T.C. ANADOLU ÜNİVERSİTESİ YAYINI NO: 2836 AÇIKÖĞRETİM FAKÜLTESİ YAYINI NO: 1794 ORGANİZASYONLARDA DAVRANIŞ Yazarlar Prof.Dr. Enver ÖZKALP (Ünite 1, 7) Doç.Dr. Aşkın KESER (Ünite 2, 5) Doç.Dr. Pınar ACAR (Ünite 3) Doç.Dr. Demet VAROĞLU (Ünite 4, 8) Prof.Dr. Ayşe Çiğdem KIREL (Ünite 6) Editör Prof.Dr. Ayşe Çiğdem KIREL ANADOLU ÜNİVERSİTESİ i Bu kitabın basım, yayım ve satış hakları Anadolu Üniversitesine aittir. “Uzaktan Öğretim” tekniğine uygun olarak hazırlanan bu kitabın bütün hakları saklıdır. İlgili kuruluştan izin almadan kitabın tümü ya da bölümleri mekanik, elektronik, fotokopi, manyetik kayıt veya başka şekillerde çoğaltılamaz, basılamaz ve dağıtılamaz. Copyright © 2013 by Anadolu University All rights reserved No part of this book may be reproduced or stored in a retrieval system, or transmitted in any form or by any means mechanical, electronic, photocopy, magnetic tape or otherwise, without permission in writing from the University. UZAKTAN ÖĞRETİM TASARIM BİRİMİ Genel Koordinatör Doç.Dr. Müjgan Bozkaya Genel Koordinatör Yardımcısı Doç.Dr. Hasan Çalışkan Öğretim Tasarımcıları Yrd.Doç.Dr. Seçil Banar Öğr.Gör.Dr. Mediha Tezcan Grafik Tasarım Yönetmenleri Prof. Tevfik Fikret Uçar Öğr.Gör. Cemalettin Yıldız Öğr.Gör. Nilgün Salur Kitap Koordinasyon Birimi Uzm. Nermin Özgür Kapak Düzeni Prof. Tevfik Fikret Uçar Öğr.Gör. Cemalettin Yıldız Grafikerler Gülşah Karabulut Özlem Ceylan Kenan Çetinkaya Dizgi Açıköğretim Fakültesi Dizgi Ekibi Organizasyonlarda Davranış ISBN 978-975-06-1501-6 1. Baskı Bu kitap ANADOLU ÜNİVERSİTESİ Web-Ofset Tesislerinde 4.000 adet basılmıştır. ESKİŞEHİR, Ocak 2013 ii İçindekiler Önsöz .... 1. Organizasyonlarda Davranışın Temelleri, Tarihsel Gelişimi ve Yeni Yaklaşımlar 2. Organizasyonlarda İş Motivasyonu, İş Tatmini ve Bağlılık 2 . 28 3. Organizasyonlarda Yeni Liderlik Davranış Modelleri 64 4. Organizasyonlarda Sosyal Gruplar ve Takım Çalışması . 5. Organizasyonlarda İş Çevresi: Teklonoji, Yapı ve İş Tasarımı 6. Organizasyonlarda Etik Davranışlar ve Yönetimi 7. Organizasyonlarda Kültür ve Değişimi . . 8. Organizasyonlarda Güç, Politika ve Çatışma iii iv . 88 . 116 . 146 164 . 190 Önsöz Organizasyonlarda Davranış kitabı işletme, pazarlama, insan kaynakları yönetimi, yönetim ve organizasyon, çalışma ekonomisi ve endüstri ilişkileri gibi anabilim alanlarında, insan örgüt etkileşimi bağlamında ihtiyaç duyulan bilgi eksikliklerini gidermek ve konunun önemini vurgulamak amacıyla yazılmıştır. Bu kitabı ders kapsamında okuyan öğrencilerin tümü gelecekte iş hayatında yer alacak ve çeşitli örgütlerin bünyesinde faaliyet göstereceklerdir. Organizasyonlarda davranış iş yaşamında çalışan insan davranışlarını incelemekte, bu davranışların nedenlerini öğrenmeye çalışmakta, geleceğe yönelik tahminler yaparak insanı ayrıntılarıyla tanımlamaya çalışmaktadır. Bireylerin örgüt içerisindeki öneminin artması ile birlikte, bireyi üretim faktöründen çok bir üretim kaynağı olarak görmekteyiz. Bu nedenle insanı ayrıntılı olarak inceleyen bilim dallarının önemi giderek artmaktadır. Bu bağlamda organizasyonlarda davranış birey, toplum, grup, örgüt ve çevre değişkenlerini de kapsayan bir ilgi alanı içerisinde çalışmaktadır. Örgüt yapısı, yönetim biçimi, örgütün resmi yapısı, yapılan iş, uygulanan teknoloji, iş yaparken uygulanan yöntemler, insanların davranışları ve bunların dış çevre ile ilişkileri bu bilim dalı kapsamında ele alınmaktadır. Organizasyonlarda Davranış kitabında da işyerlerinde faydalanabileceğiniz konular açık ve kolay anlaşılabilir bir şekilde, alanının en iyisi akademisyenleri tarafından yazılmıştır. Organizasyonlarda Davranışın Temelleri, Tarihsel Gelişimi ve Yeni Yaklaşımlar; İş Motivasyonu, İş Tatmini ve Bağlılık; Yeni Liderlik Davranış Modelleri; Sosyal Gruplar ve Takım Çalışması; Organizasyonlarda İş Çevresi, Teknoloji, Yapı ve İş Tasarımı; Etik Davranışlar ve Yönetimi; Organizasyonlarda Kültür ve Değişim; Güç, Politika ve Çatışma gibi güncel konular kitapta yer almaktadır. Bu kitap ortak bir çabanın ürünü olarak ortaya çıkmıştır. Emeği geçen tüm yazarlara teşekkürü bir borç biliriz. Bize duydukları güvenle böyle bir kitabın hazırlanması için tüm olanakları sunan başta Rektörümüz olmak üzere, İşletme, İktisat ve Açık öğretim Fakültesi Dekanlarına teşekkür ediyoruz. Ayrıca kitap basım sürecinde yoğun emek harcayan Anadolu Üniversitesi Dizgi Birimi ve Basımevi’nin değerli çalışanlarına teşekkür ederiz. Kitabımızın tüm öğrencilerimize ve okuyuculara faydalı olması dileğimizle… Editör Prof.Dr. Ayşe Çiğdem KIREL iv 1 Amaçlarımız Bu üniteyi tamamladıktan sonra; Örgütsel davranış disiplinini ve üç temel analiz biçimini tanımlayabilecek, Günümüzde örgütsel davranışın temel karakteristiklerini ifade edebilecek, Örgütsel davranışın ortaya çıkışında rol oynayan akım ve düşünceleri açıklayabilecek, Örgütsel davranışta ortaya çıkan yeni yaklaşım ve yönelimleri tartışabilecek, bilgi ve becerilere sahip olabilirsiniz. Anahtar Kavramlar Örgütsel Davranış Örgüt Klasik Yaklaşım Sistem Yaklaşımı İnsan İlişkileri Yaklaşımı Durumsallık Yaklaşımı İnsan Kapitali İçindekiler Giriş Örgütlerde Davranış Disiplini Nedir? Günümüzde Örgütsel Davranış Disiplini ve Yeni İlgi Alanları Örgütsel Davranışın Tarihsel Gelişimi Örgütsel Davranışın Ortaya Çıkışı: Mayo ve Hawthorne Araştırmaları Sistem Yaklaşımı Durumsallık Yaklaşımı Örgütsel Davranışta Yeni Yaklaşımlar (1970-2000) Bilgi Teknolojileri ve Örgütsel Davranış 2 Organizasyonlarda Davranışın Temelleri, Tarihsel Gelişimi ve Yeni Yaklaşımlar GİRİŞ Herhangi bir örgütte (organizasyonda) yöneticilere karşılaştıkları sorunların temel kaynağı sorulduğunda, birçoğunun insanlarla ilişkili sorunlardan bahsettikleri görülecektir. İşletmenin veya örgütün kullandığı teknoloji ne kadar iyi olursa olsun, her örgüt onu oluşturan insanlardan meydana gelir. Örgütün etkili bir biçimde çalışmasında, çalışanlar son derece kritik bir öneme sahiptirler. Örgütsel davranış bilimi de konusu insan olan ve örgüt içinde insan davranışlarına odaklı bir disiplindir. Örgütsel davranışın amacı örgüt içindeki insan davranışlarını anlamak ve onu daha etkin ve başarılı kılmaktır. Örgütsel davranış birlikte çalıştığımız insanları anlama ve onları yönetmede sunduğu bilgilerle yöneticilere destek sağlamaktadır. Bu ünite kapsamında örgütsel yaşamda oldukça önemli olan örgütsel davranış konusuna ilişkin giriş niteliğinde bir bilgilendirme yapılacaktır. Bu ünitede yer alan konuların, kitabın diğer üniteleri için altyapı oluşturduğu ve bu ünitenin iyi bir şekilde kavranmasının diğer ünitelerin anlaşılmasını kolaylaştıracağı unutulmamalıdır. Bu kitapta yer alan tüm ünitelerde organizasyon ve organize etme kavramları yerine örgüt ve örgütleme kavramları eş anlamlı olarak kullanılmaktadır. ÖRGÜTLERDE DAVRANIŞ DİSİPLİNİ NEDİR? Yirminci yüzyılı bitirip, 21. yüzyıla ulaştığımız bu çağda bu yüzyılın örgütlerini yönetmek gibi bir realite ile karşı karşıyayız. Günümüzde, yönetim hocalarından, uygulayıcılara hatta öğrencilere kadar kime sorarsanız sorun hemen hepsi içinde bulunduğumuz çağdaki yönetimsel sorunlar nelerdir konusunda şu ortak düşünceleri ifade etmektedirler. Bu sorunlar; • Belirsiz bir ekonomi ve • Karmaşık bir geopolitik ortamdır. Örgüt düzeyine baktığımız zaman ise ileri bir bilgi teknolojisi, küreselleşme, farklılık ve etik sorunlar karşı karşıya bulunduğumuz ve örgütlerin çözme çabalarında bulunduğu konulardır. Bu ders açısından bakıldığında ise konumuz insanları yönetmektir. Ya da örgütlerin temel kaynağı olan insanlardır. İnsanlar veya örgüt içinde çalışanlar tarih boyunca örgütlerin temel kaynakları oldukları gibi gelecekte de olmaya devam edeceklerdir (Luthans, 2008: 5). Dünya içinde insan olmayan bir organizasyon yoktur. Bir şirketin kullandığı teknolojinin yapısı ne kadar iyi, ürettiği ürünler ne kadar başarılı olursa olsun her örgüt onu oluşturan insanlardan meydana gelir (Greenberg, 2011: 32). Bir örgüt en tepe noktasındaki yöneticisinden, en alt düzeyde çalışanına kadar insanlardan oluşur. Genelde çalışanlar çalıştıkları işletmeleri yüceltirken, işletmeyi batıranlar da insanlara ilişkin sorunlardır. Bu nedenle insan veya örgüt içinde çalışanlar kritik bir öneme sahiptir. Wal-Mart işletmelerinin sahibi ve dünyanın en zengin insanlarından olan Sam Walton’da örgütleri başarıya götüren şey nedir sorusuna “insanların anahtar olduğunu” söylemiştir. Walton, teknolojinin satın alınabileceğini veya kopya edilebileceğini ancak insanların kopya edilemeyeceğini belirtmiştir. Belki insan vücudunu klonlama ile yeniden üretebiliriz, ancak fikirlerini, kişiliklerini, motivlerini, örgütsel kültürü ve değerleri kopya edemeyiz. Bu nedenle örgütlerin insan kaynakları ve onların yönetimi günümüz ve gelecekteki örgütleri başarıya götüren en önemli unsurlardır (Oxman, 2002: 79-83). 3 Örgütün etkili bir biçimde çalışmalarında çalışanlar veya insanlar kritik bir öneme sahiptir. İşte örgütsel davranış disiplini örgüt içindeki insan davranışlarıyla ilgili bir disiplindir. Amaç, örgüt içindeki insan davranışlarını anlamak, çalışanı daha etkin ve başarılı kılmaktır. Örgütlerde başarı, sahip olduğumuz özel yeteneklerden çok, genelde diğer insanlarla kurmuş olduğumuz olumlu kişiler arası ilişkilere dayanır. Örgütsel davranış bu konuda bizlere yardımcı olan bir disiplindir. Böylece birlikte çalıştığımız insanları anlama ve onları yönetmede sunduğu bilgilerle bizlere destek sağlamaktadır. Bu özellikle günümüz iş dünyası için çok geçerlidir. Çünkü, hızlı değişim temposu insanları birbirleriyle yoğun iletişim sürecine sokup, yeni şeyler öğrenmelerini kolaylaştırıcı bir etki yapmaktadır. Bu yeni teknolojilere uyum kıt kaynaklar için rekabet, küresel düzeyde üretim, örgütleri esnek yapıda ve değişmeye açık olmaya zorlamaktadır. Yaşamımızı örgütler şekillendirmekte ve hayatımızın üçte ikisini çalışarak bir iş yaparak geçirmekteyiz. Bu nedenle çalıştığımız örgütleri tanımak içinde geçen olayları anlamak, olacakları yordamak ve çalıştığımız insanları etkilemek zorundayız. Mesleğimiz ne olursa olsun yaşamımız insanlarla geçmekte ve insanla ilgili konular yaşamımızı çevrelemektedir. Bu nedenle örgütü ve içinde çalışan insanları anlamak zorundayız. İşte bize bu bilgiyi sağlayan örgütsel davranış disiplinidir. Çünkü, örgütsel davranış disiplini bilimsel bir disiplindir ve yaptığı araştırmalar ve kuramsal girişimlerle davranış dağarcığımıza yeni bilgiler ilave etmektedir (Luthans, 2008: 4). Ancak, bu disiplin bize her şeyi sunan, herşeyi görmemizi sağlayan sihirli kristal bir küre değildir. Çünkü, örgüt içindeki insanların karar biçimleri, hareketleri ve davranışları bir çok karmaşık faktör tarafından etkilenmektedir. Bu nedenle birçok disiplinin etkileşimiyle oluşmaktadır. Böylece bu bilim sayesinde örgüt içindeki insan davranışlarını anlamamız, farklı koşullarda çalışan insanların bu ortamlardan nasıl etkilendiklerini görmemiz ve yordamalar yapmamız mümkün olmaktadır. Örgütsel davranışının amaçları nelerdir? Hemen tüm bilimler dört amacı paylaşırlar. Bunlar; • Tanımlamak, • Anlamak, • Yordamak ve • Kontrol etmektir. Bunlar aynı zamanda örgütsel davranışın da amaçlarıdır. Birinci amaç olan tanımlama insanların belirli şartlar altında nasıl davrandığını inceler. Bu amaca ulaşabilmek için yöneticiler örgüt içindeki insan davranış ve ilişkilerini anlamak ve iletişim kurmak için yaygın bir dil kullanırlar. Her disiplinin kendi içinde kullandığı bir takım kavramlar olduğu gibi örgütsel davranış disiplinin de bir terminoloji vardır. İkinci amaç olan anlamada ise niye insanların belirgin bir biçimde davrandığını anlamaya çalışır. Yöneticiler çalışanların sadece davranışları hakkında konuşmuş olsalar, engellenip hüsrana uğrayacaklarından, davranışın ardında yatan esas nedenleri göremeyeceklerdir. Bu nedenle yöneticiler açıklamalar yapmak zorundadırlar. Üçüncü amaç olan yordamalar (prediction) yapmak ise gelecekte nasıl davranışlar sergileyebileceğini görmeye ilişkindir. İdeal anlamda yöneticilerin hangi çalışanların kendini işine adayarak, başarılı olacaklarını hangilerinin ise işten kaçacağını, rahatsızlıklar yaratacağını kestirebilme güçleri vardır. Bu nedenle yöneticiler önleyici tedbirler alırlar. Dördüncü amaç ise kontroldür. Burada yöneticiler kısmen de olsa işyerinde bir takım insanlar aktiviteleri geliştirirler. Yöneticiler çalışanların performanslarından sorumlu olmaları nedeniyle, çalışan davranışları üzerinde bir takım etkiler yapmaya çalışırlar. Örneğin, becerilerini geliştirmeye, takım çabaları yaratmaya ve üretimi arttırmaya çalışırlar. Böylece yöneticiler bu çabaları sayesinde sonuçlara ulaşmaya, başarı ve verimliliği arttırmaya uğraşırlar. Örgütsel davranış onlara bu çabalarında destek olmaya çalışır (Newstrom ve Davis, 2002: 4). Örgütsel davranışı örgüt içindeki insan davranışlarının incelenmesi olarak tanımlarsak, bu disiplin insan davranışlarını onların içinde yaşadığı çalışma ortamında incelemekte ve bir ölçüde bireyin örgütten ne şekilde etkilenerek davranış değişikliği gösterdiğini araştırmaktadır. Bir diğer değimle bu disiplin örgüt içindeki insan davranışlarını ve bunu etkileyen faktörleri bilimsel bir biçimde irdelemektedir. Bu şekilde örgütsel davranışın disiplinler arası bir yaklaşımı olduğunu, örgüt içindeki insan davranışlarını araştırdığını ve bunu birey grup ve örgüt düzeyinde sistematik bir biçimde yaptığını söyleyebiliriz (Greenberg, 2011: 34). 4 Bu tanım örgütsel davranışın dört temel karakteristiği olduğunu göstermektedir. Birincisi örgütsel davranış bilimsel yöntemi kullanarak araştırmalar yapar, ikincisi birey, grup ve örgütler üzerinde odaklanır. Üçüncüsü doğası gereği disiplinler arası bir yapıdadır ve dördüncüsü ise örgütün etkin bir biçimde çalışması ve bireyin başarısı üzerinde durur. Şimdi bunları kısaca açıklayalım. Örgütsel davranış yönetimsel sorunların çözümünde bilimsel yöntemi uygular. Bu disiplinin davranışsal süreçler üzerinde bilimsel çalışmalar yaptığını daha önce belirtmiştik. Buna göre örgütsel davranış, davranış bilimlerinin temel disiplinlerinin bir araya gelmesi ve bunların dayandığı temele bağlıdır. Bu disiplinler arasında sosyoloji ve psikoloji, insan davranışları ve toplum yapısı üzerinde durarak bilimsel yöntemi kullanarak araştırmalar yaparlar. Örgütsel davranış bir fizik ve kimya gibi gelişmiş bir temele dayalı ve uzun bir geçmişi olan bir disiplin değildir, ancak bilimsel temelli bir disiplindir. Doğa bilimlerinin kullandığı bilimsel yöntemi kullanarak araştırmalar yapar ve olaylar arasındaki değişmez ilişkileri ortaya koyarak kanunlara ulaşır. Yani ampiriktir, sistematik gözleme ve incelediği konuları ölçümlemeye çalışır. Saha araştırması, deneysel yöntem, doğal gözlem ve vaka etüdü teknikleriyle ilgilendiği konuları inceler (Greenberg and Baron, 1997: 4). Örgütsel davranış birey, grup ve örgüt düzeyinde analizler yapar. Örgütsel davranış disiplini, bireyi tek başına ele alarak, onun üzerinde odaklanan bir disiplin değildir. Çünkü, örgüt içinde bireyler tek başına yer almazlar, her birey bir gup veya takımın üyesidir. Ancak, birey ve gruplar bir örgüt çevresi içinde yer alarak hem çalıştıkları örgütsel yapıdan etkilenir, hem de örgütü etkilerler (Greenberg, 2011: 34). Örgütsel davranış böylece üç faktörün karmaşık bir etkileşimi sonucu oluştuğu için hem her üçünü ayrı ayrı bilmek, hem de her üçünün etkileşimi sonucu oluşan bütünü göz önüne almak zorundadır. Ancak, dördüncü bir faktör olan çevreyi de unutmamak gerekir. Çünkü her örgüt bir çevrenin içinde yer alır ve ona uygun bir ürün geliştirir. Bu dört parametre etkileşim içinde örgütsel davranışı etkilemektedir. • Birey: Örgütler, içinde çalışan bireylerden oluşur. Bu nedenle birey, örgütsel davranışın merkezi bir elemanıdır ve ister tek başına, ister grup içinde olsun örgütün beklentilerine cevap veren veya dışsal çevreden örgütü etkileyen bir faktördür. İnsanların ihtiyaçları ile örgütün beklentileri uyuşmadığı veya karşılanamadığı zaman örgütte çatışmalar veya engellenmeler ortaya çıkar. Bu durumda yönetimin görevi bireylerin ihtiyaçlarını karşılayan uygun bir çalışma ortamı yaratarak hem bireylerin ihtiyaçlarını, hem de örgütün amaçlarına ulaşımını sağlamaktır. • Grup: Gruplar her örgüt içinde yer aldığı gibi çalışma ve başarı için gerekli bir faktördür. Örgütler çalışma gruplarından oluştuğu gibi her birey de bir çalışma grubunun üyesidir. Böylece informel gruplar, bireylerin sosyal gereksinimleri için ortaya çıkarlar. İnsanlar ve gruplar çeşitli biçimlerde birbirini etkileyerek grupların liderliğini ve grup hiyerarşisini oluştururlar. Grup baskısı grup üyelerinin performanslarını ve başarılarını etkilemede önemli bir rol oynar. Bu nedenle grup yapısını anlamak, bireysel davranışı anlamak açısından önemli bir katkı sağlar. • Örgüt: Birey ve grup resmi bir örgüt yapısı içinde varlıklarını sürdürürler. Yönetim tarafından oluşturulan bu yapı birey ve grup arasındaki ilişkilerin gelişmesinde hem bir düzen ve sistem sağlar, hem de örgütün amaçlarının gerçekleşmesine katkıda bulunur. Bu resmi yapı içinde bireyler örgütsel aktivitelerini yerine getirerek kendi amaçlarının da gerçekleşmesine hizmet ederler. Böylece davranış örgütsel yapıdan, teknolojiden, liderlikten, örgütsel sürecin planlanıp, yönlendirilip, kontrol edildiği yönetim sisteminden etkilenir. • Çevre: Her örgüt onu saran geniş bir dışsal çevrenin fonksiyonudur. Yani çevre, örgütü teknolojik ve bilimsel gelişmelerle, ekonomik aktivitelerle, kültürel ve hükümet kararlarıyla etkileyerek farklılaştırır. Örgütün çalışmaları, ürettiği ve yaptığı işlerde çevreye çeşitli biçimlerde yansır. Örgüt, çevrenin yapısına, beklentilerine, sosyal ve ekonomik gereksinimlerine katkıda bulunarak onun da gelişmesine hizmet eder. Böylece, her birey belirli bir çevreden geldiği için çevre ve birey etkileşimi örgüt içindeki davranışlara yansır. Davranışlar da örgütün başarısını etkileyerek onu devamlı ve güçlü kılar veya tam tersi gerçekleşir. Çevre koşulları eğer bireyi olumsuz etkilerse ve bireyin davranışları örgütün yapısına ters düşerse yani örgüt kültürü ve çevresel kültür zıt bir durum oluşturursa, bu durumda uyumsuzluk sonucu örgütsel çatışmalar ve başarısızlıklar doğar. 5 Örgütsel davranış hangi parametrelerin bileşiminden oluşur ve neden bilimsel yöntemi kullanır? Örgütsel davranış doğası gereği disiplinler arasıdır. Bir başka biçimde ifade edecek olursak bu disiplin çok sayıda sosyal bilim veya davranış bilimlerinin bir araya gelmesi ve onlardan almış olduğu bilgi ve araştırmalara dayalıdır. Örgütsel davranış bir tek disiplinin altında odaklaşan bir bilim değildir. Çünkü, ilgilendiği konular tek başına hiçbir disiplinin ilgi alanına girmez. Bilindiği gibi davranış bilimleri insan davranışlarını inceleyen disiplinlerin ortak bir çalışmasıdır. Bu açıdan, disiplinler arası bir yaklaşım örgüt içindeki insan davranışlarını anlamak için daha uygun bir yol olmaktadır. Özellikle çalışma ortamındaki örgüt ve yönetime ilişkin sorunların çözümünde bu yaklaşım daha etkin olarak fonksiyon görür. Davranış sosyal bilimler içinde üç temel disiplin çerçevesinde ele alınmaktadır. Bunlar; • Psikoloji, • Sosyoloji ve • Antropolojidir. Ancak, bu üç disiplinin dışında politik bilimler, ekonomi, yönetim ve sosyal psikolojinin de çok önemli yararları vardır. Şimdi bu temel disiplinleri ve katkılarını kısaca görmeye çalışalım. • Psikoloji: Psikoloji bilindiği gibi insan davranışları üzerinde çalışan temel disiplinlerden biridir. Bireylerin temel tutumları, kişilik özellikleri, algı, güdü ve davranışları üzerinde çalışır. Psikolojinin temel odağı insanı bir bütün olarak ele almasıdır. • Sosyoloji: Sosyoloji ise sosyal davranışlar, sosyal gruplar arasındaki ilişkiler, toplumsal düzen ve insan ilişkileri konusunda odaklanır. Sosyolojinin de temel ilgi alanı toplumsal yapıların analizi ve yapılar arasındaki pozisyonlardır. Örneğin; liderin davranışları ile izleyicileri arasındaki ilişkiler gibi. • Antropoloji: Antropoloji ise daha çok insan ve insan davranışlarının bütün olarak incelenmesi üzerinde durur ve temel ilgi alanı insanın yarattığı kültür konusudur. Örgütsel davranış açısından da ilgi alanı; kültür sistemleri, inançlar, gelenek ve görenekler grup ve toplum içindeki değer sistemleri, farklı kültürler arasındaki davranış biçimleri gibi konulardır. İnsanların öğrendikleri önemli bir kavram bilindiği gibi kültürdür. Kültür insanın yaşamına düzenlilik, güven ve durağanlık getirir. İnsanoğlu yaşadığı kültür kalıplarına uyduğu ölçüde o toplumun bir parçası olur. Bu nedenle kültürüne ters düşen ortamlarda farklı tepkiler gösterebilir (Özkalp ve Kırel, 2011: 5-7). Görüldüğü gibi örgütsel davranış disiplini hibrid bir bilimdir. Diğer disiplinlerden birçok katkı alır. Örneğin, kişilik, öğrenme ve algı konularında psikolojiden, grup dinamikleri ve liderlik konusunda sosyolojiden, örgütsel iletişim konusunda, iletişim bilimlerinden, güç ve politika konusunda politik bilimlerden, kültürler arası çalışmalarda antropolojiden destek alır. Yönetim bilimlerinde de kaliteli yönetim için destek alan bu disiplin görüldüğü gibi disiplinler arası ve çok yüzlü bir alana sahiptir. Şekil 1.1’de bu alanlar gösterilmektedir. 6 Şekil 1.1: Örgütsel Davranış ve Disiplinler Arası Yaklaşım. Kaynak: Greenberg ve Baron, a.g.e., 2008: 17. Örgütsel davranış örgütün etkinliğini ve işyerinde kaliteli bir yaşamı geliştirmek için araştırmalar yapar. Bundan yüz sene önce yöneticilerin çalışanları hakkında son derece olumsuz düşünceleri bulunmaktaydı. Onlara göre çalışanlar genelde tembel, işlerine karşı sorumsuzdular ve yöneticiler bunlara saygısız bir tutumla yaklaşıyorlardı. Bu olumsuz yaklaşım bizimle çok uzun süre yaşadı ve yönetimde (X) kuramı olarak tanımlandı. Bu yönetim felsefesine göre çalışanlar tembeldi işlerini sevmiyorlardı, yönlendirilmeye ihtiyaçları vardı ancak yönetim tarafından zorlandıkları zaman çok çalışıyorlardı (Greenberg, 2011: 35). Günümüzde ise artık yöneticilere çalışanları hakkında ne düşünüyorsunuz diye sorulduğunda biraz daha olumlu veya optimistik düşüncelerle veya inançlarla karşılıyoruz. Günümüzde de hala daha insanların temelde tembel olduklarına ilişkin yönetici görüşleri olmakla birlikte bu o kadar kolay görülmemektedir. Eğer çalışanların yaptıkları çabaları takdir ediyorsanız, onların haklarını veriyorsanız, başarıları için fırsatlar tanıyorsanız, eğitiyorsanız çalışanlar yöneticiler tarafından zorlanmadan da çok çalışabilirler. O halde yönetimin görevi insanların çalışabilecekleri uygun ortamları yaratmaktır. Bu ortamlar sağlandığı takdirde insanlar arzu edilen performansları gösterebilirler. Bu yaklaşım ise yönetim de (Y) kuramı olarak adlandırılır ve McGregor tarafından ileri sürülmüştür. Bu düşünceye göre insanların bazı psikolojik gereksinimlerini karşıladığınız takdirde başarı ve sorumluluğu arzu edeceklerdir. Bu yaklaşım çalışanların iş yaşamlarının kalitesinin arttırılmasında önemli bir fayda sağlamıştır (Greenberg, 2011: 36). Bu aşamada örgütsel davranış iş yaşamında neden önemlidir? şeklinde bir soru da aklımıza gelebilir. Örgütsel davranış sadece çalışanların iş yerlerinde ne hissettiklerini değil, aynı zamanda da ne derece iyi performans gösterdiklerini de inceler ve çalışan performanslarına ilişkin önemli bakış açıları ve görüşlerle katkıda bulunur. Çalışma yaşamının temelinde yatan şey kâr etmektir. İşletmeler kâr etmek amacıyla yatırım yaparlar. Bir örgütü veya işletmeyi kârlı hale getirmek yine bu dalın temel amaçlarından biridir. Ancak, bu dalın işletmeyi kârlı hale getirmek için yaptığı katkılar diğer disiplinlerin yaptıklarından farklıdır. Örgütsel davranış makinelerin dizaynı, nerelere yerleştirileceği, şirketin muhasebe yapısı, pazarlama stratejileri fiyatlandırma politikaları ile ilgili doğrudan bir disiplin değildir. Bunun yerine bu disiplin çalışanlarla onların sorunlarını çözmek, başarılı kılmak, tanımak ve uygulanan politikalarla ilgili olarak araştırmalar yapar ve yönetime katkıda bulunur. Kısaca insanlara yapılan muamele ve işin yapılış biçimiyle ilgilidir (Greenberg, 2002: 38). Bir örgütün en önemli kaynağı çalışan iyi insanlarıdır. Bu kaynağı iyileştirmek ve örgüt içinde mutlu ve verimli kılmak ise örgütsel davranış bilimcilerine düşmektedir. 7 GÜNÜMÜZDE ÖRGÜTSEL DAVRANIŞ DİSİPLİNİ VE YENİ İLGİ ALANLARI Örgütsel davranış disiplinin gelişmesinde birçok birey, grup ve örgütsel faktörler etkili olmuş ve bu disiplinin günümüzdeki haline gelmesine katkıda bulunmuştur. Bu disiplin 1940’larda belirgin hale gelmiş ve 1941 yılında ilk doktora tezi George Lombard tarafından Harward iş adresi okulunda (Harvard Business School) sunulmuştur. Bundan dört sene sonra da bu konudaki ilk ders kitabı yayımlanmıştır (Lawrence, 1987). 1950 ve 1960’lı yıllarda ise bu dala olan ilgi giderek artmış, özellikle motivasyon ve liderlik konusundaki araştırmalar ve bunun örgütün yapısına olan etkileri güncellik kazanmıştır (Gardner ve Mooore, 1945) daha sonra 1959’da yayımlanan “Gordon ve Howell” raporu ile yönetim disiplininde sosyal bilimlerin öneminin artması ile 1960’lı yıllardan sonra disipline olan ilgi giderek artmış ve çağımızın yönetim konusundaki temel disiplinlerinden biri haline gelmiştir (Greenberg ve Baron, 1997: 16). Bugün 21. YY’ın başlarında örgütsel davranış disiplini yeni karakteristikler kazanarak çalışmalarını sürdürmektedir. Bu yeni karakteristikler hem dünyanın ve globalleşmenin doğal bir görüntüsü olarak hem de bilimsel gelişme ve yeni buluşların ve teknolojilerin bir uzantısı olarak karşımıza çıkmaktadır. Gerçekte not edilmesi gereken birçok konu olmasına karşın bunların en çarpıcı olanları şunlardır: 1. Küreselleşme süreciyle birlikte şirketlerin dünyaya açılmasıyla beraber örgütsel davranış disiplini, davranışın kültürler arası boyutu üzerinde daha fazla durmaya başlamış örgütlerin ve davranışın üniversal olmadığı olgusu yaygınlık kazanmıştır. Günümüzde araştırmalar örgütsel davranış fenomeninin uluslararası boyutunun genelleştirilebilmesi ve küresel toplumda örgütsel rekabetin bu anlamda tartışılması gerektiği konusunu vurgulamaktadırlar. 2. Örgüt içinde etik olmayan davranışların incelenmesi giderek daha büyük bir önem taşımaktadır. Örgütsel Davranış bilimleri örgüt içinde insanları etik ve etik olmayan kararlar almaya iten faktörleri, yalan, çalma, saldırı gibi anti sosyal davranışlarda bulunmaya iten nedenleri ortaya çıkardıkça insanların şaşkınlıklarını gizleyemediklerini görmekteyiz. 3. Hiç şüphesiz küreselleşme karşımıza son derece değişik bir işgücünü ortaya çıkarmaktadır. Bugün Amerika’da azınlık grupları olarak nitelendirdiğimiz kişiler, bu ülkenin çalışan nüfusunun dörtte birini oluşturmaktadır. Sayıları giderek arttığı içinde yakın bir gelecekte azınlık olmaktan çıkacaklardır. Bu farklı bölge ve yörelerden gelen çalışanlar işyerine farklı görüşleri getirmekte ve örgüt içerisindeki alınan kararlardaki başarı oranları giderek artmaktadır. Bu olumlu ilerlemeler diğer çalışanlarda kıskançlık ve husumet duygularını ortaya çıkarmakta ve bu çalışanlara olan ayırımcılık ve ön yargı da giderek artmaktadır. Bu gün örgütsel davranış uzmanların temel ilgi alanını bu konular oluşturmaktadır. 4. Artık çalışanların sabah 9’da başlayıp akşam 5’e kadar çalışmalarını sürdürdükleri ve tüm yaşamlarını geçirdikleri tek yerde çalışma düzeni giderek değişmektedir. Günümüz modern toplumlarında insanlar artık part-time çalışmayı ve yaşamları boyunca birçok işyeri değiştirerek çalışmalarını sürdürdüklerini görüyoruz. Bu tür alternatif iş programlarının örgütsel davranış üzerine olan etkilerini yine örgütsel davranışın bir inceleme alanı olarak karşımıza çıkmaktadır. 5. Teknolojideki gelişmeler örneğin internet ve kablosuz iletişim teknolojileri çalışanların bilgiye ulaşma kapasitelerini arttırıcı bir etki yapmaktadır. Artık insanların ofislerinde amirinden gelecek iş emirlerini bekledikleri ortamlar giderek geride kalmaktadır. Tele-çalışma (tele commuting) denen çalışma biçimleriyle artık insanlar işyerlerine gelmeden evlerinin bir yerine kurmuş oldukları bilgisayarlarla gerekli işlerini yapabilmekte, aile ve çocuklarına daha çok zaman ayırabilmektedirler. Günümüzde birçok kişi eskiden yaptıkları işleri çok farklı bir biçimde yapabilmektedir. Bu gelişmeler örgütsel davranışın ayrı bir inceleme konusu olmaktadır. 6. Örgütler önüne geçilmez bir değişimin içersinde yer almaktadır. Bu durumu örgütsel davranış bilimcilerinin gözünden kaçmamaktadır. Örneğin, e-business, e-ticaret gibi kavramlar çalışanların çalışma sistemlerini tamamen farklılaştırmış bir durumdadır. İnsanların bu değişime gösterdikleri tepkiler, uyum süreçleri, örgütlerin ve yöneticilerin bu değişim karşısında almaları gereken önlemler ve değişimi kabul etmede, benimsemede karşılaşılan sorunlar, çağımız örgütsel davranış bilimcilerinin giderek artan ilgisiyle karşılaşmaktadır. Çalışanlar değişme süreçlerine yoğun olarak sarılmadıkça, işyerlerinin yaşamda kalabilmeleri giderek zorlaşmaktadır (Greenberg, 2005: 26-27). 8 ÖRGÜTSEL DAVRANIŞIN TARİHSEL GELİŞİMİ Günümüzde örgütlerin ve işyerinde çalışan insanların önemi, kabul ettiğimiz gerçekler arasında yer alırken, geçmişte bu şekilde değildi. Gerçekte bundan 100 yıl önce insanlar örgüt içindeki insan davranışlarıyla ilgilenmeye başladılar ve son 50 yıl içinde örgütsel davranış bilimi giderek yaygınlık kazandı. Şimdi bu gelişmelere kısaca bir göz atarak bazı önemli olanlarını örgütsel davranış açısından incelemeye çalışalım. Hiç şüphe yok ki yönetim konusundaki ilk öncüler Henri Fayol, Henry Ford, Alfred P. Sloan hatta 19. YY.’daki bilimsel yönetim yaklaşımının kurucusu olan Frederick W. Taylor bile yönetimin davranışsal boyutunun farkına varmışlar ancak, insan boyutunun üzerinde yeterince durmamışlardır. Onlara göre yönetimin insan boyutu, örgütün hiyerarşik yapısı, ihtisaslaşma, planlama ve kontrol gibi yönetim fonksiyonlarının yanında çok daha küçük bir öneme sahipti. Bunun en güzel örneğini Nobel ödüllü Fransız mühendis Henri Fayol’da görüyoruz. Birinci Dünya Savaşı yıllarında Fayol dönemin Avrupa’da ki en büyük kömür madeninin başında mühendis olarak çalışıyordu. Yönetimin ilk kitabı olarak bilinen eserini yazarken, örgütünün amacının ihtisaslaşmış bir biçimde ve bir makinaya benzer olarak işi en iyi biçimde yapmak olduğunu belirten Fayol, yöneticinin dört temel fonksiyonu olduğunu belirtmiş ve bunları da; • Planlama, • Organize etme, • Yürütme ve • Kontrol olarak ifade etmiştir. Fayol (1841-1925) örgütün insanlardan oluştuğunu ve makine olmadığını hiçbir zaman söylememiştir. Fayol, organizasyonun tamamını ele alarak iyi bir örgüt dizaynı ve yönetimin ilkelerini araştırmıştır (Luthans, 2008: 11). Buna karşın günümüz yönetiminin en belirgin ve başarılı isimlerinden olan Peter Drucker ise “Yönetimin her şeyin üstünde sosyal bir faktör olduğunu ve insanlardan oluştuğunu belirtmiştir” (Drucker, 1997: 8). Ancak, Hawthorne çalışmalarıyla sosyal örgütlerin insanlardan oluştuğu fikri kabul görerek, grubun önemi üzerinde durulmuştur. Yönetimin Tarihsel Süreci Yönetim ve yönetici kimdir? Kavramı bölgeden bölgeye hatta kültürden kültüre farklılık taşımakla birlikte, yönetim sürecinin ve uygulamalarının binlerce yıllık bir tarihi vardır. Şimdi bu tarihsel sürece bir göz atalım. 1. İsa’nın doğumundan 3000 yıl önce Sümerler hükümetlerin görev ve amaçları konusunu formüle ederek ticari yatırımlar üzerine çeşitli fikirler öne sürmüşlerdir. 2. İsa’dan önce 3000 ve 1000’li yıllarda Mısırlılar binlerce işçiyi organize ederek piramitleri inşa etmişlerdir. 3. Milattan önce 800’le milattan sonra 300’lü yıllarda Romalılar hiyerarşik bir otorite geliştirerek onu en iyi bir biçime getirmişlerdir. 4. Milattan sonra 450 ve 1400’lü yılların sonunda Venedikli tüccarlar ticari kanunlar geliştirmişler ve çift girişli muhasebe defterleri tutmaya başlamışlardır. 5. 1500’lü yıllarda Nicola Machiavelli gücü analiz ederek, günümüzde hala daha okunan kitabını yazmıştır. Modern yönetim pratikleri ise 1700 ve 1800’lerde ortaya çıkan Endüstri Devrimi’nden önce başlayamamıştır. James Watt’ın buhar makinesini bulması ve Eli Whitney’in pamuğu ayıran cırcır makinesini keşfetmesi ile kitle üretim teknikleri gelişmeye başlamış ve örgütlerin oluşumunu gerekli kılmıştır. Daha sonra montaj hattı veya üretim bandının gelişimiyle, üretimin hızı ve çalışan sayısı giderek artmış ve birçok yönetici fabrikalarda istihdam edilmeye başlanmıştır. Daha sonra gelişen 9 endüstri mühendisliği, işyeri makinalarının gelişiminde endüstride çalışanların seçiminde, bilgilendirme ve koordinasyonunda önemli katkılar sağlamıştır. Endüstri devriminin sonlarına doğru ise Kuzey Amerika ve Avrupa’da ki mühendis ve yöneticilerin çabalarının sonucunda yönetimin genel kuramları ortaya atılmaya başlamıştır (Wagner ve Hollenbeck, 2005: 27-28). Bilimsel Yönetim Yaklaşımı (1890-1940) 20. YY’ın en önemli yaklaşımlarından ilki bilimsel yönetim olmuştur. Bu yaklaşıma birçok kişi önemli katkılarda bulunmuştur. Bunlar arasında Frank ve Lillian Gilbreth, Henry Gantt, Herrington Emerson sayılabilir. Ancak, F.W.Taylor bu yaklaşımın en çok bilinen ismidir. Taylor, gençliğinde üretkenlik ve verimlilik konusuna büyük ilgi duymuştur. Midvale Çelik Şirketi’nde ustabaşı olarak çalışırken, insanların gerektiğinden daha yavaş çalıştıklarını gözlemiştir. Yöneticiler, yapılan işleri iyi tahlil edemediklerinden, böyle bir durumun farkında değillerdi. Taylor, bu konuda yaratıcı bazı teknikler geliştirdi. Fabrikadaki her işi analiz ederek, bu işlerin nasıl en etkin bir biçimde yapılacağını inceleyerek uygun çalışma yöntemi önerdi. Ayrıca parça başı ücret sistemini geliştirerek üretim artışları sağladı. 1911’de yayınladığı “Bilimsel Yönetimin İlkeleri” adlı kitap yöneticilerin başvuru kitabı haline geldi. Bilimsel yönetim kurucusu Taylor, bu yaklaşımın temel prensiplerini bir işçi olarak girip Philadelphia, Midvale Çelik Endüstrisi’nde şef mühendis olarak yükseldiği dönemde geliştirmiştir. Taylor’a göre bir örgütün kârlılığı yapılan işin en iyi biçimde nasıl yapılacağını bilmekle gerçekleşir. Yöneticiler bu tekniği ödül ve ceza yöntemini kullanarak çalışanlara aktarmak durumundadırlar. Taylor’ın bu tekniği bir kömür küreğini en iyi şekilde dizayn edip çalışanlara bunu kullanmasını öğreterek Bethlehem çelik şirketinde gerçekleştirmiştir. Taylor gözlemleri sonucunda bir kürek dolusu kömürün 4 ile 30 pound arasında değiştiğini, bununda kömürün yoğunluğuna bağlı olduğunu görmüştür. Taylor çalışan bir grupta yaptığı deneyler sonucu eğer bir küreğin içinde 21 pound (9,5 kilo) kömür olursa çalışanların hiçbir yorgunluk duymadan bütün gün çalıştıklarını gözlemiştir. Daha sonra 21 poundluk kömürü alan çeşitli kürekler geliştiren Taylor bunun nasıl kullanılacağını işçilere öğreterek günlük kömür atma kapasitesini 16 tondan 59 tona çıkartmıştır. Aynı zamanda her işçinin günlük ücreti 1,15 dolardan 1,88 dolara yükselmiştir. Çelik şirketi böylece çalışan kömür işçisi sayısını da 500’den 150’ye düşürmüş ve şirket böylece senede 80.000 dolar kazanmıştır (Taylor, 1911). Taylor’un sisteminde yönetici bir planlayıcı ve koordinatör olarak hareket etmektedir ve insanların sadece para ile motive olacağına inandığı için parça başı ödeme sistemini geliştirmiştir. Taylor’un çalışmaları sayesinde ihtisaslaşma ve kitle üretim teknikleri Amerikan iş hayatının önemli bir parçası olmuştur. Ancak, Taylor’a çalışanları daha çok üretim için robotlaştırdığı düşüncesiyle büyük eleştiriler gelmiştir. Özellikle Taylor’un iş ve zaman etüdleri çalışanlar tarafından büyük tepki almıştır. Daha sonraki kuramcılar, Taylor’un güdüleme tekniklerini yetersiz ve dar kapsamlı bulmuşlardır. Ancak, yine de bilimsel yönetim güncel gelişmenin bir köşe taşı olmuştur. Bugün de çağdaş anlamda Taylor’ın fikirleri büyük bir önem taşımaktadır. Birçok yöneticinin günümüzde de Taylor’ın fikirlerine göre hareket ettiğini, onu yaşattığını gözlemekteyiz. Bazı işçilerin günümüzde de sadece finansal ödüllerle motive olduğunu görüyoruz. Bazı çalışanların ise işin yapısı ne olursa olsun sorumluluk almaktan hoşlanmadığını, kaçtığını görüyoruz. Bu insanların daha iyi tanımlanmış, yapılaştırılmış görevlere daha kontrollü, katı yönetim biçimleriyle daha başarılı olabildiklerini, bu tip yönetim sistemlerini daha çok tercih ettiklerini gözlemliyoruz. Taylor’un göz önüne almadığı veya farkında olmadığı nokta, insan davranışlarının çeşitliliği, insanın duygu ve düşünceleri, grup düşüncesi, yönetsel davranışları ve iş çevresi gibi konular olmuştur. Taylor’un yaklaşımı hangi açılardan eleştirilmiştir? Günümüzde bu yaklaşım geçerli midir? Aynı şekilde bir karıkoca olan Frank (1868-1972) Gilberth de Taylor’un adımlarını takip ederek bir işi en iyi yapmanın yollarını keşfetmekle çabalar göstermişlerdir. Gilbrethler’in en iyi bilinen keşfi hareket 10 etüdleridir. Gilbrethler burada yapılan her işi en ufak parçalarına ayırmakta ve en az zaman kaybıyla en iyi performans artışını gerçekleştirmeye çalışmaktadır. Gilbrethler aynı zamanda bir mikrokronometre de geliştirerek, her hareket için gerekli olan minimum zamanı ölçmeye çalışmışlardır. Bilimsel yönetime bir diğer katkıda Henry Gantt (1861-1919) tarafından yapılmıştır. Gantt özellikle bir işin belirli bir zaman periyodunda bitirilmesi ile işçilere ek bir ücret veren bir sistem geliştirmiştir. Gantt planında bu ek ücretin danışmanlara da verilmesini sağlamıştır. Daha sonra bir tablo geliştirerek yöneticilerin planlanan performanslarıyla, gerçekleştirdikleri performanslarını görmelerini sağlamıştır. Günümüzde kullanılan (PERT) tekniği buna dayanmaktadır. Herrington Emerson (1853-1931) buna katkıda bulunan diğer bir ünlü kişidir. Kendisi 12 temel kural geliştirerek 1900’lerin demiryolu işletmelerine bunu uygulamıştır. Emerson’un prensipleri arasında uygulanabilecek açık amaçlar oluşturma, yetenekli kişilerden tavsiyeler alma, adaletle yönetme, eşitlik, standart prosedürler, kayıpların azaltılması, yeterlilik için çalışanların ödüllendirilmesi gibi kurallar yer almaktadır. Yaşamının ileri dönemlerinde Emerson çalışanların seçimi ve eğitimi ile ilgilenmiş ve eğitimlerinin başlangıcında bilimsel yönetimin vurgulanmasının önemini vurgulamıştır. Klasik Örgüt Kuramı Bilimsel yönetim, doğrudan doğruya çalışanla işi arasındaki etkileşimle ilgilenmiştir. Bilimsel yönetimin popüler olduğu dönemde, diğer bir yönetim anlayışı klasik örgüt kuramı olarak ortaya çıkmıştır. Bu kuram örgütün etkin bir biçimde yapılandırılması ile ilgilidir. Bilimsel yönetim, işgörenlerin nasıl en yeterli olabileceği üzerinde çalışırken, klasik örgüt kuramı çok sayıda çalışan ve yöneticinin örgüt yapısı içinde en etkili olarak nasıl organize olabilecekleri konusunda çalışmaktaydı. Klasik örgüt kuramına katkıda bulunanlar arasında Henri Fayol, Lyndall Urwick ve Max Weber sayılabilir. Bu kuramın en çok bilinen ismi Max Weber’dir. Weber, bürokratik bir yapı biçimi geliştirerek, bu formun her örgüt için geçerli olduğunu savunmuştur. Weber’in bürokrasi modeli mantık, akılcılık ve etkililik üzerine kurulmuştur. Weber bürokratik örgüt yapısının en etkin yaklaşım olduğunu savunmuştur. Weber’in bu yaklaşımına karşın günümüz örgüt kuramcıları farklı durumlarda, farklı örgüt yapılarının daha etkin olduklarını savunmaktadırlar. Ancak, Weber’in fikirlerinin, kavramlarının hala daha geçerli ve ilgi çekici olduğunu görüyoruz. Weber’in bürokratik modeli Şekil 1.2’de gösterilmektedir. Her örgüt toplumda bir ya da birkaç fonksiyonu gerçekleştirmek için kurulur. Toplumda hiçbir fonksiyonu olmayan veya bu fonksiyonunu yitiren örgütler yaşayamazlar. İşte karmaşık bir görünümü olan örgütün daha iyi tanınması, öğeleri arasındaki ilişkilerin daha iyi belirlenebilmesi için kuramsal bir yaklaşıma gerek vardır. Bu kuramsal yaklaşımlardan birincisi olan klasik yaklaşımın temel yargılarından biri “rasyonellik” ilkesi olmuştur. Belirli araçlarla en çok (maksimum) sonucu veya faydayı elde etmek diğer bir değişle, belirli sonuç veya faydayı en az (minimum) araç kullanarak sağlamak şeklinde tanımlanan rasyonellik ilkesi hemen bütün klasik kuramcılar tarafından benimsenmiştir. Klasik yaklaşım kendi içinde üç önemli bölüme ayrılır. Bunlar; Max Weber’in öncülüğünü yaptığı Bürokrasi Yaklaşımı, Taylor’un önderliğini yaptığı Bilimsel Yönetim Modeli, Fayol ve arkadaşlarının öncülüğünü yaptığı Yönetim İlkeleri ve Süreci Yaklaşımıdır. Yönetim İlkeleri Yaklaşımı (1900-1950) Taylor ve arkadaşlarının bilimsel yönetim konusundaki çalışmaları sürerken, bir diğer grupta yönetim ilkeleri yaklaşımı üzerinde odaklanmaktaydılar. Bilimsel yönetim üretim maliyetlerini azaltmak için çabalarken, bunun tersine bu yaklaşım yönetim süreçlerinin etkinliğini arttırmak amacıyla çalışmaktaydı. Henri Fayol (1841-1925). Modern yönetim düşüncesinin babası sayılan Fayol Yönetim ilkeleri yaklaşımını 1900’lerin başlangıcında bir Fransız maden ve metalurji işletmesinde yönetici (chief executive) olarak çalışırken geliştirmiştir. Bu işletmenin adı da “Comamboult’dur” Fayol yöneticinin dört temel fonksiyonu olduğunu ileri sürmüş ve bunları da planlama, organize etme, yürütme (directing) ve kontrol olarak belirtmiştir. Fayol ayrıca yöneticilerin işlerini yürütürken onlara yardımcı olacak on dört 11 temel ilke formüle etmiştir. Fayol organizasyonun tamamını ele alarak iyi bir örgüt dizaynı ve yönetimin ilkelerini araştırmıştır. Buna da ekonomik etkinlik ve rasyonellik fikrini esas almıştır. Bu nedenle bilimsel yönetim yaklaşımının bir nevi devamı veya onun tamamlayıcısı niteliğindedir. Fayol’a göre örgütteki faaliyetler başlıca altı grupta toplanabilir. Bunlar; • Teknik faaliyetler (üretim) • Ticari faaliyetler (alım-satım) • Finansal faaliyetler (para bulma ve kullanma) • Muhasebe faaliyetleri (kayıt ve istatistiki verilerin tutulması) • Güvenlik faaliyetleri (işyeri ve işverenlerin korunması) • Yönetim faaliyetleridir (Koçel, 2003; 201). Fayol örgütün gelişimine katkıda bulunan bu yönetim ilkelerinin sınırsız olduğuna inanmış ve bu prensipleri esnek ve uyumlu olarak nitelendirmiş ve bunları bir kanun olarak değil prensip veya ilke olarak adlandırmıştır. Klasik örgüt kuramının önemsediği en temel ilke ve ilkeler neler olmuştur? Max Weber ve Bürokrasi (1864-1920) Alman toplumbilimcisi olan Weber ne yönetici ne de yönetici danışmanı olmakla birlikte yönetim disiplinine önemli katkılarda bulunmuştur. Weber’de Fayol gibi farklı yönetim sistemlerinin etkinliği üzerinde çalışmıştır. Örgütün etkin bir biçimde çalışmasını ne sağlar? sorusuna cevap aramıştır. Mısır imparatorluğunu, Prusya ordusunu ve Roma Katolik klisesini analiz ederek büyük örgütlerin nasıl başarılı bir şekilde fonksiyonlarını icra ettiğini gözlemlemiştir. Bu analizlerinin sonucunda Bürokrasi adını verdiği ideal tipini geliştirmiştir. Weber bürokratik modeli benimseyen her örgütün etkin bir örgüt olacağına inanmıştır (Weber, 1946) Aynı zamanda bürokratik örgüt yapısında işlerin çok çaba gerektirmeyen bir biçimde olduğundan çalışanların tatminsizlik duygularının artacağını bunun da üretkenliği azaltabileceğini öne sürmüştür. Weber, güncel gelişmelerin, bürokratik organizasyon yapısının vazgeçilmezleri olan kural ve kaideler bütününün örgütün yapısını ve etkinliğini zayıflattığını ve azalttığını ileri sürmektedir. Bu yaklaşıma James Money (1884-1957) General Motors sisteminin başkanı olarak öne sürdüğü kurallarla katkıda bulunmuş ve Money bunu Fonksiyonel Prensipler olarak adlandırmıştır. Daha sonra Lyndall Follett (1868-1933) Endüstriyel demokrasi kuramıyla katkılarda bulunmuştur. Bürokrasi kavramı Max Weber’in bulduğu bir ideal tiptir. Weber bu kavramla, mantığın en yüksek düzeyde gelişmiş olduğu bir formel örgütü kasteder. Weber, 20. yüzyılın başında, Avrupa’da meydana gelen değişmelerin etkisinde kalmış, eski örgüt biçimlerinin geçmişte kırsal ve geleneksel bir toplumun ihtiyaçlarını karşılamada yeterli olduğunu, ancak sanayileşme ile birlikte bu örgütlerin yetersiz kaldıklarını söylemiştir. Bu eski örgüt tiplerinin yerini Weber’in “bürokrasi” dediği yeni bir örgüt tipi almaya başlamıştır. Bürokrasi kavramı halk arasında örgütlerdeki ehliyetsizliği, kötü çalışmayı ve zararı belirten bir sözcük olarak kullanılmaktadır. Hâlbuki Weber’in düşündüğü bürokrasi kesin şekilde, akılcı, hiçbir kişisel ve duygusal bağlılığa yer vermeyen sosyal kurumların en mükemmel şekli olarak düşünülmüştür. Weber’e göre örgüt belirli özelliklere sahip ise, bürokrasinin temel karakteristiklerini taşımaktadır. Bu özellikler şunlardır: • Örgütün büyük bir hacme sahip oluşu, istihdam edilen insan sayısının büyüklüğü, • İstihdam edilen işgörenlerin vasıfsız ya da vasıflı oluşları, • Basit bir kütle üretim teknolojisi, • Basit bir ürün ya da çıktıdır. 12 Weber’in yaşadığı çağda (1864-1920) örgütlerin çoğu bu özelliklere sahipti. Bu nedenle bürokrasi, geniş bir uygulama imkânına sahip görünüyordu. Bürokrasi, bir insan sistemi olmaktan çok bir kanun ve kurallar sistemidir. Bu kurallarla, bütün sorunlar ortadan kalkmakta ve tarafsızlığın uygulanmasıyla işgörenlerin üstlerine tam olarak uymaları sağlanmaktadır. Bu da bir çeşit otokrasi sistemidir. Çünkü, çalışanlar değişmez bir emir zincirine göre hareket ederler. Baştakiler emir verir, alttakiler ise soru sormaksızın bunlara uyarlar. Robert Merton, bürokrasinin gereklerini şu şekilde açıklamaktadır: “Bürokrasinin başarılı olabilmesi için, örgüt içindeki davranışlar son derece güvenilir ve bireylerin hareket biçimleri de daha önceden belirlenmiş hareket planına uygun olmalıdır. Bu nedenle disiplin temel bir ihtiyaçtır. Otorite ancak, göreve bağlılık, kişisel yetki ve yeteneklerin sınırlarını tam olarak bilmek ve günlük çalışmalarını sistemli bir şekilde başarmak gibi esaslara dayanan ideal bir planın uygulanmasıyla etkili olabilir”. Weber, bürokrasinin beş önemli niteliğine dikkati çekmiştir. Bunlar: • İleri bir işbölümü, • Merkezi bir otoritenin varlığı, • Rasyonel bir personel yönetimi, • Bürokratik kaide ve kurallar, • Kayıt ve ayrıntılı bir dosyalama sistemidir. Şekil 1.2: Weber’in İdeal Bürokrasi Modeli. Yukarıdaki açıkladığımız saf bürokrasi modelini uygulayan örgütler çok azdır. Daha önce de söylediğimiz gibi bu model ideal bir tiptir. Ancak, Weber’e göre bu model örgütler için en rasyonel olanıdır. Çünkü, böyle bir örgütte görev ve sorumluluklar hem örgütlenmiş hem de ilgililer arasında paylaşılmıştır. Bu üstünlükleri nedeniyle optimal etkinlik imkanına kavuşmak isteyen yöneticiler bürokratik prensiplerden faydalanabilirler. ÖRGÜTSEL DAVRANIŞIN ORTAYA ÇIKIŞI: MAYO VE HAWTHORNE ARAŞTIRMALARI Gerek bilimsel yönetim gerekse de klasik yaklaşımın temel kavramları akılcılık, etkililik ve standardizasyon olmuştur. Bireyin veya grubun örgüt içinde taşıdığı önem hep göz ardı edilmiştir ya da çok az üzerinde durulmuştur. Birkaç yazar veya yönetici bireyin örgüt içinde taşıdığı rol ve sosyal süreçler üzerinde durmuştur. 13 19. yüzyılın başlarında Robert Owen adlı bir İngiliz, endüstriyel işçilerin çalışma koşullarını düzeltmek amacıyla bazı çalışmalar yapmıştır. Kendisi hem çalışma koşullarını düzeltmiş, hem de çocukların en düşük hangi yaşlarda çalıştırılabileceğini savunmuş ve işçilere yiyecek vererek, haftalık çalışma sürelerini azaltmıştır. 20. yüzyılın başlarında Alman psikolog Hugo Munstenberg, ilk defa psikolojinin güdülenme ve insanların istihdamlarında katkıları olabileceği görüşünü öne sürmüştür. 1900’lerde, Mary Parker Follet, yöneticilerin çalışanlarla olan ilişkilerinde daha demokratik olmaları gerektiğine inanmıştır. Follet, iyi bir danışmanlık hizmetiyle işçilerin daha uyum sağlayabileceğini savunmaktadır. Munstenberg ve Follet’in görüşleri yöneticilere başlangıçta pek anlamlı gelmese de, 1930’larda yapılan bazı çalışmalarda Örgütsel Davranış’ın bir saha çalışması olarak yavaş yavaş ortaya çıktığını görüyoruz. Hawthorne çalışmaları, böylece örgütsel davranışın ortaya çıkışında öncü araştırmalar olarak belirmiştir. 1927-1932 yıllarında Batı Elektrik Şirketi’nin Hawthorne bölümünde yapılan çalışmalar önceleri General Elektrik Şirketi’nce destek görmüş, ancak ilk çalışmanın bitiminden sonra bu destek kesilmiştir. Bu çok bilinen çalışmalara Elton Mayo, Fritz Roethlisberger Harvard Üniversitesi’nden katılmış, daha sonra William Dickson, Hawthorne Endüstri İlişkileri Departman Şefi olarak yer almştır. Elton Mayo hem bir örgüt bilimcisi hem de bir danışman olarak insan ilişkileri yaklaşımı olarak bilenen ve Hawthorne araştırmaları sonucunda ortaya çıkan bu yaklaşımın kurucusu olarak bilinir (Mayo, 1933). Bu yönetim yaklaşımı Taylor tarafından öne sürülen ekonomik pekiştiricilerin önemini red ederek, ekonomik olmayan sosyal faktörler üzerinde odaklaşır. Mayo ve arkadaşları genelde işteki başarı üzerinde dururlarken, bunun örgütteki sosyal faktörlere bağlı olduğunu, çalışanlara yönetim tarafından uygulanan muamelenin ve çalışanlar arasındaki ilişkilerin önemi üzerinde odaklanmışlardır (Greenberg ve Baron, 1997: 12). 1927 yılında Batı Elektrik Şirketinin Hawthorne bölümünde başlayan araştırmalar, araştırmacılar tarafından beklenilmeyen bulgularla ortaya çıkmıştır. Bilinen ilk önemli çalışma, kadınlar üzerinde ışık şartlarının verimlilik üzerindeki etkilerini incelemek amacıyla yapılmıştır. Çalışanları farklı ışıklandırma şartlarında çalıştırılarak, bir kontrol grubu ile karşılaştırılmıştır. Ancak, ışık şartları ne olursa olsun, hatta karanlık sayılabilecek ortamlarda bile hem deney hem de kontrol grubunun çalışma grafiği veya verimliliği artış göstermiştir. Üretim ancak karanlık düzeyine gelince düşme göstermiştir. Başka bir deneyde parça başı üretim sistemi dokuz ayrı grup oluşturularak izlenmiştir. Burada amaç işçilerin daha fazla para kazanmak için daha çok çalışacaklarını göstermekti. Ancak, Hawrhorne araştırmacıları grubun bütün üyeleri için standart bir üretim saptadığını görmüşlerdir. Yani işçiler grubun belirlediği normlar doğrultusunda üretim yapmışlardır. Bireyler, grup tarafından dışlanmamak için bu üretim normundan ne az ne de çok üretmişlerdir. Böylece örgüt içindeki sosyal süreçlerin önemi ortaya çıkmıştır. Mayo ve arkadaşlarına göre örgüt içinde insanların ne kadar etkili bir biçimde çalıştığı fiziksel koşullar tarafından değil, sosyal faktörler tarafından tayin edilmektedir. Özellikle tel bağlama (Relay Room) odasındaki çalışmalarda Mayo, çalışanların başkaları tarafından gözlemlenmesinin onları özel yaptığını ve motive olmalarını sağlayarak üretimin arttığını belirlemiştir. Böylece, fiziksel değil sosyal faktörlerin işyerindeki başarı üzerinde etkili olduğu ve üretim artışı sağladığı ortaya çıktı. Daha sonra yapılan mülakatlar sonucunda da insan faktörünün örgüt içinde taşıdığı önem daha iyi anlaşılmış oldu. Yani bir gruba üye olmak, gruba aidiyet duygusu geliştirmek veya başarılı bir iş yapmak, çalışanlar için paradan daha önemli faktörlerdi (Greenberg ve Baron, 2008: 14). Hawthorne çalışmaları yöneticiler ve araştırmacılar tarafından yeni bir temel oluşturdu ve çalışanları güdüleme, ekonomik ihtiyaçlardan ziyade sosyal gereksinimleri tatmin için önemliydi ve tatmin olmuş işçi, tatminsiz işçiden daha verimliydi. Böylece klasik yaklaşım ve bilimsel yönetim ilkelerinden uzaklaşan bir felsefi yaklaşım benimsenmeye başlandı. Bu gelişmeler sonucunda insan ilişkileri yaklaşımı denen bir görüşün ortaya atılmasına neden oldu. İnsani ilişkiler yaklaşımının temel görüşlerine göre bireyler yetişmiş oldukları sosyal çevreye göre tepki göstermekteydiler. 14 Bu yaklaşım içinde iki bilinen önemli kuramcı Douglas McGregor ve Abraham Maslow’dur. McGregor, bilinen kuramında birbirine zıt iki grup görüşü ortaya atarak bunlardan hangilerinin çalışanlar için geçerli olduğunu araştırıyordu. Bunlar (X) ve (Y) kuramlarıyla, Mc Gregor, (X) kuramında olumsuz ve karamsar bazı görüşleri savunurken; (Y) kuramında ise insan ilişkileri yaklaşımının temel görüşleri yer almaktaydı. Çalışanlar, (X) kuramının önerilerini değil, (Y) kuramının önerilerini olumlu bulmuşlardır. Ünitenin başında da değinildiği gibi, McGregor’un çalışmaları özellikle (Y) kuramının bakış açısı örgütsel davranış yaklaşıma öncülük eden konuları ve düşünce tarzlarını içermektedir. Çünkü, yöneticilerin çalışanlara bakış açıları, onların örgüte olan katkılarını, başarılarını etkileyecektir. Örgütsel davranış bilimcileri hangi şartların çalışanları olumlu yönde etkileyerek, onların en pozitif yönde davranış göstermelerinde etkili olduğunu öğrenme çabasındadırlar. Mc Gregor, yöneticilerin insanlarla ilgili çok önemli bazı gerçekleri unuttuklarını, bunları göz ardı ettiklerini ileri sürmüştür. Yöneticilerin genellikle (X) kuramında vurgulanan önerilerle hareket ettiklerini, hâlbuki (Y) kuramındaki önerilerin insanları anlama ve çalışmalarını sağlamada daha önemli olduklarını savunuyordu. Yöneticiler, çalıştırdıkları insanların potansiyellerini bilmemeleri veya bu potansiyeli ortaya çıkaracak gerekli ortamı sağlamamaları nedeniyle başarısız olmaktaydılar. Bu nedenle çalışanlar yaptıkları işleri kendi yetenek ve duygularını tatmin eden bir iş olarak görememekteydiler. (Y) kuramı ise bu soruna yeterli çözümü getirmekteydi. 1943’lerde Maslow’da İnsan İhtiyaçları Hiyerarşisi ile ön plana çıkıyordu. Maslow’un temel güdüleme kuramında ihtiyaçlar bir hiyerarşik düzeyde en alttan en üste doğru sıralanmaktaydı ve bir ihtiyacın tatmini bir diğer ihtiyacın ortaya çıkmasına neden oluyordu. Bu ihtiyaçlar fizyolojik, güvenlik, sevgi, saygı ve kendini gerçekleştirme olarak beş basamaktan oluşuyordu. Hawthorne çalışmaları ve insan ilişkileri yaklaşımı örgütsel davranış disiplininin oluşmasında temel olan iki kuramdır. Günümüzde bu iki kuramın temel önerilerinin yanlış olduğu yolunda kanıtlar olsa da, yine de insana verdikleri önem açısından bir köşe taşıdırlar. Örgütsel davranışın oluşumu özellikle 195060 yıllarında yapılan araştırmalarla önem kazanmış ve uygulamalı bir disiplin olarak benimsenmiştir. İnsan ilişkileri yaklaşımı örgütsel davranışın ortaya çıkmasında neden bu kadar önemlidir? SİSTEM YAKLAŞIMI Şimdiye kadar örgütsel davranışın ilgi alanının insanlara dönük olduğunu ve örgütten daha çok insan davranışlarına odaklandığını ifade ettik. Ancak, hemen ifade edelim ki bu disiplin örgütün yapısı üzerinde de özellikle durur. Örgütlerin nasıl yapılandığını, onları değiştiren faktörlerin neler olduğu, örgütün çevresiyle olan ilişkileri, örgütsel davranış bilimcileri tarafından önemle incelenen konulardır. Yöneticiler işlerini hep bir örgütsel yapı içersinde yürütürler. Örgütlerde bilinçli bir biçimde koordine olmuş sosyal birimlerdir. Örgütler birey ve gruplardan oluşur ve belirli fonksiyonları ortak amaç veya amaçlar doğrultusunda sürdürürler. Örgüt üzerinde çalışırken örgütsel davranış bilimcileri örgütlerin statik değil dinamik bir yapıda olduklarını ve devamlı bir değişime sahne olduklarını ifade ederler. Diğer bir değimle örgütler açık bir sistemdirler. O halde sistem nedir? (Greenberg ve Baron, 2008: 8). Sistem kuramı önce doğa bilimlerinde geliştirilmiş, daha sonra diğer alanlara yayılmıştır. Sistem, birbirleriyle ilgili parçaların bir bütün olarak fonksiyon görmesini ifade eder. Diğer bir deyişle, bütünü oluşturan parçaların birlikte fonksiyon görmesidir. Örgüt sistemi çevreden dört girdi alır; Bunlar; materyal, insan, finans ve bilgidir. Örgüt bu dört parçayı birleştirerek çevreye ürün, hizmet, kâr veya zarar, çalışanların davranışları ve ilave bilgiler olarak geri sunar. Sonuçta sistemin kendisi bu sonuçlara ilişkin olarak çevreden geri bildirim alır. Böylece sistemin çalışması tamamlanır. 15 Sistem kuramını bir petrol şirketine uygulayacak olursak şunu görürüz: Materyal girdiler olan boru hattı, ham petrol ve makine petrolü rafine etmek için kullanılır. Finansal girdiler olarak petrol satışlarından elde edilen veya bayilerden elde edilen para, şirket hissedarlarından elde edilen girdiler sayılabilir. İnsan girdisi de rafineride çalışan işçiler, büro memurları ve diğer çalışanlardır. Bilgi girdileri ise gelecekte nerelere yatırım yapılabileceği, petrolün gelecekteki piyasa durumu, nerelere yeni kuyular açılabileceği ve benzeri analizler olabilir. Bu dört girdi, bir rafineride karmaşık birtakım süreçlerle bir araya gelerek petrol ürünleri olarak piyasaya çıkar. Örneğin; benzin, mazot, gazyağı, motor yağı gibi. Bu çıktılar daha sonra halka satılır. Bu operasyonlardan elde edilen kâr; geri bildirim yoluyla çevreye vergi ve yatırım şeklinde geri döner. Eğer zarar var ise bu çevreye geri dönerken pay sahiplerinin hisselerinde düşme yaratır ve pay sahiplerinin gelirleri düşer. Ayrıca bütün bu alıcılar ve çalışanlar bir toplumda yaşarlar ve bir yığın faaliyete katılırlar. Böylece toplumun da bir petrol şirketinde olan olaylardan haberi olur. Yani çevre bu şirket hakkında bilgi sahibi olur. Daha sonra bu çevre şirketin çıktılarına bir tepkide bulunur ve onun gelecekteki yatırımlarını etkiler. Örneğin; daha çok benzin alarak veya daha az benzin kullanarak petrol şirketinin ürünlerine bir tepki gösterir. Bunda da şirketin satışa sürdüğü benzinin kalitesi, fiyatı önem taşır. Bankalarda şirketin sahip olduğu gelirle ilgili olarak çevreden edindiği bilgiye göre davranır; bu şirkete daha çok kredi verir veya vermez. Şimdi bu modeli bir şekil ile gösterelim (Bkz. Şekil 1.3). Şekil 1.3: Sistem Kuramı. Kaynak: R.W.Griffin, Management (2nd edition), Boston, Houghton and Mifflin, 1987. Sistem yaklaşımının özünde olayları bir tek nedene bağlamanın güçlüğü veya imkasızlığı yatar. Bu nedenle olaylar arasında ilişki kurma zorunluluğu ortaya çıkar. Bu da sistem yaklaşımını doğurur. Böylece sistem olaylara neden olan birçok faktörün karmaşık bir ilişkisidir. Diğer bir deyimle her şey bir diğer bir şeyle ilgilidir tezi bu yaklaşımın temel görüşüdür. Örgütler, birçok sistemin bir arada bulunmasından meydana gelir. Örneğin iş akışı, ödüllendirme, iletişim ağı ve rol yapısı gibi. Bütün bu sistemlerin fonksiyonel bir biçimde bir araya gelişi örgütü oluşturur. Sistem yaklaşımı bu şekilde parçalar arasındaki ilişkileri göstererek insanı örgütün bir parçası olarak ele aldığımızda onu, bütün içerisinde incelememizin önemini vurgular (Katz ve Kahn, 1966). DURUMSALLIK YAKLAŞIMI Yukarıda açıkladığımız dört temel yaklaşım olan, Bilimsel Yönetim, Yönetim İlkeleri yaklaşımı (Klasik), İnsan İlişkileri ve Açık sistem yaklaşımlarının hiç biri yönetim ve yöneticiler hakkındaki tüm olguları açıklamaktan uzaktır. Her biri bir diğerine katkıda bulunan ve bir diğerinin açık bıraktığı yeri doldurmaya çalışan modellerdir. Bilimsel yönetim dışsal dünyaya yatırım yaparak işletmenin kâr edebilmesi için çalışanların etkin bir biçimde çalıştırılması üzerinde durur. Yönetim ilkeleri ve klasik yaklaşım ise örgütün içine önem verir ve yönetimin etkin bir şekilde çalışabilmesi için alınması gereken önlemler üzerinde odaklanır. İnsan ilişkileri yaklaşımı, örgüt içinde çalışanların esnek bir biçimde çalışabilmesi için onların temel gereksinimlerinin karşılanması için çalışır. Açık sistem yaklaşımı ise örgüt içindeki esnekliği arttırmak ve değişimi gerçekleştirmek için dış çevre üzerinde durur. Yani çevrenin taleplerini uygun bir biçimde karşılayan uyum gösteren örgütlerin yaşamda var olacaklarını savunur. 16 Bu dört yaklaşımın arasında benzerliklerde göze çarpar. Örneğin Bilimsel Yönetim ve Klasik yaklaşımın ikisi de etkinlik ve durağanlık üzerinde durur. İnsan ilişkileri ve açık sistem yaklaşımı ise esneklik ve değişim üzerinde dururlar. Klasik ve insan ilişkileri yaklaşımı örgüt içersindeki prosedürlerle ilgilidir. Buna karşın Açık Sistem ve Bilimsel Yönetim ise örgütün dış çevreden talepleri üzerinde odaklanır. Her yaklaşımın birbirine karşı olan tavırları veya zıtlıkları da vardır. İnsan ilişkileri yaklaşımı insanın örgüt içindeki gelişimi ve tatmini üzerinde dururken, bilimsel yönetim çalışanların etkin çalıştırılması ve işlerin basitleştirilmesi üzerinde durur. Böylece zıt bir eğilimi sergiler. Aynı şekilde açık sistem yaklaşımı da Klasik modelden farklılık taşır. Çünkü, açık sistem çevrenin taleplerine olan uyumundan söz ederken, yönetim ilkeleri yaklaşımı örgütün içsel etkinliği ve durağanlığının geliştirilmesinin başarıyı getireceğine inanır (Wagner ve Hollenbeck, 2005: 38). Çağımızda önemli bir yaklaşım olan durumsallık ise yöneticilerin sorunlarıyla uğraşırken hiçbir yaklaşımın tam anlamıyla doğru veya yanlış olamayacağını savunarak yeni bir bakış açısı ortaya atmaktadır. Bu yaklaşım hiçbir kuramın, süreçlerin, kuralların bir durumu açıklamada tek başlarına yeterli olamayacağını savunmaktadır (Pennings, 1992; 267-310). Durumsallık yaklaşımının temelinde yatan fikir; örgütteki yönetsel davranışları belirleyecek birtakım kuralların olmadığı yolundadır. Çünkü, hiçbir kural bütünü, bir durumu açıklamaya tam uygun olmadığı gibi, her duruma aynen uyan kurallar geliştirmek de imkansızdır. Örgütlerde karşılaşılan her durum ve bu durumda ona yaklaşım tarzı ve biçimi diğerlerinden farklılık gösterir, kendine özgüdür. Durumsallık yaklaşımı, örgütsel davranışı açıklamada her duruma aynen uygulanan evrensel bir takım kurallar ve prensipler geliştirmeyi reddeder. Bu prensipler, birer atasözleri gibidirler. Yöneticilere birtakım konularda genel bir yaklaşım ve bakış açısı sağlarlar. Prensiplerin bu yaklaşımda çok önemli fonksiyonları vardır. Bu kuram, bu prensipleri duruma uygun olduğu zaman kullanma yolundadır. Evrensel modele göre değişkenler arasında doğrudan bir neden sonuç ilişkisi vardır. Örneğin; A değişkeni artarsa, bu B değişkeninide de bir artışa neden olurveya A’da bir azalma olursa B’de bir azalma olur gibi. Bu ilişki kurama göre evrenseldir ve her durumda aynı biçimde gerçekleşir. Öte yandan durumsallık modeline baktığımız zaman bu iki değişkenin durumunu etkileyen başka değişkenler de mevcuttur. Yani A ve B değişkenlerini etkileyen x, y veya z değişkenleri mevcuttur. Diğer bir deyişle, A’nın B üzerindeki etkisi mevcut x, y veya z değişkenlerine göre değişir (Moohead and Griffin, 1989; 27). 1950’lerde evrensel yaklaşımlar popülerken, 1960’lardan sonra durumsallık yaklaşımları ön plana çıkmıştır. Şimdi bu sistemi bir şekil ile gösterelim (Bkz. Şekil 1.4). Şekil 1.4: Evrensel ve Durumsallık Modelleri. Kaynak: Moorhead and Griffin, Organizational Behavior, Houghton and Mifflin Comp, 1989, s.27 Durumsallık yaklaşımına göre örgütleri en iyi bir biçimde şekillendirmenin, çalışanları yönetmenin, güdülemenin ve liderliğin en iyi bir tek yol ve biçimi yoktur. Yöneticilerin içinde bulundukları duruma uygun olan çeşitli davranış biçimleri geliştirmeleri en iyi çözümü sağlar. Böylece herhangi bir zamanda karşılaşılan durumun özelliği, yöneticileri o duruma uygun bir davranışa yöneltir. Bu davranış biçimi ise 17 o duruma uygun en iyi yoldur. Yani, yöneticiler tarafından içinde bulunulan durumun en iyi bir biçimde anlaşılmasıyla, yöneticiler ona uygun birtakım prensipleri uygulamaya başlayarak belirli biçimlerde karar alabilirler. Durumsallık yaklaşımı, yöneticilere karşılaştıkları her sorunun onlara yeni bir şeyler öğreteceğini savunur. Böylece, örgütler hiçbir zaman karşılaştıkları sorunlara çözümler getirmeye çalışmamalı, o duruma uyum sağlamalıdırlar. Bu yaklaşımı bir Çin atasözü daha iyi açıklar niteliktedir. “Eğer bir kimseye balık verirsen o kişinin bir öğünlük karnını doyurursun. Ama bir kimseye balık tutmasını öğretirsen o kişinin hayat boyu karnını doyurursun”. Durumsallık yaklaşımı böylece her durumu en iyi biçimde anlama ve bu duruma uygun davranışlar geliştirmeyi amaçlar. Yani, yöneticilere balık tutmasını öğreterek, yaşam boyu tok kalmayı sağlar. Bu yaklaşımın yöneticilere getirdiği önemli bir katkı, durumu en iyi biçimde teşhis etmelerini sağlamasıdır. Bu durumda yöneticiler, farklı ödüllendirme, farklı strateji ve yapılar geliştirerek en iyi cevabı veya çözümü bulacaklardır. Kuramın ikinci bir avantajı ise çevre ve örgütün devamlı değişebileceği inancını yöneticilere verebilmesidir. Böylece, yöneticiler her şeyin örgütün içinde ve dışında değişebileceğinin bilincinde olmalıdırlar. Ancak, yöneticiler zaman zaman zor tercihlerle karşı karşıya kalabilirler. Bu dört yaklaşımın sunduğu görüşler onlara neler yapmaları konusunda duruma göre yardımcı olabilecek potansiyel yaratırlar. Yöneticiler içinde bulundukları durumu göz önüne alarak bu tercihleri kullanırlar. Bu dört temel bakış açısı örgütsel davranışı yönetmede yöneticilere faydalı bir rehberlik hizmeti sunar (Wagner ve Hollenbeck, 2005: 39). ÖRGÜTSEL DAVRANIŞTA YENİ YAKLAŞIMLAR (1970-2000) İnsan Kapitali Yaklaşımı veya İnsani Sermaye Davranış bilimlerindeki araştırma yönetim pratikleri, 1970’lerde insanı da bir para veya kapital olarak gören bir yaklaşımı geliştirmişlerdir. Bu yaklaşım, insanı bir üretim faktöründen ziyade bir üretim kaynağı olarak görmekte veya insanı sadece duyguları ve düşünceleriyle hareket eden bir üretim girdisi olmaktan çıkartmaktadır. İnsanı bir kaynak olarak gören bu yaklaşımda insan bir yatırım kaynağıdır. Eğer bu kaynak yeterince iyi bir şekilde geliştirilir ve kullanılırsa uzun dönemde örgüte büyük kar ve menfaat sağlayacaktır. Buna göre çalışanların zamanla geliştirdikleri hünerleri, becerileri ve bilgileri örgütün önemli bir girdisi olarak kabullenilip korunmalı ve değerlendirilmelidir. Bu tür düşünce, insana yeni bir önem kazandırmakta ve insanı belli bir işi belirli bir biçimde yapan bir faktör olmaktan çıkarmaktadır. Buna ilaveten bu yaklaşımda, yönetim de hem örgütün hem de çalışanların amaçlarını gerçekleştirebilecekleri uygun ortamı sağlayarak hazırlamalıdır. Burada hem bilimsel yönetim anlayışının, hem de insan ilişkileri modelinin temel yaklaşım tarzları kabul görüp, benimsenmektedir. Bu nedenle etkili davranışsal programların geliştirilmesi önem kazanırken, çalışanların ekonomik ve duygusal ihtiyaçlarının karşılanması da göz ardı edilmemelidir (Carrel, Jennings ve Heavrin, 1997: 8). Örgütsel Davranışta Yeni Gelişmeler Çağımızda örgüt içerisinde devrim sayılabilecek gelişmeler giderek önemi kazanmaktadır. Artık örgütlerin dinazorlar tarafından çok, takımlar tarafından yönetildiği gelişmelere doğru gitmekteyiz. Bu değişmelerin nedenleri şu şekilde özetlenmektedir: • Özellikle Amerika’da ve büyük şirketler tarafından üretilen mal ve hizmetlerin kalitesinde olan düşmeler, • Hızlı teknolojik değişmeler ve değişmenin temposuna uyum sürecinde ortaya çıkan sorunlar ve fırsatlar, 18 • İşgücünün yapısında olan değişmeler. Özellikle kadın işgücünün, alt grupların veya kültürlerin, yabancı uyruklu işçilerin ve yaşlı kişilerin işgücünde bulunması ve bunların farklı gereksinimlerinden, güdülenmelerinden ve arzularından kaynaklanan sorunlar, • Dünya ekonomisindeki globalleşme süreciyle ortaya çıkan aşırı rekabet sonucunda oluşan sorunlar. Özellikle Amerikan şirketlerinin bu rekabetten arzulanan payı alamamaları ve Amerikan yaşam standartlarının düşmesidir. Bütün bu yukarıda sayılan faktörler sonucunda büyük şirketler üzerinde oluşan baskılar, yeni üretim tekniklerinin ve kalitenin gelişimini hızlandırmış, bazı gelişmelerin uygulanmasını zorunlu hale getirmiştir. Şimdi bu gelişmeler karşısında yöneticilerin uygulamada başarılı oldukları birkaç yaklaşımın adlarını verelim; • Örgütün uygun büyümesi veya küçülmesi. Bir başka deyişle, orta düzey bir yöneticiler arasında basamakların ortadan kalkması, Yani yönetim kademeleri arasındaki azalma ve gereksiz yönetici kademelerinin ortadan kaldırılması, Yönetim pozisyonlarının azalması, otoritenin merkezi olmaktan çıkarılmasını ve çalışanların yaptıkları işlerden sorumluluk almalarını ortaya çıkarmaktadır. • Çalışanların güçlendirilmesi. Bu kavram, çalışanların geniş perspektif içinde karar almalarını kolaylaştırma, riske girmelerini ve bundan korkmamalarını destekleme ve gözetim olmadan çalışmayı ifade etmektedir. Böylece güçlendirilen takımlar halinde çalışma, eski örgüt yapısını ve karar alma sürecini değiştirerek, rutin işleri ortadan kaldırmayı amaçlamaktadır. • Performans’a göre ücret. Taylor’un bilimsel yönetimde özellikle vurguladığı parasal ücretlerin önemi burada haklı olarak gündeme gelmektedir. Her ne kadar parça başına ücret günümüz modern işletmeleri ve karmaşık işler için pek uygun olmasa da, diğer ödeme planları olan kâra katılma ve takımın başarısını ödüllendirmeye yönelik pekiştireçler, günümüz örgütlerinin başarısını arttıran, çalışanla yaptığı iş arasında anlamlı ve kritik ilişkiler kuran bir sistemi getirmesi açısından giderek önem taşımaktadır. • Kaliteye bağlanma. Yıllarca yaptığı üretimle kalitenin ve kaliteye dönük amaçların önemini vurgulayan Amerikan işletmelerinde, bu kavram W. Edward Deming’in Amerika’da ve Japonya’da yaptığı çalışmalarla ön plana çıkmıştır. Bilindiği gibi geleneksel Amerikan yönetiminde önce mallar üretilir daha sonra bunun kalitesi araştırılır veya kontrol edilirdi. Deming ise bunun tersini söyleyerek, kaliteyi bir malı üretirken yapmanın, üretildikten sonra yapmaktan çok daha önemli olduğunu vurgulamıştır. Ayrıca müşterilerin kaliteyi denetleyen en önemli insanlar olduğunu vurgulayan Deming, kaliteli bir üretim kadar hizmetin de önemini belirtmiştir. • Farklılaşmış işgücü. James Houghton, zamanla örgütlerin kadınların, azınlıkların ve dışarıdan doğmuş veya yabancı kökenli işçilerin yoğun olduğu bir yapıya dönüşeceğini vurgulamıştır. İşte çağımızda bu farklılaşmış işgücü yapısını başarılı bir biçimde işletmeye çeken örgütlerin, rekabet sürecinde, bunu başaramayanlara kıyasla daha başarılı olacağı vurgulanmaktadır. • Öğrenen örgütler. Öğrenen organizasyon (veya işletme) kavramı, bir işletmenin sürekli olarak yaşadığı olaylardan sonuç çıkarması, bunu değişen çevre koşullarına uymakta kullanması, personelini geliştirici bir sistem yaratması ve böylece değişen gelişen, kendini yenileyen dinamik bir organizasyon olmasını ifade eder (Koçel, 2011; 427-429). Bilgi toplumu olmanın sonucu olarak, organizasyonların başarısı, çalışanların bilgiyi bulma, yaratma ve kullanma başarılarına bağlı hale gelmiştir. Geçmişin statik ortamında bu görevleri işletmelerin üst kademe yöneticileri yaparken, günümüzün hızlı değişim ortamında artık bu konuda tam bilgili kimse kalmamıştır. Bunun için tüm çalışanların işi kendi işi gibi benimsemesi, sahip olduğu bilgi ve yetenekleri işe aktarması ve kendini sürekli geliştirerek ekip çalışması yapması, organizasyonel başarının temeli haline gelmiştir. “öğrenen organizasyon” çalışanlarına bu ortamı yaratan organizasyondur. Bu tür organizasyonlar hem bilgiyi bulma, hem de bu yeni bilgiyi çalışanlarının karar ve davranışalarına yansıtmada yetenekli organizasyonlardır (Koçel, 2011; 427-429). 19 Farklılaşmış işgücü ile anlatılmak istenen nedir? Bu olgunun çağımızdaki önemini açıklayınız. Bilgi Yönetimi Bir fabrikada mühendis olarak çalışırken işinden ayrılan ve danışman olarak çalışmaya devam eden bir kişinin hikâyesi, bu konu ile ilgili olarak çok sık anlatılan bir olaydır. İşinden ayrıldıktan bir sene sonra yönetim tarafından bir makinayı tamir etmek üzere tekrar fabrikaya çağrılan danışmanın başından geçenlerin hikâyesi şöyledir: Fabrikada kendisine yöneticilik yapan şahıs, kendisine meraklı bakışlarla bakmakta ve bozulan makinayı kendisinin nasıl tamir edeceğini izlemektedir. Danışman bozulan makinaya bakar, kafasını kaşır ve makinaya farklı açılardan bakar, inceler, birkaç dakika düşünür. Daha sonra kenarda duran küçük bir çekici alarak bir noktaya birkaç kere hafifçe vurur. Birdenbire makine yaşama döner, ışıkları yanar ve çalışmaya başlar. Danışman, fatura bedeli olarak 1000 dolar ister. Yönetici buna kızar ve faturanın dökümünü yap der. Uzaman kişi eline kalemi alır ve faturaya şunları yazar. “Makinaya çekiç ile vurmak 1 Dolar, nereye vuracağını bilmek 999 Dolar” der. Bu hikâye artık beyin veya bilgi gücünün yönetim açısından ne kadar önemli olduğunu göstermek açısından önem taşır. Bugünkü tahminlere göre Amerikan işgücü yapısının %80’ini bilgi işi oluştururken, ancak geri kalan % 20’si beden işi veya kol işçisi durumundadır. Diğer bir deyişle makinayı çalıştıranlar, makinanın kendisinden daha çok para etmektedir. Çağımız örgütleri bu sahip olduklaları bilgi yönetimi sayesinde çevrelerine karşı avantajlı hale gelmektedirler. Bu da bilgiyi elde etmek, paylaşmak ve kullanmak amaçlarını içermektedir. Bilgi, örgüt yapısı içinde entellektüel kapital olarak anılmaktadır. Entelektüel kapital veya sermaye ise örgüt içerisindeki diğer üç tür sermayenin toplamından oluşmaktadır. Bunlar: • İnsan kapitali veya sermayesi, • Yapısal kapital veya sermaye • Müşteri kapitali ve sermayesidir. İnsan kapitali veya sermayesi çalışanların sahip oldukları ve ürettikleri beceri, tecrübe ve yaratıcılıktır (McShane ve Von Glinow, 2003: 19). Yapısal sermaye ise bu bilginin bulunduğu, saklandığı örgüt sistemi veya yapısıdır. Müşteri sermayesi ise tatmin olmuş müşterilerden, şirkete malzeme sağlayan kimselerden ve diğer dışsal kaynaklardan elde edilen bir değeri ifade eder. Örgütün bilgi yapısı, yani onun entelektüel sermayesi ona rekabet gücü sağlayan en önemli ana kaynağıdır. Örneğin, bilgisayar yazılım şirketlerinin fiziksel olarak sahip oldukları mal ve güç çok az olmasına karşın, çalışanlarının sahip oldukları bilgi sermayeleri çok güçlüdür. Birçok şirket bunu bilançolarında gösteremeyeceklerini ancak birtakım yollarla ölçülebileceğini ifade etmektedirler. BİLGİ TEKNOLOJİLERİ VE ÖRGÜTSEL DAVRANIŞ Bundan yüz sene önce bilim adamları insanları yönetmenin önemini kavradıklarında onlar için önemli unsur insanı etkin bir biçimde çalıştırmanın yollarını bulmaktı, bu nedenle insanı bir makine gibi kullanarak mümkün olduğunca yorarak hatta sonunda bitip tükeninceye kadar zorladılar. Ancak, zamanla örgütlerde insan faktörünün önemi anlaşılınca, ona insan gibi davranmak moda haline geldi. Çağımız ise bilgi işlem çağı (infotech age) olarak nitelendirilmektedir. Artık, bilgisayar ve robotlar insanların binbir emekle ürettiklerini saniyelerle ve kusursuz olarak yapıyorlar. İnsanlara sıkıcı, tehlikeli monoton gelen işler bilgisayarlar tarafından yapılıyor ve insan emeğinin yerini bu tür teknolojiler alıyor. Böylece insanların yaptıkları işlerde nitelik değiştiriyor (Greenberg, 2011: 42). Modern teknoloji yöneticilerin çalışma ve yönetme biçimlerini de değiştirmektedir. Geleneksel yönetim biçimlerinde alt düzeyde çalışanlara tarafından üretilen bilgiler toplanarak üst düzey çalışanlara 20 iletilir onlarda bu bilgiyi analiz ederek karar verir ve alt düzey çalışanlara bu kararlar emir biçiminde iletilirdi. Çağımızda ise bilgiye ulaşma ve online veri bankaları (databank) ile çalışanlar her türlü bilgiye, başka insanlara danışmadan ulaşabilmekteler. Böylece kendi kararlarını kendileri verebilmekteler. Günümüzde hala daha bazı yöneticiler çalışanların adına karar verebilmekte olsalar da, bilgisayarlar sayesinde bu giderek azalmakta, çalışanlar kendi kendilerine karar verebilmektedirler. Artık, yöneticiler alt düzey çalışanların yaptıkları ile doğrudan ilgilenmediklerinden, onlarında yaptığı işler farklılaşmakta ve daha çok organizasyonun kendisiyle ilgilenerek onu daha yaratıcı yapmanın yollarıyla uğraşmaktadırlar. Çünkü, yenilik yaratma, yeni şeyler bulma örgütü başarıya götüren faktörler olarak yöneticilere düşmektedir. Amaç, örgütü bir bütün olarak başarılı kılmak olmaktadır (Greenberg, 2011: 43). Yöneticiler çalışanları en üst düzeyde başarılı kılma, yeteneklerini geliştirme, onlara yeni beceriler kazandırma, yaratıcılıklarını arttırma yolunda çalışmalar yapmaktadırlar. Bu durum örgütsel davranış bilimcileri içinde geçerlidir. Örgütsel davranış disiplini bu amaç için yöneticilere yardımcı olma çabasındadır. Çalışanlar ise iş yerinde kazandıkları para kadar, yaptıkları işle de ilgilidirler. Örgütlerinin neyle ilgilendiğini, ne için ayakta kaldığını bilmekte ve bu konuda örgütlerine katkı sağlamaktadırlar. Böylece çalışanlar için yaptıkları işin insan ilişkileri boyutu önem taşımakta, sosyal etkileşim, tanınma gibi konular giderek değer kazanmaktadır. Bilgi teknolojileri geleneksel kalıplar içindeki örgütlerin yapılarını ve örgüt çalışanlarının davranışlarını etkileyerek onları yeniden şekillendirmektedir. Artık yapılan birçok iş dijital beyinlere aktarılmakta insanların kendi beyinlerini kullanarak yaptığı işler giderek azalmaktadır. Böylece, örgüt içinde çalışanın nitelikleri artmakta ve işletmeler daha kalifiye bir insan gücüyle çalışmak zorunda kalmaktadırlar. Çünkü, niteliksiz işler giderek azalmakta veya robotlar tarafından üretilmektedir. Bilgi teknolojileri sayesinde gelişen örgüt yapılarından biri de sanal örgüt (virtual organization) ve şebeke yapılardır. Sanal örgütlerde işletmeler öz yeterliliklerini birleştirerek projeler almakta, her şirket kendi beceri ve ihtisasını ortaya koyarak proje tamamlanmaktadır. Teknolojinin ilerlemesine yapılan işlerin niteliğinin değişmesine rağmen insanlar kolay değişmemektedirler. Farklı biçimlerde olsa da insanın ihtiyaçları arzuları aşağı yukarı benzerlik taşımaktadır. Hepimiz insanız farklı biçimlerde çalışmamız, davranışlarımızda radikal değişmeler yaratmamaktadır. Belki çevremizdeki herşey farklılaşıyor ancak insanlar hala daha örgütlerin temel elemanı olmaya devam etmektedirler. Bu olgu sürdükçe, örgütsel davranış disiplini de insana ilişkin konularla farklı da olsa ilgilenmeye, varlığını sürdürmeye giderek artan bir biçimde devam edecektir. 21 Tablo 1.1: Örgütsel Davranışın Tarihsel Gelişimi ve Davranış Dağarcığımıza Katkıları Dönem Kuram Katkıları Kısıtlılıkları 1880 ve Öncesi • Geleneksel Yönetim • Protestan İş Etiği, Yetenekli insanlar her türlü yönetim görevlerini üstlenmektedir. • Her çalışanın protestan iş etiğine uyması beklenemez. • Çalışanların yetenek açısından eşittir ve değiştirilebilir. • Bazı insanlar bazı tür işleri daha iyi yerine getirirler. • Çalışanların yetenekleri diğerleriyle aynı değildir. 1880-1920 Bilimsel Yönetim Anlayışı • Bir işi en iyi yapmanın yolu, o işe uygun insanı seçmek ve eğitmektir. • Çalışanlar ancak ekonomik ödüllerle pekiştirilebilir. • Yüksek derecede ihtisaslaşmış işler. 1920-1940 İnsan İlişkileri Yaklaşımı • Çalışanlar içinde bulundukları ortamlardan etkilenirler. • Yöneticiler birlikte çalıştıkları insanları tanımalı, duygularını anlamalı ve katılım sağlamalıdırlar. • Çalışanları güdüleme karmaşık bir olgudur; ekonomik ödüller ise güdüleme araçlarından sadece bir tanesidir. • Yüksek derecede ihtisaslaşmış işler can sıkıcıdır ve çalışanlarda çeşitli sorunlara yol açarlar. • Mutlu çalışan üretkendir fikri örgütsel davranışta aşırı basitleştirilmiştir. • Çalışanların kendilerine göre bazı gereksinim ve değerleri mevcuttur. • Örgütsel amaç ve ihtiyaçların uygun bir biçimde karşılanması gerekir. 1950-1960 1970-1980 1990+ Durumsallık Yaklaşımı İnsan Sermayesi Yeni Gelişmeler • Yönetimin global ve tek bir yolu yoktur. • Yeni bir yönetim sunmamaktadır. • Her durum, ona uygun olan bir teknikle analiz edilip incelenmelidir. • Başarılı yönetim tekniklerinin seçiminde son derece kısıtlı bir rehberlik sunmaktadır. • Çalışanların önemli bir yatırım kaynağıdırlar ve uzun dönemde birçok getiri sağlarlar. • Çalışanların ekonomik ve duygusal gereksinimlerinin karşılanması gerekir. • Hem örgütün hem de çalışanların amaçlarının karşılanması gerekir. • İşgücünün farklılaşan yapısına paralel olarak Örgütsel Davranış uygulamaları da farklılaşmaktadır. • İşgücünün farklı edilmektedir. yapısı • Global konular incelenmemektedir. tekniği göz ardı yeterince • İşler sadece bireylere göre oluşturulmaktadır, takımlara göre değil. • Çalışanlar çok kısıtlı bir ototriteye sahiptirler. • Bu görüşlerin yönetimin her kademesinde kabul edilmeyişi ve uygulanmasının yaratacağı sorunlar. Bunların yönetimin bir hevesi olarak kalmasına neden olabilir. • Güçlendirilen çalışanlar ve takımlar daha etkili olmakta ve uygun büyümeyi sağlamaktadırlar. • Performansa göre çalışanlara ödenen ücret veya takımın başarısına bağlı ödeme önemini korumaktadır • Kaliteye yönelik çabaların giderek daha önemli hale gelmesi. Kaynak: Carrel, Jennings ve Hearvin, Fundamentals of Organizational Behavior, Prentice Hall, 1997:5. 22 Özet Bir işletmenin veya örgütün kullandığı teknoloji ne kadar iyi olursa olsun, her örgüt onu oluşturan insanlardan meydana gelir. Örgütün etkili bir biçimde çalışmasında, çalışanlar son derece kritik bir öneme sahiptirler. Örgütsel davranış bilimi de konusu insan olan ve örgüt içinde insan davranışlarına odaklı bir disiplindir. Amacı örgüt içindeki insan davranışlarını anlamak ve onu daha etkin ve başarılı kılmaktır. Bir şirketin kullandığı teknolojinin yapısı ne olursa olsun, ürettiği ürünler ne kadar başaılı olursa olsun her örgüt onu oluşturan insanlardan oluşur. Örgütsel davranışta örgüt içindeki insan davranışlarıyla ilgili bir disiplindir. Birlikte çalıştığımız insanları anlama ve onları yönetmede sunduğu bilgilerle yöneticiler destek sağlamaktadır. 20. YY.’