toplam kalite yönetimi ve süreç yönetimi - WebSitem

advertisement
KALİTE YÖNETİMİ
TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ VE KALİTE
DENETİMİ
Yrd. Doç. Dr. Mesiha Saat Ersoy
Prof. Dr. Abdullah Süreyya Ersoy
Gazi Üniversitesi İ.İ.B.F.
İşletme Bölümü
© : İmaj Yayınevi
Ankara, Mart 2011
ISBN 978-975-8752-80-5
İMAJ KİTABEVİ
Fakülteler Mahallesi
Yeni Acun Sokak 5/A-B
Cebeci/ANKARA
Tel: (0312) 319 32 25 - 0312 363 54 14 – 0312 363 17 15
İMAJ YAYINEVİ
Fakülteler Mahallesi
Dirim Sk. 23/1
Cebeci/ANKARA
Tel: (0312) 319 32 25 - (0312) 363 54 14
Fax: (0312) 363 09 91
web: www.imajyayinevi.com
e-mail: bilgi@imajyayinevi.com
Baskıya Hazırlık
Baskı
: İmaj Yayınevi
: Kalkan Matbaacılık
iii
İÇİNDEKİLER
ÖNSÖZ .......................................................................................................... vii
BİRİNCİ BÖLÜM: KALİTE VE TOPLAM KALİTEYE GİRİŞ ............. 1
KALİTENİN TARİHİ VE ÖNEMİ ............................................................. 1
KALİTENİN TANIMI ................................................................................ 9
BİR YÖNETİM SİSTEMİ OLARAK TOPLAM KALİTE ...................... 25
TOPLAM KALİTENİN İLKELERİ ......................................................... 26
KALİTE ÇEMBERLERİ .......................................................................... 40
KALİTE VE İŞLETMENİN REKABET GÜCÜ ...................................... 42
İKİNCİ BÖLÜM: KALİTE FELSEFELERİ VE SİSTEMLERİ ............ 45
KALİTE FELSEFELERİ VE GURULARI............................................... 45
W. EDWARD DEMING ........................................................................... 45
JOSEPH M. JURAN ................................................................................. 62
PHILIP B. CROSBY ................................................................................. 70
KAORU ISHIKAWA ................................................................................ 76
ARMAND FEIGENBAUM ...................................................................... 78
GENICHI TAGUCHI ................................................................................ 82
KALİTE YÖNETİMİ ÖDÜLLERİ ........................................................... 86
MALCOLM BALDRIGE ULUSAL KALİTE ÖDÜLÜ........................... 86
DEMİNG ÖDÜLÜ .................................................................................... 94
KALİTE İYİLEŞTİRMEDE AVRUPA YAKLAŞIMLARI ..................... 98
ISO 9000: 2008.......................................................................................... 98
AVRUPA KALİTE ÖDÜLÜ .................................................................. 108
TÜRKİYE ULUSAL KALİTE ÖDÜLÜ................................................. 110
ALTI SİGMA .......................................................................................... 112
iv
ÜÇÜNCÜ BÖLÜM: SÜREÇ YÖNETİMİ ............................................... 119
SÜREÇ YÖNETİMİNİN NİTELİĞİ ....................................................... 119
ÜRÜN GELİŞTİRME VE TASARIM SÜRECİ ..................................... 126
HİZMET SÜRECİNİN TASARIMI ........................................................ 136
HİZMET KALİTESİ VE ÖLÇÜMÜ....................................................... 145
SÜREÇ DENETİMİ ................................................................................ 149
SÜREÇ İYİLEŞTİRME .......................................................................... 154
KAİZEN .................................................................................................. 155
ESNEKLİK VE ÇEVRİM SÜRESİNİN AZALTILMASI ..................... 160
KIYASLAMA (BENCHMARKING) ..................................................... 162
DEĞİŞİM MÜHENDİSLİĞİ ................................................................... 167
DÖRDÜNCÜ BÖLÜM: SÜREÇ ÖLÇÜM SİSTEMLERİ VE
TASARIMI .................................................................................................. 171
SÜREÇ ÖLÇÜMÜNDE BİLGİNİN DEĞERİ ........................................ 171
PERFORMANS ÖLÇÜMÜNÜN NİTELİĞİ .......................................... 175
DENGELİ SONUÇ KARTI .................................................................... 176
PERFORMANS ÖLÇÜM SİSTEMLERİNİN TASARIMI .................... 181
PERFORMANS ÖLÇÜMLERİNİN ANALİZİ VE KULLANILMASI . 185
KALİTE MALİYETLERİ ....................................................................... 187
BEŞİNCİ BÖLÜM: ALTI SİGMA ........................................................... 191
ALTI SİGMANIN İLKELERİ ................................................................ 191
ALTI SİGMANIN İSTATİSTİKSEL TEMELİ ...................................... 191
ALTI SİGMA İÇİN PROJE SEÇİMİ ...................................................... 195
ALTI SİGMADA SORUN ÇÖZÜMÜ .................................................... 198
ALTI SİGMA VE YALIN ÜRETİM ...................................................... 208
YALIN ALTI SİGMA VE HİZMETLER ............................................... 211
v
ALTINCI BÖLÜM: İSTATİSTİKSEL UYGULAMALAR ................... 213
İSTATİSTİKSEL TEMELLER ............................................................... 213
DENEY TASARIMI ............................................................................... 216
TAGUCHI YAKLAŞIMINDA DENEY TASARIMI............................. 218
YEDİNCİ BÖLÜM: ALTI SİGMA İÇİN TASARIM ........................... 219
KONSEPT GELİŞTİRME ARAÇLARI ................................................. 220
KALİTE FONKSİYONU YAYILIMI .................................................... 221
TASARIM OPTİMİZASYONU İÇİN ARAÇLAR ................................ 227
SÜREÇ YETERLİLİĞİ ........................................................................... 232
SEKİZİNCİ BÖLÜM: SÜREÇ İYİLEŞTİRME ARAÇLARI ............... 243
SÜREÇ İYİLEŞTİRME .......................................................................... 244
SÜREÇ TASARIMININ İLKELERİ ...................................................... 246
SÜREÇ İYİLEŞTİRME YÖNTEMLERİ ............................................... 248
DEMING DÖNGÜSÜ ............................................................................. 248
ODAKLAN, ANALİZ ET, GELİŞTİR VE UYGULA ........................... 253
JURAN’IN ÇIĞIR AÇICI İYİLEŞTİRME ADIMLARI......................... 253
YARATICI SORUN ÇÖZME ................................................................. 254
SÜREÇ İYİLEŞTİRME İÇİN TEMEL ARAÇLAR ............................... 256
AKIŞ ŞEMALARI .................................................................................. 257
KONTROL LİSTESİ............................................................................... 262
HİSTOGRAMLAR ................................................................................. 263
PARETO ANALİZİ................................................................................. 264
SERPME DİYAGRAMI ......................................................................... 266
SEYİR ŞEMALARI VE DENETİM ŞEMALARI .................................. 267
NEDEN SONUÇ DİYAGRAMI ............................................................. 270
KALİTE İYİLEŞTİRMEDE YEDİ YENİ ARAÇ................................... 273
İLGİ DİYAGRAMI ................................................................................. 274
vi
İLİŞKİ DİYAGRAMLARI...................................................................... 276
AĞAÇ DİYAGRAMI .............................................................................. 279
ÖNCELİKLENDİRME ÖLÇEĞİ............................................................ 281
MATRİS DİYAGRAMLARI .................................................................. 282
SÜREÇ KARAR PROGRAM ŞEMALARI ........................................... 284
FAALİYET AĞ DİYAGRAMLARI ....................................................... 286
DOKUZUNCU BÖLÜM: İSTATİSTİKSEL SÜREÇ DENETİMİ ....... 289
DEĞİŞKENLER İÇİN DENETİM ŞEMALARI .................................... 292
ÖZELLİKLER İÇİN DENETİM ŞEMALARI........................................ 296
DENETİM ŞEMALARININ TASARIMI............................................... 303
YARARLANILAN KAYNAKLAR .......................................................... 307
DİZİN ........................................................................................................... 310
vii
ÖNSÖZ
Günümüzün küresel rekabetçi pazarlarında müşterilerin kalitesi iyileştirilmiş ürün
ve hizmetlere olan talebi giderek artmaktadır. Müşteriler artık ödedikleri bir birim
para karşılığında daha fazla değer sağlamaya yönelmişlerdir. Bu açıdan temel amacı
müşterilere değer sağlamak olan işletmeler sürekli iyileştirme yoluyla müşterilerine
sağladıkları değeri arttırmak durumunda kalmaktadırlar. Mükemmelliğe ulaşmayı ve
müşteri odaklılığı temel alarak iş faaliyetlerinde sürekli iyileştirmelerin yapılması
giderek artan rekabet ortamında önemli bir rekabet silahı haline gelmiştir.
Kalitenin iyileştirilmesinde ve müşteri memnuniyetine ulaşılmasında temel alınan
Toplam Kalite Yönetimi (TKY) süreç performansını ve kalitesini iyileştirerek daha
kaliteli ve daha az hatasız üretim yapılmasına yol açmaktadır. Kalite yönetimi yoluyla
daha iyi ürün ve hizmet üretimine yönelik olan TKY, üç ilkeye dayanmaktadır:
müşteri memnuniyeti, çalışanların katılımı ve sürekli iyileştirme. Buna ek olarak
ürün/hizmet tasarımı, süreç tasarımı, kıyaslama ve sorun çözme araçları gibi önemli
öğeleri de içermektedir.
Günümüzde gerek kamu kesiminde gerekse özel kesimde birçok örgüt dünyada
kaliteli ürün ve hizmet üretimiyle başarı kazanmış olan örgütlerin, bu
performanslarında önemli rol oynayan kavram ve ilkelere yönelmektedir. Aynı
başarıyı gerçekleştirerek müşteriye değer sağlamak yoluyla rekabet gücü kazanmak ve
müşteri memnuniyetini sağlamak için büyük çaba içine girmişlerdir. Birçok örgütte
Toplam Kalite Yönetimi felsefesi ve ilkeleri yönetimin bir parçası haline gelmiş ve
böylece yeni bir yönetim anlayışı egemen olmuştur.
Kalite yönetiminin örgüt yönetiminde önem kazanması ve örgütün faaliyetlerinin
de temel bir yer edinmesi kalite ve yönetimi üzerindeki odaklaşmayı gerekli
kılmaktadır. Bu kitapta toplam kalite ile ilgili temel kavramlar, ilkeler ve yöntemler
ele alınarak bunların örgütlerde nasıl uygulanabileceği anlatılmaktadır. Böylece
Toplam Kalite Yönetimi ile örgütün değişik alanlarının bağlantısı da kurulmakta ve
örgüt yönetiminin hemen her alanında yararlanabilecek bir temel ortaya
konulmaktadır. Bu kitap esas olarak kalite yönetimine giriş, kalitenin iyileştirilmesi ve
uygulanması konusunda teorik ve uygulamalı bilgileri içermektedir.
Bu kitabın kalite yönetimi konusunda çalışan akademisyen ve uygulamacılara
yararlı olmasını dileriz
Dr. Mesiha Saat Ersoy
Dr. Abdullah S. Ersoy
Ankara, Mart 2011
BİRİNCİ BÖLÜM
KALİTE VE TOPLAM KALİTEYE GİRİŞ






Kalitenin Tarihi ve Önemi
Kalitenin Tanımı
Bir Yönetim Sistemi Olarak Toplam Kalite
Toplam Kalitenin İlkeleri
Kalite Çemberleri
Kalite ve İşletmenin Rekabet Gücü
KALİTENİN TARİHİ VE ÖNEMİ
Örgütler günümüzde başarılı olmak ve amaçlarına ulaşabilmek için
müşteri tatminini sağlamak ve onlara iyi bir değer sunmak zorundadır. Bunun
için müşterilerin istek ve ihtiyaçlarını belirleyerek bunlara uygun ürün/hizmet
üretimini gerçekleştirmeye yönelmektedirler. Müşterilerin istek ve
ihtiyaçlarının belirlenerek bunlara uygun ürün ve hizmetlerin üretilmesi
kalitenin tanımında önemli bir rol oynamaktadır. Böylece maliyet, hızlı ve
zamanında teslimat, ürün/hizmet üretimindeki esnekliğin yanı sıra, kalite de
örgüt stratejilerinin temel öğesi haline gelmiştir. Kalite günümüzde gerek
kamu gerekse özel kesim örgütlerinin müşteriye değer sağlayarak örgüt
amaçlarına ulaşmalarında temel öneme sahiptir.
Son yıllarda kalite yönetimi ve bununla bağlantılı olarak Toplam Kalite
Yönetimi giderek toplumdaki tüm örgütler açısından önem kazanmıştır.
Kalite toplumlarının çok erken zamanlarından beri bilinmekle birlikte, son
zamanlarda yüksek kaliteli ürün ve hizmetlerin işletmeler açısından taşıdığı
2
KALİTE YÖNETİMİ
önemin daha fazla farkına varılmış ve ürün ve hizmet üreten tüm işletmelerde
karlılığın ve rekabet gücünün, verimlilik ve maliyetin yanı sıra, kalitenin de
önemli olduğu daha iyi anlaşılmıştır. Ayrıca üretilen ürün ve hizmetlerin
kalitesi müşteri tatminini arttırarak işletmenin rekabet gücüne önemli katkıda
bulunmaktadır. Bu yüzden işletmenin ürettiği ürün ve hizmetlerin kaliteli
olması ve bunun sürdürülmesi, kalitenin örgütün altyapısının bir parçası
haline getirilmesi işletmelerin başarısında kritik öneme sahiptir.
Başarılı olan işletmeler müşteriyi temel alan bir kalitenin işletme
performansı üzerindeki güçlü etkisini giderek daha iyi anlamaktadırlar. Bu
yüzden rekabet gücünü arttırmak isteyen işletmeler kalite standardlarını
sürekli olarak arttırma çabası içine girmekte ve bunun için de üretim süreçleri
dahil olmak üzere, işletmenin her alanında sürekli iyileştirme yoluna
gitmektedirler. Bu işletmeler müşteri ihtiyaçlarını temel alarak kaliteye
birincil önceliği vermektedirler. Bu anlamda müşteri beklentilerini karşılamak
ve aşmak için örgütteki herkesin katıldığı bütünleşik bir çaba içine
girmektedirler. Bunu gerçekleştirmek için her düzeyde kaliteyi iyileştirmeye
yönelik örgütsel bir çaba gerekli olmaktadır.
Kalite güvencesi, bir yandan müşterilere uygun bir kalitede ürünleri (mal
ve hizmetleri) sağlarken, bir yandan da bu ürünlerin müşteri ihtiyaçlarını
karşıladığına ilişkin güveni sağlamaya yönelik her türlü planlı ve sistematik
faaliyeti ifade eder. Bu şekilde tanımlanan kalite güvencesi işletmeler
açısından iki önemli konuda mükemmelliyete ulaşılmasına bağlıdır:
1) Ürün ve hizmetlerin tasarımı,
2) Üretim sırasında ve hizmet sunumunda kalitenin denetlenmesi.
Bu iki konuya ayrıca, ürün ve hizmetlerin kalitesine ilişkin olarak
yapılacak ölçüm ve muayene faaliyeti de eklenmelidir.
Kalite güvencesi tarih boyunca çeşitli dönemlerde çeşitli biçimlerde
sürdürülen üretim faaliyetinin önemli bir özelliğini oluşturmuştur. Örneğin
Mısırlıların İ.Ö. 1450 tarihlerinde inşa ettikleri piramitlerde ölçüm ve
muayeneye çok önem verdiklerine ilişkin kanıtlar bugün elimizde
bulunmaktadır. Bu piramitlerin yapımında kullanılan taşlar o kadar kesin
ölçülerde kesilmiştir ki, bugün bu taş bloklarının arasına bir bıçağın
sokulması bile mümkün olamamaktadır. Mısırlıların yaptıkları işin kalitesi iyi
tasarım, iyi inşaat yöntemlerinin sürekli olarak kullanılması ve kesin ölçüm
araçlarından yararlanılmasının bir sonucudur.
Orta Çağlarda ise Avrupa’da usta zanaatkarlar hem üretim hem de kalite
muayene işlevini yerine getirmiştir. Zanaatkarlar yaptıkları işlerden ve
Kalite ve Toplam Kaliteye Giriş
3
ürettikleri ürünlerden gurur duymuşlar ve doğrudan doğruya müşteri ile
ilişkide olmuşlardır. Bu üretim sisteminde yer alan ustalar, çıraklar ve kalfalar
iyi bir eğitimden geçmekte ve ancak belli bir zanaatkarlık düzeyine
ulaştıklarında terfi edebilmekteydiler. Feodal düzendeki bu üretim biçiminde
kalite denetimi biçimsel olmayan bir şekilde sağlanıyordu. Kalitenin son
ürünlerin içinde yer almasını sağlamak için o ürünü üreten insanlar ellerinden
gelen çabayı harcıyorlar, ayrıca bu üretim sisteminde o sektördeki ürün
standardlarını ve yöntemlerini belirleyen lonca yönetimi de üretilen ürünlerin
belirlenen standartlarda olması için gerekli denetimleri yapıyordu.
Ancak modern kalite denetimi sistemlerinin oluşturulmaya başlanması
Sanayi Devrimi ile birlikte gerçekleşti. Bu dönemde birbiri yerine
kullanılabilir parçaların geliştirilmesi de kalite denetiminin daha dikkatli
biçimde yapılmasını gerektirdi. Daha önceleri usta zanaatkarlar ürünleri ve
parçaları üretirken standart ölçülerde üretmediklerinden, bunların üretimi ve
tamirinde zorluklar ortaya çıkıyordu. Bu yüzden her ürünün özel bir şekilde
üretimi gerekiyor ve parçalar da birbirinden farklı oluyordu. Silah, dikiş
makinesi gibi ürünlerin üretiminde birbiriyle değiştirilebilir standart
parçaların kullanılmaya başlanmasıyla birlikte, bu parçaların önceden
belirlenen spesifikasyonlara uygun olarak üretilmesi gerekli hale geldi.
Böylece parçaların önceden belirlenen sabit bir tasarıma göre niteliksiz işçiler
tarafından bile kolay bir şekilde üretilmesi mümkün oldu. Bu yöntemi
geliştiren Eli Whitney silah parçalarının üretiminde bu standart tasarıma göre
üretilen parçaları daha sonra ölçüyor ve elindeki bir modelle karşılaştırıyordu.
Ancak Eli Whitney’in üretim sırasındaki değişkenlik sorunu üzerinde
durmaması bu standart parçaların üretiminde gecikmelere yol açıyordu.
Bununla birlikte, üretimdeki bu değişiklik sonucunda birbiriyle değiştirilebilir
parça kavramının önemi anlaşıldı ve böylece kalite denetimi üretim sürecinin
önemli bir öğesi haline geldi.
1900’lerin başlarında Frederick Taylor’ın geliştirdiği Bilimsel Yönetim
Okulu üretimde yeni bir felsefeyi temsil etmekteydi. İşçilerin yaptığı
planlama, tasarlama ve koordinasyondan oluşan zihinsel faaliyetle, işin
fiziksel olarak yapılmasını birbirinden ayıran ve planlama işlevinin
yöneticilere ve işin fiziksel bölümünün de düz işçilere verilmesini öneren
Taylor, bu yolla verimlilikte önemli artışlar yapılmasının yolunu açtı. İşi çok
küçük işlemlere ayrılmasını bu parça-işlerin herbirinin bir işçiye verilmesini
öngören bu yaklaşımda kalite denetimi üretilen son ürün muayene edilerek
gerçekleştiriliyordu. Böylece üretim işçilerinin kalite konusundaki
sorumluluğu ortadan kalkıyor ve kalite denetimi tümüyle kalite denetim
bölümlerine aktarılıyordu. Bu anlayışa uygun olarak, yöneticiler tümüyle
4
KALİTE YÖNETİMİ
nicelik ve verimlilik üzerinde odaklaşınca, kalite konusunda fazla bilgi sahibi
olamamış ve ortaya çıkan kalite sorunlarının çözümünde yeterli olmaktan
uzak bir performans sergilemişlerdir.
Tarihin bir garip cilvesi olarak Ford Motor Company’nin sahibi Henry
Ford 1900’lerde bugün “toplam kalite uygulamaları” olarak bildiğimiz şeyin
temellerini geliştirmiştir. Bu durum Ford yöneticilerinin Japon yönetim
uygulamalarını incelemek üzere 1982 yılında Japonya’yı ziyaretleri sırasında
ortaya çıkmıştır. Japon yöneticiler, 1926 yılında Henry Ford’un bir arkadaşı
ile birlikte yazdıkları My Life and Work adlı kitaptan çok şey öğrendiklerini,
bu kitabın adeta Japonya’da sanayinin İncil’i haline geldiğini belirtmişlerdir.
1900’lü yılların başlarında A.B.D.’de Bell Telefon Şirketi sanayi kalite
denetiminde öncü rolü oynamıştır. Bu şirket kendisine bağlı Western Electric
Şirketi’nde bir kalite muayene bölümü oluşturmuş ve aralarında kalite
denetiminin ilk öncüleri olan Walter Shewhart, Harold Dodge, Joseph Juran
ve W. Edwards Deming’in de yer aldığı bir grup kurarak kalitenin
iyileştirilmesi ve sürdürülmesi konusunda yeni teoriler ve yöntemler
geliştirmeye başlamıştır. Liderliğini Walter Shewhart’ın yaptığı bu grup
kalite denetiminde istatistiksel yöntemlerinin kullanılmasını içeren
istatistiksel kalite denetimi çağını başlatmıştır. İstatistiksel kalite denetimi,
sadece ürünlerin muayene edilmesiyle yetinilmemesi ve bunun ötesine
geçilerek hatalı ürünlere yol açan sorunların belirlenmesi ve ortadan
kaldırılması üzerinde odaklaşmıştır. Shewhart tarafından geliştirilen kalite
denetim şemaları üretim süreçlerinde kalite sorunlarının belirlenmesinde ve
çıktının kalitesinin sürekli hale getirilmesinde yaygın biçimde kullanılan
araçlar olmuştur.
II. Dünya Savaşı’nın hemen sonrasında A.B.D.’deki birçok şirket esas
önceliği üretimin arttırılmasına verdiğinden kalite konusu üst yönetimin
sorumluluğu olarak görülmemiş ve uzmanlara bırakılmıştır. Üst yönetim
kalitenin iyileştirilmesine, hata ve yanlışların önlenmesine fazla ilgi
göstermemiş ve bu konuda esas olarak kitlesel muayeneye güvenilmiştir. Bu
dönemde ürettikleri ürünlerin kalitesini arttırarak kalite aracılığıyla dünya
pazarlarında rekabet etmekten başka çare bulamayan Japonlar bu konuda
A.B.D.’li iki uzmandan, Joseph Juran ve Edward Deming’den istatistiksel
kalite denetimi tekniklerini öğrenmişlerdir. Bu kalite guruları kaliteye ilişkin
eğitim çabalarını sadece kalite uzmanları değil, üst yönetim üzerinde
odaklaştırmışlardır. Böylece Japonlar üst yönetimin de desteğiyle kaliteyi
örgütlerinin tümüyle bütünleştirmişler ve bir sürekli iyileştirme kültürünü
geliştirmişlerdir. Bu yüzden sözkonusu yönetim kültürü dünyanın her yerinde
bazen Japonca adıyla Kaizen (Sürekli İyileştirme) olarak da bilinmektedir.
Kalite ve Toplam Kaliteye Giriş
5
Japonlar böylece A.B.D.’li kalite uzmanlarının ayaklarının altına adeta bir
kırmızı halı sermişlerdir ve Japon Bilim Adamları ve Mühendisler Birliği
1951 yılında Deming’in adına bir kalite ödülü koymuştur. Bu uzmanların
verdikleri kalite konferanslarına mühendislerin yanı sıra işçiler de katılarak
bu konferansların verildiği toplantı salonlarını hınca hınç doldurmuşlardır.
Ürün Kalitesi Kavramından Toplam Kalite Yönetimine Geçiş
Kalite konusundaki ilk çalışmalar ölçüm yapma, istatistik ve diğer sorun
çözme araçlarını kullanarak ürün ve hizmetlerdeki hataların ve kusurların
azaltılması üzerinde odaklaşmış olmakla birlikte, örgütler giderek, kalıcı
iyileştirmenin günlük uygulamalardaki kalite iyileştirmelere özel bir önem
vermeksizin gerçekleşemeyeceğinin bilincine varmaktadırlar. Yöneticiler
müşterilerin sesine kulak vermek ve onlarla uzun dönemli ilişkiler
oluşturmak, strateji geliştirmek, performansı analiz etmek, ölçmek ve verileri
elde etmek, çalışanları ödüllendirmek ve eğitmek, ürün ve hizmetleri
tasarlamak ve müşterilere sunmak ve örgütlerinde liderlik rolünü yerine
getirmek konusunda uyguladıkları yaklaşımların kaliteyi sağlayan ve müşteri
tatminini gerçekleştiren gerçek araçlar olduğunu kavramaya başlamışlardır.
Bu yöneticiler “yönetim kalitesinin” en azından “kalite yönetimi” kadar
önemli olduğunu görmeye başlamışlar ve böylece kalite denetiminin yerini
giderek kalite yönetimi almaya başlamıştır. Bu süreç içinde örgütler kalite
ilkelerini yönetim sistemleriyle bütünleştirdikçe, Toplam Kalite Yönetimi
(TKY) de bir yönetim felsefesi olarak çok popüler hale gelmiştir. Böylece
kalite olayı dar anlamda bir mühendislik ilgi alanı ve üretime dayalı bir konu
olmaktan çıkarak örgüt yönetiminin her alanına nüfuz eden yeni bir rol
üstlenir olmuştur.
Kalite Anlayışının Gelişimi
Kaliteyi iyileştirme ve yönetme sistemleri son yıllarda hızlı bir evrim
geçirmektedir. Son birkaç on yılda muayene faaliyetleri ya yerlerini kalite
denetimine terk etmişler ya da onu destekler hale gelmişlerdir. Kalite
güvencesi de geliştirilmiş ve iyileştirilmiştir ve günümüzde birçok örgüt
TKY’ye yönelik olarak çalışmaktadırlar. Kalite anlayışının bu evriminde
birbirinden ayırt edilebilen dört aşama söz konusudur: muayene, kalite
denetimi, kalite güvencesi ve TKY.
1. Muayene
Muayene, bir varlığın bir ya da daha fazla özelliğinin ölçülmesi,
incelenmesi, test edilmesi ve ayarlanması ve her özellikte uygunluğun elde
6
KALİTE YÖNETİMİ
edilip edilmediğinin belirlenmesi için elde edilen sonuçların belirlenen
gereklerle karşılaştırılması olarak tanımlanmaktadır.
Bir zamanlar muayenenin kaliteyi sağlamanın tek yolu olduğu
düşünülüyordu. Basit bir muayeneye dayalı bir sistemde ürün, hizmet ya da
faaliyetin bir ya da daha fazla özelliği incelenmekte, ölçülmekte, test
edilmekte ya da uygunluğu değerlendirmek için belirlenen spesifikasyonlarla
karşılaştırılarak değerlendirilmektedir. İmalatta bu sistem sürecin uygun
noktalarında gelen ürün ve parçalara, üretilen parça ve ürünlere ve montajlara
ve depoya girmeden önce son ürünlere uygulanmaktadır.
Burada spesifikasyonlara uygun olmayan malzemeler, parçalar, kağıt
üzerinde yapılan kayıt ve hesaplama işleri, formlar ve ürünler ıskartaya
ayrılmakta, yeniden işlenmekte, değiştirilmekte ya da kabulü yapılmaktadır.
Muayene bazı durumlarda son ürünün sınıflandırılması amacıyla da
kullanılabilmektedir. Bu sistem önleme açısından hiçbir çabanın
gösterilmediği, olayların olup bitmesinden sonra eleme sürecidir. Yalnızca
uygun olmayan ürün ve hizmetleri üreten tedarikçilerin, işlemlerin ya da
işçilerin belirlenmesine yöneliktir.
2. Kalite Denetimi
Kalite denetimi, kalitenin gereklerini yerine getirmek için kullanılan
operasyonel teknikler ve faaliyetler olarak tanımlanabilir. Bu kalite denetimi
sisteminde kalite denetim prosedürleri, hammadde ve işlenmekte olan parça
testleri, süreç performans verilerinin kayıtları ve ilgili çalışanlara süreç
bilgilerini geri besleyen bir sistem yer alır. Kalite denetim sistemi basit
muayeneye göre kullanılan yöntemlerin, sistemlerin, araç ve tekniklerin
gelişmişliği açısından daha ileri düzeyde bir gelişmeyi ifade eder.
Spesifikasyon dışı ürün ve hizmetlerin müşteriye ulaşmasının önlenmesindeki
temel mekanizma yine bir eleme muayenesi olmakla birlikte, kullanılan kalite
denetim ölçüleri sürecin daha iyi denetlenmesine ve uygun olmayan
üretimlerin azalmasına yol açar. Ürün ve hizmet kalitesinin yönetiminde
muayene ve kalite denetimine dayanan örgütler, hatayı bulmaya, yani hatalı
üretimin belirlenmesi ve hataların düzeltilmesine yönelik bir yaklaşımı
benimsemişlerdir.
3. Kalite Güvencesi
Uygun olmayan bir üretimin gerçekleşmesinden sonra sorunun
belirlenmesi ve çözümü, soruna yol açan temel nedenin ortadan
kaldırılmasına yönelik etkin bir yol olmamaktadır. Kalitede kalıcı ve sürekli
bir iyileştirme ancak tüm örgütsel çabaların sorunların kaynağında
Kalite ve Toplam Kaliteye Giriş
7
çözümünün planlanması ve kaynağında elenmesi yoluyla sağlanabilir. Bu
kavram kalite yönetimdeki gelişmelerin üçüncü aşaması olan kalite
güvencesini oluşturmaktadır. Kalite güvencesi bir ürün ya da hizmetin,
ihtiyaç duyulduğu belirlenen kalite gereklerini tam olarak karşılayabilmesi
için kalite sistemi içerisinde yapılması gereken tüm planlı ve sistematik
faaliyetlerden oluşur.
Kalite denetiminden kalite güvencesine geçişte söz konusu olan ek
özelliklere örnek olarak şunlar verilebilir: uygunluk ve standardlığın
iyileştirilmesine yönelik kapsamlı bir kalite yönetim sistemi, yedi kalite
denetim aracının (histogram, denetim listesi, pareto analizi, neden-sonuç
diyagramı, grafikler, serpme diyagramı ve denetim şemaları) kullanılması,
kalite maliyetlerinin hesaplanması ve kullanılması. Burada en önemli nokta,
hataların belirlenmesiyle yetinilmesi yerine, uygun olmayanların önlenmesine
önem verilmesi biçimindeki bir anlayış değişikliğidir. Kısacası, ileri kalite
planlaması, ürün, süreç ve hizmet tasarımlarının iyileştirilmesi, süreç
üzerindeki denetimlerin iyileştirilmesi ve çalışanların katılımı ve
motivasyonuna daha fazla önem verilmektedir.
4. Toplam Kalite Yönetimi
Kalite anlayışındaki en yüksek nokta olan TKY kalite yönetim ilkelerinin,
müşteriler ve tedarikçiler de dahil olmak üzere örgütün her yerinde, her
düzeyde ve her birimde uygulanmasını içermektedir. TKY kaliteye yönelik
olarak örgütün bütününü kapsayan bir yaklaşımdır ve iyileştirmenin örgütteki
herkes tarafından sürekli bir biçimde gerçekleştirilmesini amaçlamaktadır.
Artık kalite yönetiminin kalite güvencesi sistemi bireysel sistemleri,
prosedürleri ve ihtiyaçların üzerinde bir şemsiye işlevi görmektedir. TKY
kalite güvencesi düzeyinin gerektirdiğine göre bakış açısı ve becerilerin ve
yaratıcılık faaliyetlerinin arttırılmasını gerektirmektedir. TKY felsefesinin
benimsenmesi ve uygulanmasına, daha ileri düzeydeki kalite araç ve
tekniklerinin kullanımı ve çalışanlara verilen önem eşlik edecektir. Bu süreç
örgütün ötesine geçerek tedarikçiler ve müşterilerle oluşturulacak ortaklıkları
da içerecektir. TKY’de tüm faaliyetler iç ve dış müşterilere odaklanacak
şekilde yeniden yönlendirilecektir.
TKY, bir örgütün, merkezinde kalitenin yer aldığı ve tüm üyelerinin
katılımına dayalı bir yönetim yaklaşımıdır. Burada amaç müşteri tatmini
yoluyla örgütün uzun dönemde başarılı olmasıdır ve TKY bu yolla örgütün
tümüne ve topluma önemli yararlar sağlayacaktır.
KALİTE YÖNETİMİ
8
Altý Sigma
TKY
Kalite güvencesi
Kalite denetimi
Surekli
iyileþtirme
Önleme
Muayene
Hata bulma
Zaman
Şekil: Kalite Yönetimi Anlayışının Gelişimi
Performansta Mükemmellik
TKY bir yönetim felsefesi olarak örgütlerde yeni bir yönetim anlayışının
ortaya çıkmasına neden olmuştur. Böylece örgütlerin müşteriler, insan
kaynakları, imalat ve hizmet süreçlerine ilişkin düşüncelerinde önemli bir
değişim meydana gelmiştir. Bunun sonucunda üst yöneticiler tüm temel
yönetim faaliyetlerinin - örgütün yönlendirilmesinde liderliğin rolü, bir
örgütün geleceğe ilişkin stratejik planları geliştirme tarzı, işletme kararlarının
verilmesinde veri ve bilginin kullanımı vb. - kalite ilkeleriyle uyumlu olması,
bir sistem olarak birlikte işlemesi ve işletmenin içinde faaliyet gösterdiği
koşullar ve yönelimler değiştikçe bunların da sürekli olarak iyileştirilmesi
gerektiğinin bilincine varmaya başlamışlardır. Böylece kalite kavramı, tüm
işletme faaliyetlerini birbiriyle uyumlandıran ve bütünleştiren, müşterilere ve
paydaşlara giderek iyileşen bir değerin sunulmasıyla sonuçlanan ve genel
etkinliğe ve örgütsel sürdürülebilirliğe katkıda bulunan performansta
mükemmellik kavramına doğru yönelmiştir.
Son yıllarda kalite konusunda ortaya çıkan bir yeni gelişme Altı Sigma
kavramı olmuştur. Bu kavram, işletmedeki iyileştirmelerde müşteri odaklı ve
sonuçlara yönelik bir yaklaşımı ifade etmektedir. Altı Sigma zaman içinde
örgütler tarafından kullanılmış, denenmiş ve yararlı olduğu kanıtlanmış çeşitli
kalite araçlarını ve yöntemlerini, üst yöneticiler açısından sonuca yönelik bir
çaba ile bütünleştiren bir yaklaşımdır. Günümüzde birçok işletme Altı Sigma
uygulamasına yönelerek kalite çabalarına yeni bir canlılık kazandırmaya
çalışmaktadır
Kalite ve Toplam Kaliteye Giriş
9
KALİTENİN TANIMI
İnsanlar kaliteyi çok çeşitli şekillerde tanımlamaktadır. Bazı kişiler
kaliteyi ürün ya da hizmetin üstünlüğü ya da mükemmelliyeti olarak
tanımlarken, bazıları imalat ya da servis hatasının olmaması olarak, bazı
kişiler de ürünün özellikleri ya da fiyatı ile ilişkili bir şey olarak
tanımlamaktadır. A.B.D.’de 86 firmanın yöneticilerine sorulan sorularda
kaliteye ilişkin yanıtlar şu şekilde ortaya çıkmıştır:
1. Mükemmellik,
2. Süreklilik,
3. İsrafın ortadan kaldırılması,
4. Teslimat hızı,
5. Politika ve yöntemlere uygunluk,
6. İyi ve kullanılabilir bir ürünün sunulması,
7. İşin ilk başta doğru yapılması,
8. Müşterilerin memnun olması ya da zevk alması,
9. Toplam müşteri hizmeti ve memnuniyeti.
Kalitenin kelime anlamının belirlenmesi Toplam Kalite Yönetiminin
anlaşılması açısından önemlidir. Kalite genellikle ürün ve hizmetleri
tanımlamak için kullanılmakla birlikte, insanlar açısından farklı anlamlar
taşımaktadır. Kalite kavramına getirilen çeşitli yaklaşımların anlaşılması,
kalite konusunun örgütte yerine getirdiği işlevin değerlendirilmesi açısından
önemlidir. D. A. Garvin literatürde kaliteye ilişkin farklı tanımların
olmasından yola çıkarak kalite konusunda ortak bir anlayışın geliştirilmesine
çalışmıştır. Yazdığı Managing Quality: The Strategic and Competitive Edge
adlı kitapta kalitenin tanımına ilişkin yaklaşımları aşağıdaki gibi sıralamıştır.
Bu kitapta kalite konusundaki farklı bakış açıları şu şekilde sınıflandırılmıştır:
Düşünsel Perspektif
Tüketiciler genellikle kaliteyi mükemmellik açısından üstünlük olarak
düşünmektedirler. Bu kalite kavramı 1931 yılında Walter Shewhart’ın kaliteyi
ürünün uygunluğu olarak tanımlamasına kadar uzanmaktadır. Bu, kalitenin
tanımlanmasında esas olarak aşkınlığı (aşkın sözcüğü “normal sınırların
ötesine yükselme ya da erişme” anlamına gelmektedir) ifade etmektedir.
Burada kalite “hem mutlak hem de evrensel olarak kavranabilen, ödün
verilmeyen standartlar ve yüksek başarı” anlamına gelmektedir. Kalitenin bu
10
KALİTE YÖNETİMİ
biçimde ele alınması kalite kavramının kesin olarak tanımlanamaması, ancak
kaliteyle karşılaşınca onun farkına varılması sonucunu doğurmaktadır.
Böylece kalite, ürünün özellikleri ve niteliklerinin diğer ürünlerinkiyle
karşılaştırılmasıyla bir ölçüde bağlantılı olan ve temelde, tüketicilerin
zihninde bir imaj değişkeni olarak geliştirilmesini hedefleyen pazarlama
çabalarıyla yaygınlaştırılmaya çalışılan bir özellik olarak düşünülmektedir.
Örneğin bazı kaliteli ürünler tüketicilerin zihninde bu biçimdeki bir imaj
olarak yer etmişlerdir.
Bu kalite tanımındaki mükemmellik aslında soyut ve öznel bir kavramdır
ve bu açıdan mükemmelliğe ilişkin standartlar kişiden kişiye farklılık
gösterecektir. Bu nedenle düşünsel perspektife dayalı bu kalite kavramı
kaliteyi tanımlayarak ürün ve hizmet kalitesini iyileştirmeyi amaçlayan
yöneticiler açısından pek fazla yarar sağlamamaktadır. Dolayısıyla bu kalite
tanımı, yöneticilerin aldıkları kararlarda, kalitenin ölçülmesi ve
değerlendirilmesi konusunda gerekli araçları sağlamaktan uzak
görünmektedir.
Ürüne Dayalı Perspektif
Kalite konusunda yapılabilecek bir başka tanım, kalitenin ölçülebilir bir
değişkenin bir fonksiyonu olduğu ve ürünlerin kaliteleri arasındaki
farklılıkların, ürünlerin belli özellik nicelikleri arasındaki farklılıkları
yansıttığı biçimindedir. Ölçülen bu özellikler örneğin bir halıda santimetre
kare başına düğüm sayısı ya da bir ürünün yararlı ömrü biçiminde olabilir. Bu
tanım, bir ürünün niteliğinin daha yüksek düzeyde ya da miktarda olması
durumunda o ürünün kalitesinin daha yüksek olacağını ifade etmektedir.
Ancak bu kalite tanımı kalite ile ürünün fiyatı arasında bir bağlantı kurmakta,
bir ürünün fiyatının daha yüksek olması durumunda kalitesinin de daha iyi
olacağını varsaymaktadır. Ancak bir ürünün tüketiciler tarafından kaliteli
olarak algılanabilmesi için mutlaka fiyat açısından daha pahalı olması
gerekmemektedir. Ayrıca yine zihinsel perspektife dayalı kalite tanımında
olduğu gibi, ürün özelliklerine ilişkin değerlendirmeler kişilere göre farlılık
gösterebilmektedir.
Kullanıcıya Dayalı Perspektif
Kalite konusundaki bir başka tanım, kalitenin müşterinin isteklerine göre
belirlendiği düşüncesine dayanmaktadır. Kişilerin ihtiyaçları ve istekleri
farklıdır ve bu yüzden de farklı kalite standartları mevcuttur. Bu durum
kalitenin kullanıcıya dayalı olarak şu şekilde tanımlanmasını mümkün hale
getirmektedir: “Kalite, hedeflenen kullanıma uygunluk ya da ürünün
hedeflenen fonksiyonunu yerine getirme ölçüsüdür.” Kalite konusundaki
Kalite ve Toplam Kaliteye Giriş
11
önemli düşünürlerden biri olan J. M. Juran kullanıma dayalı yaklaşımı
“kullanım açısından uygunluk” olarak ifade etmektedir. Örneğin bir binek
otomobili ve bir cip kullanım açısından uygun olma özelliklerine sahiptir.
Fakat asfalt yolda kullanmak istediğimizde lüks özellikleri olan bir binek
otomobili ihtiyacı karşılarken, ormanlık arazideki toprak yollar için cip daha
iyi kaliteye sahiptir.
Kullanıcıya en fazla tatmin sağlayan ürün ya da hizmet en yüksek kalitede
ürün ya da hizmet olarak nitelendirilmektedir. Kullanıcıya dayalı bu tanım
müşteri tatmini ile kaliteyi birbirine eşitlemektedir. Müşteri tatmini
müşterinin tavır ve tutumunu yansıtmaktadır. Kaliteye ilişkin olarak bu bakış
açısını benimseyen bir örgüt önce hedef pazarını dikkatli bir biçimde
tanımlamalı, onun ihtiyaçlarını araştırmalı ve daha sonra uygun ürünü
tasarlamalı, üretmeli ve müşteriye sunmalıdır.
Değere Dayalı Perspektif
Kalite tanımında kullanılabilecek bir başka perspektif, ürünün fiyatı ile
yararlılığı ya da sağladığı tatmin arasındaki ilişkiyi oluşturan değere dayalı
perspektiftir. Bu yaklaşıma göre kaliteli bir ürün, rakip ürünler kadar yarar
sağlayan ve daha düşük fiyattan satılan bir ürün ya da aynı fiyattan satıldığı
halde daha fazla yarar ya da tatmin sağlayan bir üründür. Bu tanıma göre,
eğer daha düşük fiyattan satın alınan ürün markalı bir ürün kadar performans
gösteriyorsa, tüketici markalı ürün yerine jenerik bir ürün satın alabilecektir.
Örneğin A.B.D.’de yapılan tüketici araştırmalarında Japon otomobillerinin
daha uzun ömürlü ve sağlam olduklarının ortaya çıkması, Japon
otomobillerinin daha yüksek fiyattan satıldıklarında bile, A.B.D.’li
tüketicilerin bunları A.B.D.’li otomobil üreticilerinin ürünlerine tercih
etmeleri sonucunu doğurmaktadır.
Değere dayalı rekabet 1990’lardan beri işletmelerin uyguladıkları önemli
bir strateji haline gelmiştir. Örneğin Procter&Gamble Şirketi değer
fiyatlandırması adı verilen bir kavramı hayata geçirmiştir. Buna göre sıradan
müşterinin özelde hangi marka olursa olsun satın alması uygulamasına karşı
koymak için ürünleri “günlük” düşük fiyatlardan sunma uygulamasını
başlatmıştır. P&G bu yolla tüketicinin marka bağlılığını ve daha düzenli satışı
gerçekleştirebileceğini ve böylece üretim sistemi açısından önemli yararlar
sağlayabileceğini düşünmektedir. Günümüzde piyasalarda giderek artan
rekabet işletmelerin müşteri ihtiyaçlarını daha düşük fiyatlarla karşılamasını
gerektirmektedir. Kaliteye ilişkin bu değere dayalı yaklaşım, işletmenin ürün
özellikleriyle (kalitenin müşteri yönü) işletme içi verimliliklerini (operasyon
yönü) birleştirmektedir.
12
KALİTE YÖNETİMİ
İmalata Dayalı Perspektif
Kaliteye ilişkin bir başka bakış tarzı imalata dayalıdır ve kaliteyi
spesifikasyonlara uygunluk olarak, diğer bir deyişle, mühendislik ve imalat
uygulamalarının
arzulanan
bir
sonucu
olarak
tanımlamaktadır.
Spesifikasyonlar ürün ve hizmeti tasarlayanlar tarafından belirlenen hedefler
ve toleranslardır. Hedefler üretim sırasında ulaşılmaya çalışılan ideal
değerlerdir. Toleranslar ise tasarımcılar tarafından, imalatta her zaman
hedeflere ulaşılmasının mümkün olmaması nedeniyle belirlenmektedir.
Örneğin belli bir parçanın boyutları 10,00  0,03 cm. olarak belirlenmiş
olabilir. Bunun anlamı, 10,00 cm.’nin hedef ya da ideal değer olması ve izin
verilen değişkenliğin hedefin her iki yönüne doğru 0,03 cm (0,06 cm.’lik bir
tolerans) olmasıdır. Böylece 9,97 ve 10,03 cm. arasındaki herhangi bir parça
boyutu kabul edilebilir olmakta ve spesifikasyonlara uygun olarak kabul
edilmektedir. Hizmetlerde ise örneğin uçağın varış yerine “zamanında
varması”, havayolu şirketi tarifesindeki varış zamanının 15 dakika sonrası
şeklinde belirlenebilir. Böylece hedef zaman, tarifedeki zaman olmakta ve
tolerans ise 15 dakika olarak belirlenmektedir.
Coca-Cola Şirketi kaliteyi “müşteri o ürünü eline aldığında güvenebileceği
bir ürünü üretmek” olarak tanımlamıştır. Bu şirket kalite ve şişeleme
standartları üzerinde yaptığı uzun çalışmalar sonucunda, müşteri bu ürünü
dünyanın neresinde satın alırsa alsın aynı tada sahip bir ürünün üretilmesini
güvence altına almaya çabalamıştır. Aynı şekilde hizmet sektöründe büyük
otel zincirleri dünyanın her yerindeki otellerinde müşterilerinin aynı kalite
deneyimini yaşamalarını sağlamaya çabalamakta, böylece spesifikasyonlara
uygunluğu gerçekleştirmeyi amaçlamaktadırlar. Spesifikasyonlara uygunluk
kalitenin temel tanımlarından birini oluşturmaktadır. Bunun nedeni bu
perspektifin kalitenin ölçümünde yararlı bir araç sağlamasıdır. Ancak, müşteri
açısından önemli sayılan özellikleri ifade etmemeleri durumunda
spesifikasyonlar anlamlı olmayacaktır.
Kalite ve Toplam Kaliteye Giriş
13
Aşağıdaki şekilde tüketici ve üretici açısından kalitenin anlamı ve
uygunluk ve tasarım kalitesi arasındaki ilişki gösterilmektedir:
Şekil: Kalitenin Tanımı
Kaliteye İlişkin Perspektiflerin Bütünleştirilmesi
Yukarıda kaliteye ilişkin verilen tanımların çoğu sübjektif
tanımlamalardır. İmalata dayalı ve ürüne dayalı yaklaşımlar en objektif
yaklaşımlar olarak görülmekle birlikte, her ikisi de müşteri tercihlerini
yeterince dikkate almamaktadır. Kullanıcıya dayalı yaklaşım yalnızca
müşteriden sağlanan girdileri temel almakla birlikte, bu girdilerin
sağlanmasında kullanılacak yöntemler tam güvenilir olmamakta ve
tercihlerdeki değişimleri başarılı şekilde tahmin edememektedir.
İşletmeler genellikle kaliteye ilişkin bu yaklaşımların bir karmasını
uygulamaktadır. İmalata ve ürüne dayalı perspektifler temelde objektif
olduklarından bu ölçütler kullanılarak işletmeye rekabet gücü sağlayan
kalitenin ölçümünde önemli bir sorunla karşılaşılmamaktadır. Bir işletme
ürettiği ürün ya da hizmetlerin kalitesini kullanıcının algıladığı biçimiyle
değerlendirmek istediğinde müşteri anketlerine dayalı olarak objektif ölçütler
belirleyecektir.
David A. Garvin kullanıcının ölçütlerini mühendislik tasarımıyla
ilişkilendirmek için kullanıcı tarafından algılanan kalite öğelerinin
anlaşılması gerektiğini öne sürmüştür. Eğer bir ürün ya da hizmet bu
boyutlardan biri ya da daha fazlası açısından rakiplerinkinden daha üstün
olarak değerlendirilirse, bu ürün ya da hizmet daha kaliteli olarak
14
KALİTE YÖNETİMİ
değerlendirilecektir. Garvin’in bu sekiz kalite boyutunu tanımlamak için
kullandığı ölçüte göre bir işletme boyutlardan birinde daha üstün olurken bir
başkasında daha aşağıda yer alabilir. Bunun anlamı işletmenin bu öğeler
arasında bir dengeleme yapmak durumunda kalmasıdır. Garvin’e göre ürün
kalitesinin sekiz boyutu ya da özelliği şunlardır:
1) Performans: Ürün ve hizmetin temel veya asıl özellikleridir
(otomobilde her şeyin uyumlu olması ve iyi çalışması). Bunlar ürün ya da
hizmetin genellikle ölçülebilir olan esas kullanım özelliklerini ifade
etmektedir. Bir konut açısından ele alındığında bu özellikler oda sayısı, evin
büyüklüğü, banyo sayısı gibi özelliklerdir.
2) Estetik: Bu, kullanıcının bir ürüne karşı gösterdiği tepki türünü belirtir.
Bu açıdan ürünün görünüş, tattırdığı duygu, tat, koku gibi özelliklerini ifade
eder ve bireyin kişisel tercihlerini temsil eder. Örneğin tadılan bir şarabın bir
başka şaraptan daha iyi tat vermesi, daha iyi görünmesi ve daha iyi kokması
daha yüksek kaliteye sahip olduğunu gösterir.
3) Özel nitelikler: Asıl özelliklerin dışındaki niteliklerdir (otomobilin
ABS fren sistemi, hava yastıkları, iç tasarım, CD). Bu ek özellikler ürünün
kullanıcı açısından çekiciliğini arttıran özelliklerdir.
4) Güvenilirlik: Ürün ve hizmetin performansının sürekli olması
(bozulmanın çok ender olması), ürünün belirlenmiş kullanım koşulları altında
belirlenmiş bir süre içinde işlevini sürdürme olasılığını ifade eder. Bu özellik
ürünün bozulmadan işlevini yerine getirmesine gerek duyan kullanıcılar
açısından temel öğe durumundadır. Güvenilirlik ürünün belli bir zaman dilimi
içinde bozulmaması olarak düşünülebilir. Garvin güvenilirliğin daha çok
“dayanıklı mallar için geçerli” olduğunu belitmiş olsa da, bu özelliğin
hizmetin temel öğesi konumunda olduğuna ilişkin birçok örnek bulunabilir.
Örneğin elektrik enerjisinin sık kesilmesi durumunda güvenilirlik
konusundaki şikayetler artacaktır.
5) Dayanıklılık: Ürün ve hizmetin kullanım süresi, yani ürün fiziksel
olarak eskiyene kadar ya da ürün yenilenene kadar üründen elde edilecek
kullanım miktarıdır (otomobilde kilometre olarak kullanım miktarı,
paslanmaya karşı dayanıklılık süresi). Bu özellik ürünün yaşam ya da
kullanım süresi olarak ele alınabilir.
6) Uygunluk: Bir ürün ya da hizmetin önceden belirlenen tasarım
spesifikasyonlarını karşılama derecesi, diğer bir deyişle, ürünün fiziksel ve
performans özelliklerinin bu standartları karşılama düzeyidir. Uygunluğa
ilişkin Amerikan yaklaşımı spesifikasyonların belli tolerans sınırları içinde
Kalite ve Toplam Kaliteye Giriş
15
karşılanması biçimindedir. Bu yaklaşıma göre, ürünlerin % 95’inin tolerans
sınırları içinde olması durumunda kalitenin yüksek olduğu sonucuna
varılmaktadır. Ancak Japonların kaliteye ilişkin olarak geliştirdikleri
yaklaşımın etkisiyle, hedeflenen değerden sapma ne kadar büyük olursa,
müşteri tatmininin o kadar az olacağı düşüncesi gelişmiştir. Bu durum en iyi
ifadesini kaliteye ilişkin olarak Taguchi’nin yaklaşımında bulmuştur. Bir
sürecin ürettiği tüm ürünler tolerans sınırları içinde kalsa bile, hedef değerleri
karşılayan üretim miktarı daha fazla olan süreç daha iyi olan süreç olarak
belirlenmektedir.
7) Algılanan kalite: Kaliteye ilişkin dolaylı değerlendirmeler, diğer bir
deyişle ürünün imaj, reklam ve markasından sağlanan sübjektif
değerlendirmelerdir. (örneğin ürünün itibarı). Bu özellik dolaylı ölçümlere
dayalı olarak ürün ya da hizmetin sahip olduğu kalite özelliğidir.
8) Satış sonrası hizmet: Ürünü hızlı ve kolay bir şekilde tamir etme
yeteneği, diğer bir deyişle şikayetlerin giderilmesi ve müşteri tatmininin
izlenmesidir. Bu hizmet hızının ölçümünde tepki hızı ya da ortalama tamir
süresi kullanılmaktadır.
Yukarıda sayılan kalite özellikleri arasında fiyatın olmaması dikkat
çekmektedir. Bu özelliklerden ilk dört tanesi kullanım açısından uygunluk
olarak adlandırılmaktadır.
Ürün kalitesi örgütün değer zincirinde yer alan tüm bireyler için önemli
bir amaç olması gerekirken, kaliteye bakış açısı kişinin bu zincirin neresinde
konumlandığına bağlı olabilir. Kalite, kaliteyi tanımlayan kişinin tasarımcı,
imalatçı ya da hizmet sunucusu, dağıtıcı ya da müşteri oluşuna göre farklılık
gösterecektir. İmalat perspektifinden bu kavramı daha iyi anlayabilmek için
aşağıdaki değer zincirini ele alalım.
KALİTE YÖNETİMİ
16
Düþünsel kalite ve
ürüne dayalý kalite
Kullanýcýya dayalý
kalite
Ýhtiyaçlar
Müþteri
Pazarlama
Deðere dayalý
kalite
Tasarým
Ürün ve
hizmetler
Ýmalat
Ýmalata
dayalý kalite
Daðýtým
Bilgi akýþý
Ürün akýþý
Şekil: Değer Zincirinde Kalite Perspektifleri
Mal ve hizmet üretiminde müşteri temel alınan ve harekete geçirici güçtür
ve müşteriler de kaliteyi genellikle aşkın ya da ürüne dayalı bir bakış açısıyla
ele alırlar. Üretilen ürün ve hizmetlerin müşteri ihtiyaçlarını karşılaması
gerekir ve aslında işletme örgütlerinin varlıklarını sürdürmeleri müşteri
ihtiyaçlarını karşılamalarına bağlıdır. İşletmenin pazarlama bölümü çeşitli
pazar bölümlerindeki müşterilerin ihtiyaç ve isteklerinin neler olduğunu
belirler. Müşteri ihtiyaçlarını doğru biçimde karşılayan bir ürün kaliteli ürün
olarak tanımlanabilir. Bu yüzden kullanıcıya dayalı bir kalite tanımı
pazarlama bölümünde çalışan örgüt çalışanları açısından anlamlı bir tanımı
ifade etmektedir.
İmalatçı, müşteri ihtiyaçlarının neler olduğunu belirledikten sonra bunları
tasarım aşamasında ürün ve süreç spesifikasyonları haline dönüştürmek
durumundadır. Üründe müşterinin olmasını istediği özelliklerin ürün ve süreç
spesifikasyonlarına dönüştürülmesi işi araştırma-geliştirme, ürün tasarımı ve
mühendislik bölümlerinin görevidir. Ürüne ilişkin olarak belirlenen
spesifikasyonlar ürünün boyutu, biçimi, yüzeyi, boyutları, toleransları, ürünün
Kalite ve Toplam Kaliteye Giriş
17
imalatında kullanılacak malzemeler, işletim özellikleri ve güvenlik özellikleri
gibi konularla ilişkilidir. Süreç spesifikasyonları ise üretimde kullanılacak
makineler, donanım, aletler ve tesisleri belirler. Ürün tasarımcıları ürünü
tasarlarken pazarlamanın amaçlarını gerçekleştirmede ürünün maliyeti ve
performansı arasında bir denge kurmaya çabalamalıdırlar. İşte bu aşamada
kaliteye ilişkin olarak değere dayalı bir tanım önemli yararlar sağlayacaktır.
Ürünün üretimi sırasında önemli ölçüde bir değişkenliğin ortaya çıkması
olasıdır. Bu değişkenliğe yol açan faktörler arasında makinelerin ayarlarının
bozulması, operatör ve montajcıların üretim sırasında hatalı üretim yapmaları
ve malzemelerde ortaya çıkabilecek hatalar sayılabilir. Çok sıkı bir şekilde
denetim altında tutulan üretim süreçlerinde bile, doğal ya da denetlenemeyen
değişkenliğin bir sonucu olarak üründe belli değişkenliklerin olması
kaçınılmazdır ve bu tür değişkenlik bazen de tahmin edilemez bir şekilde
ortaya çıkabilir. Üretim fonksiyonu ürünün üretimi sırasında tasarım
spesifikasyonlarına bağlı kalınmasını, bu spesifikasyonlara uygun üretim
yapılmasını ve son ürünün hedeflenen şekilde performans göstermesini
sağlamak zorundadır. Bu yüzden üretim bölümünde çalışanlar kaliteyi imalata
dayalı bir şekilde tanımlarlar. Bu bölümde çalışanların amacı ürün
spesifikasyonlarına uygun bir üretimin gerçekleştirilmesidir.
Ürünün toptan ya da perakende satış noktalarından müşteriye
ulaştırılmasıyla birlikte üretim-dağıtım döngüsü tamamlanmış olur. Ancak
ürünün son müşteriye teslimatının gerçekleştirilmesi müşterinin üretici ile
olan ilişkisinin sona ermesi anlamına gelmez. Bu aşamadan sonra müşteriye
montaj, kurulum, kullanıcıya sağlanacak bilgi ve bazen de özel eğitim gibi
çeşitli hizmetlerin sağlanması gerekir. Bu türden satış sonrası hizmetler de
ürünün bir parçasıdır ve kalite yönetimi tarafından ele alınması gereken
konular arasındadır.
Burada kalite tanımı konusundaki farklı görüşlerin bir ürün ya da hizmeti
nasıl etkilediğine ilişkin olarak hastanelerde verilen sağlık hizmeti ele
alınabilir. Hastanelerin, sağlık personellerinin uzmanlık ve bilgiye sahip
olmalarını, ortaya çıkabilecek her türlü sağlık sorununa ilişkin tedavilerin
sağlanmasını ve gelişmiş tıp teknolojisinin kullanılmasını sağlayarak
mükemmellik görüntüsünü güçlendirip sürdürmeleri düşünsel kalite tanımına
uygundur. Hastalar ve diğer örgütler bu türden kaliteye ilişkin olarak öznel
değerlendirmeler yaparlar. Hastanenin verimliliğini denetleyenler ve
hastanede verilen tedavi hizmetlerinin aynı kalite düzeyinde sürdürülüp
sürdürülmediğini ve kaynak tüketimini izlemekle görevli olanlar kaliteyi
ürüne dayalı boyutlarıyla tanımlarlar. Bu türden bir kalite tanımı özellikle
KALİTE YÖNETİMİ
18
kamu kuruluşları ve sağlık sektörünü denetleyen sektör üst kuruluşlarının
benimsediği bir kalite tanımıdır.
Hastaların hastanede verilen sağlık bakımına ilişkin algılamaları ürüne
dayalı ve kullanıcıya dayalı kalite ölçümleri üzerinde odaklaşır. Sağlık
bakımındaki iyileşmeler, tedavi edici ilaçlardaki gelişmeler ve yenilikçi
ameliyat yöntemleri konusundaki haberlerin toplumda yaygınlaşmasının bir
sonucu olarak bu hastaların sağlık bakımı konusundaki beklentileri yüksektir.
Müşterilerin bu beklentilerinin yüksek olması, hastaneleri bu beklentileri
karşılayabilmek için çok çeşitli sağlık hizmetlerini sunmaya zorlar. Düzgün
ve kaliteli sağlık hizmetine olan talepteki bu artış, sağlık personelinin ve
yardımcı sağlık elemanlarının üretime dayalı bir kalite tanımına önem
vermeleri sonucunu doğurur.
Müşteri Temelli Kalite
1978 yılında Amerikan Ulusal Standartlar Enstitüsü (ANSI, American
Standards Institute) ve Amerikan Kalite Derneği (ASQ, American Society for
Quality), kalite terminolojisi tanımlarını standart haline getirmişlerdir. Bu
kuruluşlara göre kalite şu şekilde tanımlanmalıdır: “Kalite, bir ürün ya da
hizmetin, verili ihtiyaçları tatmin etme yeteneğini etkileyen özellik ve
niteliklerinin bütünüdür.” Bu kalite tanımı büyük ölçüde ürüne ve kullanıcıya
dayalı bir yaklaşıma dayanmakta ve müşterilere değer sağlamayı ve bu
şekilde onların tatmini ve tercihini etkileme gereksinimini temel almaktadır.
Bugün yöneticilerin büyük bölümü kaliteye ulaşma çabasının altında yatan en
önemli nedenin müşterileri memnun etmek olduğu konusunda görüş birliği
içindedirler. 1980’lerin sonlarına gelindiğinde birçok şirket daha basit, fakat
daha güçlü bir kalite tanımına yönelmiştir. Bu kalite tanımı müşteri temellidir
ve günümüzde de yaygın bir şekilde kullanılmaya devam edilmektedir. Bu
kalite tanımı en basit biçimiyle şöyledir:
Kalite, müşteri beklentilerini karşılamak veya aşmaktır.
Bu tanımdaki müşteri son ürünün tüketicisidir. Ancak burada örgütün ürün
ve hizmet üretim süreci ya da değer zinciri içinde yer alan çeşitli birimler ve
örgütler arasında bir ayırım yapılması gerekmektedir. Örgütlerin esas amacı
müşterilerin beklentilerini karşılamak ve bunun için bu beklentilere uygun
ürün ve hizmetleri üretmektir. Bir ürün üretilip son müşteriye teslim
edilinceye kadar, üretimi için gerekli malzeme ve parçaların tedarikinden bu
ürünün üretimine ve müşteriye ulaştırılmasına, daha sonra da satış sonrası
hizmetlere kadar uzanan bir dizi işletmenin ve işletme bölümünün yer aldığı
bir değer zinciri içinde yol alır. Bu değer zinciri içinde yer alan tüm örgüt ve
bölümler ürün ya da hizmete belli bir değer eklerler. Ürün ya da hizmet
Kalite ve Toplam Kaliteye Giriş
19
üretildikten sonra dış müşteri tarafından tüketilmek üzere bu son müşteriye
ulaştırılır. Ancak bu arada değer zinciri içinde yer alan ve bir önceki birimden
hizmet ya da parça sağlayan her birim iç müşteri olarak düşünülebilir. Bu
anlamda şirketteki her bölüm ya da çalışan kendisinden önceki bölümden ya
da çalışandan ürün ve hizmet sağlar. Dolayısıyla işletmedeki her çalışanın iç
müşterileri vardır ve bu iç müşteriler şirket içindeki tedarikçilerden ürün ve
hizmet alırlar. İşletmeler bu şekilde bir müşteri zinciri olarak düşünülebilir.
Bu tanımlardan hareketle örgütteki her çalışanın sorumluluğunun sadece
kendi üstlerinin talimatlarına uymakla sınırlı olmadığı, iç ve dış müşterilerin
ihtiyaçlarını karşılamanın da sorumluluğu içinde yer aldığı belirtilmelidir.
Burada iç müşterilerin ihtiyaçlarının ve beklentilerinin karşılanmaması
durumunda ürün ya da hizmetin kalitesi düşük olacaktır. Örneğin, bir
otomobil motoru parçasının kötü tasarlanması, bu parçayı otomobile monte
edecek işçinin işini zorlaştıracak ve sonuçta otomobil tüketicisi kalitesiz bir
ürünü tüketmek durumunda kalacaktır. Müşteri tatminini sağlamada,
müşterilerin kim olduklarını belirlenmesi ve beklentilerinin anlaşılması çok
önemli olmaktadır.
İç ve dış müşterileri temel alan bu kalite anlayışı, fonksiyonlar biçiminde
düşünülmüş bir örgütteki geleneksel anlayıştan önemli bir farklılığı ifade
etmektedir. Bu yeni kalite anlayışında çalışanlar kendilerini daha büyük bir
sistemin parçası olarak görme olanağını elde etmekte ve son ürüne kendi
yaptıkları katkıyı daha iyi görebilmektedirler.
Kalite, bir ürün ya da hizmetin müşteri beklentilerini sürekli olarak
karşılama veya aşma yeteneği olarak tanımlanabilir. Bir işletme açısından
ürün ve hizmet üretiminde kritik önemde olan üç konu verimlilik, maliyet ve
kalitedir. Bunlardan örgütün uzun vadedeki başarı veya başarısızlığını
belirleyen en önemlisi kalitedir. Yüksek kalitede ürün ve hizmet üretimi bir
işletmeye rekabet gücü kazandırır, üretimdeki fireleri, ıskartaları ve hatalı
ürünlerin yeniden işleme maliyetlerini azaltır, verimliliği arttırır ve hepsinden
önemlisi müşteri memnuniyetini sağlayarak işletmenin ürün ve hizmetlerine
bağlılığı artmış ve süren bir müşteri kitlesi yaratır.
Kaliteyi, müşteri ihtiyaçlarının karşılanması biçiminde ele alan kalite
tanımı, genellikle kullanım uygunluğu olarak adlandırılmaktadır. Rekabetin
yoğun olduğu piyasalarda, sadece müşteri ihtiyaçlarının karşılanması
başarının elde edilmesi için yeterli olmayacaktır. Bu tür piyasalarda rekabet
üstünlüğü elde edebilmek için örgütlerin genellikle müşteri beklentilerinin
ötesine geçmesi gereklidir. Bu yüzden kalite konusundaki en yaygın
20
KALİTE YÖNETİMİ
tanımlardan biri “müşteri beklentilerinin karşılanması ya da aşılması”
biçimindedir.
Son yıllarda kalite işletmelerin amaçlarına ulaşmasında önemli bir faktör
durumuna gelmiş ve işletmelerin rekabet gücü elde etme ve rekabet güçlerini
arttırma çabalarında üzerinde durdukları en önemli konu olmuştur. Müşteri
tatmininin sağlanması işletmenin performansı açısından çok önemli
olduğundan işletmenin ürettiği ürün ve hizmetlerde yüksek kaliteye ulaşılması
ve kalitenin giderek arttırılması temel amaç haline gelmiştir.
Kalite yönetimi ürün ve hizmetlerin müşterilerin ihtiyaçlarını ve
beklentilerini karşılayacak uygun kalite düzeylerinde üretilmesini sağlamak
için uygulanan politika ve yöntemleri ifade eder. Bu anlamda kalite, bir ürün
ve hizmetin müşteri ihtiyaçlarını karşılama derecesi olarak tanımlanabilir.
İmalat Kalitesi
Kalite sistemleri ilk önce ürünlere ilişkin olarak imalat kesiminde
geliştirilmiştir ve bu yüzden iyi geliştirilmiş sistemler bu sektörde uzun bir
süredir mevcuttur. Fakat bu sistemler esas olarak donanımın güvenilirliği,
muayene, hata ölçümü ve süreç denetimi gibi teknik konular üzerinde
odaklaşmıştır. Örgütlerin zaman içinde müşteriye yönelik örgüte dönüşmeleri,
üretim faaliyetlerinde önemli değişiklikleri beraberinde getirmiştir. Bu
değişiklikler özellikle ürün tasarımı, insan kaynakları yönetimi ve
tedarikçilerle ilişkiler alanlarında gerçekleşmiştir. Örneğin ürün tasarımı
sürecinde, imalat bölümünün yanı sıra, pazarlama, mühendislik, tedarik ve
satın alma bölümleri de yer almakta, böylece bu bölümlerin de tasarım
faaliyetinde üretim bölümü ile bütünleşmeleri gerçekleşmektedir. İnsan
kaynakları bölümü, çalışanların verilerin toplanması ve analiz edilmesi, kritik
faaliyet kararlarının verilmesi ve sürekli iyileştirmede sorumluluk alma
konusunda güçlendirilmeleri üzerinde yoğunlaşmakta, böylece kalite
sorumluluğunun kalite denetim bölümünden alınarak üretim bölümünde
çalışanların tümüne yaygınlaştırılmasına yönelmektedir. Tedarikçiler de ürün
tasarımı ve üretim faaliyetleri içinde yer almaktadır.
Hizmetlerde Kalite
Hizmet bir müşteri için yapılan bir şeyi, yani bir eylemi ifade etmektedir.
Hizmet, “doğrudan bir fiziksel ürün üretmeyen herhangi bir temel ya da
tamamlayıcı faaliyet, diğer bir deyişle alıcı (müşteri) ve satıcı (hizmet
sağlayıcı) arasındaki işlemin ürün dışındaki bölümü” olarak tanımlanabilir.
Bu anlamda hizmet, sağlayıcının müşteriye sunduğu, fiziksel ürünle ilişkili
olsa da, performansın temelde soyut olduğu ve herhangi bir şeyin
Kalite ve Toplam Kaliteye Giriş
21
mülkiyetiyle sonuçlanmayan bir faaliyet ya da performanstır. Hizmet de ürün
gibi müşteriye fayda ve değer yaratan bir iktisadi faaliyet olarak ele alınabilir.
Hizmet üretimi ile ürün üretimi arasında bazı farklılıklar bulunmaktadır ve
bu farklılıklar kalite yönetiminde önemli etkilerde bulunmaktadır. Ürün
üretimi ile hizmet üretimi arasındaki temel farklılıklar şu şekilde sıralanabilir:
1) Müşteri ihtiyaçları ve performans standartlarının belirlenmesi ve
ölçümü genellikle hizmet üretiminde daha zordur. Bu güçlüğün en önemli
nedeni, bunların neler olduklarının müşteri tarafından tanımlanması ve her
müşterinin diğerinden farklı olmasıdır.
2) İmalatla karşılaştırıldığında, hizmet üretimi genellikle müşteriye göre
daha fazla özel üretimi gerektirir. Örneğin sağlık, hukuk, sigorta ve yiyecek
içecek gibi hizmetlerde bireysel müşteriye göre özel hizmet üretimi
gerekmektedir. Ürün üretiminde ise genellikle standart ve tek biçimli bir ürün
üretimi söz konusudur.
3) Birçok hizmet sistemlerinin çıktısı soyuttur, diğer bir deyişle maddi
değildir. İmalatta ise somut ve fiziksel ürünler üretilir. İmalat kesimindeki
üretimin kalitesi, işletmenin tasarım spesifikasyonları ile karşılaştırılarak
değerlendirilebilir. Fakat hizmet kalitesi ancak müşterinin sübjektif, belirsiz
beklentileri ve geçmişteki deneyimleri ile karşılaştırılarak değerlendirilebilir.
Ayrıca imal edilen ürünlerin hatalı oldukları anlaşılınca, üretici firma
tarafından geri çağrılabilir ya da yerine yenisi verilebilirken, kalitesiz
hizmette ancak kötü hizmetten dolayı özür dileme ve tazminat yoluyla
kalitesizliğin sonuçları ortadan kaldırılmaya çalışılabilir.
4) Ürünler önce üretilip sonra tüketildiği halde, hizmetlerde üretim ve
tüketim aynı anda gerçekleşir. Ayrıca, birçok hizmet müşteriye göre özel
olarak sunulur. Bu yüzden hizmetler, ürünlerin tersine, depolanamaz ve
teslimattan önce muayene edilemez. Dolayısıyla hizmetlerde kalite
güvencesinin bir aracı olarak personelin eğitimi ve kalitenin hizmetin içine
yerleştirilmesi konusunda çok daha fazla çaba harcanması gerekmektedir.
5) Müşteriler genellikle hizmet üretilirken, üretim ve sunum sürecinin
içinde yer alırlar. İmalatta ise üretim müşteriden ayrı olarak gerçekleşir, diğer
bir deyişle üretim ve tüketim birbirinden ayrılmıştır. Örneğin bir sağlık
hizmetinde doktor hastasının vücudunu muayene eder, gerekirse tedavi ve
ameliyatı müşterinin vücudu üzerinde gerçekleştirir. Aynı şekilde bir eğitim
sisteminde öğrenciler eğitmenler ile karşı karşıya gelerek karşılıklı etkileşim
içinde eğitim görürler.
22
KALİTE YÖNETİMİ
6) İmalat kesimindeki üretim genellikle sermaye yoğunken, hizmet üretimi
emek yoğundur. Müşteri ile hizmet sunucusunun karşı karşıya geldiği
durumlarda kişilerarası etkileşimin kalitesi daha fazla bir öneme sahiptir.
Örneğin bir hastanedeki sağlık bakımının kalitesi büyük ölçüde hastalar,
hemşireler, doktorlar ve diğer sağlık personelinin aralarındaki etkileşime
bağlıdır. Bu yüzden hizmet sunan personelin davranışları ve motivasyonu,
kaliteli bir hizmetin sunulmasında kritik öneme sahiptir.
7) Birçok hizmet örgütü çok sayıda müşteri işlemini gerçekleştirir. İşlem
sayısının yüksek olması hatalı hizmet sayısının da artmasına yol açar.
Hizmet sektörleri arasında finans ve bankacılık, sağlık, eğitim, turizm,
hukuk, perakendecilik, ulaştırma, kamu hizmetleri ve kişisel hizmetler gibi
sektörler yer almaktadır. Örneğin ürün ya da hizmete ilişkin bir şikayetin ele
alınarak çözümlenmesi gibi basit bir faaliyet ya da bankanın ipotekli konut
kredisi vermesi gibi karmaşık bir faaliyet de hizmet kapsamı içinde yer
almaktadır.
Hizmet sektörü genellikle ürün üreten sektörlerle aynı sorunlarla karşı
karşıya kalmakla birlikte, bu sektörde yer alan işletmelerin karşılaştığı özel
sorunlar şunlardır:
a) Hizmet işletmelerinde müşteriyle temas derecesi ürün üreten işletmelere
göre daha fazladır ve hizmetin performansı müşterinin bunu tükettiği noktada
belirlenir. Böylece hizmet üretimi ve tüketimi eşanlı olarak gerçekleşir.
Müşterilerin istedikleri hizmetlerin özellikleri değişkenlik gösterdiğinden
hizmetlerin standart hale getirilmesi ve bunların sunumunda otomasyon
uygulanması zordur.
b) Hizmetin sunumunda zamanlama çok önemlidir. Hizmette stoklama söz
konusu olmadığından talepteki değişkenliğe uygun bir hizmet sunum
sisteminin kurulması hizmetin zamanında ve ihtiyaç duyulduğu anda
sağlanması açısından gereklidir.
c) Hizmet üretimi emek-yoğun bir süreç olduğundan çalışanların
davranışları ve tutumları hizmetin kalitesinde önemli ve belirleyici bir rol
oynamaktadır.
d) Perakendeci işletmeler, bankalar ve restoranlar gibi hizmet üreticisi
işletmeler müşterilerle yakın ilişki içinde bulunduklarından, hizmet tesisinin
müşteriye yakın olması önem kazanmaktadır. Hizmet tüketimi ve üretimi aynı
anda gerçekleştiğinden hizmetin müşteriye yakın bir tesiste sunulması,
hizmete olan talebi ve dolayısıyla işletmenin gelirini arttırıcı bir rol
oynayacaktır.
Kalite ve Toplam Kaliteye Giriş
23
Hizmet kalitesi, ürün kalitesinde olduğu gibi, objektif ölçümlerle
ölçülemez. Kalite daha çok müşterilerin hizmete ilişkin algılamalarından ve
sübjektif değerlendirmelerinden oluşur. Bu yüzden hizmet kalitesinin ölçümü
daha zordur.
Hizmetlerin ürünlerden bazı farklılıkları olması nedeniyle ürün kalitesinin
boyutları hizmet kalitesinin tanımında yetersiz kalmaktadır. Bu yüzden
hizmet kalitesi aşağıda gösterilen boyutlar kullanılarak tanımlanmaktadır.
Daha önce ürün kalitesine ilişkin olarak sayılan sekiz boyut hizmetler için
doğrudan doğruya uygulanamamaktadır. Berry, Zeithaml ve Parasuraman adlı
araştırmacıların hizmetin kalitesine ilişkin olarak belirledikleri hizmet
kalitesinin temel boyutları göreli önemlerine göre şöyle sıralanmaktadır:
1) Hizmetin güvenilirliği: Müşteri beklentilerini sürekli olarak
karşılayacak şekilde bir hizmeti yerine getirebilme yeteneğidir. Garvin bu
boyutu uygunluk olarak tanımlamaktadır.
2) Tepkisellik: Müşterilere hizmet etme ve hemen hizmet sunma
konusundaki istekliliği ifade etmektedir.
3) Güvence: Müşteriye belli bir uzmanlık düzeyine ilişkin duyguyu
aktarma yeteneğidir. Bu uzmanlık düzeyi Garvin’in algılanan değer boyutuna
karşılık gelmektedir.
4) Empati: Hizmeti sunanların müşteriyle iletişim kurma ve onun
ihtiyaçlarını anlama yeteneğidir. Örneğin hizmet sunanların müşterinin
sorularını güler bir yüzle yanıtlama konusunda eğitilmiş olmasıdır.
5) Somut özellikler: Fiziksel tesislerin, donanımın ve personelin
görünümünü ifade etmektedir.
Ürün kalitesine ilişkin boyutların hizmet kalitesini tanımlamakta yeterli
olmaması üzerine hizmet kalitesinin aşağıdaki boyutlar açısından
tanımlanmaya başlanmıştır:
1) Somut özellikler: Tesislerin, donanımın, personelin ve iletişim
malzemelerinin fiziksel görünümüdür.
2) Kolaylık: Hizmetin bulunabilirliği ve kolayca ulaşılabilirliğidir.
3) Güvenilirlik: Bir hizmetin güvenilir, sürekli ve doğru biçimde yerine
getirilebilme yeteneğidir. Güvenilir hizmet performansı hizmetin her zaman
aynı şekilde ve hatasız olarak yerine getirilmesi anlamına gelmektedir.
KALİTE YÖNETİMİ
24
4) Tepkisellik: Hizmet sağlayıcıların müşterilerin şikayet ve istekleri ile
ilgilenerek bu istekleri yerine getirme ve sorunları çözme konusundaki
isteklilikleridir
5) Zaman: Bir hizmetin sunuluş hızıdır.
6) Güvence: Müşteri ile karşı karşıya gelen personelin sergilediği bilgi ve
karşısındakine güven verme yeteneğidir.
7) Nezaket: Müşterilere, hizmet alımı sırasında çalışanlar tarafından nasıl
davranıldığını ifade etmektedir.
Ürün ve hizmetin kalite boyutlarının anlaşılması, örgütlerin, müşteri
ihtiyaçlarının en önemlileri üzerinde odaklaşmalarına ve müşteri değerini
yaratan süreçleri daha iyi yönetmelerini sağlamaktadır.
Bir ürün veya hizmetin düşünülen amaçları gerçekleştirmesi şu dört
faktöre bağlıdır:
i) Ürün veya hizmetin tasarımı,
ii) Üretilen ürün veya hizmetin tasarıma uygunluk derecesi,
iii) Kullanım kolaylığı,
iv) Teslimat sonrası servis.
Bir ürünün tasarım kalitesi, ürünü tasarlayanların ürün veya hizmete
dahil etmeyi amaçladıkları özelliklerdir. Burada ürün veya hizmet
tasarlanırken bazı özellikler dahil edilip bazıları dahil edilmez ve bu
tercihlerin ve seçimlerin sonucunda tasarımın kalitesi belirlenmiş olur.
Uygunluk kalitesi ise üretilen ürün veya hizmetin tasarımcıların
hedefledikleri özelliklere hangi ölçüde uygun olduğunu ve uyduğunu gösterir.
Uygunluk kalitesi kullanılacak makine ve donanımın yeteneği, işçilerin
becerileri, eğitimi ve motivasyonu, tasarımın üretilmeye ne kadar uygun
olduğu ve üretim sürecinin izlenmesi gibi faktörler tarafından belirlenir.
Bir işletmenin ürün ve hizmetlerinin kalitesi işletmenin performansını ve
karlılığını etkiler. Bu yüzden işletmeler ürün ve hizmetlerin kaliteli olmasını
sağlamak ve bunu sürdürmek için bir kalite güvencesi programını geliştirmek
ve uygulamak durumundadırlar. Ürün ve hizmetlerin kalitesinin düşük olması
işletmeyi şu açılardan etkiler:
i) Satışta ortaya çıkan kayıp,
ii) Bozuk ve hatalı olanların düzeltilmesinin maliyeti,
Kalite ve Toplam Kaliteye Giriş
25
iii) Verimlilikte düşüş,
iv) Maliyetlerin artması.
BİR YÖNETİM SİSTEMİ OLARAK TOPLAM KALİTE
Dünyanın çeşitli ülkelerindeki işletmeler kalitenin kapsamlı bir olay
olduğunu görünce ortaya Toplam Kalite (TK) kavramı çıkmıştır. 1992
yılında A.B.D.’deki dokuz büyük şirketin CEO’ları, büyük üniversitelerin
işletme ve endüstri mühendisliği fakültelerinin dekanları ve tanınmış
danışmanlar bir araya gelerek toplam kaliteye ilişkin bir tanımı
benimsemişlerdir. Bu tanıma göre TK şu özelliklere sahiptir:
Toplam Kalite (TK) sürekli olarak daha düşük reel maliyetle müşteri
memnuniyetinde sürekli bir artış gerçekleştirmeyi amaçlayan insan-odaklı bir
yönetim sistemidir. TK, bir bütünsel sistem yaklaşımıdır (ayrı bir alan ya da
program değildir) ve daha yüksek bir stratejinin bütünleşik bir parçasıdır;
fonksiyonlar ve bölümler boyunca yatay olarak faaliyette bulunur, en üstten en
alta kadar tüm çalışanları işin içine katar ve tedarik zincirini ve müşteri
zincirini geriye ve ileriye doğru kapsar. TK örgütsel başarının anahtarı olarak
öğrenmeyi ve sürekli değişime adapte olmaya önem verir.
