Toplam kalite yönetimi

Çağdaş Yönetim Teknikleri
Toplam Kalite Yönetimi
Kalite nedir?
Küreselleşme, teknolojik gelişmeler,
toplumsal gelişmeler, değer yargıları gibi
farklılıklar kalitenin yorumlanmasını ve
tanımlanmasını da çeşitlendirmiştir.
 Kalite çok boyutlu olması nedeniyle
kullanım amacına göre değişik anlamlar
taşımaktadır.
 Pahalı, lüks, zor bulunan, üstün nitelikli
gibi kavramlar kalite ile eş anlamlı
kullanılmaktadır.

Kalite nedir?
ASQC, “bir mal ya da hizmetin belirli bir
gerekliliği karşılayabilme yeteneklerini
ortaya koyan yetenekler olarak”
tanımlanmaktadır
 EOQC, “bir ürünün tüketici isteklerine
uygunluk derecesi” şeklinde tanımlar
 Bir mamulün kalitesinden söz edebilmek
için kullanılış amacına uygunluğu, fonksiyon
ve fiyatının dikkate alınması gerekir

Kalite nedir?
Müşterinin umdukları ile buldukları
arasındaki mesafeyi kapatmaktır.
 Stratejik düşünmek, verimlilik, maliyeti
azaltmak, esneklik, kullanıma uygunluk
 Sürekli gelişim felsefesi
 İnsana yatırımdır. Aksi takdirde kalitenin
yakalanması mümkün değildir.
 Sadece ürün ve hizmet kalitesi değil,
yönetim, dağıtım, müşteri hizmetleri de
kaliteden sorumludur

Kalite nedir?
Bir hayat felsefesi
 Çalışan ve müşteri (insan) odaklı
 Müşteri ihtiyaçlarının karşılanması
 Maliyeti düşürerek verimliliği artırmak ve
rekabet gücünü yükseltmektir
 Statik değil, dinamik olan süreçtir
 Performans, uygunluk, dayanıklılık, hizmet
görürlülük, estetik, itibar gibi kavramlar
kalitenin sahip olduğu farklı boyutlardır

Kalite nedir?
Kalite denildiği zaman genellikle “mal ve
hizmet kalitesi” ya da “ürün kalitesi”
anlaşılmaktadır. Ürün kalitesi esasen
sonuçtur. Bu sonucu belirleyen başlıca
kalite unsurları :
 Donanım Kalitesi
 Liderlik Kalitesi
 İletişim Kalitesi
 İnsan Kalitesi
 Hedeflerin Kalitesi
 Süreç Kalitesi
 Sistem Kalitesi
HİZMET SEKTÖRÜNDE KALİTE
GÖSTERGELERİ






7
Erişilebilirlik,
Zamanlılık,
Profesyonellik,
Güvenilirlik,
Doğruluk,
Tamlık,






Süreklilik,
Esneklik,
Ortam,
Güvenlik,
Görünüm,
Anlaşılabilirlik
Kalitenin tarihi gelişimi
Kalite kavramının doğuş yeri Amerika olmasına
rağmen ilk uygulamalar Japonya’da gerçekleşti
 Kalite felsefesini oluşturanlar; W. Edvards
Deming, Joseph Juran, Kaouru İshikawa’dır
 Kalite gelişim süreci 4 başlık altında
incelenebilir.

 Muayene
 Kalite
kontrol
 Kalite güvencesi
 Toplam kalite
Kalitenin tarihi gelişimi





Muayene
Sanayide muayenecilik mesleği ortaya
çıkmıştır
Yapılan işleri kontrol edip yapılan hataları
tespit etme görevini üstlenmişledir
Temel yaklaşımı tüketiciye hatalı ürünlerin
ulaşmasını engellemektir
Bu sistemde, tüketici korunmuş ancak…
Düşük kalitenin nedenleri araştırılmayınca
hem gelişim olmamış hem de firma
üzerindeki maliyetler zaman içerisinde
tüketici üzerine fiyat farkı olarak yüklenmiştir.
Kalitenin tarihi gelişimi





Kalite kontrol
Sanayileşme sonrasında artan seri üretim ve
ürün çeşitliliği neticesinde kalite kontrolde
sayısal yöntemlerin kullanılmasını gerektirdi
1920’li yıllarda, muayene son kontrolden ara
kontrol ve giriş kontrolüne kadar ulaşmıştır.
Kalite kontrolü; muayene, test etme,
örnekleme ve gözlem yapılmakta
Elde edilen veriler istatistiksel metotlar ile
değerlendirip kalite kontrol yorumlanmaktadır
İstatistiksel kalite kontrol ile standartlar
oluşmaya başlamış ve tüketici koruma
yolunda adımlar atılmıştır
Kalitenin tarihi gelişimi
Kalite güvencesi
 II. Dünya Savaşı yıllarında üretim savaş
malzemelerine kaydırılmıştır.
 Karmaşık ve hassas olan ürünler kaliteye
verilmesi gereken önemi artırmıştır
 Artan önem, kalite ile ilgili standartların
oluşumunu sağlamıştır.
 Mal ve hizmetlerin kalite standartlarına
uygun üretilerek müşteri beklentilerini
karşılaması için yapılan sistematik
çalışmalar bütünüdür.
Kalitenin tarihi gelişimi
Toplam Kalite
 Kalite çalışmalarına üst yönetim ile birlikte
tüm çalışanların katılımının sağlanması
 Müşterinin tam tatminine vurgu yapmakta
 Firmaların tüm süreçlerinde uygulanması
gereken toplam kalite anlayışı, ABD’de
fazla ilgi görmeyince, bilim adamlarına
Japonya kucak açarak Japon firmalarında
uygulanmasını talep etmişlerdir
 Toplam kalite devrimi ilk Japonya’da
ortaya çıkmıştır.
Toplam Kalite’nin tarihi gelişimi
Dr. Edwards Deming



