalite yönetiminin yapı sıdikkate alı narak ayrı ntı lıbir tanı mlama ş u ş ekilde yapı labilir (Çoban, 2004:87): “TKY, müş teri ihtiyaç, istek ve beklentilerinin karş ı lanmasıve işsonuçları nda mükemmelliğe ulaş ı labilmesi için tüm süreçlerde kusursuzluğun, sı fı r hata prensibine dayalıolarak sürekli kı lı nması nıve bu sürekliliğin iş letmenin tüm iç ve dı şçevresinin katı lı mıile gerçekleş tirilmesini hedefleyen; yönetsel ve organizasyonel yapı da insan unsurunu sürekli eğitim ve grup çalı ş masıyoluyla ön plana çı karan; sürekli geliş me ilkesiyle iş letmenin rekabet gücünü arttı rmayıamaçlayan; bütün bunları nda, ancak en üst düzeyde sorumluluk bilincine sahip bir liderlik anlayı ş ı yla gerçekleş tirilebileceğini savunan çağdaşbir yönetim anlayı ş ı dı r.”. 36 Bu tanı mda TKY felsefesinin ilkeleri ve teknikleri ile bir bütün olduğu ve kuruluş ta alı nan her kararı n, sürdürülen her faaliyet ve sürecin ürün kalitesi üzerinde etkileyici bir role sahip olduğu ifade edilmektedir (Çoban, 2004: 87). Özetle Toplam Kalite Yönetimi, "tüm süreçlerin, ürünlerin ve hizmetlerin tam katı lı m yoluyla geliş tirilmesi, iç ve dı şmüş teri tatmininin arttı rı lmasıve müş teri bağ lı lı ğı nı n yaratı lması nı n sağlanmasıamacı yla iş letmede alı nan sonuçları n sürekli iyileş tirilmesine dayanan, müş teri beklentilerim her ş eyin üstünde tutan ve müş teri tararı ndan tanı mlanan kaliteyi, tüm faaliyetlerin yürütülmesi sı rası nda ürün ve hizmet bünyesinde oluş turulan modern bir yönetimdir (Yükçü, 1998:474,475). 3.4.2. Toplam Kalite Yönetimin Özellikleri ve Firmalara Sağladı ğıYararlar Toplam Kalite Yönetimini daha iyi kavramak için özellikleri aş ağı daki gibi sı ralanmaktadı r (Köseoğlu ve diğ erleri, 1994:22): • Toplam Kalite Yönetimi müş teri yönelimine ve müş teri ihtiyaçları nıkarş ı lama ve tatmin etmeye dayanmaktadı r. • Toplam Kalite Yönetimi bir örgütün uzun dönemli taahhüdünü gerektirir. • Toplam Kalite Yönetimi yönetim hamlesidir. • Toplam Kalite Yönetimi insanlar üzerinde odaklaş ı r ve amacıkaliteye dayalıbir kültür üretmektir. • Toplam Kalite Yönetimi bir örgütteki insanları n genel bir amaca doğru motivasyonuna ihtiyaç gösterir. • Toplam Kalite Yönetimi grup çalı ş masıodaklı dı r. • Müş teri tatminini arttı rmada sürekli geliş me gereklidir ki buda müş teri ihtiyaç ve beklentilerini anlayarak gerçekleş tirilir. Kalite, firmalara maliyet, hı z ve rekabet gücü üstünlüğü sağlamakta olup, bu kadar önemli olan kaliteyi sağlamanı n yolu da Toplam Kalite Yönetimi uygulaması dı r (Yükçü, 1998:475). Toplam Kalite Yönetimi firmaları n baş arı sı nı , rekabet gücünü, verimliliğini, üretim kalitesini arttı rmakta, sürekli geliş me, çalı ş anları n katı lı mı , motivasyonu ve eğitimi, yaygı n faaliyetler, hataları n önlenmesi, ürün ve pazar çeş itliliği 37 sonucu olarak firmalara yüksek kalite, düş ük maliyet ve yüksek rekabet gücü sağlamaktadı r (a.g.e). Küreselleş en pazarda firmaları n rekabet gücü elde edebilmeleri için klasik yönetim anlayı ş ıyerine Toplam Kalite Yönetimi anlayı ş ı nıbenimsemesi gerekir (Yükçü, 1998:475). TKY’nin özelliklerini açı kladı ktan sonra TKY felsefesini benimsemenin firmalara sağladı ğıyararlar ş uş ekilde sı ralanabilir (Özgen ve Savaş , 1997:85): • Toplam Kalite Yönetiminde girdiler ve ürünler bütün proseslerde kontrol edildiğinden, ürün ve hizmetlerin kalitesinin yükseltilmesiyle hatalıürün sayı sı azalı r. • Kalite ile ilgili müş teri ş ikayetleri azalı r. Çünkü ş ikayetler ürünlerin bozulmasısonucu ortaya çı kmakta ancak TKY ile hatalı ürün sayı sı azaldı ğı ndan müş teri ş ikayetleri de azalmaktadı r. • Müş terilerin güveni ve tatmin düzeyi artar. Yüksek kaliteli ve iyi tasarlanmı ş ürüne sahip olan müş terinin güveni ve tatmin derecesi artar. • Kaynak israfıve maliyetler azalı r. TKY kaynakları n etkin bir ş ekilde kullanı lması nısağlayarak fire ve hurda miktarı nı n azalması nısağlar. • Kalite güvence sistemi kurulur ve yeni müş teriler edinilir. Günümüz iş letmelerinde ISO 9000 serisi standartlarıToplam Kalite Yönetimine doğ ru ilk adı mıoluş turmaktadı r. • Şikayetlere çok hı zlıbir ş ekilde cevap verilerek, bunları n tekrar oluş ması engellenir. • Kaynakları n etkin kullanı mıile birim maliyetler azalı r ve katma değer verimliliği artar. • Üretim miktarıartar ve rasyonel üretim planlarıhazı rlamak mümkün hale gelir. • Araş tı rma ve test maliyetleri düş er. Toplam Kalite Yönetimini uygulayan firmalarda yöneticiden iş çiye kadar herkes kaliteden sorumludur, bu iş ler için ayrıkiş iler görevlendirilmeyeceğinden maliyetler düş er. • Firma için, hem birimler hem de kiş iler arası ndaki bilgi akı ş ıdaha düzenli hale gelir. • Araş tı rma- Geliş tirme faaliyetleri hı zlanı r. • TKY ile müş teri taleplerinin karş ı lanması nda esneklik sağlanı r. 38 • Üretim akı ş ı yla ilgili olarak, süreç içinde yer alan iş lemlerin sayı sıazalı r. • Müş teriye hizmet artar ve ürün teslim süreleri kı salı r. • İ ş çi ve iş veren iliş kilerinin düzelmesini sağ lar. Toplam Kalite Yönetimi anlayı ş ıile kaliteyi sağlama amacı yla kullanı labilecek istatistiksel süreç kontrol, kalite kontrol çemberleri, öneri ve özendirme, sı fı r hata ve sı fir stok uygulamalarıgibi teknikler geliş tirilmişolup, bu geliş meler kalite sağlamanı n yanı nda, üretim süreçlerinin kı salması , hurda ve firelerin ortadan kalkması , hatalı üretimin sı fira yaklaş ması , stokları n en düş ük düzeye inmesi, müş teri derecesinin arttı rı lmasıve iş letmenin güven kazanmasıgibi iş letme etkinliğ ini arttı rı cısonuçlar sağlamaktadı r (Özgen ve Savaş , 1997:85). 3.4.3.Toplam Kalite Yönetimi İ lkeleri Avrupa Kalite Yönetim Vakfı(EFQM) tarafı ndan; "müş teri memnuniyetinin, çalı ş anları n memnuniyetinin ve toplumda olumlu bir e t k i n i n sağlanabilmesi için politika ve stratejilerin, çalı ş anları n, kaynakları n ve süreçlerin uygun bir liderlik anlayı ş ı yla yönetilmesi ve yönlendirilmesi" olarak tanı mlanan toplam kalite yönetiminin sekiz evrensel ilkesinin her biri, yeni standartları n özüne yerleş tirilmeye çalı şı lm ı ş tı r. Bu ilkeler ş unlardı r (Arı kbay ve Bozkurt, 2002:7-10 ): Müş teri OdaklıOrganizasyon: Organizasyonlar müş terilerine bağı mlı dı r ve bu nedenle müş terilerinin bugünkü ve gelecekteki ihtiyaçları nıanlamalı , müş teri ş artları nıkarş ı lamak ve beklentileri aş maya yönlenmelidir. Bu ilkenin uygulanabilmesi için; müş terilerin ihtiyaç ve beklentilerinin tam olarak anlaş ı lması , ilgili tarafları n ihtiyaçları na dengeli bir yaklaş ı mı n sağlanması , müş teri memnuniyetinin ölçülmesi ve müş teri iliş kilerinin yönetilmesi gerekmektedir. Liderlik: Liderler amaç birliği yaratı r ve organizasyonun yönünü belirler. Liderler, insanları n organizasyonun amaçları na ulaş mak için tam olarak katkı da bulunmaları nısağlayacak bir ortam yaratmak ve bu ortamısürdürmek zorundadı r. Bu ilkenin uygulanabilmesi; proaktif davranmayı , kuruluş un 39 geleceğine yönelik açı k bir vizyonu, organizasyonun her düzeyinde etik rol modelleri oluş turulması nı , güven ortamıyaratı lması nı , korkunun ortadan kaldı rı lması nı , açı k ve dürüst bir i l et i şi m i , çalı ş anlar için amaç ve hedeflerin belirlenmesini, bu doğrultuda eğitim ve öğretim olanakları nı n yaratı lması nıve katkı ları nı n takdir edilmesini gerektirmektedir. Çalı ş anları n Katı lı mcı lı ğı : İ nsanlar, bir organizasyonun vazgeçilmez ve en değerli varlı kları dı r, onları n katı lı mcı lı ğı nı n tam olarak sağlanması , yeteneklerinin organizasyonun amaçlarıiçin kullanı lmasısonucunu getirir. Bu ilkenin uygulanabilmesi; çalı ş anları n sorun çözme konusunda sahiplenme ve sorumluluk anlayı ş ları nı n geliş tirilmesini, yeterlilik geliş tirmede fı rsat sağ lanması nı , ekip çalı ş maları yla bilgi ve deneyimin özgürce paylaş ı ldı ğı ortamları n yaratı lması nı , yapı lan iş ten tatmin olunması nıve organizasyonun bir parçasıolmaktan mutluluk duyulması nıgerektirmektedir. Süreç Yaklaş ı mı : Kaynaklar ve faaliyetler bir süreç olarak yönetildiği zaman arzu edilen sonuçlara daha etkili bir ş ekilde ulaş ı lı r. Bu ilkenin uygulanabilmesi için; süreçlerin, girdi ve çı ktı ları nı n tanı mlanmasıve ölçülmesi, sürecin organizasyonun fonksiyonlarıile olan ara kesitlerinin tanı mlanması , sürecin yönetilmesi için sorumluluk ve yetkilerinin belirlenmesi, sürecin iç ve dı ş müş terilerinin, tedarikçilerinin ve ilgili tarafları nı n belirlenmesi, sürecin sonuçları nı n ve etkilerinin değerlendirilmesi, süreç tasarı mı nda iş lem basamakları nı n, faaliyetlerin, iş akı ş ları nı n, kontrol kriterlerinin, eğitim ihtiyaçları nı n, yöntemlerin, enformasyonun, materyallerin ve kaynakları n göz önüne alı nmasıgerekmektedir. Yönetime Sistem Yaklaş ı mı :Belirli bir amaç için karş ı lı klıetkileş im içerisindeki süreçlerin bir sistem olarak tanı mlanması , anlaş ı lması ve yönetilmesi organizasyonun etkililiğini ve etkenliğini iyileş tirir. Bu ilkenin uygulanabilmesi için; sistemin belli bir amacı etkileyen süreçlerinin tanı mlanması , amaca en etken ş ekilde ulaş masıiçin yapı landı rı lması , süreçleri arası ndaki karş ı lı klı bağı mlı lı kları n anlaş ı lması , kaynak kı sı tları nı n belirlenmesi, ölçme ve değerlendirme yapı larak sürekli iyileş tirilmesi gerekmekledir. Sürekli İ yileş tirme: Ürünler, süreçler ve sistemler için sürekli iyileş tirme 40 organizasyon açı sı ndan kalı cıbir amaç olmalı , organizasyonda çalı ş an herkese PUKÖ (planla, uygula, kontrol et, önlem al) döngüsü, sorun çözme, süreçlerin yeniden yapı landı rı lmasıgibi konularda eğitim ve öğretim verilmelidir. Bu ilkenin uygulanabilmesi için; "ürünler, süreçler ve sistemler için sürekli iyileş tirme" organizasyondaki herkes için bir amaç olmalı , "aş amalıiyileş tirme" ve "atı lı mcıiyileş tirme" kavramlarıuyumlandı rı lmalı , potansiyel iyileş tirme alanları nı n tanı mlanması için mükemmellik kriterlerine göre periyodik değerlendirmeler yapı lmalı , bütün süreçler e t k i l i l i k ve etkenliğini artı rmak için iyileş tirilmeli, önlemeye dayalı faaliyetler yaygı nlaş tı rı lmalı ve iyileş tirmelerin izlenmesi için ölçütler ve hedefler oluş turulmalı dı r. Karar Almada Gerçeklere DayalıYaklaş ı m: Etkili karar alma, doğru ve güvenilir verilerin derlenmesine ve enformasyonun analizine dayandı rı lmalı dı r. Bu ilkenin uygulanabilmesi için; amaçlara iliş kin ölçümlerin yapı lması , veri ve enformasyonun toplanmasıve yeterince doğru, güvenilir, kolayca ula ş ı labilir olması nı n sağlanması , geçerli yöntemler kullanı larak analiz edilmesi, uygun istatistiksel tekniklerin kullanı mı nı n değerinin anlaş ı lması , tutarlıanaliz sonuçlarıile deneyim ve sezginin dengelenmesi sonucunda karar alı nmasıve eyleme geçilmesi gerekmektedir. 3.4.4.Klasik Yönetim Anlayı ş ıve TKY ‘nin Karş ı laş tı rı lması Klasik yönetim yaklaş ı mı nı n amacı ; belli bir standart oluş turmak ve belirlenen standartlara göre üretimi gerçekleş tirerek denetim altı na almaktı r (Kendirli ve Çağı ran, 2002:131). TKY hiç bir standardıkabul etmeyen sürekli geliş tirme ve iyileş tirmeyi amaçlamaktadı r. TKY yaklaş ı mı na göre hemen hemen her konuda klasik yönetim yaklaş ı mı nı n neredeyse tamamen tersine çevrilmesi gereği ortaya çı kacaktı r (a.g.e). Klasik yönetim anlayı ş ı nda, yönetimin esası nı"emir ver ve kontrol et"prensibi oluş turmaktadı r (Gencel, 2001:172).Bu anlayı ş a göre yöneticiler, sistemi kendi değer yargı ları na göre oluş turarak çalı ş anla belli bir mesafe tutmak sureti ile katıbir hiyerarş ik anlayı ş a göre yönetmektedirler (a.g.e). Bu ş ekilde astları n üstlere daha saygı lıolacağı , yöneticilerin astları n çalı ş maları nı daha objektif olarak değ erlendirebileceği 41 varsayı lmaktadı r. Bu anlayı şmodern yönetim (toplam kalite yönetimi) anlayı ş ı yla değiş erek, yetkilerin devredildiği, takı m çalı ş ması nı n esas olduğu bir anlayı ş a dönüş mektedir (a.g.e).Klasik yönetim anlayı ş ıve TKY arası ndaki farklar aş ağı daki tabloda belirtilmektedir. Tablo 3.1 Klasik Yönetim Anlayı ş ıve TKY’nin Karş ı laş tı rı lması KLASİ K YÖNETİ M ANLAYIŞI "Muayeneye" dayalıkalite Yüksek kalite ile artan maliyet Optimum stok Spesifikasyon limitleri arasıüretim Sorunlar çı ktı kça çözüm geliş tiren yönetim Azami uzmanlaş ma ile sistem geliş tirme yaklaş ı mı Fonksiyonları n kesin ayrı mı na dayalıorganizasyon Kabul edilebilir hata düzeyini hedefleyen üretim Ödül ve cezaya dayalımotivasyon Hiyerarş iye dayalıöncelikler Rekabete dayalıtedarik sistemi tedarik Kar maksimizasyonunu güdülemeye yönelik motivasyon TKY ANLAYIŞI "Önlemeye" dayalıkalite Yüksek kalite ile düş en maliyet Sı fı r stok Hedefe uygun üretim Olasısorunlarıdüş ünüp, önleyen yönetim İ ş birliği ile sistem geliş tirme yaklaş ı mı İ ş e ideal esnek kalı plıorganizasyon Sı fı r hatayıhedefleyen üretim Çalı ş manı n takdirine dayalımotivasyon Müş teri tatminine dayalıöncelikler Karş ı lı klıanlayı ş a ve güvene dayalısistemi Yüksek kaliteyi sağlamayıhedefleyen motivasyon Standartlara göre ürün kalitesi K.K. Fonk.nun sorumluluğunda ürün tasarı mı sorumluluğunda kalite güvencesi ARGE ve pazarlamanı n sorumluluğunda ürün tasarı mı Optimum fire veya yeniden iş leme Optimum 1./2. Kalite oranı Evrimsel hı zla geliş me Yüksek verimli üretim süreçleriyle randı man artı ş ı Müş teri beklentilerine göre ürün kalitesi Tüm çalı ş anları n ve yönetimin İ ş baş ıeğitimi ile sağ lanan tecrübe İ ş baş ıeğitimi kadar temel eğ itimle de geliş tirilen bilgi ve beceri Fayda/Maliyet analizine dayalıiş letme kararları Kaliteyi geliş tiren her uygulamayı benimseyen yönetim İ ş i en iyi bilenin yönetici olması İ ş e en yakı n olanı n o iş i bildiğine inanan yaklaş ı m Hatalıuygulamalarıönlemek için prosedürler geliş tirme Çalı ş anları n fikirleriyle hataları n önlenmesi Tecrübe inisiyatife dayalıyönetim kararları İ statistik ve kantitatif analizlere dayalı yönetim kararları Performansa göre ücret Kaynak: Kendirli ve Çağı ran,2001:132 Performansı n takdir edilmesi Tüm üretim ve satı şfonksiyonları nı n katkı sı yla ürün tasarı mı Sı fı r fire veya yeniden iş leme Sadece 1. Kalite üretim Devrimsel hı zla geliş me Yeni ürün tasarı mıile sağlanan randı man artı ş ı . 42 3.4.5.Toplam Kalite Yönetim Sisteminin Geliş tirilmesi Bir kalite yönetim sisteminin geliş tirilmesi ve uygulanması , aş ağı dakileri de içeren birçok adı mdan oluş ur (Arı kbay ve Bozkurt, 2002:13): Müş terilerin ve diğer il gili kesimlerin ihtiyaç ve beklentilerinin belirlenmesi, Organizasyonun kalite politikasıile kalite amaçları nı n belirlenmesi, Kalite amaçları na u l aşı l m a s ıi ç i n gerekli olan süreçlerin ve sorumlulukları n belirlenmesi, Kalite amaçları na u l a şı l m a s ıi ç i n gerekli olan kaynakları n belirlenmesi ve temin edilmesi, Her sürecin etkililiği ile etkenliğinin ölçülmesi için gerekli yöntemlerin belirlenmesi, Bu ölçütlerin her sürecin etkililiği ile etkenliğinin belirlenmesi için uygulanması , Uygunsuzlukları n önlenmesi ve nedenlerinin ortadan kaldı rı lmasıiçin araçları n belirlenmesi Kalite yönetim sisteminin sürekli olarak iyileş tirilmesi için bir sürecin oluş turulmasıve uygulanması Bu tür bir yaklaş ı m, mevcut kalite yönetim sisteminin sürdürülmesi ve iyileş tirilmesi için de uygulanabilir özelliğe sahiptir. Bu yaklaş ı mıuyarlayan bir organizasyon, süreçlerinin yeterliliği ile ürünlerinin kalitesi konusunda güven yaratı r ve sürekli iyileş tirme çalı ş malarıiçin bir temel oluş turur. Bunun sonucunda müş terilerin ve diğer ilgili kesimlerin memnuniyetini sağlayarak organizasyonunun performans düzeyini yükseltebilir. 43 3.4.6. Toplam Kalite Yönetimine Ulaş mak için Kullanı lan Yöntemler Toplam kalite yönetimine ulaş mak için kullanı lan yöntemleri yedi baş lı k altı nda toplanabilmektedir. Bunlar aş ağı daki ş ekilde sı ralanmaktadı r (Gencel, 2001:182); Kalite çemberleri Benchmarking (kı yaslama) Toplam Kalite Kontrol Kalite Güvence Sistemi Tam Katı lı m Örgüt Kültürü Veriler ve İ statistiki Süreç Kontrolü Toplam kalite yönetimine ulaş mak için kullanı lan yöntemler aş ağı da açı klanmaktadı r. 3.4.6.1. Kalite Çemberleri Toplam kalite yönetiminin en temel özelliklerinden birisini takı m çalı ş ması oluş turmaktadı r (Gencel, 2001:182). Kalite kontrolleri bir anlamda kalitenin nası l arttı rı labileceğini iyi bilen kiş ilerin faaliyetleri gerçekleş tirmesidir. İ ş te kuruluş larda çalı ş anları n, işsüreçlerinin ve kalitenin geliş tirilmesine katı lı mları nı n sağlanarak için küçük çalı ş ma gruplarıoluş turulmaktadı r (a.g.e). Kalite çemberlerinin amaçlarıaş ağı daki ş ekilde sı ralanabilir (Doğan, 2000:10) : Kuruluş un geliş mesine katkı da bulunmak, İ ş yerini yaş anmaya değer, anlamlıbir ortam haline getirmek, İ nsana saygı yıartı rmak ve iş gücünün sonsuz yeteneklerinden tam olarak yararlanmayısağlamak, Bu genel amaçları n yanı nda alt amaçlar ise: Ustabaş ı nı n önderlik ve atölye yönetimindeki yeteneklerini gelittirmek, 44 Üretim sürecinin çeş itli aş amaları nda görev alan tüm çalı ş anları n motivasyonunu yükseltmek ve sorunlara daha duyarlıhale getirmek, Tepe yönetimden, en alt düzeydeki çalı ş ana kadar tüm örgütte kalite bilincini yaygı nlaş tı rmak. Kalite çemberlerinin belirlenen hedeflere ulaş abilmeleri için oluş turulacak çalı ş ma grupları nı n gönüllüler arası ndan seçilmesi, grup üyelerinin dayanı ş ması , grupları n yönetim tarafı ndan desteklenmesi ve sürekli eğitilmeleri gerekmektedir (a.g.e). 3.4.6.2. Benchmarking (Temel Alma, Kı yaslama) Benchmarking, performans düzeyini arttı rmak için bir organizasyonun kendi içinde ve/veya diğer organizasyonlardaki en iyi uygulamayıtespit ederek kendi organizasyonuna uyarlaması dı r (Gencel, 2001:183). Benchmarking, sadece kı yaslama yapmak değildir. Bu çerçevede benchmarking kavramı nıen iyi uygulamaları n adaptasyonu olarak tanı mlanabilmektedir (a.g.e). Bencmarking’ in yararlarıaş ağı daki gibi sı ralanmaktadı r (Doğan, 2000:13): Mükemmele ulaş mak amacı yla sürekli iyileş tirmeye önem veren bir kültür yaratı lması , Yaratı cı lı ğı n geliş tirilmesi, Dı şçevredeki değiş ikliklere duyarlı lı ğı n artı rı lması , Mevcut olanla yetinmek yerine sürekli iyileş tirmek yönünde sabı rsı zlı k ortamı yaratı lması , Üzerinde çalı ş ı lacak alanları n önceliklerinin belirlenmesi, İ ş letmeler arası nda en iyi uygulamaları n paylaş ı lmasıolarak sı ralanabilir. Benchmarking uygulaması nda hedef en iyi olabilmektir. Kı yaslama süreci; en iyi uygulamayıyapan firma veya birimin tespit edilmesi, hedefi baş armak için programlar ve projelerin oluş turulması , performansı n izlenmesi aş amaları ndan geçmekte ve bu döngü sürekli olarak tekrar edilmektedir. 45 3.4.6.3. Toplam Kalite Kontrol Toplam Kalite Kontrol, bir organizasyondaki değiş ik grupları n kalite geliş tirme, kaliteyi koruma ve kalite iyileş tirme çabaları nımüş teri tatminini de göz önünde tutarak üretim ve hizmeti en ekonomik düzeyde gerçekleş tirebilmek için birleş tiren etkili bir sistem olarak tanı mlanmaktadı r (Ishikawa, 1995:92). Toplam Kalite Kontrol; pazarlama, tasarı m, üretim, kontrol ve sevkı yat bölümleri de dahil olmak üzere bütün bölümlerin katı lı mı nıgerektirmektedir (a.g.e). Toplam Kalite Kontrol; çeş itli düzeylerdeki yöneticilere yol gösteren, daha doğru ve etkin karar vermelerine yardı mcıolan bir araçtı r (Kobu, 1987:15). Bu aracı n iş e yarayacak biçimde tasarlanmasıve etkin uygulanabilmesi için, tüketici isteklerinin saptanmasıve değerlendirilmesi, gerekli teknolojik olanakları n sağlanması , iş letme içinde olumlu beş eri iliş kilerin sürdürülmesi ve kalite ile ilgili kavramları n bütün iş çiler tarafı ndan eksiksiz ve doğru anlaş ı lmasıgerekmektedir (Kobu, 1987:15-16). Kalite kontrol, sistemleri mükemmelleş tirmek aracı ğı yla sürekli geliş me sağlamaktadı r (Gencel, 2001:184). TKK, iş letmenin bütün girdilerinin (bilgi, malzeme, iş çilik ve ekipman) kalitesinin iyileş tirilmesine dayandı rı lı r. Girdilerin kalitesi yükseldikçe, süreçlerde kusurlu oluş umu engellenecektir ve böylece kusurlar bir sonraki sürece geçmeyeceği için, her sürecin etkinliği en üst düzeyde olacaktı r (a.g.e). Toplam Kalite kontrolü ile organizasyondaki değiş ik grupları n kalite geliş tirme, kaliteyi koruma çabaları nımüş teri tatminini de göz önünde bulundurarak üretim ve hizmeti en ekonomik düzeyde gerçekleş tirebilmeleri için etkili bir sistem oluş turulmaktadı r (a.g.e). 3.4.6.4. Kalite Yönetim Sistemleri (Kalite Güvence Sistemi) Kalite yönetim sistemi, organizasyonun yönetim sisteminin, ilgili kesimlerin ihtiyaç, beklenti ve koş ulları nıkarş ı lamak için kalite amaçları na iliş kin olarak çı ktı lar (sonuçlar) üzerine odaklanan bölümüdür (Arı kbay ve Bozkurt, 2002:7). Kalite amaçları 46 organizasyonun büyüme, sermaye, karlı lı k, çevre ve işsağlı ğ ı - güvenliği konusundaki diğer amaçları nı n tamamlayı cı sı dı r (a.g.e). Organizasyonunun yönetim sisteminin değiş ik bölümleri, kalite yönetim sistemi ile ortak unsurlarıkullanı larak tek bir yönetim sistemi ş eklinde bütünleş tirilebilir. Böylece tamamlayı cı amaçları n tanı mlanması ve planlanan, kaynakları n dağı lı mı , organizasyonun genel etkinliğinin değerlendirilmesi kolaylaş ı r (Arı kbay ve Bozkurt, 2002:7). Organizasyonları n müş teri beklentilerine cevap verirken sahip olduklarıkalite sisteminin belirli standartlara endekslenmesi kuruluşve müş teri açı sı ndan ilerleyen zamanlarda da mal ve hizmetlerde yine aynıkalitenin bulunacağ ıinancı nısağlamaktadı r (Gencel, 2001:186). Aynızamanda da kuruluş un üretmişolduğu mal ve hizmetleri ilk defa kullanacak olan müş terilerde üretilen mal ve hizmetin belirli kalitede olduğu izleniminin oluş ması nısağlayacaktı r (a.g.e). Bu standartları n baş ı nda gelen ISO 9000 standartları , müş teri gereksinmelerine en iyi cevap verebilecek bir yapı nı n kurulması nısağlamaktadı r. Böylece aynıamaca hizmet eden toplam kalite yönetimine bir taban oluş turmaktadı r. ISO 9000 standartları , karlı lı ğıve verimliliği arttı rdı ğı , etkin bir yönetim sağladı ğı , müş terilerce talep edildiği için büyük önem taş ı maktadı r (Gencel, 2001:186). ISO 9000 standartları nı n bir takı m temel özellikleri bulunmaktadı r. Bu özellikler ş uş ekilde sı ralanabilmektedir (a.g.e). Yönetimin sorumluluğu, Kalite sistemi, Sözleş menin gözden geçirilmesi, Tasarı m kontrolü, Doküman ve veri kontrolü, Satı n alma, Müş terilerin temin ettiği ürünün kontrolü, Ürün tanı mıve izlenebilirliği, Proses kontrol, Muayene ve deney, Muayene, ölçme ve deney teçhizatı nı n kontrolü, Muayene ve deney durumu, 47 Uygun olmayan ürünün kontrolü, Düzeltici ve önleyici faaliyetler, Taş ı ma, depolama, ambalajlama, muhafaza ve sevkı yat, Kalite kayı tları nı n kontrolü, Kuruluşiçi kalite tetkikleri, Eğitim, Servis, İ statistik teknikleri. 