toplam kalite yönetimi

TOPLAM KAL TE YÖNET M
Toplam Kalite Yönetimi endüstri ça ndan bilgi ça na ilerleyen dünyam zda
üretim irketlerinden ba layarak, hizmet irketlerine ve giderek kamu i letmelerine
ve kar amac olmayan kurulu lara kadar ba ar ya ula man n temel yolu olarak
benimsenmekte ve farkl yakla mlarla uygulanmaya çal lmaktad r.
Günümüzde sürekli ilerleyen teknoloji, yo un rekabet ve mü teri beklentileri
kurulu larda çe itli de i ikliklere neden olmaktad r. Ürünlerin ömrü 10–20 y ldan
2–5 y la, yeni ürün tasar m süreleri 2–4 y ldan 6–18 aya, her eyi üretme
yetene ine sahip fabrikalardan de er katk s yüksek, ileri teknoloji kullan m ile belli
ürün grubuna odaklanm fabrikalara, tedarikçilerle uzun dönemli ortakl klara ve
mutlak mü teri memnuniyetine (sadakatine) do ru de i mektedir.
Toplam Kalite yakla m , mevcut ve gelecek aras nda ili kiyi kurmak ve geçi i
kolayla t rmak için tüm dünyada yayg n olarak kabul görmü bir yönetim
felsefesidir.
Toplam Kalite Yönetiminin amac ba ar m za katk da bulunan, ba ar m zdan
yarar bekleyen herkes; kendimiz, ailemiz, irketimiz, yan sanayimiz, mü terilerimiz,
hissedarlar m z ve genel olarak ülkemiz için mutluluk sa lamakt r, dolay s yla
sürekli iyile tirme çabalar nda sosyal payda lar ile birlikte dü ünülmelidir. Kurulu
içinde tutarl , dürüst, aç k ili kilerin kurulmas Toplam Kalite Yönetimi'nin verilere
dayal , kat l mc ve i birli ini temel alan i leyi tarz n n gere i olup, bu ili kileri
iyile tirmek tüm çal anlar n önceli i olmal d r.
Yenilikçi fikirlerin ortaya ç kar larak, çal anlar n tüm potansiyellerinden
yararlanmak, iyile tirme anslar n yakalamak ve problemleri çözmek için
denenmi kalite araçlar n n ö renilmesi ve bunlar n ayn amaca yönlenmi
çal anlarca kullan lmas i letmelerin geleceklerine güvenle bakmas n sa layacak
temel yeteneklerdir.
1
KAL TE
Mü teri tatminidir-Ürün veya hizmetin iyi olup olmad
konusunda son karar mü teri verir.
Süreçtir: süregelen bir geli meyi sa lar,
Yat r md r: Uzun dönemde bir i i hatas z yapmak
sonradan düzeltmekten daha ucuzdur.
Kalite bir programa uymakt r: 7 leri zaman nda yapmakt r.
Kalite kusursuzluk anlay na sistemli bir yakla md r.
Kalite: 8artlara uygunluktur.
2
T.S.E. Kalite Tan m : Bir ürün yâda hizmetin belirlenen veya
olabilecek ihtiyaçlar kar lama kabiliyetine dayanan özelliklerin
toplam d r.
Tasar m Kalitesi: Tercih edilen özelliklerin ürün almas .
Uygunluk Kalitesi: Gerçekle tirilen ürünün tasar mda belirtilen
özelliklere uymas na uygunluk kalitesi denir.
Kalitenin bu iki boyutu bir araya gelince mü teri tatmini de
gerçekle tirilmi olmaktad r. Kalite tarihi sürecinde önce muayene ile
ba lam ve muayene süreci son kontrolden giri ara kontrollere ve
giri kontrollerine do ru geni lemi tir.
Üçüncü a ama kalite güvencesidir.
Bu da 2 dünya sava y llar na rastlar. Bu dönem tecrübeye
dayanan bir dönemdir. Son a ama ise bu gün gelinen noktad r.
Bu noktaya da TOPLAM KAL7TE YÖNET7M7 denilmektedir.
Bu gün i letmeler adan z' ye kalite yönetimine geçmi lerdir.Toplam
kalite yönetimi "Mü teri beklentilerinin a lmas n temel amaç
olarak alan, çal anlar n bilgilendirip yetkilendirilmesini ve tak m
çal malar yla tüm süreçlerin sürekli iyile tirilmesini hedefleyen bir
yönetim felsefesi" olarak tan mlanabilir
Bu tan m içerisinde KAL7TE, mü teri beklentilerinin kar lanmas ve
a lmas , KAL7TES7ZL7K ise topluma verilen toplam zarar ifade
eder.
3
TOPLAM KAL TE YÖNET M N AMAÇLARI
T.K.Y 7le kalite seferberli i ba lat lm demektir.
Amaçlar u ekilde s ralamak mümkündür.
1-Savurganl önleme
2-Verimlili i art rma.
3-Maliyetleri dü ürme
4-7 lem zamanlar n k saltma
5-Devaml kaliteyi art rma
6-Sürekli iyile tirme ve geli me
4
TOPLAM KAL TE YÖNET M E# T M N N AMACI
E itim çe itli amaçlarla yap l r.
Toplam kalite yönetimi e itiminin temel amac
çal anlar n verimlili ini art rmakt r.
Üretimin kalitesini art rmak için personel girdilerinin
düzeyini yükseltmektir.
7 yerleri kurslar, seminerler düzenleyerek hizmet içi
e itim yoluyla kitap ve dergilerle personelin e itimini
yükseltmeye çal rlar.
Mesleki e itim merkezlerinde kalite dersi okutularak
ç raklara baz davran lar kazand rma yoluna
gidilmektedir.
5
KURUMLARIN AMAÇLARI 8UNLARDIR
1-Kurumun görev yetki ve de*erlerini tan tmak:
Personel kendinin ve ba l oldu u kimselerin görev ve yetkilerini
bilmelidir. Ast durumda olanlar üstlerinin emirlerini uygulamal d r.
Onlarda bu emirleri kanunlara ve kurumun de erlerine uygun olarak
vermelidir. 7 imize zaman nda gelmek, gerekti inde mesaiye
kalmak, üretimin kaliteli olmas na katk da bulunmak zorunday z.
2-Kalite politikas ve hedeflerini aç klamak:
7 yerleri üretim politikas n ve hedeflerini çal anlar na aç klamal d r.
Böylece onlar n daha bilinçli çal mas sa lan r. Yönetici bu
aç klamalar yaz l veya sözlü olarak yapar.
3-De*i3ime kar3 olan direnci azaltmak:
Al kanl klar m zdan vazgeçmek çok zordur. 7 te bize gösterilecek olan
e itim bu direncimizin azalmas na sebep olur.
6
4-Kalite olgusunu ve teknik yöntemlerini ö*retmek:
Çal anlara verilen e itim bizim kalite bilincimizin geli mesine
katk da bulunur. Bu e itimlerde baz hak ve ödevlerimizi ö renme
güzel konu ma veya yazma al kanl klar kazand r l r. Toplam kalite
yönetimi e itiminin amac kalite olgusunu ve bu kaliteyi sa lamak
için gerekli teknik yöntem ve yönetim biçimlerini ö retmektir.
5-Mü3teri beklentisinin anla3 lmas n ve i3 süreçlerine
ta3 nmas n sa*lamak:
7nsanlarla iyi ili kiler kurmak onlar tan mam za imkân sa lar. T.K.Y
âmâc da mü terilerin beklenti ve ihtiyaçlar n tan makt r. Mü teri ne
istemektedir? Mal m z nas l tan tmal y z? Gibi sorulara cevap
aran r.
6-Çal 3anlar n bilgi ve becerisini art rmak:
Kalite bir i yerinde herkesi ilgilendirdi ine göre çal anlar n bilgi ve
becerilerini art r c etkinliklere yer verilmelidir.
7
TOPLAM KAL TE E# T M N N KAPSAMI
Toplam kalite yönetimi e itimi;
Kalite, tak m çal mas , süreç, mü teri bilinci, kalite ölçüm ve istatistik
yöntemleri ile bilgi ve becerileri kapsar.
KAL TE KAVRAMI:
Kalitede rekabet gücünü art rabilmek için kalite kavram iyi bilinmelidir. Bu
ekilde kaliteli mal ve hizmet üretmenin artlar daha kolay anla l r. Mü teri
beklentilerine daha kolay cevap verilir. Tasar m ve üretim a amalar nda
toplam kalitenin gerçekle ebilmesi için gerekli önlemler daha kolay al n r.
TAKIM ÇALI<MASININ YETERL L # N ARTIRMAK:
Ki iler bireysel çal malar nda ba ar ya daha zor ula rlar. Baz i ler birden
çok kimsenin bir arada çal mas n gerekli k lar.
Bu konuda çok güzel atasözlerimiz vard r.
”Bir elin nesi var, iki elin sesi var.
Birlikten kuvvet do ar.
Ba ba a vermeyince ta yerinden kalkmaz.”bu atasözleri de tak m
çal mas n n önemini aç klamaktad r.
T.K.Y felsefesi de tak m çal mas n gerekli k lmaktad r.
8
SÜREÇ(PROSES)YÖNET M :
Süreç: Bir üretim a amas nda insan yâda makine arac l ile
sa lanan bütün girdilerin kullan larak ç kt lara dönü türülmesidir.
Buna göre süreç üretime de er katan bir dönü ümdür.
Süreç Yönetimi:
Süreç çe itli girdilerden de er katarak bir ç kt üreten ad mlar
silsilesi olarak tan mlanabilir.
Süreçlerin ba ar l bir ekilde yönetilebilmesi ve iyile tirilebilmesi için
kurulu içinde tüm süreçlerin tan ml olmas gerekir.
Bunun anlam : Sürecin, sahibi belirli, ak diyagram mevcut, s n rlar
belirli, di er süreçlerle 7li kileri tan ml , ölçüt seti olu turulmu , ölçme
sistemi tan mlanm olmas d r.
Sürecin performans n ölçebilmek için olu turulan ölçütler ise kalite
(hatalar), çevrim zaman , mü teri memnuniyeti (iç/d ), maliyet
s n flar nda ve geli imi önceden alg layabilecek nitelikte, tan m
herkes taraf ndan anla lm , kararl l k gösteren çözümden ba ms z
olmal d r.
9
G7RD7LER
SÜREÇ
Ölçme ve kontrol
ÇIKTILAR
Bitmi Ürün
Süreçin girdileri ve ç kt lar vard r.
10
Her sürecin girdileri ve ç kt lar vard r.
G RD LER: Her türlü insan kaynaklar , insan gücü, emek,zaman,
sermaye,ham madde,yönetim gibi unsurlar kapsar.
Tasar m kalitesi girdiler içinde yer al r.
So uk demirci için girdiler; kalfa ç rak,onlar n eme i,kullan lan
malzeme, dükkân, makineler, imalat n zaman , sermaye korkuluk
projesi vb
ÇIKTILAR: Ürün ve hizmet türünden olabilir. Bunlar bitmi ürünler,
yar mamul mal ve ürünlerdir.
Uygunluk (üretim) kalitesi ç kt lar içinde yer al r.
So uk demirci için ç kt lar; uygunluk kalitesine göre yap lm
pencere korkulu u.
Her süreç kaynak kullanmay yani girdilerin olmas n gerektirir.
Her süreçteki verimsizlik veya kalite kayb kaynak savurganl na
sebep olur. Buda maliyetleri art r r ve rekabet gücünü zay flat r.
Bu bak mdan üretimin (Uygunluk Kalitesinin) tasar m özelliklerini
ta yacak ekilde gerçekle tirilmesi gerekir.
11
MÜ<TER B L NC KAVRAMI
Bir i yeri yöneticisinin ve çal anlar n n mü terinin istekleri ve
arzular konusunda duyarl olmalar gerekir.
Günümüzdeki anlay “Mü teri velinimetimizdir. Mü teri krald r.
Mü teri hakl d r.” eklindedir.
Örne in mü teri arabas na bir akü almaya karar vermi olsun.