Toplam kalitenin temeli felsefidir: Bu felsefe bilimsel yöntemdir. TK sistemleri,
yöntemleri ve araçları içerir. Sistemler değişime olanak sağlar; felsefe aynı
kalır. TK bireyin saygınlığına ve toplumsal eylemin gücüne önem veren
değerlerde demir atmıştır.
Procter&Gamble Şirketi kaliteye ilişkin olarak daha kısa bir tanımı
kullanmaktadır: “Toplam kalite örgütteki herkesin müşteri beklentilerini
anlamak, karşılamak ve aşmak için azimli ve sürekli olarak sürdürdüğü
iyileştirme çabasıdır.”
Kalitenin evrimi 1970’lerin sonlarında köklü bir değişim geçirmiş ve daha
önce önem verilen kalite güvencesi yerine kaliteye stratejik bir yaklaşım
egemen olmaya başlamıştır. O tarihlere kadar esas önem verilen konu
müşteriye piyasaya ulaşmadan önce hatalı ürünlerin belirlenmesi ve hataların
giderilmesi olmuştur. Kaliteye bu yaklaşım daha çok tepkici (reaktif) bir
yaklaşımı temsil etmekteydi ve esas olarak üretimi bitmiş ürünlerin muayene
edilmesine dayanmaktaydı. Stratejik yaklaşımda ise hataların ortaya
çıkmaması için bunların ortaya çıkmalarının önlenmesine odaklanan proaktif
(önceden önlem alan) bir anlayış söz konusudur. Ayrıca bu yaklaşım müşteri
memnuniyetine daha fazla önem vermekte ve kalitenin iyileştirilmesine
yönelik sürekli çabaya işçilerin yanı sıra yönetimin her düzeyinin de
katılmasını öngörmektedir.
26
KALİTE YÖNETİMİ
Aslında TK kavramı yönetim alanında uzunca bir süredir bilinen bir
kavramdır. A.V. Feigenbaum 1950’lerde kaliteye kapsamlı bir yaklaşımın
önemini kavramış ve böylece toplam kalite denetimi terimini ortaya
atmıştır. Feigenbaum ürün ve hizmetlerin kalitesinin İngilizcedeki kelimelerin
baş harflerinden oluşan 9 M adını verdiği şu dokuz faktörden etkilendiğini
belirlemiştir: piyasalar, para, yönetim, erkekler ve kadınlar, motivasyon,
malzemeler, makineler ve mekanizasyon, modern bilgi yöntemleri ve sayıları
giderek artan ürün özellikleri (markets, money, management, men and women, motivation, materials, machines and mechanization, modern information
methods, mounting product requirements). Feigenbaum kendi düşüncelerini
bir mühendislik bakışla geliştirmiş olmakla birlikte, geliştirdiği kavramlar
daha geniş bir şekilde yönetimin bütününe uygulanabilir niteliktedir.
Japonlar
kendilerine
kalite
yönetiminin
temellerini
öğreten
Feigenbaum’un kalite kavramını benimsemişler ve buna işletmenin
bütününde kalite denetimi adını vermişlerdir. Wayne S. Reiker Japonlar
tarafından uygulanan toplam kalite denetiminin beş özelliğini şöyle
sıralamaktadır:
1. Kaliteye verilen önem, sadece ürünün üretim aşamalarıyla sınırlı
değildir ve piyasa analizi, ürün ve hizmet tasarımı ve müşteriye verilen
hizmet yoluyla daha geniş bir kapsama sahiptir.
2. Kaliteye verilen önem, her bölümde üst yöneticilerden en alttaki
personele kadar operasyonların bütününe yöneliktir.
3. Kalite, örneğin muayene bölümü gibi bir başka grubun değil, her
çalışanın ve takımın sorumluluğudur.
4. Müşterilere göre iki tür kalite özelliği vardır: tatmin sağlayan ve motive
eden kalite özellikleridir. Bir ürünün tekrar satın alınmasıyla ve “kalite”
imajıyla ilişkili olan özellik bunlardan ikincisidir.
5. Üretilen bir parça ya da bilgi parçasının ilk müşterisi genellikle üretim
sürecinde yer alan bir sonraki bölümdür.
TOPLAM KALİTENİN İLKELERİ
Toplam kalite şu üç temel ilkeye dayanmaktadır:
1. Müşteri ve paydaşlara odaklanma,
2. Örgütteki herkesin katılımı ve takım çalışması,
3. Sürekli iyileştirme ve öğrenme ile desteklenen bir süreç odağı.
Kalite ve Toplam Kaliteye Giriş
27
Bu ilkeler ilk bakışta ne kadar basit görünürlerse görünsünler, yönetim
açısından yeni bir anlayışı ortaya koymaktadırlar ve bu yüzden geleneksel
yönetim uygulamalarından önemli bir kopuşu ifade etmektedirler. İşletmeler
daha önceleri, iç müşterilerin ya da dış müşterilerin ihtiyaçlarını anlamak ve
buna uygun üretim yapmak konusunda pek fazla bir şey yapmamaktaydılar.
Üretim sistemleri yöneticiler ve uzmanlar tarafından tasarlanmakta,
yönetilmekte ve denetlenmekteydi. Geleneksel yönetim anlayışına göre işçiler
sadece kendilerine nasıl yapılacağı talimatlar biçiminde verilmiş olan işleri
yapmakla yükümlüydüler. Burada Taylor’ın geliştirdiği ilkelere göre
düzenlenen üretim sistemlerinde işçilerden sadece kol emeğini ortaya
koymaları istenmekte ve zihinsel çabalarına ihtiyaç duyulmamaktaydı. Bu
çalışma düzeninde işçilerden, kendilerine verilen talimatlara uygun olarak
işin mekanik ve fiziksel kısmını yerine getirmenin ötesinde bir şey
beklenmemekte, işgücünün denetimi temel amaç olarak belirlendiğinden,
kaliteyi ve verimliliği artırma yönünde öneri getirme, üretim yöntemlerini
iyileştirme gibi konular tümüyle yönetime bırakılmaktadır.
Bu üretim sisteminin bir diğer özelliği de takım çalışmasının hemen hiç
mevcut olmayışıydı. Bu üretim sisteminde belli bir miktarda israf kaçınılmaz
olarak ortaya çıkmaktaydı ve hatalar da tolere edilmekteydi. Üretilen
ürünlerin kalitesi üretim sonrasında gerçekleştirilen muayene sonucunda
belirlenmekte ve kalite denetimi bu muayeneye dayalı olarak
gerçekleştirilmekteydi.
Geleneksel üretim tarzında kalitedeki iyileştirmeler genellikle sürekli
iyileştirme konusunda harcanan sürekli çabaların sonucunda değil, teknolojik
gelişmeler sayesinde ortaya çıkıyordu. Geleneksel üretim anlayışından
tümüyle farklı olan toplam kalite anlayışında ise örgütler müşteri ihtiyaç ve
beklentilerini belirlemeye ve çalışanların bilgi ve deneyimlerinden
yararlanarak ve örgütteki her işi sürekli olarak iyileştirme yoluna giderek
kaliteyi iş süreçlerinin içine yerleştirmeye çalışmaktadırlar.
Müşteri ve Paydaş Odaklılık
Kaliteye esas karar verecek olan, müşteridir. Değer ve memnuniyete
ilişkin algılamalar, müşterinin satın alma, mülkiyet ve servis deneyimi
boyunca birçok faktörden etkilenir. Bu anlamda müşterilerine kaliteli ürün ve
hizmet sunmayı amaçlayan bir işletmenin çabalarını sadece spesifikasyonlara
uygun üretim yapmak, hataları azaltmak ve şikayetleri gidermekle
sınırlamaması, bunun da ötesine gidebilmek için çaba harcaması gerekir. Bu
çabalar, müşteriye gerçekten çekici gelen yeni ürünleri tasarlamayı ve
müşterilerin ve pazarın değişen taleplerine hızlı bir şekilde tepki vermeyi de
28
KALİTE YÖNETİMİ
içermelidir. Müşterisine yakın olan bir işletme müşterinin ne istediğini,
ürünlerini nasıl kullandığını ve müşterinin ifade edemediği ihtiyaçları bile
tahmin etmeyi bilebilecektir.
Günümüzde işletmeler toplam kalite anlayışına göre, ürünleri satın alan
dış müşteriler kadar iç müşterilerin de kalite güvencesi sağlamada önemli
olduğunu bilmek zorundadır. Kendilerini diğer çalışanların hem müşterisi
hem de tedarikçisi olarak gören işletme çalışanları yaptıkları işin son ürünle
olan ilişkisini daha iyi kavrayabilmektedir. Burada dikkate alınması gereken
nokta, tedarikçinin sorumluluğunun, müşteri ihtiyaçlarını mümkün olan en iyi
ve etkin şekilde anlamak olmasıdır.
Müşteri odaklılık tüketici ve iç müşteri ile ilişkisinin ötesine giden bir
anlayıştır. Çalışanlar ve toplum işletmenin önemli paydaşları arasında yer
almaktadır. İşletmenin başarısı çalışanların iş ortaklarının bilgi, beceri,
yaratıcılık ve motivasyonuna bağlıdır. Bu yüzden TK felsefesinin benimseyen
bir işletme çalışanlarının gelişmesi ve becerilerinin artması için fırsatlar
sağlamalı, normal tazminat sistemlerinin ötesinde liyakatı değerlendirmeli,
bilgiyi çalışanlarıyla paylaşmalı ve risk almayı teşvik etmelidir. Günümüzde
işletmelerin toplumu bir paydaş olarak düşünmesi dünya çapında başarı
kazanmış örgütlerin temel özelliklerinden biri haline gelmiştir. İş etiği, kamu
sağlığı ve güvenliği, çevrenin korunması ve topluma hizmet artık işletmelerin
gözardı edemeyecekleri temel toplumsal sorumluluk konuları arasında yerini
almıştır.
Katılım ve Takım Çalışması
Joseph Juran Japon şirketlerinin başarılarında, çalışanlarına sorumluluk
vermelerinin, onların bilgi, yaratıcılık ve zorun çözme becerilerinden
yararlanmalarının önemli bir rol oynadığını ifade etmiştir. Japon yöneticiler
çalışanların katılımını sağlayarak kalite alanında önemli başarılar elde
etmenin yolunu keşfetmişlerdir. Yöneticiler çalışanlara bu şekilde karar
almada kullanabilecekleri araçları sağladıklarında, onlara belli ölçüde
özgürlük ve sorumluluk tanıdıklarında ve bu alanlarda onları teşvik
ettiklerinde üretilecek ürün ve hizmetlerle bunların üretiminde kullanılan
üretim süreçlerinin kaliteli olmasını güvence altına almış olmaktadırlar.
Burada çalışanlara, işlerine ve müşterilere ilişkin kararlarda hem birey olarak
hem de takımlar halinde katılma olanağı tanındığında, bunların ürün ve
hizmetlerin kalitesine önemli ölçüde olumlu katkı yaptığı görülmüştür.
TK’nin başarısının altında yatan en önemli ilkelerden biri olan katılımcı
yönetim anlayışı, eskiden beri var olan ve yönetimin sadece yöneticilere ait
bir işlev olduğu biçimindeki anlayıştan radikal bir kopuşu ifade etmektedir.
Kalite ve Toplam Kaliteye Giriş
29
Bir örgütte bir işi yapan kişi, yaptığı işten en iyi anlayan ve hem ürünün hem
de sürecin nasıl iyileştirileceğini en iyi bilen kişidir. Burada Taylor’ın
öncülüğünü yaptığı Bilimsel Yönetim Okulu’nun temelini oluşturan kafa ve
kol emeğinin birbirinden ayrılması ve işin fiziksel olarak
gerçekleştirilmesinden oluşan kol emeğinin çalışanlara ve işin tasarımı,
planlaması, denetimi ve koordinasyonundan oluşan zihinsel bölümünün
yöneticilere verilmesi gerektiği biçimdeki yönetim anlayışı köklü bir
değişikliğe uğramıştır. Ancak çalışanların katılımın sağlanmasında sadece iyi
niyetli olmak yetmemekte, yönetimin bu katılımın örgüt kültürünün bir
parçası haline gelmesini sağlayacak sistem ve yöntemleri tasarlaması da
gerekmektedir.
Çalışanların müşterileri tatmin edecek kararları alma konusunda
güçlendirilmesi ve üzerlerindeki bürokratik kısıtlamalardan kurtarılması
yönetim tarafından onlara duyulan güvenin bir ifadesidir. Bu anlayışın
egemen olduğu şirketlerde çalışanlar ürün ve hizmet kalitesini yükseltmeleri
için güçlendirmekte ve bu kalite düzeyine ulaştıklarında ödüllendirilmektedir.
Toplam kalitenin önemli bir öğesini de takım çalışması oluşturmaktadır.
Takım, birbirini tamamlayan becerilere sahip olan, ortak bir amacın elde
edilmesine yönelik olarak ortaklaşa çaba harcayan, performans amaçları
belirlenmiş ve bunlara ulaşmak için ortak sorumluluk duyan küçük bir
topluluktur. Takım üyeleri arasında işbirliği ve ortaklaşa çaba anlayışının
gelişmesi, işçilerin işe karşı tavırlarını ve iş tatmini düzeylerini iyileştirmekte,
verimlilik ve kalite konularına önem vermelerini ve bu konularda katkı
vermelerini sağlamaktadır. Takımlar, bireylerle karşılaştırıldığında, sorunlara
daha yaratıcı çözümlerin bulunmasını kolaylaştırıcı bir ortam
sağladıklarından, grup içinde karar verme daha etkili çözümler üretilmesine
neden olmaktadır.
Bu takımlara örgütteki tüm kararlara katılma hakkı tanınmamakla birlikte,
genel olarak kendi denetimleri altındaki iş süreçlerini geliştirme, iyileştirme
ve bunlarda değişiklik yapma yetkisi tanınmaktadır. Bu sorumluluğun
verilmesinin temelinde, işe ve sürece yakın olan ve onu doğrudan doğruya
yürüten kişilerin bunlara ilişkin en fazla bilgiye sahip oldukları, sürecin ve
işin iyileştirilmesi için en etkili çözümlerin geliştirilmesini yönetime göre
daha iyi gerçekleştirebilecekleri görüşü yatmaktadır. Ayrıca, yapacakları
değişimler kendi çıkarlarına olduğundan ve kendilerini ilgilendirdiğinden, bu
değişikliklerin yönetim tarafından gerçekleştirilmesi durumuna göre, istenen
sonuçları almak konusunda daha fazla çaba göstermektedirler. Kalite
Yönetimi uygulamalarında çok çeşitli takımlar kullanılmaktadır.Bu takımların
en yaygın türleri şunlardır:
30
KALİTE YÖNETİMİ
1) Kalite çemberleri (grupları): Bunlar işletmelerdeki kalite ve verimlilik
sorunlarının ele alınması, çözüm önerilerin geliştirilmesi ve önerilerin
uygulanması, üretim sürecinde iyileştirmelerin yapılması için düzenli olarak
toplanan 5-10 kişilik gruplardır.Aynı bölümdeki çalışanların gönüllü olarak
oluşturduğu bu gruplar ele aldıkları durumu çözüme ulaştırdıktan sonra bir
başka projeyle devam edebilirler ya da dağılabilirler. Japonlar 1960’lı yılların
başlarında kalite çemberleri adı verilen takımları oluşturarak sorun çözmede
kullanmaya başlamış ve çok başarılı sonuçlar elde etmişlerdir. Kalite
çemberleri daha sonra A.B.D.’de ve diğer ülkelerde uygulama alanına
girmiştir.
2) Sorun çözme grupları: Bu gruplar işletmedeki belirli bir sorunun
çözümü için oluşturulurlar ve sorunun çözülmesinden sonra dağılırlar.
3) Süreç iyileştirme grupları: Süreç iyileştirme sürecin iyileştirilmesine
sistematik bir yaklaşımı ifade eder ve sistemin işleyişinin iyileştirilmesi için
dokümantasyonunu, ölçümünü ve analizini içerir. Burada süreç iyileştirme
grupları belli süreçleri ele alarak sürekli iyileştirme uygularlar.Temel çapraz
fonksiyonel süreçlerin kalitesini planlamak, denetlemek geliştirme amacıyla
oluştururlar. Değişik bölümlerden yönetici ve uzmanların katılımı ile oluşan
bu gruplar kalıcı niteliktedir.
Günümüzde takım çalışması ve personel güçlendirmeyi birleştiren kendini
yöneten takımlar çalışanların yönetime ve kararlara katılımının önemli bir
aracı haline gelmiştir.
TK, tasarım ve mühendislik, mühendislik ve imalat, imalat ve sevkiyat ve
sevkiyat ve satış bölümleri gibi çeşitli örgüt birimleri arasında yatay
koordinasyonu gerektirmektedir. Örgütte oluşturulan çapraz fonksiyonel
takımlar bu yatay koordinasyonunun etkin mekanizmaları olarak işlev
görmektedir.
Süreç Odaklılık ve Sürekli İyileştirme
Geleneksel örgüt yapısında örgütün ele alınması örgüt şeması dikey olarak
incelenerek gerçekleştirilmektedir. Ancak örgütte işlerin yürütülüşü
genellikle yatay biçimde ya da çapraz fonksiyonlar biçiminde olmaktadır.
Çağdaş örgüt bu dikey boyut yerine süreçlerden oluşan bir örgüt olarak ele
alınmaktadır. Burada süreç belli bir sonuca ulaşmayı amaçlayan bir dizi
faaliyet olarak tanımlanabilir. Bir başka tanıma göre ise süreç, işin müşteri
için değer yaratma biçimidir. İş süreçleri genellikle üretim bağlamında
düşünülmektedir. Bunlara örnek olarak girdilerin çıktılara dönüştürülmesinde
yer alan faaliyetler ve işlemler gösterilebilir. Parçaların torna ve freze
Kalite ve Toplam Kaliteye Giriş
31
tezgahlarında işlenmesi, montaj işlemleri, malzemelerin birbirine
karıştırılması işlemleri, siparişlerin yerine getirilmesi ya da kredi verilmesi iş
süreçlerine örnek olarak verilebilir. Örneğin siparişlerin yerine getirilmesi ve
teslimi biçimindeki bir iş sürecini ele alırsak bu süreçte pazarlama, tedarik,
üretim, insan kaynakları, depolama ve lojistik gibi çapraz fonksiyonlar
bulunur. Burada bir satış personeli siparişi alır ve iletir, pazarlama elemanı bu
siparişi işletmenin bilgisayar sistemine girer, finansman bölümü kredili satış
yapar, dağıtım ve lojistik bölümü ambalajlar ve sevk eder, muhasebe bölümü
faturayı hazırlar ve servis personeli de montajını yapar. Bu örnekte görüldüğü
gibi işletmedeki hemen her önemli faaliyet, geleneksel fonksiyon sınırlarının
ötesine uzanan bir iş sürecini içermektedir.
İşletme faaliyetlerinin iş süreci biçiminde düşünülmesi, gerekli tüm
faaliyetlerin birbiriyle bağlantısını kurar ve sistemin bütününün daha iyi
anlaşılmasını sağlar. Böylece faaliyetlerin sadece küçük bir bölümü üzerinde
odaklaşmanın ötesine geçilmiş olur. Örgütsel performansın arttırılması
konusundaki en büyük fırsatlar örgütsel arayüzde - örgüt şemasındaki kutular
arasındaki alanlarda - yatmaktadır. Aşağıdaki şekilde örgüt faaliyetlerinin
fonksiyonel bölümleme ve iş süreci biçiminde ele alınması gösterilmektedir:
KALİTE YÖNETİMİ
32
Genel Müdür
Genel Müdür Yar.
Bölüm
Yöneticisi
Bölüm
Yöneticisi
Genel Müdür Yar.
Bölüm
Yöneticisi
Bölüm
Yöneticisi
A Süreci
B Süreci
C Süreci
D Süreci
E Süreci
Şekil: Fonksiyonel Odaklılık ve Süreç Odaklılık
İş süreci bir iç ve/veya dış müşteriye bir ürün ve hizmet biçiminde bir çıktı
sağlamak üzere girdilere değer ekleyen bir veya daha fazla sayıda faaliyetin
bileşimidir. İş süreçleri bu anlamda, örgütlerin bir ürün ya da hizmet üretmek
için iş faaliyetlerini, bilgiyi ve verileri koordine etme ve düzenleme tarzlarını
ifade eder. Yeni bir ürünün geliştirilmesi, bir siparişin alınması ve üretilip
teslim edilmesi, çalışanların işe alınması ve bankaların kredi vermesi iş
süreçlerine örnektir. Bir işletme birbiriyle ilişkili çok sayıda sürecin
oluşturduğu bir ağdır. Örneğin Texas Instruments Şirketi’nin temel iş süreçleri
şunlardır:
1. Müşterilerle iletişim,
Kalite ve Toplam Kaliteye Giriş
33
2. Strateji geliştirme,
3. Üretim yeteneklerinin geliştirilmesi,
4. Özel ihtiyaçlar için tasarımın adapte edilmesi,
5. Siparişlerin karşılanması ve yerine getirilmesi.
İşin bir süreç biçiminde ele alınması sistemde planlanması gereken
birbiriyle ilişkili tüm aşamaların belirlenmesini sağlar. Ayrıca sistemde
sadece gerekli olan aşamaların yerinde bırakılmasına, gereksiz olanların
ortadan kaldırılmasına yardımcı olur. Bazen iş birkaç bölüme ait olduğunda
sürecin tümünün sahipliği kimseye ait olmamaktadır. Eğer işin her parçası
işletmenin tek bir bölümü tarafından göreli olarak bağımsız bir iş biçiminde
yürütülürse işin mümkün olan en verimli şekilde yürütülmesi mümkün
olmayabilir. Zaman içinde sürecin ya da parçalarının gerçekleştirilmesi için
daha iyi yöntemlerin kullanılması söz konusu olabilir ve bu potansiyel
iyileştirmeler sürecin tümünü gözetecek ya da analiz edecek biri olmadığı için
gözden kaçabilir ya da uygulanmadan kalabilir. Birçok şirket günümüzde iş
süreçlerinin iyileştirilmesi ya da sürecin yeniden tasarımı uygulamasına
girişmekte ve iş yöntemlerini iyileştirmek amacıyla yaptıkları işi bir iş süreci
bakış açısıyla ele almaktadırlar. İşin ilk tasarım sırasında ya da iyileştirme
çabaları sırasında birbiriyle ilişkili aşamalar dizisi olarak ele alınmasıyla tüm
parçaların koordinasyonunun iyileşmesi ve iş sisteminin daha düzgün
işlemesi mümkün olabilmektedir.
Sürekli iyileştirme küçük ve zaman içine yayılmış değişimleri ve bunun
yanı sıra hızlı ve büyük, çığır açıcı değişimleri ifade eder. Bu iyileştirmeler şu
şekillerde gerçekleşir:
1. Yeni ve gelişmiş ürün ve hizmetler aracılığıyla müşteriye daha fazla
değer sağlamak,
2. Hataları, israfı ve bunlarla ilişkili maliyetleri azaltmak,
3. Müşteri şikayetlerinin giderilmesi ve yeni ürünün piyasaya sunulması
gibi süreçlerde tepki hızını arttırmak ve çevrim süresini kısaltmak.
Müşteriye tepki verme süresinde iyileştirmeler yapılması iş süreçlerinin
önemli ölçüde basitleştirilmesini gerektirebilir ve genellikle kalite ve
verimlilikte eşanlı iyileştirmeleri ortaya çıkarır. Bu yüzden tepki süresi, kalite
ve verimlilik amaçları birlikte ele alınmalıdır. Süreç odaklılık, bu sinerjilerin
anlaşılmasına ve sorunların gerçek nedenlerinin belirlenmesine katkıda
bulunarak sürekli iyileştirme çabalarına önemli destek sağlar.
KALİTE YÖNETİMİ
34
Edwards Deming 1950’lerde Japonya’da daha kaliteli ürünlerin üretimi
konusunda Japonlara yol gösterirken sürekli iyileştirmenin önemini
vurgulamıştır. Ülkedeki imalat sanayi yatırımlarının yüzde 80’ini temsil eden
bir Japon sanayici grubuna bu konuda konferans verirken aşağıdaki şekli
çizerek bir üretim sistemin nasıl ele alınabileceğini ortaya koymuştur. Bu
şekil girdiler, süreçler ve çıktılar arasındaki ilişkileri ele almakta ve ayrıca
üretim sisteminde tüketicilerin ve tedarikçilerin rolünü, örgütsel süreçlerin
birbiriyle karşılıklı bağımlılığını, tüketici araştırmalarının sağladığı yararı ve
üretim sisteminin tüm öğelerinin sürekli iyileştirilmesinin önemini ortaya
koymaktadır.
Tasarým ve
yeniden tasarým
Tüketici
araþtýrmasý
Müþteriler
Malzeme ve donaným
tedarikçileri
A
B
Malzemelerin teslim
alýnmasý ve testi
Daðýtým
Üretim, montaj ve muayene
C
D
Süreçlerin, makinelerin, yöntemlerin
ve maliyetlerin test edilmesi
Şekil: Deming’e Göre Üretim Sistemi
Deming Japon sanayicilere kalite için yapılacak planlamada müşterilerin
kimler olduğunun, nelere ihtiyaç duyduklarının, talep ve isteklerinin neler
olduğunun ve tedarikçilerin özelliklerinin bilinmesinin yaşamsal öneme sahip
olduğunu belirtmiştir. Deming bu sanayici kitlesine, müşterinin ihtiyaçlarının
daha iyi anlaşılması ve neler olduklarının iyice belirlenmesi yoluyla hem
ürünlerin hem de süreçlerin sürekli olarak iyileştirilmesini önermiş ve bunun
dünya pazarlarında rekabet avantajı elde ederek pazar payını arttırmada
anahtar rolü oynadığını ifade etmiştir.
Kalitede yapılacak iyileştirmeler bireylerin ve örgütlerin öğrenmelerine
bağlıdır. Öğrenme uygulamalar ve bunların sonuçları arasındaki geribesleme
aracılığıyla değişimlerin başarılı olma nedenlerinin anlaşılmasını ifade eder.
Kalite ve Toplam Kaliteye Giriş
35
Bu yolla yeni amaçlar ve yaklaşımlar ortaya çıkar. Öğrenme dört aşamada
gerçekleşir:
1. Planlama yapılması,
2. Planların uygulanması,
3. Gelişmelerin izlenmesi,
4. Değerlendirmeden elde edilecek bulgulara göre planların düzeltilmesi.
Burada bireysel ve örgütsel öğrenmeden söz etmek mümkündür. Örgütsel
öğrenmenin kökleri 1950’lerde ve 1960’larda geliştirilen genel sistem
kuramına ve sistem dinamiğine, örgütsel psikolojiden alınan öğrenme
kuramlarına gitmektedir. Örgütsel öğrenmenin en önemli savunucularından
biri olan ve Massachusetts Institute of Technology (MIT) öğretim
üyelerinden Peter Senge öğrenen örgütü şöyle tanımlamaktadır:
geleceğini yaratma yeteneğini sürekli olarak arttıran bir örgüttür. Bu tür bir
örgüt için sadece varlığını sürdürmek yeterli değildir. “Varlığını sürdürmek
için öğrenmek” ya da daha sıklıkla adlandırıldığı gibi “uyum sağlama için
öğrenmek” önemlidir - aslında bir gerekliliktir. Fakat öğrenen bir örgüt için,
“uyum sağlama için öğrenme”ye “yaratıcı öğrenme”, yaratma yeteneğimizi
arttırmak için öğrenme de katılmalıdır.
Bu tanımın temelinde yatan kavramsal çerçeve, toplam kalite felsefesinin
kavram ve ilkelerinin anlaşılmasını ve bütünleştirilmesini gerektirir. Senge’in
de işaret ettiği gibi, “Uzun dönemde, üstün performans üstün öğrenmeye
bağlıdır.” Sürekli iyileştirme ve öğrenme örgütün günlük faaliyetinin bir
parçası olmalıdır ve gerek bireysel gerek iş takımı gerekse de örgütsel
düzeyde uygulanmalı ve önemli değişimleri gerçekleştirme fırsatları bu
iyileştirme ve öğrenme faaliyetinin itici gücü olmalıdır.
Altyapı, Uygulamalar ve Araçlar
Toplam kalitenin üç ilkesi bütünleşik bir örgüt altyapısı, bir dizi yönetim
uygulamaları ve teknikleri ile desteklenmelidir. Toplam kalitenin bu
ilkeleriyle söz konusu destekler arasındaki ilişki aşağıdaki şekilde
gösterilmektedir.
KALİTE YÖNETİMİ
36
Uygulamalar
Müþteri
odaklýlýk
Sürekli iyileþtirme
öðrenme
ÝLKELER
Altyapý
Katýlým ve takým
çalýþmasý
Araçlar ve
Teknikler
Şekil: Toplam Kalitenin Kapsamı
Altyapı, etkin bir şekilde işlemek ve TK’nin ilkelerini uygulamaya
koymak için gerekli temel yönetim sistemlerini ifade eder. Altyapı aşağıdaki
öğeleri içerir:
1. Müşteri ilişkileri yönetimi,
2. Liderlik ve stratejik planlama,
3. İnsan kaynakları yönetimi,
4. Süreç yönetimi,
5. Bilgi yönetimi.
Uygulamalar, yüksek performans amacına ulaşmak için altyapının her
öğesinde gerçekleşen faaliyetlerdir. Örgütün performansının ölçülmesi ve
değerlendirilmesi örgüt liderliğinin bir uygulaması olarak düşünülebilir.
Örgüt personelinin eğitimi ve motive edilmesi, yaptıkları işten tatmin olması
için yöntemlerin geliştirilmesi insan kaynakları uygulamaları arasındadır.
Ürün ve hizmetlerin pazara sunulması ve üretilerek müşterilere tesliminin
sorunsuz bir şekilde gerçekleştirilmesi için bu ürün ve hizmet tasarım ve
üretim/teslimat süreçlerinin koordinasyonu bir süreç yönetimi uygulamasıdır.
Araçlar ve Teknikler ise iş faaliyetlerinin planlanması, veri toplanması,
analiz edilmesi, gelişmelerin ve sonuçların izlenmesi ve sorunların
çözümünde kullanılacak çok çeşitli grafik ve istatistik yöntemlerden oluşur.
Örneğin, bir üretim sisteminde yapılacak iyileştirmeden sonra üretimdeki
Kalite ve Toplam Kaliteye Giriş
37
hataları gösteren bir grafik, bu iyileştirmenin etkinliğinin izlenmesinde
kullanılabilecek araçlardan biridir. Deney tasarımı adı verilen istatistiksel
teknik de genellikle ürün tasarımı faaliyetlerinde kullanılan bir tekniktir.
Alt Yapı Öğeleri
1. Müşteri İlişkileri Yönetimi
Müşterilerin bugünkü ve gelecekteki ihtiyaçlarının belirlenmesi ve
pazardaki değişimlerin hızına ayak uydurulması için müşterilerin sesine kulak
verilmesi ve onlardan öğrenilmesi, onların ürün ve hizmetlerden
memnuniyetlerinin rakip ürün ve hizmetlerle karşılaştırılmalı olarak
ölçülmesi ve müşterilerle uzun dönemli ilişkilerin kurulması gereklidir.
Müşterilerin ihtiyaçları ve beklentileri ile - özellikle temel müşteri grupları
arasındaki farklılıklarla - örgütün stratejik planlama, ürün tasarımı, süreç
iyileştirme ve işgücü eğitimi faaliyetleri arasında bağlantılar kurulmalıdır.
Müşterilerin tatminine ve memnuniyetine ve memnuniyetsizliğine ilişkin
bilgilerin anlaşılması doğru iyileştirmelerin yapılması açısından önem
taşımaktadır. Bu konuda toplanacak bilgiler bu iyileştirme çabalarının neler
olacağının belirlenmesinde yol gösterici olacaktır. Bu iyileştirmelerin doğru
olması örgüte bağlılığı artmış, tekrar ürün ve hizmetleri satın alan ve olumlu
tavsiyelerde bulunacak memnun bir müşteri kitlesinin oluşumuna katkıda
bulunacaktır. Müşteri tatmininin sağlanması için müşterilerin ihtiyaç ve
taleplerine uygun ve etkin bir şekilde tepki verilmesi ve bunlara çözüm
getirilmesi, ayrıca müşterilerle iyi ilişkilerin sürdürülmesi gereklidir.
2. Liderlik ve Stratejik Planlama
Bir örgütün başarısı örgüt piramidinin en altında yer alan çalışanların
performansına bağlıdır. TK’de örgütün başında yer alan en yüksek düzeydeki
yöneticiden başlayarak tüm yöneticiler örgütte kalite konusunda liderlik
yapmalıdır. Bu yöneticilerin görevi performansta mükemmelliğe ulaşmak için
değerleri ve yüksek beklentileri oluşturmak ve daha sonra bunların örgütün iş
süreçlerinin içine yerleştirilmesini sağlamaktır. Üst yönetim, çalışanları bu
konuda teşvik ve motive etmek ve onların katılımını, öğrenmesini, yenilik
yapmalarını ve yaracılıklarını kullanmalarını teşvik etmek için rol modeli
olmalıdır.
Kalite yoluyla sürdürülebilir büyüme ve pazar liderliği amacının
gerçekleştirilmesi, müşteri ve paydaşlara yönelik uzun dönemli bir yönelimi
ve bu konuda istekli olmayı gerektirir. Stratejik işletme planlaması örgütün
bütününde kalitede mükemmelliğe ulaşmanın itici gücü olmalıdır ve
müşterilerin beklentileri, yeni iş ve ortaklık fırsatları, küresel ve elektronik
38
KALİTE YÖNETİMİ
piyasa, teknolojik gelişmeler, yeni pazar bölümleri, toplumun beklentileri ve
rakiplerin strateji değişiklikleri gibi önemli değişimleri tahmin edebilmelidir.
Planlar, stratejileri ve kaynak tahsisleri bu değişimleri ve etkileri
yansıtmalıdır.
3. İnsan Kaynakları Yönetimi
Örgütün kalite ve performans amaçlarına ulaşması, kendini örgüte adamış,
işi eğitilmiş ve katılımcı bir işgücünü gerektirir. Müşterilerle ilişki içinde olan
personelin müşterinin sesine kulak verme yeteneğine sahip olması gereklidir.
İmalatta çalışan personel ise teknolojiyi geliştirme becerisine sahip olmalıdır.
Örgütün personelinin tamamının ise sürekli iyileştirmeyi gerçekleştirmede
veri ve bilgileri kullanma becerisine sahip olması gereklidir. İnsan
kaynaklarının bu özelliklere sahip olması ancak iyi iş sistemlerinin tasarımı
ve yönetimi, ödül ve değerlendirme yaklaşımları, eğitim ve işbaşı eğitimi
yaklaşımları ve güvenli, sağlıklı ve motive edici bir iş ortamı aracılığıyla
gerçekleştirilebilir. Buradaki en önemli sorun insan kaynakları
uygulamalarının bütünleştirilmesi ve insan kaynakları yönetiminin işletmenin
gelişim yönü ve stratejik değişim süreçleri ile uyumlaştırılmasıdır.
4. Süreç Yönetimi
Süreç yönetimi, müşteri ihtiyaçlarını karşılayan ürün ve hizmetleri
geliştirecek ve sunacak süreçlerin tasarımını, bunların istenen şekilde
işleyebilmesi için denetimini ve sürekli olarak iyileştirilmesini içerir. Süreç
yönetimi faaliyetleri önleme ve örgütsel öğrenmeye çok önem verir, çünkü
sorunların tasarım aşamasında baştan önlenmesinin maliyeti, ileri aşamalarda
ortaya çıkan sorunların düzeltilmesinin maliyetinden çok daha azdır.
Günümüzde dünya pazarlarında rekabet edilebilmesi, pazara kısa sürede ürün
sunma döngüsü ve müşterilerin değişen ihtiyaç ve beklentilerine daha hızlı ve
daha esnek şekilde cevap verilmesi gibi, örgütün hızlı değişim ve esneklik
yeteneğine sahip olmasını da gerektirmektedir.
Küresel pazarlarda hızla artan rekabete karşı koyabilmek için genellikle
süreçlerin basitleştirilmesi ve bir süreçten diğerine hızlı bir şekilde geçebilme
yeteneği gereklidir. Süreç yönetimi faaliyetleri, bir örgütün müşteriler için
doğrudan değer yaratan temel yeteneklerinin yanı sıra, değer yaratılmasında
yardımcı olan destek süreçlerini de içerir.
5. Bilgi Yönetimi
Modern örgütler, performans ölçümü, yönetim ve iyileştirmeyi
desteklemede veri ve bilgiye çok ihtiyaç duyarlar. Bu tür ölçümler örgütün
stratejisinden kaynaklanır ve temel süreçlere, çıktılara ve sonuçlara ilişkin
Kalite ve Toplam Kaliteye Giriş
39
kritik önemde bilgi sağlarlar. Bu amaçla kullanılacak ölçümlerin ve
göstergelerin müşteriye sağlanan hizmetin, operasyonel ve finansal
performansın iyileşmesine yol açan faktörleri temsil etmesi gereklidir.
Müşteri ve örgüt performansına ilişkin olarak geliştirilecek kapsamlı ve
dengeli ölçümler ve göstergeler, örgütün tüm faaliyetlerinin örgütün
amaçlarıyla uyumlandırılmasında bir temel sağlar. Bu bilgelere ek olarak
rakiplerle yapılacak karşılaştırmalar, en iyi kıyaslama örnekleri
(benchmarking), karar verme ve operasyonel iyileştirmelerde kullanılacak
bilgiler de toplanmalıdır.
Kalite Örgütlenmesi
TKY uygulaması işletme içinde ayrı bir kalite örgütlenmesini gerekli kılar.
TKY örgütlenmesi işletmelere göre farklılık gösteren bir yapıdadır. Bu
örgütlenme işletmelerin büyüklükleri ve ürettikleri ürün ve hizmetlerin
özellikleri gibi faktörlere göre değişiklik gösterir. Ancak kalite
örgütlenmesinde işletmenin biçimsel örgüt yapısına uygun bir örgütlenme
tarzına gidilir. Diğer bir deyişle, kalite örgütlenmesi örgütteki hiyerarşik
yapıya uygun bir şekil alır. Üst yönetim kalite açısından en üstte yer alan
kalite yönlendirme ya da kalite koordinatörlüğü olarak adlandırılan kademeyi
oluşturur. Bu kademenin TKY uygulama sürecindeki sorumlulukları, kalite
stratejisinin oluşturulması, misyon ve vizyonun geliştirilmesi, TKY sürecinin
planlanması, bu süreçte rehberlik görevini üstlenmesi, kalite örgütlenmesi
için gerekli maddi kaynakları ve insan kaynağını sağlaması, kalite eğitimi
planlarının onaylanması ve bu planların uygulanması için parasal olanakların
sağlanması ve kalite yönetiminde koordinasyonun yapılmasıdır.
Kalite örgütlenmesinde örgütteki orta kademeye karşılık gelen yapı ise
kalite yürütme kuruludur. TKY uygulama sürecini yönlendirecek
rehber(ler)in seçimi ve faaliyetlerin organizasyonun yapılması, Kalite Kurulu
ile çember ve rehber arasındaki koordinasyonun ve iletişimin sağlanması,
ölçüm kriterlerinin ( kalite seviyesi, hurda miktarı, hizmet verme süresinin
kısaltılması vb.) belirlenmesi, kalite çemberlerinin faaliyetlerinin koordine
edilmesi, ödül ve motivasyon sisteminin işletilmesinin sağlanmasıdır.
Kalite örgütlenmesinde önemli unsurlardan birisi de rehberdir. Rehber bir
işletmede
takım ( kalite çemberlerinin ) çalışmalarının yönetim ve
organizasyonundan sorumlu kişidir. Rehberler, kalite çemberlerinin
faaliyetlerinde önemli bir role sahiptirler. Rehberler, kalite denetimi, istatistik
ve mühendislik alanlarında bilgi sahibi olmalı, insanlarla iyi iletişim
kurabilen, topluluk önünde konuşma yeteneği olan, sorumluluk alabilecek,
liderlik ve organizasyon yeteneği olan kişilerden seçilmelidir. Rehberlerin
KALİTE YÖNETİMİ
40
görev ve sorumlulukları ise kalite çemberleri ve kalite yürütme ekipleri ile üst
yönetim arasında koordinasyonu sağlaması, çember faaliyetleri hakkında üst
yönetime rapor vermesi, grup içi ve gruplararası problemlerin çözümünde
yardımcı olması, çemberlerin her türlü ihtiyacını ilgili yerlere iletmesi ve
çember üyelerinin motivasyonu için destek sağlanmasıdır.
KALÝTE YÖNLENDÝRME
KURULU
KALÝTE YÜRÜTME EKÝBÝ
REHBER
KALÝTE
ÇEMBERLERÝ
KALÝTE
ÇEMBERLERÝ
Şekil: Kalite Örgütleme Şeması
KALİTE ÇEMBERLERİ
Kalite çemberleri, işletmelerin, çalışanların kalitede yapılacak
iyileştirmelere ilişkin öneri ve düşüncelerini geliştirip uygulamaya koymaları
için çalışanlardan oluşan küçük gruplardır. Kalite çemberleri bir araya gelen
belli sayıda, örneğin 5-10 işçiden oluşur. Bu gruplar belli dönemlerde
toplanarak ürünü ve süreçleri iyileştirmeye, sorunları çözmeye ve bu
konularda öneriler geliştirmeye çalışırlar. Kalite çemberleri sadece
çalışanların öneri ve katkılarını sağlamanın bir aracı ve mekanizması olmayıp
aynı zamanda çalışanları motive etme olanağı da sağlayan yapılanmalardır.
Kalite çemberleri gönüllülük esasına dayalı olarak oluşturulan, ele alınan
problem çözülünceye kadar süreklilik gösteren küçük gruplardır.
Kalite çemberleri işle ilgili sorunları çözmek için düzenli olarak ve
genellikle haftada bir defa olmak üzere mesai sonrasında biraraya gelir.
Kalite ve Toplam Kaliteye Giriş
41
Kalite çemberlerine katılanlara önceden grup planlamasına ve takım
çalışmasına ilişkin bir eğitim verilir. Kalite çemberi üyeleri yaptıkları
çalışmalara ilişkin maddi bir katkı sağlamamakla birlikte, getirdikleri öneriler
sonucunda işletme tarafından onurlandırılmaktadır. Kalite çemberleri rehber
tarafından eğitilen ve demokratik olarak çember üyeleri tarafından seçilmiş
çember lideri tarafından yönetilir. Çember lideri özel bir eğitim almıştır ve
çember üyelerinin eğitimine yardımcı olur. Ayrıca toplantıların düzenli
biçimde gerçekleşmesini sağlar. Kalite odaklı olan bu çemberlerin kalitenin
yanı sıra, verimliliğin arttırılmasında da en etkin ve düşük maliyetli
yöntemlerden biri olduğu ortaya çıkmıştır.
Kalite çemberleri sürekli iyileştirmede kullanılan takımlardan genellikle
daha az biçimsel örgütlenmelerdir, ancak bazı işletmelerde kalite çemberleri
zaman içinde değişikliğe uğrayarak sürekli iyileştirme takımları haline
gelmişlerdir. Belki de kalite çemberleri ve iyileştirme takımları arasındaki en
önemli fark, takımlara verilen yetki ve sorumluluklarda ortaya çıkmaktadır.
Genellikle kalite çemberlerine küçük değişiklikler dışında çok fazla değişiklik
yapma yetkisi tanınmamasına karşılık, sürekli iyileştirme takımlarına bu
konuda çok daha geniş yetkiler tanınmaktadır. Bunun sonucunda, sürekli
iyileştirme takımları, çalışanların güçlendirilmesi, yani yetki ve
sorumluluklarının arttırılması yoluyla daha fazla motive olmaktadırlar.
Kalite çemberlerinde belli bir sorun ele alınıp çözüm yöntemleri ve
iyileştirme önerileri geliştirilirken aşağıdaki yöntemlerden bir ya da birkaçı
kullanılmaktadır:
1. Konuların elenmesi: Bu yöntem sorunlara ve olası çözümlerine
uygulanmaktadır. Burada sorunlar açığa kavuşturulmakta ve böylece her
konudaki sorunların çözümüne ilişkin olası öneri ve yolların uygulama
açısından mümkün olup olmadığının araştırılması yoluyla konuların ve
sorunların sayısı azaltılmaya çalışılmaktadır.
2. Yarar ve zararlar listesinin hazırlanması: Her konuya ve öneriye ilişkin
olarak yarar ve zararlar ortaya konularak önemli konular üzerinde
odaklaşılmaya çalışılmaktadır.
3. Öneri çiftlerinin karşılaştırılması: Çözüm ve öneri listesindeki her bir
madde bir diğer madde ile karşılaştırılmakta ve çember üyeleri tarafından
tartışılarak bir tanesi tercih edilmektedir. Bu yöntem listedeki çözüm ve öneri
sayısının beş ya da daha az olduğu durumlarda iyi sonuç vermektedir.
42
KALİTE YÖNETİMİ
KALİTE VE İŞLETMENİN REKABET GÜCÜ
Rekabet avantajı bir işletmenin pazarda üstünlük sağlama yeteneği
olarak tanımlanabilir. Sürdürülebilir bir rekabet avantajı bir işletmenin uzun
dönemde, o sektördeki diğer işletmelerin ortalamasından daha yüksek bir
performans elde etmesini sağlar. S. C. Wheelwright güçlü bir rekabet
avantajının altı özelliğini şu şekilde belirlemiştir:
1. Müşteri istek ve ihtiyaçlarından kaynaklanır. Bir işletme müşterilerine,
rakiplerinin sağlayamadığı değeri sağlar.
2. İşletmenin başarısına önemli bir katkıda bulunur.
3. Örgütün kendine özgü kaynakları ile çevredeki fırsatların birbiriyle
uyumlandırılmasını sağlar. Her işletmenin elindeki kaynaklar diğer
işletmelerinkinden farklıdır. İyi bir strateji işletmenin bu kaynaklarının etkin
bir şekilde kullanılmasını sağlar.
4. Kalıcı ve uzun ömürlüdür ve rakipler tarafından taklit edilmesi zordur.
Örneğin rakiplerinkinden daha üstün bir AR-GE bölümü, işletmenin
rakiplerinin önünde gitmesini sağlayan yeni ürün ve süreçlerin sürekli olarak
geliştirilmesine olanak sağlar.
5. Daha fazla iyileştirme için bir temel sağlar.
6. Örgütün bütünü için yön ve motivasyon sağlar.
Yukarıda sayılan özelliklerin hepsi de kalite ile ilişkili olduğundan,
rekabet avantajı elde etmede kalitenin önemli bir silah olduğu ortaya
çıkmaktadır. Kalitenin rekabet gücü sağlamadaki önemi Strategic Planning
Institute’a bağlı bir şirket olan PIMS Associates Inc. tarafından yapılan
araştırmalarda ortaya konulmuştur. 1200 şirketten oluşan bir veritabanına
sahip olan ve ürün kalitesinin şirket performansı üzerindeki etkileri
konusunda araştırmalar yapan bu şirketin, kalitenin rekabet gücü sağlamadaki
önemi konusunda elde ettiği bulgular şöyle özetlenebilir:
1. Ürün kalitesi işletmenin karlılığının önemli bir belirleyicisidir.
2. Üstün kalitede ürünler sunan işletmeler genellikle daha büyük pazar
paylarına sahiptirler ve o pazarlara ilk girenler arasında yer alırlar.
3. Her tür üründe ve pazar koşullarında kalite ile yatırımlar üzerinden daha
yüksek getiri arasında pozitif ve çok yüksek derecede bir ilişki
bulunmaktadır. Bu araştırmada ürünleri müşteriler tarafından üstün kalitede
olduğu algılanan işletmelerin, ürünlerinin daha düşük kalitede olduğu
Kalite ve Toplam Kaliteye Giriş
43
düşünülen işletmelere göre satış üzerinden üç katından fazla getiri elde ettikleri
belirlenmiştir.
4. Bir kalite iyileştirme programının başlatılması genellikle pazar payının
artmasına yol açar, fakat bu artış kısa dönemli karlılıkta azalma pahasına
gerçekleşir.
5. Yüksek kalitede üretim yapanlar genellikle daha yüksek fiyattan satış
yapabilir.
Dünyanın önde gelen kalite yönetimi danışmanlığı firmalarından General
Systems Company’nin yaptığı araştırmada TK sistemine sahip firmaların
yatırım getirisi açısından o sektördeki ortalama standartları her zaman
aştıkları ortaya çıkmıştır. Bu durumun nedenleri şunlardır:
1) TK kötü kaliteyle ilişkili direkt maliyetleri azaltmaktadır.
2) Kalitedeki iyileştirmeler verimlilik artışlarının ortaya çıkmasına neden
olmaktadır.
3) Kalitedeki iyileşmeler ve verimlilik artışları firmanın pazar payında bir
artışa yol açmaktadır.
Elde edilen bu bulgular aşağıdaki şekilde özetlenmiştir ve rekabet
avantajının iki kaynağını oluşturan farklılaştırma ve düşük maliyeti birbiriyle
ilişkilendirmektedir.
Tasarým kalitesinde
iyileþme
Algýlanan deðerde
artýþ
Pazar payýnda
artýþ
Uygunluk kalitesinde
iyileþme
Daha yüksek
fiyat
Daha düþük imalat ve
hizmet maliyeti
Satýþ gelirindeki
artýþ
Daha yüksek karlýlýk
Şekil: Kalite ve Karlılık Arasındaki İlişki
Bir ürünün pazardaki değeri tasarımının kalitesine bağlıdır. Tasarımdaki
iyileştirmeler ürünü rakiplerinkinden farklılaştıracak, işletmenin kalite imajını
iyileştirecek ve ürünün algılanan değerinde artışa yol açacaktır. Bu faktörler
işletmenin ürününü daha yüksek fiyattan satmasına olanak sağlayacak ve bu
44
KALİTE YÖNETİMİ
da gelirlerde tasarımı iyileştirme maliyetlerini çok aşan artışlara neden
olacaktır.
İKİNCİ BÖLÜM
KALİTE FELSEFELERİ VE SİSTEMLERİ















Kalite Felsefeleri ve Guruları
W. Edward Deming
Joseph M. Juran
Philip B. Crosby
Kaoru Ishikawa
Armand Feigenbaum
Genichi Taguchi
Kalite Yönetimi Ödülleri
Malcolm Baldrige Ulusal Kalite Ödülü
Deming Ödülü
Kalite İyileştirmede Avrupa Yaklaşımları
ISO 9000: 2008
Avrupa Kalite Ödülü
Türkiye Ulusal Kalite Ödülü
Altı Sigma
KALİTE FELSEFELERİ VE GURULARI
Kaliteye ilişkin bugün dünyada egemen olan düşünceleri bir dizi kalite
öncüsü biçimlendirmiştir. Bunların bazılarının modern kalite yönetimi
alanındaki katkılarına aşağıda yer verilmiştir.
W. EDWARD DEMING
W. Edward Deming (1900-1993) dünyada kalite yönetimi konusunda en
etkili olmuş kişidir. Deming fizik alanında doktora derecesi sahibi olan ve
46
KALİTE YÖNETİMİ
istatistik eğitimi almış bir kişiydi. Bu yüzden geliştirdiği kalite felsefesinin
temelleri aldığı bu eğitime ve yaptığı işlere bağlanabilir. Deming 1920’lerde
ve 1930’larda istatistiksel kalite denetiminin geliştirilmesinde öncü
çalışmaların yapıldığı Western Electric Şirketi’nde çalışmıştır. Deming II.
Dünya Savaşı sırasında A..B.D.’nin ulusal savunma çalışmalarının bir parçası
olarak kalite denetimi dersleri vermiştir. Ancak sadece mühendislere ve
fabrika işçilerine istatistik yöntemleri öğretmenin imalattaki kalite
sorunlarının çözümünü sağlamayacağını anlamıştır. Deming II. Dünya Savaşı
sonrası yıllarda A.B:D.’de mühendislere kalite denetimi konusunda dersler
vermiş, ancak görüşlerini örgütlerin üst yönetimlerine ulaştırması mümkün
olamamıştır. Harcadığı çabalara rağmen A.B.D.’de üst düzey yöneticilere
kalite konusundaki mesajlarını iletmede başarısızlığa uğramıştır.
Deming savaşın hemen sonrasında istatistiksel kalite denetimi
kavramlarını öğretmek üzere Japonya’ya davet edilmiş ve büyük sanayi
şirketlerinin üst yöneticilerine eğitim vermiştir. Japonların Deming’i
Japonya’ya davet etmelerinin nedeni, onun kuramı konusunda bilgi sahibi
olmaları ve bunların savaş sırasında A.B.D. şirketlerine sağladığı katkılardı.
Deming’in düşüncesi sadece istatistikle sınırlı değildi ve bunun ötesine
uzanıyordu. Deming üst yönetimin kalite konusundaki liderliğinin,
müşteri/tedarikçilerle oluşturulacak ortaklığın ve ürün ve üretim süreçlerinin
sürekli olarak geliştirilmesinin önemine dikkati çekiyordu. Deming’in
vermeye çalıştığı mesaj Japon yöneticiler tarafından benimsenmiş ve
1970’lerin ortalarına gelindiğinde ürünlerinin kalitelerini önemli ölçüde
iyileştiren Japon üreticiler Batılı şirketlerden pazar payı almaya
başlamışlardır.
Edward Deming Aralık 1993’teki ölümüne kadar kalite yönetimi
konusunda dünyanın en önemli uzmanı olma konumunu sürdürmüştür.
1970’lerin sonlarında Japonya’nın ürettiği ürünlerin A.B.D.’nin ürettiği
ürünlerden kalite açısından daha üstün olduğunun tüm dünya tarafından
anlaşılmasından sonra Amerikalıların Deming’e ve yaptıklarına olan ilgisi
artmış ve o tarihlerden sonra Deming, Japonya’dan sonra tüm dünyada kalite
konusunda en önemli düşünür olarak kabul edilmeye başlanmıştır.
Deming esas olarak kalite iyileştirme sisteminin yönetimine önem
vermesiyle tanınmaktadır. Ancak geliştirdiği bu düşünce sürekli iyileştirmede
istatistiksel tekniklerinin kullanımına dayanmaktadır.
1940’larda New York Üniversitesi’nde istatistik profesörü olan Deming II.
Dünya Savaşı’ndan sonra Japonya’ya giderek Japonlara kalite ve verimliliğini
iyileştirilmesinde yardımcı olmuştur. Japon üreticiler II. Dünya Savaşı
Kalite Felsefeleri ve Sistemleri
47
sonrasında ürettikleri ve ihraç ettikleri ürünlerin kalitesinin iyileştirilmesiyle
ilişkili program geliştirme konusunda çok istekli durumdaydılar. W. Edwards
Deming Japon mühendislere ülkenin sanayileşmesi konusunda yardımcı
olmak üzere kalite denetimiyle ilgili konferanslar vermek için Japon
hükümeti tarafından davet edilmiştir. Fakat Deming bu konferanslara ve
derslere sadece üretim alanında çalışan mühendislerin değil, şirket genel
müdürlerinin de katılması konusunda ısrar etmiştir. Japonlar Deming’in
verdiği kalite derslerine büyük ilgi göstermişler ve her yıl en iyi kalite
yönetimi programı uygulayan şirketlere verilmek üzere bir Deming Ödülü
oluşturmuşlardır. Bu ödül onun istatistiksel kalite denetimi konusundaki
başarılarına ve katkılarına bir saygı ifadesi olarak geliştirilmiştir. Deming’e
ayrıca ülkenin en yüksek ödülü olan Kutsal Hazine İmparatorluk Nişanı
verilmiştir.
Deming Felsefesinin Temelleri
Japonya’da bu başarılara imza atan Deming 1980’lere kadar A.B.D.’de
tanınmayan bir kişi olarak kalmıştır. Deming’in farkına varılması ancak 1980
yılında A.B.D.’de NBC televizyon kanalının “Japonya Başarabiliyorsa… Biz
Neden Başaramayalım?” adlı bir programı yayınlamasıyla gerçekleşmiştir. Bu
program Deming’in kamuoyunda tanınmasını sağlamış ve Ford gibi bazı
şirketler kalite konusunda izledikleri yaklaşımda köklü değişiklikler yapmak
amacıyla Deming’i A.B.D.’ye davet etmişlerdir.
Kalite konusunda yaklaşım ve kuram geliştiren diğer düşünürlerin tersine
Deming kaliteyi hiçbir zaman tam olarak tanımlamamış ve tarif etmemiştir.
Yazdığı son kitabında, “Bir ürün ya da hizmet, eğer birisine yararlı oluyorsa
ve iyi ve sürdürülebilir bir pazarı sağlıyorsa o ürün ya da hizmet kalitelidir”
demiştir. Deming’e göre kalitesizliğin ya da kötü kalitenin en önemli nedeni
değişkenliktir.
Deming’e
göre
değişkenlik
iki
tür
nedenden
kaynaklanmaktadır: Birincisi doğal değişkenliktir ve nedeni belirlenemez
türde değişikliklerdir. Bunlar rassal olarak ortaya çıkarlar ve üretim sürecinde
her şeyin mükemmel olması durumunda bile belli bir ölçüde doğal
değişkenlik söz konusu olacaktır. İkincisi doğal olmayan ve nedeni
belirlenebilir değişkenliktir. Bu değişkenliğin nereden kaynaklandığı
belirlenebilir ve bu sorunların giderilmesi yoluyla sürecin tekrar denetim
altına alınması mümkün olabilir. Bu yüzden Deming’in kalite konusundaki
yaklaşımının temelini üretim sürecinde mevcut değişkenliğin azaltılması
oluşturmaktadır. Deming’in felsefesi tasarımda ve üretim sürecinde
belirsizliğin ve değişkenliğin azaltılması yoluyla ürün ve hizmetlerin
kalitesinin iyileştirilmesine dayanmaktadır. Örneğin, montaj işlemlerinde
parçaların boyutlarında spesifikasyonlardan olan sapmalar performansın
48
KALİTE YÖNETİMİ
sürekli olmamasına, erken aşınmaya ve arızaya yol açmaktadır. Aynı şekilde
hizmetlerde kalite açısından bir sürekliliğe ulaşılamaması müşterilerde
rahatsızlık yaratmakta ve işletmenin imajına zarar vermektedir. Deming
değişkenliğin azaltılması için ürün tasarımı, üretim, test ve satış arasında
bitmeyen bir döngü oluşturulmasını önermektedir. Bu döngüyü pazar
araştırmaları ve daha sonra yeniden tasarım ve diğer aşamalar izlemektedir.
Deming daha iyi kalitenin daha yüksek verimliliğe yol açacağını ve bunun
da işletmenin uzun dönemdeki rekabet gücünü arttıracağını vurgulamaktadır.
Deming’in önerdiği bu zincirleme etki aşağıdaki şekilde gösterilmiştir. Bu
kurama göre kalitedeki iyileştirmeler sonucunda yeniden işleme ve hatalar
azalacağı, daha az gecikme olacağı, zaman ve malzeme kullanımında
iyileşmeler olacağı için maliyetler düşmektedir. Düşen maliyetler de
verimlilikte iyileşmelere yol açacaktır. Daha yüksek kalite ve daha düşük
fiyatları gerçekleştiren işletmenin böylece pazar payı artacaktır.
Deming daha iyi kalitenin daha yüksek verimliliğe yol açacağını ve bunun
da uzun dönemde işletmenin rekabet gücünü arttıracağını vurgulamaktadır.
Deming’in önerdiği bu zincirleme etki aşağıdaki şekilde gösterilmiştir. Bu
kurama göre kalitedeki iyileştirmeler sonucunda yeniden işleme ve hatalar
azalacağı, daha az gecikme olacağı, zaman ve malzeme kullanımında
iyileşmeler olacağı için maliyetler düşmektedir. Düşen maliyetler de
verimlilikteki iyileşmelere yol açacaktır. Daha yüksek kalite ve daha düşük
fiyatları gerçekleştiren işletmenin böylece pazar payı artacaktır. Deming
kalitenin iyileştirilmesinde üst yönetimin en büyük rolü oynaması gerektiğini
vurgulamıştır.
Kalite Felsefeleri ve Sistemleri
49
Kaliteyi iyileþtir
Daha az yeniden iþleme,
daha az hata, gecikme ve engel olacaðý,
zaman ve malzeme kullanýmý daha iyi
olacaðý için maliyetler azalýr
Daha iyi kalite ve düþük maliyet
sayesinde pazar payý artar
Ýþletme varlýðýný
sürdürür
Daha fazla istihdam saðlar
Şekil: Deming’in Zincirleme Etki Süreci
Deming’e göre kalitesizliğin ya da kötü kalitenin en önemli nedeni
değişkenliktir. Bu yüzden Deming’in kalite konusundaki yaklaşımının
temelini üretim sürecinde mevcut değişkenliğini azaltılması oluşturmaktadır.
Deming kalitenin iyileştirilmesinin üst yönetimin sorumluğunda olduğunu
vurgulamıştır. Ancak kalitenin iyileştirilmesi için kullanılacak sorun çözme
teknikleri ve özellikle de istatistiksel tekniklerin kullanımı konusunda
örgütteki herkesin eğitim görmesi ve bu teknikleri öğrenmesi gerektiğini
savunmuştur. Deming’in kalite iyileştirme konusundaki katkısı, belki de en
iyi biçimde, ortaya attığı On Dört İlke yoluyla ele alınabilir.
50
KALİTE YÖNETİMİ
Deming’in On Dört İlkesi
Deming kalite iyileştirmenin anlaşılmasında bir kuramın önemli olduğu
görüşünü savunmuş ve bu kuramı en iyi şekilde yönetim için önerdiği on dört
maddelik bir ilkeler bütününde ortaya koymuştur. Deming’in geliştirdiği bu
on dört ilkenin temelini Deming’in, Amerikan işletme yönetiminin kaliteye
ilişkin tarihsel yaklaşımının önemli bir noktada yanlışlık içerdiği konusundaki
düşüncesi oluşturmaktadır. Bu yanlış düşünce, kötü kalitenin esas olarak
işçilerin hatasından kaynaklandığı görüşüdür. Deming bu görüşün yerine,
kötü kalitenin esas olarak kalite iyileştirme sisteminin kötü yönetilmesinin bir
sonucu olduğu görüşünü öne sürmüştür. Deming’in on dört ilkesi şunlardır:
1. Bir vizyon oluşturun ve bu konudaki bağlılığınızı ve yükümlülüğünüzü
gösterin. Örgüt, kendi yönetimine ve çalışanlarına uzun dönemde izlenecek
yolu göstermek için örgüt değerlerini, misyonunu ve geleceğe ilişkin
vizyonunu tanımlamalıdır. Deming işletmenin sadece kar için varlığını
sürdürmemesi gerektiğini düşünüyordu. Deming’e göre işletmeler, temel
amaçları müşteri ve çalışanlarına hizmet etmek olan toplumsal kuruluşlardır.
Bu amacı gerçekleştirmek için uzun dönemli bir bakış açısıyla yeniliğe,
eğitime, araştırmaya yatırım yapmalı ve istihdam sağlamak ve firmanın
rekabetçi konumunu iyileştirmek konusunda sorumluluk almalıdırlar.
Deming’in bu ilkesine göre yapılması gerekenler şu şekilde ifade
edilebilir: Rekabette başarılı olabilmek, istihdam sağlayabilmek ve işi
sürdürebilmek için, ürün ve hizmeti iyileştirmeye yönelik bir amaç birliğini
sağlayın. Üst yönetimin kime karşı sorumlu olacağını belirleyin. Amaç birliği,
yönetimin uzun vadede, kalite işinin halledilmesi işine kaynak tahsis etmesi
gerektiği anlamına gelir. Bu ilke, kalite programlarına giriştikten sonra hızlı
sonuç almak isteyen ve bu sonuçları şirket bilançosunda görmek isteyen
yöneticilerin yaptıklarının tam tersini ifade etmektedir.
2. Yeni felsefeyi öğrenin ve benimseyin. Yirminci yüzyılın başlarında
Frederick Taylor’ın ilkelerine dayalı olarak geliştirilen, kotalara dayalı
üretim, iş ölçümü ve işçi ve yöneticiler arasında çatışmaya dayalı çalışma
ilişkileri gibi eski yönetim yöntemleri günümüzün küresel iş ortamında etkili
olamayacaktır. Deming bu sorunu uzun bir süre önce fark etmiş ve kalite
iyileştirmenin önemini göz ardı eden o günkü yaklaşımları değiştirme
yönünde çaba harcamıştır. Deming’in getirdiği yeni yaklaşıma göre, eğer
ürünlerin uygunluk kalitesinin ve kullanım kalitesinin kötü olması işletmenin
müşterilerinin memnuniyetsizliğine yol açıyorsa, o ürünleri üreten işletmeler
varlıklarını sürdüremeyecektir. Bunun yerine işletmeler, çalışanlar ve yönetim
arasında karşılıklı işbirliğine ve sürekli iyileştirme döngüsüne dayalı müşteri
Kalite Felsefeleri ve Sistemleri
51
temelli bir yaklaşım uygulamalıdır. Bunun için en üst yönetim
kademelerinden hiyerarşik kademelenmenin en altındaki işçiye kadar herkes
kalite ilkelerini performansta mükemmelliğe ulaşma ilkelerini öğrenmelidir.
Deming’in düşüncesine göre dünya yeni bir ekonomi çağındadır. Şimdiye
kadar genel kabul görmüş olan gecikme, hata, kusurlu malzeme ve hatalı
işçiliği sürdürmemiz artık olanaklı değildir. Batılı şirketlerin yöneticileri
karşılaştıkları bu rekabet sorununu fark etmeli, sorumluluklarının neler
olduğunu öğrenmeli ve değişim için liderliği üstlenmelidirler. Deming’e göre
tüketicilerin artık hatalı ürünleri kabul etmedikleri yeni bir çağa girilmiştir.
Artık firmalar, makul bir fiyatı olan ürünlerde mükemmel kaliteyi sağladıktan
sonra bir sonraki ilerleme aşaması için servis kalitesine yönelmektedirler.
Artık hataların azaltılması amacının yerini giderek, müşteri tatminini
iyileştirme amacı almaktadır. Ayrıca, kalite ölçüsü olarak spesifikasyon
ölçümlerinin yerini, müşteri hizmet metrikleri almaktadır.
3. Muayenenin ne olduğunu anlayın. Deming muayenenin kalite
denetiminin temel aracı olduğunu biliyordu. Birçok şirket çok sayıda çalışanı
kalite muayenesi işinde çalıştırıyordu. Rutin bir şekilde yürütülen ürün
muayenesi hatalı ürünlerin mevcut olduğunu kabul ediyor, fakat ürüne bir
değer eklemiyordu. Buna karşılık muayene çok ender durumda kesin sonuç
verir ve bir başka kişinin sorunu belirlemesine ve düzeltmesine olanak
verdiğinden hatalı ürünlerin üretilmesini teşvik etmiş olur. Ancak bu hatalı
parçaların yeniden işlenmesi ve düzeltilmesi verimlilikte düşüşe ve
maliyetlerde artışa neden olur. Hizmet sektörlerinde ise yeniden işleme söz
konusu olamayacağından, hatalı hizmet üretimi dolayısıyla ortaya çıkan dış
başarısızlık işletmeye en fazla zararı verir.
Deming çalışanların yaptıkları işte sorumluluk almaları için onları teşvik
etmiş ve böylece sorunların, üretim hattının daha ilerisinde yer alan birilerine
bırakılması durumunu ortadan kaldırmak istemiştir. Bunu gerçekleştirirken,
süreçlerin denetim altında tutulmasında kullanılmak ve kalite denetiminde
temel faaliyet olan kitlesel muayeneyi ortadan kaldırmak amacıyla basit
istatistiksel araçlar kullanılabilir. Muayene kalite “güvencesini” sağlamak ya
da işçileri suçlamak için değil, yalnızca iyileştirme için veri toplama aracı
olarak kullanılmalıdır.
Günümüzde modern kalite anlayışının muayeneye verdiği bu yeni işlev, bu
kalite
anlayışını
benimseyen
işletmelerde
kalite
yönetimiyle
bütünleştirilmiştir. Ancak buna rağmen hala birçok yönetici değişkenlik
kavramını ve bunun kullandıkları süreçler ve muayene uygulamaları
üzerindeki etkilerini tam olarak anlamamaktadır. Yöneticiler değişkenliği
52
KALİTE YÖNETİMİ
anlayarak ve bunu azaltmaya çalışarak gereksiz muayenenin birçok nedenini
ortadan kaldırabilirler ve böylece üretimle ilişkili ve değer yaratmayan
maliyetleri büyük ölçüde azaltabilirler. Deming’in bu ilkesiyle yöneticilere
verdiği tavsiyeler şu şekilde özetlenebilir:
Kaliteyi elde etmede kitlesel muayeneye bağımlı olmayı bırakın. Bunun
yerine, kalitenin ürün ve hizmetin içine yerleştirildiğine ilişkin istatistiksel
kanıtları talep edin. Hala birçok şirkette kalite güvencesi bölümü, işlenmekte
olan ürüne ya da son ürüne ilişkin muayeneleri gerçekleştirmektedir. Bu
anlayışa göre kalite sorumluluğu kalite bölümüne aittir. Ancak kalite bölümü
ürünü muayene ettiğinde, kalite ürünün içine yerleştirilmiş ya da
yerleştirilmemiş olacağından, bu noktada kaliteyi eklemek için çok geç
olmaktadır. Bunun yerine daha işin başında kalitenin ürünün içine
yerleştirilmesi gerekmektedir.
Deming bu konuda bir alternatif getirerek kaynağında kalite
uygulamasını önermiştir. Bunun anlamı, her işçinin yaptığı işten sorumlu
olması ve süreci denetim altında tutmak için sürecin her aşamasında gerekli
muayeneleri yapmasıdır. Ancak bu, yönetimin işçilere güvenmesi ve onları
uygun şekilde eğitmesi durumunda mümkün olabilmektedir.
4. Sadece fiyata dayalı satın alma uygulamasına son verin. İşletmelerin
satın alma bölümleri genellikle kaliteye önem vermeksizin, maliyet
minimizasyonu ve tedarikçiler arasındaki rekabete dayalı bir şekilde faaliyet
sürdürmektedir. 1931 yılında Walter Shewhart kalite faktörü dikkate
alınmaksızın fiyatın hiçbir anlamı olmadığına işaret etmiştir. Ancak satın
alma yöneticilerinin performansı geleneksel olarak satın alma maliyeti
yoluyla değerlendirilmektedir. Deming üretim sırasında ya da ürünün garanti
süresi içinde kötü kalite nedeniyle ortaya çıkan doğrudan maliyetlerin ve
bunun yanı sıra, işletmenin müşterinin zihninde uğrayacağı imaj kaybının,
satın alma bölümü tarafından sağladığı düşünülen maliyet “tasarrufunu” çok
aştığını görmüştür. Bu nedenle satın alma bölümü üretim bölümü açısından
oynadığı tedarikçi rolünü iyi anlamalıdır.
Deming ayrıca daha az sayıda tedarikçiyle uzun dönemli ilişkilerin
kurulmasını önermiş ve bunun karşılıklı iyileştirme için bağlanma ve fırsat
olanağı yaratacağını savunmuştur. Bu kalite anlayışının ortaya çıkmasından
önce işletme yöneticileri grev ve doğal felaket gibi durumlara karşı
kendilerini güvenceye almak için çok sayıda tedarikçiyle çalışmanın doğru
olacağını düşünüyorlardı. Ancak bu uygulama, tedarikçilere yapılacak daha
fazla sayıda iş görüşmesi, miktar indirimlerinden yararlanamama, daha
yüksek makine hazırlık maliyetlerinin birim üretim maliyetlerini arttırması ve
Kalite Felsefeleri ve Sistemleri
53
stok ve yönetim giderlerinin artması gibi maliyetlerin dikkate alınmaması
sonucunu doğuruyordu. En önemlisi de sadece satın alma fiyatına dayalı
olarak tedarikçilerin sürekli olarak değiştirilmesi, her tedarikçinin üretim
sürecinin farklı olması nedeniyle üretime verilen malzemedeki değişkenliğin
artmasına yol açmasıydı. Buna karşılık daha az sayıda tedarikçi ile çalışılması
sürece dahil edilen değişkenliği azaltacak, böylece israf edilen malzemenin,
yeniden işlemenin ve bu değişkenliği üretime uydurabilmek için ayarlama
yapma ihtiyacının azalmasına yol açacaktır. Az sayıda tedarikçi ile kurulacak
uzun dönemli ilişki tedarikçi ve müşteri arasındaki bağların güçlenmesi,
tedarikçinin daha yüksek miktarlarda üretim yapabilmesi, müşteri ile
iletişimin iyileşmesine olanak sağlayacak ve böylece süreçteki iyileştirme
fırsatlarını geliştirecektir. Tedarikçiler bu yaklaşım sayesinde uzun dönemli
ilişkiyi sürdürebilmenin tek yolunun yalnızca kaliteli ürünler sağlamak
olduğunun bilinciyle hareket edeceklerdir. Günümüzde işletmeler tarafından
tedarik zinciri yönetimine verilen önem bu anlayışın yerleşmesini ortaya
koymaktadır. Tedarik zinciri yönetimi, toplam tedarik zinciri maliyetlerini
minimize etmek ve tedarikçilerle daha güçlü ilişkiler kurmak amacıyla tedarik
zincirinin bir sistem bakış açısıyla ele alınması üzerinde odaklaşmaktadır.
Deming’in bu yaklaşımı şu şekilde özetlenebilir:
Satın almada yalnızca fiyatı dikkate almayın. Bunun yerine, fiyatın yanı
sıra anlamlı kalite ölçümlerini temel alın. Böylece toplam maliyetin minimize
etmeye çalışın. Kaliteye ilişkin istatistiksel niteliklere ulaşamayan
tedarikçilerle artık çalışmayın. Tek bir tedarikçi ile uzun dönemli ilişki
kurmaya yönelin. A.B.D. firmalarının geleneksel olarak uyguladıkları, çok
tedarikçi ile çalışma anlayışının temelinde, tedarikçiler arasında oluşacak
rekabetin kaliteyi iyileştireceği ve maliyeti düşüreceği şeklindeki düşünce
yatmaktadır. Ancak gerçekte, çok sayıda tedarikçinin olması, maliyete önem
verilmesi ve değişkenliğin artması sonucunu doğurmuştur. Eğer çok sayıda
tedarikçi olursa, gelen parçalarda büyük değişkenlik ortaya çıkabilecektir.
Bunun alternatifi tedarikçi sayısını minimize ederek değişkenliği azaltmak,
böylece tam zamanında tedarik uygulamasına geçmektir. Ayrıca,
tedarikçilerin ürün geliştirme yeteneklerini arttıran ve tedarikçilerin
belgelenmesini sağlayan uzun dönemli sözleşmeler kullanılmaktadır.
5. Kaliteyi ve verimliliği iyileştirmek ve böylece maliyetleri sürekli olarak
azaltmak için üretim sisteminde sürekli olarak iyileştirme yapın. Hem tasarım
hem de üretimde yapılacak iyileştirmeler işletme açısından çok gereklidir.
Ürün ve hizmetlerin tasarımının iyileştirilmesi müşteri ihtiyaçlarının
anlaşılması ve sürekli pazar araştırmaları ve diğer geribesleme kaynakları
kullanılarak ve üretim ve hizmet sunumu sürecinin işleyişinin daha iyi
54
KALİTE YÖNETİMİ
anlaşılması yoluyla sağlanabilir. Üretimdeki iyileştirmeler ise değişkenliğin
nedenlerinin ve etkilerinin azaltılması ve tüm çalışanların işlerini daha etkin
ve verimli şekilde yapma yollarını araştırmalarıyla elde edilebilir. Burada
kalite iyileştiğinde verimlilik de iyileşmekte ve maliyetler azalmaktadır.
Sürekli iyileştirme yakın zamanlara kadar işletmelerdeki genel bir
uygulama değildi. Günümüzde rekabetçi küresel iş ortamında işletmelerin
varlığını sürdürebilmesinin çok gerekli bir aracı haline gelmiş bulunmaktadır.
Deming’in sürekli iyileştirme konusundaki önerileri şu şekilde özetlenebilir:
Sorunları belirleyin. Sistemi sürekli olarak ele alıp iyileştirmeye çalışmak
(tasarım, gelen malzemeler, malzemelerin bileşimi, bakım, makinelerin
iyileştirilmesi, iş başı eğitimi, nezaret, yeniden eğitim) yönetimin görevidir.
Burada söz konusu olan üretim sisteminin yönetimidir. Üretim sistemi esas
olarak ürün tasarımı, süreç tasarımı, donanım, makineler, süreç akışları ve
ürün ve hizmet sistemini etkileyen çok sayıda diğer değişkeni içermektedir.
Sistem tasarımı büyük ölçüde yönetimin sorumluluğundadır ve sistemi
işletme yetkisi de yönetime aittir. Bu yüzden çalışanlar sadece sisteme
yaptıkları katkıdan sorumludurlar.
6. Eğitimi sağlayın. İnsanlar bir örgütün en değerli kaynağı konumundadır.
Örgütlerdeki insanlar iyi bir iş yapmak istemekte, ancak çoğu kez bunu nasıl
yapacaklarını bilememektedirler. Bu kişilere yardım etme sorumluluğunu
örgüt yönetimi üstlenmelidir. Bunu gerçekleştirmek için verilecek eğitim
yalnızca kalite ve verimlilikte iyileştirmeler sağlamakla kalmamakta, buna ek
olarak çalışanların moraline olumlu katkıda bulunmakta ve çalışanlara,
örgütün onlara yardım ettiğini ve geleceklerine yatırım yaptığını
göstermektedir. Eğitim ayrıca çalışanlar ve nezaretçiler arasındaki engelleri
ortadan kaldırarak onlara daha fazla iyileştirme yapma konusunda daha fazla
teşvik sunmaktadır.
Bu konuda verilecek eğitim bir makinenin kullanılması ya da müşterilerle
konuşurken hazırlanmış belli bir metne göre hareket edilmesi temel
becerilerin ötesine gitmelidir. Eğitim sorunları teşhis etme, analiz etme, kalite
sorunlarını çözme ve iyileştirme olanaklarını belirlemede kullanılacak
araçları da kapsamalıdır. Günümüzde birçok şirket doğrudan üretimle ilişkili
çok mükemmel eğitim programlarına sahiptir, fakat bu programlar yine de
çalışanlara kazandırılacak ek beceriler açısından yetersizdir. Deming bu
yaklaşıma göre yöneticilere şunları önermiştir: İşle ilgili olarak modern
işbaşında eğitim programlarını geliştirin ve uygulayın. Çalışanlar işlerini
yapmaları için gerekli olan eğitim ve bilgiye sahip olmalıdır. İyileştirme için
gerekli bir koşulu oluşturan eğitim, kalite yönetiminin başarılı bir şekilde
Kalite Felsefeleri ve Sistemleri
55
uygulanması için yeterli değildir. Kalite iyileştirme için etkin eğitim
programlarının tasarlanması gerekmektedir.
7. Liderliği oluşturun. Deming ürün ve hizmet kalitesinde yapılacak
iyileştirmelerin önündeki en büyük engellerden birinin liderlik eksikliği
olduğunu görmüştür. Yönetimin görevi nezaret değil, liderlik yapmaktır.
Nezaret yalnızca işlerin nasıl yapıldığının izlenmesidir. Liderlik ise
çalışanlara işlerini daha az çaba ile daha iyi yapmaları konusunda yol
gösterilmesi anlamına gelir. Birçok işletmede nezaretçiler işe yeni başlayan
kişilerden seçildiklerinden iş konusunda çok fazla bilgiye sahip
olamamaktadırlar. Nezaretçiler bu yüzden çalışanları eğitememekte ve
bunların sorumlulukları yalnızca ürünün üretilip işin nasıl olursa olsun
bitirilmesi olmaktadır. Aslında nezaretçiler yönetim ve çalışanlar arasındaki
bağlantıyı oluşturmak durumundadır. İyi nezaretçiler sadece denetim ya da işi
hızlandırma görevini değil, aynı zamanda çalışanlara işlerini daha iyi
yapmaları konusunda ve becerilerini geliştirme konusunda yardımcı olma
durumundadırlar. İşte bu noktada liderlik işteki korku öğesini ortadan
kaldırılmasında ve takım çalışmasının teşvik edilmesinde yardımcı olabilir.
Deming bu konuda yöneticilere şu tavsiyelerde bulunmuştur:
Nezaretçinin sorumluluğu sadece niteliksel olandan kaliteyle ilgili olanlara
yönelmelidir ve bu da verimliliği kendiliğinden arttıracaktır. Tüm kalite
uzmanları kalitenin iyileştirilmesinde liderliğin temel öneme sahip olduğu
konusunda birleşmektedirler. Çalışanlar kendi başlarına küçük iyileştirmeler
yapabilseler de, kapsamlı iyileştirmelerin gerçekleştirilmesi için üst
yönetimin işin içinde yer alması gerekmektedir. Kalite iyileştirme
uygulamalarının tamamını bir bütün halinde izlemek yönetimin yetkisindedir.
Yönetimin desteği ve liderlik olmazsa, kalite iyileştirme çabaları başarısızlığa
uğrayacaktır. Yönetim mevcut hatalar, bakım yapılmayan makineler, kötü
aletler ve açık olmayan operasyonel tanımlar gibi engellere ilişkin olarak
nezaretçilerin verdiği raporlar konusunda hemen harekete geçmeye hazır
olmalıdır.