3.4.6.5 Tam Katı lı m Tam katı lı m, organizasyondaki tüm çalı ş anları n sorunları nı n çözümü, süreçlerin geliş tirilmesi ve hedeflere ulaş tı rı lmasıiçin stratejik açı klı ğı n kapatı lması na, zihinsel gücünü katarak arttı rı lması na ve etkileş im halinde gerçekleş tirilmesine katkısağlayan etkinlikler bütünüdür (Yı ldı rı m, 2002:46). Toplam kalite yönetiminde, herkesin etkin katı lı mıönemlidir. Katı lı m, sadece kalitede sürekli geliş im için değil, motivasyon arttı rı cıve eğitsel katkı sıbakı mı ndan da önemlidir (Gencel, 2001:188). Personelin motivasyonu, yerine getirecekleri görevleri ve bunları n faaliyetleri destekleme ş eklini anlamayla baş lar. Kalite çalı ş maları na herkesin katı lı mı nısağlayacak bir takı m ruhunun oluş turulmasıkaliteyi arttı rmakla kalmaz, aynı zamanda kiş ilere yüksek bir moral de sağlar (a.g.e). TKY anlayı ş ı nı n temelinde birlikte hareket etme ve birlikte karar verme temel prensip olarak kabul görür (Yı ldı rı m, 2002:198). Genişkatı lı mlıkalite yönetimi olarak da ifade edilen bu ilke bir organizasyonda kiş ilerin kendilerini gurup amaçları na katkı da bulunmaya ve onlar için sorumluluk paylaş maya yüreklendiren bir grup ortamı nı n içine zihinsel ve duygusal yönler katmaktadı r (a.g.e). Toplam kalite yönetiminde tam katı lı m, kalitenin herkesin iş i olduğ u anlayı ş ı na dayanmaktadı r. Bu nedenle toplam kalite yönetimi önceliği insana vermektedir. Böyle bir yaklaş ı m ile yöneticiler ve tüm personel daha etkin ve verimli çalı ş maktadı rlar. 48 3.4.6.6. Örgüt Kültürü Günümüzde kültürle ilgili olan, herkesi tatmin edecek ş ekilde yapı lmı şbir kültür tanı mıbulmak zordur (Köse ve diğerleri, 2001:221). Çünkü; bireysel ve toplumsal hayatı n bir ürünü olan kültür, yine bireysel ve toplumsal hayatısürekli olarak etkilemektedir. Kültür, en genişanlamı yla bir toplumun tüm yaş am biçimidir. Taylor’a göre kültür bilgi, inanç, sanat, ahlâk, hukuk ve örf ve adetlerden ve insanı n toplumun bir üyesi olarak elde ettiği bütün yeteneklerden oluş muşbir bütündür (Köse ve diğerleri, 2001:221). Örgüt kültürü, "bir grubun kendi içinde bütünleş me ve dı şçevreye uyum sorunları nıçözerken yarattı ğıve geliş tirdiği; yeni üyelerine algı lama, düş ünme ve hissetme yolu olarak aktardı ğıvarsayı mlar ve inançlar bütünü'' olarak tanı mlanmaktadı r (Erdem ve İ ş baş ı , 2001:34). Kültür örgüt içinde çalı ş anlar o örgütün amaçları na ve çalı ş anlarıda birbirine bağlayı cıbir rol oynar. Dolayı sı yla, örgütün amaç, karar, strateji, plan ve politikaları nı n oluş turulması nda ve baş arı sı nda kültürün önemli bir yeri ve önemi vardı r (Köse ve diğerleri, 2001:222). Toplam kalite yönetimindeki kalite kültürü yalnı zca örgütteki herkesin çoğu zaman kalite kavramı yla düş üneceği, hareket edeceği ve kalite hissine sahip olacağı biçimde birleş tirilmişbir yaklaş ı mdı r (Erdem ve İ ş baş ı , 2001:36). Bir organizasyonun uzun dönemli baş arı lıperformansıiçin bir örgütün kültürünün, alt kültürler arasısinerjiyi yaratacak ortak anlayı şve algı lamalarıüretmesi, aynızamanda örgütün çevresel gerekliliklere hı zlıve etkili uyumunu sağlayacak kadar esnek ve yenilikçi özellikler içermesi gereklidir. Toplam kalite yönetimi, örgütsel yapı yı dönüş türmeye örgütsel kültürü değiş tirerek baş lamaktadı r (Gencel, 2001:189). Bu, zamanla organizasyonun davranı ş modelinde bir değiş ime yol açarak, organizasyonda yaş am modeli olarak kalite yönetimini ön plana çı karmaktadı r. Bu geçişsürecinin baş arı lıbir ş ekilde uygulanması 49 organizasyonun davranı ş ı nda değiş im için entegre olmuşbir modelin geliş tirilmesini ve mevcut örgütsel kültürün yeniden düzenlenmesini talep etmektedir (a.g.e). Bir organizasyonun kültürü, örgütsel yapı nı n önemli bir belirleyicisi olduğu için kararları n nası l alı ndı ğı nıve organizasyonun geliş tirdiği stratejilerin çevre ve diğer değiş kenlerle nası l iliş ki içinde olduğunu anlamak büyük bir önem taş ı maktadı r (Gencel, 2001:189). Kalite yönetimi, organizasyonun bütününde yeni bir işkültürü ve anlayı ş ı nı n benimsenmesine paralel olarak yürümektedir (a.g.e). 3.4.6.7. Veriler ve İ statistiki Süreç Kontrolü Toplam kalite yönetimi, kalitenin geliş imini verilere dayanarak sağlamaktadı r. Verileri düzenli olarak toplamak, depolamak ve analiz etmek gerekmektedir. Analizlerde değiş ik teknikler kullanı lmaktadı r. Kullanı lacak olan teknikler, kalitesizliğ in giderilmesinde önemli bir rol oynamaktadı r (Gencel, 2001:189). Bu amaçla oldukça yoğun ş ekilde kullanı lan istatistiksel yöntemler, üretim sürecinin iyileş tirilmesi ve kusurlu üretimin azaltı lmasıiçin kullanı lan oldukça etkili bir araçtı r. Ancak istatistiksel yöntemlerin yalnı zca “araç” olduklarıve uygun biçimde kullanı lmadı kları nda amaca hizmet etmeyecekleri unutulmamalı dı r. İ statistiksel yöntemler Japonya'da 1949 yı lı nda yoğun bir biçimde kullanı lmaya baş lamı ş tı r. Aynıyı l Japon Bilim adamlarıve Mühendisleri Birliği (JUSE) bir kalite kontrol araş tı rma grubu kurarak, istatistiksel kalite kontrol ve istatistiksel yöntemlerin endüstride kullanı mı nıaraş tı rmaya baş lamı ş lardı r. Japonya'da kalite çemberleri ve kalite yönetimi teknikleri konuları nda önemli çalı ş malar yapan Ishikawa'ya göre iş letmede karş ı laş ı lan sorunları n %95'i basit istatiksel teknikler kullanı larak çözülebilmektedir. İ statistiksel yöntemlerin, sağlayacağıyararlardan bazı larış unlardı r (Doğan, 2000:25): Daha üst düzeyde kalite, Yeniden iş leme ve hurdanı n azaltı lmasıile daha az kayı p, Daha iyi planlama ve yönetim ile muayenenin iyileş tirilmesi, 50 İ şgücü-makine/saat için kusurlu üretimin en aza indirilmesi, Tasarı m toleransları nı n iyileş tirilmesi, Eş güdümlü çalı ş ma sonucunda kuruluşiçi iliş kilerin iyileş tirilmesi. 3.5.Özet Toplam Kalite Yönetimi, müş terinin beklentisinin aş ı lması nıhedefleyen, ekip çalı ş ması nıdestekleyen, tüm süreçlerin gözden geçirilmesini ve iyileş tirilmesini sağlayan bir yönetim felsefesidir. Toplam Kalite Yönetimi üst yönetimin, büyük bir istekle iş in içinde olması nıve gerçek desteğini ifade eder. Toplam kalite sistemini yürütmek için yöneticiler bir yandan müş terilerin kalite gereksinimini anlamak, bu gereksinimleri karş ı lamak ve hatalıürünleri elimine etmek konuları nda yapı lan çalı ş malara katı lı rken, diğer yandan da gerekli politikaları n belirlenmesinin, tüm elemanları n kendilerini bu politikaya yakı n hissetmesinin ve politika hedeflerinin sağlanmasıkonuları na çalı ş ı r. TKY’ nin baş ı nda insan faktörü yatmaktadı r. TKY’ de yer alan sürekli iyileş me, sorunları n analizi ve çözümü ekip oluş turma, hedefleri belirleme ve kalite sağ lama gibi görevlerin kurum çapı nda yayı lı mı nı n sağlanmasıancak tüm çalı ş anları n katı lı mı yla sağlanabilir. Toplam Kalite Yönetimi, çalı ş anları n işyerlerinde en iyi performansı göstermek istedikleri, yöneticinin de sistemi sürekli iyileş tirme yoluyla onlara destek vermeye gönüllü olduğu bir yapı lanma modeline dayalıolarak geliş miş tir. Toplam Kalite Yönetimi tüm bu açı klamaları n özünde bulunan insan performansı nıesas alı r. TKY’ de en önemli unsur, her kademedeki çalı ş anı n sürekli eğitilmesi ve gerek işile ilgili gerekse aldı ğıeğitimler ile ilgili değerlendirilmesidir. Bu bölümde toplam kalite, toplam kalite kontrol ve toplam kalite yönetimi kavramları , toplam kalite kontrolü ve toplam kalite yönetiminin temel ilkeleri, özellikleri ve amaçları , toplam kalite yönetim sisteminin geliş tirilme yöntemleri, klasik yönetim sitemi ile toplam kalite yönetimi karş ı laş tı rı lmasıve son olarak ta toplam kalite yönetimine ulaş mak için kullanı lan yöntemler ayrı ntı lıbir ş ekilde incelenmiş tir. 51 IV. BÖLÜM KALİ TE MALİ YETLERİ 4.1.Giriş Bilgi, teknoloji ve iletiş im alanı nda dünyada yaş anan geliş melerin iş letmecilik alanı ndaki yansı maları ; firmalarıkalite, maliyet, ürün çeş itliliği ve zamanlama kavramları nda odaklanmaya zorlamı ş tı r. Dolayı sı yla, günümüz iş letmeleri kalite kavramı nı , önemli bir strateji silahıolarak kullanmaya baş lamı ş lardı r. Bir taraftan, müş teri profilinde yaş anan değ iş meler ve kaliteli ürün alma isteği; diğer taraftan rekabet gücünü korumak veya arttı rmak isteyen iş letmelerin kaliteli üretimi hedef seçmeleri, kalitenin önemini her geçen gün daha da arttı rmaktadı r. Günümüzde iç ve dı ş pazarlarda üstünlük sağlamak isteyen iş letmeler, tüketicilere sunulan mal ve hizmetlerin kalitesini arttı rı rken, üretim maliyetlerini de azaltmak zorundadı rlar. İ ş letmelerin yüksek kaliteyi sağlamak için katlanmak zorunda olduklarımaliyetleri, açı k bir ş ekilde görebilmeleri gerekmektedir. Kalite Maliyet Sistemi ile sağlanacak bu durum, iş letmelere rekabet etmek için büyük fı rsatlar verirken, içinde bulunduklarısektörde de güçlü olmaları nısağlayacaktı r. Kalite maliyetlerinin maliyet muhasebesi içinde yeri olmakla birlikte, maliyet muhasebesi sistemlerinde maliyetler genellikle üretimin gerçekleş mesi için sürdürülen faaliyetlerle ilgilidir (Yumuk ve İ nan, 2005:178). Baş ka bir ifadeyle kalite maliyetleri, direkt hammadde ve malzeme, direkt iş çilik ve genel üretim giderleri unsurları nı n toplamı ndan oluş maktadı r. Kalite maliyetlerinin tümünü bu unsurları n birine yerleş tirmek mümkün değildir. Nitekim mevcut muhasebe sistemlerinden hiçbiri, muhasebe kayı tlarıiçinde açı kça tarif edilir ş ekilde kalite maliyet bileş enlerine yer 52 vermemektedir. Bu durum kalite maliyetlerine gereken önemin verilmemesinin en önemli nedenidir (a.g.e). Diğer yandan, iş letmeler yatı rı mları nıkalite maliyet sisteminin kurulması na yönelik gerçekleş tirmeleri halinde, uzun vadede üstün rekabet gücüne sahip olabilmektedir. Kalite Maliyet Sistemi’ni uygulayan iş letmeler bu sistemin önemini yeterince kavrar ve sistemi tüm ayrı ntı ları na kadar uygulamayıbenimserlerse diğer iş letmelere göre piyasada kalma ve daha genişpazar payı na sahip olma olası lı kları yüksektir (Yumuk ve İ nan, 2005:178). Bu bölümde kalite maliyeti kavramı , tanı mıve önemi, kalite maliyet merkezleri, kalite maliyetlerinin sı nı flandı rı lmasıve kalite maliyet unsurları , kalite, maliyet ve karlı lı k iliş kisi, kalitenin ekonomisi, kalite maliyet sistemi, amaçlarıve yararları , kalite maliyetlerinin ölçümü, kalite maliyetlerinin veri kaynakları , kalite maliyetlerinin analizi ve analiz teknikleri, kalite maliyetlerinin raporlanması , kalite maliyetlerinin azaltı lması çabalarıanlatı lacaktı r. 4.2.Kalite Maliyeti Kavramı ,Tanı mıve Önemi Kalite maliyetleri, kalite üzerine yapı lan tartı ş malarda önemli bir konu olup, geleneksel yaklaş ı m kalite arttı kça maliyetlerin de arttı ğı nısavunur. Çünkü kaliteyi arttı rmak, daha karmaş ı k kontrol aletleri ve personel ile daha çok test ve kontrol gerektirdiğinden maliyetleri arttı rı r (Schmahl ve diğerleri, 1997:58). Günümüzde ise tam tersi kalitesiz ürünlerin yarattı ğımaliyetin, kaliteyi sağlamak için katlanı lan maliyetlerden çok daha fazla olduğu görülmektedir (a.g.e). Kalite maliyetleri kalitenin ölçüsüdür (Çabuk, 2005:2). Kalitedeki geliş me ve değiş meyi gösteren en iyi kı stas, kalite maliyetleridir. Baş ka bir deyiş le; bir iş letmenin kalite hedeflerine ulaş ı p ulaş madı ğ ı nı n somut ölçüsünü elde etmek için kalite maliyetlerinin hem tutar hem de miktar olarak bilinmesi gerekir. İ ş letmeler için 53 maliyetli olan kaliteli mal ve hizmet üretmek değil; aksine kalitesiz ya da düş ük kaliteli mal üretmektir (a.g.e). Kalite maliyeti, meydana gelebilecek hatalarıönlemek amacı yla yürütülen faaliyetlerin, planlıkalite muayenelerinin ve mamulün üretim esnası nda veya müş teriye tesliminden sonra görülen hataları n sonucunda ortaya çı kan maliyet olarak tanı mlanmaktadı r (Yükçü, 1999a:90). Kalite maliyetleri kapsamı nda, iş letmelerin hedeflediği kalite düzeyine ulaş abilmesi ve kaliteyi sürekli olarak kontrol altı nda tutabilmesi için katlanmak zorunda olduklarımaliyetler yer almaktadı r. Kalitenin nası l bir maliyeti varsa, kalitesizliğ in de bir maliyeti vardı r (Alkan, 2002:100). Çünkü uygun kalitenin sağlanamamasınedeniyle ortaya çı kan ı skarta mal miktarı nı n artması yla sabit giderlerin birim ürün baş ı na değeri artmakta ve mal maliyetleri yükselmektedir (Alkan, 2002:100). Bu durum, üretilen mamulü girdi olarak kullanan iş letmeler açı sı ndan da bir engeldir (a.g.e). Çünkü hem üretim maliyetleri artmakta, hem de baş arı ya ulaş ma yüzdeleri düş mektedir. Uzmanlara göre, kalite maliyetlerinin üretim maliyetleri içindeki payı büyüktür ve kaliteli üretim ile kalitesizlik maliyetleri arası nda ters yönlü bir iliş ki bulunmaktadı r (a.g.e). Günümüzde kalite maliyeti kavramı nı n aslı nda kalitesizliğin maliyetini yansı tmakta olduğu vurgulanmaktadı r (Karcı oğ lu; 2000,107). Bu görüş e göre; bir iş letme tüketicinin ihtiyacı nıkarş ı lamak amacı yla herhangi bir ürünü üretmek için kurulduktan sonra, o ürünün kalitesini sağlamaya yönelik yaptı ğıgiderleri kalite maliyeti olarak gösteremez. Bir baş ka deyiş le; iş letmeler bozuk ürün üretmek için kurulmamı ş lardı r. İ ş letmelerdeki ş u ya da bu düzensizlik sonucu oluş an bozuk ürünün doğurduğu ek maliyet kalite maliyeti değil, kalitesizliğin maliyeti olarak adlandı rı lmaktadı r. Ürün ve hizmet kalitesi geliş tirilirken iş letmelerin yaş amları nısürdürebilmeleri için maliyet konusuna gereken önemi vermeleri gerekmektedir (Bozkurt, 2003:8). 54 Kavram olarak 1956 ve 1961 yı lları nda ortaya atı lan kalite ile ilgili maliyetler firmanı n tasarruf sağlamasıiçin büyük bir potansiyel kaynaktı r (a.g.e). Kalite maliyetleme bir iş letmenin kalite performansı nı n “para” dilinde açı klanması nısağlar (Bozkurt, 2003:8). Kalite maliyetleri iş letmeler açı sı ndan oldukça önemli bir yere sahiptir. Yapı lan çeş itli araş tı rmalarda kalite maliyetlerinin ciro içerisindeki payları nı n yöneticilerin dikkatini çekebilecek boyutlarda olduğ u ortaya çı kmı ş tı r (a.g.e). Örneğin genel olarak imalat sektöründe kalite maliyeti/ciro oranı nı n %25, hizmet sektöründe ise %30 oranları nda olabileceğinin sürpriz olmamasıgerektiği belirtilmiş tir. Kalite maliyetleri sistem baş arı sı zlı klarısonucunda kullanı lamayacak durumda olan stoklar, kayı p ürünler, üretim ya da operasyonda gecikmeler, ek iş , hurda yeniden iş leme, düzeltme iş leri, geç teslimatlar, ek taş ı ma maliyetleri, yetersiz hizmet ve uygun olmayan ürünler, ürün ve/veya hizmet baş arı sı zlı klarısonucunda garanti ile ilgili ş ikayetler, müş teri ş ikayet yönetimi ve araş tı rmaları , ürünün geri çağrı lması , ilave müş teri hizmeti maliyetleri ve müş teri iyi niyetinin kaybedilmesi gibi olumsuzluklardan oluş maktadı r (Bozkurt, 2003:11). Kalite maliyetlerini oluş turan unsurlar incelendiğinde çoğ unun ölçülebilen maliyetler olduğu görülmektedir (Karcı oğlu, 2000:108). Gereksiz ve önlenebilir maliyetler ürün ve hizmetlerin daha pahalıolması na yol açmakta ve bunun bir sonucu olarak iş letmenin rekabet edebilirlik düzeyi, ücretler ve yaş am standartlarıolumsuz yönde etkilemesi nedeniyle iş letmelerde kalite maliyet sisteminin kurulmasıgereklidir (a.g.e). Klasik yaklaş ı mda iş letmeler sadece ölçülebilir maliyetleri dikkate aldı ğ ı nda, yüksek kaliteye ulaş mak için yüksek maliyette beraberinde gelmektedir (Yükçü, 1993:342).. Buna göre maliyetleri minimize etmek için optimum kalitede üretim yapmak gerekecektir (a.g.e). Ancak toplam kalite yönetimi anlayı ş ı nda, ölçülemeyen maliyetler de dikkate alı narak yeni bir kalite seviyesi belirlenecektir. Ölçülemeyen 55 maliyetler arası nda müş teri kaybı , pazar kaybı , imaj kaybı , güven kaybıvs. gibi maliyetleri sayı lmaktadı r (Yükçü, 1993:342). İ stenen kalite düzeyine ulaş abilmek amacı yla katlanı lan kalite maliyetlerini yakı ndan izlemek gerekmektedir (Yükçü ve Doğanöz, 1994:67). İ ş letmeler, yaptı kları üretim faaliyetleri sonucunda elde etmek istedikleri mamul ve hizmetin maliyetini bilmek isterler. Bu maliyet, iş letme de gerçekleş tirilen faaliyetlerin sonucunda oluş maktadı r (a.g.e). Bu faaliyetler içinde, kalite kontrol sisteminin iş letilmesine yönelik çalı ş malar da yer aldı ğı ndan, beraberinde katlanı lmasıgereken bir takı m maliyetleri de getirecektir (a.g.e). Kalite kontrol sisteminin yaratacağımaliyetler, baş ka bir ifade ile "Kalite Maliyetleri" saptanı p, çeş itli araçlar yardı mı yla kontrol edilmeye çalı ş ı lı rsa, mamul veya hizmetin üretim maliyetlerinin azaltı lması na, önemli katkı lar sağ lanabilir (Yükçü ve Doğ anöz, 1994:67). Kalite maliyetine yönelik veri toplanmasıkalite ve verimlilik konusuna ilgi duyan yöneticiler için aş ağı daki nedenlerden dolayıönemli ve değerlidir (Bozkurt, 2003:13): Kalite maliyetlerinin parasal bazda izlenmesi ürün kalitesinin finansal öneminin anlaş ı lması na yardı mcı olur. Kalite maliyetleri organizasyonun değiş ik bölümlerinden (tasarı m, planlama, imalat, satı n alma, satı şsonrasıhizmet, vb. gibi) oluş abilir. Böylece kalite sorunları nı n kaynaklan ortaya çı kartı labilecektir. Ayrı ca yöneticiler kalite maliyetleri ile imalat maliyetlerini ve satı şgelirlerini ya da karıkarş ı laş tı rabileceklerdir. Kalite maliyetlerinin parasal olarak açı klanmasıüst düzey yönetim için de çok çarpı cıetki yaratabilir. Uygun olmayan ürünün oranı , kusurlu sayı ları , belli bir üründe bulunan kusurları n türleri gibi bilgiler üst düzey yönetim için önemlidir, ancak tüm bu konuları n parasal olarak açı klanmasıçok daha fazla çarpı cı olacaktı r. Meş gul yöneticiler hacimli, detaylıverilerin yerine yoğunlaş tı rı lmı ş finansal sonuçlarıgörmeyi tercih ederler. Kalite maliyet verisi yöneticilere kalite sorun ve fı rsatlarıhakkı nda bilgi verir. Kalite maliyet bilgisi yöneticilerin kalite sorunları nı n göreceli önemini 56 değerlendirmelerine yardı mcıolur ve hangi sorunları n öncelikle üzerine gidilmesi gerektiği konusunda kı lavuzluk yapar. Yönetim kalite ile ilgili sorunları n hepsinin birden üzerine gitmek isteyebilir, ancak kaynaklar sı nı rlı olacağıiçin sorunları n önceliklendirilmesi önerilir. Kalite maliyet sistemi olmazsa veriler yalnı zca sayıile sı nı rlıolacağ ıiçin parasal anlamda yanı ltı cıolabilir. Farklıkalite sorunları nı n maliyetleri de farklıolacaktı r. Kalite maliyet sistemi ile maliyetler ve kalite üzerinde en fazla etkisi olan kalite sorunları nı n ortaya çı kartı lmasımümkün olabilir. Kalite maliyet bilgisi ile kalite iyileş tirme programı nı n finansal değeri gösterilebilir ve iyileş tirme programları nı n muhtemel finansal etkisinin sayı sallaş tı rı lmasısonucunda kalite iyileş tirme programları nı n bütçelenmesi de kolaylaş tı rı lacaktı r. Kalite maliyet bilgisi kalite maliyetlerinin bütçelenmesine de yardı mcıolur. Amaç kalite maliyetlerinin azaltı lmasıolabilir de, olmayabilir de, bütçeleme her iki durum için de yararlıbilgiler verecektir (örneğin; bir firma kalitesi ile ün yapmak istiyorsa önleme ve değerleme maliyetlerini, iç ve özellikle dı ş baş arı sı zlı k maliyetlerine tercih edecektir.) Kalite maliyetleri kalite hedeflerine ulaş mada organizasyonun baş arı sı nı n değerlendirilmesine yardı mcı olur. Burada da amaç, kalite maliyetinin azaltı lmasıdeğil, toplam maliyetin unsurlar arası nda kaydı rı lmasıolabilir. Kalite maliyetleri, kalitenin finansal önemini gösterir. Kalite maliyet verilerinin toplanması nı n firma yöneticileri açı sı ndan önemini açı kladı ktan sonra bu verilerin toplanması na yardı mcıolan kalite maliyet merkezleri konusuna değinmek gerekmektedir. 4.3.Kalite Maliyet Merkezleri Kalite maliyetlerinin hesaplanması ve raporlanması ; mamul maliyeti hesaplamaları ndan farklıolduğu için, mevcut maliyet sistemine bazıeklemeler ve değiş iklikler yapmak gerekmektedir (Kendirli ve Çağı ran, 2002:136). 57 Mamul maliyeti hesaplanı rken genellikle üretim bölümündeki verilerden yararlanı lmaktadı r (Kendirli ve Çağı ran, 2002:136). Ancak, kalite maliyetini hesaplarken sadece üretim bölümü değil, iş letmenin tüm bölümlerinden, elde edilen bilgiler de maliyeti hesaplama da önemli rol oynarlar (a.g.e). Bu hesaplama, mamulün tasarı m aş aması ndan baş layı p, üretim-satı şve satı şsonrasıhizmetlere ve bunları n maliyetlerine dayanmaktadı r (Kendirli ve Çağı ran, 2002:136). Bir üretim iş letmesinin muhtemel kalite maliyet merkezlerinin görünümü ş öyle olabilir (Yükçü, 1993:354). KALİ TE MALİ YET MERKEZLERİ Tasarı m Satı n Stoklama Üretim Kontrol Mamul Şekil 4.1 Kalite Maliyet Merkezleri Satı ş Servis Kaynak: Yükçü, 1993:354 4.4.Kalite Maliyetlerinin Sı nı flandı rı lması ve Kalite Maliyet Unsurları Kalite maliyetlerinin ölçümü ve raporlanmasıiş letmelerde uygulanan kalite iyileş tirme programı nı n ilk aş aması dı r (Akgün, 2005:34).. Kalite maliyetlerinin klasik sı nı flandı rı lması1950’li yı llara kadar dayanmaktadı r. O döndemde kalite maliyetleri, önleme, değerleme ve baş arı sı zlı k olmak üzere üç kategoriye ayrı lmı şve sonralarıbu sı nı flandı rma evrensel olarak genel kabul görmüş tür (a.g.e). Daha sonra yeni maliyet unsurlarıdahil edilmekle beraber kalite maliyetlerinin ayrı mı ndaki mantı k aynı kalmı ş tı r. İ ş letmelerde kullanı lan toplam kaynakları n %25'ine ulaş masınedeniyle kalite maliyet ölçümlerine ve analizlerine verilen önem her geçen gün artmaktadı r (Akgün, 2005:34). 58 İ lerleyen dönemlerde kalite maliyetlerinden baş arı sı zlı k maliyetleri iç ve dı ş olmak üzere iki alt sı nı fa ayrı lmı ş tı r (Oakland, 1993). Bu ş ekilde kalite maliyetleri önleme, değerleme, iç baş arı sı zlı k ve dı şbaş arı sı zlı k olmak üzere dört kategoriye bölünmüş tür (Oakland, 1993). Bir maliyet unsurunun bu dört kategoriden hangisine ait olduğunu belirleyecek kesin kriterler bulunmamaktadı r. Bununla birlikte bir maliyetin, kalite maliyetleri ile ilgili olup olmadı ğıveya hangi kalite maliyet türene ait olduğu Şekil 4.2'deki diyagram izlenerek belirlenebilir (Karcı oğlu, 2000:142). Şekil4.2 Kalite Maliyetleri Kaynak: Karcı oğlu, 2000:142 4.4.1.Önleme Maliyetleri Önleme maliyetleri, hataları n ilk defası nda ortaya çı kması nıönlemeye yönelik faaliyetlerin maliyetleri olarak tanı mlanmaktadı r (Akgün, 2005:35). Önleme maliyetleri iş letmelerde toplam kalite yönetim sisteminin tasarı mı , kurulumu ve devamlı lı ğ ı na yönelik tüketilen kaynakları n maliyetidir (a.g.e). Bunlar ayrı ca ürün ve/veya hizmetin 59 tüketici isteklerine uygunsuzluğunu önlemek amacıile gerçekleş tirilen; baş arı sı zlı k ve değerleme maliyetlerinin en aza düş ürülmesi maliyetleridir (Bozkurt, 2003:16). Bir baş ka anlatı mla, kalite gereklerine en ekonomik düzeyde uygunluğun sağlanmasıiçin kurulacak olan kalite sisteminin planlanması , uygulanmasıve uygunluğun sürdürülmesi maliyetleridir (a.g.e). Önleme maliyetleri genel olarak aş ağı daki unsurlardan oluş ur (Bozkurt, 2003:16-18): Kalite Planlama: Kalite sistemlerinin planlanmasıve ürün tasarı mıile müş teri gereklerinin istenilen ürün kalitesine ulaş ı lması nı sağlayacak ölçülere dönüş türülmesi çalı ş maları nı n maliyetidir. Kalite planı , muayene planı , güvenilirlik planıve diğer özel planları n oluş turulması na yönelik tüm çalı ş maları kapsar. Aynızamanda kalite sistem kurma ve dokümante etme çalı ş malarıda dahildir. Bu tür bir kalite planlaması na birçok bölüm katı labilir. Kalite Ölçme ve Test Ekipmanı nı n Tasarı mıve Geliş tirilmesi :Herhangi bir muayene/test ekipmanı nı n yatı rı m ve amortisman maliyetleri dı ş ı ndaki tasarı m, geliş tirme ve dokümante etme için ilgili personelin harcadı ğı sürenin maliyetleridir. Tasarı m Kalitesi İ nceleme ve Doğrulama: İ stenilen tasarı m kalitesinin sağlanmasıiçin ürün tasarı m ve geliş tirme aş amaları nda kalite bölümü tarafı ndan yapı lan izleme çalı ş maları nı n; güvenilirlik testleri ve tasarı m onay testleri dahil ürün geliş tirme test programı nı n çeş itli aş amaları nda tasarı m inceleme ve doğrulama çalı ş maları na kalite bölümünün katı lması nı n; kalite hedeflerine ulaş mak için süreç kontrolü konusunda kalite bölümünün çalı ş maları nı n maliyetleridir. Kalite Ölçme ve Test Ekipmanı nı n Kalibrasyonu ve Bakı mı : Ölçme ve test ekipmanı nı n kurum içi ya da dı ş ı nda yaptı rı lan kalibrasyon ve bakı m hizmetlerinin giderleri ve uzman personelin anı lan iş lere ayı rdı ğızamanı n maliyetleridir. Kaliteyi Değerlendirmek İ çin Kullanı lan Üretim Ekipmanı nı n (Ürün İ malinde Kullanı lan Ekipmanı n Maliyeti Dı ş ı nda) Kalibrasyon ve Bakı mı : Bu bölüme ölçme ve test ekipmanıdı ş ı ndaki diğer tüm unsurları n (Örneğin; bası nç, sı caklı k göstergeleri) kalibrasyon ve bakı m giderleri dahildir. 