1930-1950 arasında istatistiksel süreç kontrol
kavramını, kalite ve verimlilik artışı ve
maliyetlerin azaltılması amacıyla geliştiren
istatistikçidir.
TKY felsefesi ve pratiğinin gelişmesinde birinci
derecede etkilidir. “çatışma yerine, işbirliğine
dayalı yönetim” anlayışını oluşturmuştur.
“birinin kazanabilmesi için bir başkasının
kaybetmesi gerektiği” anlayışından ziyade
“herkesin kazanabileceği” anlayışı felsefeye
katmıştır.
Toplam Kalite’nin tarihi gelişimi


Dr. Edwards Deming
Yönetsel ve sistemin içinde çalışan teknik kişiler
ile operasyonda bulunan kişiler olarak ikiye ayırır
Deming döngüsü: Planla (amacın belirlenmesi,
mevcut durum, detaylı uy. planı), Uygula (planı
uyg., ilgilileri bilg., uyg. sonuçlarını takip), Denetle
(hedefleri kontrol, sapmaları kontrol, ilgilileri bilg.),
Harekete geç (etkili önlemleri standartlaştır, kalıcı
eğitim ve yönlendirme, kalıcı bir izleme sistemi)
DEMİNG’İN PUKÖ DÖNGÜSÜ
PLANLA
UYGULA
Ö
P
K
U
ÖNLEM AL
KONTROL
ET
Toplam Kalite’nin tarihi gelişimi






Dr. Edwards Deming (ilkeleri)
Kalite temininde muayeneye olan bağımlılık
azaltılmalı ve ilk noktada kalite başlamalı
Mamul ve hizmet sürekli gelişmeli
İş içi eğitim ve yöneticilere liderlik kazandırılmalı
Kendini geliştirme eğitim programları yapılmalı ve
sürekli düzenlenmelidir
İşçi ve yöneticinin gurur işinden duymasını önleyen
engeller kaldırılmalıdır
Değişime ulaşmak amacıyla grup çalışması
sağlanmalıdır
Toplam Kalite’nin tarihi gelişimi
Eğer beni dinlerseniz
beş yıl içinde dünya’yı
yakalayabilirsiniz,
eğer dinlemeye devam
ederseniz dünya sizi
yakalamak için çok
uğraşır.
Dr. Edwards DEMING
1951
Toplam Kalite’nin tarihi gelişimi
Joseph J. Juran
Daha çok uygulama üzerinde durmuştur.
 Kalite tüm firmanın işi ve herkes katılmalıdır
 Kalite yönetim tarafından başlatılmalı, tüm
fonksiyonlara dağılmalıdır.
 Kalite yönetim aşamaları şunlardır

 Kalite
planlaması
 Kalite kontrolü
 Kalite geliştirme
Toplam Kalite’nin tarihi gelişimi
Kauro Ishikawa





Kalite çemberlerinin kurucusudur. Juran ve Deming’in
görüşlerini Japon anlayışına dönüştürür
Kalite çemberleri; iyileştirmeler önermek, tartışmak
amacıyla aynı alanda çalışanların oluşturduğu gönüllü
topluluklardır.
Kalite çemberleri ile, kalite tüm çalışanlara yayılır.
Yazılı prosedürler yerine takım ilişkileri öne çıkar
Sadece ürün kontrolü değil, tüm süreçte kalite ve
kontrol hedefi gerçekleşir
Toplam Kalite Yönetiminin Tanımı

İşletmedeki tüm çalışanların ve yönetimin
katılımıyla sürekli gelişme felsefesi
doğrultusunda dinamik bir süreç içerisinde
beklenen hedeflere (müşteri memnuniyeti,
yüksek standartlar) ulaşılmasıdır. Özetle;
 Müşteri
memnuniyetini esas alan
 Ekip çalışması ve çalışanların katılımını öngören
 İnsana saygı, güven ve onurlandırmayı esas alan
 İşi yapanlara yetki ve sorumluluk veren
 Sürekli gelişme ve yenilik düşüncesine
dayanmakta
Toplam Kalite Yönetiminin Tanımı
Toplam ifadesinden kalitenin tüm süreçlere,
tüm faaliyetlerde ve tüm çalışanların katılımı
ile sağlanabilir olmasını belirtmektedir.
 Kalite sözcüğü ise, örgütün tüm
faaliyetlerinde müşterinin (iç ve dış) istek,
beklenti ve gereksinimlerini karşılama
yönünde her türlü çabanın gösterilmesi ve sıfır
hata ile üretimin gerçekleştirilmesini
sağlayacak mükemmellik yaklaşımıdır