Akünün dayan kl , garantili oldu unu, parçalar n n bulunup
bulunmad n bilmek ister. Üretici firma yetkilileri mü terinin bu
özellikleri olan bir akü isteyece ini önceden bilmelidir. Akü imalat na
kat lan i çiler de mü terinin bu istekleri hakk nda bilgi sahibi
olmal d r.
Ne üretirsek üretelim (Mal-Hizmet) mü terinin isteklerine cevap
verecek ekilde olmal d r.
12
KAL TE ÖLÇÜM YÖNTEMLER
E itim programlar nda yer almas gereken hususlardan biride üretilen mal ve
hizmetlerin kalitesinin ölçülmesidir. Ölçme ve kontrol kalite sa lamada önemli
bir araçt r. Üretilen bir mal n ölçülmesi ve kontrolü hatal ve yanl üretimlerin
belirlenmesinde önemli bir etkendir. Böylece hatal mal önceden tespit edilerek
mü teriye ula mas i in ba nda engellenir.
Kalite ölçümünde genellikle iki yöntem uygulan r.
1-Her ürün tek kontrol edilir.(Bütünün kontrolü)
2-Baz örnekler kontrol edilir.(Örnekleme)
Bu yöntemler kullan larak üretimde istenmeyen, bozuk yâda hatal ürün elde
edilmez. Üretimin tasar m ve üretim kalitesine uygunlu u baz ürünlerde
laboratuar kontrolleri yap larak belirlenir.
Bu kontroller sonunda ürünün mü terinin beklentilerine uygun olup olmad
belirlenir.
Toplam kalite Yönetiminde a a daki hususlar ölçülebilir.
1-Mü teri memnuniyeti.
2-Çal anlar n memnuniyeti
3-Üretilen mal veya hizmetin toplum üzerindeki etkisi
4-7leti im etkinlikleri
5-Kalite maliyetleri(Kalitesizlik)
Kalite ölçümü devaml yap lmal d r.
13
STAT ST K YÖNTEMLER
Bir i letmede çal anlar n verimlili i, üretimin kalitesinin geli
pazar n korunmas , yeni ürünlerin ç kar lmas çal malar
yöntemleri kullan larak yap l r.
Gerekli bilgiler toplan r ve de erlendirilir.Örne in aylar itibar
ne kadar elektrik harcand bu yöntemle bulunur.
Ba l ca istatistik yöntemleri unlard r.
1-Temel istatistik yöntemleri
2-Orta derecede istatistik yöntemleri
3-7leri istatistik yöntemleri.
4-Çetele tablosu.
5-Histogram.
6-Sebep-sonuç diyagram
7-Veri guruplama.
8-Da lma diyagram .
9-Kontrol emalar
tirilmesi,
istatistik
ile bir y lda
14
L DERL K VE YÖNET C L K
Toplam kalite yönetiminin ba ar ya ula mas yöneticilerin liderlik ve
yöneticilik özellikleri ile donanm olmas na ba l d r. Gerek tasar m gerekse
üretim ve mü teriye hizmetin ula t r lmas nda isabetli öngörüler liderlik
nitelikleri olan yöneticiler taraf ndan zaman nda görülebilir.
Liderlik Kavram :
Liderlik bir statü ve otorite i levini ifade etmez.
Liderler yeni hedefler belirler ve bu hedeflere ula acak yöneticileri belirler.
Personeli bu hedeflere yönlendirir.
Çal anlara yol gösterir.
Onlara do ruyu, güzeli, verimli olan n gösterme sanat d r.
Liderler kendi güçlerini ki isel yeteneklerinden al rlar.
Kendini izleyenleri yeti tirme ve onlara yard m etme sorumlulu u duyarlar.
Ba kalar n yönetme hakk üst makamlardan, liderlik etme hakk ise
personel taraf ndan verilir.
Kurumlar n ihtiyaçlar de i tikçe liderlik kavram da geli iyor ve daha fazla
önem kazan yor.
Liderlik, bir organizasyonun hedeflerine ula abilmesini sa lamak için insan
kayna n etkin ve verimli bir ekilde yönlendirme becerisidir.
15
Tan mda önemli olan iki anahtar kelime var;
Birincisi insan kayna ,
7kincisi ise kurumsal hedefler.
Liderin öncelikli görevi organizasyonun stratejik i amaçlar na
ula mas için bir eylem plan haz rlamakt r.
Bundan sonra irketin entelektüel sermayesi olan insan kayna n bu
amaçlar do rultusunda harekete geçirmek gelir.
Bu etkinin olu umu için uygun ortam ise ancak liderle di er
çal anlar aras ndaki etkile im aktif hale geldi inde mümkün oluyor.
Atatürk, Churchill, Kennedy gibi ki isel marka yaratm ve tarihte iz
b rakma ba ar s n göstermi ki ilerin ortak özelli i, etkile im içinde
olduklar ki ilerle aralar ndaki ileti imi aktif tutmay ve onlar
inand klar amaç do rultusunda harekete geçmeye ikna etmeyi
ba arabilmi olmalar d r.
16
L DER N ÖZELL KLER
Lider olan ki iler, baz özellikleri ile yönetici s n f ndan ayr l yor.
Liderleri farkl k lan özelliklerin ba nda onlar n yapt klar i e mant klar n n yan s ra
yüreklerini de koymalar geliyor.
De i ime direnmek yerine yeniliklere aç k olmak, yarat c fikirleri desteklemek di er
vas flar aras nda yer al yor.
Risk almama riskinden kaç nmak ve cesur kararlar verebilme becerisi otoriterlik
yerine ki isel uzmanl klar ya da sayg nl klar ile i yapabilmelerini sa l yor.
Otoritenin gücüne s k ba vurmamalar ise organizasyon yap s n n esnekli ine katk da
bulunuyor ve kurum kültürü içerisinde hiyerar iden kaynaklanan problemler en aza
indirgenmi oluyor.
Kendini bir futbol tak m antrenörü olarak gören ki i iyi bir lider olabilir.
Kendisi ayn zamanda bir oyuncuysa de eri daha da artar.
Sahaya ilk giren o olmal , son ç kan da yine o olmal d r.
Tak m n ba ar s aç s ndan görü ülebilir olmak ilk artt r.
Zaman ayarlamak önemli bir ilkedir. 7htiyaçlar oldu unda oyuncular lideri
bulam yorsa, i e olan ilgileri azalacakt r.
Lider, oyuncular saptan lan hedefe yakla t racak hiçbir hamleyi küçümsemez.
Oyunu ya da oyuncular n n motivasyonunu bozacak her hareket kar s na dikilip dur
diyebilecektir. Buna örnek olarak Fatih Terim’i gösterebiliriz.
Liderlikten kastetti im gemisini kurtaran kaptan olmak ya da organizasyondaki en
güçlü, en cesur, en bilgili ki i olmak de il; ama hedefi görmek, vizyonu tak m n di er
üyeleriyle payla mak, gerekli araçlar temin etmek, süreçleri iyile tirmek için gerekli
e itimi sa lamak, kar t görü lere kar azimkâr olmak ve görevin tamamlanmas ,
di er çal anlar n da bunu sahiplenmesi için ilham verebilmektir.
17
L DERLERDE ARANAN ÖZELL KLER
1-Bir vizyonu benimsemek ve bunu çal anlarla payla mak.
2-De i ikli e aç k olmak.
3-Mü teri isteklerine yönelik çal mak.
4-7nsanlarla bireysel olarak ilgilenmek.
5-Ekipleri ve guruplar desteklemek.
6-Bilgiyi payla mak.
7-7 lerin ak n yönetmek.
8-Projeleri yönetmek.
9-Zaman ve kaynaklar do ru kullanmak.
10-Sorumluluk alabilmek.
11-Hissi olmamak.
12- Profesyonel olmak.
13-Güvenilir olmak.
14-Merhametli olmak
18
NSANLARI HAREKETE GEÇ RMEN N YOLLARI
1-Görünüm: Güzellik ya da yak kl l k de il, güler yüz.
2-Tak m olu turma yetene i.
3-Özgüven
4-Heyecan: Olu turulan tak m n üyelerine ayn co kuyu ya atmak.
5-Cesaret verme.
6-Önemli olmak: Kurum için bir anlam ifade etmek.
7-7nsan ili kileri.
8-Umut: Her tür de i imin temeli.
9-Vizyon: Geni ve ileri görü lülük.
10-Karizma
19
YÖNET C L K KAVRAMI
Yönetim bir i letmenin insan ve madde kaynaklar ile verimli bir ekilde
çal arak amaçlanan hedeflere ula mas n n bilimsel sanat d r.
Bir taraftan malzemenin zaman nda sa lanmas , en uygun elamanlar n
istihdam edilmesi, çal anlar n n mutlulu unun sa lanmas iyi bir yöneticinin
ba ar s n gösteren hususlard r.
Yönetici önce yap lmas gerekeni belirlemeli sonrada bunun yap lmas n
sa lamal d r.
Burada yönetici u sorumlulu unu hiç unutmamal d r.
7 yerindeki personelin ve makinelerin verimli çal abilmesi için girdilerin
zaman nda sa lanmas gerekir.
Yönetici çal anlar n verimlili ini art rmaya çal r.
Geli meleri destekler ve izler.
Planlama yapar.
Bu planlar n uygulan p uygulanmad n denetler. Adalet temeline
dayanarak ödüllendirme ve cezaland rma yapar.
20
ÇALI<ANLARIN MUTLULU#U VE VER M
Toplam kalite yönetiminde çal anlar n mutlulu u verimin
art r lmas nda temel girdilerden biridir. Mutluluk maddi ve manevi
olarak iki kaynaktan sa lan r.
Çal 3anlar n Mutlulu*unun zlenmesi
Ba ar lar n en önemli unsurlar ndan ve TKY programlar n n en
önemli amaçlar ndan birisi olan çal anlar n mutlulu u sistematik
ara t rmalarla izlenmeli ve iyile tirilmelidir.
Tercihen ba ms z kurulu larla yap lacak, çal anlar n da
haz rl klar na kat laca ara t rmalar n sonuçlar n n ve çal anlar n
mutlulu unun di er göstergelerinin izlenmesi yöneticilerin en önemli
sorumluluklar ndan biri olmal , sonuçlar ve iyile me planlar
çal anlarla payla lmal d r.
21
MANEV MUTLULUK:
Ki inin yapt i ten memnun olmas ,
Ailesiyle düzenli bir hayat ya amas ,
Çevresi ile uyumlu olmas ,
Yard msever olmas ,
7 ten artan zaman nda spor yapmak, e lenmek, okumak ve sosyal
aktiviteler vb gibi hususlar insan n manevi mutluluklar d r.
MADD MUTLULUK:
Ki inin gelir ve giderinin denk olmas ,
Ailesinin ihtiyaçlar n kar lamas ,
Paras n tutumlu ve uygun harcamas maddi mutluluktur.
Kalitenin artmas personelin mutlulu u ile yak ndan ilgilidir.
Kafas nda birçok sorunla i e ba layan kimse kazaya sebep olabilir.
Buda verimi dü ürür.
Arkada lar ile sa l kl diyalog kuramaz
22
STRATEJ K PLANLAMA
Bir i i yapmaya ba lamadan önce;
o i i nas l,
ne kadar zamanda,
kimlerle,
hangi araçlar ve yöntemleri kullanarak yapaca m z dü ünürüz.
Dostlar m zla konu ur hafta sonu piknik yapmay tasarlar z.
Piknik dü üncemizi gerçekle tirmek için yiyeceklerimizi,
içeceklerimizi, ne zaman dönece imizi, ne zaman hareket
edece imizi belirleriz.
Bu belirlemeye plan yapma yâda planlama denir.
7 hayat nda veya i yerinin kurulmas nda ve i leyi inde baz kararlar
almak gerekir.
Bu kararlarda temelde planlama ise de ço u zaman yeterli olmaz.
Onun içindir ki stratejik planlamaya önem verilmelidir.