ın en önemli yaklaşımlarından ilki Bilimsel Yönetim Yaklaşımı’dır. F. W. Taylor, bu modelin en çok tanınan ismidir. Bu nedenle bu modele Taylorizm de denir. Taylor’un çalışmaları sayesinde ihtisaslaşma ve kitle üretim teknikleri büyük önem kazanmıştır. Ancak, çalışanları robotlaştırdığı için de eleştirilmiştir. Daha sonra klasik örgüt kuramını görüyoruz ki, bu kurama katkıda bulunanlar arasında Fayol, Urwick ve Max Weber sayılabilir. Bürokrasi kavramı, Weber’in bulduğu ideal bir tiptir. Weber, bu kavramla mantığın ve akılcılığın en yüksek düzeyde gelişmiş olduğu bir formel örgütü kasteder. Weber’e göre bürokrasinin dört temel karaktersitiği vardır. Bunlar; örgütün büyük bir hacme sahip olup, çok sayıda insanı istihdam etmesi, iş görenlerin vasıfsız veya yarı vasıflı oluşları, basit bir kütle üretim teknolojisi, basit bir ürün ya da çıktı şeklinde belirtilmektedir. Örgütsel davranış disiplini insan davranışlarını birey, grup ve örgüt düzeyinde analiz etmektedir. Bireyler örgütün merkezi bir elemanıdır. Her örgüt içinde çalışan bireylerden oluşur. Örgütler aynı zamanda çalışma gruplarından oluşur. İnsanlar ve gruplar çeşitli biçimde etkileşerek grup liderliğini ve grup hiyerarşisini oluştururlar. Örgüt ise birey ve gruplardan oluşur ve bunlar bir örgüt yapısı içinde varlıklarını sürdürürler. Daha sonra 1930’lara gelindiğinde Elton Mayo ve arkadaşlarının ortaya attıkları insan ilişkileri yaklaşımını görüyoruz. Bu yaklaşıma da Hawthorne araştırmaları öncülük etmiştir. Bu yaklaşımın temel görüşlerine göre bireyler yetişmiş oldukları sosyal çevreye göre tepki göstermekteydiler, çalışanlar için birlikte bulundukları grup, verimlilik ve başarıda büyük bir önem taşımaktadır. Bu yaklaşım içinde bilinen iki önemli kuramcı, Douglas McGregor ve A. Maslow’dur. McGregor (X) ve (Y) kuramı ile, Maslow ise İhtiyaçlar Hiyerarşisi Yaklaşımı ile tanınmışlardır. Örgütsel davranışın temel dört karakteristiği vardır. Birinci karakteristiği, örgütsel davranışın sosyal bilimlerin veya davranış bilimlerinin kullandığı bilimsel yöntemi kullanmasını ifade eder. Örgütsel davranış bir fizik veya kimya kadar gelişmiş bir disiplin olmamakla birlikte bilimsel temellidir. Doğa bilimlerinde kullandığı araştırma yöntemini kullanır ve olaylar arasındaki değişmez ilişkileri, kuramlar biçiminde ortaya koyar. İkinci karakteristiği örgütsel davranışın tek başına bireyi, grubu incelemediğidir. Her birey bir grubun bir üyesidir, her grup bir örgütün parçasıdır ve onun içinde varlığını sürdürür. Üçüncü karaktersitiği örgütsel davranışın disiplinler arası bir yaklaşımı olduğunu vurgular. Bu disiplin çok sayıda sosyal veya davranış bilimlerinin bir araya gelmesiyle ve onların aldığı bilgi yapısıyla çalışır. Çünkü, ilgilendiği konular tek başına hiçbir disiplinin ilgi alanına girmez. Dördüncü karakteristiği ise bu disiplinin örgütün ve bireyin başarısı için araştırmalar yapmasını ifade eder. Yönetici, insanların rahat çalışabilecekleri ortamlar yaratmak ve başarılı insanları takdir etmek durumundadır. İnsanların bazı gereksinimleri karşıladığı ölçüde başarı ve sorumluluğu arayacaklardır. Daha sonra sistem yaklaşımını görüyoruz. Sistem, birbiriyle ilgili parçaların bir bütün olarak fonksiyon görmesini ifade eder. Sistem yaklaşımının özünde olayları bir tek neden bağlamının güçlüğü yatar. Daha sonra geliştirilen durumsallık modelinin temelinde ise örgütteki yönetsel davranışları belirleyecek birtakım kuralların olmadığı tezinden hareket eder. Durumsallık yaklaşımı, örgütsel davranışı açıklamada her duruma aynen uygulanan evrensel birtakım kural ve prensipler geliştirmeyi reddeder. Durumsallık yaklaşımı üzerinde duran yazarlar değişik çevre faktörlerini incelemişlerdir. Çağımızda örgüt içerisinde devrim sayılabilecek gelişmeler giderek önem kazandırmaktadır. Bunların en yaygın bilinenleri şu şekilde 23 Artık çağımız bilgi işlem çağıdır. Bilgisayar ve robotlar insanların zorluklarla ürettikleri şeyleri saniyelerle ve kusursuz olarak üretmektedirler. İnsanlar için sıkıcı, monoton, tehlikeli olan işler de bilgisayarlara devredilmekte buna karşın çalışanların nitelikleri artmaktadır. Aynı şekilde modern teknoloji yöneticilerin, yönetme biçimlerini de etkilemekte ve değiştirmektedir. Çalışanlar bilgi işleme ve veri bankaları ile yöneticilerin kararlarına gerek olmaksızın karar verebilmektedirler. Ancak, çalışan insanlar ve davranışları pek kolay değişmemektedir. sıralanmaktadır. Örgütün uygun büyümesi veya küçülmesi, çalışanların güçlendirilmesi, performans’a göre ücret, kaliteye bağlanma veya kalite yönetimi, farklılaşmış işgücü, öğrenen örgütlerdir. Ayrıca çağımızda bilgi yönetimi denilen yaklaşımda giderek önem kazanmaktadır. Çağımız örgütleri sahip oldukları bilgi yönetimi sayesinde, çevrelerine karşı avantajlı hale gelmektedirler. Bu da bilgiyi elde etme, paylaşma ve kullanma amaçlarını içermektedir. Bilgi, örgüt yapısı içinde entelektüel sermaye olarak adlandırılmaktadır. Entelektüel sermaye ise örgüt içindeki diğer üç sermayenin toplamıdır. Bunlar; insani sermaye, yapısal sermaye ve müşteri sermayesidir. 24 Kendimizi Sınayalım 1. Örgütsel davranışın ilgi alanı aşağıdakilerden hangisidir? b. Örgütün finansal yapısı 6. Aşağıdaki disiplinlerden hangisi, bireysel davranışlar üzerinde durarak, kişilik, sapkın davranışlar, algı gibi konuları inceleyerek örgütsel davranış disiplinine katkıda bulunmuştur? c. Hammadde kaynakları a. Sosyoloji d. İnsan davranışları b. Psikoloji e. Makinaların yerleşim biçimleri c. Siyaset a. Ürünlerin yapısı d. İletişim 2. Bürokrasi kavramı kim tarafından ortaya atılmıştır? e. Antroploji 7. Sistem yaklaşımında aşağıdakilerden hangisi örgütün girdilerinden biri değildir? a. Max Weber b. Elton Maya a. Bilgi c. H. Munstenberg b. Hammadde d. Mc Gregor c. Finans e. Maslow d. Ürün veya çıktı 3. Fayol’a göre aşağıdakilerden hangisi yöneticinin dört temel fonksiyonundan biri değildir? e. İnsan 8. Mayo’nun liderliğinde Batı Elektrik Şirketinde yapılan araştırmalar sonucunda aşağıdakilerden hangisi önemli bir faktör olarak ortaya çıkmıştır? a. Planlama b. Organize etme a. Sosyal süreçler c. Liderlik b. Işık şiddeti d. Yürütme c. Alınan ücret e. Kontrol d. Danışmanlık 4. Yönetimin herşeyden önce sosyal bir faktör olduğunu ve insanlardan oluştuğunu söyleyen ünlü çağdaş yönetici aşağıdakilerden hangisidir? e. Çevresel koşullar b. F.W. Taylor 9. Örgütsel davranışta hiçbir kavram, kuram, kural ve süreçlerin tek başlarına bir durumu açıklamada yeterli olmayacağını savunan yaklaşımın adı nedir? c. Elton Mayo a. Bilimsel yönetim a. Henry Fayol b. İnsan ilişkileri d. P. Drucker c. Durumsallık e. Max Weber d. Sistem yaklaşımı 5. İnsan ilişkileri yaklaşımının oluşmasında öne çıkan ünlü araştırma dizisinin adı nedir? e. Bilgi yönetimi 10. Küreselleşme sonucu oluşan gelişmeler karşısında yöneticiler aşağıdakilerden hangi yaklaşımı örgüt içinde benimsememiş veya uygulamamıştır? a. Tawistock b. Hawthorne c. Midwale Çelik Endüstrisi a. Farklılaşmış işgücü d. Gordon ve Howell b. Kaliteye bağlanma e. Comamboult c. Kıdeme göre ücret d. Çalışanların güçlendirilmesi e. Öğrenen örgüt 25 Kendimizi Sınayalım Yanıt Anahtarı Sıra Sizde 2 1. e Yanıtınız yanlış ise “Örgütlerde Davranış Disiplini Nedir?” başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. Taylor çalışmalarında insanın sosyal niteliklerini, kişiliğini, duygularını ele almamış ve insanı makinanın bir parçası olarak görmüş ve amacı onu işletme içinde en verimli kılmak olmuştur. 2. a Yanıtınız yanlış ise “Max Weber ve Bürokrasi (1864-1920)” başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. Günümüzde hala daha bu yöntemi kullanan ve başarılı olduğunu söyleyen işletmeler bulunmaktadır. 3. c Yanıtınız yanlış ise “Örgütsel Davranışın Tarihsel Gelişimi” başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. Sıra Sizde 3 Bu kuram örgütün etkin bir biçimde yapılandırılması ile ilgilidir. Amaç çalışan ve yöneticileri iş yerinde etkili kılmak ve başarılı bir örgüt modeli geliştirmekti. Mantık, akılcılık, rasyonalite, etkililik temel ilkeler olmuştur. 4. d Yanıtınız yanlış ise “Örgütsel Davranışın Tarihsel Gelişimi” başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 5. b Yanıtınız yanlış ise “Örgütsel Davranışın Ortaya Çıkışı Mayo ve Hawthorne Araştırmaları” başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. Sıra Sizde 4 Çünkü, ilk defa insanın veya çalışanın örgüt içindeki önemi anlaşılmıştır. İnsanı başarılı kılan faktörlerin teknik yapıdan çok, insan ilişkileri, onun sosyal yapısı olduğu ortaya çıkmıştır. 6. b Yanıtınız yanlış ise “Örgütlerde Davranış Disiplini Nedir?” başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. Sıra Sizde 5 7. d Yanıtınız yanlış ise “Sistem Yaklaşımı” başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. Küreselleşme ile ülkelerin birbirleriyle etkileşimi sonucu dünyanın farklı ülkelerinden farklı kültürlerden gelen insanlar birlikte çalışmak durumunda kalmışlardır. Aynı şekilde kadınların çalışma yaşamlarındaki yeri ve sayıları giderek artmıştır. Böylece kozmopolit bir çalışma kültürü ortaya çıkmıştır. Yöneticilerinde buna uygun yaklaşımlar sergilemeleri beklenmektedir. Bunun sonucunda küresel yönetici kavramı ve bunun önemi giderek artmıştır. 8. a Yanıtınız yanlış ise “Örgütsel Davranışın Ortaya Çıkışı Mayo ve Hawthorne Araştırmaları” başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 9. c Yanıtınız yanlış ise “Durumsallık Yaklaşımı” başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 10. c Yanıtınız yanlış ise “Örgütsel Davranışta Yeni Gelişmeler” başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. Sıra Sizde Yanıt Anahtarı Yararlanılan Kaynaklar Sıra Sizde 1 Carroll, P., (1993), Big Blues the Making of IBM, New York, Crown Birey, grup, örgüt ve çevre parametrelerini kullanır. Çünkü, birey işletmenin temel elemanıdır. Her birey ayrıca bir grubun üyesi olduğu gibi, birey ve gruplar bir örgüt içersinde yönetilirler. Ayrıca her örgüt bir çevre içersinde fonksiyonlarını sürdürür. Colquitt, Jason. A.J. A. LePine and M. J Wesson, (2011) Organizational Behavior, McGraw Hill, Irwin. Gardner, B., G. Moore (1945), Human Relations in Industry, Homewood, IL, Irwin Bütün pozitif bilimler kanunlara ulaşmada, olaylar arasındaki değişmez ilişkileri ortaya koymada bilimsel yöntemi kullanırlar. Örgütsel davranış bilimi de pozitif bir bilim olduğundan bu yöntemi benimser. Gerth, H.H. and Mills, C.W (translated), (1948) From Max Weber Essays in Sociology, Oxford University Prss. Goffee, R. ve G. Jones , (1998) The Character of a Corporation, New York Harper Business 26 Greenberg, J. (2002), Managing Behaviour in Organizations, Prentice Hall Staw and L. L. Cummings, Stanford CT: JAI Press, s. 157-200. Greenberg, J. (2005), Managing Behaviour in Organizations, Prentice Hall O’Reilly, C. A., J. Chatman and B. L Caldwell, (1991), “People and Organizational Culture: A Profile Comparison Approach to Assessing Person-Organization Fit” Academy of Management Journal, vol 34, s. 487-516. Greenberg, J. and Robert, A. Baron (1997) Behaviour in Organizations, Prentice Hall Greenberg, Jerald (2011). Organizations, Pearson. Behaviour in Oxman, Jeffery. A. (2002), “ The Hidden Leverage of Human Capital”, MIT Sloan Management Review, Vol, 43. No:4 s. 79-83 Hoffman, D. A., F. P. Morgeson and S.J Gerras, (2003), “Climate as a Moderator of the Relationship Between Leader- Member Exchange and Content Specific Citizenship Safety Climate as an Examples”, Journal of Applied Psychology, vol. 88, s. 170-178. Özkalp, Enver, Çiğdem Kırel (2011) 5. Bas. Ekim Basım Yayım Dağıtım Penning, J. M (1992) “ Structural Contingency Theory”, Reappraised in B.M. Staw and L.L. Cummings, eds, Research in Organizational Behaviour, Vol. 14, Greenwich CT: JAT Press s. 267-310 Katz Navon, T.E. Naveh, and Z. Stern, (2005), “Safety Climate in Healthcare Organizations”, Academy of Management Journal, vol 48 s. 75-89 Robbins, S.P, Organizational (2000) Prentice Hall Katz, Daniel, and R. L. Kahn (1966), The Social Psychology of Organizations, New York Wiley Behaviour, Schein, E. H. “What is Culture?”In Reframing Organizational Culture, ed. P.Y. Frost, L.F. Moore, M.R. Louis, C.C. Lundbeng and J. Mant Beverly Hills, CA, Sage s. 243-253. Koçel, Tamer. (2011) İşletme Yöneticiliği, Beta Lawrence, P.R. (1987), “ Historical Development of Organizational Behaviour “ In. J. W Lorsch (ed), Handbook of Organizational Behaviour, (s. 1-9), Prentice Hall Taylor, F.W (1911), The Principles of Scientific Management, New York, Norton Mayo, E (1993), The Human Problems of an Industrial Civilization, London Mc Millan. Tsui, A.S., Z. Zhang, W. Hui, K.K. Xing and J. R. Wu, (2006), “Unpacking the Relationship Between Ceo Leadership Behavior and Organizational Culture” The Leaership Quarterly, vol 17 s. 113-137. Mc Lean, L. D. (2005), “Organizational Cultures Influence on Creativity and Innovations: A Review of the Literature and Implications for Human Resource Development”, Advances in Developing Human Resources, vol.7 s. 226-46. Verbeke, W. , Volgering and M Hessels (1998), Exploring the Conceptual Expansion within the Field of Organizations Behaviour: Organizational Climate and Organizational Culture,” Journal of Management Studied, vol 35, s. 303-329. Mc Shane, S. L, Marry Ann Von Glinow (2003), Organizarional Behaviour, Irwin Mc Graw Hill Wagner, J. A. And J.R. Hollenbeek, (2005), Organizational Behaviour 5. Ed. Thomson, South Wstern Publishing Comp. Luthans, Fred. (2008). Organizational Behaviour, 11th edi. Mc Graw Hill. Moorhead, G, and Ricky, W. Grifffin, (1989) Organizational Behaviour, Houghton and Mifflin Comp. Walther, G. D., (1985), “ Culture Collicions in Mergers and Acquisitions”, In. P.J Forst, L.T. Moore, M.R. Louis, C.C. Lundberg and J. Martin (Eds) Organizational Culture, Sage Publications. s. 301-314. Naughton, K., (2000), “ A Mess of Manager”, New Week, December 11. S. 54-57. Newstrom. J. W and Keith Davis (2002), Organizational Behaviour Human Behaviour at Work, Mc. Graw Hill. Irwin O’Reilly, C. A and J. A. (1996) “Culture as Social Control: Corporations, Cults and Commitment, In Researching in Organizational Behavior, vol 18, Eds. B. M. 27 2 Amaçlarımız Bu üniteyi tamamladıktan sonra; Motivasyonu tanımlayabilecek, İş motivasyonunu ifade edebilecek, Motivasyon teorilerini açıklayabilecek, Organizasyona bağlılığı tartışabilecek, İş tatminin unsurlarını ifade edebilecek, Organizasyonlarda bağlılık türlerini betimleyebilecek, bilgi ve becerilere sahip olabilirsiniz. Anahtar Kavramlar Organizasyon Motivasyon İş Motivasyonu İş Tatmini İş Motivasyonu Teorileri Organizasyonlarda Bağlılık Bağlılık Türleri İş Tatminsizliği İçindekiler Giriş Motivasyon Kavramı Motivasyon Teorileri Motivasyon Arttırıcı Faktörler İş Tatmini Organizasyonel Bağlılık 28 Organizasyonel İş Motivasyonu, İş Tatmini ve Bağlılık GİRİŞ Organizasyonlarda bireyi inceleyen tüm bilim dallarında motivasyon ve bağlılık önemle üzerinde durulan konulardandır. Özellikle yönetim süreci içerisinde çalışanların motivasyonunu arttırmak yöneticilerin birincil görevleri arasına yer almaktadır. Çünkü motivasyon ile performans yakından ilişkili iki kavramdır. Organizasyonel amaçları gerçekleştirmek ve bu amaçları çalışanların bireysel amaçlarıyla bütünleştirmek için motivasyon gereklidir. Motivasyon araçları iş tatminini arttıracak ve örgütsel bağlılığa olumlu bir katkı sağlayacaktır. Örgütsel bağlılık çalışanın örgüte olan düşüncelerinin olumlu olduğunu ve bu bağın güçlü olduğunu ifade etmektedir. Görüldüğü gibi iş motivasyonu, iş tatmini ve bağlılık organizasyonel yaşamda oldukça önemli ve birbirleriyle yakından ilişkili kavramlardır. Bu bölümde organizasyonlar için önemli bir yere sahip olan iş motivasyonu konusu incelenecektir. Bununla birlikte, motivasyonun sonucu olarak iş tatmini ve organizasyona bağlılık kavramlarına da yer verilecektir. MOTİVASYON KAVRAMI Motivasyonun İngilizce karşılığı olan “Motivation” kelimesi, Latincede hareket etme anlamına gelen “mot” kökünden türetilmiş olup psikolojide; “içten gelen itici kuvvetlerle belli bir hedefe doğru yönelen maksatlı davranışlar” için kullanılır. “Motive” teriminin Türkçe anlamı olarak, “motiv, saik veya harekete geçirici” kavramları kullanılabilir (Tevruz, 2002:96; Eren, 2004:494). Motivasyon terimi, ilk olarak 1880’li yıllarda İngiltere ve ABD’deki psikologların yazılarında kullanılmaya başlanmıştır. Örneğin Sully (1884) motivasyonu “hareketli güç, uyarı ya da dürtü” olarak tanımlamıştır (Önen-Tüzün, 2005:19). Motivasyon konusunda psikologlar, çocukluk dönemi üzerinde duran McDougall’dan (1908) ve psikanalitik yaklaşımıyla özellikle ebeveynin çocuk üzerindeki etkileri üzerinde duran Freud’dan etkilenmişlerdir. Daha sonra, bugünkü psikolojik görüşlere ışık tutan Beach’in (1955) “İçgüdünün Azalması” isimli makalesi gündeme gelmiştir. Bu çalışmayı Hinde’nin (1960) “İçgüdüsel Enerji Modelleri” izlemiştir (Önen-Tüzün, 2005:11). Motivasyon terimi, ilk olarak 1880’li yıllarda İngiltere ve ABD’deki psikologların yazılarında kullanılmaya başlanmıştır. Görüldüğü üzere, motivasyon konusu işlenirken önem verilen ve üzerinde durulan içgüdülerdir. Çalışanları motive eden içgüdülerden söz edilmektedir. Bu içgüdüler aşağıdaki tabloda görülmektedir. 29 Şekil 2.1: İçgüdüler Kaynak: Önen-Tüzün, 2005:12. Motivasyon süreci bir ihtiyaç ile başlamaktadır. İhtiyacın, motivasyonun temel kaynağı olduğunu söylemek mümkündür. Şekil 2.2.’de görüldüğü üzere, motivasyon, kişinin bir ihtiyacının tatmin edilmesine yönelik bir davranış sürecini içerir. Kişi bir ihtiyaç hissettiği anda “uyarılma” söz konusudur. Uyarılma kişiye itici bir güç verir ve davranışa yönlendirir. Kişinin amacı, ihtiyaçlara karşı duyduğu isteği, tatminle sonuçlandırmaktır. İsteğin tatmini kişiye rahatlık verirken, tatminsizlik ise kişinin huzursuzluk yaşamasına yol açabilir. İhtiyaç doyurulduğu zaman kişide yeni bir ihtiyaç ortaya çıkar ve bu süreç tekrar başlar (Sabuncuoğlu-Tüz, 2008:41). Şekil 2.2: Temel Motivasyon Süreci Temel motivasyon sürecinin çalışma yaşamından bir örnekle açıklayabiliriz (Keser, 2006:4-5): “Kişinin işteki tatmin kaynaklarından birisi olan ücret ele alalım ve düşük bir ücretin tatmin edilememiş bir ihtiyaç olduğunu düşünelim. Bu noktada kişi bir gerilim sürecine girecek ve bu ihtiyacını karşılamak için bir eylem planı hazırlayacaktır. Gerilimin azalması ve kişinin motive olabilmesi için mutlaka sorunun giderilmesi gerekecektir. Kişi ücretinin düşüklüğü neticesinde bir çözüme ulaşamaz ise ya düşük tatminle verimsiz çalışacak ya da yeni bir iş arayışına girecektir. İhtiyacı tatmin edilir ise, yani ücretinde hissettiği sorun kurumu tarafından giderilirse motive olacak ve gerilim ortadan kalkacaktır. Bu tür örnekler kişinin işyerinde yaşadığı sorunlara dayalı olarak çeşitlendirilebilir”. Temel Motivasyon süreci hangi aşamalardan oluşmaktadır? Motivasyon olgusu kişinin günlük yaşamında ne denli önemli bir yer tutmakta ise, çalışma yaşamında da aynı derecede önemli bir yere sahiptir. İş motivasyonu; iş ortamları ile ilişkili davranışların uyarılması, yönlendirilmesi ve sürdürülmesi olarak tanımlanmaktadır. Bu bölümde genel motivasyon ve iş motivasyonunu açıklayan teorilere yer verilecektir. 30 İş motivasyonu; iş ortamları ile ilişkili davranışların uyarılması, yönlendirilmesi ve sürdürülmesi olarak tanımlanmaktadır. MOTİVASYON TEORİLERİ Motivasyon sürecini açıklayıcı teoriler temel olarak, içerik ve süreç teorileri olarak ikiye ayrılmaktadır. Motivasyon süreci doğuştan getirilen faktörlere ve sosyo-kültürel etmenlerle sonradan kazanılan faktörlere dayandırılması açısından incelenmektedir (Solmuş, 2000:65). Bu kapsamda motivasyon teorileri, “içerik” ve “süreç” teorileri şeklinde iki kategoride ele alınmaktadır. Şekil 2.3: İçerik ve Süreç Teorileri. İçerik teorileri hangileridir? İçerik Teorileri İçerik teorileri kişiyi “neyin” motive ettiğini incelemektedir. Kişilerin ihtiyaçlarının neler olduğu ve bunları nelerin karşıladığını ele almaktadır. İçerik teorileri bir yandan da, kişinin içinden gelen ve kendisini davranışa sevk eden faktörleri anlamaya çalışmaktadır (Baysal-Tekarslan, 1996:111; ÖnenTüzün, 2005:31). İçerik teorilerinin motivasyon konusuna yaklaşımı, bir anlamda statiktir. Kişinin, belirli bir anda içinde bulunan ihtiyacını tatmin etmeye yöneltmekte veya zaten var olup da saklı bulunan güdüyü açığa çıkarma yoluna başvurmaktadır (Deniz, 2005:143). Resim 2.1: Abraham Maslow Kaynak: http://en.wikipedia.org/wiki/Abraham_Maslow Motivasyon teorilerinden İçerik teorilerinin temel özellikleri nelerdir? 31 Maslow’un İhtiyaçlar Hiyerarşisi Hümanist Psikoloji’nin ABD’deki öncülerinden olan Abraham H. Maslow “Motivasyon” konusunda yaptığı araştırmalarla ün kazanmıştır. Maslow’a göre; insan davranışlarını yönlendiren en önemli etken ihtiyaçlardır (Sabuncuoğlu-Tüz, 2008:51). Maslow kişilerin ihtiyaçlarını bir hiyerarşiye dayandırdığı teoriye göre; bir ihtiyaç düzeyinden diğerine geçmek şarta bağlıdır. Bir basamaktaki ihtiyaç giderilmeden, üst basamağa geçilmemektedir. İhtiyaçların karşılanması kişinin tatmin duygusunda bir süre sonra azalmalar meydana getirdiğinde, yeni ihtiyaçların karşılanması zorunluluğu gündeme gelmektedir. Diğer bir ifade ile bir ihtiyaç tatmin edildiğinde, yeni bir ihtiyaç ortaya çıkmaktadır (Koç-Topaloğlu, 2010:203). Maslow’a göre kişi, fizyolojik ihtiyaçlar, güvenlik ihtiyacı, sosyal ihtiyaçlar (ait olma ve sevme ihtiyacı) , saygı ihtiyacı ve kendini gerçekleştirme ihtiyacı olmak üzere, beş temel ihtiyacını tatmin etmek ister. Maslow’un ihtiyaçlar hiyerarşisinin ilk üç basamağında yer alan Fizyolojik İhtiyaçlar ve Güvenlik İhtiyacı, “Düşük Düzeyli İhtiyaçlar”a karşılık gelirken; Sosyal İhtiyaçlar, Saygı İhtiyacı ve Kendini Gerçekleştirme İhtiyacı, “Yüksek Düzeyli İhtiyaçlar”a girmektedir. Bu ihtiyaçları kısaca açıklamakta yarar vardır. Şekil 2.4: Maslow’un İhtiyaçlar Hiyerarşisi Modeli. 1. Fizyolojik İhtiyaçlar: İnsanların doğuştan sahip oldukları ve arzu ettikleri temel ihtiyaçlardır. Yemek yemek, su içmek, uyumak, teneffüs etmek vb. ihtiyaçlar bu bölümde yer almaktadır (Deniz, 2005:144). 2. Güvenlik İhtiyacı: Kişi, fizyolojik ve ekonomik ihtiyaçlarını karşıladıktan sonra, güvenlik ihtiyacını önceliğe almayı ister. Kişinin sağlık kontrollerinden geçmesi ve geleceğinin güvence altına alan sosyal sigorta ve emeklilik haklarından yararlanması güvenlik ihtiyacına yönelik örneklerdir (Sabuncuoğlu-Tüz, 2008:52). Yaşlılık, hastalık, işsizlik vb. durumlar kişinin güvenlik ihtiyacını canlı tutan unsurlardır (Deniz, 2005:144). 3. Sosyal İhtiyaçlar (Ait Olma ve Sevme İhtiyacı): Fizyolojik ve güvenlik ihtiyaçlarının giderilmesi sonrasında sosyal ihtiyaçlar hissedilmeye başlar. Arkadaşlara sahip olma, sevilme, başkaları tarafından kabullenilme sosyal ihtiyaçlara örnek olarak verilebilir. Organizasyonlardaki arkadaşlık ve ilişkiler, kişilerin sosyal ihtiyaçlarını karşılamaktadır. Bu nedenle organizasyonlarda piknik, parti, geziler vb. sosyal organizasyonlar sosyal ihtiyaçların giderilmesi için başvurulur (Furnham, 2005:287). İlk iki basamaktaki temel ihtiyaçlarını tatmin eden kişinin sosyal yönü ağır basan ihtiyaçları ortaya çıkar. Örneğin sevme, sevilme, bir gruba mensup olma, şefkat, yardımseverlik gibi ihtiyaçlar bu gruba girmektedir (Deniz, 2005:144). 32 4. Saygı İhtiyacı: Sosyal ihtiyacın bir üst seviyesinde bulunan bu ihtiyaç; kişinin yaptıklarının başkaları tarafından olumlu karşılanmasını, saygın bir kişi olarak kabul edilmesini, kendisine hürmet edilmesini ve güvenilmesini içerir (Tevruz, 2002:103). 5. Kendini Gerçekleştirme İhtiyacı: Maslow’un teorisinde en üst seviyede bulunan kendini gerçekleştirme ihtiyacı, diğer dört ihtiyacın tatmin edilmesi sonrasında hissedilen bir ihtiyaçtır. Bu aşama, sahip olunan tüm yetenekleri en yaratıcı tabloda kullanma motivasyonu; gelişme, potansiyeli kullanma, yeteneklerden faydalanmayı kapsar (Robbins-Judge, 2012:205). Maslow’a göre kişi, fizyolojik ihtiyaçlar, güvenlik ihtiyacı, sosyallik ihtiyacı, saygı ihtiyacı ve kendini gerçekleştirme ihtiyacından oluşan beş temel ihtiyacını tatmin etmek ister. Maslow’un ihtiyaçlar hiyerarşisi teorisi en önemli ve ilk motivasyon teorisi olma özelliğini taşımasına karşın ciddi anlamda eleştirilmekten kurtulamamıştır. Maslow’un katı kurallar ve sınırlar koyduğu teorisinde ihtiyaçlar, her insan için aynı sırayı ya da her insanın yaşamının değişik aşamaları için aynı sırayı takip etmemektedir. Bazen bir ihtiyaç bir üst basamaktan daha önce önem kazanabilmektedir. Bir diğer eleştiri; motivasyon olgusunun bireysel düzeyde ele alınmış olmasıdır. Çağımızda bireysel motivlerin örgütsel motivlerle bütünleşmesi söz konusu olduğuna göre grup davranışı için bireysel açıklama yetersiz kalmaktadır (Önen-Tüzün, 2005:37-38). Maslow’un ihtiyaçlar hiyerarşisi teorisine yönelik eleştiriler nelerdir? Herzberg’in İki Faktör Teorisi Herzberg, motivasyon konusunda ihtiyaçlar sistematiğinden çok içsel durum sınıflandırması yapmıştır. Herzberg’in iki faktör teorisine göre; işyerinde çalışanların kötümser olmasına yol açan, işten ayrılmasına ve tatminsizliğe sebep olan hijyen faktörler ile; işyerinde çalışanı mutlu eden, onu işyerine bağlayan, özendirici, tatmin sağlayan faktörlerin birbirinden ayrılması gerekir. Geleneksel bakış açısı tatmin ve tatminsizliği bir boyutun iki karşıt ucu olarak görürken; Herzberg bu kavramların farklı iki boyutu temsil ettiğini ve birbirlerinin zıddı olmadığını ileri sürmüştür. Herzberg’in iki faktör teorisinin sınıflandırılması aşağıdaki şekilde görülmektedir. Şekil 2.5: Herzberg’in İki Faktör Teorisi. Kaynak: Sabuncuoğlu-Tüz, 2008:56 33 Herzberg’e göre tatmin sağlayan faktörler, Maslow’un İhtiyaçlar Hiyerarşisi Teorisi’ndeki, üst düzeydeki ihtiyaçları tatmin ederken, kişiyi daha fazla çaba sarf etmeye ve daha yüksek performansla çalışmaya itmektedir. Hijyen faktörler ise, alt düzey ihtiyaçların tatmin edilmesi ve iş tatminsizliğini ortadan kaldırmada rol oynamaktadırlar. Hijyen faktörler, kişileri motive etmemekte, motivasyon açısından nötr duruma gelmek için öncelikle hijyen faktörlerin tatmin edilmesi gerekmektedir (ÖnenTüzün, 2005:42-43). Resim 2.2: Frederic Herzberg. Kaynak: http://wiki.ggc.usg.edu/wiki/Motivation_Theory Bu teoriye göre, hijyen faktörler bir işletmede bulunması gereken olmazsa olmaz faktörlerdir. Bunların yoksunluğu çalışanın motive olmasını engeller. Ancak varlıkları sadece, motivasyon için uygun ortam oluşturur. Motivasyon, motive edici faktörler sağlanırsa gerçekleştirilebilir. Hijyen faktörleri sağlamadan motive edici faktörleri sağlamak, çalışanı motive etmeye yetmeyecektir (Koçel, 2005:642). Herzberg’in iki faktör teorisindeki faktörler arasında açıklanan ilişkiyi aşağıdaki şekilde net bir şekilde görmek mümkündür. Şekil 2.6: Herzberg’in Motivasyon Teorisinde Hijyen ve Motive Edici Faktörler Arasındaki Fark Kaynak: Koçel, 2005: 642. Hijyen faktörler bir işletmede bulunması gereken olmazsa olmaz faktörlerdir. Bunların yoksunluğu çalışanın motive olmasını engeller. Ancak varlıkları, motivasyon için uygun ortam oluşturur. Motivasyon, motive edici faktörler sağlanırsa gerçekleştirilebilir. Hijyen faktörleri sağlamadan motive edici faktörleri sağlamak, çalışanı motive etmeye yetmeyecektir. Alderfer’in ERG Teorisi Maslow’un ihtiyaçlar hiyerarşisi teorisinin modifiye edilmiş şekli olan ERG teorisi, ihtiyaçlar hiyerarşisi teorisi ile bir takım benzerlikler taşımasına karşın önemli farklılıklar da barındırmaktadır. Bu teoride Maslow’un teorisinden farklı olarak ihtiyaçlar üçe düşmüştür. Bu nedenle de teorinin ismi, teoride geçen üç ihtiyacın baş harflerinden oluşmaktadır (Bkz.Şekil 2.7.) (Tosi vd., 1986:220). 34 Şekil 2.7: Alderfer’in ERG Teorisi. Kaynak: Baysal-Tekarslan, 1996:114 ERG teorisi üç önerme üzerine kuruludur: Birincisi; her bir düzeydeki ihtiyaç ne kadar az giderilirse, o kadar fazla arzu edilir (ihtiyaç tatmini gibi). Örneğin, işte (var) olma ihtiyacı (ücret gibi) ne kadar az giderilirse, kişi tarafından o kadar fazla arzu edilir. İkincisi; daha düşük düzey ihtiyaçlar ne kadar fazla giderilirse, yüksek düzeydeki ihtiyaçlar için daha fazla istek oluşur. Örneğin, işte (var) olma ihtiyacı (ücret gibi) ne kadar fazla giderilirse, aidiyet ihtiyacına yönelik istek o kadar fazla olur (ör. Kişiler arası ilişkileri güçlendirmek). Üçüncüsü, yüksek düzeydeki ihtiyaçlar ne kadar az giderilirse, düşük düzeydeki ihtiyaçlara yönelik arzu o kadar fazla olur (ihtiyaç engellenmesi gibi). Örneğin, gelişmeye ilişkin bir ihtiyaç ne kadar düşük düzeyde giderilse (mücadeleci bir iş gibi), aidiyet ihtiyaçları daha fazla hissedilir (Szilagyi vd., 1980:113). Alderfer’in teorisinde kişinin motive olması için üç temel ihtiyaç vardır (Sabuncuoğlu-Tüz, 2008:58). Varolma İhtiyacı: En alt düzeyde ve fiziksel olarak yaşamı devam ettirmesiyle ilgili ihtiyaçtır. Yiyecek, su, korunma ve fiziksel güvenlik ihtiyaçlarını kapsar. Maslow’un fizyolojik ve güvenlik ihtiyacına karşılık gelmektedir. Bu ihtiyaç fiziksel ve maddesel ihtiyaçları ifade etmektedir (Sabuncuoğlu-Tüz, 2008:59). Aidiyet İhtiyacı: Aidiyet ihtiyacı, işte ve iş dışındaki yaşamda başkalarıyla ilişki içinde olma ve başkaları tarafından kabul görme, takdir edilme ihtiyaçlarını içermektedir. Maslow’un sosyal ve saygı ihtiyaçlarına karşılık gelmektedir. Gelişme İhtiyacı: Kendine güven, öz saygı ve kendini gerçekleştirme ile ilgilidir. Maslow’un kendini gerçekleştirme aşamasına karşılık gelmektedir. Resim 2.3: Clayton Alderfer. Kaynak: http://management4best.blogspot.com/2010/02/clayton-alderfers-biography.html 35 ERG teorisine göre, çalışanın sahip olduğu ihtiyaçlar tespit edilebilirse, personel seçim ve yerleştirme sistemleri geliştirilebilir. Dolayısıyla, örneğin, başarı gösterme ihtiyacı yüksek olan bir çalışan, bunu sağlayabilecek bir işe yerleştirilebilir. Bu aşamada kişi motivasyonu için gerekli ortamı bulacağından, sahip olduğu bilgi ve yeteneği tam olarak sergileyebilecektir (Koçel,2005:643). McClelland’ın Başarı Güdüsü Teorisi McClelland ve arkadaşları 1950’lerde Maslow’un söz ettiği üst düzey ihtiyaçlara benzeyen faktörler üzerinde çalışmalar yapmışlardır. Başarı güdüsü araştırmaları, kişinin psiko-sosyal yapısına ait özelliklerini ortaya çıkarmaktadır. Bu araştırmalar, “tematik algılama testi” ile gerçekleştirilmiştir. Test yardımı ile kişilerin ihtiyaç yönelimleri anlamaya çalışılmıştır (Kaynak, 1995:130). Bu çalışmanın sonuçlarına göre her insanın başarısını etkileyen dört farklı ihtiyaç vardır: (Silah, 2005:96, Önen-Tüzün, 2005:46-47, Tevruz, 200:108-9). 1. Başarma İhtiyacı: Eğer kişi zamanının çoğunu işini nasıl daha iyi yapacağını düşünerek geçiriyorsa, psikologlar tarafından başarı ihtiyacı yüksek bir kişi olarak kabul edilmektedir. Bu ihtiyacı kuvvetli olanlar, kişilerarası ilişkileri kurma ve geliştirmeye daha fazla önem verirler (Silah, 2005:96; Koç-Topaloğlu, 2010:205). Dolayısıyla kişi, gelişmeye odaklanmakta ve belirlenmiş bir takım standartlara ulaşma ve başarma arzusundadır (Robbins-Judge, 2012:210). 2. Ait Olma (Bağlanma-İlişki Kurma) İhtiyacı: Bu ihtiyaç, insanın yaşamını yalnız başına sürdüremeyeceğine ve toplumsal niteliğe sahip olmasından hareketle, diğer kişi ve gruplarla ilişki içinde bulunacağına vurgu yapmaktadır. Kişi zamanının büyük bir çoğunluğunu yakın çevresiyle ve diğer insanlarla nasıl daha yakın ve sıcak ilişkiler kurabileceğini düşünerek geçiriyorsa, bu kişinin bağlanma ihtiyacı yüksektir. Bu ihtiyacı güçlü olanlar, kişiler arası ilişki kurmaya ve geliştirmeye yönelir (Silah, 2005:96-97). 3. Güç Elde Etme (Erk) İhtiyacı: Başkaları üzerinde güç sahibi olma anlamına gelen bu ihtiyaç, kişinin çevresinde otorite kurmayı istemesinin bir sonucudur. Vaktinin çoğunu nasıl daha güçlü olabileceğini ve nasıl diğer insanları kontrol altına alabileceğini düşünerek geçiren bir kişi, psikologlar tarafından güç kazanma ihtiyacı fazla olarak kabul edilmektedir. Güç kazanma güdüsüne sahip kişiler kendilerine ulaşılması zor, çalışma gerektiren anlamlı amaçlar seçerler (Silah, 2005:97). Bu ihtiyacın bir özelliği de kişinin etrafındakileri etkileyerek belirli bir yönde davranmalarını sağlamayı hedeflemesidir (Robbins-Judge, 2012:210). 4. Uzmanlık İhtiyacı: Bu motive sahip kişiler, kaliteli iş yapmaya özen gösterir ve genellikle işteki insancıl faktörleri görmeyecek kadar işlerin teknik yönü ile ilgilenirler (Önen-Tüzün, 2005: 47). Resim 2.4: David McClelland. Kaynak: http://www.12manage.com/methods_mcclelland_theory_of_needs.html Atkinson, Lowell ve McClelland’ın başarı olarak adlandırdıkları motivasyon teorisi, McClelland’ın yaptığı araştırma tarafından desteklenmektedir. McClelland’ın başarı güdüsü teorisi, Maslow’un teorisindeki saygı ihtiyacına birçok açıdan benzemesine karşın, bir açıdan farklılık göstermektedir. Maslow, “başarı ihtiyacını”, “saygı ihtiyacının” bir belirleyicisi olarak ele alırken; McClelland aynı kavramı, bireysel motivasyonun temel taşlarından birisi olarak ele almaktadır (Kaynak, 1995:129). 36 McClelland’ın çalışmalarının sonuçlarına göre, her insanın başarısını etkileyen dört çeşit ihtiyaç vardır. Bunlar: başarma ihtiyacı, ait olma ihtiyacı, güç elde etme ihtiyacı ve uzmanlık ihtiyacıdır. Süreç Teorileri İçerik teorileri, ihtiyaçların giderilmesine odaklanırken, süreç teorilerinin yoğunluğu ise, kişilerin hangi amaçlar tarafından ve nasıl motive edildikleri ile ilgilidir. Süreç teorileri ile; belirli bir davranışı gösteren kişinin, bu davranışı tekrarlaması nasıl sağlanır sorusuna cevap aranır (Deniz, 2005:150). Vroom’un Beklenti Teorisi Beklenti teorisi, motivasyonu sağlayan bilişsel koşullara odaklanmakta ve ödüllerin davranışı nasıl yönlendireceğini açıklamaya çalışmaktadır. Teorinin özü, davranışının kendisine ödül ya da arzu ettiği bir çıktı olarak döneceğine inanması durumunda, kişinin motive olacağı düşüncesine dayanmaktadır. Davranışın sonucunda herhangi bir ödül elde etmemesi durumundaysa kişi o davranışı tekrarlamaya motive olacağına dayanmaktadır (Önen-Tüzün, 2005:56). Bu teorinin temel iddiası şudur: “Yalnızca ihtiyaçlar ve istekler, davranışın bileşeni değildir. Sosyal çevre de davranışın bir fonksiyonudur. Daha doğrusu, kişinin çevresini algılama biçimi, davranışların biçimi, davranışların temelinde yatan en önemli faktördür” (Onaran, 1981:71). Beklenti teorisi, motivasyonu sağlayan bilişsel koşullara odaklanmakta ve ödüllerin davranışı nasıl yönlendireceğini açıklamaya çalışmaktadır. Resim 2.5: Victor Vroom. Kaynak: http://www.whatishumanresource.com/expectancy-theory Beklenti teorisi, kişinin rasyonel hareket ettiğini ve kendisi için sunulan tekliflerin arasından, amaçlarına en kolay ulaşabileceği davranış kalıbını seçeceğini varsaymaktadır. Bu yaklaşıma göre; kişiler alternatif davranış kalıpları arasında sonuçları düşünerek seçimde bulunmaktadırlar (Baysal-Tekarslan, 1996:116). Bu teoride motivasyon, herhangi bir şeyi arzulama derecesi ve bekleme süresi ile açıklanmaktadır. Dolayısıyla kişinin sonucunu tercih ettiği bir şey, onun arzulama derecesi ile birleştiğinde motivasyona dönüşebilmektedir. Bu süreçte bekleme süresi, kişinin o sonucu ne denli arzu ettiği ile ilgilidir. Bu teorinin başlıca değişkenleri; beklenti, araçsallık ve çekiciliktir. Teorinin mantığını aşağıdaki şekilde görmek mümkündür. 37 Şekil 2.8: Vroom’un Beklenti Teorisi. Kaynak: Keser, 2006: 39. Beklenti; kişinin göstereceği çaba sonucunda iş başarısına ulaşma arzusunu gösterir. Dolayısıyla beklenti, kişinin davranışı gerçekleştirebileceği yönündeki öznel olasılığı ifade etmektedir. Öznel olasılık, kişinin davranışı gerçekleştirme yönündeki inancı olup, bu inancın düzeyi değişken olabilmektedir. Örneğin beklentinin “0” olması, kişinin kendisine verilen görevi tamamlayabileceğine yönelik inancının hiç olmadığı anlamına gelmektedir. Beklentinin “1.0” olması ise, kişinin işi başaracağı yönündeki inancının kesin olduğu anlamına gelmektedir. Şayet bu oran “0,50” ise, kişi şansını %50 olarak algılamaktadır (Önen-Tüzün, 2005: 56-57). Vroom’un beklenti teorisinin temel iddiası nedir? Beklenti teorisinde motivasyon=beklenti x araçsallık x çekicilik. Araçsallık; iş başarısının kişiye ödül getirmesini ifade etmektedir. Bu faktör, kişinin belirli bir performans düzeyine ulaştığında, kendisinin arzu ettiği sonuca ulaşıp ulaşamayacağını da yansıtmaktadır (Robbins, 1994:59). Araçsallıkta, çalışan belirli bir çaba ile belirli düzeyde bir performans gösterebilir. Bu performans karşılığında çalışan, ödüllendirilebilir. Ödüllendirme, kişinin ücretinin artırılması şeklinde olabilir. Ücret artışı kişinin amaçları gerçekleştirmesinde önemli bir araçtır. Örneğin ücret, gerçekte daha yüksek bir statü elde etmek, etrafta tanınmak açısından bir araç özelliğine sahiptir (Huse-Bodwitch, 1977:100’den aktaran: Koçel, 2005:649-650). Çekicilik; ödülün kişi açısından ifade ettiği değerini açıklamaktadır. Kişinin belirli bir çaba sarf edeceği düşünüldüğünde, elde edeceği ödülü isteme derecesini göstermektedir. Her bir çalışan, her ödüle aynı şiddet düzeyinde olumlu yaklaşmayabilir. Örneğin kimi çalışanlar, sorumlulukları ve işyükleri artacağı düşüncesiyle terfiyi istemezken, kimi çalışanlar, elde edecekleri ücret artışı ya da statü nedeniyle terfi etmek isteyebilirler (Eren, 2004:534; Koçel, 2005:649). Beklenti teorisine göre önemli olan, sonuçların gerçek değeri değil, kavramsal olarak taşıdığı değerdir. Değerlilik, gelecekte ortaya çıkabilecek bir sonuç karşısında kişinin ulaşmayı beklediği tatmin düzeyini ifade eder. Yani “yaptığım şey sonucuna değer mi?” sorusuna verilen cevapla ilgili bir beklentidir (Tevruz, 2002:111). Bu teoriye göre, motivasyonun arzulanma derecesi ile bekleme süreci arasında bir ilişki söz konusudur. Kişi; beklentisinin sonucuna ulaşabileceğine inanıyorsa bekleyecektir, tam tersi bir durumda ise beklemeyecektir (Deniz, 2005:152). 38 Adams’ın Eşitlik (Hakkaniyet) Teorisi Adams’ın 1963 yılında ortaya koyduğu teori, kişilerin kendi ödül ve katkılarıyla benzer işi yapan diğer kişilerin ödül ve katkılarını karşılaştırdıklarını; eşitsizlik durumunda motivasyonlarının düştüğünü ileri sürmektedir. Çalışanlar, sürekli bir karşılaştırma davranışı sergilemektedirler. Kendilerini arkadaşları, komşuları, aynı işletmedeki meslektaşları ile kıyaslayabilecekleri gibi, diğer işletmelerdeki meslektaşları ya da mevcut işlerini geçmişte yaptıkları işle de karşılaştırabilmektedirler. Bu karşılaştırma sonrasında, kişinin algılamasına dayalı olarak eşitsizlik ortaya çıkmakta ya da çıkmamaktadır. Eğer eşitlik algılanmıyor ise; kişi hakkaniyeti oluşturmaya çalışmaktadır (Sürekli-Tevruz, 1997:39-40, RobbinsJudge, 2012:222). Bu teoriye göre, çalışanların işteki başarıları ve işteki tatmin düzeyleri, çalıştığı ortamla ilgili olarak algıladıkları eşitlik ya da eşitsizlik ile ilgilidir. Kişi açısından kendisine sunulan ödül ile kendisinin örgüte katkısı arasındaki ilişkiye dayanarak, katkı ile ödülün orantılı olmasını istemekte ve bunu başkalarına verilen ödül ve katkı ile karşılaşmaktadır (Koç-Topaloğlu, 2010:210). Teoriye göre kişi; eğitim, zekâ, ustalık, yaş, toplumsal statü, işte gösterdiği çaba gibi bir takım niteliklerini bağlı olarak, ücret almaktadır (Zengin, 2005:10-11). Bu konuda dikkat edilmesi gereken husus, kişinin örgüte yaptığı katkılar ölçütünde ödül elde etmesidir. Eğer bu denklemde eşitlik söz konusu değil ve kişi katkıları karşısında bir dengesizlik algılamakta ise, gerginlik yaşamaktadır. Eşitsizlik duygusu çalışanın motivasyonunu engellemektedir. Teoriyi açıklarken kullanılan dört kavramı açıklamakta yarar vardır (Bayat, 2008:189; KoçTopaloğlu, 2010:210, Keser, 2006:41-42, Yürür, 2009:182): 1. Kişi; eşitliği ya da eşitsizliği algılayandır. 2. Diğer kişi; ödül ve katkı anlamında karşılaştırılan çalışandır. 3. Ödüller; kişinin çalışması karşılığında elde ettiği ücret, yan ödemeler, statü, tanınma, iyi çalışma koşulları gibi elde etmeyi ümit ettiği ödüllerdir. 4. Katkılar; kişinin işine taşıdığı eğitim, zekâ, deneyim, yetenek, emek gibi özellikleri işaret etmektedir. Diğer bir ifade ile katkı; kişinin ücretlendirilmesi gerektiğine inandığı unsurdur. Eşitlik Teorisi açıklanırken dört kavrama yer verilmektedir: Kişi, diğer kişi, ödüller ve katkılar. Aşağıdaki şekilde görüldüğü üzere, kişinin hesapladığı denge, kişinin çıktılarının girdilerine bölünmesi ile hesaplanmaktadır. Çıktı fazlası söz konusu olduğunda, ödül fazla, tersi durumda ise ödül düşük düzeyde gerçekleşmiş demektir. Bu denge sorununda asıl olan, kişinin eşitsizlik algılayıp algılamadığıdır. Eşitsizlik algısının önemli bir bileşeni, kişinin kendisine referans olarak seçtiğidir. Şekil 2.9: Adams’ın Eşitlik Teorisi. Kaynak: Sabuncuoğlu-Tüz, 2008:63 Kişinin kendisi ile referans gruba aynı şekilde davranıldığını görmesi eşitlik algısını güçlendirir. Bu teoriye göre, kişinin elde ettiği ödüllerin ne düzeyde olduğu önemli olmamaktadır. Ödüllerin miktarı ancak kendine benzer pozisyonlarda bulunan başkalarının aldığı ödüllerle kendi kazandığı ödülleri karşılaştırdığında önem kazanır. Çok yüksek ücret alan, bir genel müdür aldığı ücret çok yüksek dahi olsa, başka bir genel müdürle kendisini kıyaslayarak, daha az kazandığına kanaat getirirse mutsuzlaşır (Telman-Ünsal, 2004:16-17). 39 Adams’ın eşitlik teorisini açıklarken kullandığı kavramları belirtiniz. Adams, eşitsizlik durumunun verdiği rahatsızlığı ortadan kaldırmak için kişinin çeşitli yollara başvuracağını ileri sürmektedir. Diğer bir ifade ile kişi, eşitsizliği azaltmak için mücadele eder. Bu süreçte kişinin başvurduğu yollar, Şekil 2.10’da görüldüğü üzere; “davranışsal” ve “bilişsel” tavır (mod) olmak üzere iki boyutta gerçekleşir (Muchinsky, 1997:335). a. Kişi, davranışsal tavır izlediği zaman dört farklı şekilde tepki gösterebilir. Bunlar; b. Kişi katkıları değiştirir: Kişi harcadığı çabayı azaltabilir. c. Kişi kazanımları değiştirir: Kişi düşük ücret alıyorsa yükseltilmesini talep eder. d. Kişi diğer kişinin katkı/kazanımlarını değiştir: Diğer kişiye çalışma temposunu değiştirmesi konusunda baskı uygular. e. Kişi, eşitsizliği yaşamayacağı işyerine geçmek için işten ayrılır. Bilişsel tavırda ise kişi üç farklı şekilde tepki gösterebilir. Bunlar; a. Kişi kendi katkısını ya da kazanımını değiştirebilir: Kişi, kendisinin yeterince çalışmadığını, gün içinde çoğu vaktini gereksiz işlere ayırdığını düşünebilir. b. Kişi, diğer kişinin katkı/kazanımını değiştirebilir: Kişi, diğerlerinin katkı veya kazanımlarını çarptırmaktır: Örneğin, "o gerçekten şefinin pek çok şeyine katlanmak zorunda kalıyor ama ben yapmak zorunda değilim". İşler arasında yapılan kıyaslamaların zorluğuna bakıldığında, katkıların (örneğin zaman ve çaba gibi) çarpıtılmasının kazanımların (örneğin maaş artışı ya da terfi gibi) çarpıtılmasından daha yaygın olduğu gözlenmektedir. c. Kişi diğer kişi ile kıyas yapmaktan vazgeçer. Şekil 2.10: Eşitsizliği Gidermek İçin Başvurulan Davranışsal ve Bilişsel Tavırlar. Kaynak: Muchinsky, 1997: 335. Locke’un Amaç Teorisi Amaç Teorisi 1968 yılında Edwin Locke tarafından geliştirilmiştir. Teorinin ana fikri kişilerin kendileri için belirledikleri amacın ulaşılabilirlik derecesidir (Tütüncü-Küçükusta, 15). Teoriye göre, davranışın temel nedeni kişilerin bilinçli amaç ve niyetleridir. Teori davranışların nedenlerini, kişilerin bilinçli amaçları olarak görmektedir. Yani kişi kendisine birtakım amaçlar saptamakta ve davranışlarını bu amaçları elde etmeye yönelik olarak gerçekleştirmektedir (Aşan, 2001:235). Locke, buradan hareketle iş başarısını etkileyen motivasyon kaynağını; amaçların özellikleriyle ilişkilendirmiştir. Yüksek motivasyonu sağlayan amaçların özellikleri şunlar olmalıdır: 40 a. Amaçlar açık ve net olmalı, genel ifadelerden kaçınılmalıdır. b. Amaçlar onu gerçekleştirecek kişi tarafından sahiplenilmeli ve benimsenmelidir. c. Amaçlar iddialı olmalıdır. Resim 2.6: Edwin Locke. Kaynak: http://www.rhsmith.umd.edu/management/faculty/locke.aspx Amaç teorisi, çeşitli yönetim uygulamaları ve özellikle amaçlara göre yönetim uygulamalarında yer almaktadır. Yönetim alanında önemli yer teşkil eden amaç teorisi, organizasyonun amaçları ile kişinin belirlediği amaçlar arasındaki uygunluğu ifade etmektedir. Yöneticinin ana gayesi, amaç saptamada astların da katkısını alarak bu uygunluğu gerçekleştirmektir (Silah, 2005:102). MOTİVASYON ARTTIRICI FAKTÖRLER Motivasyonda ana hedef, kişilerin hevesli, verimli ve etkili çalışmasını sağlamaktır. Bir diğer ifade ile kişilerin organizasyonun amaçları doğrultusunda çaba göstermeleri beklenmektedir. Bu amaçla, kişilerin organizasyonların amaçları doğrultusunda çaba harcamaları için çeşitli özendirici araçlar kullanılmaktadır. Çeşitliliğin nedeni, kişilerin farklı psiko-sosyal özelliklere sahip olması olarak belirtilebilir. Kişilerin doğaları, ruhsal yapıları ve beklentileri birbirinden farklılık gösterdiği için motive oldukları araçlar da farklılık gösterebilmektedir. Dolayısıyla, bir kişide özendirici unsur, diğer kişide geçersiz olabilmektedir. Örnek olarak; birisi için kariyer basamaklarında ilerlemek öncelik iken, diğeri için ücret düzeyinde artış önem kazanmaktadır. Bu bağlamda, kimileri için ekonomik motivler öncelenirken, kimileri için de sosyal motivler öncelenebilmektedir (Sabuncuoğlu-Tüz, 2008:65; Deniz, 2005:157; KoçTopaloğlu, 2010:211). Motivasyon konusunda genel kabul görmüş evrensel özelliği olan bazı özendirici araçlar olsa da, her kişiye, her topluma ve her organizasyona uyan bir motivasyon modelinden söz etmek çok da olası görünmektedir. Her ne kadar önem sırası değişse de özendirici araçlar genel olarak, “ekonomik”, psikososyal” ve “örgütsel-yönetsel” olmak üzere üç ana başlık altında incelenmektedir (Sabuncuoğlu-Tüz, 2008:65). Ekonomik Motivasyon Araçları Kişileri nelerin motive ettiğini saptamaya yönelik çalışmalarda kuşkusuz, ekonomik motivler önemli bir yer tutmakta, çalışanın motivasyonunda önemli rol oynamaktadır. Çalışanların motivasyonunu sağlayan ekonomik faktörler; ücret artışı, primli ücret, ekonomik ödül, kâra katılma ve yetkinlik temelli ücretlendirme gibi sıralanırken, bunlar aynı zamanda, çalışanları iş yapmaya yönelten en güçlü motivasyon özendiricileri olarak ifade edilebilir (Örücü-Kambur, 2008:87). 41 Ekonomik Araçlar: Çalışanların motivasyonunu artırıcı ekonomik faktörler; ücret artışı, primli ücret, ekonomik ödül, kâra katılma ve yetkinlik temelli ücretlendirmedir. Ücret Artışı Çalışan açısından bir gelir kaynağı olan ücret, en eski ve en bilinen motivasyon aracıdır. Kişi, yaşamını idame ettirebileceği asgari yaşam standardına karşılık gelen bir gelire ihtiyaç duyar. Bu nedenle, “ücret”, çalışanın en temel çalışma amaçları arasında yer almaktadır (Keser, 2011:102). 1969 yılında Fransa’da, ücret artışının diğer özendirici araçlara göre etkinliğinin araştırıldığı bir çalışmada elde edilen sonuçlar dikkat çekicidir. Bir grup çalışana şu soru yöneltilir: “Şayet işveren, ücret artışı, haftalık çalışma süresinin azaltılması ve senelik izin süresinin uzaltılması şeklinde size üç seçenek sunsa, hangisini seçersiniz?” Bu soruya çalışanların üçte ikisine yakın bir bölümü, ücret artışını seçeceğini beyan etmiştir (Sabuncuoğlu-Tüz, 2008:66). Ücretin önemli bir özendirici olduğu konusunda ortak kanaat oluşmasına rağmen, bu özendirici unsurun kullanım şekli, süresi ve zamanlaması konusunda belirsizlikler söz konusudur. Bu nedenle ücretin verilmesinden çok, hangi aşamada verilmesi gerektiği ve optimal düzeyin ne olduğu konuları önem arz etmektedir. İlk aşamada olumlu olarak görünse de, doğru zaman ve ölçütte verilmeyen ücret unsuru kısa vadede olumlu sonuç doğururken, uzun vadede sorunlara yol açabilir. Örneğin; kişinin ücret artışı ile motive olmasını sağladığınızda, kişi sürekli bir artış beklentisine girebilmektedir. Dolayısıyla sürekli bir ücret artışı gerçekleştirilemeyeceğine göre ücret artışını özendirici bir faktör olarak dikkatli kullanmak gerekmektedir (Deniz, 2005:158, Sabuncuoğlu-Tüz, 2008:67). Sonuç olarak ücretin özendirici faktör olarak uygulamaya konulmasında dikkatli olunması gerekmektedir. Bu aracın sürekli kullanılmaması ve optimum verimlilik sağlayacağı düzeyde kullanılmasında yarar görülmektedir. Primli Ücret Çalışanların almakta oldukları sabit ücretin dışında, etkin ve verimli çalışabilmeleri için uygulanan ücret sistemine “primli ücret” sistemi adı verilir. Bazı işletmelerde, işçilere verimli çalışmaları ve üretim arttırıcı çabaları karşılığı prim ödenir (Sabuncuoğlu-Tüz, 2008:68). İşletmede, çalışanların fazladan çalışmaları ve çabalarına istinaden oluşan artı değerin paylaşılmasının hedeflenmesi, çalışanların motivasyonunu artırmaktadır. Bu açıklamayı bir örnekle genişletmek mümkündür: “Bir pazarlama-satış organizasyonunda çalışanların belirlenen satış kotalarının üzerinde bir performans sergilemeleri sonucunda oluşan maddi değerin bir kısmının satış primi olarak dağıtılması, çalışanların motivasyonlarını arttırıcı bir uygulama olacaktır” (Koç-Topaloğlu, 2010:211). Çalışanların almakta oldukları sabit ücretin dışında, etkin ve verimli çalışabilmeleri için uygulanan ücret sistemine “primli ücret” sistemi adı verilir. Primli ücret sistemine ait bir takım olumsuzluklardan bahsetmekte yarar vardır. Bu sistemin uygulanması oldukça zordur. Özellikle işin ölçülmesinin zor olduğu ya da mümkün olmadığı durumlarda, primli ücret ödemesi imkânsızlaşır. Diğer yandan, primli ücret sistemi, kişileri daha çok çalışmaya yöneltmekle birlikte, üretimde kalitenin düşmesi ve çalışanların daha fazla yıpranmaları gibi olumsuzlukları da barındırmaktadır (Sabuncuoğlu-Tüz, 2008: 68). Kâra Katılma Diğer bir ekonomik özendirme aracı, kâra katılmadır. Kâra katılma, organizasyonun belirli dönemlerde, elde edilen kârın bir kısmını çalışanları ile paylaşmasıdır. Organizasyon, bu paylaşımda, kuşkusuz çalışanların etkili performans sergilemesi, etkin ve verimli çalışması gibi kriterleri göz önünde bulundurmaktadır. Kısacası, kâra katılma; tüm organizasyonu kapsayan, ücretlendirmeyi organizasyonun 42 kârlılığına bağlı olarak hesaplanan bir formül aracılığıyla gerçekleştirilen bir uygulamadır (RobbinsJudge, 2012:258). Kâra katılma bir plan dâhilinde gerçekleştirilmektedir. Kâra katılma konusu incelendiğinde, yaygın olarak üç yöntemin kullanıldığı görülmektedir. Bu yöntemler aşağıdaki şekilde görülmektedir. Şekil 2.11: Kâra Katılma Türleri. Kaynak: Sabuncuoğlu-Tüz, 2008:71 Kâra Katılma Yöntemleri: Nakit olarak dağıtım, ertelenmiş dağıtım ve karma dağıtım şeklindedir. Kâra katılma ilk kez Amerika’da uygulanmıştır. 1883 yılında, “Pillsbury Mills” firmasında 1886 yılında da “Procter-Gamble Co” firmasında “nakit kâr dağıtımı” şeklinde görülmektedir. 1916 yılında da Chicago’da Harris Trust&Savings Bank firmasında “ertelenmiş dağıtım” yöntemi uygulanmıştır (http://www.ebri.org/pdf/publications/books/fundamentals/fund06.pdf). Çalışanları, daha istekli çalışmaya teşvik eden bu sistemin özelliği, bireysel performans yerine grubun performansını öncelemesidir. İdeal olan; kârın tüm çalışanlarla paylaşılmasıdır. Bu şekilde uygulandığı takdirde; tüm çalışanlar yüksek performans sergileyecek, böylece elde edilecek ve paylaşılacak kâr artacaktır. Bu nedenle, çalışanlar birbirlerinin rakibi olduklarını düşünmeden, yüksek performans göstermeyi tercih edeceklerdir. Kâra katılma, kişilerin organizasyona daha fazla katkı sağlamalarına ve gelirlerinin de artmasını imkân vermektedir. Bu tür ekonomik destekler, kişilerin işyerinde daha yüksek motivasyona sahip olmalarını sağlamaktadır. Hem organizasyonun, hem de çalışanın lehine bir durum söz konusudur. Olumlu yönlerinin fazla olmasına rağmen, kâra katılım uygulamasının bir takım sakıncaları da söz konusudur. Kâr dağıtımında hangi yöntemin başarılı olabileceği konusunda uygulamada ortak bir görüşe ulaşılamamıştır. Kârın kimlere dağıtılacağı, ne zaman ve ne oranda dağıtılacağı konuları hakkında netlik bulunmamaktadır. Uygulamada yapılacak yanlışlıklar, bu yöntemi motivasyon unsuru olmaktan uzaklaştıracağı gibi, işyeri barışını bozan olumsuz bir faktöre dönüşme riskini de barındırmaktadır (Sabuncuoğlu-Tüz; 2008: 71). Ekonomik Ödüller Ekonomik ödüller, organizasyona önemli katkı yapan kişilere yönelik uygulanan bir motivasyon aracıdır. Organizasyonlar, belirledikleri amaç ve hedeflere ulaşmak için çalışanlarının tutum ve davranışlarından hoşnutluklarını göstermek, bu davranışların sürekliliğini sağlamak ve diğer çalışanlara örnek teşkil etmesi amacıyla çeşitli ekonomik ve mali ödüller verebilirler (Koç-Topaloğlu, 2010:212). 43 Bulundukları bölümde önemli bir yenilik ya da buluş öneren, öneri getiren çalışana, parasal ödül verilmesi ekonomik ödüle örnek olarak gösterilebilir. Ekonomik ödül konusunda organizasyonlar iki hususa dikkat etmelidirler (Deniz, 2005: 160); • Verilmesi kararlaştırılan ekonomik ödül zaman yitirilmeksizin sağlanan başarıdan hemen sonra çalışana ödenmelidir. • Sağlanan başarı veya getirilen öneri ile verilen ödül arasında bir denge bulunmalıdır. Yetkinlik Temelli Ücretlendirme Bu yöntem, ücret düzeylerinin çalışanın yetkinlik düzeyi ya da yaptığı görevin önem ve yoğunluk derecesine bağlı olarak belirlendiği bir ekonomik motivasyon aracıdır (Robbins-Judge, 2012:257). Yetkinlik bazlı ücretlendirme sistemi, kişilere odaklanmakta ve onları sahip oldukları becerilere göre ücretlendirmektedir. Bu sistemde, ücret analizinin temel bölümünde yer alan işler yerine, organizasyon için gerekli olan beceri grupları dikkate alınmaktadır. Çalışanlar, basit bir beceri sisteminden, karmaşık iş sistemlerine geçtiklerinde ödüllendirilmektedirler (Ünsar, 2009:50). Kişinin yetkinliği belgeler, eğitim ve iş performansına göre saptanır. Bir kişinin sahip olduğu belge, örneğin ÜDS, KPSS gibi yabancı dil sınavlarına ait belge, kişinin yabancı dil bilgisinin düzeyini yansıtan bir belgedir. Bir eğitimi başarıyla tamamlaması ve buna ilişkin aldığı sertifika da kişinin yetkinliğini yansıtır. Diğer yandan işe yönelik performansın ölçülmesi de kişinin yetkinliğinin belirlenmesi açısından önemli bir araçtır (Ataay-Acar, 2009:411). Kişinin sahip olduğu yetkinliklere bağlı olarak ödenen ek ücretler kişi açısından ekonomik ödül olma özelliği taşımaktadır. Yetkinlik temelli ücretlendirme; ücret düzeylerinin çalışanın yetkinlik düzeyi ya da yaptığı görevin önem ve yoğunluk derecesine bağlı olarak belirlendiği bir ekonomik motivasyon aracıdır. Psiko-Sosyal Motivasyon Araçları Kişinin ekonomik araçlar kadar psiko-sosyal araçlardan motive olduğu bilinmektedir. Son dönemlerde psiko-sosyal araçlar, işletmeler tarafından daha fazla dikkate alınmaya başlanmıştır. Çoğu organizasyonda, önceleri yeterli düzeyde önemsenmeyen ancak son yıllarda daha fazla uygulanmaya başlanan psiko-sosyal araçlar, çalışanların ekonomik varlık olarak algılanmaktan uzaklaşıldığını işaret etmektedir (Keser, 2006:167). Psiko-sosyal araçlar; “çalışmada bağımsızlık”, “sosyal katılma”, “yükselme olanakları”, “öneri sistemi”, “çevreye uyum”, “sosyal uğraşlar” ve “psikolojik güvence” şeklinde sıralanabilir. Çalışmada Bağımsızlık Bağımsız çalışabilme motivasyonu arttıran önemli bir unsurdur. Birçok çalışan, bağımsız olabilecekleri, rutin olmayan farklı yeteneklerini ve yaratıcılıklarını sergileyebilecekleri ve onları geliştirebilecek bir işte çalışmayı istemektedir. Bu nedenle de, kişisel gelişme gücünü arttırmak amacıyla bağımsız çalışma ve inisiyatif kullanma ihtiyacına önem vermektedirler (Deniz, 2005:160). Motivasyon Artırıcı Psiko-sosyal Araçlar: Çalışmada bağımsızlık, sosyal katılma, yükselme olanakları, öneri sistemi, çevreye uyum, sosyal uğraşlar ve psikolojik güvencedir. Sosyal Katılma Çalışanların işyerinde bir topluluğa girmesi, iletişim kurması önemlidir. Bu tür bir imkânın çalışana sunulması gerekmektedir. Örneğin, Hawthorne araştırmaları, kişinin bir gruba dâhil olmasının ve bu grupla birlikte hareket etmesinden memnun olmasının işteki verimliliğini arttırdığını ortaya koymaktadır (Silah, 2005:110). 44 Yükselme Olanakları Çalışanlar, işlerinde yükselme olanaklarına sahip olmak istemektedirler. Çünkü işleri iyice öğrenip tecrübe kazandıkça, iş sıradanlaşacak, bulundukları mevkilerdeki yetkilerini ve dolayısıyla sorumluluklarını yetersiz bulmaya başlayacaklardır. Bu nedenle, daha fazla yetki ve sorumluluk sahibi olabilecekleri işlerde çalışmayı arzu edeceklerdir. Yükselme olanaklarının var olması, işyerinde bir teşvik yani önemli bir motivasyon aracıdır (Eren, 2004:415). Öneri Sistemi Psiko-sosyal özendirme araçlarından birisi de öneri sistemi uygulamasıdır. Öneri sistemi, organizasyonun katılımcı ruhunu gösteren bir uygulamadır. Öneri sistemleri ile, çalışanların görüşlerine önem verilir, önerileri dikkate alınır. Önerilerinin dikkate alındığını düşünen çalışanların, işyerinin kendisine değer verdiğine yönelik düşünceleri pekişecek ve daha fazla motive olacaklardır. Organizasyonun öneri sistemi konusunda dikkat etmesi gereken hususlar vardır. Bunlar: • Her türlü öneriyi kabul etmesi gerekir. Önerinin basitliği ya da katkı düzeyi düşünülmeksizin, öneri sahibine geri dönüş yapılmalıdır. • Önerinin derecesine göre mutlaka bir ödül sistemi ile desteklenmelidir. İşletmelerde uygulanan bu sistem sayesinde çalışanlar, basit ya da kapsamlı her türlü önerilerini sunma fırsatı bulabilmektedirler. Çalışanların şikâyet ya da sorunlarına çözüm amacıyla geliştirdikleri bir takım öneriler, zaman zaman işletme açısından oldukça değerli (maddi) kazanımlar da sağlayabilmektedir. Örneğin, geçtiğimiz yıllarda Mercedes firmasının Aksaray’daki kamyon fabrikasındaki bir mavi yakalı çalışanın önerisi, firmaya milyon dolarlık bir tasarruf sağladığı belirtilmişti. Dolayısıyla sistem sadece çalışanı motive etmekle kalmamakta, kimi zaman da önerilerin işletmeye önemli düzeylerde katkısı söz konusu olabilmektedir (Keser, 2006:170). Çevreye Uyum Kişi, çalıştığı çevrenin fiziksel koşullarına olduğu kadar sosyo-psikolojik koşullarına da uymak zorundadır. İşe ilk girdiklerinde çalışma arkadaşları ile tanıştırılmalı, onları tanımaya çalışırken, kendisini de tanıtmalıdır (Sabuncuoğlu-Tüz, 2008:80). İşyerine daha iyi uyum sağlamaları açısından işe yeni başlayanlara uygulanan oryantasyon programları, çevreye uyum açısından iyi bir fırsattır. Yeni katıldığı çevreye uyum sağlayan kişinin, işine motive olması kolaylaşacaktır. Böylece kişinin işe ilk girdiği dönemde yaşadığı yabancılık hissi ortadan kalkacaktır. Kişi diğerleri tarafından tanınmaya ve kabul görmeye başlayınca da kendisini değerli hissetmeye başlayacaktır. Sosyal Uğraşlar İşyerinde sosyal uğraşların bulunması, çalışanların motivasyonunu arttırıcı bir özelliğe sahiptir. İşletmede gerçekleştirilen sportif faaliyetler (turnuvalar), geziler, piknikler, kutlamalar, eğlenceler ve kültürel aktiviteler sosyal uğraş olarak kabul edilebilir. Sosyal uğraşlar çalışanların birbirlerini tanımaları, takım ruhunu kavramaları ve bir bakıma kaynaşmalarına olanak sağlayacaktır. Bu tür etkinliklerin yer verildiği sosyal yönü güçlü işletmelerin, çalışanlar tarafından daha çok tercih edilen işletmeler oldukları bilinmektedir. Bu konuda Google Firmasının sosyal aktiviteleri işyerine taşıması ilginç bir örnektir. Aşağıdaki resimler, Google’da çalışanların işlerinden sosyal uğraşlara kolaylıkla geçiş yapabildiklerini göstermektedir. 45 Resim 2.7: Dünya çapında 10 bin kişiye istihdam sağlayan Google’ın ana merkezinde çalışanlar öğle yemeklerini 15 adet kafeteryadan dilediklerinde yiyebiliyorlar. Kaynak: http://www.inquisitr.com/54052/working-conditions-in-google-land-pretty-sweet/ Resim 2.8: Google’da Çalışma Odası. Kaynak: http://www.inquisitr.com/54052/working-conditions-in-google-land-pretty-sweet/ Resim 2.9: Google’da işçiler, diledikleri çalışma ortamını ve koşulları oluşturabilmektedir. Kaynak: http://www.inquisitr.com/54052/working-conditions-in-google-land-pretty-sweet/ 46 Psikolojik Güvence Çalışan açısından işyerindeki ortam, psikolojik güvence açısından önemlidir. Çalışma ortamında olumlu özelliklerin fazla olması, diğer bir ifade ile negatif işyeri atmosferinin ortadan kaldırılması, çalışanların motivasyonu açısından önem arz etmektedir. Psikolojik güvence, fiziksel anlamdaki bir güvenceden öte, duygusal anlamda bir güvencedir. Çalışanlar bu güveni hissettikleri bir ortamda çalıştıklarında, kendilerini daha fazla işlerine verebilecek ve daha verimli olabileceklerdir (Keser, 2006: 171). Örgütsel-Yönetsel Motivasyon Araçları Motivasyonda özendirici araçlar arasında örgütsel ve yönetsel araçları görmek mümkündür. Bu araçlardan “amaç birliği”, “sosyal ödül”, “yetki devri”, eğitim”, “iletişim” “örgütsel destek” ve “kararlara katılma” konuları incelenecektir. Amaç Birliği Örgütün başarısı için, çalışanların amaçları ile işletme amaçlarının uyumu önemlidir. Diğer bir ifade ile organizasyonun amaçları çalışan tarafından iyi bir şekilde algılanmalıdır. Uyum olması durumunda her iki taraf açısından olumlu sonuçlar alınabilecektir. Örgütsel başarı, ancak topyekun bir uyumla gerçekleşir. Çalışanlar, örgütsel hedef ve amaçlardan haberdar oldukları takdirde, bu yönde bir çaba sarf edebileceklerdir (Keser, 2006:173). Diğer bir ifade ile örgütün amaçlarıyla, çalışanın amaçlarının ortak olması, çalışanların motivasyonlarının arttırılmasında doğal bir motivasyon aracı olarak ele alınmaktadır (Koç-Topaloğlu, 2010: 215). Sosyal Ödül Sosyal ödüller, çalışanın tanınması, sorumluluk verilmesi, ona güvenilmesi, takdir edilmesi gibi ödüller olarak sıralanabilir. Bu ödüllerin sayısını artırmak mümkündür. Bu ödüller çalışanın çabasının sonuçlarını alması açısından çalışanlar tarafından kimi zaman ekonomik ödüllerden daha da fazla önem taşımaktadır. Bu uygulamanın organizasyon açısından da kazanımı söz konusudur. Çalışanın organizasyon tarafından tanınması ve takdir edilmesi aynı zamanda verimliliğin artmasına ve organizasyona bağlılığının artmasına yol açacağı için, organizasyon açısından bir kazanım ortaya çıkmaktadır. Sosyal ödüle bir örnek olarak, kimi mağazalarda uygulanmakta olan ayın elemanı uygulaması verilebilir. Bu uygulamada kişinin gösterdiği çaba ödüllendirilmektedir. Resim 2.10: Ayın Elemanı Uygulaması. Yetki Devri Yetki devri, çalışanların saygı ve tanınma ihtiyaçlarını tatmin edecek önemli motivasyon araçlarındandır. Yetki devri, üstlere ait olan görev ve sorumlulukların bir kısmının astlara devredilmesi şeklinde tanımlanmaktadır. Bu uygulama, kişinin kendine güvenini arttırmakla birlikte, örgüte olan güven ve inancını arttırdığı için bağlılığını da güçlendirmektedir. Çalışanlar açısından yetki devri, önemli bir motivasyon kaynağıdır. Çünkü çalışan kendisine örgüt tarafından değer verilmekte olduğunu düşünecek ve bu nedenle başarılı olmak için daha fazla motive olacaktır (Keser, 2006:172). 47 Yetki devri; üstlere ait olan görev ve sorumlulukların bir kısmının astlara devredilmesi şeklinde tanımlanmaktadır. Eğitim Çalışanların, mesleki gelişmelerden ve teknolojik ilerlemelerden haberdar olabilmeleri önemlidir. Günümüzde çalışanlar mevcut bilgileri ile kaldıklarında ve kendilerini geliştirmediklerinde mesleki anlamda gerilemiş sayılmaktadırlar. Bu nedenle işletmelerin çalışanlarına sürekli eğitim fırsatları sunarak, onların kendilerini yenilemelerine yardımcı olmaktadırlar. Bu yönde çalışanlarına yatırım yapan işletmelerde, çalışanların motive olmaları sağlanmaktadır. Dolayısıyla eğitim, önemli bir özendirici araç olarak görülmektedir. Resim 2.11: Günümüz organizasyonlarının en önemli aktivitelerinden eğitim uygulaması. Kaynak: http://www.ibelieve.co.in/ibelievehr/main/Training_Development.aspx İletişim Yönetici ve çalışanlar arası iletişim, motivasyon yönünden önem arz etmektedir. Taraflar arasında sorunların çözülebilmesi açısından da iletişim önemlidir. Yöneticiler ve çalışanlar arasındaki iletişim, işyerindeki çatışmayı azaltır. Çalışanlar iletişim sayesinde sorunlarını açıkça ifade edebilirler. Böylece belirsizlik, güvensizlik gibi sorunlar ortadan kalkmakta, kişinin motivasyonu artmaktadır (Keser, 2006: 174). Organizasyonel Destek Kurum; politika ve uygulamalarında, çalışanlara adil biçimde davranıyorsa, iş koşullarını çalışanlar için daha rahat ve uygun hale getirmek için düzenlemeler yapıyorsa, amirler astlarına zor durumlarda destek veriyorsa, insan kaynakları departmanı da yapmış olduğu çeşitli faaliyetlerle çalışanlara değer verildiği ve onlara yatırım yapıldığı algısını destekliyorsa, organizasyonel destek algılaması gerçekleşmiş demektir (Telman-Ünsal, 2005: 141). Çalışanlara destek, sadece iş yaşamına ilişkin olmayıp, çalışanların iş dışı yaşamına yönelik de olabilmektedir. Bazen çalışanların iş dışı aktivitelerinin organizasyon tarafından desteklenmesi, çalışanın işine daha fazla motive olmasına katkı sağlayabilmektedir. Örneğin aynı zamanda bir milli sporcu olan bir çalışan, antrenmanları için kurumun kendisine esnek çalışma imkânı tanıması karşısında örgütsel bağlılığı yüksek olacaktır. Dolayısıyla organizasyon, çalışanın sadece organizasyon içi sorunlarına ilişkin çalışma yapmakla kalmayıp, organizasyon dışındaki sorunları ile de ilgilenirse, çalışanların motivasyonuna katkı sağlayacaktır. 48 Çalışanların yaşamlarını kolaylaştıracak ve iş dışındaki yaşamlarını etkin ve doyumlu geçirmelerini sağlayacak her türlü sosyal, kültürel ve sportif faaliyetler içine girmelerinin sağlanması organizasyonların çalışanlarına verebilecekleri destek etkinlikleri arasında yer alır (Telman-Ünsal, 2005:141-142). Dolayısıyla çalışana destek olunması önemli bir özendirici araçtır. Organizasyonun desteğini alan çalışan, işine daha fazla motive olacaktır. Kararlara Katılma Çalışanlara kararların alınmasında görüş bildirme fırsatı tanıyan bu sistemde, kararlar eşit ve özgür tartışma ortamında alınır. Kararlara katılma, bir yandan işletmenin alt kademelerinin etkisini genişletirken, diğer yandan yönetimin daha etkili ve sağlıklı karar almasının ve işletme sorunlarının daha gerçekçi biçimde çözümlenmesini sağlamaktadır (Deniz 2005: 166). Bir motivasyon aracı olarak çalışanların kararlara katılması isteniyorsa, bu aracı sadece çalışanların görüşlerini almak gibi göstermelik bir yaklaşımla ele almamak gerekmektedir. Görüşlerin alınmasına dayalı “danışmalı katılma” yerine; daha etkili ve gerçekçi yöntem olan “kararlara katılma” uygulanması, çalışanlar açısından daha motive edici olacaktır (Sabuncuoğlu-Tüz, 2008:88). Motivasyon artırıcı örgütsel-yönetsel araçlar; amaç birliği, sosyal ödül, yetki devri, eğitim, iletişim, organizasyonel destek ve kararlara katılmadır. İŞ TATMİNİ Organizasyonel davranış açısından, en önemli tutumlardan birisi kişinin işine ilişkin sahip olduğu tutumlardır. Bu yaklaşım, iş tatmini şeklinde de ifade edilmektedir (Özkalp-Kırel, 2008:75). İş tatmini, çok sayıda araştırmacı tarafından ele alınmıştır. 1991-1994 yılları arasında endüstri/örgüt psikolojisi alanındaki önde gelen bilimsel dergiler incelendiğinde; seksen konu başlığı içinde, iş tatmininin en fazla işlenen ilk on konu içinde yer almıştır (Telman-Ünsal, 2004:11). Spector 1991 yılına kadar akademisyenlerin bu konuda yaklaşık olarak 12.400 çalışma yaptığını saptamıştır (Sundberg, 2005). İş tatmini konusunun örgütsel yazında uzun ve verimli bir geçmişe sahip olduğu kuşkusuzdur. Balzer vd.’ne (1997) göre “insani, ekonomik ve akademik kaygılar konunun her geçen gün daha önemli hale gelmesini ve popülerleşmesini sağlayan değişkenlerdir. 1991-1994 yılları arasında endüstri/örgüt psikolojisi alanındaki önde gelen bilimsel dergiler incelendiğinde; seksen konu başlığı içinde, iş tatmininin en fazla işlenen ilk on konu içinde yer aldığı görülmektedir. Spector 1991 yılına kadar akademisyenlerin bu konuda yaklaşık olarak 12.400 çalışma yaptığını saptamıştır. İş tatmini bazı teorisyenlerce, çalışanın işine yönelik olumlu duygu reaksiyonu ve tutumlarını ifade etmektedir (Faragher-Cass-Cooper, 2005:106). İş tatmini konusundaki ilk çalışmalar, 1930’larda Elton Mayo’nun Hawthorne araştırmalarıyla başlatılmıştır. Ancak, bu çalışmalar iş tatmini konusunda başlı başına bir teori olma niteliğinde değildir. 1943’lerde Maslow ve sonraki yıllarda onu izleyen Alderfer iş tatminini, çalışanın ihtiyaçlarının doyurulması ile ilişkilendirmişlerdir (Ergenç, 1981: 193). 1930’lu yıllardan bu yana, çalışanların işlerinden tatmin olma düzeylerinin işletmelerin operasyonel performans düzeyi üzerindeki etkileri incelenmektedir. Ancak son dönemlerde bu yaklaşımın, operasyonel olduğu kadar stratejik boyutu da kapsayacak şekilde genişletildiği görülmektedir. Yani çalışanların tatmin düzeyi, işletmelerin rekabet gücünün temel unsurlarından biri olarak kabul edilmektedir. Bu kapsamda, çalışanların tatmin düzeyleri, organizasyonel etkinlik ölçüm sistemi içinde temel faktörlerden biri olarak ele alınmakta ve izlenmektedir (Tak, 2002: 17). Çalışanlar, işlerini bir bütün olarak düşündüklerinde, genel olarak memnun olabilirler. Fakat fiziki ortam, ücret, kariyer ve yönetim gibi herhangi bir durum tatminsizlik yaratıyorsa, bu durum hem çalışanların hem de örgütün performansını olumsuz etkileyebilir (İmamoğlu-Keskin-Erat, 2004: 168). 49 İş tatmini, çalışanın işi ve işyeriyle ilgili genel duygu ve düşüncesi hakkında fikir verebilecek önemli bir değişkendir. Yani çalışanın işyerinden beklentilerini ve işine karşı tutumunu ifade etmektedir (Miner, 1992:116). Diğer bir ifade ile iş tatmini, çalışanın işini ya da işle ilgili yaşantısını memnuniyet verici bir durum olarak algılamasıdır (Baş-Ardıç, 2002:89). Bu tatmin, çalışanların bedensel ve zihinsel sağlıklarının bir göstergesidir. İş tatmini denince, işten elde edilen maddi çıkarlar, çalışanın iş arkadaşlarıyla beraber çalışmaktan zevk alması ve ürün meydana getirmenin sağladığı mutluluk akla gelmektedir (Şimşek-Akgemci-Çelik, 1998:160). İş, kişinin önem verdiği şeyleri ne ölçüde sağlıyorsa, kişinin işten alacağı tatmin de o oranda fazla olacaktır. İş tatmini, işin özellikleri ile kişinin istekleri birbiriyle uyum sağladığı zaman gerçekleşir (Tınaz, 2005:25). Landy, iş tatminini işe ait bireysel değerlendirme sonucunda ortaya çıkan duygusal durum olarak tanımlamaktadır. Dolayısıyla iş tatmininin, işi tutkuyla yapmak gibi bireysel süreçlerin yanı sıra; kararlara katılmak gibi toplumsal etkenlere de bağlı olduğu anlaşılmaktadır (Yıldırım, 1995: 442, Rogers-Clow-Kash, 1994:15). İş Tatmini: Çalışanın işini ya da işle ilgili yaşantısını memnuniyet verici bir durum olarak algılamasıdır. Yazın incelendiğinde iş tatmini konusunda temel olarak beş alt boyuttan bahsedilmektedir. Bu boyutlar; “ücret”, “işin özelliği”, “çalışma koşulları”, “yönetim politikaları” ve “kariyer fırsatları”dır (Luthans, 1995:126; Szilagyi-Wallece, 1980:89). Bu boyutlardan “ücret” (araçsal fonksiyon) dışsal bir fonksiyon olarak ele alınırken; diğer faktörler çalışanın tatmininde içsel faktörler olarak sıralanmaktadır (Rose, 2003:506). Bu bağlamda iş tatminin boyutlarını incelemekte yarar görülmektedir. İş Tatmininin Boyutları Ücret Çalışan, yaşamını idame ettirebileceği asgari yaşam standardına karşılık bir gelire de ihtiyaç duyar. Bu nedenle, “ücret”, çalışanın en temel çalışma amaçları arasında yer almaktadır. Çalışanların aldıkları ücret, toplum içindeki statülerini de belirlemektedir. Dolayısıyla ücret, çalışanın toplumdaki statü ve konumunun oluşmasında önemli rol oynamaktadır. Bu nedenle ücretin düzeyi çalışanların iş tatmininde önemli bir değişken olarak dikkati çekmektedir. İş tatmininin temel boyutları; ücret, işin özelliği, çalışanın çalışma koşulları, yönetim politikaları ve kariyer fırsatlarıdır. İşin Özelliği Çalışanın tatminini belirleyen önemli unsurlardan birisi de, “işin özelliği”dir. Özellikle kitle üretiminde söz konusu olan rutin çalışma şekli (mavi yakalı işçilerde görülen) yani monoton iş özelliği, çalışanın işten çok fazla memnun olmamasına yol açmakta, bu durum da kişi de tatminsizliğe yol açmaktadır. Walker ve Guest tarafından (1952) otomobil sanayinde çalışanlar üzerinde yapılan araştırmada, beş ya da daha fazla farklı işlem yapanların % 69’unun işleri hakkında olumlu duygular besledikleri, buna karşın basit işlem yapanların sadece %33’ünün tatmin oldukları belirlenmiştir (Silah, 2005: 106). İş tatmini açısından, kişinin iş ortamını değerli ve yaptığı işi anlamlı görmesi, yaptığı iş sayesinde kendisini geliştirme imkânı bulması önemlidir. Bu durum kişinin yaşamdan keyif almasını ve mutlu olmasını sağlar. Dolayısıyla işini anlamlı bulan kişilerin, işlerinde ve yaşamda daha fazla tatmin oldukları düşünülebilir. Kişinin iş yaşamındaki beklentilerinin karşılanması, iş tatminini olumlu yönde etkileyen diğer bir unsurdur. Beklentilerin karşılanmaması yaşam tatminini olumsuz etkilemektedir (LoscoccoRoshelle, 1991: 182). 50 Çalışma Koşulları Diğer bir iş tatmini boyutu da çalışma koşullarıdır. Literatürde zaman zaman “fiziki çalışma koşulları” olarak da yer alan değişken, çalışanların işlerini rahat bir ortamda ve koşullarda yapıp yapmadıklarını açıklar. Diğer bir ifade ile kişinin çalışma ortamından memnun olup olmadığının ölçüldüğü bir boyuttur. Kişinin çalıştığı ortamda kendini rahat hissetmesi sadece tatmin açısından değil, aynı zamanda sağlığı açısından da önemlidir (Keser, 2006:85). Örneğin; çalıştığı yerin temiz, çarpıcı ve etkileyici bir özellik taşıması, çalışanın tatmin düzeyini olumlu etkileyebilecektir (Luthans, 1995: 128). Resim 2.12: Ferah Bir Çalışma Ortamı. Kaynak: http://www.infinityteknoloji.com Yönetim Politikaları Çalışanın işyerindeki tatmininde etkili bir unsur da, yöneticilerle çalışanın arasındaki ilişkidir. Özellikle içine kapanık çalışanlarla iletişimde, yöneticilere çok önemli roller düşmektedir. Çalışanı ile mesafeli diyalog kuran yönetici, onların dünyasını anlamakta zorluk çekecek, çalışanın da gereken zamanlarda yöneticisine ulaşması zorlaşacaktır. Gerek otoriter yaklaşım, gerekse mesafeli yaklaşım, çalışanı yöneticisinden uzaklaştıracaktır. Yöneticinin davranışlarının ve tavırlarının sürekli değişmemesi gerekmektedir. Sürekli değişen yapıya sahip olan yöneticiyle çalışanlar iletişim kurmakta zorluk çekmektedirler. Kariyer Fırsatları (İlerleme Olanakları) Kariyer kavramı, ilerlemeyi ifade etmektedir. Kişinin çalıştığı örgütte ilerleme olanağına sahip olması oldukça önem kazanmıştır. Bu görüşe göre kariyer, profesyonel hiyerarşide hep yukarı doğru gidişi olan bir yol ve kazanım olarak ele alınmaktadır (Aytaç, 2005:8). Kişi işe girerken, ilk olarak, kurumun kendisine çizdiği kariyer planlarını dikkate almaktadır. Hatta iş değiştirmelerde kişiler, çoğunlukla ücret artışını değil, kariyer olanaklarını dikkate almaktadırlar. Kariyer olanakları, başlı başına bir iş değiştirme gerekçesi de olabilmektedir. Çalıştığı işyerinde kariyer olanaklarının zayıf olduğunu anlayan kişi, çoğunlukla daha iyi bir kariyer yolu bulacağı işyerine geçebilmektedir. Yani bulunduğu işyerinde terfi edememesi durumunda kendisine yeni bir iş aramaktadır. Bu noktada kişinin çalıştığı organizasyonda kariyer yollarının açık olması ve bunun çalışan tarafından bilinmesi çalışan tatmini açısından önemlidir (Keser, 2006: 89). 51 ORGANİZASYONEL BAĞLILIK Organizasyonel bağlılık, organizasyonel davranış yazınında önemli bir yere sahiptir. 1960’lardan bu yana çalışanların işyerlerindeki verimliliklerini açıklaması nedeniyle organizasyon araştırmalarında önemli bir konu haline gelmiştir (Wasti, 2009: 17). Organizasyonla özdeşleşme ve organizasyona katılımın bağlılık gücü olarak organizasyonel bağlılık; kişinin çalıştığı organizasyona karşı duygu ve davranışlarını yansıtmasıdır (Meşe-Sürgevil, 2005’den aktaran: Meşe, 2007:239). Diğer bir ifade ile organizasyona bağlılıkta, bir çalışan kendini belirli bir organizasyonla ve onun amaçlarıyla özdeşleştirir ve onun üyesi olarak kalmak ister (Robbins-Judge, 2012: 77). Organizasyonların devamlılığı ve sürdürülebilir rekabet üstünlüğü sağlamaları, çalışanlarının sahip oldukları bilgi, beceri ve yeteneklerini, organizasyon yararına kullanabilmelerine bağlıdır (Seçkin, 2011:345). Organizasyonel bağlılık kavramının organizasyon tarafından önemli bulunmasının asıl nedeni, çalışan davranışları üzerinde yarattığı düşünülen pozitif etkidir. Diğer yandan organizasyona yüksek düzeyde bağlılık duyan çalışanların işten ayrılma niyetleri, işten kaçma ve devamsızlık oranlarının, organizasyona bağlılığı az olan çalışanlardan daha düşük olacağı düşüncesi, konunun önemini daha da artırmaktadır (Ersoy-Bayraktaroğlu, 2010:1). Organizasyon ile çalışan arasında kurulan güçlü bağlar, çalışanların ortak değer, amaç ve kültür etrafında toplanmalarını sağladığı gibi, aidiyet duygularının gelişimini de sağlayabilmektedir (Çakır, 2001: 49). Organizasyonel Bağlılığın Tanımı ve Türleri Organizasyonel bağlılık, işletmelerin varlıklarını koruma uğraşlarının hem temel etkinliklerinden hem de nihai hedeflerindendir. Organizasyonel bağlılık söz konusu ise, çalışanlar daha uyumlu, daha üretken ve daha yüksek derecede aidiyet ve sorumluluk duygusuna sahip olmaktadırlar (Koç-Topaloğlu, 2010: 216). Organizasyonel bağlılığın tanımı ve türlerini belirtiniz. Diğer organizasyonel davranış kavramlarına ait tanımlama sorunu organizasyonel bağlılık konusunda da mevcuttur (Allen-Mayer, 1990:1). Mowday, Porter ve Steers (1982), organizasyonel bağlılığı; a. mevcut işletmesinin bir üyesi olarak kalmaya yönelik güçlü bir istek, b. işletmenin bir parçası olabilmek için yüksek düzeyde çaba harcamaya gönüllülük ve c. işletmenin değer ve amaçları konusunda inanç birliğinin varlığı şeklinde tanımlamaktadırlar (Luthans, 1995:130). Organizasyonel bağlılık, çalışanların organizasyona karşı hissettikleri psikolojik bağlılıktır. Bağlılık, işe duyulan ilgi, sadakat ve organizasyon değerlerine karşı duyulan güçlü inançtan kaynaklanmaktadır (O’Reilley Charles, 1989: 18’den aktaran:Çekmecelioğlu, 2006: 155). Organizasyonel bağlılık, kişinin belli bir örgütle bütünleşmesi için gereken göreli güç (Mowday vd., 1979, 226) ve örgütün amaçlarına uygun biçimde davranabilmek için içselleştirilmiş çabaların toplamı şeklinde de tanımlanmaktadır (Özmen-Özer-Saatçioğlu, 2005: 2). Organizasyonel bağlılık, çalışanların kendisini organizasyonun bir parçası olarak görerek, işyerinde kalma isteği, örgüt amaçlarını ve değerlerini benimsemesi ve bunlara bağlı olması yönünde örgüt ile çalışanlar arasında oluşan bir bağ olarak görülebilir (Çetin-Basım, 2011:84). Konuya ilişkin çok farklı tanımlar söz konusu olmasına rağmen, kavramda, çalışanın işinden ayrılmayı düşünmediği ve istemediği anlamını bulmak mümkündür (Meydan-Basım-Çetin, 2011: 179). Organizasyonel bağlılık; kişinin belli bir örgütle bütünleşmesi için gereken göreli güç, örgütün amaçlarına uygun biçimde davranabilmek için içselleştirilmiş çabaların toplamı şeklinde de tanımlanmaktadır. 52 Son dönemlerde birçok ara tırmacı, organizasyonel ba lılı a yönelik genel bir tanımlama yapmak yerine, organizasyonel bağlılığın boyutlarını ayrı ayrı ele almaktadırlar. Örneğin Mayer ve Allen, organizasyonel bağlılığın tanımlarını oluşturduğu grupları, “duygusal oryantasyon”, “maliyet temelli” ve “zorunluluk ya da ahlaki sorumluluk” başlıklarıyla incelemişlerdir (Meşe, 2007:242). Organizasyonel bağlılık konusunda, son yirmi yıldaki en önemli gelişmeler, bağlılığın çok boyutlu ve farklı odaklara yönelik, kavramsallaştırılması şeklinde gerçekleşmiştir (Wasti, 2009:18). Yapılan araştırmaların çoğunda organizasyonel bağlılık Mowday vd. (1979) ilk olarak ortaya attığı üzere, “duygusal bağlılık” olarak tanımlanmakla beraber, çalışanların işyerlerinin değerlerini ve amaçlarını benimsedikleri oranda bağlılığa sahip oldukları ifade edilmiştir. Bunun yanında başka araştırmalarda da, organizasyonel bağlılık çalışanların işyerlerine yaptıkları yatırımın sonucu olarak gelişen bir bağlılık olarak tanımlanmıştır. Bu bağlılık türüne “devamlılık bağlılığı” denilmektedir. Bu tür bağlılık, çalışanın işyerinde çalıştığı süre boyunca harcadığı emek, zaman ve çaba (yaptığı yatırım) karşılığında kazandığı statü, gelir vb. kazanımları, işyerinden ayrıldığı takdirde kaybedeceği endişesiyle oluşan bağlılıktır. Dolayısıyla, çalışanın başka iş ya da gelir alternatifinin olmayışı, iş için vazgeçemeyeceği kadar yatırım yapmasından kaynaklanmaktadır (Wasti, 2000: 201; Çakır, 2001: 53). Meyer ve Allen’in “duygusal bağlılık” ve “devamlılık bağlılığı”na, Weiner ve Vardi (1980) tarafından önerilen “normatif bağlılık” boyutu eklenmiş, böylece model üç boyuttan oluşmuştur (Wasti, 2009:18). Meyer ve Allen’in üç boyutlu modelin dört ortak özelliği vardır (Meyer ve Allen, 1997, 11-24’den aktaran:Uyguç-Çırmın, 2004:91); a. Psikolojik durumu yansıtırlar. b. Kişi ile örgüt arasındaki ilişkileri gösterirler. c. Örgüt üyeliğini sürdürme kararı ile ilgilidirler. d. İşgücü devrini azaltıcı yönde etkileri vardır. Organizasyonel Bağlılık Modeli; Meyer ve Allen tarafından geliştirilen üç boyutlu bağlılık modelidir ve “Duygusal Bağlılık”, “Devamlılık Bağlılığı” ve “Normatif Bağlılık”tan oluşmaktadır. Organizasyonel Bağlılığın Boyutları Organizasyonel bağlılığın boyutlarını kısaca açıklamakta yarar vardır. Duygusal Bağlılık Duygusal bağlılık, çalışanların kurumları ile özdeşleşmeleri ve değerlerini içtenlikle kabul etmelerini ifade etmektedir. Dolayısıyla, bu bağlılık türü, çalışanların duygusal ve gönüllü bir şekilde kurumda kalma isteklerini yansıtmaktadır. Diğer bir ifade ile duygusal bağlılık; çalışanların örgütün üyesi olmaktan mutlu olduklarını ve örgüte güçlü şekilde bağlı olduklarını gösteren duygusal bir yönelimdir. Duygusal bağlılığı yüksek olan kişiler, “kendi arzuları ile” örgütte kalırlar ve kurumun çıkarları için büyük çaba harcamaya istekli olurlar. Bu nedenle, organizasyonlarda gerçekleşmesi en çok arzu edilen ve çalışanlara aşılanmak istenen bağlılık türüdür (Uyguç-Çımrın, 2004: 92). Duygusal bağlılık; çalışanların örgütün üyesi olmaktan mutlu olduklarını ve örgüte güçlü şekilde bağlı olduklarını gösteren duygusal bir yönelmeyi ifade etmektedir. Organizasyonlar, çalışanlarının duygusal bağlılıklarını güçlendirmek için, çaba harcamaktadırlar. Organizasyonlarda duygusal bağlılığı pekiştirmek için gereli şartlar; 53 “İşin çalışana heyecan vermesi ve çalışmayı arzulamasını sağlaması, çalışanın yaptığı göreve yönelik amaçların net olması, çalışanın kurumuna yönelik güven algısının güçlü olması, çalışanın örgütte alınan kararlarda adil olunacağına dair şüphesinin olmaması, kurumda öneri sisteminin ve geribildirimin varlığı, çalışanın kararlara katılımının sağlanıyor olması” şeklinde sıralanabilir (Seçkin, 2011:350). Devamlılık Bağlılığı Devamlılık bağlılığı, çalışanların kurumda kaldığı sürece belirli bir yatırım yapmış olduğunu ve örgütte kalmaya devam etmemesinin maliyetini göz önünde bulundurarak karar vermesi eğilimidir (Sığrı, 2007:262). Bu bağlılık türü, çalışanların kurumdan ayrılma maliyeti hesapları üzerine kurulmuştur. Dolayısıyla, devamlılık bağlılığı, çalışanların kurumdan ayrılmalarını zorlaştıran maliyet unsurundan etkilenmektedir. Devamlılık bağlılığından dolayı kurumda kalma tercihi, bir bakıma zorunluluk olarak ifade edilebilir. Kurumdan ayrıldığında uğrayacağı maddi kayıplar, kişinin kararını etkilemektedir. Çalışan kurumdan ayrıldıktan sonra, iş bulma konusunda çok iyi fırsatlara sahip değilse, organizasyona karşı hissettiği devamlılık bağlılığı güçlenecektir (Seçkin, 2011:351) Alternatifler ve yatırımlarla devamlılık bağlılığının önemli derecede ilişkisi olduğu Allen ve Meyer’in araştırmalarında saptanmıştır (Ersoy-Bayraktaroğlu, 2010:4). Devamlılık Bağlılığı; çalışanların kurumda kaldıkları sürece belirli bir yatırım yapmış olduğunu ve kişinin örgütte kalmaya devam etmemesinin maliyetini göz önünde bulundurarak karar vermesi eğilimidir. Çalışanların devamlılık bağlılığı hissetmelerinin nedenleri; “kazandıkları eğitim bilgilerinin diğer bir işletmede işine yaramayacağı düşüncesi”, “başka bir kuruma gitmenin risklerine katlanmak istememe”, “sahip olacakları emeklilik primlerini kaybedecek olmaları” ve “kurumun kendilerine yatırım yaptığını düşünmeleri” şeklinde sıralanabilir (Seçkin, 2011: 352). Normatif Bağlılık Normatif bağlılık, örgütte kalmanın yükümlülük duygularından kaynaklandığı bir bağlılık şeklidir (Sığrı, 2007:264). Normatif bağlılık, çalışanın kurumuna bağlılık göstermeyi bir yükümlülük olarak algılaması ve kurumuna bağlılığın “doğru” olduğuna inanması sonucunda geliştiğinden diğer iki boyuttan farklı bir bağlılık türüdür (Wasti, 2009:18). Bu bağlılık türünde ahlaki boyut da söz konusudur. Kişilerin organizasyona bağlılıklarının arka planında, kurumdan ayrılmamaları gerektiği konusundaki genel kanıları yatmaktadır (Seçkin, 2011:352). Normatif Bağlılık; örgütte kalmanın yükümlülük duygularından kaynaklandığı bir bağlılık şeklidir. Normatif bağlılığın çalışanların kültürel olarak veya aile sosyalleşmesi nedeniyle benimsedikleri kişisel sadakat normları ile ilişkili olduğu saptanmıştır (Wasti, 2009: 18-19). Meyer ve Allen’in (1996) kapsamlı çalışmaları sonucuna göre, “duygusal bağlılık” olumlu iş deneyimleri sonucu gelişmekte ve iş verimine ciddi katkı sağlamaktayken; “devamlılık bağlılığı” kıdem ve alternatif kısıtlılığın sonucunda oluşmaktadır. “Normatif bağlılık” ise, en az incelenmiş bağlılık türü olup, çalışanların sadakat normlarına dayandırılmaktadır (Wasti, 2000: 202). Meyer ve Allen’in modelini kısaca değerlendirmek gerekirse üç bağımlılık türünün farklı öncüllere sahip olduğu görülecektir. (Bkz. Şekil 2.12) Duygusal bağlılık, olumlu tecrübelerle birlikte artmaktadır. Devamlılık bağlılığı kuruma yapılan yatırım ve iş bulma ümidine bağlı olarak gelişmektedir. Normatif bağlılık ise, kişinin kendini kuruma borçlu hissetmesinden ve kendisine yapılan iyilik karşısında vicdanen kurumda kalmayı tercih etmesinden oluşmaktadır (Spector, 2000:217). 