Toplam Kalite Yönetiminin Tanımı
Geniş anlamda TKY
 Müşteri tatminini esas alan, sürekli gelişme
ve iyileşme faaliyetleri ile kaliteli ürün ve
hizmet sunumunu hedefleyen, kalitenin
işletmede çalışan herkesin sorumluluğunda
olduğunu benimseyen, çalışan katılımına
dayanan, üst yönetim liderliğinde şekillenen
ve takım çalışmasını ön plana çıkaran bir
yönetim anlayışıdır.
TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ
İFADESİNDE
YERALAN “TOPLAM” KELİMESİ
HİZMETTE
ÜRÜNDE
YÖNETİMİN
HER ALANINDA
İLETİŞİMDE
FİKİR
ALANINDA
TOPLAM KALİTE
4
3
2
1
Herkes planlı olarak kuruluş
hedefleri doğrultusunda müşteri
odaklı çalışmaktadır
Pek çok çalışan geliştirmelerde
aynı yönü hedeflemektedir
Herkes işlerini daha iyi yapmaya
çalışmaktadır
Bir şeyler yapmaya çalışan az
sayıda kahraman var
TANIMI
METOD
MAL
USÜL
HİZMETLER
İŞLEMLER
TÜM
PAYDAŞLARIN
TATMİNİ
STANDARTLAR
ŞARTLAR
TKY’nin Başlıca Özellikleri
•
•
•
•
Yaşam ve yönetim felsefesidir. İnsan
mutluluğunu öne alır
Sürekli gelişme esasına göre, tüm
süreçler yeniden gözden geçirilerek daha
iyiye ulaşılır
İç ve dış müşteri beklentileri
karşılanmalıdır
Paylaşma, katılımcılık ve ekip çalışmasını
esas alan iletişimin aşağı ve yukarı doğru
yoğun olduğu yönetim yaklaşımı
TKY’nin Başlıca Özellikleri
•
•
•
•
Kalite bir bölümün değil tümünün görevidir
“İlk seferinde doğru yap” ve “sıfır hata ile
üretim” anlayışında kaliteye ulaşılmaya
çalışılır
Çalışanların yönetime ve kararlara
katılabildiği demokratik süreç
İnsan kaynağının yaratıcılık ve
yenilikçiliğini teşvik eden yönetim
anlayışıdır
TKY’de Ortak Tanımlar
TKY’DE TEMEL KAVRAMLAR
VİZYON: Uzun vadede ulaşılmak istenen yer
ve durumu, ilerlenecek yönü gösterir.Örgüte
ilişkin düşlenen bir geleceği tasarlayabilme,
geliştirebilme ve paylaşabilmedir.
Gerçekleri, rüyaları, fırsatları kurgulayarak
gelecek yaratabilmek, riske girebilmektir.
VİZYON
(VISION)
ORGANİZASYONUN ULAŞMAK
İSTEDİĞİ EN UÇ NOKTA VE DURUMU,
İLERLENECEK YÖNÜ GÖSTERİR.
BU GÜN
GELECEK
TKY’DE TEMEL KAVRAMLAR
MİSYON: Örgütün varoluş amacı doğrultusunda
üslendiği rol.
HEDEFLER: Amacımıza ulaşmak için yapmak
istediğimiz ölçülebilir faaliyetler.
SİNERJİ: Her bireyin harcadığı enerjinin toplamından
daha büyük olarak ortaya çıkan enerjiye sinerji denir.
Takım çalışması sinerjiyi ortaya çıkarır.
SIFIR HATA: Tanımlanabilen hatanın kaynağının
bulunup, bertaraf edilerek bir daha aynı hatanın
olmamasını sağlamak ve “işi ilk seferde doğru
olarak yapma” düşüncesine dayanır.
TKY’DE TEMEL KAVRAMLAR
EMPATİ: Kendini karşıdaki kişinin yerine
koyabilmek, onların istek, beklenti,
duygu ve düşüncelerini anlayabilmek,
karşıdaki insanın gözüyle olaylara
bakabilmek.
TOPLUMA ETKİ: Ürün ve hizmet
kalitesiyle yaşam kalitesi arasında
kurulan ilişkidir.
TKY’DE TEMEL KAVRAMLAR
EMPATİK OLMAYAN DAVRANIŞ VE ANLAYIŞ
BAŞKASI
-
BEN
•Bir işi uzun sürede yapıyorsa, yavaştır. - Uzun sürede yapıyorsam, titizimdir.
•Bir işi yapmıyorsa, tembeldir. - Yapmıyorsam, meşgulümdür.
•Bir şeyi söylenmeden yapıyorsa, sınırlarını aşmıştır. - Yapıyorsam, bu
inisiyatif kullanmaktır.
•Bir görgü kuralını çiğniyorsa, kabadır.
biriyimdir.
•Öne geçerse, bu kuralları ihlal etmektir.
ürünüdür.
- Çiğniyorsam, kendime özgü
- Başarırsam, bu sıkı çalışmanın
TKY’ni Oluşturan Temel İlkeler
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Müşteri odaklılık
Önleyici yaklaşım
Grup çalışması
Çalışanların eğitimi
Üst yönetimin liderliği
Tedarikçilerle işbirliği
Kurum İçi İletişim
Sürekli gelişme
İstatistik ve analizden yararlanma
TKY’ni Oluşturan Temel İlkeler
Müşteri odaklılık
•
•
•
•
•
•
Günümüzde firmaların en önemli hedeflerinden bir müşteri
tatminidir. Müşteri adeta kraldır. Müşteri odaklı çalışmak
önem kazanmıştır.
Hem mevcudu korumak hem de yenilerini kazanmak gerekir
Ürün ve hizmetlerde sürekli iyileştirme yapılmalıdır
TKY’nin temel felsefesi “çalışanların ücretini patron değil
müşteriler öder” şeklindedir
Müşteri odaklı anlayış “yaptığını satan” yerine “satabileceğini
yapan” anlayışını getirmektedir.
TKY kültüründe tüm çabalar müşteriye odaklanır ve
beraberinde müşteri ihtiyaçlarının anlaşılması sağlanır
Müşteri : Dün
 Mal
ve Hizmete Aç
 Fazla
Beklentisi Olmayan
 Bulduğu
Ürün veya Hizmetten
Memnun Olan
 Fazla
Eleştirmeyen
Müşteri : Bugün
 Düşünce
ve Davranışları Hızla
Değişen
 Daha
Fazla İstekte Bulunan
 Daha
Fazla Nazlı Olan
TKY’ni Oluşturan Temel İlkeler
Müşteri odaklılık
•
İç ve dış müşteri olarak 2 farklı müşteri anlayışı
•
•
•
•
•
Mal ve hizmet satışı yapılan dış müşteri
Mal ve hizmeti üreten ise iç müşteridir
TKY’de çalışanlar birbirleri ile iş yaparken “birbirlerini müşteri
gibi görmelidir” prensibine sahiptir
TKY her 2 müşteri ile aynı önemde ilişkilerin kurulmasını
öngörür
Dış müşteri memnuniyeti iç müşteri memnuniyetinden geçer
Müşteri Odaklı Anlayış
Müşteri Memnuniyeti (mm) =
algılanan kalite (a.k.) - beklenen kalite (b.k.)
a)
a.k
b)
a.k.
c)
a.k.
b.k
=
b.k.
b.k.
. .
. .
. .
TKY’ni Oluşturan Temel İlkeler
Müşteri odaklılık
•
•
Alternatifin çok fazla olduğu günümüzde, müşteriler firmaları
