Stokların dayanma süresi
advertisement
Tedarik Zinciri Yönetimi To Accompany Russell and Taylor, Operations Management, 4th Edition, 2003 Prentice-Hall, Inc. All rights reserved. Tedarik Zinciri (TZ’nin tanımı) Ürün yada hizmetin üretimi ve sunulmasında yer alan örgütler, onların tesisleri, fonksiyonlar, süreçler ve faaliyetler dizisi Bazen değer zinciri olarak da adlandırılır Tedarik (Değer) Zincirinin Öğeleri • Tedarik Öğesi: TD’nin başlangıcıla başlar ve örgütün iç perasyonlarıyla sona erer. • Talep Öğesi : SÖrgütün ürettiği çıktının ilk müşteriye teslimatı noktasında başlar ve zincirdeki son müşteri ile sona erer. Talep zinciri, bu değer zincirinin satış ve dağıtım bölümüdür. Tedarik Zinciri Tedarikçiler Üreticiler Malzemeler, parçalar, altmontalar ve hizmetler İmal edilmiş ürünler, nihai ürünler ve hizmetler Stoklar Ürün ve hizmetler Stoklar Müşteriler Dağıtıcılar Pürün ve hizmetler Ambalajlama ve teslimat Ürün ve hizmetler Kalite, fiyat, teslimat ve hizmet açısından tam tatmin Stoklar İlerdeki TZ üyeleri Tedarik Zinciri Bilgi Suppliers Producers Distributors Customers Materials, parts, subassemblies, and services Finished goods, end products and services Package and delivery Total satisfaction with quality, price, delivery, and service Inventory Products and Services Inventory Products and Services Inventory Products and Services The Supply Chain Bilgi Suppliers Producers Distributors Customers Materials, parts, subassemblies, and services Finished goods, end products and services Package and delivery Total satisfaction with quality, price, delivery, and service Inventory Products and Services Products and Services Inventory Inventory Para Products and Services Tedarik Zinciri VISA ® Malzeme Akışı Para Akışı Tedarikçi İmalatçı Tedarikçi Perakendeci Toptancı Programlar Sip. Akışı Tüketici Perakendeci Para Akışı İmalatçı İçin Tipik Bir Tedarik zinciri Tedarikçi } Tedarikçi Tedarikçi Depolama İmal. Depolama Dağıtım Perake. Müşteri Hizmet İçin Tipik Bir Tedarik Zinciri Tedarikçi } Depolama Tedarikçi Hizmet Müşteri Tedarik Zinciri Yönetimi (TZY) Hammadde tedarikçilerinden fabrikalara ve depolara ve nihai kullanıcıya kadar tüm bilgi, malzeme ve hizmet akışının yönetilmesi için bir sistem yaklaşımı (malzeme akışının planlanması, örgütlenmesi, yöneltilmesi ve kontrolü) Ürün ve hizmetlerin nihai kullanıcıya, müşteriye akışı ve dönüşümü ile ilgili tüm faaliyetleri ve bunun yanı sıra bununla ilişkili bilgi akışlarını kapsar. TZY ile İlişkili konular • Uygun dış kaynak kullanım düzeylerinin belirlenmesi • Tedarik ve satınalmanın yönetilmesi • Tedarikçilerin yönetilmesi • Müşterilerle ilişkilerin yönetilmesi • Sorunların hızlı şekilde belirlenebilmesi ve bunlara yanıt verilmesi • Akış yönetimi • Risk yönetimi TZY’nin hedefleri (1) Maksimum rekabet yararı elde etmek için gerekli faaliyetlerin senkranizasyonu TZ üyeleri arasında işbirliği, iletişim ve zamanlama sağlanması Üyeler arasında hızlı bilgi akışının sağlanması TZY’nin Hedefleri (2) Zincir boyunca piyasa talebinin mümkün olduğu kadar etkin biçimde karşılanabilmesi için pazar, dağıtım kanalları, süreçler ve tedarikçilerin birbirine bağlanması Zincirin her aşamasında arz ve talebin uyumlandırılması Nihai amaç: Müşteri tatmininin sağlanması TZY’de Kapsanan Tesisler Depolar Fabrikalar Factories Üretim merkezleri Dağıtım merkezleri Perakende noktaları Bürolar Tedarik Zincirlerinde Stratejik & Operasyonel Kararlar Tedarik zinciri yönetiminde iki tür karar vardır: – Stratejik– zincirin tasarımı ve politika – Operasyonel– günlük faaliyetler Tedarik Zinciri konuları Stratejik Konular Taktik Konular Tedarik zincirinin tasarımı, ortaklıklar oluşturma Stok politikaları Satınalma politikaları Üretim politikaları Taşıma politikaları kalite politikaları Operasyonel Konular Kalite denetimi Üretim planlaması ve denetimi TZY’nin İçerdiği Süreçler Müşteri siparişlerinin alınması Tedarikçilerden malzeme ve parçaların tedarik edilmesi Müşteri siparişlerinin yerine getirilmesi Lojistik ( ürünlerin, hizmetlerin, para ve bilginin ileri ve geri akışının içerdiği TZ öğesi) Tipik Tedarik Zinciri Faaliyetleri Üretim Satınalma Teslim alma Önemli karar alanları : •Yer seçimi •Üretim •Stok •Dağıtım Depolama Dağıtım Operasyonlar Depolama TZY’deki Fonksiyonlar ve Faaliyetler Tahmin Üretim planlaması Satınalma Stok yönetimi Bilgi yönetimi Kalite güvencesi Üretim Dağıtım ve teslimat Lojistik Tedarik Zinciri Yönetiminin Elemanları Eleman Tipik Konular Müşteriler Müşterilerin isteklerinin belirlenmesi Tahmin Talebin miktar ve zamanlamasının tahmin edilmesi Design Müşteri istek,üretim ve zamanın dahil edilmesi Üretim Kalitenin kontrol edilmesi, üretim programlaması Stok Stok maliyetlerini yönetirken talebin karşılanması Satın alma Tedarikçilerin değerlendirilmesi ve operasyonların desteklenmesi Tedarikçiler Tedarikçi kalitesinin, teslimat ve ilişkilerinin izlenmesi Yer Tesis yerlerinin belirlenmesi Lojistik Malzemelerin en iyi şekilde hareketi ve depolanması TZY’deki Yeni Eğilimler • Dış kaynak kullanımının yeniden değerlendirilmesi • Risk yönetimi • Stok yönetimi • Yalın tedarik zincirleri • Sürdürülebilirlik Satışların Yüzdesi Olarak Tedarik Zinciri Maliyetleri Sektör • • • • • • • Tüm sektörler Otomotiv Gıda Kereste Kağıt Petrol Ulaştırma Satışların Yüzdesi • • • • • • • 52% 67% 60% 61% 55% 79% 62% Etkin Bir Tedarik Zinciri Yönetimine İhtiyacın Artmasına Katkıda Bulunan Faktörler : Operasyonları iyileştirme ihtiyacı İdış kaynak kullanımının artması Taşıma maliyetlerinin artması Rekabet baskıları Küreselleşmenin artması E-ticaretin artan önemi Tedarik zincirlerinin karmaşıklığındaki Stokları azltma yönündeki baskılar Tedarik Zinciri Yönetiminin Yararları Stokların azalması Maliyetlerin düşmesi Daha yüksek verimlilik Çevikliğin, yani çevredeki değişimlere tepki verme hızının artması Sipariş teslim sürelerinin kısalması Daha yüksek kar Müşteri sadakatindeki artış Bağımsız örgütlerin birbirine bağlanmış şekilde entegrasyonu TZY İle Sağlanan Gerçek Yararlar Örgüt Yarar Campbell Soup Stok devir hızırır iki katına çıkması Hewlett-Packard Satınalma maliyetlerinde % 75 düşüş Sport Obermeyer Karların ve satışların % 60 artması National Bicycle Pazar payının % 5’ten % 29’a çıkması Wal-Mart Dünyadaki en büyük ve en karlı perakendeci durumuna gelmesi Başarılı Bir TZ İçin Olması Gerekenler Ticaret partnerları arasında güven Tedarik zinciri üyelerine şunları sağlayabilmelidir: 1) tahminlerin paylaşılması, 2) siparişlerin durumunun gerçek zamanda belirlenmesi, 3) partnerların stok verilerine ulaşılabilmesi Tedarik zincirinin görünebilir olması Stok devir hızı Olayları yönetme yeteneği TPlanlanmamış olayları belirleme ve bunlara tepki verme yeteneği TZ Performansının Ölçülmesi: Performans metriği Etkin Bir TZ’nin Oluşturulması Etkin bir tedarik zinciri Pazar, dağıtım kanalları, süreçler ve tedarikçilerin birbirine bağlanmasını gerektirir 1. Stratejik amaçların ve taktiklerin belirlenmesi 2. Örgüt içi tedarik zinciri