TC ÇUKUROVA ÜNĠVERSĠTESĠ SOSYAL BĠLĠMLER

advertisement
TC
ÇUKUROVA ÜNĠVERSĠTESĠ
SOSYAL BĠLĠMLER ENSTĠTÜSÜ
ĠġLETME ANABĠLĠM DALI
KADINLARIN CAM TAVANI AġMA STRATEJĠLERĠ: BÜYÜK ÖLÇEKLĠ
TÜRK ĠġLETMELERĠNDE BĠR ĠNCELEME
AyĢe Esmeray YOĞUN ERÇEN
DOKTORA TEZĠ
ADANA / 2008
TC
ÇUKUROVA ÜNĠVERSĠTESĠ
SOSYAL BĠLĠMLER ENSTĠTÜSÜ
ĠġLETME ANABĠLM DALI
KADINLARIN CAM TAVANI AġMA STRATEJĠLERĠ: BÜYÜK ÖLÇEKLĠ
TÜRK ĠġLETMELERĠNDE BĠR ĠNCELEME
AyĢe Esmeray YOĞUN ERÇEN
DANIġMAN: Doç. Dr. Ünal AY
DOKTORA TEZĠ
ADANA / 2008
i
ÖZET
KADINLARIN CAM TAVANI AġMA STRATEJĠLERĠ: BÜYÜK ÖLÇEKLĠ
TÜRK ĠġLETMELERĠNDE BĠR ĠNCELEME
AyĢe Esmeray YOĞUN ERÇEN
Doktora Tezi, ĠĢletme Anabilim Dalı
DanıĢman: Doç. Dr. Ünal AY
Ocak 2008, 142 sayfa
Nüfusun yarısını oluĢturan kadın emeğinin hak ettiği yere ulaĢmamıĢ olması
makro düzeyde kalkınmanın önündeki ciddi engellerden birisidir. Kadınların hak
ettikleri pozisyonlara ulaĢmalarını engelleyen her türlü uygulama genel olarak “cam
tavan” olarak adlandırılmaktadır. Kadın emeğinin önündeki “cam tavan” engeli henüz
hiçbir ülkede tam olarak aĢılamamıĢtır.
Bu çalıĢmanın amacı kadınların cam tavanı aĢarak yönetim kademelerine
ulaĢmak için kullandığı en etkin stratejileri belirlemektir. ÇalıĢan kadınlar cam tavanı
aĢmak için eğitim almak, sosyal iliĢki geliĢtirmek, kariyer geliĢtirme programlarına
katılmak, mentordan yardım almak ve yüksek performans göstermek stratejilerini
kullanmaktadır. ÇalıĢmanın iĢyerinde cam tavanla mücadele eden kadınlara yol
göstereceği düĢünülmektedir.
ÇalıĢma evrenini Financial Times Europe 500’e giren 11 Türk iĢletmesinde
çalıĢan ve en az bir defa terfi etmiĢ kadınlar oluĢturmaktadır. Bu kadınlardan 196’sına
anket yöntemi ile ulaĢılmıĢ ve elde edilen veriler SPSS programında analiz edilmiĢtir.
ÇalıĢmanın temel bulgusuna göre Türkiye’de kadınların en sık kullandığı kariyer
ilerletme stratejisi yüksek performans göstermektir.
Anahtar Kelimeler: Cam tavan, kariyer ilerletme stratejileri, genel eğitim ve mesleki
eğitim, sosyal iliĢkiler geliĢtirmek, kariyer geliĢtirme programlarına katılmak,
mentordan yardım almak ve yüksek performans sergilemek.
ii
ABSTRACT
GLASS CEILING STRATEGIES OF WOMEN: AN AMPRICAL
INVESTIGATION ON LARGE-SIZE TURKISH COMPANIES
AyĢe Esmeray YOĞUN ERÇEN
Ph. D. Dissertation, Department of Business Administration
Supervisor: Assoc. Prof. Dr. Ünal AY
January 2008, 142 pages
One of the major obstacles of economic development is that women are not
getting their fair share in economic opportunities. Several obstacles that prevent women
from reaching desired occupational positions are known as glass ceiling. Glass ceiling
despite efforts, has not been eliminated in any society completely yet.
The purpose of this study is to investigate the most efficient strategy used by
women to break the glass ceiling. Among the strategies included in this study are such
as level of education and training, networking, career tracking, mentoring and
demonstration higher performance. Women working in 11 Turkish companies that are
listed in the FT 500 in 2005 constituted the population of the study.
Data was obtained from those women who were promoted at least once in their
career development efforts. Some 196 of those women provided usable information
through a survey concerning women’s career strategies. SPSS program was used to
process and analyze obtained data. The findings revealed that the most efficient strategy
used by women was to demonstrate higher performance in order to promote their career.
Key Words: Glass ceiling, strategies for breaking glass ceiling, education and training,
networking, career tracking, mentoring and demonstrating higher performance.
iii
ÖNSÖZ
“ ayrımcılığın hiçbir türünün olmadığı bir dünya dileğiyle …”
Kadına yönelik ayrımcılığın bir biçimi olan cam tavan üzerine hazırlanmıĢ bu
tez çalıĢması herhangi bir Ģekilde ayrımcılığa uğramıĢ ama yılmamıĢ tüm kadınların
yollarını açma ve eĢitsizlikle mücadelelerine destek olma isteği ve bilinci ile
sürdürülmüĢtür.
Elbette her tez çalıĢmasında olduğu gibi bu tez çalıĢması da birçok kiĢinin yoğun
emeğinin bir araya gelmesi sonucu oluĢmuĢtur. Tezin her aĢamasında eleĢtirileri ile
çalıĢmanın ilerlemesini sağlayan, tavsiyeleri ve engin bilgisi ile yolumu aydınlatan
değerli hocam, danıĢmanım Doç Dr. Ünal AY’ a teĢekkür ederim.
Yönetim ve organizasyon alanında doktora çalıĢması yapmayı henüz üniversite
sıralarında hedeflememde büyük rolleri olan rahmetli hocam Prof. Dr. Vahdet AYDIN’
ile lisans eğitimimden baĢlayarak bilimsel ilerlememin her aĢamasına büyük emeği
geçen değerli hocam Doç. Dr. Özlem ÖZKANLI’ ya saygı ile bir kez daha teĢekkür
ederim.
Ayrıca savunma jürisine katılarak bana destek olan hocalarım Prof. Dr. Hüseyin
ÖZGEN’e, Yrd. Doç.Dr. Mehmet TURAN’a, Doç. Dr. Azmi YALÇIN’a ve istatistiksel
analizlerde sundukları görüĢ ve destekleri için Yrd. Doç. Dr. Ebru ÖZGÜR GÜLER ile
eĢi Hüseyin GÜLER’ e teĢekkür ediyorum. Yüksek lisans eğitimimden itibaren
çalıĢmalarımda bana güvenen ve olumlu bakıĢı ile yanımda olan hocam Doç Dr. Canan
MADRAN’ a ayrıca teĢekkür ederim.
Yoğunluğuma gösterdiği anlayıĢ ve varlığından ötürü yol arkadaĢım Mustafa
ERÇEN’ e, sevgili annem ġefika YOĞUN’ a, tüm hayatım boyunca kayıtsız ve Ģartsız
yanımda olan, Dr. Nilay YOĞUN’a, Lider Yoğun’a, Hasib YOĞUN’a, yeğenim Lider
Efe’ye ve tüm YOĞUN ailesine teĢekkür ederim.
Her yorulduğumda dostlukları ile bana destek olan, çalıĢma istekliliğimi arttıran
değerli dostlarım Av. Behçet ÜNSALAN, Oya Eylem KANDEMĠR, Boran Eser
iv
KAVAZ, Sammy CARE ile Samih Azmi&Gül EZER ile Koray ÖZMEġE’ ye
samimiyetlerinden ötürü teĢekkür ederim. Ayrıca tezin basımı ve çoğaltılmasında
katkısını esirgemeyen Mehmet ERCAN’a teĢekkür ederim
Özellikle verilerin toplanması aĢamasında desteğini esirgemeyen Seyhan
Kaymakamı Sayın Ahmet NEVRUZ ve Adana Vali Yardımcısı Sayın Erdem KIYAK
ile değerli eĢi Füsun KIYAK’a samimi ilgilerinden ötürü teĢekkür ederim.
Son olarak, bana öğrenme ve araĢtırma aĢkını aĢılayan Ģair, öğretmen, aydın,
doğa-sever ama her Ģeyden önce ve en çok “iyi bir insan” olarak bana ve kardeĢlerime
örnek olan rahmetli babam Mehmet YOĞUN’ u bir kez daha özlem, sevgi ve saygı ile
anarım.
AyĢe Esmeray YOĞUN ERÇEN
Ocak 2008, Adana
v
ĠÇĠNDEKĠLER
Sayfa
ÖZET ................................................................................................................................. i
ABSTRACT...................................................................................................................... ii
ÖNSÖZ ............................................................................................................................ iii
TABLOLAR LĠSTESĠ ................................................................................................... viii
ġEKĠLLER LĠSTESĠ ........................................................................................................ x
EKLER LĠSTESĠ ............................................................................................................. xi
BĠRĠNCĠ BÖLÜM
GĠRĠġ
1.1. ÇalıĢmanın Önemi ..................................................................................................... 1
1.2. ÇalıĢmanın Amacı...................................................................................................... 2
1.3. ÇalıĢmanın Kapsamı ve Kısıtları ............................................................................... 2
1.4. ÇalıĢmanın Yöntemi .................................................................................................. 3
1.5. ÇalıĢmanın Planı ........................................................................................................ 3
1.6. ÇalıĢmanın Varsayımları ........................................................................................... 4
ĠKĠNCĠ BÖLÜM
KONUYLA ĠLGĠLĠ ÇALIġMALAR
2.1. Cinsiyet Ayrımcılığı. ................................................................................................. 5
2.1.1. Cinsiyet Ayrımcılığının Kökeni .................................................................. 11
2.1.2. Cinsiyet Ayrımcılığının Kuramsal Açıdan Değerlendirilmesi .................... 15
2.1.2.1. Feminist Kuram ........................................................................... 17
2.2. Cam Tavan ............................................................................................................... 19
2.3. Ücret Dağılımında Adaletsizlik ............................................................................... 25
2.4. Cam Tavanı Kırmaya Yönelik Kariyer Stratejileri .................................................. 29
2.4.1. Üniversite ve Mesleki Eğitim Edinme Stratejisi ......................................... 33
2.4.2. Mentordan Yardım Alma Stratejisi ............................................................. 36
2.4.3. Sosyal ĠliĢki GeliĢtirme Stratejisi ................................................................ 39
2.4.4. Kariyer GeliĢtirme Programlarına Katılma Stratejisi ................................. 40
vi
2.4.5. Yüksek Performans Gösterme Stratejisi ..................................................... 41
2.5. Türkiye’de Durum: Kadının Sosyal Hayatta Yeri ve Cinsiyet Ayrımcılığı ............ 43
2.6. Cinsiyet Ayrımcılığına ĠliĢkin Yasal Düzenlemeler ................................................ 44
2.6.1. BirleĢmiĢ Milletlerin Ayrımcılığı Önlemeye Yönelik Düzenlemeleri ........ 45
2.6.1.1. BM Kadın Konferansları .............................................................. 46
2.6.2. Avrupa Birliğinin Ayrımcılığa Yönelik Yasal
Düzenleme ve Direktifleri .......................................................................... 47
2.7. Türkiye’de Kadın ve Erkek EĢitliğine ĠliĢkin Yasalar ............................................. 48
2.8. Türkiye’de Kadının Sosyal Statüsü ......................................................................... 49
2.9. Cinsiyet Ayrımcılığı Konusunda Türkiye’de YapılmıĢ ÇalıĢmalar ........................ 52
2.10. Kariyer ................................................................................................................... 56
2.10.1. Kariyer Kuramları ..................................................................................... 56
2.10.2. Kariyer Evreleri ......................................................................................... 58
2.10.3. Kariyer Yönetimi....................................................................................... 59
2.10.4. Kariyer Ġlerletme ve Kadın ........................................................................ 60
2.10.4.1. Evliliğin ve Ailenin Kadının Kariyeri Üzerindeki Etkisi........... 62
ÜÇÜNCÜ BÖLÜM
ARAġTIRMANIN YÖNTEMĠ
3.1. AraĢtırmanın Amacı ................................................................................................. 67
3.2. AraĢtırma Soruları ve Hipotezleri ............................................................................ 68
3.3. AraĢtırma Ölçeği ...................................................................................................... 71
3.4. AraĢtırma Evreni ve Örneklem ................................................................................ 74
3.5. Verilerin Analizi. ..................................................................................................... 75
3.6. AraĢtırmanın Kısıtları .............................................................................................. 76
DÖRDÜNCÜ BÖLÜM
ARAġTIRMA BULGULARI ve DEĞERLENDĠRMELER
4.1. Örneklem Grubuna ĠliĢkin Tanımlayıcı Bilgiler ...................................................... 79
4.2. Kariyer Ġlerletme Stratejisinin Terfi Sayısı ile ĠliĢkisi ............................................. 84
4.3. Kadınların Kariyer Ġlerletme Stratejilerinin Demografik Özelliklerle ĠliĢkisi ......... 88
vii
4.4. En Etkin Kariyer Ġlerletme Stratejisi ile Demografik Özelliklerin ĠliĢkisi .............. 91
4.5. Kariyer Ġlerletme Stratejisi Bakımından Finans Kurumları ile Diğer Kurumlar
Arasındaki Farklılık................................................................................................ 93
4.6. Terfi Sayısı Bakımından Finans Kurumları (Bankalar) ile Diğer Kurumlar
Arasındaki Farklılık................................................................................................ 95
4.7. Kariyer Ġlerletmede Etkisi Olan Diğer Stratejiler .................................................... 97
BEġĠNCĠ BÖLÜM
SONUÇ
5.1. Gelecek ÇalıĢmalara Yönelik Öneriler .................................................................. 103
5.2. AraĢtırmanın Uygulamaya Yönelik Sonuçları ve Tavsiyeler ................................ 103
KAYNAKÇA ............................................................................................................... 105
EKLER ........................................................................................................................ 116
ÖZGEÇMĠġ ................................................................................................................ 141
viii
TABLOLAR LĠSTESĠ
Sayfa
Tablo 2.1. Ülkelere Göre Cinsiyet Ayrımcılığı Sıralaması ............................................ 27
Tablo 2.2. PlanlanmıĢ ve PlanlanmamıĢ Mentor ĠliĢkisinin KarĢılaĢtırılması ............... 37
Tablo 2.3. Cinsiyetlere Göre Mentor-Çırak ĠliĢkisi KarĢılaĢtırması .............................. 39
Tablo 2.4. Cinsiyetlere Göre Okuma-Yazma ve Eğitim Durumları
(6 yaĢ ve 6 yaĢ üstünde olan nüfus için) ....................................................... 51
Tablo 2.5. ĠĢgücüne Katılım Oranları ............................................................................ 51
Tablo 2.6. Kadının Kentte ve Kırsalda Sektörel Olarak Dağılımı ................................. 52
Tablo 2.7. 1990 Yılı Ülkelere Göre Kadın Akademisyen Oranları ............................... 53
Tablo 2.8. EĢlerin Kariyer Desteği ................................................................................. 64
Tablo 4.1. AraĢtırma Örnekleminin Eğitim Durumu ..................................................... 79
Tablo 4.2. AraĢtırma Örnekleminin Unvan Durumu ..................................................... 80
Tablo 4.3. AraĢtırma Örnekleminin YaĢ Durumu .......................................................... 81
Tablo 4.4. AraĢtırma Örnekleminin ĠĢteki Deneyim Durumu ....................................... 81
Tablo 4.5. AraĢtırma Örnekleminin Genel Deneyim Durumu ....................................... 82
Tablo 4.6. Örneklemin Demografik DeğiĢkenlerine ĠliĢkin Bazı Ġstatistiksel Değerler 83
Tablo 4.7. Terfi Sayısı ve Kariyer Ġlerletme Stratejilerine ĠliĢkin Merkezi
Eğilim Değerleri .......................................................................................... 85
Tablo 4.8. AraĢtırma DeğiĢkenlerine ĠliĢkin Korelasyon Katsayıları ............................ 86
Tablo 4.9. Terfi Sayısı ve Kariyer Ġlerletme Stratejilerine ĠliĢkin Regresyon
Analizi Tablosu ............................................................................................ 87
Tablo 4.10. Bağımsız DeğiĢkenler ve Terfi Sayısı ĠliĢkisine Yönelik ETA
Katsayıları ................................................................................................... 89
Tablo 4.11. Terfi Sayısı ve Demografik Özelliklere ĠliĢkin Regresyon Analizi
Sonuçları ..................................................................................................... 90
Tablo 4.12. En Etkin Kariyer Ġlerletme Stratejisi ile Demografik DeğiĢkenler
Arasındaki ĠliĢkiye Ait Regresyon Analizi Sonuçları ......................... 93
Tablo 4.13. Kurumlara Gore Kariyer Ġlerletme Stratejilerine Ait Bazı
Ġstatistiksel Değerler ................................................................................... 94
Tablo 4.14. Kurumlara Göre Kariyer Ġlerletme Stratejisi Bakımından
Anova Sonuçları ......................................................................................... 95
Tablo 4.15. Kurum Türüne Göre Terfi Sayısına Ait Bazı Ġstatistiksel Değerler ........... 96
ix
Tablo 4.16. Kurumlara Göre Terfi Sayısındaki FarklılaĢma Bakımından Anova
Tablosu........................................................................................................ 96
x
ġEKĠLLER LĠSTESĠ
Sayfa
ġekil 2.1. Kadın ve Erkek ĠĢgücü ................................................................................... 14
ġekil 2.2. Cam Tavan Engelleri ...................................................................................... 31
ġekil 3.1. AraĢtırmanın AĢamaları ................................................................................. 68
xi
EKLER LĠSTESĠ
Sayfa
EK 1. ANKET… .......................................................................................................... 116
EK 2. ARAġTIRMA ÖRNEKLEMĠNE ĠLĠġKĠN AÇIKLAYICI BĠLGĠLER ........... 120
EK 3. KADINLARA KARġI HER TÜRLÜ AYRIMCILIĞIN ÖNLENMESĠ
SÖZLEġMESĠ .................................................................................................. 126
1
BĠRĠNCĠ BÖLÜM
GĠRĠġ
1.1. ÇalıĢmanın Önemi
Kadınların toplumsal hayata ne kadar katılabildiği, kadın ve erkeğin eĢit haklara
sahip olup olmadığı, ekonomik hayata katılıp katılmadığı bir geliĢmiĢlik sorunudur. Bu
sorunun çözümünün temelinde insan hakları hukuku ve daha birçok hukuksal
düzenleme yatmaktadır. Ülkemizde de ilk defa beĢinci beĢ yıllık iktisadi kalkınma
programı ve daha sonra birçok ulusal ve uluslarası anlaĢma ile kadınların toplumun her
alanında eĢit hale getirilmesi ve muamele görmesi, ayrımcılığın ortadan kaldırılması
hedeflenmiĢtir.
Kadınların iĢgücünün yarısını oluĢturmasına rağmen yönetim kademelerinde adil
biçimde temsil edilmemesi ayrımcılıktır. Bu eĢitsizliğin Ģirketlerin yazılı kuralları
arasında değil de uygulamada var olması ise ilgili yazına cam tavan “glass ceiling”
olarak girmiĢtir.
ÇalıĢmanın asıl önemi yönetici düzeyindeki kadınların yönetici pozisyonuna
ulaĢmak için kullandıkları stratejileri tespit etmesidir. Bu stratejilerin belirlenmesi,
çalıĢan ve herhangi bir Ģekilde haksızlıkla yönetici olması engellenen kadınların
karĢılaĢtıkları haksızlıkla mücadele etme yollarını sağlayacaktır. Kadınların cam tavanı
aĢarak yönetim kademelerine ulaĢma stratejileri kariyer hayatını profesyonel olarak
yönetmek isteyen ancak cam tavanla karĢı karĢıya kalan kadın çalıĢanlar için pratik
geçerliliği yüksek nitelikte bir bilgi/tavsiye niteliğindedir.
Bugüne kadar yapılan uygulamalı çalıĢmalarda, spesifik bir kurum (bankacılık,
akademi) için cam tavan gerçeği ortaya çıkarılmıĢ ancak cam tavanla mücadele etme
stratejileri özellikle akademik niteliği olan bir çalıĢmada henüz yer almamıĢtır.
ÇalıĢmanın ilgili yazındaki bu boĢluğa dikkat çekmede ve bu boĢluğu doldurmada
önemli bir yeri olacağına inanılmaktadır.
2
1.2. ÇalıĢmanın Amacı
Kadınlar yüzyıllar boyunca ataerkil aile yapısı içinde cinsiyete dayalı rolleri ile
ücretsiz aile iĢçisi olarak çalıĢmıĢtır. Az geliĢmiĢ toplumlarda sadece doğurganlıkları ve
cinsiyete iliĢkin rolleri ile yer edinen kadınların toplumdaki yeri giderek artmıĢ ve ön
plana çıkmıĢtır. Zamanla ataerkil aile rollerinin ve doğurganlığının dıĢına çıkan kadın,
tarihsel bilinçlenme sürecine girmiĢ ve nihayet geliĢmiĢ modern toplumlarda, erkekle
eĢit ya da eĢite yakın muamele görür olmuĢtur.
Bu geliĢimin altında bir yandan insan hakları, demokrasi ve eĢitlik açısından
oluĢan geliĢmeler öte yandan ailedeki rolü ile sınırlanmak istemeyen kadınların verdiği
eĢitlik mücadeleleri yatmaktadır. Böylece kadınlar toplumsal hayatta geçmiĢe göre çok
hızlı geliĢen ve değiĢen bir konum kazanmıĢtır.
Bu çalıĢmada bugün neredeyse dünya iĢgücünün yarısını oluĢturan kadınların
yönetim kademelerinde ne kadar yer alabildikleri ve bu kademelere ulaĢmak için hangi
stratejileri kullandıkları belirlenmeye çalıĢılacaktır. Türk yönetim yazınında kadınların
cam tavanı aĢarak, yönetim kademelerine ulaĢmada ne gibi stratejileri kullandıklarını
derinlemesine ele alan bir çalıĢma bulunmadığı gibi, konunun Türkiye’de henüz çok
yeni olduğu belirlenmiĢtir. AraĢtırmanın temel hedefi kadınların hangi kariyer
stratejilerini kullanarak cam tavanı aĢtıklarını ve böylece yönetim kademelerine
ulaĢtıklarını ortaya çıkarmaktır.
1.3. ÇalıĢmanın Kapsamı ve Kısıtları
AraĢtırmanın temel kısıtı cevaplayıcının konuya iliĢkin algılamasını sadece
Likert ölçeği ile sınırlı olarak sormasıdır. Anket yöntemi bir çok avantajının yanında
dezavantaja da sahiptir. Bu kısıtlardan birisi de sosyal içerikli konularda derinlemesine
bir veri sağlayamaması, cevaplayanı Ģıklarla sınırlandırmasıdır. Bir baĢka kısıt ise
zaman ve maliyet kısıtlarından dolayı örneklem tespitinin sistematik olarak
sağlanamamasıdır. Ancak bu hemen her sosyal bilimler çalıĢması için geçerli bir kısıttır
ve sonuçların güvenirliği açısından ciddi bir sorun yaratmadığı varsayılmıĢtır.
Ayrıca
örneklemin
orta
yönetim
kademesinin
üstünde
cevaplayıcıları
içermemesi de araĢtırmanın önemli bir kısıtıdır. Katılımcıların mesai saatlerinde
3
anketleri cevaplamıĢ olması da araĢtırmanın kısıtları arasında kabul edilebilir. Ayrıca
katılımcılara rahatlık nedeni ile mesai saatlerinde ulaĢılmıĢ olması da çalıĢmanın
kısıtları arasında sayılabilir.
1.4. ÇalıĢmanın Yöntemi
Kadınların yönetim kademelerine ulaĢma stratejilerini belirlemeye yönelik bu
çalıĢma kuramsal ve uygulama olmak üzere iki temel bölümden oluĢmaktadır.
ÇalıĢmanın yazın inceleme kısmı, cam tavan, kadın çalıĢmaları, kariyer
stratejileri üzerine daha önceden yayımlanmıĢ olan yurtdıĢı ve yurtiçi makale, kitap ve
akademik eserler ile bazı istatistikler, ulusal ve uluslararası yasal düzenleme ve
anlaĢmalardan oluĢmaktadır. Bu konuda Çukurova Üniversitesi elektronik kütüphanesi
vasıtası ile ulaĢılmıĢ birçok yasal veri tabanı ve diğer internet kaynaklarından
faydalanılmıĢtır.
ÇalıĢmanın ikinci kısmını oluĢturan uygulama kısmında kadınların kariyer
stratejilerini belirlemeye yönelik olarak “A study of The Glass Ceiling and Strategies
for Women’s Career Advancement” adlı doktora tezi için geliĢtirilen ölçek, Ç.Ü.’de
bazı akademisyenlere danıĢılarak çeviri-tekrar çeviri yöntemi ile dilimize çevrilerek
kullanılmıĢtır.
AraĢtırma amacına göre toplanan veriler SPSS 14.0 (Statistical Programing for
Social Science) programına girilerek elde edilen bilgilerin sonucunda değerlendirmeler
yapılmıĢtır. Bu değerlendirmelere çalıĢmanın sonuç kısmında yer verilmiĢtir.
1.5. ÇalıĢmanın Planı
Kadınların yönetim kademelerine ulaĢmak için kullandıkları stratejileri
belirlemeye yönelik olan bu çalıĢma toplam beĢ bölümden oluĢmaktadır. ÇalıĢmanın
uygulama kısmı Financial Times Europe 500’e giren 11 büyük ölçekli Türk iĢletmesi
üzerinde yapılmıĢtır.
ÇalıĢmanın birinci bölümünde çalıĢmanın amacı, planı, yöntemi, önemi, kısıtları
ve varsayımları açıklanmıĢtır. ÇalıĢmanın ikinci bölümünde; yurtdıĢında ve yurtiçinde
4
cam tavan, kadınların kariyer stratejileri, cam tavanla baĢetme stratejileri, kadınların
ekonomik hayat içerisindeki yeri ve önemi konularında yapılmıĢ bilimsel çalıĢmalara
sistematik bir tartıĢma içerisinde yer verilmiĢtir.
ÇalıĢmanın üçüncü bölümünde araĢtırmanın yöntemi sunulmuĢtur. Bu bölümde
araĢtırmanın amacı, araĢtırma soruları, kısıtları, araĢtırma yöntemi, verilerin toplanması,
örneklem ve evrene iliĢkin kararlara yer verilmiĢtir. Ayrıca yine üçüncü bölümde
araĢtırma soruları, kısıtları ve varsayımları ele alınmıĢtır.
ÇalıĢmanın dördüncü bölümünde kadınların yönetim kademelerine ulaĢmak için
kullandıkları stratejileri belirleyen araĢtırma bulguları ele alınmıĢ ve bulgular ikinci
bölümdeki kuramsal çerçevede açıklanmaya çalıĢılmıĢtır. ÇalıĢmanın
beĢinci
bölümünde ise araĢtırma bulguları konu ile ilgili yazından elde edilen temel bilgiler
ıĢığında değerlendirilmiĢ sonuç ve önerilere yer verilmiĢtir.
1.6. ÇalıĢmanın Varsayımları
Amerika’da bir doktora çalıĢması için geliĢtirilen bu anketin cevaplayıcıya
sunduğu stratejilerin Türkiye için de geçerli ve yeterli olduğu kabul edilmiĢtir.
AraĢtırmanın temel varsayımlarından bir diğeri de ankete katılanların anket formundaki
sorulara doğru ve tarafsız olarak cevap verdikleridir.
AraĢtırmanın temel varsayımı Türk sosyo-kültürel değerlerini destekleyecek
nitelikte kariyer stratejilerinin daha çok kullanıldığı yönündedir. Türk kültürel değerleri
arasında özellikle çalıĢkanlık ve eğitime verilen önemden bahsedilebilir. ÇalıĢmanın
ölçeğinde yer alan bu iki stratejinin diğer stratejilere göre daha sık kullanılacağı
beklenmektedir. Ancak çalıĢmada bu iki stratejinin yanında sosyal iliĢkiler geliĢtirme,
mentordan yardım alma, kariyer geliĢtirme programlarına katılma gibi alternatif
stratejiler de incelenmektedir.
5
ĠKĠNCĠ BÖLÜM
KONUYLA ĠLGĠLĠ ÇALIġMALAR
Dünyadaki toplam iĢgücünün yarısı kadınlardan oluĢmaktadır. Toplam gıdanın
yarısından fazlasını kadınlar üretmektedir. Kadınların, iĢgücüne eĢit katılımına rağmen,
dünya gelirinden aldıkları pay %10’dur. Ayrıca, dünyadaki tüm malvarlığının sadece
%1’inin kadınlara ait olduğu belirlenmiĢtir (Ulusal Eylem Planı, 1998).
Cinsiyet ayrımcılığının temellerini Harlan ve Weis (1981) ve Talley’in (1988)
çalıĢmaları oluĢturmaktadır. Bu çalıĢmaların sonucunda, kadınların iĢ yerlerinde
erkekler kadar hızlı ve erkeklerle eĢit Ģartlarda ilerlemedikleri belirlenmiĢtir (Schultz,
1998). Konrad ve Cannings (1994) ise, kadının kariyer hayatında ayrımcılığa
uğramasının nedenlerini araĢtırmıĢtır.
Türkiye’de, kadın iĢgücü ve istihdamı üzerine yapılan çalıĢmalar, 1975 yılından
sonra baĢlamıĢ ve feminist kuramdan etkilenmiĢtir. Cinsiyet ayrımcılığı çalıĢmalarının
çoğu, kadınların iĢgücünde yeterince yer almadığını, istihdamda kadının yeri ve sektörel
yoğunlaĢmasıyla ilgilidir. GeliĢmekte olan ülkeler için geçerli bu durum Türkiye için de
geçerlidir.
Cinsiyet ayrımcılığı çalıĢmaları, özellikle yurtdıĢındaki çalıĢmalarda çok daha
geniĢ boyutlarda yapılmıĢtır. Henüz Türk yönetim yazınınında kadınların cam tavanı
aĢma stratejileri üzerine hiçbir çalıĢma yapılmamıĢtır. GeliĢmekte olan ülkelerde ücretli
kadın çalıĢan oranı, geliĢmiĢ ülkelere göre erkeklerden daha azdır (Toksöz ve Kardam;
2004).
2.1. Cinsiyet Ayrımcılığı
Uluslararası ÇalıĢma Örgütü (ILO), 1992 yılında yayınladığı raporda kadınlar
için en iyi mesleğin ev kadınlığı olduğu bakıĢ açısıyla, kadınların ev iĢleri ve çocuk
bakımı gibi sorumlulukları üstlendiğini belirtmiĢtir. Raporda, bu geleneksel
sorumluluklar nedeniyle kadınların, erkeklerle eĢit iĢ performansı sergileyememesinin
evrensel bir eĢitsizlik yarattığı da vurgulanmıĢtır.
6
Kadının kariyer ilerletmesi ve kadın-erkek eĢitliğinin sağlanması bir insan
hakları sorunu olup aynı zamanda sosyal adaletin de temel Ģartlarındandır. Gerek
hukuksal gerekse evrensel bağlamda, nüfusun yarısını oluĢturan kadına yer vermeden
kalkınmayı gerçekleĢtirmek mümkün değildir.
Cinsiyet ayrımcılığının akademik yazında çok farklı tanımları yer almaktadır.
Genel olarak iĢyerinde cinsiyet ayrımcılığı biçmi olan cam tavan, kadınların örgüt
içinde hak ettikleri bir üst pozisyona ulaĢmalarına engel olan görünmeyen yapay
engellerin tamamı olarak tanımlanmaktadır (Knutson ve Schmidgall, 1999; Farrel ve
Hersch, 2005). Knutson ve Schmidgall (1999), konaklama sektöründe cam tavanın
ortaya çıkıĢ biçimlerini saptamayı amaçlamıĢtırlar. Knutson ve Schmidgall’ın (1999),
kadınların cam tavanı kırmak için hangi stratejileri kullandıklarını araĢtırdıkları
çalıĢmada, örgütlerde kadın çalıĢanların geliĢiminde etkili olabilecek noktalar arasında
Ģirket politikası, Ģirket kültürü, olumsuz önyargılar ve kadınların geliĢimini destekleyici
uygulamalara yer verilmiĢtir.
ABD’de son yirmi yılda, iĢyerinde cinsiyet ayrımcılığına yönelik oldukça
önemli geliĢmeler ve iyileĢmeler sağlanmıĢtır. Bu geliĢmeler sayesinde 1998’de büyük
iĢletmelerin orta ve üst kademe yöneticilerinin %11,2’ sini kadınların oluĢturduğu
saptanmıĢtır. Ülkemizde de özellikle son yirmi yılda kadın ayrımcılığını önlemeye
yönelik önemli adımlar atılmıĢ ve iĢ dünyasında kadın istihdamının artması
sağlanmıĢtır.
Amerika’da kadınların üst yönetimdeki yerinin 2004’de, %5 civarında olduğu
tespit edilmiĢtir. Burada sözü geçen üst yönetim kadroları Ģirketlerin ülke baĢkanlarını,
genel müdürlerini ve CEO benzeri üst yönetim pozisyonlarını içermektedir. 2004’te
Fortune 500 Ģirketleri içinde kadınların üst yönetimdeki oranı %8 civarındadır (Zane,
2002; Capelli ve Hamori, 2005). Ülkemizde ise, kadınların üst yönetimdeki oranı
Amerika’nın çok gerisindedir.
Lockwood (2004), bir iĢyerinde cinsiyet ayrımcılığı olup olmadığının nasıl
anlaĢılabileceğini incelemiĢtir. Bu çalıĢmaya göre ayrımcılığın tespiti için gereken
kanıtlar görünmeyen, örtülü veya açık olabilir. Cam tavanın varlığının en belirgin
göstergesi kadınla erkek arasındaki ücret farklılıklarıdır. Aynı iĢ yerinde aynı
7
pozisyonlarda çalıĢan bir kadın ve erkeğin maaĢlarının veya kazançlarının farklı olması
cinsiyet ayrımcılığının ya da cam tavanın en açık halidir. Örneğin 2002’de Amerika’da
yapılan bir araĢtırmada, erkek CEO’ların ortalama gelirlerinin, kadınların ortalama
gelirinden %50 daha fazla olduğu saptanmıĢtır (Lockwood, 2004).
Kadınların ve erkeklerin aynı iĢi yapmalarına rağmen farklı kazançlar elde
etmeleri o iĢyerinde cinsiyet ayrımcılığı olduğunu açıkça ortaya çıkarmaktadır. Aynı
çalıĢmada ortaya konan bir baĢka iĢaret ise, erkek egemen iĢletme kültürünün kadının
ilerlemesini engellemesidir. Yani Ģirket kültürü, Ģirket politika ve uygulamaları
erkeklerin gücü elde tutmalarını desteklemekte ve kadınların gücü ele geçirmelerine
engel olmaktadır.
Konrad ve Cannings (1994), kadınların kariyer ilerletmelerinde ayrımcılıkla
karĢılaĢmalarının farklı sebeplerine değinmektedirler. Cinsiyet ayrımcılığının nedenleri
arasında, cinsiyet-rol uygunluğu, cinsiyete iliĢkin önyargılar, örgütsel ve bireysel bakıĢ
açıları sayılmıĢtır. Konrad ve Cannings’in (1994) ilk hipotezi, ev iĢgücüne katılım ile
iĢyerindeki beklentiler arasında olumsuz bir iliĢki olup olmadığını sınamaktadır. Ġnsana
yatırım (human capital) kuramı, kadının evde daha çok zaman geçirdikçe mesleki
eğitim ve iĢini geliĢtirmeye yönelik beceriler kazanacağı programlara katılmasının
zorlaĢacağını ileri sürmektedir (Lockwood, 2004). Yani kadınların iĢ yaĢamı ile ev
sorumlulukları arasında tercih yapması ve tercihi yönünde, enerjisini ya evine ya da
iĢine yönelik kullanması gerekmektedir. Bu aslında, kadının kariyer ilerletmesi ile
oldukça yakından ilgili bir husustur. Çünkü insana yatırım (human capital) kuramında
eğitim (mesleki eğitimler) insanların iĢ yerinde ilerlemesi için temel koĢuldur.
Kimberley (2003) de çalıĢmasında, benzer nitelikte bulgulara ulaĢmıĢtır.
ÇalıĢmada, iĢletmelerin kadın çalıĢanın kariyer ilerletmesine yönelik eğitim ve
yatırımları erkeklere oranla daha az yaptığını, bunun sebebinin ise kadınların iĢten
ayrılma oranlarının erkeklerden daha fazla olması olarak belirtilmiĢtir. Ailevi
sorumluluklar ve eve iliĢkin roller gibi nedenlerle kadınlara daha az yatırım yapılması
nedeniyle kadınların, erkeklere göre daha zor kariyer ilerletmeleri birçok çalıĢmada
belirtilmiĢtir (Becker,1993; Metz ve Tharenon, 2001;
Netzley, 1998; Kimberley, 2003; Toksöz ve Kardam, 2004).
Jackson, 2001; Davies ve
8
ĠĢ ve yaĢam dengesi, kadının iĢ yerinde cam tavanla karĢılaĢmasının bir baĢka
nedenidir. Kadınların iĢ ve yaĢam dengesinin sağlanmaması durumunda, iĢ yerinde
erkekle eĢit Ģartlar yakalaması oldukça zorlaĢmaktadır. ĠĢ ve yaĢam dengesinin bozuk
olması bir kadının iĢ yaĢamında bir erkekte olduğundan daha fazla olumsuzluğa yol
açmaktadır. Örneğin, Türkiye’de kadınların %47’si çalıĢmak istemelerine rağmen, ailesi
tarafından ya da sosyal çevreleri tarafından engellendiklerini belirtmiĢtir. Bu engelin
temelinde kadına biçilmiĢ geleneksel roller ve toplumsal cinsiyet yatmaktadır (Özar,
2000).
Jackson (2001) çalıĢmasında, iĢ ortamının kadınlar için bazen zorlayıcı ve hatta
itici olabileceğini vurgulamıĢtır. Aslında çoğu kadın, erkek egemen iĢyerlerinde alt
kademelerde, bu sorunla mücadele etmektedir (Davies ve Netzley, 1998). ĠĢyerlerinde
erkek egemenliğinin olması, kadının iĢ hayatını zorlaĢtırmaktadır. Bu nedenlerden
dolayı ayrımcılıkla karĢılaĢan kadınlar, iĢyerinde etkinliğini arttırmak ve kariyer
ilerletmek için faklı stratejilere baĢvurmaktadır.
Kadınların erkeklerle eĢit Ģartlarda olmalarını sağlamaya yönelik ayrımcılık
karĢıtı yasal düzenlemeler ve eĢit ücret anlaĢmaları yapılmasına rağmen, kadınlara karĢı
önyargı ve olumsuz bakıĢ hala devam etmektedir (Wirth, 2001). Sonuç olarak birçok
kadın yönetici adayına, doğum yapma ve evlenme durumlarından dolayı olumsuz
bakılmakta hatta hak ettikleri kazanç ve pozisyonlar engellenmektedir (Wirth, 2001).
ĠĢletmeler incelendiğinde, yasal düzenlemelere rağmen önyargı ve olumsuz
bakıĢ açısının ayrımcılığı beslemeye devam ettiği görülmektedir. Örneğin, 2001’de
Amerika’da yapılan bir inceleme, 55-64 yaĢları arasında kadınların gelirlerinin,
erkeklerin gelirinin sadece % 52’si olduğunu ortaya koymuĢtur (Wirth, 2001). Bu
duruma neden olan etmenler, cinsiyete iliĢkin önyargılar, kadınların ve erkeklerin eĢit
olmayan eğitim olanakları, kadınlara iĢ yerinde daha az mesleki eğitim olanağının
tanınmasıdır. Ayrımcılığı önlemeye yönelik kanun ve yaptırımların zayıf olması,
kadının iĢ ve ev ikilemini erkeğe göre daha fazla yaĢaması, çalıĢan kadına yönelik
önyargılı tutum ve davranıĢlar ve iĢyerinde kadının çocuk bakım sorumluluğunu
hafifletecek yeterli olanakların bulunmaması (kreĢ) da bu sebepler arasında
görülmektedir (Wirth, 2001).
9
Yukarda da sözü edilen ev ve iĢ ikilemi, kadının erkek egemen iĢ yerinde aĢması
gereken
önemli
sorunlardan
birisidir.
Kadının
ailesine
karĢı
sorumluluğu,
çocukluğundan itibaren önemli bir yere sahiptir. Ancak çalıĢan kadının bu sorumluluğu
tam olarak yerine getirebilmesinde kreĢ, esnek zaman ayarlaması gibi kolaylaĢtırıcı
uygulamalar gerekmektedir. Yapılan araĢtırmalar, kadının geleneksel rollerinin (ev
iĢleri, çocuk bakımı, yaĢlı ebeveynlerin bakımı), iĢinden ayrılmasının ya da uzun vadeli
kariyer hedeflerinden vazgeçmesi gibi olumsuz sonuçları olduğunu göstermektedir
(Kimberley, 2003; TUSĠAD, 1991).
Kadına
yönelik
cinsiyet
ayrımcılığı,
kadının
yönetim
kademelerinden
uzaklaĢmasına yol açmaktadır. Kadın, geleneksel olarak evde çocuk büyütmek ve ev
iĢleri ile ilgilenmek rolüne uygun bulunmakta, iĢyerinde yöneticilik rolü kadına
yakıĢtırılmamaktadır. Cinsiyete iliĢkin bu önyargılar, kadınların aynı zamanda yeterli
eğitim olanaklarına kavuĢamaması sorununu da beraberinde getirmektedir (Levinson,
1994).
Erkekler, kadınlara kıyasla daha katılımcı, daha otokratik ve emir verme
eğilimindedir (Bardwick, 1976). Bardwick (1976) araĢtırmasında kadınların daha
yumuĢak, erkeklerin ise, daha saldırgan olduklarını ve saldırganlığın iĢyerinde daha
kabul gören bir nitelik olduğunu belirtmiĢtir. Erkeğin yönetim pozisyonlarına daha
uygun olduğuna iliĢkin bu önyargı, cinsiyet ayrımcılığının temelini oluĢturmaktadır.
Cinsiyet ayrımcılığı kadını yönetim kademelerinden uzaklaĢtırmakta, hatta
bazen onun iĢinden ayrılmasına bile neden olmaktadır. Öyle ki, araĢtırmalar, kadınların
birçoğunun doğumdan sonra iĢine geri dönmekte zorlandığını, dönse bile baĢlangıçtaki
kariyer temposunu tutturamadığını göstermektedir (Schwartz, 1989). Bu açıdan
bakıldığında, kadının kurum için maliyeti yükselmekte ve bu önyargı ile kadına yatırım
yapılmamaktadır. Kadın çalıĢanlar doğumdan sonra da, doğumdan önceki performansı
sağlayabilirse, iĢyeri tarafından kadının eğitimi ve geliĢimi için doğumdan önce yapılan
yatırımlar boĢa gitmemiĢ olacaktır. Doğurganlık kültürel değil fiziksel bir gerçektir. Bu
nedenle bunun bir önyargıya temel oluĢturması kadına yönelik bir ayrımcılık olarak
kabul edilmektedir.
10
Schwartz (1989) çalıĢmasında, geçmiĢ yüzyıllarda kadının, biyolojik olarak
doğurganlığının geleneksel cinsiyet rollerinin temellerini oluĢturduğunu, kadına bu
nedenle “evde olmak” rolünün uygun düĢtüğünü belirtmektedir. Aslında teknolojinin
geliĢimi ile beraber, yemek ve temizlik yapma gibi konularda kadının iĢ yükü hafiflemiĢ
fakat doğum ve emzirme gibi biyolojik nedenlere dayanan rolü hala devam etmektedir.
Geleneksel rollerin geçirdiği bu evrim, cinsiyete iliĢkin önyargılara fazla yansımamıĢtır.
Schwartz’ın (1989) çalıĢmasında, buna örnek olarak Pfizer Ġlaç ġirketi CEO’su
Edmunt’la yapılan bir röportajda Edmunt’un sorduğu Ģu soru gösterilebilir: “Neden bir
kadın evde full-time anne olmak yerine finans müdürü olmak ister, doğrusu
anlamıyorum?”. Edmunt’un sorusunun özünde kadının geleneksel olarak karĢı karĢıya
kaldığı cinsiyete iliĢkin rol ve beklentiler yatmaktadır.
Bir erkek kariyer ilerletmesi sağladığında, tebrik edilirken, kariyer ilerletmesi
yaĢayan bir kadın ise, evdeki sorumluluklarını nasıl yürütüleceği sorusu ile karĢı karĢıya
kalmaktadır. Birçok yasal düzenleme ve geliĢmeye rağmen, cinsiyete iliĢkin önyargılar
kadınlar için hala içinden çıkılmaz sonuçlar doğurmaktadır.
Aslında, iĢyerindeki cinsiyet ayrımcılığının temelinde, sosyal anlamda yaratılmıĢ
daha geniĢ bir ayrımcılık türü yatmaktadır. Kadın aslında aynı ayrımcı toplumsal
zihniyet nedeni ile eğitim olanaklarından erkekler kadar yararlanamamaktadır ve
dolayısıyla yönetim kademelerine ulaĢamamaktadır. Yani, bir alanda yapılan ayrımcılık,
dolaylı olarak baĢka bir alandaki ayrımcılığı yeniden yaratmaktadır.
Kadın için, erkek egemen bir toplumda, erkek egemen yasal düzenlemelerle yine
erkek egemen iĢyerlerindeki cinsiyet ayrımcılığını önlemek hiç de kolay olmamaktadır.
Kadının yüzyüze kaldığı bir baĢka önemli sorun da budur. Klenke (1996) çalıĢmasında,
mevcut baskın cinsiyetin kabul gören değerleri belirlediğini, bu nedenle de erkek
egemen iĢyerlerinde iĢletme kültürünün daha çok hiyerarĢi, saldırganlık, bağımsızlık ve
yukardan aĢağı iletiĢim gibi erkeksi değerler etrafında Ģekillendiğini vurgulamaktadır.
Türkiye’de olduğu gibi ABD’de de örgüt kültürü, erkekler tarafından
Ģekillendirilmektedir. Erkek egemen iĢ ortamının, kadının karĢılaĢtığı önemli bir engel
olduğu, baĢka araĢtırmalarda da belirtilmiĢtir. Lyness ve Thompson (2000)
çalıĢmalarında, kadınların kariyer ilerletmede erkeklere göre daha çok sorun
11
yaĢadıklarını belirtmiĢlerdir.
Kadınların iĢyerinde ayrımcılıkla ya da cam tavanla
yüzyüze kaldığını gösteren birçok çalıĢma bulunmaktadır (Toksöz ve Kardam, 2004;
Lyness ve Thompson, 2000; Davies ve Netzley, 1998; Denton ve Zeytinoğlu, 1993;
Kirschmeyer, 2002).
