EııuujınS - TMMOB Makina Mühendisleri Odası Arşivi

advertisement
ISSN
1300-3410
EııuujınS
Cilt : 8
Sayı : 1
OCAK - ŞUBAT 1997
•r-ı
Hazırlayan : A. Münir CERİT
u
Elinizin Altındaki Yardımcı Kitabınız
2. Cildi Çıktı
Bu ciltte, klasik makina mühendisliğinin
birçok dalı uzman meslektaşlarımızca
yetkin biçimde ele alındı. İkinci ciltte
bulacağınız tüm konular Türk teknik
yazınında ilk kez, kapsamlı bir biçimde
tanıtıldı. Bu bakımdan, çağdaş
mühendislik konusunda uzman kişilerce
hazırlanmış Makina Mühendisliği El
Kitabı'nı makina m ü h e n d i s l e r i n i n her
an elinin altında bulundurulacağı eşsiz
bir kaynak olarak sizlere sunmaktan
onur duyuyoruz. Bundan sonraki
yayınlarda da sizlerle birlikte olabilmek
dileğiyle ...
Enoüsnâ IÎIÜHERCISÜSI
Cilt : 8
Sayı : 1
OCAK / ŞUBAT 1997
tmmob makina mühendisleri odası yayınıdır
2
YANSIMA
14
İLETİŞİM:
BİR KAMU İŞLETMESİNDE
YENİDEN YAPILANMA
ÇALIŞMASI :
BARUTSAN A.Ş. DENEYİ
STOKASTİK GÖREV ZAMANLI
DENGELENMİŞ GECİKMESİZ
MONTAJ HATLARININ
İYİLEŞTİRİLMESİ İÇİN
BİR MODEL
Hadi GÖKÇEN
Ö. Faruk BAYKOÇ
Bu çalışma dengelenmiş gecikmesiz
stokastik montaj hattı dengeleme
problemlerinde tamamlanmamış birimlerin hatta olan etkisini incelemek
esasına dayalıdır. Bu amaçla, birisi literatürde sık karşılaşılan hat iyileştirme politikasını kullanan Kottas ve
Lau'nun yaklaşımı, diğeri de tanımlanmamış birimlerin hatta olan etkisini
azaltmak için istasyonlararası emniyet
stoğu kullanımına izin veren önerdiğimiz modelden oluşan iki senaryo modellenmiş ve farklı E-Oronlarına sahip
aynı problem için simülc edilmiştir.
Simülasyon sonuçlarına göre, önerilen
modelin haltın etkinliği açısından daha
iyi neticeler verdiği görülmüştür.
Murat GÜMRÜKÇÜOĞLU
M. Oğuz ÖZKAZANÇ
17
İLETİŞİM:
YÖNETİM BİLİŞİM SİSTEMLERİ
KURULUŞ AŞAMALARI
VE BİR UYGULUMA
Hüseyin BAŞLIGİL
Recep ALTUNTAŞ
SavUı 9
25
SÜRELİ YAYINLAR
26
KİM KİMDİR?
9
İLETİŞİM :
KALİTE KONTROLUNDA
İNSAN FAKTÖRÜ
Necmettin ERKAN
27
YAYIN POLİTİKASI
Sa\ja 17
8
Sayı
1
Volume
No
Makina Mühendisleri Odası Adına
Sahibi • Publisher
MEHMET SOĞANCI
Sorumlu Yazı İşleri Müdürü
Managing Editör
M. Sait ATINÇ
Yayın Sekreteri • Technical aSecretary
Şehnaz KAPLAN
28
CONTENTS
Baskı • Printed by
Ceylan Ltd. Şti.
OCAK / ŞUBAT
January I Febrvary
Cilt
24
ODA'DAN HABERLER
Yayın Kurulu • Publishing Board
Mehmet Selim AKTÜRK
M. Sait ATINÇ
H. Kürşat SERTPOYRAZ
N. Evin ÖZDEMİREL
Nilgün BAYDAN
(312)311 39 64
Grafik Dizgi • Graphist Type Setting
Gülsen FALCIOĞLU
MMO (312) 231 31 59 ANKARA
Baskı Sayısı • Circulation
3000
Yönetim Yeri • Head Office
TMMOB Makina Mühendisleri Odası
Sümer Sok. 36/1-A 06440
Kızılay - ANKARA
Tel : (312) 231 31 64 - 231 31 59
Fax : (312) 231 31 65
YANSMA
ergimizi zamanında yayımlama konusunda güçlüklerle karşılaşıyoruz. OcakŞubat sayısını çıkaracak noktaya geldik. Bu sorunla birlikte yaşamaktan artık
kurtulmamız gerekir.
İşin teknik ve idari yanını Oda mekanizmasının çözmesi gerekiyor. Fakat derginin
yayın amaçlarına ulaşmasını sağlayacak olan endüstri ve işletme mühendisleridir.
Meslektaşlarımız, ilgi alanlarında edindikleri birikimleri, o alanları düzenleyen
mekanizmalar ve onların yayın organları aracılığıyla toplumla paylaşmayı zaten
sürdürüyorlar. Bilişim, Kalite, Üretim Planlama, İnsan Kaynakları, Verimlilik, Finansman, vb. bir çok alanda bunu kolaylıkla gözlemleyebiliyoruz. Tam bu noktada
meslektaşlarımızdan şunu istemeliyiz. Yüzünüzü sizi bütünlüklü olarak yansıtacak
aynaya; Endüstri Mühendisliği Dergisine de döndürün.
Derginin yayın amaçlan arasında yer alan "endüstri mühendisliği alanında çalışan
başta endüstri/işletme/sanayi mühendisleri olmak üzere meslek elemanları arasında
iletişimi sağlaması" için meslek alanımızda yer alan herkesi katkı koymaya çağırıyoruz. Bu çağrı, yalnızca çağrı olarak kalmayacak. Karşılığını yaratmak için gerekli
ilişki ve iletişimin kurulmasını da kapsayacak. Böylece bir diğer yayın amacının
gerçekleştirilmesine de güçlü bir zemin hazırlamış olacak. "Bilgi üretiminin özendirilmesinde, üretilenlerin yaygınlaştırılmasında ve değerlendirilmesinde aracı olarak
mesleğe katkı sağlayacaktır".
Bu konuda, MMO şubelerinde etkinlikler yürüten Endüstri ve İşletme Mühendisliği Meslek Dalı Komisyonlarına önemli görevler düşmektedir. Komisyonlar öncelikle kendi etkinliklerini raporlayarak dergiye gönderirlerse yapılanlardan, yapılmaya çalışılanlardan, daha çok meslektaşımızın haberinin olması sağlanacaktır.
Bunun dışında, meslektaşlarımızın gerçekleştirdikleri uygulamaları duyurmaya,
paylaşmaya kalkmaları durumunda, dergi sayfalarının sınırlarının zorlanacağına
inanıyoruz. Dergi, akademik ve teorik yazılarla sınırlı kalma konusunda hiç de ısrarlı
değildir. Yeterki meslektaşlarımız yaptıklarını anlatıp meslek topluluğunun ilgisine
sunsunlar.
Bu sayıda, bunun bazı denemeleriyle karşılaşacaksınız. İstanbul'da yapılan
"Kalite Dünyasında Endüstri Mühendisliği ve İşletme Mühendisliği Forumu'nda ortaya çıkan görüşleri olduğu gibi yayınlayacağız. Bu tür raporların daha ayrıntılı
çalışmalar ve verimli tartışmalar için çıkış noktaları yaratacağına inanıyoruz.
Dergilerde çıkan "Bize yazın" mesajlarının aslında bir kısırlığın ifadesi olduğunu
kabul etmek gerekir. Bu kısırlığı aşmanın bir yolu da, bilimsel çabalarımızı, yeterli
olgunluk düzeylerine gelmeden önce de meslektaş topluluğunun önüne koymayı
becerebilmektedir. Sıklıkla rastlanan durum, kendi çabamızın beklenen olgunluk
düzeyi için yetersiz kalması ve bir noktaya kadar gelen çalışmaların eriyip gitmesidir.
Aynı forumun hazırlık öyküsünün anlatıldığı rapor; ne büyük güçlükler ve yetersizlikler içinde bulunduğumuzu göstermektedir. Arkadaşlarımız yedi kişinin katılabildiği bir tartışmanın kısıtlı sonuçlarının kaybolup gitmesine fırsat vermemekle
olumlu bir adım atmışlardır. Bu örneği iyi kullanmalı ve geliştirmeliyiz.
Endüstri ve İşletme Mühendisleri Meslek Dalı Ana Komisyonu'nun (EİM MEDAK) 15 Kasım 1997'de düzenlemeyi planladığı "Endüstri ve İşletme Mühendisliği
Kurultayı"nı tanıtan yazıyı da meslek alanındaki örgütlenme çalışmalarının geldiği
düzeyi aktarması açısından önemli bulacağınıza inanıyoruz.
En kısa sürede güncel bir dergide buluşmak üzere...
D
Saygılarımızla,
EM Yayın Kurulu
MAKALE
STOKASTİK GÖREV ZAMANLI DENGELENMİŞ
GECİKMESİZ (PACED) MONTAJ HATLARININ
İYİLEŞTİRİLMESİ İÇİN BİR MODEL
Dr. Hadi GÖKÇEN
Gazi Üniversitesi Endüstri Mühendisliği Bölümü.
Dr. Ö.Faruk BAY KOÇ
Gazi Üniversitesi Endüstri Mühendisliği Bölümü.
Bu çalışma, dengelenmiş gecikmesiz (paced) stokastik montaj hattı dengeleme problemlerinde, tamamlanmamış
birimlerin hatta olan etkisini incelemek esasına dayalıdır. Bu amaçla, birisi literatürde sık karşılaşılan hat iyileştirme
politikasını kullanan Kottas ve Lau'nun yaklaşımı, diğeri de tamamlanmamış birimlerin hatta olan etkisini azaltmak için
istasyonlararası emniyet stoğu kullanımına izin veren önerdiğimiz modelden oluşan iki senaryo modellenmiş ve farklı
E-Oranlarına sahip aynı problem için simüle edilmiştir. Simülasyon sonuçlarına göre, önerilen modelin hattın etkinliği
açısından daha iyi neticeler verdiği görülmüştür.
This study is based on investigating the effect of incompleted tasks to the line efficiency in the balanced paced
stochastic assembly line balancing problem. For this purpose, two scenario are modelled and simulated for the same
problem with different F-Rations: The first one is the kottas and Lau's approach vvhich uses the most encountered line
remedialpolicy in literatüre, the other one is the ourproposed model allowing the buffer storage betvveen the stations
in order to reduce the effect of incompleted tasks. Simulation results show that our proposed model gives the better
performance with respect to line efficiency.
GİRİŞ
ontaj hatları, kitle talebin olduğu seri üretimde yer alırlar. Büyük ölçüde televizyon, otomobil, vb. gibi tüketici ürünlerinin üretiminde tercih edilirler.
Nihai ürün, belirli bir sıradaki
parçaların
montajlanmasıyla
elde edilir. Montajlanacak parçaların sırası çok önemlidir.
Ürün, sistemde ard arda sıralanmış iş istasyonlarında işlenir. Birimlerin, istasyonlar boyunca ilerlediği bu sistemde
ortaya çıkan karmaşık problemlerden birisi ve en önemlisi
Montaj
Hattı
Dengeleme
(MHD) problemidir.
MHD verilen bir çevrim zamanı
içerisinde
görevlerin
(tasks) öncelik ilişkileri ihlal
edilmeden arzu edilen performans ölçüsü eniyilenecek şekilde sıralı istasyonlara atanmasıdır. MHD problemi, 1950'lerden
|V/|
Cilt: 8 Sayı: 1 1997
beri araştırmacıların ilgi odağı
haline gelmiştir. MHD problemleri, deterministik ya da stokastik tipte olabilirler. Görevler ya
da iş elemanlarının işlem süreleri (görevi tamamlamak için
gerekli zaman) sabit ya da değişkendir. Bir montaj hattı tamamen otomatize (automated)
olduğunda, bütün görevler sabit işlem zamanına sahip olacaklardır. Görevler, istasyonlarda operatörler tarafından
gerçekleştirildiğinde, değişkenlik kavramı sözkonusu olacaktır. Yani operatörün yorulması,
hatalı girdiler, gürültü seviyesi
ve aydınlatma gibi çevresel
faktörler, araç / gereç bozulmaları, operatörün yaptığı görevlerin sürelerinde değişkenliğin olmasına sebebiyet verecektir (Suresh et.al., 1996) Bu
durum, istasyonlara atanan görevlerin aldıkları toplam sürenin, istasyona verilen süreyi
(çevrim zamanı) aşamasına ve
dolayısıyla bazı görevlerin biti
rilememesine sebep olabilmektedir. Özellikle görevler arasındaki öncelik ilişkileri dikkate
alındığında, bazı görevlere hiç
başlanamamaktadır. Bu şekilde
yarım kalan ya da hiç başlanamayan görevler ise ya hattın
sonunda özel bir istasyonda ek
bir maliyetle tamamlanmakta
ya da söz konusu birim hurdaya
çıkarılmaktadır
(Erel,
1991).
Bu makalede stokastik görev zamanlı MHD problemlerinde, dengeleme sonrası tamamlanamayan birimlerin hatta olan olumsuz etkisini azaltabilecek bir hat iyileştirme
politikası önerilmiş ve modellenmiştir.
STOKASTIK GÖREV
ZAMANLı MONTAJ HATLARı
Literatürde, stokastik görev
zamanlı
montaj
hatlarının
A/fTTU17XTr»TCT T/"1 T
LVM.KJ M.M.MJJİ. İİ-'ALJ»JLJİVJX
MAKALE
dengelenmesiyle ilgili yapılan araştırmaların sayısı, problemin doğal yapısındaki karmaşıklık nedeniyle oldukça azdır (Bkz. Ghosh and Gagnon,
1989). Hatların dengelenmesi sonrası, sistem
davranışını inceleyen herhangi bir çalışma da
bulunmamaktadır.
Moodie ve Young (1965) stokastik MHD ile
ilgili ilk çalışmalar arasında yer almaktadır.
Mansor ve Ben-Tuvia (1966), Ramsing ve Downing (1970), Reeve ve Thomas (1973) görev sürelerinin normal dağıldığı varsayımıyla sezgisel
prosedürler geliştirmişlerdir. Kottas ve Lau (1973,
1976), Silverman ve Carter (1986), Shin (1990),
Sarin ve Erel (1990) etkin bir hat dengesinin geliştirilmesinde maliyet faktörünü ele almışlardır.
Lau ve Shtub (1987), hatta görevleri iki kışıma
ayırarak (yüksek tamamlanma maliyetli görevler
F sınıfı, düşük tamamlanma maliyetli görevler P
sınıfı), görevin F sınıfında olması durumunda, ilgili görev tamamlanana kadar hattın durdurulmasını öngörmüşlerdir.
Tamamıyla otomatize olmamış herhangi bir
üretim hattında, insan işlemini gerektiren herhangi bir görevi tamamlamak için gerekli zaman
rasgele (random) bir değişken olacaktır. Hat dengelemedeki geleneksel literatür, montaj hatlarını
iki ana grup olarak kabul eder. Bunlar gecikmeli
(unpaced) ve gecikmesiz (paced) hatlardır. Gecikmeli hatlarda, operatör kendisine atanan görevleri
yapmadan birimi bir sonraki istasyona bırakmaz.
Gecikmesiz hatlarda ise, ilgili görevlerin yapılması için tek bir istasyona, sabit bir çevrim zamanı süresince izin verilir (Lau and Shtub,
1987).
Gecikmesiz hatlarda görevlerin tamamlanmamaları iki temel sebepten dolayı meydana gelmektedir. Birincisi; bazı görevlerin tamamlanmaları için gerekli zamanın, ilgili istasyondaki çevrim zamanını geçmesi durumudur ki bunlara zamanla ilgili (time-related) tamamlanmamalar denir. İkincisi; verilen bir istasyondaki görevlerin,
önceki görevlerden dolayı tamamlanmaması durumudur. Bunlara da öncelikle ilgili (precedencerelated) tamamlanmamalar denmektedir (Kottas
and Lau, 1976).