23
STRATEJ K PLANLAMA
1-Yapmaya karar verdi imiz bir i i uygulayabilmek yâda ba arabilmek
için ayr nt lar i ve i lem basamaklar n s raya koyarak sahip
oldu umuz geni görü lülük ve misyonumuzu da katarak yapt m z
belirlemeye denir.
2-7 yerinin amaçlar , personel, personelin görevleri, nerede ve ne kadar
çal acaklar , di er elamanlar, girdi süreç ve ç kt unsurlar , tasar m
ve üretim kalitesi, sat sonu hizmetler, üretilen mal n kontrol ve
denetimi, ba ar s zl klar kar s nda al nabilecek tedbirler vb gibi
birçok unsura yer verilerek yap lan organizasyona stratejik planlama
denir.
Stratejik planlama bir i i ba arma bak m ndan izlenecek yollar
gösterdi i gibi o i i geli tirmek üzere kullan lan bir yöntem olarak da
görülmelidir.
Stratejik bir plan yapmadan önce hedef belirlenmelidir. Bu hedefe
ula mak için yöntemlerin ne olaca üzerinde durulmal d r. 7 in
girdileri, süreci ve ç kt lar pazarlama sat sonras hizmetler tespit
edilmelidir. Stratejik planlama ba armak için harekete geçi olarak
görülmelidir.
Esasen plan yapmak bu i i ba armaya karar vermi olmak demektir
24
Stratejik planlamada u hususlar esas al n r.
1-Görev yetki ve sorumluluklar aç k olarak belirtme
2-Mü teri istekleri tespit etme
3-Çal anlar e itme.
4-Çal anlar n kalite sistemine kat l m n sa lama.
5-Kalite güvence sistemini belirleme.
6-Kaynaklar ve süreçleri sürekli iyile tirme
Stratejik planlama çe itli ekillerde haz rlanabilir.
Her firma kendine uygun plan yapmak zorundad r.
Toplam kalite yönetiminde çal anlar n en önemli kat l m alanlar ndan
biri stratejik planlama sürecidir.
Çal anlar n irketin nereye gidece ini bu noktaya hangi hedefler ve
araçlarla ula aca n bilmeleri hayati öneme sahiptir.
Böylece kendilerini irketin bir parças ve yapt klar i i bir bütünün
parças oldu unu anlam olur.
25
STRATEJ K PLANLAMA YAPMA HT YACI VE
NEDENLER
Planlama i in;
1- Ne zaman
2- Nerede
3- Ne ile
4- Niçin
5- Ne kadar yap lmas gibi stratejik unsurlar içerir.
Stratejik planlama yapan yöneticiler üretim s ras nda i lerin bir düzen içinde
yürütülmesini daha kolay sa larlar.
Bu i lerin stratejik planlamaya uygun olup olmad n n denetlenmesini de
kolayca yaparlar.
Bu planlama bir i yerinin kendi içyap s n denetlemeyi de sa lar.
Rekabette de faydas olur.
Stratejik planlama yapma ihtiyaçlar ndan biriside maliyet ve kalite ile ilgili
önlemlerin al nmas n kolayla t rmakt r.
Maliyeti dü ürücü kaliteyi art r c önlemleri almak için ara t rma sonucu elde
edilen bilgiler yeniden düzenlenir ve planlanarak uygulamaya konulur.
26
5n1k
NE
NEDEN
NASIL
NEREDE
NE ZAMAN
K7M
27
PERFORMANS YÖNET M KAVRAMI:
Performans bir makinenin yâda bir insan n görevini yerine getirebilme
düzeyidir.
Bir otomobilin en yüksek h z 180 km olsun. Ba ka bir otomobilin en yüksek
h z ise 220 km olsun. Bu iki otomobilden biri 5 saniyede 100 km h za
ula rken di er otomobil 80 km h zda kalmaktad r. Öyleyse bu iki otomobilin
bu yöndeki performans bir birinden farkl d r.
Bir çama r makinesi 5 kg kirli çama r 1 saatte y karken ba ka bir makine
1,5 saatte y k yorsa bu iki makinenin performans farl d r denir.
Otomobillerde ve çama r makinelerinde görülen kalite fark esasen onlar n
performans (görevini yerine getirebilme ) düzeyini göstermektedir.
Görevini yerine getirme düzeyi veya derecesi bak m ndan yöneticiler
aras nda da farklar vard r.
Yönetim bir konuda karar almas gerekti inde bunu geciktirebilir.
Tereddüt edebilir. Sonuçlar üphe ile kar lanabilir.
Ba ka bir yönetim kararlar daha h zl verebilecek deneyime ve öngörülere
sahip olabilir.
Bu iki yönetim aras nda önemli farklar vard r.
Biri h zl karar alarak faaliyete geçer ve k sa sürede sonuç al r.
Di eri ise çok yava ilerleyerek rekabet avantaj n kaybeder
28
H zl , do ru ve isabetli karar alma düzeyinde olan yönetim biçimine
performans yönetimi denir.
Bir yönetim olu turulurken hedeflerin istenen çabuklukta yerine
getirilip getirilmeyece ine bak lmal d r.
Bir sorunla kar la an veya yeni bir ürün için karar verme
durumunda olan yönetim bu karar n yüksek performansla
vermelidir.
Karar h zl verilir ve isabetli olmazsa i letme zarar görebilir.
H zl karar vermesi gerekirken de bu karar vermeyen bir yönetimde
i letmeyi zarara sokabilir.
Kararlar h zl do ru ve isabetli olmal d r.
Performans üstünlü ü önemli ve istenen bir rekabet unsurudur.
Fakat bu üstünlü ü sa lamak kolay de ildir. Birçok ürün için bu
üstünlü ün derecesi teknoloji ile ilgilidir.
29
Normal yönetim sistemi ile performans yönetim sistemini
kar la t rd m zda performans yönetim sisteminde orta düzey yöneticilerin
karar alma a amas nda sistemden ç kar ld görülür. Çal anlar üst düzey
yöneticilerle do rudan ili ki kurarlar. Böylece kararlar uygulay c ya
do rudan iletilir.
Toplam kalitede performans yönetiminin etkileri öyle s ralanabilir
1-Sistem bütün olarak ele al n r ve performans n önemi ön plana ç kar l r.
2-Kaliteyi etkileyen hatalar olu madan önlenir
3-Yönetim uygun teknikler kullanarak sorunlar çözer ve sistemi geli tirir.
Performans yönetiminde ki i çok önemlidir ve ön plana ç kar l r. Çünkü i in
planlanmas ndan yap m ndan ve pazarlanmas ndan uygulay c ve i çiler
sorumludur. Bu aç dan bak l nca i çilerin i verimini art r c önlemler al nmal
ve bu amaçla hizmet içi e itime önem verilmeli ve insan kaynaklar yerinde
do run kullan lmal d r.
30
KAL TE ÇEMBERLER KAVRAMI:
Kalite, kontrol yolu ile ürüne sonradan kat lmaz. Kalite üretime, üretim
a amas ndan önce ve tasarlama kalitesi s ras nda kat l r.
Çünkü kalite ürüne sonradan eklenen bir özellik de ildir.
Örne in girdiler s ras nda yer alan bir hammaddenin kalitesi süreç s ras nda
üretilen mamulün kalitesine yans r.
Buna personelinde katk da bulunmas gerekir.
7nsan unsuru hammaddenin temininden mamul maddenin elde edilmesine
kadar her a amada önemlidir.
PLANLA – UYGULA - KONTROL ET - ÖNLEM AL gibi etkinliklerin süreklili i
devaml olmal d r.
Buna göre uygulay c lar, yöneticiler ve planlay c lar kendi i leriyle ilgili olarak
ayr ayr çal ma guruplar olu tururlar.
Bir i letmede ayn sahada çal an benzer i leri yapan düzenli aral klarla
toplanarak kendi i leri ile ilgili sorunlar tespit eden.
7nceleyen, çözen ve gönüllü kat l m n esas al nd çal ma gruplar na kalite
çemberleri denir.
7lk defa Japon K.7SH7KAWA taraf ndan olu turulmu ve geli tirilmi tir. Kalite
çemberlerinin temelinde insana duyulan sayg vard r.
31
Kalite çemberlerinin amaçlar
1-8irketin iyiye gitmesine ve geli mesine katk da bulunmak.
2-7nsana sayg duymak ve içinde ya amaya de er ayd nl k
ve mutlu bir i yeri yaratmak
3-Hata ve defolar önleyerek daha kaliteli mal ve hizmet
üretmek
4-Maliyetleri dü ürmek.
5-Verimlili i yükseltmek.
6-Çal anlar n kararlara kat l m n sa lamak.
7-Alt kademe ile yönetim aras nda irtibat sa lamak.
8-Gurup dinami inin do uraca üretkenlik ve yarat c l ktan
yararlanmak
9- Bireysel yeteneklerin geli mesine katk da bulunmak
32
Kalite çemberlerinin temel ilkeleri
1-Gönüllülük
2-Süreklilik
3-Tam kat l m
4-Çember üyelerini geli tirme
5-Üst yönetimin deste i
6-Ödüllendirme
33
Kalite çemberleri REHBER – L DER - ÇEMBER ÜYELER NDEN olu ur.
REHBER: Orta kademe yöneticilerinden seçilir. Çember liderini destekleyen ve
bilgi veren ki idir.
L DER: Ayn faaliyet alan nda çal an i çiler için ilk yönetici konumundad r.
Çember üyelerini e itiminden, toplant lar n amaca uygun olarak
yürütülmesinden sorumludur.
ÇEMBER ÜYELER : Bunlar genellikle i çilerdir. Kendi faaliyet alanlar na giren
iyile tirme konular n tespit ederler. Bu do rultuda çözüm üretirler.
Kalite çemberleri kullan m alanlar :
1-E itimde
2-Sat faaliyetlerinde
3-Mü teri tahmininde
4-Güvenlik sa lamada
5-Devams zl azaltmada
6-Ast üst ili kilerini düzenlemede
7-Kalite kontrolünde
8-Bireysel becerileri art rmada
9-8ikâyetlerde
34
Kalite çemberleri taraf ndan kullan lan problem çözme
teknikleri
1-Beyin f rt nas : Daha çok yeni dü ünceler yaratmak için bu gurubun yarat c
kapasitesinden faydalan l r
2-Neden-sonuç diyagram : Bilinenler ortaya konur ve bilinmeyenlerin çözümü
aran r
3-Pareto analizi: De i ik say daki önemli nedenleri daha az önemli
nedenlerden ay rmak için yararlan lan bir metottur.80/20 kural diye bilinir.
Kusurlar n ve uygunsuzluklar n %80 nedeni nedenlerin %20 dir.
4-Veri toplama ve veri toplama teknikleri: Veri toplama olaylar n bilinmesine
yönelik bir süreçtir.
5-Histo(ramlar: Sözlü anlat m yerine verilerle sunu tekni idir.
Kalite çemberlerinin i leyi i:
1-Çözümü gereken problemlerin ortaya konmas ve birini seçme:
2-Problemin nedenini ara t rma ve analiz etme
3-Probleme çözüm arama ve seçme
4-Seçilen çözümün denenmesi
5-Yönetime sunma.
35
TOPLAM KAL TE YÖNET M N N GÖREVLER
ÜST KADEME YÖNET C LER : Yönetim kurulu, genel müdür ve
yard mc lar üst kademe yöneticileri olarak adland r l r.
YÖNET M KURULU: Yönetimin en üstünde bulunan irketin kurucu
ortaklar ndan olu an bir kuruldur. Aralar ndan birini ba kan seçerler.
Ba kan yönetim kurulunu temsil eder. Bu kurul taraf ndan verilen
görevleri yapar. Ba kan yönetim kuruluna kar sorumludur. Yönetim
kurulu irketin gelecekte nerede olmas gerekti i gibi kararlar verir.
36
Yönetim Kurulunun Görevleri unlard r
1-Üretim politikalar n olu turmak.