2.1.1. Cinsiyet Ayrımcılığının Kökeni
Cinsiyet ayrımcılığı çalıĢmalarının kuramsal çıkıĢ noktası örgütsel davranıĢtır.
Ancak,
cinsiyet
ayrımcılığını
inceleyen ilk çalıĢmalar
davranıĢ
bilimlerinde
gerçekleĢtirilmiĢtir. Örgütsel davranıĢ, uygulamalı davranıĢ bilimlerinin bir dalıdır.
Robbins’e (1993) göre, cinsiyet ayrımcılığının temelinde sosyoloji, psikoloji, sosyal
psikoloji, antropoloji ve siyaset bilimi bulunmaktadır. Cinsiyet ayrımcılığı, daha çok
psikoloji ile ilgili olup ayrıca toplumsal rol beklentileri ve benzeri konulardan dolayı
sosyoloji ile iliĢkilidir. Yani, cinsiyet ayrımcılığının yeri kuramsal olarak örgütsel
davranıĢtır.
Fernandez’e (1991) göre, batı toplumlarında cinsiyet ayrımcılığının kökeni,
Ġncile kadar gitmektedir. Ġncildeki “erkek kadından üstündür” bakıĢ açısı, Ġngiliz
yasalarına da yansımıĢtır. Eski Ġngiliz yasalarını kullananlar ve yorumlayanlar bu bakıĢ
açısının temelinin Ġncil olduğunu göstererek verdikleri kararın tartıĢılmaz olduğunu ileri
sürmüĢlerdir.
Birçok din araĢtırmacısı, Hristiyanlığın kökeninde Eski Roma imparatorluğunun
kanunlarının etkisi olduğuna inanmaktadır. Roma kanunları ise, kadını erkeğin gerisinde
ve neredeyse çocukla eĢ tutmaktadır. Yani eski Roma kanunlarında, kadına bir yetiĢkin
olarak bakılmamıĢ aksine kadın çocuk olarak görülmüĢtür (Fernandez, 1991).
Dinin sosyo-kültürel geliĢmeler ve toplumsal cinsiyet üzerindeki etkisini
Inglehart “Latin Amerika’dan Polonya’ya kadar uzanan toplumlarda, Katolik Kilisesi
temel bir rol oynamaktadır” Ģeklinde ifade etmiĢtir (Fernandez, 1991).
Din, kültürün önemli bir parçasıdır ve sosyolojik olarak, cinsiyete dair
algılamaları belirlemede oldukça etkilidir (Mayatürk, 2006). Yahudi geleneğinde,
kadınlar, sadece ev içi konularda etkindir ve toplumsal olarak erkekle eĢit statüde
12
değildir. Kadının toplumsal olarak düĢük olan statüsünde, Havva’nın Adem’in kaburga
kemiklerinden yaratıldığı inanıĢı yatmaktadır (www.kutsalkitap.com).
Hristiyanlıkta ise, kadının konumu biraz daha iyileĢmiĢtir. Hristiyan öğretisinin
Yuhanna ayetinde, herkesin değerli olduğu belirtilmiĢ ve kadınla erkek eĢit sayılmıĢtır.
Böylece, Hristiyanlığın ilk dönemlerinde pek çok kadın, azize mertebesine
ulaĢabilmiĢtir. Yahudi geleneğinde çok belirgin olarak görülen ataerkil yapı, dönemin
kısıtları ile beraber Hristiyanlıkta yumuĢatılmıĢ ve kadının da insan olarak değerli
olduğu belirtilmiĢtir (Mayatürk, 2006).
Doğu toplumlarında da durum batıdan farklı değildir. Hint geleneğinde
kadınının, birey olarak söz hakkı yoktur. Bununla beraber, mal sahibi olamayacağı,
boĢandıktan sonra tekrar evlenme hakkının olmayacağı ve erkeğin gerisinde kalması
gibi insan haklarına aykırı birçok uygulama Hint toplumunda yer almaktadır. Tüm
bunlar, kadının o dönemlerde, henüz insan olarak bile ayrımcılığa uğradığını
göstermektedir. Kadın iĢ gücü, yedek güç olarak görülmüĢ ve savaĢ zamanları gibi
elzem durumlar dıĢında iĢgücü piyasasında kadına yer verilmemiĢtir (Mayatürk, 2006).
Ġslamiyet ise, kadına dönemsel olarak, özellikle cahiliye dönemini takip eden bir
dönemden sonra kadınlara reform sayılabilecek bir statü sunmuĢtur. Bu dönemde,
kadının toplumda ezilmemesi ve haklarını alabilmesi sağlanmıĢtır. Ayrıca Kuran’da,
tüm canlıların çift olarak yaratıldığı ve erkeğin kadın üzerinde olduğu gibi kadının da
erkek üzerinde hakları olduğu belirtilmiĢtir (http://www.kuran.gen.tr).
20. yüzyılın baĢında kadınlar, az emekle yapılabilecek, düĢük ücret kazandıran
ve öncesinde mesleki eğitim gerektiren hemĢirelik, öğretmenlik, kütüphanecilik gibi
bazı iĢlere kabul edilmeye baĢlanmıĢtır. Amott ve Matthaei (1996) çalıĢmalarında,
iĢlerin nasıl cinselleĢtirildiğini ele almıĢlardır. Kadın, eve yakın veya evde ev iĢlerini
aksatmadan yapabileceği iĢleri tercih etmek zorunda bırakılmıĢ dolayısıyla da ucuz
iĢgücü olarak algılanmıĢtır ve bu kısıtlarından dolayı düĢük ücrete razı olmuĢtur. Ayrıca
kültürel rol ve beklentiler de iĢyerinde ayrımcılığı beslemiĢtir.
Kadınların yoğun kas gücü gerektiren iĢlerde çalıĢtırılmasını engellemek için,
1800’lerin baĢında birçok yasal düzenleme yapılmıĢtır. Bu düzenlemeler, kadının
13
postacılık veya inĢaat iĢçiliği gibi emek yoğun mesleklere girmesini engellemiĢtir
(Amott ve Matthaei, 1996).
AraĢtırmacılara göre, Büyük Bunalım (1929) ve II. Dünya savaĢı sırasında da
kadına yönelik ayrımcı tutumun izleri görülmektedir. Bu dönemlerde kadınlar iĢten
çıkarılan ilk grup olmuĢtur. Kadınlar genellikle, ofis içinde ve fazla beceri
gerektirmeyen iĢlere uygun görülmüĢtür. Erkeklerin ise, daha yüksek yaratıcılık
gerektiren ve üretkenliğin daha gerekli olduğu iĢlerde çalıĢması, onların emeğini hem
vazgeçilmez kılmıĢ hem de bu emeğin karĢılığı olan ücretin daha yüksek olmasını
sağlamıĢtır.
Aslında iĢyerinde doğan bu durum, kadını eğitim ve becerilerini geliĢtirmekten
uzaklaĢtırmıĢ ve bunun sonucunda da kadın kısır bir döngünün içine itilmiĢtir. Öyle ki,
kadın, eğitimsiz ve becerisiz olduğu için iyi iĢlere alınmamıĢ ve iyi iĢlere alınmadığı
için de eğitim ve beceri kazanamamıĢtır. Bu da, kadının iĢ algılamasını, derinden
etkilemiĢtir. Beklentileri sekteye uğrayan kadın, kendini ucuz iĢgücü olarak görmüĢ ve
iĢe yönelik hırsları sönerek ucuza çalıĢmaya razı olmuĢtur. Hatta, kendisini sadece
erkeğe destek olarak görmeye baĢlamıĢtır (Amott ve Matthaei, 1996).
Donnell ve Hall (1980), ikibin kadın ve erkek yönetici ile görüĢerek cinsiyet
ayrımcılığının nedenlerini incelemiĢtir. Ayrımcılığın nedeni olarak, yönetsel açıdan iki
önemli farklılığa ulaĢmıĢlardır. Bu farklılıklardan birincisi, kadınla erkeğin iĢ
motivasyonu ve hırsları arasındaki farklılıktır. Ġkinci neden ise, erkeklerin kadınlara
göre iĢ iliĢkisi geliĢtirmeye daha yatkın olması, iĢ arkadaĢlarına karĢı daha açık ve net
bir tutum sergilemesidir. Ancak, bu iki farklılık kadının yönetim kademelerinden bu
kadar uzak tutulmasını açıklamaya yetmemektedir.
Aksine, kadınların iĢe iliĢkin özelliklerinin, iĢyerinde baĢarıyı arttıracağı
yönünde bulguları olan çalıĢmalar vardır. Paris (2002) çalıĢmasında, iĢten çok iliĢkilere
yönelik olmak, diğerlerini önemsemek gibi feminen iĢ değerlerinin baĢarı getireceğini
belirtmiĢtir. Bu durum, Krishnan ve Park’ın (2005) çalıĢmasında da vurgulanmıĢtır.
Cinsiyetçi bakıĢ açısının bir sonucu olarak, iĢyerinde kadınlara yatırım yapmaya
değmeyecek, nasılsa evlilik ya da çocuk sahibi olma nedenleri ile iĢten ayrılacak biri
14
olarak bakılmıĢtır. Bu asılsız önyargılar, kadının kariyer ilerletmesine engel olmuĢ ve
hatta onun iĢten ayrılmasına yol açmıĢtır.
ġekil 2.1.’de emeğin toplumsal cinsiyet kazanması sürecinde kadın ve erkeğin,
fizyolojik ve sosyolojik olarak nasıl farklılaĢtığı görülmektedir. ġekilde, kadın ve
erkeğin önce biyolojik olarak, sonra da iĢbölümü ile sosyolojik olarak iĢyerlerinde karĢı
karĢıya gelip birbirini tamamladıkları görülmektedir.
Ġġ
BÖLÜMÜ
CĠNSĠYET
BĠYOLOJĠK
CĠNSĠYET
TOPLUMSAL
KADIN ĠġĠ
KADIN
FEMĠNEN
YAPI
Örgütte
Birbirini
Tamamlama
ERKEK ĠġĠ
ERKEK
MASKULEN
YAPI
ġekil 2.1
Kadın ve Erkek ĠĢgücü
Kaynak: Schultz, R. (1998) “Managerial Perceptions of Glass Ceiling” Doktora Tezi,
University of LaVerne, California
Ayrıca, feminen iĢler diyebileceğĠmiz bakım ve kozmetik sektörlerinde bile
kadınların yönetimde erkekler kadar yer almadığı görülmektedir. Kamusal alanda da
durum özel sektörden farklı değildir. Naff (1994) çalıĢmasında, cam tavanın ve cinsiyet
ayrımcılığının kamu sektöründe de özel sektörde olduğu kadar yoğun olduğunu,
istatistiklerle ortaya koymaktadır.
15
Heilman (1989) çalıĢmasında, kadınların daha az özgüvenli ve duygusal olarak
daha değiĢken yapıda olduklarını ileri sürmüĢtür. Toplumsal olarak kadına yönelik bu
olumsuz bakıĢ açısı, kadın ayrımcılığının temellerini besleyen bir etken olmuĢtur.
Kadına yönelik ayrımcılığı besleyen olumsuz önyargılar arasında, kadının evdeki
sorumluluğunu iĢten üstün tutması kadının iĢini evi ve çocukları kadar değerli
görmemesi sayılmaktadır.
2.1.2. Cinsiyet Ayrımcılığının Kuramsal Açıdan Değerlendirilmesi
Cinsiyet ayrımcılığını açıklamaya yönelik çok sayıda kuram geliĢtirilmiĢtir. Bu
çalıĢma kapsamında ikili rol kuramı, insana yatırım kuramı, istatistiksel ayrımcılık
kuramı, feminist kuram ve cinsiyet-rol uygunluğu kuramları açıklanacaktır.
Ġkili rol kuramı, kadının iĢ ve aile ikilemine bir açıklama getirmektedir. ÇalıĢan
kadının en önemli sorunu ev ile iĢ arasında dengeli iliĢki geliĢtirmeye çalıĢırken, kiĢisel
geliĢimini ihmal etmek zorunda kalmasıdır. Bu durum, kadının erkekle eĢit kariyer
ilerletme olanağını kısıtlamaktadır. Ġkili rol kuramı aynı zamanda, çalıĢan kadına
yönelik “nasılsa doğurunca ya da evlenince iĢten ayrılacak” önyargısının da temel
dayanaklarından birisi olmuĢtur.
Erkek egemen iĢyeri, kadına geçici gözle baktığı için ona yatırım yapmak yerine
erkeğe yatırım yapmayı tercih etmektedir. Ayrıca ikili rol kuramı, kadınların neden daha
az ücretle çalıĢmaya razı olduğunu da açıklamaktadır. ÇalıĢan bazı kadınların amacı
çocuğuna yetecek kadar para kazanmaktır ve aklı evindedir. Bu nedenle kadın bir erkek
meslektaĢının sahip olduğu ücret beklentisini taĢımamaktadır. Aksine, onların çok daha
altında ücretle çalıĢmayı kabul etmeye hazırdır (Metz ve Tharenon; 2001). Bu kuram,
genel olarak kadınların iĢ yerinde kendi rolünü ikincil olarak görmesi ve bunun
sonucunda da hem ücret anlamında hem de kariyer ilerletme anlamında iĢini erkekler
kadar benimsemediğini belirtmektedir.
Ġnsana yatırım kuramı, insanların zaman içerisinde kazandığı her türlü bilgi ve
beceriyi ifade etmektedir. Kuramın temeli Ģu önemli noktaya iĢaret etmektedir, insan ev
iĢine emek harcadıkça, iĢyerinden beklentileri ve kazancı gittikçe azalacaktır. Ġnsanların
iĢe yönelik beklentileri arttıkça kendilerine yatırım yapmakta, eğitim ve beceri
16
geliĢtirmeye yönelmektedirler. AraĢtırmalar evde daha fazla zaman geçiren ve
motivasyonunu eve yönelik iĢlerde kullanan insanların, iĢ için daha az zamanlarının ve
enerjilerinin kaldığını ortaya koymaktadır (Konrad ve Cannings, 1994; Chen, 2005).
Ġnsana yatırım kuramı, kadının eğitim açısından yaĢadığı ayrımcılığın, mesleki
anlamda karĢılaĢacağı ayrımcılığı da beslediğini ileri sürmektedir (Günlük-ġenesen,
2001).
Ġstatistiksel ayrımcılık kuramı, iĢverenin henüz iĢe alma sırasında kadına yönelik
istatistikleri kullanarak, önyargılı biçimde kararlar vermesi ve ayrımcılık yapmasını
kapsamaktadır. Bu kurama göre, ortaya çıkan istatistiksel bilgiler hangi grupların
iĢlerine daha çok aidiyet geliĢtirdiğine, kimlerin iĢten ayrılmaya daha yatkın olduğuna
önyargılı biçimde inanarak cam tavanı yaratan uygulamaları açıklamaktadır. Kuram
sadece kadına yönelik değil, aynı zamanda azınlıklara iliĢkin tüm önyargılara açıklama
getirmektedir.
Gibelman (2003) çalıĢmasında, ortalama olarak Amerika’da kadınların iĢ yaĢam
sürelerinin daha kısa olduğunu vurgulamaktadır. Yöneticiler, kadınların iĢten ayrılma
eğilimlerinin erkeklere oranla daha yüksek olduğunu ve ortalama kadının daha az
niteliğe sahip olduğuna inanmaktadır (Gibelman, 2003). Emulti’nin (1993) çalıĢmasında
da benzer sonuçlara ulaĢılmıĢ, erkek yöneticilerin genellikle kadın çalıĢanların iĢe
uygun olmadığını düĢündükleri saptanmıĢtır. Bu önyargılı bakıĢ açısı ile verilen
kararların hepsi cinsiyet ayrımcılığına ya da cam tavan uygulamalarına yol açmaktadır.
Cinsiyet ve rol uygunluğu kuramı, kadının üstlendiği rollerin çoğunun kendi
cinsiyetine iliĢkin olduğunu belirtmektedir. Cinsiyet rol uygunluğu kuramı, toplumsal
olarak atanmıĢ roller olarak da adlandırılabilir. Buna göre insanlar, davranıĢlarını
cinsiyetlerine göre belirlemekte ve bu belirlemelere göre tepki verip, tepki
beklemektedirler.
Kültürel olarak farklılaĢan bu rol ataması ve beklentisi insanların toplumla daha
uyumlu yaĢaması için gereklidir. DavranıĢların erkeksi (maskulen) olanlarının iĢ
ortamına daha uygun olduğu düĢünülürken, kadınsı (feminen) olanlarının iĢ ortamına
uygun olmadığı düĢünülmektedir (Chen, 2005). DavranıĢların bu Ģekilde önyargısal bir
17
ayrıma tabi tutulması, çalıĢan kadının iĢini daha da zorlaĢtırmaktadır. Zira geleneksel
bakıĢ açısının kadından beklentisi, iĢyerinde baĢarılı olmak değil evini daha temiz tutup,
çocuğunu daha iyi yetiĢtirmek gibi evde zaman harcamaya yönelik görevlerdir.
Kadınlara toplumsal olarak atanmıĢ roller, onu ev iĢlerinin uzantısı olan
mesleklere zorlarken, erkeğe toplumsal olarak atanmıĢ roller ona iĢyerinde baĢarılı
olmayı ve daha yüksek statülü iĢler üstlenmeyi uygun görmektedir.
ĠĢyerine ayrımcılığı getiren önyargıların temelinde, cinsiyete iliĢkin rollerin
yarattığı ikilem vardır ve bu ikilem kadının iĢ-yaĢam dengesini olumsuz yönde
etkilemektedir. Davies ve Netzley’in (1998) çalıĢması, iĢyerinde erkeklerin kadınlara
göre daha az sorunla karĢılaĢtığını vurgulamaktadır. Bu çalıĢmaya göre, erkeklerin
%88’inin kadınların ne tür bir sorunla yüzyüze olduğunu anlamadıkları saptanmıĢtır.
Diğer taraftan Jackson’un (2001) çalıĢmasında, daha iyimser sonuçlar ortaya çıkmıĢtır.
Jackson çalıĢmasına katılan kadınlar, erkeklerle eĢit muamele ve saygı gördüklerine
inanmaktadırlar.
2.1.2.1. Feminist Kuram
Kadına yönelik cinsiyet ayrımcılığınının, feminist kuramı incelemeden
anlaĢılması mümkün değildir. Feminist kuram, özellikle Amerika ve Avrupa’da 19.
yüzyılda kadınlara adaletsiz davranıldığı için organize bir hareket halini alan baĢlangıcı
18. yüzyıla kadar inen bir bilinçlenme hareketidir. Harekete “féminisme” adını sosyalist
Charles Fourier vermiĢtir. Fourier, henüz 1808’de, kadın haklarının geniĢletilmesini tüm
toplumsal ilerlemelerin genel Ģartı olduğunu öne sürmüĢtür. 1869 yılında yayımlanan,
The Subjection of Women (Kadınların KöleleĢtirilmesi) kitabının yazarı John Stuart
Mill, bir cinsin diğer bir cinse hakimiyetinin insanoğlunun geliĢmesinin önündeki en
büyük engel olduğunu belirtmiĢtir (www.wikipedia.org). Feminizm genel olarak, kadın
erkek ayrımcılığına her anlamda karĢı çıkan, cinsler arasında siyasal, ekonomik ve
toplumsal eĢitligi savunan özgürlükçü bir akım olarak tanımlanabilir (Donovan, 2001).
Feminist bakıĢ açısı temel olarak, kadın-erkek eĢitliğini savunsa da liberal,
kültürel, Marksist ve radikal feminizm gibi kuramda farklılaĢan bölünmeler yaĢamıĢtır.
Kısaca açıklanacak olursa liberal feminizm, kadının özel alan ile sınırlı kalmasına karĢı
18
çıkarak, birey olarak kendini geliĢtirecek potansiyele sahip olması gerektigini
savunmaktadır. Bu bakıĢ açısı kuramsal olarak cinsiyet rol uygunluğu yaklaĢımını
benimsemektedir.
yaklaĢımlarının
Kültürel
yerine
feminizm,
kadının
kendini
aydınlanmacı
liberal
geliĢtirmesine
ve
teorinin
akılcı
niteliksel
olarak
farklılaĢmasına değinmektedir. Kültürel feministler, kadınların erkek eğemen dünyada
eğitim açısından geliĢemediklerini ve gerilediklerini ileri sürer (Ġmançer, 2002;
Donovan, 2001).
Marksist feminist teorinin temelinde K. Marks’ın görüĢleri bulunmaktadır.
Özellikle kadınların örgütlenerek bilinçlenmesi ve böylece kendi haklarını daha iyi tanır
hale getirilmesi savunulmaktadır. Marksist feminizm, toplumun köklerinin ekonomik
koĢullarda yattığını savunan materyalist determinizm düĢüncesine dayanmaktadır
(Donovan, 2001, 22-23).
Sosyalist feminist kuramcılar kadınlarla iĢçi sınıfı arasındaki benzerliğe dikkat
çekmektedirler. Sosyalist feministlere göre kadınlar erkeklere bilinçsizce hizmet
etmekte ve onlar tarafından sömürülmektedirler. Bu anlamda, kadınların bilinçlenerek
erkekler karĢısında haklarını savunmalarını tek çözüm yolu olarak önermektedirler
(Ġmançer, 2002). Marksist feminist hareket, Marks’ın Kapital adlı eserinde belirttiği artı
değer ile kadın emeği arasında bir iliĢki kurararak kadın emeğinin özel alandan çıkıp
üretim sürecine aktarılması gerektiğini savunmaktadır (Ġmançer, 2002). Marksist
feminist teori, sınıf bilincinin geliĢtirilmesinin ve sınıfsız bir toplumun kadın sorunun
çözümü için temel Ģart olduğunu ileri sürmektedir.
Radikal feminist kuram, 1970’lerde bir grup feminist kadın tarafından
geliĢtirilmiĢtir. Hareketi baĢlatan kadınlar, kadın hakları konusunda ABD’de aktif
olarak gösteri ve direniĢ yapan kadınlardan oluĢmaktadır. Hareket, kadın cinsiyet
rollerinin ailede belirlenip erkeklerin kafasına yerleĢtiğini ileri savunmakta ve bu
nedenle aileye kurum olarak karĢı çıkmaktadır (Ġmançer, 2002).
Feminist hareket, tarihsel açıdan ele alınırsa, I. Dünya SavaĢı öncesi ve 1968
sonrasında olmak üzere iki döneme ayrılabilir. Hareket, kadınları, kadın hakları
konusunda örgütlemiĢ ve kadın erkek eĢitsizliğine karĢı harekete geçirmiĢtir. Feminizm,
1968 sonrasında daha geniĢ bir kitleye yayılma egilimi göstermistir. Feminizm çıkıĢ
19
noktasındaki farklılıklarla beraber temelde aynı Ģeyi savunan değiĢik ülkelerdeki çeĢitli
kadın gruplarınca benimsenmektedir.
Feminist hareket, 1960’lara kadar batıda oy ve temel hak mücadeleleri verilen
birinci dalga feminizmi olarak adlandırılmaktadır (Ġmançer, 2002). Birinci dalga
feminist hareket, 19. yüzyılda batıda, kadınların sosyal ve yasal eĢitsizliklerini ortadan
kaldırmak için çalıĢan ilk örgütlü ve güçlü hareketi içermektedir. Türkiye’de ise,
feminist hareket özellikle 1980 sonrasında, ivme kazanmıĢtır. Böylece 1980 sonrasında
feminist belleğin oluĢtuğu toplumsal ve akademik ortamda feminist araĢtırmacılar,
bilimi, cinsiyet bilinci ile ele almaya baĢlamıĢtır (http://www.esiweb.org).
Genel olarak feminist kuram, mevcut sosyo-politik kuramları ayrımcılık içeren
önyargılı ifadelerden arındırarak yeniden tanımlamaktadır. Feminist teori, bu
kuramların aslında cinsiyet ayrımcılığı ile oluĢturulmadığını ancak Rousseau ve Freud
gibi teorisyenler tarafından cinselleĢtirildiği yani erkek yanlı bir anlayıĢla iĢlendiğini
ileri sürmektedir (Gathens, 1991, 10).
2.2. Cam Tavan
Cam tavan (glass ceiling) kavramı ilk kez, Wall Street’de Hymowitz ve
Schellhardt’ın 1986 yılındaki röportajında yer almıĢtır. Bu röportajda “cam tavan”,
kadınların iĢletmelerde bir üst pozisyona geçerken karĢılaĢtığı her türlü engel ve
haksızlık olarak kullanılmıĢtır (Lockwood, 2004). Bu engellerin içinde, daha üst bir
pozisyona ilerlemenin yanında daha yüksek gelir elde etmek, daha fazla yetki ve
sorumluluk almak da yer almıĢtır. Bu tez çalıĢmasında cam tavan, kadının bir üst
pozisyona ilerlemede karĢılaĢtığı zorluk ve engeller anlamında kullanılacaktır.
1988 verilerine göre, ABD de ki iĢgücünün %45’ini kadınlar %55’ini ise
erkekler oluĢturmaktadır. 2008’de ABD’de kadın iĢgücü oranının toplam iĢgücü
üçerisinde
%48’lere
ulaĢacağı
öngörülmüĢtür
(Lockwood,
2004).
Amerikan
Ģirketlerinde kadın iĢgücü katılımının giderek artmasına rağmen, üst yönetim
kademelerinde, kadın yönetici sayısı hala çok düĢüktür. Üst yönetim kademelerinin
sadece %5’i kadınlardan oluĢmaktadır
(Goodman, Fields ve Blum; 2003). Federal
20
Cam Tavan Komisyonu tarafından yapılan tanıma göre, cam tavan, azınlık ve kadınların
iĢletmelerde ilerlemesine engel olan, görünmeyen engellerin tamamıdır.
Kadını üst yönetim kademelerinden dıĢlama giriĢimleri, iĢyerinde cam tavan
olduğunun kanıtıdır. Cam tavan, sadece kadın oldukları için kadınları üst yönetim
kademelerinden uzak tutmaya yönelik, görünmeyen engellerin tamamıdır. Kadınların
üst yönetim kademelerine kabul edilmeleri, erkek ve kadın arasında güç paylaĢımı
sorununu da beraberinde getirmektedir. Erkek egemen iĢletme kültürü kadının güç
sahibi olmasını istememektedir. Bu nedenle, üst yönetim kademeleri, kadınlara, Ģeffaf
bir cam tavanla kapatılmıĢtır.
Birçok iĢyerinde hala devam eden cam tavan uygulamalarına rağmen,
istatistikler, bu önyargının gittikçe bozulduğunu, cinsel kimlik kazandırılmıĢ birçok iĢ
ve pozisyonun artık kadınlara da açık hale geldiğini göstermektedir. Cam tavan
uygulamalarının devam ediyor olması ise, var olan yönetim kademelerinin erkek
egemen bir bakıĢ açısına sahip olmasından kaynaklanmaktadır (Goodman ve diğerleri,
2003).
ABD’de, 1964 sivil hakları uygulamasına kadar, kadınların sistematik olarak en
alt yönetim kademelerinden bile uzak tutulduğu belirlenmiĢtir. Dolayısıyla, kadınlara
fırsat yaratabilmek için, birçok yasal düzenlemeye gidilmiĢtir. Aslında kadını üst
yönetim kademelerinden uzak tutan engeller, onları en alt yönetim kademelerinden uzak
tutan engeller kadar güçlüdür. Kadınlar, süreç içinde bu adaletsizliği kabullenmiĢ ve
daha düĢük ücretlerle aynı iĢi yapmaya razı olmuĢtur. Üst yönetim kademelerine
gelebilen kadın sayısı sembolik denecek kadar azdır. Aslında kadınlar, yasal ve politik
bazı kazanımlara rağmen, hala birçok engelle baĢ etmek zorundadır (Kanter, 1987;
Morrison ve diğerleri, 1990). Harlan ve Weiss (1981), kadınların cam tavanla üst
yönetim kademelerinden bilinçli olarak uzak tutulduğunu belirtmiĢlerdir. Forbes,
Chaffins, Fuqua ve Cangemi’nin (1993) çalıĢmasında ise, kadınların üst yönetimdeki
yerininin 1970’de %2 ve 1975’de %2’yi geçip 1977 ile 1981 arasında ise %4.1’e
yükseldiğine iĢaret edilmiĢtir.
Stewart (1976), çok terfi etmiĢ olmasının kadının gerçekten hiyerarĢik olarak
engelsiz ilerlediği anlamına gelmediğine, iĢletmeye yeni katılan daha eğitimli genç bir
21
kadının, yıllardır iĢletmede hiyerarĢik olarak daha geride kaldığına değinmektedir. Bu
araĢtırmada üç hipotez sınanmıĢtır. Bu hipotezler; cam tavanın kadınla erkek arasındaki
politik mücadele olması, biyolojik farklılıkların gerçekten iĢ performansında etkili
olması ve cinsiyete yönelik sosyolojik önyargıların birçok kültürün kökenine iĢlemiĢ
olmasıdır.
Bu hipotezlerden sadece cinsiyete yönelik sosyolojik önyargıların birçok
kültürde olduğu doğrulanmıĢtır. Bunun ise iki temel nedeni bulunmaktadır. Birincisi,
asıl ayrımcılığın köklerinin cam tavandan daha derinde olması, ikicisi kadının ekmeğini
kazanan birey rolünün toplumsal olarak kabul görmesinin önünde engellerin
bulunmasıdır. Cannings, kuramsal olarak kadının erkekten daha zor kariyer ilerlettiğini,
ayrımcılık uygulamalarının iĢletmelerde ifade edildiği gibi, eğitim ya da becerilerle
ilgisi olmadığını, hatta bunun doğrudan “kadın” olarak doğmanın bir sonucu olduğunu
belirtmiĢtir (Cannings, 1988; 87).
Kanter (1987), insan kaynakları politikalarının iĢyerlerinde ayrımcılığı önleme
uygulamaları geliĢtirmesine rağmen, kadınların hala karar süreçlerine kabul
edilmediklerini ya da iyi iĢlerden uzak tutulduğunu belirtmektedir. Kanter’in
çalıĢmasında, iĢletmelerin satıĢ gücünün sadece %26’sının kadınlardan oluĢtuğu ve satıĢ
yöneticilerinin sadece %14’ünü kadınların oluĢturduğu belirtilmiĢtir. Bu yönetim
pozisyonların ise, alt kademelerle sınırlıdır. Ayrıca birçok satıĢ yöneticisi erkeğin,
kadınların iĢ için gerektiğinde yer değiĢtiremeyeceği, uzun yolculuklara çıkamayacağı
ve iĢine uzun zaman ayıramayacağı yönünde önyargılarının olduğu belirlenmiĢtir
(Shellenbarger, 1995). Bu önyargılar kadınların kariyer ilerletme kararlarının önündeki
cam tavan uygulamalarının kolonlarını oluĢturmaktadır.
Ronce (1991) çalıĢmasında, cam tavan olaylarının ispatının güçlüğüne dikkat
çekmektedir. Ayrımcılığın izlerini ispatlamak gerçekten zordur. ABD’de iĢyerlerinde
ayrımcılık yaĢayan kadınların, bunu ispatlayabildiği adli vaka sayısı oldukça azdır.
ĠĢyerlerinde üst yönetime terfi kriterleri çok net olarak açıklanmadığı için, özellikle üst
yönetimde cam tavanı ispatlamak daha zordur. Her olayın kendine has durumsal
ispatları vardır, örneğin; iĢyerinde kadına aĢağılayıcı ifadelerin kullanılması, daha üstün
muamale gören erkek adayla baĢarılarının kıyaslanması gibi her iĢyerine özel ispatlar
vardır ancak bunu mahkeme ortamında ispatlamak oldukça güçtür.
22
Diğer taraftan bir kadının, özellikle üst yönetim pozisyonlarına yakın bir
kadının, çalıĢtığı iĢyerini dava etmesinin kariyer hayatına son vermek olduğunu, bu
nedenle de cam tavan ve ayrımcılık davalarının çok güçlükle mahkemeye taĢındığı
belirtilmiĢtir (Ronce, 1991). Russel’a (1995) göre ise kadınlar henüz cam tavanı
kırmaya hazır değillerdir. Russel (1995) çalıĢmasında, iĢletmelerde kadınların henüz
güç dizginlerini ele almadığını belirtmiĢtir.
ABD’de, Ģirket üst yöneticilerinin demografik özellikleri incelendiğinde, 1992
yılında 1000 önemli Ģirket genel müdürünün yaĢ ortalamasının, 56 olduğu ve bunların
%10’nundan daha azının 2. Dünya savaĢından sonra doğan büyük nüfus patlamasında
dünyaya geldiği görülmüĢtür. Ġlk defa bu dönemde doğan kadınlar, üniversitede eğitim
alarak,
iĢ
hayatına
katılabildikleri
için,
henüz
üst
yönetim
kademelerine
ilerlememiĢlerdir (Schultz, 1998).
Ayrımcılık konusunda yapılmıĢ çalıĢmaların hepsi, kadınların cam tavanı
kırması için birçok engelle karĢı karĢıya olduğunu ortaya koymaktadır. Ġlerleme
engelleri her meslek türünde, her sektörde ve hem özel hem de kamu alanında varlığını
hala sürdürmektedir. Bu engellerin isimleri zaman zaman değiĢse de, genel olarak
ilerlemeye engel her Ģeyi kapsamaktadır. Kadının iĢyerinde cam tavanı kırabilmesi için
ise, birçok yasal düzenleme ve geliĢme gerekmektedir (Russel, 1995).
Amerika’da, Fortune 1000 ve Fortune 500 Ģirketlerinin yönetiminin %95’ini
hala erkekler oluĢturmaktadır (US Federal Glass Ceiling Recommendations, 1995).
Amerikan ÇalıĢma Bakanlığı, cam tavanın oluĢmasında ve sürdürülmesinde rol oynayan
örgütsel yapı değiĢkenlerini açıkça belirlemiĢtir. Buna göre, geleneksel örgütsel
düzenlemeler, Ģirket uygulamaları ve politikaları üst yönetim kademelerini erkekler için
daha uygun görmektedir (US Federal Glass Ceiling Recommendations, 1995).
Her ne kadar insan kaynakları uzmanları, devlet ve konu ile ilgili diğer tüm
gruplar Ģirketleri cam tavanı ortadan kaldırmaya yönelik uygulamalara ve kurallara
teĢvik etse de değiĢime karĢı bir direnç olduğu açıktır (Morrison ve Velsor, 1992).
Kadın ve erkeğe eĢit eğitim fırsatlarının tanınması, onların cam tavanı kırmasına
yardımcı olacaktır. Bu yardıma rağmen, geliĢim eğitimlerine katılan bir erkeğin
yükselmesi, kadın bir adaya göre, daha kolay olmaktadır. Hatta Powell ve Butterfield
23
(1994), kadınların insan kaynakları gibi iĢe alma konusunda yetki sahibi olabileceği
birimlerde çalıĢmalarının bile, uzun vadede onlara ilerleme fırsatları yaratacağını
belirtmiĢlerdir.
Goodman ve diğerleri (2003) çalıĢmalarında, cam tavana yol açan örgüt
uygulamalarını araĢtırmıĢlardır. Yaptıkları çalıĢmada, bazı yapısal özelliklerin ve
örgütsel uygulamaların, kadınlara üst yönetimin yolunu açtığını varsaymıĢlardır.
Goodman ve diğerleri (2003), iĢletmede kadına üst yönetim kademelerinin yolunu açan
sekiz ayrı hipotezi sınamıĢlardır.
Yukarda belirtilen hipotezler, alt yönetim kademelerinde kadın ne kadar çoksa
üst yönetim kademelerinde de o oranda çok olacağı, yönetim kademelerinde iĢgücü
devir oranı arttıkça kadınların üst yönetime gelme olasılığının artacağıdır. Ayrıca
çalıĢmada, yöneticilerin ortalama maaĢlarının azaldıkça kadının üst yönetime gelme
olasılığının artacağı hipotezi ile Ģirkette kariyer ilerletmeye ve geliĢime önem verildikçe
kadının yükselme olasılığının artacağı hipotezleri de test edilmiĢtir. Goodman ve
diğerlerinin (2003) bu çalıĢmasında tüm hipotezler desteklenmiĢtir. Yani, iĢletmelerin,
cinsiyet ayrımcılığının ortadan kaldırılmasında önemli rolleri bulunmaktadır
Yapısal özelliklerin cam tavan uygulamalarına etkisini inceleyen bir baĢka
araĢtırmacı ise, Lockwood’tur (2004). Lockwood (2004) çalıĢmasında, Ģirket kültürünün
cam tavanı destekler ya da engeller nitelikte olabileceğini belirtmiĢtir. Lockwood
(2004), çalıĢan kadınların üst yönetim kademelerine ilerlemesini tartıĢmıĢ ve insan
kaynakları uzmanlarının cam tavanın farkında olmalarının, örgütsel verimlilik ve
örgütün imajı üzerindeki olumsuz etkisini azaltmasından bahsetmiĢtir. Amerika’da,
ayrımcılık, yasalarla engellenmeye çalıĢılmıĢtır, ancak ayrımcılığın birçok türü vardır ve
bazılarını tespit etmek oldukça güçtür. O nedenle sadece yasal düzenlemeler mevcut
ayrımcı uygulamaları ortadan kaldırmaya yetmemektedir.
Lockwood (2004) çalıĢmasında, insan kaynakları uzmanlarının cam tavan
yaratan engelleri ortadan kaldırmasına yardımcı olacak tavsiyelerde bulunmaktadır.
Bunun için, öncelikle iĢyerinde cam tavan olduğunun göstergelerini saptamanın
gerekliliğini vurgulamıĢtır. Bu göstergelerden en belirgini, önyargılara göre belirlenen
ücretlerdir. ÇalıĢmalar, kadın ve erkek çalıĢanların maaĢ farklılıklarını açıkça ortaya
24
çıkarmaktadır. Örneğin; 2002 yılında kar amacı gütmeyen iĢletmelerin CEO’larının
yıllık ücretleri 147,085 dolar iken, kadın CEO’ların ücretleri bunun sadece yarısı
kadardır. ĠĢyerinde cam tavan olduğunu gösteren bir baĢka gösterge ise, kadınların
ilerlemesine engel olan iyice kökleĢmiĢ Ģirket kültürüdür. Bunun bir örneği Ģirket
politikaları ve uygulamalarının erkeklerin geleneksel olarak kökleĢmiĢ gücünü
desteklemesidir (Lockwood, 2004).
Lockwood (2004), çalıĢanların iĢ-yaĢam dengesi kurmaya yönelik mücadelesinin
de kadınlar için cam tavana yol açabileceğini belirtmiĢtir. Kadın, aile ve iĢ sorumluğunu
dengeleyemediğinde iĢ yerinde rahat olamamaktadır. ĠĢ-yaĢam dengesi mücadelesi onu
iĢ yerinde adaletsiz uygulamalara maruz bırakmaktadır. Çünkü rakibi olan erkeğin böyle
bir kaygısı bulunmamaktadır ve böylece bu mücadele kadının ilerlemesini
güçleĢtirmektedir. Bu nedenle insan kaynakları uzmanları, çalıĢanların iĢ-yaĢam
dengesine önem vermeli ve bunu destekleyecek uygulamalar geliĢtirmelidirler
(Lockwood, 2004).
Kadınların bir baĢka mücadelesi ise, enformel sosyal iliĢkiler ağına (network)
erkekler kadar yakın olmayıĢlarıdır. Erkek egemen iĢ ortamı, kadını iliĢki ağlarının
dıĢına itmektedir. Aslında kadının sosyal iliĢki ağlarının dıĢına itilmesi, aynı zamanda
yüksek kademelere gelmesinde önemli bir rol oynayan mentordan yardım alma
imkanlarını da kısıtlamaktadır (Jerome ve Erickson, 2000).
1990’ların baĢında Yaratıcı Liderlik Merkezi (Center for Creative Leadership)
Amerika’da Fortune 50, 500 ve 1000 Ģirketleri içinden 304 insan kaynakları yöneticisi
ile görüĢerek iki önemli cam tavan uygulamasını ortaya çıkarmıĢtır. Bu uygulamalar,
beyaz ırktan erkek yöneticilerin kendilerini diğerleri (siyahlar) ile rahat hissetmemeleri,
örgütlerin farklılığı geliĢtirmeye ve yaymaya yönelik kaygılarının olmaması ve
kendilerini bu konuda sorumluluk sahibi hissetmemeleridir (Morison ve diğerleri,
2006).
1993 yılında Catalyst grubunun yaptığı önemli bir araĢtırma ise, cam tavanın
tüm yasal geliĢmelere rağmen varlığını koruduğunu ortaya koymuĢtur. Catalyst, aynı
çalıĢmayı 2003 yılında da tekrar etmiĢtir bu çalıĢmanın sonuçları ile 1996 yılındaki
25
çalıĢmanın sonuçları karĢılaĢtırıldığında cam tavana yönelik bakıĢ açısında çok önemli
bir değiĢiklik olmadığı görülmektedir (Lockwood, 2004).
Catalyst’in 1993 yılındaki araĢtırmasında, kadınların deneyim eksikliği iliĢki
ağları (network) içerisinde olmamaları, mentordan yardım alma eksikliği gibi nedenlerle
kariyer ilerletmelerinin zorlaĢtığı belirtilmiĢtir. Ancak 2003 yılında yapılan bu
çalıĢmada, örneklem grubuna giren üst yöneticilerin cinsiyetleri belirtilmemiĢtir ve bu
husus çalıĢmanın önemli bir eksikliği olarak görülebilir. Ayrıca Catalyst (1993)
çalıĢmasında, Fortune 500 Ģirketlerinden cam tavanın kırılmasına izin veren 353’ünün
finansal olarak daha iyi durumda olduğunu, yani cam tavan uygulamalarının aslında
Ģirketlerin mali büyümesini de olumsuz etkilediğini ortaya koymuĢtur (Lockwood,
2004).
2.3. Ücret Dağılımında Adaletsizlik
Lopez-Claros ve Zahidi (2005), kadın erkek eĢitsizliğini bugün dünyanın sınır
tanımayan en önemli sorunlarından birisi olarak nitelemektedirler. Kadını ikinci sınıf
gören ayrımcı bakıĢ açısı, ayrımcılığın meĢrulaĢmasında ve devam ettirilmesinde
önemli bir rol oynamaktadır.
2005 Dünya Ekonomik Forumunda sunulan özel raporda, 58 ülke için ücret
farlılıkları, ekonomik ve politik hayata katılım oranları, eğitim ve fırsat eĢitliğindeki
farklılıklar saptanmıĢtır. Kadının iĢ gücü piyasasında artan katılımına rağmen, kadına
sunulan ücretlerde aynı artıĢ oranı görülmemektedir. ĠĢyerinde cam tavan olduğunun
önemli bir göstergesi olan ücret farklılığı konusu gerçekten de önemli bir sorundur
(Lockwood, 2004; Goodman vd., 2003).
Amerika Genel Muhasebat Müdürlüğü raporlarında, adil ücret ve kariyer
geliĢimi araĢtırmalarının kadın ve erkeğin kazançları arasındaki büyük farklılığı
yansıtamadığı belirtilmiĢtir (Lockwood, 2004; Goodman vd., 2003). 2000’de
Amerika’da sadece muhasebe kayıtlarına bakarak kadınların kazançlarının erkeklerin
kazancının %80’i olduğu görülmektedir.
Cinsiyet ayrımcılığı konusunda tüm dünyada uluslararası bir bilinçlenme süreci
baĢlamıĢ olmasına rağmen, ülkeler hala nüfuslarının yarısını teĢkil eden kadınlara karĢı
26
ayrımcılık yapmaktadırlar. Cinsiyet Ayrımcılığı Bürosu raporunda, insanların temel
hakları kullanmasının ve fırsatlardan yararlanmasının cinsiyete göre değiĢmemesi
gerektiği belirtilmiĢtir (Lockwood, 2004; Goodman ve diğerleri 2003).
Lopez-Claros ve Zahidi’nin (2005) Dünya Ekonomik Forumunda ele aldığı 58
ülkeye ait derecelendirmeyi gösteren Tablo 2.1. ayrımcılığı beĢ gösterge ile ele
almaktadır. Bu boyutlar sırası ile, kadının ekonomik hayata katılımı, kadına sunulan
ekonomik fırsatlar, kadının politik hayata katılımı, kadının eğitim fırsatlarından
yararlanması ve kadın sağlığı ile refahından oluĢmaktadır. Tablo 2.1’de toplam
değerlendirmenin görüldüğü ilk sütunda Türkiyenin 57. sırada yani, sadece Mısır’dan
daha iyi bir konumda olduğu görülmektedir. Türkiye, bu tabloya göre, ekonomik
katılım boyutu ile ele alındığında 58 ülke içerisinde 22. sırada bulunmaktadır.
Tabloda yeralan kadının ekonomik hayata katılım boyutu, sadece iĢ gücüne
katılımı değil, aynı zamanda aile içerisinde üstlenilen ücretsiz görevler ile ekonomik
geliĢmede sağladığı değeri de içermektedir. Ekonomik fırsat eĢitliği kadınların çalıĢan
olarak varlığının ötesinde, ekonomik hayata katılımlarının kalitesini de ifade etmektedir.
Kadının iĢ hayatında olması ancak özellikli iĢlerde çalıĢmaması durumu yazında
“kadın iĢ gücünün gettolaĢması” olarak ifade edilmektedir. Bu kavram, kadının daha
kadınsı iĢlerle sınırlandırılması ve erkeğe kıyasla daha az kariyer ilerletme olanağı olan
iĢlerde yoğunlaĢtırılması durumunu ifade etmektedir. Bu iĢlere örnek olarak
öğretmenlik, hemĢirelik, sekreterlik ve büro iĢleri gibi kadınla özdeĢleĢtirilmiĢ iĢler
gösterilebilir.
Lopez-Claros ve Zahidi’nin (2005) Dünya Ekonomik Forumunda sunulan
araĢtırmalarında, kadınla erkek arasındaki uçurumu hiçbir ülkenin tam olarak
kapatamadığı ve bu farklılığı kapatmanın önemli geliĢmelere bağlı olduğu belirtilmiĢtir.
Norveç, Ġsveç, Finlandiya gibi ülkelerde bu uçurumun biraz daha dar olması o
ülkelerde kadının sosyal refah düzeyini yükseltmekle beraber ülke genelinde de
ekonomik geliĢmeler sağlamıĢtır (Lopez-Claros ve Zahidi, 2005). Ġstatistiklere
bakıldığında, kadın erkek ücret farklılıklarının gittikçe kapandığı görülmektedir
(Lockwood, 2004).
27
Tablo 2.1. Ülkelere Göre Cinsiyet Ayrımcılığı Sıralaması
Toplam
Toplam
Ekonomik
Ekonomik
Sıralama
Puan
Katılım
FırsatEĢitliği
Ġsveç
1
5,53
5
12
Norveç
2
5,39
13
2
Ġzlanda
3
5,32
17
7
Danimarka
4
5,27
6
1
Finlandiya
5
5,19
12
17
YeniZelanda
6
4,89
16
47
Kanada
7
4,87
7
27
BirleĢikKrallık
8
4Ġ75
21
41
Almanya
9
4,61
20
28
Avusturya
10
4,61
15
25
Lituvya
11
4,60
4
6
Litvanya
12
4,58
10
11
Fransa
13
4,49
31
9
Hollanda
14
4,48
32
16
Estonya
15
4,47
8
5
Ġrlanda
16
4,40
37
51
Amerika
17
4,40
19
46
KostaRika
18
4,36
49
30
Polonya
19
4,36
25
19
Belçika
20
4,30
35
37
Slovakya
21
4,28
14
33
Slovenya
22
4,25
26
15
Portekiz
23
4,21
27
18
Maceristan
24
4,19
30
3
Çek Cumh.