8. Korkuyu ortadan kaldırın. Deming’in ortaya attığı on dört ilkenin
çoğunun temelinde korkunun ortadan kaldırılması yatmaktadır. Örgütlerde
korku çeşitli şekillerde ortaya çıkar. Bunlar arasında kötü davranışla
karşılaşma korkusu, başarısızlık korkusu, bilinmeye karşı duyulan korku,
denetimi elinden kaçırma korkusu ve değişim korkusu gibi korkular
bulunmaktadır. Hiçbir sistem yöneticilerin ve çalışanların birbirine duyacağı
karşılıklı saygı olmaksızın işleyemez. İşletmelerde üretim bölümünde çalışan
işçiler genellikle üretim kotalarını karşılayamayacakları, primlerinin azalacağı
ya da sistemdeki sorunlardan kendilerinin sorumlu tutulacakları korkusuyla
56
KALİTE YÖNETİMİ
gözlemledikleri kalite sorunlarını üstlerine bildirmemektedirler. Deming’in
bu konuda anlattığı klasik öykülerden biri, eskimiş bir makineyi tamir etmek
için üretimi durdurmayan bir nezaretçiye ilişkindir. Burada üretimin
durdurulması günlük üretim kotasına ulaşılmaması anlamına gelmektedir. Bu
öyküde nezaretçinin soruna ilişkin hiçbir bildirimde bulunmaması sonucunda
makine arıza yaparak durmuş ve üretim hattı dört gün boyunca kapalı
kalmıştır. Yöneticiler de diğer bölümlerdekiler kadar yüksek performansa
ulaşamayacakları ve yüksek prim alamayacakları kaygısıyla diğer bölümlerle
işbirliği yapmaktan çekinmektedirler. Korku her zaman dar bir bakış açısına
ve kısa vadeyi düşünmeye yol açmaktadır.
Korku tüm örgütler için kültürel bir konudur. Yöneticiler güçlerini ve
iktidarların kaybetmekten korkmaktadırlar. Korkunun olmadığı bir kültürün
yaratılması yavaş bir süreçtir, fakat liderlikte bir değişim olduğunda ya da
örgüt politikaları değiştiğinde anında yok olabilmektedir. Bu yüzden
günümüzde yöneticiler korkunun örgütleri üzerinde yapabileceği etki
konusunda duyarlı olmak durumundadır. Korku ortadan kalkarsa herkes şirket
için etkin bir şekilde çalışabilecektir.
Deming burada, çalışanların değişimi gerçekleştirmekten, hatta sorunun
varlığını kabul etmekten korktukları durumları ifade etmektedir. Bazen
sorunları ortaya çıkaranlar ve değişimi gerçekleştirmeye çalışanlar, sorun
çıkaranlar ya da yapılan işten tatmin olmayanlar olarak görülmektedir. Bu tür
kişilerin tatmin olmadıkları doğru olmakla birlikte, bunların düşüncelerine
değer verilmesi statükodan memnun olan çalışanlar yerine, bunu eleştirip
değiştirmek isteyenlerin ortaya çıkmasını teşvik edecektir. Bazen de
çalışanlar iyileştirme önerileri yapmaktan çekinmekte ve bu önerilerin dikkate
alınmamasından dolayı düş kırıklığına uğrayabilmektedir.
9. Takımların çabalarını optimize edin. Bölümler arasındaki engelleri
ortadan kaldırın. Takım çalışması bölümler ve bireyler arasındaki engellerin
ortadan
kaldırılmasına
yardımcı
olur.
Yöneticiler
iktidarlarını
kaybedeceklerinden korkarlarsa örgütte bölümler arasında engeller oluşur.
Terfi ve performans değerlendirmesi konusunda örgüt içi rekabet de bu
alanda engellerin oluşmasına katkıda bulunur. İşbirliğinin olmaması kötü
kaliteli ürün ve hizmetlerin ortaya çıkmasına yol açar. Bunun nedeni, diğer
bölümlerin iç müşterilerin ne istediklerini anlamamaları ve iç tedarikçilerden
istedikleri şeyleri sağlayamamalarıdır.
Araştırma-geliştirme, tasarım, satış ve üretim bölümlerindeki kişiler,
çeşitli malzeme ve spesifikasyonlara ilişkin olarak karşılaşabilecekleri üretim
sorunlarını önceden görebilecek şekilde bir takım olarak çalışmalıdırlar.
Kalite Felsefeleri ve Sistemleri
57
Birçok şirkette ürün tasarımının yapılarak ürünün piyasaya sunulması çok
uzun zaman almaktadır. Günümüzde rekabetin arttığı iş ortamında,
tasarımdaki bu tür gecikmeler, şirketin rekabet gücünü önemli ölçüde
zayıflatmaktadır. Burada daha hızlı ve düzgün tasarım yapmak için
Eşzamanlı Mühendislik yaklaşımından yararlanılabilir. Bu yaklaşıma göre
ürün tasarımcıları, pazarlamacılar, süreç tasarımcıları, tedarikçiler, AR-GE
bölümü ve üretim yöneticileri bir takım halinde ürün tasarımı yapmakta ve
böylece tasarımda ortaya çıkabilecek hatalar ve geriye dönüşler daha tasarım
sürecinin başında önlenebilmektedir.
10. Teşvikleri ortadan kaldırın. Kaliteyi iyileştirme konusundaki ilk
çabalar daha çok davranışsal değişiklikler üzerinde odaklaşmıştı. Fakat
sloganlar, sayısal hedefler ve motivasyonel programlar yanlış kişilere yönelik
olarak uygulanmıştır. Bu programlar Sıfır Hata, İşin Başında Doğru
Yapılması, Verimliliğin ve Kalitenin Arttırılması gibi programlardan
oluşmaktaydı. Bu programların temel hatası tüm kalite sorunlarının
insanlardan kaynaklandığı ve işçilerde yalnızca motivasyonel yöntemlerle
iyileştirme yapılabileceği varsayımına dayanmalarıdır. İşçiler iyileştirme
yapamadıkları ve hatalı üretim için cezalandırıldıkları zaman düş kırıklığına
uğramaktadırlar.
Motivasyonel yaklaşımlar birçok sorunun temel kaynağını oluşturan
sistemi göz ardı etmektedir. Sistemin tasarımından dolayı ortaya çıkan
değişkenlik nedenleri işçilerin değil, yönetimin sorunudur. İşçilerin sorunu
halletmek için giriştikleri çabalar sadece değişkenliğin artması sonucunu
doğurmaktadır. İyileştirme ancak özel ve doğal nedenlerin anlaşılmasından
sonra gerçekleştirilebilir. Bu yüzden istatistiksel analiz ve eğitim, kalitenin
iyileştirilmesinde kullanılabilecek en iyi yollardır. Motivasyon slogan ve
hedefler yoluyla değil, güven ve liderlik yoluyla sağlanabilir. Deming bu
konuda yöneticilere şu tavsiyelerde bulunmuştur:
Çalışanlardan sıfır hataya ve yeni verimlilik düzeylerine ulaşmalarını talep
eden sayısal hedefler, sloganlar ve afişleri ortadan kaldırın. Bunlar yoluyla
kalite ve verimlilik artışı sağlamaya çalışmayın. Bu türden uyarılar ilişkilerin
olumsuza yönelmesinden başka sonuç doğurmazlar. Çünkü düşük kalite ve
düşük verimliliğin nedenleri büyük ölçüde sistemin kendisinde yatmaktadır
ve dolayısıyla çalışanların gücünün ötesine geçmektedir. Deming’in görüşüne
göre, “işi baştan doğru yapmak” ve “her zaman sıfır hata” gibi uyarılar,
bunlarla ulaşılmak istenen amacın tam tersi sonuç verebilir. Yöneticiler,
çalışanları daha yüksek kalite ve verimlilik düzeylerine ulaşmaya zorlayarak
iyileştirme sorumluluğunu ve yükünü çalışanların omuzlarına yıkmış olurlar.
Eğer bu daha yüksek performans düzeylerine ulaşmada kullanılacak sistemler
58
KALİTE YÖNETİMİ
ve araçlar sağlanmazsa, çalışanlar bu işten bıkabilir ve hevesleri kırılır.
Çalışanlara bu yüksek performans düzeylerine ulaşmalarını sağlayacak
sistemlere örnek olarak, onlara daha iyi eğitim verilmesi, sürece ilişkin
kararları alabilmeleri için personelin güçlendirilmesi ve temel stratejik
amaçların ve operasyonel alt amaçların birbiriyle uyumunu sağlayacak
stratejik bir yapının oluşturulması sayılabilir.
11. Sayısal kotaları ve amaçlara göre yönetimi ortadan kaldırın. Birçok
örgüt sayılara dayalı olarak yönetilmektedir. Bu tür örgütlerde ölçümler
genellikle cezalandırma amacıyla kullanılmaktadır. Standartlar ve kotalar kısa
dönemli bakış açılarının bir sonucu olarak ortaya çıkmışlardır ve korkunun
doğmasına yol açarlar. Bunlar, özellikle ödül ve performans
değerlendirmelerinin kotalar bağlandığı durumlarda iyileştirmeyi teşvik
etmezler. İşçiler kotalara ulaşmak için kaliteyi bir kenara bırakabilirler. Belli
bir standarda ulaşıldığında işçilerin daha fazla üretmeye devam etmeleri ya da
kaliteyi iyileştirmeleri için çok fazla teşvik kalmaz. Bu işçiler kendilerinden
istenenden daha fazlasını yapmayacaklardır.
Satışları gelecek yıl yüzde 5 arttırmak ya da maliyetleri yüzde 8 azaltmak
gibi keyfi yönetim hedefleri, bunlara nasıl ulaşılacağını gösteren yöntemler
olmaksızın bir anlam ifade etmez. Deming hedeflerin yararlı olduğunu kabul
etmiş, fakat başkaları için hedefe nasıl ulaşılacağını ortaya koyan bir yöntemi
içermeyen sayısal hedeflerin düş kırıklığı ve küskünlük yarattığını öne
sürmüştür. Buna ek olarak sistemde bir yıldan diğerine ya da bir çeyrekten
diğerine ortaya çıkan değişkenlikler - örneğin yüzde 5 azalış ya da yüzde 7
artış gibi - bu konuda yapılabilecek karşılaştırmaların anlamsız hale
gelmesine yol açmaktadır. Yönetim, kısa dönemli hedefler üzerinde
odaklaşmak yerine sistemi anlamalı ve sürekli olarak iyileştirmeye
çalışmalıdır. Deming bu konuda yöneticilere şu önerilerde bulunmuştur:
Miktara dayalı kotalar daha iyiye ulaşmayı engeller. Bunun yerine gözetim
ve liderliğin oluşmasını sağlayın. Amaçlara göre yönetimi ortadan kaldırın.
Bunun yerine liderliği koyun. Deming üretimdeki iş standartlarına çok
karşıydı. Ancak bilindiği gibi iş standartları tüm dünyada yaygın bir şekilde
uygulanmaktadır. Fakat dikkate çeken bir nokta da bu standartların uygun
olmayan bir şekilde kullanılmasıdır. Eğer temel amaç niceliksel biçimde ifade
edilirse, kalite bundan olumsuz yönde etkilenmektedir. Daha iyi bir şekilde
ifade edilecek olursa, iş standartları uygulamada kaldığı sürece, çalışanlar bu
standartlara ulaştıktan sonra sürekli iyileştirme yapma güdüsünü
kaybedeceklerdir.
Kalite Felsefeleri ve Sistemleri
59
Amaçlara göre yönetim ise, bir performans değerlendirme aracı olarak
yıllık hedefler konulması sürecini ifade etmektedir. Çalışanlar için hedeflerin
konulması mümkün olmakla birlikte, genellikle bu hedeflere ulaşılmasını
sağlayacak sistemler yönetim tarafından çalışanlara sağlanmamaktadır. Bu
yüzden Deming performans değerlendirmelerini küçümsemiştir.
12. Çalışanların yaptıkları işin kalitesinden gurur duymalarını önleyen
engelleri ortadan kaldırın. Üretim bölümünde çalışanlara hatta yöneticilere
bile, Deming’in ifadesiyle “bir mal” olarak davranılmaktadır. Üretim
bölümünde çalışanlara sıkıcı işler verilmekte, ileri teknolojiye dayanmayan
makine, alet ve malzemeler sağlanmakta, satış baskılarını karşılayabilmek
için hatalı da olsa üretimi sürdürmeleri söylenmekte ve işe ilişkin sorunları bu
konudaki bilgisi az olan nezaretçilere rapor etmeleri istenmektedir.
Deming çalışanların yaptıkları işten gurur duymalarının önündeki en
büyük engellerden birinin değerlendirme olduğunu düşünüyordu. Performans
değerlendirmesi sınırlı kaynaklar için girişilen rekabeti teşvik ederek takım
çalışmasına zarar vermekte, hedefler genellikle, kaliteye değil, sayılara ve
patronun isteklerine dayalı olduğundan kısa dönemli bakış açısını beslemekte,
kısa dönem üzerinde odaklaşmakta, risk alma hevesini kırmakta ve “insan
kaynaklarını” diğer kaynaklarla karıştırmaya yol açmaktadır. Eğer tüm
çalışanlar bir sistem içinde çalışıyorsa, bunların sistemden soyutlanarak kendi
aralarında bir sıralamaya gidilmesi hatalı olmaktadır. Bir performans
değerlendirmesine gidildiğinde, bunun anlamı çalışanların yarısının
performansının “ortalamanın altında” kalmasıdır. Ortalamanın altında
performans gösteren bu kişiler aynı sistemin sınırları içinde çalıştıklarından
bunların düş kırıklığına uğramaları kaçınılmaz bir durumdur.
Deming performansı şu üç kategoride sınıflandırmıştır: çoğunluğu sistem
sınırları içinde performans gösterenler bir çoğunluk kitlesi, performansları
sistem dışına çıkanlardan performansı daha iyi durumda olanlar ve
performansları sistem dışında kalıp daha aşağıda kalanlar. İstatistiksel
yöntemler bu sınıflandırmaya ilişkin bir temel sağlamaktadır. Üstün
performansa özel olarak daha yüksek ücret sağlanmalıdır, ancak daha düşük
performanslar da ek eğitim verilmesini ya da başkalarıyla değiştirilmeyi
gerektirmektedir. Birçok şirket performans değerlendirmesinden tümüyle
vazgeçmeyecek olsa da, bunlardan bazıları performans değerlendirme
sistemlerinde önemli ölçüde değişikliğe gitmiştir. Çok sayıda şirket
performans
değerlendirmesini
sonuçlara
ulaşılıp
ulaşılmadığını
değerlendirmenin ve kalite süreçlerini kullanmanın bir yöntemi olarak
kullanarak performans değerlendirme ile ücret zamları arasındaki ilişkiyi
60
KALİTE YÖNETİMİ
ortadan kaldırmıştır. Deming’in yöneticilere bu konudaki önerileri şöyle
özetlenebilir:
Nezaretçilerin sorumluğu sayısal veriler yerine, kalite hedefleri olmalıdır.
Genellikle yönetim tarafından kendilerine verilecek fiziksel işleri yapmak için
saat başına ücret alan işçiler işe alınmaktadır. Bu işçiler genellikle
morallerinin düşük olması ve şirkete bağlılıklarının düşük olması gibi
sorunlarla karşılaşmaktadırlar. Beceriksiz yöneticiler de çalışanlara karar
alma ve yönetime katılma konusunda güvenilemeyeceğini vurgulayarak bu
sorunun daha da ağırlaşmasına yol açmaktadırlar. Yöneticiler bazen kendi
kendini yöneten iş takımlarına karşı çıkmakta ve bunların işletmeyi ele
geçirmesinden korkmaktadırlar. Bu tür durumlarla karşılaşan çalışanlar ise
bundan rahatsız olmakta ve böylece verimlilik ve kalite konusunda iyi
sonuçların alınması zorlaşmaktadır. Kendini yöneten takımların
oluşturulması ve hayata geçirilmesi bu alanda daha iyi sonuçların elde
edilmesini sağlayacaktır.
13. Kapsamlı bir eğitimi ve kendini iyileştirmeyi teşvik edin. Bu ilke ile
yukarıdaki 6 nolu ilke arasında çok ince bir ayırım bulunmaktadır. 6 nolu ilke
belli becerileri kazandırmak için yapılacak eğitimi kapsamaktadır. 13 nolu
ilke ise kendiyi geliştirme ve iyileştirme için yapılacak sürekli ve daha
kapsamlı eğitimi ifade etmektedir. Örgütler, uzun dönemdeki başarıyı
güvence altına almak için her düzeydeki insanlara yatırım yapmalıdır.
İşletmenin temel misyonlarından biri 1. maddede belirtildiği gibi insanlara
istihdam olanağı sağlamaktır, ancak işletmenin ve toplumun, kendi üyeleri
olan bireyleri geliştirmek ve onları daha değerli hale getirme konusunda
sorumlulukları bulunmaktadır. Örgütlerdeki bireylerin değerinin geliştirilmesi
önemli bir motivasyon aracıdır. Günümüzde birçok şirket çalışanlarının genel
bilgi düzeyini yükseltmenin örgüt için önemli yararlar sağladığını
görmektedir. Bu konuda Deming yöneticilere şu önerilerde bulunmaktadır:
Örgüt çalışanlarını yeni teknoloji, malzeme, yöntem ve teknikler
konusunda bilgilendirecek ve onların yeniden eğitimlerini sağlayacak
kapsamlı eğitim programları uygulayın. Burada 6 nolu ilke işbaşında eğitimle
ilgiliyken, 13 nolu ilke daha genel bir eğitim programını içermektedir. Bir
örgütte öğrenme, çalışanların yaratıcılıklarının ve örgütün zaman içinde
öğrenilenleri kurumsallaştırmasının bir fonksiyonudur. Ancak bu sonuçların
alınması için örgütteki çalışan devir hızının yüksek olmaması gerekmektedir.
Ayrıca ISO 9000 uluslararası kalite standartlarının sağladığı yararlardan biri,
firmaların süreçlerini ve süreçlerde yaptıkları iyileştirmeleri belgelemeleridir.
Prosedür el kitapları öğrenmenin sürekli hale getirilmesinde yarar
sağlayabilir. Ancak bu yeterli olmayabilir. Örgütün bir bütün olarak
Kalite Felsefeleri ve Sistemleri
61
öğrenmesini ifade eden örgütsel öğrenme, öğrenmeye ve ödüle önem veren
bir yapının oluşturulmasını gerektirir. Emir-komuta ilişkisinin sıkı olduğu bir
örgütte, örgütsel öğrenmeyi sağlayacak bir yapının oluşturulması güçtür.
Bunun nedeni emir-komuta ilişkisini temel alan yöneticilerin, çalışanların en
iyi performansı ortaya koymalarını sağlayacak yapının ne olduğunu
anlamalarının zor olmasıdır.
14. Harekete geçin. Örgütteki bir kültürel değişim ancak üst yönetimin bu
iş için harekete geçmesiyle başlar ve zaman içinde örgütteki herkesin
katılımını içerir. Örgütsel kültürde gerçekleştirilecek bir değişim, örgütte
kuşku ve direnç ile karşılanır. Bu da değişimin yönetimi açısından güçlüklere
ve sorunlara yol açar. Burada özellikle geleneksel yönetim tarzından yeni ve
katılımcı bir yönetim tarzına geçiş sürecinde ortaya çıkan bu sorunların
çözülmesi ve örgüt kültürünün içine yerleşmiş yönetim anlayışlarının
değiştirilmesi gerekli olmaktadır. Deming bu konuda yöneticilere şu önerilerde
bulunmuştur:
Dönüşümü gerçekleştirmek için şirketteki herkesin bu işe katılmasını
sağlayın. Yukarıdaki 13 ilkenin her gün uygulanmasına yönelik olarak sürekli
iyileştirme felsefesini uygulayacak bir üst yönetim yapısı oluşturun. Bu ilke
kalitenin iyileştirilmesinden örgütteki herkesin sorumluğu olmasını
vurgulamaktadır. Böylece kalitenin iyileştirilmesi için örgütte yer alan herkesi
içeren bir bütünsel sistemin gerekli olduğu ortaya çıkmaktadır.
Deming bir ülkenin dünya pazarında en iyi kaliteyi ve rekabet gücünü elde
etmesini önleyen ölümcül hastalıkları şöyle sıralamıştır:
1) Amaç birliğinin olmaması,
2) Kısa dönem karlılığına önem verilmesi,
3) Performans, liyakat ve yıllık değerlendirme,
4) Yönetimde ortaya çıkan değişkenlik,
5) Şirketin sadece sayısal verilere dayalı olarak yönetilmesi,
6) Ürün garantisi maliyetlerinin aşırı yüksek olması.
Deming kalitenin iyileştirilmesinin bir zincirleme tepkime yaratacağına
inanıyordu. Buna göre, kalitedeki iyileşmeler maliyetlerin düşmesine yol
açmakta, bu ise daha yüksek verimlilik biçimine dönüşmektedir. Ürün ve
hizmet kalitesinin iyileşmesi ve düşük fiyatlar da pazar payının artmasını ve
böylece işletmenin amaçlarına ulaşmasını sağlamaktadır. Deming bu
önerilerinin yerine getirilmesi durumunda Japonların daha kaliteli ürün
62
KALİTE YÖNETİMİ
üretimini gerçekleştireceklerini ve birkaç yıl içinde Batı ülkelerinin daha
kalitesiz ürünleriyle rekabet etmeye başlayabileceklerini belirtmiştir. Japon
üreticiler bu önerileri uygulamaya koyarak başarıya ulaşmışlardır. Buna ek
olarak Japonya’nın en prestijli kalite ödülünü Deming’in katkılarına bir saygı
ifadesi olarak Deming Ödülü olarak adlandırmışlardır.
Birçokları Deming’in getirdiği yeni yönetim anlayışını sadece bir felsefe
olduğunu öne sürerek eleştirmişlerdir. Deming’in felsefesinin belli bir
yönelimi ve reçete biçiminde yaklaşımı mevcut değildir ve genellikle de Batı
ülkelerindeki geleneksel iş kültürüne uymamaktadır. Deming bu felsefenin
günlük yaşama uygulanması konusunda spesifik yöntemler önermemiştir.
Bunun nedeni yöneticilerden bu düşünceleri incelemelerini ve bunlardan
hareketle kendi yaklaşımlarını geliştirmelerini beklemesidir. Bu işin zorluğu
konusunda şunları söylemiştir: “Anında hazırlanabilecek bir puding tatlısı
mevcut değildir.”
JOSEPH M. JURAN
Romanya’da doğan Juran (1904-2008) 1912 yılında A.B.D.’ye gelmiş ve
1920’lerde Western Electric Şirketi’nde çalışmaya başlamıştır. Bu sıralarda
Western Electric’te istatistiksel kalite yöntemlerini geliştiren ve başında
Deming’in yer aldığı bir çalışma grubu bulunmaktaydı. Juran tarafından
1951’de yayınlanan Quality Control Handbook (Kalite Denetimi Elkitabı)
kalite konusundaki en önemli kitaplardan biri olarak kabul edilmektedir ve
günümüzde de yararlı bir kaynak olarak kullanılmaktadır. Juran 1954’te
Japonya’ya ilk kez giderek Japonlara kalite ilkelerini öğretmiştir. Juran
Japonların kalite konusunda yaptıkları yeniden örgütlenmede önemli bir rol
oynamıştır. Juran da, Deming gibi, A.B:D. işletmelerinin kötü kaliteden ve
yabancı rakiplerine pazar payı kaptırmaktan dolayı çok büyük maliyetlere
katlanacaklarını öne sürmüştür. Her iki kalite gurusu da A.B.D.’deki bu kalite
krizinin, kalite konusunda yeni bir anlayışın egemen olmasıyla
çözülebileceğine ve bu düşüncenin örgütün tüm yönetim kademesini ve
örgütün bütününü içermesiyle mümkün olabileceğine inanıyorlardı. 1956’da
Japonya kaliteyi bir ulusal slogan olarak benimsemiştir. Juran da Deming
gibi, Japonlara ürünlerinin kalitesini nasıl iyileştirebileceklerini öğreterek bu
ulusal sloganın hayata geçirilmesine önemli katkılarda bulunmuştur.
Juran’ın kalite yaklaşımı diğer tüm kalite guruları içinde Deming’e en
yakın olanıdır. Ancak Juran, istatistiksel yöntemlere verdiği önem ve örgütün
kaliteye ulaşması için yapması gerekenler konusunda Deming’den
ayrılmaktadır. Deming’in yaklaşımında, bir “dönüşüm”ün olması gerekli
görülürken, Juran örgütün kaliteyi gerçekleştirmesinin mümkün olduğunu
Kalite Felsefeleri ve Sistemleri
63
düşünmektedir. Juran, Deming’in tersine, büyük kültürel değişimleri
gerçekleştirmeye çalışmak yerine, mevcut sistem içinde çalışmaya daha çok
eğilim göstermiştir. Juran bu açıdan Deming’den ayrılarak örgütte önemli bir
kültürel değişimin gerekli olduğunu düşünmemekte ve yöneticilerin tanıyıp
bildikleri sistem içinde çalışılarak kalitenin iyileştirilebileceğini öne
sürmektedir. Bu yüzden Juran’ın önerdiği kalite yönetimi programı örgütün
mevcut stratejik işletme planına uyacak ve reddedilme riski minimum olacak
şekilde tasarlanmıştır. Juran örgütün farklı düzeylerindeki çalışanların kendi
“dillerini” konuşabileceklerini öne sürmüş ve bu noktada da, istatistiğin tüm
örgütün ortak dili olması gerektiğini savunan Deming’den ayrılmıştır.
Juran kalite yönetiminin Deming’in öngördüğü kadar güç bir şey
olmadığına inanmaktadır. Ancak burada birçok kalite yönetimi programının,
şirketlerin yeni süreçleri geliştirme işinin ne kadar zor olduğunu
kavrayamamaları nedeniyle başarısızlığa uğradığını da kabul etmektedir.
Juran kalite iyileştirme konusunda, Deming’e göre daha stratejik ve planlı bir
yaklaşımı ortaya koymuştur. Juran’a göre örgütteki kalite sorunlarının büyük
bölümü kalite için yetersiz ve etkisiz planlama yapılmasının bir sonucudur.
Bu yüzden Juran’ın önerdiği araçlar, ulaşılması gereken spesifik hedefler
belirlemekte ve bu hedeflere ulaşılması için gerekli planları ortaya
koymaktadır.
Ayrıca Juran üst yönetim düzeyinde, süreç denetiminde istatistiksel
tekniklerden daha çok, kalite maliyetleri muhasebesine ve Pareto analizine
önem vermiştir. Deming kalite için belirli bir tanımı ortaya koymazken, Juran
kaliteyi “kullanım açısından uygunluk” olarak tanımlamıştır. Ona göre kalite,
müşterinin ne istediğinin bilinmesiyle başlamaktadır. Buna ek olarak hatalı
ürünlerinin yüzde sekseninin yönetim tarafından denetlenebildiğini, bu
yüzden bu eksikliği giderme sorumluluğunun yönetime ait olduğunu öne
sürmektedir.
Juran kullanım uygunluğunu dört kategoriye ayırmaktadır:
1) Tasarım kalitesi,
2) Uygunluk kalitesi,
3) Sağlanabilirlik,
4) Satış sonrası hizmet.
Bunlardan tasarım kalitesi pazar araştırması, ürün kavramı ve tasarım
spesifikasyonları üzerinde odaklaşmaktadır. Uygunluk kalitesi ise teknoloji,
işgücü ve yönetimi içermektedir. Sağlanabilirlik ise güvenilirlik, bakım
64
KALİTE YÖNETİMİ
yapma ve lojistik destek üzerinde odaklaşmaktadır. Satış sonrası hizmet
kalitesi de zamanında hizmet, uzmanlık ve bütünsellikten oluşmaktadır.
Juran kaliteyi elde etmek için iki düzeyde çaba harcamak gerektiğini
savunmuştur: 1) daha yüksek kalite düzeyine ulaşmak için bir bütün olarak
firmanın misyonu 2) firmadaki her bireysel bölümün yüksek üretim kalitesine
ulaşma misyonu. Juran da, Deming gibi, aralarında pazar araştırması, ürün
geliştirme, tasarım, üretim için planlama, satın alma, üretim süreç denetimi,
muayene ve test bulunan ve bunları müşteri geri beslemesinin izlediği, hiç
sona ermeyen bir dizi faaliyetler döngüsünün gerekli olduğunu savunmuştur.
Bu fonksiyonların karşılıklı bağımlı olması nedeniyle, şirketin bütüne
yayılmış bir kalite yönetimine duyulan ihtiyaç çok önemli olmaktadır. Bu
yüzden üst yönetimin, kalite yönetim sürecinde arzulu bir liderlik rolü
oynaması gereklidir.
Juran Üçlemesi
Juran kalite üçlemesiyle tanınan bir kalite gurusudur. Bu kalite süreçleri
kalite iyileştirmenin yönetilmesi için temel niteliktedir. Kalite Üçlemesi
(Triolojisi) olarak ifade edilen ve Juran Ensititüsü’nün ticari markası olarak
tescil edilmiş olan bu süreçler şunlardır:
1. Kalite planlaması: Kalite hedeflerine ulaşmak için hazırlık sürecidir.
Bu süreçte müşteriler belirlenir ve bunların ihtiyaçlarını karşılayacak ürünler
geliştirilir. Kalite planlaması kalite standartlarına uyma yeteneğine sahip
süreçlerin oluşturulması için gereklidir. Kalite planlaması hem iç hem de dış
müşterilerin belirlenmesi, bunların ihtiyaçlarının ortaya konulması ve müşteri
ihtiyaçlarını karşılayacak ürün özelliklerinin geliştirilmesiyle başlar.
2. Kalite denetimi: Bu işlemler sırasında kalite hedeflerini karşılama
sürecidir. Burada neyin denetleneceği belirlenir ve ölçüm birimleri
oluşturulur. Kalite denetimi düzeltici önlemin ne zaman gerekli olduğunun
belirlenmesi için gereklidir. Kalite denetimi beş aşamadan oluşur: 1) neyin
denetleneceğinin belirlenmesi, 2) ölçüm birimine karar verilmesi, 3)
performans standartlarının geliştirilmesi, 4) performansın ölçülmesi ve 5)
gerçekleşen ve standart performans arasındaki farkın analizine dayalı olarak
uygun önlemlerin alınması. Bu yolla veriler objektif olarak değerlendirilir,
performans standartları oluşturulur, gerçekleşen performans ölçülür,
gerçekleşen performans ve standart arasındaki fark yorumlanır ve farkı
ortadan kaldırmak için önlem alınır.
3. Kalitenin iyileştirilmesi: Bu aşama, daha yüksek performans
düzeylerine ulaşmaya yönelik faaliyetlerden oluşur. Böylece işleri daha iyi
Kalite Felsefeleri ve Sistemleri
65
yapmanın yollarının bulunması gerçekleşir. Juran’ın kalite iyileştirme
programı kalite iyileştirme ihtiyacının ortaya konulmasını, projeleri yönetmek
için örgütlenmeyi, nedenlerin belirlenmesini, nedenleri ortadan kaldıracak
önlemlerin alınmasını, normal işleyiş koşullarında önlemlerin etkili
olduğunun kanıtlanmasını ve iyileştirmelerin yerleştirilmesi için denetimin
sağlanmasını içerir.
Juran da, Deming gibi, değişkenliğin kaynaklarının belirlenmesi ve bu
değişkenliğin azaltılmasının önemini vurgulamıştır. Juran kalite denetiminin
neyin denetleneceğinin belirlenmesini, verileri objektif olarak değerlendirmek
için ölçüm birimlerinin oluşturulmasını, performans standartlarının ortaya
konulmasını, gerçekleşen performansın ölçümünü, gerçekleşen performansla
belirlenen standart arasındaki farkın analiz edilmesini ve yorumlanmasını ve
bu farka ilişkin önlemler alınmasını içerdiğini ifade etmiştir.
Ancak Juran, Deming’den farklı olarak, kalite iyileştirme için belli bir
program belirlemiştir. Bu tür bir program iyileştirme ihtiyacının ortaya
konulmasını, iyileştirme için spesifik projelerin belirlenmesini, projeler için
gerekli desteğin sağlanmasını, nedenlerin belirlenmesini, nedenleri ortadan
kaldıracak önlemlerin alınmasını, mevcut işleyiş koşullarında önlemlerin
etkili olmasının sağlanmasını ve iyileşmelerin sürmesi için denetimlerin
yapılmasını içermektedir. Juran’ın geliştirdiği bu yaklaşım günümüzde çok
sayıda örgütte uygulama alanı bulmuştur.
Deming ve Juran’ın kalite yönetimine ilişkin yaklaşımları incelendiğinde
bunların birçok açıdan benzer özellikler taşıdığı görülmektedir. Her iki
yaklaşım da yönetimin bu işe kendini adaması, iyileştirmeye duyulan ihtiyaç,
kalite denetimi tekniklerinin kullanımı ve eğitimin önemine yaptıkları vurgu
açısından benzerlik göstermektedir. Ancak bu iki kalite gurusu arasında bazı
düşünce farklılıkları da mevcuttur. Örneğin, Deming’in yönetime korkuyu
ortadan kaldırması yönünde yaptığı öneriye Juran katılmamaktadır. Juran bu
konuda şunları söylemiştir: “Korku, insanların en iyiyi ortaya koymalarını
sağlayabilir.”
Juran’ın temel kalite süreçlerine ilişkin bu yapıyı önerdiği tarihlerde,
kalite planlama ve iyileştirme faaliyetlerini yürüten çok az sayıda örgüt
bulunmaktaydı. Bu yüzden Juran yönetim felsefesinde ve düşüncesinden
önemli bir paradigma değişikliğinin yapılmasının zorunlu olduğunu öne
sürmektedir.
Juran’ın felsefesinin en önemli öğelerinden biri, yönetimin sürekli
iyileştirmeye kendini adamasıdır. Ancak Juran yaptığı araştırmalarda birçok
şirkette bu üçlü arasında önceliğin kalite denetimine verildiğini ve çoğu
KALİTE YÖNETİMİ
66
şirketin kendilerini bu kategoride güçlü hissettiklerini belirlemiştir. Kalite
planlaması ve kalite iyileştirme ise önemli öncelikler arasında yer almamakta
ve birçok örgütte çok daha zayıf durumda bulunmaktadır. Juran’a göre kalite
planlamasına daha fazla önem verilmeli ve en fazla çaba ise kalite iyileştirme
konusunda harcanmalıdır.
Juran bu süreçleri şu şekilde ele almaktadır:
Her şey kalite planlaması ile başlar. Kalitenin amacı, üretici güçlere müşteri
ihtiyaçlarını karşılayan, polietilen tabaka, satış sözleşmeleri, hizmet çağrıları
ve yeni ürün tasarımları gibi ürünleri üretecek araçların sağlanmasıdır.
Planlama işi tamamlanınca hazırlanan plan operasyonel güçlere devredilir.
Bunların görevi, ürünün üretilmesidir. İşlemler ilerledikçe sürecin yetersiz
olduğunu görürüz. Örneğin, kalitedeki eksiklikler nedeniyle ürünlerin yeniden
işlenmesi gerektiğinden işleme gücünün % 20’si israf edilmektedir. Kalite
eksiklikleri nedeniyle bu israf kronik hale gelir. Bu şekilde planlandığı için
israf kronik hale gelmiştir.
Geleneksel sorumluluk anlayışına göre, operasyonel güçler planlı kronik israfı
ortadan kaldıramamaktadır. Bunun yerine işlerin daha kötüye gitmesini
önlemek için bir kalite denetimi uygularlar. Bu denetim, alevlerin aniden
güçlenmesini önleyerek yangını söndürmeye benzemektedir.
Denetim ve Atılım
Juran’ın ortaya attığı bir diğer önemli kavram denetim ve atılım
kavramıdır. Juran’a göre denetim, süreçlerin istikrarlı olmasını sağlayan ve
göreli olarak tutarlı bir sonuç sağlayan, süreçle ilişkili bir faaliyettir. Denetim
sürecin istikrarlı olmasının güvence altına alınması veri toplanmasını içerir.
İyileştirme atılımı ise, sürecin incelenmesini ve gerçekleştirilen bazı
önemli iyileştirmelerin süreçte büyük, rassal olmayan iyileştirmelere yol
açmasını ifade eder. Denetim ve atılım arasındaki farkı en iyi şekilde, çocuk
felci hastalığı örneğini ele alarak anlayabiliriz. Denetim faaliyeti, bu hastalığa
yakalanmış çocukların karantina altına alınması yoluyla sağlıklarının
iyileştirilmesini ifade eder. İyileştirme atılımı ise hastalığın kökünü kurutan
çocuk felci aşısının geliştirilmesi ile ortaya çıkmıştır.
Bu iki tür faaliyeti aynı anda gerçekleştirme gereğinin anlaşılması
önemlidir. Bu ikisi arasındaki ayırım, bazen sürekli iyileştirme ve değişim
mühendisliği (iş süreçlerinin yeniden tasarımı) arasında olduğu düşünülen
sözde farkın daha iyi anlaşılması açısından önemlidir. Bazı kalite uzmanları
sürekli iyileştirmenin örgütleri daha büyük iyileştirmeleri gerçekleştirmekten
alıkoyduğunu öne sürmektedir. Bunun nedeni olarak da ayrıntılar üzerinde
Kalite Felsefeleri ve Sistemleri
67
odaklaşmanın, gerekli olan büyük değişimlerin gerçekleştirilmesinin gözardı
edilmesine yol açmasını göstermektedirler. Ancak, sürekli iyileştirmenin
büyük iyileştirmeleri engelleyen bir yönü bulunmamaktadır. En optimal
iyileştirme faaliyeti kümesi, büyük bir olasılıkla, sürekli iyileştirme ve
iyileştirme atılımı faaliyetlerinin bir bileşimini içerecektir.
Proje Temelli İyileştirme
Juran örgütteki iyileştirmelerin projeler biçiminde olması gerektiğini ve
bunun başka yolunun olmadığını ifade etmektedir. Juran’ın öne sürdüğü,
projeler biçimindeki iyileştirme yaklaşımı, kalite iyileştirmeye planlı bir
yaklaşımı ortaya koymaktadır.
Juran’a göre, kalite iyileştirme için yapılacak planlamada yöneticilerin
önce hangi projelerin ele alınacağını ve hangi projelerin öncelik taşıdığını
belirlemesi gerekmektedir. Örgütler bir dil hiyerarşisine sahiptirler. Bu
hiyerarşide en alt düzeyde operasyonel olarak yapılan iş, şeylerin dilini
konuşan analistler tarafından gerçekleştirilir. Kısacası, üst yönetim paranın
diliyle konuşmakta, işçiler şeylerin diliyle konuşmaktadır. Orta kademe
yönetiminin de her iki dilden konuşabilmesi ve para ile şeyleri birbirine
dönüştürebilmesi gerekmektedir. Bu yüzden üst yönetimin dikkatini çekmek
için, kalite sorunları onların anladığı dilden, yani para olarak ifade
edilmelidir. Juran dikkatin kalite sorunları üzerinde odaklaşmasını sağlamak
için kalite maliyetleri muhasebesinin ve kalite maliyetlerinin analizinin
kullanılmasını savunmaktadır. Operasyonel düzeyde ise hataların ortadan
kaldırılması yoluyla spesifikasyonlara giderek daha fazla uyulması gerektiği
üzerinde durmaktadır. Spesifikasyonlara uygunluk için yapılacak analizde ise
istatistiksel araçlar yoğun biçimde kullanılmalıdır. Bu yüzden Juran’ın
felsefesi, mevcut yönetim sistemlerine uyan bir felsefedir.
Juran’ın kalite tanımı, kalitenin hem örgüt içi hem de örgüt dışı
perspektifle ele alınması gerektiğini ifade etmektedir. Juran’a göre kalite
şunlarla ilişkilidir:
1) Müşteri tatmine yol açan ürün performansı,
2) Üründe müşteri tatminsizliğini ortadan kaldıran eksikliklerin olmaması.
Ürün ve hizmetlerin nasıl tasarlandıkları, üretildikleri, müşteriye teslim
edildikleri ve satış sonrası nasıl servis sağlandığı, o ürün ve hizmetin
kullanım açısından uygunluğuna katkıda bulunur. Juran buna dayanarak
kaliteye ulaşma çabasının iki düzeyde ele alınabileceği görüşündedir:
68
KALİTE YÖNETİMİ
1) Firmanın bir bütün olarak daha yüksek tasarım kalitesine ulaşma
misyonu,
2) Firmadaki her bölümün daha yüksek uygunluk kalitesine ulaşma
misyonu.
Juran da, Deming gibi, pazar araştırması, ürün geliştirme, tasarım, üretim
planlaması, tedarik, üretim süreç denetimi, muayene ve ürün testi ve satıştan
oluşan ve müşteriden sağlanacak geribeslemenin bunları izlediği, hiç sona
ermeyen bir faaliyetler döngüsünün gerekli olduğunu öne sürmüştür. Söz
konusu olan bu fonksiyonların birbiriyle karşılıklı bağımlılığı, örgütün
tamamına yayılmış ve yeterli bir kalite yönetimine gerek olduğunu ortaya
koymaktadır. Burada üst yönetimden beklenen, kalite yönetim sürecinde etkin
ve güçlü bir liderlik rolünü yerine getirmesidir.
Juran’ın geliştirdiği kalite programları şirketin mevcut stratejik
planlamasıyla uyumlu olacak şekilde tasarlanmıştır. Bu özellik, büyük
kültürel değişimleri öneren Deming’in yaklaşımıyla çelişmektedir. Juran
örgütün farklı düzeylerindeki çalışanların farklı “dilleri” konuştuklarını öne
sürmektedir.
Yönetim:
Paranýn Dili
Ýþçiler:
Þeylerin Dili
Şekil: Diller Hiyerarşisi
Şeylerin dili genellikle tekniktir ve mühendislik jargonunu ve
terminolojisini içerir. Bu teknik kişiler, hangi projelerin gerçekleştirilmesi
gerektiğini belirlemek için yönetimin dilini yani parayı kullanmaları gerekir.
Bu yüzden, gerçekleştirilecek projeler arasında yapılacak öncelik
sıralamasında, finansal getirilere dayalı bir sıralama yapılır. Birçok şirketin
kalite iyileştirmeyi uygularken karşılaştığı sorunlardan biri, bu
iyileştirmelerin bilanço üzerindeki etkilerinin ortaya konulması ve
kanıtlanması sorunudur.
Kalite Felsefeleri ve Sistemleri
69
Pareto Analizi
Joseph M. Juran bir ekonomi kavramı olan Pareto analizini kalite
sorunlarına uygulamıştır. Bir İtalyan ekonomist olan Vilfredo Pareto
İtalya’nın Milan kentinde servetin yüzde sekseninin nüfusun yüzde yirmisinin
elinde olduğunu belirlemiştir. Pareto Yasası olarak bilinen bu yasanın kalite
sorunlarına uygulanmasıyla, göreli olarak az sayıdaki faktörün, toplam
olayların (örneğin ürüne ilişkin şikayetler, hatalar, sorunlar) büyük
bölümünün nedenini oluşturduğu düşünülebilir. Burada amaç, olayları önem
derecelerine göre sınıflandırmak ve daha az önemli olan faktörleri bir kenara
bırakarak bunların en önemlileri üzerinde odaklaşmaktır. Yüzde 80-20 kuralı
olarak bilinen Pareto kavramı, sorunların yüzde 80’inin faktörlerin yüzde
20’sinden kaynaklandığını ifade etmektedir. Örneğin makine arızalarının
yüzde 80’i makinelerin yüzde 20’sinde ortaya çıkmakta ve hatalı ürünlerin
yüzde 80’ine toplam hata nedenlerinin yüzde 20’si yol açmaktadır.
Juran örgütlerin genellikle dört kalite evresinden geçmeleri gerektiğini öne
sürmüştür. Bunlardan birincisinde, örgütler önleme ve değerlendirme
maliyetlerini minimize etmeye çalışır. Ancak çok sayıda hatalı ürün
üretildiğinden bu örgütler yüksek miktarda dış başarısızlık maliyetine
katlanmak zorunda kalırlar. Bu sorunu çözmek için örgütler ikinci aşamada
değerlendirme maliyetlerini arttırırlar. Bu çaba, hatalı ürün sevkiyatını
azaltır, fakat hatalı ürünler daha önceki aşamada belirlendiği için iç
başarısızlık maliyetlerinin yükselmesi sonucunu doğurur. Ancak genelde
toplam kalite maliyetleri azalmış olur. Üçüncü aşamada örgüt süreç
denetimini uygulamaya başlar ve böylece değerlendirme maliyetlerini arttırır,
fakat iç ve dış başarısızlık maliyetleri daha da azalmış olur. Son olarak
dördüncü aşamada, örgüt toplam kalite maliyetlerini tekrar azaltmaya yönelik
olarak önleme maliyetlerini arttırır.
Japonlar, uyguladıkları kalite iyileştirme çabalarını, yoğun eğitim
programları ve üst yönetimin liderliği ile desteklemişlerdir. Kalite iyileştirme,
maliyet azaltma, veri toplama ve veri analizi araçları konusundaki eğitimin
yanı sıra kaliteye yönelik yönetim kavramları konusunda verilen eğitim Juran
felsefesinin en önemli öğelerinden birini oluşturmaktadır. Juran, Japonların
kaliteye ilişkin deneyimleri dikkate alındığında, rekabet avantajı elde etmek
için kalite konusunda eğitimin getirisinin, kalite başarısızlık maliyetlerinin
azalması, daha yüksek verimlilik, daha az stok ve daha iyi teslimat
performansı biçiminde ortaya çıktığını öne sürmüştür. Juran tarafından
kurulmuş olan Juran Enstitüsü, seminer, video filmler ve diğer malzemeler
biçiminde eğitim araçlarını hazırlayarak kullanıcıların yararlanmasına
sunmaktadır. (http://www.juran.com).
70
KALİTE YÖNETİMİ
PHILIP B. CROSBY
1960’larda Martin Marietta adlı savunma sanayi şirketinde çalışan Crosby
(1926-2001) sıfır hata kavramını geliştirmiş ve “işin ilk başka doğru
yapılması” deyiminin yaygınlaşmasını sağlamıştır. Crosby ITT Şirketi’nde
önce üretim hattında muayene elemanı iken, şirket içinde terfi ederek
kaliteden sorumlu genel müdür yardımcısı olmuş ve bu görevi 14 yıl
sürdürmüştür. 1979 yılında ITT’den ayrıldıktan sonra Philip Crosby
Associates adlı danışmanlık şirketini kurarak eğitim programları geliştirme ve
sunma işine yönelmiştir. Yazdığı çok sayıda kitabın ilki olan ve çok popüler
hale gelen ve kalite kavramlarını basit terimlerle anlatan ünlü Quality is Free
(Kalitenin Maliyeti Sıfırdır) adlı kitabını yayınlayarak kalite konusunda
önemli katkılarda bulunmuştur. Bu kitapta ele alınan en önemli görüş
kalitenin yönetilebilir bir süreç olduğu ve örgüt için bir kar kaynağı haline
gelebileceği görüşüdür. Bu kitap bir milyondan daha fazla sayıda satış yapmış
ve kalite konusunun A.B.D. şirket yöneticilerinin ilgi alanına girmesinde
önemli bir rol oynamıştır. Crosby özellikle, “her zaman belli bir oranda hatalı
ürün olacağı” biçimindeki düşünceye karşı çıkmıştır. A.B.D.’de zaman içinde
kaliteyi iyileştirmek için bazı programlar geliştirilmiş ve başarıyla
uygulanmıştır. Bunlardan biri, 1962’de havacılık sanayi tarafından geliştirilen
“sıfır hata” programıdır. Bu program, hatalar oluştuktan sonra bunların
sonuçlarını düzeltmek yerine, bunlara yol açan nedenleri ortadan kaldırmayı
amaçlamaktadır. Philip Crosby sıfır hatanın tek anlamlı performans standardı
ve kalite maliyetinin (tasarıma uygun olmama maliyeti dahil) tek performans
ölçüsü olması gerektiğini öne sürmüştür. Crosby’ye göre kalite bir şıklık
değil, gereksinimlere uygunluk olarak ele alınmalıdır. Crosby kalite sorunun
kendi başına bir sorun olmadığını, esas olarak örgütteki fonksiyonların
sorunlarından kaynaklandığını ifade etmiştir. Crosby ayrıca bir faaliyetin ilk
başta doğru biçimde yapılmasının her zaman maliyet açısından çok daha etkili
olduğunu savunmuştur. Deming’in tersine, istatistiksel tekniklerin
kullanılması yerine yönetim, örgütsel süreçler ve örgüt kültüründe değişim
üzerinde durmuştur. 1970’lerde ITT adlı uluslararası iletişim şirketinin
kaliteden sorumlu genel müdür yardımcısı olarak görev yapan Crosby, kalite
konusunun şirket üst yöneticilerinin en önemli ilgi alanı haline gelmesinde
önemli rol oynamıştır.
Crosby kendi geliştirdiği sıfır hata kavramına uygun olarak her türlü hata
oranının çok yüksek olduğu ve örgütlerin sıfır hata hedefine ulaşabilmek için
kalite programları geliştirip uygulamalarının gerekli olduğu görüşünü
savunmuştur.
Kalite Felsefeleri ve Sistemleri
71
Crosby’nin kalite yönetimi konusundaki yaklaşımı şu şekilde özetlenebilir:
1) Üst yönetim kaliteye bağlılığını ve yüksek kaliteye ulaşılması
konusunda destek vermeye istekli olduğunu ortaya koymalıdır.
2) Yönetim iyi kaliteye ulaşma konusunda sürekli bir çaba içinde olmalıdır.
3) Yönetim kalite açısından neyi talep ettiğini ve buna ulaşmak için
işçilerin ne yapması gerektiğini açıkça ortaya koymalıdır.
4) İş ilk başta doğru yapılmalıdır.
Crosby diğer kalite gurularının tersine, kaliteye ulaşmanın göreli olarak
kolay olduğu görüşünü savunmuştur. 1984 yılında Quality without Tears: The
Art of Hassle-Free Management (Gözyaşları Olmadan Kalite: Kavgasız
Yönetim) adlı kitabını yayınlamıştır. Crosby’nin geliştirdiği maliyetsiz kalite
kavramına göre, kalitesizliğin maliyeti, geleneksel olarak tanımlanan kalite
maliyetlerinden çok daha yüksektir. Burada kalitenin yükseltilmesi israfı,
yeniden işleme maliyetlerini, tazminat ve garanti maliyetlerini düşüreceği için
aslında kaliteyi yükseltmenin herhangi bir maliyetinin olmayacağı görüşü
savunulmaktadır. Crosby’ye göre kötü kalitenin yol açtığı bu maliyetler o
kadar yüksektir ki, kaliteyi iyileştirmenin maliyetleri bir maliyet olarak değil
de, maliyetleri azaltmanın ve verimliliği yükseltmenin bir yolu olarak
düşünülmelidir. Bunun nedeni kaliteyi iyileştirme konusunda elde edilen
sonuçların kendi maliyetlerini rahat bir şekilde karşılayabilmeleri, hatta bu
maliyetleri aşan bir yarar sağlayabilmeleridir.
Crosby’nin kalite felsefesinin temeli “Kalite Yönetiminin Esasları” ve
“İyileştirmenin Temel Öğeleri” adını verdiği ilkelerde yer almaktadır
Crosby’nin Kalite Yönetiminin Esasları adını verdiği ilkeler şunlardır:
1) Kalite, bir zariflik değil, ihtiyaçlara uygunluktur. Crosby kalitenin
sadece bir “mükemmellik duygusu” olduğu biçimindeki inanışı
reddetmektedir. Böylece kalitenin bir aşkınlık olduğundan yola çıkılarak
yapılan tanımı bir kenara bırakmaktadır. Yanlış bir şekilde anlaşılmamaları
için ihtiyaçların açık biçimde ortaya konulması gerekmektedir. İhtiyaçlar
iletişim araçlarıdır ve değiştirilmeleri zordur. İş gerçekleştirilince bu
ihtiyaçlara uygunluğu belirlemek için ölçüm yapılabilir. Burada ihtiyaçlara
uygunsuzluk durumu belirlenirse, bu kalitenin eksikliği anlamına gelir. Kalite
sorunları da uygunsuzluk sorunları, diğer bir deyişle çıktıdaki değişkenlik
sorunları haline gelir. İhtiyaçların belirlenmesi yönetimin görevidir. Crosby
ihtiyaçların belirlenmesinden sonra, kalitenin, bu ihtiyaçların karşılanıp
karşılanmamasına göre değerlendireceğini öne sürmüştür. Bu yüzden söz
72
KALİTE YÖNETİMİ
konusu ihtiyaçlar yönetim tarafından açık biçimde tanımlanmalı ve bu iş, alt
kademelerdeki personele bırakılmamalıdır.
2) Kalite sorunu diye bir şey yoktur. Sorunlar, bunlara yol açan bireyler ve
bölümler tarafından belirlenmelidir. Bunlar muhasebe sorunları, üretim
sorunları, tasarım sorunları, ön büro sorunları vb. biçiminde olabilir. Kalite,
kalite bölümünde değil, fonksiyon bölümlerinde ortaya çıkar ve bu türden
sorunları çözme sorumluluğu fonksiyonel bölümlere düşer. Kalite bölümü
uygunluğu ölçmeli, sonuçları raporlar biçiminde iletmeli ve kalite
iyileştirmeye yönelik olumlu bir tavrı geliştirmelidir. Bu ilke Deming’in 3
nolu ilkesiyle benzerlik taşımaktadır.
3) Kalite ekonomisi diye bir şey yoktur: işin başta doğru yapılması her
zaman daha düşük maliyetlidir. Crosby “kalite ekonomisi”nin bir anlamı
olmadığı şeklindeki görüşü desteklemektedir. Kalitenin maliyeti sıfırdır.
Maliyeti olan şey, işin ilk başta doğru yapılması için alınan önlemlerdir.
Deming’in zincirleme tepkimesi de buna benzer bir mesajı içermektedir.
4) Tek performans ölçüsü, kalite maliyetidir. Kalite maliyeti uygun
olmamanın doğurduğu giderlerdir. Crosby birçok şirketin satış gelirlerinin
yüzde 15-20’sini kalite maliyetlerine harcadıklarına işaret etmektedir. İyi
işleyen bir kalite yönetimi programına sahip olan bir şirket satış gelirinin
yüzde 2,5’inden daha azını kalite maliyetlerine ayırır ve bu maliyetler de esas
olarak önleme ve değerlendirme maliyetlerinden oluşur. Kalite maliyetleri
verileri, sorunların yönetimin dikkatine getirilmesinde, düzeltici önlem için
olanakların belirlenmesinde ve kalite iyileştirmenin zaman içindeki
gelişiminin izlenmesinde yarar sağlar. Bu tür veriler iyileştirmeye ilişkin
somut kanıtlar sağlar ve başarın takdir edilmesinde yararlı olur. Juran da bu
ilkeyi destekleyen görüşleri öne sürmüştür.
5) Tek performans ölçüsü Sıfır Hata’dır. Crosby Sıfır Hata (SH)
kavramının genel olarak yanlış anlaşıldığını ve buna karşı bir direncin
olduğunu düşünmektedir. Sıfır Hata bir motivasyonel program değildir.
Crosby Sıfır Hata kavramını şöyle açıklamaktadır:
Sıfır Hata bir performans ölçüsüdür. Görevi ne olursa olsun her zanaatkarın
ölçüsüdür... SH’nin konusu, işin başta doğru yapılmasıdır. Bu, hataların
belirlenmesi ve düzeltilmesi yerine, bunların önlenmesi üzerinde yoğunlaşması
anlamına gelir.
İnsanlar, hatanın kaçınılmaz olduğunu düşünmeye koşullanmışlardır; bu
yüzden hatayı kabul etmekle kalmaz, onun ortaya çıkmasını beklerler. İşimizde
birkaç hata yapmak bizi rahatsız etmez...Hata yapmak insani bir şeydir. İş
yaşamında ve akademik yaşamda kendi standartlarımız vardır. Hatalar bizi bu
Kalite Felsefeleri ve Sistemleri
73
noktalarda rahatsız etmeye başlar. Okulda A notunu almak iyidir, fakat bir C
alarak geçmek de kabul edilebilir bir durumdur.
Fakat iş kişisel yaşamımıza geldiğinde bu standartları sürdürmeyiz. Böyle
yapsaydık maaş çekimizi bozdururken her defasında bize eksik para ödenmesini
beklememiz gerekirdi; hastanedeki hemşirelerin yeni doğan bebeklerden belli bir
yüzdesini ellerinden düşürmesini beklerdik.. Bireyler olarak bu şeyleri tolere
etmeyiz. Burada bir ikili standardımız var; kendimiz için ayrı, işimiz için ayrı.
İnsan hatalarının çoğu bilgi eksikliğinden değil, dikkat eksikliğinden
kaynaklanır. Dikkat eksikliği, hatanın kaçınılmaz olduğunu varsaydığımızda
ortaya çıkar. Bu durumu dikkatli biçimde ele alırsak ve işi başta doğru
yapmak konusunda sürekli bir çaba yükümlülüğünü hissedersek, maliyetleri
arttıran ve kişisel olanakları azaltan, yeniden işleme biçimindeki boşa giden
çabanın, israfın ve onarımların ortadan kaldırılması yönünde devasa bir adım
atmış olacağız. 1
Crosby’nin bu görüşleri savunmasına karşılık, Juran ve Deming, üretim
hattında çalışan bir işçinin mükemmel üretim yapmasını istemenin
ikiyüzlülük olmasa bile, yararsız bir iş olacağını öne süreceklerdir. Bunun
nedeni olarak da mükemmellikten uzak olan işlerin büyük bölümünün,
işçilerin denetimleri dışında olan kötü tasarlanmış üretim sistemlerinden
kaynaklanması göstereceklerdir.
Crosby’nin geliştirdiği İyileştirmenin Temel Öğeleri kararlılık, eğitim ve
uygulamayı içermektedir. Kararlılık, üst yönetimin kalite iyileştirme
konusunda ciddi olması anlamına gelmektedir. Bu esaslar herkes tarafından
iyi bir şekilde anlaşılmalıdır. Bu ise ancak eğitim yoluyla mümkün olabilir.
Son olarak, yönetim takımında yer alan herkes uygulama sürecinin ne
olduğunu ve nasıl gerçekleştirileceğini iyi bir şekilde anlamalıdır.
Juran ve Deming’in yaklaşımlarının tersine, Crosby’nin yaklaşımı esas
olarak davranışsal bir yaklaşımdır. Crosby örgüt kültürünü ve örgütteki
davranışları değiştirmek için istatistiksel teknikler yerine yönetsel ve örgütsel
süreçlerin kullanılması gerektiğini vurgulamıştır. Onun yaklaşımı,
Juran’ınkine benzemekte ve Deming’inkinden farklı olarak mevcut örgütsel
yapılara uygun bir yaklaşımı ifade etmektedir.
Crosby kalite konusundaki bu görüşlerini kitabında on dört aşamadan
oluşan bir kalite iyileştirme programı biçiminde ortaya koymuştur:
1) Yönetimin Bağlılığı: Yönetimin kaliteye bağlılığını kesinleştirin.
1
Crosby, Philip B, Quality is Free, NewYork: Mc-Graw-Hill, 1979, s. 200-201.
74
KALİTE YÖNETİMİ
2) Kalite İyileştirme Takımları: Örgütteki her bölümden gelen
temsilcilerle kalite iyileştirme takımları oluşturun.
3) Ölçüm: Mevcut ve potansiyel kalite sorunlarının nerelerde olduğunu ve
nasıl ölçüleceğini belirleyin.
4) Kalite Maliyetleri: Kalite maliyetlerini değerlendirin ve bunun bir
yönetim aracı olarak nasıl kullanılacağını açıklayın.
5) Kalite Bilinci: Tüm çalışanlarda kalite bilincini ve kişisel ilgiyi geliştirin.
6) Düzeltici Önlem: Bir önceki aşamada belirlenen sorunları çözmek için
biçimsel önlemler alın.
7) Sıfır Hata Planlaması: Sıfır hata programı için bir komite oluşturun.
8) Çalışanların Eğitimi: Kalite iyileştirme programlarında kendi
görevlerini etkin şekilde yerine getirmeleri için tüm çalışanları eğitin.
9) Sıfır Hata Günü: Tüm çalışanların bir
kavrayabilmeleri için bir “sıfır hata günü” düzenleyin.
değişim
olduğunu
10) Hedef Belirleme: Kendileri ve grupları için iyileştirme hedefleri
oluşturmaları için bireyleri teşvik edin.
11) Hata Nedenlerinin Ortadan Kaldırılması: Bireyleri, kendi iyileştirme
hedeflerine ulaşmalarında karşılaştıkları engelleri yönetime iletmeleri
konusunda teşvik edin.
12) Takdir: Bu programa katılanlara değer verin ve onları takdir edin.
13) Kalite Konseyleri: Düzenli bir şekilde iletişim için kalite konseyleri
oluşturun.
14) Tekrar Baştan Başlayın: Bunların hepsini tekrar başa dönerek
tekrarlayın.
Bu aşamalar Crosby’nin kalite iyileştirmeye sıfır hata yaklaşımının
temelini oluşturmaktadır. Crosby bazı kalite gurularının tersine, kalite
iyileştirmede istatistiksel yaklaşımlar yerine davranışsal ve motivasyonel
yönleri vurgulamıştır. Crosby önerdiği bu kalite iyileştirme yaklaşımı
bağlamında yönetim ve işçilerin yapmaları gereken işleri önermiştir.
Crosby’nin önerdiği kalite iyileştirme programı, esas olarak davranışsal bir
programdır. Crosby’nin programı, Juran ve Deming’in önerdiği programların
tersine, istatistiksel tekniklerin kullanımından daha çok, örgüt kültürünü ve
tutumları değiştirmek için yönetim ve örgütsel süreçlere daha fazla önem
Kalite Felsefeleri ve Sistemleri
75
vermektedir. Onun programı Juran’ınkine benzer bir şekilde ve Deming’inin
tersine, mevcut örgütsel yapıların içeni yerleştirilebilmektedir.
Crosby yönetimin, kalitenin önemine konusunda bilinçlendiği ve bunun
önemini kavradığı bir aydınlanma döneminin söz konusu olduğunu
belirlemiştir. Bu aydınlanma süreci videolar, kitaplar, seminerler ve rekabetin
getirdiği baskılara yanıt verme ihtiyacından doğabilir. Bundan sonraki
aşamada bir kalite iyileştirme takımı oluşturulur. Bu takım örgütteki her
bölümden gelen birer temsilciden oluşmalıdır. Bu takım, örgütün kalite
ölçülerini oluşturur ve bunları sürekli olarak gözden geçirerek gerekli
değişiklikleri yapar.
Bir sonraki aşamada kaliteyle ilişkili maliyetler değerlendirilir. Bu
çalışmalar sırasında düzeltici önlemlerin şirketin karına en fazla katkıda
bulunabileceği yerlerin belirlenmesinde örgütün denetim bürosu ile
koordineli bir işbirliği yürütülür. Bu sırada Crosby’nin yaklaşımının felsefi
temelini oluşturan kalite bilincinin önemi vurgulanır. Bu aşama işçinin
kalitenin gerçekleştirilmesindeki önemini ve kalite iyileştirmenin gerekliliği
konusunda çalışanlarda bir bilincin doğmasının gerekliliğini ortaya koyar.
Crosby’nin yaklaşımının son aşamaları düzeltici önlemlerden
oluşmaktadır. Bu aşamada sıfır hata programı için özel bir komite oluşturulur,
sıfır hata günü düzenlenir, hataların nedenlerinin ortadan kaldırılmasına
çalışılır, çalışanların katkıları takdir edilir ve kalite konseyleri oluşturulur.
Sürecin tekrar başa dönülerek tekrarlanması yoluyla bu aşamaların
kökleşmesi ve yerleşmesi sağlanır.
Crosby bölüm yöneticilerinden oluşan kalite takımlarının oluşturulmasını
önermekle birlikte, Deming ve Juran tarafından önerilen stratejik planlamanın
bir benzerinin gerekliliğini savunmamıştır. Crosby esas olarak Deming’inkine
benzer bir şekilde, kalite iyileştirme programının temelini oluşturan işçinin
katkısına değer verilen ve işçinin teşvik edildiği bir insan kaynakları
yaklaşımını benimsemiştir.
Bu üç kalite gurusunun, Deming, Juran ve Crosby’nin kaliteye ilişkin
olarak geliştirdikleri felsefeler arasında örgütsel değişimi gerçekleştirme
açısından önemli farklılıklar olmakla birlikte, bu farklılıklar aralarındaki
benzerliklerden daha azdır. Her üç guru da kaliteyi küresel piyasalarda
gelecekteki rekabet açısından zorunlu olarak görmekte, yönetimin bu işe
bağlılığını kesin bir koşul olarak ortaya koymaktadırlar. Ayrıca kalite
yönetimi uygulamalarının bir maliyete değil, maliyet tasarrufuna yol
açacağını söylemekte ve kalite sorumluluğunu işçilere değil, yönetime
vermektedirler. Bunlara ek olarak sürekli ve hiç sona ermeyen bir iyileştirme
76
KALİTE YÖNETİMİ
ihtiyacını vurgulamakta, müşterinin önemini kabul etmekte ve örgüt
kültürünün değiştirilmesine olan ihtiyacı ve bu konudaki güçlükleri ifade
etmektedirler.
Uygulamada her işletmenin özel nitelikleri bu yaklaşımların kesin biçimde
uygulanmasını karmaşık hale getirmektedir. Bu yaklaşımların her biri çok
etkin olmakla birlikte, her işletme söz konusu felsefelerin niteliğini ve
farklılıklarını kavramalı ve kendi örgütüne uygun bir kalite yönetimi
yaklaşımını geliştirmelidir. Böyle bir yaklaşım amaç ve hedefleri,
sorumlulukların dağılımını, bir ölçüm sistemini ve kullanılacak araçların
tanımlanmasını, kullanılacak yönetim tarzının ana hatlarını ve bir uygulama
stratejisini içermelidir. Kalite yönetimini geliştirecek ve uygulayacak yönetim
takımı, bu adımları attıktan sonra, başarılı bir uygulama için örgütü
yöneltmekten ve liderlik yapmaktan da sorumlu olacaktır.
KAORU ISHIKAWA
Japonya kalite devriminin ilk öncülerinden biri olan Ishikawa 1989
yılındaki ölümüne kadar Japon kalite hareketinin en önemli kişisi olmuştur.
Japon kalite stratejisinin en genel ilkelerinin geliştirilmesine katkıda
bulunmuştur. Ishikawa kaliteye ilişkin olarak katılımcı, örgütte en alt
düzeyden en üst düzeye kadar herkesi kapsayan kalite bakış açısının
geliştirilmesinde etkili olmuştur. Bu bakış açısı kalite yönetimine Japon
yaklaşımının markası haline gelmiştir. Bunların yanı sıra, Ishikawa örgüt üst
yönetimlerinin ilgisi çekmeyi ve onları örgütün bütününe yayılmış bir kalite
denetimi anlayışının gerekliliği konusunda ikna etmeyi de başarmıştır.
Kalite konusunda Japon bir uzman olan Kaoru Ishikawa, Deming ve
Juran’dan etkilenmiş olmakla birlikte, kalite yönetimi konusunda kendi özgün
katkılarını ortaya koymuştur. Japon Bilim Adamları ve Mühendisleri
Derneği’ni kuran ve önemli bir işletme lideri olan Ichiro Ishikawa’nın oğlu
olan Kaoru Ishikawa, derneğin gelişme gösterdiği dönemde başkanlığını
yapmış ve Japon kalite hareketinin en önemli lideri haline gelmiştir. Ishikawa
yaptığı katkılarla, Deming ve Juran’ın ortaya koyduğu çerçeve içinde etkili
olan araçları geliştirmiştir. Kalite konusunda yaptığı katkılar arasında, sorun
çözmede kullanılan neden-sonuç diyagramlarının (balık kılçığı diyagramı
olarak da bilinmektedir) geliştirilmesi ve kalite iyileştirmeye çalışanların
katılımını içeren kalite çemberleri uygulaması bulunmaktadır.
Ishikawa kalite anlayışını Feigenbaum’un toplam kalite kavramı üzerine
inşa etmiş ve kalite konusunda çalışan profesyonellere ve kalite bölümlerine
bağımlılığın azaltılarak üst yönetimden en alttaki işçilere kadar örgütteki tüm
Kalite Felsefeleri ve Sistemleri
77
çalışanların daha fazla katılımını teşvik etmiştir. Toplam kalitenin
uygulanmasının temeli olarak basit görsel araçlar, istatistiksel teknikler
kullanılarak veri toplanmasını ve analiz edilmesini ve takım çalışmasını
savunmuştur. Ishikawa da diğer kalite guruları gibi, kalitenin müşteri ile
başladığına, bu yüzden de müşteri ihtiyaçlarının anlaşılmasının iyileştirme
için temel oluşturduğuna ve müşterilerin ürün ve hizmetin kalitesine ilişkin
şikayetlerinin tam olarak giderilmesi gerektiğine inanıyordu.
Ishikawa, iç müşteri konusunu gündeme getiren ilk kalite uzmanı olarak da
bilinmektedir. İç müşteri, örgüt içinde, süreçte yer alan bir sonraki kişiyi, bir
sonraki işlemi ifade etmektedir. Ayrıca örgütteki herkesin ortak bir amaç
çevresinde birleşmesi için ortak ve paylaşılan bir vizyonun örgütlerde gerekli
olduğunu savunmuştur. Ishikawa kalite denetimini işçiler için “kullanıcı
dostu” haline getirmeye yönelik çabalarıyla da tanınmaktadır.
Temel Kalite Araçları
Ishikawa’nın kalite yönetimi konusundaki en önemli katkısını yedi kalite
aracının geliştirilmesi ve yaygınlaştırılması oluşturmuştur. Bu yolla
istatistiğin demokratikleştirilmesini, yani geniş kesimler tarafından
kullanılabilmesini sağlamış ve genellikle uzman istatistikçilerin çalışma
aracını oluşturan istatistik kalite denetim tekniklerinin örgütte herkesin
kullanabileceği biçimde öğretilmesini ve böylece verilerin istatistiksel
analizinin ve yorumunun her çalışan tarafından yapılabilmesini olanaklı hale
getirmiştir.
Ishikawa’nın kullanımını yaygınlaştırdığı bu istatistiksel teknikler bu
konuda önemli kuramsal katkılar olmasalar da, sürekli iyileştirmede
kullanılan yararlı araçlardır. Ishikawa buna ek olarak, Japonya’da örgütün
bütününe yayılmış kalite denetimi kavramını geliştirerek kalite iyileştirmede
üretimdeki herkesin bütünsel katılımını vurgulamıştır.
Yaşamı boyunca Japonya’da örgütlerde kalite iyileştirme üzerinde çalışan
Ishikawa, bu konudaki düşüncelerinin sentezini 11 ilke biçiminde ortaya
koymuştur. Ishikawa’nın yaptığı çalışmalar A.B.D.’de biraz küçümsenmekle
birlikte, dünyanın her yerinde kalite geliştirmeye çalışan örgütler
Ishikawa’nın geliştirdiği araçları kullanmaktadırlar. Ishikawa istatistiğin
demokratikleştirilmesini sağlayarak çalışanların tümünün kalite ve
performansın iyileştirilmesi çalışmalarına katılmasının olanaklarını
sağlamıştır.
Ishikawa’nın kalite felsefesini oluşturan on bir ilke şunlardır:
1) Kalite eğitimle başlar, eğitimle biter.
78
KALİTE YÖNETİMİ
2) Kalitedeki ilk adım müşterinin ihtiyaçlarının bilinmesidir.
3) Kalite denetiminde ideal durum, artık muayeneye ihtiyaç kalmayan
durumdur.
4) Belirtileri değil, temelde yatan nedenleri ortadan kaldırın.
5) Kalite denetimi tüm işçilerin ve örgüt bölümlerinin sorumluluğundadır.
6) Araçlarla amaçları birbirine karıştırmayın.
7) Kaliteyi birinci planda tutun ve uzun dönemli amaçları hep göz önünde
bulundurun.
8) Pazarlama, kalitenin başladığı ve sona erdiği alandır.
9) Olgular astlara sunulduğunda üst yönetim kızgınlığa kapılmamalıdır.
10) Bir örgütte sorunların yüzde doksan beşi, beş kalite denetimi aracı
yoluyla çözülebilir.
11) Dağılıma ilişkin bilgileri içermeyen veriler yanlış verilerdir.
ARMAND FEIGENBAUM
Kalite konusundaki çalışmalarına kırk yıldan daha uzun bir süredir
sürdürmekte olan Feigenbaum, Toplam Kalite Denetimi’nin öncüsü olarak
bilinmektedir ve 1951 yılında bu konudaki ilk kitap olan Total Quality Control (Toplam Kalite Denetimi) adlı kitabını yayınlamıştır. Feigenbaum bu
kitabında sadece kalite denetimini istatistiksel açıdan ele almakla kalmamış,
aynı zamanda kaliteyi işletme örgütünün bütünü bağlamında incelemiştir.
Feigenbaum 1968 yılında General Systems Company adlı şirketi kurarak
kalite konusunda danışmanlık hizmeti vermeye başlamıştır. Feigenbaum,
International Academy of Quality adlı kuruluşun kurucu başkanlığı görevine
seçilmiştir. Bu kuruluş Avrupa Kalite Denetimi Örgütü, Japon Bilim
Adamları ve Mühendisleri Birliği (Union of Japanese Scientists and Engineers, JUSE) ve Amerika Kalite Derneği’nden (American Society for
Quality) çok sayıda kişinin üye olduğu bir kuruluştur.
Feigenbaum ayrıca kalite maliyetleri kavramını ortaya atmıştır. 24 yaşında
General Electric Şirketi’nin en üst kalite yöneticisi olan Feigenbaum kalitenin
bir dizi araç ve tekniğin bir araya getirilmesinden oluşmadığını, bir “bütünsel
alan” olduğunu görmüştür. Bir süreçte iyileştirmeler yapıldığında, örgütün
diğer bölümlerinin de bu iyileştirmelerden yararlandıklarını ortaya
koymuştur. Feigenbaum yıllarca kalite konusunda dünyanın çeşitli
ülkelerinde çok sayıda konferans vermiştir. Ayrıca Feigenbaum’un sistem
Kalite Felsefeleri ve Sistemleri
79
kuramı anlayışı insanların diğerlerinin başarılarından bir şeyler öğrenebildiği
bir ortamın yaratılmasına katkıda bulunmuştur. Feigenbaum’a göre kaliteyi
tanımlayan, müşteridir. Bu görüş Deming’in, şirketlerin müşterilerini çok iyi
tanımaları ve bu yolla onların gelecekteki ihtiyaçlarının neler olabileceğini
tahmin edebilmeleri biçimindeki felsefesiyle çelişmektedir.
Feigenbaum Toplam Kalite Denetimi kavramını ortaya atarak büyük ün
kazanmıştır. Kendisi bu kavramı şu şekilde tanımlamaktadır:
Toplam Kalite Denetimi örgütteki çeşitli grupların kaliteyi geliştirme, kaliteyi
sürdürme ve kalite iyileştirme çabalarının bütünleştirilmesinde etkili bir
sistemdir. Bu yolla üretim ve hizmet, müşteri tatminini tam olarak sağlayacak
şekilde, en ekonomik düzeyde gerçekleşebilir.
Bu düşünceleri ortaya koyduğu ve 1951 yılında yayınlanan Total Quality
Control adlı önemli kitabının altbaşlığı Quality Control: Principles, Practice,
and Administration’dır (Kalite Denetimi: İlkeler, Uygulama ve Yönetim) .
Feigenbaum bu kitabında kaliteyi, örgütte herkesin katılımını gerektiren
stratejik bir işletme aracı olarak ele almış ve bir değerlendirme ve ölçüm aracı
olarak kalite maliyetlerinin kullanılmasını önermiştir.
Feigenbaum’un kalite konusundaki en önemli katkısı, kalite iyileştirmede
örgütün tümünün yer alması gerektiği biçimindeki görüşüdür. Daha
1950’lerde A.B.D.’de bu konu tartışılmaya bile başlamamışken, kalitenin
örgütte sadece bazı uzmanların alanı olmaktan çıkarılarak üretim de çalışanlar
da dahil olmak üzere örgütün tamamına yayılan bir faaliyet olarak ele
alınması gerektiğini savunmuştur.
Feigenbaum kalitenin iyileştirilmesinde üç aşamadan oluşan bir süreci
önermektedir. Bu aşamalar şunlardır:
1) Kalite liderliği: Yönetim tarafından kaliteye sürekli olarak önem
verilmesi, ortaya çıkan başarısızlıklara ve hatalara gösterilen bir tepkiye
değil, akıllı bir planlamaya dayanır. Yönetim odaklaşmasını her zaman
sürdürmeli ve kalite çabalarına önderlik etmelidir.
2) Modern kalite teknolojisi: Geleneksel kalite bölümleri kalite
sorunlarının yüzde 80- 90’ını çözemez. Bu görev gelecekte müşterileri tatmin
etmek için sürekli olarak yeni teknikleri değerlendiren ve uygulayan
mühendislerin ve üretimi gerçekleştiren işçilerin yanı sıra, bürolardaki
personelin bütünleştirilmesini gerektirir.
3) Örgütün kendini bu işe adaması: İşletme planlamasında kalitenin
bütünleştirilmesinin yanı sıra, işgücünün tümünün sürekli eğitimi ve motive
80
KALİTE YÖNETİMİ
edilmesi, kaliteye verilen önemin bir göstergesidir ve işletme faaliyetlerinin
tümünün bu işe dahil edilmesi için gerekli araçları sağlar.
Burada liderlik, kalite iyileştirmenin gerisindeki motive edici güçtür.
Kalite teknolojisi ise teknolojinin iyileştirilmesinde kullanılabilecek
istatistiksel teknikler ve makinelerdir. Örgütsel üstlenme ise kalite
mücadelesinde herkesi içermektedir. Japonlar bu toplam kalite denetimi
kavramı üzerine, 1960’larda Şirketin Bütününde Kalite Denetimi
uygulamasını (Companywide Quality Control, CWQC) inşa etmişlerdir.
Feigenbaum ayrıca kötü kalite nedeniyle israf edilen tesis kapasitesini ifade
etmek üzere gizli fabrika kavramını ortaya atmıştır.
Feigenbaum’a göre kalite iyileştirmenin önündeki dört önemli engel
seradaki kalite, iyi dilekler, yurt dışında üretim yapmak ve kalitenin fabrika
ile sınırlandırılmasıdır. Seradaki kalite, büyük bir heyecanla başlatılan fakat
sıkı bir şekilde yürütülmeden bir kenara bırakılan kalite programlarını ifade
etmektedir. Bu durum, özellikle uzun dönemde bu işe kaynak ayırmayan
örgütlerin karşılaştıkları bir başarısızlıktır. İyi dilekler ise A.B.D. şirketlerinin
kalite yoluyla rekabet etmelerini önleyen korumacı bir dış ticaret politikası
izleyen ekonomi yöneticilerinin yarattığı bir olumsuzluktur. Ülke dışında
üretim yapılması kalite sorunlarının ileriyi göremeyen, kafası çalışmayan
kişiler tarafından çözülebileceğini düşünen yöneticilerin bazen önerdikleri bir
çaredir. İyi yönetilen ve başarılı olan bazı işletmeler bile bazen bu düşüncenin
tuzağına düşmekten kurtulamamaktadır. Bazı A.B.D. şirketlerinin üretimlerini
yabancı ülkelere kaydırmaları ve oralarda üretim tesisleri kurmaları tasarım
ve sürece ilişkin sorunlarının çözümüne bir katkıda bulunmamaktadır.
Kalitenin fabrika ile sınırlandırılması ise eskiden olduğu gibi hala kalitenin
sadece üretim süreci ile sınırlı bir konu olarak düşünülmesi anlamına
gelmektedir. Halbuki kalite işletmenin üretim dahil, tüm bölümlerinin ve
herkesin sorumluluğudur.
Feigenbaum kalitenin iyileştirilmesinde on dokuz aşamadan oluşan bir
yöntem önermiştir. Bu aşamalar toplam kalite denetim sistemine ilişkin
yaklaşımını ortaya koymaktadır. Örgütte yer alan herkesin kalitenin
iyileştirilmesine katılımını vurgulayan bu aşamalar şunlardır:
1) Toplam kalite bir iyileştirme sistemi olarak tanımlanmaktadır.
2) Büyük K kalitesi (Toplam Kalite Denetimine (TKD) örgütteki herkesin
katılımı) küçük k kalitesinden (üretim hattındaki iyileştirmelerden) daha
önemlidir.
3) Denetim, dört aşamadan oluşan bir yönetim aracıdır.
Kalite Felsefeleri ve Sistemleri
81
4) Kalite denetimi, koordine edilmemiş faaliyetlerin bütünleştirilmesini
gerektirir.
5) Kalite karları arttırır.
6) Kalite arzulanan değil, beklenen bir durumdur.
7) İnsanlar kaliteyi etkiler.
8) TKD tüm ürünler ve hizmetlere uygulanır.
9) Kalite yaşam döngüsünün bütünündeki bir konudur.
10) Süreci denetleyin.
11) Toplam kalite sistemi şirketin tümüne yayılmış bir işletme yapısını
içerir.
12) Kalitenin birçok faaliyetsel ve finansal yararları vardır.
13) Kalite maliyetleri, kalite denetim faaliyetlerini ölçmenin bir aracıdır.
14) Kalite denetimi için gerekli örgütlenmeyi gerçekleştirin.
15) Yöneticiler kalite polisi değil, kalite aracıları ve kolaylaştırıcılarıdır.
16) Sürekli yüklenme için çaba harcayın.
17) İstatistiksel araçları kullanın.
18) Otomasyon her soruna çözüm getiren bir çare değildir.
19) Kaliteyi kaynağında denetleyin.
Feigenbaum’un
kalite
yaklaşımı
kaliteyi
müşteri
açısından
tanımlamaktadır. Kalite konusunda getirilen çoğu tanımda kalite,
spesifikasyonlara ya da müşteri ihtiyaçlarına uygunluk açısından ele
alınmaktadır.
Toplam Kalite Yönetimi terimini ilk kez ortaya atan
Feigenbaum bunu şöyle tanımlamıştır:
Toplam kalite denetimi, bir örgütteki çeşitli grupların kalite geliştirmeyi,
kalitenin sürdürülmesini ve kalite iyileştirme çabalarını bütünleştiren etkin bir
sistemdir. Böylece pazarlama, mühendislik, üretim ve servisin, tam müşteri
tatminine olanak veren en ekonomik düzeyle sağlanması mümkün olabilir.
