Türk Kamu Yönetiminde Yönetsel İletişim ve Bu Konuda

advertisement
A. ŞAHİN
Türk Kamu Yönetiminde Yönetsel
İletişim ve Bu Konuda Düzenlenen Bir
Anket Çalışmasının Sonuçları
Ali ŞAHİN∗
ÖZET
Yönetsel iletişim, bilgi ve iletişim çağının gereği olarak ortaya çıkan ve aynı
zamanda yönetim fonksiyonlarının yerine getirilmesini sağlayan yönetsel rollerden
bir tanesidir. Bu araştırmanın amacı, Türk kamu yönetiminde ast-üst ilişkilerinde
yönetsel iletişimin uygulanma biçimlerini ve boyutlarını tespit etmektir. Bu
bağlamda Konya’daki sağlık kuruluşlarında bir anket çalışması yapılmıştır.
Anahtar Kelimeler: İletişim, yönetsel iletişim, kamu yönetiminde yönetsel
iletişim, ast-üst ilişkileri.
ABSTRACT
ADMINISTRATİVE COMMUNICATION IN THE TURKISH PUBLIC
ADMINISTRATION AND THE FINDINGS OF A GUESTIONNAIRE IN
THIS ISSUE
Administrative communication is one of the administrative roles emerging out
the necessities of information and communication age and enables also perform the
function of administrative. The aim of this study is to analyze the dimensions of
administrative communication in the Turkish Public Administration system and
application styles in hierarchical relations. In this regard, a questionnaire is
conducted in health organizations of Konya
Keywords: Communication, administrative communication, communication in
public administration, hierarchical relation
JEL Classification Code: H8- Miscellaneous Issues, H83 Public Administration
∗
Yrd. Doç. Dr., Selçuk Üniversitesi, İİBF, Kamu Yönetimi Bölümü, (alisahin@selcuk.edu.tr)
Maliye Dergisi y Sayı 152 y Ocak- Haziran 2007
81
Türk Kamu Yönetiminde Yönetsel İletişim ve Bu Konuda Düzenlenen Bir Anket Çalışmasının
Sonuçları
GİRİŞ
Yirminci yüzyılın sonlarına doğru ekonomik, sosyal ve teknolojik çevrede
meydana gelen baş döndürücü gelişmeler, endüstri toplumundan bilgi toplumuna
geçiş sürecini hızlandırmıştır. İçinde bulunduğumuz yüzyıl bilgi ve iletişim çağı
olarak adlandırılmaktadır. Bu çağın en önemli özelliği, bilginin en etkili güç kaynağı
olmasıdır. Bilgiyi kontrol edenler, gücü de kontrol eder hale gelmişlerdir.
Bilgi etkili bir iletişim için hayati bir önem taşırken, aynı zamanda bütün
yönetsel ve örgütsel faaliyetlerin de temelini oluşturmaktadır. Diğer taraftan bilişim
çağı, örgütsel ve yönetsel faaliyetlerin boyutlarında da değişime neden olmaktadır.
Örneğin, günümüz yöneticileri klasik yönetim fonksiyonlarına ilave olarak liderlik,
motivasyon, iletişim vb. becerilere de sahip olmak zorundadır. İletişim hem örgütsel
yapının hem de yönetimin en önemli aracıdır. Bir yöneticinin yaptığı her işte
iletişimin payı oldukça büyüktür. Etkin bir yönetsel ve kurum içi iletişim olmadan
en iyi stratejiler veya çok iyi hazırlanmış planlar bile başarısızlığa mahkûmdurlar.
İletişim, yöneticinin doğru karar ve önlemleri alabilmesi için gerekli bilgilerin
toplanmasına, personelin örgüt içerisinde olup bitenlerden haberdar olmasına,
şikâyet, istek ve önerilerden yönetimin bilgi sahibi olmasına hizmet etmektedir
(Paksoy ve Acar, 2001: 2).
Başarılı bir yönetim ve örgüt sistemi, etkin bir iletişim sistemi ile eşdeğer
görülebilmektedir. Başka bir ifadeyle örgüt bir iletişim ağı olarak düşünülmektedir.
İletişim ağının iyi kurulmuş olması ve işlemesi, örgütsel başarıyı etkileyerek;
örgütsel çıktıların nitelik ve nicelik olarak yüksek olmasına neden olacaktır (Ergun,
2004: 131–132). Çünkü iletişim, içinden bütün yönetsel faaliyetlerin aktığı bir kanal
(Marşap, 2000: 207) olarak kabul edilmektedir. İletişim, örgütün sinir sistemini
oluşturmaktadır. Bu durum örgüt içinde ve dışında meydana gelen gelişmeleri takip
etmeyi kolaylaştırdığı gibi bunlara kısa sürede uyum sağlanmasına da imkân
vermektedir.
Örgütsel yapıda çok kritik bir öneme sahip olan ve yönetimle eşdeğer olarak
görülen iletişime, Türk kamu yönetiminde yeterince önem verilmediği sık sık dile
getirilmektedir. Gerek yönetici – personel ve gerekse personel-personel arasında
yetersiz bir iletişimin olduğu yönünde yaygın bir kanaat söz konusudur. Yetersiz
iletişim, kamu kurumları ve kamu personeli arasındaki koordinasyon ve işbirliğini
zayıflatabilmektedir. Bu durum, kamu hizmetlerinin aksamasına, kalitesinin
düşmesine ve vatandaşların ihtiyaçlarını karşılama düzeyinin düşük olmasına neden
olabilmektedir. Toplumsal değerlerimizden kaynaklandığı ileri sürülen bu sorun,
kamu yönetiminde insan kaynakları başta olmak üzere diğer araç – gereç ve
kaynakların kullanımında bir takım sıkıntıları da beraberinde getirmektedir.
Koordinasyon ve işbirliğinin yeterli düzeyde olmaması zaman, enerji ve maddi
kaynakların israfına yol açmaktadır. Yine yetersiz iletişimden kaynaklanan kurum
içindeki kırgınlık, sürtüşme ve çatışmalar personelin moral ve motivasyonunu
olumsuz yönde etkileyebilmekte; örgütsel verimlilik ve örgütsel bağımlılık
düzeyinin düşmesine neden olabilmektedir.
Kamusal işlem ve hizmetlerin belirlenen amaçlara uygun olarak yerine
getirilebilmesi için gerek kurum içinde ve gerekse yönetsel düzeyde etkin bir
iletişim sisteminin kurulmasına ihtiyaç vardır. Kurumun iletişim atmosferini,
yapısını ve niteliğini belirleme yetkisi yönetime aittir. Yönetici, kamu hizmetlerinin
etkili bir şekilde gerçekleşebilmesi ve daha iyi bir kamusal kurum imajı için etkili
82
Maliye Dergisi y Sayı 152 y Ocak- Haziran 2007
A. ŞAHİN
bir yönetsel iletişim ve kurum içi iletişim sisteminin kurulması için gerekli tüm
çabaları göstermelidir. Çünkü yöneticiler, yönetsel ve örgütsel iletişim ağının
temelini oluşturmaktadırlar.
1. YÖNETİMDE İLETİŞİMİNİN ROLÜ
Gerek kamu ve gerek özel sektörde görev yapan tüm yöneticilerin yönetsel ve
örgütsel amaçları gerçekleştirebilmek için belirli temel yönetim fonksiyonlarını
yerine getirmeleri gerekmektedir. Bu fonksiyonların arzu edilen düzeyde
gerçekleşebilmesi, büyük oranda yöneticilerin bilgi gereksinimlerini karşılama
derecesiyle doğru orantılıdır denilebilir (Ülgen, 1978: 372). Yönetim
fonksiyonlarının yerine getirilebilmesi için alınacak kararlarla ilgili bilgiler ise örgüt
içinden ve dışından iletişim yoluyla sağlanabilmektedir (Polatoğlu, 1984: 65).
Karar süreci ile ilgili olarak; doğru, güvenilir, açık ve net nitelikli bilgilerin
zamanında sağlanabilmesi yöneticinin etkili bir iletişim becerisine sahip olmasını
gerektirmektedir. Buradan da anlaşılacağı gibi iletişim, örgütlerde yöneticinin
sağlıklı ve doğru kararlar alabilmesi için gerekli temel faktörlerden birisidir.
Örgütsel ve yönetsel faaliyetlerle ilgili olarak doğru, güvenilir ve gerçekçi kararların
alınması için tarafların karşılıklı anlayış içerisinde birbirlerini doğru
anlayabilecekleri bir alt yapı, ancak iletişimle mümkün olabilir (Berberoğlu, 1997:
73). Ortak anlayışın sağlanabilmesi yöneticilerin iletişimin anlam, ruh ve önemini
kabul ve idrak edebilmesini zorunlu kılmaktadır. Çünkü bir idari yapıda iyi bir
iletişim sisteminin uygulanması, iletişim becerisi iyi olan yöneticilerle mümkün
olabilir.
Örgüt hedeflerine ulaşmak için gerekli olan örgüt içi ve dışı bilgilerin dikey ve
yatay olarak ilgili birim ya da kişilere ulaştırılmasında yönetici kilit bir rol
oynamaktadır. Bu rol sayesinde örgüt çalışanları; yöneticilerin kendilerinden ne
beklediğini, ne isteyebileceğini, ne yapmaları gerektiğini (Sabuncuoğlu ve Tüz,
1995: 47–48), daha da önemlisi örgütün uzun ve kısa vadeli hedeflerinin neler
olduğunu öğrenebilirler. Bir yöneticinin karşılaştığı durumu analiz etmesi, buna
bağlı olarak yararlı çözümler ve seçenekler üretebilmesi, planlanan değişikliklerin
sonuçlarını değerlendirebilmesi (Yıldırım vd, 1996: 78), örgüt ve çevresi ile olan
ilişkisinin sürekli gözden geçirilebilmesi etkin bir iletişim sistemi ile mümkün
olabilmektedir.