25
4,19
24
4
Luksemburg
26
4,15
48
8
Ġspanya
27
4,13
45
34
Avusturya
28
4,13
42
22
Bulgaristan
29
4,06
11
14
Kolombiya
30
4,06
41
38
Rusya
31
4,03
3
10
Uruguay
32
4,01
36
26
Çin
33
4,01
9
23
Ġsviçre
34
3,97
43
42
Arjantin
35
3,97
55
29
G. Afrika
36
3,95
39
56
Ġsrail
37
3,94
28
40
Japonya
38
3,75
33
52
BangladeĢ
39
3,74
18
53
Malezya
40
3,70
40
36
Romanya
41
3,70
23
31
Zimbave
42
3,66
2
57
Malta
43
3,65
56
43
Tayland
44
3,61
1
39
Ġtalya
45
3,50
51
49
Endonezya
46
3,50
29
24
Peru
47
3,47
50
44
ġiĢi
48
3,46
52
20
Venezuella
49
3,42
38
13
Yunanistan
50
3,41
44
48
Brezilya
51
3,29
46
21
Meksika
52
3,28
47
45
Hindistan
53
3,27
54
35
Kore
54
3,18
34
55
Jordan
55
2,96
58
32
Pakistan
56
2,90
53
54
Türkiye
57
2,67
22
58
Mısır
58
2,38
57
50
Kaynak: Lopez-Claros veZahidi,2005, DünyA Ekkonomik Forumu,HBR,8
Ülke
Politik
Katılım
8
3
2
20
4
1
11
5
6
22
10
13
14
7
30
12
19
9
18
25
29
39
31
28
43
33
27
21
23
15
47
36
40
17
26
16
32
54
42
51
35
34
45
49
48
46
38
44
52
50
57
41
24
56
58
37
33
55
Eğitimde
FırsatEĢitliği
1
6
7
5
10
11
12
4
34
17
24
19
31
42
18
9
8
14
20
15
23
22
36
39
25
21
35
38
50
13
29
2
46
49
3
30
28
26
37
32
51
52
16
54
41
53
47
40
33
45
27
44
57
48
43
58
55
56
Sağlık veRefah
Düzeyi
1
9
6
2
4
26
14
28
10
18
48
44
17
8
46
12
42
30
38
16
35
19
20
40
23
25
5
13
55
52
57
56
36
7
54
21
39
3
37
15
47
41
24
32
11
29
31
45
58
22
53
51
34
27
43
33
50
49
28
Bu hızlı geliĢimde insan kaynakları yöneticileri elbette büyük rol almaktadır. Bu
anlamda insan kaynakları birimlerinde daha fazla kadın istihdam edilmesi bile geliĢimin
ivmesini önemli ölçüde arttıracaktır (Lockwood, 2004; Powell ve Butterfield, 1994).
ABD Kadın Politikaları AraĢtırma Enstitüsü raporu, kadın ve erkek arasındaki
ücret farklılığını, kadınların yetersiz iĢ deneyimi, eğitim ve fırsat eĢitsizliği gibi
hususlarla açıklamaktadır. Ayrıca kadınla erkeğin kazancı arasındaki fark, yaĢ arttıkça
artmaktadır. 2002 yılında 16-24 yaĢ arasındaki kadınlar erkeklerin kazandığının
%93’ünü kazanırken, 45-54 yaĢ arası kadınlar erkeklerin kazancının sadece %75’ini
kazanmaktadır (Lockwood, 2004).
Türkiye’de son yirmi yılda kaydedilen hızlı ilerlemelere rağmen,
kadının
toplumdaki yeri hala evi olarak görülmektedir. ġehirde durum farklılaĢmasına rağmen,
kırsal alanda bu bakıĢ açısı hala yerini korumaktadır (Mengüç, 1998). 1992 yılında
Ģehirde kadın iĢgücü katılım oranı %32,3 iken 1970 yılında bu oran sadece %17,7’dir
(DĠE Raporu, 1996). Bu hızlı değiĢiminin temelinde, kadının iĢ gücü piyasasında yerini
almaya baĢlaması yatmaktadır.
Türkiye’de kadınların yüz yüze kaldığı en önemli sorunlardan birisi, kazanç
paylaĢımındaki eĢitsizliktir. Kadınla erkek arasındaki kazanç farklılığının azaldığı
yönünde hiçbir kanıt bulunmamakta aksine bu uçurum kendisini korumaktadır.
Türkiye’de, sadece erkekle kadın kazançlarındaki farklılıklara bakılarak ayrımcılık
olduğu çok rahat görülebilir.
Mengüç (1998) çalıĢmasında Türkiye’de pazarlama sektöründeki satıĢ
yöneticileri arasında kadın ve erkek kazançları açısından büyük ücret farklılıkları ve bu
farklılıkların özellikle kiĢisel faktörlerden kaynaklandığını saptamıĢtır. Mengüç
çalıĢmasında, iki husus sorgulanmıĢtır.
Ġlk ve en önemli husus Türkiye’de satıĢ yöneticileri için, kadın ve erkekler
arasında kazanç farklılığı ve bu farklılığın nedenleridir. 1992’de Türkiye’de ortalama
kazanç 2 dolarken, bunun 1,5 dolarını erkek, 0,5 dolarını ise kadın kazanmaktadır
(Mengüç, 1998). Bulgular farklılığı yaratan kiĢisel değiĢkenlerin eğitim ve iĢ deneyimi
olduğuna iĢaret etmiĢtir. ĠĢletme düzeyindeki değiĢkenler ise iĢletme büyüklüğü ve
29
kurum içindeki pozisyon olarak ele alınmıĢtır, sektör düzeyindeki değiĢken olarak ise
sadece sektör tipi ele alınmıĢtır. Bu durumda her ne kadar Türkiye üzerine araĢtırmalar
kısıtlı olsa da, Türkiye’de de durumun diğer ülkelerden çok farklı olmadığını söylemek
yanlıĢ olmayacaktır (Mengüç, 1998).
Türkiye’de sosyal sigortalı olan kadın ve erkekler arasında, 1994 yılında ücret
farklılıkları %61,4 olarak belirtilmiĢtir (Türk-ĠĢ, 1999). Eğitimli kadınlar, özellikle
kamu sektöründe, erkekle kadın arasındaki ücret farklılığını azaltmaktadır. 1994 yılında
kamu sektöründe üniversite mezunu kadınların, erkeklerin %76’sı kadar gelir elde ettiği
saptanmıĢtır (Ecevit, 2000). Bu nedenle ücret farklılıklarının giderilmesinde eğitim
eĢitliğinin önemli bir yeri olduğunu söylemek yanlıĢ olmayacaktır.
2.4. Cam Tavanı Kırmaya Yönelik Kariyer Stratejileri
Kadınların örgüt içerisinde performanslarını tam olarak kullanabilecekleri
kademelere
ilerlemelerini
engelleyen
cam
tavanı
aĢmada
farklı
stratejiler
bulunmaktadır. Knutson ve Schmidgall (1999) araĢtırmalarında, konaklama ve turizm
sektörlerinde cam tavanla ilgili faktörleri ve cam tavanı kırmada kullanılabilecek
stratejileri araĢtırmıĢlardır.
Ayrıca cam tavanla ilgili baĢka bir kapsamlı çalıĢmayı Ragins, Townsend ve
Mattis (1998), Fortune 1000 Ģirketleri üzerinde yapmıĢlardır. ÇalıĢma yönetici
kadınların cam tavanı kırmak için kullandıkları stratejileri araĢtırmıĢtır. ÇalıĢmada, 461
kadın ve 325 erkek tarafından cevaplanan anketlerin yanı sıra, 20 üst düzey yönetici ile
de
görüĢülmüĢtür.
Bulgular,
çalıĢan
kadınların
otokratik
yönetim
modelleri
uyguladıkları zaman erkekler tarafından kaba bulunduklarını ortaya koymuĢtur. Ayrıca
bu çalıĢmada kadınların, erkeklerin iĢ kurallarına uymak zorunda kaldığı mentor-rol
model eksikliğinin kadınların erkeğin gerisinde kalmasında çok büyük etkisinin olduğu
da ortaya çıkmıĢtır. Ragins ve arkadaĢlarının (1998) çalıĢmasında kadınların kariyer
geliĢimini olumsuz etkileyen son faktör olarak erkeklerin kadınların geliĢimini bilinçli
olarak engellemesi tespit edilmiĢtir.
Business Week dergisinde yayımlanan rapora göre, 1998’ de büyük Ģirketlerde
çalıĢan memurların %11,2’sini kadınlar oluĢturmaktadır. 1997’de ABD ÇalıĢma
30
Bakanlığının raporlarına göre, 18,4 milyon kadın yönetsel pozisyonlarda çalıĢmaktadır.
Rakamların umut verici olmasına rağmen, bu rakamlar kadınların daha çok alt
pozisyonlarda çalıĢtığı gerçeğini değiĢtirmemektedir.
Tüm bu olumlu rakamlara rağmen, Catalyst çalıĢmasında Dobrzynski;
“Amerikanın en üst yönetimi hala kadınların ayak basamadığı bir erkek dünyasıdır”
saptamasını yapmıĢtır (Knutson ve Schmidgall, 1999; Kearney ve Sellers, 1996).
Knutson ve Schmidgall’in (1999) çalıĢmasında, kadınların kariyer ilerletmeleri
için Ģirket desteği ve yönetici adayı kadının performansının yüksek olması gereğine
değinilmiĢtir. Catalyst ve Deloitte-Touche’ın ortaya çıkardığı birçok stratejinin arasında
kadınların en sık kariyer ilerletme amacıyla en sık kullandıkları stratejinin,
“diğerlerinden çok çalıĢmak ve yüksek performans göstermek” olduğu belirtilmiĢtir.
Diğer stratejiler arasında önemli ve ses getiren projelerde yer almak, yan
kademelerde yönetim deneyimine sahip olmak ve farklı görevler üstlenmek
belirtilmiĢtir. Ayrıca Ģirket içinden ya da dıĢından etkili bir mentordan yardım almak da
kadınların kullandığı önemli stratejiler arasında yer almaktadır.
Diğer sık kullanılan stratejiler ise sosyal iliĢkiler geliĢtirmek, Ģirket değiĢtirmek
ya da Ģirket içinde yer değiĢtirmek, çalıĢırken eğitim almak olarak belirlenmiĢtir.
Bunlara ek olarak, kadınların geliĢtirdikleri stratejilerin birlikte çalıĢtığı erkeklere de
ters düĢmemesi yani onları rahatsız etmeyecek stratejiler olması gerekmektedir
(Knutson ve Schmidgal, 1999).
Knutson ve Schmidgall, iĢletmelerin cam tavanın önlenmesi için yükselme
potansiyeli olan kadınları tespit ederek, onların geliĢimlerinin desteklenmesi gerektiğini
belirtmiĢtir. Bu destekleme sürecinde kadınlara, özellikle önemli projelerde görevler
verilmeli, farklı fonksiyonlarda rotasyon sağlanmalı ve eğitim olanakları sunulmalıdır.
Özellikle Ģirket politikaları ve uygulamalarıyla desteklemeden kadınların ilerlemek için
erkek rakiplerinden daha baĢarılı olmaları ve önyargılı bir erkek dünyası ile baĢ etmeleri
mümkün değildir. Cam tavanı engelleme süreci iki yönden ele alınabilir. Süreç
içerisinde kadının kiĢisel olarak cam tavanı engelleme girĢimleri ve iĢletmenin cam
31
tavanı ortadan kaldırma eğilimindeki kadına destek olmak için yapması gereken
uygulamalara yer almaktadır.
ÜST
YÖNETĠM
Rol çatıĢması
BaĢarısızlık korkusu
Gelir Adaletsizliği
Cinsel tacizler
ĠĢ/YaĢam dengesi
ĠLERLEME ENGELLERĠ BÖLGESĠ
Çocuk Bakımı ve Ev sorumlulukları
Rol Beklentileri
Erkek egemen iĢ dünyası
Mentor Eksikliği
Üst Yönetimin Kötü Muamalesi
EĢin destek olmaması
ALT YÖNETĠM
ġekil 2.2
Cam Tavan Engelleri
Kaynak: Schultz R. (1998) Managerial Perceptions of Glass Ceiling Barriers, Doktora
Tezi, LaVerne University, California
Aslında cam tavan kavramının kullanımında bazı yanlıĢ anlamalar söz
konusudur. Bu kavram sadece yükselme ya da hiyerarĢik olarak ilerlemeyi
içermemektedir. Cam tavan, hiyerarĢik olarak ilerleme engelinin yanında gelir
dağılımındaki adaletsizliği, uygulama, denetim ve insiyatif kullanımındaki eĢitsizlikleri
de içermektedir. Kanada’da yapılan bir araĢtırmada, kadınların erkek egemen
iĢyerlerinde erkeklerden her zaman daha iyi olmaları gerektiği, aksi takdirde bir erkeğin
kadın rakibinin yerine rahatlıkla tercih edildiği ortaya konmuĢtur (McKeen ve
Richardson, 1992, 26). ġekil 2.2’de alt yönetim kademelerinden üst yönetim
kademelerine geçerken kadınların önlerine çıktığı görülmektedir.
32
Aslında bu ve daha birçok araĢtırma, kadınların iĢletmelerde ilerlemesine engel
bir kast sisteminin hala yürürlükte olduğuna iĢaret etmektedir. Bu kast sistemi erkek
egemen toplumsal cinsiyet bakıĢ açısının iĢyerine yansıması ile oluĢmuĢtur. Cam tavan,
kadının sosyal sistem içinde karĢı karĢıya kaldığı kariyer ilerletme engellerinin genel
adıdır. Bununla beraber eğitim almada eĢitsizlik ve sosyal olarak atanmıĢ roller gibi
daha birçok engel kadının yönetici olmasını zorlaĢtırmaktadır.
Elbette bu gibi
araĢtırmaların artması, bilinçlenmeyi ve beraberinde cam tavanın en azından çatlamasını
sağlayabilecektir.
Kadınların eğitim almak, sosyal iliĢkiler geliĢtirmek, kariyer geliĢtirme
programlarına katılmak, mentordan yardım almak ve yüksek performans göstermek gibi
stratejiler kullanmasının cam tavanı kırarak, kariyer ilerletmesinde etkili olduğu birçok
çalıĢmada saptanmıĢtır (Catalyst, 1993; Lewis ve Fagenson 1995; Fagenson, 1989;
Bramdser, 1996; Wirth, 2001; Ragins vd, 1998; Jackson, 2001; Zane, 2002; Chen,
2005).
Bramdser (1999), genel ve mesleki eğitimin kadının kariyer ilerletmesinde
olumlu etkileri olduğunu belirtmiĢtir. Schneer ve Reitman 2002 yılında yaptıkları bir
çalıĢmada da aynı kanıya ulaĢmıĢlardır. Schneer ve Reitman (2002), araĢtırmalarında
ABD’de kadınların %84’ünün üniversite eğitimin ve mesleki eğitimlerle kariyer
ilerletmesi sağladığını belirtmiĢtir. Zane (2002), çalıĢmasında kadınların %76’sının
sosyal iliĢkilerini kullanarak kariyerde ilerlediklerini saptamıĢtır.
Lewis ve Fagenson (1995), Fortune 500 Ģirketlerinden 12 kadın yönetici ile
görüĢmüĢlerdir. GörüĢmeye katılan kadınlardan 10’u kariyer geliĢim programlarına
alınmıĢ olmalarının onlara yüksek nitelikli görevler verilmesini sağladığını ve
dolayısıyla üst pozisyonlara geldiklerini belirtmiĢlerdir. Benzer bir çalıĢma da Wirth
(2001) tarafından gerçekleĢtirilmiĢ ve kariyer geliĢim programlarına katılmanın etkili
bir kariyer ilertletme stratejisi olduğu vurgulanmıĢtır.
Konuyla ilgili çalıĢmalarda sık karĢılaĢılan bir baĢka strateji ise, mentordan
yardım almaktır O’Neill ve Beard, 2002; Schor, 1997; Roberts, 2000; Ragins ve
diğerleri, 1998; Jackson, 2001). Mentor özellikle çalıĢan kadının kariyer ilerletmesinde
önemli bir role sahiptir. Aslında araĢtırmalar erkeklerin de kadınlar kadar mentora
33
ihtiyaç duyduğunu ortaya koymuĢtur, ancak mentordan yardım almanın, kadınların
kariyer geliĢiminde erkeklere göre olumlu etkisi daha fazladır (Ragins ve diğerleri,
1998; Jackson, 2001).
Yönetim dünyası ile yakın iliĢkileri olan etkili bir mentordan yardım almanın,
kadının kariyerini ilerletmesindeki rolü oldukça önemlidir. Jackson (2001), etkili bir
mentor tarafından yönlendirilen kadınların, mentordan yardım almayan kadınlara göre
kariyer geliĢim Ģanslarının daha yüksek olduğunu belirtmiĢtir. Ayrıca Catalyst (1993)
raporunda, mentordan yardım almanın kadınların %92’sinde olumlu yönde geliĢmeler
sağlandığı
belirtilmiĢtir.
AĢağıda
kadının
kariyerinde
ilerleyebilmesi
için
kullanabileceği stratejiler daha detaylı biçimde ele alınmıĢtır.
2.4.1. Üniversite ve Mesleki Eğitim Edinme Stratejisi
Son yıllardaki tüm geliĢmelere rağmen, çok sayıda araĢtırma cam tavanın
varlığını koruduğuna iĢaret etmektedir (Lewis ve Fagenson, 1995; O’Neill ve Beard,
2002; Schor, 1997; Roberts, 2000; Ragins ve diğerleri, 1998). Kadının cam tavanı
aĢarak yönetim kademelerinde yer alması ise hangi stratejileri kullandığı ile yakından
ilgilidir.
Lewis ve Fagenson’a (1995) göre, kadınlar üst yönetim kademelerine
gelebilecek kadar eğitim almaktadırlar. Dolayısıyla kadınlara yönelik cam tavan yaratan
önyargıların aĢılması için, kadınların öncelikle yeteri kadar eğitim alarak üst
pozisyonları hak ettiklerini gösterebilirler (Lewis ve Fagenson, 1995).
Ücreti daha iyi ve içeriği daha yüksek olan iĢler için daha yüksek eğitim ve
beceri gerekmektedir. Bu nedenle eğitim, kadının geliĢiminde kariyer ilerletmesinde
önemli bir rol oynamaktadır. Ayrıca kadının erkek egemen iĢ dünyasında kendisine
yönelik olumsuz önyargıları yıkması için, eğitim düzeyini yükseltmesi ve mesleki
eğitimlerle becerilerini sürekli geliĢtirmesi gerekmektedir.
Lewis ve Fagenson (1995), üç tip yönetici geliĢtirme programının etkinliği
üzerinde durmuĢtur. Bun programlar kadınların daha çok mesleki eğitim alarak kiĢisel
34
geliĢimlerini ve mesleki olarak ilerleyiĢlerini sağlayacak nitelikte olup iĢletme
tarafından çalıĢanlara sunulan eğitim programlarıdır.
Bu programların ilki, sadece kadınların katıldığı türden eğitimleri içermektedir.
Yönetici ya da yönetici adayı olan kadınların katıldığı bu tip programlar genellikle
örgütsel iletiĢim, çatıĢma yönetimi, karar verme ve liderlik gibi yönetim becerisi
geliĢtirmeye yönelik eğitim ve uygulamalı dersleri içermektedir. Önceleri, bu tip
programlarda saldırgan olma, uzun iĢ saatleri, iĢ sorumluluklarını ailevi sorumlulukların
üstünde tutma gibi önyargısal olarak tekrar eden vurgular yapılırken modern yönetim
tarzında bunların yerini açık iletiĢim politikaları, iĢ ve yaĢam dengesi ve katılım gibi
konular almıĢtır.
Bu programlarda, Ģirket-içi kadın kariyer geliĢimi ve Ģirketin çalıĢan kadının
çocuk sorumluluğunu ne kadar paylaĢtığı, cinsel taciz ve ayrımcılık gibi konular da
tartıĢılmaktadır. Tek cinsiyete yönelik olan bu tip programların en büyük avantajı,
kadınların erkeklere göre eksik kaldığı liderlik becerilerini yoğun bir biçimde ele alıp
geliĢtirmesidir. Sadece kadınlara yönelik olarak sürdürülen bu tip mesleki eğitim
programlarının en belirgin dezavantajı ise, var olan erkek egemen iĢ dünyasından kadını
soyutlamasıdır. Kadınları erkeksiz bir eğitim ortamına aldıktan sonra, erkek egemen iĢ
yerine uyum sağlayarak becerilerini sergilemesi güçleĢmektedir.
Lewis ve Fagenson (1995) mesleki eğitimleri de kariyer ilerletme stratejisi
olarak nitelemektedir. Bu programlara kadın ve erkek çalıĢanlar birlikte katılmaktadır.
Çünkü, kadınları erkeklerden soyutlamak yerine, onların birlikte çalıĢacağı ortamın
baskın unsuru olan erkeklerle beraber eğitime alınması daha yararlıdır. Tharenou,
Latimer
ve
Conroy’un
(1994),
ileri
sürdüğü
gibi
kadının
mesleki
olarak
ilerleyememesinin önemli sebeplerinden birisi, henüz eğitim aĢamasında iken yönetici
adayı kadının tek baĢına eğitim almasıdır. Bu nedenle, daha birçok araĢtırmacı,
kadınların erkeklerle beraber eğitime alınmasını önermektedir (Lewis ve Fagenson,
1995).
Mesleki eğitim programları, yönetici adaylarının genel yöneticilik becerilerini
geliĢtirmeye iliĢkin kuramsal ve uygulamalı dersleri içermektedir. Programların en
belirgin avantajı, kadının eğitimden sonra parçası olacağı erkek egemen iĢ dünyası ile
35
henüz eğitim aĢamasında karĢılaĢması ve liderlik becerilerini onlarla beraber
geliĢtirmesidir. Kadın henüz adaylık aĢamasında, kendi ile bir erkek rakibinin
farklılığını görebilmektedir. Bu programın baĢka bir avantajı ise, erkek yönetici
adaylarının kadınlara yönelik potansiyel önyargılarının bu eğitim ortamlarında azalması
ya da tamamen yok olmasıdır.
Her iki cinsiyeti de içeren eğitimlerin en bilinen kısıtı, kadının asıl eksik olduğu
konuların üzerine yoğunlaĢılmaması ve kadınların eğitim ihtiyaçlarının tam olarak
karĢılanmadan eğitimin tamamlanmasıdır. Bir baĢka kısıt da, bu programlara kadınların
erkeklerle eĢit oranda katılmasının, yönetimde de erkeklerle eĢit yer aldığı yanılgılı
görüntüsünü doğurmasıdır. Ancak, kadınların, eğitim programlarına erkeklerle eĢit
katılması ayrımcılığı önlemeye yetmemektedir. Yeteri kadar eğitim almasına rağmen,
bir erkek aday rakibi ile karĢı karĢıya kaldığında kadın hala ayrımcılığa uğramaktadır.
Lewis ve Fagenson (1995)’nun belirttiği son program, aĢağıda farklı bir baĢlık
olarak ele alınacak olan mentordan yardım alma programlarıdır. Lewis ve Fagenson’un
(1995) çalıĢmasında, kadınların her ne sebeple olursa olsun mesleki eğitim aĢamasında
erkeklerden ayırılmaması ve bu iki cinsiyetin eğitimlerini birlikte almaları
önerilmektedir. Ayrıca çalıĢan kadının, kiĢisel olarak kendisini okul eğitimi anlamında
yetersiz görmesi durumunda, çalıĢırken gece programlarına katılarak bu eksikliğini
gidermesi önerilmektedir (Saunders, 1999).
Lockwood (2004) çalıĢmasında, insan kaynakları birimlerinin cam tavanın
kırılmasındaki rolünü vurgulamıĢ ve insan kaynakları birimlerine bu konuda
tavsiyelerde bulunmuĢtur. Bu tavsiyelerin en önemlisi, kariyer geliĢimi için kadının
eğitimi ve desteklenmesidir. Bu çerçevede, kadın kiĢisel geliĢimini sağlayacak
uluslararası görevlendirmelerle lider yetiĢtirme programlarına dahil edilmelidir. Kadının
aldığı eğitimleri, iĢletme tarafından yurtdıĢı projelerde uygulama imkanları verilmesi bu
eğitimlerin verimliliğini arttıracaktır. Ayrıca yine aynı çalıĢmada, kadının yönetim
becerilerinin arttırılması için uluslararası iĢ rotasyonlar önerilmiĢtir.
Lockwood
(2004), örgütlerin cam tavanın önüne geçmeden uluslararası ortamlarda rekabet
edemeyeceğini, bu nedenle sahip olduğu kadın iĢgücünü daha nitelikli hale getirerek
kullanması gerektiğini önermektedir.
36
Daha iyi eğitim alarak kiĢisel geliĢim sağlamak, kariyer ilerletmede önemli bir
gereklilik olduğu kadar önemli bir stratejidir de. Kanada’lı mühendislerin kariyer
tercihlerinin araĢtırıldığı bir çalıĢmada, yönetici olma yolunu tercih eden mühendislerin,
daha çok eğitim stratejisini kullandıkları saptanmıĢtır (Tremblay, Wils ve Proulx; 2001).
Mesleki eğitimin ve okul eğitiminin, kariyer geliĢiminde diğer stratejilere göre
daha az önemli olduğunu ortaya koyan çalıĢmalar da bulunmaktadır. Örneğin Knutson
ve Schmidgall (1999), kadınların kariyer geliĢiminde eğitimin diğer stratejilerle
kıyaslandığında daha az kullanıldığını saptamıĢtır. Bu çalıĢmanın sonuçlarına
bakıldığında, zihinsel yetenek unsurunun altında yer alan eğitimin genel olarak diğer
faktörler kadar etkili olmadığı bulunmuĢtur. Ancak, bu sonucu sektörün yapısı ve eğitim
ortalaması bağlamında değerlendirmek daha doğru olacaktır.
2.4.2. Mentordan Yardım Alma Stratejisi
TDK sözlüğünde mentor, “güvenilir ve akıllı danıĢman” olarak tanımlanmıĢtır.
Monaghan ve Lunt (1992), mentorluğun kökünde çıraklık sisteminin yattığına iĢaret
etmektedirler. Bu iliĢkide usta, mentor; çırak ise “protege” diye adlandırılmaktadır.
Roberts (2000) mentoru, birinin diğerine göre daha tecrübeli olduğu iki kiĢi arasında
gerçekleĢen ve amatör kiĢinin kariyerinin ve geliĢiminin usta tarafından yönlendirildiği,
idare edildiği iliĢki biçimi olarak tanımlamıĢtır. Bu tanımda önemli olan unsurlar
diğerine göre daha ustalaĢmıĢ ve deneyimli iki kiĢi, bu iki kiĢi arasındaki usta-çırak
iliĢkisi ve süreçtir. Bu sürecin özünde ustanın çırağı yetiĢtirmesi ve yönlendirmesi
yatmaktadır. Aslında mentor iliĢkisi içerisinde çırağı samimi biçimde yönlendirmek,
ona rehber olmak ve tavsiyelerde bulunmak vardır.
Mentorluk, iki kiĢi arasında geliĢen, önceden belirlenmiĢ ya da kendiliğinden
oluĢan güven iliĢkisi biçimidir (Hayes, 2001). Mentorluk yazınında, konu ile
iliĢkilendirilebilecek kavramlara bakıldığında rol modeli, sponsorluk, koçluk, üstat gibi
kavramların kullanıldığı görülmektedir. Bu kavramlar çoğu zaman mentorluk ile iç içe
geçmiĢtir ve mentorluğu bu kavramlardan bağımsız ele almak mümkün değildir.
Örneğin, uygulamalı bir çalıĢmada mentorların çoğunun aynı zamanda, rol modeli
görevini de üstlendiği belirlenmiĢtir (Gibson, 2004). Rol modelinin kiĢilerin geliĢiminde
önemli bir yeri vardır. Rol modeli ile geliĢtirilen iliĢki pasif olabileceği gibi aktif de
37
olabilir. Ayrıca rol modeli, genel ve özel olabilir. Genel rol modelin tüm özellikleri
örnek olarak alınırken, özel rol modelin özelliklerinin sadece bir kısmı örnek olarak
alınmaktadır (Gibson, 2004).
Mentor iliĢkisine ait bazı özellikler arasında iliĢkinin aktif olması, yardımı
amaçlaması, öğretme ve öğrenmeyi içermesi, davranıĢları yönlendirmesi, kiĢisel ve
kariyer geliĢim süreçlerinin olması ve her iki taraftan beklenen davranıĢların
belirlenmesi vardır. ÇalıĢanların resmen belirlenmiĢ bir mentorlarının olması kariyer
geliĢimi üzerinde olumlu etkiler göstermektedir (Fagenson, 1989; Aryee ve Chay, 1994;
Roberts, 2000). Ancak mentordan yardım alma, her zaman planlanmıĢ veya formel
biçimde oluĢmamaktadır, bazı durumlarda çalıĢanlar kendi kiĢisel iliĢkileri vasıtasıyla
mentor iliĢkisi geliĢtirebilmektedir. Tablo 2.2.’de, Roberts’in (2000)
resmen-
planlanmıĢ ve kendiliğinden oluĢan mentor biçimlerini karĢılaĢtırması görülmektedir.
Tablo 2.2
PlanlanmıĢ ve Doğal Mentor ĠliĢkisinin KarĢılaĢtırılması
Ölçüt
Planlı
Doğal
Mentorluk
Mentorluk
Hedefler
Örgütsel
KiĢisel
Mentor
Birey
Birey
Mentorluk sistemi
Kapalı
Kapalı
ĠliĢkinin özü
Formal
KiĢisel
EtkileĢimin Doğası
Önceden biçimlendirilmiĢ
Kendiliğinden
Aktivitelerin Doğası
Görev ve süreç odaklı
Ġhtiyaç odaklı
Kaynak: Roberst, A., (2000) Mentoring Revisited, Mentoring&Tutoring, 8(2), 145-170
Koçluk, anlam olarak çırağın yani protegenin beceri ve özelliklerinin
geliĢtirilmesini,
performansının
arttırılmasını
hedefleyen
iliĢki
biçimi
olarak
mentorlukla yakından iliĢkilidir. Öyle ki, ister formel ister doğal yollardan geliĢen her
mentor iliĢkisinin özünde, çırağın becerilerinin geliĢtirilerek performansının daha
yüksek hale getirilmesi hedeflenmektedir (Roberts, 2000).
Lewis ve Fagenson’a (1995) göre, özellikle üst yönetim kademelerini hedefleyen
kadınlar için mentordan yardım alma çok etkilidir. Mentordan yardım almanın kariyer
38
ilerletmede olumlu etkileri olmasının yanında stresi azaltamada da önemli yararları söz
konusudur. Ancak, bir kadın için mentor bulmak bir erkek için mentor bulmaktan,
kadınlara yönelik önyargılar yüzünden, daha zordur. Yani kadınlar, kariyer ilerletme
konusunda olduğu kadar kariyer ilerletmede önemli bir etken olan mentor bulma
konusunda da ayrımcılığa uğramaktadırlar.
Kadınların çırak olarak istenmemesinde, onların beceriksiz, motivasyonu düĢük
çalıĢanlar olarak algılanması ya da evlilik veya çocuk gibi nedenlerle iĢten ayrılacakları
yönündeki inançlar etkili olmaktadır (Lewis ve Fagenson, 1995).
Schor (1997), kadınların beklenenin aksine mentordan erkeklerden daha çok
yardım aldığını ve mentor ile iliĢki süresinin bir erkeğe göre daha uzun olduğunu
saptamıĢtır. Tablo 2.3 Schor (1997) çalıĢmasının sonuçlarını yansıtmaktadır.
Tabloda, kadınların tamamının kariyer yaĢamları boyunca yardım aldıkları en az
bir mentor olduğunu, erkeklerin ise sadece yarısının en az bir mentoru olduğu
belirtilmiĢtir. Kadınların, mentordan yardım alma süresi ortalama olarak beĢ yıl iken,
erkeklerde bu süre sadece iki yıldır.
Dikkat çeken bir baĢka husus ise, erkeklerin mentordan en sık faydalandığı
fonksiyon mentoru kendilerine rol modeli olarak görmeleri iken, kadınların mentoru
danıĢman, öğretmen ve kariyer rehberi gibi çok fonksiyonlu olarak görmeleridir.
Schor’un (1997) bu araĢtırmasında, 20 kadın yönetici ile görüĢülmüĢtür.
ÇalıĢmanın sonuçları mevcut çalıĢmalardan keskin biçimde farklı olduğundan daha
geniĢ bir grupla tekrar edilmesi önerilmiĢtir (Schor, 1997).
39
Tablo 2.3
Cinsiyetlere Göre Mentor-Çırak ĠliĢkisi KarĢılaĢtırması
Mentor-Çırak İlişkisinin Niteliği
Kadın
Erkek
En az bir mentoru olanlar
%100
%50
Yönetici baĢına ortalama mentor sayısı
2-3
1
Mentor baĢına ortalama çırak sayısı
1-4
0-2
Ortalama iliĢki süresi
5 yıl
2 yıl
Erkek mentor oranı
% 80
% 100
Kadın mentor oranı
% 20
%0
Genellikle mentorun Ģirket içi görevi
Örgütte en yüksek
Ġlkyönetici
seviyeler
pozisyonları
Çok fonksiyonlu
Bir kaç
Mentor iliĢkisinin boyutları
fonksiyon
Mentordan en sık faydalanılan rolü
DanıĢman, öğretmen,
Rol model
kariyer rehberi
Kaynak: Schor, S. (1997) “Separate and Unequal: The Nature of Women’s and Men’s
Caeer Building Relationships” Business Horizons, Eylül-Ocak, 51-58
O’Neill ve Blake-Beard (2000), kadın mentor erkek çırak iliĢkisine neden sık
rastlanılmadığını araĢtırmıĢlardır. Bulgular kadın mentor erkek çırak iliĢkisinin
önündeki engeller olarak, örgütsel özelliklere, cinsiyetler arası etkileĢimlere, cinsiyet
önyargılarına ve güç kullanımına iliĢkin kalıplaĢmıĢ biçimlere iĢaret etmektedir.
Kadınların yardım alacak mentor bulmalarına engel olan cinsiyete iliĢkin toplumsal
önyargılar, kadınların mentor olmasına da engel olmaktadır. Ancak kadın mentorun çok
olmaması, yine erkek egemen iĢ dünyasının bir sonucudur. Kadınlar, yönetim
deneyiminden geri kaldıkça, mentor olabilme olanağından da uzaklaĢmaktadırlar.
2.4.3. Sosyal ĠliĢki GeliĢtirme Stratejisi
ĠĢletme içinde sosyal iliĢki ağları geliĢtirmek erkek egemen iĢ dünyasına kadının
uyumunu kolaylaĢtırmaktadır. Bu tip iliĢkiler geliĢtirebilen kadınlar, kabul gören
davranıĢ ve üslup biçiminin farkına varmaktadır ve bu farkındalık kadınların kariyer
ilerletmelerinde önemli bir yere sahiptir.
40
Ragins ve arkadaĢlarının (1998) yaptıkları çalıĢmada, meslektaĢlarla etkili sosyal
bağlar kurmak kariyer ilerletmede önemli bir etken olarak ortaya çıkmıĢtır. Kadınların
önemli sıklıkta kullandığı bir baĢka strateji de erkekleri rahatsız etmeyecek
davranıĢların ve üslupların geliĢtirilmesidir (Ragins ve arkadaĢları, 1998).
Aslında kadın yönetici adaylarının, bu tip kabul gören davranıĢ ve üslupları
geliĢtirmesi de yine sosyal iliĢki ağlarının içinde yeterince bulunup bulunmamasına
bağlı olmaktadır. Bu anlamda, kadının sosyal iliĢki ağı içerisinde olmasının sadece
doğrudan değil dolaylı faydaları da söz konusudur.
Sosyal iliĢki ağları geliĢtirmek, Knutson ve Schmidgall’in (1999) çalıĢmasında
da kadınlar tarafından kiĢisel olarak kullanılan, yaygın stratejiler arasında yer
almaktadır. Kadınların erkekler tarafından kabul gören iĢ davranıĢları geliĢtirmelerinin
de kariyer ilerletme sürecinde önemli olduğu belirtilmektedir. Ancak yukarda da
değinildiği gibi, kabul gören üslup ve davranıĢları geliĢtirmesi kadının sosyal iliĢki
ağları içerisinde ne kadar bulunduğu ile ilgilidir.
Bu husus Lockwood’un (2004)
çalıĢmasında da belirtilmiĢtir.
ÇalıĢmada cinsiyet temelli engeller arasında yer alan, kabul görmüĢ liderlik
biçimleri ve iletiĢim tiplerinin kadınlar tarafından anlaĢılması ve uygulanabilmesi için,
kadınların daha çok sosyal iliĢkiler geliĢtirmeleri önerilmektedir. Yine aynı çalıĢmada
kadınların, erkek iliĢki ağlarından uzak durmasının, kariyer ilerletmelerinin önündeki
önemli engellerden birisi olduğu vurgulanmıĢtır (Lockwood, 2004).
2.4.4. Kariyer GeliĢtirme Programlarına Katılma Stratejisi
Kariyer geliĢtirme ve izleme programları potansiyel gösteren veya vaad eden
çalıĢanlara sunulmaktadır. Yüksek performans gösteren çalıĢanlara iĢletme bu
programlarla yatırım yapmaktadır. Farklı biçimlerde gerçekleĢtirilen bu tip programların
tamamını Chen (2005), kariyer geliĢtirme programları olarak adlandırmaktadır.
Kadın çalıĢanlara mesleki eğitim sunulması, özel projelerde görev verilmesi
kariyer geliĢtirme programlarından iki tanesidir. Böyle programlar kadının yönetim
pozisyonlarına geçiĢini ve uyumunu kolaylaĢtırmaktadır. Bu programların kadının
41
kariyer yaĢamındaki olumlu etkileri Lewis ve Fagenson (2004) tarafından da teyid
edilmiĢtir. Ayrıca Lockwood (2004) da kadının kariyer ilerletmesinde karĢılaĢtığı
engeller arasında mesleki eğitim ve deneyim eksikliğine vurgu yapmaktadır. Bu tip
programlar sayesinde kadının mentorluk iliĢkisi geliĢtirme Ģansı da artacaktır. Eğitimler
sırasında olası mentor adayı ile iliĢki geliĢtirme Ģansı bulan çalıĢan kadının kariyer
ilerletmesidaha kolay olacaktır (Apospori, Nikandrou ve Panayopoulou, 2006; Boice,
1993).
Yönetici adayı kadınlar, kariyer geliĢtirme programları sayesinde ihtiyaçları olan
bilgi ve becerileri hızla kazanabilmektedirler. Yapılan bir araĢtırmada, kadının mevcut
iĢini değiĢtirme nedenleri arasında, yeni bilgi ve beceriler kazanmak ilk sıralarda yer
almaktadır (Knutson ve Schmidgall, 1999).
Bu bağlamda, aslında ilerleme potansiyeli olan kadın yönetici adayların, iĢletme
tarafından sağlanacak eğitim ve beceri geliĢtirme programları sayesinde Ģirketten
ayrılması da önlenmektedir. Böylece iĢletme hem yönetici adayı olan kadın çalıĢanını
kaybetmemekte hem de çalıĢanından daha yüksek verim alabilmektedir (Lockwood,
2004). Ragins ve arkadaĢlarının (1998) çalıĢmasında, sık kullanılan kariyer ilerletme
stratejileri arasında bilgi ve beceri geliĢtirme eğitimleri yer almaktadır. ĠĢletmelerin bu
tip bilgi ve becerileri sağlamada, kadınlara da fırsat vermesi, cam tavanın kırılmasında
etkili olacaktır.
2.4.5. Yüksek Performans Gösterme Stratejisi
Ragins ve arkadaĢlarının (1998) çalıĢmasına göre, kadının istikrarlı bir biçimde
beklenenin üstünde performans götermesi, onun kariyer geliĢtirmeye yönelik
vazgeçilmez bir stratejisidir. Onüç ayrı stratejinin irdelendiği bu geniĢ kapsamlı
çalıĢmada, beklenin üstünde performans sergileme stratejisi en sık kullanılan ve kritik
öneme sahip stratejidir. Bu strateji, üç ana hususu içermektedir; beklenenden çok
çalıĢmak, diğer adaylardan daha çok çalıĢmak ve özel beceri ve yetenekler geliĢtirmek.
Bu
alt
hususlar
yönetici
kadınlarla
yapılan
görüĢmelerden
elde
edilmiĢtir.
GörüĢmelerde, yönetici kadınlar, kendilerinde diğerlerinde olmayan yetenekler olduğu
için ve herkesten daha çok çalıĢtıkları kariyerde ilerleme kaydettiklerini belirtmiĢlerdir
(Ragins vd, 1998).
42
Knutson ve Schmidgall (1999) kadınlar için kariyer ilerletmede en önemli
strateji olarak çok çalıĢarak beklentileri aĢmayı belirtmiĢlerdir. Kariyer geliĢimi için
kiĢisel olarak yapılabilecek iĢe dair stratejilerin baĢında, düzenli olarak beklentileri
aĢmak yani üstün performans sergilemek bulunmaktadır. Aynı çalıĢmada, yönetici adayı
kadının kullanabileceği bir baĢka strateji ise, üst yönetimle uyumlu iĢ davranıĢları
geliĢtirmek olarak belirtilmiĢtir (Knutson ve Schmidgall, 1999).
Kadınların diğer çalıĢanlara göre daha çok çalıĢması, özellikle erkek
rakiplerinden daha üstün performans göstermesinin cam tavanı kırmada etkili bir strateji
olduğu, Lockwood’un (2004) çalıĢmasında da belirtilmiĢtir. Kadınların kullanabileceği
bir baĢka etkin strateji ise kadınların yüksek performans ile kendilerini diğerlerine
ispatlamaları olarak vurgulanmıĢtır.
Bu alt strateji, Ragins ve arkadaĢlarının (1998) çalıĢmasındaki alt stratejilerle,
uyumluluk göstermektedir. Ayrıca Lockwood (2004), kadınların mevcut iĢlerini
terketme nedenlerinden birisi olarak kadının sahip olduğu becerileri kullanabileceği bir
iĢ bulma arayıĢına iĢaret etmiĢtir. Bu anlamda, yönetici kadın adayların, kendi
niteliklerini kullanamayacağı iĢlerden ayrılma eğiliminde olduğu kabul edilebilir. Cam
tavanı kırmaya yönelik kariyer geliĢtirme programları ile potansiyel kadın yönetici
adaylarının iĢlerini terketmesi engellenecektir.
Yüksek performans gösterme stratejisi, TUSĠAD (1991) Türk toplumunun iĢ
değerleri arasında bulunan “kazancı ne olursa olsun iĢinde en iyisini yapmak” değeri ile
uyum içindedir. TUSĠAD’ın geniĢ kapsamlı araĢtırmasında, katılımcıların büyük bir
çoğunluğu (%40.8), iĢinde en iyisini yapma arzusunda olduğunu belirtmiĢtir.
AraĢtırmada, katılımcıların %60’ı, çalıĢmayı kazançtan bağımsız, hoĢlanılarak veya
profesyonelce yapılması gereken bir sorumluluk olarak gördüğünü belirtmiĢtir. Ayrıca
katılımcıların %35’inin, çok çalıĢanın er ya da geç baĢarılı olacağı inancı da çok
çalıĢmanın baĢarı getireceği yönündeki toplumsal inanıĢı göstermektedir. Bu bekleyiĢ,
katılımcıların ücret konusundaki bekleyiĢi ile de uyumludur. AraĢtırmada, katılımcıların
%69’u, çok çalıĢana çok ücret ödenmesini haklı bulmaktadır (TUSĠAD, 1991; 28-30).
43
2.5. Türkiye’de Durum: Kadının Sosyal Hayatta Yeri ve Cinsiyet Ayrımcılığı
Türkiye, geliĢmekte olan genç bir ülkedir. Türkiye gibi geliĢmekte olan
ülkelerde, kadının erkek egemen iĢ dünyasında kendisine yer açabilmesi ancak eğitim
düzeyini yükseltmesi ile mümkün olmaktadır. Yani, kadının yaĢam düzeyini ve
statüsünü yükseltmenin en etkin anahtarı eğitim ve yeterli bilgi donanımı ile kiĢisel
geliĢim sağlamasıdır. Bu, aynı zamanda, bireysel özgürlüğün ve ikinci sınıf insan
olmaktan kurtuluĢun da bir yoludur (TUSĠAD, 1991).
Türkiye’de kadınların, ekonomik bağımsızlığını elde edememesinin birincil
nedeni eğitimsizliktir. Çünkü, 1992 yılında Türkiyede 27 milyonu aĢkın kadından, 15
yaĢın üzerindeki grubun %38’i okuma yazma bilmemekteydi. 15 yaĢın üzerindeki
erkeklerde ise, bu oran %14’e düĢmekte idi (DĠE, 1996).
Kadınların, ekonomik bağımsızlığını elde edememesinin ikinci temel nedeni ise
geleneksel ideolojinin yarattığı, kadını ikinci sınıf insan durumuna iten toplumsal
cinsiyetçi bakıĢ açısıdır. TÜSĠAD’ın Türk Toplumunun Değerleri raporunda, eğer
iĢsizlik varsa iĢe alınmalarda erkeklere öncelik tanınmasının gerektiği yönündeki
kabullenme %52 olarak belirlenmiĢtir. AraĢtırmanın ilginç bir yanı, kadınların da
kendilerine yapılan bu ayrımcılığı kabul etmiĢ olmasıdır. Aynı araĢtırmada, kadının asli
rolünün cinsiyete dayalı rolleri (ev iĢi ve çocuk bakımı) olduğu da %88,3 olarak ortaya
çıkmıĢtır. Türkiye’de, kadının çalıĢma alanı hala yaygın biçimde tarımdır ya da ücretsiz
aile iĢçiliğidir. Ayrıca %85 gibi büyük bir çoğunluk, kadının iĢ hayatında yer almasının,
onun evde okul çağına gelmemiĢ çocuğunun geliĢiminde olumsuz bir etkisi olacağını
belirtmiĢtir.
Türkiye’de yasal düzenlemelere bakıldığında, yürürlükte olan Türk ĠĢ Kanunu,
BM Kadına KarĢı Her türlü Ayrımcılığın Önlenmesi (CEDAW) raporu gibi ayrımcılık
karĢıtı kanun ve düzenlemeler, kadın ve erkeği eĢit tuttuğu ve yasal olarak ayrımcılığın
önlendiği görülmektedir. Ancak iĢ hayatına bakıldığında, yasal olarak sağlanan eĢitliğin
iĢletmelerde, yani uygulamada sağlanamadığı bir gerçektir (Toksöz ve Kardam, 2004).
Normatif huluksal düzenlemeler ayrımcılık gerçeğini ortadan kaldırmada yetersizdir.
