Haluk DOĞANÇAY
advertisement
A New Project Financing Model for Turkey: Public Private Partnerships (PPP) Haluk DOĞANÇAY PY Consulting Inc. Senior Partner EFCA Task Force for Project Finance, Member 1 Kamu Projelerinin Başarısı! ¾Son 10 Yılda yarım kalan 5047 adet Kamu Yatırım Projesi = 100 Milyar $ Proje Stoku ¾100 Milyar $ = 10 Milyar $ Ödenek x 10 yıl ¾Türk İnşaat sektörünün toplam yıllık hacmi 20 Milyar $ ¾Türkiye Dış ve İç Borç Stoku 200 Milyar $ 2 Yeni Bir Yol Haritası ¾Krizler yeni bakış açıları ve fırsatlar yaratacak.. ¾Devletin rolü, felsefesi ve sorumlulukları değişecek.. ¾Özelleştirme hız kazanacak, ¾Yeni proje teslim süreçlerine ve yeni proje finansman modellerine ihtiyaç duyulacak.. 3 Özel Proje Finansmanı: Tanım ve Özellikleri ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ Karmaşık Çok sayıda paydaşın katılımı Yüksek maliyetler Yüksek riskler Uzun gerçekleşme süresi ¾ ¾ ¾ ¾ DBFO BOT BOO PFI Tasarla,Yap, Finanse Et, İşlet Yap, İşlet, Devret Yap, İşlet, Sahip Ol Özel Finansman Girişimi 4 KÖO’nın Tarihçesi ¾PPP Public Private Partnerships ¾1990’lardan itibaren İngiltere, İrlanda, Kanada, İtalya, İspanya, Portekiz, G.Afrika ve Hollanda ¾İlk Özel Yasa: İngiltere 23/6/1997 5 Kamu Özel Ortaklığı Nedir? ¾ Projelerin tümüyle özel sektör tarafından finanse edilemediği durumlarda, Ticari Finansal Analiz ile Toplumsal Fayda-Maliyet Analizi arasında kalan farkın kamu sektörü tarafından kapatıldığı bir Finansal Model, bir İş Ortaklığı düzenlemesidir. ¾ Daha geniş anlamda bir risk paylaşımı ve yönetim şeffaflığı söz konusudur. ¾ Büyük ölçekli yatırım gereksinimi, yaşlanan kamu tesisleri, çevreye uyum gereksinimi, daha yüksek AB standartları vb. nedenlerle, özel sektör sermayesinin harekete geçirilerek kamu harcamalarının azaltılması hedeflenir. 6 KÖO’nın Amaçları ¾ Kamunun küçültülmesi ¾ Gelişmiş ülkelerde; İşletmeciliğin özel sektöre devri ¾ Gelişmekte olan ülkelerde; Kaynak yaratma ¾ Proje risklerinin bu riskleri taşıyabilen taraflarca üstlenilmesi ¾ Özel sektöre yaratıcı olarak en düşük maliyetli yolu belirleme serbestliği tanınması ¾ Her alanda rekabet ve katma değer yaratılması ¾ Kullanıcının yüksek kaliteyi mümkün olan en düşük maliyetle satın almasının sağlanması ¾ Projenin toplam başarısı için motivasyon ve teşvik sağlanması 7 KÖO’da Paydaşlar ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ Kullanıcı Vergi mükellefi Devlet Yatırımcılar Finansörler İşletmeciler İnşaatçılar Danışmanlar (Teknik, Mali, Hukuk vb) Çevre 8 KÖO’nın Kullanım Alanları ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ Yol yapım ve bakımı Kara, deniz ve demiryolu işletmeleri, Havalimanları, Katı atık tesis ve işletmeleri, Okullar, Hastaneler, Hapisaneler, Konaklama tesisleri Enerji tesisleri 9 Rollerin ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ÖZEL SEKTÖR Özel sermayeye ulaşma, İşletme etkinliği, verimlilik, Yaratıcı