Feigenbaum kalite konusundaki yaklaşımını, iyileştirme çabalarına yön
vermek üzere geliştirdiği 10 kıyaslama ölçüsü üzerinde odaklaştırmıştır.
“Kalite Başarısı İçin 10 Kıyaslama Ölçüsü” şunlardır:
1) Kalite şirketin bütününü kapsayan bir süreçtir.
2) Kalite müşterinin ifade ettiği şeydir.
3) Kalite ve maliyet bir fark değil, bir toplamdır.
KALİTE YÖNETİMİ
82
4) Kalite hem bireysel hem de takım çalışması açısından bağnaz olmayı
gerektirir.
5) Kalite bir yönetim tarzıdır.
6) Kalite ve yenilik arasında karşılıklı bağımlılık vardır.
7) Kalite bir etiktir.
8) Kalite sürekli iyileştirmeyi gerektirir.
9) Kalite, verimliliğe ulaşmanın en etkili, en az sermaye yoğun yoludur.
10) Kalite, müşteri ve tedarikçilerle bağlantılı bir bütünsel sistemle
uygulanır.
Feigenbaum’un geliştirdiği düşüncelerin büyük bölümü çağdaş kalite
anlayışının temelini oluşturmuştur ve Malcolm Baldrige Ulusal Kalite Ödülü
kriterlerinin önemli öğeleri haline gelmiştir. Bu ilkeler arasında kaliteye karar
verecek olanın müşteri olduğu, kalite ve yeniliğin birbiriyle ilişkili ve
karşılıklı olarak birbirine yarar sağlayıcı olduğu, kalite yönetiminin işletmeyi
yönetmekle aynı şey olduğu, kalitenin sürekli iyileştirme süreci olduğu ve
müşteri ve tedarikçilerin de süreç içine katılması gerektiği gibi ilkeler yer
almaktadır.
GENICHI TAGUCHI
Taguchi’nin kalitenin iyileştirilmesi için geliştirdiği yöntem ilk kez
1980’lerde A.B.D.’de AT&T Bell Laboratuvarları’nda uygulanmıştır.
Taguchi’nin geliştirdiği kalite iyileştirme anlayışının giderek genel bir kabul
görmesi ve yaygın biçimde uygulanması, bunun Deming’in geliştirdiği kalite
iyileştirme yaklaşımı ve Iskikawa’nın geliştirdiği toplam kalite denetimi
yaklaşımı kadar önemli bir yaklaşım olarak kabul edilmesine neden olmuştur.
Taguchi’nin yönteminin aslında Shewhart’ın istatistiksel kalite denetimi ve
Deming’in kalite iyileştirme konusundaki çalışmalarının bir devamı olduğu
görüşü genel olarak kabul edilmektedir.
Taguchi kaliteye ilişkin geleneksel tanımdan ayrılarak farklı bir kalite
tanımı geliştirmeye yönelmiştir. Kalite literatürde geleneksel olarak,
spesifikasyonlara uygunluk olarak tanımlanmıştır. Ancak son yıllarda bu
geleneksel kalite tanımının dar kapsamlı bir tanım olduğu yönünde görüşler
öne sürülmüş ve kalite tanımının kapsamı daha da geliştirilmeye çalışılmıştır.
Taguchi de bu geleneksel kalite tanımını daha da geliştiren gurular arasında
yer almaktadır. Taguchi’ye göre ideal kalite bir ürün ve hizmetin kalite
düzeyinin belirlenmesinde bir referans noktası işlevi görmektedir. Bu referans
Kalite Felsefeleri ve Sistemleri
83
noktası bir hedef değer olarak ifade edilmektedir. Bir ürün (veya somut ve
maddi bir hizmet) tahmin edilen yaşamı süresince hedeflenen fonksiyonlarını
normal kullanım koşulları altında yerine getirdiğinde ideal kalite sağlanmış
demektir. Taguchi bir ürün veya hizmetin kalitesini o ürünün ya da hizmetin
beklenen performansını yerine getirmemesi durumunda toplumun uğrayacağı
kayıp olarak ölçmektedir.
Taguchi’nin yaklaşımı spesifikasyonlara ilişkin geleneksel kalite
anlayışından farklılık göstermektedir. Normal olarak, spesifikasyonlar
belirlendiğinde, bir hedef değer ve bu değerden belli bir sapma için toleranslar
belirlenmektedir. Taguchi oluşmasına izin verilen bu tolerans kavramı
düşüncesine katılmamakta ve hedef spesifikasyonlardan herhangi bir sapmanın
toplum açısından bir kayıp olacağını öne sürmektedir. İzin verilen tolerans
kavramına göre, üretilen bir ürün belirlenen spesifikasyon dışı kalmaya çok
yakın bir değer aldığında, spesifikasyon sınırları içinde kaldığı için toplum
açısından bir kayba yol açmayacaktır. Örneğin bir fast food lokantasında patates
kızartmalarının porsiyonunun kalite standardı 180 ( 30) gr. olarak
belirlenmişse, müşteriye sunulan patates kızartmalarının sipariş başına ortalama
olarak 207 gr. olması halinde uzun dönemde maliyetler % 15 kadar artacaktır ve
bu maliyet artışı da kar kaybı açısından çok büyük miktarlara ulaşacaktır. 207
gr.’lık porsiyon ağırlığı spesifikasyon dışında olmaya çok yakın bir değer
olmakla birlikte, yine de spesifikasyon sınırları içinde kalan bir değerdir.
Geleneksel kalite anlayışına göre, üretim sürecindeki değişkenliğin
spesifikasyon sınırları içinde kalmasından dolayı (diğer bir deyişle 207 gr. 
210 gr. Olduğundan, üretim süreci spesifikasyon sınırları içinde üretim
yapmaktadır) işletmenin bir kayba uğraması durumu sözkonusu değildir.
Taguchi spesifikasyonlardan olabilecek bu sapmanın işletme açısından
doğuracağı kaybı bir kalite kayıp fonksiyonu olarak ifade etmiştir.
Japon mühendis Taguchi, üretimdeki değişkenliğin azaltılmasının
sağlayacağı ekonomik değeri açıklayarak kalite konusuna önemli katkıda
bulunmuştur. Taguchi’nin görüşleri, üretim aşamasında spesifikasyonlara
uygun üretimin önemini vurgulayan ve buradaki değişkenliğin azaltılması
gerektiğini savunan Deming’den önemli bir destek görmüştür. Taguchi
spesifikasyon sınırlarına uygunluk olarak tanımlanan, imalata dayalı kalite
tanımının eksik olduğunu öne sürmüştür. Örneğin, belli bir ürünün kalitesine
ilişkin olarak 1,000  0,020 cm. ölçüsünde bir spesifikasyon belirlendiğini
varsayalım. Bu kalite tanımına göre kalite özelliğinin bu değeri 0,980 cm. ile
1,020 cm. arasındaki herhangi bir değeri alabilmektedir. Bu yaklaşıma göre
son müşteri ya da üretim sürecinde bu ürünü ya da parçayı kullanan bir
sonraki bölüm bu aralık içine düşen herhangi bir değeri kabul edecek, fakat
KALİTE YÖNETİMİ
84
bu aralığın dışındaki değerlere sahip bir üründen memnun olmayacaktır.
Ayrıca bu yaklaşım maliyetlerin, belirlenen tolerans sınırları içinde kaldığı
sürece kalite özelliklerinin gerçek değerine bağlı olmayacağını
varsaymaktadır. Bu durum aşağıdaki şekilde gösterilmiştir:
Kayýp
Kayýp yok
0,980
1.000
Tolerans
Kayýp
1,020
Şekil: Spesifikasyonlara Uygunluğa İlişkin Geleneksel Ekonomik Bakış
Açısı
Burada 0,981 ile 0,979 cm. arasındaki fark nedir diye sorduğumuzda 0.979
cm.’lik parçanın “spesifikasyon dışı” olduğu ve bu parçanın ya yeniden
işlenmesi ya da ıskarta olarak atılması gerektiği, halbuki 0,981 cm’lik
parçanın kabul edilebilir olduğu sonucuna ulaşılacaktır. Aslında bu iki
değerden her ikisinin de ürünün niteliği üzerindeki etkisi aynı olacaktır. Bu
iki değer incelendiğinde ikisinin de 1,000 cm’lik nominal spesifikasyon
değerine yakın olmadığı görülecektir. Nominal spesifikasyon değeri kritik
kalite özelliği için ideal hedef değerdir. Taguchi’nin kaliteye ilişkin olarak
geliştirdiği yaklaşım nominal spesifikasyon değerinden olan değişkenliğin
daha az olması durumunda, ürünün kalitesinin daha iyi olacağı biçimindedir.
Böylece ürünün kalitesindeki tutarlılık artacak ve toplam maliyetler daha az
olacaktır.
Japon Ashai gazetesi Sony Şirketi’nin Japonya’da ve A.B.D.’nin San
Diego kentinde ürettiği televizyonların maliyetlerini kalitelerini karşılaştıran
bir örneğe yer vermiştir. San Diego tesisinde üretilen televizyonların tüm
birimlerinin renk yoğunluğu spesifikasyon sınırları içindedir. Oysa
Japonya’daki tesislerde üretilip ihraç edilen TV alıcılarının tümünün renk
yoğunluğu spesifikasyon sınırları içine düşmemektedir.
Kalite Felsefeleri ve Sistemleri
85
Hedef
Tolerans
Japon üretim tesisi (2 = 2,78)
A.B.D. üretim tesisi (2 = 8,33)
Şekil: A.B.D. ve Japonya’da Üretilmiş TV Parçalarındaki Değişkenlik
Ancak San Diego’da üretilen TV’lerde birim başına ortalama kayıp
Japonya’daki tesiste üretilenlerden 0,89 $ daha yüksektir. Maliyetlerdeki bu
artış, San Diego tesisindeki işçilerin spesifikasyon dışı olan ürünleri yeniden
işleyerek gerekli ayarlamaları yapmalarından kaynaklanmaktadır ve bu artış
da sürecin maliyetlerinin artmasına yol açmaktadır. Bundan başka, minimum
spesifikasyonu karşılayacak şekilde yeniden ayarlanan ve düzeltilen bir TV
alıcısının, orijinal hedef değere yakın bir düzeyde üretilmiş olan TV alıcısına
göre daha az müşteri şikayeti yaratması olasıdır. Bu tesiste üretilen TV
alıcılarının neden olduğu müşteri şikayetlerinin giderilmesi satış sonrası
servis maliyetlerinin artması sonucunu doğuracaktır.
Yukarıdaki şekil A.B.D.’deki tesiste üretilen TV alıcılarının daha azının
renk yoğunluğu hedef değerine uygun olduklarını göstermektedir. Bu durum
iki tesiste üretilen ürünlerin renk yoğunluğu varyanslarındaki
(değişkenliklerindeki) farklılıktan ortaya çıkmaktadır. Japonya’daki tesisteki
ürünlerin kalite dağılımı hedef değerin çevresinde daha düzgün biçimde
gerçekleşmektedir ve üretilen birimlerden bazılarının spesifikasyon dışı
olmasına rağmen toplam maliyet daha düşük düzeyde kalmaktadır. Taguchi
kaliteyi tasarım spesifikasyonunun hedef değerinden sapma olarak ölçmekte
ve daha sonra bu değişkenliği bir ekonomik “kayıp fonksiyonu” olarak ifade
etmektedir. Bu fonksiyon değişkenliğin maliyetini parasal olarak ifade
etmekte kullanılmaktadır.
Taguchi ayrıca ürün tasarımında kullanılan mühendislik yaklaşımlarının
iyileştirilmesine de katkıda bulunmuştur. Eğer bir işletme imalat sırasındaki
değişkenliğe duyarsız olan ve ondan etkilenmeyen bir ürün tasarlarsa, bu
86
KALİTE YÖNETİMİ
durumda spesifikasyon sınırları anlamını yitirmektedir. Taguchi
denetlenemeyen faktörlerin ürün değişkenliği üzerindeki etkilerini minimize
etmek için ürün tasarımındaki değişkenlerin en önemlilerini belirleyebilmede
bazı deneysel tasarım tekniklerinin kullanılması gerektiğini öne sürmüştür.
Taguchi geliştirdiği bu yaklaşımlar ve tekniklerle, daha sonra üretim
aşamasında ortaya çıkabilecek sorunlara tepki vererek bunları çözmek yerine,
daha önce tasarım aşamasında kalite sorunlarının çözümüne yönelmiştir.
Taguchi’nin geliştirdiği yöntemin amaçları aşağıdadır:
1. Denetlenebilir ürün ve hizmet tasarımı faktörleri ile bir sürecin sonucu
arasındaki fonksiyonel ilişkinin belirlenmesi için bir temelin geliştirilmesi,
2. Denetlenebilir değişkenleri optimize ederek sürecin ortalamasının
uyarlanmasını sağlayan bir yöntemin geliştirilmesi,
3. Süreçteki rassal gürültü ile ürün ve hizmetteki değişkenlik arasındaki
ilişkiyi incelemeye yönelik bir yöntemin geliştirilmesi.
Taguchi bunlara ek olarak sağlam tasarım (robust tasarım) kavramını
geliştirmiştir. Bu kavrama göre ürün ve hizmetler hatadan arınmış ve yüksek
kalitede olacak şekilde tasarlanmalıdır. Taguchi sağlam tasarımın konsept
tasarımı, parametre tasarımı ve tolerans tasarımı adı verilen süreçler
aracılığıyla sağlanabileceğini ifade etmiştir.
KALİTE YÖNETİMİ ÖDÜLLERİ
Deming, Juran ve Crosby ve diğer kalite gurularının kalite felsefeleri
dünyanın her yerindeki yöneticiler için “en iyi uygulamalar” biçiminde bir
yol gösterici işlev görmüştür. Bu felsefeler ve kalite anlayışları ayrıca TK
ilkelerinin etkin biçimde uygulanması konusunda çeşitli kalite ödüllerinin ve
belgelerinin oluşturulmasına olanak sağlamıştır. Burada kalite ödülleri sadece
seçilen ve ödül kazanan birkaç işletmenin ayırt edilmesine yol açarken, kalite
belgelendirme ölçümleri bunları kullanan ve uygulayan her örgüte yarar
sağlayan yönetim çerçevelerini sağlamaktadır. Bu alanda tüm dünyada en
fazla etkili olan iki yönetim çerçevesi A.B.D.’deki Malcolm Baldrige Ulusal
kalite Ödülü ve ISO 9000 belgelendirme sürecidir. Ayrıca son yıllarda Altı
Sigma kavramı da kalite yönetiminde benzersiz bir çerçeve olarak gelişmiştir.
MALCOLM BALDRIGE ULUSAL KALİTE ÖDÜLÜ
Malcolm Baldrige Ulusal Kalite Ödülü (MBUKÖ) A.B.D.’de ve aslında
tüm dünyada toplam kalitenin en güçlü araçlarından biri olmuştur ve bu
felsefenin uygulanmasına hız kazandırmıştır. Daha da önemlisi, MBUKÖ’nün
Kalite Felsefeleri ve Sistemleri
87
Performansta Mükemmellik Ölçümleri bir örgütte toplam kalite ilkelerinin
bütünleştirilmesi için bir çerçeve sunmaktadır. Bu ödül ayrıca kalite
iyileştirmede gelecekte izlenecek yolu değerlendirirken ele alınması gereken
liderlik, kalite güvencesi, müşteri odaklılık, kalite felsefesi, stratejik
planlama, takım yaklaşımı ve yeni bir çığır açma gibi operasyonel
değişkenleri dikkate almaktadır. Bu değişkenlerin gücü, yönetimin taktik ya
da günlük sorunlar yerine sistemik sorunlar üzerinde odaklaşmasını
sağlamalarındadır. Ancak yönetim, faaliyet performansını iyileştirmede
kullandığı yaklaşımları değerlendirmek için bir araca ihtiyaç duymaktadır.
İşte bu değerlendirme mekanizmalarının en güçlü olanlarından biri
MBUKÖ’dür.
A.B.D. Başkanı Reagan 1982 yılında bir ulusal araştırma/konferansı
gerçekleştirilmesi için bir yasayı imzalamıştır. A.B.D. Verimlilik ve Kalite
Merkezi toplanan bu konferansların son raporunda, Japonya’daki Deming
Ödülü’ne benzer şekilde bir Ulusal Kalite Ödülü verilmesini önermiştir. 1987
yılında yasalaşan bu ödüle Reagan döneminin Ticaret Bakanı’nın adı
verilmiştir. Bu ödülün temel amaçları şunlardır:
1. Amerikan şirketlerinin, bir yandan kar artışı yoluyla rekabet gücü
kazanmalarını sağlarken, aynı zamanda dünya ölçeğinde tanınma gururuna
erişmeleri için kalite ve verimliliği arttırmalarını teşvik etmek,
2. Ürün ve hizmetlerinin kalitesini iyileştiren ve diğer şirketlere örnek
oluşturan şirketlerin başarılarının takdir edilmesi,
3. İşletmeler, sanayi kuruluşları, kamu kuruluşları ve diğer kuruluşların
kendi kalite iyileştirme çabalarının değerlendirilmesinde kullanılabilecek
rehberlerin ve ölçümlerin oluşturulması,
4. Ödülü kazanan işletmelerin örgüt kültürlerini nasıl değiştirdiklerine ve
itibar kazandıklarına ilişkin ayrıntılı bilgi sağlayarak yüksek kaliteye
ulaşmanın yolunu öğrenmek isteyen diğer A.B.D. firmalarına spesifik rehber
sağlamak.
MBUKÖ, kalite yönetimi uygulamasında ve performansında
mükemmelliğe ulaşan A.B.D. şirketlerini ayırt etmektedir. Baldrige Ödülü
sadece üründeki mükemmelliği dikkate almamaktadır, ayrıca sadece bazı
şirketlerin ödülü kazanması amacıyla da oluşturulmamıştır. Temel odağı,
müşteri tatminine ve işletmenin elde edeceği sonuçlara yol açan yüksek
performans yönetim uygulamalarını teşvik etmektir.
Baldrige Ödülü bu açıdan performansta mükemmellik için bir çerçeve
sunmaktadır. Bu kalite ödülünün temel özellikleri şunlardır:
88
KALİTE YÖNETİMİ
1. Ölçümler iş sonuçları üzerinde odaklaşmaktadır. Şirketler finansal
performans, müşteri tatmini, müşterinin işletmeye bağlılığının sürdürülmesi,
hizmet performansı, verimlilik, tedarikçi performansı ve kamuya yarar sağlama
gibi alanlarda üstün başarı göstermelidirler. Ödül için başvuranlar ödülü
kazanabilmek için, o kategoride en iyi ya da en iyiden daha iyi ya da en iyinin
iyisi düzeyinde bir performansı sürekli olarak elde ettiklerini göstermelidirler.
Baldrige ödülünü kazananların elde ettikleri işletme başarısı örnek olmalı ve
ülkenin diğer şirketleri için standart oluşturmalıdır. İş sonuçlarının önemi
Baldrige puanlama sistemine yansımaktadır. Bu sonuçların ağırlığı toplam
puanın yüzde 25’inden yüzde 45’ine kadar değişmektedir. İş sonuçlarına verilen
ağırlık birbiriyle ilişkili iki faktörden kaynaklanmaktadır. Baldrige Ödülü’nü
kazanan bir kuruluşun finansal açıdan zor durumda olması çok rahatsızlık
verici bir durumdur ve bu ödülü kazanan kuruluş diğer firmalara bir rol
modeli olmalıdır. Bir rol model olma yeteneği güçlü iş sonuçları tarafından
geliştirilmiş olmaktadır.
2. Baldrige ölçümleri kesin reçeteler biçiminde değildir ve uyarlanabilir
niteliktedir. Baldrige Ödülü iş sonuçları üzerinde odaklaşmakla birlikte, bu
sonuçları elde etmede kullanılacak araçlar reçete biçiminde sunulmamıştır.
Örneğin, ölçümler kalitenin iyileştirilmesinde işletmenin hangi araçları,
teknikleri ve örgüt yapısını kullanacağını belirlememiştir. Ancak stratejik
düzeyde Baldrige Ödülü’nün bir reçete sunduğu düşünülebilir. Örneğin
müşterilerinden veri toplamayan ya da etkili bir kıyaslama programı olmayan
bir şirket bu ödüle başvurmak için gerekli niteliklere sahip değildir. Bu
yüzden Baldrige Ödülü’nün temel değerleri ve ana özelliklerinin stratejik
açıdan reçeteler sunduğu kabul edilebilir.
3. Ölçümler şirketin bütününe yönelik kapsamlı uyumlaştırma amaçlarını
ve süreçlerini desteklemektedir. Örgüt stratejisi formüle edildikten sonra, elde
edilecek stratejik sonuçları destekleyen ve izleyen bağlantı sağlama ve
güçlendirme önlemleri geliştirilir. Yapılan ölçümler, bir yandan yenilikleri
desteklerken, öte yandan uyumlandırma çabalarında yardımcı olur ve amaç
birliğini sağlar. Stratejik hedefler ve operasyonel alt planların birbiriyle
uyumlandırılması öğrenmeye dayalı bir sistemin gelişmesini sağlar.
4. Ölçümler hedeflere dayalı bir teşhis sisteminin oluşturulmasına olanak
sağlar. Ölçümler ve yol gösterici ilkeler değerlendirmede kullanılacak ölçüleri
sağlar. Bu ölçüler kullanılan yaklaşım, bu yaklaşımın yaygınlaştırılması ve
elde edilecek sonuçlardır. Yaklaşım belli bir performans amacını ele almada
kullanılacak yöntemi ve sistemi tanımlar. Yaygınlaştırma bu yaklaşımın
örgütte uygulandığını ifade eder. Sonuçlar yaklaşımın ve yaygınlaştırmanın
sağladığı sonuçları gösterir. Şirketler yaklaşım, yaygınlaştırma ve sonuçları
89
Kalite Felsefeleri ve Sistemleri
birkaç alanda değerlendirerek güçlü yönlerini ve iyileştirme uygulanabilecek
alanları değerlendirebilir. İyileştirme yapılacak alanlar belirlendikten sonra,
bunların öncelikleri belirlenir ve sırasıyla ele alınırlar.
MBUKÖ için kullanılan model, performansa ulaşmaya yönelik olarak
örgüt sistemini oluşturan birbiriyle ilişkili hiyerarşik yedi kategoriden
oluşmaktadır. Aşağıdaki şekilde liderlik, stratejik planlama, müşteri ve Pazar
odaklılık, ölçüm, analiz ve bilgi yönetimi, insan kaynakları odaklılık, süreç
yönetimi ve iş sonuçlarından oluşan bu yedi kategori gösterilmektedir:
Örgüt Profili:
Çevre, Ýliþkiler ve Sorunlar
2
Stratejik
Planlama
5
Ýnsan Kaynaklý
Odaklýlýk
7
Ýþletme
Sonuçlarý
1
Liderlik
5
Müþteri ve
Pazar Odak.
6
Süreç
Yönetimi
4
Ölçüm, Analiz ve Bilgi Yönetimi
Şekil: Baldrige Kriterler Çerçevesi
Ödül için yapılan inceleme, Performansta Mükemmellik İçin Ölçümler adı
verilen çok ayrıntılı bir dizi ölçüme dayanmaktadır. Bu ölçümler şirketleri
örgütsel performans yönetimine ilişkin uyumlu bir yaklaşım yoluyla rekabet
güçlerini arttırmaya teşvik edecek şekilde tasarlanmıştır. Ölçümlerden
beklenen sonuçlar şunlardır:
1. Müşterilere giderek iyileşen bir değerin sunulması ve böylece pazardaki
başarının iyileştirilmesi,
2. Genel şirket performansının ve yeteneklerinin iyileştirilmesi,
3. Örgütsel ve bireysel öğrenme.
90
KALİTE YÖNETİMİ
MBUKÖ’de kullanılan ölçümler ele alınacak bir dizi hiyerarşik kategori,
madde ve alanlardan oluşmaktadır. Ölçümlerde yer alan yedi kategori şunlardır:
1. Liderlik: Bu kategori, üst yönetimin hedefleri, değerleri, izlenecek yönü,
müşteri katılımını ve bir dizi diğer konuyu nasıl ele aldığını değerlendirmek
amacıyla kullanılmaktadır. Burada ayrıca örgütün üst düzey liderlerinin
performans beklentilerini nasıl ele aldıkları da incelenmekte ve müşteriler ve
diğer paydaşlar, personel güçlendirme, yenilik ve öğrenme üzerindeki
odaklaşmaları da incelenmektedir. Örgütün yönetişimi ve örgütün toplumsal
sorumluluklarını nasıl yürüttüğü de bu kategoride ele alınan konular
arasındadır. Ödül için başvuranlar bu alanlardaki sorumluluklarını nasıl
yerine getirdiklerini ana hatlarıyla ortaya koymaktadırlar. Ayrıca şirketin
toplumsal sorumluluğu çerçevesinde işletmenin çevre konusundaki
düzenlemelere nasıl tepki verdiğine ilişkin ölçüler ve kanıtlar da
belgelenmektedir.
2. Stratejik Planlama: Bu kategoride örgütün stratejik amaçları ve eylem
planlarını nasıl geliştirdiği ele alınmaktadır. Böylece bu kategori şirketin
stratejik yönelimi belirleme tarzı ve stratejik planları uygulamak için taktik
planları geliştirme yöntemi üzerinde odaklaşmaktadır. Bu kategoride ayrıca
şirketin stratejik yönelimini belirlerken, stratejik plan oluşturmayla ilişkili
yöntemleri, ölçümleri, bunların uygulanmasını ve değerlendirme/iyileştirme
faktörlerinin de ana hatlarıyla ortaya konulması gerekmektedir. Böylece
belirlenen amaçların ve planların şirketin geneline nasıl yaygınlaştırıldığı ve
gelişmenin nasıl ölçüldüğü incelenmiş olmaktadır.
3. Müşteri ve Pazar Odaklılık: İşletmeler müşterilere iyi hizmet
verebilmek için müşteri açısından önemli olan ürün ve hizmet özelliklerini
anlamalıdırlar. Bu kategori bir işletmenin müşteri ve pazarın ihtiyaçlarını,
beklentilerini ve tercihlerini nasıl belirlediğini ele almaktadır. Bu kategoride
bu belirleme sürecinin yanı sıra, ürün ve hizmet özelliklerinin göreli
önemlerinin nasıl değerlendirildiği de belgelenmektedir. Müşterilerin ve
pazarın sesine kulak verme ve onlardan öğrenme sürecinin de firma
tarafından incelenmesi, iyileştirilmesi ve değişen iş koşullarına göre
güncelleştirilmesi gerekmektedir. Böylece örgütün müşterilerle ilişkisini nasıl
oluşturduğu araştırılmakta ve müşterinin işletmeye çekilmesi, tatmini,
bağlılığı ve işletmenin genişlemesine yol açan temel faktörler de belirlenmiş
olmaktadır. Müşteriler tatmin olursa, işletmeye bağlanan sadık müşteriler
haline geleceklerdir. Bu bağlılığı oluşturabilmek için firmaların müşterilerle
temas etme ihtiyaçlarını belirleyen ve bu ihtiyaçları çalışanlarına ileten
sistemlere sahip olduklarını kanıtlamaları gerekmektedir. İşletmelerin ayrıca
müşteri şikayetlerini öğrenme ve yönetmede etkili süreçleri ortaya koymaları
Kalite Felsefeleri ve Sistemleri
91
da zorunludur. Şikayetler o sektördeki en iyi standartlara uygun olarak iyi bir
şekilde çözüme kavuşturulmalıdır. Şikayetlere ilişin veriler elde edildikten
sonra bütünleştirilir ve analiz edilir ve böylece müşteriye hizmet süreçlerinin
iyileştirilmesinde kullanılabilir.
4. Ölçüm, Analiz ve Bilgi Yönetimi: Bu kategori örgütün kendi süreçlerini
desteklemek ve performansını iyileştirmek için verilerini, bilgilerini ve bilgi
varlıklarını nasıl seçtiğini, topladığını, analiz ettiğini, yönettiğini ve
iyileştirdiğini incelemektedir. Bu veriler arasında satışlar, varlıklar ve
yükümlülüklerin gibi finansal bilgilerin yanı sıra, kaliteye ilişkin ölçüler,
verimlilik ve müşteri taleplerine tepki hızı gibi finansal olmayan veriler
bulunmaktadır. Ödül işin başvuruda bulunan işletmeden bu ölçülerin şirket
performansını izleme ve iyileştirmede kullanılabilecek bir bilgi sisteminde
nasıl bütünleştirdiğini tanımlaması beklenmektedir. Bilgi sisteminde verilerin
ve ölçülerin izlenmesinden sonra bu verilerin şirket amaçlarının ve
hedeflerinin
gerçekleşmesini
sağlamak
için
şirket
bünyesinde
yaygınlaştırılması gerekmektedir.
5. İnsan Kaynakları Odaklılık: Bu ölçüm insan kaynakları ve bunların
geliştirilmesi ile ilgilidir. Bu kategori örgütün iş sistemlerinin, çalışanlarının
öğrenmesi ve motivasyonunu, çalışanların örgütün genel amaçları ve eylem
planlarıyla uyumlu bir şekilde potansiyellerini tam olarak geliştirme ve
kullanmalarını nasıl sağladığını incelemektedir. Bu kategoride ayrıca şirketin
mükemmel performansa, örgütsel ve kişisel gelişmeye uygun bir çalışma
ortamını ve çalışanlara destek sistemini oluşturma ve sürdürme çabaları da ele
alınmaktadır. Bu, insan kaynaklarının geliştirilmesi dahil, tam katılıma ve
kişisel gelişmeye uygun bir iç ortamın geliştirilmesini içermektedir. Bu
çabalar süreç ve performans iyileştirmeye yöneliktir. Çalışanlar, müşteri
ihtiyaçlarını ve isteklerini anlamaları ve bunlara tepki vermeleri için
güçlendirilmelidir. Bu güçlendirmeyi desteklemek için becerilerin
paylaşılması ve çalışanlarla kurulacak açık iletişim iyi bir çalışma sistemi
açısından bir zorunluluktur. Bu ölçüm öğrenme yoluyla çalışanların
geliştirilmesini de içermektedir. Bu eğitim, çalışanları uzun dönem için
geliştirerek ana performans planlarını ve ihtiyaçlarını desteklemelidir. Eğitimi
ve işbaşında eğitimi tasarlamada kullanılan sistemler sürekli olarak
iyileştirilmelidir. Çalışanların refahı ve tatmini yüksek performanslı bir iş
ortamının önemli özellikleri arasındadır. Sağlıklı ve güvenli bir çalışma
ortamının geliştirilmesine ve sürdürülmesine yönelik süreçlerin belgelenmesi
bu ölçümün içinde yer almaktadır.
6. Süreç Yönetimi: Bu kategori, temel ürünler ve hizmetlerin yanı sıra,
müşteri değeri ve örgütsel değer yaratmada kullanılan iş süreçlerini ve tüm
92
KALİTE YÖNETİMİ
çalışma birimlerini içeren temel destek süreçlerinin özelliklerini ele
almaktadır. Bu özellikler tasarımda müşteri odaklılık, hizmet ve ürün teslim
süreçleri tasarımı, destek süreçleri ve iş ortaklarıyla ilişkili süreçlerdir.
Ürünlerin tasarımı müşteri ihtiyaçlarındaki ve teknolojideki değişimleri
yansıtacak şekilde değiştirilmeli ve iyileştirilmelidir. İhtiyaçlardaki bu
değişimleri ölçecek ve değerlendirecek sistemlerin ana hatları ortaya
konulmalıdır. Ürünler tasarlandıktan sonra kalite ve operasyon hedeflerine
ulaşmak için üretim ve lojistik süreçleri de tasarlanmalıdır. Başarılı bir
tasarım sürecinin özelliği, ürün ve hizmetlerin sorunsuz bir şekilde üretilip
pazara sunulmasıdır. Ürün ve hizmetler tasarlandıktan sonra ürün ve
hizmetlerin müşteri beklentilerini karşılayıp karşılamadığının belirlenmesi
için bir veri toplama ve değerlendirme sistemine ihtiyaç bulunmaktadır.
Toplanan bu bilgiler daha iyi performansa ulaşmada kullanılabilir ve mevcut
ürün ve hizmetlerin iyileştirilmesi için tasarım sürecine geri beslenebilir.
7. İş sonuçları: Bu kategori temel iş alanlarında - müşteri tatmini, ürün ve
hizmet performansı, finansal performans ve pazar performansı, insan
kaynakları sonuçları, operasyonel performans ve toplumsal sorumluluk örgütün performansını ve performans iyileştirmesini incelemektedir. Ayrıca
işletmenin performansı rakiplerinin performansıyla karşılaştırılarak ele
alınmaktadır. Bu ölçüm diğer altı kategorideki sonuçları, işletmenin
operasyonel sonuçlarını ve iş sonuçlarını gösteren bir dizi tablo ve grafik
biçiminde belgelemektedir.
MBUKÖ’nün ölçümlerinde zaman içinde bazı önemli değişiklikler
olmuştur. Bu değişiklikler işletme uygulamalarının gelişmesini ve toplam
kalite yaklaşımlarını yansıtmaktadır. Ödül 1980’lerin sonlarında ürün ve
hizmet kalite güvencesine önem verirken, 1990’ların sonlarında küresel
piyasalarda performans mükemmelliğine önem veren bir niteliğe
kavuşmuştur. Ödülde yapılan iyileştirmeler sonucunda önem verilen
niteliklerde önemli değişiklikler gerçekleşmişti. Bu değişiklikler şu alanlarda
olmuştur:
1. Kalite belgeleme ve stratejik kalite planlamasından süreç yönetimine ve
genel stratejik planlamaya,
2. Mevcut müşteriler üzerinde odaklaşmadan, mevcut ve gelecekteki
müşteriler ve piyasalara odaklılığa,
3. İnsan kaynaklarının kullanımından insan kaynaklarının geliştirilmesine
ve yönetimine,
4. Tedarikçi kalitesinden tedarikçilerle ortaklığa,
Kalite Felsefeleri ve Sistemleri
93
5. Bireysel kalite iyileştirme faaliyetlerinden tüm önemli alanlarda
değerlendirme ve iyileştirme döngüsüne,
6. Kalite çabalarına ilişkin verilerin analizinden, temel şirket verilerinin
örgütsel düzeyde bütünleşik ve toplu değerlendirilmesine,
7. Sınırlı düzeyde bir finansal performans üzerinde odaklaşan sonuçlardan,
müşteri tatmini, finansal performans, ürün ve hizmet performansı ve stratejik
performans dahil iş sonuçlarının bir bileşimine.
Deming’in Baldrige Ödülü’nü savunmadığı bilinen bir gerçektir. Buna
karşılık Juran bu ödülün geliştirilmesinde çok etkili bir rol oynamıştır. Burada
MBUKÖ’nün rekabetçi niteliği temelde Deming’in öğretileriyle
çelişmektedir. Ancak Deming’in ilkelerinden çoğunun bu ödülün
ölçümlerinde doğrudan doğruya yer aldığı ya da bu ödülün ruhuna yansıdığı
bilinmektedir. Örneğin, kurduğu toplam kalite sistemini Deming’in 14 ilkesi
çerçevesinde oluşturan Zytec Şirketi Baldrige Ödülü’nü kazanmıştır. Baldrige
Ödülü’nün Deming’in 14 ilkesinin her birini destekleyen spesifik bölümleri
şu şekilde özetlenebilir:
1. Amacı İfade Edin: Strateji geliştirilmesi bir misyon ve vizyonun
olmasını gerektirir. Üst yöneticilerin hedeflere ve amaçlara bağlılığı spesifik
olarak Liderlik kategorisinde ve müşteri tatminini ve ilişkilerini geliştirme
başlığı altında ele alınmıştır.
2. Yeni Felsefeyi Öğrenin: Değerlerin, beklentilerin, müşteri odaklılığın ve
öğrenmenin iletilmesi Örgütsel Liderlik konusunun temel konuları arasındadır.
3. Muayenenin Ne Olduğunu Anlayın: Süreç Yönetimi kategorisi uygun
ölçüm planlarının geliştirilmesi konusunu ele alır. Destek Süreçleri başlığı
altında Ölçümler şirketin muayene ile ilişkili maliyetleri nasıl minimize
etmeyi hedeflediğine ilişkin kanıtları araştırır.
4. Fiyata Dayalı Kararlardan Vazgeçin: Bu, Süreç Yönetimi kategorisinin
tümünde ve Ölçümlerin genel performansa ve süreçler ile sonuçlar arasındaki
bağlantıya yaptığı vurguda dolaylı olarak ele alınmıştır.
5. Sürekli Olarak İyileştirin: Sürekli iyileştirme ve öğrenme Baldrige’ın
temel değerlerinden biridir. Bu ölçüm spesifik olarak şirketin kendi
süreçlerini nasıl değerlendirdiği ve iyileştirdiği sorusunu sorar.
6. Eğitimi Sağlayın: Çalışanların Eğitimi, İşbaşı eğitimi ve Geliştirilmesi
bölümü performans amaçlarının gerçekleştirilmesinde eğitimin ve çalışanların
geliştirilmesinin önemini ifade eder.
94
KALİTE YÖNETİMİ
7. Liderliği Öğretin ve Oluşturun: 1. kategori tümüyle liderliğe ayrılmıştır
ve yukarıdaki şekilde gösterilen Baldrige ölçüm çerçevesindeki yönetim
sisteminin temel yönlendiricisi olduğu kabul edilmektedir.
8. Korkuyu Ortadan Kaldırın ve Yenilik Yapın: İnsan Kaynakları
Odaklılık, Müşteri ve Piyasa Odaklılık ve Stratejik Planlama kategorileri iş
tasarımı, personel güçlendirme ve bunu destekleyen uygulama konularını
üzerinde odaklaşır.
9. Takımların ve Takım Üyelerinin Çabalarını Optimize Edin: Ölçümler
İnsan Kaynakları Odaklılık kategorisinin yanı sıra, ürün/süreç tasarımında ve
süreç yönetiminde takım çalışmasına ve müşterilere ilişkin bilgilere özel bir
önem verir.
10. Sıkı Öğütler Vermekten Vazgeçin: Doğrudan ele alınmamakla birlikte,
yüksek performansa yol açan çalışma ve iş tasarımına verilen önem, bunu
tartışmalı bir konu haline getirmektedir.
11. Kotaları ve Amaçlara Göre Yönetimi Ortadan Kaldırın; İyileştirme
Sistemini Oluşturun ve Süreçleri Kavrayın: Bilgi ve Analiz ve Süreç
Yönetimi kategorilerinin yanı sıra, Örgütsel Liderlik ve Stratejinin
Yaygınlaştırılması başlıkları verilere dayalı yönetim ve kavrama süreçlerini
ele almaktadır.
12. Engelleri Ortadan Kaldırın: Müşteri Tatmini ve İlişkileri başlığının
yanı sıra, Liderlik ve İnsan Kaynakları Odaklılık kategorileri bu amacı
desteklemektedir.
13. Eğitimi Teşvik Edin: Bu konu, Çalışanların Eğitimi, İş Başında Eğitimi
ve Geliştirilmesi ve Çalışanların Refahı ve Tatmini başlıkları altında
doğrudan ele alınmıştır.
14. Harekete Geçin: Bu liderlik rolü Liderlik kategorisinde doğrudan ele
alınmıştır.
DEMİNG ÖDÜLÜ
Baldrige Ödülü, Japonya’nın Deming ödülünden esinlenilerek
oluşturulmuştur. Ancak bu iki ödül birbirinden oldukça farklılıklar
taşımaktadır. Baldrige Ödülü diğer birçok ülkenin kendi kalite ödül
sistemlerini oluşturmalarına neden olmuştur.
Deming Uygulama Ödülü 1951 yılında Japon Bilim Adamları ve
Mühendisleri Birliği (JUSE) tarafından, Deming’in istatistiksel kalite
denetimi alanındaki başarılarına ve Japon halkı ile dostluğuna bir saygı
Kalite Felsefeleri ve Sistemleri
95
ifadesi olarak oluşturulmuştur. Ödül, Deming’in Japonya’da yaptığı eğitim
faaliyeti sonucunda ortaya çıkan İstatistiksel Süreç Denetimi kitabının
gelirleriyle karşılanmaktadır. Bu ödül Deming’in Japonya’da gerçekleştirdiği
üstün hizmetin anısına saygı ifadesi anlamına gelmektedir. Bu ödül kalite
denetimi konusunda katkıda bulunan bireylere ve gruplara verilmektedir. Son
yıllarda Deming Ödülü Japonya dışındaki firmalara da açılmıştır.
Deming Ödülü aralarında bireyler, fabrikalar ve küçük şirketlerin
bulunduğu çeşitli kategorilerde verilmektedir. Ayrıca Deming Uygulama
Ödülü, Şirket Bütününde Kalite Denetimi (ŞBKD, CWQC) uygulaması
yoluyla iyileştirmede üstün performans elde eden bir şirkete ya da şirketin bir
bölümüne verilmektedir. JUSE, ŞBKD’yi şu şekilde tanımlamaktadır:
ŞBKD müşteriye yönelik olmanın ve genel toplumsal yarar sağlamanın yanı
sıra, müşterilerin ihtiyaç duyduğu kaliteli ürün ve hizmetlerin ekonomik olarak
tasarlanması, üretilmesi ve sunulmasını güvence altına alan bir faaliyetler
sistemidir. Bu kalite güvencesi faaliyetleri pazar araştırmasını, araştırma ve
geliştirmeyi, tasarımı, satın almayı, üretimi, muayeneyi ve satışı ve bunun yan
sıra şirket içindeki ve dışındaki ilişkili tüm diğer faaliyetleri içerir. ŞBKD,
şirketteki herkesin hem istatistiksel kavramları hem de yöntemleri anlaması,
kalite güvencesinin tüm özelliklerini uygulaması ve rasyonel planlama,
uygulama, değerlendirme ve harekete geçme çevriminin tekrarlanması yoluyla
işletme amaçlarını gerçekleştirmeyi hedefler.
Deming Ödülü şu üç kategoride verilmektedir: Şirket Bölümü İçin Deming
Uygulama Ödülü, Küçük İşletmeler İçin Deming Uygulama Ödülü ve
Fabrikalar İçin Kalite Denetimi Ödülü. Baldrige Ödülü’nden farklı olarak
Deming Ödülü’nü alacak fabrika sayısı konusunda bir kısıtlama
bulunmamaktadır. Deming Ödülü’nün verilişi Japon televizyonları tarafından
canlı olarak yayınlanmaktadır.
Baldrige Ödülü ile karşılaştırıldığında Deming Ödülü süreçler üzerinde
çok daha fazla odaklaşmıştır. Ödül verirken dikkate alınan ölçümler başlıca
10 kategoriden oluşmaktadır: politikalar, örgüt ve operasyonları, bilginin
toplaması ve kullanılması, analiz, gelecek için planlama, eğitim ve işbaşında
eğitim, kalite güvencesi, kalite etkileri, standardizasyon, denetim. Bu
kategorilerin her biri yönetim, kalite ve kalite denetimi tarafından izlenen
politikaları; politikaların oluşturulmasında kullanılan yöntemleri; politikaların
uygunluk ve tutarlılık derecelerini; istatistiksel tekniklerinin kullanımını;
iletişimi ve politikaların şirket geneline iletilmesini; politikaların ve başarı
durumlarının denetlenmesini ve politikalar ile kısa dönemli planlar arasındaki
ilişkiyi
kapsamaktadır.
Burada
her
kategori
eşit
biçimde
ağırlıklandırılmaktadır.
96
KALİTE YÖNETİMİ
Deming Ödülü’nün kategorileri şunlardır:
1. Politika: Japon firmaları politika oluşturma ve bunların
konuşlandırılması konusunda ün kazanmışlardır. Burada politika, temelde
A.B.D.’deki strateji kavramıyla aynı anlama sahiptir. Deming Ödülü’nün bu
ilk kategorisi yönetim ve kalite politikaları, politika oluşturma, politikaların
doğruluğu ve tutarlılığı, istatistiksel yöntemlerin kullanımı, politikaların
iletilmesi, denetleme politikası ve kısa ve uzun dönemli politikalar arasındaki
tutarlılık gibi konuları ele almaktadır.
2. Örgüt ve Operasyonlar: Deming uygulama ödülünün örgüt ve
operasyonlar bölümü, ödül için başvuruda bulunan işletmenin yetki ve
sorumluluğu açıklığa kavuşturma süreçlerini, yetki devretme süreçlerini,
bölümler arasındaki işbirliğini, komiteleri ve faaliyetlerini, personel
kullanımını, kalite denetim faaliyetlerinden yararlanmayı ve kalite denetimi
incelemelerini belgelendirmesini gerektirmektedir. İstatistiksel yaklaşımların
kullanımı da politika oluşturma ve konuşlandırma içinde yer almaktadır.
3. Bilginin Toplanması ve Kullanımı: Bu ölçüme göre toplanan bilgiler,
şirket içinde ve dışında toplanan bilgilerden oluşmaktadır. Ödüle başvuranlar
bu verileri bölümler arasında nasıl ilettiklerini ve hızlı bir şekilde
aktardıklarını belgelemek durumundadır. Son olarak, firmalardan verileri
nasıl işlediklerini ve istatistiksel olarak analiz ettiklerini belgelemeleri
istenmektedir.
4. Analiz: Deming Ödülü’nün bu kategorisi öncelikli sorunların ve
konuların belirlenmesi, analitik yöntemlerin doğru kullanımı ve istatistiksel
yöntemlerin kullanımını kapsamaktadır. Teknoloji de bu kategoride ele
alınmaktadır. Analizin yapıcı biçimde kullanılması yoluyla süreçlerin kalite
için analiz edilmesi beklenmektedir. Ayrıca firmalar çalışanların öneri
yapmalarını sağlayan sistemleri nasıl kullandıklarını da belgelemek
durumundadır.
5. Gelecek İçin Planlar: Firmalar gelecek için etkili bir planlama
yapabilmek için mevcut durumlarını iyi anlamalıdırlar ve bu kategoride
bunun belgelenmesi istenmektedir. Düzeltici önlemler konusunda
uygulanacak politikalar desteklenmelidir. TKD’yi destekleyecek planlar
yapılmalı ve bunlar belgelenmeli ve bu planlar uzun dönemli planlama
süreçlerine dahil edilmelidir.
6. Eğitim ve İşbaşı Eğitimi: Bu ödül için başvuranlardan eğitim ve işbaşı
eğitimi için yaptıkları planları ve bu alanda elde ettikleri sonuçları
belgelemeleri istenmektedir. İstatistiksel düşünmenin yanı sıra, eğitimin kalite
Kalite Felsefeleri ve Sistemleri
97
ve denetim odağına sahip olduğu belgelenmelidir. Bu kategori esas olarak
firmanın kaliteyle ilişkili eğitim ve işbaşı eğitimine ilişkin uygulamalarını ele
almaktadır.
7. Kalite Güvencesi. Kalite güvencesi ürün tasarımı ve yeni ürün
geliştirme süreciyle ilişkilidir. Bu ödül için yapılan başvurularda güvenlik ve
yükümlülük konusu ele alınmalıdır. Ayrıca, sürecin muayenesi, tasarım, süreç
yeterliliği, kalite güvencesi ve istatistiksel yöntemlerin kullanımının da
belgelenmesi gerekmektedir.
8. Kalite Etkileri: Kalite etkileri kalite iyileştirmenin yararları, sonuçları
ve durumuyla ilişkilidir. Bu yararlar somut ve maddi olmayan yararlar
olabilir. Ödül için başvuruda bulunanlar ayrıca kalite yönetiminin beklenen
ve gerçekleşen yararlarını da belgelemek durumundadır.
9. Standardizasyon: Deming Ödülü standartlaştırmayı ödüllendirmektedir.
Standartları belirleme, standardlarla performansı karşılaştırma ve standartları
revize etme sistemi bu ödül için yapılacak başvuruda belgelendirilmelidir.
Sağlanan gelişmelerin standartlarla karşılaştırılmasında yine istatistiksel
yöntemlerin kullanılması gerekmektedir.
10. Denetim: Deming Ödülü’nün son kategorisi denetimdir. Burada ödül
için başvuranlar istatistiksel kalite denetimini, denetim noktalarını,
denetlenen özellikleri, istatistiksel düşünmeyi nasıl kullandıklarını ve şirkette
denetimin mevcut durumunu belgelemek durumundadır.
Yukarıdaki ölçütlerden de görüldüğü gibi Deming Ödülü Baldrige’dan çok
farklı bir ödüldür. Baldrige Ödülü nitelik olarak çok yönetimsel bir ödül
haline gelmiş olsa da, Deming Ödülü kalite iyileştirmenin uygulama
özellikleri ve ayrıntıları üzerinde daha çok durmaktadır. Burada her iki
ödülün yaklaşımının da güçlü ve zayıf yönleri olduğu görülmektedir. Deming
Ödülü istatistiksel yöntemler üzerinde odaklaşmış olmakla birlikte, nasıl bir
kalite yönetim sisteminin kullanıldığına ilişkin tam bir fikir
edinilememektedir. Baldrige Ödülü ise odak açısından çok dağınık olduğu
için, bu ödül için yapılan değerlendirmelerde kalite iyileştirmenin bazı temel
özelliklerinin gözardı edilebileceği ortaya çıkmaktadır. Deming Ödülü’nün
oluşturulmasında ortaya çıkan bu sorunu çözmek için Japonya bir başka kalite
ödülü konulmuştur. Japonya Kalite Ödülü adlı bu ikinci ödül, nitelikleri
açısından Baldrige Ödülü’ne daha yakındır.
Deming Ödülü’ne her yıl yüzlerce şirket başvurmaktadır. Ödül süreci için
uygun ilk başvurudan sonra, şirketler kalite uygulamalarına ilişkin ayrıntılı
bir raporu sunmaktadırlar. Bu yazılı anlatımların incelenmesinden sonra
98
KALİTE YÖNETİMİ
ŞBKD açısından başarılı olan birkaç şirket, yerinde inceleme için
seçilmektedir. Bu şirket ziyaretleri şirketin yapacağı bir sunumdan,
incelemecilerin yapacağı ayrıntılı sorgulamalardan ve üst yöneticilerle
yapılan bir yönetim toplantısından oluşmaktadır. Ödül için inceleme yapanlar
fabrikalarda herhangi bir işçiye herhangi bir soruyu sorabilmektedir. Örneğin
A.B.D.’deki Florida Power and Light adlı şirkette çalışanlara şu sorular
yöneltilmiştir: “Temel sorumluluklarınız nelerdir?” “Şirket için önemli
öncelik konuları nelerdir?” “Performansınız için hangi göstergeler mevcuttur?
Hedefleriniz için hangileri vardır?” “Hedeflerinizle karşılaştırıldığında bugün
ne yapıyorsunuz?” İncelemeciler yetersiz performansa ilişkin örneklerin
verilmesini de istemektedirler. Belgelerin hemen anında sunulması
gerekmektedir. Bu inceleme için şirketler yoğun ve bazen de çok bunaltıcı bir
hazırlık dönemi geçirmektedirler.
Deming Ödülü belirlenen standartları karşılayan tüm şirketlere
verilmektedir. Ancak her yıl az sayıda ödül verilmesi standartlara ulaşmanın
zorluğunu göstermektedir. Burada amaç ödüle değer bulunan şirketin, ödülün
verilmesinden çok sonraları da iyileştirme yapacağı bir kalite sürecini şirketin
bütününe yaymış olduğunun belirlenmesidir. Bu ödül için başvuru sürecine
giren hiçbir şirket “kaybetmemektedir.” Ödülü alamayan şirketler için
inceleme süreci otomatik olarak üç yıl içinde iki defa uzatılmaktadır.
KALİTE İYİLEŞTİRMEDE AVRUPA YAKLAŞIMLARI
ISO 9000: 2008
Kalite tüm dünyada işletmelerin önemli bir odağı haline gelince, çeşitli
kuruluşlar bu alanda standartları geliştirme ve rehberleri hazırlama yoluna
gitmişlerdir. Bu arada kalite yönetimi, kalite denetimi, kalite sistemi ve kalite
güvencesi gibi deyimler ülkeden ülkeye, sektörden sektöre, hatta bir ülkenin
bölgeleri arasında farklılık gösteren anlamlarda kullanılmaya başlanmıştır.
O zamanki adıyla Avrupa Topluluğu 1992 yılında Avrupa’da serbest ticaret
bölgesi oluşturma yönünde önemli bir atılım içine girince, kalite yönetimi
ulaşılması istenen önemli bir stratejik hedef haline gelmiştir. Günümüzde
Avrupa Birliği haline gelmiş olan Ortak Pazar’a üye olan ülkelerde ve bu
ülkelerle ticaret yapmak isteyen topluluk dışı ülkelerde kalite gereklerini
standart hale getirmek için 1946 yılında Uluslararası Standardizasyon Örgütü
(International Organization for Standardization, IOS) kurulmuştur. Bu örgüt
günümüzde 91 ülkenin ulusal standartlar kuruluşlarının temsilcilerinden
oluşmaktadır ve 1987 yılında bir dizi kalite standardını kabul etmiştir. Bu
standartlar 1994 yılında revize edilmiş ve 2000 yılında önemli ölçüde
Kalite Felsefeleri ve Sistemleri
99
değişikliğe uğramıştır. Standartlar her beş yılda bir gözden geçirilmekte ve
uygulayıcıların görüşleri ve ihtiyaçları doğrultusunda gerekli revizyonlar
yapılarak yeniden yayınlanmaktadır. Bu standartların son biçimi ISO
9000:2008 standartlar kümesi olarak bilinmektedir.
IOS, zaman içinde bu standartlara ISO adını eklemiştir. ISO 9000 kalite
sistemi
standartlarını
tanımlamaktadır.
Bu
standartlar
yönetim
uygulamalarının belli genel özelliklerinin standart hale getirilebileceği, iyi bir
şekilde tasarlanmış, iyi bir şekilde uygulanmış ve dikkatli bir şekilde
yönetilen bir kalite sisteminin, çıktıların müşteri beklentilerini ve ihtiyaçlarını
karşılamasının güvencesi olduğu biçimindeki bir öncüle dayanmaktadır. Bu
standartlardaki “ISO” eki bilimsel bir terimdir ve örneğin sıcaklık
derecelerini gösteren bir haritada eşit sıcaklık derecelerine sahip yerleri
göstermek için kullanılan isoterm çizgisi deyiminden esinlenilerek verilmiştir.
Böylece ISO 9000 belgesini alan kuruluşların aynı belgeye sahip diğer
kuruluşlarla aynı kalite düzeyine sahip olduklarının güvencesi sağlanmış
olmaktadır. Bu standartlar A.B.D.’de ANSI standartları (American National
Standards Institute, Amerika Ulusal Standartlar Enstitüsü) olarak kabul
edilmiş ve American Society for Quality (ASQ) de bunu benimsemiş ve bu
konuda işbirliği yapmıştır. Bu standartlar dünyada, aralarında Japonya’nın da
bulunduğu yaklaşık 100 ülke tarafından benimsenmiştir. Bazı uluslararası
pazarlarda işletmeler bu kalite güvencesi belgesine sahip olmayan
işletmelerden tedarik yapmamaktadırlar. Örneğin Avrupa’da satılan
telekomünikasyon terminal araçları, tıbbi araçlar, gazla çalışan aletler,
oyuncaklar ve inşaat malzemeleri gibi birçok üründe güvenilirliği sağlamak
için ürün kalite belgelerinin bulunması bir gerekliliktir. Ürün belgelendirme
için de genellikle ISO belgeleri kullanılmaktadır. Bu yüzden ISO 9000
standartlarının karşılanması uluslararası rekabet açısından bir zorunluluk
haline gelmiştir.
Bu standartlar imalat sektöründeki çeşitli ürünler için olduğu gibi sağlık,
bankacılık ve ulaştırma gibi hizmet sektörlerinde de uygulanması amacıyla
geliştirilmiştir. Örneğin Temmuz 2000’de B2B (işletme-işletme e ticareti)
firması olan bestroute.com ISO belgesi alan ilk e-ticaret dağıtımcısı olmuştur.
Burada ISO 9000 standartlarının e-iş’e uygulama amacıyla yorumlanması,
buna uygunluğu sağlamak için bazı özel stratejileri gerektirmiştir. Söz konusu
şirket, herhangi bir sektörde ortak olan standart kavramı üzerinde, yani
müşteriye verilecek hizmet üzerinde odaklaşmıştır. Bu şirket kendisinin
müşteri hizmetin tüm yönleri, yani çağrıların yönlendirilmesinden bu
göndermelerin işlenmesine ve telefonda izlenecek konuşma kurallarına kadar
tüm yönleri için süreçler geliştirmiş ve bunları belgelemiştir. Bu şirketin
100
KALİTE YÖNETİMİ
müşteri hizmeti yöneticisi bu konuda şunları ifade etmiştir: “Sonuçta,
oluşturduğumuz, uyguladığımız ve standartlara uymak için sürdürdüğümüz
süreçler, aynı zamanda müşterilerin mutlu olmalarını sağlamak için
yapmamız gerekenlerdir.”
Bu standartlar şu amaçları gerçekleştirmek için geliştirilmiştir:
1. Müşteri ihtiyaçlarıyla ilişkili olarak ürün (hizmetler dahil) kalitesinin
sağlanması, sürdürülmesi ve sürekli olarak iyileştirilmesi,
2. Müşterilerin ve paydaşların ifade edilmiş ya da dolaylı olarak belirtilmiş
ihtiyaçlarını sürekli olarak karşılamak için faaliyetlerin kalitesinin
iyileştirilmesi,
3. Kalite ihtiyaçlarının karşılandığı ve iyileştirmenin gerçekleştiği
konusunda şirket içi yönetime ve diğer çalışanlara güven verilmesi,
4. Müşterilere ve paydaşlara, sunulan üründe kalite ihtiyaçlarının
karşılandığı konusunda güvence sağlanması,
5. Kalite sistemi gereklerinin karşılandığına ilişkin güvence sağlanması.
Bu standartlar kaliteyi etkileyen tüm süreçler için belgelendirmeyi gerekli
kılmaktadır ve denetim yoluyla sağlanacak uygunluğun sürekli iyileştirmeye
neden olacağı biçimindeki bir temele dayanmaktadır. ISO 9000 standardı en
iyi bilinen uluslararası standartlardan biridir. 150 ülkede çok sayıda kuruluş
tarafından uygulanmaktadır. ISO 9000 standartları kalite yönetimini ele
almakta ve bu yolla müşteri ihtiyaçlarının karşılanmasını ve uygulamadaki
düzenlemelerin karşılanmasını amaçlamaktadır. Buna ek olarak müşteri
tatmininin daha da arttırılması ve örgüt performansının sürekli iyileştirilmesi
de diğer amaçları oluşturmaktadır.
Uygulamada ISO 9000, ISO 9001, ISO 9001:2000, ISO 9002 ve ISO 9003
terimleri ISO 9001 standardını tanımlamak için kullanılmaktadır. 2000 Aralık
ayı öncesinde ISO 9001, ISO 9002 ve ISO 9003 standartları mevcuttu ve
kullanıcılar bunların aralarındaki teknik farklılıkları dikkate almadan hepsini
ISO 9000 olarak ifade ediyordu. ISO Aralık 2000’de bu üç standardı revize
ederek ISO 9001 olarak birleştirmiştir. Eski ISO 9001 standardı ile bu revize
edilmiş standardı birbirinden ayırt etmek için yeni standart revizyon yılı
2000’i de belirtecek şekilde genellikle ISO 9001:2000 ya da ISO 9000:2000
olarak ifade edilmeye başlandı. ISO 9001’in son revizyonu Kasım 2008’de
yayınlanmıştır. Bu yeni standart ISO 9001:2008 olarak da bilinmekte ve ISO
9001:2000’in yerine almış bulunmaktadır.
Kalite Felsefeleri ve Sistemleri
101
ISO 9001:2008 Standartlarının Yapısı
ISO 9001: 2008 operasyonların ve üretim ve hizmet sunumu süreçlerinin
performansının tutarlılığını güvence altına alacak yöntemlerin geliştirilmesi,
belgelenmesi ve uygulanması üzerinde odaklaşmaktadır. Burada amaç,
toplam kalitenin temel ilkelerinin desteğiyle bu süreçlerin sürekli olarak
iyileştirilmesinin sağlanmasıdır. ISO 9000 standartları üç belgeden
oluşmaktadır:
1. ISO 9000- Kalite Yönetim Sistemleri -Temel Kavramlar ve Terimler. Bu
belge temel arkaplan bilgisini sağlamakta ve standartlarda kullanılan anahtar
terimleri belirlemektedir. Örgütlerin müşteri memnuniyetinin arttırılmasına
yönelik olarak kalite sisteminin kurulması ve geliştirilmesi konusunda
rehberlik eden ve ISO tarafından yayınlanmış olan bir standartlar bütünüdür.
2. ISO 9001- Kalite Yönetim Sistemi - Standartlar. Bu belge bir kalite
yönetim sisteminin spesifik ihtiyaçlarını ortaya koymaktadır. Kalite yönetim
sistemlerinin kurulması sırasında uygulanması gereken şartların tanımlandığı
ve belgelendirme denetimine tabi olan standartlardır. Bu, verilen belgenin
adıdır. Kullanıcıların üçüncü tarafların belgelendirmeleri sağlamak için bu
standartları karşılamaları gerekmektedir. Bu standartlara bir örnek olarak şu
verilebilir: “Sorumlu olan tedarikçinin yönetimi, kalite amaçları ve kalite
yükümlülüğü de dahil, kalite politikasını tanımlayacak ve belgeleyecektir.
Kalite politikası, tedarikçinin örgütsel amaçlarına ve müşterilerin beklenti ve
ihtiyaçlarına uygun olacaktır. Tedarikçi bu politikanın örgütün tüm düzeyleri
tarafından anlaşılmasını, uygulanmasını ve sürdürülmesini sağlayacaktır.” Bu
yüzden ihtiyaçlar örgütün yapması gerekenleri kesin biçimde ifade
etmektedir. Standartlar başlıca dört bölümde düzenlenmiştir: Yönetimin
Sorumluluğu, Kaynak Yönetimi, Ürünün Gerçekleştirilmesi, Ölçüm, Analiz
ve İyileştirme.
3. ISO 9004- Kalite Yönetim Sisteminin Performansının İyileştirilmesi İçin
Kılavuz. Bu belge örgütlere kalite yönetim sistemlerini ISO 9001’deki
minimum ihtiyaçların ötesinde iyileştirmeleri konusunda yardımcı olacak
rehberleri sunmaktadır. Ancak bu belge yerine getirilmesi gereken herhangi
bir koşulu sunmamaktadır.
4. ISO 19011:2008: Kalite ve Çevre Tetkiki İçin Kılavuz.
Bu standartlar bir temel kalite güvencesi sistemi için bir yapı sunmaktadır.
Yönetimin Sorumluluğu etkin bir kalite yönetim sistemini sağlayabilmek için
üst yönetimin yapması gereken, örgütün bütününde kalitenin öneminin
desteklenmesi, kalite yönetimi sisteminin geliştirilmesi ve uygulanması,
102
KALİTE YÖNETİMİ
müşteri ihtiyaçlarının belirlenmesi ve karşılanması, örgütsel kalite
politikasının ve kalite hedeflerinin tanımlanması, kalite konusundaki
sorumlulukların açık biçimde tanımlanması ve belge ve kayıtların denetimi
gibi işleri ele almaktadır. Kaynak Yönetimi örgütün yeterli personel, tesis ve
eğitim kaynağı sağlamasını güvence altına almaktadır. Ürün Gerçekleştirme
bir siparişin ya da fiyatın alınmasından başlayarak tasarım, malzeme tedariki,
imalat ya da hizmetin teslimi, dağıtım ve bunu izleyen satış sonrası hizmete
kadar üretim/hizmet sürecinin denetimiyle ilişkilidir. Ölçüm, Analiz ve
İyileştirme ise ürün ve süreçlerde kalite güvencesini sağlamak için gerekli
denetim prosedürleri, kaliteyle ilişkili verilerin analizi ve düzeltilmesi,
önleme ve iyileştirmenin planlanması faaliyetleri üzerinde odaklaşmaktadır.
ISO 9000:2008’e Yol Açan Gelişmeler
İlk oluşturulan kalite standardı olan ISO 9000:1994 bir temel kalite
sisteminin 20 temel öğesinden oluşuyordu. Bunlar arasında yönetimin
sorumluluğu, tasarım denetimi, satın alma, ürün belirlenmesi ve izlenmesi,
süreç denetimi, muayene ve test, düzeltici ve önleyici önlem, iç kalite
denetimleri, eğitim ve istatistiksel teknikler bulunuyordu.
İlk standartlar ve 1994’teki revizyonlar önemli tartışmaları beraberinde
getirdi. Standartlar bir örgütün, üreteceğini taahhüt ettiği şeyi sürekli olarak
üretmesinin sağlamak için yalnızca belgelenmiş, doğrulanabilen bir sürecinin
mevcut olması koşulunu getiriyordu. Bir şirketin hem standartlara uyup hem
de kötü kalitede bir ürünü sürekli olarak üretmesi mümkündü. Birçok şirket
bu standartları iyileştirmeyi başlatmak ve sürdürmek için hiç kullanmamış
durumdaydı. ISO 9000’e karşı duyulan hoşnutsuzluk AB’yi ISO 9000
belgesinin o kadar da önemli görmemeye yöneltti. Bunun nedeni, şirketlerin
enerjilerini kalite süreçleri üzerine odaklaştırmaktan çok, “testi geçme”
konusuyla daha çok ilgilenmeleriydi. Avustralya Hükümeti kamu ihalelerinde
ISO 9000 belgesi koşulunu aramaktan vazgeçti. Avustralya’da yayınlanan
Business Review Weekly dergisi bu konuda şunları yazmıştır: “ISO 9000’in
küçük ve orta ölçekli işletmeler arasındaki itibarı giderek kötüleşmektedir.
Bazı küçük işletmeler kendileri için fazla önem taşımayan, maliyetli ve çok
fazla belgeleme işi gerektiren ISO 9000 kalite güvencesi sistemlerinin
uygulanması çabası sonucunda çok zor durumlara düşmüşlerdir.”
ISO 9000:2000 eski standartların yol açtığı yaygın hoşnutsuzluğa bir tepki
olarak ortaya çıkmıştır. Yeni standartların tümüyle yeni bir yapısı
bulunmaktadır ve sekiz ilkeye dayanmaktadır. Bu sekiz ilke “bir örgütü
yönlendirmek ve işletmek için kullanılabilecek kapsamlı ve temel ilke ve
düşüncelerden” oluşmaktadır ve bunlar aynı zamanda toplam kalitenin temel
Kalite Felsefeleri ve Sistemleri
103
ilkelerini ve Baldrige ve Avrupa Kalite Ödüllerinin temel değerlerinden
çoğunu ifade etmektedir.
Yapılan bu değişiklikler sonucunda ISO 9000’nin temelini oluşturan
felsefe, Baldrige Ödülü’ndeki performansta mükemmellik kavramına büyük
ölçüde uygun hale gelmiştir. Buna örnek olarak şu özellikleri sayabiliriz:
1. Örgütlerin artık müşteri ihtiyaçlarını ve beklentilerini belirlemek,
bunları kendi örgüt için ihtiyaçlar haline dönüştürmek ve müşteri tatminini ve
tatminsizliğini ölçmek için bu süreçlerinin olması gerekmektedir.
2. Yöneticiler müşterilerin ihtiyaçlarını ve düzenlemecilerin getirdiği
koşulları karşılamanın önemini iletmek, ISO 9000’i iş planlarıyla
bütünleştirmek, ölçülebilen hedefler belirlemek ve yönetim olarak gözden
geçirmek durumundadırlar. Artık üst yönetimin, programı örgütün daha alt
kademelerindeki insanlara devretmesi mümkün değildir. Örgütler artık
yaptıkları işi bir süreç olarak ele almalı ve birbiriyle ilişkili süreçler olarak
yönetmelidirler. Bu yaklaşım ISO 9000’in daha önceki versiyonlarında
mevcut olan “yapılan işin belgelenmesi” yaklaşımından önemli ölçüde
farklılık göstermektedir.
3. Analizler artık iyileştirme üzerinde odaklaşarak, müşteri tatmini ve
tatminsizliği, ürünler ve süreçlere ilişkin olarak bilgi sağlamak için
gerçekleştirilmelidir.
4. Eğitimin etkinliğinin değerlendirilmesi ve personelin, yaptıkları
faaliyetlerin kalite hedeflerini gerçekleştirmedeki öneminin bilincine
varmaları vurgulanmaktadır.
5. Daha önceki standartlarda örgütlerin düzeltici ve önleyici önlemler
almaları koşulu vardı, fakat yeni standartlarda artık iyileştirme için planlı bir
süreçlerinin olması gerekmektedir.
104
KALİTE YÖNETİMİ
Tablo: ISO 9001:2008 Kalite Yönetimi İlkeleri
1. İlke: Müşteri Odaklılık
Örgütler müşterilerine bağımlıdır ve bu yüzden de mevcut ve gelecekteki
müşterilerinin ihtiyaçlarını anlamalı, müşteri ihtiyaçlarını karşılamalı ve
müşteri beklentilerini aşmak için çalışmalıdırlar.
2. İlke: Liderlik
Liderler amaç birliğini ve örgütün gideceği yönü belirlerler. Yöneticilerin,
örgüt amaçlarının gerçekleştirilmesine insanların tam olarak katılacakları iç
ortamı yaratmaları ve sürdürmeleri gerekir.
3. İlke: Çalışanların Katılımı
Her düzeydeki insanlar örgütün temelini oluştururlar ve bunların tam
olarak katılımı yeteneklerinin örgütün yararına kullanılmasına olanak sağlar.
4. İlke: Süreç Yaklaşımı
Faaliyetlerin ve bununla ilişkili kaynakların bir süreç olarak yönetilmesi
durumunda istenen bir sonuç daha etkin bir şekilde elde edilir.
5. İlke: Yönetimde Sistem Yaklaşımı
Birbiriyle ilişkili süreçlerin bir sistem olarak belirlenmesi, anlaşılması ve
yönetilmesi örgütün amaçlarına ulaşmadaki etkinliğine ve verimliliğine
katkıda bulunur.
6. İlke: Sürekli İyileştirme
Örgütün genel performansının sürekli olarak iyileştirilmesi, örgütün
sürekli amacı olmalıdır.
7. İlke: Karar Vermede Gerçekçi Yaklaşım
Etkin kararlar verilerin ve bilginin analizine dayanır.
8. İlke: Karşılıklı Olarak Yarar Sağlayan Tedarikçi İlişkileri
Örgüt ve tedarikçileri birbiriyle karşılıklı olarak bağımlıdır ve karşılıklı
olarak yarar sağlayan bir ilişki her ikisinin de değer yaratma yeteneğini
arttırır.
105
Kalite Felsefeleri ve Sistemleri
ISO 9001:2008 Standardının Temelleri
ISO 9000 standardı kuruluşların hemen her yönünü ve bölümünü etkileyen
özellikleri içermektedir. ISO 9000 her sektördeki ve her büyüklükteki
işletmeyi kapsayacak şekilde tasarlandığından bu özellikler ve ilkeler geniş
kapsamlı tutulmuştur. ISO 9001:2008 standardının bölümleri şunlardır:
1) Kalite Yönetim Sistemi: ISO 9001:2008’in bu bölümü ISO 9001 kalite
yönetimi sisteminin uygulanması için gerekli aşamaların ana hatlarını ortaya
koymaktadır. Bu aşamalar şunlardır:
a) Kalite yönetim sisteminin ihtiyacı olan süreçlerin (ya da faaliyetlerin)
belirlenmesi,
b) Bu süreçlerin sırasının ve etkileşiminin belirlenmesi,
c) Bu süreçlerin etkin bir
denetleneceklerinin belirlenmesi,
şekilde
nasıl
işletileceklerinin
ve
d) Bu süreçlerin işleyişini ve izlenmesini destekleyecek tüm bilgilerin elde
bulunmasının sağlanması,
e) Bu süreçlerin ölçülmesi, izlenmesi ve analiz edilmesi ve süreçlerin
düzeltilmesi ve sürekli iyileştirmenin sağlanması için önlemlerin alınması.
ISO 900 kalite yönetim sistemi bir kalite elkitabını, belli prosedürleri ve
bunun yanı sıra talimatları içeren bir dokümantasyon çalışmasını
gerektirmektedir. Tüm dokümantasyon (kalite kayıtları dahil) doküman
biçiminde hazırlanmış bir denetim prosedürüne uygun şekilde
denetlenmelidir. ISO 9001 bu bölümde ayrıca sürekli iyileştirme ihtiyacını
vurgulamaktadır.
2) Yönetimin Sorumluluğu: ISO 9001:2008 yönetimin kaliteye ilişkin
yükümlülükleri ve bağlılığı konusuna çok önem vermektedir. Bu bölüm bir
kalite politikasının ve kalite amaçlarının mevcut olmasını şart koşmakta ve
yönetimin müşteri ihtiyaçlarını karşılamaya çalışması gerektiğini
vurgulamaktadır. Bu bölüm ayrıca, üst yönetimin, bir ISO 9000 yönetim
temsilciliği kurmak da dahil, işletme içinde sorumlulukları ve yetkileri
oluşturmasını da şart koşmaktadır.
3) Kaynak Yönetimi: ISO 9001:2008’in bu bölümü, kalite yönetimi
sisteminin süreçlerinin uygulanması ve iyileştirilmesi için gerekli kaynakların
(örneğin donanım, tesisler vb.) şirket tarafından zamanında sağlanması
gereğini açıklığa kavuşturmaktadır. Bu bölümde ayrıca fiziksel tesisler ve
106
KALİTE YÖNETİMİ
çalışma ortamının yanı sıra, çalışanların eğitimi için gerekli koşullar da ortaya
konulmaktadır.
4) Ürünün Üretilmesi: ISO 9001:2008 standardı ürünün üretimini “ürün
için gerekli süreçler ve alt süreçler dizisi“ olarak tanımlamaktadır. Bu
süreçler ürünün tasarlanmasını, üretimini, test edilmesini, taşınmasını,
sevkiyatını vb. içermektedir. Bu bölüm aynı zamanda hizmet sunanlar için de
uygulanabilmektedir. Özellikle şirketin müşteri ihtiyaçlarını belirleme, iletme
ve karşılama tarzı üzerinde durulmaktadır. Bu bölüm ayrıca ürünlerin
tasarımı, süreçlerin, projelerin ve hizmetlerin tasarımına ilişkin şartları da
içermektedir.
5) Ölçme, Analiz ve İyileştirme: ISO 9001:2008’in bu son bölümü
faaliyetlerin ölçümü ve izlenmesine ilişkin şartları ortaya koyarak döngünün
tamamlanmasını sağlamaktadır. Şirket bu yolla izlemesi gereken yoldan bir
sapma olup olmadığını anında belirleyebilmektedir. Ölçüm ve izleme
faaliyetleri ayrıca şirketin müşteri ihtiyaçlarını karşılayıp karşılamadığını
belirlemek amacıyla yapılacak iç tetkikleri ve müşteri algılamalarının
izlenmesini de içermektedir. Bu faaliyetlerin tümünün tanımlanması,
planlanması ve uygulanması gerekmektedir. Ölçme ve izleme şirketin
sezgilere ve kaba tahminlere dayalı olarak değil de gerçeklere ve olgulara
dayalı olarak yönetilmesine olanak verir
Uygulama ve Değerlendirme
ISO 9000 Kalite Yönetimi Sisteminin uygulanması kolay değildir.
Önceleri ISO 9000 standartlarının tavsiye niteliğinde olması ve iki taraf
arasındaki sözleşmeye dayalı ilişkilerde (bir müşteri ile tedarikçi arasında) iç
denetim için kullanılması amaçlanmıştı. Ancak bu standartlar kısa süre
içinde, genellikle bir laboratuvar ya da bir akreditasyon kuruluşu (bu
belgeleyen kuruluştur) olan bir üçüncü taraf aracılığıyla kalite yönetim
sistemlerini belgelendirmek isteyen ya da “belge” almak isteyen şirketlerin
uygulayabileceği ölçümler haline dönüşmüştür. Bu sistemin ölçümlere
dönüşüm süreci İngiltere’de başlamıştır. Her müşterinin standartlara
uygunluk açısından tedarikçiyi denetlemesi yerine, belgelendiren kuruluş
şirkete belge vermekte ve bu belgelendirme tedarikçinin tüm müşterileri
tarafından kabul edilmektedir.
Belgelendirmenin her üç yılda bir yapılması öngörülmektedir. Tek tek
fabrikalar -şirketlerin tümü değil - bireysel olarak belge almak durumundadır.
Belgelendirmedeki tüm maliyetler belge almak için başvuran tarafından
karşılanmakta ve bu yüzden de süreç oldukça pahalı olabilmektedir. Burada
Kalite Felsefeleri ve Sistemleri
107
hem belgelendirme için yapılan denetimin belli bir maliyeti olmakta, hem de
belgelerin hazırlanması ve eğitimin şirket için maliyeti sözkonusu olmaktadır.
ISO 9000’in Yararları
ISO 9000 bir kalite sisteminin oluşturulması için iyi bir temel uygulama
sağlamakta ve daha önce biçimsel kalite güvence sistemleri olmayan şirketler
için iyi bir başlangıç noktası işlevi görmektedir. Aslında bu kalite yönetim
sistemi, süreç ve ürünün denetimi için ayrıntılı bir rehber niteliğindedir. Bu
nedenle, bir kalite programı geliştirme sürecinin başlangıç aşamasında
bulunan şirketleri, sürekli iyileştirmeye ciddi bir biçimde başlamadan önce
denetim işine başlamaya zorlamaktadır. Dönemsel denetim ihtiyacı, kalite
sisteminin şirketin bütününe yayılmasına kadar bu sistemin giderek
güçlenmesini sağlamaktadır
Çeşitli sektörlerdeki çok sayıda işletme ISO 9000 uygulamasından önemli
yararlar elde etmişlerdir. Bu yararlar müşteri tatmininin sürdürülmesinin daha
da iyileşmesi ve daha kaliteli ürünler ve verimlilikteki artış biçiminde ortaya
çıkmaktadır. Örneğin A.B.D. kökenli Du Pont Şirketinde ISO 9000 sayesinde
zamanında yapılan teslimat oranı yüzde 70’den yüzde 90’a çıkmış, üretim
çevrim süresi 15 günden 1,5 güne düşmüş, ilk başta kaliteli olarak üretilen
ürün yüzdesi yüzde 72’den yüzde 92’ye yükselmiş ve test prosedürleri üçte
bir oranda azalmıştır. Kanada’daki Toronto Plastics Ltd. Şirketinde hatalı
ürün sayısı milyonda 150.000 iken, ISO 9000’in uygulanmasından bir yıl
sonra milyonda 15.000’e düşmüştür. Bu örnekler ISO 9000’in bir kalite
sisteminin temelini oluşturmak üzere kullanılmasının verimliliği arttırdığını,
maliyetleri düşürdüğünü ve müşteri tatmininde artışa neden olduğunu ortaya
koymaktadır. Buna ek olarak örgütler ISO 9000’i uygulamanın, bir yönetim
aracı olarak veri kullanımında ve yönetimin kendini adamışlığında bir artışa,
yönetimin gözden geçirilmesinin daha etkin olmasına ve müşterilerle
iletişimin iyileşmesine neden olduğunu görmüşlerdir.
Dünya ölçeğinde ISO 9000’i uygulayan şirket sayısı incelendiğinde, bu
kalite standardının herhangi bir kalite ödülünden çok daha etkili olduğu
görülecektir. ISO 9000 ve kalite ödülü programlarının amaçları birbirinden
oldukça farklıdır. ISO 9000’in amacı örgütsel iyileştirme ve değişim için bir
çerçeve oluşturmak değildir. Ancak böyle bir çerçeve oluşturma olayı ISO
9000’in uygulanması sırasında gerçekleşebilir. ISO 9000’in esas odağı
şirketlerin, tedarikçi olarak uygunluklarını sağlama yoluyla ticari ilişkilerini
geliştirmek için kalite sistemlerini bir dizi el kitapları biçiminde
belgelemeleridir. Şirketin kendi kalite sistemini belgeledikten sonra, ISO
108
KALİTE YÖNETİMİ
9000 belgesini alması bir kalite sisteminin yürürlükte olduğunu ve buna bağlı
kalındığını ortaya koyacaktır.
ISO 9000 süreci kalite ödülleri sürecinden çok farklı bir süreç
izlemektedir. ISO 9000’i uygulamak isteyen işletme açısından en önemli adım
belge verecek kuruluşun seçimidir. Bu aynı zamanda ISO sürecinin en
karmaşık aşamasını oluşturmaktadır. ISO belgesi verenleri değerlendiren
hiçbir merkezi kuruluş bulunmamaktadır. Hiçbir Avrupa ülkesi resmen ISO
9000’i zorunlu tutmasa da, birçok firma bu belgenin alınmış olmasını şart
koşmaktadır. Birçok ülke kendi tedarikçilerinin yalnızca ISO 9000 belgesine
sahip tedarikçileri kullanmaları konusunda teşvik etmektedir. Ancak bazı ISO
belgesi veren kuruluşlar bazı ülkelerin ticaret bakanlıklarıyla anlaşma
imzalamışlardır. Bunun anlamı dünya üzerinde faaliyet gösteren yüzlerce
belge sağlayıcı firmadan sadece birkaçının belli bir ülke tarafından kabul
görmesidir. Ayrıca birçok belge sağlayıcı resmi olarak hiçbir yerde kabul
edilmemektedir.
ISO 9000 belgesi almanın işletmelere yararı General Electric Plastic
Şirketi’nin küresel tedarikçi kalitesi yöneticisi Michael DeCata tarafından şu
sözlerle ifade edilmiştir: “Bir tedarikçinin ISO 9000 belgesi yoksa, bu belgeyi
almaya çalışmıyorsa ve bir kalite iyileştirme sürecini başlatmamışsa bizden
alacağı işi kaybeder. Öte yandan, Baldridge Ödülü almış bir firmayı, yalnızca
ISO 9000 belgesine sahip olmadığı için bir kenara atmayız.” Sözkonusu
şirketin en fazla alım yaptığı 100 tedarikçisinin hepsi de bu belgeye sahiptir.