44
Türkiye’de iĢe almada, kariyer ilerletmede, emeklilikte ve iĢten çıkarmalarda
hala cinsiyet ayrımcılığının etkileri açıkça görülmektedir (Toksöz ve Kardam, 2004;
Özar, 2000; Alptekin, 2007).
2.6. Cinsiyet Ayrımcılığına ĠliĢkin Yasal Düzenlemeler
AB üye ülkeler müktesebatının Türkiye için belirlenen geliĢme baĢlıklarından
birisi de kadının sasyal statüsüdür (Arat, 1996). AB müzakere sürecinde kadının sosyal
hayattaki yerini iyileĢtirmeye ve kadın sorunlarını tespit edip çözmeye yönelik “kadın”
konulu birçok proje geliĢtirilmiĢtir. Bunlardan bazılarına aĢağıda yer verilmiĢtir:
Türkiye’de kadının statüsünü yükseltmek, bilimsel araĢtırmalar yapmak ve
eğitim programları hazırlamak amacıyla, üniversitelerde kurulan Kadın AraĢtırma ve
Uygulama Merkezlerinin sayıları giderek artmaktadır. Ġstanbul'da, Ġstanbul ve Marmara
Üniversitesi’nde, Ankara'da, Ankara ve Orta Doğu Teknik Üniversitesi’nde, Adana'da
Çukurova Üniversitesinde olmak üzere kadın araĢtırma merkezleri kurulmuĢtur. Türk
yüksek öğrenim sistemi içine kadın çalıĢmaları alanı bir bilim dalı olarak entegre
edilmiĢ, bu çerçevede Ġstanbul Üniversitesi, Ankara Üniversitesi ve Orta Doğu Teknik
Üniversitesi'nde kadın konusunda yetiĢmiĢ insan gücü oluĢturmak amacıyla yüksek
lisans eğitimi verilmeye baĢlanmıĢtır. 1996 yılında ilk kez kadın çalıĢmaları alanında
yüksek lisans diploması verilmiĢtir. Bu merkezlerde kadınlık bilinci, kadın istihdamı,
kadına yönelik Ģiddet gibi çeĢitli alanlarda yürütülen proje ve eğitim programları Kadın
Sorunları Genel Müdürlüğü tarafından da üstlenilmiĢtir (www.kssgm.gov.tr).
Ayrımcılığa yönelik yasal geliĢmelerin temelini, eĢitlik yasaları oluĢturmaktadır.
Bu
nedenle
ayrımcılık
düzenlemeleri
genelde
eĢitlik
düzenlemeleri
olarak
isimlendirilmektedir. Yürürülükte olan ve CEDAW’ın temelini oluĢturan kadınlarla
ilgili temel eĢitlik yasalarına aĢağıda yer verilmiĢtir.
1964 Ġnsan Hakları sözleĢmesi birçok düzenlemeye temel teĢkil etmiĢtir. Bu
nedenle eĢitlik konusunda en önemli yasal düzenlemelerden birisidir. Bu sözleĢme ile
her türlü cinsiyet, ırk, etnik köken, yaĢ, fiziksel özürlülük, dini inançlara dayanan
ayrımcılık toplumsal alanlarda yasaklanmıĢtır. Bu sözleĢme çalıĢanların dil, renk, din
45
gibi özelliklerinden ötürü farklı değerlendirilmemelerini ve eĢit muamele görmelerini
söyler.
SözleĢme ile ayrımcılık yapılması yasaklanmıĢtır. SözleĢme pozitif ayrımcılığın
geliĢmesini sağlamıĢtır. Kurumların kadınları ve azınlıkları istihdam etmelerini
gerektirmiĢtir. SözleĢmenin istihdama iliĢkin maddeleri, 1991 yılındaki eklemelerle
geniĢletilmiĢtir. Bu yasa, Amerika’da özellikle siyah ırktan insanlar ve kadınlara
yönelik ayrımcılığı önlemeyi hedeflemiĢtir (http://en.wikipedia.org; Demirkollu, 2007).
1970 yılında Amerika’da yürürlüğe giren EĢit Ücret yasası ile aynı iĢi yapan ve
benzer özellikleri olan kadın ve erkek çalıĢan arasında ücret ve sosyal haklar açısından
ayrımcılık olması yasaklanmıĢtır. Bu yasa farklı cinsiyetten olan çalıĢanların arasındaki
eĢitsizliği önlemeye yöneliktir. Yani hemcins iki çalıĢanın bu yasaya dayanarak
ayrımcılık ileri sürmeleri mümkün değildir (http://www. womenandequalityunit.gov)
1984 Cinsiyet Ayrımcılığı yasası, insanların cinsiyet, medeni durum, yaĢ,
hamilelik nedeni ile istihdam edilmelerinde ve çalıĢma yaĢamındaki haklardan mahrum
bırakılmalarını önlemeye yönelik yasal düzenlemedir. Bu kanunla, insanları ailevi
sorumlulukları nedeni ile iĢten çıkarma ya da onlara kötü muamele etme
yasaklamaktadır. Ayrıca bu yasa ile cinsel taciz de suç olarak sayılmıĢtır. Bu kanun evli
olduğu için kadınlara ayrımcılık uygulanmasına iliĢkin maddeleri de içermektedir
(http://www.humanrights.gov).
1978 hamile ve çocuklu kadınlarla ilgili yasa ile hamile ya da çocuğu olan
kadınlara karĢı ayrımcılık yapılması yasaklanmıĢtır. Ayrıca kadınların hamile ya da
bebek sahibi olmalarından dolayı iĢten çıkarılmaları da bu yasa ile önlenmiĢtir. Böylece,
hamile kadının da diğer çalıĢanlarla eĢ muamele görmesi sağlanmıĢtır (www.nfib.com;
Demirkollu, 2007).
2.6.1. BM’in Ayrımcılığı Önlemeye Yönelik Düzenlemeleri
Her anlamda eĢitliği hedefleyen BirleĢmiĢ Milletler örgütünün en önemli
uluslararası düzenlemesi BirleĢmiĢ Milletler Ġnsan Hakları Evrensel Beyannamesidir.
Beyannamenin temeli tüm ayrımcılık ve eĢitsizlikleri yok etmek olup temelde tüm insan
46
haklarını savunmaktadır. Tüm insanların eĢit doğduğunu ve herkesin eĢit muamele
görmesi gerektiğini ilk maddesinde belirtilmektedir. Beyanname BM’ye üye 188 üye
ülke tarafından imzalanmıĢtır.
1952 BM kadınların siyasal haklarına iliĢkin sözleĢmesini ise Türkiye 1959
yılında onaylayarak yürürlüğe sokmuĢtur. SözleĢme, kadınların da erkeklerle eĢit
biçimde siyasal haklarını kullanmalarını düzenlemektedir. SözleĢmede, kadınların da
siyasi yaĢama katılımı ve bunun bir gereği olarak seçme ve seçilme hakkının tam olarak
kullanılması gerektiği belirtilmiĢtir (http://www.tbmm.gov.tr).
2.6.1.1. BM Kadın Konferansları
1945 yılında kurulan BM teĢkilatı içinde, 1947 yılında “kadın statüsü
komisyonu” oluĢturulmuĢtur. Bu komisyonun görevi tüm dünya ülkeleri kadınlarının
sorunlarına çözüm getirmektir. 1970’li yıllarda kadınlara karĢı ayrımcılığın tüm üye
ülkelerde çeĢitli görünümlerde ve boyutlarda sürdürüldüğü tespit edilerek, 1972 yılında
BirleĢmiĢ Milletler Genel Kurulu 3010 sayılı kararı ile 1975 yılını Uluslararası Kadınlar
Yılı olarak kabul etmiĢtir. Ayrımcılığı önlemeye yönelik kurulan örgütün, özellikle
kadınları ve azınlıkları korumak için özel düzenlemeleri olmuĢtur.
Bu anlamda ilki 1975 yılında Meksika’da yapılan kadın konferansı, cinsiyet
ayrımcılığını önlemek için düzenlenmiĢtir. Mexico City’de düzenlenen bu konferansta,
1975 yılı, BM tarafından kadın yılı olarak kabul edilmiĢtir.
Kadın konferanslarının ikincisi 1980’de, Kopenhang’ta düzenlenmiĢtir. Bu
konferansta kadınların statülerinin geliĢtirilmeleri için eylem planları belirlenmiĢtir.
Üçüncü Dünya Kadın Konferansı Nairobi’de 1985 yılında düzenlenmiĢtir. Bu
konferansta ise, kadın on yılının değerlendirilmesi yapılmıĢtır. Dördüncüsü 1995 yılında
Pekin’de düzenlenen ve Pekin Deklarasyonu olarak adlandırılan kadın konferansı
“EĢitlik Kalkınma ve BarıĢ için Eylem” baĢlığı altında toplanmıĢtır. Bu toplantıda,
Kadınlara KarĢı Ayrımcılığın Önlenmesi Komitesi de kurulmuĢtur. Bu komite 23
bağımsız üye ülkeden oluĢmakta olup sözleĢmeye taraf olan üye devletlerin bu
konudaki geliĢmelerini izlemek ve denetlemekle sorumludur (Arat, 1996; Demirkollu,
2007).
47
Dünya kadın konferanslarının yanı sıra, Aralık 1979’da BM Kadının Statüsü
Komisyonu kadın-erkek eĢitliğini sağlamak üzere uluslararası bir sözleĢmenin
hazırlıklarını yapmıĢtır. BM genel kurulu 1980 tarihinde, Kadınlara KarĢı Her Türlü
Ayrımcılığın Önlenmesi SözleĢmesini (CEDAW) yürürlüğe sokmuĢtur. Bu sözleĢme
1980 yılında üye ülkelerin imzasına açılmıĢtır. CEDAW sözleĢmesi BM sisteminde
Çocuk Hakları sözleĢmesinden sonra en geniĢ katılımlı sözleĢme olma özelliğini
taĢımaktadır ve aralarında Türkiye’nin de bulunduğu 167 ülke tarafından imzalanmıĢtır
(Ulusal Eylem Planı, 1998).
CEDAW sözleĢmesi, kadınlara karĢı ayrımcılığı “kadınların medeni durumlarına
bakılmaksızın ve kadın erkek eĢitliğine dayalı politik, ekonomik, sosyal, kültürel,
medeni ve diğer sahalardaki insan hakları ve temel özgürlüklerin tanınmasını,
kullanılmasını ve bunlardan yararlanılmasını engelleyen veya bunları ortadan kaldıran,
cinsiyete bağlı olarak yapılan her çeĢit ayırım, mahrum bırakma veya kısıtlama” olarak
tanımlamaktadır (Arat, 1996).
Türkiye gerek Nairobi konferansına katılım gerekse taraf olduğu CEDAW
sözleĢmesi yükümlülükleri gereği, uluslararası kuruluĢların bu konudaki kararları
doğrultusunda çeĢitli düzenleme ve çalıĢmalar yapmaktadır. Örneğin 1990 yılında
ÇalıĢma ve Sosyal Güvenlik Bakanlığına bağlı olarak Kadın Sorunları Genel
Müdürlüğü kurularak kadın konularından sorumlu resmi bir mekanizma çalıĢmaya
baĢlamıĢtır.
Genel
müdürlük
1991
yılında
baĢbakanlığa
bağlanmıĢtır
(www.kssgm.gov.tr).
Dördüncü Dünya Kadınlar Konferansından sonra meydana gelen geliĢmeleri
değerlendirmek ve yeni eylem ve giriĢimleri belirlemek amacı ile BM genel kurulu
tarafından özel bir oturum yapılmıĢtır. Bu oturum 5-9 Haziran 2000 tarihleri arasında
NewYork’ta “ Kadın 2000: 21. Yüzyıl için Toplumsal Cinsiyet EĢitliği, Kalkınma ve
BarıĢ” baĢlığı ile gerçekleĢtirilmiĢtir (Arat, 1996, www.kssgm.gov.tr).
2.6.2. Avrupa Birliğinin Ayrımcılığa Yönelik Yasal Düzenleme ve Direktifleri
AB anayasasında, Avrupa Birliği’nin insan onuru, eĢitlik, özgürlük, demokrasi
ve insan haklarına saygı temelinde kurulduğu belirtilmiĢtir. Bu anlamda 1950 yılında,
48
Avrupa Ġnsan Hakları SözleĢmesi imzalanmıĢ ve bu hakların güvence altına alınması
için Avrupa Birliği Ġnsan Hakları Komisyonu ve Avrupa Birliği Ġnsan Hakları
Mahkemesi kurulmuĢtur.
Türkiye’nin 1954 yılında taraf olduğu sözleĢmenin 14. maddesi ayrımcılık ve
eĢit muameleyi düzenlemektedir. Bu maddeye göre dil, din, ırk, cinsiyet, siyasi ve dini
kanaatlerin eĢitliği bozamayacağı ve kanunlarla bunun korunması gerektiği belirtilmiĢtir
(http://www.tbmm.gov.tr; Demirkollu, 2007). Avrupa Birliği 1997 yılında kadının
toplumsal statüsünün yükseltilmeksizin ilerlemenin sağlanamayacağını ve ayrımcılığın
önlenmesi gereğini, Kadın–Erkek EĢitliği Deklarasyonu ile düzenlemiĢtir (Demirkollu,
2007).
Avrupa Birliği topluluk müktesebatının aday ülkelerce kabul edilmesi ve kendi
yasalarında gerekli değiĢikliklerin yapılarak uygulanması, Avrupa Birliği üyeliğinin
temel Ģartlarındandır. Bu nedenle Türkiye’nin de ilgili kanunlarında, gereken
değiĢiklikleri yaparak, topluluk müktesebatına uyumlu hale getirilmesi gerekmektedir.
Ancak uyum yasaları oldukça uzun çalıĢmalar ve zaman gerektirmektedir. DĠE
verilerine göre, henüz Türkiye’de Avrupa Birliğinin gerektirdiği kadın statüsünün
sağlanmadığı açıkça ortadadır. Bu durum 2004 CEDAW Gölge Raporunda da cinsiyete
dayalı ayrımcılığın önlenmesinin henüz bir devlet politikası haline gelmediği
belirtilerek onaylanmıĢtır (www.kssgm.gov.tr; ġeĢen, 2006)
2.7. Türkiye’de Kadın ve Erkek EĢitliğine ĠliĢkin Yasalar
Türkiye’de kadın hakları konusunda, ilk ve en önemli geliĢmeler Atatürk’ün
öncülüğünde yapılmıĢtır. Öncelikle 3 Ekim 1926 Medeni Kanunu, sonra 1927 yılında
ilk genel nüfus sayımında kadınların sayılması, TBMM’de seçme ve seçilme hakkının
tanınması ve Tevhidi Tedrisat Kanunu gibi düzenlemelerle Türk kadını toplumsal ve
siyasal hayatta çağdaĢ ülkelere yakıĢır bir konum kazanmıĢtır (Arat,1996).
Kadın konusunda sosyal politikalar görevi üstlenmiĢ devlet kurumu Devlet
Planlama TeĢkilatıdır. Ancak, 1960-1989 arası dönemde DPT kadın konusunu baĢlı
baĢına bir politika üretilecek bir sosyal konu olarak ele almamıĢtır. 1980 yılında
49
Kopenghag’ta düzenlenen ikinci Dünya Kadınlar Konferansında Devlet Planlama
TeĢkilatı “Türkiye’de Kadın” adlı raporuyla katılmıĢ ve alınan kararlara taraf olmuĢtur.
1985’ten itibaren, kadın konusu Devlet Planlama TeĢkilatınca baĢlı baĢına bir
konu olarak ele alınmıĢtır. Bu anlamda ilk kez 1987 yılında, Sosyal Planlama Genel
Müdürlüğünde Kadına Yönelik Politikalar DanıĢma Kurulu oluĢturulmuĢtur. Böylece
1989 yılı 5. BeĢ Yıllık Kalkınma Planında da kadın konusuna ayrıca yer verilmiĢtir
(www.kssgm.gov.tr). Türkiye Cumhuriyeti Anayasasının 10. maddesi “Herkes, dil, ırk,
renk, cinsiyet, siyasî düĢünce, felsefî inanç, din, mezhep ve benzeri sebeplerle ayırım
gözetilmeksizin kanun önünde eĢittir” diyerek açıkça ayrımcılığı yasaklamıĢ ve kanun
önünde herkesin eĢit olduğunu belirtmiĢtir (http://www.tbmm.gov.tr/).
ÇalıĢma yaĢamında eĢitlik ise 4857 sayılı Türk ĠĢ Kanunu ile düzenlenmiĢtir. Bu
kanunun 5. maddesi “ĠĢ iliĢkisinde dil, ırk, cinsiyet, siyasal düĢünce, felsefî inanç, din
ve mezhep ve benzeri sebeplere dayalı ayırım yapılamaz” demiĢ ve devamında çalıĢma
yaĢamında eĢitliği düzenlemiĢtir. Ayrıca 12’inci 13’üncü ve 18’inci maddelerde
ayrımcılığı yasaklamıĢtır ve eĢit muameleyi vurgulamıĢtır (http://www.calisma.gov.tr).
2.8. Türkiye’de Kadının Sosyal Statüsü
Belirli bir zaman ve toplumsal ortam içerisinde bir sosyal pozisyonun diğer
sosyal pozisyona göre bulunduğu konuma “sosyal statü” denilir (Arslan, 2000). Her
soysal statünün belirli görev ve sorumlulukları bulunmaktadır. Sosyal statü kazanmanın
birçok yolu vardır. Bu statüler doğuĢtan kazanılan veya sonradan kazanılan statüler
olarak ikiye ayrılabilir. Cinsiyet, doğuĢtan kazanılan statülerdendir ve ait olunan
topluma göre kendi içinde belirli sosyal rol ve sorumlulukları bulunmaktadır.
Kadınların, eğitim, sağlık ve istihdam olanakları bakımından hemen hemen her
ülkede erkeklerin gerisinde olduğu bilinmektedir (Lopez-Claros ve Zahidi, 2005). Kadın
daha çok karĢılıksız aile iĢlerinde ve erkeğin üretime katılmasına destek olma rolünü
üstlenmektedir. Kadın ve erkeğin toplumsal sorumlulukları, toplumdaki yerleri daha çok
cinsiyete göre Ģekillenmektedir (Arslan, 2000).
50
Kadınların, Ġslam ülkelerinde, toplumsal ve hukuki statüsü karĢılaĢtırıldığında,
Türkiye birçok ülkeden iyi durumdadır. Genç cumhuriyetin henüz ilk yıllarında
özellikle Atatürk tarafından baĢlatılan hukuk devrimleri, kadının toplumsal statüsünü
yükseltmiĢtir (Gürkan, 2000).
Gürkan (2000), toplumsal statü açısından kadını üç grupta sınıflandırmıĢtır.
Birinci grup; henüz medeni kanunla tanınan haklarının bile bilincinde olmayan ve daha
çok kırsalda yaĢayan kadınlardır. Bu kadınların çoğu insan haklarından tam olarak
yararlanamamaktadır. Ġkinci grup kadınlar ise, Medeni kanununun bilincinde olup
haklarını aramayı bilen, ancak ağır kent yaĢamının zorluklarından ötürü kendini
yetiĢtirememiĢ kadınlardır.
Üçüncü ve son grubu ise, sosyal haklar ve statü açısından Türk Medeni Kanunun
bile ötesinde yaĢayan çok az sayıdaki kadınlardan oluĢturmaktadır.Kentli kadın ile
kırsalda yaĢayan kadın arasında sosyal statü ve hakların kullanımı açısından oldukça
büyük farklılıklar bulunmaktadır. Kentteki kadın, sanayileĢme sürecine girerek
bilinçlenmeye baĢlarken, kırsalda yaĢayan kadın daha çok tarım iĢçiliği yapmaktadır.
Kentte emeğini satarak ücret sahibi olan kadın, en azından ekonomik yönden,
aile içinde bağımsızlaĢmıĢtır (Gürkan, 2000). Kadının ekonomik hayata katılımı,
sürdürülebilir kalkınmanın vazgeçilmez bir unsuru olmasına rağmen, Türkiye’de
kadının sosyal statüsü oldukça kötü durumdadır. BaĢbakanlık Kadının Statüsü Genel
Müdürlüğü kaynaklarından ANKA’nın derlediği rapora göre, Türkiye’de kadın
istihdamı, geliĢmenin önündeki önemli sorunlardan biridir. 2003 yılında kadınların
iĢgücüne katılım oranı %26.6’dır. Bu oran kırsal kesimde %39, kentte ise, %18.5’tir
(www.die.gov.tr). AĢağıda Tablo 2.4.’te, kadının sosyal statüsünü belirlemeye yönelik
bazı istatistiklere yer verilmektedir. Tablodan anlaĢılacağı üzere kadın okuma yazma
bilme durumu ve eğitim durumu açısından erkeğin gerisindedir. Eğitim ve öğretim
olanaklarından özellikle kırsal kesimdeki kadın yeterince yararlanamamıĢtır. Eğitim ve
öğretim durumu kadına yönelik ayrımcılığın beslendiği bir göstergedir. Bu anlamda
Türkiye’de kadınların sosyal statüsünü anlamak için öncelikle okuma yazma oranlarına
ve de eğitim durumuna bakmak gerekir. Buradan elde edilecek veriler kadının sosyal
hayattaki statüsünü anlamada oldukça açıklayıcı olacaktır.
51
Tablo 2.4
Cinsiyetlere Göre Okuma-Yazma ve Eğitim Durumları
(6 YaĢ ve üzeri nüfus için)
Kadın
Erkek
Kadın
Erkek
Kadın
Erkek
Kadın
Erkek
1970
1970
1980
1980
1990
1990
2000
2000
Toplam
100
100
100
100
100
100
100
100
Okuryazar
58.2
29.7
45.3
20.0
28.0
11.2
19.4
6.1
16.6
24.5
14.7
18.4
15.6
16.4
21.5
21.5
Ġlkokul
20.7
36.1
31.4
44.2
43.2
49.1
37.2
36.9
Orta dengi
2.2
4.9
3.7
7.6
5.4
9.6
7.4
12.8
Lise dengi
1.8
3.4
3.7
6.4
6.0
9.5
10.6
16.1
Yüksekokul-
0.6
1.3
1.2
3.3
1.8
4.2
3.9
6.6
olmayan
Okur-yazar
diplomasız
Üniversite
Kaynak: DĠE, Genel Nüfus Sayımları, www.die.gov.tr
Tablo 2.5.’te, kentte iĢgücüne katılım ve iĢsizlik oranları görülmektedir.
Görüldüğü gibi, kadının iĢgücüne katılımda erkeğin çok gerisinde olduğudur. LopezClaros ve Zahidi’nin (2005) çalıĢmasında, ekonomik hayata katılım açısından
Türkiye’de kadınların belirgin bir biçimde erkeğin gerisinde olduğu görülmektedir.
Tablo 2.5
Cinsiyete Göre Kentlerde ĠĢgücüne Katılım Oranları
2004 yılı verileri (Kent)
Kadın (%)
Erkek(%)
ĠĢgücüne katılım oranı
17,1
68,9
ĠĢsizlik Oranı
19,4
14,6
Kaynak: Hanehalkı iĢgücü istatistikleri, DĠE,www.die.gov.tr
Tablo 2.6. kadının kent ve kırsalda hangi sektörlerde istihdam edildiğini
belirtmektedir. Tabloda kadının kırsalda özellikle tarımsal alanda kentte ise hizmet
sektöründe istihdam edildiği görülmektedir.
52
Tablo 2.6
Kadının Kentte ve Kırsalda Sektörel Olarak Dağılımı
Sektör
Kent
Kır
Türkiye
Tarım
8,5
86,1
53,1
Sanayi
29,2
6,1
15,9
Hizmetler
62,3
7,8
31
Toplam
100
100
100
Kaynak: Hanehalkı iĢgücü istatistikleri, DĠE,www.die.gov.tr
2.9. Cinsiyet Ayrımcılığı Konusunda Türkiye’de YapılmıĢ ÇalıĢmalar
Türkiye’de, kadının iĢ hayatındaki yeri ile ilgili yazın çok kısıtlıdır. Bu nedenle,
ayrımcılıkla ilgili kuramlar Türkiye dıĢındaki ülkelerde geliĢtirilip, Türkiye için de
genelleĢtirilerek kullanılmaktadır (Mengüç, 1998).
Mengüç (1998), satıĢ yöneticileri arasında ücret farklılığını ve bu farklılığın
nedenlerini araĢtırmıĢtır. Ücret farklılıklarına etki eden kiĢisel, kurumsal ve sektörel
etmenler vardır. KiĢisel düzeydeki etmenler yaĢ, eğitim, iĢ deneyimi ve kariyer yolu
boyunca çalıĢılan iĢletme sayısıdır.
Cinsiyetin ücret farklılığı yaratmadaki rolü ve ücret farklılıklarında yaĢın,
eğitimin, iĢ deneyiminin ve kariyeri süresince çalıĢtığı iĢletme sayısının anlamlı etkisi
bulunmuĢtur. Ayrıca, iĢletme düzeyinde ücret farklılığı yaratan faktörler iĢletmenin
büyüklüğü, iĢ düzeyleri ve iĢin kategorisi olarak belirtilmiĢtir.
ĠĢletmenin faaliyet gösterdiği sektör de ücret farklılığını açıklamada anlamlı bir
etmendir (Mengüç, 1998). Özbilgin ve Healy (2001) akademisyenlerin kariyer
geliĢiminde cinsiyet ayrımcılığını araĢtırmıĢtır. Türkiye’de akademik görevlerin
%23’ünü kadınlar oluĢturmaktadır. Bu oran Batı Avrupa ve ABD ile karĢılaĢtırıldığında
oldukça yüksektir (Özbilgin ve Healy, 2001). Tablo 2.7’de bazı ülkeler ve Türkiye için
akademideki kadın istihdam oranları görülmektedir.
Kadının sosyal statüsü, eğitim durumuna ve sosyal güvencesinin olduğu bir
iĢinin olmasına bağlıdır. Bu anlamda özellikle kırsal kesimde kadın düĢük statülü
53
iĢlerde
yer
almakta,
eğitim
ve
iĢ
olanaklarından
erkeklerle
eĢit
ölçüde
yararlanamamaktadır. Türkiye’de, kadının iĢgücüne katılım oranı ve istihdam oranı
diğer ülkelere göre oldukça düĢüktür (Lopez-Claros ve Zahidi, 2005).
Tablo 2.7
1990 Yılı Ülkelere Göre Kadın Akademisyen Oranları
Ülke
Kadın Oranı %
Belçika
7
Ġngiltere
9,8
Danimarka
6
Finlandiya
18
Avrupa Birliği
11
Fransa
14
Almanya
4
Ġspanya
14
Ġsveç
7
Türkiye
22,9
Amerika
18,7
Kaynak: Özbilgin, M. ve Healy, G. (2001) The Gendered Nature of Career
Development of University Professors: The Case of Turkey, Journal of Vocational
Behavior, 64, 359
Özellikle Batı Avrupa ülkeleri ile karĢılaĢtırıldığında, akademik pozisyonlarda
yüksek olan kadın oranı, devlet politikaları ve sosyal geliĢmelerle açıklanmaktadır.
Özbilgin ve Healy’e (2001) göre, bu ĢaĢırtıcı oranların temelinde, Atatürk’ün Türkiye’yi
modernleĢtirmek için geliĢtirdiği ve uyguladığı Kemalist politikalar yatmaktadır.
Bununla beraber, akademik kariyerin toplumda güvenli ve kadına uygun bir meslek
olarak görülmesi ve akademik pozisyonların ücret bakımından eğitimli bir erkek için
cazip olmamasının da kadının akademide bu kadar yüksek oranda yerinin olmasında
etkili olduğu belirtilmiĢtir (Özbilgin ve Healy, 2001).
Akademide cinsiyet ayrımcılığının diğer alanlara göre az olmasına rağmen,
bugün Türkiye’deki üniversitelerde sadece dört adet kadın çalıĢmaları anabilim dalı
54
bulunmaktadır (Yamaner, 2006). Türkiye’nin de üye olduğu Avrupa’lı Kadınlar
Lobisinin cinsiyet ayrımcılığını önlemeye yönelik çalıĢmaları bulunmaktadır.
Avrupalı Kadınlar Lobisi, merkezi Brüksel’de bulunan ve 25 Avrupa ülkesinde
ve üye olma sürecinde olan Türkiye de dahil olmak üzere birçok ülkede faaliyet
gösteren bir sivil toplum kuruluĢudur. Lobi kadın ve erkek eĢitliğini sağlamak üzere;
insan hakları ve kadınlara yönelik Ģiddet konularında çalıĢmaktadır (McPhail, 2007,
EriĢim adresi: http://www.kadincalismalari. org) .
Üniversitelerin sosyoloji, psikoloji,
ekonomi alanlarında kadınların liderlik
biçimleri, kadın emeğinin tarihsel olarak değerlendirilmesi, cinsiyetçiliğin kadın
üzerindeki etkileri ile aile ve ev sorumluluğunun kadının iĢ hayatına etkileri konularında
farklı üniversitelerde doktora ve yüksek lisans düzeyinde tez çalıĢmaları yapılmıĢtır
(Çağlayan, 1998; Güldal, 2006; Kalkan, 2005; Özkan, 2006; GüneĢ, 2006; Eke, 2006;
Tüllük, 2006).
Kadın yöneticilerin nasıl algılandığına iliĢkin Türkiye’de yapılan kapsamlı bir
baĢka araĢtırmada ise, kadınların çalıĢma arkadaĢı olarak benimsendiği, ancak yönetici
olarak çok fazla kabul görmediği belirlenmiĢtir. Bu araĢtırma, Ernst and Young’ın insan
kaynakları yönetici seçme ve değerlendirme bölümü tarafından internet ortamında
yaklaĢık 5000 kiĢi üzerinde “ÇalıĢanlar, Kadın Yöneticiyi Nasıl Görüyor” baĢlığı ile
2005 yılında yapılmıĢtır (http://www.msnbcntv.com.tr).
AraĢtırmaya katılanların % 44’ü erkek, % 56’sı kadındır.
AraĢtırmada, “iĢ
yerinde yöneticimin kadın olmasını isterim” diyenlerin oranı % 20 olarak bulunmuĢtur.
Ayrıca erkeklerin kadınlardan daha iyi
yöneticilik
yaptığına inanılmaktadır.
AraĢtırmanın bu bulgusu, kadınların artık iĢ hayatında çalıĢma arkadaĢı olarak
benimsendiği, ancak yönetici olarak henüz kabul görmediği Ģeklinde yorumlanabilir.
AraĢtırmaya katılan kadınların % 46’sı hem cinsleri tarafından yönetilmek
istememektedir, erkeklerin % 49,30’u kadın ya da erkek yöneticinin kendileri için fark
etmeyeceğini ifade etmiĢtir (http://www.msnbcntv.com.tr).
Bu araĢtırmada “kadın ve erkek yöneticilerin özellikleri” de belirlenmeye
çalıĢılmıĢtır. Yöneticilerin liderlik, otoriterlik, soğukkanlı olabilme, analitik düĢünme,
55
hızlı karar verme, duygusallık, inatçılık, detaylara önem verme, baĢarı hırsı,
mükemmeliyetçilik, empati sahibi olma, iĢ yaĢam dengesi kurabilme gibi kiĢisel
özellikleri değerlendirilmiĢtir (http://www.msnbcntv.com.tr).
Ankete katılanların % 52’si, liderlik açısından, erkeklerin kadınlara göre daha
baĢarılı olduğunu belirtirken, kadınların bu özelliğinin ön planda olduğunu belirtenlerin
oranı ise % 15 olarak belirlenmiĢtir. Otoriterlik açısından bakıldığında ise, erkeklerin
daha otoriter olduğunu düĢünenlerin oranı % 54 olarak belirtmiĢtir ve kriz anında
soğukkanlı davranma, analitik düĢünme ve hızlı karar verme gibi konularda ankete
katılanların büyük bölümü erkek yöneticilerin kadın yöneticilere göre daha baĢarılı
olduklarını ifade etmiĢtir (http://www.msnbcntv.com.tr).
Ankete katılan kadınların % 35’i, kadın yöneticisinden olumsuz etkilendiğini
belirtmiĢtir. Erkeklerin ise sadece % 26’sı kadın yöneticisinden olumsuz etkilendiği
bildirmiĢtir. Bu sonuç farklı çalıĢmalarla da desteklenmiĢtir (Gürcan, 2006; Yamaner,
2006; Çımrın, 2007).
Gürcan (2006), Yamaner (2006) ve Çımrın (2007), Türkiye’de kadın
bilinçlenmesinde, “değiĢen aynılar” (changing sames) kavramı ile ayrımcılığı aĢıp
statü kazanan kadınların cinsiyetsizleĢtiği ve bu nedenle ekonomik hayatta artan kadın
oranına rağmen toplumsal cinsiyet
ayrımcılığının azalmadan devam ettiğini
belirtmiĢlerdir. Yani Ernst &Young Ģirketinin araĢtırma sonuçları mevcut çalıĢmalar ile
paralellik göstermiĢtir (http://www.msnbcntv.com.tr).
1994-1998 yılları arasında yürütülen Kadın Ġstihdamını GeliĢtirme (KĠG)
projesi kapsamında, kadınların sanayide ve hizmet sektörlerindeki istihdam durumları
ve kadınların bu engellerin üstesinden gelmeleri için yapılması gerekenler
araĢtırılmıĢtır. Proje döneme iliĢkin istatistiksel sistematik bilginin oluĢturulmasında
etkili olmuĢtur. Zira ülkemizde sistematik istatistiksel veriler henüz tam olarak mevcut
değildir (Mengüç, 1998; Toksöz, Kardam, 2004).
KĠG projesi, Toksöz ve diğerlerinin (2004) çalıĢmalarının uygulama kısmını
oluĢturmaktadır. Kadınların iĢgücü piyasasındaki konumlarının üzerinde, mevcut
toplumsal rollerinin ve geleneksel ataerkil değerlerin etkisi sürmektedir. Ayrıca bu
56
toplumsal cinsiyet bakıĢ açılarının kadın istihdamı ve cinsiyet ayrımcılığı üzerindeki
olumsuz etkileri de sürmektedir (Toksöz ve Kardam, 2004; Özar, 2000; Ecevit, 2000 ).
Toksöz ve Kardam (2004) çalıĢmalarında, genel olarak Türkiye’de kadınların, iĢe alma,
ücretlendirme ve kariyer ilerletmede ayrımcılıkla yüzyüze kaldığını belirtmiĢlerdir.
2.10. Kariyer
Kariyer, insanların iĢ yaĢamı boyunca izledikleri bir dizi faaliyeti ifade
etmektedir (Super, 1980). Kariyer kelimesi, etimolojik olarak Fransızca’da araba yolu
anlamına gelen “carriera” kelimesinden dilimize geçmiĢtir. Yani kariyer, kiĢilerin
yaĢam süresi boyunca çalıĢtığı iĢ ve pozisyonların tamamıdır. Super (1980) kariyeri,
insanın hayat boyu üstlendiği rollerin bütünü olarak tanımlamaktadır. Bu roller,
çocukluk, öğrencilik, vatandaĢlık, iĢçilik, eĢlik, ev kadınlığı, ebeveynlik, emeklilik
olarak belirlenmiĢ ve her bir rolün değiĢken olduğu kabul edilmiĢtir.
Kariyer tercihlerinin maddi getirilerin yanısıra, kiĢinin kimliğini tamamlayan bir
etkisi de bulunmaktadır (Mihal, Sorce ve Comte, 1984). Hatta erkekler için çoğunlukla,
mesleki tercihleri kimlik tanımlarında merkezi bir öneme sahiptir. Kimliğin ne
kadarının meslekle belirlendiği konusunda erkek ve kadın arasında farklılıklar
bulunmaktadır. Erkekler için, meslek tercihlerinin kimliği oluĢturmada kadınlara göre
çok daha önemli bir yeri vardır (Lynette, 1989).
2.10.1. Kariyer Kuramları
Kariyer kuramının tarihi geliĢiminde dört önemli aĢama öne çıkmaktadır.
Bunlardan ilki, 1890’larda baĢlayan ve mesleki tercihi toplumsal sınıfla açıklayan,
toplumsal yapı yaklaĢımıdır (Bowen ve Hisrich, 1986).
Bu aĢamayı takip eden dönem, kariyer tercihlerinin daha çok kiĢisel özelliklerle
açıklandığı kiĢisel özellikler yaklaĢımıdır. 1920’lerde baĢlayan bu dönemde, kuramcılar,
bireyin kiĢisel özelliklerini mercek altına alan kariyer teorileri geliĢtirmiĢlerdir
(Savickas, 1994). Özellikle mesleki ilgilerin irdelenmesine yönelik önemli çalıĢmaların
yapıldığı bu yaklaĢımla üretilen teorilerin en büyük eleĢtirisi, bireyi durağan bir
dünyada, yani değiĢmeyen özelliklerle kabul etmesidir. Günümüzde ise, kiĢilerin
57
kariyer hayatı boyunca kiĢisel özelliklerinin ve ilgilerinin değiĢebileceği kabul
edilmiĢtir.
Ginzberg, Ginsburg, Axelad ve Herma tarafından 1951’de geliĢtirilen kuram,
meslek tercihlerinin dört faktörden etkilendiğini ileri sürmektedirler (Savickas, 1994).
Bu faktörler, gerçeklik, eğitim, duygusal ve bireysel değerlerdir. Ancak bu kuramların
bireyin tüm kariyer kararlarını açıklamada yetersiz kaldığı görülmüĢtür. Bu yetersizlik
Super’in (1957) mesleki tercihler teorisi ile giderilmiĢtir. Donald Super, hayat boyu
kariyer geliĢim aĢamalarını altı grupta incelemiĢtir. Bunlar, kristalleĢtirme aĢaması (1418 yaĢ), belirleme aĢaması (18-21 yaĢ), uygulama (21-24 yaĢ), duraganlaĢma (24-35
yaĢ), devretme aĢaması (35 yaĢ civarı), emekliliğe hazır olma aĢaması (55 ve üstü
yaĢlar) emeklilik aĢaması olarak belirlenmiĢtir. Super’in kariyer yazınına en önemli
katkılarından birisi, bireyin kendi geliĢim algılayıĢına yaptığı vurgudur. Super’ e göre,
bireyin kiĢisel geliĢim algılayıĢı yaĢam boyu deneyimlerine göre farklılaĢır. Bu
farklılaĢmalar, bireyin kariyer kararlarında önemli bir role sahiptir (Savickas, 1994).
Bowen ve Hisrich’in (1986) belirttiği ve kariyer evreleri (career stages) olarak
bilinen kiĢisel özellikler yaklaĢımı, kiĢilerin kariyer hayatları boyunca ilgi, ihtiyaç ve
önceliklerinin değiĢebileceğini temel alan yaklaĢımdır. Bu yaklaĢım, 1950’lerde kiĢisel
özellikler yaklaĢımının bir eleĢtirisi olarak üretilen kariyer teorilerini içermektedir.
Kariyer kuramlarının geldiği son aĢama ise, 1970’lerde baĢlayan yaĢam boyu kariyer
yaklaĢımıdır. Bu yaklaĢımın temelinde ise yine kariyer evreleri yaklaĢımın bireyi daha
ön plana çıkaran ve kariyer hayatı boyunca bireyi değiĢken olarak ele alması
yatmaktadır.
1959 yılında Holland, kariyer tipleri modelini geliĢtirmiĢtir. Holland’ın kariyer
tipolojisi modelinde bireyin davranıĢlarının kiĢiliği ile çevre etkileĢiminin bir sonucu
olduğu varsayılmıĢtır. Bireyin kiĢiliği ve çevresi arasındaki etkileĢim vurgulanmıĢtır
(Savickas, 1994).
Holland’ın modeline yapılan en büyük eleĢtiri, modelin kiĢilik sınıflandırması
kısmında kadınların kiĢilik sınıflandırmasının sadece artistik, sosyal ve geleneksel
özelliklerle sınırlandırılmıĢ olmasıdır. Holland erkeklerin kiĢilik özelliklerine göre
sınıflandırmasını yaparken gerçekçi, yatırımcı ve giriĢimci alternatiflerini de eklemiĢtir
58
(Savickas, 1994). Kariyer tipleri modeli, kariyer yazınında toplumsal cinsiyet bakıĢ
açısının etkileri ile üretilmiĢ modeller arasında yer almaktadır.
Kariyer kuramı, dönemsel geliĢmelerle önemli reformlar geçirmesine rağmen,
kadın ve azınlık bakıĢ açısından yakın zamanlara kadar yoksul kalmıĢtır. Ancak 1980
ortalarından itibaren, cinsiyet temelli bakıĢ açısı kariyer kuramlarında etkisini
göstermeye baĢlamıĢtır. 1987’de Lent, Brown ve Hackett tarafından geliĢtirilen sosyal
biliĢsel kariyer kuramı (social cognitive career theory) kültür, cinsiyet, genetik
özellikler, sosyal durum ve beklenmeyen olayların kariyer geliĢimindeki etkisini de
içeren açıklamalar yapmıĢtır.
Bu kurama göre, bireyin kariyer kararlarında baĢarı
yaratacağına inandığı beceri ve yeteneklerinin de etkisi vardır. Kurama göre, birey,
kariyer kararlarında baĢarılı olacağı olasılıkları gözönünde bulundurarak hareket
etmektedir (Savickas, 1994).
2.10.2. Kariyer Evreleri
Ġnsanlar çalıĢma yaĢamı boyunca pek çok evreden geçer. Bu evreleri yaĢ
grubuna göre sınıflandırarak bireyin kariyer evreleri elde edilir. Bu evreler (Bingöl,
2003):
KeĢfetme-Arama (0-25 yaĢ): Birey bu dönemde, ilgi duyduğu meslekleri
çevrenin de etkisi ile yavaĢ yavaĢ Ģekillendirmeye baĢlar. Birey önce kendini anlamaya,
bulmaya çalıĢır. Hangi iĢte daha fazla baĢarılı olabileceğini ve hangi iĢte daha çok
tatmin olacağını, iĢ beklentilerini ve buna karĢılık olası iĢlerin getirilerini araĢtırır.
Kurma (26-35 yaĢ): Bu dönemde birey, beklentilerine en çok hitap eden iĢi
bulmuĢtur. YetiĢkinlik dönemine denk gelen bu evrede, birey iĢ arama ve bulma, iĢe
baĢlama ve oryantasyon ile yerleĢme ve ilerleme aĢamalarından geçer.
Kariyer ortası (36-50 yaĢ): Birey bu aĢamada, kariyerinde belli bir noktaya
ulaĢmıĢtır. Artık bireyin iĢ güvencesi sorunu azalmıĢtır, iĢ yerinde ve iĢinde kendisini
ispatlamıĢ ve rahattır. Kariyer ortası olarak da bilinen ve bireyin baĢarı ve saygınlık
ihtiyaçlarına cevap aradığı dönemdir. Bu dönem, kiĢinin çıraklıktan ustalığa, öğrenci
olmaktan yapıcı olmaya geçiĢ dönemidir. Bu dönemde güvenlik ihtiyacının önemi
59
azalmakta iken; baĢarı, saygınlık, bağımsızlık ihtiyaçları ön plana çıkmaktadır. Bunların
yanında, bireyin ailevi sorumlulukları ile ilgili problemleri, ilk ciddi sağlık sorunları,
orta yaĢ krizi, tükenmiĢlik hissi gibi problemlerle de tanıĢtığı evredir.
Kariyer sonu (51-65 yaĢ): Bireyin çalıĢtığı iĢ yerinde ve sektörde deneyimi
önemli ölçüde artmıĢ hatta artık danıĢmanlık rolünü üstlenmeye baĢlamıĢtır. Bu evrede
kiĢilerin iĢe yönelik isteklilikleri, giderek azalmakta ve mesleki ilgileri gerilemektedir
(Sabuncuoğlu, 2000; Bingöl, 2003). Bu aĢama kariyerin en uzun safhası olup, kiĢinin
kariyer yaĢamının sonuna geldiği aĢamadır bu aĢamada bazı insanlar çalıĢma yaĢamının
en üst düzeylerine ulaĢmıĢlardır. Eskime ve kariyer ortası sorunları bu safhaya da
taĢınır. Özellikle bu devrenin sonuna doğru bireyin iĢ yaĢamına olan ilgisi azalarak,
gerileme dönemine girer.
Azalma-Emeklilik
(65-75
yaĢ):
Emeklilik
yaklaĢtıkça
bireyin
gücü,
sorumlulukları ve kariyeri azalır. Bu dönemde emeklilik planları yapılabileceği gibi,
emekli olmayıp kariyer hayatı boyunca elde edilen birikimleri danıĢmanlık yaparak
Ģirkete aktarılabilir (Sabuncuoğlu, 2000; Bingöl, 2003).
2.10.3. Kariyer Yönetimi
Günümüz
iĢletmelerinde,
çalıĢana
verilen
değer
kadar
ondan
fayda
sağalanbileceği anlaĢılmıĢtır. Bu bakıĢ açısı, iĢletmeleri bireyi nasıl daha mutlu hala
getirebiliriz, sorusuna yöneltmiĢtir. Böylece, insan kaynakları fonksiyonlarından birisi
olan kariyer yönetimi kavramının önemi ortaya çıkmıĢtır ve çalıĢanların kariyer
yönetimi çalıĢtığı iĢletmenin de sorumluluğu haline gelmiĢtir.
Kariyer yönetimi kavram olarak, çalıĢanın ilgi ve becerilerinin analiz edilerek
üstünlüklerinin ortaya çıkarılması, eksikliklerinin belirlenmesi ve giderilmesi ile kariyer
geliĢtirme faaliyetlerinin planlanmasıdır. Bu planlama faaliyetlerinde, iĢ yeri aktif rol
alabileceği gibi çalıĢanın süreci yalnız yönetmesi de mümkündür. ĠĢverenin bireyin
kariyer yönetiminde aktif rol almasının temel nedeni çalıĢanın iĢ doyumunu arttırarak
iĢletmede daha uzun süre kalmasını sağlamak ve çalıĢandan daha yüksek performans
sağlamaktır. Bu sürecin, iĢletme tarafından yönetilmesi, iĢ gücü yedekleme planlarının
60
ve eğitim programlarınının daha etkin hazırlanaması ve uygulanması için gerekli
bilgileri sağlar.
Super (1957), kararlı, geleneksel, değiĢken ve çoklu olmak üzere dört tip kariyer
yolu olduğunu belirtmiĢtir. Kararlı kariyer yolu, tıp gibi kiĢilerin meslek hayatlarında
bir kez tercih ettikten sonra değiĢtirmesi güç olan mesleki kariyer biçimidir. Geleneksel
kariyer yolunda ise, kiĢi birçok iĢi asıl yapmak istediği mesleği bulmak için
denemektedir. DeğiĢken kariyer yolunda, kiĢinin mesleki olarak geçici bir süre ısrarcı
olacağı mesleği seçmek için birçok iĢe girmesi ve bu sürecin sonunda bulduğu mesleği
yine bir süre sonra değiĢtirmesi söz konusudur. Son olarak çoklu kariyer yolu, kiĢinin
bir durağan meslekten diğerine rahatlıkla geçmesi ve sürekli iĢ değiĢtirmesi ele
alınmıĢtır (Super, 1957).
