TC ÇUKUROVA ÜNĠVERSĠTESĠ SOSYAL BĠLĠMLER
advertisement
TC ÇUKUROVA ÜNĠVERSĠTESĠ SOSYAL BĠLĠMLER ENSTĠTÜSÜ ĠġLETME ANABĠLĠM DALI KADINLARIN CAM TAVANI AġMA STRATEJĠLERĠ: BÜYÜK ÖLÇEKLĠ TÜRK ĠġLETMELERĠNDE BĠR ĠNCELEME AyĢe Esmeray YOĞUN ERÇEN DOKTORA TEZĠ ADANA / 2008 TC ÇUKUROVA ÜNĠVERSĠTESĠ SOSYAL BĠLĠMLER ENSTĠTÜSÜ ĠġLETME ANABĠLM DALI KADINLARIN CAM TAVANI AġMA STRATEJĠLERĠ: BÜYÜK ÖLÇEKLĠ TÜRK ĠġLETMELERĠNDE BĠR ĠNCELEME AyĢe Esmeray YOĞUN ERÇEN DANIġMAN: Doç. Dr. Ünal AY DOKTORA TEZĠ ADANA / 2008 i ÖZET KADINLARIN CAM TAVANI AġMA STRATEJĠLERĠ: BÜYÜK ÖLÇEKLĠ TÜRK ĠġLETMELERĠNDE BĠR ĠNCELEME AyĢe Esmeray YOĞUN ERÇEN Doktora Tezi, ĠĢletme Anabilim Dalı DanıĢman: Doç. Dr. Ünal AY Ocak 2008, 142 sayfa Nüfusun yarısını oluĢturan kadın emeğinin hak ettiği yere ulaĢmamıĢ olması makro düzeyde kalkınmanın önündeki ciddi engellerden birisidir. Kadınların hak ettikleri pozisyonlara ulaĢmalarını engelleyen her türlü uygulama genel olarak “cam tavan” olarak adlandırılmaktadır. Kadın emeğinin önündeki “cam tavan” engeli henüz hiçbir ülkede tam olarak aĢılamamıĢtır. Bu çalıĢmanın amacı kadınların cam tavanı aĢarak yönetim kademelerine ulaĢmak için kullandığı en etkin stratejileri belirlemektir. ÇalıĢan kadınlar cam tavanı aĢmak için eğitim almak, sosyal iliĢki geliĢtirmek, kariyer geliĢtirme programlarına katılmak, mentordan yardım almak ve yüksek performans göstermek stratejilerini kullanmaktadır. ÇalıĢmanın iĢyerinde cam tavanla mücadele eden kadınlara yol göstereceği düĢünülmektedir. ÇalıĢma evrenini Financial Times Europe 500’e giren 11 Türk iĢletmesinde çalıĢan ve en az bir defa terfi etmiĢ kadınlar oluĢturmaktadır. Bu kadınlardan 196’sına anket yöntemi ile ulaĢılmıĢ ve elde edilen veriler SPSS programında analiz edilmiĢtir. ÇalıĢmanın temel bulgusuna göre Türkiye’de kadınların en sık kullandığı kariyer ilerletme stratejisi yüksek performans göstermektir. Anahtar Kelimeler: Cam tavan, kariyer ilerletme stratejileri, genel eğitim ve mesleki eğitim, sosyal iliĢkiler geliĢtirmek, kariyer geliĢtirme programlarına katılmak, mentordan yardım almak ve yüksek performans sergilemek. ii ABSTRACT GLASS CEILING STRATEGIES OF WOMEN: AN AMPRICAL INVESTIGATION ON LARGE-SIZE TURKISH COMPANIES AyĢe Esmeray YOĞUN ERÇEN Ph. D. Dissertation, Department of Business Administration Supervisor: Assoc. Prof. Dr. Ünal AY January 2008, 142 pages One of the major obstacles of economic development is that women are not getting their fair share in economic opportunities. Several obstacles that prevent women from reaching desired occupational positions are known as glass ceiling. Glass ceiling despite efforts, has not been eliminated in any society completely yet. The purpose of this study is to investigate the most efficient strategy used by women to break the glass ceiling. Among the strategies included in this study are such as level of education and training, networking, career tracking, mentoring and demonstration higher performance. Women working in 11 Turkish companies that are listed in the FT 500 in 2005 constituted the population of the study. Data was obtained from those women who were promoted at least once in their career development efforts. Some 196 of those women provided usable information through a survey concerning women’s career strategies. SPSS program was used to process and analyze obtained data. The findings revealed that the most efficient strategy used by women was to demonstrate higher performance in order to promote their career. Key Words: Glass ceiling, strategies for breaking glass ceiling, education and training, networking, career tracking, mentoring and demonstrating higher performance. iii ÖNSÖZ “ ayrımcılığın hiçbir türünün olmadığı bir dünya dileğiyle …” Kadına yönelik ayrımcılığın bir biçimi olan cam tavan üzerine hazırlanmıĢ bu tez çalıĢması herhangi bir Ģekilde ayrımcılığa uğramıĢ ama yılmamıĢ tüm kadınların yollarını açma ve eĢitsizlikle mücadelelerine destek olma isteği ve bilinci ile sürdürülmüĢtür. Elbette her tez çalıĢmasında olduğu gibi bu tez çalıĢması da birçok kiĢinin yoğun emeğinin bir araya gelmesi sonucu oluĢmuĢtur. Tezin her aĢamasında eleĢtirileri ile çalıĢmanın ilerlemesini sağlayan, tavsiyeleri ve engin bilgisi ile yolumu aydınlatan değerli hocam, danıĢmanım Doç Dr. Ünal AY’ a teĢekkür ederim. Yönetim ve organizasyon alanında doktora çalıĢması yapmayı henüz üniversite sıralarında hedeflememde büyük rolleri olan rahmetli hocam Prof. Dr. Vahdet AYDIN’ ile lisans eğitimimden baĢlayarak bilimsel ilerlememin her aĢamasına büyük emeği geçen değerli hocam Doç. Dr. Özlem ÖZKANLI’ ya saygı ile bir kez daha teĢekkür ederim. Ayrıca savunma jürisine katılarak bana destek olan hocalarım Prof. Dr. Hüseyin ÖZGEN’e, Yrd. Doç.Dr. Mehmet TURAN’a, Doç. Dr. Azmi YALÇIN’a ve istatistiksel analizlerde sundukları görüĢ ve destekleri için Yrd. Doç. Dr. Ebru ÖZGÜR GÜLER ile eĢi Hüseyin GÜLER’ e teĢekkür ediyorum. Yüksek lisans eğitimimden itibaren çalıĢmalarımda bana güvenen ve olumlu bakıĢı ile yanımda olan hocam Doç Dr. Canan MADRAN’ a ayrıca teĢekkür ederim. Yoğunluğuma gösterdiği anlayıĢ ve varlığından ötürü yol arkadaĢım Mustafa ERÇEN’ e, sevgili annem ġefika YOĞUN’ a, tüm hayatım boyunca kayıtsız ve Ģartsız yanımda olan, Dr. Nilay YOĞUN’a, Lider Yoğun’a, Hasib YOĞUN’a, yeğenim Lider Efe’ye ve tüm YOĞUN ailesine teĢekkür ederim. Her yorulduğumda dostlukları ile bana destek olan, çalıĢma istekliliğimi arttıran değerli dostlarım Av. Behçet ÜNSALAN, Oya Eylem KANDEMĠR, Boran Eser iv KAVAZ, Sammy CARE ile Samih Azmi&Gül EZER ile Koray ÖZMEġE’ ye samimiyetlerinden ötürü teĢekkür ederim. Ayrıca tezin basımı ve çoğaltılmasında katkısını esirgemeyen Mehmet ERCAN’a teĢekkür ederim Özellikle verilerin toplanması aĢamasında desteğini esirgemeyen Seyhan Kaymakamı Sayın Ahmet NEVRUZ ve Adana Vali Yardımcısı Sayın Erdem KIYAK ile değerli eĢi Füsun KIYAK’a samimi ilgilerinden ötürü teĢekkür ederim. Son olarak, bana öğrenme ve araĢtırma aĢkını aĢılayan Ģair, öğretmen, aydın, doğa-sever ama her Ģeyden önce ve en çok “iyi bir insan” olarak bana ve kardeĢlerime örnek olan rahmetli babam Mehmet YOĞUN’ u bir kez daha özlem, sevgi ve saygı ile anarım. AyĢe Esmeray YOĞUN ERÇEN Ocak 2008, Adana v ĠÇĠNDEKĠLER Sayfa ÖZET ................................................................................................................................. i ABSTRACT...................................................................................................................... ii ÖNSÖZ ............................................................................................................................ iii TABLOLAR LĠSTESĠ ................................................................................................... viii ġEKĠLLER LĠSTESĠ ........................................................................................................ x EKLER LĠSTESĠ ............................................................................................................. xi BĠRĠNCĠ BÖLÜM GĠRĠġ 1.1. ÇalıĢmanın Önemi ..................................................................................................... 1 1.2. ÇalıĢmanın Amacı...................................................................................................... 2 1.3. ÇalıĢmanın Kapsamı ve Kısıtları ............................................................................... 2 1.4. ÇalıĢmanın Yöntemi .................................................................................................. 3 1.5. ÇalıĢmanın Planı ........................................................................................................ 3 1.6. ÇalıĢmanın Varsayımları ........................................................................................... 4 ĠKĠNCĠ BÖLÜM KONUYLA ĠLGĠLĠ ÇALIġMALAR 2.1. Cinsiyet Ayrımcılığı. ................................................................................................. 5 2.1.1. Cinsiyet Ayrımcılığının Kökeni .................................................................. 11 2.1.2. Cinsiyet Ayrımcılığının Kuramsal Açıdan Değerlendirilmesi .................... 15 2.1.2.1. Feminist Kuram ........................................................................... 17 2.2. Cam Tavan ............................................................................................................... 19 2.3. Ücret Dağılımında Adaletsizlik ............................................................................... 25 2.4. Cam Tavanı Kırmaya Yönelik Kariyer Stratejileri .................................................. 29 2.4.1. Üniversite ve Mesleki Eğitim Edinme Stratejisi ......................................... 33 2.4.2. Mentordan Yardım Alma Stratejisi ............................................................. 36 2.4.3. Sosyal ĠliĢki GeliĢtirme Stratejisi ................................................................ 39 2.4.4. Kariyer GeliĢtirme Programlarına Katılma Stratejisi ................................. 40 vi 2.4.5. Yüksek Performans Gösterme Stratejisi ..................................................... 41 2.5. Türkiye’de Durum: Kadının Sosyal Hayatta Yeri ve Cinsiyet Ayrımcılığı ............ 43 2.6. Cinsiyet Ayrımcılığına ĠliĢkin Yasal Düzenlemeler ................................................ 44 2.6.1. BirleĢmiĢ Milletlerin Ayrımcılığı Önlemeye Yönelik Düzenlemeleri ........ 45 2.6.1.1. BM Kadın Konferansları .............................................................. 46 2.6.2. Avrupa Birliğinin Ayrımcılığa Yönelik Yasal Düzenleme ve Direktifleri .......................................................................... 47 2.7. Türkiye’de Kadın ve Erkek EĢitliğine ĠliĢkin Yasalar ............................................. 48 2.8. Türkiye’de Kadının Sosyal Statüsü ......................................................................... 49 2.9. Cinsiyet Ayrımcılığı Konusunda Türkiye’de YapılmıĢ ÇalıĢmalar ........................ 52 2.10. Kariyer ................................................................................................................... 56 2.10.1. Kariyer Kuramları ..................................................................................... 56 2.10.2. Kariyer Evreleri ......................................................................................... 58 2.10.3. Kariyer Yönetimi....................................................................................... 59 2.10.4. Kariyer Ġlerletme ve Kadın ........................................................................ 60 2.10.4.1. Evliliğin ve Ailenin Kadının Kariyeri Üzerindeki Etkisi........... 62 ÜÇÜNCÜ BÖLÜM ARAġTIRMANIN YÖNTEMĠ 3.1. AraĢtırmanın Amacı ................................................................................................. 67 3.2. AraĢtırma Soruları ve Hipotezleri ............................................................................ 68 3.3. AraĢtırma Ölçeği ...................................................................................................... 71 3.4. AraĢtırma Evreni ve Örneklem ................................................................................ 74 3.5. Verilerin Analizi. ..................................................................................................... 75 3.6. AraĢtırmanın Kısıtları .............................................................................................. 76 DÖRDÜNCÜ BÖLÜM ARAġTIRMA BULGULARI ve DEĞERLENDĠRMELER 4.1. Örneklem Grubuna ĠliĢkin Tanımlayıcı Bilgiler ...................................................... 79 4.2. Kariyer Ġlerletme Stratejisinin Terfi Sayısı ile ĠliĢkisi ............................................. 84 4.3. Kadınların Kariyer Ġlerletme Stratejilerinin Demografik Özelliklerle ĠliĢkisi ......... 88 vii 4.4. En Etkin Kariyer Ġlerletme Stratejisi ile Demografik Özelliklerin ĠliĢkisi .............. 91 4.5. Kariyer Ġlerletme Stratejisi Bakımından Finans Kurumları ile Diğer Kurumlar Arasındaki Farklılık................................................................................................ 93 4.6. Terfi Sayısı Bakımından Finans Kurumları (Bankalar) ile Diğer Kurumlar Arasındaki Farklılık................................................................................................ 95 4.7. Kariyer Ġlerletmede Etkisi Olan Diğer Stratejiler .................................................... 97 BEġĠNCĠ BÖLÜM SONUÇ 5.1. Gelecek ÇalıĢmalara Yönelik Öneriler .................................................................. 103 5.2. AraĢtırmanın Uygulamaya Yönelik Sonuçları ve Tavsiyeler ................................ 103 KAYNAKÇA ............................................................................................................... 105 EKLER ........................................................................................................................ 116 ÖZGEÇMĠġ ................................................................................................................ 141 viii TABLOLAR LĠSTESĠ Sayfa Tablo 2.1. Ülkelere Göre Cinsiyet Ayrımcılığı Sıralaması ............................................ 27 Tablo 2.2. PlanlanmıĢ ve PlanlanmamıĢ Mentor ĠliĢkisinin KarĢılaĢtırılması ............... 37 Tablo 2.3. Cinsiyetlere Göre Mentor-Çırak ĠliĢkisi KarĢılaĢtırması .............................. 39 Tablo 2.4. Cinsiyetlere Göre Okuma-Yazma ve Eğitim Durumları (6 yaĢ ve 6 yaĢ üstünde olan nüfus için) ....................................................... 51 Tablo 2.5. ĠĢgücüne Katılım Oranları ............................................................................ 51 Tablo 2.6. Kadının Kentte ve Kırsalda Sektörel Olarak Dağılımı ................................. 52 Tablo 2.7. 1990 Yılı Ülkelere Göre Kadın Akademisyen Oranları ............................... 53 Tablo 2.8. EĢlerin Kariyer Desteği ................................................................................. 64 Tablo 4.1. AraĢtırma Örnekleminin Eğitim Durumu ..................................................... 79 Tablo 4.2. AraĢtırma Örnekleminin Unvan Durumu ..................................................... 80 Tablo 4.3. AraĢtırma Örnekleminin YaĢ Durumu .......................................................... 81 Tablo 4.4. AraĢtırma Örnekleminin ĠĢteki Deneyim Durumu ....................................... 81 Tablo 4.5. AraĢtırma Örnekleminin Genel Deneyim Durumu ....................................... 82 Tablo 4.6. Örneklemin Demografik DeğiĢkenlerine ĠliĢkin Bazı Ġstatistiksel Değerler 83 Tablo 4.7. Terfi Sayısı ve Kariyer Ġlerletme Stratejilerine ĠliĢkin Merkezi Eğilim Değerleri .......................................................................................... 85 Tablo 4.8. AraĢtırma DeğiĢkenlerine ĠliĢkin Korelasyon Katsayıları ............................ 86 Tablo 4.9. Terfi Sayısı ve Kariyer Ġlerletme Stratejilerine ĠliĢkin Regresyon Analizi Tablosu ............................................................................................ 87 Tablo 4.10. Bağımsız DeğiĢkenler ve Terfi Sayısı ĠliĢkisine Yönelik ETA Katsayıları ................................................................................................... 89 Tablo 4.11. Terfi Sayısı ve Demografik Özelliklere ĠliĢkin Regresyon Analizi Sonuçları ..................................................................................................... 90 Tablo 4.12. En Etkin Kariyer Ġlerletme Stratejisi ile Demografik DeğiĢkenler Arasındaki ĠliĢkiye Ait Regresyon Analizi Sonuçları ......................... 93 Tablo 4.13. Kurumlara Gore Kariyer Ġlerletme Stratejilerine Ait Bazı Ġstatistiksel Değerler ................................................................................... 94 Tablo 4.14. Kurumlara Göre Kariyer Ġlerletme Stratejisi Bakımından Anova Sonuçları ......................................................................................... 95 Tablo 4.15. Kurum Türüne Göre Terfi Sayısına Ait Bazı Ġstatistiksel Değerler ........... 96 ix Tablo 4.16. Kurumlara Göre Terfi Sayısındaki FarklılaĢma Bakımından Anova Tablosu........................................................................................................ 96 x ġEKĠLLER LĠSTESĠ Sayfa ġekil 2.1. Kadın ve Erkek ĠĢgücü ................................................................................... 14 ġekil 2.2. Cam Tavan Engelleri ...................................................................................... 31 ġekil 3.1. AraĢtırmanın AĢamaları ................................................................................. 68 xi EKLER LĠSTESĠ Sayfa EK 1. ANKET… .......................................................................................................... 116 EK 2. ARAġTIRMA ÖRNEKLEMĠNE ĠLĠġKĠN AÇIKLAYICI BĠLGĠLER ........... 120 EK 3. KADINLARA KARġI HER TÜRLÜ AYRIMCILIĞIN ÖNLENMESĠ SÖZLEġMESĠ .................................................................................................. 126 1 BĠRĠNCĠ BÖLÜM GĠRĠġ 1.1. ÇalıĢmanın Önemi Kadınların toplumsal hayata ne kadar katılabildiği, kadın ve erkeğin eĢit haklara sahip olup olmadığı, ekonomik hayata katılıp katılmadığı bir geliĢmiĢlik sorunudur. Bu sorunun çözümünün temelinde insan hakları hukuku ve daha birçok hukuksal düzenleme yatmaktadır. Ülkemizde de ilk defa beĢinci beĢ yıllık iktisadi kalkınma programı ve daha sonra birçok ulusal ve uluslarası anlaĢma ile kadınların toplumun her alanında eĢit hale getirilmesi ve muamele görmesi, ayrımcılığın ortadan kaldırılması hedeflenmiĢtir. Kadınların iĢgücünün yarısını oluĢturmasına rağmen yönetim kademelerinde adil biçimde temsil edilmemesi ayrımcılıktır. Bu eĢitsizliğin Ģirketlerin yazılı kuralları arasında değil de uygulamada var olması ise ilgili yazına cam tavan “glass ceiling” olarak girmiĢtir. ÇalıĢmanın asıl önemi yönetici düzeyindeki kadınların yönetici pozisyonuna ulaĢmak için kullandıkları stratejileri tespit etmesidir. Bu stratejilerin belirlenmesi, çalıĢan ve herhangi bir Ģekilde haksızlıkla yönetici olması engellenen kadınların karĢılaĢtıkları haksızlıkla mücadele etme yollarını sağlayacaktır. Kadınların cam tavanı aĢarak yönetim kademelerine ulaĢma stratejileri kariyer hayatını profesyonel olarak yönetmek isteyen ancak cam tavanla karĢı karĢıya kalan kadın çalıĢanlar için pratik geçerliliği yüksek nitelikte bir bilgi/tavsiye niteliğindedir. Bugüne kadar yapılan uygulamalı çalıĢmalarda, spesifik bir kurum (bankacılık, akademi) için cam tavan gerçeği ortaya çıkarılmıĢ ancak cam tavanla mücadele etme stratejileri özellikle akademik niteliği olan bir çalıĢmada henüz yer almamıĢtır. ÇalıĢmanın ilgili yazındaki bu boĢluğa dikkat çekmede ve bu boĢluğu doldurmada önemli bir yeri olacağına inanılmaktadır. 2 1.2. ÇalıĢmanın Amacı Kadınlar yüzyıllar boyunca ataerkil aile yapısı içinde cinsiyete dayalı rolleri ile ücretsiz aile iĢçisi olarak çalıĢmıĢtır. Az geliĢmiĢ toplumlarda sadece doğurganlıkları ve cinsiyete iliĢkin rolleri ile yer edinen kadınların toplumdaki yeri giderek artmıĢ ve ön plana çıkmıĢtır. Zamanla ataerkil aile rollerinin ve doğurganlığının dıĢına çıkan kadın, tarihsel bilinçlenme sürecine girmiĢ ve nihayet geliĢmiĢ modern toplumlarda, erkekle eĢit ya da eĢite yakın muamele görür olmuĢtur. Bu geliĢimin altında bir yandan insan hakları, demokrasi ve eĢitlik açısından oluĢan geliĢmeler öte yandan ailedeki rolü ile sınırlanmak istemeyen kadınların verdiği eĢitlik mücadeleleri yatmaktadır. Böylece kadınlar toplumsal hayatta geçmiĢe göre çok hızlı geliĢen ve değiĢen bir konum kazanmıĢtır. Bu çalıĢmada bugün neredeyse dünya iĢgücünün yarısını oluĢturan kadınların yönetim kademelerinde ne kadar yer alabildikleri ve bu kademelere ulaĢmak için hangi stratejileri kullandıkları belirlenmeye çalıĢılacaktır. Türk yönetim yazınında kadınların cam tavanı aĢarak, yönetim kademelerine ulaĢmada ne gibi stratejileri kullandıklarını derinlemesine ele alan bir çalıĢma bulunmadığı gibi, konunun Türkiye’de henüz çok yeni olduğu belirlenmiĢtir. AraĢtırmanın temel hedefi kadınların hangi kariyer stratejilerini kullanarak cam tavanı aĢtıklarını ve böylece yönetim kademelerine ulaĢtıklarını ortaya çıkarmaktır. 1.3. ÇalıĢmanın Kapsamı ve Kısıtları AraĢtırmanın temel kısıtı cevaplayıcının konuya iliĢkin algılamasını sadece Likert ölçeği ile sınırlı olarak sormasıdır. Anket yöntemi bir çok avantajının yanında dezavantaja da sahiptir. Bu kısıtlardan birisi de sosyal içerikli konularda derinlemesine bir veri sağlayamaması, cevaplayanı Ģıklarla sınırlandırmasıdır. Bir baĢka kısıt ise zaman ve maliyet kısıtlarından dolayı örneklem tespitinin sistematik olarak sağlanamamasıdır. Ancak bu hemen her sosyal bilimler çalıĢması için geçerli bir kısıttır ve sonuçların güvenirliği açısından ciddi bir sorun yaratmadığı varsayılmıĢtır. Ayrıca örneklemin orta yönetim kademesinin üstünde cevaplayıcıları içermemesi de araĢtırmanın önemli bir kısıtıdır. Katılımcıların mesai saatlerinde 3 anketleri cevaplamıĢ olması da araĢtırmanın kısıtları arasında kabul edilebilir. Ayrıca katılımcılara rahatlık nedeni ile mesai saatlerinde ulaĢılmıĢ olması da çalıĢmanın kısıtları arasında sayılabilir. 1.4. ÇalıĢmanın Yöntemi Kadınların yönetim kademelerine ulaĢma stratejilerini belirlemeye yönelik bu çalıĢma kuramsal ve uygulama olmak üzere iki temel bölümden oluĢmaktadır. ÇalıĢmanın yazın inceleme kısmı, cam tavan, kadın çalıĢmaları, kariyer stratejileri üzerine daha önceden yayımlanmıĢ olan yurtdıĢı ve yurtiçi makale, kitap ve akademik eserler ile bazı istatistikler, ulusal ve uluslararası yasal düzenleme ve anlaĢmalardan oluĢmaktadır. Bu konuda Çukurova Üniversitesi elektronik kütüphanesi vasıtası ile ulaĢılmıĢ birçok yasal veri tabanı ve diğer internet kaynaklarından faydalanılmıĢtır. ÇalıĢmanın ikinci kısmını oluĢturan uygulama kısmında kadınların kariyer stratejilerini belirlemeye yönelik olarak “A study of The Glass Ceiling and Strategies for Women’s Career Advancement” adlı doktora tezi için geliĢtirilen ölçek, Ç.Ü.’de bazı akademisyenlere danıĢılarak çeviri-tekrar çeviri yöntemi ile dilimize çevrilerek kullanılmıĢtır. AraĢtırma amacına göre toplanan veriler SPSS 14.0 (Statistical Programing for Social Science) programına girilerek elde edilen bilgilerin sonucunda değerlendirmeler yapılmıĢtır. Bu değerlendirmelere çalıĢmanın sonuç kısmında yer verilmiĢtir. 1.5. ÇalıĢmanın Planı Kadınların yönetim kademelerine ulaĢmak için kullandıkları stratejileri belirlemeye yönelik olan bu çalıĢma toplam beĢ bölümden oluĢmaktadır. ÇalıĢmanın uygulama kısmı Financial Times Europe 500’e giren 11 büyük ölçekli Türk iĢletmesi üzerinde yapılmıĢtır. ÇalıĢmanın birinci bölümünde çalıĢmanın amacı, planı, yöntemi, önemi, kısıtları ve varsayımları açıklanmıĢtır. ÇalıĢmanın ikinci bölümünde; yurtdıĢında ve yurtiçinde 4 cam tavan, kadınların kariyer stratejileri, cam tavanla baĢetme stratejileri, kadınların ekonomik hayat içerisindeki yeri ve önemi konularında yapılmıĢ bilimsel çalıĢmalara sistematik bir tartıĢma içerisinde yer verilmiĢtir. ÇalıĢmanın üçüncü bölümünde araĢtırmanın yöntemi sunulmuĢtur. Bu bölümde araĢtırmanın amacı, araĢtırma soruları, kısıtları, araĢtırma yöntemi, verilerin toplanması, örneklem ve evrene iliĢkin kararlara yer verilmiĢtir. Ayrıca yine üçüncü bölümde araĢtırma soruları, kısıtları ve varsayımları ele alınmıĢtır. ÇalıĢmanın dördüncü bölümünde kadınların yönetim kademelerine ulaĢmak için kullandıkları stratejileri belirleyen araĢtırma bulguları ele alınmıĢ ve bulgular ikinci bölümdeki kuramsal çerçevede açıklanmaya çalıĢılmıĢtır. ÇalıĢmanın beĢinci bölümünde ise araĢtırma bulguları konu ile ilgili yazından elde edilen temel bilgiler ıĢığında değerlendirilmiĢ sonuç ve önerilere yer verilmiĢtir. 1.6. ÇalıĢmanın Varsayımları Amerika’da bir doktora çalıĢması için geliĢtirilen bu anketin cevaplayıcıya sunduğu stratejilerin Türkiye için de geçerli ve yeterli olduğu kabul edilmiĢtir. AraĢtırmanın temel varsayımlarından bir diğeri de ankete katılanların anket formundaki sorulara doğru ve tarafsız olarak cevap verdikleridir. AraĢtırmanın temel varsayımı Türk sosyo-kültürel değerlerini destekleyecek nitelikte kariyer stratejilerinin daha çok kullanıldığı yönündedir. Türk kültürel değerleri arasında özellikle çalıĢkanlık ve eğitime verilen önemden bahsedilebilir. ÇalıĢmanın ölçeğinde yer alan bu iki stratejinin diğer stratejilere göre daha sık kullanılacağı beklenmektedir. Ancak çalıĢmada bu iki stratejinin yanında sosyal iliĢkiler geliĢtirme, mentordan yardım alma, kariyer geliĢtirme programlarına katılma gibi alternatif stratejiler de incelenmektedir. 5 ĠKĠNCĠ BÖLÜM KONUYLA ĠLGĠLĠ ÇALIġMALAR Dünyadaki toplam iĢgücünün yarısı kadınlardan oluĢmaktadır. Toplam gıdanın yarısından fazlasını kadınlar üretmektedir. Kadınların, iĢgücüne eĢit katılımına rağmen, dünya gelirinden aldıkları pay %10’dur. Ayrıca, dünyadaki tüm malvarlığının sadece %1’inin kadınlara ait olduğu belirlenmiĢtir (Ulusal Eylem Planı, 1998). Cinsiyet ayrımcılığının temellerini Harlan ve Weis (1981) ve Talley’in (1988) çalıĢmaları oluĢturmaktadır. Bu çalıĢmaların sonucunda, kadınların iĢ yerlerinde erkekler kadar hızlı ve erkeklerle eĢit Ģartlarda ilerlemedikleri belirlenmiĢtir (Schultz, 1998). Konrad ve Cannings (1994) ise, kadının kariyer hayatında ayrımcılığa uğramasının nedenlerini araĢtırmıĢtır. Türkiye’de, kadın iĢgücü ve istihdamı üzerine yapılan çalıĢmalar, 1975 yılından sonra baĢlamıĢ ve feminist kuramdan etkilenmiĢtir. Cinsiyet ayrımcılığı çalıĢmalarının çoğu, kadınların iĢgücünde yeterince yer almadığını, istihdamda kadının yeri ve sektörel yoğunlaĢmasıyla ilgilidir. GeliĢmekte olan ülkeler için geçerli bu durum Türkiye için de geçerlidir. Cinsiyet ayrımcılığı çalıĢmaları, özellikle yurtdıĢındaki çalıĢmalarda çok daha geniĢ boyutlarda yapılmıĢtır. Henüz Türk yönetim yazınınında kadınların cam tavanı aĢma stratejileri üzerine hiçbir çalıĢma yapılmamıĢtır. GeliĢmekte olan ülkelerde ücretli kadın çalıĢan oranı, geliĢmiĢ ülkelere göre erkeklerden daha azdır (Toksöz ve Kardam; 2004). 2.1. Cinsiyet Ayrımcılığı Uluslararası ÇalıĢma Örgütü (ILO), 1992 yılında yayınladığı raporda kadınlar için en iyi mesleğin ev kadınlığı olduğu bakıĢ açısıyla, kadınların ev iĢleri ve çocuk bakımı gibi sorumlulukları üstlendiğini belirtmiĢtir. Raporda, bu geleneksel sorumluluklar nedeniyle kadınların, erkeklerle eĢit iĢ performansı sergileyememesinin evrensel bir eĢitsizlik yarattığı da vurgulanmıĢtır. 6 Kadının kariyer ilerletmesi ve kadın-erkek eĢitliğinin sağlanması bir insan hakları sorunu olup aynı zamanda sosyal adaletin de temel Ģartlarındandır. Gerek hukuksal gerekse evrensel bağlamda, nüfusun yarısını oluĢturan kadına yer vermeden kalkınmayı gerçekleĢtirmek mümkün değildir. Cinsiyet ayrımcılığının akademik yazında çok farklı tanımları yer almaktadır. Genel olarak iĢyerinde cinsiyet ayrımcılığı biçmi olan cam tavan, kadınların örgüt içinde hak ettikleri bir üst pozisyona ulaĢmalarına engel olan görünmeyen yapay engellerin tamamı olarak tanımlanmaktadır (Knutson ve Schmidgall, 1999; Farrel ve Hersch, 2005). Knutson ve Schmidgall (1999), konaklama sektöründe cam tavanın ortaya çıkıĢ biçimlerini saptamayı amaçlamıĢtırlar. Knutson ve Schmidgall’ın (1999), kadınların cam tavanı kırmak için hangi stratejileri kullandıklarını araĢtırdıkları çalıĢmada, örgütlerde kadın çalıĢanların geliĢiminde etkili olabilecek noktalar arasında Ģirket politikası, Ģirket kültürü, olumsuz önyargılar ve kadınların geliĢimini destekleyici uygulamalara yer verilmiĢtir. ABD’de son yirmi yılda, iĢyerinde cinsiyet ayrımcılığına yönelik oldukça önemli geliĢmeler ve iyileĢmeler sağlanmıĢtır. Bu geliĢmeler sayesinde 1998’de büyük iĢletmelerin orta ve üst kademe yöneticilerinin %11,2’ sini kadınların oluĢturduğu saptanmıĢtır. Ülkemizde de özellikle son yirmi yılda kadın ayrımcılığını önlemeye yönelik önemli adımlar atılmıĢ ve iĢ dünyasında kadın istihdamının artması sağlanmıĢtır. Amerika’da kadınların üst yönetimdeki yerinin 2004’de, %5 civarında olduğu tespit edilmiĢtir. Burada sözü geçen üst yönetim kadroları Ģirketlerin ülke baĢkanlarını, genel müdürlerini ve CEO benzeri üst yönetim pozisyonlarını içermektedir. 2004’te Fortune 500 Ģirketleri içinde kadınların üst yönetimdeki oranı %8 civarındadır (Zane, 2002; Capelli ve Hamori, 2005). Ülkemizde ise, kadınların üst yönetimdeki oranı Amerika’nın çok gerisindedir. Lockwood (2004), bir iĢyerinde cinsiyet ayrımcılığı olup olmadığının nasıl anlaĢılabileceğini incelemiĢtir. Bu çalıĢmaya göre ayrımcılığın tespiti için gereken kanıtlar görünmeyen, örtülü veya açık olabilir. Cam tavanın varlığının en belirgin göstergesi kadınla erkek arasındaki ücret farklılıklarıdır. Aynı iĢ yerinde aynı 7 pozisyonlarda çalıĢan bir kadın ve erkeğin maaĢlarının veya kazançlarının farklı olması cinsiyet ayrımcılığının ya da cam tavanın en açık halidir. Örneğin 2002’de Amerika’da yapılan bir araĢtırmada, erkek CEO’ların ortalama gelirlerinin, kadınların ortalama gelirinden %50 daha fazla olduğu saptanmıĢtır (Lockwood, 2004). Kadınların ve erkeklerin aynı iĢi yapmalarına rağmen farklı kazançlar elde etmeleri o iĢyerinde cinsiyet ayrımcılığı olduğunu açıkça ortaya çıkarmaktadır. Aynı çalıĢmada ortaya konan bir baĢka iĢaret ise, erkek egemen iĢletme kültürünün kadının ilerlemesini engellemesidir. Yani Ģirket kültürü, Ģirket politika ve uygulamaları erkeklerin gücü elde tutmalarını desteklemekte ve kadınların gücü ele geçirmelerine engel olmaktadır. Konrad ve Cannings (1994), kadınların kariyer ilerletmelerinde ayrımcılıkla karĢılaĢmalarının farklı sebeplerine değinmektedirler. Cinsiyet ayrımcılığının nedenleri arasında, cinsiyet-rol uygunluğu, cinsiyete iliĢkin önyargılar, örgütsel ve bireysel bakıĢ açıları sayılmıĢtır. Konrad ve Cannings’in (1994) ilk hipotezi, ev iĢgücüne katılım ile iĢyerindeki beklentiler arasında olumsuz bir iliĢki olup olmadığını sınamaktadır. Ġnsana yatırım (human capital) kuramı, kadının evde daha çok zaman geçirdikçe mesleki eğitim ve iĢini geliĢtirmeye yönelik beceriler kazanacağı programlara katılmasının zorlaĢacağını ileri sürmektedir (Lockwood, 2004). Yani kadınların iĢ yaĢamı ile ev sorumlulukları arasında tercih yapması ve tercihi yönünde, enerjisini ya evine ya da iĢine yönelik kullanması gerekmektedir. Bu aslında, kadının kariyer ilerletmesi ile oldukça yakından ilgili bir husustur. Çünkü insana yatırım (human capital) kuramında eğitim (mesleki eğitimler) insanların iĢ yerinde ilerlemesi için temel koĢuldur. Kimberley (2003) de çalıĢmasında, benzer nitelikte bulgulara ulaĢmıĢtır. ÇalıĢmada, iĢletmelerin kadın çalıĢanın kariyer ilerletmesine yönelik eğitim ve yatırımları erkeklere oranla daha az yaptığını, bunun sebebinin ise kadınların iĢten ayrılma oranlarının erkeklerden daha fazla olması olarak belirtilmiĢtir. Ailevi sorumluluklar ve eve iliĢkin roller gibi nedenlerle kadınlara daha az yatırım yapılması nedeniyle kadınların, erkeklere göre daha zor kariyer ilerletmeleri birçok çalıĢmada belirtilmiĢtir (Becker,1993; Metz ve Tharenon, 2001; Netzley, 1998; Kimberley, 2003; Toksöz ve Kardam, 2004). Jackson, 2001; Davies ve 8 ĠĢ ve yaĢam dengesi, kadının iĢ yerinde cam tavanla karĢılaĢmasının bir baĢka nedenidir. Kadınların iĢ ve yaĢam dengesinin sağlanmaması durumunda, iĢ yerinde erkekle eĢit Ģartlar yakalaması oldukça zorlaĢmaktadır. ĠĢ ve yaĢam dengesinin bozuk olması bir kadının iĢ yaĢamında bir erkekte olduğundan daha fazla olumsuzluğa yol açmaktadır. Örneğin, Türkiye’de kadınların %47’si çalıĢmak istemelerine rağmen, ailesi tarafından ya da sosyal çevreleri tarafından engellendiklerini belirtmiĢtir. Bu engelin temelinde kadına biçilmiĢ geleneksel roller ve toplumsal cinsiyet yatmaktadır (Özar, 2000). Jackson (2001) çalıĢmasında, iĢ ortamının kadınlar için bazen zorlayıcı ve hatta itici olabileceğini vurgulamıĢtır. Aslında çoğu kadın, erkek egemen iĢyerlerinde alt kademelerde, bu sorunla mücadele etmektedir (Davies ve Netzley, 1998). ĠĢyerlerinde erkek egemenliğinin olması, kadının iĢ hayatını zorlaĢtırmaktadır. Bu nedenlerden dolayı ayrımcılıkla karĢılaĢan kadınlar, iĢyerinde etkinliğini arttırmak ve kariyer ilerletmek için faklı stratejilere baĢvurmaktadır. Kadınların erkeklerle eĢit Ģartlarda olmalarını sağlamaya yönelik ayrımcılık karĢıtı yasal düzenlemeler ve eĢit ücret anlaĢmaları yapılmasına rağmen, kadınlara karĢı önyargı ve olumsuz bakıĢ hala devam etmektedir (Wirth, 2001). Sonuç olarak birçok kadın yönetici adayına, doğum yapma ve evlenme durumlarından dolayı olumsuz bakılmakta hatta hak ettikleri kazanç ve pozisyonlar engellenmektedir (Wirth, 2001). ĠĢletmeler incelendiğinde, yasal düzenlemelere rağmen önyargı ve olumsuz bakıĢ açısının ayrımcılığı beslemeye devam ettiği görülmektedir. Örneğin, 2001’de Amerika’da yapılan bir inceleme, 55-64 yaĢları arasında kadınların gelirlerinin, erkeklerin gelirinin sadece % 52’si olduğunu ortaya koymuĢtur (Wirth, 2001). Bu duruma neden olan etmenler, cinsiyete iliĢkin önyargılar, kadınların ve erkeklerin eĢit olmayan eğitim olanakları, kadınlara iĢ yerinde daha az mesleki eğitim olanağının tanınmasıdır. Ayrımcılığı önlemeye yönelik kanun ve yaptırımların zayıf olması, kadının iĢ ve ev ikilemini erkeğe göre daha fazla yaĢaması, çalıĢan kadına yönelik önyargılı tutum ve davranıĢlar ve iĢyerinde kadının çocuk bakım sorumluluğunu hafifletecek yeterli olanakların bulunmaması (kreĢ) da bu sebepler arasında görülmektedir (Wirth, 2001). 9 Yukarda da sözü edilen ev ve iĢ ikilemi, kadının erkek egemen iĢ yerinde aĢması gereken önemli sorunlardan birisidir. Kadının ailesine karĢı sorumluluğu, çocukluğundan itibaren önemli bir yere sahiptir. Ancak çalıĢan kadının bu sorumluluğu tam olarak yerine getirebilmesinde kreĢ, esnek zaman ayarlaması gibi kolaylaĢtırıcı uygulamalar gerekmektedir. Yapılan araĢtırmalar, kadının geleneksel rollerinin (ev iĢleri, çocuk bakımı, yaĢlı ebeveynlerin bakımı), iĢinden ayrılmasının ya da uzun vadeli kariyer hedeflerinden vazgeçmesi gibi olumsuz sonuçları olduğunu göstermektedir (Kimberley, 2003; TUSĠAD, 1991). Kadına yönelik cinsiyet ayrımcılığı, kadının yönetim kademelerinden uzaklaĢmasına yol açmaktadır. Kadın, geleneksel olarak evde çocuk büyütmek ve ev iĢleri ile ilgilenmek rolüne uygun bulunmakta, iĢyerinde yöneticilik rolü kadına yakıĢtırılmamaktadır. Cinsiyete iliĢkin bu önyargılar, kadınların aynı zamanda yeterli eğitim olanaklarına kavuĢamaması sorununu da beraberinde getirmektedir (Levinson, 1994). Erkekler, kadınlara kıyasla daha katılımcı, daha otokratik ve emir verme eğilimindedir (Bardwick, 1976). Bardwick (1976) araĢtırmasında kadınların daha yumuĢak, erkeklerin ise, daha saldırgan olduklarını ve saldırganlığın iĢyerinde daha kabul gören bir nitelik olduğunu belirtmiĢtir. Erkeğin yönetim pozisyonlarına daha uygun olduğuna iliĢkin bu önyargı, cinsiyet ayrımcılığının temelini oluĢturmaktadır. Cinsiyet ayrımcılığı kadını yönetim kademelerinden uzaklaĢtırmakta, hatta bazen onun iĢinden ayrılmasına bile neden olmaktadır. Öyle ki, araĢtırmalar, kadınların birçoğunun doğumdan sonra iĢine geri dönmekte zorlandığını, dönse bile baĢlangıçtaki kariyer temposunu tutturamadığını göstermektedir (Schwartz, 1989). Bu açıdan bakıldığında, kadının kurum için maliyeti yükselmekte ve bu önyargı ile kadına yatırım yapılmamaktadır. Kadın çalıĢanlar doğumdan sonra da, doğumdan önceki performansı sağlayabilirse, iĢyeri tarafından kadının eğitimi ve geliĢimi için doğumdan önce yapılan yatırımlar boĢa gitmemiĢ olacaktır. Doğurganlık kültürel değil fiziksel bir gerçektir. Bu nedenle bunun bir önyargıya temel oluĢturması kadına yönelik bir ayrımcılık olarak kabul edilmektedir. 