54 Şekil 2.12: Bağlılık Türlerinin Öncülleri. Kaynak: Spector, 2000:217. Organizasyonel Bağlılık Düzeyini Etkileyen Faktörler Organizasyonel bağlılık yazını incelendiğinde, bağlılık düzeyini etkileyen pek çok faktör saptanmıştır. Schwenk (1986) örgütsel bağlılığı etkileyen faktörleri, kişilerin geçmiş iş yaşantıları, durumsal, örgütselgörevsel ve kişisel-demografik faktörler olarak sınıflandırmıştır (Perçin-Özkul, 2009:25). Mowday, Porter ve Steers (1982), söz konusu bu faktörlere ilişkin bir sınıflandırmaya gitmişler ve çalışanların organizasyona bağlılık düzeylerinde etki eden söz konusu bu faktörleri; “Bireysel Özellikler”, “Rol ve İşin özellikleri”, “Yapısal Özellikler”, “İş Deneyimi ve Çalışma Ortamı” olmak üzere dört başlık altında ele almışlardır (Boylu-Pelit-Güçer, 2007:59). Bu faktörlere kısaca değinilecektir. Bireysel Özellikler Bireysel özellikler,“demografik faktörler” ve “çalışma hayatına ilişkin faktörler” olmak üzere iki alt başlıkta incelenmektedir. Demografik faktörlere, yaş, cinsiyet, eğitim düzeyi, kıdem, statü, başarı güdüsü, kontrol odağı, içsel motivasyon, çalışma değerleri, merkezi yaşam ilgisi gibi başlıklar dahil edilirken; çalışma hayatına ilişkin faktörlere, başarı arzusu, katılımcı değerler ve çıkarcı değerler dahil edilmiştir (Rosin ve Korabik, 1995:1-16; Çakır, 2001:104-141’den aktaran Özdevecioğlu, 2003:115). Kişisel-demografik faktörler ile örgütsel bağlılık arasında güçlü ilişkilerin bulunduğu yapılan araştırmalar sonucunda ortaya çıkmıştır. Mesela cinsiyet, yaş, eğitim düzeyi gibi demografik faktörlerin örgütsel bağlılık ile farklı düzeylerde ilişkili olduğu belirlenmiştir (Yalçın-İplik, 2005:399). Bazı araştırmalar, cinsiyet ve duygusal bağlılık arasında ilişki olduğunu göstermesine rağmen, bazıları da bu iki kavramın arasında ilişki olmadığını belirtmektedir. Dolayısıyla araştırmalarda cinsiyet değişkenine göre bağlılık düzeylerine ilişkin farklı sonuçlar ortaya çıkmıştır. Yaş ile duygusal bağlılık arasında ilişkiyi araştıran çalışmalarda ise, bu iki değişken arasında ilişki saptanmıştır. Çalışanın yaşı büyüdükçe, bağlılıkta artış olduğu sonucuna ulaşılmıştır (Seçkin, 2011:357358). Organizasyonel bağlılık konusunda sağlık çalışanları üzerinde gerçekleştirilen bir araştırmada, aynı kurum içinde farklı statülerde hizmet veren çalışanların örgüte olan bağlılıkları da farklı düzeylerde gerçekleştiği tespit edilmiştir (Karahan, 2008:243). Organizasyonel bağlılığı etkileyen faktörler üzerinde yapılan bir diğer araştırmada Oliver (1990), demografik faktörlerin organizasyonel bağlılık üzerindeki etkilerinin nispi olarak daha zayıf; örgütsel ödüller ve iş değerlerinin ise, organizasyonel bağlılıkla daha güçlü bir ilişki içinde olduğunu gözlemlemiştir (Bayram, 2005: 134). Organizasyonel bağlılığı etkileyen faktörler; bireysel özellikler, rol ve işin özellikleri, yapısal özellikler, iş deneyimi ve çalışma ortamı olmak üzere dört başlık altında incelenmektedir. 55 Rol ve İşin Özellikleri İşin çalışan için anlamı, işin özellikleri, işyükü, çalışma saatleri, rol belirsizliği ve rol çatışması bu başlık altında yer alan değişkenlerdir. Kişi, bu değişkenlere ilişkin sorun yaşamadığı takdirde organizasyonel bağlılığı yüksek olacaktır. Allen ve Mayer, organizasyonda rol belirsizliğine ve rol çatışmasına sahip çalışanların duygusal bağlılığın düşük düzeyde olduğunu tespit etmişlerdir (Çakar-Ceylan, 2005: 55). Yapısal Özellikler Yapısal özellikler, genel olarak, organizasyonun yapısına ilişkin faktörleri kapsamaktadır. Organizasyonunun büyüklüğü, formalleşme ve esnekleşme derecesi, esneklik uygulamaları, uyguladığı ücret sistemi ve kariyer imkanları, çalışanların örgütsel etik algılamaları gibi faktörlerin organizasyonel bağlılık üzerinde önemli ölçüde etkisi olduğunu ileri sürülmektedir (Snape vd, 2000; Mathieu ve Zajac, 1990; Scandura ve Lankau, 1997; Hartline vd.2000; Çakır, 2001; Schwepker, 2001’den aktaran:Boylu vd., 2007: 59). Formalleşme derecesi, bir organizasyonda kural ve prosedürlerin ne oranda belirgin olduğu anlamına gelirken, esneklik derecesi, organizasyonun belirlenmiş kurallara ne oranda sıkı sıkı bağlı olduğunu göstermektedir (Öz, 2009:73). Organizasyonda formalleşme derecesinin yoğunluğu, çalışanları sıkabilir, dolayısıyla bağlılık düzeylerini olumsuz etkileyebilir. Diğer yandan aşırı düzeyde esnekleşme derecesi de sistematik yapının oluşumunu engelleyerek, adil bir ortamın ve uygulamaların gerçekleşmesine zarar verebilir. İş Deneyimi ve Çalışma Ortamı Allen ve Meyer, örgüte yeni katılan kişilerin oryantasyon dönemindeki örgüte bağlılık derecesi ile altı ay sonraki bağlılık derecesi arasında önemli bir fark olduğunu belirtmişlerdir. Yani, çalışanların örgütteki sosyalleşme süreci içerisinde, iş deneyimleri ve çalışma ortamına uyum düzeyleri arttıkça, örgütsel bağlılık düzeyleri de olumlu şekilde değişim göstermektedir (Doğan-Kılıç, 2007: 51). Diğer yandan, lider-çalışan arasındaki ilişkiler, organizasyonel iklim, müşteri odaklı bir örgüt atmosferi, organizasyonun güvenilirlik düzeyi de bu faktör grubunda incelenen konular arasında sayılmaktadır (Özdevecioğlu, 2003: 116). Formalleşme derecesi; bir organizasyonda kural ve prosedürlerin ne oranda belirgin olduğu anlamına gelir. Esnekleşme derecesi; organizasyonun belirlenmiş kurallara ne oranda sıkı sıkı bağlı olduğunu göstermektedir. Organizasyonel Bağlılığın Sonuçları Organizasyonel bağlılığın birçok sonucu olmasına karşın, yazında sıkça rastlanan temel faktörler; performans düzeyi”, işe devamsızlık (işe geç kalma ve işten kaçma)ve işten ayrılma niyeti şeklinde sayılabilir. Performans Düzeyi Organizasyonel bağlılığa ilişkin yapılan araştırmaların son çeyrek yüzyılda artmasının nedeni olarak, bağlılığın performans üzerindeki etkisinin güçlü olduğu düşüncesi gösterilebilir. Her ne kadar organizasyonel vatandaşlık ile performans arasındaki ilişki tam ve net olarak ortaya konulamasa da Allen ve Mayer (1990), duygusal bağlılık düzeyi yüksek olan çalışanların, işyerinden memnun oldukları için yüksek performans sergileyeceklerini düşünmektedirler (Ersoy-Bayraktaroğlu, 2010: 11). 56 İşe Devamsızlık (İşe Geç Kalma ve İşten Kaçma) İşe devamsızlık; işe geç kalma ve işten kaçma şeklinde gerçekleşmektedir. Organizasyonel bağlılık, devamsızlık üzerinde en fazla etki eden faktördür (Ersoy-Bayraktaroğlu, 2010:12). Devamsızlık, kişinin mevcut işinden ayrılma arzusu ile ilişkilendirilen bir kavram olarak dikkat çekmektedir (Keser, 2006:138). Savery vd.nin yaptıkları araştırmasa, organizasyonel bağlılıkları yüksek olan çalışanların, düşük olan çalışanlara göre daha az devamsızlık yaptıkları saptanmıştır (Ersoy-Bayraktaroğlu, 2010: 12). Benzer şekilde, işe geç kalmanın da bağlılıkla ilişkili olduğu yapılan araştırmalarda tespit edilmiştir. Bağlılık ile işe geç kalma arasında negatif yönlü güçlü bir ilişki tespit edilmiştir. Diğer bir ifade ile organizasyonel bağlılıkları yüksek olanlar daha az geç kalma davranışı sergilemişlerdir. Eğer çalışanlar çalıştıkları kuruma kendilerini bağlı hissediyorlar ise kurumları için canla başla çalışacaklar, böylece ellerinden geldiğince devamsızlık yapmamaya çalışacaklardır. İşten Ayrılma Niyeti Organizasyonel bağlılık ve işten ayrılma niyeti arasındaki ilişkileri konu alan çalışmaların sonuçları bu iki kavram arasında negatif yönde bir ilişki olduğunu göstermektedir. Örneğin Blau ve Boal (1989), yaptıkları araştırmada, iki değişken arasında istatistiksel olarak anlamlı negatif yönlü bir ilişki tespit etmişlerdir (Çakar-Ceylan, 2005:57). Çalışanların işten ayrılma eğilimlerinde statülerine göre de bir farklılaşma söz konusudur. Özellikle yönetim kademelerinde bulunan çalışanların işten ayrılma eğilimleri düşüktür. Bu eğilimde, örgütün yönetici grubuna ciddi düzeyde yatırım yapması ve işyerinde kalmasını sağlamak amaçlı sağladığı olanakların payın büyük olduğu düşünülmektedir (Keser, 2006:137). Yapılan araştırmalarda işten ayrılma niyetinin tüm değişkenlerle negatif yönlü ilişkisi bulunmaktadır. Buna göre çalışanların işe bağlılığı, işe katılımı, örgüte duygusal bağlılığı, devam bağlılığı ve normatif bağlılığı arttıkça, işten ayrılma niyetleri de azalmaktadır (Çakar-Ceylan, 2005:64). 57 Özet Organizasyonel performansın geliştirilmesi açısından organizasyonel bağlılık oldukça önemlidir. Organizasyonel bağlılık, çalışanın belli bir örgütle bütünleşmesi için gereken göreli güç, örgütün amaçlarına uygun biçimde davranabilmek için içselleştirilmiş çabaların toplamı şeklinde de tanımlanmaktadır. Bu doğrultuda organizasyonel bağlılık, çalışanların kendisini organizasyonun bir parçası olarak görerek, işyerinde kalma isteği, örgüt amaçlarını ve değerlerini benimsemesi ve bunlara bağlı olması yönünde örgüt ile çalışanlar arasında oluşan bir bağ olarak görülebilir. Motivasyon, en bilinen şekliyle çalışanı davranışa sevk eden içsel bir güç olarak tanımlanmaktadır. Motivasyon, bir davranışı başlatan; bu davranışın yönünü ve sürekliliğini belirleyen içsel bir güç olarak da tanımlanmaktadır. Motivasyon olgusu kişinin günlük yaşamında ne denli önemli bir yer tutmakta ise çalışma yaşamında da önemli bir yere sahiptir. İş motivasyonu ise, iş ortamları ile ilişkili davranışların uyarılması, yönlendirilmesi ve sürdürülmesi olarak tanımlanmaktadır. Motivasyon teorileri, “içerik” ve “süreç” teorileri şeklinde iki kategoride incelenmektedir. İçerik teorileri, Maslow’un İhtiyaçlar Hiyerarşisi Teorisi, Herzberg’in İki Faktör Teorisi, Alderfer’in ERG Teorisi, McClelland’ın Başarı Güdüsü Teorisi iken; süreç teorileri, Vroom’un Beklenti Teorisi, Adams’ın Hakkaniyet (Eşitlik) Teorisi, Locke’ın Amaç Yönelimi Teorisinden oluşmaktadır. Meyer ve Allen tarafından geliştirilen üç boyutlu bağlılık türleri, “Duygusal Bağlılık”, “Devamlılık Bağlılığı” ve “Normatif Bağlılık”tan oluşmaktadır. Duygusal bağlılık, çalışanların kurumları ile özdeşleşmeleri ve değerlerini içtenlikle kabul etmeleri söz konusudur. Dolayısıyla, bu bağlılık türü, çalışanların duygusal ve gönüllü bir şekilde kurumda kalma isteklerini yansıtmaktadır. Devamlılık bağlılığı, çalışanların kurumda kaldıkları sürece belirli bir yatırım yapmış olduğunu ve kişinin örgütte kalmaya devam etmemesinin maliyetini göz önünde bulundurarak karar vermesi eğilimidir. Normatif bağlılık ise, örgütte kalmanın yükümlülük duygularından kaynaklandığı bir bağlılık şeklidir. Normatif bağlılık, çalışanın kurumuna bağlılık göstermeyi bir yükümlülük olarak algılaması ve kurumuna bağlılığın “doğru” olduğuna inanması sonucunda geliştiğinden diğer iki boyuttan farklı bir bağlılık türüdür. Bu bağlılık türünde ahlaki boyutta söz konusudur. Çalışanların organizasyona bağlılıklarının arka planında, kurumdan ayrılmamaları gerektiği konusundaki genel kanıları yatmaktadır. Ünite kapsamında üzerinde durulan temel kavramlardan birisi de iş tatminidir. İş tatmini, çalışanın işi ve işyeriyle ilgili genel duygu ve düşüncesi hakkında fikir verebilecek önemli bir değişkendir. Yani çalışanın işyerinden beklentilerini ve işine karşı tutumunu ifade etmektedir. Diğer bir ifade ile iş tatmini, kişinin işini ya da işle ilgili yaşantısını memnuniyet verici bir durum olarak algılamasıdır. Bu tatmin, çalışanların bedensel ve zihinsel sağlıklarının bir göstergesidir. İş tatmini denince, işten elde edilen maddi çıkarlar, çalışanın iş arkadaşlarıyla beraber çalışmaktan zevk alması ve ürün meydana getirmenin sağladığı mutluluk akla gelmektedir. Literatür incelendiğinde iş tatmini konusunda temel olarak beş alt boyuttan bahsedilmektedir. Bu boyutlar; “ücret”, “işin özelliği”, “çalışma koşulları”, “yönetim politikaları” ve “kariyer fırsatları”dır. Bu boyutlardan “ücret” (araçsal fonksiyon) dışsal bir fonksiyon olarak ele alınırken; diğer faktörler çalışanın tatmininde içsel (işin niteliği faktörleri) faktörler olarak sıralanmaktadır. 58 Kendimizi Sınayalım 1. Aşağıdakilerden hangisi içerik teorilerinden değildir? 6. Aşağıdakilerden hangisi örgütsel-yönetsel motivasyon araçlarından birisi değildir? a. Alderfer’in ERG Teorisi a. İletişim b. Vroom’un Beklenti Teorisi b. Öneri sistemi c. Herzberg’in İki Faktör Teorisi c. Kararlara katılma d. McClelland’ın Başarı Güdüsü Teorisi d. Amaç birliği e. Maslow’un İhtiyaçlar Hiyerarşisi Teorisi e. Sosyal ödül 2. “Arkadaşlara sahip olma, sevilme, başkaları tarafından kabullenilme”, Maslow’un ihtiyaçlar hiyerarşisi teorisinde hangi ihtiyacı tanımlamaktadır? 7. Ücret düzeylerinin çalışanın yaptığı görevin önem ve yoğunluk derecesine bağlı olarak belirlendiği ücretlendirme sistemine ne ad verilir? a. Fizyolojik ihtiyaçlar a. Performansa dayalı ücretlendirme b. Saygı ihtiyacı b. Kıdeme dayalı ücretlendirme c. Kendini gerçekleştirme ihtiyacı c. Zamana dayalı ücretlendirme d. Güvenlik ihtiyacı d. Yetkinliğe dayalı ücretlendirme e. Sosyal ihtiyaçlar e. Parça başına ücretlendirme 3. Aşağıdakilerden hangisi Alderfer’in ERG teorisinin baş harflerini simgeleyen ihtiyaçlardan birisidir? 8. Duygusal bağlılık, devamlılık bağlılığı ve normatif bağlılığından oluşan organizasyonel bağlılık türü kim tarafından geliştirilmiştir? a. Güvenlik a. Maslow b. İletişim c. Empati b. Meyer ve Allen d. Aidiyet c. Hackman ve Oldham e. İlerleme d. Taylor ve Francis 4. Aşağıdakilerden hangisi Locke’un amaç teorisinde belirtilen amaç özelliklerinden birisi değildir? e. Herzberg a. Amaçlar iddialı olmamalıdır. 9. Çalışanın örgütte kalmanın yükümlülük duygularından kaynaklandığı bir bağlılık şekli hangi bağlılık türüne karşılık gelmektedir? b. Amaçlar net olmalıdır. a. Normatif bağlılık c. Amaçlar onu gerçekleştirecek kişi tarafından sahiplenilmeli ve benimsenmelidir. b. Devamlılık bağlılığı d. Amaçlar açıklanırken genel amaçlardan kaçınılmalıdır. ifade c. Duygusal bağlılık eden d. Duygulanım bağlılığı e. Amaçlar açık olmalıdır. e. Süreklilik bağlılığı 5. “Elde edilen kâr, çalışana ödenmez, ancak çalışanın ihtiyaç duyacağı zamanlar çalışana ait bir hesapta biriktirilir”. Tanımlanan kâr katılma modeli aşağıdaki seçeneklerden hangisidir? 10. Bir organizasyonda kural ve prosedürlerin ne oranda belirgin olduğu anlamına gelen kavram aşağıdakilerden hangisidir? a. Nakit dağıtım a. Esneklik derecesi b. Ön ödemeli dağıtım b. Esneme derecesi c. Ertelenmiş dağıtım c. Formasyon derecesi d. Karma dağıtım d. Formalite derecesi e. Eş zamanlı dağıtım e. Formalleşme derecesi 59 Kendimizi Sınayalım Yanıt Anahtarı Sıra Sizde 3 İçerik teorileri çalışanı “neyin” motive ettiğini incelemektedir. Kişilerin ihtiyaçlarının neler olduğu ve bunları nelerin karşıladığını ele alır. İçerik teorileri bir yandan da, bireyin içinden gelen ve kendisini davranışa sevk eden faktörleri anlamaya çalışır. 1. b Yanıtınız yanlış ise “Motivasyon Teorileri” başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 2. e Yanıtınız yanlış ise “Maslow’un İhtiyaçlar Hiyerarşisi Teorisi” başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. Sıra Sizde 4 3. d Yanıtınız yanlış ise “Alderfer’in ERG Teorisi” başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. Maslow’un teorisine yönelik eleştiriler mevcuttur. Bunlardan ilki, Maslow’un katı kurallar ve sınırlar koyduğu teorisinde ihtiyaçlar, her insan için aynı sırayı ya da her insanın yaşamının değişik aşamaları için aynı sırayı takip etmemektedir. Bazen bir ihtiyaç bir üst basamaktan daha önce önem kazanabilmektedir. Bir diğer eleştiri; motivasyon olgusunun bireysel düzeyde ele alınmış olmasıdır. 4. a Yanıtınız yanlış ise “Locke’un Amaç Teorisi” başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 5. c Yanıtınız yanlış ise “Kâra Katılma Türleri” başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 6. b Yanıtınız yanlış ise “Ekonomik Motivasyon Araçları” başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. Sıra Sizde 5 Vroom’un teorisinin temel iddiası şudur: Yalnızca ihtiyaçlar ve istekler, davranışın bileşeni değildir. Sosyal çevre de davranışın bir fonksiyonudur. Daha doğrusu, çalışanın çevresini algılama biçimi, davranışların biçimi, davranışların temelinde yatan en önemli faktördür. 7. d Yanıtınız yanlış ise “Örgütsel-Yönetsel Motivasyon Araçları” başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 8. b Yanıtınız yanlış ise Bağlılık” başlıklı konuyu geçiriniz. “Organizasyonel yeniden gözden 9. a Yanıtınız yanlış ise Bağlılık” başlıklı konuyu geçiriniz. “Organizasyonel yeniden gözden Sıra Sizde 6 Adams’ın teorisini açıklarken dört kavram kullanılmaktadır. Bunlar; kişi, diğer kişi, ödüller ve katkılardır. Kişi; eşitliği ya da eşitsizliği algılayandır. Diğer kişi; ödül ve katkı anlamında karşılaştırılan çalışandır. Ödüller; kişinin çalışması karşılığında elde ettiği ücret, yan ödemeler, statü, tanınma, iyi çalışma koşullarıdır. Katkılar; çalışanın işine taşıdığı eğitim, zekâ, deneyim, yetenek, emek gibi özellikleri işaret etmektedir. Diğer bir ifade ile katkı; kişinin ücretlendirilmesi gerektiğine inandığı unsurdur. 10.e Yanıtınız yanlış ise “Organizasyonel Bağlılık” başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. Sıra Sizde Yanıt Anahtarı Sıra Sizde 1 Motivasyonun başlangıcında bir ihtiyaç vardır. Kişi ihtiyaç hissettiği anda uyarılma söz konusudur. Uyarılma, kişide itici bir güç oluşmasını sağlar ve kişiyi davranışa yönlendirir. Davranış bireyin tatminini sağlar. Yeni bir ihtiyaç çıktığında süreç tekrar başlayacaktır. Sıra Sizde 7 Adams’ın teorisini açıklarken dört kavram kullanılmaktadır. Bunlar; kişi, diğer kişi, ödüller ve katkılardır. Kişi; eşitliği ya da eşitsizliği algılayandır. Diğer kişi; ödül ve katkı anlamında karşılaştırılan çalışandır. Ödüller; kişinin çalışması karşılığında elde ettiği ücret, yan ödemeler, statü, tanınma, iyi çalışma koşullarıdır. Katkılar; çalışanın işine taşıdığı eğitim, zekâ, deneyim, yetenek, emek gibi özellikleri işaret etmektedir. Diğer bir ifade ile katkı; kişinin ücretlendirilmesi gerektiğine inandığı unsurdur. Sıra Sizde 2 Maslow’un İhtiyaçlar Hiyerarşisi Teorisi, Herzberg’in İki Faktör Teorisi, Alderfer’in ERG Teorisi ve McClelland’ın Başarı Güdüsü Teorisi, içerik teorileri arasında sayılabilir. 60 Yararlanılan Kaynaklar Allen, N. J., ve Meyer, J. P. (1990). “The Measurement and Antecedents of Affective, Continuance, and Normative Commitment to the Organization, Journal of Occupational Psychology, 63, 1–18. Deniz, M. (2005). “İşletme Yönetiminde Motivasyon”, İçinde: Tikici M. (Edi.) Örgütsel Davranış Boyutlarından Seçmeler, Ankara: Nobel Yayınevi, Sf.126-172. Doğan, S. ve Kılıç, S. (2007). “Örgütsel Bağlılığın Sağlanmasında Personel Güçlendirmenin Yeri ve Önemi”, Erciyes Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Dergisi, Sayı: 29, Sf.37-61. Aşan, Ö. (2001). “Motivasyon”, İçinde: Güney, S.(Edi.), Yönetim ve Organizasyon, Ankara: Nobel Yayınevi, Sf.225-255. Ataay, İ.D. ve Acar, A.C. (2009). “Ücret Yönetimi”, İçinde: İnsan Kaynakları Yönetimi, 4. Baskı, İstanbul: Beta Basım, Sf. 347-440. Eren E., (2004). Örgütsel Davranış ve Yönetim Psikolojisi, Genişletilmiş Sekizinci Baskı, İstanbul: Beta Basım. Aytaç, S. (2005). Çalısma Yasamında Kariyer (Yönetimi, Planlanması, Gelişimi ve Sorunları), Bursa: Ezgi Kitabevi. Ergenç, A. (1981). “İş Doyumunun Belirleyicileri Olarak Beklenti-Algılama Tutarsızlığı ve Çalışma Değerleri”, İçinde: Ergun, T. (Edi.), Yönetim Psikolojisi II. Ulusal Sempozyumuna Sunulan Bildiriler-Yorumlar-Tartışmalar, TODAİ Yayını No:201. Basım, N.H. ve Çetin, F. (2011). “Psikolojik Dayanıklılığın İş Tatmini ve Örgütsel Bağlılık Tutumlarındaki Rolü”, İş,Güç Endüstri İlişkileri ve İnsan Kaynakları Dergisi, Cilt:13, Sayı:3, Sf.79-94. Ersoy, S. ve Bayraktaroğlu, (2010). “Örgütsel Bağlılık”, İçinde: Özler, D.E. (Edi.), Örgütsel Davranışta Güncel Konular, Bursa: Ekin Yayınevi, Sf.1-19. Baş, T. ve Ardıç, K. (2002), “The Impact of Age on The Job Satisfaction of Turkish Academicans”, Gazi Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Dergisi, 4(3), Sf. 89– 102. Bayat, B. (2008). Endüstri ve Örgüt Psikolojisi, Ankara: Alter Yayıncılık. Faragher, E.B., Cass, M. Ve Cooper, C.L. (2005). “The Relationship Between Job Satisfaction and Health:A Meta-Analysis, Occupational Environment Medicine, Vol:62, Issue:2, 105112. Bayram, L. (2005). “Yönetimde Yeni Bir Paradigma: Örgütsel Bağlılık”, Sayıştay Dergisi, Sayı:59, Sf.125-139. Furnham, A. (2005). The Psychology of Behaviour At Work, Psychology Press, Second Edition. Baysal, A.C. ve Tekarslan, E. (1996). İşletmeciler İçin Davranış Bilimleri, 2. Baskı, İstanbul Üniversitesi, İşletme Fakültesi Yayınları. Hodson, C. (2001). Psychology and Work, Routledge Publication. Boylu, Y., Pelit, E. ve Güçer, E. (2007). “Akademisyenlerin Örgütsel Bağlılık Düzeyleri Üzerine Bir Araştırma”, Finans Politik & Ekonomik Yorumlar, Cilt:44 Sayı:511, Sf.5574. İmamoğlu, S.Z., Keskin, H. ve Erat, S.(2004) “Ücret, Kariyer ve Yaratıcılık İle İş Tatmini Arasındaki İlişkiler: Tekstil Sektöründe Bir Uygulama,” Celal Bayar Üniversitesi İİBF Yönetim ve Ekonomi Dergisi, Cilt 11, Sayı 1, Sf. 167-176. Çakar, N.D. ve Ceylan, A. (2005). “İş Motivasyonunun Çalışan Bağlılığı ve İşten Ayrılma Eğilimi Üzerindeki Etkileri”, Doğuş Üniversitesi Dergisi, Cilt:6, Sayı:1, Sf. 52-66. Karahan, A. (2008). “Çalışma Ortamındaki Statü Farklılıklarının Örgütsel Bağlılığa Etkisi”, Afyon Kocatepe Üniversitesi, Sosyal Bilimler Dergisi, Cilt:10, Sayı 3, Sf.232-246. Çakır, Ö. (2001). İşe Bağlılık Olgusu ve Etkileyen Faktörler, Ankara: Seçkin Yayıncılık. Kaynak, T. (1995). Organizasyonel Davranış ve Yönlendirilmesi, Gözden Geçirilmiş ve Yenilenmiş İkinci Baskı, İstanbul: Alfa Basım Yayın. Çekmecelioğlu, H. (2006). “İş Tatmini Ve Örgütsel Bağlılık Tutumlarının İşten Ayrılma Niyeti ve Verimlilik Üzerindeki Etkilerinin Değerlendirilmesi: Bir Araştırma”, İş,Güç Endüstri İlişkileri ve İnsan Kaynakları Dergisi, Cilt:13, Sayı:3, Sf.153-168. Keser, A. (2006). Çalışma Yaşamında Motivasyon, Bursa:Alfa Aktüel Yayınları. 61 Keser, A. (2011). Çalışma Psikolojisi, Bursa: Ekin Yayınevi. Eylül Üniversitesi, Sayı:2, Sf.113-130. Koç, H. ve Topaloğlu, M. (2010). Yönetim Bilimi, Ankara: SeçkinYayıncılık. Özkalp, E. ve Kırel, Ç. (2008). Örgütsel Davranış, Eskişehir: Anadolu Üniversitesi Yayın No:1468. Koçel, T. (2005). İşletme İstanbul:Arıkan Basım Yayın. Yöneticiliği, İİBF Dergisi, Cilt:18, Özmen, T.Ö., Özer, P.S. ve Saatçioğlu, Ö.Y. (2005). “Akademisyenlerde Örgütsel ve Mesleki Bağlılığın İncelenmesine İlişkin Bir Örnek Araştırma”, Dokuz Eylül Üniversitesi, İşletme Fakültesi Dergisi, Cilt:6 Sayı:2, Sf.1-14. Loscocco, K.A. ve Roschelle, A.R. (1991). “Influences on the Quality of Work and Nonwork Life: Two Decades in Review”, Journal of Vocational Behavior, Vol: 39, Issue:2, 182-225. Perçin, N. Ş. ve Özkul, E. (2009). “Turizm İşletmelerinde Örgütsel Bağlılık”, İçinde: Turizm İşletmelerinde Örgütsel Davranış, Sabuncuoğlu, Z. (Edi.) Bursa:MKM Yayınları, Sf.21-48. Luthans, F. (1995). Organizational Behaviour, McGraw Hill, 6th Edition. Meşe, G. (2007). “Endüstri ve Örgüt Psikolojisinde Örgütsel Bağlılığın Anlamı”, İçinde: Solmuş, T. (Edi.), Endüstriyel Klinik Psikolojisi ve İnsan Kaynakları Yönetimi, İstanbul: Beta Basım. Robbins, S. P. (1994). Örgütsel Davranışın Temelleri, (Çeviri:Öztürk, A.), Eskişehir:ETAM. Robbins, S.P. ve Judge, R. (2012). Örgütsel Davranış, Erdem, İ. (Çeviri Editörü) Ankara: NobelYayın. Meydan, C.H., Basım, N.H. ve Çetin, F. (2011). “Örgütsel Adalet Algısı ve Örgütsel Bağlılığın Tükenmişlik Üzerine Etkisi: Türk Kamu Sektöründe Bir Araştırma”, Bilig, Sayı:57, Sf.175-200. Rogers, J.D., Clow, K.E., ve Cash, T.J. (1994). “Increasing Job Satisfaction of Service Personnel”, The Journal of Services Marketing, Vol:8, Issue:1, 14-26. Miner, J.B. (1992). Industrial-Organizational Psychology, McGraw Hill. Rose, M. (2003). “Good Deal, Bad Deal? Job Satisfaction in Occupations”, Work, Employment and Society, Vol:17, Issue:3, 503530. Mowday, R.T., Steers, R.M. ve Porter, L.W. (1979). “The Measurement of Organizational Commitment”, Journal of Vocational Behavior, Vol:14, Issue:2, 224-247. Sabuncuoğlu, Z. ve Tüz, M. (2008). Örgüt Psikolojisi, Bursa:Alfa Aktüel. Muchinsky, P.M. (1997). Psychology Applied to Work, 5th Edi., Brooks/Cole Publication. Seçkin, Z. (2011). “Örgütsel Bağlılık”, İçinde: Yeniçeri, Ö. ve Demirel, Y. (Edi.), Yönetimde Birey ve Örgüt Odaklı Davranışlar, Bursa: Ekin Yayınevi, Sf.345-364. Onaran, O. (1981). Çalışma Yaşamında Güdülenme Kuramları, Ankara:A.Ü.Siyasal Bilgiler Fakültesi, Yayın No: 470. Önen, L. ve Tüzün, B. (2005). Motivasyon, İstanbul: Epsilon Yayıncılık. Sığrı, Ü. (2007). “İşgörenlerin Örgütsel Bağlılıklarının Meyer ve Allen Tipolojisiyle Analizi:Kamu ve Özel Sektörde Karşılaştırmalı Bir Araştırma, Anadolu Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, Cilt:7, Sayı:2, Sf.261-278. Örücü, E. ve Kambur, A. (2008). “ÖrgütselYönetsel Motivasyon Faktörlerinin Çalışanların Performans ve Verimliliğine Etkilerini İncelemeye Yönelik Ampirik Bir Çalışma: Hizmet ve Endüstri İşletmesi Örneği”, Yönetim ve Ekonomi, Cilt:15, Sayı:1, Sf.85-97. Silah, M. (2005). Endüstride Çalışma Psikolojisi, Ankara: Seçkin Yayıncılık. Öz, E. (2009). “Örgütsel Vatandaşlık Davranışı”, İçinde: Çalışma Yaşamında Davranış, Keser, A., Yılmaz, G. ve Yürür, S. A., (Edi.), İzmit: Umuttepe Yayınları, Sf.57-94. Şimşek, Ş., Akgemci, T. Ve Çelik, A. (1998). Davranış Bilimlerine Giriş ve Örgütlerde Davranış, Ankara: Nobel Yayınevi. Özdevecioğlu, M. (2003). “Algılanan Örgütsel Destek İle Örgütsel Bağlılık Arasındaki İlişkinin Belirlenmesine Yönelik Bir Araştırma”, Dokuz Solmuş, T. (2000). “İnsan Kaynakları Yönetiminde Bir Uygulama Alanı Olarak Motivasyon”, Türk Psikoloji Bülteni, Cilt:6 Sayı:19, Sf. 65-74. 62 Tütüncü, Ö. ve Küçükusta, D. “Organizasyonlarda Bireyler: Tutum, Davranış ve Motivasyon”, Erişim Tarihi: 25.03.2012, Erişim Adresi: web.deu.edu.tr/kalite/dosyalar/ulusal_bildiri/EkD .doc. Solmuş, T. (2004). İş Yaşamında Duygular ve Kişilerarası İlişkiler, İstanbul: Beta Basım. Spector, P.E. (2000). Industrial & Organizational Psychology, Second Edition, John Wiley. Sürekli D. ve Tevruz, S. (1997). “Davranış Düzeltme’de Güdü Teorilerinin Katkısı”, İçinde: Tevruz, S. (Edi.), Endüstri ve Örgüt Psikolojisi, Türk Psikologlar Derneği, Sf.33-53. Yalçın, A. ve İplik, F. N. (2005). “Beş Yıldızlı Otellerde Çalışanların Demografik Özellikleri İle Örgütsel Bağlılıkları Arasındaki İlişkiyi Belirlemeye Yönelik Bir Araştırma: Adana İli Örneği” Çukurova Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, Cilt:14, Sayı:1, Sf. 395-412. Szilagyi, A.D. ve Wallece, M.J. (1980). Organizational Behaviour and Performance, Second Edition, Goodyear Publishing. Yıldırım, S. (1995). “Yöneticilerin Algıladıkları İş Tatmini”, Ankara Üniversitesi Siyasal Bilgiler Fakültesi Dergisi, Cilt: 50, No:1–2, Sf..441-451. Uyguç, N. ve Çımrın, D. (2004). “DEÜ Araştırma ve Uygulama Hastanesi Merkez Laboratuarı Çalışanlarının Örgüte Bağlılıklarını ve İşten Ayrılma Niyetlerini Etkileyen Faktörler”, Dokuz Eylül Üniversitesi, İİBF Dergisi, Cilt:19, Sayı:1, Sf.91-99. Yürür, S. (2009). “Örgütsel Adalet”, İçinde: Çalışma Yaşamında Davranış, Keser, A., Yılmaz, G. ve Yürür, S. A., (Edi.), İzmit: Umuttepe Yayınları, Sf.167-207. Ünsar, S. (2009). “Yetkinliğe Dayalı Ücret Yönetiminin Genel Bir Değerlendirilmesi”, Cumhuriyet Üniversitesi, İktisadi ve İdari Bilimler Dergisi, Cilt 10, Sayı 1, Sf.43-56. Zengin, T. (2005). Ücret Adaletsizliğinin Adams’ın Hakkaniyet Kuramı Çerçevesinde Analizi, 2. Baskı, Ankara:Türk Harb-İş Sendikası Eğitim Yayınları. Tak, B. (2002). “Personel Tatmin Araştırmalarının Yönetim Açısından Önemi ve Başarı Koşulları, İçinde: İşletmelerde Çağdaş Yaklaşımlar, Sabuncuoğlu, Z. (Edi.), Bursa: Ezgi Kitabevi, Sf.17-30. Wasti, A. (2000). “Örgütsel Bağlılığı Belirleyen Evrensel ve Kültürel Etmenler: Türk Kültürüne Bir Bakış”, İçinde: Aycan, Z. (Edi.) Türkiye’de Yönetim, Liderlik ve İnsan Kaynakları Uygulamaları, Ankara:Türk Psikologlar Derneği Yayınları No:21, Sf.201-224. Telman, N. ve Ünsal, P. (2004). Çalışan Memnuniyeti, İstanbul: Epsilon Yayın. Wasti, A. (2009). “Örgütsel Bağlılık Kavramı, Odakları, Öncül ve Sonuçları”, İçinde: Çalışma Yaşamında Davranış, Keser, A., Yılmaz, G. ve Yürür, S. A., (Edi.), İzmit: Umuttepe Yayınları, Sf.17-38. Tevruz, S. (2002). “Güdülenme”, İçinde: Aslan, E. (Edi.), Örgütte Kişisel Gelişim, Ankara: Nobel Yayınevi, Sf.96-125. Tınaz, P. (2005). Çalışma Yaşamından Örnek Olaylar, İstanbul: Beta Basım. Tosi, H.L., Rizzo, J.R. ve Carroll, S.J. (1986). Managing Organizational Behavior, Pitman Publishing. 63 3 Amaçlarımız Bu üniteyi tamamladıktan sonra; Örgütlerde liderliği tanımlayabilecek, Etkin liderlik için gerekli kişisel özellikleri açıklayabilecek, Liderlerin etkin olmalarını sağlayan lider davranışlarını sıralayabilecek, Durumsal etmenlerin lider etkinliğideki rolünü tartışabilecek, Karizmatik, dönüşümcü ve etkileşimsel liderliği tanımlayabilecek, Liderlikle ilgili yeni gelişmeleri tartışabilecek, bilgi ve becerilere sahip olabilirsiniz. Anahtar Kavramlar Liderlik Davranışsal Yaklaşım Özellikler Yaklaşımı Durumsal Yaklaşım Karizmatik Liderlik Dönüşümcü Liderlik İçindekiler Giriş Liderliğin Tanımı Liderlikte Özellikler Yaklaşımı Liderlikte Davranışsal Yaklaşım Liderlikte Durumsal Yaklaşım İlham Veren Liderlik Yaklaşımı Liderlikle İlgili Yeni Gelişmeler 64 Organizasyonlarda Yeni Liderlik Davranış Modelleri GİRİŞ Bu ünite, örgütlerin etkinliği için büyük önem taşıyan liderlik konusuna odaklanmaktadır. Liderler, kurumlarının verimliliğinde farklılıklar yaratabilir, en zor zamanlarda bile, kurumlarının başarılı olmasına yardımcı olabilirler. Liderlik, yönetimin vazgeçilmez bir bileşenidir. Tüm yöneticilerin gerçekleştirdikleri dört ana işlev vardır: planlama, örgütleme, önderlik etme ve denetleme (Schermerhorn, Hunt, Osborn ve Uhl-Bien, 2011: 14). Dolayısıyla, liderlik, yöneticinin işinin bir parçasıdır (Lussier ve Achua, 2004: 6). Hangi düzeyde olurlarsa olsunlar, tüm yöneticilerden önderlik etmeleri beklenir. Öyleyse, modern kurumlarda bir yönetici olarak başarılı olmanın koşulu, önderlik etmektir (Yukl, 2010: 26). Liderlik, yönetimde olmayanlar tarafından da ortaya konabilir (Schermerhorn ve arkadaşları, 2011: 13). Yönetici olmayıp da, amirleri ve iş arkadaşları üzerinde büyük etkisi olan çalışanlar bulunabilir (Lussier ve Achua, 2004: 6). Buna göre, kurumlarda liderlik iki şekilde görülebilir: görevsel liderlik ve görevsel olmayan liderlik. Görevsel liderler, kurumlarda resmi yetkili makamlara atanan veya seçilen kişilerdir. Görevsel olmayan liderler ise, başkalarının gereksinimlerini karşılayabilecek özel becerilere sahip olmaları nedeniyle etkili olan bireylerdir (Schermerhornve arkadaşları, 2011: 13). Her iki tür liderlik de, örgütsel verimlilik için önemlidir. Bu ünitede tartışılan kuramsal çerçeveler her iki tür liderlik için de geçerli olmakla beraber, esasen görevsel liderlik üzerine eğilinecektir. Bu ünitede sözü edilen “lider”, resmi olarak atanmış yöneticileri ifade etmektedir. LİDERLİĞİN TANIMI Liderlik konusu, ilk çağlardan bu yana ilgi çekmiştir ve pek çok farklı bilimsel bakış açısından incelenmiştir (Yukl, 2010: 20). Bakış açılarındaki bu çeşitlilik, liderlik kavramının karmaşık yapısıyla birleştiğinde, pek çok farklı tanım ortaya çıkmaktadır (Lussier ve Achua, 2004: 5). Liderliğin, evrensel olarak kabul görmüş tek bir tanımı yoktur. Bu ünitenin amacına uygun olarak, liderlik Yukl (2010: 26) tarafından önerildiği gibi, diğerlerine etki ederek ortak amaçlara ulaşılmasını sağlamak olarak tanımlanacaktır. Bu tanımın bazı unsurlarına dikkat edilmelidir. Birincisi, liderliğin özü etki etmektir (Yukl, 2010: 21). Etki etmek fikirleri iletmek, kabul ettirmek ve izleyenlerin desteğini alarak, fikirleri uygulamak üzere onları güdülemek sürecidir (Lussier ve Achua, 2004: 7). İkincisi, liderlik bir grup veya örgüt içindeki eylemleri ve ilişkileri yönlendirmek, yapılandırmak ve kolaylaştırmak amacıyla bir kişinin diğerleri üzerinde uyguladığı kasıtlı bir etkileme sürecini içerir (Yukl, 2010: 21). Üçüncü ve son olarak, bu tanım, liderin davranış ve özelliklerini vurgulamaktadır, fakat etkin liderlik için iyi izleyicilik de gereklidir (Lussier ve Achua, 2004: 7). Çoğu liderlik kuramı, yalnızca lider üzerine odaklanmıştırlar. Bu nedenle, bu ünitede de lider özellikleri ve davranışları üzerinde durulacaktır. Liderlik uzun yıllardan beri akademik bir disiplin olarak incelenmektedir. Sosyal bilimciler, 20. yüzyılın başlarından bu yana, lider etkinliğini belirleyen etmenleri keşfetmeye çalışmaktadırlar (French, Rayner, Rees ve Rumbles, 2011: 447). Yıllar içinde, etkili liderliği oluşturan unsurları saptamaya yönelik 65 pek çok farklı yaklaşım öne sürülmüştür. Bu yaklaşımlar sırasıyla şunlardır: Özellikler Yaklaşımı, Davranışsal Yaklaşım, Durumsal Yaklaşım ve İlham Veren Yaklaşım. Takip eden bölümlerde, bu farklı yaklaşımlar değerlendirilecektir. Bu farklı yaklaşımları okurken, her birinin önemli katkıları olduğunu ve etkin liderliği anlayabilmek için farklı bakış açılarını harmanlamanın en doğrusu olduğunu aklınızda bulundurun. Liderlik, diğerlerine etki ederek ortak amaçlara ulaşılmasını sağlamaktır. Lideri en basit ifadeyle nasıl tanımlayabiliriz? LİDERLİKTE ÖZELLİKLER YAKLAŞIMI 20. yüzyıla girilirken liderlerin olağanüstü özellikler taşıyan bireyler olduklarına inanılıyordu. Lider etkinliği, liderin sahip olduğu özelliklerin bir sonucu olarak görülüyordu (Yukl, 2010: 43). Bazıları bu bakış açısını, “Büyük Adam Yaklaşımı” olarak da isimlendirmişlerdir (Lussier ve Achua, 2004: 28). Özellikler yaklaşımın amacı liderleri izleyenlerden veya etkin liderleri etkin olmayanlardan ayırt eden özellikleri belirlemektir (Schermerhornve arkadaşları, 2011: 306). Bu yaklaşıma göre, özellikler, liderlerle lider olmayanları ayırt etmekte önemli bir rol oynamaktadırlar (French ve arkadaşları, 2011: 447). Özellikler yaklaşımı liderlik kuramlarının ilkiydi. Özellikler üzerine, 20. Yüzyılın başlarından bu yana pek çok çalışma yapılmıştır ve bu alanda çalışmalar günümüzde de sürmektedir. Aşağıdaki paragraflarda bu çalışmaların ana bulguları kısaca özetlenecektir. Özellik terimi, nispeten doğuştan gelen ve değiştirmesi zor nitelikleri ifade eder; örneğin, kişilik özellikleri, huy, güdüler, değerler ve beceriler gibi (Yukl, 2010: 43). 1930’larda ve 1940’larda yüzlerce özellik çalışması gerçekleştirilmiştir. İncelenen özellikler içinde kişilik, bedensel kabiliyetler ve sosyal ve işle ilgili beceriler bulunmaktadır (Yukl, 2010: 44). Bu çalışmaların temelinde, bazı insanların, diğerlerinin sahip olmadığı özelliklerle dünyaya gelmiş olan, doğal liderler oldukları varsayımı bulunmaktadır. Bir başka deyişle, bu yaklaşıma göre, liderler, zaten lider olarak doğarlar, sonradan lider olmazlar. Belli özelliklerle, liderlik başarısı arasında bir ilişki varsa, o zaman bu özellikler kullanılarak doğru kişiler lider olarak seçilebilir (French ve arkadaşları, 2011: 447). Araştırmacıların başarılı liderlik ve örgütsel performansla ilişkili lider özelliklerini belirlemeye çalışmalarının nedeni de işte budur. Maalesef, bu çalışmalar karşılaştırıldığında, pek az sayıda ortak liderlik özelliği görülmektedir (Schermerhorn ve arkadaşları, 2011: 307). Özellikler yaklaşımı ile ilgili çalışmalar, başarılı tüm liderlerin sahip olduğu ya da liderlikte başarıyı garantileyecek evrensel bir özellikler listesi ortaya koyamamıştır. Daha ziyade, özelliklerin öneminin duruma bağlı olarak değiştiği görülmüştür (Stogdill 1974’den aktaran Yukl, 2010: 46). Özellikler yaklaşımı lider etkinliğini, liderin sahip olduğu özellikler aracılığı ile açıklmaya çalışan kuramsal yaklaşımdır. Özellikler, nispeten doğuştan gelen ve değiştirmesi zor niteliklerdir. Kişinin bazı özelliklere ve becerilere sahip olması, bir lider olarak etkili olma olasılığını artırır fakat liderlik başarısını garantilemez. Belli özelliklere sahip bir lider, bir durumda başarılı olabilirken, başka bir durumda başarısız kalabilir. 66 Özellikler yaklaşımı sonucunda, liderlik başarısını garantileyecek bir özellikler listesi bulunamamış olmasına rağmen, son zamanlarda yapılan çalışmalar, hem liderlik başarısıyla hem de başarısızlığıyla ilişkili özelliklere işaret etmektedirler. Öncelikle, liderlik başarısıyla ilişkili özellikleri tartışalım. Lussier ve Achua (2004: 33-35)’e gore, güçlü desteği bulunan özellikler, aşağıdaki gibidir: • Başatlık: Lider olarak başarılı olmak için öncelikle lider olmayı istemek gereklidir. Başarılı liderler başkalarını yönetmeye heveslidirler. Böyle kişiler başkalarının üzerinde hâkimiyet kurmak isterler, ama tehditkâr bir tavır sergilemezler. Başatlık özelliği, etkin liderlikle ilişkili diğer özellikleri tetikler. • Yüksek enerji: Özellik yaklaşımının bulgularına göre, kişinin enerji düzeyi, fiziksel ve stres dayanıklılığı, lider olarak etkinliğiyle ilişkilidir. Etkin liderlerin amaçlarına ulaşma güdüleri vardır ve bunun için çok çalışırlar. Dayanma güçleri vardır ve strese karşı dayanıklıdırlar. Heveslidirler, kolay kolay vazgeçmezler. Aksaklıklar onları yıldırmaz. Aksilikler karşısında sakinliklerini korurlar, odaklarından şaşmazlar. Stresli durumlarla baş edebilirler ve bu yüzden daha iyi kararlar alırlar. Kriz yönetiminde diğerlerine oranla daha iyidirler. • Kendine güven: Bu özellik, kişinin kendi muhakemesine, karar verme yetisine, fikirlerine ve yeteneklerine güvenip güvenmediğini gösterir. İzleyenlerin güvenini kazanmak, onlarda güveni beslemek ve saygılarını kazanmak için kendine güven gereklidir. Güçlü bir kendine güven olmadan, bir liderin başkalarına etki etmesi mümkün olmayabilir ve herhangi bir etkileme çabası başarısızlıkla sonuçlanabilir. Kendine güveni yüksek olan liderler, zor amaçları gerçekleştirmeye çabalarlar ve kendileri için zor hedefler belirlerler. Zor amaçların peşinden kararlı bir şekilde koşarlar. Terslikler, yenilgiler, onları kolay kolay yapacaklarından vazgeçiremez. • İç kontrol odağı: Güçlü bir iç kontrol odağı, lider etkinliği ile olumlu ilişkilidir. İç kontrol odağı olan liderler, hayatlarındaki olayların şans eseri veya kontrol edilemeyen güçler tarafından değil, daha ziyade kendi eylemlerinin sonucu olarak gerçekleştiğine inanırlar. Eylemlerinin ve kurumlarının performansının sorumluluğunu daha fazla alırlar. İleriye dönüktürler. Sorunları çözmek için inisiyatif alırlar. İstediklerini yaptırmak için zorlayıcı veya aldatıcı yollara başvurmak yerine, ikna etmeyi tercih ederler. Hatalarından öğrenme olasılıkları daha fazladır. • Duygusal Tutarlılık ve Olgunluk: Duygusal açıdan olgun bir kişi, uyumludur. Bu tür liderler, kendilerini kontrol ederler, olumludurlar ve güvenilir olurlar. Duygusal yönden olgun olan kişiler, güçlü ve zayıf taraflarının tam olarak farkındadırlar, kendilerini geliştirmeye yönelik olurlar, daha az ben-merkezcidirler, fevri değildirler, ruh halleri tutarlıdır, öfke patlamaları yaşamazlar ve eleştiriye daha açıktırlar. Duygusal olgunluk, lider etkinliği ve yükselme ile ilişkilidir. Araştırmaların gösterdiğine göre, öz farkındalığı iyi olan, gelişmek isteyen, güçlü ve zayıf yönlerini iyi anlayan, kendini geliştirmeye yönelik, kendine karşı tarafsız ve genelde uyumlu olan yöneticiler daha fazla ilerleme kaydetmişlerdir. • Kişisel doğruluk: Doğruluk, bir kişinin davranışının kabul edilmiş değerlerle tutarlı olması anlamına gelir ve kişi dürüst, ahlaklı ve güvenilirdir. Doğruluk, kişilerarası güvenin temel belirleyicisidir. Bir kişi, güvenilir olarak algılanmıyorsa, izleyenlerin bağlılığını koruması veya iş arkadaşlarından ve üstlerinden destek alması zordur. Bir liderin kişisel gücünün ana belirleyicisi, başkaları tarafından güvenilir bir kişi olarak algılanmaktır. Özellikler yaklaşımı, kişiyi liderlikte başarısızlığa götüren özellikleri de incelemiştir. Yapılan bir çalışmada (McCall ve Lombardo, 1983’den aktaran Yukl, 2010: 51-52 ), şirket merdivenlerini başarıyla tırmanmış olan yirmi üst düzey yönetici ile liderlikleri kesintiye uğramış yirmi bir yönetici karşılaştırılmıştır. Her iki grup da kariyerlerinin başında “yıldız” olarak tanımlanmış ve hızlı yükselmeleri beklenen yöneticilerden oluşmuştur. Ancak, bunların yirmisi yükselmeye devam ederken, yirmi biri daha önceki başarılarına rağmen terfi edememiş ve kariyerleri aynı düzeyde kalmış veya işten çıkarılmışlardır. Bir yöneticinin ilerlemesinin kesintiye uğramasına sebep olan belli başlı kişilik özellikleri Yukl (2010: 51-52) tarafından aşağıdakiler olarak tespit edilmiştir: • Görevleri kesintiye uğrayan yöneticiler, stresle daha az baş edebiliyorlardı. Ruh hali değişimlerine, öfkeli çıkışlara ve kişilerarası ilişkilere zarar veren tutarsız davranışlara daha yatkındılar. 67 • Görevleri kesintiye uğrayan yöneticiler, başarısızlıklarıyla ilgili savunucuydular. Kendi hatalarını örtbas edip, başkalarını suçluyorlardı. Sonuç olarak, öğrenemiyor ve değişikliklere uyum sağlayamıyorlardı. • Görevleri kesintiye uğrayan yöneticiler, kariyerlerinde ilerleme konusunda fazla hırslıydılar. Başkaları pahasına ilerlemek istiyorlardı. Birlikte çalıştıkları kişilerin güvenini sarsacak davranışlarda bulunuyorlardı. • Görevleri kesintiye uğrayan yöneticiler, aşırı derecede kendilerine güveniyorlardı ve sonuç olarak aceleci kararlar alıyorlardı. Farklı görüşlere karşı despot ve hoşgörüsüzdüler. • Görevleri kesintiye uğrayan yöneticiler, kişilerarası ilişkiler bakımından zayıftılar. Birlikte çalıştıkları kişiler tarafından soğuk, mesafeli ve kendini beğenmiş olarak tanımlanıyorlardı. • Görevleri kesintiye uğrayan yöneticilerin, teknik becerileri iyi fakat analitik becerileri zayıftı. Teknik sorunlardaki odaktan stratejik konuların odağına geçemiyorlardı. Liderliğin etkinliğini anlamak için, özellikleri belirlemek yeterli değildir; bunun yanı sıra, bu özelliklerin liderlerin fiilen davranışlarında nasıl ifade edildiğini de anlamamız gerekir. Bir sonraki yaklaşım –davranışsal yaklaşım– bir liderin onu izleyenlere karşı nasıl davranması gerektiği sorusunu yanıtlamayı amaçlamaktadır. Özellikler yaklaşımı bağlamında düşünüldüğünde geliştirilebilen bir yetenek olarak değerlendirmek mümkün müdür? liderliği LİDERLİKTE DAVRANIŞSAL YAKLAŞIM Davranışsal yaklaşım, liderin ne söylediğine ve ne yaptığına odaklanır (Lussier ve Achua, 2004: 65). Araştırmacılar, etkili liderlerin davranışlarının, etkili olmayan liderlerden ne yönlerden farklı olduklarını keşfetmeye çalışmışlardır (Schermerhorn ve arkadaşları, 2011: 307). Davranışsal yaklaşımın amacı etkin liderlerin liderlik tarzını orta koyabilmektir (Yukl, 2010: 103). Davranışsal yaklaşım, lider etkinliğini liderin davranışları ile açıklayan liderlik yaklaşımıdır. Liderlik tarzı, bir lideri niteleyen nispeten tutarlı davranış örüntüsüdür (Lussier ve Achua, 2004: 65). Davranışsal yaklaşım, tüm durumlarda geçerli olacak en iyi liderlik tarzını bulmayı amaçlamaktır (Yukl, 2010: 113). Özellikler yaklaşımından farklı olarak, davranışsal yaklaşıma göre, bireyler iyi liderler olmak üzere eğitilebilirler. Oysa özellikler yaklaşımı, bazılarının lider olarak, diğerlerinin ise izleyen olarak doğduğunu savunmaktaydı. Liderlik tarzı, bir lideri niteleyen nispeten tutarlı davranış örüntüsüdür. Davranışsal bakış açısı, Ohio Devlet Üniversitesi (OÜ) ve Michigan Üniversitesi (MÜ)’nde gerçekleştirilen araştırma programları sonucunda ortaya çıkmıştır. Her bir araştırma programından Yukl (2010: 104-108) ve Lussier ve Achua (2004: 66-70) istinat ederek kısaca bahsedilecektir. Michigan Üniversitesi Liderlik Çalışmaları Michigan üniversitesi (MÜ)’deki araştırmacılar, verimliliği yüksek birimlerle, verimliliği düşük birimlerdeki liderlerin davranışlarını karşılaştırmışlar ve iki liderlik tarzı belirlemişlerdir. Bu liderlik tarzları; 68 • İş merkezli ve • Çalışan merkezli liderik tarzı şeklinde ifade edilmektedir. İş merkezli liderlik tarzı, işin yapılmasını sağlamak için liderin bizzat ne kadar ilgilendiğini ifade eder. İş merkezli liderler, çalışanlarını açıkça belirtilen görevlere ve amaçlara yönlendirir, onlara neyi nasıl yapacaklarını açık bir şekilde söylerler. Bu tip liderler için standartlara ve kurallara uyulması önemlidir. İş merkezli liderler, planlamaya; işin takvimini belirlemeye; çalışanların faaliyetlerinin eşgüdümlü olmasına; gerekli teçhizatın, malzemenin ve teknik desteğin sağlanmasına odaklanırlar. Etkili lider davranışları üzerine yapılan çalışmalar, iş merkezli liderlik tarzında belirtildiği gibi çalışanlarına yüksek fakat gerçekçi amaçlar belirleyen liderlerin başarılı olduklarını göstermektedir. İş merkezli liderlik tarzı, liderin verimlilik, kalite, işi zamanında tamamlama gibi görevsel hedeflere odaklanıp, çalışan ihtiyaçlarını nispeten gözardı ettiği liderlik tarzıdır. Çalışan merkezli liderlik tarzı, liderin çalışanlarla ilişkilerini geliştirirken, onların insani ihtiyaçlarını karşılamaya ne dereceye kadar odaklandığını ifade eder. Bu tip liderler, çalışanlarına karşı hassastırlar ve onların iyiliğini düşünürler. Çalışanlarıyla olan ilişkileri karşılıklı güven, destek ve saygıya dayalıdır. Bu tip liderler, çalışanlarını destekler ve yardımcı olurlar. Etkili lider davranışları üzerine yapılan çalışmalar, çalışanlarına güven gösterme, onlara karşı dostça ve düşünceli davranma, onların sorunlarını anlamaya çalışma, gelişimlerine ve meslekte ilerlemelerine yardımcı olma, onları sürekli bilgilendirme, fikirlerini takdir etme ve katkı ve başarılarını ödüllendirme gibi çalışan merkezli davranışların lider başarısını etkilediğini göstermektedir. Çalışan merkezli liderlik tarzı, liderin çalışan ihtiyaçlarını öne çkarıp, görevsel hedefleri nispeten göz ardı ettiği liderlik tarzıdır. Yukarıdakilere ek olarak, MÜ çalışmaları, katılımcı liderliğin önemine dikkat çekmiştir. Katılımcı liderlik, her bir çalışanın ayrı ayrı denetlenmesi yerine çalışanların grup olarak denetlenmesini içerir (Yukl, 2010: 108). MÜ çalışmalarının başka bir önemli bulgusu da, liderlik görevlerinin birçoğunun atanan liderden başka birisi tarafından da gerçekleştirilebileceğidir (Lussier ve Achua, 2004: 70). Örneğin, çalışanlar bu görevleri kendi inisiyatifleriyle yerine getirebilirler. Grubun etkinliği, görevleri kimin yerine getirdiğinden ziyade, liderliğin genel niteliğine bağlıdır (Yukl, 2010: 108). MÜ’nin bu bulguları örgütlerde kendi kendini yöneten takımlar kullanmanın önünü açmıştır. Ohio Devlet Üniversitesi Liderlik Çalışmaları Ohio Devlet Üniversitesi (OÜ)’deki araştırmacılar da, MÜ’dekilere benzer şekilde, etkin liderlik tarzlarını belirlemeyi amaçlamışlardır. İki etkili liderlik boyutu belirlemişlerdir: yapıyı harekete geçirme ve insanı dikkate alma. Ancak, MÜ çalışmalarından farklı olarak, bu iki boyut, liderlik tarzının farklı düzeylerde bir arada bulunabilen bağımsız bileşenleri olarak görülmüştür. Başka bir deyişle, MÜ çalışmaları iş merkezli ve çalışan merkezli olmak üzere iki liderlik tarzı ortaya koyarken, OÜ çalışmaları yapıyı harekete geçirme ve insanı dikkate alma olarak iki boyut ve bu boyutların farklı birleşimleri ile oluşan dört liderlik tarzı ortaya koymaktadır. Yapıyı harekete geçirme, işin yaptırılmasına odaklanır. Lider, kendi rolünü ve çalışanların görevlerini grubun resmi amaçlarına ulaşma yönünde tanımlar ve yapılandırır. Örnekler içinde, çalışanların görevlere atanması, çalışan başarımının yakından takip edilmesi, kötü yapılan işin eleştirilmesi, son tarihlere uymanın öneminin vurgulanması, üretim kalitesi ve standartlarının korunması, verimliliği ve kaliteyi artırmak için yeni yaklaşımların önerilmesi ve çalışanların eylemlerini eş güdümlülüğünün sağlanması bulunur. 69 Yapıyı harekete geçirme, görev ve sorumlulukların zamanında ve doğru tamamlanması için gerekli liderlik davranışlarını kapsamaktadır. İnsanı dikkate alma, izleyenlerin gereksinimlerini karşılamaya ve ilişkileri geliştirmeye odaklanır. Lider, dostane ve destekleyici bir tavır sergiler, çalışanlara ilgi gösterir ve onların iyiliğine dikkat eder. Örnek olarak, çalışanlara kişisel iyiliklerde bulunur, sorunlarını dinlemeye zaman ayırır, çalışanları destekler, önemli konularda çalışanların fikrini alır, karar verirken çalışanlardan gelen önerileri göz önüne alır ve onlara kendi eşiti olarak davranır. İnsanı dikkate alma; izleyenlerle olumlu ilişkiler geliştirmeyi ve izleyen memnuniyetini artırmayı amaçlayan liderlik davranışlarını kapsamaktadır. OÜ çalışmalarında yapıyı harekete geçirme ve insanı dikkate almanın, bağımsız boyutlar oldukları ileri sürülmektedir. Buna göre, bu iki boyutun farklı birleşimlerine dayanan dört adet liderlik tarzı belirlemiştir: İnsanı dikkate almada yüksek ve yapıyı harekete geçirmede düşük; yapıyı harekete geçirmede yüksek ve insanı dikkate almada düşük; her iki boyutta da düşük; her iki boyutta da yüksek. Dört liderlik tarzı ile ilgili pek çok çalışma gerçekleştirilmiştir. Bu çalışmaların tek tutarlı bulgusu, insanı dikkate alma ile çalışan memnuniyeti arasında olumlu bir ilişki oluğudur. Çalışanların, en azından orta derecede ilgili ve düşünceli olan bir liderden daha fazla memnun oldukları görülmüştür (Yukl, 2010: 105). İnsanı dikkate alma davranışları izleyen memnuniyetini artırmaktadır. Liderlik Matrisi ve Yüksek-Yüksek Liderlik Liderlik Matrisi, OÜ ve MÜ çalışmalarına dayanarak hazırlanmıştır (Blake ve Mouton, 1987’den aktaran Lussier ve Achua, 2004: 71-73). Bu çerçevede, üretime duyulan ilgi ve insana duyulan ilgi olarak adlandırılan boyutlara dayalıdır. Üretime duyulan ilgi ve insana duyulan ilgi, birden dokuza kadar bir ölçek aralığındaki bir anketle ölçülür. Bunun sonucunda, 81 birleşim elde edilir. Ancak, model, aşağıdaki şekilde görüldüğü gibi beş liderlik tarzı üzerinde durmaktadır: Şekil 3.1: Liderlik Matrisi Kaynak: R. Blake ve J. S. Mouton (1985). The Managerial Grid III, Gulf Publishing, Houston, Texas’dan aktaran R.N. Lussier and C.F. Achua (2004). Leadership: Theory, application, skill development, South-Western. • Vurdum duymaz lider, ne üretim ile ne de çalışanlarla ilgilidir. Böyle liderler takımın sıradan bir üyesi gibi davranırlar. Bir lider olarak, ne işin yapılmasına odaklanırlar ne de çalışanların duyguları ve ihtiyaçları ile ilgilenirler. 70 • Otoriter lider, iş merkezlidir ve yapıyı harekete geçirmede başarılıdır. Ancak, çalışanlara karşı duyarsızdır. • Orta yol lideri, her iki boyutu da orta derecede yapma eğilimindedir. Çalışan ihtiyaçlarını da üretim hedeflerini de vasat düzeyde karşılar. • Şehir kulübü lideri, çalışan duygu ve ihtiyaçlarını üretim ile ilgili konuların önünde tutar. Çalışan memnuniyeti üzerine odaklanırken verimliliği göz ardı edebilir. • Takım lideri, Liderlik Matrisi kuramına göre en etkin liderlik tarzıdır. Aynı zamanda yüksekyüksek lider olarak da adlandırılır. Bu tip liderlerin hem çalışanlarına karşı hem de üretime karşı ilgileri yüksektir. Çalışan memnuniyetini azami düzeyde tutarken üretim hedeflerine ulaşmak, kaliteyi artırmak, işi zamanında bitirmek gibi iş merkezli davranışlar da en üst düzeyde sergilenir. Takım lideri hem izleyenlerin memnuniyetini hem de verimliliği en üst düzeyde tutmayı hedefleyen liderlik tarzıdır. Liderlik Matrisi kuramına göre, etkin liderlik için çalışan ve üretim odaklı davranışların bütünleştirilmesi gerekmektedir. Yüksek-yüksek liderlik üzerine yapılan araştırmalar, insan ve üretim merkezli davranışların çalışanların performanslarıyla olumlu fakat zayıf bir ilişki içinde olduğunu göstermiştir (Lussier ve Achua, 2004: 72). Bu çalışmalar, yüksek yüksek liderliğin her durumda lider etkinliğini garantilemediğini ortaya koymuştur. Öyleyse, takım liderliği her durumda uygun olmayabilmektedir. Dolayısıyla, Liderlik Matrisi kuramının, takım lideri liderlik tarzının en etkin tarz olduğu yönündeki evrensel önermesine sadece sınırlı bir destek bulunmuştur (Yukl, 2010:113). Davranışsal yaklaşımın evrensel en iyi liderlik tarzını belirlemeye dönük çabaları, sonuçsuz kalmıştır. Davranışsal yaklaşım, tek bir en iyi liderlik tarzı bulma amacına ulaşamamış olsa da, etkin liderliği anlamamıza pek çok katkıda bulunmuştur. Bu katkılar içinde aşağıdakileri sayabiliriz: • Örgütlerin hem üretime hem de insana yönelimli liderlik işlevlerine gereksinimleri olduğunun fark edilmesi (Yukl, 2010: 113), • Tüm durumlarda etkili tek bir en iyi liderlik tarzının olmadığının keşfedilmesi. Bu bulgu, liderlik araştırmacılarını bir sonraki yaklaşım olan durumsal yaklaşıma yönlendirmiştir (Lussier ve Achua, 2004: 70). Durumsal yaklaşımda, başarılı liderlerin davranışlarını duruma göre uyarladıkları görüşü savunulmaktadır. Sizce her koşulda geçerli olan bir liderlik tarzının varlığından söz edilebilir mi? LİDERLİKTE DURUMSAL YAKLAŞIM Özellikler yaklaşımı ve davranışsal yaklaşım evrensel yaklaşımlardır (Lussier ve Achua, 2004: 140). Tüm durumlar için en iyi tek bir liderlik tarzı bulmaya veya her bağlamda geçerli olacak şekilde etkin liderleri etkin olmayanlardan ayırt edecek bir özellikler listesi bulmaya çabalamışlardır. Tüm durumlarda etkili tek bir en iyi formül olmadığı anlaşılınca, durumsal yaklaşım ortaya çıkmıştır (French ve arkadaşları, 2011: 454). Durumsal yaklaşıma göre, liderlerin etkin olabilmeleri için, tarzları ile liderlik durumunun farklı yönleri arasında iyi bir uyum sağlamaları gerekmektedir (Yukl, 2010: 164). Dolayısıyla, yöneticilerin 71 farklı durumlarda farklı liderlik tarzları sergileyebilmeleri gerekmektedir. Özellikler yaklaşımı ile davranışsal yaklaşım, liderin özellikleri veya davranışları ile sonuçlar üzerinde tek başına kuvvetli bir etkisi olacağını varsaymışlardır (Schermerhorn ve arkadaşları, 2011: 310). Durumsal yaklaşım ise, liderlik etkinliğini güçlendiren veya zayıflatan bağlamsal etkenlerin önemine dikkat çekmektedir. Yani, durumsal kuramların amacı, belirli lider özelliklerinin ve davranışlarının ne zaman en uygun olduğunu belirlemektir (Yukl, 2010: 164). Durumsal yaklaşım, lider etkinliğini açıklamak için liderin özellikleri ve davranışlarıyla birlikte izleyenlerin, işin ve örgütün özellikleri gibi çevresel şartların da göz önüne alınması gerektiğini savunan liderlik yaklaşımıdır. Bu bölümde incelenecek durumsal kuramlar, sırasıyla; Fiedler’in Durumsallık Kuramı, House’un YolAmaç Kuramı, Liderin Yerine Geçen Unsurlar Kuramı ve Bilişsel Kaynaklar Kuramıdır. Fiedler’in Duramsallık Kuramı Fiedler’e göre, iki tür liderlik tarzı vardır: görev güdülü liderlik ve ilişki güdülü liderlik. Her liderde bu tarzlardan biri diğerine göre daha baskındır. Baskın liderlik tarzı görev güdülü olan liderler, esasen görevlerin başarıyla tamamlanmasından tatmin olurken, ilişki güdülü liderler ise öncelikle izleyenlerle iyi ilişkiler kurumaktan ve bunları sürdürmekten memnuniyet duyarlar (Yukl, 2010: 165). Durumsallık kuramına göre bir liderin liderlik tarzı ya görev güdülü liderliktir ya da ilişki güdülü liderliktir. Bir kişinin görev güdülü lider mi yoksa ilişki güdülü lider mi olduğunu öğrenmek için, En Az Tercih Edilen İş Arkadaşı (Least Preferred Co-worker – LPC) ölçeği kullanılmaktadır. LPC puanını belirlemek üzere lidere tüm geçmiş ve şimdiki iş arkadaşlarını düşünmesi, içlerinden birlikte en az çalışmak istediği birisini seçmesi ve bu kişiyi iki kutuplu bir dizi sıfatın (örneğin, dostane-dostane olmayan, işbirliği yapan-işbirliği yapmayan, verimli-verimsiz gibi) yer aldığı ölçekte değerlendirmesi istenir. En az tercih edilen iş arkadaşını genel olarak eleştirel bir açıdan değerlendiren lider, düşük bir LPC puanı alırken, genellikle daha yumuşak ve hoşgörülü şekilde puanlayan lider daha yüksek bir LPC puanı alır (Yukl, 2010: 165). Yüksek LPC puanlı bir lider, öncelikli olarak kişilerarası yakın ilişkiler kurmaya güdülenmiştir; ve ilişkilerin geliştirilmesi gerekiyorsa, lider, destekleyici, düşünceli davranacaktır. Görevin başarılması, ancak birincil güdüsü olan çalışanlar ve iş arkadaşlarıyla yakın kişisel ilişkiler kurulduktan sonra gerçekleşebilecek ikincil bir güdüdür. Düşük LPC puanlı bir lider ise, birincil olarak görev amaçlarının yerine getirilmesine güdülenmiştir ve tüm görev sorunlarıyla ilgili olarak görev yönelimli davranışların üzerinde duracaktır. İkincil güdü olan çalışanlarla iyi ilişkiler kurmak, ancak grup iyi performans gösteriyorsa ve görevle ilgili ciddi sorunlar yoksa önemli hale gelecektir (Yukl, 2010: 165). Görev güdülü lider, birincil güdüsü görevin başarılması olan liderdir. İlişki güdülü lider, birincil güdüsü izleyenlerle yakın ilişki kurmak olan liderdir. Bu çerçeveye göre, liderin etkinliği, liderin tarzı ile durumun elverişliliği arasındaki uyuma bağlıdır. Dolayısıyla, liderlik tarzını belirledikten sonra, durumsal elverişliliğin değerlendirilmesi gerekir. Durumsal elverişlilik, liderin izleyenler üzerinde ne dereceye kadar etki yapabildiğini ifade eder. Liderin izleyenler üzerinde ne kadar fazla etkisi varsa, durum onun için o kadar elverişlidir (Yukl, 2010: 166). 72 yapabildiğidir. olduğuna bağlıdır. Durumsal elverişlilik, liderin izleyenler üzerinde ne derece etki Liderin başarısı, çevresel şartların liderin tarzına ne kadar elverişli Durumsal elverişliliği belirleyen üç değişken vardır. Güçlülük sırasına göre bunlar şu şekilde sıralanabilir: • Lider-izleyen ilişkileri: Bu, genel anlamda durumun elverişliliğini belirleyen en güçlü faktördür. İlişki, iyi midir (işbirliği içeren, dostane) yoksa kötü müdür (muhalif, düşmanca, zor)? İzleyenlerin lidere güveni, saygısı var mıdır, onu kabul ediyorlar mı? Fazlaca gerginlik mi var? Lider, izleyenlerin sadakatini ve desteğini almışsa, ilişkiler dostça ise ve işbirliği içeriyorsa, liderin etkisi daha fazladır. İlişkiler ne kadar iyiyse, durum o kadar elverişlidir (Lussier ve Achua, 2004: 143). • Görev yapısı: Bu faktör, güçlülük açısından ikinci sıradadır. Görev yapılandırılmış mıdır yoksa yapılandırılmamış mıdır? Çalışanlar, rutin, belirsiz olmayan, kolaylıkla anlaşılan standart görevleri mi yerine getirmektedir? Yapılandırılmış bir durumdaki (görevin başarılması için belirli standart belirlenmiş, bitmiş ürünün ayrıntılı bir tanımı yapılmış ve görevin ne kadar iyi yerine getirildiği ölçülebilir durumda ise) liderler daha etkilidir. İşler ne kadar yapılandırılmışsa, durum o kadar elverişlidir (Lussier ve Achua, 2004: 143). • Makamın gücü: Bu, en zayıf etkendir. Liderin makamından dolayı sahip olduğu resmi otoritesi güçlü müdür yoksa zayıf mıdır? Liderin görevlendirme, ödüllendirme, cezalandırma, işe alma ve işten çıkarma, terfi ettirme ve teşvik verme yetkisi var mıdır? Liderin performans değerlendirme yetkisi varsa ve ödül ve ceza verebiliyorsa, etkisi daha fazladır. Liderin makamından kaynaklanan gücü ne kadar fazlaysa, durum o kadar elverişlidir (Lussier ve Achua, 2004: 143). Bu üç faktör, 1’den (çok elverişli) 8’e (çok elverişsiz) kadar sıralanan ve sekizlik olarak adlandırılan sekiz düzey ortaya çıkarır. Kuramın öne sürdüğü ilişkiler, Şekil 3.2’de gösterilmektedir: Şekil 3.2: Fiedler’in Durumsallık Kuramının Önermeleri Kaynak: F. E. Fiedler (1967). A Theory of Leadership Effectiveness, McGraw Hill, New York’dan aktaran J. M. George ve G. R. Jones (2002). Organizational Behavior, Prentice Hall. 73 Fiedler’in kuramı şu önermelerde bulunmaktadır. Birincisi, ne görev yönelimli ne de ilişki yönelimli liderlik her durumda en etkin tarzdır. İkincisi, liderin içinde bulunduğu durum çok elverişli veya çok elverişsiz olduğunda, görev yönelimli liderlik (düşük LPC), ilişki yönelimli liderlikten (yüksek LPC) daha etkili olacaktır. Üçüncüsü, liderlik durumu elverişlilik açısından orta derecede ise, ilişki yönelimli liderlik (yüksek LPC), görev yönelimli liderlikten (düşük LPC) daha etkili olacaktır (Yukl, 2010: 166167). Liderin tarzı durumla eşleşmiyorsa, lider durumu değiştirmelidir. Durumu liderin tarzına uyumlu hale getirmek için şunlar yapılabilir: İzleyenlerle ilişkiler zayıfsa, lider onlara ilgi göstererek, dinleyerek ve onları kişisel olarak tanımaya çalışarak ilişkileri geliştirmek üzerinde çalışabilir. Görev daha fazla veya daha az yapılandırılabilir. Örneğin, daha belirli hedefler, standartlar ve yöntemler ortaya koyarak iş daha yapılandırılabilir; öte yandan daha belirsiz, kesinleştirilmemiş planlar, programlar, zaman çizelgeleri kullanılarak işin yapılandırılması azaltılabilir. Makamından dolayı yüksek güce sahip liderler güclerini vurgulamayabilir; daha az gücü olan liderler ise daha despot davranarak güçlerini daha yüksek gösterebilirler (Lussier ve Achua, 2004: 144-145). Eğer liderin tarzı durumla eşleşmiyorsa, lider etkisiz kalacaktır. Bu durumda, lider durumun elverişliliğini belirleyen etmenleri değiştirmelidir. Yol-Amaç Liderlik Kuramı Bu kurama göre lider davranışları, izleyenlerin görev başarımlarına ve memnuniyetlerine etki ederek izleyenlerin meslek hedeflerine, örgütün de amaçlarına ulaşmasına katkı sağlamaktadır (Yukl, 2010: 168). İzleyenlerin memnuniyet ve görev başarımlarını azami düzeye çıkarmak için, lider, izleyenlere onları ödüle götürecek yolu açıkça tanımlamalı ve onların değer verdikleri ve arzu ettikleri ödülleri artırmalıdır. Yolun açıkça tanımlanması; liderin izleyenlerle birlikte çalışarak, görevi başarıyla sonuçlandıracak ve örgütsel ödüllere götürecek davranışları anlamalarına ve öğrenmelerine yardımcı olması anlamına gelmektedir. Ödülleri artırmak ise liderin izleyenleri bireyler olarak tanımasını ve onların değer verdiği sonuçları anlamasını gerektirmektedir (Lussier ve Achua, 2004: 149). Yolun açıkça tanımlanması ve ödüllerin artırılması dört farklı liderlik tarzı kullanılarak geçekleştirilebilir. Bu tarzlar yönlendirici liderlik, destekleyici liderlik, katılımcı liderlik ve başarıya yönelimli liderliktir. Liderin içinde bulunduğu şartlar göz önüne alınarak bu dört liderlik tarzından biri seçilerek uygulanmalıdır. Bir başka deyişle, bu kurama göre lider içinde bulunduğu duruma uygun tarzı sergilemelidir (Yukl, 2010: 169). Yol-Amaç kuramına göre lider içinde bulunduğu duruma en uygun liderlik tarzını tespit ederek uygulamalıdır. Çevresel şartlar değiştiğinde lider de tarzını değiştirmelidir. Yol-Amaç kuramına göre liderlik durumunu belirleyen unsurlar, çevrenin özelliklerini ve izleyenlerin niteliklerini içerir (Yukl, 2010: 169). İzleyenlerle ilgili etkenler: • Otoritercilik– izleyenlerin yönetime ne dereceye kadar boyun eğdikleri ve neyi nasıl yapacaklarının ne dereceye kadar kendilerine söylenmesini istediklerini ifade etmektedir (Lussier ve Achua, 2004: 149). • Kontrol odağı: izleyenlerin, hedefe ulaşma başarısının ne dereceye kadar kendilerinin kontrolünde olduğuna inandıkları veya hedefe ulaşmanın başkaları tarafından kontrol edilip edilmediğine olan inançlarını ifade etmektedir (Lussier ve Achua, 2004: 149). • Yetenek – çalışanların, hedeflere ulaşabilmekte ve görevlerini yerine getirebilmekte yeterliliklerinin derecesini ifade etmektedir (Lussier ve Achua, 2004: 149). 74 Çevreyle ilgili etkenler: • Görev yapısı – işin ne dereceye kadar tekrarlanır yapıda olduğudur (Lussier ve Achua, 2004: 150). • Resmi yetki – liderin makamıyla ilgili gücünün derecesidir (Lussier ve Achua, 2004: 150). • Grup atmosferi – iş arkadaşlarının, iş memnuniyetine veya izleyenlerin arasındaki ilişkiye ne dereceye kadar katkılarının olduğudur (Lussier ve Achua, 2004: 150). Dört liderlik tarzı aşağıdaki gibi tanımlanmaktadır: 1. Yönlendirici liderlik, çalışanlara görevlerini ve kendilerinden beklenenleri bildirmeyi içerir. Çalışanları belirli hedeflere yönlendirmek, kural ve prosedürlere uymalarını sağlamak ve işi programlayıp koordine etmek gibi davranışları kapsar (Yukl, 2010: 169). 2. Destekleyici liderlik, çalışanların gereksinimlerine kulak vermeyi, mutlulukları, refahları ve iyilikleri ile ilgili olmayı ve birim içinde dostane bir atmosfer oluşturmayı içerir (Yukl, 2010: 169). 3. Katılımcı liderlik, çalışanlara danışmayı ve onların önerilerini dikkate almayı içerir (Yukl, 2010: 169). 4. Başarıya yönelimli liderlik, zorlayıcı hedefler belirlemeyi, performans geliştirmeyle ilgili arayışları ve çalışanların yüksek standartlara ulaşacaklarına güvenmeyi içerir (Yukl, 2010: 169). Dört liderlik tarzı ile liderin içinde bulunduğu durumun eşleşmesi ise şöyledir: • Görevin stresli, sıkıcı, yorucu veya tehlikeli olduğu durumlarda, destekleyici liderlik, kendine güveni artırarak, endişeyi azaltarak ve işin hoş olmayan taraflarını en aza indirgeyerek, çalışanların çaba ve tatminlerinin daha fazla olmasına neden olur. Lider, işi yapmanın içsel değerini ve işin başarıyla tamamlanacağı beklentisini artırır. Ancak, görev ilgi çekici ve eğlenceli ise ve çalışanlar zaten kendilerinden eminseler, destekleyici liderliğin etkisi azdır. İzleyenlerin otoriter liderlik istemedikleri, içsel kontrol odakları olduğu, yeteneklerinin fazla olduğu, liderin pozisyon gücünün zayıf olduğu ve grup atmosferinin iş tatmini sağlamadığı durumlarda, destekleyici liderlik uygundur (Yukl, 2010: 170). • Görev yapılandırılmamış ve karmaşık, çalışanlar deneyimsiz, işi yönlendirecek kural ve yöntemler çok az biçimlendirilmiş ise, yönlendirici liderlikle çalışanların çaba ve tatminleri daha fazla olacaktır. Böyle durumlarda, çalışanların işlerini etkin bir şekilde nasıl yapacaklarını anlamadıklarında oluşan belirsizlik, düşük başarı beklentisine yol açar. Lider, belirsizliği azaltarak beklenti ve çabayı artırır. Rol belirsizliği huzursuzluk yaratır ve bu durumun azaltılması, çalışanların işlerinden daha fazla tatmin olmalarına yol açar. Yönlendirici liderlik; izleyenlerin otoriter bir liderlik istedikleri, dışsal kontrol odakları olduğu, grup atmosferinin iş tatmini sağladığı, biçimsel yetkinin güçlü olduğu durumlar için uygundur (Yukl, 2010: 170). • Rolün açıklığı artırılarak, görev yapılandırılamadığında, katılımcı liderlik, çalışanların daha fazla iş tatminine ve çabalarına yol açar (Yukl, 2010: 171). Katılımcı liderlik ayrıca işin içsel değerini de artırabilir ve başarı ve özerklik gereksinimi yüksek izleyenler için özellikle uygundur. İzleyenlerin işin içinde olmayı istedikleri, becerilerinin yüksek olduğu ve içsel kontrol odakları olduğu durumlarda katılımcı liderlik uygundur (Lussier ve Achua, 2004: 150). • Başarıya yönelimli liderlik, karmaşık ve tekrarlanmayan bir yapıya sahip ve yapılandırılamayan görevler karşısında izleyenin kendine güvenini ve görevi tamamlama veya hedefe ulaşma beklentisini artırarak, çalışanların çaba ve tatminlerini yükseltmesi beklenir. Görevin basit ve tekrarlanan yapıda olduğu durumlarda bu liderlik tarzının etkisi yoktur (Yukl, 2010: 171). Liderin Yerine Geçen Unsurlar Kuramı Liderin Yerine Geçen Unsurlar Kuramının amacı, içinde bulunulan durumun, görevsel liderlerin önemini azaltan yönlerini belirlemektir. Bu kuram, iki çeşit durumsal değişkeni birbirinden ayırır: yerine geçen unsurlar ve etkisiz kılan unsurlar (Yukl, 2010: 176). 75 Yerine geçen unsurlar, lider davranışlarını gereksiz ve ihtiyaç fazlası hale getiren durumsal etkenlerdir. Bu etkenler, çalışanların görevlerini açık bir şekilde anlamalarını, işin nasıl yapılacağını bilmelerini, yüksek bir motivasyonları olmasını ve işlerinden tatmin olmalarını sağlayan çalışan, görev veya örgüt niteliklerini içerirler. Etkisiz kılan unsurlar ise, bir liderin belirli bir biçimde hareket etmesini engelleyen veya liderin eylemlerinin etkilerini sıfırlayan çalışan, görev veya örgüt nitelikleridir. Etkisiz kılan unsurlara örnek, bir liderin ödül verme yetkisinin olmaması ve bir çalışanın liderin sunduğu ödüllere ilgi duymaması olabilir (Lussier ve Achua, 2004: 160). Yerine geçen unsurlar lider davranışlarını gereksiz ve ihtiyaç fazlası hale getiren durumsal etkenlerdir. Etkisiz kılan unsurlar bir liderin belirli bir biçimde hareket etmesini engelleyen veya liderin eylemlerinin etkilerini sıfırlayan çalışan, görev veya örgüt nitelikleridir. Bu kuramın, örgütlerde liderlikle ilgili bazı çıkarımları vardır. Öncelikle, liderlerin durumu inceleyerek durumsal etmenlerin kendi liderlik tarzlarının yerine ne şekilde geçebileceğini veya etkisiz hale getirebileceğini anlamalıdırlar; daha sonra duruma en uygun liderliği sağlamalıdırlar (Lussier ve Achua, 2004: 161). Liderin rolü, izleyenlerin, görevin veya örgütün özelliklerinin hali hazırda sağlayamadığı yön ve desteği ortaya koymaktır. Bir başka deyişle lider, ortamdaki liderlik eksikliklerini tamamlamalıdır. Bazı ortamlarda lideri etkisiz kılan çok fazla unsur vardır. Böyle bir durumda, liderin başarılı olabilmesi için etkisiz kılan unsurların ortadan kaldırılması gerekmektedir. Üçüncüsü, liderin yerine geçen unsurlar kullanılarak, mevcut liderlerin liderlik tarzlarındaki eksiklikleri tamamlanabilir; resmi bir liderin olmadığı ortamlarda izleyenler yönlendirilebilir ve daha kapsamlı liderlik alternatifleri sağlanabilir. Son olarak, yerine geçen unsurlar vasıtasıyla liderliği daha az önemli hale getirmek mümkündür. İşin zenginleştirilmesi, kendi kendini yöneten takımlar ve otomasyon yoluyla, resmi liderlere bağımlılık durumu azaltılabilir. Böylece örgütün daha az hiyerarşik ve daha çevik olması sağlanabilir (Lussier ve Achua, 2004: 161). Tablo 3.1’de liderin yerine geçen ve etkisiz kılan unsurlara örnekler verilmektedir. 76 Tablo 3.1: Destekleyici ve Yönlendirici Liderlik için Liderliğin Yerine Geçen Unsurlar ile Etkisiz Kılan Unsurlar. Yerine Geçen veya Etkisiz Kılan Unsurlar Destekleyici Liderlik A. İzleyen Özellikleri: 1. Deneyim, yetenek, eğitim 2. Profesyonel yönelim Yerine geçen unsur 3. Ödüllere ilgisizlik Etkisiz kılan unsur B. Görevin Özellikleri: 1. Yapılandırılmış, tekrarlayan görev Yönlendirici Liderlik Yerine geçen unsur Yerine geçen unsur Etkisiz kılan unsur Yerine geçen unsur Yerine geçen unsur 2. Görevin sağladığı geri bildirim 3. Kendiliğinden tatmin edici iş Yerine geçen unsur C. Örgüt Özellikleri: 1. Birbirine bağlı çalışma grubu Yerine geçen unsur 2. Düşük pozisyon gücü Etkisiz kılan unsur 3. Kuralların ve Görevlerin detaylı tanımlanması 4. Kuralların esnek olmaması 5. İzleyenlerin iş yerlerinin dağınıklığı Etkisiz kılan unsur Yerine geçen unsur Etkisiz kılan unsur Yerine geçen unsur Etkisiz kılan unsur Etkisiz kılan unsur Kaynak: S. Kerr ve J. Jermier (1978). ‘Substitutes for leadership: Their meaning and measurement’ Oganizational Behavior and Human Performance’dan aktaran G. Yukl (2010), Leadership in Oragnizations New Jersey: Prentice Hall. Bilişsel Kaynaklar Kuramı (BKK) Daha yeni bir kuram ise Bilişsel Kaynaklar Kuramıdır (BKK) (Fiedler ve Garcia, 1987’den aktaran Yukl, 2010: 187). Bu kuram, liderlerin yönlendirici liderlik tarzını hangi durumlarda daha etkin bir şekilde kullanabileceklerini, liderlerin bilişsel yeteneklerini göz önüne alarak yönlendirici liderlik tarzının başarıyla kullanılmasını etkilediğini inceler. Bu kuram, özellikle örgütlerin en üst düzeyindeki liderlerle ilgilidir. BKK “liderin zekâsının ve diğer bilişsel yeteneklerinin bir dezavantaj olabileceği durumlar ortaya çıkabilir mi?” ve “stres, bir liderin etkinliğini nasıl etkiler?” sorularını yanıtlamayı amaçlar (Yukl, 2010: 187). BKK’na göre, bir liderin yönlendirici lider olarak başarılı olup olamayacağını anlamak için liderin iki özelliği (zekası ve deneyimi) ve liderin maruz kaldığı stres göz önüne alınmalıdır. Kısaca, bu kuram, lider yüksek oranda strese maruz kalmadığı sürece zekasının etkin bir yönlendirici lider olmasına katkı sağlayacağını savunmaktadır. Yüksek zeka, liderin iyi planlama yapabilmesini ve doğru kararlar alabilmesini sağlar. Zeki olan bir lider bilişsel yeteneğini kullanarak sorunu analiz eder ve en iyi çözümü bulur. Aynı zamanda, BKK stres altındayken zeki liderlerin kötü kararlar alabileceklerini de ön görmektedir. Bunun sebebi stresin, liderin bilgiyi işleme ve karar verme yeteneklerini baltalamasıdır. Yüksek stres altındayken, bir liderin dikkatinin dağılması ve göreve odaklanamaması olasıdır. Dolayısıyla, stresin fazla olduğu zamanlarda, zeka bir avantaj sağlamaz zira kullanılamaz. Liderin deneyiminin etkileri ise ters yöndedir. Liderler deneyimleri sonucunda alışkanlık halini almış davranış modelleri geliştirirler ve işle ilgili karşılaştıkları sorunları yeni birer sorun olarak ele alıp yeni çözümler üretmektense, daha önce öğrenilmiş olan davranışlara yönelirler. Daha önce öğrenilmiş davranışlara dayalı sorun çözme şekli lider yüksek stres altındayken olumlu sonuçlar doğurur. Ancak ortamdaki stres düşük ise lider etkinliği deneyimle ilişkili değildir (Yukl, 2010: 188). 77 Durumsal kuramlar, farklı durumlarda hangi liderlik tarzının ve hangi liderlik özelliklerinin lideri başarıya götüreceğini anlamayı hedeflemişlerdir. Bu kuramların liderlik anlayışımıza ortak katkısı, etkin liderliğin tek bir formülünün olmadığına işaret etmeleridir. Durumsal kuramlar, lider-izleyen etkileşimini rasyonel açıdan ele almışlardır. Bir sonraki yaklaşım ise, liderlerin sembolik davranışları ve izleyenlerin, liderlere karşı gösterdikleri duygusal tepkilerin önemine dikkat çekmektedir. İLHAM VEREN LİDERLİK YAKLAŞIMI Bu yaklaşıma göre liderler izleyenlerini teşvik ederek ve onlara ilham vererek zor görevleri başarmak için beklenmedik düzeyde çaba göstermelerini sağlayan olağandışı bireylerdir. Daha önce incelenen yaklaşımlardan farklı olarak, bu yaklaşım liderle izleyenlerin arasındaki etkileşime ve liderin izleyenlerde uyandırdığı duygulara odaklanır (Yukl, 2010: 262). İlham veren yaklaşımın amacı bazı liderlerin, izleyenlerin duyguları, inançları, değerleri ve tutumları üstünde olağandışı etki yaratmalarına sebep olan özellik ve davranışları anlamaktır (Lussier ve Achua, 2004: 340). Liderlerin ilham veren nitelikteki özellikleri, karizmatik ve dönüşümcü liderlik kavramları altında incelenmektedir (Yukl, 2010: 263). Bu bölümde, karizmatik, dönüşümcü ve etkileşimsel liderlik terimleri Yukl (2010: 262-290) takip edilerek tanımlanacak ve bu terimleri açıklayan kuramlar aktarılacaktır. Resim 3.1: Lider İzleyenelerine İlham Veren ve Onları Teşvik Eden Kişidir. Kaynak: www.freedigitalphotos.net Image ID: 10046949 (Erişim Tarihi: 26.05.2012). İlham veren liderlik yaklaşımı bazı liderlerin, izleyenlerin duyguları, inançları, değerleri ve tutumları üstünde yarattığı olağandışı etkiyi anlamayı amaçlayan liderlik yaklaşımıdır. Karizmatik Liderlik İlham veren liderlik yaklaşımı üç tip liderlik arasında ayırım yapmaktadır: karizmatik lider, dönüşümcü lider ve etkileşimsel lider. Karizma, Yunanca tanrı vergisi ilahi yetenek anlamına gelmektedir. Max Weber (1947’den aktaran Yukl, 2010: 263) bu terimi, izleyenlerin, bir liderin olağanüstü niteliklere sahip olduğu algılarına dayalı bir tür etkiyi tanımlamak amacıyla kullanmıştır. Weber’e göre, bu tip liderleri niteleyen özellikler, radikal bir vizyonu açıkça dile getirilmeleri ve kahramanca eylemleridir. Karizmatik liderler kriz dönemlerinde ortaya çıkarlar. Bugün, bu terim, kişisel özelliklerinin gücüyle izleyenler üzerinde derin ve olağanüstü bir etki bırakabilen liderleri tanımlamak için kullanılmaktadır (Yukl, 2010: 263). 78 Karizmatik liderler kişisel özelliklerinin gücüyle izleyenler üzerinde derin ve olağanüstü etki bırakan liderlerdir. Karizmatik Liderlik Yükleme Kuramı Bu kurama göre, izleyenler bir lidere onun davranışlarına, becerilerine ve durumun şartlarına bakarak karizmatik nitelikler yükleyebilirler (Conger ve Kanungo, 1987’den aktaran Yukl, 2010: 264-266). Öyleyse, karizma göreceli bir kavramdır. Bir kişinin karizmatik bulduğu lideri bir başkası karizmatik bulmayabilir. İzleyenlerin lidere karizma yükleme olasılığı, lider aşağıdaki davranışları ve özellikleri sergiliyorsa daha yüksek olacaktır: • Bir vizyonu açıkça dile getirmek: Lider, mevcut durumdan çok farklı bir vizyon savunuyorsa izleyenlerin ona karizma atfetme olasılığı yüksektir. Liderin vizyonu izleyenlerin içinde bulunduğu durumdan ne kadar farklıysa, karizma yükleme olasılığı da o kadar yüksektir. Ancak bu farklılık gerçek dışı veya kabul edilemez olmamalıdır. • Sıra dışı davranışlar: Karizmanın, benimsedikleri vizyona ulaşmak için geleneksel olmayan yöntemlerle hareket eden liderlere yüklenme olasılığı daha yüksektir. Liderin sıra dışı ve kahramanca davranışlarda bulunması izleyenlerin, liderin olağanüstü olduğuna inanmalarını sağlayacaktır. Başarılı görünen yenilikçi stratejilerin kullanılması, izleyenlerin lidere üstün uzmanlık yüklemesine yol açar. • Özverili davranış: Özveride bulunan ve benimsedikleri vizyonu yakalamak için büyük risklerin altına giren liderlere karizma yüklenmesi olasılığı daha yüksektir. Güven, karizmanın önemli bir unsurudur. Kendi çıkarlarından çok izleyenlerin iyiliği ve yararı için özen gösteren bir lider izleyenlerde daha fazla güven telkin eder. En etkileyici lider, statü, para, makam vb konularda önemli bir kişisel kayıp riskini gerçekten alabilen liderdir. • Kendine güven: Karizmanın kendine güvenir görünen liderlere atfedilme olasılığı daha yüksektir. Liderin kendine güveni ve hevesi, izleyenlerin daha fazla çalışmalarına neden olarak başarı olasılığını artırır. • İletişim becerileri: Otoriter veya katılımcı karar verme tarzından ziyade, vizyon geliştirme ve ikna etme yöntemlerini kullanan liderlere karizma yüklenmesi olasılığı daha yüksektir. Yukarıda tartışılan lider davranışları izleyenlerin liderle özdeşleşmesini sağlamaktadır. Kişisel özdeşleşme, bir izleyenin lideri memnun etme ve taklit etme arzusundan türeyen bir etkidir. Karizmatik liderler, vizyonları, kendilerine güvenleri, güçlü inançları, alışılmışın dışındaki davranışları ve enerjileri nedeniyle o kadar olağanüstü görünürler ki, çalışanlar bu liderleri idol olarak beğenir ve onlar gibi olmak isterler. Liderin onayını almak, çalışanın kendi değerinin bir ölçüsü haline gelir. İzleyenler, liderin onayını alma arzusu ve lideri hayal kırıklığına uğratma ve lider tarafından reddedilme korkusundan dolayı, liderin vizyonuna başarıyla ulaşmak için çok çalışırlar. Benlik Kavramı Kuramı Karizmatik bir liderin, izleyenler üzerinde güçlü ve beklenmedik etkileri vardır. İzleyenlerin algılamalarına göre liderin inançları doğrudur, isteyerek lidere itaat ederler, lidere karşı sevgi duyarlar, liderin vizyonuyla duygusal bağlantı kurarlar, yüksek başarım hedefleri vardır ve vizyonun başarılmasında katkıları olabileceğine inanırlar. Karizmatik liderlerin izleyenler üzerindeki bu derin etkisini anlamayı amaçlayan bir diğer kuram Benlik Kavramı kuramıdır (Shamir, House ve Arthur, 1993’den aktaran Yukl, 2010: 266-269). Bu kuramın amacı, karizmatik liderlerin izleyenler üzerinde sıra dışı etkilerinin olmasına yol açan özellikleri ve davranışları belirlemektir. Bu kurama göre karizmatik liderlerde kuvvetli bir güç gereksinimi, yüksek kendine güven, kendi düşünce ve ideallerine güçlü inanç gibi kişilik özellikler bulunmaktadır. Bu özelliklerin yanı sıra davranışlar da önemlidir. Karizmatik liderler cezbedici bir vizyonu açıkça ve güçlü ifadelerle ortaya koyarlar. Vizyonu ifade ederken ideolojik önemini ve bunu gerçekleştirmek için izleyenlerin sahip olduğu eşsiz nitelikleri vurgulayarak, izleyenleri grup olarak diğerlerinden ayırt eder ve onlara eşsiz bir kimlikleri 79 olduğu fikrini aşılarlar. Bu amaçla karizmatik liderler sloganlar, bayrak ve üniformalar gibi semboller, örgüt marşını söylemek, bayrağı selamlamak, and içmek gibi ritüeller ve törenler kullanılarlar. Böylece, izleyenler kendilerini değerli bir grubun parçası olarak görmeye başlarlar, bu grubun üyesi olmaktan gurur duyarlar ve grup üyeliğini en önemli sosyal kimliklerinden birisi olarak görürler. Karizmatik liderler, vizyonunu izleyenlerin değerlerini yansıtan ideolojik terimlerle açıklayarak izleyenlerin görevlerinin daha asil, anlamlı, kahramanca ve ahlaki açıdan doğru görünmesini de sağlarlar. Bunun sonucu olarak izleyenler, liderin vizyonunu ve bu vizyona ulaşmak için üstlerine düşen görevleri içselleştirirler. Son olarak, karizmatik liderler izlyenlere güvendiklerini ifade ederek, onları karar verme sürecine katarak, onlardan yüksek beklentileri olduğunu ileterek ve başarılarını kutlayarak onların hem bireysel hem de ortak öz-etkinliklerini artırırlar. Böylece izleyenler görevlerini yerine getirmek için gerekli yeteneklere ve kapasiteye sahip olduklarına ve bir takım olarak birlikte çalışarak fevkalade işler başaracaklarına inanırlar. Olumlu ve Olumsuz Karizmatik Liderlik Karizmatik liderliğin izleyenler ve örgüt açısından olumlu ya da olumsuz sonuçları olabilir. Adolf Hitler örneğinde görüldüğü gibi karizmanın olumsuz bir yanı vardır. Olumsuz ya da karanlık karizmatik liderler, kişiselleştirilmiş gücün üzerinde dururlar ve kendilerine odaklanırlar. Buna karşılık, olumlu ya da aydınlık karizmatik liderler, izleyenlerini olumlu olarak güçlendirmeye eğilimli sosyalleştirilmiş gücü vurgularlar. Olumsuz karizmatik liderleri olumlu karizmatik liderlerden ayırt eden boyutlar aşağıdaki tabloda özetlenmiştir (Yukl, 2010: 274-275). Tablo 3.2: Karizmatik Lider Türleri. Kaynak: G. Yukl (2010). Leadership in Organizations, New Jersey: Prentice Hall. Olumsuz karizmatik liderler, kimlik çatışması yaşayan, kafası karışık ve hayatlarıyla ilgili endişe duyan izleyenlere daha fazla hitap ederler. Kuvvetli bir kişiselleştirilmiş güç yönelimleri olan olumsuz karizmatik liderler, bu tür izleyenlere kendi müritleri ya da sadık yandaşları olarak bir sosyal kimlik edinme fırsatı verirler. Bu izleyenler, vizyondan daha ziyade liderle özdeşleşirler. Açık bir kimliği ve kendine yüksek güveni olan izleyenlerin ise, tam tersine, kendi değerlerine yakın bir vizyonu olan olumlu karizmatik liderlerle birlikte olma olasılıkları daha yüksektir. Bunlar, liderden ziyade vizyonla özdeşleşirler (Howell ve Shamir, 2005’den aktaran Yukl, 2010: 274). Bir lider, olumlu karizmaya sahip olsa da, karizmatik liderliğin sınırları vardır. Günümüzün karmaşık örgütsel ortamlarında, karizmatik liderlik önemli örgütsel değişimler için yeterli olmayabilir. Araştırmaların gösterdiğine göre, başarılı örgütsel değişimler için karizmatik liderliğin ötesinde, dönüşümcü davranışlara gereksinim vardır (Lussier ve Achua, 2004: 355). 