Kariyer teorisine kariyer yolu/patikası olarak geçen kavram ise, çalıĢanların
hedeflenen kariyer noktasına ulaĢmak için üstlendikleri pozisyonların tamamı olarak
tanımlanmaktadır (Bingöl, 2003).
2.10.4. Kariyer Ġlerletme ve Kadın
Kariyer ilerletme, çalıĢanların var olan bilgi ve becerilerini kariyer planları
doğrultusunda sürekli geliĢtirmeleri ve bu sayede pozisyon ve sorumluluk anlamında
ilerleme kaydetmeleridir (Lynette, 1989).
Kariyer ilerletme kavramı, kariyer yönetimi sürecinden bağımsız değildir.
ÇalıĢanın, gerek çalıĢtığı iĢyeri gerekse bireysel imkanları ile kiĢisel ve mesleki
geliĢimine yönelik her türlü faaliyeti içermektedir. ÇalıĢanın bilgi ve becerilerinin
geliĢtirilmesi iĢ performansına da yansıyacağından kariyer geliĢtirmenin olumlu
sonuçları hem örgütsel hem de bireysel olarak değerlendirilebilir.
ĠĢletmeler, çalıĢanların kariyer geliĢimini onların mesleki becerilerini en doğru
yerde kullanmak, mevcut eğitim programlarının iĢlevselliğini arttırmak ve etkin ve etkili
insan kaynakları politikaları geliĢtimek amaçları ile sürdürürler.
61
Toplumsal geliĢim ve değiĢimler, kadının kariyer tercihini etkilemektedir. Bu
anlamda kariyer kuramcıları, konuyu kadın ve kariyer geliĢimi anlamında tekrar ele
almıĢtır. Lynette, (1989, 28) kadınlara yönelik kariyer kuramının geçirdiği tarihsel
evrimi Ģu Ģekilde özetlemiĢtir: “Önce kuramcılar erkekler için geliĢtirilen kuramları
kadınlara uygulamıĢlar daha sonra kadınlara yönelik ayrı bir kuram geliĢtirme ihtiyacı
fark edilmiĢ ve nihayet kadın ve erkeğin kariyer geliĢimini birlikte ve karĢılaĢtırarak ele
alan kuramlar geliĢtirilmeye baĢlanmıĢtır.
Kariyer kuramcıları, kariyer tercihini genelde geleneksel ve geleneksel olmayan
kariyer ve meslek seçimleri olarak ele almıĢlardır”. Bu tercihi yaparken kadını en çok
ailesi ve evli ise eĢi etkilemektedir. Fitzgerald ve Crites (1980), kariyer geliĢiminde
kadın ve erkek arasında cinsiyete dayalı farklılıklar olduğunu belirtmiĢlerdir. Ancak
Bartley ve Robitscheck’in (2000) çalıĢmasında, cinsiyet kariyer tercihi için önemli bir
fark olarak bulunmamıĢtır. Bartley ve Robitscheck’in (2000) kariyer tercihinde etkisi
olan unsurları belirlediği çalıĢmalarında, cinsiyet farklılığının önemli bir etkiye sahip
olmadığı ortaya çıkmıĢtır.
Kariyer tercihlerinde etkili olan faktörlerin baĢında, maddi ihtiyaçlar, boĢ
kalmayı istememek, kiĢinin kendini tanımlamasında mesleki rolün yeri, bireyin
toplumda sahip olmak istediği konumu sağlaması sayılabilir. Kadın için özellikle çevre
faktörü kariyer tercihleri ve meslek seçiminde etkili olmaktadır. Burada çevre koĢulları
ile anlatılmak istenen hususlar ait olunan toplumsal yapının kabul edeceği meslekleri
tercih etmek, ailevi sorumluluklarına uygun iĢi tercih etmek olarak kabul edilmiĢtir
(Lynette, 1989; Morison, Erickson ve Dychtwald, 2006).
Kariyer odaklı düĢünen ve davranan bir kadın, iĢ yaĢamı ile ilgili kararlarında
geleneksel kadın kimliği ve rolleri ile mücadele etmek zorundadır. Evliliği bir kariyer
yolu veya tercihi olarak seçmiĢ kadının ise böyle bir mücadele vermesine gerek
kalmamaktadır (Lynette, 1989). Amerika’da baĢarılı kariyer hayatına sahip kadınların
%42’sinin çocuksuz olduğu ve bu kadınların çocuk özlemi çektiği belirlenmiĢtir
(Hewlett, 2002). Kariyer geliĢimi ile ilgili yazında, kadının kariyerine Ģekil veren mikro
ve makro düzeyde etkenler olduğunu belirtmektedir (Knörr, 2006).
62
Birçok çalıĢmada kadının kariyer geliĢiminin erkek meslektaĢından farklı olduğu
belirtilmiĢtir. Kadının mesleki geliĢimi erkekten farklıdır çünkü kariyer hayatı boyunca
aile sorumlulukları, ev iĢleri yaĢlı ebeveynin bakımı gibi birçok toplumsal ve cinsiyete
iliĢkin sorumluluk, kadının geliĢimini olumsuz yönde etkilemektedir.
ĠĢ yaĢam dengesi ve cinsiyet ayrımcılığı kadının kariyer geliĢimini etkileyen
faktörlerin baĢında gelmektedir (Knörr, 2006; Mihal vd., 1984). McCracken (2000)
çalıĢmasında, kadınların iĢten ayrılma nedenleri arasında iĢ yaĢam dengesinin etkisini
vurgulamaktadır.
Knörr (2006) çalıĢmasında, kadının önündeki engelleri iki baĢlık altında ele
almıĢtır. Bunlar, özel hayat ve iĢ hayatında yer alan kariyer yolundaki engellerdir.
Knörr’ün (2006) çalıĢmasında, özel hayat engelleri baĢlığı altında kadınları kariyer
hayatında rahatsız eden ailevi sorumlulukları kariyer yolu engelleri olarak ise kadınların
kariyer hayatlarında karĢılaĢtıkları her türlü problem ele alınmıĢtır.
2.10.4.1. Evlilik ve Ailenin Kadının Kariyeri Üzerindeki Etkisi
Mesleki performans, zeka ve benzeri biyolojik nitelikler açısından kadın ve
erkek farklı değildir. Buna rağmen kadın ve erkek mesleki performans ve yoğunlaĢma
açısından oldukça farklıdır; kadınlar becerilerini iĢ dünyasına yansıtmakta zorlanmakta
ya da kariyerin baĢlangıcında becerilerini tam olarak kullanabileceği iĢleri tercih
etmemektedirler (Kerr, 1988).
Kadının, kariyer hayatının üzerindeki ev ve ailevi sorumluluklarının etkisi
1980’lerde araĢtırılmaya baĢlanmıĢtır (Lynette, 1989). Evlilik ve çocuk gibi nedenlerle
kariyer hayatı Ģekillenen kadınlar, çocuk yaptıktan sonra iĢ shibi olmayı özellikle maddi
getirisi nedeniyle istemektedir (Lynette, 1989, 131; Toksöz ve Kardam; 2004).
Kadınla erkeğin kariyer geliĢiminde evliliğin farklı etkileri olduğu, birçok
çalıĢmada ortaya konmuĢtur (Osga, 2005; Lynette, 1989; Ormerod, 1996; Kirchmeyer,
2002; Kerr, 1988; Schor, 1997, Toksöz ve Kardam; 2004). Ayrıca
kadınla
erkeğin
mesleki tercihleri arasındaki farklılıklar, bilimsel, analitik ve realistik olarak
sınıflandırılmıĢtır (Ormerod, 1996). Ormerod’a (1996) göre, kadının mesleki tercihinde
63
cinsiyete iliĢkin rol beklentilerine uygun davranıĢ vardır. Kadınlara henüz çocuk
yaĢlarda yani sosyalleĢme sürecinde ilerde seçeceği mesleğin ev hayatına ve evdeki
sorumluluklarına engel olmaması gerektiği öğretilmiĢtir. Böylece meslek seçimi
aĢamasına gelen kadın zaten ne seçmesi gerektiğini kafasında ĢekillendirmiĢtir
(Ormerod, 1996).
Kadının kariyer tercihinde oldukça etkili olan çocuk yetiĢtirme ve ev
sorumlulukları, onun meslek seçimini daha baĢtan kısıtlamaktadır. Bu nedenle, kadının
kariyer kararlarını hedefleri, becerileri ve istekleri yerine ailevi sorumlulukları, çocuk
bakımı ve benzeri cinsiyetle ilgili sorumlulukları Ģekillendirmektedir (Ormerod, 1996;
Kimmel, 1993, Mihal ve diğerleri, 1984).
Örneğin evli okul müdürü kadınlar (%77) evli okul müdürü erkekler ile (%95)
kıyaslandığında kadınların daha azının evli olduğu görülmektedir. Bu kadınların
açıklamalarına bakıldığında, çocuk sahibi olmayı yönetici olana kadar erteledikleri
ortaya çıkmıĢtır. Erkekler içinse böyle bir erteleyiĢ söz konusu değildir (Osga, 2005).
Luce (2005) çalıĢmasında, kadınların %43’ünün çocuk ve ev sorumlulukları nedeni ile
iĢ hayatına son verdiğini saptamıĢtır. Yani erkek için ev ve ailevi sorumluluklar iĢ ya da
kariyer engeli değildir. Hatta geleneksel bakıĢ açısı ile değerlendirildiğinde, evli bir
aday bekar bir adaya göre daha üstün tutulmaktadır.
Kadına toplumsal olarak da ev ve aile sorumluluklarını iĢin üstünde tutması rolü
atanmıĢtır (Osga, 2005, 37). DĠE verilerine göre Türkiye’de, Ģehirde yaĢayan ve sosyal
güvenliği olmayan kadınların 1988-1993 yılları arasında oranı yüzde 56.3 olarak
bulunmuĢtur (DĠE, 1996). Bu rakamlar gösteriyor ki Türkiye’de kadınların büyük
bölümü meslek edinme ve kariyer edinme-geliĢtirme kaygılarından çok uzaktır.
Yöneticiliği hedefleyen kadınların iĢe iliĢkin kararlarında eve iliĢkin
sorumluluklarını da gözetmek zorundadırlar. Aksi takdirde toplumsal baskı altında
kalacaklardır. Kadınların çoğu yöneticiliği hedefleyen erkekler kadar rahat ve hedefe
odaklı davranmamakta, baĢarılı olabilmek için ev ve ailevi sorumluluklarını birlikte
götürmek zorundadırlar (Osga, 2005, 133). Ayrıca yönetici kadınların; baĢarılı olmak
için ailevi ve profesyonel hayatı uyumlaĢtırmıĢ olmalıdırlar. Kadın, iĢ hayatını sürekli
olarak ev ve ailevi sorumluluklarına göre yeniden düzenlemek zorundadır.
64
Ailevi sorumluluklar ile iĢ hayatını birlikte sürdürebilmek yani bu iki hususu
uyum içinde götürebilmek onlara baĢarı getirmekte ve yöneticiliğin yollarını açmaktadır
(Osga, 2005, 135). Benzer bir araĢtırma da Eyuboğlu ve KuteĢ (2000) tarafından
yapılmıĢ, Türkiye’de iĢe alma görüĢmelerinde kadınlara çocuk sahibi olup olmadıkları
eğer çocukları varsa yaĢının sorulduğu ve bunun iĢe alınmada etkili olduğu saptanmıĢtır
(Eyuboğlu ve KuteĢ, 2000).
Mevcut yazından farklı olarak Schor (1997), eĢlerin desteğinin kariyer
geliĢimindeki rolünü araĢtırmıĢtır. Bu çalıĢmaya göre erkek yöneticilerin çoğu eĢlerinin
desteği olarak eĢinin ev ve çocuklarla ilgilenmesini belirtmiĢtir. Bunun aksine kadın
yöneticiler ise kendilerine kariyer geliĢimlerinde eĢlerinin katkısının iĢle ilgili tavsiye ve
önerileri olduğunu belirtmiĢlerdir. Tablo 2.8.’de bu çalıĢmanın sonuçları özetlenmiĢtir.
Tablo 2.8
EĢlerin Kariyer Desteği
Cinsiyet
Kadın
Erkek
EĢin çalıĢma
Tamamının eĢi çalıĢıyor
%50’sinin eĢi çalıĢıyor
ĠĢ ve kariyer tavsiyeleri
Ev iĢleri ve çocuk bakımı
durumu
EĢin destek
olduğu husus
Kaynak: Schor, S. (1997) “Separate and Unequal: The Nature of Women’s and Men’s
Career-Building Relationships” Business Horizons, Eylül-Ocak, 51-58
Kirschmeyer’in (2002) araĢtırmasında, çocuk sahibi olmanın kadınların kariyer
geliĢimi üzerinde olumsuz, erkeklerin kariyer geliĢiminde ise olumlu etkisi olduğunu
saptamıĢtır. Kadının aile sorumlulukları kariyer geliĢimi önünde ciddi bir engel teĢkil
etmektedir. Bununla beraber Hurley, Fagenson-Eland ve Sonnenfeld (1997), kariyer
geliĢiminde etkili olan faktörler arasında çocuk ve aile konularına değinmemiĢlerdir.
Ancak ırk ve cinsiyetin kariyer geliĢiminde etkili olduğu ve beyazlara göre siyahların ve
erkeklere göre a kadınların daha yavaĢ ve zor ilerlediklerine iliĢkin bulgular ortaya
çıkmıĢtır (Hurley ve diğerleri, 1997).
Schwartz (1989), kadının çocuk doğurmak, ev iĢlerine bakmak ve benzeri
nedenlerle kariyer hayatını gerilettiğini ve bu tercihlerinin mali sonuçlarına dikkat
65
çekmiĢtir. Kadının doğurganlığı kariyer hayatı üzerinde olumsuz etkiler yaratmaktadır.
Günümüzde kadının ev sorumluluğu, hazır yemekler, ev iĢlerine yardımcı tutulması gibi
yollarla hafifletilmiĢtir ancak doğurmak ve çocuk emzirmek gibi biyolojik
sorumluluklar kariyer geliĢimi yolunda kadının önemli bir sorunu olarak devam
etmektedir.
ÇalıĢan kadınlar iki grupta düĢünülebilir. Birinci grupta, sadece kariyerine
odaklanan ve özel hayatını bu doğrultuda Ģekillendiren gerekirse evlenmeyen evlense
bile çocuk yapmayan kadınlar bulunmaktadır. Ġkinci grupta ise, kariyer hayatı ile ev
hayatını paralel sürdürmeye çalıĢan kadınlar yer almaktadır. Ancak mevcuttaki Ģirket
politikaları kadını iĢ ve aile sorumlulukları arasında seçim yapmaya zorlamaktadır
(Schwartz, 1989).
Türkiye’deki durum, geliĢmiĢ olan diğer ülkelerden farklı değildir. Türkiye’de
kadınların %47’si, aileleri tarafından çalıĢmak için izin verilmediğini belirtmektedir.
Kadınların iĢ yaĢamlarının sürekliliğinde de aile ve ev sorumlulukları ciddi bir engel
olarak karĢılarına çıkmaktadır. Türkiye’de yapılan bir araĢtırmada kadınların %55’inin
iĢlerini ev ve çocuk bakımı gibi nedenlerle terk ettiği, %77’sinin ise çocuğuna bakacak
birisini bulamadığı için iĢini terk ettiği ortaya çıkmıĢtır (Toksöz ve Kardam, 2004).
Özellikle çocuk sahibi olan kadınlar, iĢverenlerin uzun çalıĢma saati beklentisini
karĢılayamadığı için, ya iĢe alınmamakta ya da bir süre sonra iĢten çıkarılmaktadır.
Çocuklu kadınların birçoğu bu nedenle maaĢı çocuğuna bakıcı tutacak kadar yeterli
olmadığı için çocuk sahibi olduktan sonra iĢten ayrılmayı tercih etmektedir.
Evlilik sorumluluklarının ve aile yapısının kariyer geliĢimi üzerindeki etkilerini
tartıĢan bir baĢka çalıĢma, Schneer ve Reitman (2002) tarafından yapılmıĢtır. Schneer ve
Reitman (2002), kariyer geliĢiminde 1950’lerden 2000’lere gelindiğinde değiĢen aile
yapısının yerini tartıĢmıĢlardır. Aile yapısının ve çocuk sahibi olmanın erkeğin ve
kadının kariyer geliĢimi üzerinde farklı etkileri bulunmaktadır.
Erkek için evli olması ve eĢinin çalıĢmıyor olması kariyer geliĢimini destekleyici
bir özellikken kadın için bunun tam tersi bir durum sözkonusu olmaktadır. Bu nedenle
yöneticilik hedefi olan çalıĢan kadınlar evlilik ve çocuk planlarını ertelemek durumunda
kalmaktadırlar (Schneer ve Reitman, 2002).
66
Kadının çalıĢma yaĢamında evli olmasının olumsuz etkileri olduğunu ortaya
çıkaran bir baĢka çalıĢma ise TUSĠAD (1991) raporudur. Bu araĢtırmada, kadınların
gerçekten istediği Ģeyin evi ve çocukları olduğu görüĢü %88,3 olarak tespit edilmiĢtir.
AraĢtırmada, kadının geleneksel rolleri olan ev iĢleri ve çocuk büyütmenin, kadının
toplumsal rollerini belirlemede hala etkili olduğu görülmüĢtür (TUSĠAD, 1991).
67
ÜÇÜNCÜ BÖLÜM
ARAġTIRMANIN YÖNTEMĠ
Bu bölümde araĢtırma yöntemi, araĢtırma evreni ve örneklemi, araĢtırma ölçeği,
araĢtırmanın kısıtları ve araĢtırma soruları ele alınacaktır. Öncelikle araĢtırmanın amacı,
araĢtırma soruları ve hipotezler sunulacaktır. Ardından araĢtırma yöntemi, evren,
örneklem süreci ve cam tavanı aĢma stratejilerinin ölçüm yöntemi tartıĢılacaktır.
3.1. AraĢtırmanın Amacı
Bu çalıĢmanın amacı Türkiye’de kadın çalıĢanların karĢı karĢıya kaldıkları cam
tavanı aĢarak kariyerlerini ilerletmek için kullandıkları stratejileri belirlemektir.
Kadınların kariyer ilerletme süreçleri dünyanın hemen hemen tüm toplumlarında
sorunludur. Konuyla ilgili kuramsal yazının incelendiği ikinci bölümde değinildiği gibi,
kadının kariyerde ilerlemesini engelleyen bireysel, siyasal ve toplumsal nedenler
bulunmaktadır.
Bu çalıĢmada kullanılan ve Li-Yu Chen (2005) tarafından geliĢtirilen ölçek
(Anket) Financial Times 500 listesine giren Türk iĢletmelerinin kadın çalıĢanları
tarafından yanıtlanmıĢtır. Elde edilen bilgilerin hem üniversitelerdeki konu ile ilgili
araĢtırmalara hem de iĢletmelerin insan kaynakları politikalarına ve kadın çalıĢanların
kariyer edinme gayretlerine katkı sağlayacağı düĢünülmektedir.
Diğer taraftan bu çalıĢmada araĢtırmaya katılan kadınların algılamasına göre,
hangi türden stratejilerin kariyer ilerletmede etkili olduğu kendi bakıĢ açılarından
sunulacaktır. BaĢka bir ifadeyle, bu çalıĢma için hazırlanmıĢ anketteki hususlar
haricinde, baĢka ne türden kariyer ilerletme stratejilerinin geçerli olduğu doğrudan
kadınların değerlendirmeleri sonucu saptanacaktır.
ÇalıĢma, araĢtırma probleminin araĢtırmacı tarafından belirlenmesi ile
baĢlamıĢtır. AĢağıdaki ġekil 3.1’de tez çalıĢmasının bir süreç olarak hangi aĢamalardan
oluĢtuğu görülmektedir.
68
AraĢtırma
Sorularının
Belirlenmesi
Yazın
Bulguların
Analizi
Tarama
Verilerin
Sonuç ve
Anketin
Analizi
Öneriler
Belirlenmesi
Anketlerin
Evren ve
Toplanması
Örneklem
ġekil 3.1
AraĢtırmanın AĢamaları
3.2. AraĢtırma Soruları ve Hipotezleri
Bu çalıĢmada Ģu sorulara cevap aranmıĢtır:
AraĢtırma Sorusu 1: Kadınların iĢ yerinde ulaĢtıkları terfi sayısı ile kariyer ilerletme
stratejileri arasında iliĢki var mıdır?
Bu soruyu yanıtlamak için Ģu hipotezler geliĢtirilmiĢ ve test edilmiĢtir:
Hipotez 1:
Kadınların ulaştıkları terfi sayısı ile kariyer ilerletme stratejileri
arasında anlamlı bir ilişki yoktur.
Hipotez 1 A: Kadınların ulaştıkları terfi sayısı ile genel ve mesleki eğitim stratejisi
arasında anlamlı bir ilişki yoktur.
69
Hipotez 1 B: Kadınların ulaĢtıkları terfi sayısı ile sosyal iliĢkiler geliĢtirme stratejisi
arasında anlamlı bir iliĢki yoktur.
Hipotez 1 C: Kadınların ulaĢtıkları terfi sayısı ile iĢ yerinde sunulan kariyer
programlarına katılım stratejisi arasında anlamlı bir iliĢki yoktur.
Hipotez 1 D: Kadınların ulaĢtıkları terfi sayısı ile mentordan yardım alma stratejisi
arasında anlamlı bir iliĢki yoktur.
Hipotez 1 E: Kadınların ulaĢtıkları terfi sayısı ile yüksek performans gösterme
stratejisi arasında anlamlı bir iliĢki yoktur.
AraĢtırma Sorusu 2: Kadınların demografik özellikleri ile iĢ yerinde ulaĢtıkları terfi
sayısı arasında bir iliĢki var mıdır?
Bu soruyu yanıtlamak için Ģu hipotezler geliĢtirilmiĢ ve test edilmiĢtir.
Hipotez 2:
Kadınların ulaĢtıkları terfi sayısı ile demografik özellikleri arasında
anlamlı bir iliĢki yoktur.
Hipotez 2 A: Kadınların ulaĢtıkları terfi sayısı ile yaĢ arasında anlamlı bir iliĢki yoktur.
Hipotez 2 B: Kadınların ulaĢtıkları terfi sayısı ile eğitim düzeyi arasında anlamlı bir
iliĢki yoktur.
Hipotez 2 C: Kadınların ulaĢtıkları terfi sayısı ile iĢteki pozisyon arasında anlamlı bir
iliĢki yoktur.
Hipotez 2 D: Kadınların ulaĢtıkları terfi sayısı ile mevcut iĢ yerindeki deneyim süresi
arasında anlamlı bir iliĢki yoktur.
Hipotez 2 E: Kadınların ulaĢtıkları terfi sayısı ile genel deneyim süresi arasında
anlamlı bir iliĢki yoktur?
70
AraĢtırma Sorusu 3:
Kadınların demografik özellikleriyle “en etkili” olarak
algıladıkları kariyer ilerletme stratejisi arasında bir iliĢki var mıdır?
Bu soruyu yanıtlamak için Ģu hipotezler geliĢtirilmiĢ ve test edilmiĢtir.
Hipotez 3:
Kadınların tercih ettiği en etkili kariyer ilerletme stratejisi ile demografik
özellikleri arasında anlamlı bir iliĢki yoktur.
Hipotez 3 A: Kadınların tercih ettikler en etkili kariyer ilerletme stratejisi ile yaĢ
arasında anlamlı bir iliĢki yoktur.
Hipotez 3 B: Kadınların tercih ettikleri en etkili kariyer ilerletme stratejisi ile eğitim
düzeyi arasında anlamlı bir iliĢki yoktur.
Hipotez 3 C: Kadınların tercih ettikleri en etkili kariyer stratejisi ile iĢteki pozisyon
arasında anlamlı bir iliĢki yoktur.
Hipotez 3 D: Kadınların tercih ettikleri en etkili kariyer ilerletme stratejisi ile mevcut
iĢ yerindeki deneyim süresi arasında anlamlı bir iliĢki yoktur.
Hipotez 3 E: Kadınların tercih ettikleri en etkili kariyer ilerletme stratejisi ile genel
deneyim süresi arasında anlamlı bir iliĢki yoktur.
AraĢtırma Sorusu 4: Finans kurumlarında çalıĢan kadınlarla diğer kurumlarda çalıĢan
kadınların kullandıkları kariyer ilerletme stratejisi farklı mıdır?
Hipotez 4:
Finans kurumlarında çalışan kadınların kariyer stratejileri ile diğer
kurumlarda çalışan kadınların kariyer stratejileri arasında fark yoktur.
AraĢtırma Sorusu 5: Finans kurumlarında çalıĢan kadınlarla diğer kurumlarda çalıĢan
kadınlar ulaĢtıkları terfi sayısı açısından birbirinden farklı mıdırlar?
Hipotez 5:
Kadınların ulaştıkları terfi sayısı açısından finans işletmeleri ile diğer
işletmeler arasında anlamlı bir fark yoktur.
71
3.3. AraĢtırma Ölçeği
AraĢtırma ölçeği olarak Li-Yu Chen (2005) tarafından geliĢtirilen kadınların
kariyer ilerletme stratejilerini belirlemeye yönelik anket kullanılmıĢtır. Bu ölçek
Johnson ve Christensen (2000) tarafından önerilen prosedürlere sadık kalınarak
hazırlanmıĢtır. Bir baĢka ifadeyle, beĢ kariyer ilerletme stratejisinin her biri üçer
maddeden oluĢmuĢ ve her madde veya soru sadece tek bir hususla ilgilidir.
Ayrıca her soru veya madde mümkün olduğunca kolay anlaĢılır biçimde ifade
edilmeye çalıĢılmıĢtır. Son olarak, her bir madde veya soruya verilebilecek yanıt
seçenekleri birbirinden farklı ve dengeli biçimde sunulmuĢtur. Anketin geçerliliğini
güçlü kılmak için değiĢik kaynaklardan faydalanılmıĢtır. Bu kaynaklar hem kariyer
geliĢtirmeyi hem de ölçek hazırlamayı ele alan kaynaklardır.
AraĢtırma ölçeği üç temel bölümden oluĢmaktadır. Bu temel bölümler anketin
amacı ve içeriğine iliĢkin açıklama (kapak yazısı), demografik özellikler, terfi sayısı ve
kariyer geliĢtirme stratejilerinden oluĢmaktadır. ÇalıĢmada kullanılan demografik
değiĢkenler ve bunların ölçümleri Ģöyledir:
YaĢ değiĢkeni için katılımcının gerçek yaĢını doğrudan yazması istenmiĢtir.
Eğitim düzeyi sıralı (ordinal) ölçeğe göre düzenlenmiĢ kategorik bir değiĢkendir.
Katılımcının eğitim düzeyini 1= Lise, 2=MeslekYüksek Okulu,
3=
Fakülte/Yüksek
Okul, 4= Yüksek Lisans, 5= Doktora seçeneklerinden sadece birini iĢaretleyerek
belirlemesi istenmiĢtir.
Katılımcının mevcut iĢindeki pozisyonu sıralı (ordinal) ölçek türünde
düzenlenmiĢ kategorik bir değiĢkendir. Katılımcıların unvan durumu ankette doğrudan
sorulmuĢ daha sonra verilerin analiz programına aktarımı esnasında tablolardaki Ģekline
dönüĢtürülmüĢtür. Bu dönüĢtürmeler SPSS 14.0 programındaki “recode” fonksiyonu ile
anketten gelen ham bilgiler dönüĢtürülerek elde edilmiĢtir.
Daha sonra analiz esnasında ham veriler recode fonksiyonu kullanılarak, birinci
derece, ikinci derece, üçüncü derece, dördüncü derece ve beĢinci derece olarak yeniden
72
kodlanmıĢtır. DönüĢtürme sürecinde birinci derece yetki kıdemli memurları ifade etmek
için kullanılmıĢtır. Ġkinci derece yetki ise uzman, Ģef yardımcısı, yönetmen yardımcısı
ve yetkili yardımcısı pozisyonlarını içermektedir.
Üçüncü derece yetki Ģef, yönetmen, yetkili ve kıdemli Ģef pozisyonlarını
içermektedir. Dördüncü derece yetki müdür yardımcısı ve bazı bankalarda kullanılan ve
sorumluluk olarak müdür yardımcısı pozisyonuna denk gelen ikinci müdür
pozisyonlarından oluĢmaktadır. Son olarak beĢinci derece ise katılımcıların arasında en
yetkili durumda olan Ģube müdürleri ve birim müdürlerini içermektedir.
Katılımcının mevcut iĢ yerindeki çalıĢma süresi için katılımcının iĢ yerinde bu
zamana kadar geçen süreyi doğrudan yazması istenmiĢtir.
Katılımcının iĢ yaĢamındaki toplam deneyim süresi için meslek yaĢamındaki bu
zamana kadar geçen süreyi yazması istenmiĢtir.
AraĢtırmanın bağımlı değiĢkeni terfi sayısı için katılımcılardan meslek hayatı
boyunca ulaĢtıkları terfi sayısını doğrudan yazmaları istenmiĢtir.
AraĢtırma ölçeğinde yer alan cam tavanı aĢma stratejileri, bu stratejileri
oluĢturan maddeler ve ölçümleri Ģöyledir:
Eğitim ve mesleki eğitim değiĢkenini oluĢturan ve ankette yer alan maddeler
“Aldığım eğitim düzeyi bu pozisyona ulaşmamda önemli bir faktördür.”, “Bana göre bu
pozisyonu elde etmemde eğitim düzeyimin etkisi olmuştur.” ve “Eğitim düzeyim bu
pozisyona gelmeme yardımcı olmuştur.” Maddelerin her biri dörtlü Likert ölçeğine göre
(4=Tamamen
katılıyorum,
3=Katılıyorum,
2=Katılmıyorum
ve
1=Kesinlikle
katılmıyorum) değerlendirilmiĢtir.
Sosyal iliĢki geliĢtirme değiĢkenini Ģu maddeler oluĢturmuĢtur: “Bu pozisyona
terfi etmemde iş harici sosyal ilişkilerimin önemli bir rolü olmuştur”, “Sosyal
ilişkilerimden edindiğim beceriler bu pozisyonda başarılı olmamda etkili olmuştur” ve
“Geliştirdiğim sosyal ilişkiler bu pozisyona terfi etmemde etkili olmuştur”. Maddelerin
73
her biri dörtlü Likert ölçeğine göre (4=Tamamen katılıyorum, 3= Katılıyorum,
2=Katılmıyorum ve 1= Kesinlikle katılmıyorum) olarak değerlendirilmiĢtir.
Kariyer ilerletme programları değiĢkenini oluĢturan üç madde Ģunlardır:
“Çalıştığım işletmenin kariyer gelişim programları daha terfi etmeme yardımcı
olmuştur”, “Çalıştığım işletmenin beni kariyer gelişim programına alması terfime
olanak sağlamıştır” ve
“Kariyer gelişim programları kariyer gelişimimde etkili
olmuştur.”
Maddelerin her biri dörtlü Likert ölçeğine göre (4=Tamamen katılıyorum, 3=
Katılıyorum, 2=Katılmıyorum ve 1=Kesinlikle katılmıyorum) değerlendirilmiĢtir.
Mentordan yardım alma değiĢkenini oluĢturan anket maddeleri ise “Bu
pozisyona terfi etmemde mentorumun önemli etkileri olmuştur”, “Çalıştığım işletmede
kariyer gelişiminde mentorumun önemli bir etkisi vardır”, ve “Mentor programlarının
kariyer gelişimimde etkili bir yeri olmuştur” maddeleri vardır.
Maddelerin her biri dörtlü Likert ölçeğine göre (4= Tamamen katılıyorum,
3=Katılıyorum,
2=Katılmıyorum
ve
1=
Kesinlikle
katılmıyorum)
olarak
değerlendirilmiĢtir.
Yüksek performans gösterme değiĢkeni ise “Bu pozisyona terfi etmemde iş
arkadaşlarıma göre daha çok çalışmam etkili olmuştur”, “Bu pozisyona gelmemde
diğer çalışanlara göre yüksek performans göstermemin etkisi olmuştur” ve “Çalıştığım
işletmede terfi etmemde çalışkan biri olmamın önemli bir etkisi olmuştur”
maddelerinden oluĢmuĢtur.
Maddelerin her biri dörtlü Likert ölçeğine göre (4 = Tamamen katılıyorum, 3=
Katılıyorum,
2=
değerlendirilmiĢtir.
Katılmıyorum
ve
1=
Kesinlikle
katılmıyorum)
olarak
74
3.4. AraĢtırma Evreni ve Örneklem
ÇalıĢma evrenini Financial Times Europe 500 listesine giren Türk iĢletmelerinin
kadın çalıĢanları oluĢturmaktadır. 2005 yılında Financial Times 500 listesinde yer alan
bu 11 Türk iĢletmesi kurumsal ve büyük ölçekli iĢletmelerdir. Onbir iĢletmenin altısı
bankacılık ve finansal hizmetler sektöründe faaliyet gösterirken beĢ tanesi de çok sayıda
faaliyet alanına girmiĢ holding Ģeklinde yapılanmıĢ büyük iĢletmelerdir.
Bu iĢletmelerin çalıĢma evreni olarak alınmasında etken olan birden fazla neden
vardır. Her Ģeyden önce çalıĢma amacı olan çalıĢan kadınların cam tavanı aĢma veya
kariyer ilerletme stratejileri ancak büyük ölçekli, kurumsallaĢmasını tamamlamıĢ,
yönetim yapı ve süreçlerini sistematikleĢtirmiĢ iĢletmelerde izlenebilir.
Bu çerçevede değerlendirildiğinde araĢtırma evrenini oluĢturan bu iĢletmelerin
Financial Times 500’de yer alması kurumsal yapı ve sistematik yönetim süreçlerine
sahip olduklarının teyidi olarak algılanmıĢ ve yorumlanmıĢtır. Zira Financial Times
500’e giren iĢletmelerin bu listede yer almalarının tek nedeni karlılıkları ya da finansal
büyüklükleri değil aynı zamanda sosyal sorumluluk ile ilgili ilke ve politikaları
iĢletmenin terfi kararlarını da içeren tüm karar süreçlerine yansıtmıĢ olmalarıdır. Bir
baĢka ifade ile bu iĢletmeler karar ve faaliyetleri ile ilgili hissedarlarına ve paydaĢlarına
açıklama sorumluluğu olan iĢletmelerdir.
AraĢtırma evreninin Financial Times 500 listesinde yer alan 11 Türk iĢletmesi
olarak belirlenmesinin bir diğer nedeni de Türkiye’nin Avrupa Birliğine katılma
sürecindeki gayretleridir. Türkiye’nin Avrupa Birliği ile bütünleĢme çabaları sürerken
bu iĢletmelerin bu aĢamada Financial Times 500’de yer almaları, onların iĢletme yapısı
ve yönetim süreçlerini, insan kaynakları yönetimi sistemlerini Avrupa Birliği
normlarına daha uygun hale getirmiĢ olduklarını göstermektedir.
AraĢtırma örneklemini Financial Times 500’de yer alan Türk iĢletmelerinde
çalıĢan 230 kadın oluĢturmaktadır. Örneklem rahatlık veya kolaylık yöntemi ile
belirlenmiĢtir. Sistematik bir örneklem yönteminin araĢtırma amacına uygun sonuç
üretemeyeceği veya öngörülemeyen engeller ortaya çıkaracağı düĢüncesinden hareketle
75
2 haftalık bir süre içerisinde mümkün olduğunca fazla sayıda kadın çalıĢandan
kadınların cam tavanı aĢma stratejileri ile ilgili bilgi toplanmıĢtır.
Bu doğrultuda araĢtırmacı tarafından hazırlanan 400 anket Financial Times 500
listesine giren 11 iĢletmenin Ġstanbul merkez ofislerine araĢtırmacı tarafından elden
teslim edilmiĢtir. AraĢtırmaya katılmaya gönüllü kadın çalıĢanlara dağıtılan anketlerin 3
gün sonra kendilerinden geri toplanacağı bilgisi verilmiĢtir.
AraĢtırmaya veri sağlayan 11 iĢletmenin insan kaynakları biriminde çalıĢan birer
yetkili ile toplam 400 anket formu dağıtılmıĢ ve 11 iĢletmenin kadın çalıĢanları
tarafından 3 gün içerisinde yanıtlanan formlar elden araĢtırmacıya teslim edilmiĢtir.
Teslim edilen anket formu 230 adettir. Geri dönen bu 230 anket formunun eksik
yanıtlardan dolayı sadece 196 tanesi analize elveriĢli olarak nitelendirilmiĢtir. Analize
dahil edilmeyen 34 ankette ya demografik değiĢkenlerin cevaplanmamıĢ olduğu ya da
stratejiye iliĢkin ifadelerin önemli bir kısmının değerlendirilmediği belirlenmiĢtir.
3.5. Verilerin Analizi
Bu çalıĢmada, Financial Times 500 listesine giren Türk iĢletmelerinde çalıĢan
kadınların kullandıkları kariyer ilerletme stratejilerinin terfileri ile olan iliĢkisini
belirlemek için çoklu regresyon analizi kullanılmıĢtır. Bu Ģirketlere ait kurumsal
bilgilere ek kısmında yer verilmiĢtir.
Çoklu regresyon yöntemi kadınların kullandıkları kariyer ilerletme stratejilerinin
baĢardıkları terfi ile olan iliĢkisini anlama ve saptamaya olanak veren bir istatistiksel
yöntemdir. AraĢtırmanın bağımlı değiĢkeni terfi sayısını (nispi değiĢken) ile bağımsız
değiĢkenler arasındaki korelasyonu saptamak için çoklu regresyon analizi kullanılmıĢtır.
Çoklu regresyon yöntemi aynı zamanda her bir bağımsız değiĢkenin bağımlı değiĢken
üzerindeki etkisini anlamaya da fırsat vermektedir.
Bir baĢka ifade ile çoklu regresyon yöntemi hangi bağımsız değiĢkenlerin terfi
sayısını açıklamada önemli olduğunu hangilerinin önemsiz olduğunu anlamaya fırsat
vermektedir. Çoklu regresyon analizi diğer taraftan bağımlı ve bağımsız değiĢkenler
76
arasındaki iliĢkinin istatistiksel anlamda geçerliliğine ve anlamlılığına ait fikir
vermektedir.
Bu çalıĢmada kullanılan bir diğer istatistiksel analiz yöntemi de tek yönlü
varyans analizidir (One-Way ANOVA). Bu yöntemi kullanarak, Financial Times 500
listesinde yer alan bankalar ve diğer iĢletmelerde çalıĢan kadınlar hem tercih ettikleri
stratejiler hem de çalıĢma hayatında baĢardıkları terfi sayısı açısından karĢılaĢtırılmıĢtır.
Terfi sayısı bağımlı değiĢken olarak modelde yer alırken tercih edilen en etkin kariyer
stratejileri ve kurum türü (banka ve diğer) bağımsız değiĢken olarak kullanılmıĢtır.
AraĢtırmada kullanılan açık uçlu soruyla ölçekte yer alan stratejiler haricinde kadınların
kullandıkları veya etkin olduğuna inandıkları strateji kalitatif araĢtırma yöntemi ile
incelenmiĢtir.
3.6. AraĢtırmanın Kısıtları
Tüm sosyal bilimler çalıĢmalarında olduğu gibi bu araĢtırmanın da bazı kısıtları
bulunmaktadır. Öncelikle araĢtırma örneklemine iliĢkin kısıtlardan veri toplama
yönteminin sistematik olmayıĢı, rahatlık ve kolaylık yöntemi ile sadece 230 kiĢiye
ulaĢılmıĢ olması araĢtırmanın önemli kısıtlarındadır.
AraĢtırmaya dahil edilmeyen medeni durum, çocuk sayısı gibi demografik
değiĢkenlerin etkisi ölçülmemiĢtir. Ayrıca araĢtırma aracının anket olması da ayrı bir
kısıttır. AraĢtırmanın bir diğer önemli kısıtı ise araĢtırma anketlerinin katılımcıların iĢ
saatlerinde cevaplanması olmuĢtur. Bu anlamda özellikle bankacılık gibi yoğun iĢ
temposu içersinde anketlerin cevaplanmıĢ olması çalıĢmanın önemli bir kısıtıdır.
ÇalıĢmaya iliĢkin baĢka bir kısıt ise açık uçlu soruya verilen yanıtlarda yer alan
ve etik olmayan stratejilerdir. Katılımcılardan bazılarının diğerlerinin kullandıkları
stratejiler olarak belirttiği etik olmayan stratejiler bu araĢtırmanın kapsamında yer
almamaktadır. Bu araĢtırmada sadece etik olan kariyer ilerletme stratejileri saptanmaya
çalıĢılmıĢtır. Ankette yer alan açık uçlu bu soruya katılımcının kendisinin kullandığı ve
sadece etik olan stratejileri açıklaması için yer verilmiĢtir. Ancak katılımcıların bir
kısmı bu soruyu özüne uygun biçimde cevaplamamıĢ ve diğerlerinin stratejisi olarak
etik olmayan sttaejilerin kariyer ilerletmede etkinliğinden bahsetmiĢlerdir
77
AraĢtırmanın önemli bir diğer kısıtı ise birim ve Ģube müdürlerinden daha üst
düzeyde çalıĢan yöneticilere ulaĢılmamıĢ olmasıdır. Örnekleme üst pozisyonlara
ulaĢmıĢ katılımcılar da dahil edilmesi sonuçları daha genellenebilir hale getirecektir.
78
DÖRDÜNCÜ BÖLÜM
ARAġTIRMA BULGULARI ve DEĞERLENDĠRMELER
Kadınların kariyer ilerletme stratejilerini belirlemeye yönelik yapılan bu
araĢtırmada toplam 196 kadın çalıĢana anket aracılığı ile ulaĢılmıĢtır. Bu kadınların
tamamı meslek hayatları boyunca en az bir defa terfi (kariyer ilerletme) etmiĢtir. Anket
verilmeden önce bu bilgi sorulmuĢ ve henüz terfi etmemiĢ olan kadın çalıĢanlara anket
verilmemiĢtir.
Anketlerin örneklem grubuna iletilmesi ve toplanması bir ay sürmüĢtür.
AraĢtırmacı anketleri ilgili iĢletmelere elden götürüp toplamıĢtır. ÇalıĢmanın büyük bir
kısmı özellikle ulaĢım kolaylığı açısından Ģirket genel müdürlüklerinin bulunduğu
Ġstanbul’da yapılmıĢtır. Böylece örneklemin daha geniĢ bir kitleyi kapsayacağı
düĢünülmüĢtür.
Verilerin analizi için öncelikle tanımlayıcı analizlerle aritmetik ortalama,
medyan, standart sapma gibi merkezi eğilim ölçüleri belirlenmiĢtir. Farklı gruplar
arasındaki ortalama farklılıklarını karĢılaĢtırmak için kullanılan ANOVA testi ve çoklu
regresyon analizleri ile araĢtırma hipotezleri test edilmiĢtir.
Bu araĢtırmada Regresyon ve ANOVA analizleri için sosyal bilimlerde genel
olarak kullanılan p değeri için .05 önem düzeyi kabul edilmiĢtir. Eğer p değeri .05’ten
küçükse sonuç istatistiksel olarak anlamlı kabul edilmiĢ, büyükse iliĢkinin istatistiksel
olarak anlamlı olmadığı kabul edilmiĢtir.
Ayrıca açıklayıcı değiĢkenlerin bağımlı değiĢkeni etkileme gücünü gösteren beta
katsayısı ile ortalamadan sapmayı gösteren standart sapma değeri de örneklemi
tanımlayıcı önemli katsayılar arasında yer almaktadır. Örneklemin analizi için
kullanılacak olan iliĢki testleri ile berbaer bağımsız değiĢkenkelerin birbirini etkileme
gücünü gösteren ETA ve Pearson korelasyon katsayılarına da bakılmıĢtır.
79
4.1. Örneklem Grubuna ĠliĢkin Tanımlayıcı Bilgiler
Ankette yer alan beĢ demografik değiĢkene iliĢkin bilgiler aĢağıda yer
almaktadır. Bu değiĢkenlerden yaĢ, mevcut iĢteki deneyim ve genel deneyim kategorik
değiĢkenlerdir.
Tablo 4.1’de görüldüğü üzere örneklemin % 64,3’ü üniversite mezunu, % 14,3’ü
yüksek lisans mezunu, %12,2’ si lise mezunu ve %7.7’si meslek yüksel okulu
mezunudur. AraĢtırmaya katılan kadın çalıĢanların büyük bir bölümü üniversite
mezunudur.
Tablo 4.1
AraĢtırma Örnekleminin Eğitim Durumu
Frek ans
24
Yüzde
12 .2
Kümülat if
Yüzde
12 .2
MYO
15
7.7
19 .9
Fa kült e
12 6
64 .3
84 .2
Yuksek
L isan s
28
14 .3
98 .5
Dok t ora
3
1.5
10 0.0
T ot al
19 6
10 0.0
E git im Düzey i
L ise
Tablo 4.2 katılımcıların ünvan durumuna göre dağılımını göstermektedir.
Tabloda kullanılan birinci derece yetki kıdemli memurları ve uzman yardımcılarını
ifade etmek için kullanılmıĢtır. Ġkinci derece yetki ise uzman, Ģef yardımcısı, yönetmen
yardımcısı ve yetkili yardımcısı pozisyonlarını içermektedir. Üçüncü derece yetki Ģef,
yönetmen, yetkili ve kıdemli Ģef pozisyonlarını içermektedir.
Dördüncü derece yetki müdür yardımcısı ve bazı bankalarda kullanılan ve
sorumluluk olarak müdür yardımcısı pozisyonuna denk gelen ikinci müdür
pozisyonlarından oluĢmaktadır. Son olarak beĢinci derece ise katılımcıların arasında en
yetkili durumda olan Ģube müdürleri ve birim müdürlerini içermektedir.
80
Tablo 4.2
AraĢtırma Örnekleminin Unvan Durumu
Frek ans
29
Yüzde
14 .8
Kümülat if
Yüzde
14 .8
II. Derece
64
32 .7
47 .4
III. Derece
37
18 .9
66 .3
IV. Derece
41
20 .9
87 .2
V Derec e
25
12 .8
10 0.0
19 6
10 0.0
Unv an Durumu
I. Derec e
T op lam
Katılımcıların unvan durumu ankette direk sorulmuĢ daha sonra verilerin analiz
programına
aktarımı
esnasında
Tablo
4.2’deki
haline
dönüĢtürülmüĢtür.
Bu
dönüĢtürmeler SPSS 14.0 programındaki recode fonksiyonu ile anketten gelen ham
bilgiler dönüĢtürülerek elde edilmiĢtir. Tablodan da görüleceği gibi katılımcıların
%32.7’si ikinci derece yetkililerden yani uzman, Ģef yardımcısı, yardımcı yönetmen ve
yetkili yardımcısından oluĢmaktadır. Katılımcıların %20.9’u dördüncü derece
yetkililerden oluĢmaktadır. Örneklemin %18.9’u üçüncü derece yetkililerden, %14.8’i
birinci derece yetkililerden; 12.8’i ise beĢinci derece yetkililerden yani Ģube ve birim
müdürlerden oluĢmaktadır.