Bu çalışmada, bölüm 3'de önerilecek olan ara
stoklu hat iyileştirme politikası, gecikmesiz hatlar
için uygulanacaktır.
HAT İYILEŞTIRME POLITIKALARı
Üretim hattı boyunca herhangi bir istasyonda,
görev sürelerinin stokastik olmasından ötürü
çevrim zamanı aşıldığında, ürünlerin tamamlanmasına yönelik değişik iyileştirme politikaları
mevcuttur. Bunlardan bazıları aşağıda verilmiştir:
TMMT>TTCrT!>T
»«TTTrOJÎYrCT
1. Herhangi bir ya da birden fazla iş istasyonunun, kendisine ayrılandan fazla zaman gerektirmesi durumunda hattın tamamen durdurulması (Silverman and Carter, 19861
2. Herhangi bir ya da birden fazla iş istasyonunun çevrim zamanın geçmesi durumunda, birimin diğer istasyonlarda (öncelikle diyagramının imkan verdiği ölçüde) mümkün olduğu
kadar tamamlanarak hattın sonuna gönderilmesi ve orada diğer tamamlanmayan görevlerin tamamlanarak ürünün elde edilmesi (Kottas and Lau, 1976; Silverman and Carter,
1984; Shin, 1990; Sarin and Erel, 1990).
3. Ürünlerin, hat boyunca stratejik olarak
yerleştirilmiş özel istasyonlarda tamamlanmaları.
4. Kalifiye bir operatörün ya da ekibin, gerekli
olduğu durumlarda bir mobil tamir istasyonu
olarak hizmet vermesi.
5. Hattın başında meydana gelen ciddi ve
önemli tamamlanmamalar için hattın durdurulması, buna karşılık hattın sonunda meydana gelen küçük ve önemsiz tamamlanmamaların, hattın sonunda dikkate alınması
(Kottas and Lau, 1981).
6. Çevrim zamanını geçen istasyonlarda, tamamlanmayan birimlerin hurda olarak hattan
ayrılması.
(2). politikayla ilgili olarak Kottas ve Lau
(1976), bu yaklaşımın otomobil gibi ağır ürünlerin
montajında çok sık karşılaşılan durumlara oldukça yakın bir yaklaşım olduğunu ifade eder. Ayrıca
bu politika, stokastik MHD problemlerinde en
çok dikkate alman politikadır.
Bu makalede, yukarıdaki politikalara ilaveten
önerilen hat iyileştirme politikası madde (7) de
verilmiştir.
7. Herhangi bir istasyonda birimin tamamlanmaması durumunda, birimin tamamlanmak
üzere hat dışına alınması, bu arada takip eden
istasyonun boş beklememesi açısından istasyonlar arası emniyet stoğundan bir birim
çekmesi, hat dışında tamamlanan birimin ise
birimlerin çekildiği emniyet stoğuna ilave
edilmesi.
(l)-(6) arası politikalar, montaj hattının dengelenmesi esnasında dikkate alınmaktadırlar.
Yani, tamamlanmamalarla ilgili hattın davranışı
bu politikalarla belirlenmektedir. Önerilen politika ise, dengeleme sonrası hattın davranışlarının pozitif yönde iyileştirilmesi ve hedefini
gütmektedir.
Bu çalışmada, çözülen örnek problemler için
Cilt : 8 Savı : 1 1997
[MAKALE
İstasyon 1
<C
<C
İstasyon 2
URUN
İstasyon 3
>C
>C
İstasyon 2
İstasyon 3
Hat Dışı
istasyon
İstasyon 3
Hat Dışı
İstasyon
>
Şekil 1. Denge sonrası senaryo Vin modeli
/ ek
İstasyon L
İstasyon 2
URUN
•
İstasyon
ki, !C2,...KN
DENGE SONRASı
SENARYOLARıN
MODELLENMESI
Senaryo 1 in Modellenmesi
Modelde, istasAksiy 2
yonlardaki çevrim
halde Vzamanının aşılması
durumunda birimler
C : Çevrim Zamanı
öncelik
ilişkileri
ti : i'nin Görev Zamam
dikkate
alanırak,
İstasyon 2
mümkün olduğunca
diğer istasyonlarda
tamamlanırlar
ve
hattın sonunda diğer
tamamlanmayan görevler
yapıldıktan
Şekil 2. Denge sonrası senaryo 2'nin modeli (önerilen model)
sonra hattı ürün olanihai hat dengesi, tamamlanmamalarla ilgili (27.
rak terkederler. Şekil l'de senaryo 1 'in şematik göspolitikanın izlendiği Kottas ve Lau (1976) yöntemi
terimi verilmiştir.
dikkate alınarak elde edilmiştir.
Nihai hat dengesi elde edildikten sonra, aşağıdaSenaryo 2'nin Modellenmesi (Önerilen Model)
ki senaryoların analizi yapılmıştır;
Denge sonrası için önerilen modelde, istasyonSenaryo 1. Halihazır dengelenmiş hatta, talarda çevrim zamanının geçilmesi durumunda, bu
mamlanmamalarm sisteme etkisi hangi yöndebirimin tamamlanmasını beklemek yerine, talebin
dir? (zira tamamlanmamalar karşısında hattın
ilgili emniyet stoğundan derhal karşılanması suredavranışı, aynı zamanda (2). politikanın davratiyle üretimin kesintisiz devamı sağlanır. Hat dınışıdır.)
şında bilahare tamamlanan birimler de ilgili emniyet stoğuna aktarılırlar. Senaryo 2'nin şematik gösSenaryo 2. Dengelenmiş hatta, önerilen (7). poterimi Şekil 2'de verilmiştir.
litikanın işletilmesi sonucu tamamlanmamalarm
sisteme etkisi hangi yöndedir?
Her iki senaryoda SLAMSYSTEM similasyon dili
yardımıyla modellenerek simüle edilmiş ve dengeYukarıdaki sorulara cevap verilebilmesi bakımınlenmiş hattın davranışları örnek problemler için indan sistem davranışları her iki senaryo için de simüle
celenmiştir.
edilerek izlenmiş ve sonuçlar analiz edilmiştir.
Eğer 2 şartı var ise
Stoktan 1 birim
transfer edilir.
Cilt: 8 Sayı : 1 1997
in
1VI
MAKALE
ÖRNEK
PROBLEMLER
Dengeleme sonrası
analiz için 1] görevli
farklı E-oranlarma (Esneklik oranı) sahip iki
probleme ait öncelik
8/1
diyagramları Şekil 3 ve
Şekil 4'de verilmiştir.
Bir montaj görevinin
öncelik yapısı E-oranı
ile karakterize edilebilir. E-oranı, N elemanlı
bir montaj görevinden
elde edilebilen uygun
sıraların sayısının bir
ölçüsüdür. E oranının
Şekil 3. Problem 1 için öncelik diyagramı (E-oranı = 0.22)
0'a yakın olması, öncelik diyagramının esnek
olmadığını, l'e yakın olması ise esnek olduğunu ifade eder.
Çalışmada, anlamlı bir değerlendirmenin
yapılabilmesi bakımından, E-oranlan özellikle
0'a ve l'e yakın olarak belirlenmiştir.
Problemler için, görev sürelerinin bağımsız,
ortalama ve varyansı bilinen normal dağılmış
rasgele değişkenler olduğu varsayımıyla görevlerin istasyon atamaları Tablo I1 de verilmiştir.
Tablo l'deki datalar kullanılarak her iki senaryo 10 defa simüle edilmiştir. Her iki problemde de görev zamanları aynı kabul edilmiş
ve çevrim zamanı 23 dakika alınarak, montaj
hattında 40 adet birimin üretilmesi hedeflenmiştir.
Kullanılan modelleme yaklaşımında, simülasyon geçiş durumu (transient state) etkisinden
sakınılabilmek için, her bir istasyonda birimlerin kesintisiz bir şekilde üretime alınmalarım
sağlayacak, SLAM II içinde yer alan ENTRY
Şekil 4. Problem 2 için öncelik diyagramı (E-oranı = 0.73)
Komutu tanımlanmış ve bu sayede problem bir denge durumu (steady-state) sisteTablo 1. istasyon Görev Atamaları
mi olarak modellenmiştir.
Her bir model için, üretilen birimlerin
Standart
Görev
Problem
simülasyon
boyunca akışı izlenmiş ve
İstasyon (K) Görevler Süreleri Sapmalar
No
modelin istenilen biçimde çalıştığı (ele
alınan politikaları temsil ettiği) gözlenerek
22
1.9
1
1,2,3,4
modelin doğrulanması (verfication) sağlan1
5,7,8
20
2.6
2
mıştır.
Hattın davranışlarının simülasyonla iz6,9, 10, 11
21
3.0
3
lenmesindeki amaç, senaryo 1' ı temsil
1
22
1.9
1,4,5,10
eden modelle senaryo 2'yi temsil eden
2
2.2
2
2,3,7
21
önerilen modelin nasıl davrandığının incelenmesi, birbirleriyle mukayese edilmesi ve
3.4
3
6,8,9,11
20
önerilen modelin, denge sonras.1 hattın
2/0.6
6
İM^LHJOUVl
İVHjrlllıl^l-flOİjlVJl
Cilt: 8 Sayı: 1 1997
1MAKALE
iyileşmesini sağlayıp sağlamadığının araştırılmasıdır.
tur. Önerilen modelin ürün akışını düzgünleştırdiği ya da istasyon boş beklemelerini azalttığı
açıkça görülmektedir. Bu arada hat dışından 1.
emniyet stoğuna 8 birim, 2. emniyet stoğuna da
1 birim verilmiş ve aynı miktarda birimler 2. ve
3. istasyonlar tarafından kullanılmıştır.
Tablo 5'deki sonuçlardan da her iki senaryo
için operatörlerin kullanımı açısından Tablo 3'de
olduğu gibi benzer bir yorum yapmak mümkündür.
Esneklik Oranlarının çözüm üzerinde etkili
olduğu, sonuç tablolarından Tablo 2 - Tablo 4 ve
Tablo 3 - Tablo 5'in incelenmesiyle görülmektedir. Esneklik oranı l'e yaklaştıkça (E-oranı 0.73)
1. istasyon hariç, diğer istasyonlarda boş beklemelerin azaldığı görülmektedir. Hat dışı istasyonların ve operatörlerin kullanımı da azalmaktadır.
Önerilen model için ise, esneklik oranının
etkisi görülmemekte, yani öncelik diyagramının
esnek ya da sıkı olması farketmemektedir.
SIMÜLASYON SONUÇLARıNıN ANALIZI
Simülasyon sonuçları değerlendirilirken, istasyonların ve operatörlerin kullanım durumu performans ölçütü olarak belirlenmiş ve ölçütlerin
10 denemedeki ortalamaları esas alınmıştır.
Tablo 2 de E-oranı 0.22 olan problem 1 için
her iki senaryonun istasyonlarda ortalama kullanılan ve boş beklenen zaman bakımından mukayeseleri verilmiştir.
Senaryo 2'de, başlangıçta istasyonlararası 1
birim emniyet stoğunun bulunduğu ve istasyonlar
arasında hat dışı operasyonları gerçekleştiren bir
tek mobil istasyonun bulunduğu varsayılmıştır.
Tablo 2'den görüleceği üzere her bir senaryo
için istasyonların ortalama kullanım değerleri
arasında oldukça büyük farklar gözlenmektedir.
1. istasyondaki farkın küçük olmasının sebebi,
emniyet stoğunun 1. istasyondan sonra devreye
girmesinden kaynaklanmaktadır. 1. ve 2. istasyon
arasındaki emniyet stoğuna ortalama 5 birim
ilave edilmiş, bunların tamamı 2. istasyon tarafından kullanılmıştır. Yani başlangıçta emniyet
stoğuna konulan 1 birim harç, sistem emniyet
stoğundan birim alışverişini otomasyonla, kendisine külfet getirmeden sağlamıştır. Bu arada 2. ve
3. istasyonlar arasındaki emniyet stoğu hiç kullanılmamıştır. Başka bir ifadeyle 2. istasyondan
hat dışında tamamlanmak üzere ayrılan hiç bir
birim olmamıştır.
Yine Tablo 2'de, birimlerin hat dışında tamamlanmak üzere ortalama 21.21 dk. geçirdikleri
görülmektedir, hat dışı birimlerin tamamlanma
maliyetinin, hat içinde tamamlanmaya göre %40
daha fazla olduğu dikkate alınırsa (Kottas and
Lau, 1981), bu sürenin gözardı edilemeyecek kadar önemli olduğu açıktır. Buna karşılık senaryo
2de bu süre ortalama 5.81 dk. olarak elde edilmiştir.
Tablo 3'de, aynı problem operatörlerin kullanım oranları açısından mukayese edilmiştir.
Tablo 3'den görüleceği gibi, senaryo 2 operatör
kullanımı açısından dikkate alınırsa, %27'lik bir
iş gücünün hat dışında tahsisi sistem maliyetlerini artırıcı yönde rol oynayacaktır. Bu süre önerilen model için %5'dir.
E-oranı 0.73 olan problem 2 için de, her iki
senaryonun istasyon ve operatör kullanımı açısından mukayeseleri Tablo 4 ve Tablo 5'de verilmiştir.
Tablo 4'de her iki senaryo için istasyonların
kullanım değerlerinde bariz farklılıklar mevcutCilt: 8 Sayı: 1 1997
SONUÇ VE ÖNERILER
Bu makalede, birimlerin istasyonlarda kendilerine tahsis edilen zamanda tamamlanamamaları
durumunda söz konusu olan iki senaryo modellenmiş ve davranışlarının montaj hattına olan
etkisi incelenmiştir.
Önerilen modelin, istasyon boş beklemeleri ve
operatör kullanımıyla ilgili pozitif bir etki yaptığı
gözlenmiştir. İstasyonlararası emniyet stoklarının
mevcudiyeti istasyon boş beklemelerini oldukça
azaltmış ve dolayısıyla da ürün akışını düzgünleştirmiştir.
Modelde tek dezavantaj gibi görülebilecek durum, başlangıçta emniyet stoklarına verilen 1 birim ara üründür. Bunun dışında tamamlanmayan
birimler hat dışında hemen tamamlanıp ilgili
emniyet stoğuna ilave edildiğinden, birim bir
sonraki istasyonun kullanımına sunulabilmektedir. Emniyet stoğunun dolup boşalması sistem
içindeki otomasyonla sağlanmaktadır. Dolayısıyla
başlangıçtaki 1 birimin dışında emniyet stoğunun
sisteme negatif yükü yoktur. Önerilen modelin
ortalama istasyon ve operatör kulammındaki iyileştirmeleri dikkate alınacak olursa, 40 birimin
üretildiği bu örnek hatta, 2 ayrı emniyet stoğu
için başlangıçta verilecek toplam 2 birimin, sistem için hiç bir yük getirmeyeceği hatta ihmal
edilebilir bir değer olduğu söylenebilir.
Model, bu konuyla ilgilenen araştırmacılara
yeni bir iyileştirme politikasının tanıtımım yaparak bir yol gösterme amacı da taşımaktadır. Farklı
problemler için uygulandığında da modelin benzer
TTVrr»TTC"TT>T
Ull/VÜHU
MAKALE
sonuçlar vereceği beklenmektedir. İleri bir araştırma olarak, stok maliyetlerinin belirlenip her iki
senaryoyla ilgili bir maliyet analizi yapılması
düşünülebilir.
KAYNAKÇA
1. Erel, E., "Stokastik Montaj Hattı Dengeleme Problemleri Üzerine Yapılan Araştırmalar", Endüstri
Mühendisliği Dergisi, Cilt.3, Sayı.13, 1991.
2. Ghos, S., and R.J. Gagnon, "A Comprehensive
Literatüre Review and Analysis of the Design, Balancing and Scheduling of Assembly Systems", Int.
Journal of Production Research, Vol.27, No.4,
1989.
3. Kottas, J.F., and H.S. Lau, "A Cost Oriented Approach to Stochastic Line Balancing", AIIE Transactıons, Vol.S, No.2, 1973.
4. Kottas, J.F., and H.S. Lau,
"A Total Operating
Cost Model for Paced Lines with Stochastic Task
Times", AIIE Transactions, Vol.8, No.2, 1976.