80 Her lideri karizmatik lider olarak değerlendirmek mümkün müdür? Dönüşümcü ve Etkileşimsel Liderlik Dönüşümcü liderlik kuramına gore üç tip lider vardır: dönüşümcü lider, karizmatik lider ve etkileşimsel lider. Bu kuram, dönüşümcü lideri diğerlerinden ayırt eden davranışları ortaya koymaktadır (Bass, 1996’dan aktaran Yukl 2010: 277). Bu kurama göre, dönüşümcü liderler, izleyenlerin değerlerine hitap ederek onları ahlaki konularda bilinçlendiren ve onları kurumlarında reform yapmak üzere harekete geçiren liderlerdir. Dönüşümcü liderler, izleyenlerin görevlerinin öneminin daha fazla farkına varmalarını sağlayarak; onları örgütün yararına kendi çıkarlarının ötesine geçmeye ikna ederek ve izleyenlerin üst düzey ihtiyaçlarını (öz-gerçekleştirme, yaratıcılık, gibi) harekete geçirerek hem izleyenleri hem de örgütü dönüştürürler. İzleyenler bu tip liderlere karşı güven, hayranlık, sadakat ve saygı duyarlar ve onların vizyonuna ulaşmak için sıra dışı çaba gösterirler. Etkileşimsel liderler ise izleyenlerin bireysel çıkarlarına hitap ederek ve çıkara dayalı alışveriş ortamı yaratarak, izleyenleri teşvik eden liderlerdir (Yukl 2010: 277). Dönüşümcü liderler izleyenlerin ahlaki değerlerine hitap ederek onları kişisel çıkarlarının ötesine geçmeye ve örgütlerini dönüştürmeye teşvik eden liderlerdir. Etkileşimsel liderler izleyenlerin kişisel çıkarlarını öne çıkararak, onlarla alışverişe dayalı ilişki geliştiren liderlerdir. Bu kuram dört çeşit dönüşümcü davranış belirlemiştir (Yukl, 2010: 278): • İdeal etki – kahramanlık, kendini feda etme, özveride bulunma gibi izleyende güçlü duygular uyandıran ve liderle özdeşleşmelerine yol açan davranışlar. • Zihinsel teşvik – izleyenlerde sorunların farkındalığını artıran ve sorunlara yeni bir bakış açısından bakmaya ikna eden davranışlar. • Bireysel düzeyde ilgi – izleyenlere destek sağlamak, teşvik etmek ve yol göstermek. • İlham verici motivasyon – cazip bir vizyonun dile getirilmesi, çalışanların çabalarına odaklanan sembollerin kullanılması ve uygun davranışların modellenmesi. Yukarıdaki davranışlardan da anlaşılacağı gibi, karizma dönüşümcü liderliğin bir parçasıdır. Ancak karizma tek başına izleyenleri ve örgütü dönüştürmek için yeterli değildir. Buna göre, dönüşümcü liderliğin karizmatik liderlikten daha geniş içerikli olduğu söylenebilir. Etkileşimsel liderlik, izleyenin liderin taleplerine uymasıyla sonuçlanabilecek bir alış-veriş süreci içerebilir fakat görev amaçlarıyla ilgili bir heves ve bağlılık oluşturmayabilir. Dönüşümcü ve etkileşimsel liderlik türleri, birbirlerinden ayrı kullanılma durumunda değildir. Etkili liderler her ikisini de kullanırlar. Dönüşümcü liderlik, izleyenin şevkini ve başarımını etkileşimsel liderlikten daha fazla artırır (Bass, 1985’den aktaran Lussier ve Achua, 2004: 360). Dört tür etkileşimsel davranış vardır (Yukl, 2010: 278). • Koşullu ödül – ödül almak için yapılması gereken çalışmayı açıkça belirtmeyi ve teşviklerin ve koşullu ödüllerin motivasyonu artırmak için kullanımını içerir. • İstisnalarla pasif yönetim – kabul edilebilir performans standartlarından bariz sapmalar olması halinde, buna karşılık olarak koşullu cezalandırma ve diğer düzeltici eylemlerin kullanımını içerir. • İstisnalarla aktif yönetim – hata aramak ve hataları engellemek için kuralları uygulamak. 81 • Özgür bırakıcı liderlik – görev ve çalışanlara karşı pasif ilgisizlik gösteren davranışlar (sorunları görmezden gelmek, çalışanların gereksinimlerini göz ardı etmek). Bu davranışlar, etkileşimsel liderlikten ziyade, liderliğin eksikliği gibi görülebilir. Dönüşümcü lider davranışları, liderin değerlerinin içselleştirilmesi ve liderle kişisel özdeşleşme yoluyla izleyenleri etkiler. Etkileşimsel liderlik, araçsal boyun eğme yoluyla işler ki bu da, izleyenlerin, bir ödül almak veya cezayı engellemek amacıyla liderin taleplerini yerine getirmeleri demektir (Yukl, 2010: 277). Dönüşümcü liderliğin her durumda etkili olacağı düşünülmektedir. Karizmatik ve dönüşümcü liderlik üzerine yapılan çalışmalar bu kuramların pek çok önermesini destekler yöndedir. Sonuç olarak, ilham verici yaklaşım, bazı liderlerin çalışanları üzerinde bıraktıkları ve daha önceki kuramlar çerçevesinde açıklanmayan olağanüstü etkiyi tanımlayarak liderlik anlayışımıza katkıda bulunmaktadır. Daha önceki yaklaşımlar, lider-izleyen ilişkisinin rasyonel yönlerine odaklanırken, bu bakış açısı, izleyenlerin liderlere gösterdikleri duygusal tepkilerin önemine dikkat çekmektedir (Yukl, 2010: 288). LİDERLİKLE İLGİLİ YENİ GELİŞMELER Bu bölümde, liderlik alanında ortaya konulan yeni kavramları tartışacağız. Bunlar; sahici ve ahlaki liderlik, paylaşılan liderlik, kendi kendini yönlendirebilme ve lider-izleyen etkileşimi kuramıdır. Sahici ve Ahlaki Liderlik İlk gelişme, sahici ve ahlaki liderlik kuramlarının ortaya çıkışıdır. Amerika Birleşik Devletleri (ABD)’nde ve Batı Avrupa’da son zamanlarda yaşanan şirket skandalları ile küresel ekonomik kriz büyük küresel şirketlerin liderlerinin ahlaki açıdan sorgulanabilir davranışlarda bulunduklarını göstermiştir. Bu liderler, uzun vadeli ortak kazançlar yerine bireysel kazançlara odaklanmışlardır. Bunun farkına varılmasıyla, sahici ve ahlaki liderlikle ilgili araştırmalara yönelinmiştir (Schermerhorn ve arkadaşları, 2011: 332). Sahici ve ahlaki liderlik terimleri yeni türemiş olduklarından henüz tanımları oturmamıştır. Sahici liderlik, “kendini bilmek” ilkesini esas almaktadır. Kişinin öz benliğine uygun olarak davranmasını içerir. Sahici liderler, gerçekten ne düşündüklerini ifade ederler ve ona göre davranırlar. Bu tip liderlerin sözleri ve davranışları birbiriyle tutarlıdır. Güçlü bir öz-farkındalıkları ve kendilerini oldukları gibi kabul ederler. Dürüstlük, diğerkâmlık, iyimserlik, güvenilirlik ve adalet gibi olumlu değerlere sahip çıkarlar. Sahici liderlerin, dışarıdan gelen tepkilere bağlı kırılgan öz-saygı yerine, gerçek, doğru ve kalıcı öz-saygıları vardır. Sahici liderler, başkalarıyla samimi ilişkiler geliştirirler; şeffaflık, güven ve açıklık sergilerler. Bu özellikler, başkalarının güven ve saygısına yol açar (Schermerhorn ve arkadaşları, 2011: 332). Ahlaki liderler, şefkatli, ilgili, dürüst, prensip sahibi ve adildirler. Ahlaklı şekilde davranırlar, açık ahlaki standartlar belirlerler, izleyenlerle ahlaki kurallar hakkında konuşurlar ve başkalarını ahlaki olan ve olmayan davranışlara dayanarak ödüllendirir ve cezalandırırlar (Schermerhorn ve arkadaşları, 2011: 334). Sahici liderlik sözleri ve davranışları birbiriyle tutarlı, dürüst, hakkaniyetli liderleri tanımlamaktadır. Ahlaki lider hem kendisi ahlaklı davranan hem de izleyenlerinden ahlaklı davranış bekleyen ve onları bu yönde ödüllendiren veya cezalandıran liderleri tanımlamaktadır. Paylaşılan Liderlik Daha önce tartışılan MÜ çalışmalarının bir bulgusu da liderlik işlevlerinin resmi olarak atanmış görevsel liderden başka, grup üyeleri tarafından da gerçekleştirilebileceğidir. Aslında, grubun etkinliğinin, liderlik işlevini kimin yerine getirdiğinden ziyade grubun genel liderlik niteliğine bağlıdır. Yukl (2010: 22), 82 liderliğin paylaşılan bir etkileme süreci olarak da görülebileceğini savunur. Yukl’a göre, grubun herhangi bir üyesi, grubun ne yaptığını, nasıl yaptığını ve grup içindeki bireylerin birbirleriyle ne şekilde bağlantıları olduğunu etkileyebilir. Dolayısıyla, liderlik, üyeler arasında dağılabilir ve çeşitli liderlik işlevleri farklı bireyler tarafından gerçekleştirilebilir. Bu şekildeki bir liderlik, paylaşılan liderlik olarak adlandırılır. Paylaşılan liderlik; liderlik işlevlerinin, sorumluluklarının ve görevlerinin grup üyeleri arasında paylaşılmasını ifade eder. Paylaşılan liderliğin etkili olabilmesi için takım üyelerini bir arada tutan ortak bir amaca, bu amacı gerçekleştirmek için gerekli teçhizat, malzemeler ve benzerlerine, yetkin ve şevkli takım üyelerine ve destekleyici bir grup atmosferine gerek vardır. Paylaşılan liderlik, görevsel, atanmış liderlikle birleştirilerek de kullanılabilir (Schermerhorn ve arkadaşları, 2011: 336-337). Paylaşılan liderlik, liderlik işlevlerinin, görevlerinin farklı bireyler tarafından yerine getirilmesidir. sorumluluklarının ve Kendi Kendini Yönetebilme Geleneksel liderlik kuramları lidere odaklanmakla beraber, liderin etkinliği aynı zamanda izleyenlerin kişisel özelliklerine ve davranışlarına da bağlıdır. Ayrıca, paylaşılan liderlik kavramı, tüm izleyenlerin bir noktada lider olmalarının bekleneceğini önerir. Dolayısıyla, kendi kendini yönlendirebilme, liderlik, çalışma grubu ve örgütsel etkinlik bakımından önemlidir. Kendi kendini yönlendirebilme, bireysel davranışları ve düşünce süreçlerini olumlu olarak etkileyen kendi kendini etkileme yöntemlerini kapsamaktadır. Bunlar: kendine hedefler belirleme, kendi davranışlarını gözlemleme, kendi kendini ödüllendirme, kendi kendini düzeltici geri bildirimde bulunma, arzu edilen davranışın prova edilmesi ve kendi kendine olumlu konuşma gibi yapıcı düşünce süreçlerini içermektedir (Schermerhorn ve arkadaşları, 2011: 337-338). Lider-İzleyen Etkileşimi Kuramı Bu kuram, bir liderin davranışlarının ve kişisel özelliklerinin farklı izleyenler üzerinde farklı etkiler bıraktığını ve bunun sonucunda liderin farklı izleyenlerle farklı ilişkiler kurduğunu göstermektedir. Lider, bazı izleyenlerle karşılıklı güven, saygı, sadakat, etkileşime dayalı, nitelikli bir etkileşim ilişkisi geliştirir. Liderle bu tip ilişkisi olan izleyenler, liderin iç grubu olarak adlandırılır. Diğer izleyenlerle ise, liderin ilişkisi kesin surette görev yönelimli olup, güven ve sadakat eksikliği içerebilir. Bu izleyenler liderin dış grubunu oluştururlar. Liderin iç grup üzerinde daha fazla etkisi vardır ve lider-izleyen ilişkisi iç grup izleyenler için daha yararlıdır. Örneğin, lider onlara daha fazla güvendiği için, iç grup izleyenlerin kararlara katılma olasılıkları daha yüksektir; ayrıca daha yüksek performans değerlendirmeleri almaları beklenir. İç grup izleyenlerle olan bu olumlu ilişkiden lider de yararlanır. İç grup çalışanlar, liderin yardımcıları gibi hareket ederler, lidere sadıktırlar, yüksek düzeyde performans gösterirler ve işten ayrılma düzeyleri düşüktür. Diğer yandan, liderden daha az destek gören dış grup izleyenler, liderin komutlarına fazladan bir çaba veya sadakat göstermeden, sadece iş sözleşmelerinde belirtildiği ölçüde uyarlar. Bu tür izleyenler, liderden daha az memnundurlar ve işten ayrılma oranları daha yüksektir. İç grup çalışanlar oluşturmanın olumlu sonuçları ile dış grup çalışanlar oluşturmanın olası dezavantajları göz önüne alındığında, liderlerin her bir izleyenle tek tek olumlu bir ilişki kurmaları gerektiği görülmektedir. Böylece, her izleyen kendini lider tarafından saygı duyulan, sevilen ve ilgi gösterilen bir iç grup çalışanı olarak algılayacaktır ve hem liderin etkinliği hem de izleyenin memnuniyeti artacaktır (Lussier ve Achua, 2004: 222-233). Lider-İzleyen Etkileşimi Kuramı liderlerin farklı izleyenlerle neden farklı ilişkiler kurduğunu açıklayan liderlik kuramıdır. 83 Özet Dolayısıyla, liderler kendi çevrelerini incelemeli ve duruma en iyi şekilde uyan liderlik davranışını ortaya koymalıdırlar. Liderin yerine geçen unsurlar kuramı, liderliğin bazı fonksiyonlarını, durumun yönlerinin sağlayabileceğini savunur. Bundan dolayı, liderler, ihtiyaç duyulmayan kişi durumuna düşmemek için liderlik durumunda eksik olan unsuru sağlamalıdırlar. İlham verici yaklaşımlar, liderlerle izleyenler arasındaki etkileşime odaklanır ve liderliğin duygusal yönlerini vurgularlar. Karizmatik ve dönüşümcü liderlik kuramları, liderlerin kendi örgütlerinde değişimi nasıl yaratabileceklerini açıklamaya yardımcı olur. Karizmatik liderlik her zaman iyi değildir. Olumsuz karizmatik liderler, izleyenlerine ve örgütlerine büyük zarar verebilirler. Liderlik, araştırma konusu olmaya devam etmektedir. Sahici ve ahlaki liderlik, paylaşılan liderlik, kendi kendini yönetebilme ve lider-izleyen etkileşimi kuramı dâhil olmak üzere pek çok yeni kavram ve kuram ortaya çıkmıştır. Liderlik, başkalarını etkileme ve ortak amaçlara ulaşmak için bireysel ve müşterek çabaları kolaylaştırma sürecidir. Liderlik, yönetimin gerekli bir unsurudur. Tüm yöneticilerin lider olarak davranmaları beklenir. Etkili liderlik, uzun yıllardır araştırılmakta olan bir konudur. Liderlikte özellikler yaklaşımı, liderin kişilik özelliklerinin liderin etkinliği üzerinde önemli bir etkisi olduğunu savunur. Kişilik özelliği terimi, nispeten doğuştan gelen ve değiştirmesi zor bireysel özellikleri ifade eder; örneğin, kişilik, huy, gereksinimler, güdüler, değerler ve beceriler gibi. Davranışsal kuramlar, lider davranışlarının sonuçlar üzerinde önemli bir etkisi olduğunu savunur. Michigan Üniversitesi, Ohio Üniversitesi ve Liderlik Matrisi çalışmaları, önemli davranışsal çerçevelerdir. Bu yaklaşım, liderlerin ve örgütlerinin etkinliği için, hem görev yönelimli hem de çalışan yönelimli liderlik davranışları gösterilmesinin önemine işaret eder. Durumsal yaklaşım, sonuçların belirlenmesi için liderin kişisel özelliklerinin ve davranışlarının durumsal faktörlerle bağlantılı olarak hareket ettiğini savunur. 84 Kendimizi Sınayalım 1. Liderliğin tanımı ile ilgili aşağıda verilen tümcelerin hangisi yanlıştır? 5. Michigan Üniversitesi çalısmalarına göre işleri planlayan, izleyenlere açık hedefler atayan, onları yakından takip eden liderlik tarzına ne ad verilir? a. Liderliğin özü etki etmektir b. Liderlik diğerlerine etki ederek amaçlara ulaşılmasını sağlamaktır a. İş merkezli lidelik ortak b. Üretime yönelik liderlik c. Görev güdülü liderlik c. Farkına varmadan başkalarını yönlendirmek de liderlik olarak kabul edilir d. Otoriter liderlik d. Liderlik yöneticiliğin önemli bir bileşenidir e. Liderlik insanları belirli doğrultusjnda bütünleştirir e. Karizmatik liderlik hedefler 6. Pazarlama müdürü Yasemin Hanım, izleyenlerine görevlerini zamanında bitirmelerini ve verimlilik standartlarına uymalarını sık sık telkin eder. Aynı zamanda, izleyenlerle iyi ilişkiler kurmaya ve olumlu bir grup atmosferi yaratmaya özen gösterir. Yasemin Hanım’ın liderlik tarzı Liderlik Matrisine göre aşağıdakilerden hangisidir? 2. Aşağıda liderliği inceleyen yaklaşımlarla ilgili verilen tümcelerden hangisi doğrudur? a. Liderliği en doğru özellikler yaklaşımı açıklar b. Liderliği en doğru davranışşal yaklaşım açıklar a. Otoriter liderlik c. Hem lider özelliklerini hem de davranışlarını içinde barındırdığı için liderliği en iyi durumsal yaklaşımlar açıklar b. Takım liderliği c. Orta yol liderliği d. Liderlik yaklaşımlarının her birinin önemli katkıları vardır ve liderliği anlamak için hepsi kullanılmalıdır d. Vurdum duymaz liderlik e. Liderlik tek bir yaklaşıma odaklanılarak açıklanmalıdır 7. Fiedler’in durumsal liderlik kuramına göre bir liderin liderlik tarzı aşağıda verilenlerden hangisi ile uyumlu olursa liderin etkinliğinin yükselmesi beklenir? e. Grup lideri 3. Aşağıdakilerden hangisi, özellikler yaklaşımına göre, etkin liderlerde bulunan özelliklerden biri değildir? a. Liderin resmi otoritesi a. Strese dayanıklılık b. Liderin makamı b. Kendine güven c. Durumun elverişliliği c. Fevrilik d. Görevin önemi d. Güçlü ve zayıf yönlerinin farkında olmak e. Liderin kıdemi e. Dış kontrol odağı 8. Yol-Amaç kuramına göre, izleyenlerine zor ama gerçekçi hedefler koyan, onlardan yüksek beklentileri olan liderlerik tarzı aşağıda verilenkerden hangisidir? 4. Aşağıdakilerden hangisi liderliği kesintiye uğrayan liderlerin özelliklerindendir? a. İzleyenlerin duygu ve ihtiyaçlarına karşı duyarlılık a. Yönlendirici b. Katılımcı b. Başarısızlık karşısında savunucu olmak c. Destekleyici c. Hatalardan ders almak d. Güdüleyici d. Doğruluk e. Başarıya yönelimli e. Kişileraraı ilişkilerde başarı 85 Sıra Sizde Yanıt Anahtarı 9. Aşağıdakilerden hangisi yönlendirici liderliğin yerine geçen unsurlardan biridir? Sıra Sizde 1 a. İzleyenlerin eğitim ve beceri düzeyi Lider, başkalarına etki ederek ortak amaçlara ulaşılmasını sağlayan kişi olarak tanımlanabilir. Liderler, diğer örgüt üyelerine etki ederek kendi fikirlerini kabul ettirir ve izleyenleri bu fikirleri uygulamak üzere güdüler. Lider, örgütün ortak bir hedefe ulaşabilmesi için örgüt içindeki eylemleri ve ilişkileri yönlendiren, yapılandıran ve kolaylaştıran kişidir. Yıllar içinde, liderliği oluşturan unsurları saptamaya yönelik pek çok farklı yaklaşım öne sürülmüştür. Bu yaklaşımlar sırasıyla şunlardır: Özellikler Yaklaşımı, Davranışsal Yaklaşım, Durumsal Yaklaşım ve İlham Veren Yaklaşım. b. İzleyenlerin grup olarak birbirine bağlı olması c. Görevlerin yapılandırılmamış olması d. Kuralların esnek olması e. Liderin geçmişi 10. Aşağıdakilerden hangisi karizmatik lider davranışına örnek değildir? a. İzleyenlere cazip gelen bir vizyon öne sürmek b. Kendini feda eden, kahramanca davranışlarda bulunmak c. İzleyenleri kurallara harfiyen uymaya teşvik etmek Sıra Sizde 2 d. Sloganlar, semboller ve törenler kullanarak izleyenlere bir sosyal kimlik sağlamak Özellikler yaklaşımına göre liderlik doğuştan gelen ve değiştirmesi çok zor veya imkansız olan kişisel özelliklerden kaynaklanmaktadır. Bu yaklaşıma gore liderlik, liderin sahip olduğu özelliklerin bir sonucudur. Yani, bazı kişiler, diğerlerinin sahip olmadığı özelliklerle dünyaya gelmiş olan, doğal liderlerdir. Liderler, zaten lider olarak doğarlar, sonradan lider olmazlar. Bu nedenle, bu yaklaşıma, “Büyük Adam Yaklaşımı” da denmektedir. Öyleyse, liderlik sonradan öğrenilemez ve değiştirilemez. e. Yaratıcı ve yenilikçi olmak Kendimizi Sınayalım Yanıt Anahtarı 1. c Yanıtınız yanlış ise “Liderliğin Tanımı” başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 2. d Yanıtınız yanlış ise “Liderliğin Tanımı” başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. Sıra Sizde 3 3. c Yanıtınız yanlış ise “Özellikler Yaklaşımı” başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. Etkili liderlerin davranışlarının, etkili olmayan liderlerden ne yönlerden farklı olduklarını araştıran çalışmalar hem iş odaklı hem de insan odaklı davranışların önemine dikkat çekmişlerdir. Ancak, tüm durumlarda lider etkinliğini garantileyen tek bir liderlik tarzı saptanamamıştır. Başka bir deyişle, tüm durumlarda etkin tek bir en iyi liderlik tarzının varlığından söz etmek mümkün değildir. Durumsal yaklaşım başlığı altında da belirtildiği üzere, etkin liderlik, lider davranışlarının izleyenlerin özelliklerine, işin yapısına ve diğer durumsal değişkenlere göre değiştirilmesini gerektirmektedir. 4. b Yanıtınız yanlış ise “Özellikler Yaklaşımı” başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 5. a Yanıtınız yanlış ise “Michigan Üniversitesi Liderlik Çalışmaları” başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 6. b Yanıtınız yanlış ise “Liderlik Matrisi” başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 7. c Yanıtınız yanlış ise “Fiedler’in Duramsallık Kuramı” başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 8. e Yanıtınız yanlış ise “Yol-Amaç Liderlik Kuramı” başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. Sıra Sizde 4 Karizmatik lider terimi, kişisel özelliklerinin gücüyle izleyenler üzerinde derin ve olağanüstü bir etki bırakabilen liderleri tanımlamak için kullanılmaktadır. Bu tip liderlerin davranışları karizmatik olmayanlardan farklılık göstermektedir. Karizmatik liderlik yükleme kuramına göre, bu tip liderler, izleyenlerine statükodan çok farklı 9. a Yanıtınız yanlış ise “Liderin Yerine Geçen Unsurlar Kuramı” başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 10. c Yanıtınız Liderlik” başlıklı geçiriniz. yanlış ise “Karizmatik konuyu yeniden gözden 86 B. Shamir, R. J. House ve M. B. Arthur (1993). The Motivational Effect of Charismatic Leadership: A Self-Concept Based Theory, Organization Science, 4, 1-17. bir vizyon sunarlar. Benimsedikleri vizyona ulaşmak için geleneksel olmayan yöntemlerle hareket eder, sıra dışı ve kahramanca davranışlarda bulunurlar. Aynı zamanda, özverili, fedakar davranışlarda bulunur; vizyonlarına ulaşmak için büyük riskler almaktan çekinmezler. Ayrıca, yüksek kendilerine güvenleri, üstün iletişim becerileri ve vizyonlarının doğruluğuna olan inançları ile de karizmatik olmayan liderlerden farklıdırlar. Bunların sonucunda, karizmatik liderler, izleyenler üzerinde olağan dışı etki bırakırlar. Bu tip liderler genellikle kriz ortamında ortaya çıkmaktadırlar. B. M. Bass (1996). A New Paradigm of Leadership: An Inquiry into Transformational Leadership, U.S. Army Research Institute for the Behavioral and Social Sciences, Alexandria. J. M. George ve G. R. Jones (2002). Organizational Behavior, Prentice Hall, New Jersey. R. N. Lussier ve C. F. Achua (2004). Leadership: Theory, Application, Skill Development, South-Western Publishing, New Jersey. J. M. Howell ve B. Shamir (2005). The Role of Followers in the Charismatic Leadership Process: Relationships and Their Consequences, Academy of Management Review, 30, 96-112. Yararlanılan Kaynaklar M. Weber (1947). The Theory of Social and Economic Organizations. Free Press, New York. G. Yukl (2010). Leadership in Organizaitons, Prentic Hall, New Jersey. F. E. Fiedler (1967). A Theory of Leadership Effectiveness, McGraw Hill, New York. J. Schermerhorn, J.G. Hunt, R. Osborn, ve M. Uhl-Bien, (2011). Organizational Behavior, John Wiley & Sons, New Jersey. R. M. Stogdill (1974). Handbook of Leadership: A Survey of the Literature, Free Press, New York. R. French, C.Rayner, G.Rees, & S. Rumbles, (2011) Organizational Behaviour, John Wiley & Sons, New Jersey. S. Kerr ve J. Jermier (1978). ‘Substitutes for leadership: Their meaning and measurement’ Organizational Behavior and Human Performance, 22, 375-403. M. W. McCall ve M. M. Lombardo (1983). Off the Track: Why and How Successful executives Get Derailed. Technical Report No. 21, Center for Creative Leadership, Greensboro. B. M. Bass (1985). Leadership and Performance Beyond Expectations, Free Press, New York. R. Blake ve J. S. Mouton (1985). The Managerial Grid III, Gulf Publishing, Houston, Texas’dan. J. A. Conger ve R. Kanungo (1987). ‘Toward a Behavioral Theory of Cahrismatic Leadership in Organizational Settings’ Academy of Management Review, 12, 637-647. F. E. Fiedler ve J.E. Garcia (1987). New Approaches to Leadership: Cognitive Resources and Organizational Performance, John Wiley, New York. 87 4 Amaçlarımız Bu üniteyi tamamladıktan sonra; Grubu tanımlayabilecek, grup türlerini birbirinden ayırt edebilecek, Grupların gelişme sürecini açıklayabilecek, Grupların yapısal özelliklerini ve bu özelliklerin grup performansını nasıl etkilediğini ifade edebilecek, Grup süreçlerini tanımlayabilecek ve her birini aktarabilecek, Takım kavramını grup kavramından ayrıştırarak tanımlayabilecek ve çeşitlerini sıralayabilecek, Takımların nasıl oluşturulabileceğini anlatabilecek, Takımları başarılı kılmanın yollarını tartışabilecek, bilgi ve becerilere sahip olabilirsiniz. Anahtar Kavramlar Sosyal Grup Statü Grup Grup Kenetlenmişlik Grup Türleri Sosyal Hızlandırma Grup Gelişimi Sosyal Kaytarma Grup Büyüklüğü Grup Düşüncesi Üye Çeşitliliği Uçlara Kayma Grup Normları Takım Gruplta Roller Takım Türleri İçindekiler Giriş İnsanlar ve Gruplar Grupların Gelişme Süreci Gruplarda Yapı ve Yansımaları Grup Süreçleri Gruplardan Takımlara 88 Organizasyonlarda Sosyal Gruplar ve Takım Çalışması GİRİŞ Yaşamımız boyunca hepimiz bir şekilde grupların üyesi olarak sosyalleşmişizdir. Organizasyonların içersindeki toplumsallaşma sürecinin değişik aşamalarında biçimsel veya biçimsel olmayan grupların üyesi olmaktayız. Genel olarak baktığımızda ikiden fazla kişiden oluşan, ortak amaçlar doğrultusunda biraraya gelen, aralarında etkileşim olan topluluklar grup olarak adlandırılmaktadır. Söz konusu bu özellikler her topluluğu grup olarak algılamamamız açısından bize bir uyarı niteliğindedir. Grupların belirli bir gelişim sürecinden geçerek oluştuğu da üzerinde durulması gereken önemli konudur. Ayrıca grupların takımlardan faklı yapılar olduğuna da dikkat edilmelidir. Her insan grubu takım özellikleri taşımayabilir. Takımlar gruplara göre daha işlevsel yapılardır. Takımlar; ortak bir amaç doğrutusunda bir araya gelen ve birbirlerini tamamlayan becerilere sahip bireylerin belli bir amaç doğrultusunda bir araya geldikleri topluluklardır. İşte bu ünitede gruplar, grup türleri, grupların oluşum süreci, takımlar, takım oluşturma ve geliştirme süreçleri ele alınacaktır. Bu şekilde organizasyonel yaşamın oldukça önemli bir boyutunu oluşturan sosyal gruplar ve takım çalışması olgularının daha net bir şekilde anlaşılması amaçlanmaktadır. İNSANLAR VE GRUPLAR Ünlü filozof Aristo’nun yüzyıllar önce dile getirdiği “İnsan sosyal bir hayvandır” sözü, “Birlikten kuvvet doğar”, “Bir elin nesi var? İki elin sesi var!” deyişleri bize ne söylemektedir? Aristo, bugün de geçerliliğini koruyan sözüyle, toplum içinde yaşayan her bireyin, yaşamının çok büyük bir kısmını başkalarıyla sosyal etkileşim içerisinde geçirdiğini ortaya koymuştur. İnsanlar, evde ebeveynleri, büyük ve küçük kardeşleriyle; okulda öğretmenleri ve sınıf arkadaşlarıyla; çalıştıkları kuruluşlarda da patronları, iş arkadaşları ve astlarıyla beraber eylemlerde bulunurlar. Bir başka deyişle, insanlar tek başlarına başaramayacakları birçok şeyi başkalarıyla hayata geçirebilirler. Grupların, ayrıca, insanların kendilerini bir yere ait, güvende, güçlü ve itibarlı hissetmelerine ciddi katkıları vardır. Acaba her bir arada bulunan insan topluluğu grup mudur? Bir süpermarkette kasiyer kuyruğunda bekleyen dört kişiyi düşünün. Aynı fiziksel ortamı paylaşmalarına rağmen, hele aralarında da hiç bakışma, konuşma olmuyorsa, bu kişilerin bir grup oluşturduğunu söylemek mümkün değildir. O halde insan topluluklarını grup kılan özellikleriyle birlikte grupları tanımlayalım. Her bir arada bulunan insan topluluğu grup değildir. Sosyal bilimciler, kendilerini bir grup olarak algılayan, ortak amaçları olan, birbirleriyle etkileşim içerisinde bulunan ve aralarında durağan bir ilişki kalıbı olan iki veya daha fazla kişiyi grup olarak tanımlamaktadırlar (Forsyth, 1999; McGrath vd, 2000; Usal ve Kuşluvan, 2000; Kağıtçıbaşı, 2006). 89 Gruplar iki veya daha fazla kişiden oluşur, üyeleri kendilerini bir grup olarak algılar, üyelerinin ortak amaçları vardır ve üyeleri arasında durağan bir ilişki kalıbı vardır. İnsanların toplumsal yaşamda üye oldukları gruplar çok farklıdır. Gruplar, büyüklükleri, zorunlu veya gönüllü üyelik, üyelerinin birbirleriyle etkileşim biçimleri ve iletişim kalıpları gibi çeşitli boyutlarda farklılıklar gösterirler. Tablo 4.1’de görüleceği üzere çeşitli sosyal gruplar vardır. Bu grupların her biri, kimi zaman dolaylı, kimi zaman dolaysız olarak, iş ve örgütsel yaşam için anlam taşır. Belli bir kuruluşun bir biriminde çalışan, dolayısıyla aynı iş ortamını paylaşan iş arkadaşlarının oluşturduğu bir grup ile belli bir kuruluşta performans değerlendirme sistemini iyileştirmek üzere oluşturulan bir komitenin etkileri çoğunlukla dolaysız ve yoğun olmakla birlikte bazen olumlu, bazen de olumsuz olabilir. Gruplar, içerdikleri süreçler ve dolayısıyla örgütsel yaşama yaptıkları olumlu ve olumsuz katkılarla (Güler, 1995) ileride daha detaylı bir şekilde ele alınacaktır. Tablo 4.1: Sosyal Grup Türleri Grup Tanımı Örnekler Referans grubu Saygı duyduğumuz, güvendiğimiz, takdir ettiğimiz, onlar gibi olmak istediğimiz kişilerden oluştuğu için kendimizi özdeşleştirdiğimiz bir grup Arkadaş grubu, iş arkadaşları, bir spor takımının oyuncuları Çalışma grubu Faal bir şekilde, belirli bir amacı gerçekleştirme çabası içerisinde olan 3-12 kişilik bir grup Komite, jüri Sosyal kategori Belirli bir cinsiyeti, dini, ülkeyi veya bir engeli paylaşan geniş ve oldukça kalıcı bir sosyal grup Kadınlar, Avrupalılar, zihinsel engelliler Kültür Coğrafik açıdan birbirine yakın bölgelerde yaşayan; dil, din ve aile pratikleri gibi konularda ortak bir inanç ve değerler sistemini paylaşan geniş bir sosyal grup Ortadoğulu, Akdenizli Topluluk Ortak bir amaçla ortak bir yerde biraraya gelen çok sayıda insan Bir mağazada alışveriş yapan insanlar, protesto gösterisinde bulunan insanlar Afrikalı, Kaynak: Stangor, C. (2004).ö Social Groups in Action and Interaction. New York: Psychology Press, s. 4. Sizce bir çalışma grubu aynı zamanda referans grubu da olabilir mi? Stangor’un (2004) yaptığı ve geniş bir bakış açısı taşıyan bu sınıflandırmaya alternatif veya tamamlayıcı olarak eklenmesi gereken ve örgütsel yaşamdaki grupları başka bakış açılarıyla ele almamıza yardımcı olan birkaç sınıflama daha vardır. Bunlar birincil ve ikincil gruplar, iç-grup ve dış-gruplar, resmi ve gayrı-resmi gruplar ile koalisyonlardır. Birincil grup, birbirine yakın, yoğun bir duygusal bağ paylaşan, sıklıkla birlikte zaman geçiren az sayıda kişiden oluşur; dolayısıyla, uzun süreli, görece kalıcı bir sosyal oluşumdur (Litwak ve Szelenyi, 1969). Çekirdek aile, yakın arkadaş grubu bu tür gruba örnek gösterilebilir. İkincil grup ise iş, okul veya destek grubu gibi resmi bir birlikteliği anlatır (McGinty, 2007). İkincil gruplar, tipik olarak görece kısa sürelidir. Ancak, yıllarca yaşayabilen ve zaman içerisinde birincil gruba dönüşen ikincil gruplar olabilir. Aynı lisenin aynı sınıfından mezun olmuş veya aynı ofiste çalışan bir grup yakın arkadaş buna örnek verilebilir. 90 Birincil gruplarda, üyeler arasındaki ilişkilerde gelenekler, görenekler ve din kuralları geçerliyken; ikincil gruplarda üyeler arası ilişkilerde, yasa ve yönetmelik gibi yazılı kurallar geçerlidir. İç-grup ve dış-grup kavramları, üyelerinin gruplarını nasıl algıladığını, daha doğru bir ifadeyle, algısal önyargılarını ele alır. İç-grup bireyin kendini ait hissettiği grubu tanımlarken; dış-grup, bireyin küçük veya aşağı gördüğü, karşı olduğu veya rekabet halinde olduğu grubu ortaya koyar (Brewer, 1999). Resmi ve gayrı-resmi gruplar ayrımı birçok Örgütsel Davranış kitabında yeralan en temel sınıflandırmadır. Bu sınıflandırmanın vurgusu üyeliğin zorunluluk veya gönüllülük taşıması üzerinedir. Resmi gruplar (Schein, 1980), örgütlerin yöneticileri tarafından belli bir örgütsel amacı gerçekleştirmek üzere çeşitli çalışanların bir araya getirildiği veya atandığı gruplardır. Belli bir ürünün reklam kampanyası üzerinde çalışacak olan bir grup reklam ajansı çalışanı buna örnek verilebilir. Resmi grupların, çalışanların bireysel yeteneklerinin ötesine geçen talepleri olan karmaşık işlerin başarılması, çok fazla bilgi ve değerlendirme gerektiren karmaşık sorunların çözümü gibi konularda, örgüte önemli katkı sağlamaları beklenmektedir. Gayrı-resmi gruplara (Festinger vd, 1950; Akyürek, 1994) gelince, bunlar kendiliğinden doğal olarak oluşur; çünkü üyelerinin paylaştığı ortak ilgi alanları, değerleri ve kimlikleri vardır. Cuma akşamları iş çıkışı aralarında futbol oynayan bir grup iş arkadaşı, belli bir lisenin veya üniversitenin mezunlar dernekleri de bu tür gruplara örnek olarak verilebilir. Bu tür gruplar özellikle üyelerinin aidiyet duygusunu besler. Koalisyonlar, özellikle büyük örgütlerde çatışmaları çözmek veya yanlış bulunan yönetim uygulamalarına karşı güçbirliği oluşturmak gibi amaçlarla oluşmakta, dolayısıyla örgütlerin yaşamında çoğunlukla etkili varlıklarıyla dikkat çekmektedirler. Bir koalisyonun önemli ayırt edici özelliği, örgütün resmi yapısından bağımsız olarak kurulmuş olmasıdır (Stevenson vd, 1985). Grupları sınıflandırmanın bize söylediği birkaç şey vardır: (1) İnsanlar birden fazla grubun üyesidirler; (2) İnsanlar, üyesi oldukları grupları her zaman kendileri seçemezler. Bazı gruplara üyelik doğuştan başlarken (örneğin, kültür ve bazı sosyal kategoriler), bazılarına üye olmak zorunludur (örneğin, içinde çalıştığınız kuruluşta patron veya amiriniz tarafından atandığınız komite); (3) Bir önceki madde ile bağlantılı olarak, üyelikten çıkmak da her zaman mümkün veya kolay olmayabilir. Örneğin, cinsiyet ve din değiştirme… (4) Bazı gruplarda üyelik pek bir emek gerektirmezken (kültür ve sosyal kategori), bazı gruplarda üyelik yoğun emek gerektirir (örneğin, yeni bir araba modeli geliştirmek üzere bir araya getirilen tasarımcı ve mühendislerin grubu); (5) Tıpkı insanlar gibi, grupların da yapısı, doğası değişebilir. Daha önce de belirtildiği gibi, ikincil bir grup birincil bir gruba dönüşebilir. Ancak, daha da önemlisi, gruplar da insanlar gibi doğar, gelişir, farklı olarak bazen ölürler. Şimdi de gelin grupların gelişirken ne gibi aşamalardan geçtiğine bakalım. GRUPLARIN GELİŞME SÜRECİ Grupların gelişme sürecini, yaygın bir kabul görmüş olan Beş-Evreli Model (Tuckman, 1965; Tuckman ve Jensen, 1977) ile ele almak yerinde olacaktır. Bu evreler; oluşma, fırtına, ilke/kural oluşturma, icraat ve dağılmadır (Bkz. Şekil 4. 1). Şekil 4.1: Grup Gelişme Süreci Aşamaları. Oluşma evresinde, kişiler, grubun amacı, yapısı, görevi (işlevi), lideri ve kendi bireysel konumlarının ne olacağını tam olarak bilememekte, hatta endişe duymaktadırlar. Kısaca, bu aşamada cevap aranan iki temel soru; “Neden bir araya geldik?” ve “Benim yerim, işim ne?”dir. Eğer önceden tanışmıyorlarsa, kişiler birbirini tanımaya çaba harcarlarlar. Bu arada belirtilmelidir ki, bu evrede karşılıklı güven duygusu pek yoktur. Çoğu kişi, denetimi; kimin, nasıl ele alacağını görmek üzere kendini geri çeker. Bazen resmi 91 bir başka deyişle, önceden yönetimce belirlenmiş – bir grup lideri olabilir. Ancak, o kişi yetkisini kullanmaktan kaçınıyor veya kişilerce kabul görmüyorsa, bu aşama daha da sıkıntılı bir hal alacaktır. Amaçları netleştirme ve uygun davranışları belirleme mücadelesi verilirken ortak bir anlayış geliştirmeye doğru yol alınır. Amaçlar netleşip, üzerinde anlaşmaya varıldığında, kişiler de kendilerini gerçekten grubun üyesi olarak hissetmeye başladıklarında bu aşama sona ermiş demektir. Fırtına evresinde grup içinde çatışma vardır. Üyeler, her ne kadar bir grubun varlığını kabul etseler de grup tarafından denetime tabi tutulmaya karşı koyarlar; birbirlerini, özellikle de olası lider veya lider adaylarını denerler ve hatta birbirlerine düşmanlık da gösterebilirler. Özetle, bu evrede kimin grubu denetim altında tutacağı konusunda anlaşmazlık vardır. Üyeler, rolleri ve sorumluluklarının ne olacağını belirlemeye ve netleştirmeye çalışır. Çatışmalar çözümlenemez ve üyeler çekilirse, grup bu aşamada dağılabilir. Kişiler, grup tarafından denetlenmeye teslim olduklarında ve lider belli olduğunda ise bu aşama da sona erer. İlke/kural oluşturma evresinde yakın ilişkiler gelişir, üyeler kaynaşmaya (birbiriyle kenetlenmeye) başlar. Artık “biz” kavramı ve daha sağlam bir grup kimliği oluşmuştur. Üyeler, aralarındaki karşılıklı bağımlılığı tanımaya yönelirler. Bilgi ve fikirler özgürce ortaya konur. Uygun çalışma davranışı konusunda ortak (paylaşılan) beklentiler oluşturulduğunda, üzerinde uzlaşılacak çözümler geliştirme isteği ortaya çıktığında bu aşama da sona erer. İcraat aşamasında, artık kişiler enerjilerini, birbirini tanıma ve anlamaya yöneltmekten çok, yapılması gereken işlere harcamaya başlarlar. Grubun yapısı, işleyişi kabul edilmiş haldedir. Bu aşama grubun olgunluk aşamasıdır. Üyeler arasında işbirliği ve yardım vardır. Çatışmalar daha yapıcı ve etkin bir şekilde ele alınır. Kenetlenmişlik ve üyelerin kendilerini grubun amaçlarına adamış olmaları, grubun tek bir üyesinin başarabileceğinden çok daha fazla şey başarmasına yardımcı olur. Kalıcı gruplar için bu aşama son aşama iken, geçici gruplar için bir aşama daha vardır. O da dağılmadır. En son gelişimsel evre olan dağılmada artık dikkatler, faaliyetleri toparlayıp bitirmek üzerine yoğunlaşmıştır. Üst düzeyde başarıyla iş görme artık bir numaralı öncelik değildir. Bu aşamada üyelerin değişik tepkileri olabilir. Çok yorgun olan kimileri, rehavete kapılıp yapılan/bitirilen işlerin keyfini sürmekte iken; kimileri de grubun “sonunun geldiğine” üzülmekte, arkadaşlıkların kaybedileceği duygusuyla depresif bir ruh hali içerisinde dolanmaktadır. Bu evreyi daha sağlıklı kapatmak, bir başka ifadeyle, bu grup yaşantısını bireyin kendi yaşamından çıkartmasını kolaylaştırmak için kapanış yemeği, kokteyl, ödül veya mezuniyet töreni gibi törenler düzenlenebilir. Dağılma evresini hangi tür gruplar yaşar? Örnek vererek açıklayınız. Grupların gelişim sürecini bir bütün olarak ele alırsak bilinmesi gereken bazı hususlar vardır: 1. Grupların, katettikleri gelişim aşamaları arttıkça daha etkili hale geldikleri varsayımı bazen gerçekçi olmayabilir. Yoğun çatışma, bazı koşullarda yüksek grup performansı getirebilir. Bazı üyeler arasındaki çatışmalar, daha güçlü veya daha fazla desteklenen üye veya üyelerin dediğinin olmasıyla sonuçlanabilir. Yoğun çatışma, yoğun bir rekabeti gösteriyor olabilir. Bu durumda, üyeler, birey olarak kendilerini daha fazla ispat etme, dolayısıyla da daha yaratıcı olma çabası ve başarısını gösterebilirler. Özetle, ikinci evrede bulunan bir grup, pekâlâ üçüncü veya dördüncü evrede bulunan başka gruplardan daha başarılı olabilir. 2. Gruplar her zaman aşama aşama ilerlemezler. Belli bir evrede takılıp kalabilirler. İlerleseler bile her aşama eşit zaman almaz, kimisi kısa kimi uzun sürebilir. Örneğin, grup, birbirini önceden tanıyan kişilerden oluşuyorsa ilk evre çok kısa sürer. Daha önce de belirtildiği gibi, çatışmalar bir türlü dinmez, azalmaz, çözümlenmezse ikinci evre çok uzun sürer ve/veya o evrede grup dağılabilir. 3. Gruplar, bazen de ilerlemek bir yana, daha önceki bir evreye geri dönebilirler, çünkü zamanında o evreyi tam anlamıyla yaşayamamışlardır. 92 4. Bir önceki hususla bağlantılı olarak, gruplar birkaç evreyi bir arada yaşıyor da olabilirler (George ve Jessup, 1997). 5. Ayrıca, grupları oluşturan bazı yöneticilerin farkında olmadıkları bir konu da grup çalışmasında hemen bir şeylerin üretilmeye başlanmayabileceği gerçeğidir. Grubun oluşması, kendini tanımlaması zaman almakta, bir şeyler yapmaya başlaması da çoğunlukla ancak dördüncü evrede söz konusu olabilmektedir. O yüzden, grup çalışmalarından birtakım sonuçlar elde edebilmek için, bu bilinçle, daha makul süreler tanınabilmesi yerinde olacaktır. GRUPLARDA YAPI VE YANSIMALARI Grupların birbirinden farklı olduğunu, öncelikle onları sınıflandırarak ortaya koymuştuk. Sınıf veya türleriyle bağlantılı olarak, grupların birbirinden ayrışmasını sağlayan, yapılarıdır. Daha önce grupları tanımlarken belirttiğimiz “durağan ilişki kalıbı” aslında grupların yapısını ele almaktadır. Grup yapısı, basitçe, grubun bir araya getirilme biçimidir. Bu yapı, hem grubun performansını, hem de üye davranışlarının çoğunu açıklar ve öngörmemizi sağlar. Grupların birbirinden farklılaştığı en temel iki yapısal özellik grup büyüklüğü ve üye çeşitliliğidir. Diğer yapısal özellikler ise üyelerin birbirlerinden davranışlarla ilgili beklentileri (normlar), grupta kimin ne yaptığı üzerine varılan anlaşmalar (roller), çeşitli grup üyelerine sunulan ödül ve itibar (statü) ile üyelerin gruplarına aidiyet duygularıdır (kenetlenmişlik). Grup Büyüklüğü Bir grubun büyüklüğü, grubun amaçlarına ulaşmak için beraberce çalışan tam-zamanlı üyelerin sayısıyla ölçülür. Gruplar için tek ve ideal bir büyüklük olmamakla birlikte, örgütlerde yer alan gruplar çoğunlukla 3-20 kişiden oluşur (Johns ve Saks, 2005: 209). Grubun büyük veya küçük olması üyelerinin davranışını önemli ölçüde etkiler. Grup küçükse, üyeler birbirlerini iyi tanır, düzenli ve sık olarak, örneğin, her gün, etkileşim içinde olurlar. Gruplar küçük olduğunda, bilgi paylaşmak, üyelerin gruba bireysel katkılarını belirlemek ve grubun amaçlarını benimsemek kolaylaşır. Küçük gruplarda, grupla güçlü bir özdeşleşme, üyelerin güdülenme ve tatmin düzeylerinin, özetle, gruptan memnuniyetlerinin yüksek olmasını sağlayabilir. Büyük gruplarda üyelerin birbirini tanıması daha zordur, çünkü bir üyenin diğerine gün içerisinde ayırabileceği zaman çok kısıtlıdır. Etkileşim düzeyinin düşük olması bilgi paylaşımını da zorlaştırır. Çok sayıda üyenin olması yüzünden bireysel katkıların fark edilmesi pek mümkün olmaz; bireyler de katkılarının önemsiz olduğunu veya önemsenmediğini düşünebilirler. Bu tür düşünceler de grup üyelerinin güdülenmelerini ve gruba bağlılıklarını azaltır. Büyük grupların bu sakıncalarına karşın daha fazla kaynağa sahip olmaları da söz konusudur. Üyelerinin farklı yetenek, beceri ve deneyimlere sahip olması ve zengin bir fikir ortamının yaratılması mümkündür. Üye sayısının çok olması sayesinde, işbölümü yapmak ve verimliliği arttırmak da mümkün olabilmektedir. Bir grubun ne kadar büyük olması gerektiğine karar verirken, kaynak avantajının, üyeler arası iletişim ve koordinasyon zorluğu ile dengelenmesi gerekmektedir. Üye Çeşitliliği Bir grubun üyeleri çeşitli yönleriyle birbirine çok benzeyebilir veya birbirinden çok farklı bireysel özellikler taşıyabilir. Eğer grubun üyeleri birbiriyle ırk, cinsiyet, yaş, eğitim-öğrenim durumu ve kıdem gibi özellikler itibariyle benzeşiyorsa, homojen grup, benzeşmiyorsa heterojen grup olarak nitelendirilir (George ve Jones, 2005). Homojen bir grupta üyelerin birbirinden hoşlanması, iyi geçinmesi, bilgi paylaşması ve koordine edilmesi kolay iken, heterojen bir grupta farklı bakış açıları ve fikir zenginliği vardır. Dolayısıyla, özellikle de yapılacak işler yenilikçilik ve yaratıcılık gerektiriyorsa, heterojen gruplardan daha iyi kararların ve daha yüksek performansın çıkması beklenmektedir (Jackson vd, 1995). Ancak, birbirinden 93 farklı olan insanların birbirinin varlığından genelde pek de hoşnut olmadığı, hatta gruptan ayrılmaya yöneldiği de bulgulanmıştır (Koslowski ve Bell, 1996). O yüzden, heterojen gruplarda, kişiler arası farklılıklar sayesinde grubun başarıyı yakalayabileceği vurgulanarak, kişilerin birbirlerine saygıyla yaklaşacakları bir ortam sağlanmalıdır. Grup Normları Gruplarda üyeler, zaman içerisinde üzerinde ortaklaşalık da oluşturulan, davranış beklentileri içerisine girerler. Bunlar, grup normlarıdır. Bu davranış kurallarını, yazıya dökülmeyen yönetmelikler olarak da görmek mümkündür. Grup üyelerinin gerek bir aradayken, gerekse de dışarıda başkalarına karşı kendilerini hangi davranışlarla temsil etmelerinin uygun olduğuna büyük ölçüde ortaklaşa karar verilir. Gruplarda normlar özellikle birkaç farklı alandaki davranışlara yöneliktir. Farklı norm kategorileri, cevapladıkları örnek sorular aracılığıyla Tablo 4.2’de tanımlanmaktadır. Grup normu, bir grupta üyelerin çoğunluğu tarafından yaygın biçimde paylaşılan değer, davranış veya ortak beklentidir. Grup normlarının oluşumu ile ilgili detaylı http://www.idealsohbet.com/forum/psikoloji/sherif8217in-8220grup-normununolusmasi8221-deneyi/ adresinden ulaşabilirsiniz. bilgilere Tablo 4.2: Grup Normları Sınıflandırması. Sınıflandırma Örnek Sorular Performans normları Ne kadar sıkı çalışılacak? Ne zamanlar, ne kadar süreli molalar verilebilir? Hangi iş nasıl yapılacak? Gecikmelere ne kadar göz yumulacak? Görünüm normları Nasıl giyinilmeli? Ne kadar süslenilmeli (makyaj, takı)? Gruba özel ne gibi aksesuarlar ve/veya, üniforma kullanılmalı? Ödül dağıtım normları Herkes eşit bir şekilde mi ödüllendirilmeli; yoksa ödüller çaba, performans veya kıdem gibi faktörlere mi dayandırılmalı? (ücret, terfi gibi) Ödüle en fazla gereksinim duyan üyeler mi ödüllendirilmeli? Kaynak: Johns, G. ve A. M. Saks (2005). Organizational Behaviour (6. Baskı). Toronto: Pearson Prentice Hall, 212213; Goodman vd. (1987: 159)’den uyarlama. Normların nasıl geliştiğine bakacak olursak, dört yolla geliştiğini söyleyebiliriz: 1. Amirler veya iş arkadaşlarının açık ifadeleriyle… Örneğin, grubun lideri herkesin öğle yemeği arasından zamanında dönmüş olduğunu görmek istediğini açıkça söyleyebilir. 2. Grubun tarihinde yeralan kritik olaylar yüzünden… Örneğin, bir üniversitenin belli bir bölümünü bitirmek üzere olan bir grup öğrencinin kampüste mezuniyet kutlamaları yaparken aralarından birinin arabadan düşüp ağır yaralanması üzerine arabaların pencerelerinden sarkarak gezilmesinin yasaklanması. 94 3. Öncül davranışlarla… Örneğin, ders esnasında bir şeyler atıştıran öğrencinin ardından sınıftaki diğer öğrencilerin de bir şeyler atıştırmaya başlaması sonucunda bunun kabul edilir bir durum haline gelmesi. 4. Geçmiş durumlardan taşınan davranışlarla… Örneğin, daha önce çoğunlukla sert, katı ve kuralcı hocaları olan öğrencilerin, yeni hocalarına karşı da sınıf-içi ve sınıf-dışı ortamlarda çok dikkatli olmaları. Grup ne kadar kaynaşmışsa, normlar da üyeler için o kadar bağlayıcıdır. Bir başka ifadeyle, normlara uymayan üye, en basitinden dışlanır. Bu da kaynaşmış bir grupta kolay kolay kimsenin göze alacağı bir şey değildir. Ancak, bilinmelidir ki, grup normları da her zaman olumlu olmayabilir. O yüzden, özellikle normların oluşmakta olduğu evrede, grup liderine düşen bir iş de üretkenlik, performans ve üyelere zarar verecek normların ortaya çıkıp çıkmadığını denetlemek, olumlu normların geliştirilmesinde yönlendirici olmaktır. Grup normları grubun işleyişini düzenleyicidir; ancak, bu durum sadece doğru normlar oluşturulup üyeler bu normlara itaat ettiğinde mümkündür. Grupta Roller Bir grupta rol kavramı, kimin hangi tür işleri üstleneceği konusundaki ortak beklentileri anlatır. Liderlik rolü de dâhil olmak üzere, roller, resmi olarak verilebileceği gibi, üyeler tarafından gayrı-resmi bir şekilde gönüllü olarak üstlenilebilir veya oluşturulabilir. Gruplarda üstlenilen roller, üç gruba ayrılmaktadır: göreve yönelik roller, ilişkilere yönelik (sosyoduygusal) roller ve bireysel roller. Bu üçlü sınıflamayı geliştiren Benne ve Sheats (1948), 12 adet göreve yönelik, 7 adet ilişkilere yönelik ve 7 adet bireysel rol sıralamaktadırlar. Tablo 4.3’te, her bir rol kategorisi, birkaç örnek rol ve açıklamalarıyla birlikte ele alınmaktadır. Rol, grup içerisinde bir kişiye düşen görevdir. 95 Tablo 4.3: Gruplarda Üstlenilen Bazı Roller. Rol Açıklama Göreve Yönelik Roller Grubun başarmak istediği amaçlar, işler ve grup meselelerine odaklanır. Başlatan/katkı veren Bilgi-arayan Fikir-veren Açıklığa-kavuşturan Koordinatör Enerji-veren Yeni fikirler veya sorunlara yeni bakış açıları ile çözümler sunar. Yapılacak işlerle ilgili bilgi edinme gereksinimi duyar ve bilgi edinmek için çaba gösterir. Grup meseleleri hakkındaki düşüncelerini dile getirir. Grubun kullandığı bilgiyi, grup çabalarının beklenen sonuçlarını göstermeye çabalayarak veya örnekler sunarak, arttırır. Grup üyelerinin faaliyetlerini birbiriyle bağlantılandırır. Grubu daha yüksek bir düzeyde performans göstermeye teşvik eder. İlişkilere Yönelik Roller Grubun amaçlarına ulaşmasını kolaylaştıracağına inanılan davranışlara odaklanır. Teşvik edici Ortaya konan fikirleri över ve hem fikir belirten, hem de belirtmeyen üyeleri fikir beyan etmeye motive eder. Bağdaştırıcı Tavizci Grup üyeleri arasındaki farklılıklar ve çatışmalarda arayı bulur. Grupta uyumu yakalamak için kendi fikirlerini değiştirir. Kapı görevlisi Gerek grup-içi, gerek önemli grup-dışı taraflarla iletişim kanallarını açık tutar. Takipçi Grupla uyum içindedir ve grubun fikirlerini, genellikle pasif bir şekilde, kabul eder. Bireysel Roller Bu roller, grubun amaçları ötesinde bireyin kendi gereksinim ve amaçlarına odaklanır. Saldıran Grup üyelerine her türlü saldırgan davranışı gösterir, itibarlarını azaltmaya yönelik çalışır. Engelleyici Fark edilmek isteyen Hükmeden Fark edilme peşinde olan Grubun harekete geçmesine inatla karşı koyar. İlgiyi üzerine çekmeye çabalar. Grup üyelerini manipüle ederek onlar üzerinde denetim kurar. Grubun dikkatini kendi başarıları üzerine çekmeye çabalar. Tablo 4.3’te özetlenen rollerle ilgili olarak bilinmesi gereken birkaç önemli husus vardır: Birincisi, herhangi bir üye sadece bir rol üstlenmeyebilir. Daha açık bir ifadeyle, bir üye birkaç rolü birden üstlenebilir. Tipik olarak liderler, uygun ya da istekli birileri bulunmadığında birkaç rolü birden kendi üzerlerine alabilirler. İkincisi, belli bir rol birden fazla üye tarafından üstlenilebilir veya paylaşılabilir. Hatta, bu özellikle istenen bir durum da olabilir. Örneğin, bilgi arayan ve fikir veren rolleri, grubun birçok üyesi tarafından hayata geçirilmesi halinde grubun performansını yükseltebilecek olumlu rollerdendir. Üçüncü husus, üstlenilen her bir rolün gruba mutlaka olumlu katkı sağlamayabileceğidir. Bir başka ifadeyle, sıralanan roller ideal roller değildir. Örneğin, ileride “grupdüşün” kavramı altında da ele alınacağı üzere, üyelerin önemli bir çoğunluğunun takipçi olması, grubun hükmedici bir azınlık tarafından 96 yönetilmesine yol açabilir. Bu da grubu dar bir bakış açısına mahkûm ederek (körleşmeye neden olarak), grubun kolay kolay yüksek performans gösterememesine neden olabilir. Ayrıca, bireysel rollerin tümü bireyi grubun önüne koyduğu için bütün bir kategori olarak gruba zarar vermektedir. Ancak, gruba zarar veren rollerin bazılarının birileri tarafından üstlenilmesi maalesef kaçınılmazdır. Bu durumda, grubun liderine veya diğer grup üyelerine düşen görev, gönüllü olarak üstlenilen rolleri dikkatle ve yakından takip etmek, varsa zararlarını azaltmaya yönelik önlemler almaktır. Gruba verilen zarar büyükse, söz konusu rolü üstlenmiş olan kişinin gruptan atılması dahi düşünülebilir. Statü Bir gruba üye olmanın en önemli ödüllerinden biri, o grubun bir parçası olmanın kişiye getirdiği statüdür. Dolayısıyla, statü, bir bakıma bir grubun cazibe unsurudur. Belli bir grubun statüsü yüksekse, o gruba üye olmak isteyen çok kişi bulunacaktır. Statüsü düşük bir grupta ise, üyelerin memnuniyet ve güdülenme düzeylerinin düşük olması beklenebilecek bir durumdur (Brown ve Lohr, 1987). Tanımlamak gerekirse; statü, bir gruba veya grup üyesine gerek toplumda gerekse grup içinde başkaları tarafından sosyal olarak tanımlanmış görece pozisyon veya mevkidir. Bu kavram, saygınlık ve itibar ile ilgilidir. Statü konusunda dikkat edilmesi gereken bir husus, statünün gruplar için olduğu kadar, grup içindeki bireyler için de belirlendiğidir. Bir başka ifadeyle, nasıl ki farklı grupların farklı statüleri vardır, belli bir grubun içinde yer alan kişilerin de farklı statüleri vardır. Statü, bir grubun veya grup üyesinin başkaları tarafından nasıl değerlendirildiğinin ifadesidir. Statü özellikleri kuramına göre üç tür özelliği olan kişiler yüksek statülü olarak algılanırlar. (1) Güçleri sayesinde kaynakları, dolayısıyla da grubun çıktılarını denetimleri altında tutabilen kişiler; (2) grubun başarısı için önem taşıyan katkılar verebilen kişiler ve (3) kişisel özellikleri grup tarafından olumlu olarak değerlendirilen kişiler (güzel/ yakışıklı, akıllı, zengin, sıcak kişilikli olma gibi) yüksek statü elde etmektedirler (Feldman, 2001: 464-465). Yukarıda bahsedilen genel kuramı biraz daha detaylı ele almak gerekirse, statü belirlemede neyin veya nelerin dikkate alındığı, ilgili statü sistemine bağlıdır. Bir statü sistemi düzgün çalışıyor ise o toplum veya grup, kimin yüksek kimin düşük statü taşıması gerektiği konusunda açık-seçik normlar ortaya koymaktadır. Aksi halde, statünün kime, neye göre tanındığı konusunda kafa karışıklığı yaşanmaktadır. Statü sistemleri resmi veya gayrı-resmi olabilir. Resmi statü sistemi, yönetimin, kimlerin daha yüksek statüye sahip olduğunu herkese gösterme çabasını ortaya koyar. Bu sistem, yönetimin kullandığı statü sembolleri aracılığıyla, kolaylıkla gözlemlenebilir. Statü sembolleri, ünvan, üniforma, özel park yeri ve lüks mobilyalarla döşenmiş, güzel manzaralı büyük bir ofis gibi statünün somut göstergeleridir (Greenberg, 1988). Özetlemek gerekirse, statü sembolleri, aslında genelde kişiye sunulan ve tanınan ayrıcalıklardır. Resmi statü kazanmanın tipik kıstaslarından biri kıdemdir. Grupta daha uzun süredir bulunan kişilere rollerini ve/veya içinde çalışacakları ofisi seçme özgürlüğü tanınabilmektedir. Kıdemden daha da önemlisi, kişilerin rolleri veya işleri onlara farklı statüler sağlamaktadır. Örneğin, “fikirveren”lerin “takipçi”lerden; yöneticilerin ise memurlar, uzmanlar ve sekreterlerden yüksek statü taşımaları beklenir. Statüyü resmi olarak farklılaştırma birkaç şeye hizmet eder. Öncelikle, üyeleri daha yüksek statülü pozisyonlara ulaşmak için çabalamaya teşvik eder. Statüsü yüksek olan kişilerin grup süreçlerini daha fazla etkileme olanakları vardır, çünkü sözlerinin daha fazla ağırlığı vardır. Ayrıca, özellikle çalışma gruplarında ve bir bütün olarak örgütte yetki hiyerarşisini pekiştirir. Böylece, herkes yerini bilir ve sosyal düzen korunur. Resmi statü sistemlerine ek olarak örgütlerde gayrı-resmi statü sistemleri de bulunabilir. Bu sistemler kolaylıkla gözlenemez, çünkü resmi sistemdeki gibi sistematik bir destek yoktur ve açıkça reklam edilmez. Yine de etkilidir. Bazen işteki deneyim veya performans gayrı-resmi statü için bir temel sağlar. 97 Tıpkı bir futbol takımının golcüsü gibi, çok yüksek miktarda satış gerçekleştiren bir satış elemanı dikkat çeker. Bir golcü, futbol hayatı bittiğinde gazete ve televizyon gibi medya organlarında futbol yorumculuğu teklifleri alabilirken, yüksek miktarda satış yapan satış elemanı da hızlı bir şekilde yönetici koltuğuna oturtulabilir. Ancak, gayrı-resmi statü, cinsiyet, ırk ve yaş gibi performans-dışı faktörlere de bağlıdır. Örneğin, bazı gruplarda genç ve/veya kadın üyelerin çalışmaları küçümsenmekte, dolayısıyla statüleri düşük tutularak gruba daha fazla katkı sağlamaları engellenmekte, böylece de grubun yararına olmayan bir durum ortaya çıkabilmektedir. Statü farklılıkları iletişim açısından hem olumlu hem de olumsuz sonuçlar getirebilmektedir. Tipik olarak, statüsü yüksek kişiler, kendi aralarında yoğun bir iletişim kurarken, kendilerinden düşük statülü kişilerle muhatap olmayı pek tercih etmezler ve onlarla iletişimlerini sınırlarlar. Ancak, yüksek statülü kişiler her zaman daha iyi bilenler olmayabilecekleri için, bu tavır grubun başarısına gölge düşürebilir. Grubun verimliliğini tehdit eden statü farklılıklarını azaltmak amacıyla, haftanın belli bir gününü “serbest giyinme” günü ilan etmek gibi çeşitli düzenlemeler yapılmaktadır. Grupta Kenetlenmişlik Grupta kenetlenmişlik grupların kritik bir özelliğidir. Üyelerinin grubun bir parçası olarak kalma isteğinin derecesini anlatır. Grup kaynaşması olarak da adlandırılan bu grup özelliği, mutlak değil, görece bir özelliktir. Kimi gruplar başka gruplara göre daha kenetlenmiştir; ancak, kenetlenmiş ve kenetlenmemiş gruplar arasına nesnel ve kalın bir çizgi çekmek mümkün değildir. Kenetlenmiş gruplarda üyeler grubun amaçlarını benimsemiştir, birbirine bağlıdır ve yardımlaşırlar. Özetle, böyle bir grupta güçlü bir “biz” duygusu yaratılmıştır. Kenetlenmemiş bir grupta ise, paylaşılan bir amaç yoktur, üyeler birbirinden hoşlanmaz, hatta birbirine ters düşen amaçlar güderler. Grupta kenetlenmişlik, grup üyelerinin grubun bir parçası olarak kalmayı ne kadar istediğini gösterir. Kenetlenmişlik önemlidir; çünkü grubun üretkenliği ile ilişkili olduğu belirlenmiştir. Kenetlenmişlik ve üretkenlik arasındaki ilişkinin grup tarafından oluşturulan performans normlarına bağlı olduğu bulgulanmıştır (Mullen ve Cooper, 1994; Podsakoff vd, 1997; Beal vd, 2003). Eğer grupta kaliteli iş, yüksek miktarda çıktı, grup-dışı kişilerle işbirliği gibi güçlü performans normları geliştirilmiş ise kenetlenmiş bir grup, kenetlenmemiş bir gruba göre daha üretken olacaktır. Ancak, kenetlenmişlik düzeyi yüksek olsa bile; uzun molalar verme, gecikmelere göz yumma gibi zayıf performans normları varsa üretkenlik düşük olacaktır. Kenetlenmişlik düzeyi düşük iken performans normları güçlü ise üretkenlik yine artmaktadır; ancak, yüksek kenetlenmişlik ve güçlü performans normları durumunda olduğu kadar yüksek bir üretkenlik görülmemektedir. Kenetlenmişlik düzeyi düşük, performans normları da zayıfsa, üretkenliğin düşük olması da şaşırtıcı olmayacaktır (Bkz. Şekil 4.2). Grubun üretkenliği üzerinde ciddi etkisi bulunan kenetlenmişliği arttırmak için yapılabilecek birtakım düzenlemeler vardır. Önerilen bazı düzenlemeler şunlardır: (1) Grubu küçültme, (2) grubun amaçlarının benimsenmesi için grup üyelerini teşvik etme, (3) üyelerin birlikte geçirdikleri zamanı arttırma, (4) grubun statüsünü yükseltme (örneğin, gruba üyeliği zorlaştırarak…), (5) başka gruplarla rekabet yaratma, (6) üyelere bireysel ödüller yerine gruba ödül verme, (7) grubu fiziksel ortam itibariyle başka temaslardan uzaklaştırma (Böylece, kaçınılmaz bir şekilde, üyelerin birbiriyle etkileşimi artacaktır.) (Gibson vd, 1994: 323). 98 Şekil 4.2: Grupta Kenetlenmişlik, Performans Normları ve Üretkenlik arasındaki İlişkiler. Kaynak: Robbins, S. P. ve T. A. Judge (2009). Organizational Behavior (13. Baskı). New Jersey: Pearson Prentice Hall, s. 335. Ancak, grup olarak kenetlenmek, her zaman kolay değildir; çünkü, kenetlenmeyi zorlaştıran birtakım faktörler vardır. Daha önce de belirtildiği gibi, grubun heterojen (üyelerin, birbirinden çeşitli yönleriyle farklı) olması, grubun büyük olması ve küçülmesinin mümkün olmaması veya çok uzun zaman gerektirmesi, üyeliğe giriş ve çıkışın kolay olması, kenetlenmenin önünde ciddi engeller oluşturmaktadır. Ayrıca, çok yüksek düzeyde kenetlenmiş bir grup da sorun yaratabilir. Örneğin, bir örgütün içinde yer alan böyle bir çalışma grubu, örgütün amaçlarına ters düşebilecek bir varlık oluşturabilir. Örneğin, belli bir miktardan fazla üretmeyen (üretimi kısıtlayan) ve erken çıkılıp geç dönülen (uzatılan) öğle yemeği aralarıyla yoğun olarak sosyalleşen gruplar arzulanan sonuçlar ve verimi sağlamaktan uzaktırlar. Bu durumda, örgüt içinde barınan çeşitli grupların kendisine zarar verecek amaçlar ve çıkarlar peşinde olup olmadıklarını anlamak ve gerekli müdahaleleri yapmak üzere, yönetime düşen görev, onları olabildiğince yakından takip edip denetlemektir. Arzu edilen yönden sapmalar varsa denetimi arttırmaktan ziyade doğru amaçlar için teşvikler sunmak daha doğru bir strateji olacaktır. GRUP SÜREÇLERİ Bireylerin yalnız başlarınayken gösterdikleri davranışların gruplarda tekrarlanmadığı, aksine, değişim ve dönüşüme uğradığı, yıllardır yapılan çalışmalarla ortaya konulmaktadır (Şerif, 1966; Abrams ve Hogg, 1988; Turner, 1991). Grup süreçleri başlığı altında ele alınacak dört önemli grup süreci; sosyal hızlandırma, sosyal kaytarma, grup düşüncesi ve uçlara kaymadır. Bu kavramlar aracılığıyla, grup içinde bulunmanın bireyi nasıl değiştirdiği ele alınacaktır. Sosyal Hızlandırma Acaba bir sekreter, kendisinden başka üç sekreterin daha bulunduğu bir ofiste, tek başına bulunduğunda yazacağından çok mu, yoksa az mı yazı yazar? Peki, bir bilgisayar yazılım uzmanı, üzerinde çalıştığı karmaşık programdaki hataları bulmak için, yanında başkaları varken mi, yoksa yalnız başınayken mi daha az zaman harcar? Sosyal hızlandırma üzerine yapılan araştırmalar bu tür sorulara cevap vermektedir. Sosyal hızlandırma, başkalarının varlığının bireyin performansı üzerinde yarattığı etkidir. Bir iş yaparken etrafımızda başkalarının bulunması genelde bizi canlandırmakta ve gayretlendirmektedir. Çoğunlukla bunun nedeni başkalarının bizi değerlendirmekte olduğuna yönelik inanç veya histir. Sosyal hızlandırma iki şekilde ortaya çıkmaktadır: Seyirci etkileri ve beraber hareket etme etkileri. Seyirci etkileri, pasif izleyicilerin, bireyin performansı üzerindeki etkilerini anlatmaktadır. Bu durumda, etraftaki diğer kişiler/üyeler bireyin yaptığı işe dâhil değildirler. Beraber hareket etme etkileri ise, etraftaki kişilerin birey ile aynı işi yaptıkları durumda bunun bireysel performans üzerinde yarattığı etkileri kapsar. Sosyal hızlandırmanın her iki türü üzerine de yapılan araştırmalar çelişkili bulgular sunmuştur. Bir sekreter, yanında başka sekreterler varken daha fazla yazı yazabilir; ancak, bir bilgisayar yazılım uzmanı yanında diğer uzmanlar varken yazılımdaki hataları bulmaya daha fazla zaman harcayabilir. Bunun nedeni nedir? 99 Şekil 4.3’te de özetlendiği üzere, eğer kişi, basit veya çok iyi öğrendiği bir işi yapıyorsa, başkalarının varlığı performansı iyileştirmekte; ancak, yapılan iş zor, karmaşık veya yeni ise başkalarının varlığı “elleri-ayakları birbirine dolandırmaktadır.” Bu çelişki şu şekilde açıklanmıştır: Kolay ve iyi bilinen işleri yaparken uzun uzun düşünmeye gerek yoktur. Kişi neredeyse otomatikleşmiştir. Hâlbuki zor, karmaşık veya yeni bir iş, kişinin dikkatini toplamasını gerektirir ki, bu durumda başkalarının varlığı ister istemez dikkat dağıtıcı olmaktadır (Bond ve Titus, 1983). Şekil 4.3: Sosyal Hızlandırma. Bir taraftan performansı iyileştiren sosyal hızlandırmadan yararlanmak, diğer taraftan performansı bozan sosyal hızlandırmayı azaltmak amacıyla örgütlerde yapılabilecek bir düzenleme, kişilerin gerek yalnız başlarına gerekse başka kişilerle birlikte çalışabilecekleri esnek çalışma ortamları tasarlamaktır. Sosyal Kaytarma Arkadaşlarınızla yapmaya karar verdiğiniz bir işte, örneğin, bir gezi düzenlemede, “Nasıl olsa gereken her şey yapılıyor” diye düşünerek hiç bir kenara çekildiğiniz oldu mu? Eğer “evet” yanıtını veriyorsanız o zaman siz sosyal kaytarmada bulunmaktan suçlusunuz! Bireylerin, bir grup aktivitesi içerisindeyken fiziksel veya zihinsel emeklerini geri çekme eğilimine sosyal kaytarma denmektedir (Latané vd, 1979). Grup içinde, bireylerin “başkaları nasıl olsa yapıyor, benim yapmama ne gerek var?” şeklinde düşünmelerine ‘sosyal kaytarma’ denir. Sosyal kaytarmanın ortaya çıkmasını kolaylaştıran önemli bir faktör, grup-içi aktivitelerin birbiriyle “toplanan” cinsten olmasıdır. Toplanan tür aktivitelerde bireyler tek tek çalışır ve her birinin katkısının toplamı bir grup faaliyetini oluşturur (Steiner, 1972). Örneğin, bir masa etrafında toplanmış ve baskıdan alınmış düğün davetiyelerini zarflara yerleştiren kişilerin; yakındaki bir başka apartman dairesine taşınan birisine eşya taşımak üzere yardıma gelen birkaç arkadaşın ve bir lokantada servis yapan garsonların yaptıkları işler bu tür aktivitelere verilebilecek örneklerdendir. Bu tür faaliyetlerde bireylerin bazıları ağırdan alabilir, kendilerinden beklenen katkıları tam anlamıyla sunmayabilirler. Latané ve Nida (1980) sosyal etki kuramı ile bunun nedenini açıklamıştır. Buna göre, grubun yaratacağı etki, üyeleri arasında bölüşülmüştür. Özellikle de grup büyüdükçe kişi başına düşen ve belli bir zorlayıcılık taşıyan bu etki zayıflamaktadır. Sonuç olarak, bireyler, yüksek performans göstermek için üzerlerinde çok daha az baskı hissetmekte, bir başka deyişle, kendilerini daha az sorumlu hissetmekte, daha az çaba göstermektedirler (dağılmış sorumluluk ilkesi). Sosyal kaytarmayı azaltmanın yolları vardır: 1. Bireylerin performansını daha görünür kılma: Örneğin, büyük bir alışveriş merkezinde yemek alanındaki masaları temizleme işine bakan görevlilerin her birine temizlemeleri için ayrı birer bölge belirlemek... Bu durumda, kaytarma olasılıkları çok zayıflayacaktır. Unutulmamalıdır ki kaytaranlar genellikle kaytardıklarının fark edilmediğini veya fark edilmeyeceğini düşündükleri için böyle davranırlar. Dolayısıyla, üyelere ayrıca bireysel performansları üzerine geribildirim vermek de onları boşvermişlikten uzak tutabilecektir. 100 2. Üyelerin, gerek yapılan grup işinin, gerekse kendi katkılarının anlam ve değer taşıdığına inanmalarını sağlama: Grubun lideri veya herhangi bir üye, diğerlerine söz konusu faaliyeti ve her bir üyenin katkısını yücelten sözler söyleyerek onları çaba göstermeye güdüleyebilir. Örneğin, “Arkadaşlar, biliyorsunuz, bu düğün hazırlığı, çok da yoğun bir iş temposu olan arkadaşlarımız Ali ve Ayşe’yi oldukça yormakta. Bu davetiyeleri bir an önce dağıtıma hazır hale getirmek sevgili arkadaşlarımızın yorgunluğunu azaltacak; bir anlamda, onların mutluluğa giden serüvenine katkı sağlayacaktır!” 3. Grubu küçültme: Grup büyüdükçe, kişiler katkılarının büyük ölçüde kaybolduğunu veya anlamsızlaştığını düşünme eğilimine girmektedirler. O yüzden, grubun lideri, özellikle çalışan (kaytarmayan) üyeleri göz önüne alarak grubun ideal büyüklüğü belirlemek durumundadır. Ayrıca, yapılabilecek bir başka şey, küçük alt-gruplar oluşturarak birtakım işleri o gruplara vermektir. Grup Düşüncesi İçinde bulunduğunuz bir grupta alınmış bir karar hakkında dile getiremediğiniz ya da dile getirdiğiniz, ancak susturulmuş şüpheleriniz olmuş muydu? Eğer böyle bir duruma düştüyseniz sizin grubunuzda “grup düşüncesi” oluşmuş demektir. Bir grup içinde uzlaşmaya varma çabaları, bazen üyelerin görüş birliği oluşturma baskısı hissetmesiyle istenmeyen yönlere gidebilir. Bir karara varmak, o karara nasıl varıldığından çok önem kazanmaya başlayabilir. Böyle olunca, farklı fikirler hoşgörülmez, bir kenara itilebilir ve grubun tamamının uyum göstermesi beklenebilir. Janis (1972) grup düşüncesi terimini, uzlaşmaya ulaşmak için gösterilen olağanüstü çaba sonunda zihinsel etkinlik, gerçeğe uygunluk ve ahlaki yargıların kalitesinin düşmesini betimlemek için kullanmıştır. Grup düşüncesi, en iyi kararı almaktan çok grup içi atmosferin olumlu olmasının önem kazandığı durumlarda ortaya çıkar. Grup düşüncesinin temelinde grubun çok yüksek düzeyde kenetlenmiş olması yatmaktadır. Fazla kenetlenmiş bir grupta uzlaşma içinde olmak çok büyük önem taşır hale gelmiştir. Buna ek olarak, başta grup liderinin belli bir kararın reklamını yapması olmak üzere; üyelerin, grubun onayını almayı çok önemsemeleri ve grubun başka bilgi kaynaklarından izole edilmiş olması da grup düşüncesini beslemektedir (McCauley, 1989; Aldag ve Fuller, 1993). Bir grupta grup düşüncesinin oluşup oluşmadığını anlamak mümkündür. Gruplarda ortaya çıkan birtakım olgular, grup düşüncesinin geliştiğini bize gösterebilirler. Janis (1972) tarafından oluşturulmuş belirti listesine bakalım: • Yıkılmazlık yanılsaması – “Hiç kimse bizi alt edemez!” Tıpkı bir önceki ifadede de özetlendiği gibi, üyeler fazla özgüvenlidirler ve aleni tehlike sinyallerini görmezden gelirler. • Akla yatkın hale getirme – Değişik fikirler ve karşı görüşler hep akıldışı ilan edilerek baskın düşünce ve görüşlerin akılcılığı savunulur. • Ahlaklılık yanılsaması – Grubun aldığı kararlar sadece makul değil, aynı zamanda da ahlaken doğru addedilir. • Dışarıdakiler hakkında olumsuz kalıp yargılar – Grubun kararlarında hedef de olabilen diğer grup ve kişilere iyi gözle bakılmaz. Özetle, başkaları zayıf, cahil ve/veya pazarlık edilemeyecek kadar kötüdür. • Ayak uydurma baskısı – Çoğunluğun fikrine katılmayan üyelere kişisel saldırılarda bulunulur. • Kendi kendini sansürleme – Çizgi-dışı görüşlere sahip olanlar, grubun eleştirisine maruz kalmamak için sessiz kalmayı tercih ederler. • İttifak yanılsaması – Aykırı veya alternatif bakış açıları seslendirilmediği için herkesin aynı fikirde olduğu yönünde bir inanç gelişir. • Zihin bekçileri – Bazı üyeler, grup kararlarına ters düşen bilgilerden grubu korumaya soyunurlar. 101 Grup düşüncesi, yukarıda da sıralanan çeşitli yönleriyle, özellikle değişim ve yenilikçiliğe ket vurmaktadır; dolayısıyla, grubun başarısı önünde ciddi bir engel oluşturmaktadır. Grup düşüncesini engellemenin birtakım yolları bulunabilir: • Öncelikle, bilinçlenmeleri amacıyla, grup üyelerine grup düşüncesi, sonuçları ve nasıl başa çıkılacağı üzerine bir eğitim verilebilir. • Lider tarafsızlığını korumalı; herhangi bir görüşü, karar alma süreci öncesinde veya sırasında erken bir aşamada destekleyerek öne sürmekten kaçınmalıdır. Daha açık bir ifadeyle, lider, kararın belli bir yönde alınması için baskı yapmak yerine karar alma sürecinin, çeşitli doğru teknikler kullanımı aracılığıyla, sağlıklı işlemesini sağlamaya yönelmelidir. • Karar alma sürecinde lidere düşen bir başka iş de herkesten eleştirel değerlendirme ve varsa şüphelerini ortaya koymalarını istemektir. Eğer, sırf talep etmek yeterli olmazsa, üyelerin farklı bakış açılarını dile getirmelerinin teşvik edilmesi, ödüllendirilmesi düşünülmelidir. Örneklemek gerekirse, liderin makul bulduğu değişik görüşler için sırf beğenisini bile sunması yeterli olacaktır. • Grubun kararlarını değerlendirmek üzere dışarıdan uzman getirilebilir. • Grubun karar verme sürecine hükmeden bazı üyelerin yanında çekingen davranan üyelerin kendilerini söz söyleme konusunda daha rahat hissedecekleri bir ortam hazırlanabilir. Böyle bir ortamı sağlamak amacıyla, lider tarafından, karar sürecine egemen olan üyelerin dâhil edilmediği alt-gruplar oluşturulabilir. Bu alt-gruplarda biraz daha özgürce ortaya atılabilen değişik fikirlerin, daha sonra tüm grup üyelerinin katıldığı bir karar sürecinde dile getirilmesi ve dikkate alınması yine lider tarafından sağlanabilir. Uçlara Kayma İnsanların belli bir konuda yalnız başına karar vermesiyle, aynı konuda bir grubun karar vermesi arasında farklılıklar var mıdır? Yapılan çalışmalar, bazı durumlarda grup kararlarının bireysel kararlara göre daha tedbirli ve tutucu olduğunu; ancak sıklıkla gruplarda daha fazla risk alındığını (Wallach vd, 1962; Bem vd, 1965) belirlemiştir. Grupların her konuda, bireylerin tek başlarına yaptıkları seçimlerin ortalamalarından daha aşırıya kaçması olgusu uçlara kayma olarak nitelendirilmiştir. Grubun ne yönde aşırıya kaçacağı, grup üyelerinin başlangıçtaki (bir araya gelip tartışmadan önceki) yöneliminden beslenmektedir. Özetle, karar vermek üzere görüşmeye başlamadan önce, grup üyelerinin çoğunluğu risk almaya eğilimliyse, grubun tartışma sonunda alacağı karar çok daha fazla risk içerebilecektir. Eğer, üyelerin çoğunluğu, karar almak için görüşmelere başlamadan önce temkinli iseler, grup halinde alınmış karar çok daha fazla temkinlilik taşıyacaktır. Özellikle grup olarak risk almanın abartılması üzerine yapılan birkaç açıklama vardır. Bir görüşe göre, grup halinde tartışma ilerledikçe üyeler birbirine karşı daha rahat olmakta, dolayısıyla da daha cesur ve gözüpek hale gelmektedirler. Daha makul bir başka açıklama ise, daha önce de sosyal hızlandırma başlığı altında belirtilen dağılmış sorumluluk ilkesidir. Açıkça ifade etmek gerekirse, karar sonradan yanlış çıksa da herhangi bir üye bundan tek başına sorumlu tutulamayacağını düşünmektedir. Sonuç olarak, yine öncelikle grup liderleri bu konuda bilgilenmeli ve bu bilinçle de karar süreçlerine dikkat etmeli; ayrıca, diğer üyelere de aynı bilinç ve dikkati aşılamaya çaba göstermelidir. Gruplardan, beklenilenden daha uçta kararlar çıkması hangi koşullarda olur? GRUPLARDAN TAKIMLARA Nasıl ki her insan topluluğu bir grup değildir, her insan grubu da takım değildir. Takımları gruplardan farklı kılan birtakım özellikleri vardır. Tablo 4.4’te bu farklılıklar listelenmektedir. Bu farklılıklar incelendiğinde görülmektedir ki, takım kavramı –tıpkı, lider kavramının yönetici kavramına üstün kılındığı gibi– gruba üstünlükleri olan bir kavramdır. Bir tanım vermek gerekirse; takım, ortak bir amaca adanmış, yüksek kalitede sonuçlar üretmek üzere bir araya gelmiş, birbirini tamamlayan becerilere sahip ve birbirine hesap vermeye hazır kişilerden oluşmuş insan topluluğudur. 102 Tablo 4.4: Takımların Gruplardan Farklı Yönleri. TAKIMLAR GRUPLAR Yeni ürün tasarlama, belli bir ürünü tepeden tırnağa (üretimi, dağıtımı, pazarlaması ile birlikte) yönetme gibi anahtar süreçler etrafında oluşturulur. Geleneksel olarak, mühendislik, planlama, kalite kontrol gibi belli bir uzmanlık fonksiyonu etrafında oluşturulur. Amaç ve hedeflerin belirlenmesine aktif olarak katılır, eylemlerine sahip çıkarlar. Temel amaç, grup dışından gelir (örneğin, bir patron veya yönetici) ve grup oluşturulmadan önce belirlenmiştir. O yüzden, üyeler tarafından yaygın bir şekilde benimsenmesi kolay olmayabilir. Üyelerin birçok becerisi vardır. Üyelerin becerileri tek veya dar kapsamlıdır. Üyeler birlikte çalışırlar ve takımın başarısı için birbirlerini desteklerler. Bir başka ifadeyle, her bir üye için kendi bireysel başarısından çok takımın başarısı önplandadır. Her bir üyenin kendi sorumluluk alanındaki icraatına yardımcı olacak bilgi paylaşımı ve kararların alınması için biraraya gelinir. Birleşik çabayla beraberce çalışılmasına pek fazla gerek yoktur. Üretilen ürün, hizmet veya süreçler sahiplenilir. Çalışmanın sonuçları üzerinde bir sahiplik duygusu pek görülmez veya çok güçlü olmaz. Destek kişi veya beceriler takımın parçasıdır. Destek kişi veya beceriler grup dışında bulunur, gerektikçe dışarıdan temin edilir. Örgütsel karar verme sürecinde önemli yerleri vardır. Örgütlerde, özellikle üst düzey kararlarda güçlü etkileri olmayabilir. Anlaşmazlıklar, yeni fikirlerin oluşturulduğu, ilişkilerin derinleştirildiği fırsatlar olarak görülür. Anlaşmazlık durumunda birilerinin isteklerin yerine gelmesi güçtür. Ciddi bir hasar söz konusu olduğunda lider sorunları çözmeye girişebilir. Bir ölçüde veya tamamen kendi kendini yönetir, çünkü üyelerin yetenek ve deneyimlerine güven duyulur. Grubu yöneten, ya grubu oluşturan ve grubun dışında kalan kişi ya grup lideri ya da grupta egemen bir azınlıktır. Takımda, koordine edilmiş bir çaba vardır. Üyeler, birlikte çalışır ve birbirlerini desteklerler. Böylece olumlu sinerji üretilir. Sinerji, oluşturulmuş bir bütünün, parçalarının toplamından büyük olmasıdır. Daha açık bir ifadeyle, ikiden fazla kişinin biraraya gelerek çalışmaları sonucunda, tek tek çalışmaları halinde oluşturacakları etkilerin toplamından daha fazlasını elde etme durumu sinerjidir. Ancak, olumsuz sinerji de bir olasılıktır ve bazen gruplarda ortaya çıkabilir. Çoğunlukla da grubun erken dağılması bu yüzdendir. Sonuç olarak, günümüzde birçok farklı beceri, yargı ve deneyim gerektiren işlerde, artık takımlar hem bireyleri hem de grupları geride bırakmaktadır (Tak vd, 2007). Takımlar, aynı zamanda, örgütlerin değişen bir çevreye tepki vermesini, geleneksel birimlere (departmanlara) göre daha fazla esneklik sağlayarak kolaylaştırmaktadırlar. Eskişehir Büyükşehir Belediyesi Senfoni Orkestrası bir takım mıdır? Gruplar, zaman içerisinde, özellikle de gelişme sürecinin ilke/kural oluşturma evresinin sonuna doğru, kenetlendikçe takımlara dönüşebilir. Etkili takım çalışmasının ödüllendirilmesi ile ilgili habere http://www.ordukulturturizm.gov.tr/index.php?option=com_content&task=view&id=284&I temid=2 adresinden ulaşabilirsiniz. 103 Resim 4.1: Takım Çalışması. Kaynak: www.freedigitalphotos.net Image ID: 10046967 (Erişim Tarihi: 26.05.2012). Takımların Türleri Takımların ürün geliştirme, hizmet sunma, müzakerede bulunma, proje koordine etme, tavsiye oluşturma ve karar alma gibi değişik işlevleri olabilir. Bu başlık altında örgütlerde sıklıkla karşımıza çıkabilen dört tür takım ele alınacaktır: sorun-çözen takımlar, kendi kendini yöneten görev takımları, işlevlerarası takımlar ve sanal takımlar. Sorun-Çözen Takımlar Eskiden kalite kontrol çemberleri olarak adlandırılan bu tür takımlar; kalite, verimlilik ve çalışma ortamını geliştirme yollarını tartışmak üzere, genellikle her hafta birkaç saatliğine toplanan, aynı birimden 5-12 yevmiyeli işçiden oluşmaktadır (Ishikawa, 1984). Bu tür takımlarda üyeler iş süreçleri ve yöntemler üzerine fikirlerini paylaşır, öneriler sunar. Ancak, geliştirilen önerilerin hayata geçmesi üst düzey yönetim tarafından kabul görmesine bağlıdır. Kendi Kendini Yöneten Görev Takımları Önceleri özerk çalışma grupları (Wall vd, 1986) olarak adlandırılan bu takımlar resmi grup kategorisindedir, başka bir ifadeyle örgüt içinde meşruiyeti olan gruplardandır. Bu tür takımlar, sadece öneri sunabilecekleri gibi, sorun çözmenin ötesine geçip çözümlerini uygulamaya koymak ve sonuçları için sorumluluk almak üzere de kurulabilirler. Kendi kendini yöneten görev takımları, büyük ölçüde birbirine bağlı işleri olan ve daha önce amirlerine ait olan birçok sorumluluğu üzerlerine almış olan 10-15 çalışandan oluşmaktadır. Bu tür takımlar, başlarında amirleri olmaksızın (kararlarını kendi başlarına alarak) çalışırlar ve tipik olarak bir başka örgütsel birime veya müşteriye ürün veya hizmet sunmayı sağlayacak tam bir iş sürecinin sorumluluğunu taşırlar. Organ nakli yapan bir ameliyat ekibi, küçük bir reklam ajansı bu tür takımlara örnek olarak verilebilir. İşlevlerarası Takımlar Belli bir iş veya görevi yerine getirmek üzere, aynı yönetsel düzeyden fakat kuruluşun farklı birim veya çalışma alanlarından biraraya gelmiş işgörenlerden oluşur. Örneğin, bir savunma sanayii şirketinin “insansız hava aracı” proje takımında elektrik-elektronik, havacılık gibi farklı mühendislik alanlarından 104 olduğu kadar üretim ve finans gibi farklı birimlerden çalışanlara gereksinim vardır. Benzer şekilde, yeni bir araba modeli üzerine çalışan takımlar da makine mühendisi, tasarımcı, üretimci gibi farklı alanlardan elemanlara gereksinim duyarlar. Bu tür takımlar, birbirinden kopuk alanlardan ve birimlerden elemanları bir araya getirerek aralarında ciddi bir bilgi akışı sağlar; bu sayede de örgütlerin gelişmelerine önemli katkılar sağlar. Ancak, sonuç vermeleri beklenenden çok zaman alabilir; çünkü farklı alanlardan, farklı bakış açılarıyla gelen takım üyelerinin birbirini tanıması, anlaması ve aralarında güven oluşması zaman alacaktır. Bazen de bu tür takımların bir sonuç için aceleye getirilmeleri söz konusu olabilir. O zaman da takım, arzuladığı kalitedeki performansı göstermesine fırsat tanınmadığı için mutsuz olabilir. Sanal Takımlar Şimdiye kadar tanımlanan takımlarda çalışanlar yüzyüze iletişim halindeydiler. Sanal takımlarda ise üyeler fiziksel olarak birbirlerinden çok uzakta olsalar da bilgisayar teknolojisi sayesinde biraraya gelebilmektedirler (Lipnack ve Stamps, 2000). Üyeler, geniş-alan bilgisayar ağları, telekonferans yöntemi veya e-posta aracılığıyla birbiriyle işbirliği içerisinde çalışmaktadırlar. Bilgisayar teknolojisi görüntülü iletişimi de kapsayacak şekilde geliştikçe ve bu tür iletişim kolaylaştıkça sanal takımlar da yaygınlaşmaktadır. Diğer tür takımlarla karşılaştırıldığında üyeler arası sosyal uyum pek gelişemez, doğrudan etkileşim de daha azdır. Eğer üyeler hiç daha önce yüzyüze gelmemişlerse, aralarında duygusal bağ kolay kolay gelişemez ve takım daha görev-yönelimli olur. Takım Oluşturma ve Geliştirme Bir takımı oluşturma ve bu takımı sürdürme hiç de kolay bir iş değildir. Bunun için sadece becerileri itibariyle en doğru bileşimi oluşturan kişileri bir araya getirmek yetmez. Bu kişilerin birbiriyle bir takım olarak çalışmayı istemeleri de lazımdır. Uygun bir şekilde yerine getirilmesi halinde, bir görev takımını tasarlama birbirinden ayrışan dört evreden oluşmaktadır (Greenberg, 2011: 303; Hackman, 2002’den uyarlama) (Bkz Şekil 4. 4). Şekil 4.4: Takım Oluşturma ve Geliştirmenin Evreleri. • Birinci evre – Çalışma öncesi: Herhangi bir takım oluşturulmadan önce, bir takıma gerçekten gereksinim olup olmadığının belirlenmesi önem taşımaktadır. İlk evrenin en önemli amaçlarından biri budur. Bir yöneticinin yapılmasını istediği bir iş bazen pekâlâ ayrı ayrı çalışan çeşitli kişilere ihale edilebilir. Birtakım işlerin halledilmesi için en yaratıcı ve meselelerin içyüzünü en iyi şekilde aydınlatıcı sonuçlar vereceğine inanılıyorsa takım kurulması anlamlıdır. Bu konu üzerinde düşünülürken, istenen işin tam olarak ne olduğunun tanımlanması önem taşır. Takım kurmaya yönelim varsa, o zaman takımın amaçlarının belirlenmesi ve işin halledilmesi için gereken becerilerin bir dökümü yapılmalıdır. Buna ek olarak, takımın yetkisinin ne olacağı da belirlenmelidir. Takım sadece yöneticiye bir tavsiye verebileceği gibi, işi başından sonuna kadar halletmek üzere tam sorumluluk ve yetkiyle de donatılabilir. 105 • İkinci evre – Performans ortamı sağlama: İlk evrenin üzerine inşa edilmesi gereken şey, takımın iş görmesi için gerekli ve uygun kaynakların örgüt yetkililerince sağlanmasıdır. Bu kaynaklar maddi (alet, ekipman ve para), insan kaynakları (uzman profsyonellerin uygun bir bileşimi) ve örgütten manevi destektir (takımın kendi işini yapmasına izin verme). Uygun ortam koşulları sağlanmadıkça takımların başarılı olmasını beklemek mümkün değildir. • Üçüncü evre – Takımı oluşturma ve biçim verme: Bir takımı iyi şekilde başlatmak için yapılabilecek üç şey vardır: (1) Yöneticiler öncelikle sınırları çizmelidir. Açıkça, kimin takımın üyesi olup kimin olmayacağı belirlenmelidir. Bazı takımlar, üyeliğin belirsizlik içinde bırakılmasından dolayı başarısızlığa uğrayabilmektedirler. Bu tür bir muğlâklığı ortadan kaldırmak ilgili kişilerde kafa karışıklığı ve hayal kırıklığının ortaya çıkmasına engel olacaktır. (2) Takımın genel misyonu ve amacının üyeler tarafından kabul görmesini sağlamak gereklidir. Bu kabulün olmaması halinde takımın başarısız olması kaçınılmazdır. (3) Örgüt yetkilileri takımın misyonunu ve sorumluluklarını tamamen açıklığa kavuşturmak durumundadırlar. Bunu yaparken, yapılması beklenen şeyin ne olduğu açık-seçik ortaya konulmakla birlikte nasıl yapılacağının mutlaka belirtilmesi gerekmemektedir. Eğer takım kendi çalışmasını planlama ve takibini yapmaktan sorumlu olacaksa bunun açıkça belirtilmesi yerinde olacaktır. • Dördüncü evre – Takıma sürekli destek sağlama: Son olarak, takım çalışmaya başladıktan sonra takımın karşısına çıkan sorunları ortadan kaldırmak ve takımın daha iyi performans göstermesini sağlamak için amirlere gereksinim vardır. Örneğin, dikkatleri dağıtan, takıma zarar veren üyelere rehberlik yapılabilir ya da bu sorunlu üyeler değiştirilebilir. Benzer şekilde, maddi kaynakların ikmal edilmesi veya kalitesinin yükseltilmesi gerekebilir. Hernekadar bir yöneticinin ilerlemekte olan takım çalışmasına müdahalede bulunması akıllıca değilse de, takımın daha başarılı olmasına yardımcı olacak fırsatların da ihmal edilmemesi yerinde olacaktır. Misyon, basitçe, varoluş gerekçesidir. Yukarıda sunulan öneriler, bir takımın oluşturulması ve yönetilmesinin aslında önemli ölçüde yönetsel beceri kullanımı ve sıkı çalışma gerektirdiğini size göstermiş olmalıdır. Ancak, yöneticiler bu becerileri edindikçe ve bireyler etkili görev takımlarının üyeleri olarak deneyim kazandıkça, bu dört evre ikinci planda kalacaktır. Takımları Etkili Kılma Takımların etkili bir şekilde işlevlerini görmesini sağlamak hiç kolay değildir. Başarı otomatikman gelmez. Takımların misyonlarını yerine getirmeleri için devamlı beslenmeleri ve korunmaları gerekmektedir. Başarılı takımların incelenmeleri üzerine temellendirilen başarı anahtarları aşağıda sıralanmakta ve açıklanmaktadır (Greenberg, 2011; Barner, 2001’den alıntı; Ataman, 2002). Takımlar; takım performansının karşılığı verilirse, takım liderinin gerçek katkısı görülebilirs, takım misyonunun aciliyeti üyelere iletilebilirse, üyeler takım becerileri üzerine eğitilirse,takım-içi ve takımlar arası işbirliği yapılırsa, takım üyeleri gerek sergiledikleri gerekse potansiyel becerilere dayalı olarak seçilirse etkili olabilirler. Takım Performansının Karşılığını Verme Ödeme yaparken hem takımın performansı hem de bireyin ayrışan performansı dikkate alınmalıdır. Sadece bireysel performans ölçümü ve değerlendirilmesi kişinin kendisini grubun önüne koymasına, gruptaki diğer üyelerle işbirliği yapmayı önemsememesine yol açacaktır. Sadece takım performansının dikkate alınması da sosyal kaytarma ortamı yaratacağı için grubun performansında ciddi düşme olacaktır. O yüzden, hem takım ruhunu korumak, hem de bireysel katkıları dikkate almak en doğru yaklaşım olacaktır; böylece daha adil olunacak ve takımdan çok iyi sonuçlar alınabilecektir. 