hacettepe üniversitesi - Gazi Üniversitesi Açık Arşiv
advertisement
T. C. GAZİ ÜNİVERSİTESİ SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ ÇALIŞMA EKONOMİSİ VE ENDÜSTRİ İLİŞKİLERİ ANABİLİMDALI KÜRESELLEŞMENİN İŞLETMELERİN PERSONEL SEÇME YÖNTEM VE TEKNİKLERİ ÜZERİNE ETKİLERİ : HACETTEPE ÜNİVERSİTESİ TEKNOKENT ÖRNEĞİ Yüksek Lisans Tezi Hazırlayan Volkan IŞIK Tez Danışmanı Prof. Dr. Eyüp Bedir ANKARA - 2009 i ÖNSÖZ XX. yüzyılın son çeyreğinden itibaren gelişimi hız kazanan küresel ekonomi ve sürekli değişen rekabet koşulları karşısında; işletmeler bürokrasiyi azaltarak hızlı karar vermenin, doğru bilgiye en kolay şekilde ulaşmanın ve yeniliklere uyum sağlamanın yollarını aramaktadırlar. Mevcut bilgi ekonomisi içerisinde işletmeler bu amaçlarına ulaşabilmek için yeni teknolojilerin gelişimiyle birlikte yaygınlaşan bilişim teknolojilerinden her alanda etkin bir şekilde faydalanacak seviyeye ulaşmaktadırlar. Küresel rekabet ortamı, işletmeleri bütünsel anlamda yani bütün departmanlarının bilgisayar ve iletişim teknolojileri ile donatıldığı bir sisteme zorlamaktadır. Bu departmanlar içerinde belkide en fazla üzerinde durulması gereken; “insan kaynakları departmanı”dır. Çünkü; günümüzde bir işletmenin üretim girdileri arasında en önemli olanı emek’dir. Emeğe yapılan yatırım bütün girdilere yapılmış sayılır. Sonuçta iş ortamına entegre edilen bilişim teknolojilerini etkin kullanacak olanda yine emek’dir. Bu çalışmada; bilgisayar ve iletişim teknolojilerinin insan kaynakları departmanı faaliyetlerinde etkin kullanımı ile birlikte gelinen son noktada ortaya çıkan elektronik insan kaynakları yönetimi anlayışı ve bu yeni yönetimin faaliyetlerini üstlenen departman üzerinde durulmaktadır. Ayrıca çalışmada; bilinen insan kaynakları yönetimi faaliyetlerinin (personel seçme ve tedarik faaliyetleri, işe aldıktan sonra uygulanan eğitim, performans değerleme, kariyer yönetimi, v.s. gibi yükseltme faaliyetleri) tamamen bilgisayar ve iletişim ortamına aktarılması sonucu ortaya çıkan yeni uygulamalar ve özellikle modern personel seçme yöntem ve teknikleri üzerine odaklanılmaktadır. Çalışmanın ortaya çıkış ve tamamlanması sürecinde hep yanımda olan, beni yönlendiren, bana gerekli destek ve cesareti veren değerli hocam ii ve Tez danışmanın Prof. Dr. Eyüp BEDİR’e; görüşlerini ve yardımlarını her ihtiyacım olduğunda esirgemeyen bölümümün değerli hocalarına ve başta Araş. Gör. Işıl KURNAZ olmak üzere diğer bütün araştırma görevlisi meslektaşlarıma içten teşekkürlerimi sunuyorum. Çalışmamın son bölümünü oluşturan alan araştırmasından elde edilen bulguların analizinde ve yorumlanmasında bana yardımcı olan Ekonometri bölümünden Araş.Gör. Furkan EMİRMAHMUTOĞLU’na teşekkür ediyorum. Alan araştırması boyunca araştırma kapsamındaki firmalarla görüşmemi sağlayan Hacettepe Üniversitesi Rektör Yardımcısı Prof. Dr. Selçuk GEÇİM’e ve değerli vakitlerini ayırarak görüşlerini benimle paylaşan, görüşme formundaki sorulara samimiyetle cevap veren firma yöneticilerine sonsuz teşekkürlerimi sunuyorum. Volkan IŞIK ANKARA 2009 iii İÇİNDEKİLER ÖNSÖZ ........................................................................................................................ i İÇİNDEKİLER ........................................................................................................... iii SİMGELER VE KISALTMALAR ............................................................................ x TABLOLAR.............................................................................................................. xii ŞEKİLLER ............................................................................................................... xiv GİRİŞ ..............................................................................................................1 BİRİNCİ BÖLÜM KÜRESELLEŞME VE DEĞİŞİM SÜRECİ I. KÜRESELLEŞME KAVRAMI VE ETKİLERİ ................................................5 A. Küreselleşme Kavramı ............................................................................6 B. Küreselleşmenin Unsurları ......................................................................8 C. Küreselleşmenin Dinamikleri .................................................................10 1. Küreselleşen İletişim Ağları ve Ulaşım Teknolojileri..........................11 2. Küreselleşen Sermaye ve Üretim Teknolojileri ..................................13 D. Küreselleşmenin Gelişimi ......................................................................14 E. Küreselleşmenin Etkileri ........................................................................17 1. Küreselleşmenin Rekabet Üzerine Etkileri ........................................18 2. Küreselleşmenin Bilgi Ekonomisinin Şekillenmesindeki Artan Rolü ......................................................................................................20 3. Küreselleşmenin İnsan Kaynakları Yönetimi Anlayışına Etkisi ..........21 II. DEĞİŞİM ...............................................................................................24 A. Değişimin Anlamı ...............................................................................26 B. İnsan Kaynakları Yönetimini Etkileyen Değişimler.............................27 iv 1. Dış Çevre: Çevresel Değişimler.....................................................28 a. Küreselleşmenin Etkisiyle Kullanımı Yaygınlaşan Yeni Teknolojilerin Yarattığı Değişim......................................................30 b. İnternetin Gelişimi.......................................................................32 c. Toplumsal Çevrenin Değişimi ....................................................33 d. İş Hukuku ve Çalışma Standartlarındaki Değişim.......................34 e. İşgücündeki Farklılıkların Artan Önemi ......................................35 2. İç Çevre: Örgütsel Değişimler .......................................................37 a. Misyon, Vizyon, Hedef ve Görevlerde Yaşanan Değişim ...........38 b. Örgüt İklim ve Kültüründe Yaşanan Değişim..............................41 c. Merkezden Uzaklaşma ve Takım Çalışmasının Artan Önemi ............................................................................................43 İKİNCİ BÖLÜM İŞLETMELERDE PERSONEL SEÇİMİNDE KULLANILAN GELENEKSEL YÖNTEM VE TEKNİKLER I. PERSONEL SEÇME HAZIRLIK ETKİNLİKLERİ......................................45 A. İşletmelerde Personel Tedarik Süreci...................................................46 1. İşe Almanın Önemi ...........................................................................49 2. İşgücünün İç Kaynaklardan Karşılanması .........................................50 3. İşgücünün Dış Kaynaklardan Karşılanması ......................................53 4. İşgücünün Temininde Mevcut Personel Yakınlarının Tercih Edilmesi ................................................................................................55 B. İş Analizi ve İş Tanımlamaları Yapmak ................................................57 1. İş Analizi ...........................................................................................58 2. İş Tanımlamaları ...............................................................................60 3. İş Standartları ....................................................................................61 v II. İŞE ALMA ETKİNLİKLERİ.......................................................................62 A. Personel Seçiminde Kullanılan Geleneksel Teknik ve Yöntemler .......64 1. Duyuru ve İlan ..................................................................................66 2. Biyodata ...........................................................................................69 3. Sınav ...............................................................................................70 4. İşe Alma Mülakatı.............................................................................71 5. Psikoteknik Uygulamalar (Testler) ...................................................73 B. İnsan Kaynağını Seçme Süreci ...........................................................75 1. Seçme ve Değerlemenin Yapılması ................................................76 2. Personel Seçim Süreci Aşamaları...................................................77 a. İlk Görüşme ................................................................................80 b. İş Müracaat Formu ......................................................................80 c. Referansların Kontrolü ................................................................81 d. Amir ve Müdürün Tasvibi ...........................................................81 e. Sağlık Muayenesi ........................................................................83 f. İşe Başlama ve Tanıtma ..............................................................83 III. İŞE ALDIKTAN SONRA YAPILAN ETKİNLİKLER................................84 A. Aday Seçimine Karar Verilmesi ve Eğitim Etkinlikleri........................84 1. Oryantasyon Etkinlikleri.................................................................86 2. Yönlendirme Etkinlikleri.................................................................87 3. Eğitim Etkinlikleri ..........................................................................87 B. Kariyer Planlaması ve Performans Değerleme.................................90 1. Kariyer ve Kariyer Geliştirme ........................................................91 2. Kariyer Eğitimi ...............................................................................92 3. Kariyer Planlama...........................................................................93 4. Performans Değerlendirme...........................................................96 vi ÜÇÜNCÜ BÖLÜM KÜRESELLEŞMENİN VE DEĞİŞEN TEKNOLOJİLERİN İNSAN KAYNAĞI TEDARİK VE SEÇME YÖNTEMLERİNE ETKİSİ I. KÜRESELLEŞMENİN ETKİSİYLE DEĞİŞEN TEKNOLOJİ VE İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ .............................................................................99 A. İnsan Kaynakları Yönetimi Bilgi Sistem ve Teknolojileri ....................101 B. İnsan Kaynakları Yönetiminden E-İnsan Kaynakları Yönetimine Geçiş .....................................................................................................103 1. Elektronik İnsan Kaynakları Yönetimi Kavramı..............................106 2. Elektronik İnsan Kaynakları Yönetiminin Ortaya Çıkışı ve Gelişimi .............................................................................................107 3. Elektronik İnsan Kaynakları Yönetimine Geçişi Zorunlu Kılan Nedenler ...........................................................................................111 II. İNTERNETİN İNSAN KAYNAĞI TEDARİK VE SEÇME SÜRECİNE ETKİSİ ......................................................................................................112 A. İnsan Kaynağı Tedarik ve Seçme Sürecinde İnternet Kullanımı.......114 1. Geleneksel İşe Alım Tekniklerindeki Değişim ...............................116 2. İnternet Aracılığı İle İnsan Kaynağı Temininde İzlenen Yeni Uygulamalar .....................................................................................122 a. İşletmelere Ait Web Siteleri .....................................................124 b. E-İnsan Kaynağı Teminine Aracılık Eden Kariyer Siteleri ........127 c. Diğer Uygulamalar....................................................................133 B. İnternet Ortamından İnsan Kaynağı Temini Uygulamalarının Yararları-Sakıncaları ve İşsizlik Üzerine Etkileri ...................................135 1. İşletmeler Açısından Yararları.......................................................137 2. İşgören Adayları Açısından Yararları............................................140 3. İnternet Ortamından İnsan Kaynağı Temini Uygulamalarının Sakıncaları ve İşsizlik Problemi........................................................140 vii III. İŞE ALDIKTAN SONRA YAPILAN ETKİNLİKLERDE YAŞANAN DEĞİŞİM ...................................................................................................143 A. E-Performans Değerlendirme ...........................................................144 B. E-Öğrenme ve E-Eğitim....................................................................146 C. E-Ücretlendirme ...............................................................................151 D. E-Kariyer Yönetimi ...........................................................................153 DÖRDÜNCÜ BÖLÜM HACETTEPE ÜNİVERSİTESİ TEKNOKENT AR-GE FİRMALARININ PERSONEL SEÇME YÖNTEM VE TEKNİKLERİ ÜZERİNE BİR ARAŞTIRMA I. HACETTEPE ÜNİVERSİTESİ TEKNOKENT AR-GE FİRMALARININ YAPISI .......................................................................................................155 A. Ar-Ge Firmalarının Gelişimi ve Faaliyet Alanları................................156 B. Firma Ölçeği İtibariyle İşyeri Sayısı ve İstihdam Yapısı .....................157 II. ARAŞTIRMAYA İLİŞKİN GENEL BİLGİLER...........................................159 A. Problem ..............................................................................................159 B. Amaç ..................................................................................................162 C. Önem..................................................................................................163 D. Hipotezler ...........................................................................................164 E. Sınırlılıklar...........................................................................................165 F. Sayıltılar..............................................................................................166 G. Kavramsal Çerçeve.............................................................................166 III. ARAŞTIRMANIN YAPILANMA SÜRECİ ................................................169 A. Araştırma Modeli ................................................................................170 B. Araştırmanın Hazırlık Süreci...............................................................170 C. Evren ve Örneklem.............................................................................171 viii D. Verilerin Toplanması ..........................................................................172 E. Verilerin Çözümlenmesi .....................................................................174 IV. ARAŞTIRMA SONUCUNDA ELDE EDİLEN BULGULAR VE DEĞERLENDİRMESİ ...............................................................................175 A. Araştırmaya Katılan Yöneticilerin Kişisel Özelliklerine İlişkin Bulgular..................................................................................................175 B. Araştırmaya Katılan Firmaların Genel Özelliklerine ilişkin Bulgular..................................................................................................178 1. Firma Ölçeğine Göre Dağılım ........................................................178 2. Firmaların Bilişim Teknolojilerinden Yararlanma Düzeylerinin Dağılımı ve Değerlendirmesi..............................................................179 a. Firmada Bilişim Teknolojilerinin Kullanım Amaçlarının Önem Derecesi.........................................................................................182 b. Firmada Bilişim Teknolojilerinin Kullanımı İle Beklenen Amaçlara Ulaşma Düzeyi...............................................................183 c. Firmada Bilişim Teknolojilerinin Kullanımında Beklenen Amaçlara Ulaşılmasında Karşılaşılan Sorunların Önem Derecesi ..............................................................................184 C. Firmaların İnsan Kaynakları Yönetimi Uygulamalarına İlişkin Bulgular...............................................................................................185 1. Firmada İnsan Kaynakları Departmanının Kullanımı İle İnsan Kaynakları Planlamasını Belirleyen Birim Arasındaki İlişkinin Değerlendirilmesi ..........................................................................186 2. Firmada İnsan Kaynakları Planlaması Dahilinde Yapılan Çalışmaların Dağılımı....................................................................188 3. Firmada Boş Kadrolara Eleman Alımında Yararlanılan Kaynakların Dağılımı.......................................................................190 a. Firmada Boş Kadrolara Eleman Alımında Daha Çok İç Kaynaklara Başvurma Nedenlerinin Dağılımı................................191 ix b. Firmada Boş Kadrolara Eleman Alımında Daha Çok Dış Kaynaklara Başvurma Nedenlerinin Dağılımı...............................192 4. Firmada İnsan Kaynağı İhtiyacının Duyurulmasında Tercih Edilen Yöntemlerin Dağılımı ve Değerlendirmesi ...........................193 5. Firmada İnsan Kaynağının Seçiminde Kullanılan Tekniklerin Dağılımı ..........................................................................................195 6. E-İnsan Kaynakları Yönetimi Uygulamalarının Firmanın Geçmişinde ve Bugünündeki Kullanım Düzeylerine İlişkin Bulguların Değerlendirilmesi ..........................................................196 7. Yöneticilerin Firmada E-İnsan Kaynakları Yönetimi Uygulamalarının Kullanılmasına Bakış Açılarına İlişkin Bulgular ve Değerlendirmesi .......................................................................198 SONUÇ .......................................................................................................202 KAYNAKÇA ...............................................................................................211 EKLER........................................................................................................223 ÖZET ..........................................................................................................234 ABSTRACT ................................................................................................236 x SİMGELER VE KISALTMALAR AB : Avrupa Birliği ABD : Amerika Birleşik Devletleri A.Ö.F. : Açık Öğretim Fakültesi a.g.e. : Adı Geçen Eser a.g.m. : Adı Geçen Makale a.g.t. : Adı Geçen Tez Ar- ge : Araştırma Geliştirme A.Ş. : Anonim Şirketi Bkz. : Bakınız c. : Cilt Çev. : Çeviren CPM : Career Planning and Management Systems (Kariyer Planlaması ve Yönetim Sistemleri) Ç.U.Ş. : Çok Uluslu Şirket DPT : Devlet Planlama Teşkilatı Ed. : Editör E-İKY : Elektronik İnsan Kaynakları Yönetimi f : Frekans GSM : Global System for Mobile Communications (Mobil İletişim İçin Küresel Sistem) GSMH : Gayri Safi Milli Hasıla GSYİH : Gayri Safi Yurt İçi Hasıla ILO : International Labour Organization (Uluslararası Çalışma Teşkilatı) İİBF : İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi İ.K. : İş Kanunu İKY : İnsan Kaynakları Yönetimi LAN : Local Area Network (Yerel Ağ Bağlantısı) Ltd. Şti. : Limited Şirketi xi MESS : Türkiye Metal Sanayicileri Sendikası md. : Madde No : Numara p : Anlamlılık s. : Sayfa Sos. : Sosyal SPSS : Statistical Packages For Social Sciences (Sosyal Bilimler İçin İstatistiksel Program Paketi) SSCB : Sovyet Sosyalist Cumhuriyetler Birliği TİSK : Türkiye İşveren Sendikaları Konfederasyonu TODAİE : Türkiye ve Orta Doğu Amme İdaresi Enstitüsü TÜHİS : Türk Ağır Sanayi ve Hizmet Sektörü Kamu İşverenleri Sendikası TÜBİTAK : Türkiye Bilimsel ve Teknolojik Araştırma Kurumu TQM : Total Quality Management (Toplam Kalite Yönetimi) TV : Televizyon Üniv. : Üniversite Vb. : Ve Benzeri Vs. : Vesaire Vol. : Volume (Cilt) WAN : Wide Area Network (Geniş Alan Ağı) YÖK : Yükseköğretim Kurulu y.y. : Yüzyıl % : Yüzde o : Derece xii TABLOLAR Tablo 1: Çok Özellikli Karar Verme Yaklaşımı Tablosu ....................82 Tablo 2: İnsan Kaynakları Faaliyetlerinin Ağ Ortamına Aktarım Oranları ............................................................................................109 Tablo 3: Tedarik ve Seçme Sürecinin Sağladığı Yararlar ve Sakıncalar ........................................................................................137 Tablo 4: H.Ü. Teknokent’de Firma Ölçeğine Göre Yerel Birim (İşyeri) Sayısı ...............................................................................................158 Tablo 5: Yöneticilerin Kişisel Özellikleri I .........................................176 Tablo 6: Yöneticilerin Kişisel Özellikleri II ........................................177 Tablo 7: Firma Ölçeğine Göre Dağılım ............................................178 Tablo 8: Firmaların Bilişim Teknolojilerinden Yararlanma Düzeyleri ..........................................................................................179 Tablo 9: Firmada Kullanılan Bilişim Teknolojileri Hizmetleri......179-180 Tablo 10: Firmaların Web Sayfalarında İnsan Kaynakları İle İlgili Yer Alan/Yer Alması Planlanan Bilgi ve Hizmetler ...........................180-181 Tablo 11: Firmada Bilişim Teknolojilerinin Kullanım Amaçları Önem Derecesinin Göreli Sıralaması..........................................................182 Tablo 12: Firmada Bilişim Teknolojilerinin Kullanımı İle Beklenen Amaçlara Ulaşma Düzeyi Önem Derecesinin Göreli Sıralaması ......183 Tablo 13: Firmada Bilişim Teknolojilerinin Kullanımı İle Beklenen Amaçlara Ulaşılmasında Karşılaşılan Sorunların Göreli Sıralaması.185 Tablo 14: Firmada İnsan Kaynakları Departmanının Kullanımı ile İnsan Kaynakları Planlamasını Belirleyen Birim Arasındaki İlişki .....186 Tablo 15: Firmada İnsan Kaynakları Departmanının Kullanımı ile Bilişim Teknolojilerini Verimli Kullanabilecek Personelin Temininde Güçlük Çekilmesi Arasındaki İlişki....................................................188 Tablo 16: Firmada İnsan Kaynakları Planlaması Dahilinde Yapılan Çalışmalar ........................................................................................189 Tablo 17: Firmada Boş Kadrolara Eleman Alımında Yararlanılan Kaynaklar .........................................................................................190 xiii Tablo 18: Firmada Boş Kadrolara Eleman Alımında Daha Çok İç Kaynaklara Başvurma Nedenleri ......................................................191 Tablo 19: Firmada Boş Kadrolara Eleman Alımında Daha Çok Dış Kaynaklara Başvurma Nedenleri ......................................................192 Tablo 20: Firmada İnsan Kaynağı İhtiyacının Duyurulmasında Tercih Edilen Yöntemler ..............................................................................193 Tablo 21: Firmada İnsan Kaynağının Seçiminde Tercih Edilen Yöntemler ..................................................................................195-196 Tablo 22: E-İnsan Kaynakları Yönetimi Uygulamalarının Geçmişteki ve Bugünkü Kullanım Düzeylerinin Karşılaştırması ..........................197 Tablo 23: Yöneticilerin Geleneksel İKY Uygulamalarından E-İKY Uygulamalarına Geçişle Birlikte Sağladıkları / Sağlayacaklarını Düşündükleri Avantajların Göreli Sıralaması .............................199-200 xiv ŞEKİLLER Şekil 1: İşe Alım Süreci......................................................................46 Şekil 2: Personel Seçimi Ön Hazırlıklar ve Sonuçların Kullanımı ......59 Şekil 3: İş Tanımı Formu....................................................................60 Şekil 4: İnsan Kaynağı Seçiminde Aşamalar .....................................79 Şekil 5: Türkiye İş Bankası Kurumsal İnsan Kaynakları Web Sitesi.126 Şekil 6: Sabancı Holding İnsan Kaynakları Web Sitesi....................126 Şekil 7: Eczacıbaşı İnsan Kaynakları Web Sitesi.............................127 Şekil 8: Yurtiçi İnsan Kaynakları Web Sitesi Örneği 1 .....................131 Şekil 9: Yurtiçi İnsan Kaynakları Web Sitesi Örneği 2 .....................132 Şekil 10: Yurtdışı İnsan Kaynakları Web Sitesi Örneği ....................132 1 GİRİŞ XX. yüzyılın son çeyreğinde işletmeleri etkileyen başlıca güçleri; değişim, küreselleşme, değişen rekabet anlayışı, bilgi teknolojileri ve değişen sosyal güçler olarak ifade etmek mümkündür. Bu dönemde belirleyicilik kazanan küreselleşme süreci iş yaşamında verimlilik, esnek çalışma, düşük maliyet, küreselleşme, uluslararası rekabet, kalite gibi kavramlarla dünya ekonomisinin yeniden yapılanmasında temel hareket noktasını oluşturmuştur. 1980 sonrasında özellikle dünya ekonomisinde yoğunlaşan bu yeni yapılanma sürecinde ortaya çıkan en önemli gelişme; ulusal ve uluslararası şirketler, çokuluslu şirketler, ülkeler ve ekonomi hedefli bölgesel bütünleşmeler arasında yaşanan rekabet üstünlüğü mücadelesidir. Küreselleşme sürecine paralel olarak rekabetin yoğunlaşıp uluslararası boyut kazanması, ekonomide dünya ölçeğinde sürekli değişim ve gelişim dinamiği yaratmaktadır. Bu hızlı değişim ve küreselleşme süreci, iş dünyasında acımasız bir rekabet ortamının doğmasına yol açmıştır. Bu yeni iş dünyasında işletmelerin başarılı olması, diğer işletmelerden farklı olmalarına, küreselleşme süreciyle beraber gelişimi hız kazanan bilgi teknolojilerini ne derece etkin kullanabildiklerine, müşterileri için değer yaratabilmelerine ve bunu sürekli kılabilmelerine bağlıdır. Gelişen ve değişen yeni teknolojilerin işletmenin tüm departmanlarında etkin ve hızlı bir biçimde kullanılması o işletmenin rekabet üstünlüğü açısından oldukça önemlidir. Günümüzde beşeri sermaye (insan kaynağı), üretim faktörleri arasında en önemlisidir. Uygulamada bu kaynağa yapılan yatırımlar tüm kaynaklara yapılmış sayılır. Bu nedenle işletmeler insan kaynağını diğer üretim faktörlerinden ayrı tutar, onu korur ve desteklerler. Yine uygulamada işletmelerde zorundadırlar. insan kaynakları departmanları profesyonelce çalışmak 2 Bu genel küreselleşme ve değerlendirme değişim çerçevesinde sürecinin bu çalışmanın işletmelerin insan amacı, kaynakları departmanlarının en önemli faaliyetlerinden olan personel seçme ve tedarik süreci yöntem ve teknikleri üzerinde ne ölçüde bir değişime yol açtığını incelemek ve bu sürecin ortaya çıkardığı bilgi teknolojileri yoluyla aday toplamanın, bu değişim sürecindeki yeri ve önemini tespit etmektir. Bu çalışmada iki temel kavram üzerinde durulması hedeflenmiştir. Bunlardan ilki 21. Yüzyılda işletmeleri etkileyen başlıca güçlerden hızlı değişim ve küreselleşme süreci, ikincisi ise bu süreçten etkilenen işletmelerin değişen personel seçme yöntem ve teknikleridir. Bu kapsamda tezde, işletmeleri etkileyen başlıca güçler ortaya konarak, insan kaynakları yönetiminin işlevlerinden personel tedarik sürecinin dünü ve bugünü tartışılacaktır. Çalışmanın ilk bölümünde öncelikle küreselleşme ve değişim kavramları ortaya konacak, bu kavramların işletmeleri ne yönde etkilediği üzerinde durulacaktır. Çalışmanın kapsamı doğrultusunda küreselleşmenin işletmeler üzerindeki etkileri; insan kaynakları yönetimi anlayışını ve işe alımda kullanılan teknik ve yöntemleri etkileyen değişimler boyutuyla sınırlandırılacaktır. Bu amaçla; küreselleşme ve değişim sürecinin etkileri; yeni teknolojilerin yaygınlaşması, toplumsal çevrenin değişimi, iş hukukundaki değişimler, işletme misyon, vizyon, hedef ve görevleri ile örgüt iklim ve kültüründeki değişimler gibi insan kaynakları yönetimini ilgilendiren ve etkileyen değişimler çerçevesinde ele alınacaktır. Küreselleşme ve değişim sürecinin insan kaynakları yönetimi ve işe alım faaliyeti üzerindeki etkisinin sağlıklı bir şekilde değerlendirilebilmesi ve insan kaynakları yönetimi faaliyetlerinin geçmişi ile bugününün karşılaştırılabilmesi için öncelikle küreselleşme ve değişim sürecinin etkisini göz önünde bulundurmadan geleneksel personel seçme yöntem ve tekniklerini genel hatları ile ortaya koymak gerekmektedir. Bu amaçla; 3 çalışmanın ikinci bölümünde; işletmelerin personel seçme yöntem ve teknikleri, küreselleşme faktörü gözönünde bulundurulmadan açıklanacak ve klasik işe alma teknikleri üzerinde durulacaktır. Bu amaç doğrultusunda personel seçme süreci; personel seçme hazırlık etkinlikleri, işe alma etkinlikleri ve işe aldıktan sonra yapılan etkinlikler şeklinde 3 aşamada incelenecektir. Üçüncü bölümde ise; 21.yüzyılda yaşanan hızlı değişim ve küreselleşme sürecinin işletmeleri ve insan kaynağını nasıl değiştirdiği üzerinde ayrıntıya inilmeden durularak, küreselleşme süreciyle birlikte ortaya çıkan değişimlerin; insan kaynağı tedarik ve seçme süreci ile işe aldıktan sonra yapılan çalışmalar üzerindeki etkisi incelenecektir. Bu amaç doğrultusunda; çalışmanın ikinci bölümünde verilen klasik işe alma tekniklerinden faydalanarak işletmelerdeki insan kaynağı tedarik sürecinin dünü ve bugünü tartışılacaktır. İşletmelerin kendi bünyelerinde insan kaynaklarından sorumlu bir departman olsun ya da olmasın, firma sahibi ya da yöneticilerinin görüşleri, insan kaynakları yönetimi alanında yaşanan gelişmelere yön vermekte ve işgücünü işe alma ve sonrasında uygulanan etkinlikler sürecinde etkili olan insan kaynakları politikalarını belirlemektedir. Bu perspektifte, çalışmanın dördüncü bölümünde ülkemizde Hacettepe Üniversitesi Beytepe kampüsü Teknoloji Geliştirme Merkezinde faaliyette bulunan Araştırma Geliştirme firmalarının; insan kaynağı ihtiyacının duyurulmasından, işgücünün işe alınmasına ve işe aldıktan sonraki uygulamalarına kadar geçen süreçte bilişim teknolojilerinden ne ölçüde yararlanıldığını tespit etmek, insan kaynakları yönetiminin bu fonksiyon ve faaliyetlerinin elektronik ortama aktarılması ile bu firmaların ne gibi avantajlar sağladığını çözümlemek ve değerlendirmek ve bu konuda somut örnekler ortaya koyabilmek amacıyla firma yöneticileri veya departman yöneticileri ile görüşülmek üzere bir alan araştırması yapılmıştır. Bu bölümde, öncelikle Araştırma Geliştirme firmalarının yapısı ve gelişimi incelenecek; daha sonra araştırma sürecine 4 ilişkin genel bilgiler verilecek ve son olarak araştırmadan elde edilen bulgular yorumlanmaya çalışılacaktır. Çalışmada, öncelikle küreselleşme süreciyle birlikte kullanımı yaygınlaşan yeni teknolojilerin ortaya çıkardığı elektronik insan kaynakları yönetimi(e-iky) anlayışı ile işe alma teknik ve yöntemlerinde yaşanan gelişim ve değişimler konusunda yapılan benzer çalışmaların sonuçlarını tespit etmek amacıyla yerli ve yabancı literatür taraması yapılmıştır. Çalışmada, nicel araştırma tekniklerinden “alan araştırması(survey)” tekniği kullanılmıştır. Veri toplama aracı olarak, çalışmanın yöntemine uygun şekilde yapılandırılmış görüşme formları düzenlenmiştir. Daha güvenilir sonuçlar elde edilmesi açısından veri toplama araçları yüz yüze görüşme yöntemi ile doldurulmuştur. Bu çalışma ile ileride elektronik insan kaynakları yönetimi uygulamalarını analiz etmek, bu uygulamaların işletme içerisinde insan kaynakları departmanının etkinliğini arttırması üzerindeki rolünü belirlemek ve geleneksel insan kaynakları yönetimi uygulamalarından elektronik insan kaynakları yönetimi uygulamalarına geçişin küreselleşen dünyada işletmelere sağladığı rekabet avantajını ortaya koymak üzere yapılabilecek daha makro ölçekteki çalışmalara katkı sağlanması amaçlanmaktadır. 5 BİRİNCİ BÖLÜM KÜRESELLEŞME VE DEĞİŞİM SÜRECİ I. KÜRESELLEŞME KAVRAMI VE UNSURLARI Özellikle son 20 yıldır enformasyon ve bilgisayar teknolojisinin gelişmesiyle ve Berlin Duvarı ’nın 1989 yılında çöküşünün ardından 1990’lı yıllardan itibaren hemen her alanda karşılaştığımız küreselleşme sözcüğü, kutuplu dünyanın ortadan kaldırılmasıyla önem kazanmış ve çok uluslu şirketlerin oluşturdukları küresel ticaret sayesinde de genişlemeye devam etmektedir. Günümüzde sadece ekonomik bir kavram olarak değil, içinde bulunduğumuz uluslararası sistemi tanımlamak için kullanılan ve ülke ekonomilerinin artan bir hızla birbirine bağımlılığı anlamına gelen küreselleşme; dünyanın içinde bulunduğu ekonomik, sosyal, kültürel ve siyasi değişim sürecinin son yirmi yıllık dönemde en belirgin unsurudur. Küreselleşmeyle dünya ekonomisinin bütünleşmesi hedeflenmektedir. Uygulamada uluslararası sermayenin, paranın ve mal ve hizmetlerin dolaşımı sağlanmaktadır. Küreselleşme kavramı, son dönemlerin en çok tartışılan kavramlarından biridir. Gerek akademik gerekse popüler literatür içinde kendine önemli bir yer bulan küreselleşme konusunun ele alınış biçimi, genellikle ideolojik kaygılardan uzak tutulamamaktadır. Küreselleşmenin yol açtığı gelişmeler, kendisi ile ilgili yargıları da genellikle iki karşıt görüş etrafında toplamaktadır. Bunlar; küreselleşme karşıtları veya ona şüpheyle yaklaşanlar ile küreselleşmeyi gelişme ve yeni fırsatlar ile açıklamaya çalışanlardır. 6 Küreselleşmenin kavramsal içeriği ve unsurları ile ilgili tartışmalar da hala devam etmektedir. Hatta küreselleşmenin başlangıç dönemi olarak birbirinden çok uzak zaman dilimleri ifade edilmektedir. Küreselleşmenin unsurları üzerinde ( uluslararası ticaret ve uluslararası ticarete açık olmak, sermaye hareketliliği, işgücü hareketliliği, çokulusu işletmeler, üretimin değişen yapısı, teknoloji üretme kullanabilme ve endüstri ilişkilerinde dönüşüm-yeni istihdam biçimleri) genel olarak bir anlaşmaya varıldığını söylemek mümkünken, bu unsurların hizmet ettikleri amaçların, yine iki karşıt görüş açısından farklılık gösterdiği görülmektedir 1. Bu görüşler de; kapitalizmin küreselleşmeyi kullanarak ulusu (ve onun temsil ettiği değerleri), sosyal boyutu ve emeği ezip geçtiği görüşü ile, küreselleşen liberalizmin yeni fırsatları ve gelişmeyi beraberinde getirdiği görüşüdür. A. Küreselleşme Kavramı Kavram olarak “küresel” sözcügünün kökeni 400 yıl öncesine dayanmaktadır. 1960’lı yıllarda ortaya çıkan küreselleşme kavramı; 1980 sonrasında uluslararası rekabetin yoğunlaştığı, uluslararası ticaret, verimlilik, kalite ve beşeri sermaye gibi kavramların önem kazandığı dönem içerisinde yaygınlaşmaya başlamıştır 2. Küreselleşme kavramının popülerliğine ve bu konudaki literatürün genişliğine rağmen, kavramın kesin bir tanımı yoktur. Küreselleşme kavramı çoğu zaman, belli fikirler, görüşler, pratikler, olaylar, teknolojiler, kurumlar v.b. gibi durumların, global ölçekte bulunur hale gelmesini veya dünya ölçeğinde ulusal kimliklerin, ekonomilerin ve sınırların çözüldüğü, sosyal hayatın büyük bir bölümünün küresel süreçler tarafından belirlendiği; dünyanın ekonomik bir 1 Oğul Zengingönül, “Nedir Bu Küreselleşme? Kaçabilir miyiz? Kullanabilir miyiz?”, Dokuz Eylül Üniversitesi, Siyasa Yıl:1, Sayı:1, Bahar 2005, (Erişim) http://ekosem.ieu.edu.tr/siyasa/siyasaogusonl.pdf, 5 Mayıs 2008, s.2. 2 R. Adams, “Globalization and The Transformation of Industrial Relations Systems”, Nusret Ekin;Mustafa Delican (edt.); 75.Yıldönümünde Uluslar arası Çalışma Örgütü, Küreselleşme ve Türk Endüstri İlişkileri, IV.Ulusal Endüstri İlişkileri Kongresi, İstanbul, Ankara, 1995, s.69. 7 bütün oluşturma, dünya toplumlarının birbirlerine benzeme, buna bağlı olarak tek bir küresel kültürün ortaya çıkmasını veya toplumların kendi kimliklerini ve farklılıklarını ifade etme ve tanımlamasını, nihayet dünyanın sıkışması, küçülmesi, ulusal olan her şeyin anlamını yitirmesi ve dünyanın tek bir mekan olarak algılanma bilincinin artış sürecini tanımlamak için kullanılmaktadır 3. Diğer bir tanımda ise küreselleşme; “iç piyasaların rekabete açılarak, ülke ekonomisinin dünya ekonomisi ile entegrasyonu, ekonomik sınırlar ile siyasi sınırların birbirinden ayrılması ve Dünya’nın tek pazar haline gelmesi” 4 olarak tanımlanmaktadır. DPT tarafından küreselleşmenin tanımı ise şöyledir; 1990’lı yıllardan itibaren daha belirgin olarak ortaya çıkan ve gelişen küreselleşme; ülkelerarasındaki ekonomik ve politik sosyal ilişkilerin yayılması ve gelişmesi, ideolojik ayrımlara dayalı kutuplaşmanın çözülmesi, farklı toplumsal kültürlerin inanç ve beklentilerinin daha iyi tanınması ve ülkelerarası ilişkilerin daha yoğunlaşması gibi farklı görünen ancak birbiri ile bağlantılı olguları içeren, bir anlamda maddi ve manevi değerlerin ve bu değerler çerçevesinde oluşmuş birikimlerin ulusal sınırları aşarak dünya çapında yayılmasıdır. Küreselleşmenin temelinde, kökten reformlarla ulusal stratejileri anlamsazlaştırmak, bunlara uluslararası piyasaların yargı ve yaptırmaları karşısında tutunamayacaklarını ima etmek vardır. Dünya ölçeğinde yaşanan bu yeni fenomeni anlatmada kullanabilecek en uygun ifade, “dünya gittikçe küçülüyor” ifadesidir. Buradaki tanımlama biçiminde özellikle iletişim alanında yaşanan gelişmelerin, mesafelerin önemini azaltması, bu sayede dünya ölçeğinde, kurumsal ve bireysel anlamda karşılıklı bağımlılığının artması vurgulanmaktadır. Kısaca , küreselleşme; dünyanın tek bir mekan 3 “Küreselleşme Kavramının Tanımı ve Kapsamı”, 12 Temmuz 2007, (Erişim) http://www.odevsel.com/genel-kultur/543/kuresellesme-kavraminin-tanimi-ve-kapsami.html, 6 Mayıs 2008, s.3. 4 Nail Delioğlu, “Küreselleşme Süreci, Dinamikleri ve Yansımaları”, (Erişim) http://www.makalem.com, 6 Mayıs 2008, s.1. 