çözüm, katma değer Maliyetin kontrolü, Yeni teknoloji kullanımı, Çeşitlendirilmiş risk paylaşımı, Rekabet ve Pazar güçleri, Paylaşımı ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ DEVLET Kısmi ortak, % 20 Ortaklık hakkından yararlanma, Yönetime katılım, Doğal garantörlük, Politik riski üstlenme, 10 Tipik Bir KÖO Tedarik Süreci Ön Aşama Proje Tanımlama Ön Seçim Teklif Alma Pazarlık İhale Sözleşme Yönetimi 11 Geleneksel Yapıdan KÖO’ya 81% Parasının Değerinden Mutlu 72% İnşaatçısı ile İyi İlişkilere Sahip Geleneksel Model KÖO Maliyet Artışı 73% 22% Süresel Gecikme 70% 22% Ref: AB ülkelerinde yapılan bir araştırma 12 Anahtar Kelime: Sürdürülebilirlik ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ Teknoloji ve yaratıcılık Yaşam döngüsü maliyeti Ortaklık ve işbirliği Tedarik Risk yönetimi Performans 13 Başarının Ölçüsü: Proje Yaşamınca Sürdürülebilirlik ¾ Projenin bir yönünü diğerlerinden bağımsız optimize etme girişimi mutlaka bütünün dengesini bozacaktır. ¾ Kısa vadeli bakan herhangi bir proje paydaşı sadece tüm paydaşların uzun vadeli kayıplarına neden olmaz, ayni zamanda tüm projenin riske sokulmasına neden olur. 14 Sürdürülebilirlik İlkeleri: Başarının Temelleri ¾Kullanılan teknolojinin niteliği ¾Kullanıcı için yaşam boyu maliyette iyileştirme sağlayan yaratıcılık ölçüsü ¾Çevreye saygı ¾Sosyal kalite, ekonomik büyüme ve istihdamın geliştirilmesi, çevrenin korunması ve iyileştirilmesi, doğal kaynakların ihtiyatlı kullanımı 15 Karar Verme Sürecinde Temel Değişiklikler ‘sürdürülebilirlik’ söz konusu olduğunda.. ¾ Konsept ve tasarım ¾ Tedarik süreci ¾ Değerleme ve seçme kriterleri ¾ Anahtar performans göstergeleri ¾ Sözleşmeler ve sözleşme yönetimi ¾ ... .....tümü bambaşka ele alınacaktır. 16 Tüm Proje Yaşam Çevriminde Denge ve Sürdürülebilirlik İlkeleri ¾ Bir alanda dikkate değer performans artışı bir diğerinin kaybından karşılanamaz. ¾ Mükemmel çözüm yoktur. ¾ Amaç, önerilen çözümlerde sürekli iyileştirmeye olanak veren bir kültürü oluşturmaktır. 17 Sürdürülebilirlik İlkeleri ¾ Sosyal Yönden ¾ Sağlık ve güvenlik, Personel, Adil çalışma koşulları, Toplum, Yerel ihtiyaçlarla bütünleşme, Eşitlik ve sosyal fırsat, Yaşam kalitesinin iyileştirilmesi ¾ Ekonomik Yönden ¾ Kurumsal sürdürülebilirlik, Yasal uyum, Yatırım, Risk değerleme, Proje fizibilitesi, Sürdürülebilir proje, Pazarlama fırsatları ¾ Çevresel yönden ¾ Enerji tüketimi, Enerji kaynakları, Su, Pissu, Ulaştırma, Kirlenme, Doğal yaşam ortamı, Malzemeler, Arazi kullanımı, Gürültü vb. 18 Teknoloji ve Yaratıcılık ¾ Gelişme sağlanmasında belki de en önemli unsur... ¾ Teknik yaratıcılık iki ucu keskin bir kılıç gibidir. Bir yandan zaman ve maliyeti düşürerek sorunları çözerken öte yandan tüm muhtemel yararları tersine çeviren yeni sorunlar yaratabilir.. ¾ ....tasarımın ilk aşamalarında önemli ölçüde zaman ayırmayı gerektirir.. 