106 Takım Liderinin Gerçek Katkısını Görebilme Bir futbol takımı bir maçta başarısız olduğunda kolaylıkla sorumlu tutulan ve kızgın taraftarların tepkisine maruz kalan kişi tipik olarak antrenörlerdir. Yeterince iyi bir performans göstermediği düşünülen halka açık şirketlerde de bazen tepe yöneticiler işten atılabilirler. Buna neden olan, zayıf liderin eli altındaki üyeleri yetenekleri itibariyle iyi kullanamadığı, olağanüstü liderin ise üyelerin potansiyellerini tam anlamıyla keşfedip onları takım için en yüksek düzeyde performans göstermeye teşvik ettiği düşüncesidir. Liderlere atfedilen bu öneme rağmen, bilinmelidir ki lider, takımın ortaya koyduğu performansın etmenlerinden sadece biridir. Liderin olumsuz etkisine rağmen başarıyı yakalayan takımlar olabileceği gibi, iyi bir lidere sahip olmasına rağmen başarısız olan takımlar olabilir. En iyi liderin bile takıma katkısını oldukça sınırlayan koşullar vardır (Hackman ve Wageman, 2005). Bu koşullardan ilki, çalışmaların yapılandırılmışlık derecesidir. Takımın içinde çalıştığı ortamda iş yapma biçimi ne kadar katı, mekanik, detaylı tanımlanmış ve fazla teknolojik ise liderin katkısı da o ölçüde sınırlı olacaktır. Bir montaj hattını düşünün. Üretilmekte olan ürün bant üzerinde önceden ayarlanmış belli bir hızda gider ve ürün üzerinde işlem yapan makineler de aynı şekilde ayarlanmıştır. Dolayısıyla, böyle bir ortamda takım üyelerinin emeklerini kullanma konusunda özgürlük alanları pek olamayacağı gibi, liderin katkıda bulunacağı çok konu da olamayacaktır. Halbuki yeni bir ürün tasarlamak için bir araya gelen bir takımda, liderin üyeleri, yaratıcılıklarını ortaya çıkarma konusunda güdüleme ile yapabileceği çok katkı bulunur. Liderin katkısını sınırlayabilecek bir başka kısıt ise takım çalışmasının doğasıdır. Örneğin, bir ilkyardım ekibine liderin yapacağı çok fazla bir katkı olamaz, çünkü üyeler zaten yaptıkları işin ne kadar yüce olduğunun bilincindedir ve hayat kurtarmak için ellerinden geleni yapmaktan kaçınmaları beklenemez. Bir başka grup kısıt da üyelerle ilgilidir. Bazı üyelerin yeterince donanımlı olmaması veya takım çalışmalarına ayırabilecekleri zamanın kısıtlı olması liderin kolaylıkla aşabileceği zorluklar olmayabilir, çünkü lider her zaman üyeleri değiştirebilecek kadar geniş insan kaynakları olanaklarına sahip olamayabilir ve bu tür üyelerle yetinmek durumunda kalabilir. Sonuç olarak, kendisini bir değerlendirmeye tabi tutarken liderin hangi koşullar içinde bu rolü üstlendiğine dikkat etmek gereklidir. Takım Misyonunun Aciliyetini İletme Eğer üyeler, bir takım olarak ayakta kalabilmenin, misyonlarını yerine getirmeye bağlı olduğunu görürlerse, takım çalışmasına oldukça yüksek düzeyde çaba koyacaklardır. Bu çaba da ister istemez yüksek düzeyde performansı olası kılacaktır. Örneğin, artık rekabetin iyice arttığı bir ekonomik sektör haline gelen yüksek öğrenimde üniversiteler gerek cazip burslar ve öğrenim koşulları sunmak gerekse de tanıtım faaliyetlerine ağırlık vermek durumunda kalmaktadır. Artık ülkemizde birçok üniversite, sırf tanıtım için tam-zamanlı çalışanlardan oluşan takımlar kurmaya yönelmişlerdir. Üyeleri Takım Becerileri Üzerine Eğitme Becerileri itibariyle birbirini tamamlayan kişileri bir araya getirince tıkır tıkır işleyen bir takım çalışması görmeyi beklemek doğru değildir. Başkalarıyla bir takım içinde beraberce çalışmak da ayrı beceriler gerektirir ve bunun için de üyelerin eğitilmesi önem taşır. Üyelerin takım içinde çalışma itibariyle göstermeleri gereken beceri ve yaklaşımlar (Stewart ve Manz, 1997): • Belli bir bakış açısını kabul ettirmek için başkalarını ikna etme çabasını gösterme, • Başkalarını dikkatle dinleme ve aslında ne söylemeye çalıştıklarını anlayabilme, • Başkalarıyla çatışmaktan dolayı ortaya çıkan gerilimi yönetebilme, • Kişisel amaçlarla takımın amaçlarını aynı hizaya getirebilme, • Takımı başarıya yönlendirmekte kendi rolünü iyi anlayabilme, • Üyeler arası farklılığı kabullenme ve bundan yararlanabilme, • Diğer üyeleri yapıcı bir şekilde eleştirme ve onların da kendisine aynı şekilde eleştiri yöneltmelerini kabullenme şeklinde özetlenebilir. 107 Bu listeye ek olarak, üyenin kendisini de yönetmeyi becermesi önem taşır. Açmak gerekirse, üyenin kendisine performans hedefleri koyabilmesi, kendisini gözlemleyip değerlendirebilmesi, öz-eleştirisini nesnel bir biçimde yapabilmesi, yeni işler ve becerilere açık olması ve hem kendisinden hem de diğer kişilerden yüksek performans beklemesi yararlıdır. Özellikle, kendi kendini yöneten takımlarda üyenin, eğer önceden oluşmuşsa, ne yapacağının söylenmesini bekleme alışkanlığını bir kenara koyması gerekmektedir. Yukarıda sözü edilen takım becerilerini toparlamak gerekirse, iletişim ve etkileme becerileri üzerine üyelerin eğitimler almasının yararı olacaktır. Ancak, bu becerilerin kazandırılması mutlaka çalışma ortamı dışında ve başkaları tarafından verilen eğitimlerle olmak durumunda değildir. Takım içinde bir araya gelinerek bireysel amaçları belirleme, rol tanımları yapma ve kişilerarası etkileşim süreçlerini anlama çalışmaları ve oyunları oynanabilir (Katrinli vd, 2008). Takım-içi ve Takımlar-arası İşbirliğine Özendirme Bazen işbirliğinin sadece takım içinde yapılması yeterli olmaz. Bırakın aynı örgütte takımlar arası yardımlaşma gereğini, artık günümüzde şirketler arası işbirlikleri yaygınlaşmaktadır. Örneğin; Sony, Ericsson ve Carl Zeiss firmaları birlikte cep telefonu üretmekte; havaalanı, liman gibi büyük inşaat projelerinde şirketler birliği kurulmaktadır. Takım Üyelerini Sergiledikleri veya Potansiyel Becerilere Dayalı Olarak Seçme Üyeleri seçerken üzerinde incelikle durulması gereken meseleler vardır. Üyeleri sadece iş becerilerine bakarak seçmek yeterli değildir. Aday üyelerin başkaları ile uyum içinde çalışmaları diye nitelendirebileceğimiz “geçimli” kişiler olmaları, aranması gereken bir niteliktir. Ayrıca, aday üyelerin şimdiye kadar sergiledikleri becerilere bakmak da yine yeterli olmayacaktır. Hâlihazırda hayata geçmemekle birlikte geçmişte edinilmiş birtakım beceriler (bilinen ikinci bir yabancı dil, alınmış bir proje yönetimi sertifikası) olabilir. Ayrıca, aday üyelerin gelişme ve öğrenme potansiyeli de dikkate alınabilir, çünkü aranılan beceriyi bulmak her zaman kolay olmayabilir. O zaman, aranan becerinin eğitiminden daha fazla yararlanabilecek esneklik ve zekâya sahip kişileri belirlemek anlam taşıyacaktır. Başarılı takımlar oluşturmak için yukarıda sıralanan ve açıklanan öneriler önem taşımakla birlikte, başarıyı asla garantilemezler. Bunun nedeni; ekonomi, rakipler ve örgütün finansal durumu gibi daha birçok faktörün önemli etmenler olmasıdır. Ayrıca, takımların oluşup başarıya koşması da hemen bir gecede olabilecek bir şey değildir. Birçok örgütte grupların takımlara dönüşmesi yıllar almaktadır. İşte bu yüzden, takım çalışması bir süreç olarak özellikle kuran ve liderlik eden kişilerin sabırlı olmasını gerektiren uzun bir süreçtir. Etkili takım çalışmasına sıklıkla verilen yaban kazları örneğini çeşitli yönleriyle http://www.halklailiskiler.com.tr/yazi.php?id=4698 adresinde okuyabilirsiniz. Baltaş, A. (2004). Değer Katan Ekip Çalışması (2. Baskı). Remzi Kitabevi. 108 Özet İnsan yaşamının büyük kısmını başkalarıyla etkileşim içerisinde geçirir. Bu etkileşim insanın doğasından ve pek çok ihtiyacını (güvenlik, aidiyet vb) karşılaması için bir gruba ait olması gereğinden kaynaklanır. Grup; ortak amaçları olan, birbirleriyle etkileşim içerisinde bulunan ve aralarında durağan bir ilişki kalıbı olan iki veya daha fazla kişi olarak tanımlanmaktadır. Gruplar çeşitli özelliklerine göre farklı sınıflara ayrılmaktadırlar. Bir sınıflama sosyal grup türlerini; referans grubu, çalışma grubu, sosyal kategori, kültür ve topluluk şeklinde sınıflandırırken; diğer sınıflamalar grupları birincil ve ikincil, resmi ve gayrı-resmi olarak kategorilemektedir. İnsanlar birden fazla grubun üyesidirler ve üyesi oldukları grupları her zaman kendileri seçemezler. Bir grubun üyeliğinden çıkmak her zaman mümkün veya kolay olmayabilir. Bazı gruplara üyelik pek bir emek gerektirmezken bazı gruplara üyelik yoğun emek gerektirir. Grupların da yapısı, doğası değişebilir. ödül dağıtım normları olarak sınıflandırılırlar. Rol, grup içerisinde bir kişiye düşen görevdir. Gruplarda üstlenilen roller, üç gruba ayrılmaktadır: göreve yönelik roller, ilişkilere yönelik (sosyoduygusal) roller ve bireysel roller. Statü, bir grubun veya grup üyesinin başkaları tarafından nasıl değerlendirildiğinin ifadesidir. Statü özellikleri kuramına göre güçlü yani kaynakları elinde tutan, başarıya katkı sağlayan ve olumlu değerlendirilen kişiler (güzel/ yakışıklı, akıllı, zengin, sıcak kişilikli olma gibi) yüksek statü elde eder. Grupta kenetlenmişlik, grup üyelerinin grubun bir parçası olarak kalmayı ne kadar istediğini gösterir. Kenetlenmişlik ve üretkenlik arasındaki ilişkinin grup tarafından oluşturulan performans normlarına göre şekillendiği gözlenmektedir. Grup süreçleri başlığı altında ele alınacak dört önemli grup süreci; sosyal hızlandırma, sosyal kaytarma, grup düşüncesi ve uçlara kaymadır. Sosyal hızlandırma, başkalarının varlığının bireyin performansı üzerinde yarattığı etkidir. Eğer kişi, basit veya çok iyi öğrendiği bir işi yapıyorsa, başkalarının varlığı performansı iyileştirmekte; ancak, yapılan iş zor, karmaşık veya yeni ise başkalarının varlığı “elleri-ayakları birbirine dolandırmaktadır.” Grup içinde, bireylerin “başkaları nasıl olsa yapıyor, benim yapmama ne gerek var?” şeklinde düşünmelerine sosyal kaytarma denir. Bireylerin performansını daha görünür kılma, üyelerin, gerek yapılan grup işinin, gerekse kendi katkılarının anlam ve değer taşıdığına inanmalarını sağlama, grubu küçültme sosyal kaytarmayı azaltmanın yollarıdır. Üçüncü grup süreci olan grup düşüncesi ise en iyi kararı almak yerine grup içi atmosferin iyi tutulmasının önem kazandığı durumlarda gerçekliğin göz ardı edilmesi şeklinde tanımlanmaktadır. Grupların gelişme sürecini pek çok model açıklamışsa da Beş Evreli model bunların başında gelmektedir. Bu modele göre gruplar beş evreden oluşmaktadırlar. Bunlar: oluşma, fırtına, ilke/kural oluşturma, icraat ve dağılmadır. Oluşma evresinde, kişiler, grubun özellikleri ile ilgili pek bilgi sahibi değillerdir. İlke/kural oluşturma evresinde üyeler birbirlerini tanıyıp grubu anlamanın yanı sıra yakın ilişkiler geliştirirler. İcraat aşamasında, kişiler yapılması gereken işler ile ilgilenmeye başlarlar. Dağılma adlı son evrede amaç işlerin toparlanıp bitirilmesidir. Grupların gelişim süreçleriyle ilgili bilinmesi gereken önemli noktalar vardır: Gruplar gelişim aşamalarında ilerledikçe her zaman daha etkili olmayabilirler. Bunun yanı sıra gruplar her zaman aşama aşama ilerlemedikleri gibi geçtikleri bir evreye geri dönebilir ya da farklı evreleri aynı anda yaşayabilirler. Takım ise, ortak bir amaca adanmış, yüksek kalitede sonuçlar üretmek üzere bir araya gelmiş, birbirini tamamlayan becerilere sahip ve birbirine hesap vermeye hazır kişilerden oluşmuş insan topluluğudur. Sıklıkla karşımıza çıkabilen dört tür takım: sorun-çözen takımlar, kendi kendini yöneten görev takımları, işlevlerarası takımlar ve sanal takımlardır. Grup yapısı, basitçe, grubun bir araya getirilme biçimidir. Grupları birbirinden ayıran en temel yapısal özellikler grup büyüklüğü ve üye çeşitliliğidir. Diğer yapısal özellikler ise normlar, roller, statü ile kenetlenmişliktir. Gruplar, grup üyeleri çeşitli özellikleri bakımından birbirine benziyorsa homojen, benzemiyorsa heterojen grup olarak adlandırılmaktadır. Grup normu, bir grupta üyelerin çoğunluğu tarafından yaygın biçimde paylaşılan değer¬, davranış veya ortak beklentidir. Normlar performans, görünüm ve Takımların oluşumu genel itibariyle dört evreden oluşmaktadır: Birinci evre, herhangi bir takım oluşturulmadan önce, bir takıma gerçekten gereksinim olup olmadığının belirlendiği çalışma öncesi evre; ikinci evre, takımın iş görmesi için 109 Takımları etkin kılmanın çeşitli yolları vardır. Örneğin; ödeme yaparken hem takımın performansı hem de bireyin kişisel performansı dikkate alınmalı, herhangi bir görevde takım liderinin katkısı iyi değerlendirilmelidir. Bunun yanı sıra başkalarıyla bir takım içinde beraberce çalışma becerilerinin kazandırılması için üyelerin eğitilmesi önem taşır. Gerek takım-içi gerekse takımlar-arası işbirliği yaygınlaştırılmalıdır. Ayrıca takım üyelerini seçerken pek çok faktör göz önüne alınmalıdır. Tüm bu başarı yolları ekonomi, rakipler ve örgütün finansal durumu gibi daha birçok faktörün de etkili olması sebebiyle takımların her zaman başarılı olacağı sonucunu vermez. gerekli ve uygun kaynakların örgüt yetkililerince sağlanmasının gerçekleştiği performans ortamı sağlama evresi; üçüncü evre, yöneticilerin sınırları çizdiği, takımın genel misyonu ve amacının üyeler tarafından kabul görmesinin sağlandığı ve örgüt yetkililerinin takımın misyonunu ve sorumluluklarını tamamen açıklığa kavuşturduğu takımı oluşturma ve biçim verme evresi ve son evre olan dördüncü evre, takım çalışmaya başladıktan sonra takımın karşısına çıkan sorunları ortadan kaldırmak ve takımın daha iyi performans göstermesini sağlamak amacı taşıyan takıma sürekli destek sağlama evresidir. 110 Kendimizi Sınayalım 1. Aşağıdakilerden hangisi grubun özelliklerinden değildir? 5. Aşağıdakilerden hangisi Benne ve Sheats tarafından sınıflandırılmış “bireysel roller” kategorisinde yer almaz? a. İki veya daha fazla kişiden oluşur. a. Saldırgan b. Üyeleri kendilerini bir grup olarak algılar. b. Engelleyici c. Her üye mutlaka birden fazla rol üstlenmek durumundadır. c. Tavizci d. Hükmeden d. Üyelerinin ortak amaçları vardır. e. Fark edilmek isteyen e. Üyeleri arasında durağan bir ilişki kalıbı vardır. 2. Aşağıdaki ifadelerden hangisi hakkında geçerli olmayan bir ifadedir? 6. Aşağıdaki ifadelerden hangisi “statüyü resmi olarak farklılaştırma” kavramına uymaz? gruplar a. Üyeleri daha yüksek statülü pozisyonlara ulaşmak için çabalamaya teşvik eder. a. Birçok insan, birden fazla grubun üyesidir. b. Statüsü yüksek olan kişilerin sözlerinin daha fazla ağırlığı olduğu için grup süreçlerini daha fazla etkileme olanakları vardır. b. İnsan, üyesi olduğu grubu her zaman kendisi seçer. c. Herhangi bir grubun yapısı sonraları değişiklik gösterebilir. ve doğası c. Özellikle çalışma gruplarında ve bir bütün olarak örgütte yetki hiyerarşisini pekiştirir. d. Bazı gruplara üyelik yoğun emek gerektiriken bazı gruplara üyelik kendiliğinden gerçekleşir. e. Herkes yerini bilir ve sosyal düzen korunur. e. Bir grubun üyeliğinden mümkün olmayabilir. 7. Aşağıdakilerden hangisi bazı gruplarda yer alabilen olumsuz bir süreçtir? çıkmak d. Statü, tüm üyelere eşit dağıtılır. bazen a. Sosyal kaytarma 3. Aşağıdakilerden hangisi grupların gelişim sürecini açıklayan “Beş Evreli Model’in” aşamalarından değildir? b. Normlar c. Roller a. Oluşma d. Statü b. Sönme e. Kenetlenmişlik c. İcraat d. Fırtına 8. Aşağıdakilerden hangisi takım türlerinden biri değildir? e. İlke/kural oluşturma a. Sorun çözen takımlar 4. Aşağıdakilerden hangisi grupların gelişim süreci ve evreleri hakkında doğru bir ifadedir? b. İşlevlerarası takımlar a. Gruplar ilke/kural dağılırlar. d. Sanal takımlar oluşturma c. Problem yaratan takımlar aşamasında e. Kendi kendini yöneten görev takımları b. Gruplar gelişirken katettikleri evreler arttıkça sorunları da artar. 9. Aşağıdakilerden hangisi takım oluşturma ve geliştirme evrelerinin sonuncusudur? c. Gruplar her zaman aşama aşama ilerlemez hatta aynı anda birkaç evreyi yaşıyor olabilirler. a. Performans ortamı sağlama evresi d. Gruplar daha önce içinden geçip bitirdikleri bir evreye asla geri dönmezler. c. Çalışma öncesi evresi e. Grup oluşur oluşmaz hemen bir şeyler üretilmeye başlanır. e. Takımı oluşturma ve biçim verme evresi b. Rol ve norm belirleme evresi d. Takıma sürekli destek sağlama evresi 111 10. Aşağıdakilerden hangisi bir takıma üye seçerken dikkat edilmesi gereken özelliklerden değildir? Sıra Sizde Yanıt Anahtarı a. Geçimli kişiler olmaları Bir çalışma grubu referans grubu olabileceği gibi bir referans grubu da çalışma grubu olabilir. Örneğin: bir jüriyi ele alalım. Herhangi bir konuda uzmanlaşmış ve konunun en başarılıları olarak kabul edilen kişilerden oluşmuş bu grup bir çalışma grubu ve aynı zamanda örnek alınan da bir referans grubudur. Aynı şekilde bir futbol takımının oyuncuları da bir referans grubu oluştururlarken aynı zamanda da belli bir amaç (maçı kazanmak) için bir araya gelmiş bir çalışma grubudurlar. Sıra Sizde 1 b. Şimdiye kadar sergiledikleri beceriler c. Geçmişte edinilmiş birtakım beceriler d. Özel hayatları e. Aday üyelerin potansiyeli gelişme ve öğrenme Sıra Sizde 2 Kendimizi Sınayalım Yanıt Anahtarı Dağılma evresiyle karşı karşıya kalabilecek iki tip grup vardır: Birincisi belli bir amaç için önceden belirlenmiş belli ve genelde kısa süreliğine bir araya gelmiş gruplar ki görev tamamlanınca dağılırlar. Örneğin: ödev yapmak için bir araya gelmiş öğrenci grupları. İkinci tip grup ise fırtına yani çatışmaların yaşandığı evreyi başarıyla atlayamamış ve sonuçta dağılmış grulardır. Örneğin: iki lider adayının da bu isteğinden vazgeçmemesi sonucunda liderini bulma sırasında çatışmayı çözemeyen grup dağılacaktır. 1. c Yanıtınız yanlış ise, “İnsanlar ve Gruplar” başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 2. b Yanıtınız yanlış ise, “İnsanlar ve Gruplar” başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 3. b Yanıtınız yanlış ise, “Grupların Gelişme Süreci” başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 4. c Yanıtınız yanlış ise, “Grupların Gelişme Süreci” başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 5. c Yanıtınız yanlış ise, “Grupta Roller” başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. Sıra Sizde 3 Gruplarda beklenilenden daha uçta kararlar çıkması öncelikli olarak grubun başlangıçta risk konusunda gözüpek kişilerden oluşmuş olmasında yatar. Bunun yanı sıra sosyal sorumluluk dağılması olarak adlandırdığımız kişilerin bireysel performanslarının ortaya çıkmayacağı durumlarda kişiler dolayısıyla da grup daha fazla risk alabilecektir. Sonuçta verilen kararı grup almıştır ve bir kişi bundan sorumlu tutulamayacaktır. Ayrıca birbirini yakından tanıyan kişilerden oluşmuş bir grup da diğerlerine göre daha uçta kararlar alabilir. 6. d Yanıtınız yanlış ise, “Statü” başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 7. a Yanıtınız yanlış ise, “Grup Süreçleri” başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 8. c Yanıtınız yanlış ise, “Takımların Türleri” başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 9. d Yanıtınız yanlış ise, “Takım Oluşturma ve Geliştirme” başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 10. d Yanıtınız yanlış ise, “Takımları Etkili Kılma” başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. Sıra Sizde 4 Eskişehir Büyükşehir Belediyesi Senfoni Orkestrası bir grup ve aynı zamanda da bir takımdır. Öncelikle hem yöneten hem de yönetilenler takım içerisinde işbirliği içerisinde olmak durumundadırlar. Takımda bir kişinin bile hatası ya da görevini tam anlamıyla yerine getirmemesi ciddi sorunlar yaratabilir. Örneğin; bir kişinin yanlış notaya basması kulak tırmalar. Böyle bir duruma düşmeyi engellemek adına alınan tipik tedbirler, orkestra üyelerini sıklıkla değiştirmemek ve çok sayıda üyeyi bir çırpıda orkestraya katmamaktır. 112 Yararlanılan Kaynaklar Abrams, D. ve M. A. Hogg (1988). Comments on the Motivational Status of Self Esteem in Social Identity and Intergroup Discrimination. European Journal of Social Psychology, (18), 317-334. Human Factors in Housing. Palo Alto, CA: Stanford University Press. Akyürek, T. (1994). İşletmelerde Biçimsel Olmayan Grupların Etkileri ve Yöneticilerin Biçimsel Olmayan Gruplara ilişkin Tutumları ile ilgili bir Araştırma. Yüksek Lisans tezi, İstanbul: İstanbul Üniversitesi. George, J. F. ve L. M. Jessup (1997). Groups over Time: What Are We Really Studying? International Journal of Human-Computer Studies, (47/3), 497-511. Forsyth, D. L. (1999). Group Dynamics (3. Baskı). Belmont, CA: Wadsworth. George, J. M. ve G. R. Jones (2005). Understanding and Managing Organizational Behavior (4. Baskı). New Jersey: Pearson Prentice Hall. Aldag, R. J. ve S. R. Fuller (1993). Beyond Fiasco: A Reappraisal of the Groupthink Phenomenon and a New Model of Group Decision Processes. Psychological Bulletin, (113), 533-552. Gibson, J. L., J. M. Ivancevich ve J. H. Donnelly, Jr. (1994). Organizations (8. Baskı). Illinois: Irwin. Arkonaç, S. A. (2001). Sosyal Psikoloji (2. Baskı). İstanbul: Alfa. Goodman, P. S., E. Ravlin ve M. Schminke (1987). Understanding Groups in Organizations. Research in Organizational Behavior, cilt no. 9 (der. L. L. Cummings ve B. M. Staw) içinde, Greenwich, CT: JAI Press. Ataman, G. (2002). Takım Çalışması: Mobil İletişim Sektöründe bir Örnek Olay İncelemesi. Journal of İstanbul Kültür University, (2), 8796. Greenberg, J. (1988). Equity and Workplace Status: A Field Experiment. Journal of Applied Psychology, (73), 606-613. Beal, D. J., R. R. Cohen, M. J. Burke ve C. L. McLendon (2003). Cohesion and Performance in Groups: A Meta-analytic Clarification of Construct Relations. Journal of Applied Psychology, (Aralık), 989-1004. Greenberg, J. (2011). Behavior in Organizations (10. Baskı). Essex, İngiltere: Pearson Education Limited. Bem, D. J., M. A. Wallach ve N. Kogan (1965). Group Decision Making under Risk of Aversive Consewuences. Journal of Personality and Social Psychology, (1), 453-460. Güler, İ. (1995). Organizasyonlarda Gruplar ve Grupların Örgütsel Amaçlara Etkisi. Yüksek Lisans tezi, Erzurum: Atatürk Üniversitesi. Benne, K. D. ve P. Sheets (1948). Functional Roles of Group Members. Journal of Social Issues, (4), 41-49. Hackman, J. R. (2002). Leading Teams: Setting the Stage for Great Performance. Boston, MA: Harvard Business School Press. Bond Jr., C. F. Ve L. J. Titus (1983). Social Facilitation: A Meta-Analysis of 241 Studies. Psychological Bulletin, (94), 265-292. Hackman, J. R. ve R. Wageman (2005). When and How Team Leaders Matter. Research in Organizational Behavior (der. B. M. Staw ve R. M. Kramer) içinde, (cilt: 26). San Diego, California: Elsevier, 37-74. Brewer, M. B. (1999). The Psychology of Prejudice: Ingroup Love or Outgroup Hate. Journal of Social Issues, (55/3), 429-444. Ishikawa, K. (1984). Quality Control Circles at Work: Cases from Japan’s Manufacturing and Service Sectors. Tokyo: Asian Productivity Organization. Brown, B. B. ve M. J. Lohr (1987). Peer-group Affiliation and Adolescent Self-esteem: An Integration of Ego-identity and Symbolic Interaction Theories. Journal of Personality and Social Psychology, (52), 47-55. Jackson, S. E., K. E. May ve K. Whitney (1995). Understanding the Dynamics of Diversity in Decision Making Teams. Team Effectiveness and Decision Making in Organizations (der. R. A. Guzzo vd) içinde. San Francisco: JosseyBass, 204-261. Feldman, R. S. (2001). Social Psychology (3. Baskı). New Jersey: Prentice Hall. Festinger, L., S. Schachter ve K. Back (1963). Social Pressures in Informal Groups Study of 113 Acceptance on the Relationship between Group Cohesiveness and Productivity. Journal of Applied Psychology, (Aralık), 974-983. Janis, I. L. (1972). Victims of Groupthink. Boston: Houghton Mifflin. Johns, G. ve A. M. Saks (2005). Organizational Behaviour (6. Baskı). Toronto, Ontario: Pearson Education. Schein, E. H. (1980). Organizational Psychology (3. Baskı). Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall. Kağıtçıbaşı, Ç. (2006). Yeni İnsan ve İnsanlar (10. Baskı). İstanbul: Evrim. Stangor, C. (2004). Social Groups in Action and Interaction. New York: Psychology Press. Katrinli, A., G. Günay ve B. G. Çangarlı (2008). Deneyimsel Öğrenmenin İşletme Eğitimindeki Yeri ve Eğitim Oyunlarının Rolü. İzmir: İzmir Ekonomi Üniversitesi Yayınları (no: 24). Steiner, I. D. (1972). Group Processes and Productivity. New York: Academic Press. Stevenson, W. B. , J. L. Pearce ve L. Porter (1985). The Concept of Coalition in Organization Theory and Research. Academy of Management Review, (Nisan), 256-268. Koslowski, S. W. J. ve B. S. Bell (1996). Work Groups and Teams in Organizations. Handbook of Psychology, Volume 12: Industrial and Organizational Psychology (der. W. C. Borman vd) içinde. Hoboken, NJ: Wiley, 333-374. Stewart, G. L. Ve C. C: Manz (1997). Leadership for Self-Managing Work Teams: A Typology and Integrative Model. Leadership: Understanding the Dynamics of Power and Influence in Organizations (der. R. P. Vecchio) içinde. Notre Dame, Indiana: University of Notre Dame Press, 396-410. Latané, B., K. Williams ve S. Harkins (1979). Many Hands Make Light the Work: The Causes and Consequences of Social Loafing. Journal of Personality and Spcial Psychology, (37), 822832. Şerif, M. (1966). Group Conflict and Cooperation: Their Social Psychology. Londra: Routledge. Latané, B. ve S. Nida (1980). Social Impact Theory and Group Influence: A Social Engineering Perspective. Psychology of Group Influence (der. P. B. Paulus) içinde. Hillsdale, NJ: Erlbaum, 3-34. Tak, B. U., Eroğlu, F. Ertuğrul ve E. Dayıoğlu (2007). Örgütlerde Takım Çalışmasının Yaygınlaşmasının Nedenlerini Anlamaya Yönelik Bir Çalışma. 15. Ulusal Yönetim ve Organizasyon Kongresi Bildiriler Kitabı, Sakarya: Sakarya Üniversitesi, 25-27 Mayıs, 813820. Lipnack, J. ve J. Stamps (2000). Virtual Teams: People Working Across Boundaries and Technology (2. Baskı). New York: Wiley. Litwak, E. ve I. Szelenyi (1969). Primary Group Structures and their Functions: Kin, Neighbors and Friends. American Sociological Review, (34/4), 465-481. Tuckman, B. W. (1965). Developmental Sequence in Small Groups. Psychological Bulletin, (63), 384-399. McCauley, C. (1989). The Nature of Social Influence in Groupthink: Compliance and Internalization. Journal of Personality and Social Psychology. (57), 250-260. Tuckman, B. W. ve M. A. C. Jensen (1977). Stages of Small-Group Development Revisited. Group & Organization Studies, (2), 419-427. McGinty, P. J. W. (2007). Secondary Groups. Blackwell Encyclopedia of Sociology (der. G. Ritzer) içinde. Turner, J. C. (1991). Social Influence. Milton Keynes: Open University Press. Usal, A. ve Z. Kuşluvan (2000). Davranış Bilimleri (Sosyal Psikoloji) (3. Baskı). İzmir: Barış Yayınları Fakülteler Kitabevi. McGrath, J. E., H. Arrow ve J. L. Berdahl (2000). The Study of Groups: Past, Present, and Future. Personality and Social Psychology Review, (4), 95-105. Wall, T. D., N. J. Kemp, P. R. Jackson ve C. W. Clegg (1986). Outcomes of Autonomous Work Groups: A Long-Term Field Experiment. Academy of Management Journal, (29/2), 280304. Mullen, B. ve C. Cooper (1994). The Relation between Group Cohesiveness and Performance: An Integration. Psychological Bulletin, (Mart), 210-227. Wallach, M. A., N. Kogan ve D. J. Bem (1962). Group Influence on Individual Risk Taking. Journal of Abnormal and Social Psychology, (65), 75-86. Podsakoff, P. M., S. B. MacKenzie ve M. Ahearne (1997). Moderating Effects of Goal 114 5 Amaçlarımız Bu üniteyi tamamladıktan sonra; Organizasyonun dış çevresini betimleyebilecek, Organizasyon-teknoloji ilişkisini açıklayabilecek, Organizasyon yapılarını sıralayarak açıklayabilecek, İş Dizaynını tanımlayabilecek, İş Dizaynı yaklaşımlarını ifade edebilecek, bilgi ve becerilere sahip olabilirsiniz. Anahtar Kavramlar Organizasyon İş Çevresi Teknoloji Yapı Mekanik Organizasyonlar Organik Organizasyonlar İş Dizaynı Dış Çevre İçindekiler Giriş Organizasyon ve Çevre Organizasyon ve Teknoloji Organizasyon ve Yapı İş Dizaynı 116 Organizasyonlarda İş Çevresi: Teknoloji, Yapı ve İş Tasarımı GİRİŞ Organizasyonlar (örgütler) belli bir çevre içinde faaliyet gösteren birimlerdir. Organizasyonlar faaliyetleri sırasında çevreden çeşitli girdiler almakta ve bu girdileri belli dönüşüm süreçlerine tabii tutarak yine çevreye sunmaktadırlar. Bu karşılıklı etkileşim organizasyonlarla çevre arasındaki ilişkinin ne kadar önemli oluğunu açıkça göstermektedir. İşte bu bölümde organizasyonlar için önemli bir yere sahip olan çevre konusu incelenecektir. Bununla birlikte, organizasyon-çevre, organizasyon-teknoloji, organizasyonyapı ve iş tasarımı konularına da yer verilecektir. ORGANİZASYON VE ÇEVRE Organizasyon kavramı pek çok disiplinde kullanılmaktadır. Organizasyonel davranış disiplini açısından bakıldığında; “ortak bir takım hedefler için bir araya gelmiş kişilerin oluşturduğu yapılanma” olarak tanımlanabilir. Bir başka tanımda organizasyon, “iki ya da daha fazla kişinin bilinçli olarak eylem ve güç birliği yapmak üzere oluşturdukları yapıdır” (Gürüz-Gürel, 2006: 12). Çevre, organizasyonun performansını etkileyen, ancak organizasyonun çok az denetleyebileceği kurumlar ya da güçlerden meydana gelir (Robbins, 1994: 252). Organizasyon, sistem bakış açısından incelendiğinde; “çevrelerinden çeşitli kaynakları (girdi) alan, bu kaynakları kullanarak mal veya hizmet haline getiren (süreç) ve belirtilen mal ve hizmetleri tekrar kaynak sağlamak için çevresine veren birimler olarak görünür (Koçel:2005: 255) Organizasyon, içinde bulunduğu çevreden ciddi düzeyde etkilenmektedir. Organizasyonun çevreden etkilenmesi bir tercih unsuru değil, içinde bulunduğu ortamın oluşturduğu zorunlu bir etkilenme olarak düşünülmelidir. Organizasyon, çevre ile uyum sağlayarak var olmak durumundadır. Organizasyonların açık sistem oldukları dikkate alındığında, çevrenin önemi daha da artmaktadır. Bu bağlamda, organizasyonun hangi çevresel faktörlerle ilişkili olduğu, bu ilişkinin etkilerinin olumlu olması için nasıl bir yol izlenmesi gerektiği, çevre faktörlerinin yapısına göre, organizasyonun iç değişkenlerinin (formal yapı, yönetim tarzı vb.) nasıl olması gerektiği gibi konular önem kazanmaktadır (Koçel, 2005: 255) Genel anlamda organizasyonun çevresi, teknolojik, hukuki, siyasi, ekonomik, demografik, ekolojik ve kültürel güçlerin yol açtığı ve organizasyonda bireyi ve grubu etkileyen dış çevreye ait olayları kapsamaktadır (Smith, 2003: 99). Organizasyonun dış çevresi, organizasyonun karar alanında olmayan, dışında kalan ancak etkilenmekten kurtulamadığı çevreyi ifade etmektedir. Örneğin tüm dünyayı etkileyen bir ekonomik krizden, organizasyonun bulunduğu bölgede gerçekleşen önemli bir doğal afetten ya da yasalarda yapılan değişikliklerden organizasyonun etkilenmemesi mümkün değildir. Diğer yandan organizasyonun bulunduğu ülkedeki politik yapıdaki değişimler ve politik istikrarsızlıklar da çevre unsuru olarak organizasyonu etkilemektedir. Organizasyonel dış çevreyi oluşturan faktörlerin araştırıldığı çalışmalarda organizasyon üzerinde etkili olan pek çok faktör saptanmıştır. İlişkili endüstriler, yasal düzenlemeler, teknoloji, finans, hammadde, nitelikli işgücü, demografi, müşteri tercihi ve küresel düzlem belli başlı dış çevre faktörleri olarak ele alınmaktadır. (http://www.practical-management.com/Organization-Development/Organization-sExternal- Environment.html) Bu faktörler aşağıdaki şekilde gösterilmiştir. 117 Şekil 5.1: Organizasyonun Dış Çevresinin Boyutları. Organizasyonun Dış Çevre Unsurları İlişkili Endüstriler Organizasyon hangi sektörde faaliyet gösteriyor olursa olsun, diğer endüstrilerle de etkileşim içindedir. Diğer endüstrilerde olan değişim, gelişim ve yenilikler organizasyonu etkilemektedir. Bu nedenle organizasyonun dış çevre faktörlerinden birisi olan ilişkili endüstriler ile etkin ilişki içerisinde olmalıdır. Yasal Düzenlemeler Ulusal ve uluslararası düzeyde karar alıcı mekanizmaların etkisi gözden kaçırılmamalıdır. Özellikle iş yapma biçimlerinde yeni düzenlemeler, organizasyonu ciddi düzeyde etkileyebilir. Düzenlemeden haberdar olmamak, organizasyonların güç kaybetmelerine ve rekabette gerilemelerine neden olabilir. Bu nedenle organizasyonda yetkili kişiler kendi alanlarında ortaya çıkmakta olan tüm düzenlemeleri dikkatle takip etmek durumundadırlar. Organizasyonel dış çevreyi oluşturan faktörler nelerdir? Teknoloji Teknoloji günümüzde, birkaç on yıl önceye göre çok hızlı mesafe kaydetmektedir. Teknolojinin iş süreçlerinde yoğun bir şekilde kullanımı organizasyonların verimliliklerini ciddi düzeylerde arttırmıştır. Bu bağlamda teknolojiyi iyi kullanan organizasyonlar önemli maliyet avantajları kazanmakta, ürünün kaliteli ve ucuza üretilmesi söz konusu olmaktadır. Dolayısıyla günümüz organizasyonları için teknoloji, hayati öneme sahiptir. Yoğun rekabetin yaşandığı küresel pazarda teknoloji, organizasyonlara rekabette başarı avantajı sağlamaktadır. Bu nedenledir ki teknoloji, organizasyonların gözden kaçırmamaları gereken bir dış çevre unsurudur. 118 Finans Finans, organizasyonun parasal kaynaklarını ifade eder. Organizasyon, üretim artışı, kapasite artırımı gibi nedenlerle yatırım kararı aldığında finansman, önemli bir karar aracı olacaktır. Organizasyonun piyasadaki gücü ve kendi öz sermayesinin güçlülüğü gibi faktörler organizasyon için önemli konulardır. Organizasyonun finansal krize girmesi ise yaşamını sonlandırması anlamına gelir. Hammadde Üretim işletmelerinde esas olan imalat olduğu için, üretimin girdisi olan hammadde çok önemlidir. Hammadde sıkıntısı yaşayan organizasyon için üretimi gerçekleştirme şansı söz konusu değildir. Örneğin şeker üreticisi için şeker pancarı, tekstil firması için iplik ve pamuk, çikolata üreticisi için süt olmazsa olmaz maddelerdir. Bu hammaddelerin tedarikinde yaşanan sorun doğrudan organizasyonu olumsuz etkileyecektir. Hammaddenin piyasada az bulunması ya da fiyatının yükselmesi, üretimin maliyetini etkileyeceği için organizasyon bundan olumsuz etkilenebilir. Nitelikli İşgücü İşgücü, organizasyonların en önemli sermayelerinden birisidir. Bu nedenle son dönemlerde nitelikli işgücü için “entelektüel sermaye” kavramı kullanılmaktadır. Nitelikli işgücü, son yıllarda, organizasyonun küresel rekabetteki başarısında önemli rol oynamaktadır. İşgücü piyasasında nitelikli işgücüne ulaşmak her zaman mümkün olamamaktadır. Günümüzde gelişmiş ülkelerin en önemli sorunlarından birisi, nitelik düzeyi yüksek işgücüne ulaşamamalarıdır. Demografi Organizasyonun dikkate alması gereken diğer bir dış çevre unsuru, demografidir. Ülkenin nüfus artış oranı, yaşlanma oranı, bölgesel dağılım gibi özellikler organizasyonlar açısından önemlidir. Örneğin hızla yaşlanan gelişmiş Avrupa ülkeleri için yaşlı gruba hitap eden üretim önem kazanırken; genç nüfusun yüksek olduğu ülkelerde çocuk ve genç nesil için üretim ön plana çıkmaktadır. Diğer yandan doğal afet ya da diğer nedenlerden dolayı nüfusun ani değiştiği bölgelerde organizasyonların olumsuz tablolara hazırlıklı olarak eylem planlarının hazırlanması gerekmektedir. (Örneğin 1999 depreminde Marmara bölgesinden sanayi üretiminin önemli olduğu büyük bir bölge zarar görmüştü). Müşteri Tercihi Kitle üretiminin yerini yalın üretimin alması, müşterilerin hızlı değişen taleplerine organizasyonların hızlı cevap verebilmelerine imkân tanımaktadır. Bu gelişme, müşterilerin çok daha fazla talepkar olmalarına yol açmıştır. Müşterinin marka sadakati azalmış, herhangi bir firmanın ürününü tercih etmesi çok kolaylaşmıştır. Bu nedenle müşterilerin beklentilerini karşılayamayan köklü firmalar yok olmaya, ya da başka firmalar tarafından satın alınmaya başlanmışlardır. Dolayısıyla müşteri memnuniyetini dikkate almayan organizasyonları sıkıntılı süreçler beklemektedir. Küresel Düzlem Yirminci yüzyılın son çeyreğinden itibaren adı sıklıkla kullanılmaya başlayan “küreselleşme” olgusu, dünyanın küçük bir köye döndüğünü ifade etmektedir. Bu görüşe göre, tüm dünya birbirine entegre olmuştur. Kültürel, sosyal, siyasal ve ekonomik birliktelikler önem kazanmıştır. Uluslararası organizasyonların gücü artmış, rekabet yerel, bölgesel ve ulusal düzlemden, uluslararası düzleme taşınmıştır. Bu bağlamda organizasyonlar ayakta kalabilmeleri için, uluslararası yapıya göre hareket etmelidirler. 119 Organizasyonun dış çevresi, organizasyonun karar alanında olmayan, dışında kalan ancak etkilenmekten kurtulamadığı çevreyi ifade etmektedir. Organizasyon sınırları dışında kalan her türlü fiziksel ve sosyal faktör dış çevreyi oluşturmaktadır. Bu basit tanıma rağmen, organizasyonda çevre koşullarının hangi boyutlara göre incelenmesi gerektiği hususunda bir karar birliği söz konusu değildir. Bu nedenle, çevre unsurlarını farklı unsurlar olarak incelemek sıkça kullanılan bir yöntemdir (Koçel, 2005: 287-288). Bazı kaynaklarda beş madde, bazılarında üç madde şeklinde açıklanan boyutlar, organizasyonun yapı ve süreçlerine göre farklılaşmaktadır. Bir çalışmada bu boyutlar; kapasite, hareketlilik ve karmaşıklıktır. Kapasite, büyümeyi destekleyecek çevrenin derecesini ifade ederken; hareketlilik, çevredeki değişkenlik derecesini belirler. Karmaşıklık da çevresel unsurlar arasında ayrışıklık ve konsantrasyon derecesidir. Organizasyonda Çevre Koşulları Organizasyonlarda çevre, organizasyonunun içinde bulunduğu sektör, yapı, kültür, ülkenin ekonomik yapısı vb. pek çok unsura bağlı olarak değişebilmektedir. Diğer yandan her organizasyonda farklı özellikler mevcuttur. Örneğin organizasyonun üretim yaptığı ürünler, üretim politikaları, hedefleri ve çalışma teknikleri farklıdır. Bu durumda, aynı özelliklere sahip iki organizasyonun varlığı imkânsız denecek kadar zor rastlanır bir olasılıktır (Özkalp-Kırel, 2010: 409). Bu bölümde, organizasyonun çevre koşullarının incelendiği değişik çalışmalara yer verilecektir. Bu çalışmalar; • Burns ve Stalker’ın Çalışması, • Lawrance ve Lorsch’un Çalışması ve • Emery ve Trist’in Çalışmasıdır. Burns ve Stalker’ın Çalışması Tavistock Enstitüsünden, Tom Burns ve George M. Stalker, çalışmalarını 1961 yılında İngiltere’de ve İskoçya’da, 20 endüstri işletmesinde yapmışlardır (Özkalp ve Kırel, 2010: 418). Burns ve Stalker, işletmelerin organizasyon yapıları ve yönetim uygulamalarının (süreçler) dış çevre koşulları tarafından nasıl etkilendiği sorusuna cevap aramışlardır. Burns ve Stalker’a göre; teknolojideki değişme oranı, organizasyondaki en iyi yapıyı tayin eden temel faktördür. Bu nedenle “çevre” unsurunu “teknoloji ve pazardaki değişim hızı” boyutunu dikkate alarak incelemişlerdir. Buradaki değişme hızı, yeni buluşların ortaya çıkması, teknolojik yenilikler, yeni ve değişik mal talebindeki artış gibi konuları içermektedir (Koçel, 2005: 292). Burns ve Stalker’ın araştırmaları sonucu ulaştıkları nokta; “Organizasyon yapısı ile organizasyonda yer alan süreçler, çevre koşullarına bağlı olan bir bağımlı değişken olarak ele alınırsa, “en iyi” organizasyon yapısına ulaşmak için izlenecek tek bir doğru yol söz konusu değildir” şeklinde olmuştur (Koçel, 2005: 294). Çevresel faktörlerin organizasyonu nasıl etkilediği araştırılmış ve farklı çevresel koşullara sahip, organizasyonlardan elde edilen bilgiler ışığında yönetim sistemleri iki temel grupta toplanmıştır. Birisi mekanik organizasyon yapısı, diğeri ise organik organizasyon yapısıdır. Mekanik Organizasyon Yapısı Mekanik organizasyon yapısı, geleneksel yaklaşımı yansıtmaktadır. Özellikle durağanlık ve istikrar isteyen organizasyonlar için iyi bir yapıdır. Bürokratik yapılanmanın önemsendiği, emir komutanın değer bulduğu bir yapılanmadır. Mekanik organizasyon yapısı, çevre koşullarının durgun ve dengeli, değişim hızının çok az olduğu durumlarda en uygun yapıdır (Koçel, 2005: 292). Diğer bir ifade ile mekanik model; yüksek düzeyde standartlaştırılmış iş süreçleri, yüksek düzeyde biçimselleşme ve yüksek düzeyde yönetsel hiyerarşi açısından genel anlamda bürokrasi ile benzerlik gösterir (Robbins-Judge, 2012: 504). 120 Mekanik organizasyon yapısı çevre koşullarının durgun ve dengeli, değişim hızının çok az olduğu; organik yapı ise çevre koşullarının sürekli ve hızlı olarak değiştiği durumlarda en uygun organizasyon yapısı olarak belirtilmektedir. Organik Organizasyon Yapısı Organik organizasyon yapısı, bürokrasiden uzaklaşılmış, âdemi merkezi yapının yaygın olduğu bir yapıyı yansıtmaktadır. Çevre koşullarının sürekli ve hızlı olarak değiştiği koşullarda en uygun organizasyon yapısı, organik yapıdır (Koçel, 2005: 292). Organik organizasyon yapısı, karar almada düşük düzeyde formel süreçleri, çoklu karar alıcı ve esnek uygulamaları içermektedir (Robbis-Judge, 2012: 504). Şekil 5.2: Mekanik-Organik organizasyon yapısı karşılaştırılması. Kaynak: Robbins-Judge, 2012: 594 Mekanik organizasyon yapısı ile organik organizasyon yapısı arasındaki farklar nelerdir? Organik organizasyon yapısı, bürokrasiden uzaklaşılmış, ademi merkezi yapının yaygın olduğu bir yapıyı yansıtmaktadır. Lawrance ve Lorsch’un Çalışması Harvard Üniversitesi profesörlerinden Paul Lawrence ve Jay Lorsch tarafından ABD’de, 1967 yılında, on işletmede gerçekleştirilen araştırma ile, “değişik çevre koşulları altında hangi tür organizasyon yapıları daha etkin” sorusunun cevabına ulaşılmak istenmiştir (Koçel, 2005: 296). Lawrance ve Lorsch bu araştırmalarda, farklılaşma, koordinasyon ve belirsizlik kavramlarını kullanmışlardır. Farklılaşma; organizasyondaki birimler arasındaki formal yapı farklılıklarını ifade eder. Koordinasyon; organizasyon birimleri arasındaki uyumu, yardımlaşmanın derecesini ifade eder. Belirsizlik ise; koşulların değişme hızını, bilgi elde etmede sürelerin uzamasını ifade eder (Koçel, 2005: 297). 121 Lawrance ve Lorsch’un araştırmalarının sonucuna göre; her koşullar için geçerli ideal bir organizasyon yapısı söz konusu değildir. En iyi organizasyon yapısı, çevre koşullarının özellikleri ile uyum içinde oluşan organizasyon yapısıdır (Koçel, 2005: 299). Emery ve Trist’in Çalışması Londra Tavistock Enstitüsünden Fred Emery ve Eric Trist’in çalışması, organizasyon-çevre ilişkilerinin anlaşılması, kavramlaştırılması ve kullanılması konusunda önemli yere sahiptir. Bu yaklaşım, çevreyi, karmaşık ve birleştirilmiş olarak ele almaktadır (Özkalp-Kırel, 2010: 409). Emery ve Trist organizasyonun dört çeşit çevresi olduğunu belirtmektedirler. Şekil 5.3: Emery ve Trist’e göre Organizasyonun Çevreleri. • Sakin Çevre: Amaçların ve sorunların basit olduğu ve değişmesi çok kolay olmayan yapıyı ifade eder. • Sakin ve Kümelenmiş Çevre: Değişmeyen bir yapıya sahip olmasına karşın, çevreyi oluşturan parçaların birbirleriyle ilgili gruplar oluşturmasını ifade eder. • Tepkisel Çevre: Çevreyi oluşturan faktörlerin kümelendiği ve birbirine bağlı olduğu çevreyi ifade eder. • Çalkantılı veya Değişken Çevre: Karmaşık ve dinamik bir ortamı ifade eder. Dinamizme çevreyi oluşturan parçaların karmaşıklığı yol açmaktadır (Özkalp-Kırel, 2010:409-410). Emery ve Trist’e göre, organizasyonun çevreleri nelerdir? ORGANİZASYON VE TEKNOLOJİ Teknoloji, günümüze has bir kavram gibi algılanmasına karşın; asıl olarak insanlığın varoluş mücadelesinin hep bir parçası olmuştur. İnsanoğlu, yüzyıllar boyunca sürekli gelişme ve ilerleme mücadelesi içinde olduğu için teknoloji her zaman yaşamın bir parçası durumundadır. Günümüz dünyasında “teknoloji”, insanların sosyal hayatlarını ve refah düzeylerini, toplumsal yapılarını ve uluslararası ekonomik ilişkilerini etkileyen en önemli faktörlerden biridir. Teknoloji, makine, teçhizat, donanım, faaliyetler ağı, süreçler, metodlar, planlar ve düzenlemelerden oluşur (Börü, 2002: 243). Teknolojinin tanımı konusunda zorluklar söz konusudur. Her disiplinin kavramı farklı tanımlamasına karşın teknoloji genel olarak; “İnsan hayatını kolaylaştıran tüm bilgi, teknik, yöntem, fikir ve uygulamalar”dır (Börü, 2002: 246). 122 Günümüzde yeni teknolojilerin kullanımı iş çevresini değiştirmekte ve zenginleştirmektedir. Yeni teknolojiler hem işin dizaynında, hem de yapımında ileri boyutlarda yenilikler getirmektedirler (Özkalp, 2003: 22). Teknoloji-organizasyon ilişkisinde önemli bir konu; teknolojinin eylemsel yapı üzerindeki etkisidir. Bu alanda yapılan çalışmalarda iki temel bulguya ulaşılmıştır. Birincisi, teknolojinin örgüt yapısını belirleyen temel öğe olduğunu benimseyen “teknolojik belirleyiciler yaklaşımı”dır. Bu yaklaşıma göre, teknoloji, çevreden bağımsız bir şekilde, organizasyonun yapısını kendi ihtiyaçlarına göre tek başına belirlemektedir. İkinci yaklaşım ise, organizasyon, organizasyonun teknolojisi, yapısı ve işleyişi ile ilgili değişkenlerin birbirini etkilediğini ve birbirine bağımlı olduğunu iddia eden, “Açık Sistem Yaklaşımı”dır. Teknoloji ile yapı arasındaki ilişki, çalışanların gereksinimlerinin tanımlanması, iş akışının kolay bir hale getirilmesi ve kontrol edici biçimde düzenlenmesi açısından önem taşımaktadır (Börü, 2003: 248). Günümüz organizasyonlarında önemli güdülerden birisi başarıdır. Başarının sağlanabilmesi, hedeflenen işin gerçekleştirilmesine bağlıdır. Dolayısıyla başarı için, organizasyonun teknolojiyi kullanması önemlidir. Çünkü teknoloji, organizasyonda pek çok şeyi etkilemektedir. Ne tür işlere öncelik verileceği, bu işleri yapacak kişilerde olması gereken temel özellikler, çalışanın duyduğu tatmin, üretilen mal ve hizmetin kalitesi vb. pek çok konu teknolojiden etkilenmektedir. Bu bağlamda teknolojinin bir organizasyonda; “kişileri”, “grupları”, “örgütsel ilişkileri” ve yönetim tekniklerini” etkilediği bir gerçektir (Koçel, 2005:273). Organizasyon-Teknoloji İlişkisini Açıklayan Yaklaşımlar Teknoloji, organizasyonlar için önemli bir konu haline dönüşmekte, yönetimler devamlı olarak bu konuya odaklanma gereksinimi hissetmektedirler. Sistem yaklaşımına göre teknoloji; “mekanik ve bilişsel süreçler kullanarak girdileri çıktı haline getirme işlemi” olarak tanımlanmaktadır. Örneğin, bir petrol rafinerisi ham petrol olan girdiyi çeşitli süreçler kullanarak ürün yani çıktı haline getirmektedir. Bu çıktılar, benzin, mazot, gazyağı, kalorifer yakıtı ve motor yağı şekline dönüşmektedir (Özkalp-Kırel, 2010: 416). Bir gıda firması, girdi olarak zeytini alarak, bir takım süreçlerden geçirerek yağ, sabun, sıvı sabun, kahvaltılık zeytin, zeytin ezmesi vb. çıktılara ulaşmaktadır. Tüm bu süreçler teknolojinin imkânları ile gerçekleşmektedir. Diğer yandan bir bilgisayar yazılımcısı, bilgisayar ve teknik bilgisini kullanarak yepyeni bir bilgisayar programı yazmaktadır. Organizasyonel davranış alan yazınında “Organizasyon ve Teknoloji” ilişkisini açıklayan birçok yaklaşım bilinmektedir. Joan Woodward’ın gerçekleştirdiği araştırma, bu tür çalışmaların başlangıcı ve temeli olarak kabul edilmektedir (Börü, 2002: 250). Daha sonra “Aston Grubu Çalışması”, “Burns ve Stalker’ın Çalışması”, “James Thompson’ın Çalışması” ve “Charles Perrow’un Rutin/ Rutin Olmayan İş Sınıflaması” organizasyon teknoloji ilişkisinin gerçekleştirildiği çalışmalar olmuştur. Bu bölümde yukarıda sıralanan yaklaşımlara yer verilecektir. Şekil 5.4: Organizasyon-Teknoloji İlişkisini Araştıran Çalışmalar. 123 Sistem yaklaşımı teknolojiyi, “mekanik ve bilişsel süreçler kullanarak girdileri çıktı haline getirme işlemi” olarak tanımlamaktadır. Woodward Araştırması Joan Woodward, organizasyonel yapı ile teknoloji arasındaki ilişki konusunda en çok çalışma yapan araştırmacıdır. Araştırmaya başlarken Woodward’ın ilk amacı, geleneksel yaklaşımda öne sürülen “her yer ve koşulda geçerli en iyi organizasyon yapısı ve yönetim sistemi bulunduğu” tezini test etmektir. Ancak araştırmasından elde ettiği sonuçların tezi desteklememesi üzerine, veriler yeniden incelenmiş ve organizasyonun kullandığı teknoloji ile organizasyon yapıları arasındaki ilişkileri ele almıştır (Koçel, 2005: 274). Organizasyon-teknoloji ilişkisini araştıran çalışmaları belirtiniz. Aston Grubu Araştırması Örgüt yapısı ile teknoloji arasındaki ilişkiler konusunda yapılan bir diğer araştırma, İngiltere’de, Aston Üniversitesi’nde, Derek Pugh başkanlığında bir grup bilim adamı tarafından gerçekleştirilmiştir. Bu çalışma, teknoloji ve organizasyon yapısı arasındaki ilişkiyi belirlemek üzere Birmingham yakınındaki 52 firmada yapılmıştır. Aston Grubu çalışmada, iş akışı ve girdilerin nasıl çıktıya dönüştüğünü bulmayı amaçlamıştır (Özkalp-Kırel, 2010: 421). Aston grubu teknolojiyi; “iş akışının entegrasyonu” şeklinde tanımlamıştır. Woodward, bütün organizasyonu tanımlayan “modal teknoloji” ile ilgilenirken, Aston grubu örgüt içindeki her alt sistemde var olan “birim teknoloji” ile ilgilenmiştir (Koçel:2005: 280). Söz konusu araştırma teknoloji ile örgüt yapısı arasındaki ilişkide organizasyon büyüklüğünün önemli bir rol oynadığını ortaya koymaktadır. Bu araştırma sonucuna göre, organizasyon ne kadar küçük ise, teknolojinin yapısal etkileri o derece geniştir. Büyük organizasyonlarda ise, teknolojinin yapısal etkileri, iş akışıyla ilgili değişkenlerde yoğunlaşmaktadır (Demir-Okan; 2009: 62). Bununla birlikte, birimlerin kullandığı teknoloji ne kadar otomasyona yönelmişse, birimlerin o kadar mekanik (uzmanlaşmış) bir örgüt yapısına sahip oldukları dolayısıyla standart yol ve yöntemlerin ayrıntılı bir şekilde kullanıldığı sonucuna ulaşılmıştır. Burns ve Stalker Çalışması Organizasyon-teknoloji ilişkisini inceleyen kaynaklarda Burns ve Stalker’ın çalışmaları sıklıkla kullanılmaktadır. Organizasyon çevre bölümlerinde Burns ve Stalker’in çalışmalarına yer verildiği için bu bölümde tekrar yer verilmeyecektir. James Thompson’un Temel Teknolojiler Sınıflaması Thompson’a göre, kullanılan temel teknoloji örgüt yapısını belirleyen önemli bir unsurdur. Organizasyonun amaçlarını gerçekleştirmek üzere yapılacak işlerin parçalara ayrılması ve sonunda bunların bütünleştirilmesi zorunludur. 124 Şekil 5.5: James Thompson’un Temel Teknolojiler Sınıflaması. Thompson’a göre bir organizasyonun kullandığı temel teknolojiler üç şekilde olabilir (Özkal-Kırel, 2010:420). • Uzunlamasına bağlı teknolojiler: Bu tür teknolojiler birbirini takip eden bir seri işlemden oluşur ve her işlem diğerine bağımlıdır. Tıpkı üretim hattında oluşan işlemler gibi bir süreç tamamlanmadan bir diğeri yapılamaz ve bu süreçler sonucunda mamul ortaya çıkar. • Aracı teknolojiler: Bu tür teknolojiler organizasyonda bağımsız üniteleri bir araya getirerek, müşterilerin talebine göre oluşur. Örneğin bankada müşteri ya para çeker ya da yatırır. Bankanın amacı bu tip müşterileri bir araya getirip amaçlarına uygun hizmet sunmaktır. Her müşterinin ihtiyacı, çeşidine göre sınıflanır ve gereksinimleri standart bir biçimde tatmin edilir. Böylece bu teknoloji birbiriyle ilişkili ünitelerden oluşur. Belirli kural ve kaidelere göre çalışır. • Yoğun teknolojiler: Bu tür teknolojiler ise, hünerli bireyler istihdam ederek uygun bir hizmet biçimiyle verilen görevleri tamamlar. Bunun en iyi örneği hastanelerdir. Hastanelerdeki gittikçe artan standardizasyona rağmen her hasta tek başına ele alınır, bilgi ve beceri her hastaya uygun bir biçimde uygulanır. Thompson’a göre, organizasyonlar sahip oldukları teknoloji doğrultusunda kendilerini korumaya çalışır, sorunlarını çözer, koordinasyon maliyetlerini en aza indirir. Sistemde yer alan diğer takviye (destek) hizmetler ise bu fonksiyona katkıda bulunarak teknolojiyi çevre şartları için uygun şekle getirmeye çalışır (Özkalp-Kırel, 2010: 420). Charles Perrow’un Rutin/Rutin Olmayan İş Sınıflaması Perrow’un çalışması, Thompson’un çalışması gibi uygulamalı olmayıp; teorik bir nitelik taşımaktadır. Organizasyonların kullanabileceği temel teknoloji türlerini sınıflamayı ve bunları örgüt yapıları ile ilişkilendirmeyi amaçlamaktadır. Perrow’un, ıslahhane, hastane ve çeşitli işletmelerde yaptığı çalışmalarda geliştirdiği yöntemle, işler iki grupta toplanmıştır: Rutin işler ve rutin olmayan işler (Özkalp-Kırel, 2010: 419; Şahin, 2004: 73). Rutin işler; standartlaştırılmış, işleyişi kural ve prosedürlere bağlanmış bir sistemi ifade etmektedir. Rutin olmayan işler ise; zor ve çeşitli problemleri içeren birçok beklenmeyen olayı içermektedir. Perrow’a göre, teknolojilerle organizasyon yapısı arasındaki temel ilişki şöyle açıklanabilir; “Eğer yapılacak işler az ise, işi yapacak olanlar gerekli bilgi ve tekniklere sahipse ve sonuçları önceden kestirmek mümkün ise, bu durumlarda mekanik (bürokratik) organizasyon yapısı daha uygun olacaktır. Eğer sorunlar açık ve seçik değilse, yapılacak işleri anlamak zor ise ve daha önce denenmiş belirli teknikler mevcut değilse, bu tür organizasyonlarda organik bir yapı daha uygun olacaktır”. Perrow’a göre sürekli olarak yeni, çeşitli sorunlarla karşılaşan, bu sorunları çözmek için hazır teknik ve yöntemlere sahip olmayan, dolayısıyla araştırma ihtiyacı yüksek olan organizasyonlar rutin olmayan teknolojileri kullanacaklar ve bu organizasyonların yapısı da organik türde olacaktır. Bu çalışmalardan çıkarılabilecek genel sonuç, organizasyon yapısının dizaynında ve organizasyonda kullanılan çeşitli süreçlerin etkinliğinde, kullanılan teknolojinin önemli bir rol oynadığıdır. Kullanılan teknoloji türüne göre değişik bir organizasyon yapısı uygun olacaktır. Yani her durum ve koşul kendine uygun bir organizasyon yapısı gerektirecektir (Koçel, 2005: 285-287). 125 Yukarıda tartışılan işleri örnek yardımıyla açıklamakta yarar vardır: İşletme eğer standart üretimler gerçekleştiriyorsa, (örneğin gıda ürünü üretiyor ise) genellikle rutin bir teknolojiye yer vermektedir. Bu tür teknoloji ile organizasyonda ilişkiler sınırlanmış, gruplar arasında bağlılık azalmış, koordinasyon ve planlama formelleşmiştir. Şayet beklentiler farklı ve sorunları çözmek adına belirgin bir yöntem bulunmamakta ise, o zaman teknolojinin rutin olduğundan söz etmek olası değildir. Örneğin bilişim sektöründe faaliyet gösteren işletmelerde talepler hep farklıdır. Bu nedenle de bu organizasyonlarda rutin olmayan teknoloji kullanılır. Bu tür organizasyonda çalışan bireyler, karşılıklı uyuma dayalı, esnek bir yapıya sahiptirler (Özkalp-Kırel, 2010: 419). ORGANİZASYON VE YAPI Batıda organizasyon yapıları, sanayileşme, kentleşme, feodal yapıların yıkılması, ulus devletlere geçiş, vb. pek çok radikal sosyal/siyasal hareketin neticesinde gelişip karmaşık hale gelmişlerdir (Aytaç, 2004: 191). Bir organizasyonun yapısı; iş görevlerinin biçimsel olarak nasıl bölüneceğini, sınıflanacağını ve koordine edileceğini tanımlar (Robbins-Judge, 2012: 488). Organizasyonun yapısını tasarlarken, altı unsura dikkat etmek gerekmektedir. Bunlar; • İşte Uzmanlaşma, • Bölümlendirme, • Emir-komuta zinciri, • Merkezileşme ve âdemi merkezileşme ve • Biçimselleşmedir. İşte Uzmanlaşma İşte uzmanlaşma, işbölümü şeklinde de kullanılmaktadır. Toplumsal taleplerin artması, işbölümü ve uzmanlaşmanın yaygınlaşmasına bu da doğal olarak organizasyonel yapıların spesifik hizmet birimleri şeklinde ortaya çıkmasına zemin hazırlamıştır (Aytaç, 2004: 191). Resim 5.1: Ford otomobil fabrikasında işbölümü. Kaynak: http://www.faithandfinance.org/wp-content/uploads/2011/04/Ford_Assembly_line-175x175.jpg/ , Erişim Tarihi: 25.05.2012 126 Modern organizasyonların özelliği olan uzmanlaşma, görevlerin amacına uygun olarak bölünerek gerçekleştirilmesidir. İşte uzmanlaşma ve işbölümü kavramı, örgüt içerisinde işlerin ayrı bölümlere ayrılmasını ifade eder, dolayısıyla bireyler bir işin bütününü değil, bir bölümünü gerçekleştirme konusunda uzmanlaşmaktadır. Resim 5.2: Hyundai firmasının Güney Kore’deki otomobil fabrikasında üretim band. Kaynak: http://www.newworldencyclopedia.org/entry/Division_of_labor Bölümlendirme Bölümlendirme, organizasyonel eylemlerin bir dizi bölümlere ayrılarak kümelendirilmesi ile ilgili bir örgütlendirme yöntemidir. H.Albers’e göre, bölümlendirme; organizasyondaki işlerin kendi kendilerine birim ve bölümlere ayrılmasıdır (Güven, 1982: 39-40). Furnham’a göre bölümlendirme; birbiriyle ilişkili işlerin, yönetilebilir şekilde gruplara ayrıştırılması sürecidir (Furnham, 2005: 666) Bölümlendirme işlemi, organizasyonun amaçlarına ve yönetim yapısına göre değişebilmektedir. Birbirlerine çok yakın anlamlar içerdiği için, bölümlendirme ile işbölümü arasındaki farktan bahsetmek gerekmektedir. İşbölümü, hiyerarşik basamaklar ne olursa olsun, toplam işin bütün organizasyon birimlerine bölünmesini içerir. Bölümlendirme ise, organizasyon hiyerarşisinde işin aynı düzeydeki çeşitli birimlere bölünmesini ifade etmektedir. Diğer bir anlatımla, bölümlendirmede asıl olan, işin çeşitli birimler arasında bölünmesidir ve sadece aynı yönetim düzeyi ile sınırlıdır, oysa işbölümünde bu sınırlılık yoktur (Güven, 1982: 42). Bölümlendirme işleminin türleri, fonksiyonel bölümlendirme, ürüne dayalı bölümlendirme, coğrafi bölgeye dayalı bölümlendirme ve müşteri temeline dayalı bölümlendirme olmak üzere üç başlık altında toplanabilir. En yaygın kullanılan bölümlendirme, fonksiyonel bölümlendirmedir. Fonksiyonel Bölümlendirme Faaliyetlerinin belirli organizasyon fonksiyonları dikkate alınarak bölümlendirilmesini ifade eder. Bir organizasyonda finans, pazarlama, üretim ve insan kaynakları gibi temel bölümlendirmeler buna örnektir (Furnham, 2005: 667; Berberoğlu, 2009: 108). 127 Ürüne Dayalı Bölümlendirme Birden fazla ve birbirinden farklı özelliklere sahip ürün çeşidinin var olduğu organizasyonlarda uygulanır. Bu tür bölümlendirmede, ürün çeşitlerinin her birine ihtiyaç duyulan düzeyde beşeri ve parasal kaynak ayırabilmek mümkündür (Berberoğlu, 2004: 108). Ürün esasına göre bölümlendirme, büyük ölçekli organizasyonlar içinde küçük organizasyonlar kurulması şeklinde gelişen ve yaygın bir şekilde kullanılan bir yöntemdir (Güven, 1982: 49). Bölümlendirme, bir beyaz eşya fabrikasında, faaliyetlerin çamaşır makinesi, bulaşık makinesi ve buzdolabı gibi ayrımlaşma olabileceği gibi; General Motors firmasının, Pontiac, Oldsmobile, Chevrolet vb. gibi ürünlerini ayrı ayrı bölümlere ayırması şeklinde de olabilir (Berberoğlu, 2004: 108; Güven, 1982: 59). Bu tür bölümlendirmenin sağladığı en büyük kazanım, bir yandan küçük organizasyonun sağlayacağı esneklik ve girişkenlikten yararlanırken, diğer yandan da bağlı bulunduğu büyük ölçekli organizasyonun uzmanlıklarından yararlanmasıdır (Güven, 1982: 59). Coğrafi Bölgeye Dayalı Bölümlendirme Bölümlendirmenin coğrafi esasa göre yapılması için, yönetsel sorumlulukların tanımlanmasında ve farklılaştırılmasında temel kriterin “coğrafi yerleşme” olması gerekmektedir (Güven, 1982: 51). Bir organizasyonun Marmara Bölge Müdürlüğünün ayrı olması coğrafi bölgeye dayalı bölümlendirmeye örnektir. Bu tür bölümlendirmenin avantajı yerel ve bölgesel imkânlardan yararlanma şansının bulunmasıdır (Robbins-Judge, 2012: 491; Furnham, 2005: 668). Müşteri Temeline Dayalı Bölümlendirme Bölümlendirme müşteri temelinde gerçekleştirilmektedir. Bir imalat işletmesi, müşterinin yapısı ve beklentilerinin farkına bağlı olarak, sanayiye, devlete, tüketiciye farklı satış kanalları kullanabilir. Bir üretim firmasının toptan ve perakende satış politikalarının olması da bu tür bölümlendirmeye örnektir. Diğer bir örnek, Microsoft firmasının yaptığı bölümlendirmedir. Firma, nihai tüketiciler, büyük şirketler, yazılım geliştirenler ve küçük işletmeler olmak üzere dört ayrı satış organizasyonu geliştirmiştir (Robbins-Judge, 2012: 491). Emir-Komuta Zinciri Organizasyonun en düşük kademesinden en tepesine kadar, kimin kime karşı sorumlu olduğunu açıklamaktadır. Organizasyonda ast ve üst arasındaki hiyerarşi oldukça belirgindir. Merkezileşme-Âdemi Merkezileşme Bir organizasyonda karar alma düzeyinin üst düzey yöneticilere bırakıldığı yapı, merkezileşmeyi ifade etmektedir. Diğer bir ifade ile karar verme gücünün, organizasyonun belli bir noktasında toplanmasına merkezileşme, karar verme gücünün alt düzey çalışanları da kapsaması durumuna ademi-merkezileşme denir (Furnham, 2005: 668; Robbins-Judge, 2012: 493). 128 Şekil 5.6: Merkeziyetçi-ademi merkeziyetçi organizasyon yapısı. Karar alırken, üst yönetim alt düzeydeki çalışanlara danışmıyor ise merkezileşme, karar alırken alt düzey çalışanlar önemli düzeyde kararlarda etkili oluyorsa âdemi merkezileşme söz konusu olacaktır (Robbins, 1994: 246). Dolayısıyla yüksek merkezileşme derecesinde, alt düzeydeki yönetici ve çalışanların kararlara katılım alanı çok dardır. Tam tersi, âdemi merkezileşmede ise, alt düzeydeki yönetici ve çalışanların kararlara katılım alanları genişlemektedir. Bu durum aşağıdaki şekilde gösterilmektedir. Şekil 5.7: Merkezleşme ve ademi merkezileşme karşılaştırılması. Kaynak: Furnham, 2005: 669. 129 Merkezileşme; karar verme gücünün, organizasyonun belli bir noktasında toplanmasına denir. Biçimselleşme Biçimselleştirme, organizasyondaki görevlerin standartlaştırılma derecesine denilir. Eğer bir iş çok fazla standartlık barındırıyor ise, işi yapan kişi ne yapacağı, ne zaman yapacağı ve nasıl yapılacağı konusunda çok az karar verebilme yetkisine sahiptir. Biçimselliğin yüksek olduğu organizasyonlarda açık iş tanımları, birçok organizasyonel kural ve iş süreçleri hakkında açıkça tanımlanmış düzenlemeler mevcuttur (Robbins, 1994: 244). Biçimselleşme derecesi, organizasyonun yapısına göre değişebilmektedir. Belirli meslek gruplarında düşük biçimselleşme derecesine sahip olabilirler. Örnek vermek gerekirse (Robbins-Judge, 2012: 494); “Yayın temsilcileri, organizasyonun yeni yayınları ile ilgili üniversite hocalarıyla görüşmelerinde mesleki açıdan geniş bir özgürlüğe sahiptirler. Onlar genel bir konulma tarzına sahiptirler ve davranışlarını yöneten prosedürleri ve kuralları ihtiyaçlara göre uyarlayabilmeleri, haftalık satış raporlarını ve gelecekte çalışma konuları ile ilgili önerilerini sunmaktan biraz daha önemlidir. Öte yandan, benzer yayın evlerinde kırtasiye ve yazı işlerinde çalışanların sabah sekizde masa başında olmalarına ihtiyaç olabilir ve yönetim tarafından kesin olarak belirtilen prosedürler dizisi böylelikle takip edilebilir”. Bir organizasyonun üç tür yaygın örgütlenmesi söz konusudur. Şekil 5.8: Organizasyonların yapıları. Kaynak: Robbins-Judge, 2012: 495. Basit Yapı Ayrıntılı olmayan, aşırı bölümlendirmenin bulunmadığı, geniş denetim alanının olduğu ve yetkinin genellikle bir tek kişide toplandığı organizasyon yapısıdır. Bu yapı, temel icra fonksiyonları üzerine kuruludur. 130 Şekil 5.9: Basit organizasyon yapısı. Bürokratik Yapı Bürokratik yapı, hiyerarşik bir düzen barındırır. Bu hiyerarşik yapı, pazarın ve teknolojinin durağan ve tahmin edilebilir olduğu koşullarda ortaya çıkmaktadır. Üretim işletmelerinde görevler, aşırı düzeyde tekrara dayalıdırlar. Bu yapıda, ileri düzeyde uzmanlaşma söz konusudur. İşler, genellikle standart, dar kapsamlı, basit ve küçük birimlere ayrılmıştır. Böylece üretimde yer alacak bireylerin görevlerini gerçekleştirebilmeleri için son derece basit bilgi birikimine ihtiyaç duyulur. Çalışanlar kolaylıkla değiştirilebilirler, çünkü işe yeni alınacak işçinin eğitimi çok kısa sürede gerçekleştirilebilmektedir (Tosi vd., 1986: 46). Robert Michels, organizasyon büyüdükçe ve organizasyon içinde uzmanlaşma giderek arttıkça, çoğunluğun karar verme sürecine katılmasının olanaksızlaştığını belirtir. Genişleyen organizasyonda yönetim sorunlarının çözümünün bilgiye gereksinim duyması, çalışanların çoğunluğunun da bu bilgiden yoksun olması yapıyı hiyerarşik hale getirmektedir. Bu nedenle organizasyonlarda bürokratik yapılanmaya başvurulmuştur (Şaylan, 1979: 23). Şekil 5.10: Bürokratik organizasyon yapısı. Matriks Yapı Fonksiyonel ve ürün temeline göre bölümlendirmenin kombinasyonu şeklinde bir yapı olup; hem dikey, hem de yatay ilişkiler aynı derece öneme sahiptir ve biri diğerinden üstün değildir (Tosi vd., 1986: 220; Robbins-Judge, 2012: 497). Matriks organizasyonlar proje tarzı işlere çok uygundur. Bunun nedeni de; bir projenin çok çeşitli dallarda uzmanlaşmış kişilerin bilgisine ve birlikte çalışmasına gerek duyulmasıdır (Koçel, 2005: 323). 131 Tablo 5.1: Matriks organizasyon yapısı. Tablodaki matriks organizasyon yapısı, bir projede yer alabilecek kişilerin yetkinlik ve departman bazında değerlendirilmesini içermektedir. İŞ DİZAYNI İş dizaynı konusunun temelleri 1900’lerin başlarına dayanmaktadır. Organizasyonda iş dizaynı sıklıkla problemlerin yaşandığı bir konudur. Genellikle işlerin kötü dizayn edilmesi, çalışanların performanslarında ve organizasyonun verimliliğinde olumsuz sonuçlara yol açabilmektedir. İşlerin iyi bir biçimde dizayn edilmesi, organizasyonun sorunlar yaşamasını engellemekte, üretim artışına ve insanların işyerlerinde olumlu davranış sergilemelerine neden olmaktadır (Özkalp, 2003: 7). İş dizaynı, organizasyonun yapısı ve fonksiyonları ile sıkı sıkıya bağlıdır. İşin doğası, nasıl yapılandırıldığı ve insan aktivitesi ile nasıl ilişkilendirildiği örgütün tüm boyutlarını etkiler. İş dizaynı, geniş anlamda işin nasıl tasarlandığının, örgütün kademeleri boyunca nasıl anlamlandırıldığının ve birimler ile işi yapan birey için işin nasıl yapılandırıldığının temelini oluşturur. Kişinin örgütü ve iş çevresinin tasarımı, büyük ölçüde bireyin işe yaptığı katkıyı da şekillendirir (Torraca, 2005: 85). İş Dizaynında Yaklaşımlar Organizasyonlar, iş dizaynı konusunda birçok yaklaşım uygulamaktadırlar. Bu bölümde, yoğun olarak kullanılmakta olan yaklaşımlara yer verilecektir. Bu yaklaşımlar, “Bilimsel yönetim, İş genişletme, İş zenginleştirme, İş karakteristikleri modeli, Sosyo-teknik, Esnek çalışma uygulamaları olarak sıralanabilir. Bilimsel Yönetim Bilimsel yönetimin iş dizaynı konusunda girişimleri 1800'lerin sonları ile 1915'ler arasında Frederick Taylor tarafından ortaya atılmıştır. Bilimsel ilkelere, felsefelere ve politikalara dayalı yönetim uygulamalarının ilk kez gündeme gelmesini sağlamıştır (Gürüz-Gürel, 2006: 77). Verimlilik artışı sağlamak amacıyla işlerin yeniden tasarımının önemli olduğu görüşündedir. Bu nedenle de Taylor (1911) yapının basitleştirilmesi ve standartlaştırılmasını savunmaktadır. 132 Bilimsel yönetim yaklaşımı işleri basitleştirmekte ve standartlaştırmaktadır. Basitleştirme, işlerin basit parçalara ayrılması sonucu bireyin toplam işin küçük bir parçasında görev alması anlamına gelmektedir. Örneğin iki metal parçasının bir cıvata ile birleştirildiği iş ele alındığında, bu işin bütününün bir parçası olmakta ve saatte belki yüz defa tekrarlanmaktadır. Diğer bir çalışan benzer bir işi gerçekleştirmekte, böyle parçalar birleşerek bütüne ulaşılmaktadır. Bu yönüyle organizasyonda bir standartlaşmaya da gidilmektedir (Muchinsky, 1997: 389). İşlerin basitleştirilmesi, yapılan işleri standartlaştırıp daraltarak, çalışanların bir tek iş üzerinde odaklanmalarını ifade eder. Bilimsel yönetimle işlerin dizaynı, belirli sayıda görevin isçiler tarafından düşünülmeye gerek kalmaksızın en basit bir biçimde yapılması demektir (Özkalp, 2003: 8). İlk iş dizaynı çalışmalarından olan Bilimsel Yönetim yaklaşımı verimlilik artışı sağlamış olmasına rağmen; sistemin yol açtığı birçok problem ortaya çıkmıştır. İşin standartlaşması ve basitleşmesi monotonluğu doğurmuştur. Monotonluk, işten sıkılmaya dolayısıyla birey açısından iş tatminsizliğine yol açmıştır. Aşağıdaki şekilde görüldüğü üzere, iş tatminsizliği de stres, işe devamsızlık, alkol kullanımı, işyeri mallarına zarar verme vb. pek çok olumsuz eyleme yol açmıştır. Şekil 5.11: İşin basitleştirilmesinin davranışsal sonuçları. İş Genişletme Yöneticilerin iş dizaynı konusunda ilk başvurdukları yöntemlerden birisidir. Bu yöntem görevlerin çeşitliliğinin yatay düzlemde arttırıldığı bir model savunur (Bkz. Şekil: 5. 12). İş genişletme, iş sayısını yatay düzlemde arttırarak çalışana yardımcı olur. Organizasyon içinde bazı işler, rutin ve monoton işlerdir. Bu tür işlerin bireyin işyerinde sıkılmasına yol açtığı bir gerçektir. Bir diğer ifade ile bu yapı bireyin yoğun stres yaşamasına yol açmaktadır. Bireyin işinde pasif bir rol üstlenmesine yol açan bu işler, ayrıca işten uzaklaşmaya da yol açabilmektedir. Bu tür işlerin birey üzerinde yarattığı tatminsizlik, sıkılma ve mutsuzluk gibi olumsuz sonuçları, çalışanların sorumluluk alanları genişletilmesini sağlayan, iş genişletme yöntemi ile çözmek mümkün olabilir (Szilagyi- Wallace, 1980: 155). İş genişletme, işin akışı içinde, bireyin yaptığı işlerin sayısını ve türünü arttırarak işleri onun için daha doyurucu ve ilginç bir konuma getirme işlemidir (Güven, 1981: 27). Şekil 5.12: İş genişletme ve iş zenginleştirme. 133 İş Zenginleştirme İş zenginleştirme kavramı ilk kez F.Herzberg tarafından geliştirilmiştir. İşin çalışan açısından daha anlamlı hale getirilmesi için girişilen çabaların toplamıdır. Bu çabalar daha çok işin niteliğini değiştirme biçiminde değil, yönetim kademelerinde bulunan kişilerin işi planlama ve karar verme yetkisinin astlarla paylaşılması şeklinde anlaşılmalıdır (Eren, 2004: 583). İş zenginleştirme, işte mücadelenin gerçekleştirilmesi, etkinlik alanının genişletilerek sorumluluğun arttırılması şeklinde tanımlanabilir (İnayet, 1990: 164). Diğer bir tanıma göre, iş zenginleştirme, benzer güçlükte fakat içerik olarak farklı işlerin aynı kişi tarafından yapılmasıdır (Silah, 2005: 112). İş zenginleştirme, işin içeriğinin dikey ve nitelik olarak büyütülmesi, dikey iş sürecinin bir önceki veya bir sonraki basamaklarından yapısal açıdan birbirinden farklı nitelikteki iş öğelerinin iş tanımı kapsamına alınmasıdır. Bu yöntem, çalışanın iş sorumluluğunu dikey boyutta arttırarak fayda sağlamaktadır. Zenginleştirme böylece çalışanlara işlerini planlama ve koordine etmede daha fazla sorumluluk vermektedir (Özkalp, 2003: 10; Tınar, 1996: 145). İş zenginleştirme, yapılan işin büyümesine imkân vererek, çalışanın planlama, yürütme ve değerlendirme ile ilgili faaliyetlerdeki düzeyini arttırmadır. Zenginleştirilen iş, çalışanın faaliyetin bütününe hâkim olmasını sağlamaktadır (Robbins-Judge, 2012: 246). İş zenginleştirmenin başarılı olabilmesi için bir takım şartlar söz konusudur (Eren, 2004: 582): • “Zenginleştirilecek işin organizasyonun oldukça üst kademelerinde olması, • İşi başarılı ifa etmesinin kendisini etrafına tanıtma olanağı sağlaması, • İşin başarısı hakkında bilgi elde etmesi, • İşini zaman zaman kontrol etme olanağı bulabilmesi, • İşi ile ilgili yeterli bilgi ve tecrübeye sahip olması ve kendine güvenmesi, • İşinde ilerleme arzu ve hırsına sahip olması, • Örgütçe uygulanan özendirme araçları ile kişisel arzularının uyuşum içinde olması, • Tepe yönetiminin devamlı destek sağlaması ve • İş zenginleştirme için yapılacak harcamadan kaçınmaması gerekmektedir”. İş Karakteristikleri Modeli Bu model, iş dizaynı konusunda önemli bir yaklaşımdır. Hackman ve Oldham tarafından 1960’lı yılların ortasında geliştirilmiştir. Model, bireyle yaptığı işin belirli karakterleri arasındaki ilişkinin önemine vurgu yapar. Modelin açıklaması aşağıdaki şekilde görülmektedir. Şekilde görüleceği üzere, işin temel karakteristiği birey tarafından olumlu bulunduğu takdirde, hem birey, hem de örgüt avantajlı çıkmaktadır. Özellikle organizasyonda negatif çıktılara sık rastlamamak adına modelin dikkatli incelenmesinde yarar vardır. 134 Şekil 5.13: İş karakteristikleri modelinin özellikleri. Kaynak: R.J.Hackman and G.Oldham, Work Redesign, Reading, MA: Addison Wesley, 1980’den aktaran, Furnham, 2005:313, Yüksel, 2005:295. Bu modele göre işin beş temel karakteristiği vardır (Spector, 2000: 204). Bunlar; beceri çeşitliliği, görevin kimliği, görevin önemi, özerklik ve geri bildirimdir. İş karakteristikleri modeli Hackman ve Oldham tarafından 1960’lı yılların ortasında geliştirilmiştir. Model, bireyle yaptığı işin belirli karakterleri arasındaki ilişkinin önemine vurgu yapar. İş Karakteristikleri modelinin özellikleri nelerdir? Şekil 5.14: İş karakteristikleri modelinin yer alan faktörler. Kaynak: Furnham, 2005:313, Robbins-Judge, 2012: 242-243. 135 İş Karakteristikleri modelinde yer alan faktörleri açıklamakta yarar vardır; • Beceri Çeşitliliği İşin gerçekleştirilebilmesi için gerekli becerileri ifade etmektedir (Furnham, 2005: 314). Şayet iş, beceri gereksinimi barındırıyorsa, çalışan yeteneklerini kullanabilme şansı bulacaktır. Bir başka ifade ile beceri çeşitliliği, bir işin farklı faaliyetleri gerektirme derecesini işaret etmektedir (Robbins, 2004: 78). Bu özelliğe göre, bir iş, çalışanın birkaç yeteneğine birden hitap ediyor ise, o iş büyük bir öneme sahip değilse bile, birey, işe kişisel anlam yükleyebilmektedir (Aşan, 2001: 245). • Görevin Kimliği Bir işin tamamı ya da belirgin bir parçasının tamamlanmasından sorumlu olmayı ifade etmektedir (Robbins-Judge, 2012: 243). Bankada, banka hesapları konusunda görevli müşteri hizmetleri çalışanı, aynı zamanda bireysel emeklilik sistemi hakkında da bilgi sahibi ise bu boyutta güçlü olduğu düşünülebilir. Diğer yandan yeni bir masaüstü bilgisayarını donanımını kuran kişi eğer aynı zamanda yazılım yüklemesi yapamıyorsa, bu boyutta güçsüz demektir. • Görevin Önemi Görevin organizasyondaki ve toplumdaki öneminin düzeyi ve etkisini ifade etmektedir. Örneğin, hava trafik kontrolörlerinin işi, hem çalıştıkları organizasyon açısından, hem de toplum açısından oldukça büyük önem taşır, hatalarının telafisi olmadığı gibi sonuçları çok yıkıcıdır (Özkalp, 2003: 15). Dolayısıyla bu boyuta, görevin diğer insanların yaşamlarına ya da çalışmalarına etki etme düzeyi demek mümkündür (Robbins, 2004: 78). Bu özelliğe göre, insanlar yaptıkları işin, başka insanların fiziksel ve psikolojik varlıklarına etki ettiğini anladıkları zaman, işin tecrübe edilen anlamlılığı artmaktadır. Örneğin, uçak motorundaki vidaları sıkan işçiler, dekorasyon aynasındaki vidaları sıkan işçilere göre işlerini daha anlamlı bulurlar. Benzer bir başka örnek konunun anlaşılması açısından çarpıcı olabilir. Türkiye Büyük Millet Meclisi’nde odacılık yapan kişi, küçük bir ilçedeki kamu kurumunda odacılık yapan kişiye göre, işini daha anlamlı bulmaktadır (Aşan, 2001: 246). • Özerklik İşgörenin işiyle ilgili kararlara katılabilmesi, yaptığı işte bağımsız olarak çalışabilmesi, işiyle ilgili inisiyatif alabilme derecesidir. Birey için özerklik, iş süreçlerinde sorumluluk alabilmesi anlamına gelmektedir. Bu özellik, işin zamanlaması ve yürütülmesi için gerekli işlemlerin belirlenmesinde bireyin sahip olduğu özgürlük derecesini de ifade etmektedir (Kaşlı 2007:163; Furnham, 2005:314; Robbins, 2004: 78). Üniversitede ders veren öğretim üyesinin ders anlatma yöntemine yönetimin karışmaması özerkliğe örnek olarak gösterilebilir. Ancak ilköğretimde, kurumunda görev yapan öğretmenin belirlenmiş müfredata göre ders yapması düşük özerkliğe iyi bir örnektir. • Geri bildirim Yapılan işin sonuçlarına bağlı olarak bireyin performansı hakkında doğrudan ve açık bilgi edinilmesidir. Bir havayolu pilotunun nasıl bir iniş yaptığına kendi karar vermesi örnek olarak verilebilir. Pilot, burada eğer hata yapmışsa bunu kendisi de fark edebilmektedir. Benzer şekilde doktorun bir hastasını iyileştirmesi ile bir koçun takımının başarısını görmesi örnek olarak gösterilebilir (Özkalp, 2003: 15). Ipod’ların montajında parçaları monte eden ve çalışıp çalışmadığını test eden bir çalışanın geri bildirim değeri oldukça yüksektir. Bir firmada ipodların üretiminin ardından test ve ayar bölümüne gönderilmesi düşük düzeyde geri bildirim değerine neden olacaktır (Robbins-Judge, 2012: 243) Geri bildirimde önemli olan nokta, geri bildirimin dolaysız olarak işin kendisinden elde edilmiş olması gerekliliğidir (Aşan, 2001: 246). Geri bildirim; yapılan işin sonuçlarına bağlı olarak bireyin performansı hakkında doğrudan ve açık bilgi edinilmesidir. Örneğin, bir havayolu pilotunun nasıl bir iniş yaptığına kendi karar vermesi. Pilot, burada eğer yapmışsa hatasını kendisi de fark edebilmektedir. 136 Sosyo-Teknik Sosyo-teknik sistem kavramı, yaklaşık elli yıl önce, Tavistock Enstitüsüne bağlı bir grup sosyal bilimcinin İngiltere'de kömür madenciliği sanayindeki teknolojinin değiştirilmesi üzerinde yaptıkları araştırmalar sonucunda ortaya atılmıştır. Söz konusu araştırmada, kullanılan teknoloji ile örgütün çeşitli yönleri arasındaki ilişkiler incelenmiş ve teknoloji ile sosyal sistemin etkileşim içinde oldukları ve bunlardan birinin tek başına belirleyici olmadığı gözlenmiştir. Kuşkusuz bu bakış açısının organizasyonel gerçekliği anlamada tek bakış açısı olmadığı gibi, eksik olmadığı da söylenemez (Dönmez, 1998: 503). Sosyo-teknik yaklaşım sistemlerinin teorik tabanı vardır. Sosyo-teknik yaklaşım, çalışan, teknik ve sosyal fonksiyonlar arasında uyumu gözetir. Her ne kadar İsveçli otomobil üreticisi Saab, yarı-otonom çalışan montaj çalışma gruplarının kullanımının öncülüğünü yapmış olsa da, daha fazla kabul görmüş olan örneği İsveç'teki Volvo fabrikasında gerçekleşmiştir. Volvo’da teknolojik çalışma şekli olan üretim hattının çalışanları olumsuz etkilediği fark edilip, çalışanın da sistemin içinde karar alabilen konuma getirildiği bir yapı oluşturulmuştur. Sosyo-teknik olarak ifade edilen bu sistemde otonom çalışma grupları oluşturulmuştur. Bu çalışma grupları, bireyleri makineye bağımlı kalmaktan kurtarmaktadır. Aynı zamanda bu çalışma bireylerin katılımcılığını, işbirliğini ve toplu çalışma imkânlarını da arttırmaktadır (Luthans, 1995: 183). Dolayısıyla sosyo-teknik sistemlerin, iş dizaynı süreçlerinde teknik ve sosyal boyutları harmonize etme perspektifi söz konusudur. Otonom çalışma grupları, sosyo-teknik perspektifi, grup tabanlı iş tasarımı ile sağlamaktadırlar (Furnham, 2005: 314). Sosyo-teknik kavramı, yaklaşık elli yıl önce, Tavistock Enstitüsüne bağlı bir grup sosyal bilimcinin İngiltere'de kömür madenciliği sanayindeki teknolojinin değiştirilmesi üzerinde yaptıkları araştırmalar sonucunda ortaya atılmıştır. Esnek Çalışma Uygulamaları İş dizaynı konusunda son dönemlerde bir takım yeni konular uygulanmaya başlanmıştır. Bireylerin özellikle çalışma düzenlerini ele alan yeni konular, esneklik temelinde gelişmiştir. Tam zamanlı çalışmaya alternatif olarak da gelişen yeni çalışma yöntemleri, çalışanlara zaman konusunda özerklik sunduğu düşüncesiyle olumlu uygulamalar olarak ele alınmaktadır. Esnek üretimin getirdiği esnek çalışma, işgücünün beceri düzeyini yükseltmekte, işçiler yönetimle ortak hareket edebildikleri süreçlere girmekte ve böylece iş tatminleri de yükselmektedir (Özkalp-Sungur, 1997: 418). 1970’lerdeki ekonomik durgunluk, ticarette görülen gerileme, teknolojik gelişmeler ve daha sonraki yıllardaki artan rekabet, esnek çalışma uygulamalarını gündeme getirmiştir (Özkalp-Sungur, 1997: 419). Teknolojik gelişmelerin de esnek çalışma uygulamalarında önemli bir payı bulunmaktadır. Teknolojinin varlığı, özellikle hizmet sektöründe işyerine bağlı olmadan çalışmaya imkân vermesi, esnek çalışmaya olan ilgiyi arttırmıştır. Son birkaç on yıldır, tele çalışmanın bu anlamda alternatif çalışma şekli olarak yaygınlaştığına tanık olunmaktadır. Esnek çalışma uygulamaları organizasyonda iş dizaynı konusunda önem kazanmaya başlamıştır. İş dizaynında yer verilen belli başlı esnek çalışma uygulamaları; • Esnek Çalışma Saatleri • Tele Çalışma • İş Paylaşımıdır. Esnek Çalışma Saatleri Esnek zamanlı çalışma, işçilerin işe başlama ve bitirme saatlerinin değişebileceği çalışma sürelerine yönelik bir düzenlemedir. Esnek zaman programları, tüm işçilerin işyerinde bulunması gereken çekirdek bir çalışma süresiyle, işçilerin istedikleri şekilde kullanabilecekleri esnek zamandan oluşmaktadır (Parlak-Özdemir, 2011: 39). Bu çalışma şeklinde birey, işletmenin çalışana zorunlu kıldığı zaman diliminde değil, kendi istediği saatte işe gelme ve işten ayrılma serbestisine sahiptir (Aşan, 2001: 248). 137 Bu çalışma türünün iş dizaynı açısından önemi bireyin çalışma zamanını kendisinin tayin edebilmesine dayanmaktadır. Bu uygulama, gelişmiş bölgelerde özellikle yoğun nüfusun bulunduğu kentlerde oturan ve işyeri uzak olan çalışanlar için fayda sağlamaktadır. Birey kendisine uygun saatte işe başlayarak, özellikle yoğun trafiğin yarattığı işe yetişme kaygısını ortadan kaldırmaktadır (Özkalp, 2003: 22). Esnek çalışma saatleri uygulaması olarak, “Kayan iş süreleri” organizasyonlarda iş dizaynı açısından iyi bir örnek olarak ele alınabilir. İlk kez 1967 yılında Almanya’nın Ottobrunn yerleşim biriminde bulunan Firma Bölkow tarafından basit hali ile uygulanan “Kayan Süreli Çalışma Saati Modeli” çalışma saatlerinin esnekleştirilmesinde öncü olmuştur (Lale 2005: 198’den aktaran Çalışkan-Sungur, 2009: 3). Genel olarak kayan iş süresinden bahsedebilmek için çalışanın, belirli bir işgününde, başlaması ve sona ermesi belli bir zamana bağlı olmaksızın, geniş bir süre içerisinde, kendisi tarafından belirlenen bir zaman diliminde işe başlaması ve işyeri için geçerli iş süresi içinde (günlük sekiz saat) işi bitirmesi gerekir. Bu çalışma türüne kayan iş süresi denir (Ulucan, 2007: 177). Kayan iş süresi şu şekilde tanımlamıştır (Özgener, 2005: 67): “Kayan iş süresi, çalışanların blok süre olarak belirlenen sürede zorunlu olarak çalışmak koşuluyla, günlük işe başlama ve işi bitirme zamanını veya belli bir zaman dilimi içinde ortalama günlük çalışma süresini aşmadan günlük çalışma süresi uzunluğunu da kendilerinin belirlediği bir çalışma modeli olarak tanımlanabilir”. Kısaca kayan iş süresi; işçinin günlük çalışma süreleri toplamı aynı kalmakla beraber, işe başlama ve bitirme zamanını belirleyebilme özgürlüğüne sahip olmasıdır. Dolayısıyla işçi işe erken gelme, geç gelme, erken ya da geç işten ayrılmasına kendisi karar verebilir. Önemli olan işçinin günlük, haftalık ya da aylık olarak çalışması gereken saatin tamamlanmasıdır (Aktay; 1999: 56; Eryiğit, 2000: 114). Tele Çalışma İş dizaynı konusunda tele çalışma önemli bir model olarak ele alınabilir. Bireyin esnek çalışması bu yöntemle çok rahat sağlanabilmektedir. Tele çalışmanın ilk örneği 1969 yılında Washington Post Gazetesi’nde yayınlanan bir makaleye dayanmaktadır. ILO, 1990 yılında tele çalışmayı ”işyeri merkezinden uzak bir mekânda, işyerindeki işçilerden ayrı yapılan ve ayrı mekânda çalışmaya yeni iletişim teknolojilerinin imkân verdiği bir çalışma şekli” olarak tanımlamıştır (Tokol, 2011: 132). Tele çalışma; işyeri merkezinden uzak bir mekânda, işyerindeki işçilerden ayrı yapılan ve ayrı mekânda çalışmaya yeni iletişim teknolojilerinin imkân verdiği bir çalışma şeklidir. Tele çalışmanın altyapısı bilgisayar teknolojisine dayanmakta olduğu için bireyin işyeri merkezli çalışma zorunluluğu da ortadan kalkmaktadır. IBM, dünyada tele çalışmayı başlatan firmaların başında gelmektedir. Firma, çalışanlarının evlerine kurdukları bilgisayar terminalleri aracılığıyla işyerlerine gitmeden evden işlerini yürütebilmektedirler. Bu yöntem sayesinde çalışanlar, esnek çalışma şansı bulmaktadırlar (Özkalp, 2003: 21). IBM dışında, Microsoft, Sun Microsystems, Bank of America, Procter and Gamble ve Cisco gibi dünya çapında faaliyet gösteren firmalar yıllardır bu uygulamaya başvurmaktadırlar (Ruth-Chaudhry, 2008: 88). 