daha yüksek ve rekabet edebilir standartlara doğru
yönlendirmektedir
Müşteriyi tatmin etme ve hayatta kalma altındaki bir diğer
olgu, değişen şartlara uyum sağlama ihtiyacıdır.
TKY’ni Oluşturan Temel İlkeler
Önleyici Yaklaşım
•
•
Hataları ayıklamalı ve yerine yeni hatalar
yapmamalıdır
Muhtemel sürprizlere karşı hazırlıklı olmalı
•
•
•
•
Süreçleri baştan titizlikle planla
Sonradan çıkabilecek hataların büyük kısmı yok
edilir
Süreç bazında kontroller yapmalı
Yapılan hatalardan dersler çıkartarak tekrar
edilmesi engellenir
TKY’ni Oluşturan Temel İlkeler
Grup Çalışması
•
•
•
•
•
Grup çalışmalarında amaçlar spesifik
Yöntemler belirli
Sıkı bir disiplin içerisinde
İşletme çalışanlarının tamamının, problem
çözme, sürekli gelişme ve kalite elde etme
ve sürekli hale getirme amacıyla yapılır
Örgüt içerisinde rutin dışına çıkmayı ve
işletme körlüğünü azaltır
GRUP ÇALIŞMASI
Fiziksel güç + Zihinsel
beceri
+ Gönül Gücü
Grupsal katılım
Bireysel katılım
TKY’ni Oluşturan Temel İlkeler
Grup Çalışmasının Faydaları
•
•
•
•
•
•
Kişinin konuya daha bütün bakmasına yardımcı
olur
Teknik bilgiyi geliştirir
Katılımcı karar vermeyi sağlar
İletişimi artırarak yaratıcılığı geliştirir ve teşvik eder
Kişisel ilişkileri geliştirir
Birey yerine ortak aklı çalıştırır ve “grup sinerjisini”
ortaya çıkarır
TKY’ni Oluşturan Temel İlkeler
Çalışanların Eğitimi
•
•
•
TKY’de üretilen mal ve hizmetin üretimde var olan
çalışanların kalitesi ile doğrudan ilişkili olduğu
anlayışı hakimdir
Kaliteli, kusursuz üretim ve yüksek verimlilik,
motive olmuş çalışan sürekli yatırım ve değer
verme ile elde edilir.
En önemlisi, kişisel gelişim imkanlarını sağlayacak
eğitim olanaklarının onlara sunulması “kalite
insanı” yetişmesine katkı sağlar
TKY’ni Oluşturan Temel İlkeler
Çalışanların Eğitimi
•
•
•
TKY öncelikle işçileri ve yöneticileri
bilgilendirmeye yönelik eğitim programları ile
süreci başlatır
Yönetimin sistemin işlemesine tam olarak
katılması, sistemi anlaması ve sonuçları
ölçebilmesi amacıyla eğitim öncelikle yöneticiler
ile başlar
Teknik personel için, istatistiki örnekleme, veri
toplama ve problem tanımı ve analizi ve düzeltici
faaliyetler olmalıdır
TKY’ni Oluşturan Temel İlkeler
Çalışanların Eğitimi
•
•
•
•
Bütün çalışanların görevlerinin kalite ile alakası
tanımlanmalı ve eğitimde öne çıkarılmalıdır
Eğitim konuları kurumdan geldiği gibi, çalışanlar
tarafından da tespit edilebilmelidir (çift taraflı)
Eğitim süreci hem çalışanı yenilemeli hem de
motive ederek işgöreni işine ve kurumuna
bağlamalıdır
Eğitim ile çalışanların kendilerine olan güveni ve
kuruma katkıları da artacaktır
TKY’ni Oluşturan Temel İlkeler
Üst Yönetimin Liderliği
•
•
•
•
TKY’nin kurumlarda hayata başarıyla
geçirilebilmesi üst yönetim liderliği ile gerçekleşir
Kaliteli mal ve hizmet üretiminde örgüt kültürü
oluşmasında ve üretime yansımasında üst
yönetime önemli iş düşmektedir.
Üst yönetim örgüt hedefleri doğrultusunda vizyon
ortaya koymalıdır. Bu vizyonu önce üst yönetim
benimsemeli ve uygulamalı (herkesten daha iyi
bilmelidir)
Lider-yönetim çalışanların katılımını sağlamalı,
yönlendirmeli ve motive etmelidir
TKY’ni Oluşturan Temel İlkeler
Üst Yönetimin Liderliği
•
•
•
•
•
•
Kurumun TKY tavrını ortaya koymalıdır
Kalite sisteminin kurulumu ve sürdürülmesi için
kaynak oluşturmalıdır
Takdir yolu ile kalitenin herkesin sorumluluğunda
olduğunu hissettirmelidir
Yetki ve güç verebilmeli
Öğrenen kurum hedeflenmeli
Süreci izlemeli, müdahale etmeli ve TKY
anlayışının yaygınlaştırılması için yoğun
bilgilendirme ve tanıtım yapmalıdır
“Sahip olduğunuz tek şey çekiçse
herkesi çivi olarak
görürsünüz.”
Abraham Maslow
“Gelecek yüzyıllar için
insanımızın potansiyelini
özgürleştirmeliyiz.”
Tony BLAIR
TKY’ni Oluşturan Temel İlkeler
Tedarikçilerle İşbirliği
•
•
•
•
TKY uygulamalarında tedarikçi paydaş olarak
(stakeholder), firma ortağı kabul edilir
Ancak ortaklık anlayışı ile kaliteli, ekonomik ve hızlı
girdilerle rekabet avantajı sağlanır TKY felsefesidir
Üst yönetim tarafından belirlenen politikalar ile,
satın alma tedarikçilerle destek verme ve
sundukları hizmetlerin kalitesini yükseltme yönünde
destek verirler
BT ile süreç dijital ortama sürekli olacak (seamless)
şekilde yüklenmektedir…
TKY’ni Oluşturan Temel İlkeler
Kaizen
•
Klasik anlayışta standart yapmak, uygulamak ve
üretim gerçekleştirmek amacı kabul edilirken,
TKY’de hiçbir standart değişmeyecek standart
olarak kabul edilmez.
•
Sürekli gelişme ve sürekli iyileşme temel ve nihai
amaç olarak kabul edilir
Kaizen
STATUKO
Bu işi nasıl
daha mükemmel
yapabilirim?
Hiç Bir Şey
Mükemmel Değildir
Kaizen
Batı: Kendine aşırı güven
Japonlar: Noksanlık duygusu, tatmin olmama
Bizim kültürümüzde karşılığı var mı?
“İki günü denk olan zarardadır”
“Damlaya damlaya göl olur”
“Bin adıma da bir adımla başlanır”
“Dağ ne kadar yüce de olsa, yol üstünden aşar”
“Boynuz kulağı geçer”
“Bir lokma bir hırka” “Küçük olsun benim olsun”
“Azıcık aşım kaygısız başım”
KAİZEN
Zaman
Buluş Yaklaşımının Normal Seyri
KAİZEN
Zaman
Gerçekte Buluş Yaklaşımı
Kaizen
Daha İyiye Ulaşmak