2. YÖNETSEL İLETİŞİM VE TEMEL ÖZELLİKLERİ
Bu ana başlık altında yönetsel iletişim kavramı, yönetsel iletişimin tanımı,
işlevleri ve türleri genel olarak ele alınmakta ve araştırmanın teorik çerçevesi
oluşturulmaya çalışılmaktadır.
2.1 Yönetsel İletişim Kavramı ve Tanımı
Yöneticilerin zamanlarının büyük bir kısmını iletişimin değişik şekillerini
kullanarak geçirdikleri ve yoğun bir iletişim süreci içerisine girdikleri ileri
sürülmektedir. Toplantılar, telefon görüşmeleri ve yazışmalar (günümüzde daha çok
elektronik mesajlar) her yöneticinin görevi kapsamına giren ve iletişimi içeren
(Griffin, 1996: 540) faaliyetler arasında yer almaktadır. Yöneticiler, bu ve diğer
iletişim yöntemleri ile hem içeriden hem de dışarıdan örgütün ihtiyacı olan önemli
bilgileri toplayıp uygun bilgileri çapraz ve aşağı doğru iletişim yöntemi ile tüm örgüt
Maliye Dergisi y Sayı 152 y Ocak- Haziran 2007
83
Türk Kamu Yönetiminde Yönetsel İletişim ve Bu Konuda Düzenlenen Bir Anket Çalışmasının
Sonuçları
çalışanlarına aktarırlar. Eğer bilgiyi toplayan alt ve orta kademe yönetici ise, bu
durumda uygun bilgiler yukarı doğru iletişim yöntemi ile üst düzey yöneticilere
ulaştırılır.
İletişim ile örgütsel ya da yönetsel başarı arasındaki ilişki, örgütü bir bütün
olarak ele alıp değerlendirmeye ya da örgütü bir bütün olarak görebilmeye bağlıdır.
Örgüt içerisinde yer alan alt birimler, bunları oluşturan bireyler ve özelikle karar
merkezleri arasında işleyen iletişim düzeni, daha önce de ifade edildiği üzere
yönetimin başarısını etkilemektedir. Örgüt tarafından belirlenmiş hedef ya da
amaçlardan sapma olmaksızın gelişme olanağının sağlanabilmesi, yönetim
fonksiyonlarını üstlenmiş sorumlu kişiler ile personel - personel ve personel-yönetici
arasında görüş ve düşünce birliğinin gerçekleştirilmesini gerektirmektedir
(Sabuncuoğlu ve Tüz, 1995: 43).
Diğer taraftan iletişim ve yönetim arasındaki bağlantı, yönetim fonksiyonları ve
bunların yerine getirilebilmesi için yöneticilerin üstlendikleri yönetsel roller
çerçevesinde ele alınmaktadır. Temel yönetim fonksiyonları olan planlama,
örgütleme, liderlik, eşgüdüm ve kontrol fonksiyonlarının başarısı iletişimin
başarısına bağlıdır. Yöneticiler, yönetim işlevlerini gerçekleştirirken örgüt
çalışanlarını hedefe ulaşmak için motive etmek ve paylaşılması gereken vizyonu
anlatabilmek amacıyla personel ile iletişim kurmak zorundadır (Daft, 2000: 567).
Örneğin yöneticiler, planlama fonksiyonunu yerine getirirken bilgi toplarlar,
raporlar hazırlarlar ve planı açıklamak için diğer yöneticilerle toplantılar düzenlerler.
Yetkilendirme, koordinasyon, örgütsel değişiklikler ve gelişmeler de iletişimi
gerektirmektedir. Yönetim fonksiyonunun bir parçası olarak astlarla kurulan irtibat
ve geliştirilmekte olan ödüllendirme sistemleri bir şekilde iletişim kurulmasını
zorunlu hale getiren faktörlerdir. Ayrıca, örgütsel standartların oluşturulmasında,
performans değerlemede ve örgütsel kontrolün bir parçası olarak düzeltici işlemlerin
yapılmasında da iletişim, temel bir rol oynamaktadır. Bu bağlamda iletişim,
yönetimle ilgili tüm faaliyetlerde önemli bir araçtır denilebilir (Griffin, 1996: 541).
Yönetimle ilgili tüm faaliyetlerin, hazırlanan planlarının, oluşturulan vizyonlar
ve alınan kararların başarılı bir şekilde uygulanmasını ve bunlarla ilgili yararlı
bilgilerin tüm ilgili birim ve kişilere ulaştırılmasını sağlayan iletişim sistemine
yönetsel iletişim denilmektedir.
Yönetsel iletişimin, personel psikolojisinin örgüt amaçlarına uyarlanması ve
belirlenen hedeflere ulaşmak için sürekli olarak teşvik edilmeleri gibi çeşitli
yararları söz konusudur (Bilgin, 1996: 27). Yönetsel iletişim, yöneticilerin
zamanlarının büyük bir kısmını alan ve her yönetsel aktivitenin vazgeçilmez bir
parçasıdır. Ancak bir örgütü bütün olarak görebilmek buna bağlı olarak da yönetsel
ve örgütsel başarıyı yakalayabilmek için yönetsel iletişimin tek başına yeterli
olabileceğini söylemek mümkün değildir. Örgüt bir yapıyı; yönetim de onu
çalıştıran bir gücü ifade etmektedir. Dolayısıyla bir örgüt içerisinde yönetsel iletişim
alanı dışında ortak iletişim alanı ve örgütsel iletişim alanları da mevcuttur.
84
Maliye Dergisi y Sayı 152 y Ocak- Haziran 2007
A. ŞAHİN
Yönetsel
İletişim
Ortak
İletişim
Alanı
Biçimsel
Olmayan
Örgütsel
İletişim
Örgütsel
İletişim
Şekil:1 Örgütsel ve Yönetsel İletişim Alanları
Kaynak: Aşkun, 1989, s. 25’den yaralanılarak çizilmiştir.
Şekil 1’den de anlaşılacağı üzere hem yönetsel iletişim ve hem de örgütsel
iletişim içerisinde ortak iletişim alanlarına rastlamak mümkündür. Diğer taraftan bir
örgüt içerisinde sadece yönetsel iletişime ya da örgütsel iletişime özgü konular ve
alanlar (Aşkun, 1989: 25–26) söz konusu olabilmektedir. Bunlardan bazıları şu
şekilde sıralanabilir;
• Yönetsel iletişim, her yönetimin, çeşitli bölüm ve birimlerini birbirine
bağlayan, aralarında gerekli ilişkilerin kurulmasını ve devam ettirilmesini
sağlayan temel bir alt sistemdir,
• Yönetsel iletişim, yönetimin işleyişi ve kuruluş amaçlarının
gerçekleştirilmesiyle ilgilidir (Bilgin, 1996: 27),
• Yönetsel iletişim, örgütün tüm yönetsel fonksiyonlarını ve bunlarla ilgili
yönetsel rollerin etkin ve başarılı bir şekilde yerine getirilmesini sağlayan
önemli bir yönetim aracıdır,
• Yönetsel iletişim, bilişim ve iletişim çağının gereği olarak ortaya çıkan yeni
bir yönetim fonksiyonu ve yönetsel bir roldür.
Örgütsel iletişim ise, organizasyonların oluşumu, ayakta kalabilmesi ve başarılı
olabilmesi için vazgeçilmez bir faktördür. Örgütsel iletişim, yönetsel iletişimden
farklı olarak örgüt içerisindeki bireysel, bireyler arası, gruplar arası iletişim ile örgüt
içerisindeki birey ve grupların (örgüt adına) dış çevre ile olan iletişim ilişkilerini
kapsamaktadır (Paksoy, 2001: 50–52). Bu tanımdan da anlaşılacağı üzere örgütsel
iletişim, kurum içi ve yönetsel iletişimi içerecek kadar geniş kapsamlıdır. Yönetsel
iletişim, örgüt içerisindeki biçimsel yapıyı ve buna bağlı olarak ortaya çıkan
biçimsel iletişimi ifade etmektedir denilebilir. Diğer taraftan örgütü oluşturan
bireyler ve bunların meydana getirdikleri biçimsel olmayan yapı içerisinde doğal bir
iletişim süreci söz konusudur. Bu sürece biçimsel olmayan örgütsel iletişim sistemi
denilmektedir. Bu bağlamda örgütsel iletişim, yönetsel iletişim (biçimsel iletişim) ve
biçimsel olmayan iletişimin (doğal iletişim) toplamından oluşan bir iletişim sistemi
olarak tanımlanabilir.
2.2 Yönetsel ve Kurum İçi İletişimin İşlevleri
Yönetsel iletişimde amaç, yönetim fonksiyonlarını ve yönetsel rolleri başarılı bir
şekilde uygulamaktır. Kurum içi iletişim, kurum personelinin bireysel, bireyler arası
ve gruplar arası iletişim ilişkilerini kapsamaktadır. Etkin bir kurum içi iletişim,
Maliye Dergisi y Sayı 152 y Ocak- Haziran 2007
85
Türk Kamu Yönetiminde Yönetsel İletişim ve Bu Konuda Düzenlenen Bir Anket Çalışmasının
Sonuçları
örgütsel davranışların tüm yönlerini fiilen etkilemektedir. Bu noktada kurum içi
iletişimin, öncelikle örgüt personelinin koordinasyonu, örgütsel hedeflerin
benimsetilmesi, uygulanması, problemlerin teşhisi-çözümü ve personelin
birbirlerinin kişiliklerini, bakış açılarını ve değerlerini öğrenmesi gibi konular
üzerine yoğunlaştığı söylenebilir.
İletişimin doğrudan yönetsel alanda kullanılması durumunda aşağıda sıralanan
işlevleri yerine getirdiği ileri sürülmektedir (Bilgin, 1996: 29–31; Wiener, 1975:
162) :
• Personelin iletişim ihtiyacının sağlanması,
• Personele neyi niçin ve nasıl yapması gerektiğini göstermesi,
• Personel ve personel performansının değerlendirilmesine aracı olması,
• İnandırıcı ve etkileyici olması,
• Planlama, örgütleme, koordinasyon, güdüleme ve kontrol gibi yönetsel
fonksiyonların başarılı bir şekilde uygulanabilmesini sağlaması,
• Örgütteki hiyerarşik basamakların belirlenmesinde ve otoritenin
sağlanmasında önemli bir rol üstlenmesi.