138 Resim 5.3: Ev ofise bir örnek. Kaynak: http://www.workshifting.com/2012/03/insider-tricks-for-new-teleworkers.html. Uygulamada bir takım sorunlarla karşılaşıldığı belirtilse de (Özkalp, 2003: 20) -işe yönelik ilginin azalması, birlikteliğin azalmasına bağlı olarak örgütsel sosyalleşmede zayıflama, bireyin işyeri kimliğinin yeterince oluşamaması vb.- tele çalışmaya ilişkin ilgi her geçen gün artmaktadır. ABD’de 2008 yılında yayınlanan bir araştırma sonucuna göre, 2006 yılında 12,4 milyon kişi tele çalışma şeklinde çalışırken bu rakam 2008’de 17,2 milyona ulaşmıştır. Bu tablo iki yılda tele çalışmayı tercih edenlerin sayısının %37 oranında arttığını işaret etmektedir (Johnson, 2009). Avrupa Birliği üye ülkelerinde tele çalışanların ortalama oranı 2000 yılında %5'ten 2005 yılında %7'ye çıkmıştır. Son yapılan araştırma sonuçlarına göre ise; Avrupa Birliği üye ülkelerindeki çalışan nüfusun %13’ünün tele çalışan olduğu belirtilmektedir (http://files.shareholder.com/downloads/ den aktaran: Alkan, 201: 10). İş Paylaşımı İş paylaşımı, ilk olarak Amerika’da uygulanmış olup, daha sonra Avrupa’da uygulanmaya başlanmıştır. Kısmi süreli çalışmanın özel bir türü olarak da ele alınan iş paylaşımı, “tam gün çalışmayı gerektiren bir işin yerine getirilmesi, sorumlulukların ve iş karşılığında elde edilen ödül ve kazançların iki kişi tarafından paylaşılması” şeklinde tanımlanmaktadır (Çakır, 2005: 117). Bu çalışma şekli, dünya çapında bir çok yönetsel ve profesyonel işte geçerli olup, özellikle üretim ve hizmet sektöründe kullanılmaktadır (Özkalp, 2003: 21). İş paylaşımına dayalı çalışma, farklı şekillerde uygulanabilmektedir. Günün bölünmesi, günlerin paylaşılması, haftaların paylaşılması şeklinde uygulanabilir. Önemli olan işin aksamaması ve yürütümünde sorun yaşanmamasıdır. İş paylaşımına örnek olarak; bir tercümanlık firmasında simultane tercüman olarak iki tercümanın, işi paylaşarak, görevli oldukları dört günlük kongrede, birisinin ilk iki gün diğerinin son iki gün görev yapması ya da birisinin sabahtan öğleye, diğerinin öğleden sonra çalışması verilebilir. İş paylaşımı; tam gün çalışmayı gerektiren bir işin yerine getirilmesi, sorumlulukların ve iş karşılığında elde edilen ödül ve kazançların iki kişi tarafından paylaşılmasıdır. 139 Özet Üretim işletmelerinde görevler aşırı düzeyde tekrara dayalıdırlar. Bu yapıda, ileri düzeyde uzmanlaşma söz konusudur. İşler, genellikle standart, dar kapsamlı, basit ve küçük birimlere ayrılmıştır. Organizasyonun dış çevresi, organizasyonun karar alanında olmayan, dışında kalan ancak etkilenmekten kurtulamadığı çevreyi ifade etmektedir. Örneğin tüm dünyayı etkileyen bir ekonomik krizden, organizasyonun bulunduğu bölgede gerçekleşen önemli bir doğal afetten, yasalarda yapılan değişikliklerden organizasyonun etkilenmemesi mümkün değildir. Diğer yandan organizasyonun bulunduğu ülkedeki politik yapıdaki değişimler ve politik istikrarsızlıklar da çevre unsuru olarak organizasyonu etkilemektedir. Matriks Yapı: Fonksiyonel ve ürün temeline göre bölümlendirmenin kombinasyonu bir yapıdır, hem dikey, hem de yatay ilişkiler aynı derece öneme sahiptir ve biri diğerinden üstün değildir. Matriks organizasyonlar proje tarzı işlere çok uygundur. Bunun nedeni de; bir projenin çok çeşitli dallarda uzmanlaşmış kişilerin bilgi ve birlikte çalışmasına gerek duyulmasıdır. Günümüzde yeni teknolojilerin kullanımı iş çevresini değiştirmekte ve zenginleştirmektedir. Kullanılan yeni teknolojiler iş çevresini değiştirmektedir. Yeni teknolojiler hem işin dizaynında, hem de yapımında ileri boyutlarda yenilikler getirmektedirler. İş dizaynı, geniş anlamda işin nasıl tasarlandığının, örgütün kademeleri boyunca nasıl anlamlandırıldığının ve birimler ile işi yapan birey için işin nasıl yapılandırıldığının temelini oluşturur. Kişinin çalışma ortamındaki mevcut yapı, teknoloji ve kaynaklar, birey için işin anlamı ve işe verdiği değerin temelinde yer alır. Aynı şekilde, kişinin örgüt ve iş çevresi tasarımı büyük ölçüde bireyin işe yaptığı katkıyı da şekillendirir (Torraca, 2005:85). Organizasyon yapıları, basit, bürokratik ve matriks yapı olmak üzere üçe ayrılmaktadır. yapı: Ayrıntılı olmayan, aşırı Basit bölümlendirmenin bulunmadığı, geniş denetim alanının olduğu ve yetkinin genellikle bir tek kişide toplandığı organizasyon yapısıdır. Bu yapı, temel icra fonksiyonları üzerine kuruludur. İş dizaynı yaklaşımları, “bilimsel yönetim, iş genişletme, iş zenginleştirme, iş karakteristikleri modeli, sosyo-teknik, esnek çalışma uygulamaları” olarak sıralanmaktadır. Bürokratik yapı: Hiyerarşik bir düzen barındırır. Bu hiyerarşik yapı, pazarın ve teknolojinin durağan ve tahmin edilebilir olduğu koşullarda ortaya çıkmaktadır. 140 Kendimizi Sınayalım 1. Aşağıdakilerden hangisi organizasyonel dış çevre faktörlerinden değildir? 6. İsveç'teki Volvo fabrikasında kullanılan, teknolojik çalışma şekli olan üretim hattının çalışanları olumsuz etkilediği fark edilip, çalışanın da sistemin içinde karar alabilen konuma getirildiği bir yapı aşağıdakilerden hangisidir? a. Örgüt Kültürü b. Teknoloji c. Demografi a. İş genişletme d. Finans b. Sosyo-teknik e. Küresel Düzlem 2. Thomspon’ın temel teknoloji sınıflamasına göre, “birbirini takip eden bir seri işlemden oluşan ve her işlemin diğerine bağımlı olduğu teknoloji türüne ne ad verilir? c. İş zenginleştirme a. Derinlemesine teknolojiler 7. Belirli bir işgününde, başlaması ve sona ermesi belli bir zamana bağlı olmaksızın, geniş bir süre içerisinde, çalışanın kendisi tarafından belirlenen bir zaman diliminde işe başlaması ve işyeri, için geçerli iş süresi içinde işi bitirmesi şeklinde gerçekleşen çalışma türüne ne ad verilir? d. Rotasyon e. Esnek çalışma saatleri b. Uzunlamasına bağlı teknolojiler c. Yoğun teknolojiler d. Aracı teknolojiler e. Uzaksak teknolojiler a. Tam zamanlı 3. Bürokrasiden uzaklaşılmış, âdemi merkezi yapının yaygın olduğu organizasyon yapısına ne ad verilir? c. Kayan iş süresi a. Mekanik organizasyon yapısı d. Nitelikli iş zamanı b. Zincirleme organizasyon yapısı e. Part-time çalışma c. Bürokratik organizasyon yapısı 8. İşin içeriğinin dikey ve nitelik olarak büyütülmesi, dikey iş sürecinin bir önceki veya bir sonraki basamaklarından yapısal açıdan birbirinden farklı nitelikteki iş öğelerinin iş tanımı kapsamına alınmasına ne ad verilir? b. İş paylaşımı d. Organik organizasyon yapısı e. Y tipi organizasyon yapısı 4. Organizasyonlarda gerçekleştirilen bölümlendirmede aşağıdakilerden hangisi en yaygın kullanıma sahiptir? a. Sosyo-teknik b. İş genişletme a. Tedarikçiye dayalı bölümlendirme c. İş zenginleştirme b. Müşteri temeline dayalı bölümlendirme c. Coğrafi bölgeye dayalı bölümlendirme d. İş Rotasyonu d. Ürüne dayalı bölümlendirme e. İşte uzmanlaşma e. Fonksiyonel bölümlendirme 9. Fonksiyonel ve ürün temeline göre bölümlendirmenin kombinasyonu şeklinde bir yapı olan organizasyon yapısına ne ad verilir? 5. Emery ve Trist organizasyon çevresini türlere ayırmıştır. “Amaçların ve sorunların basit olduğu ve değişmesi çok kolay olmayan yapıyı ifade eden” çevre türüne ne ad verilir? a. Basit yapı b. Fonksiyonel yapı a. Çalkantılı çevre c. Bürokratik yapı b. Değişken çevre d. Matriks yapı c. Sakin çevre e. Neo-fonsiyonel yapı d. Sakin ve kümelenmiş çevre e. Tepkisel çevre 141 Sıra Sizde 2 10. İş Karakteristikleri Modeli aşağıda verilen yazarlardan hangisi tarafından geliştirilmiştir? Mekanik organizasyon yapısı, geleneksel yaklaşımı yansıtmaktadır. Organik organizasyon yapısı, bürokrasiden uzaklaşılmış, ademi merkezi yapının yaygın olduğu bir yapıyı yansıtmaktadır. Mekanik organizasyon yapısı, çevre koşullarının durgun ve dengeli, değişim hızının çok az olduğu durumlarda en uygun yapı; organik yapı ise çevre koşullarının sürekli ve hızlı olarak değiştiği durumlarda en uygun organizasyon yapısı olarak belirtilmektedir. Mekanik organizasyon yapısı; yüksek düzeyde standartlaştırılmış iş süreçleri, yüksek düzeyde biçimselleşme ve yüksek düzeyde yönetsel hiyerarşi ile genel anlamda bürokrasi ile benzerlik gösterir, organik organizasyon yapısı, karar almada düşük düzeyde formel süreçler, çoklu karar alıcı ve esnek uygulamaları içermektedir. a. Trist ve Bamforth b. Burns ve Stalker c. Hackman ve Oldham d. Maslow ve Herzberg e. Homans ve Freud Kendimizi Sınayalım Yanıt Anahtarı 1. a Yanıtınız yanlış ise “Organizasyon ve Çevre” başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 2. b Yanıtınız yanlış ise “Organizasyon ve Teknoloji” başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. Sıra Sizde 3 Emery ve Trist’e göre, organizasyonun çevreleri, “sakin çevre, sakin ve kümelenmiş çevre, tepkisel çevre ve çalkantılı veya değişken çevredir”. Sakin Çevre; amaçların ve sorunların basit olduğu ve değişmesi çok kolay olmayan yapıyı ifade eder. Sakin ve Kümelenmiş Çevre; değişmeyen bir yapıya sahip olmasına karşın, çevreyi oluşturan parçaların birbirleriyle ilgili gruplar oluşturmasını ifade eder. Tepkisel Çevre; çevreyi oluşturan faktörlerin kümelendiği ve birbirine bağlı olduğu çevreyi ifade eder. Çalkantılı veya Değişken Çevre; karmaşık ve dinamik bir ortamı ifade eder. Dinamizme çevreyi oluşturan parçaların karmaşıklığı yol açmaktadır. 3. d Yanıtınız yanlış ise “Organizasyon ve Yapı” başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 4. e Yanıtınız yanlış ise “Organizasyon ve Yapı” başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 5. c Yanıtınız yanlış ise “Organizasyon ve Çevre” başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 6. b Yanıtınız yanlış ise “İş Dizaynı” başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 7. c Yanıtınız yanlış ise “İş Dizaynı” başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 8. c Yanıtınız yanlış ise “İş Dizaynı” başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 9. d Yanıtınız yanlış ise “Matriks Yapı” başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. Sıra Sizde 4 Organizasyonel davranış alan yazınında “Organizasyon ve Teknoloji” ilişkisini açıklayan birçok yaklaşım bilinmektedir. Joan Woodward’ın gerçekleştirdiği araştırma, bu tür çalışmaların başlangıcı ve temeli olarak kabul edilmektedir. Daha sonra “Aston Grubu Çalışması”, “Burns ve Stalker’ın Çalışması”, “James Thompson’ın Çalışması” ve “Charles Perrow’un Rutin/ Rutin Olmayan İş Sınıflaması” organizasyon teknoloji ilişkisinin gerçekleştirildiği çalışmalar olmuştur. 10. c Yanıtınız yanlış ise “İş Karaktersitikleri Modeli” başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. Sıra Sizde Yanıt Anahtarı Sıra Sizde 1 Organizasyonel dış çevreyi oluşturan dış çevre faktörleri; ilişkili endüstriler, yasal düzenlemeler, teknoloji, finans, hammadde, nitelikli işgücü, demografi, müşteri tercihi ve küresel düzlemdir. Sıra Sizde 5 Bu modele göre işin beş temel karakteristiği vardır. Bunlar; beceri çeşitliliği, görevin kimliği, görevin önemi, özerklik ve geribildirimdir. 142 Yararlanılan Kaynaklar Aşan, Ö. (2001). “Motivasyon”, İçinde:Yönetim ve Organizasyon, Güney, S., (Ed.), Ankara: Nobel Yayıncılık, Sf.225-255. Kaşlı, M. (2007). “İş Özellikleri Modeli’nin Otel İşletmelerinde Uygulanabilirliğine Yönelik Bir Araştırma”, Doğuş Üniversitesi Dergisi, Cilt:8, Sayı:2, Sf.159-174. Aytaç, Ö. (2004). “Örgütler Sosyolojik Bir Perspektif”, Fırat Üniversitesi Sosyal Bilimler Dergisi. 14:1, Sf.189-217. Koçel, T. (2005). İşletme İstanbul:Arıkan Basım Yayın. Aktay, N. (1999). “İş Hukukunda Esneklik Kavramının Ortaya Çıkışı ve Esneklik Uygulamaları”, Mercek Dergisi, Sayı:15. Yöneticiliği, Luthans, F. (1995). Organizational Behaviour, McGraw Hill, 6th Edition. Meşhur, A.F. (2010). “Organizasyonların Tele Çalışmaya İlişkin Tutumlarına Yönelik Bir Araştırma”, Dokuz Eylül Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Dergisi, Cilt:25, Sayı:1, Sf.1-24. Berberoğlu, G. (2009). “Örgütleme”, İçinde: Yönetim ve Organizasyon, Koparal, C. (Ed.), Eskişehir: T.C.Anadolu Üniversitesi Yayını:1457. Börü, D. (2002). “Örgütsel Anlamda Teknoloji Kullanımı ve Yansımaları”, İçinde: Örgütte Kişisel Gelişim Aslan E., (Ed.), Ankara: Nobel Yayıncılık, Sf.241-272. Muchinsky, P.M. (1997). Psychology Applied to Work, 5th Edi., Brooks/Cole Publication. Özkalp, E. (2003). “Örgütlerde İşin Çalışanlar İçin Anlamı ve İş Dizaynı”, Kamu-İş, Cilt:7, Sayı:2, Sf.2-26. Çakır, Ö. (2005). “Yeni Çalışma Biçimleri ve İşe İlişkin Tutumlar”, İçinde: Çalışma Yaşamında Dönüşümler , Keser, A., (Ed.), Ankara: Nobel Yayıncılık, Sf.107-123. Özkalp, E. ve Kırel, Ç. (2010). Örgütsel Davranış, Bursa:Ekin Yayınevi. Çalışkan, F. ve Sungur, B. (2009). “Vasıflı Kayan Esnek Çalışma Sistemi İçin Bir Karma Tamsayılı Hedef Programlama Model Önerisi”, Erciyes Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Dergisi, Sayı: 33, Sf.1-18. Özkalp,E. ve Sungur, Z. (1997). “Esnek Üretim Sistemleri ve Post-Fordist Yaklaşımlar”, Anadolu Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Dergisi, Cilt: XIII, Sayı: 1-2, Sf. 415430. Dönmez, B. (1998). “Sosyo Teknik Sistem Modeli Açısından Türkiye’nin Değişme Çabaları ve Yöneticinin Konumu”, Eğitim Yönetimi. Yıl: 4, Sayı: 16, Sf.503-512. Pehlivan, İ., (1990). “Örgütün Davranışsal Sorunlarını Azaltma Yaklaşımı”, Ankara Üniversitesi Eğitim Bilimleri Fakültesi Dergisi, Cilt:23, Sayı:1, Sf.163-173. Eren E., (2004). Örgütsel Davranış ve Yönetim Psikolojisi, Genişletilmiş Sekizinci Baskı, İstanbul: Beta Basım. Robbins, S. P. (1994). Örgütsel Davranışın Temelleri, (Çeviri:Öztürk, A.), Eskişehir:ETAM. Robbins, S.P. ve Judge, R. (2012). Örgütsel Davranış, Erdem, İ. (Çeviri Editörü) Ankara: NobelYayın. Furnham, A. (2005). The Psychology of Behaviour At Work, Psychology Press, Second Edition. Ruth, S. ve Chaudhry, I. (2008). “Telework: A Productivity Paradox?, Internet Computing Magazine, pp.87-90. Gürüz, D. ve Gürel, E. (2006). Yönetim ve Organizasyon, Ankara: Nobel Yayıncılık. Silah, M. (2005). Endüstride Çalışma Psikolojisi, Ankara: Seçkin Yayıncılık. Güven, H.S. (1981). “İşgörenlerin Güdülenmesinde Bireysel, Kümesel ve Örgütsel Değişkenler”, Amme İdaresi Dergisi, Cilt: 14, Sayı: 3, Sf.3-36. Smith, L. (2003). “The Organizational Environment And its Influence On State Criminal Justice Systems within The United States And The Offender Re-integration Process, Criminal Justice Studies: A Critical”, Journal of Crime, Law and Society, Vol:16, No:2, pp.97-112. Güven, S. (1982), “Örgütlerde Bölümlendirme Yöntemleri,” Amme İdaresi Dergisi, Sf.39-62. Johnson, R.M. (2009) Telework Trendlines 2009, WorldatWork, Erişim Tarihi: 01.06.2012, http://www.worldatwork.org/waw/adimLink?id= 31115. Szilagyi, A.D. ve Wallece, M.J. (1980). Organizational Behaviour and Performance, Second Edition, Goodyear Publishing. 143 Şahin, M. (2004). “Durumsallık Yaklaşımı”, Yönetim Organizasyon, (Ed.Koparal, C.), Eskişehir: T.C.Anadolu Üniversitesi Yayını:1457. Şaylan, G. (1979). "Bürokratik Sistemlerde Yönelime Katılma Olgusu ve Yapısal Sınırlılıklar," Amme İdaresi Dergisi, Cilt:12, Sayı:2, Sf.19-32. Tınar, M. (1996). Çalışma Psikolojisi, İzmir: Necdet Bükey Matbaacılık. Tokol, A. (2011). Endüstri İlişkileri ve Yeni Gelişmeler, Bursa:Dora Yayıncılık. Torraca, R.J. (2005), “Work Design Theory: A Review and Critique with Implications for Human Resource Development”, Human Resource Development Quarterly, Vol:16, No:1, pp.85-109. Tosi, H.L., Rizzo, J.R. ve Carroll, S.J. (1986). Managing Organizational Behavior, Pitman Publishing. Ulucan, D. (2007). “Yargıtay’ın Kayan İş Süreleri ve Fazla Çalışma İle İlgili Yaklaşımı”, Dokuz Eylül Üniversitesi Hukuk Fakültesi Dergisi, Cilt: 9, Özel Sayı, Sf.177-188. Yüksel, İ. (2005). “İletişimin İş Tatmini Üzerindeki Etkileri: Bir İşletmede Yapılan Görgül Araştırma”, Doğuş Üniversitesi Dergisi, Cilt:6, Sayı:2, Sf.291-306. 144 6 Amaçlarımız Bu üniteyi tamamladıktan sonra; Etik kavramını tanımlayabilecek, Tarihsel gelişimini inceleyebilecek, Etikle ilgili kuramsal yaklaşımları açıklayabilecek, Bireysel etik davranışları ifade edebilecek, Etik davranışların yönetimini tartışabilecek, bilgi ve becerilere sahip olabilirsiniz. Anahtar Kavramlar Etik Adalet Ahlak Bencillik Faydacılık Çıkarcı Davranışlar Haklar İçindekiler Giriş Etik ve İş Etiği Kavramı İş Etiğinin Tarihsel Gelişimi İş Etiğinde Önemli Konular İş Etiğinde Kuramsal Yaklaşımlar Bireysel Etik Davranışlar Örgütlerde Etik Davranışlar Örgütlerde Etik Davranış Modeli Etik Davranışların Yönetimi Etik Davranışların Yönetiminde Kültürün Önemi 146 Organizasyonlarda Etik Davranışlar ve Yönetimi GİRİŞ Örgütlerde var olduğu bilinen ancak bazen uygulanmadığı bilinen kavramlardan biri de etik konusudur. Neden olması gerektiğini kabul etmemize rağmen, uygulayamadığımız etik konusunun hem toplumsal, hem de örgütsel anlamda incelenmesi gereği ortaya çıkmıştır. İş hayatı ve etik konusu günümüzde biraraya gelmesi mümkün olmayan kavramlar gibidir. Etik kavramını tartışmak günümüzün karmaşık, rekabetçi global ekonomik düzeninde ayakta kalabilmek için gereklidir. İş etiği, kalite ve mükemmellik, iş yaşamının evrensel değerleridir. Değerler ve ahlaki konular da bunların ayrılmaz bir parçasıdır. Önemli olan etik davranışlar gerliştirilmesini ahlaki standartlar konulmasını, başarıyı engelleyen ya da tehdit eden bir konu olarak değil, çalışma yöntemlerini iyileştirecek bir fırsat olarak görmektir. ETİK VE İŞ ETİĞİ KAVRAMI Literatürde genelde etik ve ahlak kavramı birbiri ile karıştırılmaktadır. Ahlak Yunanca’da gelenek ve alışkanlığı ifade eden “ethos” sözcüğünden türetilmiştir. “Ethics” sözcüğüyle paralellik gösteren “moral” ise gelenek, alışkanlık veya karakter ifade eden Latince’deki “mos, mores”sözcüğünden gelmektedir. “Moral” olarak ifade edilen ahlak, insan karakterinin iyiliğini veya kötülüğünü, doğru veya yanlışlığını analiz etme ile ilgili inanç ve tutumlardır. Ahlak, iyiliğin standartlarına uygun olarak davranmayı esas alan fiziksel ve somut etkilerden çok, psikolojik etkiler ışığında gerçek bulgu ve kanıtlardan ziyade çok güçlü olasılık veya olumlu inanca dayanmaktadır (Özgener, 2004: 5). Etik kavramı herşeyden önce istenebilecek bir yaşamın araştırılması ve anlaşılmasıdır. Bütün etkinlik ve amaçların yerli yerine konulması, neyin yapılacağı ya da yapılmayacağının; neyin isteneceği ya da istenmeyeceğinin, neye sahip olunacağı ya da olunamayacağının bilinmesidir (Sayın, 1998). Etik, felsefi anlamda değerlerin özünü ve temellerini araştıran insanın bireysel ve toplumsal yaşamındaki değer ilişkileri ile ilgili sorunları inceleyen bir felsefe disiplini olarak karşımıza çıkmaktadır (Akarsu, 1984: G 2, Shea, 1988; Shaw, 1991; Nutall, 1997: 15, Aydın; 2002: 4). Etik, bir kişinin ya da grubun davranışlarına rehberlik eden doğrunun veya yanlışın iyi veya kötünün standartlarını oluşturan ahlaki ilkelerin kodu olarak da tanımlanabilir (Holt, 1987: 697; Negahandy, 1987: 75). Etik, bireysel ve toplumsal yaşamın sürekli değiştiği değerlerin de buna bağlı olarak bir değişim gösterdiği günümüz dünyasında tanımlanması zor olan, içeriğinin ne olduğu konusunda zorluklar yaşanan ve bu nedenle de literatürde sık tartışılan konudur (Oruç, 2012: 17). İş etiği, iş dünyasındaki davranışları yönlendiren, onlara rehberlik eden etik prensipler ve standartların toplamıdır. İş etiğini açıklamaya çalışan tüm tanımlar, belirli bu durumdaki “yanlış ve doğru”nun ne olduğu konusunda var olan kuralları, standartları ve etik prensipleri içine almaktadır. Belirli bir davranışın etiğe uygun olup olmadığı, yalnızca bireylerin kişisel etik ve değerleri tarafından değil, kitle iletişim araçları, çıkar grupları ve örgütleri de içine alan toplum tarafından belirlenmektedir (Ferrel, Fradeich, 1994: 6). İşletmeler, faaliyette bulundukları her alanla ilgili etiksel kaygılara sahiptirler; örneğin birey ya da grupların hakları ya da çevrenin korunması gibi sosyal sorumlulukları etik çerçevede değerlendirirler. 147 Etik kavramını tanımlayınız. Resim 6.1: Etik ve Adalet Yakından İlişkili İki Kavramdır. Kaynak: www.freedigitalphotos.net Image ID: 10048215 (Erişim Tarihi: 28.05.2012). İŞ ETİĞİNİN TARİHSEL GELİŞİMİ 1960 öncesi yıllara bakıldığında işletmelere ilişkin etik sorunlar genellikle dini açıdan ele alınmıştır. Dini liderler eşit ücret, işe ilişkin uygulamalar ve kapitalizmin ahlaki konularında sorunlarını ortaya koymuşlardır (George, 1987: 210). 1960’larda ise Amerikan toplumu daha çok etik dışı davranışların nedenlerine yönelmiştir. Toplumun ekonomik ve politik yönlerini control altına alan kazanılmış haklara saldıran eleştriler arttıkça, iş karşıtı tutumlar gelişmiştir (Ferrel ve Fraderich, 1991: 8). 1962’de başkan John F.Kenedy tüketici haklarının korunması ile ilgili özel bir bildiri yayınlamıştır. Bu bildiride güvenlik hakkı, seçme hakkı ve haber alma hakkı olarak tüketici haklarını ortaya koymuştur. Bunlar tüketici hakları bildirgesi olarak bilinmektedir. İş etiği alanı olarak ortaya çıkmıştır. İşletmelerde sosyal sorumluluk, etik ve ahlak konularının tartışıldığı konferanslar düzenlenmeye başlanmıştır. İş etiği konuları ile ilgilenen merkezler kurulmuştur (Arclie ve 1989: 31). 1980’lerde işletme alanında çalışan akademisyenler ve uygulayıcılar, iş etiğini bir çalışma alanı olarak kabul etmişlerdir. Farklı ilgi alanlarına sahip, sayıları giderek artan çeşitli gruplar, iş etiği alanının gelişmesini sağlamışlardır. İş etiği konusunda pek çok önde gelen örgütler etik komiteler kurarak, etik konulara eğilen sosyal politika grupları oluşturmuşlardır (Ferrel ve Fraderich, 1994: 9). 1990’larda Amerikan şirketlerinin yabancı işletmelerle eşit bir temelde rekabet etmesi yolunda adım atan Reagan ve Bush’tan sonra rekabet etmesi yolunda, Amerikan hükümetinin uzlaşmacı bir liderlik biçimini uyguladığı Clinton dönemi başlamıştır. Artık pekçok ticari anlaşmalar birer norm haline getirilmiştir. Serbest ticaret ve açık rekabet, artık sınırlı ticaret ve kontrollü rekabetin yerini almaktadır. Böylece 1990’larda hükümetler artık işletmelerin global rekabet stratejilerinin bütünleşmiş bir parçası haline gelmektedirler. 2000’lerden sonra ise iş etiği; iş faaliyetlerinin ahlak ile ilgilenen bir çalışma alanı haline gelmiştir. Etik, artık ne yapılması ya da ne yapılmaması gereği üzerinde durmaktan çok işletmelerde ahlak, sorumluluk ve karar alma gibi kavramlar arasında sistematik bir ilişki kurma eylemine geçmiştir. İş faaliyetlerinde etik karar alma süreci felsefik, ekonomik, sosyolojik, psikolojik ve dini bakış açılarından ele alınmaktadır. 148 1990’lı yıllarda iş etiği kavramı üzerinde çok fazla durulmasına ragmen, bu konudaki yeni yaklaşımların ortaya atıldığı dönem 2000’li yıllardır. Nitekim bu yeni dönemde yöneticiler ve hükümet politikaları etik konularda acil standartların oluşturulması noktasında hemfikir olmuşlardır. İşletmelerde yeni trend, etik değerlerin öncelikli olduğu ve buna göre şekillenen örgüt kültürünün egemen olduğu bir yönde gelişmektedir (Ferrell, 2005: 12-13). Bu bağlamda birçok işletme, çalışanlarıyla hem etik konular hem de etik değerleri doğru bir şekilde öğrenebilmek amacıyla yeni programlar geliştirip, bu alanda uzman olan kişilerin desteğine başvurmaktadır. Kısaca 21. YY. organizasyonlarının birçoğunda, etik sistemlerin oluşturulması için bu alanda yetişmiş elemanlar istihdam edilmeye çalışılmakla beraber, bir takım organizasyonlar da mevcut çalışanlarını etik programlarına yönlendirip sertifika almalarına imkân tanımaktadır. Küreselleşme sürecinde iş yaşamında kabul edilebilir standartlar dâhilinde genellikle gizli politika ve yaklaşımlar hüküm sürmektedir. Bununla birlikte dünyanın önemli birlikteliklerinden olan Avrupa Birliği, NAFTA, MERCOSUR, WTO gibi yapılanmalar önemli etik standartlar oluştutup bu yönde davranışlar sergilemeye ve bu yönleriyle dünyaya örnek olmaya çalışmaktadırlar (Archie, 1993: 22). Daha fazla sayıda işletme, etik bir yönetim geliştirmenin önemini kavradıkça iş etiği kavramı hızlı bir şekilde değişmeye devam etmektedir. İş dünyası üzerinde yapılan birçok araştırma gösteriyor ki, etik değerler ve bunların getirdiği yaklaşımlar (küçük çocukların ağır ve tehlikeli işlerde çalıştırılmaması gibi) sosyal sistemde birtakım adaletli davranışların sergilenmesine imkân sağlamaktadır. İşletmelerde etik değerleri oluşturup uygulamanın birçok yararının olduğuna inanılmasına rağmen, bazı yöneticiler toplumun sorumlu bir üyesi olarak sadece bazı davranışlarında etik davranma kararı alabilmekte ve böylece bütünsel bir yaklaşımdan uzak kalmaktadırlar (National Business Ethics Survey, 2000: 68). Gelecekte iş etiği uluslararası bir etik anlayışı etrafında işlemeyecektir, çünkü kabul edilen iş etik yasaları kültürden kültüre değişmektedir. Dolayısıyla evrensel bir iş etik standartları olmayacaktır. Bunun yerine çok uluslu işletmeler, etik yönetimi ve etik çalışmalar içinde yer alacaklardır (Kırel, 2000: 15). İŞ ETİĞİNDE ÖNEMLİ KONULAR İşletmelerde karşılaştırılan etik konuları belirli başlıklar altında incelemek mümkündür (Travino ve Nelson, 2004: 195-199). • Paydaşların Yönetimi: 19. YY.’ın sonuna gelindiğinde dünya iş yaşamında bazı kalıpların değiştiği gözlemlenmektedir. Nitekim bunlar arasında, çok ortaklı işletme yapıları, büyük ortaklıklar gibi yapılanmalar dikkati çekmektedir. İşçilerin korunması, uluslararası birtakım kurallara uyma gerekliliği gibi bazı kritik noktalarda önemli değişmeler olmuştur. Çok ortaklı işletmelerde önemli bir yere sahip olan hissedarlar, birey ya da grup düzeyinde organizasyonun kararları üzerinde önemli etkilere sahip olmayı hedeflerler. İşletmelerde alınan kararlara üzerinde etkili olabilecek dört büyük paydaş grubundan söz edilebilir; bunlar, müşteriler ya da tüketiciler, işverenler, hissedarlar ve toplumdur. İşletmeler, tüm hissedarlarına açık ve şeffaf bir organizasyon yapısı sunmak durumundadır. Nitekim bu husus etik değerlere bağlı bir yapı oluşturmanın ve sürekliliğini sağlamanın da gereğidir. • Tüketiciler ve Etik Değerler: İşletmelerin tüketicilere karşı uymakla yükümlü oldukları birtakım sorumlulukları vardır. Bu sorumluluklar bazı işletmecilere gore, ürün ya da hizmetlerin özenli bir şekilde sunulmasıyla önemli ölçüde yerine getirilmektedir. Bu bağlamda ürün ya da hizmetlerin özenli bir şekilde sunumu aşağıda belirtilen hususların da yerine getirilmesine bağlıdır. Şöyle ki; • Tasarım: Ürün ya da hizmetler, bütün yasal düzenlemeler ve standartlara uygun koşullarda ve üreticilerin yanlış uygulamalarına yer vermeyecek şekilde tasarlanmalıdır. • Malzemeler: Kullanılan malzemeler, hükümetin yasa ve standartları dahilinde kullanıma uygun ve dayanıklı olmak durumundadır. • Üretim: Ürünler üretim sürecinden kusursuz olarak çıkmalıdır. 149 • Kalite Kontrolü: Ürünler ya da hizmetler gerek üretim/sunum sürecinde gerekse bu sürecin sonunda düzenli olarak kontrole tabi tutulmalıdır. • Ambalajlama: Ürünler niteliğine uygun şekilde ambalajlanmalı ve ambalaj üzerinde gerekli uyarı işaretleri ve ürünü tanıtıcı işaretler yer almalıdır. • Geri Bildirim: Üreticiler, üretim dağıtım ve sunum sonrası oluşabilecek birtakım sıkıntıları öğrenebilmek amacıyla belirli bir sistem kurulmalı ve bu sistemin sürekliliği sağlanmalıdır. • Çalışanlar ve Etik Değerler: Etik ve İlgili olduğu tüm konular çalışanları yakından ilgilendirmektedir. Güvenli bir çalışma ortamının oluşturulması ve bunun sürekliliğinin sağlanması tüm çalışanların ana hedefleri arasında yer alır. Çalışanlarına güvenli bir iş ortamı sağlamış, haklı nedenler olmaksızın çalışanlarının işine son vermemiş işletmeler başarılı ve sektöründe önemli bir konuma gelmiş olarak değerlendirilir. • Toplum ve Etik Değerler: İşletmeler içinde bulundukları toplumların birer vatandaşı (üyesi) gibidirler. Nitekim işletmelerin toplumdaki etkileri azımsanamayacak ölçüdedir. Bu da bir sistem olarak işletmelerin bulundukları ortamdan (çevreden) bağımsız olarak değerlendirilemeyeceği gerçeğini bir kez daha gözler önüne sermektedir. İşletmelerin bulundukları toplumsal çevrede başarılı olarak değerlendirilmeleri etik konularla ne ölçüde ilgili olduklarına bağlıdır. İş etiği konusu olan diğer bir alan ise, çokuluslu firmaların küresel faaliyetleridir. İsviçre’nin Caux şehrinde yapılan yuvarlak masa toplantılarına katılan uluslararası firmaların yöneticileri dünyada yaşam kalitesinin geliştirilmesi için firmaların etik rol alabileceği görüşünde fikir birliğine varmışlardır. 1992 yılında Minnesota Center For Corporate Responsibility tarafından geliştiren katılımcılar, ortak fayda yaratmak ve insana layık olduğu değeri verme temel prensiplerinde anlaşmışlardır. Caux Prensipleri ilk uluslararası etik kodlarını oluşturmaktadır. Yedi ana maddeden oluşan Caux Prensipleri ayrıca paydaşlarla (müşteri, çalışan, hissedar, tedarikçi, rakip, toplum) ilgili prensipler de geliştirerek, serbest ticareti destekleyen, çevrenin korunması ve işletme saygınlığının önemini vurgulayan çalışmalar yapmaktadır (Hartman, 1998: 69). Etik konuların iş hayatında artan önemini ve toplumların firmaların saygınlığı ile ilgili hassasiyeti etik denetimlerin gerekliliğini ortaya koymuştur. Özellikle küresel çapta ticaret yapan firmalar, iş yapacakları işletmelerden etik konusunda güvence isteme ihtiyacı duymaya başlamıştır. Bu talebi karşılamak üzere ISO (International Standards Organization) serisinin devamı olarak Social Accountability 8000 (SA 8000) standartları geliştirilmiştir. Bu standartlar Uluslararası Çalışma Örgütü (ILO), Birleşmiş Milletler Çocuk Hakları Komisyonu ve İnsan Hakları Bildirgesi çerçevesinde hazılanmıştır. SA Standartları; çocuk, işçi, zorla çalıştırma, işyerinde sağlık ve güvenlik, örgütlenme özgürlüğü ve toplu sözleşme hakkı, ayrımcılık, disiplin uygulamaları, çalışma saatleri ve ücretlendirme konularındaki sorunlara düzenlemeler getirmektedir (Aşçıgil, 2001: 19). İş etiğinde incelenecek en önemli konu başlıkları hangileridir? İŞ ETİĞİNDE KURAMSAL YAKLAŞIMLAR İş etiği, etiğin uygulamalı bir dalıdır. Kişiler, etik yargılarda bulunurken bir takım ikilemlere düşmektedirler. Bu nedenle, karşılaştıkları bu etik ikilemleri çözümleyebilmek ve eylemlerini meşrulaştırmak için etik düşünce yöntemlerine başvurmaktadırlar. Ele alınan farklı etik sorunlarda benzer nedenler ortaya çıktıkça bütün etik sorunlara uygulanabilecek türden bir kavramın mümkün olup olmadığı tartışılmaktadır (Şimşek, 1999: 26). • Yalan söylemek her zaman yanlış mıdır? • Ben bir şey yapmak istediğimde, toplum onun yanlış olduğunu söylerse hangi yolu izleyeceğim? • Doğru ve yanlış hakkında kurallar koyma yetkisine gerçekte kim sahiptir? 150 • Vicdan güvenilir bir yol gösterici midir? • Tüm değerler göreceli değil midir? Tüm bu sorulara cevap arandığında farklı kuramlara ulaşılmaktadır. Bu teoriler kişinin etik yargılarında ve eylemlerinde başvurdukları rehbere işaret etmektedir. Kuramları bilim adamları farklı açılardan incelemişlerdir. Çok ayrıntılı bir konu olması nedeniyle bu kuramlar genel olarak açıklanmaya çalışılacaktır. Faydacılık Faydacılık, bir kimsenin faydacı rehber ışığında bir davranışın ahlaki açıdan doğru olup olmadığına karar vermede, bu davranışın etkilerini de değerlendirmesini ister. Bir davranış, bu davranışın toplam net faydasının üzerinde ise, ahlaki açıdan doğrudur. Faydacılık kuramı, bir kimsenin yaptığı davranışların tüm bedellerini ve faydalarını bildiğini ve bunları belirlediğini varsayar. Eğer bir davranış onu sergileyen kimse de dâhil olmak üzere bundan etkilenen herkesin elde edeceği en fazla yararı sağlıyorsa doğrudur (Champoux, 2000: 51). Faydacılık konusunda çok farklı görüşler vardır; bu görüşlerden yola çıkılarak ortak hususlar aşağıdaki biçimlerde ifade edilmektedir (Shaw, 1991: 52): • Bireylerin en önemli etik görevlerinin amacı mutluluk sağlamaktır. • Bireylerin davranışları sağladıkları mutluluğa ve faydaya gore iyi veya kötü olarak değerlendirilir. • Etik davranışlar aslında bencildir, yani kişisel çıkarları içerir. Ancak, yaşarken mutlaka kendi mutlulukları için de olsa iyilik yaparlar. • Faydacılar, davranışlarının sonuçlarına gore değerlendirilirler. Geçici mutluluk yerine, uzun dönemde mutluluğu sağlamayı amaçlarlar. Faydacılık davranışsal ve kurallı faydacılık olarak ikiye ayrılır. Davranışsal faydacılar, eğer söylenen yalan kötü olmaktan çok iyi sonuçlar verecekse, yalan söylemenin doğru olduğunu savunurlar. Örneğin; bireyleri teşvik adına söylenen pembe yalanlar gibi. Davranışsal faydacılar, her zaman yapılan davranışların etkilerini dikkate aldıkları için, davranışların kendi içlerinde doğru ya da yanlış olarak ayrılabileceği görüşünü reddederler. Kurallı faydacılık, ahlaki kurallar sunar, bu kurallara herkes uyduğu sürece en fazla fayda elde edilmelidir. Kurallı faydacılıkta iki, prensip temel olarak ortaya çıkar. Bunlar; • Bir davranış, eğer doğru ahlak kurallarınca zorunlu kılınıyorsa, o zaman ahlaki açıdan doğrudur. • Eğer bir kuralı uygulayan herkesin elde ettiği toplam fayda, alternatif kuralın toplam faydasından daha fazla ise, bu durumda o kural doğrudur. Bir davranışın toplam net faydası diğer bir davranışın toplam net faydasının üzerinde ise, ahlaki açıdan doğrudur. Haklar Haklar teorisi yükümlülük ve ilkelerden çok haklar üzerinde odaklanır. Thomas Hobbes, “ barış için tek koşul, başkalarına da kendi kadar hak tanımak ve başkalarına karşı kendi özgürlüğünü aynı şekilde (onlardan beklediği ölçüde) sınırlamaktır” demektedir. (Özgener, 2004: 45). Doğal Yasa Kuramı olarak bilinen ahlak anlayışı yüzyıllardan sonra gerekçe, içerik, kavram ve anlam açısından değişikliğe uğramış ve haklar temeline dayanan ahlaki görüş durumuna gelmiştir (Özgener, 2004: 45 içinde Öztürk, 1998). Etik konusunda çalışanlar olumsuz ve olumlu hakları birbirinden ayırırlar (Feinberg, 1973: 59-61). Olumsuz haklar, başkalarının haklarını ihlal etmeme görevine karşılık gelir. Örneğin, örgüt içersinde kendi düşüncelerini özgürce ifade etme hakkı gibi. Olumlu haklar ise, başka bir kimsenin haklı olduğu bir konuda özgürce çıkar elde edebilmesine yardım etme görevine karşılık gelir. Örneğin sağlık hizmetinden ya da emeklilik haklarından, sigorta hizmetlerinden yararlanmak gibi (Kırel, 2000: 38). 151 Adalet 1971’de yayınlanan kitabı “Bir Adalet Teorisi” ile politika ve etik teorilerinde oldukça büyük bir çığır açan Harvard Üniversitesi felsefe bölümünden John Rawls, ilkeler bütününü araştıran ve 20. Yüzyılın en önemli filozofları arasında sayılan bir etik teorisyenidir (Ecer, Y.1). Adalet teorisi, eylemlerin ve politikaların dağıtımı ile ilgili etkilerin üzerine odaklanmaktadır. Bu teori, karar vericinin eşitlik, doğruluk ve tarafsızlık ilkelerini esas alacak şekilde davranmasını ve yol göstermesini savunur (Haşlak ve Duran, 1998: 85-97). Adalet temelli etik yaklaşımı savunan düşünürler, toplumun büyük bir kısmı bir davranıştan fayda elde etse de, bazı üyeler adaletsiz bir sonuçla karşılıyorlarsa, bu durumda davranışı olumlu olarak algılamamaktadırlar. Adalet teorisine göre eylemlerin doğru ve tarafsız bir temelde gerçekleşmesi, iyinin maksimize edilmesine ve tarafsız dağıtım kurallarının izlenmesine bağlıdır. Bunlar Rawls’ın dağıtıcı adalet kuramına göre eşit temel özgürlükler, farklılık prensibi ve fırsat eşitliği prensibidir (Rawls, 1971: 342-350). • Eşit temel özgürlükler prensibi: Her bir kişinin temel özgürlükleri diğerlerinin özgürlükleri ile eşit olmalıdır. • Farklılık prensibi: Toplumlarda bir takım eşitsizlikler görülecektir, örneğin toplumdaki özürlü kişilere bireylerin yardımcı olması gerekir. • Fırsat eşitliği prensibi: Her bir kişi toplum tarafından sunulan en iyi statüleri elde etmede eşit fırsata sahip olmalıdır. Adalet Teorisinin temelinde hangi anlayış vardır? Bencillik Bencillik yaklaşımı teolojik bir yaklaşımdır. Bencillik teorisinde bir davranışın doğru ya da yanlış olarak kabul edilmesi, o davranışın birey açısından meydana getireceği sonuçlara gore saptanmalıdır. Alternatif kararlar arasında bir seçim yapmak zorunda kalan bencil birey, bireysel çıkarlarını maksimize edecek olan alternatifi seçecektir. Bir bencili yönlendiren düşünce şöyle özetlenebilir. “çıkarın açısından en fazla iyiyi sağlayan eyleme yönel” (Ferrel ve Fraderich, 1991: 55). Bencillik faydacılıktan odaklanmaktadır. farklı olarak toplumun değil, bireyin uzun dönemli çıkarlarına Bencillik teorisinde iki tip etik bencillikten söz edilmektedir. Bunlar bireysel etik bencillik ve evrensel etik bencilliktir. Bireysel etik bencillik, davranışlarını yalnızca kendi çıkarları üzerinde elde edeceği sonuçlar açısından değerlendirir. Bu tür bir bencillik hiçbir zaman diğer insanların çıkarlarını dikkate almadığı için, ahlak felsefecileri genellikle bunu etiğin korumacı temeli olarak kabul etmezler (Champoux, 1996: 554). Evrensel etik bencillik, çelişkili görünmekle birlikte bir kimsenin davranışlarını değerlendirirken diğerlerinin çıkarlarını da hesaba katabilir. Evrensel etik bencillik, bir kimsenin çıkarları üzerinde davranışlarının etkilerini değerlendirmesini isterler. Bu değerlendirme haz elde etme ve sıkıntıdan kaçınma temeline dayanır. Etik bir bencil, kendi çıkarlarını korusa da bazı benciller, başkalarının çıkarlarını kendi amaçlarına ulaşmada bir yol olarak görürler. BİREYSEL ETİK DAVRANIŞLAR İş etiğinde incelenecek en önemli konulardan birini örgütlerde bireysel etik davranışlar oluşturmaktadır. Bireylerin etik davranışlarının incelenmesi, iş etiğini belirlemede önemli bir faktördür. Örgütlerde etiğin oluşumuna etki yapan unsurların başında “örgütsel yapı” gelir. Örgütteki aşırı merkeziyetçilik, görev ve sorumlulukların belirlenmemiş olması, görev tanımlarının yapılmamış olması, örgütün aşırı büyüyerek hantallaşması, saydamlığın olmaması, gizliliğin öne çıkartılması gibi örgütsel özellikler bireylerin etik davranışlarına olumsuz etki yapar. 152 Bireylerin etik davranışlarını etkileyen diğer bir özellik de “çalışanların özellikleridir.” Çalışanlar, üç davranış kalıbı içinde değerlendirilmektedir (Sayın, 1998: 1). • Çıkarcı • Görevci • Ahlakçı Çıkarcı davranış kalıbı içinde değerlendirilecek özellikler gösteren çalışanlar, yönetsel etiğin oluşumuna olumsuz etki yapacaklardır. Çünkü kendi menfaatlerini içeren davranışlar sergileyeceklerdir. İhaleleri lehine çevirmek veya kişisel kazanç elde etmek bu gibi davranışlara örnek olarak gösterilebilir. Görevci davranış kalıbı içinde değerlendirilecek bir çalışanın ise iş etiğinin oluşumuna etkisi hem olumlu hem de olumsuz olacaktır. Örneğin, yasa dışı ve haksız eylemde bulunmaması etik oluşumuna olumlu etki yapacaktır. Öte yandan, üstünün emirlerine emir yerinde olmasa bile karşı çıkmaması etik oluşumuna olumsuz etki yapacaktır. Ahlakçı davranış kalıbı içinde yer alan çalışan ise etik oluşumuna olumlu katkı sağlayacaktır. Ahlakçı çalışanın temel davranışları şöyle sıralanmıştır: • Ahlak ve yasa dışı işler yapmaz, yapılmasına karşı çıkar, yapanları affetmez. • İşini en iyi biçimde yapar. Yapanları destekler. • Çıkarcıların fark edilmesi için çalışmayı ödüllendirir. • Dürüstlüğü savunur, bürokratik oyunları önlemeye çalışır. • Açık ve dürüst iletişim kurar. • Üstlerinin verdiği yasa ve ahlak dışı emirlere direnir. • Kamu yönetiminin halka hizmet için var olduğu bilinciyle hareket eder. • İmkânlarını, toplum yararı ve birey özgürlüğünü dikkate alarak kurum amaçları doğrultusunda kullanır. Bireylerin, etik değerlere uygun olarak davranmamalarının nedenleri üç ana başlık altında toplanabilir: Bunlar; farkında olmamak, bencillik ve eksik değerlendirmedir. Bireylerin etik değerlere uygun davranmama nedenleri nelerdir? Farkında Olmamak ve Hassasiyetsizlik (Unawareness and Insensitivity) Bu etik dışı davranışları yöneticiler için açıklamak belki de gerçekleri yansıtmayabilir. Çünkü, örgütlerde çalışan tüm bireyler içinde bulundukları ortama gore bu tür davranışlar sergileyebilirler. (Josephson, 1995; 87). Çalışanlar etik-dışı davranışları rasyonelleştirmek için bir takım savunma mekanizmaları kullanabilmektedirler. Öncelikle bu davranış şeklini etik-dışı olarak kabullenmeme ya da etik dışı olduğunu bilmeme gibi eğilime girebilmektedirler. Özenle hazırlanmış ve içsel etkileyici özürler ve mantıklı kılmalar kendi bilincimizi kandırmada kullanılabilir. Bunların çoğunlukta olduğu durumlar şöyle sıralanabilir (Hoffman ve Frederick, 1995: 96): • Herkes yapıyor. • Uyuyorsa, sen de yap. • Anlamıyorlar. • Eğer işimi kaybedersem kimseye faydam dokunmaz. • Ahlak şu anda benim için fazla lüks. • Benim işim merak etmek, sorun çözmek değil. 153 Görüldüğü gibi çoğu etik dışı davranışlar, mantıksal nedenler, sıradan davranışlar olarak algılanabilmektedir. Örneğin, çoğu politikacılar bilgi sızdırma, seçim dönemlerinde kampanya üctretlerini değişik yollarla sağlama gibi davranışları doğru olarak kabul ederler. Diğer bir örnek gazetecilere ilişkindir. Çoğunlukla özel yaşama müdahale, kaba ve saldırgan röportaj yapma gibi davranışları uygun görerek bunların hepsini halkın bilme hakkına dayandırmaktadırlar, böylece bu davranışları basın taktiği olarak göstermektedirler. Bencillik Bireylerin kendi çıkarlarını ve beklentilerini karşılamak için etik dışı davranışlar içersine girmeleridir. Bencillik davranışı üç ayrı alt başlık altında incelenebilir. Bu davranışlar aşağıda sıralanmaktadır; • Kendine Düşkünlük: Hırs iyidir diyerek kişisel amaçlarına hizmet için yalan söylediklerini, sözlerini tutmadıklarını kanunları çiğnediklerini belirten kişilerdir. Kendini beğenme güdüsünü içerir. • Kendini Korumak: Kendini koruma güdüsü bireylerin genellikle yalan, aldatma gibi davranışlar geliştirmeleridir. Genelde kendine zarar gelmemesi, haksızlığa uğrama korkusu ile yapılan davranışlardır. Örneğin bildiği birşey ile ilgili, “ben bir şey bilmiyorum” demesi gibi ya da ödemeyi unuttuğu bir senetle ilgili “ödedim yarın elinize ulaşır” demesi gibi. • Kendini Haklı Görme: Özellikle bencilliğin sorun çıkaran bir çeşididir, genellikle kibir ve kendini beğenme gibi kişilik özelliklerinden ortaya çıkar. Başkalarından çok kendi bildiklerinin doğru olduğunu düşünme eylemidir ( Hoffman ve Fredrick, 1995: 97). Etik Değerlendirme (Defective Reasoning) Kişiler bazen gerçek incelemeler yapmadıklarında ya da etkilenen bazı davranışlar nedeniyle etik-dışı davranışlara yönelebilirler. Birinci ortak yanlış değerlendirme, etik davranışın maliyetinin yüksek olduğu ve doğrudan kaçınmanın maliyetinin düşük olduğu yönündeki düşüncedir. Bunun sonucunda kararlar da bu yönde olacaktır (Josephson, 1995: 23). Eksik değerlendirme bencillikle de ilgilidir. Çünkü sonucunda bireylerin kendi kişisel kazançları söz konusuysa bireyler bilerek eksik bir değerlendirme yapabilir. Gerçek olan bireylerin kısa vadeli faydalardan vazgeçerek, uzun vadeli faydaları yakalamasıdır. Bunları yaparken başkalarına saygı göstermeli ve temiz bir bilinç adına yapmalıdır. ÖRGÜTLERDE ETİK DAVRANIŞLAR Örgütte çalışanların etik davranmak için hangi yaklaşımı benimsediklerinden çok, sergiledikleri çaba daha önemlidir. Etiksel analiz, gelişi güzel bir süreçten çok, gerçek veya ahlaki konu hakkında sistematik sebep bulma sürecidir. Yapılan davranışın etik veya etik olmadığı hakkındaki bilgiyi nedenleri verecektir. Etik bir örgütün parçası olmak isteyen kimseler, öncelikle, örgütün etik karekterinden haberdar olmalıdır (Özkalp ve Kırel, 2011: 515). İş arayan bireyler, örgütün ekonomik gücünün yanında, işverenin etik davranışlarını da araştırabilirler. Örneğin, uzun dönemli sonuçlar üzerinde, kısa dönemli kazancı çalışanına empoze etmeye çalışan bir örgüt etik olmayan bir atmosfer yaratabilir. Örgütler, öncelikle çalışanlar üzerinde etik kurallar geliştirmeyi hedeflemelidirler (Ronal, 1991: 389). Ekonomik çıkarlar nedeniyle etik olmayan davranışları destekleyen veya etik davranışlar konusunda çalışanlarını yönlendirmeyen örgütler çalışmak için tercih edilmemelidirler. Herşeyden önce etiksel problemler, yasal problemler değildir. Çalışanlara yönelik haksız davranışlar, örgütün etiksel yapısını gösterebilir. Çalışanlara, müşterilerine davrandıkları gibi davranmıyorlarsa veya performans değerleme standartları, adil değilse, örgüt etik olmayabilir. Bunun yanunda, ahlaki konuların ele alınma biçimi hakkında belirli prosedürle çalışanlar ve yöneticiler arasında temel iletişim ağının yokluğu örgütün etik yönünden riskte olduğunu gösterir. Topluma karşı görevlerinin yanında, hissedarlara olan sorumluluklarını bilmeyen ve çalışanların kişisel etiklerini evde bırakacağına inanan örgütler etik olmayan davranışlar sergileyebilirler. 154 İş etiği için olan değerini ölçmenin bir yolu, onun eksikliğinin getirceği zarardır. İş etiğinin eksikliği de örgüte artı bir maliyet yükler. Etiksel problemlerin farkına varamamak hem yasal hem de mali açıdan örgüte zarar verir. Son yıllardaki örgütsel başarısızlıkları ve önemli iş kayıplarının sebebi etik olmayan olayların uygulanmasıdır. Hemen hemen her olayda “kötü etik, kötü iştir” ve etik olmayan yollarla kazanılan kısa vadeli kazançlar nadiren istenilen sonuca ulaştırırlar (Steinberg ve Austrem, 1996: 19). ÖRGÜTLERDE ETİK DAVRANIŞ MODELİ Örgütler de bireyler gibi etik gelişiminin farklı aşamalarında olabilirler (Carrell, Jennings, Heavin, 1997: 69). En alt aşama yasal olmayan davranışların sadece örgüt içindeki ilişkiler ile ilgili olduğu aşamadır. Hiçbir yasa çiğnenmediği sürece, örgüt istediği gibi davranmakta özgürdür. İkinci aşamada etik kurallar vardır. Ancak bu kurallar sadece yol göstericidir. Yani uyup uymamak örgüte aittir. Herhangi bir etik davranış uygun olmasa da eğer yasal ise tolere edilebilir. Yapılan davranış kısa dönemli bir yarar sağlamayı hedeflemektedir. Örgütün etik davranışının üçüncü aşaması etiksel karar alma süreci ile kurumun karar alma sürecinin bütünleştiği bir aşamadır. Kararların doğruluğu etik bir davranış olması ile ispatlanır. Etik amaç ve ilkelerin kabul edildiği gözlenir. Örgütlerde etik davranış modeli birbirini etkileyebilecek karmaşık yapılardan oluşmaktadır. Bu yapıyı daha iyi ortaya koyabilmek için örgütte etik davranışları belirleyebilecek faktörlerin açıkça ortaya konulmasında yarar görülmektedir. Şekil 6.1: Örgütlerde Etik Davranış Modeli. Kaynak: Robert Kreitner ve Angela Kinicki, Organizational Behaviour, New York: McGraw Hill/Irwin, 1997, s. 79. Şekil 6.1 de görüldüğü gibi bireysel karar vericiler etik davranışların merkezi durumundadır. Kişilik, değerler, ahlak, cinsiyet gibi bireysel faktörler etik davranışları etkiler. Belirli davranışları ödüllendirme ve güçlendirme, diğerlerini cezalandırma bireyler tarafından etik veya etik olmayan davranışları ayırt etmelerini sağlamıştır. Özellikle kadın ve erkekler örgütsel davranış doğrultusunda farklı ahlaki uyum davranışları göstermişlerdir (Gillian, 1977: 481). İnsanlar yaşamda yönetici veya çalışanlar gibi pek çok rol oynarlar. Bu rollerini nasıl oynayacakları da kültür, örgüt ve genel çevresel faktörler tarafından şekillenir. Yapılan çalışmalar orta ve düşük seviyedeki yöneticilerin etik olmayan davranışlar konusunda 155 baskı gördükleri gerçeğini ortaya koymuştur. Örgütün yapısından kaynaklanan etik dışı davranışları keşfeden çalışanların memnuniyetsizlik duydukları ve örgüte olan güvenlerini kaybettikleri gözlenmiştir (Özkalp ve Kırel, 2011: 519). ETİK DAVRANIŞLARIN YÖNETİMİ Kontrol çalışanların etik davranışlarını düzenlemek için örgütler tarafından kullanılan teknikleri ifade etmektedir. Etik ile ilgili örgüt politikaları oluşturmak ve bunları uygulatmak gibi kontrol teknikleri, ahlaki karar alma sürecinde hangi faaliyetlerin kabul edilebilir veya edilemez olduğunu ortaya çıkarır. Örgütsel kontrol teknikleri iş ortamında doğabilecek çalışmaları çözmeye yarar. Etik davranışlar için ödüller getirmenin yanında, etik dışı davranışlar için cezaların uygulanması sayesinde, çalışanlar kendilerinden ne beklendiğini anlayabilirler. Kontrol teknikleri ilk olarak işe alma sürecinde kullanılabilir. Örgütlerin çoğu, tutum ve kişilik testleri uygulayarak, potansiyel olarak etik standartlara uyma eğilimi içinde olan ve olmayan bireyleri ortaya çıkarırlar. İşe aldıktan sonra da kontrol tekniklerinin uygulamasına devam edilir (Özkalp ve Kırel, 2011: 525). Örgütler işe alma sürecinde, yöneticide aradıkları etik ilkeleri kriterlerine ekleyebilirler. Bilgiyi elde etmek için çeşitli metodlar kullanılabilir. Çünkü bireylerin etik kriterlerini saptamak oldukça güçtür (Carell, Jennings ve Heavrin, 1997: 79). Örneğin dürüstlük testi, bireyin geçmişinin kontrolü ve bunlarla birlikte, bireylerin etik kodlara bağlı kalacağına ilişkin söz vermesi sayılabilir. Etik yönetiminde kullanılabilecek yöntemler aşağıdaki başlıklar altında incelenebilir: Örgütsel standartlar ve Etik Kodlar, Performans ölçümü, Düzeltici faaliyetler. Örgütsel Standartlar ve Etik Kodlar Etik davranışlar, örgütsel standartlar konularak oluşturulabilir. Örgütlerde politika ve standartlar oluşturulmadığı sürece, çalışanlar hangi davranışın kabul gördüğünü saptamakta zorluk çekerler. Etik kodlar her etik ikilemini veya sorununu çözemez, ama çalışanlara yol gösteren kurallar koyarlar. Kurumlar artık günümüzde kendi etik kodlarını düzenleme çabası içine girmişlerdir. Bazı kamu hizmetlerini düzenleyen yönetmeliklerde, meslek mensuplarının davranışlarına ilişkin etik kurallar koyulmaktadır. Örneğin, bazı denetim birimlerinini çalışmalarını düzenleyen yönetmeliklerde, denetim elemanlarının denetledikleri birimin çalışanlarından ikram kabul etmelerinin, borç alıp vermelerinin ya da denetimde bulundukları yerde görevlilerle alışveriş yapmalarının yasaklandığı gözlenmektedir. Etik bir koda sahip olmanın örgüte sağlayacağı yararlar bir çalışmada şöyle sıralanmıştır: • Tüm yönetici ve çalışanlara doğru davranışın ne olduğunu gösteren, beklenen davranış standartlarını açıklayan, onların ahlaklı davranışlarını teşvik eden düzenleme ve kalıcı rehbere sahip olmak; • Yöneticilerin çalışma hayatında karşılaştıkları etik sorunları, ikilmeleri çözümleyerek, doğru ve iyi kararlar vermelerine yardımcı olmak; • Toplumun güven ve saygısını iyi bir imaj ve üne kavuşturmak. Etik kodların oluşturulmasında demokratik ve katılımcı bir yöntem uygulanması, etik bir kodun seçimle oluşturulmuş (yöneticilerin ve çalışanların birlikte oluşturduğu) bir komite tarafından hazırlanması yararlı olabilecektir. Uygulanmayan etik kodların yarar sağlamayacağı açıktır, dahası varolan etik kodların uygulanmaması durumunda örgütün daha fazla zarar görmesi beklenebilir. Bu nedenle etik kodların yaşama geçirilmesi için gerekli önlemler alınması gerekir. Performans Ölçümü Kontrolün diğer bir görevi de, çalışanların performanslarını örgütün etik standartlarına göre kıyaslama yapmasıdır. Bireylerin etik performansı, çalışanların gözlenmesi ve anket tekniğinin kullanımı ile ölçülür (Farrel ve Fraderick, 1994: 175). 156 Bireyin işini düzgün ve etik standartlarına uygun bir şekilde yapıp yapmadığını saptamak için gözlem gerekir. Örneğin, birçok şirket satış elemanlarının ve yöneticilerinin eğitiminde rol oynama tekniği kullanır. Bireylere etiksel konular açıklanıp, sonuçlar videoya alınabilir. Çalışanların yöneticilerin örgütleri hakkındaki etiksel algılamalarını ve örgüt ile endüstrisinin etik ve etik dışı faaliyet oranlarını araştıran anketler, bireylerin etik performanslarının genel değerlendirmesini ortaya koyarlar. Etik dışı bir davranışın sıklık gösterdiği saptanırsa, yönetim bu davranışları sorgulayabilir. Düzeltici Faaliyetler Örgüt ilke ve standartlarına uyan çalışanların ödüllendirilmesi ve uymayanların cezalandırılmasını içerir. Çalışanların örgüt standartlarına uyduklarında ikramiye terfi gibi ödüller kullanılarak motive edilebilinir. Tersi bir durumda da çalışanlara kınama, yer değiştirme, işten uzaklaştırma veya işine son verme gibi cezalarla etik dışı davranışlar önlenebilir. Etik kurallar, üst yönetim ve çalışanları denetleyen tüm yöneticilerin desteğini almalıdır. Kurallar katı bir şekilde uygulandığında ve kurum kültürünün bir parçası olduğunda, örgüt içinde etik davranış geliştirme konusunda etkili olabilirler. Örgütte etik davranışları güçlendirmek için alınabilecek örgütsel önlemlerden birisi de örgütsel bağlılığı arttırmaktır. Örgütsel bağlılığı arttırma örgüte ait olma, benimseme yaratabileceği için bireylerin etik dışı davranışta bulunma eğilimlerini azaltabilir. Etik davranışlara yönelik beklentiler açık olmalıdır. Çalışanlar etik veya etik dışı davranışlar konusunda kendi iradelerine göre karar verirler ve sonucundan kendilerinin sorumlu olmaları bağlılıklarını etkiler. ETİK DAVRANIŞLARIN YÖNETİMİNDE KÜLTÜRÜN ÖNEMİ Etik davranış, davranışlarla ilgili örgütsel standartların oluşturulması ile geliştirilebilir. Bu standartlar, etik kuralların bir düzenlenmesi şeklinde karşımıza çıkar. Farklı kültür ve geçmişe sahip olan bireylerin farklı ahlak felsefesi olabilir. Aynı politika ve standartlar uygulanmadığı sürece çalışanlar şirkette hangi davranışın kabul gördüğünü saptamakta zorluk çekerler. Etik kurallar, her etik problemi çözemez ama çalışanlara nasıl davranacağı konusunda yol gösterirler. Örgütlerde etik davranışları değiştirmek amacıyla farklı yolllar denenmektedir. Etik davranışların yönetimi üç adımda gerçekleşir (Champoux, 1996: 57). İlki, yöneticilerin örgütlerindeki mevcut etik kültürü anlamalarıdır. İkincisi, etik kültürü geliştirici faaliyetlerde bulunmaları, üçüncüsü de, etik davranışların desteklenmesidir. Varolan Etik Kültürün Anlaşılması Bütün örgütler kültüre sahiptirler. Bu sahip oldukları etik değer ve normlar, örgütlerin karar ve davranışlarında rehberlik ederler (Waters ve Birds, 1987: 15-22). Örgütlerin mevcut etik kültürlerini anlaması etik davranışların yönetiminde önemli bir adımdır. Karar alma aşamasındaki tipik işletme değerleri, maksimum kar, pazar payının büyük bir yüzdesini elde tutma ve bunların yatırım olarak geri dönmesi gibi amaçları kapsar. Karar almada diğer değerleri daha önceden tanımlanmış etik teorilerden çıkarılır. Örgütte faydacılık teorisini esas alan karar vericiler bu aşamada ürünün kalitesi ve güvenli oluşunu, örgütün imalat sürecindeki çevresel etkilerini dikkate alırlar. Haklar teorisi çalışanların, tüketicilerin dürüst davranış değerlerini uygular. Örgütlerin çoğu etik kodlar, politikalar ve davranış hakkında hazırlanmış yazılı materyaller konularını incelerler (Ewing, 1981: 253-268). Yöneticilerin karar alma davranışları etik kültür hakkında bilgiler verir. Eğer kararlara sadece örgütün yatırım ve kar değerleri rehberlik ediyorsa, örgüt kültürünün henüz yerleşmemiş olduğu gerçeği ortaya çıkar. Etik Kültürün Gelişimi Örgütler karar almazlar. Kararlar insanlar tarafından alınır. Bu insanların kararlarını kişisel etik değerleri ve algıladıkları örgütsel etik değerleri etkiler. Örgütlerde etik kültürün gelişimi için örgütte insan ve kültürün birlikte etik değerlerinin değişimi gereklidir. 157 Örgütler karar almazlar. Kararlar insanlar tarafından alınır. Bu insanların kararlarını kişisel etik değerleri ve algıladıkları örgütsel etik değerleri etkiler. Örgütlerde etik kültürün gelişimi için örgütte insan ve kültürün birlikte etik değerlerinin değişimi gereklidir. Örgütteki her bir çalışan yeteri kadar cesaretli ve dayanıklı ise etik olmayan davranışlarla mücadele edebilir veya etik davranışlar doğrultusunda yol gösterebilirler (Nilsen, 1989: 230). Örneğin, gammazlık yapmak, rüşvet almak, sabotajda bulunmak gibi etik olmayan davranışlarla başa çıkabilirler. Örgütler ve yöneticiler etik kültürler geliştirebilmek amacıyla uygun birçok metodlar kullanmaktadırlar. Bu metodlar etik kodlar geliştirmek, rehberlik edecek politikalar ve karar prosedürleri oluşturmak, yani örgütsel planlar hazırlamak ve etik performans standartları geliştirmek, etik eğitimi sağlamaktır. Etik kültürü geliştirme yöntemi de, yöneticilerin politikaları değiştirmeleri veya geliştirmelidir. Politikalar yazılı ve tümü çalışanlara uygun olmalıdır. Örneğin örgütte çalışanların doğrudan örgüte veya çevreye olan sosyal sorumlulukları, iş çevresinin kalitesi gibi konuları kapsamalıdır. Etik Davranışların Desteklenmesi Etik davranışların geliştirilmesi ve desteklenmesi konusunda çalışan yöneticiler üç alanda önemle üzerinde durulması konusunda birleşmişlerdir (Freeman, 1991: 67). Bu alanlar; • Örgüt kültürünün etik değerlerini yeni çalışanlara öğretmek, • Etik yönlendirmelerde davranışları etkileyen çeşitli yolları kullanmak ve • Örgüt kültüründeki etik davranışları kurumsallaştırmak şeklinde belirtilmektedir. Örgüt kültürünün değerlerini çalışanlara henüz işe girmeden önce açıklamak ve benimsemelerini sağlamak önemlidir. Böylece neyin doğru veya yanlış olduğunu anlayan yeni çalışanlar, işe girmeden önce etik kültürü değerlendirme şansına sahip olabileceklerdir. Yöneticiler, etik yönlendirmede tüm çalışanların etik performanslarını belirlemede etik performans standartlarını kullanabilirler. Böylece çalışanlar hangi davranışlarının güçlendirileceğini veya cezalandırılacağını öğrenebilirler. Etik davranışlar, örgüt kültürüne göre kurumsallaştırılmalıdır. Örgütün kültürünün kabul ettiği ve bireyler tarafından da desteklenen davranışlar kurumsallaştırılabilir. Kurumsallaşmış davranışlar, kalıcı davranışlardır. Bunlar örgüt kültürünün kurduğu, iki veya daha çok bireyler tarafından paylaşılan davranışlardır. 158 Özet Çıkarcı davranışlar bireylerin olayları lehlerine çevirmek amaçlı yaptıkları davranışlardır. Görevci davranışlar ise çalışma etiğini hem olumlu, hem de olumsuz etkileyebilecek davranışlardır. Yasa dışı ve haksız eylemde bulunmaması etik oluşumunu olumlu etkilerken, üstlerinin yasa dışı işlerine sadakatten dolayı karşı çıkmamaları etik oluşumunu olumsuz etkileyecektir. Ahlakçı davranışlar ise bireylerin değer ve normlara uygun dürüst davranışlarını temsil edecektir. Etik bir kişinin ya da bir grubun davranışlarına rehberlik eden doğrunun veya yanlışın iyi veya kötünün standartlarını oluşturan ahlaki ilkelerin kodu olarak tanımlanabilir. İş etiğinin tarihsel gelişimi 60’lı yıllarda dini açılardan ele alınırken 1970’lerde çalışma alanı olarak ortaya çıkmıştır. 1980’lerde akademisyenler iş etiği konusunda çalışma grupları oluşturmuşlardır. 1990’larda ise hükümetler artık işletmelerin global rekabet stratejileriyle bütünleşmiş bir parçası haline gelmişlerdir. Etikle ilgili yeni yaklaşımın ortaya çıktığı dönem ise 2000’li yıllardır. Etik davranışların yönetimi örgütler tarafından uygulanması gereken kontrol teknikleridir. Etik ile ilgili örgüt politikaları oluşturmak, etik kodları düzenlemek ve çalışanlara benimsetmek, performans ölçüm tekniklerinden yararlanmak, düzeltici faaliyetleri koordine etmek ve kültür yoluyla etik davranışları yerleştirmek alınacak önlemler arasında sayılabilir. Etik ile ilgili kuramsal yaklaşımlar olarak faydacılık teorisi, haklar teorisi, adalet teorisi, bencillik teorisi olmak üzere dört yaklaşımdan söz edilmektedir. Bireysel etik davranışlar çıkarcı, görevci ve ahlakçı davranışlar olmak üzere üç grupta toplanmaktadır. 159 Kendimizi Sınayalım 1. “Hırs iyidir” diyerek kişisel amaçlarına hizmet için yalan söylediğini savunan kişinin davranış biçimi aşağıdakilerden hangisine örnektir? 6. 2000’lerden sonra iş etiği aşağıdaki konuların hangisi ile ilgilenmemiştir? a. Ahlak b. Sorumluluk a. Hassasiyetsizlik c. Standartlaştırma b. Eksik değerlendirme d. Karar alma c. Kendini haklı görme e. Normlar d. Kendine düşkünlük e. Kendini koruma 7. Aşağıdakilerden hangisi iş etiğinde önemli konulardan biri değildir? 2. Aşağıdakilerden hangisi etikle doğrudan ilgili bir kavram değildir? a. Gruplar ve etik değerler b. Paydaşların yönetimi a. Kültür c. Tüketiciler ve etik değerler b. Ahlak d. Çalışanlar ve etik değerler c. Etik kodlar e. Toplum ve etik değerler d. Bencillik 3. Etik davranışların yönetiminde aşağıdaki yöntemlerden hangisi kullanılamaz? 8. Eğer söylenen yalan kötü olmaktan daha iyi sonuçlar verecekse yalan söylemenin doğru olduğunu savunan görüş aşağıdakilerden hangisidir? a. Etik kodların kullanılması a. Haklar teorisi b. Performans ölçümleri b. Davranışsal faydacılık c. Etik kültürün geliştirilmesi c. Davranışsal adalet d. Takım çalışmalarından yararlanma d. İşlevsel adalet e. Düzeltici faaliyetler e. Kurallı faydacılık 4. Bir kişinin ya da grubun davranışlarına rehberlik eden doğrunun veya yanlışın iyi veya kötünün standartlarını oluşturan ahlaki ilkelerin koduna ne ad verilir? 9. Aşağıdakilerden hangisi ahlakçı davranışlar arasında yer almaz? a. Ahlak ve yasa dışı işler yapmamak a. Değer b. İşini, en iyi biçimde yapmak b. Norm c. Çıkarcıların ödüllendirmek e. Grup c. Ahlak edilmesi için çalışanı d. Dürüstlüğü savunmak d. Etik e. Emir yerinde olmasa bile üstlerine karşı çıkmamak e. Kültür 5. Bir davranışın etiğe uygun olup olmadığı aşağıdaki faktörlerin hangisinin kapsamında değildir? 10. Aşağıdakilerden hangisi örgütlerde etik davranış modelinin kültürel etkileri içersinde yer almaz? a. Kişisel değerler a. Aile b. Kitle iletişim araçları b. Eğitim c. Çıkar grupları c. Din d. Motivasyon d. Medya e. Toplum e. Ekonomi 160 fark Kendimizi Sınayalım Yanıt Anahtarı Sıra Sizde Yanıt Anahtarı Sıra Sizde 1 1. d Yanıtınız yanlış ise “Bencillik” başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. Etik, değerlerin özünü ve temellerini araştıran insanın bireysel ve toplumsal yaşamındaki değer ilişkileri ile ilgili sorunları inceleyen bir felsefe disiplini olarak tanımlanabilir. 2. e Yanıtınız yanlış ise “Etik ve İş Etiği Kavramı” başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. Sıra Sizde 2 3. d Yanıtınız yanlış ise “Etik Davranışların Yönetimi” başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. İşletmelerde karşılaşılan etik konular paydaşların yönetimi, etik değerler ve tüketiciler, işgörenler ve etik değerler ve toplum olmak üzere dört başlık altında toplanabilir. 4. d Yanıtınız yanlış ise “Etik ve İş Etiği” başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. Sıra Sizde 3 5. d Yanıtınız yanlış ise “Etik ve İş Etiği” başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. Adalet temelli yaklaşımın savunucuları toplumun büyük bir kısmı bir davranıştan fayda elde etse de, bazı üyeler adaletsizlikle karşılışıyorlarsa, bu durumda davranışı olumlu olarak algılamamaktadırlar. 6. c Yanıtınız yanlış ise “İş Etiğinin Tarihsel Gelişimi” başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 7. a Yanıtınız yanlış ise “İş Etiğinde Önemli Konular” başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. Sıra Sizde 4 Bireylerin etik değerlere uygun davranmama nedenleri farkında olmamak, bencillik ve eksik değerlendirmedir. 8. b Yanıtınız yanlış ise “İş Etiğinde Kuramsal Yaklaşımlar” başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 9. e Yanıtınız yanlış ise “Bireysel Etik Davranışlar” başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 10. e Yanıtınız yanlış ise “Örgütlerde Etik Davranış Modeli” başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 161 Yararlanılan Kaynaklar Akarsu B. (1984). Felsefe Terimler Sözlüğü, Ankara Savaş Yayınları, Ankara. Kırel Çiğdem (2000). Örgütlerde Etik Davranışlar Yönetimi ve Bir Uygulama Çalışması, Anadolu Üniversitesi Yayınları, Eskişehir. Archlie B. Carroll (1989). Business and Society: Ethics and Stakeholder, Management, Cincinnati. Mellahi K., Geoffrey W. (2003). The Ethical Business Challenges and Controversies, Palgrave, Mc Millan, New York. Aydın Ş. E. Özkul, G. K. ve Tandoğan N. Şahin (2007). İşyerinde yaşanan Psikolojik Şiddetin Yapısı ve Boyutları: 4-5 Yıldızlı Otel İşletmeleri Örneği, Anadolu Üniversitesi Sosyal Bilimler Dergisi, 7 (2) Eskişehir. Michael R. Carrell, Daniel F. Jennings and Christina Heaving, (1997). Fundamentals of Organizational Behaviour, Prentice Hall, New Jersey. Certo Sammuel C. (1997). Modern Management, Prentice Hall International Inc., New Jersey. Nutall J.(1997). Ahlak Üzerine Tartışmalar, (Çev. Abdullah Yılmaz), Ayrıntı Yayınları, İstanbul. Champoux Joseph E. (2000). Organizational Behaviour Integrating Individuals, Groups and Processes, West Publishing Comp., New York. Oruç İlke (2012). Örgütlerde Kadına Yönelik Etik Dışı Davranışlar: Feminist Etik Bakış Açısıyla Etnografik Bir İnceleme, Doktora Tezi, A.Ü. Sosyal Bilimler Enstitüsü, Eskişehir. Ewing D.W., “Constitutionalizing the Corporation”, Corporations and Their Culture, Mc Graw Hill, New York. Özgener Şevki (2004). İş Ahlakının Temelleri, Atlas Yayın Dağıtım, Ankara. Feinberg J. (1973). Social Philosophy, Englewood Cliffs, Prentice Hall, New Jersey. Rawls J. (1971). A Theory of Justice, Cambridge Mass, Harward University Press, Boston. Fernell O.C. ve Fraderich John (2005). Business Ethics, Six Edition Houghton Mifflin Company, Boston, New York. Sayın Deniz (1998). “Yönetsel Etik”, Yerel Yönetim ve Denetim, İçişleri Bakanlığı Mahalli İdareler Kontrolörleri Der. Yayını, Cilt: 2, S.1, Ocak. Ferrel O.C. ve Fraderick John (1994). Business Ethics, Ethical Decision Making and Cases, Houghton Mifflin Comp., New York. Shaw W.H. Wadsworth. George Richard T. De (1987). “The Status of Business Ethics: Past and Future”, “Journal of Business Ethics, 6” April. (1991). Business Ethics, Shea G.F. (1988). Practical Ethics, AMA Management Briefing, New York. Gillian (1977). In Different Voice: Women’s Conceptions of Self and Morality, Harvard Educational Review, November. Sheldon S. Stanberg and Davis T. Austern (1996). Hükümet, Ahlak ve Yöneticiler (Çev: Turgay Ergün), TODAİE Yayınları, 264, Ankara. Haslak İrfan, Duran Burhanettin (1998). “Liberal Demokrasinin Etiğini Tartışmak: Toplulukçu Eleştiriler”, Siyasette ve Yönetimde Etik Sempozyumu 24-26 Aralık, Sakarya Üniversitesi İ.İ.B.F., Adapazarı. Sims R. Ronald (1991). “The Institutionalization of Organizational Ethics”, Journal of Business Ethics, Vol. 10. Şimşek Şerif, Akgemici Tahir, Çelik Adnan (1999). Davranış Bilimlerine Giriş ve Örgütlerde Davranış, Nobel Yayın Dağıtım, Ankara. Hoofman W. Michael, Frederick Robert E., (1995). Business Ethics, McGraw Hill Inc., New York. Waters J.A. Bird F. (1987). “ The Moral Dimension of Organizational Culture”, Journal of Business Ethics, Vol.6. Josephson Michael (1995). “Teaching Ethical Decision Making and Princepled Reasoning”, Business Ethics, Readings and Cases in Corporate Morality, McGraw Hill Inc., New York. 162 7 Amaçlarımız Bu üniteyi tamamladıktan sonra; Örgüt kültürü kavramını tanımlayabilecek, Örgüt kültürü ile ilgili modelleri açıklayabilecek, Baskın kültür, kuvvetli kültür, zayıf kültür ve alt kültür kavramlarını ifade edebilecek, Örgüt kültürü nasıl ve niçin değişiri tartışabilecek, bilgi ve becerilere sahip olabilirsiniz. Anahtar Kavramlar Kültür Baskın Kültür Alt Kültür Güçlü ve Zayıf Kültür Örgütsel Toplumsallaşma İçindekiler Giriş Örgüt Kültürü Nedir? Kültürü Oluşturan Parçalar Örgüt Kültürünü Açıklamada Kullanılan Modeller Kültürler Arası Değerler Genel Boyutta Kültür Tipolojileri Özel ve Belirgin Kültür Tipolojileri Kültürün Gücü: Kuvvetli ve Zayıf Kültürler Örgüt Kültürlerinin Fonksiyonları Örgüt Kültürü Yaratma ve Yaşatma Örgüt Kültürü Nasıl ve Niçin Değişir? 164 Organizasyonlarda Kültür ve Değişimi GİRİŞ 1980’lerin başlarında örgüt kültürü örgütsel davranış biliminin en dikkat çeken bir konusu ve ilgi alanı olmuştur. Bu konuda birçok kitap ve dergide çeşitli makaleler yazılmış hatta bazen tüm dergi bu konuya ayrılmıştır. Örgütsel davranış bilimcileri kültürün örgütün başarısındaki önemini keşfeden ve bu konuda yoğun çalışmalar yapan insanlar arasındadır. Ülkemizde Cem Kozlu’da ‘Kurumsal Kültür’ adlı kitabında dünyadaki başarılı örgütlerin başarılarının ardındaki en önemli etkinin güçlü ve fonksiyonel bir kültür olduğunu ifade etmektedir. İşte bu ünitede bu konuya değinilerek kültürün örgüt açısından taşıdığı öneme, örgüt kültürüne ilişkin kuramsal modellere ve örgüt kültürünün değişimine değinilecektir. ÖRGÜT KÜLTÜRÜ NEDİR? Örgüt kültürü konusunda yapılan araştırmalarda şimdiye kadar 50’den fazla tanım üretilmiştir (Verbeke Volgering ve Hessels, 1998). Bu demektir ki, kültür kavramı farklı birçok anlamı içermektedir. Gerçekten de bu kavram tanımlanması açıklanmasından daha zor olan bir kavramdır. Çünkü, içeriği son derece geniş ve kapsamlıdır. Örneğin, McShane ve Von Glinow örgüt kültürünü, “örgüt içinde paylaşılan değer ve inançlardan oluşan ve örgütün karşılaştığı sorunların çözümünde, fırsatların değerlendirilmesinde, örgütü doğru yolda düşünmeye ve davranışta bulunmaya yönlendiren kalıplardır” şeklinde tanımlarlar (McShane ve Von Glinow, 2000: 499). Örgüt kültürü bir diğer deyimle örgüt içinde neyin önemli veya önemsiz olduğunu tanımlayan ve örgütün DNA’sı olarak nitelenen bir kavramdır. Çünkü, örgüt kültürü çoğunlukla elle tutulup, gözle görülmemekle beraber son derece güçlü bir kalıp olup, örgüt içinde ne olup bittiğini şekillendiren bir yapıdır. Bir başka yaygın olan tanımda ise örgüt kültürü örgüt içerisinde paylaşılan sosyal bilgiler olup, örgüt, içindeki insan ve onun tutum ve davranışlarını belirleyen kural, norm ve değerler bütünü olarak ifade edilmektedir (O’Reilly, Chatman ve Caldwell, 1991; Zhang, Hui, Xing ve Wu, 2006: 113-137). Bu tanım örgüt kültürü kavramının birçok yönünü açıklamaya yardımcı olmaktadır. Birincisi kültür örgütün çalışanların için bir sosyal bilgidir. Çünkü, çalışanlar kültürün birçok önemli yönünü birlikte çalıştığı arkadaşlarından öğrenmektedir. Bu tür bilginin transferi çalışanların birbirleriyle kurmuş oldukları açık iletişimden, bazı gözlemlerden veya daha açık metotlardan öğrenilmektedir (Colquitt, LePine ve Wesson, 2011). Buna ilave olarak kültür paylaşılan bir bilgidir yani örgüt çalışanları örgüt kültürünün ne olduğunu ortak bir paylaşımla anlar ve içselleştirirler. İkinci olarak kültür, çalışanlara örgüt içindeki kural, norm ve değerleri açıklar, anlatır. Örneğin, en önemli iş çıktısının ne olduğu ve bunun üstünde odaklanmamızı, nasıl giyinmemiz ve neyin uygun olup olmadığını bize kültür anlatır. Hatta daha ileri giderek iş dışındaki hayatımızın nasıl olması gerektiğini bile kültür belirler. Üçüncü olarak örgüt kültürü bir kontrol yöntemi oluşturarak çalışanların tutum ve davranışlarını şekillendirir (O’Reilly ve Chatman, 1996). Yani amaç ve tutumlarımız, zamanla çalıştığımız örgütün belirlediği amaç ve değerlerle benzer bir nitelik gösterir. İnsanların çok uzun süreler hatta bazen ömrünün üçte ikisini aynı işi yaparak geçirdiğini düşündüğümüz zaman, bu durum beklenmeyen bir süreç değildir. 165 Örgüt Kültürü ve Toplum Örgütün içinde bulunduğu toplumun kültür yapısı ile örgütün kültürü arasında da yakın bir ilişki vardır. Diğer bir deyimle toplumun kültürel yapısı, örgütün kültürel yapısını etkileyebilmektedir. Eninde sonunda toplumun mevcut normları, inanç ve değerleri örgütün içinde yer alabilmektedir. Toplumun bireyleri bu değerlerle toplumsallaştıklarından, bu değer ve inançları doğru olarak benimsediklerinden, bunların zamanla örgüt kültürü içinde yer almaları doğaldır. Toplumsal değerler genelde bireylerin karşılıklı olarak etkileşimleri, medya ve eğitim yoluyla diğer üyelere geçer ve sonunda temel değerler olarak örgüt kültürü içinde yer bulurlar. Örneğin, Finlandiyalıların en temel ve toplumsal değerlerinden biri yardımlaşma ve birlikteliktir. Bu değerin bu ülkenin en büyük elektronik şirketlerinden olan Nokia’ nın da kültürel yapısı içinde yaygın olarak yer aldığı saptanmıştır. Milli kültürün örgütsel kültüre etkileri konusundaki bir diğer yaklaşım ise bazen de bir başka toplumun temel değerlerinin, örgüt kültürüne olan yansımalarıdır. Bu yansıma bazen örgütü çok başarılı kılabilmekte ve ona avantajlar sağlayabilmektedir. Örneğin, Batı’nın temel değerleri olan; hız, temizlik, iyi bir hizmet anlayışı ve oturma yerlerinin düzenliliği gibi faktörler McDonald’s hamburger zincirinin temel kültürel değerleri olarak, hem Moskova’ da bu şirketin başarılı olmasında hem de diğer bu alandaki şirketlere örnek oluşturarak, bu örgütlerin gelişmelerinde fayda sağlamıştır. Ülkemizde de benzer bir durumu gözlemleyebilmekteyiz. Büyük kentlerimizde yer alan birçok hazır yemek şirketlerinin genelde bu Batı şirketlerini örnek alarak, benzer düzenlemeler yaptığını görebilmekteyiz. Örgüt kültürünün önemli özelliklerinden biri de bilişsel yani öğrenilmiş olmasıdır. İnsanlar nasıl bir toplumun kültürüne doğuştan sahip değillerse, sonradan o toplumda yaşayarak o kültürü öğreniyorlarsa, örgüt kültürü de aynı şekilde içinde bulunularak ve yaşanarak öğrenilir. Örgütün içinde yer aldığı endüstriyel sektörün özellikleri de örgüt kültürünü etkileyebilir. Örneğin, yüksek teknolojili bilgi işlem şirketlerinin yer aldığı bir örgütün kültürü, hayvan ürünleri pazarlayan ve paketleyen bir şirketin kültüründen farklılık taşır. İşte bir örgütü diğer örgütlerden faklı kılan, kendine özgü kültürüne kurum kültürü adı verilir.(Redecker, 1990;83). Böylece örgüt kültürü sadece tek tek örgütleri değil, endüstriler arasında ki farklılıkları da ortaya koyan önemli bir kavramdır. Örgütlerin Farklı Kültürlere Sahip Olmasının Nedeni Nedir? İnsanlara nerede çalıştığımızı söylediğimiz zaman en çok sordukları şey orada çalışmanın nasıl bir şey olduğu sorusudur. Cevabımızı verirken anlattığımız şeyler aslında nasıl bir örgüt kültürüne sahip olduğumuzu açıklar. Sorumuzu açıklarken, düşüncelerimizi hesap ederken esasında ne tür insanlarla çalıştığımız aklımıza gelir. Aynı zamanda karşımızdakine nasıl bir iş ortamı içerisinde çalıştığımıza yönelik olarak neler yaptığımızı açıklarız. Bunların arasında yaptığınız işin size sundukları nelerdir veya çalıştığınız şirketin insanlara nasıl davrandığını düşünürsünüz. Bütün bunlara verilen cevaplar aslında dışarıdan örgüte bakanların ne tür bir örgüt gördüklerine yardımcı olur ya da bu örgütte çalışmak nasıl bir şeydir bunu açıklar. Şimdi örgütün kültürünü oluşturan parçaları biraz daha detaylı olarak inceleyelim (Calquitt vd., 2011: 558). KÜLTÜRÜ OLUŞTURAN PARÇALAR Her örgüt kültürünü oluşturan 3 temel parça vardır. Bunlar; • Gözlemlenebilen kültür öğeleri (Artifacts), • Kabul edilmiş değerler (Espoused Values) ve • Temel Faraziyeler (Basic Underling Assumptions) şeklind sıralanmaktadır. Bu parçaların neler olduğunu açıklayabilmek için kültürü bir soğana benzetebiliriz. Kültürü oluşturan bazı parçalar dışarıdan bakıldığında kolaylıkla görülebilir. Bu soğanın dışarından gözüken kısmını kabuk olarak niteleyebiliriz. Kalın kabuklu veya ince kabuklu bir soğan gibi. Ancak, örgüt kültürünü oluşturan diğer parçalar kolay görünmez. Örgüte dışarıdan bakanlar bunları kolay göremezler. Örgüt hakkında bir 166 karara varabilmek için örgütün sadece gözlemlediğimiz kısmına yani kabuğuna bakarak bazı görünür şeylerden söz edebiliriz. Ancak diğer kısımlarının anlayabilmek için o görünen kabuğun altına bakmak gerekir. Çünkü değerler ve faraziyeler bu kabuğun altındadır (Calquitt.vd., 2011: 560). Gözlemlenebilen Kültür Öğeleri (Artifaktlar) Bu kültür öğeleri örgüt kültürünü açıklayan ve çalışanlar tarafından kolaylıkla görülebilen ve konuşulabilen öğelerdir. Bunlar aynı zamanda mevcut kültürü çalışanlara aktarırken de kullanılan öğelerdir. Bunların kültür içindeki önemini tahmin etmek zordur. Çünkü sadece çalışanlara değil potansiyel örgüt mensuplarına, yatırımcılara ve pay sahiplerine örgütün ne olduğunu tanıtan elemanlar olarak açıklanabilir. Bu öğeleri altı başlık altında sıralamak mümkündür (Trice ve Beyer, 1993). Bunlar; • Semboller, • Fiziksel Yapı, • Dil, • Hikâyeler, • Ayinler (Rituals) ve • Seromoniler’dir. Şimdi bunları kısaca açıklayalım. Semboller Semboller insanlara özel bir anlam ifade eden objeler, olaylar ve hareketlerdir. Bunları örgütün bütünü içinde görebiliriz. Şirketin logoları, insanların üzerine giydikleri üniformaları, bayrakları akılda kalacak sembollerdir. Örneğin, Apple bilgisayarların elma logosunu bir düşünün. Bu sembol Newton’un yerçekimini ifade eder. Hatırlanacağı gibi Newton bir elma ağacının altında yatarken bunu keşfetmiştir. Elma, Apple kültürünün içindeki yaratıcılığı temsil etmektedir. Aynı şekilde ‘koyu renk elbise, beyaz gömlek ve kravat’da IBM şirketinin giyim alışkanlıklarını veya kuralını ifade etmektedir. Yani şirketin, resmi, bürokratik ve profesyonel kültürünün bir göstergesidir. Semboller, görüldükleri anda algılanandan fazlasını da ifade edebilirler. Örneğin; rezerve edilmiş bir araç park yeri belki de birkaç metrekarelik bir asfalttan başka bir şey değildir, ancak aynı park yeri sahibinin hiyerarşik yapıdaki yerini temsil ettiği için sembolik değeri reel değerinin çok üstündedir. Sembolleri çok önemli ve gerekli yapan şey onların karmaşık mesajları etkin ve ekonomik bir şekilde aktarabilme yetenekleridir. Bu nedenle sembollere her zaman ihtiyaç vardır. Fiziksel Yapı Örgütün içinde yer aldığı binanın yapısı, iç dizaynı, insanların oturuş biçimleri bile örgütün kültürünün bir göstergesi olabilir. Örneğin, çalışma yeri açık bir alan mıdır? Üst yöneticiler çalışanlarından ayrı bir yerde mi oturmaktadırlar? Odaları kapalı mı yoksa camla mı çevrilidir? Çalışanlar yöneticilerinin ne işle meşgul olduğunu görebilmekte midirler? Amerikada yaratıcı bir dizayn firması olan IDEO şirketinde açık bir ofis anlayışı vardır. IDEO şirketi çalışanlarına ofislerini istedikleri gibi döşeme serbestliği getirmiştir. Buradaki ofislerde dolaştığınız zaman çalışanların bisikletlerinin tavanda asılı olduğunu, etrafında birçok oyuncak bulunduğunu görebilirsiniz (Stibb, 2002: 64-68). Devam eden bölümde, IDEO’nun işletme kültürüne ilişkin ayrıntılı bilgiler yer almaktadır. 167 IDEO İşletme Kültürü IDEO ismi pek bilinen bir şirket olmamakla birlikte, ürettiği ürünler açısından bizlere yabancı olmayan bir şirkettir. Bu şirket Apple Bilgisayar şirketinin optik bilgisayar faresini (mause) veya imlecini ve Procter Gamble’in Crest firması için ayakta duran diş macunu tüpünü üretmektedir. Aynı şirket Free Willy adlı filmin içinde aktif bir role sahip 20 metre uzunluğundaki bir robot balinayı da ürünlarine dâhil etmiştir. Belki bu ürünleri kullanırken çok dikkatimizi çekmemekte ancak bunları dizayn etmek çok büyük bir yaratıcılığı gerektirmektedir. Bu şirketin başkanı olan David Kelly IDEO şirketinin statüsünün devamı için 350 uzman insandan oluşan çalışanlarının yaratıcı fikirlerine devamlı gereksinim duymakta ve onları gözardı etmemektedir. Bu nedenle, IDEO Amerika’nın en büyük dizayn şirketlerinden birisidir. IDEO şirketinde yaratıcılığı üreten en büyük anahtar özellikle eğlencedir. Bu sadece birkaç şaka yapmayı değil gerçekten komik oyunlar içermektedir. Bu eğlenceli atmosfer veya kültürel yapı yaratıcılığın sağlanmasında ve devamında önemli bir role sahiptir. Örneğin, eğer çalışanlar bu işletmede mini golf veya el topu oynamıyorlarsa, çalışanları şirketin dışındaki caddede oturdukları koltuklarla yarış yaparken görebilirsiniz. Şirket yöneticilerinden Jim Hackett bu tür bir çalışma ortamıyla” çocuksu oyunlarla şirketin yaratıcılığının sürekliliğinin sağlandığını, böylece yapılan işin pek işe benzemediğini ifade etmektedir” Bir başka değişle insanlar oyun oynarken yaptıkları işin ciddiyetinden ve sorumluluğundan uzaklaşmış olmaktadırlar. Şirketin başkanı Kelly’e göre bu yaklaşım pek alışa geldik bir yöntem olmamakla birlikte bu tür bir çılgınlığında bir yöntem olduğunu söylemektedir. Böyle bir atmosferde çalışanlar oyun oynamaya teşvik edildiklerinde çalışanlar arasındaki engeller, bariyerler aşılmakta, iletişim ve paylaşım artmaktadır. Bir başka deyimle patronunuza oyun topunu atarken tıpkı bir masadaymış gibi ona bazı delice fikirleri sıralamaktaymışsınız gibi gelmektedir. Kelly’nin deyimiyle, “ oyun sırasında herkes yanındakiyle aynı önemde olduğu için bireyler kendilerini eşit görmekte bu da çalışma ortamındaki uyum ve yaratıcılığı arttırmaktadır “. Şirketin yeni ürünler dizayn etmekteki başarısında bu yaklaşım Kelly’e göre etkili bir biçimde işlemektedir. Bu şirketin müşterileri zamanla IDEO’nun ürünlerinden ziyade bu yaratıcılığın arkasındaki düşünceye de ilgi duymaya başlamışlardır. Kelly zamanla müşterilerine bunu da öğretmeye başlamış ve bunun reçetesini göstermiştir. Gerçekten de şirketin müşterisi olan NEC, Kodak, Canon, McDonald’s ve Samsung gibi işletmeler şirketin ürünlerinin yanında yaratıcılık eğitimindende yararlanmaktadırlar. Şirketin eğitmenlerinden olan Dennis Boyle bunu bir atasözüne veya vecizeye bağlayarak başarının %99’unun nefes almak %1’nin ise ilham olduğunu söylemektedir. Birçok şirkette ilhamın %99 olduğunu ancak bu %1’i üretmenin çok zor olduğunu belirtmektedir. Bu nedenlede müşteriler onlarla sadece ürettikleri ile değil, o çalışanlarıyla da beraber olmak istemektedirler (J. Greenberg, Managing Behavior in Organization, Prentice Hall, 2005;392-393). Sorular: 1.IDEO şirketinin başarısı neyle açıklanabilir? Dil Örgütün kullandığı dil veya lisan da önemli bir kültür ögesidir. Birçok örgütte üyelerin kullandığı lisan, örgütün kültürünün de bir aynasıdır. Örneğin; Microsoftun kurucusu genç Bill Gates ve onun genç çalışma arkadaşları kendilerine yeni ve teknik bir dil geliştirmişlerdir. Bu dile göre örgüt içinde karmaşık olan bir durum tesadüfi olarak nitelendirilmektedir. Eğer işler düzgün bir biçimde gidiyorsa bu radikal veya süper kavramlarıyla anılmaktadır. Kaynağı ne olursa olsun, paylaşılan norm ve değerleri iletmede ve kültür için ortak bir payda oluşturmada dil önemli bir rol oynar. Dil, bir diğer anlamıyla kültürün paylaşılan değer ve fikirlerini ifade eder. Birçok örgütte çalışanlar kullandıkları dil ile örgütün kültürünü ifade ederler. Bu dil aynı zamanda örgüt üyelerini birleştirici bir rol oynar (Wagner ve Hollenbeck, 1992: 700). 