faaliyetlerinin bütünleştirilmesi ve koordinasyonu 3. Tedarikçiler ve dağıtımcılarla faaliyetlerin koordine edilmesi 4. Tedarik zinciri boyunca planlama ve işin koordinasyonu 5. Stratejik ortaklıkların oluşturulması Stratejik Kaynakların Bulunması Tedarik süreci analiz edilerek israfı ve değer katmayan faaliyetleri azaltma yoluyla maliyetlerin düşürülmesi, karın arttırılması, risklerin aaltılması ve tedarikçi performansının iyileştirilmesi TZ Performansının Ölçülmesi : Stok devir hızı • En yaygın olarak kullanılan ölçütlerden biri “Stok devir Hızı”dır • Satılan malların maliyeti Stok devir hızı = -------------------------------------Ortalama stok değeri Tedarik Zinciri Performans Sınıfları 1. Kalite 2. Maliyet 3. Esneklik 4. Dönüş hızı 5. Müşteriye hizmetin düzeyi TZ Performansının Ölçülmesi : SCOR Metrikleri Perspektif Güvenilirlik Metrikler Zamanında teslimat Siparişi üretip teslim etme süresi Dkarşılama oranı (talebin stoktan karşılanan yüzdesi) Esneklik Supply chain response time Upside production flexibility Giderler Tedarik zinciri yönetim maliyetleri Gelirin yüzdesi olarak ürün garanti maliyetleri Çalışan başına katma değer Varlık kullanımı oranı Toplam stokların tedarik günü sayısı Naktin nakte dönüş süresi Net varlıklar üzerinden getiri TZ Performans Ölçütleri 1. Finansal • Varlıkların getirisi • Maliyet • Nakit akışı • Karlar 2. Tedarikçiler • Kalite • Zamanında teslimat • İşbirliği • Esneklik 3. Operasyonlar (üretim) • Verimlilik • Kalite To Accompany Russell and Taylor, Operations Management, 4th Edition, 2003 Prentice-Hall, Inc. All rights reserved. Tedarik Zinciri Performans Ölçütleri 4. Stok • Ortalama değeri • Devir hızı • Tedarik süresi (hafta) 5. Siparişin karşılanması • Siparişlerin karşılanma süresi • Tamamlanmadan sevkedilenlerin %’si • Zamanında teslim edilen sipariş yüzdesi 6. Müşteriler • Müşteri tatmini • Müşteri şikayetleri yüzdesi To Accompany Russell and Taylor, Operations Management, 4th Edition, 2003 Prentice-Hall, Inc. All rights reserved. TEDARİK ZİNCİRİ PERFORMANS ÖLÇÜTLERİ • Stok devir hızı = (Satılan malların maliyeti) / (Ortalama toplam stok değeri) • Bir diğer ölçü stoklara yapılan yatırımın toplam varlıklar içindeki oranıdır: • Stoklara yapılan yatırımın oranı = (Toplam stok yatırımı) / (Toplam varlıklar) • Stokların dayanma süresi = (Stoklara yapılan yatırım) / (Günde satılan malların ortalama maliyeti) To Accompany Russell and Taylor, Operations Management, 4th Edition, 2003 Prentice-Hall, Inc. All rights reserved. TZ Performansına İlişkin Veriler • 1 Ocak tarihindeki stoklar= 120,000 TL • 31 Aralıktaki stoklar= 128,000 TL • 31 Aralıktaki toplam varlıklar= 400,000 TL • Satılan malların yıllık maliyeti= 250,000 TL To Accompany Russell and Taylor, Operations Management, 4th Edition, 2003 Prentice-Hall, Inc. All rights reserved. TZ Performans Ölçütleri • Örnek Aşağıda bir işletmeye ilişkin veriler yer : • • • • almaktadır. Bu işletmenin (1) ortalama stok miktarı, (2) varlıklar içinde stokların yüzdesi (3) stok devir hızı ve(4) stokların dayanma süresini hesaplayalım: 1) Ortalama stok = (Dönembaşı stoku + Dönemsonu stoku) / 2 = (120,000 TL+ 128,000 TL) / 2 = 124,000 TL 2) Stokların yüzdesi = Ortalama stok / Toplam varlıklar) x 100 = (124,000 TL / 400,000 TL) x 100 = 31% 3) Stok devir hızı = Satılan malların mal. / Ortalama stok = 250,000 TL/124,000 TL = 2.02 4) Stok dayanma süresi = Ortalama stok / (Satılan malların haftalık mal.) = 124,000 TL/ (250,000 TL / 52 hafta) = 25.8 hafta