10 Schwartz (1989) çalıĢmasında, geçmiĢ yüzyıllarda kadının, biyolojik olarak doğurganlığının geleneksel cinsiyet rollerinin temellerini oluĢturduğunu, kadına bu nedenle “evde olmak” rolünün uygun düĢtüğünü belirtmektedir. Aslında teknolojinin geliĢimi ile beraber, yemek ve temizlik yapma gibi konularda kadının iĢ yükü hafiflemiĢ fakat doğum ve emzirme gibi biyolojik nedenlere dayanan rolü hala devam etmektedir. Geleneksel rollerin geçirdiği bu evrim, cinsiyete iliĢkin önyargılara fazla yansımamıĢtır. Schwartz’ın (1989) çalıĢmasında, buna örnek olarak Pfizer Ġlaç ġirketi CEO’su Edmunt’la yapılan bir röportajda Edmunt’un sorduğu Ģu soru gösterilebilir: “Neden bir kadın evde full-time anne olmak yerine finans müdürü olmak ister, doğrusu anlamıyorum?”. Edmunt’un sorusunun özünde kadının geleneksel olarak karĢı karĢıya kaldığı cinsiyete iliĢkin rol ve beklentiler yatmaktadır. Bir erkek kariyer ilerletmesi sağladığında, tebrik edilirken, kariyer ilerletmesi yaĢayan bir kadın ise, evdeki sorumluluklarını nasıl yürütüleceği sorusu ile karĢı karĢıya kalmaktadır. Birçok yasal düzenleme ve geliĢmeye rağmen, cinsiyete iliĢkin önyargılar kadınlar için hala içinden çıkılmaz sonuçlar doğurmaktadır. Aslında, iĢyerindeki cinsiyet ayrımcılığının temelinde, sosyal anlamda yaratılmıĢ daha geniĢ bir ayrımcılık türü yatmaktadır. Kadın aslında aynı ayrımcı toplumsal zihniyet nedeni ile eğitim olanaklarından erkekler kadar yararlanamamaktadır ve dolayısıyla yönetim kademelerine ulaĢamamaktadır. Yani, bir alanda yapılan ayrımcılık, dolaylı olarak baĢka bir alandaki ayrımcılığı yeniden yaratmaktadır. Kadın için, erkek egemen bir toplumda, erkek egemen yasal düzenlemelerle yine erkek egemen iĢyerlerindeki cinsiyet ayrımcılığını önlemek hiç de kolay olmamaktadır. Kadının yüzyüze kaldığı bir baĢka önemli sorun da budur. Klenke (1996) çalıĢmasında, mevcut baskın cinsiyetin kabul gören değerleri belirlediğini, bu nedenle de erkek egemen iĢyerlerinde iĢletme kültürünün daha çok hiyerarĢi, saldırganlık, bağımsızlık ve yukardan aĢağı iletiĢim gibi erkeksi değerler etrafında Ģekillendiğini vurgulamaktadır. Türkiye’de olduğu gibi ABD’de de örgüt kültürü, erkekler tarafından Ģekillendirilmektedir. Erkek egemen iĢ ortamının, kadının karĢılaĢtığı önemli bir engel olduğu, baĢka araĢtırmalarda da belirtilmiĢtir. Lyness ve Thompson (2000) çalıĢmalarında, kadınların kariyer ilerletmede erkeklere göre daha çok sorun 11 yaĢadıklarını belirtmiĢlerdir. Kadınların iĢyerinde ayrımcılıkla ya da cam tavanla yüzyüze kaldığını gösteren birçok çalıĢma bulunmaktadır (Toksöz ve Kardam, 2004; Lyness ve Thompson, 2000; Davies ve Netzley, 1998; Denton ve Zeytinoğlu, 1993; Kirschmeyer, 2002). 2.1.1. Cinsiyet Ayrımcılığının Kökeni Cinsiyet ayrımcılığı çalıĢmalarının kuramsal çıkıĢ noktası örgütsel davranıĢtır. Ancak, cinsiyet ayrımcılığını inceleyen ilk çalıĢmalar davranıĢ bilimlerinde gerçekleĢtirilmiĢtir. Örgütsel davranıĢ, uygulamalı davranıĢ bilimlerinin bir dalıdır. Robbins’e (1993) göre, cinsiyet ayrımcılığının temelinde sosyoloji, psikoloji, sosyal psikoloji, antropoloji ve siyaset bilimi bulunmaktadır. Cinsiyet ayrımcılığı, daha çok psikoloji ile ilgili olup ayrıca toplumsal rol beklentileri ve benzeri konulardan dolayı sosyoloji ile iliĢkilidir. Yani, cinsiyet ayrımcılığının yeri kuramsal olarak örgütsel davranıĢtır. Fernandez’e (1991) göre, batı toplumlarında cinsiyet ayrımcılığının kökeni, Ġncile kadar gitmektedir. Ġncildeki “erkek kadından üstündür” bakıĢ açısı, Ġngiliz yasalarına da yansımıĢtır. Eski Ġngiliz yasalarını kullananlar ve yorumlayanlar bu bakıĢ açısının temelinin Ġncil olduğunu göstererek verdikleri kararın tartıĢılmaz olduğunu ileri sürmüĢlerdir. Birçok din araĢtırmacısı, Hristiyanlığın kökeninde Eski Roma imparatorluğunun kanunlarının etkisi olduğuna inanmaktadır. Roma kanunları ise, kadını erkeğin gerisinde ve neredeyse çocukla eĢ tutmaktadır. Yani eski Roma kanunlarında, kadına bir yetiĢkin olarak bakılmamıĢ aksine kadın çocuk olarak görülmüĢtür (Fernandez, 1991). Dinin sosyo-kültürel geliĢmeler ve toplumsal cinsiyet üzerindeki etkisini Inglehart “Latin Amerika’dan Polonya’ya kadar uzanan toplumlarda, Katolik Kilisesi temel bir rol oynamaktadır” Ģeklinde ifade etmiĢtir (Fernandez, 1991). Din, kültürün önemli bir parçasıdır ve sosyolojik olarak, cinsiyete dair algılamaları belirlemede oldukça etkilidir (Mayatürk, 2006). Yahudi geleneğinde, kadınlar, sadece ev içi konularda etkindir ve toplumsal olarak erkekle eĢit statüde 12 değildir. Kadının toplumsal olarak düĢük olan statüsünde, Havva’nın Adem’in kaburga kemiklerinden yaratıldığı inanıĢı yatmaktadır (www.kutsalkitap.com). Hristiyanlıkta ise, kadının konumu biraz daha iyileĢmiĢtir. Hristiyan öğretisinin Yuhanna ayetinde, herkesin değerli olduğu belirtilmiĢ ve kadınla erkek eĢit sayılmıĢtır. Böylece, Hristiyanlığın ilk dönemlerinde pek çok kadın, azize mertebesine ulaĢabilmiĢtir. Yahudi geleneğinde çok belirgin olarak görülen ataerkil yapı, dönemin kısıtları ile beraber Hristiyanlıkta yumuĢatılmıĢ ve kadının da insan olarak değerli olduğu belirtilmiĢtir (Mayatürk, 2006). Doğu toplumlarında da durum batıdan farklı değildir. Hint geleneğinde kadınının, birey olarak söz hakkı yoktur. Bununla beraber, mal sahibi olamayacağı, boĢandıktan sonra tekrar evlenme hakkının olmayacağı ve erkeğin gerisinde kalması gibi insan haklarına aykırı birçok uygulama Hint toplumunda yer almaktadır. Tüm bunlar, kadının o dönemlerde, henüz insan olarak bile ayrımcılığa uğradığını göstermektedir. Kadın iĢ gücü, yedek güç olarak görülmüĢ ve savaĢ zamanları gibi elzem durumlar dıĢında iĢgücü piyasasında kadına yer verilmemiĢtir (Mayatürk, 2006). Ġslamiyet ise, kadına dönemsel olarak, özellikle cahiliye dönemini takip eden bir dönemden sonra kadınlara reform sayılabilecek bir statü sunmuĢtur. Bu dönemde, kadının toplumda ezilmemesi ve haklarını alabilmesi sağlanmıĢtır. Ayrıca Kuran’da, tüm canlıların çift olarak yaratıldığı ve erkeğin kadın üzerinde olduğu gibi kadının da erkek üzerinde hakları olduğu belirtilmiĢtir (http://www.kuran.gen.tr). 20. yüzyılın baĢında kadınlar, az emekle yapılabilecek, düĢük ücret kazandıran ve öncesinde mesleki eğitim gerektiren hemĢirelik, öğretmenlik, kütüphanecilik gibi bazı iĢlere kabul edilmeye baĢlanmıĢtır. Amott ve Matthaei (1996) çalıĢmalarında, iĢlerin nasıl cinselleĢtirildiğini ele almıĢlardır. Kadın, eve yakın veya evde ev iĢlerini aksatmadan yapabileceği iĢleri tercih etmek zorunda bırakılmıĢ dolayısıyla da ucuz iĢgücü olarak algılanmıĢtır ve bu kısıtlarından dolayı düĢük ücrete razı olmuĢtur. Ayrıca kültürel rol ve beklentiler de iĢyerinde ayrımcılığı beslemiĢtir. Kadınların yoğun kas gücü gerektiren iĢlerde çalıĢtırılmasını engellemek için, 1800’lerin baĢında birçok yasal düzenleme yapılmıĢtır. Bu düzenlemeler, kadının 13 postacılık veya inĢaat iĢçiliği gibi emek yoğun mesleklere girmesini engellemiĢtir (Amott ve Matthaei, 1996). AraĢtırmacılara göre, Büyük Bunalım (1929) ve II. Dünya savaĢı sırasında da kadına yönelik ayrımcı tutumun izleri görülmektedir. Bu dönemlerde kadınlar iĢten çıkarılan ilk grup olmuĢtur. Kadınlar genellikle, ofis içinde ve fazla beceri gerektirmeyen iĢlere uygun görülmüĢtür. Erkeklerin ise, daha yüksek yaratıcılık gerektiren ve üretkenliğin daha gerekli olduğu iĢlerde çalıĢması, onların emeğini hem vazgeçilmez kılmıĢ hem de bu emeğin karĢılığı olan ücretin daha yüksek olmasını sağlamıĢtır. Aslında iĢyerinde doğan bu durum, kadını eğitim ve becerilerini geliĢtirmekten uzaklaĢtırmıĢ ve bunun sonucunda da kadın kısır bir döngünün içine itilmiĢtir. Öyle ki, kadın, eğitimsiz ve becerisiz olduğu için iyi iĢlere alınmamıĢ ve iyi iĢlere alınmadığı için de eğitim ve beceri kazanamamıĢtır. Bu da, kadının iĢ algılamasını, derinden etkilemiĢtir. Beklentileri sekteye uğrayan kadın, kendini ucuz iĢgücü olarak görmüĢ ve iĢe yönelik hırsları sönerek ucuza çalıĢmaya razı olmuĢtur. Hatta, kendisini sadece erkeğe destek olarak görmeye baĢlamıĢtır (Amott ve Matthaei, 1996). Donnell ve Hall (1980), ikibin kadın ve erkek yönetici ile görüĢerek cinsiyet ayrımcılığının nedenlerini incelemiĢtir. Ayrımcılığın nedeni olarak, yönetsel açıdan iki önemli farklılığa ulaĢmıĢlardır. Bu farklılıklardan birincisi, kadınla erkeğin iĢ motivasyonu ve hırsları arasındaki farklılıktır. Ġkinci neden ise, erkeklerin kadınlara göre iĢ iliĢkisi geliĢtirmeye daha yatkın olması, iĢ arkadaĢlarına karĢı daha açık ve net bir tutum sergilemesidir. Ancak, bu iki farklılık kadının yönetim kademelerinden bu kadar uzak tutulmasını açıklamaya yetmemektedir. Aksine, kadınların iĢe iliĢkin özelliklerinin, iĢyerinde baĢarıyı arttıracağı yönünde bulguları olan çalıĢmalar vardır. Paris (2002) çalıĢmasında, iĢten çok iliĢkilere yönelik olmak, diğerlerini önemsemek gibi feminen iĢ değerlerinin baĢarı getireceğini belirtmiĢtir. Bu durum, Krishnan ve Park’ın (2005) çalıĢmasında da vurgulanmıĢtır. Cinsiyetçi bakıĢ açısının bir sonucu olarak, iĢyerinde kadınlara yatırım yapmaya değmeyecek, nasılsa evlilik ya da çocuk sahibi olma nedenleri ile iĢten ayrılacak biri 14 olarak bakılmıĢtır. Bu asılsız önyargılar, kadının kariyer ilerletmesine engel olmuĢ ve hatta onun iĢten ayrılmasına yol açmıĢtır. ġekil 2.1.’de emeğin toplumsal cinsiyet kazanması sürecinde kadın ve erkeğin, fizyolojik ve sosyolojik olarak nasıl farklılaĢtığı görülmektedir. ġekilde, kadın ve erkeğin önce biyolojik olarak, sonra da iĢbölümü ile sosyolojik olarak iĢyerlerinde karĢı karĢıya gelip birbirini tamamladıkları görülmektedir. Ġġ BÖLÜMÜ CĠNSĠYET BĠYOLOJĠK CĠNSĠYET TOPLUMSAL KADIN ĠġĠ KADIN FEMĠNEN YAPI Örgütte Birbirini Tamamlama ERKEK ĠġĠ ERKEK MASKULEN YAPI ġekil 2.1 Kadın ve Erkek ĠĢgücü Kaynak: Schultz, R. (1998) “Managerial Perceptions of Glass Ceiling” Doktora Tezi, University of LaVerne, California Ayrıca, feminen iĢler diyebileceğĠmiz bakım ve kozmetik sektörlerinde bile kadınların yönetimde erkekler kadar yer almadığı görülmektedir. Kamusal alanda da durum özel sektörden farklı değildir. Naff (1994) çalıĢmasında, cam tavanın ve cinsiyet ayrımcılığının kamu sektöründe de özel sektörde olduğu kadar yoğun olduğunu, istatistiklerle ortaya koymaktadır. 15 Heilman (1989) çalıĢmasında, kadınların daha az özgüvenli ve duygusal olarak daha değiĢken yapıda olduklarını ileri sürmüĢtür. Toplumsal olarak kadına yönelik bu olumsuz bakıĢ açısı, kadın ayrımcılığının temellerini besleyen bir etken olmuĢtur. Kadına yönelik ayrımcılığı besleyen olumsuz önyargılar arasında, kadının evdeki sorumluluğunu iĢten üstün tutması kadının iĢini evi ve çocukları kadar değerli görmemesi sayılmaktadır. 2.1.2. Cinsiyet Ayrımcılığının Kuramsal Açıdan Değerlendirilmesi Cinsiyet ayrımcılığını açıklamaya yönelik çok sayıda kuram geliĢtirilmiĢtir. Bu çalıĢma kapsamında ikili rol kuramı, insana yatırım kuramı, istatistiksel ayrımcılık kuramı, feminist kuram ve cinsiyet-rol uygunluğu kuramları açıklanacaktır. Ġkili rol kuramı, kadının iĢ ve aile ikilemine bir açıklama getirmektedir. ÇalıĢan kadının en önemli sorunu ev ile iĢ arasında dengeli iliĢki geliĢtirmeye çalıĢırken, kiĢisel geliĢimini ihmal etmek zorunda kalmasıdır. Bu durum, kadının erkekle eĢit kariyer ilerletme olanağını kısıtlamaktadır. Ġkili rol kuramı aynı zamanda, çalıĢan kadına yönelik “nasılsa doğurunca ya da evlenince iĢten ayrılacak” önyargısının da temel dayanaklarından birisi olmuĢtur. Erkek egemen iĢyeri, kadına geçici gözle baktığı için ona yatırım yapmak yerine erkeğe yatırım yapmayı tercih etmektedir. Ayrıca ikili rol kuramı, kadınların neden daha az ücretle çalıĢmaya razı olduğunu da açıklamaktadır. ÇalıĢan bazı kadınların amacı çocuğuna yetecek kadar para kazanmaktır ve aklı evindedir. Bu nedenle kadın bir erkek meslektaĢının sahip olduğu ücret beklentisini taĢımamaktadır. Aksine, onların çok daha altında ücretle çalıĢmayı kabul etmeye hazırdır (Metz ve Tharenon; 2001). Bu kuram, genel olarak kadınların iĢ yerinde kendi rolünü ikincil olarak görmesi ve bunun sonucunda da hem ücret anlamında hem de kariyer ilerletme anlamında iĢini erkekler kadar benimsemediğini belirtmektedir. Ġnsana yatırım kuramı, insanların zaman içerisinde kazandığı her türlü bilgi ve beceriyi ifade etmektedir. Kuramın temeli Ģu önemli noktaya iĢaret etmektedir, insan ev iĢine emek harcadıkça, iĢyerinden beklentileri ve kazancı gittikçe azalacaktır. Ġnsanların iĢe yönelik beklentileri arttıkça kendilerine yatırım yapmakta, eğitim ve beceri 16 geliĢtirmeye yönelmektedirler. AraĢtırmalar evde daha fazla zaman geçiren ve motivasyonunu eve yönelik iĢlerde kullanan insanların, iĢ için daha az zamanlarının ve enerjilerinin kaldığını ortaya koymaktadır (Konrad ve Cannings, 1994; Chen, 2005). Ġnsana yatırım kuramı, kadının eğitim açısından yaĢadığı ayrımcılığın, mesleki anlamda karĢılaĢacağı ayrımcılığı da beslediğini ileri sürmektedir (Günlük-ġenesen, 2001). Ġstatistiksel ayrımcılık kuramı, iĢverenin henüz iĢe alma sırasında kadına yönelik istatistikleri kullanarak, önyargılı biçimde kararlar vermesi ve ayrımcılık yapmasını kapsamaktadır. Bu kurama göre, ortaya çıkan istatistiksel bilgiler hangi grupların iĢlerine daha çok aidiyet geliĢtirdiğine, kimlerin iĢten ayrılmaya daha yatkın olduğuna önyargılı biçimde inanarak cam tavanı yaratan uygulamaları açıklamaktadır. Kuram sadece kadına yönelik değil, aynı zamanda azınlıklara iliĢkin tüm önyargılara açıklama getirmektedir. Gibelman (2003) çalıĢmasında, ortalama olarak Amerika’da kadınların iĢ yaĢam sürelerinin daha kısa olduğunu vurgulamaktadır. Yöneticiler, kadınların iĢten ayrılma eğilimlerinin erkeklere oranla daha yüksek olduğunu ve ortalama kadının daha az niteliğe sahip olduğuna inanmaktadır (Gibelman, 2003). Emulti’nin (1993) çalıĢmasında da benzer sonuçlara ulaĢılmıĢ, erkek yöneticilerin genellikle kadın çalıĢanların iĢe uygun olmadığını düĢündükleri saptanmıĢtır. Bu önyargılı bakıĢ açısı ile verilen kararların hepsi cinsiyet ayrımcılığına ya da cam tavan uygulamalarına yol açmaktadır. Cinsiyet ve rol uygunluğu kuramı, kadının üstlendiği rollerin çoğunun kendi cinsiyetine iliĢkin olduğunu belirtmektedir. Cinsiyet rol uygunluğu kuramı, toplumsal olarak atanmıĢ roller olarak da adlandırılabilir. Buna göre insanlar, davranıĢlarını cinsiyetlerine göre belirlemekte ve bu belirlemelere göre tepki verip, tepki beklemektedirler. Kültürel olarak farklılaĢan bu rol ataması ve beklentisi insanların toplumla daha uyumlu yaĢaması için gereklidir. DavranıĢların erkeksi (maskulen) olanlarının iĢ ortamına daha uygun olduğu düĢünülürken, kadınsı (feminen) olanlarının iĢ ortamına uygun olmadığı düĢünülmektedir (Chen, 2005). DavranıĢların bu Ģekilde önyargısal bir 17 ayrıma tabi tutulması, çalıĢan kadının iĢini daha da zorlaĢtırmaktadır. Zira geleneksel bakıĢ açısının kadından beklentisi, iĢyerinde baĢarılı olmak değil evini daha temiz tutup, çocuğunu daha iyi yetiĢtirmek gibi evde zaman harcamaya yönelik görevlerdir. Kadınlara toplumsal olarak atanmıĢ roller, onu ev iĢlerinin uzantısı olan mesleklere zorlarken, erkeğe toplumsal olarak atanmıĢ roller ona iĢyerinde baĢarılı olmayı ve daha yüksek statülü iĢler üstlenmeyi uygun görmektedir. ĠĢyerine ayrımcılığı getiren önyargıların temelinde, cinsiyete iliĢkin rollerin yarattığı ikilem vardır ve bu ikilem kadının iĢ-yaĢam dengesini olumsuz yönde etkilemektedir. Davies ve Netzley’in (1998) çalıĢması, iĢyerinde erkeklerin kadınlara göre daha az sorunla karĢılaĢtığını vurgulamaktadır. Bu çalıĢmaya göre, erkeklerin %88’inin kadınların ne tür bir sorunla yüzyüze olduğunu anlamadıkları saptanmıĢtır. Diğer taraftan Jackson’un (2001) çalıĢmasında, daha iyimser sonuçlar ortaya çıkmıĢtır. Jackson çalıĢmasına katılan kadınlar, erkeklerle eĢit muamele ve saygı gördüklerine inanmaktadırlar. 2.1.2.1. Feminist Kuram Kadına yönelik cinsiyet ayrımcılığınının, feminist kuramı incelemeden anlaĢılması mümkün değildir. Feminist kuram, özellikle Amerika ve Avrupa’da 19. yüzyılda kadınlara adaletsiz davranıldığı için organize bir hareket halini alan baĢlangıcı 18. yüzyıla kadar inen bir bilinçlenme hareketidir. Harekete “féminisme” adını sosyalist Charles Fourier vermiĢtir. Fourier, henüz 1808’de, kadın haklarının geniĢletilmesini tüm toplumsal ilerlemelerin genel Ģartı olduğunu öne sürmüĢtür. 1869 yılında yayımlanan, The Subjection of Women (Kadınların KöleleĢtirilmesi) kitabının yazarı John Stuart Mill, bir cinsin diğer bir cinse hakimiyetinin insanoğlunun geliĢmesinin önündeki en büyük engel olduğunu belirtmiĢtir (www.wikipedia.org). Feminizm genel olarak, kadın erkek ayrımcılığına her anlamda karĢı çıkan, cinsler arasında siyasal, ekonomik ve toplumsal eĢitligi savunan özgürlükçü bir akım olarak tanımlanabilir (Donovan, 2001). Feminist bakıĢ açısı temel olarak, kadın-erkek eĢitliğini savunsa da liberal, kültürel, Marksist ve radikal feminizm gibi kuramda farklılaĢan bölünmeler yaĢamıĢtır. Kısaca açıklanacak olursa liberal feminizm, kadının özel alan ile sınırlı kalmasına karĢı 18 çıkarak, birey olarak kendini geliĢtirecek potansiyele sahip olması gerektigini savunmaktadır. Bu bakıĢ açısı kuramsal olarak cinsiyet rol uygunluğu yaklaĢımını benimsemektedir. yaklaĢımlarının Kültürel yerine feminizm, kadının kendini aydınlanmacı liberal geliĢtirmesine ve teorinin akılcı niteliksel olarak farklılaĢmasına değinmektedir. Kültürel feministler, kadınların erkek eğemen dünyada eğitim açısından geliĢemediklerini ve gerilediklerini ileri sürer (Ġmançer, 2002; Donovan, 2001). Marksist feminist teorinin temelinde K. Marks’ın görüĢleri bulunmaktadır. Özellikle kadınların örgütlenerek bilinçlenmesi ve böylece kendi haklarını daha iyi tanır hale getirilmesi savunulmaktadır. Marksist feminizm, toplumun köklerinin ekonomik koĢullarda yattığını savunan materyalist determinizm düĢüncesine dayanmaktadır (Donovan, 2001, 22-23). Sosyalist feminist kuramcılar kadınlarla iĢçi sınıfı arasındaki benzerliğe dikkat çekmektedirler. Sosyalist feministlere göre kadınlar erkeklere bilinçsizce hizmet etmekte ve onlar tarafından sömürülmektedirler. Bu anlamda, kadınların bilinçlenerek erkekler karĢısında haklarını savunmalarını tek çözüm yolu olarak önermektedirler (Ġmançer, 2002). Marksist feminist hareket, Marks’ın Kapital adlı eserinde belirttiği artı değer ile kadın emeği arasında bir iliĢki kurararak kadın emeğinin özel alandan çıkıp üretim sürecine aktarılması gerektiğini savunmaktadır (Ġmançer, 2002). Marksist feminist teori, sınıf bilincinin geliĢtirilmesinin ve sınıfsız bir toplumun kadın sorunun çözümü için temel Ģart olduğunu ileri sürmektedir. Radikal feminist kuram, 1970’lerde bir grup feminist kadın tarafından geliĢtirilmiĢtir. Hareketi baĢlatan kadınlar, kadın hakları konusunda ABD’de aktif olarak gösteri ve direniĢ yapan kadınlardan oluĢmaktadır. Hareket, kadın cinsiyet rollerinin ailede belirlenip erkeklerin kafasına yerleĢtiğini ileri savunmakta ve bu nedenle aileye kurum olarak karĢı çıkmaktadır (Ġmançer, 2002). Feminist hareket, tarihsel açıdan ele alınırsa, I. Dünya SavaĢı öncesi ve 1968 sonrasında olmak üzere iki döneme ayrılabilir. Hareket, kadınları, kadın hakları konusunda örgütlemiĢ ve kadın erkek eĢitsizliğine karĢı harekete geçirmiĢtir. Feminizm, 1968 sonrasında daha geniĢ bir kitleye yayılma egilimi göstermistir. Feminizm çıkıĢ 19 noktasındaki farklılıklarla beraber temelde aynı Ģeyi savunan değiĢik ülkelerdeki çeĢitli kadın gruplarınca benimsenmektedir. Feminist hareket, 1960’lara kadar batıda oy ve temel hak mücadeleleri verilen birinci dalga feminizmi olarak adlandırılmaktadır (Ġmançer, 2002). Birinci dalga feminist hareket, 19. yüzyılda batıda, kadınların sosyal ve yasal eĢitsizliklerini ortadan kaldırmak için çalıĢan ilk örgütlü ve güçlü hareketi içermektedir. Türkiye’de ise, feminist hareket özellikle 1980 sonrasında, ivme kazanmıĢtır. Böylece 1980 sonrasında feminist belleğin oluĢtuğu toplumsal ve akademik ortamda feminist araĢtırmacılar, bilimi, cinsiyet bilinci ile ele almaya baĢlamıĢtır (http://www.esiweb.org). Genel olarak feminist kuram, mevcut sosyo-politik kuramları ayrımcılık içeren önyargılı ifadelerden arındırarak yeniden tanımlamaktadır. Feminist teori, bu kuramların aslında cinsiyet ayrımcılığı ile oluĢturulmadığını ancak Rousseau ve Freud gibi teorisyenler tarafından cinselleĢtirildiği yani erkek yanlı bir anlayıĢla iĢlendiğini ileri sürmektedir (Gathens, 1991, 10). 2.2. Cam Tavan Cam tavan (glass ceiling) kavramı ilk kez, Wall Street’de Hymowitz ve Schellhardt’ın 1986 yılındaki röportajında yer almıĢtır. Bu röportajda “cam tavan”, kadınların iĢletmelerde bir üst pozisyona geçerken karĢılaĢtığı her türlü engel ve haksızlık olarak kullanılmıĢtır (Lockwood, 2004). Bu engellerin içinde, daha üst bir pozisyona ilerlemenin yanında daha yüksek gelir elde etmek, daha fazla yetki ve sorumluluk almak da yer almıĢtır. Bu tez çalıĢmasında cam tavan, kadının bir üst pozisyona ilerlemede karĢılaĢtığı zorluk ve engeller anlamında kullanılacaktır. 1988 verilerine göre, ABD de ki iĢgücünün %45’ini kadınlar %55’ini ise erkekler oluĢturmaktadır. 2008’de ABD’de kadın iĢgücü oranının toplam iĢgücü üçerisinde %48’lere ulaĢacağı öngörülmüĢtür (Lockwood, 2004). Amerikan Ģirketlerinde kadın iĢgücü katılımının giderek artmasına rağmen, üst yönetim kademelerinde, kadın yönetici sayısı hala çok düĢüktür. Üst yönetim kademelerinin sadece %5’i kadınlardan oluĢmaktadır (Goodman, Fields ve Blum; 2003). Federal 20 Cam Tavan Komisyonu tarafından yapılan tanıma göre, cam tavan, azınlık ve kadınların iĢletmelerde ilerlemesine engel olan, görünmeyen engellerin tamamıdır. Kadını üst yönetim kademelerinden dıĢlama giriĢimleri, iĢyerinde cam tavan olduğunun kanıtıdır. Cam tavan, sadece kadın oldukları için kadınları üst yönetim kademelerinden uzak tutmaya yönelik, görünmeyen engellerin tamamıdır. Kadınların üst yönetim kademelerine kabul edilmeleri, erkek ve kadın arasında güç paylaĢımı sorununu da beraberinde getirmektedir. Erkek egemen iĢletme kültürü kadının güç sahibi olmasını istememektedir. Bu nedenle, üst yönetim kademeleri, kadınlara, Ģeffaf bir cam tavanla kapatılmıĢtır. Birçok iĢyerinde hala devam eden cam tavan uygulamalarına rağmen, istatistikler, bu önyargının gittikçe bozulduğunu, cinsel kimlik kazandırılmıĢ birçok iĢ ve pozisyonun artık kadınlara da açık hale geldiğini göstermektedir. Cam tavan uygulamalarının devam ediyor olması ise, var olan yönetim kademelerinin erkek egemen bir bakıĢ açısına sahip olmasından kaynaklanmaktadır (Goodman ve diğerleri, 2003). ABD’de, 1964 sivil hakları uygulamasına kadar, kadınların sistematik olarak en alt yönetim kademelerinden bile uzak tutulduğu belirlenmiĢtir. Dolayısıyla, kadınlara fırsat yaratabilmek için, birçok yasal düzenlemeye gidilmiĢtir. Aslında kadını üst yönetim kademelerinden uzak tutan engeller, onları en alt yönetim kademelerinden uzak tutan engeller kadar güçlüdür. Kadınlar, süreç içinde bu adaletsizliği kabullenmiĢ ve daha düĢük ücretlerle aynı iĢi yapmaya razı olmuĢtur. Üst yönetim kademelerine gelebilen kadın sayısı sembolik denecek kadar azdır. Aslında kadınlar, yasal ve politik bazı kazanımlara rağmen, hala birçok engelle baĢ etmek zorundadır (Kanter, 1987; Morrison ve diğerleri, 1990). Harlan ve Weiss (1981), kadınların cam tavanla üst yönetim kademelerinden bilinçli olarak uzak tutulduğunu belirtmiĢlerdir. Forbes, Chaffins, Fuqua ve Cangemi’nin (1993) çalıĢmasında ise, kadınların üst yönetimdeki yerininin 1970’de %2 ve 1975’de %2’yi geçip 1977 ile 1981 arasında ise %4.1’e yükseldiğine iĢaret edilmiĢtir. Stewart (1976), çok terfi etmiĢ olmasının kadının gerçekten hiyerarĢik olarak engelsiz ilerlediği anlamına gelmediğine, iĢletmeye yeni katılan daha eğitimli genç bir 21 kadının, yıllardır iĢletmede hiyerarĢik olarak daha geride kaldığına değinmektedir. Bu araĢtırmada üç hipotez sınanmıĢtır. Bu hipotezler; cam tavanın kadınla erkek arasındaki politik mücadele olması, biyolojik farklılıkların gerçekten iĢ performansında etkili olması ve cinsiyete yönelik sosyolojik önyargıların birçok kültürün kökenine iĢlemiĢ olmasıdır. Bu hipotezlerden sadece cinsiyete yönelik sosyolojik önyargıların birçok kültürde olduğu doğrulanmıĢtır. Bunun ise iki temel nedeni bulunmaktadır. Birincisi, asıl ayrımcılığın köklerinin cam tavandan daha derinde olması, ikicisi kadının ekmeğini kazanan birey rolünün toplumsal olarak kabul görmesinin önünde engellerin bulunmasıdır. Cannings, kuramsal olarak kadının erkekten daha zor kariyer ilerlettiğini, ayrımcılık uygulamalarının iĢletmelerde ifade edildiği gibi, eğitim ya da becerilerle ilgisi olmadığını, hatta bunun doğrudan “kadın” olarak doğmanın bir sonucu olduğunu belirtmiĢtir (Cannings, 1988; 87). Kanter (1987), insan kaynakları politikalarının iĢyerlerinde ayrımcılığı önleme uygulamaları geliĢtirmesine rağmen, kadınların hala karar süreçlerine kabul edilmediklerini ya da iyi iĢlerden uzak tutulduğunu belirtmektedir. Kanter’in çalıĢmasında, iĢletmelerin satıĢ gücünün sadece %26’sının kadınlardan oluĢtuğu ve satıĢ yöneticilerinin sadece %14’ünü kadınların oluĢturduğu belirtilmiĢtir. Bu yönetim pozisyonların ise, alt kademelerle sınırlıdır. Ayrıca birçok satıĢ yöneticisi erkeğin, kadınların iĢ için gerektiğinde yer değiĢtiremeyeceği, uzun yolculuklara çıkamayacağı ve iĢine uzun zaman ayıramayacağı yönünde önyargılarının olduğu belirlenmiĢtir (Shellenbarger, 1995). Bu önyargılar kadınların kariyer ilerletme kararlarının önündeki cam tavan uygulamalarının kolonlarını oluĢturmaktadır. Ronce (1991) çalıĢmasında, cam tavan olaylarının ispatının güçlüğüne dikkat çekmektedir. Ayrımcılığın izlerini ispatlamak gerçekten zordur. ABD’de iĢyerlerinde ayrımcılık yaĢayan kadınların, bunu ispatlayabildiği adli vaka sayısı oldukça azdır. ĠĢyerlerinde üst yönetime terfi kriterleri çok net olarak açıklanmadığı için, özellikle üst yönetimde cam tavanı ispatlamak daha zordur. Her olayın kendine has durumsal ispatları vardır, örneğin; iĢyerinde kadına aĢağılayıcı ifadelerin kullanılması, daha üstün muamale gören erkek adayla baĢarılarının kıyaslanması gibi her iĢyerine özel ispatlar vardır ancak bunu mahkeme ortamında ispatlamak oldukça güçtür. 22 Diğer taraftan bir kadının, özellikle üst yönetim pozisyonlarına yakın bir kadının, çalıĢtığı iĢyerini dava etmesinin kariyer hayatına son vermek olduğunu, bu nedenle de cam tavan ve ayrımcılık davalarının çok güçlükle mahkemeye taĢındığı belirtilmiĢtir (Ronce, 1991). Russel’a (1995) göre ise kadınlar henüz cam tavanı kırmaya hazır değillerdir. Russel (1995) çalıĢmasında, iĢletmelerde kadınların henüz güç dizginlerini ele almadığını belirtmiĢtir. ABD’de, Ģirket üst yöneticilerinin demografik özellikleri incelendiğinde, 1992 yılında 1000 önemli Ģirket genel müdürünün yaĢ ortalamasının, 56 olduğu ve bunların %10’nundan daha azının 2. Dünya savaĢından sonra doğan büyük nüfus patlamasında dünyaya geldiği görülmüĢtür. Ġlk defa bu dönemde doğan kadınlar, üniversitede eğitim alarak, iĢ hayatına katılabildikleri için, henüz üst yönetim kademelerine ilerlememiĢlerdir (Schultz, 1998). Ayrımcılık konusunda yapılmıĢ çalıĢmaların hepsi, kadınların cam tavanı kırması için birçok engelle karĢı karĢıya olduğunu ortaya koymaktadır. Ġlerleme engelleri her meslek türünde, her sektörde ve hem özel hem de kamu alanında varlığını hala sürdürmektedir. Bu engellerin isimleri zaman zaman değiĢse de, genel olarak ilerlemeye engel her Ģeyi kapsamaktadır. Kadının iĢyerinde cam tavanı kırabilmesi için ise, birçok yasal düzenleme ve geliĢme gerekmektedir (Russel, 1995). Amerika’da, Fortune 1000 ve Fortune 500 Ģirketlerinin yönetiminin %95’ini hala erkekler oluĢturmaktadır (US Federal Glass Ceiling Recommendations, 1995). Amerikan ÇalıĢma Bakanlığı, cam tavanın oluĢmasında ve sürdürülmesinde rol oynayan örgütsel yapı değiĢkenlerini açıkça belirlemiĢtir. Buna göre, geleneksel örgütsel düzenlemeler, Ģirket uygulamaları ve politikaları üst yönetim kademelerini erkekler için daha uygun görmektedir (US Federal Glass Ceiling Recommendations, 1995). Her ne kadar insan kaynakları uzmanları, devlet ve konu ile ilgili diğer tüm gruplar Ģirketleri cam tavanı ortadan kaldırmaya yönelik uygulamalara ve kurallara teĢvik etse de değiĢime karĢı bir direnç olduğu açıktır (Morrison ve Velsor, 1992). Kadın ve erkeğe eĢit eğitim fırsatlarının tanınması, onların cam tavanı kırmasına yardımcı olacaktır. Bu yardıma rağmen, geliĢim eğitimlerine katılan bir erkeğin yükselmesi, kadın bir adaya göre, daha kolay olmaktadır. Hatta Powell ve Butterfield 23 (1994), kadınların insan kaynakları gibi iĢe alma konusunda yetki sahibi olabileceği birimlerde çalıĢmalarının bile, uzun vadede onlara ilerleme fırsatları yaratacağını belirtmiĢlerdir. Goodman ve diğerleri (2003) çalıĢmalarında, cam tavana yol açan örgüt uygulamalarını araĢtırmıĢlardır. Yaptıkları çalıĢmada, bazı yapısal özelliklerin ve örgütsel uygulamaların, kadınlara üst yönetimin yolunu açtığını varsaymıĢlardır. Goodman ve diğerleri (2003), iĢletmede kadına üst yönetim kademelerinin yolunu açan sekiz ayrı hipotezi sınamıĢlardır. Yukarda belirtilen hipotezler, alt yönetim kademelerinde kadın ne kadar çoksa üst yönetim kademelerinde de o oranda çok olacağı, yönetim kademelerinde iĢgücü devir oranı arttıkça kadınların üst yönetime gelme olasılığının artacağıdır. Ayrıca çalıĢmada, yöneticilerin ortalama maaĢlarının azaldıkça kadının üst yönetime gelme olasılığının artacağı hipotezi ile Ģirkette kariyer ilerletmeye ve geliĢime önem verildikçe kadının yükselme olasılığının artacağı hipotezleri de test edilmiĢtir. Goodman ve diğerlerinin (2003) bu çalıĢmasında tüm hipotezler desteklenmiĢtir. Yani, iĢletmelerin, cinsiyet ayrımcılığının ortadan kaldırılmasında önemli rolleri bulunmaktadır Yapısal özelliklerin cam tavan uygulamalarına etkisini inceleyen bir baĢka araĢtırmacı ise, Lockwood’tur (2004). Lockwood (2004) çalıĢmasında, Ģirket kültürünün cam tavanı destekler ya da engeller nitelikte olabileceğini belirtmiĢtir. Lockwood (2004), çalıĢan kadınların üst yönetim kademelerine ilerlemesini tartıĢmıĢ ve insan kaynakları uzmanlarının cam tavanın farkında olmalarının, örgütsel verimlilik ve örgütün imajı üzerindeki olumsuz etkisini azaltmasından bahsetmiĢtir. Amerika’da, ayrımcılık, yasalarla engellenmeye çalıĢılmıĢtır, ancak ayrımcılığın birçok türü vardır ve bazılarını tespit etmek oldukça güçtür. O nedenle sadece yasal düzenlemeler mevcut ayrımcı uygulamaları ortadan kaldırmaya yetmemektedir. Lockwood (2004) çalıĢmasında, insan kaynakları uzmanlarının cam tavan yaratan engelleri ortadan kaldırmasına yardımcı olacak tavsiyelerde bulunmaktadır. Bunun için, öncelikle iĢyerinde cam tavan olduğunun göstergelerini saptamanın gerekliliğini vurgulamıĢtır. Bu göstergelerden en belirgini, önyargılara göre belirlenen ücretlerdir. ÇalıĢmalar, kadın ve erkek çalıĢanların maaĢ farklılıklarını açıkça ortaya 24 çıkarmaktadır. Örneğin; 2002 yılında kar amacı gütmeyen iĢletmelerin CEO’larının yıllık ücretleri 147,085 dolar iken, kadın CEO’ların ücretleri bunun sadece yarısı kadardır. ĠĢyerinde cam tavan olduğunu gösteren bir baĢka gösterge ise, kadınların ilerlemesine engel olan iyice kökleĢmiĢ Ģirket kültürüdür. Bunun bir örneği Ģirket politikaları ve uygulamalarının erkeklerin geleneksel olarak kökleĢmiĢ gücünü desteklemesidir (Lockwood, 2004). Lockwood (2004), çalıĢanların iĢ-yaĢam dengesi kurmaya yönelik mücadelesinin de kadınlar için cam tavana yol açabileceğini belirtmiĢtir. Kadın, aile ve iĢ sorumluğunu dengeleyemediğinde iĢ yerinde rahat olamamaktadır. ĠĢ-yaĢam dengesi mücadelesi onu iĢ yerinde adaletsiz uygulamalara maruz bırakmaktadır. Çünkü rakibi olan erkeğin böyle bir kaygısı bulunmamaktadır ve böylece bu mücadele kadının ilerlemesini güçleĢtirmektedir. Bu nedenle insan kaynakları uzmanları, çalıĢanların iĢ-yaĢam dengesine önem vermeli ve bunu destekleyecek uygulamalar geliĢtirmelidirler (Lockwood, 2004). Kadınların bir baĢka mücadelesi ise, enformel sosyal iliĢkiler ağına (network) erkekler kadar yakın olmayıĢlarıdır. Erkek egemen iĢ ortamı, kadını iliĢki ağlarının dıĢına itmektedir. Aslında kadının sosyal iliĢki ağlarının dıĢına itilmesi, aynı zamanda yüksek kademelere gelmesinde önemli bir rol oynayan mentordan yardım alma imkanlarını da kısıtlamaktadır (Jerome ve Erickson, 2000). 1990’ların baĢında Yaratıcı Liderlik Merkezi (Center for Creative Leadership) Amerika’da Fortune 50, 500 ve 1000 Ģirketleri içinden 304 insan kaynakları yöneticisi ile görüĢerek iki önemli cam tavan uygulamasını ortaya çıkarmıĢtır. Bu uygulamalar, beyaz ırktan erkek yöneticilerin kendilerini diğerleri (siyahlar) ile rahat hissetmemeleri, örgütlerin farklılığı geliĢtirmeye ve yaymaya yönelik kaygılarının olmaması ve kendilerini bu konuda sorumluluk sahibi hissetmemeleridir (Morison ve diğerleri, 2006). 1993 yılında Catalyst grubunun yaptığı önemli bir araĢtırma ise, cam tavanın tüm yasal geliĢmelere rağmen varlığını koruduğunu ortaya koymuĢtur. Catalyst, aynı çalıĢmayı 2003 yılında da tekrar etmiĢtir bu çalıĢmanın sonuçları ile 1996 yılındaki 25 çalıĢmanın sonuçları karĢılaĢtırıldığında cam tavana yönelik bakıĢ açısında çok önemli bir değiĢiklik olmadığı görülmektedir (Lockwood, 2004). Catalyst’in 1993 yılındaki araĢtırmasında, kadınların deneyim eksikliği iliĢki ağları (network) içerisinde olmamaları, mentordan yardım alma eksikliği gibi nedenlerle kariyer ilerletmelerinin zorlaĢtığı belirtilmiĢtir. Ancak 2003 yılında yapılan bu çalıĢmada, örneklem grubuna giren üst yöneticilerin cinsiyetleri belirtilmemiĢtir ve bu husus çalıĢmanın önemli bir eksikliği olarak görülebilir. Ayrıca Catalyst (1993) çalıĢmasında, Fortune 500 Ģirketlerinden cam tavanın kırılmasına izin veren 353’ünün finansal olarak daha iyi durumda olduğunu, yani cam tavan uygulamalarının aslında Ģirketlerin mali büyümesini de olumsuz etkilediğini ortaya koymuĢtur (Lockwood, 2004). 2.3. Ücret Dağılımında Adaletsizlik Lopez-Claros ve Zahidi (2005), kadın erkek eĢitsizliğini bugün dünyanın sınır tanımayan en önemli sorunlarından birisi olarak nitelemektedirler. Kadını ikinci sınıf gören ayrımcı bakıĢ açısı, ayrımcılığın meĢrulaĢmasında ve devam ettirilmesinde önemli bir rol oynamaktadır. 2005 Dünya Ekonomik Forumunda sunulan özel raporda, 58 ülke için ücret farlılıkları, ekonomik ve politik hayata katılım oranları, eğitim ve fırsat eĢitliğindeki farklılıklar saptanmıĢtır. Kadının iĢ gücü piyasasında artan katılımına rağmen, kadına sunulan ücretlerde aynı artıĢ oranı görülmemektedir. ĠĢyerinde cam tavan olduğunun önemli bir göstergesi olan ücret farklılığı konusu gerçekten de önemli bir sorundur (Lockwood, 2004; Goodman vd., 2003). Amerika Genel Muhasebat Müdürlüğü raporlarında, adil ücret ve kariyer geliĢimi araĢtırmalarının kadın ve erkeğin kazançları arasındaki büyük farklılığı yansıtamadığı belirtilmiĢtir (Lockwood, 2004; Goodman vd., 2003). 