168 Hatta çeşitli restoranlarda da bazı yemekler için o restoran için kullanılan bazı kavramların kullanıldığını görürüz. Örneğin, “kuru” kavramı ülkemizde kurufasulyeyi ifade ederken, “kes” kavramı döner kebabını ifade eder. Çünkü, bu restoranlar bu yemekleriyle ünlüdürler. Hikâyeler Hikâyeler çalışanların daha önce dinlediği veya tanık olduğu geçmişteki olaylardır ve kültürel değerleri hatırlatıcı bir görev üstlenmişlerdir. Bill Hewlett ve Dave Packard, Hewlett-Packard çalışanları için bir efsanedir. Bu firmaya alınan yeni elemanlar, işe ilk başladıklarında kendilerine gösterilen bir slayt şovdan Bill ve Dave’in firmayı, Bill’in garajında nasıl kurduklarını ve Hewlett’ın mutfak fırınını kullanarak ilk mamullerinden bazılarını nasıl ürettiklerini öğrenirler. Bu firmada çalıştıkları sürece informel olarak birçok işgören hikâyesi dinlerler ve bu hikâyelerde anlatılan Bill ve Dave’in işgörenlerden kendilerine ilk isimleri ile hitap etmelerini istediğidir. Hikâyeler, yönetim felsefesinin şirketi uzun vadeli borçlardan ve işten çıkarmalardan uzak durmaya çalıştığı konusunda yoğunlaşmıştır. Hikâyeler, ayrıca HP’nin felsefesini ve izlediği yolu da belirtmektedir. Örgüt üyeleri hikâyelerden bahsedip, bunların aktarmaya çalıştığı mesajları düşündükçe bu hikâyelerin temsil ettiği kavramların da akılda kalması daha kolay olmaktadır. Sözgelimi, örnekte olduğu gibi Bill ve Dave’in kendilerine ilk isimleri ile hitap etmesini arzu etmelerini işgören hatırladığı takdirde, HP’nin resmiyete karşı olan negatif yaklaşımını da hatırlamış olacaklardır. İşte bu uygulama, örgütte formel yapının yerine informel yapının benimsendiğinin bir işaretidir ve bu hikayeler ağızdan ağıza gezdikçe ve hatırlandıkça da bu informellik kuralı akılda kalacak ve yerleşecektir. Ayrıca firmanın tarihine ilişkin hikâyeler de, iş görenlerin çalıştıkları işletmenin nasıl bu günlere geldiğini ve şu anki faaliyetleriyle, politikalarının niye uygulandığını daha iyi anlamaları açısından çok önemlidir (Wagner ve Hollenbeck, 1992: 698). Ayinler Ayinler günlük veya haftalık olarak planlanan rutin davranışlardır. Burada ayinleri dinsel davranışlar olarak değil, düzenli toplantılar şeklinde algılamak gerekir. Sözgelimi sabah verilen kahve veya çay molaları, iş ortamındaki sosyal ilişkileri güçlendirici bir ayin niteliği taşır. Hissedarlarla yapılan yıllık toplantılar, genel kurullar, yönetimin kültürel anlamda değerlerini yansıttığı bir çeşit ayindir. Aynı şekilde UPS (United Parcel Service) kargo şirketinde her şoför ve dağıtıcı iş bitiminde yöneticileriyle zorunlu olarak 3 dakikalık bir görüşme yapmak durumundadır. Bu yönetici ile çalışanlar arasındaki ilişkileri ve iletişimi geliştirmek için düzenlenmiş bir ayindir. Seremoniler Bunlar resmi biçimde düzenlenmiş olaylardır ve genelde örgüt üyelerinin önünde sergilenirler. Örneğin, örgütün kalite ödülü alması veya kârlılık oranlarını yükseltmesi veya yeni bir ürün ortaya çıkarması ile ilgili düzenlenen törenler bu tür seremonileri yansıtırlar (Colquitt, v.d., 2011: 560). Seremonilerin bir diğer anlamı belli bir mesajı iletmek veya belirgin bir amacı gerçekleştirmektir. Kabul Edilmiş Değerler Bu tür değerler örgütün inanç, felsefesini ve normlarını açıklayan öğelerdir. Bunlar basılı dökümanlarla, vizyon ve misyon cümleleri ve şirket yöneticilerinin çalışanlara iletmek istediği sözlü mesajlardır. Örneğin, bir Amerikan şirketi olan “Whole Foods Market” bu değerleri kendi işletmesi için şu şekilde belirlemiştir: • Üretilen doğal ve organik ürünleri, en üst kalite ile müşterilere satmak. • Müşterileri tatmin etmek ve memnuniyet duygusunu geliştirmek. • Takım üyelerinin mutluluk ve en iyi olma duygularını desteklemek. 169 • Zenginliği; kârı ve büyümeyi arttırarak sağlamak. • Yaşadığımız toplumu ve çevreyi gözetmek ve kollamak. • Üyelerimizin veya paydaşlarımızın sağlıklarını onlara sağlıkllı yemek alışkanlığı ve eğitimi ile geliştirmek. Whole Foods Market’ın değerlerine ve şirkete ilişkin daha detaylı bilgiye http://www.wholefoodsmarket.com/mission-values/core-values adresinden erişebilirsiniz. Temel Faraziyeler Bunlar çalışanların benimsedikleri inanç ve felsefelerdir. Çalışanlarca içselleştirilmiş oldukları için sorgulanmadan benimsenirler. Yani herhangi bir durumda sorgulamaya gereksinim duyulmadan benimsenirler. Bu faraziyeler örgüt içindeki en derinde yer alan en az gözlemlenebilen kültür elemanlarıdır. Örneğin, örgüt içinde güvenilirlikle ilgili bir durum olduğunda çalışanlar şirketlerinin güvenilir olmayan şeyin örgüt içinde yapılmasının imkânsız olduğuna inanmaktadırlar. Bunlar çalışanlarca gizli olarak benimsenen inançlardır ve çalışanların davranışlarını ve tutumlarını uzun süreli olarak etkiler ve kolay değişmezler (Schein, 1991: 243-253). Tablo 7.1: Örgüt Kültürünün Ögeleri. SEREMONİLER TÖRENLER AYİNLER HİKAYELER KAHRAMANLAR SÜPERSTARLAR SEMBOLLER LİSAN Örgüt üyelerinin organizasyonlarına ait mitleri, sembolleri ve kahramanları kutladıkları özel olaylardır. Özel bir fikrin iletilmesi veya belli bir amacın gerçekleştirilmesi için yapılan seremonik aktivitelerdir. Kültürel değerleri ve normları yerleştirmeye yönelik düzenli olarak yapılan hareketler ve törenlerdir. Derin kültürel değerleri ve normları aktaran geçmişteki olaylardır. Örgütün değerlerini ve kültürünü kendi başarılı kişiliklerinde karakterize edip sergileyen insanlardır. Örgütte ve onun kültürel yapısında ulaşılabilecek en üst limitleri kendi kişiliklerinde toplayan ve sergileyen sıradışı bireylerdir. Örgüt üyelerinin karmaşık fikirleri ve duygusal mesajları birbirine aktarmasını sağlayan ve özel anlam taşıyan objeler, hareketler ve olaylardır. Örgütün kültürünü yansıtan kelime ve semboller topluluğudur. Kaynak: Wagner, J.A. and Hollenbeck J.R, Management of Organizational Behavior, Prentice Hall, 1992: 696. Kültür kavramını tanımlayarak, önemini açıklayınız? ÖRGÜT KÜLTÜRÜNÜ AÇIKLAMADA KULLANILAN MODELLER Örgüt kültürünü inceleyen çeşitli yaklaşımlar söz konusudur. Bu modeller örgütsel kültürü açıklamada çeşitli bakış açıları ile konuya yaklaşırlar. Şimdi bu yaklaşımları incelemeye çalışalım. Parsons ve “AGIL” Modeli Kültürel değerlerin incelenmesinde ortaya atılan modellerden birisi Amerikalı sosyolog Talcot Parsons tarafından geliştirilmiştir Parsons, 1940-1960 yıllarda düşünceleri ile sosyoloji tarihinde önemli bir yeri olan bir kuramcıdır. Çalışmaları karmaşık bir yapıya sahiptir. Parsons’ a olan ilgi 1960’ lardan sonra azalmış ve sadece üniversitelerde sosyoloji tarihi derslerinde çalışmaları ve fikirleri incelenir hale gelmiştir (Parsons, 1937). 170 Parsons belki örgüt kültürü konusunda değerler üzerinde ilk duran ve bu konuda bir model geliştiren sosyologlardan biridir. Parsons geliştirdiği “AGIL” modelinde her sosyal sistemde (bu ister ekonomik, ister toplum, ister bir organizasyon olsun) sistemin devamlılığını sağlamak için belirli fonksiyonların karşılanması gerektiğini ileri sürer. Bu fonksiyonların baş harflerinin alınması ile “AGIL” modeli oluşur. Bu model’ de adı geçen dört fonksiyon: (1) Adaptasyon ve uyum, (2) Amaç edinme ve amaca ulaşma, ( 3) Bütünleşme ve (4) Meşruluk adını taşır. Bu dört sözcüğün İngilizce baş harflerinin bir araya gelmesiyle “AGIL” modeli oluşmaktadır. Eğer bir sosyal sistem yaşamda kalmak ve gelişmek istiyorsa uyum sağlamalı, amaca ulaşmalı, parçalarını bir araya getirerek bütünleşmeli ve hem kendi içindeki insanlar hem de kendi dışındaki organizasyonlardaki bireyler tarafından meşru olarak kabul edilmelidir. Şimdi bu fonksiyonları biraz daha açarak incelemeye çalışalım: Uyum ve amaca ulaşma kavramları nispeten açık ve anlaşılır fonksiyonlardır. Bir şeye başarılı bir şekilde uyum sağlamak için sosyal sitem çevresini tanımalı, çevrenin nasıl değiştiğini anlamalı ve buna göre gerekli uyumu göstermelidir. Amaca ulaşmak için sosyal sistem hem bu amaçları belirlemeli hem de bu amaçlara ulaşmak için belirli stratejileri oluşturmalıdır. Parsons’ ın diğer iki fonksiyonu olan bütünleşme ve meşruluk kavramları biraz daha açık olan fonksiyonlardır. Bütünleşme, sosyal sistemin kendini oluşturan parçaları bir arada tutma ihtiyacından kaynaklanır. Sosyal sistemi oluşturan parçalar birbirleriyle ilişkili olmalı, birbirleriyle olan bağlılıkları anlaşılmalı, organize olmalı ve bunları sağlayan koordineli faaliyetlerde bulunmalıdır. Meşruluk, sosyal sistemin yaşadığı çevre içinde devamlılığını sürdürme ihtiyacından doğar. Yani sosyal sistemin meşru olması demek, toplumun bütün olarak onu kabul etmesi ve uygun görmesi demektir. Bu model görüldüğü gibi zor anlaşılır bir yaklaşımdır. Bu modele göre örgüt içindeki kültürel değerler “AGIL” fonksiyonlarının tamamlamasını sağlayan en önemli araçlardır. Yani örgütün kültürel değerleri, organizasyonun çevresindeki değişimlere nasıl uyum sağlayacağını belirlemektedir. Diğer kültürel değerleri, organizasyonun çevresindeki değişimlere nasıl uyum sağlayacağını belirlemektedir. Bir başka değer grubu ise işletmenin nasıl bir bütünü oluşturup, devamlılık sağlayacağını ve çevresiyle olan meşruluğu koruyacağını gösterir. Şimdi bu dört fonksiyonu bir tablo ile göstermeye çalışalım. Tablo 7.2 bu modeli göstermektedir. Tablo 7.2: Parsons’ın AGIL Modeli Uyum: Sistemin değişen çevreye uyum yeteneği Amaca Ulaşma: Sistemin amaca ulaşma ve amaç belirleme yeteneği Meşruluk: Sistemin yaşamda kalabilme hakkı ve kabulü Bütünleşme: Sistemin parçalarını bir araya getirme yeteneği Kaynak: Moorhead and Griffin, Organizational Behavior, 1989: 502. Ouchi Modeli Parsons’ ın bu genel modeline karşılık, bir kısım yazarlar belirgin bir grup şirket üzerinde çalışarak yeni bir model geliştirmeye çalışmışlardır. Bu konuda çalışan ilk araştırmacı Japon Profesör Wiliam G. Ouchi olmuştur. Z teorisinin mucidi olan bu araştırmacı örgüt kültürünü üç ayrı grup işletme üzerinde çalışarak analiz etmiştir. Bunlardan birinci grup tipik Amerika Birleşik Devletleri (ABD) şirketleridir, ikincisi tipik Japon şirketleri, üçüncüsü ise Z Tipi Amerikan şirketleridir. W. Ouchi teorisinin temelini oluşturan tipik bir Z şirketini tanımlarken, Japon işletme modelini oluşturan dört temel faktörün (güdüleme-kaliteverimlilik-işgücünün devamlılığı) büyük şirketlerin başarısında ana unsurları oluşturduğunu hep göz önünde bulundurmuştur (Ouchi, 1981). Ouchi, analizlerinde yedi temel nokta üzerinde durarak bu üç şirket grubunu bu unsurlara göre karşılaştırmıştır. Ouchi’ ye göre tipik Japon şirketlerinin ve Amerikan Z tipi şirketlerinin kültürel yapısı, 171 tipik Amerikan şirketlerinden büyük farklılık göstermektedir. Bu nedenle Japon ve Amerikan Z tipi şirketler, tipik Amerikan şirketlerinden çok daha başarılıdır. Bu yedi unsur Tablo 7.3’ de karşılıklı olarak gösterilmektedir. Şimdi bu yedi temel unsuru tek tek ele alarak inceleyelim: • İşgörenlere Bağlılık: Ouchi’ ye göre tipik Japon ve Amerikan Z tipi şirketleri işgörenleri birlikte tutmak ve uzun süreli hatta yaşam boyu iş vermek eğilimindedir. Kültürel değerlerini de bu yönde geliştirirler. Bir Japon şirketinde çalışmaya başlayan bir kişi artık işinden çıkarılmayacağı garantisi altında çalışır. Amerika’ daki Z tipi şirketler de uzun dönem çalışma garantisini açık bir şekilde belli ederek, işe personel alırlar. Japonya’ da insanlar işten çıkarılmama garantisi ile çalışırken, Amerikan Z şirketlerinde yöneticiler veya işçiler ancak başarılı olmadıkları veya yeterince iyi performans göstermedikleri zaman işten çıkarılırlar. Buna karşın tipik Amerikan şirketlerinde aynı kültürel değer yoktur. Daha çok kısa dönem çalışma söz konusudur. Şirketin en ufak bir biçimde zarar ettiği durumlarda şirket hem işçi hem de yöneticileri işten çıkarabilir (Hampton, 1986: 66-69). • Değerlendirme: Ouchi’ nin gözlemlerine göre Japon şirketlerinde ve Amerikan Z tipi şirketlerde hem işçi hem de yöneticiler devamlı değerlendirmeye alınırlar. Bu değerlendirmeler bazen on yıl sürebilir ve işgörenler hem nitel hem de nicel teknikler kullanılarak değerlendirilir. Bu nedenle bu tür şirketlerde terfi daha yavaştır. Uzun süren gelişmelerden sonra buna karar verilir. Buna karşın tipik Amerikan şirketlerinde değerlendirme çok kısa sürede ve daha çok kantitatif yöntemlerle yapılır. Terfiler hızlı ve çabuk olur. Ancak, kısa dönemlidir. • Kariyer Gelişimi: Ouchi’ nin gözlemlerine göre Japon ve Amerikan Z tipi şirketlerde kariyer gelişimi en önemli değer taşıyan unsurdur. Çalışanlar çeşitli görevler ve bürolar arasında farklı fonksiyonları icra ederek gelişirler. Bu durum şirkete özgü becerilerin gelişmesine katkıda bulunur. Ancak, tipik Amerikan firmalarında bu gelişim daha dar anlamlıdır, yani çok büyük değer taşımaz. Yani Amerika’ da yöneticiler bir veya iki yöneticilik fonksiyonlarını icra ettikten sonra hemen yükseltilebilirler. Bu nedenle Amerikan şirketlerinde ihtisaslaşma önem taşımaktadır. • Kontrol veya Denetim: Bütün organizasyonlarda belirli bir düzeyde kontrol söz konusudur. Kontrol veya denetim olmaksızın bir koordinasyon söz konusu değildir. Bu nedenle Japon ve Amerikan Z şirketlerinde örgütsel kontrole büyük önem verilir. Japon ve Z tipi Amerikan şirketlerinde bu kontrol gayri resmi kanallarla ve gizli olarak yapılır. Burada en güçlü mekanizma şirketin kültürüdür. Yöneticiler şirketin kültürü doğrultusunda ne tür harekette bulunacaklarını kendi kendilerine tayin ederler. Buna karşın tipik Amerikan şirketlerinde yönlendirme informel kanallardan değil aksine formel örgüt yapısından gelir ve gizli değil açık olarak yapılır. Örneğin; iş tanımları, otorite dağılımı, yetki göçerme, kural ve yönetmelikler hâkimdir. Yani yazılı kural ve kaide dizinlerine uymak insanı sorunlardan uzak tutar prensibi vardır. Önemli olan kendini ilgilendirmeyen şeylere karışmamaktır. • Karar Verme: Japon ve Z Tipi Amerikan şirketlerinde karar verme fikir birliğine dayanan katılımcı bir içerik taşır. Buna karşın tipik Amerikan şirketlerinde yöneticilerin veya işçilerin karar verme sorumlulukları yok denecek kadar azdır. Genellikle kararın sorumluluğu tek bir kişinin sorumluluğuna bırakılır. (W.Ouchi, Çev. Yakut Güneri, 1987, :61-74). • Sorumluluk: Burada grup veya bireysel karar alma farklılıklarının bir yansımasını tekrar görürüz. Ouchi, Japonların temel bir kültürel normunun ortak sorumluluk olduğunu belirtir. Yani bir tek kişinin sorumluluğu değil, bir kararda grubun sorumluluğu önem taşır. Ancak, gerek Z modeli Amerikan şirketlerinde gerekse de tipik Amerikan şirketlerinde bireylerin sorumluluk alması beklenir. Ancak, grup kararlarında özellikle de yöneticilerin katılımı, onların gruplarla kurmuş oldukları ilişkiler Z tipi şirketlerde büyük önem taşır. Yöneticiler örgüt içindeki gruplarla ne derece olumlu ilişkiler kurarlarsa, Japon modelinde olduğu gibi grup kararları olumlu ve sonuçta başarılı olacaktır. Ouchi, Amerikan Z tipi şirketlerinde ve tipik Amerikan şirketlerinde bireysel sorumluluğun büyük bir kültürel değer olduğunu ileri sürmektedir. Çünkü, bu değer Amerikan toplum yapısından ve kültüründen kaynaklanmaktadır. Amerikan toplumu bireyselcilik üzerinde özellikle duran ve toplumun gelişimini bu kültürel değerlere bağlayan bir yapıya sahiptir. Örgütsel kültür, bir toplumun genelde sahip olduğu kültür yapısından izole bir yapıya sahip değildir. Aksine genel kültürel yapıyla doğrudan ilgilidir. Toplumsal beklenti ve değerler, örgüt kültürünü kuvvetli bir biçimde etkileyebilirler (Moorhead ve Griffin, 1989: 506). 172 • Çalışanlara İlgi: Ouchi’ nin ilgilendiği son değer çalışanlara gösterilen ilgidir. Japon şirketlerinde ve Z tipi Amerikan şirketlerinde temel bir değer, yöneticilere ve çalışanlara ilgi göstermektir. Ancak, bu kişilere sadece yönetici veya işçi olması nedeniyle değil, onların ev yaşamı, ilgileri, inançları, gelecekten beklentileri ve korkularını da içine alan bütüncül bir biçimde ele almak, samimi ilişkiler kurmak önem taşımaktadır. Buna karşın tipik Amerikan şirketlerinde insanlara ilgi daha dar bir biçimdedir ve onun çalışma yaşamı ile kısıtlıdır. İş dışındaki yaşam örgütün ilgi alanı dışındadır. Tablo 7.3: Ouchi Modeli. Kültürel Değerler Japon Şirketlerindeki Görünüm Amerikan Z Tipi Şirketlerindeki Görünüm Tipik Şirketlerindeki Görünüm İşgörenlere bağlılık Yaşam boyu istihdam Uzun dönem istihdam Kısa dönem İstihdam Değerlendirme Yavaş ve nicel Yavaş ve nicel Hızlı ve istatistiksel Kariyer gelişimi Kontrol Çok geniz zamanlı Gizli ve informel Orta genişlikte Gizli ve informel Çok dar Açık ve formel Karar verme Gruba bağlı ve katılımcı Gruba bağlı ve katılımcı Bireysel sorumluluğa dayalı Sorumluluk Çalışanlara ilgi Grup Bütüncül ve geniş Bireysel Bütüncül ve geniş Bireysel İş ile sınırlı ve dar Kapsamlı Kapsamlı Kaynak: Moorhead and Griffin, a.g.e., 1989: 503. Peters ve Waterman Modeli Tom Peters ve Robert Waterman, ünlü kitapları olan “In Search of Excellence” (Mükemmeli Arayış) adlı eserlerinde Ouchi’ den daha ayrıntı ve açık bir biçimde örgüt kültürü ve başarı arasındaki ilişkiyi incelemişlerdir. Peters ve Waterman, Amerika’da başarılı olan şirketlerden seçtikleri örneklem üzerinde bu şirketlerin başarı nedenlerini araştırmışlardır. Bu iki araştırmacı, analizleri sırasında örgütü başarıya götüren temel kültürel değerleri sekiz faktöre bağlı olarak açıklamışlardır (Peters ve Waterman, 1982). Bu sekiz temel değer şunlardır: • Peşin Hükümle Eylemden Yana Olmak: Bu şirketlerdeki yöneticiler karar verirken çok çabuk davranmak zorundadırlar. Yani daha ellerine somut kanıtlar geçmeden karar verirler. Kararları geciktirmek bazen karar vermemek kadar zararlı sonuçlar doğurabilmektedir. Çünkü, başka şirketler böyle bir düşünce üzerine hemen atlayıp uygulayabilirler. • Müşterilerle Yakın İlişki: Peters ve Waterman’a göre müşterilerine yakın olan ve onlara değer veren şirketler, bu değere sahip olmayan şirketlere kıyasla büyük bir başarıya sahiptirler. Çünkü, müşteriler üretilen malın kalitesi, yeni ürünler, gelecekte neler üretileceğine ilişkin en iyi fikirleri getiren ve ortaya koyan kaynaktırlar. Bu nedenle müşteriyi tatmin örgüt kültürünün temelini oluşturmaktadır. • Özgür Düşünce ve Girişimciliği Destekleme: Peters ve Waterman’ a göre başarılı şirketler yaratıcılığı destekleyip bürokrasiyi mümkün olduğunca azaltan şirketlerdir. Bunu yaparken şirketi küçük parçalara bölüp, bağımsızlığı pekiştirip, yaratıcılığı, riske girme eğilimini desteklemektedir. Yeni yetişen yöneticilere, geçmişteki başarılı yöneticilerin nasıl riskli kararlar vererek şirketi başarıya götürdüğü anlatılır. Bu da örgüt içindeki efsaneleri pekiştirerek, kültürü devamlı kılar. 173 • Üretimi İnsan Faktörünü İyi Kullanarak Arttırma: Ouchi gibi, Peters ve Waterman’da insan faktörünün iyi bir biçimde kullanılması yolunda aynı fikirdedirler. Çünkü, gerek yöneticiler gerekse de işgörenler örgütün en önemli ve değerli unsuru olarak görülürler. Bu şirketlerde bir örgüt kültürü olarak temel değer “insanları onurlu ve saygılı bir biçimde görmek, işin başarısı için sadece gerekli değil, aynı zamanda zorunlu bir davranıştır” düşüncesidir. • Yöneticilerin İşin Yapılışıyla ve Bölümlerle Yakın İlgisi: Peters ve Waterman, birçok şirkette üst yöneticilerin şirketin diğer bölümleriyle ilişkili olmadıklarını, sadece örneğin finans konusuyla ilgilendiklerini görmüşlerdir. Dolayısıyla bir otomobil fabrikasının yöneticisiyseniz ama eğer arabadan anlamıyorsanız, başarı şansınız ne olabilir? Elbette çok yüksek değildir. İşte bu sorunların altından kalkabilmek için başarılı şirketler yöneticilerini hemen her sahada bilgili kılmak ve her bölümün yaptığı işten haberli olmak zorunluluğunu hissetmişlerdir. Bu davranış biçimi ise şirketlerdeki başarıyı pekiştiren bir değer olarak benimsenmiştir. • Sadece En İyi Yapılan İşe Bağlı Kalıp Onunla İlgilenmek: Peters ve Waterman’ ın bir diğer değeri ise şirketlerin kendi iş alanı dışındaki örgütlerle ilgilenmemesi, sadece kendi işleri ve üretimleriyle ilgilenmeleridir. Bu şirketler çeşitlilik kavramını benimsemeyen örgütlerdir. • Yalın Biçim, Az Kurmay: Peters ve Waterman’ a göre başarılı şirketler çok yönetici veya karar alma organı olmayan, ancak az sayıda ve kaliteli yöneticilerle çalışan organizasyonlardır. Birçok şirkette yöneticiler, kendi statülerini kendine rapor veren insanların sayısıyla ölçerler. Hâlbuki en iyi yönetilen şirketlerde önemli olan yöneticinin örgütün başarısına olan etkileridir. Önemli olan bir organizasyonda çalışan kişilerin sayısı değil, gösterdikleri başarı ve performanstır. • Hem Gevşek Hem de Birbirine Bağlı Sıkı Bir Organizasyon: Peters ve Waterman’ ın bu son başarı değeri ilk bakıldığında pek bir anlam taşımamaktadır. Yani bir işletme nasıl hem gevşek hem de sıkı bir biçimde organize olur? Bunun çözümü örgütün kültürel değerlerinde yatmaktadır. Şirketin sıkı bir biçimde organize olması demek örgüt içinde çalışanların birbirini anlaması ve şirketin değerlerine inanması demektir. İşte bu bağ şirketi bir arada tutan ortak kültürü oluşturur. Aynı zamanda şirketin gevşek bir biçimde organize olması ise çalışanların az sayıda yönetici tarafından yönetilmesi, az sayıda kural, kaide ve yönetmeliklerin olmasıdır. Çalışanlar kurallarla boğuşup, boğulmamaktadırlar. Bütün bunlar ise Peters ve Waterman’a göre yaratıcılığı ve riske girmeyi desteklemektedir. Bu başarılı şirketlerde çalışanlar örgütün kültürel değerlerine son derece sıkı bir biçimde bağlı olduklarından, bu gevşek organizasyon gerçekleşmektedir (Moorhead ve Griffin, 1989: 509). Sizce Peters ve Waterman’ ın bu 8 temel değerinden kendi kültürümüz açısından hangisi daha çok önem taşır? KÜLTÜRLER ARASI DEĞERLER Küreselleşme dünyanın farklı ürünler üreten şirketlerini farklı kültürlerde üretim yapmaya zorladığı gibi, bu şirketin yöneticilerini de buralarda, yabancı oldukları yerlerde çalışmaya zorlamaktadır. Bu nedenle küresel yönetici, kendi kültürel kalıplarını bu kültürlere taşımak ve aynı zamanda da bu kültürlerin değerini bilmek ve uyum sağlamak durumuyla karşı karşıyadır. Bu tür yönetici biçimi kozmopolit bir nitelik taşımaktadır. Kültürü oluşturan en önemli parçalardan birisi değerlerdir. Böylelikle bu kültürlerin farklı olan değerlerini bilmek, bu insanların davranış biçimlerini anlamak ve geleceğe ilişkin yordamalar yapmak açısından çok önemlidir. Örneğin; Amerikan ve Japon kültürlerini karşılaştırdığımız zaman bu ülkelerin insanlarının farklı toplumsallaşma süreçlerini yaşadıklarını görmekteyiz. Amerikalı çocuklar genelde bireysellik ve özgürlük gibi temel değerlerle yetiştirilirken; Japon çocukları, takım oyuncusu olmak, grup içinde ve grupla birlikte çalışmak, uyumluluk gibi temel değerlerle yetiştirilmektedir. Amerikan eğitim sisteminin en önemli parçalarını, düşünmek, analiz etmek ve soru sormak oluşturmaktadır. Her ne yaparsak yapalım kendi eğitim sistemimizde bu kalıpları kolay gerçekleştirememekteyiz. Türk öğrencileri genelde soru sormadan ezberlemeyi tercih etmektedirler. Katılımcı olmak ve soru sormak genelde benimsenen değerlerimiz arasında yer almamaktadır. Buna karşın Japon kültüründe ise gerçekleri yeniden ele alıp 174 incelemek, ödüllendirilen bir değer olmaktadır. Bu toplumsallaşma farklılıkları ise sonunda kültürel ayrılıklara ve farklı işgücü davranışlarına neden olmaktadır. Bu nedenle Amerikan işgücü rekabeti ve kendine yönelik olarak çalışma yaşamını sürdürürken; Japonlar bir grubun üyesi olarak, standart görevlerde ve grup katılımlı kararlarda başarılı olmakta ve ödüllendirilmektedir (Ralston, Holt, Terpstra ve Cheng, 1985:187-191). Kültürler arası farklılıklar konusunda en önemli araştırmacılardan biri Geert Hofstede’ dir. Kırk ayrı ülkede 116.000 IBM çalışanı üzerinde yaptığı araştırmada bu ülkedeki insanların işe ilişkin değerlerini inceleyen Hofstede, bu ülkelerde çalışan yönetici ve çalışanları beş ayrı kültürel değer üzerinde sınıflandırmıştır (Hofstede, 1980-1991). Bunlar; 1. Güç mesafesi (power distance) 2. Bireysellik ve toplumculuk 3. Yaşam kantitesi ve yaşam kalitesi veya erkeklik ve dişilik 4. Belirsizlikten kaçınma (Uncertainty avoidance) 5. Kısa süreli ve uzun süreli uyumdur (Orientation) Devam eden bölümde sıralanan beş kültürel değere ilişkin bilgilere yer verilecektir. • Güç Mesafesi: Bireylerin örgüt içindeki güç dağılımı eşitsizlikleri kabul etme düzeyidir. Diğer bir deyimle bu ülkelerdeki insanların örgüt içindeki gücün eşitsiz dağıldığını kabul etme derecesidir. Bir toplumun üyeleri soru sormaksızın otoriteye uyuyorlarsa toplumda güç mesafesi yüksektir. Güç mesafesinin düşük olduğu örgütlerde ise gücün dağılımı daha eşitlikçidir. Çalışanlar eğer yaptıkları işi iyi biliyorlarsa yöneticilerin bunu kabul ettiğine inanmaktadırlar. • Bireysellik ve Toplumculuk: Bireysellik, bir toplum içindeki insanların tek başına veya bir grubun üyesi olarak davranmasını ifade eder. Bireyselliğin yüksek olduğu toplumlarda bireyler kendilerine ve yakınlarına önem verirler. Toplumculuğun yüksek olduğu toplumlarda ise bireyler, bir gruba ait olma ve güçlü bir birlikteliğe yöneliktir. Bireysellikte kişisel başarı ve haklar önemlidir ve kendi tatminlerine odaklanmaktadırlar. Kollektivist veya toplumculukta ise örgüt ve çalışanlar yakın ilişki içindedirler. • Yaşam Kantitesi ve Yaşam Kalitesi veya Erkeklik ve Dişlik: Bu kavram Hofstede’ in terminolojisinde erkeklik ve dişilik olarak kullanılırken, yaratmış olduğu cinsel ayrımcılık nedeniyle bazı yazarlar bunu Yaşam Kantitesi ve Yaşam Kalitesi olarak kullanmaktadırlar. Yaşam kantitesi veya erkeklik, başarı, para, mülk gibi erkeğe özgü olduğu savunulan değerlerin egemenliğini ifade ederken; yaşam kalitesi ve dişilik ilişkiye önem verme, hassaslık, başkalarının refahıyla ilgilenme, yardım gibi değerlerin toplumdaki üstünlüğünü yansıtmaktadır. Yaşam kantitesi yüksek olan ülkelerde, kazanca, itibara ve mücadeleciliğe önem verilirken; yaşam kalitesi veya dişiliğin yüksek olduğu ülkelerde işbirliğine, dost bir atmosfere ve iş güvencesine önem verilmektedir. • Belirsizlikten Kaçınma: Bu boyut bir kültüre üye olan insanların belirsiz veya bilinmeyen gelecekten duyduğu tedirginlik derecesi ile ilgilidir. Belirsizlikten kaçınma derecesi yüksek olan toplumlarda endişe ve bunun ifadesi olan stres, sinirlilik ve saldırganlık hâkimdir. Düşük belirsizlikten kaçınmada ise değişime az direnç, daha fazla riske girme, başarı umudu, örgüt içi çatışmaları, normal karşılama gibi davranış kalıpları hâkimdir. • Kısa Süreli ve Uzun Süreli Uyum: Uzun süreli uyuma yönelik kültürlerde geleceğe dönük olma, tutumluluk, idareli olma ve direnç söz konusuyken; kısa süreli uyumların hâkim olduğu kültürlerde ise, geçmişe ve şimdiki zamana, geleneklere ve sosyal sorumluluklara saygı gibi değerler önemlidir. Örneğin; Asya ülkelerinde kollektivizm veya toplumculuk ön plandayken; Amerika Birleşik Devletleri’nde yüksek düzeyde bireysellik en başta gelen değer olmaktadır (Robbins, 1998:138). Bütün bu anlatılanların sonucunda görülmektedir ki, bir toplumun insanlarının davranışlarını, özellikle işe yönelik davranışlarını incelerken, o toplumun kültür kalıpları, değerleri büyük önem taşımaktadır. Bir toplumu tanımak demek zaten o toplumu yönlendiren değerleri bilmek demektir. Bu nedenle örgütsel davranış farklı toplumların işe yönelik değerlerini anlamak açısından önemli bir görevi üstlenmektedir. 175 GENEL BOYUTTA KÜLTÜR TİPOLOJİLERİ Örgütü oluşturan elemanları bir araya getirdiğimiz zaman farklı boyutlarda kültürü sınıflandırmaya başlarız. Nasıl insanların farklı kişilikleri varsa, farklı örgüt kültürü tiplerinden de bahsedebiliriz. Birçok araştırmacı örgütlerdeki kültürü tanımlamaya çalışan genel tipolojiler geliştirmişlerdir. Örneğin, en son popüler genel tipolojilerden biri örgüt kültürünü iki boyutlu olarak ele almaktadır (Colquitt, v.d.2011: 561). Bunlar; • Dayanışma (Solidarity) • Sosyalleşme (Sociability) veya Sosyallik boyutlarıdır. Dayanışma grup üyelerinin birlikte düşünüp, birlikte hareket etme derecesini, sosyallik ise çalışanların birbirlerine ne kadar arkadaş canlısı olabildiği boyutu ile ilgilidir (Goffee, and Jones, 1998). Aşağıdaki Şekil 7.1’de görüldüğü gibi örgütler bu iki boyutta yüksek veya düşük oranda yer alırlar. Her iki boyutta da düşük olan örgüt kültürüne parçalanmış kültür (Fragmented Culture) adı verilir. Burada çalışanlar birbirlerinden uzak ve dayanışma içinde değildirler. Bağlılık duyguları zayıf, ilişkileri çok azdır. Çalışanların düşüncelerinin birbirine benzediği ancak ilişkilerinin arkadaşça olmadığu kültürler ise çıkarcı (Mercenary) kültürler adını almaktadır. Bu örgütler son derece politik davranan bir yapı da olup, bulundukları çevrede “benim için ne var, bunlardan ne fayda sağlarım” düşüncesiyle hareket ederler. Çalışanların ilişkilerinin son derece dostça olduğu ancak her birinin farklı düşündüğü herkesin kendine uygun farklı bir düşünceye sahip olduğu örgütlerdeki kültürel yapıya ağsal ilişkiler kültürü (Network cultures) denilmektedir. Birçok yaratıcılık yeteneği yüksek olan örgütler böyle bir kültür yapısına sahiptirler. Yani insanların dostça olması ilişkileri güçlendirmekte ancak her birey farklı yeteneklere sahip olduğu için farklı düşüncelerle yenilik yaratmaktadırlar. Birbirleriyle son derece iyi ilişkiler içerisinde bulunan ve aynı zamanda da benzer düşüncelere sahip olan çalışanların ilişkide bulunduğu kültürel yapıya ise komün kültürü (communal culture) denilmektedir. Örgütler gelişip büyüdükçe kültürel yapılar da benzer bir şekilde değişmektedir. Küçük örgütler genelde komün kültürlerden başlayarak ilerlemekte bir yöneticinin veya iş sahibinin yanında güçlenmektedirler. Şirketler büyüdükçe ağsal ilişkiler kültürü gelişmekte çünkü, dayanışma çalışan sayısı arttıkça grup büyüdükçe azalmaktadır (Goffee ve Jones, 1998). Her ne kadar kültürün kolay değişmeyen bir yapıya sahip olduğunu söylesek de kültürde zamanla değişebilmektedir (Colquitt vd, 2011; 562). Şekil 7.1: Örgütsel Kültür Tiplojisi. Kaynak: R.Goffee and G.Jones, 1992 The Character of a Corporation, The New York Harper Business. 176 ÖZEL VE BELİRGİN KÜLTÜR TİPOLOJİLERİ Yukarıda açıklanan ve Şekil 7.1’de ifade ettiğimiz kültür tipolojisi hemen her örgütte kullanılabilecek bir sınıflamadır. Ancak, örgüt kültürünü başka sınıflama boyutları da mevcuttur. Örgütler kendi amaçları doğrultusunda kabul edilmiş bazı değerleri manipüle ederek yeni kültür tipleri yaratabilirler. Esasında bu amaçların farklılığına dayalı olarak örgütler sonsuz sayıda belirgin kültür sınıflaması üretebilirler ancak, bu ünite de, Coquitt ve arkadaşlarının da ifade ettikleri gibi dört kültür sınıflaması üzerinde duracağız. Bunlar; • Müşteri hizmetleri kültürü • Güvenlik kültürü • Farklılık kültürü ve • Yaratıcı kültürdür (Colquitt, v.d. 2011: 562). Müşteri hizmetleri kültürü; genelde hizmet kalitesine ilişkin olan kültürdür ve bu konuya odaklanır. Amerikadaki mevcut işletmelerin yaklaşık % 65’i hizmet temelli örgütlerdir (Lum ve Moyer, 1998: 2040). Bu tür bir kültürü başarı ile oluşturan örgütlerde çalışanların müşterilere olan tutum ve davranışlarında büyük değişmeler gözlemlenmiştir. Bunun sonucunda da yüksek düzeyde müşteri memnuniyeti ve satış oranlarında artışlar gerçekleşmiştir. (Schneider, Ehrhart, Mayer, Saltz ve NilesJolly, 2005: 1017-1032). İmalat sektöründe ve sağlık işletmelerinde arka arkaya bir takım kazaların olması bu tür işletmelerin arzu ettikleri bir durum değildir. Bu tür işletmeler için güvenlik kültürü büyük bir önem taşır. Pozitif bir güvenlik kültürüne sahip işletmelerde azalan kaza oranları ve gündelik temelli örgütsel vatandaşlık davranışları gözlemlenmiştir (Hoffman, Morgeson ve Gerras, 2003: 170-178). Güvenlik kültürü sağlık işletmelerinde ki tedavi hatalarında ciddi azalmalar yaratmıştır (Katz-Navon, Naveh ve Stern, 2005; 1075-1089). Bazı örgütlerde ise farklılık kültürü giderek yaygınlaşmaktadır. Çünkü, farklı ırk, cinsiyet ve kültürlerden gelen çalışanların çalıştığı işletmelerde bu tür farklılıkları ve bundan kaynaklanan sorunları gidermek amacıyla bu kültüre giderek önem verilmektedir. Özellikle, Amerika’da bazı restoranlar zincirinde beyaz veya Afrika kökenli Amerikalılar arasında oluşan çatışmalar farklı etnik kökenden gelen yöneticilerin istihdam edilmesiyle çözümlenmeye çalışılmaktadır. Bazen de yoğun erkek çalıştıran işletmeler, kadın yöneticileri yönetici mevkilerine getirmektedirler. Böylece farklılıkları giderme konusundaki çabalar bu kültürün yaygınlaşmasını hızlandırmaktadır. Bazı endüstrilerde yeni fikirler üretmenin ve yeni şeyler bulmanın veya yaratmanın önemi arttıkça örgütler yaratıcılık kültürü üzerinde odaklanmaktadırlar. Yaratıcılık kültürü işletmelerdeki hem nitel hem de nicel boyuttaki yeni fikir ve yaratıcılıkların artmasında etkili olmaktadır (McLean, 2005: 226246). Örneğin, Kanada Pfizer işletmesi yaratıcılığı arttırmak için çalışanların hafta sonları ve akşamları saat altıdan sonra herhangi bir sesli veya yazılı mail almalarını durdurmakta böylece, hafta içi taze bir beyinle üretimde bulunmalarını sağlamaya çalışmaktadır. Bu 12 saatlik düzenlemenin yeni fikirlerin, daha nitelikli düşüncelerin artmasına ve çalışanların morallerinin yükselmesine neden olduğu ifade edilmektedir (Colquitt, v.d. 2011: 565). KÜLTÜRÜN GÜCÜ: KUVVETLİ VE ZAYIF KÜLTÜRLER Hemen her işletmenin arzu etmesine rağmen, birçok örgütte insanları örgüte bağlayan, kesin normlar ve uygun davranışları belirleyen bir kültür bulunmayabilir. Genelde kuvvetli kültür çalışanlar üzerinde daha etkili olan ve çalışanların işten ayrılma oranlarının düşük olduğu bir kültürü ifade eder. Bu nedenle kuvvetli kültür örgütün temel değerlerinin çoğunlukla çalışanlar tarafından paylaşılması ve kabulüdür. Üyeler bu değerleri ne kadar çok benimser ve onaylarlarsa kültür o ölçüde güçlenmektedir. Böylece, güçlü kültür örgüt üyelerinin davranışlarını daha yoğun bir biçimde kontrol edebilmekte, çalışanları birleştirici bir hizmet görmektedir. Güçlü kültürlere sahip olan örgütlerde temel değerlere sahip olan 177 örgütlerde temel değerler yoğun bir biçimde çalışanlarca benimsenmekte ve çoğunlukla paylaşılmaktadır. Temel değerlerin kabulü ne kadar çok yoğunsa, insanların örgüte olan bağlılıkları da artmaktadır. Aynı şekilde kuvvetli bir kültür örgüt üyeleri arasındaki davranışlarda tutarlılık sağlamaktadır. Bu da yöneticiye düşen görevleri azaltmaktadır. Çünkü, kural ve kaideler azaldıkça, bir yöneticiye gerek olmaksızın bireyler kendi davranışlarını kültüre göre ayarlayabilmektedirler. Zamanla örgütün kültürü çalışanlarca içselleştirildiğinde, yönetim fonksiyonları giderek daha az hissedilir hale gelmektedir. Genelde güçlü kültürlere yeni kurulan ve sayıca daha az çalışanı olan örgütlerde rastlanmaktadır. Bu da örgütün büyümesiyle ve çalışanın sayısının artmasıyla örgüt kültürünün etkisinin azalacağını işaret etmektedir (Greenberg, 2011: 514). Buna karşın çalışanların örgütün kültürünü oluşturan parçalar hakkında daha az bir fikir birliğine sahip olduğu, değerlerin daha az paylaşıldığı örgütlerde ise zayıf bir kültür bulunmaktadır. Bu tür bir kültürel yapının çalışanları birleştirici gücü ve çalışanların davranışlarını düzenlemedeki etkisi ise zayıf olmaktadır (Greenberg, 2011: 514). Güçlü kültürler genelde uzun zamanda oluşmakta ve değişimi ise daha zor olmaktadır. Güçlü kültürlerde çalışanlar genelde bunun farkındadırlar. Bu tartışma ise önemli bir noktaya işaret etmektedir; güçlü kültürler her zaman iyi olan kültür demek değildir. Evet, güçlü kültürler çalışanların tutum ve davranışlarına rehberlik etmekte, onları yönlendirmektedir ancak, örgütü her zaman en başarılı örgüt haline getirebilmekte midir? Böylece kuvvetli kültürlerin zayıf ve güçlü yanları olduğu ortaya çıkmaktadır (O’Reilly v.d. 1991; 487-516). Aşağıdaki Tablo 7.4’de kuvvetli kültürün olumlu ve olumsuz yönleri gösterilmektedir. Tablo 7.4: Kuvvetli Kültürün Avantaj ve Dezavantajlı Yönleri. Kuvvetli Kültürün Avantajları Kuvvetli Kültürün Dezavantajları Örgütü diğerlerinden farlı kılar. Örgütün diğer örgütler ve işletmelerle birleşmelerinde zorluklara neden olur. Çalışanların örgütleriyle bütünleşmelerini sağlar ve kimlik oluşturur. Her zaman benzer yapıdaki insanlardan oluştuğundan farklı düşüncelerin ve fikirlerin ortaya çıkması güçleşir. Çalışanlar arasındaki istendik ortaya çıkmasını kolaylaştırır. Uç veya uygun olmayan davranışların ortaya çıkması durumunda, sorunlar yaratabilir. davranışların Örgüt içerisinde durağanlık ve düzen sağlar. Mevcut yaratır. çevreye uyum sağlamada zorluklar Kaynak: Coquitt, LePine and Wesson a.g.e. 2011: 567. Örgüt İçindeki Kültürler: Tekil ve Çoğul Kültürlülük Şimdiye kadar örgüt içinde tek bir kültürden, paylaşılan değer, inanç ve beklentilerden söz ettik. Gerçekten bu nadir bir olaydır. Çünkü, özellikle büyük örgütler içinde birden fazla kültür yer alır. Genelde örgütlerin içinde çalışanların çok sayıda tutum ve değerleri ortak olarak yer alır. Ya da bir başka deyimle örgüt içinde yer alan her çalışma grubunun veya çalışma takımının kendilerini diğer çalışma gruplarından ayıran ortak tutum ve değerleri vardır. İşte bu farklı gruplara alt kültür (subcultures) denir. Bu gruplar örgüt içinde farklı coğrafik bölgelerde olmaları veya fonksiyonel farklılıkları nedeniyle birbirlerinden ayrılır ve alt kültürleri oluştururlar. Örneğin, aynı üniversite içinde sosyoloji bölümü öğretim üyeleri öğrencilere resmi olmayan, günlük kıyafetlerle, kravatsız olarak derslere gelmelerini söylerken, aynı üniversitenin hukuk bölümü öğrencilere resmi kıyafetle ve kravatla derse girmelerini isteyebilir. Bu aynı örgüt içindeki değer ve davranış farklılıkları alt kültürleri oluşturur. Özellikle, büyük işletmelerde genelde birkaç alt kültürün birlikte var olduğunu görüyoruz. Bunlar, mesleksel, profesyonel veya fonksiyonel bölümler arası farklılıklar nedeniyle büyük, örgüt yapılarında gözlemlenmektedir (Greenberg, 2011: 514). 178 Ancak, örgüt içersinde farklı alt kültürlerin olması örgüt içersinde baskın bir kültürün olmadığı anlamında değildir. Örgüt içersinde baskın kültür (dominant culture) örgütün farklı olan kişiliğini ifade eder. Örgütün baskın kültürü örgütün temel değerlerinin, dominant algılamalarının bütün örgütçe paylaşıldığı ve yansıdığı kültürünü oluşturur. Örgüt içindeki alt kültürlerin kendilerine has değer ve beklentileri olmasına rağmen, alt kültürlerde örgütün baskın kültür değerlerini paylaşırlar ve uyarlar. Bu nedenle alt kültürler örgütten bağımsız olarak varlığını sürdüren, ondan tamamen farklı değerlere sahip olan kültürler değil, daha ziyade örgüt içindeki baskın kültür değerler içinde varlığını sürdüren mini kültürlerdir (Greenberg ve Baron, 1997: 473). Örgütün kuvvetli veya zayıf bir kültüre sahip olmasını belirleyen faktör veya faktörler nelerdir? ÖRGÜT KÜLTÜRÜNÜN FONKSİYONLARI Tartışılmaz bir gerçek örgüt kültürünün çalışanların davranışlarını etkilemesidir. Ancak, kültürün örgüt içinde de önemli fonksiyonları vardır. Şimdi bu fonksiyonları görelim: Bunlardan birincisi, kültürün bir örgütü, diğer bir örgütten ayıran sınırlayıcı bir rolünün olmasıdır. Yani her örgütün kültürü onu diğer örgütlerden farklı kılar. İkincisi, örgüt üyeleri için bir kimlik oluşturur. Yani bireyler kendilerini çalıştıkları örgütle bütünleştirirler. Bu onların ayrıcalıklı bir benlik sağlar. Yani ben Koç Holding veya Sabancı Holding’de çalışıyorum demek onu ayrıcalıklı ve özel bir kişi yapabilir. Üçüncü olarak, çalışan bireyler örgüte daha fazla bağlanarak örgütün yararına özveride bulunabilirler. Dördüncüsü ise örgüt üyeleri arasındaki dayanışmayı artırmasıdır. Bu fonksiyon örgütü bir arada tutmada birleştirici bir unsur olarak görev yapar. Beşinci ve sonuncu görevi örgüt üyeleri için bir kontrol mekanizması olarak fonksiyon görmesidir. Yani, çalışanların tutum ve davranışlarını hem biçimlendirir, hem de onlara rehberlik eder (Robbins, 1996: 687). Görüldüğü gibi kültür “defacto” olarak nitelenen bir olgudur. Yani iyi veya kötü de olabilir, ancak bir gerçektir ve varlığı tartışılmazdır. Yukarıda da özetlediğimiz gibi hem örgüt hem de çalışanlar açısından önemli fonksiyonları vardır. Örgüt üyelerinin davranışlarını düzenlemesi açısından işletmeye olumlu katkıları tartışılmaz derecede önem taşır. Aynı şekilde çalışanlar açısından da son derece önemlidir. Çünkü, örgüt içindeki belirsizlikleri en aza indirir. Çalışanlara işin nasıl ve ne biçimde yapılacağına açıklık getirir. Ancak, kültürün potansiyel olarak olumsuz bir fonksiyonunu da göz ardı etmemek gerekir. O da örgütün etkinliğine olan bozucu etkisidir. Diğer bir deyimle, eğer örgütün çevresi değişken bir çevre ise örgüt üyeleri örgütün geleceğe ilişkin değerlerini paylaşmıyorlarsa bu örgütün etkinliğini bozabilir. Çevre devamlı değişiyorsa, örgütün kuvvetli olan kültürü bu çevrede olan değişmelere uygun düşmüyorsa veya uyum sağlayamıyorsa o zaman kültür negatif bir fonksiyon icra etmeye başlar. Dolayısıyla örgütün kültürel yapısı ile çevre birbirine ters düştüğü için bu örgütün başarısını olumsuz olarak etkileyebilir. Kültür ancak çevre durağan ve uyumlu olduğu zaman olumlu fonksiyonlar icra etmektedir. Örneğin, herhangi bir işletme telefon üretirken örgüt kültürü buna uygun bir yapıya sahiptir ve hem örgüt hem de çalışanlar için anlam taşır. Ancak, çevresel değişmeler bu şirketi bilgisayar üretmek zorunda bırakırsa, kültür bu değişmelere uyum sağlamada zorlanabilir. Dolayısıyla bu zorluklar işletmeyi kötü durumlara sokabilir. Çünkü, daha önceki kültür kalıpları yeni üretime ters düşmeye başlamıştır ve eski kültürün değerleri daha baskın olduğu için yeni değerler çalışanlarca daha zor benimsenebilir. ÖRGÜT KÜLTÜRÜNÜ YARATMA VE YAŞATMA Örgüt kültürünün ortaya çıkmasında önemli üç faktör bulunmaktadır. Bunlar; • Örgütün kurucuları ve yaratıcıları, • Örgütün çevre ile olan etkileşimi ve deneyimleri, • Örgütün üyelerinin örgütle ve birbirleriyle ile olan etkleşimdir. 179 Kültür nasıl başlar? Bu soruyu sorduğumuz zaman aklımıza gelen o örgütün kurucuları ve yaratıcılarıdır. Örgütte geçerli olan gelenekleri, adetleri, işin yapılış biçimleri daha önce şirketin kurucularının öne sürdüğü ve örgütü başarılı kılan deneyimler sonucu gelişmişler ve benimsenmişlerdir (Robbins ve Judge, 2011: 560). İşte geleneksel olarak bir örgütün kurucuları, örgüt kültürünü başlatan kimselerdir. Bu kimselerin örgütün nasıl olacağına ilişkin bir takım görüş ve düşünceleri örgütün kültürünün oluşmasına etki eder. Ancak, bu kurucuların belirli hataları da olabilir. İşte bu kurucuların başlangıç dönemlerinde işe aldıkları yöneticilerin tecrübeleri ve deneyimleri de örgüt kültürünün oluşmasına etki edebilir. Bu nedenle örgüt kültürünün iki önemli kaynağı olarak kurucularının düşüncelerini ve örgütün gelişmesine katkıda bulunan yöneticilerin deneyimlerini sayabiliriz. Dünyadan ve ülkemizden bunun örneklerini verebiliriz. Koç şirketlerinin doğuşunda ve gelişiminde Vehbi Koç, Sabancı şirketlerinin gelişiminde Hacı Ömer Sabancı bunun en güzel örnekleridir. Aynı şekilde Henry Ford, Ford Motor Şirketi’nin, Thomas Watson, IBM’in, Waltdisney, Disney Şirketinin, David Packard, Hewlett-Packard’ın kendine has kültürlerinin oluşumunda bir temel taşı olmuşlardır. Örgütün çevre ile olan deneyimi ve etkileşimi örgüt kültürünün ortaya çıkmasındaki ikinci önemli faktördür. Her örgüt, yaşadığı çevrede kendisi ve faaliyette bulunduğu sektör açısından önemli bir şey bulur veya keşfeder. Örgütler başlangıç dönemlerindeki mücadeledeki bazı değerlerin ve pratiklerin kendisi için daha uygun olacağını keşfederler. Örneğin, bir işletme ürettiği malın, içinde bulunduğu çevrede kalitesine önem verip kaliteli ancak daha pahalı bir malı satmaya önem verirken, buna uygun değerlere ağırlık verir ve sloganlar geliştirir. Bir diğer işletme ise orta düzeyde bir kaliteyi tercih ederken bunu daha ucuz bir fiyattan piyasada pazarlamayı tercih eder. Bunda da başarılı olabilir ve fiyat açısından rakipsiz hale gelir. Bunun örneklerini şirketlerin reklamlarında da izleyebilmekteyiz. Örneğin; Arçelik teknoloji geliştirmenin önemine ağırlık verirken, bir başka firma fiyat açısından rakipsiz olmayı hedeflemektedir. İşte bu diğer bazı yollarla örgüt kültürü o işletmenin etkileşim içinde olduğu dış çevre koşulları tarafından şekillenebilmektedir. Üçüncü bir faktör örgütün içindeki yer alan insanların ve grupların etkileşimi sonucu gelişen kültürdür. Bir örgütün içinde çalışan insanların birbirleriyle olan etkileşimleri, olayları açıklayış veya yorumlayışları, bunlara karşı takındıkları tutumlar veya tavır alışları, örgüt kültürünün gelişiminde önemli bir etkendir. Bir diğer deyimle örgüt kültürü, örgüt içindeki insanların belirli olay ve durumlara karşı ortak tavır alışları, onlara atfettikleri ortak anlamlarla şekillenmektedir (Greenberg, 2002: 310). İşte bu olay ve hareketler, çalışanları birbirine bağlayarak, bir bütün olarak hareket etmelerini sağlamakta, bu da örgüt kültürünün oluşumunda etkili olmaktadır. Örgüt Kültürünü Sürdürme Kültür yerleştikten sonra örgüt içinde olan çeşitli pratikler, eylem ve davranışlar onun benimsenmesine ve devamına yöneliktir. Ancak, üç temel nokta kültürün varlığını sürdürmesinde önem taşır. Bunlar işgören seçimi, üst yöneticilerin tutum ve davranışları ve örgütsel toplumsallaşmadır. Şimdi bunlara kısaca değinelim: • İşgören Seçimi: İşgören seçiminin temel amacı örgütü başarıya ulaştıracak bilgili, yetenekli insanları istihdam etmektir. Ancak çoğunlukla işin yapısına ve gereklerine uygun birden fazla aday çıkabilir. İşte bu noktada kimin seçileceği çok önem taşır. Burada seçim kriteri, bireyin değerlerinin örgütün değerlerine uygun olup olmadığını anlamaktır. Bu değerlerin hepsi olmasa bile bir kısmının örgütünkilerle tutarlılık taşıması seçimde önemli bir rol oynayabilir. Seçim sırasında adaylara örgütün yapısı ve çalışma değerleri konusunda da bilgi verilir. Eğer birey bu değerlerle, kendi değerleri arasında bir çatışma olduğunun farkına varırsa, başvurusunu geri alabilir. Böylece seçim iki yönlü bir caddeye benzer; yani ya işveren onu beğenmez ya da başvuruda bulunan örgütün değerlerini beğenmeyerek, başvurmaz. Bu şekilde en azından örgütün değerlerine uygun insanlar seçilerek kültür korunmaya çalışılır (Robbins ve Judge, 2011: 561). Özellikle yoğun mülakat teknikleri, grup mülakatları, seçimde önemli bir rol oynar. • Üst Yönetimin Tutum ve Davranışları: Üst yönetimin eylemleri de kültürün korunmasında önemli bir etki yapar. Yöneticilerin söyledikleri sözler, davranışları, normları ortaya koyuş biçimleri, örneğin ne ölçüde riske girileceği, ne derece özgürlüğün işgörenlere tanınacağı; en uygun giyim biçimi, ödüllendirme, terfi kararları ve bunların nasıl yapılıp uygulandığı kültürün korunmasında önem taşır. 180 • Örgütsel Toplumsallaşma: Toplumsallaşma, bilindiği gibi bireyin bir toplum içinde geçerli değer ve davranış kalıplarını öğrendiği ve sosyal bir varlık olduğu bir süreçtir. Yöneticiler, işgören seçiminde ne kadar dikkatli davranırsa davransınlar, yeni işe girenler örgütün kültürü konusunda tam bilgili değildirler. Bu bakımdan yeni işe alınanlar, örgütün değer ve norm sistemlerini bilmediklerinden, buna ters düşen davranışlarda bulunabilirler. İşte örgütler bu nedenle yeni işe alınan personele kültürü öğretmek ve onların uyumlarını sağlamak için yardımcı olmak isterler. Örgüt içindeki çalışanların bu kültürü öğrenip, diğerlerine aktarması veya uyum sağlaması sürecine örgütsel toplumsallaşma adı verilir. İnsanlar nasıl toplumda yaşayarak toplumsallaşıyorlarsa, örgüt içinde çalışarak da örgüt açısından toplumsallaşmaktadırlar. Diğer bir deyimle, örgüt içinde geçerli olan istendik ve istenmedik davranışları, diğer çalışanlarla iletişim kurmayı öğrenmektedirler. Özellikle, örgüt içinde deneyimli personelin tutum ve davranışları gözlenerek, onların anlattıkları hikayeler dinlenerek bu süreç tamamlanmaktadır. Ancak, bu örgüt içinde verilen formel eğitimin, dağıtılan kitap ve broşürlerin önemli olmadığını göstermez. Bu tür resmi faaliyetler ve deneyimli personelin gözlenmesi ile birlikte toplumsallaşma süreci etkin hale gelir. Böylece örgüt kültürü öğrenilerek, kültürün devamlılığı sağlanmış olur. Örgütsel toplumsallaşma genelde üç aşamalı olarak görülmektedir. Bu aşamalar; • Örgüte girmeden önce, • Örgütle karşılaşma ve • Başkalaşım veya değişme olarak adlandırılmaktadır (Van Maanen ve Schein, 1977: 58-62). Birinci aşama, bireyin örgüte girmeden önceki bütün öğrenme süreçlerini, değerlerini, tutumlarını ve beklentilerini kapsar. Yani bireyin bir işe girmeden önceki çeşitli tutumları, eğitim süreci içinde öğrendiği değerleri bulunur. He ne kadar işgören seçimi sırasında uygun insan istihdam edilmeye çalışılırsa da başlangıç aşaması önem taşır. Önemli olan bireyin yeni örgütsel değerleri kabul etmeye ne kadar istekli olmasıdır. İkinci aşama, karşılaşma aşamasıdır. Burada birey kendi değerleri ile örgütün değerlerini keşfedip anlar ve kendininkilerle olan ikilemleri gidermeye çalışır. Diğer bir deyimle, kendine ters düşen gerçekleri görür ve anlamaya çalışır. Eğer uyum sağlarsa örgüt tarafından kabul görür, uyum sağlayamazsa, sonuç işten ayrılmaya kadar varabilir (Robbins ve Judge, 2011: 562). Üçüncü aşama, değişme aşamasıdır. Burada daha uzun değişmeler söz konusudur. Artık, işini en iyi biçimde nasıl yapacağını, yeni rollerinin altından nasıl başarı ile kalkacağını, üye olduğu yeni grubun değer ve normlarına nasıl uyum sağlayacağını öğrenir. Artık örgüt içinde ve grubunun içindeki değer ve normları içselleştirmiş ve onlarla bütünleşmiştir. Kendine güveni artmış ve arkadaşları tarafından güvenilir bir insan olarak kabul edilmiştir. Hem kendinden bekleneni bilmekte hem de bu bekleneni en iyi şekilde yapmaya çaba göstermektedir. Bunlar olumlu bir örgütsel toplumsallaşmanın doğal sonuçlarıdır. Aşağıdaki Şekil 7.2 de bu toplumsallaşma süreci gösterilmektedir. 181 Şekil 7.2: Örgütsel Toplumsallaşma Modeli. Kaynak: S.P.Robbins, 1998;608 Örgütsel toplumsallaşma ne demektir? Aşamaları nelerdir? ÖRGÜT KÜLTÜRÜ NASIL VE NİÇİN DEĞİŞİR? Şimdiye kadar örgüt kültürü konusunda anlatılanlardan kültürün genelde çok kolay değişmeyen ve bu yönüyle de fonksiyon gören bir unsur olduğunu gördük. Ancak, her şeyde olduğu gibi örgüt kültürü de değişir. Keşke kültür, örgüt içindeki üyelerden, bir nesilden bir nesile, statik bir biçimde geçmiş olabilseydi! Yukarda da belirtildiği gibi dünyanın değişimine paralel bir biçimde, evrenin içinde yer alan örgütler değişmektedirler. Örgütün dış çevresinde meydana gelen değişmeler örneğin, pazar koşullarının değişimi, yeni teknolojiler, değişen hükümet politikaları ve birçok faktörün etkileşimi örgütün iş yapabilme biçimini, bir diğer deyimle kültürünü değiştirebilmektedir. Bu faktörler nelerdir? Örgüt kültürünü değişme yönünde etkileyen faktörlerin bazıları aşağıda sıralanmakta ve devamında bu faktörlere ilişkin açıklamalara yer verilmektedir. • İşgücünün kompozisyonu • Şirket birleşmeleri (mergers) • Planlı örgütsel değişmeler • İnternet ve bilgisayarla olan iletişim (Greenberg, 2005: 401). İşgücünün Kompozisyonu Zaman geçince örgüt içinde çalışan personelin değişimi ve bu yeni gelen insanların farklı düşünce ve yaklaşımları, mevcut personel üzerinde etkili olan örgüt içindeki mevcut kültürü farklılaştırabilmektedir. Örneğin, farklı etnik kültürel temelli çalışanlar işyerindeki mevcut davranışlara ters düşen tavırlar sergileyebilmektedirler. Bu farklı tavırlar insanların giyim, kuşam biçimlerinden, işyerlerine geliş zamanlarına hatta şirketin kafeteryasında ne tür yiyecekler satılmasına kadar değişebilmektedir. Böylece farklı kültür ve değerlere sahip olan insanların sayısı arttıkça, örgüt kültürü de bunlardan etkilenerek, farklılaşabilmektedir. 182 Şirket Birleşmeleri veya Evlilikleri Bir başka fakat daha dramatik bir değişme kaynağı, bir şirketin bir başka şirketi satın almasıyla oluşan birleşmelerdir. Böyle bir birleşme hem finansal hem de materyal girdilerin oldukça dikkatli bir analizini gerektirmektedir. Özellikle şirketle birleşen örgütün birçok maddi analizi yapılmasına karşın kültürüne veya değerlerine ilişkin analizlerin yeterince yapılmaması olumsuz sonuçları ortaya çıkarmaktadır (Walter, 1985: 301-314). Bu tür iki farklı kültürün karşı karşıya gelmesi kültür çatışmalarını ortaya çıkarmaktadır. Hepimizin düşünebildiği farklı kültürlere sahip işletmelerin içinde çalışanların yaşamı güçlük ve zorluklarla dolu olarak geçmekte, çatışmalar, tartışmalar ve çeşitli belirsizlikler insanların ne yapacağını bilemez hale getirmektedir. Hatta bazı örgütlerde bu tür farklılıklar birleşmelerin bozulmasına ve ayrılıklara neden olabilmektedir. Örneğin Chrysler ve Daimler-Benz, 1998 yılında birleşerek Daimler-Chrysler adını almışlardır. Şirket yönetimi ise Robert J. Eaton ve Juergen E.Schrempp tarafından birlikte yönetilmeye başlanmıştır. Eşitlerin birleşmesi olarak tanımlanan bu birliktelik bir müddet sonra eşitsizliklerin birleşmesine dönüşmüştür. Çünkü, şirketin başında olan iki şirketin yöneticileri olan bu kimselerin çok farklı bir yaşam biçimleri mevcuttur. Bu farklılık, şirketlerin kendi kültürlerinden kaynaklanmaktadır ve farklıdır. Chrysler’den gelen yöneticiler beraber seyahat eden ve seyahatlarında minibüsler kullanan, uçakta ise ekonomi sınıfında uçan yöneticilerdir. Daimler-Benz yöneticileri ise şoförlü Mersedeslerde seyahat eden, uçakta ise birinci sınıf kesimde uçmaktadırlar. Altı ay birlikte çalıştıktan sonra, üst yöneticilerin birbirleriyle olan sürtüşmelerinden ötürü yöneticiler esas sorunlara yaklaşamamışlar ve bunları göz ardı etmişlerdir. Böylece satışlar düşmüş ve birçok yönetici istifa ederek ayrılmışlardır. 2011 yılında Chrysler şirketi, çalışanların üçte birini işten çıkarmıştır (Naughton, 2000: 54-57). Planlı Örgütsel Değişme Örgütler bir başka şirketi satın alarak veya birleşerek değişmeyebilirler. Bir başka değişme, şirketin kendi planlaması sonucu örgütün iç yapısının veya temel işleyiş sürecinin değiştirilmesiyle gerçekleşebilir. Böyle bir değişme kararı verildikten sonra şirket içindeki birçok uygulama farklılaşacağı için bunlar kültürü etkileyerek değişime neden olabilir. IBM şirketi, büyük finansal zarara düştüğü zaman, şirket bunun aşırı bürokratik yapısından kaynaklandığı kanısına varmıştır. Çünkü alt düzeyde çalışanların karar verme veya kararlara katılma şansı yoktur. Böylece IBM kendi içsel yapısını bürokratik yapıdan kurtararak, yönetici sayısını azaltmıştır. Böylece şirketin yapısı dikeyden yataya geçmiş ve birçok çalışanın karar verme yetkisi güçlendirilerek arttırılmıştır. Böylece IBM güçlü bir kurum kültürü gerçekleştirmiştir. Bir zamanlar hayli katı ve otokratik bir yönetim yapısına sahip olan şirket reorganize olarak daha açık ve demokratik yapıya kavuşmuştur. Artık karar merkezi otoritelerden değil çok sayıda insanın katılımıyla gerçekleşmektedir (Carroll, 1993). İnternetle Olan İletişimin Artması Hiçbir şüphe yoktur ki, internet örgüt kültürünü etkilemede en önemli teknolojilerden birisidir. Geleneksel iş idaresine kıyasla internet iş akış sürecini hızlandırarak yeni çözümleri ortaya çıkarmakta ve işleri çabuklaştırmaktadır. Bu tür şirketlerde en önemli etkinlik bilgi paylaşımının artmasıdır. Böylece işletmeler arası ilişkiler ve paylaşım artmakta ve şirketin iletişim ve ticaret ağı genişlemektedir. Artık şirketlerin başına konan “E-Trade” ifadesi işletmenin sadece “Online” olarak çalıştığını göstermektedir. Şirketler internet ekonomisine geçtikçe geleneksel yapı da böylece farklılaşmakta ve örgüt kültürü değişmektedir (Greenberg, 2005: 402-405). 183 Özet Örgüt kültürü, örgütsel davranış disiplini içinde 1980’lerden sonra en çok konuşulan ve tartışılan konulardan birini oluşturmaktadır. Ouchi, Peters ve Waterman ve diğer yazarların çalışmaları bu konunun önemini daha da arttırmış, ayrıca örgüt kültürünün başarı üzerindeki etkileri ortaya çıkınca bu konu pratik olarak yöneticilerin de ilgi odağı haline gelmiştir. arası değerler konusunda ise önemli araştırmalardan biri G. Hofstede tarafından 1980’lerde yapılmıştır. Hofstede beş ayrı kültürel değer üzerinden kültürleri sınıflamıştır. Bunlar; (1) güç mesafesi, (2) bireysellik ve toplumculuk, (3) yaşam kantitesi ve kalitesi (erkeklik ve dişilik), (4) belirsizlikten kaçınma ve (5) kısa ve uzun süreli uyumdur. Kültür konusunda kesin ve herkesin paylaştığı bir tanıma ulaşmak çok zordur. Buna rağmen örgüt kültürünü birtakım değerlerden oluşan, olduğu gibi benimsenen, çalışanlar tarafından paylaşılan ve onlar tarafından geliştirilmiş bir kavram olarak tanımlamak mümkündür. Örgüt kültürü örgüt içinde neyin önemli neyin önemsiz olduğunu tanımlayan, örgütün DNA’sı olarak nitelenen, bir kavramdır. Bir başka tanım ise “örgüt içinde paylaşılan sosyal bilgiler olup, insanların tutum ve davranışlarını belirleyen kural norm ve değerlerdir” şeklinde ifade edilmektedir. Büyük işletmelerde örgütün baskın bir kültür, örgüt üyelerinin çoğunluğu tarafından paylaşılan temel değerler ve kültürlerdir. Alt kültür ise, örgüt içerisindeki çalışanların karşılaştıkları sorunları, durumları ve deneyimleri ifade eder. Alt kültürler, genelde bölümlerin birbirinden coğrafi olarak ayrılması nedeniyle ortaya çıkarlar. Kuvvetli kültür ise örgütün temel değerlerinin çoğunlukla paylaşılması ve kabulüdür. Bir anlamda baskın kültürün yaygınlaşmasıdır. Zayıf kültür ise kültürün örgüt içindeki yaygınlığının olmaması veya alt kültürlerin daha baskın olmasını ifade eder. Ancak, kuvvetli kültürlerin örgüte faydalı yönleri olduğu gibi, zararlı yönleri olduğunu da unutmamak gerekir. Örgüt kültürünü tek bir model içersinde ele almak çok zor olduğu için bu konuda geliştirilen üç yaygın model yansıtılmaya çalışılmıştır. Bunlardan birincisi Amerikalı ünlü Sosyolog T. Parsons tarafından ortaya atılan “AGIL” modelidir. Bu model dört İngilizce sözcüğün baş harflerinin yan yana getirilmesiyle tanımlanır. Burada bu modelin İngilizce adını Türkçeleştirmeden kullandık. Bunun nedeni de yazarın kullandığı isme bağlı kalmak içindir. Bu modelde Parsons’ın kullandığu dört kavram uyum, amaca ulaşma, bütünleşme ve meşruluk adlarını taşır. Daha güncel iki yaklaşım ise Ouchi tarafndan ve Peters ve Waterman geliştirilmişlerdir. Bilindiği gibi Japon bilim adamı Ouchi Z teorisinin yaratıcısıdır. Kendisi tipik Japon işletmeleri, Z modeli Amerikan işletmeleri ve tipik Amerikan işletmelerini karşılaştırarak ararlarındaki kültürel farklılıkları vurgulamıştır. Peters ve Waterman ise başarılı Amerikan şirketleri üzerinde yaptıkları araştırmada bu şirketlerin başarılarının nedenini sekiz önemli etkene bağlamışlardır. Bu sekiz faktör ayrıca bu başarılı şirketlerin temel kültürel özelliklerinin bir parçasıdırlar. Bu sekiz faktör; eylemden yana olmak, müşteriye yakın olmak, özerklik ve girişimcilik, insanlar aracılığıyla verimlilik, işin içinde olmak değerlerle yönetmek, en iyi becerilen işe bağlı kalmak, yalın biçim, az kurmay ve gevşek ve sıkı yapı özelliklerinin bir arada bulunmasıdır. Kültürler Küreselleşme ile nasıl örgütler değişiyorsa, kültürler de zamanla dışsal ve içsel faktörler sonucu değişebilmektedir. Genelde dört temel faktör bu değişimde rol oynamaktadır. Bunlar; işgücünün kompozisyonu, şirket birleşmeleri, planlı örgütsel değişmeler, internet ve bilgisayarlarla olan etkileşim şeklinde sıralanmaktadır. 184 Kendimizi Sınayalım 6. Peters ve Waterman’ın aşağıdaki kültür değerlerinden hangisi, şirketlerin kendi iş alanı dışındaki örgütlerle ilgilenmemesini, kendi üretimine odaklanmasını ifade eder? 1. Cem Kozlu’nun hangi kitabında kültürün, ülkemiz ve global anlamdaki önemi dile getirilmektedir? a. Avrupaya hayır diyebilen Türkiye b. Bulutların üstüne tırmanırken a. Yöneticilerinin işin yapılışı ve bölümlerle yakın ilgisi c. Kurumsal kültür b. Yalın biçim az kurmay d. Liderin takım çantası c. Hem gevşek hem sıkı bir organizasyon e. Uluslararası pazarlama d. En iyi yapılan işe bağlı kalmak 2. Aşağıdakilerden hangi kuramcı örgüt kültürünün fonsiyonlarını uyum, bütünleşme ve meşruluk olarak ifade eder? e. Müşterilerle yakın ilişki a. Scheine 7. “Bireylerin örgüt içindeki güç dağılımı ve eşitsizlikleri kabul etme düzeyi”, Hofstede’nin hangi beş kültür değerinden birisini açıklar? b. Weber a. Güç mesafesi c. Parsons b. Bireysellik ve toplumculuk d. Peters ve Waterman c. Belirsizlikten kaçınma e. Ouchi d. Yaşam kalitesi ve kantitesi 3. Aşağıdakilerden hangisi gözlemleme bilen kültür ögelerinden biri değildir? e. Kısa ve uzun süreli uyum 8. Çalışanların birbirinden uzak ve dayanışma içinde olmadığı, bağlılık duygularının az ilişkilerinin zayıf olduğu kültür biçiminin adı nedir? a. Dil b. Hikayeler c. Seromoniler a. Parçalanmış kültür d. Semboller b. Çıkarcı kültür e Tinsellik ve maneviyat c. Komün kültürü 4. İnsanlara özel bir anlam ifade eden, objeler olaylar ve hareketlere ne ad verilir? d. Ağsal ilişkiler kültürü e. Alt kültür a. Hikayeler d. Fiziksel yapı 9. Aşağıdaki belirgin kültür tipolojilerinden hangisi sağlık işletmelerindeki tedavi hatalarında ve kaza oranlarında büyük bir düşme veya azalmalar yaratmıştır? e. Ayinler a. Farklılık kültürü 5. Aşağıdakilerden hangi kuramcı, Japon ve Z tipi Amerikan şirketlerinde karar vermenin fikir birliğine dayanan katılımcı bir değer olduğunu ifade ederken, tipik Amerikan şirketlerinde ise kararın sorumluluğun tek bir kişide olduğunu savunur? b. Güvenlik kültürü b. Dil c. Semboller c. Müşteri hizmetleri kültürü d. Yaratıcı kültür e. Baskın kültür 10. Örgüt üyelerinin davranışlarını daha yoğun bir biçimde kontrol edilebilen ve çalışanları birleştirici bir fonksiyon gören kültürün adı nedir? a. Peters ve Waterman b. Parsons c. Ouchi a. Zayıf kültür d. Hofstede b. Baskın kültür e. Goffee ve Jones c. Karşıt kültür d. Kuvvetli kültür e. Alt kültür 185 Kendimizi Sınayalım Yanıt Anahtarı Sıra Sizde 2 Hepsi önemli olmakla beraber müşterilerle yakın ilişki biçim açısından daha önemlidir. Çünkü, “ne olsa gider, ne üretirsem satarım” yaklaşımından hareket eden bir endüstriyel yapıdan geldiğimiz, kıt mal ve kaynaklardan üretim yapıldığı için, müşteri memnuniyeti uzun zaman ülkemiz açısından ihmal edilmiştir. Bunun önemi son yıllarda küreselleşme ile giderek anlaşılmıştır. 1. c Yanıtınız yanlış ise “Giriş” başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 2. c Yanıtınız yanlış ise “Örgüt Kültürünü Açıklayan Modeller” başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 3. e Yanıtınız yanlış ise “Kültürün Elemanları” başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. Sıra Sizde 3 4. c Yanıtınız yanlış ise “Kültürün Elemanları” başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. En önemli faktör kültürü oluşturan değerlerin çalışan çoğunluğunca paylaşılmasıdır. Çünkü, çalışanların bu değerleri paylaşmaları, benimsemeleri arttığı ölçüde kültür kuvvetlenir. Kuvvetli kültürde ise çalışanların normlarını benimsemeleri yüksek olduğu için işden ayrılma oranları azalır ve vatandaşlık davranışları artar. 5. c Yanıtınız yanlış ise “Örgüt Kültürünü Açıklayan Modeller” başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 6. d Yanıtınız yanlış ise “Peters ve Waterman’ın Modeli” başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. Sıra Sizde 4 7. a Yanıtınız yanlış ise “Kültürler Arası Değerler” başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. Örgüt içinde çalışanların içinde yer aldıkları kültürü öğrenip, diğerlerine aktarması veya uyum sağlaması sürecine örgütsel toplumsallaşma denir. Üç aşamalı olarak ortaya çıkar. Bu aşamalar; örgüte girmeden önce, örgütle karşılaşma ve başkalaşım veya değişme şeklinde belirtilebilir. 8. a Yanıtınız yanlış ise “Genel Boyutta Kültür Tipolojileri” başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 9. b Yanıtınız yanlış ise “Özel ve Belirgin Kültür Tipolojileri” başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 10. d Yanıtınız yanlış ise “Kültürün Gücü: Kuvvetli ve Zayıf Kültürler” başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. Sıra Sizde Yanıt Anahtarı Sıra Sizde 1 McShane ve Von Glinow örgüt kültürünü örgüt içinde paylaşılan değer ve inançlardan oluşan ve örgütün karşılaştığı sorunların çözümünde, örgütü doğru yolda düşünmeye ve davranışta bulunmaya yönlendiren kalıplardır şeklinde tanımlar. Kültür örgüt içinde ne olup bittiğini şekillendiren bir yapıdır. Kültür örgüt üyelerince paylaşılan bir bilgidir. Kültür aynı zamanda çalışanlara örgüt içi norm, kural ve değerleri açıklar ve anlatır. Son olarak, çalışanların tutum ve davranışlarını şekillendirir. Bu nedenle kültür zor anlaşılan, ancak örgütü başarılı kılan son derece önemli bir faktördür. 186 Yararlanılan Kaynaklar Baron, Robert and Greenberg, Jerald,(1990) Behavior in Organizations. Allyn and Bacon. Hymowitz, C., (1989)“ Which Culture Fits You?” Wall Street Journal, July 17, p.B.1. Becker, H.S., (1982),”Culture: A Sociological View” Yale Review, Summer. Katz Navon, T.E. Naveh, and Z. Stern, (2005), “Safety Climate in Healthcare Organizations”, Academy of Management Journal, vol 48 s. 75-89. Carrel, M.K., D.F. Jennings and C. Heavrin, (1997), Fundamental of Organizational Behavior, Prentice Hall. Kozlu, Cem, (2005), Kurumsal Kültür, İstanbul Geçici Yayınlar. Carroll, P., (1993), Big Blues the Making of IBM, New York, Crown. Lum, S. and B. C. Moyer, (1998), “Gross Product by Industry, 1995-1997”, Survey of Current Business, November, s.20-40. Colquitt, Jason A., J. A. Lepine and M.J. Wesson, (2011), Organizational Behaviour, Mc Graw Hill International. Deal, T. E., Kennedy, A.A., (1982), Corpotare Cultures: The Rites And Rituals of Corporate Life, Reading Mass: Addison Wesley. Mc Lean, L. D. (2005), “Organizational Cultures Influence on Creativity and Innovations: A Review of the Literature and Implications for Human Resource Development”, Advances in Developing Human Resources, vol.7 s. 226-46. Düren, A. Zeynep,(1990), İşletmelerde Kalite Çemberleri, Evrim Basın Yayım Dağıtım, İstanbul Matbaası. Mc Shane, Steven L. and Mary AnnVon Glinow, (2000), Organizational Behavior, Irwin Mc Graw Hill. Geertz, C., (1973), The Interpretation of Cultures, New York: Basic Books. Meek, V.L., (1988), “Organizational Culture: Origins and Weaknesses” Organization Studies, Vol.9, No.4. Goffee, R. and G. Jones (1998). The Character of a Corporation, New York Harper Business. Moorhead, G and Griffin, Ricky, W., (1989) Organizational Behavior, Houghton and Mifflin Company, 2nd edi. Gorden, Judith R., (1991), A Diagnostic Approach to Organizational Behavior, Allyn and Bacon. Naughton, K., (2000), “ A Mess of Manager”, New Week, December 11. S. 54-57. Greenberg, Jerald, (2002), Managing Behavior in Organizations, Prentice Hall. Greenberg, Jerald. (2005), Behavior Organizations, Pearson Prentice Hall. in Greenberg, Jerald. (2011), Organizations, Pearson. in Behavior O’Reilly, C. A and J. A. (1996) “Culture as Social Control: Corporations, Cults and Commitment, In Researching in Organizational Behavior, vol 18, Eds. B. M. Staw and L. L. Cummings, Stanford CT: JAI Press, s. 157-200. Hampton, W. Y., (1986) “The Next Act at Chrysler”, Business Week, Kasım3, ss. 66-69. O’Reilly, C. A., J. Chatman and B. L Caldwell, (1991), “People and Organizational Culture: A Profile Comparison Approach to Assessing Person-Organization Fit” Academy of Management Journal, vol 34, s. 487-516. Hoffman, D. A., F. P. Morgeson and S.J Gerras, (2003), “Climate as a Moderator of the Relationship Between Leader- Member Exchange and Content Specific Citizenship Safety Climate as an Examples”, Journal of Applied Psychology, vol. 88, s. 170-178. Ouchi, W. G., (1981),Theory Z: How American Business Can Meet Japanese Challenge, Reading Mass: Addison Wesley. Hofstede, G. (1980), Culture Consequences: International Differences in Work Related Values, Beverly Hills, CA: Sage Pub. Özkalp, E., Kırel, Ç. Örgütsel Davranış, (2011) Ekin Yayınları. Parsons T. (ed) Shills, E., (1951), Towards a General Theory of Action, Cambridge Mass: Harvard University Press. Hofstede, G., (1991), Cultures and Organizations Software of the Mind, Mc Graw Hill. Peters, Thomas J. and Waterman, Robert H., (1987), In Search of Excellence: Lessons From 187 America’s Best-Run Companies, New York: Harper and Row, 1982, Türkçesi Doç. Dr. Selami Sargut, Yönetme ve Yükselme Sanatı, Altın Kitaplar. Trice, H. M., and J. M. Beyer, (1993), The Culture of Work Organizations, Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall. Tsui, A.S., Z. Zhang, W. Hui, K.K. Xing and J. R. Wu, (2006), “Unpacking the Relationship Between Ceo Leadership Behavior and Organizational Culture” The Leadership Quarterly, vol 17 s. 113-137. Ralston, D.A., D.H. Holt, R.H Terpstra and Y. Kai Cheng, (1995), “ The Impact of Culture and Ideology an Managerial Work Values: A Study of Unites States, Russia, Japan and China” in D.P Moone (ed) Academy of Management Best Paper Proceedings, Vancouver, BC, August, s. 187-191. Van Maanen, J. and E. H. Schein, (1977) “Career Development”, in J. R. Hackman, J.L. Suttle (eds), Improving Life at Work, Santa Monica, C. A. Goodyear. Robbins, Stephen P., (1998) Organizational Behavior Concepts, Controversies and Applications, Prentice Hall, Englewood Cliffs. Verbeke, W. , Volgering and M Hessels (1998), Exploring the Conceptual Expansion within the Field of Organizations Behaviour: Organizational Climate and Organizational Culture,” Journal of Management Studies, vol 35, s. 303-329. Schein, E. H. (1983), “ The Role of the Founder in Creating Organizational Culture” Organizational Dynamics, Summer. Schein, E. H. “What is Culture?”In Reframing Organizational Culture, ed. P.Y. Frost, L.F. Moore, M.R. Louis, C.C. Lundberg and J. Mant Beverly Hills, CA, Sage s. 243-253. Wagner, J. A and John R. Hollenbeck, (1992) Management of Organizational Behavior, Prentice Hall. Walther, G. D., (1985), “ Culture Collicions in Mergers and Acquisitions”, In. P.J Forst, L.T. Moore, M.R. Louis, C.C. Lundberg and J. Martin ( Eds) Organizational Culture, Sage Publications. s. 301-314. Schneider, B., M. G. Ehrhart, D. M. Mayer, J.L. Saltz, and K. Niles-Joly, (2005) “Understanding Organizations Customer Links in Service Setting” Academy of Management Journal, vol:48, s. 1017-32. Wilkins, A. Ouchi, W. G., “ Efficient Cultures: Exploring the Relationship Between Culture and Organizational Performance”, Administrative Science Quarterly. Schnider S. C., (1988), “National vs. Corporate Culture: Implications for Human Resource Management”, Human Resource Management, Summer. Stibbe, M, (2002), Mothers of Invention, Director, Vol. 55. S. 64-68. 188 8 Amaçlarımız Bu üniteyi tamamladıktan sonra; Örgütlerde güç kavramını tanımlayabilecek ve güç modellerini açıklayabilecek, Örgütlerde bireysel gücün kaynaklarını sınıflandırabilecek, Örgütlerde grupların gücünün etkisini açıklayabilecek, Örgütlerde güç kazanma ve arttırmanın yollarını yani politikaları saptayabilecek, Örgütlerde çatışmayı tanımlayabilecek, çatışmaya farklı bakış açılarını anlatabilecek, Örgütlerde çatışmayı değişik türleri ve düzeyleri itibariyle birbirinden ayırt edebilecek, Örgütlerdeki çatışmaya kaynaklık eden faktörleri listeleyebilecek, Örgütlerdeki çatışmaların farklı tarzlarını ayırt edebilecek, Çatışmaların ne gibi sonuçlar doğurduğunu saptayabilecek, Örgütlerde çatışmayı nasıl yönetebileceğimizi ifade edebilecek, bilgi ve becerilere sahip olabilirsiniz. Anahtar Kavramlar Güç Çatışma Güç Kaynakları Politika İçindekiler Giriş Güç Kavramı ve Örgütlerde Güç Modeli Örgütlerde Bireysel Gücün Kaynakları Örgütlerde Grupların Gücü Örgütlerde Politika: Güç Kazanma ve Arttırmanın Yolları Örgütlerde Çatışma: Tanımı ve Değişik Bakış Açıları Çatışma Türleri ve Düzeyleri Çatışmanın Kaynakları Çatışma Tarzları ve Çatışmanın Sonuçları Çatışmayı Yönetme 190 Organizasyonlarda Güç, Politika ve Çatışma GİRİŞ Örgütler belli amaçlar etrafında bir araya gelmiş insan topluluklardır. Bu toplulukların etkili bir şekilde yönetimi sadece emir-komuta zinciri veya ast-üst ilişkileri ile gerçekleştirilememektedir. Örgüt içinde çeşitli güç savaşları yaşanmaktadır. Bireyler veya gruplar kendilerini daha güçlü kılmak için çeşitli politik taktiklere başvurabilmektedirler. Böylesi bir ortamda çatışmaların ortaya çıkması ise kaçınılmaz görünmektedir. Uzaktan bakıldığında herkesin işine odaklanmış sessiz bir şekilde çalıştığı ofis ortamlarının bile, daha yakından incelendiğinde güç ilişkilerinin, politik taktiklerin ve çeşitli çatışmaların yoğun bir şekilde yaşandığı ortamlar olduğu görülecektir. Organizasyonlarda davranış kitabının bu son ünitesinde söz konusu bu ortamların daha iyi anlaşılabilmesi amacıyla güç, politika ve çatışma konularına değinilecektir. GÜÇ KAVRAMI VE ÖRGÜTLERDE GÜÇ MODELİ Basitçe tanımlamak gerekirse, güç, başkalarını etkileme becerisidir (Kanter, 1977: 166; Mintzberg, 1983: 4-5). Gücü, bir ikili ilişki içerisinde basitçe tanımlamak gerekirse, bir kişinin bir başkasına, onun normal koşullar altında yapmayacağı bir şeyi yaptırmasına güç deriz (Dahl, 1957: 202-203). Aslında her ikili ilişkide doğal olarak güç de yer alır. Güç ilişkisinin oldukça net bir şekilde gözlemlenebildiği tipik ilişkiler, ebeveyn-çocuk, karı-koca ve patron-çalışan ilişkileridir. Güç ilişkisinin birtakım özellikleri vardır: 1. Güç ilişkisi bir bağımlılık ilişkisidir. Bir tarafın diğer taraftan mutlaka beklediği, elde etmek istediği bir şeyler vardır. Bağımlılığın en aşırı biçimi, kulluk-kölelik ilişkisidir. Böyle bir aşırı ilişkide taraflardan biri mutlak biçimde karşısındakinin tüm isteklerine boyun eğmektedir. 2. Güç ilişkisi hep tek-yönlü işlemez. Bağımlılık çoğunlukla karşılıklıdır. Bir gün biri diğerinden bir şey ister, yarın karşı taraf bir şey ister. Ayrıca, kendisinden bir şey istenen kişi bazen bunu, kendisi için çok maliyetli olacağı hesabıyla, vermek istemez veya daha azını vermek üzere karşı gücünü kullanarak kestirip atma çabasına veya müzakereye girişebilir. Burada özellikle dikkat çekilmesi gereken husus, ikili ilişkilerde her iki tarafın –ister kişi olsun ister grup– farklı konularda farklı görece güce sahip olmalarıdır. Örneğin, bir patron, işveren konumunda, çalışanına karşı önemli bir güce sahipken, çalışan da patronunun sahip olmadığı, ancak gereksinim duyduğu uzmanlık bilgisine sahip biri olabilir (McShane ve Von Glinow, 2010: 301). 3. Güç el değiştirebilir. Zaman içinde görece güçsüz olan taraf görece güçlü olan taraf haline gelebilir. 4. Gücün varlığından söz edebilmek için gücün mutlaka açık-seçik bir şekilde uygulanması gerekmez. Önemli ve yeterli olan, bir kişinin kendisi üzerinde, bir başkasının güç uygulama potansiyeline sahip olduğuna inanmasıdır. 5. İki taraf arasındaki güç dengesizliği ne kadar büyük ise, bu dengesizlikten (yoğun bağımlılıktan) kurtulma ve bunu lehine çevirme çabaları o kadar yoğundur. Bir başka deyişle, güç sahibi ne kadar isteksiz olursa olsun, gücünü ister istemez paylaşmak durumunda kalacaktır. Buna verilebilecek bir örnek, işçi hareketi ve sendikacılıktır. 191 Güç ilişkisinin çeşitli özellikleri örgütsel yaşamı nasıl etkilemektedir? Güç, sadece bağımlılık ile açıklanabilen bir kavram değildir. Şekil 8.1’de gösterildiği üzere gücün çeşitli kaynakları ve bu güç kaynaklarının potansiyelini belirleyen çeşitli koşullar vardır (French ve Raven, 1959; Podsakoff ve Schreisheim, 1985; Carson ve Carson, 1993). Örgütlerde bireyleri güçlü kılan bulundukları pozisyon, kadro veya makam olabildiği gibi taşıdıkları bazı kişisel özellikler de olabilir. Gücü etkileyen koşullar ise çalışanın veya örgütsel birimin (ör. departmanın) ikame edilemezliği, merkeziliği, takdir hakkı, görünürlüğü ve sosyal ilişki ağıdır. Şekil 8.1: Örgütlerde Güç üzerine bir Model. Kaynak: McShane, S. L. ve M. A. Von Glinow (2010). Organizational Behavior (5. Baskı). New York: McGraw-Hill, s. 302’den uyarlanmıştır. ÖRGÜTLERDE BİREYSEL GÜCÜN KAYNAKLARI Bu başlık altında bireysel gücün kaynakları (French ve Raven, 1959) ele alınacaktır. Bir örgütte çalışan bir bireyin gücü kendisinin örgütsel hiyerarşi içindeki yerinden kaynaklanabileceği gibi kişiliği, becerileri ve yeteneklerinden de kaynaklanabilmektedir. Örgütsel Pozisyondan (Makamdan) Kaynaklanan Güç Örgütte bireysel gücün pozisyondan kaynaklanan dört kaynağı kişinin örgütünde nasıl konumlandığı ile ilgilidir. Bunlar, meşru güç, ödül gücü, zorlayıcı güç ve bilgi gücüdür. Meşru Güç Meşru güç, belli rolleri üstlenmiş olan kişilerin başkalarından belli davranışları talep edebilmeleri üzerine örgütün üyeleri arasında oluşmuş bir anlaşmadır. Örneğin, astından fazla mesaiye kalmasını isteyen amir, bu gücü, gerek astının gerekse diğer çalışanların da kabullenmiş olduğu yetkisinden almaktadır. Bir kişi örgütsel hiyerarşi içinde yükseldikçe meşru gücü de artmaktadır. Ancak, meşru güç sadece yöneticiler için söz konusu olan bir güç kaynağı değildir. Örneğin, işe yeni girmiş de olsa, işini hakkıyla yapması için, bir satış temsilcisine bazı mevcut müşterilerin dosyalarına erişim hakkı verilir. Ancak iş yaşamında meşru güç, özellikle yöneticiler için oldukça etkili bir kaynaktır, çünkü 192 çocukluğumuzda ebeveynlerimizden başlayıp, öğretmenlerimizle devam eden deneyimlerimiz, bizi gün gelip de iş hayatına atıldığımızda amirlerimize boyun eğmeye, bir başka ifadeyle, onların meşru güçlerini kabul etmeye hazır hale getirmektedir. Belli bir kişinin meşru gücü üzerine oluşturulan algılar, iş tanımlarından olduğu kadar gayrı-resmi iş yapma biçimlerinden de beslenir. Örneğin, amirlerin astlarının odalarına aniden dalmaları belli bir örgütte alışılagelmiş bir davranış ise birçok çalışan kendi amirinin yetkisini bu yönde kullanmasına hak verecektir. Ancak, diğer amirler böyle bir davranış göstermezken, bir amirin astlarının odalarına baskın yapıyor olması astları tarafından kolaylıkla kabullenilebilecek bir yetki kullanımı olmayacaktır. Örgütler meşru gücü vurgulama ve kullandırtma konusunda farklı tavırlar taşıyabilirler. Örneğin, Silahlı Kuvvetler’de emir-komuta zinciri çok önemliyken, bir üniversitede öğretim elemanları, bölüm başkanları ve dekanlar arasındaki meşru güç farkı çok fazla önplanda değildir. Ödül Gücü Ödül gücü, başkalarının değer verdiği ödüllerin dağıtımını denetim altında bulundurabilmek ve olumsuz durumları yok edebilmekten kaynaklanmaktadır. Yöneticiler, ücret, terfi, izin, tatil ve görevlendirmeler gibi çeşitli örgütsel ödüllerin dağıtımı üzerinde kendilerine söz hakkı tanıyan bir resmi yetkiye sahiptirler. Buna karşın, astların amirlerini değerlendirebildikleri performans değerlendirme sistemleri olan örgütlerde de astların amirlerine karşı bir ödül gücü bulunmaktadır, çünkü işgören geribildirimleri de amirlerin terfilerini ve başka ödüller kazanmalarını etkilemektedir. Bir örgütte verilebilecek ödüller, özellikle ücret artışı ve terfi gibi maddi ve dışsal ödüller sınırlı ise övgü, takdir ve ilgi çekici görevlendirmeler gibi içsel ödüller önem kazanmaktadır. Dolayısıyla, özellikle yöneticilere düşen zorlu bir ödev, maddi ödüller kısıtlı olduğunda çalışanları manevi ödüllendirmeler üzerinden güdülemeye yönelmektir. Zorlayıcı Güç Zorlayıcı güç, başkalarına ceza verebilme veya onlar için olumsuz durum oluşturabilmekten kaynaklanır. Örneğin, “Dediğimi yap, yoksa…!” diyen bir amir astına karşı zorlayıcı gücünü kullanmaktadır. Bu gücün varlığından söz edebilmek için güç sahibinin karşısındakini mutlaka cezalandırması veya ona açıkseçik tehdit savurması gerekmezÖrneğin, amirinin kendisini istemediği bir başka yere transfer etmesinden veya kendisine ağır görevler vermesinden çekinen bir işgören, zorlayıcı gücün etkisi altındadır. Zorlayıcı gücü sadece yöneticilerin astlarına karşı kullanabildiği bir güç olarak görmek doğru değildir. Birlikte çalışan iş arkadaşları da çalışma arkadaşlarına küsmek, onları dışlamak üzerinden bu tür bir gücü kullanabilmektedirler. Ayrıca, işçilerin iş yavaşlatma eylemleri ve greve gitmeleri, yöneticiler ve işverenler üzerinde işgörenlerin sahip olabildiği zorlayıcı güce örnek gösterilebilir. Tıpkı manevi ödüllendirme olabileceği gibi zorlayıcı güç kullanımında da kişilerin maneviyatını bozabilecek uygulamalar söz konusu olabilmektedir. Örneğin, bazı amirler astlarına hakaret ederek veya onları aşağılayarak istediklerini elde etme çabasına girişebilmektedirler. Örgütlerde ödül ve cezaların hangi koşullarda verileceğini tanımlayan yönetmelikler, değerlendirme kurulları gibi uygulamalarla yöneticilerin yetkilerini kendi destekçilerine menfaat sağlamak ve kendilerine karşı çıkan veya hoşlanmadıkları kişilere zarar vermek amacıyla rastgele kullanmalarının önüne geçilmeye çalışılmaktadır. Böylece, çalışanların kendilerine verilen ödül ve cezaları başkalarının ödül ve cezalarıyla karşılaştırıp haksızlığa uğradıkları sonucunu çıkarmalarının, güdülenme düzeylerinin dolayısıyla performanslarının azalmasının önüne geçilmiş olacaktır. Bilgi Gücü Bilgi gücü, bir kişinin başkaları için değer taşıyan bilgilere görece kolay veya erken erişiminin olması ve bilgi üzerinde denetiminin bulunması sayesinde gelişen bir güçtür. Genelde yöneticilerin ve sekreterlerin bilgi gücü daha yüksektir, çünkü onlara diğer çalışanlara göre daha fazla bilgi akışı vardır. Ayrıca, İnsan Kaynakları ve Bilgi-İşlem birimlerinde çalışanlar da bu güç itibariyle örnek olarak verilebilir, çünkü 193 örgütte çalışanların tümü hakkında tutulan kayıtlar, özel bilgiler ve aralarındaki elektronik haberleşmeler ellerinin altındadır. Tıpkı daha önceki güç kaynaklarında olduğu gibi bu gücün de suistimal edilmesi olasılığı vardır. Dolayısıyla, gizli tutulması gereken bilgilerin paylaşılmasına karşı örgütlerde yaptırımlar oluşturulmaktadır. Birçok kişinin sahip olmadığı bilgiye sahip olanlar, kendileri için bir güç kaybı oluşturacağı kaygısıyla bildiklerini paylaşmaktan kaçınmaya yönelebilmektedirler. Ancak, bilinmelidir ki, bilgi gücü bildiklerini başkalarından saklamaktan değil, bildiklerini başkalarıyla paylaşmaktan geçmektedir, çünkü kendisinden özellikle de işine yarayacak bilginin saklandığını fark eden kişi kendisine güvenilmediğini düşünebilir, incinebilir ve güdülenme düzeyi düşebilir. Halbuki, özellikle de işin daha iyi yapılmasını sağlayabilecek kritik bilgilerin kendisiyle paylaşılması, kişiye, kendisine güven duyulduğunu, değer verildiğini düşündürtebilir; böylece, birbirini besleyen bir performans ve güdülenme artışı döngüsü oluşturulabilir (Conger ve Kanungo, 1988). Kişisel Güç Kişisel gücün ele alınacak olan üç kaynağı uzman gücü, özdeşlik gücü ve karizmatik güçtür. Uzman Gücü Uzman gücü, kişinin değer verilen belli bir konuda birçok kişiye göre daha derin bir bilgi birikimine, daha fazla beceriye ve yeteneğe sahip olmasından beslenmektedir. Uzmanlık ne kadar hayati ve az bulunan bir uzmanlıksa uzman gücü de o kadar fazla olacaktır. Örneğin, beyaz eşya üreticisi firmaların araştırma-geliştirme laboratuarlarında çalışan araştırmacılar, otomotiv firmalarında çalışan tasarımcılar bu tür bir güce sahiptirler. Ancak, derin bir bilgi birikimine sahip olmak, belli bir beceri veya yeteneğe sahip olmak uzman gücünü oluşturmaya yetmez. Uzmanlığınızın bilinmemesi veya sizin birtakım başka özelliklerinizden dolayı reddedilmeniz, uzman gücü potansiyelinizi hayata geçirememeniz demektir. Örneğin, üniversiteden yeni mezun ve işe yeni başlamış birinin iş ortamındaki bir sorunu farkedip çözüm önerisinde bulunması çoğunlukla kabul görmez (önerisine şüpheyle yaklaşılır), çünkü bu çalışanın genç ve deneyimsiz olduğu algısı baskındır, kendisini henüz kanıtlayamamıştır. Dolayısıyla, uzmanlık çeşitli vesilelerle görünür hale gelmedikçe, göze çarpan bir performans ile ortaya dökülmedikçe uzman gücünden söz etmek mümkün olmayacaktır. Amirler, tüm astlarının performansını her yönüyle ve devamlı olarak takip edemezler. Bu yüzden, işgörenlerin çeşitli başarılarını, bunları gözleme olanağı bulunmayan başka kişilere anlatmaları, onları bilgilendirerek dikkati üzerlerine çekme çabası içinde olmaları, kısaca tanınmaları, uzman gücü geliştirmek için önem arzetmektedir. Diğer taraftan, yöneticiler, işlerini yapmak için taşınması gereken her tür birikim ve donanıma sahip değildirler ve olamazlar. Dolayısıyla, birimlerinin performansını sağlayacak ve yükseltecek çeşitli uzmanlıkları olan gerek astları, gerek diğer çalışanlar gerekse de örgüt-dışı kişiler ile iyi ilişkiler geliştirerek onlardan yararlanmaları (danışmanlık almaları), böylece örgütlerine daha fazla katkı sağlamaları söz konusu olabilecektir. Özdeşlik Gücü Özdeşlik gücü, başkaları kendilerini belli bir kişiyle özdeşleştirdikleri, ondan hoşlandıkları, onu sevdikleri ve/veya ona saygı duydukları zaman ortaya çıkan bir güç türüdür. Üzerimizde özdeşlik gücü olan kişilerin bakış açılarını benimseme, başarısızlıklarını görmezden gelme, onaylarını bekleme ve onları rol modeli olarak kullanma eğilimindeyizdir (Heider, 1958). Dolayısıyla, ister yönetici ister işgören olalım; sevilen, sayılan bir kişi olmak gerek iş gerek özel hayatımızı oldukça kolaylaştırabilecek bir durum olacaktır. Özdeşlik gücü çoğunlukla ‘karizmatik liderlik’ ile ilintilendirilmektedir. Her ne kadar uzmanlar belli bir tanım üzerinde buluşmakta güçlük çekseler de, karizma, çoğunlukla takipçilerin belli bir kişiye neredeyse sihirli güçler atfettikleri bir çeşit kişisel çekim gücü (büyüleyici özellik) olarak tanımlanmaktadır (Miyahara, 1983; Kudisch ve Poteet, 1995). Bazı uzmanlar, karizmayı bir ‘armağan’ olarak görürken; başkaları, bunun temelde, etki altında kalan kişi tarafından oluşturulmuş bir algı 194 olduğunu belirtmektedirler. Bununla beraber, uzmanlar karizmanın, ilgili kişiye karşı yüksek düzeyde güven, saygı ve sadakat geliştirdiği konusunda birleşmektedirler. Gücün beş kaynağı birbiriyle bağlantılıdır. Belli bir kaynaktan edinilmiş güç, kişiyi başka kaynaklardan da güç kazanmaya götürebilir. Örneğin, uzman gücünün ortaya çıkardığı güvenilirlik, benimseme tepkisine yol açabilmekte ve özdeşleşme gücünün ortaya çıkmasına yardımcı olabilir. Ayrıca, belli bir kişi farklı koşullar ve farklı zamanlarda gücünün farklı kaynaklarını kullanabilmeli, böylece de gücünü arttırabilmelidir. Örneğin, meşru güç, zaman zaman uzmanlık ve ödül gücüyle desteklenmelidir ki bu gücün etkisi altında kalanlar kendilerinden istenen şeyleri biraz daha benimseyerek yerine getirebilsinler. Astları tarafından sevilmemesine rağmen, alanında kendisine güvenilen ve verdiği emirler yerine getirilen bir yönetici sizce ne tür bir güç bileşimine sahiptir? ÖRGÜTLERDE GRUPLARIN GÜCÜ İnsanların gruplar halinde (örneğin, takım veya belli bir departman) diğer insan gruplarına göre nasıl daha güçlü hale gelebildiklerini açıklayan iki model vardır: kaynak-bağımlılığı modeli ve stratejik koşullar modeli. Kaynak-Bağımlılığı Modeli: Bir örgütü, birbiriyle devamlı kaynak alışverişi yapan alt-birimlerden oluşmuş bir varlık olarak düşünmek mümkündür. Resmi olarak oluşturulmuş departmanlar birbirlerine para, personel, araç-gereç, malzeme ve bilgi gibi değer taşıyan mallar alıp vermektedirler. Bu kritik kaynaklar örgütlerin faaliyetlerini başarıyla sürdürmeleri için gereklidir. Çeşitli alt-birimler kaynaklar için çoğunlukla başka birimlere bağımlıdır. Bu bağımlılığı örnekleyelim: Migros, CarrefourSA gibi perakendeci mağazalarda satışa sunduğu malları hem üreten hem de geliştiren büyük bir işletme düşünelim. Satış departmanının elde ettiği finansal kaynak araştırma-geliştirme departmanının yeni ürünler geliştirmesini sağlar. Araştırma-geliştirme departmanı pazarlama departmanının sağlayacağı, müşterilerin nasıl ürünleri hangi miktarlarda ve hangi fiyata satın almakla ilgilenebilecekleri bilgisi olmaksızın ürün geliştirmede etkili olamayacaktır. Üretim departmanı da ürünleri zamanında üretebilmek için gerekli hammaddenin satın alma birimince tedarik edilmesine gereksinim duymaktadır. Satın alma birimi ise hammaddeyi finans departmanının onayladığı bir fiyattan temin etmek durumundadır. Dolayısıyla, belli bir örgütsel alt-birim bir diğerinin faaliyetleri için bel bağladığı kaynakları denetimi altında bulundurduğu ölçüde o birim üzerinde güce sahip olacaktır, çünkü kendisine bağımlı olan birimin eylemlerini etkileyecektir (Pfeffer ve Salancik, 1978). Diğer taraftan, gereksindiği kaynaklar için başka birim veya birimlere bağımlılık duyan bir birim, bağımlılığı ne kadar fazlaysa o kadar güçsüzdür. Her ne kadar örgütleri oluşturan alt-birimlerin her birinin örgüte ayrı ayrı katkıları bulunmaktaysa da en güçlü alt-birimler diğerleri için en önemli kaynakları temin eden birimlerdir. Tıpkı kişiler arası güç ilişkilerinde olduğu gibi örgütsel alt-birimler arasındaki güç ilişkisinde de bağımlılık çoğunlukla karşılıklıdır. Bu durumda daha değerli kaynağı sağladığı için daha güçlü olan birim, kendisinin gereksindiği kaynağı talep ederken yapacağı müzakerelerde daha iyi bir konumda olacaktır. Stratejik Koşullar Modeli: Birçok işletmede muhasebe veya mali işler departmanı işletmenin diğer departmanlarınca istenen parayı (örneğin, karşılanması beklenen masrafları) onaylama veya onaylamama sorumluluğu taşımaktadır. Her ne kadar bu sorumluluk üst-düzey yönetim tarafından verilmişse de mali işlerden sorumlu birim bu sorumluluğu taşıdığı ölçüde, vereceği kararlara bağlı olarak hareket edecek olan diğer birimlerin eylemlerini büyük ölçüde etkileyecektir. Bir başka ifadeyle, belli bir örgütsel altbirim, başka birimler için ‘stratejik koşulları’ denetimi altında bulundurduğu ölçüde güçlü bir alt-birim olacaktır. 