8 olarak algılanabilecek ölçüde sıkışıp küçülmesi anlamına gelen bir süreci ifade etmektedir. Küreselleşme sürecinin 1990’lı yıllardan itibaren daha belirgin olarak ortaya çıkmasında ve gelişmesinde de, teknolojideki gelişmelerin hızlanması, bilgi ekonomisi ve buna paralel olarak entelektüel sermayenin daha çok öne çıkması, dünyada yaşanan neo-liberal politikaların yükselişi, çokuluslu sermayenin küresel bir pazarda gelişmesi gibi etkenler etkili olmuştur 5. Küreselleşmeyi kolaylaştıran ve teşvik eden bilişim teknolojileridir. Bilgisayar ve iletişim teknolojilerindeki gelişmeler; bilginin toplanması, işletilmesi ve dağıtılmasında kolaylıklar sağlamış, tüm üretim biçimlerini, ilişkilerini, iş yaşamını ve günlük yaşamı değiştirmiştir. Özellikle iş yaşamında bilgi teknolojilerindeki gelişmeler sayesinde, insan kaynakları yönetimi sistemi hız ve etkinlik kazanmıştır. B. Küreselleşmenin Unsurları Küreselleşmenin gelişimi ile birlikte; gerek yönetimsel, gerekse ekonomik alanlarda çok önemli değişim ve gelişimler yaşanmaktadır. Bu gelişmelere bağlı olarak ; çokuluslu şirketlerin yaygınlaşması, uluslararası ticaret, sermaye hareketliliği, işgücü hareketliliği, üretimin değişen yapısı, bilişim teknolojilerinde yaşanan gelişmeler, teknolojiyi üretme / kullanabilme ve yeni istihdam biçimleri ile ulusal ve uluslararası şirketler küreselleşmenin önemli unsurları haline gelmiştir. Ekonomik küreselleşme kendi içerisinde üretimin ve ticaretin küreselleşmesi ile finansal küreselleşme olarak sınıflandırılabilir. Bu grup içerisine uluslararası ticaret ve uluslarararası ticarete açık olmak, sermayenin 5 Gülşen Sarı Gerşil, “Küreselleşme ve Çok Uluslu İşletmelerin Çalışma İlişkilerine Etkileri”, Dokuz Eylül Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi,Cilt:6 Sayı:1, 2004, s.148. 9 hareketliliği, çok uluslu işletmelerin artması, ulusal ve uluslararası şirketler, üretimin değişen yapısı sayılabilir. Bu unsurlardan ulusal ve uluslararası şirketler, varlıklarını korumak ve devam ettirmek amacıyla başta insan kaynakları alanında olmak üzere çeşitli değişim ve gelişim programları uygulamaktadırlar. Bu değişim ve gelişmenin başarılı olması, başta şirket yönetiminin çalışanlarını bir vizyon etrafında toplayacak yönetim felsefesine ve insan kaynaklarına verdiği önem ve bakış açısına bağlıdır. Değişim ve küreselleşme süreciyle beraber iş dünyasında acımasız bir rekabet ortamı doğmuştur. Bu yeni iş dünyasında bir işletmenin başarılı olması ise; bu değişim sürecine ayak uydurabilmesine, insan kaynağının tüm üretim faktörleri arasında en önemlisi olduğunun bilincine varmasına, yeni teknolojilerden işletme içerisinde olabildiğince faydalanıp yeniliklere açık olmasına, müşterileri için değer yaratabilmelerine ve bunu sürekli kılabilmesine bağlıdır. İş aleminde değer yaratma sürecinde küreselleşme tam olarak ne ifade eder? Bu terim karmaşası içerisinde; küreselleşme değer yaratmanın yeni bir yolunu ifade etmektedir. “Küreselleşme bir heves değil, gerçek bir stratejik gelişmedir” 6. Son olarak, küreselleşmenin siyasi ve hukuki alanda yaşanan gelişmelerle ortaya çıkan unsurları için ise; 21.yüzyılda küreselleşmenin bütün unsurlarıyla güç kazanmasıyla birlikte dünya siyasal ve askeri sistemininde tek kutuplu hale doğru gidilmesi, bu süreç içerisinde yeni siyasal oluşumların ortaya çıkması, toplumların birbirlerine karşı bağımlı hale gelmesi, küresel iletişimin neredeyse devrim denebilecek hızdaki gelişimi, bununla birlikte iş yaşamında coğrafi sınırların önemsiz hale gelmesi, yeni esnek çalışma biçimleri ve buna ilişkin hukuki düzenlemelerin gündeme gelmesi sayılabilir. 6 Harry Korine, Pierre-Yves Gomez, The Leap To Globalization, Jossey-Bass, San Francisco, 2002, s. 8. 10 C. Küreselleşmenin Dinamikleri Küreselleşme yeni bir kavram değildir, onu son 20 yıldır üzerinde bu kadar yoğun olarak yazılıp çizilir yapan 1980’lerin başından beri yaşanan gelişmelerin yarattığı “hız” dır. Küreselleşmenin hız kazanmasına katkıda bulunan dinamikleri ise; teknolojik gelişmeler, politik gelişmeler ve ekonomik gelişmeler boyutunda değerlendirmek mümkündür. Bu çalışmada teknolojilerinin insan küreselleşmeyle kaynakları birlikte tedarik yaygınlaşan sürecine etkisi bilişim üzerinde durulacağından küreselleşmenin dinamikleri teknolojik gelişmeler boyutuyla sınırlandırılmıştır. Teknolojik gelişmelerden küreselleşmeyi hızlandıran üçlü; üretim, ulaşım ve iletişim teknolojilerindeki gelişmelerdir. Buradan hareketle küreselleşmenin küreselleşen dört iletişim önemli ağları, dinamiğinden ulaşım bahsedilebilir. teknolojilerinin Bunlar; küreselleşmesi, sermayenin küreselleşmesi ve üretim teknolojilerinin küreselleşmesidir. Küreselleşmeyi yaratan dinamikler konusunda farklı yaklaşımlar olmakla birlikte, bilgi ve ulaşım teknolojisinde meydana gelen değişimlerin bu dinamikler üzerinde önemli bir rol oynadığı genellikle kabul edilen ortak bir görüştür. Bilgi ve ulaşım teknolojilerinde meydana gelen değişim birçok şeyi etkilediği gibi kent ve bölgelerin yapılanmasında da önemli değişimlere neden olmuştur. Bu yeni teknolojik değişimlerle kapitalist üretim sistemi küreselleşmiş, sermayenin küresel ölçekte hareket kabiliyeti geçmişle kıyaslanmayacak ölçüde artmıştır. Küreselleşme, son yıllarda yaşanan bilgi, iletişim ve ulaşımda büyük bir değişim yaratan, teknolojik gelişimlerin hem nedeni hem de sonucudur. Bu çok önemli ve ciddi bir gelişmedir ve batı sermayesinin tek kazanç kapısını teşkil etmektedir. Teknolojik gelişmelerle birlikte iletişim, ulaşım ve 11 ekonomik alanda yaşanan gelişmeler ve bunlara bağlı olarak ulusal ve özellikle uluslararası ekonomideki yapısal değişim, bu genel çerçeve içerisinde faaliyetlerini sürdüren şirketleri büyük oranda etkilemiştir 7. 1. Küreselleşen İletişim Ağları ve Ulaşım Teknolojileri Teknolojik gelişim ve bilgi dünyası küreselleşmeyi hızlandıran iki unsurdur. Özellikle 1980’li yıllardan sonra iletişim teknolojilerinde meydana gelen büyük değişmeler baş döndürücü ve sarsıcı sonuçlar yaratmıştır. Bu sonuçların başında, sürekli olarak bütün yerküre üzerinde yoğun bir şekilde yaşanan bilgi aktarımı ve sembollerin taşınması gelmektedir 8. Bilgi ve iletişim teknolojilerinde yaşanan hızlı ilerleme ve gelişme, 20.yüzyılın son 10 yılında gerçekleştirilen en önemli gelişmelerden biridir. Bilgi teknolojileri, iletişim hızını arttırıp maliyetleri düşürerek, daha hızlı ve ucuz iletişim sağlayarak, entegre ağlar sayesinde iletişimi kolaylaştırarak küreselleşmeyi mümkün kılmıştır. İletişim teknolojilerinde yaşanan gelişmeler sayesinde dünyanın neresinde olursa olsun istenilen bilgiye anında ulaşma imkanı sağlanmış, böylelikle yeni bir dünya -bilgi dünyası- ortaya çıkmıştır. İletişim ağlarının küreselleşmesiyle ortaya çıkan yeni bilgi dünyasında zihinsel emek ön plana çıkmış, bunun sonucunda; entellektüel sermaye ∗∗, bilgi ekonomisi, kollektif beyin göçleri gibi kavramlar önem kazanmıştır. 7 Ahmet Selamoğlu, Küreselleşme Sürecinde İnsan Kaynağı, İstanbul, TÜHİS Yayınları, 1998, s.6. 8 Vedat Bilgin, Türkiye’de Değişimin Dinamikleri: Köylülükten Çıkış Yolları, Lotus Yayınları, Yayın No: 39, Ankara, 2007, s.188. ∗∗ Entelektüel Sermaye: Bilançoda görülmeyen ve işletmeye rekabet üstünlüğü kazandıran şeylerin toplamıdır. İşletmelerin maddi varlıklarının ötesinde, maddi olmayan varlıklarla daha fazla değer yaratabileceklerini vurgulayan bir konudur. Sınırlı sayıda parlak zekaya sahip yöneticilerin varlığıyla işletmeleri geliştirmeye çalışmanın aksine, çalışanların tümünün kültürlü olmalarını öngören bir yaklaşımdır. 12 Bu yeni dünyada bilginin yönetilmesi insana aittir. Bilgi, hemen her alanda ilişkileri belirleyen tek ve en önemli değer haline gelmiştir. Bilgi ekonomisinde teknoloji sayesinde her türlü bilgiye çok rahat ulaşılmaktadır. Hiç kimsenin bilgi tekeli oluşturmasına imkan tanınmamaktadır. Bireysel özgürlüklerin alanı genişlemiştir, bilgiye ulaşmada ve bilgiyi iletmede kullanılan aracılar ortadan kalkmıştır, hızlı ve küresel bir ekonomi doğmuştur. Bilgi iletişim teknolojileri ile bireysel ihtiyaçların daha hızlı karşılanması olanaklı olmuştur. Bu durum tüketimi dolayısıyla üretimi arttırmış bunun sonucunda istihdam artmıştır. Ancak istihdam edilecek işgücünden istenilen vasıflar da yükselmiş, mavi yakalılara (vasıfsız işgücü) olan talep azalırken, beyaz yakalılara; bilgiye sahip, bilgiyi üretebilen ve kullanabilen (vasıflı) işgücü’ne olan talep artmıştır. İletişim teknolojilerine yapılan yatırımlar kısa dönemde maliyetli gözükse de uzun dönemde anlamlı ölçüde verimlilik avantajı sağlamaktadır 9. İletişim ve küreselleşmenin bilgi belki de teknolojilerinde en somut yaşanan unsurlarından gelişimlere birisi göre ulaştırma teknolojilerinde yaşanan değişimdir. Hem taşıma kapasitesi, hemde taşıma hızları bakımından ulaştırma teknolojileri ülkeler arasında olduğu kadar, kıtalar arasındaki mesafeleri de hızlı bir şekilde yok etmiş, böylece dünyanın ulaştırma sektörü tarafından kuşatıldığı hatta nerede ise, bütünleştirildiği bir sonuç yaratmıştır 10 . Ulaştırma sektörü, bütünleşen küresel ekonominin artan talepleri doğrultusunda gelişme gösteren uluslararası ticaretin önemli yapı taşlarından birisidir. Bölgesel kalkınma stratejilerinin uygulanması, teknolojik gelişmeler, altyapı olanaklarının iyileştirilmesi, ticaretin serbestleştirilmesi, düzenleyici otoritelerin belirlediği kurallar, ticari hizmet anlayışında kalitenin ve müşteri 9 Necmi Odyakmaz, “Bilgi Teknolojileri, Küreselleşme ve Kalkınma”, http://www.dtm.gov.tr/ead/DTDERGI/tem2000/bilgi.htm, 08 Mayıs 2008, s.1. 10 Bilgin, a.g.e., s.190 2004, (Erişim) 13 memnuniyetinin önem kazanması, ulaştırma sektöründe hızlı gelişmelere yol açmıştır. Ülkelerin sürdürülebilir kalkınma sürecini yakalamalarında ulaştırma sistemi, oluşturduğu ağ ile bölgeler ve ülkelerarası bütünleşmeye katkıda bulunmaktadır. Buna bağlı olarak ulaştırma sektörünün etkin, verimli, kaliteli, güvenli, esnek, ucuz ve hızlı hizmet sağlayamadığı durumlarda ulusal, bölgesel veya uluslararası düzeyde gelişmenin gerçekleşmesi ve başarı elde edilmesi de mümkün olmamaktadır. 2. Küreselleşen Sermaye ve Üretim Teknolojileri Küreselleşme olgusunun en önemli göstergelerinden birisi sermayenin küreselleşmesidir. Sermayenin ve piyasanın küreselleşmesi, sermayenin var olan iktidarını pekiştiren bir olgudur. Sermaye bugünkü hareket serbestisi ile hem ulusal devletlerin sosyal politikalarının getirdiği ek maliyetlerden, hem de emeğin pazarlık gücünden kaçabilme olanağı bulmakta, bunlar karşısında özgürleşmektedir. Bu ise her türlü kamusal politikadan geriye dönüşü ifade etmektedir. 19.yüzyılda Marx, sermaye hareketlerini incelerken, sermayenin yoğunlaşma eğilimi taşıdığını, bunun adeta kaçınılmaz bir sonuç olduğunu söylemişti. Ondan sonra konuyu ele alanlar, sermaye hareketlerinin yönü ve uluslararası gelişmelerin nasıl biçimleneceği hususunda önemli tartışma konuları ortaya atmışlardır 11 . Küreselleşme sürecinin başlamasıyla birlikte sermayenin söz sahibi olduğu, bölgesel bütünleşmelerin yaşandığı ve bilgi ve teknolojinin öneminin arttığı, bilgiye sahip emeğin ortaya çıktığı ve arttığı bir dönem yaşanmaktadır. 11 Bilgin, a.g.e., s.189. 14 Çokuluslu şirketlerin çoğaldığı bu dönemde sermayenin ulusal sınırları ortadan kalkmıştır. Bu durum insan sermayesinin hareketliliğini de etkilemiştir. Ancak; bilişim teknolojilerinde yaşanan gelişmelerin insan kaynağı tedarik sürecinde kullanılmaya başlanması mavi yakalı işgücü hareketliliğini ulusal sınırlar içinde bırakırken; bilgiye sahip, bilgiyi kullanabilen ve üretebilen beyaz veya altın yakalı işgücü için ulusal sınırların ortadan kalktığı görülmektedir. Küreselleşme teknolojilerinde sürecinin ortaya dinamiklerinden birisi Özellikle devriminden çıkmıştır. sanayi de üretim sonra yaygınlaşan üretim teknolojileri bütün yerkürede üretim süreçlerini endüstri merkezli bir dönüşüme uğratmıştır. Bu gerçek dikkate alındığında, 1950’lerden sonra ortaya çıkan değişimi daha iyi görebilmek açısından küçük ve orta ölçekli işletmelerde kullanılan üretim teknolojilerinin değişim aralığının kısaldığı buna bağlı olarak, bu teknolojilerin transfer edilme sürelerinin de azaldığı tespit edilebilir 12. Üretim teknolojileri geliştikçe pazar ihtiyaçları büyümekte ve gelişmiş sanayi ülkeleri pazarlarını dünya çapında genişletme arayışına girmektedirler. Üretimler ise ücretlerin düşük olduğu, işçilerin olabildiğince az organize oldukları ve devlet desteğinin en yüksek olduğu ülkelere, diğer iki teknolojik gelişme (ulaşım ve iletişim) aracılığıyla kolaylıkla kaydırılabilmektedir. D. Küreselleşmenin Gelişimi Ekonomik olayların küreselleşmesinin ve bunun oluşturduğu yeni durumun , genellikle 1960’larda ortaya çıktığı düşünülür. O dönem bir taraftan küresel şirketlerin ortaya çıktığı ve küresel düzeyde faaliyetlerini 12 Bilgin, a.g.e., s.191. 15 sürdürdüğü, diğer taraftan da , ticari faaliyetlerin hızla geliştiği bir dönemdir. Ancak küresel faaliyetler , göreli olarak eski olsa da , bu işleyiş biçimini ifade eden küreselleşme kavramı oldukça yenidir. Küreselleşme süreci, 1960’larda başlayan, 1980’li yılların ikinci yarısından itibarende yaygınlaşan özellikle günümüzün sanayileşmiş batı ekonomilerinin ortaya koyduğu bir olgudur Küreselleşmenin gelişim süreci 13 . incelendiğinde küreselleşmenin nedenini oluşturan ve ard arda gelişen üç olay karşımıza çıkmaktadır. Bunlar; 1970’li yıllarda çokuluslu şirketlerin ortaya çıkması, 1980’li yıllarda iletişim teknolojilerinde yaşanan gelişmeler ve 1990’larda SSCB’nin dağılarak ortadan kalkmasıdır. Bu olaylar neticesinde; iletişim ağları, ulaşım ve üretim teknolojileri küreselleşmiş, sermaye küresel ve çokuluslu bir hal almıştır. Çokuluslu şirketler küreselleşmenin en önemli aktörlerindendir. Çokuluslu işletme, II.Dünya savaşından sonra gelişen ve 1960’larda çok yaygınlaşan bir işletme türüdür. “Bir uluslararası işletmenin yabancı ülkelerdeki üretimi, toplam üretiminin en az %25-%30’unu geçtiği zaman veya yabancı ülkelerdeki karları toplam karının önemli bir oranına tekabül ediyorsa veya yabancı ülkelerdeki personel sayısı toplam personelin önemli bir oranına ulaşmışsa bu işletmeye Çok Uluslu Şirket (ÇUŞ) denir” 14. 1970’li yıllardan itibaren dünya ekonomisinde söz sahibi olmaya başlayan çokuluslu şirketler, 1990 yılından sonra yeni dünya düzeni kavramı etrafında tek kutuplu dünyada batıyı, tek ekonomik ve siyasi güç haline getirme planını ortaya koymuştur. 13 Nusret Ekin, Küreselleşme ve Gümrük Birliği: Rekabet Gücüne Sosyal Boyutlu Bir Yaklaşım, İstanbul Ticaret Odası, Yayın No: 1996-32, İstanbul, 1996, s.12. 14 İsmet Mucuk, Temel İşletme Bilgileri, Türkmen Kitabevi, İstanbul, 2005, s.45. 16 1970’li yıllarda çok uluslu şirketlerin sayısı birkaç yüz iken şimdilerde kırkbini aşmıştır. Belli başlı ikiyüz şirketin global cirosu bütün dünyadaki ekonomik faaliyetlerinin ¼’inden daha fazladır. Böyle bir süreç, iş dünyasında acımasız bir rekabet ortamının doğmasına yol açmıştır. Bu yeni iş dünyasında bir işletmenin başarılı olması küreselleşmenin getirilerinden ne ölçüde faydalandığına bağlıdır. Çokuluslu şirketlerin ortaya çıkması ulusu yaratan ulusal pazar birliğini ve o arada ulus devleti zayıflatmış, buna bağlı olarak uluslarüstü kurum ve organizasyonlar ortaya çıkmış, adeta dünya ekonomik anlamda bir tek küre devletine dönüşmeye başlamıştır. Dolayısıyla bu trend böyle sürdüğü taktirde gelecekte ulus devletlerin egemenlik alanlarından ziyade; bütçeleri birçok devletin bütçesinden daha fazla olan ve ülke yönetimlerinde söz sahibi konumuna gelen ulusüstü dev küresel firmaların egemenlik alanları -şirketokrasi- tartışılır olacaktır 15 . Küreselleşmenin gelişimi ve şirketleri büyük ölçüde etkilemesi insan kaynakları uygulamalarını da etkilemiştir. Küreselleşmeyle beraber şirketler çokuluslu şirket konumuna gelmiştir. Dolayısıyla buranın yönetimi farklılıkların yönetimi ∗ ilkesine dayanır. Çokuluslu şirketlerin firma kültürüne diğer ülke çalışanlarının uyumu için büyük çaba sarfetmesi gerekir. Bu durum da insan kaynakları yönetiminin etkinliğini arttırmaktadır. Ayrıca küreselleşme nedeniyle şirket birleşmeleri de artmıştır. Bu uygulamada, farklı şirket kültürlerine uyum sorununu ortaya çıkarmıştır. Yine bu durum da insan kaynakları yönetiminin işlevini arttırmaktadır. Çokuluslu şirketlerin yaygınlaşması şirketleri ulusal sınırların ötesine taşırken zaman ve mesafe kavramları önemli birer sorun haline gelmeye 15 Ahmet Özer, “Küreselleşme ve Yeni Dünya Düzeni Karşısında İnsan Haklarının Durumuna Sosyolojik Bir Bakış”, (Erişim) http://www.tohav.org/?bolum=dosya&no=43, 7 Mayıs 2008, s.2. ∗ Farklılıkların yönetimi (managing diversity); yaş, cinsiyet, din, inanç, kişilik gibi yönleriyle farklı insanları etkili bir şekilde yönetmek için planlanan ve uygulanan kurumsal sistemlerin; farklılığın yararlarını en üst düzeye çıkarırken, sorunlarını ve sakıncalarını en alt düzeye indirecek şekilde kurulmasıdır. 17 başlamıştır. Gerek ekonomik faaliyetler gerekse işgücü temini açısından çokuluslu şirketlerin ulusal sınırların ötesine çıkması teknolojik gelişmelere ivme kazandırmıştır. 1980’li yıllarda özellikle iletişim teknolojisinde yaşanan gelişmelerle birlikte piyasalara ulaşmada artık zaman ve mesafe kavramının anlamını yitirdiği görülmüştür. Küreselleşmeyi ortaya çıkaran faktörlerden iletişim teknolojilerinde yaşanan gelişmeler ve kullanılmaya başlanan yeni teknolojiler sayesinde bilgiyi üretmek, kullanmak ve bilgiye ulaşmak çok kolaylaşmıştır (bu kolaylık bilgiye ulaşmada bir nebzede olsa eşitlik yaratmıştır). Büyük firmalar bu gün TV, internet, optik kablolar, uydular, maharetli çipler ve özellikli metaller sayesinde pazara ve pazarın oluşturucusuna müdahale edebilmektedirler. İşletmenin her departmanında kullanılan bu yeni teknolojiler ihtiyaç duyulan personelin vasıflarında değişikliğe (artışa) neden olduğu gibi, bu personelin temininde de kullanılan yöntemler büyük ölçüde gelişmiş ve değişmiştir. E. Küreselleşmenin Etkileri Küreselleşme süreci ve bununla beraber ortaya çıkan teknolojik gelişmeler; devletleri, ülkelerin sosyo-kültürel değerlerini, işletmeleri, üretim yöntemlerini ve ticaret tekniklerini büyük ölçüde etkilemekte ve değiştirmektedir. Küreselleşmeyle birlikte ülkelerin birbirlerini sosyal ve kültürel olarak etkileme derecelerinin artması, ekonomide olduğu gibi sosyal ve kültürel normaların da giderek tek bir eksene oturmaya başlamasına neden olmuştur. İletişim teknolojilerinde başı çeken gelişmiş ülkelerin yaşayış biçimleri ve kültürel değerleri ile toplumun ve insanın birbirine bakış açısını özetleyen sosyal değerlerinin, gelişmekte olan diğer ülkeleri derinden etkilediği görülmektedir. Bunun en önemli nedenlerinden birisi; bilgi ve teknolojiye 18 ulaşım konusunda gelişmiş ülkelerle gelişmekte olan ülkeler arasındaki belirgin eşitsizliktir. Küreselleşmenin etkilerini tahlil ederken karşılaşılan en önemli sorun; küreselleşmenin etkilerini teknolojik gelişmenin etkilerinden ve bir ülkede uygulanmakta olan ekonomik politikaların etkilerinden ayırabilmektir. Özellikle ilk ikisi içiçe geçtiğinden küreselleşmeye atfedilen etkilerin bir bölümü teknolojik gelişmenin sonucu olmaktadır. Küreselleşmenin etkileri kuşkusuz gerek ülkeler arasında, gerek ülke içindeki toplumsal kesimler arasında farklılıklar gösterir. Küreselleşmeden yarar sağlayan ülkeler ve toplumsal kesimler olacağı gibi zarar görenler de olacaktır. Bu çalışmada küreselleşmenin insan kaynağı tedarik sürecine etkisi incelendiğinden; küreselleşemenin etkileri rekabet, bilgi ekonomisi ve insan kaynakları alanları ile sınırlandırılmıştır. 1. Küreselleşmenin Rekabet Üzerine Etkileri Küreselleşme süreciyle birlikte yaşanan dönüşümler, sanayi devrimiyle oluşan toplumsal, ekonomik ve siyasi sistemleri bütünüyle sarsmakta ve iletişim araçları bu değişimin hızlanmasına yardımcı olmaktadır. Küreselleşme ile değişen rekabet unsuru, olmazsa olmaz koşulları da beraberinde getirmektedir. Rekabetin küreselleşmesi, yeniliğin ve yaratıcılığın anılan rekabet ortamında kritik öğe olması, işletmeleri yeni değerler yaratmaya, bu değerleri transfer etmeye ve mevcut değerlerden yeni boyutlar çıkarmaya zorlamaktadır. 19 Kapitalist gelişmiş ekonomiler, üretimde ve ticarette sınırların ortadan kalkmasıyla birlikte işgücü olanaklarını genişletme avantajını elde etmişlerdir. Artan rekabet de bu gelişmelerde itici güç olarak karşımıza çıkmaktadır. Daha önce ulusal sınırları içindeki pazarlarda rakipleriyle rekabet eden işletmeler, uluslararası işletmelerin Dünya pazarlarına girmesiyle birlikte uluslararası rakipleriyle de rekabet etmek zorunda kalmışlardır. Hiper rekabet ortamı –rekabetüstü- olarak adlandırılan bu yeni süreçde piyasadaki dinamizmi organizasyon içine taşıyabilen, alışılagelmemişi düşünebilen, uygulayabilen ve farklı olmayı başarabilen işletmeler varlıklarını sürdürebileceklerdir 16. İşletmeler değişen rekabet ortamında eskiden olduğu gibi yanlızca maliyet eğrisini düşünerek veya reklam yaparak bu küresel pazarda ayakta kalamayacaklarını anlamışlardır. Son 15 yıl içerisinde kişiye özgü mal ve hizmetlere olan talep artmıştır. Bu durum işletmeler açısından rekabet üstünlüğünün sağlanması ve sürdürülmesinde iki temel stratejinin kabul görmesine neden olmuştur. “Bu stratejiler; maliyet egemenliği ve farklılaştırma stratejisidir” 17 . Her iki stratejide farklı bir yönetim yaklaşımını gerektirdiğinden insan kaynakları yönetiminin işlevselliğini arttırmıştır. Bu çerçevede eski pazarlama kavramının odağı olan “ürün”’ün yerini müşteri almıştır. Durum böyle olunca da insan, toplumun bütün katmanlarında en önemli unsur haline gelmiştir. Dolayısıyla günümüzün işletmeleri yoğun rekabet ortamında bir adım öne geçebilmek ve varlıklarını devam ettirebilmek için sahip oldukları insan kaynağını organize etmeye yönelmişlerdir 18 . Günümüzde bir işletmenin insan sermayesi yoğunluğu ne kadar yüksekse (yani yeri zor doldurulur insanlarca yapılan yüksek katma değerli 16 Mehmet Yunus Dergin, Küresel Düzeyde Faaliyet Gösteren Şirketlerin İnsan Kaynakları ve Yerel Çalışma Koşulları, Dokuz Eylül Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Yaynlanmış Yüksek Lisans Tezi, İzmir, 2002, s.19. 17 Tijen Erdut, İnsan Kaynakları Yönetimi ve Endüstri İlişkilerinde Değişim, Türk Ağır Sanayii ve Hizmet Sektörü Kamu İşverenleri Sendikası (TUHİS) Yayınları, Yayın No.40, İzmir, 2002, s.35. 18 H.Özgen, A.Öztürk, A.Yalçın, İnsan Kaynakları Yönetimi, Nobel Kitabevi, İstanbul, 2005, s.42. 20 işlerin oranı ne kadar çoksa), hizmetleri için biçtiği fiyat aynı ölçüde yüksek olmakta ve rakipleri karşısında o ölçüde sağlam durabilmektedir. 2. Küreselleşmenin Bilgi Ekonomisinin Şekillenmesindeki Artan Rolü Küreselleşme süreciyle birlikte sanayi toplumu hızlı bir dönüşüm geçirmektedir. Yaklaşık üç yüzyıl süren süreç yerini, gelişen teknolojinin şekillendirdiği bilginin temel üretim kaynağı olduğu bir sürece bırakmaktadır. Yeni toplum düzeninin temel kaynağı olan bilgi; hammadde, vasıf gerektirmeyen işlerde çalışan emek, mekan, sermaye ve öteki giderlere ihtiyacı azalttığı için, ileri bir ekonominin merkez kaynağı haline gelmiştir. Son yirmi yılda bilgi ve haberleşme teknolojileri hayatımızın bir parçası olmuş, mal ve hizmet üretiminden işletmenin her birimine kadar bilişim teknolojilerinden yararlanma yaygınlaşmıştır. Teknoloji küreselleşmiş ve teknolojinin yenilik yaratma süreci hızlanmıştır. Küreselleşme süreciyle birlikte artık yeni ekonomi; bilgi ekonomisidir. Bilişim teknolojileri bir ekonominin bilgi temelli olmasına imkan sağlamaktadır. Bilgi ekonomisinde, bilginin yaratılması hem bilgi işçilerine hem de bilgi tüketicilerine yani insanlara aittir. Mal ve hizmetlerin içeriği müşteri fikirleri tarafından belirlenirken, bilişim teknolojisi mal ve hizmetlerin bir parçası haline gelmektedir. Bilgi ekonomisiyle birlikte işletme yatırımları fiziki olandan fiziki olmayan yatırımlara yani bilgi ve teknolojiye doğru kayma göstermiş, zihinsel emek önplana çıkmıştır. Bu sayede gelişmiş toplumlar teknolojik gelişmelerin etkisiyle daha az emekle refaha kavuşmuşlar ve daha çok zaman ve maliyet avantajına sahip olmuşlardır. Bilgi ekonomisinde bilginin üretilmesi, depolanması ve dağıtılması, kullanılan araçlar (teknoloji) vasıtasıyla 21 kolaylaşmış ve dolayısıyla zamandan kazanım sağlanmıştır. Bu durum da karar alma süreçlerinin kısalmasına, dolayısıyla hemen her alandaki sorunların çözümünün kolaylaşmasına ve belkide en önemlisi hızlılığa imkan sağlamıştır. Bilgi ekonomisinde teknoloji sayesinde her türlü bilgiye çok rahat ulaşılabilmektedir, bilgiye ulaşmanın önündeki engeller bütünüyle kaldırılmış bulunmaktadır. Bunun sonucunda da hiçkimsenin bilgi tekeli oluşturmasına imkan tanınmamaktadır. Bilgi ekonomisi yenilik temellidir ve hız ekonomisidir. Bilgi iletişim teknolojileri (bilişim teknolojileri) ile bireysel ihtiyaçların daha hızlı karşılanması olanaklı olmuştur. Çünkü bilgi ekonomisi bir ağ ekonomisidir. Bilgi ekonomisi iletişim ağlarıyla bütünleşen bir ekonomidir ve iletişim ağları sayesinde aracılar büyük ölçüde ortadan kalkacaktır; özel ve kamu sektöründe birçok kurum tüketicileriyle ağlar aracılığıyla doğrudan temas kuracaklar ve aracılarını büyük ölçüde elimine edeceklerdir. 3. Küreselleşmenin İnsan Kaynakları Yönetimi Anlayışına Etkisi Globalleşen dünyanın belki de en fazla etkilediği alanlardan birisi insan kaynakları yönetimidir. Değişen şirket yapıları içinde insan kaynakları bugüne kadar olduğundan çok daha stratejik bir rol oynamaya başlamaktadır. Yetenek savaşlarının yaşandığı dünyamızda, insan sermayesinin bir şirketin sahip olduğu en önemli değer olduğu görülmektedir ve bu konuda insan kaynakları departmanına düşen görev ve sorumluluklar da otomatik olarak artmaktadır. Geçmişte organizasyonlarda sadece çalışanla ilgili işe alma, işten çıkarma ve personel kayıtlarının tutulması gibi işlemleri ifade eden personel 22 yönetimi; az sayıda işlevi kapsamakla birlikte; örgütlerde stratejik bir role de sahip değildi. Çalışanlar hakkında kayıt tutma faaliyeti olarak görülen personelin ücreti, yan ödemeleri, sigorta kesenekleri, izinler, raporlu olduğu gün sayısı, işe devamsızlık ve geç kalma gibi konularda kayıt tutmadan öteye gitmeyen personel yönetimi, günün şartlarına ve değişimine ayak uydurmada yetersiz kalmıştır 19. Küreselleşme süreciyle birlikte gelişen bilişim teknolojilerinin iş yaşamında giderek yaygınlaşması, çokuluslu şirketlerin dünya ölçeğinde yaygınlaşarak rekabet ortamının artması ve bu rekabet ortamında işletmelerin bilgi ve insan kaynağına yatırım yaparak ayakta kalabileceklerini anlamaları, işgücünde yapısal bir değişime neden olmuştur. Dolayısıyla bilgi işçisi, entelektüel sermaye, beşeri sermaye gibi kavramlarla ifade edilebilen işgücünün yapısal değişimine de hizmet verebilecek yeni personel politikalarının oluşturulması gerekliliği ortaya çıkmıştır. İşletmelerin çevrelerinde ve içlerinde meydana gelen bu değişiklikler, çalışanların yönetimi ile ilgili sorunlarda geleneksel personel yönetimi kavramlarının yetersiz kalması ve insan kaynakları adı altında yeni bir dizi kavramların ortaya çıkmasına neden olmuştur 20 . Bu gelişmelerle örgütlerde, geleneksel personel yönetiminden, modern personel yönetimine yani insan kaynakları yönetimine geçiş yaşanmıştır. Geçmişte sadece “işin/üretimin devamı için çalışan personel” olarak görülen insan, teknolojinin gelişimiyle birlikte günümüzde daha da önem kazanmıştır. Çünkü teknolojiyi üreten de kullanan da insandır. Bir diğer ifade ile, farklılık yaratacak unsur teknolojiyi etkin kullanacak olan insan unsurudur. Herşeyden önce, bir işletmede insan kaynağı en önemli üretim girdisidir. Çünkü insan; klasik iktisatta üretim girdileri olarak tanımlanan; makina ve techizat, malzeme ve sermaye gibi üretim için gerekli olan diğer girdilerde de 19 Öznur Yüksel, İnsan Kaynakları Yönetimi, Gazi Üniversitesi Yayınları, 1997, Ankara, s.9. 20 Ayşe Can Baysal, Çalışma Yaşamında İnsan, İşletme Fakültesi Yayınları, 1993, İstanbul, s.64. 23 kullanılır. İnsan faktörü olmadan bu girdilerin tek başlarına üretim yapmaları mümkün değildir. Bu nedenle insan kaynağına yapılmış yatırımlar tüm kaynaklara yapılmış sayılabilir. İnsan unsurunun işletmeler için önemli bir kaynak haline gelmesi insan kaynakları yönetimi anlayışının ortaya çıkmasına neden olmuştur. İnsan kaynakları yönetim anlayışı insanı, yatırım yapılacak en önemli kaynak olarak değerlendirirken, bilgi ve teknolojiyi etkin olarak kullanabilen ve yaratıcılığını sürekli geliştiren nitelikli işgücünün yaygınlaşmasını amaçlamaktadır. Küreselleşme süreci işletmelere; insan kaynakları departmanının strateji planlama departmanı ile ortak çalışmasını, yalın organizasyon yapısı ve koordinasyonunu, performans odaklı şirket kültürünü, farklılıklara değer vermeyi, çok kültürlü çalışma ortamlarını, farklılıkların yönetiminden doğan sinerjiyi ve küresel işgücünü getirmektedir. Etkin bir global işleyiş için, organizasyonun bazı yeterliliklere sahip olması gerekir. Küreselleşme süreciyle beraber şirketlerde ortaya çıkan acımasız rekabet ortamı, organizasyon içinde gerginlik ve kutuplaşmalara neden olabilmektedir. Bu durumla başa çıkabilmek için yöneticilerin, global liderliğin anahtar kavramı olan global düşünce yapısına sahip olmaları gerekir. Global düşünce yapısı; iş, ülke ve fonksiyonel öncelikler bazındaki rekabette, herhangi birini öne çıkarmaktan çok, dengeli bir yönetim tavrı sergileyebilme tutumu 21 olarak tanımlanabilmektedir. Buna göre, global bütünlük, bölgesel çözüm bulma ve genel koordinasyonu dengeli olarak sağlayabilen yöneticiler, global düşünce yapısına sahip olarak değerlendirilebileceklerdir. 21 Bilge Çiğdem, “Global İnsan Kaynakları Yönetimi”, (Erişim) http://www.geocities.com/ndcbrsc/faydali/doc/globalinsankaynaklariyonetimi.doc, 15 Mayıs 2008, s.1. 24 Küreselleşme sürecinin insan kaynakları yönetimi anlayışı üzerindeki bir diğer etkisi, küresel krizler sonucunda ortaya çıkmaktadır. Dünya ölçeğinde yaşanan küresel krizlerin sayı ve sıklığı; işletmeleri bu krizlerden en az zararla etkilenebilmek için yeni ve daha güçlü politikalar üretmeye zorlamıştır. İşletme politikalarının güçlenmesi ise; insan kaynakları politikalarını etkilemiş, insan kaynakları yönetimi, işletme yönetimi içerisinde daha etkin ve güçlü bir konumda yer almaya başlamıştır. Günümüzde, küreselleşme ve bilgi teknolojileri, iş yönetiminden insan kaynakları yönetimine kadar pek çok kavramı değiştirmiştir. Bu süreçte etkinliği artan insan kaynakları yönetiminin günümüzdeki rolleri şu başlıklar altında toplanabilir; • Rekabet koşullarına odaklanmak, • İş stratejilerini geliştirmek, • Global düşünce yapısına sahip olmak, farklılıkları yönetebilmek ve rekabet avantajı olarak kullanabilmek, • Yeni teknolojilerden mümkün olduğunca yararlanmak, • Açık kariyer fırsatları yaratmak, • Çalışanlarda sahiplenme duygusu yaratmak, • En iyileri bünyede tutmak. II. DEĞİŞİM Son yıllarda gerek dünyada gerekse ülkemizde üzerinde en çok konuşulan kavramlardan birtanesi 20. Yüzyılın son çeyreğinde işletmeleri etkileyen başlıca güçlerden olan “değişim”dir. İlk çağ düşünürlerinden Heraklitos'un "her şey değişir ve hiç bir şey aynı kalmaz" sözü değişimin doğada evrimsel bir zorunluluk olduğunu ifade 25 etmektedir. Evrimcilik adı verilen felsefi düşünce sistemine göre; bütün varlıklar; bir ya da bir kaç varlığın değişmesi ya da gelişmesi sonucunda oluşmaktadır 22. Bu çalışmada felsefi bir tartışmadan ziyade, işletme süreci ve insan kaynakları üzerindeki değişime yoğunlaşılacaktır. Değişim, yaşamın her alanında insanları, organizasyonları ve işletmeleri etkilemektedir. Özellikle bilgi teknolojisindeki ilerleme değişimin hızına ivme kazandırmıştır. Buda insan kaynaklarını etkilemektedir. Bu etkileşim kendisini şu konularda hissettirmiştir 23; • İş dünyasının küreselleşmesi, • Acımasız bir rekabet ortamının doğması, • Müşteri memnuniyetine dayalı insan ilişkilerinin doğması. Dünyadaki değişim trendi gözlemlendiğinde; ekonomik, siyasal, teknolojik, sosyo-kültürel, ekolojik ve demografik alandaki gelişmelerin giderek artan bir şekilde önem kazandığı ve bunlardan özellikle ekonomik ve teknolojik gelişmelerin, organizasyonel değişimi gerekli kıldığı görülmektedir. Bu gelişmelerden hareketle bu süreç içerisinde organizasyonları değişime zorlayan faktörler aşağıdaki gibi sıralanabilir 24; • Küreselleşme ve rekabet, • Bilişim, üretim ve malzeme teknolojisindeki hızlı gelişme, • Yeni oluşan pazarlar nedeniyle pazar kapma yarışı, • Müşterilerin bilinçlenmesi ve beklentilerinin değişmesi, • Çalışanların yönetime katılma ve daha demokratik biçimde yönetilmek istemeleri, • Uluslararası ve bölgesel entegrasyon, 22 Coşkun Can Aktan, Toplumsal Dönüşüm ve Türkiye, Milliyet Yayınları, İstanbul, 1999, s.1. 23 Mehmet Silah, Uygulamalı İnsan Kaynakları Yönetimi:Ders Notları, Eta Kitabevi, Sivas, 2005, s.36. 24 Aktan, a.g.e., s.4. 26 • Değişen demografik yapı. Son olarak; bu süreçde değişim sürecine giremeyen işletmeler küreselleşen dünyada rekabet edemeyeceklerdir. Bir işletmenin varlığını sürdürebilmesi ve diğer organizasyonlarla rekabet edebilmesi değişime ayak uydurabilmesine ve bunu sürekli kılabilmesine bağlıdır. A. Değişimin Anlamı Sözlük anlamıyla değişim; "bir başka biçime ya da duruma girme durumu” bir diğer ifadeyle “dönüşüm” dür. Değişim kavramını ifade etmek üzere zaman zaman "evrim", "devrim", "yeniden yapılanma", "reform" ve benzeri kavramlar da kullanılmaktadır. Değişim en basit anlamı ile; bir niceliğin eski özelliklerini yitirerek yeni bir şekle bürünmesidir. “Belirli bir süre içinde doğada, toplumda, bireyde, birimde ve örgüt gibi yapılarda gözlenen başkalaşım ve farklılaşmalar değişim olarak nitelendirilmiştir. Değişim, her yapının temel ve vazgeçilmez karakteristiğini oluşturmaktadır. Değişme, sosyal ve kültürel olan her şeyin doğasında vardır ve bu sosyal ve kültürel olguların asla statik kalamayacağını ortaya koyar” 25. Küreselleşen dünyada acımasız rekabet koşullarına rağmen ayakta kalmaya, büyümeye çalışan işletmelere, hatta değişen dünya koşularında yeni yerini almaya çalışan ülkelere kadar, bütün sistemler devamlı değişim halindedir. Değişim trendini tahmin edebilmek, çağın gerçeklerini okuyabilmek ve geleceğe hazır bir hale gelmek, örgüt açından bir var olma–yok olma sorunu olarak algılanmalıdır. 25 Joseph Fichter (Çev: Nilgün Çelebi), Sosyoloji Nedir?, Atilla Kitabevi, Ankara, 2001, s.166. 27 Geçmişi planlamak, denetim altına almak ve yönetmek mümkün olmadığına göre her şeyi geleceğe taşımak ve onun üzerine kurmak gerekmektedir. Bu yönüyle bir gelecek perspektifi oluşturmak örgütler açısından hayati önem taşımaktadır. İşletmeler bugün için rekabet etmek yerine gelecek için rekabet etmek zorundadırlar. Bu yeni rekabet anlayışını uzmanlar “rekabet üstü” diye tanımlarlar. Rekabet ile rekabet üstü arasındaki fark; rakip olmazsa rekabet de olmayacaktır, ancak rekabet üstü olunabilir. Çünkü “rekabet üstü”’nde işletme; geleceğiyle rekabet edecektir. Burada amaç, işletmenin değişime ayak uydurabilmesi ve daha iyi değerler üretmeye çalışmasıdır. Değişme kavramı değer yargısı, iyi ya da kötüye doğru bir farklılaşmayı içermediği için bilinçli bir çabayı ortaya koyan gelişme ve ilerlemeden ayrılmaktadır 26. “Değişim, kavram olarak sürekliliğin karşıtıdır; planlı ya da plansız bir şekilde bir sistemin belirli bir durumdan başka bir duruma geçirilmesi olarak da tanımlanabilir. Başka bir anlatımla değişim, bir evreden ya da aşamadan bir başka evre ya da aşamaya geçiştir” 27. B. İnsan Kaynakları Yönetimini Etkileyen Değişimler Küreselleşen dünyada acımasız rekabet koşullarına rağmen ayakta kalmaya, büyümeye çalışan işletmelere, hatta değişen dünya koşullarında yeni yerini almaya çalışan ülkelere kadar, bütün sistemler devamlı değişim halindedir. Tüm dünyada her alanda gerçekleşen değişim süreci, çalışma yaşamında da hızlı ve güçlü bir biçimde etkisini hissettirmektedir. Bu değişim süreci içinde yer alabilmek ve rekabet ortamında varlığını koruyabilmek için birçok işletmenin insan kaynakları yönetim anlayışına görülmektedir. 26 M.Naci Bostancı, Kültür ve Değişme, Hamle Yayınları, İstanbul, 1990, s.48. 27 Mehmet Sağlam, Örgütsel Değişme, TODAİE Yayınları, Ankara, 1979, s.9. yöneldiği 28 İnsan kaynakları kavramı, bir örgütte en üst yöneticiden en alt kademedeki işgörenlere kadar herkesi kapsayan bir yapıyı temsil etmektedir. İnsan kaynakları kavramı, işletmede bulunan tüm işgücünü kapsadığı gibi, işletme dışında yararlanılacak potansiyel işgücüne de işaret etmektedir. Değişim ve rekabet süreci, geçmişin örgüt pramidinin en alt kesimini oluşturan insan kaynağını günümüzde örgütsel vizyonun oluşturulmasında, örgütsel etkinliğin, devamlılığın ve verimliliğin sağlanmasında örgütsel pramidin en üst noktalarına taşımıştır 28 . Bu durum örgütlerin amaç, misyon ve vizyonu ile örgüt iklim ve kültüründe önemli değişimlere sebep olmuştur. Örgütlerde yaşanan bu değişimler yeni çalışma alanlarını gündeme getirirken, işletmelerin insan kaynağında aradıkları niteliklerinde değişmesine sebep olmuştur. Bu süreç içerisinde insan kaynakları yönetiminin farklı bir boyut kazanarak değişime uğraması da kaçınılmaz olacaktır. Uygulamada insan kaynakları yönetimini etkileyen değişimler “iç çevre” ve “dış çevre” etmenleri diye ikiye ayırılabilir. Bu çevreler dinamik ya da durağan olabilir. Durağan çevre; kısmen yavaş değişen çevredir. Dinamik çevre ise; karmaşık ve hızlı değişime uğrayan çevredir 29. 1. Dış Çevre: Çevresel Değişimler İşletmelerin başarılı olabilmelerinde, çevrelerindeki mevcut yapı, şartlar ve faktörler hakkında bilgi sahibi olmaları son derece önemlidir. İnsan kaynakları yönetimini etkileyen dış çevre etmenleri; örgüte dışardan gelen 28 Mehmet İnce,”Değişim Olgusu ve Örgütlerde İnsan Kaynakları Yönetiminin Değişen Fonksiyonları”, Selçuk Üniversitesi Karaman İ.