To Accompany Russell and Taylor, Operations Management, 4th Edition, 2003 Prentice-Hall, Inc. All rights reserved. Tedarik Zinciri Belirsizliği Tahmin, teslimat süreleri, partiler halinde üretim, fiyat dalgalanmaları ve şişirilmiş siparişler değişkenliğe katkıda bulunur Stoklar bir sigorta biçimidir Çarpıtılmış bilgi belirsizliğin önemli nedenlerinden biridir TZ’de Stok yönetimi • Merkezi stokların kullanımı • Çok merkezli stokların kullanımı Kamçı Etkisi Talep İlk Tedarikçi Son müşteri Stoktaki dalgalanmalar tedarik zincirinde geriye doğru gidildikçe giderek artar TZ’deki Stoklar : Kamçı Etkisi Tedarik zincirinde siparişlerdeki değişkenliğin artması Perakendecinin siparişleri Toptancının siparişleri Zaman Herbininin siparişlerinde az değişkenlik olan çok sayıda perakendeci… İmalatçının siparişleri Zaman …az sayıda toptancı için daha büyük değişkenliğe yolaçabilir ve… Zaman …tek bir imalatçı için daha da fazla değişkenliğe yol açabilir. TZ’de stoklar : Kamçı Etkisi = 2. Kademe 1.Kademe tedarikçiler Tedarikçiler Üretici Stok miktarı Dağıtımcı Perakendeci Son müşteri Satıcının Yönettiği Stoklar İmalatçı için stok tutulmasında yerel bir tedarikçinin kullanılması Stok bilgisine EVD (Elektronik Veri Değişimi) (EDI, Electronic data Interchange) kullanılarak ulaşılır Tedarik zinciri işbirliğinde ilk adımdır Hız artar, hatalar azalır ve hizmet iyileşir Siparişlerin Karşılanması Siparişlerin Karşılanmasındaki Yaklaşımlar • Sipariş üzerine tasarım • Sipariş üzerine imalat • Sipariş üzerine montaj • Stoka üretim TZ’de Bilginin rolü (1/2) Bilgi akışlarının merkezi koordinasyonu Ulaştırma, dağıtım, sipariş verme ve üretimin entegrasyonu Yerli ve küresel taşıma ve dağıtım kanallarına doğrudan erişim Tedarik zincirinde her kalemin yerinin belirlenmesi ve izlenmesi TZ’de Bilginin rolü (2/2) Veri değişimi Kaynak noktasında ve satış noktasında veri elde edilmesi Şirket içi ve şirket dışı bilgilere erişim Stok düzeylerinin anında güncellenmesi TZY İçin Bazı BT (Bilgi teknolojisi) Uygulamaları (1/3) Electronik İş (fiziksel süreçlerin yerine elektronik olanların konulması ) Electronik Veri Değişimi (satınalma siparişleri, sevkiyat bilgileri ve borç alacaklara ilişkin bilgi notları dahil, iş dokümanlarının bilgisayarlar arasında standart bir formatta aktarılması) Bar Kodlama (TZ boyunca akış halindeki malzemelere bilgisayarca okunan kodların verilmesi. GSatış trendlerinin, sipariş verme, üretim planlaması ve teslimat planlarının belirlenmesinde yararlı olan satış noktası bilgilerinin elde edilmesini sağlar 1234 5678 TZY İçin Bazı BT Uygulamaları (2/3) RFID (Radio Frequency Identification Technology, Radyo Frekansı Belirleme Teknolojisi ) •Tedarik zincirinde ürünlerin izlenmesinde kullanılır •RFID etiketleri ürünlere yapıştırılır •Bar kodlara benzer, fakat alıcıya ürün bilgisinin iletilmesinde radyo frekanslarını kullanır •RFID elle sayma ve bor kod tarama ihtiyacını ortadan kaldırır TZY’de Bazı BT Uygulamaları (3/3) Internet (örgütlere, bireylere ve bilgi kaynaklarına anında erişimi sağlar; esas olarak örgütlerin iş yapma tarzlarını önemli ölçüde değiştirir; TZ’ye hız ve erişilebilirlik sağlar) Intranet’ler (iç ağlar) (tek bir örgüt içinde işleyen internet benzeri ağlardır) Ekstranetler (dış ağlar) (küresel internete bağlanabilen ve şirketin tedarikçileri ve müşterilerini de içeren iç ağlardır; bu ağlara erişim sınırlandırılmıştır) Internet Örgütlere, bireylere ve bilgi kaynaklarına anında küresel erişim Örgütlerin iş yapma biçimlerini