Kaizen, işletmede bulunan herkesi kapsayan sürekli
iyileştirme faaliyetidir
Küçük adımlarla durmaksızın yapılan gelişmelerin
sonuçları büyük olacaktır
Gelişmeler küçük ama sık adımlarla olduğundan
yeni gelişmelere uyum sorunu sağlanmaz
Sürekli gelişme inovasyon ile desteklendiğinde
başarı boyutu daha yüksek olmaktadır
Sürekli gelişme müşteri odaklı olduğunda yapılan
araştırmalar hem müşteri memnuniyetinin arttığını
hem de ürün ve hizmette beklenen ötesinde
gelişmeler olduğu görülmektedir
KAİZEN
KAİZEN
Buluş
KAİZEN
Buluş
Zaman
Buluş Artı KAİZEN
KAİZEN
KARŞILAŞTIRMA
GELİŞME
KAIZEN YAKLAŞIMI
BULUŞ YAKLAŞIMI
ZAMAN
Kaizen
Sürekli İyileştirme Süreci



Süreç değerlendirme
 Süreç iyileştirme grubunun ve süreç kapsamının
belirlenmesi
 Müşteri gereksinimlerinin belirlenmesi
Süreç Çözümleme
 Benchmarking bilgilerinin elde edilmesi
 İstatisitksel yöntemlerle sorunların çözümlenmesi
 Alternatiflerin üretilmesi
 Yeni çözümün kullanıcılara benimsetilmesi
Süreç İyileştirme
 Yeni çözüm için pilot uygulama yapılması ve sonuçların
ölçülmesi
 Uygunluk durumunda kurumun tüm alanlarında
uygulanması
KAİZEN - SÜREKLİ İYİLEŞTİRME
Sonsuz Yolculuk
İyileştirme
Ö P
Yenilik
K U
İyileştirme
Ö
P
K
U
Yenilik
İyileştirme
Yenilik
Zaman
65
Kaizen
Sürekli İyileştirme Yararları
Kurumun tüm faaliyetlerinde canlılık \ diriliş
 Bütün personelin aynı amaca yönelmesini
sağlar
 Fonksiyonlar kendi işlerini verimli ve etkin
bir biçimde yürütür
 Ortak sorunlar kısa sürede çözüm bulur
 Rekabet edebilme becerisinde hızla üst
basamaklara çıkılır