5. Kottas, J.F., and H.S. Lau,
"A Stochastic Line
Balancmg proedure", International Journal of Production Research, Vol.19, No.2, 1981.
6. Lau, H.S., and A. Shtub, "An Exploratory Study
on Stopping a Paced Line when Incompletions Occur", IIE Transactions, Vol.19, No.4, 1987.
7. Mansoor, E.M., and S.Ben-Tuvia, "Optimizing Balanced Assembly Lines", Journal of Industrial
Engineering, Vol.17, No.l, 1966.
8. Moodie, C.L., and H.H. Young, "A Heuristic
Method of Assembly Line Balancing for Assumptions
of Constant or Variable Work Element Times",
Journal of Industrial Engineering, Vol.16, No.l,
1965.
9. Ramsing, K., and R. Downing, "Assembly Line
Balancing with Variable Time Elements", Industrial
Engineering, Vol.2, 1970.
10. Reeve, N.R., and W.H. Thomas, "Balanncing Stochastic Assembly Lines", AIIE Transactions, Vol.5,
No.3, 1973.
11. Suresh, G., and V.V. Vinod.,
and S. Sahu, "A
Genetic Algorithm for Assembly Line Balancin",
Production Planning and Control, Vol.7, No.l,
1996.
12. Sarin, S.C., and E. Erel, "Development of Cost
Model for the Single-Model Stochastic Assembly
Line Balancing Problem", Int. Journal of Production
Research, Vol.28, No.7, 1990.
13. Shin, D., "An Effıcient Heuristic for Solving Stochastic Assembly Line Balancmg Problem", Computers and Industrial Engineering, Vol.18, No.3,
1990.
14. Silverman, F.N., and J.C. Carter, "A Cost-Based
Methodology for Stochastic Line Balancing with
Intermitent Line Stoppages", Management Science,
Vol.32, No.4, 1986.
15. Silverman, F.N.,
and J.C. Carter,
"A CostEffcctive Approach to Stochastic Line Balancing with
Off-Line Repairs", Journal of Operations Management, February, 1994.
H A C E T T E P E
Ü N İ V E R S İ T E S İ
M E S L E K İ T E K N O L O J İ Y Ü K S E K OKULU
AĞAÇ İŞLERİ ENDÜSTRİ MÜHENDİSLİĞİ »ÖLÜMÜ
I. ULUSAL MOBİLYA
KONGRESİ
Kongre Amacı
Küresel pazarlar gözönüne alınarak, Türk Mobilya
Endüstirisi'nin sektörel bazda teknoloji, tasarım, üretim, pazarlama ve işletme yönetimi açısından mevcut
durumun değerlendirilmesi ve artan rekabci koşullarında bu endüstri kolunun yeniden yapılandırılması
için öneriler geliştirimek.
Kapsam
Yukarıda açıklanan amaç doğrultusunda bu kongrenin, aşağıda belirtilen alt başlıklar kapsamında
gerçekleştirilmesi planlanmıştır.
T. Mobilya Endüstrisinde Sektörel Yapı
2. Mobilya Tasarımı
3. Mobilya Endüstrisinde Üretim ve İşletme Yönetimi
4. Mobilya Endüstrisinde Malzeme Teknolojisi
Katılma Koşulları
Kongreye bildirili ya da bildirişiz katılınabilir.
Kongreye bildirili olarak katılmak isteyen katılımcıların 300 kelimeyi aşmayacak bildirilerini asıl. 2 (iki)
adet fotokopisi ve disket kaydı ile birlikte en geç 14
EYLÜL 1997 tarihine kadar Konu Koordinatörlerine
aften aşağıdaki adrese göndermeleri gerekmektedir.
Kongre dili Türkçedir.
Hacettepe Üniversitesi
Mesleki Teknoloji Yüksek Okulu
Ağaçişleri Endüstri Müh. Bölümü
Beytepe / Ankara
KONGRE TAKVİMİ
12 Mayıs-14 Eylül 1997
Özetli ve Orjinal bildirilerin kabul aralığı ve SON GÜN
12 Mayıs-1 Ekim 1997
Danışmanlar Kurulu Değerlendirmesi
24 Ekim 1997
Kongre Programının Gönderilmesi
17-18-19 Kasım 1997
KONGRE GÜNLERİ
HACETTEPE ÜNİVERSİTESİ MERKEZ KAMPUSU
ANKARA
Cilt: 8 Sayı: 1 1997
İLETİŞİM
KALİTE KONTROLUNDA İNSAN FAKTÖRÜ
Dr. Necmettin ERKAN
ndüstride mal kalitesinin amaca uygunluk
I ve pazar taleplerine
cevap vermesi önem kazandıkça, KALİTE KONTROL
hizmetlerinin önemi de artmaktadır. Bu hizmetler, piyasaya kalitesiz mal sürmeyi
engellediği gibi, marka ve
firma ismini korumak açısından da gereklidir. Çağımızın endüstriyel gelişiminde, montaj hattı, otomat ya
da ayrı otomat sistemlerin
kurulması,
kalite
kontrol
hizmetlerinin önemini de
arttırmıştır. Bu hizmetlerin
yeterli olmadığı işletmelerde;
piyasadan dönen mallar, aşırı
servis talepleri, garanti süresi içinde onarım, parça yenileme ve satılmış mallar bir
yenisi ile değiştirme gibi
zorunluluklarla çok önemli
ekonomik kayıplar oluşabilir. Karlılık ve verimliliği
koruyabilmek için iyi bir
teknikle, bilinçli ve başarılı
bir kalite kontrol düzeni
kurmak gerekir. Yeterli kalite kontrolü yapılmayan işletmelerin pazarları kısa bir
zamanda tükenebilir. Kalite
kontrol uygulamalarının başarılı olması ise ; sistem geliştirme, verimlilik, ekonomiklik ve pazarlama açısından önemlidir.
C
İNSAN YA DA MAKİNA
Bir malın kalitesinin kontrolunda, birkaç faktörün makinalar
tarafından
kontrol
edilmesi düşünülebilir. NiteCilt: 8 Sayı: 1 1997 -
VTTITTCT'UT
EVTTI
kim, çeşitli kalite kontrollarmda ölçü cihazları kullanıldığı gibi, makinalara da bu
görevlerden bir kısmının verildiği endüstriler vardır. Ancak, mamullerin karmaşıklığı
nedeniyle, kontrol edilecek
özellikler
çoğaldıkça
kalite
kontrol hizmetlerinde makınaları
görevlendirmek
çok
önemli tasarım sorunları yarattığı gibi önemli ölçülerde
yatırımları gerektirebilir. Ayrıca, insanların kalite konusunda teknik bilgi ve becerilerini kullanmaları ve kapasiteleri oldukça sınırlı kalır.
Makinalarm her ünitesi, tek
bir kalite faktörünü incelerken, insanlar tüm kalite faktörlerini birden inceleyebilirler. En önemlisi de, kalite
spesifikasyonlarmdaki değişiklikler insanlar tarafından kolayca kavranarak bu yeni ölçütlere göre programlanabildikleri halde,
makinalarda
böyle bir değişiklik yapmak
çok güçtür.
İnsanlar, bir mal ya da
mamulün hatalarını bulmak,
derece ve sınıfını saptamak,
hataları düzeltmek için önerilerde bulunmak açısından
da, hiç bir makinamn gerçekleştiremeyeceği bir işlem
yeteneğine sahiptirler. Nitekim, modern işletmelerde kalite kontrol personelinin rol
ve etkinliği giderek artmaktadır.
Endüstriyel gelişimin, otomatizm ve robotizm gibi yaklaşımları
sürecinde,
kalite
kontrol hizmetlerinin de otoT/~<T
İLETİŞİM
mat ya da robot sistemlerce yapılması düşünülmüştür fakat, yapılan araştırmalar kalite
kontrolunda insan faktörünün aşılamaz yeteneklerini ve üstünlüğünü ortaya koymuştur.
Nitekim, otomatizm ve robotizmin kullanıldığı ileri endüstri ülkelerinde, düz işçi sayısında önemli düşüşlere karşılık, kalite kontrol elemanları sayıları gün geçtikçe artmaktadır.
KALITE KONTROL HIZMETLERINDE
TASARıM SORUNLARı
Yakın zamanlara kadar, kalite kontrol sistemlerinin tasarımına yeterli düzeyde ilgi
gösterilmemiştir. Oysa, yapılan incelemeler,
kalite kontrol hizmetlerinin insan kapasitelerini önemli ölçülerde zorladığını ve bu hizmetlere titiz bir tasarım yaklaşımının gerektiğini ortaya koymuştur. Birkaç basit örnek
konuya açıklık getirebilir:
Örnek: Bakış açısı sorunu
Bir gıda endüstrisi işletmesinde, konserve
gıdalar hazırlanmaktadır. Kalite kontrol personeli, bir bant üzerinde ve iki sıra halinde
ilerleyen, kapakları açık kutulardan bazılarını,
özel bir makas düzeneği ile ayırarak inceledikten sonra, kaliteli bulduklarını, tekrar yürüyen bant üzerine geçirmektedirler. Kontrol
personelinin oturma yüksekliği ve kutuların
geçtiği yükseklik nedeniyle iç kısımları tam
olarak görmek olanaksızdır. Nitekim, çoğu
kusurlu kutular gözden kaçmaktadır. Yapılan
araştırmalarda kalite kontrol hatalarının %42
düzeyine erişebildiği saptanarak, gerekli önlemler alınmış ve kontrol elemanlarının kutuların içini iyi görebilmek için ergonomik
düzenlemeler ile başarıları artırılmıştır.
Örnek: Özel aydınlatma sorunu
Büyük bir sigara fabrikasında, makinaların
bulunduğu alanlar iyi aydınlatılmış olduğu
halde, ışık düzeyi kalite kontrol hizmetleri
için yetersiz kalmaktadır. Bu nedenle, çeşitli
hataların gözden kaçması; imalat birimleri
kontrolörler ve yönetim arasında tartışmalara
yol açmaktadır. İmalat birimleri ve idare, pek
çok kaliteli sigara paketinin kusurlu görülerek çevrildiğinden yakınmaktadırlar. Şikayet
10
konusu olan aydınlatma sorunu ele alınarak
çözümlendikten sonra kalitesiz bulunarak
imalat hattına iade edilen paket sayısında
yüzde 60 azalma meydana gelmiştir. Böylece,
basit bir ergonomik prensibe uyulmakta,
önemli ölçülerde malzeme ve zaman ekonomisi sağlanmıştır.
Örnek: Aydınlatma tekniği sorunu
Film imalatı yapan bir işyerinde, kalite
kontrol elemanları, makinaların arasındaki bir
platformdaki ışık düzeyi yetersiz olduğu için,
film şeritleri üzerindeki gölgelenme \c dalgalanmaları görmek mümkün olmamaktadır.
Yeni tasarım yaklaşımında, bu konu dile
getirilerek, kalite kontrolü için içerden aydınlatılmış bir gözlem penceresi istenmiştir.
Bu yeni düzenleme ile kalite kontrolü daha
kolay yapılmakla birlikte, yandan gelen bir
ışığın geliş açısını değiştirmek ise, kalite
kontrolünü önemli ölçülerde geliştirmiştir.
Bu kısa örneklerden görülebileceği gibi,
başarılı bir kalite kontrolü için, her istasyonun özelliklerine göre ve özel tasarıma gereksinimi vardır. Gelişen endüstrilerde yapılan araştırmalar, çoğu kuruluşlarda kalite
kontrol ünitelerinin tasarım hataları olduğunu ortaya çıkarmıştır. Yapılan en önemli hata
da imalatın her kademesinde ya da uygun ara
bölümlerde, kalite kontrolü yapmaktan kaçınarak, işlenmiş ve bitmiş mallar üzerine tek
bir kalite kontrol denetimini benimsemektir.
Örneğin, bir dokuma fabrikasında tezgahlarda
ya da tezgahlar arasında kalite denetimi yapmak yerine top haline getirilmiş kumaşlardan, rasgele örnekler alarak inceleme yoluna
gidilmektedir. Şüphesiz, kalitesiz bulunan top
kumaşlar büyük ekonomik kayıplara neden
olmaktadırlar. Kumaşların piyasadan, terzilerden ve dikimevlerinden dönmesi halinde
ise sorumluluk kalite kontrolundaki insan
hatalarına yüklenmektedir. Oysa, esas sorun
kalite kontrolü düzenindedir.
KALITE KONTROL HIZMETLERININ
GELIŞTIRILMESI İÇIN YAKLAŞıMLAR
Kalite kontrol hizmetlerinin başarılı olması ve verimliliğe aksedecek etkinliği için;
devamlı olması, işlemlerin her birinde ya da
çeşitli bağlı işlemlerin ara noktalarında ve
Cilt: 8 Sayı: 1 1997
İLETİŞİM
olabildiği ölçülerde sık yapılması ve herşeyden önemlisi de kalite kontrolünü yapacak
personelin çok iyi eğitilmiş olmaları gerekir.
Oysa, çoğu firmalarda kalite kontrol standartlarının pek düşünülmediği, yöneticilerin
de kalite kontrol elemanlarını diğer çalışanlardan farklı görmediği gözlenmiştir. Genelde,
kalite kontrol hizmetlerini denetlemek için
kriterlerin de yeterli olmaması nedeni ile,
etkinlik düzeyi saptanamayan bir ünitenin
gelişimi hiçbir zaman gündeme gelmemektedir. İleri endüstrilerde kalite kontrol kusurlarını azaltmak için başvurulan ilk yöntem,
kontrolü yapılmış mal ve mamulleri yeniden
kontrol ettirmek olmuştur. Ancak, böyle bir
işlem önemli sorunları da birlikte getirir.
Öncelikle, kontrol edilmiş mal ve malzemelerin yeniden kontrolü, ilk kontrol işleminden
daha zordur. İlk kontrolda kolayca görülen
hatalar ortaya çıkarıldığı için, gözden kaçmış
hataları saptamak aşırı dikkat ister. Hatalı
malların uzun zaman araları ile geçmesinin,
gözden kaçma olasılığını daha da artırdığı
bilinmektedir. Ayrıca, sanki kalite kontrol
ekibinin kusurlarını ortaya koymayı amaçlar
bir şekilde yapılan bu tür kontrollar çeşitli
tartışmalara neden olurlar. İkinci kontrollarda
görevli personel de başkalarının hatalarını
ortaya çıkarıyormuş gibi görünmekten pek
hoşlanmazlar.
SORUNLARA YENI YAKLAŞıMLAR
Endüstride imalat kalite ve veriminin artırılması için, yapılan işlerin, insan yetenekleri gözetilerek düzenlenmesi gerektiği bilinen bir yaklaşımdır. Kalite kontrol hizmetleri
ise insan faktörü yaklaşımı açısından en
önemli işlerin başında gelir.
sadece on derecelik bir bakış açısı içine düşer.
Bu alanın dışında kalan bölgelerde görme
netliği düşer. Bu nedenle, büyük malzemelerin kontrolunda gözle tarama zorunluluğu
ortaya çıkar. Gözle tarama işlemlerinde ise
düzensiz atlamalar ve göz alması gibi sorunların olduğu bilinmektedir. Buna bir çare
arayışı içinde büyük malzemelerin uzaklaştırılarak, net görüş açısı içine düşürülmesi öngörülürse de, bu gibi hallerde görme mesafesinin normalin ötesine gitmesi nedeniyle kalite kontrolü yapmak mümkün olmamaktadır.
İnsan gözünün on derece civarındaki bakış
açısının dışında kalan bölgelerde görme netliği yarı yarıya azalmaktadır. Bu nedenle,
büyük parçaların incelenmesinde diğer bir
çözüm olarak sistemik tarama metodu önerilmektedir ilk bakışta, incelikli kalite kontrolü için bir çözüm gibi görünen bu metot
da yeterli ölçüde güvenilir değildir. Nitekim,
göz kaslarının yapısal bir özelliği nedeniyle,
gözle tarama olayı bakış doğrultusunda atlamalar ile gerçekleşir. Bu atlama hareketleri
düzenli aralıklarla olmadığı gibi atlamalar sırasında gözün görme netliği de azalır. Bu tür
tarama çabaları sırasında, zaman geçtikçe göz
hareketlerinin düzensizleştiği ve gözlerin zaman zaman dalgınlaşmaya başladığı gösterilmiştir.
