Şirket Nabzına Göre Organizasyon
advertisement
BAHÇEŞEHIR ÜNIVERSITESI Şirket Nabzına Göre Organizasyon Performans ve İş Etüdü Eren YENİGÜN 6/11/2012 Organizasyonun verimliliğini yükselten temel unsurlardan biri olan organizasyonel yapılar literature, yeni trendler ve örnek uygulama kapsamında ele alınmış ve irdelenmiştir. İnsan Kaynakları uygulamaları şirketin iş yapış biçimine, ürettiği ürün/hizmete ve kurumun kültürüne göre şekillenmelidir. Özellikle kurum kültürünün bir organizma olduğu düşünülecek olursa nasıl sporcuların mutlaka her gün dikkat etmesi gereken rejimlerine göre yiyecek öneriliyorsa, tıpkı İnsan Kaynakları uygulamaları da organizasyonun bünyesine göre hizmet etmelidir. Organizasyonların temel süreçleri bazen iş yapış biçimine bazen de ürettiği ürün/hizmetlerine göre şekillenmektedir. Örneğin danışmanlık hizmeti sunan bir firmanın satış ve pazarlama odaklı yazılı süreçlerini bulmanız mümkünken neredeyse tedarik zincirine ilişkin bir süreci bulunamaz. İşte bu süreçler organizasyonun çalışan sayısından, ast-üst ilişkilerinden, müşteriye dokunan çalışan sayısından gibi pek çok unsuru etkilemektedir. Bir print alıp organizasyonda yer alan çalışanların görev ve sorumluluklarına baktığınızda bireyler arasındaki ilişkileri de görebilmeniz mümkündür. Önce yazılı olmayan ilişkiler ile başlayan ve sonrasında kurumsallaşmaya doğru giden yolda kurum kültürü ile de son halini alan organizasyonel yapılar hem iş süreçleri hem de kurumun kültürü ile yakından ilgilidir. İnsan Kaynakları danışmanlarının, çalışanlarının organizasyonel yapı ile ilgili önerilerini oluşturmadan önce mutlaka detaylı bir analiz yapmaları ve şablona yönelik çözüm üretmemeleri gerekmektedir. Çünkü bazen organizasyonların belirli bölümleri için farklı bir yapı kurulması mümkündür. Yapının sağlıklı bir şekilde kurulmasının ve çalışanlar ile paylaşılmasının büyük önemi vardır. Neden mi? Tom Wolff ve Bill Berkowitz tarafından 1999 yılında yayımlanan bir kitapta bu sorunun cevabı şu şekilde açıklanmaktadır [1]; Çalışanlara süreçlerini nasıl işleteceklerine dair bilgi kitapçığı görevi üstlenmektedir. Çalışanlar arasındaki iş nedeni ile oluşan bağlılıkları açıkça göstermektedir. Organizasyonun bütününe ilişkin bir fotoğraftır ve çalışanlara genel resmi göstermekte ve iş yapış biçimlerine destek olmaktadır. Özetle organizasyonel yapılar çalışanların ve görevlerin şirketin amaçlarına, hedeflerine yönelik çeşitli yöntemler ile bir araya getirildiği yapılardır. Her bir şirketin amacı, iş yapış biçimi, dağıldığı coğrafya farklı oldukça yapı da çeşitlilik kazanacaktır. Günümüzde ise şirketler büyümelerine paralel olarak organizasyonel yapılarını hantallıktan kurtarmaları ve rekabette yönlerini hızlıca bulabilmeleri için ‘hızlı karar alma’ mekanizmalarını genişletmeleri gerekmektedir. Bu da hiyerarşik yapının yönetimsel düzeylerinin düşüp üst yönetime alt kademelerden alınan kararların hızlıca akmasını sağlamak zorunluluğu getirmiştir. Son dönemde Japonya’da ciddi anlamda büyük firmalar sadece 4 kademeli yönetimsel seviyelendirme yaparken, Amerika’da ise yöneticilerin bir bölümü işten çıkarılıp şirketler karar alma mekanizmalarını hızlandırmayı amaçlamaktadırlar [2]. İyi bir yapı kurulmadığı ve gereken özen gösterilmediği taktirde rekabet unsuru