AVRUPA KALİTE ÖDÜLÜ
Ekim 1991’de Kalite Yönetimi İçin Avrupa Vakfı (European Foundation
for Quality Management, EFQM) Avrupa Komisyonu ve Avrupa Kalite
Örgütü ile ortaklaşa olarak Avrupa Kalite Ödülü’nün konulduğunu
açıklamışlardır. EFQM eskiden olduğu gibi kar amacı gütmeyen bir kuruluş
olarak faaliyetlerini sürdürmektedir. Bu ödül Avrupa Birliği ülkelerinde ve
özellikle de işletmelerde, kalitenin küreselleşen bir dünya pazarındaki rekabet
güçleri ve yaşam standartları açısından giderek artan önemi konusundaki
bilincin arttırılması için tasarlanmıştır. Avrupa Kalite Ödülü iki bölümden
oluşmaktadır. Bunlardan birincisi ödül ölçümlerini karşılayarak kalite
yönetimi uygulamasında mükemmelliklerini kanıtlayan şirketlere verilen European Quality Prize’dır. İkincisi ise, ödüle başvuran şirketlerin en
başarılısına verilen European Quality Award’dır. Ödülün verilmeye
başlandığı 1992 yılında dört şirkete European Quality Prize ve bir şirkete European Quality Award verilmiştir.
109
Kalite Felsefeleri ve Sistemleri
Bu ödüller için başvuran şirketler TK yaklaşımlarının müşterilerinin,
çalışanlarının ve diğer paydaşlarının beklentilerinin karşılanmasına önemli
katkıda bulunduğunu ortaya koymak zorundadırlar. Ödül süreci Deming ve
Baldrige ödüllerininkine çok benzemektedir.
Bu ödül için yapılan
değerlendirme müşteri tatminine, iş sonuçlarına, süreçlere, liderliğe,
insanların tatmin derecesine, kaynaklara insan yönetimine, politika ve
stratejiye ve toplum üzerindeki etkilere bağlıdır. Aşağıdaki şekilde İş
Mükemmelliği Modeli olarak bilinen Avrupa Kalite Ödülü’nün bütünleşik
yönetim çerçevesi verilmiştir:
Girdiler
Liderlik
Sonuçlar
Çalýþanlar
Çalýþanlarla
Ýlgili Sonuçlar
Politika ve
Strateji
Müþterilerle
Ýlgili Sonuçlar
Süreçler
Ýþbirlikleri ve
Kaynaklar
Temel
Performans
Sonuçlarý
Toplumla
Ýlgili Sonuçlar
Yenilikçilik ve Öðrenme
Şekil: Avrupa Kalite Ödülü Çerçevesi
Avrupa Kalite Ödülü’nde, Baldrige Ödülü’nde olduğu gibi, sonuçlar müşteri, insanlar (çalışanlar) ve topluma ilişkin sonuçlar - toplam puanın
önemli bir bölümünü oluşturmaktadır. Bu sonuçlar örgütün iş sonuçlarına
yaklaşımını ifade eden ve yenilik ve öğrenmenin temelini oluşturan “Olanak
Sağlayanlar” tarafından oluşturulmaktadır. Bu ödül için kullanılan kategoriler
büyük ölçüde Baldrige Ödülü ile benzerlik göstermektedir. Ancak insanların
tatmini, müşteri tatmini, toplumsal etki ve iş sonuçları bir ölçüde farklılık
göstermektedir. Toplumsal etkiler kategorisi genelde toplum içinde şirkete
ilişkin algılamalara ve şirketin yaşam kalitesine, çevreye ve küresel
kaynakların korunmasına ilişkin yaklaşımına dayanmaktadır. Avrupa Kalite
Ödülü ölçütleri, bu kategoriye Baldrige Ödülü’nün toplumsal sorumluluk
kategorisine verdiğinden daha fazla ağırlık vermektedir. Avrupa Kalite
110
KALİTE YÖNETİMİ
Ödülü’ne on altı Avrupa ülkesi katılmaktadır. Son yıllarda bu ödülü kazanan
şirketlerden bazıları şunlardır:
1. Büyük Örgütler ve İşletmeler: Dexia-Sofaxis, Fransa; Operasyonel
Birimler (alt kategori): Bosch Sanayi ve Ticaret AŞ, Türkiye; Kamu Kesimi
(alt kategori): Gümrükler ve Vergi İdaresi, Aarhus, Danimarka.
2. Küçük ve Orta Büyüklükteki İşletmeler (KOBİ’ler): Bağlı KOBİ’ler
(alt kategori): BNC International d’Andorra_Banca Mora, Andorra Prensliği;
Bağımsız KOBİ’ler (alt kategori): ASLE, Birleşik İşçi Şirketleri Birliği,
İspanya; Maxi SA Coco-Mat, Yunanistan; Springfarm Architectural
Mouldings Ltd., Kuzey İrlanda (European Qality Award).
TÜRKİYE ULUSAL KALİTE ÖDÜLÜ
Türkiye Ulusal Kalite Ödülü, Türkiye Sanayici ve İş Adamları Derneği
(TÜSİAD) ile Türkiye Kalite Derneği’nin (KalDer) yönetim kurullarının
işbirliğiyle 1993’ten beri her yıl verilmektedir. Türkiye Ulusal Kalite Ödülü
ile ülkemizde kalite bilincinin yükseltilmesi ve yaygınlaştırılması,
kuruluşların kaliteye yönelik çabalarının özendirilmesi ve başarılı kalite
stratejilerinin tüm ülke yararına sunulması amaçlanmaktadır. Bu ödül Avrupa
Kalite Ödülü’nde kullanılan EFQM Mükemmellik Modeli (European Foundation for Quality Management, Avrupa Kalite Yönetimi Vakfı) esas alınarak
oluşturulmuştur. Bu ödül üç ana kategoride verilmektedir:
1. İşletmeler
a) Büyük ölçekli işletmeler (çalışan sayısı 250’den fazla olan)
b) Operasyonel birimler (fabrika, montaj fabrikası, satış ve pazarlama
kuruluşu, araştırma birimi gibi)
c) Bağımsız KOBİ (çalışan sayısı 250’den az, küçük ve orta büyüklükteki
işletmeler)
d) Bağlı KOBİ (çalışan sayısı 250’den az olan ve hisselerinin % 25 ve
daha fazlası bir holding veya gruba ait olan küçük ve orta büyüklükteki
işletmeler)
2) Kamu kuruluşları
a) sağlık hizmetleri
b) eğitim hizmetleri
c) kamu yönetimi ve hizmetleri
Kalite Felsefeleri ve Sistemleri
111
3. Sivil toplum kuruluşları.
Her kategoride başvuranlar arasında mükemmellik seviyesine ulaşmış
kuruluşlar “Ulusal Kalite Başarı Ödülü”nü kazanmaktadır. Bu kuruluşlar
arasında gerekli kriterleri en iyi ve yaygın biçimde karşılayan kuruluşlar
“Ulusal Kalite Ödülü”nün sahibi olmaktadır.
Bu ödülü şimdiye kadar aralarında Brisa, Arçelik, Tusaş Motor, Kordsa,
Netaş, Erciyes Biracılık, Beko, Aygaz, Eczacıbaşı Yapı Gereçleri, Assan
Alüminyum, SKF Türk, Borçelik, Dusa gibi işletmelerin bulunduğu büyük
kuruluşlar almıştır. 2008 yılında Büyük Ölçekli İşletmeler kategorisindeki
Ulusal Kalite Ödülü’nü ise AKSA Akrilik Kimya Sanayi ve Tic. A.Ş.
kazanmıştır. Büyük Ölçekli İşletmeler kategorisinde Operasyonel Birim
Kategorisinde Siemens Sanayi ve Tic. A.Ş. ödül almıştır. Büyük Ölçekli
İşletmeler kategorisi Başarı Ödüllerini ise Borusan Lojistik A.Ş. ve İstanbul
Deniz Otobüsleri (İDO) A.Ş. kazanmıştır.
Bu kalite ödülü ile Türkiye’de kalite bilincinin yükseltilmesi ve
yaygınlaştırılması, kuruluşların kaliteye yönelik çabalarının özendirilmesi ve
başarılı kalite stratejilerinin tüm ülke yararına sunulması amaçlanmaktadır.
Ulusal Kalite Ödülü’nde kullanılan EFQM Mükemmellik Modeli ayrıntılı ve
sınırları keskin çizgilerle tanımlanmış bir model değildir. Kurum ve
kuruluşlarda sürekli mükemmelliği sağlamaya yönelik değişik yaklaşımların
geçerliliğini kabul etmektedir.
Ulusal Kalite Ödülü’nde kullanılan model çerçevesinde vurgulanmak
istenen kavramlar şunlardır:
1) Sonuçlara Yönlendirme: Mükemmellik, ilgili tüm paydaşların
(çalışanların, tedarikçilerin, toplumun ve kuruluşla finansal ilişkisi bulunan
herkesin) gereksinimleri arasında bir denge sağlayabilmeye ve bütün
paydaşların gereksinimlerini karşılayabilmeye bağlıdır.
2) Müşteri Odaklılık: Müşteri, ürün ve hizmet kalitesiyle ilgili son sözü
söyleyecek kişidir; bu nedenle mevcut ve potansiyel müşterilerin
gereksinimlerine odaklanarak müşteri bağlılığı, müşteri tutma ve pazar payını
arttırma gibi konularda en yüksek düzeye ulaşılmaya çalışılmalıdır.
3) Liderlik ve Amacın Tutarlılığı: Bir kuruluşun liderlerinin davranışları
kuruluş içinde amacın açıklığını, birliğini sağlar ve hem kuruluşun hem de
çalışanların mükemmelliğe erişebilecekleri bir ortam yaratır.
4) Süreçler ve Verilerle Yönetim: Kuruluşlar, en iyi performanslarını
birbiriyle ilişkili tüm faaliyetler anlaşıldığı, sistematik bir biçimde
112
KALİTE YÖNETİMİ
yönetildiği, işlemleri ve planlanan iyileşmeleri ilgilendiren kararlar
paydaşların görüşlerini kapsayan güvenilir bilgilere dayanılarak alındığı
zaman gösterir.
5) Çalışanların Geliştirilmesi ve Katılımı: Bir kuruluşun çalışanlarının
potansiyellerinin tam olarak yaşama geçirilebilmesi için paylaşılan değerler
ile bir güven ve yetkilendirme kültürü olması gerekir. Böyle bir ortam
herkesin katılımını kolaylaştırır.
6) Sürekli Öğrenme, Yenilikçilik ve İyileştirme: Kuruluşun performansı;
bilgi birikimi sürekli bir öğrenme, yenilikçilik ve iyileştirme kültürü içinde
yönetilirse ve paylaşılırsa en üst noktasına çıkar.
7) İşbirliklerinin Geliştirilmesi: Bir kuruluşun en iyi performansını ortaya
koyması, işbirliği yaptığı kuruluşlarla güvene, bilgi birikiminin
paylaşılmasına ve bütünleşmesine dayalı, karşılıklı yarar sağlayan ilişkiler
kurmasına bağlıdır.
8) Kurumsal Sosyal Sorumluluk: Kuruluşun ve çalışanlarının uzun
dönemli çıkarlarının korunması etik bir yaklaşımın benimsenmesine, genel
olarak toplumun beklentilerinin ve varolan düzenlemelerin aşılmasına
bağlıdır.
ALTI SİGMA
Altı Sigma, üretim ve hizmet süreçlerindeki hataları ve yanlışları,
müşteriler açısından kritik olan çıktılar üzerinde odaklaşarak ve örgüte kesin
bir finansal getiri sağlayacak şekilde belirlemeye ve ortadan kaldırmaya
çalışan bir iyileştirme yaklaşımıdır. Altı Sigma büyük firmaların son on yılda
bu iyileştirme yaklaşımını uygulamaları sonucunda giderek yaygınlık
kazanmaya başlamıştır. Bu kavram, üyeleri olgulara dayalı karar verebilecek
şekilde veri toplama konusunda eğitilmiş takımların temel ve gelişmiş kalite
iyileştirme ve denetim araçlarını kullanmaları biçiminde uygulanmaktadır.
Altı Sigma deyimi bir milyon ürün ya da hizmet üretiminde 3,4 veya daha az
hatayı ifade eden bir istatistiksel ölçüme dayanmaktadır. Altı Sigma
felsefesini benimseyen örgütler böylece bir çığır açıcı hedef belirlemekte ve
tüm kritik süreçlerin bu yetenek düzeyine gelmesine çabalamaktadırlar.
Bir işletme sıfır hatalı ürün ve hizmet gibi nihai bir amacı
gerçekleştirmeye uğraşırken, performans ölçümünde sayısal standartlardan
kaçınmalıdır. Ulaşılabilen ya da ulaşılamayan sayısal hedeflerin belirlenmesi
çalışanlar üzerinde olumsuz bir duygusal etki yapabilir. Şirketin önemli
ölçüde ilerleme kaydetmesine rağmen belirlenen standartlara ulaşamaması
Kalite Felsefeleri ve Sistemleri
113
herkes için moral bozucu bir durum yaratabilir. Ayrıca sayısal hedefler uzun
dönem yerine kısa dönemdeki kazançlara önem verilmesi sonucunu doğurarak
uzun dönemde elde edilecek yararlardan ödün verilmesine yol açabilirler.
Bu durumda ortaya performansın nasıl ölçüleceği sorusu çıkmaktadır. Bu
soruya verilecek yanıt sürekli iyileştirmeyi amaç olarak belirlemek ve daha
sonra iyileştirmedeki sayısal sonuçları değil de, eğilimi ölçmek biçiminde
olabilir. Burada kullanılabilecek etkin bir yöntem kıyaslama olarak karşımıza
çıkmakla birlikte, niceliksel hedeflerin de iyileştirmede önemli bir işlevi
bulunmaktadır ve dünyadaki Altı Sigma uygulamaları bu kavramın önemini
göstermiştir.
Altı Sigma kavramı Motorola Şirketi tarafından geliştirilmiştir ve ürün ve
hizmet kalitesinin ölçümünde kullanılan bir yaklaşım olarak ortaya çıkmıştır.
Motorola Altı Sigmayı yirmi yıldan daha uzun bir süre öncesinde, giderek
daha rekabetçi hale gelmekte olan dünya piyasasında üretim yeteneğini
iyileştirmek için geliştirmiştir. Motorola yönetimi bazı müşterilerinin
Motorola ürünlerinin kalitesinden şikayetçi olduklarını ve rakiplerin
ürünlerinin kendi ürünlerinden daha iyi performans gösterdiğini görünce
başlangıçta kendi süreçlerinin her biri için daha yüksek hedefler belirlemiş ve
hata oranlarını eski performans düzeyinin onda birine indirmeyi amaçlamıştır.
Bu amaca ulaşmak yalnızca daha sıkı çalışmayı değil, aynı zamanda akıllı
çalışmayı da gerektirmekteydi.
Motorola Şirketi’nde güvenilirlik mühendisi olarak çalışan Bill Smith
1980’lerde bu düşünceyi geliştirmiş ve şirketin genel müdürüne bunu kabul
ettirmiştir. Smith sistem başarısızlık oranlarının son ürün testi ile tahmin
edilenden çok daha yüksek olduğunu belirlemiştir. Bunun da sistemin
karmaşıklık düzeyinin yüksek olmasından ve böylece daha fazla başarısızlık
durumlarına yol açmasından ve geleneksel kalite düşüncesindeki bir eksikten
kaynaklandığını öne sürmüştür. Smith, sistem başarısızlık oranlarının
düşürülmesi için iç kalite düzeyinin yükseltilmesi gerektiğini ifade etmiş ve
bu konuda Genel Müdürü ikna etmeyi başarmıştır. Bunun üzerine Motorola
1987 yılında şu hedefi belirlemiştir:
Ürün ve hizmetlerin kalitesi 1989’a kadar on katı ve 1991’e kadar en az yüz
katı iyileştirilecektir. Altı Sigma yeteneğine 1992 yılında ulaşılacaktır. Bir
aciliyet duygusuyla şirketin her yerinde kaliteye bağlılık yaygınlaştırılacak ve
toplam müşteri memnuniyetini sağlamak için sürekli iyileştirme kültürüne
ulaşılacaktır. Tek bir nihai hedef vardır: yaptığımız her şeyde sıfır hata.
Motorola önce çalışanlarından yeni fikirler talep etmiş ve rakiplerinden de
benchmarking yoluyla iyileştirmede kullanılabilecek yöntemleri sağlamıştır.
114
KALİTE YÖNETİMİ
Bunu, çalışanların prim ve ikramiye sistemlerindeki, ödül programlarındaki,
eğitim programlarındaki ve kritik süreçlerdeki önemli değişiklikler izlemiştir.
Ortaya çıkan sonuçlar çarpıcı olmuş, 10 ay sonra tesislerin birindeki hatalı
ürün oranı yüzde yetmiş azalmış ve verimlilik yüzde 55 artmıştır.
Altı Sigma felsefesi şu kavramlara dayanmaktadır:
1. Genel stratejik hedefler üzerinde odaklaşarak temel iş süreçleri ve
müşteri memnuniyeti açısından düşünün.
2. Projelerin şampiyonluğunu yapmaktan sorumlu olan şirket sponsorları
üzerinde odaklaşın, takım faaliyetlerini destekleyin, değişime karşı oluşan
direncin üstesinden gelin ve kaynakları sağlayın.
3. Milyon olanaktaki hata sayısı gibi ölçülebilir olan ve örgütün şu
alanlarının tümünde uygulanabilen ölçülere önem verin: imalat, mühendislik,
yönetim, yazılım vb.
4. Uygun metriklerin sürecin erken aşamasında belirlenmesini ve bunların
iş sonuçları üzerinde odaklaşmasını sağlayın ve böylece teşvikleri ve hesap
verilebilirliği oluşturun.
5. Karlılığı iyileştirmek, değer katmayan faaliyetleri azaltmak ve çevrim
süresini azalmasını sağlamak için yoğun eğitimi ve bunu izleyen proje takımı
kurmayı gerçekleştirin.
6. İyileştirme araçlarını kullanabilen ve takımlara önderlik yapabilen
yüksek nitelikli süreç iyileştirme uzmanlarını (“yeşil kuşaklar”, “siyah
kuşaklar” ve “ustalar”) yetiştirin.
7. İyileştirme için çığır açıcı hedefleri belirleyin.
Altı Sigma ilk bakışta bir metrik olarak görülse de, daha geniş bir bakış
açısıyla sürekli iyileştirme felsefesi ya da metodolojisi olarak ele alınabilir.
Altı Sigma bir iyileştirme felsefesi olarak ele alındığında işletmenin stratejik
bir girişimi haline gelmektedir. Bu bağlamda müşteri ihtiyaçlarının
belirlenmesi ve müşteri tatminin sağlanması temel öneme sahip olmaktadır.
Burada sürekli iyileştirme Altı Sigmanın da bütünleşik bir parçasını
oluşturmaktadır.
Altı Sigma bir metodoloji olarak şu aşamalardan oluşmaktadır: tanımla,
ölçüm yap, analiz et, iyileştir ve denetle. Her aşamada kullanılabilecek belli
araçlar bulunmaktadır.
Tanımlama
karşılanmasında
aşamasında
müşteri
ihtiyaçları,
bu
ihtiyaçların
kritik öneme sahip spesifik özellikler haline
Kalite Felsefeleri ve Sistemleri
115
dönüştürülmektedir. Genellikle bunlar kalite, teslimat ve maliyet açısından
kategorilere ayrılmaktadır. Bu özelliklerin belirlenmesi inceleme için bir
çerçeve oluşturacaktır. Örneğin bankadaki müşterilerin bekleme sürelerinin
bir sorun olarak ele alındığını varsayalım. Burada, günün belli saatlerindeki
banka memurlarının sayısı, bekleme süresinin azaltılmasında kritik rol
oynayan bir faktör olarak ortaya çıkmaktadır.
Ölçüm aşaması süreç iyileştirme için metriklerin belirlenmesinden
oluşmaktadır. Bu ayrıca temel alınacak düzeylerin belirlenmesini de
içermektedir. Bu örnekte seçilen metrik, hizmet öncesinde dakika cinsinden
beklenen süre olurken, temel ölçüm düzeyi örneğin bu metriğin şu
andaki düzeyi olan 4 dakika olabilmektedir. Bundan sonra anahtar öneme
sahip süreç girdileri ve çıktı değişkenleri de belirlenir. Belirleme aşamasında,
süreç akış şemaları ve bunların daha ayrıntılı biçimleri olan süreç haritaları
kullanılabilir. Çok sayıda değişken arasından yaşamsal öneme sahip olan az
sayıdaki değişkeni belirlemek için Pareto şemasının kullanılması bu aşamada
yararlı sonuçlar verecektir. Bu aşamada ayrıca sonucu etkileyen çeşitli
faktörlerin incelenmesinde neden-sonuç diyagramları kullanılabilir. Ölçüm
aşamasında önce ölçüm sisteminin istikrarlı olması gerekmektedir. Bu konuda
yapılacak inceleme teknik olarak ölçümün tekrarlanabilirliği ya da yeniden
üretilebilirliği olarak adlandırılmaktadır. Bundan sonra süreç yeteneğine
ilişkin kıyaslama ölçüleri kullanılabilir. Bunlara örnek olarak birim ürün
başına hata sayısı, milyon üretimde uygun olmayan parça sayısı ve çıkan
hatasız ürün sayısı verilebilir.
Analiz aşamasında amaç, çok sayıda faktörden hangilerinin çıktı
değişkenini önemli ölçüde etkilediğinin, toplanan verilerin analizi yoluyla
belirlenmesidir. Bu aşamada serpme diyagramları ve çoklu değişken şemaları
gibi grafik araçlar kullanılabilir. Ya da çıktıyı veya tepki değişkenini,
regresyon analizi yoluyla bir ya da daha fazla sayıdaki bağımsız değişkenle
ilişkilendiren analitik modeller geliştirilebilir. Seçilen parametrelere (süreç
iyileştirme öncesinde ve sonrasındaki bekleme süreleri gibi) ilişkin hipotez
testleri gerçekleştirilebilir. Varyans analizi teknikleri, tepki değişkeni
üzerinde bir ya da daha fazla değişkenin istatistiksel etkisini incelemek için
kullanılabilir.
İyileştirme aşaması, seçilen performans ölçütünü optimize etmek için
önemli faktörlerin faktör düzeylerinin ölçülmesinden oluşur. Burada
optimizasyon bir minimizasyon, maksimizasyon ya da bir hedef değere
ulaşılması biçiminde olabilir. Ele aldığımız örnekte, hedefler, bankadaki
müşterilerin ortalama bekleme süresinin, belli kaynak ya da diğer süreç
116
KALİTE YÖNETİMİ
kısıtlarına bağlı olarak minimizasyonu olabilir. Bu aşamada deney tasarımı
yöntemlerinden yararlanılır.
Son olarak, denetim aşaması, bir önceki aşamada belirlenen sonuçların
sürdürülmesi için gerekli yöntemlerin uygulamasından oluşur. Denetim
şemaları kullanılarak yapılan istatistiksel süreç denetimi bu aşamada
kullanılan araçlardan biridir. Süreç yeterliliği ölçümleri de bu aşamada yararlı
olmaktadır. Bu ölçümler, iyileştirilen ürünün, sürecin ya da hizmetin müşteri
ihtiyaçlarına dayalı olarak belirlenen standartları hangi ölçüde karşıladığını
gösteren göreli bir endeksi oluşturur.
Dünyada Altı Sigmayı uygulayarak başarıya ulaşan şirketlerin en iyi
bilinen örneklerinden biri General Electric’tir. Bu şirketin giriştiği en büyük
ve iddialı projelerden biri olan Altı Sigma’nın ilk uygulama yılında 200
milyon $ harcanarak 30.000 personel eğitilmiş ve 150 milyon $ tasarruf
sağlanmıştır. Başarıyı sağlamak için çalışanların teşvik sisteminde
ikramiyelerin % 60’ı finansal sonuçlara % 40’ı ise Altı Sigma’ya
dayandırılmıştır. 1997’de GE Şirketi bir yıl içinde Altı Sigma projelerinin
sayısını 3.000’den 6.000’e çıkarmış ve 320 milyon $ tasarruf sağlamıştır.
1998’de Altı Sigma tasarruflarının miktarı 750 milyon $, 1999’da ise 1,5
milyar $ olmuştur.
Altı Sigma uygulamaları yalnızca mühendislik alanıyla sınırlı değildir.
GE’nin CEO’su Jack Welch bu konuda şunları söylemektedir:
Tesis yöneticileri Altı Sigmayı israfı azaltmak, ürün kalitesindeki sürekliliği
sağlamak, donanım sorunlarını çözmek ve kapasite yaratmak için kullanabilir.
İnsan kaynakları yöneticileri çalışanları işe alırken çevrim süresini azaltmada
bu yöntemden yararlanabilir.
Bölgesel satış yöneticileri tahminlerin güvenilirliğini, fiyatlandırma
stratejilerini ve fiyat farklılaştırmasını iyileştirmek için kullanabilir.
Bu yüzden sıhhi tesisatçılar, tamirciler ve bahçıvanlar müşteri ihtiyaçlarını
daha iyi anlamak ve sundukları hizmeti müşteri ihtiyaçlarını karşılayacak
şekilde biçimlendirmek için bundan yararlanabilirler.
Altı Sigma aslında toplam kalite sisteminin uygulanması için bir plan
sunmaktadır. Altı Sigma, birçok açıdan TKY’ye ilişkin birçok kavramın,
özellikle de iyileştirmenin insan ve süreç öğelerinin uygulanmasını ifade
etmektedir. İnsana ilişkin konular arasında yönetimin liderliği, acil olanların
ele alınması, sonuçlara ve müşterilere odaklılık, takım süreçleri, kültürel
değişim bulunmaktadır. Sürece ilişkin konular arasında da süreç yönetimi
tekniklerinin kullanımı, varyans analizi ve istatistiksel yöntemler, planlı bir
Kalite Felsefeleri ve Sistemleri
117
sorun çözme yaklaşımı ve olgulara dayalı yönetim yer almaktadır. Ancak Altı
Sigma, geleneksel toplam kalite yönetimi gibi eski kalite yaklaşımlarının
yeniden düzenlenerek sunulmasının ötesinde bir anlama sahiptir. Bu iki
yaklaşım arasındaki bazı özellik farklılıkları şunlardır:
1. TKY büyük ölçüde çalışanların güçlendirilmesi ve takımlara
dayanmakta, Altı Sigma ise işletmedeki liderlik şampiyonlarının sahipliğinde
yürütülmektedir.
2. TKY faaliyetleri genellikle bir fonksiyon, süreç ya da işyerinde
yürütülmektedir. Altı Sigma projeleri ise gerçekte çapraz fonksiyonludur.
3. TKY eğitimi genellikle basit iyileştirme araçları ve kavramları ile
sınırlıdır. Altı Sigma daha ileri ve gelişmiş istatistiksel yöntemlere ve planlı
bir sorun çözme metodolojisi olan, TÖAİD - tanımla, ölçüm yap, analiz et,
iyileştir ve denetle - (DMAIC, Define, Measure, Analyze, Improve, and Control) üzerinde odaklaşmaktadır.
4. TKY finansal hesap verilebilirliğinin fazla olmadığı iyileştirme
üzerinde odaklaşmaktadır. Altı Sigma ise yatırım üzerinden ölçülebilir bir
getiriyi gerektirmekte ve kar üzerinde odaklaşmaktadır.
Bunlara ek olarak Altı Sigma kalite yönetiminde istatistiğin ve istatistiksel
düşünmenin öneminin daha da artmasını sağlamıştır. Altı Sigma’nın
ölçülebilir muhasebe sonuçları üzerinde odaklaşması, sorun çözmede planlı
bir istatistiksel yaklaşımı oluşturması, projelerin hızlı bir şekilde
tamamlanmasındaki katkısı ve örgütsel altyapısı, bu yaklaşımın iyileştirme
açısından güçlü bir metodoloji oluşturmasını sağlamıştır.
ÜÇÜNCÜ BÖLÜM
SÜREÇ YÖNETİMİ










Süreç Yönetiminin Niteliği
Ürün Geliştirme ve Tasarım Süreci
Hizmet Sürecinin Tasarımı
Hizmet Kalitesi ve Ölçümü
Süreç Denetimi
Süreç İyileştirme
Kaizen
Esneklik ve Çevrim Süresinin Azaltılması
Kıyaslama (Benchmarking)
Değişim Mühendisliği
SÜREÇ YÖNETİMİNİN NİTELİĞİ
Geçmişte örgütler geleneksel olarak dikey boyutuyla incelenmekte, yani
örgüt şeması kullanılarak analiz edilmekteydi. Ancak burada gözardı edilen
nokta örgütte işlerin ve faaliyetlerin hiyerarşik yani dikey biçimde değil,
yatay olarak ya da çapraz fonksiyonel biçimde gerçekleştirmekte olmasıdır.
Örgütte yapılan işler bir süreç tarafından gerçekleştirilmektedir. Bu yüzden
işletmenin faaliyetlerinin bir süreç yaklaşımıyla ele alınması, örgütün tüm
bölümlerinin birbiriyle ilişkilendirilmesini sağlamakta ve çalışanların sadece
küçük bir parça yerine, sistemin bütününü anlamalarına yardımcı olmaktadır.
Süreç belli bir sonucu almayı amaçlayan bir faaliyet dizisinden
oluşmaktadır. En çok rastlanılan iş süreçleri arasında müşterilere ve piyasaya
120
KALİTE YÖNETİMİ
ilişkin bilgilerin elde edilmesi, stratejik planlama, araştırma ve geliştirme
yapılması, satın alma, yeni ürün ve hizmetlerin geliştirilmesi, müşteri
siparişlerinin yerine getirilmesi, bilginin yönetimi, performansın ölçülmesi ve
analizi ve çalışanların eğitimi bulunmaktadır. Deming ve Juran kalite
sorunlarının büyük bölümünün işçilerin kendilerinden kaynaklanmadığını, bu
sorunların süreçlerle ilişkili olduğunu belirlemişlerdir. Bireylerin
çalışacakları süreçlerin tasarımı ve sürekli olarak iyileştirilmesi yönetimin
sorumluluğu altındadır.
Yüksek performansa ulaşmak isteyen her işletme bu yüzden süreç
yönetimini temel bir yönetim faaliyeti olarak ele almak durumundadır. Süreç
yönetimi temel iş süreçlerinde yüksek bir performans elde etmek için gerekli
faaliyetlerin planlanması ve yönetimi ve kalite iyileştirme ve operasyonel
performans ve müşteri tatmini için olanakların belirlenmesini içerir. Örneğin
A.B.D. kökenli AT&T Şirketi süreç yönetimine ilişkin olarak benimsediği
metodolojiyi şu ilkelere dayandırmıştır:
1. Süreç kalitesinin iyileştirilmesi izleyen süreç üzerinde odaklaşır.
2. Kalitenin amacı önleme ve sürekli iyileştirmedir.
3. Herkes belli bir düzeyde bir süreci yönetir ve aynı anda hem müşteri
hem de tedarikçidir.
4. Kalite iyileştirmeye yön veren müşteri ihtiyaçlarıdır.
5 Düzeltici eylem sorunun belirtilerini ortadan kaldırmak yerine, sorunun
temelindeki nedeni ortadan kaldırmak üzerinde odaklaşır.
6. Sürecin basitleştirilmesi hata ve yeniden işleme olasılığını azaltır.
7. Süreç kalitesinin iyileştirilmesi kalite yönetim ilkelerinin disiplinli ve
programlı bir şekilde uygulanmasıyla sağlanır.
Günümüzde bir örgütte yapılan işler artık fonksiyonel biçimde ele
alınmamakta ve fonksiyonlara göre ayırt edilmemektedir. Örgütün değer
zinciri boyunca etkin süreçlerin tasarımı ve yönetimi - ürün tasarımı,
siparişlerin alınması, imalat, dağıtım ve müşteri servisi gibi - müşteri tatmini
ve rekabette başarı açısından yaşamsal öneme sahiptir. Süreç tasarımı ve
yönetimi faaliyetleri hataların ve kalitesiz ürünlerin önlenmesine, israf ve
firelerin ortadan kaldırılmasına yardımcı olur. Böylece daha kısa çevrim
süreleri, artan esneklik ve müşterilere daha hızlı ve uygun tepki verme
yoluyla kalitenin iyileşmesine ve örgütün performansının artması sonucunu
doğurur.
Süreç Yönetimi
121
Değer yaratan süreçler (bazen bunlar temel süreçler olarak da
adlandırılmaktadır) işletmenin yürütülmesinde ve sürdürülebilir bir rekabet
avantajının elde edilmesinde en önemli süreçleri oluşturur Bunlar ürün ve
hizmetlerin üretilmesini gerçekleştirir, müşteri tatmini açısından kritik öneme
sahiptir ve şirketin stratejik hedefleri üzerinde önemli bir etkiye sahiptir.
Değer yaratan süreçler genellikle tasarım, üretim/sunum ve diğer kritik iş
süreçlerini içerir. Tasarım süreçleri müşteri ihtiyaçlarının, yeni teknolojinin
ve geçmişte öğrenilenlerin ürünün fonksiyonel spesifikasyonları (diğer bir
deyişle imal edilmiş bir ürün ya da hizmete) içine katılması için
gerçekleştirilen tüm faaliyetlerden oluşur. Bu yüzden de ürün ya da hizmetin
kullanım için uygunluğunu belirlerler. Üretim/sunum süreçleri asıl ürünü
yaratırlar ya da sunarlar. Bu süreçlere örnek olarak imalat, montaj, ilaçla
tedavi, eğitim hizmeti, bankacılık hizmetleri verilebilir. Bu süreçler ürünün
belirlenmiş olan spesifikasyonlara uymasını sağlayacak ve ekonomik ve
verimli şekilde üretilebilecek şekilde tasarlanmalıdır. Belirlenmiş
spesifikasyonlara uygun üretim yapacak üretim süreçlerinin tasarımı, daha
önce gördüğümüz gibi kaliteye ilişkin üretim temelli tanımın kapsamını
oluşturmaktadır. Ürün tasarımı imalatta verimliliğinin yanı sıra, hizmet
stratejilerinin esnekliğini de büyük ölçüde etkilemektedir. Bu yüzden ürün
tasarımı ile üretim/sunum süreçlerinin tasarımı birlikte ve eşanlı olarak
gerçekleştirilmelidir. Ürünün nihai değeri ve dolayısıyla tüketicinin algıladığı
kalitesi bu iki sürecin tasarımının iyi yapılmasına bağlıdır.
Destek süreçleri ise örgütün değer yaratma süreçleri, çalışanları ve
günlük faaliyetleri açısından büyük öneme sahip olan süreçlerdir. Bu süreçler
değer yaratan süreçler için altyapıyı sağlarlar, fakat genellikle doğrudan
doğruya ürün ve hizmete değer katmazlar. Destek süreçleri arasında bilgi ve
yazılım hizmetleri, insan kaynakları, halkla ilişkiler, hukuk, finansman,
pazarlama ve bilgisayar ağlarının güvenliği gibi hizmetler vardır. Örneğin
siparişlerin alınması gibi süreç, kargo şirketleri gibi bazı işletmeler için bir
değer yaratan süreç olarak ele alınabilir. Öte yandan sipariş üzerine özel
üretim yapan bir işletme için aynı süreç bir destek süreci işlevi görecektir. Bu
iki tür süreç arasında şu şekilde bir ayırım yapmak mümkündür. Değer
yaratan süreçler genellikle dış müşteri ihtiyaçları tarafından yönlendirilir.
Oysa destek süreçleri iç müşteri ihtiyaçları tarafından yönlendirilir. Burada
önemli olan nokta, değer yaratan ürün ve hizmetlere değer katması nedeniyle,
destek süreçlerine göre daha fazla dikkati ve çabayı gerektirmeleridir.
Örgütlerde tedarik zincirleri en önemli iş süreçleri arasındadır ve bu
zincirin değer yaratan süreçlerin ve destek süreçlerinin birçoğunu içerdiği
söylenebilir. Bu zincir boyunca yer alan süreçler işletmelere ürün ve hizmet
122
KALİTE YÖNETİMİ
sunumu, esneklik ve maliyetleri düşürme konularında önemli rekabet
avantajları sağlamaktadırlar. Burada tedarik zinciri operasyonlarında üstün
durumda olan şirketlerin diğer finansal başarı ölçülerinde de daha iyi
performans gösterdikleri görülmüştür. Burada değer zinciri performansı
verimlilik ve pazar payında liderliğe dönüşmektedir. Tedarik zinciri açısından
lider konumda olunması, sadece maliyetlerin düşük olması ve verimlilik
anlamına gelmemekte, aynı zamanda talebi biçimlendirmek ve talepteki
değişikliklere yenilikçi ürün ve hizmetlerle tepki vermek açısından da üstün
bir yeteneğe sahip olmayı gerektirmektedir. Tedarik zinciri yönetiminin
önemli bir parçası da tedarikçilerle ilişkilerin yönetilmesinden oluşmaktadır.
Tedarikçilerle ilişkilerin yönetimi ise performans standartlarının tedarikçilere
iletilmesi ve bunlara uyumun sağlanması, karşılıklı yardımlaşma ve eğitimi
kapsamaktadır. Tedarikçilerle ilişkilerin yönetimi bu açıdan önemli bir destek
süreci olarak ele alınabilir.
Bir sürecin tasarımı sürecin belirlenmesi ve belgelenmesiyle başlar.
Süreçler genellikle birkaç fonksiyonu içerirler ve bir sürecin tanımlanması
belli bir araştırma ve düşünmeyi gerektirir. Bir sürecin belgelenmesi bu
sürecin işlevini nasıl yerine getirdiğinin tanımlanmasını içerir. Burada önce
bir süreç akış şeması çıkarılır ve standart iş yapma prosedürleri ve yapılan işe
ilişkin talimatlar yazılı hale getirilir. İyi bir süreç tasarımı, ürün ve
hizmetlerin hem iç hem de dış müşteri ihtiyaçlarını karşılamasını güvence
altına alarak kötü kalitenin önlenmesi ve sürecin ihtiyaç duyulan performans
düzeyine ulaşmasının sağlanması üzerinde odaklaşır.
Süreç tasarlandıktan ve işlevsel olduğu görüldükten sonra bunun kısa
dönemde denetim altında tutulması ve uzun dönemde iyileştirilmesi gerekir.
Denetim ve iyileştirme arasındaki fark aşağıdaki şekilde gösterilmektedir:
Süreç Yönetimi
123
Performans
Denetim dýþý
Denetim
altýndaki
süreç
Deðiþkenlikte iyileþme
Ortalama
performansta
iyileþme
Yeni denetim
bölgesi
Zaman
Şekil: Denetim ve İyileştirmenin Karşılaştırılması
Bir sürece ilişkin performans ölçüsü belli bir ortalama değer çevresinde
dalgalanma gösterir. Ancak normal dışı koşullar ve az rastlanan olaylar,
sürecin bu ortalama çevresinde dalgalanma gösterme eğiliminin dışına
çıkmasına yol açar. Bu tür anormalliklerin nedenlerinin ortadan kaldırılması
ve performansta sürekliliğin sağlanması denetim faaliyetinin özünü oluşturur.
Ancak çok fazla değişkenlik gösteren denetim altındaki bir süreç bile müşteri
tatmini ve finansal performans açısından zarar verici olabilir. Müşteri
beklentilerinin yüksek olduğu sektörlerde, daha iyi performans gösteren
şirketlerde süreçte tutarlılığın, ortalama performans kadar önemli bir faktör
olduğu belirlenmiştir. Bu yüzden, süreç iyileştirmesi, ortalama performansın
daha iyi bir düzeye getirilmesi ya da mevcut ortalama performans
çevresindeki değişkenliğin azaltılması anlamına gelebilir.
Süreç yönetiminin ilkelerinin uygulanabilmesi için süreçlerin iki özelliğe
sahip olması gerekir. Bu özellikler tekrarlanabilme ve ölçülebilme
özellikleridir. Tekrarlanabilirlik sürecin zaman içinde tekrar gerçekleşmesini
ifade eder. Bu gerçekleşme çevrimi, ürün geliştirme süreçlerinde ve patent
başvurularında olduğu gibi uzun olabilir ya da imalat işleminde ya da
siparişin alınması işleminde olduğu gibi kısa olabilir. Ölçüm ise sürecin
performansına ilişkin eğilimlerin ortaya çıkarılması amacıyla önemli kalite ve
performans ölçümlerinin belirlenmesine olanak sağlar. Yapılacak her ölçüm
müşteri ihtiyaçlarının belirlediği bir standart ya da hedefi ortaya koymayı
amaçlamalıdır. Bu iki koşulun gerçekleşmesi, denetim ve değerlendirme ile
iyileştirme ve sağlamlaştırma için yararlı bilgileri ortaya çıkarabilecek yeterli
verinin toplanmasına olanak verir.
124
KALİTE YÖNETİMİ
Şirketlerde süreç yönetimi faaliyetleri için bütünleşik bir çerçeve
uygulanmaktadır. Örneğin Boeing Şirketi’nin geliştirdiği sürece dayalı
yönetim sistemi üç aşamadan oluşmaktadır:
1. Sürecin tanımlanması (tasarım),
2. Sürecin ölçülmesi (denetim),
3. Sürecin iyileştirilmesi.
Burada süreç iyileştirmenin üç öğesi olan tasarım, denetim ve iyileştirme
bu çerçeve içinde bütünleştirilmiştir. Bu sistem sürecin tanımlandığı ve
performansın ölçümünde kullanılmak üzere müşteri merkezli metriklerin
belirlendiği tasarım aşaması ile başlamaktadır. Denetim aşaması metrikleri
izlemekte ve tahmin edilebilir bir performansa ulaşabilmesi için süreci
istikrara kavuşturmaktadır. Son olarak, iyileştirme aşaması iyileştirme
hedeflerini belirlemekte, uygulama planı geliştirmekte ve planı
uygulamaktadır. Bu aşamada Altı Sigma, yalın yönetim araçları ve diğer
klasik yöntemler kullanılmaktadır. İyileştirmeler uygulandıktan sonra
yaklaşım, yeni iyileştirmeleri izlemek için denetim aşamasına geri
dönmektedir.
Süreç yönetimi üç kalite düzeyiyle ilişkili biçimde ele alınabilir. Belli
başlı değer yaratma ve destek süreçleri genellikle örgütsel düzeyde
tanımlanmaktadır ve bu faaliyetler üst düzey yöneticilerin ilgi alanına
girmektedir. Her temel süreç, fonksiyon yöneticileri ya da çapraz fonksiyonlu
takımlar tarafından yönetilen birçok alt süreçten oluşur. Son olarak, her alt
süreç işin fiilen yapıldığı düzeyde yer alan bireylerce yerine getirilen spesifik
iş aşamalarından oluşur.
Sürecin performansından, süreç sahipleri olarak bilinen bireyler ya da
gruplar sorumludur. Bunlar süreci yönetme ve iyileştirme yetkisine
sahiptirler. Sürecin sahipleri çapraz fonksiyonlu süreçleri yöneten üst düzey
yöneticilerden, fabrikada bir imalat hücresini yöneten ya da montaj işlemini
gerçekleştiren işçilere kadar uzanır. Sürecin sahiplerinin belirlenmesi, sürecin
yönetiminden ve etkinliğinin optimize edilmesinden kimin sorumlu
olacağının belirlenmesi anlamına gelir.
Süreç İyileştirme Uygulamaları
Süreç yönetimi bir örgütte yer alan tüm yöneticilerin ve çalışanların
katılımını gerektiren disiplinli bir çabayı ifade eder. Dünyada performans ve
müşteri tatmini açısından mükemmelliğe ulaşmış işletmelerin süreç yönetimi
uygulamalarının bazı ortak yönleri şunlardır:
Süreç Yönetimi
125
1. Bu şirketler önemli değer yaratma ve destek süreçlerini tanımlamış ve
belgelemişlerdir ve bunları dikkatli bir şekilde yönetmektedirler. Birçok şirket
temel süreçlerin tanımlanması ve belgelenmesinde temel oluşturmak üzere
ISO 9000’i kullanmaktadır. Bu şirketler bazen yaptıkları faaliyetlerin tüm
alanlarında 1000’e yakın süreci belirlemekte ve belgelemekte ve bunlardan 50
tanesini sürekli iyileştirme çabalarında özel önem gerektiren “temel iş
süreçleri” olarak ifade etmektedirler.
2. Bu şirketler müşteri ihtiyaçlarını tasarım aşamasının başlarında ürün ve
hizmet gereklerine dönüştürmektedir. Bunu gerçekleştirirken de ürün tasarımı
gerekleri ve imalat ya da hizmet sürecinin gerekleri arasındaki bağlantıları,
tedarikçilerin yeteneklerini, yasal ve çevre konuları dikkate almaktadırlar.
3. Bu şirketler kalitenin ürün ve hizmetlerin içine yerleştirilmesini ve
geliştirme sürecinde uygun mühendislik araçlarının ve niceliksel araçların ve
yaklaşımların kullanılmasını sağlamaktadırlar.
4. Bu şirketler ürün geliştirme sürecini çapraz fonksiyonlu iletişimi
geliştirme, ürün geliştirme süresini azaltma ve ürün ve hizmetlerin bir sorun
olmaksızın piyasaya sunma işini daha iyi yapacak şekilde yönetmektedirler.
5. Bu şirketler tedarikçiler için performans standartlarını belirlemekte, bu
standartlara uyulmasını sağlamakta ve temel tedarikçiler ve örgütlerle ortaklık
ilişkisi geliştirmektedirler.
6. Bu şirketler temel süreçlerin kalitesini ve operasyonel performansını
denetlemekte ve operasyonel performanstaki önemli varyansların
belirlenmesinde sistematik yöntemleri kullanmakta, bunlara yol açan
nedenleri belirlemekte, düzeltmeleri yapmakta ve sonuçları ortaya
koymaktadırlar. Bu alanda öncülük yapan şirketler kalite ve operasyonel
performansı izlemek için ölçümler ve göstergeler oluşturmakta ve bunları
sürecin denetlenmesinde ve spesifikasyon ve standartlara sürekli olarak
uyulmasında bir temel olacak şekilde kullanmaktadırlar.
7. Bu şirketler daha iyi kaliteye, daha düşük çevrim süresine ve daha
yüksek genel operasyonel performansa ulaşmak için süreçleri sürekli olarak
iyileştirmektedirler. Burada verilerin analiz edilmesinde ve hangi
iyileştirmelerin yapılacağının belirlenmesinde sistematik yaklaşımlar
uygulanmaktadır.
8. Bu şirketler kıyaslama (benchmarking) ve değişim mühendisliği gibi
yaklaşımları kullanarak performansta çığır açıcı iyileştirmeleri sağlayacak
yenilikleri gerçekleştirmektedirler. Değişim mühendisliği performansta
126
KALİTE YÖNETİMİ
önemli iyileştirmeler gerçekleştirmek amacıyla iş süreçlerinin radikal biçimde
yeniden tasarımını içermektedir.
9. Bu şirketler bir acil durum olasılığına karşı operasyonların sürmesini
sağlamak amacıyla planlama yapmakta ve güvenceleri geliştirmektedirler.
Burada örgütlerin terörist saldırılardan doğal felaketlere kadar birçok acil
olay durumunda kullanılabilecekleri etkin süreçlere ihtiyaçları bulunmaktadır.
Bu süreçleri tasarlarken örgütün misyonu ve müşteri ihtiyaçları ve
beklentileri dikkate alınmalıdır. Acil durumlara karşı tepki verme misyonu
olan örgütlerin hizmet açısından hazır olmaya çok ihtiyaçları bulunmaktadır.
ÜRÜN GELİŞTİRME VE TASARIM SÜRECİ
Günümüzde işletmeler bir yandan maliyetleri düşürürken diğer yandan
ürünlerinin kalitelerini sürekli olarak iyileştirmek zorunda kalmaktadır.
İşletmeleri yeni ürün geliştirmeye ya da mevcut ürünleri yeniden tasarlamaya
yönelten nedenlerin başında yeni ürün geliştirerek rekabet gücünü arttırma
güdüsü bulunmaktadır. Ayrıca işletmenin gelişmesi ve karlarını arttırması da
diğer faktörlerdir. Ürün ve hizmetin yeniden tasarımı ise müşteri
şikayetlerinin olması, talebin azalması ve/veya rekabetin artması, ürün garanti
sözleşmelerinden doğan maliyetlerin yükselmesi ve üretim maliyetlerinin
artması durumunda sözkonusu olmaktadır. Ürün tasarımı denince akla ilk
önce imal edilmiş ürünler gelmekle birlikte, günümüzde hizmet üretiminin
giderek önem kazanması, tasarım süreçlerinin hizmet tasarımı için de
kullanılmasını gerekli kılmaktadır.
Ürün geliştirme müşteri ihtiyaçlarının ve isteklerinin, bunların bir ürün ve
hizmet aracılığıyla karşılanma şeklinin belirlenmesiyle başlar. Bir ürün
fikrinin ortaya çıkmasından sonra ürün geliştirme ve tasarım süreci aşağıdaki
şekilde gösterilmektedir:
Süreç Yönetimi
127
Pazar araþtýrmasý
Rakipler
Müþteriler
Tedarikçiler
Satýþ bölümü
AR-GE bölümü
Aþamalar:
Ürün Fikrinin
Oluþturulmasý
Ürün Seçimi
Eleme ve
Seçim
Ön tasarým
Prototipin
Test Edilmesi
Ürün Tasarýmý
Son Tasarým
Süreç Tasarýmý
Süreç Tasarýmý
Piyasaya Sunuþ
ve Piyasa Tepkisi
Piyasaya Sunuþ
Şekil: Ürün ve Hizmet Seçimi ve Tasarımının Aşamaları
128
KALİTE YÖNETİMİ
1) Pazarın Belirlenmesi ve Değerlendirilmesi ve Ürün Seçimi
a) Ürün Fikirlerinin Oluşturulması
İşletmeler gelecek vaad eden birçok ürün fikrini yaratırlar. Ancak bu
fikirlerden çoğu, tüketici ihtiyaçlarını karşılama özellikleri olmasına rağmen,
beklenen ürün geliştirme giderlerinden ve üretim maliyetleriyle
karşılaştırıldığında potansiyel pazarları çok küçük olduğundan dolayı tasarım
ve üretim aşamasına götürülmezler. Ancak henüz varolmayan ve fikir
aşamasında olan ve sadece tasarım özelliklerine ilişkin kaba bilgiler bulunan
ürünlerin pazar potansiyelinin belirlenmesi çok zordur. Ayrıca, üretim ve
dağıtım maliyetleri de ortada olmadığından olası satış fiyatı ve kar oranlarına
ilişkin kaba tahminler yüzünden ürünün üretimini destekleyecek pazar
büyüklüğünün pek belirlenemez. Burada pazar araştırmaları, odak grupları,
tüketici ve satıcılarla yapılacak görüşmeler yoluyla ürün için pazarın olup
olmadığı, ürünün müşteriler açısından çekici olabilecek özellikleri ve olası
fiyatına ilişkin bilgiler toplanmaya çalışılır.
Yeni ürünlere ya da yeniden tasarlanacak ürünlere ilişkin fikirler müşteri
ihtiyaçlarını ve beklentilerini içermelidir. Ancak ürün tasarımıyla
geliştirilecek gerçekten yeni niteliklere sahip ürünler müşterilerin ifade
ettikleri isteklerin ötesine geçen ürünlerdir. Bunun nedeni müşterilerin ancak
bir ürüne sahip olduktan sonra tam da ne istediklerini bilebilmeleridir.
İşletme tasarımına ve üretimine girişeceği ürünlere ilişkin fikirleri çeşitli
kaynaklardan elde eder. Bu kaynaklar müşteriler, pazarlama araştırması, satış
temsilcileri, işletmenin araştırma-geliştirme laboratuarları, tedarikçiler ve
bazen de rakip işletmelerdir. Bu fikirler, İnternete bağlanmak için gerekli
yüksek kapasiteli ve hızlı bilgisayarlar örneğinde olduğu gibi pazarın
incelenmesiyle, yani pazarlama kaynaklı olabilir. Öte yandan yeni plastik
ürünleri, mikrodalga fırın, dijital fotoğraf makinesi gibi ürünlerde olduğu gibi
teknoloji kaynaklı olabilir.
b) Ürün Fikirlerinin Değerlendirilmesi ve Seçimi
Ön kavram geliştirme olarak adlandırılabilecek bu aşamada yeni fikirler
yapılabilirlik açısından değerlendirilir. Bu aşamada şu sorulara yanıtlar
aranır: Ürün müşteri ihtiyaçlarını hangi ölçüde karşılayacaktır? Bu ürün
yüksek kalitede ve ekonomik olarak üretilebilir bir ürün müdür? Bu aşamada
ürün özelliklerinin ölçümünde ve test edilmesinde Kalite Fonksiyonu
Yayılımı yönteminin kullanılması yararlı olabilecektir.
Ürün fikirleri tasarım ve üretim aşamasına geçiş için son karardan önce
çok sayıda testten ve elemeden geçer. Genellikle yaklaşık elli ürün fikrinden
Süreç Yönetimi
129
yalnızca bir tanesi bu aşamalardan başarıyla geçer. Bu eleme sırasında pazar
analizleri, tüketicilerin ihtiyaçlarına ilişkin tahminler ve ürünün ekonomik
olarak üretilip satılabilirliğini ortaya koyan yapılabilirlik etüdleri kullanılır.
Bu analizler ve incelemeler sonucunda sadece bir veya birkaç ürün fikri daha
ileri düzeyde inceleme ve araştırma için seçilir.
3) Ayrıntılı Tasarım ve Prototipin Geliştirilmesi
Ürün kavramının geliştirilmesi aşamasını başarıyla geçen ürün fikri,
gerçek tasarım aşamasına gelir. Burada tasarım alternatifleri değerlendirilir.
Ayrıca üründe kullanılacak tüm malzemelere ve parçalara ilişkin mühendislik
spesifikasyonları belirlenir. Bu aşamada ürünün bir prototipi de test edilir.
Ürünün fiziksel özelliklerini test etmek için gerçek bir birimi ya da modeli,
gerçek kullanım koşullarında test edilir. Ayrıca müşterilerin bu prototipe
ilişkin tepkileri ve görüşleri de belirlenir. Bu aşamada tasarım, ortaya çıkması
olası üretim ve pazarlama sorunlarına yol açabilecek nedenleri belirlemek ve
ortadan kaldırmak için sık gözden geçirilir ve değerlendirilir.
a) Ön tasarım
Bir ürün için pazarın mevcut olduğu belirlenirse, ikinci aşama ayrıntılı
ürün tasarımın geliştirilmesidir. Burada önce ürünün istenilen fonksiyonel
özellikleri açıkça belirlenir. Ürünün ya da hizmetin belli başlı özelliklerine
ilişkin kararlar verilir. Bunlar arasında ürünün hangi malzemeden yapılacağı,
hizmetin insanlar mı yoksa makineler tarafından yerine getirileceği, hangi
işlemlerin müşteriler tarafından yapılacağı gibi kararlar bulunmaktadır.
Öntasarımda ürünün maliyet gibi özellikleri önce hedef olarak belirlenir,
daha sonra geliştirilen çeşitli tasarımlar arasından bu hedefi gerçekleştirme
potansiyeli olanlar seçilir. Bu aşamada ürünün güvenilirliği ve fiyatı gibi
birbiriyle ters yönde hareket eden değişkenler arasında bir denge kurulur. Bu
kararlar ürünün ya da hizmetin son tasarımı için bir temel oluşturur. Ürün ya
da hizmette olması istenen özelliklere göre ürünün ön spesifikasyonları ve
süreç tasarımları geliştirilir. Bunlar ürünün istenilen fonksiyonları yerine
getirebilmesi için nasıl üretilmesi gerektiğini ortaya koyarlar. Bu aşamada
üretimle ilgisi olan uzman ve mühendislerin kararlara katılması önemlidir.
Öntasarım sırasında birbiri arasında denge kurulmaya çalışılan çeşitli
faktörler şunlardır:
- Fonksiyon: Yeni tasarım gerek duyulan fonksiyonu (müşterinin
ihtiyacını) uygun şekilde karşılamalıdır.
130
KALİTE YÖNETİMİ
- Maliyet: Malzeme, işgücü, işleme vb. oluşan toplam maliyet ürünün
sunulması düşünülen pazar için yüksek düzeyde olmamalıdır.
- Büyüklük ve şekil: Bunlar ürünün yerine getireceği fonksiyonla uyumlu
olmalı ve pazar tarafından kabul edilebilir ve beğenilir olmalıdır.
- Görünüş: Bazı ürünlerde ya da hizmetlerde görünüş çok önemli değildir.
Ancak spor otomobil gibi bazı ürünlerde görünüş fonksiyonla eşdeğerdedir.
- Kalite: Kalitenin amaçla uygun olması gerekir. Müşterinin beklediğinden
daha kaliteli bir ürün maliyetleri gereksiz yere arttıracaktır. Öte yandan kalite
yetersiz olursa, müşteri tatmini sağlanamayacak ve talep azalacaktır.
- Güvenilirlik: Üretilen çıktının kullanım sırasında normal fonksiyonunu
yerine getirmesi ve beklenen kullanım süresine ulaşması gerekir. Güvenilirlik,
ürünün, parçanın ya da sistemin, hedeflenen fonksiyonunu önceden belirlenen
koşullar altında yerine getirme yeteneğinin ölçüsüdür.
- Çevresel etki: Üretilen ürün ya da hizmet çevreye zarar vermemeli ya da
kullanıcısına bir tehlike yaratmamalıdır.
- Üretilebilirlik: Ürün ya da hizmet kolay ve hızlı bir şekilde
üretilebilmelidir. Bunun için ürün tasarım ve geliştirme takımlarının içinde
üretim bölümünden uzmanlar da bulunmalı ve böylece tasarlanan ürünlerin
üretilebilir ürünler olması sağlanmalıdır.
- Zamanlama: Ürün ya da hizmet belirlenen zamanda hazır olmalıdır. Bu
özellikle hizmet üretimi için önemlidir.
- Ulaşılabilirlik: Müşteri ürün ya da hizmete kolay bir ulaşabilmeli ve onu
rahatlıkla sağlayabilmelidir.
b) Prototipin Test Edilmesi
Bu ayrıntılı ürün tasarımı aşaması tekrarlanan bir süreçtir. Öntasarım,
müşteri ihtiyaçlarını ve ürün spesifikasyonlarını karşılama derecesi, ürünün
beklenen kalitesi ve güvenilirliği, üretilebilirliği ve maliyeti ve işletmenin
ürettiği diğer ürünler üzerindeki etkisi gibi çeşitli ölçümler açısından
değerlendirilir. Bu değerlendirmeden sonra genellikle ürün tasarımı ve
planlanan üretim sürecinde değişikliğe gidilir. Bu aşamada ürünün bir
prototipi hazırlanır. Prototip, ürünün fiziksel bir modeli, grafik olarak temsili
ya da bilgisayarda simulasyonudur. Burada son ürünün kilden ya da tahtadan
yapılmış bir modeli görünüşünü test etmek için yeterlidir. Ayrıca ürünün
sınırlı sayıdaki üretimi de yapılarak teknik performansı ve müşterilerin tepki
ve düşüncelerinin alınması için kullanılır. Prototipler kullanılarak işletmenin
Süreç Yönetimi
131
çeşitli fonksiyonlarından uzmanların ürünü incelemeleri ve üretime
geçilmesinden önce ürünü değerlendirmeleri mümkün olmaktadır. Ayrıca
müşteriler de prototipi inceleyerek ya da ürünün bir demosuna tepkilerini
göstererek işletmeye ürün tasarımı konusunda değerli bilgiler
sağlayabilmektedirler.
Günümüzde işletmeler fiziksel prototipler yerine, özellikle BDT
(Bilgisayar Destekli Tasarım, CAD Computer Aided Design) programlarını
kullanarak bilgisayar modelleri üretmektedir. Bilgi teknolojilerine dayalı bu
modeller yeni ürünü ve üretim sistemini simule etmek için kullanılmakta,
tasarım alternatifleri bilgisayar ortamında değerlendirilmekte ve prototip
üzerindeki testler bilgisayar modeli üzerinde yapılmaktadır.
Bu aşamada ürünün üretmek için gerekli parçalar, üretim işlemlerinin
sırası, ürüne ve belli başlı parçalarına ilişkin teknik resimler tasarım
sürecinde yararlı olmaktadır.
3) Son Tasarım
Prototipe gelen tepkiler ve öntasarımda yapılan değişikliklere dayanılarak
son tasarım geliştirilir. Burada ürüne ve üretim sürecine ilişkin ayrıntılı
çizimler, spesifikasyonlar, kullanılacak üretim yöntemi ve üretim sistemi için
gerekli diğer bilgiler ortaya çıkar. Eğer öntasarımdan önemli ölçüde farklı bir
ürün tasarımı noktasına gelinirse, yeni bir prototip yapılarak yeniden test
edilir.
4) Üretimin Başlaması
Ürünün son tasarımı hazırlandıktan sonra küçük miktarlardaki üretime
geçilir. Ürünün kalitesi daha da iyileştirilmek istenirse ya da üretim maliyeti
daha da azaltılmak istenirse bu aşamada ek bazı tasarım değişiklikleri yapılır.
Bu aşamada pazara küçük miktarlarda ürün verilerek pazar testleri
gerçekleştirilir. Küçük müşteri test gruplarından ya da bir test pazarında
ürünün satışından elde edilen bilgilere dayanılarak üretimin sona
erdirilmesine ya da arttırılmasına karar verilir. Bu aşamada test müşterilerinin
eleştirilerine göre ürün tasarımında değişikliğe gidilir.
5) Üründeki Değişiklikler ve Yeniden Tasarım
Ürün ve süreç tasarımı sürekli bir faaliyettir. Ürün pazarda bir süre
bulunduktan sonra, müşterilerden gelen tepkiler, ürün ve üretim
teknolojisindeki değişiklikler ve rakip ürünler ürün tasarımında değişikliğe
gidilmesini zorunlu kılabilir. Ayrıca ürünün yaşam döngüsünde olgunluk
aşamasına gelmesi ve yüksek miktarda üretiminde belli bir deneyim
132
KALİTE YÖNETİMİ
kazanılmasıyla, üretim maliyetini düşürücü ya da ürün kalitesi arttırıcı bazı
tasarım değişiklikleri gündeme gelebilir.
6) Süreç Tasarımı
Bu aşamada ürünün tasarımına ek olarak üretimde kullanılacak süreçlerin
geliştirilmesi, test edilmesi ve standart hale getirilmesi gerekmektedir. Süreç
tasarımı uygun teknolojinin, makinelerin ve tedarikçilerin seçimini ve elde
edilen sonuçların test edilmesi için pilot üretim faaliyetini içerir.
Ürünün son tasarımı kesinleştikten sonra bu ürünü üretecek üretim
işlemlerinin belirlenmesi gerekir. Bu aşama dönüşüm sisteminin tasarımı
aşamasıdır. Ürünün tasarımı sırasında ürünün üretilebilirliğinin ürün seçimi
ve tasarımı aşamalarında sürekli olarak gözönünde bulundurulması gereklidir.
Ürünün üretilebilirliği çok önemli bir konudur ve tasarımda önemli
değişikliklere yolaçabilir. Bu aşamada yalnızca ürüne ilişkin spesifikasyonlar
değil, aynı zamanda arzulanan ürün kalitesine, kapasite miktarına, teknolojik
ihtiyaçlara, işgücünden beklenen beceri düzeyine ve üretim yöntemlerine
ilişkin planlar da ortaya konulur.
7) Piyasaya Sunuş ve Piyasanın Tepkisinin Değerlendirilmesi
Deming ve Juran ürün geliştirme sürecinin süreklilik göstermesi
gerektiğini öne sürmüşlerdir. Bu, sürekli iyileştirmeyi hareket geçirmek için
pazarın değerlendirilmesine ve müşteri geri beslemelerine dayalı bir şekilde
yapılmalıdır. Deming 1950’lerde Japon yöneticilere verdiği giriş dersinde
ürün tasarımındaki eski yöntemle yeni yöntemi karşılaştırmıştır. Eski yöntem
tasarımın gerçekleştirilmesi, üretilmesi ve satışa sunulması aşamalarından
oluşurken yeni yöntem şu aşamaları içermekteydi:
1. Ürünün tasarlanması (uygun testler de yapılarak),
2. Ürünün üretilmesi, üretim hattında ve laboratuarda test edilmesi,
3. Pazar araştırması yoluyla ürünün verdiği hizmetin test edilmesi;
kullanıcının ürüne ilişkin olarak ne düşündüğünün ve ürünü satın almama
nedenlerinin belirlenmesi,
4. Müşterinin kalite ve fiyata ilişkin tepkilerinin ışığında ürünün yeniden
tasarımı.
Üretim İçin Tasarım
Üretim İçin Tasarım (ÜİT) deyimi ürünlerin, işletmenin yetenekleriyle
uyumlu şekilde tasarlanmasını ifade etmektedir. Bu, ürünün en yüksek kalite
düzeyinde verimli bir şekilde tasarlanması sürecidir. Üretim için tasarım,
Süreç Yönetimi
133
ürün ya da hizmet tasarlanırken, tasarımın neden olacağı potansiyel üretim
sorunlarının, daha tasarım sürecinde çözülecek şekilde ürünün üretiminin
düşünülmesidir. Bu tasarım yaklaşımı, ürünün ya da hizmetin son maliyetinin
ve kalitesinin ve ürünü ya da hizmeti pazara sunmak için gerekli sürenin,
ürünün üretilebilir şekilde tasarlanmasıyla belirlendiği gerçeğine dayanır.
Yapılan araştırmalar son ürünün maliyetinin % 70-80’inin ve kalitesinin
büyük bölümünün tasarım tarafından belirlendiğini ortaya koymuştur.
Üretim İçin Tasarım genellikle standart tasarım süreçlerinin içinde
bütünleştirilmiştir, fakat yüksek düzeyde yaratıcı çözümlere ihtiyaç
olmasından dolayı bu görevin şirketin bu işte uzmanlaşmış “düşünce üreten”
bölümlerine verilmesi daha uygundur. Üretim İçin Tasarım şu özelliklere
sahip ürün tasarımlarının ortaya çıkmasını önlemeyi amaçlar:
1. Montaj işlemlerini basitleştiren, fakat daha karmaşık ve pahalı parçaları
gerektiren tasarımlar,
2. Parça imalatını basitleştirirken montaj sürecini karmaşıklaştıran
tasarımlar,
3. Üretilmesi basit olan ve pahalı olmayan, fakat servis ve satış sonrası
desteği zor ve pahalı olan tasarımlar.
Üretim için tasarım yapılırken, tasarımın sadeleştirilmesine, kullanılan
parça ve süreçlerin standardize edilmesine çalışılır. Ürünün ayrıntıyı tasarım
aşamasında ve prototip geliştirilirken, ilk üretim dokümanları da hazırlanarak
gerekli olan parçalar, torna tezgahında yapılacak işlemler, malzeme taşıma
yerleştirme işlemleri ve gerekli olan montaj işlemleri belirlenir. Bu aşamada
tasarımcı bazı tür parçaları kullanarak veya ya da bir parçanın şeklini ve
yönünü değiştirerek makineyle yapılacak işlemeyi ya da montajı
kolaylaştırabilir. Ayrıca özel olarak imal edilecek bir parça yerine standart bir
parçayı kullanarak da aynı amacı gerçekleştirebilir. Bu gibi değişiklikleri son
tasarımdan önce yapılması, üretimin başlamasından sonra yapılmasına göre
maliyetleri düşürür ve tasarım süresinin uzamasını engeller.
Bununla ilgili bir diğer kavram Montaj İçin Tasarım kavramıdır. Burada
ürünün montajında kullanılan parça sayıları azaltılmaya çalışılır, montaj
yöntemleri ve montaj işlemlerinin sıraları değiştirilerek montajın
basitleştirilmesi ve kolaylaştırılması sağlanır.
Bu yaklaşımlarda tasarımcı bilgileri, ürün özelliklerini, tabloları ve
grafikleri kullanarak ürünü parçalarına ve altmontajlarına ayırır, ürün
tasarımlarının üretim maliyetlerini değerlendirir ve sonunda ürün tasarımını
basitleştirir ve iyileştirir. Bunlar yapılırken, özellikle ürünün makinelerde
134
KALİTE YÖNETİMİ
işlenmesi, taşınması ve montajı açısından ortaya çıkabilecek durumlar
incelenir. Bu yaklaşım bir bilgisayar programı aracılığıyla uygulanmaktadır.
İyi bir ürün tasarımı gerçekleştirmek için, ürünün özel amaçlı makineler
kullanılarak elle mi, yoksa robotlar gibi çok amaçlı otomatik araçlarla mı
montajının yapılacağının önceden bilinmesi önem kazanmaktadır. Bunlardan
bir tanesi seçildiğinde, bilgisayar programı montaj sürecinin analiz etmekte
ve böylece her montaj işleminin ne kadar süreceği belirlenmektedir. Böylece
parçaların daha iyi bir şekilde nasıl birleştirilebileceği, bazı parçaların nasıl
ortadan kaldırılabileceği belirlenebilmektedir.
Eşzamanlı Mühendislik
Eşzamanlı mühendislik, ürünün piyasaya sunulmasına katkıda bulunan,
tüm önemli işletme fonksiyonlarının, ürün kavramından satışa kadar ürün
geliştirme sürecine sürekli olarak katılmaları ve bu süreçte sorumluluk
almalarını ifade eder. Tasarımcının amacı istenen fonksiyonel özellikleri
karşılayan bir ürünün yaratılmasıdır. Üretim mühendisinin amacı ürünü
verimli olarak üretebilmektir. Pazarlama personelinin amacı ürünü satmak,
finans personelinin amacı ise kar elde etmektir. Satınalma bölümü satın
alınan parçaların kalite gereklerini karşılamasını sağlamaya çalışır.
Ambalajlama ve dağıtım personeli ise ürünün müşteriye iyi durumda
iletilmesini sağlamaya çalışır.
Birçok işletmede ürün geliştirme süreci bölümler arasında çok az
işbirliğine dayalı olarak bir dizi işlem biçiminde yürütülmektedir. Ürün
tasarım sürecinin erken aşamalarında tasarım mühendisleri bu süreçte egemen
durumdadır. Daha sonra elde edilen prototip üretilmesi için imalat bölümüne
gönderilir. Son olarak da pazarlama bölümü ürünün dağıtım kanalı yoluyla
müşteriye ulaştırılmasını sağlar. Ancak bu yaklaşımın bazı dezavantajları
bulunmaktadır. Bunlardan en önemlisi ürün geliştirme sürecinin uzun zaman
almasıdır. İkincisi, imalat maliyetlerinin çok büyük bir bölümünün, imalat
mühendislerinin herhangi bir katkısı olmaksızın belirlenmesidir. Son olarak
ürün piyasaya sunulduğunda piyasa açısından en uygun ürün olmaması
olasılığının mevcut olmasıdır.
Ürün tasarımıyla üretimi arasındaki uyumu sağlayabilmek ve ürün
geliştirme süresini kısaltabilmek için kullanılan yöntemlerden birisi de
eşzamanlı mühendislik ya da eşzamanlı ürün geliştirmedir. Bu deyim, ürünün
ve ürünü üretmek için kullanılacak süreçlerin aynı zamanda geliştirilmesini
sağlamak için tasarım ve üretim uzmanlarının tasarımın ilk aşamalarından
itibaren bir araya getirilmesini ifade etmektedir. Son zamanlarda bu grubun
içerisine malzeme uzmanları, satın alma personeli ve pazarlama personeli de
Süreç Yönetimi
135
katılarak çapraz fonksiyonlu takımlar oluşturulmaya başlanmıştır. Bu süreçte
müşterilerin ve tedarikçilerin de fikirleri alınarak, ürün tasarımlarının
işletmenin üretim yeteneklerinin yanı sıra müşterilerin ve tedarikçilerin
ihtiyaç ve görüşlerine de uygun olmasına çalışılmaktadır.
Ürün tasarımının erken aşamalarında tasarımcılar, üretim personeli,
pazarlamacılar, Ar-Ge personeli ve satın alma personelinden oluşan tasarım
takımının geliştirdiği ürün prototipleri takım tezgahlarında işleme, üretim ve
montaj açısından test edilir. McDonalds, Pizza Hut ve Taco Bell gibi hızlı
yiyecek restoranları menülerine yeni ekledikleri yiyecekleri ve hizmetleri
(telefonla sipariş ve adrese teslim) mevcut faaliyetlerine ve tesislerine nasıl
etki yapacağını belirlemek için test etmektedirler.
Eşzamanlı mühendislikte, ürün tasarımı sürecini hızlandırmak için,
tasarımdaki aşamaların bir dizi biçiminde olması yaklaşımı yerine, çapraz
fonksiyonlu bütünleşme ve ürünle üretim sürecinin eş zamanlı olarak
bütünleşmesi sözkonusudur. Buradaki bütünleştirme, takımlar aracılığıyla
gerçekleşir. Uzmanlar ve mühendisler genellikle üç takım şeklinde örgütlenir.
Bunlar program yönetimi takımı, teknik takım ve çok sayıda tasarım
takımlarıdır. Tasarım projesinin karmaşıklık derecesine göre çeşitli tasarım
takımlarının çabalarını koordine etmek için bir bütünleştirme takımı da
kurulabilir.
Genellikle 4-20 kişiden oluşan ve işletmedeki her bölümden kişilerin yer
aldığı takımların yerine getirdikleri fonksiyonlar şunlardır:
1. Uygun tasarım ve üretim yöntemlerinin belirlenmesi ve ürünün kolayca
tamir edilebilmesini sağlamak için ürünün nasıl olması gerektiğini ortaya
konulması,
2. Ürün fonksiyonlarının incelenmesi, böylece tüm tasarım kararlarının
ürünün çalışma biçimi bilinerek verilmesi ve takımın tüm elemanlarının bunu
bilerek katkıda bulunması.
3. Ürünün yerine getireceği fonksiyonlarla üretim yöntemlerinin
ilişkilendirilmesi. BDT araçları malzeme, hız, yük ve diğer kullanma
koşullarını bir bilgisayar modelinde test ederek ürünün performansının simule
edilmesine olanak sağlar.
4. Tasarımın ürünün performansı etkilenmeden iyileştirilme yollarını
belirlemek için Üretim İçin Tasarım araştırmasının yapılması,
136
KALİTE YÖNETİMİ
5. Altmontajların neler olduğunu belirlenmiş, kalite denetimi işin içine
katılmış ve her parçanın kalitesinin üretim yöntemiyle uyumlu olacak şekilde
tasarlandığı bir montaj işlem dizisinin tasarlanması,
6. İşçilerin üretim stratejisinin içinde yer aldığı, minimum düzeyde
envanterle işleyen, satıcıların yöntem ve yetenekleriyle bütünleştirilmiş bir
üretim tesisinin tasarlanması.
Eşzamanlı mühendislik yaklaşımı, tasarımı tamamlamak için gerekli süreyi
kısaltarak en büyük yararı sağlar. Burada projenin aşamaları eski geleneksel
tasarım yaklaşımında olduğu gibi birbirini izleyen aşamalar şeklinde değil,
paralel aşamalar şeklinde tamamlanır. Takımlar arasındaki bilgi paylaşımı
eşzamanlı mühendisliğin başarısının temelinde yatan faktördür. Tasarım ve
geliştirme faaliyetlerinin dizi biçiminde değil de paralel şekilde yürütülmesi
tasarım süresini kısaltmakla kalmaz, aynı zamanda bir aşamada yapılan ve
sonraki bir aşamada farkına varılan hataların büyük ölçüde ortadan
kalkmasına da yol açar.
HİZMET SÜRECİNİN TASARIMI
Hizmet elle tutulamayan ve somut olmayan, müşterinin bir ihtiyacını
gideren bir üründür. Hizmetlerle ürünler arasındaki bu fiziksel farklılığa ek
olarak, hizmetler stoklanamaz, taşınamaz ve tüketimden önce üretilemez.
Hizmetler genellikle üretildiği anda tüketilir. Ürünlerde ürünü üreten kişi ve
tüketen kişi birbirinden dağıtım kanalları ve stoklar aracılığıyla ayrılmışken,
hizmet üreten kişi ve tüketen kişi çoğu zaman karşı karşıya gelir. Ürünlerde
müşteri talebini karşılamak için birkaç gün ya da hafta sözkonusu iken,
hizmetlerde bu süre müşterinin üretim sistemine gelişinden itibaren birkaç
dakikadır. Ürünlerde ürürün üretimi müşterilerden yer ve zaman olarak
hizmetlere göre daha kolay ayrılabilmektedir.
Hizmet sektöründeki işletmeler arasında bankalar ve sigorta şirketleri,
finansal kurumlar, hastaneler, oteller ve lokantalar, ticari kuruluşlar, turizm
kuruluşları, iletişim kuruluşları ve bilgi teknolojisi kuruluşları bulunmaktadır.
Bunlardan hepsi de ürün üreten işletmelerde olduğu gibi birtakım girdileri
çıktılara dönüştürmekle birlikte, toptancı ve yük taşımacılık şirketleri gibi
bazı hizmet işletmeleri taşınabilir çıktılarla uğraşmaktadırlar. Öte yandan
danışmanlık ve rehberlik kuruluşları gibi bazı hizmet işletmeleri ise taşınamaz
ürünlerle ya da saf hizmetlerle uğraşmaktadırlar.
Hizmet stratejisi de hizmet üreten işletmenin rekabet için kullanacağı
performans önceliklerini belirlemesiyle başlar. Bu öncelikler şunlardır:
Süreç Yönetimi
137
1. Müşteriye dostça yaklaşılması ve yardımcı olunması,
2. Hizmet verme hızı ve hizmet kolaylığı,
3. Hizmetin fiyatı,
4. Hizmet çeşidi (çok sayıda hizmetin tek defada ve yerde verilmesi),
5. Hizmeti oluşturan becerilerin eşsiz olması (beyin ameliyatı, piyano
dersi, saç yapımı).
Hizmet sisteminden beklenilen yalnızca istenilen ve ihtiyaç duyulan
hizmet çeşitlerini üretmesi değil, aynı zamanda işletmenin stratejisini ve
rekabet için kullandığı araçları ve ölçütleri desteklemesidir. Hizmetle hizmeti
üreten sistem arasında yakın bir ilişki bulunduğundan,, hizmet sisteminin
tasarımında ayrıntılı bir stratejik analiz yapılmalıdır. Müşteriyle ilişkinin ve
müşteriye özel hizmet verilmesinin sınırlandırılması yoluyla verimli ve düşük
maliyetle hizmet üretimi yapabilecek bir hizmet sisteminin tasarımı
mümkündür. Ancak işletme stratejisinde ve pazarlama stratejisinde hızlı ve
müşteriye özel hizmet bir rekabet aracı olarak yer alıyorsa, böyle bir hizmet
tasarımı başarılı sonuçlar vermeyecektir. Aynı şekilde, esnek bir hizmet
üretim sistemi kullanarak müşterinin isteklerine özel bir hizmet üreten bir
işletme, düşük fiyatı bir rekabet silahı olarak kullanmak isterse, başarısızlığa
uğrayacaktır.
Hizmet üreten bir sürecin tasarımının ürün üreten süreçlerin tasarımına
göre bazı farklılıkları bulunmaktadır. Hizmet üreten işletmelerde müşterinin
sürecin içinde yer alması ve süreç üzerinde önemli bir etkide bulunması bu
farklılıkların en önemlisidir. Bankada, süpermarkette ya da bir bilet satış
yerinde her müşteriye verilen hizmetin süresi ve talep edilen hizmetin niteliği
oldukça değişkenlik gösterebilmektedir. Hizmet üreten işletmelerde hizmetin
stoklanamaması da talebin yüksek olduğu dönemlerde bu talebin karşılanması
sorununu ortaya çıkarmaktadır. Hizmet işletmelerinde talebin düşük olduğu
dönemlerde talepten fazla üretim yapılarak bu fazla üretimin stokta tutulması
ve talebin fazla olduğu dönemlerdeki talebin bir bölümünün bu stoktan
karşılanması çoğu süreçlerde olanaksızdır. Bu yüzden üretimin zaman içinde
düzgünleştirilmesinde zorluklar ortaya çıkmaktadır.
Hizmet üreten işletmelerde, hizmet süreci müşteriyle ilişkinin kurulduğu
ön büro işlemi ve müşteriyle ilişkinin olmadığı arka büro işlemi olarak ikiye
ayrılabilir. Böyle bir durumda arka büroya ne kadar çok işlem bölümü
yerleştirilebilirse ve böylece bu işlemler müşterilerden soyutlanabilirse,
hizmet üretimi ürün üretimine o kadar benzeyebilecek ve hizmet de bir ürün
gibi tasarlanarak yönetilebilecektir. Örneğin McDonald’s sattığı yiyecekleri
138
KALİTE YÖNETİMİ
bir montaj hattında üretmektedir. Burada ürünler ve işlemler standart
olduğundan bu montaj hattında yapılacak üretim için iş etüdü ve iş ölçümü
kullanılmaktadır. Üretim süreci ve mutfak buna göre düzenlenmiştir ve
yönetilmektedir. Öte yandan müşteriyle temasın sözkonusu olduğu
siparişlerin aldığı yer, bir bekleme ya da kuyruk sistemi şeklinde
çalışmaktadır.
Hizmet üretiminin içinde müşterinin de yer alması, hizmet sürecinin
tasarımında bu müşterinin psikolojik ihtiyaçlarının dikkate alınmasını önemli
hale getirmektedir. Hizmet üreten tesisin yerleştirilmesinde bu durum
gözönünde bulundurulmalı ve hizmet sağlayan personel, müşteriyle ilişkiler
ve hizmetin teknik ayrıntıları konusunda eğitilmelidir.