Çoğu imalat sistemlerinde yürüyen bir
bant üzerindeki mal ve mamullerin kalite
kontrolü da tasarlanmıştır. Ancak, bu tür
kalite kontrolü yaklaşımlarının önemil sorunları vardır ve güç olduğu gibi başarısız da
olabilir. Yürüyen bandın hızına göre, gözün
izeleme ve atlama hataları yapması olasılığı
yanında,aşın yorgunluk ve dalgınlık gibi sorunlar da bu hizmetleri aksatır.
Aydınlatma ve Kalite Kontrol Verimliliği
Görme Netliği ve Detay İnceleme
İnsan gözünün net görme ve detay ayırabilme yeteneği tüm kalite kontrol işlemlerinin temelidir. Kontrol elemanlarının görme
netliği açısından; görme mesafesi, net görme
alanı, net görmeyi destekleyecek tüm faktörler gözetilmediğinde, kalite kontrolunda hataların sayısı artar. Ergonomik yaklaşımlarda,
kontrolü yapılacak malzeme gözün görme
alanının tam ortasında ya da çok yakınında
bulunmalıdır. Gözün en net görebildiği alan,
Cilt: 8 Sayı: 1 1997
Kalite kontrol hizmetlerinde, operatörlerin
verimi önemli ölçülerde aydınlatma koşullarına bağlıdır. Burada, ışığın fiziksel özellikleri,
geliş açısı, çalışma yüzeylerinin yansıtma
özellikleri, incelenen malzeme ile çevresindeki yüzeylerin arasındaki kontrast gibi çeşitli kriterler dikkate alınmalıdır. En önemlisi
de, kalite kontrol işlemlerinin incelik derecesine göre, optimal aydınlatma düzeyinin
sağlanmasıdır.
VTIVITCTIIT
EVTIV
ı^ı/f j j ı \ ı
İmalat hatalarının büyük ölçekte olduğu
A/fTTlJ171VTr»TC"T T/~«T
ı»ıuııı^ni7iüiJiVJ4
11
İLETİŞİM
hallerde, aydınlatma düzeyi önemli olmayabilir fakat, kontrol edilen malzeme ile çevresi
arasında yeterli bir kontrast da yoksa, yetersiz
ışığın etkileri artar. Kontrol edilen cisimler
küçüldükçe ve detay algılama konusu olduğunda hem ışık düzeyinin optimizasyonu ve
hem de kontrast etkisinin vurgulanması gerekir.
Yorgunluk ve Kalite Kontrol Verimliliği
Kalite kontrol için ideal koşullar tasarlanmış olsa da bu işlemlerin başarısında önemli
bir engel yorgunluktur. Bilindiği kadarı ile,
devamlı dikkat gerektiren kalite kontrol uygulamaları, operatörleri önemli ölçülerde zorlamaktadır. Yapılan araştırmalar, kalite kontrol elemanlarının dinlenme aralarının diğer
tüm çalışanlardan daha uzun süreli olması
gerektiğini ortaya çıkarmıştır. Nitekim, kalite
kontrol elemanlarının çalışma yükü ne olursa, onların yorgunluk hissetmelerinden çok
daha önce, etkinlik ve verimlilikleri düşmeye
başlamaktadır. Yorgunluk olayı aslında, yapılan işlemlerin incelik ve titizlik derecesine
de bağlı olmakla beraber, devamlı kalite
kontrol çalışmalarında genellikle bir saat
içinde ve bazen de 15 dakika içinde düşmeye
başlayabilir. Bunun çeşitli nedenleri vardır:
1) Kalite kontrol işlemlerinin hız ve ritminin, operatörün kendi istek ve iradesine
bırakılmayarak, başkaları tarafında düzenlenmesi,
2) Hatalı mamullerin uzun aralıklarla geçmesi ve bu arada operatörün dikkatinin
dağılması,
3) Kalite kontrolü konusunda hatalı ve geçerli malzeme konularının açıklığa kavuşturulmaması nedeni ile, operatörlerin
kendi kriterlerini oluşturmak zorunda
kalması,
4)
Malzemeyi yeterli bir şekilde incelemeyi
engelleyen çeşitli engellemeler (görme
güçlükleri gib).
DIĞER PERFORMANS ETKENLERI
Kalite kontrol elemanlarının performansı,
12
sadece çalışma koşulları ve operatörlerin kişisel yeteneklerine bağlı değildir. Kontrolörlerin iş ve toplum çevresi de etkilidir. Ayrıca,
her kontrolör kendisine yeterli teknik bilgi
verilmesini ve kontrol işlemlerinin de bir talimatının olmasını bekler. Örneğin, imalat
hattından alınan bir operatör, kendisine hiçbir
bilgi ve yazılı talimat verilmeden kalite
kontrol kadrolarına geçirilirse, kendi teknik
bilgilerini ve yeteneklerini kullanarak, bir
kalite kavramı oluşturacaktır. Böyle bir durum, bütün kalite kontrol elemanlarının
farklı kriterler kullanmalarına ve birinin hatasız bulduğu bir malzemeyi diğerinin hatalı
bulmasına neden olabilir. Bu tür kalite kontrol elemanlarının bir önceki incelemesinde
hatalı diye ayırdığı malzemeleri daha sonra
hatasız bulduğu da görülmüştür.
Kontrol elemanları kendi iş çevrelerinden
de çeşitli baskılar alırlar. Çok sayıda kalitesiz
mal ayırmak, yönetimi düşündürmeye başlayacağı gibi, alt imalat grupları ile de sürtüşmelere neden olur. Tüm hataları görmeyen
ya da görmemezlikten gelen bir kalite kontrol
elemanının ise işi kısa zamanda tehlikeye
girer. Bu iki uç nokta arasında, operatörlerin
kararları zordur ve sosyal ilişkileri de tehlikeye düşürebilir. Bu arada, kalite kontrol
elemanlarının her kararının doğru kabul
edildiği hallerde de, onların kalite kriterlerinin giderek daha da titiz boyutlara doğru değiştiği görülmüştür. Bütün bu sorunların çözümünde en olumlu yaklaşımın, kalite kontrol işlemlerini objektif bir şekilde değerlendirerek, yöntemlerde hazırlanan kriterlerin
kullanılması olacağı kabul edilir. Yönetim,
kaliteli mal üretme kapasitesi, pazar talepleri
ve müşteri istekleri gibi çeşitli faktörleri de
dikkate alarak, kalite kontrol talimatlarını
hazırlayabilir.
KALITE KONTROL HIZMETLERININ
GELIŞTIRILMESI
Kalite kontrol hizmetlerinin optimizasyonu için çeşitli öneriler geliştirilmişti!. Bunlardan bazılarını şöylece sıralayabiliriz:
1) Kalite kontrol talimatlarının iyi haz ulanması ve kolay anlaşılır bir şekilde, sade
bir dilde yazılması,
2
)
K a b u l
ENDÜSTRİ MÜHENDİSLİĞİ
edilebilir ve hatalı mamuller ko-
Cilt: 8 Sayı :1 1997
İLETİŞİM
n u s u n u n hiçbir tereddüde meydan vermeyecek bir şekilde belirtilmiş olması,
3)
Kalite kontrol elemanlarının standart ve
yeterli düzeyde bir eğitimden geçirilmiş
olması,
4]
Uygun görme koşullarının ve teknik kalite kontrol işlemlerinin gerektirdiği t ü m
gereçlerin sağlanması,
5)
Kontfol işlemleri için yeterli zaman verilmesi,
6)
Operatörlerin, belli bir sayıda kontrol işlemi yaptıktan sonra dinlenmelerinin öngörülmesi, bu amaçla, rapor yazma, kayıt
t u t m a ve hatta etrafta bir dolaşıp gelme
gibi dinlendirici etkilerin planlanması,
7)
Kalite kontrol elemanları ile sık sık temas ederek, onların çalışmalarının izlenmesi ve karşılaştıkları güçlüklerin giderilmesine çalışılması.
Yukarıdaki önlemler, başarılı kalite kontrol işlemleri için kolayca akla gelen ve
mantıkla yaklaşımlar olmalarına rağmen,
bunları uygulamaya koymak o derece kolay
değildir. Örneğin, çok zor olan bir işlem, kalite kontrol elemanlarının ne derecede etkin
ve başarılı olduklarını denetlemektir. Yönetimlerin, fabrikada her iş birimini devamlı
denetlerken, kalite kontrol grubunu kendi
dilediği şekilde çalışmaya bırakması düşünülemez. Fakat bu grubun denetimi özel teknikler gerektirir. Bu gibi denetimler öncelikle
raporlar ve işlem kayıtları üzerinde, istatistik
kıyaslamalar ile gerçekleştirilir. T e k tek her
operatörün iş yükü, hata beyanları değerlendirilebildiği gibi, kontrolları belli gruplara
ayırarak, ekiplerin performanslarını kıyaslamak da bir denetim metodu olarak kullanılabilir. Bu arada, ekiplerce incelenmiş malzemelerin kaliteli bulunanlar ile hatalı görülenlerinden belli bir sayıda örnek alarak, daha
yakından inceletmek ve böylece bazı hatalı
malzemenin kontrollardan geçip geçmediği ya
da fazlaca bir hatası olmayan malzemelerin
Cilt: 8 Sayı: 1 1997
ıskartaya ayrılıp
mümkündür.
ayrılmadığını
denetlemek
Pratikte, yukarıdaki denetim yaklaşımlarının ikisinin de zayıf ve kuvvetli tarafları
vardır. Ancak, denetlemeyi yapan elemanlarının işlerini, diğer kontrol elemanlarının
hatalarını ortaya çıkarmak ve yönetim adına
bir casusluk hizmeti gerçekleştirmek gibi
görmemeleri gerekir. Denetçiler ile kalite
kontrol elemanları arasında iyi bir diyalog
kurularak, karşılıklı görüş alışverişi ile öneriler getirilmelidir. Ancak böyle bir yaklaşım,
kalite kontrol hizmetlerinin devamlı gelişimine hizmet eder.
Ortam koşullarının kalite kontrol elemanları üzerinde bir stres etkisi oluşturmaması da önemlidir. Özellikle, ortam aydınlatmasının titizlikle incelenmesi ve geliştirilmesi özel bir sorundur. Işık düzenlenmesi
bazen, belli hataları iyi gösterdiği halde, bazı
önemli hataları da saklayabilir. Örneğin, cam
mamullerde hava kabarcıkları, iyi aydınlatılmış bir yüzey üzerinde gözden kaçabildiği
halde, arkasına siyah bir fon konularak iyi
aydınlatıldığı zaman kolayca farkedilmektedirler. Oysa, siyah taban rengi, camın yapısındaki siyah noktaları ve dalgalanmaları
görmeyi engeller. Aynı şekilde, bir çelik ya
da plastik levha üzerindeki kabarıklıklar ve
kavlamalar yandan gelen bir ışıkta kolayca
farkedildikleri halde, levhanın üzerindeki diğer imalat hataları seçebilmek için iyi bir
yüzey aydınlatması gerekir. Bu gibi hallerde
genellikle, m a m u l maddeleri ayrı ayrı postalarda iki ya da daha fazla defa kalite kontrolundan geçirmek gerekebilir.
Kalite kontrol hizmetlerinin başarısı bu
hizmetlerin ekonomik yararlarını artırdığı gibi, m a m u l maddelerin kalitesi üzerinde de
olumlu etkiler yapar.
Kalite kontrol hizmetlerine ergonomik
yaklaşımda şüphesiz, oturma yeri, çalışma
pozisyonu, aydınlatma, görme fonksiyon ve
fizyolojik temelleri, çalışma yüzeyleri iş yükü
ve dinlenme araları gibi çeşitli yaklaşımlar da
düşünülecektir.
Ergonomik
yaklaşımların,
uygulamaya aksettirilmesi bazen önemli ölçülerde ekonomik sorunlar çıkarabilir fakat,
kalite kontrol etkinliğini artırmanın sağlayacağı avantajlar dikkate alınırsa, genelde yapılacak yatırımlar kısa dönemde kendisini ödeyebilir.
VTTV
ııı/
EVTTVrTOT'TlT
IV*TTU17 VTIVrCT
13
İLETİŞİM
BİR KAMU İŞLETMESİNDE YENİDEN YAPILANMA
ÇALIŞMASI: BARUTSAN A.Ş. DENEYİ
Murat GÜMRÜKÇÜOĞLU*, M. Oğuz ÖZKAZANÇ**
GİRİŞ
970'lerden bu yana
A I başta ileri sanayi ülke| leri olmak üzere, sonradan sanayileşmiş Uzakdoğu
ülkeleri ve gelişmekte olan
ülkeler arasında rekabet gücünü arttırmaya dönük arayışlar
hızla artmaya başlamıştır. Önceleri teknolojik üstünlük en
önemli unsur olarak görülürken, zamanla bunun yeterli
olmadığı, asıl olanın eldeki
teknolojinin ve insan gücünün
nasıl en etkin bir şekilde değerlendirileceği hususu olduğu,
bunun da esnek organizasyon
yapılarından geçtiği anlaşıldı.
Morgan Stanley şirketinin bir
araştırmasında teknoloji ile
verimlilik
artışı
arasındaki
ilişki şöyle vurgulanıyor: "Verimlilik artışının daha çabuk
oluşmamasının nedeni, iş gücü
ikame eden, zamandan tasarruf
edilmesini sağlayan yeni bilgi
teknolojileri değil, bu teknolojileri sindiremeyen miadı dolmuş örgütlenme yapılarıdır."
(Görüş, 1995)
Özellikle son yirmi yılın
deneyimleri, esnek organizasyon yapılarının ve yeni üretim
sistemlerinin gerektirdiği, kendisini yenilemeye açık, sorunların tesbit ve çözümünde ak-
tif, katılımcı insan gücünün
artan iç ve dış rekabet karşısında varlığını sürdürmenin ve
ilerlemenin vazgeçilmez koşulları olduğunu göstermektedir.
BARUTSAN A.Ş. bu çerçeveden hareketle, 1994 Haziran
ayında
Milli
Prodüktivite
Merkezi (MPM) uzmanları ile
Organizasyon Geliştirme ve
Performans Arttırma Planlaması çalışması yapmıştır. İşletme yöneticilerinin katılımı
ile yapılan çalışmada şirketin
yakın-orta-uzun dönemde gerek iç, gerekse uluslararası piyasalarda rekabet edebilmesini
sağlayacak, verimliliği, kaliteyi
ve ürün çeşitliliğini arttıracak,
maliyetleri düşürecek düzenlemelerin neler olduğu, eldeki
verilerle incelenmiştir, incelemede söz konusu hedefleri
gerçekleştirebilmek için şirketin esas olarak kendi imkanları
ile yapabileceği düzenlemeler
diğerlerinden ayrılarak üç başlık altında toplanmıştır.
1. Yeniden yapılanma ile esnek bir organizasyona geçiş.
2. Kısa ve uzun vadeli eğitim planlaması
* MKEK Genel Müdürlüğü, Tandoğan/ANKARA (312) 212 66 80
** Baş Mühendis, Barutsan A.Ş. Genel Müdürlüğü, 06780 Elmadağ/ANKARA (312) 863 42 16 (4 hat) Faks: (312) 863 28 61
14
Cilt: 8 Sayı: 1 1997
İLETİŞİM
3. Çalışanların motive edilmesi.
Her üç başlık altındaki çalışma belli bir
takvime bağlanarak oluşturulan gruplar tarafından yürütülmüş, belli bir aşamadan sonra
tüm çalışmaların amacına uygun olarak ancak
"Yeniden Yapılanma" ekseninde ve ona tabi
olarak yürütülmesinin doğru olacağı ortaya
çıkmıştır.
