Güney Kore kravat gevşetiyor

Güney Kore kravat gevşetiyor (The Economist, Loosening their ties, 28
Kasım 2015. Sayfa 59)
Yıpratıcı çalışma kültürü yavaş yavaş rahatlatılıyor. 30 dakikadan fazla sürmeyen toplantılar, üstleriyle özgürce konuşabilen alt kademe personel, takımı yeteri kadar izin yapmayan patronların ikramiyesinden kesinti…”Gurur” isimli bir el kitabı, 2012’den beri Hyundai Capital’in iç kültürünün yeni gidişatını belirlemekte. Akşam geç saatlere kadar çalışan personellerin birimleri, şirketin kurum içi ağında ilan ediliyor durumda. Ancak çalışkanlık örneği olarak değil, verimli çalışmadıkları için uyarma amacıyla. Güney Kore’nin kültürel anlamda en muhafazakâr şabollerinden (dev aile holdingleri) birinin tüketici finansmanı bölümü için kaidelerden uzaklaşmak oldukça çarpıcı bir hamle. Japonya’nın yarımadaya egemen olduğu 1920‐1945 yıllarında kurulan çoğu şabol, Japonya’nın savaş öncesi büyük sanayi kuruluşları olan zaibatsuların çalışma stilini örnek aldı. Ayrıca çoğu şabol kurucusu Japonya’da eğitim aldı ve haleflerinin de Japonya ile bağlantıları hala devam ediyor. Ömür boyu istihdam, hiyerarşik yönetim ve performans yerine kıdeme dayalı ücretlendirme Kore Konfüşyüs gelenekleriyle tam bir uyum içindeydi. Ailenin önemine dayanan Konfüçyüsçülük felsefesi, Güney Kore iş dünyasında egemenliği elinde tutmaya devam ediyor. Şirketler kardeşlik ve aidiyet duygusu yaratmak için uğraşıyor. Patronlar baba figürü gibi kabul ediliyor ve birbirlerinin aile etkinliklerine katılan iş arkadaşları ise kardeş gibi görülüyor. Karşılığındaysa çalışma masalarında uzun saatler geçirmeleri bekleniyor. (Bu süre Güney Kore’de, Meksika dışındaki tüm OECD ülkelerinden daha uzun.) Üst düzey yetkililerden önce ofisten ayrılmak ihanet sayılıyor. Patronlarla gece geç saatlere kadar süren içki seanslarına katılmak bir nezaket kuralı. Çalışan bağlılığı ve merkezi karar alma, 1960’lardan sonra Kore yarımadasının bölünmesini kolaylaştıran yıkıcı savaş sonrası Güney’in hızla sanayileşmesine öncülük eden şabollerin çok işine yaradı. Askeri disiplin iş hayatına sızdı. Şimdi bile, şabol çalışanlarının tabi olduğu, genelde iki hafta süren ve şirketin şehir dışındaki bir tesisinde düzenlenen yoğun kursların, Güney Koreli erkeklerin iki yıllık askeri hizmetlerinin başında katlandıkları acemi birliğinden pek farkı yok. İşe yeni başlayanlar bu kurslarda, firmanın tarihine ve ilkelerine alıştırılıyor. Samsung’da yeni işe başlayan biri, bu yorucu iş temposuna hazırlanmaya yetecek kadar uyuyamadıklarını söylüyor. Hatta bazı firmalar kursiyerlerine her hafta maraton koşturuyorlar. Bu maratonların kuralı ise maratonu tüm kursiyerlerin birlikte bitirip yatakhanelerine yine birlikte girmeleri. Ancak şirketler yurtiçindeki ve yurtdışındaki sürekli başarılarının, onları ilk aşamada çok ileriye götüren iş kültüründe de bir revizyon gerektirdiğinin farkındalar. Giderek yurtdışı eğitime yönelen ve kurumsal ailesi için ev hayatından fedakârlık etmeyi daha az isteyen genç çalışanların değişen beklentileri, yurt içindeki şirketleri nasıl istihdam yapacakları konusunu tekrar düşünmeye zorluyor. Şirketler ayrıca, yurtdışı operasyonlarını nasıl yöneteceklerini düşünmekle uğraşıyor. 