Müşterinin sürecin içinde yer alma derecesi fazla ise, bu durumda hizmet
sürecinin tasarımında, müşterilere verilen hizmetteki değişkenliğin azaltılması
önem kazanmaktadır. Bu değişkenlik hem müşteri taleplerinin zaman içinde
dalgalanma göstermesi hem de her müşteriye verilen hizmetin süresindeki
değişkenlik olarak ortaya çıkmaktadır. Bu değişkenliğin azaltılması için
yapılabilecek uygulamalar şunlardır:
a) Talebin zaman içinde düzgün olması için rezervasyon ve randevu
sisteminin kullanılması. Özellikle doktorlar, avukatlar ve diğer serbest meslek
çalışanları bu yolla talebin zamana yayılmasını sağlamaktadırlar.
b) Rezervasyon ve randevu sisteminin uygulanmasının mümkün olmadığı
durumlarda, her hizmet sunan elemanın önünde bir kuyruk oluşması yerine,
banka şubelerinde olduğu gibi tek bir merkezi kuyruk ve bekleme sırası
oluşturarak hizmet verilmesi hizmet akışını hızlandırmaktadır.
c) Personelin birkaç işi yapabilecek şekilde çoklu beceriye sahip
olmalarının sağlanırsa, talebin fazla olduğu işlemlere daha fazla personel
kaydırılarak hizmetin daha iyi verilmesi sağlanabilir.
d) Hizmet üretim süreci talebin en fazla olduğu dönemlerdeki talebi
karşılayacak düzeyde tasarlanabilir. Bu durumda talebin az olduğu
dönemlerde personel yan işlere kaydırılarak kapasite kullanımı arttırılabilir.
e) Müşteriler istedikleri ve talep ettikleri hizmet türlerine göre
sınıflandırılabilir. Örneğin havayolu şirketleri bir bankoda bilet satışı
yaparken, diğer bir bankoda bagaj işlemlerini yapmaktadırlar.
f) Rutin olan bazı işlemler müşterilere aktarılabilir. Örneğin birçok banka
ATM ve nakit yatırma makineleri kullanarak iş yüklerini azaltmakta ve banka
memurlarına daha fazla bilgi ve beceri gerektiren işleri bırakmaktadırlar.
Süreç Yönetimi
139
Birçok hizmet sektöründe hizmetin tasarımı aynı zamanda hizmet
sisteminin tasarımı anlamına gelmektedir. Ürünün ve sürecin basitleştirilmesi,
eşzamanlı mühendislik ve prototip hazırlama gibi genel tasarım yaklaşımları
hizmet tasarımında da kullanılmaktadır. Ancak bunlara ek olarak hizmet
tasarımında ayrıca dikkate alınması gereken faktörler şunlardır:
1. Müşterinin, hizmet üretim sürecinin içinde yer alma derecesi: Burada
müşterinin sürecin içine daha fazla katılması demek, örneğin self-servis
işletmeler veya müşterilerin kendi finansal işlemlerini ATM’lerden veya
İnternet üzerinden yapması gibi durumlarda müşterinin hizmetin içinde
olması demektir. Bu durum maliyetleri azaltır veya müşterinin beklemesini
önleyerek ona daha fazla kolaylık sağlar. Öte yandan hizmet süreçlerinin
çoğu müşteriyle daha fazla etkileşimi içermektedir ve bu durum onların
beklenti ve ihtiyaçlarının belirlenmesini genellikle daha kolaylaştırmaktadır.
Müşteriler ise belli bir referans noktası ya da karşılaştırma olanağı elde edene
kadar genellikle hizmete olan ihtiyaçlarının tanımlayamamaktadır.
2. Hizmetin sağlanma hızı: Müşterinin hizmet için beklediği süre hizmet
kalitesinin önemli bir boyutudur. Hedeflenen hizmet hızı, personel sayısını, iş
tasarımını, hizmet üretim planlamasını ve tesis yerleştirmeyi etkileyecektir.
3. Hizmetin standardizasyon derecesi: Burada hizmetin standart mı
olacağı yoksa müşterinin isteklerine göre ayrı bir hizmet mi tasarlanacağı
belirlenir. Örneğin fast-food satış yerlerinde sadece belli tip yemekler
bulunurken, lüks bir lokantada yemekler müşterinin isteğine göre özel olarak
hazırlanmaktadır. Ancak hizmet süreçlerinin çıktıları, üretilmiş ürünlerde
olduğu gibi tanımlanmamıştır. Örneğin tüm bankalar çek hesapları, mevduat
hesapları, krediler, ATM’ler gibi benzer somut ürünleri sunarlar. Fakat
bankalar arasında farklılık yaratan gerçek faktör, bu bankaların sunmuş
oldukları hizmettir.
4. Sunulan hizmetin çeşidi: Fast food restoranlarında sadece self servis
alternatifi bulunur ve oturacak yerler ve masaları temizleyen personel sayısı
fazla değildir. Öte yandan bir yatırım şirketi müşteriye her türlü hizmeti
(örneğin yatırım danışmanlığı) verecek örgütlenmiştir.
5. Hizmet götürülecek coğrafi bölge: Burada hizmet işletmesinin geniş bir
alana mı yoksa daha dar bir alana mı hizmet vereceği sorusu ortaya
çıkmaktadır. Bölgenin genişliği kapasite, yer seçimi, tesis yerleştirme, işgücü
sayısı ve kullanılacak teknoloji ve hizmet üretim süreci gibi çeşitli kararları
etkiler.
140
KALİTE YÖNETİMİ
Hizmet süreci tasarımcıları işi baştan doğru yapma, süreçteki
karmaşıklıkları minimize etme ve süreci, özellikle müşteri ile etkileşimlerde
elde olmayan insan hatalarına karşı bağışıklı hale getirme konusu üzerinde
odaklaşmalıdırlar.
Hizmet tasarımında önce, hizmetin odaklaşacağı performans ölçümünü ve
hedef pazarı belirleyen hizmet strateji belirlendikten sonra, hedef pazardaki
müşterinin ihtiyaç ve beklentileri ortaya konulur. Daha sonra bu bilgiler
kullanılarak hizmet üretim (ve dolayısıyla sunum) sisteminin tasarımı
gerçekleştirilir. Bu tasarımda hizmeti sağlayacak tesisler, süreçler ve personel
ihtiyacı belirlenir.
Hizmet tasarımında dikkate alınan iki faktör müşterinin hizmet ihtiyaçları
ile, müşteriyle temas derecesi ve hizmet sunum sisteminde müşterinin yer
alma derecesidir. Bu iki faktör hizmetin hangi ölçüde standardize edileceğini
ve hangi ölçüde müşteri isteklerine uydurulacağını belirler. Müşteriyle temas
derecesi düşükse ve ihtiyaçlardaki değişkenlik azsa, hizmet daha fazla
standart olarak tasarlanabilir. Müşteriyle temasın hiç olmadığı ve hizmet
çeşidindeki değişkenliğin çok az olduğu ya da hiç bulunmadığı durumlarda
hizmet tasarımı ürün tasarımına çok benzer. Örneğin fast food
restoranlarındaki standart yemekler bir montaj hattı şeklinde düzenlenmiş
üretim sistemlerinde kitlesel olarak üretilmektedir. Hizmetlerde müşteriyle
temas derecesi yüksekse ve çeşitlilik fazla ise, her müşteriye göre ayrı hizmet
tasarımı gerekli olacaktır.
Hizmet süreçleri genellikle hem örgüt içi hem de örgüt dışı faaliyetleri
içermekte ve bu durum kaliteli tasarımı karmaşıklaştıran bir faktör haline
gelmektedir. Örneğin bir bankanın sunduğu hizmetin kötü olması, hem kendi
memurlarının müşterilere karşı davranışlarından hem de dışarıdan sağlanan
bilgisayar donanım ve yazılımlarının kötü kaliteli olmasından
kaynaklanabilir. İç faaliyetler, yani örgütün kendisinin yerine getirdiği
faaliyetler genellikle verimlilikle ilişkilidir ve uygunluk kalitesini etkiler.
İşletmenin dışarıdan sağladığı kaynaklara dayanan dış faaliyetler, doğrudan
müşteriyle etkileşimde bulunduğundan etkinliğe (tasarım kalitesine) önem
verilmesini gerektirir.
Hizmet tasarımında yararlı olabilecek bazı genel ilkeler şunlardır:
1. Tek bir konunun, örneğin kolaylık veya hız gibi bir ölçünün seçilmesi,
2. Hizmet üretim sisteminin hizmet ihtiyacındaki beklenen bir
değişkenliğe cevap verme ve buna uygun hizmeti üretebilme yeteneğine sahip
olması,
Süreç Yönetimi
141
3. Hizmetin güvenilir olmasını ve yüksek kalitenin sürekli olmasını
sağlayacak tasarım özelliklerinin ve kontrol araçlarının sürece dahil edilmesi,
4. Sistemin kullanıcı dostu olarak tasarlanması. Bu ilke özellikle selfservis hizmet sistemlerinde önemlidir.
Etkin hizmetlerin tasarlanmasında kullanılabilecek bir yaklaşım için önce
hizmetlerin şu faktör açısından birbirinden farklılaştığının kavranması
gereklidir: müşteriyle temas ve etkileşim derecesi, emek yoğunluğu derecesi
ve özel üretim derecesi. Bu sınıflandırmadaki üç boyutun hepsi açısından da
düşük düzeydeki hizmetler, imalat yapan işletmelerle çok benzerlik
gösterirler. Bu özelliğe sahip hizmet işletmelerinde kaliteli hizmet açısından
fiziksel tesis ve prosedürler önem kazanmaktadır. Çalışanların davranışları ve
profesyonel bir hizmet alındığı duygusu göreli olarak önemsizdir. Müşteri ve
hizmet sistemi arasındaki etkileşim arttıkça iki faktörün dikkate alınması
gerekmektedir. Emek yoğunluğu düşük olan hizmetlerde müşterinin fiziksel
tesislere, süreçlere ve prosedürlere ilişkin izlenimi önem kazanmaktadır. Bu
tür işletmelerin güvenilir ve kullanımı kolay donanımı seçmeleri ve bunların
iyi bir şekilde çalışmalarını sağlamaları gerekmektedir. Müşteriyle temas ve
etkileşim derecesi arttıkça, hizmet sunan örgüt çalışanlarının davranışı
giderek önem kazanmaktadır.
Hizmetlerde emek yoğunluğu arttıkça, bireyler arasındaki değişkenlik
daha önemli hale gelmektedir. Ancak hizmetin kişiye göre özelleştirilme ve
müşteriyle temas derecesi düşük kaldığı sürece çalışanların davranışı ve
müşterilerin profesyonelce bir hizmet aldıklarına ilişkin izlenimi göreli olarak
önemsiz duruma gelmektedir. Hizmetin kişiye göre özelleştirilmesi arttıkça,
müşterinin hizmet kalitesine ilişkin algılamasında profesyonelce hizmet aldığı
biçimindeki izlenim daha da önemli bir faktör haline gelmektedir. Bu üç
hizmet boyutunun tümü açısından yüksek düzeydeki hizmetlerde tesisler,
davranış ve profesyonelce hizmet alma duygusunun eşit biçimde
dengelenmesi gerekmektedir.
Hizmet Sistemlerinin Tasarımında Kullanılabilecek Bir Yöntem
Hizmet sistemlerinin tasarımında kullanılabilecek bir yöntem hizmet
planı yöntemidir. Bu yöntem önerilen bir hizmetin tanımlanması ve analiz
edilmesinde kullanılmaktadır. Bu yöntemin temeli, tasarlanacak hizmet süreci
için bir akış şemasının hazırlanmasına dayanmaktadır. Akış şeması ürün
üreten süreçlerin tasarımında olduğu gibi, hizmet üreten süreçlerin
tasarımında da standart araç durumundadır. Bu yöntemin en önemli özelliği
hizmetin müşteriyle temasın fazla olduğu, yani müşterinin gördüğü
yönleriyle, müşterinin görmediği yönleri arasında bir ayırıma gitmesidir.
142
KALİTE YÖNETİMİ
Böylece hizmet sistemlerinin tasarımında değer yargısı ve subjektiflik yerine
daha objektif ve niceliksel bir yaklaşım kullanılabilmektedir.
Hizmet planı yönteminin uygulanması şu aşamalardan oluşmaktadır:
a) Süreçlerin belirlenmesi
Burada sürecin tamamı için bir hizmet planı ya da süreç akış şeması
hazırlanmaktadır. Hizmet planı ya da haritası, hizmet sunum sürecini
oluşturan tüm işlemleri ve faaliyetleri gösteren bir akış şemasıdır. Burada
bazı faaliyetler bilgilerin işlenmesinden, bazıları müşterilerle temastan,
bazıları ise karar noktalarından oluşmaktadır. Bu planda müşterinin önünde
yapılan faaliyetlerle müşteriyi görmeden gerçekleştirilen faaliyetler
birbirinden ayrılmakta ve belirlenmektedir. Bu iki süreç türünü birbirinden
ayıran çizgiye “görüş hattı” adı verilmektedir. Burada süreç bu şekilde
bölümlere ve gerekli süreç girdilerine ayrılmadan önce dikkatlice analiz
edilmelidir. Görüş hattının üzerinde yer alan, diğer bir deyişle müşteriyle
ilişkinin fazla olduğu faaliyetler, müşterinin hizmetin etkinliği konusundaki
algılamalarının oluştuğu faaliyetlerdir.
b) Sistemin başarısızlığa uğraşacağı noktaların ortaya çıkarılması
Bu hizmet planı ya da haritası hazırlanması süreci, yöneticilere potansiyel
yetersizlik noktalarını belirleme olanağını verecektir. Üretim sisteminin
müşteri tarafından görünen faaliyetlerinin başarısızlığa uğrayacağı noktalar
belirlendikten sonra bu noktalarda düzeltici önlemler alınarak sistemin
yetersiz kalması ve başarısızlığa uğraması önlenmeye çalışılır. Bu
yetersizliklerin ortaya çıkmayacağı bir hizmet tasarımının yapılması, yüksek
kalitede bir hizmetin sunulmasının güvencesini oluşturacaktır.
c) Süreç için standart işlem sürelerinin belirlenmesi
Hizmetin performansını belirleyen kritik işlemlerde, standart işlem süreleri
belirlenir. Burada süreçteki her adımın normal koşullarda ne kadar zamanda
gerçekleşeceği ve müşterinin sistemde geçirmeye razı olduğu maksimum süre
belirlenir. Bu süreler hizmet standardlarını oluşturur. Böylece hizmetin
gerçekleştirilmesi için gerekli süreler ve işlem sürelerinde ortaya çıkabilecek
değişkenlik ya da sapmalar hesaplanır. Hizmet süresi hizmetin maliyetini
belirleyen önemli bir faktör olduğundan, hizmet için zaman standardlarının
oluşturulması önemlidir. Sürelerdeki değişkenlik de hizmet süresini
etkilediğinden bu değişkenliğin de tahmin edilmesi önem kazanmaktadır.
Müşteriler hizmet süresini önem vermekte ve hizmet süresi ne kadar kısa
olursa hizmetin kalitesi de o kadar artmaktadır. Bazı işlemler için bu süreler
örneğin bir bankaya kredi alta başvurusu yapıldığında 30-60 dakika işlem
Süreç Yönetimi
143
süresi gibi, bir aralık biçiminde belirlenir. Bu standart süreler kapasite
kararlarının verilmesinde ve müşteri beklentilerinin belirlenmesinde yararlı
olurlar.
d) Karlılığın analiz edilmesi
Karlılığı olumlu ve olumsuz yönde etkileyen faktörler belirlenir. Ayrıca
karlılığın bu faktörlere ne kadar duyarlı olduğu hesaplanır. Örneğin
müşterinin hizmet için beklediği süre genellikle önemli bir faktördür. Bu
yüzden tasarım çabaları bu temel faktörler üzerinde yoğunlaşır. Her müşteriye
verilen hizmetin işletme açısından karlılığı ve süresi izlenir. Yetersizlik ya da
başarısızlık nedeniyle sürede ortaya çıkan sapmalar ya da değişkenlik ile,
gecikmelerin karlılığı olumsuz yönde etkilediği faaliyetler ve noktalar
üzerinde özellikle durulur. Nereden kaynaklanırsa kaynaklansın, hizmet
sürecinde yer alan bir faaliyetteki gecikme, zamana bağlı olan hizmette
karlılığın önemli ölçüde düşmesine neden olacaktır. Burada karlılık üzerinde
olumsuz etkileri önleyecek ve olumlu etkileri maksimize edecek tasarım
özellikleri belirlenir. Hizmet planı süreç tasarlandıktan sonra da yöneticilere
ortaya çıkabilecek sorunların analiz edilmesi ve alternatif çözümlerin
geliştirilmesinde yardımcı olur.
Bir hizmet planı, işletme yönetiminin, hizmet sürecinin kurulmasından ve
hizmetin üretilmesinden önce, hizmet kavramını test etme olanağı veren bir
hizmet sunum sistemi taslağıdır. Bu plan potansiyel yetersizlik noktalarının
belirlenmesine yardımcı olarak ve hizmet işletmesinin süreci bir rekabet aracı
olarak nasıl kullanabileceğini göstererek sorun çözmeyi ve yaratıcı
düşünmeyi kolaylaştırır.
Aşağıda katalog üzerinden telefonla sipariş alma ve satış yapma işi için bir
akış şeması verilmiştir. Bu akış şemasında potansiyel yetersizlik ve
başarısızlık noktaları belirtilmiştir:
KALİTE YÖNETİMİ
144
Baþla
Müþterinin
telefonu
Evet
Evet
Hayýr
Tekrar
arama?
Meþgul
sinyali?
Satýþ kaybý
olasýlýðý
Hayýr
Satýþ kaybý
Ýstenen malzemelerin
belirtilmesi
Evet
Alternatif
seçim?
Hayýr
Malzemeler
var mý?
Hayýr
Satýþ kaybý
olasýlýðý
Evet
Sipariþin teyit edilmesi
Satýþ kaybý
Teslimat bilgilerinin
belirtilmesi
Satýþ kaybý
olasýlýðý
Ödeme þeklinin
belirtilmesi
Son
Şekil Telefonla Sipariş Alma ve Satış İçin Akış Şeması
Hizmet faaliyetleri müşterilerle doğrudan teması içerdiğinden, hizmet
süreci de onların ihtiyaçlarına cevap verecek şekilde tasarlanmalıdır.
Müşteriye verilecek hizmeti iyileştirmenin yolu da hizmet sürecinde hangi
aşamaların hizmetin tamamlanmasını yavaşlattığını ve hizmette hata
olasılığını arttırdığını belirlemektir. Aslında hizmet planı ürün üreten
işletmeler için kullanılan süreç akış şemasına benzemektedir, ancak ondan
çok daha ayrıntılıdır. Hizmet planı hizmet sistemlerinin tasarımında aşağıdaki
faydaları sağlar:
Süreç Yönetimi
145
1) İşlemlerin görsel olarak ifade edilmesi, hangi işlemlerin gerçekten
gerekli olduğunu, hangilerinin ortadan kaldırılabileceğini ve hangilerinin
değiştirilebileceğini ortaya koyar.
2) Müşteriyle temas noktaları tam olarak belirlenir. Bu ise bağımsız olarak
gerçekleştirilebilecek faaliyetlerin ve birlikte gerçekleştirilebilecek
faaliyetlerin ortaya çıkmasını sağlar.
3) Hizmette başarısızlığın ortaya çıkabileceği faaliyetler ve noktalar
belirlenir. Bu ise başarısızlık olasılığını en aza indirmek ya da ortadan
kaldırmak için planların yapılmasında ve bir başarısızlık ortaya çıktığında
düzeltici önlemlerin belirlenmesinde yardımcı olur.
4) Hizmet planı işçileri eğitmek için iyi bir araçtır. İşçiler hangi
faaliyetlerin yapılmasını gerektiğini ve nasıl yapılacağını, hangi başarısızlık
durumlarının ortaya çıkabileceğini ve bunların nasıl önlenebileceğini ve
düzeltilebileceğini görebilirler.
5) Hizmet planı hizmetin sunulması için gerekli olan teçhizat ve
makinelerin belirlenmesinde ve hizmet tesislerinin hizmet üretimini
kolaylaştıracak şekilde yerleştirilmesinde yardımcı olur.
Hizmet planı düzenli olarak hazırlanır ve zaman içinde hizmet sisteminin
değerlendirilmesinde ve iyileştirilmesinde kullanılır. Özellikle yeni
teknolojilerin ortaya çıktığı ve hizmet sisteminin değiştiği ya da genişlediği
durumlarda bu açıdan önemli yararlar sağlar.
HİZMET KALİTESİ VE ÖLÇÜMÜ
Kaliteli mal ve hizmet üretimi son yıllarda işletmelerin en önemli ve
güncel sorunları arasında yer almaktadır. Ancak son yıllara kadar kalite
konusunda yapılan çalışmalar daha çok ürün kalitesi ile ilgili olmuş ve hizmet
kalitesi de ürün kalitesine ilişkin kavramlarla tanımlanmıştır. Hizmetin
taşıdığı özellikler nedeniyle kalitenin ölçülmesi her zaman önemli bir sorun
olarak ortaya çıkmış ve son yıllarda hizmet sektöründeki gelişmelerin de
etkisiyle hizmet kalitesi konusundaki araştırmalar yoğunluk kazanmıştır.
Hizmet kalitesini belirlemede zorluk yaratan hizmet özellikleri şunlardır:
1) Hizmet bir fiziksel unsur olmayıp genel olarak üretildiği yerde tüketilen
bir iş veya eylem, bir performans, sosyal olay veya çabadır.
2) Hizmet heterojen bir yapıya sahiptir. Hizmetin kalitesi ve içeriği,
hizmeti veren kişiden kişiye, müşteriden müşteriye, hatta günden güne
değişkenlik gösterebilir ve hizmetin standart hale getirilmesi zorlaşabilir.
146
KALİTE YÖNETİMİ
3) Hizmetin üretimi ve tüketimi aynı anda gerçekleşir. Hizmetin üretimi,
satınalınması ve kullanılması sürecinde müşteri ve hizmeti sunan etkileşim
halindedir.
Bu özellikler hizmet kalitesiyle ilgili olarak yapılan çalışmaları daha
karmaşık hale getirip zorlaştırmaktadır.
Ürün kalitesinde tolerans ve standartlar gibi üretim ölçümleri belirleyip,
belirlenen ölçümleri istatistik kontrol teknikleriyle ölçmek mümkün
olmaktadır. Ürün imalatında müşterilerin belirlediği özellikler üründen
beklenilen kalite spesifikasyonlarına dönüştürülür. Aynı durum, hizmet
üreten işletmeler için de geçerlidir. Ancak, müşterilerin belirlediği hizmet
kalitesi toleranslar ve standartlar cinsinden olmayıp yalnızca beklentiler
cinsindendir. Hizmetin özellikleri nedeniyle hizmeti kullanan müşteri için bir
hizmetin nasıl yerine getirildiğine karar verilmesi ve hizmetin kalitesinin
ölçülmesi ya da sonuç ve hizmet süreci için bir ölçüm kullanılması zor
olmaktadır. Hizmet kalitesine ilişkin olarak yapılan çalışmalarda şunlar
belirlenmiştir:
- Bir tüketicinin hizmet kalitesini değerlendirmesi bir ürünün kalitesini
değerlendirmesine göre daha zordur.
- Hizmet kalite algılamaları gerçek hizmet performansı ile müşteri
beklentilerinin karşılaştırılması sonucunda oluşmaktadır.
- Hizmet değerlendirmesi, yalnızca hizmetin sonucuna göre yapılmamakta,
hizmet sunum sürecini de kapsamaktadır.
Hizmet kalitesi karmaşık bir konudur. Ancak hizmet
tanımlayabilmek için hizmet kalitesinin beş boyutu kullanılabilir:
kaliteyi
1) Güvenilirlik,
2) Tepki verme ve ihtiyaçları karşılama yeteneği,
3) Güvence,
4) Empati,
5) Hizmetin fiziksel öğeleri.
Hizmet kalitesinin ölçümü için çeşitli modeller geliştirilmiştir. Bunlardan
en yaygın olarak kullanılanı kavramsal hizmet modeli ve bir ölçüm aracı olan
servqual analizidir. Bu model, müşterinin hizmetten beklentileri ile sunulan
hizmete ilişkin algılamaları arasındaki farkın ölçümüne dayanır. Hizmet
Süreç Yönetimi
147
kalitesinin ölçümünde kullanılan SERVQUAL aracı bu farkı yukarıda verilen
beş boyutta araştırarak hizmetin kalite düzeyini ölçer.
Kavramsal Hizmet Modeli
Bu modelde hizmet kalitesi yerine “algılanan hizmet kalitesi” deyimi
kullanılmaktadır. Algılanan hizmet kalitesi ise müşterinin hizmeti almadan
önceki beklentileri (beklenen hizmet) ile yararlandığı gerçek hizmet
deneyiminin (hizmete ilişkin algılamalarının) karşılaştırılmasının bir sonucu
olup, müşterilerin beklentileri ile algılanan performans arasındaki farklılığın
yönü ve derecesi olarak değerlendirilmektedir. Beklentiler ve algılamalar
arasındaki farklar fark analizi yoluyla değerlendirilmektedir. Beklentiler ise
müşterinin hizmete ilişkin istek ya da arzularını ifade etmektedir.
Bu farklar şöyle sıralanabilir:
Fark 1: Yönetimin müşterilerin beklentilerini algılaması ile müşterilerin
beklentisi arasındaki farktır. Yönetim müşterinin isteklerini ve ihtiyaçlarını
tam ve doğru olarak belirleyememesidir. Pazar araştırmalarının yetersizliği,
yönetim kademelerinin çoklu ve elde edilen bilgilerin aktarılmasında yaşanan
sorunlar nedeniyle bu fark ortaya çıkar.
Fark 2: Yönetimin müşteri beklentilerini algılaması ile bunların hizmet
kalite spesifikasyonlarına dönüştürülmesi aşamasında ortaya çıkan farktır. Bu
fark yönetimin hizmet kalitesinin önemli olduğu düşüncesine bağlılığındaki
yetersizlikler,
görev
standardizasyonunun
yetersizlikleri,
müşteri
beklentilerinin karşılama konusundaki gerekli yeteneklere sahip olmaması
gibi nedenlerden ortaya çıkmaktadır.
Fark 3: Hizmetin belirlenen özellikleriyle verilen hizmetin arasındaki
farktır. Daha çok çalışanlardan kaynaklanan farktır. Çalışanların örgüt
içindeki rollerindeki belirsizlik ya da çalışanların rolleri arasındaki çatışma,
yeteneklerinin verilen hizmete uymaması gibi.
Fark 4: İşletmenin vadettiği hizmet ile sunduğu hizmet arasındaki farktır.
Bu fark genellikle yatay iletişimin yetersizlikleri, reklam birimi ile işlemler
birimi arasındaki iletişim, politika ve yöntem farklılıkları nedeniyle ortaya
çıkmaktadır.
Fark 5: Algılanan hizmet ile beklenen hizmet arasındaki farktır. Bu fark
yukarıda anlatılan dört farkın bir fonksiyonu olarak da ifade edilebilir.
KALİTE YÖNETİMİ
148
MÜÞTERÝ
Kulaktan
Ýletiþim
Kiþisel
Ýhtiyaçlar
Geçmiþ
Deneyim
Beklenen Hizmet
Fark 5
Algýlanan Hizmet
Fark 4
Hizmetin
Sunulmasý
HÝZMETÝ
SUNAN
Fark 1
Müþteriyle
Dýþ Ýletiþim
Fark 3
Hizmet Kalitesi
Spesifikasyonlarý
Fark 2
Yönetimin Müþteri Beklentilerine
Ýliþkin Algýlamalarý
Şekil. Hizmet Kalitesi Kavramsal Modeli
Beklenen hizmetle algılanan hizmet arasındaki ilişkiler şöyle olabilir:
a) Beklenen hizmet > algılanan hizmet ise, algılanan kalite tatmin edici
olmaktan uzaktır ve kabul edilemez bir kalite düzeyi oluşacaktır.
b) Beklenen hizmet = algılanan hizmet ise, algılanan kalite tatmin edici
olacaktır.
c) Beklenen hizmet < algılanan hizmet ise, algılanan kalite tatmin edici
olandan daha yüksek olacaktır ve ideal kalite düzeyi oluşacaktır.
Algılanan hizmet ile beklenen hizmet arasındaki fark servqual adı verilen
bir hizmet kalite ölçüm aracı olan bir anketle ölçülmektedir. Ankette beş
boyutta 22 cümle (ifade) yer almaktadır ve her cümlenin beklenen ve
algılanan hizmet olarak iki soruluş biçimi vardır.
Süreç Yönetimi
149
SÜREÇ DENETİMİ
Süreç denetimi sürecin iyileştirilmesinde iki açıdan gerekli bir faaliyettir.
Birincisi, süreç denetimi yöntemleri süreçlerin günlük denetiminde etkin bir
araç sağlar. İkincisi, bir süreç önce denetim altına alınmadıkça süreçte uzun
dönemli iyileştirmeler gerçekleştirilemez.
Denetim, gereklere uygunluğun sağlanması ve sorunların çözülmesi ve
istikrarlı performansın sürdürülmesi gerekli olduğunda düzeltici önlemlerin
alınması faaliyetidir. Burada istatistiksel denetim şemaları süreçlerin
denetlenmesinde başlıca araçlar olarak kullanılmaktadır. Bir denetim
sisteminin üç öğesi bulunmaktadır:
1. Standart ya da hedef,
2. Gerçekleşenin ölçülmesi için bir araç,
3. Gerçekleşen sonuçların standartla karşılaştırılması ve bunun yanı sıra
düzeltici eylem için sağlanan geribesleme.
Süreç denetiminde kullanılacak hedefler ve standartlar planlama ve
tasarım süreçleri sırasında belirlenmektedir. Bunlar ulaşılması ya da
başarılması gerekenleri ortaya koyarlar. Bu hedefler ve standartlar torna
tezgahında işlenecek parçaların boyutları, hatalı ürün sayısı, müşteri
şikayetleri ya da bekleme süreleri gibi ölçülebilir kalite özellikleri biçiminde
ifade edilir. Örneğin golf topları Golfun Kuralları’na göre şu beş standarda
uygun olmalıdır: minimum büyüklük, maksimum ağırlık, küresel simetri,
maksimum başlangıç hızı ve aldığı genel mesafe.
Ölçümler gerçekte neye ulaşıldığına ilişkin bilgi sağlar. Bu ölçümler
yapıldıktan sonra işçiler, nezaretçiler ve yöneticiler elde edilen sonuçların
hedefleri ve standartları yakalayıp yakalamadığını değerlendirirler. Eğer
sonuçlar hedeflerin ve standartların gerisinde kalmışsa o zaman düzeltici
önlemlere ihtiyaç vardır. Örneğin üretimine yeni geçilmiş bir parçanın
spesifikasyonlara uygun olup olmadığını belirlemek için işçiler birkaç adetlik
üretimden sonra bir kontrol yaparlar. Eğer makine ayarlarının doğru olmadığı
ortaya çıkarsa işçiler yeniden ayar yaparlar. Bazen de bu düzeltme süreci
otomatik olarak gerçekleşir. Örneğin kağıt üretiminde, optik tarayıcılar
üretilen kağıdın kalınlığını, gramajını ve nemini otomatik olarak ölçer ve bu
parametrelerin spesifikasyonlar dahilinde olmaması durumunda sistem
üretimin istenen ölçülerde gerçekleşmesi için gerekli ayarlamaları otomatik
olarak gerçekleştirir.
150
KALİTE YÖNETİMİ
Kısa dönemli düzeltici önlemler, makine operatörleri ve siparişi üreten
işçiler sürecin sahipleri olan ve işin yapılmasından sorumlu olanlar tarafından
alınmalıdır. Uzun dönemli düzeltici önlemlerin alınması ise yönetimin
sorumluluğundadır. Denetim sorumluluğu denetim sisteminin üç öğesine
bakılarak belirlenebilir. Bir sürecin sahibi, açık ve kesin talimatlar ve
spesifikasyonlar aracılığıyla beklenenin (standart ya da hedef) ne olduğunu
bilecek konumda olmalıdır. Bu kişilerin, muayene ve ölçüm yoluyla
kendilerinin gerçek performansını belirleme olanaklarına sahip olmaları
gerekir. Ayrıca kendilerinden beklenenle kendi gerçek performansları
arasında bir fark olduğunu belirlediklerinde, düzeltici önlemleri alma
olanaklarına sahip olmaları da gerekmektedir. Eğer bu iki koşuldan herhangi
biri yerine getirilmemişse o zaman süreç, süreç sahibinin değil, yönetimin
sorumluluğu altındadır.
Hem Juran hem de Deming sürecin sorumluluğuna ilişkin olarak bu
ayırımı yapmışlardır. Eğer süreç sahipleri kendi denetimlerini ötesindeki
sorunlardan sorumlu tutulurlarsa ya da onlardan bu sorunlara ilişkin önlem
almaları beklenirse, bu durumda düş kırıklığına uğrarlar ve yönetimle işbirliği
yapmaktan vazgeçerler. Juran ve Deming kalite sorunlarının büyük
bölümünün genel bir değişkenlik sorunundan kaynaklandığını ve dolayısıyla
yönetimin denetiminde olduğunu ifade etmişlerdir. Sorunların küçük bir
bölümü ise spesifik nedenlerden kaynaklanmaktadır ve bu tür sorunlar
konusunda süreç sahiplerine bu sorunları belirleyebilmeleri için gerekli
araçlar sağlanmalı ve önlem alma yetkisi verilmelidir. Juran ve Deming’in
geliştirdiği bu yaklaşım uygulandığında, kaliteyi sağlama sorumluluğu
muayene bölümleri ve “kalite denetimi personeli” yerine, üretimi
gerçekleştiren işçilere ve müşteriyle temas konumunda bulunanlara aktarılmış
olacaktır.
İmalat işletmelerinde denetim genellikle gelen malzemelere, temel
süreçlere ve son ürün ve hizmetlere uygulanır. Üretimde kullanılmak üzere
gelen malzemelerin kalitesi kötü olursa, son ürün de kalitesiz olacaktır. Bir
TK ortamında müşteriler satın aldıkları malzemeleri tam bir muayene
işleminden geçirmek zorunda değildir. Yüksek kaliteli ürünleri sağlama
sorumluluğu tedarikçilere aittir. Böyle bir durumda ara sıra yapılacak
muayeneler koşullara uygunluğun denetlenmesi amacıyla kullanılabilir.
Ancak tedarikçilerden gerekli spesifikasyonlara uygun parça sağladıklarına
ilişkin dokümantasyonu ve istatistiksel kanıtları sağlamaları beklenir.
Arzu edilmeyen değişkenlik üretim sırasında ortaya çıkabileceğinden,
üretim sürecinin bütününde işlenmekte olan parçalara ilişkin denetimin
yapılması gereklidir. Burada süreç sahibi muayene sorumluluğunu
Süreç Yönetimi
151
üstlendiğinde, değişkenliğe yol açan özel nedenler hızlı bir şekilde
belirlenebilir ve süreci istikrara kavuşturmak için hemen yapılacak
düzeltmeler gerçekleştirilebilir. Bu belirleme ve düzeltme faaliyeti uygun bir
şekilde gerçekleştirildiğinde ayrıca bir muayene yapılmasına gerek kalmaz.
Son muayene üreticinin üretim sürecinde, üretimin müşteri ihtiyaçlarını
karşıladığını ve dış başarısızlık maliyetlerine katlanmaya gerek olmadığını
belirlediği son noktayı oluşturur. Birçok tüketim malında, son muayene
fonksiyonel testlerden oluşur. Örneğin, bir bilgisayar üreticisi ürettiği her
bilgisayarın iyi bir şekilde çalışıp çalışmadığını belirlemek için basit bir test
yapabilir. Burada bilgisayar monitörünün parlaklık ve kontrastlığı gibi
özellikleri tek tek test edilmez. Bunun nedeni üretim sırasındaki denetimlerde
bu özelliklerin test edilmiş olmasıdır. Son ürünün muayenesinde bilgisayarlı
test donanımları yaygın biçimde kullanılmaktadır ve bunlar yüzde 100
muayenenin, yani üretilen herbir ürünün muayenesinin hızlı ve düşük
maliyetli bir şekilde gerçekleştirilmesine olanak sağlamaktadır.
Hizmetlerde Süreç Denetimi
Süreç denetimi hizmet sunumunda da yaygın biçimde kullanılmaktadır.
İmalatta olduğu gibi hizmetlerde de, bir hizmet sisteminin iyi bir şekilde
tasarımı, denetim ve iyileştirme faaliyetlerinden önce gelir. Ancak hizmet
kesiminde hizmet sistemlerinin özelliklerinin ve hizmetin zamanında
sunulmasının yanı sıra ergonomik, antropolojik ve davranışsal özellikler de
hizmet kalitesi açısından önemli olan faktörler arasındadır. Hizmet
sektöründeki değişkenliğin anlaşılması hizmet kalitesinin denetimi ve
iyileştirilmesinde önemli olmaktadır. Hizmet sektöründe donanımdaki,
süreçteki ve çevresel faktörlerdeki değişkenlik gibi bazı değişkenlik
kaynakları, imalat kesimindekilerle aynıdır. Ancak hizmetler kesiminde
yoğun bir şekilde emek kullanımı nedeniyle, personeldeki değişkenlik de
hizmet fonksiyonlarında önemli olmaktadır.
Ritz-Carlton Hotel Company tarafından kalite denetiminde kullanılan
yaklaşım, hizmetin kişiselleşmiş olmasından dolayı proaktif bir özellik
taşımaktadır. Bu şirketin bütününde kaliteye ilişkin verilerin toplanması ve
kullanımını sağlayan sistemler yaygındır ve yoğun biçimde kullanılmaktadır.
Bu şirkete bağlı otel zincirinde yer alan her otel hizmet kalitesi göstergelerini
her gün izlemektedir. Ancak birçok müşteri ihtiyaçlarının duyusal olduğu ve
bu yüzden de ölçümün zor olduğu kabul edilmektedir. Ritz-Carlton Şirketi
kendi uyguladıkları hizmet standartlarına uygun personel seçimi, eğitimi ve
belgelendirmesi yoluyla uygun duyusal ölçümler - tat, görünüm, koku, ses ve
152
KALİTE YÖNETİMİ
dokunma - çalışanların kendi yaptıkları işleri değerlendirmeleri ve uygun
önlemleri almaları sağlanmaktadır.
Bu şirket kalitenin
yararlanmaktadır:
sağlanmasında
üç
tür
denetim
sürecinden
1. Bireysel çalışanların kendiliğinden ve bilgiye dayalı davranışlarını
kendi kendilerine denetlemeleri.
2. İşgücünün her üyesinin yürüttüğü temel denetim mekanizması. Burada
bir sorunu ilk belirleyen kişi günlük rutin işini bırakıp hemen sorunu
araştırma ve düzeltme, olayı belgeleme ve bundan sonra günlük rutin işine
geri dönme konusunda yetkili kılınmıştır.
3. Kritik süreçler için kritik başarı faktörü denetimi. Süreç takımları kalite,
hız ve maliyet performansının belirlenmesinde müşteri ihtiyaçlarını ve
örgütsel ihtiyaçları kullanmaktadırlar. Düzeltici önlemleri ve kaynak tahsisini
belirlemek için bu ölçümler karşılaştırma standartları (benchmarks) ve
müşteri tatmini verileri ile karşılaştırılmaktadır. Şirket bunlara ek olarak
kendi iç tetkiklerini ve dış tetkikleri kullanmaktadır. İç tetkikler her düzeyde,
birey, fonksiyon ve otel düzeyinde gerçekleştirmekte, bunlara ek olarak
günlük olarak habersiz denetimler gerçekleştirilmektedir. Dış tetkikler ise
bağımsız seyahat ve konaklama hizmeti derecelendirme kuruluşları tarafından
gerçekleştirilmektedir.
Hizmet sektöründe planlı kalite denetim sürecinin bir diğer örneği de
Sağlık Bakımı Örgütleri Ortak Akreditasyon Komitesi (Joint Commission on
Accreditation of Healthcare Organizations) tarafından belirlenen “10 Aşamalı
İzleme ve Değerlendirme Süreci”dir. Bu süreç, sağlık bakımında sorunları
belirlemek ve bakımı iyileştirmek için kalitenin izlenmesi ve
değerlendirilmesi için gerçekleştirilecek faaliyet dizisini ayrıntılı şekilde
ortaya koymaktadır. Burada 2. aşamadan 5. aşamaya kadar standartlar ve
hedefler belirlenmekte, 6. Aşamada ölçüm gerçekleştirilmekte ve geri kalan
aşamalarda karşılaştırma ve geribesleme yapılmaktadır. Bu sürecin aşamaları
şöyledir:
1. Sorumlulukların Belirlenmesi. Acil Bölüm Yöneticisi izleme ve
değerlendirme sürecinden sorumludur ve bu sürece etkin şekilde
katılmaktadır. Yönetici izleme ve değerlendirmeye ilişkin spesifik görev
sorumluluklarını tahsis eder.
2. Bakımın Kapsamının Tanımlanması: Bölüm, bakımın izlenecek ve
değerlendirilecek önemli özelliklerini belirlemede bir temel oluşturması için
acil serviste sağlanacak sağlık bakımının kapsamını ele alır.
Süreç Yönetimi
153
3. Bakımın Önemli Özelliklerinin Belirlenmesi: Bu özellikler yüksek riskli,
yüksek hacimli ve/veya sorun çıkarmaya eğilimli olanlardır. Çalışanlar
bakımın önemli özelliklerini belirler ve böylece izleme ve değerlendirme,
hasta bakımında en fazla etki yapan acil bölüm faaliyetleri üzerinde
odaklaşabilir.
4. Göstergelerin Belirlenmesi. Bakımın önemli olan her özelliği için kalite
göstergeleri belirlenir. Kalite göstergeleri bakımın yapısına, sürecine ve
çıktısına ilişkin ölçülebilir bir değişkendir. Kullanılabilecek göstergeler
arasında bakım talebindeki ani artışlar karşısında personelin yetersiz kalması
(yapı), acil bölüme çağrılan doktorların gecikmesi (süreç) ve kan naklindeki
hatalar (çıktı) olabilir.
5. Değerlendirme İçin Eşiklerin Belirlenmesi. Değerlendirme eşiği
bakımın kapsamlı bir değerlendirmesini başlatacak düzey ya da noktadır. Eşik
%0 ve %100 ya da bunların herhangi bir düzey olabilir. Acil Bölüm
çalışanları her gösterge için bir eşik belirlemelidir.
6. Verilerin Toplanması ve Düzenlenmesi. Uygun acil bölüm personeli
göstergelere ilişkin verileri toplamalıdır. Veriler, değerlendirme için eşikle
karşılaştırmayı kolaylaştıracak şekilde düzenlenir.
7. Sağlık Bakımının Değerlendirilmesi. Bir göstergeye ilişkin birikimli
veriler değerlendirme yapılacak eşiğe ulaşınca, acil bölüm personeli bir sorun
olup olmadığını anlamak için sağlanan sağlık bakımını değerlendirir. Birçok
durumda diğer meslektaşlar tarafından yapılan bu değerlendirme, olası
eğilimler ve performans biçimleri üzerinde odaklaşmalıdır. Bu değerlendirme,
sorunların nedenlerini ve sağlık bakımını ya da performansı iyileştirilebilecek
yöntemleri belirleme üzerinde odaklaşmalıdır.
8. Sorunların Çözümü İçin Önlemler Alınması. Sorunlar belirlendikten
sonra eylem planları geliştirilir, gerekli kademelerde onaylanır ve sorunu
çözmek ya da sağlık bakımını iyileştirme fırsatı olarak kullanılmak üzere
uygulamaya konulur.
9. Eylemlerin Değerlendirilmesi ve İyileştirmenin Belgelenmesi: Alınan
önlemlerin etkinliği değerlendirilir ve belgelenir. Sorunu çözmek için gerekli
olan ek önlemler alınır ve bunların etkinliği değerlendirilir.
10. İlgili Bilgilerin Örgütün Genelindeki Kalite Güvencesi Programına
İletilmesi. Sorunu çözmek ve sağlık bakımını iyileştirmek için alınan
önlemler dahil, izleme ve değerlendirmeden elde edilen bulgular ve sonuçlar
belgelenir ve her ay hastanenin belirlenmiş iletişim kanalları yoluyla
raporlanır.
154
KALİTE YÖNETİMİ
Hizmetlerde en yaygın olarak kullanılan kalite özellikleri olan zaman
(bekleme süresi, hizmet süresi, sunum süresi) ve uygun olmayanların sayısı
daha kolay bir şekilde ölçülebilir. Örneğin sigorta şirketleri yeni poliçeler,
hak sahibine yapılan ödemeler ve poliçe sahibine yapılan nakit ödemeleridir.
Hastaneler ameliyat sonrası enfeksiyon oranlarını ve planlanmamış bir şekilde,
48 saat içinde acile, yoğun bakıma ve ameliyata tekrar başvuranların oranlarını
ölçerler. Kaliteye ilişkin diğer özellikler de ölçülebilir. Bunlar arasında
yapılan hatalar (yanlış teşhis, yanlış miktar, yanlış hizmet sunuş tarihi, vb.) ve
davranış hataları (nezaketsizlik, işin hemen yapılmaması, uzmanlıkla uygun
olmayan davranışlar vb.) bulunmaktadır.
Basit şekilde veri toplanması hizmet kalitesinin denetimi için gerekli
verileri sağlar. Süre başlangıç zamanı ve bitiş zamanı ölçülerek
hesaplanabilir. Hizmete ilişkin verilerin çoğu sorulan soruya verilen “evet” ya
da “hayır” şeklindeki yanıtları gerektirir. Örneğin bir hastanedeki eczacılık
hizmetlerine ilişkin bir araştırma şu soruları içerir:
1. Eczanedeki ilaç depolanma ve hazırlanma alanları bir eczacının
denetimi altında mıdır?
2. Özel depolama koşulları gerektiren ilaçlar uygun şekilde saklanmakta
mıdır?
3. Acil ilaç kutuları aylık olarak muayene edilmekte midir?
4. Acil ilaç kutularına ilişkin kayıt defteri tam olarak tutulmakta mıdır?
SÜREÇ İYİLEŞTİRME
Süreç iyileştirme işletmenin rekabet gücü kazanmasında önemli bir işletme
stratejisi olarak önplana çıkmaktadır. İyileştirme yönetimin proaktif bir görevi
olmalıdır ve sorunlara ve rekabetçi tehditlere bir tepki olarak değil, bir fırsat
olarak ele alınmalıdır. Süreç iyileştirmenin bu önemi şu nedenlerden
kaynaklanmaktadır:
1. Müşteri bağlılığını sağlayan, müşteriye sunulan değerdir.
2. Sunulan değer iş süreçleri tarafından yaratılır.
3. Rekabetçi piyasalarda sürdürülebilir başarı işletmenin sunulan değeri
sürekli olarak iyileştirmesine bağlıdır.
4. Değer yaratma yeteneğini sürekli olarak iyileştirmek için işletmenin
kendi değer yaratma süreçlerini sürekli olarak iyileştirmesi gerekir.
Süreç Yönetimi
155
Süreçlerin iyileştirilmesinde ele alınabilecek birçok alan bulunmaktadır.
Bunlar arasında imalattaki hataların ve çevrim sürelerinin azaltılması
bulunmaktadır. Örgütler ayrıca çalışanların moralinin ve işbirliğinin
iyileştirilmesini,
yönetsel
uygulamaların
iyileştirilmesini,
müşteri
beklentilerini daha iyi karşılama ve daha yüksek performansa ulaşabilme,
daha güvenilir olma ve pazarın ortaya koyduğu diğer kalite boyutlarını
karşılayabilme özelliklerine sahip ürün tasarımlarının iyileştirilmesini ele
almalıdırlar. Ayrıca işçilerin boşa geçen zamanlarını ve gereksiz hareketleri
azaltarak, gereksiz olan stokları ve gereksiz olan taşımaları ve malzeme
taşıma yerleştirmeyi, ıskartayı ve yeniden işlemeyi ortadan kaldırarak imalat
sistemlerinin verimliliğini de iyileştirmelidirler.
Süreç iyileştirmeye ilişkin iyi bir örnek Dell bilgisayar Şirketi’nde yapılan
uygulamadır. Bu şirket kişisel bilgisayar sektöründe kalite açısından yüksek
düzeyde olmasına rağmen, makine bozulma oranlarındaki yükseklik, şirket
CEO’su Michael Dell’i bu oranların düşürülmesinin yollarını araştırmaya
yöneltmiştir. Makine arıza oranlarının bir sabit disk sürücünün montaj
sırasında elden geçirilme sayısıyla ilişkili olduğu sonucuna varmıştır. Bunun
üzerine sabit disk başına 30 olan “dokunma” sayısının azaltılması gerektiğini
savunmuştur. Üretim hatlarının yeniden düzenlenmesinden sonra bu sayı
15’in altına düşürülünce standartlara uymadığı için reddedilen sabit disk
oranı yüzde 40 azalmış ve genel arıza oranında yüzde 20’lik düşüş
sağlanmıştır.
Süreç iyileştirme önceleri daha çok verimlilik ve maliyet üzerinde
odaklaşıyordu. Kalite iyileştirmeye önem verilmesi göreli olarak yakın
zamanlarda gerçekleşmiştir ve özellikle Japon şirketlerinde yapılan
çalışmalara dayanmaktadır. Toshiba Şirketi 1946’da, Matsushita Şirketi
1950’de ve Toyota da 1951’de ilk biçimsel iyileştirme programlarını başlatan
şirketler olmuşlardır. Bu şirketlerden özellikle Toyota Tam Zamanında
Üretim (TZÜ, Just-in-Time JIT) felsefesini geliştirmiş ve işletmelerin
neredeyse sıfır hatalı ürünle verimli bir şekilde üretim yapabileceklerini
ortaya koymuştur. TZÜ Japonların Kaizen adını verdikleri bu iyileştirme
felsefesinin geliştirilmesini sağlamıştır.
KAİZEN
Müşterilere kaliteyi sunmak için sürekli iyileştirme anlamına gelen
Kaizen toplam kalitenin temelini oluşturmaktadır. TK bir sistemin
iyileştirilmesinde büyük bir sıçrama yapmak için uygun bir yaklaşım değildir.
TK uygulayan bir işletme süreçlerini, ürünlerini ve hizmetlerini ve bunların
yanı sıra çalışanlarını her gün, her hafta ve her ay sürekli olarak iyileştirme
KALİTE YÖNETİMİ
156
çabasına girer ve bu çabalar yıllar hatta on yıllar boyunca sürer. Kaizen
stratejisi Japon yönetim anlayışındaki en önemli kavram olarak kabul
edilmektedir ve Japonya’nın rekabetteki başarısında anahtar konumundadır.
Örgütler yeniliklerden (inovasyondan) önemli yararlar sağlamaktadır.
Yenilikçi yaklaşımlar maliyetleri düşürmekte, teslim sürelerini kısaltmakta,
kaliteyi iyileştirmekte, sermaye ve insan kaynaklarından tasarruf sağlamakta
ve sonuçta işletme performansının ve karının artmasına önemli katkıda
bulunmaktadır. Bu yenilikler ürün ve süreçleri daha mükemmel düzeylere
çıkaran önemli atılımları oluşturmaktadır. Ancak bu tür yenilikler örgütlerde
sık gerçekleştirilememektedir. Öte yandan sürekli iyileştirme kalite düzeyinde
yavaş, fakat düzenli bir artışa yol açmaktadır. Aşağıdaki şekilde belli
dönemler için, sürekli iyileştirme uygulanan bir sistemin, sadece yeniliğe
dayanan bir sistemden daha iyi performans gösterdiğini ortaya koymaktadır:
Kalite
ölçüsü
a
b
Zaman
Yenilik
Sürekli iyileþtirme
Şekil: Yenilik ve Sürekli İyileştirmenin Etkisi
Şekilde de görüldüğü gibi, bir yenilik gerçekleşince kalite ölçüsündeki
büyük iyileşme, tedrici olarak gerçekleşen küçük iyileştirmelerden daha fazla
olmaktadır. Bu durum pazar payını arttırmakta yararlı olmakla birlikte,
yeniliklerin ender olmasından dolayı riski yüksek bir stratejidir. Burada
işletme riskten kaçınma konusundaki tutumunu belirlemek durumundadır.
Eğer riskten kaçınmayı çok istiyorsa sürekli iyileştirme en uygun strateji
Süreç Yönetimi
157
olacaktır. Tedrici iyileştirmenin güvencesi olan bir süreç en akıllı yatırım
olabilecektir.
Japonca bir kelime olan Kaizen tedrici ve düzenli sürekli iyileştirme
anlamına gelmektedir. Kaizen örgütteki tüm iş faaliyetlerini ve örgütteki
herkesi kapsayan bir felsefedir. Kaizen felsefesinde işletmenin tüm
alanlarındaki iyileştirme - maliyet, teslim programına uyulması, çalışanların
güvenliği ve becerilerinin geliştirilmesi, tedarikçi ilişkileri, yeni ürün
geliştirme ve verimlilik - işletmenin ürettiği ürün ve hizmetlerin kalite
düzeylerinin yükselmesine katkıda bulunmaktadır. Bu nedenle iyileştirmeye
yönelik tüm faaliyetler kaizen şemsiyesi altında yer almaktadır. Geleneksel
kalite denetim sistemlerinin oluşturulması, üretimde robotların ve ileri üretim
teknolojisinin kullanılması, donanımın bakımının düzenli olarak yapılması,
çalışanlardan öneri gelmesini sağlayan sistemlerin oluşturulması ve tam
zamanında üretim sistemlerinin uygulanmaya başlanması iyileştirmeyi
sağlayan gelişmelerdir.
Kaizen uzun dönemde, minimum finansal yatırımla ve örgütteki herkesin
katılımıyla küçük, tedrici ve sık iyileştirmeler üzerinde odaklaşmaktadır.
Kaizen Enstitüsü (www.kaizen-institute.com) sürekli iyileştirmenin
uygulanması için bazı temel ipuçlarını vermiştir. Enstitü’nün önerileri
arasında geleneksel katılaşmış düşüncelerin bir kenara bırakılması, bir şeyin
niçin yapılamayacağının değil de, nasıl yapılacağının düşünülmesi,
mükemmelliğe ulaşılmaya çalışılmaması, bahane ve gerekçeler bulunmaması,
mevcut uygulamaların sorgulanması ve “bir kişinin bilgisi yerine on kişinin
aklına başvurulması” gibi öneriler bulunmaktadır. Kaizen insanlara yavaş bir
şekilde öğretilerek ve onlar temel kalite iyileştirme araçları konusunda
eğitilerek insanların bu felsefeyi işlerinin içine yerleştirmeleri ve yaptıkları
işlerde sürekli iyileştirmeye çalışmaları sağlanabilir. İyileştirmede sürece
yönelik bu yaklaşım işçiler ve yöneticiler arasında sürekli iletişimi de teşvik
eder.
Sürekli iyileştirme çabaları çeşitli alanlara yönelik olabilir. Çeşitli
iyileştirme türleri işletmelerde sözkonusu alanlarda değişikliklerin olması
sonucunu doğurur. Bu değişimlere örnek olarak işin daha kolay, daha doğru
ve daha hızlı yapılması, daha düşük maliyetle gerçekleştirilmesi ve daha
güvenli biçimde yürütülmesi gösterilebilir. Bunların tümü müşteri tatmininin
daha yüksek düzeyde olması anlamına gelir. Sürekli iyileştirmenin bu şekilde
ele alınması bir sistemde iyileştirme fırsatlarının çok sayıda olmasını sağlar.
İşletmelerde bu boyutlar açısından ele alınıp iyileştirilemeyecek hiçbir işlem
bulunmamaktadır.
158
KALİTE YÖNETİMİ
Sürekli iyileştirmenin gerçekleştirilmesinde sebat önemli rol
oynamaktadır. Operasyonlarda küçük değişimlerin ciddi iyileştirmeler
düzeyine ulaşması zaman alıcı olmakla kalmamakta, fakat ilk
uygulandıklarında genellikle bozucu da olabilmektedirler. Japon üretim
uzmanı Shigeo Shingo bu konuda şunları söylemektedir:
İyileştirme...yeni prosedürleri gerektirdiğinden belli bir zorlukla
karşılaşılacaktır...Başlangıçta yeni yöntemler zor olacaktır. Eski yöntemler,
sadece bilinen şeyler olmalarından dolayı kolay olmaktadır...Bilinen bir şey
olmadığı sürece, iyileştirilmiş bir süreç bile daha zor olacaktır ve eski
prosedürden daha uzun süre alacaktır...Bu yüzden hiçbir iyileştirmenin gerçek
değeri hemen görülmez...Eğer iyileştirme planları sadece kısa bir süre
denendikten sonra bir kenara bırakılacak olsaydı, tüm iyileştirme planlarının
yüzde 99’unun bir değişiklik yaratmadan ortadan kalkması gerekecekti.
Başarılı bir kaizen programı şu üç öğeyi içerir: işleyiş uygulamaları,
herkesin katılımı ve eğitim. Bunlardan birincisi, işleyiş uygulamaları yeni
iyileştirme fırsatlarını ortaya çıkarır. TZÜ gibi uygulamalar kötü kalitenin
yanı sıra israfı ve verimsizliği ortaya koyar. İkincisi, kaizende her çalışan
iyileştirme için çaba harcar. Örneğin üst yönetim iyileştirmeyi örgüt
stratejisinin içsel bir öğesi olarak görür ve etkin bir şekilde kaynak tahsis
ederek ve iyileştirmeye yardımcı olan ödül sistemlerini oluşturarak
iyileştirmeye destek sağlar. Orta kademe yönetimi üst yönetimin belirlediği
hedefleri yansıtan işleyiş standartlarını oluşturarak, bunları geliştirerek ve
uygulayarak, bölümler arasındaki işbirliğini iyileştirerek, çalışanların
iyileştirme konusundaki sorumluluklarının bilincine varmalarını sağlayarak
ve eğitim yoluyla onların sorun çözme becerilerini geliştirerek üst yönetimin
iyileştirme hedeflerini uygulamaya koyar. Nezaretçiler dikkatlerinin daha
büyük bir bölümünü “nezaret” yerine, iyileştirmeye yöneltebilirler ve bu da
iletişimi kolaylaştırır ve işçilere yol gösterir. Son olarak işçiler öneri
sistemleri ve küçük grup faaliyetleri, pratik sorun çözme tekniklerini öğreten
kendini geliştirme programları ve geliştirilmiş iş performansı becerileri
yoluyla iyileştirme sürecine katılırlar. Bunların hepsi de hem iyileştirme
felsefesi hem de araç ve teknikler konusunda yoğun bir eğitimi gerektirir.
Kaizen felsefesi dünyanın her yerindeki işletmeler tarafından yaygın bir
şekilde benimsenmiş ve uygulanmıştır. Örneğin Brezilya’daki Mercedes-Benz
kamyon fabrikasındaki başarılı uygulama sonucunda üç yıl içinde üretimde
kullanılan tesis alanı % 30, stoklar % 45, teslim süresi % 70 ve makine
hazırlık süresi % 70 oranında azalmıştır. Ancak Kaizen yeni bir yönetim
felsefesi getirdiğinden örgütte üst yönetimden en alttaki üretim işçilerine
kadar herkesi kapsayan önemli bir kültürel değişimi gerektirmektedir. Fakat
Süreç Yönetimi
159
işletme yöneticileri genellikle kısa dönem üzerinde odaklaştıklarından ve
“hap” gibi hızlı sonuç veren çözümler peşinde olduklarından kaizen
uygulaması her zaman istenilen şekilde olmamaktadır.
Bir örgüt çok çeşitli alanlarda iyileştirme yapma olanağına sahip
olduğundan, iyileştirme yapılacak öncelikli alanların belirlenmesi önemli
olmaktadır. Birçok örgüt önceliklerin belirlenmesinde müşterilerden
sağlanacak girdileri ve geribeslemeyi kullanmaktadır. Örneğin, geç teslimat
yapılması en yaygın müşteri şikayetini oluşturuyorsa, bu durumda sürekli
iyileştirme çabaları teslimat sürelerinin azaltılmasına yönelmelidir.
Temelde bir sorun çözme yöntemi olan Kaizen’in aşamaları şunlardır:
1) Sorunun Belirlenmesi: Sorun çözmede ilk adım sorunun saptanmasıdır.
Kaizen’in bu aşamasında önemli olan, kolay bir şekilde görülemeyen gizli
sorunların araştırılarak ortaya çıkarılmasıdır. Bu gizli sorunları yakalamanın
ilk adımı tüm işlem ve süreçleri ürüne değer katan ve değer katmayan
faaliyetler olarak iki kategoriye ayırmak ve ürüne değer katmayanları temel
sorun alanları olarak belirlemektir. Burada esas amaç değer katmayan bu
faaliyetlerin ortadan kaldırılması ve önlenmesidir.
2) Sorunun ve Mevcut Durumun İncelenmesi: Sorun alanları belirlendikten
sonra mevcut işleyişte sorunun nereden ve nasıl kaynaklandığı saptanmaya
çalışılır. Burada yalın üretimde kullanılan ve şu beş sorudan oluşan bir analiz
yöntemi kullanılır:
a) Ne? (Nesne)
b) Kim? (Özne)
c) Nasıl? (Yöntem)
d) Nerede ? (Yer)
e) Ne zaman? (Zaman)
Burada kim, neyi, nasıl, nerede, ne zaman gerçekleştiriyor biçiminde
sorular sorulduktan sonra bu sorulara “neden “ sorusu eklenerek analize
devam edilir. Bu şekilde sorular ve alınan yanıtlardan sonra mevcut durumun
ve sorunun kaynakları ortaya konularak sorun ayrıntılı olarak incelenmiş olur.
3) Fikir Üretilmesi: Mevcut durumun analizinin yapılmasından ve sorunun
her yönüyle tanımlanıp keşfedilmesinden sonra iyileştirmeye ilişkin fikir
üretme aşamasına geçilir. Bu aşamada beyin fırtınası teknikleri kullanılarak
işin daha kolay, daha kaliteli, daha çabuk ve daha az maliyetle
yapılabilmesinin yolları araştırılır. Önce işin ya da faaliyetin tümüyle ortadan
160
KALİTE YÖNETİMİ
kaldırılıp kaldırılamayacağı üzerinde durulur. İşin tümüyle ortadan
kaldırılamayacağı sonucuna varılırsa, bu kez daha hızlı ve daha iyi
yapılabilmesinin yolları araştırılır. Örneğin döküm işlemlerinde döküm
sonrasında çapakların temizlenmesi büyük zaman kaybına ve maliyete yol
açmaktadır. Kaizen anlayışına göre böyle bir durumda düşünülmesi gereken
ilk şey, çapakların nasıl daha hızlı bir şekilde temizleneceği değil, baştan
çapak oluşumunun tümüyle engellenip engellenemeyeceğidir. Çünkü döküm
işlemi sırasında çapak oluşumu engellenebilirse, çapak temizleme işi de
kendiliğinden ortadan kalkacaktır. Metal sanayinde soruna bu şekilde
yaklaşılmasıyla vakum dökme yöntemi geliştirilerek çapaksız ürün elde
edilmesi mümkün hale gelmiştir.
4) Değerlendirme: Fikir üretme aşamasından sonra uygulanabilir
nitelikteki fikirlerin belirlenmesi ve bunların arasından en iyisinin seçilmesi
aşamasına geçilir. Burada bir fikrin kötü değil, iyi yanları üzerinde durulur ve
bunlar tartışılarak iyi yanların daha ne kadar geliştirilebileceği araştırılır.
5) Uygulama Programının Hazırlanması: Kaliteyi iyileştirmede ve
maliyetleri düşürmede yararlı olabilecek fikirler arasından en uygunu seçilip
kabul edildikten sonra uygulama programı ve planının geliştirilmesi
aşamasına geçilir. Bu aşamada iyileştirme planının maliyeti hesaplanarak bu
planın kendi maliyetini ne kadar zamanda amorti edeceği belirlenir.
Uygulama aşamasında önce bir deneme ya da pilot uygulama yapılarak
sonuçları incelenir. Böylece uygulamanın daha pürüzsüz ve kolay bir şekilde
yaygınlaştırılması mümkün olur.
ESNEKLİK VE ÇEVRİM SÜRESİNİN AZALTILMASI
Esneklik değişen ihtiyaçlara ve koşullara hızlı ve etkin bir şekilde uyum
sağlama yeteneği olarak tanımlanabilir. Esneklik bir üretim sürecinde hızlı bir
şekilde değişiklik yapabilme ve böylece çok çeşitli ürün ve hizmetleri, yüksek
düzeyde özelleştirilmiş ürün ve hizmetleri sağlayabilme ya da değişen pazar
koşullarına ve müşteri ihtiyaç ve isteklerine hızlı bir şekilde tepki verebilme
yeteneğini ifade eder. Günümüzde küresel piyasalarda rekabet gücünü
arttırmak isteyen işletmeler çevrelerindeki bu değişimlere hızlı bir şekilde
uymak zorundadırlar. İşletmelerin e-ticarete yönelmeleri, piyasa ve talep
koşullarındaki bu değişikliklere geleneksel pazarlama kanallarına göre çok
daha hızlı, esnek ve özelleştirilmiş tepki vermelerini gerektirmektedir.
Esneklik, ürün yaşam eğrilerinin kısalması nedeniyle işletmelerin artık bir
tesiste tek bir ürün üretmek yerine, birden fazla ürünü, hızlı bir şekilde ve
düşük maliyetle üretmek zorunda kalmalarından kaynaklanmıştır. Ayrıca bir
Süreç Yönetimi
161
ürünün üretiminden diğer ürün çeşitlerinin üretimine hızlı bir şekilde
geçilmesi de esnek üretim tesislerinin bir diğer özelliğidir. Esneklik modüler
tasarım, ürünlerde ortaklaşa parça kullanımı, ürünler için ortak üretim hattı
kullanımı ve çalışanlara özel eğitim verilmesini gerektirmektedir.
İşletmelerde kullanılan ve esnekliği tamamlayan bir metrik de çevrim
süresi olarak adlandırılmaktadır. Çevrim süresi bir süreçte bir çevrimi
tamamlamak için gerekli olan süredir. Bu çevrim süresi, örneğin, bir birimin
tamamlanması için geçen süre, bir ürünün piyasaya sunulması için geçen süre
ya da bir müşteriden siparişin alınmasından siparişin üretilip müşteriye
teslimine kadar geçen olarak ifade edilebilir. Çevrim süresinin kısaltılması iki
sonuca yol açar:
1. İş süreçlerinin hızlanması ve böylece müşteriye verilen tepkinin
iyileşmesi,
2. Süreçlerin iyileştirilmesi ve basitleştirilmesi yoluyla, düşük kaliteli
ürünlerin yeniden işlenmesi gibi değer katmayan faaliyetlerin ortadan
kaldırılması.
Bu yaklaşım, yanlış ve hata yapma potansiyeli taşıyan durumları ve
özellikleri azaltarak süreçleri kaliteyi iyileştirmek zorunda bırakmaktadır.
Hata yapma potansiyeli taşıyan aşamaların sayısının azaltılması aynı zamanda
maliyet düşüşlerine de yol açmaktadır. Böylece çevrim süresinin azaltılması,
aynı zamanda örgütün, kalitenin, maliyetlerin ve verimliliğin iyileşmesine
yönelik çabaları da eşanlı olarak harekete geçirmektedir. Çevrim süresinde
sağlanacak önemli boyuttaki düşüşler sadece bireysel altsüreçler üzerinde
odaklaşılarak sağlanamaz. Bunun için çapraz fonksiyonlu süreçler örgütün
bütününde ele alınarak incelenmeli ve iyileştirilmelidir.
Çeviklik bir örgütün taleplere ve fırsatlara hızlı bir şekilde tepki verme
yeteneğidir. Bu strateji talep miktarındaki değişimlere ya da ürün ve hizmetin
piyasa sunumundaki değişimlere hızlı bir şekilde tepki verecek esnek bir
sisteme sahip olmayı ve bu sistemi sürdürmeyi gerektirir. Bu özellikle
rekabetçi kalmaya çalışan, kısalan ürün yaşam eğrileriyle baş etmeye
çabalayan ve yeni ve iyileşmiş ürün ve hizmetler için daha kısa ürün/hizmet
geliştirme sürelerine ulaşmayı amaçlayan örgütler için önem kazanmaktadır.
Çeviklik esas olarak esneklik ve daha kısa çevrim süreleri anlamına
gelmektedir. Çeviklik, müşteri talebindeki değişimlere hızlı ve esnek bir
şekilde tepki vermeyi gerektiren kitlesel özel üretim gibi müşteri odaklı
stratejiler açısından çok önemlidir. Bir işletmenin çeviklik yeteneğini elde
edebilmesinde, müşterilerin ortaya çıkan ihtiyaç ve beklentilerini anlamak
162
KALİTE YÖNETİMİ
için onlarla yakın ilişki içinde olması, karar vericiler olarak çalışanlarını
güçlendirmesi, etkin üretim ve bilgi teknolojilerini kullanması, müşteri ve iş
ortaklarıyla yakın işbirliği içinde olması ve çığır açıcı iyileştirmeleri
gerçekleştirmesi gerekmektedir.
Çığır Açıcı İyileştirme
Çığır açıcı iyileştirme, kaizen felsefesiyle ifade edilen tedrici ve sürekli
iyileştirmeye karşılık sürekli olmayan değişimi ifade etmektedir. Çığır açıcı
iyileştirmeler yenilikçi ve yaratıcı düşüncelerden kaynaklanır ve itici gücünü
çığır açıcı hedefler oluşturur. Çığır açıcı hedefler örgütleri tümüyle radikal bir
biçimde düşünmeye zorlar ve marjinal iyileştirmelerin yanı sıra büyük
değişimleri teşvik eder. Örneğin bir örgütte % 10’luk bir iyileştirme hedefi
belirlenirse yöneticiler ve çalışanlar küçük iyileştirmeler yoluyla bu hedefe
ulaşabilirler. Ancak hedef % 1000’lik bir iyileştirme olarak ortaya konursa
çalışanların yaratıcı olması ve “mevcut düşünce yapısının dışına çıkarak”
konuları ele almaları gerekecektir. Böylece iyileştirmede ilk başta olanaksız
görülen başarı düzeyi yakalanabilecek ve çok önemli değişimler
gerçekleştirilmiş olacaktır. Motorola Şirketi’nin Altı Sigma hareketi, ürün ve
hizmetlerin kalitesini iki yıl içinde on katı ve dört yıl içinde yüz katı
iyileştirme hedefinden ortaya çıkmıştır.
Çığır açıcı hedeflerin başarılı olması için bunların kesinlikle işletme
stratejisine dayalı olarak belirlenmesi gerekmektedir. Örgütler çalışanlar
üzerinde anlamsız baskılara neden olan ya da başarısızlığın
cezalandırılmasıyla sonuçlanan hedefler belirlememelidir. Ayrıca bu
hedeflere ulaşılması için çalışanlarına yardımcı olmalı ve gerekli araçları
sağlamalıdır. İşletmelerin çığır açıcı iyileştirmeler yapmasına olanak sağlayan
iki yaklaşım kıyaslama ve değişim mühendisliğidir (iş süreçlerinin yeniden
tasarımı).
KIYASLAMA (BENCHMARKING)
İşletme stratejisinin formüle edilmesi müşterilerin ve piyasanın
anlaşılması yoluyla olur. Piyasa deyince akla mevcut müşterilerin ve
rakiplerin yanı sıra, rakiplerin müşterileri, potansiyel rakipler ve potansiyel
müşteriler gelir. Her firma yeni ürünleri piyasaya sunmaya, yenilikçi süreçleri
geliştirmeye ve müşteriyi daha iyi tatmin etmenin yollarını bulmaya çalışır.
Müşteriler, rakiplere ilişkin iyi bilgi sağlayan kaynaklar arasındadır.
Rakiplere ilişkin toplanacak bilgiler rakiplerin güçlü ve zayıf yönlerini
içerecektir. Bazı müşteriler bu konuda bilgi sağlama konusunda işbirliğine
yanaşmayabilir. Ancak müşterilerin çoğu tedarikçi performansını
Süreç Yönetimi
163
iyileştirmenin kendi çıkarlarına uygun olduğunu düşünerek yardım sağlama
konusunda istekli olacaktır.
Müşteriler piyasanın biçimlenişi üzerinde etkili olmakla birlikte piyasaya
ilişkin bilgi toplamada tek kaynak konumunda değildir. Bilgi toplamanın en
iyi kaynaklarından biri diğer şirketlerdir. Rakiplerimizi inceleyerek ve
anlayarak piyasayı ve piyasada başarılı bir şekilde rekabet etmek için gerekli
olanları daha iyi anlamaya başlarız. Strateji formülasyonunun müşteriler ve
piyasanın anlaşılmasına dayanması aşağıdaki şekilde gösterilmektedir:
Þirketin Misyonu
Stratejik Plan
Rekabet
Güçleri
Stratejik Kalite
Planý
Müþterinin
Ýhtiyaçlarý
Şekil Stratejik Kalite Planlama Modeli
İşe yeni başlayan bir işletme, hızlı gelişme gösteren bir şirket ya da
iyileştirme ihtiyacı duyan bir örgütün de bir işi çok iyi yapan birini
gözleyerek ondan öğrenmeye çalışması çok değerli bir fırsat yaratacaktır.
İyileştirme amaçlarının, özellikle de çığır açıcı hedeflerin geliştirilmesi ve
gerçekleştirilmesi kıyaslama adı verilen bir süreç yardımıyla
kolaylaştırılabilir. Kıyaslama, şirketin “kendi performansının en iyi
durumdaki şirketlerle karşılaştırılarak ölçülmesi; o alandaki en iyilerin bu
performans düzeylerine nasıl ulaştıklarının belirlenmesi ve bu bilgilerin şirket
hedeflerinin, stratejilerinin ve bu stratejilerin uygulanmasının temeli olarak
kullanılması” ya da daha basit bir ifadeyle, “sektörde üstün performansı
sağlayan en iyi uygulamaların araştırılması” olarak tanımlanabilir. En iyi
uygulamalar, mükemmel sonuçlar sağlayan, teknoloji ve insan kaynakları
kullanımı açısından genellikle yenilikçi olan ve müşteriler ve sektör
uzmanları tarafından kabul edilen yaklaşımlardır.
O sektördeki en iyi uygulamaların belirlenmesi ve bunlara benzemeye
çalışılması işletmeler açısından yararlı sonuçlar sağlayabilmektedir.
İşletmelerin varlıklarını sürdürmeleri için sürekli iyileştirme zorunludur ve
164
KALİTE YÖNETİMİ
kıyaslama bu şekildeki hızlı iyileştirmeyi kolaylaştırabilir.
Böylece
iyileştirme hızında bir artış gerçekleştirilebilir. Yenilik işletmenin rakiplerine
göre önemli bir sıçrama yapmasına olanak sağlamakla birlikte, sık
gerçekleştirilemez. En iyinin alınıp uygulanması, yenilikçi bir şekilde
uyumlandırılarak benimsenmesi ve böylece iyileştirmenin sonuçlarının elde
edilmesi başarıya götüren iyi bir stratejidir.
İşletmeler kıyaslama yoluyla kendilerinin ve o sektördeki diğer
işletmelerin güçlü ve zayıf yönlerini belirlerler ve en iyi uygulamaları kendi
faaliyetlerinde nasıl kullanabileceklerini öğrenirler. Kıyaslama çalışanlara
diğer şirketlerin neleri başarabildiklerini göstererek onların çığır açıcı
hedeflere ulaşmaları için gerekli motivasyonu sağlar. Örneğin Boeing
firmasında takımlar yeni 747 ve 767 tipi uçakların üretimine geçilmesi için
gerekli süreyi 1992’deki 18 aydan 8 aya indirmek için dünyada
bilgisayarlardan gemi yapımına kadar en iyi üreticileri incelemiştir. 1996
yılına gelindiğinde üretime geçmek için gerekli bu süre 10 aya indirilmiştir.
Kıyaslama kavramı yeni bir kavram değildir. 1800’lerin başlarında New
England’lı bir sanayici olan Francis Lowell en iyi İngiliz fabrikalarındaki
imalat uygulamalarını incelemek için İngiltere’ye gitmiştir. Henry Ford
montaj hattını, Şikago mezbahanelerini gezip hayvanların havadan hareket
eden bir zincire asılı olarak bir iş istasyonundan diğerine taşınmasını
gördükten sonra geliştirmiştir. Toyota’nın Tam Zamanında Üretim sistemi
A.B.D. süpermarketlerinin biten stokları yenileme uygulamalarından
etkilenmiştir. Modern kıyaslama yaklaşımı Xerox tarafından başlatılmış ve
büyük firmalar arasında yaygın bir uygulama haline gelmiştir.
Kıyaslamanın gerçekleştirilmesi için en iyi iş sürecine sahip bir işletmenin
ele alınıp incelenmesi ve yaptığı en iyi uygulamaların taklit edilmesi
gerekmektedir. Dolayısıyla kıyaslama için işletmelerin kapılarını açmaları ve
operasyonlarının incelenmesine izin vermeleri gerekmektedir. Bu rekabet
açısından çelişkili bir durum olsa da, diğer firmalara açık olunması çoğu
zaman önemli yararlar da sağlamaktadır. Örneğin Toyota firması 1960’lardan
1980’lere kadar dünya çapında bir üretim sistemi olan Tam Zamanında
Üretim sistemini geliştirmiştir. Bu sistem verimliliği ve minimum maliyeti
daha önceleri görülmemiş düzeylere getirmiş ve önemli bir rekabet silahı
haline gelmiştir. Toyota Şirketinde çalışan Taiichi Ohno ve Shigeo Shingo bu
sistemin özelliklerini anlatan kitaplar yazmışlar ve Toyota da ziyaretçilerin
üretim tesislerini gezmelerine olanak sağlamıştır. Toyota ayrıca GM gibi
büyük rakiplerle stratejik işbirliği içine girerek A.B.D.’de NUMNI projesi
altında TZÜ’yü uygulayan ortaklaşa tesis kurma yoluna gitmiştir. Buna ek
Süreç Yönetimi
165
olarak tedarikçilerinin üretim sistemlerinin iyileştirilmesi ve TZÜ’yü
uygulamaları için onlara eğitim desteği ve teknik destek sağlamıştır.
Bir işletme çeşitli nedenlerle kıyaslama sürecini başlatabilir. Bunlardan
birincisi, kıyaslamadan yararlanarak zaman ve kaynak israfının önlenmesi ve
böylece “Amerika’nın yeniden keşfine gerek kalmamasıdır.” Kıyaslama bir
örgüt ve rakipleri arasındaki performans farklılıklarının belirlenmesini ve
gerçekçi hedeflerin belirlenmesini sağlar. Çalışanları sürekli iyileştirme
konusunda teşvik eder. Son olarak, bir sürekli öğrenme süreci
oluşturduğundan, müşterilerin değişen ihtiyaçlarına duyarlı olunmasının
önemini vurgular.
Kıyaslamada kıyaslamayı başlatan firma ve bir hedef firma bulunmaktadır.
Kıyaslamanın çeşitli türleri aşağıda verilmiştir. Bu kıyaslama türleri birbirini
dışlayan türler olmayıp bazıları birlikte uygulanabilmektedir:
Kıyaslama Türleri
1. Rekabetçi Kıyaslama: Rekabetçi kıyaslama aynı sektörde yeralan
rakiplerin ürünlerinin, süreçlerinin ve performanslarının incelenmesine
dayanır. Burada amaç ürünlerin ve hizmetlerin fiyat, teknik kalite, özellikler
ve diğer kalite ve performans özellikleri açısından karşılaştırılmasıdır.
Örneğin bir lojistik şirketi kendi müşteri tatmini ve müşteri hizmetini
rakiplerinkiyle karşılaştırabilir. Bir TV üreticisi kendi üretim maliyetlerini ve
bozuk ürün oranlarını karşılaştırabilir. Birçok işletme yeni ürün geliştirirken
ya da eski ürünleri yeniden tasarlarken ürün kıyaslaması yapmaktadırlar.
Ürün kıyaslaması genellikle tersine mühendisliği içermektedir. Tersine
mühendislik, rakip ürünlerin tasarımlarının zayıf ve güçlü yönlerinin
öğrenilmesi amacıyla bu ürünlerin sökülüp parçalarının incelenmesidir.
Böylece başka firmaların ürünleri incelenerek yeni ürün ve hizmet tasarımı
için yeni düşünceler geliştirilebilir. Burada ikisi arasında ortaya çıkan
farklılıklar iyileştirme için önemli fırsatları sağlayacaktır. Rekabetçi
kıyaslama 1970’lerde ve 1980’lerde kendi süreçlerini iyileştirmek için bunları
birçok firma ile karşılaştırma yoluna giden Xerox firması tarafından daha da
geliştirilmiş ve mükemmel hale getirilmiştir.
2. Süreç Kıyaslaması: Süreç kıyaslaması rekabetçi kıyaslamayı izlemiştir.
Süreç kıyaslaması dağıtım, siparişin alınması ve çalışanların eğitimi gibi
temel iş süreçleri üzerinde odaklaşır. Burada süreç akışları, faaliyet
sistemleri, süreç teknolojileri ve operasyonlar incelenir. Bu kıyaslama türü
hangi sektörde olursa olsun, benzer fonksiyonları gerçekleştiren şirketlerin en
etkili uygulamalarını belirlemek amacıyla yapılır. Örneğin Xerox Şirketi
kendi yedek parça dağıtım sistemini iyileştirmek için L. L. Bean Şirketi’nin
166
KALİTE YÖNETİMİ
depolama ve dağıtım uygulamalarını incelemiştir. Texas Instruments,
aralarında Mary Kay Cosmetics’in de bulunduğu altı şirketin sipariş
hazırlama sistemlerini inceleyerek herbirinin en iyi yönlerini içeren bir süreç
tasarlamış ve bu yolla sipariş hazırlama süresini yüzde elli azaltmıştır.
Ortalama makine hazırlık süresi üç saat olan General Mills fabrikası
NASCAR otomobil yarışı pistinde inceleme yaparak yarış teknik takımlarının
işlemlerini videoya çekmiştir. Bu ilkelerin üretimdeki makine hazırlık
işlemlerine uygulanması sonucunda sözkonusu değişim süresi birkaç ay
içinde 17 dakikaya düşmüştür. A.B.D. Deniz Kuvvetleri kendi tedarik
zincirleri süreçlerini iyileştirmek için Wal-Mart ve United Parcel Service
(UPS) gibi şirketleri incelemiş ve bunun sonucunda stok politikalarını
değiştirmiş ve el bilgisayarları gibi modern teknolojileri kullanmayı
öğrenmiştir. Bu örnekler şirketlerin sadece kendi rakiplerini ya da benzer
örgütleri incelemelerinin gerekmediğini göstermektedir. Bir şirket kendi
sektöründeki firmalarla kıyaslama yoluna giderse, sadece belli bir rekabet
gücü elde edebilir. Bunun yerine sektör dışından kıyaslama yapacak firmalar
seçerse, kendi sektöründe en iyi olmasını ve ayırdedici üstünlük elde etmesini
sağlayacak yeni uygulamaların yanı sıra yeni düşünce ve süreçleri de
öğrenebilecektir.