Ana ekseni oluşturan "Yeniden Yapılanma"
grubunda MPM'den üç uzmanın Barutsan
A.Ş.'den ikisi teknik, ikisi mali-idari deneyimi
olan dört elemanla yoğun çalışmaları sonucu
1995 Haziran ayında bir "Organizasyon El Kitabı" ve bir "Kadro El Kitabı" hazırlanmıştır.
Çalışmaya Barutsan elemanlarının katılması,
dinamik bir süreç olarak düşünülen organizasyon düzenlemelerinin, değişen koşullara ve
ortaya çıkan sorunlara göre sürekli değişimini
/ gelişimini sağlayacak elemanların yetişmesi
amacını da taşımaktadır.
Çalışmanın amacı,- Barutsan çalışanlarının
şirketin etkinliklerinde insiyatif almalarını,
katılım ve yaratıcılıklarını kısıtlayan, yukarıdan aşağıya yaklaşık 10 kademeli klasik merkeziyetçi/dikey bir organizasyon yapısından,
tanımlanan kadrolarla en fazla 5-6 kademeli
bir hiyerarşiye sahip, esnek ve görece yalın bir
yapıya geçmesini sağlamaktır. Böylelikle, güçlü bir emir-komuta zinciri yerine, yetki devrimi en alt kadrolara kadar yaygınlaştırarak,
sorunların yerinde ilgili kişilerce çözülebilmesi, kararların uygulamaya geçiş süresinin kısatılması amaçlanmıştır.
Yeni yapı dört koordinatörlük öngörmekte,
bunlardan üçü (üretim, Mali ve İdari İşler ile
Ticaret Koordinatörlüğü) operasyonel alan denilen günlük işletme faaliyetleri alanını kapsamaktadır. Diğer koordinatörlük ise ileriye
dönük stratejik faaliyetler sürdürecek olan
Kalite-Araştırma-Planlama koordinatörlüğüdür
(KAP). KAP genel yönetim adına sistemi kuran, koordine eden ve denetleyen, ürünü araştıran ve geliştiren, kaliteyi planlayan, sağlayan
ve güvence altına alan mekanizmaları geliştiren, öneren ve uygulamaları izleyen birim
olarak tanımlanmıştır.
Cilt: 8 Sayı: 1 1997
Yeni yapılanmada şirketin yeni hedefler
bütününü geniş bir katılım ile etkin bir şekilde gerçekleştirebilmek için getirilen mekanizmalardan bir kısmı şöyledir:
•
Her birim tesbit edilen genel hedefler çerçevesinde kendi bütçe taslağını hazırlayarak, şirketin genel bütçesinin yapılmasına
katılacak ve kendi bütçesinin gerçekleşmesinden sorumlu olacaktır. Bu konuda
çalışmalar devam etmekte olup 1997 yılı
İşletme bütçesinin hazırlanması sırasında
her birimin kendi bütçesini hazırlaması
hedeflenmiş ve gerekli çalımalara başlanmıştır.
•
Üretim birimlerinin her biri gerçekleştirdikleri üretimleri kara geçiş noktalarını
hesaplayarak yönetime rapor halinde bildirecektir. Bu çalışma KAP Koordinatörlüğü içinde bulunan Sistem Ar-Ge Grubu
tarafından geliştirilerek tüm birimlerin
katılımı ile 1996 Ocak ayından itibaren
yürürlüğe girmiştir.
•
Her ürün için standart proses kartları hazırlanacak, bu kartlara proses verileri,
aparat ayar bilgileri, maliyete esas teşkil
edecek hammadde, işçilik ve diğer sarf
bilgileri doldurulacaktır. Bu çalışmaya da
önümüzdeki aylarda başlanacaktır.
Öte yandan söz konusu düzenlemelerin,
düşünülen şekliyle uygulamaya girebilmesi
için izlenecek strateji ile seçilen araçların
amaca uygun olması önemlidir. Öncelikle,
hedeflenen değişikliklerin zamana yayılmış
yavaş ama sürekli bir değişim süreci içinde
oluşması tasarlanmıştır. Olabildiği ölçüde çalışanların çoğunluğunun anlamasına, eleştirel
değerlendirmesine açık, dolayısıyla dinamiklerini şirket içinden ve aşağıdan yukarı geliştiren
bir değişim süreci düşünülmüştür.
Gerek iç sirküler, gerekse iç ve dış eğitimler ile tüm çalışanların katıldığı şirket
toplantıları bu amaca uygun araçlar olarak
değerlendirilmiştir.
_pvrr»TTCTr»T
ıv/rTrcrpvrrvrc'T
15
İLETİŞİM
DEĞIŞIMIN ENGELLERI
Buna karşılık, eski merkeziyetçi ve dikey
organizasyon yapısından katılımcı, demokratik, esnek bir organizasyon yapısına geçmek
kolay olmamakta, çeşitli engellerle karşılaşmaktadır. Gerek dünya deneyi, gerekse bizim
yaşadığımız deney, en önemli engelin eski
yapılardan ve davranış/ilişki biçimlerinden
yeni yapılara ve onun gerektirdiği davranış/
ilişki biçimlerine geçişin ön koşulu olan zihniyet değişikliği alanında ortaya çıktığını göstermektedir. Bir yandan eski yapılarda bilgi,
otorite ve karar alma erkini elinde tutan ve
astlarına hemen yalnızca talimat veren bir
bölüm yönetici/üst, geleneksel anlamda otorite
ve prestij kaybına uğrayacağı ve "yönetemeyeceği" endişesiyle rahatsız olmakta, öte yandan
yalnızca talimatlarla çalışmaya alışmış, işine
ve işinin sonuçlarına yabancılaşmış bir bölüm
çalışan da kendileri için yepyeni bir insani
nitelik sağlayacak ama ilave bir çabayı da gerektiren böyle girişime isteksiz kalmaktadır.
Kamu kuruluşlarında bu yanılsamayı kıracak
özendirici, ödüllendirici araçların eksikliği de
bu sorunla başetmeyi güçleştirmektedir.
Bir diğer önemli engel mevcut KİT mevzuatı ile bunun çeşitli uygulamalarından kaynaklanmaktadır. Şirketin kısa-orta-uzun vadeli
hedeflerini tesbit ederek yapılmakta olan ve
yapılacak işleri ortaya koyan iş analizleri gerçekte ihtiyacımız olan organizasyon yapısı ile
(Organizasyon El Kitabı) ve kadroları (Kadro
El kitabı) ortaya çıkarmıştır.
Burada amaç daha yatay, katılımcı bir yapı
içinde daha etkin, rasyonel bir iş akışının
sağlanması, iyi tanımlanmış iş, görev, yetki ve
sorumluluklarla gereksiz kademelerin, tekrarların ortadan kaldırılması vb.dir. Oysa mevcut
personel rejiminde organizasyon yapısı kaçınılmaz olarak personele parasal haklar sağlamak amacıyla şekillenmektedir. Etkin bir iş
değerlendirmesi ve ödüllendirme mekanizması
da olmayınca, personeli özendirmenin tek yolu
gerekli-gereksiz kadrolar ve pozisyonlar yaratmaktan geçmekte, bu da anlamsız ve ağır işleyen organizasyon yapılarına ve hantallaşmaya yol açmakta, aynı zamanda da çok şikayet
edilen "dışarıdan müdahelelere" zemin hazır16
TT*!
lamaktadır. Kuşkusuz bu durum yeni düzenlemelerin uygulamaya konmasını güçleştirmektedir.
YAPıLMASı GEREKENLER
Barutsan A.Ş.'deki uygulamada KAP birimi,
hazırlanan Organizasyon ve Kadro El Kitaplarına uygun olarak personelin mevcut kadrolarını ve bu kadrolarla kazanılmış haklarını koruyarak, ama görev, yetki ve sorumluluklarını
yeniden düzenleyerek yukarrda aktarılan uygulamaları gerçekleştirmekte, böylelikle de işlevinin bir kısmını yerine getirmektedir. Ancak daha yeterli ve bütünlüklü uygulama için
genel KİT mevzuatının ve personel rejimini
merkeziyetçi uygulamalara yol açan yanlarını
yerinden yönetim ilkesini güçlendirecek şekilde yeniden gözden geçirmek ve şirketlerin
belirlenmiş stratejik hedefler dışından günlük
uygulamalarında özerk davranabilmelerini sağlayacak, personel için etkin bir iş değerlendirmesi ve ödüllendirme sisteminin uygulandığı
düzenlemelerin yapılması gerekmektedir.
Ancak böylelikle iç ve dış pazarlarda rekabet koşullarında ayakta durma, verimliliği,
karlılığı arttırma gibi başarı ölçüleri konabilecek, yönetimlerden gerektiğinde bu çerçevede
hesap sorulabilecektir. Gene başarının ödüllendirildiği bir yapıda, bir tür şirket içi rekabet
ortamı yaratılarak organizasyon yapılarını zorlamadan yaratıcı çalışmayı özendirmek, çalışanların işe bağlılığını güçlendirmek mümkün
olabilecektir. Sonuç olarak Barutsan A.Ş. deneyi, bir kamu kuruluşunda yeniden yapılanma yolunda başarılı adımlar atılabileceğini,
ancak bunun yasal düzenlemelerle de desteklenmesi gerektiğini göstermektedir. Gerek
dünya konjonktürü, gerekse Türkiye'deki siyasal ve ekonomik gelişmelerle artık hemen
her siyasal partinin şu ya da bu şekilde savunduğu, hükümet programlarına giren yeniden yapılanma için gerekli yasal düzenlemelerin de çok zaman kaybetmeden gerçekleştirileceğini umuyoruz.
KAYNAKÇA
1.
Görüş, s. 74, Mayıs 1995.
Cilt: 8 Sayı: 1 1997
İLETİŞİM
YÖNETİM BİLİŞİM SİSTEMLERİ
KURULUŞ AŞAMALARI VE BİR UYGULAMA
Hüseyin BAŞLIGİL*, Recep ALTUNTAŞ**
örgütün ne olduğu ve
nasıl çalıştığına ilişkin
son derece değerli bir
tecrübeyi sağlayacaktır.
BİLGİ
önetim Bilgi Sistemi
•%# I (YBS) temel işlevi örgü' 1 tün amaçlarına en uygun ve en etkin bir şekilde
ulaşmasını sağlayacak, insan
makina, hammadde, malzeme
ile sermaye unsurları arasındaki
karşılıklı ilişkileri en uygun biçimde düzenleyecek olan karar
organlarına doğru zamanlı ve
anlamlı bilgi sağlamaktır. Diğer
bir deyişle YBS'nin temel amacı, örgüt yönetimine bilgi desteği ve bir çalışma biçimi kazandırmaktır.
YBS tasarımı ve uygulamasına değinen yazarlar her örgütün çalışmalarını örgüt içinde
ve bu örgüt tarafından tasarlanacağı ve kurulacağı ya da işletileceğini açıklamaktadırlar.
YBS'nin tasarım ve kuruluşunun örgüt içinde ve örgüt
personeli tarafından yapılmasını önermekte, dışarıdan gelecek
olan yardım ve katkıların ancak
danışmanlık şeklinde olabileceğinden söz edilmektedirler. Ancak çalışma grubunun çekirdeğini örgütün kendi personeli
oluşturmalıdır.
Bunun iki nedeni vardır:
Sistemin tasarımı, kurulması ve işletilmesinde çalışmış olan personel, örgüt içindeki karşılıklı ilişkileri sistemin kurulma nedenlerini ve inceliklerini daha iyi anlayacaktır.
** YBS çalışması dinamik
örgüt yönetiminin gerçekleri ile ilgili olarak
Yönetim Bilgi Sistemi Kurulması (5)
Bir Örgütte, YBS kurulurken, yöneticiler aşağıdaki soruları öncelikle yanıtlamalıdır.
Örgüt yönetimi için
hangi bilgilere, ne zaman, nerede ve hangi
biçimde
gereksinim
vardır?
* * Gereksinim duyulan
bu bilgilerin maliyeti
nedir?
* * * İşleme sürecinde hangi
bilgilere ve verilere öncelik tanınmalıdır.?
Bilgiler sıralama, birleştirme, anlamlı bir biçimde işleme ve en kısa
sürede karar organlarının kullanımına sunma
yöntemi nasıl olmalıdır?
** dinamik bir yönetim
için gerekli denetim
döngüsünün
gereksinimleri nelerdir?
* * * YBS değerleme ve düzeltme
mekanizması
nasıl işlemelidir?
Her örgütün yöneticisinin
bu soruları sormasmdaki amaç,
her örgütün kendine özgü üretim etkenleri birleşimine sahip
olması ve yine her örgütün
kendi iç ve dış çevresini değerleme sistemine ve gereksinimlerine bağlı olarak kendine özgü
bir YBS geliştirilmesidir. YBS
* Doç. Dr., Y.T.Ü. Makina Fakültesi End. Müh. Bölümü
** Endüstri Mühendisi.
Cilt: 8 Sayı: 1 1997
!V,fTTTJT7VrTYrCT
17
İLETİŞİM
kurulması ile ilgili çalışmalarda, çeşitli yazarlar
farklı biçimlerde evreleri sıralayarak ele almaktadırlar.
Bazıları 4 aşamada incelenmektedirler.! 1)
1. Çözümleme
2. Gereksinimlerin saptanması
3. Tasarım ve Geliştirme
4. Yürürlüğe koyma ve değerlendirme
veya
1. Sistemin Analizi
2. Sistemin tasarımı
3. Sistemin kurulması
4. Sistemin işletilmesi aşamalarıdır. (2)
Başka bir yaklaşım ise
1. Sistemin tanımlanması
2. Sistemin Analizi
3. Genel sistem tasarımı
4. Sistemin tasarımı (Esas)
5. Kurulma ve işletilmesi
6. Denetimi ve iyileştirmesi şeklindedir. (3)
Yönetim Bilişim Sisteminin Uygulama Sorunları
YBS uygulamalarında, bazen istenilen elde
edilememektedir. Ackoff, bu durumun sistemlerin tasarımında dayanılan bir takım yanlış
varsayımların sonucunda olduğu görüşündedir.
(1) Bunlar;
1. İşle ilgili bilgi yetersizliği
2. Yönetici arzuladığı bilgiye zamanında ulaşamaması
3. Karar vermedeki karmaşıklık ve belirsizlik
4. İletişim yetersizliği
5. Sistemi nasıl kullanılacağının bilinmemesi
Yönetim Bilişim Sistemi Kurarken Alınması
Gereken önlemler (7)
Bir YBS sistemi kurarken dikkate alınması
gereken konulan şu şekilde sıralayabiliriz.
1.
Yöneticiler modüler yapıya ve/veya işletmenin tümüne uygulamaya koymanın ekonomikliğini analiz etmelidir.
2. Y.B.S. sistemini modüler yapıya ve/veya işletmenin tümüne uygulamaya koymanın
ekonomikliğini analiz etmelidir.
3. Tasarım ve işletilme aşamalarında çalışacak uzmanların eğitim ve planlamaları, bilgisayar ve sistem yetenekleri yeterli olmalı,
çalışmalarının sonuçları herkesin anlayabileceği biçimde açıklanmalıdır.
4. Örgütsel yapı, esnek bir biçimde yönetim
bilişim sistemine göre düzenlenmelidir.
18
UYGULAMA
1. SEKA GENEL MÜDÜRLÜĞÜ YÖNETIM
BILIŞIM SISTEMININ (YBS) SISTEM ANALIZI
ÇALıŞMASı AŞAMALARı (1,2,3)
Uygulama amacıyla yapılacak çalışma aşağıdaki aşamalardan ibarettir.
A- Sistem hakkında bilgi toplama ve başlangıç faaliyetleri
1- Mevcut sistemin amaçlarım saptama
2- Mevcut sistemin analizi
Sistemin analisti, analiz aşamasına
YBS içindeki bilgi akışını belirleyebilmek için şu soruların cevabını araştırmalıdır.
* İşletme içinde hangi bilgilere , ne zaman, nerede ve hangi biçimde gereksinim vardır?
* Bu bilgilerin yaklaşık maliyeti nedir* İşlem sürecinde hangi bilgilere öncelik
tanınmalıdır?
2.1. Birimlerde verilen kararların tesbiti
2.2. Form ve Raporların Analizi
B- Yeni Sistem Tasarımı
Sistem analisti, Yeni YBS dizayn ederken
şu faaliyetleri yerine getirmek zorundadır.