KURUM İÇİ İLETİŞİM
Sağlıklı
iletişim
Olumlu
çalışma
atmosferi
KURUM İLETİŞİM
ÜÇGENİ
yatay
YUKARIDAN AŞAĞIYA
İLETİŞİM
 Politikalar
 Hedefler
 Beklentiler
 Gerçekleşmeler
 Başarılar
 Sosyal etkinlikler
AŞAĞIDAN YUKARIYA
İLETİŞİM
 Yönetim yaklaşımı
 Çalışma ortamı
 İhtiyaçlar
 İyileştirme önerileri
YATAY İLETİŞİM
duvarlar
 Komiteler
(fonksiyonlar arası yönetim)
 Süreç Yönetimi
A
B
C
Müşteri
SAĞLIKLI İLETİŞİMİN
SONUÇLARI
 Kurum amaçlarına
odaklanmak
 Müşteri isteklerine
odaklanmak
 Katma değer yaratmak
 Gri alanları yok etmek
 Hızlı Karar almak
İLETİŞİM ARAÇLARI
 Kapalı devre TV
 Gazete, dergi, bültenler
 Görsel panolar
 Anketler
 Toplantılar
 Kutlamalar
 Onurlandırmalar
 Yemekler
ÖLÇME VE DEĞERLENDİRME
“ÖLÇEMEDİĞİNİZ ŞEYİ
YÖNETEMEZSİNİZ,
GELİŞTİREMEZSİNİZ”
NELER ÖLÇÜLÜR?








MÜŞTERİ MEMNUNİYETİ
ÇALIŞANLARIN MEMNUNİYETİ
TOPLUM ÜZERİNDEKİ ETKİ
LİDERLİĞİN ETKİNLİĞİ
SÜREÇLERİN PERFORMANSI
İLETİŞİMİN ETKİNLİĞİ
SONUÇLAR, HEDEFLER
MALİYETLER
Ölçme ve Değerlendirme
• 2005 yılında çıkarılan Türkiye
Müşteri Memnuniyeti Endeksi TMME
ortaya çıkarıldı.
• Michigan Unv. Ve Amerikan Kalite
Derneği işbirliği ile çıkarılmış ve 1996
yılından beri uygulanmaktadır.
Ölçme ve Değerlendirme
• Kurumların sektörlerdeki gelişimini
•Sektör müşterisini memnun edip
etmediğini
•Amerika ile kıyaslama
•Sektörlerarası kıyaslama
•Ne kadar rekabetçi olunduğu
•Müşteri memnuniyeti ve bağlılığı
ölçülmektedir
•Yabancı sermayede yatırım yapacağı
zaman bu kriterlere göre sektörü
değerlendirmektedir
SÜREÇ YÖNETİMİ
Kurumlarda yürütülen işler birbiriyle ilişkili
bir çok süreçten meydana gelmektedir.
Süreç; kaynakları işleyip onlara bir katma
değer kazandırarak ürün ya da hizmet olarak çıktı
haline getiren işlemler dizisidir.
Süreç yönetimi aşağıdaki konuları kapsar;
1- Süreçlerin tanımlanması
2- Süreçler arası ilişkilerin çözümlenmesi
3- Süreç sahiplerinin belirlenmesi ve
4- Süreç performansını ölçmek için kriter ve standartların
belirlenmesi
TOPLAM KALİTE
SÜREÇ
ÜRÜN
TEDARİKÇİ
SADECE ÜRÜNDE DEĞİL
SÜREÇ
KALİTE
TOPLAM KALİTE
SÜREÇ
KALİTE
SÜREÇ
ÜRÜN
TEDARİKÇİ
TÜM FAALİYETLERDE KALİTE
SÜREÇ
SÜREÇ
İnsan ürüne müdahale eder
ÜRÜN
TEDARİKÇİ
KLASİK SİSTEM
SÜREÇ
SÜREÇ
İnsan sisteme müdahale eder
ÜRÜN
TEDARİKÇİ
MODERN SİSTEM
KLASİK SİSTEM
SİSTEM
YÖNETİM
ÜRÜN
İNSAN
TKY’DE SİSTEM
SİSTEM
YÖNETİM
ÜRÜN
İNSAN
Stratejik Toplam Kalite Yönetimi