Tablo 4.3’de katılımcıların yaĢ dağılımları görülmektedir. Tablo ham yaĢ
verilerinin sınıflandırılması ile elde edilmiĢtir. Buna göre 20-24 yaĢ aralığında bulunan
kadın çalıĢanlar örneklemin %3.6’sını oluĢturmaktadır. 25-29 yaĢ aralığında olanlar ise
katılımcıların %24.5’ini oluĢturmaktadır. Tabloda 30-34 yaĢ aralığında bulunan
katılımcıların %35.2’si yer almaktadır. 35-39 yaĢ aralığında olan kadın çalıĢanlar
katılımcıların %17.3’ünden oluĢmaktadır. 40-44 yaĢ aralığında olan kadınlar ise
katımcıların %13.3’ünü oluĢturmaktadır. Son olarak katılımcıların %3.6’sı 45-49 yaĢ
aralığındaki kadın çalıĢanlardan ve 50 ve üstü yaĢ aralığında ise 5 kadın yer almaktadır
ve katılımcıların % 2.6’sını oluĢturmaktadır.
81
Tablo 4.3
AraĢtırma Örnekleminin YaĢ Durumu
Y as Durumu
Frekans
7
20-24.
Y üz de
3.6
Kümülatif
Y üz de
3.6
24-29.
48
24 .5
28 .1
30-34.
69
35 .2
63 .3
35-39.
34
17 .3
80 .6
40-44.
26
13 .3
93 .9
45-49.
7
3.6
97 .4
50+
5
2.6
10 0.0
19 6
10 0.0
Toplam
Tablo 4.4’de katılımcıların mevcut iĢyerlerindeki deneyimlerine göre dağılımı
görülmektedir. Bu tablodaki verilerde ham verilerden kategorikleĢtirilerek elde
edilmiĢtir. Tabloların elde edilmesinde SPSS 14.0 programının recode fonksiyonu
kullanılmıĢtır. Tabloda mevcut iĢyerindeki deneyim süresi bakımından en kalabalık
grubu 55 kadın çalıĢan ile 11-20 yıl aralığında deneyim sahibi olanların oluĢturduğu
görülmektedir. Katılımcıların % 27’si ise 31-40 yıl deneyime sahip olan kadın
çalıĢanlardan oluĢmaktadır. Tabloda katılımcıların 48’inin mevcut iĢyerlerinde 0-10 yıl
aralığında deneyim sahibi olduğu görülmektedir. Son olarak katılımcıların 40’ı ise
mevcut iĢyerindeki deneyim süresini 21-30 yıl aralığı olarak belirtmiĢtir.
Tablo 4.4
AraĢtırma Örnekleminin Mevcut ĠĢteki Deneyim Durumu
Mevcut ĠĢteki
Sıklık
Yüzde
Kümülatif Yüzde
0-10 Yıl
48
24.5
24.5
11-20 Yıl
55
28.1
52.6
21-30 Yıl
40
20.4
73.0
31-40 Yıl
53
27.0
100
Toplam
196
100
Deneyim
82
Tablo 4.5’te katılımcıların toplam iĢ deneyim süreleri görülmektedir. Tablodaki
veriler ham verilerin gruplandırılması ile elde edilmiĢtir. Verilerin dönüĢtürülmesinde
SPSS programının “recode” iĢlevi kullanılmıĢtır. Tabloda “1” 0-10 yıl deneyim süresini,
“2” 11-20 yıllık genel deneyim süresini, “3” 21-30 yıl genel deneyim süresini, “4” 3140 yıl genel deneyim süresini ifade etmektedir. Katılımcıların genel mesleki deneyim
durumuna bakıldığında en kalabalık grubu (%58.7) 0-10 yıl arası deneyimi olan 115
kadın çalıĢan oluĢturmaktadır. Katılımcılardan 11-20 yıl arası genel deneyimi olanlar ise
64 kiĢiden oluĢmaktadır.
Tablo 4.5
AraĢtırma Örnekleminin Genel Deneyim Durumu
1.00
Frekans
11 5
Yüz de
58 .7
Kümülatif
Yüz de
58 .7
2.00
64
32 .7
91 .3
3.00
14
7.1
98 .5
4.00
3
1.5
10 0.0
Total
19 6
10 0.0
Genel Deneyim Suresi
Tablo 4.6. çalıĢmada yer alan yaĢ, eğitim, unvan, mevcut iĢ deneyimi ve genel
deneyim süresinden oluĢan ve araĢtırma problemleri için analize tabi tutulacak tüm
demografik değiĢkenlere iliĢkin normallik değerlerini göstermektedir. Tabloda veri
setinin maksimum, minumum, standart sapma ve normallik değerleri olarak bilinen
çarpıklık ve basıklık değerleri görülmektedir. Skewness değeri, verilerin ne kadar
normal dağıldığını göstermektedir. Yani verilerin veri setinin ortalaması etrafında ne
derece simetrik dağıldığını gösteren değerlerdir.
Normallik varsayımı için ideal Skewness değeri 0 olup bunun rastsal verilerde
elde edilmesi oldukça zordur. Normallik eğrisinin sivriliği ve basıklığı ise Kurtosis
değeri ile ölçülmektedir. Tablo 4.6’da tüm Skewness ve Kurtosis değerlerinin ±2
arasında dağıldığı görülmektedir. Veri setine ait Skewness (Çarpıklık) ve Kurtosis (
Basıklık) değerlerinin çalıĢmanın normallik varsayımını karĢıladığı kabul edilmiĢtir.
Ayrıca yukarda ayrı ayrı yer verilen demografik değiĢkenlere iliĢkin dağılım eğrilerinde
de bu durum açıkça görülmektedir.
83
Tabloda katılımcıların ortalama yaĢının 33.5 olduğu görülmektedir. Eğitim ve
unvan verileri sınıflandırılmıĢtır. Katılımcıların eğitim ortalaması 2.85 yani üniversite
mezunu hatta yüksek lisans derecesine yakındır. Bu durum, örneklemin %80’inin eğitim
düzeyinin en az üniversite mezunu veya bir yüksek lisans veya doktora derecesine sahip
olmasının bir sonucudur.
Örneklemin unvan durumuna bakıldığında katılımcıların ortalama unvan
derecesinin 2.63 yani 2 ile 3. yetki derecesi arasında olduğu görülür. Yukardaki unvana
iliĢkin açıklamalardan hatırlanacağı üzere ikinci derece yetki uzman, Ģef yardımcısı,
yönetmen yardımcısı ve yetkili yardımcısı pozisyonlarını içermektedir. Üçüncü derece
yetki ise Ģef, yönetmen, yetkili ve kıdemli Ģef pozisyonlarını içermektedir. Tabloda yer
alan bir diğer demoğrafik değiĢken ise mevcut iĢ deneyimi ve genel iĢ deneyimidir.
Katılımcıların ortalama mevcut iĢ deneyiminin 8.71 yıl olduğu ve genel iĢ deneyimi
ortalamasının 10.90 yıl olduğu görülmektedir.
Tablo 4.6
Örneklemin Demografik DeğiĢkenlerine ĠliĢkin Bazı
Ġstatistiksel Değerler
N
DeğiĢkenler
Minu
Maksim Ortala
mum
um
ma
SS
Çarpıklık
Basıklık
YaĢ
196
20,00
58,00
33,50
6,48
,92
,96
Eğitim
196
1,00
5,00
2,85
,87
,-71
,72
Unvan
196
1,00
5,00
2,63
1,14
,67
,09
Sirket Deneyim
196
1,00
38,00
8,71
6,42
1,13
1,55
Genel Deneyim
196
11,00
38,00
10,91
6,91
1,10
1,35
Örnekleme ait tanımlayıcı bilgiler yukarda Tablo 4.6’da özetlenmiĢtir. Burada
yer verilen bilgilerin ardından araĢtırma sorularına yanıt aranacaktır.
84
4.2. Kariyer Ġlerletme Stratejisinin Terfi Sayısı ile ĠliĢkisi
ÇalıĢmanın ilk araĢtırma sorusu kariyer ilerletmesi (terfi sayısı) ile kariyer
ilerletme stratejileri arasındaki iliĢkiyi saptamaya yöneliktir. Bu araĢtırma sorusuna
iliĢkin boĢluk hipotezleri Ģunlardır:
AraĢtırma Sorusu 1: Kadınların iĢ yerinde ulaĢtıkları terfi sayısı ile kariyer ilerletme
stratejileri arasında iliĢki var mıdır?
Bu soruyu yanıtlamak için Ģu hipotezler geliĢtirilmiĢ ve test edilmiĢtir:
Hipotez 1: Kadınların ulaĢtıkları terfi sayısı ile kariyer ilerletme stratejileri arasında
anlamlı bir iliĢki yoktur.
Hipotez 1 A: Kadınların ulaĢtıkları terfi sayısı ile genel ve mesleki eğitim stratejisi
arasında anlamlı bir iliĢki yoktur.
Hipotez 1 B: Kadınların ulaĢtıkları terfi sayısı ile sosyal iliĢkiler geliĢtirme stratejisi
arasında anlamlı bir iliĢki yoktur.
Hipotez 1 C: Kadınların ulaĢtıkları terfi sayısı ile iĢ yerinde sunulan kariyer
programlarına katılım stratejisi arasında anlamlı bir iliĢki yoktur.
Hipotez 1 D: Kadınların ulaĢtıkları terfi sayısı ile mentordan yardım alma stratejisi
arasında anlamlı bir iliĢki yoktur.
Hipotez 1 E: Kadınların ulaĢtıkları terfi sayısı ile yüksek performans gösterme stratejisi
arasında anlamlı bir iliĢki yoktur.
Tablo 4.7’de bu değiĢkenlerin ortalama, standart sapma, çarpıklık ve basıklık
değerleri görülmektedir. Stratejilerin ortalama değerlerine bakıldığında katılımcıların
kariyer ilerletmek için en sık kullandığı stratejinin “eğitim stratejisi” olduğu
görülmektedir. Zira eğitim stratejisinin ortalaması 3.18’dir.
85
Eğitim stratejisinden sonra en sık kullanılan stratejinin 3.15 ortalama değeri ile
“yüksek performans göstermek” olduğu görülmektedir. “Sosyal iliĢkileri geliĢtirerek”
kariyer ilerletmenin ortalaması ise 2.73’dir. Bu değer ölçekte “katılmıyorum” ile
“kesinlikle katılmıyorum” ifadelerinin arasında yer almaktadır. Yani araĢtırmaya katılan
kadınların en çok kullandığı iki strateji “eğitim” ve “yüksek performans” gösterme
olarak görülmektedir. Katılımcıların kariyer programlarını kullanma ortalaması 2.66;
mentordan yardım alma stratejisini kullanma ortalaması ise 2.51 olarak görülmektedir.
Tablo 4.7’de görüldüğü gibi sadece “eğitim” ve “yüksek performans gösterme”
stratejilerinin ortalaması “katılıyorum” ile “tamamen katılıyorum” ifadeleri arasında yer
almaktadır. Terfi sayısının ortalamasının ise 2.25 olduğu görülmektedir. Yani
katılımcıların kariyer hayatları boyunca ortalama terfi sayısı 2.25 olarak bulunmuĢtur.
Tablo 4.7
Terfi Sayısı ve Kariyer Ġlerletme Stratejilerine
ĠliĢkin Merkezi Eğilim Değerleri
Kariyer Ilerletme
Stratejileri ve T erfi
Sayisi
Egitim
N
Mean
SS
Skewness
190
3.18
.73
-.98
.87
Sosyal Iliski
191
2.73
.80
-.30
-.52
Kariyer Programlari
185
2.66
.89
-.28
-.83
Mentordan Yardim
183
2.51
.81
.05
-.80
Yuksek Perform ans
Gosterme
193
3.15
.79
-.81
-.02
T erfi Sayisi
196
2.25
1.63
3.13
18.73
Kurtosis
AĢağıda bağımsız değiĢkenlerin birbirini etkileme gücünü gösteren Pearson
korelasyon katsayılarını içeren Tablo 4.8 görülmektedir. Tabloya göre “kariyer
programlarına katılma” stratejisi ile “mentordan yardım alma” arasında diğerlerine göre
daha yüksek bir korelasyon bulunmaktadır.
86
Ayrıca kariyer programlarına katılma ile sosyal iliĢki geliĢtirme stratejisi
arasında da diğer stratejilere göre daha yüksek (.55) bir iliĢki olduğu saptanmıĢtır.
Kariyer programlarına katılma stratejisi ile iliĢki olduğu saptanan mentordan yardım
alma ve sosyal iliĢki geliĢtirme stratejilerinin kendi aralarında da iliĢkili olduğu
saptanmıĢtır. Tabloda bu iki strateji arasında pozitif .47 kuvvetinde bir iliĢki olduğu
görülmektedir.
Tablo 4.8
AraĢtırma DeğiĢkenlerine ĠliĢkin Korelasyon Katsayıları
Terfi
Sayisi
Terfi Sayisi ve Stratejiler
Pearson Korelasyon Terfi Sayisi
1.00
Katsayilari
Egitim
.12
p Degerleri
Egitim
Sosyal
Iliski
Kariyer Mentordan
Programlari Yardim
Alma
Yüksek
Performans
Gösterme
1.00
Sosyal Iliski
.13
-.03
1.00
Kariyer Programlari
.17
.31
.55
1.00
Mentordan Yardim
Alma
.19
.33
.47
.71
1.00
Yuksek Performans
Gosterme
.23
.42
.37
.43
.34
1.00
.00
1.00
Terfi Sayisi
.
Egitim
.05
Sosyal Iliski
.04
.35
Kariyer Programlari
.01
.00
.00
Mentordan Yardim
Alma
.00
.00
.00
.00
Yuksek Performans
Gosterme
.00
.00
.00
.00
Tablo 4.9 ise kadınların iĢ yerinde ulaĢtıkları terfi sayısı ile kariyer ilerletme
stratejileri arasındaki iliĢkiyi belirlemeye yönelik regresyon analizi sonuçlarını
göstermektedir. Tabloda bağımsız değiĢken olarak alınan stratejilerin bağımlı değiĢken
olan terfi sayısı ile iliĢkileri görülmektedir. Kurulan modelin p=.027 değeri ile .05
87
anlamlılık düzeyinde istatistiksel olarak anlamlı olduğu bulunmuĢtur. Tabloda p= .05
önem derecesinde anlamlı tek stratejinin yüksek performans gösterme olduğu
görülmektedir.
Tabloda görülen R² değeri olan .069 terfi sayısının stratejileri açıklama gücünü
göstermektedir. Tabloda görülen beta değerleri standartlaĢtırılmıĢtır bu nedenle beta
sabit değeri görülememektedir. Modelin açıklama gücünü gösteren R² değeri tabloda
görülmekte olup, geriye kalan kısmı ise modelde yer almayan farklı değiĢkenlerle
açıklanabilir. Bunlar katılımcıların medeni durumları, çocuk sayıları gibi modele dahil
edilmeyen demografik nitelikler olabileceği gibi örgüt kültürü ve iĢ yerinin ayrımcılık
düzeyi olarak da düĢünülebilir. Katılımcıların açık uçlu soruda belirttikleri etik olmayan
stratejiler de modele dahil edilebilir. Bu husus bölümün sonunda ayrıca tartıĢılacaktır.
Tablo 4.9
Terfi Sayısı ve Kariyer Ġlerletme Stratejilerine
ĠliĢkin Regresyon Analizi Sonuçları
Stratejiler
Beta
Sabit
Genel Eğitim ve Mesleki
Eğitim
Sosyal ĠliĢki GeliĢtirme
Kariyer Programları
Mentordan Yardım Alma
Yüksek Performans
Gösterme
P=.027*
R²=.069
F=2.601
* p= .05 Önem derecesinde anlamlı
** p=.05 düzeyinde anlamlı
P Değeri
.164
.002
.978
.003
-.001
.127
.979
.991
.233
.189
.036*
88
4.3. Kadınların Kariyer Ġlerletme Stratejilerinin Demografik Özelliklerle ĠliĢkisi
Ġkinci araĢtırma sorusu demografik özelliklerle kadının kariyer ilerletmesi (terfi
sayısı) arasındaki iliĢkiyi saptamayı amaçlamaktadır.
AraĢtırma Sorusu 2:
Kadınların bireysel ve demografik özellikleri ile iĢ yerinde
ulaĢtığı terfi sayısı arasında bir iliĢki var mıdır? Bu soruyu yanıtlamak için Ģu boĢluk
hipotezleri geliĢtirilmiĢ ve test edilmiĢtir.
Hipotez 2: Kadınların ulaĢtıkları terfi sayısı ile demografik özellikleri arasında anlamlı
bir iliĢki yoktur.
Hipotez 2 A: Kadınların ulaĢtıkları terfi sayısı ile yaĢ arasında anlamlı bir iliĢki yoktur.
Hipotez 2 B: Kadınların ulaĢtıkları terfi sayısı ile eğitim düzeyi arasında anlamlı bir
iliĢki yoktur.
Hipotez 2 C: Kadınların ulaĢtıkları terfi sayısı ile iĢteki pozisyon arasında anlamlı bir
iliĢki yoktur.
Hipotez 2 D: Kadınların ulaĢtıkları terfi sayısı ile mevcut iĢ yerindeki deneyim süresi
arasında anlamlı bir iliĢki yoktur.
Hipotez 2 E: Kadınların ulaĢtıkları terfi sayısı ile genel deneyim süresi arasında anlamlı
bir iliĢki yoktur.
Bu araĢtırma sorusu için geliĢtirilen regresyon modelinin analizinde veriler kukla
(dummy) değiĢken haline getirilmiĢtir. Bu dönüĢtürme için kariyer ilerletme
stratejilerine iliĢkin ortalama değerler ayrım kriteri olarak kullanılmıĢtır.
Örneğin yaĢ ortalaması olan 33 yılın altındaki değerler 0, 33’ün üstündeki
değerler 1 olarak kodlanmıĢtır. Benzer Ģekilde katılımcıların eğitim düzeyine iliĢkin
veriler de kukla değiĢken dönüĢtürmesi için üniversite mezunu olanlar ve olmayanlar
89
ayrım kriteri olarak kabul edilmiĢtir ve üniversite mezunu olanlar “0”, olmayanlar “1”
olarak SPSS’in recode fonksiyonu ile yeniden kodlanmıĢtır.
Katılımcıların ünvanları da dummy değiĢken haline getirilmiĢtir. DönüĢtürme
için yönetici olan ve olmayanlar genellenerek yeniden kodlanmıĢtır. Mevcut iĢteki
deneyim ve genel mesleki deneyim süreleri için de veri setinin ortalama değerleri kriter
olarak alınmıĢ ve ortalama değerin altında kalanlar “0” ve üstünde olanlar “1” olarak
yeniden kodlandırılmıĢtır.
Tablo 4.10’da regresyon modelinde kullanılan ETA korelasyon katsayıları yer
almaktadır. Tabloda ünvanla terfi sayısı arasındaki iliĢkinin yüksek olduğu (-.220)
görülmektedir. Unvanla terfi arasındaki negatif yönlü bu yüksek iliĢki katılımcıların
mesleklerinde ilerledikçe terfi etmelerinin güçleĢtiği anlamına gelmektedir. Bu iliĢkiyle
ilgili daha detaylı açıklamaya sonuç kısmında yer verilecektir.
Ayrımcılıkla ilgili kuramsal yazının incelendiği ikinci bölümde belirtildiği gibi
kadınların cam tavanla yüzyüze gelmeleri mesleklerinde ilerledikçe daha belirgin bir hal
almaktadır. Tablo 4.10’da terfi sayısı ile demoğrafik değiĢkenler arasındaki birlikte
değiĢimi gösteren ETA katsayıları görülmektedir. 0 ile 1 arasında değiĢen ETA
katsayısı, 1’e yaklaĢtıkça iki değiĢken arasındaki iliĢkinin güçlendiğine iĢaret
etmektedir. Tabloda görüldüğü gibi terfi sayısı ile unvan arasında .594 kuvvetinde bir
iliĢki bulunmaktadır. Diğer bağımsız değiĢkenlerle terfi sayısı arasında zayıf bir iliĢki
bulunmaktadır. ĠliĢki dereceleri aĢağıda Tablo 4.10’da görülmektedir.
Tablo 4.10
Demografik Degiskenler ve Terfi Sayısı Arasındaki ĠliĢkiye Yönelik
ETA Katsayıları
Terfi Sayısı (Bağımlı DeğiĢken)
YaĢ
Eğitim
Unvan
Mevcut ĠĢteki Deneyim
Genel Deneyim
ETA
.151
.082
.594
.089
.190
90
Tablo 4.11’de kadınların bireysel ve demografik özellikleri ile iĢ yerinde ulaĢtığı
terfi sayısı arasındaki iliĢkiyi belirlemeye yönelik çoklu regresyon analizi sonuçları yer
almaktadır. Tabloya göre terfi sayısı bağımlı değiĢken olarak kabul edilmiĢ ve diğer tüm
demografik özellikler bağımsız değiĢken olarak alınmıĢtır.
Tablo 4.11’de yer alan R² değeri bağımsız değiĢkenlerin bağımlı değiĢkeni
açıklama gücünü ifade etmektedir. Buna göre terfi sayısının % 34’ü modelde yer alan
demografik değiĢkenlerle açıklanmaktadır. Kalan kısmının ise modelde yer almayan
medeni durum, çocuk sayısı gibi önemli demografik değiĢkenlerle açıklanabileceği
düĢünülmektedir. Modelin önem derecesi olan p değeri .000’dır. Buna göre model
istatistiksel olarak anlamlıdır. Ayrıca iliĢkinin istatistiksel olarak anlamlılık gücünü
gösteren F değeri de 19.532 olarak bulunmuĢtur.
Tablo 4.11
Terfi Sayısı ve Demografik Özelliklere ĠliĢkin
Regresyon Analizi Sonuçları
Demoğrafik Değiskenler
Beta
p Değeri
.000
Sabit
YaĢ
.043
.604
Eğitim
-.105
.097
Ünvan
-.496
.000*
Mevcut ĠĢteki Deneyim
.053
.562
Genel Deneyim
.153
.146
R² =
F =
P =
*p =
.341
19.532
.000
.05 Önem derecesinde anlamlı
Modelde p=.05 düzeyinde anlamlı çıkan tek demografik değiĢkenin unvan
olduğu görülmektedir. Terfi sayısını açıklamada unvanın anlamlı olması oldukça
anlaĢılır bir durumdur. ÇalıĢanlar kariyer ilerletmesi olarak baĢlangıçta daha hızlı
ilerlerken üst pozisyonlara geldikçe ilerleme hızı yavaĢlamaktadır. Zira iliĢkinin gücünü
ve yönünü gösteren beta değiĢkeni unvan için -.496 olarak yani negatif yönlü
bulunmuĢtur. Diğer demografik değiĢkenler olan yaĢ, eğitim durumu, mevcut Ģirketteki
deneyim süresi ve genel deneyim süresi terfi sayısını açıklamada p=.05 düzeyinde
anlamlı bulunmamıĢtır. Modelde beta katsayısı standartlaĢtırılmıĢ olduğu için beta sabit
değeri görülmemektedir.
91
4.4. En Etkin Kariyer Ġlerletme Stratejisi ile Demografik Özelliklerin ĠliĢkisi
AraĢtırma sorusu üç demografik özelliklerle en etkin kariyer ilerletme stratejisi
arasındaki iliĢkiyi saptamaya yöneliktir. Bu araĢtırma sorusuna iliĢkin hipotezler
Ģunlardır:
AraĢtırma Sorusu 3:
Kadınların bireysel ve demografik özellikleriyle “en etkili”
olarak algıladıkları kariyer ilerletme stratejisi arasında bir iliĢki var mıdır?
Bu soruyu yanıtlamak için Ģu boĢluk hipotezleri geliĢtirilmiĢ ve test edilmiĢtir.
Hipotez 3: Kadınların tercih ettiği en etkili kariyer ilerletme stratejisi ile demografik
özellikleri arasında anlamlı bir iliĢki yoktur.
Hipotez 3 A: Kadınların tercih ettiği en etkili kariyer ilerletme stratejisi ile yaĢ arasında
anlamlı bir iliĢki yoktur.
Hipotez 3 B: Kadınların tercih ettikleri en etkili kariyer ilerletme stratejisi ile eğitim
düzeyi arasında anlamlı bir iliĢki yoktur.
Hipotez 3 C: Kadınların tercih ettikleri en etkili kariyer stratejisi ile iĢteki pozisyon
arasında anlamlı bir iliĢki yoktur.
Hipotez 3 D: Kadınların tercih ettikleri en etkili kariyer ilerletme stratejisi ile mevcut iĢ
yerindeki deneyim arasında anlamlı bir iliĢki yoktur.
Hipotez 3 E: Kadınların tercih ettikleri en etkili kariyer ilerletme stratejisi ile genel
deneyim süresi arasında anlamlı bir iliĢki yoktur.
Bu araĢtırmanın ilk araĢtırma sorusu en etkin kariyer stratejisini belirlemeye
yönelikti. Ġlk araĢtırma sorusunun analizi sonucunda p=0.05 anlamlılık düzeyinde
kadınların kullandığı en etkin kariyer stratejisinin yüksek performans gösterme stratejisi
olduğu saptanmıĢtır. Bu nedenle bu kısımda demografik değiĢkenlerle en etkin kariyer
92
ilerletme stratejisi olarak yüksek performans gösterme stratejisi arasındaki iliĢki
aranacaktır.
Bağımsız değiĢkenler arasındaki ETA katsayıları daha önce Tablo 4.10’da
sunulduğu için burada tekrar edilmemiĢtir. Tablo 4.12 en etkin kariyer ilerletme
stratejisi ile demografik özellikler arasındaki iliĢkiye ait regresyon sonuçlarını
göstermektedir.
Modelin analizi için tüm demografik değiĢkenler kukla (dummy) değiĢken
haline getirilmiĢtir. Bu dönüĢtürme için kariyer ilerletme stratejilerine iliĢkin ortalama
değerler ayrım kriteri olarak kullanılmıĢtır. Örneğin yaĢ ortalaması olan 33 yılın
altındaki değerler “0”, 33’ün üstündeki değerler “1” olarak yeniden kodlanmıĢtır.
Benzer Ģekilde katılımcıların eğitim düzeyine iliĢkin veriler de kukla değiĢken
dönüĢtürmesi için üniversite mezunu olanlar ve olmayanlar ayrım kriteri olarak kabul
edilmiĢtir ve üniversite mezunu olanlar “0”, olmayanlar “1” olarak SPSS’in “recode”
fonksiyonu ile yeniden kodlanmıĢtır.
Katılımcıların ünvanları da kukla değiĢken haline getirilmiĢtir. DönüĢtürme için
veriler yönetici olan ve olmayan Ģeklinde sınıflandırılarak yeniden kodlanmıĢtır.
Mevcut iĢteki deneyim ve genel mesleki deneyim süreleri için de veri setinin ortalama
değerleri kriter olarak alınmıĢ ve ortalama değerin altında kalanlar “0” ve üstündekiler
“1” olarak yeniden kodlandırılmıĢtır.
Tablo 4.12’de görüldüğü gibi .05 önem derecesinde model anlamlı
bulunmamıĢtır. Yani demografik değiĢkenler en etkin kariyer ilerletme stratejisi olan
“yüksek performans göstermeyi” açıklamada, istatistiksel olarak anlamlı değildir.
Ayrıca iliĢkinin istatistiksel olarak önem düzeyini gösteren F değeri de oldukça
düĢüktür. Kuramsal ve mantıksal olarak yüksek performans gösterme ile yaĢ arasında
anlamlı bir iliĢki bulunması beklenmesine rağmen aralarında herhangi bir iliĢki
bulunmamıĢtır.
Bağımsız değiĢkenlerle bağımlı değiĢkenler arasında anlamlı bir iliĢki
bulunmamıĢ olmasından hareketle, modelin R²= .032 değerinin de neden düĢük olduğu
açıklanabilir.
93
Tablo 4.12
En Etkin Kariyer Ġlerletme Stratejisi ile Demografik DeğiĢkenler Arasındaki
ĠliĢkiye Ait Regresyon Analizi Sonuçları
DeğiĢkenler
p Değeri
Beta
,000
Constant
YaĢ
-,103
,331
Eğitim
-,057
,456
Unvan
-,147
,066
Mevcut ĠĢteki
-,061
,590
-,053
,697
Deneyim
Genel Deneyim
Bağımlı DeğiĢken: Yüksek Performans Göstermek
R²=.032
F=1.246
p=.289
Sonuç olarak Tablo 4.12’de hiçbir demografik değiĢkenin yüksek performans
gösterme
stratejisini
açıklamada
p=.05
önem
düzeyinde
anlamlı
olmadığı
görülmektedir.
4.5. Kariyer Ġlerletme Stratejisi Bakımından Finans Kurumları ile Diğer
Kurumlar Arasındaki Farklılık
AraĢtırma sorusu dört finans kurumları (bankalar) ile diğer iĢletmeler arasında
kariyer ilerletme stratejisi açısından anlamlı bir fark olup olmadığını anlamaya
yöneliktir. Bu araĢtırma sorusu için geliĢtirilen boĢluk hipotezi aĢağıda yer almaktadır.
AraĢtırma Sorusu 4: Finans kurumlarında çalıĢan kadınlarla diğer kurumlarda çalıĢan
kadınların kullandıkları kariyer ilerletme stratejisi farklı mıdır?
Hipotez 4: Finans kurumlarında çalıĢan kadınların kariyer stratejileri
ile diğer kurumlarda çalıĢan kadınların kariyer stratejileri arasında fark
yoktur.
94
Bu araĢtırma sorusunun analizi için gruplar arasındaki farklılaĢmayı ölçen OneWay ANOVA yöntemi kullanılmıĢtır. Tablo 4.13’de analiz değiĢkenlerine iliĢkin
tanımlayıcı bilgiler yer almaktadır. Tabloda görüldüğü gibi eğitim stratejisini kullanma
bakımından bankaların değer ortalaması 3.19 iken diğer Ģirketlerin ortalama değeri
3.16’dır. Her iki kurum türü de eğitim stratejisini kullanma sorularına ortalama olarak
katılıyorum cevabını vermiĢlerdir. Ayrıca yüksek performans kullanma stratejisi için de
benzer durum söz konusudur. Yüksek performans stratejisine bankalar ortalama 3.18
diğer kurumlar 3.09 yanıtını vermiĢlerdir.
Tablo 4.13
Kurumlara Gore Kariyer Ġlerletme Stratejilerine Ait Bazı Ġstatistiksel Değerler
Stratejiler Kurumlar
N
Ortalama
Standart
Sapma
Minimum Maksimum
Banka
Diğer
Toplam
111
79
190
3.30
3.16
3.18
.76
.67
.72
1.00
1.00
1.00
4.00
4.00
4.00
Banka
Diğer
Toplam
112
79
191
2.75
2.70
2.73
.83
.75
.79
1.00
1.00
1.00
4.00
4.00
4.00
Banka
Diğer
Toplam
109
76
185
2.72
2.55
2.65
.91
.84
.88
1.00
1.00
1.00
4.00
4.00
4.00
Banka
Diğer
Toplam
107
76
183
2.62
2.35
2.51
.85
.70
.80
1.000
1.000
1.000
4.00
4.00
4.00
Banka
Diğer
Toplam
113
80
193
3.18
3.09
3.14
.82
.73
.78
1.00
1.00
1.00
4.00
4.00
4.00
Egitim
Sosyal Ġliski
Kariyer
Programları
Mentor
Yuksek
Perfomans
Kurum türüne göre hangi stratejinin anlamlı derecede farklılaĢtığı Tablo 4.14’de
sunulmuĢtur. Kurum türü dikkate alındığında mentordan yardım alma stratejisini kariyer
ilerletme amacı için kullanma açısından istatistiksel olarak anlamlı bir farklılık olduğu
Tablo 4.14’de görülmektedir. Mentordan yardım alma stratejisini banka çalıĢanlarının
daha sık kullandığı buna karĢılık diğer iĢletmelerde çalıĢanların bu stratejiyi daha az
95
kullandığı
görülmektedir.
Bankaların
kurumsallaĢma
düzeyleri
göz
önünde
bulundurulduğunda bu farklılık daha rahat anlaĢılabilir. Bankalar ile diğer iĢletmeler
arasında diğer stratejiler açısından ise istatistiksel olarak anlamlı bir farklılık
bulunmamıĢtır.
Tablo 4.14
Kurumlara Göre Kariyer Ġlerletme Stratejisi
Anova Sonuçları
Stratejiler
Eğitim
Sosyal ĠliĢki
Kariyer
Programları
Mentor
Yüksek
Performans
df
Mean Square
F
p
Between Groups
1
4.33
.082
.775
Within Groups
Total
188
189
.530
Between Groups
1
7.84
.122
.727
Within Groups
Total
189
190
.641
Between Groups
1
1.26
1.598
.208
Within Groups
Total
183
184
.788
Between Groups
1
3.18
5.026
.026*
Within Groups
Total
181
182
.634
Between Groups
1
.390
.630
.428
Within Groups
Total
191
192
.619
P=.05 düzeyinde anlamlı
4.6. Terfi Sayısı Bakımından Finans Kurumları (Bankalar) ile Diğer Kurumlar
Arasındaki Farklılık
AraĢtırma sorusu beĢ finans kurumları (bankalar) ile diğer kurumlar arasında
terfi sayısı açısından anlamlı bir fark olup olmadığını anlamaya yöneliktir. Bu araĢtırma
sorusuna iliĢkin boĢluk hipotezi ise Ģu Ģekildedir:
96
H5 A: Finans kurumları (bankalar) ile diğer kurumlar arasında terfi sayısı açısından
anlamlı bir fark yoktur.
AĢağıda Tablo 4.15’de bu araĢtırma sorusuna iliĢkin değiĢkenlere ait tanımlayıcı
bilgiler yer almaktadır.
Tablo 4.15
Kurum Türüne Göre Terfi Sayısına Ait
Bazı Ġstatistiksel Değerler
Kurum
N
Ortalama
Std. Sapma
Minimum
Maksimum
Banka
114
2.30
1.22
1.00
5.00
82
1.92
1.22
1.00
5.00
196
2.14
1.23
1.00
5.00
Diğerleri
Total
Tablo 4.15’te kurumların terfi sayısının ortalamaları görülmektedir. Banka
çalıĢanlarının ortalama terfi etme sayısı 2.30, diğer iĢletmelerde çalıĢanların terfi sayısı
1.92 olarak bulunmuĢtur. Bu açıklama ıĢığında kurumlar arası terfi sayısının
ortalamalarına
bakıldığında
bankaların
terfi
sayısının
daha
yüksek
olduğu
görülmektedir. Diğer iĢletmelerde çalıĢan katılımcıların ise bankalara göre terfi etme
sayısının daha az olduğu bulunmuĢtur.
Tablo 4.16
Kurumlara Göre Terfi Sayısındaki FarklılaĢma Bakımından
Anova Tablosu
Terfi ANOVA
Between Groups
Within Groups
Total
Df
1
194
195
Mean Square
.218
.185
F
1.179
P Değeri
.279
Tabloda bankalarla diğer Ģirketler arasında terfi sayısına göre anlamlı bir fark
olup olmadığını gösteren One-Way ANOVA tablosu görülmektedir. Tablo 4.16’ da
bankalarla diğer Ģirketler arasında terfi sayısı açısından anlamlı bir fark olmadığı
görülmektedir. Önem derecesi p=.05 için p değeri .279 olarak yani .05’ten büyük
bulunmuĢtur. Aynı zamanda anlamlılığın düzeyini gösteren F değeri de oldukça düĢük
bulunmuĢtur.
97
4.7. Kariyer Ġlerletmede Etkisi Olan Diğer Stratejiler
Ankette yer alan 16. ve son soru katılımcıların kullandığı ve terfilerinde etkili
olan ancak ankette olmayan diğer stratejileri saptamaya yöneliktir. Bu açık uçlu soruya
cevap veren katılımcı sayısı oldukça düĢüktür. Bu düĢüklüğün nedeni anketlerin
katılımcıların mesai saatlerinde doldurulması olabileceği gibi farklı nedenleri de
olabilir.
Birinci iĢletmeden bu soruya cevap veren katılımcılar; dürüst ve çalıĢkan olmak
ile torpili belirtmiĢlerdir. Ġkinci iĢletmeden katılımcılar bu soruya; iyi ve kaliteli olmak
ile akademik ve duygusal zekanın önemini belirterek cevap vermiĢlerdir.
Üçüncü iĢletmeden katılanlar, bir üst yöneticisinin terfi etmesinin kendisinde
yarattığı motivasyon ile dürüstlüğü belirtmiĢlerdir. BeĢinci Ģirketten katılımcılar
sektörün “altın çocuklarının” satıĢ pazarlamada görev aldığı için müĢteri ile iletiĢim
kurmayı beceremeyen ve satıĢ gücü düĢük kiĢilerin yönetici olduğunu belirtmiĢtir ayrıca
bu Ģirketten katılanlardan deneyim ve birikim, “adam kayırmacılık” ve doğru zamanda
doğru yerde olabilmenin yönetici olmasında etkili olduğunu belirtmiĢlerdir.
Yedinci iĢletmede çalıĢan kadınlar özverili çalıĢmak ve herkese değerli olduğunu
hissettirmek ile yenilikçi olmanın, çalıĢkan ve zeki olmanın kariyer ilerletmesinde etkili
olduğunu vurgulamıĢtırlar. Dokuzuncu Ģirketten katılanlar terfi sürecinde zeka ve
yaratıcılık ile fırsatları iyi değerlendirmenin, isteklilik ve torpilin etkisini belirtmiĢlerdir.
AraĢtırma evrenini oluĢturan 11 iĢletmeden 3’ünden hiçbir katılımcı bu soruyu
yanıtlamamıĢtır. Genel olarak katılımcılardan gelen cevaplardan; dürüstlük, torpil
(adam kayırma), fırsatları iyi değerlendirme, doğru zamanda doğru yerde olmak,
yaratıcı olmak, zeki olmak, yenilikçi olmak, iĢini sevmek ve kiĢisel hedefler koymak
gibi özelliklerin kariyer ilerletmede etkisi oluğu belirtilmiĢtir. Bu cevaplardan yola
çıkarak araĢtırmada yer alan beĢ stratejiye ek olarak “etik olmayan stratejiler” ve
“kişisel özellikler” stratejileri geliĢtirilebilir.
98
BEġĠNCĠ BÖLÜM
SONUÇ
Bu çalıĢmanın temel amacı Türkiye’de kadınların kariyer ilerletmek için
kullandıkları stratejileri belirlemektir. Kadınların cam tavanı aĢmak için kullandıkları en
etkili stratejileri belirlemek için geliĢtirilen ilk hipotez “kadınların ulaĢtıkları terfi sayısı
ile kariyer ilerletme stratejileri arasındaki iliĢki” üzerinedir. Bu hipotez, katılımcıların
anketi cevaplayarak belirttikleri stratejinin katılımcıya ne kadar kariyer ilerletmesi
sağladığını yani cam tavanı aĢmada ne kadar iĢe yaradığını belirlemek için
geliĢtirilmiĢtir. Bu araĢtırma sorusu sayesinde Türkiye’de çalıĢan kadınlar için,
araĢtırma evreni çerçevesinde, en etkili kariyer ilerletme stratejisi belirlenebilmiĢtir.
ÇalıĢmanın ikinci araĢtırma sorusu kadınların ulaĢtıkları terfi sayısı ile
demografik özellikleri arasındaki iliĢkiyi belirlemek için geliĢtirilmiĢtir. Bu sayede
ankette yer alan demografik değiĢkenler ile katılımcının kariyer ilerletmesi arasındaki
iliĢki belirlenmiĢtir. Bu anlamda katılımcıların yaĢ, eğitim düzeyi, bulundukları
pozisyon, mevcut iĢteki deneyim süreleri ve genel olarak deneyim sürelerini ankette yer
alan kiĢisel bilgi formu kısmında cevaplamaları istenmiĢtir.
ÇalıĢmanın üçüncü araĢtırma sorusu katılımcıların en sık kullandığı/en etkili
kariyer ilerletme stratejisi ile demografik özellikleri arasındaki iliĢkiyi anlamaya
yöneliktir. Böylece tercih edilen kariyer stratejisinin katılımcıların demografik
özelliklerine göre ne derece farklılaĢtığı belirlenmiĢtir. ÇalıĢmanın saptamaya çalıĢtığı
diğer iliĢki araĢtırma evrenini oluĢturan 11 iĢletmenin 6’sının finans kurumu olması ile
yakından iliĢkilidir. Bu amaçla finans kurumlarında çalıĢan kadınların kariyer stratejileri
ile diğer kurumlarda çalıĢan kadınların kariyer stratejileri arasındaki farklılık
araĢtırılmıĢtır. Dolayısı ile kadınların cam tavanı aĢmada kullandıkları stratejiler
bakımından sektörel olarak benzeĢme ve ayrıĢmaların belirlenmesi amaçlanmıĢtır.
ÇalıĢmanın son araĢtırma sorusuna ait hipotez “kadınların ulaĢtıkları terfi sayısı
açısından finans iĢletmeleri ile diğer iĢletmeler arasındaki farkı” belirlemek için
geliĢtirimiĢtir. Buradan yola çıkarak araĢtırma evrenininde belirginleĢen finans ve diğer
99
sektör ayrımının kadınların kariyer ilerletmesi açısından en azından niceliksel olarak ne
ölçüde farklılaĢtığı belirlenmiĢtir.
AraĢtırmanın evrenini 2005 yılında Financial Times Europe 500’e giren 11
kurumsal iĢletme oluĢturmaktadır. Bu iĢletmelerin 6 tanesi finans/bankacılık kalan 5
tanesi ise üretim, iletiĢim ve diğer sektörlerde faaliyet göstermektedir. Bu iĢletmelerde
çalıĢan 196 kadın çalıĢanın katılımı ile elde edilen veriler SPSS istatistik programında
analiz edilerek yukarda bahsedilen araĢtırma hipotezleri sınanmıĢtır.
AraĢtırma örnekleminin %64.3’ü üniversite mezunlarından oluĢmakta ve
örneklemin yaĢ ortalaması yaklaĢık olarak 34’tür. Örneklemin ortalama pozisyon
durumu iĢyerinde henüz yönetici olmamıĢ ancak birkaç kez terfi etmiĢ kiĢilerden
oluĢmaktadır. Zira unvan ortalamaları 2.63 olarak bulunmuĢtur. Bu da uzman, Ģef
yardımcısı, yönetmen yardımcısı gibi pozisyonları ifade etmektedir. Örneklemin mevcut
iĢlerindeki deneyim süresine bakıldığında yaklaĢık 9 yıl olduğu görülmektedir. Ayrıca
genel mesleki deneyim sürelerinin ortalamasının 11 yıl olduğu belirlenmiĢtir.
Bu araĢtırmanın ilk sorusu en etkili kariyer ilerletme stratejisini belirlemeye
yöneliktir. Yapılan istatistiksel analiz sonucunda birinci araĢtırma hipotezine ait boĢluk
hipotezi olan “H1e” reddedilmiĢtir. Yani “yüksek performans gösterme” stratejisi ile
kariyer ilerletmesi arasında anlamlı bir iliĢki olduğu tespit edilmiĢtir. Bu hipotez için
geliĢtirilen diğer boĢluk hipotezleri .05 önem düzeyinde kabul edilmiĢ ve terfi sayısı ile
aralarında istatistiksel olarak anlamlı bir iliĢki olmadığı onaylanmıĢtır. Bu hipotezler
araĢtırma ölçeğinde yer alan diğer kariyer ilerletme stratejileri ile terfi sayısı arasındaki
iliĢkiyi belirlemek için geliĢtirilmiĢtir.
Daha önceki çalıĢmalara bakıldığında yönetici olmak isteyen kadınların
kullandığı stratejiler genel ve mesleki eğitim, sosyal iliĢki geliĢtirmek, kariyer
programlarına katılmak, mentordan yardım almak ve yüksek performans göstermek
olarak belirlenmiĢtir (Lewis ve Fagenson, 1995; O’Neill ve Beard, 2002; Schor, 1997;
Roberts, 2000; Ragins ve diğerleri, 1998; Goodman ve diğerleri, 2003; Lockwood,
2004; Knutson ve Schmidgall, 1999; Mc Keen ve Richardson, 1992; Catalyst, 1993;
Bramdser, 1996; Wirth, 2001; Jackson, 2001, Zane, 2002; Chen, 2005).
100
Bu stratejiler teorik ve amprik araĢtırmalarda cam tavanı kırmayı baĢaran yani
kariyer ilerletmesi elde eden kadınlar tarafından en çok kullanılan stratejilerdir. Bu
çalıĢmada ise belirlenmiĢ olan bu stratejilerden sadece “yüksek performans
göstermenin” kadının kariyer ilerletmesinde etkili olduğu belirlenmiĢtir.
Örgütsel ortamda kadınlara atfedilen ve onlardan beklenen kiĢilik özellikleri;
ılımlı, nazik ve diğerlerini düĢünen olmaktır. Bununla beraber, erkeklere atfedilen
özellikler daha hırslı, saldırgan, rekabetçi, bağımsız olmak gibi baĢarı odaklı
özelliklerdir (Feather, 1984; Putnam ve Heinen, 1976; Schein, 1973). BaĢarı
tanımlarının erkek yoğun bakıĢ açısı ile yapıldığı iĢletmelerde yönetim kademelerinde
yer almak isteyen kadınlar için tek çözüm yolu erkekler gibi davranmaktan geçmektedir
(Omar ve Davidson, 2001).
Diğerlerinden daha yüksek performans göstererek baĢarılı olmak ve öne çıkmak,
kariyer ilerletmesi elde etmek isteyen kadının baĢvuracağı en vazgeçilmez yöntemdir.
Ayrıca Calano ve Salzman (1988) kadınlara yönelik en etkili terfi stratejisinin her
zaman daha baĢarılı olmak ve diğerlerinden belirgin biçimde önde olmak olarak
belirtmiĢlerdir. Kadınlara iliĢkin önyargılı bakıĢ açısının kırılmasının en rahat yolu
baĢarılı olarak özellikle erkek rakiplerini geçmeleridir (Zafarullah, 2000). Bu çalıĢmada
en etkili kariyer ilerletme stratejisi olarak “yüksek performans göstermenin” saptanmıĢ
olması kuramsal yazın ve Türk iĢ değerleri ile uyumlu bir sonuçtur (TUSĠAD, 1991).
Chen (2005) çalıĢmasında yüksek peformans gösterme ile beraber diğer tüm
stratejilerin de terfide
etkin olduğunu
saptamıĢtır. Ancak örneklem olarak
karĢılaĢtırılacak olursa; Chen’in çalıĢma örneklemi tamamen profesyonel ve en az orta
düzey yönetici kadınlardan oluĢmaktadır. Bu anlamda tüm stratejilerin etkin olması
örneklem bakımından Chen’in çalıĢmasında kuramsal olarak beklenen bir sonuçtur.
Katılımcıların demografik özellikleri ile terfi sayıları arasındaki iliĢkiyi
belirlemeye
yönelik
boĢluk
hipotezlerinden
sadece
ünvana
iliĢkin
hipotez
reddedilmiĢtir. Diğer boĢluk hipotezlerinin tamamı onaylanmıĢtır. Yani katılımcı
kadınların yaĢ, eğitim, mevcut iĢteki deneyim ve genel iĢ deneyimi ile terfi sayısı
arasında anlamlı bir iliĢki bulunmamaktadır.