2000’de Amerika’da sadece muhasebe kayıtlarına bakarak kadınların kazançlarının erkeklerin kazancının %80’i olduğu görülmektedir. Cinsiyet ayrımcılığı konusunda tüm dünyada uluslararası bir bilinçlenme süreci baĢlamıĢ olmasına rağmen, ülkeler hala nüfuslarının yarısını teĢkil eden kadınlara karĢı 26 ayrımcılık yapmaktadırlar. Cinsiyet Ayrımcılığı Bürosu raporunda, insanların temel hakları kullanmasının ve fırsatlardan yararlanmasının cinsiyete göre değiĢmemesi gerektiği belirtilmiĢtir (Lockwood, 2004; Goodman ve diğerleri 2003). Lopez-Claros ve Zahidi’nin (2005) Dünya Ekonomik Forumunda ele aldığı 58 ülkeye ait derecelendirmeyi gösteren Tablo 2.1. ayrımcılığı beĢ gösterge ile ele almaktadır. Bu boyutlar sırası ile, kadının ekonomik hayata katılımı, kadına sunulan ekonomik fırsatlar, kadının politik hayata katılımı, kadının eğitim fırsatlarından yararlanması ve kadın sağlığı ile refahından oluĢmaktadır. Tablo 2.1’de toplam değerlendirmenin görüldüğü ilk sütunda Türkiyenin 57. sırada yani, sadece Mısır’dan daha iyi bir konumda olduğu görülmektedir. Türkiye, bu tabloya göre, ekonomik katılım boyutu ile ele alındığında 58 ülke içerisinde 22. sırada bulunmaktadır. Tabloda yeralan kadının ekonomik hayata katılım boyutu, sadece iĢ gücüne katılımı değil, aynı zamanda aile içerisinde üstlenilen ücretsiz görevler ile ekonomik geliĢmede sağladığı değeri de içermektedir. Ekonomik fırsat eĢitliği kadınların çalıĢan olarak varlığının ötesinde, ekonomik hayata katılımlarının kalitesini de ifade etmektedir. Kadının iĢ hayatında olması ancak özellikli iĢlerde çalıĢmaması durumu yazında “kadın iĢ gücünün gettolaĢması” olarak ifade edilmektedir. Bu kavram, kadının daha kadınsı iĢlerle sınırlandırılması ve erkeğe kıyasla daha az kariyer ilerletme olanağı olan iĢlerde yoğunlaĢtırılması durumunu ifade etmektedir. Bu iĢlere örnek olarak öğretmenlik, hemĢirelik, sekreterlik ve büro iĢleri gibi kadınla özdeĢleĢtirilmiĢ iĢler gösterilebilir. Lopez-Claros ve Zahidi’nin (2005) Dünya Ekonomik Forumunda sunulan araĢtırmalarında, kadınla erkek arasındaki uçurumu hiçbir ülkenin tam olarak kapatamadığı ve bu farklılığı kapatmanın önemli geliĢmelere bağlı olduğu belirtilmiĢtir. Norveç, Ġsveç, Finlandiya gibi ülkelerde bu uçurumun biraz daha dar olması o ülkelerde kadının sosyal refah düzeyini yükseltmekle beraber ülke genelinde de ekonomik geliĢmeler sağlamıĢtır (Lopez-Claros ve Zahidi, 2005). Ġstatistiklere bakıldığında, kadın erkek ücret farklılıklarının gittikçe kapandığı görülmektedir (Lockwood, 2004). 27 Tablo 2.1. Ülkelere Göre Cinsiyet Ayrımcılığı Sıralaması Toplam Toplam Ekonomik Ekonomik Sıralama Puan Katılım FırsatEĢitliği Ġsveç 1 5,53 5 12 Norveç 2 5,39 13 2 Ġzlanda 3 5,32 17 7 Danimarka 4 5,27 6 1 Finlandiya 5 5,19 12 17 YeniZelanda 6 4,89 16 47 Kanada 7 4,87 7 27 BirleĢikKrallık 8 4Ġ75 21 41 Almanya 9 4,61 20 28 Avusturya 10 4,61 15 25 Lituvya 11 4,60 4 6 Litvanya 12 4,58 10 11 Fransa 13 4,49 31 9 Hollanda 14 4,48 32 16 Estonya 15 4,47 8 5 Ġrlanda 16 4,40 37 51 Amerika 17 4,40 19 46 KostaRika 18 4,36 49 30 Polonya 19 4,36 25 19 Belçika 20 4,30 35 37 Slovakya 21 4,28 14 33 Slovenya 22 4,25 26 15 Portekiz 23 4,21 27 18 Maceristan 24 4,19 30 3 Çek Cumh. 25 4,19 24 4 Luksemburg 26 4,15 48 8 Ġspanya 27 4,13 45 34 Avusturya 28 4,13 42 22 Bulgaristan 29 4,06 11 14 Kolombiya 30 4,06 41 38 Rusya 31 4,03 3 10 Uruguay 32 4,01 36 26 Çin 33 4,01 9 23 Ġsviçre 34 3,97 43 42 Arjantin 35 3,97 55 29 G. Afrika 36 3,95 39 56 Ġsrail 37 3,94 28 40 Japonya 38 3,75 33 52 BangladeĢ 39 3,74 18 53 Malezya 40 3,70 40 36 Romanya 41 3,70 23 31 Zimbave 42 3,66 2 57 Malta 43 3,65 56 43 Tayland 44 3,61 1 39 Ġtalya 45 3,50 51 49 Endonezya 46 3,50 29 24 Peru 47 3,47 50 44 ġiĢi 48 3,46 52 20 Venezuella 49 3,42 38 13 Yunanistan 50 3,41 44 48 Brezilya 51 3,29 46 21 Meksika 52 3,28 47 45 Hindistan 53 3,27 54 35 Kore 54 3,18 34 55 Jordan 55 2,96 58 32 Pakistan 56 2,90 53 54 Türkiye 57 2,67 22 58 Mısır 58 2,38 57 50 Kaynak: Lopez-Claros veZahidi,2005, DünyA Ekkonomik Forumu,HBR,8 Ülke Politik Katılım 8 3 2 20 4 1 11 5 6 22 10 13 14 7 30 12 19 9 18 25 29 39 31 28 43 33 27 21 23 15 47 36 40 17 26 16 32 54 42 51 35 34 45 49 48 46 38 44 52 50 57 41 24 56 58 37 33 55 Eğitimde FırsatEĢitliği 1 6 7 5 10 11 12 4 34 17 24 19 31 42 18 9 8 14 20 15 23 22 36 39 25 21 35 38 50 13 29 2 46 49 3 30 28 26 37 32 51 52 16 54 41 53 47 40 33 45 27 44 57 48 43 58 55 56 Sağlık veRefah Düzeyi 1 9 6 2 4 26 14 28 10 18 48 44 17 8 46 12 42 30 38 16 35 19 20 40 23 25 5 13 55 52 57 56 36 7 54 21 39 3 37 15 47 41 24 32 11 29 31 45 58 22 53 51 34 27 43 33 50 49 28 Bu hızlı geliĢimde insan kaynakları yöneticileri elbette büyük rol almaktadır. Bu anlamda insan kaynakları birimlerinde daha fazla kadın istihdam edilmesi bile geliĢimin ivmesini önemli ölçüde arttıracaktır (Lockwood, 2004; Powell ve Butterfield, 1994). ABD Kadın Politikaları AraĢtırma Enstitüsü raporu, kadın ve erkek arasındaki ücret farklılığını, kadınların yetersiz iĢ deneyimi, eğitim ve fırsat eĢitsizliği gibi hususlarla açıklamaktadır. Ayrıca kadınla erkeğin kazancı arasındaki fark, yaĢ arttıkça artmaktadır. 2002 yılında 16-24 yaĢ arasındaki kadınlar erkeklerin kazandığının %93’ünü kazanırken, 45-54 yaĢ arası kadınlar erkeklerin kazancının sadece %75’ini kazanmaktadır (Lockwood, 2004). Türkiye’de son yirmi yılda kaydedilen hızlı ilerlemelere rağmen, kadının toplumdaki yeri hala evi olarak görülmektedir. ġehirde durum farklılaĢmasına rağmen, kırsal alanda bu bakıĢ açısı hala yerini korumaktadır (Mengüç, 1998). 1992 yılında Ģehirde kadın iĢgücü katılım oranı %32,3 iken 1970 yılında bu oran sadece %17,7’dir (DĠE Raporu, 1996). Bu hızlı değiĢiminin temelinde, kadının iĢ gücü piyasasında yerini almaya baĢlaması yatmaktadır. Türkiye’de kadınların yüz yüze kaldığı en önemli sorunlardan birisi, kazanç paylaĢımındaki eĢitsizliktir. Kadınla erkek arasındaki kazanç farklılığının azaldığı yönünde hiçbir kanıt bulunmamakta aksine bu uçurum kendisini korumaktadır. Türkiye’de, sadece erkekle kadın kazançlarındaki farklılıklara bakılarak ayrımcılık olduğu çok rahat görülebilir. Mengüç (1998) çalıĢmasında Türkiye’de pazarlama sektöründeki satıĢ yöneticileri arasında kadın ve erkek kazançları açısından büyük ücret farklılıkları ve bu farklılıkların özellikle kiĢisel faktörlerden kaynaklandığını saptamıĢtır. Mengüç çalıĢmasında, iki husus sorgulanmıĢtır. Ġlk ve en önemli husus Türkiye’de satıĢ yöneticileri için, kadın ve erkekler arasında kazanç farklılığı ve bu farklılığın nedenleridir. 1992’de Türkiye’de ortalama kazanç 2 dolarken, bunun 1,5 dolarını erkek, 0,5 dolarını ise kadın kazanmaktadır (Mengüç, 1998). Bulgular farklılığı yaratan kiĢisel değiĢkenlerin eğitim ve iĢ deneyimi olduğuna iĢaret etmiĢtir. ĠĢletme düzeyindeki değiĢkenler ise iĢletme büyüklüğü ve 29 kurum içindeki pozisyon olarak ele alınmıĢtır, sektör düzeyindeki değiĢken olarak ise sadece sektör tipi ele alınmıĢtır. Bu durumda her ne kadar Türkiye üzerine araĢtırmalar kısıtlı olsa da, Türkiye’de de durumun diğer ülkelerden çok farklı olmadığını söylemek yanlıĢ olmayacaktır (Mengüç, 1998). Türkiye’de sosyal sigortalı olan kadın ve erkekler arasında, 1994 yılında ücret farklılıkları %61,4 olarak belirtilmiĢtir (Türk-ĠĢ, 1999). Eğitimli kadınlar, özellikle kamu sektöründe, erkekle kadın arasındaki ücret farklılığını azaltmaktadır. 1994 yılında kamu sektöründe üniversite mezunu kadınların, erkeklerin %76’sı kadar gelir elde ettiği saptanmıĢtır (Ecevit, 2000). Bu nedenle ücret farklılıklarının giderilmesinde eğitim eĢitliğinin önemli bir yeri olduğunu söylemek yanlıĢ olmayacaktır. 2.4. Cam Tavanı Kırmaya Yönelik Kariyer Stratejileri Kadınların örgüt içerisinde performanslarını tam olarak kullanabilecekleri kademelere ilerlemelerini engelleyen cam tavanı aĢmada farklı stratejiler bulunmaktadır. Knutson ve Schmidgall (1999) araĢtırmalarında, konaklama ve turizm sektörlerinde cam tavanla ilgili faktörleri ve cam tavanı kırmada kullanılabilecek stratejileri araĢtırmıĢlardır. Ayrıca cam tavanla ilgili baĢka bir kapsamlı çalıĢmayı Ragins, Townsend ve Mattis (1998), Fortune 1000 Ģirketleri üzerinde yapmıĢlardır. ÇalıĢma yönetici kadınların cam tavanı kırmak için kullandıkları stratejileri araĢtırmıĢtır. ÇalıĢmada, 461 kadın ve 325 erkek tarafından cevaplanan anketlerin yanı sıra, 20 üst düzey yönetici ile de görüĢülmüĢtür. Bulgular, çalıĢan kadınların otokratik yönetim modelleri uyguladıkları zaman erkekler tarafından kaba bulunduklarını ortaya koymuĢtur. Ayrıca bu çalıĢmada kadınların, erkeklerin iĢ kurallarına uymak zorunda kaldığı mentor-rol model eksikliğinin kadınların erkeğin gerisinde kalmasında çok büyük etkisinin olduğu da ortaya çıkmıĢtır. Ragins ve arkadaĢlarının (1998) çalıĢmasında kadınların kariyer geliĢimini olumsuz etkileyen son faktör olarak erkeklerin kadınların geliĢimini bilinçli olarak engellemesi tespit edilmiĢtir. Business Week dergisinde yayımlanan rapora göre, 1998’ de büyük Ģirketlerde çalıĢan memurların %11,2’sini kadınlar oluĢturmaktadır. 1997’de ABD ÇalıĢma 30 Bakanlığının raporlarına göre, 18,4 milyon kadın yönetsel pozisyonlarda çalıĢmaktadır. Rakamların umut verici olmasına rağmen, bu rakamlar kadınların daha çok alt pozisyonlarda çalıĢtığı gerçeğini değiĢtirmemektedir. Tüm bu olumlu rakamlara rağmen, Catalyst çalıĢmasında Dobrzynski; “Amerikanın en üst yönetimi hala kadınların ayak basamadığı bir erkek dünyasıdır” saptamasını yapmıĢtır (Knutson ve Schmidgall, 1999; Kearney ve Sellers, 1996). Knutson ve Schmidgall’in (1999) çalıĢmasında, kadınların kariyer ilerletmeleri için Ģirket desteği ve yönetici adayı kadının performansının yüksek olması gereğine değinilmiĢtir. Catalyst ve Deloitte-Touche’ın ortaya çıkardığı birçok stratejinin arasında kadınların en sık kariyer ilerletme amacıyla en sık kullandıkları stratejinin, “diğerlerinden çok çalıĢmak ve yüksek performans göstermek” olduğu belirtilmiĢtir. Diğer stratejiler arasında önemli ve ses getiren projelerde yer almak, yan kademelerde yönetim deneyimine sahip olmak ve farklı görevler üstlenmek belirtilmiĢtir. Ayrıca Ģirket içinden ya da dıĢından etkili bir mentordan yardım almak da kadınların kullandığı önemli stratejiler arasında yer almaktadır. Diğer sık kullanılan stratejiler ise sosyal iliĢkiler geliĢtirmek, Ģirket değiĢtirmek ya da Ģirket içinde yer değiĢtirmek, çalıĢırken eğitim almak olarak belirlenmiĢtir. Bunlara ek olarak, kadınların geliĢtirdikleri stratejilerin birlikte çalıĢtığı erkeklere de ters düĢmemesi yani onları rahatsız etmeyecek stratejiler olması gerekmektedir (Knutson ve Schmidgal, 1999). Knutson ve Schmidgall, iĢletmelerin cam tavanın önlenmesi için yükselme potansiyeli olan kadınları tespit ederek, onların geliĢimlerinin desteklenmesi gerektiğini belirtmiĢtir. Bu destekleme sürecinde kadınlara, özellikle önemli projelerde görevler verilmeli, farklı fonksiyonlarda rotasyon sağlanmalı ve eğitim olanakları sunulmalıdır. Özellikle Ģirket politikaları ve uygulamalarıyla desteklemeden kadınların ilerlemek için erkek rakiplerinden daha baĢarılı olmaları ve önyargılı bir erkek dünyası ile baĢ etmeleri mümkün değildir. Cam tavanı engelleme süreci iki yönden ele alınabilir. Süreç içerisinde kadının kiĢisel olarak cam tavanı engelleme girĢimleri ve iĢletmenin cam 31 tavanı ortadan kaldırma eğilimindeki kadına destek olmak için yapması gereken uygulamalara yer almaktadır. ÜST YÖNETĠM Rol çatıĢması BaĢarısızlık korkusu Gelir Adaletsizliği Cinsel tacizler ĠĢ/YaĢam dengesi ĠLERLEME ENGELLERĠ BÖLGESĠ Çocuk Bakımı ve Ev sorumlulukları Rol Beklentileri Erkek egemen iĢ dünyası Mentor Eksikliği Üst Yönetimin Kötü Muamalesi EĢin destek olmaması ALT YÖNETĠM ġekil 2.2 Cam Tavan Engelleri Kaynak: Schultz R. (1998) Managerial Perceptions of Glass Ceiling Barriers, Doktora Tezi, LaVerne University, California Aslında cam tavan kavramının kullanımında bazı yanlıĢ anlamalar söz konusudur. Bu kavram sadece yükselme ya da hiyerarĢik olarak ilerlemeyi içermemektedir. Cam tavan, hiyerarĢik olarak ilerleme engelinin yanında gelir dağılımındaki adaletsizliği, uygulama, denetim ve insiyatif kullanımındaki eĢitsizlikleri de içermektedir. Kanada’da yapılan bir araĢtırmada, kadınların erkek egemen iĢyerlerinde erkeklerden her zaman daha iyi olmaları gerektiği, aksi takdirde bir erkeğin kadın rakibinin yerine rahatlıkla tercih edildiği ortaya konmuĢtur (McKeen ve Richardson, 1992, 26). ġekil 2.2’de alt yönetim kademelerinden üst yönetim kademelerine geçerken kadınların önlerine çıktığı görülmektedir. 32 Aslında bu ve daha birçok araĢtırma, kadınların iĢletmelerde ilerlemesine engel bir kast sisteminin hala yürürlükte olduğuna iĢaret etmektedir. Bu kast sistemi erkek egemen toplumsal cinsiyet bakıĢ açısının iĢyerine yansıması ile oluĢmuĢtur. Cam tavan, kadının sosyal sistem içinde karĢı karĢıya kaldığı kariyer ilerletme engellerinin genel adıdır. Bununla beraber eğitim almada eĢitsizlik ve sosyal olarak atanmıĢ roller gibi daha birçok engel kadının yönetici olmasını zorlaĢtırmaktadır. Elbette bu gibi araĢtırmaların artması, bilinçlenmeyi ve beraberinde cam tavanın en azından çatlamasını sağlayabilecektir. Kadınların eğitim almak, sosyal iliĢkiler geliĢtirmek, kariyer geliĢtirme programlarına katılmak, mentordan yardım almak ve yüksek performans göstermek gibi stratejiler kullanmasının cam tavanı kırarak, kariyer ilerletmesinde etkili olduğu birçok çalıĢmada saptanmıĢtır (Catalyst, 1993; Lewis ve Fagenson 1995; Fagenson, 1989; Bramdser, 1996; Wirth, 2001; Ragins vd, 1998; Jackson, 2001; Zane, 2002; Chen, 2005). Bramdser (1999), genel ve mesleki eğitimin kadının kariyer ilerletmesinde olumlu etkileri olduğunu belirtmiĢtir. Schneer ve Reitman 2002 yılında yaptıkları bir çalıĢmada da aynı kanıya ulaĢmıĢlardır. Schneer ve Reitman (2002), araĢtırmalarında ABD’de kadınların %84’ünün üniversite eğitimin ve mesleki eğitimlerle kariyer ilerletmesi sağladığını belirtmiĢtir. Zane (2002), çalıĢmasında kadınların %76’sının sosyal iliĢkilerini kullanarak kariyerde ilerlediklerini saptamıĢtır. Lewis ve Fagenson (1995), Fortune 500 Ģirketlerinden 12 kadın yönetici ile görüĢmüĢlerdir. GörüĢmeye katılan kadınlardan 10’u kariyer geliĢim programlarına alınmıĢ olmalarının onlara yüksek nitelikli görevler verilmesini sağladığını ve dolayısıyla üst pozisyonlara geldiklerini belirtmiĢlerdir. Benzer bir çalıĢma da Wirth (2001) tarafından gerçekleĢtirilmiĢ ve kariyer geliĢim programlarına katılmanın etkili bir kariyer ilertletme stratejisi olduğu vurgulanmıĢtır. Konuyla ilgili çalıĢmalarda sık karĢılaĢılan bir baĢka strateji ise, mentordan yardım almaktır O’Neill ve Beard, 2002; Schor, 1997; Roberts, 2000; Ragins ve diğerleri, 1998; Jackson, 2001). Mentor özellikle çalıĢan kadının kariyer ilerletmesinde önemli bir role sahiptir. Aslında araĢtırmalar erkeklerin de kadınlar kadar mentora 33 ihtiyaç duyduğunu ortaya koymuĢtur, ancak mentordan yardım almanın, kadınların kariyer geliĢiminde erkeklere göre olumlu etkisi daha fazladır (Ragins ve diğerleri, 1998; Jackson, 2001). Yönetim dünyası ile yakın iliĢkileri olan etkili bir mentordan yardım almanın, kadının kariyerini ilerletmesindeki rolü oldukça önemlidir. Jackson (2001), etkili bir mentor tarafından yönlendirilen kadınların, mentordan yardım almayan kadınlara göre kariyer geliĢim Ģanslarının daha yüksek olduğunu belirtmiĢtir. Ayrıca Catalyst (1993) raporunda, mentordan yardım almanın kadınların %92’sinde olumlu yönde geliĢmeler sağlandığı belirtilmiĢtir. AĢağıda kadının kariyerinde ilerleyebilmesi için kullanabileceği stratejiler daha detaylı biçimde ele alınmıĢtır. 2.4.1. Üniversite ve Mesleki Eğitim Edinme Stratejisi Son yıllardaki tüm geliĢmelere rağmen, çok sayıda araĢtırma cam tavanın varlığını koruduğuna iĢaret etmektedir (Lewis ve Fagenson, 1995; O’Neill ve Beard, 2002; Schor, 1997; Roberts, 2000; Ragins ve diğerleri, 1998). Kadının cam tavanı aĢarak yönetim kademelerinde yer alması ise hangi stratejileri kullandığı ile yakından ilgilidir. Lewis ve Fagenson’a (1995) göre, kadınlar üst yönetim kademelerine gelebilecek kadar eğitim almaktadırlar. Dolayısıyla kadınlara yönelik cam tavan yaratan önyargıların aĢılması için, kadınların öncelikle yeteri kadar eğitim alarak üst pozisyonları hak ettiklerini gösterebilirler (Lewis ve Fagenson, 1995). Ücreti daha iyi ve içeriği daha yüksek olan iĢler için daha yüksek eğitim ve beceri gerekmektedir. Bu nedenle eğitim, kadının geliĢiminde kariyer ilerletmesinde önemli bir rol oynamaktadır. Ayrıca kadının erkek egemen iĢ dünyasında kendisine yönelik olumsuz önyargıları yıkması için, eğitim düzeyini yükseltmesi ve mesleki eğitimlerle becerilerini sürekli geliĢtirmesi gerekmektedir. Lewis ve Fagenson (1995), üç tip yönetici geliĢtirme programının etkinliği üzerinde durmuĢtur. Bun programlar kadınların daha çok mesleki eğitim alarak kiĢisel 34 geliĢimlerini ve mesleki olarak ilerleyiĢlerini sağlayacak nitelikte olup iĢletme tarafından çalıĢanlara sunulan eğitim programlarıdır. Bu programların ilki, sadece kadınların katıldığı türden eğitimleri içermektedir. Yönetici ya da yönetici adayı olan kadınların katıldığı bu tip programlar genellikle örgütsel iletiĢim, çatıĢma yönetimi, karar verme ve liderlik gibi yönetim becerisi geliĢtirmeye yönelik eğitim ve uygulamalı dersleri içermektedir. Önceleri, bu tip programlarda saldırgan olma, uzun iĢ saatleri, iĢ sorumluluklarını ailevi sorumlulukların üstünde tutma gibi önyargısal olarak tekrar eden vurgular yapılırken modern yönetim tarzında bunların yerini açık iletiĢim politikaları, iĢ ve yaĢam dengesi ve katılım gibi konular almıĢtır. Bu programlarda, Ģirket-içi kadın kariyer geliĢimi ve Ģirketin çalıĢan kadının çocuk sorumluluğunu ne kadar paylaĢtığı, cinsel taciz ve ayrımcılık gibi konular da tartıĢılmaktadır. Tek cinsiyete yönelik olan bu tip programların en büyük avantajı, kadınların erkeklere göre eksik kaldığı liderlik becerilerini yoğun bir biçimde ele alıp geliĢtirmesidir. Sadece kadınlara yönelik olarak sürdürülen bu tip mesleki eğitim programlarının en belirgin dezavantajı ise, var olan erkek egemen iĢ dünyasından kadını soyutlamasıdır. Kadınları erkeksiz bir eğitim ortamına aldıktan sonra, erkek egemen iĢ yerine uyum sağlayarak becerilerini sergilemesi güçleĢmektedir. Lewis ve Fagenson (1995) mesleki eğitimleri de kariyer ilerletme stratejisi olarak nitelemektedir. Bu programlara kadın ve erkek çalıĢanlar birlikte katılmaktadır. Çünkü, kadınları erkeklerden soyutlamak yerine, onların birlikte çalıĢacağı ortamın baskın unsuru olan erkeklerle beraber eğitime alınması daha yararlıdır. Tharenou, Latimer ve Conroy’un (1994), ileri sürdüğü gibi kadının mesleki olarak ilerleyememesinin önemli sebeplerinden birisi, henüz eğitim aĢamasında iken yönetici adayı kadının tek baĢına eğitim almasıdır. Bu nedenle, daha birçok araĢtırmacı, kadınların erkeklerle beraber eğitime alınmasını önermektedir (Lewis ve Fagenson, 1995). Mesleki eğitim programları, yönetici adaylarının genel yöneticilik becerilerini geliĢtirmeye iliĢkin kuramsal ve uygulamalı dersleri içermektedir. Programların en belirgin avantajı, kadının eğitimden sonra parçası olacağı erkek egemen iĢ dünyası ile 35 henüz eğitim aĢamasında karĢılaĢması ve liderlik becerilerini onlarla beraber geliĢtirmesidir. Kadın henüz adaylık aĢamasında, kendi ile bir erkek rakibinin farklılığını görebilmektedir. Bu programın baĢka bir avantajı ise, erkek yönetici adaylarının kadınlara yönelik potansiyel önyargılarının bu eğitim ortamlarında azalması ya da tamamen yok olmasıdır. Her iki cinsiyeti de içeren eğitimlerin en bilinen kısıtı, kadının asıl eksik olduğu konuların üzerine yoğunlaĢılmaması ve kadınların eğitim ihtiyaçlarının tam olarak karĢılanmadan eğitimin tamamlanmasıdır. Bir baĢka kısıt da, bu programlara kadınların erkeklerle eĢit oranda katılmasının, yönetimde de erkeklerle eĢit yer aldığı yanılgılı görüntüsünü doğurmasıdır. Ancak, kadınların, eğitim programlarına erkeklerle eĢit katılması ayrımcılığı önlemeye yetmemektedir. Yeteri kadar eğitim almasına rağmen, bir erkek aday rakibi ile karĢı karĢıya kaldığında kadın hala ayrımcılığa uğramaktadır. Lewis ve Fagenson (1995)’nun belirttiği son program, aĢağıda farklı bir baĢlık olarak ele alınacak olan mentordan yardım alma programlarıdır. Lewis ve Fagenson’un (1995) çalıĢmasında, kadınların her ne sebeple olursa olsun mesleki eğitim aĢamasında erkeklerden ayırılmaması ve bu iki cinsiyetin eğitimlerini birlikte almaları önerilmektedir. Ayrıca çalıĢan kadının, kiĢisel olarak kendisini okul eğitimi anlamında yetersiz görmesi durumunda, çalıĢırken gece programlarına katılarak bu eksikliğini gidermesi önerilmektedir (Saunders, 1999). Lockwood (2004) çalıĢmasında, insan kaynakları birimlerinin cam tavanın kırılmasındaki rolünü vurgulamıĢ ve insan kaynakları birimlerine bu konuda tavsiyelerde bulunmuĢtur. Bu tavsiyelerin en önemlisi, kariyer geliĢimi için kadının eğitimi ve desteklenmesidir. Bu çerçevede, kadın kiĢisel geliĢimini sağlayacak uluslararası görevlendirmelerle lider yetiĢtirme programlarına dahil edilmelidir. Kadının aldığı eğitimleri, iĢletme tarafından yurtdıĢı projelerde uygulama imkanları verilmesi bu eğitimlerin verimliliğini arttıracaktır. Ayrıca yine aynı çalıĢmada, kadının yönetim becerilerinin arttırılması için uluslararası iĢ rotasyonlar önerilmiĢtir. Lockwood (2004), örgütlerin cam tavanın önüne geçmeden uluslararası ortamlarda rekabet edemeyeceğini, bu nedenle sahip olduğu kadın iĢgücünü daha nitelikli hale getirerek kullanması gerektiğini önermektedir. 36 Daha iyi eğitim alarak kiĢisel geliĢim sağlamak, kariyer ilerletmede önemli bir gereklilik olduğu kadar önemli bir stratejidir de. Kanada’lı mühendislerin kariyer tercihlerinin araĢtırıldığı bir çalıĢmada, yönetici olma yolunu tercih eden mühendislerin, daha çok eğitim stratejisini kullandıkları saptanmıĢtır (Tremblay, Wils ve Proulx; 2001). Mesleki eğitimin ve okul eğitiminin, kariyer geliĢiminde diğer stratejilere göre daha az önemli olduğunu ortaya koyan çalıĢmalar da bulunmaktadır. Örneğin Knutson ve Schmidgall (1999), kadınların kariyer geliĢiminde eğitimin diğer stratejilerle kıyaslandığında daha az kullanıldığını saptamıĢtır. Bu çalıĢmanın sonuçlarına bakıldığında, zihinsel yetenek unsurunun altında yer alan eğitimin genel olarak diğer faktörler kadar etkili olmadığı bulunmuĢtur. Ancak, bu sonucu sektörün yapısı ve eğitim ortalaması bağlamında değerlendirmek daha doğru olacaktır. 2.4.2. Mentordan Yardım Alma Stratejisi TDK sözlüğünde mentor, “güvenilir ve akıllı danıĢman” olarak tanımlanmıĢtır. Monaghan ve Lunt (1992), mentorluğun kökünde çıraklık sisteminin yattığına iĢaret etmektedirler. Bu iliĢkide usta, mentor; çırak ise “protege” diye adlandırılmaktadır. Roberts (2000) mentoru, birinin diğerine göre daha tecrübeli olduğu iki kiĢi arasında gerçekleĢen ve amatör kiĢinin kariyerinin ve geliĢiminin usta tarafından yönlendirildiği, idare edildiği iliĢki biçimi olarak tanımlamıĢtır. Bu tanımda önemli olan unsurlar diğerine göre daha ustalaĢmıĢ ve deneyimli iki kiĢi, bu iki kiĢi arasındaki usta-çırak iliĢkisi ve süreçtir. Bu sürecin özünde ustanın çırağı yetiĢtirmesi ve yönlendirmesi yatmaktadır. Aslında mentor iliĢkisi içerisinde çırağı samimi biçimde yönlendirmek, ona rehber olmak ve tavsiyelerde bulunmak vardır. Mentorluk, iki kiĢi arasında geliĢen, önceden belirlenmiĢ ya da kendiliğinden oluĢan güven iliĢkisi biçimidir (Hayes, 2001). Mentorluk yazınında, konu ile iliĢkilendirilebilecek kavramlara bakıldığında rol modeli, sponsorluk, koçluk, üstat gibi kavramların kullanıldığı görülmektedir. Bu kavramlar çoğu zaman mentorluk ile iç içe geçmiĢtir ve mentorluğu bu kavramlardan bağımsız ele almak mümkün değildir. Örneğin, uygulamalı bir çalıĢmada mentorların çoğunun aynı zamanda, rol modeli görevini de üstlendiği belirlenmiĢtir (Gibson, 2004). Rol modelinin kiĢilerin geliĢiminde önemli bir yeri vardır. Rol modeli ile geliĢtirilen iliĢki pasif olabileceği gibi aktif de 37 olabilir. Ayrıca rol modeli, genel ve özel olabilir. Genel rol modelin tüm özellikleri örnek olarak alınırken, özel rol modelin özelliklerinin sadece bir kısmı örnek olarak alınmaktadır (Gibson, 2004). Mentor iliĢkisine ait bazı özellikler arasında iliĢkinin aktif olması, yardımı amaçlaması, öğretme ve öğrenmeyi içermesi, davranıĢları yönlendirmesi, kiĢisel ve kariyer geliĢim süreçlerinin olması ve her iki taraftan beklenen davranıĢların belirlenmesi vardır. ÇalıĢanların resmen belirlenmiĢ bir mentorlarının olması kariyer geliĢimi üzerinde olumlu etkiler göstermektedir (Fagenson, 1989; Aryee ve Chay, 1994; Roberts, 2000). Ancak mentordan yardım alma, her zaman planlanmıĢ veya formel biçimde oluĢmamaktadır, bazı durumlarda çalıĢanlar kendi kiĢisel iliĢkileri vasıtasıyla mentor iliĢkisi geliĢtirebilmektedir. Tablo 2.2.’de, Roberts’in (2000) resmen- planlanmıĢ ve kendiliğinden oluĢan mentor biçimlerini karĢılaĢtırması görülmektedir. Tablo 2.2 PlanlanmıĢ ve Doğal Mentor ĠliĢkisinin KarĢılaĢtırılması Ölçüt Planlı Doğal Mentorluk Mentorluk Hedefler Örgütsel KiĢisel Mentor Birey Birey Mentorluk sistemi Kapalı Kapalı ĠliĢkinin özü Formal KiĢisel EtkileĢimin Doğası Önceden biçimlendirilmiĢ Kendiliğinden Aktivitelerin Doğası Görev ve süreç odaklı Ġhtiyaç odaklı Kaynak: Roberst, A., (2000) Mentoring Revisited, Mentoring&Tutoring, 8(2), 145-170 Koçluk, anlam olarak çırağın yani protegenin beceri ve özelliklerinin geliĢtirilmesini, performansının arttırılmasını hedefleyen iliĢki biçimi olarak mentorlukla yakından iliĢkilidir. Öyle ki, ister formel ister doğal yollardan geliĢen her mentor iliĢkisinin özünde, çırağın becerilerinin geliĢtirilerek performansının daha yüksek hale getirilmesi hedeflenmektedir (Roberts, 2000). Lewis ve Fagenson’a (1995) göre, özellikle üst yönetim kademelerini hedefleyen kadınlar için mentordan yardım alma çok etkilidir. Mentordan yardım almanın kariyer 38 ilerletmede olumlu etkileri olmasının yanında stresi azaltamada da önemli yararları söz konusudur. Ancak, bir kadın için mentor bulmak bir erkek için mentor bulmaktan, kadınlara yönelik önyargılar yüzünden, daha zordur. Yani kadınlar, kariyer ilerletme konusunda olduğu kadar kariyer ilerletmede önemli bir etken olan mentor bulma konusunda da ayrımcılığa uğramaktadırlar. Kadınların çırak olarak istenmemesinde, onların beceriksiz, motivasyonu düĢük çalıĢanlar olarak algılanması ya da evlilik veya çocuk gibi nedenlerle iĢten ayrılacakları yönündeki inançlar etkili olmaktadır (Lewis ve Fagenson, 1995). Schor (1997), kadınların beklenenin aksine mentordan erkeklerden daha çok yardım aldığını ve mentor ile iliĢki süresinin bir erkeğe göre daha uzun olduğunu saptamıĢtır. Tablo 2.3 Schor (1997) çalıĢmasının sonuçlarını yansıtmaktadır. Tabloda, kadınların tamamının kariyer yaĢamları boyunca yardım aldıkları en az bir mentor olduğunu, erkeklerin ise sadece yarısının en az bir mentoru olduğu belirtilmiĢtir. Kadınların, mentordan yardım alma süresi ortalama olarak beĢ yıl iken, erkeklerde bu süre sadece iki yıldır. Dikkat çeken bir baĢka husus ise, erkeklerin mentordan en sık faydalandığı fonksiyon mentoru kendilerine rol modeli olarak görmeleri iken, kadınların mentoru danıĢman, öğretmen ve kariyer rehberi gibi çok fonksiyonlu olarak görmeleridir. Schor’un (1997) bu araĢtırmasında, 20 kadın yönetici ile görüĢülmüĢtür. ÇalıĢmanın sonuçları mevcut çalıĢmalardan keskin biçimde farklı olduğundan daha geniĢ bir grupla tekrar edilmesi önerilmiĢtir (Schor, 1997). 39 Tablo 2.3 Cinsiyetlere Göre Mentor-Çırak ĠliĢkisi KarĢılaĢtırması Mentor-Çırak İlişkisinin Niteliği Kadın Erkek En az bir mentoru olanlar %100 %50 Yönetici baĢına ortalama mentor sayısı 2-3 1 Mentor baĢına ortalama çırak sayısı 1-4 0-2 Ortalama iliĢki süresi 5 yıl 2 yıl Erkek mentor oranı % 80 % 100 Kadın mentor oranı % 20 %0 Genellikle mentorun Ģirket içi görevi Örgütte en yüksek Ġlkyönetici seviyeler pozisyonları Çok fonksiyonlu Bir kaç Mentor iliĢkisinin boyutları fonksiyon Mentordan en sık faydalanılan rolü DanıĢman, öğretmen, Rol model kariyer rehberi Kaynak: Schor, S. (1997) “Separate and Unequal: The Nature of Women’s and Men’s Caeer Building Relationships” Business Horizons, Eylül-Ocak, 51-58 O’Neill ve Blake-Beard (2000), kadın mentor erkek çırak iliĢkisine neden sık rastlanılmadığını araĢtırmıĢlardır. Bulgular kadın mentor erkek çırak iliĢkisinin önündeki engeller olarak, örgütsel özelliklere, cinsiyetler arası etkileĢimlere, cinsiyet önyargılarına ve güç kullanımına iliĢkin kalıplaĢmıĢ biçimlere iĢaret etmektedir. Kadınların yardım alacak mentor bulmalarına engel olan cinsiyete iliĢkin toplumsal önyargılar, kadınların mentor olmasına da engel olmaktadır. Ancak kadın mentorun çok olmaması, yine erkek egemen iĢ dünyasının bir sonucudur. Kadınlar, yönetim deneyiminden geri kaldıkça, mentor olabilme olanağından da uzaklaĢmaktadırlar. 2.4.3. Sosyal ĠliĢki GeliĢtirme Stratejisi ĠĢletme içinde sosyal iliĢki ağları geliĢtirmek erkek egemen iĢ dünyasına kadının uyumunu kolaylaĢtırmaktadır. Bu tip iliĢkiler geliĢtirebilen kadınlar, kabul gören davranıĢ ve üslup biçiminin farkına varmaktadır ve bu farkındalık kadınların kariyer ilerletmelerinde önemli bir yere sahiptir. 40 Ragins ve arkadaĢlarının (1998) yaptıkları çalıĢmada, meslektaĢlarla etkili sosyal bağlar kurmak kariyer ilerletmede önemli bir etken olarak ortaya çıkmıĢtır. Kadınların önemli sıklıkta kullandığı bir baĢka strateji de erkekleri rahatsız etmeyecek davranıĢların ve üslupların geliĢtirilmesidir (Ragins ve arkadaĢları, 1998). Aslında kadın yönetici adaylarının, bu tip kabul gören davranıĢ ve üslupları geliĢtirmesi de yine sosyal iliĢki ağlarının içinde yeterince bulunup bulunmamasına bağlı olmaktadır. Bu anlamda, kadının sosyal iliĢki ağı içerisinde olmasının sadece doğrudan değil dolaylı faydaları da söz konusudur. Sosyal iliĢki ağları geliĢtirmek, Knutson ve Schmidgall’in (1999) çalıĢmasında da kadınlar tarafından kiĢisel olarak kullanılan, yaygın stratejiler arasında yer almaktadır. Kadınların erkekler tarafından kabul gören iĢ davranıĢları geliĢtirmelerinin de kariyer ilerletme sürecinde önemli olduğu belirtilmektedir. Ancak yukarda da değinildiği gibi, kabul gören üslup ve davranıĢları geliĢtirmesi kadının sosyal iliĢki ağları içerisinde ne kadar bulunduğu ile ilgilidir. Bu husus Lockwood’un (2004) çalıĢmasında da belirtilmiĢtir. ÇalıĢmada cinsiyet temelli engeller arasında yer alan, kabul görmüĢ liderlik biçimleri ve iletiĢim tiplerinin kadınlar tarafından anlaĢılması ve uygulanabilmesi için, kadınların daha çok sosyal iliĢkiler geliĢtirmeleri önerilmektedir. Yine aynı çalıĢmada kadınların, erkek iliĢki ağlarından uzak durmasının, kariyer ilerletmelerinin önündeki önemli engellerden birisi olduğu vurgulanmıĢtır (Lockwood, 2004). 2.4.4. Kariyer GeliĢtirme Programlarına Katılma Stratejisi Kariyer geliĢtirme ve izleme programları potansiyel gösteren veya vaad eden çalıĢanlara sunulmaktadır. Yüksek performans gösteren çalıĢanlara iĢletme bu programlarla yatırım yapmaktadır. Farklı biçimlerde gerçekleĢtirilen bu tip programların tamamını Chen (2005), kariyer geliĢtirme programları olarak adlandırmaktadır. Kadın çalıĢanlara mesleki eğitim sunulması, özel projelerde görev verilmesi kariyer geliĢtirme programlarından iki tanesidir. Böyle programlar kadının yönetim pozisyonlarına geçiĢini ve uyumunu kolaylaĢtırmaktadır. Bu programların kadının 41 kariyer yaĢamındaki olumlu etkileri Lewis ve Fagenson (2004) tarafından da teyid edilmiĢtir. Ayrıca Lockwood (2004) da kadının kariyer ilerletmesinde karĢılaĢtığı engeller arasında mesleki eğitim ve deneyim eksikliğine vurgu yapmaktadır. Bu tip programlar sayesinde kadının mentorluk iliĢkisi geliĢtirme Ģansı da artacaktır. Eğitimler sırasında olası mentor adayı ile iliĢki geliĢtirme Ģansı bulan çalıĢan kadının kariyer ilerletmesidaha kolay olacaktır (Apospori, Nikandrou ve Panayopoulou, 2006; Boice, 1993). Yönetici adayı kadınlar, kariyer geliĢtirme programları sayesinde ihtiyaçları olan bilgi ve becerileri hızla kazanabilmektedirler. Yapılan bir araĢtırmada, kadının mevcut iĢini değiĢtirme nedenleri arasında, yeni bilgi ve beceriler kazanmak ilk sıralarda yer almaktadır (Knutson ve Schmidgall, 1999). Bu bağlamda, aslında ilerleme potansiyeli olan kadın yönetici adayların, iĢletme tarafından sağlanacak eğitim ve beceri geliĢtirme programları sayesinde Ģirketten ayrılması da önlenmektedir. Böylece iĢletme hem yönetici adayı olan kadın çalıĢanını kaybetmemekte hem de çalıĢanından daha yüksek verim alabilmektedir (Lockwood, 2004). Ragins ve arkadaĢlarının (1998) çalıĢmasında, sık kullanılan kariyer ilerletme stratejileri arasında bilgi ve beceri geliĢtirme eğitimleri yer almaktadır. ĠĢletmelerin bu tip bilgi ve becerileri sağlamada, kadınlara da fırsat vermesi, cam tavanın kırılmasında etkili olacaktır. 2.4.5. Yüksek Performans Gösterme Stratejisi Ragins ve arkadaĢlarının (1998) çalıĢmasına göre, kadının istikrarlı bir biçimde beklenenin üstünde performans götermesi, onun kariyer geliĢtirmeye yönelik vazgeçilmez bir stratejisidir. Onüç ayrı stratejinin irdelendiği bu geniĢ kapsamlı çalıĢmada, beklenin üstünde performans sergileme stratejisi en sık kullanılan ve kritik öneme sahip stratejidir. Bu strateji, üç ana hususu içermektedir; beklenenden çok çalıĢmak, diğer adaylardan daha çok çalıĢmak ve özel beceri ve yetenekler geliĢtirmek. Bu alt hususlar yönetici kadınlarla yapılan görüĢmelerden elde edilmiĢtir. GörüĢmelerde, yönetici kadınlar, kendilerinde diğerlerinde olmayan yetenekler olduğu için ve herkesten daha çok çalıĢtıkları kariyerde ilerleme kaydettiklerini belirtmiĢlerdir (Ragins vd, 1998). 42 Knutson ve Schmidgall (1999) kadınlar için kariyer ilerletmede en önemli strateji olarak çok çalıĢarak beklentileri aĢmayı belirtmiĢlerdir. Kariyer geliĢimi için kiĢisel olarak yapılabilecek iĢe dair stratejilerin baĢında, düzenli olarak beklentileri aĢmak yani üstün performans sergilemek bulunmaktadır. Aynı çalıĢmada, yönetici adayı kadının kullanabileceği bir baĢka strateji ise, üst yönetimle uyumlu iĢ davranıĢları geliĢtirmek olarak belirtilmiĢtir (Knutson ve Schmidgall, 1999). Kadınların diğer çalıĢanlara göre daha çok çalıĢması, özellikle erkek rakiplerinden daha üstün performans göstermesinin cam tavanı kırmada etkili bir strateji olduğu, Lockwood’un (2004) çalıĢmasında da belirtilmiĢtir. Kadınların kullanabileceği bir baĢka etkin strateji ise kadınların yüksek performans ile kendilerini diğerlerine ispatlamaları olarak vurgulanmıĢtır. Bu alt strateji, Ragins ve arkadaĢlarının (1998) çalıĢmasındaki alt stratejilerle, uyumluluk göstermektedir. Ayrıca Lockwood (2004), kadınların mevcut iĢlerini terketme nedenlerinden birisi olarak kadının sahip olduğu becerileri kullanabileceği bir iĢ bulma arayıĢına iĢaret etmiĢtir. Bu anlamda, yönetici kadın adayların, kendi niteliklerini kullanamayacağı iĢlerden ayrılma eğiliminde olduğu kabul edilebilir. Cam tavanı kırmaya yönelik kariyer geliĢtirme programları ile potansiyel kadın yönetici adaylarının iĢlerini terketmesi engellenecektir. Yüksek performans gösterme stratejisi, TUSĠAD (1991) Türk toplumunun iĢ değerleri arasında bulunan “kazancı ne olursa olsun iĢinde en iyisini yapmak” değeri ile uyum içindedir. TUSĠAD’ın geniĢ kapsamlı araĢtırmasında, katılımcıların büyük bir çoğunluğu (%40.8), iĢinde en iyisini yapma arzusunda olduğunu belirtmiĢtir. AraĢtırmada, katılımcıların %60’ı, çalıĢmayı kazançtan bağımsız, hoĢlanılarak veya profesyonelce yapılması gereken bir sorumluluk olarak gördüğünü belirtmiĢtir. Ayrıca katılımcıların %35’inin, çok çalıĢanın er ya da geç baĢarılı olacağı inancı da çok çalıĢmanın baĢarı getireceği yönündeki toplumsal inanıĢı göstermektedir. Bu bekleyiĢ, katılımcıların ücret konusundaki bekleyiĢi ile de uyumludur. AraĢtırmada, katılımcıların %69’u, çok çalıĢana çok ücret ödenmesini haklı bulmaktadır (TUSĠAD, 1991; 28-30). 