Türk Kamu Yönetiminde Yönetsel İletişim ve Bu Konuda
advertisement
A. ŞAHİN Türk Kamu Yönetiminde Yönetsel İletişim ve Bu Konuda Düzenlenen Bir Anket Çalışmasının Sonuçları Ali ŞAHİN∗ ÖZET Yönetsel iletişim, bilgi ve iletişim çağının gereği olarak ortaya çıkan ve aynı zamanda yönetim fonksiyonlarının yerine getirilmesini sağlayan yönetsel rollerden bir tanesidir. Bu araştırmanın amacı, Türk kamu yönetiminde ast-üst ilişkilerinde yönetsel iletişimin uygulanma biçimlerini ve boyutlarını tespit etmektir. Bu bağlamda Konya’daki sağlık kuruluşlarında bir anket çalışması yapılmıştır. Anahtar Kelimeler: İletişim, yönetsel iletişim, kamu yönetiminde yönetsel iletişim, ast-üst ilişkileri. ABSTRACT ADMINISTRATİVE COMMUNICATION IN THE TURKISH PUBLIC ADMINISTRATION AND THE FINDINGS OF A GUESTIONNAIRE IN THIS ISSUE Administrative communication is one of the administrative roles emerging out the necessities of information and communication age and enables also perform the function of administrative. The aim of this study is to analyze the dimensions of administrative communication in the Turkish Public Administration system and application styles in hierarchical relations. In this regard, a questionnaire is conducted in health organizations of Konya Keywords: Communication, administrative communication, communication in public administration, hierarchical relation JEL Classification Code: H8- Miscellaneous Issues, H83 Public Administration ∗ Yrd. Doç. Dr., Selçuk Üniversitesi, İİBF, Kamu Yönetimi Bölümü, (alisahin@selcuk.edu.tr) Maliye Dergisi y Sayı 152 y Ocak- Haziran 2007 81 Türk Kamu Yönetiminde Yönetsel İletişim ve Bu Konuda Düzenlenen Bir Anket Çalışmasının Sonuçları GİRİŞ Yirminci yüzyılın sonlarına doğru ekonomik, sosyal ve teknolojik çevrede meydana gelen baş döndürücü gelişmeler, endüstri toplumundan bilgi toplumuna geçiş sürecini hızlandırmıştır. İçinde bulunduğumuz yüzyıl bilgi ve iletişim çağı olarak adlandırılmaktadır. Bu çağın en önemli özelliği, bilginin en etkili güç kaynağı olmasıdır. Bilgiyi kontrol edenler, gücü de kontrol eder hale gelmişlerdir. Bilgi etkili bir iletişim için hayati bir önem taşırken, aynı zamanda bütün yönetsel ve örgütsel faaliyetlerin de temelini oluşturmaktadır. Diğer taraftan bilişim çağı, örgütsel ve yönetsel faaliyetlerin boyutlarında da değişime neden olmaktadır. Örneğin, günümüz yöneticileri klasik yönetim fonksiyonlarına ilave olarak liderlik, motivasyon, iletişim vb. becerilere de sahip olmak zorundadır. İletişim hem örgütsel yapının hem de yönetimin en önemli aracıdır. Bir yöneticinin yaptığı her işte iletişimin payı oldukça büyüktür. Etkin bir yönetsel ve kurum içi iletişim olmadan en iyi stratejiler veya çok iyi hazırlanmış planlar bile başarısızlığa mahkûmdurlar. İletişim, yöneticinin doğru karar ve önlemleri alabilmesi için gerekli bilgilerin toplanmasına, personelin örgüt içerisinde olup bitenlerden haberdar olmasına, şikâyet, istek ve önerilerden yönetimin bilgi sahibi olmasına hizmet etmektedir (Paksoy ve Acar, 2001: 2). Başarılı bir yönetim ve örgüt sistemi, etkin bir iletişim sistemi ile eşdeğer görülebilmektedir. Başka bir ifadeyle örgüt bir iletişim ağı olarak düşünülmektedir. İletişim ağının iyi kurulmuş olması ve işlemesi, örgütsel başarıyı etkileyerek; örgütsel çıktıların nitelik ve nicelik olarak yüksek olmasına neden olacaktır (Ergun, 2004: 131–132). Çünkü iletişim, içinden bütün yönetsel faaliyetlerin aktığı bir kanal (Marşap, 2000: 207) olarak kabul edilmektedir. İletişim, örgütün sinir sistemini oluşturmaktadır. Bu durum örgüt içinde ve dışında meydana gelen gelişmeleri takip etmeyi kolaylaştırdığı gibi bunlara kısa sürede uyum sağlanmasına da imkân vermektedir. Örgütsel yapıda çok kritik bir öneme sahip olan ve yönetimle eşdeğer olarak görülen iletişime, Türk kamu yönetiminde yeterince önem verilmediği sık sık dile getirilmektedir. Gerek yönetici – personel ve gerekse personel-personel arasında yetersiz bir iletişimin olduğu yönünde yaygın bir kanaat söz konusudur. Yetersiz iletişim, kamu kurumları ve kamu personeli arasındaki koordinasyon ve işbirliğini zayıflatabilmektedir. Bu durum, kamu hizmetlerinin aksamasına, kalitesinin düşmesine ve vatandaşların ihtiyaçlarını karşılama düzeyinin düşük olmasına neden olabilmektedir. Toplumsal değerlerimizden kaynaklandığı ileri sürülen bu sorun, kamu yönetiminde insan kaynakları başta olmak üzere diğer araç – gereç ve kaynakların kullanımında bir takım sıkıntıları da beraberinde getirmektedir. Koordinasyon ve işbirliğinin yeterli düzeyde olmaması zaman, enerji ve maddi kaynakların israfına yol açmaktadır. Yine yetersiz iletişimden kaynaklanan kurum içindeki kırgınlık, sürtüşme ve çatışmalar personelin moral ve motivasyonunu olumsuz yönde etkileyebilmekte; örgütsel verimlilik ve örgütsel bağımlılık düzeyinin düşmesine neden olabilmektedir. Kamusal işlem ve hizmetlerin belirlenen amaçlara uygun olarak yerine getirilebilmesi için gerek kurum içinde ve gerekse yönetsel düzeyde etkin bir iletişim sisteminin kurulmasına ihtiyaç vardır. Kurumun iletişim atmosferini, yapısını ve niteliğini belirleme yetkisi yönetime aittir. Yönetici, kamu hizmetlerinin etkili bir şekilde gerçekleşebilmesi ve daha iyi bir kamusal kurum imajı için etkili 82 Maliye Dergisi y Sayı 152 y Ocak- Haziran 2007 A. ŞAHİN bir yönetsel iletişim ve kurum içi iletişim sisteminin kurulması için gerekli tüm çabaları göstermelidir. Çünkü yöneticiler, yönetsel ve örgütsel iletişim ağının temelini oluşturmaktadırlar. 1. YÖNETİMDE İLETİŞİMİNİN ROLÜ Gerek kamu ve gerek özel sektörde görev yapan tüm yöneticilerin yönetsel ve örgütsel amaçları gerçekleştirebilmek için belirli temel yönetim fonksiyonlarını yerine getirmeleri gerekmektedir. Bu fonksiyonların arzu edilen düzeyde gerçekleşebilmesi, büyük oranda yöneticilerin bilgi gereksinimlerini karşılama derecesiyle doğru orantılıdır denilebilir (Ülgen, 1978: 372). Yönetim fonksiyonlarının yerine getirilebilmesi için alınacak kararlarla ilgili bilgiler ise örgüt içinden ve dışından iletişim yoluyla sağlanabilmektedir (Polatoğlu, 1984: 65). Karar süreci ile ilgili olarak; doğru, güvenilir, açık ve net nitelikli bilgilerin zamanında sağlanabilmesi yöneticinin etkili bir iletişim becerisine sahip olmasını gerektirmektedir. Buradan da anlaşılacağı gibi iletişim, örgütlerde yöneticinin sağlıklı ve doğru kararlar alabilmesi için gerekli temel faktörlerden birisidir. Örgütsel ve yönetsel faaliyetlerle ilgili olarak doğru, güvenilir ve gerçekçi kararların alınması için tarafların karşılıklı anlayış içerisinde birbirlerini doğru anlayabilecekleri bir alt yapı, ancak iletişimle mümkün olabilir (Berberoğlu, 1997: 73). Ortak anlayışın sağlanabilmesi yöneticilerin iletişimin anlam, ruh ve önemini kabul ve idrak edebilmesini zorunlu kılmaktadır. Çünkü bir idari yapıda iyi bir iletişim sisteminin uygulanması, iletişim becerisi iyi olan yöneticilerle mümkün olabilir. Örgüt hedeflerine ulaşmak için gerekli olan örgüt içi ve dışı bilgilerin dikey ve yatay olarak ilgili birim ya da kişilere ulaştırılmasında yönetici kilit bir rol oynamaktadır. Bu rol sayesinde örgüt çalışanları; yöneticilerin kendilerinden ne beklediğini, ne isteyebileceğini, ne yapmaları gerektiğini (Sabuncuoğlu ve Tüz, 1995: 47–48), daha da önemlisi örgütün uzun ve kısa vadeli hedeflerinin neler olduğunu öğrenebilirler. Bir yöneticinin karşılaştığı durumu analiz etmesi, buna bağlı olarak yararlı çözümler ve seçenekler üretebilmesi, planlanan değişikliklerin sonuçlarını değerlendirebilmesi (Yıldırım vd, 1996: 78), örgüt ve çevresi ile olan ilişkisinin sürekli gözden geçirilebilmesi etkin bir iletişim sistemi ile mümkün olabilmektedir. 