19 Yaşam Döngüsü Maliyeti ¾ En düşük sermaye maliyeti her zaman en iyi DEĞERİ yansıtmaz. ¾ Proje yaşam döngüsünün maliyet bileşimi: ¾ İşletme ve yerine koyma maliyeti: % 70-80 ¾ İnşaat maliyeti: % 20-30 ¾ Tasarım maliyeti: % 2-5 ¾ Tasarım aşamasındaki %1’lik bir ek harcama size ne kazandırır dersiniz? 20 Ortaklık ve İşbirliği ¾ ... herhangi bir inşaat projesinden daha fazla sayıda paydaş ¾ ... 20-30 yıl sonrasının hedeflerine ... proje başladığında dahi açıkça tanımlanamayan hedeflere.. ulaştırır.. ¾ Ortaklık temelinde yaratıcı işbirliği biçimlerini gerektirir. ¾ Kazan-Kazan durumu yaratır. ¾ Ürünü etkileyen proje çevresi koşullarına gösterilen özenle dengelenen müşteri odaklı yaklaşım.. 21 Tedarik Süreci ¾ …radikal yeni bir yaklaşıma duyulan ihtiyaç ¾ …hatalı bir tedarik süreci DBFO projelerinde en sık başarısızlık nedeni ¾ ... projenin belli başlı amaç ve parametrelerinde hedeflenen niteliktemelli süreç ¾ ...‘kalite’ tanımı her paydaşın ihtiyacına göre değişkenlik gösterir ¾ ...teklif verenlere en yaratıcı teklifi sunabilmeleri için yeterli yaratıcı süre verilir ¾ ...şeffaf bir prosedür ve tartışma getirmeyen bir değerleme süreci ¾ ...gelecekteki yaratıcılığa da olanak sağlayan sözleşme hazırlığı Değer Temelli Proje Teslim Sisteminin 4 İlkesi güven – yanıt verme – nitelik – dürüstlük 22 Risk Yönetimi ¾ ..projenin tüm yaşamı boyunca olan dinamiklerini anlamak, ¾ ..ve riskin nerede, ne zaman ve hangi ölçüde var olduğu net bir şekilde belirlemek Teknik bilgi ve deneyim gerekir. ¾ Riskler, bunlarla en iyi başa çıkabilecek şekilde konumlanmış taraflara tahsis edilir. ¾ Riskleri, bunları kabul etmek için uygun konumda olmayan tarafa aktarmak, genelde uzun vadede en pahalı çözümdür. 23 Anahtar Performans Göstergeleri ¾ Müşteri için en kritik olan husus; ‘işletme anlaşması’nın performansı ve projenin bedeli karşılığı elde edilen değerinin ölçülmesidir.. ¾ Anahtar Performans Göstergeleri (APG) - Paranın değeri - Maliyetlerin öngörülebilirliği - Zamanın öngörülebilirliği - Hizmet seviyesinin standartları ¾ Üç farklı APG tipi vardır: - Müşterinin danışmanlarının, müteahhitlerinin ve işletmecilerinin performansını ölçmesi, - Danışman, müteahhit ve işletmecinin kendi performansını ölçmesi - Danışman, müteahhit ve işletmecilerin kendi aralarında birbirlerini mukayesesi, 24 Müşavir Mühendislerin KÖO’da Başlıca Rolleri ¾Ana paydaşlardan birine bağımsız danışmanlık ¾Proje ekibinin üyesi ¾Projenin lideri ¾Yeni bir rol... ”yaratıcılık” 25 SON SÖZ: Müşavir Mühendis Özel Finansman Projelerinin Pivotu ¾Mühendisliği güçlü bir proje, komplike bir yasal ve finansal çerçeve ile daha iyi bir duruma getirilebilir, ancak en parlak finansman ya da mükemmel bir sözleşme hiçbir zaman kötü tasarlanmış bir projeyi yapılabilir kılmaz. 26 Haluk DOĞANÇAY Proje Yönetim A.Ş. Tel: +90 216 456 5095 Fax: +90 216 456 5026 h.dogancay@projeyonetim.com 27