Yönetsel iletişimin bu işlevleri çerçevesinde yöneticilere de bir takım
sorumluluklar düşmektedir. Bu sorumlulukları şu şekilde sıralamak
mümkündür (George ve Jones, 1999: 453; Bartol ve Martin, 1998: 452–458):
• Astların çalışırken iş ve hedeflere ulaşmak için ihtiyaç duyduğu tüm gerekli
bilgilere sahip olmalarını sağlamalı,
• Örgütsel değişiklerle ilgili olarak astlara açık ve net bilgiler vermeli,
• Astları motive etmek için, onların yüksek performans göstereceklerine
duyulan güveni ve iyi performans göstermeleri halinde bundan elde
edecekleri fayda ya da ödüllerin bilinmesini sağlamalı,
• Astların performansları hakkında geri bildirimde bulunmalı,
• Astların faaliyetlerini koordine etmek, aynı işin tekrarlanmasını önlemek ve
işe ara verilmesini sınırlamak için birbirleri ile iletişim kurmalarını teşvik
etmeli,
• Yanlış anlamaları önlemek için, yönetici, kendi his ve duygularını çalışanlara
ifade edebilmeli ve astlarını da aynı şeyleri yapmaları için teşvik etmeli
(George ve Jones, 1999: 453),
• Yönetici, bir astın sadece bir veya birkaç özelliğine bakarak, o astın diğer
özelliklerini de aynı şekilde algılama eğilimde olmamalıdır. Astını söz,
davranış, performans ve kişiliği ile bir bütün olarak değerlendirmeli,
• Yönetici astları ile konuşmalı, onları dinlemeli ve onların gerçek his ve
düşüncelerini öğrenmelidir,
• Yönetici, astlarının başarısından kendi yönetimini, başarısızlıklarından ise,
onların tembelliğini sorumlu tutmamalıdır,
• Dinleme becerileri her iki tarafın (yönetici-ast) mesajı doğru paylaşıp
paylaşmadıklarını belirleyebileceği için yönetici, kuvvetli bir dinleme ve geri
besleme becerisine sahip olmalıdır (Bartol ve Martin, 1998: 452–458).
Yönetsel iletişimin işlevleri ve buna bağlı olarak da yöneticilerin yerine
getirmesi gereken sorumlulukların neler olduğu yukarıda kısaca ifade edilmiştir.
Daha önce de belirtildiği üzere örgütsel ve yönetsel başarının tek belirleyici kriteri
yönetsel iletişim değildir. Örgüt içerisinde bulunan bireyler yönetimden etkilendiği
gibi onu da etkilemektedirler. Bu etkileşim düzeyinin olumlu olması gerekmektedir.
86
Maliye Dergisi y Sayı 152 y Ocak- Haziran 2007
A. ŞAHİN
Bu yüzden örgüt üyelerinin moral ve motivasyonunu yükseltecek iyi bir örgüt
atmosferine ihtiyaç vardır. Bunu sağlamanın yolu da etkin bir kurum içi iletişimden
geçmektedir. İyi bir iletişim sistemi, kurum içerisinde birçok önemli işlevi yerine
getirmektedir. Yönetsel iletişimin işlevleri ile ortak noktaları da bulunan kurum içi
iletişimin önemli işlevlerinden bazıları şu şekilde sıralanabilir (George ve Jones,
1999: 453):
Bilgi sağlamak, örgüt üyelerini motive etmek, bireysel ve örgütsel çabaları
koordine ve kontrol etmek, emretme ve öğretme, etkileme, ikna etme, duygu ve
hisleri ifade etme, ast–üst ilişkilerini düzenleme, değişen ve gelişen sosyal ve
teknolojik çevreye uyumu kolaylaştırma.
İletişimin temel işlevlerinden birisi örgüt üyelerine bilgi sağlamaktır. Bu sayede
personel, işlerini etkin bir şekilde yapabilir ve hedeflerine ulaşabilir. Bilgilendirme
işlevi bir örgütün en tecrübeli çalışanları için bile önemlidir. Çünkü olaylar sürekli
değişmektedir. Yeni görevler, hedefler, sorumluluklar ve politikalar konusunda açık
iletişim kurmak, personelin örgütsel hedefler konusunda yapılması gerekenleri
anlamalarını sağlayacaktır.
Motivasyon, örgütlerdeki performansın temel belirleyicilerinden biridir. İletişim,
örgütlerinin hedeflere ulaşmaları için motive edilmesinde merkezi bir rol
oynamaktadır. Bir yöneticinin herhangi bir çalışandan alacağı sonuçların değerlerini
belirleyebilmesinin tek yolu, o çalışanla iletişim kurarak onun ne tür sonuçlar
istediğini bulabilmektir. Diğer taraftan çalışanların ne tür hedefler için çaba
gösterdiklerini ve bu hedeflere ulaşabilmek için yeteneklerini nasıl kullandıklarını,
geliştirdiklerini öğrenmenin yolu, yine çalışanlarla etkili bir iletişim kurmakla
ilişkilidir (George ve Jones, 1999: 450–451).
İyi bir iletişim olmadan personel ve birimler arası işbirliği ve koordinasyonu
sağlamak mümkün değildir. İletişimin koordinasyon işlevi, bireysel amaçların değil
örgütsel ortak amacın gerçekleştirilmesini kolaylaştırmaktır. Personel arasındaki
birbirine bağımlılık düzeyi arttıkça, örgüt hedeflerine ulaşılması için yapılacak
çalışmaların koordine edilmesi için kurulması gereken iletişim de artmaktadır.
İletişim ayrıca aynı çalışmaların iki defa yapılmasını önler ve zayıf performans
gösteren kişinin diğer personeli etkilemesini engeller (George ve Jones, 1999: 452).
Birey ve gruplarca yerine getirilen faaliyetlerin belirlenen “hedef” ve
“standartlara” ne ölçüde ulaştığından haberdar olmak ve gerekli önlemleri almak
için de iletişime ihtiyaç duyulmaktadır. İşbölümü ve uzlaşmanın doğal bir sonucu
olarak örgütteki herkesin yerine getirmesi gereken bir takım görev, yetki ve
sorumlulukları vardır. Bu görev ve sorumluluklar birbirinden az ya da çok
farklıdırlar. Kimin neyi, nerede, ne zaman, nasıl yapacağına ilişkin görev tanımları,
emir ve talimatlarla üyelere bildirilmelidir (Paksoy, 2001: 51–52).
İletişimin işlevlerinden birisi de bireylerin hislerini ve duygularını ifade etmesine
izin vermektir (Gökçe, 2007). Bu his ve duygular genel ve özel olabileceği gibi
işyeriyle de ilgili ya da ilgisiz olabilir. Bireyler ve gruplar birbirlerine içinde
bulundukları ruh hallerinden bahsedebildikleri zaman hedeflere ulaşmada daha
başarılı olabilirler. Çalışanların işyerinde içinde bulundukları ruh halleri, kendi
davranışları kadar diğer insanları, durumları algılamalarını ve değerlendirmelerini de
etkilemektedir. Ruh halinin ve duyguların iletilmesi, örgüt üyelerinin birbirlerini
daha iyi anlamalarına yardımcı olur. İnsanlar birbirlerini anlayabildikleri takdirde,
Maliye Dergisi y Sayı 152 y Ocak- Haziran 2007
87
Türk Kamu Yönetiminde Yönetsel İletişim ve Bu Konuda Düzenlenen Bir Anket Çalışmasının
Sonuçları
birlikte daha iyi performans gösterir ve hedeflerine ulaşabilirler (George ve Jones,
1999: 452–453).
2.3 Yönetsel İletişim Türleri
Yöneticilerin, diğer yönetici ve çalışanlarla iletişim kurmak için birçok kanal
seçenekleri vardır. Bir yönetici bir problemi yüz yüze tartışabilir, telefon
kullanabilir, elektronik mesaj gönderebilir, konuyla ilgili notlar yazabilir ya da
mesajının yapısına göre bülten yayınlayabilir. Bu durum yöneticilerin uygulamada,
yazılı, sözel ve elektronik iletişimden yararlandığını göstermektedir.
2.3.1 Sözel İletişim
Sözel iletişim, telefon konuşmaları, yüz yüze yapılan iletişim veya bir gruba
yönelik olarak yapılan iletişimlerde geniş kullanım alanı bulur. Sözel iletişim, hızlı,
daha samimi ve konuşan insanların anında geri bildirim alabildikleri bir iletişimdir.
Sözel iletişimin en önemli avantajı, sözlü olarak iletilen sorular ve yapılan
anlaşmalarda yüz ifadeleri ve jestler vasıtasıyla fikir alış verişi ve fikir desteğinin
süratli bir şekilde gerçekleşmesine imkân sağlamasıdır. Yüz yüze konuşmalar çok
geniş ipuçlarının ve derin duyguların anlaşılmasını kolaylaştırır. Çünkü birinin
gözlerinin içine bakıp, gözlerindeki bakıştan ya da sesindeki vurgudan gerçek
problemin, sorunun ya da cevabın ne olduğunu rahatlıkla anlamak mümkündür
(Daft, 2000: 570). Bu yüzden yöneticilerin genellikle sözlü iletişimi yazılı iletişime
tercih ettikleri ileri sürülmektedir. Bununla beraber sözlü iletişimin bazı sakıncaları
vardır. Bunlar; zaman kaybına neden olabilme, kayıt edebilme zorluğu, yanlış
kelime seçerek ve gerekli ayrıntıları atlayarak hatalara sebep olabilme şeklinde
özetlenebilir.
2.3.2 Yazılı İletişim
Eksiklerine rağmen yazılı iletişimin sözel iletişime göre bazı üstünlükleri vardır.
Yazılı iletişim genelde ayrıntılıdır ve bilgi alışverişinin kaydını tutmak mümkündür.