43 2.5. Türkiye’de Durum: Kadının Sosyal Hayatta Yeri ve Cinsiyet Ayrımcılığı Türkiye, geliĢmekte olan genç bir ülkedir. Türkiye gibi geliĢmekte olan ülkelerde, kadının erkek egemen iĢ dünyasında kendisine yer açabilmesi ancak eğitim düzeyini yükseltmesi ile mümkün olmaktadır. Yani, kadının yaĢam düzeyini ve statüsünü yükseltmenin en etkin anahtarı eğitim ve yeterli bilgi donanımı ile kiĢisel geliĢim sağlamasıdır. Bu, aynı zamanda, bireysel özgürlüğün ve ikinci sınıf insan olmaktan kurtuluĢun da bir yoludur (TUSĠAD, 1991). Türkiye’de kadınların, ekonomik bağımsızlığını elde edememesinin birincil nedeni eğitimsizliktir. Çünkü, 1992 yılında Türkiyede 27 milyonu aĢkın kadından, 15 yaĢın üzerindeki grubun %38’i okuma yazma bilmemekteydi. 15 yaĢın üzerindeki erkeklerde ise, bu oran %14’e düĢmekte idi (DĠE, 1996). Kadınların, ekonomik bağımsızlığını elde edememesinin ikinci temel nedeni ise geleneksel ideolojinin yarattığı, kadını ikinci sınıf insan durumuna iten toplumsal cinsiyetçi bakıĢ açısıdır. TÜSĠAD’ın Türk Toplumunun Değerleri raporunda, eğer iĢsizlik varsa iĢe alınmalarda erkeklere öncelik tanınmasının gerektiği yönündeki kabullenme %52 olarak belirlenmiĢtir. AraĢtırmanın ilginç bir yanı, kadınların da kendilerine yapılan bu ayrımcılığı kabul etmiĢ olmasıdır. Aynı araĢtırmada, kadının asli rolünün cinsiyete dayalı rolleri (ev iĢi ve çocuk bakımı) olduğu da %88,3 olarak ortaya çıkmıĢtır. Türkiye’de, kadının çalıĢma alanı hala yaygın biçimde tarımdır ya da ücretsiz aile iĢçiliğidir. Ayrıca %85 gibi büyük bir çoğunluk, kadının iĢ hayatında yer almasının, onun evde okul çağına gelmemiĢ çocuğunun geliĢiminde olumsuz bir etkisi olacağını belirtmiĢtir. Türkiye’de yasal düzenlemelere bakıldığında, yürürlükte olan Türk ĠĢ Kanunu, BM Kadına KarĢı Her türlü Ayrımcılığın Önlenmesi (CEDAW) raporu gibi ayrımcılık karĢıtı kanun ve düzenlemeler, kadın ve erkeği eĢit tuttuğu ve yasal olarak ayrımcılığın önlendiği görülmektedir. Ancak iĢ hayatına bakıldığında, yasal olarak sağlanan eĢitliğin iĢletmelerde, yani uygulamada sağlanamadığı bir gerçektir (Toksöz ve Kardam, 2004). Normatif huluksal düzenlemeler ayrımcılık gerçeğini ortadan kaldırmada yetersizdir. 44 Türkiye’de iĢe almada, kariyer ilerletmede, emeklilikte ve iĢten çıkarmalarda hala cinsiyet ayrımcılığının etkileri açıkça görülmektedir (Toksöz ve Kardam, 2004; Özar, 2000; Alptekin, 2007). 2.6. Cinsiyet Ayrımcılığına ĠliĢkin Yasal Düzenlemeler AB üye ülkeler müktesebatının Türkiye için belirlenen geliĢme baĢlıklarından birisi de kadının sasyal statüsüdür (Arat, 1996). AB müzakere sürecinde kadının sosyal hayattaki yerini iyileĢtirmeye ve kadın sorunlarını tespit edip çözmeye yönelik “kadın” konulu birçok proje geliĢtirilmiĢtir. Bunlardan bazılarına aĢağıda yer verilmiĢtir: Türkiye’de kadının statüsünü yükseltmek, bilimsel araĢtırmalar yapmak ve eğitim programları hazırlamak amacıyla, üniversitelerde kurulan Kadın AraĢtırma ve Uygulama Merkezlerinin sayıları giderek artmaktadır. Ġstanbul'da, Ġstanbul ve Marmara Üniversitesi’nde, Ankara'da, Ankara ve Orta Doğu Teknik Üniversitesi’nde, Adana'da Çukurova Üniversitesinde olmak üzere kadın araĢtırma merkezleri kurulmuĢtur. Türk yüksek öğrenim sistemi içine kadın çalıĢmaları alanı bir bilim dalı olarak entegre edilmiĢ, bu çerçevede Ġstanbul Üniversitesi, Ankara Üniversitesi ve Orta Doğu Teknik Üniversitesi'nde kadın konusunda yetiĢmiĢ insan gücü oluĢturmak amacıyla yüksek lisans eğitimi verilmeye baĢlanmıĢtır. 1996 yılında ilk kez kadın çalıĢmaları alanında yüksek lisans diploması verilmiĢtir. Bu merkezlerde kadınlık bilinci, kadın istihdamı, kadına yönelik Ģiddet gibi çeĢitli alanlarda yürütülen proje ve eğitim programları Kadın Sorunları Genel Müdürlüğü tarafından da üstlenilmiĢtir (www.kssgm.gov.tr). Ayrımcılığa yönelik yasal geliĢmelerin temelini, eĢitlik yasaları oluĢturmaktadır. Bu nedenle ayrımcılık düzenlemeleri genelde eĢitlik düzenlemeleri olarak isimlendirilmektedir. Yürürülükte olan ve CEDAW’ın temelini oluĢturan kadınlarla ilgili temel eĢitlik yasalarına aĢağıda yer verilmiĢtir. 1964 Ġnsan Hakları sözleĢmesi birçok düzenlemeye temel teĢkil etmiĢtir. Bu nedenle eĢitlik konusunda en önemli yasal düzenlemelerden birisidir. Bu sözleĢme ile her türlü cinsiyet, ırk, etnik köken, yaĢ, fiziksel özürlülük, dini inançlara dayanan ayrımcılık toplumsal alanlarda yasaklanmıĢtır. Bu sözleĢme çalıĢanların dil, renk, din 45 gibi özelliklerinden ötürü farklı değerlendirilmemelerini ve eĢit muamele görmelerini söyler. SözleĢme ile ayrımcılık yapılması yasaklanmıĢtır. SözleĢme pozitif ayrımcılığın geliĢmesini sağlamıĢtır. Kurumların kadınları ve azınlıkları istihdam etmelerini gerektirmiĢtir. SözleĢmenin istihdama iliĢkin maddeleri, 1991 yılındaki eklemelerle geniĢletilmiĢtir. Bu yasa, Amerika’da özellikle siyah ırktan insanlar ve kadınlara yönelik ayrımcılığı önlemeyi hedeflemiĢtir (http://en.wikipedia.org; Demirkollu, 2007). 1970 yılında Amerika’da yürürlüğe giren EĢit Ücret yasası ile aynı iĢi yapan ve benzer özellikleri olan kadın ve erkek çalıĢan arasında ücret ve sosyal haklar açısından ayrımcılık olması yasaklanmıĢtır. Bu yasa farklı cinsiyetten olan çalıĢanların arasındaki eĢitsizliği önlemeye yöneliktir. Yani hemcins iki çalıĢanın bu yasaya dayanarak ayrımcılık ileri sürmeleri mümkün değildir (http://www. womenandequalityunit.gov) 1984 Cinsiyet Ayrımcılığı yasası, insanların cinsiyet, medeni durum, yaĢ, hamilelik nedeni ile istihdam edilmelerinde ve çalıĢma yaĢamındaki haklardan mahrum bırakılmalarını önlemeye yönelik yasal düzenlemedir. Bu kanunla, insanları ailevi sorumlulukları nedeni ile iĢten çıkarma ya da onlara kötü muamele etme yasaklamaktadır. Ayrıca bu yasa ile cinsel taciz de suç olarak sayılmıĢtır. Bu kanun evli olduğu için kadınlara ayrımcılık uygulanmasına iliĢkin maddeleri de içermektedir (http://www.humanrights.gov). 1978 hamile ve çocuklu kadınlarla ilgili yasa ile hamile ya da çocuğu olan kadınlara karĢı ayrımcılık yapılması yasaklanmıĢtır. Ayrıca kadınların hamile ya da bebek sahibi olmalarından dolayı iĢten çıkarılmaları da bu yasa ile önlenmiĢtir. Böylece, hamile kadının da diğer çalıĢanlarla eĢ muamele görmesi sağlanmıĢtır (www.nfib.com; Demirkollu, 2007). 2.6.1. BM’in Ayrımcılığı Önlemeye Yönelik Düzenlemeleri Her anlamda eĢitliği hedefleyen BirleĢmiĢ Milletler örgütünün en önemli uluslararası düzenlemesi BirleĢmiĢ Milletler Ġnsan Hakları Evrensel Beyannamesidir. Beyannamenin temeli tüm ayrımcılık ve eĢitsizlikleri yok etmek olup temelde tüm insan 46 haklarını savunmaktadır. Tüm insanların eĢit doğduğunu ve herkesin eĢit muamele görmesi gerektiğini ilk maddesinde belirtilmektedir. Beyanname BM’ye üye 188 üye ülke tarafından imzalanmıĢtır. 1952 BM kadınların siyasal haklarına iliĢkin sözleĢmesini ise Türkiye 1959 yılında onaylayarak yürürlüğe sokmuĢtur. SözleĢme, kadınların da erkeklerle eĢit biçimde siyasal haklarını kullanmalarını düzenlemektedir. SözleĢmede, kadınların da siyasi yaĢama katılımı ve bunun bir gereği olarak seçme ve seçilme hakkının tam olarak kullanılması gerektiği belirtilmiĢtir (http://www.tbmm.gov.tr). 2.6.1.1. BM Kadın Konferansları 1945 yılında kurulan BM teĢkilatı içinde, 1947 yılında “kadın statüsü komisyonu” oluĢturulmuĢtur. Bu komisyonun görevi tüm dünya ülkeleri kadınlarının sorunlarına çözüm getirmektir. 1970’li yıllarda kadınlara karĢı ayrımcılığın tüm üye ülkelerde çeĢitli görünümlerde ve boyutlarda sürdürüldüğü tespit edilerek, 1972 yılında BirleĢmiĢ Milletler Genel Kurulu 3010 sayılı kararı ile 1975 yılını Uluslararası Kadınlar Yılı olarak kabul etmiĢtir. Ayrımcılığı önlemeye yönelik kurulan örgütün, özellikle kadınları ve azınlıkları korumak için özel düzenlemeleri olmuĢtur. Bu anlamda ilki 1975 yılında Meksika’da yapılan kadın konferansı, cinsiyet ayrımcılığını önlemek için düzenlenmiĢtir. Mexico City’de düzenlenen bu konferansta, 1975 yılı, BM tarafından kadın yılı olarak kabul edilmiĢtir. Kadın konferanslarının ikincisi 1980’de, Kopenhang’ta düzenlenmiĢtir. Bu konferansta kadınların statülerinin geliĢtirilmeleri için eylem planları belirlenmiĢtir. Üçüncü Dünya Kadın Konferansı Nairobi’de 1985 yılında düzenlenmiĢtir. Bu konferansta ise, kadın on yılının değerlendirilmesi yapılmıĢtır. Dördüncüsü 1995 yılında Pekin’de düzenlenen ve Pekin Deklarasyonu olarak adlandırılan kadın konferansı “EĢitlik Kalkınma ve BarıĢ için Eylem” baĢlığı altında toplanmıĢtır. Bu toplantıda, Kadınlara KarĢı Ayrımcılığın Önlenmesi Komitesi de kurulmuĢtur. Bu komite 23 bağımsız üye ülkeden oluĢmakta olup sözleĢmeye taraf olan üye devletlerin bu konudaki geliĢmelerini izlemek ve denetlemekle sorumludur (Arat, 1996; Demirkollu, 2007). 47 Dünya kadın konferanslarının yanı sıra, Aralık 1979’da BM Kadının Statüsü Komisyonu kadın-erkek eĢitliğini sağlamak üzere uluslararası bir sözleĢmenin hazırlıklarını yapmıĢtır. BM genel kurulu 1980 tarihinde, Kadınlara KarĢı Her Türlü Ayrımcılığın Önlenmesi SözleĢmesini (CEDAW) yürürlüğe sokmuĢtur. Bu sözleĢme 1980 yılında üye ülkelerin imzasına açılmıĢtır. CEDAW sözleĢmesi BM sisteminde Çocuk Hakları sözleĢmesinden sonra en geniĢ katılımlı sözleĢme olma özelliğini taĢımaktadır ve aralarında Türkiye’nin de bulunduğu 167 ülke tarafından imzalanmıĢtır (Ulusal Eylem Planı, 1998). CEDAW sözleĢmesi, kadınlara karĢı ayrımcılığı “kadınların medeni durumlarına bakılmaksızın ve kadın erkek eĢitliğine dayalı politik, ekonomik, sosyal, kültürel, medeni ve diğer sahalardaki insan hakları ve temel özgürlüklerin tanınmasını, kullanılmasını ve bunlardan yararlanılmasını engelleyen veya bunları ortadan kaldıran, cinsiyete bağlı olarak yapılan her çeĢit ayırım, mahrum bırakma veya kısıtlama” olarak tanımlamaktadır (Arat, 1996). Türkiye gerek Nairobi konferansına katılım gerekse taraf olduğu CEDAW sözleĢmesi yükümlülükleri gereği, uluslararası kuruluĢların bu konudaki kararları doğrultusunda çeĢitli düzenleme ve çalıĢmalar yapmaktadır. Örneğin 1990 yılında ÇalıĢma ve Sosyal Güvenlik Bakanlığına bağlı olarak Kadın Sorunları Genel Müdürlüğü kurularak kadın konularından sorumlu resmi bir mekanizma çalıĢmaya baĢlamıĢtır. Genel müdürlük 1991 yılında baĢbakanlığa bağlanmıĢtır (www.kssgm.gov.tr). Dördüncü Dünya Kadınlar Konferansından sonra meydana gelen geliĢmeleri değerlendirmek ve yeni eylem ve giriĢimleri belirlemek amacı ile BM genel kurulu tarafından özel bir oturum yapılmıĢtır. Bu oturum 5-9 Haziran 2000 tarihleri arasında NewYork’ta “ Kadın 2000: 21. Yüzyıl için Toplumsal Cinsiyet EĢitliği, Kalkınma ve BarıĢ” baĢlığı ile gerçekleĢtirilmiĢtir (Arat, 1996, www.kssgm.gov.tr). 2.6.2. Avrupa Birliğinin Ayrımcılığa Yönelik Yasal Düzenleme ve Direktifleri AB anayasasında, Avrupa Birliği’nin insan onuru, eĢitlik, özgürlük, demokrasi ve insan haklarına saygı temelinde kurulduğu belirtilmiĢtir. Bu anlamda 1950 yılında, 48 Avrupa Ġnsan Hakları SözleĢmesi imzalanmıĢ ve bu hakların güvence altına alınması için Avrupa Birliği Ġnsan Hakları Komisyonu ve Avrupa Birliği Ġnsan Hakları Mahkemesi kurulmuĢtur. Türkiye’nin 1954 yılında taraf olduğu sözleĢmenin 14. maddesi ayrımcılık ve eĢit muameleyi düzenlemektedir. Bu maddeye göre dil, din, ırk, cinsiyet, siyasi ve dini kanaatlerin eĢitliği bozamayacağı ve kanunlarla bunun korunması gerektiği belirtilmiĢtir (http://www.tbmm.gov.tr; Demirkollu, 2007). Avrupa Birliği 1997 yılında kadının toplumsal statüsünün yükseltilmeksizin ilerlemenin sağlanamayacağını ve ayrımcılığın önlenmesi gereğini, Kadın–Erkek EĢitliği Deklarasyonu ile düzenlemiĢtir (Demirkollu, 2007). Avrupa Birliği topluluk müktesebatının aday ülkelerce kabul edilmesi ve kendi yasalarında gerekli değiĢikliklerin yapılarak uygulanması, Avrupa Birliği üyeliğinin temel Ģartlarındandır. Bu nedenle Türkiye’nin de ilgili kanunlarında, gereken değiĢiklikleri yaparak, topluluk müktesebatına uyumlu hale getirilmesi gerekmektedir. Ancak uyum yasaları oldukça uzun çalıĢmalar ve zaman gerektirmektedir. DĠE verilerine göre, henüz Türkiye’de Avrupa Birliğinin gerektirdiği kadın statüsünün sağlanmadığı açıkça ortadadır. Bu durum 2004 CEDAW Gölge Raporunda da cinsiyete dayalı ayrımcılığın önlenmesinin henüz bir devlet politikası haline gelmediği belirtilerek onaylanmıĢtır (www.kssgm.gov.tr; ġeĢen, 2006) 2.7. Türkiye’de Kadın ve Erkek EĢitliğine ĠliĢkin Yasalar Türkiye’de kadın hakları konusunda, ilk ve en önemli geliĢmeler Atatürk’ün öncülüğünde yapılmıĢtır. Öncelikle 3 Ekim 1926 Medeni Kanunu, sonra 1927 yılında ilk genel nüfus sayımında kadınların sayılması, TBMM’de seçme ve seçilme hakkının tanınması ve Tevhidi Tedrisat Kanunu gibi düzenlemelerle Türk kadını toplumsal ve siyasal hayatta çağdaĢ ülkelere yakıĢır bir konum kazanmıĢtır (Arat,1996). Kadın konusunda sosyal politikalar görevi üstlenmiĢ devlet kurumu Devlet Planlama TeĢkilatıdır. Ancak, 1960-1989 arası dönemde DPT kadın konusunu baĢlı baĢına bir politika üretilecek bir sosyal konu olarak ele almamıĢtır. 1980 yılında 49 Kopenghag’ta düzenlenen ikinci Dünya Kadınlar Konferansında Devlet Planlama TeĢkilatı “Türkiye’de Kadın” adlı raporuyla katılmıĢ ve alınan kararlara taraf olmuĢtur. 1985’ten itibaren, kadın konusu Devlet Planlama TeĢkilatınca baĢlı baĢına bir konu olarak ele alınmıĢtır. Bu anlamda ilk kez 1987 yılında, Sosyal Planlama Genel Müdürlüğünde Kadına Yönelik Politikalar DanıĢma Kurulu oluĢturulmuĢtur. Böylece 1989 yılı 5. BeĢ Yıllık Kalkınma Planında da kadın konusuna ayrıca yer verilmiĢtir (www.kssgm.gov.tr). Türkiye Cumhuriyeti Anayasasının 10. maddesi “Herkes, dil, ırk, renk, cinsiyet, siyasî düĢünce, felsefî inanç, din, mezhep ve benzeri sebeplerle ayırım gözetilmeksizin kanun önünde eĢittir” diyerek açıkça ayrımcılığı yasaklamıĢ ve kanun önünde herkesin eĢit olduğunu belirtmiĢtir (http://www.tbmm.gov.tr/). ÇalıĢma yaĢamında eĢitlik ise 4857 sayılı Türk ĠĢ Kanunu ile düzenlenmiĢtir. Bu kanunun 5. maddesi “ĠĢ iliĢkisinde dil, ırk, cinsiyet, siyasal düĢünce, felsefî inanç, din ve mezhep ve benzeri sebeplere dayalı ayırım yapılamaz” demiĢ ve devamında çalıĢma yaĢamında eĢitliği düzenlemiĢtir. Ayrıca 12’inci 13’üncü ve 18’inci maddelerde ayrımcılığı yasaklamıĢtır ve eĢit muameleyi vurgulamıĢtır (http://www.calisma.gov.tr). 2.8. Türkiye’de Kadının Sosyal Statüsü Belirli bir zaman ve toplumsal ortam içerisinde bir sosyal pozisyonun diğer sosyal pozisyona göre bulunduğu konuma “sosyal statü” denilir (Arslan, 2000). Her soysal statünün belirli görev ve sorumlulukları bulunmaktadır. Sosyal statü kazanmanın birçok yolu vardır. Bu statüler doğuĢtan kazanılan veya sonradan kazanılan statüler olarak ikiye ayrılabilir. Cinsiyet, doğuĢtan kazanılan statülerdendir ve ait olunan topluma göre kendi içinde belirli sosyal rol ve sorumlulukları bulunmaktadır. Kadınların, eğitim, sağlık ve istihdam olanakları bakımından hemen hemen her ülkede erkeklerin gerisinde olduğu bilinmektedir (Lopez-Claros ve Zahidi, 2005). Kadın daha çok karĢılıksız aile iĢlerinde ve erkeğin üretime katılmasına destek olma rolünü üstlenmektedir. Kadın ve erkeğin toplumsal sorumlulukları, toplumdaki yerleri daha çok cinsiyete göre Ģekillenmektedir (Arslan, 2000). 50 Kadınların, Ġslam ülkelerinde, toplumsal ve hukuki statüsü karĢılaĢtırıldığında, Türkiye birçok ülkeden iyi durumdadır. Genç cumhuriyetin henüz ilk yıllarında özellikle Atatürk tarafından baĢlatılan hukuk devrimleri, kadının toplumsal statüsünü yükseltmiĢtir (Gürkan, 2000). Gürkan (2000), toplumsal statü açısından kadını üç grupta sınıflandırmıĢtır. Birinci grup; henüz medeni kanunla tanınan haklarının bile bilincinde olmayan ve daha çok kırsalda yaĢayan kadınlardır. Bu kadınların çoğu insan haklarından tam olarak yararlanamamaktadır. Ġkinci grup kadınlar ise, Medeni kanununun bilincinde olup haklarını aramayı bilen, ancak ağır kent yaĢamının zorluklarından ötürü kendini yetiĢtirememiĢ kadınlardır. Üçüncü ve son grubu ise, sosyal haklar ve statü açısından Türk Medeni Kanunun bile ötesinde yaĢayan çok az sayıdaki kadınlardan oluĢturmaktadır.Kentli kadın ile kırsalda yaĢayan kadın arasında sosyal statü ve hakların kullanımı açısından oldukça büyük farklılıklar bulunmaktadır. Kentteki kadın, sanayileĢme sürecine girerek bilinçlenmeye baĢlarken, kırsalda yaĢayan kadın daha çok tarım iĢçiliği yapmaktadır. Kentte emeğini satarak ücret sahibi olan kadın, en azından ekonomik yönden, aile içinde bağımsızlaĢmıĢtır (Gürkan, 2000). Kadının ekonomik hayata katılımı, sürdürülebilir kalkınmanın vazgeçilmez bir unsuru olmasına rağmen, Türkiye’de kadının sosyal statüsü oldukça kötü durumdadır. BaĢbakanlık Kadının Statüsü Genel Müdürlüğü kaynaklarından ANKA’nın derlediği rapora göre, Türkiye’de kadın istihdamı, geliĢmenin önündeki önemli sorunlardan biridir. 2003 yılında kadınların iĢgücüne katılım oranı %26.6’dır. Bu oran kırsal kesimde %39, kentte ise, %18.5’tir (www.die.gov.tr). AĢağıda Tablo 2.4.’te, kadının sosyal statüsünü belirlemeye yönelik bazı istatistiklere yer verilmektedir. Tablodan anlaĢılacağı üzere kadın okuma yazma bilme durumu ve eğitim durumu açısından erkeğin gerisindedir. Eğitim ve öğretim olanaklarından özellikle kırsal kesimdeki kadın yeterince yararlanamamıĢtır. Eğitim ve öğretim durumu kadına yönelik ayrımcılığın beslendiği bir göstergedir. Bu anlamda Türkiye’de kadınların sosyal statüsünü anlamak için öncelikle okuma yazma oranlarına ve de eğitim durumuna bakmak gerekir. Buradan elde edilecek veriler kadının sosyal hayattaki statüsünü anlamada oldukça açıklayıcı olacaktır. 51 Tablo 2.4 Cinsiyetlere Göre Okuma-Yazma ve Eğitim Durumları (6 YaĢ ve üzeri nüfus için) Kadın Erkek Kadın Erkek Kadın Erkek Kadın Erkek 1970 1970 1980 1980 1990 1990 2000 2000 Toplam 100 100 100 100 100 100 100 100 Okuryazar 58.2 29.7 45.3 20.0 28.0 11.2 19.4 6.1 16.6 24.5 14.7 18.4 15.6 16.4 21.5 21.5 Ġlkokul 20.7 36.1 31.4 44.2 43.2 49.1 37.2 36.9 Orta dengi 2.2 4.9 3.7 7.6 5.4 9.6 7.4 12.8 Lise dengi 1.8 3.4 3.7 6.4 6.0 9.5 10.6 16.1 Yüksekokul- 0.6 1.3 1.2 3.3 1.8 4.2 3.9 6.6 olmayan Okur-yazar diplomasız Üniversite Kaynak: DĠE, Genel Nüfus Sayımları, www.die.gov.tr Tablo 2.5.’te, kentte iĢgücüne katılım ve iĢsizlik oranları görülmektedir. Görüldüğü gibi, kadının iĢgücüne katılımda erkeğin çok gerisinde olduğudur. LopezClaros ve Zahidi’nin (2005) çalıĢmasında, ekonomik hayata katılım açısından Türkiye’de kadınların belirgin bir biçimde erkeğin gerisinde olduğu görülmektedir. Tablo 2.5 Cinsiyete Göre Kentlerde ĠĢgücüne Katılım Oranları 2004 yılı verileri (Kent) Kadın (%) Erkek(%) ĠĢgücüne katılım oranı 17,1 68,9 ĠĢsizlik Oranı 19,4 14,6 Kaynak: Hanehalkı iĢgücü istatistikleri, DĠE,www.die.gov.tr Tablo 2.6. kadının kent ve kırsalda hangi sektörlerde istihdam edildiğini belirtmektedir. Tabloda kadının kırsalda özellikle tarımsal alanda kentte ise hizmet sektöründe istihdam edildiği görülmektedir. 52 Tablo 2.6 Kadının Kentte ve Kırsalda Sektörel Olarak Dağılımı Sektör Kent Kır Türkiye Tarım 8,5 86,1 53,1 Sanayi 29,2 6,1 15,9 Hizmetler 62,3 7,8 31 Toplam 100 100 100 Kaynak: Hanehalkı iĢgücü istatistikleri, DĠE,www.die.gov.tr 2.9. Cinsiyet Ayrımcılığı Konusunda Türkiye’de YapılmıĢ ÇalıĢmalar Türkiye’de, kadının iĢ hayatındaki yeri ile ilgili yazın çok kısıtlıdır. Bu nedenle, ayrımcılıkla ilgili kuramlar Türkiye dıĢındaki ülkelerde geliĢtirilip, Türkiye için de genelleĢtirilerek kullanılmaktadır (Mengüç, 1998). Mengüç (1998), satıĢ yöneticileri arasında ücret farklılığını ve bu farklılığın nedenlerini araĢtırmıĢtır. Ücret farklılıklarına etki eden kiĢisel, kurumsal ve sektörel etmenler vardır. KiĢisel düzeydeki etmenler yaĢ, eğitim, iĢ deneyimi ve kariyer yolu boyunca çalıĢılan iĢletme sayısıdır. Cinsiyetin ücret farklılığı yaratmadaki rolü ve ücret farklılıklarında yaĢın, eğitimin, iĢ deneyiminin ve kariyeri süresince çalıĢtığı iĢletme sayısının anlamlı etkisi bulunmuĢtur. Ayrıca, iĢletme düzeyinde ücret farklılığı yaratan faktörler iĢletmenin büyüklüğü, iĢ düzeyleri ve iĢin kategorisi olarak belirtilmiĢtir. ĠĢletmenin faaliyet gösterdiği sektör de ücret farklılığını açıklamada anlamlı bir etmendir (Mengüç, 1998). Özbilgin ve Healy (2001) akademisyenlerin kariyer geliĢiminde cinsiyet ayrımcılığını araĢtırmıĢtır. Türkiye’de akademik görevlerin %23’ünü kadınlar oluĢturmaktadır. Bu oran Batı Avrupa ve ABD ile karĢılaĢtırıldığında oldukça yüksektir (Özbilgin ve Healy, 2001). Tablo 2.7’de bazı ülkeler ve Türkiye için akademideki kadın istihdam oranları görülmektedir. Kadının sosyal statüsü, eğitim durumuna ve sosyal güvencesinin olduğu bir iĢinin olmasına bağlıdır. Bu anlamda özellikle kırsal kesimde kadın düĢük statülü 53 iĢlerde yer almakta, eğitim ve iĢ olanaklarından erkeklerle eĢit ölçüde yararlanamamaktadır. Türkiye’de, kadının iĢgücüne katılım oranı ve istihdam oranı diğer ülkelere göre oldukça düĢüktür (Lopez-Claros ve Zahidi, 2005). Tablo 2.7 1990 Yılı Ülkelere Göre Kadın Akademisyen Oranları Ülke Kadın Oranı % Belçika 7 Ġngiltere 9,8 Danimarka 6 Finlandiya 18 Avrupa Birliği 11 Fransa 14 Almanya 4 Ġspanya 14 Ġsveç 7 Türkiye 22,9 Amerika 18,7 Kaynak: Özbilgin, M. ve Healy, G. (2001) The Gendered Nature of Career Development of University Professors: The Case of Turkey, Journal of Vocational Behavior, 64, 359 Özellikle Batı Avrupa ülkeleri ile karĢılaĢtırıldığında, akademik pozisyonlarda yüksek olan kadın oranı, devlet politikaları ve sosyal geliĢmelerle açıklanmaktadır. Özbilgin ve Healy’e (2001) göre, bu ĢaĢırtıcı oranların temelinde, Atatürk’ün Türkiye’yi modernleĢtirmek için geliĢtirdiği ve uyguladığı Kemalist politikalar yatmaktadır. Bununla beraber, akademik kariyerin toplumda güvenli ve kadına uygun bir meslek olarak görülmesi ve akademik pozisyonların ücret bakımından eğitimli bir erkek için cazip olmamasının da kadının akademide bu kadar yüksek oranda yerinin olmasında etkili olduğu belirtilmiĢtir (Özbilgin ve Healy, 2001). Akademide cinsiyet ayrımcılığının diğer alanlara göre az olmasına rağmen, bugün Türkiye’deki üniversitelerde sadece dört adet kadın çalıĢmaları anabilim dalı 54 bulunmaktadır (Yamaner, 2006). Türkiye’nin de üye olduğu Avrupa’lı Kadınlar Lobisinin cinsiyet ayrımcılığını önlemeye yönelik çalıĢmaları bulunmaktadır. Avrupalı Kadınlar Lobisi, merkezi Brüksel’de bulunan ve 25 Avrupa ülkesinde ve üye olma sürecinde olan Türkiye de dahil olmak üzere birçok ülkede faaliyet gösteren bir sivil toplum kuruluĢudur. Lobi kadın ve erkek eĢitliğini sağlamak üzere; insan hakları ve kadınlara yönelik Ģiddet konularında çalıĢmaktadır (McPhail, 2007, EriĢim adresi: http://www.kadincalismalari. org) . Üniversitelerin sosyoloji, psikoloji, ekonomi alanlarında kadınların liderlik biçimleri, kadın emeğinin tarihsel olarak değerlendirilmesi, cinsiyetçiliğin kadın üzerindeki etkileri ile aile ve ev sorumluluğunun kadının iĢ hayatına etkileri konularında farklı üniversitelerde doktora ve yüksek lisans düzeyinde tez çalıĢmaları yapılmıĢtır (Çağlayan, 1998; Güldal, 2006; Kalkan, 2005; Özkan, 2006; GüneĢ, 2006; Eke, 2006; Tüllük, 2006). Kadın yöneticilerin nasıl algılandığına iliĢkin Türkiye’de yapılan kapsamlı bir baĢka araĢtırmada ise, kadınların çalıĢma arkadaĢı olarak benimsendiği, ancak yönetici olarak çok fazla kabul görmediği belirlenmiĢtir. Bu araĢtırma, Ernst and Young’ın insan kaynakları yönetici seçme ve değerlendirme bölümü tarafından internet ortamında yaklaĢık 5000 kiĢi üzerinde “ÇalıĢanlar, Kadın Yöneticiyi Nasıl Görüyor” baĢlığı ile 2005 yılında yapılmıĢtır (http://www.msnbcntv.com.tr). AraĢtırmaya katılanların % 44’ü erkek, % 56’sı kadındır. AraĢtırmada, “iĢ yerinde yöneticimin kadın olmasını isterim” diyenlerin oranı % 20 olarak bulunmuĢtur. Ayrıca erkeklerin kadınlardan daha iyi yöneticilik yaptığına inanılmaktadır. AraĢtırmanın bu bulgusu, kadınların artık iĢ hayatında çalıĢma arkadaĢı olarak benimsendiği, ancak yönetici olarak henüz kabul görmediği Ģeklinde yorumlanabilir. AraĢtırmaya katılan kadınların % 46’sı hem cinsleri tarafından yönetilmek istememektedir, erkeklerin % 49,30’u kadın ya da erkek yöneticinin kendileri için fark etmeyeceğini ifade etmiĢtir (http://www.msnbcntv.com.tr). Bu araĢtırmada “kadın ve erkek yöneticilerin özellikleri” de belirlenmeye çalıĢılmıĢtır. Yöneticilerin liderlik, otoriterlik, soğukkanlı olabilme, analitik düĢünme, 55 hızlı karar verme, duygusallık, inatçılık, detaylara önem verme, baĢarı hırsı, mükemmeliyetçilik, empati sahibi olma, iĢ yaĢam dengesi kurabilme gibi kiĢisel özellikleri değerlendirilmiĢtir (http://www.msnbcntv.com.tr). Ankete katılanların % 52’si, liderlik açısından, erkeklerin kadınlara göre daha baĢarılı olduğunu belirtirken, kadınların bu özelliğinin ön planda olduğunu belirtenlerin oranı ise % 15 olarak belirlenmiĢtir. Otoriterlik açısından bakıldığında ise, erkeklerin daha otoriter olduğunu düĢünenlerin oranı % 54 olarak belirtmiĢtir ve kriz anında soğukkanlı davranma, analitik düĢünme ve hızlı karar verme gibi konularda ankete katılanların büyük bölümü erkek yöneticilerin kadın yöneticilere göre daha baĢarılı olduklarını ifade etmiĢtir (http://www.msnbcntv.com.tr). Ankete katılan kadınların % 35’i, kadın yöneticisinden olumsuz etkilendiğini belirtmiĢtir. Erkeklerin ise sadece % 26’sı kadın yöneticisinden olumsuz etkilendiği bildirmiĢtir. Bu sonuç farklı çalıĢmalarla da desteklenmiĢtir (Gürcan, 2006; Yamaner, 2006; Çımrın, 2007). Gürcan (2006), Yamaner (2006) ve Çımrın (2007), Türkiye’de kadın bilinçlenmesinde, “değiĢen aynılar” (changing sames) kavramı ile ayrımcılığı aĢıp statü kazanan kadınların cinsiyetsizleĢtiği ve bu nedenle ekonomik hayatta artan kadın oranına rağmen toplumsal cinsiyet ayrımcılığının azalmadan devam ettiğini belirtmiĢlerdir. Yani Ernst &Young Ģirketinin araĢtırma sonuçları mevcut çalıĢmalar ile paralellik göstermiĢtir (http://www.msnbcntv.com.tr). 1994-1998 yılları arasında yürütülen Kadın Ġstihdamını GeliĢtirme (KĠG) projesi kapsamında, kadınların sanayide ve hizmet sektörlerindeki istihdam durumları ve kadınların bu engellerin üstesinden gelmeleri için yapılması gerekenler araĢtırılmıĢtır. Proje döneme iliĢkin istatistiksel sistematik bilginin oluĢturulmasında etkili olmuĢtur. Zira ülkemizde sistematik istatistiksel veriler henüz tam olarak mevcut değildir (Mengüç, 1998; Toksöz, Kardam, 2004). KĠG projesi, Toksöz ve diğerlerinin (2004) çalıĢmalarının uygulama kısmını oluĢturmaktadır. Kadınların iĢgücü piyasasındaki konumlarının üzerinde, mevcut toplumsal rollerinin ve geleneksel ataerkil değerlerin etkisi sürmektedir. Ayrıca bu 56 toplumsal cinsiyet bakıĢ açılarının kadın istihdamı ve cinsiyet ayrımcılığı üzerindeki olumsuz etkileri de sürmektedir (Toksöz ve Kardam, 2004; Özar, 2000; Ecevit, 2000 ). Toksöz ve Kardam (2004) çalıĢmalarında, genel olarak Türkiye’de kadınların, iĢe alma, ücretlendirme ve kariyer ilerletmede ayrımcılıkla yüzyüze kaldığını belirtmiĢlerdir. 2.10. Kariyer Kariyer, insanların iĢ yaĢamı boyunca izledikleri bir dizi faaliyeti ifade etmektedir (Super, 1980). Kariyer kelimesi, etimolojik olarak Fransızca’da araba yolu anlamına gelen “carriera” kelimesinden dilimize geçmiĢtir. Yani kariyer, kiĢilerin yaĢam süresi boyunca çalıĢtığı iĢ ve pozisyonların tamamıdır. Super (1980) kariyeri, insanın hayat boyu üstlendiği rollerin bütünü olarak tanımlamaktadır. Bu roller, çocukluk, öğrencilik, vatandaĢlık, iĢçilik, eĢlik, ev kadınlığı, ebeveynlik, emeklilik olarak belirlenmiĢ ve her bir rolün değiĢken olduğu kabul edilmiĢtir. Kariyer tercihlerinin maddi getirilerin yanısıra, kiĢinin kimliğini tamamlayan bir etkisi de bulunmaktadır (Mihal, Sorce ve Comte, 1984). Hatta erkekler için çoğunlukla, mesleki tercihleri kimlik tanımlarında merkezi bir öneme sahiptir. Kimliğin ne kadarının meslekle belirlendiği konusunda erkek ve kadın arasında farklılıklar bulunmaktadır. Erkekler için, meslek tercihlerinin kimliği oluĢturmada kadınlara göre çok daha önemli bir yeri vardır (Lynette, 1989). 2.10.1. Kariyer Kuramları Kariyer kuramının tarihi geliĢiminde dört önemli aĢama öne çıkmaktadır. Bunlardan ilki, 1890’larda baĢlayan ve mesleki tercihi toplumsal sınıfla açıklayan, toplumsal yapı yaklaĢımıdır (Bowen ve Hisrich, 1986). Bu aĢamayı takip eden dönem, kariyer tercihlerinin daha çok kiĢisel özelliklerle açıklandığı kiĢisel özellikler yaklaĢımıdır. 1920’lerde baĢlayan bu dönemde, kuramcılar, bireyin kiĢisel özelliklerini mercek altına alan kariyer teorileri geliĢtirmiĢlerdir (Savickas, 1994). Özellikle mesleki ilgilerin irdelenmesine yönelik önemli çalıĢmaların yapıldığı bu yaklaĢımla üretilen teorilerin en büyük eleĢtirisi, bireyi durağan bir dünyada, yani değiĢmeyen özelliklerle kabul etmesidir. Günümüzde ise, kiĢilerin 57 kariyer hayatı boyunca kiĢisel özelliklerinin ve ilgilerinin değiĢebileceği kabul edilmiĢtir. Ginzberg, Ginsburg, Axelad ve Herma tarafından 1951’de geliĢtirilen kuram, meslek tercihlerinin dört faktörden etkilendiğini ileri sürmektedirler (Savickas, 1994). Bu faktörler, gerçeklik, eğitim, duygusal ve bireysel değerlerdir. Ancak bu kuramların bireyin tüm kariyer kararlarını açıklamada yetersiz kaldığı görülmüĢtür. Bu yetersizlik Super’in (1957) mesleki tercihler teorisi ile giderilmiĢtir. Donald Super, hayat boyu kariyer geliĢim aĢamalarını altı grupta incelemiĢtir. Bunlar, kristalleĢtirme aĢaması (1418 yaĢ), belirleme aĢaması (18-21 yaĢ), uygulama (21-24 yaĢ), duraganlaĢma (24-35 yaĢ), devretme aĢaması (35 yaĢ civarı), emekliliğe hazır olma aĢaması (55 ve üstü yaĢlar) emeklilik aĢaması olarak belirlenmiĢtir. Super’in kariyer yazınına en önemli katkılarından birisi, bireyin kendi geliĢim algılayıĢına yaptığı vurgudur. Super’ e göre, bireyin kiĢisel geliĢim algılayıĢı yaĢam boyu deneyimlerine göre farklılaĢır. Bu farklılaĢmalar, bireyin kariyer kararlarında önemli bir role sahiptir (Savickas, 1994). Bowen ve Hisrich’in (1986) belirttiği ve kariyer evreleri (career stages) olarak bilinen kiĢisel özellikler yaklaĢımı, kiĢilerin kariyer hayatları boyunca ilgi, ihtiyaç ve önceliklerinin değiĢebileceğini temel alan yaklaĢımdır. Bu yaklaĢım, 1950’lerde kiĢisel özellikler yaklaĢımının bir eleĢtirisi olarak üretilen kariyer teorilerini içermektedir. Kariyer kuramlarının geldiği son aĢama ise, 1970’lerde baĢlayan yaĢam boyu kariyer yaklaĢımıdır. Bu yaklaĢımın temelinde ise yine kariyer evreleri yaklaĢımın bireyi daha ön plana çıkaran ve kariyer hayatı boyunca bireyi değiĢken olarak ele alması yatmaktadır. 1959 yılında Holland, kariyer tipleri modelini geliĢtirmiĢtir. Holland’ın kariyer tipolojisi modelinde bireyin davranıĢlarının kiĢiliği ile çevre etkileĢiminin bir sonucu olduğu varsayılmıĢtır. Bireyin kiĢiliği ve çevresi arasındaki etkileĢim vurgulanmıĢtır (Savickas, 1994). Holland’ın modeline yapılan en büyük eleĢtiri, modelin kiĢilik sınıflandırması kısmında kadınların kiĢilik sınıflandırmasının sadece artistik, sosyal ve geleneksel özelliklerle sınırlandırılmıĢ olmasıdır. Holland erkeklerin kiĢilik özelliklerine göre sınıflandırmasını yaparken gerçekçi, yatırımcı ve giriĢimci alternatiflerini de eklemiĢtir 58 (Savickas, 1994). Kariyer tipleri modeli, kariyer yazınında toplumsal cinsiyet bakıĢ açısının etkileri ile üretilmiĢ modeller arasında yer almaktadır. Kariyer kuramı, dönemsel geliĢmelerle önemli reformlar geçirmesine rağmen, kadın ve azınlık bakıĢ açısından yakın zamanlara kadar yoksul kalmıĢtır. Ancak 1980 ortalarından itibaren, cinsiyet temelli bakıĢ açısı kariyer kuramlarında etkisini göstermeye baĢlamıĢtır. 1987’de Lent, Brown ve Hackett tarafından geliĢtirilen sosyal biliĢsel kariyer kuramı (social cognitive career theory) kültür, cinsiyet, genetik özellikler, sosyal durum ve beklenmeyen olayların kariyer geliĢimindeki etkisini de içeren açıklamalar yapmıĢtır. Bu kurama göre, bireyin kariyer kararlarında baĢarı yaratacağına inandığı beceri ve yeteneklerinin de etkisi vardır. Kurama göre, birey, kariyer kararlarında baĢarılı olacağı olasılıkları gözönünde bulundurarak hareket etmektedir (Savickas, 1994). 2.10.2. Kariyer Evreleri Ġnsanlar çalıĢma yaĢamı boyunca pek çok evreden geçer. Bu evreleri yaĢ grubuna göre sınıflandırarak bireyin kariyer evreleri elde edilir. Bu evreler (Bingöl, 2003): KeĢfetme-Arama (0-25 yaĢ): Birey bu dönemde, ilgi duyduğu meslekleri çevrenin de etkisi ile yavaĢ yavaĢ Ģekillendirmeye baĢlar. Birey önce kendini anlamaya, bulmaya çalıĢır. Hangi iĢte daha fazla baĢarılı olabileceğini ve hangi iĢte daha çok tatmin olacağını, iĢ beklentilerini ve buna karĢılık olası iĢlerin getirilerini araĢtırır. Kurma (26-35 yaĢ): Bu dönemde birey, beklentilerine en çok hitap eden iĢi bulmuĢtur. YetiĢkinlik dönemine denk gelen bu evrede, birey iĢ arama ve bulma, iĢe baĢlama ve oryantasyon ile yerleĢme ve ilerleme aĢamalarından geçer. Kariyer ortası (36-50 yaĢ): Birey bu aĢamada, kariyerinde belli bir noktaya ulaĢmıĢtır. Artık bireyin iĢ güvencesi sorunu azalmıĢtır, iĢ yerinde ve iĢinde kendisini ispatlamıĢ ve rahattır. Kariyer ortası olarak da bilinen ve bireyin baĢarı ve saygınlık ihtiyaçlarına cevap aradığı dönemdir. Bu dönem, kiĢinin çıraklıktan ustalığa, öğrenci olmaktan yapıcı olmaya geçiĢ dönemidir. Bu dönemde güvenlik ihtiyacının önemi 59 azalmakta iken; baĢarı, saygınlık, bağımsızlık ihtiyaçları ön plana çıkmaktadır. Bunların yanında, bireyin ailevi sorumlulukları ile ilgili problemleri, ilk ciddi sağlık sorunları, orta yaĢ krizi, tükenmiĢlik hissi gibi problemlerle de tanıĢtığı evredir. Kariyer sonu (51-65 yaĢ): Bireyin çalıĢtığı iĢ yerinde ve sektörde deneyimi önemli ölçüde artmıĢ hatta artık danıĢmanlık rolünü üstlenmeye baĢlamıĢtır. Bu evrede kiĢilerin iĢe yönelik isteklilikleri, giderek azalmakta ve mesleki ilgileri gerilemektedir (Sabuncuoğlu, 2000; Bingöl, 2003). Bu aĢama kariyerin en uzun safhası olup, kiĢinin kariyer yaĢamının sonuna geldiği aĢamadır bu aĢamada bazı insanlar çalıĢma yaĢamının en üst düzeylerine ulaĢmıĢlardır. Eskime ve kariyer ortası sorunları bu safhaya da taĢınır. Özellikle bu devrenin sonuna doğru bireyin iĢ yaĢamına olan ilgisi azalarak, gerileme dönemine girer. Azalma-Emeklilik (65-75 yaĢ): Emeklilik yaklaĢtıkça bireyin gücü, sorumlulukları ve kariyeri azalır. Bu dönemde emeklilik planları yapılabileceği gibi, emekli olmayıp kariyer hayatı boyunca elde edilen birikimleri danıĢmanlık yaparak Ģirkete aktarılabilir (Sabuncuoğlu, 2000; Bingöl, 2003). 