önemli ölçüde değiştirir Coğrafi engelleri ortadan kaldırmıştır Tedarik zincirine hız ve erişilebilirlik sağlar Internet üzerinden sipariş üzerine üretim Elektronik İş (E-İş) • E-İş : işletmedeki işleri kolaylaştırmak için elektronik teknolojisinin kullanımı Fiziksel süreçler yerine elektronik olanları kullanılması • Uygulamaları : – Internet üzerinden satın alma ve satış – E-mail – Sipariş ve sevkiyatların izlenmesi – Elektronik veri değişimi E-İşin Avantajları (1/2) Küresel dünyada yer edinme ve artan görünürlük Pazarlara ve müşterilere küresel erişim Artan rekabet gücü, kalite ve hizmet Greater choices and more information for customers Müşteri verilerinin ve tercihlerin toplanması ve analiz edilmesi Tedarik zinciri tepki sürelerinin kısaltılması E-İşin Avantajları (2/2) Sipariş ve teslimattaki işlem sürelerinin kısalması Maliyet ve fiyatların düşürülmesi Daha düşük fiyat sunan sanal şirketler Küçük şirketler için daha adil ve elverişli oyun alanı sağlanması Aracıların azaltılması ya da ortadan kaldırılması Hizmetin iyileşmesi E-İşin dezavantajları • Müşteri beklentileri – Siparişin hız kazanması -> hızlı teslimat • Siparişin yerine getirilmesi – Sipariş geliş hızı genellikle bunları yerine getirme hızını aşar • Stok bulundurma – Dış kaynak kullanımında denetimin kaybedilmesi – İşletme içi elde bulundurma maliyetleri BT Sorunları Artan yararlar ve karmaşıklaşma, maliyetlerin yükselmesiyle birlikte gerçekleşir Etkin web siteleri tedarik zincirinin geri kalanındaki etkinliğin bu kadar yüksek olacağı anlamına gelmez Güvenlik sorunları çok sık ortaya çıkar Ortaklıklar ve karşılıklı güven, iş ilişkilerinde yeniliği ortaya çıkaran önemli öğelerdir Tedarik (Satın Alma) Ürün ve hizmetler için operasyon (üretim) stratejilerini destekleyen satın alma planlarının hazırlanması ve uygulanmasıdır Satın Alma • Satın alma ibir ürün ya da hizmet üretmek için gerekli malzeme, parça ve hizmetlerin sağlanmasından sorumludur. • Satın alma döngüsü : satın alma talebi ile başlayan ve sevkiyatın uygun koşullarda teslim alındığına ilişkin bilgi notu ile sona eren bir dizi adımdır. Satın Almanın Önemi Satın alma önemlidir, çünkü : - önemli bir maliyet merkezidir - nihai ürünün kalitesini etkiler - düşük maliyet, tepki hızı ve ürün farklılaştırma stratejine katkıda bulunur Satın Almanın Amaçları • • Ürün ve hizmetler için operasyon (üretim) stratejilerini destekleyen satın alma planlarının hazırlanması ve uygulanması Ürün ve hizmetler İçin dışarıdan en uygun tedarikçi, fiyat ve teslimatın araştırılması, değerlendirilmesi ve belirlenmesi Satın Almanın Görevleri • Tedarik kaynaklarının belirlenmesi • Kontratların (sözleşmelerin) müzakere edilmesi • Tedarikçilerin bir veritabanının bulundurulması • Mal ve hizmetlerin sağlanması • Malzemelerin yönetilmesi Satın Alma Arayüzleri -Hukuki Operasyonlar Muhasebe Satın Alma Veri İşleme Tasarım Tedarikçiler Teslim Alma Satın Alma Döngüsü Legal 1. Satın alma talebinin Operations Accounting gelmesi 2. Siparişin verilmesi Purchasing Data processing 3. Siparişlerin izlenmesi 4. Siparişlerin teslim alınması Design Receiving Suppliers Merkeziye Karşılık Çok Merkezli Satın Alma • Merkezi satın alma – Satın alma özel bir bölüm tarafından yürütülür • Çok merkezli satın alma –Her bölüm ya da bağımsız yer kendi satın alma ihtiyaçlarını sağlar Tedarikçiler • Tedarikçilerin seçilmesi • Tedarik kaynaklarının değerlendirilmesi (satıcıların analiz edilmesi) • Tedarikçilerin denetlenmesi • Tedarikçilerin