İ.B.F., (Erişim) http://www.sosyalbil.selcuk.edu.tr/sos_mak/makaleler%5CMehmet%20%C4%B0NCE%5C319340.pdf, 12 Mayıs 2008, s.319. 29 Silah, a.g.e., s.9. 29 baskılar olup, ortaya çıkışı örgütlerin elinde olmayan ve örgütün değiştirmek için kısa sürede etkili olamayacağı etmenlerdir 30 . İşletmelerin dış çevrelerinde meydana gelen değişimler ve gelişmeler, örgütsel performansı önemli ölçüde etkilemektedir. Özellikle teknolojik alanda meydana gelen değişimler, uluslararası rekabetin artışı, üretim tekniklerindeki gelişmeler, işletmelerin mevcut insan kaynağını en iyi şekilde değerlendirmeye yönelik girişimlerine hız kazandırmıştır. Bu değişim ve gelişmelerin, örgütlerin faaliyetlerini sürdürmelerindeki öneminin kavranması ise ayrı bir önem taşımaktadır. Bu nedenle örgütlerin, olabilecek fırsatları ve güçlükleri izlemeleri ve çevrelerindeki değişimlere uyum sağlamaları gerekmektedir. Günümüzde örgütleri etkilkeyen dış çevre etmenleri ana başlıklar halinde aşağıdaki gibi sıralanabilir; • Yasal Çevre: İnsan kaynakları yöneticilerinin yasal hareket ya da uygulamalarını etkileyen, sınırlandıran çevrelerdir. • Ekonomik Çevre: İnsan kaynakları yöneticisi, etkinliklerinde veya uygulamalarında; GSMH, para ve maliye politikaları, nüfus artış hızı, v.s. gibi makro ekonomik göstergeleri izlemek zorundadır. Tüm bunlar ekonomik çevreyi oluşturur. • Toplumsal Çevre: İşletmelerin toplumsal çevresini; ulusal kültür, müşteriler ve hissedarlar, v.s. oluşturur. • Teknolojik Çevre: İşletmelerde kullanılan teknolojiler, makine ve teçhizat, v.s. teknolojik çevreyi oluşturur. Teknolojik çevre, hızlı bir değişim özelliğine sahiptir. 30 Silah, a.g.e., s.9. 30 Bu çalışmada daha çok dış çevre etmenlerinden teknolojik çevrenin işletme misyonu ve insan kaynakları yönetimi uygulamarına etkisi tartışılacaktır. Örgütleri etkileyen bu etmenleri biraz daha detaylı bir şekilde incelemekde fayda vardır. Bu nedenle üzerinde durulması gereken değişim ve gelişmeler aşağıdaki gibi sıralanabilir 31; • Küreselleşmenin etkisiyle kullanımı yaygınlaşan yeni teknolojiler, a. • İnternetin gelişimi, • İşgücü farklılıklarının artan önemi, • İş hukuku ve çalışma standartlarındaki gelişmeler, • Aile bireylerinin rollerindeki gelişmeler, • Hizmet sektörünün gelişimi ve değişimi, Küreselleşmenin Etkisiyle Kullanımı Yaygınlaşan Yeni Teknolojilerin Yarattığı Değişim Özellikle 21. yüzyılın son çeyreğinde işletmeleri etkileyen başlıca güçlerin ilk sıralarında yer alan küreselleşme ve değişim süreci yıllardan beri bütün dünyada süregelen bir olgudur. Son yıllarda teknolojinin de etkisiyle değişimin hızı daha da artmaktadır. Küresel rekabetin öncülük ettiği değişim sürecinin istihdam ilişkilerini farklılaştıran faktörlerinin etkisi ile geleneksel endüstri ilişkilerinin önemi azalırken, mikro düzeyde ortaya konan yaklaşımları ele alan insan kaynakları yönetiminin önemi artmaktadır 32. Bu süreç içerisinde insan kaynakları 31 Sibel Gök, “XXI. Yüzyılda İnsan Kaynakları Yönetimi ve GSM Sektörü Üzerinde Bir Araştırma”, Marmara Üniversitesi Sosyal Bilimler Üniversitesi Doktora Tezi, İstanbul, 2005, s.66. 32 İnce, a.g.m., s.327. 31 yönetimi uygulamalarıda değişmiş, insan kaynakları yönetimi küresel bir hal almış ve insan kaynağı tedariğinde teknolojiden yararlanılmaya başlanmıştır. Küresel insan kaynakları yönetimi uygulamalarında küreselleşme ile işgücü çeşitlilik kazanmıştır. Diğer bir ifade ile küresel insan kaynakları yönetimi uluslararası bakış açısı ile zenginleştirilmiştir. Uygulamada ulusal insan kaynakları yönetimi ile uluslararası (küresel) insan kaynakları yönetimi arasında şu farklılıklar bulunmaktadır; • Daha fazla işlev ve etkinlik, • Daha geniş (vizyon) bakış açısı, • Risk çeşitlenmesi, genişlemesi ve riske maruz kalma, • Daha fazla dış temas, açılma ve dışsal etki. Bu dönüşüm sürecinde organizasyonların değişimi fark etmeleri, bu değişime ayak uyduracak biçimde organizasyon yapılarını ve insan kaynakları profililini tasarlamaları gerekmektedir. Günümüzdeki hızlı değişim, hem teknolojik hem de insan boyutuyla örgütleri etkileyen önemli bir çevresel faktördür. Örgütler teknolojik olarak sürekli gelişime ayak uydurmak zorunda oldukları gibi, bu değişimdeki yüksek hızın çalışanlar üzerinde yaptığı etkileri anlamak, gerekli önlemleri almak ve hem örgütün hem de bireylerin beklentilerine cevap vermek zorundadırlar. Sonuç olarak; küreselleşme ve beraberinde getirdiği yeni teknolojilerin örgüt içerisinde kullanımının yaygınlaşması; insan kaynakları departmanının doğru işe doğru eleman seçmek, elemanların verimliliğini arttırmak, elemanları eğitmek ve geliştirmek ve işyeri uyumu ve çalışma barışı için zihinsel ve psikolojik iletişimi sağlamak gibi bütün işlev ve sorumluluklarında 32 köklü bir değişimi zorunlu kılmaktadır. Dolayısıyla; bu süreçte insan kaynakları departmanına büyük rol düşmektedir. b. İnternetin Gelişimi Günümüzde küresel pazar ortamındaki gelişmeler, işletmelerin bilgi ve iletişim teknolojilerine uyum sağlama sürecini hızlandırmaktadır. Elektronik kelimesini temsil eden ‘’e’’ harfinin gün geçtikçe e-ticaret, e-devlet, e-öğrenme gibi birçok kavramın önüne eklendiği görülmektedir. İnsan kaynakları yönetimi anlayışı ve bu alandaki uygulamalar da, internet ve iletişim teknolojilerinin etkisinde kalarak küresel rekabet ortamında “e-insan kaynağı” olarak tanımlanan yeni bir alanda etkinliğini sürdürmeye başlamıştır. E-insan kaynağı kavramı temel olarak; insan kaynağı yönetimi anlayışının elektronik ortamda yeni bir yapılanma ile desteklenmesi anlamına gelmektedir ve insan kaynağına yönelik stratejilerin, politikaların ve uygulamaların bilişim teknolojisi temelli kanallarla desteklenmesinin bir yolu olarak görülmektedir. Son yıllardaki internet gelişimi, organizasyonlara ticaret alanında ve insan kaynakları uygulamalarında pek çok fırsatlar sunmaktadır. İnternet erişiminin yaygınlaşmasıyla birlikte; elektronik ortamda ticaret (e-commerce) faaliyetleri ortaya çıkmıştır ve pazarlamanın (e-marketplace) etkin bir şekilde internet ortamında yapılabilmesi olanaklı hale gelmiştir 33. Günümüzde internetten pek çok insan kaynakları işlevinin yerine getirilmesinde yararlanılmaktadır. Daha doğrusu bu yararlanma, küreselleşme ve değişim sürecinin getirdiği bir zorunluluktur. Aksi taktirde işletmelerin diğer işletmelerle rekabet şansı olmayacaktır. Özellikle işgören 33 Gök, a.g.t., s.74-75. 33 temininde internetin kullanılmaya başlanmasıyla birlikte; coğrafi uzaklıktaki işgücüne anında ulaşılabilmekte, eski tedarik tekniklerinden kaynaklanan mali külfetten kurtulunmakta ve organizasyonların aday havuzunun sayı ve nitelik bakımından daha zengin olması sağlanmaktadır. Eğitim ve geliştirme faaliyetlerinde ise; internet sayesinde, bireysel öğrenme stil ve gereksinimlerine cevap verilebilmekte, eğitim ve geliştirme planları tutarlı ve hızlı bir biçimde gerçekleştirilebilmekte, coğrafi uzaklıklara rağmen bütün çalışanlara ulaşılabilmekte, örgütün her düzeyindeki eğitim ve geliştirme faaliyetlerinin takip edilebilmesi mümkün olabilmektedir. Çalışmanın üçüncü bölümünde internetin ve yeni teknolojilerin insan kaynakları yönetimini nasıl etkilediği ve değiştirdiği konusu üzerinde tekrar durularak, personel seçme yöntem ve tekniklerindeki değişiklikler ayrıntılı bir şekilde ele alınacaktır. c. Toplumsal Çevrenin Değişimi İşletmenin toplumsal çevresini daha öncede belirtildiği gibi; ulusal kültür, müşteriler ve hissedarlar, v.s., oluşturmaktadır. Ulusal kültürde yer alan çeşitli davranış özellikleri iş hayatına da yansır. Geert Hofstede; IBM firmasının çeşitli ülkelerdeki şirketlerini kapsayan çalışmasında kültürel farklılıkları ortaya koyan dört önemli boyut tespit etmiştir. Bunlar ortaklaşa davranış, güç mesafesi, belirsizlikten kaçınma ve kültürdeki dişi-erkek değerler gibi özelliklerdir. Ortaklaşa davranış "biz" kavramını öne alarak gruba önem veren, bunun karşıtı olan bireyci davranış ise; "ben"i ön plana çıkaran çalışma alışkanlıklarını açıklayabilir. Güç mesafesi, astlar ile üstler arasındaki statü farkını kabullenme derecesini gösterir. 34 Cinsiyet açısından bir ayrım yapmak gerekirse; organizasyon içerisinde insan ilişkilerini ve genel olarak yaşam kalitesini önde tutan dişi kültür öğeleri ile atılganlık, para elde etme hırsı ve maddiyatçı değerleri üstün tutan erkek kültür özellikleri iş hayatında önemli davranışları belirler. İnsan kaynakları yönetimini etkileyen en önemli dış faktörlerden bir diğeri de, işletmenin sunduğu mal ve hizmetlerden yararlanan müşterilerdir. Müşteriler, ortaya koydukları taleple ürünün; fiyat, miktar ve kalitesinin belirlenmesinde etkili olurlar. İnsan kaynakları yönetiminin, müşteri isteklerine uygun mal ve hizmet sunabilecek nitelikte ve sayıda elemanları örgütte bulundurması gerekmektedir. İşe almadaki adaletsizlikler nedeniyle örgütün prestijini yitirmesi, çevre bilincinin gelişmesiyle işletmenin ürünlerine karşı müşteri boykotları, milliyetçilik duygularıyla yabancı işletmelere karşı düşmanca tutumlar v.b. müşteri grubunun örgüt faaliyetleri üzerinde ne kadar etkili olabileceğini gösteren örneklerdir 34 . Sonuç olarak; toplam kalite yönetimi, müşteri memnuniyeti, satış sonrası hizmetler gibi kavramların ön plana geçtiği günümüz rekabet ortamında, başarı daha çok müşteri odaklı bir yönetimle olabilecektir. d. İş Hukuku ve Çalışma Standartlarındaki Gelişmeler Teknoloji, üretim biçimleri ve ürünlerindeki değişim, örgütlerin yeni eğilimleri ve yaklaşımları, network sistemleri, yeni örgütlenme ve üretim geliştirme biçimleri, birleşmeler gibi gözlenen değişimlerin günümüzdeki gelişiminin daha da artması, beraberinde esnek çalışma biçimlerini getirmekte ve sabit işyeri, çalışma saatleri ve süreleri uygulamalarını ortadan kaldırmakta, ayrıca çalışma standartlarının da yükseltilmesine neden 34 Öznur Yüksel, İnsan Kaynakları Yönetimi, Gazi Kitabevi, Ankara, Ekim 2000, s.47-50. 35 olmaktadır. Organizasyonlar da bu gelişmelere uyum sağlamak amacıyla programlar geliştirmek ve yürütmek durumundadırlar 35 . Bilindiği gibi iş kanunları, insan kaynakları yöneticisinin yasal hareket alanının sınırlarını belirler. Günümüz küreselleşme ortamında iş yaşamında görülen köklü değişimler bu sınırların genişletilmesini gerekli kılmaktadır. Küreselleşmenin de etkisiyle iş kanunundan beklentiler önemli ölçüde değişime uğramaktadır. Küreselleşen ekonominin zorluklarıyla başedebilmek için işgücü piyasasının kayıtlı kesiminde esnekliğe yer verilmesi ve yeni çalışma biçimlerinin ortaya çıkması sayesinde; istihdamın arttırılması, böylece ulusal ve uluslararası piyasa koşullarına anında uyum sağlayabilen bir başka deyişle rekabet gücü yüksek işletmelerin yaratılması gerekmektedir 36. Sonuç olarak; iş kanununda esneklik ve çalışma standartlarındaki gelişmeler; işyeri düzeyinde yeniden yapılanmalara dolayısıyla bunlara bağlı olarak çalışma hayatının da esnekleştirilmesine, emeğin daha esnek kullanımına, işverenler açısından da yeni istihdam şekillerinin gündeme getirilmesine neden olmuş, böylece insan kaynakları yönetiminin yeniden organizasyonu ve yapılanması zorunlu hale gelmiştir. e. İşgücündeki Farklılıkların Artan Önemi İşgücündeki farklılıklar ile, işgücünün demografik özelliklerinde meydana gelen değişim ve çeşitlenme ifade edilmektedir 37. Örgütsel 35 Marc J. Schbracq and Cary L. Cooper, “The Changing Nature of Work and Stres”, Journel of Managerial Psychology, (2000)’den aktaran Sibel Gök, a.g.e., s.67. 36 A.Nurhan Süral, “İş Hukukundan İstihdam Hukukuna”, TİSK İşveren Dergisi, C.46, S.8, Mayıs 2008, s.14. 37 Richard Allen, Gail Dawson, Kathleen Wheatley, Charles S.White, “Diversity Practices: Learning Responses for Modern Organization”, Development and Learning in Organizations, Vol.18, No.6, 2004, s.13. 36 yaşamda; cinsiyet, yaş, ırk, soy, ulusal kimlik ve örgüt çalışanlarının kişisel özellikleri gibi faktörlerin önemi gittikçe artmaktadır. Dünyada demografik alanda “nüfuslaşma” ve “yaşlanma” olarak iki değişim yaşanmaktadır. Nüfuslaşmayla; özellikle az gelişmiş ve gelişmekte olan ülkelerde yaşanan hızlı nüfus artışı ile birlikte sorunlar (yoksullaşma, işsizlik, göç vs.) giderek ağırlaşmaktadır. Gelişmiş ülkelerde ise; genç nüfusun azalması ve yaşlı nüfusun artması söz konusudur. Gelişmiş ülkelerde ortalama yaşam beklentisinin yükselmesi ve nüfus artış hızının azalması, yaşlı nüfusun çoğalmasına neden olmaktadır. Cinsiyet konusuna bakıldığında ise; çalışan nüfus içinde kadınların oranının gittikçe artmakta olduğunu ve çok çeşitli kültür alt yapısına sahip olan insanların bir arada çalıştıkları görülmektedir. Örgüte dahil olan her birey farklı kültürel ve sosyal şartların ürünüdür. Bireyler farklı değerler ve farklı duygusal özellikler taşımaktadırlar. Yaş, ırk, cinsiyet, etnik köken, fizyolojik yetenekler, bireylerin yetiştirilme tarzları ve yetişme çevreleri, insanların ruh dünyalarının biçimlendirilmesinde önemli bir yere sahiptir. Çalışanların sahip oldukları kültürel yapı, genel ya da egemen kültürün bir parçası da olsa aralarında zaman zaman önemli farklılıkların olduğunu söylemek mümkündür. Son yıllarda organizasyonlar ile gittikçe bütünleşen farklılık kavramı, insan kaynakları yönetimi uygulamalarında dikkat edilmesi gereken bir konu olarak ortaya çıkmaktadır. İşgücünde çok çeşitli değerlerin ve demografik özelliklerin yer alması organizasyonların gündemine; esnek çalışma politikalarını, bireysel yetkilerin arttırılmasına yönelik uygulamaları, örgütsel hedef ve amaçlara katkıda bulunabilecek kişilerin desteklenmesi gibi etkinlikleri taşımaktadır 38 38 . Jane Farrer, “ A Practical Approach to Diversity”, Industrial and Commercial Tranning, Vol.36, No.4, 2004, s.175. 37 Örgütlerin insan kaynakları uzmanları öncelikle; bütün çalışanların kendileri olma özgürlüğüne sahip olmak istediklerini gözardı etmemelidirler. Bireyler bu yönde kendi özgürlüklerinin kısıtlandığını ve kendilerine değişik rollerin biçildiğini anladıklarında örgüte karşı bir takım yabancılaşma ve çatışma duygularına sahip olabilirler. Bu anlamda insan kaynakları uzmanlarının özellikle esnek bir yaklaşımı temsil etmesi ve üst yönetimi bu konuda ikna etmesi gerekmektedir. Ekonomik ve sosyal alanda görülen değişmeler, teknolojilerde sağlanan gelişmeler, küreselleşme ve bunun yarattığı uluslararası rekabet; işgücü piyasalarını etkilemekte, işgücünün ve çalışma sistemlerinin yapısı değişmekte, işgücüne yönelik taleplerde belirgin farklılıklar ortaya çıkmaktadir. Genellikle düşük nitelik gerektiren, tekrara dayalı işler azalmakta, işçilerde artık daha yüksek mesleki nitelik aranmakta, teknik, idari ve yönetimle ilgili işler çoğalmakta ve yaygınlaşmaktadır. 2. İç Çevre: Örgütsel Değişimler Örgütsel değişim son yıllarda en çok sözü edilen kavramlardan birisidir. Örgüt dışında yaşanan çevresel değişimler ve gelişmeler, örgütlerin uygulamalarını, politikalarını ve stratejilerini etkilemektedir. Dünyadaki başlıca ekonomik ve teknolojik değişimler örgütsel değişimi gerekli kılmaktadır. Daha açık bir ifadeyle; ezici rekabetin geçerli olması, bilgi ve malzeme teknolojisindeki gelişmeler, telekomünikasyon alanındaki yenilikler, değişen müşteri talepleri, ülkelerin değişen nüfus ve toplumsal yapısı, devam etmekte olan kamuya ait şirketlerin özelleştirilmesi gibi nedenler örgütlerin yapı, sistem ve süreçlerini yeniden yapılandırmalarını kaçınılmaz hale getirmiştir. 38 Rekabetin yoğun olarak yaşandığı global pazarlarda insan kaynakları yönetimi, stratejik yönetim sürecinin başarısı açısından önemli bir karar ve uygulama alanı haline gelmiştir. Bireysel düzeyde yürütülen insan kaynakları uygulamalarının -işgören bulma, seçme, eğitim, performans değerleme, kariyer planlama, ücret yönetimi, işten ayırma, v.s.- spesifik örgütsel stratejiler doğrultusunda dizayn edilmesi ve işletilmesi gerekmektedir 39. Örgütler, bu değişimlere ve gelişmelere uyum sağlamak amacıyla, örgüt içi uygulamalarını yeniden değerlendirmekte ve iç çevre etmenlerini yeniden düzenleme yoluna gitmektedirler. İç çevre etmenleri; işletmelerin kendi içinden kaynaklanan, kendi konu ve etkinlik alanlarıyla ilgili etmenlerdir. Bunlar; işletmenin misyon, vizyon, hedef ve görevleri, örgüt içi politikalar ve örgüt iklim ve kültürü şeklinde sınıflandırılabilir. a. Misyon, Vizyon, Hedef ve Görevlerde Yaşanan Değişim Küreselleşmeyle birlikte gündeme gelen yeni ekonomik koşullar ve küresel rekabet ortamı örgütlerin misyon, vizyon, hedef ve görevlerinde köklü değişimleri gerekli kılmaktadır. Bu ortamda işletmeler, rekabet avantajı sağlamak için maliyetleri düşürmek, kaliteyi arttırmak ve yeni teknolojiden mümkün olduğunca yararlanmak -yenilikçi olmak- gibi yeni hedefleri doğrultusunda çeşitli rekabet stratejileri geliştireceklerdir. Bu rekabet stratejileri ise işletmeleri, stratejik insan kaynakları yönetimi’ne bağımlı hale getirmektedir. Bu çerçevede işletmeler, daha fazla rekabet üstünlüğü kazanmak için, en iyi uygulama ve en iyi uyum yaklaşımlarının yer alacağı yeni insan kaynakları yönetimi süreçlerini ortaya çıkaracaklardır. 39 Zeyyat Sabuncuoğlu, İnsan Kaynakları Yönetimi, Ezgi Kitabevi Yayınları, Bursa, 2000, s.34. 39 Örgütün misyon, vizyon, hedef ve görevlerinin belirlenebilmesi ve gerçekleştirilebilmesi ile insan kaynakları yönetiminin hedefleri ve görevleri arasında doğrudan bir etkileşim ve ilişki söz konusudur. İnsan kaynakları yönetimi, organizasyonun belirlenen stratejik amaçlarına ulaşma kapasitesini üç yönden etkiler. Bunlar; “maliyetler, çalışanların kapasitesi ve yeni girişimlere ve değişimlere uyum sağlama yeteneğidir” 40. Bu etkileşim en iyi uyum ve en iyi uygulama yaklaşımlarında da kendini göstermektedir. En iyi uyum yaklaşımı, insan kaynakları yönetimi’ne ait strateji ile işletmenin genel stratejisi arasında bir uyumun veya güçlü bir ilişkinin kurulması gerektiğini savunmaktadır. En iyi uygulama yaklaşımına göre ise; insan kaynakları yönetimi; yaratıcı ve esnek bir örgüt kültürü ve bu doğrultuda yeni misyon ve vizyon geliştirerek işletmenin benimsediği stratejiyi destekleyen en iyi uygulamaları belirlemelidir 41. Bu esnek yapının yanı sıra işletmelerin küresel pazarda yeni bir küresel vizyona, etkili bir misyona ve sürekli değişim anlayışına sahip olmaları gerekmektedir. Örgütsel değişimi gerçekleştirme ve buna karşı olan direnci azaltmanın bir yolu olan örgütün etkin vizyona sahip olması; gelecek için rekabet edebilecek şekilde küresel bir vizyon oluşturulması ile mümkün hale gelmiştir. Geleceğin rekabetçi organizasyonunu tasarlarken oluşturulan yeni vizyonda dikkatle incelenmesi gereken en önemli konular: Tepe yönetimini önemli pazarları hedefleyerek karlılığı artırmayı düşünen uzmanlardan oluşturmak, yeksek düzeyde performans gösteren işletmeye ulaşmak, müşteri ihtiyaçlarını tatmin etmede temel rol oynayan takımları oluşturmak, işe alım sürecindeki yetenekleri global bir boyutta tanımlamak, üretim dizaynı 40 James W.Walker, Human Resourse Planning, Mc Grow-Hill Series in Management, Newyork, 1980, s.25. 41 Bünyamin Akdemir, “Küresel Rekabet Ortamında İnsan Kaynakları Yönetimi’nin Değişen Rolü: Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi”, Prof.Dr.Turan Yazgan ‘a Armağan, http://iibf.kocaeli.edu.tr/ceko/armaganlar/turanyazgan/17.pdf, s.428. 40 noktasında dünya standartlarına ulaşmak, yenilik ve girişimcilik kültürünü geliştirmek, şeklinde sıralanabilir 42. Vizyon, örgütün bir bütün olarak geleceğinin tanımlanması için bir bakıştır ve örgütün gelecekteki fotoğrafını ifade eder. Bir örgüt vizyonu, en basit şekliyle, tüm çalışanların paylaştığı örgütün geleceğine ait bir resim demektir 43. Küreselleşme ile birlikte işletmenin gelecekteki imajının nasıl olacağı konusunda karar vermek için, tepe yönetimi, insan kaynakları departmanı ve diğer fonksiyonlardaki çalışanlar birlikte karar vermek zorundadır. Bu karar verme sürecinde gruplar; yapı, kültür, işletme ve insan kaynakları süreçlerindeki temel unsurları, çalışanların yetenekleri ve davranışları gibi konuları hayallerinde birlikte canlandırabilirler. Küreselleşmenin beraberinde getirdiği rekabet süreci ile birlikte gelecekte hangi hedeflerin önemli olacağı ve bu hedeflerin nasıl gerçekleşeceği, bu gruplar (tepe yönetimi, insan kaynakları departmanı ve diğer fonksiyonlarda çalışanlar) tarafından ortaklaşa belirlenmeli ve rekabet için gerekli olan faktörler açıklanmalıdır. Rekabet stratejisinde örgüt vizyonunda görülen bu gelişmelerden sonra, yeni örgüt misyonu belirlenmesi gerekir. Organizasyonun vizyonu belirlenmeden yeni misyonun tanımlanması söz konusu olamaz. Misyon kısaca; firmanın var olma nedenidir. Örgütün yapmakta olduğu işi niçin yaptığının, toplumdaki var oluş nedeninin ve topluma katkısının belirlenmesine yarayan tanımlamadır. Bir diğer ifade ile; misyon, “örgüt üyelerine bir istikamet vermesi ve anlam kazandırması maksadıyla belirlenmiş ve örgütü benzer örgütlerden ayırt etmeye yarayacak uzun 42 Lynda Gratton, “A Real Change”, People Management, March 2000, s.29. 43 M.Peter Senge (Çev:Ayşegül İldeniz ve Ahmet Doğukan), Beşinci Disiplin, Yapı Kredi Yayınları, İstanbul, 1997, s.227. 41 dönemli bir görev ve ortak bir değerdir.” 44 Misyon; işletme vizyonuna ulaşılmasında önemli bir araçtır. Rekabet stratejisinde; işletmelerin yeni misyonu oluşturma çalışmalarında tüm çalışanların görüşleri alınabilir. Çalışanların görüşlerinin alınması sayesinde sağlanacak katılım, yeni misyon oluşturmayı kolaylaştırmanın yanında misyonun benimsenmesine de olumlu katkı sağlayacaktır. Küreselleşme sürecindeki rekabet ortamında belirlenecek olan yeni örgüt misyonu; örgütün tamamı için ortak bir yön oluşturur. Ayrıca örgüt kültüründeki bazı değerlerin de, yeni misyon doğrultusunda şekillenmesini kolaylaştırır. Yeni örgüt misyonu; örgütün tamamının birlikteliğini sağlamalı, mistik çerçevede örgüte ortak bir düşünce ve görev yüklemelidir. Bu ortak görevi yerine getirecek kişilerin bulunması, işe alınarak eğitilmesi, ödüllendirilmesi v.b. görevler ise insan kaynakları yönetiminin temel işlevleridir. Hatta insan kaynakları planlaması yapılırken, işletme misyonu mutlaka göz önünde bulundurulmalıdır. b. Örgüt İklim ve Kültüründe Yaşanan Değişim Örgüt iklimi; algılamaya dayalı psikolojik bir çevredir ve örgütün çalışanlar için psikolojik açıdan ne derece önemli olduğunu gösterir. Örgüt kültürü ise; örgütteki bireyler arasındaki etkileşimler sonucunda ortaya çıkan ortak inançlar, değerler ve normlar olarak tanımlanabilir. Örgüt kültürü, insan kaynakları yönetimi üzerinde güçlü bir etkiye sahiptir. Dolayısıyla küreselleşme sürecinin etkisiyle değişim gösteren örgüt kültürü; insan kaynakları stratejilerini, faaliyet ve politikalarını değişime 44 Ömer Dinçer, Stratejik Yönetim ve İşletme Politikası, Beta Yayınları, 5.Baskı, İstanbul, 1998, s.10. 42 zorlamıştır. Buradan hareketle küresel rekabet ortamındaki stratejik insan kaynakları yönetiminin başarısının büyük oranda örgüt kültürüne bağlı olduğunu söylemek yanlış olmayacaktır.. Truss ve Gratton (1995), örgüt kültürü ve stratejik yönetim arasındaki ilişkiye dair çalışmalarında, araştırmaya katılan işletmelerin örgüt kültürlerinin, örgütün genel stratejisi ve insan kaynakları stratejileri üzerinde yoğun bir etkiye sahip olduğunu saptamışlardır 45. Küreselleşme sürecinin etkisiyle birlikte rekabete bağlı bir örgütsel değişikliğin gündeme gelmesinin ardından, insan kaynakları yönetiminin karakteristiği ve faaliyetleri de değişmektedir. Böylece, işletmelerin örgüt kültürlerindeki; “paylaşılan vizyon” ve “örgütsel amaç ve değerleri anlama noktaları” farklı seviyelerde yer almaktadır 46. Bu farklılıktan dolayı stratejik insan kaynakları yönetiminde, farklı örgütsel ihtiyaçlar ve değerler ortaya çıkmaktadır. Rekabet stratejisi açısından yeni örgüt kültürü, mevcut kültürün daha açık bir yapıya dönüştürülmesiyle oluşturulabilir. Rekabet stratejisinde örgüt, merkezi ve tepeden yönetilen, kurallara dayalı (kontrol temelli) örgüt kültüründen, aşağıdan yukarıya, etkin iletişimle çalışan, sorumlukları paylaşmış, esnek örgüt kültürüne (esnek temelli) adapte olacak bir yapıya dönüştürülmektedir. Çünkü kontrol temelli kültüre sahip olan örgütlerin, insan kaynakları uygulamaları esnek kültür temelli örgütlerden farklıdır. Kontrol temelli kültürde, çalışanların verimli olmaları ve emirlerle düzenlenmiş bir durum içerisinde davranmaları beklenmekte, oysa esnek temelli yapıda böyle bir durum söz konusu olmamaktadır 47. 45 Truss Catherine, Lynda Gratton; “Strategic Human Resource Management: A Conceptual Approach”, The International Journal of Human Resource Management, Vol. 5, No. 3, 1994, s. 675. 46 Khatri Naresh; “Emerging Issues in Strategic HRM in Singapore”, International Journal of Manpower, Vol.20, No.8, 1999, s.518. 47 Wallum Peter;“Why Diligent Directors Consider Cultural Connotations” People Management Oct. 2000, s.49. 43 Küreselleşme ile birlikte ortaya çıkan rekabet ortamında esnek temelli kültüre sahip olan işletmelerin, stratejik insan kaynakları uygulamaları daha esnek, proaktif ve stratejik olarak değerlendirildiğinden, insan kaynakları yönetimi, bu süreçte önemli bir role sahiptir İnsan kaynakları sistemi, politika ve uygulamalarıyla bir örgütün örgüt kültürü üzerinde kaldıraç etkisi yapabilir. İnsan kaynakları uzmanları, semboller, kurallar, inançlar, davranışlar ve değerler gibi örgüt kültürü öğelerinin değişiminde çok önemli rol oynarlar. Özellikle insan kaynakları yönetiminde, işe alma ve seçme süreci örgüt iklim ve kültürünün değişiminde önemli bir yer tutar. Yeni kültürü destekleyici unsurlar bu şekilde sisteme dahil edilir ve direnç mekanizmalarının önüne çıkarılır. Hizmet içi eğitim faaliyetleriyle yeni gelenlere mevcut örgüt kültürü verilebileceği gibi, mevcut çalışanlara yeni örgüt kültürünü benimsetici eğitimlerde verilebilir. c. Merkezden Uzaklaşma ve Takım Çalışmasının Artan Önemi 21. yy.da, küreselleşme süreci ile işletmelerin çevresinde meydana gelen değişim ve gelişmeler paralelinde zaman içinde, işletme yönetimi düşünce ve uygulamalarında da önemli farklılıklar olmuştur. Bu çerçevede günümüzdeki yönetim anlayışının özellikleri şu şekilde sıralanabilir 48; • Örgütteki kontrol ve koordinasyonun merkezden değil, yerinden yapılması, • İletişimde yatay, dikey ve çapraz ilişkilerin gündeme gelmesi, 48 Silah, a.g.e., s.11. 44 • İşletmeye yönelik tüm kararlarda üstler kadar astlarında söz sahibi olması, • Personeli güçlendirme kavramının daha da önem kazanması ve böylece işi yapan kişinin yetkilendirilmesi. Yaşanan değişim süreciyle birlikte işletmelerde çalışma sistemleride köklü bir değişime uğramış, takım çalışmasının önemi artmıştır. Yeni çalışma sistemleri; sosyo-teknik sistemlere dayanır. Bir grup işin yapılması için ekip oluşturulur. Çalışanlar bu iş grubu içindeki işlerin hepsinde dönüşümlü olarak çalıştırılır ve işin yönetimi grubun elindedir. Yine, envanter, malzeme planlaması, personel programlaması, ücret hedefleri, maliyet hedefleri ve ürünün kalitesinden çalışanlar grup olarak sorumlu tutulurlar. Takım çalışmasında çalışanlar üzerinde çok az doğrudan gözetim vardır. Grup içinde çalışanlar birbirinin gözetimi altındadırlar. Bu çalışma sürecinde çalışanların ortak talepleri geçerlidir. Çalışma arkadaşlarının baskısının, gözetimcinin emirlerinden daha etkili olduğu varsayımı geçerlidir. Böyle bir ortamda çalışan daha iyi bir kariyere sahiptir. Statü farkları en aza indirilmiştir ve çalışanların katılımı fazladır. Çalışma arkadaşı denetimi yanında kişisel denetim de önem kazanır. 45 İKİNCİ BÖLÜM İŞLETMELERDE PERSONEL SEÇİMİNDE KULLANILAN GELENEKSEL YÖNTEM VE TEKNİKLER I. PERSONEL SEÇME HAZIRLIK ETKİNLİKLERİ Bir işletmenin etkinliğini sağlayan faktörlerin başında; işyerinde bulunan üretim araç ve gereçlerinin yeterliliği, bu araç ve gereçleri kullanacak veya bazı yönetsel işlevleri gerçekleştirecek işgörenin, işe ve işyerine uygunluğu ve üretim faktörlerini iyi bir şekilde koordine edip amaçlara yöneltecek olan yönetimin yeterliliği gelir. Günümüzde işletmelerin bünyelerinde toplayacakları tüm araç ve gereçleri tanımak için ekonomik ve teknik alanlarda geliştirilen önemli çalışmalar yapılmaktadır. İşletmeler bu teknik yapıyla uyumlu biçimde birleşecek insan kaynağının bulunması ve işe/işyerine en uygun işgörenin tedarik edilmesi için personel seçme teknik ve yöntemlerini geliştirmek amacıyla etkin bir insan kaynakları planlaması yapmalıdırlar. İnsan kaynakları planlaması sürecinin en önemli noktası; insan kaynakları gereksinmesinin planlanmasıdır. Personel seçme etkinliklerine geçilmeden işletmenin insan kaynakları gereksinimleri iyi bir şekilde planlanmalıdır. “İnsan kaynakları gereksinmesinin planlanması; kuramsal olarak, gelecekteki bir zaman sürecinde yapılması gereken işi, nitelik ve nicelik olarak önceden belirlemek ve sonra belirlenen bu değerlerden giderek, söz konusu işi yapacak belli özellikteki işgücünü sayısal olarak saptamaktır” 49. 49 Tuğray Kaynak, İnsan Kaynakları Planlaması, Alfa Yayınları, Yayın No:242, İstanbul, 1996, s.23-24. 46 Bu planlama yapıldıktan sonra iş analizleri, iş tanımlamaları ve iş standartları belirlenerek, ihtiyaç duyulan işgücünün işletme içi kaynaklardan mı yoksa işletme dışı kaynaklardan mı tedarik edileceği saptanacaktır. A. İşletmelerde Personel Tedarik Süreci Personel tedarik süreci; işgören temini, personel seçimi ve sosyalizasyon aşamalarından oluşan uzun bir süreçtir 50. İşe alım sürecinin aşamaları Şekil 1’deki gibi gösterilebilmektedir; İşgören Temini Personel Seçimi Sosyalizasyon Kaynak: Luis R. Gomez-Mejia, Davik B.Balkin and Robert L.Cardy, Managing Human Resources, Third Edition, New Jersey:Prentice-Hall, Inc., 2001, s.165. Şekil 1: İşe Alım Süreci Bu süreç içerisinde birinci aşama olan işgören temini uygulamaları, örgütsel başarının sağlanmasında önemli bir rol oynamaktadır. İşgören temini ile nitelikli potansiyel işgörenlerin, aday havuzunda yer alması hedeflenmektedir. Aday havuzunun nitelik ve sayı bakımından zengin olabilmesi için ise; potansiyel işgörenlerin uygun yöntemlerle işletmeye çekilebilmesi gerekmektedir. Potansiyel işgörenlerin işletmeye çekilmesinde üç önemli faktör rol oynamaktadır. Bunlar 51; 50 Luis R. Gomez-Mejia, Davik B.Balkin and Robert L.Cardy, Managing Human Resources, Third Edition, New Jersey:Prentice-Hall, Inc., 2001, s.165. 51 Mary L. Connerley, Kevin D. Carlson and Ross L. Mecham, “Evidence of Differences in Applicant Pool Quality”, Personnel Review, (2003)’den aktaran Sibel Gök, a.g.t., s.41. 47 • İşgöreni cezbetmesi (örgütün saygınlığı, işin örgüt içindeki saygınlığı ve önemi, eşit istihdam olanakları, örgüt çalışanlarının kalıcılığını sağlamaya yönelik uygulamalar, eğitim ve kariyer fırsatları, v.b.), • İşi çekici kılan özelliklerin elde edilebilir olması, • İşgören temini uygulaması ile ilişkili çok sayıda olumsuz etkiye maruz kalınmaması. Bu faktörler, işin niteliklerine göre farklılıklar gösterebilmektedir. İşgören temini uygulamaları içinde nitelik ve sayı bakımından başvuruların zenginleştirilmesinde reklam çalışmaları ve internet, etkin ve belirgin bir rol oynamaktadır. Potansiyel işgörenin ilgisini ve dikkatini çekebilen reklamların, organizasyonlara başvuruları arttırdığı gözlenmektedir 52. İşgören temininde internet kullanımı ise; yeni bir uygulamadır ve insan kaynakları yönetimlerinin diğer işlevlerinde olduğu gibi, küreselleşme ve değişim süreciyle beraber gelişen bilgi teknolojilerinin bir sonucu olarak ortaya çıkmıştır. İnternet, düşük maliyet, yüksek hız ve global erişim özellikleri nedeniyle, hem iş arayanlar hem de organizasyonlar tarafından, güncel bir işgören temini aracı olarak kabul edilmekte ve yaygın bir şekilde kullanılmaktadır 53. İşe alım sürecinin ikinci aşaması olan personel seçimi, her bir başvurunun değerlendirilerek, işe alınıp alınmamasına ilişkin kararın verildiği uzun bir süreçtir. Personel seçim sürecinde; başvuruların incelenmesi, mülakat, test gibi uygulamalar yürütülmektedir. Bu uygulamalar çalışmanın ilerleleyen başlıklarında detaylıca anlatılacaktır. 52 Brain P.Mathews, “Getting Personal in Personnel Recruitment”,Employee Relations, Vol.18, No.1, 1996, s.76. 53 A.Amin Mohamed, John N.Orife and Kustim Wibowo, “The Legality of Key Word Search as a Personnel Selection Tool”, Employee Relations, Vol.24, No.5, 2002, s.516. 48 Günümüzde, dünyadaki küreselleşme, yönetimin merkezden uzaklaşması (decentralization) ve organizasyonların farklılaşması gibi değişimlere bağlı olarak insan kaynakları uygulamalarının her alanında yaygınlaşan takım yaklaşımı, insan kaynakları yönetimlerine yeni bir anlayış getirmektedir 54. Buna bağlı olarak; günümüzde işletmeler personel seçim sürecinde, iş-kişi uyumu ve örgüt-kişi uyumunun yanında takım-kişi uyumu düzeylerini de dikkate almaya başlamışlardır. İşe alım sürecinin üçüncü aşaması olan sosyalizasyon ise; işe yeni başlayan işgörenin örgüt, çalışacağı birim ve yeni işi hakkında bilgilendirildiği bir oryantasyon sürecidir. Bu süreç, yeni işe başlayan işgörenin örgütün politikaları ve uygulamaları ile ilgili bilgi edinmesi ve kendini bir ekip üyesi olarak hissetmesi bakımından önemlidir. İşgören arama ve bulma faaliyetleri kapsamlı bir çalışma gerektirmektedir. Kuşkusuz, bu çalışmalar işletmeye belli bir maliyet yükleyecektir. İşgören tedarik faaliyetlerinin çeşidinin ve kapsamının belirlenmesinde maliyet unsuru etkili olacaktır. Yine örgütün politikaları da işgören bulma kararını etkiler. Politikalar; karar almada etkili olan çerçeve oluşturan kurallardır. Örgütte mevcut formel veya enformel politikalar işgören bulmada, hangi kaynaklara başvurulacağı konusunda yol göstericidir. İnsan kaynağının planlanması başlı başına bir süreçtir. Bu sürecin temel özelliği; adından da anlaşılacağı gibi sürecin planlara, tasarılara, öngörülere dayanmasıdır. İnsan kaynağının planlanması sürecinin sonunda kurumun insan kaynağına ilişkin görüntüsü tespit edilmiş olur. Aynı zamanda eksiklikler ve sorunlarda belirlenmiş olur. Kağıt üzerinde gerçekleştirilen bu planlama çalışmalarının uygulamaya yansıdığı ilk aşama, işgücü ihtiyacının karşılanmasına yönelik çalışmalardır. 54 Giles St J. Burch and Neil Anderson, “Measuring Person-Team Fit: Development and Validation af the Team Selection Inventory”, Journal of Managerial Psychology, (2004)’den aktaran Sibel Gök, a.g.e., s.43. 49 Belirlenmiş olan eleman ihtiyacının giderilmesi, insan kaynakları merkezinin son derece önemli işlevidir. Çünkü hazırlanmış olan insan kaynağı planı ne derece mükemmel olursa olsun planın başarısını uygulamalar gösterecektir. Ayrıca planlama süreciyle birlikte işgücü ihtiyacının karşılanmasına yönelik ilk somut adım da atılmış olur. 1. İşe Almanın Önemi İşe alma, bazı kaynaklarda personelin seçimi, insangücü planlaması ve hizmete alma deyimleriyle anlatılmaktadır. İşe alma, personelin ne biçimde alınacağını, alınırken hangi usullere uyulacağı konularını kapsar. İşe alma ile; örgütün insangücü gereksinmesinin nitelik ve nicelik yönünden en iyi biçimde karşılanması için gerekli olan yöntemlerden yararlanmak ve yeter sayıda ve nitelikli elemanı zamanında sağlamak amacı güdülür. Ancak iyi bir insangücü planlaması sayesinde bu amaç gerçekleştirilebilir. Bir işletmenin yeni insan kaynaklarına gereksinim duymasının çeşitli nedenleri vardır. Bunların başında; yeni ya da ek yatırımların yapılması zorunluluğu gelir. Bu tür yeni yatırımların yapılmasına çoğu kez üretimin arttırılması gereği neden olur. Üretimin arttırılış nedenini ise, satışlara olan talep oluşturmaktadır. Sözkonusu talep artışı kar amacına dönük olarak kurulmuş işletmeyi, üretimini yükseltmeye, dolayısıyla da yeni yatırımlarda bulunmaya yöneltecektir. İşletme bu amacını gerçekleştirmek için doğal olarak yeni personele gereksinim duyacak ve bunu talep edecektir. Bir işletme, üretim artışının yanı sıra bilimsel ve teknolojik araştırma programlarını genişletmek ve geliştirmek istediğinde de yeni personele gereksinim duyacaktır. 50 Yine, işletmenin organizasyon biçiminin değiştirilmesi de personel gereksiniminin ortaya çıkış nedenlerindendir. Organizasyon biçiminin değiştirilmesi iki açıdan söz konusu olabilir. İlk olarak; organizasyon yapısının bütünüyle değiştirilmesi gerekebilir. Bu bir bakıma işletmenin tümüyle yeniden organize edilmesi anlamına gelecektir. İşletmenin böyle bir duruma düştüğünün çeşitli göstergeleri olacaktır. Örneğin; çeşitli bölümler arasındaki haberleşme ve koordinasyon gittikçe güçleşmesi, bürokrasi harcamalarının artması, yeni bir fonksiyonun kendisi için yapılacak ek harcamaları karşılayamaz duruma gelmesi ve işletmenin etkinliğini ve verimliliğini arttıracağı yerde azaltmaya başlaması söz konusu olur. Bu durumlar işletmede organizasyonun optimal işleyiş niteliğinin saptığını göstermektedir ve böylelikle yeniden organize olma gereksinimi ortaya çıkar. İkinci olarak ise; işletmenin bütünü içinde bir bölümün daha etkin işletilebilmesi için yeniden organize edilmesi gerekebilir. Çünkü sorunlu olan bu bölüm işletmede genel iş akışını aksatabilir. Yukarıda sayılan her iki halde de organizasyonel genişleme ve büyüme, yeni personel gereksiniminin duyulmasına neden olacaktır. Özetle işletmeler açısından personel tedarik etmek; gerek o işletmenin üretim artışı sağlaması, gerekse bilimsel ve teknolojik araştırma programlarını genişletmesi ve tüm bunlara bağlı olarak piyasada rekabet gücünü koruması ve arttırması açısından oldukça önemlidir. 