2.10.3. Kariyer Yönetimi Günümüz iĢletmelerinde, çalıĢana verilen değer kadar ondan fayda sağalanbileceği anlaĢılmıĢtır. Bu bakıĢ açısı, iĢletmeleri bireyi nasıl daha mutlu hala getirebiliriz, sorusuna yöneltmiĢtir. Böylece, insan kaynakları fonksiyonlarından birisi olan kariyer yönetimi kavramının önemi ortaya çıkmıĢtır ve çalıĢanların kariyer yönetimi çalıĢtığı iĢletmenin de sorumluluğu haline gelmiĢtir. Kariyer yönetimi kavram olarak, çalıĢanın ilgi ve becerilerinin analiz edilerek üstünlüklerinin ortaya çıkarılması, eksikliklerinin belirlenmesi ve giderilmesi ile kariyer geliĢtirme faaliyetlerinin planlanmasıdır. Bu planlama faaliyetlerinde, iĢ yeri aktif rol alabileceği gibi çalıĢanın süreci yalnız yönetmesi de mümkündür. ĠĢverenin bireyin kariyer yönetiminde aktif rol almasının temel nedeni çalıĢanın iĢ doyumunu arttırarak iĢletmede daha uzun süre kalmasını sağlamak ve çalıĢandan daha yüksek performans sağlamaktır. Bu sürecin, iĢletme tarafından yönetilmesi, iĢ gücü yedekleme planlarının 60 ve eğitim programlarınının daha etkin hazırlanaması ve uygulanması için gerekli bilgileri sağlar. Super (1957), kararlı, geleneksel, değiĢken ve çoklu olmak üzere dört tip kariyer yolu olduğunu belirtmiĢtir. Kararlı kariyer yolu, tıp gibi kiĢilerin meslek hayatlarında bir kez tercih ettikten sonra değiĢtirmesi güç olan mesleki kariyer biçimidir. Geleneksel kariyer yolunda ise, kiĢi birçok iĢi asıl yapmak istediği mesleği bulmak için denemektedir. DeğiĢken kariyer yolunda, kiĢinin mesleki olarak geçici bir süre ısrarcı olacağı mesleği seçmek için birçok iĢe girmesi ve bu sürecin sonunda bulduğu mesleği yine bir süre sonra değiĢtirmesi söz konusudur. Son olarak çoklu kariyer yolu, kiĢinin bir durağan meslekten diğerine rahatlıkla geçmesi ve sürekli iĢ değiĢtirmesi ele alınmıĢtır (Super, 1957). Kariyer teorisine kariyer yolu/patikası olarak geçen kavram ise, çalıĢanların hedeflenen kariyer noktasına ulaĢmak için üstlendikleri pozisyonların tamamı olarak tanımlanmaktadır (Bingöl, 2003). 2.10.4. Kariyer Ġlerletme ve Kadın Kariyer ilerletme, çalıĢanların var olan bilgi ve becerilerini kariyer planları doğrultusunda sürekli geliĢtirmeleri ve bu sayede pozisyon ve sorumluluk anlamında ilerleme kaydetmeleridir (Lynette, 1989). Kariyer ilerletme kavramı, kariyer yönetimi sürecinden bağımsız değildir. ÇalıĢanın, gerek çalıĢtığı iĢyeri gerekse bireysel imkanları ile kiĢisel ve mesleki geliĢimine yönelik her türlü faaliyeti içermektedir. ÇalıĢanın bilgi ve becerilerinin geliĢtirilmesi iĢ performansına da yansıyacağından kariyer geliĢtirmenin olumlu sonuçları hem örgütsel hem de bireysel olarak değerlendirilebilir. ĠĢletmeler, çalıĢanların kariyer geliĢimini onların mesleki becerilerini en doğru yerde kullanmak, mevcut eğitim programlarının iĢlevselliğini arttırmak ve etkin ve etkili insan kaynakları politikaları geliĢtimek amaçları ile sürdürürler. 61 Toplumsal geliĢim ve değiĢimler, kadının kariyer tercihini etkilemektedir. Bu anlamda kariyer kuramcıları, konuyu kadın ve kariyer geliĢimi anlamında tekrar ele almıĢtır. Lynette, (1989, 28) kadınlara yönelik kariyer kuramının geçirdiği tarihsel evrimi Ģu Ģekilde özetlemiĢtir: “Önce kuramcılar erkekler için geliĢtirilen kuramları kadınlara uygulamıĢlar daha sonra kadınlara yönelik ayrı bir kuram geliĢtirme ihtiyacı fark edilmiĢ ve nihayet kadın ve erkeğin kariyer geliĢimini birlikte ve karĢılaĢtırarak ele alan kuramlar geliĢtirilmeye baĢlanmıĢtır. Kariyer kuramcıları, kariyer tercihini genelde geleneksel ve geleneksel olmayan kariyer ve meslek seçimleri olarak ele almıĢlardır”. Bu tercihi yaparken kadını en çok ailesi ve evli ise eĢi etkilemektedir. Fitzgerald ve Crites (1980), kariyer geliĢiminde kadın ve erkek arasında cinsiyete dayalı farklılıklar olduğunu belirtmiĢlerdir. Ancak Bartley ve Robitscheck’in (2000) çalıĢmasında, cinsiyet kariyer tercihi için önemli bir fark olarak bulunmamıĢtır. Bartley ve Robitscheck’in (2000) kariyer tercihinde etkisi olan unsurları belirlediği çalıĢmalarında, cinsiyet farklılığının önemli bir etkiye sahip olmadığı ortaya çıkmıĢtır. Kariyer tercihlerinde etkili olan faktörlerin baĢında, maddi ihtiyaçlar, boĢ kalmayı istememek, kiĢinin kendini tanımlamasında mesleki rolün yeri, bireyin toplumda sahip olmak istediği konumu sağlaması sayılabilir. Kadın için özellikle çevre faktörü kariyer tercihleri ve meslek seçiminde etkili olmaktadır. Burada çevre koĢulları ile anlatılmak istenen hususlar ait olunan toplumsal yapının kabul edeceği meslekleri tercih etmek, ailevi sorumluluklarına uygun iĢi tercih etmek olarak kabul edilmiĢtir (Lynette, 1989; Morison, Erickson ve Dychtwald, 2006). Kariyer odaklı düĢünen ve davranan bir kadın, iĢ yaĢamı ile ilgili kararlarında geleneksel kadın kimliği ve rolleri ile mücadele etmek zorundadır. Evliliği bir kariyer yolu veya tercihi olarak seçmiĢ kadının ise böyle bir mücadele vermesine gerek kalmamaktadır (Lynette, 1989). Amerika’da baĢarılı kariyer hayatına sahip kadınların %42’sinin çocuksuz olduğu ve bu kadınların çocuk özlemi çektiği belirlenmiĢtir (Hewlett, 2002). Kariyer geliĢimi ile ilgili yazında, kadının kariyerine Ģekil veren mikro ve makro düzeyde etkenler olduğunu belirtmektedir (Knörr, 2006). 62 Birçok çalıĢmada kadının kariyer geliĢiminin erkek meslektaĢından farklı olduğu belirtilmiĢtir. Kadının mesleki geliĢimi erkekten farklıdır çünkü kariyer hayatı boyunca aile sorumlulukları, ev iĢleri yaĢlı ebeveynin bakımı gibi birçok toplumsal ve cinsiyete iliĢkin sorumluluk, kadının geliĢimini olumsuz yönde etkilemektedir. ĠĢ yaĢam dengesi ve cinsiyet ayrımcılığı kadının kariyer geliĢimini etkileyen faktörlerin baĢında gelmektedir (Knörr, 2006; Mihal vd., 1984). McCracken (2000) çalıĢmasında, kadınların iĢten ayrılma nedenleri arasında iĢ yaĢam dengesinin etkisini vurgulamaktadır. Knörr (2006) çalıĢmasında, kadının önündeki engelleri iki baĢlık altında ele almıĢtır. Bunlar, özel hayat ve iĢ hayatında yer alan kariyer yolundaki engellerdir. Knörr’ün (2006) çalıĢmasında, özel hayat engelleri baĢlığı altında kadınları kariyer hayatında rahatsız eden ailevi sorumlulukları kariyer yolu engelleri olarak ise kadınların kariyer hayatlarında karĢılaĢtıkları her türlü problem ele alınmıĢtır. 2.10.4.1. Evlilik ve Ailenin Kadının Kariyeri Üzerindeki Etkisi Mesleki performans, zeka ve benzeri biyolojik nitelikler açısından kadın ve erkek farklı değildir. Buna rağmen kadın ve erkek mesleki performans ve yoğunlaĢma açısından oldukça farklıdır; kadınlar becerilerini iĢ dünyasına yansıtmakta zorlanmakta ya da kariyerin baĢlangıcında becerilerini tam olarak kullanabileceği iĢleri tercih etmemektedirler (Kerr, 1988). Kadının, kariyer hayatının üzerindeki ev ve ailevi sorumluluklarının etkisi 1980’lerde araĢtırılmaya baĢlanmıĢtır (Lynette, 1989). Evlilik ve çocuk gibi nedenlerle kariyer hayatı Ģekillenen kadınlar, çocuk yaptıktan sonra iĢ shibi olmayı özellikle maddi getirisi nedeniyle istemektedir (Lynette, 1989, 131; Toksöz ve Kardam; 2004). Kadınla erkeğin kariyer geliĢiminde evliliğin farklı etkileri olduğu, birçok çalıĢmada ortaya konmuĢtur (Osga, 2005; Lynette, 1989; Ormerod, 1996; Kirchmeyer, 2002; Kerr, 1988; Schor, 1997, Toksöz ve Kardam; 2004). Ayrıca kadınla erkeğin mesleki tercihleri arasındaki farklılıklar, bilimsel, analitik ve realistik olarak sınıflandırılmıĢtır (Ormerod, 1996). Ormerod’a (1996) göre, kadının mesleki tercihinde 63 cinsiyete iliĢkin rol beklentilerine uygun davranıĢ vardır. Kadınlara henüz çocuk yaĢlarda yani sosyalleĢme sürecinde ilerde seçeceği mesleğin ev hayatına ve evdeki sorumluluklarına engel olmaması gerektiği öğretilmiĢtir. Böylece meslek seçimi aĢamasına gelen kadın zaten ne seçmesi gerektiğini kafasında ĢekillendirmiĢtir (Ormerod, 1996). Kadının kariyer tercihinde oldukça etkili olan çocuk yetiĢtirme ve ev sorumlulukları, onun meslek seçimini daha baĢtan kısıtlamaktadır. Bu nedenle, kadının kariyer kararlarını hedefleri, becerileri ve istekleri yerine ailevi sorumlulukları, çocuk bakımı ve benzeri cinsiyetle ilgili sorumlulukları Ģekillendirmektedir (Ormerod, 1996; Kimmel, 1993, Mihal ve diğerleri, 1984). Örneğin evli okul müdürü kadınlar (%77) evli okul müdürü erkekler ile (%95) kıyaslandığında kadınların daha azının evli olduğu görülmektedir. Bu kadınların açıklamalarına bakıldığında, çocuk sahibi olmayı yönetici olana kadar erteledikleri ortaya çıkmıĢtır. Erkekler içinse böyle bir erteleyiĢ söz konusu değildir (Osga, 2005). Luce (2005) çalıĢmasında, kadınların %43’ünün çocuk ve ev sorumlulukları nedeni ile iĢ hayatına son verdiğini saptamıĢtır. Yani erkek için ev ve ailevi sorumluluklar iĢ ya da kariyer engeli değildir. Hatta geleneksel bakıĢ açısı ile değerlendirildiğinde, evli bir aday bekar bir adaya göre daha üstün tutulmaktadır. Kadına toplumsal olarak da ev ve aile sorumluluklarını iĢin üstünde tutması rolü atanmıĢtır (Osga, 2005, 37). DĠE verilerine göre Türkiye’de, Ģehirde yaĢayan ve sosyal güvenliği olmayan kadınların 1988-1993 yılları arasında oranı yüzde 56.3 olarak bulunmuĢtur (DĠE, 1996). Bu rakamlar gösteriyor ki Türkiye’de kadınların büyük bölümü meslek edinme ve kariyer edinme-geliĢtirme kaygılarından çok uzaktır. Yöneticiliği hedefleyen kadınların iĢe iliĢkin kararlarında eve iliĢkin sorumluluklarını da gözetmek zorundadırlar. Aksi takdirde toplumsal baskı altında kalacaklardır. Kadınların çoğu yöneticiliği hedefleyen erkekler kadar rahat ve hedefe odaklı davranmamakta, baĢarılı olabilmek için ev ve ailevi sorumluluklarını birlikte götürmek zorundadırlar (Osga, 2005, 133). Ayrıca yönetici kadınların; baĢarılı olmak için ailevi ve profesyonel hayatı uyumlaĢtırmıĢ olmalıdırlar. Kadın, iĢ hayatını sürekli olarak ev ve ailevi sorumluluklarına göre yeniden düzenlemek zorundadır. 64 Ailevi sorumluluklar ile iĢ hayatını birlikte sürdürebilmek yani bu iki hususu uyum içinde götürebilmek onlara baĢarı getirmekte ve yöneticiliğin yollarını açmaktadır (Osga, 2005, 135). Benzer bir araĢtırma da Eyuboğlu ve KuteĢ (2000) tarafından yapılmıĢ, Türkiye’de iĢe alma görüĢmelerinde kadınlara çocuk sahibi olup olmadıkları eğer çocukları varsa yaĢının sorulduğu ve bunun iĢe alınmada etkili olduğu saptanmıĢtır (Eyuboğlu ve KuteĢ, 2000). Mevcut yazından farklı olarak Schor (1997), eĢlerin desteğinin kariyer geliĢimindeki rolünü araĢtırmıĢtır. Bu çalıĢmaya göre erkek yöneticilerin çoğu eĢlerinin desteği olarak eĢinin ev ve çocuklarla ilgilenmesini belirtmiĢtir. Bunun aksine kadın yöneticiler ise kendilerine kariyer geliĢimlerinde eĢlerinin katkısının iĢle ilgili tavsiye ve önerileri olduğunu belirtmiĢlerdir. Tablo 2.8.’de bu çalıĢmanın sonuçları özetlenmiĢtir. Tablo 2.8 EĢlerin Kariyer Desteği Cinsiyet Kadın Erkek EĢin çalıĢma Tamamının eĢi çalıĢıyor %50’sinin eĢi çalıĢıyor ĠĢ ve kariyer tavsiyeleri Ev iĢleri ve çocuk bakımı durumu EĢin destek olduğu husus Kaynak: Schor, S. (1997) “Separate and Unequal: The Nature of Women’s and Men’s Career-Building Relationships” Business Horizons, Eylül-Ocak, 51-58 Kirschmeyer’in (2002) araĢtırmasında, çocuk sahibi olmanın kadınların kariyer geliĢimi üzerinde olumsuz, erkeklerin kariyer geliĢiminde ise olumlu etkisi olduğunu saptamıĢtır. Kadının aile sorumlulukları kariyer geliĢimi önünde ciddi bir engel teĢkil etmektedir. Bununla beraber Hurley, Fagenson-Eland ve Sonnenfeld (1997), kariyer geliĢiminde etkili olan faktörler arasında çocuk ve aile konularına değinmemiĢlerdir. Ancak ırk ve cinsiyetin kariyer geliĢiminde etkili olduğu ve beyazlara göre siyahların ve erkeklere göre a kadınların daha yavaĢ ve zor ilerlediklerine iliĢkin bulgular ortaya çıkmıĢtır (Hurley ve diğerleri, 1997). Schwartz (1989), kadının çocuk doğurmak, ev iĢlerine bakmak ve benzeri nedenlerle kariyer hayatını gerilettiğini ve bu tercihlerinin mali sonuçlarına dikkat 65 çekmiĢtir. Kadının doğurganlığı kariyer hayatı üzerinde olumsuz etkiler yaratmaktadır. Günümüzde kadının ev sorumluluğu, hazır yemekler, ev iĢlerine yardımcı tutulması gibi yollarla hafifletilmiĢtir ancak doğurmak ve çocuk emzirmek gibi biyolojik sorumluluklar kariyer geliĢimi yolunda kadının önemli bir sorunu olarak devam etmektedir. ÇalıĢan kadınlar iki grupta düĢünülebilir. Birinci grupta, sadece kariyerine odaklanan ve özel hayatını bu doğrultuda Ģekillendiren gerekirse evlenmeyen evlense bile çocuk yapmayan kadınlar bulunmaktadır. Ġkinci grupta ise, kariyer hayatı ile ev hayatını paralel sürdürmeye çalıĢan kadınlar yer almaktadır. Ancak mevcuttaki Ģirket politikaları kadını iĢ ve aile sorumlulukları arasında seçim yapmaya zorlamaktadır (Schwartz, 1989). Türkiye’deki durum, geliĢmiĢ olan diğer ülkelerden farklı değildir. Türkiye’de kadınların %47’si, aileleri tarafından çalıĢmak için izin verilmediğini belirtmektedir. Kadınların iĢ yaĢamlarının sürekliliğinde de aile ve ev sorumlulukları ciddi bir engel olarak karĢılarına çıkmaktadır. Türkiye’de yapılan bir araĢtırmada kadınların %55’inin iĢlerini ev ve çocuk bakımı gibi nedenlerle terk ettiği, %77’sinin ise çocuğuna bakacak birisini bulamadığı için iĢini terk ettiği ortaya çıkmıĢtır (Toksöz ve Kardam, 2004). Özellikle çocuk sahibi olan kadınlar, iĢverenlerin uzun çalıĢma saati beklentisini karĢılayamadığı için, ya iĢe alınmamakta ya da bir süre sonra iĢten çıkarılmaktadır. Çocuklu kadınların birçoğu bu nedenle maaĢı çocuğuna bakıcı tutacak kadar yeterli olmadığı için çocuk sahibi olduktan sonra iĢten ayrılmayı tercih etmektedir. Evlilik sorumluluklarının ve aile yapısının kariyer geliĢimi üzerindeki etkilerini tartıĢan bir baĢka çalıĢma, Schneer ve Reitman (2002) tarafından yapılmıĢtır. Schneer ve Reitman (2002), kariyer geliĢiminde 1950’lerden 2000’lere gelindiğinde değiĢen aile yapısının yerini tartıĢmıĢlardır. Aile yapısının ve çocuk sahibi olmanın erkeğin ve kadının kariyer geliĢimi üzerinde farklı etkileri bulunmaktadır. Erkek için evli olması ve eĢinin çalıĢmıyor olması kariyer geliĢimini destekleyici bir özellikken kadın için bunun tam tersi bir durum sözkonusu olmaktadır. Bu nedenle yöneticilik hedefi olan çalıĢan kadınlar evlilik ve çocuk planlarını ertelemek durumunda kalmaktadırlar (Schneer ve Reitman, 2002). 66 Kadının çalıĢma yaĢamında evli olmasının olumsuz etkileri olduğunu ortaya çıkaran bir baĢka çalıĢma ise TUSĠAD (1991) raporudur. Bu araĢtırmada, kadınların gerçekten istediği Ģeyin evi ve çocukları olduğu görüĢü %88,3 olarak tespit edilmiĢtir. AraĢtırmada, kadının geleneksel rolleri olan ev iĢleri ve çocuk büyütmenin, kadının toplumsal rollerini belirlemede hala etkili olduğu görülmüĢtür (TUSĠAD, 1991). 67 ÜÇÜNCÜ BÖLÜM ARAġTIRMANIN YÖNTEMĠ Bu bölümde araĢtırma yöntemi, araĢtırma evreni ve örneklemi, araĢtırma ölçeği, araĢtırmanın kısıtları ve araĢtırma soruları ele alınacaktır. Öncelikle araĢtırmanın amacı, araĢtırma soruları ve hipotezler sunulacaktır. Ardından araĢtırma yöntemi, evren, örneklem süreci ve cam tavanı aĢma stratejilerinin ölçüm yöntemi tartıĢılacaktır. 3.1. AraĢtırmanın Amacı Bu çalıĢmanın amacı Türkiye’de kadın çalıĢanların karĢı karĢıya kaldıkları cam tavanı aĢarak kariyerlerini ilerletmek için kullandıkları stratejileri belirlemektir. Kadınların kariyer ilerletme süreçleri dünyanın hemen hemen tüm toplumlarında sorunludur. Konuyla ilgili kuramsal yazının incelendiği ikinci bölümde değinildiği gibi, kadının kariyerde ilerlemesini engelleyen bireysel, siyasal ve toplumsal nedenler bulunmaktadır. Bu çalıĢmada kullanılan ve Li-Yu Chen (2005) tarafından geliĢtirilen ölçek (Anket) Financial Times 500 listesine giren Türk iĢletmelerinin kadın çalıĢanları tarafından yanıtlanmıĢtır. Elde edilen bilgilerin hem üniversitelerdeki konu ile ilgili araĢtırmalara hem de iĢletmelerin insan kaynakları politikalarına ve kadın çalıĢanların kariyer edinme gayretlerine katkı sağlayacağı düĢünülmektedir. Diğer taraftan bu çalıĢmada araĢtırmaya katılan kadınların algılamasına göre, hangi türden stratejilerin kariyer ilerletmede etkili olduğu kendi bakıĢ açılarından sunulacaktır. BaĢka bir ifadeyle, bu çalıĢma için hazırlanmıĢ anketteki hususlar haricinde, baĢka ne türden kariyer ilerletme stratejilerinin geçerli olduğu doğrudan kadınların değerlendirmeleri sonucu saptanacaktır. ÇalıĢma, araĢtırma probleminin araĢtırmacı tarafından belirlenmesi ile baĢlamıĢtır. AĢağıdaki ġekil 3.1’de tez çalıĢmasının bir süreç olarak hangi aĢamalardan oluĢtuğu görülmektedir. 68 AraĢtırma Sorularının Belirlenmesi Yazın Bulguların Analizi Tarama Verilerin Sonuç ve Anketin Analizi Öneriler Belirlenmesi Anketlerin Evren ve Toplanması Örneklem ġekil 3.1 AraĢtırmanın AĢamaları 3.2. AraĢtırma Soruları ve Hipotezleri Bu çalıĢmada Ģu sorulara cevap aranmıĢtır: AraĢtırma Sorusu 1: Kadınların iĢ yerinde ulaĢtıkları terfi sayısı ile kariyer ilerletme stratejileri arasında iliĢki var mıdır? Bu soruyu yanıtlamak için Ģu hipotezler geliĢtirilmiĢ ve test edilmiĢtir: Hipotez 1: Kadınların ulaştıkları terfi sayısı ile kariyer ilerletme stratejileri arasında anlamlı bir ilişki yoktur. Hipotez 1 A: Kadınların ulaştıkları terfi sayısı ile genel ve mesleki eğitim stratejisi arasında anlamlı bir ilişki yoktur. 69 Hipotez 1 B: Kadınların ulaĢtıkları terfi sayısı ile sosyal iliĢkiler geliĢtirme stratejisi arasında anlamlı bir iliĢki yoktur. Hipotez 1 C: Kadınların ulaĢtıkları terfi sayısı ile iĢ yerinde sunulan kariyer programlarına katılım stratejisi arasında anlamlı bir iliĢki yoktur. Hipotez 1 D: Kadınların ulaĢtıkları terfi sayısı ile mentordan yardım alma stratejisi arasında anlamlı bir iliĢki yoktur. Hipotez 1 E: Kadınların ulaĢtıkları terfi sayısı ile yüksek performans gösterme stratejisi arasında anlamlı bir iliĢki yoktur. AraĢtırma Sorusu 2: Kadınların demografik özellikleri ile iĢ yerinde ulaĢtıkları terfi sayısı arasında bir iliĢki var mıdır? Bu soruyu yanıtlamak için Ģu hipotezler geliĢtirilmiĢ ve test edilmiĢtir. Hipotez 2: Kadınların ulaĢtıkları terfi sayısı ile demografik özellikleri arasında anlamlı bir iliĢki yoktur. Hipotez 2 A: Kadınların ulaĢtıkları terfi sayısı ile yaĢ arasında anlamlı bir iliĢki yoktur. Hipotez 2 B: Kadınların ulaĢtıkları terfi sayısı ile eğitim düzeyi arasında anlamlı bir iliĢki yoktur. Hipotez 2 C: Kadınların ulaĢtıkları terfi sayısı ile iĢteki pozisyon arasında anlamlı bir iliĢki yoktur. Hipotez 2 D: Kadınların ulaĢtıkları terfi sayısı ile mevcut iĢ yerindeki deneyim süresi arasında anlamlı bir iliĢki yoktur. Hipotez 2 E: Kadınların ulaĢtıkları terfi sayısı ile genel deneyim süresi arasında anlamlı bir iliĢki yoktur? 70 AraĢtırma Sorusu 3: Kadınların demografik özellikleriyle “en etkili” olarak algıladıkları kariyer ilerletme stratejisi arasında bir iliĢki var mıdır? Bu soruyu yanıtlamak için Ģu hipotezler geliĢtirilmiĢ ve test edilmiĢtir. Hipotez 3: Kadınların tercih ettiği en etkili kariyer ilerletme stratejisi ile demografik özellikleri arasında anlamlı bir iliĢki yoktur. Hipotez 3 A: Kadınların tercih ettikler en etkili kariyer ilerletme stratejisi ile yaĢ arasında anlamlı bir iliĢki yoktur. Hipotez 3 B: Kadınların tercih ettikleri en etkili kariyer ilerletme stratejisi ile eğitim düzeyi arasında anlamlı bir iliĢki yoktur. Hipotez 3 C: Kadınların tercih ettikleri en etkili kariyer stratejisi ile iĢteki pozisyon arasında anlamlı bir iliĢki yoktur. Hipotez 3 D: Kadınların tercih ettikleri en etkili kariyer ilerletme stratejisi ile mevcut iĢ yerindeki deneyim süresi arasında anlamlı bir iliĢki yoktur. Hipotez 3 E: Kadınların tercih ettikleri en etkili kariyer ilerletme stratejisi ile genel deneyim süresi arasında anlamlı bir iliĢki yoktur. AraĢtırma Sorusu 4: Finans kurumlarında çalıĢan kadınlarla diğer kurumlarda çalıĢan kadınların kullandıkları kariyer ilerletme stratejisi farklı mıdır? Hipotez 4: Finans kurumlarında çalışan kadınların kariyer stratejileri ile diğer kurumlarda çalışan kadınların kariyer stratejileri arasında fark yoktur. AraĢtırma Sorusu 5: Finans kurumlarında çalıĢan kadınlarla diğer kurumlarda çalıĢan kadınlar ulaĢtıkları terfi sayısı açısından birbirinden farklı mıdırlar? Hipotez 5: Kadınların ulaştıkları terfi sayısı açısından finans işletmeleri ile diğer işletmeler arasında anlamlı bir fark yoktur. 71 3.3. AraĢtırma Ölçeği AraĢtırma ölçeği olarak Li-Yu Chen (2005) tarafından geliĢtirilen kadınların kariyer ilerletme stratejilerini belirlemeye yönelik anket kullanılmıĢtır. Bu ölçek Johnson ve Christensen (2000) tarafından önerilen prosedürlere sadık kalınarak hazırlanmıĢtır. Bir baĢka ifadeyle, beĢ kariyer ilerletme stratejisinin her biri üçer maddeden oluĢmuĢ ve her madde veya soru sadece tek bir hususla ilgilidir. Ayrıca her soru veya madde mümkün olduğunca kolay anlaĢılır biçimde ifade edilmeye çalıĢılmıĢtır. Son olarak, her bir madde veya soruya verilebilecek yanıt seçenekleri birbirinden farklı ve dengeli biçimde sunulmuĢtur. Anketin geçerliliğini güçlü kılmak için değiĢik kaynaklardan faydalanılmıĢtır. Bu kaynaklar hem kariyer geliĢtirmeyi hem de ölçek hazırlamayı ele alan kaynaklardır. AraĢtırma ölçeği üç temel bölümden oluĢmaktadır. Bu temel bölümler anketin amacı ve içeriğine iliĢkin açıklama (kapak yazısı), demografik özellikler, terfi sayısı ve kariyer geliĢtirme stratejilerinden oluĢmaktadır. ÇalıĢmada kullanılan demografik değiĢkenler ve bunların ölçümleri Ģöyledir: YaĢ değiĢkeni için katılımcının gerçek yaĢını doğrudan yazması istenmiĢtir. Eğitim düzeyi sıralı (ordinal) ölçeğe göre düzenlenmiĢ kategorik bir değiĢkendir. Katılımcının eğitim düzeyini 1= Lise, 2=MeslekYüksek Okulu, 3= Fakülte/Yüksek Okul, 4= Yüksek Lisans, 5= Doktora seçeneklerinden sadece birini iĢaretleyerek belirlemesi istenmiĢtir. Katılımcının mevcut iĢindeki pozisyonu sıralı (ordinal) ölçek türünde düzenlenmiĢ kategorik bir değiĢkendir. Katılımcıların unvan durumu ankette doğrudan sorulmuĢ daha sonra verilerin analiz programına aktarımı esnasında tablolardaki Ģekline dönüĢtürülmüĢtür. Bu dönüĢtürmeler SPSS 14.0 programındaki “recode” fonksiyonu ile anketten gelen ham bilgiler dönüĢtürülerek elde edilmiĢtir. Daha sonra analiz esnasında ham veriler recode fonksiyonu kullanılarak, birinci derece, ikinci derece, üçüncü derece, dördüncü derece ve beĢinci derece olarak yeniden 72 kodlanmıĢtır. DönüĢtürme sürecinde birinci derece yetki kıdemli memurları ifade etmek için kullanılmıĢtır. Ġkinci derece yetki ise uzman, Ģef yardımcısı, yönetmen yardımcısı ve yetkili yardımcısı pozisyonlarını içermektedir. Üçüncü derece yetki Ģef, yönetmen, yetkili ve kıdemli Ģef pozisyonlarını içermektedir. Dördüncü derece yetki müdür yardımcısı ve bazı bankalarda kullanılan ve sorumluluk olarak müdür yardımcısı pozisyonuna denk gelen ikinci müdür pozisyonlarından oluĢmaktadır. Son olarak beĢinci derece ise katılımcıların arasında en yetkili durumda olan Ģube müdürleri ve birim müdürlerini içermektedir. Katılımcının mevcut iĢ yerindeki çalıĢma süresi için katılımcının iĢ yerinde bu zamana kadar geçen süreyi doğrudan yazması istenmiĢtir. Katılımcının iĢ yaĢamındaki toplam deneyim süresi için meslek yaĢamındaki bu zamana kadar geçen süreyi yazması istenmiĢtir. AraĢtırmanın bağımlı değiĢkeni terfi sayısı için katılımcılardan meslek hayatı boyunca ulaĢtıkları terfi sayısını doğrudan yazmaları istenmiĢtir. AraĢtırma ölçeğinde yer alan cam tavanı aĢma stratejileri, bu stratejileri oluĢturan maddeler ve ölçümleri Ģöyledir: Eğitim ve mesleki eğitim değiĢkenini oluĢturan ve ankette yer alan maddeler “Aldığım eğitim düzeyi bu pozisyona ulaşmamda önemli bir faktördür.”, “Bana göre bu pozisyonu elde etmemde eğitim düzeyimin etkisi olmuştur.” ve “Eğitim düzeyim bu pozisyona gelmeme yardımcı olmuştur.” Maddelerin her biri dörtlü Likert ölçeğine göre (4=Tamamen katılıyorum, 3=Katılıyorum, 2=Katılmıyorum ve 1=Kesinlikle katılmıyorum) değerlendirilmiĢtir. Sosyal iliĢki geliĢtirme değiĢkenini Ģu maddeler oluĢturmuĢtur: “Bu pozisyona terfi etmemde iş harici sosyal ilişkilerimin önemli bir rolü olmuştur”, “Sosyal ilişkilerimden edindiğim beceriler bu pozisyonda başarılı olmamda etkili olmuştur” ve “Geliştirdiğim sosyal ilişkiler bu pozisyona terfi etmemde etkili olmuştur”. Maddelerin 73 her biri dörtlü Likert ölçeğine göre (4=Tamamen katılıyorum, 3= Katılıyorum, 2=Katılmıyorum ve 1= Kesinlikle katılmıyorum) olarak değerlendirilmiĢtir. Kariyer ilerletme programları değiĢkenini oluĢturan üç madde Ģunlardır: “Çalıştığım işletmenin kariyer gelişim programları daha terfi etmeme yardımcı olmuştur”, “Çalıştığım işletmenin beni kariyer gelişim programına alması terfime olanak sağlamıştır” ve “Kariyer gelişim programları kariyer gelişimimde etkili olmuştur.” Maddelerin her biri dörtlü Likert ölçeğine göre (4=Tamamen katılıyorum, 3= Katılıyorum, 2=Katılmıyorum ve 1=Kesinlikle katılmıyorum) değerlendirilmiĢtir. Mentordan yardım alma değiĢkenini oluĢturan anket maddeleri ise “Bu pozisyona terfi etmemde mentorumun önemli etkileri olmuştur”, “Çalıştığım işletmede kariyer gelişiminde mentorumun önemli bir etkisi vardır”, ve “Mentor programlarının kariyer gelişimimde etkili bir yeri olmuştur” maddeleri vardır. Maddelerin her biri dörtlü Likert ölçeğine göre (4= Tamamen katılıyorum, 3=Katılıyorum, 2=Katılmıyorum ve 1= Kesinlikle katılmıyorum) olarak değerlendirilmiĢtir. Yüksek performans gösterme değiĢkeni ise “Bu pozisyona terfi etmemde iş arkadaşlarıma göre daha çok çalışmam etkili olmuştur”, “Bu pozisyona gelmemde diğer çalışanlara göre yüksek performans göstermemin etkisi olmuştur” ve “Çalıştığım işletmede terfi etmemde çalışkan biri olmamın önemli bir etkisi olmuştur” maddelerinden oluĢmuĢtur. Maddelerin her biri dörtlü Likert ölçeğine göre (4 = Tamamen katılıyorum, 3= Katılıyorum, 2= değerlendirilmiĢtir. Katılmıyorum ve 1= Kesinlikle katılmıyorum) olarak 74 3.4. AraĢtırma Evreni ve Örneklem ÇalıĢma evrenini Financial Times Europe 500 listesine giren Türk iĢletmelerinin kadın çalıĢanları oluĢturmaktadır. 2005 yılında Financial Times 500 listesinde yer alan bu 11 Türk iĢletmesi kurumsal ve büyük ölçekli iĢletmelerdir. Onbir iĢletmenin altısı bankacılık ve finansal hizmetler sektöründe faaliyet gösterirken beĢ tanesi de çok sayıda faaliyet alanına girmiĢ holding Ģeklinde yapılanmıĢ büyük iĢletmelerdir. Bu iĢletmelerin çalıĢma evreni olarak alınmasında etken olan birden fazla neden vardır. Her Ģeyden önce çalıĢma amacı olan çalıĢan kadınların cam tavanı aĢma veya kariyer ilerletme stratejileri ancak büyük ölçekli, kurumsallaĢmasını tamamlamıĢ, yönetim yapı ve süreçlerini sistematikleĢtirmiĢ iĢletmelerde izlenebilir. Bu çerçevede değerlendirildiğinde araĢtırma evrenini oluĢturan bu iĢletmelerin Financial Times 500’de yer alması kurumsal yapı ve sistematik yönetim süreçlerine sahip olduklarının teyidi olarak algılanmıĢ ve yorumlanmıĢtır. Zira Financial Times 500’e giren iĢletmelerin bu listede yer almalarının tek nedeni karlılıkları ya da finansal büyüklükleri değil aynı zamanda sosyal sorumluluk ile ilgili ilke ve politikaları iĢletmenin terfi kararlarını da içeren tüm karar süreçlerine yansıtmıĢ olmalarıdır. Bir baĢka ifade ile bu iĢletmeler karar ve faaliyetleri ile ilgili hissedarlarına ve paydaĢlarına açıklama sorumluluğu olan iĢletmelerdir. AraĢtırma evreninin Financial Times 500 listesinde yer alan 11 Türk iĢletmesi olarak belirlenmesinin bir diğer nedeni de Türkiye’nin Avrupa Birliğine katılma sürecindeki gayretleridir. Türkiye’nin Avrupa Birliği ile bütünleĢme çabaları sürerken bu iĢletmelerin bu aĢamada Financial Times 500’de yer almaları, onların iĢletme yapısı ve yönetim süreçlerini, insan kaynakları yönetimi sistemlerini Avrupa Birliği normlarına daha uygun hale getirmiĢ olduklarını göstermektedir. AraĢtırma örneklemini Financial Times 500’de yer alan Türk iĢletmelerinde çalıĢan 230 kadın oluĢturmaktadır. Örneklem rahatlık veya kolaylık yöntemi ile belirlenmiĢtir. Sistematik bir örneklem yönteminin araĢtırma amacına uygun sonuç üretemeyeceği veya öngörülemeyen engeller ortaya çıkaracağı düĢüncesinden hareketle 75 2 haftalık bir süre içerisinde mümkün olduğunca fazla sayıda kadın çalıĢandan kadınların cam tavanı aĢma stratejileri ile ilgili bilgi toplanmıĢtır. Bu doğrultuda araĢtırmacı tarafından hazırlanan 400 anket Financial Times 500 listesine giren 11 iĢletmenin Ġstanbul merkez ofislerine araĢtırmacı tarafından elden teslim edilmiĢtir. AraĢtırmaya katılmaya gönüllü kadın çalıĢanlara dağıtılan anketlerin 3 gün sonra kendilerinden geri toplanacağı bilgisi verilmiĢtir. AraĢtırmaya veri sağlayan 11 iĢletmenin insan kaynakları biriminde çalıĢan birer yetkili ile toplam 400 anket formu dağıtılmıĢ ve 11 iĢletmenin kadın çalıĢanları tarafından 3 gün içerisinde yanıtlanan formlar elden araĢtırmacıya teslim edilmiĢtir. Teslim edilen anket formu 230 adettir. Geri dönen bu 230 anket formunun eksik yanıtlardan dolayı sadece 196 tanesi analize elveriĢli olarak nitelendirilmiĢtir. Analize dahil edilmeyen 34 ankette ya demografik değiĢkenlerin cevaplanmamıĢ olduğu ya da stratejiye iliĢkin ifadelerin önemli bir kısmının değerlendirilmediği belirlenmiĢtir. 3.5. Verilerin Analizi Bu çalıĢmada, Financial Times 500 listesine giren Türk iĢletmelerinde çalıĢan kadınların kullandıkları kariyer ilerletme stratejilerinin terfileri ile olan iliĢkisini belirlemek için çoklu regresyon analizi kullanılmıĢtır. Bu Ģirketlere ait kurumsal bilgilere ek kısmında yer verilmiĢtir. Çoklu regresyon yöntemi kadınların kullandıkları kariyer ilerletme stratejilerinin baĢardıkları terfi ile olan iliĢkisini anlama ve saptamaya olanak veren bir istatistiksel yöntemdir. AraĢtırmanın bağımlı değiĢkeni terfi sayısını (nispi değiĢken) ile bağımsız değiĢkenler arasındaki korelasyonu saptamak için çoklu regresyon analizi kullanılmıĢtır. Çoklu regresyon yöntemi aynı zamanda her bir bağımsız değiĢkenin bağımlı değiĢken üzerindeki etkisini anlamaya da fırsat vermektedir. Bir baĢka ifade ile çoklu regresyon yöntemi hangi bağımsız değiĢkenlerin terfi sayısını açıklamada önemli olduğunu hangilerinin önemsiz olduğunu anlamaya fırsat vermektedir. Çoklu regresyon analizi diğer taraftan bağımlı ve bağımsız değiĢkenler 76 arasındaki iliĢkinin istatistiksel anlamda geçerliliğine ve anlamlılığına ait fikir vermektedir. Bu çalıĢmada kullanılan bir diğer istatistiksel analiz yöntemi de tek yönlü varyans analizidir (One-Way ANOVA). Bu yöntemi kullanarak, Financial Times 500 listesinde yer alan bankalar ve diğer iĢletmelerde çalıĢan kadınlar hem tercih ettikleri stratejiler hem de çalıĢma hayatında baĢardıkları terfi sayısı açısından karĢılaĢtırılmıĢtır. Terfi sayısı bağımlı değiĢken olarak modelde yer alırken tercih edilen en etkin kariyer stratejileri ve kurum türü (banka ve diğer) bağımsız değiĢken olarak kullanılmıĢtır. AraĢtırmada kullanılan açık uçlu soruyla ölçekte yer alan stratejiler haricinde kadınların kullandıkları veya etkin olduğuna inandıkları strateji kalitatif araĢtırma yöntemi ile incelenmiĢtir. 3.6. AraĢtırmanın Kısıtları Tüm sosyal bilimler çalıĢmalarında olduğu gibi bu araĢtırmanın da bazı kısıtları bulunmaktadır. Öncelikle araĢtırma örneklemine iliĢkin kısıtlardan veri toplama yönteminin sistematik olmayıĢı, rahatlık ve kolaylık yöntemi ile sadece 230 kiĢiye ulaĢılmıĢ olması araĢtırmanın önemli kısıtlarındadır. AraĢtırmaya dahil edilmeyen medeni durum, çocuk sayısı gibi demografik değiĢkenlerin etkisi ölçülmemiĢtir. Ayrıca araĢtırma aracının anket olması da ayrı bir kısıttır. AraĢtırmanın bir diğer önemli kısıtı ise araĢtırma anketlerinin katılımcıların iĢ saatlerinde cevaplanması olmuĢtur. Bu anlamda özellikle bankacılık gibi yoğun iĢ temposu içersinde anketlerin cevaplanmıĢ olması çalıĢmanın önemli bir kısıtıdır. ÇalıĢmaya iliĢkin baĢka bir kısıt ise açık uçlu soruya verilen yanıtlarda yer alan ve etik olmayan stratejilerdir. Katılımcılardan bazılarının diğerlerinin kullandıkları stratejiler olarak belirttiği etik olmayan stratejiler bu araĢtırmanın kapsamında yer almamaktadır. Bu araĢtırmada sadece etik olan kariyer ilerletme stratejileri saptanmaya çalıĢılmıĢtır. Ankette yer alan açık uçlu bu soruya katılımcının kendisinin kullandığı ve sadece etik olan stratejileri açıklaması için yer verilmiĢtir. Ancak katılımcıların bir kısmı bu soruyu özüne uygun biçimde cevaplamamıĢ ve diğerlerinin stratejisi olarak etik olmayan sttaejilerin kariyer ilerletmede etkinliğinden bahsetmiĢlerdir 77 AraĢtırmanın önemli bir diğer kısıtı ise birim ve Ģube müdürlerinden daha üst düzeyde çalıĢan yöneticilere ulaĢılmamıĢ olmasıdır. Örnekleme üst pozisyonlara ulaĢmıĢ katılımcılar da dahil edilmesi sonuçları daha genellenebilir hale getirecektir. 78 DÖRDÜNCÜ BÖLÜM ARAġTIRMA BULGULARI ve DEĞERLENDĠRMELER Kadınların kariyer ilerletme stratejilerini belirlemeye yönelik yapılan bu araĢtırmada toplam 196 kadın çalıĢana anket aracılığı ile ulaĢılmıĢtır. Bu kadınların tamamı meslek hayatları boyunca en az bir defa terfi (kariyer ilerletme) etmiĢtir. Anket verilmeden önce bu bilgi sorulmuĢ ve henüz terfi etmemiĢ olan kadın çalıĢanlara anket verilmemiĢtir. Anketlerin örneklem grubuna iletilmesi ve toplanması bir ay sürmüĢtür. AraĢtırmacı anketleri ilgili iĢletmelere elden götürüp toplamıĢtır. ÇalıĢmanın büyük bir kısmı özellikle ulaĢım kolaylığı açısından Ģirket genel müdürlüklerinin bulunduğu Ġstanbul’da yapılmıĢtır. Böylece örneklemin daha geniĢ bir kitleyi kapsayacağı düĢünülmüĢtür. Verilerin analizi için öncelikle tanımlayıcı analizlerle aritmetik ortalama, medyan, standart sapma gibi merkezi eğilim ölçüleri belirlenmiĢtir. Farklı gruplar arasındaki ortalama farklılıklarını karĢılaĢtırmak için kullanılan ANOVA testi ve çoklu regresyon analizleri ile araĢtırma hipotezleri test edilmiĢtir. Bu araĢtırmada Regresyon ve ANOVA analizleri için sosyal bilimlerde genel olarak kullanılan p değeri için .05 önem düzeyi kabul edilmiĢtir. Eğer p değeri .05’ten küçükse sonuç istatistiksel olarak anlamlı kabul edilmiĢ, büyükse iliĢkinin istatistiksel olarak anlamlı olmadığı kabul edilmiĢtir. Ayrıca açıklayıcı değiĢkenlerin bağımlı değiĢkeni etkileme gücünü gösteren beta katsayısı ile ortalamadan sapmayı gösteren standart sapma değeri de örneklemi tanımlayıcı önemli katsayılar arasında yer almaktadır. Örneklemin analizi için kullanılacak olan iliĢki testleri ile berbaer bağımsız değiĢkenkelerin birbirini etkileme gücünü gösteren ETA ve Pearson korelasyon katsayılarına da bakılmıĢtır. 79 4.1. Örneklem Grubuna ĠliĢkin Tanımlayıcı Bilgiler Ankette yer alan beĢ demografik değiĢkene iliĢkin bilgiler aĢağıda yer almaktadır. Bu değiĢkenlerden yaĢ, mevcut iĢteki deneyim ve genel deneyim kategorik değiĢkenlerdir. Tablo 4.1’de görüldüğü üzere örneklemin % 64,3’ü üniversite mezunu, % 14,3’ü yüksek lisans mezunu, %12,2’ si lise mezunu ve %7.7’si meslek yüksel okulu mezunudur. AraĢtırmaya katılan kadın çalıĢanların büyük bir bölümü üniversite mezunudur. Tablo 4.1 AraĢtırma Örnekleminin Eğitim Durumu Frek ans 24 Yüzde 12 .2 Kümülat if Yüzde 12 .2 MYO 15 7.7 19 .9 Fa kült e 12 6 64 .3 84 .2 Yuksek L isan s 28 14 .3 98 .5 Dok t ora 3 1.5 10 0.0 T ot al 19 6 10 0.0 E git im Düzey i L ise Tablo 4.2 katılımcıların ünvan durumuna göre dağılımını göstermektedir. Tabloda kullanılan birinci derece yetki kıdemli memurları ve uzman yardımcılarını ifade etmek için kullanılmıĢtır. Ġkinci derece yetki ise uzman, Ģef yardımcısı, yönetmen yardımcısı ve yetkili yardımcısı pozisyonlarını içermektedir. Üçüncü derece yetki Ģef, yönetmen, yetkili ve kıdemli Ģef pozisyonlarını içermektedir. Dördüncü derece yetki müdür yardımcısı ve bazı bankalarda kullanılan ve sorumluluk olarak müdür yardımcısı pozisyonuna denk gelen ikinci müdür pozisyonlarından oluĢmaktadır. Son olarak beĢinci derece ise katılımcıların arasında en yetkili durumda olan Ģube müdürleri ve birim müdürlerini içermektedir. 