2. YÖNETSEL İLETİŞİM VE TEMEL ÖZELLİKLERİ Bu ana başlık altında yönetsel iletişim kavramı, yönetsel iletişimin tanımı, işlevleri ve türleri genel olarak ele alınmakta ve araştırmanın teorik çerçevesi oluşturulmaya çalışılmaktadır. 2.1 Yönetsel İletişim Kavramı ve Tanımı Yöneticilerin zamanlarının büyük bir kısmını iletişimin değişik şekillerini kullanarak geçirdikleri ve yoğun bir iletişim süreci içerisine girdikleri ileri sürülmektedir. Toplantılar, telefon görüşmeleri ve yazışmalar (günümüzde daha çok elektronik mesajlar) her yöneticinin görevi kapsamına giren ve iletişimi içeren (Griffin, 1996: 540) faaliyetler arasında yer almaktadır. Yöneticiler, bu ve diğer iletişim yöntemleri ile hem içeriden hem de dışarıdan örgütün ihtiyacı olan önemli bilgileri toplayıp uygun bilgileri çapraz ve aşağı doğru iletişim yöntemi ile tüm örgüt Maliye Dergisi y Sayı 152 y Ocak- Haziran 2007 83 Türk Kamu Yönetiminde Yönetsel İletişim ve Bu Konuda Düzenlenen Bir Anket Çalışmasının Sonuçları çalışanlarına aktarırlar. Eğer bilgiyi toplayan alt ve orta kademe yönetici ise, bu durumda uygun bilgiler yukarı doğru iletişim yöntemi ile üst düzey yöneticilere ulaştırılır. İletişim ile örgütsel ya da yönetsel başarı arasındaki ilişki, örgütü bir bütün olarak ele alıp değerlendirmeye ya da örgütü bir bütün olarak görebilmeye bağlıdır. Örgüt içerisinde yer alan alt birimler, bunları oluşturan bireyler ve özelikle karar merkezleri arasında işleyen iletişim düzeni, daha önce de ifade edildiği üzere yönetimin başarısını etkilemektedir. Örgüt tarafından belirlenmiş hedef ya da amaçlardan sapma olmaksızın gelişme olanağının sağlanabilmesi, yönetim fonksiyonlarını üstlenmiş sorumlu kişiler ile personel - personel ve personel-yönetici arasında görüş ve düşünce birliğinin gerçekleştirilmesini gerektirmektedir (Sabuncuoğlu ve Tüz, 1995: 43). Diğer taraftan iletişim ve yönetim arasındaki bağlantı, yönetim fonksiyonları ve bunların yerine getirilebilmesi için yöneticilerin üstlendikleri yönetsel roller çerçevesinde ele alınmaktadır. Temel yönetim fonksiyonları olan planlama, örgütleme, liderlik, eşgüdüm ve kontrol fonksiyonlarının başarısı iletişimin başarısına bağlıdır. Yöneticiler, yönetim işlevlerini gerçekleştirirken örgüt çalışanlarını hedefe ulaşmak için motive etmek ve paylaşılması gereken vizyonu anlatabilmek amacıyla personel ile iletişim kurmak zorundadır (Daft, 2000: 567). Örneğin yöneticiler, planlama fonksiyonunu yerine getirirken bilgi toplarlar, raporlar hazırlarlar ve planı açıklamak için diğer yöneticilerle toplantılar düzenlerler. Yetkilendirme, koordinasyon, örgütsel değişiklikler ve gelişmeler de iletişimi gerektirmektedir. Yönetim fonksiyonunun bir parçası olarak astlarla kurulan irtibat ve geliştirilmekte olan ödüllendirme sistemleri bir şekilde iletişim kurulmasını zorunlu hale getiren faktörlerdir. Ayrıca, örgütsel standartların oluşturulmasında, performans değerlemede ve örgütsel kontrolün bir parçası olarak düzeltici işlemlerin yapılmasında da iletişim, temel bir rol oynamaktadır. Bu bağlamda iletişim, yönetimle ilgili tüm faaliyetlerde önemli bir araçtır denilebilir (Griffin, 1996: 541). Yönetimle ilgili tüm faaliyetlerin, hazırlanan planlarının, oluşturulan vizyonlar ve alınan kararların başarılı bir şekilde uygulanmasını ve bunlarla ilgili yararlı bilgilerin tüm ilgili birim ve kişilere ulaştırılmasını sağlayan iletişim sistemine yönetsel iletişim denilmektedir. Yönetsel iletişimin, personel psikolojisinin örgüt amaçlarına uyarlanması ve belirlenen hedeflere ulaşmak için sürekli olarak teşvik edilmeleri gibi çeşitli yararları söz konusudur (Bilgin, 1996: 27). Yönetsel iletişim, yöneticilerin zamanlarının büyük bir kısmını alan ve her yönetsel aktivitenin vazgeçilmez bir parçasıdır. Ancak bir örgütü bütün olarak görebilmek buna bağlı olarak da yönetsel ve örgütsel başarıyı yakalayabilmek için yönetsel iletişimin tek başına yeterli olabileceğini söylemek mümkün değildir. Örgüt bir yapıyı; yönetim de onu çalıştıran bir gücü ifade etmektedir. Dolayısıyla bir örgüt içerisinde yönetsel iletişim alanı dışında ortak iletişim alanı ve örgütsel iletişim alanları da mevcuttur. 84 Maliye Dergisi y Sayı 152 y Ocak- Haziran 2007 A. ŞAHİN Yönetsel İletişim Ortak İletişim Alanı Biçimsel Olmayan Örgütsel İletişim Örgütsel İletişim Şekil:1 Örgütsel ve Yönetsel İletişim Alanları Kaynak: Aşkun, 1989, s. 25’den yaralanılarak çizilmiştir. Şekil 1’den de anlaşılacağı üzere hem yönetsel iletişim ve hem de örgütsel iletişim içerisinde ortak iletişim alanlarına rastlamak mümkündür. Diğer taraftan bir örgüt içerisinde sadece yönetsel iletişime ya da örgütsel iletişime özgü konular ve alanlar (Aşkun, 1989: 25–26) söz konusu olabilmektedir. Bunlardan bazıları şu şekilde sıralanabilir; • Yönetsel iletişim, her yönetimin, çeşitli bölüm ve birimlerini birbirine bağlayan, aralarında gerekli ilişkilerin kurulmasını ve devam ettirilmesini sağlayan temel bir alt sistemdir, • Yönetsel iletişim, yönetimin işleyişi ve kuruluş amaçlarının gerçekleştirilmesiyle ilgilidir (Bilgin, 1996: 27), • Yönetsel iletişim, örgütün tüm yönetsel fonksiyonlarını ve bunlarla ilgili yönetsel rollerin etkin ve başarılı bir şekilde yerine getirilmesini sağlayan önemli bir yönetim aracıdır, • Yönetsel iletişim, bilişim ve iletişim çağının gereği olarak ortaya çıkan yeni bir yönetim fonksiyonu ve yönetsel bir roldür. Örgütsel iletişim ise, organizasyonların oluşumu, ayakta kalabilmesi ve başarılı olabilmesi için vazgeçilmez bir faktördür. Örgütsel iletişim, yönetsel iletişimden farklı olarak örgüt içerisindeki bireysel, bireyler arası, gruplar arası iletişim ile örgüt içerisindeki birey ve grupların (örgüt adına) dış çevre ile olan iletişim ilişkilerini kapsamaktadır (Paksoy, 2001: 50–52). Bu tanımdan da anlaşılacağı üzere örgütsel iletişim, kurum içi ve yönetsel iletişimi içerecek kadar geniş kapsamlıdır. Yönetsel iletişim, örgüt içerisindeki biçimsel yapıyı ve buna bağlı olarak ortaya çıkan biçimsel iletişimi ifade etmektedir denilebilir. Diğer taraftan örgütü oluşturan bireyler ve bunların meydana getirdikleri biçimsel olmayan yapı içerisinde doğal bir iletişim süreci söz konusudur. Bu sürece biçimsel olmayan örgütsel iletişim sistemi denilmektedir. Bu bağlamda örgütsel iletişim, yönetsel iletişim (biçimsel iletişim) ve biçimsel olmayan iletişimin (doğal iletişim) toplamından oluşan bir iletişim sistemi olarak tanımlanabilir. 