3. Stratejik Kıyaslama: Stratejik kıyaslama diğer şirketlerin nasıl rekabet
ettiklerinin incelenmesine dayanır. Böylece rekabet avantajı ve piyasada
başarı sağlayan üstün stratejilerin neler olduğu belirlenmeye çalışılır. Bu
kıyaslama türü de işletmenin içinde bulunduğu sektörle sınırlı olmayan bir
kıyaslamadır. Bu yolla farklı sektörlerdeki şirketlerin ve örgütlerin rekabet
etmekte kullandıkları yöntemler belirlenir. Stratejik kıyaslamada şirketin
rekabet gücü çeşitli boyutlarda incelenir. Bu kıyaslama türü genellikle Shingo
Ödülü, Deming Ödülü, Baldridge Ödülü ve Türkiye Ulusal Kalite Ödülü gibi
prestijli ödülleri kazanmış firmaları hedefler. Bu yüzden de daha uzun zaman
alır ve daha maliyetlidir. Örneğin bir şirket kalite yönetimi sürecini
oluşturmak için yüksek kalitede üretim yapan yabancı ve yerli firmaları
inceleyebilir.
Kıyaslama sürecinin nasıl gerçekleştiğine ilişkin olarak AT&T Şirketi
tarafından kullanılan süreç verilebilir. Bu sürecin aşamaları şunlardır:
1. Proje kavramı: İhtiyacın belirlenmesi ve kıyaslamaya karar verilmesi.
2. Planlama: Kapsamın ve amaçların belirlenmesi ve bir kıyaslama
planının geliştirilmesi.
Süreç Yönetimi
167
3. Ön veri toplanması: Sektördeki şirketlere ve benzer süreçlere ilişkin
bilgi toplanması ve bunun yanı kendi süreçlerine ilişkin ayrıntılı bilgi
toplanması.
4. O alandaki en iyinin seçimi: O alanda en iyi süreçleri olan şirketlerin
seçilmesi.
5. O alandaki en iyiden bilgi toplanması: O alanda en iyi süreçlere sahip
şirketlerden ayrıntılı bilgi toplanması.
6. Değerlendirme: Kendi şirketiyle ve o alandaki en iyi süreçlerin
karşılaştırılması ve önerilerin geliştirilmesi.
7. Uygulama planı: Üstün performansa ulaşmak için operasyonel
iyileştirme planlarının geliştirilmesi.
8. Uygulama; Operasyonel planların uygulamaya konulması ve süreçteki
iyileştirmelerin izlenmesi.
9. Yeniden ayarlama: Kıyaslama bulgularının güncelleştirilmesi ve
süreçteki iyileşmelerin değerlendirilmesi.
DEĞİŞİM MÜHENDİSLİĞİ
Değişim mühendisliği ya da diğer adıyla iş süreçlerinin yeniden tasarımı,
“maliyet, kalite, hizmet ve hız gibi kritik, çağdaş performans ölçümlerinde
çarpıcı iyileştirmeler sağlamak için iş süreçlerinin köktenci bir şekilde ele
alınması ve radikal şekilde yeniden tasarımı” olarak tanımlanmaktadır. İş
süreçlerinin bu şekilde yeniden ele alınması ve sorgulanması genellikle iş
süreçlerine ilişkin olarak daha önce yapılmış eski, hatalı ve uygun olmayan
varsayımların ortaya çıkarılmasına yol açabilir. Radikal biçimde yeniden
tasarım eski prosedürlerin bir yana bırakılması ve sürecin sadece marjinal
olarak iyileştirilmesi yerine, yeniden oluşturulmasını içerir. Burada amaç
performansta hızlı bir sıçramanın gerçekleştirilmesidir. Örneğin, IBM Credit
Corporation IBM bilgisayarlarının, yazılımlarının ve servislerinin finanse
edilmesi sürecini yeniden ele alarak, bu süreci yedi günden dört saate
düşürmüştür. Eskiden bu süreç güçlük içeren başvuruları ele alacak şekilde
tasarlanmış durumdaydı ve dört adet yüksek düzeyde eğitim görmüş personeli
ve çok sayıda yardımcıyı içeriyordu. Bu finanslama işi aslında sadece 1,5 saat
alıyordu, ancak geri kalan süre taşıma ve gecikmeye harcanıyordu. IBM
Credit Corporation her başvurunun daha öncekilerden farklı ve işlenmesinin
güç olduğu varsayımını sorgulayarak, bu uzmanların yerine tek bir çalışanı
istihdam etme yoluna gitmiştir. Bu çalışanı da tüm verilere erişimini sağlayan
168
KALİTE YÖNETİMİ
kullanıcı dostu bir bilgisayar sistemi ve uzmanların kullanacakları araçlarla
destekleyince süreçteki bu büyük iyileşmeyi sağlayabilmiştir.
Değişim mühendisliği genellikle, gerekli olan iyileştirmenin
operasyonlarda küçük ve marjinal değişiklikler yoluyla sağlanamayacak kadar
büyük olduğu durumlarda kullanılmaktadır. İyileştirmelerin yüzde 10’u küçük
onarımlarla gerçekleştirilebilirken, yüzde 50’si sürecin yeniden tasarımını
gerektirmektedir.
Değişim mühendisliğinin ilginç yönlerinden biri, yeni sürecin
kullanılmaya başlanmasından sonra insanların yeni işleyiş biçiminin çok daha
iyi olduğunu düşünmeleri ve bu yüzden de bu toptan değişimi çok daha önce
düşünmeleri gerektiği sonucuna varmalarıdır. Bir başka genel tepki de “Bu işi
baştan niye böyle yapıyorduk?” biçiminde olmaktadır. Buna verilecek yanıt,
“Bu işi hep bu şekilde yapmayı sürdürdük” biçiminde olabilir. GE Yönetim
Kurulu Başkanı Jack Welch şirketini yıllar boyu işe yaramayan çöp ve
döküntünün toplandığı 100 yıllık bir evin tavan arasına benzetmiştir. Sürecin
yeniden tasarımı bu çöplerin tavan arasından temizlenmesi sürecine
benzetilebilir.
Örgütün faaliyetlerinin bir iş süreçleri zinciri biçiminde ele alınması
fonksiyonlara göre belirlenmiş bir yönetim düşüncesinin yerini müşteri
merkezli bir düşüncenin almasını ifade etmektedir. Burada örnek olarak bir
fabrikada bir ürünün ambalajlanması, paketlenmesi, fabrikanın bir diğer
bölümüne gönderilmesi ve orda paketin açılması verilebilir. Bunun nedeni,
tesisin iki bölümünün de iki ayrı kar merkezi olarak ele alınması ve ürünün
ikinci bölüme “satışının” gerçekleştirilmesidir. Bu şekilde bir fonksiyonel
uzmanlaşma ya da maliyet muhasebesindeki maliyet merkezi yaklaşımları
mevcut ise, bu durumda yapılan işin bir süreç olarak düşünülüp yeniden
tasarlanmasıyla önemli yararlar sağlanabilecektir.
Sürecin bu şekilde yeniden tasarımı kalite iyileştirme açısından önemi
aşağıdaki şekilde görülmektedir. Burada süreç, müşterilerin beklentileri ile
kendilerine sunulan ürün ve hizmet arasındaki bağlantıyı sağlamaktadır.
Süreç ürünlerin, müşteri beklentilerini karşılamasının ya da aşmasının
güvencesini sağlamaktadır (ya da bu güvenceyi sağlamakta başarısız
olmaktadır).
Süreç Yönetimi
169
Kaynaklar
Müþteri
Ürün
Süreç
beklentileri
Hizmet
Kalite
=
Beklentilere
uygunluk
Şekil: Sürecin Temel Rolü
DÖRDÜNCÜ BÖLÜM
SÜREÇ ÖLÇÜM SİSTEMLERİ VE
TASARIMI






Süreç Ölçümünde Bilginin Değeri
Performans Ölçümünün Niteliği
Dengeli Sonuç Kartı
Performans Ölçüm Sistemlerinin Tasarımı
Performans Ölçümlerinin Analizi ve Kullanılması
Kalite Maliyetleri
SÜREÇ ÖLÇÜMÜNDE BİLGİNİN DEĞERİ
İşletmenin tüm fonksiyonel alanları boyunca tutarlı, doğru ve zamanında
veri arzı işletmedeki performans ölçümü bilgi yönetimi açısından çok
önemlidir. Bu bilgi işletmenin amaçlarını gerçekleştirmesi ve hızla değişen
müşteri ihtiyaçlarını karşılaması için süreçleri, ürünleri ve hizmetleri
değerlendirme, denetim altında tutma ve iyileştirmede kullanılır. Veri belli
bir ölçüm sürecinden olgulara ilişkin olarak elde edilen ham verilerdir.
Ölçüm yapma ürün, hizmet, süreç ve diğer işletme faaliyetlerinin performans
boyutlarının niceliksel hale getirilmesidir. Ölçümler ve göstergeler ölçüm
sonucunda elde edilen sayısal verilerdir. Hatalı ürünlerin oranı ya da bir
ürünün ağırlığı gibi ölçümler performans ölçümünde kullanılan yararlı
ölçümlere örnek olarak verilebilir.
172
KALİTE YÖNETİMİ
Ortalama ve standart sapma gibi istatistiksel ölçüler bir üretim sürecinin
spesifikasyonlara uygun üretim yapma yeteneğinin ya da gücünün
değerlendirilmesinde kullanılacak bilgileri sağlar. Hizmetlerde ise zamanında
karşılanan siparişlerin oranı ya da bir siparişin yerine getirilmesinin aldığı
süre kullanılan ölçümlere birer örnektir. Doğrudan ya da belirgin performans
ölçümünün kullanılamadığı durumlarda ölçümler için göstergeler kullanılır.
Hizmetlerde müşteri memnuniyetsizliği doğrudan ölçülememekle birlikte,
hizmete ilişkin şikayetlerin sayısı ya da kaybedilen müşteri sayısı
memnuniyetsizliğin göstergeleri olarak kullanılabilir. Ölçümler ve
göstergeler, örgütün temel işletme sonuçlarına ulaşmasında ve stratejik
amaçları gerçekleştirmesinde yol gösterirler ve hızlı ve beklenmeyen iç ve dış
değişimleri tahmin etme ve bunlara tepki vermekte yardımcı olurlar.
Deming sorun çözmede verilerin kullanılması gerektiğini düşünmekle
birlikte, ölçümlere çok fazla önem verilmesini uygun bulmuyordu. Sadık
müşterinin değeri gibi en önemli verilerin bilinemeyeceğini öne sürmüştür.
Bu görüşte belli bir doğruluk payı olmakla birlikte, objektif verilerin planların
geliştirilmesindeki ve karar vermedeki rolü önemlidir.
Bilgi işletmenin ya da örgütün kullanabileceği işlenmiş veridir. Bilgi,
verilerin analiz edilmesiyle elde edilir ve yöneticilerin yargılara değil de,
olgulara dayalı olarak karar vermesine olanak sağlar. Örgütlerde çalışanların
önemli bir bölümünün veri ve/veya bilgi toplama, işleme ve dağıtımı işlerinde
çalışmakla birlikte, birçok şirket uygun verilerin sistematik biçimde
toplanması, gerekli kişilere iletilmesi ve düzgün biçimde analiz edilmesi
konusunda yeterli düzeye ulaşamamaktadır. Bill Gates orta kademe
yöneticilerinin üst yöneticiler kadar işletme verilerine ihtiyaçları olduğuna,
fakat genellikle bu bilgileri elde edemediklerine işaret etmiştir. Ayrıca yüz
yüze yapılan toplantıların kötü bilgi akışının bir göstergesi olduğunu ifade
etmiş ve bunun nedeni olarak da bu tür bilgilerin elektronik veri transferi ve
e-posta yoluyla çok daha etkin biçimde iletilebilmesini göstermiştir.
Örgütlerde bilgi ve verilerin işlenmesi, depolanması ve iletilmesi bir süreç
bakış açısıyla ele alınmalı ve veri ve bilginin üretimi, analizi ve kullanımında
TK kavramları uygulanmalıdır.
Örgütler üç nedenden dolayı bilgi ve performans ölçümlerine ihtiyaç
duyarlar:
1. Örgütün bütününün belli bir yöne yönelmesinin sağlanması; diğer bir
deyişle stratejiler ve örgütsel değişimin yürütülmesi,
2. Eylem planlarının etkinliğinin değerlendirilmesi yoluyla bu yönde
hareket etmek için gerekli kaynakların yönetimi,
Süreç Ölçüm Sistemleri ve Tasarımı
173
3. Örgütün iş yapmasını ve sürekli olarak iyileşmesini sağlayan süreçlerin
işletilmesi.
Veri ve bilgiler, yapılacak analizi şu üç kalite düzeyinde destekler:
bireysel, süreç ve örgüt düzeyi. Bu üç düzeyde veri ve bilgi temelde sırasıyla,
denetim, teşhis ve planlamaya yöneliktir. Üretilecek bilginin türleri ve
bunların örgütün ihtiyaçları ile uyumlandırılması ve örgütün bütününe
dağıtılması sürecin iyileştirilmesinde sağlanacak başarıda yaşamsal rol oynar.
Bireysel düzeyde kalite performansı, programların uygulanma derecesi ve
operasyon maliyetleri gibi bilgiler, doğal olmayan değişkenliğin ortaya
çıkarılması, bunların nedenlerinin belirlenmesi ve gerekli olan önlemlerin
alınması konusunda güncel bilgi sağlar. Bu değerlendirme, bültenler,
bilgisayar ortamında kalite raporları ve parça boyutlarına ilişkin dijital
ölçümlerden oluşan yalın iletişim kanallarını gerektirir ve neler olup bittiğine
ve gelişmelere ilişkin olarak anında bilgi sağlar. Süreç düzeyindeki getiriler,
çevrim süresi ve verimlilik ölçüsü gibi operasyonel performans verileri
yöneticilerin süreçlerin hedeflerini gerçekleştirip gerçekleştirmedikleri,
kaynakları etkin kullanıp kullanmadıklarını ve iyileştirmenin gerçekleşip
gerçekleşmediğini belirlemeleri konusunda yardımcı olur. Bu düzeydeki bilgi
genellikle toplulaştırılmış bilgidir ve günlük ve haftalık fire raporları, müşteri
temsilcilerinden sağlanan müşteri şikayetleri verileri ve alan bürolarından
gelen aylık satış ve maliyet verileri biçiminde olabilir. Bu bilgiler örgüsel
düzeyde örgütün tüm alanlarından gelen ürün ve hizmet kalitesi ve
operasyonel performans verilerinin yanı sıra, ilgili müşteri, finans, insan
kaynakları ve diğer örgütsel etkinlik verileri pay sahiplerinin değerinin
ölçülmesi ve üst yönetimin stratejik planlama ve karar vermesi için bir temel
sağlar.
Başarılı Uygulamalar
Başarılı olan şirketler stratejik planlama ve müşteri odaklı günlük
kararlarda güvenilir ve uygun verinin ve bilginin önemini kavramış olan
şirketlerdir. Veri ve bilgi kalitede mükemmelliğe götüren ve operasyonel ve
rekabet performansını iyileştiren faktörlerdir. Dünya üzerinde bu konuda
başarıya ulaşmış şirketlerin temel uygulamaları şöyle özetlenebilir:
1. Bu şirketler iç ve dış müşteri ihtiyaçlarını yansıtan ve örgütü
yönlendiren kapsamlı bir performans göstergeleri kümesini geliştirmişler.
Performans göstergeleri işletmenin faaliyetlerinin tümünü kapsar ve
tedarikçilerden müşterilere, üretim yapan işçilerden yönetimin üst düzeylerine
kadar uzanır. Burada performans ölçüleri, şirket hedeflerini destekleyen beş
temel kategori biçiminde tanımlanabilir. Bu kategoriler müşteri memnuniyeti,
174
KALİTE YÖNETİMİ
program performansı, işgücünün etkinliği, faaliyet ve süreç performansı ve
finansal sonuçlardır. Bazı şirketler verinin seçiminde şu dört ölçümü
kullanmaktadır: müşteriler açısından önemi, performans ölçümündeki
etkinliği, yapılan tahminlerdeki etkinliği, bir bütünsellik içinde kolay bir
şekilde toplanabilmesi.
2. Karşılaştırmalı bilgiyi ve verileri genel performansı ve rekabetçi
konumu iyileştirmede kullanmaktadırlar. Karşılaştırmalı bilgiler doğrudan
rakiplerin yanı sıra şirket içindeki ve dışındaki en iyi uygulamalarla
kıyaslama ölçütlerine göre karşılaştırmaları içerir. Bu tür bilgiler örgütlerin
rakiplerine ve diğer başarılı şirketlere göre nerede durduklarını anlamalarına
olanak sağlar ve performans düzeylerini karşılaştırmadan önce kendi
süreçlerini anlamalarına yardımcı olur.
3. Bilgi kaynaklarını ve bunların örgüt içindeki kullanımlarını sürekli
olarak iyileştirirler. Eskimiş ölçüm yaklaşımları kötü karara yol açmaktadır.
Başarılı şirketler performans ölçüm sistemlerini sürekli olarak iyileştirmekte
ve yeni teknikleri kullanmaya çabalamaktadır. Veri kaynaklarına ve verilerin
kullanımlarına ilişkin olarak değerlendirme yapmakta ve bunları
güncelleştirmekte, veri toplamadan veriye erişime kadar olan çevrimin
süresini kısaltmakta ve yönetim ve iyileştirme için veriye ihtiyaç duyan
herkesin bu verilere ulaşımını arttırmaktadırlar.
4. Örgütsel başarıyı, rekabet performansını ve stratejik amaçlara ulaşma
yönündeki ilerlemeyi değerlendirmede akıllı analitik yöntemleri kullanarak
örgütsel performansı gözden geçirmektedir ve iyileştirme için önceliklerin
belirlenmesinde ve günlük kararlarda bu sonuçları kullanmaktadırlar.
5. Herkesin ölçüm faaliyetlerine katılımını sağlamakta ve performansa
ilişkin bilgilerin örgütün bütününün yaygın kullanımına sunulmasına olanak
sağlamaktadırlar. Günümüzde modern şirketlerde artık “kalite denetimi”
bölümleri muayene ve ölçüm faaliyetlerini gerçekleştirmemektedir. Buna
karşılık, örgütler, süreç sahiplerinin tümünün, sorun çözmede ve iyileştirme
faaliyetlerinde kullanılmak üzere kendi süreçlerinden veri toplamalarını ve bu
bilgileri analiz etmelerini beklemektedir.
6. Veri ve bilgilerin doğru, güvenilir, güncel ve güvenli olmasını sağlarlar.
Örneğin üretim verilerinin ve bilgilerinin bütünselliğini ve güvenilirliğini
sağlamak için fabrika düzeyinde toplanan bilgiler şu dört aşamalı bir süreçten
geçer: a) çalışan tarafından bilgilerin girişi yapılır, muayene edilir ve
onaylanır, b) çalışanın nezaretçisi tarafından gözden geçirilir ve düzeltilir, c)
muhasebe personeli tarafından doğrulanır ve d) kalite yöneticisi tarafından
muayene edilir.
Süreç Ölçüm Sistemleri ve Tasarımı
175
7. Yazılım ve donanım sistemlerinin güvenilir ve kullanıcı dostu olmasını
ve veri ve bilgiye ihtiyacı olan herkesin bunlara erişmesini sağlamaya
çalışırlar. Yazılım ve donanımın güvenilirliği, performans ölçüm
sistemlerinin bütünlüğü açısından yaşamsal öneme sahiptir.
8. Örgütsel bilgiyi sistematik biçimde yönetirler ve en iyi uygulamaları
paylaşırlar. Bilginin kaynakları her yıl önemli ölçüde artış kaydettiğinden
bilgi yönetimi önemli miktarda kaynağın tahsisini gerektirir. İşletme içi
faaliyetlerden, İnternetten, işletmeden-işletmeye (B2B) ve işletmedenmüşteriye (B2C) iletişiminden elde edilen bilgi insanların işlerini yapmaları,
günceli yakalamaları ve iyileştirme yapmaları için gerekli bilgileri sağlama
konusunda örgütü harekete geçirir.
PERFORMANS ÖLÇÜMÜNÜN NİTELİĞİ
İşletmeler geleneksel olarak, yatırımın getirisi, hisse başına kar, işgücü
verimliliği ve makine kullanım oranı gibi, hemen tümüyle finansal ya da
muhasebeye dayalı fabrika verimlilik ölçümlerini dikkate alan örgütsel
performans verilerini kullana gelmişlerdir. Ne yazık ki bu göstergelerin büyük
bölümü doğru sonuçlar vermemekte ve nitelikten çok niceliğe önem
vermektedir. Bunlar yanlış davranışı ödüllendirmekte, tahmin gücü açısından
yetersiz kalmakta, artık her şey çok geç olana kadar temel iş eğilimlerini
yakalayamamakta, çapraz fonksiyonlu süreçleri değil, fonksiyonları ifade
etmekte ve entelektüel sermaye gibi niceliklendirilmesi zor olan kaynaklara
yeterli önemi vermemektedir. Örneğin finansal ölçümler geçmişteki kararları
yansıtmakta, değer yaratan faktörler üzerinde odaklaşmamakta ve finansal
başarıyı tahmin edememektedir. Direkt işgücü verimliliği gibi ölçümler
gereksiz stok tutulmasını teşvik etmekte ve direkt işgücü üzerinde aşırı
denetim getirilmesi sonucunu doğurmaktadır. Böylece işçilerin denetim
konusunda sorumluluk almaları ve süreç iyileştirme üzerinde odaklaşmaları
engellenmiş olmaktadır. Makine kullanım oranı üzerinde odaklaşılması ise
daha az sayıda, fakat daha büyük, genel amaçlı makinelerin kullanılmasını
teşvik etmekte ve bu da malzeme akışlarının daha karmaşıklaşmasına,
stoklardaki artışa ve üretim sürelerinin daha uzamasına yol açmaktadır.
Geçmişte geleneksel imalat ve hizmet işlemlerinde maliyet, özellikle
rekabetin yoğun olduğu piyasalarda temel performans ölçüsü konumundaydı.
Ancak günümüzde temel kararlara kalite yön vermekte ve bu da örgütün
stratejisi ile uyumlu daha geniş bir performans ölçümleri kümesinin
kullanımını gerektirmektedir.
176
KALİTE YÖNETİMİ
DENGELİ SONUÇ KARTI
Şirketler, müşteri beklentilerini karşılamak ya da aşmak ve sınırlı işletme
kaynaklarını en verimli şekilde kullanmak biçimindeki genel örgütsel
amaçlarını daha ileri düzeylere taşımalarını sağlayacak kararları almak
durumundadır. Bunu gerçekleştirmek için, geleneksel finansal ve muhasebe
ölçümlerinin yanı sıra, müşterilerine ve piyasalara, insan kaynaklarının
etkinliğine, tedarikçi performansına, ürün ve hizmet kalitesine ve diğer temel
faktörlere ilişkin veri ve bilgilere ihtiyaç duymaktadırlar. 1987 yılında
geliştirilmeye başlanılan Dengeli Sonuç Kartı (Balanced Scorecard),
“stratejinin, şirket vizyonunu tüm örgüte eşsiz bir şekilde duyuracak
ölçümlere dönüştürme işini gerçekleştirmeyi” amaçlamaktadır. Dengeli sonuç
kartı kavramını geliştiren Robert Kaplan ve David Norton bunun dört
perspektiften oluştuğunu ifade etmişlerdir:
1. Finansal Perspektif: İşletmenin pay sahiplerine sağladığı nihai sonuçları
ölçer. Bunlar arasında karlılık, kar artışı, yatırım getirisi, ekonomik katma
değer (EKD) ve pay sahibinin değeri bulunmaktadır.
2. İşletme Perspektifi: İşletmeye yön veren temel iç süreçlerin performansı
üzerinde durur. Bunlar arasında kalite düzeyleri, verimlilik, çevrim süresi ve
maliyet gibi ölçümler yer almaktadır.
3. Müşteri Perspektifi: Piyasa payının yanı sıra hizmet düzeyleri,
memnuniyet derecesi ve tekrar aynı işletmenin ürün ve hizmetlerinin satın
alınmasını içermektedir.
4. Yenilik ve Öğrenme Perspektifi: Gelecekteki başarının temelini
oluşturan, örgütün çalışanları ve altyapısı üzerinde odaklaşır. Temel ölçümler
arasında entelektüel sermaye, çalışanların memnuniyeti, piyasa yenilikleri ve
becerilerin geliştirilmesi bulunmaktadır.
Örgütler şimdi neyin olmakta olduğunu ve gelecekte neler olabileceğini
bilmek zorundadırlar. Artçı ölçümler (sonuçlar) neyin olup bittiğini gösterir,
öncü ölçümler (performansı sağlayanlar) ise neler olabileceğini tahmin eder.
Örneğin, son zamanlardaki işlemlere ilişkin bir müşteri anketinin sonuçları,
müşterinin işletmede tutulması (bir artçı gösterge) için bir öncü gösterge
olurken, çalışanların memnuniyeti işgücü devir hızı için bir öncü gösterge
olabilmektedir.
Öncü ve artçı göstergeler ve ölçümler perspektiflere ilişkin neden-sonuç
ilişkilerinin belirlenmesinde yardımcı olur. Aşağıdaki şekilde IBM
Rochester’ın dengeli sonuç kartındaki temel ölçümler arasındaki nedensellik
ilişkisi görülmektedir. Bu model insan becerileri, ürün/hizmet kalitesi, ürün
Süreç Ölçüm Sistemleri ve Tasarımı
177
ve hizmetler, dağıtım ve iletişim kanalları gibi iç yeteneklerin
iyileştirilmesinin, müşteri memnuniyetinde ve bağlılığında iyileşmeye yol
açacağını ve bunun da finansal performansın ve pazar payı performansının
iyileşmesi sonucunu doğuracağını göstermektedir. Bu türden ilişkilerin
bilinmesi, stratejik ve operasyonel kararlarda veri ve bilgilerin kullanımı
açısından önemlidir.
Ürün ve kanallar
Ýnsanlar ve beceriler
Müþteri tatmini
ve baðlýlýðý
Finansal ve pazar
payý
Müþteri
Finansal
Ürün ve hizmet
kalitesi
Öðrenme
Ýþletme Ýçi
Şekil: IBM Rochester’ın Dengeli Sonuç Kartında Kategoriler Arasındaki
Nedensellik İlişkileri
Bu kategoriler, her kategorideki ölçüm örnekleriyle birlikte aşağıdaki
şekilde özetlenmiştir. Bu kategoriler kümesi dengeli sonuç kartına büyük
ölçüde benzemektedir. Aslında dengeli sonuç kartındaki ölçümlerin herbiri
kolay bir şekilde bu kategorilerden birine dahil edilebilir.
KALİTE YÖNETİMİ
178
Müþteri
Algýlanan deðer
Genel memnuniyet
Þikayetler
Kazanýlan ve kaybedilen müþteri
Müþteri ödüllendirmesi/tanýmasý
Ürün ve
hizmet
Ýç kalite ölçümleri
Ürünlerin alan performansý
Hatalý ürün oranlarý
Tepki süresi
Ürün ve hizmet performansýna
iliþkin müþteri derecelendirmesi
Finansal
Özsermaye getirisi
Yatýrým getirisi
Faaliyet karý
Hisse baþýna kar
Finansal
ve piyasa
Piyasa
Ýþletme
performansý
Ýnsan
kaynaðý
Örgütsel
etkinlik
Yönetiþim
ve toplumsal
sorumluluk
Pazar payý
Yeni ürün satýþ %’si
Ýþe gelmeme
Ýþgücü devri
Çalýþanlarýn memnuniyeti
Eðitimin etkinliði
Þikayetler
Öneri sayýsý
Güvenlik duygusu
Üretim esnekliði
Sipariþ karþýlama süresi
Altý sigma inisiyatif sonuçlarý
Yenilik oraný ve pazara sunuþ
süresi
Ürün ve süreç verimliliði
Verimlilik
Çevrim süresi
Tedarik zinciri etkinliði
ISO 9000 tetkik sonuçlarý
Stratejik baþarý göstergeleri
Çevresel iyileþmeler
Çevre ve yasal düzenlemelere
uygunluk
Topluma hizmet
Finansal ve etik tetkik sonuçlarý
Şekil: İşletme Performans Ölçümleri ve Göstergeleri
Süreç Ölçüm Sistemleri ve Tasarımı
179
Müşteri Odaklı Ölçümler
Müşteri memnuniyetinin ölçülmesi işletme açısından önemlidir. Müşteri
bakış açısıyla örgüt performansı ölçümleri ve göstergeleri arasında müşteri
memnuniyetinin ve memnuniyetsizliğinin direkt göstergeleri, müşterinin
aklında kalma derecesi, kazanılan ve kaybedilen müşteriler ve müşteri
hesapları, müşteri şikayetleri ve ürün garantisine ilişkin olarak yapılan
ödemeler bulunmaktadır. Müşteri memnuniyetinin diğer göstergeleri arasında
algılanan değer, müşteri bağlılığı, pozitif tavsiyeler ve müşteri ilişkilerinin
oluşturulması bulunmaktadır. Müşteri memnuniyeti en azından şu üç alanda
ölçülmelidir: ürün kalitesi, hizmet kalitesi ve çevrim süresi.
Ürün ve Hizmet Ölçümleri
Müşteri memnuniyeti ve gelecekteki satın almalar ve ilişkilerle güçlü
korelasyonu olan ürün ve hizmet performansına ilişkin ölçümler ve
göstergeler örgütlerin izlemesi gereken önemli ölçüm ve göstergeler
arasındadır. Bunlar, iç kalite ölçümlerini, ürünlerin sahadaki
performanslarını, hatalı ürün düzeylerini, tepki sürelerini, müşterilerden ve
üçüncü taraflardan kullanım kolaylığı ve diğer özelliklere ilişkin olarak
toplanan verileri ve ürün ve hizmet performansına ilişkin müşteri anketlerini
içerir.
Finansal Ölçümler ve Piyasa Ölçümleri
Finansal ölçümler genellikle üst yönetim tarafından şirketin genel
performansını görmek için izlenir ve genellikle üst yöneticiler için pirim ve
tazminatların belirlenmesinde kullanılır. Finansal performans ölçümleri
arasında kar, özsermaye karlılığı, yatırım karlılığı, faaliyet karı, vergi öncesi
kar marjı, varlık kullanımı, hisse başına kar ve diğer likidite ölçümleri
bulunmaktadır. Sermaye yoğun sanayilerde satış karlılığı, net varlık karlılığı
ve net varlık devir hızı gibi finansal ölçümler kullanılmaktadır. Yararlı bir
diğer finansal performans ölçümü ise yöneticilerin iyileştirme projelerinin
önceliklerini belirlemede ve toplam kalite çabalarının etkinliğinin
değerlendirilmesinde kullandıkları kalite maliyetleridir.
Piyasa performansına ilişkin göstergeler pazar payını, işletmenin büyüme
hızını, piyasaya çıkarılan yeni ürünleri ve girilen yeni pazarları ve yeni
ürünlerin toplam satışlar içindeki payını içerir.
İnsan Kaynakları Ölçümleri
Kalitenin
elde
edilmesinde
ve
performans
hedeflerinin
gerçekleştirilmesinde kritik öneme sahip olmasına rağmen birçok şirket insan
180
KALİTE YÖNETİMİ
kaynakları sonuçlarını ölçmemektedir. İnsan kaynakları ölçümleri çalışanların
durumu ve refahı, memnuniyeti, eğitimi ve geliştirilmesi, çalışma
sistemlerinin performansı ve etkinliği ile ilişkilidir. Bu tür ölçümlere örnek
olarak güvenlik, işe gelmeme, işgücü devir hızı ve çalışanların memnuniyeti
verilebilir. Diğer ölçümler arasında eğitimin kapsamı, işbaşı eğitiminin
etkinliği ve iş etkinliğindeki iyileştirme ölçümleri yer almaktadır.
Örgütsel Etkinlik Ölçümleri
Bu kategoride temel örgütsel hedeflere ulaşmayla ilişkili ölçümler ve
göstergeler bulunmaktadır. Bu ölçümler ve göstergeler işletmenin gelişmesini
ve operasyonel iyileşmeyi izlemeye yönelik özel ve yenilikçi ölçümleri
içermektedir. Bunlar arasında tasarım, üretim, teslimat ve destek süreçleri
performansına ilişkin ölçümler yer almaktadır. Yaygın olarak kullanılan
ölçümler çevrim süreleri, üretim esnekliği, sipariş teslim süreleri, makine
hazırlık süreleri, piyasaya yeni ürün çıkarma süreleri, ürün/süreç verimliliği
ve teslimat performansıdır. Diğer ölçümlere örnek olarak emisyon
düzeylerindeki azalma, Altı Sigma sonuçları ve ISO 9000 tetkik sonuçları
verilebilir. Tedarik zinciri yönetiminin giderek önem kazanmasıyla birlikte,
birçok şirket bu yaklaşım yoluyla sağlanan maliyet tasarrufunu, toplam
tedarik zinciri yönetimi maliyetlerini, stoklardaki ve çevrim süresindeki
düşüşleri ve iletişimde e-ticaret yoluyla sağlanan iyileşmeyi
değerlendirmektedir.
Örgütsel etkinlik ölçümleri hem değer yaratan hem de destek süreçlerinin
performansı üzerinde odaklaşmaktadır. Sürece ilişkin veriler hem ara
işlemlerdeki hata ve yanlış oranlarını, hem de maliyet, çevrim süresi,
verimlilik, program performansı, makinelerin boş durduğu süre, koruyucu
bakım faaliyeti, sorun çözme oranı, enerji verimliliği ve hammadde kullanımı
gibi etkinlik ölçülerini içermektedir. Örneğin Motorola Şirketi şirketteki
hemen her süreci bozuk ürünler, hatalar ve zaman açısından ölçmektedir.
Şirkette bulunan tasarım, siparişlerin alınması, imalat ve pazarlama dahil tüm
süreçler hata oranlarındaki ve çevrim sürelerindeki iyileştirmeler açısından
ölçülmektedir.
Liderlik ve Toplumsal Sorumluluk Ölçümleri
Bu kategorideki ölçümlerin ve göstergelerin izlenmesi, içinde yer aldığı
topluma karşı sorumluluklarını yerine getiren ve etik davranan bir örgütün
oluşmasını sağlar. Bu kategoriye giren ölçümler ve göstergeler örgüt
stratejisinin ve eylem planlarının gerçekleştirilmesi, örgütsel hesap
verilebilirlik, paydaşların güveni ve etik davranışla ilişkilidir. Bunlar
Süreç Ölçüm Sistemleri ve Tasarımı
181
düzenlemelere/yasalara uygun davranma, finansal ve etik değerlendirme
sonuçları ve topluma hizmet gibi ölçümleri içerir.
PERFORMANS ÖLÇÜM SİSTEMLERİNİN TASARIMI
Performans ölçüm sisteminin amaçları şu şekilde sıralanabilir:
1. Sürekli iyileştirme için yön ve destek sağlamak,
2. Eğilim ve gelişmenin belirlenmesi,
3. Neden-sonuç ilişkilerinin daha iyi anlaşılması,
4. Performansın kıyaslama ölçüsü ile karşılaştırılması,
5. Geçmiş, bugün ve geleceğe ilişkin bir bakış açısının sağlanması.
Performans ölçümleri bunlara ek olarak, çalışanların çoğu tarafından
anlaşılabilir olmalı, kararlar için güncel bilgi sağlamalı ve bireysel ve örgütsel
öğrenmeyi desteklemelidir. Dengeli sonuç kartı genellikle müşteri
memnuniyetine yol açan gerçek nedenlerin yanlış belirlenmesi, ölçümlerin bir
süreçte en etkili olacak bölümler üzerinde odaklaşılmasını önleyecek şekilde
belirlenmesi, hedeflerin müşteri ihtiyaçları, sürecin sınırlılıkları ve iyileştirme
yeteneklerine dayalı olarak değil de pazarlık yoluyla belirlenmesi ve finansal
olmayan ve finansal sonuçların niceliksel biçimde bağlantılarının
oluşturulmaması gibi nedenlerle başarısızlığa uğrayabilmektedir.
Ölçümler ve Strateji Arasındaki Bağlantıların Oluşturulması
Dengeli sonuç kartı yaklaşımı ölçümlerin örgütün vizyonu ve stratejisi ile
uyumlandırılmasını sağlayarak doğru ölçümlerin belirlenmesini sağlar.
Dengeli sonuç kartı hedeflerin belirlenmesi ve kaynakların kısa dönemli
planlama için tahsisi, stratejilerin iletmesi, bölüm hedef ve stratejileri ile
kişisel hedeflerin uyumlandırılması, ödüllerin performansla ilişkilendirilmesi
ve örgütsel öğrenme için geribesleme sağlanması için bir araç oluşturur. IBM
Rochester’ın kalite sonuç kartı 19 temel performans ölçümünü şu yeni alan
içinde gruplandırır: müşteri memnuniyeti, yazılım performansı, donanım
performansı, hizmet, teslimat, yönetim ve imaj.
İşletme stratejisi ile uyumlandırılmış etkin performans ölçümleri,
işletmenin başarısı için neyin önemli olduğunu belirleyen faktörler tarafından
yönlendirilir. Bir örgütün vizyonunu gerçekleştirmek için genellikle
başarması gereken şeyler temel iş yönlendiricileri ya da temel başarı
faktörleri olarak adlandırılır. Bunlar bir örgütü rakiplerinden farklılaştıran ve
yararlanması gereken güçlü yönleri ve düzeltmesi gereken zayıf yönleri
tanımlayan şeyleri ifade eder. Bu faktörler şunları içerir:
182
KALİTE YÖNETİMİ
1. Şirketin ürün ve hizmetlerinin niteliği,
2. Başlıca müşterileri ve onların performans talepleri ve beklentileri,
3. Örgüt kültürü; amacı, misyonu ve vizyonu,
4. İnsan kaynakları, tesisler ve teknolojiler gibi yetenekleri ve temel
rekabet güçleri,
5. Tedarikçiler, tedarik zinciri ihtiyaçları ve ortaklık ilişkileri,
6. Düzenleyici ortam,
7. Pazardaki konumu ve rekabet ortamı,
8. Ürün yenilikleri, fiyat liderliği ve e-hizmetler gibi rekabet başarısını
belirleyen temel faktörler,
9. Örgütün karşılaştığı stratejik sorunlar.
Örneğin bir banka müşterilerine bir ürünün iyi kalite özellikleri ve bu
özelliklerin sunulması konusundaki düşüncelerini sormuştur. Alınan yanıtlar
arasında dakiklik, kesinlik, operasyonel verimlilik, ekonomi ve müşteriye
tepki gibi özellikler bulunmaktadır.
Süreç Düzeyindeki Ölçümler
Birçok örgüt ölçümlerin ve göstergelerin belirlenmesinde kullanılmak
üzere özel kriterler belirlemiştir. Örneğin IBM Rochester bu amaçla şu
soruları sormaktadır:
1. Ölçümler misyonumuzu destekliyor mu?
2. Ölçümler değişimi yönetmek için kullanılacak mı?
3. Müşterilerimiz açısından önemli mi?
4. Performansı ölçmede etkili mi?
5. Sonuçların tahmin edilmesinde etkili mi?
6. Basit ve anlaşılması kolay mı?
7. Verilerin toplanması kolay ve maliyet etkin mi?
8. Ölçüm geçerli, bütünsel ve dakik mi?
9. Ölçümün bir sahibi var mı?
Birçok örgüt iyi ölçüm ve göstergelerin şu özelliklere sahip olması
koşulunu getirmektedir: basit, ölçülebilir, kararlarda kullanılabilir ve müşteri
ihtiyaçları ve birbirleriyle ilişkili olması. İyi ölçüm ve göstergelerin
Süreç Ölçüm Sistemleri ve Tasarımı
183
kararlarda kullanılabilir olması, uygulandıkları düzeydeki kararlar için bir
temel oluşturmalarını ifade etmektedir. Süreç ölçümleri de müşteri ihtiyaçları
ile uyumlu olmalıdır. Örneğin ürün güvenilirliği tamirat için yapılan başvuru
sayısı, fatura ve hesap doğruluğu fatura ve hesap şikayetlerinin yüzdesi,
müşteri temsilcilerinin bilgisi nezaretçilerin gözlemleri ve kaydedilen
çağrıların analizi yoluyla, kullanım kolaylığı yardım masasına yapılan
başvuru sayısı ile ölçülebilir.
Süreç düzeyinde ürün ve hizmet kalitesi göstergeleri imalat ve hizmet
süreçlerinin çıktıları üzerinde odaklaşır. İmalat kalitesinin ölçülmesinde
yaygın olarak kullanılan bir gösterge birim başına uygun olmayanların
oranı ya da birim başına hatalı sayısı’dır. “Hatalı” sözcüğünün olumsuz
çağrışımından dolayı birçok örgüt uygun olmayan terimini kullanmaktadır.
Hizmetlerde birim başına hatalı sayısına karşılık gelen kalite ölçüsü olanak
başına hata sayısı’dır. Her müşteri işlemi çok farklı hata türü için bir olanak
sağlamaktadır. Motorola’nın bazı fabrikalarında kalite o kadar yüksektir ki
milyar birimde hatalı sayısı olarak ölçülmektedir.
Süreç Ölçümlerinin Belirlenmesi ve Seçimi
Süreç performans ölçümlerinin seçiminde aşağıdaki sistematik sürecin
izlenmesi yararlıdır:
1. Sistemin tüm müşterilerini, ihtiyaçlarını ve beklentilerini belirleyin.
Bunun için şu temel sorulara yanıtlar arayın: Müşterilerim kimlerdir? Ne
beklemektedirler? Bu aşamada müşterinin sesine kulak verme yaklaşımları
kullanılabilir.
2. Ürün ve hizmeti sağlayan iş süreçlerini tanımlayın. Bu aşamadaki temel
sorular şunlardır: Müşteri ihtiyaçlarını etkilemek için neler yapmaktayım?
Sürecim nedir? Bu aşamada süreç haritalaması için kullanılacak akış şemaları
iş süreçlerinin ve iç müşteri-tedarikçi ilişkilerinin tanımlanmasında yol
gösterici olabilir.
3. Süreci oluşturan değer-yaratıcı faaliyetleri ve çıktıları tanımlayın.
Değerin yaratıldığı ve iç çıktının üretildiği sistemin her bölümünün
belirlenmesinden oluşan bu aşamada sürece değer katmayan ve israfa ve
verimsizliğe yol açan tüm faaliyetler ayıklanır. Bu aşamada gerçekleştirilen
analiz süreç içindeki iç müşterilerin yanı sıra bunların ihtiyaç ve
beklentilerinin belirlenmesini sağlar.
4. Spesifik performans ölçülerini ve göstergelerini geliştirin. Bir önceki
aşamada belirlenen temel faaliyetlerin herbiri, son çıktının üretilmesine kadar
bir sonraki (iç) müşteri için çıktıya değer katılan kritik noktayı temsil eder.
KALİTE YÖNETİMİ
184
Bu denetim noktalarındaki performans ölçülebilir. Bu aşamadaki temel
sorular şunlardır: Sürecin müşteri ihtiyaçlarına uygun biçimde üretim
yapmasını belirleyen faktörler nelerdir? Hangi sapmalar ortaya çıkabilir?
Değişkenliğin kaynakları neler olabilir?
5. Yararlı olmalarını sağlamak için performans ölçümlerini değerlendirin.
Bu aşamada ele alınacak sorular şunlardır: Ölçümler, değer yaratan
faaliyetlerin gerçekleştiği kritik noktalarda yapılmakta mıdır? Ölçümler
denetlenebilir mi? Her ölçüm için gerekli verilerin sağlanması mümkün
müdür?
Bu yaklaşımın nasıl uygulandığını göstermek için pizza siparişi
verilmesini ve yerine getirilmesini ele alalım. Müşteriler hızlı bir tepkiyi ve
uygun bir fiyatı beklemektedir. Pizza hizmetini sağlayan süreç aşağıdaki
şekilde gösterilmiştir:
Müþteri
Sipariþi verir
Sipariþi alan
Piþirici
Sürücü
Müþteri
Telefonu yanýtlar
Sipariþi yazar
Piþiriciye sipariþ
verir
Pizzayý hazýrlar
Piþirir
Sipariþi teyit eder
Paketler
Otomobile yükler
Teslim yerini
kontrol eder
Muþteriye götürür
Dükkana döner
Şekil: Eve teslim İçin Pizza Sipariş ve Teslimat Süreci
Pizzayý alýr
Ödemeyi yapar
Süreç Ölçüm Sistemleri ve Tasarımı
185
Siparişi alan kişi, telefon edenin (pizza siparişini verenin) iç müşterisidir.
Daha sonra siparişi veren kişi teslimatçının (ya sipariş teslim penceresindeki
ya da siparişi verenin evindeki) müşterisidir. Ayrıca pişirici siparişi alanın
(sipariş edilen pizza için gerekli belgeleri dolduranın) müşterisidir. Burada
kullanılabilecek bazı performans ölçümleri şunlardır:
1. Saat başına türlere göre pizza sayısı: Eğer bu sayı mutfak kapasitesine
göre yüksek ise, belki de pişirme süresi ve/veya hazırlık süresi kısa
tutulmakta ya da teslimat süresi uzamaktadır.
2. Siparişlerin doğru alınması (mutfağa iletilen): Bu ölçüm siparişi alanın
dikkatsizliğini ya da bilgi eksikliğini ortaya koymaktadır.
3. Hazırlanan pizza başına reddedilen pizza sayısı: Bu ölçümün yüksek
olması pişiricilerin uygun bir şekilde eğitilmediklerini ortaya koyar. Bu
durum ürün kalitesinin kötü olması ve müşteri şikayetlerinin yüksek olması
sonucunu doğurur.
4. Teslimat süresi: Bu ölçüm restoranın içindeki bir soruna ya da
sürücünün yeterli eğitim görmemiş olduğuna işaret eder. Ancak bu ölçüm
aynı zamanda, sürücülerin çok hızlı gitmelerine ya da güvenlik sorunlarına da
yol açabilir.
5. Tahsilattaki hata sayısı: Buradaki hatalar kar kaybına ve daha yüksek
fiyatlara yol açar.
6. Hammadde (hamur, vb.) ve bitmiş pizza stoku: Bu sayının yüksek olması
israfın ve gereksiz maliyetlerin yüksek olması demektir. Düşük stok düzeyleri
de siparişlerin kaybedilmesi ya da müşterilerin aşırı beklemesine yol açabilir.
Görüldüğü gibi bu ölçümler çok sayıda mümkün ölçüm arasında sadece
birkaçını oluşturmaktadır ve müşteri beklentileri ve işletme performansı ile
ilişkili ölçümlerdir.
PERFORMANS ÖLÇÜMLERİNİN ANALİZİ VE
KULLANILMASI
Ele alınan bu veri türlerinin tümü operasyonel düzey kararlarını, üst düzey
liderlik performansının ele alınmasını, önceliklerin belirlenmesini ve stratejik
planlamayı desteklemektedir. Ancak yalnızca verilerin raporlar biçiminde
sunulması ya da grafik ve tablolar biçiminde gösterilmesi yeterli
olmayacaktır. Verilerin bilgi biçimine dönüştürülmesi için akıllıca analiz
edilmeleri gerekmektedir. Analiz etkin kararlar için bir temel oluşturmak
üzere olguların ve verilerin incelenmesini ifade eder. Yapılabilecek analizlere
örnek olarak şunlar verilebilir:
186
KALİTE YÖNETİMİ
1. Ürün ve hizmet kalitesinin iyileştirilmesi ile, müşteri memnuniyeti,
müşterinin işletmede tutulması ve pazar payı gibi temel müşteri göstergeleri
arasındaki ilişki,
2. Çalışanların güvenliği, işe gelmeme ve işgücü devir hızı konusunda
yapılacak iyileştirmelerden sağlanacak finansal yararlar,
3. Eğitim ve işbaşı eğitimi ile ilişkili yararlar ve maliyetler,
4. Ürün ve hizmet kalitesi, operasyonel performans göstergeleri ve genel
finansal performans arasındaki ilişkiler,
5. Müşteri tatmininin ve müşterinin işletmede tutulmasının kar üzerindeki
etkileri,
6. Müşteri tatmininin bir sonucu olarak pazar payında ortaya çıkan
değişimler,
7. Çalışanların memnuniyetinin müşteri tatmini üzerindeki etkileri.
Dış artçı sonuçlar ile iç öncü ölçümlerin arasındaki nedensellik ilişkisinin
belirlenmesi iyileştirme için belirgin ve açık bir yönü ortaya koyar. Bunların
birbiriyle olan bağlantılarının belirlenmesi, iç ve dış performans arasındaki
neden-sonuç ilişkilerinin niceliksel modellemesini ifade etmektedir. Buna
örnek olarak müşteri memnuniyeti ölçümleri ile iç süreç ölçümleri (örneğin
ürün kalitesi veya çalışanların performansı) arasındaki ilişkinin niceliksel
model olarak ortaya konulması verilebilir. Ancak bağlantı kuran modellerin
tümünün karmaşık istatistiksel ve bilgisayar modellerine dayalı olması
gerekmemektedir.
Yöneticiler bu türden bağlantı kuran modelleri kullanarak ek kaynakların
ya da sistemdeki bekleme süresini azaltacak değişikliklerin etkilerini objektif
olarak belirleyebilirler. Sürecin iyileştirilmesi ancak müşteri tatmini ile
bağlantısı belirledikten sonra uygun olabilir. Bu uygulama “olgulara dayalı
yönetim” olarak bilinmektedir. Bu bağlantılar belirlenmezse ortaya “tahmine
dayalı yönetim” şeklinde bir uygulama çıkacaktır. Bağlantıların
belirlenmesinin amacı ve yararları şu şekilde sıralanabilir:
1. Zayıf ve yanlış yönlendirici performans ölçümlerinin elenmesi,
2. Yönetimin bir farklılık yaratan temel performans ölçüleri üzerinde
odaklaşması,
3. Müşteri tatmin düzeyi gibi performans ölçülerinin tahmin edilmesi,
4. Performans için hedef standartların belirlenmesi,
Süreç Ölçüm Sistemleri ve Tasarımı
187
5. Pazarlama ve üretim gibi fonksiyonların veri analizi çabalarını koordine
etmelerinin sağlanması,
6. Rakiplerden daha hızlı bir şekilde akıllıca kararın alınması,
7. Rakiplerin göremedikleri performans değişkenleri arasındaki ilişkilerin
belirlenmesi,
8. İyi veri analizini ve olgulara dayalı yönetimi temel alarak örgüt içindeki
iletişimin geliştirilmesi.
KALİTE MALİYETLERİ
Kalitenin örgütlerde bu kadar önem kazanmasının nedeni, özel ve kamu
kesimi kuruluşlarının kötü kalitenin ve kalitesizliğin yol açtığı yüksek
maliyetlerin giderek daha fazla farkına varmaları olmuştur. Kalite
işletmelerin her yönünü etkilemekte ve maliyet açısından önemli sonuçları
ortaya çıkarmaktadır. Üretilen ürün ve hizmetlerin kalitesinin düşük olması
müşteri tatminsizliğine yol açmakta ve bu da işletmenin imaj ve pazar payı
kaybı ile sonuçlanmaktadır. Bir kalite sisteminin değeri müşterileri tatmin
etme yeteneği ile ifade edilmektedir. Bu bağlamda kalite maliyetleri, müşteri
bakış açısıyla, ürün ya da hizmetin ihtiyaçları karşılama ya da karşılamama
durumunu ortaya koymaktadır. Bu ihtiyaçlar ya da gerekler arasında tasarım
spesifikasyonları, kullanım talimatları, devletin getirdiği koşullar, zamanında
teslimat, pazarlama prosedürleri ve servis yükümlülükleri bulunmaktadır.
Kalite maliyetlerinin çeşitli öğeleri ürün ya da hizmetin uygun ya da
uygun olmamasına dayalı olarak belirlenmektedir. Bu anlamda kalite
maliyetleri gerçekte ortaya çıkan maliyet ile, tüm ürün ya da hizmetlerin
uygun olması durumunda ortaya çıkacak düşük maliyet arasındaki farktan
oluşmaktadır.
Günümüzde maliyet muhasebesi işletmeler için önemli bir fonksiyon
haline gelmiştir. Bu işletmeler denetim ve iyileştirmede bir temel oluşturması
için maliyetleri ölçmekte ve bunları raporlamaktadır. Kalite maliyetleri
kavramı 1950’lerde ortaya çıkmıştır. Daha önceleri geleneksel olarak
kaliteyle ilişkili maliyetler ürünün muayene ve test maliyetleri ile sınırlıydı.
Diğer maliyetler ise genel giderler başlığı altında yer alıyordu. Ancak
kaliteyle ilişkili maliyetler konusunda yapılan çalışmalar bunların daha önce
hesaplananlardan çok daha yüksek olduğunu ve satış tutarının yüzde 20 ile
40’ı düzeyinde olduğunu ortaya koymuştur. Bu araştırmalarda ortaya çıkan
bir başka önemli nokta da kalite maliyetlerinin sadece imalatla sınırlı olmayıp
satın alma ve müşteri hizmeti bölümleriyle de ilişkili olduğuydu. Bunlara ek
188
KALİTE YÖNETİMİ
olarak kalitesizliğin maliyetlerinin azaltılması mümkün olmakla birlikte,
bunların azaltılmasında kimin sorumlu olacağı açık biçimde belirlenmemişti.
Juran işçilerin ve nezaretçilerin birimler ve hatalı parça ve ürünler gibi
“nesnelerin diliyle” konuştuklarına işaret etmiştir. Hatalı sayısı gibi ölçütlerle
ifade edilen kalite sorunları, daha çok finansal performans ile ilgilenen üst
yöneticiler açısından fazla bir anlam taşımıyordu. Bu yüzden kalite
sorunlarının parasal olarak ifade edilmesi, kalite sorunlarının ortadan
kaldırılmasının maliyetini ortaya koyması açısından önem taşıyordu. Hem üst
yönetim hem de işçilerle ilişkide olan orta kademe yöneticileri ise her iki
kesimin diliyle konuşmak zorundaydılar. Kalite maliyetlerine ilişkin bilgiler
üst yönetime kalite sorunlarının göreli önemini değerlendirme ve böylece
maliyetleri azaltmada sözkonusu olabilecek fırsatları görme açısından yarar
sağlamaktadır. Ayrıca bütçeleme ve maliyet denetimi alanında da yardımcı
olmakta ve örgütün kalite hedeflerine ulaşmadaki başarısının
değerlendirilmesinde bir sonuç kartı işlevi de görmektedir.
Kalite Maliyetleri Kategorileri
Kalite maliyetleri şu dört kategoride hesaplanmaktadır:
1) Önleme maliyetleri,
2) Değerlendirme maliyetleri,
3) İç başarısızlık maliyetleri,
4) Dış başarısızlık maliyetleri.
Bu maliyetlerden önleme ve değerlendirme maliyetleri kalite denetim
maliyetlerini oluşturmaktadır ve yüksek kaliteye ulaşmak için gerekli olan
maliyetlerdir. İç ve dış başarısızlık maliyetleri ise kötü kalitenin maliyet
açısından yol açtığı sonuçlardan oluşmaktadır ve bunlar kalite başarısızlık
maliyetleri olarak adlandırılmaktadır.
Önleme maliyetleri kalitesiz ürünlerin üretilmesinin önlenmesi süreci
sırasında ortaya çıkan maliyetlerdir. Bu maliyetler uygun olmayan ürünlerin
ortaya çıkmaması ve müşteriye ulaşmamasını sağlamak için yapılan
yatırımlardan oluşmaktadır. Bu maliyetler potansiyel kalite sorunlarının
azaltılması için katlanılan maliyetlerdir. Bu maliyet kalemi içinde yer alan
maliyetler şunlardır:
1. Kalite planlama maliyetleri: kalite planlama ve sorun çözme
takımlarının giderleri, yeni prosedürlerin geliştirilmesi, yeni donanım tasarımı
ve güvenilirlik incelemeleri.
Süreç Ölçüm Sistemleri ve Tasarımı
189
2. Süreç denetim maliyetleri: üretim süreçlerinin analiz edilmesi ve süreç
denetim planlarının uygulanması için yapılan giderler.
3. Bilgi sistemi maliyetleri: veri ihtiyaçları ve ölçümler için yapılan
harcamalar.
4. Eğitim ve genel yönetim giderleri: iç ve dış eğitim programlarının ve
büro personelinin giderleri.
Değerlendirme maliyetleri hatalı ürün ve hizmetlerin ortaya çıkarılması
ve başka hatalı ürün ve hizmetlerin olmamasını sağlamakla ilişkili muayene,
test ve diğer faaliyetler için yapılan harcamalardan oluşur. Bu maliyetler
kalite ihtiyaçlarına uygunluğu sağlamak için uygun olmayanların
belirlenmesine yönelik ölçüm ve veri analizi giderlerinden oluşur. Bu
kategoriye giren maliyet kalemleri arasında muayene, test işlemleri, test
donanımı, laboratuarlar, kalite denetimleri ve alan testlerinin maliyetleri
bulunmaktadır. Değerlendirme maliyetleri genellikle şunları içerir:
1. Test ve muayene maliyetleri: gelen malzemeler, işlenmekte olan ürünler
ve son ürünlerle ilişkili donanım ve işçilik giderleri dahil tüm giderler.
2. Süreç ölçümü ve denetim maliyetleri: çalışanların kalite ölçümlerini
yapmalara ve analiz etmeleri için harcadıkları zamanın maliyeti.
Başarısızlık maliyetleri hatalı parça, ürün ve hizmetlerin yol açtığı
maliyetlerden oluşur. İç başarısızlık üretim sürecinde belirlenen
başarısızlıklardır. İç başarısızlık maliyetleri ürün ya da hizmetin müşteriye
tesliminden önce belirlenen uygun olmayan kalitenin bir sonucu olarak ortaya
çıkarlar. İç başarısızlık, tedarikçilerden gelen hatalı malzemeler, makine
ayarlarının doğru yapılmaması, hatalı donanım, doğru olmayan şekilde
işleme, dikkatsizlik ve hatalı ve uygun olmayan şekilde yapılan malzeme
taşıma yerleştirme faaliyetleri sonucunda ortaya çıkar. Bu maliyet
kategorisine giren maliyetler şunlardır:
1. Iskarta ve yeniden işleme maliyetleri: bunlar arasında malzeme, işgücü
ve genel giderler bulunmaktadır.
2. Düzeltici önlemlerin maliyeti: bunlar başarısızlığın nedenlerinin
belirlenmesi ve üretim sorunlarının çözümü için harcanılan zamanın ortaya
çıkardığı maliyetlerdir.
3. Kalitenin düşmesinin maliyeti: bunlar, spesifikasyonlara uymadığı için
düşük kaliteli ürünün daha düşük bir fiyattan satılmasıyla ortaya çıkan gelir
kaybından oluşmaktadır.
190
KALİTE YÖNETİMİ
4. Süreç başarısızlığı maliyetleri: planlanmamış makine duruşları ve
planlanmamış donanım tamiri için katlanılan giderlerdir.
Dış başarısızlık maliyetleri müşteriye teslimattan sonra ortaya çıkan
başarısızlığın yol açtığı maliyetlerdir. Dış başarısızlık farkına varılmadan
müşteriye ulaşan hatalı ürün ya da kötü hizmetten kaynaklanır. Kalitesiz ürün
ya da hizmetin müşteriye ulaşmasından sonra ortaya çıkan bu maliyetler
arasında şu kalemler yer alır:
1. Müşteri şikayeti ve iadelerin maliyeti: iade edilen birimlerin yeniden
işlenmesi, iptal edilen siparişler ve taşıma giderleri,
2. Ürünün geri çağrılması ve garanti giderleri: ürünün tamir ve yerine
yenisinin verilmesinin maliyeti,
3. Ürüne ilişkin tazminat giderleri: hatalı ürünler sonucunda açılan hukuki
davalar ve bunun yol açtığı tazminat ve giderler.
Yapılan araştırmalar toplam kalite maliyetlerinin % 60 ile 90’ının iç ve dış
başarısızlık
maliyetlerinden
oluştuğunu
ve
bunların
yönetimin
sorumluluğunda olmakla birlikte kolay denetlenemeyen maliyetler olduğunu
ortaya koymaktadır. Geçmişte yöneticiler başarısızlık maliyetlerinin yüksek
olması durumunda, daha fazla muayeneye yönelerek bu olumsuzluğu ortadan
kaldırmaya çalışıyorlardı. Fakat bu tür bir tepki de değerlendirme
maliyetlerinin artması sonucunu doğuruyordu. Sonuçta kalite ve karlılıkta bir
artış olsa bile, bu artış çok düşük düzeyde kalıyordu. Zaman içinde önlemeye
yönelik çabaların arttırılmasının diğer tüm maliyet kalemlerinde daha fazla
tasarrufa yol açtığı ortaya çıkmıştır.
TKY’de hataların üretim sürecinin mümkün olduğu kadar başlarında
belirlenmesi, hatta oluştuğu anda belirlenmesi ve düzeltilmesi önemlidir.
Ancak birçok şirkette hataların olduğu açıklanır, bunlar incelenir, ancak hasır
altı edilerek gerekli düzeltici önlemler alınmaz. Böylece oluş nedenleri
ortadan kaldırılmayan hatalar uzun vadede sürekli olarak tekrarlanır ve daha
çok personelin terfisinin engellenmesinde kullanılır. Son denetimde ortaya
çıkan her hatanın son ürünün maliyeti kadar bir maliyeti vardır. Bunun nedeni
üretim sürecindeki katma değerin ürünün üretim sürecinde geçirdiği süreyle
paralel biçimde artmasıdır. Zamanında ortaya çıkarılan ve hemen halledilen
her hatanın, ortaya çıkarılma, maliyetinden başka bir maliyete yok açması pek
mümkün değildir.
BEŞİNCİ BÖLÜM
ALTI SİGMA






Altı Sigmanın İlkeleri
Altı Sigmanın İstatistiksel Temeli
Altı Sigma İçin Proje Seçimi
Altı Sigmada Sorun Çözümü
Altı Sigma ve Yalın Üretim
Yalın Altı Sigma ve Hizmetler
ALTI SİGMANIN İLKELERİ
Günümüzde Altı Sigma basit bir kalite metriği olmaktan çıkmış ve
müşteriler açısından kritik öneme sahip olan özellikler ve süreçlerdeki hata ve
yanlışların belirlenerek ortadan kaldırılması üzerinde odaklaşma yoluyla
iyileştirmeleri hızlandırma ve daha önce görülmemiş performans düzeylerine
ulaşmanın genel stratejisi biçimine dönüşmüştür. Altı Sigma yaklaşımı bir
örgütün ürettiği ürün ve hizmetlerde ve kullandığı süreçlerdeki hata düzeyini
milyonda 3,4 adet hataya indirmeyi hedeflemektedir. Çok iddialı olan bu işin
gerçekleştirilmesi, kalite sorunlarının belirlenmesi ve iyileştirmenin
kolaylaştırılması için istatistiksel tekniklerin ve çeşitli araçların kullanımını
gerektirmektedir.
ALTI SİGMANIN İSTATİSTİKSEL TEMELİ
Altı Sigma terminolojisinde hatalı ya da uygun olmayan ürün müşteriye
teslim edilen bir hata ya da yanlışı ifade etmektedir. Bir iş birimi bir sürecin
ya da bireysel bir süreç aşamasının çıktısını ifade etmektedir. Çıktı kalitesinin
bir ölçüsü birim başına hata (BBH) biçiminde ölçülmektedir:
Birim başına hata sayısı = Bulunan hata sayısı / Üretilen birim sayısı
192
KALİTE YÖNETİMİ
Çıktıya ilişkin bu ölçü, ürünü üreten süreç değil de, son ürün üzerinde
durmakta ve son ürün üzerinde odaklaşmaktadır. Ayrıca bu ölçünün özellikle
hizmet faaliyetlerinde, karmaşıklık dereceleri farklı süreçler için kullanımı
zor olmaktadır. Örneğin hata olasılığı birbirinden çok farklı iki süreç için bu
ölçünün kullanımı yoluyla bir karşılaştırma yapmak güçleşmektedir. Altı
Sigma kavramı kalite performansını milyon olanakta hata sayısı (mohs)
olarak yeniden tanımlamakta ve böylece kullanımı daha pratik bir kalite
performans ölçüsü geliştirmiş olmaktadır:
mohs = (Bulunan hata sayısı / Hata olanağı) X 1.000.000
Örneğin bir kargo şirketi kargo taşıma yerleştirme sisteminin etkinliğini
ölçmek isterse, BBH ölçüsü müşteri başına kaybedilen kargo sayısı olacaktır.
Ancak müşterilerin gönderdikleri kargo sayısı farklı olabileceğinden, hata
olanağı sayısı müşteri başına ortalama kargo olmaktadır. Müşteri başına
ortalama kargo sayısı 1,4 ise ve kargo şirketi bir ayda 6.000 müşterinin 2
kargosunu kaybetmişse,
mohs = (2 X 1.000.000) / (6.000 X 1,4) = 238,095
Mohs’nin kullanılması kalitenin en geniş anlamda tanımlanmasına olanak
sağlamaktadır. Kargo şirketi örneğinde geniş bir kalite tanımı, kargonun ilk
teslim edilmesinden kargonun bulunup getirilmesine kadar müşteri
beklentilerini karşılamadaki ortaya çıkabilecek her başarısızlık durumunu
ifade etmektedir.
Altı Sigma milyon olanak başına 3,4 hataya karşılık gelen bir kalite
düzeyini temsil etmektedir. Aşağıdaki şekilde üretim spesifikasyonları
bağlamında altı sigmanın teorik temeli gösterilmektedir:
Altı Sigma
-6 
-3 
Hedef
1,5 
193
3

6 
1,5 
Tasarým toleransý
Şekil Altı Sigmanın Teorik Temeli
Bu şekilden de görüldüğü gibi altı sigma kalite düzeyi tasarım toleransının
(spesifikasyonlarının) yarısına yakın bir süreç değişkenliğine karşılık
gelmektedir. Aynı zamanda süreç ortalamasının hedef değerden 1,5 standart
sapma kadar sağa ve sola doğru kaymasına da olanak sağlamaktadır.
Motorola’nın bu altı sigma sayısını seçmesinin nedeni, bozulma (hata)
verilerinin, işletmedeki süreçlerin ortalamaya göre bu kadar kaydığını
göstermesi olmuştur. Hiçbir süreç mükemmel bir biçimde denetim altında
tutulamayacağından dağılımda bu şekilde bir kaymanın gerçekleşmesine
olanak tanınması önem kazanmaktadır. Birçok istatistiksel süreç denetimi
planı (süreç denetim şeması) sadece yaklaşık iki standart sapmalık kaymaların
belirlenmesine olanak sağlamaktadır. Bu yüzden bir sürecin bu kadar bir
kayma göstermesi ve bu durumun belirlenememesi mümkündür. Sağa ve sola
doğru 1,5 sigmalık bir kayma olması durumunda sağa ve sola doğru kaymış
normal dağılım eğrilerinde altı sigma aralığının ötesinde kalan alanlar
yalnızca 0,0000034’tür. Bu durum üretilen milyon birim başına 3,4 birim
anlamına gelmektedir. Bu nedenle süreç ortalaması hedef değerden 1,5
standart sapma içinde denetim altında tutulabilirse en fazla milyonda 3,4
hatalı üretimin gerçekleşmesi beklenebilir. Eğer süreç ortalaması tam hedef
değer düzeyinde tutulabilirse, o zaman yalnızca milyarda 2 hatalı birimin
üretilmesi beklenebilir.
Motorola müşterilerle kalite konusunda yaptığı görüşmelerden sonra ürün
ve müşteri hizmeti kalitesini iyileştirmeye karar vermiştir. Bunun sonucunda
Motorola Şirketi altı sigma kalite programını başlatmıştır. Şirketin ulaştığı bu
194
KALİTE YÖNETİMİ
altı sigmalık üretim yeteneği, tüm süreçlerin ürettikleri parça, montaj ve
ürünlerde, tasarım spesifikasyonlarına zamanın yüzde 99,9999998’inde uygun
üretim yapması anlamına gelmektedir. Altı sigma kalite düzeyine ulaşma
hedefine göre eğer üretilen bir parçanın kalite özelliklerinin ortalama değeri
beklenmeyen bir şekilde hedef değerden 1,5 standart sapma kadar sapma
gösterdiğinde bile, tasarım spesifikasyonlarına uygun parça üretme olasılığı
0,9999966 olmaktadır. Bu olasılık bir milyon işlemde en fazla 3,4 hatalı işlem
olmasını ifade etmektedir.
Aynı şekilde, üç sigma kalite düzeyi ve beş sigma kalite düzeyi de
tanımlanabilir. Burada hedef değerden üst ve alt spesifikasyon sınırlarına
(toleransın yarısı) olan uzaklığın dikkate alınmakta ve bu da, sürecin içerdiği
değişkenliğin kaç standart sapma olduğu ölçülerek belirlenmektedir. Böylece
k sigmalık bir kalite düzeyi şu şekilde belirlenmektedir:
k x Süreç standart sapması = Tolerans / 2
Yukarıdaki şekle göre tasarım spesifikasyon sınırları hedef değerden
sadece dört standart sapma uzak olursa, kaymış olan dağılımın kuyrukları
spesifikasyon sınırlarını önemli ölçüde aşmaya başlayacaktır. Bu yüzden
milyonda 3,4 hatalık bir kalite düzeyi aşağıdaki durumlardan herhangi biri
yoluyla sağlanabilir:
1) 4,5 sigma kalite düzeyi ve merkezden 0,0 sigmalık kayma olması, yani
hedef değerin süreç ortalamasına eşit olması durumunda,
2) 5 sigma kalite düzeyi ve merkezden 0,5 sigmalık kayma olması
durumunda,
3) 5,5 sigma kalitesi düzeyi ve merkezden 1,0 sigmalık kayma olması
durumunda,
4) 6 sigma kalite düzeyi ve merkezden 1,5 sigmalık kayma olması
durumunda.
Burada sürecin hedef değerde denetim altında tutulması, süreç
değişkenliğini azaltmaya göre daha az maliyetle gerçekleştirilebilmektedir.
Yukarıdaki değerler bu ikisi arasında yapılabilecek dengeleme konusunda
yardımcı olacaktır.
Altı Sigma kavramı ilk başta toleransa dayalı spesifikasyonlar bağlamında
imalat için geliştirilmiş olmakla birlikte, herhangi bir süreç için uygulanabilir
hale getirilmiştir ve milyon olanakta en fazla 3,4 hatalık genel bir kalite
düzeyini ifade etmeye başlamıştır. Altı Sigma ürün geliştirme, yeni şirket
satın almaları, muhasebe, müşteri hizmeti ve diğer birçok fonksiyonlar için
Altı Sigma
195
uygulanmaktadır. Örneğin bir bankada müşteri hesaplarında 1000 adet
hesapta 12 hata yapılmışsa bu bir milyon hesapta 12.000 hataya eşdeğer
olmakta ve bu da 3,5 ve 4 sigma arasında bir düzeye karşılık gelmektedir.
Burada örneğin 4 sigma ve 6 sigma kalite düzeyleri arasındaki fark çok
çarpıcıdır. Eğer bir cep telefonu operatörü 4 sigma düzeyinde faaliyet
gösteriyorsa, bu her ay cep telefonunun 4 saatten daha fazla çalışmaması
demektir. 6 sigma düzeyinde bu ayda yalnızca 9 saniyelik hizmet dışı kalma
anlamına gelmektedir. Ancak burada tüm süreçlerin altı sigma düzeyinde
faaliyet göstermesi gerekmemektedir. Uygun kalite düzeyi sürecin önemine
ve iyileştirmeden sağlanacak yarar ve iyileştirmenin maliyet dengesine göre
farklılık göstermektedir. Genellikle 2 ya da 3 sigma kalite düzeyinden 4
sigma kalite düzeyine ulaşmak kolay olmakla birlikte, bunun ötesine
geçilmesi çok fazla çabayı ve karmaşık istatistiksel araçların kullanımını
gerektirmektedir. Altı Sigma kalite düzeyi aslında mükemmelliğe yakın bir
düzeyi ifade etmektedir. Motorola bu hedefe yönelik olarak uzunca bir süre
önemli çalışmaları gerçekleştirmiş ve birçok süreçte 6 sigma yeteneğine
ulaşırken, bazı süreçlerde 4 ya da 5 sigma düzeyine gelmiştir. Bu şirkette altı
sigma hedefine ulaşan bölümlerde bile çalışanlar, son hedef olan sıfır hata
hedefine ulaşmak için iyileştirme çabalarını sürdürmektedir.
Altı Sigma hatalı ürün ve hizmetlerin yanı sıra üretim faaliyetinin tüm
yönlerini iyileştirmeye çalışır. Bunun için ele aldığı diğer metrikler arasında
çevrim süresi, süreç değişkenliği, verimlilik ve çıktı miktarı bulunmaktadır.
Uygun metriğin seçimi, projenin kapsamına ve amacına bağlıdır ve bu da Altı
Sigmanın işletmenin tüm yönlerinin iyileştirilmesi için genel bir yaklaşım
olmasını sağlamaktadır.
ALTI SİGMA İÇİN PROJE SEÇİMİ
Yeşil Kuşak statüsünü elde etmenin koşullarından biri de anlamlı bir
işletme sorununu çözerek, müşterileri ya da işletme performansını olumlu bir
yönde etkileyen temel bir Altı Sigma projesini başarılı bir şekilde
tamamlamaktır. Yeşil Kuşak projeleri genellikle bir departman ya da iş
fonksiyonu içindeki küçük sorunları ele almaktadır. Çalışanlar becerilerini
geliştirdikçe Siyah Kuşak sahibi olmakta ve Altı Sigmayı rutin biçimde
uygulamaya başlamaktadırlar. Böylece tedarik zincirleri gibi, değer yaratan
temel süreçler ya da çapraz fonksiyonlu süreçlerle ilgili daha büyük ve
karmaşık sorunları ele almaya başlamaktadırlar.
Sorun, gerçekleşmesi gereken ile, aslında gerçekleşen arasında,
düzeltilmesi gerektiğini düşündürecek kadar önemli bir sapmayı ifade eder.
196
KALİTE YÖNETİMİ
Potansiyel Altı Sigma projelerinin belirlenmesinde yardımcı olacak, kalite ve
performansla ilişkili sorunları sınıflandırmanın yararlı bir yolu sorun türlerine
göre bir sınıflandırma yapılmasıdır. Kalite sorununun çözümüne ilişkin
faaliyetler konusunda yapılan araştırmalar, hemen her kalite sorunun şu beş
kategoriden birinde yer aldığını ortaya koymuştur:
1. Uygunluk sorunları: Bu sorunlar iyi tanımlanmış bir sistemin yeterli
olmayan performansı sonucunda ortaya çıkmaktadır. Sistemin kullanıcıları
kalite ve müşteri hizmet düzeyleri gibi bazı sistem çıktılarından memnun
olmamaktadır. Sistemin daha önceleri iyi çalıştığı görülmüştür, fakat bazı
nedenlerden dolayı kabul edilebilir bir şekilde işlememektedir. Buradaki
sapmaların nedenlerinin belirlenmesi ve sistemin amaçlanan işleyiş tarzına
yeniden kavuşturulması gerekmektedir.
2. Planlanmamış performans sorunları: Bunlar kötü belirlenmiş bir
sistemin yeterli olmayan performansından kaynaklanmaktadır. Yapılan iş
standart bir iş değildir ve prosedürler ve standartlar tarafından tam olarak
tanımlanmamıştır. Buna ilişkin bir örnek satışlardaki düşüklüktür. Bir ürünü
satmanın tek doğru bir yolunun olmaması, sorunun mevcut olmayan
standartların uygulanması yoluyla çözülememesi anlamına gelmektedir.
Planlanmamış sorunlar çözüm için bazı yaratıcı yaklaşımları
gerektirmektedir.
3. Verimlilik sorunları: Bu tür sorunlar müşteriler dışındaki diğer
paydaşların bakış açısıyla yeterli olmayan performanstan kaynaklanmaktadır.
Bunun en tipik örnekleri maliyet ve verimlilik sorunlarıdır. Çıktıların
kaliteleri kabul edilebilir düzeyde olsa bile, sistemin performansının örgüt içi
hedeflere ulaşmadığı görülmektedir. Çözümlerin bulunması genellikle
süreçlerin daha iyi işler hale getirilmesini içermektedir.
4. Ürün tasarımı sorunları: Müşteri ihtiyaçlarını - müşteri beklentileri
açısından en önemli olan - daha iyi karşılayan yeni ürünlerin tasarımını içerir.
Altı Sigmada bu yaşamsal özelliklere “kalite açısından kritik” (KAK)
özellikler adı verilmektedir. Bunlar müşteri memnuniyetinde kalite açısından
kritik olan özelliklerdir. Bir ürün veya hizmetin üretim sürecinde, ürünün
KAK özelliklerini karşılaması için süreç denetimi faaliyetlerinde iç
müşterilerin ihtiyaç duyduğu bilgilerin toplanması önemlidir. Eğer KAK
özellikleri karşılanmazsa, örgütün daha iyi bir ölçüm ve denetim sistemini
geliştirmesi gereklidir. Çoğu zaman denetim süreçlerini iyileştirebilecek iç
veriler - malzemelerin zamanında gelip gelmediğine, muhasebe raporlarında
hangi sıklıkta yanlış verilerin yer aldığına ve kaç çalışanın işe gelmediğine
ilişkin veriler - bölüm kayıtlarında yer alır ve bunlara erişilmesi zor olur.
Altı Sigma
197
Burada gerekli izleme ve denetimi sağlamada hangi tür veri ve bilgilere
ihtiyaç olduğunu ve varsa bilgi açığının nasıl kapatılacağını belirlemek için
bir Altı Sigma çalışmasının yapılması gerekebilir.
5. Süreç tasarımı sorunları: Yeni süreçlerin ya da mevcut süreçleri önemli
ölçüde geliştiren süreçlerin tasarımını içermektedir. Burada önemli olan
sürecin ihtiyaçlarının belirlenmesi, yeni süreç alternatiflerinin geliştirilmesi
ve bu süreçlerin müşteri ihtiyaçları ile ilişkilendirilmesidir. Bunun için
kıyaslama ve değişim mühendisliği gibi yararlı süreç tasarımı araçları
kullanılmaktadır.
Altı Sigmadaki en güç sorunlardan biri de ele alınacak en uygun sorunun
seçimidir. Burada yüksek maliyetler, aşırı düzeydeki hatalı oranı, müşteri
şikayetlerine ilişkin belirtiler ve müşteri memnuniyet düzeyinin düşük olması
genellikle kalite ve performansa ilişkin bozuklukları ifade eder ve bu türden
bozukluklar Altı Sigma projeleri için fırsatları gösterir. Altı Sigma projesi bir
bölümün tümünü kapsayabileceği gibi, tek bir üretim işlemi gibi daha dar bir
alanı da ele alabilir. Altı Sigma projelerinin seçiminde dikkate alınan
faktörler şunlardır:
1. Kalite ile ilişkili maliyetler ve süreç performansı ile ölçülen finansal
getiri, gelir ve pazar payı üzerindeki etkiler,
2. Müşteriler ve örgütsel etkinlik üzerindeki etkileri,
3. Başarı olasılığı,
4. Çalışanlar üzerindeki etkisi,
5. Stratejiye ve rekabet avantajına uygunluk.
Altı Sigma projelerinin itici gücü beklenen finansal getirilerdir. Iskarta,
yeniden işleme, aşırı yüksek çevrim süresi, gecikmeler ve kaybedilen
müşteriler gibi, kalitesizlikle ilişkili maliyetlerin düşürülmesi genellikle bir
projeye girişilmesi için gerekçeleri oluşturabilir. Müşteri memnuniyetinin ve
örgütsel etkinliğin iyileşmesine yol açan projeler doğrudan doğruya daha
yüksek satış geliri ve pazar payına yol açacak ve böylece projenin seçimi için
gerekli finansal gerekçeyi ortaya koyacaktır. Altı Sigma projeleri bu projeler
üzerinde çalışan insanların ve takımların yetenekleri dahilinde olmalıdır.
Yeşil ve Siyah Kuşak olarak alınan eğitimler çalışanların ve örgütün bilgi
düzeyinde iyileşmelere yol açar ve Altı Sigma projelerine katılım takım ve
liderlik becerilerinin gelişmesini sağlar. Altı Sigma projeleri bunlara ek
olarak, örgütün vizyon ve rekabet stratejisini desteklemelidir. Geliştirilecek
198
KALİTE YÖNETİMİ
eylem planlarının örgütün belirlenen stratejisinin gerçekleşmesine yardımcı
olması önemlidir.
ALTI SİGMADA SORUN ÇÖZÜMÜ
Sorun çözme, aslında gerçekleşmekte olanı gerçekleşmesi gereken haline
getirme faaliyetidir. Juran çığır açıcı iyileşmeyi, örgütü daha önce benzeri
görülmemiş performans düzeylerine çıkaran iyileştirmenin gerçekleştirilmesi
olarak tanımlamıştır. Çığır açıcı iyileştirme kronik kayıpları ya da Deming’in
terminolojisiyle değişkenliğin genel nedenlerini ele alır. Altı Sigma
projelerinin hedefi, sorun çözmeye sistematik yaklaşım yoluyla örgüte ve
müşterilerine değer yaratan çığır açıcı iyileştirmelerin gerçekleştirilmesidir.
Burada planlı bir sorun çözme sürecinden yararlanılır. Planlı sorun çözme
süreci, tüm çalışanlara birbirleriyle, özellikle çapraz fonksiyonlu takımların
üyeleri olarak iletişim kurmalarını sağlayacak ortak bir dili ve araçları sağlar.