2. İşgücünün İç Kaynaklardan Karşılanması Örgüt içinden personel açığının karşılanması, örgütteki mevcut insan kaynağından yararlanmadır. Bu politika, örgütlerin yalnızca başlangıç düzeyindeki elemanları dışardan sağlamaları demektir. İşletmede çalışanlara yükselme imkanı ve gelecek güvencesi tanındığı ve bu nedenle de motivasyonu arttırdığı için tercih edilmektedir. 51 İşletme içinden işgören sağlanması, seçme sürecinin niteliğini arttırır. Çünkü örgüt kendi personelinin zayıf ya da güçlü yönlerini daha iyi bilmektedir ve bu nedenle de daha iyi değerlendirecektir. Terfi politikası, kendini geliştirmek isteyen yetenekli kişilerin örgüte bağlanmalarına yardım eder. Çalışanlar her zaman üst mevkilere yükselmek isterler ve iş yaşamları boyunca bunu gerçekleştirebilmek için çabalarlar. Bu imkanı bulacaklarına inandıkları örgütlere bağlanırlar. Kariyer yolu kapalı, yükselme imkanı kısıtlanan vasıflı işgücünü örgütte tutabilmek oldukça zordur. İşgücü ihtiyacının iç kaynaklardan karşılanmasının kurum açısından pek çok olumlu yönü vardır. Bunlardan bikaçı aşağıdaki gibi sıralanabilir; • Kurum içinde hareketliliğin (kurum içi mobilitenin) sağlanması, • Ekonomik olması, • Terfi ve yükselme beklentisi olan çalışanların beklentilerinin karşılanması, • Mevcut personelin işletmeyi daha yakından tanıması, • Kurumun kendi öz kaynaklarından yararlanılması, • Dış kaynaklardan sağlanacak personel için ayrıca bir yatırım yapılmaması, • Dış kaynaklardan sağlanacak personelin kuruma uyumu, eğitimi, kurum değerlerini benimseme güçlükleri gibi sorunların bertaraf edilmesi, • Yeni yeteneklerin keşfedilmesi ve alt kadrolara fırsat verilmesi, • Kurumdan dışarıya gidecek beyin göçünün önlenmesi 55. İşletmelerin insan kaynakları merkezleri bu yararları göz önünde bulundurmalıdır. Kurum içindeki “yükselme olanakları” çalışanlar açısından 55 İlhami Fındıkçı, İnsan Kaynakları Yönetimi, Alfa Yayınları, 5.Baskı, İstanbul, 2000, s.171 52 oldukça önemli bir motivasyon unsurudur. İşgörenlerin bulundukları konumda belli bir süre çalıştıktan sonra yükselme olanaklarının olduğunu ve bunun kendilerinin başarılarına bağlı olduğunu bilmeleri onları motive eder ve işyerinde başarı ve verim için daha fazla çaba sarfederler. İşgörenin bu çabayı göstermesi başka koşulları da (örneğin; sağlıklı bir başarı değerleme sistemi, yeterince motive olma, kurumun değerlerini benimseme, v.s.) gerektirir. İşgücü ihtiyacının iç kaynaklardan karşılanması işletme açısından önemli bir ekonomik kazanç anlamına gelmektedir. Özellikle yönetici konumunda uzman, profesyonel kişilerin istihdamında ilgililerin kuruma uyumları önemli bir sorun olabilmektedir. Kurumdaki ihtiyaca tam olarak uygun, kurumdaki değerleri benimseyecek, kurum için düşünüp üretecek, kurumun menfaatlerini gözetecek kişileri bulmak, iletişim kurmak, gerekli sözleşmeyi yapmak, işe yerleştirmek, uyum sorunlarını çözmek, mevcut çalışanların yeni elemanlara alışmalarını ve ısınmalarını sağlamak, uygun ücret ve yan ödemeleri sağlamak kolay değildir. İşletme işgücü ihtiyacını kendi iç kaynağından karşıladığı takdirde bu sorunların büyük kısmından kurtulacaktır. Yukarıda sayılan bütün bu olumlu yönlere karşılık, işgücü ihtiyacının iç kaynaklardan karşılanmasının, örgüte yeni görüş ve teknikler getirilememesi ve özellikle yönetici kadrolar açısından yeni ufukların, görüşlerin, kültür ve bakış açılarının işletmeye dahil edilememesi açısından olumsuz yönleride vardır. İnsan kaynakları departmanı bu olumlu ve olumsuz yönleri göz önünde bulundurarak hangi kaynağın tercih edileceğine ekonomik şartlar, örgütün gelişme planları, personel bulma maliyeti ve örgütün insan kaynağına bakış açısı dahilinde karar verecektir. Birimlerin özellikle; işçi, memur ve alt kademe yönetici konusundaki insan kaynağı ihtiyacı, çoğu zaman mevcut elemanlardan bazılarının görev tanımlarındaki kimi değişikliklerle halledilebilir. Örneğin; bazı birimlerdeki 53 işgücü ihtiyacı o birimdeki uygun kişi ya da kişilerin mevcut işlerinin çeşitlendirilmesi yoluyla yani “iş genişletmesi” yoluyla giderilebilir. Sözü edilen ihtiyaç; yine o birimdeki uygun kişi ya da kişilerin sorumluluklarının arttırılması ve işlerine bir bütünlük kazandırılması yani “iş zenginleştirilmesi” yoluyla da giderilebilir 56. İş genişletme ve iş zenginleştirme, yeni işgücü ihtiyacını ortadan kaldırdığı gibi çalışanların motive olmasını da sağlamaktadır. İşgücü ihtiyacının iç kaynaklardan karşılanması sırasında başvurulan yöntemlerden birisi de “ geçici görevlendirme” dir. Burada amaç; kilit noktadaki bir eleman ihtiyacının aynı birim ya da başka bir birimden geçici olarak sağlanmasıdır. Adından da anlaşılacağı gibi bu durum geçicidir. Son olarak işgücü ihtiyacının kendi kaynaklarından karşılanmasında en yaygın uygulama örneği olarak “terfi” yöntemi sayılabilir. Terfinin işgücü ihtiyaçlarının giderilmesine katkıda bulunması gibi, bireylerin motivasyonunu arttırmak üzerinde de yüksek düzeyde katkısı vardır. 3. İşgücünün Dış Kaynaklardan Karşılanması İşgücü açığının iç kaynaklardan karşılanması çoğu zaman mümkün olamamaktadır. Bunun çeşitli nedenleri vardır. İşgücü açığına uygun elemanın kurum içinde bulunamaması, o göreve terfi ettirilecek bir kişinin olmayışı, işgücü açığının kurum için yeni bir işlev alanı olması gibi nedenler çoğunlukla işgücü açığının kurum dışındaki kaynaklardan karşılanmasını gerektirir. İşgücü ihtiyacının dış kaynaklardan karşılanması başlı başına bir süreçtir ve büyük önem ve dikkat gerektirir. Nitekim seçim sürecinde 56 Fındıkçı, a.g.e., s.173. 54 yapılacak en küçük hata, hem elemanın yanlış bir işte mutsuz olması hem de kurumun işlerinin aksamasına neden olur. Kural olarak kuruma alınacak olan elemanın kuruma her açıdan uygun olması, görevine uygun ve yeterli olması mutlaka sağlanmalıdır. Bu ise, seçim sürecinin özenle ve dikkatle yürütülmesini gerektirir. Örgüt dışı kaynaklar örgüte yeni fikirlerin, yöntemlerin, tekniklerin getirilmesinde yararlı olur. Uzun süre iç kaynaklardan eleman tedarik edilmiş ise bir zaman sonra örgütte mevcut aksaklıklar farkedilmez olur. İç kaynaklardan ettirildiğinde, bir alttaki yararlanmada, pozisyon bir açık işgören kaldığından üst düzeye sırasıyla terfi alttaki pozisyonların da doldurulması gerekir. Böyle bir zincirleme terfi örgütte tüm personelin yerinden oynaması, herkesin yeni yerine uyum sağlayıncaya kadar işlerin yavaşlaması demektir. Dış kaynaklardan eleman temini ise; zincirleme harekete gerek kalmadan açık pozisyonun doldurulmasını mümkün kılar. Dış kaynaklardan eleman ihtiyacı karşılanırken önemli olan “hangi şekilde olursa olsun eleman bulunması” değil “uygun elemanların, kabul edilebilir yöntemlerle uygun işe yerleştirilmesidir”. İşletmeler örgüt dışı kaynaklardan işgücü tedariğinde genel olarak aşağıdaki yöntemleri kullanırlar; 57 • Üniversitelerin iş bulma servisleri yoluyla üniversite öğrencileri ile görüşmeler yapılarak öğrencilerin mezun olduklarında örgüte başvuruda bulunmaları sağlanabilir, • Diğer eğitim kurumlarından (liseler, mesleki ve teknik okullar, çeşitli meslek kursları, v.s.) yararlanılabilir, 57 Öznur Yüksel, İnsan Kaynakları Yönetimi, Gazi Kitabevi, Ankara, 1997, s.106. 55 • Bizzat işletmeye gelip iş için başvuruda bulunanlar değerlendirilebilir, • Resmi ve özel iş bulma kurumlarından (özel istihdam büroları) yararlanılabilir (Ülkemizde Türkiye İş Kurumu iş arayanlarla eleman arayanların başvurdukları resmi kuruluştur), • Yüksek eğitimli mesleki personel için meslek birliklerinden yararlanılabilir, • Kitle iletişim araçlarıyla reklam yapılarak (ilan yolu) daha çok sayıda kişinin başvuruda bulunmaları sağlanabilir. Bu geleneksel yöntemlerin çoğu, 21.yüzyılın son çeyreğinden itibaren değişim ve küreselleşme süreciyle beraber, gelişimi hızlanan bilişim teknolojileri sayesinde büyük ölçüde değişmiş ve gelişmiştir. Artık işgücü ihtiyacı ortaya çıktığında firmalar aday havuzunu internet ortamında oluşturmakta, aynı şekilde iş arayan bireylerde coğrafi uzaklıklardaki işlere teknoloji vasıtasıyla çok kolay ulaşabilmektedirler. Yeni teknolojilerin insan kaynağı tedarik sürecinde yarattığı köklü değişim üçüncü bölümde detaylı olarak anlatılacaktır. 4. İşgücünün Temininde Mevcut Personel Yakınlarının Tercih Edilmesi İşgücünün gerek iç kaynaklardan gerekse dış kaynaklardan temininde bilinen en geleneksel yöntem, işgücü açığının karşılanmasında mevcut personel yakınlarının tercih edilmesidir. Böylelikle işletme sahibi işgücü ihtiyacını ya kendi akraba ve/veya tanıdıklarından ya da kendi personelinin çevresinden yararlanarak karşılayacak ve işletmedeki aile yapısı bozulmamış olacaktır. 56 Geleneksel görevlere yöntem personel olarak bulunmasında sayabileceğimiz; mevcut işletmede personelin boşalan tavsiyelerinden yararlanılması; özellikle insan kaynakları departmanının etkin olmadığı, personel seçim sürecinde sadece üst yönetimin söz sahibi olduğu, küçük ölçekli işletmelerde tercih edilmektedir. Bu işletmelerde çalışanlar, boşalan işleri yakından izlediklerinden ve işletmenin genelinde yapılan herhangi bir değişiklikten anında haberdar olabildiklerinden, tanıdık ya da yakınlarının herhangi bir açık iş olması durumunda bu işlere girmelerine aracılık edebilirler. Çalışanlar işin gerek ve özelliklerini yakından tanıdıkları için iyi niyetli olmak koşuluyla, personel bulmada işletmeye gerçekten yardımcı olabilirler. 58 Bu yöntem; personel arama ve bulma maliyetinin olmaması, personel temininin çabuk ve hızlı bir şekilde gerçekleşmesi, akraba ve arkadaşları işe alınan personelin motivasyonunu ve verimini arttırması bakımından oldukça avantajlıdır. Diğer yandan bazı sakıncaları da vardır; eğer tavsiye eden kişi işin gereklerini ve işin niteliğini yeterince iyi bilmiyorsa uygun olmayan adayları önerebilir. Bunun yanında, kişilerin kendi yakınları hakkında objektif değerleme yapmaları zordur ve sadece tanıdıkları ve yakınları istihdam edilsin, iş sahibi olsun diye bu kişileri önerebilirler. Ayrıca, personelin iş için yetersiz olduğunu bildiği adayları kendi konumunu güçlendirmek amacıyla önermesi biçiminde öneri sisteminin kötüye kullanılmasıda görülebilmektedir 59. İşgücünün temininde personel veya yönetici tanıdık ve yakınlarının tercih edilmesi, özellikle ülkemizde yaygın olarak görülmektedir. Personel temininde insan kaynakları departmanının etkinliğinin olmadığı, sadece üst yönetimin belirleyici olduğu bu yöntem; adaletsizlik ve eşitsizliklerin daha da artmasına neden olmaktadır. Ayrıca küreselleşme sürecinin iş yaşamının her 58 Sabuncuoğlu, a.g.e., 2000, s.82. 59 Tuğray Kaynak, Z. Adal, İ. Ataay, C. Uyargil, Ö. Sadullah, A. Acar, O. Özçelik, G. Dündar, R.Uluhan, İnsan Kaynakları Yönetimi, İ.Ü. İşletme Fakültesi Yayınları, İstanbul, 1998, s.136. 57 alanında etkisini gösterdiği günümüzde; personel temininde sadece mevcut işgücünden ve/veya bu işgücünün tanıdık ve yakınlarından yararlanan, yeniliklere, yeni fikirlere kapalı olan işletmelerin küreselleşme sürecine ayak uydurabilmeleri ve insan kaynakları departmanının etkinliğini benimsemiş, personel seçme ve yerleştirme sürecinde modern yöntem ve teknikleri uygulayan işletmeler karşısında rekabet edebilmeleri ve varlıklarını devam ettirebilmeleri mümkün olmamaktadır. B. İş Analizi ve İş Tanımlamaları Yapmak İşletmelerde personel seçim süreci, aday işgören havuzu oluşturularak başlatılır. Ancak aday havuzu oluşturulmadan önce, işletmenin temel personel politikası doğrultusunda aranan işgörenin özelliklerinin belirlenmesi gerekmektedir. Bu temel hedefe uygun olarak “iş analizleri” ve “iş tanımlamaları” yapılması gerekir. İş analizi ve iş tanımlamaları insan kaynakları yönetiminin başta gelen görevleri arasında yer alır. Bunun nedeni; iş analizi ve iş tanımlamalarının personel seçim süreci aşamalarına altyapı oluşturmasıdır. Uygulamada bir işgören seçme, eğitme ya da değerlendirme söz konusu olduğunda öncelikle işin yapısını bilme gereği ortaya çıkacaktır. Daha açık bir ifadeyle; işi yakından incelemedikçe ve tanımlamadıkça işgöreni incelemek ve tanımak ya da iş ile işgören arasındaki ilişkiyi saptamak çok zordur. Bu nedenle insan kaynakları yönetimi alanında çok önemli bir yere ve işleve sahip olan iş analizini ve onun doğal bir uzantısı olan iş tanımı ve iş gereklerini ayrı ayrı incelemek gerekmektedir. 58 1. İş Analizi Çağdaş anlamda iş analizi kavramı 1909-1910 yıllarında doğmuştur. F.W. Taylor tarafından zaman ve hareket etüdleri ile ilişkili kılınmıştır. I.Dünya savaşı sırasında iş analizi kavramından ABD’de kamu personelinin sınıflandırılması amacıyla yararlanılmıştır. Bir süre sonra banka ve sigorta şirketlerinde kullanılmış ve 1930’lu yıllarda yaygınlaşmıştır 60. İş analizi; “bir işin niteliğini, inceliğini, gereklerini ve çalışma koşullarını çeşitli yöntemlerle araştıran bilimsel bir çalışmadır. Yapılan bu çalışma sonucunda; bir işin ne olduğu, niçin ve nasıl yapıldığı ve o işin yerine getirilmesi için ne gibi bilgi, yetenek, ustalık ve sorumluluk gerektiği saptanmış olur” 61. Bu sorulara yanıt vermek için ise, bir “iş analizi formu” oluşturulmaktadır. Doğru ve güvenilir bir iş analizi formu, şu sorulara cevap verebilir olmalıdır; 1-Çalışanlar ne gibi bedensel ve zihinsel görev yapabilirler? 2- İş ne kadar sürede tamamlanabilir? 3- İş nerede ve nasıl yapılabilecektir? 4- İş neden yapılmaktadır? 5- İşin yapılabilmesi için gereken nitelikler nelerdir? Personel seçiminde; iş analizi çalışmalarının önemli bir yeri bulunmaktadır. Şekil 2 ‘de iş analizinin personel seçimi hazırlık aşaması içerisindeki yeri gösterilmektedir. Buna göre, personel seçim sürecine geçmeden önce yapılan hazırlık çalışmalarında öncelikle personel gereksinimi belirlenir, daha sonra bu personelin yapacağı işlerin tanımı ve analizi yapılır. Bu bir anlamda görev ya da sorumluluk belirleme çalışmasıdır. 60 M.Ceylan Aldemir, Personel Yönetimi, Barış Yayınları, 2.Baskı, İzmir, 1996, s59. 61 Sabuncuoğlu, a.g.e., 2000, s.54. 59 İş Analizi İnsan gücü kaynağını planlama Personel Seçim Süreci Aday Toplama ‐Yönlendirme ‐Eğitim ‐Geliştirme ‐Terfi Planı ‐Başarı Ölçümü ‐Başarı Kontrolü Kaynak: İlhan Erdoğan: “İşletmelerde Personel Seçimi ve Başarı Değerleme Teknikleri”, İstanbul, 1991, s.13 Şekil 2: Personel Seçimi Ön Hazırlıklar ve Sonuçların Kullanımı Personel seçimine dönük olarak gerçekleştirilebilecek iş analizi çalışmalarıyla; işin yapılış şekline ve işin işgücü açısından gerekliliğine ilişkin önemli veriler sağlanmakta ve tedarik edilecek işgörenin bireysel nitelikleri ve çalışma kapasitesi saptanmaktadır. İş analizi yapılırken çok çeşitli bilgi toplama yöntem ve araçlarından yararlanılabilir. Bunlar içerisinde en sık kullanılan geleneksel yöntem ve araçlar; mülakat, gözlem, anket, grup çalışması ve birden fazla güncel yöntemi uygulayarak işin özelliklerini ve gerektirdiği nitelikleri doğru bir şekilde saptamaya yönelik olarak kullanılan karma yöntemdir. Ancak günümüzde yeni teknolojilerin iş yaşamında ve dolayısıyla insan kaynakları yönetiminde kullanımının yaygınlaşmasıyla birlikte yararlanılan bilişim teknolojileri de, organizasyonlar için sık kullanılan bir bilgi toplama aracı haline gelmiştir. 60 2. İş Tanımlamaları İş tanımı, iş analizi çalışmasının bir parçasıdır. Bir işletmede iş analizi çalışması yapılmış ise, onu izleyen ikinci aşama mutlaka iş tanımları olacaktır. İş analizi ve iş tanımları kavramları birbirini bütünler. Aralarındaki farklılık ise şöyle özetlenebilir; iş analizi işlerle ilgili bilgileri toplayan bir mekanizma, iş tanımı ise toplanan bu bilgileri sistematik ve bilinçli bir biçimde sunan bir tekniktir. İş tanımlaması özetle; belirli bir işte yapılması gereken ödev,görev ve davranışların yazılı ifadesidir. İş tanımlamasının kullanıldığı alanlar ise; personel seçimi, terfi, performans değerleme, başarı standartlarını saptama, iş değerleme ve eğitim olarak sıralanabilir. İş Tanımı Formu İş Ünvanı: Sekreterlik İş Numarası: A66 Tarih: 10.02.1978 Derecesi: 5 İşin Fonksiyonu: Yazı yazma, daktilo kullanma, yazı ve raporları hazırlama, kayıtları tutma, postayı dağıtma, randevuları zamanlama ve benzeri sekreterlik görevlerini yerine getirme, telefona cevap verme. Yetki ve Sorumluluklar: 1. Steno ve daktilo ile rapor, mektup ve notları yazmak, temize çekmek. 2. Mektup, rapor, katalog v.b. şeyleri dosyalamak, şefi yerine görüşme yapmak, telefona bakmak ve gerekli veri ve bilgileri almak. 3. Bölümle ilgili rutin raporları biriktirmek. 4. Ziyaretleri kabul etmek, randevuları düzenlemek. İşle İlgili Malzeme ve Makineler: Daktilo, Telefon, Diktafon. Kaynak: Kaynak, a.g.e., s.149 Şekil 3: İş Tanımı Formu 61 İş analizinde olduğu gibi iş tanımlaması yapılırken de form uygulamasına gidilir. İş tanımlamaları yapılırken “İş Tanımı Formu” uygulanır. Şekil 3’de görüldüğü gibi iş tanımı formunda öncelikle işin ünvanı belirlendikten sonra, işte yapılacak temel görevler (işin fonksiyonu) sıralanır. Ardından işteki görevler (yetki ve sorumluluklar) önem sırasına göre alt alta numaralandırılır. Son olarak da işte kullanılacak makine ve malzemeler sıralanır. 3. İş Standartları İş tanımı ve iş standartları ya da iş gerekleri birbirini bütünleyen bir sistemin parçalarıdır. İş tanımında işlerin yapısı, kimliği, diğer işlerle ilişkisi bir bütün olarak ele alınır ve gerektirdiği nitelikler belirlenirken, iş standartlarında; önce işin kimliği belirlenir, daha sonra işleri yapacak normal kişilerde aranması gereken temel nitelikler daha ayrıntılı bir biçimde saptanır. İş standartlarında; işin nitelikleri önce temel faktörlere ardından da alt faktörlere ayrılır. Bir bakıma iş tanımlarında yer alan bu faktörler iş standartlarında daha açık ve ayrıntılı bir biçimde incelenir. Daha açık bir ifadeyle; iş standartları uygulamalarında; işi yapacak olan bireyin sahip olması gereken nitelikler belirtilir ve işe alım bu niteliklere uyan bireyler arasından gerçekleştirilir. İş analizi soru formu ve iş tanımı formlarının aksine iş gerekleri için standart bir form hazırlamak ve bunları tüm işler için kullanmak oldukça zordur 62 . Her işletme kendi yapısına ve geleneklerine uygun olan formlar hazırlar ve bunları uygular. Örneğin bir iş için eğitim gereksinimi işin temel gereği olarak ele alınırken, bir diğer işte eğitim gereği alt faktör olarak 62 Zeyyat Sabuncuoğlu, Personel Yönetimi, 7.Baskı, Bursa, 1994, s.90. 62 gösterilebilir. Ancak günümüzde iş yaşamında ve insan kaynakları yönetimi alanında yaygınlaşan bilişim teknolojileri, organizasyonlara iş standartları formlarını internet ortamından hazırlama ve yayınlama imkanı vermiştir. Bu sayede organizasyonlar ya istihdama aracılık eden kariyer sitelerindeki standart iş tanımı ve standartları formlarını kullanarak ya da kendi kurumsal internet sitelerinden bunları yayınlayarak çok daha fazla sayıda insan kaynağına anında ulaşabilmektedirler. II. İŞE ALMA ETKİNLİKLERİ İnsan kaynakları yönetimi, temelde örgütün stratejik ve uygulamaya dönük gereksinmelerine insan kaynaklarının uyumunun sağlanması ve bu kaynaklardan tam kapasite ile yararlanılması için bu kaynağa gerekli yatırımların yapılması konusuyla ilgilidir 63. İnsan kaynakları yönetimi, yanlızca gerekli sayıda ve nitelikteki personelin hizmete alınması ve alıkonmasıyla ilgilenmez. Bunun yanında örgüt kültürü ve örgütün stratejik istemleriyle uyumlu kişileri seçmekle ve yükseltmekle ilgilenmektedir. Günümüzde değişen yönetim ve üretim anlayışına bağlı olarak insan unsurunun artan önemi, işgören seçme sürecinde geleneksel anlayışın ötesinde farklı bir anlayışın benimsenmesini kaçınılmaz kılmıştır. Bu bağlamda farklı yaklaşımlar içerisinde önem kazanan Japon yönetim ve üretim anlayışının temel özellikleri arasında kabul edilen işgören seçme süreci, uluslararası çerçevede hemen hemen tüm organizasyonları etkilemektedir. Japon modeli açısından işgören seçme süreci değerlendirildiğinde; geleneksel anlayışın ötesinde farklı kriterlerin ön plana çıktığını görmek mümkündür. Bu kriterler arasında en önemlisi, istihdam edilecek işgörenin 63 Doğan Canman, İnsan Kaynakları Yönetimi, Yargı Yayınları, Yayın No:37, Ankara, Eylül 2000, s.78. 63 organizasyon kültürü ile bütünlük sağlayacak kapasiteye sahip olmasıdır. İşgören adayının organizasyon kültürü ile uyum sağlaması; organizasyonun değerlerini ve felsefesini benimsemesi, ılımlı görüşlere sahip oması ve dengeli bir kişilik yapısı göstermesi anlamına gelmektedir 64. Bu nedenle istihdam edilecek olan kişi işe alım öncesinde organizasyon tarafından incelemeye alınacaktır. Örneğin; Japonya’ da özellikle büyük ölçekli organizasyonlar, seçme kararı öncesi işgören adaylarının geçmişlerini, ailelerini, komşularını ve arkadaşlarını incelemek üzere özel araştırmacılar tutmaktadırlar 65. Uygulamada insan kaynakları yönetiminin eleman sağlama politikaları şu iki temel soruya yanıt aramaktadır 66; • Şimdilerde ve gelecekte etkili biçimde varlığını sürdürmek için örgütün hangi niteliklerdeki insan kaynağına gereksinimi vardır? • Gereksinim duyulan bu elemanları örgüte çekmek, yetiştirmek ve alıkoymak için neler yapılmalıdır? Özetle; desteklenmesi işe için alma etkinlikleri gerekli ve becerilerle stratejileri, donanmış örgüt ve bu stratejisinin stratejinin oluşturulmasına katkıda bulunabilecek insan kaynağının sağlanması amacını gütmektedir. 64 Selamoğlu, a.g.e., s.71. 65 N.Oliver; B. Wilkinson; The Japanization of British Industry: New Developments In The 1990’s, Blackwell Publisher, Massachusettes, 1993, s.46. 66 Michael Armstrong, Human Resource Management:Strategy and Action, London:Kogan Page, 1993, s.135-136. 64 A. Personel Seçiminde Kullanılan Geleneksel Teknik ve Yöntemler İşgören seçimi; işletmede boşalan ya da boşalacak görevlere iç ve dış kaynaklardan başvuran adaylar arasından işin gereklerine en uygun kişi ya da kişileri seçmektir. İşletmenin gerek kendi personeline gerekse dışarıya karşı, izlediği personel politikasının olumlu sonuç vermesi için işletmenin sağlam temellere ve ilkelere dayalı bir işgören seçim sistemi uygulaması gerekir. Objektif ilkelere dayalı bir işgören seçim süreci, işletmeye karşı güveni arttırdığı gibi, adaylar arasından işletmeye en uygun ve en iyi olanın seçilebilmesini kolaylaştırmaktadır 67. İşletmelerde işe alınacak kişilerin işin gerektirdiği nitelik ve yeteneklere sahip olup olmadıklarının güvenilir bir biçimde saptanması verimlilik ve etkinlik gibi iki önemli yönetim kavramı ile yakından ilişkilidir. Eleman seçme ve değerlendirme sürecinin amacı; iş ve kişi arasındaki uygunluğu ortaya çıkartmaktır. İşletmelere personel seçiminde birçok teknik ve yöntemden yararlanılmaktadır. Personel seçimi için kullanılan bu teknik ve yöntemler işletmeden işletmeye farklılıklar gösterebilmektedir. Personel tedariğinde işletmenin hangi teknik ve yöntemleri kullanacağının belirlenmesinde, işletmenin çalışma alanı, büyüklüğü, çalıştırdığı işgücünün nitelikleri gibi etkenler büyük rol oynamaktadır. Yani her işletme kendi yapısı ve özelliklerine göre personel seçiminde farklı teknik ve yöntemler kullanabilmektedir. Dünyadaki küreselleşme eğilimlerinin yaygınlaşması ve bilişim teknolojileri alanındaki yeniliklerin her geçen gün iş yaşamında hızla yayılması, işletmelerin pazar mekanizmasında rekabet edebilmelerinde, 67 Sabuncuoğlu, a.g.e., 1994, s.106. 65 teknolojik yenilikleri kullanabilmeyi ön koşul durumuna getirmektedir 68. Bu süreç içerisinde gelişen e-insan kaynakları yönetimi ve e-işe alım teknikleri ile birçok iş arama ve işe alım yöntemi değişmiş, işletmeler için internet; işe yeni başlayacak olanların seçiminde iyi bir kaynak haline gelmiştir. Bu bölümde işletmelerin geçmişten bugüne kullandıkları klasik işe alım teknikleri üzerinde durularak, küreselleşme süreciyle beraber kullanılmaya başlanan yeni teknik ve yöntemler üçüncü bölümde detaylıca anlatılacaktır. İşletmelerin en yaygın olarak kullandıkları geleneksel işe alım teknikleri aşağıdaki gibi sıralanabilir; • Duyuru (İlan), • Biyodata, • Sınav, • İşe Alma Mülakatı, • Psikoteknik Uygulamalar (Testler). Personel seçiminde dikkat edilmesi gereken ilk şey, kişinin hangi işi yapmak ve ne tür ilişkileri gerçekleştirmek üzere seçileceğinin kararlaştırılmasıdır. Daha sonra bu açık işin adaylara ulaşması için nasıl bir duyuru yönteminin seçileceği kararlaştırılacaktır. Son olarak da; işgören adaylarından gerekli özelliklere sahip olanların bulunması ve işe alınması süreci başlayacaktır 69. Böyle bir çalışma için özel bir seçim sistemi kurulmalı; işgören adaylarının saptanmasından, seçim işleminin gerçekleştirilmesine kadar geçecek süreç için değerleme ve seçme işlemi belirlenmelidir. 68 Ebru Çetin Güler, “İşletmelerin E-İnsan Kaynakları Yönetimi ve E-İşe Alım Süreçlerindeki Gelişmeler”, (Erişim) http://eab.ege.edu.tr/pdf/6_1/C6-S1-M3.pdf, 29 Mayıs 2008, s.4 69 İlhan Erdoğan, İşletmelerde Kişi Değerlemede Psikoteknik, Küre Ajans Matbaası, İstanbul, 1991, s.145. 66 1. Duyuru ve İlan İnsan kaynağı ihtiyacının karşılanması sürecindeki önemli adımlardan birisi duyurudur. Kurum, herhangi bir danışmanlık şirketi ile çalışmıyor veya sınırlı düzeyde çalışıyor ise; ihtiyacın karşılanmasına yönelik ilk somut adım ihtiyacın duyurulması olacaktır. İnsan kaynağı ihtiyacının karşılanmasında kurumun dışına çıkmayı sağlayan ilk adım olması bakımından eleman ihtiyacının duyurulması büyük özen gerektirmektedir. Eleman tedarik etmek amacıyla örgütün içinde ya da dışında yapılacak duyurunun, işin niteliği ve adaylarda aranan yetenekler konusunda doğru bilgileri içermesi gerekmektedir. Böylece adaylar, söz konusu işin kendi yeteneklerine uygun olup olmadığı hakkında bir önkarara varmış olurlar. Bu, aynı zamanda bireyin uzun vadede sağlayacağı iş doyumu bakımından da önemlidir. Eleman ihtiyacının duyurulması konusunda duyuru yapılmadan önce dikkat edilecek bazı noktalar aşağıdaki gibi sıralanabilir 70; • Kurumun eleman ihtiyacı tam olarak belirgin olmalıdır. Bu belirginliği sağlayacak kurum içi araştırmanın yapılması gerekmektedir, • İnsan kaynağı ihtiyacının olduğu alanlardaki iş analizleri ve görev tanımları gerektiği gibi yapılmalıdır, • Belirlenen ihtiyaçlar konusunda bir fikir birliği olmalıdır. Örneğin; herhangi bir birimdeki şef ihtiyacı konusunda insan kaynakları merkezi yöneticisi ile ilgili birim ve üst düzey yöneticisi mümkün olduğunca aynı fikirde olmalıdır, • Kurumdaki eleman ihtiyaçları, mümkün olduğunca bir duyuru halinde bir araya getirilmelidir, 70 Fındıkçı, a.g.e., s.182. 67 • En uygun duyuru aracı belirlenmelidir. Burada amaçlanan; hedef kitlenin duyuruya kolayca erişebilmesidir, • Duyuruda yer alan eleman ihtiyaçlarının karşılanacağı hedef kitle belirlenmelidir. Duyuruda bir yandan çalışma yeri, önemi ve branşı belirtilmeli, diğer yandan da işin ünvanı, sorumluluk, ücret ve çalışma koşulları açıklanmalıdır. Ayrıca adayda aranan özelliklerin (örneğin, yaş, eğitim düzeyi, yabancı dil, mesleki deneyim ve yetenekler) açıkça belirlenmesi gerekir. Bütün bu genel noktalara dikkat edilerek duyuru hazırlandıktan sonra, duyurunun yer alacağı araç belirlenir. Duyuru aracı, duyurunun amacına ulaşmasını belirler. Uygun aracın seçilmesi hedef kitlenin duyuruya kolayca ulaşabilmesi açısından oldukça önemlidir. İnsan kaynakları merkezi, duyurunun yapılacağı aracı seçerken eleman ihtiyacının türünü, ihtiyacın sayısını, hedef kitlesini ve elemanın işe başlatılma tarihini göz önünde bulundurmalıdır. Genel olarak duyurunun yer alabileceği araçlar aşağıdaki gibi sıralanabilir 71; • Eleman bilgi bankaları: -İnternet, -E-Posta, -Eleman İhtiyacını şirket bankaları. • Görüntülü ve Sesli Medya: -Televizyon kanalları, -Radyo. 71 Fındıkçı, a.g.e., s.183. duyuran 68 • Yazılı Medya: -Gazeteler(özellikle insan kaynakları ekleri), -Dergiler, -Bültenler, -Sektör Yayınları. • El Broşürleri • Duvar Afişleri (Kağıt ya da bez afişlerle ilan yolu ile) • Mevcut çalışanlar aracılığı ile duyuru. Görüldüğü gibi insan kaynağı duyuruları için kullanılabilecek araçlar oldukça farklılık göstermektedir. İşletmeler tüm bu duyuru araçlarından hedef kitlelerine en rahat ve kolay yoldan ulaşabilecekleri yolu göz önüne alarak kendilerine en uygun olanını seçerler. Uygulamada yukarıda sıralanan duyuru araçlarından; okunan günlük gazete ve dergilere duyuru ve ilan verilmesi ya da radyo ve televizyon aracılığı ile insan kaynağının aranması, geçmişten bugüne en çok kullanılan duyuru yöntemleri olmuştur. Ancak günümüz bilgi ve telekomünikasyon çağında hızla gelişen teknoloji ve internetin iş yaşamında yaygınlaşması sonucu personel ihtiyacının duyurulmasında en çok kullanılan yöntem; internet aracılığı ile duyuru yöntemi haline gelmiştir. Böylelikle bir yandan iş ilanı diğer yöntemlere göre oldukça hızlı bir şekilde çok fazla iş arayan adaya ulaştırılabileceği gibi, diğer yandan da duyurunun firma açısından maliyetide diğer yöntemlere göre oldukça azalacaktır. Kısacası internet aracılığıyla duyuruda; hem daha geniş bir kitleye çok kısa bir zamanda ulaşılabilmekte, hemde bu işlemin maliyeti çok daha düşük olmaktadır. 69 2. Biyodata Kişinin biyografik envanterinin seçim aşamasında kullanılmasını ifade eden bu yöntem, kişinin geçmişteki iş başarısına dayanarak gelecekteki başarısının tahmin edilmesi amacıyla kullanılır. Bu amaçla bir biyodata formu düzenlenir. Bu form genellikle başvuru formlarından toplanan bilgilerle hazırlanmaktadır. Ancak biyografik envanter bu şekilde hazırlandığında çok sınırlı miktarda bilgi toplanmaktadır. Daha detaylı bilgi istendiğinde uygulanan yöntem kişiye detaylı özgeçmişinin yazdırılmasıdır. Başvuru sahiplerinin işle ilgili yeteneklerini ölçme sürecinde ilk adım olarak bir başvuru formu geliştirilmektedir. Bu form; adayın geçmiş deneyimleri hakkında biyografik bilgiler (biyodata) içermektedir. Örneğin, ilk düzey yöneticilik görevi; ekip önderliği, yönlendiricilik, astlarını yetiştirme, v.b. yöneticilik yeteneklerini gerektirir. Başvuru formundaki özgeçmiş incelendiğinde, adayın örneğin daha önce bir spor dalında takım teknik yöneticiliği ya da kaptanlığı yapmış olması, aday yararına olumlu bir puan olarak değerlendirilebilir. Yine bir araştırma projesinde görev almak üzere başvuran adayların, daha önce de başka benzer projelerde araştırmacı, çalışma grubu yöneticisi, v.b. görevler almış olmalarının başvuru formundaki biyodata da gözlenmesi, bu adayların söz konusu araştırma projesinde görev alma şanslarını arttıracaktır 72. Başvuru formundaki biyodata (özgeçmiş bilgileri), kişinin gelecekteki başarısını tahmin etmek amacıyla, rakamsal biyodata puanları ortaya konmak suretiyle sistemli bir duruma getirilebilir 73. Bu nedenle, başvuru formalarının, adaylar hakkında doğru biyografik bilgi toplamaya elverişli olacak biçimde hazırlanması gereklidir. Biyodata puanları, seçme sürecinin daha sonraki aşamasına (örneğin, sınav ya da görüşme aşaması) geçebilecek adayları belirleyecek biçimde hesaplanabilir. 72 Canman, a.g.e., s.81. 73 J.E. Hunter ve R.F. Hunter, “Validity and Utility of Alternative Predictors of Job Performance”, Psychological Bulletin, (1984)’den aktaran Canman, a.g.e., s.81. 70 3. Sınav İnsan kaynağının seçiminde başvurulan klasik işe alma tekniklerinden birisi de “seçim sınavları” ‘ dır. Yazılı veya uygulamalı olarak yapılan bu sınavlar, işletmelerde insan kaynağı bulma konusunda en çok başvurulan tekniklerdendir. Sınavlarda soruların iş özelliklerine uygun olması, adayın bilgi, yetenek ve dünya görüşünü belirlemeye imkan vermesi gerekir. Günümüzde bazı firmalar kendilerine en uygun ve nitelikli işgücünü seçmek amacıyla sınav uygulamasına başvurmaktadırlar. Pek çok özel şirket kendisine başvuran adayları bir ön bilgi ve yetenek sınavından geçirmekte ve elemelerini buna göre yapmaktadır. Bu sınavlarda sorulan sorular, sınavın şekli ve tekniği işletmeden işletmeye farklılık göstermektedir. Sınav tekniğinin işletmelere faydası; hızlı düşünebilen, yetenekli ve bilgi birikimi olan nitelikli işgücünü seçmelerine yardımcı olmasıdır. Bunun yanında klasik bilgi sınavlarının pek çok olumsuz yönü de vardır ve günümüzde her işe uyarlanan genel sınavların istenilen nitelikte eleman seçmede yeterli olmadığı görülmüştür. Geleneksel sınav yönteminde her tür işe aynı tip sınav ya da test uygulanmaktadır. Klasik bilgi sınavlarının sorularının genel olması ve tekrarlayarak uygulanması, yani bir işletmenin değerleme için sürekli aynı soruları sorması doğru değildir ve seçimin güvenilirliğini azaltır. Her sınav için yeni sorular üretmek ise, bazen mümkün olmayıp, bazen de yüksek maliyet gerektirmektedir. Sınav sonuçlarının değerlendirilmesinde uzman ekip kullanıldığından değerlendirme işlemide küçümsenmeyecek rakamara mal olmaktadır 74. Ayrıca bu bilgi sınavları sadece adayın ne bildiği ile ilgilenir. Adayın bilgisini kullanma eğilimi nedir?, hangi istikamette gelişme gösterir? gibi sorular bilgi sınavı sonuçlarına göre cevap bulmaz. 74 İlhan Erdoğan, İşletmelerde Kişi Değerlemede Psikoteknik, İ.Ü. İşletme Fakültesi Yayınları, İstanbul, 1980, s.64. 71 Günümüzde her işe uyarlanan genel sınavların istenilen nitelikte eleman seçmede yeterli olmadığı görülmüştür. Bu nedenle işe uygun farklı testlerin geliştirilmesine başlanmıştır. İşgören seçiminde test uygulama çeşitli amaçlara yönelik olabilir. Bireyin işte başarılı olup olamayacağını analiz etmek için bilgi ve başarı testleri, potansiyelini ölçmek için yetenek testleri, kişilik, ilgi ve davraşını ölçmek için motivasyon testleri gibi pisikoteknik testlerde uygulanmaktadır. Çok seyrek de olsa bireyin el yazısından kişiliğinin tespitinin analizi için uygulanan graphology tekniği ∗∗∗ de bu amaçla kullanıbilmektedir. 4. İşe Alma Mülakatı Mülakat, basit bir ifade ile; iki kişi veya bir kişi ile bir grup arasında belirli bir amaç doğrultusunda yapılan sözlü, yüzyüze bilgi alışverişidir. Bu bilgi alışverişi her zaman olmasa da genellikle planlanmıştır. İki tarafın da konuşma ve dinlemesini içerir. İşletmelerde özellikle personel seçiminde kullanılan bir analiz tekniği olan mülakatın değişik uygulama biçimleri vardır. İşletmelerde görev alacak olan kişilerin bulunması için adayların analizi ile özellik ve yeteneklerinin çözümlenmesinde uygulamacıların uyguladıkları mülakatın uygulanış biçimini ve kapsamını değişik şekilllerde sınıflamak mümkündür 75. Herhangi bir iş görüşmesi farklı şekillerde uygulanabilir. Görüşmeciler, farklı görüşme yöntemlerini uygulayarak söz konusu pozisyon için en uygun adayı belirlemeye çalışırlar. Görüşmenin çeşidine göre, görüşmenin yapısı, sorulacak sorular ve ölçülmek istenen nitelikler ve yetkinlikler farklılık gösterebilir. Genellikle en sık kullanılan beş farklı görüşme çeşidinden bahsedilebilir; ∗∗∗ Graphology: özellikle insan psikolojisi lle ilişkili olan bir elyazısı inceleme ve analiz yöntemidir. 75 Erdoğan, a.g.e., 1991, s.64. 72 • Genellikle işveren firmanın bir temsilcisi tarafından yürütülen ve aday ile tüm görüşmelerin birebir, yalnız olarak yapıldığı birebir görüşme tekniği, • Son yıllarda gittikçe daha fazla önem kazanan, ekip/takım anlayışının eleman seçme sistemine yansıması şeklinde ifade edilebilen çalışma arkadaşları grubu’dur. Bu yöntemde seçimin ağırlığı, seçilecek kişinin birlikte çalışacağı ekip üyelerindedir. Yani çalışanlar, kendi grupları dahilinde çalışacak olan personeli seçerken, işe alım sürecine dahil edilirler. Bu yöntemin asıl amacı, gruba uyumun ölçülmesidir. • Birebir ancak birbiri ardına birkaç görüşmenin yapıldığı sıralı görüşme tekniği. Burada mülakat yapan her kişi, söz konusu pozisyonun tek bir yönünü inceler (tecrübe, teknik bilgi, yönetim becerisi, v.b.). • Değerlendirme merkezi yönteminde; birebir görüşmenin aksine adayların sayısı üçten fazladır. Adaylara çalışmak istedikleri alan ile ilgili ve/veya genel yöneticilik yeteneklerini ortaya koyabilecekleri örnek olay/olaylar verilir. Belirlenen süre içerisinde değerlendiriciler olayı ve adayların bu olay/olaylar karşısındaki tutum ve davranışlarını izlemekle yetinirler ve süre sonunda örnek olay tartışılır. • Bir diğer mülakat yöntemi ise; sonuçları sağlıklı ancak uygulaması zor bir yöntem olan telefon görüşmesi yöntemidir. Bu yöntem iki şekilde kullanılır; bunlardan ilki, gazete ilanlarında verilen telefon numaralarına adayların başvurması ve telefon eden adaylarla görevliler arasında telefonda bir öngörüşme yapılmasıdır. İkinci alternatif ise, başvuran adayların özgeçmişleri üzerinden bir ön eleme yapılmasının ardından yüzyüze görüşmelere geçilmeden önce bir ikinci eleme unsuru olarak; veya özgeçmişte açık olmayan bazı konuları aydınlatmak amacı ile telefon görüşmelerinin 73 yürütülmesidir. Özellikle ikinci alternatif ülkemizde internet üzerinden işgören temini gerçekleştiren firmalar tarafından sıkça kullanılmaktadır. Hangi yöntem kullanılacak olursa olsun, mülakatta adayların değerlendirilmek istenen yönleri ve alım yapılacak olan pozisyonun gerektirdiği nitelikler bilinmeli ve mülakat sonrası elde edilecek olan bilgiler bu amaç doğrultusunda kullanılmalıdır. 