2.2 Yönetsel ve Kurum İçi İletişimin İşlevleri Yönetsel iletişimde amaç, yönetim fonksiyonlarını ve yönetsel rolleri başarılı bir şekilde uygulamaktır. Kurum içi iletişim, kurum personelinin bireysel, bireyler arası ve gruplar arası iletişim ilişkilerini kapsamaktadır. Etkin bir kurum içi iletişim, Maliye Dergisi y Sayı 152 y Ocak- Haziran 2007 85 Türk Kamu Yönetiminde Yönetsel İletişim ve Bu Konuda Düzenlenen Bir Anket Çalışmasının Sonuçları örgütsel davranışların tüm yönlerini fiilen etkilemektedir. Bu noktada kurum içi iletişimin, öncelikle örgüt personelinin koordinasyonu, örgütsel hedeflerin benimsetilmesi, uygulanması, problemlerin teşhisi-çözümü ve personelin birbirlerinin kişiliklerini, bakış açılarını ve değerlerini öğrenmesi gibi konular üzerine yoğunlaştığı söylenebilir. İletişimin doğrudan yönetsel alanda kullanılması durumunda aşağıda sıralanan işlevleri yerine getirdiği ileri sürülmektedir (Bilgin, 1996: 29–31; Wiener, 1975: 162) : • Personelin iletişim ihtiyacının sağlanması, • Personele neyi niçin ve nasıl yapması gerektiğini göstermesi, • Personel ve personel performansının değerlendirilmesine aracı olması, • İnandırıcı ve etkileyici olması, • Planlama, örgütleme, koordinasyon, güdüleme ve kontrol gibi yönetsel fonksiyonların başarılı bir şekilde uygulanabilmesini sağlaması, • Örgütteki hiyerarşik basamakların belirlenmesinde ve otoritenin sağlanmasında önemli bir rol üstlenmesi. Yönetsel iletişimin bu işlevleri çerçevesinde yöneticilere de bir takım sorumluluklar düşmektedir. Bu sorumlulukları şu şekilde sıralamak mümkündür (George ve Jones, 1999: 453; Bartol ve Martin, 1998: 452–458): • Astların çalışırken iş ve hedeflere ulaşmak için ihtiyaç duyduğu tüm gerekli bilgilere sahip olmalarını sağlamalı, • Örgütsel değişiklerle ilgili olarak astlara açık ve net bilgiler vermeli, • Astları motive etmek için, onların yüksek performans göstereceklerine duyulan güveni ve iyi performans göstermeleri halinde bundan elde edecekleri fayda ya da ödüllerin bilinmesini sağlamalı, • Astların performansları hakkında geri bildirimde bulunmalı, • Astların faaliyetlerini koordine etmek, aynı işin tekrarlanmasını önlemek ve işe ara verilmesini sınırlamak için birbirleri ile iletişim kurmalarını teşvik etmeli, • Yanlış anlamaları önlemek için, yönetici, kendi his ve duygularını çalışanlara ifade edebilmeli ve astlarını da aynı şeyleri yapmaları için teşvik etmeli (George ve Jones, 1999: 453), • Yönetici, bir astın sadece bir veya birkaç özelliğine bakarak, o astın diğer özelliklerini de aynı şekilde algılama eğilimde olmamalıdır. Astını söz, davranış, performans ve kişiliği ile bir bütün olarak değerlendirmeli, • Yönetici astları ile konuşmalı, onları dinlemeli ve onların gerçek his ve düşüncelerini öğrenmelidir, • Yönetici, astlarının başarısından kendi yönetimini, başarısızlıklarından ise, onların tembelliğini sorumlu tutmamalıdır, • Dinleme becerileri her iki tarafın (yönetici-ast) mesajı doğru paylaşıp paylaşmadıklarını belirleyebileceği için yönetici, kuvvetli bir dinleme ve geri besleme becerisine sahip olmalıdır (Bartol ve Martin, 1998: 452–458). Yönetsel iletişimin işlevleri ve buna bağlı olarak da yöneticilerin yerine getirmesi gereken sorumlulukların neler olduğu yukarıda kısaca ifade edilmiştir. Daha önce de belirtildiği üzere örgütsel ve yönetsel başarının tek belirleyici kriteri yönetsel iletişim değildir. Örgüt içerisinde bulunan bireyler yönetimden etkilendiği gibi onu da etkilemektedirler. Bu etkileşim düzeyinin olumlu olması gerekmektedir. 86 Maliye Dergisi y Sayı 152 y Ocak- Haziran 2007 A. ŞAHİN Bu yüzden örgüt üyelerinin moral ve motivasyonunu yükseltecek iyi bir örgüt atmosferine ihtiyaç vardır. Bunu sağlamanın yolu da etkin bir kurum içi iletişimden geçmektedir. İyi bir iletişim sistemi, kurum içerisinde birçok önemli işlevi yerine getirmektedir. Yönetsel iletişimin işlevleri ile ortak noktaları da bulunan kurum içi iletişimin önemli işlevlerinden bazıları şu şekilde sıralanabilir (George ve Jones, 1999: 453): Bilgi sağlamak, örgüt üyelerini motive etmek, bireysel ve örgütsel çabaları koordine ve kontrol etmek, emretme ve öğretme, etkileme, ikna etme, duygu ve hisleri ifade etme, ast–üst ilişkilerini düzenleme, değişen ve gelişen sosyal ve teknolojik çevreye uyumu kolaylaştırma. İletişimin temel işlevlerinden birisi örgüt üyelerine bilgi sağlamaktır. Bu sayede personel, işlerini etkin bir şekilde yapabilir ve hedeflerine ulaşabilir. Bilgilendirme işlevi bir örgütün en tecrübeli çalışanları için bile önemlidir. Çünkü olaylar sürekli değişmektedir. Yeni görevler, hedefler, sorumluluklar ve politikalar konusunda açık iletişim kurmak, personelin örgütsel hedefler konusunda yapılması gerekenleri anlamalarını sağlayacaktır. Motivasyon, örgütlerdeki performansın temel belirleyicilerinden biridir. İletişim, örgütlerinin hedeflere ulaşmaları için motive edilmesinde merkezi bir rol oynamaktadır. Bir yöneticinin herhangi bir çalışandan alacağı sonuçların değerlerini belirleyebilmesinin tek yolu, o çalışanla iletişim kurarak onun ne tür sonuçlar istediğini bulabilmektir. Diğer taraftan çalışanların ne tür hedefler için çaba gösterdiklerini ve bu hedeflere ulaşabilmek için yeteneklerini nasıl kullandıklarını, geliştirdiklerini öğrenmenin yolu, yine çalışanlarla etkili bir iletişim kurmakla ilişkilidir (George ve Jones, 1999: 450–451). İyi bir iletişim olmadan personel ve birimler arası işbirliği ve koordinasyonu sağlamak mümkün değildir. İletişimin koordinasyon işlevi, bireysel amaçların değil örgütsel ortak amacın gerçekleştirilmesini kolaylaştırmaktır. Personel arasındaki birbirine bağımlılık düzeyi arttıkça, örgüt hedeflerine ulaşılması için yapılacak çalışmaların koordine edilmesi için kurulması gereken iletişim de artmaktadır. İletişim ayrıca aynı çalışmaların iki defa yapılmasını önler ve zayıf performans gösteren kişinin diğer personeli etkilemesini engeller (George ve Jones, 1999: 452). Birey ve gruplarca yerine getirilen faaliyetlerin belirlenen “hedef” ve “standartlara” ne ölçüde ulaştığından haberdar olmak ve gerekli önlemleri almak için de iletişime ihtiyaç duyulmaktadır. İşbölümü ve uzlaşmanın doğal bir sonucu olarak örgütteki herkesin yerine getirmesi gereken bir takım görev, yetki ve sorumlulukları vardır. Bu görev ve sorumluluklar birbirinden az ya da çok farklıdırlar. Kimin neyi, nerede, ne zaman, nasıl yapacağına ilişkin görev tanımları, emir ve talimatlarla üyelere bildirilmelidir (Paksoy, 2001: 51–52). İletişimin işlevlerinden birisi de bireylerin hislerini ve duygularını ifade etmesine izin vermektir (Gökçe, 2007). Bu his ve duygular genel ve özel olabileceği gibi işyeriyle de ilgili ya da ilgisiz olabilir. Bireyler ve gruplar birbirlerine içinde bulundukları ruh hallerinden bahsedebildikleri zaman hedeflere ulaşmada daha başarılı olabilirler. Çalışanların işyerinde içinde bulundukları ruh halleri, kendi davranışları kadar diğer insanları, durumları algılamalarını ve değerlendirmelerini de etkilemektedir. Ruh halinin ve duyguların iletilmesi, örgüt üyelerinin birbirlerini daha iyi anlamalarına yardımcı olur. İnsanlar birbirlerini anlayabildikleri takdirde, Maliye Dergisi y Sayı 152 y Ocak- Haziran 2007 87 Türk Kamu Yönetiminde Yönetsel İletişim ve Bu Konuda Düzenlenen Bir Anket Çalışmasının Sonuçları birlikte daha iyi performans gösterir ve hedeflerine ulaşabilirler (George ve Jones, 1999: 452–453). 2.3 Yönetsel İletişim Türleri Yöneticilerin, diğer yönetici ve çalışanlarla iletişim kurmak için birçok kanal seçenekleri vardır. Bir yönetici bir problemi yüz yüze tartışabilir, telefon kullanabilir, elektronik mesaj gönderebilir, konuyla ilgili notlar yazabilir ya da mesajının yapısına göre bülten yayınlayabilir. Bu durum yöneticilerin uygulamada, yazılı, sözel ve elektronik iletişimden yararlandığını göstermektedir. 2.3.1 Sözel İletişim Sözel iletişim, telefon konuşmaları, yüz yüze yapılan iletişim veya bir gruba yönelik olarak yapılan iletişimlerde geniş kullanım alanı bulur. Sözel iletişim, hızlı, daha samimi ve konuşan insanların anında geri bildirim alabildikleri bir iletişimdir. Sözel iletişimin en önemli avantajı, sözlü olarak iletilen sorular ve yapılan anlaşmalarda yüz ifadeleri ve jestler vasıtasıyla fikir alış verişi ve fikir desteğinin süratli bir şekilde gerçekleşmesine imkân sağlamasıdır. Yüz yüze konuşmalar çok geniş ipuçlarının ve derin duyguların anlaşılmasını kolaylaştırır. Çünkü birinin gözlerinin içine bakıp, gözlerindeki bakıştan ya da sesindeki vurgudan gerçek problemin, sorunun ya da cevabın ne olduğunu rahatlıkla anlamak mümkündür (Daft, 2000: 570). Bu yüzden yöneticilerin genellikle sözlü iletişimi yazılı iletişime tercih ettikleri ileri sürülmektedir. Bununla beraber sözlü iletişimin bazı sakıncaları vardır. Bunlar; zaman kaybına neden olabilme, kayıt edebilme zorluğu, yanlış kelime seçerek ve gerekli ayrıntıları atlayarak hatalara sebep olabilme şeklinde özetlenebilir. 