60 Tedarikçi Güvencesi: Tedarikçilerin istenilen ürün kalitesini karş ı lamaları nı n ve sürdürmelerinin sağlanması , denetimi ve gözetimi ile, kalite bölümünün kuruluş un satı n alma sipariş leri ile ilgili teknik verileri incelemesi ve kontrolü için yapı lan faaliyetlerin maliyetidir. Kalite Eğitimi: Formel kalite programları na katı lma, geliş tirme, uygulama, iş letme ve sürdürme faaliyetlerinin maliyetidir. Eğitim, organizasyonlar için en önemli araçlardan birisi olmuş tur. Bu bağlamda düş ünüldüğünde eğitim ihtiyaçları nı n belirlenmesi, programları nı n oluş turulması , gerçekleş tirilmesi ve eğitim kartları nı n iş lenmesine yönelik tüm çalı ş maları n giderleri bu maliyet unsuru kapsamı na alı nmalı dı r. Kalite Denetimi: Kuruluş un sahip olduğu kalite sistemi belirli zaman aralı kları nda bölümler bazı nda prosedürsel uygunsuzlukları n ve sistemin etkililik düzeyinin belirlenmesi amacı yla kalite yöneticisinin liderliğ inde değiş ik bölümlerde çalı ş an personelden oluş an denetim ekibi tarafı ndan denetlenir. Denetimlerin planlanması , programlanması , gerçekleş tirilmesi, rapor yazı mı , izleme denetimleri gibi tüm faaliyetlerin giderleri bu maliyet unsuruna dahildir. Kalite Verilerinin Analizi ve Değerlendirilmesi: Gelecekteki kusurlarıönleme amacı na yönelik olarak veri toplama, analiz etme ve rapor haline getirme faaliyetlerinin giderleridir. Kalite İ yileş tirme Programları : Performans düzeyini artı rmak amacı yla kusur önleme çalı ş maları , motivasyon araş tı rmalarıgibi faaliyetlerin programlanması , uygulanmasıve izlenmesine yönelik tüm maliyetlerdir. Pazarlama Maliyetleri: Müş teri tatmininin ön koş ulu, onları n gereksinim ve beklentilerinin tam ve doğru olarak algı lanabilmesidir. Pazarlama maliyetleri; müş terilerin gereksinim ve beklentilerinin belirlenmesi için yapı lan pazar araş tı rma çalı ş maları nı n maliyetleri, müş teri gereksinimlerini açı klayan ş artları n kabulünden önce müş teri spesifikasyonları , uygulanabilir endüstri standartlarıve yasal gerekler karş ı sı nda kuruluş un gereksinimleri karş ı lama becerisinin belirlenmesi amacıile yapı lan tüm değerlendirme çalı ş maları nı n maliyetleri ile ürün ve/veya hizmetin dağı tı m ve kullanı mısı rası ndaki kalite imajları nısaptamak amacıile yapı lan çalı ş maları n maliyetlerinin toplamı ndan oluş ur. 61 Müş teri Tarafı ndan Yapı lan Denetimler ve Muayeneler: Müş teriler tarafı ndan yapı lan ikinci kiş i denetimlerin ve muayenelerin maliyetleridir. 4.4.2 Değerleme (Ölçme) Maliyetleri Satı n alı nan malzeme, süreçler, yarımamuller, ürünler ve hizmetlerin istenen kalite düzeyine ulaş masıiçin; diğer bir ifadeyle kalite uygunluğ unu sağ lamaya yönelik maliyetlerdir (Oakland, 1993:78). Değerleme maliyetleri; mamul veya hizmetlerin ihtiyaçlara uygunluğunun belirlenmesi için yapı lan ölçme, yürütme ve denetleme harcamaları dı r (Ertaş , 1996:3). Bu maliyetler ürünün kalite gereklerine uygunluğunun sağ lanmasıiçin yapı lan çalı ş maları n maliyetleridir. Ancak, kusur tespiti sonrasıyapı lan yeniden iş leme, bakı m, onarı m ve yeniden muayene gibi iş lemlerin maliyeti bu kapsamda değerlendirilmez. Değerleme maliyetleri genel olarak aş ağı da belirtilen unsurlardan oluş maktadı r (Bozkurt, 2003:19-20). Üretim Öncesi Doğrulama: Tasarı mı n kalite gereklerine uygunluğunun doğrulanmasıiçin üretim öncesi yapı lan ölçme ve test çalı ş maları nı n maliyetleridir. Girdi Muayenesi: Kuruluşdı ş ı ndan satı n alı nan parça, montaj parçasıve materyallerle hizmetlerin giriş te yapı lan muayene ve testlerin maiyetleri ile tedarikçinin iş yerinde kuruluş un görevlileri tarafı ndan yapı lan muayene ve testlerin yol, konaklama ve harcı rah giderleri de dahil maiyetlerinden oluş ur. Ayrı ca spesifikasyonlara uymayan materyallerin geri gönderilmesine yönelik faaliyetlerin maiyetleri de bu kapsamda düş ünülmelidir. Laboratuar Kabul Testi: Nihai (bitmiş ) ürünün parçasıolan ya da üretim iş lemleri sı rası nda tüketilen materyallerin kalitesinin değ erlendirilmesi için laboratuarda yapı lan testlerin maliyetidir. Muayene ve Test: İ malat süreci sı rası nda yapı lan ve nihai ürün ile ambalajlaması nı n kalitesinin değerlendirilmesi için yapı lan muayene ve test çalı ş maları nı n maliyetleridir. Bu unsurda ürün kalite denetimleri, operatörler tarafı ndan yapı lan kontroller ve fonksiyona yönelik nezaret ve diğer destek 62 hizmetler ile yetersiz kalite nedeniyle "ret" iş lemi için yapı lan muayene ve test çalı ş maları nı n maliyetlerini içermemektedir. Muayene ve Test Ekipmanı : Muayene ve test ekipmanıve yardı mcıaraçları n amortisman maliyetleri ile bu ekipman ve araçları n ayar ve bakı mlarıile kalibrasyona hazı rlama maliyetlerinden oluş ur. Muayene ve Test Süresince Tüketilen Materyaller: Tahribatlıtestler sı rası nda tüketilen, zarar gören ve kullanı lmaz duruma gelen materyallerin maliyetlerinden oluş ur. Test ve Muayene Sonuçları nı n Analizi ve Rapor Edilmesi: Ürünün müş teriye gönderilmesi öncesinde kalite gereksinimlerini karş ı layı p karş ı lamadı ğı nı belirlemek için muayene ve test sonuçları nı n analizi ve rapor edilmesinin maliyetlerinden oluş ur. Saha Performans Testi: Ürünün müş teri tarafı ndan kabulü öncesi satı n alı cı nı n yerinde ya da müş terinin kullanabileceği bir ortamda gerçekleş tirilen testlerin maliyetlerinden oluş ur. Onaylar: Yasa ve yönetmelikler gereğ i iş letme dı ş ıkurumlar tarafı ndan yaptı rı lması zorunlu olan onayları n maliyetlerinden oluş ur. Stok Değerlendirme: Sı nı rlıraf ömrü olan ürün ya da yedek parçaları nı n stokları nı n belirli zaman aralı kları nda yapı lan muayene ve testlerinin maliyetlerinden oluş ur. Kayı tları n Saklanması : Ürünün istenilen spesifikasyonlara uygunluğunun kanı tlanmasıamacı yla yapı lan kalite kontrol faaliyet sonuçları nı n onay ve referans standartları nı n muhafaza maliyetlerinden oluş ur. 4.4.3.Baş arı sı zlı k Maliyetleri Baş arı sı zlı k maliyetleri; iç baş arı sı zlı k maliyetleri ve dı şbaş arı sı zlı k maliyetleri olmak üzere 2’ye ayrı lmaktadı r. Bunlar aş ağ ı daki bölümlerde ayrı ntı lıbir ş ekilde açı klanmaktadı r. 63 4.4.3.1 İ ç Baş arı sı zlı k Maliyetleri Ürünün tedarikçiden müş teriye transferinden önce ortaya çı kan ve yetersiz kalite nedeniyle oluş an maliyetlerdir ve iş letmeler açı sı ndan azı msanamayacak boyutlarda olabileceği tahmin edilmektedir. Kalite değerlendirmeleri yapı ldı ğı nda, ihtiyaçları karş ı lamada her zaman baş arı sı zlı ğı n bulunma ihtimali mevcuttur (Ertaş , 1996:5). Böyle durumlarda, muhtemel olarak bütçelenmişharcamalarla karş ı laş ı lacaktı r. Buna göre; iç baş arı sı zlı k maliyetleri, müş terinin ihtiyaçları na uygun olmayan mamul veya hizmetlerin düzeltme ve iyileş tirme çalı ş maları nı n ve uygun olmayan satı n alı nmı ş malzemelerin maliyetleridir (a.g.e). Hatalıüretim nedeniyle boş a harcanmı şmalzeme ve iş çilik giderleri de bu sı nı fa dahildir (Ertaş , 1996:5). Bu maliyeti oluş turan genel unsurlar aş ağı da açı klanmaktadı r (Bozkurt, 2003:20-21). Hurda: Kalite gereklerini karş ı layamayan ve ekonomik olarak yeniden iş lem yapı lamayan materyaller, parçalar ve nihai ürünlerin neden olduğu maliyetlerden oluş ur. Hurdaya ayrı lan her türlü materyalin, o anki iş lem noktası na kadar olan iş çilik ve genel giderleri de maliyete dahil edilir. Hurda, imalatçı dan kaynaklanan ve tedarikçiden kaynaklanan olmak üzere iki bölüme ayrı labilir. Yeniden İ ş leme/Onarı m: Spesifikasyonlara uygun olmayan ürünlerin tamiri ya da yeniden iş lenmesinin toplam (inceleme, ayı rma, planlama, yeniden muayene vb gibi faaliyetlere iliş kin iş çilik, malzeme, genel giderler) maliyetinden oluş ur. Sorun Çözme ya da Kusur / Eksiklik Analizi: Uygun olmayan materyal, parça ya da ürünlerin nedenlerini ve önleyici faaliyetleri ile hakları nda verilecek son kararlara (kullanı labilir ya da kullanı lamaz) iliş kin analiz çalı ş maları nı n maliyetidir. Taş eronun Hatası : Satı n alı nan materyalin kalite gereklerini karş ı lamadaki baş arı sı zlı ğınedeniyle oluş an kayı pları n maliyetleridir. Buradaki maliyet doğ rudan tedarikçi ile yapı lan sözleş me maddelerine bağlıolacaktı r. Örneğin; sözleş mede "reddedilen partinin satı n alı cı dan tedarikçiye gönderilme masraflarıtedarikçi 64 tarafı ndan karş ı lanı r" hükmü varsa satı n alı cıbu masraflarıkarş ı lamamı ş olacaktı r. Ancak her koş ulda yapı lan muayene giderleri ve ürün kusurları nedeniyle boş a geçen üretim tesisleri ve iş gücünün maliyeti bu unsurda değerlendirilecektir. Ayrı ca tedarikçiden düzeltici faaliyet isteği giderleri ile tedarikçinin yerinde bu a-maçla yapı lacak denetim ve toplantı ları n giderleri de bu maliyete eklenecektir. Modifikasyon İ zinleri ve Uzlaş malar: Ürünlerin, tasarı mları nı n ve spesifikasyonları n izlenmesi için harcanan zamanı n maliyetidir. Ürün Derecelendirilmesi:Ürünün kalite spesifikasyonları na uymaması nedeniyle normal satı şfiyatı nı n altı nda bir fiyatta satı lması nı n yol açtı ğı kayı pları n maliyetlerinden oluş ur. Diğer: Ekipman arı zalarıve/veya kalite nedenleri yüzünden üretim hattı nı n durdurulmasıya da tezgahları n yeniden ayarlanmaları nı n toplam maliyetidir. 4.4.3.2 Dı şBaş arı sı zlı k Maliyetleri Ürünün veya hizmetin beklenen kalite standartları na uygunsuzluğundan kaynaklanmaktadı r (Akgün,2005: 35). İ ç baş arı sı zlı k maliyetleri tasarlanan kalite standartları ndaki sapmadan oluş tuğu halde dı ş baş arı sı zlı k maliyetleri kalite spesifikasyonları nı n müş teri beklentilerini karş ı layamadı ğıdurumlarda da oluş maktadı r (a.g.e). Ürünün tedarikçiden müş teriye transferinden sonra ortaya çı kan yetersiz kalite nedeniyle oluş an maliyetlerdir. Aş ağı da detaylarıaçı klanan unsurlardan oluş ur (Bozkurt, 2003:22-23). Şikayetler: Müş teri ş ikayetlerinin araş tı rı lmasıve kusurlu ürün ya da montaj nedeniyle yapı lan ödemelerden oluş ur ve gerekli saha hizmetlerini de içerir. Garanti: Garanti koş ullan doğrultusunda müş teri tarafı ndan kusurlu olarak belirlenen ürünlerin değ iş tirilmesi ya da onarı lmasıile ilgili tüm giderlerden (haberleş me, ulaş ı m, taş ı ma vb gibi) oluş ur. 65 Reddedilen ya da Geri Gönderilen Ürünler: Müş teri tarafı ndan iş letmeye geri gönderilen kusurlu ürünler üzerinde yapı lan çalı ş maları n maliyetidir. Bu unsur onarı m, değiş tirme ya da bedelin geri ödenmesi faaliyetlerini de içermektedir. Uzlaş malar: Uygun olmayan materyaller ve ürünlerin müş teri tarafı ndan kabul edilmesi için satı cıtarafı ndan yapı lan iskontolar sonucu uğranı lan kayı plardan oluş ur. Geri Alma Maliyetleri: Ürünün geri alı nması(geri çağı rma) plan ve prosedürlerinin hazı rlanmasıdahil, kusurlu ya da ş üpheli ürünün sahadan (kullanı m yeri) değ iş tirilmek ya da üzerinde iş lem yapı lmak üzere geri alı nması nı n toplam maliyetidir. Ürün Sorumluluğu: Ürün sorumluluğunun yol açacağ ımaliyet ve sorumluluğun yol açacağ ızararlarıminimize etmek için yaptı rı lan sigorta giderlerinin oluş turduğu maliyettir. Genel kabul görmesine ve yaygı n olarak kullanı mı na karş ı lı k önleme-değerlemebaş arı sı zlı k (iç ve dı ş ) maliyetleri biçimdeki sı nı flandı rmaya yönelik bazıeleş tiriler de yapı lmaktadı r (Porter ve Rayner, 1992:70). Bu eleş tirilerden bazı larıaş ağı da yer almaktadı r (a.g.e). • Kalite faaliyetlerinden hangilerinin kalite problemlerini önlemeye yönelik olduğunun tam olarak belirlenmesi mümkün değildir. Aslı nda iş letmelerdeki birçok yönetsel faaliyet kaliteyi iyileş tirme amacı na yönelik olarak gerçekleş tirilir. • Önleme maliyetlerine yapı lan yatı rı mları n diğer kalite maliyetinde azalmaya neden olacağı varsayı lmaktadı r. Ancak maliyetlerini, önleme deneyimler harcamaları yapmadan da firmaları n kalite azaltabileceğini göstermektedir. • Tüm kalite maliyet unsurları nı n önleme, değerleme ve baş arı sı zlı k maliyeti olarak ayrı ş tı rı lmasımümkün olmayabilir. • Önleme, değerleme ve baş arı sı zlı k maliyetlerini ele alan kalite maliyet modeli maliyet azaltmaya odaklanı rken, kalitedeki yükseliş in fiyat ve satı şhacmi üzerindeki pozitif katkı sı nıihmal etmektedir. 66 • Bazımaliyet unsurları nı n özellikle de dı şbaş arı sı zlı k maliyetlerinden "satı ş kaybı " ve "müş teri kaybı " gibi maliyet unsurları nı n sayı sallaş tı rı lması mümkün değildir. Kalite maliyetlerinin klasik kriterlere göre (önleme-değ erleme-baş arı sı zlı k) sı nı flandı rı lması na yönelik eleş tiriler alternatif kalite maliyet sistemlerinin önerilmesini de beraberinde getirmiş tir (a.g.e). 4.5.Kalite – Maliyet – Karlı lı kİ liş kisi Verimlilik, firmanı n çı ktı ları nı n girdilere oranı dı r (Morse ve diğerleri, 1991:677). Kalitede yapı lan geliş meler, belirlenen çı ktı ya ulaş mak için gerekli girdi sayı sı nıazaltmak yoluyla verimliliğ i arttı rı r (a.g.e). Verimlilikteki geliş meler, belirlenen çı ktıiçin katlanı lan maliyetleri azaltmak yoluyla karlı lı ğ ıarttı rı r. Maliyetlerin azalması , müş terilere satı ş fiyatları nı n düş ürülmesi ş eklinde yansı makta bu da satı ş larda artı ş a sebep olmakta, satı ş lardaki artı şda karda artı ş a neden olmaktadı r (a.g.e). Kalite, firma ekonomisini maliyetler ve gelir açı sı ndan iki yönde etkilemektedir (Özenci ve Cunbul, 1993:17). Kalite maliyetlerini azaltmak yoluyla tasarruflarda artı ş sağlanabilecektir. Firmalar kusurlu ürün oluş ması nı önlemek amacı yla önleme harcamaları nıarttı rmak yoluyla baş arı sı zlı k maliyetlerini azaltacak ve kazançları nı arttı rabileceklerdir (a.g.e). Baş arı sı zlı k maliyetlerinin payı , toplam kalite maliyetleri içerisinde çok büyük bir yer tutmakta olup, önlemeye yönelik yapı lacak harcamalar ile baş arı sı zlı k maliyeti dolayı sı yla toplam kalite maliyetleri büyük ölçüde düş ecektir (a.g.e). Araş tı rmalar, önlemeye yönelik birkaç yı llı k çalı ş ma sonucunda, kalite maliyetlerinin %25-30 düş ebileceğini göstermişolup bu ş ekilde kalite maliyetinde ortalama olarak cironun %1,5-5'i arası nda tasarruf sağlanabilmektedir (Özenci ve Cunbul, 67 1993:16). Kalite maliyetinde kazanı lan tasarruflar kara yansı makta olup, kaliteye yapı lan yatı rı mlar diğer tüm yatı rı mlardan daha karlı dı r (a.g.e). Kalite arttı rma, daha düş ük tamir kontrol, hurda ve üretim garantisi maliyeti anlamı na gelmekte, güvenilir ürünler de müş terilerin firmaya olan güvenini ve bağı mlı lı ğ ı nıdolayı sı yla satı ş ları n artması nısağlamaktadı r ki bu da karlı lı ğ ıarttı racaktı r (Özgen ve Savaş , 1997:84). Yüksek kalitenin yüksek maliyet anlamı na geldiği geleneksel yaklaş ı m anlayı ş ıfirmalar tarafı ndan terk edilmelidir. Çünkü uzun vadede hem kaliteyi hem verimliliğ i yükseltmek mümkündür (a.g.e). Ürün kalitesinin iyileş mesiyle, toplam kalite maliyeti düş ecek, hataları n azalmasınedeniyle de verimlilik artacak dolayı sı yla maliyetler düş ecektir (Yenersoy, 1997:116). Firmalarda, ölçülebilen kalite maliyetlerinin yanısı ra ölçülebilen kalite maliyetlerinden daha büyük olan; kalitesiz üretimin yarattı ğı , müş teri, pazar, imaj ve güven kaybıgibi hesaplanmasıve tahmini zor, ölçülemeyen kalitesizlik maliyetleri de söz konusu olup, bu maliyetlerin etkisi uzun vadede olumsuz bir ş ekilde ortaya çı kmaktadı r (Yükçü, 1998:484). "Kalite buzdağ ı " ile ifade edilen bu maliyetler, buzdağı nı n su altı nda kalan kı smı na benzetilebilir (a.g.e). Şekil 4.3. Kalite Buzdağı Kaynak: Karcı oğ lu,2000:108 68 Klasik yönetim anlayı ş ı na göre kalite ve maliyet birbiriyle çeliş en iki kavramdı r, çünkü yüksek kaliteyi sağlamak maliyetlerin yükselmesine sebep olur (Kavrakoğlu, 1994:27). Klasik yönetim anlayı ş ı na göre, hatalarıazaltmak maliyetleri arttı rmakta, kalite kontrol yoluyla sı fı r hatayıyakalamak mümkün olmamaktadı r (a.g.e:28). Sadece ölçülebilir kalite maliyetlerini dikkate alan klasik yaklaş ı ma göre, maliyetleri minimize etmek için optimum kalitede yani belli bir hata düzeyinde üretim yapmak gerekecektir (a.g.e). Klasik yönetim anlayı ş ı nda, muayeneden vazgeçilerek kalitenin mutlaka önleyici yaklaş ı mla sağlanmasıve ayrı ca hata maliyetlerine, ölçülemeyen maliyetleri de eklemek gerekecektir (Kavrakoğlu, 1994:28). Çünkü yapı lan araş tı rmalar göstermiş tir ki tatmin olmamı şyani aldı ğıürün veya hizmetten memnun kalmamı şmüş teri, izlenimlerini, tatmin olmuşmüş teriden çok daha fazla kiş iye aktarmaktadı r ki bu da firmanı n güvenilirliğ ini ve karlı lı ğı nıolumsuz etkilemektedir (a.g.e:29). Toplam Kalite Yönetiminde ise otokontrole dayalıbir yönetim anlayı ş ıve önleyici kalite kontrol yaklaş ı mıile "hatalarıönleme" maliyeti azaltı lmakta ve hata maliyetlerine ölçülemeyen kalitesizlik maliyetleri de ilave edilmektedir (Kavrakoğlu, 1994:29). Sonuçta kalite maliyet iliş kisi tersine dönmekte ve en yüksek kalite yani sı fı r hata en düş ük maliyetle sağlanmaktadı r.Toplam Kalite Yönetimini uygulayan firmalar müş terilerine en yüksek kalitede ürün sunmanı n yanı nda, klasik yönetim anlayı ş ı nda katlanı landan %20-25 daha az maliyete katlanmaktadı rlar (a.g.e). 4.6.Kalitenin Ekonomisi Kalite ekonomik bir faaliyettir. Yoğun rekabet ortamı nda firmalar pazar payları nıarttı rmak istemektedir ki bu da iyi kalite, düş ük fiyat ve zamanı nda teslimat ile baş arı labilmektedir (Özenci ve Cunbul, 1993:13). Yeterli kaliteye ulaş ı lamadı ğı nda, topluma yüklenen finansal bir kaybı n oluş ması , kalitenin ekonomik bir biçimde algı lanmasıgereken bir olgu olduğunu göstermektedir (a.g.e). 69 Bu yüzden firmaları n kaliteye önem vermeleri, ürünlerin pazarlanabilirliğini arttı rdı ğı nıve ş irkete ekonomik yarar sağladı ğı nıgörmeleri, kalite ile maliyetin dengesini sağlamalarıgerekmektedir (a.g.e). Pazardaki ürünün değeri tasarı m kalitesi ile belirlenir, ürün özellikleri ve güvenilirliğ indeki geliş meler, firmanı n prestijini ve ürünün algı lanan değerini arttı rmakta bu da firmanı n pazar payı nıve dolayı sı yla gelirlerinin artması nısağlamaktadı r (Evans ve Lindsay, 1989:30). Geliş tirilmişuygunluk kalitesi de üretim ve hizmet maliyetlerini azaltmaktadı r (a.g.e). Bir baş ka deyiş ler tasarı m ve uygunluk kalitesinin net etkisi, karı arttı rmaktı r. 4.6.1. Tasarı m Kalitesinin Ekonomisi Tasarı m kalitesi, ürün veya hizmete yönelik müş teri beklentileri ile ürün veya hizmetin tasarı m spesifikasyonlarıarası ndaki uygunluk derecesidir (Morse ve diğ erleri, 1991:678). Tasarı m özellikleri, yani ürün özellikleri müş teri tarafı ndan ya da sanayi sektöründe geçerli olan standartlara göre belirlenebileceği gibi, kimi ürünlerde üretici firma tarafı ndan belirlenmektedir (Kavrakoğlu, 1996:11). Tasarı m kalitesinde, tercih edilen özelliklerin ürün tasarı mı nda yer almasısöz konusudur ve büyük ölçüde zevke, ihtiyaca yada tercihe bağlı dı r (Kavrakoğ lu, 1996:12). Nihai ürünün kalitesi tasarı m spesifikasyonlarıkullanı larak değerlendirili (Morse ve diğerleri, 1991:678). Tasarı m spesifikasyonları nı n karş ı layamayan ürün düş ük kaliteli, kusurlu olarak nitelendirilir. Tasarı m derecesindeki farklı lı klar; ürünün ömrü, görünümü, bakı m ihtiyacı aralı kları nı n geniş liği, lüks özellikleri, güvenilirliğ i ve kullanı m kolaylı ğ ıgibi ürün özelliklerinden kaynaklanı r (Özenci ve Cunbul, 1993:13). Aynıfonksiyonel kullanı mlar için spesifikasyonlardaki farklı lı k, tasarı m kalitesindeki farklı lı ktan kaynaklanmaktadı r (a.g.e). Tasarı m kalitesi arttı kça ve üretimde daha iyi malzeme ve ekipman kullanı ldı kça ürünün pazardaki değeri azalan oranda artmaktadı r (a.g.e). Yüksek derecede teknik 70 mükemmellik yaratmanı n maliyeti ise, teknoloji, yetenekli iş gücü ve iyi malzemeler kullanı lmasısonucunda artan oranda artmaktadı r (Evans ve Linsday: 1989:30). Şekil 4.4 Tasarı m Kalitesinin Ekonomisi Kaynak: Evans ve Lindsay,1989:31 Şekil 4.4 de görüldüğü gibi tasarı m kalitesinde yapı lan her birim iyileş me, müş terinin ödemeye istekli olduğu fiyatıarttı rmakta ancak bu artı şhı zıgiderek azalmaktadı r, öte yandan tasarı m kalitesindeki her birim artı ş , üretim giderlerini yani kalite maliyetini arttı rmakta ancak artı şhı zıgiderek artmaktadı r (Yenersoy, 1997:117). 4.6.2 Uygunluk Kalitesinin Ekonomisi Uygunluk kalitesi, müş teriye sunulan ürünün, belirtilen özelliklere uyması demek olup, ölçülebilir bir karakteristiktir, sayı sal olarak ifade edilebilmektedir (Kavrakoğlu, 1996:12). Üretim sisteminde spesifikasyonlara uygunluğu sağlamak için katlanı lan maliyetler, kalite kontrol maliyetleri olarak nitelendirilmektedir (Evans ve Lindsay, 1989:31). Üretilen ürünlerin spesifikasyonları karş ı layamamasıdüş ük kaliteden dolayızararla sonuçlanmaktadı r. Bu maliyetler kusurlu ürün maliyeti olarak adlandı rı lmaktadı r. 71 Şekil 4.5 de de görüldüğ ü gibi uygunluk kalitesi arttı kça, kalite kontrol maliyetleri artmakta, kusurlu ürün maliyetleri ise azalmaktadı r. Buna göre uygunluk kalitesinin optimum seviyesi, toplam maliyetin minimum olduğu noktadı r (Evans ve Lindsay, 1989:32). Şekil 4.5 Uygunluk Kalitesinin Ekonomisi Kaynak: Evans ve Lindsay, 1989:31 Optimum noktaya kadar uygunluk kalitesi arttı kça, toplam maliyet azalmaktadı r (Özenci ve Cunbul, 1993:14). Kalite kontrol etkinliğ i arttı kça yani kalite spesifikasyonları na uygunluk derecesi yükseldikçe, kusurlu ürün sayı sıazalmakta ve optimuma yaklaş ı lmaktadı r, ancak optimumun sağı na geçilince, toplam maliyet kusurlu ürün olmaması na rağmen aynıhı zla artmaktadı r (a.g.e). 4.6.3 Ömür Kalitesinin Ekonomisi Bir ürünün "faydalıömür maliyeti" ürünün satı şfiyatı na ve ürünün hizmette tutma maliyetine (lojistik maliyet) bağ lı dı r. Ömür sözcüğü ile garanti ömrü değil, müş teriye göre ürünün kullanı labileceğ i süre kastedilmektedir (Özenci ve Cunbul, 1993:14,15). 72 Şekil 4.6 Ömür Kalitesinin Ekonomisi Kaynak: Özenci ve Cunbul,1993:15 Ürünün kullanı m ömrü süresince müş teriye sağlanacak lojistik maliyetler de göz önünde tutulduğunda, bunun firma gelirinde artı ş sağlaması ndaki yeri daha iyi anlaş ı lmaktadı r (Özenci ve Cunbul, 1993:15). Üreticiler kaliteyi yüksek seviyede maliyetleri ise düş ük seviyede tutabilmek için kullanı cıoptimumunun soluna doğ ru yönelmektedirler. 4.7.Kalite Maliyet Sistemi Kalite maliyetlerinin ölçülmesi ve değerlendirilmesine yönelik bir sistemin temel amacı , kaliteyi en ekonomik bir biçimde sağlamaktı r. Kalite maliyet sistemi, hem imalat hem de sektördeki iş letmeler tarafı ndan kalite geliş imi ve maliyet etkinliğini sağlamak için uygulanmaktadı r (Kaftan, 1997:143). Bu sistem, hangi düzeyde olursa olsun yöneticilere rasyonel karar alabilmeleri için gerekli olan bilgiyi sağlamaktadı r. Ancak kalite maliyet sistemi, kalite maliyet sistemini değerlendirmeyi sağlayan bir yönetim aracıolarak değil de, sadece bir maliyet düş ürme programıolarak görülürse sistemden beklenilen yarar sağlanamaz (a.g.e). 73 İ ş letmelerde kalite maliyet sistemini kurarken izlenebilecek temel adı mlar ş u ş ekilde sı ralanabilir (Doğan, 2000:32): Kalite maliyetlerinde ölçme ve değerlemenin önemini ortaya çı karmak için bir ön çalı ş ma yapı lmalı dı r. Mevcut verilerden hareketle özellikle iç ve dı ş baş arı sı zlı k maliyetlerinin durumu belirlenir. Önleme ve değ erleme faaliyetlerindeki durum parasal değerini gösterecek bir biçimde ortaya konur, gerekirse rapor hazı rlanı r. Kalite maliyetlerinin mevcut durumu ve geleceğe yönelik planlar yönetime açı klanarak, yönetim desteği sağlanmalı dı r. Kalite maliyeti grupları nı n belirlenmesi, veri toplama ve iş leme yöntemlerinin saptanması , raporlama çalı ş maları nıgerçekleş tirecek bir takı m(proje ekibi) kurulmalıve yetkilendirilmelidir. Daha önce bu alanda yapı lan çalı ş malar ve malzeme ve bilgi akı ş larıincelenerek kalite maliyetleri tanı mlanmalıve sı nı flandı rı lmalı dı r. Her faaliyetin bir kalite maliyeti oluş turmadı ğı na dikkat edilmelidir. Belirlenen kalite maliyetlerine ait verilerin toplanabilmesi için gerekli yöntemler oluş turulmalı dı r. Öncelikle mevcut veri toplama yöntemlerinin, formları n ve raporları n özenle incelenmesi, mevcut verilerden mümkün olduğunca yararlanı lmasıgerekmektedir. İ ş letme çalı ş anları nı n kalite maliyeti analizine katı lı mları nısağlamak için personele eğitimler düzenlenmelidir. Kalite maliyetlerinin oluş turulmasıve raporlanmasıprosedür ve talimatlar haline getirilerek, sistem güvence altı na alı nmalı dı r (Harmandar ve diğerleri,1996:623). Kalite Maliyet Sistemi’ni uygulayan ve bu sistemin önemini anlamı şiş letmeler diğer iş letmelere göre piyasada kalma ve daha genişpazar payı na sahip olma olanakları na sahip olabilmektedirler (Yumuk ve İ nan, 2005:179). Kaliteyi elde etmek için katlanı lan maliyetler, dikkatli bir ş ekilde izlenip, değerlendirildiğinde, bunun iş letme üzerinde yapacağıolumlu etkiler rahatlı kla görülebilir (Yükçü ve Doğanöz, 1994:67). Mamulün kalitesi ve bunu sağlamak için katlanı lan maliyetler arası nda bir denge kurulabilirse, mamulün piyasadaki rekabet gücü 74 artmı şolacaktı r. Bu dengenin kurulabilmesi, kalite maliyetlerinin çok yakı ndan izlenip kontrol edilmesi ve değerlendirilmesi ile olası dı r (a.g.e). Söz konusu bu maliyetler ile ilgili bilgilerin tam ve doğru bir ş ekilde toplanması , iş letmenin kalite yönetimi konusunda yerinde kararlar vermesi açı sı ndan çok önemlidir (Yükçü ve Doğanöz, 1994:67). Dolayı sı yla kalite maliyet sisteminin amacı , mamulün kalite maliyetlerinin analizi, planlanmasıve kontrol edilmesi için yönetime finansal bilgiler sağlamaktı r (Çankaya ve Ustasüleyman, 2001:3). Bu bilgilerle optimal kalite maliyet noktası belirlenmekte ve bu noktaya ulaş ı lmaya çalı ş ı lmaktadı r (a.g.e). Kalite maliyet sistemlerinin diğer amaçlarış öyle özetlenebilmektedir (Akgün, 2005:33-34): Direkt olarak baş arı sı zlı k maliyetleri üzerine yoğunlaş arak, baş arı sı zlı k maliyetlerini en aza, hatta sı fı ra indirmeye çalı ş mak, Kalitede iyileş tirme sağ lamak amacı yla önleme maliyetlerine yatı rı m yapmak, sonuçlardaki baş arı ya göre ölçme değerleme maliyetlerini azaltmak, Daha fazla iyileş tirme sağlamak amacı yla önleme ve ölçme maliyetlerine iliş kin faaliyetleri sürekli olarak değerlendirmek ve geliş tirmek Kalite maliyet sisteminin amaçları nıaçı kladı ktan sonra firmaya sağlayacağı yararlarıbelirtmekte fayda vardı r. Kalite maliyet sistemi’ni kurmuşbir iş letmenin, sahip olacağıyararlar ş uş ekilde sı ralanabilmektedir (Yumuk ve İ nan, 2005:180): Malları n ve hizmetlerin kalite düzeyleri geliş ir. Hatalıve bozuk ürünler azalı r. Malzeme ve iş çilik tasarrufu sağlanı r. Verimlilik artar. Ürün güvenilirliği artar. Maliyetler azalı r. Kalite maliyet unsurları nı n analizle uygulanan programları n ve kontrol çalı ş maları nı n etkinliğine iliş kin değerlendirmeler daha sağ lı klı yapı labilir. Muhasebede önemli geliş meler sağlanı r, bütçeleme daha hassas yapı labilir. Sorun alanları nı n saptanmasıve çözüm önceliklerinin belirlenmesi sağlanı r. Yeni teknik ve yöntemler bulunabilir ve mevcut yöntemler geliş tirilebilir. 