2-ba ka firmalarla i birli ine karar vermek
3-8irketin sermayesini olu turmak ve gerekirse art rmak
4-yeni yat r mlara karar vermek
5-Üretim kalitesi hakk nda karar vermek
6-8irketin hesaplar n incelemek
7-Alt kademe elamanlar ndan gelen önerileri inceleyip karar
ba lamak
8-personel ücretlerini belirlemek ve onlar motive etmek
9-8irketin geli mesi için ara t rmalar yapt rmak
37
GENEL MÜDÜR:
Yönetim kurulu irketin i leyi i ile do rudan ilgilenen ve yönetim
kurulu kararlar n uygulamak üzere bir genel müdür ve yeteri kadar
yard mc s n atayabilir.
Bu yöneticiler irketin konusuna uygun deneyim sahibi ve ö renim
görmü ki iler aras ndan seçilir.
Genel müdür i letme içinde yönetim kurulunu temsil eder.
Görevleri unlard r.
1-Yönetim Kurulu kararlar n uygulamak
2-kendi alt nda çal an elamanlar n ba ar lar n izlemek
3-7 letmenin geli mesi için ara t rma yapt rmak ve sonuçlar yönetim
kuruluna bildirmek
4-Yönetim kurulun verdi i bütün görevleri yapmak
5-7 letmeye uygun elamanlar almak
6-Üretimin kalitesini art racak önlemleri almak
7-Çal anlar motive etmek için sosyal etkinlikler düzenlemek
8-7zin mesai ve çal ma saatlerini düzenlemek
38
ORTA KADEME YÖNET C LER
Bölüm ba kan , müdürler, Teknisyenler, ustaba gibi elamanlardan
olu ur.
Genel müdürün teklifi ile yönetim kurulu taraf ndan görevlendirilirler.
Görevleri unlard r.
1-Yeni üretim politikalar olu turmada katk da bulunmak.
2-Alt yöneticilerin düzenli çal malar n sa lamak.
3-genel müdürden gelen emirleri uygulamak.
4-Sipari leri takip etmek ve kar lamak için önlemleri almak
5-7 çilerin görevlerini tam ve do ru yapmalar n takip etmek
6-Aksakl klar üst düzey yöneticilere bildirmek
39
TEKN SYENLER: 7 letmedeki makinelerin düzenli çal mas ndan
sorumludurlar.
LK DÜZEY YÖNET C LER: 7 letmedeki ustaba lar ilk düzey
yöneticilerdir. 7 çiler ise üretimi gerçekle tiren ki ilerdir. Ustaba
i çilerin ayn zamanda lideridir. 7 çiler ç kan aksakl klar ustaba na
onlarda ba l olduklar yöneticilere bildirirler.
Görevleri unlard r.
1-7 çiler i lerine zaman nda gelir ve giderler
2-Çal t klar makinenin güvenli ve düzenli çal mas ndan
sorumludurlar.
3-Ekip çal mas na uyum sa larlar
4-Yapt klar i i geli tirmek için öneri sunarlar.
5-Yapt klar i i en iyi yaparlar.
40
TOPLAM KAL TE YÖNET M MODEL N N LKELER
Her i yerinde uyulmas gereken baz kurallar vard r.
Ç raklar her sabah belli bir saatte gelerek i yerini açarlar.
Ustalar ile konu urken baz kurallara uyarlar.
Bu gibi kurallar i e ba larken usta taraf ndan aç klan r.
Ç raklardan da bu kurallara uymalar istenir.
Her i yerinin uyulmas gereken kurallar vard r.
Bu kurallara 7LKE denir.
Bir i yeri toplam kalite yönetimi felsefesini benimsemi se uymas
gereken ilkeleri vard r.
Bu ilkelere uymak zorundad r.
41
1-S*STEM*N KURULMASI VE SÜREÇLER*N GEL*5T*R*LMES*
Bir irket yâda i yeri kurmay dü ünen kimse önce yapaca üretimin
türünü ve i kolunu belirler. Örne in yay nevi kurmak isteyen birisi
hangi konuda yay n yapaca n tasarlar. Bu amaçla sermaye koyar.
Ama kitap yazma bas m da t m muhasebe vb konularda bilgisi
olmayabilir. Yeni kurulan bir i yerinin T.K.Y geçmesi için kalite
sistemini olu turmal ve sürekli geli tirmesi için planlar yapmal d r.
Bunun için yeter say da deneyimli elamanlara ihtiyaç vard r. TKY
kurulduktan sonra süreçlerin sürekli geli tirilmesi sa lanmal d r.
Böylece ürün kalitesi ve verimlilik artar. 7 letmenin ula t düzey ne
olursa olsun bunu yeterli bulmayarak daha ileriye götürmek
iyile tirmek ve geli tirmek gerekir. Önemli olan sonuç de il süreçtir..
42
7 letmelerde sürekli geli menin yararlar unlard r.
1-7 letmenin faaliyetlerinde bir canl l k meydana gelir.
2-Personelin ayn hedef do rultusunda çal mas sa lan r.
3-Birimler birbirlerinin ortak sorunlar n çözümler.
4-Çal anlar bilgi düzeyi yükselir ve motivasyonlar artar.
7 letme çal maya ba lad ktan sonrada süreçlerin sürekli
geli tirilmesi gerekir.
Yeni pazarlar, yeni üretim teknikleri, yeni reklâm ve
pazarlama usulleri sürekli izlenmelidir.
Gurup çal mas na önem verilmelidir.
7lk kademe yöneticilerine daha fazla yetkiler verilmelidir.
Onlarda bu yetkilerini kullanmal d r
43
2-ÇALI5ANLARI ÖNER*LER*N*N ALINMASI:
8irket yönetimi TKY olu tururken çal anlar n kat l m n sa lamal d r.
Çal anlar deneyimleri ve önerileri böylece sisteme yans t l r.
Bunlardan faydalan l r. Öneri sisteminde esas i i en iyi bilen o i i
yapan ki idir ilkesidir. 7 i yapan kimsenin önerileri hatalar n
azalt lmas ve bu ki ilerin gelecekte yükselmeleri için önemlidir.
3-S*STEM VE SÜREÇLER* *5* YAPANLARI GERÇEKLE5T*RMES*:
Üst yönetimin sistemi do rudan yürütmesi uygulamada ço u zaman
sorunlar ortaya ç kar r. Bu sorunlar çözüm için tekrar üst yönetime
gitmesi ve çözüme kavu mas zaman kayb bak m ndan irketin
zarar na sebep olur. Bu sebepten sistem ve süreçleri yöneticilerle
birlikte i i yapanlar n gerçekle tirmesi daha yararl olur. Bunun için
baz görev ve yetkilerin alt kademe personeline devredilmesi
gerekir. Çal anlar n görev ve yetkilerle donat larak söz söyleme
haklar n n bulunmas n sa layan yönetime kat l mc yönetim denir.
44
4-HEDEFLER* ÇALI5ANLARIN VE YÖNET*C*LER*N ORTAYA KOYMASI:
7 yeri veya irket geli me planlama ve üretim safhas nda bir tak m hedefler
ortaya koymal d r. Bu hedefler ortaya konurken çal anlar n ve yöneticilerin
görü lerinin al nmas nda büyük faydalar vard r. Çal anlar kendileri
taraf ndan konan bu hedeflere varmak için daha fazla gayret gösterirler.
Daha fazla heyecan duyarlar. Gerçekle tirmek için canla ba la çal rlar.
5-5*RKETE EN YÜKSEK SEV*YEL* ELAMANLARIN KAZANDIRILMASI VE
5*RKETE BA=LANMASI:
T.K.Y Temel ilkelerinden biri i letmenin sürekli geli mesini sa lamakt r. Bu
da ancak deneyimli, iyi e itim görmü , yarat c gücü yüksek elamanlarla
gerçekle ir. Bunun için irkete her düzeyde deneyimli yönetici ve çal anlar
al nmal d r. Görev ve yetkiler geli i güzel de il herkesin seviye ve
deneyimine uygun olarak da t lmal d r. 7nsan kaynaklar en verimli ekilde
kullan lmal d r.
6-*NSAN UNSURUNUN EN ÖNEML* KAVRAM OLDU=UNUN VE HER 5EY*
*NSANIN YAPTI=ININ B*L*NMES* VE KABUL ED*LMES*:
Her ey insanla ba lay p insanla bitmektedir. 8irketlerin insan kaynaklar bu
yüzden çok önemlidir. Zaman zaman insan n yerini bilgisayarlar ve de i ik
makineler alsa da insan yok saymak mümkün de ildir. Çünkü bu makineleri
de yapan sonuçta insand r.
45
7-TEKNOLOJ*N*N, YÜKSEK REKABET*N ANCAK SÜREKL* GEL*5ME *LE
SA=LANACA=ININ KAVRANMASI:
Bir i yeri yâda irket kuran kimse öncelikle teknolojinin ve yüksek rekabetin
ancak sürekli geli me ile mümkün sa lanaca na inanmal d r.
Rekabetin temelinde mevcut durumu yeterli bulmay p daha ileri götürme
yatar.
Ayn mal veya hizmeti üreten farkl i letmeler aras nda rekabet cereyan
eder. Bu bir yar t r ve tüm firmalar bu yar ta di erlerinden geride
kalmamak için u ra rlar.
7 te bu yüzden sürekli geli me KA7ZEN çok önemlidir.
7 in yap l
eklinde ve makinelerde küçük de i ikliklerle üretimi iyile tirmek
ve rekabet gücünü art rmak mümkündür.
Böylece teknoloji de daha etkin kullan lm olur. Ayr ca makinelerde küçük
çapl de i iklikler yap ld ndan aniden yap lan büyük de i ikliklere göre
harcamalarda daha planl olur.
Örne in bir matbaa i letmesinin rakiplerine üstünlük sa layabilmesi için daha
üst düzey bask makinelerine sahip olmas gerekir.
Rakip firmalar n bu makineyi getirerek teknolojik yönden e itli i sa lamas
mümkün olabilir. Bir ba ka firma bu sefer renkli bask makineleri getirerek
yeniden üstünlük sa lar. Böylece sürekli olarak teknolojiyi izleyerek
i letmeyi geli tirmek rekabet gücü kazand r r.
46
8-TEKNOLOJ*DEK* UYUMSUZLU=UN ORTADAN
KALDIRILACA=ININ KAVRANMASI:
Bu uyumsuzlu un iki nedeni vard r.
A-Kullan lan teknolojinin yeni teknoloji ile uyumsuzlu u: Bir
i letmenin kulland makine teçhizat eskimi ve y pranm olabilir.
Bu gibi durumlar yeni teknoloji kullanan i letmelere bir üstünlük
sa lar.
B-Personelin yeni teknoloji ile uyumsuzlu u: Personel y llarca
kulland makineleri de i tirmek istemeyebilir. Buna direnç gösterir.
Personeli hizmet içi e itimden geçirmek gerekir. Böylece yeni
teknolojiyi benimsemeleri sa lan r.
9-ÇALI5ANLARIN A5ACAKLARI STANDARTLARI KEND*LER*N*N
BEL*RLEMES*:
Çal anlar n yeni teknolojilere uyum göstermesi yeni standartlar
kendilerinin belirleyecekleri anlam na gelir.
Heyecan duyarlar.
7stek ve arzu ile çal rlar.
Bir i i yapmaya istekli olu ba ar sa laman n en önemli sebebidir.
47
10-AM*R*N EN ÖNEML* GÖREV*N*N L*DERL*K OLDU=UNUN B*L*NMES*:
TKY benimseyen i yerlerinde amirin temel görevi liderlik etmektir.
8unu yap bunu yapma yerine çal anlar gözlemlenir. Hatalar ve eksikleri tespit edilir.
7 ini do ru ve güzel yapmas için gerekirse e itime al n r ve eksikleri tamamlan r. Yeni
i e ba layanlara uyum sa lamalar için ortam haz rlan r.
11-5*RKET*N YÖNÜNÜN GEL*5ME TREND*N*N HEDEFLER VE FAAL*YETLER
PLANLARI OLDU=UNUN B*L*NMES*:
Üst düzey yöneticiler i lerin planlama do rultusunda gidip gitmedi ini kontrol ederler.
Bunun için çal anlar n stratejik planlama sürecine kat lmalar sa lanmal d r.