belgelendirilmesi • Tedarikçilerle ilişkiler • Tedarikçilerle ortaklıklar (partnerships) • Stratejik ortaklık kurma (partnering) Kaynak Belirleme (Sourcing) Kaynak belirleme tedarikçilerin seçimidir Müşteriler ve tedarikçiler arasındaki ilişkiler birlikte çalışma ve işbirliğine odaklanır Dış kaynak kullanımı (Outsourcing) uzun dönemli stratejik karar haline gelmiştir Örgütler temel rekabet güçleri üzerinde odaklaşır Tek kaynaktan sağlama (single-sourcing) giderek tedarikçi ilişkilerinin bir parçası haline gelmektedir Tedarikçiler Satın alınan malzemeler imalat maliyetlerinin yaklaşık yarısını oluşturmaktadır Malzemeler, parçalar ve hizmetler zamanında, yüksek kalitede ve düşük maliyetli olarak teslim edilmelidir Tedarikçiler müşterilerinin tedarik zincirlerine entegre edilmelidir Ortaklıklar (Partnerships) oluşturulmalıdır Talep üzerine (tam zamanında) teslimat (JIT, Just-in-Time) sık duyulan bir ihtiyaçtır Satıcı Analizi Tedarik kaynakları şu açılardan değerlendirilir : • Fiyat • Ürün kalitesi ve kaliteye ilişkin uygulamaları • Esneklik • Yer • Ürün ve hizmetlerdeki değişiklikler • İtibar ve finansal istikrar • Sipariş teslim süreleri ve zamanında teslimat • Stok politikaları • Sağlanan hizmetler (teknik destek gibi) Faktör Ortak (Partner) Olarak Tedarikçi Hasım Ortak Tedarikçi sayısı Çok Bir veya birkaç tane İlişki süresi Kısa olabilir Uzun dönemli Fiyatın düşük olması Önemli bir faktör Orta derecede önemli Güvenilirlik Reliability Yüksek olmayabilir Yüksek Açıklık ve şeffaflık Düşük Yüksek Kalite Güvenilir olmayabilir; satıcı ürün muayenesi yapar Kaynağında kalite; satıcının sertifikası var İş hacmi Düşük olabilir Yüksek Esneklik Oldukça düşük Göreli olarak yüksek Yer Geniş alana yayılmış Yakınlık önemlidir Teradikçilerle Ortaklık • Tedarikçilerden gelen fikirler rekabet gücünü arttırabilir 1.Satın alma maliyetlerini düşürür 2.Taşıma maliyetlerinieduce transportation costs 3.Üretim maliyetlerinin azalması 4.Ürün kalitesinin iyileşmesi 5.Ürün tasarımının iyileşmesi 6.Piyasaya çıkma süresinin kısalması 7.Müşteri tatmininin artması 8.Stok maliyetlerinin azalması 9.Yeni ürün ve hizmetlerinin piyasaya sunulması CPFR (Collaborative Planning, Forecasting, and Replenishment) (İşbirlikçi Planlama, Tahmin ve Stok Yenileme) Tedarik zinciri ortakları arasında planlama, faaliyetlerin koordinasyonu ve bilgi paylaşımında işbirliği olması gerektiği düşüncesine dayalı bir sistem. Bu sistem ortakların ortak amaçlar üzerinde anlaşmalarını (amaç paylaşımı) gerektirir CPFR Süreci • Internete dayalı olarak veri ve bilgi değiş tokuşu (mübadelesi) • Stok düzeylerinde önemli azalışlar ve daha etkin lojistik • Şirketler temel rekabet güçleri üzerinde odaklaşır • Siparişlerin alınmasındaki tipik yöntemleri ortadan kaldırır To Accompany Russell and Taylor, Operations Management, 4th Edition, 2003 Prentice-Hall, Inc. All rights reserved. CPFR Sonuçları • Nabisco ve Wegmans – Katalog üzerinden satışlarda % 50 artış • Wal-mart ve Sara Lee – Mağaza stoklarında14% azalma – Satışlarda 32% artış • Kimberly-Clark ve Kmart – Katalog üzerinden satışlarda, piyasa satışlarını aşan artış To Accompany Russell and Taylor, Operations Management, 4th Edition, 2003 Prentice-Hall, Inc. All rights reserved. E-Tedarik (Satın Alma) Internet üzerinden gerçekleşen işletme-işletme ticareti Sağladığı yararlar arasında daha düşük işlem maliyetleri, daha düşük fiyat, personel maliyetlerinde azalış, daha hızlı sipariş ve teslim sürelerinin kısalması vardır Şu anda indirekt