Önemli detaylar söz konusu olduğunda genelde yazılı iletişim tercih edilir. Zaman
zaman her iki taraf için olup bitenin bir kanıtı olarak yazılı bir kaydın bulunması
önem taşımaktadır. Diğer taraftan yazılı iletişimde mesaj üzerinde dikkatlice
düşünebilme olanağı söz konusudur. Yazılı iletişimin en önemli sakıncaları ise,
resmi nitelik taşıması, geri bildirim ve fikir alışverişini engellemesidir.
2.3.3 Elektronik İletişim
Son yıllarda örgütsel iletişimin doğası önemli ölçüde değişmiştir. Bu değişikliğin
temel sebeplerinden birisi elektronik iletişimde meydana gelen gelişmelerdir.
Günümüzde yöneticiler yerlerinde kalarak tele-konferanslara katılabilmekte ve
birbirlerini televizyon monitörlerinde görebilmektedirler. Diğer taraftan cep
telefonları ve faks cihazları ile e-mail bağlantıları yöneticilerin diğer insanlarla
iletişimini daha da kolaylaştırmaktadır (Griffin, 544–548). Elektronik posta gibi
interaktif elektronik haberleşme, iletişim hızını artırırken bizzat “orada olma”
özelliğini kaybeder. Göz teması, duruş ve vücut dili ortadan kaybolur. Ancak
interaktif iletişim ve artan video konferans sistemi “orada olma”ya yaklaşmaktadır
(Daft, 2000: 570).
88
Maliye Dergisi y Sayı 152 y Ocak- Haziran 2007
A. ŞAHİN
Uygulamada karşılaşılan bu üç yönetsel iletişim türünün tek başına yeterli
olmadığı yukarıdaki açıklamalardan da anlaşılmaktadır. Bu durum yöneticilerin
yönetsel iletişim esnasında sözsüz iletişim davranışlarına da dikkat etmeleri
gerektiğini göstermektedir. Yöneticiler sözlü ve sözsüz mesajları koordine etmeyi
öğrenmeli ve aynı zamanda astlar üstler ve eşit seviyede olanların sözsüz ifadelerine
karşı duyarlı olmalıdırlar. Bir anlamda görsel ve işitsel iletişimi birlikte
kullanabilmelidirler.
3. AST-ÜST İLİŞKİLERİNDE YÖNETSEL İLETİŞİMİN UYGULANMA
BİÇİMLERİ
Tüm örgütlerde olduğu gibi kamu örgütlerinde de iletişim genel olarak üç yönde
gerçekleşmektedir. Aşağı doğru, yukarı doğru ve yatay iletişim. Yöneticiler, bu üç
yöndeki resmi iletişim kanallarını örgütlerde oluşturmak ve devam ettirmekten
birinci derecede sorumludurlar. Yöneticiler aynı zamanda kendi ofislerinden çıkıp,
personelin arasına katılmak yoluyla kurdukları resmi olmayan (doğal) iletişim
kanallarını da kullanmaktadırlar.
Resmi iletişim kanalları, organizasyon tarafından belirlenen görev–sorumluluk
veya emir–komuta zinciri içerisinde oluşan iletişim kanallarıdır. Geleneksel ve dikey
yapılı örgütlerde başlıca iletişim türü aşağı ve yukarı doğru iletişimdir. Bunun
tersine öğrenen organizasyonlarda özellikle yatay organizasyona vurgu
yapılmaktadır. Bu tür organizasyonlarda bölümler ve hiyerarşik kademeler arasında
sürekli bilgi paylaşımı vardır.
3.1 Aşağı Doğru İletişim ve Ast–Üst İlişkileri
Aşağı doğru iletişim, resmi iletişimin en açık ve en fazla bilinen türüdür. Bu
iletişim türü, mesaj ve bilgilerin en üstteki yöneticiden en alt kademede çalışan
personele doğru akışını ifade etmektedir (Daft, 2000: 575–576). Aşağı doğru
iletişimin amacı, örgütlerde bilgiyi üst kademelerden alt kademelere iletmektir. Bu
iletişim sayesinde yönetim fonksiyonları yerine getirilmektedir. Aşağı doğru
iletişim, hiyerarşik basamakları birbirine bağlama ve çeşitli düzeylerdeki faaliyetleri
uyumlaştırmaya yardımcı olmaktadır (Paksoy, 2001: 81). Bir örgütte uygulanan
aşağı doğru iletişimde temel olarak beş tür bilgi iletilmektedir (Daft, 2000: 578):
• Strateji ve hedeflerin uygulanması,
• İş tanımları ve işin mantığı,
• Örgütsel prosedür ve uygulamalar,
• Astların performanslarına ilişkin geri bildirim,
• Örgütün misyonunu ve kültürel değerlerini benimsetici ve motive edici
bilgiler.
Aşağı doğru iletişim, bir takım sorunları beraberinde getirmektedir. Bunlardan
birincisi, mesajın içeriğinin azalması, değişmesi ve anlamını yitirmesidir. Mesaj bir
kişiden diğerine aktarılırken içeriğinde azalmalar olmaktadır. Üstelik mesajın
kaynağı ile son ulaştığı kişinin bulunduğu yer arasındaki uzaklık fazla ise, mesaj
değişebilir. Başka bir ifadeyle, mesaj örgütte yayılırken detaylar atlanır, eklenir veya
vurgulanır. Mesajın iletilmesinde ne kadar çok kişi rol alırsa, mesaj o kadar bozulur.
Hatalar ve atlamalar meydana gelebilir.
İkinci sorun ise, ast ile üst arasındaki toplumsal ilişkilerin derecesidir.
Yöneticinin iletişim sırasındaki tutum ve davranışı, astın yöneticiye duyduğu saygı
Maliye Dergisi y Sayı 152 y Ocak- Haziran 2007
89
Türk Kamu Yönetiminde Yönetsel İletişim ve Bu Konuda Düzenlenen Bir Anket Çalışmasının
Sonuçları
ve güven, yukarıdan aşağıya iletilen bilgilerin ast tarafından doğru olarak algılanıp
algılanmamasında önemli bir rol oynamaktadır (Polatoğlu, 1988: 93).
Üçüncü sorun da astlara gereğinden çok ya da az bilgi verilmesidir. Fazla bilgi
işin içinden çıkmasını zorlaştırırken, az bilgi verilmesi durumunda da ast sürekli
üstüne danışmak durumunda kalabilecektir. Bu durum üst açısından zaman kaybına
neden olacaktır (Genç, 1998: 162).
3.2 Yukarı Doğru İletişim ve Ast–Üst İlişkileri
Yukarı doğru iletişim, alt kademelerden üst kademelere gönderilen mesajları
kapsamaktadır. Bu bilgi akışı genelde astın üstüne ve o kişinin de bir üstüne rapor
vermesi şeklinde hiyerarşiye göre gerçekleşir. Yukarı doğru iletişim, aşağı doğru
iletişimin tamamlayıcısıdır. Bu tür iletişim genelde, yukarıdan gelen mesajlara cevap
niteliğindedir. Yöneticiler daha isabetli kararlar verebilmek için alt kademeden
gerekli bilgi ya da bilgileri almak zorundadırlar. Bu ise yukarı doğru iletişimin iyi
işlemesi ile gerçekleşebilir. Yukarı doğru iletişim aynı zamanda üst kademelerden
gelen mesajların anlaşılıp anlaşılmadığını da test etmeye imkân vermektedir
(Paksoy, 2001: 82). Yukarı doğru iletişimde genel olarak şu bilgilere yer
verilmektedir (Daft, 2000: 579):
• Problem ve istisnalar,
• Gelişme / ilerlemeye ilişkin öneriler,
• Performans raporları,
• Astların şikâyetleri, çatışma konuları,
• Muhasebe bilgileri.
Yukarı doğru iletişim, daha çok denetim amacına hizmet etmektedir. Bu nedenle
yukarı doğru iletişim üzerinde büyük kısıtlamaların olduğu ileri sürülmektedir. Bu
bağlamda astlar kendilerine zarar verebilecek nitelikteki bilgileri üst makamlara
iletmede isteksiz davranabilirler. Astlar sadece üstün bilmesinde yarar gördüğü
bilgileri iletme eğilimindedirler (Polatoğlu, 1988: 86). Başka bir ifadeyle, alt
kademedeki yönetici ve personel kendilerine kötü görünen bilgileri elinde tutma ya
da değiştirme eğilimindedirler. Üst ve alt kademe arasındaki fark ne derece büyük
olur ve güvensizlik derecesi ne kadar fazla olursa, alt kademedeki yönetici ve
personelin bilgileri saklama ya da değiştirme ihtimali o kadar artacaktır (Griffin,
1996: 545).
Yukarı doğru iletişimi gerçekleştirmek her zaman mümkün olmayabilir. Bunun
bazı nedenleri vardır. Her şeyden önce yöneticiler alt kademe yönetimin ve
personelin problemlerine kulak tıkayabilirler. Personel, verdiği mesajın yukarı doğru
iletilmesi ile ilgili olarak üst yönetime güvenmeyebilir. Özellikle örgütün büyümesi
ve hiyerarşik basamakların artması, astların üst kademelere rahatça ulaşmasını
engellemektedir. Diğer taraftan mesaj yukarı doğru iletişimde olduğu gibi her
kademede değişikliğe uğrar. Mesajın anlamı bozulabilir.
Kamu kurumlarında yönetici, gücü elinde bulunduran ve astın gelişme, ilerleme
ve siciline etki eden bir kişi olarak algılanmaktadır. Bu durum, üstün hoşuna
gitmeyecek bilgilerin ast tarafından engellenmesine neden olabilmektedir (Paksoy,
2001: 83). Türk kamu yönetiminde yukarı doğru iletişimi etkileyen bir takım
etkenlerin olduğu yapılan araştırmalarla ortaya konmuştur. Yukarıda sıralanan
engellere ilave olarak Türk kamu yönetiminde yukarı doğru iletişimi olumsuz yönde
etkileyen diğer faktörler özetle şu şekilde sıralanmaktadır (Polatoğlu, 1988: 89–90):
90
Maliye Dergisi y Sayı 152 y Ocak- Haziran 2007
A. ŞAHİN
• Üstün astları ile toplumsal ilişkilerinin niteliği,
• Üstün iletişim süreci içindeki tutum ve davranışı,
• Astların üstlerine duydukları saygı ve güven.