Bu, sistematik, olgulara dayalı ve genellikle istatistiksel bir sorun çözme
yaklaşımıdır. Bu yaklaşımın kullanılması sorunun kaynağının etkin bir şekilde
belirlenmesi, nedenlerinin anlaşılması ve iyileştirme çözümlerinin
geliştirilmesi açısından çok önemlidir.
Kalite devriminin liderleri olan Deming, Juran ve Crosby iyileştirme için
belli metodolojileri önermişlerdir. Burada her metodoloji birbirinden
farklılıkları içermekle birlikte, bunların ortak yönleri şu şekilde özetlenebilir.
1. Sorunun yeniden tanımlanması ve analizi: Bilgi toplanır ve düzenlenir,
veriler ve temeldeki varsayımlar analiz edilir ve yeni perspektifleri
oluşturmak için sorun yeniden incelenir. Burada amaç yararlanılabilir bir
sorun tanımına ulaşılmasıdır.
2. Fikirlerin geliştirilmesi: Bu aşamada potansiyel çözümleri geliştirmek
üzere “beyin fırtınası”yöntemi kullanılır.
3. Düşüncelerin uygulanması: Çözüm, bunu kullanacak olanlara
benimsetilir ve kabul etmeleri sağlanır.
Bu konular Altı Sigma yaklaşımı tarafından kullanılan TÖAİD (Tanımla,
Ölçüm Yap, Analiz Et, İyileştir ve Denetle) (DMAIC, Define, Analyze,
Improve and Control) sorun çözme metodolojisini ifade etmektedir.
TÖAİD Metodolojisi
Eğitim görmekte olan bir yeşil Kuşağın öğrendiği ilk şeylerden biri
TÖAİD metodolojisinin beş aşamasıdır. Bu aşamalar şunlardır:
Altı Sigma
199
1. Tanımla: Bir Altı Sigma projesi seçildikten sonra ilk adım sorunun açık
bir şekilde tanımlanmasıdır. Bu aşama proje seçiminden büyük ölçüde
farklılık gösterir. Proje seçimi genellikle bir sorunun belirtilerine karşılık
gelir ve sorunun oldukça kaba bir şekilde ifade edilmesini içerir. Ancak
sorunun daha ileri analizi kolaylaştıracak şekilde operasyonel terimlerle
tanımlanması gerekir. Örneğin bir işletme ürettiği elektrik motorlarının
güvenilirliğinin düşük düzeyde olması sorunuyla karşılaşmış ve motor
güvenilirliğini iyileştirmek için bir Altı Sigma projesini başlatmaya karar
vermiş olabilir. Ürün garantilerinin ve yapılan onarım hizmetine ilişkin
verilerin ön incelemesi sonucunda sorunların büyük bölümünün fırça
aşınmasından, özellikle de fırça sertliğindeki değişkenlikten kaynaklandığını
ortaya çıkabilir. Böylece sorun “fırça sertliğindeki değişkenliğin azaltılması”
olarak ortaya konulur.
Sorunun iyi bir şekilde tanımlanması, ürün ve hizmet üzerinde en fazla
etkide bulunan müşterilerin ve kalite açısından kritik (KAK) olan performans
ölçütlerinin belirlenmesini, mevcut performans düzeyinin ya da hataların ve
müşteri şikayetlerinin niteliğinin tanımlanmasını, uygun performans
metriklerinin belirlenmesini, en iyi performans standartlarının kıyaslama
yoluyla ortaya konulmasını, projenin maliyet/gelir etkilerinin hesaplanmasını
ve Altı Sigma çalışmasından beklenen performans düzeyinin niceliksel
olarak ifade edilmesini içerir.
2. Ölçüm Yap: Sürecin bu aşaması KAK özelliklerini etkileyen iç
süreçlerin ölçümü üzerinde odaklaşır. Bu aşama süreç performansı ile müşteri
değeri arasındaki nedensellik ilişkisinin anlaşılmasını gerektirir. Bunlar
anlaşıldıktan sonra verilerin toplanması için gerekli prosedürler - iyi verilerin
toplanması, gözlem yapılması ve müşterinin sesine kulak verilmesi tanımlanmalı ve bunlar uygulanmalıdır. Mevcut üretim süreçlerinden ve
uygulamalardan elde edilecek veriler ve bunların yanı sıra nezaretçiler,
işçiler, müşteriler ve alandaki servis personelinden sağlanacak geribeslemeler
önemli bilgiler sağlayacaktır.
Altı Sigma süreç performansı ve müşteri değeri arasındaki ilişkiyi ortaya
koymak için bir matematiksel fonksiyonu kullanır:
Y = f (X)
Burada Y : KAK kümesi,
X : Y’yi etkileyen kritik girdi değişkenleri kümesidir.
Örneğin, Y bir uçaktan hava alanının bagaj bölümüne taşınan bagaj
sayısını ve kaybedilen bagaj sayını ifade ederken, X bagaj işçilerinin sayısını,
KALİTE YÖNETİMİ
200
kamyon sayısını, bunların yola çıkış süresini, bar kodu taramasındaki
doğruluk derecesini vb. ifade edebilir.
Aşağıdaki şekilde kritik X faktörlerini belirlemek için Y’den “aşağıya
doğru nasıl yol açılabileceğini” gösteren bir örnek verilmektedir. Bu
fonksiyonel ilişki girdi değişkenlerinin tepki değişkenlerini nasıl etkilediğini
ortaya koymak için yapılması gereken deneylerin belirlenmesinde yardımcı
olur. Ayrıca izlenmesi ve denetlenmesi gereken faktörleri tanımlayarak
denetim aşaması için gerekli koşulları oluşturur.
Donaným
kullaným %’si
Y
%80 etkin
kullaným
Hýz/çevrim
süresi
Birinci aþama
verimliliði
Bakýmda
boþ süre
X1
Makine
hazýrlýk süresi
X2
Mevcut
elemanlar
X3
Üretim
hat hýzý
X4
Darboðazlar
X5
Fire
X6
Yeniden iþleme
X7
Şekil: Y = f (X)’in Görsel Haritalanması
3. Analiz Et: Sorun çözme yaklaşımlarının eksikliklerinden biri ayrıntılı
analize önem vermemeleridir. Genellikle sorunun niteliğini tam olarak
anlamadan ve sorunun kaynağını belirlemeden hemen bir çözüme varma
çabası sözkonusu olmaktadır. TÖAİD’nin analiz aşaması aşırı
değişkenliğinin, hataların ve yanlışların ortaya çıkış nedenleri üzerinde
odaklaşmaktadır. Bu sorunlar genellikle şu nedenlerden kaynaklanmaktadır:
a. Bir sürecin nasıl işlediğine ilişkin yeterli bilginin olmaması. Bu
özellikle farklı kişilerin süreci işletmeleri durumunda önem kazanmaktadır.
Altı Sigma
201
Bu tür bir bilgi eksikliği çıktıların tutarsız olması ve değişkenliğin artması
sonucunu doğurmaktadır.
b. Bir sürecin nasıl işlemesi gerektiği konusunda yeterli bilginin olmaması.
Buna müşteri beklentilerinin ve sürecin amacının anlaşılmaması da dahildir.
c. Süreçte kullanılan malzeme ve donanım üzerinde denetim eksikliği.
d. İşin yapılması sırasında elde olmayan nedenlerden kaynaklanan hatalar.
e. İsraf ve karmaşıklık. Bunlar bir süreçteki gereksiz işlemler ve aşırı stok
biçiminde ortaya çıkmaktadır.
f. Parçaların ve montajların acele bir şekilde tasarımı ve üretimi, tasarım
spesifikasyonlarının kötü olması, gelen malzeme ve prototiplerin yetersiz
şekilde test edilmesi.
g. Bir sürecin spesifikasyonlara uygun üretim yapma yeteneğinin
anlaşılamaması.
h. Eğitim eksikliği.
i. Aletlerin kalibrasyon ve testlerinin yetersiz olması.
j. Aydınlatma, ısı ve gürültü gibi çevresel özellikler konusundaki sorunlar.
Sorunlara çözüm bulunması için hataya ve aşırı değişkenliğe yol açma
olasılığı en yüksek olan temel değişkenlerin, diğer bir deyişle asıl nedenlerin
belirlenmesi gereklidir. Temel nedenin belirlenmesinde kullanılabilecek
yararlı bir yaklaşım “5 Niçin” tekniğidir. Bu yaklaşım, belirtilerin kaynağını
belirlemek için niçin sorusunu 5 defa sorarak bir sorunun bir nedenler ve
sonuçlar zinciri olarak yeniden tanımlanmasını gerektirmektedir. Buna ilişkin
klasik bir örnek Toyota’da sigortası attığı için bozulan bir makineye
ilişkindir. Burada görünen çözüm sigortanın değiştirilmesi olarak
görülmektedir. Fakat bu davranış gerçek sorunun belirtisine yöneliktir.
Sigorta niçin atmıştır? Bunun nedeni bilyelerin yağlamasının yeterli
olmamasıdır. Niçin? Çünkü yağ pompası iyi çalışmamaktadır. Niçin? Çünkü
pompanın mili eskimiştir. Niçin? Çünkü pompanın milinin içine kir
dolmuştur ve asıl sorun budur. Toyota kiri ortadan kaldırmak için yağ
pompasına bir süzgeç ekleyerek makinenin bozulması sorununu çözmüştür.
Potansiyel değişkenler belirlendikten sonra bunları teyit etmek için
deneyler yapılır. Bu deneyler genellikle bir hipotezin oluşturulması, veri
toplanması, verinin analizi ve mantıklı ve istatistikle desteklenmiş bir sonuca
ulaşılmasını içerir.
202
KALİTE YÖNETİMİ
4. İyileştir: Sorunun asıl nedeninin anlaşılmasından sonra, analistin ya da
sorun çözme takımının, sorunun ortadan kaldırılması ya da çözülmesi için
fikirler üretmesi ve performans ölçülerini ve KAK’ları iyileştirmesi
gerekecektir. Fikir üretmede bazı süreçlerden ve araçlardan yararlanılabilir.
Bunlardan en yaygın olarak kullanılanı beyin fırtınası tekniğidir. Bu, fikir
geliştirmek için kullanılan yararlı bir grup sorun çözme yöntemidir. Beyin
fırtınasında ortaya atılan fikirlerin eleştirilmesine izin verilmez ve katılımcılar
mevcut düşünceleri birleştirerek ve zenginleştirerek çok sayıda fikir
üretmeleri konusunda teşvik edilir. Burada uçuk fikirler de teşvik edilir ve
bunlar genellikle başkalarının yararlı düşünceler üretmeleri için bir fırsat
sağlar.
Çok sayıda yeni fikrin önerilmesinden sonra bunlar değerlendirilir ve
sonuç verme potansiyeli en fazla olanlar seçilir. Burada önerilen çözümün
temel süreç değişkenlerini ve KAK’ları olumlu yönde etkileyeceği ortaya
konulur ve bu değişkenler için kabul edilebilir maksimum aralıklar belirlenir.
Soruna getirilen çözümler genellikle teknik değişiklikleri ve örgütsel
değişimleri içerir. Bu yüzden mümkün çözümleri maliyet, zaman, kaliteyi
iyileştirme potansiyeli, gerekli olan kaynaklar, nezaretçiler ve işçiler
üzerindeki etkileri gibi ölçütler ve değişime karşı direnç ve örgütsel kültür
gibi uygulamada çıkabilecek engeller açısından değerlendirecek karar ya da
puanlama yöntemleri kullanılır.
5. Denetim: Denetim aşaması iyileştirmenin nasıl sürdürüleceğiyle
ilişkilidir ve değişiklik yapılmış süreçte temel değişkenlerin kabul edilebilir
maksimum sınırlar içinde kalmasını sağlayacak araçların kullanımına geçilir.
Bu iyileştirmeler yeni standart ve prosedürlerin oluşturulmasını, işgücünün
eğitimini ve iyileştirmelerin zaman içinde zayıflayıp ortadan kalkmamasını
sağlamak için oluşturulacak denetimleri içerir. Burada kullanılacak
denetimler, uygun prosedürlerin izlendiğinin güvence altına alınması için
kontrol listeleri ya da peryodik olarak yapılacak durum analizleri basit araçlar
biçiminde olabilir. Ayrıca temel ölçülerin performansının izlenmesi için
istatistiksel süreç denetim şemalarından yararlanılır.
American Express adlı kredi kartı şirketi, kartlarını yenileyen müşterilere
verdiği hizmeti iyileştirmek için TÖAİD’i şu şekilde kullanmıştır:
1. Tanımla ve Ölçüm Yap: 1999 yılında American Express her ay
yenilenen kredi kartlarının 1000 tanesinin geri geldiğini görmüştür. Geri
gelen kartların yüzde 65’i müşterilerin adres değişikliği yaptıktan sonra bunu
bildirmemelerinden kaynaklanmaktaydı. A.B.D. Posta İdaresi bunları yeni
adresler belli olan ve iletilerin bu adreslere ulaştırılmasını isteyen müşteriler
Altı Sigma
203
olarak adlandırmaktadır. Amex bir kredi kartı geri geldiğinde müşteriyi
bundan haberdar etmemektedir.
2. Analiz Et: Verilerin analizi, ürün türlerine göre geri gelen kredi kartları
arasında önemli farklılıkların olduğunu ortaya koymuştur. Otomatik olarak
yenilenen kart ürünü olan Optima’da hata sayısı en fazla olmuş, fakat bu kart
hata yüzdesi olarak diğer kart türlerinden önemli bir farklılık göstermemiştir.
Yenileme, kaybedilen kartın ikamesi ve yeni kredi kartı hesapları arasında en
fazla hata oranının yenilenen kartlarda olduğu belirlenmiştir. Yapılan ek
araştırmalardan sonra, yeni adresleri olan müşterilerden geri gelen kartların
en yüksek hata sayısı ve yüzdesine sahip olduğu ortaya çıkmıştır.
3. İyileştir: Yenilenen kredi kartları dosyasına ilişkin olarak bir pilot
inceleme yapılmış ve buradaki kayıtlar Ulusal Adres Değişikliği veritabanı ile
karşılaştırılmıştır. Bunun sonucunda mohs oranı yüzde 44,5 azalmış ve
milyon olanakta 13.500 hatadan 6,036 hataya düşürülmüştür. Böylece kredi
kartları otomatik olarak ellerine geçmeyen ve sayıları 1200’ü aşan müşteri
kartlarını almış ve şirketin karı ve müşteri memnuniyeti artmıştır.
4. Denetim: Amex yeni sürecin denetim altında olduğunu görmek için iade
olan kartların zaman içindeki oranını izlemeye başlamıştır.
Altı Sigma Araçları ve Teknikleri
TÖAİD’in iki farklı özelliği, müşteri ihtiyaçlarına ve istatistiksel araç ve
metodolojilerin kullanımına önem vermesidir. Bu yaklaşım uzun süredir
kullanılmakta olan istatistiksel düşünceyi ve sorun çözme tekniklerinin
bilinmesini gerektirmektedir. Deming uzun süre önce değişkenliğin
azaltılması için istatistiğin kullanılması gerektiğini öne sürmüş ve Juran da
kalite sorunlarının çözümünde ve kalite iyileştirmede bazı basit araçların
kullanılmasını önermiştir. Ünlü kalite danışmanı Thomas Pyzdek’in TKY’de
400’den fazla aracın kullanılabileceğini belirtmesine karşın birçok işletme
basit iyileştirme araçlarını kullanmanın ötesine geçmemekte ve deney
tasarımı gibi daha gelişmiş istatistiksel araçların sağlayacağı yararları
kavrayamamaktadır. Aşağıdaki tabloda Altı Sigmanın TÖAİD metodolojisi
ile bütünleştirdiği bu araçlardan bazıları yer almaktadır:
204
KALİTE YÖNETİMİ
Tablo: TÖAİD’de Kullanılan Altı Sigma Araçları
Tanımla:
Proje sözleşmesi
Kalite maliyetlerinin analizi
Pareto analizi
Yüksek düzey süreç haritalaması
Ölçüm Yap:
Kontrol listeleri
Betimsel istatistik
Ölçüm sisteminin değerlendirilmesi
Süreç yeteneği analizi
Kıyaslama
Analiz Et:
Ayrıntılı süreç haritalaması
İstatistiksel çıkarım
Neden-sonuç diyagramları
Hata türü ve etki analizi
Asıl neden analizi
İyileştir:
Deney tasarımı
Hata önleme (mistake proofing)
Yalın üretim
Deming Döngüsü
Yedi yönetim ve planlama aracı
Denetle:
İstatistiksel süreç denetimi
Standart faaliyet prosedürleri
Bu araçlar standart Altı Sigma ders programına dahil edilmişlerdir ve
teknik konuların yanı sıra, yönetim ve liderlik konularının bileşimini
içermektedirler. General Electric Şirketi’nde kullanılan Altı Sigma Siyah
Kuşak eğitim programında yedi başlık altında toplanan konular şunlardır:
1. Temel istatistik araçları: temel istatistik, istatistiksel düşünme, hipotez
testleri, korelasyon, basit regresyon,
2. İleri istatistiksel araçlar: deney tasarımı, varyans analizi, çoklu
regresyon ,
3. Ürün tasarımı ve güvenilirliği: kalite fonksiyonu yayılımı, hata türü ve
etki analizi,
4. Ölçüm: süreç yeteneği, ölçüm sistemi analizi
5. Süreç denetimi: denetim planları, istatistiksel süreç denetimi
6. Süreç iyileştirme: süreç iyileştirme planlaması, süreç haritalaması,
7. Uygulama ve takım çalışması: örgütsel etkinlik, takım değerlendirmesi,
yardımcı araçlar, takım geliştirme.
Altı Sigma
205
Altı Sigma İçin Tasarım
Altı Sigma İçin Tasarım (ASİT) (Design for Six Sigma) ürün geliştirmeye
yeni bir yaklaşımı ifade etmektedir ve doğru ürün doğru zamanda ve doğru
maliyetle sunmayı hedeflemektedir. ASİT karmaşık ve sistem mühendisliği
analiz metodolojisidir ve geleneksel tasarım süreçlerini daha da geliştirmek
için istatistiksel yöntemlerle desteklenmiştir. Bu yaklaşım, Altı Sigma
sınırlarının her zaman optimal tasarım sınırları olmadığını dikkate almakta ve
maliyetleri, üretim programını ve kaliteyi dengeleyerek Altı Sigma ürün ve
sistem performansı için KAK’ları optimize etmeye çalışmaktadır. ASİT’in
bazı özellikleri şunlardır:
1. Tasarıma ilişkin yüksek düzey bir mimari bakış açısı,
2. İyi tanımlanmış teknik gereklerle birlikte KAK’ların kullanımı,
3. İstatistiksel modelleme ve simulasyon yaklaşımlarının uygulanması,
4. Analiz yöntemleri kullanılarak hatalı ürünlerin tahmin edilmesi,
önlenmesi ve performansın tahmini,
5. Altsistemlere ve parçalara ilişkin değişkenlik analizi yoluyla ürün
performansının tam olarak incelenmesi.
ASİT bunları gerçekleştirmek için çok değişkenli optimizasyon, deney
tasarımı, istatistiksel analiz teknikleri, olasılıklı simulasyon teknikleri ve gibi
araçları kullanmaktadır.
Takım Süreçleri ve Proje Yönetimi
Altı Sigma projeleri birçok fonksiyonu kapsadığı için takımlar bu
projelerin yürütülmesinde önemli bir rol oynamaktadır. Altı Sigma takımları
Şampiyonlar, Usta Siyah Kuşaklar, Siyah Kuşaklar ve Yeşil Kuşaklar gibi
çeşitli profesyonellerin katılımına ihtiyaç duymaktadır. Altı Sigma süreci bu
liderlik yapısından örgütün bütününde yararlanmaktadır. Örgütsel etkinlik,
takım değerlendirmesi, yardımcı araçlar ve takım geliştirme standart Altı
Sigma eğitiminin konuları arasındadır. takım üyeleri ve liderleri Altı Sigma
projelerindeki proje yöneticisi ve örgütsel lider rollerini anlamalı ve bunu
gerçekleştirmeye çalışmalıdırlar.
Takımlar işbirliği, iletişim ve açıklık ilkelerine dayalı olarak faaliyet
gösterirler ve bu ilkelere diğer örgütsel yapı türlerine göre çok daha
bağlıdırlar. Projeler takım çalışmalarının örgütlenmesi ve sürecinin
uygulanması için araç işlevi görürler. Projeler geçici örgütsel yapılar olarak
oluşturulmakla birlikte, bunların esneklik özelliğine sahip olması, çapraz
206
KALİTE YÖNETİMİ
fonksiyonlu takımların önemli işleri minimum sürede tamamlamalarına
olanak sağlar.
Hizmetlerde ve Küçük İşletmelerde Altı Sigma Uygulaması
Altı Sigma üretim işletmeleri için geliştirildiğinden ve daha çok Motorola
ve GE gibi şirketlerdeki uygulamalarla adını duyurduğundan bu yaklaşımın
hizmetler sektöründe uygulanamayacağı biçiminde yaygın bir düşünce
mevcuttur. Altı Sigmayı gerekli kılan özellikler tüm iş süreçlerinde mevcut
olduğundan, bu yaklaşımın hataları ortaya çıkaran her sürece, dolayısıyla her
tür işletmeye uygulanması mümkündür. Hizmetlerdeki Altı Sigma
uygulamaları işlemsel Altı Sigma olarak adlandırılmaya başlanmıştır.
Altı Sigma projelerinin üç temel özelliği bulunmaktadır. Bunlar çözülmesi
gereken bir sorunun varlığı, sorunun bulunduğu bir sürecin varlığı ve
farklılığı ölçecek ve gelişmenin izlenmesinde kullanılabilecek bir veya daha
fazla ölçünün varlığı. Altı Sigma yaklaşımı bu özellikleriyle imalat
süreçlerinin yanı sıra hizmet süreçlerine de uygulanabilmektedir. Ancak
imalatla karşılaştırıldığında hizmetlerin kendilerine özgü bazı özellikleri
bulunmaktadır. Hizmetlerde bilimsel teknikler genellikle daha az
kullanılmaktadır ve hizmet çalışanları süreçler, ölçüm ve veri açısından
düşünme alışkanlığına fazla sahip değillerdir. Ayrıca süreçler genellikle göze
çarpmayan, karmaşık, iyi tanımlanmamış ve iyi belgelenmemiş durumdadır.
Yapılan işler de, müşteriyle etkileşim, güvence verme ve onaylama kararları
ve manuel rapor hazırlama gibi, önemli ölçüde insan müdahalesini gerektiren
işlerdir. Bu yüzden hizmetlerde fırsatların belirlenmesi ve projelerin
tanımlanması çok daha zor olmaktadır. Ayrıca hizmet faaliyetleri bu faaliyeti
yürüten çalışana ve faaliyetin yürütüldüğü yere göre farklılık göstermektedir.
Hizmet süreçleri büyük ölçüde insanlar tarafından yürütüldüğünden
ölçümler genellikle ya mevcut değildir ya da iyi tanımlanmamıştır. Bu yüzden
hizmetlerde Altı Sigma yaklaşımının uygulanabilmesi için, veri
toplanmasından önce ölçüm sistemlerinin oluşturulması gerekmektedir.
Hizmetlerde Altı Sigma şu dört temel performans ölçüsünün incelenmesine
dayanmaktadır:
1. Doğruluk: Bu doğru finansal veriler, bilginin tamlığı ve verilerin hatasız
olması gibi özelliklerle ölçülmektedir.
2. Çevrim süresi: Bu örneğin bir faturanın ödenmesi gibi bir işi yapmanın
ne kadar zaman aldığını ölçmektedir.
3. Maliyet: Süreç faaliyetlerinin iç maliyetini ifade etmektedir. Birçok
durumda maliyet büyük ölçüde doğruluk ve/veya sürecin çevrim süresi
Altı Sigma
207
tarafından belirlenmektedir. Süreç ne kadar uzun zaman alırsa ve düzeltilmesi
gereken hatalar ne kadar fazla olursa maliyet de o kadar artmaktadır.
4. Müşteri memnuniyeti: Bu temel başarı ölçüsüdür.
Örneğin bir bina temizlik şirketinin TÖAİD‘i nasıl kullanabileceğini ele
alalım. Tanımlama aşamasında temel sorun bir hatanın neyi ifade ettiğinin
belirlenmesi olacaktır. Bunun için önce temizlik sürecinin bir akış şeması
çıkarılacak ve bu şemada yerine getirilen faaliyetler belirtilecektir. Hataya
ilişkin bir örnek, camlarda, müşteride memnuniyetsizlik yaratan bazı
lekelerin kalması olabilir ve bu bir KAK özelliğini oluşturur. Ölçüm
aşamasında firma sadece hataların frekansına değil, aynı zamanda çalışanların
kullandıkları ürün ve araçlara ilişkin de bilgi toplayacaktır. Analiz aşaması,
çalışanlardan bazılarının diğerlerinden niçin daha iyi temizlik yaptıklarının
belirlenmesini içerir. Standart bir işlem prosedürünün geliştirilmesi
İyileştirme aşamasının temelini oluşturacaktır. Son olarak Denetim aşaması,
çalışanlara doğru yöntemin öğretilmesi ve zaman içinde iyileştirmenin
ölçülmesini içerecektir.
Altı Sigmanın finansal sektörde uygulanmasına ilişkin bazı örnekler
şunlardır:
1. Alacakların ortalama süresinin ve değişkenliğinin azaltılması,
2. Hesapların daha hızlı bir şekilde kapatılması ve raporların hazırlanması,
3. Muhasebe denetiminin doğruluğunun ve hızının arttırılması,
4. Nakit akışındaki değişkenliğini azaltılması,
5. Defter kayıtlarının doğruluğunun iyileştirilmesi (çoğu işletmede
%3-4’lük bir oranda hata vardır ),
6. Standart finansal raporların doğruluk ve çevrim süresinin iyileştirilmesi.
Küçük işletmelerin genellikle Altı Sigma süreçlerini uygulayan büyük
şirketlerin ölçeği, maliyetleri ve yoğun teknik eğitimi karşısında gözleri
korkmakta ve bu işe girişmekten vazgeçmektedirler. Bu yüzden bu yaklaşımı
uygulamaya yanaşmamaktadırlar. Küçük işletmeler çoğu zaman daha yalın
işletmeler olmakla birlikte süreçleri genellikle 2-3 sigma düzeyinde faaliyet
sürdürmekte ve yöneticiler de bunun farkına varmamaktadır. Altı Sigma ya da
yalın üretimi uygulamayı düşünen şirketlere şu tavsiyelerde bulunulabilir:
1. Yönetimin bu işe kendini adamasını sağlayın.
2. Temel süreçleri ve hedefleri belirleyin.
3. İyileştirme projelerinin öncelik sıralamasını belirleyin.
208
KALİTE YÖNETİMİ
4. Sistematik olun.
5. Siyah ve Yeşil Kuşak eğitimi konusunda kaygıya kapılmayın.
6. Spesifik projeleri başarılı bir şekilde yürütmede gerekli olan Altı Sigma
araçlarını öğrenmek için tam zamanında üretim uygulamalarından yararlanın.
7. Başarıları tüm örgüte iletin ve başarılı olanları ödüllendirin ve taktir edin.
ALTI SİGMA VE YALIN ÜRETİM
Yalın Üretim ilk önce Toyota tarafından geliştirilmiştir ve esas olarak her
türlü israfın ortadan kaldırılmasına ve her türlü girdiden daha az
kullanılmasına yöneliktir. Bu israf türleri arasında yeniden işleme gerektiren
hatalar, gereksiz işleme aşamaları, malzeme ve insanların gereksiz hareketi,
bekleme süresi, aşırı stoklar ve aşırı üretim bulunmaktadır. Yalın üretim
değer zincirinin bütününde değer katmayan faaliyetlerin belirlenmesini ve
ortadan kaldırılmasını içermektedir. Böylece müşteriye verilecek tepki daha
hızlı olacak, stoklar azalacak, kalite yükselecek ve insan kaynakları daha iyi
kullanılmış olacaktır.
Yalın üretim uygulayan bir işletmede her hareketin belli bir amacı olduğu
gibi hiçbir israf da sözkonusu olmaz. Tesiste işlenmekte olan parçalar
yığınına rastlanmaz, montaj hatları ayarlama için durmaz ve işçiler boş
kalmaz. Toyota tesislerinde işçiler koreografi uygulanmış bir üretim
sürecindeki dansçılar gibidir. Parçaları depolardan alır, montajını yapar,
kaliteyi denetler ve bunları tertemiz bir ortamda gerçekleştirirler.
Yalın üretim ölçüm ve sürekli iyileştirmeye, çapraz eğitimli işçilere, esnek
ve otomatik donanıma, makinelerin etkin şekilde yerleştirilmesine, hızlı
makine hazırlık işlemlerine, tam zamanında tedarike ve üretim
programlamasına, gerçekçi işçilik standartlarına, çalışanların muayene ve
düzeltici önlem konusunda güçlendirilmesine, tedarikçilerle kurulacak
ortaklıklara ve koruyucu bakıma dayanmaktadır. Yalın üretimden sağlanacak
yararlar araştırmacılar tarafından şöyle belirlenmiştir:
1. Çevrim sürelerinde en az yüzde 60’lık düşüş,
2. Fabrika alanının kullanımında yüzde 40’lık iyileşme,
3. Üretim miktarında yüzde 25’den fazla artış,
4. İşlenmekte olan parça ve son ürün stoklarında yüzde 50’lik azalma,
5. Kalitede yüzde 50’lik iyileşme,
Altı Sigma
209
6. İşletme sermayesi ve işçi verimliliğinde yüzde 20’lik iyileşme.
Yalın üretimde kullanılan temel araçlar şunlardır:
1. 5 S’ler: 5 S’ler Japonca terimlerden alınmıştır: seiri (sınıfla), seiton
(sırala) , seiso (belli et), seiketsu (standart hale getir) ve shitsuke (sürdür).
Bunlar iş yapan bir örgüt ve standartlaştırma için gerekli sistemi ortaya
koyarlar. Sınıflama, işyerindeki her birimin mevcut yerinde bırakılmasını ya
da gereksiz olarak nitelendirilip ortadan kaldırılmasını ifade etmektedir.
Sıralama, malzeme ve donanımın bulunması ve kullanımı kolay olacak
şekilde düzenlenmesi demektir. Belli etmek temiz bir işyerini anlatmaktadır.
Bu sadece güvenlik açısından önemli olmakla kalmamakta, fakat işyeri temiz
hale getirilince yağ sızıntısı gibi bakım sorunları, sorunlara yol açmadan önce
belirlenebilmektedir. Standart hale getirmek, tutarlılığı ve tüm adımların
doğru bir şekilde yürütülmesini sağlamak için prosedürlerin ve uygulamaların
biçimsel hale getirilmesini ifade etmektedir. Son olarak, sürdürmek sürecin
eğitim, iletişim ve örgütsel yapılar aracılığıyla sürmesini sağlamayı ifade
etmektedir.
2. Görsel denetimler: Görsel denetimler alet, parça ve üretim
faaliyetlerinin herkesin sistemin ne durumda olduğunu bir bakışta görmesini
sağlamak amacıyla tüm işçiler tarafından hemen görebilecek şekilde
yerleştirilen göstergelerdir. Böylece bir makine bozulduğunda ya da bir parça
hatalı olduğunda ya da geciktiğinde hemen önlem alınması mümkün
olmaktadır.
3. Etkin yerleştirme ve standart iş: Donanım ve süreçlerin yerleştirilmesi
en iyi operasyonel sıraya göre tasarlanmaktadır. Bunun için makineler ve
sürecin aşamaları en etkin şekilde ve genellikle hücresel biçimde
düzenlenmekte ve fiziksel olarak birbiriyle bağlanmaktadır. Böylece en uygun
yöntemin açık biçimde belirlenmesi yoluyla bireysel işlerin standart hale
getirilmesi, insan hareketlerinin ve enerjisinin minimize edilmesini sağlar.
4. Çekme üretimi: Bu sistemde tedarik zincirinin geriye doğru bölümünde
yer alan tedarikçiler, önceki bölümde yer alan müşterilerden parça ihtiyaçları
olduğuna ilişkin bir işaret gelmeden üretim yapmazlar. Bu sistem aynı
zamanda Kanban ya da Tam Zamanında Üretim sistemi olarak da
bilinmektedir.
5. Tekli dakikada kalıp değiştirme (TDKD) (single minute exchange of
dyes, SMED):TDKD atölyelerde aletlerin ve takımların hızlı bir şekilde
değiştirilmesini ve böylece aynı donanımla çok sayıda ürün çeşidinin küçük
partiler halinde üretilmesini ifade eder. Makine hazırlık sürelerinin
210
KALİTE YÖNETİMİ
kısaltılması operasyona değer katar ve üretim akışının düzgün olmasını
sağlar.
6. Toplam koruyucu bakım: Toplam koruyucu bakım donanımın işler
halde olmasını ve gerekli olduğunda kullanılır durumda bulunmasını
sağlamak için gerçekleştirilir.
7. Sürekli iyileştirme: Sürekli iyileştirme Altı Sigma ile bağlantıyı
oluşturur. Yalın üretimin gerçekleşmesi için sorunların kaynağına inilmesi ve
bunların kalıcı bir şekilde ortadan kaldırılması gerekir. Takım çalışması, yalın
üretimde sürekli iyileştirmenin bütünleşik bir parçasıdır.
Son zamanlarda Altı Sigma yalın üretime yönelik yararlı ve tamamlayıcı
bir yaklaşım olarak önem kazanmıştır. Örneğin çevrim sürelerinin
azaltılmasını hedefleyen bir proje bu ikisinin çeşitli yönlerini içerebilir.
Sipariş girişi yapma sürecine yalın üretim araçları uygulandığında, yanlış
adresler, müşteri numaraları ve taşıma ücretleri nedeniyle önemli ölçüde
yeniden işlemenin gerekli olduğu ortaya çıkabilir ve bu da işleme süresinde
önemli düzeyde değişkenliğe yol açabilir. Bundan sonra sorunun temel
nedenini bulmak ve bir çözüm belirlemek için Altı Sigma araçları
kullanılabilir. Bu ikisi arasındaki benzerliklerden dolayı birçok sanayi eğitimi
programı ve altı sigma ve kalite danışmanları Yalın Altı Sigma üzerinde
odaklaşmaya başlamışlardır ve her iki yaklaşımın en iyi uygulamalarından
yararlanmaktadırlar. Bu ikisi de müşteri ihtiyaçlarını gerçekleştirmek üzere
iyileştirme yapmakta, parasal olarak sağlanacak tasarruflar üzerinde
odaklaşmakta ve örgüte önemli finansal katkılarda bulunmaktadırlar.
Ancak yalın üretim ve Altı Sigma arasında bazı farklılıklar bulunmakta ve
bu iki yaklaşım farklı tür sorunları ele almaktadırlar. Yalın üretim, örneğin
stok, malzeme akışı ve güvenlik gibi süreçteki görünür sorunları ele alırken
Altı Sigma daha çok, örneğin performanstaki değişkenlik gibi daha az
görünür olan sorunları çözmeye çalışmaktadır. Yalın üretim temelde
verimlilik üzerinde odaklaşırken, Altı Sigma etkinlik üzerinde
odaklaşmaktadır. Bu ikisi arasındaki bir başka farklılık da yalın üretim
araçlarının daha sezgisel olması ve işyerindeki herhangi bir kişi tarafından
kolay bir şekilde uygulanabilme özelliğine sahip olmalarıdır. Oysa birçok Altı
Sigma aracı ileri eğitim ve Siyah Kuşak ve Usta siyah Kuşak ya da bunlara
eşdeğer danışmanların uzmanlığını gerektirmektedir. Örneğin 5S kavramı
istatistiksel yöntemlere göre daha kolay öğrenilebilir bir kavramdır. Bu
yüzden örgütlerin önce temel yalın ilkelerle işe başlamaları ve bundan sonra
daha ileri düzeydeki Altı Sigma yaklaşımlarına yönelmeleri daha uygun
olacaktır. Bu iki yaklaşım, aralarındaki farklılıklara rağmen, değer zincirinden
Altı Sigma
211
israfı ortadan kaldırmayı ve ürün ve süreçlerin tasarım ve işleyişini
iyileştirmeyi hedeflemektedirler. Ancak bu ikisinin ortak bir amaç olan
işletme sonuçlarının iyileştirilmesi amacına yönelik olarak bütünleştirilmeleri
önemlidir.
YALIN ALTI SİGMA VE HİZMETLER
Yalın üretim imalat dışındaki işletmelerde de kolay bir şekilde uygulanma
olanağına sahiptir. Bankalar, hastaneler ve turizm işletmeleri gibi tümüyle
hizmet üreten işletmeler yalın üretim ilkelerinin uygulanması yoluyla önemli
yararlar sağlayabilirler. Bu gibi durumlarda yalın üretim genellikle yalın
işletme olarak adlandırılmaktadır. Örneğin, bankacılığın temel özellikler
açısından imalatla birçok ortak alanı bulunmaktadır ve bu yüzden yalın üretim
tekniklerinin kullanılması bu işletmelerde çok olumlu sonuçlara yol
açmaktadır. Bankaların düşük marjlarda faaliyet sürdürmeleri için hızlı tepki
göstermeleri ve verimli çalışmaları gerekmektedir. Bu durum çeklerin
sınıflandırılması ve kredilerin onaylanması gibi süreçlerinin yalın işletme
çözümlerinin uygulanabileceği uygun alanlar haline gelmesini ifade
etmektedir. Örneğin çeklerin ve kredi kartı belgelerinin işlenmesi, montaj
hattından çok farklı olmayan bir fiziksel süreci içermektedir. Banka işlediği
çekleri kendi sistemi içinde ne kadar hızlı hareket ettirirse, fonları o kadar
hızlı bir şekilde toplamakta ve yatırdığı sermaye üzerinden o kadar iyi getiri
elde etmektedir.
First National Toyota adlı finans kuruluşu yalın düşünceyi çek işleme
operasyonlarına uygulamıştır. Banka yöneticileri bir çeki bankanın sistemi
içindeki hareketi sırasında izlemiş ve işleme ve bekleme sırasındaki süreleri,
yeniden işleme ve taşıma yerleştirme süresini ölçmüşlerdir. Sonuçta bankanın
görünürdeki işleme kapasitesinin yaklaşık yarısının, karışıklıkları ve
sıkışıklıkları gidermek ve makineleri hazırlamakla geçtiğini belirlemişlerdir.
Yapılan daha ileri incelemeler tek bir vardiyada bireysel operatörler arasında
önemli verimlilik değişkenliği olduğunu ortaya çıkarmıştır. En verimli ve en
verimsiz operatörlerin iş yapış biçimleri incelendiğinde, hepsinin aynı işi
yapmalarına rağmen, iş yapış şekillerindeki farklılıkların verimlilikte önemli
sapmalara yol açtığı görülmüştür.
Bu banka yalın üretim yaklaşımını uygulamak için ilk önce gelen çek
akışını işleme kapasitesiyle uyumlandırmıştır. Her iş gününün sonunda çek
işleme operasyonu, işleyebilmeyi beklediğinden daha fazla sayıda çekle
dolmakta ve bu darboğaz, kapasitenin kısıtlı olduğu izlenimine yol
açmaktadır. Banka gelen çeklerin işlenmesine tam zamanında üretim
ilkelerini uygulamış ve gün boyunca çek akışını düzgün hale getirmek için
212
KALİTE YÖNETİMİ
bunları gün içine yaymıştır. İkinci bir darboğaz günün başlangıcında ortaya
çıkmıştır. Burada standart uygulama sabah işlenmek üzere verilen tüm
çeklerin üç defa sınıflandırılmasını gerektiriyordu. Fakat bunun yapılması,
sabahki sınıflandırma hacminin, hesaplara son işleme zamanını karşılayacak
şekilde işlenememesi anlamına geliyordu. Fakat bu çeklerin çoğunun sabahki
son saate kadar tamamlanması gerekmiyordu ve önceliği daha az olan bu
birimlerin, hacmin daha düşük olduğu günün daha ileri saatlerine
aktarılmasıyla kapasitenin yüzde 122 oranında arttırılması mümkün olmuştur.
Daha önce bekleme süresi, bakım ve yeniden işlemenin aldığı “hayalet”
kapasitenin ortaya çıkarılması ve serbest bırakılması yoluyla banka ek
donanıma yatırım yapmadan fiili kapasitesini yüzde 25 oranında
arttırabilmiştir. Banka ayrıca hizmetlerini diğer bankalara iyi bir fiyattan
satma ve sağladığı hizmetlerin fiyatının daha yüksek olduğu, günün zaman
açısından en güç bölümünde kapasitesi arttırma olanağını elde etmiştir.
Sonuçta bu iyileştirmeler, operasyonların sağladığı kar marjını iki katından
fazla arttırmıştır.
ALTINCI BÖLÜM
İSTATİSTİKSEL UYGULAMALAR
İstatistiksel Temeller
Deney Tasarımı
 Taguchi Yaklaşımında Deney Tasarımı


İSTATİSTİKSEL TEMELLER
İstatistiksel kavramlar iyi bir kalite yönetimi açısından yaşamsal öneme
sahiptir ve süreçlerin ve süreçlerdeki değişkenliğin ele alınmasında temel
niteliktedir. İstatistiksel teknikler Altı Sigma uygulamaları açısından da
önemlidir ve aslında Altı Sigma istatistiğin işletme yönetimindeki önemini
daha da güçlendirmiştir. İstatistiksel yöntemler ürün ve piyasa analizi, ürün
ve süreç tasarımı, süreç denetimi, test ve muayene, süreç iyileştirmenin
belirlenmesi ve kanıtlanması ve güvenilirlik analizi gibi diğer kalite yönetimi
alanlarında da uygulanma olanağına sahiptir.
Alandan toplanan ham veriler kalite denetimi ve iyileştirme için gerekli
verileri sağlamaz. Bu verilerin düzenlenmesi, analiz edilmesi ve
yorumlanması gereklidir. İstatistik verilerden anlamlı bilgilerin elde
edilmesinin verimli ve etkin bir yolunu oluşturur ve böylece yöneticilerin ve
çalışanların süreçleri denetlemelerine ve iyileştirmelerine olanak verir.
Kalite yönetiminde istatistiksel kavramların önemi, istatistiğin sürekli
iyileştirme felsefesinin uygulanmasında temel role sahip olmasından
anlaşılabilir. İstatistiksel düşünme şu ilkelere dayalı bir yaklaşımdır:
1. Bir sistemde gerçekleşen tüm işler birbiriyle bağlantılı süreçler
biçimindedir.
2. Tüm süreçlerde değişkenlik mevcuttur.
3. Değişkenliğin anlaşılması ve azaltılması başarı için temel önemdedir.
Süreçlerin anlaşılması değişkenliğin etkilerinin belirlenmesi ve alınacak
uygun yönetsel önlem için gerekli ortamı sağlar. İşin bir süreç olarak ele
alınması, tutarlı ve davranışı tahmin edilebilir süreçlerin oluşturulması,
bunların incelenmesi ve iyileştirilmesi için istatistiksel araçların
kullanılmasına olanak hazırlar. Değişkenlik hemen her yerde mevcut olmakla
KALİTE YÖNETİMİ
214
birlikte, işletme kararlarında bu genellikle dikkate alınmamakta ve yöneticiler
değişkenliğin genel ve özel nedenlerini birbirinden ayıramamaktadır.
Her üretim sürecinde değişkenlik birçok nedenden kaynaklanabilir.
Aşağıdaki şekilde değişkenliğin bu kaynakları gösterilmektedir:
Operatörler
Yöntemler
Malzemeler
Ölçüm araçlarý
Girdiler
Aletler
Süreç
Makineler
Çýktýlar
Çevre
Ýnsanýn muayene
performansý
Şekil: Bir Üretim Sürecinde Değişkenliğin Kaynakları
Malzemelerin farklı partileri örneğin dayanıklılık, kalınlık ve nem oranı
açısından farklılık gösterebilir. Makinelerin kesme edevatları dayanıklılık ve
bileşim açısından değişenlik gösterebilir. Üretim sırasında aletler aşınır,
titreşimler makine ayarlarının bozulmasına yol açabilir ve elektrik
voltajındaki dalgalanmalar makineleri çalıştıran elektrik motorlarında
dalgalanmalara neden olabilir. Operatörler parçaları aletlerin üzerine her
zaman uygun biçimde yerleştirmeyebilir ve fiziksel ve ruhsal stres
operatörlerin sürekli olarak aynı biçimde çalışmalarını etkileyebilir. Ayrıca
ölçüm araçları ve insanların muayene yetenekleri de düzenlilik göstermez.
Birkaç birimin ölçümü aynı ölçüm aleti tarafından yapıldığında aynı sonuçlar
elde edilse bile, bu durum aletlerin doğruluk derecesinden kaynaklanabilir.
Çok doğru ve kesin ölçüm yapan aletlerde ölçümler arasında her zaman çok
küçük farklılıklar olmaktadır.
Malzeme, aletler, makineler, operatörler ve çevredeki bu değişkenliklerin
anlaşılması kolay değildir. Genellikle bu bireysel değişkenlik kaynaklarının
herhangi birinden dolayı rassal olarak değişkenlik ortaya çıkar. Böyle bir
durumda değişkenliğin bireysel kaynakları belirlenemez ve dolayısıyla
değişkenliğin nedeni açıklanamaz. Ancak bunların birleşik etkisi kararlı bir
durum gösterir ve genellikle istatistiksel olarak belirlenebilir. Sadece genel
nedenlerin etkisi altındaki bir sistem “kararlı sistem” olarak adlandırılır. Genel
nedenleri oluşturan bu faktörler bir sürecin doğal bir parçasını oluşturur ve
değişkenliğin genel nedenleri ya da kaynakları olarak adlandırılır. Genel
nedenler ürün ve üretim sistemi tasarımının bir sonucudur ve genellikle bir
üretim sürecinin çıktısında gözlenen değişkenliğin yaklaşık yüzde 80 ile 95’ini
oluşturur. Bu yüzden genel değişkenlik nedenleri ancak ürünün yeniden
İstatistiksel Uygulamalar
215
tasarlanması ya da üretim sürecinde daha iyi teknoloji ve eğitimden
yararlanılması durumunda azaltılabilir.
Bir üretim sürecindeki değişkenliğin geri kalan bölümü özel nedenlerden
ya da genellikle adlandırıldığı gibi nedeni belirlenebilir faktörlerden
kaynaklanır. Özel nedenler sürece içsel olan dış kaynaklardan dolayı ortaya
çıkar. Bunlar ara sıra ortaya çıkarlar ve genel nedenlerin rassal biçimini
bozarlar. Bu yüzden bunların istatistiksel yöntemler kullanılarak belirlenmesi
mümkündür ve düzeltilmeleri de genellikle bir ekonomik yarar sağlamaktadır.
Örneğin, bir madeni parçayı torna tezgahında işleyen bir işçi gelen
malzemenin kötü olması nedeniyle düşük kalitede üretim yapmış olabilir. Bir
işçinin dikkatinin nezaretçi yüzünden dağılması ya da eğitiminin yetersiz
olması veya ölçüm aletlerinin kalibrasyonunun yanlış olması gibi nedenler bu
türden özel faktörler arasındadır. Bu türden soyutlanabilir olaylardan
kaynaklanan alışılmadık değişkenliğin nedeni açıklanabilir ve bunlar
düzeltilebilir.
Değişkenliğin yol açtığı bazı üretim sorunları şunlardır:
1. Değişkenlik tahmin edilemezliği arttırır. Sistemdeki değişkenlik
anlaşılmazsa bu sistemin gelecekteki performansının tahmin edilmesini
olanaksız hale gelir.
2. Değişkenlik kapasite kullanımın düşmesine yol açar. Bir sürecin
değişkenliği az ise, yöneticiler sürecin yükünü artırabilir. Bunun nedeni
üretim planlarına boşluğu katmalarına gerek kalmamasıdır.
3. Değişkenlik “kamçı” etkisi yaratır. Kamçı etkisi adı verilen bu olgu
tedarik zincirlerinde görülür. Talepte küçük bir artış olduğunda, zincirin
geriye doğru olan bölümlerinde yer alan dağıtım merkezlerinde, üretim
tesislerinde ve tedarikçilerde giderek genişleyen ve artan bir üretim ve stok
düzeyleri değişkenliği ortaya çıkar. Bu durum gereksiz maliyetlere ve
malzeme akışının yönetilmesinde zorluklara yol açar.
4. Değişkenlik temel nedenlerin belirlenmesini güçleştirir. Süreç
değişkenliği, sorunların hammadde gibi dış faktörlerden mi yoksa sürecin
kendisinden mi kaynaklandığının belirlenmesini güçleştirir.
5. Değişkenlik potansiyel sorunların erken belirlenmesini zorlaştırır.
Alışılmamış bir değişkenlik sorunların mevcut olduğuna ilişkin bir işarettir.
Süreçte içsel değişkenlik az ise, bir sorun gerçekte ortaya çıktığında bunun
belirlenmesi daha kolay olur.
Yönetim süreci iyileştirirken iki temel yanlış yapabilir:
216
KALİTE YÖNETİMİ
1. Herhangi bir hata, şikayet, yanlış, bozulma, kaza ya da eksikliğin,
aslında bunlar genel nedenlerden kaynaklanmakla birlikte, özel bir neden
olarak ele alınması,
2. Herhangi bir hata, şikayet, yanlış, bozulma, kaza ya da eksikliğin,
aslında bunlar özel nedenlerden kaynaklanmakla birlikte, genel nedenlerden
kaynaklandığının düşünülmesi.
Bu durumlardan birincisinde, kararlı bir sistemle oynanması ve sistemin
değiştirilip bozulması, sistemde değişkenliği arttırabilir. İkinci durumda ise,
değişkenlik düzeyinin denetlenemez olduğu varsayıldığı için değişkenliği
azaltma fırsatı kaçırılmış olur. Yöneticiler çoğu zaman, mevcut olmamasına
rağmen eğilimlerin olduğunu düşünerek tek ya da birkaç veriye dayalı olarak
kararlar alırlar. Bazen de gerçekten denetleyemedikleri finansal verileri
manipule etme yoluna giderler.
İstatistiksel düşünme örgütün tüm düzeylerinde uygulanabilen bir
yaklaşımdır. Yönetimin üst düzeyinde yer alan yöneticilere işletme sistemini
ve bunun temel süreçlerini anlamaları, örgütün bütününden gelen verileri
performans değerlendirmede kullanmaları, yararlı ölçüm sistemleri
geliştirmeleri konusunda yardımcı olur ve çalışanları, yaptıkları işte
iyileştirme deneyleri yapma konusunda teşvik eder. Süreç düzeyinde
yöneticileri standartlaşmış proje yönetim sistemleri geliştirme ve bunları
değerlendirme, gerçekçi hedefler belirleme, çalışanların daha bilgili olmalarını
sağlama ve değişkenliğe ilişkin olarak çalışanları suçlamaksızın süreç üzerinde
odaklaşma konusunda motive eder. Son olarak bireysel ya da kişisel düzeyde,
çalışanların değişkenlik bilgi sahibi olabilmelerine, işe ilişkin verileri daha iyi
analiz etmelerine ve önemli ölçüleri ve iyileştirme olanaklarını belirlemeleri
konusunda yardımcı olur.
DENEY TASARIMI
Kalite ürünün içine tasarlanmalıdır. Optimal ürün ve süreç parametrelerinin
seçilmesinde yardımcı olan deney tasarımı ilkeleri bu amaca ulaşılmasını sağlar.
Deney tasarımı üretime başlanmadan önce, yani ürün/süreç ya da hizmet
tasarımı aşamasında kullanılan ve önemli yararlar sağlayan denetim
yöntemlerini oluşturmaktadır. Üretim sırasında kullanılan istatistiksel süreç
denetimi türünden denetim yöntemleri yararlı olmakla birlikte, ürünün üretimi
aşamasında önlem almaya olanak sağlamakta ve bu da üretim çevriminin ileri
bölümlerinde gerçekleşmektedir. Deney tasarımı ise ürün ya da hizmetin ve
sürecin ilk tasarım ve prototip test aşamasında, ürün ve süreç parametrelerinin
optimal değerlerinin belirlenmesinde kullanılan prosedürleri oluşturmaktadır.
İstatistiksel Uygulamalar
217
Böylece ürün ve süreç tasarımı çevriminin ilk aşamalarında analizler
gerçekleştirilmekte ve üretim aşamasında ortaya çıkabilecek sorunların bu
erken aşamada çözümü mümkün olabilmektedir. Bundan sonra ürün ve süreç
herhangi bir zarar verici etkiyi minimize edecek şekilde tasarlanmaktadır.
Hem ürün hem de süreç için uygun ayarlamaların daha tasarım aşamasında iyi
bir şekilde belirlenmesi maliyetlerin düşmesi ve kalitenin iyileşmesi
sonucunu doğurmaktadır.
Üretilen tüm ürünlerin alt ve üst spesifikasyonların tam orta değerlerinde,
diğer bir deyişle o ürün için belirlenmiş tasarım spesifikasyonlarının hedef
değerlerinde üretilmesi, ürünlerdeki değişkenliğin ortadan kalkması ve
kalitenin iyileşmesi anlamına gelmektedir. Bu açıdan bakıldığında üretilen
ürünlerin spesifikasyon sınırları içinde olması yeterli olmamaktadır. Eğer bir
üretim sürecinin ürettiği çıktıların alt ve üst spesifikasyonların merkezinde
üretilecekleri kesin olarak sağlanamamışsa, bunun anlamı üretimdeki
değişkenliğin fazla olma olasılığının yüksek olmasıdır. Bu durumdaki bir
sürecin ürettiği ürünlerin spesifikasyon sınırları içinde olup olmadıklarını
bilebilmek için sürecin sürekli olarak kontrol edilmesi zorunluluğu
doğacaktır. Bu durumda süreç denetimi için yüksek bir maliyete katlanmak
gerekecektir. Ayrıca spesifikasyon sınırlarıyla yetinmek üretim sırasında
ıskarta ürünlerin üretilmesine de yol açar. Bu durum bir yandan maliyetleri
arttırırken, bir yandan da tam zamanında üretim sistemlerinde stoksuz üretim
yapma olanağını ortadan kaldırır. Deney tasarımı bu olumsuzlukların ortadan
kaldırılmasını ve dolayısıyla her bir ürünün spesifikasyon orta değerlerinde
üretileceğinin güvence altına alınmasını sağlayan önemli bir araçtır.
Deney tasarımında önce süreç gücü hesaplanarak belli bir üretim sürecinin
ne ölçüde spesifikasyon merkezine yakın üretim yapabileceği belirlenir. Süreç
yeterliliğinin hesaplanması bir anlamda sürecin üreteceği ürünlerin kalite
düzeylerinin belirlenmesini ifade etmektedir. Sürecin kalite düzeyinin
belirlenmesinden sonra, sorun çözme teknikleri kullanılarak kalitenin
iyileştirilmesi yoluna gidilir. Bu aşamada hatalı üretim yoluyla kalitesizliği
ortaya çıkaran birçok neden sözkonusu olabilir. Bu sorunlar temelde sık
ortaya çıkan sorunlar ve ara sıra ortaya çıkan, fakat etkisi büyük olan sorunlar
olarak iki grupta toplanabilir. Çözümü daha fazla yarar sağlayacak olan
kronik sorunlar ele alınarak bunlardan kalite üzerinde en fazla etkisi olanlar
Pareto Kuralına göre belirlenmeli ve bu sorunların çözümüne yönelinmelidir.
Deney tasarımı teknikleri, temelde, tasarım spesifikasyonlarının
merkezinden oluşacak kaymalara ya da spesifikasyon sınırlarının dışına
çıkılmasına neden olan ana faktörlerin ve parametrelerin belirlenmesine
yardımcı olur. Değişkenliğin önemli bölümünün nedenini oluşturan bu
218
KALİTE YÖNETİMİ
parametreler ve faktörler saptandıktan sonra bu parametrelerin düzeltilmesi ve
her zaman kendi spesifi-kasyon merkezlerinde olmalarının sağlanmasına
çalışılır. Örneğin deney tasarımı sonucunda bir süreçte hataya yol açan temel
etkenin ortam ısısı olduğu saptanmış ve bu ısının spesifikasyon orta değeri
150oC ise bu durumda ortam ısısının her zaman 150oC olmasını sağlayacak
önlemlerin alınması gerekmektedir.
Deney tasarımı denilince akla öncelikle bu tekniğin ürün tasarımında
kullanılan bir teknik olduğu gelmektedir. Ancak deney tasarımının temelde
bir deney tekniğidir. Bu teknikte ürün ve süreç parametreleri kullanılarak
deneyler gerçekleştirilir. Bazen ürünler demonte edilir ve hatasız ürünlerle
hatalı ürünlerin parçaları birbirleriyle değiştirilerek ürün performansları
ölçülür. Bazen de süreç parametreleriyle oynanarak ürünler karşılaştırılır.
Böylece sürekli deney yoluyla hata nedenleri belirlenmeye ve ortadan
kaldırılmaya çalışılır.
Ford Şirketi’nin 1980’lerdeki bir deneyimi, parça üretiminde hedef
değerden sapma sonucunda oluşan değişkenliğin, işletmeye parasal kayıp
olarak döndüğünü ortaya koymuştur. Ford Şirketi, imal etmekte olduğu
otomobillere şanzıman üretmek üzere iki ayrı firmaya sipariş vermiştir.
Tedarikçi firmalardan biri Ford Şirketi’nin A.B.D.’deki kendi üretim tesisi,
diğeri ise Japon Mazda firmasıdır. Her iki firma da şanzımanları, Ford’un
spesifikasyorlarına uygun olarak üretip teslim etmiştir. Garanti süresi içinde
şanzıman sorunlarından kaynaklanan garanti talepleri ortaya çıkmıştır. Ford
yetkilileri sorunlu şanzımanları üretici firmaya göre sınıflandırdıklarında,
A.B.D. firmasının ürettiği parça grubunun sayısal olarak diğerinden birkaç
kat daha fazla olduğunu görürler. Bunun üzerine parçaların bazı kritik
performans değerlerinin olasılık dağılımlarını hesaplarlar. Burada her iki
firmanın ürettiği parçaların performans ortalamaları aynı olmakla birlikte,
A.B.D. firmasının parçalarının performanslarının standart sapması ve bu
yüzden de varyansı Mazda’nınkilerden daha fazladır. Bu durumda A.B.D.
firmasının parçaları daha sık arıza yapıp Ford’un maliyetlerini
arttırmaktadırlar.
TAGUCHI YAKLAŞIMINDA DENEY TASARIMI
Taguchi, kalite sağlama aşaması olarak hem ürün tasarımı için hem de
süreç tasarımı için üç kalite aşaması biçiminde tanımlamıştır. Bunlar, sistem
tasarımı, parametre tasarımı ve tolerans tasarımı aşamalarıdır:
1) Sistem Tasarımı: Konsept tasarımı olarak da bilinen ilk aşamada bir
ürünü üretmede kullanılabilecek alternatif teknolojiler incelenir. Müşterilerin
İstatistiksel Uygulamalar
219
ihtiyaçlarını ve işletmenin kendi yeteneklerini kullanarak bir ilk ürün tasarımı
geliştirilir. Bu tasarım performans karakteristiklerinin değerini etkileyen
parametre değerlerinin belirlenmesini içerir. Ürün tasarımı aşamasında
malzeme, parça, prototip ürün parametre değerleri seçimi vb., süreç tasarımı
aşamasında üretim ekipmanı ve geçici süreç faktörleri değerlerinin seçimi söz
konusudur. Bu aşamada süreç teknolojisi ve süreç tasarımına ilişkin olarak
verilecek kararlar üretim maliyetlerinin düşmesini ve yüksek kaliteli ürünlerin
üretilmesini sağlayabilir.
2) Parametre Tasarımı: Bu aşamada kontrol faktörleri seçilir ve
faktörlerin herbirinin optimal düzeyi belirlenir. Kontrol faktörleri bir süreçte
yönetim tarafından manipüle edilebilen faktörlerdir. Örneğin müşteri servis
temsilcilerine verilen eğitimin türü ve süresi müşteriye sunulan hizmetin
kalitesini belirliyorsa, bu durumda eğitim bir kontrol faktörü olarak belirlenir.
Kontrol faktörleri üretim maliyetlerini etkilemez. Bu faktörlerin optimal
düzeyleri performansın hedef değerleri ya da ölçülerini oluşturur. Bu aşamada
nihai üründeki varyansa en fazla katkıda bulunan faktörler belirlenir.
Mühendislik tasarımlarının varyansın kaynaklarına duyarlılığını, diğer bir
deyişle topluma vereceği beklenen zararı minimize eden değerleri belirlemek
için bir dizi deneyler yapılır. Burada esas amaç en etkin süreç ve hizmet
tasarımını belirlemektir. Parametre tasarımı en uygun performans düzeyinin
seçilmesini içerir. Örneğin kuru pastanın pişiriminde en uygun ısı ve süre
belirlenmeye çalışılır. Bu parametreler deneyler yardımıyla belirlenir.
Ürün parametresi tasarımı, ürün parametrelerinin malzeme (çelik, lastik,
kağıt, plastik vb.) formülasyon değerleri, çeşitli boyutlar, yüzey özellikleri
gibi optimal değerlerinin belirlenmesi anlamına gelmektedir. Parametre
tasarımında amaç, üründe ortaya çıkabilecek varyansları en aza indirerek
ürünün hem imalat hem de hayat boyu maliyetini azaltmaktır.
Süreç parametre tasarımı, kontrol edilebilen imalat süreç parametreleri
(üretim hattının hızı gibi çeşitli hızlar, fırın sıcaklığı gibi çeşitli sıcaklıklar,
çeşitli basınçlar ve çeşitli süreler) için optimal düzey ve ayarların belirlenmesi
anlamında kullanılmaktadır. Her iki parametre tasarımında da amaç, üründe ve
süreçte varyansın (hedef değerden sapmanın, yani kalitesizliğin) minimize
edilmesidir. Varyansa neden olan iki tür faktör bulunmaktadır. Bunlar kontrol
edilebilen faktörler ve gürültü faktörleridir (kontrol edilemeyen faktörler). Bu
gürültü faktörleri kontrol edilmesi çok zor ve çok pahalı olan, ya da kontrolü
imkansız olan faktörlerdir. Ürünün fonksiyonel karakteristiklerinin hedef
değerden sapmasına neden olan, bir başka deyişle kalitesizliğe yol açan gürültü
faktörleri, iç gürültü faktörleri, dış gürültü faktörleri ve ürünler arası gürültü
faktörleri olmak üzere üç bölüme ayrılmaktadır. İç gürültü faktörleri, üretilecek
220
KALİTE YÖNETİMİ
ürünün belirlenen karakteristik değerlerinden sapmasına neden olan
faktörlerdir. Bunlar imalat hataları, ürün aşınması vb.'dir. Dış gürültü faktörleri
ise, ısı, nem oranı, toz, voltaj düzeyi, üretimdeki insan değişkenliği gibi çevresel
faktörlerdir. Bunlar ürünün belirlenen karakteristik değerinden ortaya çıkan
sapmayı arttırıcı yönde etki yaparlar. Ürünler arası gürültü faktörleri aynı
spesifikasyona göre imal edilmiş olmalarına karşın parçalar arasında görülen
farklılıklardır. Örneğin enjeksiyon yoluyla yapılan plastik döküm işleminde, ısı
ve nem dış gürültü fak-törlerini, makinaların yaşı ve üretim sürecindeki
toleranslar iç gürültü faktörlerini, imalattaki hatalar ürünler arasındaki gürültü
faktörlerini oluşturmaktadır.
Parametre tasarımı aşamasında gürültü faktörlerine karşı kontrol edilebilen
faktörlerin değerlerini optimal olacak şekilde belirlenmesi, ürün ve süreçteki
varyansı minimuma indirebilir. Taguchi bu amaçla yapılan ürün ve süreç
tasarımına sağlam (robüst) tasarım demektedir. Burada robüst, kontrol
edilemeyen faktörlere, örneğin, nem, toz, ısı, yol durumu gibi çevre
koşullarına, müşterilerin bu ürünü kullanımındaki farklı uygulamalara ve
malzemelerdeki farklılıklara karşı duyarsız, yani onlardan etkilenmeyen, ürün
ve süreç anlamında kullanılmaktadır. Bir ürün veya sürecin robüstlüğü, bu
ürün veya sürecin performansı ve kontrol edilemeyen faktörlerin bu
performansı etkilemesi açısından tanımlanmaktadır. Taguchi gürültü
faktörlerinin kalite üzerindeki olumsuz etkilerini azaltmak ya da ortadan
kaldırmak, bir başka deyişle robüst tasarıma ulaşmak için deney tasarımı
uygulamasını önermiştir.
3) Tolerans Tasarımı: Bu tasarım aşaması spesifikasyon sınırlarının
belirlenmesini içerir. Değişkenliğin azaltılması için parametre tasarımının
kullanılmasından ve ortaya çıkan iyileştirmenin yeterli olmasından sonra
tolerans tasarımı aşamasına geçilir. Bu genellikle üretim maliyetlerinin
artması sonucunu doğurur. Örneğin tolerans tasarımında mühendisler
belirlenen toleransların bazılarını seçerek bunları daraltırlar ve üretimde daha
kaliteli malzemelerin kullanılmasını talep edebilirler İkinci aşamadaki hedef
tasarım parametre değerleri için kabul edilebilir toleranslar belirlenir. Bu
aşamada tasarım toleransları uygulamaya konulur. Parametre tasarımıyla elde
edilen azaltılmış değişkenlik yeterli değilse, tolerans tasarımı uygulanır.
Tolerans tasarımı aşamasında, varyansları, çıktı değişimlerinde büyük etkiye
yol açan ürün parametreleri ile süreç faktörleri toleranslarının daraltılmasına
çalışılır. Tolerans tasarımı, daha iyi derece malzeme, parça, makine alımı için
para harcayarak gerçekleştirilebilir.
Taguchi yöntemi bunlardan esas olarak parametre tasarımı üzerinde
odaklaşır. Örneğin pasta imalatında, en lezzetli pastanın üretilmesi için ısı,
İstatistiksel Uygulamalar
221
pişirme süresi, un, yumurta ve diğer malzemelerin en uygun miktarları
belirlenmeye çalışılır. Burada kullanılan malzemeler parametreleri oluşturur.
Bunların en uygun miktarları da düzeyler ya da ayarlar olarak adlandırılır.
Deney tasarımı daha önce geliştirilmiş olmasına rağmen, bu kavramı ürün
performansındaki varyansın azaltılması için ilk uygulayan kişi Taguchi
olmuştur. Taguchi deney tasarımının kullanımının şu noktalarda önemli
olduğunu belirtmiştir:
- ortalama ya da hedef değerden olacak varyansın minimize edilmesi,
- çevre koşullarına karşı robüst ürün üretilmesi,
- parçalardaki varyansa karşı duyarlı olmayan ürünlerin üretilmesi.
- ürünlerin ömür uzunluğu konusunda yapılan testler.
Bunlardan ilk üç tanesi Taguchi’nin parametre tasarımı adını verdiği
kategorilerdir. Taguchi deney tasarımında, ürün ya da sürecin performans
karakteristiğini etkileyen faktörleri şu şekilde belirlemektedir:
1. Kontrol edilebilen faktörler (tasarım faktörleri) : bunlar değerleri
tasarım ya da süreç mühendisi tarafından kolayca belirlenebilen faktörlerdir.
2. Kontrol edilemeyen faktörler (gürültü faktörleri) : bunlar çoğu kez
üretim ortamı ile ilişkili olan varyansın kaynaklarını oluştururlar. Genel
performansı, ideal olarak, bunlardaki varyansa duyarlı olmamalıdır.
Kontrol edilebilen faktörler kendi içinde üçe ayrılmaktadır:
1. Sinyal faktörleri (hedef kontrol faktörleri): Bunlar sözkonusu olan
ortalama tepki düzeyini etkileyen faktörlerdir.
2. Varyans kontrol faktörleri: Bunlar tepkideki varyansı etkileyen
faktörlerdir.
3. Maliyet faktörleri: Bunlar ortalama tepkiyi ya da varyansı etkilemeyen
ve ekonomik koşullara göre belirlenen faktörlerdir.
Taguchi yaklaşımıyla geleneksel tolerans yöntemleri ya da muayeneye
dayalı kalite denetimi arasındaki fark, Taguchi yaklaşımında varyansa verilen
bu önemdir. Burada amaç, bir yandan hedef kontrol faktörlerinde yapılan
ayarlamalar yoluyla gerekli ortalama performans sürdürülürken, diğer yandan
varyans kontrol faktörlerinde değişikliğe gidilerek varyansın azaltılmasıdır.
Tasarım parametrelerinin belirlenmesi için yapılan deneyin amacı gürültü
faktörlerinin performans karakteristiği üzerindeki etkisini minimize eden
tasarım parametreleri değerlerini belirlemektir. Bu işlem şu yollarla
gerçekleştirilir:
KALİTE YÖNETİMİ
222
1. Deneyde tasarım parametreleri değerlerini sistematik olarak değiştirme
yoluyla,
2. Her bir deney için gürültü faktörlerinin etkisini karşılaştırarak
gerçekleştirilir.
Parametre tasarımı deneyi iki bölümden oluşur: tasarım parametre matrisi
ve gürültü faktörleri matrisi.
Taguchi’nin parametre tasarımı deneyi aşağıdaki şekilde gösterilmektedir:
Tasarým Parametre Gürültü Fak.
Matrisi
Matrisi
Test Tasarým
Gürültü
No
Parametreleri
Faktörleri
.
12 3 4
1
2
3
4
5
6
7
8
9
1
1
1
2
2
2
3
3
3
1
1
3
1
2
3
1
2
3
1
2
3
2
3
1
3
1
2
1
2
3
3
1
2
2
3
1
Performans
Karakteristiði
Performans
Ýstatistiði
W1 W2 W3
1
1
2
2
1
2
1
2
1
2
2
1
Y1
Y2
Y3
1
1
2
2
1
2
1
2
1
2
2
1
Y33
Y34
Y35
Y36
Y4
:
[ Z(  )] 1
.
.
.
.
[ Z(  )] 9
Şekil: Taguchi’nin Parametre Tasarımı Deney Örneği
Parametre matrisi ürün ya da süreçten sorumlu mühendisin seçtiği
değerlerden oluşur. Bu değerler ürünün ya da sürecin tasarım
spesifikasyonlarını belirler. Tasarım parametre matrisinin sütunları tasarım
parametrelerini, satırları ise test değerlerinin farklı bileşimlerini ifade eder.
Gürültü faktörleri ürünün performans karakteristiklerinin hedef değerlerden
sapmasına neden olan değişkenlerdir. Gürültü faktörleri matrisi gürültü
faktörlerinin test değerlerini belirler. Bu matrisin sütunu ise gürültü
faktörlerini, satırları ise gürültü düzeylerinin değişik bileşimlerini ifade eder.
Deneyin tamamı tasarım parametreleri ile gürültü faktörleri matrisinin
bileşiminden oluşur. Her deneyde tasarım parametreleri matrisi gürültü
faktörleri matrisinin tüm satırlarıyla çakıştırılır. Böylece yukarıdaki örneği ele
alırsak her deneyde dört deneme bulunmaktadır ve bunların her biriyle
gürültü faktörleri matrisindeki gürültü düzeylerinin bir bileşimi oluşturulur.
Performans karakteristikleri dokuz deneyin her bir dört denemesi için tek tek
değerlendirilir.
İstatistiksel Uygulamalar
223
Taguchi tasarım parametreleri ve gürültü faktörleri matrisini oluşturmak
için ortogonal dizi (orthogonal arrays) kullanılmasını önermektedir.
Ortogonal dizin tasarım parametrelerinin değişik sayıdaki değerlerinin
belirlenmesini sağlar. Ayrıca karşılıklı olarak çift dengeleme özelliği
nedeniyle deneme sayılarını minimize eder. Örneğin otomobil direksiyonunun
geliştirilmesinde mühendisler bu ürünün performansını etkileyen 13 adet
kritik tasarım değişkenini belirlemişlerdir. Bu örnekte mühendislerin herbir
değişken için karşılaştırma amacıyla standart, düşük ve yüksek değer
belirlemeleri durumunda, 1.594.323 adet deney alternatifi sözkonusu olacaktı.
Ancak Taguchi her seferinde tek bir değişken yerine, ortogonal dizini
kullanarak bu deney sayısını 27’ye düşürülmüştür. Böylece deneyleri
yaparken bazı faktörleri aynı anda değiştirme yoluna gitmiştir. Böylece
faktörlerin ortalama etkilerini belirlemede az sayıda deney yeterli olmaktadır.
Direksiyon örneğinde yaklaşık 1,5 milyon deney yerine sadece 27 deney
yeterli olmuştur.
Performans karakteristiklerinin yukarıdaki şekildeki gibi sürekli olması
durumunda performans istatistiği adı verilen bir ölçütü hesaplamak için tasarım
parametreleri matrisinin her bir deneyinden elde edilen çoklu gözlemler
kullanılır. Hesaplanan performans istatistik değerleri tasarım parametrelerinin
değerlerine ilişkin daha iyi tahminlerin elde edilmesinde kullanılır. Taguchi
performans istatistiği ölçütü olarak sinyal-gürültü oranının kullanmasının
gerekliliğini de ileri sürmüştür. Sinyal, ürünün (ya da unsurlarının veya
altmontajın) bize vermeye çalıştığı şeydir. Gürültü ise sinyali olumsuz olarak
etkileyen müdahalelerdir. Bunlar bazen ürünün bünyesinde yeralan unsurlardan
ya da dışarıdan gelen müdahalelerdir. Örneğin Sony Şirketinin mühendisleri
televizyonu tasarlarken, verici istasyonun çok uzağında, şimşeklerin çaktığı bir
sırada, aynı anda mutfak robotunun çalıştığı, hatta elektrik voltajının düştüğü
zamanlarda bile müşterilerin iyi görüntü veya “sinyal” vermeyi sürdüren bir
tasarımı arzu edeceklerini düşünmüşlerdir. Ekranı karlanan ya da diğer rahatsız
edici “gürültüleri” üreten TV alıcılarını benimsemeyeceklerdir. Müşteriler
televizyonun sesini her açtıklarında görüntü kötüleşirse bundan dehşete
düşeceklerdir. Bu yüzden robüstlüğün, yüksek sinyal/gürültü (S/N) oranı olarak
tanımlanması akla uygundur. S/N oranı belirlenen kontrol faktörleri düzeyinde
fonksiyonun robüstlüğünü değerlendirir. Parametre tasarımının amacı kayıpları
azaltarak robüstlüğü arttırmaktır. Bu oran aynı zamanda hedef performans
civarındaki varyansı da ölçer. S/N oranı varyansa neden olan kontrol
edilemeyen faktörlerin mevcut olması durumunda performansın istikrar ve
güvenilirliğini ölçer. Taguchi yetmişten fazla sinyal-gürültü oranı geliştirmiştir.
224
KALİTE YÖNETİMİ
Taguchi Yöntemi Kullanılarak İyileştirmeye Bir Örnek
Örneğin yüksek kalitede patlamış mısır üretmek isteyen bir işletmeyi ele
alalım. Bu işletme patlamış mısırın kalitesini hangi faktörlerin etkilediği
sorusunu sorduktan sonra bu faktörleri şu şekilde belirlemiştir: kullanılan
mısır türü, yağ türü, yağın ısısı, kullanılan yağ miktarı, kullanılan tava türü ve
karıştırma yöntemi. Basit olsun diye bu faktörlerden yalnızca iki tanesiyle
deney yaptığımızı varsayalım. Bunlar yağ ısısı ve mısır türü olsun. Mısır
patlatmak için gerekli ısı miktarının 165o C ve 190o C arasında değiştiği
belirlenmiştir. Bu yüzden deney yapmak için yağ ısısı olarak bu ısı aralığının
iki uç değeri olan 165o C ve 190o C alınmıştır. İki tür mısır da seçilmiştir:
Normal mısır ve Büyük mısır. Burada iki faktör seçmiş bulunuyoruz:
A = yağ ısısı B = mısır türü
Bu durumda faktör listesi şöyle oluşmaktadır:
A. Yağ ısısı A1 = 165o C A2 = 190o C
B. Mısır türü
B1 = Normal B2 = Büyük
Her ikisi de iki düzeyde ayarlanabilen bu iki faktör dört farklı faktör
düzeyi bileşimini vermektedir:
YAĞ
MISIR
ISISI
TÜRÜ
165 (düzey 1)
Normal (düzey 1)
165 düzey 1)
Büyük (düzey 2)
190 (düzey 2)
Normal (düzey 1)
190 (düzey 2)
Büyük (düzey 2)
Yukarıdaki tablo şu şekilde ifade edilebilir:
A FAKTÖRÜ B FAKTÖRÜ
1
1
1
2
2
1
2
2
Bundan sonra birinci satırdaki faktör düzeyi bileşimlerini (165o C ısı ve
normal mısır) kullanarak dört parti patlamış mısır üretiriz ve patlamış mısırın
kalitesini 0’dan (en kötü) 10’a kadar (mükemmel) olmak üzere
değerlendiririz. Bu dört değerlendirme birinci satıra şu şekilde kaydedilir:
İstatistiksel Uygulamalar
225
A FAKTÖRÜ B FAKTÖRÜ TEST 1 TEST 2 TEST 3 TEST 4
1
1
6
8
7
6
1
2
2
1
2
2
Bu tablo tüm deneyler yapılıp diğer üç satır da tamamlandıktan sonra en
kaliteli patlamış mısır üretimini sağlayan bileşimini belirlenmeye çalışılır.
Böylece deney tasarımı yoluyla kalite özellikleri üzerinde önemli etkide
bulunması olası değişkenler belirlenmiş olur. Bu değişkenlerin uygun
düzeylerde ayarlanmasıyla kalite özelliğinin iyileştirilmesi mümkün olur.
Deney sonucu testler sonucunda verilen puanlamayla A faktörünün 1. düzeyi
yani 165°C ısının, B faktörü için ise 2. düzey yani büyük mısır cinsinin türünün
patlatılması müşteri memnuniyeti açısından en uygun bileşimi oluşturacaktır.
94 sayfa boş
1
228
2
KALİTE YÖNETİMİ
İstatistiksel Uygulamalar
3
229
230
4
KALİTE YÖNETİMİ
İstatistiksel Uygulamalar
5
231
232
6
KALİTE YÖNETİMİ
İstatistiksel Uygulamalar
7
233
234
8
KALİTE YÖNETİMİ
İstatistiksel Uygulamalar
9
235
236
10
KALİTE YÖNETİMİ
İstatistiksel Uygulamalar
11
237
238
12
KALİTE YÖNETİMİ
İstatistiksel Uygulamalar
13
239
240
14
KALİTE YÖNETİMİ
İstatistiksel Uygulamalar
15
241
242
16
KALİTE YÖNETİMİ
İstatistiksel Uygulamalar
17
243
244
18
KALİTE YÖNETİMİ
İstatistiksel Uygulamalar
19
245
246
20
KALİTE YÖNETİMİ
İstatistiksel Uygulamalar
21
247
248
22
KALİTE YÖNETİMİ
İstatistiksel Uygulamalar
23
249
250
24
KALİTE YÖNETİMİ
İstatistiksel Uygulamalar
25
251
252
26
KALİTE YÖNETİMİ
İstatistiksel Uygulamalar
27
253
254
28
KALİTE YÖNETİMİ
İstatistiksel Uygulamalar
29
255
256
30
KALİTE YÖNETİMİ
İstatistiksel Uygulamalar
31
257
258
32
KALİTE YÖNETİMİ
İstatistiksel Uygulamalar
33
259
260
34
KALİTE YÖNETİMİ
İstatistiksel Uygulamalar
35
261
262
36
KALİTE YÖNETİMİ
İstatistiksel Uygulamalar
37
263
264
38
KALİTE YÖNETİMİ
İstatistiksel Uygulamalar
39
265
266
40
KALİTE YÖNETİMİ
İstatistiksel Uygulamalar
41
267
268
42
KALİTE YÖNETİMİ
İstatistiksel Uygulamalar
43
269
270
44
KALİTE YÖNETİMİ
İstatistiksel Uygulamalar
45
271
272
46
KALİTE YÖNETİMİ
İstatistiksel Uygulamalar
47
273
274
48
KALİTE YÖNETİMİ
İstatistiksel Uygulamalar
49
275
276
50
KALİTE YÖNETİMİ
İstatistiksel Uygulamalar
51
277
278
52
KALİTE YÖNETİMİ
İstatistiksel Uygulamalar
53
279
280
54
KALİTE YÖNETİMİ
İstatistiksel Uygulamalar
55
281
282
56
KALİTE YÖNETİMİ
İstatistiksel Uygulamalar
57
283
284
58
KALİTE YÖNETİMİ
İstatistiksel Uygulamalar
59
285
286
60
KALİTE YÖNETİMİ
İstatistiksel Uygulamalar
61
287
288
62
KALİTE YÖNETİMİ
İstatistiksel Uygulamalar
63
289
290
64
KALİTE YÖNETİMİ
İstatistiksel Uygulamalar
65
291
292
66
KALİTE YÖNETİMİ
İstatistiksel Uygulamalar
67
293
294
68
KALİTE YÖNETİMİ
İstatistiksel Uygulamalar
69
295
296
70
KALİTE YÖNETİMİ
İstatistiksel Uygulamalar
71
297
298
72
KALİTE YÖNETİMİ
İstatistiksel Uygulamalar
73
299
300
74
KALİTE YÖNETİMİ
İstatistiksel Uygulamalar
75
301
302
76
KALİTE YÖNETİMİ
İstatistiksel Uygulamalar
77
303
304
78
KALİTE YÖNETİMİ
İstatistiksel Uygulamalar
79
305
306
80
KALİTE YÖNETİMİ
İstatistiksel Uygulamalar
81
307
308
82
KALİTE YÖNETİMİ
İstatistiksel Uygulamalar
83
309
310
84
KALİTE YÖNETİMİ
İstatistiksel Uygulamalar
85
311
312
86
KALİTE YÖNETİMİ
İstatistiksel Uygulamalar
87
313
314
88
KALİTE YÖNETİMİ
İstatistiksel Uygulamalar
89
315
316
90
KALİTE YÖNETİMİ
İstatistiksel Uygulamalar
91
317
318
92
KALİTE YÖNETİMİ
İstatistiksel Uygulamalar
93
319
320
94
KALİTE YÖNETİMİ
Download