12-ULA5ILAMAYAN HEDEFLER*N NEDEN* E=*T*M VE KOORD*NASYON
EKS*KL*=*:
7 yeri veya irket bazen hedeflerine ula amaz.
Hedeflere niçin ula lamad ara t r lmal d r.
Bunun birçok sebebi olsa da en önemli faktör e itim eksikli idir. Bundan dolay
çal anlar hizmet içi e itime tabi tutulur. Gazete bro ür kitap dergi vb ile de e itim
eksikli i giderilir.
Koordinasyon eksikli i ise birimler aras kopukluktan mesajlar n do ru
anla lmamas ndan ileri gelebilir. Böyle durumlarda herkes kendi ba na buyruk
kesilir. Buda i lerin aksamas na sebep olur.
Bu durumu ortadan kald rmak için birimler aras görev ve sorumluluklar yeniden
düzenlenmelidir.
48
13. TEMEL MOT*
MOT*VASYONUN GRUP D*
D*NAM*=*
NAM*=* VE BA5
BA5ARMA AZM*
AZM* OLDU=
OLDU=UNUN KAVRANMASI
Bir i letmede planlamadan pazarlamaya kadar her safhada insan unsuru çok önemlidir. Çünk
ü her i i yapan
Çünkü
insand r. Ancak, insan n ba ar l olmas n sa layan da sistemdir. Bu bak mdan yö
yönetimin, hatalar ndan dolay
ki ileri suç
suçlamas her zaman do ru de ildir. Yö
Yönetimin temel sorumlulu u sistemi geli tirmek, firmay en yü
yüksek
rekabet dü
düzeyine ula t rmakt r. Bunun iç
için de insan unsuru üzerinde yeteri kadar durmak gerekir. 7nsan n sistemle
yak ndan ili kili olmas , sistemin ba ar y etkilemesi, buna kar l k sistemi de insan n çal t rmas gibi bir dö
döngü
ngü
(çember) olu maktad r.
Bu bak mdan insan n yani çal an n yeteri kadar ba ar l olmas n sa lamada gerekli önlemler al nmal d r. Sistemi
geli tirmek yani; yeni ürünler, pazarlar, sü
süreç
reçler ve yö
yöntemler yaratmak iç
için çal anlar motive edilmelidir. Rekabet
gücüne sahip irketler incelendi inde temel ö enin insan n yarat c gücü oldu u ve bunun da motivasyona
dayand görülür. K saca, isteklendirme, insan n verimlili ini art rmada en etkili ve kestirme yoldur. Çünk
ü
Çünkü
isteklendirme ba ar y , ba ar ise yeniden motivasyonu gerç
gerçekle tirir Motivasyon ba ta çal an d r d r. Ancak
çal anlar n i lerinde gö
gösterdikleri üstü
stün ba ar dan dolay ilt, te ekkü
ekkür, üst gö
görevlere atanma gibi ödüller de
motivasyonu art rmakta çok önemlidir. Çal anlar, ba ar l olduklar takdirde terfi edeceklerin! Veya ödül
alacaklar m bilmeleri halinde daha verimli çal rlar. Para ve ödülün ötesinde i ini ba ar yla yapmaya motive olmu
yani iç
içten gelen bir motivasyonla donat lm kimselerin ba ar s daha yü
yüksek ve daha sü
süreklidir. Ancak bu yü
yüksek
motivasyonun yö
yöneticiler taraf ndan beslenmesi ve kö
köreltilmemesi gerekir.
Toplam kalitenin sisteme dö
dönük yakla m do rudan sistemi etkiledi i halde isteklendirme insana dö
dönük yakla m
ifade eder. Her iki durumda da insan ve basar esast r. Sistemin bü
bütünüyle ele al nmas kalite hatalar n önlemede
önemlidir. Fakat insana yö
yönelik isteklendirme ki inin kendini yeti tirmesini ve yeniden
isteklendirme kazanmas n sa lar. Yö
Yöneticiler, çal anlar n üstü
stün gayretlerim gö
görmezlikten geldikleri takdirde i
verimi dü
dü er. Çal an n da çal mayan n da ayn oldu u bir i yerinde verim dü
dü er, rekabet gü
gücü azal r, hatta irket
zarar etmeye ba lar.
Bu bak mdan yö
yöneticilerin çal anla çal mayan , ba ar l ile ba ar s z olan birbirinden ay rmas gerekir. Bunlar
yap l rken i letmede meydana gelen ba ar s zl n %95 oran nda sistemden kaynakland unutulmamal d r.
Motivasyonu art ran en önemli olay n grup etkinlikleri oldu u hat rda tutulmal d r. Ki isel ba ar lar da gö
göz ard
edilmeden grup çal malar özendirilmesi ve ödüllendirilmelidir. Gruplar n ödüllendirilmesi, grup etkinli inin ve
verimlili inin art r lmas nda ve çal ma ortam ndaki huzurun korunmas nda çok önemlidir. Ki iler tek ba lanma
de il ait olduklar grupta birlikte de erlendirilmelidir.
49
14. 5*RKET
5*RKET**N REKABETÇ
REKABETÇ* YAP*
YAP*YA G*
G*RMES*
RMES* VE BÖ
BÖYLECE ÇALI5
ALI5ANLARIN DA KEND*
KEND*LER*
LER*N*
GEL*5
T*RECEKLER*
GEL*5T
RECEKLER*N! KAVRANMASI
Bir irketin ya da i yerinin kuruldu u gü
ü
günkü
nkü nitelikleriyle varl m devam ettirmesi mü
mümkü
mkün de ildir. Çünk
Çünkü
rakiplerinin yapt ilerlemeler kar s nda tutunamayarak bir sü
süre sonra varl na son vermek zorunda kal r. Bu
bak mdan irket ya da i yeri rekabetç
rekabetçi yap ya girmek ve yap m buna gö
göre olu turmak zorundad r. Bir irket iki
yönden rekabetç
rekabetçi yaparak kendini geli tirebilir:
A. Kendi kendiyle rekabet: Bir irket ya da i yeri gü
gün geç
geçtikç
tikçe geli mek zorundad r. Bu bak mdan ilk y llar iç
için
hedefledi i üretim kalitesin! Ve miktar m zamanla art rmak zorundad r. Bu nedenle geç
geçen gü
günlere gö
göre daha fazla
ve daha kaliteli üretim politikas n benimsemelidir. Bir firman n kendini, kendiyle kar la t rarak daha ileri dü
düzeyde
örgü
rgütlemesine ve üretim yapmas na kendi kendiyle rekabet denir.
B. Rakip irket veya iç
iç yerleriyle rekabet: 8irket, piyasada tutunabilmek, pazardaki yerini korumak ya da daha
daha fazla
Pazar pay alabilmek iç
için rakip irketleri izlemek zorundad r. 8irketin gerek kendi kendiyle gerekse rakip irketle
rekabet ortam na girmesi a a daki yö
yönlerden olur:
*H z üstü
stünlü
nlü(ü ile rekabet: Hem kendinin önceki y llara hem de rakiplerine gö
göre daha h zl üretim yapmas ,
temrin sü
sürelerin! Yerine getirmesi ile olur.
*Kalite üstü
stünlü
nlü(ü ile rekabet (daha kaliteli üretim): Hem kendinin daha önceki y llara gö
göre daha kaliteli üretime
geç
geçmesi ve rakiplerinden daha kaliteli mal üretmesi.
*Maliyet üstü
stünlü
nlü(ü ile rekabet: Ürünlerim hem kendinin önceki y llara hem de rakiplerine gö
göre daha ucuza mal
etmesi.
Çal anlar, çal t klar irketin rekabet ortam na girdi in! Ö renmeleri onlara çal ma evki verir. Üretimin artmas
sebebiyle irketin çal anlara ödül ve ücret art r c isteklendirme kazand rmas çal ma verimini daha da
art racakt r. Çal anlar, girilen rekabet ortam n n yararl sonuç
sonuçlar verece ine inanmal d r. Bu inanç
inanç gerç
gerçekle irse
çal anlar, rekabet ortam na al mak ve uyum sa lamak iç
için kendilerin! Yeti tirmek zorunda olduklar m
hissederler.
50
15.BA5ARIYI EN ÇOK ETK*LEYEN UNSURUN S*STEM VE
OTOKONTROL OLDU=UNUN KAVRANMASI
Ba ar y en çok etkileyen unsurlardan biri de sistem ve oto
kontroldür. Sistemin yap sal olarak rekabet yapacak ekilde
kurulmas gerekir. 8irketler veya üretici firmalar bugün için ba ar l
olsalar bile sürekli olarak kendi kendini kontrol etmek ve zamanla
sistemlerim yenilemek zorundad r. Çünkü bugün ba ar l görünen
irket yetkilileri, asl nda her zaman bir yar içinde olduklar m
bilmelidirler. Bu yar ta geride kalan, kalitesin! Ve pazar m
kaybedebilir. Bunun için kendini ba ar l gören irketlerin her zaman
kendilerin! Yenilemeye haz r programlar olmal d r. Baz durumlarda
ba ar l olan yöneticiler, kulland klar yöntemlere dayal olarak
ba ar l olduklar m dü ünebilirler. Ancak h zla ilerleyen teknoloji ve
rakiplerin kendilerin! Sürekli olarak yemlemekte olduklar
unutulmamal d r. Bir yöntem ya da sistem bugün için ba ar l olabilir.
Ayn yönteme gelecekte ayn düzeyde ba ar ya ula t raca
anlam na gelmez.
51
Oto kontrol iki boyutlu yap labilir:
1. Yönetimin oto kontrolü: Yönetim zaman elde etti i sonuçlar n
yeterli olup olmad m, daha fazla i ve üretim yapabilmek için neler
yap lmas gerekti im, yap lan üretimin kalite bak m ndan düzeyin!
7ncelemeli ve kendi kendini kontrol etmelidir. Bu kontrolü yaparken
önceki y llarla kar la t rma yapmal ve rakip firmalara olan
üstünlüklerim gözden geçirmelidir. Ayr ca sistemin geli mesi kontrol
edilmelidir.
2.Çal anlar n oto kontrolü: Bireysel olarak her personel yapt
i te ne kadar ba ar l oldu u üzerinde dü ünmeli, yapt çal ma ile
üretti i aras nda bir ili ki olup olmad m kendi kendine
de erlendirmelidir. Daha aç k ifadeyle yapt bu çal ma ile
öncelikle kendi maa ya da ücretinin kar l n üretip üretmedi ini
bunun yan nda çal t kuruma ne kazand rd m dü ünmelidir. Oto
kontrol, ba ar n n ve rekabetin itici güçlerinden biridir.
52
16. YÖNET*M*N GÖREV*N*N HERKES*N BA5ARILI OLAB*LECE=* ORTAMI
HAZIRLAMA OLDU=UNUNUN KAVRANMASI
Yönetimin ba ar l olmas için herkesin ba ar l olabilece i ortam haz rlamal d r.
Bunun için de yönetimin, üretimin, denetimin, ambarlaman n ya da pazarlaman n her
düzeyinde çal an kimselere i lerini tam ve do ru olarak yapabilecekleri ba ka bir
söyleyi le toplam kaliteyi art racaklar çal ma ortam sa lanmal d r. Uygun bir
çal ma ortam fizik ortam ndan ba layarak üretimde kullan lan makinelerin bak m ,
yard mc elemanlar n bulundurulmas gibi unsurlardan olu ur. Fizik ortam, çal lan
yerin yeteri kadar geni ve ayd nl k olmas , s nmas veya yaz n s durumu gibi
artlard r. Sa l k bak m ndan da önemli olan bu unsurlar yan nda tehlike kollar na
göre süt verilme si, belirli sürelerle ara ve dinlenme imkânlar sa lanmas nda ba ar
ortam haz rlamada önemlidir. Makinelerin ar zalanma s halinde en k sa zamanda
teknisyenlerin müdahale etmesi, elektrik kesilmelerine kar tedbir al nm olmas da
ba ar üzerinde etkili olur. Çal anlar n dinlenme zamanlar nda vakitlerim ho
geçirebilecekleri çay veya spor salonu, okuma salonu gibi mekânlar da ba ar l
olmada önemlidir. Ortam n bir de psikolojik yönü vard r. Çal anlar aras daki
uyumluluk, i birli i ve isteklendirme gibi unsurlar da psikolojik olarak ortam haz rlama
bak m ndan ba ar y etkiler.