Tamamen yaratıcılığa ve sosyal sorumluluğa
dayalı
Güçlü bir öngörüleme ile stratejik yaklaşımı
önemser
Üretilen ürün ve hizmetlerin müşteri ve çevre
sağlığını dikkate alacak şekilde ürettirir
Tek amaç kar değil,
 Gereksinimlerin sağlıklı bir ortamda üretilmesi
 Doğaya zarar vermeden üretilmesi ve
tüketilmesi
 Toplum bilinci anlayışıyla faaliyetlerin
gerçekleştirilmesi
Stratejik Toplam Kalite Yönetimi
Stratejik TKY, sosyal sorumluluğu ve
duyarlı çevresel kararları öne çıkarır
 Firmanın global rekabet fonksiyonlarını
güçlendirerek ve-veya değerlerini
geliştirmek için TKY çatısında bütünleştirir
 Tamamen çevre duyarlılığı olan geri
dönüşümlü (Volvo V70 modeli tamamen
geri dön. oluşur) ve sağlığa zararsız
ürünlerle üretim yapılır

Kalite Çemberleri



İshikawa bireylerin kaliteyi tek başına
geliştiremediklerini görmüş ve grup çalışmasının zaruri
olduğunun kanısına varmıştır
TKY olmadan KÇ olur ama KÇ olmadan TKY olmaz
(İshikawa)
Aynı işyerinde aynı veya benzer işeri yapan, aynı
amire bağlı 3-15 çalışanın kendi çalışma alanları ile
ilgili
 Kalite,
maliyet ve verimlilik v.b. sorunları teşhis
 Analiz yapan, çözümleyen ve çözüm yollarını yönetime
sunan ve gerektiğinde uygulayan
 Çalışanlar arasında motivasyon, iletişim ve grup dinamiği
sağlayan
 Kendilerini eğiten, düzenli toplanan gönüllü gruplardır
Kalite Çemberleri



Temel felsefesi ve amacı
Kaliteli yaşamı, kaliteli çıktı sağlama hedefini ve kalite
yaratma fonksiyonunu doğrudan çalışana
yönlendirmektir
Gruplar oluşturarak çalışanların kendi işleri ilgili
kararlara katılımını sağlamak, işle ilgili problemlerin
çözümünde bilgi, deneyim ve yaratıcılıklarından tam
olarak yararlanmaktır
Sağlıklı bir çalışma ortamı sağlamak, grup bilinci
oluşturmak, takım çalışmasını öne çıkarmak, insan
yeteneklerinden maksimum faydalanmak ve karşılıklı
saygı geliştirme yolu ile kurumun iyileştirme ve
büyümesini sağlamaktır
Kalite Çemberleri İçin Gerekli Koşullar


Asıl-Önemli Koşullar şunlardır
 Üst yönetim katılımcı, açık ve demokratik bir yönetim tarzı
benimsemeli ve KÇ’ne inanmalı
 Firma sosyal iklimi ılımlı, ücret sorunları, işçi-işveren
ilişkilerinde önemli sorunlar olmamalı
Diğer koşullar
 KÇ hem işletme hem de çalışanların amaçlarını
gerçekleştirecek uyum ve şekilde olmalı
 Amaçlarda öncelikler belirlenmelidir
 Liderlerin sadece teknik konularda değil, iletişim, yetki güç
ve grup dinamikleri konularında eğitime katılmaları
gerekir, çember üyeleri de dahil olmalı
 Sendikalı çalışanların da KÇ üye olmaları teşvik edilmeli
ve firmanın her türlü maddi desteği sağlanmalıdır
KÇ Organizasyonu
Her ne kadar gönüllülük olsa da hiyerarşik
bir yapı aranmaktadır
 Yürütme komitesi, rehber, lider ve grup
üyeleri olmak üzere 4 kademeden oluşur
 Büyük firmalarda grup sayılarının artması
durumunda, yürütme komitesi ile rehberler
arasında yer alacak koordinatörün devreye
girmesi ile kademe 5 e çıkabilir

KÇ Organizasyonu
Yürütme Komitesi






7-8 kişiden oluşur, rehber ve koordinatör üyedir
Çember faaliyetlerinin amaçlarını saptar ve gerçekleşmesi
için politikalar oluşturur
Genel politikalardan sonra, rehber uygulama planı yapar ve
komite onayına sunar
Sonra üst yönetim onayı olur ve uygulama programı oluşur
Yürütme komitesinde kararlar demokratik oylama ile alınır
Grup faaliyetlerini değerlendirir, rehber ve lider eğitimini
organize eder, finans desteği sağlar, her ay düzenli toplantı
yapar, ödül ve özendirme mekanizması politikalarını belirler
ve yürürlüğe koyar
KÇ Organizasyonu
Koordinatör





Organizasyon içerisindeki KÇ faaliyetlerinin
koordinasyonu ve yönlendirilmesinden sorumlu olan
kişidir
Esas görevi rehberle yürütme kurulu arasında
iletişimi sağlamaktır
İletişim kanallarının açık olması ve verimli olması için
uygun örgütsel ortamın oluşturulması hususunda
koordinatör gayret eder
Grup üyeleri ile ilişkisi yoktur
Gruplardan gelen raporları yürütme kuruluna iletir
KÇ Organizasyonu