1/3 Öncelikle bu işleri yürütmek için Korelileri mi oraya göndermeli, yoksa o ülkenin yerlilerini mi göreve getirmeli? İkincisi ise, Kore’nin kurumsal yöntemini oraya empoze etmeli mi etmemeli mi? Yıllardır ufak tefek değişiklikler yapılmakta. Samsung, liyakate dayalı ücretlendirme yapısını 1997 gibi görece erken bir tarihte başlatmıştı. Ardından, sadece on yıl içinde performansa dayalı bir yıllık ikramiye sistemi uygulayan şirketlerin oranı % 2’den %48’e çıktı. Bir telekomünikasyon şirketi olan SK 2006’da, karmaşık unvanlarla bezeli hiyerarşis yapısından kurtuldu ve çoğu personeline sadece “yönetici” dolarak adlandırmaya başladı. Bir kamu kuruluşu olan Kepco 2013’de, şeffaf bir değerlendirme çalışması sonrasında ”otoriter izler” içerdiği gerekçesiyle 14 iş uygulamasından vazgeçtiğini açıkladı. Bu değişiklikten sonra çalışanlar kahvelerini kendileri yapmak zorunda kaldı, mesai sonrası içki içmeye zorlamak yasaklandı, “sadece yöneticiler kullanabilir” asansörleri uygulamadan kaldırıldı. Açılma konusunda çok az şirket LG Electronics kadar cesurdu. LG 2007’de Genel Büdürlüğe reformcu Yong Nam’ı getirdi. Nam, üst düzey pozisyonlara Koreli olmayanları getirdi ve İngilizce’yi şirketin çalışma dili yaptı. LG’nin üst yönetimine gelen ilk yabancı olan Eric Surdej’a göre, Nam’ın önündeki tek engel diğer LG yöneticilerinin desteğini kazanmaktı. Onlar, Nam’ın Batılılaşma hamlelerinden şüpheleniyordu ve şirket 2010’da akıllı telefonlar konusunda geride kalınca onu tasfiye ettiler. Yerine LG kurucusunun torunu geçti ve 48 saat içinde 27 yabancı müdürün 25’i işten çıkarıldı. Surdej LG’deki deneyimlerini, örneğin 14 saat süren çalışma süresini, patronlara duyulan “yarı‐dini” saygıyı ve Güney Koreli iş arkadaşlarının patronlarını etkilemek için telefonu ilk çalışta açma endişelerini anlattığı “Bu Koreliler Çıldırmış Olmalı” adlı kitabında topladı. Şirket patronlarının diğer bir takıntısı ise eski sömürge ustalarını taklit etmek, hatta mümkünse onlar geçmekti. Surdej’a göre Güney Koreli iş arkadaşları Japon meslektaşlarının DNA’larını unutarak kendilerini Batı’ya fazlaca açtıklarından şüphe duyuyorlar ve Japonya’nın yavaşlamasından bunu sorumlu tutuyorlardı. LG, geleneksel yollara geri dönerek kayıplarını telafi edebileceğini ümit ettiyse de, sonuç hayal kırıklığı oldu. Mücadeleye devam etti ve daha küresel düşünen yerli rakibinin gerisinde kaldı. Ancak, diğer bazı firmalar bu ibretlik sonuca önem vermedi. Güney Koreli işletmelere yurtdışı operasyonlarını nasıl idare edecekleri konusunda tavsiyeler veren Don Southerton, Çin’deki ve gelişmekte olan diğer büyük pazarlardaki yavaşlamadan sonra çoğu firmanın “temellerine geri döndüğünü” açıkladı. Koreli çalışanlar Seul’deki patronlarının baskısıyla uzun saatler çalışmaya ve kısa vadeli hedefleri tutturmak için didinmeye dönüş yaptılar. Güney Koreli şirketler, ülkelerindeki koşulları da giderek sıkılaştırıyorlar. Ülkenin en büyük iş portalı Job Korea tarafından Haziran ayında gerçekleştirilen ve 1.000 'den fazla çalışanın katıldığı