53
17. ÇALI5MALARIN GRUP ÇAL*5MAS* *LE YAPILACA=ININ *LKE
EDINILMESI
Atalar m z, "Bir elin nesi var, iki elin sesi var." demi lerdir. Ayr ca "Ba ba a
vermeyince ta yerinden kalkmaz." sözü de birlikte çal man n önemin!
Birlikte çal ma sonunda daha ba ar l olunaca n anlatmaktad r.
Bir i yerinde birden fazla ç rak, kalfa ve usta çal r. Her birinin yapaca
i ler vard r. Bu i lerden baz lar bireysel baz lar bir grup/ekip halinde
çal may gerektirir. Birlikte yap lan i ler kolayla r. Herkes hem dü üncesin!
Hem de gücünü birle tirir. Grup çal malar te vik edilmelidir. 7 lerin ço u
birden fazla
kimsenin bir arada ve bir düzen içinde çal mas n gerektirir. Örne in; bir
otomobil tamir atölyesinde her ç ra n ve kalfan n yapaca i ler vard r.
Birisi lastikleri sökerken ba ka biri araban n suyuna, ya ma bakar. Ba ka
biri far lambalar m kontrol eder. Böylece i kolayca bitirilir. Ki iler, birlikte
çal makla güçlerini birle tirirler ve sinerjileri artar. Çal ma ortam nda
sinerjinin sa lanmas yla ki iler birlikte çal t klar ekip arkada lar n n
eksiklerim tamamlayarak yapabilecekleri i in fazlas n yapabilirler. Sinerji,
gerçekle medi inde ve ekipte uyumsuzluk görüldü ünde verim ve ba ar
dü er.
54
AÇIKLAMA
Sinerji, bir i i ba arabilmek için birden fazla bireyin ya da organ n
birlikte çal mas d r. Bu çal ma üç boyutlu olarak gerçekle ir:
A-Ekipten beklendi i kadar verim al n r. Buna 2x2=4 diyebiliriz. Yani,
bir ey olmas ya da beklendi i kadard r.
B. Ekip çal mas nda, ekip ruhuyla hareket eden bireyler, bir birinin
eksi in! Tamamlar. Böylece yapabilecekleri i ten fazlas n yaparlar.
Buna art görevde lik denir ve k saca 2x2= 5 formülüyle gösterilir.
Bu, bir ekibin beklenenden fazlas n yapmas demektir. Bu fazlal k,
uyumlu çal an ekiplerle sa lan r.
C. Ekipte uyumsuzluk oldu u takdirde verim dü er. Bireyler,
birbirlerinin i ini köstekler, engeller ve netice itibar yla verim dü er.
Bu da eksi görevde lik denir ve k saca 2x2=3 eklinde gösterilir.
55
18.B*LG* S*STEM*N*N TEMEL *5LEV*N*N TÜM B*R*MLER*
AYDINLATMAK VE 5*RKETE YÖNVERMEK OLDU=UNUN
KAVRANMASI
Bilmedi imiz bir konuda karar almam z ve dü ünmemiz mümkün
olmaz. Eksik ve yanl bilgilerle yanl i ler yapar z. Bu bak mdan
günlük hayat m z n har safhas nda oldu u gibi bir i yerinin
yönetiminde de bilgi çok önemlidir. Bir i yerinin yöneticileri, yeni
ç kan bilgi ve teknolojileri çal anlara duyurmal d r. Böylece bütün
birimlerde çal anlar kazand klar yeni bilgileri kullanarak çal t klar
i yerinin geli mesine katk da bulunurlar. Bu bilgiler hizmet içi
e itim, kurslar, kitap ve dergiler, toplant lar, konferanslar ve seminer
konu malar yla çal anlara duyurulur. Bilgi sistemlerinin temel görevi
önemli verilerin zaman nda ve do ru olarak akmas n sa lamakt r.
Bilgi sistemleri do ru i lemezse hedefe ula mak mümkün olmaz.
56
TOPLAM KAL TE GÜVENCE S STEM N N Ö#ELER
Daha önce bir firmadan ald m z üründen memnun kalm sak o firmaya her
zaman güven duyar z. Böyle durumlarda o firman n ba ka bir ürününü
al rken kalitesinden üpheye dü meyiz. Çünkü o firma daha önce bize
satt mal yla bizde bir kalite güvencesi inanc olu turmu tur. Bu bak mdan
bu firmanen ürünlerine güveniriz ve ürünlerinin "s f r hata" ile yap ld m dü ünürüz.
Bu güvencemiz, bu firman n bütün mallar için geçerli olur.
Klasik imalatç firma, ürünlerin! Örnekleme usulüyle ya da tek tek kontrol
eder. Üretilen mallardan özürlü, hatal veya bozuk olanlar bu yolla ay klar.
Geriye kalan mallar piyasaya kaliteli mal olarak sürer. Ba ka bir söyleyi le
üretim hatas olanlar ay rd için geriye kalanlar n kaliteli oldu u kabul
edilir. Hatal mallar n maliyeti, kaliteli mallar n üzerine eklenir. Örne in;
ay klama sonucu %10 hatal üretim elde edilmi se bu
durum maliyete aynen yans r. Böylece üretilen mal n fiyat artar. Ayr ca
hatal üretimden dolay fabrika, %10 eksik kapasiteyle çal m demektir. Bu
yolla ortaya ç kan maliyet art ise rekabet gücünü zay flat r.
57
Günümüzde üretimin her safhas nda tasar m kalitesine uygunluk
düzeyi izlenerek kalite olu turulmaktad r. Klasik anlamda kontrol
edilerek kalite sa lanmas n n yerini, günümüzde kalite güvencesi ve
hatas z üretim alm t r. Ba ka bir söyleyi le hatal ürün üretmeme
esas benimsenmi tir. Böyle bir kalite anlay asl nda en ekonomik
üretim eklini olu turmaktad r. Çünkü klasik usulde üretimin her
safhas ndan
geçen hatal ürünler; elektrik, su, insan gücü, maliyet vb. kay plara
sebep olmaktad r. Bu kadar emek ve zaman kaybedildikten sonra
hatal üretilen mallar ço u zaman at lmaktad r. Oysa s f r hata ile
yap lan üretimde bütün girdiler tasar m kalitesine uygun nitelikleri
ta yarak ürüne dönü ür. Böylece üretim
en dü ük maliyetle gerçekle ir. Günümüzde geçerli olan da en
yüksek kalitenin en dü ük maliyetle elde edilmesidir. Bu özellik
rekabet gücünün de en yüksek seviyede olmas n sa lamaktad r.
58
Kalite düzeyinin belirlenmesinde dört ana unsur
vard r.
a. Kullan ma uygunluk b. Performans c.
Güvenirlik d. Güvenilebilirlik (emniyet)
Bir firma için önemli olan ba ar , ürününü saf n
alan mü teri üzerinde bir kalite güvencesi
sa lam olmas d r. Toplam kalite sisteminin
ö eleri unlard r: kalite çemberi, isteklendirme,
verimli bak m, maliyet analizi, sürekli geli me,
çevre, e itim, mü terinin tatmini, çal anlar n
kat l m , s f r hata. Bu ö eler üzerinde yeri
geldikçe durulacakt r.
59
A. KAL*TE S*STEM* VE YÖNET*M*
Üretici bir firman n ya da irketin kalite güvencesi sa lamas için yapmas
gerekenleri öyle özetleyebiliriz:
1. Mevcut durumunu tespit etmek
2. Ula mak istedi i düzeyi belirlemek (hedef)
3. Hedefe ula mak için yönlendirici bir düzenleme yapmak
4. Bir geli me plan haz rlamak
5. Bu plan çal anlar n benimsemesini sa lamak
6. Elemanlar n gerekli e itimlerin görmesin! Sa lamak
7. Yönetimde gerekli düzenlemeli yapmak
8. Belirli aral klarla denetim ve de erlendirme yapmak
Toplam kalite olu turulmas için sistem ve yönetim modern anlamda
olu turulmal d r. A a daki ekilleri inceleyelim.
Bu ekillerden anla laca gibi yönetim sorumlulu u esast r. Birinci ekilde
tepe noktada yönetim varken, ikinci ekilde tepe noktada mü teri vard r.
Buna kar n klasik (geleneksel) yönetim biçimi ile toplam kalite yönetimi
birbirinin tersi gibidir.
60
MÜ8TER7LER
KLAS7K YÖNET7M
TOPLAM KAL7TE YÖNET7M7
61
Toplam kalite güvence yönetimi i letmelerinde her çal an n iki
temel görevi vard r:
A. i letmenin performans m yükseltmeye imkân veren sistemleri
kurmak ve geli tirmek
B. Sistemi belirlenen hedefler do rultusunda çal t rmak.
Toplam kalite, hem mü terilerin ihtiyaçlar m en iyi eklide kar layan
hem de maliyeti dü üren bir yönetim tarz d r. Bu bak mdan kalite
sisteminin ve yönetiminin, bu iki temel unsuru dikkate alarak
düzenlenmesi gerekir
Toplam kalite sistem ve yönetiminde kalite güvencesin! Muayene
ile sa lama yerine s f r hata ile kaliteli mal üretimine önem vermek
daha ucuza mal olmaktad r. Bu anlay lara ula abilmek için tepede
emir veren bir üst düzey yönetimi olan sistem yerine bütün hizmetleri
belirli bir anlay içinde görebilen bir yönetim anlay na ihtiyaç
vard r.
62
B. ÜRÜN KAL*TES* VE GÜVEN*RL*=*N*N GEL*5T*R*LMES*
Ürün-sistem ili kisinde ürünün kalitesinin yan s ra al c n n kalitenin süreklili ine
güven duymas önemlidir. Ba ka bir söyleyi le al c , güvendi i marka bir ürünü
tereddüt etmeden sat n al r. Bu bak mdan sistem, ürününün kalitesindeki güvenirli i
korumal ve hatta geli tirmelidir. Mü teri, alaca ürünü hem kalite düzeyi hem
fiyat yla be enmelidir. Buna göre yüksek kaliteli bir mala en az para ödemelidir.
Ürünün kalite düzeyinin süreklili ine de inanmal d r. Üretici firma, mü terinin bu
dü üncesin! Çok iyi kavram olmal d r. Bu bak mdan hem ürününün kalitesin!
Korumal , hem ba ka üretici firmalar n fiyat yla rekabet edebilmeli, hem de kalitesinde
süreklili i korumal ve geli tirmelidir.
Bir ürünün güvenirli i öyle tan mlanabilir. Bir ürünün belirlenmi i levlerin! belirlenmi
çal ma ko ullar alt nda belirlenmi süre boyunca yerine getirmesidir.Buna göre sat n
al nan bir ürünün i levlerin!, kitapç nda aç klanm olan artlar alt nda ve belirlenmi
süre içinde yerine getirmesi gerekir. Bunun gibi otomobil yedek parças n n, kilidinin,
boyas n n güvenirli i de ayn artlara tabidir. Örne in bir çama r makinesinin yünlü
bir kuma y kama i levin! Belirlenen sürede y kay p kurulamas beklenir. Toplam
kalite özellikleri ta yan bir ütünün kullanma k lavuzunda yaz l oldu u gibi örne in, 20
saniyede s narak kullan ma haz r olmal d r.
Bir musluk lasti in! belirli miktar suyu (örne in, bin ton) geçirdikten ya da belirli bir
say da (örne in üç bin defa) çevrildikten sora de i meye gerek olmal d r.
63
Yukar daki tan m öyle maddele tirebiliriz:
A. Ürünün i levini tam yapmal d r.
B. Ürünün i levini belirlenen artlarda
yapmal d r.
C. Ürünün i levin! Belirlenen süre içinde
yapmal d r.