75 Yeniden iş leme kusurlu mamul üretimi ve iş kayı pları nı n önlenmesiyle, iş gücünde tasarruf ve etkin kullanı m sağlanı r. Sağlanan maliyet tasarrufu yardı mı yla, iş letmenin pazar payıarttı rı labilir. Böylece iş letmenin kazancıda arttı rı lmı şolur. Üretici ve tüketici arası ndaki sözleş melerde açı klı k ve netlik sağlanabilir. Böylece hiçbir konuda anlaş mazlı ğa düş ülmemesi sağlanmı şolur. Ürünlerin ve hizmetlerin güvenilirliğinin artmasıve yeni değeri ile iş letmenin büyümesi ve rekabet gücünün sürekliliği sağlanabilir. İ ş letmenin bölümleri arası nda daha iyi iliş kiler kurulabilir. Çalı ş anları n morali yükseltilip, insanlar arası ndaki iliş kiler geliş tirilebilir. Bunun sonucunda da daha iyi verim sağlanabilir. Kurulan bilgi sistemiyle, hatalıveri ve raporlar azaltı labilir. Dolayı sı yla yanlı ş lı k yapı lmasıbaş tan önlenebilir. Bakı m onarı m gerektiğinde ek cihaz ve donanı m alı nmasıve yerleş tirilmesi daha rasyonel olabilir Üretilen mamulde meydana gelen hataları n, hatanı n tespit edilme zamanı na göre iş letmeye yükleyeceği maliyetler farklıolmaktadı r (Campenalla, 1990:11). İ ş letme kontrol, test etme ve inceleme sonucunda kusur bulduğunda daha düş ük maliyetli durumlarla karş ı laş ı lı rken, müş teri mamulde kusur bulduğunda yüksek maliyetli durumlar ortaya çı kabilmektedir (a.g.e). Eğer iş letmenin kalite programısürekli kalite geliş tirme ve hata önleme doğrultusunda donatı lmı şise hata ve hatadan kaynaklanan sonuçlar minimize edilmiş olmaktadı r (Campenalla, 1990:11). Buna göre toplam kalite yönetimini uygulayan iş letmelerin, maksimum kalite hedeflerine ulaş mak için, kalite maliyet analizlerini araç olarak kullanmalarıgerekmektedir. Aksi takdirde iş letmeler maksimum kalitede ürün ve satı şsonrasıhedeflerine ulaş amazlar. Diğ er bir ifadeyle, bu iş letmelerin “Toplam Kalite Yönetimi’ni tam anlamı yla uyguladı klarısöylenemez (Çankaya ve Ustasüleyman, 2001:3). Kalite Maliyet Sistemi’nin oluş turulabilmesi için kalite maliyetlerinin hangi kaynaklardan sağlanacağı nı n belirlenmesi gerekmektedir (Yumuk ve İ nan, 2005:179). 76 Maliyet unsurlarıolarak belirlenen söz konusu bu maliyet kaynaklarıdaha önceki bölümde ayrı ntı lıbir ş ekilde ele alı nmı ş tı r. Kalite maliyetlerinin en düş ük seviyede tutulmasıistenilen bir durumdur (Yumuk ve İ nan, 2005:180). Kalite maliyetlerini, kalite güvencesinin göstergeleri olarak alı nması nda iki önemli sorun bulunmaktadı r. Birincisi, geriye yönelik kaliteye iş aret etmesi açı sı ndan tek baş ı na müş teri memnuniyetini sağlayacak koş ullarıaydı nlatması mümkün olmamaktadı r. Diğer bir sorun ise kalite maliyetlerinin, kalitenin devam ettirilmesi ve iyileş tirilmesi için yapı lan harcamalar olması dı r (Yumuk ve İ nan, 2005:180). Kalite maliyet unsurları nı n, önleme-değerleme-baş arı sı zlı k sı nı flandı rması na alternatif olarak kalite maliyetleri, uygunluk ve uygunsuzluk, somut ve soyut, kontrol edilebilir ve kontrol edilemez olmak üzere çeş itli sı nı flandı rmalara tabi tutulmuş tur (Akgün, 2005:37). Ayrı ca önleme ve değerleme maliyetleri bazıbilim adamları tarafı ndan kaçı nı lmaz maliyetler olarak ele alı nmı şve kalite maliyetlerinin sadece baş arı sı zlı k maliyetlerinden oluş tuğu savunulmuş tur. Buna göre kalite maliyetleri (a.g.m): Iskarta, atı k, ilave kalite kontrol ve yeniden üretim gibi ölçülebilir somut imalat maliyetleri, Müş teri ş ikayetleri, satı ş sonrasıgaranti maliyetleri gibi somut olarak ölçülebilen satı şmaliyetleri ve, Sadece tahmini olarak hesaplanabilen satı şkaybı , prestij kaybı , çalı ş anları n motivasyon kaybıgibi soyut maliyetler olarak sı nı flandı rı lmı ş tı r. Kalite maliyet sistemini daha iyi kavrayabilmek için kalite maliyet sistemninin nası l çalı ş tı rı ldı ğı nı n anlaş ı lmasıgerekmektedir. Kalite maliyeti sisteminin çalı ş tı rı lması yla ilgili olarak iş letmelerde yapı labilecek organizasyon, iş letmelerin büyüklüklerine, sistemden beklentilerine göre farklı lı k gösterebilir. Ancak kalite maliyet sisteminin çalı ş tı rı lması nda genellikle 77 "Muhasebe Bölümü" ve "Kalite Yönetimi Bölümü" gibi iki bölümün fonksiyonları ndan söz edilebilir (Karcı oğlu, 2000:114-115). Kalite maliyeti sisteminin çalı ş tı rı lması nda "Muhasebe" bölümünden olan beklentiler aş ağı daki gibi sı ralanabilir (a.g.e). Kalite maliyeti verilerinin toplanması :İ ş letmenin özelliğine göre daha önce yapı lan sı nı flama da dikkate alı narak maliyet kalemlerinin ölçülmesi, kontrolü ve raporlaması nı n yapı lmasıiçin kendi hesap planı nda değiş ikliğe gidilmesi ve bazı yardı mcıhesapları n açı lmasıgerekebilir. Bu yardı mcıhesaplar yardı mı yla kalite maliyetleri, unsurları na göre gruplandı rı larak maliyet analizleri ve raporlama yapı lacaktı r. Kalite maliyetinin belirlenen faaliyetlere yüklenmesi: Üretim öncesi, sonrasıveya üretim esnası nda ortaya çı kabilen ve toplanan kalite maliyetleri genel kabul görmüşmuhasebe ilkeleri doğ rultusunda mamul maliyetine veya dönem gideri kabul edilerek gelir tablosuna gider olarak aktarı labilir. Kalite maliyetlerinin değerlendirilmesi için karş ı laş tı rmaya izin veren raporlamanı n yapı lması : İ ş letmelerin muhasebe sistemlerine göre toplanan kalite maliyetlerinin raporlanması ; kalite maliyet kalemleri, dönemler, kalite maliyet merkezleri veya üretilen mamuller arası nda karş ı laş tı rma yapmaya izin verecek ş ekilde olabilir. Çeş itli dönemler itibariyle raporları n hazı rlanması : Bir yı l veya daha kı sa süreli kalite maliyet raporlamasıyapı larak yönetime sunulmasıile yönetimin kalite maliyetlerinin iyileş tirilmesine önem vermesi sağlanabilir. Kalite maliyeti sisteminin çalı ş tı rı lması nda "Kalite Yönetimi" bölümünden beklentiler ş unlar olabilir (Karcı oğlu, 2000:115). Muhasebe bölümüyle iş birliği yaparak kalite araş tı rı lması , kontrol edilmesi ve analiz edilmesi, maliyetlerinin sebeplerinin 78 İ ş letme bölümleri arası nda koordinasyon ve haberleş meyi sağ lamak suretiyle kalite maliyetleri ile ilgili bütçe hedeflerine ulaş mak, İ ş letme politikası nı n aralı klarla gözden geçirilerek maliyet azaltı rı n ve kontrolünü sağlamak, Kalite baş arı sı zlı ğı ndan kaynaklanan problemlerin araş tı rı lması , nedenlerinin tespiti ve sorumluları nı n belirlenmesidir. 4.8. Kalite Maliyetlerinin Ölçümü Kalite geleneksel olarak kusurlu yüzdeleri aracı lı ğı yla ölçülür ve belirlenen tolerans seviyesinin altı nda kalan kusurlu oranı "kabul edilebilir" olarak değerlendirilmektedir (Pasewark, 1991:4). Bunun yanı nda, kalite ölçümleri geleneksel olarak, mevcut maliyet muhasebesi sistemlerinden çı karı lmaktadı r (a.g.e). Kar maksimizasyonu odaklıönleme harcamaları , yenilikçi kalite ölçümleri tarafı ndan yönetilmektedir (Pasewark, 1991:4). Bu ölçümler geleneksel maliyet muhasebesi sistemlerinin önünde giden bilgi sistemlerinden toplanmakta olup, bilgi sistemleri ve üretim sistemlerini birleş tiren entegre yöntemler geleneksel sistemlerin yerini alacaktı r (a.g.e.). 4.8.1 Kalite Maliyetlerinin Veri Kaynakları Kalite maliyetlerinin farklıbakı şaçı larıile ele alan tüm yaklaş ı mları n ortak ilgi alanıgerçekçi kalite maliyet verilerine ulaş maktadı r (Akgün, 2005:38). Birçok iş letmede kalite maliyetleri ile ilgili sağlı klıverilerin elde edilmesi önemli zaman ve kaynak tüketimini gerektirir. İ ş letmelerde kaliteyi sağlamaya ve sürdürmeye yönelik verilerle, baş arı sı zlı k maliyetleri çeş itli veri kaynakları ndan elde edilir.(a.g.e) Genel olarak kalite maliyetlerinin bilgi kaynakları(Yükçü, 1999a:122-125): Direkt ilk madde ve malzeme ile endirekt ilk madde ve malzeme istek ve teslim fiş leri. Ücret bordroları 79 İ ş çi çalı ş ma kartları Genel üretim giderleri raporları Artı k ve dökümlü raporları Kusurlu mamul veya bozuk mamul raporları Taş ı ma gider belgeleri Mamul maliyet raporları Tamir, yenileme ve garanti kapsamı ndaki maliyet raporları Uygunluk raporları dı r. Veri kaynağ ı , kendisinden birtakı m veriler elde etmekte kullandı ğı mı z araçları n tümü olarak tanı mlanmaktadı r (Karabı nar ve Geyik, 2001:4-5). Kalite maliyetlerine iliş kin veriler aş ağı daki kaynaklardan da sağlanabilmektedir.(a.g.e) İ ş letmede Kullanı lan Hesap Planı : Hesap planı nda yer alan bazıalt ve yardı mcıhesaplar kalite maliyetleri kalemlerine ait bilgiler içerebilir. Özellikle kalite maliyetleri muhasebesinin mevcut muhasebenin dı ş ı nda ek bir çalı ş ma ile yapı lmasıdurumunda ayrı ntıhesapları n incelenmesi iş leri kolaylaş tı racaktı r. Buradan kalite maliyeti olup da baş ka hesaplar içinde yer almı şolan kalite maliyetleri saptanabilir. Yevmiye Defteri Kayı tları : Yevmiye defteri kayı tları nı n tek tek incelenmesi ve özellikle açı klamalar kı smı nı n özenle gözden geçirilmesi hesap planı nda ilgisiz hesap adları nda gizlenmişolan kalite maliyetlerinin yakalanmasıiçin çok yararlı bir yoldur. Ücret Bordroları : Kaliteyle ilgili iş çilik (özellikle endirekt iş çilik) maliyetlerinin hesaplanması na esas teş kil edecek bilgiler ücret bordosundan alı nabilir. Üretim Raporları : Üretim giderlerinden sayı lan kalite maliyetlerine ait bilgiler bu raporlardan sağlanabilir. Ayrı ca tekrar iş leme ve düzeltme maliyetlerine ait bilgiler de bu belgeden alı nabilir. Fire, Bozuk Ürün, Kusurlu Üretim ve Artı k Raporları : Üretim raporları çerçevesinde fakat ondan daha özel ve derin bilgiler veren bu raporlar özellikle iç baş arı sı zlı k maliyetlerinin ortaya çı karı lması nda yararlıbilgiler verir. 80 Tamir Raporları : İ ç baş arı sı zlı k maliyeti kalemlerinden yeniden iş leme maliyeti hakkı nda kı ymetli bilgiler verir. Yol Giderleri Listesi: Kalite amaçlıseyahat giderlerinin yakalanmasıiçin incelenmesi gereken bir kaynaktı r. Garanti Raporları : Satı ş sonrası hizmet maliyetleri ve garanti yükümlülüklerinin açı ğa çı kartı lmasıiçin kı ymetli bir kaynaktı r. Denetim Raporları : Bu ifade muhasebe anlamı nda denetim raporunu ifade etmez. Satı cı ları n denetlenmesi ve kalite denetimi maliyetlerinin bulunmasıiçin gereken bilgileri verir. Malzeme Giriş , Çı kı şve İ ade Fiş leri: Önleme maliyetlerinden satı nalma maliyetleri hakkı nda önemli bir kaynaktı r. Organizasyon Şeması : İ ş letmede kaliteyle ilgili personelin ve görevlerinin tanı nması na yardı m eden bilgiler verir. Organizasyonel Birimlerin Bütçeleri: Kalite biriminin performansı nı n değerlendirilmesi için gerekli veriyi sağlayan bir kaynaktı r. Müş teri Şikayet ve İ steklerini Gösteren Belgeler: Dı ş baş arı sı zlı k maliyetlerinden müş teri ş ikayetlerinin araş tı rı lmasıve müş teri tatmininin ortaya çı karı lmasıiçin incelenmesi gereken veri kaynağı dı r. Laboratuar Raporları : Değerlendirme maliyetleri ile ilgili bir veri kaynağı dı r. Laboratuarlarda yapı lan ölçme ve kalibrasyon iş lemlerine ait bilgiler bu rapordan alı nabilir. İ ş çilik Zaman Kartları : İ ş çilerden kimlerin ne kadar kaliteyle ilgili iş lerde çalı ş tı ğı nı n saptanmasıaçı sı ndan kı ymetli bir kaynaktı r. Tamir-Bakı m Raporu: Toplam kalite yönetimi için vazgeçilmez bir eleman olarak makinelerin rutin muayenesine iliş kin bilgiler veren bir kaynaktı r. SiparişRaporları : Bu raporlarda belli bir dönemde verilen, yerine getirilen, getirilemeyen ve en önemlisi iptal edilen sipariş lere ait bilgiler yer alı r. Özellikle dı şbaş arı sı zlı k maliyetlerinin hesaplanması nda baş vurulmasıgereken önemli bir kaynaktı r. Ödemelerle İ lgili Belgeler: Dı ş baş arı sı zlı k maliyetlerinden ödemelerinin yakalanmasıiçin incelenmesi gereken bir kaynaktı r. tazminat 81 Klasik maliyetleme yaklaş ı mı nda yukarı da belirtilen kaynaklardan toplanan maliyet verileri üretim, pazarlama-satı ş -dağı tı m, ar-ge, genel yönetim gibi iş letme fonksiyonlarıile iliş kilendirilerek kayı tlanı r ve ürün veya hizmet maliyetlerine sadece üretim fonksiyonu ile ilgili olduğu kabul edilen maliyetler yüklenir (Akgün, 2005:38). Ancak bu yaklaş ı m kalite maliyetlerin ürün veya hizmet maliyetleri, faaliyetler veya süreçler üzerindeki etkisini ortaya koyma konusunda oldukça sı nı rlı dı r (a.g.m). Geleneksel kalite maliyetleme sistemlerinin kı sı tlarıüç baş lı kta incelenebilir (a.g.m): • Mevcut kalite maliyet sistemleri ürünlere veya hizmetlere dağı tı m yönünü üzerinde ayrı ntıiçermemektedir. Pratikte bazıfirmalar kalite maliyetlerini genel üretim giderlerine doğrudan ilave ederek hacim tabanlıdağı tı m anahtarlarıile ürün veya hizmetlere dağı tmaktadı r. • Bazıistisnalar dı ş ı nda bir çok kalite maliyet ölçüm sisteminde parçalar, ürünler, süreçler, departmanlar, satı cı lar veya dağı tı m kanallarıgibi kalite maliyetlerine neden olarak kaynaklar dikkate alı narak izlenmez. Bu sistemlerden elde edilen kalite maliyet bilgisi kalite iyileş tirmeye yönelik fı rsatları n tanı mlanması na olanak vermemektedir. • Ayrı ca kalite maliyet sistemi verilerin nası l toplanacağı na dair yeterli bilgiyi sunmaması , bu verilerin toplanması nda önemli bir zaman ve kaynak tüketimine neden olmaktadı r. 4.8.2 Kalite Maliyet Verilerinin Nitelikleri Kalite maliyetlerine iliş kin toplanan verilerin bir takı m nitelikler taş ı ması gereklidir. Bunlar (Karabı nar ve Geyik,2001:6): Uygunluk Niteliği, toplanacak verilerin gerek zaman ve gerekse mekan olarak belirlenen amaçlara uygun olması nıifade eder. Toplanacak veri, mevcut sisteme 82 ek yük getirmeden, faydasımaliyetini dengeleyecek veya aş acak ş ekilde ve kalite ile ilgili olmalı dı r. Açı klı k Niteliği, toplanacak olan veya toplanmı şolan veriden, farklıkiş ilerin aynıanlamlarıçı karması nıifade eder. Bunun için de, verinin ilgili tüm unsurları içeren, ilgisiz unsurlarıdı ş arı da bı rakacak bir ş ekilde tanı mlanmı şolması gerekir. Kiş isel Saplantı lardan Uzaklı k, kalite maliyet verileri kiş isel yargı lardan ve kaygı lardan etkilenmemelidir. Kalite ve muhasebe disiplinlerinin kendilerine özgü kuralları , ilkeleri ve teknikleri sonucu ş ekillenmişolmalı dı rlar. Bu tür çalı ş maları n, özellikle orta ve üst kademe yöneticilerin kendini ispatlamak amacı yla yapmaları durumunda böylesi yanlı ş lı klara düş üleceği açı ktı r. Olayları n abartı labileceği bu tür yanlı ş a örnektir. Sayı landı rı labilme, muhasebe daha çok olayları n değer yönüyle ilgilendiği için toplanacak verinin elden geldiği ölçüde sayı ile ifade edilebilmesine çalı ş ı lmalı dı r. Fakat, Genel Kabul GörmüşMuhasebe İ lkeleri, kalite maliyetleri muhasebesini bağlamadı ğıiçin gereken hallerde tahmin vb. yöntemlere baş vurulabilir. Ancak tahmine dayalıdeğ erlerin muhasebede kullanı lması sakı ncalı dı r. Bu sakı nca yönetsel kaygı larla değil daha çok ülkenin vergi vb. yasal mevzuatıiçin sakı nca oluş turur. Kritik NoktalarıVurgulama, toplanacak veri, yapı lacak çalı ş manı n önemli ve karakteristik noktaları nıtemsil etmelidir. Bu nitelik bir anlamda fayda/maliyet dengesinin sonucudur. Böylelikle az sayı da veri ile kalite maliyetleri en iyi ş ekilde temsil edilmişolur. Kalite maliyetlerine iliş kin veriler toplanı rken, bu verilerin yukarı da ayrı ntı lı bir ş ekilde anlatı lmı ş olan uygunluk, açı klı k, kiş isel saplantı lardan uzaklı k, sayı landı rabilme ve kritik noktalarıvurgulama niteliklerini taş ı masıgerekmektedir. 83 4.8.3 Kalite Maliyet Verilerinin Toplanması Maliyet unsurlarılistesi tamamlandı ktan sonra maliyet verilerinin toplanması na baş lanmaktadı r. Maliyet muhasebesi sistemi olmayan bir kuruluş ta çok daha fazla analiz yapı lmasıgerekmektedir. 1. Aş ama : Kalite fonksiyonu ile doğrudan iliş kili olan ve aş ağı da verilen maliyetler hesaplanmaktadı r: • Kalite fonksiyonu ya da bölümüne bağlıpersonelin giydirilmişmaliyeti • Kalite fonksiyonuna iliş kin olarak iş galiye maliyet oranlan (kira, faiz, sigorta, ı sı tma, aydı nlatma, güvenlik vb. gibi) • Ofis hizmetleri ve diğer idari iş lere ait hizmetlerin oranı • Özel kalite kontrol ve değ erlendirme ekipmanı nı n amortisman maliyeti • Kalite eğitimlerinin maliyeti • Organizasyonun avantajları nıtam olarak kullanamadı ğıdaha küçük maddelerin maliyeti 2. Aş ama: Burada kalite fonksiyonu ya da bölümünün doğrudan sorumluluğunda olmayan ancak bir organizasyonun kalite ile ilgili toplam maliyetlerinin bir bölümü olarak sayı lmasıgereken maliyetler tanı mlanmaktadı r. Genellikle bu maliyetler diğer bölümlerle ilgilidir. Kalite fonksiyonu maliyet merkezine formel bir transfer yapı lması gerekmez, ancak onlara bir muhasebe raporunda yer verilir. Bu maliyetlere; satı n alma, ambarlar, planlama gibi birçok bölüm katı labilir. Bu kategorideki maliyetler kaliteye eş değer bir esasa göre paylaş tı rı lmalı dı r. 3. Aş ama: Bütçelenen baş arı sı zlı klar tanı mlanı r ve muhasebe raporuna girilir. Örneğin; bir ürünün 100'er adetlik partiler ş eklinde imal edildiğini varsayalı m. Kusursuz 100 adet ürünün elde edilebilmesi için 110 adet ürüne göre planlama yapı lan durumlarda, 10 adet ürünün maliyetinin kalite maliyetlerine alı nı p alı nmaması na deneyimlerle karar verilecektir. Ancak, en azı ndan deneme süresinde maliyetler hesaplanmalı dı r. 84 4. Aş ama: Burada Basamak 3'de yer almayan baş arı sı zlı kları n iç maliyetleri tanı mlanı r. İ lgili maliyetler hurdaya ayrı lan materyalleri ya da yeniden iş leme maliyeti ya da yeniden imalat maliyetlerini içerebilir. Maliyetler kusura neden olan ya da tamirat/onarı m yapan bölümün hesapları nda gösterilebilir. Maliyetler kaynağı nı n nerede olduğuna bakı lmaksı zı n muhasebe raporunda belirtilmelidir. 5. Aş ama: Burada ürün sahipliği değiş tikten sonraki baş arı sı zlı k maliyetleri tanı mlanı r. Bu maliyetler içerisinde kalite bölümünün araş tı rma için harcadı ğızamanı n maliyeti (bunlar yinelenmenin önlenmesi için Basamak 1 'deki maliyetlere karş ı dengelenmelidir) ve pazarlama, müş teri hizmetleri ile muhasebe bölümünün de maliyetleri yer alı r. Bu maliyetlere mevcut sistemlerde nadiren rastlanı r. Baş langı çta bunlar için bir tahmin yapı lmalıve sonuçlara muhasebe raporunda yer verilmelidir. Araş tı rma ve düzeltme maliyetlerine müş teri katkı da bulunmuş sa, gelir muhasebe raporunda belirtilmelidir. Yukarı da 1. ve 2. aş amalarda tanı mlanan maliyetler önleme ve değerlendirme maliyetleri; 3, 4. ve 5. aş amada tanı mlananlar ise baş arı sı zlı k maliyetleridir (Bozkurt, 2003:30-31). Kalite maliyetlerinin kullanı labilmesi için, analizleri destekleyecek biçimde düzenlenmesi gerekmekte olup bu, kalite maliyetlerinin bilinen maliyetlere oranlanması yoluyla gerçekleş tirilebilir (Özenci ve Cunbul, 1993:27). Kalite maliyetleri ürün ve ürün türüne bağ lıolarak değiş ik kriterlerle kı yaslanmakta olup, bu kriterlerin bazı larış unlardı r (a.g.e.): • Toplam fiili direkt iş çilik • Standart iş çilik • İ malat maliyetleri • Net satı ş lar • Fabrika çalı ş ma saatleri • Katma değ er • Birim maliyetler 85 • Eş değer birim maliyetleri • Malzeme maliyetleri • Tasarı m maliyetler Toplanan kalite maliyet verileri tek baş ları na yöneticilerin ihtiyaçları nı karş ı lamayabilir. Bu veriler iş lenerek bilgi haline dönüş türülmeli ve yöneticilerin ihtiyaçları nıkarş ı layacak ş ekilde sunulmalı dı r. 4.9. Kalite Maliyetlerinin Analizi ve Analiz Teknikleri Kalite yatı rı mları nı n değerlendirilmesinde en önemli veri kalite maliyetleridir. Kalite maliyetlerinin belirlenmesi ise sağlı klıve ayrı ntı lıbir maliyet muhasebesini gerektirir (Karcı oğlu, 2000:119). Bir mamulün maliyeti mamulün kalite kontrolü için yapı lan harcamalarıda kapsar (Karcı oğlu, 2000:119). Ancak kalite kontrol departmanı nı n faaliyetlerini etkin bir ş ekilde yürütebilmek için, kalite kontrol maliyet unsurları nı n ayrı ca ölçülmesi ve uygun kriterlere göre mukayese edilmesi gerekir. Kriterlerin seçiminde göz önüne alı nan faktörler ise pratik ve kolay ölçme imkanı , iş letme büyüklüğü, imalat teknolojisi ve mamul tipidir (a.g.e). Kalite maliyetleri analizi genel olarak, her bir ana maliyet elemanı nı n, toplam maliyet içindeki payı nıgösteren oranları n veya iş letmenin önemli bazıperformans göstergelerine göre tanı mlanan oranları n zaman içindeki değiş iminin incelenmesidir (Yenersoy, 1997:135). İ yi bir kalite maliyet analizi için, iyi bir kalite biliş im sistemi ve maliyet muhasebesi değerlerine ihtiyaç vardı r (Özenci ve Cunbul, 1993:28). Kalite maliyet sistemi, mevcut muhasebe tasarlanmaktadı r (a.g.e.). sisteminden en fazla yararlanabilecek biçimde 86 Kalite maliyetlerinin analizi ile varı lan sonuçlar, geleceğe yönelik kararları n dayanağı nıoluş turur (Gür ve Nemlioğ lu, 1998:14). Analiz sonuçlan, yöneticilere kalite kontrol faaliyetlerinin değerlendirilmesi, süreç kalitesinin kontrolü, insan kaynakları nı n planlanması , bütçeleme ve tüketici ile iliş kilerin düzenlenmesi konuları nda etkin karar almaları nısağlayacak bilgiler sunar (a.g.e.). Kalite maliyeti analizinde aş ağ ı daki kriterlerden biri veya birkaçıkullanı lmaktadı r (Karcı oğlu, 2000:120): İ ş çilik: o Toplam fiili direkt iş çilik o Standart iş çilik Üretim Maliyetleri o Atölye iş lem maliyeti o Toplam iş lem maliyeti Satı ş lar: o Net satı ş lar tutarı o Net satı ş lar tutarıile hammadde ve malzeme maliyetleri arası nda fark Birim maliyet: o Bir birim mamul için yapı lan kalite kontrol maliyeti o Bir birim eş değer mamul için yapı lan kalite kontrol maliyeti Kalite maliyetlerinin analiz teknikleri firmanı n ve firmanı n içinde bulunduğ u endüstrinin kalite problemlerine göre çeş itlilik gösterir (Özenci ve Cunbul, 1993:33). Kalite maliyetlerinin analiz teknikleri arası nda en yaygı n olarak kullanı lanlarıise trend analizi ve pareto analizidir (a.g.e.). Trend analizi, cari dönemde gerçekleş en maliyetlerin geçmiş dönemde gerçekleş mişmaliyetler ile karş ı laş tı rı lması na dayanan bir analiz türüdür (Yükçü, 1998:502). Bu ş ekilde maliyetlerin geliş me seyri izlenir (a.g.e). Kalite maliyetlerinin trend analizleri, uzun ve kı sa vadeli olarak düzenlenebilir (Özenci ve Cunbul, 1993:.33). Uzun süreli analizde, toplam kalite maliyetini oluş turan maliyet grupları nı n satı ş lar içindeki yüzdesi, uzun yı llar itibariyle izlenir (Yükçü ve Doğanöz, 1994:71). 