bir ankete göre; katılımcıların neredeyse yarısı, çalıştığı şirketin sabit bir öğle yemeği saatine sadık kalmalarını veya ofise bir saat daha erken gelmelerini isteyerek ya da daha katı bir giysi kuralı uygulayarak eskiye göre daha katı bir disiplin uyguladığını düşünüyorlar. Güney Kore’deki tipik işyerlerinin sınırlamalarına tahammül etme konusunda 2/3 isteksiz olan gençler düşünüldüğünde, eski yöntemleri tekrarlamak fazla işe yaramayacaktır. Amerika'da yaşayan Koreli Yönetim Kültürü Uzmanı Yongsun Paik, gençlerin beklentilerinin ebeveynlerinden “tamamen farklı” olduğunu söylüyor. Şu an çoğu şirket hizmet yılına göre ücret vermekten vazgeçtiği için, baskıcı işyerlerinden kaçmak veya yeni yerler denemek artık finansal olarak cezalandırılmıyor. Sonuç olarak da Güney Korelilerin iş değişikliği yapması artık Japon benzerlerine kıyasla çok daha mümkün. Çoğu genç çalışanın hala en büyük handikabı; sağladığı ilişki ağıyla şabollerin tepe yönetimine kadar çıkmayı sağlayan ülkenin en büyük üç üniversitesinden birine gitmemiş olmak. Samsung, LG ve Hyundai’de çalışmış olan bir yönetici, işverenlerin son elemeyi yaparken bu üniversitelerden mezun olanlara daha yüksek puan verdiğini söylüyor. Fakat bazı şirketler, bu önyargının en parlak ve en iyi adayları engelleyip engellemediğini de merak ediyorlar. Örneğin Hyundai Capital’ın İnsan Kaynakları biriminde çalışan Eugene Chung, “Üniversiteyi yarıda bırakan Steve Jobs Kore’de bir şirkete iş başvurusu yapsaydı kabul eder miydik” sorusunu “Hayır.“ şeklinde cevaplıyor. sergileyebilecek adaylar için özel bir izleme ve değerlendirme yöntemi izledi. Ekip aynı zamanda, her birimin stant kurduğu ve, potansiyel yeni çalışanların ilgisi çekmeye çalıştığı bir “iş fuarını” da başlattı. Bu yöntem, işe aldıktan sonra insanlara nerede çalışacaklarını söyleyen klasik şabol uygulamalarının tam tersi. Samsung, iş başvurusunda uyguladığı ve dil, matematik, muhakeme yeteneği, genel bilgi ve fiziksel becerileri kapsayan bir sınav olan Samsung Aptitude testlerini revize etti. Bu yıldan itibaren, deneme, mülakat ve uygulama deneyimi de sınavın bir parçası haline geldi. Böyle deneyimler gerekli. Güney Kore'nin çalışma çağındaki nüfusu 2018’den itibaren azalmaya başlayacak. Şirketler giderek işçiler için rekabet etmek zorunda kalacak. Dolayısıyla kadınlara, yabancılara ve alışılmışın dışı bir eğitim almış olanlara karşı önyargılarını yeniden düşünmeleri gerekecek. Ülkenin geleneksel çalışma kültürü, refahı güçlendirdi. Şimdi ise ihtiyaç duyduğu yeteneği çekebilmek için değişmek zorunda. Güney Kore’de yayınlanan yeni televizyon dizisi "Misaeng”, üniversite mezunu olmayan bir gencin tipik bir holdingin kurumsal merdivenlerini tırmanırken yaşadığı tecrübeleri ve zaferleri anlatıyor. Bir bölümde patron karakteri, elinden geleni yaptığı mazeretini “bu okulda iyi bir bahane olabilir, fakat burada, iş yerinde sadece işini yaparsın.” şeklinde cevaplıyor. Bu dizi, genç Güney Korelileri nasıl bir iş kültüründe çalışmak istediklerini daha fazla düşündürüyor. Chung’ın ekibi geçen sene, üniversite mezunu olmayan ancak farklı istisnai özellikler 3/3