Üst yönetici ile alt kademe personel arasındaki toplumsal ilişkilerin gelişmiş
olması yukarı doğru iletişimi olumlu yönde etkilemektedir. Örneğin üst düzey
yöneticilerin alt kademedekilerle iletişim kurmaya çalışması, onların düzenledikleri
toplantılara katılması ve onların kişisel sorunları ile ilgilenmeleri durumunda, astlar
yöneticilerini kendilerinden biri gibi algılayacaktır. Dolayısıyla, olumsuz mesajları
üstlerine iletmekten çekinmeyeceklerdir. Uygulamada sıkça rastlanan makam
arabaları, özel park yerleri, dinlenme yerleri ve sosyal tesis ayırımı, kamu
yönetiminde genel olarak kişiler arası yetki ve statü farklılıklarını ortaya
koymaktadır. Bu gibi uygulamalar ast ve üstlerin birbirlerinden soyutlanmasına
neden olmaktadır.
Kamu yöneticilerinin yönetsel iletişim sırasında, astını ayakta tutması, emredici
otoriter tavır takınması ve eleştiriye açık olmaması gibi davranışlar sergilemesi,
iletişimi olumsuz yönde etkileyebilmektedir. Yöneticilere karşı saygı ve güvenin az
olması durumunda astlar, yukarı doğru iletecekleri olumsuz mesajları kendilerine
zarar vereceği endişesi ile engellemektedirler. Bu endişe ancak üste duyulan güvenle
ortadan kalkar. Üstüne güvenen personel olumsuz mesajları yukarı doğru iletmekten
çekinmeyecektir. Çünkü bu durumda kendisine ve örgütteki geleceğine yönetici
tarafından bir zarar gelmeyeceği inancı vardır (Bkz. Polatoğlu, 1988).
3.3 Yatay İletişim
Aşağı ve yukarı doğru iletişim, üst ve alt kademe arasındaki iletişimi kapsarken;
yatay iletişim, aynı kademedeki yönetici ve meslektaşlar arasındaki iletişimi
içermektedir. Yatay iletişim bu şekilde tanımlansa da daha çok yönetici
pozisyonunda görev yapanlar arasında gerçekleşmektedir. Bu iletişim türü öğrenen
organizasyonlara vurgu yapmaktadır. Bu bağlamda örgütsel sorunların müştereken
çözülmesi için de kullanılmaktadır. Bir bakıma ekip çalışmalarında önemli bir rol
oynamaktadır (Griffin, 1996: 546–547).
Görüldüğü üzere yatay iletişimin amacı, sadece bilgilendirmek değil aynı
zamanda birbirine bağımlı birimler arasındaki faaliyetleri koordine etmek,
desteklemek ve kolaylaştırmaktır (Daft, 2000: 580). Başka bir ifadeyle, yatay
iletişim, bölüm içindeki problemlerin çözümü, bölümler arası koordinasyon ile
inisiyatiflerin değişimi ve gelişimini kolaylaştıran ve düzenleyen mesajları
içermektedir.
4. ARAŞTIRMANIN AMACI
Yönetsel iletişim, bilişim ve iletişim çağının gereği olarak ortaya çıkan yeni bir
yönetim fonksiyonu ve aynı zamanda bu fonksiyonların yerine getirilmesini
sağlayan yönetsel rollerden biridir. Bu araştırmanın temel amacı, Türk kamu
yönetiminde bir yönetim aracı olarak kullanılan yönetsel iletişimin, ast–üst
ilişkilerinde ortaya çıkan uygulama biçimlerini ve boyutlarını yönetici ve personel
açısından ayrı ayrı tespit etmek ve bir değerlendirmeye gitmektir.
Maliye Dergisi y Sayı 152 y Ocak- Haziran 2007
91
Türk Kamu Yönetiminde Yönetsel İletişim ve Bu Konuda Düzenlenen Bir Anket Çalışmasının
Sonuçları
5. ARAŞTIRMANIN YÖNTEMİ
Araştırmamızda anket yöntemi uygulanmıştır. Ankette demografik özellikleri
belirlemeye yönelik soruların yanında iletişim kanalları, iletişim engelleri ve
yönetsel iletişime ilişkin sorular yer almaktadır. Kamu yöneticilerine ve
çalışanlarına verilen anket formlarında aynı sorulara yer verilmiştir. Anket
sorularının bir kısmı Gürgen (1997)’den alınmıştır.
5.1 Araştırmanın Evreni, Örneklem ve Sınırlılıklar
Araştırmada evren olarak Konya’daki sağlık kuruluşları1 seçilmiş olup, bu
kuruluşlarda görev yapan 45 yönetici ve 147 personel (doktor, hemşire ve memur)
örneklem kapsamına alınmıştır. Araştırmada elde edilen bulgular, söz konusu
kuruluşlardaki yönetsel iletişimin uygulanış biçimini ve boyutlarını yönetici ve
personel açısından ayrı ayrı tespit etmeye yöneliktir.
5.2 Verileri Değerlendirme Tekniği
Anket uygulaması ile elde edilen veriler, SPSS 11.00 programına aktarılmıştır.
Bu programdan yaralanarak “aritmetik ortalama”, “standart sapma”, “yüzde
dağılımı” gibi istatistikî yöntemler kullanılmıştır. Yönetici ve hastane personeli
arasında yönetsel iletişimin boyutları ve uygulama biçimleri ile ilgili olarak anlamlı
bir farkın olup olmadığını ölçmeye yönelik olarak “ Bağımsız İki Grup t Testi” de
uygulanmıştır.
6. ARAŞTIRMADA ELDE EDİLEN BULGULAR
Ankete katılanların % 49,7’si erkek, % 50,3’ü bayandır. Meslek gruplarına göre
ankete cevap verenlerin dağılımı incelendiğinde araştırma kapsamına alınanların %
23,4’ü yönetici, % 32,3’ü memur, % 31,8’i hemşire ve % 12,5’i de doktorlardan
oluşmaktadır.
“Çalışanlar sorunlarını ve önerilerini yönetime kolayca ulaştırabiliyor mu?”
sorusuna yöneticilerin % 44,4’ü “her zaman”, % 37,8’i ise “çoğu zaman” cevabını
vermişlerdir. Hastane personelinin % 7,5’i “her zaman”, % 22,4’ü “çoğu zaman”, %
34’ü “bazen”, % 25,2’si “çok az zaman” ve % 10,9’u da “hiçbir zaman” cevabını
vermişlerdir. Yöneticiler çalışanlarının sorunlarını ve önerilerini kendilerine kolayca
ulaştırdıklarını vurgularken, çalışanların sadece yaklaşık % 30’u yöneticileri ile aynı
düşüncededirler.
1
Bu çalışmaya yönelik olarak hazırlanan anket formunda herhangi bir kişi ve kurum isminin
belirtilmeyeceğine dair bir taahhütte bulunulmuştur. Bu sebeple kurum isimleri
verilememektedir.
92
Maliye Dergisi y Sayı 152 y Ocak- Haziran 2007
A. ŞAHİN
Tablo: 1 Kurumunuzda işle ilgili bir konuyu ya da sorunu yetkili en son kişiye
iletmede geçilmesi geren kademeler çok mu?
Kurumdaki Göreviniz
Yönetici
Çalışan
Sayı
Yüzdesi
Evet
11
24,4
Hayır
34
75,6
Toplam
45
100,0
Evet
90
61,2
Hayır
57
38,8
Toplam
147
100,0
Yöneticilere göre astlar herhangi bir sorunu ya da konuyu yetkili en son kişiye
fazla kademe atlamadan rahatça ulaştırabilmektedir. Çalışanların (astların) %
61,2’lik gibi büyük bir çoğunluğu ise, yetkili en son kişiye ulaşmak için kurumda
çok fazla kademenin var olduğunu belirtmektedirler. Kamu yönetimi sistemimiz
genel olarak merkeziyetçi ve hiyerarşik bir yapıyı öngörmektedir. Gerek toplumsal
ve gerekse kurumsal ilişkiler bu yapıya uygun olarak şekillenmektedir. Bu sistemin
gereği olarak kamu çalışanları öncelikle birinci derece amirine karşı sorumludur.
Dolaysıyla bazı dilek, şikâyet ve önerilerini kademe atlayarak üst yönetime direk
ulaştırabilmeleri bazı istisnai durumlar dışında mümkün değildir. Tablo 1’deki
bulgular da bunu doğrular niteliktedir.
Tablo: 2 Kurum hedefleri biliniyor mu?
Kurumdaki Göreviniz
Yönetici
Çalışan
Sayı
Yüzdesi
Evet
32
71,1
Hayır
13
28,9
Toplam
45
100,0
Evet
55
37,4
Hayır
92
62,6
Toplam
147
100,0
Yöneticilerin % 71,1’i personelinin kendi kurumlarının hedeflerini bildiklerine
inanmaktadırlar. Yönetsel iletişim, tüm kurum ve kuruluşların hedef ve amaçlarının
çalışanlara aktarılmasında önemli bir rol oynamaktadır. Ancak personelin, “kurum
hedeflerini bilip bilmedikleri” yönündeki soruya verdikleri cevaplar dikkate
alındığında yöneticilerin yönetsel iletişimi ve kurum içi iletişimi yeterince etkin
kullanamadıkları sonucuna varmak mümkündür. Çünkü personel, tablo 2’den de
anlaşılacağı üzere kurumlarının hedeflerini bilmediklerini beyan etmektedir. Her ne
kadar “Bilgi Edinme Yasası” çıkarılmış olsa da kamu kurumlarında gizlilik ve resmi
Maliye Dergisi y Sayı 152 y Ocak- Haziran 2007
93
Türk Kamu Yönetiminde Yönetsel İletişim ve Bu Konuda Düzenlenen Bir Anket Çalışmasının
Sonuçları
sır anlayışı devam etmektedir. Buna bağlı olarak da kamu çalışanlarının kurum
hedeflerini bilmelerine yardımcı olacak her türlü bilgiye ulaşmaları zordur.