87 Stratejik planlama ve yönetime rapor için düzenlenen uzun vadeli analizlerde kalite maliyetleri uzun bir zaman periyodunda incelenir (Özenci ve Cunbul, 1993:33). Kı sa süreli trend analizinde, kalite maliyetleri bir yı l süreyle izlenir, maliyetlerin aylı k olarak izlenmesi ile firmaları n kalite geliş tirme programları nı n hazı rlanmasımümkün olur (Yükçü ve Doğanöz, 1994:71). Kı sa vadeli trend diyagramları , firmanı n kalite maliyet geliş tirme amacıbelirlenen bölümler için ayrıayrıhazı rlanı r (Özenci ve Cunbul, 1993:34). Trend analizleri yapı ldı ktan sonra iyileş tirilmesi istenen maliyetler belirlenir ve bu maliyetleri oluş turan hata nedenleri ve toplam maliyetler içindeki payı m belirlemek için pareto analizinden faydalanı lı r (Yükçü ve Doğanöz, 1994:71). Pareto analizinde hatalar, probleme olan katkı ları nı n derecesine göre sı ralanmakta olup, bu sı ralanma kümülatif frekans dağı lı mı na göre çubuk diyagramlarış eklindedir (Özenci ve Cunbul, 1993:35). Maliyet grupları na, departmanlara, ürünlere ve diğer gruplamalara göre dört ş ekilde düzenlenebilen pareto analizi ile hatalar sı nı flandı rı larak toplam maliyetler üzerinde en büyük paya sahip olanlar belirlenir (a.g.e). Toplam maliyet içinde en büyük paya sahip hatalara yönelik yapı lacak önleyici harcamalar ile kalite iyileş tirmeye büyük katkı lar sağlanacak, bu hatalar oranı nda maliyetler azalacaktı r (a.g.e). Kalite kontrol maliyetlerinin analizi sonucunda, yöneticilerin rasyonel kararlar alması nısağlayan bilgiler elde edilebilir. Bunlar (Gür ve Nemlioğlu, 1998:14): • Proses kalitesinin kontrolü; ürün veya süreç türlerine göre ayrı lmı şkalite kontrol maliyetleri, kusurlu ürün üretimine neden olan kaynaklar üzerindeki muayene faaliyetlerinin hangisinin azaltı lmasıveya arttı rı lmasıgerekliliğini belirler. • Kalite kontrol faaliyetlerinin değerlendirilmesi; faaliyetlerin ağı rlı kları nı n değiş tirilmesi, yeni yatı rı mları n yapı lmasıve etkinliğin arttı rı lmasıyolunda kararlar alı nabilir. • İ nsan kaynakları nı n planlanması ; kalite kontrol personelinin faaliyet grupları na dengeli dağı lı mı , performansları nı n değerlendirilmesi, yeni personel ihtiyaçları nı n ekonomik gerekçelere dayandı rı lmasımaliyet-etkinlik analizi ile sağlanı r. • Bütçeleme; kalite kontrol yöneticilikleri geçmişyı llara ait faaliyetleri değerlendirerek 88 gelecek yı llara ait ihtiyaçlarısaptayabilir. • Tüketici ile iliş kilerin düzenlenmesi; tüketici sorunları , kalite kontrol maliyetlerinin analizi ile daha kolay ve rasyonel biçimde çözümlenebilir. Kalite maliyetlerinin analizini yaparken, önleme, değerleme ve kusurlu ürün (iç ve dı şbaş arı sı zlı k) maliyetleri arası ndaki karş ı lı klıetkileş imini bilmek gerekir (Özenci ve Cunbul, 1993:35). Örneğin firma önleme çalı ş maları na yapacağıyatı rı m ile değerleme ve iç ve dı şbaş arı sı zlı k maliyetlerindeki azalma miktarı nıgörmek isteyebilir (a.g.e.). Bir maliyet kalemindeki değiş menin diğerleri üzerindeki etkisinin tahmini, yöneticilerin fayda-maliyet analizleri yoluyla kalite yatı rı mları nıdengelemesi için gerekli olduğu gibi aynıtahminler bütçelerin yapı lması nda da önemlidir (a.g.e.). Kalite maliyetlerinin tahmini güçtür çünkü bir maliyet kalemindeki değiş ikliklerin diğ erleri üzerindeki değiş ikliklerin ve miktarda olacağı nısöyleyebilmek için bir modele ihtiyaç vardı r ve kurulacak modelin güvenilir olmasıiçin sağlı klıveri tabanlarıolmasıgerekir (Özenci ve Cunbul, 1993:35). Bir firmada kalite maliyetlerinin tahmininde birden fazla yöntem kullanı labilir, bunlar ş uş ekilde sı ralanabilir (Yükçü ve Doğanöz, 1994:72): • Alçak-yüksek noktalar yöntemi • Grafik dağı lı m yöntemi • En küçük kareler yöntemi • Regresyon yöntemi Daha çok matematiksel tekniklere dayanan bu yöntemler ile tahmin edilecek maliyetler kalite maliyet bütçelerinin hazı rlanması nda kullanı labilir (Yükçü ve Doğanöz, 1994:72). 89 4.10. Kalite Maliyetlerinin Raporlanması Kalite maliyet raporlarıiş letmelerde oluş an tüm kalite maliyetleri ile ilgili bilgilere yer vererek gelecek dönemler için yapı lacak planlarda kullanı lacak bir araç rolü oynamaktadı r (Kurgun, 1997:218). Bu nedenle raporlar düzenli olarak hazı rlanarak yönetime sunulmalı dı r. Bu veriler kullanı larak iş letmelerde beklenilen kalite maliyetleri hakkı nda tahminler yapı labilmektedir (a.g.e). Bütçeler, gelecekteki faaliyetleri ana hatlarıile belirleyen planlar olarak tanı mlanmaktadı r (Özenci ve Cunbul, 1993:32). Kalite maliyet raporları , faaliyetlerin bütçedeki amaçlar doğrultusunda yürüyüp yürümediğini izleme, alı nmasıgerekli önlemleri tespit ve gelecekteki bütçeler için bilgi sağ lama amaçları na hizmet eden araçlardı r (a.g.e). Kalite maliyetlerinin raporlanması , yönetim kontrolünün gerekli bir parçası dı r. Kalite maliyeti raporlanması nı n amaçları aş ağı daki gibi sı ralanabilir (Yükçü, 1999b:249): Birim yöneticilerinin baş vurmaları nı sağlamak problemlerin amacı yla çözümünde kalite uygun maliyetleri kaynaklara problemlerinin büyüklüğünü bilmelerine yardı mcıolmak, Birim yönetiminin, çabaları nıetkin olarak yoğunlaş tı rabilmesini sağ lamak için problemlerin yerini göstermek(muayene ya da garantide problem olan yerleri göstermek), Kalite maliyetlerinin azaltı lmasıiçin hedef oluş turulması nda bu hedefleri karş ı lamak için planlama hareketlerinde birim yönetimine yardı mcıolmak, Hedeflerin ölçülmesine doğru ilerleme kaydetmek, İ ş letme yönetiminin birim yönetimini motive etmek için bir dizi hedefler oluş turulması na yardı mcıolmak ve onları n baş arı sıiçin birim yönetimine yardı mcıolmak. 90 Kalite maliyetlerinin ölçülmesi ve raporlanması , kalite maliyetlerinin azaltı lması ve kontrol edilmesi için gerekli bir araçtı r (Yükçü, 1999a:250). Kalite maliyetlerinin raporlanması nı n amacı , bu maliyetleri kontrol etmek için yönetimi motive etmektir (a.g.e). Kalite maliyetlerinin sistemli bir biçimde raporlanmasıiş letmelerde kalitenin ekonomik öneminin görülmesi, kalite sorunları nı n tanı mlanmasıve öneminin ortaya konmasıgibi önemli faydalar sağlayacaktı r (Kurgun, 1997:219). İ ş letmede etkin bir kalite maliyet raporlama sisteminin kurulmasıiçin aş ağı daki ilkelerin benimsenmesi önem taş ı maktadı r (a.g.e.): Yönetimin desteğini sağlamak, Raporlama sistemini kuracak bir takı m oluş turmak, Ön bir çalı ş ma için iş letmenin basit bir bölümünü seçmek, Veri ve bilgileri sağlayanlar ve kullananlar arası nda karş ı lı klıiş birliği ve desteği sağlamak, Kalite maliyetleri ve kalite maliyet kategorilerini belirlemek, Her kategori için kalite maliyetlerini belirlemek, Kalite maliyet raporları nı n biçimini ve kullanı lacak grafikleri tasarlamak, Kalite maliyet bilgilerinin toplanması na yönelik prosedürleri oluş turmak, Bilgileri toplamak, hazı rlamak ve raporu dağı tmak, Hatalarıelemek, Sistemi geniş letmek ve geliş tirmek Kalite maliyet raporları nda bulunmasıgereken veriler ş uş ekilde sı ralanmaktadı r (Özenci ve Cunbul, 1993:32): Kalite maliyetlerinin; önleme, değerleme ve kusurlu ürün sı nı fları na, bazı faaliyetlere, ürünlere, üretim bölümüne göre dağı lı mı na raporda yer vermek. Çeş itli maliyet unsurları nı n muhasebe terminolojisi ile tanı mları , Fiili toplam kalite maliyetinin değerlemesi ve iş çilik, satı ştutarları , kalite 91 verimliliği gibi kriterlere göre yapı lan kı yaslaması , Gelecek dönemde kaliteyi geliş tirmek amacıile yapı lan yatı rı mları n ek maliyeti ve bu yatı rı mları n geri dönüşsüresi ile ilgili hesaplar ve tahminler. Genelde, tüm kalite maliyeti raporlarıölçümlemeye dayanmaktadı r (Yükçü, 1999a:256). Kalite maliyeti raporu iş letmenin isteğine göre haftalı k, aylı k, üçer aylı k ve yı llı k olarak düzenlenebilir. Kalite maliyeti raporları , iş letmenin gelecekte beklediğ i kalite maliyetleri ile ilgili yapacağıtahminlerde de kullanı labilir. Kalite maliyeti raporlarıiş letmelere aş ağı daki gibi birçok faydalar sağlamaktadı r (a.g.e); Kalite maliyeti raporları nı n, yöneticilere bilgi vermesi. Kalite maliyeti raporları ndaki eğilimlerin gözlemlenmesi. Kalite geliş tirme projelerindeki ilerlemelerin gözlenmesi. Kalite projelerinin; baş arı sı na dikkat çekilmesi. Potansiyel problem alanları nı n belirlenmesi. Yöneticiler, kalite maliyetlerini planladı kları , kontrol ettikleri ve kalite geliş tirmeyle ilgili kararlan verdikleri zaman kalite maliyeti raporları nıfaydalı bulurlar. Kalite maliyeti raporunun aş ağı daki çeş itli nedenlerden dolayıgeleneksel raporlamaya göre üstün; olduğu görülmektedir. Bu üstünlüğ ün yarattı ğıavantajlarıda aş ağ ı daki gibi sı ralamak mümkündür (Yükçü, 1999a:257); Kalite maliyeti raporu açı k olarak maliyetleri bütünleş tirir ve örgütün değer katmayan faaliyetlerinin azaltı lması ve elimine edilmesi konusunda odaklanması na olanak verir. Kalite maliyeti raporu, iş letmenin bugünkü sağlı ğıiçin doğru bir barometredir. 92 Kalite maliyetlerini önleme, ölçme-değerleme, iç ve dı şbaş arı sı zlı k olmak üzere dört alanda bütünleş mesi nedeniyle farklıodak noktalarıgeliş tirir. Kalite maliyet raporlarıdaha anlamlıölçülerin geliş tirilmesini özendirir. Ayrı ca faaliyete iliş kin bilgiyi öğrenmeleri için de zorlar. Kalite maliyet raporları nıoluş turmada iki yaklaş ı m mevcuttur (Morse ve diğerleri, 1991:681): Formel kalite maliyet raporlama sistemi Periyodik özel çalı ş malar Formel bir sistem, özel olarak tasarlanmı şformları , veri toplama prosedürleri, bilgi iş leme prosedürleri, raporlarıve rapor dağı tı m prosedürlerini içerir (Morse ve diğerleri, 1991:681). Bilgi toplama, iş leme ve raporlama muhasebe sürecinin bir parçası olarak düzenli olarak yapı lı r. Her ne kadar birçok firma kalite maliyet bilgilerini kullanı yorlarsa da, birçoğu özel çalı ş malarıkullanarak ihtiyaç olduğ u zaman kalite maliyet bilgisini yaratmaktadı r (a.g.e). Yönetim muhasebesi veya kalite kontrol bölümü, muhasebe veri tabanları ndan ve görüş meler yapmak yoluyla kalite maliyet bilgisini toplar ve bu verileri analiz ederek raporlarıoluş turur (a.g.e). Kalite maliyetleri çok çeş itli ş ekillerde raporlanabilmektedir. Önleme, değerleme ve kusurlu ürün maliyetlerine göre yapı lan raporlamada, cari dönem verileri ve tüm yı la iliş kin veriler kümülatif olarak ayrıayrıele alı nabilir ve ayrırapor üzerinde bütçelenmiş ve fiili değerler karş ı laş tı rabilir (Yükçü, 1998:503). Ayrı ca kalite maliyetleri ürün bazı nda karş ı laş tı rabilir ki bu ş ekilde rapor hazı rlamak için, kalite maliyetlerini ürünlere göre dağı tmak gerekmektedir (a.g.e.). Bunun dı ş ı nda kalite maliyet raporları , önleme, değerleme ve baş arı sı zlı k mahiyetlerine göre yüzde bazı nda hazı rlanabilir (a.g.e:507). Ayrı ca, bu raporlar, maliyet merkezlerine ve bölümlere göre yüzde bazı nda düzenlenebilir (a.g.e.) 93 Kalite maliyet raporunun düzenlenmesi için gerekli veriler, üretim ve muayene iş lemlerinin çeş itli aş amaları nda tutulan kayı tları ndan elde edilir ki bu konudaki en önemli kaynak, muayene, deney ve ı skarta formları ndaki kayı tlardı r (Yükçü ve Doğanöz, 1994: 69). Kalite maliyetleri, bir yı llı k veya 3 aylı k, aylı k dönemlerde raporlanarak yönetime düzenli aralı klarla sunulmalı dı r (Yükçü, 1998:498). Bu raporlar ile yöneticiler kalite maliyetlerinin iyileş tirilmesi konusunda önlem alabilirler (a.g.e). Kalite maliyet raporları , önleme, değerleme ve kusurlu ürün maliyetlerinin tümünü içermeli ve planlama çalı ş maları nda kalite maliyet hedeflerinin belirlenmesi açı sı ndan bir araç olmalı dı r (Yükçü ve Doğanöz, 1994:69). Bu raporlar, firmanı n gelecekte beklediğ i kalite maliyetleri ile ilgili tahminlerinde kullanı labilmektedir (a.g.e). 4.11. Kalite Maliyetlerinin Azaltı lması Kalite iyileş tirmesi gerçekte kalite maliyetinin düş ürülmesi anlamı nıtaş ı r (Kurgun, 1997:219). İ ş letmelerde üretilen ürünlerin üretimindeki sorunlar belirlenebiliyor ve düzeltici faaliyetler yardı mı ile iyileş me sağlanabiliyorsa maliyetlerin düş mesi mümkün olacaktı r Kalite maliyetlerinin düş ürülmesinde aş ağı daki stratejiler izlenmektedir (a.g.e): Sorunlarıetkilenen tüm kiş ilerle ele almak, Sorunları n çözümü için istek yaratmak, Sorunları n en iyi çözümü için planlama ve araş tı rma konusunda yöneltme desteği sağlamak, Sürekli olarak devam eden sorunları n izlenmesini sağlamak Kalite maliyetlerinin düş ürülmesinde temel hedef kalitenin istenen düzeyde korunması sürdürülürken toplam kalite maliyetlerinin de en düş ük düzeye çekilebilmesidir (Campanella, 1988:105). Bu amaçla önleme maliyetlerindeki bir artı ş ı n baş arı sı zlı k maliyetlerinde çok daha büyük bir düş üş e neden olmasıve bu yolla toplam 94 kalite maliyetlerini düş ürmesi gereklidir (a.g.e). Eğer önleme maliyetlerindeki artı ş a rağmen bu süreç devam etmiyorsa bu durumda önleme maliyetleri “doyma noktası ” na ulaş mı şdemektir. Bu noktadan sonra yapı lacak önleme maliyetleri bu yolla elde edilecek tasarruflarıaş acaktı r (a.g.e). İ ş letmenin kalite maliyetlerini en aza indirmek amacı yla katlandı ğımaliyetlerle baş arı sı zlı k maliyetlerinin optimal bileş imini belirlemek son derece güçtür. İ ş letme kalite maliyetlerinin azalması nısağlamak amacı yla yapı lan harcamaları n ne zaman sona erdirileceğinin ya da azaltı lacağı nı n bilinmesi kritik bir sorudur (Winchell ve Bolton, 1987:72). Eğer önleme maliyetleri çok erken azaltı lı r ya da kesilirse, minimum nokta hala bir bilinmeyen olarak kalacak ve bu nedenle elde edilebilecek maliyet tasarrufları yitirilmişolacaktı r. Diğ er yandan, yönetim önleme maliyetleri her birim baş ı na toplam kalite maliyetleri artana kadar sürdürülürse bu durumda minimum noktayıaş an harcamalar yitirilmişolacaktı r (a.g.e). Kalite maliyetlerinin optimizasyonu kalite yöneticisinin temel iş idir, ancak maliyet kalemleri birbirlerini etkilediğinden, optimizasyonu kolay değildir (Özenti ve Cunbul, 1993:44). Firmalar istenen kalitede ürün veya hizmeti, en uygun maliyetle üretmek istediklerinden, kalite ve kalite maliyetleri arası nda bir denge kurmalı dı rlar (Yükçü ve Doğanöz, 1994:72). Yani kaliteyi sağlamaya yönelik yapı lan harcamalar ile bu harcamalar sonunda elde edilecek gerililerin birbirini dengelemesi gerekmektedir. Minimum noktanı n belirlenmesinde deneme yanı lma yönteminin etkin olamayacağıortadadı r (Winchell ve Bolton, 1987:72). Daha önceki sayfalarda belirtilmişolan ve bu amaçla kullanı labilecek bir çok istatistiki yöntem bulunmaktadı r. İ ş letmeler ihtiyaçları na göre bu yöntemlerden birini tercih etmelidirler. 4.11.1. Önleme Maliyetlerinin Azaltı lması Önleme faaliyetleri genel olarak iki türde olup, bunlar, ş irketin çalı ş anları na ve iş lerine yönelik faaliyetler ve ürün sürecinin baş ı nda potansiyel problemlerin formel tekniklerle bulunmasıve önlenmesi faaliyetleridir (Özenci ve Cunbul, 1993:47). Bu 95 çerçevede yöneticiler kalite iyileş tirmeye yönelik tutumlarıçalı ş anları na anlatmalı , çalı ş anlarıbilinçlendirmeli, fikirlerini almalıve yüksek performans gösteren fikirleri ödüllendirmelidir (a.g.e). Firmalar, kusurlarıönlemek için, yeni ürün geliş tirme programları , tasarı m inceleme programları , tedarikçi seçim programları , eğitim ve denetim programlarıgibi formel programlar kullanabilmektedir (a.g.e). Önleme faaliyetleri ile toplam kalite maliyetleri azalmaktadı r çünkü değerleme ve kusurlu ürün maliyetleri toplam kalite maliyetlerinin çok büyük bir yüzdesini oluş turmakta olup, önleme faaliyetlerine yapı lan yatı rı m ile değ erleme ve kusurlu ürün maliyetleri azalacağı ndan toplam kalite maliyetleri büyük ölçüde düş ecektir (Özenci ve Cunbul, 1993:47-50. Önleme faaliyetleri ile kalite maliyetlerinin azaltı lmasıyolları ş u ş ekilde sı ralanmaktadı r (a.g.e): Pazarlama ile Önleme; müş teri tatmini ürünün kalite maliyetini ve karlı lı ğı nı önemli ölçüde etkiler. Pazar araş tı rmalarısonucu, müş terinin ürünü yeniden alma isteği ile ürün hakkı ndaki yargı sıbelirlenir. Müş terinin düş ük kaliteli ürünü alma isteği düş ük olup bu, satı şkayı pları na neden olmaktadı r. Önleme çalı ş malarıile kaliteli ürün yaratı larak, müş terinin ürün hakkı ndaki yargı sıiyileş tirildiğinde satı şkaybıönlenmişolur. Tasarı mda Önleme; ürünlerdeki yüksek maliyetli problemlerin çoğu yetersiz tasarı mlardan kaynaklanı r. Ürünlerin müş terinin beklentilerini karş ı layacak ş ekilde, kullanı mıgüvenilir ş ekilde, karlıüretilecek ş ekilde, ürünün kalite kriterlerini açı k ve doğru olarak belirtecek ş ekilde tasarlanmasıgerekir. Kalite Sağlama ile Önleme; kalite bölümü, sözleş me ile ilgili müş teri spesifikasyonları nıdikkatlice incelemeli ve kalite gereksinimlerini tespit etmelidir. 4.11.2. Değ erleme Maliyetlerinin Azaltı lması Toplam kalite maliyetleri içerisinde en yüksek paya sahip iç ve dı şbaş arı sı zlı k maliyetlerinden sonra değerleme maliyetleri gelmektedir (a.g.e). Değerleme maliyetlerinin de toplam kalite maliyetleri içerisindeki payıoldukça yüksek olup, göz ardıedilmemesi gerekmektedir. Değerleme maliyetlerini azaltma teknikleri ş u ş ekilde sı ralanabilir (Özenci ve Cunbul, 1993:50-54): 96 Muayene ve Test Planlaması ; süreç içi kontroller ile hatalar nihai ürüne yansı madan önce bulunurlar ve süreç muayene sistemi ile nihai ürünlere yapı lan muayene ihtiyacıda azalı r ki böylelikle kalite maliyetleri azalı r.Muayene ve test çeş itleri; operatör muayenesi, % 100 süreç içi muayene, ön üretim muayenesi, devriye muayenesi, süreç içi kabul muayenesi olmak üzere beştürlüdür. Ekipman ve Metod Geliş tirme; muayene ve test iş lemlerini daha hı zlıyapacak ekipmanı n alı nması , muayene ve test cihazları nı n üretim ekipmanı nı n içine yerleş tirilmesi, zamanıve çabayıazaltacak kayı t ve raporlama sistemlerinin tasarlanması , muayene ve test istasyonları nı n yerleş imini ve metodları m iyileş tirmek için endüstri mühendisliği tekniklerinin uygulanmasıyoluyla muayene ve test maliyetleri azaltı labilir. İ statistiksel Kalite Kontrol; hassasiyet çalı ş maları , kontrol diyagramlarıve örnekleme muayenesinden oluş an "İ statistiksel Kalite Kontrol", süreç içi kontrolü sağlamada oldukça etkilidir. Hassasiyet çalı ş maları , bir makine veya sürecin spesifikasyonlara uygun ürün üretip üret enleyeceğini gösterir. Kontrol diyagramlarıile süreç içindeki hatalar tespit edilerek önlemlerin alı nması gerektiği ortaya çı karı lı r. Kabul örneklemesi ile tüm ürünlerin kontrol edilmeden kalitenin ölçülmesi ve kontrolü sağlanı r ki bu ş ekilde değerleme maliyetlerinde tasarruflar sağlanabilir. Değerlendirme Doğruluk Çalı ş maları ; değerlendirme personelinin (testçilerin, muayenecilerin, operatörlerin) kabul edilmesi gereken malzemenin reddi, reddedilmesi gereken malzemenin kabulü ş eklindeki yanlı şkalite kararları m değerleyen planlardan yararlanmak yoluyla değerleme maliyetleri azaltı labilir. Karar Analizleri; ürün bileş enlerinde, alt montajlarda ve nihai üründe kusurları n önceden bulunmasıiçin alı nmı şkararları n etkinliğinin analizi olan karar analizleri yoluyla azaltı labilir. İ şÖrneklemesi; bu teknik, bir kiş i veya grubun yaptı ğıiş inden örnek alı narak iş üzerinde harcadı klarıtoplam zamanı n, olası lı k teorileri yoluyla tahmin edilmesiolup bu yolla değerleme maliyetleri azaltı labilir. 97 4.11.3. Baş arı sı zlı k Maliyetlerinin Azaltı lması Baş arı sı zlı k maliyetlerinin azaltı lması kalite maliyetlerinin toplam etkisinin azaltı lması nda önemli bir yere sahiptir. Baş arı sı zlı k maliyetlerini azaltmak için gerekli adı m ve teknikler aş ağı daki gibi sı ralanmaktadı r. (Özenci ve Cunbul, 1993:44-46) İ lgililerin Problemler ve Muhtemel Sebeplerinden Haberdar Olması nı Sağlamak; kalite mühendisleri hazı rladı klarıperformans raporları nda kalite problemlerini, bu kusurları n olan nedenlerini ve alı nacak tedbirleri açı k bir ş ekilde ortaya koyup ilgili kimselere bu raporlarıiletmelidir. Raporlarda ayrı ca problemlerin oluş ma tarihi, maliyetlere etkisi ve ilgili kiş ilerin üstleneceği görevler açı kça belirtilmelidir. Problemleri Çözmek İ çin İ stek Yaratmak; baş arı sı zlı kları n nedeni kötü tasarı m, yanlı şüretim düzeni, yanlı şuygulamalar ve uygun olmayan takı mlar olabilir. Firmadaki birçok kiş i içerisinden çok azıbu nedenleri giderebilecek isteğe sahiptir. Bu yüzden kalite yöneticisi firmadaki diğer kiş ilerin ortaya çı kabilecek problemleri çözmek için istek duyacağıprogramlar tasarlamalı dı r. Baş arı sı zlı klarıGidermek İ çin Planlama; kalite bilgilerinin analizi ile ortaya çı karı lan problemler ve bu problemleri gidermek için yapı lan çalı ş malar bir form ş eklinde ifade edilmeli ve çözülen problemlerin tanı mları , iyileş tirici faaliyetler ve bu faaliyetlerin yerine getirilip getirilmediği bu formda yer almalı dı r. Kusurlu ürün maliyetleri toplam kalite maliyetlerinde en yüksek paya sahip olup, bu maliyetlerde yapı lacak azaltma toplam kalite maliyetini azaltacaktı r. Ancak en önemlisi bu kusurlar ortaya çı kmadan önce önlemektir. Baş arı sı zlı k maliyetlerinin azaltı lmasıçalı ş masıyukarı da ayrı ntı larıanlatı lan 3 adı mı n gerçekleş tirilmesi ve gerçekleş tirilen çalı ş maları n izlenerek raporlar halinde üst yönetime sunulmasıile sonuçlandı rı lmalı dı r. Bu ş ekilde yapı lan çalı ş malar sonucunda iş letmeler kendi koş ulları nıgöz önüne alarak sorunları n çözümüne odaklanacaktı r. 98 4.12. Kalite Maliyetlerinin Karar Verme AracıOlarak Kullanı lması Kalite maliyetleri yönetimin çeş itli düzey ve fonksiyonları nda alı nacak kararlarda bir bilgi kaynağıolarak kullanı labilir. Bunlar (Yenersoy, 1997:147): Doğrulama AracıOlarak Kalite Maliyetleri: Kalite maliyetleri, iyileş tirme faaliyetlerine yapı lan yatı rı mı n yerinde olup olmadı ğ ı nı n doğrulanmasıamacı yla kullanı labilir. Proses Kalitesinin Analizi İ çin Kalite Maliyetleri: Kalite maliyetleri, prosesin belirli noktaları ndaki problem alanları nı n belirlenmesi amacı yla da kullanı labilir. Eğer proses ürün hattıboyunca uygun parçalara bölünerek analiz edilirse bu, maliyet değerlerinin yüksekliği söz konusu alandaki problemlerin bir göstergesi olarak kabul edilip, gerekli önleyici faaliyet kararlarıalı nabilir. Programlama (Öncelik Belirleme) AracıOlarak Kalite Maliyetleri: Problem alanlar tespit edildikten sonra gerekli önleyici faaliyetlerin planlanması kapsamı nda program oluş turulmalı dı r ki bu programa göre mevcut iş gücü ve diğer kaynaklar faaliyetleri gerçekleş tirmek için atanı r. Bu faaliyetlerinin hangisinin daha çok getiri sağlayacağıkalite maliyetleri ile belirlenebildiği gibi böyle bir program, personelin verimliliğini arttı rı r. Bütçeleme AracıOlarak Kalite Maliyetleri: Kalite maliyetleri, uygulamaya geçirilmesi planlanan kalite programlan için gerekli olacak harcamaları bütçelemek için de kullanı labilir. Tahmin AracıOlarak Kalite Maliyetleri: Kalite maliyeti verileri, firmanı n amaç ve hedeflerine hangi ölçüde ulaş ı ldı ğı nıbelirlemek ve bu hedeflere ulaş abilmek için gerekli performansısağ layabilmek üzere, bir kontrol göstergesi olarak kullanı labilir. Ayrı ca yeni ürün ve hizmetlerin maliyetinin tahmin edilmesi amacı yla da kullanı labilir. Bunun yanı nda, ürün performansı m tahmin etmek için garanti, tamir, iade gibi harcamaları n seyri olumlu bir bilgi kaynağ ıolarak kullanı labilir. Yatı rı m Değerlendirme Aracı Olarak Kalite Maliyetleri (Yenersoy, 1997:150-151): Yatı rı mları n geri dönüş üm hı zı , projelere yatı rı lan paranı n miktarı nı , zamanlaması nıbelirleyen ve projeye devam edip etmeme kararı m 99 vermek için önemli bir değ erlendirme faktörü olup, kalite maliyetlerinin yatı rı m değerlendirme amacı yla kullanı lmasıiki ş ekilde olabilir. Genellikle, üretim ekipmanları na, tesis makine ve cihazlara yapı lacak yatı rı mlar değerlendirilirken, geleneksel maliyet elemanlarıiş çilik ve direkt ilk madde malzemeden getiriler baz olarak kullanı lı r. Ancak kalite maliyetlerinin firma muhasebe sistemi içine girmesiyle, bu kalite maliyeti bilgileri yatı rı m kararları nda da kullanı lmaktadı r. Artı k, yatı rı mdan beklenen getiri hesaplanı rken, üretim ve mühendislik gibi maliyetlerle birlikte kalite maliyetlerinde beklenen geliş me de kullanı lmaktadı r. İ kinci olarak, kalite maliyetlerinin toplam kalite programları na bir proje gibi değerlendirilmesi ve bu projenin yatı rı m getiriş ine temel oluş turacak ş ekilde kullanı lması dı r. Bu durumda yatı rı m kalite programları nı n kullanı lmasıve önleyici çalı ş malar için yapı lan harcamalar ile bu harcamalar sonunda kusurlu ürün ve değerleme maliyetlerinin azalması ile elde edilecek kazanç ile iliş kilendirilerek tanı mlanan bir getiri değ erine göre yapı lı r. Kaliteye yapı lan yatı rı m arttı kça yani kalite düzeyinin iyileş mesi sağlanarak, yatı rı mı n geri dönüşhı zıartmaktadı r. Yukarı da da bahsedildiği gibi kalite maliyetleri ile ilgili verilerin iş lenerek bilgi haline dönüş türülmesi, ölçülmesi, analiz edilmesi ve raporlanı p yöneticilere sunulması , yöneticilerin alacaklarıçeş itli kararlara ı ş ı k tutmakta, zamanı nda ve rasyonel kararlar almaları nısağ lamaktadı r. 4.13.