195 Peki, stratejik koşullardan ne anlamalıyız? Örgütlerde neler stratejik koşul oluşturur? Stratejik koşullar modelini geliştiren araştırmacılar (Hickson vd, 1981) üç temel stratejik koşulu öne sürmüşlerdir: belirsizliği azaltma yeteneği, örgüt içindeki merkezilik ve eylemlerin ikame edilemezliği. Başka birimlere gelecekte belli birtakım olayların gerçekleşme olasılığı bilgisini sağlayabilen bir birim belirsizliği azaltma yeteneğine sahip bir birim olarak güç kazanmaktadır. Piyasaların geleceği, gelecekteki yasal düzenlemeler, gereksinilen hammaddelerin gelecekte bulunabilirliği gibi konular üzerine öngörüler oluşturan departmanlar güçlerini belirsizliği azaltma yeteneklerinden alırlar. Daha spesifik bir örnek olarak, birçok orta ve büyük ölçekli işletmede İnsan Kaynakları departmanlarının böyle bir yeteneğe sahip olduğu iddia edilebilir, çünkü işgücü piyasasını takip eder ve işletmede gerek duyulan çeşitli meslek grubundan insanların bulunabilirliği üzerine diğer departmanları bilgilendirirler. Belli bir örgütsel altbirimin belirsizliği azaltma yeteneği uzun vadede aynı kalamayabilir. Öngörüleri zaman içerisinde doğru çıkan departmanlar, güçlerini iyice arttırırlar. Öngörüleri doğru çıkmayan departmanlar ise güçlerini yitirirler, çünkü neden oldukları olumsuzluğu bir daha yaşamak istemeyen diğer departmanlar alternatif bilgi kaynaklarına yönelirler. Belli bir alt-birimin faaliyetleri örgütün bütünü üzerinde ne kadar çabuk ve dolaysız bir etki yaratıyorsa ve kendisine ne kadar sıklıkla danışılması gerekiyorsa örgüt içerisindeki konumunun da o kadar merkezi olduğu, dolayısıyla da güçlü olduğu söylenebilir. İmalat işletmelerinin üretim departmanları araştırma-geliştirme departmanlarına göre daha merkezi konumdadır, çünkü üretim faaliyetinin durması işletmeyi ciddi bir krize sokar. İkame edilemezliğe gelince, örgüt içerisinde önem taşıyan belli bir faaliyetin veya işlevin sadece belli bir alt-birim tarafından yerine getirilmesi o birime güç kazandırmaktadır, çünkü alternatifi yoktur. Örneğin, bir hastanede temizlikten sorumlu işçilere göre hemşireler daha güçlüdür, çünkü hemşirelerin işlevini başka insanların yüklenmesi hiç de kolay değildir. Halbuki, temizlik işçisi bulmak ve çalıştırmak çok daha kolaydır. Sonuç olarak, güçlü olmak kişilerin, insan topluluklarının ve departmanların örgütsel yaşamlarını oldukça kolaylaştıran bir şeydir. Bu yüzden, güç kazanmak, gücünü arttırmak amacıyla insanlar, zaman içerisinde birçok strateji ve taktik geliştirmişlerdir. ÖRGÜTLERDE POLİTİKA: GÜÇ KAZANMA VE ARTTIRMANIN YOLLARI Klasik örgüt kuramcıları, örgütleri, yetkinin titizlikle emir-komuta zincirini takip ettiği ve yöneticilerin meşru güce sahip olduğu, yüksek düzeyde akılcı yapılar olarak tanımlamaktadırlar. Bugüne gelindiğinde ve daha gerçekçi bir bakış açısıyla bakmak gerektiğinde artık örgütlerin temelde politik bir varoluş sergiledikleri söylenebilmektedir (Pfeffer, 1992; Bonardi ve Keim, 2005). Nord (1978) politik gerçeklere odaklanmamıza yardım edecek şekilde örgütlerdeki güç için dört önermede bulunmaktadır: 1. Örgütler, kaynaklar, enerji ve etki için birbiriyle rekabet eden koalisyonlardan oluşur. 2. Çeşitli koalisyonlar kendi çıkarları ve pozisyonlarını korumanın peşindedirler. 3. Gücün eşit olmayan dağılımı insanlık dışı etkileri vardır. 4. Örgütlerde gücün kullanımı, daha büyük sosyal sistemler içerisinde güç kullanımının önemli bir görünümüdür. Örgütsel davranış dinamiklerinin diğer yönlerinde olduğu gibi politika da basit bir süreç değildir. Politika, ilgili kişilerin yaş gruplarına göre değiştiği gibi, örgütten örgüte ve bir örgütsel alt-birimden diğerine değişebilmektedir. Kapsamlı bir tanımla, örgütlerde politika, birbiriyle çelişen birtakım olası eylemlerin bulunması halinde, bireyler veya gruplar tarafından, öz-çıkarlarını koruma veya arttırma amacıyla girişilen etkileme eylemlerinden oluşmaktadır (Gray ve Ariss, 1985: 707). Örgütlerdeki tüm eylemler politik değildir. Kişilerin akılcı olmaktan çok politik olmayı tercih ettikleri belli alanlar vardır (Miles, 1980: 82-84): 196 1. Kaynaklar: Kaynaklar ne kadar kritik, ne kadar kıt ise politik davranış da o kadar fazladır. Örneğin, petrol arama şirketleri… Ayrıca, yeni ve henüz çok fazla fark edilmemiş, dolayısıyla da talep edilmeyen kaynakları edinmeyle ilgili olarak da politika ortaya çıkabilmektedir. 2. Kararlar: Muğlâk, üzerinde anlaşma olmayan ve belirsiz uzun vadeli stratejik kararlar, rutin kararlara göre kişileri politik olmaya daha fazla yönlendiren kararlardır. Örneğin, terfi kararları… 3. Amaçlar: Amaçlar ne kadar muğlâk ve karmaşıksa orada o kadar çok politika vardır. 4. Teknoloji ve dış çevre: Bir örgütte kullanılan teknoloji ne kadar karmaşıksa orada o kadar çok politika vardır. Dış çevrenin çalkantılı olması da kişileri daha politikaya daha fazla iten bir koşuldur. Örneğin, “Arap Baharı” olarak adlandırılan dönemde, ülke yönetimi çok çalkantılı bir hale gelmiş olan Libya, Mısır ve Suriye gibi ülkelerde faaliyet gösteren birtakım Türk şirketleri… 5. Değişim: Yeniden örgütlenme veya planlı bir örgütsel değişim çabası, hatta dış güçlerin zoruyla yaşanan planlanmamış bir değişim, politik manevralar getirmektedir. Örneğin, örgütlerde politikanın, ilgili kişilerin yaşları gibi çeşitli koşullara göre değişebileceğini belirtmiştik. Politikanın temelde ne üzerinden yapılacağı, bir başka ifadeyle, politika stratejisinin ne olabileceği üzerine yapılan bir sınıflama aşağıda verilmektedir (Hillman ve Hitt, 1999): 1. Bilgi stratejisi – Lobicilik faaliyetleri, pozisyonunu haklı çıkaran araştırma ve çalışmaların raporları ve teknik raporlar gibi belgeler aracılığıyla karar vericileri bilgilendirme… 2. Finansal teşvik stratejisi – Karar vericilere, beklemedikleri birtakım maddi ve manevi ödüller sunma. Örneğin, karar vericileri tüm masrafları karşılanan bir tatile gönderme veya geniş katılımlı bir toplantıda konuşma yaptırıp beklenmeyen bir ödemede bulunma… 3. Destekçi oluşturma stratejisi – Karar vericileri istenen yönde (dolaylı) etkileme amacıyla destekçi arama ve destekçilerinin karar vericinin dikkatini çekmesini sağlama. Örneğin, müşterilerini, astlarını, tedarikçileri ikna edip yanına alma, basın toplantısı düzenleme, gazetede haber yayınlatma gibi çeşitli Halkla İlişkiler faaliyetleri… Günümüz örgütlerinde yaygın olarak kullanılan politik taktiklere gelince, Yukl ve Falbe’nin (1990), yaptıkları araştırma sonunda sekiz gruba ayırmış oldukları taktiklerden söz edilebilir (Bkz Tablo 8.1). Yukl ve arkadaşları (Yukl ve Falbe, 1990; Yukl ve Tracey, 1992) bu taktik grupları arasında danışmanlık ve akılcı ikna taktiklerinin daha sıklıkla kullanıldığını, bu iki tür taktiğin heveslendirme taktikleriyle bir arada kullanılmasının etkili olduğunu belirlemişlerdir. Akılcı ikna taktiklerine yönelim, ülkemizde yapılan iki çalışmada da ortaya çıkmıştır (Köylüoğlu, 1997; Bulutlar, 2001). Günümüz yöneticileri için daha kapsamlı ve uygun strateji listelerinden biri DuBrin (1978) tarafından verilmektedir. Aşağıda, DuBrin’in stratejilerinden bazıları ile başkaları tarafından önerilen stratejilerden özet bir liste oluşturulmuş ve listedeki her bir taktik ayrı ayrı ele alınmıştır: Güçlü kişilerle ittifak oluşturma – Bir örgütte güç kazanmanın yollarından biri koalisyonlar oluşturmaktır. Etkililiği bariz bir koalisyon önemli departmanların üyeleri veya üst-düzey yönetimden birileri ile kurulabilir. Koalisyon oluşturmada kolaylıkla akla gelmeyen, ancak, aynı derecede etkili bir yaklaşım patronun veya amirin sekreteri, asistanı/yardımcısı veya güçlü kişiye yakın olan herhangi biriyle yakın ilişki kurmaktır. Güçlü kişinin yakınında yer alan insanlarla kurulan özdeşlik (hatır-gönül ilişkisi) örgütsel ortamda istenilen birçok şeyin elde edilmesini kolaylaştıracaktır. Ya bağrına bas ya da yok et – Machiavelli’nin (1999) ilkelerinden biri olan bu strateji Anthony Jay’in (1967) yorumuyla şu şekilde ifade edilebilir: “Satın alınan firmaların kıdemli yöneticilerine ya kucak açmalı ve teşvik etmeli ya da kovmalı; çünkü kovulan yönetici güçsüzdür, ama kovulmayıp statüsü düşürülerek örgütte barındırılan yönetici gücenir, kin tutar ve öç almak için fırsat kollar.” Böl ve yönet – Çıkarlarını korumak veya daha fazla çıkar elde etmek amacıyla uygulanabilen bir başka strateji, oluşmuş veya oluşabilecek koalisyonları bozmak üzerine kuruludur. Örneğin, sınırlı bütçeden kendi departmanına daha fazla pay alma umuduyla iki departman yöneticisi arasına nifak sokup çatışmalarını sağlamak… 197 Tablo 8.1: Politik Taktikler: Araştırmaya dayalı bir Sınıflama. Taktikler Tanımlama Baskı taktikleri İstenen şeyi talep etme, ilgili kişiyi tehdit etme veya gözdağı verme Yukarıya referans Hedef kişi veya kişileri, istenen şeyin üst düzey yönetim tarafından onaylandığına dair ikna etme veya üst düzey yönetimden yardım isteme Değiş-tokuş taktikleri Hedef kişinin ödüllendirileceği vaadinde bulunma veya daha önce yapılan bir iyiliği hatırlatarak karşılığını isteme Koalisyon taktikleri Hedef kişinin ikna edilmesi için başkalarından yardım arama ve isteğinin desteklendiğini ileri sürme Sevimlilik taktikleri Herhangi bir istekte bulunmadan önce hedef kişiyi olumlu bir ruh hali içine sokmaya veya kendisi hakkında olumlu düşünceler oluşturmaya yönelik davranışlarda bulunma Akılcı ikna Mantıklı argümanlar ve somut kanıtlar kullanarak istenen şeyin geçerli bir şey olduğuna ve birtakım resmi (görevle ilgili) amaçların gerçekleşmesini sağlayacağı yönünde ikna etme Heveslendirme taktikleri Hedef kişiye, kendisinden istenen şeyi şevk ve coşkuyla yapmasını sağlayacak şekilde duygusal bir istekte bulunma Danışma taktikleri Alınacak bir kararda veya hayata geçirilmesi düşünülen bir strateji, politika* veya değişimin planlanmasında katkı isteme * Belli bir yönde veya belli bir öncelikle davranmayı içeren eylem planı (ör. şirketin istihdam politikası) Gizlilik dereceli bilgiyi manipüle etme – Güce katkısı itibariyle bilginin önemi daha önce güç kaynakları başlığı altında belirtilmişti. Politik kurnazlığı gelişmiş bir işgörenin bilgiyi edinme, dağıtma; özetle, bilgiyi denetimi altında bulundurma konusuna dikkat etmesi ve bu konuda becerisinin gelişmiş olması beklenmelidir. Bunu örneklemek üzere, diyelim ki Bilgi-İşlem Merkezi’nin müdürü, önemli bir toplantı öncesi bazı yeni fiyatlama bilgilerini tasarım mühendisiyle paylaştı. Bu durumda, mühendis kendini müdüre karşı borçlu hissedecek ve müdürün toplantıda dile getireceği bir öneriye kolay kolay karşı oy kullanamayacaktır. Kendini göstermek – Bu strateji, doğru kişilerin dikkatini çekmek amacıyla belli bir proje veya görevde kişinin kendisini, gerekirse katkısını abartarak da olsa, ortaya koymasını içermektedir. Bir ürün, hizmet veya süreçte uygulamaya konulması çabuk ve kolay olabilecek birtakım küçük iyileştirme önerileri sunmak buna örnek olarak verilebilir. Başkalarından minnet borcu toplayıp kullanma – Çıkarlarına hizmet edebilecek kişilere iyilikler yaparak onlarda minnet duygusu yaratmak üzerine kurulu bu stratejinin uygulanmasında, zamanı geldiğinde geçmişteki iyiliklerinin karşılığını beklemek, gerekirse de bunları hatırlatmak söz konusudur. Çalışma temposunun yoğun olmadığı bir dönemde iş arkadaşına, üzerinde çalıştığı bir projede yardımcı olan biri, günü gelip de iş yükü açısından çok sıkıştığı bir dönemde ondan benzeri bir yardımı rahatlıkla isteyebilir ve bu isteğinin yerine gelme olasılığı oldukça yüksektir. Basiretli davranma (basamak basamak ilerleme) – Bu strateji, değişiklik yapmakla ilgili önemli bir stratejidir. Başkalarının işbirliği ve güvenini kazanmak amacıyla, onların tepkisini çekecek kadar ani ve büyük değişiklikler yapmak yerine, daha kolay kabullenilebilecek küçük adımlarla alıştıra alıştıra ve yavaş yavaş gitmeyi anlatmaktadır. Bu strateji sayesinde, değişikliği yapan kişinin başkalarıyla yüzleşmesi (karşı karşıya gelmesi), onlara açıklama yapması gereği pek olmaz. Diyelim ki rekabetin çok yoğun olduğu bir bölgede açmış olduğunuz bir mağazanın satışları öngördüğünüz kadar iyi gitmiyor ve işletmecisi olduğunuz perakende mağaza zinciri içinde bu mağaza ciddi bir mali yük oluşturmaya başladı 198 ve artık bu mağazayı kapatmak istiyorsunuz. Mağazanın kapatılacağı kararını çabucak alıp bunu çalışanlara bildirmek ve birkaç gün içinde bunu uygulamaya koymak çok sancılı olacaktır. Bunun yerine mağazaya gittikçe daha az mal göndermek, mağazadaki çalışanları yavaş yavaş başka mağazalara kaydırmak, bu arada iyice azalan müşteri sayısını bahane ederek sonunda kapıya kilit vurmak çok daha kolay kabullenilebilecek akılcı bir yaklaşım olacaktır. Başkalarına saldırma ve onları suçlama – Ortada bir kabahat varsa, gücünü korumak adına sığınılan bir yaklaşım, bunu olabildiğince sahiplenmekten kaçınmaktır. Kabahati sahiplenmekten kaçınmanın bir yolu başkalarına saldırmak ve suçu onlara atmaktır. Bu stratejiyi kullanan kişi bilmektedir ki kendisine saldırılan ve üzerine suç atılan kişinin tipik ilk tepkisi, karşıdakini suçlamaktan çok kendisini temize çıkarma çabasıdır. Bir kriz çıkmasını bekleme (“Dibe vurmadan yukarı çıkılmaz.”) – Bir şey yolunda gidiyor görünürken onun iyileştirilmesini sağlamak çok zordur. Ancak, o alanda bir sorunun çıkması ilgililerin dikkatini çeker ve meselenin halledilmesi (düzeltilmesi) yönünde güçlü bir istek doğurur. Diyelim ki, bir grup esnaf olarak, trafiğin çok yoğunlaştığı ve üzerinde herhangi bir trafik ışığı ve yaya geçidi de bulunmayan uzunca bir yol üzerine belediyeden üst-geçit istediniz. Özellikle büyük şehirlerde belediyelerin karşısına fazlasıyla çıkan bu talebin kısa sürede karşılanmasını beklemek pek gerçekçi olmayacaktır. Ancak, ne yazık ki, üst-geçit istenen yolun üzerinde ölümcül bir trafik kazasının olması (bir arabanın yayaya çarpıp öldürmesi) durumunda üst-geçidin hızla inşa edildiği ülkemizde yaşanmış bir gerçektir. Bunun nedeni, yayaların aldığı riskin hayata geçmesi ve gelecek için çok daha ciddi bir korku/kaygı yaratmasıdır. Danışırken tedbiri elden bırakmama – Bu strateji daha çok gücünü koruma ile ilgili bir stratejidir ve karar alırken danışılan, fikri alınan kişilere gücünün bir parçasını veriyor olma düşüncesinden beslenir. Dolayısıyla, özellikle de danışılan kişilerin ne kadar yetkin, ne kadar güvenilir kişiler olduğunu bilmediğiniz durumda, bu oldukça önem taşıyan bir stratejidir. Kaynak bağımlılığının farkında olma ve bunu kullanma – Hangi kişi ve örgütsel alt-birimlere hangi kaynakları sağladığınızın ve sağladığınız kaynakların onlar için taşıdığı değerin farkında olmak pazarlık gücünü arttırmaya yönelik olarak kullanılabilen bir durumdur. Bu strateji, birilerine geçmişte yaptığınız iyiliklerin karşılığını isteme stratejisine benzemektedir. Buna verilebilecek basit bir örnek, malzeme teslimatını geciktirmiş olan tedarikçi ile işletmenin satın-alma müdürü arasında yaşanan gerilimdir. Satınalma müdürü malzeme teslimatı gecikmesini bir daha yaşamamak için “Bu durumda ödemenin de gecikeceğinin farkındasınız, değil mi?” diyebilir. Eğer işletme tedarikçinin önemli bir müşterisiyse, işletmenin tedarikçiye yapacağı ödemelerle tedarikçiye sağlayacağı finansal kaynak daha da önem kazanacaktır. Tüm bu politik taktikler günümüz örgütlerinde oynanan politik oyunlar ve kısır çekişmelerin içinde yer almaktadır. Ancak, gücün dinamikleri değişmektedir. Bilgi teknolojileri, internet ve intranet kullanımları sayesinde artık birçok kişi daha önce ulaşamadığı birçok bilgiye daha kolay bir şekilde ulaşabilir hale gelmiştir. Gerek küresel ekonomi, gerekse de ülke ekonomilerindeki iniş-çıkışlar geleneksel iş yapma biçimlerini olduğu kadar geleneksel güç kaynaklarını ve politik davranışları da değişime uğratmaktadırlar. Örgütlerde politikanın, bir açıdan bakıldığında, kaçınılmaz ve engellenemez bir şey olduğunu söylemek mümkündür. Ancak, bir başka açıdan bakıldığında, özellikle de çok yoğunlaştığında, politikanın örgütlere zarar da verebildiği yadsınamayacak bir gerçektir. Politikanın olumsuz etkileri arasında moral bozma, kurban yaratma, saldırı ve karşı-saldırı planları yapmak için çok fazla enerji ve zaman harcama sayılabilir. Bunlar örgüt açısından işlevsel değildir ve üretkenliğe zarar verir, çünkü zaman ve kaynak israfına neden olmaktadır. Ayrıca, özellikle yöneticilerin politik davranışları, katılımlı yönetim ve işgören güçlendirme programlarına ket vurabilmektedir. Örgütlerde politikayı tanımlarken kişilerin veya grupların kendi çıkarlarını önplana aldıklarından bahsetmiştik. Ancak, yukarıda ele alınan olumsuzluklar içerisinde de görülebileceği üzere kişilerin ve grupların çıkarları her zaman buluşmamakta, zaman zaman çakışmaktadır. Hatta zaten çıkarlar çakıştığında insanlar ve grupların daha fazla politik olmaya yöneldikleri belirlenmiştir. Dolayısıyla, örgütlerde politika ve çatışmanın birbirini besleyen bir döngü oluşturması kaçınılmaz hale gelmektedir. 199 Çalışma arkadaşlarına her zaman olduğundan iyi davranan, onların işlerini yapmak için gereksiz bir özveri gösteren çalışan sizce ne tür bir politik taktik kullanmaktadır? ÖRGÜTLERDE ÇATIŞMA: TANIMI VE DEĞİŞİK BAKIŞ AÇILARI En yalın haliyle karşılık arayacak olursak, çatışma, karşı karşıya gelme, uyum içinde olmama, birbirinden farklı düşünme, zıtlaşma gibi çeşitli sözcüklerle ifade edilebilir. Çatışma kavramına örgütsel yaşam çerçevesinden baktığımızda kullanışlı olabilecek bir tanım şu şekilde dile getirilebilir: Bir tarafın kendi çıkarlarının bir başkası tarafından olumsuz yönde etkilendiği veya onlara karşı çıkıldığını algılaması durumuna çatışma denir (Wall, Jr. ve Callister, 1995). Günlük yaşamda, çatışma dediğimizde çoğunlukla kastettiğimiz birbirine ses yükseltme, hatta bir ‘ağız dalaşı’ iken örgütlerde çatışma; uyuşmazlıkları, anlaşmazlıkları, tartışmaları ve bir diğerinin istediğini elde etmesini engellemeyi kapsar. Örgütlerde çatışmanın örgütün performansına etkisi uzun süredir çalışılan bir konu olmuştur. Özellikle 1970 öncesi araştırmalarda ve günümüzde bazı yöneticilerce çatışma, daima kötü ve örgütün işleyişine ket vuran (performansını düşüren) olumsuz bir durum olarak görülmüş ve görülmektedir (Argyris, 1957; Boulding, 1957; Blake vd, 1964; Özdaşlı ve Alparslan, 2009). Bu geleneksel görüş işlevsel olmayan çatışma olarak adlandırılmıştır ve bu bakış açısının doğal uzantısı olarak çatışma olabildiğince yok edilmeli veya en azından azaltılması için çaba sarf edilmelidir. Her ne kadar bu görüş, günümüzde ‘fazla basit’ olarak nitelendirilse de halen bazı çalışmalarda çatışmanın bilgi paylaşımına, karar almaya, takım ruhuna zarar verdiği, algılarda sapmaya neden olduğu, örgüt-içinde politik davranışları ve işgörenlerin streslerini arttırdığı, iş tatminini azalttığı belirtilmektedir (De Dreu ve Weingart, 2003; Jehn ve Bendersky, 2003). Çatışmaya klasik yaklaşım, 1970’lerden itibaren yerini, başlarda çok radikal görülen bir başka görüşe (davranışçıların görüşüne) bırakmıştır. İdeal düzeyde çatışma olarak adlandırılan bu görüşe göre yoğunluğuna (düzeyine) dayalı olarak çatışmanın olumlu veya olumsuz etkileri ortaya çıkmaktadır. Daha açık bir ifadeyle, çatışmanın çok düşük veya çok yüksek düzeyde olması halinde olumsuz etkileri görülecek, ancak, vasat düzeyde çatışma ile kararların kalitesi, müşteri gereksinimlerine karşı duyarlılık, grup veya örgüt-dışı taraflarla çatışma halinde grup veya örgüt-içi kenetlenme artabilecektir (Tjosvold, 1991; Pelled, 1996; Eisenhardt vd, 1997). Özetle, bu görüş, örgütlerde çatışmanın kaçınılmaz olduğunu kabul etmektedir. Yapılması gereken şey, çatışmayı hep vasat düzeyde tutmaktır. Ancak, bu bakış açısı çatışma yaratabilecek veya arttırabilecek koşulların neler olduğunu açıkça ortaya koymamıştır (Rahim, 2011: 10; Robbins, 1974: 13-14’ten alıntı). 1990’lardan itibaren, bu sefer de etkileşimcilerin bakış açısı hâkim olmaya başlamıştır. İşlevsel (yapıcı) çatışma olarak da adlandırılan bu bakış açısı, ilk iki bakış açısından farklı olarak; örgütlerde çatışmanın mutlaka olması, çatışma yönetiminin ise hem çözümlemeyi hem de teşviği içermesi gerektiğini ve çatışmayı yönetmenin tüm idarecilerin sorumluluğu olduğunu ileri sürmektedir (Rahim, 2011: 10; Robbins, 1974: 13-14’ten alıntı). Örgütlerde hangi çatışmanın çözümlenmesi, hangisinin ise teşvik edilmesi gerektiği her zaman açıkseçik belli değildir. Etkileri yöneticilerce bir süre ve dikkatle gözlemlenmediği sürece de bunu belirlemek mümkün olmayabilir. Bilinmesi gereken bir başka mesele de belli bir grup için olumlu etkiler yaratabilecek bir çatışma bir başka grup için olumsuz etkiler getirebilir. Örneğin, zor bir kalite sorununu çözmeye çalışan bir süreç analizi takımı, işini daha iyi yapabilmek için rutin işler yapan bir grup ile karşılaştırıldığında daha fazla çatışmaya gereksinim duyar. Buna ek olarak, bir grup veya tüm örgütün işini daha iyi yapabilmek için gereksindiği çatışma düzeyi de zamanla değişebilir (azalabilir veya artabilir) (Champoux, 2011). 200 ÇATIŞMA TÜRLERİ VE DÜZEYLERİ Çatışmanın, görevler, değerler, amaçlar gibi birçok kaynağı olabilir. O yüzden, çatışmayı kaynağına göre sınıflandırmak uygun bir yaklaşım olacaktır. Çatışmanın geleneksel sınıflamasında iki tür çatışmadan söz edilebilir: fikir çatışması, duygusal çatışma. Fikir çatışması, yapılacak işler, görevler, politikalar, yöntemler ve işle ilgili diğer benzer konularda farklı görüş ve fikirlerin olmasından kaynaklanır (Rahim, 2011: 19; Guetzkow ve Gyr, 1954’ten alıntı). Bu tür bir çatışma sorun çözmede bir gerekliliktir, çünkü bu sayede fikirler; kanıtlar, mantık, eleştirel ve yenilikçi düşünceyle değerlendirmeye alınır. Bu çatışma, görev çatışması olarak da adlandırılmaktadır (Eisenhardt vd, 1997; Pelled vd, 1999). Bir sorunu beraberce çözmeye çalışırken etkileşim içinde bulunan iki veya daha fazla kişinin bazı veya tüm meseleler hakkında farklı duygular taşıdıklarını fark ettiklerinde ortaya çıkan çatışma duygusal çatışma olarak tanımlanmaktadır (Rahim, 2011: 19; Guetzkow ve Gyr, 1954’ten alıntı). Bu çatışma, psikolojik çatışma (Ross ve Ross, 1989), ilişki çatışması (Jehn, 1997) ve kişilerarası çatışma (Eisenhardt vd, 1997) olarak da adlandırılmaktadır. Fikir çatışması ile duygusal çatışma, çatışmanın geleneksel iki boyutunu ele almaktadır. Boyutlardan biri görev üzerindeki, diğeri ise kişiler arasındaki anlaşmazlıklardır. Her ne kadar bu iki boyutlu bakış, çatışmanın doğası hakkında önemli ipuçları veriyorsa da çatışmayı daha iyi anlamak ve daha iyi yönetebilmek üzere bu geleneksel sınıflamanın ötesine bakabilmek yerinde olacaktır. Geleneksel sınıflamaya eklenebilecek iki tür çatışma, dönüşen çatışma ve maskeli çatışmadır (Rahim, 2011: 20; Rahim ve Pelled, 1998’den alıntı). Dönüşen çatışma, fikir çatışmasının yozlaşıp duygusal çatışmaya dönüşmesi için kullanılan bir tanımdır. Örneğin, bazı gruplarda tartışmalar, fikir çatışması olarak başlayıp zaman ilerledikçe çatışma iyice yoğunlaştığında kişisel saldırılara dönüşebilmektedir. Birbirleriyle duygusal çatışma içinde olan, ancak bunu fikir çatışması ile saklayan kişilerin anlaşmazlıkları için ise maskeli çatışma tanımı yapılmıştır. Aslında pek de geçinemeyen kişiler, sorunlu ilişkilerini, birbirlerini işle ilgili konularda eleştirerek gizlemeyi tercih edebilmektedirler. Yapılan çalışmalarla geleneksel çatışma türlerine eklenen çatışma türlerinden bazıları aşağıda listelenmektedir: Süreç Çatışması: İlk iki tür çatışmadan ayrışmış olarak, süreç çatışması, farklı görevlerin nasıl yürütüleceği, hangi işlerden kimlerin sorumluğu olacağı (hatta kimlere yetki devredileceği) ve kaynakların nasıl dağıtılacağı hakkındaki anlaşmazlıkları anlatmaktadır (Jehn ve Mannix, 2001). Amaç Çatışması: Birey, grup veya örgütlerin varmak istedikleri nokta veya elde etmeyi arzuladıkları çıktı üzerinde uyum içinde olmadıklarını algıladıkları zaman ortaya çıkan çatışmaya amaç çatışması denmektedir. Arzulanan durum veya sonuç üzerinde tarafların tercihlerinin birbirine zıt düşmesi de söz konusu olabilir. Bu durumda, birinin isteğinin yerine gelmesi diğerinin isteğine ulaşamaması demektir (sıfır-toplam oyunu) (Rahim, 2011: 21; Cosier ve Rose, 1977: 378’den alıntı). İki üst-düzey yöneticinin boş bir alt düzey yöneticilik pozisyonu için farklı adaylarının olması bu çatışmaya örnek verilebilir, çünkü iki adaydan biri seçilecek ve o adayı destekleyen üst-düzey yönetici memnun olacak, diğerinin ise canı sıkılacaktır. Üretimden sorumlu yöneticiyle satışlardan sorumlu yönetici arasında da amaç çatışması çıkabilir, çünkü biri envanteri (stoğu) düşük düzeyde tutarak masrafları kısma derdindeyken, diğeri karşısına çıkan müşterilerin tümüne derhal teslim sözü verebilmeyi istemektedir. Çıkar Çatışması: Birey, grup veya örgütlerin üstlenmeleri gereken faaliyetlere uymayan etkinliklerde bulunmaları durumuna çıkar çatışması denmektedir (MacDonald vd, 2002: 68). İstanbul Menkul Kıymetler Borsası’nın işleyişini düzenleyen önemli bir kurum olan Sermaye Piyasası Kurulu’nda üst düzey bir bürokratın aynı zamanda halka açık bazı şirketlerde hissedar olması durumu da bir çıkar çatışması oluşturur. Değer Çatışması: Etkileşimde bulunan tarafların (birey, grup veya örgütlerin) belli meseleler üzerine taşıdıkları değerler veya ideolojilerinin farklılaşmasına değer çatışması denmektedir. Bu çatışmaya ideolojik çatışma da denmektedir (Turiel, 1996). Bu tür bir çatışmanın farklı sosyo-kültürel kimliklere sahip olan taraflar arasında çıkma olasılığı yüksektir. 201 Yapısal veya Kurumsal Çatışma: Bu tür bir çatışma örgütteki gruplar veya kademeler arasındaki farklılaşmadan kaynaklanır. Yapısal veya kurumsal çatışma iki türlü olabilir: yatay ve dikey. Örgütte aynı düzeyde bulunan birimler arası çatışmaya yatay çatışma denir. Satış ve üretim departmanları arasındaki çatışma bu tür bir çatışmaya verilebilecek en uygun örneklerdendir. Satış departmanı olabildiğince çok satış bağlantısı yapma peşindedir, ancak üretim hızı yapılan satış sözleşmelerinin gerisinde kaldığında satış biriminden üretim birimine baskı artabilir. Bu da aralarında gerilim ve çatışma doğurabilir. Dikey çatışma ise farklı kademelerdeki örgütsel birimlerin arasındaki çatışmayı anlatmaktadır ve bu tür bir çatışma amaçlar, denetim mekanizmaları ve kaynakların bulunabilirliği gibi konular üzerindeki anlaşmazlıkları içerir. Bu tür bir çatışma, genel müdürlük ile bir bölge müdürlüğü arasında, üretici firma ile bayi arasında olabilir (Rahim, 2011: 21). Örgütsel çatışmaya bir de örgütsel düzeyler itibariyle bakılabilir. Çatışmanın düzeyleri öncelikle örgütler arası ve örgüt-içi olarak ikiye ayrılmaktadır. Örgütler arası çatışma, isminden de anlaşılacağı üzere en az iki örgütün çatışmasını ele alır. Verdiği siparişlerin teslim tarihleri üzerinde sıklıkla tedarikçisiyle çatışan bir imalat işletmesi buna örnek verilebilir. Örgüt-içi çatışma, kendi içinde dörde ayrılmaktadır: İç-çatışma, kişiler arası çatışma, grup-içi çatışma, gruplar arası çatışma. İç-çatışma: Bir çalışandan kendi uzmanlığına, ilgilerine, amaçlarına ve değerlerine uymayan görevleri, işleri ve rolleri üstlenmesinin istenmesi o kişide iç-çatışma yaratır. Bu çatışma içerisinde rol kavramı ve rol çatışması (House ve Rizzo, 1972) önemli bir yer tutar. Kişiyle rolleri arasında üç farklı çatışma olabilir. Bunlar: (a) Kişilikle rol beklentilerinin çatışması. Örneğin, yönetici olmuş bir kişi, kendisini atayan üst-düzey yöneticiler tarafından beklendiği halde astlarını yakından denetime tabi tutmaktan olabildiğince kaçınıyor olabilir. (b) Rol içinde çatışma olabilir. Bir amirin, farklı beklentilerden dolayı yöneticiliğinde demokratik mi, yoksa otoriter bir tarz mı kullanacağına karar vermekte zorlanması böyle bir durumdur. (c) Roller arası çatışma olabilir. Akşam eve döndüğünde yemek hazırlamakla çocuğunun ödevine yardım etmek arasında kalan ebeveynin durumu bu tür bir çatışmadır. Kişiler arası Çatışma: Örgütün hiyerarşisi içinde aynı veya farklı düzeylerde bulunan en az iki çalışanın arasındaki çatışmaya kişiler arası çatışma denmektedir. Eğer çatışanlar farklı düzeylerde ise buna kısaca ast-üst çatışması denilmektedir. Bir satış temsilcisi ile bir müşteri arasındaki çatışma, kişiler arası çatışma için verilebilecek bir örnektir. Grup-içi Çatışma: Örgütün bir birimi veya takımını oluşturan kişilerin kendi aralarında amaçlar, işler, yöntemler gibi konular üzerinde anlaşamamalarına grup-içi çatışma denir. Bu tür bir çatışma, üyeler arasında olabileceği gibi, lider ile üye(ler) arasında da yaşanabilir. Grubun gelişimsel sürecinin erken aşamalarında bu tür çatışmalar daha fazla görülür, çünkü başlarda kişiler arasında nelerin, kimler tarafından ve nasıl yapılacağı hakkında ciddi farklılaşmalar söz konusudur (Tuckman ve Jensen, 1977). Gruplar arası Çatışma: Örgütteki iki veya daha fazla birim veya grup arasında yaşanan anlaşmazlıklar gruplar arası çatışma olarak adlandırılmaktadır (Tajfel, 1982). Bu tür bir çatışma üretim bölümü ile araştırma-geliştirme laboratuarı arasında yaşanabilir. Üretim bölümü, araştırma-geliştirme laboratuarının önerilerini çok uçuk-kaçık veya çok maliyetli bulabilir. ÇATIŞMANIN KAYNAKLARI Örgütlerde çatışma, sıklıkla birbiriyle ilintili birçok faktörden kaynaklanmaktadır. Birçok çatışmaya kaynaklık eden nedenler beş alt başlıkta ele alınacaktır: yapısal faktörler, iletişim faktörleri, bilişsel faktörler, bireysel özellikler ve taraflar arasındaki ilişkinin geçmişi. Yapısal Faktörler Tarafları çatışmaya götürebilecek yapısal faktörler arasında artan uzmanlaşma, taraflar arasında karşılıklı bağımlılık, fiziksel ortam ve merkeziyetçiliğe karşı merkezkaççılık vardır. 202 Artan Uzmanlaşma Örgütler büyüdükçe ve farklılaştıkça etkili bir operasyon için daha fazla uzmanlaşma gerekir hale gelmiştir. Örneğin, küçük örgütlerde insan kaynakları ile ilgili uygulamaların hepsinden aynı kişi sorumlu olabilir. Ancak, daha büyük örgütlerde, istihdam, eğitim ve geliştirme, performans değerlendirme ve ücretlendirme ile sendika ilişkileri gibi çeşitli insan kaynakları faaliyetlerini tek bir kişinin ele alması hem iş yükü açısından hem de yeterlilik açısından mümkün değildir. Uzmanlığın artması, örgüte birçok yarar sunmakla birlikte çatışma için de ortam yaratır. Örgütlerde uzmanlaşmış birimler ve bu birimlerdeki uzman ve yöneticiler meselelere sıklıkla farklı bakış açılarıyla yaklaşırlar, hatta buna ek olarak zamana bakış açıları ve amaçları itibariyle de çoğunlukla farklılaşmaktadırlar. Örneğin, bir araştırma-geliştirme birimi oldukça uzun vadeli bir bakış açısı taşır, çünkü yeni bir ürünü geliştirme ve o ürünü üretime hazırlama yıllar alacak bir süreçtir. Ancak, bir üretim birimi çok daha kısa vadeli (örneğin, birkaç haftalık) bir bakış açısıyla hareket etmektedir, çünkü belli bir siparişin üretimi için o kadar süre yetmektedir. Dolayısıyla, araştırma-geliştirme biriminin, belli bir ürünün ilk örneğini geliştirme ve denemede gecikmesi, üretim biriminin programlamasında gecikmelere yol açacak; böylece birimlerarası bir çatışma çıkabilecektir. Karşılıklı Bağımlılık Birçok örgütte çalışmanın gruplar, birimler veya bireyler arasında koordine edilmesi gereklidir. Gruplar ve bireyler birbirlerine ne kadar bağımlılarsa çatışmanın çıkma olasılığı da o kadar yüksektir. Karşılıklı bağımlılık, sınırlı kaynaklar (Düşükcan, 2005) veya faaliyetlerin zamanlama ve sıralamasında koordinasyon gereğinden ortaya çıkabilir. Diyelim ki, bir şirketin beş ortağının bilgisayarları yenilenmiş olsun ve her bir bilgisayarın kurulumu aşağı yukarı bir saat alıyor olsun ve bunları yapacak bir tek teknisyen olsun. Teknisyenin zamanını önce kimin bilgisayarının alacağı konusunda rekabet doğması ve bunun bir çatışmaya dönüşmesi olasıdır, çünkü kendisininkini önce yaptıran, bunu görece öneminin ve gücünün bir teyidi olarak görüyor olabilir. Dolayısıyla, sona kalmak hiç de istenecek bir şey olmayacaktır. Tarafların karşılıklı bağımlılığını ve çatışmayı arttırabilen bir faktör görevlerin açık-seçik ve net tanımlarının olmamasıdır (Şahin ve Örselli, 2010). Böyle bir durumda, kimin hangi işten sorumlu olduğu belli olmayacak (Akca ve Erigüç, 2006); ya birtakım işler kimse tarafından sahiplenilmeyecek, ya da belli bir işi sahiplenen gereğinden fazla sayıda kişi veya grup olacak ve işlerini yaparken birbirlerinin ayaklarına basıp duracaklardır. Fiziksel Ortam Fiziksel olarak birbirinden uzak olan kişiler arasında iletişimin zayıflaması ve bunun çatışmaya taşınma olasılığı vardır. Birbirine çok yakın çalışmak durumunda olan kişiler arasında da çatışma çıkabilir. Kişisel mahremiyetin veya kişisel alanın pek olmadığı kalabalık bir ortamda çalışmak stresli bir karşılıklı bağımlılık ortamı yaratmaktadır. Böyle bir ortamda bireyler kendi davranışlarının başkaları üzerindeki etkilerinin her zaman farkında olamayabilirler ve bu da çatışma doğurabilir. Merkeziyetçiliğe Karşı Merkezkaççılık Hem merkeziyetçilik hem de merkezkaççılık çatışmaya neden olabilir. Ancak, merkeziyetçi bir örgütte yaşanabilecek çatışma, merkezkaççılığın bulunduğu bir örgütteki çatışmadan farklıdır. Merkeziyetçilik, birimler arasında çatışmayı azaltabilir, çünkü birimler aynı merkeziyetçi sistemin şemsiyesi altında aynı amaçları ve aynı bakış açılarını paylaşmak durumundadır. Ancak, gerek bireyler gerekse birimler kendi çalışma koşulları üzerindeki denetimlerinin pek olmamasından hoşnutsuzluk duyup üstleri ile çatışabilirler. Bu tür bir çatışma, eleman istihdamı kararlarında ortaya çıkabilir. Kararın merkeziyetçi bir şekilde alınması demek, işe alınmış birinin birim yöneticisiyle tanışmak ve işe başlamak üzere gönderilmesi demektir. Hâlbuki birim yöneticisi, beraber çalışacağı birisini belirleyebilmeyi veya seçilmesinde en azından ciddi bir söz hakkına sahip olmayı isteyebilir. Dolayısıyla, bu konuda bir çekişme (çatışma) yaşanması kaçınılmaz olabilecektir. 203 Merkezkaççılık, büyük ve yüksek düzeyde uzmanlaşmış birimleri olan farklılaşmış örgütlerde daha fazla görülmektedir. Her ne kadar merkezkaççılık bir birimdeki ast-üst çatışmasını azaltsa da birimler arası çatışmayı arttırma potansiyeli taşımaktadır. Bunun nedeni, belli bir birimde alınan ve o birimdeki uzmanlığın yanlı algılarına dayanan kararların başka birimlerde benzer şekilde alınan kararlarla çelişmesi durumudur. İletişim Faktörleri Çatışmanın en yaygın nedenlerinden biri taraflar arasındaki iletişimin zayıf olmasıdır (Düşükcan, 2005; Şahin ve Örselli, 2010). Zayıf iletişim, taraflar arasında yanlış anlamalara ve tarafların araya engeller koymaya yönelmelerine yol açarak çatışma ortamı oluşturabilir. Çok az iletişim, bir tarafın diğerinin niyeti, amaçları ve planları hakkında yeterince bilgi edinememesine neden olur; bu yetersiz bilgi koordinasyonu zorlaştırır, yanlış anlamalar olabilir, böylece de çatışmaya gidilebilir. Diğer taraftan, yoğun iletişim de yanlış anlamalara yol açarak tarafları çatışmaya götürebilir. Dolayısıyla, gerek örgüt yönetimi, gerekse yöneticiler iletişimin dozunu ayarlamaya özen göstermelidirler. Farklı Beklentiler Kişiler bazen işleri, kariyerleri ve yönetsel eylemleri itibariyle farklı beklentilere sahip olabilirler. Bu tür farklılıklara araştırmacılar, muhasebeciler, avukatlar gibi profesyonel meslek gruplarından insanlarla yöneticiler arasında yaygın olarak rastlanmaktadır. Mesleki doğrularına uydukları halde yaptıkları yöneticilerce beğenilmeyen veya yetersiz bulunan profesyoneller ile yöneticilerin çatışması farklı beklentilerin ortaya çıktığı bu gibi durumlarda kaçınılmaz olur. Örneğin, bir şirketin yöneticileri verilecek vergiyi aşağıya çekmek arzusuyla muhasebeciden yıllık kazancın bir miktarını kayıtlara geçirmemesini isteyebilirler. Sonuç olarak, yöneticilerin bu olası sorunun farkında olmaları ve beklenti farklılıklarını azaltmaya yönelik çaba göstermeleri önem taşır. Diğer Taraf Hakkındaki Algılar Taraflardan biri diğerinin amaçlarını fazla büyük bulabilir veya bu amaçların kendi amaçlarını başarmasına engel olduğunu düşünebilir. Örneğin, Ayşe Ahmet’in ne pahasına olursa olsun terfi etmeyi aklına koyduğunu ve kendisini ciddi bir rakip olarak gördüğünü algılıyor olabilir. Bu algı, Ayşe’nin, daha önce Ahmet’e söylediği birtakım fikirleri Ahmet’in kendisine aitmiş gibi lanse etmesinden (çalmasından) veya üstlendiği birtakım faaliyetleri sabote etmesinden korkmasına yol açabilir. Böylesi korkular Ayşe’nin Ahmet ile ilişkisinin bozulmasına hatta ilişkinin bir çatışmaya dönüşmesine yol açabilir. Tarafları çatışmaya götürecek diğer algılar ise karşı tarafın niyetinin kötü olduğu, kendisine zarar vereceği, adaletsizlik yapacağı, dürüst olmadığı veya kendi isteklerine karşı olduğu algılarıdır (Wall ve Callister, 1995). Bireysel Özellikler Çatışmaya yol açabilecek bireysel özellikler kişilik faktörleri, farklı değerler ve farklı amaçlardır. Kişilik A tipi kişiliğe sahip olan insanlar rekabetçi oldukları için, gerçekte öyle olmasa da başkalarının amaçlarının kendi amaçlarıyla çeliştiği algısını taşıma eğilimindedirler; dolayısıyla da çatışma içine girmeleri olasıdır. Tarafların belli bir kişilik özelliği itibariyle birbirlerinden farklı olmaları da çatışmaya yol açabilmektedir. Örneğin, sorumluluk duygusu yüksek olan bir çalışan kendisine verilen bir proje üzerinde çalışmaya hemen başlamayı, ciddi bir planlama yapmayı ve kendisine sıklıkla geribildirim verilmesini tercih ederken; sorumluluk duygusu zayıf olan bir işgörenin tüm bunları gereksiz görmesi söz konusudur. Taşıdıkları sorumluluk duygusu itibariyle bu şekilde farklılaşan iki kişinin aynı projede çalışmaları durumunda çatışmaları kaçınılmaz olacaktır. 204 Farklı Değerler Kişilerin farklı, özellikle de birbiriyle çelişen değerler taşımaları bazen beraber çalışmalarında onları çatışmaya götürebilir (Akca ve Erigüç, 2006). Örneğin, yeni şeyler denemeyi seven, değişime açık olan birinin muhafazakâr ve güvenliği bir değer olarak ön planda tutan biriyle beraber çalışmasında, özellikle de bir sorunu çözmek üzere ortak karar almaları gerektiğinde, çatışmalar kaçınılmaz olacaktır. Özellikle aile şirketlerinde üst-düzey yönetimde kuşak çatışması (Aykan, 2008) da bu başlık altında ele alınabilir, çünkü kuşak çatışmasının temelinde yatan farklı kuşakların farklı değerler taşımasıdır. Ayrıca kişiler, içinde barındıkları ulusal kültürden de etkilenerek çatışma olgusuna farklı şekillerde bakmaktadırlar. Kimileri (ör. Batılı kültürler) çatışmayı kaçınılmaz, hatta yaşamda bazen iyileştirmelere yardımcı önemli bir unsur olarak görürken; kimileri de, (ör. Japonlar ve Koreliler) çatışmayı kötü ve kaçınılması gereken bir durum olarak görürler. Amaçlar Taraflardan birinin çok yüksek (ör. satış temsilcilerine çok yüksek satış hedefi koyan amir) veya çok katı bir amacının olması, tarafların rekabet eden amaçlarının (ör. aynı pozisyona terfi etmeyi isteyen adaylar olma) olması, özellikle amaçlarını benimseme düzeyleri de yüksekse, onları büyük olasılıkla çatışmaya taşıyacaktır. Amaçlardaki farklılık artmış uzmanlaşma ve karşılıklı bağımlılık gibi örgütün yapısal özelliklerinden de kaynaklanabilir. Örneğin, bir şirketin tepe yönetimi eleman arama ve seçme süreci konusunda çok titiz olmakla birlikte o şirketin muhasebe biriminde çalışan kritik bir işgörenin istifa etmesi halinde yerinin çok çabuk doldurulması gereği çıkabilir. Bu durumda muhasebe birim yöneticisi ile şirketin insan kaynakları yöneticisi çatışabilir, çünkü İK yöneticisinin titiz bir arama ve seçme sürecinde ısrar etmesi, eleman bulma süresini uzatabilecektir ve bu da muhasebe birimi yöneticisinin canını sıkacaktır. İlişkinin Geçmişi Taraflar arasında önceden bir ilişkinin olması halinde bu ilişkinin nasıl olduğu da gelecekte aralarında bir çatışmanın çıkması olasılığı ile çıkan çatışmanın niteliği konusunda bize bir şeyler söyleyebilmektedir. Geçmiş performans ile önceki etkileşimler iki önemli ilişki faktörü olarak ele alınabilir. Geçmiş Performans Bireyler veya gruplar geçmiş performansları ile ilgili olumsuz geribildirim aldıkları zaman bunu çoğunlukla kendilerine bir tehdit olarak algılarlar. Böyle bir algılama oluştuğunda sıklıkla bireyler daha katı olurlar, sapkın grup üyeleri ve fikirleri daha fazla denetim altında bulundurulur ve iletişim akışı sınırlandırılır (Staw vd, 1981). Kişiler katılaştıkça ve daha az iletişimde bulundukça hem görev çatışması hem de ilişki çatışması çıkabilir. Önceki Etkileşimler Geçmişte çatışma yaşamış kişilerin gelecekte de çatışma yaşama olasılıkları yüksektir (Wall ve Callister, 1995). Önceki çatışma, sonraki çatışmaların olasılığını değişik şekillerde etkileyebilir: Taraflar, (a) sıklıkla öncekilere benzer, çatışma çıkartabilecek davranışlar gösterebilirler, (b) büyük olasılıkla birbirlerine güvenmemektedirler, (c) çatışma beklentisi içinde olabilirler; bu da kendisini besleyen bir döngü oluşturabilir. Kendi yönetimi altında herhangi çatışma olmaması nedeniyle övünen bir yöneticinin yönettiği işletmenin geleceği ile ilgili nasıl bir kestirimde bulunulabilir? 205 ÇATIŞMA TARZLARI VE ÇATIŞMANIN SONUÇLARI İnsanlar çatışmaya değişik tepkiler verebilmektedirler. Çatışmaya verilebilecek beş olası tepki, bir başka ifadeyle, çatışma tarzı Şekil 8.2’de gösterilmektedir. Bu modelde çatışma tarzları, belli bir tarafın benmerkezci mi, yoksa karşısındakini de düşünen biri mi olduğuna göre sınıflandırılmıştır. Şekil 8.2: Çatışma Tarzları. Kaynak: Thomas, K. W. (1992). Conflict and Negotiation Processes. Handbook of Industrial and Organizational Psychology, 3. Cilt (der. M. D. Dunnette ve L. M. Hough) içinde. California: Consulting Psychologists Press, 651-717. Hükmetme: Bu tarz, belli bir tarafın sadece kendi isteğini gözettiği, karşı tarafa pek de duyarlı olmadığı bir tarzdır. Çatışmanın sonucu kazan-kaybet veya kaybet-kazan şeklinde bitebilir. Ancak, bu tür bir tarz bir tercih olmakla birlikte bazen koşulların gerektirdiği bir tarz olarak da görülmelidir. Hükmetme, belli bir tarafın kendi haklılığına güçlü bir inancı olduğunda veya işbirliği yapma halinde karşı tarafın ciddi, hatta haksız bir çıkar elde edecek olmasına karşı kullanılan bir tarzdır. Bunun dışında, çabuk hareket edilmesi gerektiğinde ve çizgi-dışı bir eylem için kararlılıkla birlikte gösterilmesi uygun olabilir. Bu tür bir çatışma tarzını gösteren taraf ya kendini güçlü bir konumda görmektedir veya güçlü bir konuma ulaşma kavgası içindedir. O yüzden hükmetme birçok yöneticinin özellikle astlarına karşı kullandığı bir çatışma tarzı olarak karşımıza çıkabilmektedir. Boyun eğme: Bu tarzda, karşı tarafın isteğini kendi isteğinin önünde görme, bir başka deyişle, karşı tarafı yatıştırmaya yönelme söz konusudur. Böyle bir tavırda ilişkiyi korumak önem taşımakta, dolayısıyla söz konusu taraf cömert ve fedakâr davranmaktadır. Örneğin, sipariş üzerine çalışan bir esnafın müşterisini kaybetmemek ve başka müşteri edinmesini engelleyecek şekilde hakkında kötü reklam yapılmasını engellemek adına belli bir müşterisinin beğenmediği işi ek ücret talep etmeden düzeltmesi. Boyun eğme tarzı, uzun vadede ilişkiyi koruma veya iyileştirme isteğine ek olarak, belli bir tarafın haksız olduğunu fark ettiğinde, mesele karşı taraf için daha önemli olduğunda da uygun bir tarz olarak görülmektedir. Böylesi teslimiyetçi bir tarzda, aynı zamanda, pozisyonunu karşı tarafınkine göre zayıf veya güçsüz görme, dolayısıyla da kaybını enazlama çabası görülmektedir. Bu yüzden, tipik olarak birçok ast, üstüyle çatışma halinde bu tarzı kullanmaya yönelmektedir. Kaçınma: Bu tür bir tarzda belli bir taraf ne kendi isteklerini önemsemektedir ne de karşı tarafınkileri. Dolayısıyla, ne işbirliğine girer ne de kendi isteklerini karşı tarafa bildirir. Böylesi kayıtsızlık içeren bir tarz, birçok nedenden ötürü ortaya çıkabilmektedir. Kaçınma tarzı, meseleler önemli görülmediğinde, ele alınması gereken daha önemli ve acil başka meselelerin olduğu düşünüldüğünde, amacın gerçekleştirilme şansı görülmediğinde ve çatışma taraflardan en az biri için ayıp veya yanlış olarak görüldüğünde kullanılabilmektedir. Kaçınma tarzı, ayrıca, çatışma çok yoğunlaşmışsa ve tarafların sakinleşip pozisyonlarını yeniden belirlemeleri gerektiğinde, daha fazla bilgi toplamak için zamana gereksinim duyulduğunda ve çatışmayı başkalarının (üçüncü bir tarafın) daha etkili çözebileceğine inanıldığında da başvurulan bir tarzdır. 206 Taviz verme: Bu tarzda, taraflar, başlangıçta istediklerinden çoğunlukla da karşılıklı geri adım atmaktadırlar, bir başka deyişle, paylaşımda bulunmaktadırlar. Her iki taraf tam olmasa da bir ölçüde tatmini kabullenmektedir. Çatışmaya taraf olan kişi veya grup, meseleler önemli olduğu halde denetimi elinde tutmayı göze alamadığında, yeterliliği konusunda özgüven eksikliği hissettiğinde (Tarakçı ve Kaya, 2009), karmaşık meselelere geçici çözümler veya zaman baskısı altında uygun çözüm bulma gereksinimi duyduğunda, çözümsüzlüğe tek alternatif olduğunda, amaçlar birbirine ters düştüğünde, ilişki önemli olmakla birlikte boyun eğmenin de kabullenilemeyeceği durumlarda taviz verme tarzını kullanabilmektedir. Tümleştirme: Bu tarzda her iki tarafın da isteklerinin tamamen yerine getirilmesi arzusu vardır. Eğer tam anlamıyla bir anlaşma olamayacaksa, ikincil amaç, en azından karşı tarafın refahının önemli ölçüde zarara uğratılmamasıdır. Meseleler taviz verilemeyecek kadar önemliyse, amaç farklı bakış açılarını birleştirmekse, çözümün hayata geçirilmesi için iki tarafın da benimsemesi gerekiyorsa, taraflar arasındaki ilişki önemliyse ve olumlu bir şekilde sürdürme arzusu varsa tümleştirme tarzı tercih edilebilmektedir. Taraflardan biri başlangıçta böyle bir tarzla tepki verdiğinde karşı tarafı da aynı tarzı kullanmaya yönlendirebilir ve çatışma kazan-kazan şeklinde sonuçlanabilir. Yukarıda sıralanan beş farklı çatışma tarzını toparlamak gerekirse, bilinmelidir ki bu tarzlar çatışmaya tepkiyi anlattıkları gibi çatışmayı çözümlemeye yönelik olarak da kullanılan yaklaşımlardır. Ancak, koşullara uygun düşmeyen bir tarz kullanılıyorsa, söz konusu tarafın çatışmayı etkili bir şekilde yönetemediğini söylemek mümkündür. Ayrıca, çatışmaya taraf olan kişi veya grup belli bir tarz ile başlayıp daha sonra bu tarzın işe yaramadığını değerlendirdiğinde veya karşı tarafın kullandığı tarza göre bir yaklaşım geliştirme gereği gördüğünde tarzını değiştirebilir. Belli bir çatışmanın nasıl sonuçlandığı, tarafların istediklerini elde etmeleri itibariyle ne kadar tatmin duydukları ile ilgilidir. kz. Şekil 8.3). her iki tarafı, istediğini elde etme itibariyle ne kadar tatmin ettiğine göre , aşağıdaki şekilde beş farklı olası durum ile ele alınmaktadır. İki tarafın çatışma sonunda istediğini elde edip etmediğini özetleyen bu durumlar kaybet-kaybet, kazan-kaybet, kaybet-kazan, taviz ve kazankazan olarak nitelendirilmektedir. Şekil 8.3: Çatışmanın Olası Sonuçları. Kaynak: Thomas, K. W. (1992). Conflict and Negotiation Processes. Handbook of Industrial and Organizational Psychology, 3. Cilt (der. M. D. Dunnette ve L. M. Hough) içinde. California: Consulting Psychologists Press, 651-717. • Kaybet-kaybet: Çatışmanın böyle bir çıktısının olması halinde hiçbir taraf başlangıçta istediğini elde edememiş durumdadır. Diyelim ki baskın bir ebeveyn, aslında konservatuarda tiyatro eğitimi almak isteyen çocuğunu ısrarla üniversite sınavı kurslarına gönderip üniversiteye giriş sınavında kazandığı bir mühendislik bölümüne yerleştirmiş olsun. Ancak, derslerinde bir türlü başarılı olamayan çocuğu okulu üç yıl sonunda terk ettiğinde ne ebeveyn ne de çocuğu bu durumda kazanmış olduklarını hissedebileceklerdir. 207 • Kazan-kaybet veya kaybet-kazan: Çatışmanın bu tür çıktıları olması halinde de taraflardan biri istediğini elde etmiş, diğerinin ise isteği yerine gelmemiştir. Bu tür bir durum tipik olarak amaç çatışması sonunda yaşanır. Diyelim ki, bir ticari fuarda stand alan bir şirketi temsilen iki birimden birer mühendis gönderilecek olsun. Birimlerden birinde yönetici kimi göndereceğini seçmeden önce gönüllü gidecek birilerinin olup olmadığını sorduğunda iki mühendis çıkmış olsun ve bir türlü aralarında anlaşamasınlar. Sonunda yönetici gönüllülerden birini seçtiğinde taraflardan biri istediğini elde etmiş, diğeri ise elde edememiş olacaktır. • Taviz: Bu tür bir durum, tarafların istediklerini tam olarak veya hiç elde edemeyeceklerini anladıklarında varılabilecek bir çatışma sonucudur. Örneğin, işçi ücretlerine zam isteyen sendika ile işveren arasındaki çatışma karşılıklı tavizlerle sona erebilir. Sendika, temsil ettiği işçiler için işverenin finansal kaynaklarından ciddi bir miktar ayırmasını talep etmekte; işveren ise o kaynağı olabildiğince korumayı, hatta belki de işini genişletmek için kullanmayı tercih etmektedir. Ancak, bu çatışma, müzakereler sırasında sendikanın istediği zam oranınından bir miktar geri adım atması, işverenin de finansal kaynaklarının bir kısmını daha işçi ücretlerine ayırmayı kabullenmesiyle sona erdirilebilir. • Kazan-kazan: Her iki tarafın da istediğini elde ettiği durumdur. Daha önce kaybet-kaybet için verdiğimiz örneğin tersi bir durum da pekâlâ söz konusu olabilir. Aslında mühendislik okumak isteyen çocuğunu, kendisindeki girişimci ruhu fark ederek, ısrarla işletmecilik okumaya yönlendiren ve sonunda çocuğuna boyun eğdiren bir veliyi ele alalım. İşletmecilik okumaya başladıktan sonra bu alanı çok seven ve hem okulunu başarıyla bitiren hem de çok iyi bir iş imkânı yakalayan çocuğu başta hiç istemediği bir şeyden memnun kalmış olacak, veli de çocuğuna ne kadar doğru bir yönlendirme vermiş olduğunu görerek mutlu olacaktır. ÇATIŞMAYI YÖNETME Çatışmaların yönetimi ağırlıklı olarak “çatışma çözümleme” demek olmakla birlikte, çatışmanın hemen hemen hiç olmadığı ortamlarda da yeterince güçlü performans çıkmadığı anlayışıyla “çatışma çıkartma” da bir nebze olsun bu başlık altında yerini bulmaktadır. Çatışmaları ne gibi yaklaşım veya uygulamalarla yönetebileceğimize geçmeden önce çatışma yönetiminin de bir süreç olduğunu hatırlamakta yarar vardır. Bir çatışmayı yönetmek aşağıda sıralanan basamaklardan geçmektedir: 1. Çatışmanın bir analizini yapma. Çatışmanın öncelikle ne derece işlevsel olduğunu belirlemek önemlidir. Eğer olumlu birtakım etkileri olumsuz etkilerinden fazla ise o çatışma ile ilgili en fazla yapılabilecek şey olabildiğince takip etmektir (denetim altında bulundurmaktır), çünkü çatışmanın tırmanması olumsuz etkilerinin artması demek olacaktır. Eğer çatışma yarardan çok zarar getiriyorsa, ikinci aşamada, hangi çözümleme alternatiflerinin kullanılabileceğini saptamak adına çatışmanın türünü belirlemek gereklidir. Çatışma türünü belirlerken dikkat edilmesi gereken birkaç husus vardır: (a) Çatışma belli bir türdenmiş görüntüsü veriyor olabilir, ancak çatışmanın nasıl başladığı hakkında bilgi toplayarak çatışmanın kökenine ve daha doğru bir tanımlamasına gitmek mümkün olabilecektir. (b) Ayrıca, çatışma birkaç farklı başlık altında sınıflandırılabilir. Çatışma türünün belirlenmesi büyük ölçüde çatışmanın nedeninin de belirlenmesi demektir. Çatışmanın nedenini belirlemek çözmeyi kolaylaştıracaktır, çünkü çözüm teknikleri her koşulda aynı düzeyde etkili olamamaktadır. Çatışmanın analizinin taraflardan çok çatışma-dışı bir üçüncü tarafça yapılması daha sağlıklı sonuç verebilir. Çatışma analiz edilirken amaçlar, öncelikler, karşılıklı bağımlılık durumu ve çatışan tarafların beklentilerinin belirlenmesi yerinde olacaktır. Bu bilgiler, görüşmeler (mülakatlar), anketler veya gözlem yoluyla toplanabilir. 2. Uygun çatışma-yönetimi tepkisini verme. Taraflar çatışmaya girdiklerinde verdikleri tepki her zaman üzerinde düşünülerek belli bir bilinçle verilemiyor olabilmektedir. Tabii ki, insanların kişiliklerinden kaynaklanan ve neredeyse refleks haline gelmiş baskın çatışma tarzları vardır (Yürür, 2009). Ancak, önemli olan, farklı durumlarda farklı tepkiler vermek gerektiği bilincini taşımak ve duruma göre uygun tarza geçebilecek esnekliği göstermektir. 208 3. Uygun çatışma çözümleme taktiklerini seçme. Çözümleme taktikleri çatışmanın istenen veya kaçınılmaz sonucuna göre belirlenmek durumundadır. Çatışmaları çözmek için kullanılabilecek birçok taktik vardır. Taviz gibi başka bir sonuç elde etmek kaçınılmaz görünüyorsa onun için de başka taktikler söz konusu olacaktır. Bir çatışmayı çözmek için birden fazla taktik kullanımı sıra dışı bir şey değildir. 4. Çözümleme tekniğini uygulama. Çatışma çok hassas ve çözümü uzmanlık gerektiren bir mesele olduğu için çatışma çözümleme tekniklerinin dikkatle ve özenle uygulanması önem taşımaktadır. Bu yüzden, sıklıkla daha deneyimli bir üçüncü tarafın çözümleme tekniğini hayata geçirmesi istenebilir. Çatışma çözümleyebilecek kişi bir psikolog, danışman veya İnsan Kaynakları uzmanı olabilir. 5. Takip etme. Tıpkı tüm sorun-çözme durumlarında olduğu gibi, yöneticiler ve iş arkadaşları çatışmanın çözülüp çözülmediğinden emin olmak üzere takipçilik yapmak durumundadırlar. Yukarıdaki süreç, temelde ortada çözümlenmesi gereken bir çatışma olduğu varsayımından hareket etmektedir. Hâlbuki örgütte çalışanların “üzerine ölü toprağı serpilmiş” gibi bir ortam oluşmuşsa, performansın çatışmanın teşvik edilmesi üzerinden iyileştirilmesi düşünülebilir. Ancak unutulmamalıdır ki, denetim altında tutulamayan çatışma yarardan çok zarar getirir bir hal alabilir. 209 Özet Bu bölümde örgütsel yaşama ilişkin üç temel konu ele alınmıştır. Bunlar güç, politika ve çatışmadır. Güç konusunun ardından üzerinde durulan konu politikadır. Politika kavramına ilişkin kapsamlı bir tanım vermek gerekirse; örgütlerde politika, birbiriyle çelişen birtakım olası eylemlerin bulunması halinde, bireyler veya gruplar tarafından, öz-çıkarlarını koruma veya arttırma amacıyla girişilen etkileme eylemlerinden oluşmaktadır. Örgütlerde politikanın, bir açıdan bakıldığında, kaçınılmaz ve engellenemez bir şey olduğunu söylemek mümkündür. Ancak, bir başka açıdan bakıldığında, özellikle de çok yoğunlaştığında, politikanın örgütlere zarar da verebildiği yadsınamayacak bir gerçektir. Güç konusunu kavrayabilmek için yetki kavramına hâkim olmak gerekmektedir. Yetki, emir verme ve emirlerine itaati bekleme hakkıdır. Bir başka ifadeyle, yöneticilere, astlarının işlerini yapmalarını sağlamaları için sunulan bir etkileme hakkıdır. Yetkiyle karşılaştırarak basitçe tanımlamak gerekirse, güç, başkalarını etkileme becerisidir. Örgüt içinde etkili olmamıza bir süreklilik sağlamasını beklediğimiz için merkeze koyduğumuz güç kavramı farklı düzeylerde ele alınabilir. Ünite kapsamında ele aldığımız son konu çatışmadır. En yalın haliyle karşılık arayacak olursak, çatışma, karşı karşıya gelme, uyum içinde olmama, birbirinden farklı düşünme, zıtlaşma gibi çeşitli sözcüklerle ifade edilebilir. Çatışma kavramına örgütsel yaşam çerçevesinden baktığımızda kullanışlı olabilecek bir tanım şu şekilde dile getirilebilir: Bir tarafın kendi çıkarlarının bir başkası tarafından olumsuz yönde etkilendiği veya onlara karşı çıkıldığını algılaması durumuna çatışma denir. Örgütsel bağlamda güç olgusu çeşitli kaynaklardan beslenmektedir. Örgütlerde bireyleri güçlü kılan bulundukları pozisyon, kadro veya makam olabildiği gibi taşıdıkları bazı kişisel özellikler de olabilir. Gücü etkileyen koşullar ise çalışanın veya örgütsel birimin ikame edilemezliği, merkeziliği, takdir hakkı, görünürlüğü ve sosyal ilişki ağıdır. Bireysel gücün dört kaynağı kişinin örgütünde nasıl konumlandığı ile ilgilidir. Bunlar, meşru güç, ödül gücü, zorlayıcı güç ve bilgi gücüdür. Kişinin kendisine has bazı nitelikleri ve özellikleri de gücünü oluşturmaya ciddi katkılar yapmaktadır. Örgütlerde çatışmanın örgütün performansına etkisi uzun süredir çalışılan bir konu olmuştur. Özellikle 1970 öncesi araştırmalarda ve günümüzde bazı yöneticilerce çatışma, daima kötü ve örgütün işleyişine ket vuran (performansını düşüren) olumsuz bir durum olarak görülmüş ve görülmektedir. Bu geleneksel görüş işlevsel olmayan çatışma olarak adlandırılmıştır. Çatışmaya klasik yaklaşım, 1970’lerden itibaren yerini, başlarda çok radikal görülen bir başka görüşe (davranışçıların görüşüne) bırakmıştır. İdeal düzeyde çatışma olarak adlandırılan bu görüşe göre yoğunluğuna (düzeyine) dayalı olarak çatışmanın olumlu veya olumsuz etkileri ortaya çıkmaktadır. Özetle, bu görüş, örgütlerde çatışmanın kaçınılmaz olduğunu kabul etmektedir. Yapılması gereken şey, çatışmayı hep vasat düzeyde tutmaktır. 1990’lardan itibaren, bu sefer de etkileşimcilerin bakış açısı hâkim olmaya başlamıştır. İşlevsel (yapıcı) çatışma olarak da adlandırılan bu bakış açısı, ilk iki bakış açısından farklı olarak; örgütlerde çatışmanın mutlaka olması, çatışma yönetiminin ise hem çözümlemeyi hem de teşviği içermesi gerektiğini ve çatışmayı yönetmenin tüm idarecilerin sorumluluğu olduğunu ileri sürmektedir. Bireysel gücün yanında grup düzeyinde de gücün varlığından söz edilmektedir. İnsanların gruplar halinde (örneğin, takım veya belli bir departman) diğer insan gruplarına göre nasıl daha güçlü hale gelebildiklerini açıklayan iki model vardır. Bunlar kaynak bağımlılığı modeli ve stratejik koşullar modelidir. Resmi olarak oluşturulmuş departmanlar birbirlerine para, personel, araçgereç, malzeme ve bilgi gibi değer taşıyan mallar alıp vermektedirler. Bu kritik kaynaklar örgütlerin faaliyetlerini başarıyla sürdürmeleri için gereklidir. Belli bir örgütsel alt-birim bir diğerinin faaliyetleri için bel bağladığı kaynakları denetimi altında bulundurduğu ölçüde o birim üzerinde güce sahip olacaktır, çünkü kendisine bağımlı olan birimin eylemlerini etkileyecektir. Stratejik koşullar modeline göre belli bir örgütsel alt-birim, başka birimler için ‘stratejik koşulları’ denetimi altında bulundurduğu ölçüde güçlü bir alt-birim olacaktır. 210 Kendimizi Sınayalım 6. Bir çalışandan kendi uzmanlığına, ilgilerine, amaçlarına ve değerlerine uymayan görevleri, işleri ve rolleri üstlenmesinin istenmesi o kişide ne tür bir çatışmaya yol açar? 1. Bir kişinin bir başkasına, onun normal koşullar altında yapmayacağı bir şeyi yaptırması aşağıdakilerden hangisinden kaynaklanmaktadır? a. Yetki a. İç-çatışma b. Sorumluluk b. Kişiler arası çatışma c. Güç c. Grup-içi çatışma d. Rol d. Gruplar arası çatışma e. Politika e. Kültürler arası çatışma 2. Aşağıdaki bireysel güç türlerinden hangisi örgütteki bireysel pozisyondan kaynaklanan güçlerden birisi değildir? 7. Aşağıdakilerden hangisi çatışmaya neden olan yapısal faktörlerden birisi değildir? a. Meşru güç a. Artan uzmanlaşma b. Ödül gücü b. Karşılıklı bağımlılıklar c. Zorlayıcı güç c. Fiziksel yapı d. Bilgi gücü d. Kişilik e. Uzmanlık gücü e. Merkeziyetçilik 3. Kişinin değer verilen belli bir konuda birçok kişiye göre daha derin bir bilgi birikimine, daha fazla beceriye ve yeteneğe sahip olmasından beslenen güç türü aşağıdakilerden hangisidir? 8. Kendi isteğini yeri getirme konusunda iddialı olma ve başkasının isteklerini görmezden gelme durumu ne tür bir çatışma tarzına işaret etmektedir? a. Karizmatik güç a. Kaçınma b. Zorlayıcı güç b. Boyun eğme c. Meşru güç c. Hükmetme d. Uzman gücü d. Tümleştirme e. Bilgi gücü e. Taviz verme 4. Hedef kişi veya kişileri, istenen şeyin üst düzey yönetim tarafından onaylandığına dair ikna etme veya üst düzey yönetimden yardım isteme şeklinde açıklanabilen politik taktik aşağıdakilerden hangisidir? 9. Çatışma süreci sonunda her iki tarafında tatmin düzeyinin beklenenden az olması durumu nasıl ifade edilmektedir? a. Kazan-kaybet b. Kaybet-kazan a. Yukarıya referans c. Kazan b. Koalisyon d. Kaybet c. Sevimlilik e. Kaybet-kaybet d. Akılcı ikna 10. Çatışma yönetimi sürecinin ilk aşaması aşağıda verilenlerden hangisidir? e. Heveslendirme 5. Görevlerin nasıl yürütüleceği, hangi işlerden kimlerin sorumluğu olacağı ve kaynakların nasıl dağıtılacağı konusunda yaşanan çatışma aşağıdakilerden hangisidir? a. Analiz b. Çözümleme c. Takip a. Çıkar çatışması d. Tepki b. Süreç çatışması e. Seçim c. Değer çatışması d. Kurumsal çatışma e. Amaç çatışması 211 Kendimizi Sınayalım Yanıt Anahtarı Sıra Sizde 2 Astları tarafından sevilmeyen bir yöneticinin örgüt içinde rol model olarak alınması hayli zordur. Bu nedenle bu yöneticinin özdeşlik gücünün düşük olduğu açıktır. Verdiği emirlere uyulması yöneticinin sahip olduğu ve etkili bir şekilde kullandığı meşru, zorlayıcı ve ödül güçlerinin bir sonucu olabilir. Yöneticinin alanında güven telkin etmesi ise sahip olduğu uzmanlık gücünün bir sonucudur. 1. c Yanıtınız yanlış ise “Güç Kavramı ve Örgütlerde Güç Modeli” başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 2. e Yanıtınız yanlış ise “Örgütlerde Bireysel Gücün Kaynakları” başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 3. d Yanıtınız yanlış ise “Örgütlerde Bireysel Gücün Kaynakları” başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. Sıra Sizde 3 Herhangi bir sebep olmamasına rağmen, çalışma arkadaşlarına aşırı düzeyde iyi niyet gösterisinde bulunan çalışanın “başkalarından minnet borcu toplayıp kullanma” şeklinde ifade edilen bir politik taktiğe başvurduğu düşünülebilir. Çıkarlarına hizmet edebilecek kişilere iyilikler yaparak onlarda minnet duygusu yaratmak üzerine kurulu bu stratejinin uygulanmasında, zamanı geldiğinde geçmişteki iyiliklerinin karşılığını beklemek, gerekirse de bunları hatırlatmak söz konusudur. 4. a Yanıtınız yanlış ise “Örgütlerde Politika: Güç Kazanma ve Arttırmanın Yolları” başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 5. b Yanıtınız yanlış ise “Çatışma Türleri ve Düzeyleri” başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 6. a Yanıtınız yanlış ise “Çatışma Türleri ve Düzeyleri” başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 7. d Yanıtınız yanlış ise “Çatışmanın Kaynakları” başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. Sıra Sizde 4 Günümüzde çatışmaya ilişkin genel yaklaşımda etkileşimcilerin bakış açısı hâkimdir. Bu bakış açısında örgütlerde çatışmanın mutlaka olması, çatışma yönetiminin ise hem çözümlemeyi hem de teşviği içermesi gerektiğini ve çatışmayı yönetmenin tüm idarecilerin sorumluluğu olduğunu ileri sürmektedir. Çatışmanın konusuna göre değişiklik göstermekle birlikte, çatışma olmamasını kendisi açısından bir başarı olarak gören yöneticinin yönettiği ortamda örgütsel gelişme sağlanamayacağı ve örgütün rekabet gücünün azalacağı beklenebilir. 8. c Yanıtınız yanlış ise “Çatışma Tarzları ve Çatışmanın Sonuçları” başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 9. e Yanıtınız yanlış ise “Çatışma Tarzları ve Çatışmanın Sonuçları” başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 10. a Yanıtınız yanlış ise “Çatışmayı Yönetme” başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. Sıra Sizde Yanıt Anahtarı Sıra Sizde 1 Yararlanılan Kaynaklar Örgütsel yaşam bireylerin karşılıklı güç ilişkileri üzerine kurgulanmış bir arena gibidir. Örgüt içinde faaliyet gösteren birçok kişi belli konularda diğer kişilere bağımlı olarak faaliyet göstermektedir. Bu bağımlılıklar karşılıklıdır. Örgüt içinde yapılan atamalar güç dengesini bozabilmekte ve çeşitli kişi ve grupların güç mücadelesini yoğunlaştrmalarına neden olabilmektedir. Örgüt içinde gücün kullanılması değil, gücün varlığından haberdar olunması bile etkili olmakta, örgütsel süreçleri etkileyebilmektedir. Aguinis, H., M. S. Nesler, B. M. Quigley ve J. T. Tedeschi (1994). Perceptions of Power: A Cognitive Perspective. Social Behavior and Personality, 22(4), 377-384. Akca, C. ve G. Erigüç (2006). Hastane Çalışanlarının Yöneticileri ve Çalışma Arkadaşları ile Yaşadıkları Çatışma Nedenlerine yönelik bir Araştırma. Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi, (9/2), 126-153. Akçakaya, M. (2010). Örgütlerde Uygulanan Personel Güçlendirme Yöntemleri: Türk Kamu 212 Yönetiminde Personel Güçlendirme. Karadeniz Araştırmaları, 25 (Bahar), 145-174. Champoux, J. E. (2011). Organizational Behavior (4. Baskı). New York ve Londra: Routledge. Akkirman, A. D. (1998). Etkin Çatışma Yönetimi ve Müdahale Stratejileri. Dokuz Eylül Üniversitesi İİBF Dergisi, (13/2), 1-11. Cialdini, R. B. (2001). Influence: Science and Practice. Boston: Allyn and Bacon. Argyris, C. (1957). The Individual and Organization: Some Problems of Mutual adjustment. Administrative Science Quarterly, (2/1), 1-24. Commerce Clearing House (1991). SHRM/CCH Survey. Chicago. Conger, J. A. ve R. N. Kanungo (1988). The Empowerment Process: Integrating Theory and Practice. Academy of Management Review, 13, 471-481. Arthur, J. B. (1994). Effects of Human Resource Systems on Manufacturing Performance and Turnover. Academy of Management Journal, Haziran, 670-687. Cosier, R. A. ve G. L: Rose (1977). Cognitive Conflict and Goal Conflict Effect on Task Performance. Organizational Behavior and Human Performance, (19), 378-391. Asunakutlu, T. (2006). Çalışanlar ile Yöneticiler arasında Güven Duygusunun Araştırılması: Turizm Sektöründe bir Uygulama. Dokuz Eylül Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, 8(4), 16-33. Çavuş, M. F. ve T. Akgemci (2008). İşletmelerde Personel Güçlendirmenin Örgütsel Yaratıcılık ve Yenilikçiliğe Etkisi: İmalat Sanayiinde bir Araştırma. Selçuk Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, 20, 229-244. Aykan, E. (2008). Aile İşletmelerinin Çatışma Nedenleri ve Çatışma Yönetimi Stratejileri: Kayseri İlinde Bir Uygulama. 3. Aile İşletmeleri Kongresi Kongre Kitabı, 18-19 Nisan, İstanbul: İstanbul Kültür Üniversitesi. Dahl, R. A. (1957). The Concept of Power. Behavioral Science, 2, 201-215. De Dreu, C. K. W. ve L. R. Weingart (2003). A Contingency Theory of Task Conflict and Performance in Groups and Organizational Teams. International Handbook of Organizational Teamwork and Cooperative Working (der. M. A. West vd) içinde. Chichester, İngiltere: Wiley. Barnard, C. I. (1938). The Functions of the Executive, Cambridge, Mass.: Harvard University Press. Baron, R. A. (1989). Personality and Organizational Conflict: Effects of the Type A Behavior Pattern and Self-Monitoring. Organizational Behavior and Human Decision Processes, (44/2), 281-296. Deutsch, M. (1990). Sixty Years of Conflict. The International Journal of Conflict Management, (1), 237-263. Batıgün, A. D. ve N. H. Şahin (2006). İş Stresi ve Sağlık Psikolojisi Araştırmaları için İki Ölçek: ATipi Kişilik ve İş Doyumu. Türk Psikiyatri Dergisi, (17/1), 32-45. Dilenschneider, R. L. (1990). Power and Influence: Mastering the Art of Persuasion. New York: Prentice Hall Press. Blake, R. R., H. A. Shepard ve J. S. Mouton (1964). Managing Intergroup Conflict in Industry. Houston: Gulf. DuBrin, A. J. (1978). Human Relations: A Job Oriented Approach. Reston, Virginia: Reston Pub. Co. Bonardi, J-P., Keim, G. D. (2005). Corporate Political Strategies for Widely Salient Issues. Academy of Management Review, 30(3), 555576. Düşükcan, M. (2005). İş Örgütlerindeki Çatışmaların Oluşum Nedenleri: Büyük Ölçekli Sanayi İşletmelerinde Bir Uygulama. 13. Ulusal Yönetim ve Organizasyon Kongresi Bildiriler Kitabı, (12-14 Mayıs), İstanbul: Marmara Üniversitesi, 317-320. Boulding, K. E. (1957). Organization and Conflict. Conflict Resolution, (1/2), 122-134. Bulutlar, F. (2001). Influence Tactics Used Instructors in a Private Lisans tezi: Orta Doğu Sosyal Bilimler Enstitüsü. Intraorganizational by Students and University. Yüksek Teknik Üniversitesi Eisenhardt, K. M., J. L. Kahwajy ve L. J. Bourgeois III (1997). How Management Teams Can Have a Good Fight. Harvard Business Review, (Temmuz-Ağustos), 77-85. Elmuti, D. (1997). Self-Managed Work Teams Approach: Creative Management Tool or a Fad? Management Decision, 35(3), 233-239. Carson, P. P. ve K. D. Carson (1993). Social Power Bases: A Meta-Analytic Examination of Interrelationships and Outcomes. Journal of Applied Social Psychology, 23, 1150-1169. 213 Fisher, R. J. (1990). The Social Psychology of Intergroup and International Conflict Resolution. New York: Springer-Verlag. Köylüoğlu, B. (1997). Lateral Interpersonal Influence Tactics Used in Organizations. Yüksek Lisans tezi: Orta Doğu Teknik Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü. French, J. R. P. ve B. Raven (1959). The Bases of Social Power. Studies in Social Power (der. D. Catwright) içinde. Ann Arbor: University of Michigan Press. Krackhardt, D. ve J. R. Hanson (1993). Informal Networks: The Company Behind the Chart. Harvard Business Review, 71, 104-111. MacDonald, C., M. McDonald ve W. Norman (2002). Charitable Conflict of Interest. Journal of Business Ethics, (39/1-2), 67-74. Gray, B. ve S. S. Ariss (1985). Politics and Strategic Change across Organizational Life Cycles. Academy of Management Review, Ekim, 707-723. Heider, F. (1958). The Psychology Interpersonal Relations. New York: Wiley. Machiavelli, N. (1999). Prens. İstanbul: Oğlak Yayıncılık. of McShane, S. L. ve M. A. Von Glinow (2010). Organizational Behavior (5. Baskı). New York: McGraw-Hill Irwin. Hickson, D. J., W. G. Astley, R. J. Butler ve D. C. Wilson (1981). Organization as Power. Research in Organizational Behavior, 4. Cilt (der. L. L. Cummings ve B. M. Staw) içinde. Greenwich, Connecticut: JAI Press. Meydan, C. H. ve M. Polat (2010). Liderin Güç Kaynakları üzerine Kültürel Bağlamda bir Araştırma. Ankara Üniversitesi SBF Dergisi, 65(4), 123-140. Hillman, A. J. ve M. A. Hitt (1999). Corporate Political Srategy Formulation: A Model of Approach, Participation, and Strategy Decisions. Academy of Management Review, 24(4), 825842. Miles, R. H. (1980). Organizational Behavior. Santa Monica, California: Goodyear. Mintzberg, H. (1983). Power in and Around Organizations. Englewood Cliffs, New Jersey: Prentice-Hall, Inc. House, R. J. ve J. R. Rizzo (1972). Role Conflict and Ambiguity as Critical Variables in a Model of Organizational Behavior. Organizational Behavior and Human Performance, (7/3), 467505. Morrill, C. ve C. K. Thomas (1992). Organizational Conflict Management as Disputing Process. Human Communication Research, (18), 400-428. Huczynski, A. (1996). Influencing within Organizations: Getting in, Rising up, Moving on. Londra: Prentice Hall. Nord, W. (1978). Dreams of Humanization and the Realities of Power. Academy of Management Review, Temmuz, 674-679. Jehn, K. A. (1997). A Qualitative Analysis of Conflict Types and Dimensions in Organizational Groups. Administrative Science Quarterly, (42), 53-557. Özdaşlı, K. ve A. M. Alparslan (2009). Çatışma Yönetimi Stratejilerine ilişkin Tutumlar: Kamu, Özel Sektör ve Sivil Toplum Kuruluşları Yöneticileri üzerinde Mukayeseli bir Araştırma. Organizasyon ve Yönetim Bilimleri Dergisi, (1/2), 15-24. Jehn, K. A. ve C. Bendersky (2003). Intragroup Conflict in Organizations: A Contingency Perspective on the Conflict-Outcome Relationship. Research in Organizational Behavior, (25), 187-242. Pelled, L. H. (1996). Demeographic Diversity, Conflict, and Work Group Outcomes: An Intervening Process Theory. Organizational Science, (6), 615-631. Jehn K. ve E. Mannix (2001). The Dynamic Nature of Conflict: A Longitudinal Study of Intragroup Conflict and Performance. Academy of Management Journal, (44), 238-251. Pelled, L. H. , K. M. Eisenhardt ve K. R. Xin (1999). Exploring the Black Box: An Analysis of Work Group Diversity, Conflict, and Performance. Administrative Science Quarterly, (44), 1-28. Kanter, R. M. (1977). Men and Women of the Corporation. New York: Basic Books. Keltner, D., D. H. Gruenfeld ve C. Anderson (2003). Power, Approach, and Inhibition. Psychological Review, 110(2), 265-284. Peterson, R. S. ve K. J. Behfar (2003). The Dynamic Relationship between Performance Feedback, Trust and Conflict in Groups: A Longitudinal Study. Organizational Behavior and Human Decision Processes, (92), 102-112. Kırel, A. Ç. (1998). Örgütlerde Güç Kullanımı: Çalışanların Algıladıkları Güç ve Tepkileri üzerine bir Uygulama. Eskişehir: Anadolu Üniversitesi Basımevi. 214 Pfeffer, J. (1992). Managing with Power. Boston, Mass.: Harvard Business School Press. Tajfel, H. (1982). Social Psychology Intergroup Relations. Annual Review Psychology, (33), 1-39. Pfeffer, J. ve G. Salancik (1978). The External Control of Organizations. New York: Harper & Row. of of Tarakçı, A. ve Kaya, H. (2009). Türk Özel Sektör Çözmede Yöneticilerinin Çatışmaları Kullandıkları Stiller ve bu Stillerin Öz-Yeterlilik Algılamasıyla İlişkisi. 17. Ulusal Yönetim ve Organizasyon Kongresi Bildiriler Kitabı, (2123 Mayıs), Eskişehir: Eskişehir Osmangazi Üniversitesi, 46-51. Podsakoff, P. ve C. Schreisheim (1985). Field Studies of French and Raven’s Bases of Power: Critique, Analysis, and Suggestions for Future Research. Psychological Bulletin, 97, 387-411. Pondy, L. (1967). Organizational Conflict: Concepts and Models. Administrative Science Quarterly, (2), 296-320. Taylor, D. L. ve R. K. Ramsey (1993). Empowering Employees to ‘Just Do It’. Training and Development, 47(5), 71-76. Pruitt, D. G. ve J. Z. Rubin (1986). Social Conflict: Escalation, Stalemate, and Settlement. New York: McGraw-Hill. Thomas, K. W. (1992). Conflict and Negotiation Processes in Organizations. Handbook of Industrial and Organizational Psychology (2. Baskı) (der. M. D. Dunnette ve L. M. Hough) içinde. California: Consulting Psychologists Press. Rahim, M. A. (2011). Managing Conflict in Organizations (4. Baskı). New Brunswick ve Londra: Transaction Publishers. Thomas, K. W. ve B. A. Velthouse (1990). Cognitive Elements of Empowerment: An “Interpretive” Model of Inrinsic Task Motivation. Academy of Management Review, 15, 668-681. Rahim, M. A. ve Pelled, L. H. (1998). Rethinking the Structure of Conflict: Toward a FourDimensional Conceptualization. International Association for Conflict Management yıllık kongresi, sunulmuş bildiri, (Haziran), Maryland. Tjosvold, D. (1991). Rights and Responsibilities of Dissent: Cooperative Conflict. Employee Responsibilites and Rights Journal, (4), 13-23. Robbins, S. P. (1974). Managing Organizational Conflict: A Nontraditional Approach. New Jersey: Prentice-Hall. Tuckman, B. W. ve M. A. C. Jensen (1977). Stages of Small-Group Development Revisited. Group & Organization Studies, (2), 419-427. Ross, R. S. ve J. R. Ross (1989). Small Groups in Organizational Settings. New Jersey: Prentice Hall. Saaty, T. L. (1990). The Analytic Hierarchy Process in Conflict Management. International Journal of Conflict Management, (1), 47-68. Turiel, E. (1996). Equality and Hierarchy: Conflict in Values. Values and Knowledge (der. E. S. Reed, E. Turiel ve T. Brown) içinde. New Jersey: Lawrence Erlbaum Associates, Inc. Schmidt, S. M. ve T. A. Kochan (1972). Conflict: Towards Conceptual Clarity. Administrative Science Quarterly, (17), 359-370. Wall, Jr., J. A. ve R. R. Callister (1995). Conflict and its Management. Journal of Management, 21, 515-558. Simpson, B. ve C. Borch (2005). Does Pwer Affect Perception in Social Networks? Two Arguments and an Experimental Test. Social Pychology Quarterly, (68)3, 278-287. Velasquez, M., D. J. Moberg, G. F. Cavanaugh (1982). Organizational Statesmanship and Dirty Politics: Ethical Guidelines for the Organizational Politician. Organizational Dynamics, 11, 65-79. Spreitzer, G. M. (1996). Social Structural Characteristics of Psychological Empowerment. Academy of Management Journal, Nisan, 483504. Yukl, G. ve C. M. Falbe (1990). Influence Tactics and Objectives in Upward, Downward and Lateral Influence Attempts. Journal of Applied Psychology, 75, 132-140. Staw, B., L. Sandelands ve J. Duttun (1981). Threat-Rigidity Effects in Organizational Behavior: A Multi-Level Analysis. Administrative Science Quarterly, (26), 501524. Yürür, S. (2009). Yöneticilerin Çatışma Yönetim Tarzları ve Kişilik Özellikleri Arasındaki İlişkinin Analizine Yönelik bir Araştırma. Cumhuriyet Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Dergisi, (10/1), 23-42. Şahin, A. ve E. Örselli (2010). Devlet Hastanelerinde Örgütsel Çatışma Nedenleri. Selçuk Üniversitesi Sosyal ve Ekonomik Araştırmalar Dergisi, (13/19), 43-62. 215