Tablo: 3 Çalışanlar kurumda meydana gelen değişiklerden zamanında ve
yeterince haberdar oluyor mu?
Kurumdaki Göreviniz
Sayı
Yüzdesi
Çoğu Zaman
25
55,6
Bazen
9
20,0
Yönetici
Çok Az Zaman
7
15,6
Her Zaman
4
8,9
Çalışan
Bazen
Çok Az Zaman
Çoğu Zaman
Hiçbir Zaman
Her Zaman
57
50
23
14
3
38,8
34,0
15,6
9,5
2,0
Kamu çalışanlarının kurumlarında meydana gelen değişikliklerden zamanında ve
yeterince haberdar olup olmamaları, değişimin başarısını etkileyebilmektedir.
Değişimden yeterince ve zamanında haberdar olan personel, kolay ikna edilebileceği
gibi değişimi de destekleyebilir. Araştırma kapsamına alınan yöneticilerin % 64 gibi
önemli bir çoğunluğu personelinin kurumlarındaki değişimden yeterince ve
zamanında haberdar olduklarını belirtmektedirler. Buna karşılık personelin sadece %
17,6’sı yöneticilerinin bu konudaki görüşlerini benimsemektedirler.
“Çalışanlar tarafından yönetime iletilen konu ya da sorunlara ilişkin
gelişmelerden dolayı personelin bilgilendirilip bilgilendirilmediği” yönündeki
soruya yöneticilerin % 15,6’sı “her zaman”, % 51,1’i “çoğu zaman”, % 24,4’ü
“bazen” bilgilendirilmektedir yanıtını vermişlerdir. Personelin % 33,3’ü “çok az
zaman”, % 38,1’i “bazen, % 11,6’sı da “çoğu zaman” bilgilendirildiklerini beyan
etmişlerdir. Hiçbir zaman bilgilendirilmediklerini, söyleyenlerin oranı % 15’dir.
Buna göre yöneticiler, astlarının kendilerine ilettikleri konularla ilgili gelişmelerden
yeterince bilgi sahibi olduklarını belirtmektedir.
Yönetsel iletişim ve kurum içi iletişimin etkinliği işle ilgili bilgilerin personele
kolayca ulaşıp ulaşmadığına bağlıdır. Araştırma kapsamına alınan yöneticilerin
yaklaşık % 82,3’ü astlarının işle ilgili bilgilere kolayca ulaşabildiklerini
belirtmektedirler. Yöneticileri ile aynı görüşü paylaşan personelin oranı % 29,2’dir.
İşle ilgili bilgilere çalışanların % 34,7’si “bazen”, % 23,8’i “çok az zaman” kolay
ulaşabildiklerini ifade ederken, hiçbir zaman kolayca ulaşamadıklarını ifade
edenlerin oranı % 12,2’dir.
94
Maliye Dergisi y Sayı 152 y Ocak- Haziran 2007
A. ŞAHİN
Tablo: 4 Yazılı iletişim araçlarının dilinin açık ve netliği
Kurumdaki Göreviniz
Sayı
Yönetici
Çalışan
Yüzdesi
Evet
36
80,0
Hayır
9
20,0
Toplam
45
100,0
Evet
77
52,4
Hayır
70
47,6
Toplam
147
100,0
Yönetimin işleyişi ve kurum amaçlarının gerçekleştirilebilmesi, yönetsel
iletişimin dilinin açık ve net olması ile doğrudan ilişkilidir. Bu durumda yönetici ile
kamu personeli ve personelle personel arasındaki yanlış anlaşılabilme ihtimalinin
önüne geçilebilir. Araştırma kapsamına alınan yöneticilerin %80’i yazılı yönetsel
iletişim araçlarının dilinin açık ve net olduğunu ifade etmektedirler. Personelin de
önemli bir kısmı yöneticileri ile aynı doğrultuda görüş bildirmektedirler.
Tablo: 5 Yazılı iletişim araçları çalışanlara zamanında ulaşıyor mu?
Kurumdaki Göreviniz
Sayı
Yüzdesi
Yönetici
Çoğu Zaman
Her Zaman
Bazen
Çok Az Zaman
26
15
2
2
57,8
33,3
4,4
4,4
Çalışan
Bazen
Çoğu Zaman
Çok Az Zaman
Her Zaman
Hiç Bir Zaman
46
46
37
10
8
31,3
31,3
25,2
6,8
5,4
Yazılı iletişim araçlarının çalışanlara zamanında ulaşması ve gerekli geri
bildirimin yapılabilmesi yönetsel başarıyı etkilediği gibi kurum içindeki insan
ilişkilerinin yönünü ve boyutlarını da belirlemektedir. Yöneticilerin büyük
çoğunluğu (% 91,1) yazılı iletişim araçlarının çalışan personele zamanında ulaştığını
belirtmektedirler. Bu soruya çalışanlarının % 6,8’i “her zaman” cevabını verirken; %
31,3’ü “çoğu zaman”, % 31,3’ü “bazen” ve % 25,2’si “çok az zaman” iletişim
araçlarının kendilerine zamanında ulaştığını belirtmektedirler. İletişim araçlarının
kendilerine zamanında hiç ulaşmadığını belirtenlerin oranı ise % 5,4’dür.
Kurumsal yapı ve çevresel faktörler başta olmak üzere yöneticilerden personele
ve personelden yöneticilere doğru iletilen mesajlarda belirli oranlarda bir anlam
kaybı söz konusu olabilmektedir. Bu oran arttıkça iletişim etkinliğini kaybeder.
Araştırma kapsamına alınan yöneticilerin % 62,2’si “bazen”, % 28,9’u “çok az
zaman” ve % 6,7’si de “çoğu zaman” mesajlarda anlam kaybının olduğunu
belirtmektedirler. Aynı yöndeki soruya personelin % 44,2’si “bazen”, % 27,9’u
“çoğu zaman”, % 19,7’si “çok az zaman” ve % 4,8’i de “her zaman” cevabını
Maliye Dergisi y Sayı 152 y Ocak- Haziran 2007
95
Türk Kamu Yönetiminde Yönetsel İletişim ve Bu Konuda Düzenlenen Bir Anket Çalışmasının
Sonuçları
vermişlerdir. P= 0,918 ve t= 0,103 değerleri ( p>0,05 ) ve yüzde oranları, yöneticiler
ile çalışanlar arasında bu soruya verilen cevaplarda anlamlı bir farkın olmadığını
göstermektedirler. Başka bir ifadeyle, hem yöneticiler ve hem de çalışanlar
mesajlarda önemli boyutlarda anlam kaybının zaman zaman olabileceğini
vurgulamaktadır.
Tablo: 6 Çalışanlar iş ve diğer konularla ilgili dilek, öneri ve şikâyetlerinin
tamamını yönetime iletebiliyorlar mı?
Kurumdaki Göreviniz
Sayı
Yüzdesi
Yönetici
Çalışan
Evet
36
80,0
Hayır
9
20,0
Toplam
45
100,0
Evet
39
26,5
Hayır
108
73,5
Toplam
147
100,0
Yöneticilerin çoğunluğu astlarının iş ve diğer konularla ilgili dilek, şikâyet
ve önerilerinin tamamını kendilerine iletebildiklerini belirtmektedirler. Ancak
astların % 73,5’i gibi önemli bir çoğunluğu, yöneticilerinin tam aksini ifade
etmektedirler. Başka bir ifadeyle, araştırma kapsamına alınan çalışanlar, iş ve diğer
konularla ilgili dilek, öneri ve şikâyetlerinin tamamını yönetime iletemediklerini
belirtmektedirler. Bu soruya “hayır” yanıtı veren çalışanlar, mesajlarının tamamını
yönetime iletememe ya da iletmeme nedenlerini ise genel olarak şu şekilde
sıralamaktadırlar:
• İdareden /amirden çekinme,
• Sorunlara çözüm bulunamayacağına inanılması,
• Kurum içerisinde sivrilme korkusu,
• Sistemi ben mi değiştireceğim düşüncesi, bana ne anlayışı,
• Nasıl olsa değişen bir şey olmaz düşüncesi,
• Yönetimin zaman sıkıntısı,
• Önerilerin değer görmeyeceği düşüncesi,
• Ast-üst ilişkilerinde katı tutum sergilenmesi,
• Problemli personel olarak tanınma korkusu,
• Sorun ileten alt kademenin, yönetimce takdir görmemesi,
• Sorun ve önerilerin üst yönetimin beğeneceği şekle dönüştürülmesi,
• Kişiler arası iletişim eksikliği,
• Sorunları alt kademe yönetimin üst kademeye iletmemesi ve kendilerinin de
sorunları çözmemesi.
96
Maliye Dergisi y Sayı 152 y Ocak- Haziran 2007
A. ŞAHİN
Tablo: 7 Çalışanlara kolay iletilebilen mesajlar
Kurumdaki Unvan
Kolay İletilen Mesajlar
Yönetici
Çalışan
Yoğunluk
Sıralama
Çalışma Şartları
29
1
Ücret
22
2
Ödüllendirme
20
3
İş Güvenliği
15
4
Performans
9
5
Terfi
7
6
Çalışma Şartları
110
1
Ücret
41
2
Diğer
36
3
Performans
24
4
Terfi
13
5
İş Güvenliği
8
6
Ödüllendirme
5
7
Yöneticiler tarafından hangi tür mesajların çalışanlara daha rahat ve kolay
iletilebildiğine yönelik soruya verilen cevaplar tablo 7’de düzenlenmiştir. Bu soruda
ankete katılanlara birden fazla seçenek işaretlemelerinin serbest olduğu ifade
edilmiştir. Tablodan da anlaşılacağı üzere yöneticilerin personele en rahat olarak
iletebildiği mesajların başında çalışma şarlarına ve ücrete ilişkin mesajlar yer
almaktadır. Yönetici ve personel bu iki mesaj konusunda aynı kanaattedir.