5. Psikoteknik Uygulamalar (Testler) Psikotekniğin özü ; bireysel, bedensel ve düşünsel yetenekleri, kişilik yapılarını, bilgi ve ilgi alanlarını analiz etmek, ölçmek ve işletmede iş-kişi uyumunu kolaylaştırmaktır 76. Psikoteknik uygulamalarla gerek işletmede çalışmak isteyenlerin, gerekse işletmede çalışanların özelliklerini çok yönlü olarak tanımak ve çeşitli ölçüm araçlarıyla değerlendirmek amaçlanır. Psikoteknik sistemin kurulmasında ilk aşama ; işlerin gerektirdiği yetenek, bilgi, zeka ve kişilik gibi nitelikleri saptamaktır. Bu nedenle bir bakıma psikoteknikte ilk adım iş profilinin çıkarılmasıdır. İş profili çıkarıldıktan sonra ise, bir test bataryası hazırlanarak adayın aday profilinin ortaya konması ve iş ile işgören profilinin karşılaştırılmasının yapılması amaçlanır. Psikoteknik ölçümün temel aracı, testtir. Psikoteknik aslında bir test çalışmasıdır. Psikoteknik ölçüm ve değerlendirme yöntemi, belirli özellikleri taşıyan ve özel bir sistem içerisinde toplanan testlerle (zeka, dikkat, yetenek, yaratıcılık, bilgi, hafıza, algı, ilgi ve kişilik tesleri gibi) kişilerin değişik yönlerini saptamaya yarayan davranışsal bir ölçüm tekniğidir. Psikoteknik testler, 76 Zeyyat Sabuncuoğlu, Enver Özkalp, Örgütlerde Davranış, Anadolu Üniversitesi A.Ö.F. Yayınları, Eskişehir, 1987, s.154. 74 bireyi genel kıstaslardan daha çok öz olarak değerlendirmeye yöneliktir. Bu değerlendirmelerde insan bütün olarak ele alınır. Psikoteknik, işgücünü verimli ve etkin kullanmayı amaçlayan çağdaş bir tekniktir. Bu teknik insanı işe daha iyi uyarlamaya yarayan bilimsel ve objektif bir araçtır. Psikotekniğin temel amacı ; doğru işe doğru eleman seçmektir. İşletme yönetiminde psikoteknik yöntemlerden yararlanılan alanlar aşağıdaki gibi sıralanabilir 77 ; • Eleman seçimi : İşe ve işletmenin yapısına uygun eleman seçiminde, adayların özellik ve yeteneklerine uygun işlere yetiştirilmesinde en tutarlı ve objektif yöntemdir. • Terfi ve yükselme çalışmaları : Çalışanların özellik ve yeteneklerine uygun olarak kariyer sistemi içerisindeki yerlerinin bulunması ve uygun noktaya çalışanın yükseltilmesinin sağlanmasında psikoteknik yöntemden yararlanılır. • Eğitim çalışmaları : Çalışanlardan kimin, hangi konuda eğitime ihtiyacının olduğunu saptamak için psikoteknikten yararlanmak mümkündür. • Tarama çalışmaları : Mevcut elemanların taranması, değişen ve gelişen şartlara elemanların uyum derecesinin saptanması ve yeterli ve yetersiz yönlerinin ne olduğunun tespit edilmesi isteniyorsa, psikoteknik en tutarlı ve ekonomik uygulama aracı olacaktır. • Diğer uygulama alanları : Belirtilen çalışmaların dışında ; bireysel yaratıcılığın belirlenmesi, tutum analizi, ve özel kişisel yetenek davranış analizlerine çalışmalarda psikoteknik, tutarlı ve geçerli yöntemdir. 77 Mehmet Silah, İnsan Kaynakları Yönetimi, Sivas, 2005, s.129. boyutunun dönük 75 Ülkemizde psikoteknik yöntemin uygulama alanına bakıldığında ise, istenilen düzeyde olmadığı görülmektedir. Ayrıca bu yöntemden faydalanmaya başlamada diğer batılı ülkelere oranla oldukça geç kalındığı açıktır. Ancak ülkemizde bazı özel şirketlerin (Örneğin ; İ.E.T.T. bünyesinde şöför seçimi için kurulan psikoteknik laboratuarı) ve bazı fakültelerin bünyesinde psikoteknik merkezler kurulmaya başlanmıştır. Ülkemizde çokuluslu şirketlerin yaygınlaşması ile birlikte psikoteknik uygulamaların kullanımının hızlandığını söylemek mümkündür. B. İnsan Kaynağını Seçme Süreci İnsan kaynakları yönetimi, temelde örgütün stratejik ve uygulamaya dönük gereksinmelerine insan kaynaklarının uyumunun sağlanması ve bu kaynaklardan tam sığa (kapasite) ile yararlanılması konusuyla ilgilidir. İnsan kaynakları yönetimi, yalnızca gerekli sayıda ve nitelikteki personelin hizmete alınması ve alıkonmasıyla ilgilenmez ; aynı zamanda örgüt kültürüne ve örgütün stratejik istemleriyle uyumlu kişileri seçmekle ve yükseltmekle de ilgilenmektedir 78. Uygulamada işletmelerde insan kaynakları departmanının işlev ve sorumlulukları küreselleşme süreci ile birlikte değişim göstermiştir. Klasik insan kaynakları yönetimi anlayışı olan rutin personel seçme işlevi yerine doğru işe doğru eleman seçmek, elemanların verimliliğini arttırmak, elemanları eğitmek ve geliştirmek, işyeri uyumu ve çalışma barışı için zihinsel ve psikolojik iletişimi sağlamak, v.s. gibi işlevler insan kaynakları departmanının sorumlulukları arasına girmiştir. Uygun niteliklere sahip çalışanların araştırılması ve seçilmesi, bir organizasyonun faaliyetlerini devam ettirebilmesi ve gelişmesi açısından son 78 Canman, a.g.e., s.78 76 derece önemlidir. Araştırma süreci, sayı ve nitelik olarak uygun adayların bulunmasını ve organizasyona çekilmesini içerir. Seçme süreci ise ; yetenekleri, becerileri, tutumları ve ilgileri organizasyonun ihtiyaçlarına en uygun olan adayların sistematik bir şekilde belirlenmesi çalışmalarını ifade eder. İnsan kaynağını seçme süreci ; işe başvuran adaylar arasından açık işin gerektirdiği niteliklere en uygun olanının belirlenmesi sürecidir. Daha açık bir ifadeyle işgören seçimi ; işletmede boşalan ya da boşalacak görevlere iç ve dış kaynaklardan başvuran adaylar arasından işin gereklerine en uygun kişi ya da kişileri seçmektir 79. Seçme süreci, insan kaynağını bulma faaliyetlerinin devamıdır. İşgören arama ve bulma süreci adayların işe başvurmasıyla sona erer ve başvururunun yapılmasıyla da işgören seçim süreci başlar. 1. Seçme ve Değerlemenin Yapılması İşe alınacak personelin seçimini sağlıklı bir biçimde yapabilmek ve bunlarda aranacak asgari koşulları tespit etmek için ilk olarak hangi işe personel alınacak ise, o işin analizi yapılmalıdır. İş analizi yapıldıktan sonra iş tarifnamesi hazırlanır. İş analizi ve iş tarifnamesi tümüyle işe dönük ve işle ilgilidir. Bunlara dayanarak hazırlanan iş şartnamesi ise, söz konusu işte çalışacak personelde aranan asgari koşulları içerir 80. İşgören seçiminde iç ve dış etkenlerin etkisi de göz önünde bulundurulmaktadır. Dış etkenleri; emek piyasası, sendikalar ve ilgili mevzuat, iç etkenleri ise; örgüte, işe, işgörene ve amire ilişkin durumlar oluşturmaktadır. Bu etkenlerle beraber işgören seçiminde en önemli nokta, seçimin tamamen işgörenin deneyim ve yeteneklerine göre sağlanmasıdır. 79 Sabuncuoğlu, a.g.e., 2000, s.85. 80 Silah, İnsan Kaynakları Yönetimi, s.106. 77 İşgören seçiminde bir diğer önemli nokte ise; işe başvuran aday sayısıdır. Başvuran aday sayısı ne kadar çoksa uygun nitelikteki elemanları seçme şansıda o kadar yüksek olacaktır. “Başvuran aday sayısı ile bunlar arasında gerekli nitelikleri taşıyan aday sayısı oranlandığında “baz oranı” elde edilir. Baz oranı aşağıdaki formülle gösterilebilir” 81; Gerekli Nitelikleri Taşıyan Aday Sayısı Baz oranı= Başvuran Aday Sayısı Baz oranı %100 ise; bütün adaylar gerekli nitelikleri taşıyor demektir ve seçim bir sorun olmaktan çıkar. Baz oranı düştükçe seçim zorlaşır. Personel seçiminde dikkat edilecek ilk nokta; kişinin hangi işi yapmak ve ne tür ilişkileri gerçekleştirmek üzere seçileceğinin kararlaştırılmasıdır. Daha sonra, bu işi yapmak için alınacak olan kişilerin, işin gerektirdiği nitelikleri taşıyıp taşımadığı kararlaştırılır ve son olarak da işgören adaylarından gerekli özelliklere sahip olanların bulunması ve işe alınması gerekir. Böyle bir çalışma için özel bir seçim sistemi kurulmalı, işgören adaylarının saptanmasından, seçim sisteminin gerçekleştirilmesine kadar yapılacak değerleme ve seçme işlemi belirlenmelidir 82. 2. Personel Seçim Süreci Aşamaları Örgütsel hedeflerin ve başarıların gerçekleştirilmesinde, örgütlerin sürekliliğinin sağlanmasında ve rekabet gücünün artırılmasında insan faktörü son derece önemli bir faktördür. Bu nedenle nitelikli ve örgüt için en uygun 81 Yüksel, a.g.e., s.110. 82 İlhan Erdoğan, İşletmelerde Personel Seçimi ve Başarı Değerleme Teknikleri, İstanbul, 1991, s.145. 78 işgörenin işe alım süreci, günümüzde önemli bir fonksiyon olarak karşımıza çıkmaktadır. Geleneksel seçim süreci; iş ile işgören arasındaki teknik yetenek ve beceriyi arayan, ancak işin teknik nitelikleri arttıkça bu yönde bile herzaman başarılı olamayan, katı bir anlayışla iç kaynaklara dönük, dışa kapalı, günü ve modası geçmiş, önemini yitirmiş bir uygulama modelidir 83. Günümüzde ise çağdaş yönetim anlayışını benimseyen işletmeler, daha objektif ve bilimsel bir yaklaşımla işgören seçim tekniğini geliştirmişlerdir. Her ne kadar geliştirilen ve uygulanan seçim süreci ve bu süreçte izlenen aşamalar her zaman ve her işletmede birbirine uymasa da bu teknik ve yöntemlerin seçiminde; işletmelerin çalışma alanları, büyüklükleri, çalıştırdıkları işgücünün özellikleri gibi etkenler büyük rol oynar. Personel seçim süreci aşamaları işletmeden işletmeye farklılık gösterse de en yaygın olarak kullanılan seçim süreci aşamaları aşağıdaki gibi sıralanabilir; • İlk görüşme, • İş müracaat formu, • Referansların kontrolü, • Amir ve müdürün tasvibi, • Sağlık muayenesi, • İşe başlama ve tanıtma. 83 Sabuncuoğlu, a.g.e., 2000, s.86. 79 İş Profilinin Çıkarılması Başvuruların Alınması İlk Görüşme Başvuru Formu Seçme Testler Görüşme Değerlendirme Merkezi Soruşturma (Referansların Kontrolü) Amir ve Müdürün Tasvibi Sağlık Kontrolü Seçim (İlgili Birimlerce) İşe Kabul (İşe Yerleştirme) Red Kaynak: Yüksel; a.g.e., s.112. Şekil 4: İnsan Kaynağı Seçiminde Aşamalar Şekil 4’de detaylıca gösterilen aşamaların her biri personel seçim sürecinin devamı için karar vermede olumlu tepkilerin gerekliliğini göstermektedir. Olumsuz tepki halinde ise, süreç duracak ve adayın reddedilmesi gündeme geleceğinden ilgili başvuru o noktada askıya alınacaktır. 80 a. İlk Görüşme İç ya da dış kaynaklardan işletmede boşalan görev ya da görevlere çeşitli adayların yazılı ya da sözlü başvuruları kabul edildikten sonra sıra, ilk görüşmeye gelir. İnsan kaynakları bölümleri, genelde maliyetleri düşürmek ve zaman kazanmak ve söz konusu pozisyon için daha çok sayıda adayla birebir bağlantı kurup değerlendirme yapabilmek açısından telefonla görüşme veya ön görüşme yapma yoluna başvurabilirler. İlk görüşme; açık işe başvuran adaylar ile işletmede yetkili kılınan kişi arasında karşılıklı konuşma yoluyla yapılan kısa bilgi alışverişidir. Ayrıntıya inmeksizin yapılan bu görüşmede amaç; adaylar arasından işe yarayanları seçmekten çok, işin niteliklerine uygun düşmeyenleri elemektir. (örneğin; yaş, eğitim, cinsiyet ve askerlik durumu gibi). b. İş Müracaat Formu Görüşmeler sonucunda pozisyona uygun bulunmayan adaylara bilgilendirme yapılır ve ilk görüşmede eleme dışında kalanlara doldurulmak üzere “iş isteme formu” verilir. Adayların özgeçmişleri farklı pozisyonlarda değerlendirilmek üzere aday bilgi bankasında saklanır. Ancak bu işe kabul anlamına gelmez. İş isteme formu sadece işe müracaat eden kişi hakkında, düzenli bir biçimde bilgi edinilmesini sağlar. Bu formlarda adayın ismi, adresi, medeni ve eğitim durumları, yaşı, daha önce yaptığı işler, çalıştığı yerler, yabancı lisan bilgisi, referans olarak göstereceği kişiler gibi bilgileri yer almaktadır. Bu formlar adayın özgeçmişini tanımaya yöneliktir ve formların bizzat adayın kendisi tarafından doldurulması istenir. Adayın başvurup reddedildiği işte daha sonra açık bir pozisyon olması 81 halinde işletme öncelikle bu formların taramasını yapar ve adaya ulaşarak işe alınması uygun görülen adaya insan kaynakları birimi tarafından önerilen pozisyona ilişkin iş teklifi sunulur. c. Referansların Kontrolü Bir işyerine çalışmak amacıyla başvuran kişilerin kişilik, çalışma durumu ve yaşamları hakkında kendilerinden alınan bilgiler yanında, referans olarak verdikleri kişilerden de bilgi alınması yoluna gidilebilir. Kişilerin verdiği bilgiler, referans veren kişinin verdiği bilgilerle karşılaştırılır 84. Verilen referanslardan gelen mektupların pek fazla önemi yoktur. Bu nedenle mektup istemek yerine referans verilen kişilerle doğrudan ilişki kurmak, yüzyüze veya telefonla görüşmek yoluyla aday hakkında daha yararlı bilgiler sağlanabilir. Referans bilgileri subjektif olabilir. O nedenle verilen bilgilere çok fazla güvenmemek gerekir. Zira bu bilgiler adayı “olumsuz” göstermekten çok “olumlu” imajını yaratmaya çalışır. Ancak kişinin önceki çalıştığı birkaç kuruluşta ilgili kişilerle yapılan görüşmelerde olumlu veya olumsuz benzer bilgiler elde edilmesi halinde ortak bir kanıya varılabilir. d. Amir ve Müdürün Tasvibi İşe alınacak olan kişiyi çalışacağı işyerindeki amir ve müdürün de onaylaması gerekmektedir. Bu nedenle; işgören seçiminin son sürecinde, az sayıda kalan adaylar, başvuruda bulundukları işin ilk yöneticisi ile görüştürülür. Genelde seçim kararı adaydan sorumlu olacak ilk yöneticiye 84 Silah, a.g.e., s.110. 82 bırakılır. Yapılan bu görüşmede yönetici, işle ilgili teknik bilgileri adaya aktarırken, aday da şayet kabul edilirse, yapacağı işle ilgili ayrıntıları ilk amirden alır 85. Onaylama işlemi gerçekleşmez ise, kişi işe alınmayacaktır. Personel seçimine karar verirken birçok faktör dikkate alınmaktadır. Günümüzde her bir faktör veya özelliği gözönüne alarak çok sayıda adayın başvurduğu durumlarda bilgisayar programlarından yararlanılmaya başlanmıştır. Bu gibi durumlarda çok sayıda adayın, birden fazla özelliğinin dikkate alınması ve değerlenmesi gerekir. Bu yönteme “çok özellikli karar verme yaklaşımı” denilmektedir 86. Örneğin, bir işe başvuran 7 aday varsa ve bu adayların özellikleri ve puanlarının aşağıdaki gibi çıkarıldığı varsayılırsa şöyle bir tablo oluşturulabilir; Adaylar Yaş Deneyim 1 28 3 Test Bataryası Puanları 85 2 30 1 111 3 25 2 101 4 26 2 105 Fakülte 4 5 30 3 102 Yüksek Okul 5 İngilizce 3 6 25 5 125 Lise 2 İngilizce Almanca Fransızca 5 7 29 4 97 Yüksek Okul 5 İngilizce 3 Puan Ağırlıkları %10 %15 %40 %17,5 Eğitim Puan Yabancı Dil Puan Lise Yüksek Okul Meslek Lis. 2 İngilizce 3 5 İngilizce 3 3 İngilizce Almanca İngilizce Almanca 4 4 %17,5 Kaynak: Mahmut Paksoy, Şakir Esnaf, “Personel Seçiminde Çok Özellikli Karar Verme Yaklaşımından Yararlanılması”, İ.Ü. İşletme Fakültesi Dergisi, Cilt 4, S.1, İstanbul, Nisan 1995, s.2. Tablo 1: Çok Özellikli Karar Verme Yaklaşımı Tablosu 85 Cemil Ulukan, “Genel İşletme:İnsan Kaynakları Yönetimi İşlevleri”, Ünite 9, (Erişim) http://ftp.anadolu.edu.tr/videocon/genel%20isletme/gi09.ppt, 13.06.2008, s.23. 86 Sabuncuoğlu, a.g.e., 2000, s.104. 83 Bu tabloya göre adaylarda aranması gereken koşullar belirlendikten sonra puanlar gözönüne alınır ve standart puanın altında olanlar elenir. Standardın üzerinde kalanlar arasından ise, ilk sıradan başlamak üzere seçim kararı alınır 87. e. Sağlık Muayenesi Sağlık kontrolü konusunda, adayın beyanı esastır. Aday, başvuru formunu doldururken formun ilgili bölümünde geçirdiği hastalıkları, ameliyatları, iş kazalarını ve bugünkü sağlık durumunu beyan eder ve imzalar. Ancak bazı işletmeler, beyanla yetinmeyerek tam teşekküllü bir hastaneden sağlık raporu alınmasını tercih etmektedirler. Genellikle işe başlamadan önce ya da sonra deneme süresi içerisinde adayların sağlık kontrolünden geçmesi yasal bir zorunluluk olarak gerçekleştirilir. Ancak bu kontrol sadece bir formalitenin yerine getirilmesi olarak değerlendirilmemeli, çok yönlü bir inceleme yapılmalıdır. f. İşe Başlama ve Tanıtma Kendileriyle görüşme yapılan ve gerekiyorsa psikoteknik değerleme yapılan bireylere ilişkin veri, bilgi ve görüşler yan yana getirilir ve karar verilir. İşe alınmasına karar verilen ve sağlık raporu alan aday, işe alındığına ilişkin kararın kendisine tebliğinden sonra belirlenen gün ve saatte işletmeye gelir ve sonuncu aşama olarak işletme ilgilileri tarafından karşılanır. Yetkililer tarafından gerekli görülmesi halinde aday belirli bir süre denenir. Bu süre, bir yandan işverene, işe yeni girenin yetenek düzeyini ve 87 Sabuncuoğlu, a.g.e., 2000, s.104. 84 işletmeyle bütünleşmesini öğrenme olanağı yaratırken, öte yandan da işgörene, yeni işini tanıma ve yeni mesleki ortama uyum sağlama fırsatı tanımaktadır. İş kanunumuzun 15. maddesine göre; “Taraflarca iş sözleşmesine bir deneme kaydı konulduğunda, bunun süresi en çok 2 (iki) ay olabilir. Ancak deneme süresi toplu iş sözleşmeleriyle 4 (dört) aya kadar uzatılabilir”.(İ.K. md. 15/1). İnsan kaynakları bölümünün gerekli gördüğü son yönetsel işlemler tamamlandıktan sonra işgörene yapacağı iş hakkında detaylı bilgi verilir. İşletmede işgöreni karşılamakla görevli olan personel bölümündeki yetkili kişi işgörene genellikle; işletmeyi ve işletmenin üretimini tanıtır. Kural ve gelenekler hakkında bilgi verir, işe alınan kişiye arzu ettiği tüm pratik bilgileri verir ve kişiyi soru sormaya yöneltir. Güvenlik konularında ve dikkat edilmesi gereken konularda gerekli bilgiler kendisine iletir. Son olarak da, işgören çalışma arkadaşlarıyla tanıştırılır. III. İŞE ALDIKTAN SONRA YAPILAN ETKİNLİKLER Bu aşama personel tedarik sürecinin son aşaması olup ; firmada yeni çalışmaya başlayan katılımcıların firma kültürüne uyum sağlayabilmeleri ve kariyer gelişimlerini gerçekleştirebilmeleri için gereken eğitim ve bilgilendirme etkinlikleri ile firmaya özgü uygulamalar ve bu konulardaki yetkinliklerini geliştirme faaliyetlerini kapsamaktadır. A. Aday Seçimine Karar Verilmesi ve Eğitim Etkinlikleri Aday seçimine karar verilmesi, kurumun kendi incelemeleri bakımından verilen bir karardır. Doğal olarak bu kararın aday tarafından da kabul edilmesi gerekmektedir. Kurumun sağladığı maddi ve manevi 85 olanakların aday tarafından kabul edilmesi ya da bu koşulların karşılıklı görüşme ile belirgin hale getirilmesi gerekir. İşe alınacak aday-adaylar belirlenip, karşılıklı anlaşılarak iş sözleşmesi yapıldıktan sonra görüşmeye çağrılan diğer adaylarada iş için uygun bulunmadıklarının tebliğ edilmesi gerekmektedir. Günümüzde bilişim teknolojilerinin kullanımının yaygınlaşmasıyla organizasyonlar bu tebliğleri internet ortamından anında adaylara ulaştırılabilmektedirler. Personelin işe yerleştirilmesinden sonra işletmeler, bu personelin işe uyumunun sağlanması, yapacağı iş ile ilgili bilgilendirilmesi, işin inceliklerinin ve püf noktalarının personele öğretilmesi için; oryantasyon, yönlendirme ve eğitim etkinlikleri gibi uygulamalar geliştirmişlerdir. Burada amaç; çalışanların iş uyumunu ve çalışma barışını sağlamak ve bunlarla beraber işçi ve işletme verimliliğini arttırmaktır. Günümüzde verimliliği arttırmak için sistemli çalışmak şarttır. Ayrıca gerek üretim sektöründe ve gerek hizmet sektöründe olsun ve hatta hayatın her sahasında yenilikleri takip etmek, kalite ve verimliliği arttırmak için eğitim kaçılmaz bir ihtiyaçtır. İşletmelerde verimliliği elde etmenin bir başka yolu personelde içsel doyum ve işle bütünleşmelerinin sağlanmasıdır 88. Doyumu elde etmek için kişilere uygun iş ortamı ve koşulları sağlayarak mesleki bilgi yeterliliğini arttırmak gerekmektedir. Mesleki yeterlilik ise eğitimle sağlanabilir. Dolayısıyla işletmenin tüm basamaklarındaki personelinin belli bir program dahilinde eğitim sürecine dahil etmesi gerekmektedir. 88 Musa Gürsel ve Şahin Kesici, Endüstri ve Örgüt Psikolojisi, Eğitim Kitabevi, Konya, 2003, s.25. 86 1. Oryantasyon Etkinlikleri Oryantasyonlar, çalışanlara neden-nerede (şirket, departman, takım gibi) oldukları mesajını ileten ve şirketin hedefleri doğrultusunda çalışanları yönlendiren bir tür rehberlik programlarıdır. Oryantasyon kelime anlamı ile; yönlendirme, yön verme, kılavuzluk etme olarak tanımlanabilir. Çalışma yaşamına yeni başlayanlara veya işletme içinde görev konumları değişen personele uygulanan eğitime, oryantasyon eğitimi denilmektedir. Oryantasyon uygulamaları; yeni işin gereği olarak, yeni bilgilerin edinilmesi, düşünsel ve bedensel becerilerin kazandırılması maksadıyla uygulanan eğitsel programlardır. Her işletme, eksik olan personelini karşılama çabasına girdiğinde, işin niteliklerine en uygun kişileri seçmek için büyük çaba sarf eder. Bu amaç için önemli miktarda emek, zaman ve para harcar, hatta özellikle üst yönetici ve vasıflı personel alımında, en iyisini örgüte kazandırabilmek amacıyla adaya gereğinden fazla vaadde bulunulur. Bunca çaba sonucu çoğunlukla işin niteliklerine en uygun kişiler seçilerek göreve başlatılır. Ancak asıl sorun bu noktada ortaya çıkar. Bu kişilerin yeni işlerine ve yeni çevrelerine uyumu nasıl sağlanacaktır? Onlara örgütün kültürü ve felsefesi nasıl öğretilecektir? Bu ve buna benzer soruların cevabı örgüt içinde etkin bir işe alıştırma (oryantasyon) programının gerçekleştirilmesi ile verilebilir. Örgüt içinde etkin bir oryantasyon programının gerçekleştirilmesi için mesleki oryantasyon eğitim sistemi oluşturulmaktadır. Mesleki oryantasyon eğitimi ile, çalışma yaşamına ilk kez katılanlara ve işletmelerde yerleri değişen personele yeni işin gereği olarak, yeni bilgilerin elde edilmesi, düşünsel ve bedensel becerilerin kazandırılması maksadıyla eğitsel programlar uygulanır. Oluşturulan mesleki oryantasyon eğitimi sistemi; örgütte bireyin iş ortamına uyum sağlamasında ve örgüt kültürüne adapte 87 olabilmesinde kullanılan en etkili ve verimlilik arttırıcı yöntemlerden birisi olarak görülmektedir. 2. Yönlendirme Etkinlikleri İşe alınan elemanları yönlendirme süreci de oryantasyon aşamasıyla birlikte düşünülmelidir. Oryantasyon etkinliklerinde iş ile ilgili bilgilendirilen ve işe alıştırılan birey daha sonra işle ilgili çalışacağı alanlara yönlendirilir. Yeni işe alınan işgörene işletmeye ilişkin temel bilgiler vermek, işgöreni işletmenin politikaları, örgütsel yapısı, üretim konusu ve süreci, sosyal haklar ve sorumluluklar gibi konularda aydınlatmak amaçlanır. 3. Eğitim Etkinlikleri Günümüzde mal ve hizmet üreten işletmeler faaliyetlerini sürdürebilmek ve büyüyebilmek için; yeniliklere ve değişimlere ayak uydurmak, bu yenilikleri izlemek ve kendilerini yeni koşullara uyarlamak zorundadırlar. Günümüzde işletmelerin faaliyetlerini sürdürebilmeleri ve büyümeleri hızlı ve esnek olmalarına, değişim ve küreselleşme sürecine ayak uydurabilmelerine, yeni teknolojilerden mümkün olduğunca fazla yararlanabilmelerine bağlıdır. Ayrıca müşterilerin kalite, çeşit, esneklik, uygunluk ve zamanla ilgili gereksinimlerine yanıt verebilmesi de önemlidir. Belirtilen yeni standartları karşılayabilmek ise; teknik olarak eğitilmiş personelden daha fazlasını gerektirmektedir. Günümüzde işle ilgili sorunları analiz edebilen ve çözebilen, grup içinde verimli çalışabilen, değişik işleri 88 yapabilen personele gereksinim duyulmaktadır 89. Bu nedenle organizasyon içinde çalışanlar, çağı yakalamak için yeni gelişmeleri izlemek zorundadırlar. İşletmede çalışanların yeni gelişmeleri takip etmesinin en etkin ve verimli yolu ise; işletme içinde düzenlenen işgören eğitimidir. Bu eğitim etkinlikleri; bireylerin ya da onların oluşturduğu grupların işletmede üstlendikleri ya da ileride üstlenecekleri görevleri daha etkili ve başarılı bir biçimde yapabilmeleri için, onların mesleki bilgi ufuklarını genişleten, düşünce, rasyonel karar alma, davranış ve tutum, alışkanlık ve anlayışlarda olumlu değişmeler yapmayı amaçlayan bilgi, görgü ve becerileri arttıran eğitsel eylemlerin tümüdür 90. Eğitimin amacı, kişisel yeteneklerin arttırılması ile örgütün güncel ve gelecekte doğabilecek gereksinimlerinin karşılanmasıdır. Birçok işletmede eğitim faaliyeti geleneksel amaçların yanı sıra iki farklı amaç için de kullanılmaktadır. Bunlar; eğitilenlere sorun çözme, iletişim ve ekip çalışmasını geliştirme gibi yeni beceriler kazandırmak ile personelde sorumluluk duygusunu geliştirmektir 91. Çalışanların niteliklerinin arttırılması, onların mesleki ve bireysel açıdan geliştirilmesi ile ilgili bir kavram olan insan kaynaklarında eğitimi; bireysel ve örgütsel açıdan ele alıp tanımlamak mümkündür. “Bireysel açıdan eğitim, amaçlara ulaşma başarısını artırmaya yönelik, işgörenlerin davranış, bilgi, yetenek ve güdülenmelerini değiştirme ve geliştirme sürecidir. Örgütsel açıdan eğitim ise, örgütün etkililik, etkinlik ve verimlilik açısından mevcut başarısını geliştirmeyi amaçlayan yönetim araçlarının tümüdür” 92. 89 Nevin Deniz, Global Eğitim, Türkmen Kitabevi, Yayın No:129, İstanbul, 1999, s.19. 90 Sabuncuoğlu, a.g.e., 1994, s.125. 91 Deniz, a.g.e., s.9. 92 Yüksel, a.g.e., s.199. 89 Örgütlerin artan eğitim çabalarından beklentileri aşağıdaki şekilde sıralanabilir 93; • Daha fazla verimlilik, yüksek kalite, • Çok yönlü insan kaynağı, • Çalışanların iş tatmini ve yüksek motivasyon, • Gözetim için daha az gereklilik, • Çalışanların işverenin değerlerine bağlılığı, • Daha düşük oranda iş kazaları, • Daha az hata, • Özgüveni yüksek çalışanlar. Özetle eğitim etkinlikleri sayesinde; işletmede fire azalır, üretim artar, araç gereç makine ve techizatın yıpranması azalır ve üretimin kalitesi artar, aynı şekilde iyi bir eğitim çalışması ile işgören devir oranı azalır, çalışanlar kariyer hedeflerine daha çabuk ulaşırlar (çalışanların yükselmesi/terfileri hızlanır), işgörenlerin kendi kendilerini kontrol etme yetenekleri gelişir. İlke ve amaçları belirlenmiş bir işgören eğitimi değişik türde eğitim planlarının düzenlenmesini gerektirir. Eğitime yer veren her işletme, uğraşlara geçmeden önce uzun süreli eğitim planları veya kısa ve orta süreli programlar hazırlar. Bununla eğitim konularının neler olduğu, kimlerin nasıl, nerede, ne zaman ve kimler tarafından eğitileceği, uygulanacak eğitim tekniklerinin neler olduğu, araç ve gereçlerin saptanması ve eğitim giderleri gibi konular ayrıntılarıyla belirlenir. Son yıllarda yaşanan gelişmeler, yeni üretim yöntemleri, dönüşüm süreci ve yüksek teknolojili sanayi, insan kaynaklarının sürekli geliştirilmesini gerekli kılmaktadır. Özellikle teknoloji alanında ve bilgi teknolojilerinde 93 Meral Atılgan, “İnsan Kaynakları Yönetiminde Eğitim ve Bir İnceleme, Türk İdare Dergisi, (Erişim) http://www.icisleri.gov.tr/_icisleri/TurkIdareDergisi/UpLoadedFiles/M.At%FDlgan%20131148.doc , 14.06.2008, s.3. 90 yaşanan hızlı gelişmeler, örgütlerde yeniden eğitim (re-training) programlarını ve değişen beceri gereksinimlerini gündeme taşımıştır 94. Küreselleşme sürecinin etkisiyle günümüzde işletmelerdeki eğitim gereksinimlerinin ne yönde değişim gösterdiği ve bu doğrultuda teknolojinin eğitim etkinliklerine dahil edilmesiyle birlikte yaşanan değişimler üçüncü bölümde detaylıca anlatılacaktır. B. Kariyer Planlaması ve Performans Değerleme Günümüzde teknoloji, ekonomi ve sosyal alanlarda meydana gelen gelişmeler ve buna bağlı değişimler çalışma ortamını ve bu ortamda çalışan personelin yeteneklerini büyük ölçüde etkileyip yönlendirmektedir. İşletmelerin en önemli girdisi olan insan kaynağına verilen önem de, bu değişmelere paralel olarak artmaktadır. İşletme yönetimi, insana verdiği değer oranında ondan yarar sağlamasını bilmektedir. Çalışma yaşamında kendi yeteneklerine uygun mesleki ilkeleri geliştirme uğraşında olan insan kaynağından örgüt, daha çok yararlanmayı planlar. Bu nedenle çağdaş bir örgüt, ilk olarak çalışanlarını işlerinde güdülemek, çalışanların örgüt içi kariyer hedeflerine ulaşmalarına yardımcı olmak (kariyer yollarını açmak) ve bu sayede motivasyonu arttırmak ilkesini benimsemiştir. Eğer örgütün, üretim etkinliği arttırılmak ya da en azından ulaşılan üretkenlik düzeyi korunmak isteniyorsa, üzerinde önemle durulması gereken insan kaynağı planlama yönetimi önem kazanır. Bu yöntem de “kariyer planlaması (Career Planning)” adıyla bilinir. 94 David Smallbone, Salinder Supri and Robert Baldock, “The Implications of New Technology for the Skill and Training Needs of Small-and Medium- Sized Printing Firms” Education and Training, Vol.42, No.4/5, 2000, s.304. 91 Kariyer, planlama ve gelişmeyi içerir. Bu uygulama ile her örgüt kendi ihtiyaçlarını belirler, planlar ve bireylerin tercih ve kapasitelerine göre yönetilmesini sağlar. Bunu yaparkende kariyer hedeflerinin bireylerin nitelik, performans ve becerileri ile uyuşup uyuşmadığının analizinin yapılması gerekmektedir. İşte burada devreye performans değerleme sistemi girecektir. Çünkü personelin kendi yetenek, beceri ve performansıyla örtüşmeyen bir kariyer hedefi, hem kişi hemde örgüt açısından başarısızlıkla sonuçlanacaktır. 1. Kariyer ve Kariyer Geliştirme Kariyer sözlük anlamı ile; “bireyin, başlangıç yaptığı, yaşamının üretken yıllarını kullanarak geliştirdiği ve genelde çalışma hayatının sonuna dek sürdürdüğü iş ya da pozisyon” olarak ifade edilmektedir. Günümüzde yetişkin personel ve nitelikli işgücünü işletmede tutabilmek ciddi bir sorundur. Bugün nitelikli işgücü, ancak gelişmeye açık bir kariyer yönetimi ile işletmede tutulabilmektedir. Onun için, profesyonel organizasyonlar ciddi bir şekilde çalışanı için kariyer programları ve uygulamaları düzenlemektedirler. “Kariyer, seçilen bir iş yolunda ilerlemek ve bunun sonucunda daha fazla deney ve yetenek kazanmak, daha fazla sorumluluk üstlenmek, daha fazla saygınlık elde etmektir” 95. Diğer yandan “kariyer, kişinin çalışma hayatında, işe ilişkin tecrübeleri, aktivitesi ve hiyerarşik pozisyonunu gösteren bir bileşke anlamını da taşımaktadır” 96. Bireyler bir pozisyonda, yararlı tecrübelerini biriktirirler, daha sonra yeteneklerini geliştirip daha üst bir pozisyona geçerler. 95 Nuri Tortop, Personel Yönetimi, Yargı Yayınları, 6.Baskı, 1994, s.192. 96 Samuel Certo, Modern Management Quality Ethics and The Global Enviroment, Alyn and Bacon Publishing, M.A., 1992, s.15-16. 92 Genel anlamda kariyer kavramı, “kişilerin çalışma yaşamı boyunca üstlendikleri işlerin, çalışma konum ve eğilimlerinin bir bütünlüğü” 97 olarak tanımlanabilir. Bir kişinin kariyeri onun sadece sahip olduğu işler değil, işyerinde kendisine verilen iş rolüne ilişkin beklenti, amaç, duygu ve arzularını geliştirebilmesi için eğitilmesi ve böylece sahip olduğu bilgi, beceri, yetenek ve çalışma arzusu ile o işletmede ilerlemesidir. Kariyer geliştirme ise; insanın yaşamı boyunca devam eden ve oluşan bir süreçtir. Kariyer geliştirme; insan kaynakları yönetiminin önemli bir alt işlevidir. İnsan kaynakları planlaması, tedarik ve seçimi, eğitimi, aday değerlendirme ve terfi, kariyer geliştirme ile ilişkili diğer insan kaynakları işlevleridir. Bu işlevlerle bütünleşik bir kariyer geliştirme sistemi, örgütlere nitelikli işgören bulma ve bunları örgütte tutma imkanı sağlamaktadır. Kariyer geliştirme daha çok bir eğitim etkinliği olup, çalışanların tüm yaşamları boyunca çevreleriyle mesleksel etkileşimlerini, öğrenmelerini ve mesleksel yönlendirmeleri içermektedir. Bu konuda daha çok görev, işletmelerin insan kaynakaları departmanlarına düşmektedir. İnsan kaynakları departmanları personelin kişisel gelişimi ve eğitimi için kariyer planları yapmak zorundadır. Bu planlama ile personelin iş yeteneği ve deneyimi, bilgi birikimi doğrultusunda eğitimi ve geliştirilmesi hedeflenir. 2. Kariyer Eğitimi Örgütlerde, verimliliği etkileyen en önemli faktörün insan olduğunun anlaşılması üzerine, insanın motivasyonuna yönelik yaklaşımlar her geçen gün artmakta ve yenilenmektedir. İşte bu yaklaşımlardan en güncel ve uygulamada en popüler olanlardan bir tanesi de kariyer planlaması ve 97 R.Mondy and R.M. Neo, Personnel:The Management of Human Resources, Ally Bacon Inc., 3.Edition, Massachusetts, 1987, s.336. 93 yönetimidir. Ancak kariyer planlamasının başarılı olabilmesi, etkin ve başarılı bir eğitim sürecine bağlıdır. Yöneticiler çalışanların potansiyel ve performanslarını arttırmak için değişik eğitim metotları kullanmalıdır. Örneğin; erken kariyer eğitimi, bugünün değişen eğitim çevresinde kişinin kariyeri boyunca rekabete dayanan bir gelişme göstermesini ve özellikle değişen teknolojiye adaptasyonunu sağlar. Kariyer eğitimi (Yükselme Eğitimi); işletme yapısındaki kadrolaşma ve personelin yükselme ihtiyacını karşılamak üzere hazırlanan programdır. Gelecekteki eğitim ihtiyacını karşılamayı amaç edindiğinden program hazırlanırken, personelin yetiştirileceği alan ve kademenin gerektirdiği yeterlilikler esas alınır. Bu tür programlara personelin yetiştirildiği alan ve düzeyi tanımlayan ilk, orta, üst kademe yöneticileri, şefler ve müdürler semineri gibi isimler verilebilir. 3. Kariyer Planlama Demokratik toplum insanların istedikleri zaman istedikleri yerde ve istedikleri şekilde çalışabilmelerine imkan sağlayan toplumdur. Diğer bir deyişle, istihdamda gönüllülük esastır. İnsan yeteneklerinin ortaya çıkarılması, değerlendirilmesi, enerjisinin önemli bir kısmının örgüte aktarılması demokratik ortamlarda insana duyarlı bir yönetimle mümkün olabilir 98. Demokratik yönetim anlayışının en önemli unsuru olan gönüllülük, bireyin iş yaşamında tercihlerini yaparken özgür olmasını ifade eder. Birey kendi geleceği ve örgüt içerisindeki konumu hakkındaki kararları kendisi alır ve kariyerinin doğrultusunu kendisi saptar. 98 Yüksel, a.g.e., s.2. 94 Ancak yönetim, örgüt açısından önem taşıyan bu kararların alınmasında çalışana yardımcı olmak, kariyerin gelişimi ve doğrultusu açısından yol gösterici olmak durumundadır. Bu doğrultuda kariyer planlama; “çalışanların; fırsatların, seçeneklerin ve sonuçların farkına varmalarını, kariyer hedeflerini belirlemelerini, bu hedeflere ulaşmada yön ve zaman tespiti yapmalarını sağlayacak iş, eğitim ve diğer insan kaynağını geliştirmeye yönelik faaliyetleri programlama süreci” 99 olarak tanımlanabilir. Kariyer planlama ve kariyer geliştirme kavramları, insan kaynakları işlevleri arasında son yıllarda gelişme gösteren uygulamalardandır. En etkin kariyer yaklaşımlarına ilişkin daha önceki çalışmaların, geniş kapsamlı kariyer planlaması ile ilgili oldukları görülmektedir. Bunun nedeni kariyer planlamanın, bireyin kariyer yolunun düzenlenmesinde yardımcı bir araç olarak kullanılmasıdır. Günümüzde ise hem örgütler, hem de bireyler tarafından üzerinde önemle durulan bir etkinliktir. Kariyer planlamasında yapılabilecek çalışmaları günümüzde insan kaynakları departmanı üstlenmiştir. Kariyer planlaması örgütlerde; motivasyonu, kaliteyi, birey ve işletmenin hedeflerini ortak bir noktada buluşturarak, verimliliği arttırmak için insan kaynakları yönetiminin vazgeçilmez bir uygulaması olmuştur. Başarılı bir kariyer planı; kişilerin gereksinimlerinin yerine getirilmesi ve örgütün gereksinimleriyle buluşturulması arasındaki optimum dengeyi sağlayabilecek yeteneğe sahip olmalıdır. Başarılı bir kariyer planı şu üç adımdan oluşmaktadır; 100 99 Nilgün Anafarta, “Orta Düzey Yöneticilerin Kariyer Planlamasına Bireysel Perspektif”, Akdeniz Üniversitesi, İ.İ.B.F. Dergisi, Cilt 1, 2001, s.3 100 Mike Broscio, “Creating and Implementing a Reality-Based Career Plan”, Journel Of Healthcare Management, Vol.48, No.2, (March/April 2003), s.76. 95 • Bireysel gereksinimler ve öneriler ile örgütsel gereksinimler ve önerilerin ortaya konularak gerçekliklerin tespit edilmesi ve anlaşılması, • Bu geçerliklerdeki eksikliklerin ve örtüşen noktaların analiz edilmesi, • Bu analiz üzerine kısa ve uzun dönemli aksiyon planlarını kapsayan yazılı temel planın gerçekleştirilmesi. Kariyer planlaması ile gelecek için amaçlar ve stratejiler belirleme, en az mevcut sorunların çözümü kadar önemlidir. Burada amaçlanan; gelecekte ortaya çıkacak ihtiyaçları bir plan çerçevesinde belirleyerek, bu ihtiyaçların etkin işgücü planlaması ve kariyer geliştirme sistemleri ile giderilmesini sağlamaktır. Kariyer planlaması, bireysel kariyer hedefleri ile örgütsel olanakların uzlaştırılmasını içerir. Kariyer planlaması hem bireyi hemde örgütü etkiler. Her ne kadar birey, bu planın uygulayıcısı ve alıcısı olsa da örgütün desteklemesi zorunluluğu vardır 101. Son yıllarda örgüt yönetimleri, pek çok değişimi göz önünde bulundurmak zorundadırlar. Yeniden yapılanma, yatay örgütlenme, küçülme, esnek ve akıcı yapılanmalar, kültürel gelişim, teknoloji ve bilgi sistemleri, uluslararasıcılık ve küreselleşme gibi değişimler, işletmeleri yeniliklere taşımakta; ilerlemelerini sağlamakta ve insan kaynağının yönetimine, kariyer planlaması ve yönetim sistemlerine (career planning and management systems/CPM) yeni perspektifler kazandırmaktadır 102. Özellikle bilgi teknolojileri, kariyer yönetim modelleri ve stratejilerinin oluşturulmasında önemli bir etkiye sahiptir. Bu gelişmeler ışığında kariyer yönetiminde yeni anlayışın, “sınırsız kariyer” (boundaryless career) ya da “işletme sonrası 101 Halil Can, Organizasyon ve Yönetim, Ankara Siyasal Kitabevi, Ankara, 2002, s.15. 102 Yehuda Baruch, “İntegrated Career Systems for the 2000s”, International Journal of Manpower, Vol.20, No.7, 1999, s.432-433. 96 kariyer” (post-corporate career) olarak nitelendirilen yaklaşımlardan oluştuğu söylenebilir. 4. Performans Değerlendirme “Değerlendirme, kişinin işteki performansı, başarısızlığı hakkında bir yargıya varma işlemidir” 103 başarılılığı ya da . Performans, başarı ve verimlilik aslında aynı kavramlarmış gibi gözükse de performans; birikim, yetenek, alt yapı, iş yapabilme ve işi başarım derecesidir. Günümüzde performans değerlendirme, neredeyse bütün örgütler tarafından tüm dünyada uygulanmaktadır ve insan kaynakları yönetiminin en önemli aşamasıdır. İşletmelerin, performans değerlendirmede kullandıkları araçlar ve saptadıkları hedefler birbirinden farklı olabilmektedir. Ancak sonuçta, performans değerlendirme, dinamik bir süreçtir ve örgütlerde belli bir zaman dilimi içerisinde işgören davranışlarının ve başarılarının, ölçüm ve değerlendirmelerinin yapıldığı bir süreç olarak uygulanmaktadır. Bu sürecin uygun bir şekilde tasarlanması ve uygulanması; ödüllendirme, terfi ya da tenzil, işten çıkarma ya da geri çağırma veya transfer uygulamaları gibi örgüt kararlarının verilmesinde kolaylık sağlama; işgörenin geliştirilmesinde yöneticilere yardımcı olma; işgörenin kariyer seçiminde yol gösterme; işgörenin kendi zaman ve eforunu yönetmesine ilişkin bireysel kararların alınmasına yardımcı olma gibi bir takım avantajlar sağlamaktadır 104. Performans değerleme çalışmalarının önemi; bütün firmaların nihai hedefi olan verimliliktir. Bu konuda insan kaynakları diğer faktörlerden 103 Doğan Canman, Personelin Değerlendirilmesinde Çağdaş Yaklaşımlar ve Türkiye’de Kamu Personelinin Değerlendirilmesi, TODAİE Yayınları, No.252, DİE Matbaası, Ankara, 1993, s.3. 