2.3.2 Yazılı İletişim Eksiklerine rağmen yazılı iletişimin sözel iletişime göre bazı üstünlükleri vardır. Yazılı iletişim genelde ayrıntılıdır ve bilgi alışverişinin kaydını tutmak mümkündür. Önemli detaylar söz konusu olduğunda genelde yazılı iletişim tercih edilir. Zaman zaman her iki taraf için olup bitenin bir kanıtı olarak yazılı bir kaydın bulunması önem taşımaktadır. Diğer taraftan yazılı iletişimde mesaj üzerinde dikkatlice düşünebilme olanağı söz konusudur. Yazılı iletişimin en önemli sakıncaları ise, resmi nitelik taşıması, geri bildirim ve fikir alışverişini engellemesidir. 2.3.3 Elektronik İletişim Son yıllarda örgütsel iletişimin doğası önemli ölçüde değişmiştir. Bu değişikliğin temel sebeplerinden birisi elektronik iletişimde meydana gelen gelişmelerdir. Günümüzde yöneticiler yerlerinde kalarak tele-konferanslara katılabilmekte ve birbirlerini televizyon monitörlerinde görebilmektedirler. Diğer taraftan cep telefonları ve faks cihazları ile e-mail bağlantıları yöneticilerin diğer insanlarla iletişimini daha da kolaylaştırmaktadır (Griffin, 544–548). Elektronik posta gibi interaktif elektronik haberleşme, iletişim hızını artırırken bizzat “orada olma” özelliğini kaybeder. Göz teması, duruş ve vücut dili ortadan kaybolur. Ancak interaktif iletişim ve artan video konferans sistemi “orada olma”ya yaklaşmaktadır (Daft, 2000: 570). 88 Maliye Dergisi y Sayı 152 y Ocak- Haziran 2007 A. ŞAHİN Uygulamada karşılaşılan bu üç yönetsel iletişim türünün tek başına yeterli olmadığı yukarıdaki açıklamalardan da anlaşılmaktadır. Bu durum yöneticilerin yönetsel iletişim esnasında sözsüz iletişim davranışlarına da dikkat etmeleri gerektiğini göstermektedir. Yöneticiler sözlü ve sözsüz mesajları koordine etmeyi öğrenmeli ve aynı zamanda astlar üstler ve eşit seviyede olanların sözsüz ifadelerine karşı duyarlı olmalıdırlar. Bir anlamda görsel ve işitsel iletişimi birlikte kullanabilmelidirler. 3. AST-ÜST İLİŞKİLERİNDE YÖNETSEL İLETİŞİMİN UYGULANMA BİÇİMLERİ Tüm örgütlerde olduğu gibi kamu örgütlerinde de iletişim genel olarak üç yönde gerçekleşmektedir. Aşağı doğru, yukarı doğru ve yatay iletişim. Yöneticiler, bu üç yöndeki resmi iletişim kanallarını örgütlerde oluşturmak ve devam ettirmekten birinci derecede sorumludurlar. Yöneticiler aynı zamanda kendi ofislerinden çıkıp, personelin arasına katılmak yoluyla kurdukları resmi olmayan (doğal) iletişim kanallarını da kullanmaktadırlar. Resmi iletişim kanalları, organizasyon tarafından belirlenen görev–sorumluluk veya emir–komuta zinciri içerisinde oluşan iletişim kanallarıdır. Geleneksel ve dikey yapılı örgütlerde başlıca iletişim türü aşağı ve yukarı doğru iletişimdir. Bunun tersine öğrenen organizasyonlarda özellikle yatay organizasyona vurgu yapılmaktadır. Bu tür organizasyonlarda bölümler ve hiyerarşik kademeler arasında sürekli bilgi paylaşımı vardır. 3.1 Aşağı Doğru İletişim ve Ast–Üst İlişkileri Aşağı doğru iletişim, resmi iletişimin en açık ve en fazla bilinen türüdür. Bu iletişim türü, mesaj ve bilgilerin en üstteki yöneticiden en alt kademede çalışan personele doğru akışını ifade etmektedir (Daft, 2000: 575–576). Aşağı doğru iletişimin amacı, örgütlerde bilgiyi üst kademelerden alt kademelere iletmektir. Bu iletişim sayesinde yönetim fonksiyonları yerine getirilmektedir. Aşağı doğru iletişim, hiyerarşik basamakları birbirine bağlama ve çeşitli düzeylerdeki faaliyetleri uyumlaştırmaya yardımcı olmaktadır (Paksoy, 2001: 81). Bir örgütte uygulanan aşağı doğru iletişimde temel olarak beş tür bilgi iletilmektedir (Daft, 2000: 578): • Strateji ve hedeflerin uygulanması, • İş tanımları ve işin mantığı, • Örgütsel prosedür ve uygulamalar, • Astların performanslarına ilişkin geri bildirim, • Örgütün misyonunu ve kültürel değerlerini benimsetici ve motive edici bilgiler. Aşağı doğru iletişim, bir takım sorunları beraberinde getirmektedir. Bunlardan birincisi, mesajın içeriğinin azalması, değişmesi ve anlamını yitirmesidir. Mesaj bir kişiden diğerine aktarılırken içeriğinde azalmalar olmaktadır. Üstelik mesajın kaynağı ile son ulaştığı kişinin bulunduğu yer arasındaki uzaklık fazla ise, mesaj değişebilir. Başka bir ifadeyle, mesaj örgütte yayılırken detaylar atlanır, eklenir veya vurgulanır. Mesajın iletilmesinde ne kadar çok kişi rol alırsa, mesaj o kadar bozulur. Hatalar ve atlamalar meydana gelebilir. İkinci sorun ise, ast ile üst arasındaki toplumsal ilişkilerin derecesidir. Yöneticinin iletişim sırasındaki tutum ve davranışı, astın yöneticiye duyduğu saygı Maliye Dergisi y Sayı 152 y Ocak- Haziran 2007 89 Türk Kamu Yönetiminde Yönetsel İletişim ve Bu Konuda Düzenlenen Bir Anket Çalışmasının Sonuçları ve güven, yukarıdan aşağıya iletilen bilgilerin ast tarafından doğru olarak algılanıp algılanmamasında önemli bir rol oynamaktadır (Polatoğlu, 1988: 93). Üçüncü sorun da astlara gereğinden çok ya da az bilgi verilmesidir. Fazla bilgi işin içinden çıkmasını zorlaştırırken, az bilgi verilmesi durumunda da ast sürekli üstüne danışmak durumunda kalabilecektir. Bu durum üst açısından zaman kaybına neden olacaktır (Genç, 1998: 162). 3.2 Yukarı Doğru İletişim ve Ast–Üst İlişkileri Yukarı doğru iletişim, alt kademelerden üst kademelere gönderilen mesajları kapsamaktadır. Bu bilgi akışı genelde astın üstüne ve o kişinin de bir üstüne rapor vermesi şeklinde hiyerarşiye göre gerçekleşir. Yukarı doğru iletişim, aşağı doğru iletişimin tamamlayıcısıdır. Bu tür iletişim genelde, yukarıdan gelen mesajlara cevap niteliğindedir. Yöneticiler daha isabetli kararlar verebilmek için alt kademeden gerekli bilgi ya da bilgileri almak zorundadırlar. Bu ise yukarı doğru iletişimin iyi işlemesi ile gerçekleşebilir. Yukarı doğru iletişim aynı zamanda üst kademelerden gelen mesajların anlaşılıp anlaşılmadığını da test etmeye imkân vermektedir (Paksoy, 2001: 82). Yukarı doğru iletişimde genel olarak şu bilgilere yer verilmektedir (Daft, 2000: 579): • Problem ve istisnalar, • Gelişme / ilerlemeye ilişkin öneriler, • Performans raporları, • Astların şikâyetleri, çatışma konuları, • Muhasebe bilgileri. Yukarı doğru iletişim, daha çok denetim amacına hizmet etmektedir. Bu nedenle yukarı doğru iletişim üzerinde büyük kısıtlamaların olduğu ileri sürülmektedir. Bu bağlamda astlar kendilerine zarar verebilecek nitelikteki bilgileri üst makamlara iletmede isteksiz davranabilirler. Astlar sadece üstün bilmesinde yarar gördüğü bilgileri iletme eğilimindedirler (Polatoğlu, 1988: 86). Başka bir ifadeyle, alt kademedeki yönetici ve personel kendilerine kötü görünen bilgileri elinde tutma ya da değiştirme eğilimindedirler. Üst ve alt kademe arasındaki fark ne derece büyük olur ve güvensizlik derecesi ne kadar fazla olursa, alt kademedeki yönetici ve personelin bilgileri saklama ya da değiştirme ihtimali o kadar artacaktır (Griffin, 1996: 545). Yukarı doğru iletişimi gerçekleştirmek her zaman mümkün olmayabilir. Bunun bazı nedenleri vardır. Her şeyden önce yöneticiler alt kademe yönetimin ve personelin problemlerine kulak tıkayabilirler. Personel, verdiği mesajın yukarı doğru iletilmesi