yaratacak potansiyelinizi yani kaynaklarınızı, çalışanlarınızı, yöneticilerinizi amacına yönelik olmayan şekilde çalıştırmaya başlarsınız. Bu da 5 yıllık stratejilerinizin ve bunun gibi uzun vadeli planlarınızın sadece kağıt üzerinde kalmasına neden olacaktır. Gill Corkindale 2011 yılında Harvard Business Review aracılığı ile yayımladığı bir makalede [3], stratejik boyutta sorunların ortaya çıkmasının nedenlerini şu sorunlar zinciri ile açıklıyor; roller 1 ve sorumluluklardaki karışıklık, fonksiyonlar arasındaki koordinasyondaki zorluklar, fikirleri paylaşma ortamındaki güçlük, karmaşıklıklardan dolayı özellikle yönetimsel seviyede karar verme mekanizmalarındaki zorluk ya da zayıf karar verme mekanizması. Bulunduğum şirkette yukarıda durumların ortaya çıkmasını engellemek amacı ile başlattığımız çalışmalardan örnek vermek isterim. Yazının ilerleyen bölümünde buna yönelik çarpıcı örnekler yer almaktadır. Bu çalışmaya geçmeden önce literatürde yer alan organizasyonel yapı çeşitlerini belirtmemde ve yeni küresel düzenin getirdiği yeni yapıları da ifade etmem de fayda var. Bürokratik: Daha çok küçük firmalar için geçerlidir. Bir lider vardır ve tüm organizasyon ile bire bir iletişim halindedir. Kararlar bu lider tarafından alınır ve her bir birey bu kararları uygulamakla yükümlüdür. Genelde yüksek iş hacimli ürün/hizmetin bulunmadığı, alınan kararların basit olduğu organizasyonlar için geçerlidir. Fonksiyonel: Benzer uzmanlık alanlarına sahip çalışanların bir arada olduğu bölümlerden oluşan organizasyonel yapılardır. Organizasyonun operasyonel verimliliğini artırmaktadır. Ancak farklı fonksiyonel gruplar arasında iletişimden dolayı sorunlar oluşmakta ve bu da karar alma ve birlikte çalışma mekanizmasını yavaşlatmaktadır. Standart ürün/hizmet sağlayan şirketler için ideal bir yapıdır. Bölümlü: Her bir bölüm ayrı bir şirket gibi çalışmaktadır. Her bir bölümün altında pazarlama, satış, üretim gibi fonksiyonel yapılar mevcuttur. Genel olarak çok uluslu yapılarda her bir coğrafi yapıdaki çalışma stiline uygun bir yapıdır. Matriks: Farklı ürün/hizmet süreci içerisinde farklı uzmanlık alanlarının yer almasından dolayı bir çalışanın proje bazlı farklı yöneticiler ve çalışanlar ile iletişim halinde bulunması ve onlarla iş yapması sonucu ortaya çıkan organizasyonel yapıdır. Pek çok farklı hizmet/ürün sunan şirketlere önerilebilir. Zayıf, dengeli ve güçlü yapılar olarak proje yöneticilerinin sorumluluk alanlarına bağlı olarak bu hiyerarşi değişkenlik gösterebilir. Proje tabanlı: Fonksiyonel yapıdan farklı olarak tamamı ile çalışanlar proje yöneticilerine bağlıdırlar. Her bir proje için yer alması gerekli çeşitli uzmanlıklar için farklı uzmanlıklara sahip çalışanlar benzer proje yöneticilerine raporlamaktadır. Rutin işlerden ziyade tamamı ile müşteriye sunulacak hizmet için sürekli olarak proje geliştirmesi gereken şirketlere yönelik bir yapıdır. Matriks çalışmadan ziyade organizasyon proje spesifik kurulduğundan çalışanlar benzer proje yöneticisi ile birlikte çalışmaktadırlar [4]. Bununla birlikte son yıllarda sanal organizasyonlar gündeme geldi. ‘Home office’ uygulamaları ile birlikte gelişen bu organizasyonlarda görev ve sorumluluklar yürütülürken, kurum kültürü ve çalışma prensipleri yukarıda gösterilen organizasyonlardan