ürünlerde kullanılmaktadır E-Pazaryerleri belli sektör şirketlerine ve tedarikçilerine hizmet vermektedir Wal-Mart Tedarik Zinciri Lojistikte Wall-Mart Örneği Wal-Mart satıcıların satış noktası verilerine anında ulaşmalarına imkan veren ve böylece tahminlerini ve stok yönetimlerini iyileştirebilmelerini sağlayan elektronik veri değişimi için bir uydu ağına sahiptir. Wal-Mart ayrıca bu sistemi satın alma emirlerini gönderme ve satıcılardan faturaları sağlama için de kullanmaktadır. Honda Amerika’da Merkezi Tedarik Dağıtım Sistemi Bir ürünün nihai müşteriye ulaşana kadar, depolama ve ulaştırma dahil, geçtiği dağıtım kanallarının, süreçlerin ve fonksiyonların tümünü kapsar. Dağıtım Ürün ve malzemelerin yerler arasında gerçekleşen hareketi Malzeme ve ürünlerin, teslim alma yerlerinde yükleme ve boşaltılması, ürünlerin depolanması, ambalajlanması ve sevkiyatı Genellikle lojistik olarak adlandırılır Günümüzde önemli bir daldır Özellikle Internet dot-com’lar için önemlidir Lojistik Malzemelerin, hizmetlerin, paranın ve bilginin bir tesis içinde ve bir tedarik zincirinde malların ve malzemelerin gelişi ve gidişi biçimindeki sevkiyatını ifade eder. Şunları içerir: • tesis içindeki hareket, • mal ve malzemelerin geliş ve gidiş şeklindeki sevkiyat işlemlerinin izlenmesi • tedarik zinciri boyunca nformation flow throughout the supply chain (RFID kullanımı) Lojistik Yönetimi Malzeme ile ilişkili şu fonksiyonların tamamını bütünleştirir Satın Alma Stok yönetimi Üretim kontrolü İşletme içi (gelen ve giden) malzeme ve ürün trafiği Depolar ve mağazalar Gelen malzeme ve ürünlerin kalite kontrolü Amaç: Verimli, düşük maliyetli üretim Malzemelerin Hareketi İş merkezi İş merkezi İş merkezi Depolama İş merkezi Depolama TESLİM ALMA Depolama Sevkiyat Shipping Amazon.com’da siparişin yerine getirilmesi Üçüncü Parti Lojistiği Bu terim lojistik yönetiminde dış kaynak kullanımını (outsourcing) tanımlamak için kullanılmaktadır. Tersine Lojistik Reverse Logistics • Tersine Lojistik– ttedarik zincirinde iade edilen malların geriye doğru akışı • İade malların işlenmesi – Sınıflandırma, inceleme/test etme, yeniden depolama, tamirat – Düzeltme, geri dönüşüm (recycling), disposing • Girişte muayene – malların yanlış şekilde kabulünü önlemek için elenmesi işlemi • Önleme– iade edilen ürün sayısını minimize etmenin yollarının bulunması Dağıtım Merkezleri (DM) ve Depolama Trend, daha küçük miktarlarda daha sık sipariş verilmesidir Akış biçimindeki tesisler ve otomatik malzeme taşıma-yerleştirme Son montaj ve ürünün şekil verme DM’de yapılabilir Depo Yönetimi Sistemleri (DYS) Yüksek derecede otomatik sistemler Malzeme yerleştirme, alma, paketleme ve sevkiyatı kontrol eder Çapraz yükleme: Bir tedarikçiden depoya gelen mallar tedarikçinin kamyonundan boşaltılmadan başka yere giden kamyona yüklenir. Depodaki depolamayı ortadan kaldırır WMS(DYS) Taşıma Ürün ve malzemelerin son kullanıcı olan müşteriye doğru hareketinde bir yerden diğerine doğru hareket etmesi Genellikle ihmal edilen önemli bir öğedir Yaygın yöntemler demiryolları, kamyon, hava, kargo şirketleri ve boru hatlarıdır Tedarik Zincirinin SAP ile Birbirine Bağlanması Küresel tedarik Zinciri Sorunları National and regional differences Customs, business practices, and regulations Foreign markets are not homogeneous Quality can be a major issue Some Issues in Global Supply Chains – Language – Culture – Currency fluctuations – Lead times – Political – Transportation costs – Local capabilities – Finance and economics – Environmental Infrastructure Obstacles to Global Trade Some emerging markets lack suitable distribution systems, i.e. roads, rail systems Existing roads and ports may be inadequate Market instability, political instability Vertical integration is a common solution Global Supply-Chain Issues Supply chains in a global environment must be: – Flexible enough to react to sudden changes in parts availability, distribution, or shipping channels, import duties, and currency rates – Able to use the latest computer and transmission technologies to schedule and manage the shipment of parts in and finished products out – Staffed with local specialists to handle duties, trade, freight, customs and political issues Velocity Inventory velocity –The rate at which inventory(material) goes through the supply chain Information velocity –The rate at which information is communicated in a supply chain Challenges to Optimizing SCs Barriers to integration of organizations Getting top management on board Small businesses Variability and uncertainty Long lead times Dealing with trade-offs Trade-offs in SCM 1. Lot-size-inventory (bullwhip) 2. Inventory-transportation costs – Cross-docking 3. Lead time-transportation costs 4. Product variety-inventory – Delayed differentiation 5. Cost-customer service – Disintermediation Techniques to Increase SC Efficiency • Delayed differentiation Postponing the tasks of differentiating a product for a specific customer until the latest possible point in the supply-chain network. Production of standard components and subassemblies, which are held until late in the process to add differentiating features – Channel assembly (sending distributors the individual components and modules rather than finished goods) • Disintermediation – Reducing one or more steps in a supply chain by cutting out one or more intermediaries + Cross Docking + Drop Shipping (supplier shipping directly to the end customer, rather than the seller) Other Techniques to Increase SC Efficiency • Outsourcing • Blanket orders (a long-term purchase commitment to a supplier for items that are to be delivered against short-term releases to ship • Vendor managed inventory systems • Electronic ordering and funds transfer (paperless ordering, payment by wire) • Internet purchasing (e-procurement) Potential Solutions to SC Problems Problem Potential Improvement Benefits Possible Drawbacks Large inventories Smaller, more frequent Reduced holding deliveries costs Traffic congestion Increased costs Long lead times Delayed differentiation Disintermediation Quick response May not be feasible May need absorb functions Large number of parts Modular Fewer parts Simpler ordering Less variety Cost Quality Outsourcing Reduced cost, higher quality Loss of control Variability Shorter lead times, better forecasts Able to match supply and demand Less variety Critical Issues in SCM • Increased strategic importance • Emphasis on cost, quality,agility and customer service • Technology management • Increased conversion to lean production • Just-in-time deliveries • Few suppliers and vendor integration • Increased outsourcing • Globalization Supply-Chain Performance Compared Administrative costs as percent of purchases Lead time (weeks) Benchmark Typical Firms Firms 3.3% 0.8% 15 8 Time spent in placing order 42 minutes 15 minutes Percentage of late deliveries 33% 2% Percentage of rejected material 1.5% .0001% 400 4 Number of shortages per year