ile ilgili olarak üst yönetime güvenmeyebilir. Özellikle örgütün büyümesi ve hiyerarşik basamakların artması, astların üst kademelere rahatça ulaşmasını engellemektedir. Diğer taraftan mesaj yukarı doğru iletişimde olduğu gibi her kademede değişikliğe uğrar. Mesajın anlamı bozulabilir. Kamu kurumlarında yönetici, gücü elinde bulunduran ve astın gelişme, ilerleme ve siciline etki eden bir kişi olarak algılanmaktadır. Bu durum, üstün hoşuna gitmeyecek bilgilerin ast tarafından engellenmesine neden olabilmektedir (Paksoy, 2001: 83). Türk kamu yönetiminde yukarı doğru iletişimi etkileyen bir takım etkenlerin olduğu yapılan araştırmalarla ortaya konmuştur. Yukarıda sıralanan engellere ilave olarak Türk kamu yönetiminde yukarı doğru iletişimi olumsuz yönde etkileyen diğer faktörler özetle şu şekilde sıralanmaktadır (Polatoğlu, 1988: 89–90): 90 Maliye Dergisi y Sayı 152 y Ocak- Haziran 2007 A. ŞAHİN • Üstün astları ile toplumsal ilişkilerinin niteliği, • Üstün iletişim süreci içindeki tutum ve davranışı, • Astların üstlerine duydukları saygı ve güven. Üst yönetici ile alt kademe personel arasındaki toplumsal ilişkilerin gelişmiş olması yukarı doğru iletişimi olumlu yönde etkilemektedir. Örneğin üst düzey yöneticilerin alt kademedekilerle iletişim kurmaya çalışması, onların düzenledikleri toplantılara katılması ve onların kişisel sorunları ile ilgilenmeleri durumunda, astlar yöneticilerini kendilerinden biri gibi algılayacaktır. Dolayısıyla, olumsuz mesajları üstlerine iletmekten çekinmeyeceklerdir. Uygulamada sıkça rastlanan makam arabaları, özel park yerleri, dinlenme yerleri ve sosyal tesis ayırımı, kamu yönetiminde genel olarak kişiler arası yetki ve statü farklılıklarını ortaya koymaktadır. Bu gibi uygulamalar ast ve üstlerin birbirlerinden soyutlanmasına neden olmaktadır. Kamu yöneticilerinin yönetsel iletişim sırasında, astını ayakta tutması, emredici otoriter tavır takınması ve eleştiriye açık olmaması gibi davranışlar sergilemesi, iletişimi olumsuz yönde etkileyebilmektedir. Yöneticilere karşı saygı ve güvenin az olması durumunda astlar, yukarı doğru iletecekleri olumsuz mesajları kendilerine zarar vereceği endişesi ile engellemektedirler. Bu endişe ancak üste duyulan güvenle ortadan kalkar. Üstüne güvenen personel olumsuz mesajları yukarı doğru iletmekten çekinmeyecektir. Çünkü bu durumda kendisine ve örgütteki geleceğine yönetici tarafından bir zarar gelmeyeceği inancı vardır (Bkz. Polatoğlu, 1988). 3.3 Yatay İletişim Aşağı ve yukarı doğru iletişim, üst ve alt kademe arasındaki iletişimi kapsarken; yatay iletişim, aynı kademedeki yönetici ve meslektaşlar arasındaki iletişimi içermektedir. Yatay iletişim bu şekilde tanımlansa da daha çok yönetici pozisyonunda görev yapanlar arasında gerçekleşmektedir. Bu iletişim türü öğrenen organizasyonlara vurgu yapmaktadır. Bu bağlamda örgütsel sorunların müştereken çözülmesi için de kullanılmaktadır. Bir bakıma ekip çalışmalarında önemli bir rol oynamaktadır (Griffin, 1996: 546–547). Görüldüğü üzere yatay iletişimin amacı, sadece bilgilendirmek değil aynı zamanda birbirine bağımlı birimler arasındaki faaliyetleri koordine etmek, desteklemek ve kolaylaştırmaktır (Daft, 2000: 580). Başka bir ifadeyle, yatay iletişim, bölüm içindeki problemlerin çözümü, bölümler arası koordinasyon ile inisiyatiflerin değişimi ve gelişimini kolaylaştıran ve düzenleyen mesajları içermektedir. 4. ARAŞTIRMANIN AMACI Yönetsel iletişim, bilişim ve iletişim çağının gereği olarak ortaya çıkan yeni bir yönetim fonksiyonu ve aynı zamanda bu fonksiyonların yerine getirilmesini sağlayan yönetsel rollerden biridir. Bu araştırmanın temel amacı, Türk kamu yönetiminde bir yönetim aracı olarak kullanılan yönetsel iletişimin, ast–üst ilişkilerinde ortaya çıkan uygulama biçimlerini ve boyutlarını yönetici ve personel açısından ayrı ayrı tespit etmek ve bir değerlendirmeye gitmektir. Maliye Dergisi y Sayı 152 y Ocak- Haziran 2007 91 Türk Kamu Yönetiminde Yönetsel İletişim ve Bu Konuda Düzenlenen Bir Anket Çalışmasının Sonuçları 5. ARAŞTIRMANIN YÖNTEMİ Araştırmamızda anket yöntemi uygulanmıştır. Ankette demografik özellikleri belirlemeye yönelik soruların yanında iletişim kanalları, iletişim engelleri ve yönetsel iletişime ilişkin sorular yer almaktadır. Kamu yöneticilerine ve çalışanlarına verilen anket formlarında aynı sorulara yer verilmiştir. Anket sorularının bir kısmı Gürgen (1997)’den alınmıştır. 5.1 Araştırmanın Evreni, Örneklem ve Sınırlılıklar Araştırmada evren olarak Konya’daki sağlık kuruluşları1 seçilmiş olup, bu kuruluşlarda görev yapan 45 yönetici ve 147 personel (doktor, hemşire ve memur) örneklem kapsamına alınmıştır. Araştırmada elde edilen bulgular, söz konusu kuruluşlardaki yönetsel iletişimin uygulanış biçimini ve boyutlarını yönetici ve personel açısından ayrı ayrı tespit etmeye yöneliktir. 5.2 Verileri Değerlendirme Tekniği Anket uygulaması ile elde edilen veriler, SPSS 11.00 programına aktarılmıştır. Bu programdan yaralanarak “aritmetik ortalama”, “standart sapma”, “yüzde dağılımı” gibi istatistikî yöntemler kullanılmıştır. Yönetici ve hastane personeli arasında yönetsel iletişimin boyutları ve uygulama biçimleri ile ilgili olarak anlamlı bir farkın olup olmadığını ölçmeye yönelik olarak “ Bağımsız İki Grup t Testi” de uygulanmıştır. 6. ARAŞTIRMADA ELDE EDİLEN BULGULAR Ankete katılanların % 49,7’si erkek, % 50,3’ü bayandır. Meslek gruplarına göre ankete cevap verenlerin dağılımı incelendiğinde araştırma kapsamına alınanların % 23,4’ü yönetici, % 32,3’ü memur, % 31,8’i hemşire ve % 12,5’i de doktorlardan oluşmaktadır. “Çalışanlar sorunlarını ve önerilerini yönetime kolayca ulaştırabiliyor mu?” sorusuna yöneticilerin % 44,4’ü “her zaman”, % 37,8’i ise “çoğu zaman” cevabını vermişlerdir. Hastane personelinin % 7,5’i “her zaman”, % 22,4’ü “çoğu zaman”, % 34’ü “bazen”, % 25,2’si “çok az zaman” ve % 10,9’u da “hiçbir zaman” cevabını vermişlerdir. Yöneticiler çalışanlarının sorunlarını ve önerilerini kendilerine kolayca ulaştırdıklarını vurgularken, çalışanların sadece yaklaşık % 30’u yöneticileri ile aynı düşüncededirler. 1 Bu çalışmaya yönelik olarak hazırlanan anket formunda herhangi bir kişi ve kurum isminin belirtilmeyeceğine dair bir taahhütte bulunulmuştur. Bu sebeple kurum isimleri verilememektedir. 92 Maliye Dergisi y Sayı 152 y Ocak- Haziran 2007 A. ŞAHİN Tablo: 1 Kurumunuzda işle ilgili bir konuyu ya da sorunu yetkili en son kişiye iletmede geçilmesi geren kademeler çok mu? Kurumdaki Göreviniz Yönetici Çalışan Sayı Yüzdesi Evet 11 24,4 Hayır 34 75,6 Toplam 45 100,0 Evet 90 61,2 Hayır 57 38,8 Toplam 147 100,0 Yöneticilere göre astlar herhangi bir sorunu ya da konuyu yetkili en son kişiye fazla kademe atlamadan rahatça ulaştırabilmektedir. Çalışanların (astların) % 61,2’lik gibi büyük bir çoğunluğu ise, yetkili en son kişiye ulaşmak için kurumda çok fazla kademenin var olduğunu belirtmektedirler. Kamu yönetimi sistemimiz genel olarak merkeziyetçi ve hiyerarşik bir yapıyı öngörmektedir. Gerek toplumsal ve gerekse kurumsal ilişkiler bu yapıya uygun olarak şekillenmektedir. Bu sistemin gereği olarak kamu çalışanları öncelikle birinci derece amirine karşı sorumludur. Dolaysıyla bazı dilek, şikâyet ve önerilerini kademe atlayarak üst yönetime direk ulaştırabilmeleri bazı istisnai durumlar dışında mümkün değildir. Tablo 1’deki bulgular da bunu doğrular niteliktedir. Tablo: 2 Kurum hedefleri biliniyor mu? Kurumdaki Göreviniz Yönetici Çalışan Sayı Yüzdesi Evet 32 71,1 Hayır 13 28,9 Toplam 45 100,0 Evet 55 37,4 