80 Tablo 4.2 AraĢtırma Örnekleminin Unvan Durumu Frek ans 29 Yüzde 14 .8 Kümülat if Yüzde 14 .8 II. Derece 64 32 .7 47 .4 III. Derece 37 18 .9 66 .3 IV. Derece 41 20 .9 87 .2 V Derec e 25 12 .8 10 0.0 19 6 10 0.0 Unv an Durumu I. Derec e T op lam Katılımcıların unvan durumu ankette direk sorulmuĢ daha sonra verilerin analiz programına aktarımı esnasında Tablo 4.2’deki haline dönüĢtürülmüĢtür. Bu dönüĢtürmeler SPSS 14.0 programındaki recode fonksiyonu ile anketten gelen ham bilgiler dönüĢtürülerek elde edilmiĢtir. Tablodan da görüleceği gibi katılımcıların %32.7’si ikinci derece yetkililerden yani uzman, Ģef yardımcısı, yardımcı yönetmen ve yetkili yardımcısından oluĢmaktadır. Katılımcıların %20.9’u dördüncü derece yetkililerden oluĢmaktadır. Örneklemin %18.9’u üçüncü derece yetkililerden, %14.8’i birinci derece yetkililerden; 12.8’i ise beĢinci derece yetkililerden yani Ģube ve birim müdürlerden oluĢmaktadır. Tablo 4.3’de katılımcıların yaĢ dağılımları görülmektedir. Tablo ham yaĢ verilerinin sınıflandırılması ile elde edilmiĢtir. Buna göre 20-24 yaĢ aralığında bulunan kadın çalıĢanlar örneklemin %3.6’sını oluĢturmaktadır. 25-29 yaĢ aralığında olanlar ise katılımcıların %24.5’ini oluĢturmaktadır. Tabloda 30-34 yaĢ aralığında bulunan katılımcıların %35.2’si yer almaktadır. 35-39 yaĢ aralığında olan kadın çalıĢanlar katılımcıların %17.3’ünden oluĢmaktadır. 40-44 yaĢ aralığında olan kadınlar ise katımcıların %13.3’ünü oluĢturmaktadır. Son olarak katılımcıların %3.6’sı 45-49 yaĢ aralığındaki kadın çalıĢanlardan ve 50 ve üstü yaĢ aralığında ise 5 kadın yer almaktadır ve katılımcıların % 2.6’sını oluĢturmaktadır. 81 Tablo 4.3 AraĢtırma Örnekleminin YaĢ Durumu Y as Durumu Frekans 7 20-24. Y üz de 3.6 Kümülatif Y üz de 3.6 24-29. 48 24 .5 28 .1 30-34. 69 35 .2 63 .3 35-39. 34 17 .3 80 .6 40-44. 26 13 .3 93 .9 45-49. 7 3.6 97 .4 50+ 5 2.6 10 0.0 19 6 10 0.0 Toplam Tablo 4.4’de katılımcıların mevcut iĢyerlerindeki deneyimlerine göre dağılımı görülmektedir. Bu tablodaki verilerde ham verilerden kategorikleĢtirilerek elde edilmiĢtir. Tabloların elde edilmesinde SPSS 14.0 programının recode fonksiyonu kullanılmıĢtır. Tabloda mevcut iĢyerindeki deneyim süresi bakımından en kalabalık grubu 55 kadın çalıĢan ile 11-20 yıl aralığında deneyim sahibi olanların oluĢturduğu görülmektedir. Katılımcıların % 27’si ise 31-40 yıl deneyime sahip olan kadın çalıĢanlardan oluĢmaktadır. Tabloda katılımcıların 48’inin mevcut iĢyerlerinde 0-10 yıl aralığında deneyim sahibi olduğu görülmektedir. Son olarak katılımcıların 40’ı ise mevcut iĢyerindeki deneyim süresini 21-30 yıl aralığı olarak belirtmiĢtir. Tablo 4.4 AraĢtırma Örnekleminin Mevcut ĠĢteki Deneyim Durumu Mevcut ĠĢteki Sıklık Yüzde Kümülatif Yüzde 0-10 Yıl 48 24.5 24.5 11-20 Yıl 55 28.1 52.6 21-30 Yıl 40 20.4 73.0 31-40 Yıl 53 27.0 100 Toplam 196 100 Deneyim 82 Tablo 4.5’te katılımcıların toplam iĢ deneyim süreleri görülmektedir. Tablodaki veriler ham verilerin gruplandırılması ile elde edilmiĢtir. Verilerin dönüĢtürülmesinde SPSS programının “recode” iĢlevi kullanılmıĢtır. Tabloda “1” 0-10 yıl deneyim süresini, “2” 11-20 yıllık genel deneyim süresini, “3” 21-30 yıl genel deneyim süresini, “4” 3140 yıl genel deneyim süresini ifade etmektedir. Katılımcıların genel mesleki deneyim durumuna bakıldığında en kalabalık grubu (%58.7) 0-10 yıl arası deneyimi olan 115 kadın çalıĢan oluĢturmaktadır. Katılımcılardan 11-20 yıl arası genel deneyimi olanlar ise 64 kiĢiden oluĢmaktadır. Tablo 4.5 AraĢtırma Örnekleminin Genel Deneyim Durumu 1.00 Frekans 11 5 Yüz de 58 .7 Kümülatif Yüz de 58 .7 2.00 64 32 .7 91 .3 3.00 14 7.1 98 .5 4.00 3 1.5 10 0.0 Total 19 6 10 0.0 Genel Deneyim Suresi Tablo 4.6. çalıĢmada yer alan yaĢ, eğitim, unvan, mevcut iĢ deneyimi ve genel deneyim süresinden oluĢan ve araĢtırma problemleri için analize tabi tutulacak tüm demografik değiĢkenlere iliĢkin normallik değerlerini göstermektedir. Tabloda veri setinin maksimum, minumum, standart sapma ve normallik değerleri olarak bilinen çarpıklık ve basıklık değerleri görülmektedir. Skewness değeri, verilerin ne kadar normal dağıldığını göstermektedir. Yani verilerin veri setinin ortalaması etrafında ne derece simetrik dağıldığını gösteren değerlerdir. Normallik varsayımı için ideal Skewness değeri 0 olup bunun rastsal verilerde elde edilmesi oldukça zordur. Normallik eğrisinin sivriliği ve basıklığı ise Kurtosis değeri ile ölçülmektedir. Tablo 4.6’da tüm Skewness ve Kurtosis değerlerinin ±2 arasında dağıldığı görülmektedir. Veri setine ait Skewness (Çarpıklık) ve Kurtosis ( Basıklık) değerlerinin çalıĢmanın normallik varsayımını karĢıladığı kabul edilmiĢtir. Ayrıca yukarda ayrı ayrı yer verilen demografik değiĢkenlere iliĢkin dağılım eğrilerinde de bu durum açıkça görülmektedir. 83 Tabloda katılımcıların ortalama yaĢının 33.5 olduğu görülmektedir. Eğitim ve unvan verileri sınıflandırılmıĢtır. Katılımcıların eğitim ortalaması 2.85 yani üniversite mezunu hatta yüksek lisans derecesine yakındır. Bu durum, örneklemin %80’inin eğitim düzeyinin en az üniversite mezunu veya bir yüksek lisans veya doktora derecesine sahip olmasının bir sonucudur. Örneklemin unvan durumuna bakıldığında katılımcıların ortalama unvan derecesinin 2.63 yani 2 ile 3. yetki derecesi arasında olduğu görülür. Yukardaki unvana iliĢkin açıklamalardan hatırlanacağı üzere ikinci derece yetki uzman, Ģef yardımcısı, yönetmen yardımcısı ve yetkili yardımcısı pozisyonlarını içermektedir. Üçüncü derece yetki ise Ģef, yönetmen, yetkili ve kıdemli Ģef pozisyonlarını içermektedir. Tabloda yer alan bir diğer demoğrafik değiĢken ise mevcut iĢ deneyimi ve genel iĢ deneyimidir. Katılımcıların ortalama mevcut iĢ deneyiminin 8.71 yıl olduğu ve genel iĢ deneyimi ortalamasının 10.90 yıl olduğu görülmektedir. Tablo 4.6 Örneklemin Demografik DeğiĢkenlerine ĠliĢkin Bazı Ġstatistiksel Değerler N DeğiĢkenler Minu Maksim Ortala mum um ma SS Çarpıklık Basıklık YaĢ 196 20,00 58,00 33,50 6,48 ,92 ,96 Eğitim 196 1,00 5,00 2,85 ,87 ,-71 ,72 Unvan 196 1,00 5,00 2,63 1,14 ,67 ,09 Sirket Deneyim 196 1,00 38,00 8,71 6,42 1,13 1,55 Genel Deneyim 196 11,00 38,00 10,91 6,91 1,10 1,35 Örnekleme ait tanımlayıcı bilgiler yukarda Tablo 4.6’da özetlenmiĢtir. Burada yer verilen bilgilerin ardından araĢtırma sorularına yanıt aranacaktır. 84 4.2. Kariyer Ġlerletme Stratejisinin Terfi Sayısı ile ĠliĢkisi ÇalıĢmanın ilk araĢtırma sorusu kariyer ilerletmesi (terfi sayısı) ile kariyer ilerletme stratejileri arasındaki iliĢkiyi saptamaya yöneliktir. Bu araĢtırma sorusuna iliĢkin boĢluk hipotezleri Ģunlardır: AraĢtırma Sorusu 1: Kadınların iĢ yerinde ulaĢtıkları terfi sayısı ile kariyer ilerletme stratejileri arasında iliĢki var mıdır? Bu soruyu yanıtlamak için Ģu hipotezler geliĢtirilmiĢ ve test edilmiĢtir: Hipotez 1: Kadınların ulaĢtıkları terfi sayısı ile kariyer ilerletme stratejileri arasında anlamlı bir iliĢki yoktur. Hipotez 1 A: Kadınların ulaĢtıkları terfi sayısı ile genel ve mesleki eğitim stratejisi arasında anlamlı bir iliĢki yoktur. Hipotez 1 B: Kadınların ulaĢtıkları terfi sayısı ile sosyal iliĢkiler geliĢtirme stratejisi arasında anlamlı bir iliĢki yoktur. Hipotez 1 C: Kadınların ulaĢtıkları terfi sayısı ile iĢ yerinde sunulan kariyer programlarına katılım stratejisi arasında anlamlı bir iliĢki yoktur. Hipotez 1 D: Kadınların ulaĢtıkları terfi sayısı ile mentordan yardım alma stratejisi arasında anlamlı bir iliĢki yoktur. Hipotez 1 E: Kadınların ulaĢtıkları terfi sayısı ile yüksek performans gösterme stratejisi arasında anlamlı bir iliĢki yoktur. Tablo 4.7’de bu değiĢkenlerin ortalama, standart sapma, çarpıklık ve basıklık değerleri görülmektedir. Stratejilerin ortalama değerlerine bakıldığında katılımcıların kariyer ilerletmek için en sık kullandığı stratejinin “eğitim stratejisi” olduğu görülmektedir. Zira eğitim stratejisinin ortalaması 3.18’dir. 85 Eğitim stratejisinden sonra en sık kullanılan stratejinin 3.15 ortalama değeri ile “yüksek performans göstermek” olduğu görülmektedir. “Sosyal iliĢkileri geliĢtirerek” kariyer ilerletmenin ortalaması ise 2.73’dir. Bu değer ölçekte “katılmıyorum” ile “kesinlikle katılmıyorum” ifadelerinin arasında yer almaktadır. Yani araĢtırmaya katılan kadınların en çok kullandığı iki strateji “eğitim” ve “yüksek performans” gösterme olarak görülmektedir. Katılımcıların kariyer programlarını kullanma ortalaması 2.66; mentordan yardım alma stratejisini kullanma ortalaması ise 2.51 olarak görülmektedir. Tablo 4.7’de görüldüğü gibi sadece “eğitim” ve “yüksek performans gösterme” stratejilerinin ortalaması “katılıyorum” ile “tamamen katılıyorum” ifadeleri arasında yer almaktadır. Terfi sayısının ortalamasının ise 2.25 olduğu görülmektedir. Yani katılımcıların kariyer hayatları boyunca ortalama terfi sayısı 2.25 olarak bulunmuĢtur. Tablo 4.7 Terfi Sayısı ve Kariyer Ġlerletme Stratejilerine ĠliĢkin Merkezi Eğilim Değerleri Kariyer Ilerletme Stratejileri ve T erfi Sayisi Egitim N Mean SS Skewness 190 3.18 .73 -.98 .87 Sosyal Iliski 191 2.73 .80 -.30 -.52 Kariyer Programlari 185 2.66 .89 -.28 -.83 Mentordan Yardim 183 2.51 .81 .05 -.80 Yuksek Perform ans Gosterme 193 3.15 .79 -.81 -.02 T erfi Sayisi 196 2.25 1.63 3.13 18.73 Kurtosis AĢağıda bağımsız değiĢkenlerin birbirini etkileme gücünü gösteren Pearson korelasyon katsayılarını içeren Tablo 4.8 görülmektedir. Tabloya göre “kariyer programlarına katılma” stratejisi ile “mentordan yardım alma” arasında diğerlerine göre daha yüksek bir korelasyon bulunmaktadır. 86 Ayrıca kariyer programlarına katılma ile sosyal iliĢki geliĢtirme stratejisi arasında da diğer stratejilere göre daha yüksek (.55) bir iliĢki olduğu saptanmıĢtır. Kariyer programlarına katılma stratejisi ile iliĢki olduğu saptanan mentordan yardım alma ve sosyal iliĢki geliĢtirme stratejilerinin kendi aralarında da iliĢkili olduğu saptanmıĢtır. Tabloda bu iki strateji arasında pozitif .47 kuvvetinde bir iliĢki olduğu görülmektedir. Tablo 4.8 AraĢtırma DeğiĢkenlerine ĠliĢkin Korelasyon Katsayıları Terfi Sayisi Terfi Sayisi ve Stratejiler Pearson Korelasyon Terfi Sayisi 1.00 Katsayilari Egitim .12 p Degerleri Egitim Sosyal Iliski Kariyer Mentordan Programlari Yardim Alma Yüksek Performans Gösterme 1.00 Sosyal Iliski .13 -.03 1.00 Kariyer Programlari .17 .31 .55 1.00 Mentordan Yardim Alma .19 .33 .47 .71 1.00 Yuksek Performans Gosterme .23 .42 .37 .43 .34 1.00 .00 1.00 Terfi Sayisi . Egitim .05 Sosyal Iliski .04 .35 Kariyer Programlari .01 .00 .00 Mentordan Yardim Alma .00 .00 .00 .00 Yuksek Performans Gosterme .00 .00 .00 .00 Tablo 4.9 ise kadınların iĢ yerinde ulaĢtıkları terfi sayısı ile kariyer ilerletme stratejileri arasındaki iliĢkiyi belirlemeye yönelik regresyon analizi sonuçlarını göstermektedir. Tabloda bağımsız değiĢken olarak alınan stratejilerin bağımlı değiĢken olan terfi sayısı ile iliĢkileri görülmektedir. Kurulan modelin p=.027 değeri ile .05 87 anlamlılık düzeyinde istatistiksel olarak anlamlı olduğu bulunmuĢtur. Tabloda p= .05 önem derecesinde anlamlı tek stratejinin yüksek performans gösterme olduğu görülmektedir. Tabloda görülen R² değeri olan .069 terfi sayısının stratejileri açıklama gücünü göstermektedir. Tabloda görülen beta değerleri standartlaĢtırılmıĢtır bu nedenle beta sabit değeri görülememektedir. Modelin açıklama gücünü gösteren R² değeri tabloda görülmekte olup, geriye kalan kısmı ise modelde yer almayan farklı değiĢkenlerle açıklanabilir. Bunlar katılımcıların medeni durumları, çocuk sayıları gibi modele dahil edilmeyen demografik nitelikler olabileceği gibi örgüt kültürü ve iĢ yerinin ayrımcılık düzeyi olarak da düĢünülebilir. Katılımcıların açık uçlu soruda belirttikleri etik olmayan stratejiler de modele dahil edilebilir. Bu husus bölümün sonunda ayrıca tartıĢılacaktır. Tablo 4.9 Terfi Sayısı ve Kariyer Ġlerletme Stratejilerine ĠliĢkin Regresyon Analizi Sonuçları Stratejiler Beta Sabit Genel Eğitim ve Mesleki Eğitim Sosyal ĠliĢki GeliĢtirme Kariyer Programları Mentordan Yardım Alma Yüksek Performans Gösterme P=.027* R²=.069 F=2.601 * p= .05 Önem derecesinde anlamlı ** p=.05 düzeyinde anlamlı P Değeri .164 .002 .978 .003 -.001 .127 .979 .991 .233 .189 .036* 88 4.3. Kadınların Kariyer Ġlerletme Stratejilerinin Demografik Özelliklerle ĠliĢkisi Ġkinci araĢtırma sorusu demografik özelliklerle kadının kariyer ilerletmesi (terfi sayısı) arasındaki iliĢkiyi saptamayı amaçlamaktadır. AraĢtırma Sorusu 2: Kadınların bireysel ve demografik özellikleri ile iĢ yerinde ulaĢtığı terfi sayısı arasında bir iliĢki var mıdır? Bu soruyu yanıtlamak için Ģu boĢluk hipotezleri geliĢtirilmiĢ ve test edilmiĢtir. Hipotez 2: Kadınların ulaĢtıkları terfi sayısı ile demografik özellikleri arasında anlamlı bir iliĢki yoktur. Hipotez 2 A: Kadınların ulaĢtıkları terfi sayısı ile yaĢ arasında anlamlı bir iliĢki yoktur. Hipotez 2 B: Kadınların ulaĢtıkları terfi sayısı ile eğitim düzeyi arasında anlamlı bir iliĢki yoktur. Hipotez 2 C: Kadınların ulaĢtıkları terfi sayısı ile iĢteki pozisyon arasında anlamlı bir iliĢki yoktur. Hipotez 2 D: Kadınların ulaĢtıkları terfi sayısı ile mevcut iĢ yerindeki deneyim süresi arasında anlamlı bir iliĢki yoktur. Hipotez 2 E: Kadınların ulaĢtıkları terfi sayısı ile genel deneyim süresi arasında anlamlı bir iliĢki yoktur. Bu araĢtırma sorusu için geliĢtirilen regresyon modelinin analizinde veriler kukla (dummy) değiĢken haline getirilmiĢtir. Bu dönüĢtürme için kariyer ilerletme stratejilerine iliĢkin ortalama değerler ayrım kriteri olarak kullanılmıĢtır. Örneğin yaĢ ortalaması olan 33 yılın altındaki değerler 0, 33’ün üstündeki değerler 1 olarak kodlanmıĢtır. Benzer Ģekilde katılımcıların eğitim düzeyine iliĢkin veriler de kukla değiĢken dönüĢtürmesi için üniversite mezunu olanlar ve olmayanlar 89 ayrım kriteri olarak kabul edilmiĢtir ve üniversite mezunu olanlar “0”, olmayanlar “1” olarak SPSS’in recode fonksiyonu ile yeniden kodlanmıĢtır. Katılımcıların ünvanları da dummy değiĢken haline getirilmiĢtir. DönüĢtürme için yönetici olan ve olmayanlar genellenerek yeniden kodlanmıĢtır. Mevcut iĢteki deneyim ve genel mesleki deneyim süreleri için de veri setinin ortalama değerleri kriter olarak alınmıĢ ve ortalama değerin altında kalanlar “0” ve üstünde olanlar “1” olarak yeniden kodlandırılmıĢtır. Tablo 4.10’da regresyon modelinde kullanılan ETA korelasyon katsayıları yer almaktadır. Tabloda ünvanla terfi sayısı arasındaki iliĢkinin yüksek olduğu (-.220) görülmektedir. Unvanla terfi arasındaki negatif yönlü bu yüksek iliĢki katılımcıların mesleklerinde ilerledikçe terfi etmelerinin güçleĢtiği anlamına gelmektedir. Bu iliĢkiyle ilgili daha detaylı açıklamaya sonuç kısmında yer verilecektir. Ayrımcılıkla ilgili kuramsal yazının incelendiği ikinci bölümde belirtildiği gibi kadınların cam tavanla yüzyüze gelmeleri mesleklerinde ilerledikçe daha belirgin bir hal almaktadır. Tablo 4.10’da terfi sayısı ile demoğrafik değiĢkenler arasındaki birlikte değiĢimi gösteren ETA katsayıları görülmektedir. 0 ile 1 arasında değiĢen ETA katsayısı, 1’e yaklaĢtıkça iki değiĢken arasındaki iliĢkinin güçlendiğine iĢaret etmektedir. Tabloda görüldüğü gibi terfi sayısı ile unvan arasında .594 kuvvetinde bir iliĢki bulunmaktadır. Diğer bağımsız değiĢkenlerle terfi sayısı arasında zayıf bir iliĢki bulunmaktadır. ĠliĢki dereceleri aĢağıda Tablo 4.10’da görülmektedir. Tablo 4.10 Demografik Degiskenler ve Terfi Sayısı Arasındaki ĠliĢkiye Yönelik ETA Katsayıları Terfi Sayısı (Bağımlı DeğiĢken) YaĢ Eğitim Unvan Mevcut ĠĢteki Deneyim Genel Deneyim ETA .151 .082 .594 .089 .190 90 Tablo 4.11’de kadınların bireysel ve demografik özellikleri ile iĢ yerinde ulaĢtığı terfi sayısı arasındaki iliĢkiyi belirlemeye yönelik çoklu regresyon analizi sonuçları yer almaktadır. Tabloya göre terfi sayısı bağımlı değiĢken olarak kabul edilmiĢ ve diğer tüm demografik özellikler bağımsız değiĢken olarak alınmıĢtır. Tablo 4.11’de yer alan R² değeri bağımsız değiĢkenlerin bağımlı değiĢkeni açıklama gücünü ifade etmektedir. Buna göre terfi sayısının % 34’ü modelde yer alan demografik değiĢkenlerle açıklanmaktadır. Kalan kısmının ise modelde yer almayan medeni durum, çocuk sayısı gibi önemli demografik değiĢkenlerle açıklanabileceği düĢünülmektedir. Modelin önem derecesi olan p değeri .000’dır. Buna göre model istatistiksel olarak anlamlıdır. Ayrıca iliĢkinin istatistiksel olarak anlamlılık gücünü gösteren F değeri de 19.532 olarak bulunmuĢtur. Tablo 4.11 Terfi Sayısı ve Demografik Özelliklere ĠliĢkin Regresyon Analizi Sonuçları Demoğrafik Değiskenler Beta p Değeri .000 Sabit YaĢ .043 .604 Eğitim -.105 .097 Ünvan -.496 .000* Mevcut ĠĢteki Deneyim .053 .562 Genel Deneyim .153 .146 R² = F = P = *p = .341 19.532 .000 .05 Önem derecesinde anlamlı Modelde p=.05 düzeyinde anlamlı çıkan tek demografik değiĢkenin unvan olduğu görülmektedir. Terfi sayısını açıklamada unvanın anlamlı olması oldukça anlaĢılır bir durumdur. ÇalıĢanlar kariyer ilerletmesi olarak baĢlangıçta daha hızlı ilerlerken üst pozisyonlara geldikçe ilerleme hızı yavaĢlamaktadır. Zira iliĢkinin gücünü ve yönünü gösteren beta değiĢkeni unvan için -.496 olarak yani negatif yönlü bulunmuĢtur. Diğer demografik değiĢkenler olan yaĢ, eğitim durumu, mevcut Ģirketteki deneyim süresi ve genel deneyim süresi terfi sayısını açıklamada p=.05 düzeyinde anlamlı bulunmamıĢtır. Modelde beta katsayısı standartlaĢtırılmıĢ olduğu için beta sabit değeri görülmemektedir. 91 4.4. En Etkin Kariyer Ġlerletme Stratejisi ile Demografik Özelliklerin ĠliĢkisi AraĢtırma sorusu üç demografik özelliklerle en etkin kariyer ilerletme stratejisi arasındaki iliĢkiyi saptamaya yöneliktir. Bu araĢtırma sorusuna iliĢkin hipotezler Ģunlardır: AraĢtırma Sorusu 3: Kadınların bireysel ve demografik özellikleriyle “en etkili” olarak algıladıkları kariyer ilerletme stratejisi arasında bir iliĢki var mıdır? Bu soruyu yanıtlamak için Ģu boĢluk hipotezleri geliĢtirilmiĢ ve test edilmiĢtir. Hipotez 3: Kadınların tercih ettiği en etkili kariyer ilerletme stratejisi ile demografik özellikleri arasında anlamlı bir iliĢki yoktur. Hipotez 3 A: Kadınların tercih ettiği en etkili kariyer ilerletme stratejisi ile yaĢ arasında anlamlı bir iliĢki yoktur. Hipotez 3 B: Kadınların tercih ettikleri en etkili kariyer ilerletme stratejisi ile eğitim düzeyi arasında anlamlı bir iliĢki yoktur. Hipotez 3 C: Kadınların tercih ettikleri en etkili kariyer stratejisi ile iĢteki pozisyon arasında anlamlı bir iliĢki yoktur. Hipotez 3 D: Kadınların tercih ettikleri en etkili kariyer ilerletme stratejisi ile mevcut iĢ yerindeki deneyim arasında anlamlı bir iliĢki yoktur. Hipotez 3 E: Kadınların tercih ettikleri en etkili kariyer ilerletme stratejisi ile genel deneyim süresi arasında anlamlı bir iliĢki yoktur. Bu araĢtırmanın ilk araĢtırma sorusu en etkin kariyer stratejisini belirlemeye yönelikti. Ġlk araĢtırma sorusunun analizi sonucunda p=0.05 anlamlılık düzeyinde kadınların kullandığı en etkin kariyer stratejisinin yüksek performans gösterme stratejisi olduğu saptanmıĢtır. Bu nedenle bu kısımda demografik değiĢkenlerle en etkin kariyer 92 ilerletme stratejisi olarak yüksek performans gösterme stratejisi arasındaki iliĢki aranacaktır. Bağımsız değiĢkenler arasındaki ETA katsayıları daha önce Tablo 4.10’da sunulduğu için burada tekrar edilmemiĢtir. Tablo 4.12 en etkin kariyer ilerletme stratejisi ile demografik özellikler arasındaki iliĢkiye ait regresyon sonuçlarını göstermektedir. Modelin analizi için tüm demografik değiĢkenler kukla (dummy) değiĢken haline getirilmiĢtir. Bu dönüĢtürme için kariyer ilerletme stratejilerine iliĢkin ortalama değerler ayrım kriteri olarak kullanılmıĢtır. Örneğin yaĢ ortalaması olan 33 yılın altındaki değerler “0”, 33’ün üstündeki değerler “1” olarak yeniden kodlanmıĢtır. Benzer Ģekilde katılımcıların eğitim düzeyine iliĢkin veriler de kukla değiĢken dönüĢtürmesi için üniversite mezunu olanlar ve olmayanlar ayrım kriteri olarak kabul edilmiĢtir ve üniversite mezunu olanlar “0”, olmayanlar “1” olarak SPSS’in “recode” fonksiyonu ile yeniden kodlanmıĢtır. Katılımcıların ünvanları da kukla değiĢken haline getirilmiĢtir. DönüĢtürme için veriler yönetici olan ve olmayan Ģeklinde sınıflandırılarak yeniden kodlanmıĢtır. Mevcut iĢteki deneyim ve genel mesleki deneyim süreleri için de veri setinin ortalama değerleri kriter olarak alınmıĢ ve ortalama değerin altında kalanlar “0” ve üstündekiler “1” olarak yeniden kodlandırılmıĢtır. Tablo 4.12’de görüldüğü gibi .05 önem derecesinde model anlamlı bulunmamıĢtır. Yani demografik değiĢkenler en etkin kariyer ilerletme stratejisi olan “yüksek performans göstermeyi” açıklamada, istatistiksel olarak anlamlı değildir. Ayrıca iliĢkinin istatistiksel olarak önem düzeyini gösteren F değeri de oldukça düĢüktür. Kuramsal ve mantıksal olarak yüksek performans gösterme ile yaĢ arasında anlamlı bir iliĢki bulunması beklenmesine rağmen aralarında herhangi bir iliĢki bulunmamıĢtır. Bağımsız değiĢkenlerle bağımlı değiĢkenler arasında anlamlı bir iliĢki bulunmamıĢ olmasından hareketle, modelin R²= .032 değerinin de neden düĢük olduğu açıklanabilir. 93 Tablo 4.12 En Etkin Kariyer Ġlerletme Stratejisi ile Demografik DeğiĢkenler Arasındaki ĠliĢkiye Ait Regresyon Analizi Sonuçları DeğiĢkenler p Değeri Beta ,000 Constant YaĢ -,103 ,331 Eğitim -,057 ,456 Unvan -,147 ,066 Mevcut ĠĢteki -,061 ,590 -,053 ,697 Deneyim Genel Deneyim Bağımlı DeğiĢken: Yüksek Performans Göstermek R²=.032 F=1.246 p=.289 Sonuç olarak Tablo 4.12’de hiçbir demografik değiĢkenin yüksek performans gösterme stratejisini açıklamada p=.05 önem düzeyinde anlamlı olmadığı görülmektedir. 4.5. Kariyer Ġlerletme Stratejisi Bakımından Finans Kurumları ile Diğer Kurumlar Arasındaki Farklılık AraĢtırma sorusu dört finans kurumları (bankalar) ile diğer iĢletmeler arasında kariyer ilerletme stratejisi açısından anlamlı bir fark olup olmadığını anlamaya yöneliktir. Bu araĢtırma sorusu için geliĢtirilen boĢluk hipotezi aĢağıda yer almaktadır. AraĢtırma Sorusu 4: Finans kurumlarında çalıĢan kadınlarla diğer kurumlarda çalıĢan kadınların kullandıkları kariyer ilerletme stratejisi farklı mıdır? Hipotez 4: Finans kurumlarında çalıĢan kadınların kariyer stratejileri ile diğer kurumlarda çalıĢan kadınların kariyer stratejileri arasında fark yoktur. 94 Bu araĢtırma sorusunun analizi için gruplar arasındaki farklılaĢmayı ölçen OneWay ANOVA yöntemi kullanılmıĢtır. Tablo 4.13’de analiz değiĢkenlerine iliĢkin tanımlayıcı bilgiler yer almaktadır. Tabloda görüldüğü gibi eğitim stratejisini kullanma bakımından bankaların değer ortalaması 3.19 iken diğer Ģirketlerin ortalama değeri 3.16’dır. Her iki kurum türü de eğitim stratejisini kullanma sorularına ortalama olarak katılıyorum cevabını vermiĢlerdir. Ayrıca yüksek performans kullanma stratejisi için de benzer durum söz konusudur. Yüksek performans stratejisine bankalar ortalama 3.18 diğer kurumlar 3.09 yanıtını vermiĢlerdir. Tablo 4.13 Kurumlara Gore Kariyer Ġlerletme Stratejilerine Ait Bazı Ġstatistiksel Değerler Stratejiler Kurumlar N Ortalama Standart Sapma Minimum Maksimum Banka Diğer Toplam 111 79 190 3.30 3.16 3.18 .76 .67 .72 1.00 1.00 1.00 4.00 4.00 4.00 Banka Diğer Toplam 112 79 191 2.75 2.70 2.73 .83 .75 .79 1.00 1.00 1.00 4.00 4.00 4.00 Banka Diğer Toplam 109 76 185 2.72 2.55 2.65 .91 .84 .88 1.00 1.00 1.00 4.00 4.00 4.00 Banka Diğer Toplam 107 76 183 2.62 2.35 2.51 .85 .70 .80 1.000 1.000 1.000 4.00 4.00 4.00 Banka Diğer Toplam 113 80 193 3.18 3.09 3.14 .82 .73 .78 1.00 1.00 1.00 4.00 4.00 4.00 Egitim Sosyal Ġliski Kariyer Programları Mentor Yuksek Perfomans Kurum türüne göre hangi stratejinin anlamlı derecede farklılaĢtığı Tablo 4.14’de sunulmuĢtur. Kurum türü dikkate alındığında mentordan yardım alma stratejisini kariyer ilerletme amacı için kullanma açısından istatistiksel olarak anlamlı bir farklılık olduğu Tablo 4.14’de görülmektedir. Mentordan yardım alma stratejisini banka çalıĢanlarının daha sık kullandığı buna karĢılık diğer iĢletmelerde çalıĢanların bu stratejiyi daha az 95 kullandığı görülmektedir. Bankaların kurumsallaĢma düzeyleri göz önünde bulundurulduğunda bu farklılık daha rahat anlaĢılabilir. Bankalar ile diğer iĢletmeler arasında diğer stratejiler açısından ise istatistiksel olarak anlamlı bir farklılık bulunmamıĢtır. Tablo 4.14 Kurumlara Göre Kariyer Ġlerletme Stratejisi Anova Sonuçları Stratejiler Eğitim Sosyal ĠliĢki Kariyer Programları Mentor Yüksek Performans df Mean Square F p Between Groups 1 4.33 .082 .775 Within Groups Total 188 189 .530 Between Groups 1 7.84 .122 .727 Within Groups Total 189 190 .641 Between Groups 1 1.26 1.598 .208 Within Groups Total 183 184 .788 Between Groups 1 3.18 5.026 .026* Within Groups Total 181 182 .634 Between Groups 1 .390 .630 .428 Within Groups Total 191 192 .619 P=.05 düzeyinde anlamlı 4.6. Terfi Sayısı Bakımından Finans Kurumları (Bankalar) ile Diğer Kurumlar Arasındaki Farklılık AraĢtırma sorusu beĢ finans kurumları (bankalar) ile diğer kurumlar arasında terfi sayısı açısından anlamlı bir fark olup olmadığını anlamaya yöneliktir. Bu araĢtırma sorusuna iliĢkin boĢluk hipotezi ise Ģu Ģekildedir: 96 H5 A: Finans kurumları (bankalar) ile diğer kurumlar arasında terfi sayısı açısından anlamlı bir fark yoktur. AĢağıda Tablo 4.15’de bu araĢtırma sorusuna iliĢkin değiĢkenlere ait tanımlayıcı bilgiler yer almaktadır. Tablo 4.15 Kurum Türüne Göre Terfi Sayısına Ait Bazı Ġstatistiksel Değerler Kurum N Ortalama Std. Sapma Minimum Maksimum Banka 114 2.30 1.22 1.00 5.00 82 1.92 1.22 1.00 5.00 196 2.14 1.23 1.00 5.00 Diğerleri Total Tablo 4.15’te kurumların terfi sayısının ortalamaları görülmektedir. Banka çalıĢanlarının ortalama terfi etme sayısı 2.30, diğer iĢletmelerde çalıĢanların terfi sayısı 1.92 olarak bulunmuĢtur. Bu açıklama ıĢığında kurumlar arası terfi sayısının ortalamalarına bakıldığında bankaların terfi sayısının daha yüksek olduğu görülmektedir. Diğer iĢletmelerde çalıĢan katılımcıların ise bankalara göre terfi etme sayısının daha az olduğu bulunmuĢtur. Tablo 4.16 Kurumlara Göre Terfi Sayısındaki FarklılaĢma Bakımından Anova Tablosu Terfi ANOVA Between Groups Within Groups Total Df 1 194 195 Mean Square .218 .185 F 1.179 P Değeri .279 Tabloda bankalarla diğer Ģirketler arasında terfi sayısına göre anlamlı bir fark olup olmadığını gösteren One-Way ANOVA tablosu görülmektedir. Tablo 4.16’ da bankalarla diğer Ģirketler arasında terfi sayısı açısından anlamlı bir fark olmadığı görülmektedir. Önem derecesi p=.05 için p değeri .279 olarak yani .05’ten büyük bulunmuĢtur. Aynı zamanda anlamlılığın düzeyini gösteren F değeri de oldukça düĢük bulunmuĢtur. 97 4.7. Kariyer Ġlerletmede Etkisi Olan Diğer Stratejiler Ankette yer alan 16. ve son soru katılımcıların kullandığı ve terfilerinde etkili olan ancak ankette olmayan diğer stratejileri saptamaya yöneliktir. Bu açık uçlu soruya cevap veren katılımcı sayısı oldukça düĢüktür. Bu düĢüklüğün nedeni anketlerin katılımcıların mesai saatlerinde doldurulması olabileceği gibi farklı nedenleri de olabilir. Birinci iĢletmeden bu soruya cevap veren katılımcılar; dürüst ve çalıĢkan olmak ile torpili belirtmiĢlerdir. Ġkinci iĢletmeden katılımcılar bu soruya; iyi ve kaliteli olmak ile akademik ve duygusal zekanın önemini belirterek cevap vermiĢlerdir. Üçüncü iĢletmeden katılanlar, bir üst yöneticisinin terfi etmesinin kendisinde yarattığı motivasyon ile dürüstlüğü belirtmiĢlerdir. BeĢinci Ģirketten katılımcılar sektörün “altın çocuklarının” satıĢ pazarlamada görev aldığı için müĢteri ile iletiĢim kurmayı beceremeyen ve satıĢ gücü düĢük kiĢilerin yönetici olduğunu belirtmiĢtir ayrıca bu Ģirketten katılanlardan deneyim ve birikim, “adam kayırmacılık” ve doğru zamanda doğru yerde olabilmenin yönetici olmasında etkili olduğunu belirtmiĢlerdir. Yedinci iĢletmede çalıĢan kadınlar özverili çalıĢmak ve herkese değerli olduğunu hissettirmek ile yenilikçi olmanın, çalıĢkan ve zeki olmanın kariyer ilerletmesinde etkili olduğunu vurgulamıĢtırlar. Dokuzuncu Ģirketten katılanlar terfi sürecinde zeka ve yaratıcılık ile fırsatları iyi değerlendirmenin, isteklilik ve torpilin etkisini belirtmiĢlerdir. AraĢtırma evrenini oluĢturan 11 iĢletmeden 3’ünden hiçbir katılımcı bu soruyu yanıtlamamıĢtır. Genel olarak katılımcılardan gelen cevaplardan; dürüstlük, torpil (adam kayırma), fırsatları iyi değerlendirme, doğru zamanda doğru yerde olmak, yaratıcı olmak, zeki olmak, yenilikçi olmak, iĢini sevmek ve kiĢisel hedefler koymak gibi özelliklerin kariyer ilerletmede etkisi oluğu belirtilmiĢtir. Bu cevaplardan yola çıkarak araĢtırmada yer alan beĢ stratejiye ek olarak “etik olmayan stratejiler” ve “kişisel özellikler” stratejileri geliĢtirilebilir. 98 BEġĠNCĠ BÖLÜM SONUÇ Bu çalıĢmanın temel amacı Türkiye’de kadınların kariyer ilerletmek için kullandıkları stratejileri belirlemektir. Kadınların cam tavanı aĢmak için kullandıkları en etkili stratejileri belirlemek için geliĢtirilen ilk hipotez “kadınların ulaĢtıkları terfi sayısı ile kariyer ilerletme stratejileri arasındaki iliĢki” üzerinedir. Bu hipotez, katılımcıların anketi cevaplayarak belirttikleri stratejinin katılımcıya ne kadar kariyer ilerletmesi sağladığını yani cam tavanı aĢmada ne kadar iĢe yaradığını belirlemek için geliĢtirilmiĢtir. Bu araĢtırma sorusu sayesinde Türkiye’de çalıĢan kadınlar için, araĢtırma evreni çerçevesinde, en etkili kariyer ilerletme stratejisi belirlenebilmiĢtir. ÇalıĢmanın ikinci araĢtırma sorusu kadınların ulaĢtıkları terfi sayısı ile demografik özellikleri arasındaki iliĢkiyi belirlemek için geliĢtirilmiĢtir. Bu sayede ankette yer alan demografik değiĢkenler ile katılımcının kariyer ilerletmesi arasındaki iliĢki belirlenmiĢtir. Bu anlamda katılımcıların yaĢ, eğitim düzeyi, bulundukları pozisyon, mevcut iĢteki deneyim süreleri ve genel olarak deneyim sürelerini ankette yer alan kiĢisel bilgi formu kısmında cevaplamaları istenmiĢtir. ÇalıĢmanın üçüncü araĢtırma sorusu katılımcıların en sık kullandığı/en etkili kariyer ilerletme stratejisi ile demografik özellikleri arasındaki iliĢkiyi anlamaya yöneliktir. Böylece tercih edilen kariyer stratejisinin katılımcıların demografik özelliklerine göre ne derece farklılaĢtığı belirlenmiĢtir. ÇalıĢmanın saptamaya çalıĢtığı diğer iliĢki araĢtırma evrenini oluĢturan 11 iĢletmenin 6’sının finans kurumu olması ile yakından iliĢkilidir. Bu amaçla finans kurumlarında çalıĢan kadınların kariyer stratejileri ile diğer kurumlarda çalıĢan kadınların kariyer stratejileri arasındaki farklılık araĢtırılmıĢtır. Dolayısı ile kadınların cam tavanı aĢmada kullandıkları stratejiler bakımından sektörel olarak benzeĢme ve ayrıĢmaların belirlenmesi amaçlanmıĢtır. ÇalıĢmanın son araĢtırma sorusuna ait hipotez “kadınların ulaĢtıkları terfi sayısı açısından finans iĢletmeleri ile diğer iĢletmeler arasındaki farkı” belirlemek için geliĢtirimiĢtir. Buradan yola çıkarak araĢtırma evrenininde belirginleĢen finans ve diğer 99 sektör ayrımının kadınların kariyer ilerletmesi açısından en azından niceliksel olarak ne ölçüde farklılaĢtığı belirlenmiĢtir. AraĢtırmanın evrenini 2005 yılında Financial Times Europe 500’e giren 11 kurumsal iĢletme oluĢturmaktadır. Bu iĢletmelerin 6 tanesi finans/bankacılık kalan 5 tanesi ise üretim, iletiĢim ve diğer sektörlerde faaliyet göstermektedir. Bu iĢletmelerde çalıĢan 196 kadın çalıĢanın katılımı ile elde edilen veriler SPSS istatistik programında analiz edilerek yukarda bahsedilen araĢtırma hipotezleri sınanmıĢtır. AraĢtırma örnekleminin %64.3’ü üniversite mezunlarından oluĢmakta ve örneklemin yaĢ ortalaması yaklaĢık olarak 34’tür. Örneklemin ortalama pozisyon durumu iĢyerinde henüz yönetici olmamıĢ ancak birkaç kez terfi etmiĢ kiĢilerden oluĢmaktadır. Zira unvan ortalamaları 2.63 olarak bulunmuĢtur. Bu da uzman, Ģef yardımcısı, yönetmen yardımcısı gibi pozisyonları ifade etmektedir. Örneklemin mevcut iĢlerindeki deneyim süresine bakıldığında yaklaĢık 9 yıl olduğu görülmektedir. Ayrıca genel mesleki deneyim sürelerinin ortalamasının 11 yıl olduğu belirlenmiĢtir. Bu araĢtırmanın ilk sorusu en etkili kariyer ilerletme stratejisini belirlemeye yöneliktir. Yapılan istatistiksel analiz sonucunda birinci araĢtırma hipotezine ait boĢluk hipotezi olan “H1e” reddedilmiĢtir. Yani “yüksek performans gösterme” stratejisi ile kariyer ilerletmesi arasında anlamlı bir iliĢki olduğu tespit edilmiĢtir. Bu hipotez için geliĢtirilen diğer boĢluk hipotezleri .05 önem düzeyinde kabul edilmiĢ ve terfi sayısı ile aralarında istatistiksel olarak anlamlı bir iliĢki olmadığı onaylanmıĢtır. Bu hipotezler araĢtırma ölçeğinde yer alan diğer kariyer ilerletme stratejileri ile terfi sayısı arasındaki iliĢkiyi belirlemek için geliĢtirilmiĢtir. Daha önceki çalıĢmalara bakıldığında yönetici olmak isteyen kadınların kullandığı stratejiler genel ve mesleki eğitim, sosyal iliĢki geliĢtirmek, kariyer programlarına katılmak, mentordan yardım almak ve yüksek performans göstermek olarak belirlenmiĢtir (Lewis ve Fagenson, 1995; O’Neill ve Beard, 2002; Schor, 1997; Roberts, 2000; Ragins ve diğerleri, 1998; Goodman ve diğerleri, 2003; Lockwood, 2004; Knutson ve Schmidgall, 1999; Mc Keen ve Richardson, 1992; Catalyst, 1993; Bramdser, 1996; Wirth, 2001; Jackson, 2001, Zane, 2002; Chen, 2005). 100 Bu stratejiler teorik ve amprik araĢtırmalarda cam tavanı kırmayı baĢaran yani kariyer ilerletmesi elde eden kadınlar tarafından en çok kullanılan stratejilerdir. Bu çalıĢmada ise belirlenmiĢ olan bu stratejilerden sadece “yüksek performans göstermenin” kadının kariyer ilerletmesinde etkili olduğu belirlenmiĢtir. Örgütsel ortamda kadınlara atfedilen ve onlardan beklenen kiĢilik özellikleri; ılımlı, nazik ve diğerlerini düĢünen olmaktır. Bununla beraber, erkeklere atfedilen özellikler daha hırslı, saldırgan, rekabetçi, bağımsız olmak gibi baĢarı odaklı özelliklerdir (Feather, 1984; Putnam ve Heinen, 1976; Schein, 1973). BaĢarı tanımlarının erkek yoğun bakıĢ açısı ile yapıldığı iĢletmelerde yönetim kademelerinde yer almak isteyen kadınlar için tek çözüm yolu erkekler gibi davranmaktan geçmektedir (Omar ve Davidson, 2001). Diğerlerinden daha yüksek performans göstererek baĢarılı olmak ve öne çıkmak, kariyer ilerletmesi elde etmek isteyen kadının baĢvuracağı en vazgeçilmez yöntemdir. Ayrıca Calano ve Salzman (1988) kadınlara yönelik en etkili terfi stratejisinin her zaman daha baĢarılı olmak ve diğerlerinden belirgin biçimde önde olmak olarak belirtmiĢlerdir. Kadınlara iliĢkin önyargılı bakıĢ açısının kırılmasının en rahat yolu baĢarılı olarak özellikle erkek rakiplerini geçmeleridir (Zafarullah, 2000). Bu çalıĢmada en etkili kariyer ilerletme stratejisi olarak “yüksek performans göstermenin” saptanmıĢ olması kuramsal yazın ve Türk iĢ değerleri ile uyumlu bir sonuçtur (TUSĠAD, 1991). Chen (2005) çalıĢmasında yüksek peformans gösterme ile beraber diğer tüm stratejilerin de terfide etkin olduğunu saptamıĢtır. Ancak örneklem olarak karĢılaĢtırılacak olursa; Chen’in çalıĢma örneklemi tamamen profesyonel ve en az orta düzey yönetici kadınlardan oluĢmaktadır. Bu anlamda tüm stratejilerin etkin olması örneklem bakımından Chen’in çalıĢmasında kuramsal olarak beklenen bir sonuçtur. Katılımcıların demografik özellikleri ile terfi sayıları arasındaki iliĢkiyi belirlemeye yönelik boĢluk hipotezlerinden sadece ünvana iliĢkin hipotez reddedilmiĢtir. Diğer boĢluk hipotezlerinin tamamı onaylanmıĢtır. Yani katılımcı kadınların yaĢ, eğitim, mevcut iĢteki deneyim ve genel iĢ deneyimi ile terfi sayısı arasında anlamlı bir iliĢki bulunmamaktadır. 