101
Aslında en etkin olan kariyer ilerletme stratejisinin “yüksek performans
gösterme” olmasından yola çıkarak özellikle katılımcının yaĢı ile terfi sayısı arasında
anlamlı bir iliĢki kuramsal olarak beklenebilirdi. Ancak mevcut örneklemle yapılan
analiz bu beklentiyi reddeden bir sonuç doğurmuĢtur. Bu anlamda denebilir ki
iĢletmelerde daha üst düzeyde çalıĢan yönetici kadınların terfi sayısı, hiyerarĢik olarak
daha alt pozisyonlarda olan kadınlara göre daha çoktur.
Analiz sonucunda araĢtırma örneklemine ait en etkili kariyer ilerletme stratejisi
“yüksek performans göstermek” olarak saptanmıĢtır. Yüksek performans gösterme ile
demografik özellikler arasındaki iliĢkiyi belirlemeye yönelik analiz sonucunda
katılımcıların hiçbir demografik özelliğinin .05 düzeyinde anlamlı derecede iliĢkili
olmadığı ortaya konulmuĢtur. Bu anlamda bu araĢtırma sorusuna iliĢkin geliĢtirilen tüm
boĢluk hipotezleri onaylanmıĢtır ve hiçbirisinin en etkin kariyer ilerletme stratejisi olan
“yüksek performans gösterme” ile iliĢkili olmadığı bulunmuĢtur.
Buradan yola çıkarak kadınların terfi ettikçe daha yüksek performans gösterme
stratejisini kullanmalarının etkinliği artmaktadır denilebilir. Yani iĢletmede daha üst
pozisyonlara ilerledikçe kadınların yüksek performans gösterme stratejisinden
faydalanarak kariyer ilerletmeleri daha mümkün olmaktadır.
Sektörel olarak araĢtırma örnekleminin finansal kurumlar ve diğerleri Ģeklinde
gruplandırılması ile her bir kariyer ilerletme stratejisi açısından ne ölçüde farklılaĢma
olduğuna iliĢkin geliĢtirilen dördüncü hipotez “finans kurumlarında çalıĢan kadınların
kariyer ilerletme stratejileri ile diğer kurumlarda çalıĢan kadınların kariyer ilerletme
stratejileri arasında fark yoktur” Ģeklindedir. Analiz sonucunda “mentordan yardım
alma” stratejisinin kullanımı açısından .05 düzeyinde anlamlı bir farklılaĢma olduğu
belirlenmiĢtir.
Bu anlamda finans kurumlarında çalıĢan kadınların mentordan yardım alma
stratejisini kullanma ortalaması 3.18 (katılıyorum ile tamamen katılyorum arasında),
diğer kurumlarda çalıĢan kadınların bu stratejiyi kullanma ortalaması .634
(katılmıyorum ile kesinlikle katılmıyorum arasında) bulunmuĢtur. Aralarında .026’lık
önem düzeyinde (ki .05’in oldukça altında)
bir farklılaĢma bulunmaktadır. Özellikle
102
formal mentordan yardım alma daha çok kurumsal uygulamaları olan ve daha büyük
organizasyonlarda görülmektedir.
Özbilgin ve Woodward (2004) bankacılık sektörüne iliĢkin yaptıkları çalıĢmada
Türk bankacılık sektörünün özellikle 2001 bankacılık krizinden sonra iyice
kurumsallaĢtığını belirtmiĢtlerdir. Özbilgin ve Woodward cam tavanın kırılması için
makro, orta ve mikro olmak üzere 3 tip strateji tanımlamıĢtır. Makro düzeyde olan
stratejiler Avrupa Birliği gibi bölgesel politikalarla cam tavanın önlenmesini, orta
düzeyde olanlar ülke ve eyalet politikaları ile cam tavanın önlenmesini son olarak mikro
düzeyde olanlar kiĢisel stratejiler ile cam tavanın önlenmesini içermektedir.
Cam tavanı aĢmak için kullanılabilecek kiĢisel stratejilerden birisi de özellikle
bankacılık sektörü için mentordan yardım alma stratejisidir. Bankacılık sektöründe 2001
yılında çalıĢanların %42’sinin kadın olmasına rağmen (TBB, 2002), Milliyet (1996)
gazetesinde yayımlanan bir makalede istatistiksel verilerle bankacılık sektöründe
yönetim kademelerinin hala erkek dominant “maço” bir meslek olduğu belirtilmiĢtir.
Sektörler arası yapılan ayrımdan yola çıkarak yapılan bir diğer analiz terfi
sayısındaki farklılaĢma durumudur. Bu hipotezin geliĢtirilme nedeni örneklem
çerçevesinde, sektörel olarak cam tavan düzeyinde belirgin bir farklılaĢma olup
olmadığını belirlemektir. Ancak ANOVA sonucu bu iki grubun terfi sayısının .05
düzeyinde anlamlı biçimde farklılaĢmadığı tespit edilmiĢtir.
AraĢtırma bulgularının daha anlamlı biçimde değerlendirilmesi araĢtırma
kısıtlarının iyi belirlenmesi ile yakından iliĢkilidir. Tüm sosyal bilimler çalıĢmalarında
olduğu gibi bu araĢtırmanın da bazı kısıtları bulunmaktadır. Öncelikle araĢtırma
örneklemine iliĢkin kısıtlardan veri toplama yönteminin sistematik olmayıĢı, rahatlık ve
kolaylık yöntemi ile sadece 196 kiĢiye ulaĢılmıĢ olması araĢtırmanın önemli bir kısıtıdır.
AraĢtırmaya dahil edilmeyen medeni durum, çocuk sayısı gibi demografik
değiĢkenlerin etkisi ölçülmemiĢtir. Ayrıca araĢtırma aracının anket olması da ayrı bir
kısıttır. AraĢtırmanın bir diğer önemli kısıtı ise araĢtırma anketlerinin katılımcıların iĢ
saatlerinde cevaplaması olmuĢtur. Bu anlamda özellikle bankacılık gibi yoğun iĢ
temposu içersinde anketlerin cevaplanmıĢ olması önemli bir kısıttır.
103
Bir baĢka kısıt ise açık uçlu soruda belirtilen etik olmayan stratejilerdir.
Katılımcılardan bazılarının diğerlerinin kullandığı strateji olarak belirttiği etik olmayan
stratejiler bu araĢtırmanın kapsamında yer almamaktadır. Bu araĢtırmada sadece etik
olan kariyer ilerletme stratejileri belirlenmeye çalıĢılmıĢtır. Ankette yer alan açık uçlu
bu soruya katılımcıya kendisinin kullandığı ve sadece etik olan stratejileri açıklaması
için yer verilmiĢtir. Ancak belirtildiği gibi katılımcıların bir kısmı bu soruyu özüne
uygun biçimde cevaplamamıĢlardır.
AraĢtırmanın önemli bir diğer kısıtı ise birim ve Ģube müdürlerinden daha üst
düzeyde çalıĢan yöneticilere ulaĢılmamıĢ olmasıdır. Örnekleme üst pozisyonlara
ulaĢmıĢ katılımcıların dahil edilmesi ile bulguların daha derinleĢeceği düĢünülebilir.
5.1. Gelecek ÇalıĢmalara Yönelik Öneriler
Bu araĢtırmanın farklı yıllarda tekrarlanmasıyla aynı örneklem grubunun farklı
pozisyonlarda kullandıkları stratejilerin belirlenmesi ile oldukça anlamlı bilgiler elde
edilecektir. Zira aynı örneklem grubunun farklı pozisyonlarda kullanacakları stratejinin
farklılaĢacağı kuramsal olarak saptanmıĢtır.
Ayrıca araĢtırma kapsamında modele dahil edilmeyen demografik faktörler
gelecekte yapılacak araĢtırmalarda kullanılabilir. AraĢtırma yöntemi olarak panel veri
toplama (longitidunal data collection) yöntemi kullanılarak bu tip araĢtırmaların
yapılması oldukça verimli ve genellenebilir sonuçlar doğuracaktır.
Gelecekte yapılacak araĢtırmalarda iĢ yerlerinin cam tavan düzeylerinin
belirlenmesinin araĢtırma sonuçlarının derinliği açısından önemli bir yeri vardır. Ayrıca
araĢtırma örnekleminin daha geniĢ sektörlere yayılmasının da önemli sonuçlar
yaratacağı düĢünülmektedir. Aynı sektörden daha fazla iĢletmeden elde edilecek bilgiler
ıĢığında cam tavan yazınına önemli katkılar sağlanabilir.
5.2. AraĢtırmanın Uygulamaya Yönelik Sonuçları ve Tavsiyeler
Tüm kısıtlarına rağmen bu araĢtırma konusunun daha önce araĢtırılmamıĢ
olmasının kadın yazınına önemli katkıları olacağı düĢünülmektedir. Yazına katkısının
yanında cam tavanın hala tüm dünya ülkelerinin sorunu olması araĢtırmanın
104
uygulamaya da katkısı olacağını göstermektedir. Bu anlamda iĢyerinde cam tavanla
mücadele ederek yönetim kademelerine ulaĢmak isteyen kadınlar için bu araĢtırma
bulgularının faydalı olacağı düĢünülebilir.
AraĢtırma örneklemi için bulgulanan “yüksek performans gösterme” stratejisinin
kariyer ilerletmesi ile anlamlı iliĢkisi uygulamaya yönelik önemli bir sonuçtur. Bu
stratejinin diğerlerine göre daha anlamlı çıkmıĢ olmasının çalıĢan kadınlar kadar iĢ yeri
ve insan kaynakları birimleri için de önemli bir anlamı bulunmaktadır.
Özellikle çalıĢan kadınların iĢ/yaĢam dengelerini sağlamaya yönelik insan
kaynakları politikalarının geliĢtirilip uygulanması kadınların iĢ performanslarını
arttıracaktır. Böylece kadınların kariyer ilerletmesinin önünde önemli bir engel olan
cam tavanın kırılmasına katkıda bulunulacaktır.
Kadınların iĢgücü olarak bir erkekten daha fazla sorumlulukları olduğunun
kadınlarla ilgili kararlarda göz önünde bulundurulması gerekmektedir. Bu anlamda
gerek burada öne çıkan “yüksek performans gösterme” gerekse de diğer stratejilerin
kadınlar tarafından kullanılabilir olması onların cinsiyet sorumluluklarına (ev-iĢi, çocuk
bakımı gibi) iĢ-yaĢam dengelerine bağlıdır. Bu noktada iĢyerlerine ve insan kaynakları
birimlerine önemli görevler düĢmektedir.
Özellikle çalıĢan kadınların gebelik dönemlerinin sağlıklı biçimde planlanması
ve destekleyici faaliyetlerle kadının çalıĢma yaĢamından kopmaması gerekmektedir.
Yasalarla da belirlenen anneliğin korunmasına iliĢkin uygulamaların eksiksiz biçimde
gerçekleĢtirilmesi kadınların iĢ yaĢam kalitesini arttıracaktır. Böylece kadının önündeki
cam tavan incelecek ve kırılabilir hale gelecektir.
105
KAYNAKÇA
Acker, J. (1992), “Gendering Organizational Theory”, Gendering Organizational
Analysis, 248-260
Alptekin, K. (2007), “Türkiye’de Kadının Statüsü” , EriĢim Tarihi: 01.03.2007
EriĢim Adresi: http://www.sosyalhizmetuzmani.org/kadinstatu.htm,
Amott, T. ve Matthaei, J. (1996), “Race, Gender, and Work: A Multi-Cultural History
of Women in USA”, Boston, Southend Press
Apospori, E., Nikandrou, I., ve Panayopoulou, L. (2006), “Mentoring and women’s
career advancement in Greece”, Human Resource Development
International, 9(4), 506-527
Arat, N. (1996), “Kadın Gerçeklikleri”, Say Yayınları, Ġstanbul
Arslan, ġ. A. (2000), “Ders Kitaplarında Cinsiyetçilik”, Ankara, T.C. BaĢbakanlık
Kadının Statüsü ve Sorunları Genel Müdürlüğü Yayınları, Beyda
Ofset Matbaacılık
Aryee, S. ve Chay, Y.W.(1994), “An Examination of The Impact of Career Orientated
Mentoring on Work Commitment Attitudes and Career Satisfaction
Among Professional and Managerial Employees”, British Journal
of Management, 5(5), 241-249
Bardwick, J.ve Douvan, E. (1976), “When Women Work”, Newyork, McGraw-Hill
Bartley, D.ve Robitschek, C. (2000), “Career Exploration: A Multivariate Analysis of
Predictors”, Journal of Vocational Behavior, 56, 63-81
Becker, G. S. (1993), “Human Capital”, Chicago, The University of Chicago Press
Bingöl, D. (2003), “İnsan Kaynakları Yönetimi”, Beta Basım Yayım ve Dağıtım,
Ġstanbul
Blau, F.D. ve Ferber, M. (1986), “The Economics of Women, Men and Work”, PrinticeHall, Englewood Cliffs, New Jersey
Boice, R. (1993), “Early turning points in professorial careers of women and
minorities”, New Directions for teaching and Learning, 53, 71-79
Bowen, D. D. ve Hisrich, D. R. (1986), “The Female Entrepreneur: A Career
Development Perspective”, Academy of Management Review,
11(2), 393-407
106
Bramdser, G.C. (1996), “Women- The New Heroes of The Business World?”, Women
in Management Review, 11(2), 3-17
Calano, J. ve Salzman J. (1988), “Careertracking: 26 Success Shortcuts to the Top”,
Simon & Schuster, USA
Cannings, K. (1988, “Managerial Promotion: The effects of Socialization,
Specialization and Gender”, Industrial and Labor Relations
Review, 42 (1), 77-88
Capelli P. ve Hamori M. (2005), “The New Road to The Top”, Harvard Business
Review, Ocak, 2-12
Chen, L.I. (2005), “A Study of The Glass Ceiling and Strategies for Women’s Career
Advancement”, Doktora Tezi, Lynn Üniversitesi
Çağlayan, H., (1998), “Türkiye'de Kadın ĠĢgücünün Sendikalardaki Konumu”, Yüksek
Lisans Tezi, Sosyal Bilimler Enstitüsü, Ankara Üniversitesi
ÇalıĢma Bakanlığı, (2004), http://www.calisma.gov.tr/mevzuat/4857_is_kanunu.htm,
EriĢim Tarihi: 23.04.2004
Çımrın, F. (2007), “Kendisine Gelecek Hazırlayan Bir Alan Olarak 1980 Sonrası
Türkiye’ de Kadın ÇalıĢmaları” Kadın Çalışmaları Dergisi, 1(3),
142-150
Davies, S.ve Netzley, A.(1998), “Woman Above the Glass Ceiling: Perceptions on
Corporate Mobility and Strategies for Success”, Gender-Society,
12(3), 339-355
Demirkollu, C. (2007), “Ayrımcılığa ĠliĢkin Ulusal ve Uluslarası Düzenlemeler”,
Yüksek Lisans Tezi, Sosyal Bilimler Enstitüsü, Dokuz Eylül
Üniversitesi, Ġzmir
Denton, M.ve Zeytinoğlu, I.U. (1993), “Perceived Participation Making in a University
Setting: The Impact of Gender”, Industrial-Labor Relations
Review, 46(2)
Devlet
Ġstatistik
Enstitüsü,
(1996),
“AraĢtırma
Raporu”,
(EriĢim
Adresi:
www.die.gov.tr)
EriĢim Tarihi: 03.04.2007
Donnell, S. ve Hall, J. (1980), “Men and Women as Managers: A Significant Case of
No Significant Difference”, Organizational Dynamics, Bahar
Sayısı, 60-77
107
Donovan, J. (2001), “Feminist Teori”, Çeviren: Bora Aksu ve Diğerleri, ĠletiĢim
Yayınları, Ġstanbul
Ecevit, Y. (2000), “Çalışma Yaşamında Kadın Emeğinin Kullanımı ve Kadın-Erkek
Eşitliği”, Aktarılan Kaynak: Kadın-Erkek Eşitliğine Doğru
Yürüyüş: Eğitim, Çalışma Yaşamı ve Siyaset, TUSĠAD Raporu,
Ġstanbul, 117-191
Eke, C. D. (2006), “Ġki Grup Kadın Arasında Toplumsal Cinsiyet Rollerinin Algısında
DeğiĢme”, Yüksek Lisans Tezi, Sosyal Bilimler Enstitüsü, ODTÜ,
Ankara
Emulti, D. (1993), “Managing Diversity in The Workplace: An Emmense Challenge for
Both Managers and Workers”, Industrial Management, TemmuzAgustos, 19-22
Esiweb, (2007),
http://www.esiweb.org/pdf/esi_document_id_91.pdf, EriĢim Tarihi:
23.04.2007
Eyuboğlu, D. ve KuteĢ, Z. (2000), “Bankacılık Sektöründe Cinsiyete Dayalı
Ayrımcılık”, KSSGM, Ankara
Fagenson, E. A. (1989), “The Mentor Advantage: Perceived Career-Job Experiences of
Proteges Versus Non-Proteges”, Journal of Organizational
Behaviour, 10, 309-320
Farrel, K. A. ve Hersch, L. P. (2005), “Additions to Corporate Boards: The Effect of
Gender”, Journal of Corporate Finance, 11, 85-106
Feather, N. (1984), “Masculinity, Femininty, Psychological Androgyny and the
structure of values”, Journal of Personality and Social Psychology,
47, 604-621
Fernandez, J.P. (1991), “Managing a Diverse Work Force: Regaining the Competitive”,
Edge, New York, Lexington Books (Aktarılan Kaynak: Schultz,
R. (1998) “Managerial Perceptions of Glass Ceiling”, Doktora
Tezi, University of La Verne, Californiya
Fitzgerald, L. F. ve Crities, J. O. (1980), “Toward a Career Psychology of Women:
What Do We Know? What Do We Need to Know?”, Journal of
Counseling Psychology, 27, 44-62
Forbes, M.; Chaffins, S.; Fuqua, E. H. ve Cangemi, J. (1993), “Are Women Where
They Should Be?”, Education, 115(3), 380-386
108
Gathens, M. (1991), “Feminism and Philosophy: Perspectives on Differences and
Equality”, Polity Press, Cambridge
Gibelman, M. (2003), “So How Far Have We Come? Pestilent and Persistent Gender
Gap in Pay”, Social Work, 48(1), 22-32
Gibson, D. E. (2004), “Role Models in Career Development: New Directions for
Theory and Research”, Journal of VocationalBehavior, 65, 134156
Goodman, J.S.; Fields, D. ve Blum, T. (2003), “Cracks in the Glass Ceiling”, GroupOrganization Management, 28(4), 475-501
Güldal, D. (2006), “Kadın Yöneticileri Motive ve Demotive Eden Faktörlerin Tespitine
Yönelik Bir AraĢtırma”, Yüksek Lisans Tezi, Sosyal Bilimler
Enstitüsü, Çukurova Üniversitesi, Adana
Günlük-ġenesen, G. ve Özar, S. (2001), “Gender Based Occupational Segregation In
The Turkish Banking Sector”, The Economic of Women and Work
in the Middle East and North Africa, 4, 247-267
GüneĢ, F. (2006), “Kadın Emeği ve Yoksulluk: Türkiye’de EskiĢehir Örneği”, Doktora
Tezi, Sosyal Bilimler Enstitüsü, Anadolu Üniversitesi, EskiĢehir
Gürcan, A. (2006), “Türkiye’ de Kadın Hareketi Tarihi ve Aile AraĢtırma Kurumu”,
Kadın Çalışmaları Dergisi, 1(3), 50-63
Gürkan, Ü. (2000), “Türkiye’de Kadının Toplumsal ve Hukuksal Statüsü, Hukukta
Kadın Sempozyumu”, T.C. BaĢbakanlık Kadının Statüsü ve
Sorunları Genel Müdürlüğü Yayınları, Ġlkiz Ofset Matbaacılık
Harlan, A. ve Weiss, C. (1981), “Moving up: Women in Managerial Careers Center for
Research on Women”, Wellesly College
Hayes, E. (2001), “Factors that facilitate or hinder mentoring in the nurse practitioner
preceptor/student relationship”, Clinical Excellence for Nurse
practitioners, 5(2), 111
Heilman, M.E. (1989), “Has Anything Changed? Current Characterizations of Men and
Women as Managers”, Journal of Applied Psychology, 74(6), 935942
Hewlett, A.S. (2002), “Executive Women and The Myth of Having It All”, Harvard
Business Review, Nisan, syf: 4-11
109
Human Rights, EriĢim tarihi: 30.07.2007,
EriĢimAdresi:http://www.humanrights.gov.au/languages/Complaint
Hurley, A.E.; Fagenson, E. A. ve Sonnenfeld, J. A. (1997), “Does Cream Always Rise
to the Top?”, Organizational Dynamics, 1, 65-71
Internatiolan Labour Office, (1992), “ABC of Women Workers' Rights and Gender
Equality”, USA
Ġmançer, D. (2002), “Feminizm ve Yeni Yönelimler”, Doğu Batı Düşünce Dergisi, 19,
Ankara, 151
Jackson, J.C. (2001), “Women Middle Manager’s Perception of The Glass Ceiling”,
Women in Management Review, 16(1)
Jerome, H. ve Erickson, L. (2000), “Smilarity, Compensation, or Difference? A
Comparison of Female and Male Office Seekers”, Women-Politics,
21 (4), 1-14
Johnson, J.C.ve Christensen, L. (2000), Educational Research: Quantitative and
Qualitative Approaches, Pearson Education Publisher, ( Aktarılan
Kaynak: Chen, L. (2005) “A Study of The Glass Ceiling and
Strategies for Women’s Career Advancement”, Doktora Tezi, Lynn
Üniversitesi, Amerika).
Kardam, F. ve Toksöz, G. (2004), “Gender Based Discrimination At Work In Turkey.
A Cross-Sectoral Overview”, Ankara Üniversitesi, SBF Dergisi,
4, 151-172
Kalkan, A. (2005), “Avrupa Birliği ve Türkiye’ deki Kadın Erkek EĢitsizliğinin
Sosyolojik Kökenleri ve Politik Etkileri”, Yüksek Lisans Tezi,
Sosyal Bilimler Enstitüsü, Dokuz Eylül Üniversitesi, Ġzmir
Kanter, R.M. (1987), “Men and Women of The Corporation Revisited”, Management
Review, Mart, 14-16
Kearney, R. C. ve Sellers, H. (1996), “Sex on The Docket: Reports of State Task Forces
on Gender Bias”, Public Administration Review, 6(56), 587-592
Kerr, B.A. (1988), “Career Counseling for Gifted Girls and Women”, Journal of Career
Development, 14, 259-268
Kimberley, B. (2003), “New Evidence on Sex Segregation And Sex Differences in
Wage Form Matched Employee-Employer Data”, Journal of Labor
Economics, 21(4), 887-923
110
Kimmel, M.S. (1993), “What Do Men Want”, Harvard Business Review, Kasım-Aralık,
3-12
Kirschmeyer, C. (2002), “Gender Diffrences in Managerial Careers: Yesterday, Today
and Tomorrow”, Journal of Business Ethics, 37(1), 5-24
Klenke, K. (1996), “Women and Leadership: A Contexual Perspective”, New York,
Springer
Knörr, H. (2006), “Career Advancement: What is the Experiences Like for Women
Who Reach Top Management Positions?”, Doktora Tezi,
University of Minnesota, USA
Knutson, J. B. ve Schmidgall S.R. (1999), “Dimensions of the Glass Ceiling in the
Hospital Industry”, Hotel and Restaurant AdministrationQuarterly
Konrad, A. M.ve Cannings, K.(1994), “Of Mommy Tracks and Glass Ceiling:A Case
Study of Men’s and Women’s Careers in Management”, Relations
Industrials, 49(2)
Krishnan, A. H. ve Park, D. (2005), “A Few Good Women-On Top Management
Teams”, Journal of Bussiness Research, 58, 1712-1720
KSSGM, http://www.kssgm.gov.tr/uaibm.html, EriĢim Tarihi: 01.07.2007
Levinson, H.(1994), “Why the Behemoths Fell”, American Psychologist, 4(5), 428-436
Lewis, A.E. ve Fagenson, E.A.(1995), “Strategies for Developing Women Managers;
How They Fulfill Their Objectives?”, Journal of Management
Development, 14(2), 39-53
Lockwood, R. (2004), “Domestic and International Perpectives”, Research Quarterly,
Ocak Sayısı, 1-10
Lopez-Claros, A. ve Zahidi, S. (2005), “Women’s Empoverment: Measuring The
Global Gender Gap”, Harvard Business Review Özel Raporu
Luce, B. C.ve Hewlett, A. S. (2005), “Off Ramps and On Ramps”, Harvard Business
Review, 617, 1-10
Lyness, K.S. ve Thompson, D. E. (2000), “Climbing the Corporate Ladder: Do Female
and Male Executives Follow The Same Route?”, Journal of
Applied Psychology, 85(1), 86-101
Lynette, G. D. (1989), “Mid-Career Change in Women: The Role of Marriage and
Family”, Doktora Tezi, University of California, Berkeley
111
Mayatürk, E., (2006), “ÇalıĢma YaĢamında Cinsiyete Dayalı Ayrımcılık ve Bir
Uygulama”, Doktora Tezi, Sosyal Bilimler Enstitüsü, Dokuz Eylül
Üniversitesi, Ġzmir
McCracken, D. M. (2000), “Winning The Talent War For Women”, Harvard Business
Review, Kasım-Aralık, 3-8
McKeen C.A. ve A.F. Richardson (1992), “Still Bumping up Against The Glass
Ceiling”, CMA Magazine, Mayıs, 22-26
McPhail, M. (2007), Küreselleşme ve Sömürü Konuları Bizim Sorunlarımızla da
Kesişmeye Başladı, (EriĢim Adresi:
http://www.kadincalismalari.org/ikisorusturma.pdf), EriĢim Tarihi:
23.07.2007
Mengüç, B. (1998),“The Earnings Gap Between Male and Female Sales Managers”,
Industrial Marketing Management, 27, 385–400
Metz, I. ve Tharenou, P. (2001), “Women’s Career Advancement: The
Relative
Contribution of Human and Social Capital”, Group Organization
Management, 26(3), 312-342
Mihal, W. L.; Sorce, P. A. ve Sorce, T. E. (1984), “A Process Model of Individual
Career Decision Making”, Academy of ManagementReview, 9(1),
95-103
Milliyet Gazetesi (1996), “Bankacılık Maço Mesleği”, 25 ġubat 1996 Tarihli Gazete
Haberi
Monaghan, J. ve Lunt, N. (1992), “Mentoring: Persons, Process, Practices and
Problems”, The British Journal of Educational Studies, 11(3), 117133
Morrison, A. M. ve Von-Glinow M. A. (1990), “Women and Minorities in
Management”, American Psychologist, 45(2), 200-206
Morrison, A.; White, R. ve Van-Velsor; E. (1992), Can Women Reach The Top of
America’s Largest Corporations?, Reading, MA: Addison-Wesley,
The Center for Creative Leadership, Breaking the Glass Ceiling
Morison, R.; Erickson, T. ve Dychtwald, K. (2006), “Managing Middlescence”,
Harvard Business Review, Mart, 1-8
MSNBC, http://www.msnbcntv.com.tr/news/312295.asp#BODY,
EriĢimTarihi:26.06.2007
112
NFĠB, http://www.nfib.com/object/1604808.html,
EriĢim Tarihi: 30.07.2007
Naff, K. (1994), “Through the Glass Ceiling: Prospects for The Advancement of
Women in the Federal Service”, Public Administration Review,
54(6), 507-514
Omar, A. ve Davidson, M. J. (2001), “Women in Management: A Comparative CrossCultural Overview”, Cross Cultural Management,(3), 35-97
O’Neill, R. M. ve Blake-Beard, D.S. (2002), “Gender Barriers to the Female MentorMale Protege Relationship”, Journal of Business Ethics, 37, 51-63
Ormerod, A.J. (1996), “The Role of Sexual Orientation In Women’s Career hoice: A
Covariance Structure Analysis”, Doktora Tezi, University of
Illinois, Illinois
Osga, M. E. (2005), “Experiences of Success for Women Superintendents”, Doktora
Tezi, University of Connecticut, Connecticut
Özar, S. (2000), “Kentlerde Kadınların İş Yaşamına Katılım Sorunlarının SosyoEkonomik ve Kültürel Boyutları”, KSSGM Yayınları, Ankara
Özbilgin, M., Healy, G. (2001) “The Gendered Nature of Career Development of
University Professors: The Case of Turkey”, Journal of Vocational
Behavior, 64, 359
Özbilgin, M.F. ve Woodward, D. (2004), “Belonging and Otherness: Sex Equality in
Banking
in
Turkey
and
Britain”,
Gender,
Work
and
Organization,11(6), 668-688
Özkan, D. (2006), “Kadınların Yönetici Pozisyonlarına Gelmeleri ile Ġlgili Yapılan
Yüklemeler: Cinsiyetçilik, Kadın Yöneticilere ĠliĢkin Tutumlar ve
Cinsiyet Farklılıkları Arasındaki ĠliĢki”, Yüksek Lisans Tezi,
Sosyal Bilimler Enstitüsü, ODTÜ, Ankara
Paris, G., (2002), “Get in Touch With Your Feminine Side”, People Management, Mart,
syf:25-37
Powell, G. ve Butterfield, D. (1994), “Investigating The “Glass Ceiling” Phenomenon:
An Emprical Study of Actual Promotions to Top Management”,
Academy of Management Journal, 37, 68-86
Putnam, L.ve Heinen, S. (1976), “Women in Management”, MSU Business Topics, 4753
113
Ragins, B. R.; Townsend, B. ve Mattis, M. (1998), “Gender Gap in The Executive
Suite: CEO’s and Female Executives Report on Breaking the Glass
Ceiling”, The Academy of Management Executive, 12(1), 28-42
Rea, L. M. ve Parker, R. A. (1997), Designing and Conducting Survey Reasearch, San
Fransisco, CA, Jossey-Bass, (Aktarılan Kaynak: Chen, L. (2005)
“A Study of The Glass Ceiling and Strategies for Women’s Career
Advancement”, Doktora Tezi, Lynn Üniversitesi, USA)
Robbins, S. (1993), “Organizational Behavior: Concepts, Controversies and
Applications”, Englewood Cliffs, New Jersey
Roberst, A.(2000), “Mentoring Revisited”, Mentoring&Tutoring, 8(2), 145-170
Ronce, A (1991), “Three Levels of The Glass Ceiling: Sorcerer’s Apprentice to
Through the Looking Glass”,
(EriĢim Adresi: http:/cyberworks.com, EriĢim Tarihi: 03.04.2007)
Russel, C. (1995), “The Glass Ceiling Can Break”, American Demografics, Kasım:1-2,
(EriĢimAdresi: www.marketingtools.com/ad_current/ad821/html,
EriĢim Tarihi: 03.04.2007)
Sabuncuoğlu, Z. (2000), “İnsan Kaynakları Yönetimi”, Ezgi Kitabevi, Bursa
Saunders, R.M. (1999), “Ten Steps To a More Rewarding Career”, Harvard
Management, Update, Eylül, 3-4
Savickas, M. ve Lent, R. (1994), “Convergence in Career Development Theories”,
Consulting Psychologists Press, Palo Alto, Californiya
Schein, V. (1973), “The Relationship Between Sex Role Streotypes and Requisite
Management Characteristics”, Journal of Applied Psychology, 60,
340-344
Schellenbarger, S. (1995), “Workplace Sales Offers Women Fairer Pay, But Bias
Lingers”, (EriĢim Adresi:www.norton.com/wsj/micro/01-24)
EriĢim Tarihi:01.01.2005
Schneer, A.J. ve Reitman, F. (2002), “Managerial Life Without a Wife”, Journal of
Business Ethics", 37, 25-38
Schultz, R. (1998), “Managerial Perceptions of Glass Ceiling”, Doktora Tezi, University
of LaVerne, California
Schor, S. (1997), “Separate and Unequal: The Nature of Women’s and Men’s CaeerBuilding Relationships”, Business Horizons, Eylül-Ocak, 51-58
114
Schwartz, F. (1989), “Management Women and The New Facts of Life”, Harvard
Business Review, Ocak-ġubat
Staff of Catalyst (1993), “Successful Initiatives for Breaking The Glass Ceiling to
Upward Mobility for Minorties and Women”, USA
Stewart, D. (1976), “Women in Top Jobs: An Opportunity for Federal Leadership”,
Public Administration Review, 6, 357-36
Super, D. E. (1957), The Psychology of Careers, Newyork: Harper and Row, USA
(Aktarılan Kaynak: Lynette, G. D. (1989) “Mid-career change in
women: The role of Marriage and Family”, University of
California, Doktora Tezi, Berkeley)
Super, D. E. (1980), “A Life Span Life Space Approach to Career Development”,
Journal of Vocational Behavior, 16, 282-298
ġeĢen, E. (2006), “Gazetelerde Yayımlanan ĠĢ Ġlanlarında Ayrımcılık ve Fırsat EĢitliği”,
Ankara Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü, Yüksek Lisans Tezi,
Ankara
Talley, I. (1988), “A Comparison of Corporate and Entrepreneurial Women’s
Perception of The Instrinsic and Extrinsic Barriers Affecting
Advancement of Female Managers”, Doktora Tezi, University of
Delaware, Delaware
Türkiye Bankalar Birliği, (2002), “Kadının Statüsü ve Sorunları Genel Müdürlüğü
Ġstatistiksel Veriler”, Ġstanbul
TBBM, http://www.tbmm.gov.tr/komisyon/insanhak/pdf01/133-135.pdf,
EriĢim Tarihi: 30.07.2006
http://www.tbmm.gov.tr/kultur_sanat/yayin089.htm,
EriĢim Tarihi: 30.7.2006
Tharenou, P.; Latimer, S. ve Conroy, D. (1994), “How do you make it to the top? An
Examination of Influences on Women’s and Men’s
Managerial
Advancement”, Academy of Management Journal, 37(4), 899-931
Toksöz, G. ve Kardam, F. (2004), “Gender Based Discrimination At Works In Turkey:
A Cross Sectoral Overview”, Ankara Üniversitesi, SBF Dergisi, 4,
151-172
Tremblay, M.; Wils, T. ve Proulx, C. (2002), “Determinants of Career Path Preferences
Among Canadian Engineers”, J. Eng. Technol. Management, 19,
1–23
115
Türkiye Ġstatistik Kurumu, EriĢim Adresi:
:http://www.tuik.gov.tr/PreHaberBultenleri.do?id=298&tb_id=7,
EriĢim Tarihi: 01.07.2007
Türkiye Sanayici ĠĢadamları Derneği, (1991), “Türk Toplumunun Değerleri”, Yayın
No: T/91, Ġstanbul, Eylül, 1-51
Tüllük, S. M. (2006),“Türkiye’ de Bankacılık Sektöründe Kadın ÇalıĢanların Sorunları:
Çanakkale Örneği”, Yüksek Lisans Tezi, Sosyal Bilimler Enstitüsü,
Onsekiz Mart Üniversitesi, Çanakkale
Türk-ĠĢ AraĢtırma Merkezi (1999), “Türk İş Yıllığı ’99”, Ankara
“Ulusal Eylem Planı” (1998), “Pekin Deklarasyonu”, Ankara
US Federal Glass Ceiling Commission Recommendations (1995), “A Solid Investment
Making Full Use of The Nation’s Humancapital”, Washington DC,
US Federal Glass Ceiling Commission (EriĢim Adresi:
www.dol.gov/oasam/programs/history/reich/reports, 01.01.2006
Wikipedia Sözlük, EriĢim Tarihi: 20.02.2007
EriĢim Adresi: http://tr.wikipedia.org/wiki/Feminizm
Wirth, L. (2001), “Breaking Through The Glass Ceiling: Women in Management”,
Geneva, International Labour Office, USA, EriĢim Adresi:
http://www.womenandequalityunit.gov.uk/legislation/equal_pay_a
ct.htm#law, EriĢim Tarihi: 30.07.2007
Yamaner, G. (2006), “Akademide Kadın ÇalıĢmalarının Bugünkü Genel Durumu”,
Kadın Çalışmaları Dergisi, 3, 134-141
Yazarsız Kaynak, “The Glass Ceiling”, (1991), HR Magazine, 36, No: 10, Ekim, 91-92
Yukongdi, V.; Benson, J. (2005), “Women in Asian Management: Cracking the Glass
Ceiling?”, Asia Pasific Business Review, 11(2), 139-148
Zafarrullah, H. (2000), “Through The Brick Wall, and the Glass Ceiling: Women in the
Civil Service in Bangladesh”, Gender, Work and Organization,
7(3), 197-209
Zane, N.C. (2002), “The Glass Ceiling Floor My Boss Walks On: Leadership
Challenges in Managing Diversity”, The Journal of Applied
Behavioral Science, 38(3), 334-354
116
EK.1 ANKET
Çukurova Üniversitesi
Sosyal Bilimler Enstitüsü
Yönetim ve Organizasyon ABD
Sayın Katılımcı;
Bu anket Çukurova Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Yönetim ve Organizasyon
ABD doktora öğrencisi A. Esmeray Yoğun Erçen’in Doçent Dr. Ünal Ay
danıĢmanlığında sürdürdüğü “Kadınların Cam Tavanı AĢma Stratejileri: Büyük Ölçekli
Türk ĠĢletmelerinde Bir Ġnceleme” baĢlıklı tez çalıĢmasına veri sağlamak amacıyla
geliĢtirilmiĢtir. Anket iki ana bölümden oluĢmaktadır.
Ankete katılarak vereceğiniz tüm bilgiler güvenli bir ortamda muhafaza edilecek ve
hiçbir yerde açıklanmayacaktır. Eğer dilerseniz çalıĢmanın sonuçları tarafınıza da bir
rapor Ģeklinde ulaĢtırılacaktır. ÇalıĢmayla ilgili değerlendirmelerinizi ya da etik
kaygılarınızı doğrudan araĢtırmacıya ya da tarafıma iletebilirsiniz.
Ankete katılımınız tez çalıĢmasına önemli bir katkı sağlayacaktır bu nedenle özellikle
ifadeleri değerlendirirken objektif olarak ve olanı yansıtmaya çalıĢın. Ankete katılarak
bu çalıĢmaya destek olduğunuz için Ģimdiden teĢekkür ederiz.
Ġrtibat Bilgileri
Doç. Dr. Ünal Ay
A. Esmeray Yoğun Erçen
Ç.Ü. ĠĠBF Yönetim ve Organizasyon ABD
Ç.Ü. SBE Yönetim ve
e-mail:unalay@cu.edu.tr
Organizasyon Doktorantı
Tel: 0322 3386394
yogune@yahoo.com
117
I. BÖLÜM KİŞİSEL BİLGİ FORMU
1. Yaşınız
________
2. Eğitim düzeyiniz
_______
Lise
_______ Fakülte
________ Meslek Yüksek Okulu
________ Yüksek Lisans
________ Doktora
3. Ünvanınız
__________
4. Şu an çalışmakta olduğunuz şirkette ne zamandır çalışıyorsunuz?
___________
5. Genel iş deneyim süreniz nedir?
____________
6. Şu ana kadar meslek hayatınız boyunca kaç kez terfi elde ettiniz
____________
II. BÖLÜM
Bu bölümde bazı ifadeler bulunmaktadır. Lütfen bu ifadelerden sizin için en
uygun olanını ölçeğe göre belirleyiniz:
4=Tamamen Katılıyorum
3=Katılıyorum,
2=Katılmıyorum
1=Kesinlikle Katılmıyorum
Katılıyorum
1
2
3
4
1
2
3
4
1
2
3
4
1
2
3
4
1
2
3
4
1
2
3
4
1
2
3
4
1
2
3
4
1
2
3
4
1
2
3
4
1
2
3
4
1
2
3
4
1
2
3
4
1
2
3
4
1
2
3
4
Tamamen
Katılıyorum
Katılmıyorum
Kesinlikle
Katılmıyorum
ĠFADELER
Aldığım eğitim düzeyi bu pozisyona ulaşmamda önemli
bir faktördür
Terfi etmemde mentorumdan edindiğim bilgilerin önemli
etkileri olmuştur.
Bu pozisyona terfi etmemde iş harici sosyal ilişkilerimin
önemli bir rolü olmuştur.
Çalıştığım işletmenin kariyer gelişim programları terfi
etmeme yardımcı olmuştur
Bu pozisyona gelmemde iş arkadaşlarıma göre daha
çok çalışmam etkili olmuştur.
Çalıştığım işletmenin beni kariyer gelişim programlarına
alması terfime olanak sağlamıştır.
Bu pozisyona ilerlememde diğer çalışanlara göre yüksek
performans göstermemin etkisi olmuştur.
Bana göre bu pozisyona terfi etmemde eğitim düzeyimin
etkisi olmuştur.
Çalıştığım işletmenin beni kariyer gelişim programına
alması terfi etmeme olanak sağlamıştır.
Çalıştığım
işletmede
terfi
etmemde
çalışkan
biri
olmamın önemli bir etkisi olmuştur
Sosyal ilişkilerimden edindiğim beceriler bu pozisyonda
başarılı olmamda etkili olmuştur.
Çalıştığım
işletmede
terfi
etmemde
mentorumdan
yardım almamın önemli bir etkisi vardır.
Eğitim düzeyim bu pozisyona gelmemde yardımcı
olmuştur.
Mentor programlarının kariyer gelişimimde etkili bir yeri
olmuştur.
Geliştirdiğim sosyal ilişkiler bu pozisyona terfi etmemde
etkili olmuştur
118
119
16. Terfi etmenizde etkisi olduğunu düĢündüğünüz diğer husuları
lütfen kısaca açıklayınız.
…………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………
120
EK 2: ARAġTIRMA ÖRNEKLEMĠNE ĠLĠġKĠN AÇIKLAYICI
BĠLGĠLER
Rakamlarla Genel Olarak Bankacılık Sektörü
Türkiye’de bankacılık sektöründe faaliyet gösteren 15 banka bulunmaktadır. Bunlardan
12’si özel 3’ü kamuya ait olarak faaliyet göstermektedir. Sektörde personel sayısı
toplam 153 bin olup bunların 78 bini özel bankalarda, 38.000 ise kamu bankalarında
istihdam edilmektedir.
2007 dönem sonu itibariyle bankacılık sektöründe çalıĢanların yüzde 1’i ilköğretim,
yüzde 29’u orta öğretim, yüzde 66’sı yüksek öğretim kurumları mezunu, yüzde 4’ü ise
yüksek lisans ve doktora yapmıĢ olanlardan oluĢmaktadır. Kamusal sermayeli mevduat
bankalarında çalıĢanların yüzde 58’ini yüksek öğretim kurumlarını bitirmiĢ ve
lisansüstü eğitim yapmıĢ personel oluĢturmaktadır. Bu oran, özel sermayeli mevduat
bankalarında yüzde 75, yabancı bankalarda yüzde 70 ve kalkınma ve yatırım
bankalarında ise yüzde 76 Ģeklindedir.
2007 dönemi itibariyle bankacılık sektöründe çalıĢanların yüzde 48’i kadınlardan
oluĢmaktadır. Bu oran kamusal sermayeli mevduat bankalarında yüzde 36, özel
sermayeli mevduat bankalarında yüzde 54, fon bankasında yüzde 40, yabancı
bankalarda yüzde 54, kalkınma ve yatırım bankalarında ise yüzde 34 düzeyindedir.
ĠĢ Bankası
Türkiye ĠĢ Bankası'nın tarihinden söz etmek Cumhuriyet'in tarihini anlatmak ile özdeĢ.
Atatürk'ün isteğiyle, 26 Ağustos 1924'te kurulan ĠĢ Bankası, bu yönüyle Cumhuriyet
Tarihi'nde özel bir yere sahip. Zamanla geliĢen ĠĢ Bankası, büyük bir ticâret bankası
olduğu gibi, aynı zamanda yatırım bankası olma özelliğini de sürdürdü. Yatırımların
büyük bir kısmını gübre, ĢiĢecam, demir-çelik, besin, turizm vb. alanlarında faaliyet
gösteren kuruluĢların orta ve uzun vâdeli para ihtiyaçlarını karĢılamak üzere yaptı. Aynı
zamanda devlet tahvilleri ve hazine bonolarının halka satılmasında aracılık etmekte ve
hazineye kısa dönemli nakit sağlamaktadır. KuruluĢ amaçları doğrultusunda, sürekli
121
güçlenerek büyüyen, ülkemizin en büyük finansal kurumlarının baĢında gelen Türkiye
ĠĢ Bankası, aynı zamanda dünyanın en büyük Ģirketlerinden biri.
Akbank T.A.ġ.
1948 yılında kurulan Akbank, bugün aktif büyüklüğü açısından Türkiye’nin en büyük
özel sektör bankasıdır. Akbank faaliyetlerini Ġstanbul’daki Genel Müdürlüğü ve 13
Bölge Müdürlüğü aracılığı ile yurt çapında sürdürmektedir. Banka toplam 618 Ģubesi ile
yurtiçinde güçlü ve yaygın bir dağıtım ağına sahiptir. Akbank hizmetlerini geleneksel
dağıtım kanalları olan Ģubelerin dıĢında, çağrı merkezi, 1.328 ATM, 109.190 POS
terminali ve son teknoloji ürünleri olan kiosk, WAP telefonu, cep bilgisayarı, görüntülü
telefon ve Ġnternet aracılığıyla da sunmaktadır. Banka’nın Almanya’da yedi (Frankfurt,
Hannover, Hamburg, Stuttgart, Essen, Münih ve Berlin), Malta’da bir Ģubesi ve
Hollanda’da Akbank International N.V. adında bir bankası bulunmaktadır. Londra’da
kurulu Sabancı Bank’ın %37’sine ve Ġstanbul’da kurulu BNP-AK-Dresdner Bank’ın
%39,99’una sahip olan Akbank’ın, ayrıca Paris’te temsilciliği vardır.
Turkcell ĠletiĢim Hizmetleri A.ġ.
Türkiye'de GSM temelli mobil iletiĢim, ġubat 1994'te Turkcell'in hizmete girmesiyle
baĢladı. 27 Nisan 1998'de T.C. UlaĢtırma Bakanlığı ile 25 yıllık GSM lisans anlaĢması
imzalayan Turkcell, abonelerine sunduğu mobil ses ve veri iletiĢimine dayalı
hizmetlerin çeĢitliliğini, kalitesini ve buna bağlı olarak abone sayısını da artırarak
geliĢimini sürdürmüĢtür. 30 Eylül 2007 itibarıyla 34,8 milyon aboneye sahip Turkcell
sadece Türkiye'nin lider operatörü olmakla kalmayıp, Avrupa'nın da abone bazında en
büyük ikinci GSM operatörü olma baĢarısına ulaĢmıĢtır. Hisseleri 11 Temmuz 2000'de
Ġstanbul Menkul Kıymetler Borsası (ĠMKB) ve New York Stock Exchange'de (NYSE)
eĢzamanlı olarak iĢlem görmeye baĢlayan Turkcell, NYSE'ye kote olan ilk ve tek Türk
Ģirketi unvanını kazanmıĢtır.