104 Danielle S.Wiese and M.Ronald Buckley, “The Evolution of The Performans Appraisal Process”, Journal Of Management History, Vol.4, No.3, 1998, s.234. 97 farklıdır. İnsanın yaptıkları ve yapmadıkları sonucu etkiler. Bu nedenle çalışanların davranışları, iş rolleri ve performansları değerlendirilir. Değerlendirme sonucunda; bireylerin eksik yönlerinin giderilmesi amacıyla eğitim verilir. Amaç; verimlilik ve 20.y.y.’ın son çeyreğinden itibaren hızlanan küreselleşme ve değişim süreci içerisinde rekabet üstünlüğü sağlamaktır. Bunun yanında; performans beklentilerini açığa çıkarmak ve tanımlamak, eğitim ve geliştirme ihtiyacını belirlemek, kariyer danışmanlığı sağlamak, iletişimi kolaylaştırmak, finansal ödüller vermek, terfileri belirlemek, işgörenleri motive etmek, v.s. performans değerlemenin diğer amaçları arasında sıralanabilir. Günümüzde performans değerlendirme sistemleri, çok sayıda gelişmiş değerlendirme metodlarına sahiptir. Performans değerlendirme eş zamanlı pek çok amaca hizmet etmekte ve geniş kullanım alanı bulmaktadır. Bu kullanım alanları dört grupta toparlanabilir; 105 • Ücret yönetimi, terfi, duraklama, işine son verme, geçici olarak işten çıkarma v.b. konulara ilişkin kararların alınmasında, bireylerin performanslarının gözönünde bulundurularak yönetimsel kararların verildiği kişiler arasındaki (between person) değerlendirmeler. • Kişilerin güçlü ve zayıf oldukları konulara ilişkin bilgilerin elde edildiği, performans geri bildirimlerine göre eğitim gereksinimlerinin saptandığı, atama ve transferlerin belirlendiği kişilerin kendilerinin (within person) değerlendirilmesi. • Örgütsel eğitim ihtiyaçlarının belirlenmesi, başarı hedeflerinin değerlendirilmesi, örgütsel gelişme gereksinimlerinin saptanması, personel sisteminin değerlendirilmesi, örgütsel 105 J.N. Cleveland, K.R. Murphy and R.E. Williams, “Multiple Uses of Performance Appraisal: Prevelance and Correlates”, Journal Of Applied Pschology, Vol.74, 1989, s.20. 98 yapının güçlendirilmesi gibi konularda örgütsel hedeflerin belirlendiği muhafaza (maintenance) amaçlı değerlendirme. • Performans değerlendirme araçları hakkında yapılan araştırmaların geçerli kılınmasının ve personel kararlarının belgelenmesinin hukuki gereklilik olarak yapıldığı belgeleme (documentation) amaçlı değerlendirme. Örgütlerin, işlerin ve işgücünün yapılarındaki değişimler ile pazarın ve işletmelerin iç ve dış dinamiklerindeki gelişmeler, örgütlerde işlerin ve rollerin yeniden tanımlanmasına neden olmuştur. Bu da her bir fonksiyonel alandaki işlerin değerlendirilmesinin önemini arttırmıştır. Özellikle, kalite ve müşteri memnuniyetine vurgu yapan Toplam Kalite Yönetimi (TQM) yaklaşımı, performans değerlendirmeleri yapılan bireylere ilişkin bilgilerin çok yönlü bir geri bildirim ile elde edilmesi gereğini uygulamaya taşımıştır 106. Bu ise; işgörenlerin aynı düzeydeki çalışma arkadaşları, üst ve alt kademe çalışanlar ve ilişkide bulundukları müşteriler tarafından değerlendirildikleri “360o geribildirim” (360o feedback) ya da “çok yönlü performans değerlendirme” (multi-rater performance appraisal) metodunu gündeme getirmiştir. 1980’lerde popüler olan bu metod, hızlı bir gelişme göstererek günümüzde neredeyse tüm işletmelerde kullanılır hale gelmiştir. Sonuç olarak günümüzde performans değerlendirme, modern tüm işletmeler tarafından pek çok amaçla uygulanmakta, örgütsel verimlilik ve başarıda önemli bir unsur olarak ele alınmaktadır. 106 Canan Çetin, Besim Akın ve Vedat Erol, Toplam Kalite Yönetimi ve Kalite Güvence Sistemi, 2.Basım, İstanbul: Beta Yayınları, Şubat 2001, s.84. 99 ÜÇÜNCÜ BÖLÜM KÜRESELLEŞMENİN VE DEĞİŞEN TEKNOLOJİLERİN İNSAN KAYNAĞI TEDARİK VE SEÇME YÖNTEMLERİNE ETKİSİ I. KÜRESELLEŞMENİN ETKİSİYLE DEĞİŞEN TEKNOLOJİ VE İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ 20.yüzyılın son çeyreğinden itibaren hız kazanan küreselleşme ve değişim süreci, çalışma hayatını derinden etkileyen bir süreçtir. Birinci bölümde detaylıca anlatıldığı gibi bu süreç, üzerinde tam bir karar birliği sağlanamayan dinamiklere sahiptir. Bu süreçle beraber bilgi, en üstün ekonomik kaynağa, hatta hammadde ve paradan bile daha önemli bir kaynağa dönüşmüş durumdadır. Bir ekonomik çıktı sayılan enformasyon ve bilgi artık petrolden, çelikten ya da sanayi çağının herhangi bir ürününden daha önemli bir hale gelmiştir. Enformasyon ekonomisinin en önemli özelliklerinden biri, envanterin ortadan kalkmış olmasıdır. Japon otomobil endüstrisinin Avrupa ve ABD otomobil endüstrisini alt etmesinin temelinde yatan şey; envanter, arazi ve başka türden fiziksel sermayenin yerine enformasyonun geçirilmiş olmasıdır. Gerek para gerekse mekan bakımından zayıf ve envantere büyük miktarda paralar yatıramayacak durumda olan Japonlar, sermaye yoğun otomobil imalatını bir kenara bırakıp enformasyon yoğun sermaye yaratmışlardır. Özellikle 1980’lerden sonra hızlanan küreselleşme süreci teknolojik değişimlerin katkısıyla işletmeleri, işletmelerin yönetim yapılarını, üretim şekillerini ve çalışmanın ikinci bölümünde detayları verilen geleneksel insan kaynakları yönetimi uygulama ve anlayışlarını kökünden değiştirmiştir. 100 Teknolojik gelişme ve küreselleşme, birbirinden bağımsız kavramlar olmayıp tersine iç içe geçmiş kavramlardır ve çoğu zaman birbirlerinin tamamlayıcısıdırlar. Günümüzde işletmeler küresel ekonomi ve sürekli değişen rekabet koşullarında doğru bilgiye en kolay şekilde ulaşarak daha hızlı karar vermenin ve yeniliklere uyum sağlamanın yollarını aramaktadır. Yeni teknolojilerin gelişimi ile birlikte işletmeler, bu tür ihtiyaçlarını bilgi teknolojileri ile gidermektedir. Özellikle iletişim teknolojilerinin gelişmesi sermayenin ve bilginin düşük maliyetle taşınmasını mümkün kılmıştır. Teknolojik değişim, üretimin niteliğini ve sistemlerini değiştirirken nitelikli işgücüne gereksinme duymaktadır. Çalışanları değişen koşullara uyumlu kılma, onları teknolojinin değiştirdiği üretim sistemleri karşısında etkili ve verimli hizmet verebilecek duruma getirme ise, yönetimlerin temel işlevlerinden biri haline gelmiştir. Çünkü, en yüksek üretime en düşük maliyetle ulaşma amacı, çalışanların teknolojik yeniliklere bağlı olarak bilgi ve beceri düzeylerini yükseltmekle gerçekleştirilebilecektir 107. Bilgi işi (planlama, denetleme, programlama ve yönetme işleri) artık saat ücretiyle çalışan işçilerin tanımının bir parçası haline gelmiş bulunmaktadır. Bilgi işçisinin yükselişi; mesleki ve teknik işçileri, yöneticileri, satış elemanlarını ve büro işçilerini kapsayan bilgi işlerinin toplam işgücü içindeki payını arttırmıştır. Ancak buradan tek yönlü olarak daha fazla sayıda işgücünün bilgi işi yapması anlaşılmamalıdır; ister tarım olsun, ister mavi yakalı işler, ister büro işleri, isterse serbest meslekler alanında olsun, buradaki değişimden kasdedilen ;bütün işlerin bilgi içeriğinin artıyor olmasıdır. Bu değişim süreci içerisinde nitelikli işgücünün teminini sağlayacak olan da doğruluğu kanıtlanmış insan kaynakları politikalarının hayata geçirilmesidir. Uygulamada insan kaynakları departmanı değişime açık olmalı 107 Nahit Özen, “Eğitimde Verimlilik”, Mercek Dergisi, Ekim 1996, s.70. 101 ve teknolojiden mümkün olduğunca yüksek düzeyde yararlanmalıdır. Bilgi yönetiminin bir parçası olan bilgi teknolojilerinin (bilgisayar, internet,intranet, elektronik posta. vb.) iş yaşamında yaygın olarak kullanılması, insan kaynakları yönetimi (İKY)’ni de etkilemiş ve insan kaynakları yönetim süreçlerinde değişime neden olmuştur 108. İşe alım tekniklerinde internetin kullanılmaya başlanmasının yanında işletmeye çekilen nitelikli işgücünün işletmede tutulabilmesi için geliştirilen performans değerleme yöntemleri, e-eğitim uygulamaları, personele tanınan kariyer fırsatları insan kaynakları departmanının en önemli işlevleri haline gelmiştir. Değişen teknoloji, üretim sistemlerini esnek hale getirirken istihdamı da esnek hale getirmektedir. Çünkü, değişim çeşitli etkileşimlerin bütünüdür. A. İnsan Kaynakları Yönetimi Bilgi Sistem ve Teknolojileri Sanayi devriminin yerini bilgi çağında global ekonomi ile bilgi teknolojisine bırakması, işletmeleri artık ulusal sınırların dışında düşünmeye zorlamaktadır 109. Gerçekten 1990’lı yıllar ve sonrasında gittikçe yaygınlaşan küreselleşme sürecinin uluslararası piyasalara açılacak ekonomiler için rekabet sorununu beraberinde getirmesi, işletmeleri bilgi ekonomisine özgü yapılanma ve karakteristiklerle karşı karşıya bırakmıştır. Çünkü küreselleşme sürecinin beraberinde getirdiği bu rekabet ortamında bir işletmenin ayakta kalabilmesi bilgiye ve beşeri sermeyeye verdiği öneme bağlıdır. “Bilgi Çağı” olarak adlandırılan çağımızda işletmeler, rekabetçi ortamda varlıklarını sürdürebilmek için yatırım yapılması gereken en önemli 108 Burcu Yaltı, Bilgi Teknolojilerinin İnsan Kaynakları Yönetim Süreçlerinden İşe Alma ve Eğitim Üzerine Etkileri: E-Aday Toplama ve e-Öğrenme, Dokuz Eylül Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü, Yayınlanmamış Yüksek Lisans Tezi, İzmir, 2006, s.1. 109 Erdinç Yazıcı, Sendikal Hareket: Yeni Misyon Arayışları, İlke Emek Yayınları, Nisan 2004, Ankara, s.108. 102 unsurlardan birinin bilgi olduğunu kavramışlardır. Bilgiyi sistematik olarak kullanabilmek, daha etkili, daha verimli ve yenilikçi kılabilmek için çeşitli yollarla işlemektedirler. Bilgi çağında bilginin kullanılması, aktarılması ve değerlendirilmesi için “Bilgi Teknolojileri”ne ihtiyaç duyulmaktadır. Bilgi teknolojileri yardımıyla sürekli üretilebilen, tekrarlanabilen ve paylaşılabilen bilgilere ulaşılmaktadır. Teknolojiyi yakından takip etmek ve uygulamak, işletmelerin gelişmesi için kaçınılmaz hale gelmiştir. Bilgi akışı, bilgi girişi, bilgi depolama, bilgi paylaşımı ve bilginin yönetimi ne kadar iyi ve doğru yapılırsa, işletmeler o doğrultuda büyüyerek başarılı olacaktır. İşletmelerde ve insan kaynaklarında başlayan teknolojik değişim, işletmede bulunan bilgilerin yönetilmesini ve raporlanmasını sağlayan “Bilgi Sistemleri”ni gündeme getirmiştir. Bu ihtiyaçtan yola çıkarak “İnsan Kaynakları Bilgi Sistemleri” geliştirilmiş ve önceden elle yapılan ve tekrar gerektiren pek çok işlem, bilgi sistemlerine aktarılarak paket yazılımlar aracılığıyla zaman ve maliyet tasarrufu sağlamıştır. Böylece insan kaynakları personelinin operasyonel yükleri azaltılarak, insan kaynaklarının stratejik konularına odaklanmaları kolaylaştırılmıştır. Bilişim teknolojilerinin iş yaşamında yaygın olarak kullanılmaya başlanmasıyla birlikte, daha önce el ile yapılan tekrarlı ve zaman alıcı birçok iş, bilgisayar ortamına aktarılmaya başlanmıştır. Böyle bir gelişmeden insan kaynakları alanında ilk önce personel kayıtları ve bordrolama işlemlerinde yararlanılmaya başlanılmış, daha sonra birçok insan kaynakları süreci, bilgisayar ortamına taşınmıştır. Personelin seçimi ve yükseltilmesi gibi öznel yaklaşımlara açık konularda her ne kadar son kararı yine insan verecekse de, insan kaynakları bilgi sisteminin yansız olma ve karar vermeyi kolaylaştırıcı özellikleri, yöneticilere yardımcı olmaktadır. Ayrıca uzun zaman ve özen gerektiren 103 puantaj hesaplamaları ile bordro işlemlerinin internet üzerinden yapılması, gerek maliyet gerek ise zaman açısından büyük yarar sağlamaktadır 110. İnsan kaynakları bilgi sistemlerinin temel amacı; sistemin kullanıcılarına ya da müşterilerine “bilgi” formunda hizmet sunmaktır. İnsan kaynakları bilgi sistemi çalışanların; • Seçilmesi ve istihdam edilmeleri, • Performanslarının değerlendirilmesi, • Ücret ve diğer ödemelerin analizi, • Eğitim ve geliştirme, • Sağlık ve sosyal güvenlik sorunlarının çözümü gibi konularında işletme yöneticilerine bilgi ve karar desteği sağlar 111. İnsan kaynakları bilgi sistem ve teknolojilerinin ortaya çıkması ve işletmelerde bilgisayar ve internet kullanımının artması ile birlikte elektronik kelimesini temsil eden ”e” harfi de iş terimlerinin önünde yerini almıştır. Buna paralel olarak, insan kaynakları alanında son yıllarda üzerinde en çok tartışılan konulardan biri; elektronik insan kaynakları yönetimi (e-İKY) olmuştur. e-İKY, insan kaynakları bilgi sistemlerinin intranet, extranet ve internet ortamlarına aktarılmış hali olarak özetlenebilir. B. İnsan Kaynakları Yönetiminden E-İnsan Kaynakları Yönetimine Geçiş Yirminci yüzyılda insana verilen önem azdı. Çünkü yeni makinalar ve bilgisayarlar her işi yapabilir sanılıyordu. O dönemde bütün çaba, makinelerin 110 Nimet Tarkan, İnsan Kaynakları Bölümünde Bilgisayarlar ve Bilgi Sistemlerinin Yeri Önemi ve Tekstil Sektöründeki İşletmelerin İnsan Kaynakları Bölümünde Uygulamalı Bir Araştırma, Yayınlanmış Yüksek Lisans Tezi, İstanbul Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, İstanbul, 1994, s.70 111 Serkan Bayraktaroğlu, “Bilgi Toplumunda İnsan Kaynakları Yönetiminin Değişen Yüzü”, 2005, (Erişim) http://www.sosyalsiyaset.com/documents/bilgi_toplumunda.htm, 01 Temmuz 2008, s.1. 104 daha verimli çalışmasına yönelikti. Ancak kısa zamanda roller değişti ve şirketler makinelerden çok çalışanların verimini arttırmakla daha büyük rakabet yarattıklarını farkettiler. Eskiden işletme genelinde çok büyük bir role sahip görülmeyen insan kaynaklarına bugün çok daha fazla önem verilmektedir. Nitekim bölümün isminin, personel idaresi, ardından personel yönetimi, en sonunda da insan kaynakları yönetimi olarak değiştirilmesi bu eğilimin bir sonucudur. Yani insan, artık personel değil işin kaynağı haline gelmiştir. Yirminci yüzyılın son çeyreğinden itibaren gelişen yeni teknolojileri kullanmanın işletmelere büyük bir rekabet avantajı sağladığı bir gerçektir. Ancak artık doğru insandan doğru şekilde yararlanabilmek de en az teknoloji kadar önemlidir. Peki insan kaynakları ne anlama gelmektedir? İnsan kaynakları, aslında sanıldığından çok daha fazla faaliyeti içermektedir. İşe alımdan ücret politikalarına, sigortadan, performans değerlendirmesine kadar insanı ilgilendiren tüm işler insan kaynaklarının konusudur. Bu birime verilen değerin arttığının bir başka göstergesi de dijital yaşamın insan kaynaklarında her geçen gün daha fazla etkili olmasıdır. Günümüzde birçok işletme, insan kaynakları uygulamalarını elektronik ortama geçirmeye başlamıştır. Geçmişte elle, teker teker kağıt üzerinde gerçekleşen personelin sigorta, bordro, emeklilik gibi birçok işlemi artık elektronik ortamda tek bir tuşla, hızla gerçekleştirilebilmektedir. Bu uygulama, zamandan tasarruf sağladığı gibi tonlarca kağıt israfınıda ortadan kaldırmaktadır. Günümüzde küresel pazar ortamındaki gelişmeler, işletmelerin bilgi ve iletişim teknolojilerine uyum sağlama sürecini hızlandırmaktadır. İnsan kaynakları yönetimi anlayışı ve bu alandaki uygulamalar da, internet ve 105 iletişim teknolojilerinin etkisinde kalarak küresel rekabet ortamında e-insan kaynağı olarak tanımlanan yeni bir alanda etkinliğini sürdürmeye başlamıştır. İnsan kaynakları yönetiminden elektronik insan kaynakları yönetimine geçişle beraber ortaya çıkan “e-insan kaynağı” kavramı, temel olarak insan kaynağı yönetimi anlayışının elektronik ortamda yeni bir yapılanma ile desteklenmesi anlamına gelmektedir. İnsan kaynağına yönelik stratejilerin, politikaların ve uygulamaların web teknoloji temelli kanallarla desteklenmesinin bir yolu olarak görülmektedir. E-İnsan kaynakları yönetimi, işletme içi bilgisayar ve iletişim teknolojilerinin kullanımının yaygınlık kazanması ve işletme içi ağlarda bilgi birikiminin artmasıyla hız kazanmıştır. Bunun yanında iletişim teknolojilerindeki hızlı değişim, yeni düzenlemeler ve ekonomik yaşamdaki rekabet ortamının giderek artması, işletmeleri yeni çözüm arayışlarına yöneltmiştir. Dolayısıyla bu rekabet ortamının, iletişim teknolojilerinin işletme departmanlarında ve özellikle insan kaynakları yönetimi alanında yaygın olarak kullanılmasını zorunlu hale getirdiğini söylemek yanlış olmayacaktır. E-İnsan kaynakları yönetiminde, işletme içinde insan kaynakları bölümlerinin yerine getirdiği fonksiyonların büyük bir kısmının web ortamına taşındığı görülmektedir. Bunun birçok nedeni bulunmaktadır. Öncelikli olarak zamandan tasarruf sağlama, bürokrasiyi azaltma, maliyeti düşürme gibi özellikler ön planda yer almaktadır. İşletme içi bilgisayar ile iletişim teknolojilerinin kullanılmasının artmasıyla ve işletme içi oluşturmaya yönelik işlemlerin hız kazanmasıyla e-insan veri tabanı kaynakları yönetimine yönelik uygulamalar da yaygınlaşmaya başlamıştır. Özellikle internetin gelişmesiyle birlikte, iş ve teknoloji dünyası tarihindeki en büyük değişimi yaşarken, işe alma süreci de bu değişime uyum sağlamıştır 112. E-İnsan kaynakları uygulamaları içerisinde en yaygın olan ve 112 Aytürk Keleş, “İnternette İnsan Kaynakları tr.org.tr/inetconf8/bildiri/4.doc, 01 Temmuz 2008, s.1. Yönetimi”, (Erişim) http://www.inet- 106 ilk akla gelen, e-aday toplama uygulamasıdır. İnternet üzerinden aday toplama programları ile şirketler, zaman ve işgücü kaybını en aza indirerek gerekli pozisyonlar için doğru adaylara en kısa ve en kolay yoldan ulaşabilmektedirler. Adaylar açısından bakıldığında ise, ilgilendikleri pozisyonlarda yayımlanmış ilanları internet aracılığıyla araştırma ve mektup ya da faksla özgeçmiş göndermek yerine bu pozisyonlara online olarak başvurma olanağı elde etmektedirler. 1. Elektronik İnsan Kaynakları Yönetimi Kavramı Elektronik kelimesini temsil eden ‘’e’’harfinin gün geçtikçe e-ticaret, e-devlet, e-öğrenme gibi birçok kavramın önüne eklendiği görülmektedir. İnternet kavramının ortaya çıkması ve farklı bir boyut kazanması ile internet iletişimi, iş arayanların ufkunu tamamen geliştirmiş ve yeni kavramların oluşmasına neden olmuştur. Artık internet vasıtası ile iş arayan kişiler için sınırlar tamamen ortadan kalkmış ve küreselleşmenin gereği olan karşılıklı bilgi alışverişi kariyer geliştirme aracı olarak kullanılmaya başlanmıştır. Bilişim teknolojilerindeki bu gelişmelerle internet, artık insan kaynakları yönetiminin vazgeçilmez bir aracı olmuştur. Bu süreç içerisinde ortaya çıkan elektronik insan kaynakları yönetimi (e-iky) kavramı; insan kaynakları yönetimindeki insan unsurunu güçlendirmekte ve çalışanlara kendi kariyerlerini planlamaları konusunda yeni fırsatlar sunmaktadır. E-İnsan kaynakları yönetiminde internet, bir ülke sınırları içerisinde kapalı kalmış işgücü potansiyelinin ülkelerarası paylaşılmasını hatta kıtalararası transferlerini gündeme getirmiştir. Teknolojik gelişmelere ayak uyduran insan kaynakları da internet aracılığıyla 7 gün 24 107 saat iş müraccatlarını yönlendirmekte ve binlerce kalifiye elemanın kayıtlı bulunduğu veri tabanlarından faydalanmaktadır 113. İnsan kaynakları fonksiyonlarının elektronik ortama taşınması ile kurumlar, idari işlerini minimum zaman ve emek harcayarak çözebilmektedirler. Doğru verilere hızlı erişim sağlanabilmekte; böylece insan kaynakları danışmanları katma değeri yüksek işlere odaklanarak sürekli bir gelişim için gereken zaman ve işgücünü ayırabilmektedirler. Burada üzerinde önemle durulması gereken bir konu; insan kaynakları yönetimi uygulamalarında teknolojinin kullanılmasıyla sağlanan zaman, maliyet ve emek tasarrufunda ortaya çıkmaktadır. Bu teknolojilerin zaman ve maliyet açısından işletmeye katkısı oldukça büyüktür. Ancak; bilişim teknolojilerinin insan kaynakaları yönetimi uygulamalarında kullanılması ara kademelerde çalışanları ve insan kaynakları personel sayısını azaltmaktadır. Bunun sonucunda da ortaya teknolojik işsizlik çıkmaktadır. Ancak hemen belirtilmelidir ki; kişi başına verimliliği artıran ve bunun ekonomiye hemen uyumuna imkan veren her yeni teknoloji böyle bir işsizliğe neden olmaz. Teknolojik gelişimin açıkta bıraktığı işsizler yeniden istihdam edilebilirler. E-insan kaynakları uygulamalarının insan unsurunu tehdit edip etmediği çalışmanın ilerleyen başlıklarında detaylıca ele alınacağından burada üzerinde durulmamıştır. 2. Elektronik İnsan Kaynakları Yönetiminin Ortaya Çıkışı ve Gelişimi On yıl öncesine kadar, teknik dünyanın dışında hiç kimse “iş bulmak” ile “internet” kelimelerini aynı cümle içinde kullanmıyordu. İş hayatında bilişim 113 Keleş, a.g.m. , s.6. 108 teknolojilerinin ve özellikle internetin genellikle teknik işler için geçerli olduğuna dair yanlış bir algılama hakimdi. Halbuki günümüzde elektronik insan kaynakları yönetimine geçişle birlikte internet, işgören tedarik sürecinin ayrılmaz bir parçası haline gelmiştir. Elektronik insan kaynakları, örgüt içi bilgisayar ile iletişim teknolojilerinin kullanımının artması ve örgüt içi ağlarda (intranet) bir bilgi portalının oluşturulması ile hız kazanmıştır. Böylece bürokrasinin azalması, kağıtların ortadan kalkması ve maliyetlerin düşürülmesi açısından büyük faydalar sağlanmıştır. Elektronik ortam sayesinde bütün çalışanlar anlık olarak kişisel bilgilerine erişebilmekte ve gerekli gördükleri değişiklikleri yapabilmektedirler. Bunların yanında elektronik insan kaynakları sayesinde internet üzerinden kağıt kaleme ihtiyaç duyulmadan iş başvuruları ile personel teminide gerçekleştirilmektedir. Elektronik ortama taşınan öncelikli insan kaynakları bilgileri, daha önce kağıt üzerinde tutulan; çalışan el kitabı, telefon defteri, faydalı bilgiler, özlük işlemleri, organizasyon şemaları, iş ilanları, v.b. bilgiler olmuştur. Günümüzde ise yaygın olarak elektronik ortamda yürütülen fonksiyonların başında; işe alım, performans yönetim sistemleri, kariyer yönetimi ve eğitim fonksiyonları gelmektedir 114. Dünya çapındaki birçok iş örgütü üzerinde yürütülen bir araştırmada, kurumların insan kaynakları faaliyetlerini internet ortamına aktarmada öncelik sıralamasının durumu Tablo 2’deki gibi belirlenmiştir. 114 Selim Arda Üçer, “Yeni Ekonomi İnsan Kaynaklarında Neleri Değiştirdi”, 2006, (Erişim) 02 Temmuz 2008, http://www.insankaynaklari.com/CN/ContentBody.asp?BodyID=2413, s.1. 109 Süreçler Ağ Ortamına Aktarılma Oranları Örgütsel Politika ve Prosedürlerin Yayınlanması %70 Çalışanların Eğitimi %49 İşe Alım %43 Yetenek/Beceri Değerleme %37 Ücretlendirme Planlaması ve Yönetimi %35 Kaynak: Serdar Öğe, Elektronik İnsan Kaynakları Yönetiminde İnsan Kaynakları Enformasyon Sisteminin Önemi ve Temel Kullanım Alanları, Yayınlanmamış Yüksek Lisans Tezi, Selçuk Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, Konya, 2004, s.112. Tablo 2: İnsan Kaynakları Faaliyetlerinin Ağ Ortamına Aktarım Oranları Bu tablodan hareketle internet ve insan kaynakları bilgi sistemlerinin de etkisiyle elektronik ortama taşınan insan kaynakları ile ilgili faaliyetleri aşağıdaki gibi sıralayabiliriz; • e-Performans değerleme, • e-Ücretlendirme • e-Aday Toplama • e-Öğrenme. Günümüzde artık neredeyse her firma kendi internet sitesine sahiptir. Şirket hakkında her türlü genel bilginin yer aldığı bu sitelerde, şirketin insan kaynakları politikaları da anlatılmakta ve ayrıca adayların başvurabilmeleri için bir adres ya da iş başvuru formu yer almaktadır. Bazı şirketler insan kaynakları bölümünde şirkette çalışanlarla ilgili bilgiler vererek, çalışanlara sağlanan sosyal imkanları anlatarak, eğitim politikalarından bahsederek vs. şirketin adaylar tarafından daha iyi tanınmasını, daha cazip hale getirilmesini sağlamaktadır. Bu işi profesyonelce yapan bazı şirketlerin kendi sayfalarında açık pozisyonlar da ilan edilmekte ve adaylara bu pozisyonlara, ya kendi özgeçmişlerini 110 elektronik posta vasıtasıyla göndererek ya da sitede doldurulan standart özgeçmiş formatı ile başvurarak on-line başvurma imkanı tanınmaktadır. Böylece insan kaynakları yetkilileri açık pozisyonlara ya da genel olarak yapılan başvurulara ulaşabilmekte ve değerlendirme imkanı bulmaktadırlar. 1993 yılından bu yana gazetelerdeki iş ilanları internete taşınmaya ve işe alımlar "job board" denilen internet siteleri üzerinden yürütülmeye başlanmıştır. Bu durum, iş süreçlerine büyük hız kazandırmakta, idari işlemlerin sayısını azaltmakta ve muhtemel hataları da yok etmektedir. Son on yılda, elektronik işe alım hızla yaygınlaşmıştır. “Fortune Magazine'de yayımlanan bir araştırmaya göre; 2002 yılı itibariyle, şirketlerin internet'ten işe alıma ayırdığı kaynak miktarı 1,7 milyar dolara yaklaşırken, 40.000 internet sitesi de bu pazardan bir pay kapabilmek için rekabet etmekte ve her geçen gün bu rekabete yeni bir site katılmaktadır” 115. Türkiye'nin de bu trendi izlediği ve 90'lı yılların sonundan bu yana açılmaya başlayan kariyer sitelerinin sayısının bugün itibariyle yirmiyi geçtiği görülmektedir. “Andersen tarafından, 2000 ve 2001 yıllarında yapılan İnsan Kaynakları Araştırması'na göre, Türk şirketlerinin işe alımda interneti kullanma oranı 2001 yılında, 2000 yılına göre % 134'lük bir artış kaydetmiştir” 116. Bu gelişim göz önünde bulundurularak, bu artışın önümüzdeki yıllarda daha da hızlanacağını söylemek yanlış olmayacaktır. 115 Keleş, a.g.m., s.1. 116 Keleş, a.g.m., s.1. 111 3. Elektronik İnsan Kaynakları Yönetimine Geçişi Zorunlu Kılan Nedenler Organizasyonlar, kendilerine katma değer sağlayacak işgücünü bünyelerine çekmek için, mevcut işe alım süreçlerinin verimliliğini daha çok sorgulayıp, farklı işe alma yöntemleri aramaktadırlar. Özellikle günümüzde bilişim teknolojilerinin kullanımının yaygınlaşmasıyla “e-işe alım”, organizasyonların etkinliğine en çok inandıkları yöntemlerden biri haline gelmiştir. Bu yöntem sayesinde organizasyonlar; aday bulma sürecinde ya kendi internet sitelerinden ya da şirketlere aday bulmalarında hizmet vermek amacıyla kurulmuş on-line kariyer sitelerinden yararlanmaktadırlar. İş arayanların %65’inin interneti iş fırsatlarını yakalamak için kullandığı, günümüzün değişken ve rekabetçi ortamında, şirketler e-işe alımla çok sayıda kaliteli adaya daha kısa sürede ulaşma fırsatı kazanmaktadırlar 117. Elektronik insan kaynakları yönetimine geçişle birlikte firmalar, maliyet üstünlüğü, zaman tasarrufu, çok sayıda adaya coğrafi konum gözetmeksizin anında ulaşabilme imkanı, insan kaynağındaki nitelik artışı gibi faydalar sağlarken, işgörenler açısından da yine çok sayıda iş ilanına coğrafi konum gözetmeksizin anında ulaşabilme, işletmeyi iyi tanıyabilme, mekansal kolaylıklar sağlama gibi faydalar sağlamaktadır. Elektronik ortamda insan kaynağı uygulamaları, rekabetin en üst düzeyde yaşandığı günümüzde organizasyonlar için, maliyet üstünlüğü ve iş için doğru insan kaynağı bulunması süresini kısaltması açısından bir zorunluluk haline gelmiş bulunmaktadır. İnternetin en önemli özelliği olan erişilebilirlik sayesinde çok sayıda insan kaynağına ulaşılabilmektedir. Bu nedenle, internette yer alan özgeçmişlerin sayısı milyonlarla ifade edilirken, 117 Pınar Göçgün, 2006, “İşe Alımda Hızla Yaygınlaşan Bir Yöntem: E-İşe Alım”, (Erişim) http://www.insankaynaklari.com/CN/Content Body004.asp?BodyID=64 , 02 Temmuz 2008, s.2. 112 geleneksel yöntemlerle (duyuru, ilan, v.s.) aday arandığında bu kadar büyük rakamlara ulaşmak pek mümkün olmamaktadır. Ayrıca bir günlük ömre sahip olan bir gazete ilanı vermek yerine, bir yıl boyunca sınırsız iş ilanları ile dolu bir internet sitesine kaynak ayırmak daha fazla tercih edilmektedir. Günümüzde birçok firmanın, sağladığı maliyet, zaman ve lokasyon avantajlarından ötürü online işe alma yöntemini geleneksel işe alma yöntemlerine tercih ettiği görülmektedir. Amerika ’da 1000 firma üzerinde yapılan bir araştırma 1999 yılında bile, sağlanan işgücünün %20 sinin internet üzerinden gerçekleştirildiğini göstermektedir 118. İşe alım uzmanlarının zamanlarını uygun aday tedariği için özgeçmişleri teker teker inceleyerek harcamaması, anahtar kelimeleri kullanarak aradıkları nitelikleki adaya birkaç saniye içinde ulaşmaları sayesinde gereksiz zaman ve işgücü kaybı azalmakta ve geçici olarak çalışan işgörenler dahil olmak üzere işgören sayısından da tasarruf edilmiş olmaktadır. Ancak bunun özellikle işsizlik oranlarının yüksek olduğu az gelişmiş ve gelişmekte olan ülkelerdeki sonuçlarının olumlu veya olumsuz olacağı tartışılacak bir konudur. II. İNTERNETİN İNSAN KAYNAĞI TEDARİK VE SEÇME SÜRECiNE ETKİSİ İnsan kaynağı yönetim anlayışını uygulayan işletmelerde en önemli ve dikkat edilmesi gereken konuyu insan kaynağını seçme ve değerlendirme süreci oluşturmaktadır. Teknolojik değişim ve gelişmelerin, internette aday teminini farklı boyutlara ve ortamlara taşıyor olması, alışılagelmiş uygulamaların terk 118 Keleş, a.g.m., s.5. 113 edilerek yeni uygulama ve süreçlerin ortaya çıkmasını kaçınılmaz kılmaktadır. Bu noktada; hem günlük yaşamımızı hem de çalışma hayatımızı saran bilgi teknolojilerinin yerini ve önemini gözardı etmek imkansızdır. Yaşamın her aşamasını kolaylaştırma amaçlı bu gelişmelerin en son ulaştığı noktalardan biri, farklı ortamlarda iletişimi sağlamaya olanak tanıyan internettir. Bilgi teknolojilerinin gelişimiyle birlikte iş ve teknoloji alanında büyük değişimler yaşanırken, işletmelerde iş başvurularının ve insan kaynağını işe alım süreçlerinin de bu değişimlerden etkilendiği görülmektedir. İnternetin yoğun olarak kullanımından önce işletmeler yeni işgücünü işe almada gazete ilanları, çalışan işgücünün referansları, bireysel iş başvuruları gibi geleneksel metodları kullanmaktaydılar. Günümüzde ise işletmeler internet temelli e-işgücü pazarını kullanarak coğrafya bakımından daha geniş bir pazara ulaşarak bu süreci öncekinden daha ucuz ve hızlı yapabilme imkanına kavuşmuşlardır 119. 1990’lardan bu yana işletmelerin işgücünü işe alım süreçlerinde önemli değişimler yaşanmaktadır. İş yaşamında esnekliğin artması, bilgi ve teknolojinin gelişmesiyle birlikte işgücünün niteliğinin gelişmesi gibi birçok etken yeni bir insan kaynağı anlayışını ortaya çıkarmıştır. Tüm bu değişimler birçok iş arama ve işe alım süreçlerini de değiştirmiş ve internetin bu alanda kullanılması yaygınlaşmaya başlamıştır. Yapılan bir araştırma insan kaynakları profesyonellerinin %67'sinin interneti aday bulma aracı olarak kullandıklarını göstermiştir 120. İş arayanların ise ortalama %65 ’inin interneti iş fırsatları yakalamak için kullandığı, Dougall Mc Brian (2001) , “The Rise of the E-Labour Market and It’s Implications for the Federal 119 Public Service” (Erişim) www.hrma-agrh.gc.ca/research/labour-market/e-recruitment_e.asp, 3 Temmuz 2008, s.1 120 Keleş, a.g.m., s.3. 114 günümüzün değişken ve rekabetçi ortamında, şirketler e-işe alımla çok sayıda kaliteli adaya daha kısa sürede ulaşma fırsatı kazanmaktadır. Daha öncede belirtildiği gibi internetin insan kaynağı tedarik ve seçme sürecine girmesiyle birlikte daha önceden faks, mektup, e-posta ile gelen başvuruların dosyalanması, başvurulardaki bilgilerin sınıflandırılması gibi zaman alan işlemler ortadan kalkarak işletmeler açısından önemli bir zaman ve işgücü tasarrufu sağlanmış olmaktadır. Bunun yanında internet, işe alım kavramını değiştirerek, şirketlere maliyet azaltma fırsatı ve geniş bir aday havuzu sağlayıp, en iyinin de iyisini seçme fırsatı vermektedir. Aday bulmada internet kullanımının, insan kaynakları departmanına daha fazla insana ulaşma, daha kolay erişim, zaman tasarrufu gibi birçok yararı vardır. Günümüzde bireyler, çalışmak istediği herhangi bir ülke için internet üzerinden ilan edilen pozisyonlara hızla ulaşabilmekte ve kariyer hedeflerini uluslararası boyutlara taşıyabilmektedir. Bu şimdiye kadar bir ülke sınırları içerisinde kapalı kalmış işgücü potansiyelinin ülkelerarası paylaşılmasını hatta kıtalararası transferini gündeme getiren bir özelliğin ortaya çıkmasına neden olmuştur. A. İnsan Kaynağı Tedarik ve Seçme Sürecinde İnternet Kullanımı Development Dimensions International tarafından 2001 yılında yapılan bir araştırmaya göre, şirketler aday arama ve seçme yaklaşımlarını yeterli etkinlik ve verimlilikte görmemektedirler. Araştırmaya katılan 573 şirketin %39’u eleman arayışı ve %26’sı eleman seçim sürecini yeniden yapılandırmayı ve yeni işe alım yöntemlerini devreye sokmayı planladıklarını belirtmektedir. Bu şirketlerin etkinliğine en çok inandıkları yöntem ise; internettir 121. 121 Göçgün, a.g.m., s.1 115 Geçmişten günümüze internet; kolay kullanımı, maliyet düşüklüğü, geniş bir kitle ve coğrafyaya erişimin sağlanması, gerçek zamanlı ve güncel bilgiye ulaşabilme imkanı sağlaması, aranan niteliklerdeki kişilere daha hızlı erişebilme, zaman ve mekandan bağımsız çalışabilme, geribildirim gibi konularda sağladığı faydalar sayesinde aday toplamada kullanımı çok hızlı bir şekilde yaygınlaşmış ve vazgeçilmez bir araç haline gelmiştir. İnternet ortamında aday araştırma ve bulmanın şaşırtıcı bir yönü, bu uygulamanın çok hızlı bir şekilde yaygınlaşması ve ilgili teknolojide gerçekleşen gelişmelerdir. Yapılan araştırmalara göre, 2001 yılında bu yöntemi A.B.D.’de uygulayan işletme sayısı 6500 iken, 2005 yılında bu sayı 15400 işletmeye ulaşmıştır. Türkiye’de ise 500 büyük işletme içinde yer alan 62 şirkette 2004 yılında yapılan bir araştırmaya göre, işletmelerin %87’sinin interneti işe alma yöntemi olarak kullandığı tespit edilmiştir 122. Türkiye’de kullanımı gün geçtikçe yaygınlaşan elektronik istihdam hizmetleri, özellikle 2000 yılı itibariyle önemli derecede artış göstermiştir. Her ne kadar miktar ve hacim olarak A.B.D. ve Avrupa ülkeleri ile kıyaslanamayacak büyüklüğe sahip olunsa da, özellikle son yıllarda insan kaynağı bulma ve seçme sürecinde öncelikli başvuru kaynağı haline gelmiştir. Özellikle e-işe alım sitelerinin aday havuzlarının sağladığı avantajları gören organizasyonlar, geleneksel işgören bulma metodlarının yerine bu imkanlardan yararlanmayı tercih etmektedirler. Ancak İşletmelerin internet aracılığı ile işe almayı düşündükleri insan kaynağının, işletmenin ihtiyacını karşılamasına ilişkin değerlendirmeyi iyi yapması gerekmektedir. Büyük ölçüde zamandan tasarruf sağlama amacı ile gerçekleştirilen bu süreç iyi bir değerlendirmenin yapılamaması nedeni ile uygun insan kaynağının seçilememe riskini de beraberinde taşımaktadır. Bu durum ise değerlendirme sürecinin tekrarlanması anlamına gelmektedir. 122 Cemile Gürçay, “İnternetin İnsan Kaynağı Seçim Sürecinde Aday Toplama Amacıyla Kullanımı”, MESS İşveren Gazetesi, Cilt:5, Sayı:18, Nisan 2000, s.110. 116 1. Geleneksel İşe Alım Tekniklerindeki Değişim İnsan kaynakları temin ile seçimi, günümüzde insan kaynakları yönetiminde bilgisayarlardan en fazla yararlanılan fonksiyonlardan birisi haline gelmiştir. İnsan kaynakları temin ile seçim fonksiyonunun amacı, örgütün amaçlarına uygun ve insan kaynakları planlarının etkin biçimde yerine getirilmesi için gerekli insan kaynaklarını bulmak ve örgüte kazandırmaktır. Günümüzde insan kaynağının işletmeler için en önemli üretim girdisi haline gelmesi ve insan kaynağına yapılan yatırımların en önemli yatırım olduğunun anlaşılması, işletmeleri insan kaynakları yönetiminin temel amacı olan doğru işe doğru eleman seçmenin hangi yollarla daha az maliyetli daha kısa sürede ve en etkin şekilde yapılacağını araştırmaya itmiştir. Daha öncede bahsedildiği gibi; internetin yoğun olarak kullanımından önce işletmeler yeni işgücünü işe almada gazete ilanları, ilan panoları, iş duyuruları, çalışan işgücünün referansları, bireysel iş başvuruları, iş ve işçi bulma kuruluşları, staj uygulamaları gibi geleneksel metodları kullanmaktaydılar. Geleneksel personel seçimi tekniklerinin yanı sıra geçici personel istihdam edilmesi, personel kiralama ve bağımsız personelden yararlanma gibi alternatif uygulamalar da ortaya çıkmıştır. İşletmelerin kısa veya sınırlı süreli insan kaynakları ihtiyacını karşılamak için doğrudan ya da bu konuda hizmet sunan kuruluşlar aracılığıyla geçici personel istihdam ettiği görülmektedir. Önceleri daha çok bazı büro işleri konusunda yararlanılan bu yöntem gittikçe başka iş ve alanlarını kapsayacak şekilde yaygınlaşmaktadır. Genellikle, kısa süreli bazı projelerin tamamlanması,sınırlı süreli veya mevsimlik işgücü ihtiyaçlarının karşılanması için bu yola başvurulabilir. Bir diğer alternatif yöntem; personel kiralama(leasing) / personel taşeronluğudur. Bu yöntemde de, işletmelerde insan kaynakları yönetimi 117 alanında dış kaynaklardan yararlanma yoluna gidildiği gözlenmektedir. Bu bağlamda personel kiralama firmaları ve personel taşeronlarından yararlanılmaktadır. Burada işe alınan personeller,aslında kiralayan “leasing” firmasının kadrolu elemanlarıdır. Personel ihtiyacı olan işletme ile leasing ve taşeronluk firması arasında yapılan bir kiralama sözleşmesi ile gerek duyulan sayı ve nitelikte personel işe alınır. Bu uygulamada kiraya veren leasing firması , personelleri seçmekte, eğitmekte ve personel ihtiyacı olan işletmelere bu personelini kiralamaktadır. Küreselleşmeye bağlı olarak gittikçe daha çok işletmenin başka ülkelerde faaliyet göstermeye başladığı, uluslararası işgücü hareketlerininde buna bağlı olarak oldukça yaygınlaşmakta olduğu gözlenmektedir. Yurdışında bir başka ülkede faaliyet gösteren uluslararası bir işletme, dış ülkedeki personel ihtiyacını kendi ülkesinden, ev sahibi ülkeden veya başka ülke vatandaşlarından karşılayabilir. Ancak bu personelin tedarik edilebilmesi için geleneksel personel tedarik yöntemleri yetersiz kalmaktadır. İnternet teknolojinin gelişmesiyle birlikte, iş dünyası tarihindeki en büyük değişimi yaşarken, insan kaynaklarının en stratejik rollerinden biri olan işe alım süreci de bu değişime uyum sağlamıştır. Son yıllardaki eğilimlere bakıldığında, internetin işe alımda kullanılmaya başlanmasıyla birlikte, ilk başta şirketler adaylardan gelen başvuruları faks ve e-mail ile topluyorlardı. Elde edilen bilgiler herhangi bir sisteme girilmediği için çok ciddi bir verimsizlik oluyordu. Daha sonra şirketler basit online formlar kullanmaya başladılar. Bu, şirketlerin kendi internet sitelerine koydukları ve adaylara birtakım sorular yönelttikleri bir yöntemdi. Ancak, yılda en fazla 10 başvuru alınabiliyordu 123. 