101 Aslında en etkin olan kariyer ilerletme stratejisinin “yüksek performans gösterme” olmasından yola çıkarak özellikle katılımcının yaĢı ile terfi sayısı arasında anlamlı bir iliĢki kuramsal olarak beklenebilirdi. Ancak mevcut örneklemle yapılan analiz bu beklentiyi reddeden bir sonuç doğurmuĢtur. Bu anlamda denebilir ki iĢletmelerde daha üst düzeyde çalıĢan yönetici kadınların terfi sayısı, hiyerarĢik olarak daha alt pozisyonlarda olan kadınlara göre daha çoktur. Analiz sonucunda araĢtırma örneklemine ait en etkili kariyer ilerletme stratejisi “yüksek performans göstermek” olarak saptanmıĢtır. Yüksek performans gösterme ile demografik özellikler arasındaki iliĢkiyi belirlemeye yönelik analiz sonucunda katılımcıların hiçbir demografik özelliğinin .05 düzeyinde anlamlı derecede iliĢkili olmadığı ortaya konulmuĢtur. Bu anlamda bu araĢtırma sorusuna iliĢkin geliĢtirilen tüm boĢluk hipotezleri onaylanmıĢtır ve hiçbirisinin en etkin kariyer ilerletme stratejisi olan “yüksek performans gösterme” ile iliĢkili olmadığı bulunmuĢtur. Buradan yola çıkarak kadınların terfi ettikçe daha yüksek performans gösterme stratejisini kullanmalarının etkinliği artmaktadır denilebilir. Yani iĢletmede daha üst pozisyonlara ilerledikçe kadınların yüksek performans gösterme stratejisinden faydalanarak kariyer ilerletmeleri daha mümkün olmaktadır. Sektörel olarak araĢtırma örnekleminin finansal kurumlar ve diğerleri Ģeklinde gruplandırılması ile her bir kariyer ilerletme stratejisi açısından ne ölçüde farklılaĢma olduğuna iliĢkin geliĢtirilen dördüncü hipotez “finans kurumlarında çalıĢan kadınların kariyer ilerletme stratejileri ile diğer kurumlarda çalıĢan kadınların kariyer ilerletme stratejileri arasında fark yoktur” Ģeklindedir. Analiz sonucunda “mentordan yardım alma” stratejisinin kullanımı açısından .05 düzeyinde anlamlı bir farklılaĢma olduğu belirlenmiĢtir. Bu anlamda finans kurumlarında çalıĢan kadınların mentordan yardım alma stratejisini kullanma ortalaması 3.18 (katılıyorum ile tamamen katılyorum arasında), diğer kurumlarda çalıĢan kadınların bu stratejiyi kullanma ortalaması .634 (katılmıyorum ile kesinlikle katılmıyorum arasında) bulunmuĢtur. Aralarında .026’lık önem düzeyinde (ki .05’in oldukça altında) bir farklılaĢma bulunmaktadır. Özellikle 102 formal mentordan yardım alma daha çok kurumsal uygulamaları olan ve daha büyük organizasyonlarda görülmektedir. Özbilgin ve Woodward (2004) bankacılık sektörüne iliĢkin yaptıkları çalıĢmada Türk bankacılık sektörünün özellikle 2001 bankacılık krizinden sonra iyice kurumsallaĢtığını belirtmiĢtlerdir. Özbilgin ve Woodward cam tavanın kırılması için makro, orta ve mikro olmak üzere 3 tip strateji tanımlamıĢtır. Makro düzeyde olan stratejiler Avrupa Birliği gibi bölgesel politikalarla cam tavanın önlenmesini, orta düzeyde olanlar ülke ve eyalet politikaları ile cam tavanın önlenmesini son olarak mikro düzeyde olanlar kiĢisel stratejiler ile cam tavanın önlenmesini içermektedir. Cam tavanı aĢmak için kullanılabilecek kiĢisel stratejilerden birisi de özellikle bankacılık sektörü için mentordan yardım alma stratejisidir. Bankacılık sektöründe 2001 yılında çalıĢanların %42’sinin kadın olmasına rağmen (TBB, 2002), Milliyet (1996) gazetesinde yayımlanan bir makalede istatistiksel verilerle bankacılık sektöründe yönetim kademelerinin hala erkek dominant “maço” bir meslek olduğu belirtilmiĢtir. Sektörler arası yapılan ayrımdan yola çıkarak yapılan bir diğer analiz terfi sayısındaki farklılaĢma durumudur. Bu hipotezin geliĢtirilme nedeni örneklem çerçevesinde, sektörel olarak cam tavan düzeyinde belirgin bir farklılaĢma olup olmadığını belirlemektir. Ancak ANOVA sonucu bu iki grubun terfi sayısının .05 düzeyinde anlamlı biçimde farklılaĢmadığı tespit edilmiĢtir. AraĢtırma bulgularının daha anlamlı biçimde değerlendirilmesi araĢtırma kısıtlarının iyi belirlenmesi ile yakından iliĢkilidir. Tüm sosyal bilimler çalıĢmalarında olduğu gibi bu araĢtırmanın da bazı kısıtları bulunmaktadır. Öncelikle araĢtırma örneklemine iliĢkin kısıtlardan veri toplama yönteminin sistematik olmayıĢı, rahatlık ve kolaylık yöntemi ile sadece 196 kiĢiye ulaĢılmıĢ olması araĢtırmanın önemli bir kısıtıdır. AraĢtırmaya dahil edilmeyen medeni durum, çocuk sayısı gibi demografik değiĢkenlerin etkisi ölçülmemiĢtir. Ayrıca araĢtırma aracının anket olması da ayrı bir kısıttır. AraĢtırmanın bir diğer önemli kısıtı ise araĢtırma anketlerinin katılımcıların iĢ saatlerinde cevaplaması olmuĢtur. Bu anlamda özellikle bankacılık gibi yoğun iĢ temposu içersinde anketlerin cevaplanmıĢ olması önemli bir kısıttır. 103 Bir baĢka kısıt ise açık uçlu soruda belirtilen etik olmayan stratejilerdir. Katılımcılardan bazılarının diğerlerinin kullandığı strateji olarak belirttiği etik olmayan stratejiler bu araĢtırmanın kapsamında yer almamaktadır. Bu araĢtırmada sadece etik olan kariyer ilerletme stratejileri belirlenmeye çalıĢılmıĢtır. Ankette yer alan açık uçlu bu soruya katılımcıya kendisinin kullandığı ve sadece etik olan stratejileri açıklaması için yer verilmiĢtir. Ancak belirtildiği gibi katılımcıların bir kısmı bu soruyu özüne uygun biçimde cevaplamamıĢlardır. AraĢtırmanın önemli bir diğer kısıtı ise birim ve Ģube müdürlerinden daha üst düzeyde çalıĢan yöneticilere ulaĢılmamıĢ olmasıdır. Örnekleme üst pozisyonlara ulaĢmıĢ katılımcıların dahil edilmesi ile bulguların daha derinleĢeceği düĢünülebilir. 5.1. Gelecek ÇalıĢmalara Yönelik Öneriler Bu araĢtırmanın farklı yıllarda tekrarlanmasıyla aynı örneklem grubunun farklı pozisyonlarda kullandıkları stratejilerin belirlenmesi ile oldukça anlamlı bilgiler elde edilecektir. Zira aynı örneklem grubunun farklı pozisyonlarda kullanacakları stratejinin farklılaĢacağı kuramsal olarak saptanmıĢtır. Ayrıca araĢtırma kapsamında modele dahil edilmeyen demografik faktörler gelecekte yapılacak araĢtırmalarda kullanılabilir. AraĢtırma yöntemi olarak panel veri toplama (longitidunal data collection) yöntemi kullanılarak bu tip araĢtırmaların yapılması oldukça verimli ve genellenebilir sonuçlar doğuracaktır. Gelecekte yapılacak araĢtırmalarda iĢ yerlerinin cam tavan düzeylerinin belirlenmesinin araĢtırma sonuçlarının derinliği açısından önemli bir yeri vardır. Ayrıca araĢtırma örnekleminin daha geniĢ sektörlere yayılmasının da önemli sonuçlar yaratacağı düĢünülmektedir. Aynı sektörden daha fazla iĢletmeden elde edilecek bilgiler ıĢığında cam tavan yazınına önemli katkılar sağlanabilir. 5.2. AraĢtırmanın Uygulamaya Yönelik Sonuçları ve Tavsiyeler Tüm kısıtlarına rağmen bu araĢtırma konusunun daha önce araĢtırılmamıĢ olmasının kadın yazınına önemli katkıları olacağı düĢünülmektedir. Yazına katkısının yanında cam tavanın hala tüm dünya ülkelerinin sorunu olması araĢtırmanın 104 uygulamaya da katkısı olacağını göstermektedir. Bu anlamda iĢyerinde cam tavanla mücadele ederek yönetim kademelerine ulaĢmak isteyen kadınlar için bu araĢtırma bulgularının faydalı olacağı düĢünülebilir. AraĢtırma örneklemi için bulgulanan “yüksek performans gösterme” stratejisinin kariyer ilerletmesi ile anlamlı iliĢkisi uygulamaya yönelik önemli bir sonuçtur. Bu stratejinin diğerlerine göre daha anlamlı çıkmıĢ olmasının çalıĢan kadınlar kadar iĢ yeri ve insan kaynakları birimleri için de önemli bir anlamı bulunmaktadır. Özellikle çalıĢan kadınların iĢ/yaĢam dengelerini sağlamaya yönelik insan kaynakları politikalarının geliĢtirilip uygulanması kadınların iĢ performanslarını arttıracaktır. Böylece kadınların kariyer ilerletmesinin önünde önemli bir engel olan cam tavanın kırılmasına katkıda bulunulacaktır. Kadınların iĢgücü olarak bir erkekten daha fazla sorumlulukları olduğunun kadınlarla ilgili kararlarda göz önünde bulundurulması gerekmektedir. Bu anlamda gerek burada öne çıkan “yüksek performans gösterme” gerekse de diğer stratejilerin kadınlar tarafından kullanılabilir olması onların cinsiyet sorumluluklarına (ev-iĢi, çocuk bakımı gibi) iĢ-yaĢam dengelerine bağlıdır. Bu noktada iĢyerlerine ve insan kaynakları birimlerine önemli görevler düĢmektedir. Özellikle çalıĢan kadınların gebelik dönemlerinin sağlıklı biçimde planlanması ve destekleyici faaliyetlerle kadının çalıĢma yaĢamından kopmaması gerekmektedir. Yasalarla da belirlenen anneliğin korunmasına iliĢkin uygulamaların eksiksiz biçimde gerçekleĢtirilmesi kadınların iĢ yaĢam kalitesini arttıracaktır. Böylece kadının önündeki cam tavan incelecek ve kırılabilir hale gelecektir. 105 KAYNAKÇA Acker, J. (1992), “Gendering Organizational Theory”, Gendering Organizational Analysis, 248-260 Alptekin, K. (2007), “Türkiye’de Kadının Statüsü” , EriĢim Tarihi: 01.03.2007 EriĢim Adresi: http://www.sosyalhizmetuzmani.org/kadinstatu.htm, Amott, T. ve Matthaei, J. (1996), “Race, Gender, and Work: A Multi-Cultural History of Women in USA”, Boston, Southend Press Apospori, E., Nikandrou, I., ve Panayopoulou, L. (2006), “Mentoring and women’s career advancement in Greece”, Human Resource Development International, 9(4), 506-527 Arat, N. (1996), “Kadın Gerçeklikleri”, Say Yayınları, Ġstanbul Arslan, ġ. A. (2000), “Ders Kitaplarında Cinsiyetçilik”, Ankara, T.C. BaĢbakanlık Kadının Statüsü ve Sorunları Genel Müdürlüğü Yayınları, Beyda Ofset Matbaacılık Aryee, S. ve Chay, Y.W.(1994), “An Examination of The Impact of Career Orientated Mentoring on Work Commitment Attitudes and Career Satisfaction Among Professional and Managerial Employees”, British Journal of Management, 5(5), 241-249 Bardwick, J.ve Douvan, E. (1976), “When Women Work”, Newyork, McGraw-Hill Bartley, D.ve Robitschek, C. (2000), “Career Exploration: A Multivariate Analysis of Predictors”, Journal of Vocational Behavior, 56, 63-81 Becker, G. S. (1993), “Human Capital”, Chicago, The University of Chicago Press Bingöl, D. (2003), “İnsan Kaynakları Yönetimi”, Beta Basım Yayım ve Dağıtım, Ġstanbul Blau, F.D. ve Ferber, M. (1986), “The Economics of Women, Men and Work”, PrinticeHall, Englewood Cliffs, New Jersey Boice, R. (1993), “Early turning points in professorial careers of women and minorities”, New Directions for teaching and Learning, 53, 71-79 Bowen, D. D. ve Hisrich, D. R. (1986), “The Female Entrepreneur: A Career Development Perspective”, Academy of Management Review, 11(2), 393-407 106 Bramdser, G.C. (1996), “Women- The New Heroes of The Business World?”, Women in Management Review, 11(2), 3-17 Calano, J. ve Salzman J. (1988), “Careertracking: 26 Success Shortcuts to the Top”, Simon & Schuster, USA Cannings, K. (1988, “Managerial Promotion: The effects of Socialization, Specialization and Gender”, Industrial and Labor Relations Review, 42 (1), 77-88 Capelli P. ve Hamori M. (2005), “The New Road to The Top”, Harvard Business Review, Ocak, 2-12 Chen, L.I. (2005), “A Study of The Glass Ceiling and Strategies for Women’s Career Advancement”, Doktora Tezi, Lynn Üniversitesi Çağlayan, H., (1998), “Türkiye'de Kadın ĠĢgücünün Sendikalardaki Konumu”, Yüksek Lisans Tezi, Sosyal Bilimler Enstitüsü, Ankara Üniversitesi ÇalıĢma Bakanlığı, (2004), http://www.calisma.gov.tr/mevzuat/4857_is_kanunu.htm, EriĢim Tarihi: 23.04.2004 Çımrın, F. (2007), “Kendisine Gelecek Hazırlayan Bir Alan Olarak 1980 Sonrası Türkiye’ de Kadın ÇalıĢmaları” Kadın Çalışmaları Dergisi, 1(3), 142-150 Davies, S.ve Netzley, A.(1998), “Woman Above the Glass Ceiling: Perceptions on Corporate Mobility and Strategies for Success”, Gender-Society, 12(3), 339-355 Demirkollu, C. (2007), “Ayrımcılığa ĠliĢkin Ulusal ve Uluslarası Düzenlemeler”, Yüksek Lisans Tezi, Sosyal Bilimler Enstitüsü, Dokuz Eylül Üniversitesi, Ġzmir Denton, M.ve Zeytinoğlu, I.U. (1993), “Perceived Participation Making in a University Setting: The Impact of Gender”, Industrial-Labor Relations Review, 46(2) Devlet Ġstatistik Enstitüsü, (1996), “AraĢtırma Raporu”, (EriĢim Adresi: www.die.gov.tr) EriĢim Tarihi: 03.04.2007 Donnell, S. ve Hall, J. (1980), “Men and Women as Managers: A Significant Case of No Significant Difference”, Organizational Dynamics, Bahar Sayısı, 60-77 107 Donovan, J. (2001), “Feminist Teori”, Çeviren: Bora Aksu ve Diğerleri, ĠletiĢim Yayınları, Ġstanbul Ecevit, Y. (2000), “Çalışma Yaşamında Kadın Emeğinin Kullanımı ve Kadın-Erkek Eşitliği”, Aktarılan Kaynak: Kadın-Erkek Eşitliğine Doğru Yürüyüş: Eğitim, Çalışma Yaşamı ve Siyaset, TUSĠAD Raporu, Ġstanbul, 117-191 Eke, C. D. (2006), “Ġki Grup Kadın Arasında Toplumsal Cinsiyet Rollerinin Algısında DeğiĢme”, Yüksek Lisans Tezi, Sosyal Bilimler Enstitüsü, ODTÜ, Ankara Emulti, D. (1993), “Managing Diversity in The Workplace: An Emmense Challenge for Both Managers and Workers”, Industrial Management, TemmuzAgustos, 19-22 Esiweb, (2007), http://www.esiweb.org/pdf/esi_document_id_91.pdf, EriĢim Tarihi: 23.04.2007 Eyuboğlu, D. ve KuteĢ, Z. (2000), “Bankacılık Sektöründe Cinsiyete Dayalı Ayrımcılık”, KSSGM, Ankara Fagenson, E. A. (1989), “The Mentor Advantage: Perceived Career-Job Experiences of Proteges Versus Non-Proteges”, Journal of Organizational Behaviour, 10, 309-320 Farrel, K. A. ve Hersch, L. P. (2005), “Additions to Corporate Boards: The Effect of Gender”, Journal of Corporate Finance, 11, 85-106 Feather, N. (1984), “Masculinity, Femininty, Psychological Androgyny and the structure of values”, Journal of Personality and Social Psychology, 47, 604-621 Fernandez, J.P. (1991), “Managing a Diverse Work Force: Regaining the Competitive”, Edge, New York, Lexington Books (Aktarılan Kaynak: Schultz, R. (1998) “Managerial Perceptions of Glass Ceiling”, Doktora Tezi, University of La Verne, Californiya Fitzgerald, L. F. ve Crities, J. O. (1980), “Toward a Career Psychology of Women: What Do We Know? What Do We Need to Know?”, Journal of Counseling Psychology, 27, 44-62 Forbes, M.; Chaffins, S.; Fuqua, E. H. ve Cangemi, J. (1993), “Are Women Where They Should Be?”, Education, 115(3), 380-386 108 Gathens, M. (1991), “Feminism and Philosophy: Perspectives on Differences and Equality”, Polity Press, Cambridge Gibelman, M. (2003), “So How Far Have We Come? Pestilent and Persistent Gender Gap in Pay”, Social Work, 48(1), 22-32 Gibson, D. E. (2004), “Role Models in Career Development: New Directions for Theory and Research”, Journal of VocationalBehavior, 65, 134156 Goodman, J.S.; Fields, D. ve Blum, T. (2003), “Cracks in the Glass Ceiling”, GroupOrganization Management, 28(4), 475-501 Güldal, D. (2006), “Kadın Yöneticileri Motive ve Demotive Eden Faktörlerin Tespitine Yönelik Bir AraĢtırma”, Yüksek Lisans Tezi, Sosyal Bilimler Enstitüsü, Çukurova Üniversitesi, Adana Günlük-ġenesen, G. ve Özar, S. (2001), “Gender Based Occupational Segregation In The Turkish Banking Sector”, The Economic of Women and Work in the Middle East and North Africa, 4, 247-267 GüneĢ, F. (2006), “Kadın Emeği ve Yoksulluk: Türkiye’de EskiĢehir Örneği”, Doktora Tezi, Sosyal Bilimler Enstitüsü, Anadolu Üniversitesi, EskiĢehir Gürcan, A. (2006), “Türkiye’ de Kadın Hareketi Tarihi ve Aile AraĢtırma Kurumu”, Kadın Çalışmaları Dergisi, 1(3), 50-63 Gürkan, Ü. (2000), “Türkiye’de Kadının Toplumsal ve Hukuksal Statüsü, Hukukta Kadın Sempozyumu”, T.C. BaĢbakanlık Kadının Statüsü ve Sorunları Genel Müdürlüğü Yayınları, Ġlkiz Ofset Matbaacılık Harlan, A. ve Weiss, C. (1981), “Moving up: Women in Managerial Careers Center for Research on Women”, Wellesly College Hayes, E. (2001), “Factors that facilitate or hinder mentoring in the nurse practitioner preceptor/student relationship”, Clinical Excellence for Nurse practitioners, 5(2), 111 Heilman, M.E. (1989), “Has Anything Changed? Current Characterizations of Men and Women as Managers”, Journal of Applied Psychology, 74(6), 935942 Hewlett, A.S. (2002), “Executive Women and The Myth of Having It All”, Harvard Business Review, Nisan, syf: 4-11 109 Human Rights, EriĢim tarihi: 30.07.2007, EriĢimAdresi:http://www.humanrights.gov.au/languages/Complaint Hurley, A.E.; Fagenson, E. A. ve Sonnenfeld, J. A. (1997), “Does Cream Always Rise to the Top?”, Organizational Dynamics, 1, 65-71 Internatiolan Labour Office, (1992), “ABC of Women Workers' Rights and Gender Equality”, USA Ġmançer, D. (2002), “Feminizm ve Yeni Yönelimler”, Doğu Batı Düşünce Dergisi, 19, Ankara, 151 Jackson, J.C. (2001), “Women Middle Manager’s Perception of The Glass Ceiling”, Women in Management Review, 16(1) Jerome, H. ve Erickson, L. (2000), “Smilarity, Compensation, or Difference? A Comparison of Female and Male Office Seekers”, Women-Politics, 21 (4), 1-14 Johnson, J.C.ve Christensen, L. (2000), Educational Research: Quantitative and Qualitative Approaches, Pearson Education Publisher, ( Aktarılan Kaynak: Chen, L. (2005) “A Study of The Glass Ceiling and Strategies for Women’s Career Advancement”, Doktora Tezi, Lynn Üniversitesi, Amerika). Kardam, F. ve Toksöz, G. (2004), “Gender Based Discrimination At Work In Turkey. A Cross-Sectoral Overview”, Ankara Üniversitesi, SBF Dergisi, 4, 151-172 Kalkan, A. (2005), “Avrupa Birliği ve Türkiye’ deki Kadın Erkek EĢitsizliğinin Sosyolojik Kökenleri ve Politik Etkileri”, Yüksek Lisans Tezi, Sosyal Bilimler Enstitüsü, Dokuz Eylül Üniversitesi, Ġzmir Kanter, R.M. (1987), “Men and Women of The Corporation Revisited”, Management Review, Mart, 14-16 Kearney, R. C. ve Sellers, H. (1996), “Sex on The Docket: Reports of State Task Forces on Gender Bias”, Public Administration Review, 6(56), 587-592 Kerr, B.A. (1988), “Career Counseling for Gifted Girls and Women”, Journal of Career Development, 14, 259-268 Kimberley, B. (2003), “New Evidence on Sex Segregation And Sex Differences in Wage Form Matched Employee-Employer Data”, Journal of Labor Economics, 21(4), 887-923 110 Kimmel, M.S. (1993), “What Do Men Want”, Harvard Business Review, Kasım-Aralık, 3-12 Kirschmeyer, C. (2002), “Gender Diffrences in Managerial Careers: Yesterday, Today and Tomorrow”, Journal of Business Ethics, 37(1), 5-24 Klenke, K. (1996), “Women and Leadership: A Contexual Perspective”, New York, Springer Knörr, H. (2006), “Career Advancement: What is the Experiences Like for Women Who Reach Top Management Positions?”, Doktora Tezi, University of Minnesota, USA Knutson, J. B. ve Schmidgall S.R. (1999), “Dimensions of the Glass Ceiling in the Hospital Industry”, Hotel and Restaurant AdministrationQuarterly Konrad, A. M.ve Cannings, K.(1994), “Of Mommy Tracks and Glass Ceiling:A Case Study of Men’s and Women’s Careers in Management”, Relations Industrials, 49(2) Krishnan, A. H. ve Park, D. (2005), “A Few Good Women-On Top Management Teams”, Journal of Bussiness Research, 58, 1712-1720 KSSGM, http://www.kssgm.gov.tr/uaibm.html, EriĢim Tarihi: 01.07.2007 Levinson, H.(1994), “Why the Behemoths Fell”, American Psychologist, 4(5), 428-436 Lewis, A.E. ve Fagenson, E.A.(1995), “Strategies for Developing Women Managers; How They Fulfill Their Objectives?”, Journal of Management Development, 14(2), 39-53 Lockwood, R. (2004), “Domestic and International Perpectives”, Research Quarterly, Ocak Sayısı, 1-10 Lopez-Claros, A. ve Zahidi, S. (2005), “Women’s Empoverment: Measuring The Global Gender Gap”, Harvard Business Review Özel Raporu Luce, B. C.ve Hewlett, A. S. (2005), “Off Ramps and On Ramps”, Harvard Business Review, 617, 1-10 Lyness, K.S. ve Thompson, D. E. (2000), “Climbing the Corporate Ladder: Do Female and Male Executives Follow The Same Route?”, Journal of Applied Psychology, 85(1), 86-101 Lynette, G. D. (1989), “Mid-Career Change in Women: The Role of Marriage and Family”, Doktora Tezi, University of California, Berkeley 111 Mayatürk, E., (2006), “ÇalıĢma YaĢamında Cinsiyete Dayalı Ayrımcılık ve Bir Uygulama”, Doktora Tezi, Sosyal Bilimler Enstitüsü, Dokuz Eylül Üniversitesi, Ġzmir McCracken, D. M. (2000), “Winning The Talent War For Women”, Harvard Business Review, Kasım-Aralık, 3-8 McKeen C.A. ve A.F. Richardson (1992), “Still Bumping up Against The Glass Ceiling”, CMA Magazine, Mayıs, 22-26 McPhail, M. (2007), Küreselleşme ve Sömürü Konuları Bizim Sorunlarımızla da Kesişmeye Başladı, (EriĢim Adresi: http://www.kadincalismalari.org/ikisorusturma.pdf), EriĢim Tarihi: 23.07.2007 Mengüç, B. (1998),“The Earnings Gap Between Male and Female Sales Managers”, Industrial Marketing Management, 27, 385–400 Metz, I. ve Tharenou, P. (2001), “Women’s Career Advancement: The Relative Contribution of Human and Social Capital”, Group Organization Management, 26(3), 312-342 Mihal, W. L.; Sorce, P. A. ve Sorce, T. E. (1984), “A Process Model of Individual Career Decision Making”, Academy of ManagementReview, 9(1), 95-103 Milliyet Gazetesi (1996), “Bankacılık Maço Mesleği”, 25 ġubat 1996 Tarihli Gazete Haberi Monaghan, J. ve Lunt, N. (1992), “Mentoring: Persons, Process, Practices and Problems”, The British Journal of Educational Studies, 11(3), 117133 Morrison, A. M. ve Von-Glinow M. A. (1990), “Women and Minorities in Management”, American Psychologist, 45(2), 200-206 Morrison, A.; White, R. ve Van-Velsor; E. (1992), Can Women Reach The Top of America’s Largest Corporations?, Reading, MA: Addison-Wesley, The Center for Creative Leadership, Breaking the Glass Ceiling Morison, R.; Erickson, T. ve Dychtwald, K. (2006), “Managing Middlescence”, Harvard Business Review, Mart, 1-8 MSNBC, http://www.msnbcntv.com.tr/news/312295.asp#BODY, EriĢimTarihi:26.06.2007 112 NFĠB, http://www.nfib.com/object/1604808.html, EriĢim Tarihi: 30.07.2007 Naff, K. (1994), “Through the Glass Ceiling: Prospects for The Advancement of Women in the Federal Service”, Public Administration Review, 54(6), 507-514 Omar, A. ve Davidson, M. J. (2001), “Women in Management: A Comparative CrossCultural Overview”, Cross Cultural Management,(3), 35-97 O’Neill, R. M. ve Blake-Beard, D.S. (2002), “Gender Barriers to the Female MentorMale Protege Relationship”, Journal of Business Ethics, 37, 51-63 Ormerod, A.J. (1996), “The Role of Sexual Orientation In Women’s Career hoice: A Covariance Structure Analysis”, Doktora Tezi, University of Illinois, Illinois Osga, M. E. (2005), “Experiences of Success for Women Superintendents”, Doktora Tezi, University of Connecticut, Connecticut Özar, S. (2000), “Kentlerde Kadınların İş Yaşamına Katılım Sorunlarının SosyoEkonomik ve Kültürel Boyutları”, KSSGM Yayınları, Ankara Özbilgin, M., Healy, G. (2001) “The Gendered Nature of Career Development of University Professors: The Case of Turkey”, Journal of Vocational Behavior, 64, 359 Özbilgin, M.F. ve Woodward, D. (2004), “Belonging and Otherness: Sex Equality in Banking in Turkey and Britain”, Gender, Work and Organization,11(6), 668-688 Özkan, D. (2006), “Kadınların Yönetici Pozisyonlarına Gelmeleri ile Ġlgili Yapılan Yüklemeler: Cinsiyetçilik, Kadın Yöneticilere ĠliĢkin Tutumlar ve Cinsiyet Farklılıkları Arasındaki ĠliĢki”, Yüksek Lisans Tezi, Sosyal Bilimler Enstitüsü, ODTÜ, Ankara Paris, G., (2002), “Get in Touch With Your Feminine Side”, People Management, Mart, syf:25-37 Powell, G. ve Butterfield, D. (1994), “Investigating The “Glass Ceiling” Phenomenon: An Emprical Study of Actual Promotions to Top Management”, Academy of Management Journal, 37, 68-86 Putnam, L.ve Heinen, S. (1976), “Women in Management”, MSU Business Topics, 4753 113 Ragins, B. R.; Townsend, B. ve Mattis, M. (1998), “Gender Gap in The Executive Suite: CEO’s and Female Executives Report on Breaking the Glass Ceiling”, The Academy of Management Executive, 12(1), 28-42 Rea, L. M. ve Parker, R. A. (1997), Designing and Conducting Survey Reasearch, San Fransisco, CA, Jossey-Bass, (Aktarılan Kaynak: Chen, L. (2005) “A Study of The Glass Ceiling and Strategies for Women’s Career Advancement”, Doktora Tezi, Lynn Üniversitesi, USA) Robbins, S. (1993), “Organizational Behavior: Concepts, Controversies and Applications”, Englewood Cliffs, New Jersey Roberst, A.(2000), “Mentoring Revisited”, Mentoring&Tutoring, 8(2), 145-170 Ronce, A (1991), “Three Levels of The Glass Ceiling: Sorcerer’s Apprentice to Through the Looking Glass”, (EriĢim Adresi: http:/cyberworks.com, EriĢim Tarihi: 03.04.2007) Russel, C. (1995), “The Glass Ceiling Can Break”, American Demografics, Kasım:1-2, (EriĢimAdresi: www.marketingtools.com/ad_current/ad821/html, EriĢim Tarihi: 03.04.2007) Sabuncuoğlu, Z. (2000), “İnsan Kaynakları Yönetimi”, Ezgi Kitabevi, Bursa Saunders, R.M. (1999), “Ten Steps To a More Rewarding Career”, Harvard Management, Update, Eylül, 3-4 Savickas, M. ve Lent, R. (1994), “Convergence in Career Development Theories”, Consulting Psychologists Press, Palo Alto, Californiya Schein, V. (1973), “The Relationship Between Sex Role Streotypes and Requisite Management Characteristics”, Journal of Applied Psychology, 60, 340-344 Schellenbarger, S. (1995), “Workplace Sales Offers Women Fairer Pay, But Bias Lingers”, (EriĢim Adresi:www.norton.com/wsj/micro/01-24) EriĢim Tarihi:01.01.2005 Schneer, A.J. ve Reitman, F. (2002), “Managerial Life Without a Wife”, Journal of Business Ethics", 37, 25-38 Schultz, R. (1998), “Managerial Perceptions of Glass Ceiling”, Doktora Tezi, University of LaVerne, California Schor, S. (1997), “Separate and Unequal: The Nature of Women’s and Men’s CaeerBuilding Relationships”, Business Horizons, Eylül-Ocak, 51-58 114 Schwartz, F. (1989), “Management Women and The New Facts of Life”, Harvard Business Review, Ocak-ġubat Staff of Catalyst (1993), “Successful Initiatives for Breaking The Glass Ceiling to Upward Mobility for Minorties and Women”, USA Stewart, D. (1976), “Women in Top Jobs: An Opportunity for Federal Leadership”, Public Administration Review, 6, 357-36 Super, D. E. (1957), The Psychology of Careers, Newyork: Harper and Row, USA (Aktarılan Kaynak: Lynette, G. D. (1989) “Mid-career change in women: The role of Marriage and Family”, University of California, Doktora Tezi, Berkeley) Super, D. E. (1980), “A Life Span Life Space Approach to Career Development”, Journal of Vocational Behavior, 16, 282-298 ġeĢen, E. (2006), “Gazetelerde Yayımlanan ĠĢ Ġlanlarında Ayrımcılık ve Fırsat EĢitliği”, Ankara Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü, Yüksek Lisans Tezi, Ankara Talley, I. (1988), “A Comparison of Corporate and Entrepreneurial Women’s Perception of The Instrinsic and Extrinsic Barriers Affecting Advancement of Female Managers”, Doktora Tezi, University of Delaware, Delaware Türkiye Bankalar Birliği, (2002), “Kadının Statüsü ve Sorunları Genel Müdürlüğü Ġstatistiksel Veriler”, Ġstanbul TBBM, http://www.tbmm.gov.tr/komisyon/insanhak/pdf01/133-135.pdf, EriĢim Tarihi: 30.07.2006 http://www.tbmm.gov.tr/kultur_sanat/yayin089.htm, EriĢim Tarihi: 30.7.2006 Tharenou, P.; Latimer, S. ve Conroy, D. (1994), “How do you make it to the top? An Examination of Influences on Women’s and Men’s Managerial Advancement”, Academy of Management Journal, 37(4), 899-931 Toksöz, G. ve Kardam, F. (2004), “Gender Based Discrimination At Works In Turkey: A Cross Sectoral Overview”, Ankara Üniversitesi, SBF Dergisi, 4, 151-172 Tremblay, M.; Wils, T. ve Proulx, C. (2002), “Determinants of Career Path Preferences Among Canadian Engineers”, J. Eng. Technol. Management, 19, 1–23 115 Türkiye Ġstatistik Kurumu, EriĢim Adresi: :http://www.tuik.gov.tr/PreHaberBultenleri.do?id=298&tb_id=7, EriĢim Tarihi: 01.07.2007 Türkiye Sanayici ĠĢadamları Derneği, (1991), “Türk Toplumunun Değerleri”, Yayın No: T/91, Ġstanbul, Eylül, 1-51 Tüllük, S. M. (2006),“Türkiye’ de Bankacılık Sektöründe Kadın ÇalıĢanların Sorunları: Çanakkale Örneği”, Yüksek Lisans Tezi, Sosyal Bilimler Enstitüsü, Onsekiz Mart Üniversitesi, Çanakkale Türk-ĠĢ AraĢtırma Merkezi (1999), “Türk İş Yıllığı ’99”, Ankara “Ulusal Eylem Planı” (1998), “Pekin Deklarasyonu”, Ankara US Federal Glass Ceiling Commission Recommendations (1995), “A Solid Investment Making Full Use of The Nation’s Humancapital”, Washington DC, US Federal Glass Ceiling Commission (EriĢim Adresi: www.dol.gov/oasam/programs/history/reich/reports, 01.01.2006 Wikipedia Sözlük, EriĢim Tarihi: 20.02.2007 EriĢim Adresi: http://tr.wikipedia.org/wiki/Feminizm Wirth, L. (2001), “Breaking Through The Glass Ceiling: Women in Management”, Geneva, International Labour Office, USA, EriĢim Adresi: http://www.womenandequalityunit.gov.uk/legislation/equal_pay_a ct.htm#law, EriĢim Tarihi: 30.07.2007 Yamaner, G. (2006), “Akademide Kadın ÇalıĢmalarının Bugünkü Genel Durumu”, Kadın Çalışmaları Dergisi, 3, 134-141 Yazarsız Kaynak, “The Glass Ceiling”, (1991), HR Magazine, 36, No: 10, Ekim, 91-92 Yukongdi, V.; Benson, J. (2005), “Women in Asian Management: Cracking the Glass Ceiling?”, Asia Pasific Business Review, 11(2), 139-148 Zafarrullah, H. (2000), “Through The Brick Wall, and the Glass Ceiling: Women in the Civil Service in Bangladesh”, Gender, Work and Organization, 7(3), 197-209 Zane, N.C. (2002), “The Glass Ceiling Floor My Boss Walks On: Leadership Challenges in Managing Diversity”, The Journal of Applied Behavioral Science, 38(3), 334-354 116 EK.1 ANKET Çukurova Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Yönetim ve Organizasyon ABD Sayın Katılımcı; Bu anket Çukurova Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Yönetim ve Organizasyon ABD doktora öğrencisi A. Esmeray Yoğun Erçen’in Doçent Dr. Ünal Ay danıĢmanlığında sürdürdüğü “Kadınların Cam Tavanı AĢma Stratejileri: Büyük Ölçekli Türk ĠĢletmelerinde Bir Ġnceleme” baĢlıklı tez çalıĢmasına veri sağlamak amacıyla geliĢtirilmiĢtir. Anket iki ana bölümden oluĢmaktadır. Ankete katılarak vereceğiniz tüm bilgiler güvenli bir ortamda muhafaza edilecek ve hiçbir yerde açıklanmayacaktır. Eğer dilerseniz çalıĢmanın sonuçları tarafınıza da bir rapor Ģeklinde ulaĢtırılacaktır. ÇalıĢmayla ilgili değerlendirmelerinizi ya da etik kaygılarınızı doğrudan araĢtırmacıya ya da tarafıma iletebilirsiniz. Ankete katılımınız tez çalıĢmasına önemli bir katkı sağlayacaktır bu nedenle özellikle ifadeleri değerlendirirken objektif olarak ve olanı yansıtmaya çalıĢın. Ankete katılarak bu çalıĢmaya destek olduğunuz için Ģimdiden teĢekkür ederiz. Ġrtibat Bilgileri Doç. Dr. Ünal Ay A. Esmeray Yoğun Erçen Ç.Ü. ĠĠBF Yönetim ve Organizasyon ABD Ç.Ü. SBE Yönetim ve e-mail:unalay@cu.edu.tr Organizasyon Doktorantı Tel: 0322 3386394 yogune@yahoo.com 117 I. BÖLÜM KİŞİSEL BİLGİ FORMU 1. Yaşınız ________ 2. Eğitim düzeyiniz _______ Lise _______ Fakülte ________ Meslek Yüksek Okulu ________ Yüksek Lisans ________ Doktora 3. Ünvanınız __________ 4. Şu an çalışmakta olduğunuz şirkette ne zamandır çalışıyorsunuz? ___________ 5. Genel iş deneyim süreniz nedir? ____________ 6. Şu ana kadar meslek hayatınız boyunca kaç kez terfi elde ettiniz ____________ II. BÖLÜM Bu bölümde bazı ifadeler bulunmaktadır. Lütfen bu ifadelerden sizin için en uygun olanını ölçeğe göre belirleyiniz: 4=Tamamen Katılıyorum 3=Katılıyorum, 2=Katılmıyorum 1=Kesinlikle Katılmıyorum Katılıyorum 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 Tamamen Katılıyorum Katılmıyorum Kesinlikle Katılmıyorum ĠFADELER Aldığım eğitim düzeyi bu pozisyona ulaşmamda önemli bir faktördür Terfi etmemde mentorumdan edindiğim bilgilerin önemli etkileri olmuştur. Bu pozisyona terfi etmemde iş harici sosyal ilişkilerimin önemli bir rolü olmuştur. Çalıştığım işletmenin kariyer gelişim programları terfi etmeme yardımcı olmuştur Bu pozisyona gelmemde iş arkadaşlarıma göre daha çok çalışmam etkili olmuştur. Çalıştığım işletmenin beni kariyer gelişim programlarına alması terfime olanak sağlamıştır. Bu pozisyona ilerlememde diğer çalışanlara göre yüksek performans göstermemin etkisi olmuştur. Bana göre bu pozisyona terfi etmemde eğitim düzeyimin etkisi olmuştur. Çalıştığım işletmenin beni kariyer gelişim programına alması terfi etmeme olanak sağlamıştır. Çalıştığım işletmede terfi etmemde çalışkan biri olmamın önemli bir etkisi olmuştur Sosyal ilişkilerimden edindiğim beceriler bu pozisyonda başarılı olmamda etkili olmuştur. Çalıştığım işletmede terfi etmemde mentorumdan yardım almamın önemli bir etkisi vardır. Eğitim düzeyim bu pozisyona gelmemde yardımcı olmuştur. Mentor programlarının kariyer gelişimimde etkili bir yeri olmuştur. Geliştirdiğim sosyal ilişkiler bu pozisyona terfi etmemde etkili olmuştur 118 119 16. Terfi etmenizde etkisi olduğunu düĢündüğünüz diğer husuları lütfen kısaca açıklayınız. ………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………… 120 EK 2: ARAġTIRMA ÖRNEKLEMĠNE ĠLĠġKĠN AÇIKLAYICI BĠLGĠLER Rakamlarla Genel Olarak Bankacılık Sektörü Türkiye’de bankacılık sektöründe faaliyet gösteren 15 banka bulunmaktadır. Bunlardan 12’si özel 3’ü kamuya ait olarak faaliyet göstermektedir. Sektörde personel sayısı toplam 153 bin olup bunların 78 bini özel bankalarda, 38.000 ise kamu bankalarında istihdam edilmektedir. 2007 dönem sonu itibariyle bankacılık sektöründe çalıĢanların yüzde 1’i ilköğretim, yüzde 29’u orta öğretim, yüzde 66’sı yüksek öğretim kurumları mezunu, yüzde 4’ü ise yüksek lisans ve doktora yapmıĢ olanlardan oluĢmaktadır. Kamusal sermayeli mevduat bankalarında çalıĢanların yüzde 58’ini yüksek öğretim kurumlarını bitirmiĢ ve lisansüstü eğitim yapmıĢ personel oluĢturmaktadır. Bu oran, özel sermayeli mevduat bankalarında yüzde 75, yabancı bankalarda yüzde 70 ve kalkınma ve yatırım bankalarında ise yüzde 76 Ģeklindedir. 2007 dönemi itibariyle bankacılık sektöründe çalıĢanların yüzde 48’i kadınlardan oluĢmaktadır. Bu oran kamusal sermayeli mevduat bankalarında yüzde 36, özel sermayeli mevduat bankalarında yüzde 54, fon bankasında yüzde 40, yabancı bankalarda yüzde 54, kalkınma ve yatırım bankalarında ise yüzde 34 düzeyindedir. ĠĢ Bankası Türkiye ĠĢ Bankası'nın tarihinden söz etmek Cumhuriyet'in tarihini anlatmak ile özdeĢ. Atatürk'ün isteğiyle, 26 Ağustos 1924'te kurulan ĠĢ Bankası, bu yönüyle Cumhuriyet Tarihi'nde özel bir yere sahip. Zamanla geliĢen ĠĢ Bankası, büyük bir ticâret bankası olduğu gibi, aynı zamanda yatırım bankası olma özelliğini de sürdürdü. Yatırımların büyük bir kısmını gübre, ĢiĢecam, demir-çelik, besin, turizm vb. alanlarında faaliyet gösteren kuruluĢların orta ve uzun vâdeli para ihtiyaçlarını karĢılamak üzere yaptı. Aynı zamanda devlet tahvilleri ve hazine bonolarının halka satılmasında aracılık etmekte ve hazineye kısa dönemli nakit sağlamaktadır. KuruluĢ amaçları doğrultusunda, sürekli 121 güçlenerek büyüyen, ülkemizin en büyük finansal kurumlarının baĢında gelen Türkiye ĠĢ Bankası, aynı zamanda dünyanın en büyük Ģirketlerinden biri. Akbank T.A.ġ. 1948 yılında kurulan Akbank, bugün aktif büyüklüğü açısından Türkiye’nin en büyük özel sektör bankasıdır. Akbank faaliyetlerini Ġstanbul’daki Genel Müdürlüğü ve 13 Bölge Müdürlüğü aracılığı ile yurt çapında sürdürmektedir. Banka toplam 618 Ģubesi ile yurtiçinde güçlü ve yaygın bir dağıtım ağına sahiptir. Akbank hizmetlerini geleneksel dağıtım kanalları olan Ģubelerin dıĢında, çağrı merkezi, 1.328 ATM, 109.190 POS terminali ve son teknoloji ürünleri olan kiosk, WAP telefonu, cep bilgisayarı, görüntülü telefon ve Ġnternet aracılığıyla da sunmaktadır. Banka’nın Almanya’da yedi (Frankfurt, Hannover, Hamburg, Stuttgart, Essen, Münih ve Berlin), Malta’da bir Ģubesi ve Hollanda’da Akbank International N.V. adında bir bankası bulunmaktadır. Londra’da kurulu Sabancı Bank’ın %37’sine ve Ġstanbul’da kurulu BNP-AK-Dresdner Bank’ın %39,99’una sahip olan Akbank’ın, ayrıca Paris’te temsilciliği vardır. Turkcell ĠletiĢim Hizmetleri A.ġ. Türkiye'de GSM temelli mobil iletiĢim, ġubat 1994'te Turkcell'in hizmete girmesiyle baĢladı. 27 Nisan 1998'de T.C. UlaĢtırma Bakanlığı ile 25 yıllık GSM lisans anlaĢması imzalayan Turkcell, abonelerine sunduğu mobil ses ve veri iletiĢimine dayalı hizmetlerin çeĢitliliğini, kalitesini ve buna bağlı olarak abone sayısını da artırarak geliĢimini sürdürmüĢtür. 