Özet Günümüzde iç ve dı şpazarlarda üstünlük sağlamak isteyen iş letmeler, tüketicilere sunulan mal ve hizmetlerin kalitesini arttı rı rken, üretim maliyetlerini de azaltmak zorundadı rlar. İ ş letmelerin yüksek kaliteyi sağlamak için katlanmak zorunda oldukları maliyetleri, açı k bir ş ekilde görebilmeleri gerekmektedir. Kalite Maliyet Sistemi ile sağlanacak bu durum, iş letmelere rekabet etmek için büyük fı rsatlar verirken, içinde bulunduklarısektörde de güçlü olmaları nısağlayacaktı r. 100 Firmaları n rekabet avantajıkazanmak için, kaliteli ürünler üretmesi, geleneksel yönetim anlayı ş ı na göre maliyetleri de beraberinde getirir. Bu anlayı ş a göre, kalite seviyesi arttı kça maliyetler de artmaktadı r. Oysa Toplam Kalite Yönetimi anlayı ş ı na göre, kusurlu ürünler oluş madan, önleyici yaklaş ı mlarla, faaliyetlerle önlenmesi maliyetleri daha aş ağı ya çekmektedir. Çünkü toplam kalite maliyetlerinin %65-75'i kusurlu ürün, %20-25'i değerleme, %5-10'u ise önleme maliyetlerinden oluş makta olup, önleme faaliyetlerine yapı lan yatı rı m ile her ne kadar bu harcamalar önleme maliyetlerini arttı rsa da, kusurlu ürün (iç ve dı şbaş arı sı zlı k) ve değerleme maliyetlerin de önemli düş meler ortaya çı kacak buda toplam kalite maliyetini azaltacaktı r (Yenersoy, 199:119). Buradan çı kan sonuçla önleme çalı ş malarıile hataları n oluş masıengellenerek, yüksek kalite düş ük maliyetle gerçekleş tirilebilmektedir. Ayrı ca kalite sağlama maliyetlerinin (önleme ve değerleme) yanı nda bir de kalitesizlik (iç ve dı şbaş arı sı zlı k) maliyetleri söz konusudur ki ası l önemli olan maliyetler bunlardı r. Kusurlu ürün üretildikten sonra ve müş teriye dağı tı ldı ktan sonra ortaya çı kan bu maliyetler toplam kalite maliyetleri içerisinde oldukça büyük bir paya sahip olup, bu maliyetlerin önleme çalı ş malarıile azaltı lmasıfirma karıüzerinde olumlu etkiler yaratacaktı r. Pazar kaybı , müş teri kaybı , güven kaybı , imaj kaybıgibi çok büyük maliyetler yaratan ölçülemeyen kalitesizlik maliyetleri firmanı n karlı lı ğıüzerinde olumsuz etki yaratacaktı r çünkü kalitesiz ürüne sahip olan müş terinin firmaya olan güveni ve bağ ı mlı lı ğ ıazalacak buda firma için satı şkaybı na dolayı sı yla karlı lı ğı nı n azalması na neden olacaktı r. Kalite maliyetleri ile ilgili verilerin iş lenerek bilgi haline dönüş türülmesi, ölçülmesi, analiz edilmesi ve raporlanı p yöneticilere sunulması , yöneticilerin alacakları kararlara ı ş ı k tutmakta, zamanı nda ve rasyonel kararlar almaları nısağ lamaktadı r. Kalite maliyetlerinin ölçümü, analizi ve raporlanması , üst yönetime kalite sisteminin iş leyiş i, etkinliğ i hakkı nda bilgi vermekte olup, yöneticilerin gelecekteki belirsizlikleri azaltmak için tahmin, planlama ve bütçeleme yapması nısağ lamaktadı r. Bu raporlar, belirlenen kalite hedeflerine ulaş ı lı p ulaş ı lmadı ğı , hangi bölümlerde kalite geliş tirme çalı ş maları na 101 ağı rlı k verilmesi gerektiğini ve önleyici faaliyetlerin nerelerde ve ne zaman gerekli olduğunu belirleme konusunda yönetime yardı mcıolmaktadı r. Kaliteli ürün veya hizmet, tüketici tatminini, dolayı sı yla firma karı nı arttı rmaktadı r, bu yüzden kaliteye yapı lacak olan yatı rı m en karlıyatı rı mdı r. Çünkü kalitesiz ürünlerin firmaya olan maliyeti, kaliteli ürün üretmek için katlanı lan maliyetlerden daha büyüktür. Bu bölümde kalite maliyeti kavramı , tanı mıve önemi, kalite maliyet merkezleri, kalite maliyetlerinin sı nı flandı rı lmasıve kalite maliyet unsurları , kalite, maliyet ve karlı lı k iliş kisi, kalitenin ekonomisi, kalite maliyet sistemi, amaçlarıve yararları , kalite maliyetlerinin ölçümü, kalite maliyetlerinin veri kaynakları , kalite maliyetlerinin analizi ve analiz teknikleri, kalite maliyetlerinin raporlanması , kalite maliyetlerinin azaltı lması ve kalite maliyetlerinin kullanı m alanları ndan bahsedilmiş tir. 102 V. BÖLÜM ARAŞTIRMA YÖNTEMİ 5.1.Giriş Sorunlara güvenilir çözümler aramak amacı yla, planlıve sistemli olarak verilerin toplanması , çözümlenmesi, yorumlanarak değerlendirilmesi ve rapor edilmesi olarak tanı mlanan araş tı rma hayatı mı zı n çoğu alanı nda oldukça önemlidir. Bir araş tı rmanı n amacı na ulaş abilmesi ve doğru bulgular elde edebilmesi için, en uygun araş tı rma metodunun seçilmesi gerekmektedir. Araş tı rmacı nı n seçilen araş tı rma metodunu en doğru ş ekilde yorumlayabilmesi için kullanmı şolduğ u metodu en ince ayrı ntı sı na kadar bilmesi gerekmektedir. Bu bölümde sosyal bilimlerde kullanı lan araş tı rma metotları , çalı ş mada kullanı lan olay çalı ş masıyöntemi ayrı ntı lıbir ş ekilde ele alı nacak ve yöntemin bilimsel çalı ş malar kapsamı nda yararlıyönleri incelenecektir. 5.2. Sosyal Bilimlerde Kullanı lan Araş tı rma Metotları Günümüzde insanlar sürekli olarak yeni bilgileri öğrenme peş indedir. Çevrelerini ve kendilerini tanı ma, olaylarıanlama ve açı klama, var olan problemlere çözümler arama anlayı ş ıiçerisindedirler. Var olan her problemin çözümü belli kararları n alı nması nı , alı nan her karar ise bazı bilgilere sahip olunması nı gerektirmektedir (Karasar, 1995:3). Problemlerin doğru olarak çözümlenebilesi için her ş eyden önce doğru kararlar alı nmasıgerekmektedir. Bu da ancak doğru bilgilerin elde edilmesi ile mümkün olacaktı r (a.g.e). Sosyal bilimler genelde her olayı n baş ka olayları n gerekli ve kaçı nı lmaz bir sonucu olduğunu ileri süren kesin öğretileri içermediği için (determinizm felsefesi), 103 sosyal bilimlerde doğru bilgilerin elde edilmesinde araş tı rma yöntemlerinin kullanı lması diğer bilimlere göre daha gereklidir. Bilimsel araş tı rma, sistematik veri toplama ve analiz etme sürecidir (Özdamar, 1999:3). Bilimsel araş tı rmaları n bir kolu olan sosyal bilimlerde kullanı lan araş tı rma metotlarıaş ağı daki ş ekilde sı nı flandı rı lmaktadı r (Yin, 1994:1). Tarihsel Çalı ş ma, "nası l" ve "niçin" soruları nı n sorulduğu tarihi olaylarla ilgili, araş tı rmacı nı n olaylar üzerinde kontrolünün olmadı ğıaraş tı rmalardı r. Arş iv Bilgilerinin Analizi Çalı ş ması , kim", "ne", "nerede", "ne kadar" soruları nı n sorulduğu araş tı rmalar olup, güncel veya tarihi konularda yapı lan, araş tı rmacı nı n olaylar üzerinde kontrolünün olmadı ğıaraş tı rmalardı r. Deney Çalı ş ması , "nası l" ve "niçin" soruları nı n sorulduğu güncel olaylarla ilgili ve araş tı rmacı nı n direkt olarak olaylarıkontrol edebildiği araş tı rmalardı r. Anket Çalı ş ması , "kim", "ne", "nerede", "ne kadar" soruları nı n sorulduğu, araş tı rmacı nı n olaylar üzerinde kontrolünün olmadı ğıaraş tı rmalar olup, güncel olaylarla ilgili olarak yapı lmaktadı r. Olay Çalı ş ması , "nası l" ve "niçin" soruları nı n sorulduğ u, güncel olaylarla ilgili ve araş tı rmacı nı n olaylar üzerinde az kontrole sahip olduğa veya hiç olmadı ğı araş tı rmalardı r. Tablo 5.1 Araş tı rma Yöntemlerinin Karş ı laş tı rı lması Araş tı rma Araş tı rma Davranı ş sal Olaylar Güncel Olaylar Stratejileri Sorusu Türü Üzerinde Kontrol Üzerinde mi Gerektirir mi? Odaklaş ı r? Deney Nası l, Niçin Evet Evet Anket Kim, Ne, Nerede, Ne Kadar Kim, Ne, Nerede, Ne Kadar Nası l, Niçin Hayı r Evet Hayı r Evet/Hayı r Hayı r Hayı r Hayı r Evet Arş iv Analizi Tarihi Çalı ş ma Olay Nası l, Niçin Çalı ş ması Kaynak: Yin, 1994:6 104 Araş tı rmada olay çalı ş ması(case study) metodu kullanı lacaktı r. Olay çalı ş ması , araş tı rmacı nı n nası l ve niçin soruları na cevap aradı ğıve davranı ş sal olaylar üzerinde araş tı rmacı nı n kontrolünü gerektirmeyen bir yöntemdir (Yin, 1994:6). Ayrı ca bu yöntemde araş tı rmacıgüncel olaylar üzerine odaklanmaktadı r (a.g.e). Maliyet ve yönetim muhasebesi araş tı rmaları nda, olay çalı ş masıyöntemi alan odaklıçalı ş malardan biri olarak düş ünülebilmektedir. Çünkü alan çalı ş masıterimi, yakı n geçmiş teki yönetim muhasebesi literatüründe olay çalı ş masıile aynıanlamda kullanı lmaktadı r. Yönetim muhasebesi araş tı rmaları nda üç tür alan çalı ş ması yöntemi kullanı lmaktadı r (Atkinson ve Shaffir, 1998:48). Uygulama tanı mlamasıyapan olay çalı ş maları Baş ka bir araş tı rmada geliş tirilmişbir teoriyi test eden olay çalı ş maları Bir teori geliş tiren alan çalı ş maları Baş ka bir araş tı rmada geliş tirilmişbir teoriyi test eden olay çalı ş malarıve teori geliş tiren alan çalı ş malarıyönetim muhasebesi araş tı rmaları nda en fazla dikkati çeken alan araş tı rmasıtürleridir (a.g.e). 5.3. Olay Çalı ş masıMetodu Olay çalı ş masıyöntemi; gerçek hayatta güncel bir olgunun araş tı rı lması nda ve olguyla gerçeklik arası ndaki sı nı rlar tam olarak belirgin olmadı ğıdurumlarda kullanı lan ampirik bir çalı ş madı r. (Yin, 1994: 1) Kaplan’a göre deneysel (ampirik) araş tı rma yöntemlerinden alan çalı ş maları maliyet ve yönetim muhasebesi araş tı rmaları nda, olay çalı ş maları , alan çalı ş malarıve alan deneyleri olmak üzere üçe ayrı lmaktadı r (1986:429). Alan çalı ş malarıbir ya da birden fazla ş irketteki bağı mlıve bağı msı z değiş kenlerin değerlendirilmesi söz konusudur (Tanı ş , 1997:186). Alan çalı ş masıbirden 105 çok iş letmedeki değiş kenleri değerlendirdiği için olay çalı ş ması ndan daha uzun süreli olmasıolası dı r (a.g.e). Olay çalı ş ması nı n iki farklıyüzü vardı r (Yin, 1994:14). Birincisi, odaklanmalar ve incelemeler ki bunlar bir veya daha fazla gerçek yaş am olgusunu ihtiva eder. İ kincisi ise, olay çalı ş ması , kiş isel gözlemler, diyaloglar ve diğer kaynaklardan toplanan nitel ve nicel bilgilerin gerçek bir duruma uyarlanmasış eklinde tarif edilmektedir (a.g.e). Bu veriler; iş letme, ürünler, tüketici ve teknoloji hakkı nda finansal ve muhasebe verileri, ürün, alet ve iş çi sayı sı , performans ve kapasite ölçülerini içermektedir (Yin, 1994:14). Olay çalı ş maları ; tek bir kurumun derinlemesine, detaylıincelenmesi olarak tanı mlamaktadı r (Kaplan, 1986:442). Bu ş ekilde, olay çalı ş malarıgerçek durumun kapsamlıolarak tanı mlanması nısağ lamaktadı r. Bu yöntem aynızamanda, yönetim sisteminin iş leyiş i ve yönetim karar ve faaliyetlerini ortaya çı kı ş ıhakkı ndaki genel durumu ortaya koymaktadı r (a.g.e). Araş tı rmacı nı n firma içindeki bağı msı z değiş kenler üzerinde etkisi olmadı ğı ndan, olay çalı ş malarıhipotez test etmek yerine hipotez oluş turmak için uygulanmaktadı r (a.g.e). 5.3.1. Olay Çalı ş masıMetodunun Çeş itleri Özel bir durumun sistematik bir araş tı rmasıolarak tanı mlanmakta olan olay çalı ş maları , türlerine göre 5 kategoride incelenmektedir (Scapens, 1990:265, Ryan ve diğerleri, 1992:114-115). Tanı mlayı cıOlay Çalı ş ması : Tanı mlayı cıolay çalı ş ması , kullanı lan muhasebe sistemlerini, tekniklerini ve prosedürlerini tanı mlayan olay çalı ş maları dı r. Tanı mlayı cıolay çalı ş maları nda, muhasebe uygulamaları nı n farklıve benzer yönlerini ortaya koymak üzere birden fazla firma seçilebilmektedir. Mevcut muhasebe uygulamaları nı n yapı sıhakkı nda bilgi sağlamada faydalıolan bu araş tı rmalar, muhasebe teorisi ve uygulama arası ndaki farkı n büyüklüğünü belirlemede oldukça faydalıolmaktadı r. Tanı mlayı cıolay çalı ş maları n amacı muhasebe uygulamaları nı n tanı mı nıyapmak ve uygulama ile teoriler arası ndaki 106 farkıortaya koymaktı r. Örnekleyici Olay Çalı ş ması : Örnekleyici olay çalı ş ması , iş letmeler tarafı ndan geliş tirilmiş yeni uygulamaları açı klamak üzere kullanı lan çalı ş malardı r. Örnekleyici olay çalı ş ması nı n amacı , yeni teknikler geliş tiren ve baş arı lıbir ş ekilde uygulayan iş letmelerin baş arı sı nıortaya koymaktı r. Deneysel Olay Çalı ş ması : Deneysel olay çalı ş ması , muhasebe alanı nda geliş tirilen yeni prosedür ve tekniklerin uygulanması nda oluş abilecek güçlükleri incelemek ve faydalarıortaya çı karmak için kullanı lan yöntemdir. Keş ifsel Olay Çalı ş ması : Keş ifsel olay çalı ş ması , herhangi bir muhasebe uygulaması nı n nedenlerini incelemek için kullanı lmaktadı r. Araş tı rmacı nı n, uygulamalar hakkı nda genellemeler ve hipotezler oluş turması nısağlamaktadı r. Açı klayı cıOlay Çalı ş ması : Açı klayı cıolay çalı ş masıile daha çok “niçin” sorusuna neden aranmaktadı r. Bu çalı ş mada neden- sonuç iliş kisi irdelenmekte ve değiş kenler arası ndaki iliş kiler gözler önüne serilmektedir. Olay çalı ş masıtürlerini açı kladı ktan sonra olay çalı ş maları nı daha iyi kavrayabilmek için bu metodun avantaj ve dezavantajları nıaçı klamakta fayda bulunmaktadı r. 5.3.2. Olay Çalı ş masıMetodunun Avantajlarıve Dezavantajları Günümüzde muhasebe araş tı rmaları nda olay çalı ş masıyöntemi önemli bir hale gelmiş ve yönetim muhasebesi uygulamaları nda önemli ölçüde kullanı lmaya baş lanmı ş tı r (Ryan ve diğerleri, 1992:113). 107 Olay çalı ş masıyönteminin, maliyet ve yönetim muhasebesi alanları nda çalı ş ma yapanlar için, amaçları na ulaş abilme açı sı ndan en uygun yöntemlerden birisi olduğ u düş ünülmektedir (Tanı ş , 1997:189). Örneğin, mevcut maliyet sistemlerinin tanı mlanmasıve incelenmesi; üretim sürecinin kapsamlıbir ş ekilde incelenmesini, finansal olan ve olmayan verilerin toplanması nı ve bir takı m görüş meleri gerektirmektedir (a.g.e). Bütün içerisinde olay çalı ş ması yöntemi, teknikler araş tı rmacı ya bu olanaklarısağlayan en uygun yöntemdir. Ayrı ca olay çalı ş ması yöntemi, araş tı rmacı ları n spesifik konularıgörmesini ve anlaması nıda sağlar .(a.g.e) Olay çalı ş masıyöntemini kullanan araş tı rmacı , teorik muhasebe ile teknolojideki değiş imi birleş tirebilir. Bu, araş tı rmacı nı n mevcut üretim sürecine daha uygun yeni muhasebe teknikleri geliş tirmesine yardı mcıolur (Tanı ş , 1997:184). Olay çalı ş ması nı n temel faydası , belirli bir yönetim probleminin detaylı , derinlemesine bir incelemeyle anlaş ı lması nısağlamaktı r (Kaplan, 1986:442). Kaplan’a göre olay çalı ş ması nı n yönetim muhasebesi araş tı rmacı larıiçin faydalarış uş ekilde sı ralanmaktadı r. (a.g.e:445) Olay çalı ş malarıdiğ er araş tı rma metotlarıiçin temel oluş turmakta ve model, teori ve hipotez oluş turma faaliyetleri için değiş mez bir temel sağlamaktadı r. Olay çalı ş malarıilginç firma ve uygulamaları araş tı rma fı rsatısağlamaktadı r. Olay çalı ş maları akademisyenlerin öğ retme faaliyetlerini geliş tirmekte ve uygulamaları n detaylıincelemesini yapmak, alternatif projelerin güçlü ve zayı f yönleri hakkı nda öğrencilerle iletiş im yeteneğini arttı rmaktadı r. Bunları n yanısı ra, olay çalı ş ması nı n bazıolumsuz yanlarıda bulunmaktadı r (Tanı ş ,1997:188). Olay çalı ş ması nı n tek bir örneği baz almasısebebiyle araş tı rı lan bir olayı n baş ka bir örneğe benzememsi durumunda yapı lan olay çalı ş masısonucunda genelleme yapmak oldukça zor olacaktı r (a.g.e). Olay çalı ş ması nı n üç sı nı rlayı cıyönü daha mevcuttur (Scapens, 1990:276). Bunlardan birincisi, olayı n konusunun sı nı rlandı rı lmasıile ilgilidir. Araş tı rmacı araş tı rma konusunu çok geniştutarsa baş arı ya ulaş amayacaktı r. Bu nedenle, araş tı rma konusunun uygun bir biçimde sı nı rlandı rı lmasıgerekmektedir (a.g.e). 108 Araş tı rmacıolay çalı ş ması nıyaptı ğıiş letmenin yönetimine gerekli güvenceyi vermek durumundadı r (a.g.e). Bu durumda, araş tı rmacıiş letme ile ilgili bazıbilgileri gizli tutmaktadı r. Dolayı sı yla, çalı ş madan beklenen fayda tam olarak elde edilememektedir. Araş tı rmacı , araş tı rma güvenilirliği ile yönetime karş ısorumluluğu arası nda optimum dengeyi sağlamak zorundadı r (a.g.e). Son olarak, araş tı rmacı nı n taraflıgörüş leri ve yorumlamaları ndan ötürü objektifliğini yitirmesidir (a.g.e). Bu taraflı lı ğıgrup çalı ş masıile ekarte etmek mümkündür. 5.4.Araş tı rmanı n Metodolojisi Araş tı rmada olay çalı ş ması(case study) metodu kullanı lacaktı r (Yin, 1994: 1). Bu metotla tüm firmanı n ayrı ntı lıbir biçimde incelenmesi olanağıdoğmaktadı r. Olay çalı ş masıyöntemi; gerçek hayatta güncel bir olgunun araş tı rı lması nda ve olguyla gerçeklik arası ndaki sı nı rlar tam olarak belirgin olmadı ğ ıdurumlarda kullanı lan ampirik bir çalı ş madı r (a.g.e). Uygulama yapı lacak iş letmede ayrı ntı lıbir araş tı rma yapı lacağı ndan bu metot tercih edilmiş tir. Olay çalı ş masıile elde edilecek sonuçlar, diğer araş tı rma yöntemlerine oranla daha derin ve detaylıveriler içermesi bu metodun seçilmesinin en önemli nedenidir. Çalı ş mada verilerin toplanmasıaş aması nda, öncelikle konuyla ilgili teorik bilgilerin elde edinilebilmesi amacı yla belge tarama tekniğ i kullanı lacaktı r. Bunun için kütüphanelerden ve internetten gerekli taramalar yapı larak istenilen kitap ve makaleler temin edilecektir. Bu kaynaklar çalı ş manı n teorik kı smı nı n yazı mı nda kullanı lacaktı r. Bu araş tı rmada seçilen iş letmede “tanı mlayı cı ” (descriptive) olay çalı ş ması yapı lacaktı r. İ ş letmenin mevcut durumu ortaya konulacak, böylelikle tanı msal olay çalı ş masıgerçekleş tirilecektir. Ayrı ca yetkili kiş ilerden gerekli bilgiler elde edilecektir. Bunları n yanısı ra firmanı n bir takı m kayı tlıverilerinden de yararlanı lacaktı r. 109 Veriler toplandı ktan sonra çözümlenerek elde edilen bulgulardan yorumlar yapı lacak, sonuç bölümünde de bir özet yapı larak önerilerde bulunulacaktı r. 5.5.Özet Sosyal Bilimler araş tı rma metotları ndan biri olan olay çalı ş maları ; tek bir kurumun derinlemesine, detaylıincelenmesine olanak sağlamaktadı r. Bu sebeple, olay çalı ş malarıgerçek durumun kapsamlıolarak tanı mlanması nısağlamaktadı r. Bu yöntem aynızamanda, yönetim sisteminin iş leyiş i ve yönetim karar ve faaliyetlerini ortaya çı kı ş ıhakkı ndaki genel durumu ortaya koymaktadı r. Dolayı sı yla yapı lacak çalı ş ma için en uygun metodun olay çalı ş masıolduğuna karar verilmiş tir. Bu bölümde sosyal bilimlerde kullanı lan araş tı rma metotları , çalı ş mada kullanı lan olay çalı ş masıyöntemi ayrı ntı lıbir ş ekilde ele alı nmı şve yöntemin bilimsel çalı ş malar kapsamı nda artıve eksi yönleri hususunda açı klamalarda bulunulmuş tur. 110 VI. BÖLÜM Bİ R GIDA İ ŞLETMESİ NDE KALİ TE MALİ YET UNSURLARININ TESPİ Tİ 6.1.Giriş Bu bölümde, önceki bölümlerde genel özellikleri ile açı klanmı şolan kalite maliyet unsurları nı n tespiti bir gı da iş letmesinde yapı lacak araş tı rma ile ortaya konulacak ve parasal olarak ifade edilemeyen kalite maliyetleri tespit edilmeye çalı ş ı lacaktı r. Bu çalı ş ma ile kalite maliyet unsurları nı n detaylıbir ş ekilde incelenebilmesi, parasal olarak ifade edilemeyen maliyet unsurları nı n tespiti ve maliyet unsurları nı belirlemenin iş letmenin rekabet gücüne etkisinin ne olacağıaçı klanmaya çalı ş ı lacaktı r. Çalı ş manı n gerçekleş tirilebilmesi için birkaç gı da firmasıile görüş meler yapı lmı şolup toplam kalite yönetimini uygulaması , ISO 9001 belgesine sahip olmasıve yöneticilerin çalı ş mayıkabul etmesi gibi nedenlerden ötürü tezin olay çalı ş ması bölümünün bu firmada gerçekleş tirilmesine karar verilmiş tir. Bu bölümde öncelikle firmanı n geçmiş i, genel özellileri ve işakı şdiyagramıele alı nacak, daha sonra firmada yapı lan araş tı rmalar ve görüş meler sonucunda elde edilen verilere dayanı larak kalite maliyet unsurlarıtespit edilecek, parasal olarak ifade edilemeyen maliyetler bulunmaya çalı ş ı lacak ve en son bu verilerin elde edilmesinin firmanı n rekabet gücüne etkisinin ne olabileceği tartı ş ı lacaktı r. 6.2. Firma ile İ lgili Genel Bilgiler Kalite maliyet sisteminin kurulmasıuygulamasıiçin bir gı da firmasıseçilmiş tir. Kalite maliyet sisteminin ISO 9001 belgesine sahip ve toplam kalite yönetimini ilke 111 edinmişbir gı da iş letmesinde uygulanı p uygulanamayacağısorusu araş tı rmanı n bu firmada gerçekleş tirilmesinin temel nedenidir. Bu çalı ş mada uygulama yapı lacak firmanı n adıXYZ Gı da A.Ş olarak anı lacaktı r. XYZ Gı da Çukurova’da yerleş ik olup çeş itli sebze sularıve sirke üretimi konusunda faaliyet göstermektedir. Firma bir aile ş irketi olup 1960 yı lı ndan itibaren gı da sektörü içerisindedir. XYZ Gı da A.Ş, mülkiyeti firma ortakları na ait olan full entegre tesislerinde; dolum ünitesi, fermantasyon ünitesi, mamul ambarıve kompresör dairesiyle beraber 9000 metrekare kapalıalanda hizmet vermektedir. XYZ Gı da A.Ş. firması , hijyene ve kaliteye verdiği önemi Türkiye'nin ilk üretim izinlerine, yani Tarı m Bakanlı ğı , TSE, ISO 9001 ve HACCP, belgelerini almakla ispatlamı ş tı r. Firma bulunduğ u sektörde yine bir ilke imza atarak preformu ş iş irerek kendi pet ş iş esini 250, 500, 1000, 2000 ve 5000 cc den oluş an 5 farklıtipte üretmektedir. Firma üretiminin önemli bir kı smı nıyurtiçi piyasalarda satmakla birlikte, Danimarka, Almanya, Japonya ve Avusturya gibi ülkelere ihracatıda mevcuttur. Firma yurtiçi satı ş ları nıkurmuş olduğu bayiler aracı lı ğı yla Türkiye’nin dört bir yana yapmaktadı r. Firmanı n halihazı rda 63 adet bayisi mevcuttur. 6.3. Firmanı n Faaliyet Alanıve Ürünleri XYZ Gı da A.Şfirmasıgı da sektöründe faaliyet göstermektedir. Firmada üretilen ürünleri ve firmanı n mevcut üretim kapasitesini ş uş ekilde açı klamak mümkündür. A sebze suyu 4500 ton/ay B sebze sosu 5000 ton/ay C sirkesi 1600 ton/ay Firma üretiminin tamamı nıkendi entegre tesislerinde gerçekleş tirmektedir. Firma ürettiği ürününün tamamı nısatmakta olup stoklama maliyeti bulunmamaktadı r. Firmanı n üretim tesisleri son derece modern makinelerle donatı lmı şolup tesisin en 112 önemli bölümü olan fermantasyon tanklarıtamamen Türk gı da kodeksine uygun poliproblen ve krom çelik tanklardan oluş maktadı r. XYZ Gı da A.Ş. firması nı n en ünlü ürünü olan A sebze suyu işakı şş emasış u ş ekildedir: Şekil 6.1 XYZ Gı da A.Ş. Firmasıİ şAkı şŞeması Havuç: Bu aş amada firma ortakları na ait Konya Ereğli deki tarlalardan özel üretilmişolan mor havuç hammadde olarak üretim sahası na gelmektedir. Havuçlar özel kontrol ekipleri tarafı ndan herhangi bir bozukluğun olup olmadı ğı nı n kontrol edilmesinden sonra temizlenme aş aması na sevk edilmektedir. Havucun Temizlenmesi: Bu aş amada 25 kiş ilik bir ekip havucun yaprakları nı n ayrı lmasıve oldukça düş ük bir miktar olsa da bozuk havuçları n ayrı lması iş lemini gerçekleş tirmektedir. Yaprakları ndan ayrı lan havuçlar özel bölmelerde tazyikli sularla iyice temizlenmekte ve parçalanma aş amasıiçin hazı r hale gelmektedir. 113 Havucun Parçalanması : Bu aş ama yapraklarıayrı lan ve iyice temizlenmişolan havuçlar özel bir makine ile istenen seviyede parçalanmaktadı r. Fermantasyon: Bu aş ama üretim safhası nı n en zorlu kı smı dı r. İ ş lem 45 gün sürmekte olup parçalanmı şhavucun setik ve su ile mayalanmasıiş lemidir. İ ş lem 45 günden daha az bir süreçte daha fazla maya ve bakteri ile de gerçekleş tirilebilecek olup ürün kalitesini düş ürmekte ve ürünün tadı nı bozmaktadı r. Havuç Posası nı n Alı nması : Bu aş amada fermente edilmişolan havucun posası özel makinelerle alı nmaktadı r. Bu iş lem tamamlandı ktan sonra filtrasyon aş aması na geçilmektedir. Şekil 6.2 A Sebze Suyu Analiz Föyü 114 Filtrasyon: Bu aş amada posasıalı nmı şhavuç suyu en ufak bir tortu kalmayana kadar filtrasyon iş lemine tabi tutulmaktadı r. Yine bu aş amada üretilen ürün ş ekil 6.2 de görüldüğü gibi fiziksel, kimyasal ve mikrobiyolik analizlere tabi tutulmakta ve son olarak ta gurmeler (tadı cı ) tarafı ndan degütasyon (tatma) iş lemine tabi tutularak uygun bulunursa bir sonraki aş ama olan dolum aş aması na yönlendirilmektedir. Dolum/Ambalaj: Filtrasyon aş aması nıbaş arıile geçen ürünler firmanı n kendi üretimi olan 250, 500, 1000, 2000 ve 5000 cc den oluş an 5 farklıtipte pet ş iş eye doldurulmaktadı r. Her aş amadaki kontrol o birimin personeli ve bir sonraki aş amanı n personeli tarafı ndan gerçekleş tirilmektedir. Sebze suyu oluş turulduktan sonra Şekil 6.2 de yer alan fiziksel, kimyasal ve özelliklerine göre kontroller uzman ekip tarafı ndan gerçekleş tirilmektedir. Ürünler ş iş elere doldurulduktan sonra örnekleme yöntemiyle son bir kontrol daha gerçekleş tirilmektedir. Ürünlerin bayilere dağ ı tı mı anlaş malı taş ı ma ş irketleri aracı lı ğı yla gerçekleş tirilmekte ve masraf bayiler tarafı ndan karş ı lanmaktadı r. 6.4. XYZ Gı da A.