Çalışanlar, üçüncü sırada en kolay iletilebilen mesaj olarak diğerleri adı altıda daha
çok disiplin ve cezalara ilişkin mesajlara yer vermektedirler.
Yöneticilerin iletişime ayırdıkları zaman ile yönetsel ve örgütsel başarı arasında
pozitif bir ilişkinin varlığı kabul edilmektedir. Başarılı bir yöneticinin zamanının %
75’i iletişimle geçmektedir şeklinde yaygın kanaat söz konusudur. Araştırma yapılan
kurum yöneticilerinin çok az bir kısmı (% 33,3) zamanlarının % 60 ve yukarısını
çalışanları ile iletişime ayırmaktadır. Araştırma kapsamına alınan personelin de %
29,4’ü yöneticilerinin iletişim için ayırdıkları zaman dilimini % 60 ve yukarısı
olarak belirtmektedirler. Sig (p) = 0,045, t= 1,506, df= 190 ve Sig (2 tailed) (p)=
0,097>0,05 değerleri yönetici ile personel arasında iletişime ayrılan zaman
konusunda anlamlı bir farkın olmadığını göstermektedir. Başka bir ifadeyle, hem
yöneticiler hem de personelin verdikleri cevaplar yöneticiler tarafından iletişime
yeterli düzeyde zaman ayrılmadığını ortaya koymaktadır.
Maliye Dergisi y Sayı 152 y Ocak- Haziran 2007
97
Türk Kamu Yönetiminde Yönetsel İletişim ve Bu Konuda Düzenlenen Bir Anket Çalışmasının
Sonuçları
Tablo: 8 Çalışanların sorunları ve önerilerini dinleme ve cevap verme
Kurumdaki Göreviniz
Sayı
Yüzdesi
Yönetici
Çalışan
Her Zaman
7
15,6
Bazen
38
84,4
Toplam
45
100,0
Her Zaman
8
5,4
Bazen
49
33,3
Çoğu Zaman
30
20,4
Çok Az Zaman
44
29,9
Hiçbir Zaman
16
10,9
Toplam
147
100,0
İyi bir iletişimci olabilmek ve bunu farklı alanlarda başarılı bir şekilde
kullanabilmek her şeyden önce iyi bir dinleyici ve geri bildirme becerisi
gerektirmektedir. Örgütlerde başarı için dinleme becerisinin önemi şu şekilde ifade
edilmektedir. “Sen konuşursan benden hoşlanırsın, ben konuşursam senden
hoşlanırım, fakat konuşmayı ben yaparsam benim işime yaramaz” (Daft, 2000).
İnsanlar genel olarak iyi bir dinleyici değildir. Onlar için ne söylendiği değil
kendilerinin bir sonraki aşamada ne söyleyecekleri önemlidir. Dolayısıyla,
yöneticinin astlarının dilek, şikâyet ve önerilerine uygun bir cevap verebilmesi iyi ve
aktif bir dinleyici olmasını gerektirmektedir. Sig (p) = 0,001, t =11,349, Sig (2
tailed) (p) = 0,001<0,05 değerleri ve tablodaki yüzde dağılımı yönetici ile çalışanlar
arasında yöneticilerin iyi bir dinleyici olup olmadıkları yönündeki soruya verilen
cevaplarda anlamlı bir farkın olduğunu göstermektedir. Yöneticiler verdikleri
cevaplarla genel olarak astlarını dinlediklerini ve bunun sonucunda da astlarına
gerekli cevapları verdiklerini dolaylı olarak ifade etmektedirler. Kamu yöneticileri
kurum içerisinde kamu gücünü elinde bulunduran ve astlarının gelişme ve
ilerlemesine etki eden bir konuma sahiptir. Emir verip, itaat beklerler. Astlarla olan
iletişim sürecinde de benzer bir durum söz konusudur. Astlarını dinlemekten ziyade
onların kendilerini dinlemelerini beklerler.
7. SONUÇ VE DEĞERLENDİRME
Yöneticilerin zamanlarının büyük bir kısmını iletişimin birçok değişik şekliyle
geçirerek yoğun bir iletişim süreci içerisine girdikleri ileri sürülmektedir.
Toplantılar, telefon görüşmeleri ve yazışmalar (günümüzde daha çok elektronik
mesajlar) her yöneticinin görevi kapsamına giren ve iletişimi içeren faaliyetler
arasında yer almaktadır. Kurumun iletişim atmosferini, yapısını ve niteliğini
belirleme yetkisi yönetime aittir. Bu durumun doğal sonucu olarak kamu
yöneticileri, kamu hizmetlerinin etkili bir şekilde gerçekleşebilmesi ve daha iyi bir
kamusal kurum imajı için etkili bir yönetsel iletişim ve kurum içi iletişim sisteminin
kurulması için gerekli tüm çabaları göstermelidir. Çünkü kamusal işlem ve
hizmetlerin belirlenen amaçlara uygun olarak yerine getirilebilmesi için gerek kurum
içinde ve gerekse yönetsel düzeyde etkin bir iletişim sisteminin kurulmasına ihtiyaç
98
Maliye Dergisi y Sayı 152 y Ocak- Haziran 2007
A. ŞAHİN
duyulmaktadır. İhtiyaç duyulan bu sistem, ast-üst ilişkisini arzu edilen bir seviyede
tutmalıdır. Bu durum özellikle yönetsel iletişim noktasında daha fazla önem arz
etmektedir. Çünkü yönetsel iletişim, her yönetimin çeşitli bölüm ve birimlerini
birbirine bağlayan, aralarında gerekli ilişkilerin kurulmasını ve devam ettirilmesini
sağlayan temel bir alt sistemdir.
Bu araştırmanın temel amacı, kamu yöneticilerinin yönetim fonksiyonlarını
yerine getirirken astları ile olan ilişkilerinde yönetsel iletişimi hangi boyutta ve nasıl
uyguladıklarını yönetici ve çalışanlar açısından ayrı ayrı tespit etmek ve bir
değerlendirmeye varabilmektir. Araştırmada elde edilen bulgular ve bunlara yönelik
değerlendirmeleri şu şekilde özetlemek mümkündür. Araştırma kapsamına alınan
kamu yöneticileri ve çalışanları, örgüt yapısı ve çevresel etmenler başta olmak üzere
çeşitli nedenlerle aşağıdan yukarıya ve yukarıdan aşağıya iletilen mesajlarda önemli
düzeylerde anlam kaybının olduğunu vurgulamaktadırlar. Kamu kurumlarında dikey
bir örgütlenme yapısı hâkimdir. Hiyerarşi ön plandadır. Yatay örgütlenme söz
konusu değildir. Bu nedenlerle mesajlarda meydana gelen anlam kaybını aza
indirgemek için yüz yüze görüşme yöntemi daha fazla benimsenmeli ya da bilgi
çağının gereği olarak yatay örgütlenmeye gidilmelidir. Araştırmada elde edilen
bulgulardan bir diğeri, yöneticilerin dinleme alışkanlıklarının yetersizliğidir.
Yönetici kuvvetli bir dinleme ve geri besleme becerisine sahip olmalıdır. Çünkü
dinleme becerileri her iki tarafın (yönetici–ast) mesajı doğru paylaşıp
paylaşmadıklarını belirleyebilir. Yönetici astları ile konuşmalı, onları dinlemeli ve
onların gerçek his ve düşüncelerini öğrenmelidir.
Kamu kurumlarında yönetici, gücü elinde bulunduran ve astın gelişme, ilerleme
ve siciline etki eden bir kişi olarak algılanmaktadır. Bu durum, üstün hoşuna
gitmeyecek bilgilerin ast tarafından engellenmesine neden olabilmektedir. Araştırma
sonuçları da bu yargıyı teyit etmektedir. Çünkü araştırmaya katılan kamu
çalışanlarının büyük bir çoğunluğu, dilek, şikâyet ve önerilerinin tamamını yönetime
iletemediklerini ifade etmektedirler. Bu durum kamu yönetiminde yönetici ve ast
arasındaki toplumsal ilişki boyutunun gelişmediğinin bir göstergesidir. Kamu
yönetiminde tarafların karşılıklı anlayış içerisinde birbirlerini doğru
anlayabilecekleri bir alt yapıya ihtiyaç vardır.
Araştırmada elde edilen diğer bulgulardan bazıları özetle şunlardır:
• Çalışanların işle ilgili bilgilere ulaşamaması,
• İletişim araçlarının çalışanlara zamanında ulaşmaması,
• Yöneticilerin yönetsel ve örgütsel iletişim için ayırdıkları zamanın
yetersizliği,
• Kamu çalışanlarının kurumla ilgili değişim ve gelişmelerden yerince ve
zamanında haberdar olmaması,
• Yetkili en son kişiye ulaşmak için çok fazla kademenin bulunması.
Bu olumsuzlukların giderilebilmesi için her şeyden önce kamu yöneticileri, iş ve
hedeflere ulaşmak için astlarının ihtiyaç duyduğu tüm gerekli bilgileri zamanında ve
yeterince sağlamanın yollarını aramalıdır. Örgütsel değişiklerle ilgili olarak astlara
açık ve net bilgiler verilmelidir. Yöneticiler astlarından kendilerini
soyutlamamalıdırlar. Yapılması gereken ast-üst arasındaki toplumsal ilişki
düzeylerini geliştirilmesi ve karşılıklı saygı ve güven ortamının oluşturulmasıdır.
Maliye Dergisi y Sayı 152 y Ocak- Haziran 2007
99
Türk Kamu Yönetiminde Yönetsel İletişim ve Bu Konuda Düzenlenen Bir Anket Çalışmasının
Sonuçları
KAYNAKÇA
Sabuncuoğlu, Z. ve Tüz, M. (1995), Örgütsel Psikoloji, Ezgi Kitabevi, Bursa.