Alt sistemin tasarımında önceliklerin
belirlenmesi ve dizaynı
* Form ve Raporların geliştirilmesi ve dizaynı
* Kodlama sisteminin belirlenmesi
Uygun donanımın seçimi
* Alt sistemlerle ilgili yazılım raporlarının hazırlanması
* Mühendislik tasarımlar
C- Yeni Sistemi Yerleştirme Faaliyetleri
Personel eğitimi
Yeni sistemin test edilmesi
* Ortaya çıkan sorunların çözümü
"
Sistemin sürekliliğinin sağlanması
Yeni sisteme geçişte 4 temel metod vardır.
Bunlar;
1. Doğrudan geçiş
2. Parelele geçiş
3. Modüler geçiş
4. Aşama aşama geçiş
D- Denetim ve İyileştirme İşlemi
Sistem analisti, sistemi yerleştirme faaliyetlerinin sonucunda arzu edilen sonucu
YBS'den alamıyorsa, tekrar B aşamasına seri
dönerek, B şıkkından sonraki aşamaları uygulayabilir. (6)
ENDÜSTRİ MÜHENDİSLİĞİ
Cilt: 8 Sayı : 1 1997
İLETİŞİM
2. SEKA İZMİT MÜESSESESİ MÜDÜRLÜĞÜNÜN SATIŞ YÖNETİM SİSTEMİNİN YÖNETİM BİLİŞİM SİSTEMİ (YBS) KURULUŞ
ÇALIŞMALARI
Programın Ana Menüsü
0.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
Programdan çıkış
Ürün giriş/takip işlemleri
Müşteri giriş/takip işlemleri
teminat mektupları işlemleri
Özel sipariş işlemleri
Satış emri işlemleri
Ürün giriş işlemleri
Ürün çıkış işlemleri
Fatura işlemleri
Müşteri cari işlemleri
* Tahsilat işlemleri
* Virman işlemi (para aktarma)
* Tediye işlemi (müşteriye geri ödeme)
10. Parametre işlemleri
* Ürün vadi grupları takip işlemi
* Vade grupları takip işlemi
* Satış fiyatları takip işlemi
* Parametre giriş işlemleri
11. Tevzi bilgileri girişi
12. Fiyat ayarlanması işlemleri
13. Ekran listeleri
14. Yazıcı listeleri
A- Mevcut Satış Yönetimi Sisteminin İncelenmesi
1. Bilgi-İncelenecek olan modül hakkında
Elemanlar
*
İşlemler
2. Müşteriler ve Sınıflandırılması, müşteri dosyaları ve tipleri
Gerçek ve Tüzel Kişiler
Ana Teşekkül ve Müesseseler
Resmi Daireler
KiT'ler
1. Kredili çalışan müşteriler
2. Peşin çalışan müşteriler
3. Satış Yönetimi Sisteminin Çevre Sistemle İlişkileri
1. Satış-Muhasebe İlişkisi
2. Satış-Genel Muhasebe ilişkisi
3. Satış-İşletme Muhasebe İlişkisi
4. Satış-Kağıt Fabrikaları kısım müdürlüğü ilişkisi
B- Bilgisayar Destekli Satış Yönetim Sisteminin Tasarımı
1. Satış yönetimini programının Tasarımı
2. Mevcut bilgilerin kodlanması
1. Ürünlerin kodlanması-son derece önemlidir.
3. Satış Yönetimi Programı ile Genel
Muhasebe Programının Entegrasyonu Satış Müdürlüğünün aktif
olarak ilişkide Dulunduğu birimler
ile entegrasyonu sağlanacaktır.
Ayrıca,
1. Banka dekontlarının muhasebeleştirilmesi
2. Faturaların muhasebeleştirilmesi
C- Yeni Sistemi Yerleştirme Faaliyetleri
*
Bilgisayar programının kullanımının eğitimi
Sorunların çözümü
D- Denetim ve İyileştirme
Programın kapasite ve ilişki açısından denetlenmesi ve ilgili bölümlerle ilişkisinin tesbiti çalışmaları
KAYNAKÇA
1.
2.
3.
4.
5.
6.
SONUÇ
Yapılan çalışmalar tamamlandığında, karar
verme aşamasında gerekli olan bilgiler, karar
Cilt: 8 Sayı: 1 1997
vericiye en hızlı ve en doğru şekilde ulaştırılabilecektir. Böylece işletmenin rekabet gücü artmış olacaktır. Satış yönetimi alt sistemi, diğer
alt sistemlerle entegre bir şekilde çalışacağından, bir bilginin farklı zamanlarda farklı yerlerde binden fazla, girilmesi önlenmiştir. Böylece
zamandan tasarruf edilmiş ve aşırı bilgi yükünden kurtulunmuştur.
Bilgisayar destekli sistem yürürlüğe girdikten sonra müşterilerle ilişkiler daha hızlı ve
sağlıklı bir yapıda gerçekleşmiş, nakit akışının
gerçekçi bir şekilde oluşturulması sağlanmıştır.
Üst yönetime sağlıklı ve doğru bilgiler iletecek
bir yapı oluşturulmuştur.
EXTrk
İIL'
7.
ÜLGEN Hayri, "İşletme Yönetiminde bilgisayarlar", İ.Ü. İşletme Fakültesi Yayınlan, Yayın No: 225,
İstanbul, 1990.
ERKUT Haluk, "Sistem Analizine Giriş", İ.T.Ü. İşletme Fakültesi, 1992.
BAŞLIGİL Hüseyin, "Sistem Analizi Yayınlanmamış Ders Notları", Y.T.Ü. 1996.
SEKA GN. M D. Yönetim Bilişim Sisteminin Sistem Analizi Yönetmeliği, İZMİT, 1996.
SENN A. James, "Analysis and Design of Information Systems", McGraw Hill, 1991
ALTUNBAŞ Recep, "Yönetim Bilişim Sistemlerinin Kuruluş Aşamaları ve Uygulama Sorunları" Y.
Lisans Çalışması Y.T.Ü., 1996.
BAŞLIGİL Hüseyin, "Sistem Mühendisliği" I. Savunma Sanayii Sempozyumu, Ankara, Ekim 1995.
lV/CTTIXI71VTrkTCT
jrT
,
İ T İ KJ 1 1 1 J 1 1 XSXL}JLJJL \J X
19
ODADAN
Endüstri Mühendisliği ve İşletme
Mühendisliği Kurultayı'na
EIM-MEDAK
8 Haziran'da çalışmalarına
başlayarak Kurultayla ilgili
ndüstri
ve
İşletme gelişmeleri hızla yönlendirMühendisliği Meslek mesi bekleniyor.
Düzenleme Kurulu, kuDalı Ana Komisyonu
rultayda
verimli bir tartışma
(EİM-MEDAK) meslek alaortamını
sağlamak üzere
nının gündemini somut hehazırlık
çalışmalarını
buna
defler çerçevesinde yoğunlaştırmaya
çalışıyor.
Bu göre yönlendirecek ve ülke
doğrultuda birbiri ile ilişkili düzeyindeki bütün birikimlerin Kurultay'a yansımasıiki önemli girişim var:
na
olanak verecek bir ha1. Endüstri Mühendisliği ve
zırlık
sürecini yaşatmaya
İşletme
Mühendisliği
çalışacaktır.
Kurultayı
Kurultay hazırlıklarını bü2. Endüstri Mühendisliği ve
yük
ölçüde etkilemesi bekleİşletme Mühendisliği Fonen
forum ve yuvarlak masa
rumları ve Yuvarlak Matoplantılarının
merkezleri ise
sa Toplantıları
şubelerdeki
EİM
Meslek Dalı
15 Kasım 1997'de yapılKomisyonları
(MDK'lar)
olaması planlanan Kurultay,
caktır.
MDK'ların
1997
yazıEndüstri Mühendisliği ve
İşletme
Mühendisliği'nin nı ve özellikle Kurultay ön(EİM) geçmişini, ülkemizde- cesi güz aylarını bu forumları
ki konumunu ve gelecekte düzenlemek ve forumlarda
ne tür işlevleri yerine geti- ortaya çıkan görüş, eğilim ve
receğini; bu meslek alanla- beklentileri raporlara dönüşdeğerlendirmeleri
rında hangi düzenlemelerin, türerek
nasıl yapılması gerektiğini bekleniyor.
Bu toplantılar, meslekgeniş bir çerçevede değerlendirmeyi amaçlamaktadır. taşlarımızın, Oda etkinlikMMO Yönetim Kurulu lerinden, en fazla ilgilentarafından atanan Kurultay dikleri noktalarda yararlanDüzenleme Kurulu aşağıda- malarını anlayışına uygun
olarak programlandı. Her
ki üyelerden oluştu.
MDK, bölgesinin olanakla• Nurten GÜLTEKİN
rını değerlendirerek, değişik
Çankaya Bld. Bilgi İşlem
konularda forumlar ve yuMerkezi
varlak masa toplantıları dü• Nezih YAŞAR
zenleyecek. Konular seçilirEİM-MEDAK Bşk.
ken endüstri ve işletme
mühendislerinin
ağırlıklı
• Oğuz ŞAHİN
olarak
yer
aldığı
sektörlere
OMNI Mühendislik Ltd.
ve uzmanlık alanlarına ön• Meriç BEBİTOĞLU
celik verilecek. Toplantılara
Zeytinoğlu Holding
hazırlıklı gelinmesi özendi• Taki ŞAHİN
rilecek. Sonuçta, bu toplanDenizcilik Müsteşarlığı
tılardan sağlanacak birikimDüzenleme Kurulu'nun, ler yaygınlaştırılacak hale
E
20
-ENDÜSTRİ
TFFPMTVTCIT
getirilecek.
Bu formların ve yuvarlak
masa toplantılarının amacı,
endüstri ve işletme mühendislerinin örgütlenmesini en
verimli bir biçimde gerçekleştirmek için, olabildiğince
ayrıntılı hazırlık çalışmalarını, en geniş meslektaş kesiminin katılımıyla yapılmasını sağlamak.
Formlarda; bir yandan
Endüstri Mühendisliği' nin
ve İşletme Mühendisliği'nin
geçmişini, ülkemizdeki konumunu ve gelecekte ne tür
işlevleri yerine getireceğini
değerlendirirken, diğer yandan bu meslek alanlarında
hangi düzenlemelerin, nasıl
yapılması gerektiğinin değişik sektörlerdeki karşılıklarını ve farklı uzmanlık
alanlarındaki
yaklaşımları
ortaya çıkarmaya çalışacağız.
Forumlar, MMO Şubelerine bağlı Meslek Dalı Komisyonları tarafından düzenlenecektir. Aynı alanda
hazırlık yapan MDK'lar gerekirse çalışmalarını ortaklaştıracaklardır.
Bütün meslektaşlarımız,
gerek duyduğu bilgi ve desteği sağlamak üzere MMO
şubelerine başvurabilirler.
İstanbul Şubesi :
Tel : 0*212*252 95 00-245 03 63-64
Faks : 0*212*249 86 74
Ankara Şubesi :
Tel : 0*312*231 80 20
Faks : 0*312*231 80 22
E.M.
Cilt: 8 Sayı: 1 1997
ODA DAN
Kalite Dünyasında Endüstri Mühendisliği
ve İşletme Mühendisliği İstanbul Forumu
ya da katılım sorununu aşamamamıza yeni bir örnek daha
NEZIH YAŞAR -
EİM İstanbul MDK
erkezi olarak düzenlenecek ve her kesimden
katılımla yapılacak bir
Endüstri ve İşletme Mühendisliği Kurultayı toplamayı
beceremeyeceğimizi anlayınca TMMOB içerisinde, hatta
MMO ile sınırlı bir Kurultay
programı oluşturmuştuk; yani ayağımızı yorganımıza göre uzatmaya karar verdik. Bu
kapsamda bir Kurultayla
Oda kurmak için gerekli zemini oluşturma konusundaki
olanakları iyi kullanamamış
olacağımızı düşündüğümüzden, endüstri ve işletme mühendislerinin kitlesel katılımı ile ilgili diğer kesimlerin
katılımını şubeler düzeyinde
gerçekleştirmek üzere forum/yuvarlak masa toplantılarını öne çıkarma kararı aldık.
Karar almak kolay ama
uygulamak zor. Bu karar doğrultusunda İstanbul MDK'da
neler yapabiliriz, nasıl yapabiliriz diye uzun uzun (çok da
zamanımız yoktu!) tartıştık.
Sonunda, okullar kapanmadan önce, İstanbul'un ele alması beklenebilecek beş konuda forum yapmak için karar verdik.
Karar vermek kolay ama
uygulamak zor. Forumların
gerçekleştirilmesini sağlayacak başka bir mekanizma tanımlı olmadığından, forum
sekreteri adını verdiğimiz birer kişiyi forumların sorumlusu yaptık. Forum sorunluluları, forumların yapılacağı
yerlerin belirlenmesi dahil,
forumla ilgili bütün hazırlık-
M
Cilt: 8 Sayı: 1 1997
ları yerine getirecekler ya da
yerine getirilmesini sağlayacklardı. Ayrıca, forumla ilgili bir raporun ortaya çıkarılması da sekreterin görevi
olacaktı.
Söylemek kolay ama yapmak zor. Forumları, belirlediğimiz tarihleri ve sekreterlerin isimlerini alt alta yazıp
yola çıktık.
Kalite Dünyasında Endüstri
Mühendisliği ve İşletme Mühendisliği
8 Mayıs 1997
Forum Sekreteri :
Nezih Yaşar - 467 37 49
Bilişim Dünyasında Endüstri
Mühendisliği ve İşletme Mühendisliği
15 Mayıs 1997
Forum Sekreteri:
Sermet Yardımcı-347 36 33
Finans Dünyasında Endüstri
Mühendisliği ve İşletme Mühendisliği
22 Mayıs 1997
Forum Sekreteri:
Abdullah Kıhnç-395 73 63
Yönetim
Danışmanlığında
Endüstri Mühendisliği ve İşletme Mühendisliği
29 Mayıs 1997
Forum Sekreteri :
Melahat Aksoy - 389 59 40
KOBİ'lerde Endüstri Mühendisliği ve İşletme Mühendisliği
5 Haziran 1997
Forum Sekreteri :
Nezih Yaşar - 467 37 49
Evrr
X 1 MJf
Üyelere ve ilgili işyerlerine bir mektup yazıp durumu
bildirdik.
Endüstri Mühendislerinin
ve İsletme Mühendislerinin İşi Kalitedir
8 Mayıs 1997'de İstanbul'da yapılan kalite forumunda katılan meslektaşlarımızın görüşlerinin derlenmesi sonucu aşağıdaki yazı
ortaya çıkmıştır. Büyük bir
çoğunluğu birbirini bütünlese bile, raslanabilecek uyumsuzluklar konusunda farklı
görüşlerin bir arada sunulmaya çalışılmasının payı
dikkate alınmalıdır.
• Kalite, günümüz sanayii
için olduğu kadar hizmet
sektörü için de önemli bir
kavramdır. Toplam Kalite
yönetimi ve onun sürekli iyiİeştirme yaklaşımı, teknoİojik gelişmeye dayalı sıçramalı
geişmeler konusunda sahip
olduğu olanaksızlıklar göz
önüne alındığında, Türkiye
için daha da fazla önem taşımaktadır.
• Japonya ve Amerika ile
karşılaştırıldığında
önemli
bir gecikmeyle de olsa, Türkiye'de kalite konusunda yapılan çalışmalar azmsanmayacak bir yoğunlukta sürdürülmektedir. Avrupa'da ödüle dönüşün başarılar da bunun göstergesi olarak değerlendirilmelidir.
21
ODADAN
• Ülkemizde yaşanan bu süreçte, çok değişik meslek
dallarındaki kişiler rol oynamış olmalarına rağmen son
dönemlerde çalışmalar olgunlaştıkça endüstri mühendislerinin rolü ağırlık kazanmaya başlamıştır.
• 90'ların ilk yarısında, özellikle Türkiye açısından "kalite kontrol "kavramının sınırları, yeterince aşılamadığından "kalite güvencesi"nin de
eski "kalite kontrolcu'larla
sürdürülmesi çok da garip
karşılanacak bir durum olrak
algılanmamalıdır.