Ş.’de Kalite Maliyet Unsurları nı n Belirlenmesi XYZ Gı da A.Ş. firması1960 yı lı ndan itibaren gı da sektörü içerisindedir. Firma hijyene ve kaliteye verdiği önemi Türkiye'nin ilk üretim izinlerine, yani Tarı m Bakanlı ğı , TSE, ISO 9001 ve HACCP belgelerini almakla ispatlamı ş tı r. Daha önceki bölümlerde belirtilen bilgiler doğrultusunda firma yönetimi ve kaliteden sorumlu müdür ile yapı lan görüş meler sonucunda kalite maliyet unsurlarıtek tek tespit edilmeye çalı ş ı lmı ş tı r. Maliyet unsurları nı n belirlenmesi uygulamasıPAF yaklaş ı mı( Prevention,Appraisal, Failure) göz önüne alı narak yapı lmı ş tı r. Firmanı n ürünlerinin kalitesiz olarak üretilmesini önlemek, tüketici memnuniyetsizliğini en aza indirgemek için alı nmasıgereken tedbirlerin maliyet unsurlarıyapı lan çalı ş ma esnası nda ş uş ekilde sı ralanmı ş tı r. 115 Önleme Maliyetleri: Bu maliyetler kalite sisteminin tasarlanması , oluş turulmasıve örgüt içerisine yerleş tirilmesine iliş kin faaliyetlerin ortaya çı kardı ğı ; hataları n ilk defası nda ortaya çı kması nıönlemeye yönelik faaliyetlerin maliyetleridir. XYZ Gı da A.Şfirması nda yapı lan çalı ş ma sonrası nda firmanı n önleme maliyet unsurlarıkalite denetleme faaliyetleri (TSE, ISO 9001 ve HACCP belgele maliyetleri ve bu belgelerle iliş kili kalite denetimlerinin maliyeti), kalite eğitimi(personele ve bayilere verilen kalite, toplam kalite yönetimi, kalite güvencesi, ISO 9001 eğitimlerinin maliyeti), kalite ölçme ve test ekipmanı nı n kalibrasyonu ve bakı mı(personel maliyeti ve test ekipman maliyeti) olarak belirlenmiş tir. Firmaya ait 2006 yı lsonunda gerçekleş miş önleme maliyet verileri aş ağı daki tabloda gösterilmektedir. Tablo 6.1. Önleme Maliyetleri Önleme Maliyetleri Kalite Denetimi Kalite Eğitimi Kalibrasyon ve Bakı m Toplam YTL 4.000 215.000 4.500 223.500 Değerleme Maliyetleri: Satı n alı nan malzeme, süreçler, yarımamuller, ürünler ve hizmetlerin istenen kalite düzeyine ulaş masıiçin; diğer bir ifadeyle kalite uygunluğunu sağlamaya yönelik maliyetlerdir. XYZ Gı da A.Ş firması na ait değerleme maliyet unsurları , mamul veya hizmetlerin ihtiyaçlara uygunluğunun belirlenmesi için yapı lan ölçme, yürütme ve denetleme harcamalarıolarak belirlenmiş tir. Firmaya ait 2006 yı lsonunda gerçekleş miş değerleme maliyet verileri aş ağı daki tabloda gösterilmektedir. 116 Tablo 6.2. Değerleme Maliyetleri Değerleme Maliyetleri Kontrol Analiz Toplam YTL 15.000 130,000 145.000 İ ç Baş arı sı zlı k Maliyetleri: Ürünün tedarikçiden müş teriye transferinden önce ortaya çı kan ve yetersiz kalite nedeniyle oluş an maliyetlerdir ve iş letmeler açı sı ndan azı msanamayacak boyutlarda olabilen maliyetlerdir. XYZ Gı da A.Ş. firması nda önleme maliyetlerine verilen önem ve analiz ve kontrol iş lemlerinin sı klı ğısayesinde geçmişyı llarda ve incelenen döneme iliş kin iç baş arı sı zlı k maliyetine rastlanmamı ş tı r. Ancak yine de XYZ Gı da A.Şfirması na iliş kin iç baş arı sı zlı k maliyet unsurları nıbelirlemek gerekirse bu unsurlar, üretim esnası nda herhangi bir nedenden dolayıbozulan sebzelerin veya sebze suları nı n maliyeti; yanlı ş yapı lan etiketleme, ş iş eleme ve dağı tı m maliyetleri; aniden gelen sipariş leri karş ı layamama maliyetleri olarak sı ralanabilir. Dı şBaş arı sı zlı k Maliyetleri: Ürünün veya hizmetin beklenen kalite standartları na uygunsuzluğundan kaynaklanmaktadı r. İ ç baş arı sı zlı k maliyetleri tasarlanan kalite standartları ndaki sapmadan oluş tuğu halde dı şbaş arı sı zlı k maliyetleri kalite spesifikasyonları nı n müş teri beklentilerini karş ı layamadı ğ ıdurumlarda da oluş maktadı r. XYZ A.Şfirması na ait parayla ifade edilemeyen maliyet kalemleri de dı şbaş arı sı zlı k maliyetleri ana grubunda incelenecektir. XYZ Gı da A.Ş. firması nı n ürünlerin kalitesine oldukça önem vermesine ve ürünler fabrikadan çı kmadan defalarca kontrol edilmesine rağmen; ürünün satı ş ı nı n gerçekleş tirilmişolduğu market zincirleri, restaurant, cafe gibi mekanlarda saklama koş ulları na uyulmadı ğ ı nda ortaya çı kabilecek tat bozuklukları , sebze suyundaki 117 kristalleş meler ile nadir olsa da karş ı laş ı lmaktadı r. Ancak ürünün saklama koş ulları na uyulmamasınedeniyle ortaya çı kan durumlar müş terinin hatası ndan kaynaklandı ğıiçin firmaca iade alı nmamaktadı r. Bu gibi durumlar ürün nihai kullanı cı ya ulaş madan önce tespit edilirse müş teri memnuniyetsizliğinin önüne geçilebilmekte ancak tespit edilemezse müş teri tatminsizliği ile karş ıkarş ı ya kalı nmaktadı r. Yukarı da belirtilen tüm maliyet unsurlarıfirmada yapı lan araş tı rma, muhasebe ve kalite bölümlerinden elde edilen verilere dayanı larak elde edilmiş tir. Maliyet unsurlarıhakkı nda temel tespitler yapı lmı şancak firmanı n çoğu maliyetleri (nakliye, imha, saklama koş ulları na uyulmamasınedeniyle bozulan ürünler) bayilerine yüklemesi ve tam oturmuşbir muhasebe sistemi olmamasınedeniyle ş irket yetkilileri ve ilgili personel ile görüşalı ş veriş inde bulunularak mevcut durum ortaya konulmuş tur. 6.5. Bulguları n Yorumlanmasıve Öneriler İ ş letmelerin yüksek kaliteyi sağlamak için katlanmak zorunda oldukları maliyetleri, açı k bir ş ekilde görebilmeleri gerekmektedir. Kalite Maliyet Sistemi ile sağlanacak bu durum, iş letmelere rekabet etmek için büyük fı rsatlar verirken, içinde bulunduklarısektörde de güçlü olmaları nısağlayacaktı r. Kalite maliyetlerinin maliyet muhasebesi içinde yeri olmakla birlikte, maliyet muhasebesi sistemlerinde maliyetler genellikle üretimin gerçekleş mesi için sürdürülen faaliyetlerle ilgilidir (Yumuk ve İ nan, 2005:178). Baş ka bir ifadeyle kalite maliyetleri, direkt hammadde ve malzeme, direkt iş çilik ve genel üretim giderleri unsurları nı n toplamı ndan oluş maktadı r. Kalite maliyetlerinin tümünü bu unsurları n birine yerleş tirmek mümkün değildir. Nitekim mevcut muhasebe sistemlerinden hiçbiri, muhasebe kayı tlarıiçinde açı kça tarif edilir ş ekilde kalite maliyet bileş enlerine yer vermemektedir. Bu durum kalite maliyetlerine gereken önemin verilmemesinin en önemli nedenidir (a.g.e). Daha öncede belirtildiği gibi bu çalı ş manı n amacı , kaliteli olmayıbenimsediği halde kalite maliyetlerine gerekli önemi vermeyen firmalara; kalite maliyetlerinin ve 118 kalite maliyet sisteminin önemini XYZ Gı da A.Ş. firması nda yapı lacak çalı ş ma ile açı klamaktı r. Yapı lan uygulama ile XYZ Gı da A.Ş firması na iliş kin ş u sorulara yanı t aranmı ş tı r; İ ş letmenin kalite maliyet unsuları nıbelirlemede karş ı laş tı ğısorunları n olup olmadı ğı , Kalite maliyet unsuru olan ancak parasal olarak ifade edilemeyen maliyet unsurları nı n tespit edilip edilemeyeceği Kalite maliyet unsurları nıbelirlemenin iş letmenin rekabet gücünü arttı rı p arttı rmayacağı XYZ Gı da A.Şfirması nda yapı lan çalı ş ma sonucunda kalite maliyet sisteminin kurulmasıamacı yla kalite maliyet unsurlarıçok dikkatli bir ş ekilde saptanmaya çalı ş ı lmı ş tı r. Tespit edilebilen kalite maliyet unsurlarış uş ekilde sı ralanmaktadı r. XYZ Gı da A.Ş firması nı n önleme maliyet unsurlarıkalite denetimi, kalite eğitimi, kalibrasyon ve bakı m olarak belirlenmiş tir. XYZ Gı da A.Ş. firmasıuzun yı llardı r aynısektörde bulunmanı n verdiği tecrübe ve konusunda uzman çalı ş anlarla çalı ş manı n verdiği güvenle üretim sürecinde ve sonrası nda kalite ve müş teri memnuniyetini ön planda tutmaktadı r. Firma iç ve dı şbaş arı sı zlı k maliyetleri olarak kendisine dönecek olan kalite baş arı sı zlı kları nıen aza indirgemek için öncelikle ekibine yatı rı m yapmakta ve onları düzenli olarak eğ itimlere yollamaktadı r. Ayrı ca firma bayilerini de pazarlama teknikleri, ürün kullanı m ve saklama koş ullarıve kalite konuları nda eğitmekte ve düzenli kontroller gerçekleş tirmektedir. Firma zamanı nda tedarikçilerle alakalıyaş adı ğıkalite problemlerini ortadan kaldı rmak için, üretimini gerçekleş tirdiği A sebze suyunun ham maddesi olan mor havucu firma ortakları na ait Konya Ereğli deki tarlalarda özel olarak yetiş tirmektedir. Bu da firmaya geçmiş te yaş adı ğımaliyetleri minimize etme fı rsatıyaratmı ş tı r. 119 Firma üretim sahası nıen son teknolojiye göre yapı landı rmı şve sektöründe öncü konuma gelmiş tir. Üretim safhası nı n en önemli kı smıolan fermantasyon aş aması nda çeş itli denemeler yapmı şve en kaliteli ürünün 45 gün sonunda elde edildiğini tespit etmiş tir. İ ş lem 45 günden daha az bir süreçte daha fazla maya ve bakteri ile de gerçekleş tirilebilecek olup ürün kalitesini düş ürmekte ve ürünün tadı nıbozmaktadı r. Müş teri tatmininin ön koş ulunun, onları n gereksinim ve beklentilerini tam ve doğru olarak algı lanmasıolduğunun bilincine varmı şolan firma belirli aralı klarla ürünleri ile ilgili çeş itli anketler ve pazar araş tı rma faaliyetlerini de sürdürmektedir. XYZ Gı da A.Şfirması nı n değ erleme maliyet unsurlarıkontrol ve analiz olarak saptanmı ş tı r. Bu maliyetler ürünün kalite gereklerine uygunluğunun sağlanmasıiçin yapı lan çalı ş maları n maliyetleridir. Ancak, kusur tespiti sonrasıyapı lan yeniden iş leme, bakı m, onarı m ve yeniden muayene gibi iş lemlerin maliyeti bu kapsamda değerlendirilemez. XYZ Gı da A.Ş. firmasıüretimini gerçekleş tirdiği A sebze suyunun ham maddesi olan mor havucu firma ortakları na ait Konya Ereğli deki tarlalarda özel olarak yetiş tirmektedir. Sebzeler üretim sahası na geldikten sonra 25 kiş iden oluş an özel kontrol ekipleri tarafı ndan daha önceden belirlenmişolan spesifikasyonlara uygun olup olmadı ğıkontrol edilmektedir. Bu kontroller üretim safhası nı n her aş aması nda örnekleme yöntemi kullanı larak ilgili ekip tarafı ndan tekrarlanmaktadı r. Ayrı ca ürün filtrasyon aş aması nda fiziksel, kimyasal ve mikrobiyolojik analizlere de tabi tutulmakta ve son olarak gurmeler (tadı cı ) tarafı ndan degütasyon (tatma) iş lemine tabi tutularak uygun bulunursa son aş ama olan dolum aş aması na yönlendirilmektedir. XYZ Gı da A.Şfirması nda önleme ve değerleme maliyetlerine yapı lan çeş itli yatı rı mlar sayesinde uzun yı llardı r iç baş arı sı zlı k maliyetine rastlanmamı ş tı r. Maliyet verileri olarak belirlenmişolan unsurlar iş lerini profesyonelce yürüten ekip sayesinde her aş amada gözlem altı nda tutulmakta ve bunun sonucunda da iş letme bu maliyet kalemine katlanmak zorunda kalmamaktadı r. Firma için hammadde sayı lan mor havucun üretim tesislerine girmesi ile birlikte özel kontrol ekipleri tarafı ndan havuçlarda herhangi bir bozukluğun olup olmadı ğıkontrol edilmektedir. Daha sonra 120 temizleme aş aması na gönderilen havuçlar bu aş amada 25 kiş ilik bir ekip tarafı ndan tekrar kontrolden geçirilmektedir. Havuçlar fermantasyon aş aması ndan sonra posaları alı nı p süzülmekte ve bu aş amada fiziksel, kimyasal ve mikrobiyolojik testlere tabi tutulmaktadı r. Son aş amada ise degütasyon (tatma) iş lemi ile tat kontrolünden geçen sebze suyu dolum aş aması na gönderilmekte konusunda uzman ekipler kontrolünde paketleme ve etiketleme iş lemine tabi tutulmaktadı r. XYZ Gı da A.Şfirmasıuzun yı llardı r sektöründe öncü ve iş ine son derece titizlenen yapı sıgereği iç baş arı sı zlı k maliyetlerini sı fı ra indirgemeyi ve yı llardı r o seviyede tutmayıbaş armı şnadir iş letmelerden biridir. Ürünlerin kalitesine oldukça önem veren XYZ Gı da A.Ş. firması nda dı ş baş arı sı zlı k maliyetleri ürünün satı ş ı nı n gerçekleş tirilmişolduğu market zincirleri, restaurant, cafe gibi mekanlarda saklama koş ulları na uyulmadı ğı nda ortaya çı kabilecek tat bozuklukları , sebze suyundaki kristalleş meler olarak belirlenmişancak ürünün saklama koş ulları na uyulmamasınedeniyle ortaya çı kan bu durumlar müş terinin hatası ndan kaynaklandı ğıiçin dı şbaş arı sı zlı k maliyeti olarak firma maliyet kalemlerine yansı tı lamamı ş tı r. Bu gibi durumlar ürün nihai kullanı cı ya ulaş madan önce firmanı n profesyonel pazarlama memnuniyetsizliğinin ekibi önüne ve bayiler geçilebilmekte tarafı ndan ancak tespit tespit edilirse müş teri edilemezse müş teri tatminsizliğ i ile karş ıkarş ı ya kalı nmaktadı r. Bu gibi durumlarıönlemek için firma profesyonel pazarlama ekibi ile çalı ş maktadı r. Firma dağı tı m ve satı şiş lemlerini mevcut bulunan 63 bayisi aracı lı ğı yla gerçekleş tirmektedir. Bayiler ve bayilerin satı şyapmı şolduğu mekanlar (önceden belirlenen düzene göre) düzenli olarak yı lda 52 kez ziyaret edilmektedir. Pazarlama ekipleri ürünlerin doğru saklanı p saklanmadı ğ ı nı , teş hir ve tanı tı m düzenlerini sürekli olarak kontrol etmekte ve çı kan sorunlar bayiler aracı lı ğı yla çözümlenmektedir. Ürünün raf ömrü 1 yı l olup sirkülasyonu fazla olduğu için herhangi bir ürün kaybı yaş anmamaktadı r. Daha öncede belirtildiği gibi müş teri ş ikayetlerinin araş tı rı lmasıve çözüme kavuş turulması , bunun için katlanı lan personel ve yeni ürün maliyeti, son kullanı m tarihi öncesinde meydana gelen üretimle alakalıbozulmaları n maliyeti, bozuk mamulün müş teriye verdiği tahribat karş ı sı nda ödenen tazminat gibi kalite maliyet kalemlerine ait 121 maliyetler ölçülebilen ve para ile ifade edilebilen maliyetlerdir. Ancak müş terinin üründen memnun olmamasısonucunda ortaya çı kan itibar kaybı , imaj zedelenmesi ve bunlara bağlıolarak ileriki dönemlerde ortaya çı kabilecek satı şkayı plarıgibi olumsuzluklar daha önce anlatı lmı şolan buzdağı nı n altı nda kalan maliyetler olarak ele alı nmakta ve para ile ifade edilememektedir. XYZ Gı da A.Ş. firmasıbulunduğu sektör sebebiyle bu konuda büyük bir sı kı ntı yaş amaktadı r. Zaman zaman tat konusunda gelen müş teri ş ikayetleri hem üst yönetimi hem de üretim bölümünü düş ündürmektedir. Yetiş tirilen havucun tadı nı n mevsimlere göre bile farklı lı k gösterdiği ve fermantasyon iş leminin her parti ürün için ayrıayrı yapı ldı ğıgöz önüne alı nı rsa tat farklı lı kları nı n olması nı n oldukça doğal olduğu sonucuna varı lacaktı r. Yapı lan uzun araş tı rmalar sonucunda üretim tesislerini en son teknoloji ile donatan ortaklar herkesin damak zevkine hitap etmeyi, tat ve kalite konusunda standartlaş mayıplanlamaktadı rlar. Bu durumda bile çeş itli ş ikayetler almak olası dı r. Dolayı sı yla firmanı n en çok bozuk ürünün nihai müş teriye ulaş ması nıengellemek yönünde çalı ş malar yapmasıyerinde olacaktı r. Araş tı rmacıtarafı ndan yapı lan çalı ş ma ile XYZ Gı da A.Şfirması nı n kalite maliyet unsurlarıbelirlenmeye çalı ş ı lmı şve araş tı rma ile ilgili olarak yukarı da ayrı ntı lı açı klamalar yapı lmı ş tı r. Ancak üst yönetimin konu hakkı nda yeterli bilgiye sahip olmaması , firmanı n tam oturmuşbir muhasebe sisteminin olmaması , firmanı n konuya hakim ve bu iş e yönlendirilmişeleman kı sı tıve zaman kı sı tıgöz önüne alı narak firma yetkilileri ile görüşalı ş veriş inde bulunulmuşve firmada araş tı rmalar yapı larak mevcut durum ortaya konulmuş tur. Buradan hareketle gı da sektöründe faaliyet gösteren bir iş letmede yapı lan araş tı rma sonucunda kalite maliyet unsurları nı n belirlenebileceği ancak kalite maliyet sisteminin kurulmasıiçin gerekli olan verilerin toparlanabilmesi için firmanı n muhasebe sistemini tam olarak oturtmasıve üst yönetim ve personelin tam desteğinin alı nmasıgerektiğ i sonucu ortaya çı kmı ş tı r.Bu aş amadan sonra firma maliyet unsurları na ait veri kaynakları nıdaha detaylıolarak belirlemelidir. Tablo 6.1’e uygun olarak önce her bölümden elde edilecek verilerle genel bir rapor oluş turulması , daha sonra bu raporun aylı k ve yı llı k bazda takip edilerek gelecek yı llardaki geliş im trendinin oluş turulması nı n XYZ Gı da A.Ş’nin maliyetlerini daha iyi belirlemesi ve bu doğrultuda 122 daha gerçekçi kararlar alı p piyasadaki rekabet avantajı nıkoruyabilmesi açı sı ndan faydalıolacağıdüş ünülmektedir. Tablo 6.3. Kalite Maliyetleri Genel İ ş letme Raporu KALİ TE MALİ YETLERİGENEL İ ŞLETME RAPORU KALİ TE MALİ YETLERİ ÖNLEME MALİ YETLERİ Kalite Planlaması K. Ö.ve test ekip. tasarı m ve geliş tirilmesi Tasarı m kalitesi inc. ve doğ . K. Ö. ve test ekip. kalibrasyon ve bakı mı K. D. kul. üre. ekipmanları nı n kal. ve bak. Tedarikçi güvencesi Kalite eğ itimi Kalite denetimi Kalite ver. an. ve değ . Kalite iyileş tirme programları Pazarlama maliyetleri Müş teri tarafı ndan yap.den. ve mua. Toplam önleme maliyeti Toplam maliyetteki yüzdesi ÖLÇME-DEĞERLEME MALİ YETİ Üretim öncesi doğrulaması Girdi muayenesi Laboratuar kabul testi Muayene ve test Muayene ve test ekipmanı Muayene ve test esnası nda tük. materyaller Test ve muayene sonuç analizi ve rap. ed Saha performans testi Onaylar Stok değerlemesi Kayı tları n Saklanması Toplam ölçme maliyetleri Toplam maliyetteki yüzdesi Dİ MM. Dİ REK İ ŞÇ İ Lİ K MAKİ NE VE EKİP. DİĞER Gİ DERLER YORUM 123 Tablo 6.3.’ün devamı KALİ TE MALİ YETLERİGENEL İ Ş LETME RAPORU KALİ TE MALİ YETLERİ Dİ MM. DİREK İ ŞÇİ LİK MAKİNE VE EKİ P. Dİ ĞER Gİ DERLER YORUM İ Ç BAŞARISIZLIK MALİ YETLERİ Hurda Yeniden İ ş leme/onarı m Sorun Çözme ya da Kusur/eksiklik analizi Modifikasyon İ zinleri ve Uzlaş malar Taş eronun hatası Değ iş im izinleri ve imtiyazlar Ürün derecelendirmesi Zaman kayı pları Toplam İ ç Ba ş arı sı zlı k Maliyeti Toplam maliyetteki yüzdesi DIŞSAL BAŞARISIZLIK MALİ YETLERİ Şikayetler Garanti süreci içinde yerine getirilen yüküm Kabul edilmeyen iade edilen mamuller Uzlaş ma Satı şkaybı Müş teriyle temas sağ lama maliyeti Toplam Dı şBaş arı sı zlı k Maliyeti Toplam Maliyetteki yüzdesi Kaynak: Yükçü, 1999:266-267 Her birimden elde edilen raporlar doğrultusunda yukarı da verilen rapor elde edildikten sonra analizlerin yapı labilmesi ve kalite maliyetlerinin minimize edilmesi amacı yla haftalı k, aylı k veya yı llı k olarak izlenmelidirler. İ lerleyen dönemlerde firmanı n bu iş e yönlendireceği elemanları n kalite maliyetleri ile ilgili verileri iş leyerek bilgi haline dönüş türmesi, ölçmesi, analiz etmesi ve raporlayı p yöneticilere sunmasıhalinde bu raporları n yöneticilerin alacaklarıkararlara 124 ı ş ı k tutacağ ı ; zamanı nda ve rasyonel kararlar almaları nısağ layacağıumulmaktadı r. Çünkü kalite maliyetlerinin ölçümü, analizi ve raporlanması , üst yönetime kalite sisteminin iş leyiş i, etkinliği hakkı nda bilgi vermekte olup, yöneticilerin gelecekteki belirsizlikleri azaltmak için tahmin, planlama ve bütçeleme yapması nısağlamaktadı r. Bu raporlar, belirlenmiş olan kalite hedeflerine ulaş ı lı p ulaş ı lmadı ğ ı , hangi bölümlerde kalite geliş tirme çalı ş maları na ağı rlı k verilmesi gerektiğini ve önleyici faaliyetlerin nerelerde ve ne zaman gerekli olduğunu belirleme konusunda yönetime yardı mcıolacaktı r. XYZ firmasımaliyet unsurları nı n belirlenmesinden sonraki aş amalara önem verip kalite maliyetlerini minimize etme çalı ş maları na baş larsa hem kaliteli ürün üretmişolacak hem de maliyetlerini düş ürmesi sonucunda rakiplerine göre avantaj sağlayacaktı r. Firmanı n yatı rı mları nı kalite maliyet sisteminin kurulması na yönelik gerçekleş tirmeleri halinde, uzun vadede üstün rekabet gücüne sahip olabilmektedir. Kalite Maliyet Sistemi’ni uygulayan iş letmeler bu sistemin önemini yeterince kavrar ve sistemi tüm ayrı ntı ları na kadar uygulamayıbenimserlerse diğer iş letmelere göre piyasada kalma ve daha genişpazar payı na sahip olma olası lı klarıyüksektir Yapı lan çalı ş ma esnası nda firmanı n ürünün satı ş ıve satı şsonrasıfaaliyetlerle ilgili tüm maliyetleri kurmuş olduğu bayi ağıkanalı yla bayilerine yüklediği gözlemlenmiş tir. Firma her ne kadar kurmuşolduğu pazarlama ekibiyle haftalı k kontroller gerçekleş tirse de daha önceki bölümlerde bahsedilen olumsuzluklarla karş ı laş ma olası lı ğıyüksektir. Bu olumsuzlukları n nihai tüketiciye yansı masıpara ile ifade edilemeyen maliyetlere neden olacaktı r. Bu maliyetlerin en önemli kı smıolan tatminsizlik iş letmenin ileride satı şkaybıyaş aması na neden olabileceği gibi firmanı n prestij kaybı na da neden olacaktı r. Yapı lan araş tı rma sonucunda XYZ A.Ş. Gı da firması na iliş kin belirlenen araş tı rma sorularıkapsamı nda ş u tespitler yapı lmı ş tı r. 125 Araş tı rmacıtarafı ndan firmanı n maliyet unsurlarıbelirlenmeye çalı ş ı lmı şancak yukarı da açı klanan nedenlerden ötürü bu unsurlar tam anlamı yla verisel olarak elde edilememiş tir. Bu aş amadan sonra firma maliyet unsurları na ait veri kaynakları nıdaha detaylıolarak belirlemelidir. Tablo 6.1’e uygun olarak önce her bölümden elde edilecek verilerle genel bir rapor oluş turulması , daha sonra bu raporun aylı k ve yı llı k bazda takip edilerek gelecek yı llardaki geliş im trendinin oluş turulması nı n XYZ Gı da A.Ş’nin maliyetlerini daha iyi belirlemesi ve bu doğrultuda daha gerçekçi kararlar alı p piyasadaki rekabet avantajı nı koruyabilmesi açı sı ndan faydalıolacağıdüş ünülmektedir. XYZ Gı da A.Şfirması nda yapı lan araş tı rma neticesinde, parasal olarak ifade edilemeyen maliyet unsurları na rastlanmı ş tı r. Müş terinin üründen memnun olmamasısonucunda ortaya çı kan itibar kaybı , imaj zedelenmesi ve bunlara bağlı olarak ileriki dönemlerde ortaya çı kabilecek satı ş kayı plarıgibi olumsuzluklar olarak belirlenen bu maliyetler üst yönetimle de paylaş ı lmı şve bozuk ürünün nihai müş teriye ulaş ması nıengellemek yönünde çalı ş maları n (eğitim, denetim, ürün kulanı m kı lavuzu, tanı tı cıreklam v.b) arttı rı lması nı n yerinde olacağıgörüş üne varı lmı ş tı r. Yapı lan araş tı rmalar ve literatür incelemeleri sonucunda XYZ Gı da A.Ş. firması nı n maliyet unsurları nı n belirlenmesinden sonraki aş amalara önem verip kalite maliyetlerini minimize etmeye çalı ş tı ğı nda, firmanı n hem kaliteli ürün üreteceği hem de maliyetlerin düş mesi sonucunda rakiplerine göre avantaj sağlayacağıdüş ünülmektedir. Firma yapmayıdüş ündüğü yatı rı mlarıkalite maliyet sisteminin kurulması na yönelik gerçekleş tirmesi halinde, uzun vadede üstün rekabet gücüne sahip olabilecektir. Firma kalite maliyet sisteminin önemini yeterince kavrar ve sistemi tüm ayrı ntı ları na kadar uygulamayı benimseyebilirse diğer iş letmelere göre piyasada kalma ve daha genişpazar payı na sahip olma olası lı ğıyüksektir. 6.6.