Hayır 92 62,6 Toplam 147 100,0 Yöneticilerin % 71,1’i personelinin kendi kurumlarının hedeflerini bildiklerine inanmaktadırlar. Yönetsel iletişim, tüm kurum ve kuruluşların hedef ve amaçlarının çalışanlara aktarılmasında önemli bir rol oynamaktadır. Ancak personelin, “kurum hedeflerini bilip bilmedikleri” yönündeki soruya verdikleri cevaplar dikkate alındığında yöneticilerin yönetsel iletişimi ve kurum içi iletişimi yeterince etkin kullanamadıkları sonucuna varmak mümkündür. Çünkü personel, tablo 2’den de anlaşılacağı üzere kurumlarının hedeflerini bilmediklerini beyan etmektedir. Her ne kadar “Bilgi Edinme Yasası” çıkarılmış olsa da kamu kurumlarında gizlilik ve resmi Maliye Dergisi y Sayı 152 y Ocak- Haziran 2007 93 Türk Kamu Yönetiminde Yönetsel İletişim ve Bu Konuda Düzenlenen Bir Anket Çalışmasının Sonuçları sır anlayışı devam etmektedir. Buna bağlı olarak da kamu çalışanlarının kurum hedeflerini bilmelerine yardımcı olacak her türlü bilgiye ulaşmaları zordur. Tablo: 3 Çalışanlar kurumda meydana gelen değişiklerden zamanında ve yeterince haberdar oluyor mu? Kurumdaki Göreviniz Sayı Yüzdesi Çoğu Zaman 25 55,6 Bazen 9 20,0 Yönetici Çok Az Zaman 7 15,6 Her Zaman 4 8,9 Çalışan Bazen Çok Az Zaman Çoğu Zaman Hiçbir Zaman Her Zaman 57 50 23 14 3 38,8 34,0 15,6 9,5 2,0 Kamu çalışanlarının kurumlarında meydana gelen değişikliklerden zamanında ve yeterince haberdar olup olmamaları, değişimin başarısını etkileyebilmektedir. Değişimden yeterince ve zamanında haberdar olan personel, kolay ikna edilebileceği gibi değişimi de destekleyebilir. Araştırma kapsamına alınan yöneticilerin % 64 gibi önemli bir çoğunluğu personelinin kurumlarındaki değişimden yeterince ve zamanında haberdar olduklarını belirtmektedirler. Buna karşılık personelin sadece % 17,6’sı yöneticilerinin bu konudaki görüşlerini benimsemektedirler. “Çalışanlar tarafından yönetime iletilen konu ya da sorunlara ilişkin gelişmelerden dolayı personelin bilgilendirilip bilgilendirilmediği” yönündeki soruya yöneticilerin % 15,6’sı “her zaman”, % 51,1’i “çoğu zaman”, % 24,4’ü “bazen” bilgilendirilmektedir yanıtını vermişlerdir. Personelin % 33,3’ü “çok az zaman”, % 38,1’i “bazen, % 11,6’sı da “çoğu zaman” bilgilendirildiklerini beyan etmişlerdir. Hiçbir zaman bilgilendirilmediklerini, söyleyenlerin oranı % 15’dir. Buna göre yöneticiler, astlarının kendilerine ilettikleri konularla ilgili gelişmelerden yeterince bilgi sahibi olduklarını belirtmektedir. Yönetsel iletişim ve kurum içi iletişimin etkinliği işle ilgili bilgilerin personele kolayca ulaşıp ulaşmadığına bağlıdır. Araştırma kapsamına alınan yöneticilerin yaklaşık % 82,3’ü astlarının işle ilgili bilgilere kolayca ulaşabildiklerini belirtmektedirler. Yöneticileri ile aynı görüşü paylaşan personelin oranı % 29,2’dir. İşle ilgili bilgilere çalışanların % 34,7’si “bazen”, % 23,8’i “çok az zaman” kolay ulaşabildiklerini ifade ederken, hiçbir zaman kolayca ulaşamadıklarını ifade edenlerin oranı % 12,2’dir. 94 Maliye Dergisi y Sayı 152 y Ocak- Haziran 2007 A. ŞAHİN Tablo: 4 Yazılı iletişim araçlarının dilinin açık ve netliği Kurumdaki Göreviniz Sayı Yönetici Çalışan Yüzdesi Evet 36 80,0 Hayır 9 20,0 Toplam 45 100,0 Evet 77 52,4 Hayır 70 47,6 Toplam 147 100,0 Yönetimin işleyişi ve kurum amaçlarının gerçekleştirilebilmesi, yönetsel iletişimin dilinin açık ve net olması ile doğrudan ilişkilidir. Bu durumda yönetici ile kamu personeli ve personelle personel arasındaki yanlış anlaşılabilme ihtimalinin önüne geçilebilir. Araştırma kapsamına alınan yöneticilerin %80’i yazılı yönetsel iletişim araçlarının dilinin açık ve net olduğunu ifade etmektedirler. Personelin de önemli bir kısmı yöneticileri ile aynı doğrultuda görüş bildirmektedirler. Tablo: 5 Yazılı iletişim araçları çalışanlara zamanında ulaşıyor mu? Kurumdaki Göreviniz Sayı Yüzdesi Yönetici Çoğu Zaman Her Zaman Bazen Çok Az Zaman 26 15 2 2 57,8 33,3 4,4 4,4 Çalışan Bazen Çoğu Zaman Çok Az Zaman Her Zaman Hiç Bir Zaman 46 46 37 10 8 31,3 31,3 25,2 6,8 5,4 Yazılı iletişim araçlarının çalışanlara zamanında ulaşması ve gerekli geri bildirimin yapılabilmesi yönetsel başarıyı etkilediği gibi kurum içindeki insan ilişkilerinin yönünü ve boyutlarını da belirlemektedir. Yöneticilerin büyük çoğunluğu (% 91,1) yazılı iletişim araçlarının çalışan personele zamanında ulaştığını belirtmektedirler. Bu soruya çalışanlarının % 6,8’i “her zaman” cevabını verirken; % 31,3’ü “çoğu zaman”, % 31,3’ü “bazen” ve % 25,2’si “çok az zaman” iletişim araçlarının kendilerine zamanında ulaştığını belirtmektedirler. İletişim araçlarının kendilerine zamanında hiç ulaşmadığını belirtenlerin oranı ise % 5,4’dür. Kurumsal yapı ve çevresel faktörler başta olmak üzere yöneticilerden personele ve personelden yöneticilere doğru iletilen mesajlarda belirli oranlarda bir anlam kaybı söz konusu olabilmektedir. Bu oran arttıkça iletişim etkinliğini kaybeder. Araştırma kapsamına alınan yöneticilerin % 62,2’si “bazen”, % 28,9’u “çok az zaman” ve % 6,7’si de “çoğu zaman” mesajlarda anlam kaybının olduğunu belirtmektedirler. Aynı yöndeki soruya personelin % 44,2’si “bazen”, % 27,9’u “çoğu zaman”, % 19,7’si “çok az zaman” ve % 4,8’i de “her zaman” cevabını Maliye Dergisi y Sayı 152 y Ocak- Haziran 2007 95 Türk Kamu Yönetiminde Yönetsel İletişim ve Bu Konuda Düzenlenen Bir Anket Çalışmasının Sonuçları vermişlerdir. P= 0,918 ve t= 0,103 değerleri ( p>0,05 ) ve yüzde oranları, yöneticiler ile çalışanlar arasında bu soruya verilen cevaplarda anlamlı bir farkın olmadığını göstermektedirler. Başka bir ifadeyle, hem yöneticiler ve hem de çalışanlar mesajlarda önemli boyutlarda anlam kaybının zaman zaman olabileceğini vurgulamaktadır. Tablo: 6 Çalışanlar iş ve diğer konularla ilgili dilek, öneri ve şikâyetlerinin tamamını yönetime iletebiliyorlar mı? Kurumdaki Göreviniz Sayı Yüzdesi Yönetici Çalışan Evet 36 80,0 Hayır 9 20,0 Toplam 45 100,0 Evet 39 26,5 Hayır 108 73,5 Toplam 147 100,0 Yöneticilerin çoğunluğu astlarının iş ve diğer konularla ilgili dilek, şikâyet ve önerilerinin tamamını kendilerine iletebildiklerini belirtmektedirler. Ancak astların % 73,5’i gibi önemli bir çoğunluğu, yöneticilerinin tam aksini ifade etmektedirler. Başka bir ifadeyle, araştırma kapsamına alınan çalışanlar, iş ve diğer konularla ilgili dilek, öneri ve şikâyetlerinin tamamını yönetime iletemediklerini belirtmektedirler. Bu soruya “hayır” yanıtı veren çalışanlar, mesajlarının tamamını yönetime iletememe ya da iletmeme nedenlerini ise genel olarak şu şekilde sıralamaktadırlar: • İdareden /amirden çekinme, • Sorunlara çözüm bulunamayacağına inanılması, • Kurum içerisinde sivrilme korkusu, • Sistemi ben mi değiştireceğim düşüncesi, bana ne anlayışı, • Nasıl olsa değişen bir şey olmaz düşüncesi, • Yönetimin zaman sıkıntısı, • Önerilerin değer görmeyeceği düşüncesi, • Ast-üst ilişkilerinde katı tutum sergilenmesi, • Problemli personel olarak tanınma korkusu, • Sorun ileten alt kademenin, yönetimce takdir görmemesi, • Sorun ve önerilerin üst yönetimin beğeneceği şekle dönüştürülmesi, • Kişiler arası iletişim eksikliği, • Sorunları alt kademe yönetimin üst kademeye iletmemesi ve kendilerinin de sorunları çözmemesi. 