Kalite
kontrolcuların ISO 9000'i
mekanik kavrayışı, belgelendirme kuruluşlarının beklentilerinin karşılanması sınırını kolay kolay aşmayıp da
endüstri
mühendislerinin
devreye girdiği yerlerde konunun bir sistem sorunu olarak algılanmasının farkı yaşanınca endüstri ve işletme
mühendisleri yavaş yavaş
öne çıkmaya başladılar.
• Endüstri ve işletme mühendislerinin aldıkları eğitim
bir işletmenin neredeyse bütün alanlarını kapsamaktadır: İşyeri yerleşiminden muhasebeye, iş etüdünden üretim planlamaya, ergonomiden maliyet muhasebesine,
bilişim sistemlerinden stok
kontrola, üretim yöntemlerinden karar verme tekniklerine, benzetimden yatırım
planlamasına, daha bir çok
konu. Bu durum, endüstri
mühendislerine ve işletme
mühendislerinin işletmelerin bütününü ilgilendiren
konuları hızla kavrayabilme
avantajı sağlıyor. Gene aynı
nedenle, endüstri ve işletme
mühendisleri, diğer uzmanlık alanlarındaki kişiler arasında ihtiyaç duyulan ortak
dilin yaratılmasında ve ileti22-
şimin sağlıklı bir biçimde
kurulmasında önemli katkılar sağlıyor.
hafta sonra da bir forum sekreterimiz işlerinin yoğunluğunu ileri sürdü. "Finas":I güze erteledik. Kaldı mı üe fo• Temeli bilimsel yönetim rum? Bir süre sonra da onlaanalayışı ile atılmış olan en- rın tarihlerini yeniden düdüstri mühendisliği, hedefle- zenledik, böylece her hafta
ri açısından, toplam kalite yapmak yerine iki haftada bir
yönetimi ve değişim mühen- yapacak duruma geldik.
disliği ile yaşanılan gelişmeİlk forumu, "deneyimli"
lerin kolaylıkla uyum sağla- olduğum için ben düzenleyeyabilecek bir meslektir. De- cektim. Bundan çıkaracağığiştirilebilirliğin geliştirilme- mız derslerle de diğerlerinin
siyle işin parçalarına ayrıl- başarı düzeyini yükseltmeye
ması, montaj hattı ile birleş- çalışacaktık. Önümüzde yaktirilince üretimde önemli bir laşık iki aylık bir süre vardı.
devrim yaşanmıştı. Bu tür iş Artmaz ama 'yeter'di.
süreçlerinin analizini çok iyi
Tanıdığım-tanımadığım
yapabilen endüstri mühen- herkesi devreye sokmak için
disleri sahip oldukları biriki- çalışacaktım. Kalite konumi kolaylıkla TKY uygula- sunda ödül almış firma hırın,
malarına uyarlayabilirler.
ISO 9000 belgesi ve::en kuruluşların, bu belgeleri ilk
• Toplam kalite yönetimi, alanlarını yetkililerinin kabilimsel yönetimin, çalışan- tılmalarını sağlayıp forumun
ların eğitim düzeyinin yük- çekiciliğini
arttıracakı im.
selmesi ve bilginin işlenme Yer konusunu da görüşmeler
hızının olağanüstü artması sırasında çözmeye çalışacaksonucu, kendisini de aşarak, tım.
ulaştığı noktadır. Fordist ve
Evde hesap yapmak kolay
Taylorist üretim modelinin da çarşıda uydurmak zor. Teiyi uygulayıcıları ve geliştiri- lefonla ve yüzyüze yirmiye
cileri olan endütri mühendis- yakın görüşme yaptım. Bir
leri, bu zeminde elde ettikle- biçimde "kalite" ile ilgili olrini şimdi TKY Modelinde duğunu belirten 50 kadar
kullanarak TKY'nin uygula- meslektaşımıza da faksla duyıcısı ve geliştiricisi olmak yuru ve çağrı yazıları gönderiçin uğraşıyorlar ve bu avan- dim. Yerin belirsizliği nedetajlarını, Türkiye koşulların- niyle kesin sonç almakta
da işletme mühendisleriyle güçlük çektiğimi anladığımbirlikte, çok da başarılı bir da, neredeyse ikinci tur göbiçimde kullanıyorlar.
rüşmeleri bitirmek üzereydim : İşlerimin yoğunlaşma• Endüstri ve işletme mü- sını saymazsak, araya iki
hendisleri bu doğal avantaj- önemli talihsizlik girdi.
larına mesleki örgütlük güBirincisi, 13 Nisan'dakı üç
cünü de eklediklerinde bu kişilik MED AK Toplantısı (o
konudaki verimliliklerinin güne kadarki toplantılar orçok daha fazla artması bek- talama 14 kişi ile yapılmıştı).
lenmektedir.
Neredeyse herşeyden vazgeçmek üzereydim. Bir yıl uğraYazmak kolay da yapmak şıp didinip bir yere gelmişiz.
zor. Son foruma sekreter be- Bütün MDK'ların kalan bir
lirlemekte güçlük çekince, yıllarını yönlendirecek kararönce ondan vazgeçtik. Bir ları almışız; kimse toplantıya
TriTTOTTIT
Cilt: 8 Sayı: 1 1997
ODADAN
gelmiyor. 18 Mayıs 1996'da
MED AK Yüretme Kurulu'nu
seçtiğimiz toplantıdaki "İki
toplantıya gelmeyeni atalım"
sözleri sanki kırık plaktan
yankılanır gibi günler ve gecelerce beynimi kemir di durdu. MEDAK'lılara mektuplar, fakslar hazırladım,- birini
beğenmeyip diğerini yazdım
ama hiçbirini göndermeye
cesaret edemedim.
İkincisi, Bayram tatili : O
ne uzun bayram tatiliydi öyle. Bayram öncesinde konuşup görüştüklerimin hepsi
konuyu unutmuşlardı bile.
Bu arada MDK toplantıları da
yapılamaz olmuştu.
8 Mayıs'm bulunduğu haftaya girdiğimizde, Forumdan
vazgeçme konusunda yazıtura attım. Vazgeçtim. İçim
elvermedi. Yazı-turayı unutup hatırladığım duyuruyu
200 işyeri ve ayrıca 100 isme
faksladım ve fakslattım. Duyuruda ev telefonumu verdiğim için Çarşamba gününü
"bir soru soran olur mu? "ya
ayırdım. Saat 13'e kadar
kimse aramayınca 30 kişiyi
ben arayıp gelip gelmeyeceklerini sordum. Bir tek kişiden
bile olumlu yanıt almadım.
Herkesin çok işi vardı.
Foruma,- son dakikada katılan, uğrayıp kalamayanlar
ve ben dahil toplam 7 kişi
katıldı. Ortaya çıkanlar açısından kötü bir toplantı sayılmazdı. Bir değil, iki rapor
hazırlamak zorunda kaldım.
Birini okudunuz.
Yaşandı bitti; kolaydı. Fakat anlatması bana çok zor
geldi.
Endüstri Mühendisliği
Meslek Alanının Düzenlenmesi için bir Yaklaşım
Endüstri
mühendisliği
mesleğinin yaşamla kesişim
Cilt: 8 Sayı: 1 1997
noktalarının
oluşturduğu noktaları bulunduruyor.
alana EM Meslek alam diyoSivil Toplum : Devletin
rum.
düzenleyemediği
yaşam
Bu alanda yapılacak dü- alanlarındaki dinamiklerden
zenlemelerde endüstri mü- oluşuyor. Bu alanlar genişlehendislerinin taraf olarak bu- dikçe, her konuda olduğu gilunması ve etkili olmaya ça- bi, EM ile kesişim noktaları
lışması yaşamın, doğanın ve da daha belirgin hale geledemokrasinin gereğidir.
cek.
Sahip oldukları özellikler
Eğitim : Temel eğitim, EM
nedeniyle
ortaklaştıkları eğitimi ve meslek içi eğitim
noktalar insanların farklı olmak üzere üç bölümde dekimliklerle tanımlanmaları- ğerlendirebileceğimiz eğitim,
na yol açar. Kimlik ortaklık- EM ile kesişimi yüksek bir
ları, örgütlenmelerin de ze- guruptur. Temel eğitim ve
minidir.
EM eğitiminde devletin düCinsiyeti, oturduğu yer, zenlemeleri önemli ölçüde
mesleği, çalıştığı iş-işyeri, rol oynarken, meslek içi eğidünyayı kavrama biçimi, ilgi tim sivil topluma kalmıştır.
ve uzmanlık konuları, yeteBütün bu gruplandırmalanekleri, vb. insanların değişik rın aynı zamanda özel yaşam
kimliklerle tanımlanmaları- alanıyla kesiştiğini ve bütün
na yol açar. Tersinden söy- bu kesişmelerin de yerey delersek, yaşam da, kimliklerin ğil küresel ölçekte ele alındeğişik kombinasyonların- ması gereğini hatırlatmakta
dan oluşur.
yarar vardır.
EM alanım biraz daha iyi
EM'nin yaşamla kesişim
anlamak için EM'nin yaşam- noktalarını yukarıdakinden
la kesişim noktalarını belir- çok farklı düzeylerde de belemeye çalışmak gerekiyor. lirlemek mümkündür ve bu
Bu yaklaşımla değerlendir- da yapılmalıdır. Fakat bu yazı
meler yapma konusunda de- sadece bu çerçeve ile sınırlıneyim yetersizliğimiz var. Bu dır. Tüm meslektaşlarımızın
nedenle, baktığımız yere göre EM'in meslek alanının belirfarklı gruplandırmalar yapa- ginleşmesine katkı koymak
bilir, heryeşi de görmeyebili- üzere, konuyu değişik boyutriz. Fakat destek aradığımız, larıyla irdelemeyi sürdürekatkı konulmasını beklediği- ceklerine inanıyorum.
miz konu da zaten budur.
EM'in yaşamla kesişim
Bunları söyledikten sonra, bu noktalarını bir yönüyle, yugruplamalara örnek oluştura- kardaki gibi gruplandıktan,
cak bir kesiti ele alabiliriz.
yani EM meslek alanına yöMüşteriler : Endüstri mü- nelik bir bakış açısını belirlehendisliği hizmetlerini alan dikten sonra; konu, bu bakış
kişi ve kurumlar, endüstri açısıyla, hangi düzenlemelemühendislerini ücretli ya da rin nasıl yapılması gerektiğimaaşlı olarak çalıştıranlar, ne geliyor. Kısa yanıt şudur :
(endüstri mühendisliği hiz- Buna denk gelen örgütle, bu
metlerini endüstri mühendisi örgüt için gerekli potansiyel
olmayan kişilerden sağlayan- de oluşmuş durumdadır.
lar da bu gruba girerler).
1960'h yılların sonlarınDevlet : Toplumsal yaşa- dan başlayarak, ülkemizdeki
mı düzenleme amacıyla et- EM bölümlerinin mezun etkinlik gösteren kurum ola- tiği mühendis sayısı 8000'e,
rak, EM ile önemli kesişim bu bölümlerin her yıl aldığı
EVn
i
1 KS
1\/T¥TUT7'1VTT\TCT
23
ODADAN
öğrenci sayısını ikiye katlamak için 6-7 yıl yetecek gibi
görünmektedir.
Endüstri mühendisleri, sayıları 2000'e yaklaşan işletme mühendisleri ile işbirliği
içerisinde; meslek alanlarını
düzenlemede söz sahibi ve
1clirleyici olma noktasına
gelmek üzere harekete geçmelidirler.
Çok değişik alanlarda çalışan endüstri mühendisleri,
ilgili bütün taraflarla birlikte,hem sektörel düzlemde, hem
de uzmanlıklar düzleminde
bir araya gelerek; gelecek
üzerine hesaplar yapmalıdırlar. Bu meslek alanının yaşamla bütün değme noktalarındaki durumunu değerlendirmeli ve kendi yönelimlerini ortaya koymalıdırlar. Endüstri mühendisliği eğitiminde durum nedir? Çalışma
yaşamındaki endüstri mühendisleri hangi konumdalar? Günümüz koşullarına
nasıl uyum sağlıyorlar? Toplumsal alanda neler yapıyorlar? Değişimlerin nerelerindeler? Meslek topluluğuna ve
tüm toplumumuza neler söylemek istiyorlar?
Örgüt tasarımı konusunda
en yetkin mesleklerden birine sahip olan endüstri mühendislerinin, kendi örgütlerini kurarlarken, meslek örgütleri için geçerli olacak bir
modeli oluşturma şansına sahip olmaları; bu örgütlenme
sürecinin ilgiyle izlenmesine
yol açacaktır.
Endüstri
Mühendisliği
meslek alanını düzenleme
konusunda söyleyecek sözü
olana da, taşıyacak tuğlası
olana da, katacak harcı olana
da yapacak çok iş var...
bilgiy i
i letişii m i
İEîislJsfSiI
rtı
ÜÎIÜIISÎııSÎJĞI :
l*c
çok kolay
1997
yılında
düstri
dili
yeni
yayın
Mühendisliği
dönemine
Dergisi,
oluşturmak, endüstri
ortak
sağlamak,
bilgi
yaygınlaştırılması
cı olmak,
ve
En-
bir
meslek
mühendisliği
üzerin-
de çalışan meslek elemanları
mi
giren
arasındaki
üretiminin
iletişi-
özendirilmesi,
değerlendirilmesinde
ara-
m e s l e k ile i l g i l i g ö r ü ş l e r i n k a m u o y u -
na a k t ı r ı l m a s ı n ı , t a r t ı ş m a p l a t f o r m l a r ı n ı n oluşmasını
s a ğ l a m a k a m a c ı y l a , ilgi
a l a n l a r ı n a yöne-
l i k iki a y d a b i r y a y ı n l a n a n M a k i n a M ü h e n d i s l e r i O d a s ı Y a y ı n ı d ı r . D e r g i m i z i n b u a m a ç l a r doğrultusunda yayınlanabilmesi
lecek
önerilere, eleştirilere
için, sizlerden
ve yazılara
ge-
ihtiyacı
v a r d ı r . D a h a iyi bir D e r g i için e l e l e . . .
tmmob
makina mühendisleri odası
E.M.
24
ENDÜSTRİ MÜHENDİSLİĞİ
Cilt: 8 Sayı : 1 1997
SURELİ YAYINLAR
NETVVORK INVENTORY MANAGEMENT
INFORMATION SYSTEMS : MATERIALIZING
SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
A DYNAMIC SUBGRADIENT-BASED
BRANCH-and-BOUND PROCEDURE FOR
SET COVERING
By M. VERVVIJMEREN
International Journal of Physical
Distribution and Logistics Management
By E. BALAS and M.C. CARRERA
Operations Research
Vol. 26, No. 6, pp. 16-31, 1996.
Vol. 44, No. 6, pg. 875, 1996
Tedarik zinciri yönetimi (supply rhain managcment) malzemelerin, çeşitli aşamalarda, tedarikçilerden kullanıcı ya da tüketicilere akışının planlanması ve kontrolüne bütünleşik
bir yaklaşım olarak tanımlanabilir. Bu konu
envanter, operasyonlar ve kapasite yönetimi
konuları ile doğrudan ilişkilidir. Bu makalede,
konunun envanter yönetimi boyutu ele alınmakta ve özellikle bir şebeke içinde bağlantılı
olarak çalışan envanter yönetimi bilgi sistemleri üzerine eğilinınektedir. Farklı coğrafi konumları olan ve bir bilgisayar şebekesiyle birbirine bağlı alt sistemlerin bütünleşik envanter
yönetimi, bu alt sistemler arasında büyük miktarda bilgi akışı gerektirmektedir. Makalede
bu işleve destek sağlayacak bilgi siste/tilerinin
bir spesifikasyonu sunulmaktadır.
Bu makalede küme örtme (set cove.ring) işlevine yönelik bir dal ve sınır algoritması
tartışılmaktadır. Algoritmada yeni ve bütünleşik bir üst sınır ve alt sınır bulma yöntemi kullanıl maktadır. Yöntem standart
sııbgradient metodunu, üst ve alt sınırları
sıkılaştırmaya yarayan primal ve dual sezgiselleriyle birleştirilmektedir. Sayısal sonuçlar algoritmanın diğer benzer yöntemlere göre daha iyi çözümler bulduğunu göstermektedir.