Özet Bu bölümde, önceki bölümlerde genel özellikleri ile açı klanmı şolan kalite maliyet unsurları nı n tespiti bir gı da iş letmesinde yapı lacak araş tı rma ile ortaya 126 konulmuşve parasal olarak ifade edilemeyen kalite maliyetleri tespit edilmeye çalı ş ı lmı ş tı r. Öncelikle firmanı n geçmiş i, genel özellileri ve işakı şdiyagramıele alı nmı ş , daha sonra firmada yapı lan araş tı rmalar ve görüş meler sonucunda elde edilen verilere dayanı larak kalite maliyet unsurlarıtespit edilmiş , parasal olarak ifade edilemeyen maliyetler bulunmaya çalı ş ı lmı ş , bu verilerin elde edilmesinin firmanı n rekabet gücüne etkisinin ne olabileceği tartı ş ı lmı ş tı r. Son olarak ise araş tı rma sonucunda elde edilen bulgular ortaya konulmuş tur. 127 VII. BÖLÜM SONUÇ Globalleş en dünyamı zda; gerek iş letmeler arası nda gerekse ülkeler arası nda yoğun rekabet koş ullarıgözlemlenmektedir. Bu rekabet ortamı nda rakiplere göre üstünlüğü elde edebilmek için, üretim teknolojilerinde değiş iklik yapı lmasızorunlu hale gelmiş tir (Karcı oğlu, 1993: 91). Bilgisayar gibi iletiş im araçları nı n ilavesi ve otomasyona dayalıüretimin ön plana çı kmasınedeniyle üretim sistemlerinde önemli değiş iklikler meydana gelmiş tir. Tüketicilerin istekleri doğ rultusunda; firmaları n ürünleri daha düş ük maliyetle ve daha yüksek kaliteyle üretmekten baş ka seçeneği kalmamı ş tı r (Kı rlı oğlu, 1998: 18). Günümüz yoğun rekabet koş ulları nda firmaları n varlı kları nısürdürebilmelerinin en önemli koş ulu; müş terinin beklentilerini doğru belirleyip, bu beklentilere uygun mal ve hizmeti, düş ük maliyet ve yüksek kalite ile doğru zamanda pazara sunarak müş teriyi tatmin etmektir. Tüm bunları n sağlanabilmesi için kalitenin tüm boyutlarıbir arada değerlendirilmelidir. Kalite kavramıartı k, ürüne üretim sürecinden sonra takı lan bir aksesuar olmaktan çı kmı ş tı r. Günümüz koş ulları nda iş letmeler, pazar payı nıkaybetmemek amacı yla kalitesiz üretim yapmamaya özen göstermekte ve kalitenin üretim sürecinde yaratı labilmesi için, kalite kontrol sistemleri geliş tirmektedir. Kaliteye gerekli önemi veren ve kalite konusunda gerekli çalı ş malarıyapan iş letmeler, günümüzün rekabet ortamı nda daha etkin hale gelmektedir. Bu nedenle iş letmeler, kalite düzeyini artı racak faaliyetler ile ürün ve hizmet kalitesini düş üren hataları n önlenmesine yönelik çalı ş malar yapmak durumunda kalmaktadı r. Bu çalı ş maları n yapı lması , katlanı lmasıgereken maliyetleri de beraberinde getireceğinden, bu maliyetlerin bilinmesi ve yakı ndan takip edilmesi son derece önem kazanmı ş tı r. 128 Kaliteli ürün veya hizmet, tüketici tatminini, dolayı sı yla firma karı nı arttı rmaktadı r, bu yüzden kaliteye yapı lacak olan yatı rı m en karlıyatı rı mdı r. Çünkü kalitesiz ürünlerin firmaya olan maliyeti, kaliteli ürün üretmek için katlanı lan maliyetlerden daha büyüktür. Toplam Kalite Yönetimi (TKY), müş teri beklentilerini her ş eyin üzerinde tutan ve müş teri tarafı ndan tanı mlanan kaliteyi, tüm faaliyetlerin yürütülmesi sı rası nda ürün ve hizmet bünyesinde oluş turan bir yönetim biçimidir (Lakhe ve Mohantay, 1994:427). Dinamik pazarlarda, yı kı cırekabetin karş ı sı nda ayakta kalabilmek ancak bu anlayı ş ı benimsemekle mümkün olmaktadı r (a.g.e). Toplam Kalite Yönetimi üst yönetimin, büyük bir istekle iş in içinde olması nıve gerçek desteğini ifade eder. Toplam kalite sistemini yürütmek için yöneticiler bir yandan müş terilerin kalite gereksinimini anlamak, bu gereksinimleri karş ı lamak ve hatalıürünleri elimine etmek konuları nda yapı lan çalı ş malara katı lı rken, diğer yandan da gerekli politikaları n belirlenmesinin, tüm elemanları n kendilerini bu politikaya yakı n hissetmesinin ve politika hedeflerinin sağlanmasıkonuları na çalı ş ı r. TKY’ nin baş ı nda insan faktörü yatmaktadı r. TKY’ de yer alan sürekli iyileş me, sorunları n analizi ve çözümü ekip oluş turma, hedefleri belirleme ve kalite sağ lama gibi görevlerin kurum çapı nda yayı lı mı nı n sağlanmasıancak tüm çalı ş anları n katı lı mı yla sağlanabilir. Toplam Kalite Yönetimi, çalı ş anları n işyerlerinde en iyi performansı göstermek istedikleri, yöneticinin de sistemi sürekli iyileş tirme yoluyla onlara destek vermeye gönüllü olduğu bir yapı lanma modeline dayalıolarak geliş miş tir. Toplam Kalite Yönetimi tüm bu açı klamaları n özünde bulunan insan performansı nıesas alı r. TKY’ de en önemli unsur, her kademedeki çalı ş anı n sürekli eğitilmesi ve gerek işile ilgili gerekse aldı ğıeğitimler ile ilgili değerlendirilmesidir. İ ş letmelerde Toplam Kalite Yönetimi uygulaması nda, kalite maliyetleri çok önemli bir boyutu oluş turmaktadı r (Lakhe ve Mohantay, 1994:427). Çünkü, kaliteye ulaş mak için organizasyonun her aş aması nda önemli sayı labilecek harcamalar yapı lmaktadı r. Kalite maliyetleri, oluş turulacak kalite maliyet sistemi ile, kalite 129 maliyetlerini azaltarak, kaliteyi iyileş tirici faaliyetleri kolaylaş tı rarak, belirlenen ve istenen kalite seviyesine ulaş mayıamaçlamaktadı r (a.g.e). İ ş letme yöneticilerinin temel amaçlarıarası nda, üretilen ürünün maliyetlerini düş ürerek karlı lı ğıartı rmak yer almaktadı r (Doğan, 1997:136). Kalite uygulamaları veya kalite iyileş tirme çabaları nı n temel hedeflerinden biri de bu maliyetleri en aza indirmeye çalı ş maktı r. Müş terinin gereksinim duyduğu kaliteyi en ucuza sunan firmalar rekabet yarı ş ı nda avantajlıbir konuma geçeceklerdir. Bu nedenle kalite ile ilgili maliyetlerin iyi bilinmesi bu maliyetlerin engellenmesi için atı lmasıgereken ilk adı mdı r (a.g.e). Günümüzde kalite maliyeti kavramı nı n aslı nda kalitesizliğin maliyetini yansı tmakta olduğu vurgulanmaktadı r (Karcı oğ lu; 2000,107). Bu görüş e göre; bir iş letme tüketicinin ihtiyacı nıkarş ı lamak amacı yla herhangi bir ürünü üretmek için kurulduktan sonra, o ürünün kalitesini sağlamaya yönelik yaptı ğıgiderleri kalite maliyeti olarak gösteremez (a.g.e). Bir baş ka deyiş le; iş letmeler bozuk ürün üretmek için kurulmamı ş lardı r. İ ş letmelerdeki ş u ya da bu düzensizlik sonucu oluş an bozuk ürünün doğurduğu ek maliyet kalite maliyeti değil, kalitesizliğin maliyeti olarak adlandı rı lmaktadı r (a.g.e). Kalite ile ilgili maliyetlerin incelenmesinde göz önünde bulundurulmasıgereken konu, maliyetlere materyalist açı dan sadece parasal kayı plar olarak bakı lmaması ; zaman, iş çilik, ve imaj zedelenmesi ve sosyal kayı pları n da değerlendirmede göz önünde bulundurulmasıgerekliliğidir. Daha önce de belirtildiği gibi XYZ Gı da A.Ş. firması nda yapı lan araş tı rmanı n amacı , kaliteli olmayıbenimsediği halde kalite maliyetlerine gerekli önemi vermeyen firmalara; kaliteyi sağlamak için katlanı lan maliyetlerin ve daha da önemlisi kalitesiz veya düş ük kaliteli ürünlerin yarattı ğımaliyetlerin neler olduğunu, bunu engellemek için firmaları n ne gibi önlemler almasıgerektiğini seçilen firmada yapı lacak olan tanı mlayı cı olay çalı ş masıile gözler önüne sermektir. Ayrı ca bu çalı ş manı n yapı lması yla ortaya çı kan sonuçları n, uygulama yapı lacak firmaya; kalite maliyetlerinin belirlenmesi, bu maliyetlerin azaltı lma yöntemleri ve bu maliyetlerin yönetim tarafı ndan 130 karar verme aracıolarak ve yatı rı m değerlendirme amacı yla kullanı lması , yönetimin daha doğru kararlar alması nısağlamasıkonusunda yol gösterici olarak kullanı lması amaçlanmaktadı r. Yapı lan araş tı rma ile XYZ Gı da A.Ş firması nı n kalite maliyet unsurları belirlenmeye çalı ş ı lmı şve araş tı rma ile ilgili olarak ayrı ntı lıaçı klamalar yapı lmı ş tı r. Üst yönetimin konu hakkı nda yeterli bilgiye sahip olmaması , firmanı n tam oturmuşbir muhasebe sisteminin olmaması , firmanı n konuya hakim ve bu iş e yönlendirilmişeleman kı sı tıve zaman kı sı tıgöz önüne alı narak firma yetkilileri ile görüşalı ş veriş inde bulunulmuşve firmada araş tı rmalar yapı larak mevcut durum ortaya konulmuş tur. Buradan hareketle gı da sektöründe faaliyet gösteren bir iş letmede yapı lan araş tı rma sonucunda kalite maliyet unsurları nı n belirlenebileceği ancak kalite maliyet sisteminin kurulmasıiçin gerekli olan verilerin toparlanabilmesi için firmanı n muhasebe sistemini tam olarak oturtmasıve üst yönetim ve personelin tam desteğinin alı nmasıgerektiği sonucu ortaya çı kmı ş tı r. Bunun yanısı ra firmanı n maliyetlerini daha iyi belirleyebilmesi ve bu doğrultuda daha gerçekçi kararlar alarak piyasadaki rekabet avantajı nıkoruyabilmesi için firma maliyet unsurları na ait veri kaynakları nıdaha detaylıolarak incelemelidir. Ayrı ca araş tı rmacıtarafı ndan sunulan Tablo 6.1’e uygun olarak önce her bölümden elde edilecek verilerle genel bir rapor oluş turulması , daha sonra bu raporun aylı k ve yı llı k bazda takip edilerek gelecek yı llardaki geliş im trendinin oluş turulması nı n XYZ Gı da A.Ş’nin piyasadaki sürekliliği ve rekabet avantajı nıkorumasıaçı sı ndan faydalıolacağı düş ünülmektedir. 7.1 Çalı ş manı n Literatüre Katkı sı İ ş letmelerin yüksek kaliteyi sağlamak için katlanmak zorunda oldukları maliyetleri, açı k bir ş ekilde görebilmeleri gerekmektedir. Kalite Maliyet Sistemi ile sağlanacak bu durum, iş letmelere rekabet etmek için büyük fı rsatlar verirken, içinde bulunduklarısektörde de güçlü olmaları nısağlayacaktı r. 131 Bugüne kadar, kalite maliyetleri ile ilgili çeş itli çalı ş malar yapı lmı ş tı r. Kalite maliyetleri ile ilgili birçok Türkçe kaynak bulunmaktadı r. Ancak bu araş tı rma ile gı da sektöründe neredeyse monopol olarak faaliyet gösteren orta ölçekli bir iş letmede kalite maliyet unsurlarıtespit edilmiş tir. Seçilen firma üretimini gerçekleş tirdiği ürünler bakı mı ndan sektöründe öncü konumdadı r. Firma monopole yakı n bir güce sahip olması na rağmen kaliteye ve kalite maliyetlerine oldukça önem vermektedir. Bu çalı ş ma ile kalite maliyetleri ve kalite maliyet sistemi hakkı nda ayrı ntı lı bilgiler verilmektedir. Bu araş tı rmanı n aş ağ ı daki sebeplerden ötürü literatüre önemli katkısağlayacağıkanı sı na varı lmı ş tı r. Kaliteli olmayıbenimsediği halde kalite maliyetlerine gerekli önemi vermeyen, araş tı rmanı n yapı ldı ğıiş letme ile benzer özelliklere ve üretim sürecine sahip, küçük ve orta ölçekli iş letmelere; kaliteyi sağlamak için katlanı lan maliyetlerin ve daha da önemlisi kalitesiz veya düş ük kaliteli ürünlerin yarattı ğımaliyetlerin neler olduğ unu, bunu engellemek için firmaları n ne gibi önlemler alması gerektiğini, kalite maliyet bilgilerinin yönetim açı sı ndan önemi ve gerekliliğinin seçilen firmada yapı lacak uygulama sonucunda ortaya koyarak açı klamak. Ayrı ca bu çalı ş ma, Kalite Maliyetleri ve Kalite Maliyet Sistemi ile ilgili araş tı rma ve uygulama yapacak olan araş tı rmacıve akademisyenler tarafı ndan kaynak olarak kullanı labilecektir. 7.2. Çalı ş manı n Kı sı tları Araş tı rma esnası nda çeş itli güçlüklerle karş ı laş ı lmı ş tı r. Araş tı rmanı n konusunun oldukça genişkapsamlıolmasıve çeş itli maliyet kalemleri hakkı nda detaylıbilgiler ve analizler gerektirdiği için uygulama yapı lacak firmanı n bulunması nda zorluklar yaş anmı ş tı r. Ayrı ca konuya hakim olmayan yönetim ve kalifiye olmayan personelin zaman zaman yanlı şyönlendirmesi tehlikesiyle karş ıkarş ı ya kalı nmı ş tı r. 132 Firmada tam yerleş mişbir muhasebe siteminin olmamasıve kalite ile ilgili olarak alı nan belgelerin danı ş manlar aracı lı ğı yla alı nmasınedeniyle firmada kalite konusu ile ilgili kalifiye eleman bulunmamakta bu da çeş itli verilere eriş mede araş tı rmacı nı n zorluklarla karş ı laş ması na neden olmaktadı r. Ayrı ca firmanı n maliyetlerin çoğunluğunu bayilerine yansı tmasıda veri toplama hususunda ayrıbir kı sı tıoluş turmaktadı r. 7.3 Gelecek Çalı ş malara Öneriler İ ş letmeler, kalite maliyetlerine gerekli önemi vermeleri halinde uzun vadede üstün rekabet gücüne sahip olabilmektedir. İ ş letmeler bu sistemin önemini yeterince kavrar ve sistemi tüm ayrı ntı ları na kadar uygulamayıbenimserlerse diğer iş letmelere göre piyasada kalma ve daha genişpazar payı na sahip olma olası lı klarıyüksektir. Ayrı ca kalite maliyetleri ile ilgili verileri iş leyerek bilgi haline dönüş türmesi, ölçmesi, analiz etmesi ve raporlayı p yöneticilere sunmasıhalinde bu raporları n yöneticilerin alacaklarıkararlara ı ş ı k tutacağı ; zamanı nda ve rasyonel kararlar almaları nı sağ layacağıbeklenmektedir. Dolayı sı yla rekabet gücünü arttı rmak ve piyasada uzun süre kalmak isteyen tüm iş letme yöneticilerine kalite maliyetlerine gerekli önemi vermeleri ve yatı rı mları nıkalite maliyet sisteminin kurulması na yönlendirmeleri önerilmektedir. Muhasebeye ve kalite maliyetlerine ilgi duyan araş tı rmacı ları n konuyu daha çok irdelemek ve farklıbakı şaçı larıgeliş tirmek amacı yla çalı ş manı n içerisinde de belirtilmiş olan parasal olarak ifade edilemeyen kalite maliyetlerinin tespiti ve muhasebeleş tirilmeye çalı ş ı lması , kalite maliyetlerinin SWOT analizi ile ele alı nmasıkonuları nda çalı ş malar yapı labilir. 133 KAYNAKLAR AKAL, Z. (1996), ‘’İ ş letmelerde Performans Ölçüm ve Denetimi’’, 2.Baskı . Ankara, Milli Prodüktivite Yayı nları . AKGÜN, Melek (2005), ‘’Kalite Maliyetlerinin Faaliyet TabanlıMaliyetleme Sistemine Entegrasyonu’’ Muhasebe ve Denetime Bakı şDergisi. ALKAN, Hasan (2002), ‘’Kalitesizliğin Önemli Bir Boyutu: Maliyet Artı ş ı ’’ Süleyman Demirel Üniversitesi Orman Fakültesi Dergisi Seri: A, Sayı : 2. ARIKBAY, Canan ve Ridvan BOZKURT (2002), ‘’ Kalite Yönetim Sistemlerine İ liş kin ISO 9000:2000 UlusararasıStandartlarıve Getirdikleri’’ Verimlilik dergisi. ATKINSON, Anthony A, ve VVilliam SHAFFIR (1998), "Standards for Field Research in Management Accounting", Journal of Management Accounting Research, Vol.10. BOONE, L.E., KURTZ, D.L. (1996), Contemporary Business. Orlando, The Dryden Press. BOZKURT, Rı dvan ve Aynur ODAMAN (1995), ‘’İ SO 9000 Kalite Güvence Sistemleri’’ MPM. Ankara. BOZKURT, Ridvan (2001), ‘’Örgütsel Mükemmelik Arayı ş ı ’’, Toplam Kalite Yönetimi BOZKURT, Ridvan (2003), ‘’Kalite Maliyetleri MPM Yayı nlarıno: 641 3. Bası m:8. BUMİ N, Birol ve Hakan ERKUTLU (2002), ‘’Toplam Kalite Yönetimi ve Kı yaslama Benchmarking İ liş kileri’’ G.Ü. İ İ BF Dergisi 1. CAMPANELLA, Jack (1998), ‘’ Principles of Quality Costs’’, Quality Costs : Ideas and Application Volume:2, ASQC Quality Pres, U.S.A. CAMPANELLA, jack, (1990), “Principles of Quality Costs, ASQC Quality Pres”, Wisconsin, U.S.A. ÇABUK, Yı ldı z (2005), ‘’ Kalite Maliyetleri ve Kalite Maliyetlerini Ölçmede Kullanilan Yöntemler’’, ZKÜ Bartı n Orman Fakültesi Dergisi Cilt: 1. ÇANKAYA, Fikret ve Talha USTASÜLEYMAN (2001), “İ ş letmelerde Kalite Maliyetlerinin Hesaplanması nıEtkileyen Faktörlerin Belirlenmesine Yönelik Bir Model”, verimlilik dergisi: 2001/ I. ÇOBAN, Suzan (2004), ‘’ TKY Perspektifinde İ çsel Pazarlama Anlayı ş ı ’’ Erciyes Üniversite İ İ BF Dergisi sayı :22 134 DALE, B.G. ve J.J PLUNKETT (1990), ‘’Managing Quality, Exeter’’, Philip Alan, Eds.. Dİ KEN, Ahmet (1998), ‘’Sanayi ve Hizmet İ ş letmelerinde Toplam Kalite Yönetimi’’, Konya Ticaret Odası , eğitim ve kültür yayı nlarıno:8. DOĞAN, Kadir (2002), “Su Ürünleri Pazarlaması nda Toplam Kalite Yönetimi” Tarı m İ stanbul TKB İ stanbul İ l Müdürlügü Yayı n Organı , 81 DOĞAN, Özlem İ pekgil (1997), “Hizmet kalitesi Denetimi: İ yileş tirme ve Fı rsat Maliyetleri”, 6. Ulusal Kalite Kongresi Tebliğler ve Özgeçmiş ler Kitabı , KalDer, İ stanbul. DOĞAN, Özlem İ pekgil (2000), “Kalite Uygulamaları nı n İ ş letmelerin Rekabet Gücü Üzerine Etkisi” Dokuz Eylül Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi Cilt 2 Sayı 1: 16. DOĞAN, Ü. (1991), Kalite Yönetimi ve Kontrolü,İ zmir. ERDEM, Ferda ve Janset Özen İ ŞBAŞI (2001),’’ Eğitim Kurumları nda Örgüt Kültürü ve Öğrenci Alt Kültürünün Algı lamaları , Akdeniz İ İ BF Dergisi, 1. ERTAŞ, F.Ç. (1996), “Kalite Maliyetleri ve Analizi”, Verimlilik Dergisi, MPM Yayı nı . ERTUĞRUL İ rfan (2004), ‘’Toplam Kalite Kontrol ve Teknikleri’’ Ekin Kitapevi Bursa. EVANES, James R. and William M. Lİ NDSAY (1989), ‘’ The Management and Control of Quality Professional Review Copy’’, West Publishing Company, U.S.A. FIRATLI, Erdoğan (1983), ‘’Yeni Mamul Kalite Kontrolü’’, Eskiş ehir. A.Ü. Yay. No:7, GARVIN, D.A. (1988), ‘’Managing Quality’’, The Free Press, New York. GENCEL, Ufuk (2001), ‘’Yükseköğretim Hizmetlerinde Toplam Kalite Yönetimi Ve Akreditasyon’’Dokuz Eylül Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi Cilt 3, Sayı :3. Gİ TLOW, H.S. , S.J. Gİ TLOW, R. OPPENHEİ M (1989), Tool and Methods for for the Improvement of Quality, Irwin Homewood , IL, U.S.A.. GÜR, A Tayfun ve Samim NEMLİ OĞLU (1998), “Toplam Kalite Kontrol Maliyetleri Bileş enlerinde Test ve Ölçme Aletlerinin Yeri ile Kalibrasyonun Önemi’’, Mühendis ve makina, Cilt:39, Sayı :458. GÜRSOY, Cudi Tuncer (1999),’’Yönetim ve Maliyet Muhasebesi’’ Beta Yayı nları Eylül:3512. Bası mİ stanbul). 135 HARMANDAR, V. , M. AKSU, M. TANYAP, E. AKCAKAYA , A. GÜNDÜZ , E. KULOĞU (1996), “Kalite Maliyetlerinin Ölçülmesine Yönelik Bir Model ve Uygulama”, 5. Ulusal Kalite Kongresi Tebliğler ve Özgeçmiş ler Kitabı , KalDer, İ stanbul ISHIKAWA, Kaoru (1995), Toplam Kalite Yönetimi Nedir? Çev.KalDer Yay.7. İ stanbul. İ TÜ İ ş letme Mühendisliği Toplam Kalite Yönetimi Araş tı rma Komitesi , 1994 JURAN, J.M. (1986), “The Quality Triology” Quality Progress, Agust. KAFTAN, M. (1997), “Toplam Kalite Yönetimi Uygulayan İ ş letmelerde Kalite Maliyetleri Sistemi”, 1. Ulusal Üretim Araş tı rmalar Sempozyumu Bildiriler Kitabı , İ stanbul). KANATSU, Takashi (1990), TQC for Accouning: A New Role in Companywide Improvement, English Translation, Productivity Press Inc., U.S.A.. KAPLAN, Robert S. (1986), "The Role for Empiricai Research in Management Accounting", Accounting Organization and Society, Vol.11, No.415. KARABINAR, Selahattin ve Faruk GEYİ K (2001), ‘’ Toplam Kalite Yönetiminde Parayla İ fade Edilemeyen Maliyet Kalemleri Üzerine Öneriler’’, II. Ulusal Üretim Araş tı rmalarıSempozyumu, İ stanbul. KARCIOĞLU, Reş at (1993), “JIT Üretim Sisteminin Maliyet ve Yönetim Muhasebesi Sistemlerine Etkisi”, Verimlilik Dergisi , Sayı : 4. KARCIOĞLU, Reş at, (2000), ‘’Stratejik Maliyet Yönetimi ,Maliyet ve Yönetim Muhasebesinde Yeni Yaklaş ı mlar’’, Aktif Yayı n Evi Erzurum. KAVRAKOĞLU, İ brahim (1991), “Toplam Kalite Yönetimi”, KalDer Yayı nları . No:1. KAVRAKOĞLU, İ brahim (1996),’’Kalite: Kalite Güvencesi ve ISO 9000’’, 2. Bası m Kalder Yayı nları , No:1, İ stanbul. KAVRAKOĞLU, İ brahim (1994), “Toplam Kalite Yönetimi”, 2.Bası m, Kalder Yayı nları , No:2 İ stanbul. KENDİ RLİ , Selçuk ve Hülya ÇAĞIRAN (2002), ‘’ Sanayi İ ş letmelerinde Kalite Maliyetlerinin Oluş umu ve Muhasebeleş tirilmesi’’ G.Ü. İ .İ .B.F. Dergisi, 1. KIRLIOĞLU, Hilmi (1998), “ Tam Zamanı nda Üretim Sisteminin Muhasebe Sistemlerine Etkisi”, Journal of Qafgaz Univetsity, Volume: 1, Number: 2. KOBU, Bülent (1987), ‘’Endüstriyel Kalite Kontrolü’’, 2. Baskıİ stanbul: İ .Ü. İ ş letme Fak. Yay. No:182. 136 KOTLER, Philip (1996), “ Marketing Managemenet” 8th Edition Prentice –Holl, Englewood Cliffs, NJ. KÖSE, Seviç ve Semra TETİ K, Cuma ERCAN (2001), ‘’Örgüt Kültürünü Oluş turan Faktörler’’, Celal Bayar Üniversitesi İ İ BF Dergisi Cilt:7, sayı :1. KÖSEOĞLU, M, D.K. HARRİ SON ve D. Lİ NK (1994), ‘’ Toplam Kalite Yönetim Sistemi Uygulaması nı n Arkası ndaki İ nsan Faktörü’’, Verimlilik Dergisi, MPM Yayı nları , Ankara. KURGUN, Osman Avş ar (1997), ‘’ Otel İ ş letlerinde Kalite Maliyet Sisteminin Oluş turulması ’’, Ç.Ü. İ İ BF Dergisi Cilt:7 Sayı : 1. LAHKE, R. R. ve R. P. MOHANTY (1994), ‘’Understanding TQM’’ Production Planning & Control, Vol.5, No.5. MORSE, wayne J, James R. DAVİ S ve Al L. HARTGRAVES (1991), Management Accounting, Third Edition, Addision – Wesley Publishing Company Inc., U.S.A. OAKLAND, J.S. (1993), “Total Quality Management’’, 2nd Edition,Butterworth – Heinenmann, Oxford,. ÖZDAMAR. K. , Y. ODABAŞI, Y. HOŞCAN, A. Bİ R, G. KIRCAALİ -İ FTAR, A. ÖZMEN, Y. UZUNER (1999), ‘’Sosyal Bilimlerde Araş tı rma Yöntemleri’’, T.C. Anadolu Ünüversitesi Yayı nlarıNo:1081. ÖZENCİ , B.T , L. CUNBUL (1993), “Kalite Ekonomisi”, KalDer Yayı nları , Yayı n No:2, İ stanbul. ÖZGEN, Hüseyin , Halil SAVAŞ(1997), “Verimlilik ve Kalite Arası ndaki İ liş kinin Anlayı şAçı sı ndan Analizi”, Standart Dergisi, Şubat, İ stanbul:84. ÖZGEN, Hüseyin ve Halil SAVAŞ(1997), ‘’ Verimlilik ve Kalite Arası ndaki İ liş kinin Toplam Kalite Yönetimi Açı sı ndan Analizi’’, Standart, Yı l:36 Sayı422, Ankara. ÖZŞEN, Tayfun (1998) "Toplam Yönetim Kalitesi", Türk İ dare Dergisi, Sayı :421, Aralı k. PASAWARK, William R. (1991), ‘’The Evolution of Quality Control Costs in U.S. Manufacturing’’, Journal of Cost Management. Vol.5 Issue 1. PEKER, Ömer (1996), "Toplam Kalite Yönetimi ve Kamu Hizmetlerinde Toplam Kalite", ÇağdaşYerel Yönetimler Dergisi, Cilt:5, Sayı :2, Mart. PEŞKİ RCİ OĞL,U Nurettin (1997), ‘’ Kalite Yönetiminde ISO 9000 Uygulamaları ”, MPM Yayı nları , No:620, Ankara. PONEMON. Lawrence A. (1990), ‘’ Accounting for Quality Costs’’, Juarnal of Cost Management, Vol.4 Issue 1. 137 PORTER, L.J. , P. RAYNER (1992). ’’Quality Costing For Total Quality Management’’, International Journal of Production Economics, Vol.27. RAO, Asho, P. Carr LAWRENCE, Ismael DAMBOLENA, Robert J. KOPP, John MARTİ N, Farshad RAFRİ , Phylis Fineman SCHLESİ NGER (1996), ‘’Total Quality Management’’. A Cross Functional Perspective, johan Wiley & Sons, U.S.A. ROSS, J.E. (1994), “Total Quality Management”, Florida Atlantic University. RYAN, Bob, Robert W. SCAPENS ve Michael THEOBALD, J, Research (1992), Method and Methodology in Finance and Accounting, Academic Press Lim., London. SCHMAHL, Karen E. , Yasser DESSOUKY ve David RUCKER (1997), ‘’ Measuring the Cost of Quality: A Case Study’’, Production and Inventory Management Journal, Volume 38 Number 4, Fourth Quater. SEVİ M, Adnan (1999),’’Toplam Kalite Yönetiminde Bir Araç Olarak Toplam Kalite Maliyet Sisteminin Kurulmasıve Bir Uygulama’’. Anadolu Üni. Yay. No:1102, Eskiş ehir. STEIMER, E. Thomas (1990),’’Activity Based Accounting For Total Quality’’ Management Accounting, October,:40. Şİ MŞEK, M. ve M. NURSOY (2002),"Toplam Kalite Yönetiminde Performans Ölçümü", İ stanbul, Hayat Yayı nları TAN, Serdar ve Nurettin PEŞKİ RCİ OĞLU (1989), ‘’Kalitesizliğin Maliyeti’’, Milli Prodüktivite Merkezi Yayı nlarıNo:316 Ankara. TANIŞ, Veyis Naci, (1997), "Theoritical Background of Some Research Methods Applicable in Cost and Management Accounting", Dokuz Eylül Üniversitesi i.'i.B.F. Dergisi, Cilt. 12, Sayı2. TÜRKEL, Uluçı nar, Asuman (1998), ‘’İ nsan Kaynakları nı n Etkin Yönetimi’’, Türkmen Kitapevi, İ stanbul. TÜSİ AD, (1995), “Dünya Çapı nda Bir Performansa Doğru” TÜSİ AD Yayı nları İ stanbul. USANMAZ, İ brahim (2004) ‘’Kalite, Güvence ve Standartları ’’ Mersin Üniversitesi. USRY, Milton F, Lawrence H. HAMMER ve Willam K. CARTER (1991), Cost Accounting: Planing and Control, Tenth Edition, South – Western Publishing Company, U.S.A. WALTON, M. (1986), ‘’The Demimg Management Method’’, New York: Perigee Books Published by the Putnam Publishing Group. 138 WINCHELL, William O., Caroline J. BOLTON (1987), ‘’ The Micro Approach to Quality Costs – Used by Staff Departments – is an Essential Supplement to the Traditional Macro Quality Cost System’’, Quality progress, No:9, September WIKLUND, H, P.S Wİ KLUND (1999), A Collaboration Concept For TQM İ mplematation in Small and Medium Sized Enterpries İ nternational Journal of Applied Quality Management. WOOLF, Emile, Suresh Tana, Karam Singh, Anne Chan (1988), Management Accounting – Control and Audit, Butterworts CIMA Students Series, Stage 4, Mackays of Chatham Ltd. London. YENERSOY, Gönül (1997), “Toplam Kalite Yönetimi: Mükemmeli Arayı şYolculuğ una İ lk Adı m”, 1.Bası m, Rota Yayı nları ,İ stanbul YENERSOY, Gönül (1997), “Toplam Kalite Yönetimi, İ stanbul” Rota Yayı ncı lı k.: 116. YILDIRIM, Ali, Hasan (2002) ‘’Eğitimde Toplam Kalite Yönetimi’’, ANKARA, Nobel Yayı ncı lı k. YILDIRIM, Hakan (2002), ‘’ Toplam Kalite Yönetimin Temel KavramlarıMarmara Üniversitesi Sosyal Bilimleri Dergisi Cilt:5 Sayı17 . YILMAZ, Malik (2003), ‘’Bilgi Merkezleri ve Toplam Kalite Yönetim İ liş kisi’’ Doğuş Üniversitesi Dergisi 4 (2). YIN, Robert K. (1994), Case Study Research: Design and Methods, Second Edition,Sage Publications, USA. YUMUK, G. ve İ .H. İ NAN (2005) ‘’Trakya Bölgesindeki İ malat Sanayi İ ş letmelerinin Kalite Maliyetlerinin SWOT Analizi İ le Değerlendirilmesi’’ TekirdağÜniersitesi Dergisi / 2. YÜKÇÜ, Süleyman (1999), ‘’Yönetim Açı sı ndan Maliyet Muhasebesi’’ 4. Baskı ,İ zmir. YÜKÇÜ, Süleyman (1993), Yönetim Açı sı ndan Maliyet Muhasebesi, Anadolu Matbaası , 2.baskı ,İ zmir. YÜKÇÜ, Süleyman (1998), “Yönetim Açı sı ndan Maliyet Muhasebesi”, 3. Baskı Anadolu Matbaacı lı ki İ zmir. YÜKÇÜ, Süleyman (1999), ‘’ Kalite Maliyetlerinin Muhasebeleş tirilmesi’’ ( Kalite Muhasebesi), Dokuz Eylül Üniversitesi İ ktisadi Ve İ dari Bilimler Fakültesi İ zmir. YÜKÇÜ, Süleyman ve Leyla DOĞANÖZ (1994), ‘’ Kalite Maliyetlerinin Sistemi İ çindeki Yeri’’ Standart Dergisi Sayı395 Kası m. 139 ÖZGEÇMİ Ş Kiş isel Bilgiler: AdıSoyadı : Perle GEDİ K Doğum Yeri : Adana Doğum Tarihi : 02.10.1982 Adresi : Güzelyalımh. Kenan Evren Bulv. Özdilek Apt.8/24 Seyhan/ADANA e-posta : perlegedik@yahoo.com Eğitim: 2004-2007 : Çukurova Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü İ ş letme Yüksek Lisans 2000-2004 : Çukurova Üniversitesi İ .İ .B.F. İ ş letme Bölümü 1997-2000 : Adana Özel Gönen Koleji YabancıDil Ağı rlı klıLisesi Deneyim: 2006- : HSBC BANK A.Ş-İ ş letme Bankacı lı ğıYönetmen Yardı mcı sı 2004-2005 : Per-Com Computer Kurucusu 1997-2000 : Toy’s “R” us Müş teri Temsilcisi Nitelikler: YabancıDil :İ ngilizce - Akı cı Bilgisayar Bilgisi : Microsoft Office (Word,Excel,PowerPoint), Logo, SPSS.