123 Ceylan Naseh, “En Ucuz İşe Alma”, 01 Ekim http://www.capital.com.tr/haber.aspx?HBR_KOD=1546, 07 Temmuz 2008, s.1. 2002, (Erişim) 118 Günümüzde ise firmalar; gerek kendi kurumsal internet siteleri aracılığıyla, gerekse e-insan kaynağı teminine aracılık eden şirketlerin internet siteleri aracılığıyla e-işe alım sistemlerine başvurmaktadırlar. Böylelikle çok kısa bir sürede çok geniş bir işgücüne çok düşük maliyetlerle ulaşılabilmektedir. Şirketlerin işe alım faaliyetlerini internet ortamına taşıması, işletmelerin internet temelli e-işgücü pazarını kullanarak coğrafi bakımından daha geniş bir pazara ulaşmalarına, bu süreci öncekinden daha ucuz ve hızlı yapabilmelerine imkan sağlamıştır. Ayrıca e-işe alım, iş arayanların da ufkunu değiştirmiş ve iş arayanlar için sınırlar tamamen ortadan kalkmıştır. İnternet artık insan kaynakları bilgi yönetim sistemlerinin ayrılmaz bir parçası haline gelmiştir. Temel olarak gazete ilanlarının maliyet ve zaman dezavantajları düşünüldüğünde, internet siteleri yeni bir iletişim kanalı ve yeni bir medya olarak belirginleşmiştir. Diğer bir deyişle, bu tip siteler aslında “iş ilanı yayınlanabilen platformlar” olarak gazetelere alternatif araçlar haline gelmiştir. Kariyer siteleri gazetelerin oldukça etkin bir şekilde yerine getirdiği “başvuru toplama” işlevini karşılayabilmektedir. Önceleri, kariyer sitelerinin bilinirlik düzeyinin düşüklüğü, gazetelerin geniş kitlelere olan erişimini yakalayamasa da hızla artan bilinirlik ve kullanım, iş ilanı sitelerini gazetelerin işlevini hızla devralır hale getirmektedir. İş ilanı sitelerinin genel gelişimine baktığımızda, başvuruların hızlı ve daha verimli alınması amacı ile yola çıkıldığı görülmektedir. Bu noktadan bakıldığında, pek çok internet sitesinin bu temel amacı başarıyla yerine getirdiği ve işe alım uzmanlarının beklentisi olan “katma değer yaratmayan işlere ayrılan zamanın en aza indirilmesi”ni sağladığı görülmektedir. 119 Gelişmiş iş ilanı siteleri kavramsal olarak da değişerek -başvuru toplamak- amacını temel güdü haline getirmekte ve yapıyı bu amacın ötesinde kurgulamaktadır 124. İnternet siteleri; bilgi teknolojilerinin yardımıyla, gelişim sürecinde değer yaratan ve işe alım sürecini sistematik bir şekilde yürütmeye olanak sağlayan araçlar haline dönüşmüştür. “Kariyer Siteleri” kavramı, yerini “İnternet Bazlı İşe Alım Yönetim Sistemi” kavramına bırakmıştır. Yeni oluşan yapıda bilgi kurumsallaşmakta, yönetilebilmekte, paylaşılabilmekte ve raporlanabilmektedir. Söz konusu sistemler aşağıdaki adımların yerine getirilmesine olanak sağlayarak işe alım sürecinin bütünüyle yürütülebilmesini sağlamaktadır 125; • Online iş ilanı verilmesi, • İlana başvuran adayların görüntülenmesi, • Başvuruların toplanması, • Başvuruların sınıflandırılması, • Adaylar tarafından gönderilen randevu onaylarının anında görülebilmesi, • Yetkinlik ve beceri bazlı ön elemelerin gerçekleştirilmesi, • Görüşmelerin organize edilebilmesi, • Aday değerlendirmelerinin raporlanabilmesi, • İş teklifi yapılan, işe alınan adayların belirlenmesi, • Adaylara ait geçmiş işlemlerin takibi, • Aday bilgilendirme işlemlerinin yürütülebilmesi, • İşe alım sürecinin etkinlik düzeyinin ölçümlenebilmesi, • Raporlama sistematiği ile düzenli yönetim bilgi akışının sağlanması , 124 Engin Turan, “Parmağınızın Ucundaki Aday”, http://www.kobifinans.com.tr/tr/bilgi_merkezi/020705/141, 08 Temmuz 2008, s.1. 125 Turan, a.g.m., s.2. (Erişim) 120 • Kurum içi ve adaylarla gerçekleştirilen iletişimin on-line olarak yürütülebilmesi ve takibiyle maliyet ve zaman avantajının yaratılabilmesi. Bütün bu sayılan gelişmelerden hareketle geleneksel iş ilanları köklü bir değişime uğramıştır. Bu değişimler aşağıdaki gibi sıralanabilir 126; • Aktifler yerine pasiflerin aranması: İş ilanlarına özgeçmişlerini yollayan insanların çoğu “aktif” olarak iş aramaktadırlar. Firmalar için en cazip adaylar ise; halen çalışmakta olan, en yüksek mevkilerdeki adaylardır. Bunların ise, bir iş ilanına özgeçmişlerini göndermeleri beklenemez. İş ilanları ve e-hizmetler sunan kariyer siteleri; aranılan pozisyon için en uygun ancak pasif iş arayışı içinde olan ve o sırada yeni bir iş arayışı içinde bulunmayan kişilere ulaşma imkanı tanımaktadır. • Hacim yerine kaliteye odaklanmak: İşe alımdan sorumlu kişiler, zamanla daha az sayıda özgeçmiş ve daha yüksek kaliteli adaylar isteyeceklerdir. Online işe alım, otomatik olarak gerekli veriyi ürettiği için işe alım, veri ve kanıtların “önsezi” ve geleneksel uygulamaların yerini aldığı daha “bilimsel bir model”e dönüşmüştür. • Başarı garantisi: Çoğu e-işe alım hizmeti taahhütler ve ilginç teknolojiler sunmaktadır. Kullanıcılar bilinçlendikçe, bu hizmetlerin daha hızlı, yüksek-kaliteli ve düşük maliyetli sonuçlar verdiğine dair kanıtlar isteyeceklerdir. İnternetin hangi öğelerinin en iyiyi yarattığına dair veri toplandıkça, düşük kaliteli siteler yok olacaktır. • Arama motorları birçok kariyer sitesinin yerini alacak: Kariyer sayfalarındaki iş ilanları, yöneticiler ve işe alımdan sorumlu insanların 126 tek yerde çok sayıda adaya ulaşmasını Dr. John Sullivan, “The Recruiter’s Marketing Handbook” , Career Builder Network Inc., October 2000, s.3-5. 121 sağlamaktadır. Ancak çoğu zaman online özgeçmiş yığınlarından ileriye gidilememektedir. Arama motorları daha da geliştirildikçe ve kullanımları kolaylaştıkça, internet üzerinden haftada 7 gün, günde 24 saat sürekli arama yapmak çoğu iş ilanına göre hedefe daha uygun, geçerli ve daha yüksek kalitede adaylara ulaşılmasını sağlayacaktır. Yöneticiler, bu arama motorlarını kullanmada ustalaştıkça, kendilerine özel aday havuzları yaratacaklardır. • Başlıca kullanıcılar yöneticiler olacak: Şu anda, internetten işe alım, çoğunlukla işe alımla görevli kişiler ve insan kaynakları çalışanları tarafından yapılmaktadır. Bununla beraber, şirketler dünyanın çeşitli bölgelerinde faaliyet göstermeye başladıkça, kurumsal işe yöneticisine) alımın yaklaşması sorumluluğunun gerektiği müşteriye görülecektir. (birim Internetin kullanımı kolaylaştıkça, yöneticiler işe alımları kendi başlarına kolayca yapabileceklerini görecekler ve online hizmetlerin başlıca müşterileri olarak insan kaynakları çalışanlarının yerini alacaklardır. Müşterileri yöneticiler olunca, satıcılar da hız, kullanım kolaylığı ve rekabet avantajına odaklanmak durumunda kalacak, yasal konular ve hakkaniyet prensibinin önemi azalacaktır. • Yüz yüze işe alım azalmıştır: Elektronik posta, internet ve diğer teknolojilerin gelişimi, dünyanın her yerindeki adayların, onlarla yüz-yüze görüşmeden, bulunmasını, değerlendirilmesini, istihdamını hatta başka bir firmaya satılmasını sağlamaktadır. Firmalar, dünyanın herhangi bir bölgesindeki en iyi yeteneklere kolaylıkla ulaşabilmekte, bireyler de, diledikleri ülkede ya da yerde yaşayıp başka bir kıtadaki bir firma için çalışabilmektedir. • Daha küresel olma: Teknoloji başka ülkelerdeki şirketler için “evde” çalışmayı mümkün kıldıkça, küresel “uzaktan” işe alımın önemi artacaktır. 122 Sonuç olarak; internet ortamındaki bilgi ağları aracılığı ile en kısa zamanda, en hızlı ve en doğru bir şekilde istenilen insan kaynağına ulaşılabilmektedir. Bu nedenle; özellikle işletme dışı kaynaklardan işgören bulmada, özel istihdam büroları ve gazeteler aracılığı ile gerçekleştirilen süreç, giderek artan bir şekilde yerini internet ortamında işletmelerin kendi internet sitelerini oluşturarak iş ilanı verme ve internet üzerinden özgeçmiş toplama uygulamalarına bırakmıştır. Diğer yandan insan kaynağına ulaşma ve işe yerleştirme işlevini yerine getirmede kamu kurumlarının yetersiz kalması, özel sektör işletmelerinde bu tip uygulamaların devreye girmesinin en önemli nedenlerinden biri olarak görülmektedir. 2. İnternet Aracılığı ile İnsan Kaynağı Temininde İzlenen Yeni Uygulamalar İşletmelerin bir çoğu e-işe alım teknolojilerini bünyelerine, işe alım siteleri veya kurumsal internet sitelerindeki insan kaynakları sayfaları aracılığıyla dahil etmektedir. İşletmelerin internet üzerinde yer alan internet sitelerinde insan kaynağı bölümlerinin hazırlamış olduğu eleman ihtiyaç duyuruları ve iş başvuru formları değerlendirme bulunmaktadır. gibi Böylelikle prosedürler eş sitelerinde; firma iş görüşmeleri, zamanlı başvuru (online) olarak gerçekleştirilebilmektedir. Ayrıca politikalarının yansıtabilmekte firmalar yer ve aldığı görsel firma profilleri sunumlarla tanıtımlarının ile veya ve kurumsal sesli istihdam kimliklerini ilanlarla fark yaratabilmektedirler. Çünkü, organizasyonların istedikleri özellikleri taşıyan insan kaynağını tedarik edebilmeleri için internet sitelerinde açık pozisyonları belirterek, adayların başvurularını beklemek yeterli değildir. Bu sayfaların daha ilgi çekici olması, organizasyon ve açık pozisyonlar hakkında daha 123 ayrıntılı bilgi içermesi gerekmektedir. Halbuki gazete ilanlarında yer baskısı nedeni ile bu durum çok kısıtlı kalmaktadır. Bunun yanında işletmeler işe alım ve iş ilanı gibi uygulamaları profesyonel olarak bu işi yapan firmaların internet siteleri üzerinden de gerçekleştirebilmektedir. İnsan kaynaklarının aday bulmada yararlandığı diğer elektronik yöntem olan kariyer siteleri ,hem kurumlara hem de iş arayışında bulunan herkese yönelik hazırlanmış olup, aday bulmada şirketlere çok geniş bir aday havuzu sunmaktadır. Bunun yanında adaylara da birçok şirketin iş ilanına kolayca ulaşma ve başvurma imkanı tanımaktadır. Ancak işe alım siteleri adayların ilgisini daha çok çektiğinden, çoğu şirket kendi kurumsal internet sitesi aracılığı ile işe alım yerine bu sitelerin aday havuzundan faydalanmayı tercih etmektedir. Özellikle tanınmamış küçük ve orta ölçekli işletmeler tarafından tercih edilen kariyer siteleri sayesinde işletme, kendi ismini ve iş ilanını bir yandan çok daha fazla sayıda iş arayan kesime duyururken, diğer yandan da bu siteler aracılığı ile yapmış olduğu reklam sayesinde diğer işletmelerin kendisinden haberdar olmasını sağlamaktadır. Yine iş arayan bireyler açısından da zaman tasarrufunun yanı sıra aynı anda birden fazla iş başvurusu yapma ve kendilerine yönelik iş ilanlarını eş zamanlı olarak takip edebilme şansını ortaya çıkartmaktadır. Bununla birlikte iş arayan bireyler kariyer hedefleri doğrultusunda yurt dışındaki iş başvurularını da internet üzerinden gerçekleştirebilmektedirler. Böylece şirketlerin çoğu, internet bazlı işe alım teknolojilerini bünyelerine işe alım siteleri ve/veya kurumsal internet sitelerindeki insan kaynakları sayfaları aracılığıyla dahil etmiş olmaktadırlar. 124 a. İşletmelere Ait Web Siteleri İşletmeler kurumsal web sitelerinde bir yandan kendileri ile ilgili bilgiler verirken, bir yandan da internet ortamını insan kaynakları stratejileri için kullanmaktadırlar. İş arayan adaylar şirketin internet sayfasında bulunan standart iş başvuru formunu doldurabildikleri gibi, kendi oluşturdukları özgeçmişlerini de elektronik posta yoluyla gönderebilmektedirler. Böylelikle işletmeler kendi aday havuzlarını internet ortamında oluşturabilmekte ve herhangi bir pozisyonda adaya ihtiyaç olduğunda öncelikle kendi aday havuzlarını sorgulayarak uygun adaylara ulaşabilmektedirler 127. İşletmelere özgeçmişlerin elektronik posta aracılığı ile gönderilmesi durumunda da, işletmede herhangi bir pozisyon için insan kaynağına ihtiyaç duyulduğunda, aday havuzundaki özgeçmişler arasından gerçekleştirilen sorgulamada, beklentilere uygun adaylarla elektronik posta aracılığı ile iletişime geçilmektedir. İşletmeler kurumsal internet siteleri oluşturarak, yazılı basına verecekleri iş ilanlarını da kendi sitelerinde yayınlayarak gazete ilanlarına göre daha fazla insan kaynağına ulaşmış olurlar. Böylece daha öncede belirtildiği gibi zamandan tasarruf sağlayıp maliyetlerini düşürebilmektedirler. İşletmenin internet sayfalarında yer alan iş duyuruları ve özgeçmiş toplama bölümleri, insan kaynağı temininde en iyi yöntemlerden biri olarak gösterilmektedir. Adayları cezbedebilmek için işletmenin internet sitesinin ve başvuru sürecinin, şirket profilini ve kültürünü yansıtması, çarpıcı olması ve çok fazla kafa karıştırıcı olmaması gerekmektedir. Bu internet sitelerinin daha önce özgeçmiş hazırlamamış adaylar için formları yayınlamaları ve onları yönlendirmeleri, adaylara kolaylık sağlamaktadır. Benzer nitelikteki adaylar arasında bir farklılığa neden olmamak için internet sitesinde hazır formların 127 Gürçay, a.g.m., s.112. 125 bulundurulması, özgeçmişleri standardize etmek için iyi bir yoldur. Ülkemizde bu konuda çalışmalar yapan Koç, Sabancı ve Eczacıbaşı gibi büyük gruplara ait şirketlerin çoğu internet sitelerinde “İş Olanakları”, “Kariyer Fırsatları” başlığı altındaki bağlantılar ile bir tuşa basarak, bu şirketlerdeki iş olanaklarının öğrenilebilmesine ve özgeçmiş gönderilerek başvuru yapılabilmesine olanak vermektedir. Yapılan ilanlara gelen binlerce iş başvurusu, değerlendirme aşamasında belirlenen durumlara göre, bireysel ve toplu olarak online olarak cevaplanabilmektedir. İşletmelerin kendi kurumsal internet sitelerinde aday toplama süreci dışında bilgi verilen diğer konular arasında; işletmelerin insan kaynakları uygulamaları, sınavları, çeşitli kişilik testleri (psikoteknik uygulamalar), test sonuçları, işletmede çalışanların düşünceleri, staj olanakları, işletmenin organizasyon yapısı ile ilgili konular bulunmaktadır. İşgören seçimini kolaylaştırıp, organizasyona zaman kazandırmak için organizasyonun kullandığı yetenek ve kişilik testleri de artık iş başvurusunda bulunacak adaylara online olarak uygulanabilmektedir. Böylece adayın hangi yetkinliğe, ne oranda sahip olduğu ölçülebilmekte, değerlendirme aşamasında bu sonuçlardan faydalanarak, doğru adaya en kısa sürede ulaşılması sağlanmaktadır. Aşağıdaki şekillerde şirketlerin kurumsal internet sitelerine örnek olarak; Türkiye İş Bankası, Sabancı Holding ve Eczacıbaşı’ na ait insan kaynakları sayfaları gösterilmektedir. 126 Kaynak: (Erişim) http://www.isbank.com.tr, 08 Temmuz 2008. Şekil 5: Türkiye İş Bankası Kurumsal İnsan Kaynakları Web Sitesi. Kaynak: (Erişim) http://www.sabanci.com/kariyer/, 08 Temmuz 2008. Şekil 6: Sabancı Holding İnsan Kaynakları Web Sitesi 127 Kaynak: (Erişim) http://www.eczacibasikariyer.com/, 08 Temmuz 2008. Şekil 7: Eczacıbaşı İnsan Kaynakları Web Sitesi. b. E-İnsan Kaynağı Teminine Aracılık Eden Kariyer Siteleri İşletmelerin kendi kurumsal internet sitelerini kullanarak işgören tedarik etmesi, ulusal bir kimliği ve tanınmış bir ismi olan işletmeler için uygun iken; adı fazla duyulmamış işletmeler için fazla ilgi çekici olmamaktadır. Bu noktada, küçük ve orta ölçekli işletmeler için kullanılabilecek başka bir yönteme ihtiyaç duyulmaktadır. Bu yöntem, internet üzerinden insan kaynağı bulmaya aracılık eden siteler olmaktadır. Tanınmamış, ismi duyulmamış küçük ve orta ölçekli pek çok şirket bu siteler aracılığı ile hem pek çok işgörene ulaşma imkanı bulurken hemde firmanın ismini, faaliyet konusunu, çalışma alanlarını belirterek reklamını yapma imkanı bulmaktadır. İnsan kaynağı bulmaya aracılık eden özel danışmanlık şirketleri ya da siteleri, çok sayıda ve değişik şekillerde faaliyet göstermektedir. Bazıları, gazetelerde yayınlanan iş ilanlarının kopya edilmiş biçimlerini kendi özel 128 internet sitelerinde yeniden yayınlamakta ve bu ilanlara gelen başvuruları online ortamda kabul etmektedir. Bazıları da kendi internet sitelerinde, sadece iş arayan adayları işe yerleştirme çabasında bulunmaktadır 128. Sanal kariyer siteleri, insan kaynakları uzmanları tarafından aday toplama açısından tam bir kaynak olarak görülmektedir. İşletmeler yurtiçi ve yurtdışı kadro açıklarını online olarak duyurabilmektedir. Adaylar ise, istedikleri zaman bu siteleri ziyaret edebilmekte ve tercih ettikleri işe anında başvurabilmektedir. Bu durum, başvuru yapan aday sayısını arttırmaktadır. Çeşitli kaynaklar, bu tür insan kaynakları sitelerinin sayısının günümüzde Dünya’da 2500’e yaklaştığını; ve bu sitelerdeki işlerin ise, 10 milyonu aştığını ileri sürmektedir 129. İnsan kaynakları internet sitelerinde iş arayan adayların sitelere gönderdikleri özgeçmişlerden bir havuz oluşturulmaktadır. Bu sayede uzmanlar adayların özelliklerini ve ilgi alanlarını açıklayan anahtar kelimelerle adayları, elektronik ortamda sınıflayabilmekte ve bunun sonucunda eleme yapabilmektedir. İşverenler ise, bu aday havuzunu belli bir ücret karşılığında tarayarak uygun adaylarla iletişime geçmektedir. İşe uygun bir aday bulunup işletmeye alındığında, diğer adaylara elektronik posta ile haber verilmektedir. Aşağıda yurtdışında ve ülkemizde yaygın bir biçimde faaliyette bulunan ve internet ortamında personel temini konusunda faaliyet gösteren bazı sanal kariyer siteleri verilmiştir. Yurtdışı insan kaynakları web siteleri; • www.careerjournal.com (The Wall Street Journal Interactive Adition) 128 Steven L. Thomas and Katherina Ray, Recruiting and The Web: High-Tech Hiring, Business Horizons, Vol.43, Issue:3, May 2000, s.43. 129 L. Thomas and Ray, a.g.e., s.44. 129 • www.monster.com (Online Career Center / Monster Board) • www.headhunters.com • www.monstertrak.com (Monster destekli jobtrak.com) • www.ajb.dni.us (America's Job Bank ) • www.dice.com (Bilgi Teknolojisine yönelik) • www.careerbuilder.com • www.hotjobs.com Yurtiçi insan kaynakları web siteleri; • www.yenibiris.com • www.kariyer.net • www.tekadres.com • www.insankaynaklari.com • www.cvtr.net • www.secretcv.com Firmaların ve adayların karşılaştıkları sorunların bir çoğu yukarıda örnekleri verilen internet üzerindeki insan kaynakları siteleri sayesinde çözüme kavuşmuştur. Amerika'da 1993'de ilk açılan 'E-recruiting' (e-işe alımı) sitesi career.com ve sonrasında gelen onbinlercesi; Türkiye’de ise, 1999'da kurulan ilk insan kaynakları sitesi Kariyer.net ve diğerleri ile beraber hem adaylar 130; • kolay erişim, • firmaları tek yerden tanıma imkanı, • 24 saat erişim, 130 Kariyer.Net, “İnternette İnsan Kaynakları Tedariği”, (Erişim) http://web4.kariyer.net/kariyerrehberi/kariyerRehberiDetay.kariyer?arn=&sid=&prt=81&kn=26, 09 Temmuz 2008, s.1. 130 • tek bir özgeçmişle istenilen kadar firmaya başvuru imkanı, • açık pozisyonlardan haberdar olabilme, • iş başvurularını on-line takip imkanı, • firmalar hakkında detaylı bilgi edinebilme, • özgeçmişini kolayca güncelleme, olanaklarına sahip olurlarken, hem de firmalar; • özgeçmişleri standart formatta alma, • ilanını her an, 24 saat yayınlatma, • kağıtsız ortam, • düşük maliyet, • aranan niteliklere göre filtreleme, • toplu cevaplama kolaylığı, • güncel özgeçmişlere ulaşma, ve firma tanıtım imkanı gibi pek çok avantaja kavuşmuşlardır. İnternet ortamında personel temin eden ve kariyer danışmanlığı yapan bu sitelerin sunduğu hizmetler aşağıdaki gibi sıralanabilir; • Siteye başvuran adaylara kariyer danışmanlığı yapmak, • Şirketlerin nitelikli profesyonellere en gelişmiş ve ekonomik yoldan ulaşma ve şirketlerin onlara sağlayacağı fırsatları adaylara duyurma olanağı vermek, • Adayların birçok iş fırsatından anında haberdar olmasını ve kolayca başvurabilmelerini sağlamak, • Adayların özgeçmişlerini hazırlamalarına yardımcı olmak, • Pozisyona ve firmaya göre arama yapabilmek, • Başvurulacak işletmeler hakkında detaylı bilgi vermek, • Adayların, çalışmak istedikleri iş ilanları, firmalar ve şehirlere göre ilanlarını ayırmak, 131 • Üniversite öğrencileri için özgeçmiş hazırlama rehberi, staj imkanı ve yurtdışı üniversiteler rehberi sunmak, • İşletmelerin görüşmek istedikleri adaylara online olarak davet mektubu göndermek. Gizlilik ilkesi ışığında faaliyet gösteren bu sitelerde genellikle geniş bir başvuru havuzu yer almakta böylece kurumlar, yüzbinlerce adaya kolayca ulaşma, bu adaylar arasından istenilen özelliktekileri kolayca ayırt etme imkanı bulmaktadırlar. Aşağıda yurtiçi ve yurtdışında en çok kullanılan insan kaynakları web sayfalarından birkaçı örnek olarak gösterilmektedir; Kaynak: (Erişim) http://web4.kariyer.net/ , 08 Temmuz 2008. Şekil 8: Yurtiçi İnsan Kaynakları Web Sitesi Örneği 1. 132 Kaynak: (Erişim) http://www.yenibiris.com/, 08 Temmuz 2008. Şekil 9: Yurtiçi İnsan Kaynakları Web Sitesi Örneği 2. Kaynak: (Erişim) http://online.wsj.com/careers, 08 Temmuz 2008. Şekil 10: Yurtdışı İnsan Kaynakları Web Sitesi Örneği. 133 Bu sitelerde adaylar ve kurumlar için ayrı ayrı bölümler bulunmaktadır; Adaylar tarafında; genellikle adayların hazırlamaları için standart bir özgeçmiş formatı bulunmakla birlikte, bazı siteler adayların kendi hazırlamış oldukları özgeçmişlerini de ekleme imkanı tanımaktadırlar. Ayrıca bu sitelerde, iş ilanlarını çeşitli kriterlere göre arama ve ilanlara yaptıkları başvuruları takip etme gibi bölümler yer almaktadır. Böylece adaylar sitede yer alan tüm ilanları görme ve istedikleri ilana başvurma imkanı bulmaktadırlar. Ayrıca başvurulan pozisyonla ilgili şirketin göndermiş olduğu cevabı da anında görebilmektedirler. Kurumlar tarafında ise; genel olarak ilan hazırlama, bu ilana başvuran adayları görüntüleme, çeşitli kriterlere göre aday arama ve adaylara gerekli görülen cevap mektupları gönderme gibi bölümler bulunmaktadır. Aday bulmada oldukça kolay ve hızlı bir yöntem olan bu tarz internet siteleri, günümüzde internet kullanıcılarının da artmasıyla daha etkin hale gelmektedir. c. Diğer Uygulamalar İnternet üzerinden insan kaynağı bulmaya aracılık etmekte olan başka uygulamalar da bulunmaktadır. İnsan kaynağı ve işletmeleri karşı karşıya getirmeyi amaçlayan sıralanabilir 131 bu uygulamaların başlıcaları aşağıdaki gibi ; • Yazılı medyanın internet üzerinde yer alması: İş ilanlarından elde ettikleri gelirleri kaybetmek istemeyen birçok gazete ve dergi, iş ilanları kısımları da dahil olmak üzere internette yer almaya başlamışlardır. Böylece yayınlarını internete taşıyan 131 Gürçay, a.g.m., s.115-116. 134 yazılı medya sayesinde, yazılı medyanın iş ilanları da internet üzerine taşınmaktadır. Örneğin; Hürriyet insan kaynakları gazetesinde yer alan iş ilanları aynı zamanda gazetenin internet sayfasında da yer almaktadır. İnsan kaynakları gazetesinin bazı iller dışında basılmaması, bu iller dışında ikamet edip ilanlara başvuru yapacak adayları zorlamaktadır. Ancak ilanların internet sitesinden verilmesi bu zorluğu ortadan kaldırmıştır. • Haber Grupları: Başka bir uygulama da haber grupları ya da sohbet odaları olarak bilinen, konularına göre sıralanmış mesaj alanları uygulamasıdır. Bu çerçevede dünyada coğrafi bölgelere göre düzenlenmiş 75’in üzerindeki iş haber gruplarında bulunan mesaj panolarına, herkes istediği mesajı gönderebilmektedir. Bu tip bir uygulamaya örnek olarak HRNet (The Human Resources Network) gösterilebilir. Burada insan kaynakları uzmanlarının ya da bu konuyla ilgili kişilerin bulunduğu bir haber grubu sitesi vardır. Haber grubu sitelerinde, iş duyuruları ve özgeçmişler de yer almaktadır. Haber gruplarında yer almanın ya da özgeçmiş göndermenin herhangi bir maliyeti bulunmamaktadır. Ancak bu uygulamanın diğer uygulamalara göre dezavantajı; sadece tek bir konuyla ilgili kişileri toplayabilmesi, bunların kendi içlerinde benzerlik arz etmesi ve haber grubunu bulma sürecinin sıkıntılı olmasıdır. • On-Line İş Görüşmeleri: On-Line özgeçmiş yönlendiricilerine ek olarak, bazı işletmeler iş görüşmelerini de on-line olarak yapmaktadırlar. On-line iş görüşmelerinde, özgeçmişte yer almayan spesifik bilgiler (spesifik beceriler, ücret istekleri, coğrafi işyeri konusundaki esneklik, v.s.) de görüşülmekte ve bazı seçim testleri de uygulanabilmektedir. Bu uygulamanın yapılabilmesi için adayın ve işletmenin yeterli donanıma (bilgisayar, internet, video, mikrofon, v.s.) sahip olması gerekir. Bu yöntemde görüşmeci ile aday arasında bağlantı kurulur ve interaktif bir şekilde sorular sorulur ve yanıtlanır. Ancak, on-line 135 iş görüşmeleri, seçim mülakatlarının özü olan yüz yüze iletişime yer vermemektedir. Bu yüzden çok fazla tercih edilen bir yöntem değildir. Seçim testleri de gözetmen kontrolünde olmadığı için güvenilirlik açısından sakınca yaratmaktadır. • Staj : İşletmeler internet sayfalarında, üniversite öğrencisi ya da üniversite mezunu adaylara staj imkanı sunduklarını da duyurmaktadır. Staj başlığı altında hangi departmanlarda ya da görevlerde staj yapılacağı ve bu konu ile ilgili iletişime geçilecek yerlerin e-posta ve internet adresleri yine bu adres içerisinde yayımlanır. Böylece adaylara, kişiliklerini ve uzmanlıklarını geliştirerek, çalışma yaşamına kendilerini hazırlama imkanı tanınır. • İş Listeleri (Job Listings): İşletmeler, internet sitelerinde istihdam fırsatı sağlayan iş listelerine de yer vermektedirler. Bu listelerde genel işlerden özel işlere doğru, açık pozisyonlar listeler halinde sıralanmaktadır. İş dünyasının internete taşındığı günümüzde, firmalar insan kaynakları yönetiminde işgören tedarik sürecini de artık tuşlarla gerçekleştirmektedir. “Doğru işe doğru eleman seçme” isteği doğrultusunda internet ortamındaki uygulamalar çeşitlilik göstermektedir. Önemli olan, bu uygulamalar arasından işletmelerin ihtiyaç duydukları uygulamaları internet ortamına aktararak verimliliklerini arttırmalarıdır. Gereksiz uygulamalar hem işletmenin tanıtımını etkilemekte, hem de maliyet açısından zarara neden olabilmektedir. B. İnternet Ortamından İnsan Kaynağı Temini Uygulamalarının Yararları-Sakıncaları ve İşsizlik Üzerine Etkileri İnternet kavramının ortaya çıkması ve farklı bir boyut kazanması ile internet iletişimi, iş arayanların ufkunu tamamen geliştirmiş ve yeni kavramların oluşmasına neden olmuştur. 136 Günümüzde internet vasıtası ile iş arayan kişiler sınırları tamamen ortadan kaldırmışlar ve küreselleşmenin gereği olan karşılıklı bilgi alışverişini kariyer geliştirme aracı olarak kullanmaya başlamışlardır. İşveren tarafı açısından da; internet sayesinde firmaların bünyelerinde açık bulunan pozisyonlar için araştırma yapan insan kaynakları yöneticileri bu kaynaklara ulaşma imkanını kolayca elde etmişlerdir. Özellikle işveren tarafı bu konudan oldukça büyük faydalar sağlamaktadır. Çünkü çok büyük bir aday veritabanına oldukça düşük bir maliyetle ulaşma imkanını elde etmişlerdir. Ayrıca işverenler, internet ortamında yayınladıkları firma profilleri ile, firmalarının tanıtımlarını daha etkin bir şekilde yapabilmekte ve adaylara daha detaylı bilgiler aktarabilmektedirler 132. İnternet ortamından insan kaynağı tedariği, sağladığı yararlar yanında, işletmeler, iş arayanlar ve işgücü piyasası için bazı sorunlar da oluşturabilmektedir. Öncelikle, doldurulan özgeçmişlerdeki bilgilerin doğru olmaması, gerçekte adaylarda işi yapacak yeterliliğin bulunmaması gibi klasik işe alım yöntemlerininde sahip olduğu sorunların yanında; işletmelerin verdikleri ilanlar vasıtasıyla üretim kapasitelerindeki değişimlerin rakipleri tarafından kolaylıkla takip edilebilmesi, on-line faaliyet gösteren özel istihdam bürolarının sır saklama yükümlülüğüne uymayarak rakip firmaları bilgilendirmesi, iş arayanların özgeçmişlerindeki kişisel bilgilerinin gizliliğinin korunmaması, e-işe alım yönteminin yanlızca bilgisayar kullanabilen işgücüne hitap etmesi ve kırsal işgücü piyasasında etkili olamaması gibi sorunlarla karşı krşıya kalınmaktadır. Bütün bunların yanında açık işlerin genellikle vasıflı işgücüne hitap etmesi ve belkide üzerinde en çok durulması gereken bir sorun; teknoloji ve internetin işe alımda kullanılmasıyla birlikte, bu işi yapan işgücüne ihtiyacın azalması ve ara kademelerde çalışanların ve 132 Kariyer.Net, “İnternette İnsan Kaynakları”, (Erişim) http://web4.kariyer.net/kariyerRehberi/kariyerRehberiDetay.kariyer?arn=&sid=&prt=81&kn=174 , 10 Temmuz 2008, s.1. 137 insan kaynakları personel sayısının azaltılmasıdır. Bu sorun firmalar açısından olumlu olarak değerlendirilirken, işgören açısından işsizliği arttıran bir olumsuzluktur. Aşağıda tablo 3’de internetin insan kaynağı tedarik ve seçme sürecinde sağlayabileceği yararlar ve sakıncalar ana hatları ile yer almaktadır; YARARLAR SAKINCALAR • Maliyet üstünlüğü sağlaması • Gizlilik ve güvenliğin olmaması • Zamandan tasarruf sağlaması • Beyin göçünü arttırabilir olması • Çok sayıda iş ilanına ve adaya • Teknoloji erişimindeki eşitsizlikler ulaşabilme • İşletmeyi tanıma şansı vermesi • İnsan kaynağındaki nitelik artışına neden olması • Mekansal kolaylıklar sağlaması Kaynak: Cemile Gürçay, a.g.m., s.119. Tablo 3: Tedarik ve Seçme Sürecinin Sağladığı Yararlar ve Sakıncalar. 1. İşletmeler Açısından Yararları İnsan kaynağı temin sürecinin önemli bir bölümünü oluşturan iş duyuruları ve maliyetler değerlendirildiği zaman, işgören seçim faaliyetlerinin maliyeti, işletmeler açısından başlıca bir maliyet unsurudur. 138 Elektronik ortamda insan kaynağı uygulamaları, rekabetin en üst düzeyde yaşandığı günümüzde organizasyonlar için önemli bir maliyet üstünlüğü sağlarken, iş için doğru insan kaynağı bulunması süresini de kısaltmaktadır 133. E-aday toplama yönteminin maliyetleri, geleneksel yönteme göre oldukça düşüktür. Örneğin; firmaların adayların başvurularını daha bilinçli yapabilmeleri için internet ortamında yaptıkları görsel ve işitsel firma tanıtımları gazete ilanlarında yer baskısı nedeni ile hem çok kısıtlı olmakta hemde internet ortamına göre daha yüksek maliyet gerektirmektedir. E-aday toplama yönteminin kendi içerisindeki bazı uygulamalarının maliyetide diğerlerine göre daha yüksek olabilmektedir. Örneğin; iş ve işgören bulma sürecinde diğer internet sitelerine göre daha fazla tercih edilen, dolayısıyla aday havuzu daha geniş olan bazı iş arama sitelerinin, ilan maliyeti ve yıllık abone olma ücreti diğerlerine göre daha yüksek olabilir. İşletmeler bu maliyetten kaçınıp daha az tanınmış bir kariyer sitesine ilan verme veya kendi kurumsal internet sitelerini kullanma yoluna gidebilirler. Bu sayede internet ortamında uygun adayları belirlemeye ve izlemeye yönelik veri tabanlarını oluşturmaları daha düşük maliyetli olmaktadır 134. E-aday toplama sisteminin bir diğer yararı; internetin en önemli özelliği olan erişilebilirlik sayesinde çok sayıda insan kaynağına ulaşılabilinmesidir. Bu nedenle, internette yer alan özgeçmişlerin sayısı milyonlarla ifade edilirken, geleneksel yöntemler ile aday arandığında bu kadar büyük rakamlara ulaşmak pek mümkün olmamaktadır. Ayrıca bu konuda, internetin küçük ölçekli işletmelere özgü bazı yararlarından da söz edilebilir. Küçük ölçekli işletmelerin aday araştırma 133 Gürçay, a.g.m., s.116. 134 Glenn Gutmacher, “Secrets Of Online Recruiters Exposed”, Workforce, Vol.79, Issue.10, Oct 2000, s.50. 139 alanları ve coğrafi sınırları elektronik kariyer merkezleri aracılığı ile genişlemekte, küçük ölçekli işletmeler de internette yer alan bu milyonlarca özgeçmişten faydalanabilmektedir. Bu işletmelerin büyük ölçekli işletmelerin de ulaşabildiği veritabanlarına aynı zamanda ulaşabilmeleri ve böylelikle istedikleri kalitede ve nitelikte işgücünü temin etmeleri mümkün olabilmektedir. Kısacası, e-işe alım sistemi sayesinde; küçük ölçekli firmaların, dev firmaların dev ilanlarının yanında kaybolan ilanları artık tarihe karışmıştır. İnternet üzerinde her ölçekte firmaya eşit şanslar tanıyan standart ilanlar ortaya çıkmıştır 135. E-işe alım sisteminde tüm iş ilanları elektronik ortamda tasarlanıp, yayınlanmakta ve dünyanın dört köşesindeki adaylara anında ulaşılabilmektedir. Organizasyona yapılan başvurular da; pozisyona, eğitim durumuna, üniversite ve bölümüne, iş deneyimine, yabancı dile, askerlik durumuna, test sonuçlarına veya anahtar kelimelere göre online olarak filtrelenebilmekte ve yayınlanan ilanlara gelen binlerce iş başvurusu, değerlendirme aşamasında belirlenen durumlara göre, bireysel ve toplu olarak online olarak anında cevaplanabilmektedir. Böylelikle işe alım uzmanlarının zamanlarını uygun aday tedariği için özgeçmişleri teker teker inceleyerek harcamaması, anahtar kelimeleri kullanarak aradıkları nitelikteki adaya birkaç saniye içinde ulaşmaları sayesinde gereksiz zaman ve işgücü kaybı azalmakta ve geçici olarak çalışan işgörenler dahil olmak üzere işgören sayısından da tasarruf edilmiş olmaktadır. E-işe alım yönteminin hızlı bir yöntem olması da, aday havuzlarının hemen büyümesine neden olmaktadır. Bu yöntem, elverişli ve hızlı olma özelliği ile eğitimli ve bilgisayar tecrübesine sahip adayları elektronik ortamda iş arama sürecine çekebilmektedir. İşletmeler elektronik ortamda bulunan adayların daha nitelikli olduklarını düşünmektedirler. Çünkü bu adaylar en azından bilgisayar kullanma yetisine sahip kişilerdir 136. Kısaca işletmeler 135 Kariyer.Net, “İnternette İnsan Kaynakları Tedariği”, a.g.m., s.2. 136 L. Thomas and Ray, a.g.e., s.50. 140 açısından internet ortamında insan kaynağı temini; nitelikli işgücüne kolaylıkla ulaşabilme imkanı sağlayan, hızlı, düşük maliyetli bir yöntemdir. 2. İşgören Adayları Açısından Yararları E-işe alım sisteminin işletmeler açısından sağladığı yararların çoğu işgörenler içinde geçerlidir. İş arayanların da iş bulma maliyetleri ve süreleri azalmaktadır. İş arayanlar açısından önemli avantajlar sağlayan internet, adayların birçok yere özgemiş göndermelerini sağlamakta, çalışmak istedikleri şirket ve şehirlerle ilgili bilgileri coğrafi uzaklık gözetmeksizin hızlı ve ayrıntılı bir şekilde öğrenebilecekleri bir ortam yaratmaktadır. Bu sayede işgören tedariğinde küreselleşmenin de gereği olarak coğrafi sınırların ortadan kalkması söz konusu olmaktadır. Hangi coğrafi bölgede olursa olsun her aday, dünyanın her yerindeki açık işleri görebilmekte ve başvurabilmektedir. Toparlanacak olursa; e-işe alım sisteminin işgörenler açısından avantajları; açık işlere daha az maliyetle ve daha az zaman harcayarak kolay erişim, firmaları tek yerden tanıma imkanı, tek bir özgeçmişle istenilen kadar firmaya başvuru imkanı, açık pozisyonlardan coğrafi sınır gözönünde bulundurulmaksızın anında haberdar olabilme, iş başvurularına 24 saat erişim ve on-line takip imkanı, firmalar hakkında detaylı bilgi edinebilme şeklinde sıralanabilir. 3. İnternet Ortamından İnsan Kaynağı Temini Uygulamalarının Sakıncaları ve İşsizlik Problemi İnternet ortamında insan kaynağına ulaşmak, sağladığı pek çok avantajın yanında organizasyonlar ve işgören adayları açısından bazı sorunları da oluşturabilmektedir. 