Rehber
Grup faaliyetlerinin başarılı yürütülmesinden sorumlu
Yürütme komitesi ile çember liderleri arasında rol alır
Rehber çember liderlerinin eğitiminden sorumlu olur
Koordinatörün olmadığı bir yapıda gruplar ile yürütme
komitesi arasında koordinasyon sağlar
Grup toplantılarına katılır ve usule dikkat ettirir
 Takım amaçlarına nasıl ve nelerle (liderlik, bilgi, istek,
enerji gibi) ulaşacaklarına
 Lideri eğitir ve rol değişimi esnasında lidere psikolojik
destekler
 Lider ve yardımcılara geri-besleme bilgileri sağlarlar
KÇ Organizasyonu






Lider
KÇ üyelerinin eğitiminden ve çemberin uyumlu ve
etkin olarak çalışmasından sorumludurlar
Lider haberleşmeye açık olmalı ve üyelerin etkin
katılımını sağlamalıdır
Misyon ve vizyon oluşturmak, politika ve strateji
belirlemek, belirlenmiş olanları kurum içinde yaymak
İşlerin paylaşımında mükemmelliyetçi anlayışı hayata
geçirmek
Çalışanları yetkilendirmek, desteklemek ve motive
etmek
Öğrenen bir örgüt oluşturma amaçları vardır
KÇ Organizasyonu





Grup Üyeleri
Kalite çemberlerinin itici gücüdür.
İdeal üye sayısı 3-13 arasında olmalıdır
Üye olmadan önce iletişim becerileri, istatistiksel
kalite kontrolü, grup dinamiği, beyin fırtınası ve
sorun çözme konusunda eğitilmektedirler
İletişim kanalı hem yukarıdan aşağı hem de
aşağıdan yukarı doğru çalışmaktadır
Gönüllülük esasına göre olduğu için üye olmak
kadar çemberden ayrılmakta en doğal haktır
KÇ Organizasyonunun Faydaları






Kalite, verimlilik ve iletişim düzeyinde iyileşmeler
Çemberlere katılan üyelerin bazı kişisel
yeteneklerinin gelişmesi ve sorun çözme
becerilerinin artması söz konusudur
Üyelerin işe olan ilgisi ve işe sahip olmaları gelişir
Çemberde ortaya çıkan çözümlerin yönetime
sunulması ve alt çalışanların yönetim tarafından
takdir edilmesi
İşgücü devri ve işe devamsızlıklar azalır
Üyeler performanslarına bağlı olarak daha üst
pozisyonlara atlama şansı elde ederler
TÜRKİYE’DE TKY
UYGULAMALARINDAN
İSTENİLEN VERİM NEDEN
ALINAMIYOR?

PLANLAMA ALIŞKANLIĞININ OLMAMASI
Üretim planlama,ürün planlama,dinamik bütçe
planlama eksik ya da en düşük düzeydedir.
EKONOMİK DEĞİŞKENLİK
Ülkenin ekonomik ortamı bilimsel yönetim
anlayışlarından sonuç alınmasını önleyecek
derecede değişkenlik arz etmekte,doğru strateji
ve planları geliştirilmesine kaynak sağlayacak
analiz ve tahminlerin yapılmasına izin
vermemektedir.
YETERSİZ KALİTE EĞİTİMİ
Ülkemizdeki küçük ve orta ölçekli
kuruluşlarda eğitim için gerekli kaynaklar ve
fonlar oluşturulmamaktadır.
DANIŞMAN İLE ÇALIŞMA ALIŞKANLIĞININ
OLMAMASI
Kalite sistemlerini gerçekleştirmenin en etkili yolu
danışmanlar ile çalışmaktır.
Danışmanlar güvenilir hakem rolü oynarlar.
İş yoğunluğu içerisinde kalite sistemi işine zaman
ayıramayan şirketler danışman şirketlerden
yardım almalıdırlar.
TEKNOLOJİK ALTYAPI EKSİKLİĞİ
Planlama ve istatistik alışkanlıklarının
Türkiye’de kazanılması ve yerleşmesi için
çağımızda bilgisayar teknolojisinin gerektirdiği
olanakları toplam kalite yönetimi hizmetine
sunmak gereklidir.
İLETİŞİM SORUNU
Türkiye’nin önemli sorunlarından biri bilim
üreten üniversiteler ile iş dünyası arasındaki
iletişim kopukluğudur.
PROFESYONEL OLMAYAN YÖNETİM YAPISI
VE LİDERLİK
Yönetim aile içinde sermaye sahibinde
yetkilerin merkezileştiği geleneksel yapıdan
kurtulamamıştır.
Yönetim seviyesindeki kişiler TKY konusunda
liderlik etmeli ve katılımı sağlamalıdırlar.
TKY’DE BAŞARI NASIL SAĞLANIR?
Başarılı iş sonuçları elde eden firmaların uygulamaları
incelenmelidir
 Ülkemize uygun olan TKY modelleri geliştirilmelidir.
 TKY sadece belge almaya yönelik
uygulanmamalı,devamlılığı sağlanmalıdır.
 Tüm firma çalışanları kalite çalışmalarını
sahiplenmelidirler.