Bilgin, K. U. (1996), “Kamu Yönetiminde Yönetsel İletişim”, Çağdaş Yerel
Yönetimler, C. 5, S. 2, Ankara, ss. 25–35.
Genç, T. (1998), Kamu Yönetimi, Başkent Klişe Matbaacılık, Ankara.
Gökçe, O. (2007), İletişim Bilimi, Siyasal Kitabevi, Ankara.
Gürgen, H. (1997), Örgütlerde İletişim Kalitesi, Der Yayınları, İstanbul.
Marşap, A. (2000), Yönetsel Sistem Yeni Binyılın Özgüncü Açılım ve
Politikaları, Gazi Kitapevi, Ankara.
Wiener, N. (1975), Emek Sibernetik ve Toplum, Özgün Yayınları, İstanbul.
Bartol, K. M. ve Martin, D. C. (1998), Management, Third Edition, Irwin Mc
Graw-Hill, Boston.
Daft, R. L. (2000), Management, 5th Edition, The Dryden Press, New York.
George, J. M. and Jones, G. R. (1999), Understanding And Managing
Organizational Behavior, Second Edition, Addison–Wesley, New York.
Griffin, R. W. (1996), Management, 5th Edition, New Jersey.
Aşkun, İ. C. (1989), “Yönetim-Örgüt Alanında İletişim Kavramının Boyutları”,
A.Ü.İ.İ.B.F. Dergisi, C. 7, S. 1, Eskişehir, ss.23–48.
Berberoğlu, G. (1997), “Yönetsel Başarıda İletişim Davranışının Önemi”,
A.Ü.İ.İ.B.F. Dergisi, C. 13, S. 1–2, Eskişehir, ss. 71–80.
Polatoğlu, A. (1984), “ Örgüt Kuramları ve İletişim”, Amme İdaresi Dergisi, C.
17, S. 4, Ankara, ss. 62–76.
Polatoğlu, A. (1988), “Türk Kamu Örgütlerinde Ast ve Üst Arasında İletişim”,
Amme İdaresi Dergisi, C, 21, S. 2, Ankara, ss. 85–98.
Yıldırım, S. Arıkan, S. ve Aşan, Ö. (1996), “Örgütlerin Yönetiminde İletişimin
Önemi”, H.Ü.İ.İ.B.F. Dergisi, C. 14, S. 1, Ankara, ss.177–187.
Ülgen, H. (1978), “ Yönetimde Bilgi Kavramı”, İstanbul Üniversitesi İşletme
Fakültesi Dergisi, C. 7, S. 1, İstanbul, ss.367–384.
Paksoy, M. (2001), “Organizasyonlarda İletişim”, Örgütsel İletişim, Açık
Öğretim Fakültesi Yayınları No: 533, Editör. İnan Özalp, Eskişehir.
Paksoy, M. ve Acar, A. C. (2001), “İletişim ve İletişim Modelleri”, Örgütsel
İletişim, Açıköğretim Fakültesi Yayınları, No: 533, Editör. İnan Özalp, Eskişehir.
Ergun, T. (2004), Kamu Yönetimi Kuram/Siyasa/Uygulama, TODAİE, Ankara.
100
Maliye Dergisi y Sayı 152 y Ocak- Haziran 2007
A. ŞAHİN
EKLER
Anket Formu:
İyi Günler,
Konya’da hizmet veren sağlık kurumlarında yönetsel iletişimin uygulanma biçimine yönelik
bilimsel amaçlı bir araştırma yürütmekteyiz. Bu çerçevede sizlere bazı sorular yöneltilmektedir
Verdiğiniz bilgiler herhangi bir kişi ve kuruma verilmeden tamamen bilimsel amaçlı kullanılacaktır.
Göstermiş olduğunuz ilgi ve bize ayırdığınız zaman için şimdiden teşekkür eder, saygılarımı
sunarım.
Yrd. Doç. Dr. Ali ŞAHİN
Selçuk Üniversitesi
İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi
Kamu Yönetimi Bölümü
Tel: 223 3047
1- Cinsiyetiniz
( ) Erkek ( ) Bayan
2- Kurumdaki göreviniz
( )Yönetici
( )Memur ( )Doktor
( ) Hemşire ( )
Diğer(Lütfen Yazınız)……………………….........
3- Bu kurumda toplam çalışma yılınız
( ) 0-3yıl
( ) 4-6yıl
( ) 7-9yıl ( ) 10yıl ve daha fazlası
4- Yönetiminiz çalışanlarla daha çok hangi yol takip ederek iletişim kurmaktadır? Önem sırasına göre 1’den 5’e kadar
işaretleyiniz
( ) Formal Raporlar ve Bültenler
( ) Notlar Mektuplar
( ) Elektronik Posta
( ) Toplantı Yaparak
( ) Telefon
( ) Yüz Yüze Görüşme
( )Diğer (Lütfen Yazınız)...………….................
5- Çalışanlar sorunlarını ve önerilerini yönetime kolayca ulaştırabiliyorlar mı?
( )Her zaman
( )Çoğu zaman
( )Bazen
( )Çok az zaman
( )Hiçbir zaman
6- Kurumunuzda işle ilgili bir konuyu ya da sorunu yetkili en son kişiye iletmede geçilmesi geren kademeler çok mu?
( )Evet
( )Hayır
7- Çalışanlar kurumunuzun hedeflerini biliyorlar mı?
( )Evet
( )Hayır
8- Kurumunuzda bölümler arası iletişimi nasıl değerlendiriyorsunuz?
Çok iyi( )
İyi( )
Orta( )
Kötü( )
( )Çok kötü
9- Kurumunuzda kişiler arası iletişimi nasıl değerlendiriyorsunuz?
Çok iyi( )
İyi( )
Orta( )
Kötü( )
( )Çok kötü
10- Kurum çalışanları kurumda meydana gelen değişiklerden zamanında ve yeterince haberdar oluyor mu?
( )Her zaman
( )Çoğu zaman
( )Bazen
( )Çok az zaman
( )Hiçbir zaman
11- Çalışanların yönetime ilettikleri konu ya da sorunlara ilişkin gelişmelerden dolayı çalışanlar bilgilendiriliyor mu?
( )Her zaman
( )Çoğu zaman
( )Bazen
( )Çok az zaman
( )Hiçbir zaman
( )Çok az zaman
( )Hiçbir zaman
12- Çalışanlar işleri ile ilgili bilgilere kolaylıkla ulaşabiliyorlar mı?
( )Her zaman
( )Çoğu zaman
( )Bazen
13- Kurumunuzda kullanılan yazılı iletişim araçlarının dilini açık, net ve anlaşılır buluyor musunuz?
( )Evet
( )hayır
14-Yazılı iletişim araçları çalışanlara zamanında ulaşıyor mu?
( )Her zaman
( )Çoğu zaman
( )Bazen
( )Çok az zaman
( )Hiçbir zaman
15- Örgütsel yapı ve çevresel faktörler gibi sebeplerle çalışanlar tarafından yönetime ve yönetim tarafından da
çalışanlara iletilen mesajların içeriğinde anlam kaybı oluyor mu?
( )Her zaman
( )Çoğu zaman
( )Bazen
Maliye Dergisi y Sayı 152 y Ocak- Haziran 2007
( )Çok az zaman
( )Hiçbir zaman
101
Türk Kamu Yönetiminde Yönetsel İletişim ve Bu Konuda Düzenlenen Bir Anket Çalışmasının
Sonuçları
16- Mesajlarda meydana gelen anlam kaybının oranı sizce % kaçtır?
( )%5
( )%10
( )%15
( )%20
( )%25
( )%30
( )diğer........
17- Çalışanlar iş ve diğer konularla ilgili dilek, öneri ve şikayetlerinin tamamını yönetime iletebiliyorlar mı?
( )Evet
( )Hayır
18- 17. soruya hayır cevabı verirseniz. Bunun sebepleri sizce neler olabilir. Lütfen yazınız.
........................................................................................................................................................................................
........................................................................................................................................................................................
.....................................................................................................................
19- Kurum yönetimi hangi tür mesajları çalışanlara daha rahat ve kolay iletebilmektedir. (birden fazla şık işaretlenebilir)
( ) Ücretle ilgili mesajlar.
( ) Çalışma şartları ile ilgili mesajlar
( ) İş güvenliğine ilişkin mesajlar
( ) Ödüllendirmeye ilişkin mesajlar
( ) Performans değerleme
( ) Terfi
( ) Diğer ...........
20- Yönetimin çalışanlarla gerçekleştirdiği yüz yüze iletişimde beden diline ne kadar önem veririlmektedir?
( )Her zaman
( )Çoğu zaman
( )Bazen
( )Çok az zaman
( )Hiçbir zaman
21- Kurum yönetiminin mesai dahilinde iletişime ayırdığı zamanınızın sizce mesainin % de kaçıdır?
( )% 25
( )%30
( )%40
( )%50
( )%60
( )%75
( ) diğer
22- Çalışanların sorunlarına ve önerilerine onları dinlemeden cevap verilir mi?
( )Evet
( )Hayır
23- Sizce kurumunuzda görülen en önemli iletişim sorunları nelerdir lütfen önem sırasına göre 1’den 5’e kadar
numaralandırınız.
( ) Ast- üst iletişimsizliği
( ) Kişiler arası iletişim eksikliği
( ) Zaman darlığı
( ) İletişim teknolojilerinin eksikliği
( ) Açıklamaların zamanında yapılmaması
( ) Yöneticiler arasındaki iletişimsizlik
( ) Sorunlara ilgisizlik
( ) Kişisel ayırım
( ) Bölümler arası iletişimsizlik
( ) Yetki kargaşası
( ) Bilgisizlik ve eğitim eksikliği
( ) Yönetimin etkisiz olması
( ) Toplantıların yetersizliği
( ) Diğer (Lütfen yazınız) ...................................
Teşekkürler
102
Maliye Dergisi y Sayı 152 y Ocak- Haziran 2007
Download