64
Bir ürünün sistem bak m ndan gü
güvenilirli(
venilirli(i ise a a( daki artlarla ilgilidir:
ilgilidir:
A. Performans m uzun sü
süre korumal d r.
B. Gü
Güvenlik sorunu (tehlike) yaratmamal d r.
C. Bak m ve onar m kolay olmal d r.
C. ÜRÜN VE PROSES (SÜ
(SÜREÇ
REÇ) KAL*
KAL*TE PLANLAMAS*
PLANLAMAS*
Üçünc
ü ünitede sü
Üçüncü
süreç
reç kavram k saca aç
aç klanm t . Bu bö
bölümde ürün ve sü
süreç
reç kalite planlamas
üzerinde durulacakt r. Kalite plan n n amac , ürün gerekleriyle kalite sistemi aras ndaki ba
sa lamakt r.
Kalite plan n n haz rlanmas n n esas , al c n n istek ve beklentilerini kalite tasar m ndan
pazarlamaya kadar her asamaya yans tabilmektir. Sö
Söz konu u çaban n bir sonuç
sonuç verebilmesi iç
için
de kalite çemberlerinin olu turulmas ve konunun uzmanlar n n bir araya gelmesi gerekir. Kalite
planlamas yapmak amac yla bir araya getirilen ki ilerin olu turdu u gruplar n tak m çal malar
yapmalar gerekir. Tak m çal malar çok yö
yönlü
nlüdür. Bu çal malara sa lay c (tedarikç
(tedarikçi), üretim
mühendisleri, kalite ve üretim elemanlar kat l r. Bu toplant ya sat n alma, kalite, ürün ve da t c
firmalar n n temcileri tak m çal mas içinde her biri kendi yö
yönünde ürün kalite planlamas na
katk lar sa lan r. Bunlar n iç
içinde tedarikç
tedarikçi tasar m di er etkinliklerin her birinin iç
içinde ayr yer al r.
Buna gö
göre sa lay c firma her çal ma grubunda ortak elemand r. Kalite plan n n yetkililerce
KONTROL BELGES7
BELGES7 gözden geç
geçirilip onaylanm olmas gerekir. Kalite plan n n kesinlikle al c n n
onay ndan geç
geçmesin! Gerektiren sö
sözle meli durumlar ola and r. Buna gö
göre al c alaca mallar
önceden geç
geçirmek isteyebilir. Kalite plan , al c n n uygun gö
görmesi durumunda bir bö
bölümü için de
haz rlanabilir. Sat n alma, tasar m, üretim gibi. Bu gibi durumlarda üretimle s n rl kalite plan
denebilecek kontrol plan uygulanabilir. Özel amaç
amaçl ve kapsaml kalite planlar n n haz rlanmas da
mümkü
mkündü
ndür. Kalite plan , 7SO standartlar aras nda aç
aç klanmaktad r.
65
Kalite plan , bir ürüne, proje veya sözle meye ili kin etkinliklerin s ras n ,
kaynaklar ve kalite uygulamalar m gösteren belgedir. Buna kalite yönetim
plan da denilebilir.
Sözle me, tedarikçi ve mü teri aras nda anla maya var lm herhangi bir
ekilde kar l kl iletilmi artlard r.
Proje, ba lang ç ve bitim tarihleri belirlenmi bir amaca varmaya yönelik
süre, maliyet ve kaynak s n rlamalar olan yönetilen ve e güdümlü
etkinliklerden olu an bir süreç.
3lem, bir etkinli in nas l yap laca m belirlemektir.
Ço u kez i lemlerin belgelenmesi gerekir. Belgelenmi i lemler, i lem
yapraklar olarak belirtilir.
3lem yapra* , genelde a a daki bilgileri içerir:
A. Etkinli in amac ve kapsam ,
B. Neyin ve kimin taraf ndan yap laca C. Nerede ve nas l yap laca ,
D. Hangi malzeme, ayg t ve belgelerin kullan laca ,
E. Ürünün nas l kontrol edilece i ve kayd n n tutulaca .
66
D. TEDAR*KÇ* KAL*TE GÜVENCES*
Tedarikçi, mü terinin ham ve yar mamul maddelerim temin eder. Uygun ürün
tasar m ve temini için çal r. Ürün tasar m yapt ve temin etti i için Tedarikçi
firman n kalite güvencesinin olmas gerekir. Ürününün belirlenen artlar ta mas için
kalite sistemi kurmal ve bu sisteme süreklilik sa lamal d r. Ürünlerinin kalite düzeyini
göstermek üzere bir el kitab haz rlamal d r. Bu el kitab nda kalite sisteminin
bütün özellikleri ve firman n kaliteyi nas l güvence alt nda tuttu u anlat lmal d r.
Tedarikçi, kalite güvencesin! Olu turabilmek için a a( daki faaliyetleri
yapmal d r:
A. Kalite planlamas n yapmas gerekir.
B. istenilen kaliteyi gerçekle tirmek için gerekli bütün kontrolleri, prosesleri, ,
kaynaklar ve nitelikleri belirlemeli ve buna göre ürün tedarik etmelidir.
C. Tasar m, üretim prosesi, tesis, servis, kontrol artlar n n neler oldu unu
belirlemelidir.
D. Yeniliklere zaman nda uyum sa lamal d r.
E. Üretimin her a amas nda tasar m kalitesi ile elde edilen sonuçlar do rulamal d r.
F. Kalite kay tlar m tutmal ve saklamal d r. Böylece tedarikçi bir kalite güvencesi
olu turarak mü terinin ihtiyaçlar m kar lar.
67
Bu üreticinin üretece i otomobilin kalite özellikleri, bu tedarik edilmi
parçalar n kalitelerinin toplam na e it olacakt r. Ancak tedarik edilen bu
ürünlerden en kalitesizi, bütün kaliteyi etkileyecektir. Bu sebepten
tedarikçilerin kalite sistemine sahip olmalar , kalite unsurlar m yerine
getirmeleri önemlidir. Tedarik edilen malzemenin kullan ma uygunlu u,
performans , güvenirli i ve emniyeti, tedarikçinin kalite sisteminin iyi
çal mas na ba l d r. Tedarik edilen malzemenin bu niteliklerde olup
olmad n n belirlenmesi için do rulanmas gerekir. Bir ürünün, tasarlanan
kalitesi ile süreç sonunda elde edilen kalitesinin uygunlu unun bulunmas na
do rulama denir. Yani üretimi planlay c lar n istedikleri kalitede mal n
üretilmesinin denetimi anlam na gelir. Hizmet sektöründe de durum ayn d r.
Berbere/kuaföre gitti imizde saç m z n belli bir ekilde kesilmesin! Ve
taranmas n isteriz. Bu iste imiz, bizim tasar m m zd r. Berber/kuaför,
t ra tan sonra yapt m do rulamak için aynada kendimizi görmemizi sa lar.
Böylece kuaför ya da berber, yapt i in bizim iste imize uygun oldu unu
do rulamam z ister. Do rulama üç a amada gerçekle tirilebilir
68
A. Üretim ya da hizmete ba lamadan önce: Sal n al nan ham
madde ya da yar mamul maddeler, tasar m kalitesin;
gerçekle tirecek nitelikte olmal d r. Teslim al nan maddelerin
artnamede belirlenen özellikleri ta y p ta mad kontrol
edilmelidir.
B. Üretim ya da hizmetin yap l s ras nda: Al nan maddelerin
süreç s ras nda planlanan özellikleri gerçekle tirmelidir. Yan istenen
özelliklere uygun olmal d r. Üretimin her a amas nda tasarlanan
kalite ile elde edilen kalitenin ayn olup olmad n n kontrol edilmesi
(do rulanmas ) gerekir.
C. Üretim ya da hizmetin tamamlanmas sonras nda: Ortaya
ç kan ürünün tasarlanan kalitede ya da mü terinin istedi i
özelliklerde olup olmad n n do rulanmal d r. Ürünün ya da
hizmetin do rulanmas ve mü terinin eline geçmesi önlenmelidir.
Do rulama, sat c n n ya da tedarikçinin satt mal n bro üründe ya
da kalite belgesinde yaz l olan özellikleri kan tlanmas d r.
69
E. ÜRÜN VE SÜREÇ KAL*TE DE=ERLEND*RMES* VE DENET*M*
A a daki tasar m kalite plan örne ini inceleyelim. 7n aat tu las imal etmek istiyoruz.
7mal etmek istedi imiz tu la ile a a daki tasar m kalitesi belirlenmi olsun:
Rengi: Turuncu Ebad : 4 x 7 x 13 cm A rl (pi mi ) : 340 gr Dayan kl l : 30 kg yük
a rl na dayanabilsin. Buna göre imal edilecek tu lalar n özelli i böyle olacakt r. Bu
nitelikte tu la yap labilmesi için malzemenin a a daki ekilde haz rlanmas ve
kullan lmas gerekir:
Malzeme : %96 killi toprak, %6 alç .
Malzemenin kar t r lmas : Malzeme dakikada 10 m h zla akacak k vamda su ile
kar t r l r.
F r n s cakl : 1500 C/derece
Tu lan n f r nda kalma süresi: 6 saat
7mal edilmek istenen tu lan n tasar m kalitesine uygun olabilmesi için süreç kalitesinin
sa lanmas gerekir. Tu lan n tasar m kalitesine uygun olmas için süreçten kalite
denetiminden sonra a a daki i lemlerin yap lmas gerekir: F r ndan ç kan kal plar
so utmaya b rak l r. Ortam n nemsiz olmas gerekir
So utmaya b rakma i lemi 8 saattir. 24 saat sonra bir defa sulanmal d r. Tu lalar
uygun ekilde istif edilmelidir.
70
Süreç kalite de erlendirmesi: Girdilerin i lenerek ç kt haline gelmesi s ras nda yani
ürünün tam imalat s ras nda yap lan de erlendirme ve denetimdir. Süreç s ras ndaki
denetimde tasar m kalitesinde ön görülen niteliklerin süreç s ras nda gerçekle ip
gerçekle medi i kontrol edilmelidir. Ayr ca tasar mdaki özelliklerin ve kalitenin
olu mas için s cakl k, so utma, kar mlar n uygunlu u gibi artlar n olu sup
olu mad izlenmelidir. Süreç kalitesinin kontrolü s ras nda haz rlanan çamurun
k vam n n, f r n s cakl n n, tu la kal plar n n f r nda kalma süresinin kontrol edilmesi
gerekir. Esasen, daha önce de aç kland gibi süreçle ilgili artlar tam ve do ru
olarak haz rland takdirde esasen ürünler tasar m kalitesine uygun olarak hatas z
olarak elde edilir.
Ürün de erlendirmesi: Süreçten sonra ç kt olarak önümüze gelen ürünün istenen
nitelikleri ta y p ta mad bak m ndan de erlendirilmesidir. Ba ka bir söyleyi le bu
ürünlerin mü teriye ula t r lmas bak m ndan bir sak nca olup olmad n n
incelenmesidir. Ürün de erlendirmesi, süreç a amas ndaki de erlendirme
sonuçlar na uygun olarak ürünün paketlenebilecek ekilde elde edilip edilmedi i
kontrol edilerek yap l r. Yukar da örne ini verdi imiz tu lalar n (ürünlerin)
de erlendirmesin! Yaparken 30 kg yük a rl n n alt na konur ve tasar m kalitesine
uygun olup olmad kontrol edilir. Ayr ca ebatlar da cetvelle ölçülür. A rl ise
tart l r. Rengin uygun olup olmad da incelenir. Böylece süreç ve ürün olarak yap lan
imalat kontrol edilir.
71
F. ÖZEL KAL*TE *NCELEMELER*
Süreç ve üretim kalitelerinin incelemelerinden ba ka ürünün depolanmas , al c ya
gönderilmesi, montaj ve kontrol gibi hizmetler de toplam kalite içinde yer al r. Özel
kalite incelemeleri ba l alt nda firma a a daki i lemleri de yapmal d r:
1. Faturalar do ru olarak zaman nda ula t r lmal d r.
2. Ambalaj, sa lam ve ürüne uygun ekilde dizayn edilmi olmal d r.
3. Depolar, saklama ve koruma artlar na uygun olmal d r.
4. Sipari , al c ya zaman nda ula t r lmal d r.
5. Montaj yap lacak makinelerin montaj , ilk çal t rma ve çal ma kontrolü üretici
firma taraf ndan yap lmal d r.