96 Maliye Dergisi y Sayı 152 y Ocak- Haziran 2007 A. ŞAHİN Tablo: 7 Çalışanlara kolay iletilebilen mesajlar Kurumdaki Unvan Kolay İletilen Mesajlar Yönetici Çalışan Yoğunluk Sıralama Çalışma Şartları 29 1 Ücret 22 2 Ödüllendirme 20 3 İş Güvenliği 15 4 Performans 9 5 Terfi 7 6 Çalışma Şartları 110 1 Ücret 41 2 Diğer 36 3 Performans 24 4 Terfi 13 5 İş Güvenliği 8 6 Ödüllendirme 5 7 Yöneticiler tarafından hangi tür mesajların çalışanlara daha rahat ve kolay iletilebildiğine yönelik soruya verilen cevaplar tablo 7’de düzenlenmiştir. Bu soruda ankete katılanlara birden fazla seçenek işaretlemelerinin serbest olduğu ifade edilmiştir. Tablodan da anlaşılacağı üzere yöneticilerin personele en rahat olarak iletebildiği mesajların başında çalışma şarlarına ve ücrete ilişkin mesajlar yer almaktadır. Yönetici ve personel bu iki mesaj konusunda aynı kanaattedir. Çalışanlar, üçüncü sırada en kolay iletilebilen mesaj olarak diğerleri adı altıda daha çok disiplin ve cezalara ilişkin mesajlara yer vermektedirler. Yöneticilerin iletişime ayırdıkları zaman ile yönetsel ve örgütsel başarı arasında pozitif bir ilişkinin varlığı kabul edilmektedir. Başarılı bir yöneticinin zamanının % 75’i iletişimle geçmektedir şeklinde yaygın kanaat söz konusudur. Araştırma yapılan kurum yöneticilerinin çok az bir kısmı (% 33,3) zamanlarının % 60 ve yukarısını çalışanları ile iletişime ayırmaktadır. Araştırma kapsamına alınan personelin de % 29,4’ü yöneticilerinin iletişim için ayırdıkları zaman dilimini % 60 ve yukarısı olarak belirtmektedirler. Sig (p) = 0,045, t= 1,506, df= 190 ve Sig (2 tailed) (p)= 0,097>0,05 değerleri yönetici ile personel arasında iletişime ayrılan zaman konusunda anlamlı bir farkın olmadığını göstermektedir. Başka bir ifadeyle, hem yöneticiler hem de personelin verdikleri cevaplar yöneticiler tarafından iletişime yeterli düzeyde zaman ayrılmadığını ortaya koymaktadır. Maliye Dergisi y Sayı 152 y Ocak- Haziran 2007 97 Türk Kamu Yönetiminde Yönetsel İletişim ve Bu Konuda Düzenlenen Bir Anket Çalışmasının Sonuçları Tablo: 8 Çalışanların sorunları ve önerilerini dinleme ve cevap verme Kurumdaki Göreviniz Sayı Yüzdesi Yönetici Çalışan Her Zaman 7 15,6 Bazen 38 84,4 Toplam 45 100,0 Her Zaman 8 5,4 Bazen 49 33,3 Çoğu Zaman 30 20,4 Çok Az Zaman 44 29,9 Hiçbir Zaman 16 10,9 Toplam 147 100,0 İyi bir iletişimci olabilmek ve bunu farklı alanlarda başarılı bir şekilde kullanabilmek her şeyden önce iyi bir dinleyici ve geri bildirme becerisi gerektirmektedir. Örgütlerde başarı için dinleme becerisinin önemi şu şekilde ifade edilmektedir. “Sen konuşursan benden hoşlanırsın, ben konuşursam senden hoşlanırım, fakat konuşmayı ben yaparsam benim işime yaramaz” (Daft, 2000). İnsanlar genel olarak iyi bir dinleyici değildir. Onlar için ne söylendiği değil kendilerinin bir sonraki aşamada ne söyleyecekleri önemlidir. Dolayısıyla, yöneticinin astlarının dilek, şikâyet ve önerilerine uygun bir cevap verebilmesi iyi ve aktif bir dinleyici olmasını gerektirmektedir. Sig (p) = 0,001, t =11,349, Sig (2 tailed) (p) = 0,001<0,05 değerleri ve tablodaki yüzde dağılımı yönetici ile çalışanlar arasında yöneticilerin iyi bir dinleyici olup olmadıkları yönündeki soruya verilen cevaplarda anlamlı bir farkın olduğunu göstermektedir. Yöneticiler verdikleri cevaplarla genel olarak astlarını dinlediklerini ve bunun sonucunda da astlarına gerekli cevapları verdiklerini dolaylı olarak ifade etmektedirler. Kamu yöneticileri kurum içerisinde kamu gücünü elinde bulunduran ve astlarının gelişme ve ilerlemesine etki eden bir konuma sahiptir. Emir verip, itaat beklerler. Astlarla olan iletişim sürecinde de benzer bir durum söz konusudur. Astlarını dinlemekten ziyade onların kendilerini dinlemelerini beklerler. 7. SONUÇ VE DEĞERLENDİRME Yöneticilerin zamanlarının büyük bir kısmını iletişimin birçok değişik şekliyle geçirerek yoğun bir iletişim süreci içerisine girdikleri ileri sürülmektedir. Toplantılar, telefon görüşmeleri ve yazışmalar (günümüzde daha çok elektronik mesajlar) her yöneticinin görevi kapsamına giren ve iletişimi içeren faaliyetler arasında yer almaktadır. Kurumun iletişim atmosferini, yapısını ve niteliğini belirleme yetkisi yönetime aittir. Bu durumun doğal sonucu olarak kamu yöneticileri, kamu hizmetlerinin etkili bir şekilde gerçekleşebilmesi ve daha iyi bir kamusal kurum imajı için etkili bir yönetsel iletişim ve kurum içi iletişim sisteminin kurulması için gerekli tüm çabaları göstermelidir. Çünkü kamusal işlem ve hizmetlerin belirlenen amaçlara uygun olarak yerine getirilebilmesi için gerek kurum içinde ve gerekse yönetsel düzeyde etkin bir iletişim sisteminin kurulmasına ihtiyaç 98 Maliye Dergisi y Sayı 152 y Ocak- Haziran 2007 A. ŞAHİN duyulmaktadır. İhtiyaç duyulan bu sistem, ast-üst ilişkisini arzu edilen bir seviyede tutmalıdır. Bu durum özellikle yönetsel iletişim noktasında daha fazla önem arz etmektedir. Çünkü yönetsel iletişim, her yönetimin çeşitli bölüm ve birimlerini birbirine bağlayan, aralarında gerekli ilişkilerin kurulmasını ve devam ettirilmesini sağlayan temel bir alt sistemdir. Bu araştırmanın temel amacı, kamu yöneticilerinin yönetim fonksiyonlarını yerine getirirken astları ile olan ilişkilerinde yönetsel iletişimi hangi boyutta ve nasıl uyguladıklarını yönetici ve çalışanlar açısından ayrı ayrı tespit etmek ve bir değerlendirmeye varabilmektir. Araştırmada elde edilen bulgular ve bunlara yönelik değerlendirmeleri şu şekilde özetlemek mümkündür. Araştırma kapsamına alınan kamu yöneticileri ve çalışanları, örgüt yapısı ve çevresel etmenler başta olmak üzere çeşitli nedenlerle aşağıdan yukarıya ve yukarıdan aşağıya iletilen mesajlarda önemli düzeylerde anlam kaybının olduğunu vurgulamaktadırlar. Kamu kurumlarında dikey bir örgütlenme yapısı hâkimdir. Hiyerarşi ön plandadır. Yatay örgütlenme söz konusu değildir. Bu nedenlerle mesajlarda meydana gelen anlam kaybını aza indirgemek için yüz yüze görüşme yöntemi daha fazla benimsenmeli ya da bilgi çağının gereği olarak yatay örgütlenmeye gidilmelidir. Araştırmada elde edilen bulgulardan bir diğeri, yöneticilerin dinleme alışkanlıklarının yetersizliğidir. Yönetici kuvvetli bir dinleme ve geri besleme becerisine sahip olmalıdır. Çünkü dinleme becerileri her iki tarafın (yönetici–ast) mesajı doğru paylaşıp paylaşmadıklarını belirleyebilir. Yönetici astları ile konuşmalı, onları dinlemeli ve onların gerçek his ve düşüncelerini öğrenmelidir. Kamu kurumlarında yönetici, gücü elinde bulunduran ve astın gelişme, ilerleme ve siciline etki eden bir kişi olarak algılanmaktadır. Bu durum, üstün hoşuna gitmeyecek bilgilerin ast tarafından engellenmesine neden olabilmektedir. Araştırma sonuçları da bu yargıyı teyit etmektedir. Çünkü araştırmaya katılan kamu çalışanlarının büyük bir çoğunluğu, dilek, şikâyet ve önerilerinin tamamını yönetime iletemediklerini ifade etmektedirler. Bu durum kamu yönetiminde yönetici ve ast arasındaki toplumsal ilişki boyutunun gelişmediğinin bir göstergesidir. Kamu yönetiminde tarafların karşılıklı anlayış içerisinde birbirlerini doğru anlayabilecekleri bir alt yapıya ihtiyaç vardır. Araştırmada elde edilen diğer bulgulardan bazıları özetle şunlardır: • Çalışanların işle ilgili bilgilere ulaşamaması, • İletişim araçlarının çalışanlara zamanında ulaşmaması, • Yöneticilerin yönetsel ve örgütsel iletişim için ayırdıkları zamanın yetersizliği, • Kamu çalışanlarının kurumla ilgili değişim ve gelişmelerden yerince ve zamanında haberdar olmaması, • Yetkili en son kişiye ulaşmak için çok fazla kademenin bulunması. Bu olumsuzlukların giderilebilmesi için her şeyden önce kamu yöneticileri, iş ve hedeflere ulaşmak için astlarının ihtiyaç duyduğu tüm gerekli bilgileri zamanında ve yeterince sağlamanın yollarını aramalıdır. Örgütsel değişiklerle ilgili olarak astlara açık ve net bilgiler verilmelidir. Yöneticiler astlarından kendilerini soyutlamamalıdırlar. Yapılması