farklılık göstermektedir. Çalışan uzmanlığı dahilinde sorumluluğunu sürdürürken çoğu zaman kiminle çalıştığını hangi takımın içerisinde olduğunu bilmemektedir. Yeni yapıların oluşmasının ana nedenleri ise Carter McNamara tarafından ilgili şekilde açıklanmış [5]; Çalışanların sisteme daha fazla dahil olmaları, uzmanlık seviyelerinde artış bekleniyor 2 Kurallar ve prosedürler yazılı olmaktan çıkıp şirketin doğası gereği belirli süreçler ve değerler oluşuyor Şirket yönetimi artık daha çok son üründen ziyade kapasite odaklı çalışıyor Deneyimleyerek öğrenen organizasyonlar oluşuyor, bu da koç/mentor/eğitim gibi uygulamalardan ya da yöneticinin iş başı eğitimlerinden ziyade çalışanın deneyimleyerek öğrenme durumunu ortaya çıkarıyor Bazı yapılar da ihtiyaç doğrultusunda kendi içerisinde farklı organizasyonlar bulundurabiliyor. Biz de şirketimizde yaptığımız araştırmada bölümlerin çalıştıkları müşteriler, ürettikleri hizmet ve iş yapış biçimlerine göre farklı yapıya bürünmelerini gözlemliyor ve bunun idealinin ne olması gerektiği ile ilgili bir çalışma sürdürüyoruz. Şirkette yer alan çalışanların %75 gibi bir oranı proje odaklı çalışmalarını sürdürüyor. Bu da proje yöneticilerinin etkinliğinin yükselmesi gibi bir sonuç doğuruyor. Ancak proje yöneticilerine yapının gerektirdiği yetki ve sorumluluk ne kadar veriliyor? O ise araştırma konumuz oluyor. Tamamı ile unvan verilen, ancak çalışma matrisi oluşturulmamış, görev ve yetkileri tanımlanmamış, verilmemiş ya da eksik (örneğin proje bazlı kaynak atamalarında proje yöneticisinin yetkisi) olduğu durumlarda sonuç başarısız iş çıktıları olabiliyor. %25’lik rutin iş yapan ve benzer uzmanlıklara sahip grubun fonksiyonel yapıda olmasını beklediğimizden fonksiyonel yapıları da çalışma kapsamında ele alıyor ve irdeliyoruz. Asıl odaklandığımız konu ise matrix yapılar. Burada ölçümlemek için literatürde sıkça kullanılan analiz tablosundan yararlanıyoruz (Detay için [4]). Organizasyonel Yapı / 2. Matrix 1. Fonksiyonel 3. Proje 2.1 Zayıf 2.2 Dengeli Yok ya da Az Limitli Az ya da Orta Kaynak Kullanımı Yok ya da Az Limitli Az ya da Orta Proje Bütçesi Fonksiyonel Fonksiyonel Kontrolü Yönetici Yönetici Yarı Zamanlı Yarı Zamanlı Yarı Zamanlı Yarı Zamanlı Proje Karakteristiği Proje Yöneticisi’nin Otoritesi Proje Yöneticisi’nin Rolü Proje Yönetimi İdari Sorumluluk 2.3 Güçlü Orta ya da Yüksek Orta ya da Yüksek Odaklı Yüksek Yüksek Proje Proje Yöneticisi Yöneticisi Tam Zamanlı Tam Zamanlı Tam Zamanlı Tam Zamanlı Tam Zamanlı Tam Zamanlı PY/FY Çalışma sonunda bu sonuçları çeşitli İK metrikleri ile de destekleyerek (span of control, HC/gelir vb.) kaynak verimliliği ve performans konusunda iyileşme sağlamayı planlıyoruz. Uzun vadede gerçekleşmesini beklediğimiz iyileşme için özellikle İK metrikleri ile takip etmek bizim için önemli bir unsur halini alıyor. Bu konuda da çeşitli metriklerin oluşturulması yönünde literatür ve piyasa araştırmalarımız devam ediyor. 3 Referanslar [1] http://ctb.ku.edu/en/tablecontents/sub_section_main_1092.aspx [2] http://www.referenceforbusiness.com/management/Ob-Or/Organizational-Structure.html#b [3] http://blogs.hbr.org/corkindale/2011/02/the_importance_of_organization.html [4] PMP Credential Handbook, 2012 [5] http://managementhelp.org/organizations/new-structures.htm 4