30 Eylül 2007 itibarıyla 34,8 milyon aboneye sahip Turkcell sadece Türkiye'nin lider operatörü olmakla kalmayıp, Avrupa'nın da abone bazında en büyük ikinci GSM operatörü olma baĢarısına ulaĢmıĢtır. Hisseleri 11 Temmuz 2000'de Ġstanbul Menkul Kıymetler Borsası (ĠMKB) ve New York Stock Exchange'de (NYSE) eĢzamanlı olarak iĢlem görmeye baĢlayan Turkcell, NYSE'ye kote olan ilk ve tek Türk Ģirketi unvanını kazanmıĢtır. Hacı Ömer Sabancı Holding Hacı Ömer Sabancı Holding A.ġ., Türkiye’nin en büyük sanayi ve finans topluluklarından biri olan Sabancı Topluluğu’na bağlı Ģirketleri temsil eden 1967 122 yılında kurulmuĢ ana Ģirkettir. Sabancı Topluluğu, hemen hemen tamamı faaliyet gösterdikleri sektörlerin liderleri konumunda olan 70 Ģirketten oluĢmaktadır. Sabancı Topluluğu’nun temel ilgi alanları, finansal hizmetler, gıda ve perakendecilik, lastik, takviye malzemeleri ve otomotiv, çimento, enerji, kimya, dıĢ ticaret ve tekstildir. Sabancı Holding’in kendi hisseleri hariç, Ġstanbul Menkul Kıymetler Borsası’nda iĢlem gören 13 Ģirkette iĢtiraki bulunmaktadır. Holdingin personel sayısı 2007 yılında 52 bini aĢmıĢtır. Bunların 5000’i (%8) kadındır. Türkiye Garanti Bankası A.ġ. Türkiye Garanti Bankası A.ġ. 1946 yılında Ankara'da kurulan tek Ģubeyle finans sektöründeki özel bankalar arasında yerini aldı. 1983 yılında DoğuĢ Holding bünyesine katılan Garanti, Holding Yönetim Kurulu'nun 16 Ekim 2001 tarihinde aldığı karar doğrultusunda, Osmanlı Bankası ile birleĢerek, faliyetlerini Garanti Bankası markası altında sürdürmeye baĢladı. BirleĢmeden sonra, 8.9 katrilyon TL aktif büyüklüğü ve 750 trilyon ödenmiĢ sermayesiyle Türkiye'nin en büyük özel bankalarından birisi haline geldi.Garanti, Türkiye'nin on-line/real-time hizmete geçen ilk çok Ģubeli özel bankası. Bugün 7,697 çalıĢanı, yurtiçinde 337 Ģubesi, yurtdıĢında Lüksemburg, ve Malta'daki Ģubeleri ve Londra, Dusseldof, Moskova ve ġangay'daki temsilcilikleriyle kurumsal, ticari, iĢletme bankacılığı ve bireysel müĢterilerine çok yönlü finansal hizmet sunuyor. Finans, sanayi ve hizmet sektörlerinde faaliyet gösteren DoğuĢ Grubu'na bağlı olan Garanti Bankası; Hollanda'da Garanti Bank International, Rusya'da Garanti Bank Moscow isimli bankaları bulunuyor. Vakflarbankası Türkiye Vakıflar Bankası T.A.O. (VakıfBank), vakıf paraları ile gelirlerinin en iyi Ģekilde değerlendirilmesi, çağdaĢ bankacılığın gerektirdiği yönetim ve çalıĢma anlayıĢı ile ülkenin tasarruf birikimine katkıda bulunulması ve toplanan tasarrufların korunarak ekonomik kalkınmanın gereklerine göre kullanılması amacıyla, 13 Nisan 1954 tarihinde faaliyete geçmiĢtir. Günümüzde VakıfBank Türkiye’nin önde gelen “multi-specialist” bankalarındandır. SunmuĢ olduğu çağdaĢ bankacılık ürün ve hizmetleri, kurumsal, ticari ve küçük iĢletme bankacılığının yanı sıra bireysel ve özel bankacılık alanlarını da kapsamaktadır. Ülke çapına yayılan 348 adet Ģubesi, 2 adet kurumsal hizmet merkezi, 123 105 adet bağlı Ģubesinin yanı sıra alternatif dağıtım kanalları aracılığıyla en etkin biçimde bireysel ve kurumsal müĢterilerine ulaĢan Vakıf Bank, iç ve dıĢ ticaretin finansmanında da öncü bir rol üstlenmiĢtir. ABD’de New York’ta bir Ģubesi olan VakıfBank’ın ayrıca yurtdıĢında dört bankada da iĢtiraki bulunmaktadır. Bu bankalar Avusturya’da VakıfBank International AG, KKTC’de World Vakıf Off-Shore Banking Ltd. ve Kıbrıs Vakıflar Bank. Ltd.’dir. Koç Holding 1926 yılında kurulmuĢ olan Koç Holding otomotiv, dayanıklı tüketim, gıda, perakendecilik, enerji, finansal hizmetler, turizm, inĢaat ve bilgi teknolojileri sektörlerinde faaliyet göstermektedir. Koç Topluluğu, 88.912 personeli, 14.000 bayi, acente ve satıĢ sonrası servis ile uluslararası standartlarda kurumsal yönetiĢim, toplumsal sorumluluk anlayıĢı, çevreyi koruma prensipleri, müĢteri memnuniyeti ve insan kaynakları ile hizmet vermektedir. Koç Topluluğu toplam ülke ihracatındaki %12'lik, 2006 sonu itibariyle ĠMKB'ye kote Ģirketlerin toplam değeri içindeki %16'lık payı ve kârlı iĢ alanlarındaki liderlik pozisyonları ile Türkiye'nin en büyük Ģirketidir ve dünyanın en büyük 500 Ģirketi arasındaki sıralamada Türk Ģirketi olarak yükselmeye devam etmektedir Finansbank Finansbank, 26 Ekim 1987 tarihinde faaliyete geçti. Bugün yurtiçinde 397 Ģubesi bulunan Finansbank bankacılık hizmetlerini Türkiye'de yaygın olarak yürütmektedir. Eylül 2007 itibari ile Ģube sayısı 380'e yükseldi. ATM sayıları ise yine aynı tarih itibariyle 1000'e yaklaĢtı. 2006 yılının Ağustos ayına kadar toplam 10 ülkede bankacılık yapan Finansbank, Türkiye dıĢında, Ġsviçre, Hollanda, Fransa, Almanya, Belçika, Rusya, Romanya, Ġrlanda ve Bahreyn'deki Ģube ve bankalarıyla bu tarihe kadar hizmetlerini sürdürdü. Bu yapısı ile Finansbank yurtdıĢında en çok yatırımı olan ve en yaygın ağa sahip Türk bankası iken 2006 yılının Ağustos ayında Yunanistan'ın en büyük bankası National Bank of Greece (NBG) ile yapmıĢ olduğu anlaĢma sonucunda %46 hissesini NBG'ye devretti. AnlaĢma sonucunda Finansbank'ın Türkiye'de bulunan Finans Leasing, Finans Yatırım, Finans Portföy Yönetimi, IBTech iĢtiraklerinin yanı sıra yurt dıĢında faaliyet gösteren Finansbank Malta, Finansbank'ın mülkiyetinde 124 kalırken; Hollanda, Ġsviçre, Rusya ve Romanya'daki bankacılık faaliyetleri dahil olmak üzere diğer tüm yurt dıĢı faaliyetleri Fiba Holding yönetimine geçti. Türkiye Petrol Rafinerileri A.ġ. Petrol ve petrokimya ürünleri alanında faaliyet gösteren Ģirket, yıllık 27,6 milyon tonluk rafinaj ve 103 bin tonluk petrokimya kapasitesinin yanı sıra (%40 paya sahip olduğu) Opet ve (%79,98 pay ile) DĠTAġ ortaklıklarıyla yarattığı katma değer ve cirosuyla ülkemizin en büyük sanayi Ģirketidir. Bugün hem pazar payı hem kurumsal güvenilirliği hem de üretim kompleksleri ve ortaklıklarıyla entegre petrol Ģirketine dönüĢen TüpraĢ'ın kökleri, 1961 yılında Amerikan Caltex tarafından kurulan ĠPRAġ'a (Ġstanbul Petrol Rafinerisi A.ġ.) kadar uzanmaktadır. Kamu Ġktisadi TeĢekkülleri’nin daha verimli çalıĢmalarını sağlamak amacıyla yapılan düzenlemeler kapsamında, ĠPRAġ ve kamuya ait diğer 3 rafineri, 1983 tarihinde TüpraĢ çatısı altında toplanmıĢtır. Uzun yıllar bir Kamu Ġktisadı TeĢlekkülü olarak Türkiye'ye hizmet veren TüpraĢ'ın tarihinde, 10 Temmuz 1990 tarihinde T.C. BaĢbakanlık ÖzelleĢtirme Ġdaresi BaĢkanlığı'na devredilmiĢtir. 2005 yılı, TüpraĢ'ın bundan sonraki geleceği için hayati öneme sahip olayların gerçekleĢtiği bir yıl olmuĢtur. O tarihe kadar kamuya ait olan %51 oranındaki hissenin blok satıĢı için ÖĠB tarafından 12 Eylül 2005 tarihinde yapılan ihaleyi, 4 milyar 140 milyon ABD doları ile Koç-Shell Ortak GiriĢlim Grubu kazanmıĢ ve ÖzelleĢtirme Yüksek Kurulu, 7 Kasım 2005 tarih ve 2005/1128 sayılı kararı ile ihale sonucunu onaylamıĢtır. Koç Holding 26 Ocak tarihinde Hisse SatıĢ SözleĢmesi’ni imzalayarak hisse devrini gerçekleĢtirmiĢtir. Enka Pazarlama 1972 Yılında kurulmuĢ olan ENKA PAZARLAMA bir Enka ġirketler Grubu kuruluĢu olup iĢ makinaları, ağır taĢıtlar ile forklift ve endüstriyel ürünler satıĢı ve satıĢ sonrası servis, yedek parça hizmetleri vermektedir. Enka Pazarlama bu hizmetleri Ġstanbul, Ankara, Adana, Ġzmir Bölge Müdürlüğü ile Trabzon, Diyarbakır ġubeleri ve kırkı aĢkın yetkili bayisi ile tüm yurt sathında yerine getirmektedir. Enka Pazarlama olarak sektöre sunulan Hıtachı, Kawasakı, Mitsubishi, Tadano, Tadano Faun iĢ makinaları, NPK, D&A hidrolik ekipmanları, Iveco kamyon ve çekicileri, 125 SCHMITZ, FFB dorseleri SDMO jeneratörleri, Iveco Motors deniz ve endüstriyel motorları, TCM forkliftleri, Kobelt kontrol sistemleri dünyada satılan modellerle aynı kalite ve teknolojide CE belgeli olup ISO 9001 Kalite güvencesine sahiptirler. Yapı Kredi Bankası 1944 yılında kurulan Yapı Kredi tarihi boyunca her biri birer ilk olan ekonomik, mali, teknolojik, kültürel, sosyal giriĢimlere öncülük etmesini sağlayan kuruluĢundaki farklılıktır. Kurulduğu günden itibaren faaliyetleri ile Türk insanlarına hem finansal hem de toplumsal alanda hizmet vermeyi hedeflemiĢtir. Türk bankacılığının temelindeki Doğu-Batı sentezini, ilk defa bilinçli, sistemli ve sürekli bir Ģekilde hayata geçiren banka Yapı Kredi olmuĢtur. KuruluĢ yıllarında Türkiye'nin henüz geliĢmemiĢ bankacılık sistemine öncülük eden Ġkramiyeli Aile Cüzdanı, Semt ġubeciliği, Teknik Staj Kredisi, Etüt Kredisi gibi uygulamaların temelinde hep "hizmet" ilkesi yatmaktadır. 2 Ekim 2006 yılında KoçBank Aġ tarafından Yapı Kredi hisselerinin %57.4’lük kısmını satın alınarak yeni bir dönem baĢlamıĢtır. 126 EK. 3 KADINLARA KARġI HER TÜRLÜ AYRIMCILIĞIN ÖNLENMESĠ SÖZLEġMESĠ Bu sözleĢmeye taraf olan Devletler, BirleĢmiĢ Milletler Yasasının temel insan haklarına, insan itibar ve kıymetine ve erkeklerle kadınların eĢit haklara sahip olmaları gerektiğine inancı tekrar teyid ettiğini kaydederek, Ġnsan Hakları Evrensel Beyannamesinin, insanlara karĢı ayrımcılığın kabul edilemezliği prensibini teyid ettiğini ve tüm insanların özgür doğduğunu ve eĢit itibar ve haklara sahip olduklarını ve bu Beyannamede böylece öne sürülen tüm haklar ve hürriyetlerin cinsiyete dayalı olanlar dahil hiçbir ayırıma tabi kılınmaksızın herkes tarafından kullanılabileceğini beyan ettiğini kaydederek, Ġnsan Hakları SözleĢmelerine Taraf Devletlerin, kadınlar ile erkeklerin tüm ekonomik, sosyal, kültürel, medeni ve siyasi haklardan eĢit olarak yararlanmalarını temin mükellefiyeti bulunduğunu kaydederek, BirleĢmiĢ Milletler ve ona bağlı ihtisas kuruluĢları nezaretinde kabul edilmiĢ ve erkeklerle kadınların eĢitliğini sağlamaya çalıĢan uluslararası sözleĢmeleri göz önünde tutarak; Ayrıca BirleĢmiĢ Milletler ve ona bağlı ihtisas teĢekküllerinin kabul ettiği erkek ve kadınların haklarının eĢitliğini sağlamayı amaçlayan kararları, beyanları ve tavsiyeleri de dikkate alarak; Ancak, bu çeĢitli belgelere rağmen kadınlara karĢı ayrımcılığın hala devam etmekte oluĢundan endiĢe duyarak, Kadınlara karĢı ayrımcılığın, hak eĢitliği ve insan Ģeref ve haysiyetine saygı ilkelerini ihlal ettiğini, kadınların erkeklerle eĢit olarak ülkelerin siyasi, sosyal, ekonomik ve kültürel hayatlarına katılmalarını engellediğini, toplumun ve ailenin refahının artmasına engel teĢkil ettiğini ve kadınların ülkeleri ve insanlık hizmetinde kullanabilecekleri olanaklarını geliĢtirmelerini zorlaĢtıracağını kaydederek, 127 Yoksulluk hallerinde kadınların yiyecek, sağlık, eğitim, öğretim ve iĢ bulma ve sair ihtiyaçlarının karĢılanması bakımından en az imkana sahip olduklarından endiĢe duyarak; *) 1 Mart 1980 tarihinde imzaya açılan ve 3 Eylül 1981 tarihinde yürürlüğe giren Kadınlara KarĢı Her Türlü Ayrımcılığın Önlenmesi SözleĢmesine katılmamız 11.6.1985 tarih ve 3232 Sayılı Kanunla uygun bulunmuĢ, Bakanlar Kurulunca 24.7.1985 tarihinde 85/9722 sayılı kararla onaylanmıĢ ve 14 Ekim 1985 tarih ve 18898 sayılı Resmi Gazete’de yayımlanmıĢtır. Hakkaniyet ve adalete dayalı yeni uluslararası ekonomik düzenin kurulmasının, kadınlarla erkekler arasındaki eĢitliği sağlamak için önemli bir aĢama teĢkil edeceğine inanarak; Apartheid’in, ırkçılığın her Ģeklinin, ırk ayırımının, sömürgeciliğin, yeni sömürgeciliğin, saldırganlığın, yabancı devlet iĢgal ve hakimiyetinin ve ülkelerin iç iĢlerine müdahale etmenin ortadan kaldırılmasının, erkekler ile kadınların eĢit haklardan yararlanmaları için gerekli olduğunu önemle belirterek; Uluslararası barıĢ ve güvenliğin güçlendirilmesinin, uluslararası gerilimin azaltılmasının, sosyal ve ekonomik sistemlerine bakılmaksızın bütün ülkeler arasında karĢılıklı iĢbirliğinin, genel ve tam silahsızlanmanın ve özellikle sıkı ve etkili bir uluslararası denetim altında nükleer silahsızlanmanın, ülkeler arasındaki iliĢkilerde, adalet, eĢitlik ve karĢılıklı menfaat ilkelerinin teyidinin ve yabancı ve sömürge yönetimi veya yabancı iĢgali altında bulunan yerlerdeki halkların kendi kaderlerini tayin ve bağımsızlık elde etme hakları kadar ulusal hükümranlık ve toprak bütünlüklerine saygının gerçekleĢmesinin, sosyal geliĢme ve kalkınmaya ve bunun bir sonucu olarak da, erkeklerle kadınlar arasında tam bir eĢitliğin elde edilmesini katkıda bulunacağını teyid ederek, Bir ülkenin tam ve eksiksiz kalkınmasının, dünyada refahın ve barıĢın elde edilmesinin, kadınların erkeklerle eĢit Ģartlarda her alanda azami katkılarının gerektirdiğine inanarak, Kadınların ailenin refahına ve toplumun kalkınmasına yaptıkları büyük katkının henüz tam olarak algılanmadığını, analığın sosyal önemi ve ana ve babanın aile içinde ve çocukların büyütülmesindeki rollerini göz önünde bulundurarak ve kadınların nesillerin 128 üremesindeki önemli rolünün aile içinde ayırıma neden olmaması gerektiğini, nitekim çocukların yetiĢtirilmelerinin kadın ve erkek ile toplumun tamamının sorumluluk paylaĢmalarını gerektirdiğini vakıf olarak, Erkeklerle kadınlar arasında tam bir eĢitliğin gerçekleĢmesi için kadınlar ile erkeklerin toplumdaki geleneksel rollerinde bir değiĢiklik ihtiyacı bulunduğunu vakıf olarak, Kadınlara KarĢı Ayırımcılığın Ortadan Kaldırılması Beyannamesinde yer alan ilkeleri uygulamaya ve bu maksatla bu nevi ayırımcılığın her Ģekli ve tezahürünün ortadan kaldırılması için gerekli tedbirleri almaya kararlı olarak, AĢağıdaki hususlarda anlaĢmıĢlardır: Madde 1ĠĢbu SözleĢmeye göre, “kadınlara karĢı ayırım” deyimi kadınların, medeni durumlarına bakılmaksızın ve kadın ile erkek eĢitliğine dayalı olarak politik, ekonomik, sosyal, kültürel, medeni ve diğer sahalardaki insan hakları ve temel özgürlüklerinin tanınmasını, kullanılmasını ve bunlardan yararlanılmasını engelleyen veya ortadan kaldıran veya bunu amaçlayan ve cinsiyete bağlı olarak yapılan herhangi bir ayırım, mahrumiyet veya kısıtlama anlamına gelecektir. Madde 2Taraf Devletler, kadınlara karĢı her türlü ayrımı kınar, tüm uygun yollardan yararlanarak ve gecikmeksizin kadınlara karĢı ayırımı ortadan kaldırıcı bir politika izlemeyi kabul eder ve bu amaçla aĢağıdaki hususları taahhüt ederler: a) Kadın ile erkek eĢitliği ilkesini kendi ulusal anayasalarına ve diğer ilgili yasalara, henüz girmemiĢse dahil etmeyi ve yasalar ile ve diğer uygun yollarla bu ilkenin uygulanmasını sağlamayı, b) Kadınlara karĢı her türlü ayırımı yasaklayan ve gerekli yerlerde müeyyideler de ihtiva eden yasal ve diğer uygun önlemleri kabul etmeyi, 129 c) Kadın haklarının erkeklerle eĢit olarak yasal himayesini tesis etmeyi ve yetkili ulusal mahkemeler ve diğer kamu kuruluĢları aracılığıyla kadınların her türlü ayırıma karĢı etkin himayesini sağlamayı, d) Kadınlara karĢı herhangi bir ayırımcı hareket yapılmasından veya uygulanmasından kaçınmayı ve kamu yetkilileri ile kuruluĢlarının bu yükümlülüğe uyumlu olarak hareket etmelerini sağlamayı, e) Herhangi bir kiĢi, kuruluĢ veya teĢebbüsün kadınlara karĢı ayırım yapmasını önlemek için bütün uygun önlemleri almayı, f) Kadınlara karĢı ayırımcılık teĢkil eden mevcut yasa, yönetmelik, adet ve uygulamaları, tadil veya feshetmek için yasal düzenlemeler de dahil gerekli bütün uygun önlemleri almayı, g) Kadınlara karĢı ayırımcılık teĢkil eden bütün ulusal cezai hükümleri ilga etmeyi. Madde 3Taraf Devletler özellikle politik, sosyal, ekonomik ve kültürel sahalarda olmak üzere bütün alanlarda, erkeklerle eĢit olarak insan hakları ve temel özgürlüklerinden yararlanmalarını ve bu hakları kullanmalarını garanti etmek amacıyla, kadının tam geliĢmesini ve ilerlemesini sağlamak için yasal düzenleme dahil bütün uygun önlemleri alacaklardır. Madde 41. Kadın ve erkek eĢitliğini fiilen sağlamak için taraf devletlerce alınacak geçici ve özel önlemler, iĢ bu sözleĢmede belirtilen cinsten bir ayırım olarak mütalâa edilmeyecek ve hiçbir Ģekilde eĢitsizlik veya farklı standartların muhafazası sonucunu doğurmayacaktır. Fırsat ve uygulama eĢitliği hedeflerine ulaĢıldığı zaman bu tedbirlere son verilecektir. 2. Anneliğin himayesi maksadıyla iĢbu SözleĢmede belirtilenler dahil, Taraf Devletlerce alınacak özel önlemler, ayırımcı olarak nitelendirilmeyecektir. 130 Madde 5Taraf Devletler aĢağıdaki bütün uygun önlemleri alacaklardır: a- Her iki cinsten birinin aĢağılığı veya üstünlüğü fikrine veya kadın ile erkeğin kalıplaĢmıĢ rollerine dayalı önyargıların, geleneksel ve diğer bütün uygulamaların ortadan kaldırılmasını sağlamak amacıyla kadın ve erkeklerin sosyal ve kültürel davranıĢ kalıplarını değiĢtirmek, b- Anneliğin sosyal bir görev olarak anlaĢılmasını ve çocukların yetiĢtirilmesi ve geliĢiminde kadın ve erkeğin ortak sorumluluğunun tanınmasını öngören ve her halükarda çocukların menfaatlerini her Ģeyden önce gözeten anlayıĢa dayanan bir aile eğitimini sağlamak, Madde 6Taraf Devletler, kadın ticareti ve fahiĢeliğin istismarının her Ģekliyle önlenmesi için yasama dahil gerekli bütün önlemleri alacaklardır. Madde 7Taraf Devletler, ülkenin politika ve kamu hayatında, kadınlara karĢı ayırımı önlemek için tüm tedbirleri alacaklar ve özellikle kadınlara erkeklerle eĢit Ģartlarla aĢağıdaki hakları sağlayacaklardır: a- Bütün seçimlerde ve halka oylamalarında oy kullanmak ve halka tarafından seçilen organlara seçilebilmek, b- Hükümet politikasının hazırlanmasına ve uygulanmasına katılmak, kamu görevinde bulunabilmek ve hükümetin her kademesinde kamu görevleri ifa etmek, c- Ülkenin kamu ve politik hayatı ile ilgili hükümet dıĢı kuruluĢlara ve derneklere iĢtirak etmek. Madde 8Taraf Devletler, kadınlara, erkeklerle eĢit Ģartlarda ve hiçbir ayırım gözetmeksizin, hükümetlerini uluslararası düzeyde temsil etmek ve uluslararası kuruluĢların faaliyetlerine katılmak fırsatını sağlamak için gerekli bütün tedbirleri alacaklardır. 131 Madde 91. Taraf Devletler, tabiiyetin kazanılmasında, değiĢtirilmesinde veya muhafazasında kadınlara erkekler ile eĢit haklar tanıyacaklar ve özellikle bir yabancıyla evlenmenin veya evlilik sırasında kocanın tabiiyetini değiĢtirmesinin, kadının da otomatik olarak tabiiyet değiĢtirmesine, tabiiyetsiz kalmasına veya kocanın tabiiyetini zorla almasına yol açmasını temin edeceklerdir. 2. Taraf Devletler, çocukların tabiiyeti konusunda kadınlara erkeklerle eĢit haklar sağlayacaklardır. Madde 10Taraf Devletler, özellikle aĢağıdaki konularda kadın erkek eĢitliği esasına dayanarak eğitimde erkeklerle eĢit hakka sahip olmalarını sağlamak için kadınlara karĢı ayırımı önleyen bütün uygun tedbirleri alacaklardır: a- Meslek ve sanat yönlendirilmesinde kırsal ve kentsel alanlarda bütün dallardaki eğitim kurumlarına giriĢte ve diploma almada okul öncesi, genel, teknik, mesleki ve yüksek teknik eğitimde ve her çeĢit mesleki eğitimde eĢit Ģartların sağlanması, b- Kadınların erkeklerle aynı ders programlarından yararlanmaları, aynı sınavlara katılmaları, aynı seviyedeki niteliklere sahip eğitim görevlilerine, okul bina ve malzemesine sahip olmaları, c- Kadın ve erkeğin rolleriyle ile ilgili kalıplaĢmıĢ kavramların eğitimin her Ģeklinde ve kademesinden kaldırılması ve bu amaca ulaĢılması için eğitim birliğinin ve diğer eğitim Ģekillerinin teĢvik edilmesi, özellikle ders kitaplarının ve okul programlarının yeniden gözden geçirilmesi ve eğitim ve metotlarının bu amaca göre düzenlenmesi, d- Burs ve diğer eğitimin yardımlarından faydalanmaları için kadınlara erkeklerle eĢit fırsatların tanınması, e- Özellikle kadın ve erkekler arasında mevcut eğitim açığını en kısa zamanda kapatmaya yönelik yetiĢkin ve görevsel okuma-yazma öğretim programları dahil, sürekli eğitim programlarına katılabilmeleri için erkeklerle eĢit fırsatların verilmesi, 132 f- Kız öğrencilerin okuldan ayrılma oranlarının düĢürülmesi ve okuldan erken ayrılan kız ve kadınlar için eğitim programları düzenlenmesi, g- Spor ve beden eğitimi faaliyetlerine faal olarak katılmaları için erkeklerle eĢit fırsatlar tanınması, h- Kadınların ailelerin sağlık ve refahını sağlamaya yardım edecek, aile planlaması bilgisi dahil özel eğitici bilgiyi temin etmeleri. Madde 111. Taraf Devletler, istihdam alanında kadınlara karĢı ayırımı önlemek ve kadın erkek eĢitliği esasına dayanarak eĢit haklar sağlamak için özellikle aĢağıda belirtilen konularda bütün uygun önlemleri alacaklardır: a- Bütün insanların vazgeçilmez hakkı olan çalıĢma hakkı, b- Ġstihdam konularında eĢit seçim kıstasları uygulanması da dahil, erkeklerle eĢit istihdam imkanlarına sahip olma hakkı, c- Serbest olarak meslek ve iĢ seçme hakkı, terfi, iĢ güvenliği, hizmetin tüm Ģartları ve avantajlarından faydalanma hakkı, çıraklık, ileri mesleki eğitim ve bilgi yenileme eğitimi dahil mesleki eğitim ve mükerrer eğitim görme hakkı, d- Sosyal yardımlar dahil eĢit ücret hakkı, eĢdeğerdeki iĢte eĢit muamele ve iĢin cinsinin değerlendirilmesinde eĢit muamele görme hakkı, e- Ücretli izinle birlikte, özellikle emeklilik, iĢsizlik, hastalık, sakatlık ve yaĢlılık ve diğer çalıĢamama hallerinde sosyal güvenlik hakkı, f- Emniyetli Ģartlar içinde çalıĢma hakkı ve sağlığın ve bu meyanda doğurganlığın korunması hakkı. 2. Evlilik ve analık sebebiyle kadınlara karĢı ayırımı önlemek ve etkin çalıĢma hakkını sağlamak amacıyla, taraf devletler uygun önlemleri alacaklardır. a- Hamilelik ve analık izni sebebiyle veya evliliğe bağlı olarak iĢten çıkarma ayırımını yasaklamak, bu ayırımı yapanları cezalandırmak, 133 b- Önceki iĢ, kıdem ve sosyal haklar kaybedilmeksizin, ücretli olarak analık izni veya benzeri sosyal içerikli tazminatlar vermek, c- Özellikle çocuk bakımevleri ağının tesisi ve geliĢtirilmesi yoluyla anne ve babanın aile yükümlülüklerini, görev sorumlulukları ve kamu hayatına katılma ile birleĢtirmeyi mümkün kılan destekleyici sosyal hizmetlerin sağlanmasını teĢvik etmek, d- Hamilelik süresince zararlı olduğu kanıtlanan iĢlerde kadınlara özel koruma sağlamak, 3. Bu maddede yer alan konulara iliĢkin koruyucu yasalar bilimsel ve teknik bilgi ıĢığı altında devrevi olarak yeniden gözden geçirilecek ve gerekirse tadil, ilga veya temdid edilecektir. Madde 121. Taraf Devletler, aile planlaması dahil sağlık bakım hizmetlerinden kadın ve erkeğin eĢit olarak yararlanması için, sağlık bakımında kadınlara karĢı ayırımı ortadan kaldıran bütün önlemleri alacaklardır. 2. Bu maddenin 1. paragrafında öngörülen hükümler saklı kalmak kaydıyla taraf devletler kadına hamilelik, lohusalık ve doğum sonrası dönemde gerekli hizmetleri sağlayacaklar, hamilelik ve emzirme sırasında yeterli beslenme ile birlikte, gerektiğinde bedava hizmet vereceklerdir. Madde 13Taraf Devletler, kadınlara karĢı ekonomik ve sosyal hayatın diğer dallarında erkeklerle kadınların eĢit olarak haklardan yararlanabilmelerini sağlayarak kadınlara karĢı ayırımcılığın önlenmesi için gerekli tedbirleri ve özellikle aĢağıdaki tedbirleri alacaklardır: a- Aile zammı hakkı, b- Banka kredisi, ipotek ve diğer mali krediler elde etme hakları, c- Eğlence, spor ve kültürel hayatın tüm yönlerine katılma hakları, 134 Madde 141. Taraf Devletler, kırsal kesim kadınlarının, karĢılaĢtıkları özel sorunları ve ekonominin parasal olmayan sektöründeki çalıĢmaları dahil ailelerinin ekonomik bakımdan ayakta kalması için oynadıkları belirgin rolü göz önünde tutacak ve iĢbu SözleĢme hükümlerinin kırsal kesimdeki kadınlara uygulanmasını sağlamak için gerekli bütün tedbirleri alacaklardır. 2. Taraf Devletler, kadın ve erkeklerin eĢitliği prensibine dayanarak, kırsal kalkınmaya katılmalarını ve bundan yararlanmalarını sağlamak için kırsal kesimdeki kadınlara karĢı ayırımı ortadan kaldıran tüm uygun tedbirleri alacaklar ve özellikle kırsal kesim kadınlarına aĢağıdaki hakları sağlayacaklardır: a- Her seviyedeki kalkınma planlarının müzakere ve uygulanmasına katılmak, b- Aile planlaması konusunda bilgi, danıĢma ve hizmetler de dahil olmak üzere yeterli sağlık hizmetlerinden faydalanmak, c- Sosyal güvenlik programlarından doğrudan yararlanmak, d- Teknik kabiliyetlerini geliĢtirmek amacıyla tüm toplumsal ve yaygın hizmetler ile birlikte görevsel okuryazarlık dahil resmi ve gayri resmi eğitim ve öğretimin her türünden yararlanmak, e- Ekonomik fırsatlardan kendi iĢinde çalıĢma veya tam istihdam yoluyla eĢit olarak yararlanmak amacıyla kendi kendine yardım grupları ve kooperatifler oluĢturmak, f- Bütün toplumsal faaliyetlere katılmak, g- Toprak ve tarım reformunda ve bunun yanısıra yeniden iskân projelerinde eĢit muamele ve tarımsal kredi ve borçlanma, pazarlama kolaylıkları ile uygun teknolojiden yararlanmak, h- Özellikle konut sağlık, elektrik ve su temini, ulaĢtırma ve haberleĢme konularında yeterli yaĢam standartlarından yararlanma haklarını sağlamak. 135 Madde 151. Taraf Devletler, kadınlara, kanun önünde erkeklerle eĢit haklar tanıyacaklardır. 2. Taraf Devletler, medeni haklar bakımından kadınlara erkeklerinkine benzer hukuki ehliyet ve bu ehliyeti kullanmak için eĢit fırsatlar tanıyacaklardır. Özellikle, kadınlara akit yapmada ve mülk idaresinde eĢit haklar verecekler ve mahkemelerde davaların her safhasında eĢit muamele edeceklerdir. 3. Taraf Devletler, kadınların hukuki ehliyetlerini kısıtlamaya yönelik hukuki sonuç doğuran her çeĢit sözleĢmenin vs. özel muamelelerin tamamının geçersiz olduğunu kabul ederler. 4. Taraf Devletler, kadın ve erkeğe hukuki olarak ikametgâh seçme ve nakletmede eĢit yasal hak tanıyacaklardır. Madde 161. Taraf Devletler, kadınlara karĢı evlilik ve aile iliĢkileri konusunda ayırımı önlemek için gerekli bütün önlemleri alacaklar ve özellikle kadın erkek eĢitliği ilkesine dayanarak kadınlara aĢağıdaki hakları sağlayacaklardır: a- Evlenmede erkeklerle eĢit hak, b- Özgür olarak eĢ seçme ve serbest ve tam rıza ile evlenme hakkı, c- Evlilik süresince ve evliliğin son bulmasında aynı hak ve sorumluluklar, d- Medeni durumlarına bakılmaksızın, çocuklarla ilgili konularda ana ve babanın eĢit hak ve sorumlulukları tanınacak, ancak her durumda çocukların menfaatleri en ön planda gözetilecektir. e- Çocuk sayısına ve çocukların ne zaman dünyaya geleceklerine serbestçe ve sorumlulukla karar vermede ve bu hakları kullanabilmeleri için bilgi, eğitim ve diğer vasıtalardan yararlanmada eĢit haklar, 136 f- Her durumda çocukların çıkarı en üst düzeyde tutularak ulusal yasalarda mevcut veli, vasi, kayyum olma ve evlat edinme veya benzeri müesseselerde eĢit hak ve sorumluluklar, g- Aile adı, meslek ve iĢ seçimi dahil karı ve koca için eĢit kiĢisel haklar, h- Ücret karĢılığı olmaksızın veya bir bedel mukabilinde malın mülkiyeti, iktisabı, iĢletmesi, idaresi, yararlanılması ve elden çıkarılmasında eĢlere de eĢit haklar, 2. Çocuğun erken yaĢta niĢanlanması veya evlenmesinin hiçbir kanuni etkisi olmayacak ve evlenme asgari yaĢının belirlenmesi ve evlenmelerin resmi sicile kaydının mecburi olması için yasama dahil gerekli tüm önlemler alınacaktır. Madde 171. ĠĢbu SözleĢmenin uygulanmasındaki geliĢmeleri gözden geçirmek amacıyla, SözleĢme yürürlüğe girdiği zaman 18, SözleĢmeye taraf 35 devletin onayı veya katılmasını müteakip, iĢbu SözleĢmenin kapsadığı konularda yüksek itibar ve ehliyete sahip 23 uzmandan oluĢan, Kadınlara KarĢı Ayrımın Ortadan Kaldırılması Komitesi(bundan böyle komite diye anılacaktır) kurulacaktır. Uzmanlar, Taraf Devletlerce kendi vatandaĢları arasından seçilecek ve kendi Ģahısları namına hareket edecekler, seçimlerde dengeli coğrafi dağılım ve belli baĢlı hukuki sistemlerle birlikte farklı uygarlıkların temsili de gözönüne alınacaktır. 2. Komite üyeleri Taraf Devletlerin aday listesinden gizli oy ile seçilecektir. Her Taraf Devlet kendi vatandaĢlarından bir kiĢiyi aday gösterebilecektir. 3. Ġlk seçim iĢbu SözleĢmenin yürürlüğe girmesinden altı ay sonra yapılacaktır. BM Genel Sekreteri seçimlerden en az üç ay önce Taraf Devletlere adayların iki ay içinde bildirmelerini isteyen bir mektup gönderecektir. Genel Sekreter, aday gösteren Taraf Devletleri de belirtmek suretiyle, adayların listesini alfabetik sıraya göre hazırlayacak ve Taraf Devletlere gönderecektir. 4. Komite üyelerinin seçimi, BM Genel Merkezinde, Genel Sekreter tarafından çağırılmıĢ Taraf Devletler toplantısında yapılacaktır. Taraf Devletlerin üçte ikisinin (nisab)yetersayı oluĢturacağı toplantıda, en fazla oy alanlar ile toplantıda hazır bulunan 137 ve oy veren Taraf Devletler temsilcilerinin salt çoğunluğunun oylarını alan adaylar Komiteye seçileceklerdir. 5. Komite üyeleri 4 yıllık bir dönem için seçileceklerdir. Bununla beraber, ilk seçimde seçilen dokuz üyenin süresi ikinci senenin sonunda bitecek, dokuz üyenin isimleri ilk seçimden hemen sonra Komite BaĢkanı tarafından kura ile tesbit edilecektir. 6. Komitenin 5 ilave üyesinin seçimi, 35. onay veya katılmayı müteakip bu maddenin 2, 3 ve 4. paragrafları hükümlerine göre yapılacaktır. Bu Ģekilde seçilen iki yedek üyenin görev süresi iki sene sonunda sona erecek ve bu iki üyenin ismi Komite BaĢkanı tarafından kura ile tesbit edilecektir. 7. ÇeĢitli nedenlerle boĢalan yerlerin doldurulması için, uzmanın Komite’deki görev süresi sona eren Taraf Devlet kendi vatandaĢları arasından, Komitenin onayına bağlı olmak üzere, baĢka bir uzmanı atar. 8. Komite üyeleri, BM Genel Kurulunun onayı ile ve Genel Kurulun, Komitenin sorumluluğunun önemini gözönünde tutarak kararlaĢtıracağı Ģartlar ve hükümlerle, BirleĢmiĢ Milletlerden ücret alacaklardır. 9. BirleĢmiĢ Milletler Genel Sekreteri, iĢbu SözleĢme uyarınca Komitenin görevlerini etken bir Ģekilde yerine getirebilmesi için, gerekli personel ve kolaylıkları sağlayacaktır. Madde 181. Taraf Devletler iĢbu SözleĢme hükümlerine etkinlik kazandırmak ve kaydedilen ilerlemeleri belirtmek amacıyla aldıkları yasal, adli, idari ve diğer önlemler hakkındaki bir raporu, a- SözleĢmenin, ilgili devlet bakımından yürürlüğe girmesini takiben bir yıl içinde, b- Bilahare, her dört yılda bir ve ileride de Komitenin talep ettiği zamanlarda, Komite tarafından incelenmek üzere, BM Genel Sekreterine sunmayı taahhüt ederler. 2. Raporlarda, iĢbu SözleĢme yükümlülüklerinin gerçekleĢtirilmesini etkileyen unsurlar ve güçlükler belirtilebilir. 138 Madde 191. Komite kendi usul kurallarını saptayacaktır. 2. Komite, görevlilerini iki yıllık bir süre için seçecektir. Madde 201. Komite iĢbu SözleĢmenin 18. maddesi uyarınca sunulan raporları incelemek üzere normal olarak senede bir kere ve azami iki hafta süre için toplanacaktır. 2. Komite toplantıları BirleĢmiĢ Milletler Merkezinde veya Komite tarafından uygun bulunan herhangi bir yerde yapılacaktır. Madde 211. Komite, Ekonomik ve Sosyal Konsey aracılığıyla faaliyetleri hakkında BM Genel Kuruluna yıllık raporlar sunacak ve Taraf Devletlerden sağlanan bilgiler ve raporların incelenmesine dayanarak tekliflerde ve genel tavsiyelerde bulunabilecektir. Bu teklif ve genel tavsiyeler, Taraf Devletlerin olabilecek yorumlarıyla birlikte Komite raporuna dahil edilecektir. 2. Genel Sekreter Komite raporlarını Kadınların Statüsü Komisyonunun bilgisine sunacaktır. Madde 22Ġhtisas kuruluĢları, faaliyet alanlarına giren iĢbu SözleĢme hükümlerinin uygulanmasının görüĢülmesi sırasında temsil edilme hakkına sahip olacaklardır. Komite, ihtisas kuruluĢlarını, SözleĢmenin uygulanması hususunda, faaliyet alanlarına giren konularda raporlar sunmaya davet edebilir. Madde 23ĠĢbu SözleĢmedeki hiçbir husus kadın ve erkek eĢitliğinin gerçekleĢmesinde daha etkin olan a- Taraf Devlerin yasasındaki; veya 139 b- O devlet için yürürlükte olan herhangi bir Uluslararası SözleĢme, antlaĢma veya anlaĢmadaki hükümleri etkilemeyecektir. Madde 24Taraf Devletler iĢbu SözleĢme ile tanınan hakların tam olarak gerçekleĢtirilmesi için ulusal seviyede gerekli bütün önlemleri almayı taahhüt ederler. Madde 251. ĠĢbu SözleĢme bütün Devletlerin imzasına açık olacaktır. 2. BirleĢmiĢ Milletler Genel Sekreteri iĢbu SözleĢmenin depozitörü olarak tayin edilmiĢtir. 3. ĠĢbu SözleĢme onaya bağlıdır. Onay belgeleri BM Genel Sekreterine tevdi edilecektir. 4. ĠĢbu SözleĢme bütün Devletlerin katılmasına açıktır. Katılma belgesinin BM Genel Sekreterine tevdi edilmesiyle katılma gerçekleĢecektir. Madde 261. ĠĢbu SözleĢmenin tadili teklifi Taraf Devletlerin biri tarafından herhangi bir zamanda BirleĢmiĢ Milletler Genel Sekreterine hitaben yazılı bir baĢvuru ile yapılabilir. 2. BM Genel Kurulu gerekli gördüğü takdirde böyle bir teklifle ilgili olarak yapılacak iĢlem hakkında karar verecektir. Madde 271. ĠĢbu SözleĢme 20. onaylama veya katılma belgesinin BirleĢmiĢ Milletler Genel Sekreterine tevdi edilmesini takip eden 30. gün yürürlüğe girecektir. 2. 20. onay veya katılma belgesinin tevdiinden sonra, iĢbu SözleĢmeyi onaylayan veya katılan her devlet için SözleĢme, kendi onay veya katılma belgesinin tevdiinden sonraki 30. gün yürürlüğe girecektir. 140 Madde 281. BM Genel Sekreteri, onaylama veya katılma sırasında yapılan çekincelerin metinlerini alacak ve bütün Taraf Devletlere dağıtacaktır. 2. ĠĢbu SözleĢmenin hedef ve amacına uymayan hiçbir çekinceye müsaade edilmeyecektir. 3. Çekinceler, BM Genel Sekreterine hitaben herhangi bir zamanda yapılacak ihbar ile geri alınabilir. Genel Sekreter bu ihbardan bütün Devletleri haberdar edecektir. Böyle bir ihbar, alındığı tarihte geçerli olacaktır. Madde 291. Ġki veya daha fazla Taraf Devlet arasında iĢbu SözleĢmenin yorum veya uygulamasından doğan ve müzakere ile çözümlenemeyen herhangi bir uyuĢmazlık, birinin talebi ile hakem kuruluna götürülecektir. Taraflar tahkimname talebinden itibaren 6 ay içinde hakem kurulunun teĢekkül tarzında anlaĢmazlarsa, taraflardan herhangi biri uyuĢmazlığı Uluslararası Adalet Divanına, Divan Statüsü uyarınca götürebilir. 2. Taraf Devletlerden her biri iĢbu SözleĢmenin imzalanması veya onayı sırasında veya katılma sırasında, kendisini bu maddenin birinci paragrafı ile bağlı saymadığını beyan edebilir. Diğer Taraf Devletler, böyle bir çekince koymuĢ olan Taraf Devlet karĢısında aynı paragrafla bağlı olmayacaktır. 3. Bu maddenin 2. paragrafına göre çekince koyan her Taraf Devlet, BM Genel Sekreterine ihbarda bulunarak her zaman çekincesini geri alabilir. Madde 30Arapça, Çince, Ġngilizce, Fransızca, Rusça ve Ġspanyolca metinlerinin eĢit derecede geçerli olduğu iĢbu sözleĢme BirleĢmiĢ Milletler Genel Sekreterince muhafaza edilecektir. 141 ÖZGEÇMĠġ KiĢisel Bilgiler Eğitim Durumu AyĢe Esmeray YOĞUN ERÇEN Doğum Yeri : Adana Doğum Tarihi : 18.08.1977 Medeni Durum : Evli E-posta : yogune@yahoo.com Doktora : Çukurova Üniveristesi Sosyal Bilimer Enstitüsü ĠĢletme Anabilim Dalı 2004- 2008 Y. Lisans : Çukurova Ünviversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü ĠĢletme 2001-2004 Lisans : Ankara Ünviversitesi Siyasal Bilgiler Fakültesi ĠĢletme Bölümü 1995-2000 Ġngilizce: ÜDS 2007 : 82 Ġspanyolca: BaĢlangıç Düzeyi Katıldığı Kurslar KONRAD Avrupa Birliği Eğitim Sertifika Programı, Adana, 2006 Setron Microsoft Certified Professional 2004 Karaca Dil Eğitim Merkezi Ankara 1998-2000 Ankara Ünv. Sosyal Bilimlerde Bilgisayar Eğitimi ve Kullanımı Sertifikası 1998 Ankara Ünv. SBF. Yabancı Dil Hazırlık Eğitimi 1995-1996 Bilgi Üniversitesi, CEDAW STK Eğitimi, 08-09/2007, Ġstanbul Bilimsel ÇalıĢmalar Yüksek Lisans Tezi:Kültür ve ÇatıĢma Tepkileri: ÇalıĢanların Kültürel Değerleri ile ÇatıĢma Durumunda Verdikleri Tepkiler Üzerine Uygulamalı Bir AraĢtırma 142 Yalçın, A. ile Ç.Ü. Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi Kültür Ġle ġekillenen ÇatıĢma Tepkileri Üzerine Bir Uygulama Yıl:2004/Cilt:13/Sayi:2 Ay, Ü. ,ile 2. Siyasette ve Yönetimde Etik Sempozyumu “Örgütsel Etkililik ve ĠĢletme Sosyal Sorumluluğu ĠliĢkisi: Öğrencilerin ve ĠĢletme Yöneticilerinin Algılamalarındaki Farklılıklarının Analizi” Eğit-Sen 2008 “Eğitim ĠĢkolunda ÇalıĢan Kadınların Sosyal Güvence ve ÇalıĢma KoĢulları” Sempozyumu, Öğretmenlerin TükenmiĢlik Düzeyleri: Mersin Ġlinde KarĢılaĢtırmalı Bir Ġnceleme