gereken ast-üst arasındaki toplumsal ilişki düzeylerini geliştirilmesi ve karşılıklı saygı ve güven ortamının oluşturulmasıdır. Maliye Dergisi y Sayı 152 y Ocak- Haziran 2007 99 Türk Kamu Yönetiminde Yönetsel İletişim ve Bu Konuda Düzenlenen Bir Anket Çalışmasının Sonuçları KAYNAKÇA Sabuncuoğlu, Z. ve Tüz, M. (1995), Örgütsel Psikoloji, Ezgi Kitabevi, Bursa. Bilgin, K. U. (1996), “Kamu Yönetiminde Yönetsel İletişim”, Çağdaş Yerel Yönetimler, C. 5, S. 2, Ankara, ss. 25–35. Genç, T. (1998), Kamu Yönetimi, Başkent Klişe Matbaacılık, Ankara. Gökçe, O. (2007), İletişim Bilimi, Siyasal Kitabevi, Ankara. Gürgen, H. (1997), Örgütlerde İletişim Kalitesi, Der Yayınları, İstanbul. Marşap, A. (2000), Yönetsel Sistem Yeni Binyılın Özgüncü Açılım ve Politikaları, Gazi Kitapevi, Ankara. Wiener, N. (1975), Emek Sibernetik ve Toplum, Özgün Yayınları, İstanbul. Bartol, K. M. ve Martin, D. C. (1998), Management, Third Edition, Irwin Mc Graw-Hill, Boston. Daft, R. L. (2000), Management, 5th Edition, The Dryden Press, New York. George, J. M. and Jones, G. R. (1999), Understanding And Managing Organizational Behavior, Second Edition, Addison–Wesley, New York. Griffin, R. W. (1996), Management, 5th Edition, New Jersey. Aşkun, İ. C. (1989), “Yönetim-Örgüt Alanında İletişim Kavramının Boyutları”, A.Ü.İ.İ.B.F. Dergisi, C. 7, S. 1, Eskişehir, ss.23–48. Berberoğlu, G. (1997), “Yönetsel Başarıda İletişim Davranışının Önemi”, A.Ü.İ.İ.B.F. Dergisi, C. 13, S. 1–2, Eskişehir, ss. 71–80. Polatoğlu, A. (1984), “ Örgüt Kuramları ve İletişim”, Amme İdaresi Dergisi, C. 17, S. 4, Ankara, ss. 62–76. Polatoğlu, A. (1988), “Türk Kamu Örgütlerinde Ast ve Üst Arasında İletişim”, Amme İdaresi Dergisi, C, 21, S. 2, Ankara, ss. 85–98. Yıldırım, S. Arıkan, S. ve Aşan, Ö. (1996), “Örgütlerin Yönetiminde İletişimin Önemi”, H.Ü.İ.İ.B.F. Dergisi, C. 14, S. 1, Ankara, ss.177–187. Ülgen, H. (1978), “ Yönetimde Bilgi Kavramı”, İstanbul Üniversitesi İşletme Fakültesi Dergisi, C. 7, S. 1, İstanbul, ss.367–384. Paksoy, M. (2001), “Organizasyonlarda İletişim”, Örgütsel İletişim, Açık Öğretim Fakültesi Yayınları No: 533, Editör. İnan Özalp, Eskişehir. Paksoy, M. ve Acar, A. C. (2001), “İletişim ve İletişim Modelleri”, Örgütsel İletişim, Açıköğretim Fakültesi Yayınları, No: 533, Editör. İnan Özalp, Eskişehir. Ergun, T. (2004), Kamu Yönetimi Kuram/Siyasa/Uygulama, TODAİE, Ankara. 100 Maliye Dergisi y Sayı 152 y Ocak- Haziran 2007 A. ŞAHİN EKLER Anket Formu: İyi Günler, Konya’da hizmet veren sağlık kurumlarında yönetsel iletişimin uygulanma biçimine yönelik bilimsel amaçlı bir araştırma yürütmekteyiz. Bu çerçevede sizlere bazı sorular yöneltilmektedir Verdiğiniz bilgiler herhangi bir kişi ve kuruma verilmeden tamamen bilimsel amaçlı kullanılacaktır. Göstermiş olduğunuz ilgi ve bize ayırdığınız zaman için şimdiden teşekkür eder, saygılarımı sunarım. Yrd. Doç. Dr. Ali ŞAHİN Selçuk Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Kamu Yönetimi Bölümü Tel: 223 3047 1- Cinsiyetiniz ( ) Erkek ( ) Bayan 2- Kurumdaki göreviniz ( )Yönetici ( )Memur ( )Doktor ( ) Hemşire ( ) Diğer(Lütfen Yazınız)………………………......... 3- Bu kurumda toplam çalışma yılınız ( ) 0-3yıl ( ) 4-6yıl ( ) 7-9yıl ( ) 10yıl ve daha fazlası 4- Yönetiminiz çalışanlarla daha çok hangi yol takip ederek iletişim kurmaktadır? Önem sırasına göre 1’den 5’e kadar işaretleyiniz ( ) Formal Raporlar ve Bültenler ( ) Notlar Mektuplar ( ) Elektronik Posta ( ) Toplantı Yaparak ( ) Telefon ( ) Yüz Yüze Görüşme ( )Diğer (Lütfen Yazınız)...…………................. 5- Çalışanlar sorunlarını ve önerilerini yönetime kolayca ulaştırabiliyorlar mı? ( )Her zaman ( )Çoğu zaman ( )Bazen ( )Çok az zaman ( )Hiçbir zaman 6- Kurumunuzda işle ilgili bir konuyu ya da sorunu yetkili en son kişiye iletmede geçilmesi geren kademeler çok mu? ( )Evet ( )Hayır 7- Çalışanlar kurumunuzun hedeflerini biliyorlar mı? ( )Evet ( )Hayır 8- Kurumunuzda bölümler arası iletişimi nasıl değerlendiriyorsunuz? Çok iyi( ) İyi( ) Orta( ) Kötü( ) ( )Çok kötü 9- Kurumunuzda kişiler arası iletişimi nasıl değerlendiriyorsunuz? Çok iyi( ) İyi( ) Orta( ) Kötü( ) ( )Çok kötü 10- Kurum çalışanları kurumda meydana gelen değişiklerden zamanında ve yeterince haberdar oluyor mu? ( )Her zaman ( )Çoğu zaman ( )Bazen ( )Çok az zaman ( )Hiçbir zaman 11- Çalışanların yönetime ilettikleri konu ya da sorunlara ilişkin gelişmelerden dolayı çalışanlar bilgilendiriliyor mu? ( )Her zaman ( )Çoğu zaman ( )Bazen ( )Çok az zaman ( )Hiçbir zaman ( )Çok az zaman ( )Hiçbir zaman 12- Çalışanlar işleri ile ilgili bilgilere kolaylıkla ulaşabiliyorlar mı? ( )Her zaman ( )Çoğu zaman ( )Bazen 13- Kurumunuzda kullanılan yazılı iletişim araçlarının dilini açık, net ve anlaşılır buluyor musunuz? ( )Evet ( )hayır 14-Yazılı iletişim araçları çalışanlara zamanında ulaşıyor mu? ( )Her zaman ( )Çoğu zaman ( )Bazen ( )Çok az zaman ( )Hiçbir zaman 15- Örgütsel yapı ve çevresel faktörler gibi sebeplerle çalışanlar tarafından yönetime ve yönetim tarafından da çalışanlara iletilen mesajların içeriğinde anlam kaybı oluyor mu? ( )Her zaman ( )Çoğu zaman ( )Bazen Maliye Dergisi y Sayı 152 y Ocak- Haziran 2007 ( )Çok az zaman ( )Hiçbir zaman 101 Türk Kamu Yönetiminde Yönetsel İletişim ve Bu Konuda Düzenlenen Bir Anket Çalışmasının Sonuçları 16- Mesajlarda meydana gelen anlam kaybının oranı sizce % kaçtır? ( )%5 ( )%10 ( )%15 ( )%20 ( )%25 ( )%30 ( )diğer........ 17- Çalışanlar iş ve diğer konularla ilgili dilek, öneri ve şikayetlerinin tamamını yönetime iletebiliyorlar mı? ( )Evet ( )Hayır 18- 17. soruya hayır cevabı verirseniz. Bunun sebepleri sizce neler olabilir. Lütfen yazınız. ........................................................................................................................................................................................ ........................................................................................................................................................................................ ..................................................................................................................... 19- Kurum yönetimi hangi tür mesajları çalışanlara daha rahat ve kolay iletebilmektedir. (birden fazla şık işaretlenebilir) ( ) Ücretle ilgili mesajlar. ( ) Çalışma şartları ile ilgili mesajlar ( ) İş güvenliğine ilişkin mesajlar ( ) Ödüllendirmeye ilişkin mesajlar ( ) Performans değerleme ( ) Terfi ( ) Diğer ........... 20- Yönetimin çalışanlarla gerçekleştirdiği yüz yüze iletişimde beden diline ne kadar önem veririlmektedir? ( )Her zaman ( )Çoğu zaman ( )Bazen ( )Çok az zaman ( )Hiçbir zaman 21- Kurum yönetiminin mesai dahilinde iletişime ayırdığı zamanınızın sizce mesainin % de kaçıdır? ( )% 25 ( )%30 ( )%40 ( )%50 ( )%60 ( )%75 ( ) diğer 22- Çalışanların sorunlarına ve önerilerine onları dinlemeden cevap verilir mi? ( )Evet ( )Hayır 23- Sizce kurumunuzda görülen en önemli iletişim sorunları nelerdir lütfen önem sırasına göre 1’den 5’e kadar numaralandırınız. ( ) Ast- üst iletişimsizliği ( ) Kişiler arası iletişim eksikliği ( ) Zaman darlığı ( ) İletişim teknolojilerinin eksikliği ( ) Açıklamaların zamanında yapılmaması ( ) Yöneticiler arasındaki iletişimsizlik ( ) Sorunlara ilgisizlik ( ) Kişisel ayırım ( ) Bölümler arası iletişimsizlik ( ) Yetki kargaşası ( ) Bilgisizlik ve eğitim eksikliği ( ) Yönetimin etkisiz olması ( ) Toplantıların yetersizliği ( ) Diğer (Lütfen yazınız) ................................... Teşekkürler 102 Maliye Dergisi y Sayı 152 y Ocak- Haziran 2007