Hacı Ömer Sabancı Holding
Hacı Ömer Sabancı Holding A.ġ., Türkiye’nin en büyük sanayi ve finans
topluluklarından biri olan Sabancı Topluluğu’na bağlı Ģirketleri temsil eden 1967
122
yılında kurulmuĢ ana Ģirkettir. Sabancı Topluluğu, hemen hemen tamamı faaliyet
gösterdikleri sektörlerin liderleri konumunda olan 70 Ģirketten oluĢmaktadır. Sabancı
Topluluğu’nun temel ilgi alanları, finansal hizmetler, gıda ve perakendecilik, lastik,
takviye malzemeleri ve otomotiv, çimento, enerji, kimya, dıĢ ticaret ve tekstildir.
Sabancı Holding’in kendi hisseleri hariç, Ġstanbul Menkul Kıymetler Borsası’nda iĢlem
gören 13 Ģirkette iĢtiraki bulunmaktadır. Holdingin personel sayısı 2007 yılında 52 bini
aĢmıĢtır. Bunların 5000’i (%8) kadındır.
Türkiye Garanti Bankası A.ġ.
Türkiye Garanti Bankası A.ġ. 1946 yılında Ankara'da kurulan tek Ģubeyle finans
sektöründeki özel bankalar arasında yerini aldı. 1983 yılında DoğuĢ Holding bünyesine
katılan Garanti, Holding Yönetim Kurulu'nun 16 Ekim 2001 tarihinde aldığı karar
doğrultusunda, Osmanlı Bankası ile birleĢerek, faliyetlerini Garanti Bankası markası
altında sürdürmeye baĢladı. BirleĢmeden sonra, 8.9 katrilyon TL aktif büyüklüğü ve 750
trilyon ödenmiĢ sermayesiyle Türkiye'nin en büyük özel bankalarından birisi haline
geldi.Garanti, Türkiye'nin on-line/real-time hizmete geçen ilk çok Ģubeli özel bankası.
Bugün 7,697 çalıĢanı, yurtiçinde 337 Ģubesi, yurtdıĢında Lüksemburg, ve Malta'daki
Ģubeleri ve Londra, Dusseldof, Moskova ve ġangay'daki temsilcilikleriyle kurumsal,
ticari, iĢletme bankacılığı ve bireysel müĢterilerine çok yönlü finansal hizmet sunuyor.
Finans, sanayi ve hizmet sektörlerinde faaliyet gösteren DoğuĢ Grubu'na bağlı olan
Garanti Bankası; Hollanda'da Garanti Bank International, Rusya'da Garanti Bank
Moscow isimli bankaları bulunuyor.
Vakflarbankası
Türkiye Vakıflar Bankası T.A.O. (VakıfBank), vakıf paraları ile gelirlerinin en iyi
Ģekilde değerlendirilmesi, çağdaĢ bankacılığın gerektirdiği yönetim ve çalıĢma anlayıĢı
ile ülkenin tasarruf birikimine katkıda bulunulması ve toplanan tasarrufların korunarak
ekonomik kalkınmanın gereklerine göre kullanılması amacıyla, 13 Nisan 1954 tarihinde
faaliyete geçmiĢtir. Günümüzde VakıfBank Türkiye’nin önde gelen “multi-specialist”
bankalarındandır. SunmuĢ olduğu çağdaĢ bankacılık ürün ve hizmetleri, kurumsal, ticari
ve küçük iĢletme bankacılığının yanı sıra bireysel ve özel bankacılık alanlarını da
kapsamaktadır. Ülke çapına yayılan 348 adet Ģubesi, 2 adet kurumsal hizmet merkezi,
123
105 adet bağlı Ģubesinin yanı sıra alternatif dağıtım kanalları aracılığıyla en etkin
biçimde bireysel ve kurumsal müĢterilerine ulaĢan Vakıf Bank, iç ve dıĢ ticaretin
finansmanında da öncü bir rol üstlenmiĢtir. ABD’de New York’ta bir Ģubesi olan
VakıfBank’ın ayrıca yurtdıĢında dört bankada da iĢtiraki bulunmaktadır. Bu bankalar
Avusturya’da VakıfBank International AG, KKTC’de World Vakıf Off-Shore Banking
Ltd. ve Kıbrıs Vakıflar Bank. Ltd.’dir.
Koç Holding
1926 yılında kurulmuĢ olan Koç Holding otomotiv, dayanıklı tüketim, gıda,
perakendecilik, enerji, finansal hizmetler, turizm, inĢaat ve bilgi teknolojileri
sektörlerinde faaliyet göstermektedir. Koç Topluluğu, 88.912 personeli, 14.000 bayi,
acente ve satıĢ sonrası servis ile uluslararası standartlarda kurumsal yönetiĢim,
toplumsal sorumluluk anlayıĢı, çevreyi koruma prensipleri, müĢteri memnuniyeti ve
insan kaynakları ile hizmet vermektedir.
Koç Topluluğu toplam ülke ihracatındaki %12'lik, 2006 sonu itibariyle ĠMKB'ye kote
Ģirketlerin toplam değeri içindeki %16'lık payı ve kârlı iĢ alanlarındaki liderlik
pozisyonları ile Türkiye'nin en büyük Ģirketidir ve dünyanın en büyük 500 Ģirketi
arasındaki sıralamada Türk Ģirketi olarak yükselmeye devam etmektedir
Finansbank
Finansbank, 26 Ekim 1987 tarihinde faaliyete geçti. Bugün yurtiçinde 397 Ģubesi
bulunan Finansbank bankacılık hizmetlerini Türkiye'de yaygın olarak yürütmektedir.
Eylül 2007 itibari ile Ģube sayısı 380'e yükseldi. ATM sayıları ise yine aynı tarih
itibariyle 1000'e yaklaĢtı. 2006 yılının Ağustos ayına kadar toplam 10 ülkede bankacılık
yapan Finansbank, Türkiye dıĢında, Ġsviçre, Hollanda, Fransa, Almanya, Belçika,
Rusya, Romanya, Ġrlanda ve Bahreyn'deki Ģube ve bankalarıyla bu tarihe kadar
hizmetlerini sürdürdü. Bu yapısı ile Finansbank yurtdıĢında en çok yatırımı olan ve en
yaygın ağa sahip Türk bankası iken 2006 yılının Ağustos ayında Yunanistan'ın en
büyük bankası National Bank of Greece (NBG) ile yapmıĢ olduğu anlaĢma sonucunda
%46 hissesini NBG'ye devretti. AnlaĢma sonucunda Finansbank'ın Türkiye'de bulunan
Finans Leasing, Finans Yatırım, Finans Portföy Yönetimi, IBTech iĢtiraklerinin yanı
sıra yurt dıĢında faaliyet gösteren Finansbank Malta, Finansbank'ın mülkiyetinde
124
kalırken; Hollanda, Ġsviçre, Rusya ve Romanya'daki bankacılık faaliyetleri dahil olmak
üzere diğer tüm yurt dıĢı faaliyetleri Fiba Holding yönetimine geçti.
Türkiye Petrol Rafinerileri A.ġ.
Petrol ve petrokimya ürünleri alanında faaliyet gösteren Ģirket, yıllık 27,6 milyon tonluk
rafinaj ve 103 bin tonluk petrokimya kapasitesinin yanı sıra (%40 paya sahip olduğu)
Opet ve (%79,98 pay ile) DĠTAġ ortaklıklarıyla yarattığı katma değer ve cirosuyla
ülkemizin en büyük sanayi Ģirketidir.
Bugün hem pazar payı hem kurumsal güvenilirliği hem de üretim kompleksleri ve
ortaklıklarıyla entegre petrol Ģirketine dönüĢen TüpraĢ'ın kökleri, 1961 yılında
Amerikan Caltex tarafından kurulan ĠPRAġ'a (Ġstanbul Petrol Rafinerisi A.ġ.) kadar
uzanmaktadır. Kamu Ġktisadi TeĢekkülleri’nin daha verimli çalıĢmalarını sağlamak
amacıyla yapılan düzenlemeler kapsamında, ĠPRAġ ve kamuya ait diğer 3 rafineri, 1983
tarihinde TüpraĢ çatısı altında toplanmıĢtır. Uzun yıllar bir Kamu Ġktisadı TeĢlekkülü
olarak Türkiye'ye hizmet veren TüpraĢ'ın tarihinde, 10 Temmuz 1990 tarihinde T.C.
BaĢbakanlık ÖzelleĢtirme Ġdaresi BaĢkanlığı'na devredilmiĢtir. 2005 yılı, TüpraĢ'ın
bundan sonraki geleceği için hayati öneme sahip olayların gerçekleĢtiği bir yıl olmuĢtur.
O tarihe kadar kamuya ait olan %51 oranındaki hissenin blok satıĢı için ÖĠB tarafından
12 Eylül 2005 tarihinde yapılan ihaleyi, 4 milyar 140 milyon ABD doları ile Koç-Shell
Ortak GiriĢlim Grubu kazanmıĢ ve ÖzelleĢtirme Yüksek Kurulu, 7 Kasım 2005 tarih ve
2005/1128 sayılı kararı ile ihale sonucunu onaylamıĢtır. Koç Holding 26 Ocak tarihinde
Hisse SatıĢ SözleĢmesi’ni imzalayarak hisse devrini gerçekleĢtirmiĢtir.
Enka Pazarlama
1972 Yılında kurulmuĢ olan ENKA PAZARLAMA bir Enka ġirketler Grubu kuruluĢu
olup iĢ makinaları, ağır taĢıtlar ile forklift ve endüstriyel ürünler satıĢı ve satıĢ sonrası
servis, yedek parça hizmetleri vermektedir. Enka Pazarlama bu hizmetleri Ġstanbul,
Ankara, Adana, Ġzmir Bölge Müdürlüğü ile Trabzon, Diyarbakır ġubeleri ve kırkı aĢkın
yetkili bayisi ile tüm yurt sathında yerine getirmektedir.
Enka Pazarlama olarak sektöre sunulan Hıtachı, Kawasakı, Mitsubishi, Tadano, Tadano
Faun iĢ makinaları, NPK, D&A hidrolik ekipmanları, Iveco kamyon ve çekicileri,
125
SCHMITZ, FFB dorseleri SDMO jeneratörleri, Iveco Motors deniz ve endüstriyel
motorları, TCM forkliftleri, Kobelt kontrol sistemleri dünyada satılan modellerle aynı
kalite ve teknolojide CE belgeli olup ISO 9001 Kalite güvencesine sahiptirler.
Yapı Kredi Bankası
1944 yılında kurulan Yapı Kredi tarihi boyunca her biri birer ilk olan ekonomik, mali,
teknolojik, kültürel, sosyal giriĢimlere öncülük etmesini sağlayan kuruluĢundaki
farklılıktır. Kurulduğu günden itibaren faaliyetleri ile Türk insanlarına hem finansal
hem de toplumsal alanda hizmet vermeyi hedeflemiĢtir. Türk bankacılığının temelindeki
Doğu-Batı sentezini, ilk defa bilinçli, sistemli ve sürekli bir Ģekilde hayata geçiren
banka Yapı Kredi olmuĢtur. KuruluĢ yıllarında Türkiye'nin henüz geliĢmemiĢ
bankacılık sistemine öncülük eden Ġkramiyeli Aile Cüzdanı, Semt ġubeciliği, Teknik
Staj Kredisi, Etüt Kredisi gibi uygulamaların temelinde hep "hizmet" ilkesi yatmaktadır.
2 Ekim 2006 yılında KoçBank Aġ tarafından Yapı Kredi hisselerinin %57.4’lük kısmını
satın alınarak yeni bir dönem baĢlamıĢtır.
126
EK. 3 KADINLARA KARġI HER TÜRLÜ AYRIMCILIĞIN ÖNLENMESĠ
SÖZLEġMESĠ
Bu sözleĢmeye taraf olan Devletler,
BirleĢmiĢ Milletler Yasasının temel insan haklarına, insan itibar ve kıymetine ve
erkeklerle kadınların eĢit haklara sahip olmaları gerektiğine inancı tekrar teyid ettiğini
kaydederek,
Ġnsan Hakları Evrensel Beyannamesinin, insanlara karĢı ayrımcılığın kabul edilemezliği
prensibini teyid ettiğini ve tüm insanların özgür doğduğunu ve eĢit itibar ve haklara
sahip olduklarını ve bu Beyannamede böylece öne sürülen tüm haklar ve hürriyetlerin
cinsiyete dayalı olanlar dahil hiçbir ayırıma tabi kılınmaksızın herkes tarafından
kullanılabileceğini beyan ettiğini kaydederek,
Ġnsan Hakları SözleĢmelerine Taraf Devletlerin, kadınlar ile erkeklerin tüm ekonomik,
sosyal, kültürel, medeni ve siyasi haklardan eĢit olarak yararlanmalarını temin
mükellefiyeti bulunduğunu kaydederek,
BirleĢmiĢ Milletler ve ona bağlı ihtisas kuruluĢları nezaretinde kabul edilmiĢ ve
erkeklerle kadınların eĢitliğini sağlamaya çalıĢan uluslararası sözleĢmeleri göz önünde
tutarak;
Ayrıca BirleĢmiĢ Milletler ve ona bağlı ihtisas teĢekküllerinin kabul ettiği erkek ve
kadınların haklarının eĢitliğini sağlamayı amaçlayan kararları, beyanları ve tavsiyeleri
de dikkate alarak;
Ancak, bu çeĢitli belgelere rağmen kadınlara karĢı ayrımcılığın hala devam etmekte
oluĢundan endiĢe duyarak,
Kadınlara karĢı ayrımcılığın, hak eĢitliği ve insan Ģeref ve haysiyetine saygı ilkelerini
ihlal ettiğini, kadınların erkeklerle eĢit olarak ülkelerin siyasi, sosyal, ekonomik ve
kültürel hayatlarına katılmalarını engellediğini, toplumun ve ailenin refahının artmasına
engel teĢkil ettiğini ve kadınların ülkeleri ve insanlık hizmetinde kullanabilecekleri
olanaklarını geliĢtirmelerini zorlaĢtıracağını kaydederek,
127
Yoksulluk hallerinde kadınların yiyecek, sağlık, eğitim, öğretim ve iĢ bulma ve sair
ihtiyaçlarının karĢılanması bakımından en az imkana sahip olduklarından endiĢe
duyarak;
*) 1 Mart 1980 tarihinde imzaya açılan ve 3 Eylül 1981 tarihinde yürürlüğe giren
Kadınlara KarĢı Her Türlü Ayrımcılığın Önlenmesi SözleĢmesine katılmamız 11.6.1985
tarih ve 3232 Sayılı Kanunla uygun bulunmuĢ, Bakanlar Kurulunca 24.7.1985 tarihinde
85/9722 sayılı kararla onaylanmıĢ ve 14 Ekim 1985 tarih ve 18898 sayılı Resmi
Gazete’de yayımlanmıĢtır.
Hakkaniyet ve adalete dayalı yeni uluslararası ekonomik düzenin kurulmasının,
kadınlarla erkekler arasındaki eĢitliği sağlamak için önemli bir aĢama teĢkil edeceğine
inanarak;
Apartheid’in,
ırkçılığın
her
Ģeklinin,
ırk
ayırımının,
sömürgeciliğin,
yeni
sömürgeciliğin, saldırganlığın, yabancı devlet iĢgal ve hakimiyetinin ve ülkelerin iç
iĢlerine müdahale etmenin ortadan kaldırılmasının, erkekler ile kadınların eĢit haklardan
yararlanmaları için gerekli olduğunu önemle belirterek;
Uluslararası
barıĢ
ve
güvenliğin
güçlendirilmesinin,
uluslararası
gerilimin
azaltılmasının, sosyal ve ekonomik sistemlerine bakılmaksızın bütün ülkeler arasında
karĢılıklı iĢbirliğinin, genel ve tam silahsızlanmanın ve özellikle sıkı ve etkili bir
uluslararası denetim altında nükleer silahsızlanmanın, ülkeler arasındaki iliĢkilerde,
adalet, eĢitlik ve karĢılıklı menfaat ilkelerinin teyidinin ve yabancı ve sömürge yönetimi
veya yabancı iĢgali altında bulunan yerlerdeki halkların kendi kaderlerini tayin ve
bağımsızlık elde etme hakları kadar ulusal hükümranlık ve toprak bütünlüklerine
saygının gerçekleĢmesinin, sosyal geliĢme ve kalkınmaya ve bunun bir sonucu olarak
da, erkeklerle kadınlar arasında tam bir eĢitliğin elde edilmesini katkıda bulunacağını
teyid ederek,
Bir ülkenin tam ve eksiksiz kalkınmasının, dünyada refahın ve barıĢın elde edilmesinin,
kadınların erkeklerle eĢit Ģartlarda her alanda azami katkılarının gerektirdiğine inanarak,
Kadınların ailenin refahına ve toplumun kalkınmasına yaptıkları büyük katkının henüz
tam olarak algılanmadığını, analığın sosyal önemi ve ana ve babanın aile içinde ve
çocukların büyütülmesindeki rollerini göz önünde bulundurarak ve kadınların nesillerin
128
üremesindeki önemli rolünün aile içinde ayırıma neden olmaması gerektiğini, nitekim
çocukların yetiĢtirilmelerinin kadın ve erkek ile toplumun tamamının sorumluluk
paylaĢmalarını gerektirdiğini vakıf olarak,
Erkeklerle kadınlar arasında tam bir eĢitliğin gerçekleĢmesi için kadınlar ile erkeklerin
toplumdaki geleneksel rollerinde bir değiĢiklik ihtiyacı bulunduğunu vakıf olarak,
Kadınlara KarĢı Ayırımcılığın Ortadan Kaldırılması Beyannamesinde yer alan ilkeleri
uygulamaya ve bu maksatla bu nevi ayırımcılığın her Ģekli ve tezahürünün ortadan
kaldırılması için gerekli tedbirleri almaya kararlı olarak,
AĢağıdaki hususlarda anlaĢmıĢlardır:
Madde 1ĠĢbu SözleĢmeye göre, “kadınlara karĢı ayırım” deyimi kadınların, medeni durumlarına
bakılmaksızın ve kadın ile erkek eĢitliğine dayalı olarak politik, ekonomik, sosyal,
kültürel, medeni ve diğer sahalardaki insan hakları ve temel özgürlüklerinin
tanınmasını, kullanılmasını ve bunlardan yararlanılmasını engelleyen veya ortadan
kaldıran veya bunu amaçlayan ve cinsiyete bağlı olarak yapılan herhangi bir ayırım,
mahrumiyet veya kısıtlama anlamına gelecektir.
Madde 2Taraf Devletler, kadınlara karĢı her türlü ayrımı kınar, tüm uygun yollardan
yararlanarak ve gecikmeksizin kadınlara karĢı ayırımı ortadan kaldırıcı bir politika
izlemeyi kabul eder ve bu amaçla aĢağıdaki hususları taahhüt ederler:
a) Kadın ile erkek eĢitliği ilkesini kendi ulusal anayasalarına ve diğer ilgili yasalara,
henüz girmemiĢse dahil etmeyi ve yasalar ile ve diğer uygun yollarla bu ilkenin
uygulanmasını sağlamayı,
b) Kadınlara karĢı her türlü ayırımı yasaklayan ve gerekli yerlerde müeyyideler de
ihtiva eden yasal ve diğer uygun önlemleri kabul etmeyi,
129
c) Kadın haklarının erkeklerle eĢit olarak yasal himayesini tesis etmeyi ve yetkili ulusal
mahkemeler ve diğer kamu kuruluĢları aracılığıyla kadınların her türlü ayırıma karĢı
etkin himayesini sağlamayı,
d) Kadınlara karĢı herhangi bir ayırımcı hareket yapılmasından veya uygulanmasından
kaçınmayı ve kamu yetkilileri ile kuruluĢlarının bu yükümlülüğe uyumlu olarak hareket
etmelerini sağlamayı,
e) Herhangi bir kiĢi, kuruluĢ veya teĢebbüsün kadınlara karĢı ayırım yapmasını önlemek
için bütün uygun önlemleri almayı,
f) Kadınlara karĢı ayırımcılık teĢkil eden mevcut yasa, yönetmelik, adet ve
uygulamaları, tadil veya feshetmek için yasal düzenlemeler de dahil gerekli bütün
uygun önlemleri almayı,
g) Kadınlara karĢı ayırımcılık teĢkil eden bütün ulusal cezai hükümleri ilga etmeyi.
Madde 3Taraf Devletler özellikle politik, sosyal, ekonomik ve kültürel sahalarda olmak üzere
bütün alanlarda, erkeklerle eĢit olarak insan hakları ve temel özgürlüklerinden
yararlanmalarını ve bu hakları kullanmalarını garanti etmek amacıyla, kadının tam
geliĢmesini ve ilerlemesini sağlamak için yasal düzenleme dahil bütün uygun önlemleri
alacaklardır.
Madde 41. Kadın ve erkek eĢitliğini fiilen sağlamak için taraf devletlerce alınacak geçici ve özel
önlemler, iĢ bu sözleĢmede belirtilen cinsten bir ayırım olarak mütalâa edilmeyecek ve
hiçbir Ģekilde eĢitsizlik veya farklı standartların muhafazası sonucunu doğurmayacaktır.
Fırsat ve uygulama eĢitliği hedeflerine ulaĢıldığı zaman bu tedbirlere son verilecektir.
2. Anneliğin himayesi maksadıyla iĢbu SözleĢmede belirtilenler dahil, Taraf Devletlerce
alınacak özel önlemler, ayırımcı olarak nitelendirilmeyecektir.
130
Madde 5Taraf Devletler aĢağıdaki bütün uygun önlemleri alacaklardır:
a- Her iki cinsten birinin aĢağılığı veya üstünlüğü fikrine veya kadın ile erkeğin
kalıplaĢmıĢ rollerine dayalı önyargıların, geleneksel ve diğer bütün uygulamaların
ortadan kaldırılmasını sağlamak amacıyla kadın ve erkeklerin sosyal ve kültürel
davranıĢ kalıplarını değiĢtirmek,
b- Anneliğin sosyal bir görev olarak anlaĢılmasını ve çocukların yetiĢtirilmesi ve
geliĢiminde kadın ve erkeğin ortak sorumluluğunun tanınmasını öngören ve her
halükarda çocukların menfaatlerini her Ģeyden önce gözeten anlayıĢa dayanan bir aile
eğitimini sağlamak,
Madde 6Taraf Devletler, kadın ticareti ve fahiĢeliğin istismarının her Ģekliyle önlenmesi için
yasama dahil gerekli bütün önlemleri alacaklardır.
Madde 7Taraf Devletler, ülkenin politika ve kamu hayatında, kadınlara karĢı ayırımı önlemek
için tüm tedbirleri alacaklar ve özellikle kadınlara erkeklerle eĢit Ģartlarla aĢağıdaki
hakları sağlayacaklardır:
a- Bütün seçimlerde ve halka oylamalarında oy kullanmak ve halka tarafından seçilen
organlara seçilebilmek,
b- Hükümet politikasının hazırlanmasına ve uygulanmasına katılmak, kamu görevinde
bulunabilmek ve hükümetin her kademesinde kamu görevleri ifa etmek,
c- Ülkenin kamu ve politik hayatı ile ilgili hükümet dıĢı kuruluĢlara ve derneklere
iĢtirak etmek.
Madde 8Taraf Devletler, kadınlara, erkeklerle eĢit Ģartlarda ve hiçbir ayırım gözetmeksizin,
hükümetlerini uluslararası düzeyde temsil etmek ve uluslararası kuruluĢların
faaliyetlerine katılmak fırsatını sağlamak için gerekli bütün tedbirleri alacaklardır.
131
Madde 91. Taraf Devletler, tabiiyetin kazanılmasında, değiĢtirilmesinde veya muhafazasında
kadınlara erkekler ile eĢit haklar tanıyacaklar ve özellikle bir yabancıyla evlenmenin
veya evlilik sırasında kocanın tabiiyetini değiĢtirmesinin, kadının da otomatik olarak
tabiiyet değiĢtirmesine, tabiiyetsiz kalmasına veya kocanın tabiiyetini zorla almasına
yol açmasını temin edeceklerdir.
2. Taraf Devletler, çocukların tabiiyeti konusunda kadınlara erkeklerle eĢit haklar
sağlayacaklardır.
Madde 10Taraf Devletler, özellikle aĢağıdaki konularda kadın erkek eĢitliği esasına dayanarak
eğitimde erkeklerle eĢit hakka sahip olmalarını sağlamak için kadınlara karĢı ayırımı
önleyen bütün uygun tedbirleri alacaklardır:
a- Meslek ve sanat yönlendirilmesinde kırsal ve kentsel alanlarda bütün dallardaki
eğitim kurumlarına giriĢte ve diploma almada okul öncesi, genel, teknik, mesleki ve
yüksek teknik eğitimde ve her çeĢit mesleki eğitimde eĢit Ģartların sağlanması,
b- Kadınların erkeklerle aynı ders programlarından yararlanmaları, aynı sınavlara
katılmaları, aynı seviyedeki niteliklere sahip eğitim görevlilerine, okul bina ve
malzemesine sahip olmaları,
c- Kadın ve erkeğin rolleriyle ile ilgili kalıplaĢmıĢ kavramların eğitimin her Ģeklinde ve
kademesinden kaldırılması ve bu amaca ulaĢılması için eğitim birliğinin ve diğer eğitim
Ģekillerinin teĢvik edilmesi, özellikle ders kitaplarının ve okul programlarının yeniden
gözden geçirilmesi ve eğitim ve metotlarının bu amaca göre düzenlenmesi,
d- Burs ve diğer eğitimin yardımlarından faydalanmaları için kadınlara erkeklerle eĢit
fırsatların tanınması,
e- Özellikle kadın ve erkekler arasında mevcut eğitim açığını en kısa zamanda
kapatmaya yönelik yetiĢkin ve görevsel okuma-yazma öğretim programları dahil,
sürekli eğitim programlarına katılabilmeleri için erkeklerle eĢit fırsatların verilmesi,
132
f- Kız öğrencilerin okuldan ayrılma oranlarının düĢürülmesi ve okuldan erken ayrılan
kız ve kadınlar için eğitim programları düzenlenmesi,
g- Spor ve beden eğitimi faaliyetlerine faal olarak katılmaları için erkeklerle eĢit
fırsatlar tanınması,
h- Kadınların ailelerin sağlık ve refahını sağlamaya yardım edecek, aile planlaması
bilgisi dahil özel eğitici bilgiyi temin etmeleri.
Madde 111. Taraf Devletler, istihdam alanında kadınlara karĢı ayırımı önlemek ve kadın erkek
eĢitliği esasına dayanarak eĢit haklar sağlamak için özellikle aĢağıda belirtilen
konularda bütün uygun önlemleri alacaklardır:
a- Bütün insanların vazgeçilmez hakkı olan çalıĢma hakkı,
b- Ġstihdam konularında eĢit seçim kıstasları uygulanması da dahil, erkeklerle eĢit
istihdam imkanlarına sahip olma hakkı,
c- Serbest olarak meslek ve iĢ seçme hakkı, terfi, iĢ güvenliği, hizmetin tüm Ģartları ve
avantajlarından faydalanma hakkı, çıraklık, ileri mesleki eğitim ve bilgi yenileme
eğitimi dahil mesleki eğitim ve mükerrer eğitim görme hakkı,
d- Sosyal yardımlar dahil eĢit ücret hakkı, eĢdeğerdeki iĢte eĢit muamele ve iĢin cinsinin
değerlendirilmesinde eĢit muamele görme hakkı,
e- Ücretli izinle birlikte, özellikle emeklilik, iĢsizlik, hastalık, sakatlık ve yaĢlılık ve
diğer çalıĢamama hallerinde sosyal güvenlik hakkı,
f- Emniyetli Ģartlar içinde çalıĢma hakkı ve sağlığın ve bu meyanda doğurganlığın
korunması hakkı.
2. Evlilik ve analık sebebiyle kadınlara karĢı ayırımı önlemek ve etkin çalıĢma hakkını
sağlamak amacıyla, taraf devletler uygun önlemleri alacaklardır.
a- Hamilelik ve analık izni sebebiyle veya evliliğe bağlı olarak iĢten çıkarma ayırımını
yasaklamak, bu ayırımı yapanları cezalandırmak,
133
b- Önceki iĢ, kıdem ve sosyal haklar kaybedilmeksizin, ücretli olarak analık izni veya
benzeri sosyal içerikli tazminatlar vermek,
c- Özellikle çocuk bakımevleri ağının tesisi ve geliĢtirilmesi yoluyla anne ve babanın
aile yükümlülüklerini, görev sorumlulukları ve kamu hayatına katılma ile birleĢtirmeyi
mümkün kılan destekleyici sosyal hizmetlerin sağlanmasını teĢvik etmek,
d- Hamilelik süresince zararlı olduğu kanıtlanan iĢlerde kadınlara özel koruma
sağlamak,
3. Bu maddede yer alan konulara iliĢkin koruyucu yasalar bilimsel ve teknik bilgi ıĢığı
altında devrevi olarak yeniden gözden geçirilecek ve gerekirse tadil, ilga veya temdid
edilecektir.
Madde 121. Taraf Devletler, aile planlaması dahil sağlık bakım hizmetlerinden kadın ve erkeğin
eĢit olarak yararlanması için, sağlık bakımında kadınlara karĢı ayırımı ortadan kaldıran
bütün önlemleri alacaklardır.
2. Bu maddenin 1. paragrafında öngörülen hükümler saklı kalmak kaydıyla taraf
devletler kadına hamilelik, lohusalık ve doğum sonrası dönemde gerekli hizmetleri
sağlayacaklar, hamilelik ve emzirme sırasında yeterli beslenme ile birlikte, gerektiğinde
bedava hizmet vereceklerdir.
Madde 13Taraf Devletler, kadınlara karĢı ekonomik ve sosyal hayatın diğer dallarında erkeklerle
kadınların eĢit olarak haklardan yararlanabilmelerini sağlayarak kadınlara karĢı
ayırımcılığın önlenmesi için gerekli tedbirleri ve özellikle aĢağıdaki tedbirleri
alacaklardır:
a- Aile zammı hakkı, b- Banka kredisi, ipotek ve diğer mali krediler elde etme hakları,
c- Eğlence, spor ve kültürel hayatın tüm yönlerine katılma hakları,
134
Madde 141. Taraf Devletler, kırsal kesim kadınlarının, karĢılaĢtıkları özel sorunları ve
ekonominin parasal olmayan sektöründeki çalıĢmaları dahil ailelerinin ekonomik
bakımdan ayakta kalması için oynadıkları belirgin rolü göz önünde tutacak ve iĢbu
SözleĢme hükümlerinin kırsal kesimdeki kadınlara uygulanmasını sağlamak için gerekli
bütün tedbirleri alacaklardır.
2. Taraf Devletler, kadın ve erkeklerin eĢitliği prensibine dayanarak, kırsal kalkınmaya
katılmalarını ve bundan yararlanmalarını sağlamak için kırsal kesimdeki kadınlara karĢı
ayırımı ortadan kaldıran tüm uygun tedbirleri alacaklar ve özellikle kırsal kesim
kadınlarına aĢağıdaki hakları sağlayacaklardır:
a- Her seviyedeki kalkınma planlarının müzakere ve uygulanmasına katılmak,
b- Aile planlaması konusunda bilgi, danıĢma ve hizmetler de dahil olmak üzere yeterli
sağlık hizmetlerinden faydalanmak,
c- Sosyal güvenlik programlarından doğrudan yararlanmak,
d- Teknik kabiliyetlerini geliĢtirmek amacıyla tüm toplumsal ve yaygın hizmetler ile
birlikte görevsel okuryazarlık dahil resmi ve gayri resmi eğitim ve öğretimin her
türünden yararlanmak,
e- Ekonomik fırsatlardan kendi iĢinde çalıĢma veya tam istihdam yoluyla eĢit olarak
yararlanmak amacıyla kendi kendine yardım grupları ve kooperatifler oluĢturmak,
f- Bütün toplumsal faaliyetlere katılmak,
g- Toprak ve tarım reformunda ve bunun yanısıra yeniden iskân projelerinde eĢit
muamele ve tarımsal kredi ve borçlanma, pazarlama kolaylıkları ile uygun teknolojiden
yararlanmak,
h- Özellikle konut sağlık, elektrik ve su temini, ulaĢtırma ve haberleĢme konularında
yeterli yaĢam standartlarından yararlanma haklarını sağlamak.
135
Madde 151. Taraf Devletler, kadınlara, kanun önünde erkeklerle eĢit haklar tanıyacaklardır.
2. Taraf Devletler, medeni haklar bakımından kadınlara erkeklerinkine benzer hukuki
ehliyet ve bu ehliyeti kullanmak için eĢit fırsatlar tanıyacaklardır. Özellikle, kadınlara
akit yapmada ve mülk idaresinde eĢit haklar verecekler ve mahkemelerde davaların her
safhasında eĢit muamele edeceklerdir.
3. Taraf Devletler, kadınların hukuki ehliyetlerini kısıtlamaya yönelik hukuki sonuç
doğuran her çeĢit sözleĢmenin vs. özel muamelelerin tamamının geçersiz olduğunu
kabul ederler.
4. Taraf Devletler, kadın ve erkeğe hukuki olarak ikametgâh seçme ve nakletmede eĢit
yasal hak tanıyacaklardır.
Madde 161. Taraf Devletler, kadınlara karĢı evlilik ve aile iliĢkileri konusunda ayırımı önlemek
için gerekli bütün önlemleri alacaklar ve özellikle kadın erkek eĢitliği ilkesine
dayanarak kadınlara aĢağıdaki hakları sağlayacaklardır:
a- Evlenmede erkeklerle eĢit hak,
b- Özgür olarak eĢ seçme ve serbest ve tam rıza ile evlenme hakkı,
c- Evlilik süresince ve evliliğin son bulmasında aynı hak ve sorumluluklar,
d- Medeni durumlarına bakılmaksızın, çocuklarla ilgili konularda ana ve babanın eĢit
hak ve sorumlulukları tanınacak, ancak her durumda çocukların menfaatleri en ön
planda gözetilecektir.
e- Çocuk sayısına ve çocukların ne zaman dünyaya geleceklerine serbestçe ve
sorumlulukla karar vermede ve bu hakları kullanabilmeleri için bilgi, eğitim ve diğer
vasıtalardan yararlanmada eĢit haklar,
136
f- Her durumda çocukların çıkarı en üst düzeyde tutularak ulusal yasalarda mevcut veli,
vasi, kayyum olma ve evlat edinme veya benzeri müesseselerde eĢit hak ve
sorumluluklar,
g- Aile adı, meslek ve iĢ seçimi dahil karı ve koca için eĢit kiĢisel haklar,
h- Ücret karĢılığı olmaksızın veya bir bedel mukabilinde malın mülkiyeti, iktisabı,
iĢletmesi, idaresi, yararlanılması ve elden çıkarılmasında eĢlere de eĢit haklar,
2. Çocuğun erken yaĢta niĢanlanması veya evlenmesinin hiçbir kanuni etkisi olmayacak
ve evlenme asgari yaĢının belirlenmesi ve evlenmelerin resmi sicile kaydının mecburi
olması için yasama dahil gerekli tüm önlemler alınacaktır.
Madde 171. ĠĢbu SözleĢmenin uygulanmasındaki geliĢmeleri gözden geçirmek amacıyla,
SözleĢme yürürlüğe girdiği zaman 18, SözleĢmeye taraf 35 devletin onayı veya
katılmasını müteakip, iĢbu SözleĢmenin kapsadığı konularda yüksek itibar ve ehliyete
sahip 23 uzmandan oluĢan, Kadınlara KarĢı Ayrımın Ortadan Kaldırılması
Komitesi(bundan böyle komite diye anılacaktır) kurulacaktır. Uzmanlar, Taraf
Devletlerce kendi vatandaĢları arasından seçilecek ve kendi Ģahısları namına hareket
edecekler, seçimlerde dengeli coğrafi dağılım ve belli baĢlı hukuki sistemlerle birlikte
farklı uygarlıkların temsili de gözönüne alınacaktır.
2. Komite üyeleri Taraf Devletlerin aday listesinden gizli oy ile seçilecektir. Her Taraf
Devlet kendi vatandaĢlarından bir kiĢiyi aday gösterebilecektir.
3. Ġlk seçim iĢbu SözleĢmenin yürürlüğe girmesinden altı ay sonra yapılacaktır. BM
Genel Sekreteri seçimlerden en az üç ay önce Taraf Devletlere adayların iki ay içinde
bildirmelerini isteyen bir mektup gönderecektir. Genel Sekreter, aday gösteren Taraf
Devletleri de belirtmek suretiyle, adayların listesini alfabetik sıraya göre hazırlayacak
ve Taraf Devletlere gönderecektir.
4. Komite üyelerinin seçimi, BM Genel Merkezinde, Genel Sekreter tarafından
çağırılmıĢ Taraf Devletler toplantısında yapılacaktır. Taraf Devletlerin üçte ikisinin
(nisab)yetersayı oluĢturacağı toplantıda, en fazla oy alanlar ile toplantıda hazır bulunan
137
ve oy veren Taraf Devletler temsilcilerinin salt çoğunluğunun oylarını alan adaylar
Komiteye seçileceklerdir.
5. Komite üyeleri 4 yıllık bir dönem için seçileceklerdir. Bununla beraber, ilk seçimde
seçilen dokuz üyenin süresi ikinci senenin sonunda bitecek, dokuz üyenin isimleri ilk
seçimden hemen sonra Komite BaĢkanı tarafından kura ile tesbit edilecektir.
6. Komitenin 5 ilave üyesinin seçimi, 35. onay veya katılmayı müteakip bu maddenin 2,
3 ve 4. paragrafları hükümlerine göre yapılacaktır. Bu Ģekilde seçilen iki yedek üyenin
görev süresi iki sene sonunda sona erecek ve bu iki üyenin ismi Komite BaĢkanı
tarafından kura ile tesbit edilecektir.
7. ÇeĢitli nedenlerle boĢalan yerlerin doldurulması için, uzmanın Komite’deki görev
süresi sona eren Taraf Devlet kendi vatandaĢları arasından, Komitenin onayına bağlı
olmak üzere, baĢka bir uzmanı atar.
8. Komite üyeleri, BM Genel Kurulunun onayı ile ve Genel Kurulun, Komitenin
sorumluluğunun önemini gözönünde tutarak kararlaĢtıracağı Ģartlar ve hükümlerle,
BirleĢmiĢ Milletlerden ücret alacaklardır.
9. BirleĢmiĢ Milletler Genel Sekreteri, iĢbu SözleĢme uyarınca Komitenin görevlerini
etken bir Ģekilde yerine getirebilmesi için, gerekli personel ve kolaylıkları sağlayacaktır.
Madde 181. Taraf Devletler iĢbu SözleĢme hükümlerine etkinlik kazandırmak ve kaydedilen
ilerlemeleri belirtmek amacıyla aldıkları yasal, adli, idari ve diğer önlemler hakkındaki
bir raporu,
a- SözleĢmenin, ilgili devlet bakımından yürürlüğe girmesini takiben bir yıl içinde,
b- Bilahare, her dört yılda bir ve ileride de Komitenin talep ettiği zamanlarda, Komite
tarafından incelenmek üzere, BM Genel Sekreterine sunmayı taahhüt ederler.
2. Raporlarda, iĢbu SözleĢme yükümlülüklerinin gerçekleĢtirilmesini etkileyen unsurlar
ve güçlükler belirtilebilir.
138
Madde 191. Komite kendi usul kurallarını saptayacaktır.
2. Komite, görevlilerini iki yıllık bir süre için seçecektir.
Madde 201. Komite iĢbu SözleĢmenin 18. maddesi uyarınca sunulan raporları incelemek üzere
normal olarak senede bir kere ve azami iki hafta süre için toplanacaktır.
2. Komite toplantıları BirleĢmiĢ Milletler Merkezinde veya Komite tarafından uygun
bulunan herhangi bir yerde yapılacaktır.
Madde 211. Komite, Ekonomik ve Sosyal Konsey aracılığıyla faaliyetleri hakkında BM Genel
Kuruluna yıllık raporlar sunacak ve Taraf Devletlerden sağlanan bilgiler ve raporların
incelenmesine dayanarak tekliflerde ve genel tavsiyelerde bulunabilecektir. Bu teklif ve
genel tavsiyeler, Taraf Devletlerin olabilecek yorumlarıyla birlikte Komite raporuna
dahil edilecektir.
2. Genel Sekreter Komite raporlarını Kadınların Statüsü Komisyonunun bilgisine
sunacaktır.
Madde 22Ġhtisas
kuruluĢları,
faaliyet
alanlarına
giren
iĢbu
SözleĢme
hükümlerinin
uygulanmasının görüĢülmesi sırasında temsil edilme hakkına sahip olacaklardır.
Komite, ihtisas kuruluĢlarını, SözleĢmenin uygulanması hususunda, faaliyet alanlarına
giren konularda raporlar sunmaya davet edebilir.
Madde 23ĠĢbu SözleĢmedeki hiçbir husus kadın ve erkek eĢitliğinin gerçekleĢmesinde daha etkin
olan
a- Taraf Devlerin yasasındaki; veya
139
b- O devlet için yürürlükte olan herhangi bir Uluslararası SözleĢme, antlaĢma veya
anlaĢmadaki hükümleri etkilemeyecektir.
Madde 24Taraf Devletler iĢbu SözleĢme ile tanınan hakların tam olarak gerçekleĢtirilmesi için
ulusal seviyede gerekli bütün önlemleri almayı taahhüt ederler.
Madde 251. ĠĢbu SözleĢme bütün Devletlerin imzasına açık olacaktır.
2. BirleĢmiĢ Milletler Genel Sekreteri iĢbu SözleĢmenin depozitörü olarak tayin
edilmiĢtir.
3. ĠĢbu SözleĢme onaya bağlıdır. Onay belgeleri BM Genel Sekreterine tevdi
edilecektir.
4. ĠĢbu SözleĢme bütün Devletlerin katılmasına açıktır. Katılma belgesinin BM Genel
Sekreterine tevdi edilmesiyle katılma gerçekleĢecektir.
Madde 261. ĠĢbu SözleĢmenin tadili teklifi Taraf Devletlerin biri tarafından herhangi bir zamanda
BirleĢmiĢ Milletler Genel Sekreterine hitaben yazılı bir baĢvuru ile yapılabilir.
2. BM Genel Kurulu gerekli gördüğü takdirde böyle bir teklifle ilgili olarak yapılacak
iĢlem hakkında karar verecektir.
Madde 271. ĠĢbu SözleĢme 20. onaylama veya katılma belgesinin BirleĢmiĢ Milletler Genel
Sekreterine tevdi edilmesini takip eden 30. gün yürürlüğe girecektir.
2. 20. onay veya katılma belgesinin tevdiinden sonra, iĢbu SözleĢmeyi onaylayan veya
katılan her devlet için SözleĢme, kendi onay veya katılma belgesinin tevdiinden sonraki
30. gün yürürlüğe girecektir.
140
Madde 281. BM Genel Sekreteri, onaylama veya katılma sırasında yapılan çekincelerin
metinlerini alacak ve bütün Taraf Devletlere dağıtacaktır.
2. ĠĢbu SözleĢmenin hedef ve amacına uymayan hiçbir çekinceye müsaade
edilmeyecektir.
3. Çekinceler, BM Genel Sekreterine hitaben herhangi bir zamanda yapılacak ihbar ile
geri alınabilir. Genel Sekreter bu ihbardan bütün Devletleri haberdar edecektir. Böyle
bir ihbar, alındığı tarihte geçerli olacaktır.
Madde 291. Ġki veya daha fazla Taraf Devlet arasında iĢbu SözleĢmenin yorum veya
uygulamasından doğan ve müzakere ile çözümlenemeyen herhangi bir uyuĢmazlık,
birinin talebi ile hakem kuruluna götürülecektir. Taraflar tahkimname talebinden
itibaren 6 ay içinde hakem kurulunun teĢekkül tarzında anlaĢmazlarsa, taraflardan
herhangi biri uyuĢmazlığı Uluslararası Adalet Divanına, Divan Statüsü uyarınca
götürebilir.
2. Taraf Devletlerden her biri iĢbu SözleĢmenin imzalanması veya onayı sırasında veya
katılma sırasında, kendisini bu maddenin birinci paragrafı ile bağlı saymadığını beyan
edebilir. Diğer Taraf Devletler, böyle bir çekince koymuĢ olan Taraf Devlet karĢısında
aynı paragrafla bağlı olmayacaktır.
3. Bu maddenin 2. paragrafına göre çekince koyan her Taraf Devlet, BM Genel
Sekreterine ihbarda bulunarak her zaman çekincesini geri alabilir.
Madde 30Arapça, Çince, Ġngilizce, Fransızca, Rusça ve Ġspanyolca metinlerinin eĢit derecede
geçerli olduğu iĢbu sözleĢme BirleĢmiĢ Milletler Genel Sekreterince muhafaza
edilecektir.
141
ÖZGEÇMĠġ
KiĢisel Bilgiler
Eğitim Durumu
AyĢe Esmeray YOĞUN ERÇEN
Doğum Yeri
: Adana
Doğum Tarihi
: 18.08.1977
Medeni Durum
: Evli
E-posta
: yogune@yahoo.com
Doktora
: Çukurova Üniveristesi Sosyal Bilimer Enstitüsü
ĠĢletme Anabilim Dalı 2004- 2008
Y. Lisans
: Çukurova Ünviversitesi Sosyal Bilimler
Enstitüsü ĠĢletme 2001-2004
Lisans
: Ankara Ünviversitesi Siyasal Bilgiler Fakültesi
ĠĢletme Bölümü 1995-2000
Ġngilizce: ÜDS 2007 : 82
Ġspanyolca: BaĢlangıç Düzeyi
Katıldığı Kurslar
KONRAD Avrupa Birliği Eğitim Sertifika Programı, Adana,
2006
Setron Microsoft Certified Professional 2004
Karaca Dil Eğitim Merkezi Ankara 1998-2000
Ankara Ünv. Sosyal Bilimlerde Bilgisayar Eğitimi ve Kullanımı
Sertifikası 1998
Ankara Ünv. SBF. Yabancı Dil Hazırlık Eğitimi 1995-1996
Bilgi Üniversitesi, CEDAW STK Eğitimi, 08-09/2007, Ġstanbul
Bilimsel ÇalıĢmalar
Yüksek Lisans Tezi:Kültür ve ÇatıĢma Tepkileri:
ÇalıĢanların Kültürel Değerleri ile ÇatıĢma Durumunda
Verdikleri Tepkiler Üzerine Uygulamalı Bir AraĢtırma
142
Yalçın, A. ile Ç.Ü. Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi Kültür
Ġle ġekillenen ÇatıĢma Tepkileri Üzerine Bir Uygulama
Yıl:2004/Cilt:13/Sayi:2
Ay, Ü. ,ile 2. Siyasette ve Yönetimde Etik Sempozyumu
“Örgütsel Etkililik ve ĠĢletme Sosyal Sorumluluğu ĠliĢkisi:
Öğrencilerin ve ĠĢletme Yöneticilerinin Algılamalarındaki
Farklılıklarının Analizi”
Eğit-Sen 2008 “Eğitim ĠĢkolunda ÇalıĢan Kadınların Sosyal
Güvence ve ÇalıĢma KoĢulları” Sempozyumu, Öğretmenlerin
TükenmiĢlik Düzeyleri: Mersin Ġlinde KarĢılaĢtırmalı Bir
Ġnceleme
Download