6. Garanti belgesi doldurulmal d r.
7. Reklâmlar , ürünün kalitesine uygun olarak yap lmal d r.
8. Kullan m sonras nda bak m, yedek parça, onar m gibi i ler zaman nda ve düzenli
yap lmal d r.
9. Mü teri ile temasta olan kimseler; davran , konu ma, görgü ve be eri ili kiler
bak m ndan yeterli düzeyde
olmal d r.
10. Mü terinin sorular na do ru ve tam cevap verilmelidir.
72
G. KAL*TE, B*LG*, GER* BESLEME
Kalite: Bir ürünün belirlenmi özelliklere ne derecede sahip
oldu udur. Bunun d nda kalite için daha önce, kullan ma uygunluk,
mü teri beklentilerin! Uygun maliyetle kar lama, mü teri içi
ekonomiklik ve kullan l l k gibi tan mlar yap lm t r.
Bilgi: Sat n al nacak bir mal n kalitesi ile ilgili olarak tasar m, süreç,
ç kt ve sat sonras hizmetler ba ta olmak üzere ürünü her yönüyle
tan mad r. Buna göre mü terinin sat n alaca bir ürünün
niteliklerinin gösteren bir bro ürün mü teriye verilmi olmas da
mü teri yönünden temin edilen önemli bir bilgidir.
Geri besleme: Kaliteyi yükseltmek için pazar ara t rmas , geri
besleme, rakip ürünleri inceleme gibi yollarla yap l r. Geri besleme,
ürün kalitesine ili kin verilmi kararlar n izlenmesine olanak sa lar.
Buna göre ürünler hakk nda kullan c lar n görü leri al n r. Bir
anlamda sat lm , elden ç km olan mal üzerinde çal l r. Ürünün
kalite düzeyindeki yetersizli i giderilir.
73
H. KAL*TE ÖLÇÜM DONANIMI
Kalite ölçümü, ürünün tasar mdan mü terinin eline
geçinceye kadar her safhadaki kontrol ve denetimi ile
ilgilidir. Kalitenin ölçümü s ras nda kalitenin dört ana
kriteri unlard r:
A. Kullan ma uygun olmal d r.
B. Performans (i levini yerine getirme derecesi) yüksek
olmal d r.
C. Güvenirli i (yetmezlik, kusur ve özür) olmal d r.
D. Güvenilebilirli i (emniyet, onar labilme, kullan ma
haz r) olmal d r.
Bu ana kriterlerin ölçülmesi amac yla donan mlar
belirlenmeli ve i letilmelidir.
74
I-KAL*TE E=*T*M* VE *5 GÜCÜ GEL*5T*RME
Daha önce de belirtildi i gibi yöneticiler, i çiler ve yard mc
elemanlar yani insan unsuru toplam kalitede çok önemlidir. Çünkü
makineleri çal t ran, onlar n süresin! Düzenleyen, kontrol eden,
ar zalar m gideren, onlara ilk hareketi veren insand r. Bir üretim
firmas nda çal anlar n kaliteyi yakalama ve devam ettirme
yönünden e itimlerine ve i güçlerini geli tirmeye önem verilmelidir.
Bunun için hizmet içi e itimi, yeti tirici ve tamamlay c kurslar, kitap
ve bro ürler, konferans, aç k oturum, panel gibi etkinlikler
çal anlar n kalite e itimi ve i gücünü geli tirmeleri yönünden
etkilidir. Bu çal malarda kalite ve toplam kalite konu unda gerekli
bilgiler verilir. Kalitenin ne oldu u, toplam kalitenin ne oldu u,
bunlar n nas l olu tu u ve yakalanan toplam kalite düzeyinin nas l
korunmas gerekti i aç klan r.
75
J. ALAN KAL*TE DE=ERLEND*RMES* VE DENET*M*
Baz irketlerin veya firmalar n birden fazla üretti i mal
veya hizmetler vard r. Örne in, ayn fabrika bünyesinde
hem iplik hem de dokuma tezgâhlar olabilir. Bu gibi is
yerlerinde her alan n ya da her birimin kalite
de erlendirmesi ve denetimi ayr yap lmal d r. Kalite
de erlendirmeleri ve denetimlerinin nitelikleri, alan n
özelliklerine göre belirlenmelidir. Örne in otomobilin
güvenlik aç s ndan en önemli parças olan fren
sisteminin üretildi i bölümde yap lacak denetim ve
de erlendirme, koltuklar n üretildi i bölümde yap lacak
de erlendirmeden farkl olacakt r.
76
TOPLAM KAL TE YÖNET M N N UNSURLARI
7 letme sistemi: biri insan di eri de bina, makine, araç ve
her türlü malzeme olmak üzere iki önemli unsurdan
olu ur. Bir sistemin olu mas için önce insan olmas
gerekir, insan unsuru, sistemin bütün maddî kaynaklar m
temin eder. Kullan r ve tüketir. Sistem içinde insan
unsuru ise mü teri ve üretimde çal anlar olarak iki
uruba ayr labilir. Sistemin olu turulmas nda mü teri çok
önemlidir, Bu
bak mdan toplam kalite yönetimi sisteminde mü terinin
de yeri büyüktür. Çünkü sistemin amac mü teriye
yöneliktir ve onun istek ve ihtiyaçlar m kar lamak
sistemin birinci yöreyidir.
77
A a daki emay inceleyelim:
78
A. TÜKET*C* (MÜ5TER*):8emada da görüldü ü gibi sistem bütün
sermayesi, binalar , makineleri, depolar , her kademede çal anlar ile
mü teriye yönelik olarak düzenlenir. Mü teri, bir mal veya hizmeti
kar l m ödeyerek sat n alan kimsedir. Ürün mü teri ili kisinde tüketim,
al nan mal n tüketilmesi veya bitirilmesi anlam na gelmez. Buradaki tüketim
fabrika stoklar ndaki tüketimle ilgilidir. Buna göre tüketici
ürünleri sat n alarak üreticinin stoklar m tüketen/eriten kimsedir. Hiç kimse
kendi istedi i mal mü teriye satamaz. Ancak mü terinin istedi i mal
üretebiliriz. Bu bak mdan bir i letmenin her kademesinde çal an herkes,
mü terinin ilgi ve ihtiyac n dikkate almak zorundad r. Üretici mü teri
ili kisinde yani bir mal n mü teri taraf n dan dan sat n al nmas nda iki türlü
ortam kurulabilir:
Mü teri, üretilen mala ihtiyaç duymal d r
B. Mü teriye, bu mal almaya kar ihtiyaç duyurmal d r.
Mü teri, bir ürünü sat n alma ihtiyac duymas halinde onu arar ve bulur.
Fakat gerçekte ihtiyac olup olmad nda bir karar n n bulunmamas halinde
üretici firmalar çe itli tan t m ve reklâmlarla o mal sat n almay bir ihtiyaç
gibi ortay a koyarlar.
79
B. TÜKET*C* (MÜ5TER*) BEKLENT*S*
Bir ürünü sat n almaya karar vermi olan kimsenin üretici firmadan
baz beklentileri vard r. Tüketici, sat n alaca malla ilgili olarak
a a daki özelliklere ili kin sorular n cevaplar m ara t r r:
A. Kullan labilir midir?
B. Güvencesi ve güvence süresi ne kadard r?
C. Yedek parçalar ve bunar n fiyatlar nas ld r?
Ç. Onar labilir midir?
D. Servis hizmetleri var m d r?
E. Fiyat kaç lirad r?
F. Dayan kl l ne kadard r?
G. Kullan m kolay m d r?
H. Kullanmay ö retme hizmetleri var m d r?
I. Kullanma k lavuzu var m d r?
80
C. TÜKET*C* BEKLENT*LER*N*N KAR5*LANMAS*
Mü teri beklentilerinin kar lanmas n n toplam kalite yönetimi içinde
önemli bir yeri vard r. Çünkü ürünlerin toplam kalitesini belirlemede
bu beklentilere yer verilmelidir. Üretici firmalar önceden yapt klar
pazar ara t rmas nda ürünleriyle ilgili olarak mü terinin beklentilerim
belirlemelidirler. Çünkü insanlar beklentilerine uygun olan bir ürünü
gördüklerinde hemen sat n al rlar. Bu bak mdan ürünler mü terilerin
beklentilerine uygun olmal d r. Bunun yan nda mü terilerle yaln z
sat s ras nda de il sat sonras nda da ili kinin devam etmesine
özen gösterilmelidir. Örne in, mal n sat lmas ndan bir süre sonra
mü terinin ald üründen memnun olup olmad m, bir sorunla
kar la p kar la mad m bir mektupla da olsa sormak yararl olur.
Bu gibi ili kiler, mü teri üzerinde olumlu etki b rak r. Yeni ürünlerin
pazarlanmas nda bu psikolojik ortamdan yararlan l r. Ürünün
kullan m ömrü s ras nda de i en özelliklerim ve ihtiyac kar lama
özelliklerindeki de i iklikleri izleme aç s ndan geri besleme çok
önemlidir.
81
D. ÇALI5ANLARIN KATILIMI
Toplam kalitenin olu abilmesi için çal anlar n da
kat l m n n sa lanmas gerekir. Buna göre üretim
yapmaya karar verme, planlama, tasar m kalitesinin
belirlenmesi, üretim süreci, depolama, ambalajlama ve
sevk i lemlerinde çal anlar n toplam kaliteyi sa lamaya
kat lmalar gerekir. Tik, orta ya da üst düzeyde çal an
personelden hiçbiri kendiyle ilgili n yap lmas nda
kaliteyi dü ürücü bir i lem yapamaz, Böyle bir i lemi
yapmas halinde toplam kalite bozulur ve sonraki
i lemler tamamen aksar. Önceki i lemlerde olu an üstün
kalite nitelikleri de ortaya ç kmaz. Bu bak mdan toplam
kalite yönetime bütün çal anlar n kat lmas gerekir.
82
E.Ü
E.ÜRÜNÜ OLU5
OLU5TURAN *5LER
*5LER**NTAMAMI
Bir ürünü olu turan i lemler a a da gö
gösterilmi tir:
7nsan girdileri (ç
(çal anlar) ile ilgili isler
Fizik girdiler (makine, elektrik, su. Bina vb. l ile ilgili isler
isler
Kontrol ve denetimle ilgili isler
Sermayenin temini ile ilgili i ler
Planlama ile ilgili i ler
Tasar m kalitesiyle ilgili i ler
Personelin yeti tirilmesi ve e itimi ile ilgili i ler
Makinelerin bak m ve onar m ile ilgili i ler
Üretimde kullan lacak maddelerin temini ile ilgili i ler
Süreci sa layan tesislerin çal t r lmas
Sürecin zaman n n ayarlanmas
Süreci sa layacak makinelerin ayarlanmas
Ürünlerin, tasar m kalitesine uygunlu unu izlenme
Süreç
reç sonras so utma, bekletme gibi i lemler
Ürünlerin ambalajlanmas
Ürünlerin depolanmas
Ürünlerin mü
mü teriye ula t r lmas
Ürünleri kurma, çal t rma gibi hizmetler
83
Ürünün al c ya sa lam ve çal r olarak teslim
edilmesi
Sat lan ürünlerin izlenmesi
F. *5LER*N GEL*5T*R*LMES* VE
*Y*LE5T*R*LMES*
Bir irket ya da i yen y llarca ilk kuruldu u
günkü ba ar s yla i lemeye devam etmez. 7 in
kapasitesi artt kça, yem teknolojiler ortaya
ç kt kça, yeni bilgiler elde edildikçe bunlar
tasar m, süreç ve ç kt larla depolama,
ambalajlama nakliye ve pazarlama i lerine
yans t larak i ler geli tirilmeli ve iyile tirilmelidir.
84
85
86