A SURVEY OF MACHINE SCHEDULING
PROBLEMS WITH BLOCKING AND NO-VVAIT
İN PROCESS
SOLVING THE AGV PROBLEM VIA A
SELF-ORGANIZING NEVRAL METVVORK
By N.G. HALL and C. SRİSKANDARAJAH
Operations Research
By. G. HAO and K.K. LAI
Journal of the Operational
Research Society
Vol. 44, 1996.
Vol. 47, pp. 1477-1493, 1996
Çizelgelemede, makinalar arasında iş beklemesine izin verilmeyen, yani işlerin makinaları bloke ettikleri problemler önemli bir
sınıf oluşturur. Bu durumda bir makinada
işi biten bir parça, o makinayı, bir sonraki
makina boşalıncaya kadar bloke eder. Bu
tür problemler, proses teknolojisinden ya da
makinalar arasında iş depolamak için yer
bulunmamasından kaynaklanabilir. Bu makalede, bu tür çizelgeleme modellerinin uygulamaları gözden geçirilmekte ve modern
üretim yöntemleri kullanılarak yapılabilecek yeni uygulamalar tartışılmaktadır. Bu
amaçla değişik üretim sistemlerinde kullanılabilecek çeşitli algoritmalar ve hu algoritmaların performansları irdelenmektedir.
Otomatik rehberli araçların kullanıldığı
malzeme taşıma sistemleri özellikle esnek
üretim sistemlerinde yaygın olarak kullanılmakladır. Bu araçların rotalarının ve çizelgelerinin belirlenmesi, sistemin üretkenliğinin arttırılması açısından önemli bir karar
problemi ortaya çıkarmaktadır. Bu makalede, bu probleme yapay sinir ağlarının kullanıldığı bir yaklaşım önerilmektedir. Tek
ve çok sayıda aracın bulunduğu ortamlarda,
araçların rotalarının ve işlerin sıralarının
belirlenmesinde kullanılan değişik sinir ağları ile, taşımanın en kısa sürede gerçekleştirilmesi amaçlanmaktadır.
Cilt: 8 Sayı: 1 1997
1 U1UU1VJ i
25
KİM KİMDİR ?
Muzaffer BALABAN
1971 yılı Bolu doğumludur. İlk, orta ve lise öğrenimini
Bolu'da tamamladıktan sonra 1988 yılında Gazi Üniversitesi
Mühendislik Mimarlık Fakültesi Endüstri Mühendisliği
Bölümünde yüksek öğrenime başladı. 1992 yılında
Üniversite eğitimini tamamladı. 1993 yılında T.C.
Başbakanlık Devlet İstatistik Enstitüsü'nde Uzman
Yardımcısı olarak göreve başladı. Mesleki ilgi alanlarına, yöneylem araştırması, simülasyon, zaman
serileri gibi analiz konuları girmektedir. Halen, Gazi
Üniversitesi Endüstri Mühendisliği bölümünde Yüksek
Lisans yapmaktadır. İyi derecede İngilizce bilmektedir.
tiifil
M. Ali KESKİN
1988 yılında Gazi Üniversitesi Mühendislik ve Mimarlık
Fakültesi Endüstri Mühendisliği bölümünden mezun olmuştur.
Mecburi staj eğitimlerini sırası ile; PTT Onarım Donatım Fabrika Müdürlüğü, Aselsan A.Ş., ve İskenderun Demir Çelik
Fabrikası'nda tamamlamıştır. Askerlik eğitimini 211.
kısa dönem olarak Mamak Muhabere Okulu'nda
yapmıştır.
;
1991 yılında Ankara'daki 700 Muhabere Ana Depo
ve Fabrikası Prodüksiyon Kontrol bölümünde Uzman
Endüstri Mühendisi olarak çalışmaya başlamıştır.
Halen Bölüm Amir Yardımcısı olarak bilgisayar des_ tekli Tam Zamanında Üretim (TZÜ) ve verim kontrol
çalışmalarını yürütmektedir. Ayrıca AQAP ve NATO malzeme
Kodlandırma çalışmalarında bulunmuştur.
Özel ilgi duyduğu konular Matematiksel Modelleme ve Yöneylem araştırmasıdır. İyi derecede İngilizce ve bilgisayar
bilgisine sahiptir.
Evli ve bir çocuk babasıdır.
26
Cilt: 8 Sayı: 1 1997
nnırı ı
YAYIN POLİTİKASI
EDITORİAL POLICY
EM, TMMOB-MMO tarafından Endüstri Mühendisliği ilgi alanlarına yönelik
iki ayda bir çıkartılan süreli bir yayındır.
EM is a bimonthly publication of TMMOB-MMO (Turkish Chamber of
Mechanical Engineers) and addresses the fields of interest within the scope
of ındustrial engineering.
Yayın Amaçları
EM, meslek ile ilgili çalışmaların, Türkiye ve Dünya'daki gelişmelerin,
mesleki çalışmalarda kullanılabilecek araçların tanıtımı ile ilgili yayın
yapar.
EM, endüstri mühendisliği alanında çalışan başta endüstri/işletme/sanayi
mühendisleri olmak üzere meslek elemanları arasında iletişimi sağlar.
EM, yayınlarında ortak bir meslek dili oluşturulmasına özendirir.
EM, bilgi üretiminin özendirilmesinde. üretilenlerin yaygınlaştırılmasında ve
değerlendirilmesinde aracı olarak mesleğe katkı sağlar.
EM, meslek ile ilgili görüşlerin kamuoyuna aktarılmasını, tartışma
platformlarının oluşmasını sağlar.
Yayın İlkeleri
EM. yayınlarında diğer ilkeleri ile ters düşmemek kaydı ile yazarlara,
okurlara ve kurumlara tarafsız yaklaşır.
EM, yayınlarında konu zenginliğinin korunup geliştirilmesine özen gösterir.
EM, yayınlarında içerik, okunabilirlik ve biçim kalitesi ile ortak bir meslek dili
yaratmayı gözetir.
EM, Dergi Yayın Kurulu tarafından yayına hazırlanır. Yayın Kurulu dergide
çıkacak yazıların seçimini hakemlerin ve/veya danışmanların görüşlerini de
alarak yapar.
EM, dergisinin yayın dili Türkçe ve ingilizce'dir, ingilizce yazıların uzun bir
Türkçe özeti de dergide yer alır.
Yazı Türleri ve Değerlendirme
EM, yayın politikası doğrultusunda özgün yazılara, çevirilere, ödül almış
çalışmalara yer verir.
Özgün yazılar yayın ilkeleri ışığında Yayın Kurulu tarafından
değerlendirmeye alınır, ya da ret edilir. Değerlendirmeye alınan özgün
yazılar, adları saklı tutulan en az iki hakem tarafından yazının yazarları
bilinmeksizin değerlendirilir. Hakem değerlendirmeleri sonucunda Yayın
Kurulu'nda
oluşan görüşler doğrultusunda yazarlardan değişiklik,
düzeltme, ekleme veya çıkarma istenebilir, ya da yazılar ret edilebilir.
Çeviri yazılar ancak güncel konularda olmak, EM Türkiye uygulamasına
genel anlamda katkı sağlamak, mesleğe yönelik felsefi tartışma
yaratabilmek veya mesleğe yeni açılımlar kazandırmak koşullan ile
değerlendirmeye alınır. Çeviri yazılarda kaynak belirtilmesi ve çevrilme
gerekçesinin bildirilmesi zorunludur. Çeviri yazıların değerlendirilmesi
Yayın Kurulu ve gerekli durumlarda danışmanlar tarafından yapılır.
Ödül almış veya belirli ölçütlere göre bir jüri tarafından değerlendirilmiş
yazılar, gerekli izinlerin alınması durumunda Yayın Kurulu kararı ile dergide
yayınlanabilir.
Yukarıda belirtilen türler dışındaki kalan görüşler, iletişim yazıları, tanıtım
yazılan, haberler, söyleşiler ve köşeler Yayın Kurulu tarafından
değrelendırilır.
Yayın Kuralları
Makaleler Türkçe veya ingilizce dört kopya olarak Endüstri Mühendisliği
Dergisi Yayın Kurulu, TMMOB Makina Münendisleri Odası Genel
Merkezi Sümer Sokak, No:36/1-A, 06640 Demirtepe-ANKARA adresine
gönderilmelidir. Görüşme için telefon numaraları (312) 231 31 59 veya (312)
231 80 23'dür.
Makalenin yanı sıra bütün yazışmaların gönderileceği yazarın adı adresi ve
telefon numarasının gösterildiği bir kapak mektubu bulunmalıdır.
Her yazarın çalıştığı kurum ve kısa yaşam öyküsü ile birer fotoğrafı
sunulmalıdır.
Yazılar iki aralıklı olarak daktilo edilmiş olmalıdır. Yüz kelimeyi geçmeyen
kısa Türkçe ve ingilizce özet gereklidir. Yazılar daktilo edilmiş yirmi sayfayı
(5000 kelime) geçmemelidir.
Bütün şekiller fotokopiye hazır orjinaller olmalıdır. Şekillerin fotokopileri
gönderilmemelidir. Fotoğrafların negatiflerinin de gönderilmesi tercih edilir.
Yazıların içeriğini temsil edebilecek en çok yüz kelimelik bir alıntının da
gönderilmesi gerekir. Yazarlar makalelerin kabulü halinde içindekiler veya
kapak sayfasını basılmak üzere kendi seçimleri olan fotoğraf veya şekilleri
önerebilirler.
Gönderilen makalelerin başka hiçbir dergide yayınlanmamış olduğu kabul
edilir.
Yazarlar makalelerindeki bütün görüşlerden kendileri sorumludur. Çeviri
yazılardaki sorumluluk da çevirenlere aittir.
Basılmış makalelerde özgün olanların her sayfası için 250.000.-TL, çeviri
olanların her sayfası için 150.000.TL. ödeme yapılır.
Purposes of Publication
EM publishes the material promoting professional work and tools, reflecting
universal advances in industrial engineering.
EM provides the communication among the professionals as industrial
engineers, production engineers and those of related careers.
EM promotes the formation of a common professional language.
EM contributes to the profession via encouragıng the knowledge genoration
together with the spread and utilization of thıs knowledge.
EM helps enlightening of the public on the professional viewpoints and
(hereby establishing a related discussion environment.
Publication Principles
EM assumes an objective attitude towards the authors, the readers and the
institutions reserving cases contrary to the principles of the Journal.
EM cares tor the maintenance and improvement of diversity in topics.
EM watches the content, the readability and the quality of its publıcations
besides constttuting a common professional language.
The Editorial Board prepares the manuscripts for publication in EM. The
Board selects material to be published by Consulting the advisors and the
referees.
Published material in EM is in Turkish or in English. An extended Turkish
summary is published together with any material in English.
Types of Publications and Evaluation
EM, publishes original work, vvith the original translations, and prıze-wınning
articles which are in line vvith its editorial policy.
Submitted original work are either released to the evaluation process by the
Editorial Board, in light of the principles of publication. or are refused.
Submitted manuscripts are evaluated by at least two anonymous referees
not knovving the identities of the author(s). in the light of these evaluations
and the opinions of the Editorial Board, the material may either be accepted
vvith or ıvithout revisions or be refused.
The Board considers translations that:
- are about the current topics in industrial engineering or
- contrıbute to industrial engineering practice in Turkey or
- are able to suggest new areas of debate on the phiiosophy of the
profession or
- bring new insights to industrial engineering.
The purpose in suggesting and the source of the translation should be
explicitly stated. These work are evaluated by the Editorial Board and the
advisors, should it be necessary.
Prize-vvinning articles or the manuscripts previouly evaluated vvith regard to
certain criteria may be published by the decision of the Editorial Board, vvith
the approval of the original source.
Any technical notes, professional news, discussions, intervievvs may also be
considered for publication by the Editorial Board.
Information for Contributors
Send ali manuscripts in English or Turkish (4 copies) for submission to the
Editorial Board of Endüstri Mühendisliği Dergisi Yayın Kurulu, TMMOB
Makina Münendisleri Odası Genel Merkezi Sümer Sokak, No:36/1-A,
06640 Demirtepe-ANKARA. For correspondence cali (312) 231 31 59 or
(312) 231 80 23.
A cover letter must accompany each submission indıcating the name,
address and teiephone number of the author to whom ali correspondences
are to be addressed. An affiliation a short autobiography and recent
passport photograph must be supplied for each author.
AH material should be typed double spaced. A short abstract in English and
Turkish (100 vvords maximum) is required. The material should not exceed
20 typed pages (approximately 5000 vvords).
AH figures must be submitted in camera-ready form. No photocopies are
accepted. Any photographs should preferably be accompanied by the
negatives.
A short excerpt (100 vvord maximum) representative of the main theme of
the work should be included. Authors are recomended to propose any
photographs or figures of their choice to get printed on the contents or the
cover page should the manuscript get accepted for publication.
Submission of a manuscript implies that it has not been published in another
periodical.
The authors are responsible for the views refiected in ali submitted
manuscripts. The responsibilities based on the translations also İye with the
authors.
For the published manuscripts a payment of 250.000.-TL. per published
page of the original papers and 150.000.-TL. per published page of
translations wil! be made.
iiunınirıiıri
VOLUME : 8
NO : 1
JANUARY/FEBRUARY 1997
industrial engineering journal of chamber of mechanical engineers
(union of chambers of turkish engineers and architects)
REFLECTION
COMMUNICATION :
HUMAN FACTOR İN QUALITY
CONTROL
Necmettin ERKAN
A MODEL TO IMPROVE
BALANCED PACED LINES WITH
STOCHASTIC TASK TIMES
Hadi GÖKÇEN
Ö. Faruk BAYKOÇ
This study is based on investigating the
effect of incompleted tasks to the line
eficiency in the balanced paced stochastic assembly line balancing problem. For this purpose, two scenarios are
modelled and simulated for the same
problem with different E-Ratios : The
first one is the Kotta's and Kau's approach which uses the most encountered line remedial policy in literatüre,
the other one is our proposed model
allowing buffer storage between the
stations in order to reduce the effect of
incompeleted taks. Simulation results
show that our proposed model gives
better performance with respect to line
efficiency.
14
COMMUNICATION:
A REENGINEERING PROJECT İN A
STATE ENTERPRISE : BARUTSAN
A.Ş. CASE
Murat GÜMRÜKÇÜOĞLU
M. Oğuz ÖZKAZANÇ
17
COMMUNICATION:
MANAGEMENT INFORMATION
SYSTEMS, IMPLEMENTATION
PHASES AND AN APPLICATION
Hüseyin BAŞLIGİL
Recep ALTUNTAŞ
20
IE NEWS
25
FROM PERIODICALS
26
WHO'S WHO?
27
EDITORIAL POLİCY
unutulma^ istemiyorsanız I
365 GÜN GÛNDl
ALMANIN YOLU,.
AJANDA '98
Organizasyon Merkezi
Makina Mühendisleri Odası
Sümer Sokak 36/1-A Demirtepe - ANKARA
Tel: 0.312.231 31 59.231 8023 • Faks0*312.231 31 65
' Üretim hatlarının kurulması
• Üretim maliyetlerinin azaltılması
' Kalite iyileştirme çalışmaları
• Darboğaz,
ıkye çözümü
• BYTE Best of CEBIT '95 ödülü
TAYLOR II ÜRETİM VE LOJİSTİK SİSTEMLERİNİN BENZETİMİ
500 sav lanın uzeıınde yardım menusu
i ü u ı ı aıalıklaıına baul. denejlc
... grafikler ile sonuçların analizi
... verilerin isıalıslık dcğeılendıımı. sı
... sunuşlar ve daha fazlası
jıızeıim uygulama alanları, danışmanlık hizmetleri, paketin tanıtımı, genel bilgi veya demo disketi için SETA MÜHENE>İSLİK i arayınız..
SETA MÜHENDİSLİK VE MAKİNA İMALAT SAN. A.Ş.
Kartal Cad. No: 78 Yakacık 81450 İSTANBUL/TÜRKİYE
Tel: (0 216) 309 13 93 (2 Hat) 309 13 63 Fax: (0216) 309 13 82
Download