141 Daha öncede belirtildiği gibi; online yöntemler iş arayanlara ulaşmada yeni yollar açmaktadır, ancak bu yöntemler doğru istihdam kararının verilmesinde gereken bireysel iletişimden yoksundur. Bu nedenle çoğu zaman internet ortamında doldurulan özgeçmişlerdeki bilgilerin doğru olmadığı, gerçekte adayda o iş için istenen yetenek ve vasıfların bulunmamasına rağmen özgeçmişin yanıltıcı bir şekilde doldurulduğu görülmektedir. İnternet üzerinden iş arayan adaylar için en önemli sorun; başvuruların gizliliği ve güvenliğidir. İnternet sitesine sahip olmanın kolaylığı nedeniyle iş ve insan kaynağı bulmaya aracılık eden binlerce site bulunmaktadır. Ancak iş arayanlar özgeçmişlerini gönderdikleri sitelerin özgeçmişlerindeki bu bilgilerin ne amaçla kullanıldığını denetleyememektedirler. Yine bir başka sorun; internet üzerinde kötü niyetli kişiler tarafından organizasyonların aday havuzlarına yapılan saldırılardır. Bu konuda güvenliğin sağlanması amacıyla çalışmalar devam ederken, halen güvenlik ile ilgili bir problem yaratmadığı ispatlanamamıştır. İnternet ortamında insan kaynağı temini sürecinde, farklı niteliklere sahip işgörenler, niteliklerine göre farklı gruplara yönlendirileceklerdir. Örneğin; açık pozisyon vasıflı işgören profilini gerektiriyorsa, aday havuzunun büyüklüğü daha geniş tutulacak, vasıfsız işgören profilini gerektiriyorsa aday havuzu daha dar tutulacaktır. Bu durum bölgenin gelişmişlik düzeyine göre farklılık gösterecektir. Bunun nedeni az gelişmiş bölgelerde insanların internete erişim imkanlarının kısıtlı olması ve özellikle üniversite eğitimi, yabancı dil, v.s. gibi çok fazla nitelik gerektirmeyen açık pozisyonlarda, internet ile hedef kitleye ulaşmak pek mümkün olamamaktadır. Genellikle internette kalifiye işgören bulunmakla birlikte açık işlerin gereklerinin vasıfsız işgörenlere hitap etmemesi, vasıfsız işgörenlere uygun işlerin bulunması durumunda da bu işgörenlerin yeterli bilgisayar bilgisi 142 olmadığından ya da bulunduğu bölgede internet erişimi bulunmamasından bu ilanlara ulaşamaması e-işe alım sisteminin zayıf yönlerini ortaya koymaktadır. E-işe alım yöntemi çoğunlukla özel sektör istihdamında kullanılmaktadır. Türkiye’de istihdam alanında kamu sektörünün payı oldukça büyüktür. İnternetin kamu sektöründe kullanılması, bu alanda verilen hizmetleri geliştirecektir. Ancak gelir düzeyinin düşüklüğü nedeni ile bilgisayar kullanımının bile yeterince yaygınlaşmadığı ülkemizde, internetten işe alımda tam randmanlı olarak yararlanılamamaktadır. E-insan kaynakları kavramının ortaya çıkmasıyla beraber gündeme gelen tartışmalar arasında en dikkat çekici olanı insan kaynakları yönetiminde teknolojinin kullanılması ve e-işe alım sisteminden yararlanılmaya başlanılmasının “insan” unsurunu tehdit edip etmediğidir. Bu sorun işverenler açısından olumlu değerlendirilebilir. Çünkü; internetin işe alımda kullanılmasıyla beraber bu işi yapan personele ihtiyaç azalmıştır. Dolayısıyla işveren açısından; işgücü sayısından tasarruf sağlanmış olmaktadır. Ayrıca yine olumlu bir gelişme olarak, e-insan kaynakları anlayışı insan kaynakları departmanı içindeki günlük iş süreçlerinde ortaya çıkan rutin faaliyetleri elimine ederek vakit kazandırmakta ve böylelikle bölüm çalışanlarının izlemeleri gereken plan ve stratejilere odaklanmalarına destek olmaktadır 137. Ancak özellikle gelişmekte olan ülkelerde bu durum daha çok olumsuz yönleriyle kendini göstermektedir. Teknolojinin insan kaynakları yönetiminde kullanılması, insan kaynakları departmanında bir küçülmeye yol açmış, emekten tasarruf sağlayan teknolojik gelişim söz konusu olmuştur. Ayrıca; e-insan elektronik 137 kaynakları, bir ağ işletmede ortamı, yani çalışanların intranet gereksinimlerini üzerinden kurumsal erişimle birlikte Murat Erdal, “Elektronik İnsan Kaynakları http://www.bilgiyonetimi.org, 12 Temmuz 2008, s.1. Yönetimi”, 2006, (Erişim) 143 karşılayabilme şansını ortaya koyduğundan ara kademelerde çalışanları ve insan kaynakları personel sayısını azaltmaktadır. III. İŞE ALDIKTAN SONRA YAPILAN ETKİNLİKLERDE YAŞANAN DEĞİŞİM Örgüt içi bilgisayar ve iletişim teknolojilerinin kullanımının artması ile gündeme gelen “elektronik insan kaynakları yönetimi”, daha öncede belirtildiği gibi; örgütsel etkinlik ile verimliliğin artması, bürokrasinin azalması, maliyetlerin azaltılması, kağıt kullanımına son verilmesi ve değer yaratılması gibi faydaları gündeme getirmiştir. Örgütlerin insan kaynakları, elektronik ortam aracılığı ile süratle kişisel bilgilere ulaşabilmekte ve gerekli olduğuna inandıkları değişiklikleri yapabilmektedirler. E-insan kaynakları, kağıtsız bir ortamda internet yolu ile personel tedariğini gündeme getirmiş, bu sayede iş başvurularından, personel seçimine ve işe alım ve yerleştirmeye kadar bütün personel temini hazırlık ve seçim süreci aşamaları internet ortamına taşınmıştır. İşe alım süreci dışında insan kaynakları yönetiminin işe alım sonrasında yapılan performans değerleme, eğitim, ücretlendirme, v.s. gibi etkinlikleri de internet ortamına taşınmıştır. Böylelikle ;e-işe alım sürecinde olduğu gibi e-eğitim ve geliştirme (uzaktan eğitim), e-performans değerleme, e-ücretlendirme, e-iş ve yetenek profillendirme ve e-kariyer yönetimine kadar bir çok insan kaynakları ile ilgili süreç hız kazanmış, zaman faydası sağlanmış, idari süreçlerin sayısı en aza indirgenmiş, insan kaynakları departmanının rutin ve monoton iş süreçlerini azaltarak etkinlik ile verimliliğini arttırmış ve insan kaynakları departmanının örgüt için değer yaratan stratejik alanlara yönelmesine imkan vermiştir. 144 Bunların dışında; kişisel ve örgütsel, sürekli yenilenen örgüt yapısı, iş süreçlerinin yeniden tasarımı, şeffaflık, bölümler arası etkin iletişim sistemleri diğer faydalar arasında sayılabilir. E-insan kaynakları sisteminin hızlı ve kolay olması sayesinde çalışanların yeteneklerini geliştirmeleri ve performanslarını arttırmalarına olanak sağlaması, örgütler ve yönetimleri tarafından bu sistemin tercihine ve yaygın olarak kullanımına neden olmaktadır. Günümüze kadar geçerliliğini koruyan “çalışanlarımız bizim en değerli varlıklarımızdır” sloganı ve anlayışının yerini artık “çalışanlarımız hakkındaki bilgiler bizim en önemli varlıklarımızdır” anlayışına bırakması e-insan kaynakları yönetiminin popülaritesini gözler önüne sermektedir 138. A. E-Performans Değerlendirme Performans değerlendirme; çalışanın işinde ne kadar başarılı olduğunu çeşitli yöntemler kullanarak belirleme, kendisine geri bildirme ve zayıf yönlerini güçlendirecek, güçlü yanlarını daha da kuvetlendirecek şekilde bir gelişim planı oluşturma sürecidir. Çalışanların performanslarını değerlendirme, insan kaynakları yönetiminin önemli bir fonksiyonunu oluşturmaktadır. Performans değerleme çalışması ile ulaşılan sonuçlar; ücret yönetimi, stratejik planlama, eğitim geliştirme ihtiyacının saptanması, kariyer planlaması, işten çıkarma ile çalışanlara dönük diğer programların geçerliliğinin belirlenmesi gibi farklı alanlarda kullanılabilmektedir. Serdar Öğe, “Elektronik İnsan Kaynakları Yönetimi (E-HRM)’nde İnsan Kaynakları Enformasyon 138 Sistemi (HRIS)’nin Önemi ve Temel Kullanım Alanları” http://iibf.ogu.edu.tr/kongre/bildiriler/03-02.pdf, 14 Temmuz 2008, s.117-118 (Erişim) 145 Günümüzde işletmeler, bilgisayar ortamında on-line performans değerlemenin oluşturulması ihtiyacını karşılamak için, performans değerlendirme yazılım ürünleri kullanmaktadırlar. Bu ürünler değerlendirme sürecindeki birçok basamağın on-line ortama taşınmasına ve işgörene geribildirimin anında yapılmasına imkan vermesi sayesinde değerlendirme sürecini tamamlamak için gerekli zamanı kısaltmaktadır. Bu sistemler, performans değerlendirme sürecindeki bütün kritik basamakları standart hale getirerek doğruluğu ve geçerliliği yükseltmektedir. Geleneksel performans değerleme sistemi çalışmanın daha önceki bölümlerinde de bahsedildiği gibi; tek boyutlu işleyen, yöneticinin personeli değerlendirdiği bir süreçtir. Özellikle bu süreçte, değerlendiricinin değer yargıları, duyguları devreye girmekte, objektiflik ve güvenilirlik konusuda şüpheler ortaya çıkmaktadır. Tek kişinin değerlendirme yapmasından kaynaklanan hataları en aza indirgemek amacıyla son yıllarda değerlendirme sürecine birden fazla kişinin dahil olduğu ve elektronik ortamda uygulanabilen 360O Performans Değerlendirme Yöntemi gündeme gelmiştir. Performans değerlemesinde geleneksel yaklaşımda, sadece patronların astları değerleyebileceği savunulmaktadır. Oysa uygulamada parton aslında bireyin performansına ilişkin anahtar noktaları değerlemede en az kalifiye kişidir 139. Yine patron adına hareket eden yönetici de değerlemede tek yanlı ve objektiflikten uzak kalabilir. İşte bu sorunla başa çıkabilmek için bazı firmalar, bireyin performans değerlemesinde ortak olarak kabul edilen birçok kişinin katkısından yararlanmayı tercih etmeye başlamışlardır. Bu ortaklar; ilgili yöneticiler, astlar, iç ve dış müşteriler, diğer çalışanlar, komite (grup) üyeleri şeklinde sayılabilir. 139 Sabuncuoğlu, a.g.e., s.170. 146 Bu modelde, işgörenin çalışma performansına ait bilgiler anket yöntemiyle toplanmaktadır. 360 derece değerleme yöntemi, bireyin işindeki ilişkilerinde ne kadar başarılı olduğuna ait bilgiler vermektedir. 360 derece değerlemenin temel amacı; performans değerlendirmesinden ziyade, kişiye farklı kaynaklar tarafından geribildirim verilmesini olanaklı kılarak, kişisel gelişimi sağlamaktır 140. Performans değerlendirmede bilgisayar teknolojisinin etkin kullanımı, sistemin işleyişini olumlu yönde etkilemektedir. Önceleri dosyalarda toplanan personele ilişkin bilgilerin tamamına kısa sürede ulaşmanın güçlüğü ve alınan kararlarda yöneticilerin belleklerine güvenilmesi, performans değerlendirme sisteminden sağlanan verilerin etkinlikle kullanılmasına engel olurken, günümüzde bilgisayar teknolojisinden yararlanmak, değerlendirmenin etkinliğini arttırırken, yürütülmesini de son derece kolaylaştırmıştır. B. E-Öğrenme ve E-Eğitim İşletmeler, ağır rekabet koşulları ve hızlı teknolojik gelişmeler karşısında ekonomik varlıklarını korumak için sahibi oldukları insan kaynaklarını güncel bilgiler ile donatmak zorundadırlar. Bu durum ise, örgütlerin eğitim faaliyetlerini dikkatli bir biçimde ele almalarını ve sistematik uygulamalara yönelmelerini gerektirecektir. Teknolojik gelişimle birlikte internetin çalışma hayatına girmesi, herşeyi hızla değiştirmekte ve günümüzün dünyasında insanlara zamandan ve mekandan bağımsız olarak iletişim kurma ve öğrenme imkanı sunmaktadır. Bu gelişmeler sonucunda eğitim alanında eskiden mevcut 140 Aygül Aytaç, 2005 “360 Derece Performans Değerlendirme”, (Erişim) http://www.saglik.gov.tr/flashon/htmldosyalari%5Cmakalelerhtmldosyas%C4%B1%5Cperformansde gerlendirme.htm, 14 Temmuz 2008, s.1. 147 olmayan yeni pazarlar ortaya çıkmış ve özellikle son 5 yılda teknolojik gelişmelerin de yardımıyla eğitim süreçlerine e-öğrenme uygulaması damgasını vurmuştur 141. Bireyler ve kurumlar bilişim eğitimlerine farklı sebeplerle ilgi göstermektedirler. Bireyler e-öğrenmeyi; meslek edinmek, kariyerlerine katkıda bulunmak ve iş bulmak için kullanırlarken, kurumlar e-eğitimi; bulundukları pazarda yeni teknolojileri bir adım önden takip etmek adına çalışanlarını dönem dönem belirli alanlarda eğitime tabi tutmak amacıyla talep etmektedirler 142. Günümüzün yoğun rekabet ortamı, işletmeleri eğitim faaliyetlerini hızlandırmaya ve sürekli hale getirmeye zorlamaktadır. İşe alımdan sonra eğitime katılan adayları sınıf ortamında bir araya getirerek yoğun biçimde bilgi verilmesine dayanan geleneksel eğitim yöntemleri geçmişte kalmaya, yerini yeni eğitim tekniklerine bırakmaya başlamıştır. Bilgi teknolojilerinin de katkısıyla e-öğrenme gibi yeni öğrenme teknikleri ortaya çıkmakta ve gerek yüksek öğrenim, gerekse kurumsal eğitimlerde hızla yaygınlaşmaktadır. Günümüzün öğrenme ortamında birey; • Geleneksel sınıf eğitimleri, • Bireysel olarak çalışmayı sağlayacak metaryeller (kütüphaneler), • Sanal ortamdaki sınıflar ve kütüphaneler, • Bilgisayar tabanlı eğitimler, • Web tabanlı eğitimler (uydu, internet, intranet, v.s.) 141 Selim Yazıcı, E-Öğrenme: İnsan Kaynakları Eğitiminde Stratejik Dönüşüm, Alfa Basım, İstanbul, 2004, s.159 142 Ceren Moral, “Eğitim Teknolojiyle Gelişiyor”, BT Haber Dergisi, 23-29 Nisan 2007, s.17. 148 gibi çok çeşitli eğitim metodolojileri aracılığıyla öğrenme imkanına sahip olmuştur. Bu metodolojiler arasında geleneksel sınıf eğitimleri ve kütüphaneler dışındakiler “uzaktan eğitim” araçlarıdır. Uzaktan eğitim yani bilgisayar yardımıyla eğitim olan e-eğitim (e-learning), geleneksel sınıf eğitiminin en iyi yanlarını teknoloji ile birleştirerek öğrenme ve bilgi transfer hızına ivme kazandırmıştır. Bu sayede eğitim; “eğitmen/öğretmen merkezli” olmaktan çıkmış, “öğrenen/öğrenci merkezli” olmaya doğru hızla kaymaya başlamıştır 143. E-öğrenme ve e-eğitim bir yandan zaman ve maliyet konusunda büyük avantajlar sağlarken, diğer yandan da kişi ve kuruluşlara zaman ve mekandan bağımsız eğitim olanağı sunmaktadır. Özellikle son yıllarda yazılım programlarındaki artış ile birlikte yaşanan gelişmeler insan kaynakları enformasyon sistemi yardımı ile eğitim ve geliştirme uygulamalarını gündeme getirmiştir. İnsan kaynakları enformasyon sistemi, eğitim ile geliştirme faaliyetlerine çeşitli katkılarda bulunmaktadır. Sistem, çalışanların eğitim durumlarına dönük değişik nitelikteki bilgileri içermektedir. Sistemdeki mevcut olan bu bilgiler doğrultusunda personelin mevcut işi ile geleceğe dönük kariyerleri için hangi konularda eğitilip geliştirilmeleri gereği ortaya çıkacaktır 144. E-öğrenme, öğrenmeyi gerçekleştirecek bireyi merkeze yerleştirmekte ve klasik sınıf eğitiminin ve bilgisayar tabanlı eğitimin avantajlı yanlarını bünyesinde barındırmaktadır. Aynı zamanda klasik sınıf eğitiminde bulunmayan ve eksikliği hissedilen birçok unsur e-öğrenme sayesinde giderilmektedir. 143 “E-Learning Eğitim Metodolojileri”, 05.04.2001 (Erişim) http://www.makalem.com, 14 Temmuz 2008, s.1. 144 Tuğray Kaynak, Z. Adal, İ. Ataay, C. Uyargil, Ö. Sadullah, A. Acar, O. Özçelik, G. Dündar, R.Uluhan, İnsan Kaynakları Yönetimi, İ.Ü. İşletme Fakültesi Yayınları, İstanbul, 1998, s.10. 149 E-öğrenme uygulamalarının sahip olduğu pek çok avantaj sayılabilir. Bunlar aşağıda ana hatlarıyla özetlenmeye çalışılmıştır; 145 • Eğitim Maliyetinde geliştirilmesi ve Düşüş: Bir yönetilmesi, e-öğrenme klasik sınıf programının eğitimleri ile karşılaştırıldığında oldukça düşük maliyet gerektirir. Bu sayede aynı anda daha fazla kişi eğitilebilmekte ve böylece kişi başına eğitim maliyeti düşmektedir. Özellikle çokuluslu işletmeler gibi coğrafi olarak geniş bir alana yayılmış şirketler için e-öğrenme, maliyetlerin azalmasında önemli bir alternatif olmaktadır. • Öğrenme Süresinde Düşüş: Bugüne kadar yapılan çalışmalar interaktif eğitimin öğrenme süresini ortalama %50 azalttığını göstermektedir. E-öğrenme teknolojik imkanlar sayesinde zengin işitsel ve görsel tasarımlar ile eğitimi çekici hale getirerek öğrenmeyi arttırmaktadır. • Standartlaşmış Eğitim: Çok sayıda kişi aynı standart eğitim programına katıldığı için eğitmenlerden kaynaklanan farklılıklar ortadan kalkmaktadır. Bunun yanı sıra nitelikli eğitmenlerin daha fazla sayıda katılımcıya ulaşması mümkün olmaktadır 146. • Akılda Kalma Oranında Artış: Birçok çalışma göstermektedir ki yeni bilginin akılda kalma oranı; Okuyarak: %10 Dinleyerek: %20 Görerek: %30 Dinleyerek ve Görerek: %50’dir. Görsel ve işitsel öğelerin yanında materyelle etkileşime girildiği zaman akılda kalıcılık oranı %75’e çıkmaktadır. Bilgisayar destekli eğitimde akılda kalma oranı geleneksel sınıf eğitimine 145 William K. Horton, Designing Web-Based Training, John Willey: New York, 2000, s.19 146 Selim Yazıcı, a.g.e., s.182. 150 göre %25 daha fazladır. Eğitimlerini klasik sınıf ortamında alan bireylerin bu eğitimlerden 30 dakika sonra anlatılanların sadece %60’ını hatırladıkları, üç hafta sonunda ise sadece %15’ini hatırlayabildikleri ortaya çıkmıştır 147. • Aktif Katılım, • Motivasyonda Artış, • Eğitim Kalitesinde Artış: Eğitimin kalitesi, eğitilecek bireyin neyi, nasıl, ne zaman ve nerede öğreneceklerine kendiklerinin karar vermesi nedeni ile artmaktadır. • Diğer Kaynaklara Erişim Esnekliği, • Yer ve Zaman Esnekliği, • Dersi Tekrar Etme Olasılığı: Eğitim programı istendiği zaman tekrar edilebilmekte ve belirli modüllere geri dönülebilmektedir, • Eğitim Performansının Değerlendirilmesi ve Raporlama Kolaylığı, • Kullanıcı Kapasitesi: E-eğitim’de kapasite bir sınıf mevcuduyla sınırlı değildir ve sınırsız sayıda kullanıcı tarafından aynı anda erişim mümkündür. Günümüzde e-öğrenme pazarı artan taleple birlikte eğitim sektöründe yerini almaya başlamıştır. Özellikle Türkiye’de 2000’li yılların başından itibaren gelişme gösteren e-öğrenme, kurumların eğitim süreçlerinin ayrılmaz bir parçası haline gelmiştir. Özellikle uluslararası ortaklar ile çalışan işletmelerde ve bilişim sektörü gibi eğitimin büyük önem kazandığı sektörlerde e-eğitim uygulamalarından sıkça yararlanıldığı görülmektedir. Uygulamada 2006-2007 verilerine göre; “ABD’de ilk 500 şirketin %85’i, Avrupa ’da ilk 100 şirketin %75’i, Türkiye’de ise ilk 100 şirketin %40’ı e-öğrenmeyi iş süreçlerine katmış bulunmaktadır” 148. 147 “E-Learning Ürünleri”, 2006, (Erişim) http://www.akser.com, 15 Temmuz 2008, s.1. 148 BT Haber, “E-Öğrenmede Adımlar Yavaş Ancak Emin”, BT Haber Dergisi 23-29 Nisan 2007, s.30. 151 Türkiye’deki ilk e-öğrenme örneği; 1999 yılında başlatılan Turkcell Sanal Sınıf Uygulaması’dır. Bu projede sanal sınıf ve asenkron e-öğrenme modeli birlikte uygulanmıştır. Proje şuanda “Turkcell Learnland” adı ile Turkcell ve grup şirket çalışanlarına hizmet sunmaya devam etmekte, onlarca farklı konuda e-öğrenme içeriği sunmaktadır. Ülkemizde e-öğrenme için ilk yatırım yapan şirketlerden biri de Koç Bryce ‘dır. Şirketin eğitimine katılanlar senkron sistemle eğitimciyi canlı olarak ekranda görerek kameraları varsa aynı anda eğitimciyle iletişim kurabilmektedirler. Kendisi için hazırlanan bilgilere internet üzerinden ulaşabilen katılımcı, sorularını da eğitimciye aynı yoldan iletebilmektedir 149. Türkiye’de e-öğrenme pazarı, dünya paralelinde toplam eğitim pazarının belli bir yüzdesini kapsamasına rağmen e-öğrenme pazarımızın şu anki büyüklüğü dünyanın gelişmiş ülkelerindeki pazarlara oranla oldukça küçüktür. Ancak toplam eğitim pazarı büyüdükçe e-öğrenme pazarı da büyümektedir. Özellikle internet altyapısının gün geçtikçe iyileşmesi ve ucuzlaması e-öğrenmenin payını hergeçen gün arttırmaktadır. Bununla birlikte kamu kurumlarının da e-öğrenme anlanında atacakları adımlarla birlikte bu alanın potansiyeli yükselecek ve pazar da büyüyecektir. C. E-Ücretlendirme Ücret yönetimi, örgütlere maliyetlerinin kontrolünde, performans ile verimliliklerini arttırmalarında, nitelikli personelin bulunmasında ve elde tutulmasında yardımcı olmatadır. Gerek bedensel gerekse de zihinsel emek harcayan çalışanlar açısından önemli bir gelir kaynağını oluşturan ücret; örgüt açısından ise önemli bir gider kalemini oluşturur. Bunlara ek olarak; ücretin çalışanlar açısından önemli bir özendirme aracı oluşu ile toplumsal ve 149 Erdoğan Taşkın, “E-Öğrenme Pazarlama Eğitimine Yeni Yaklaşım”, Celal Bayar Üniversitesi Yönetim ve Ekonomi Dergisi, Cilt:7, Sayı:1, Manisa, 2001, s.137. 152 sosyal itibar sağlaması boyutunun varlığı da insan kaynakları yönetiminin bu fonksiyona gereken özeni göstermesini gerektirecektir. İnsan kaynakları süreçlerinin elektronik ortama taşınması ile birlikte ücretlendirme sistemlerinde de birtakım değişiklikler olmuştur. Bilgi teknolojilerini etkin kullanan insan kaynakları yönetimi, ücret politikalarında yapılan değişikliklerin etkisini elektronik ortamında daha kolay görerek ücret aralıklarını ve artış oranlarını daha doğru belirlemektedir. Bunun sonucunda iş ve işgören değerlendirmeleriyle ücretler, sosyal haklar ve çıkarlar daha adil ve dengeli olarak dağılmaktadır. E-ücretlendirme sayesinde; farklı ücretlendirme, ödüllendirme ve yan ödemelerle ilgili stratejilerin organizasyonun operasyonel etkinliğine yansımasını görme ve değerlendirme olanağı artmaktadır. Ayrıca farklı emeklilik programlarının üstünlüklerini ve sorunlarını değerlendirmek ve iş değiştirme durumlarında hakların kaybolmamasını sağlamak da bilgi teknolojileri sayesinde kolaylaşmaktadır 150. Toparlanacak olursa; İnsan kaynakları enformasyon sisteminin önemli ve ayrılmaz bir parçası olarak e-ücret yönetimi sayesinde 151; • İhtiyaç duyulan nicel analiz ve çalışmalar çok daha hızlı ve doğru bir biçimde yapılarak ücret miktarının belirlenmesi sürecinde hız ile doğruluk sağlanacaktır, • Örgüt içi ücret araştırmaları pozisyona, zamana ve yıla göre yürütülerek çok daha gerçekçi ücret politikaları saptanabilecektir, • Diğer insan kaynakları uygulamalarına dönük bilgilerden yararlanılarak, kurum içi her iş grubuna göre ücret tip ve 150 İsmet Barutçugil, “İnsan Kaynakları Yönetimi”, 2005, http://www.sosyalhizmetuzmani.org/insankaynaklariyonetimi.htm, 15 Temmuz 2008, s.1. 151 Öğe, a.g.t., s.115. (Erişim) 153 oranlarını gösteren iş sınıflandırmaları çok daha kolay ve hızlı bir biçimde oluşturulabilecektir, • Ücret yönetiminin önemli bir parçasını oluşturan çalışanlara dönük ücret dışı maddi yardımların -sigorta, sağlık, emeklilik v.b.- finansal açıdan etkili yönetilmesi, doğru ve etkin denetimlerinin yapılması söz konusu olacaktır. • İnsan kaynakları bilgi sisteminde yer alan bordro bilgilerinin elektronik ortama aktarılması ile personelde istediği anda ücret bilgilerine ulaşabilmekte, kazanç ve kesintilerini internet üzerinden raporlayabilmektedir. D. E-Kariyer Yönetimi Günümüzde işletmelerin daha global ve uluslararası nitelik kazanmaları diğer fonksiyonlarında olduğu gibi kariyer planlama ve yönetimi konusunda da birtakım değişiklikleri gerekli kılmaktadır. İnsan kaynakları yönetimi sisteminin önemli bir alt sistemini oluşturan kariyer planlama ve yönetimi olgusunun da bilgisayar ortamına taşınmasıyla insan kaynakları yönetimi fonksiyonunun etkinliğinin artacağı bir gerçektir. E-kariyer planlamada, organizasyondaki bütün işgücünün nicelik ve nitelikleri ile ilgili olarak veritabanları yaratılmaktadır. Bu veritabanlarına işgörenlerin tüm yetkinlikleri, almış oldukları eğitimler, kariyer hedefleri, performans değerlendirme sonuçları işlenmektedir. Böylelikle; veri tabanındaki; yetkinlikler, eğitim, hedefler gibi bilgiler ışığında; işgücügörev eşleştirmesinde güvenilirlik artışı sağlanmaktadır. Kariyer geliştirme danışmanlığı faaliyetleri yüzyüze yapılabileceği gibi internet ortamında da yapılabilmektedir. “E-mentoring” adı verilen 154 yöntem, çalışanların örgüt ile veya kariyer geliştirme ile ilgili sorunlarında anında yardım alabilmelerini sağlayan bir yöntemdir. E-mentoring, danışman ve çalışan arasında internet kullanılarak yapılan bir etkileşimi içermektedir. Profesyonel danışmanlar, çalışana iş değiştirme gibi değişik tavsiyelerde bulunabilmekte, yeni iş bulmasına yardımcı olmakta ve çeşitli seçenekler sunmaktadırlar 152. “Ask the employer” tipindeki Internet sitelerinde network-mentoring servislerindeki uzmanlar soruları cevaplamakta ve kariyer geliştirme ile ilgilenen kişilere özel seçenekler önermektedirler. Çalışanlardan başka, şirketler de e-mentoring programlarına ilgi duymaya başlamışlardır. Türkiye’de de yeni yeni e-mentoring sitelerinin kurulduğu görülmektedir. 152 Turgay Uzun, “İnsan Kaynakları Yönetiminde Etkin Bir Yöntem:Kariyer Planlaması”, 2005, (Erişim) http://www.calisma.org/plugins/preview/index.php?option=com_content&task=view&id=19&Itemid =35#_ftn5, 17 Temmuz 2008, s.15. 155 DÖRDÜNCÜ BÖLÜM HACETTEPE ÜNİVERSİTESİ TEKNOKENT AR-GE FİRMALARININ PERSONEL SEÇME YÖNTEM VE TEKNİKLERİ ÜZERİNE BİR ARAŞTIRMA Çalışmanın bu bölümünde, Hacettepe Üniversitesi Beytepe Kampüsü Teknokent’de araştırma geliştirme (Ar-Ge) alanında faaliyet gösteren firmalarda işgücü ihtiyacının duyurulması, işgücünün işe alınması, istihdam edilmesi ve işe alındıktan sonraki uygulamalar sürecinde insan kaynakları yönetimi alanında uygulanan teknik ve yöntemleri çözümlemek ve küreselleşme sürecinin beraberinde getirdiği yeni teknolojilerin bu teknik ve yöntemlerde yarattığı değişim ile firma yöneticilerinin bu değişime bakış açılarını değerlendirmek amacıyla yapılan araştırma yer almaktadır. Burada öncelikle araştırma kapsamındaki firmalara ilişkin genel bir bakış açısı kazandırılması amacıyla Hacettepe Üniversitesi Teknokent’de faaliyet gösteren bu Ar-Ge firmalarının yapısı ve gelişimi hakkında bilgi verilecek; sonrasında araştırmanın problemi, amacı, önemi, hipotezleri, sınırlılıkları ve yöntemi açıklanarak araştırma sonucunda elde edilen bulgular yorumlanacaktır. I. HACETTEPE ÜNİVERSİTESİ TEKNOKENT AR-GE FİRMALARININ YAPISI Bu bölümde Hacettepe Üniversitesi Teknokent’de faaliyet gösteren Ar-Ge firmalarının yapısı, gelişimi ve faaliyet alanları hakkında bilgi verilerek; işyeri sayısı ve istihdamın firma ölçeği itibariyle dağılımı ortaya konulacaktır. 156 A. Ar-Ge Firmalarının Gelişimi ve Faaliyet Alanları Günümüzde yeni teknoloji geliştirmek ve “beşeri sermaye yaratmak” parasal sermaye yaratmaktan çok daha önemli ve zordur. Bununla birlikte; yenilikçi düşünce, yeni teknolojiye sahip olmak, değişim ve gelişim de; rekabette üretim verimi, fiyat, reklam ve pazarlama kadar önemlidir. Beşeri sermayenin geliştirilmesinde ve yeni teknolojilerden en üst seviyede faydalanarak yeni düşünceler,ürünler ve hizmetler ortaya çıkarmakta ise ana rolü Ar-Ge oynamaktadır. Araştırma ve Geliştirme (Ar-Ge); bir şirketin bilim adamlari ve mühendisler istihdam etmek suretiyle, şirketin çalişma alanı doğrultusunda bilim ve teknolojiyi; yeni ürünler veya hizmetler geliştirmede kullanmak üzere yaptığı çalışma ve faaliyetleri anlatmak için kullanılan yaygın bir terimdir. Ar-Ge’nin başlıca görevi; teknolojik gelişmeleri kullanarak şirketin kar edebilirliğini sürekli olarak yenilemek ve artırmaktır. Çalışmanın uygulama alanını oluşturan, Ankara'da Hacettepe Üniversitesi Beytepe Kampüsü'nde teknolojik bilgi üretmek, üründe ve üretim yöntemlerinde yenilik geliştirmek, ürün kalitesini ve standardını yükseltmek, verimliligi arttırmak, maliyetleri düşürmek, teknolojik bilgiyi ticarileştirmek amacıyla; Türkiye, Balkanlar, Ortadoğu ve Bağımsız Devletler Topluluğu'nda teknoloji yoğun üretim ve girişimciliği geliştirmek ve desteklemek, gelişmiş ülkelerle de, yeni ve ileri teknolojilerin transfer ve uyumunu sağlamak için; Hacettepe Üniversitesi Teknoloji Geliştirme Bölgesi (Teknokent) kurulmuştur. Hacettepe Üniversitesi Teknokent; 11.12.2002 tarihinde Bakanlar Kurulu tarafından onaylandıktan sonra 10 Ocak 2003 tarihinde resmi gazetede yayınlanarak ilan edilmiştir. "Hacettepe Üniversitesi Teknoloji Geliştirme Bölgesi Yönetici A.Ş." bölgeyi yönetmek üzere Sanayi ve Ticaret Bakanlığı'nın onayı ile 17 Mart 2003 tarihinde tescil edilmiş ve 20 Mart 2003 tarihinde 5760 sayılı Türkiye Ticaret Sicil Gazetesinde ilanı yapılarak kurulmuştur. 157 Hacettepe Üniversitesi Teknoloji Geliştirme Bölgesinde, 1. AR-GE Binası, 2. AR-GE Binası, Kuluçka Merkezi AR-GE Binası, B.İ.Ö.O. AR-GE Binası, Telekomünikasyon Kurumu AR-GE Binası ve MONROL A.Ş. AR-GE Binası olmak üzere toplam 6 adet binada AR-GE faaliyetleri yürütülmektedir. Bu bölge; yüksek, ileri, yeni teknolojinin kullanımına olanak sağlayacak, teknoloji veya yazılımın üretileceği, geliştirileceği, teknolojik bir buluşu ticari bir ürün, yöntem veya hizmet haline dönüştürecek faaliyetlerin yapıldığı teknoparktır. Teknoloji Geliştirme Bölgesinin faaliyet gösterdiği alanlar; -Yeni endüstriyel ürün ve yeni teknoloji üretimi, -Proje bazında Ar-Ge ve yazılım geliştirme çalışmaları olmak üzere iki ana grupta toplanabilir. Hacettepe Üniversitesi Teknoloji Geliştirme Bölgesinde ana hedef, her alandaki Ar-Ge çalışmalarını birbiri ile koordineli bir şekilde yürütmek, yeni endüstriyel ürün ve yeni teknoloji üretmek, yeni ürün ve teknolojiler geliştirmek suretiyle dışsatıma yönelerek, yurt ekonomisine ve gayri safi milli hasılaya katkıda bulunmak, aynı zamanda, evrensel bilime, teknolojiye ve insanlığa katkıda bulunacak artı değerler yaratmaktır. B. Firma Ölçeği İtibariyle İşyeri Sayısı ve İstihdam Yapısı Hacettepe Üniversitesi Teknoloji Geliştirme Bölgesinde; 15 Temmuz 2007 ayında hizmete açılan Hacettepe Teknokent 1. AR-GE Binası'nda İdare Merkezi de olmak üzere toplam 23 firma, 1 Kasım 2007 tarihinde hizmete açılan 2. AR-GE Binası (Biyoref Kuluçka Merkezi)'nde toplam 50 ayrı ofiste 33 firma, 3. AR-GE Binasında 22 firma ve 10 Eylül 2006'da inşaatı 158 tamamlanan Kuluçka Merkezi’nde halen 12 firma olmak üzere toplam 90 firma faaliyet göstermektedir 153. Ar-Ge firmaları yapı itibariyle küçük ölçekli ve vasıflı işgücü istihdam eden firmalardır. Bu çalışmanın uygulama alanında Ar-Ge firmalarının tercih edilme nedeni de; e-iky sisteminin daha çok nitelikli işgücüne yönelik olmasıdır. Çalışmanın daha önceki bölümlerinde de belirtildiği gibi e-iky sistemi en azından iş arayan bireyin bilgisayar kullabilmesini gerekli kılmaktadır. Sadece e-işe alım sürecinde değil, işe alınan bireyin eğitilmesinde, performans ve kariyer yönetiminde kullanılan elektronik uygulamalar, istihdam edilecek bireyin bilişim teknolojilerine belli seviyede hakim olmasını gerektirmektedir. Tablo 4’de de görüldüğü gibi, Hacettepe Üniversitesi Teknokent’de faaliyet gösteren Ar-Ge firmalarının küçük ölçekli olduğu gözlemlenmiştir. Tablo 4: H.Ü. Teknokent’de Firma Ölçeğine Göre Yerel Birim (İşyeri) ∗ Sayısı İstihdam Büyüklük Grupları Yerel Birim Sayısı % 1- 9 çalışan 32 44.4 10- 49 çalışan 32 44.4 50- 150 çalışan 4 5.6 151- 250 çalışan 2 2.8 251 + çalışan 2 2.8 72 100 Toplam 153 H.Ü. Teknokent Hacettepe Üniversitesi Teknokent’de faaliyet gösteren firmaların listesi Ek-2’de sunulmaktadır. ∗ Yerel Birim(İşyeri): Bir veya daha fazla kişinin çalıştığı veya herhangi bir çalışanı olmasa dahi, ekonomik faaliyetin yürütüldüğü yerdir. Tek ve bağımsız bir işyeri(tek bir adreste bir veya birden fazla faaliyet gösteren, başka bir işyeri ile bağlantısı olamayan bağımsız işyeri) olabileceği gibi birden fazla işyerinin merkezi veya genel merkezi olabilir. Aynı zamanda, atölye, fabrika, ambar, büro, depo, maden ocağı veya inşaat şantiyesi gibi coğrafi olarak tanımlanan bir yerde yerleşik olan girişimin bir parçası da olabilir. 159 Bu tabloda yer alan veriler; yüksek vasıflı personel istihdam eden toplam 72 firmanın 64 ünün yani %88.8 ‘inin 1-9 arası işçi çalıştıran çok küçük ölçekli ve 10-49 arası işçi çalıştıran küçük ölçekli firmalardan meydana geldiğini göstermektedir. Bununla birlikte, 50-150 arası işçi çalıştıran orta ölçekli firmaların toplam işyeri sayısı içindeki payı % 5.6 iken, 151-250 arası işçi çalıştıran firmalarınki sadece %2.8’dir. II. ARAŞTIRMAYA İLİŞKİN GENEL BİLGİLER Bu bölümde araştırmanın problemi ve alt problemleri, amacı, önemi, hipotezleri, sınırlılıkları, sayıltıları ile kavramsal çerçevesi yer almaktadır. A.Problem Çalışmanın önceki bölümlerinde de belirtildiği üzere; 20.yüzyılın son çeyreğinden itibaren hız kazanan küreselleşme ve değişim süreci, çalışma hayatını derinden etkileyen bir süreçtir. Günümüzde firmalar için değişim; bir ihtiyaç değil bir zorunluluk, bir tercih değil bir kaçınılmazlık haline gelmiştir. Günümüz iş ortamlarını, iş gerekleri açısından geçmişe göre farklılaştıran pek çok unsur söz konusudur. Geçmişin rutin, fazla değişmeyen işlerden oluşan montaj hatlarının yerini, bugün özellikle hizmet sektöründe oldukça değişken ve zor görevler almıştır. Yeni çalışma ortamları, pek çok yeni bilgi ve beceri gerektirmekte, çalışanlarda; düşünme, analiz etme, problem çözme gibi yeteneklerin yanında bilişim teknolojilerini kullanabilmeyi zorunlu hale getirmiştir. Son yirmi yılda birçok işletme yüksek personel maliyeti ve iletişimin çok fazla kompleks hale gelmesiyle birlikte rekabet avantajlarını korumak için 160 artan oranda bürolarını bilgisayarlaştırmaktadır. Bilgisayarlar yoluyla haberleşme maliyetlerinin düşürülmesine, uzak yerlere aynı anda ve hızlı haberleşmeye, bilgi paylaşımına imkan vermesi sayesinde internet, firmalar tarafından kabul edilmeye başlamıştır 154. İşe alım tekniklerinde zaman, mekan ve sınır kavramını ortadan kaldıran internetin kullanılmaya başlanmasının yanında işletmeye çekilen nitelikli işgücünün işletmede tutulabilmesi için geliştirilen performans değerleme yöntemleri, e-eğitim uygulamaları, personele tanınan kariyer fırsatları insan kaynakları departmanının en önemli işlevleri haline gelmiştir. Bu ortamda işletmelerin performanslarını etkileyici temel unsuru; fiziksel varlıklardan çok “entelektüel sermaye” olarak nitelendiren insan kaynakları oluşturmaktadır. Geleneksel insan kaynakları anlayışından bilgisayar ve iletişim sistemleri ile donanmış yeni uygulamalara geçilmesi; bilgisayarın iş yaşamında yaygın olarak kullanılmaya başlanmasıyla birlikte, daha önce el ile yapılan tekrarlı ve zaman alıcı birçok işin, bilgisayar ortamına aktarılmaya başlanmasına böylelikle zaman ve maliyet açısından büyük tasarruflar sağlanmasına neden olmuştur. Elektronik insan kaynakları yönetimi uygulamalarının yaygınlık kazanmasıyla birlikte, insan kaynakları yönetiminin bütün fonksiyonları bilgisayar ortamına taşınmış bu da gerek işveren, gerekse iş arayan tarafına büyük kolaylıklar sağlamıştır. Herşeyden önce internetin tüm Dünya sınırlarını ortadan kaldırması, işgücü hareketliliğini arttırmış, iş arayan kesim ile işçi arayan kesimi zaman ve mekan sınırı olmaksızın bir araya getirmiştir. 154 Metin Reyhanoğlu, “İşletmelerde Bilgi Teknolojisi Olarak İnternet-Ekstranet-İntranet Kullanımı ve İşletme Yönetimine Etkileri, Bilgi Teknolojisi Şirketleri Üzerine Bir Araştırma”, 6. Ulusal İşletmecilik Kongresi “2000’li yıllarda İşletmecilik ve Eğitimi”, Akdeniz Ünv. İİBF’ si, Antalya, 12-14 Kasım 1998, s. 413. 161 Ancak elektronik insan kaynakları yönetimine geçiş; sağladığı avantajların yanında pek çok dezavantajıda beraberinde getirmiştir. Örneğin; internet ortamındaki güvensizlik sorunu nedeniyle pek çok firmanın gizli bilgilerine ulaşılabilmektedir, bunun yanında her firmanın üst yönetimi yeni teknolojilere sıcak bakmamakta ve bilişim teknolojilerinin işletmeye adapte edilmesine net destek vermemektedir, işgücü açısından bakıldığında da; eiky uygulamalarına geçilmesi vasıfsız işgücünün iş bulmasını ve işe kabulünü daha da zorlaştırmıştır. Çünkü daha öncede değinildiği gibi; özellikle e-işe alım aşamasında iş arayan kişiden en azından bilgisayar teknolojisi konusunda asgari bir bilgiye sahip olması beklenmektedir. Bunun yanında daha önceden elle yapılan pek çok işin bilgisayar ortamına aktarılması da, bu işi yapan personelin açığa alınmasına neden olmuştur. E-iky uygulamalarının avantajları ve dezavantajları değerlendirildiğinde araştırmanın problemi şu şekilde belirlenmiştir; özellikle bilişim teknolojilerinden yüksek derecede yararlanabilen vasıflı işgücünü istihdam eden ve kendisi bilişim teknolojilerini firmanın her alanında yaygın bir şekilde kullanan Ar-Ge firmalarından, Hacettepe Üniversitesi Teknoloji Geliştirme Bölgesinde yer alan 90 adedinin yöneticileri, e-iky uygulamarının özellikle işe alım ve eğitim alanlarında kullanılmasını nasıl değerlendirmektedirler? Araştırmanın problemi aşağıda alt problemler halinde formüle edilmiştir; i.Firmada bilişim teknolojilerinden hangi derecede yararlanılmaktadır? i.1.Firmada bilişim teknolojilerinin kullanım amaçları nelerdir? i.2.Firmada bilişim teknlojilerinin kullanımıyla beklenen amaçlara ulaşma düzeyi ve ulaşılamayan amaçlara engel olan nedenler nelerdir? ii. İşverenler açısından firmaya eleman alımında; işe alınacak personelin eğitim durumları ve bilişim teknolojilerini kullanabilme durumları önemli bir etken midir? 162 iii. İnsan kaynaklarından sorumlu bir departmana sahip olan firmalarda, insan kaynakları planlamasını belirleyen birim nedir? iv. Firmada insan kaynağı ihtiyacının duyurulmasında, insan kaynağının seçilmesinde ve işe alınan personelin eğitimi, kariyer gelişimi ve performans değerlemesinde bilişim teknolojilerinden ne ölçüde yararlanılmaktadır? iv.1. Elektronik insan kaynakları yönetimi uygulamalarının, firmanın geçmişinde ve bugünündeki kullanım düzeyleri nelerdir? iv.2. Firma yöneticileri geleneksel iky uygulamalarından e-iky uygulamalarına geçişi, sağladığı zaman tasarrufu ve maliyet avantajı açısından nasıl değerlendirmektedir? B.Amaç Bu çalışmanın temel amacı; faaliyet alanları itibariyle bilişim teknolojilerini her alanda yüksek düzeyde kullanan Ar-Ge firmalarından Hacettepe Üniversitesi Teknoloji Geliştirme Merkezi’ne bağlı olarak çalışan firmaların insan kaynakları alanında bilişim teknolojilerinden yararlanma düzeylerini tespit etmek, firma yöneticilerinin elektronik insan kaynakları yönetimi kavramına bakış açılarını değerlendirerek, geleneksel insan kaynakları yönetiminden elektronik insan kaynakları yönetimine geçişin firmalar açısından avantajları ve dezavantajlarını ortaya koymak ve konuyla ilgili sorunların belirlenmesine çalışarak , bu sorunlarla ilgili çözüm önerileri sunmaktır. Bu çerçevede çalışmanın alt amaçlarını şu şekilde belirlemek mümkündür; i) Firmalarda internet, intranet ve extranet gibi bilişim teknolojisi araçlarının kullanım düzeylerini tespit etmek, 163 ii) Bilişim teknolojilerinin kullanımının firmaya rekabet açısından sağladığı faydaları belirlemek, iii) Firmada bilişim teknolojilerinin kullanım amaçları ve bu amaçlara ulaşma düzeylerini tespit etmek, iv) Firmada insan kaynakları departmanın etkin bir şekilde kullanılıp kullanılmadığını ortaya koyarak, bu departmanın firmadaki sorumluluk alanlarını tespit etmek, v) Firmada bilişim teknolojilerinin insan kaynakları departmanında hangi düzeyde kullanıldığını tespit etmek, vi) Firmanın geçmişi ve bugününü kıyaslayarak elektronik insan kaynakları yönetimi uygulamalarının kullanım düzeylerini gözlemleyerek, firma yöneticilerinin e-iky ‘ne bakış açılarını ortaya koymaktır. Bu çalışma ile; küreselleşme süreciyle birlikte kullanımı zorunlu hale gelen yeni teknolojilerin insan kaynağı seçme ve tedarik sürecine etkisi ve firmaların e-iky uygulamalarını tercih etme sebeplerini belirlemek amacıyla yapılacak çalışmalara ışık tutmaya ve kaktı sağlanmaya çalışılmaktadır. C.Önem İleri bilgi teknolojilerinden biri olan internet ve araçlarının daha verimli, basit, hız kazandırıcı özelliklerinin artması ile birlikte zaman tasarrufu işletmelerin bu araçları artan oranda kullanıma yöneltmekte, bu da bilgilere ulaşmayı artırmaktadır. Böylece de örgütsel yapı ve yönetimi değişmektedir. İşte yönetimdeki bu değişimler insan kaynakları yönetimi departmanını da etkilemiş ve değişmesine neden olmuştur. İşletmeler zaman tasarrufu, maliyetlerin düşmesi, bürokrasinin azalması ve değer yaratımı gibi önemli unsurlardan dolayı insan kaynaklarına ait bilgileri sağlamak ve işlemek için 164 elektronik insan kaynakları sistemlerini kullanmakta ve bu sayede elektronik insan kaynakları yönetiminin önemi git gide artmaktadır. Küreselleşmenin etkisiyle kullanımı hızla artan yeni teknolojilerin iş yaşamında yaygınlaşması ve özellikle insan kaynakları yönetimi alanında bilişim teknolojilerinden yararlanılmaya başlanması, son yıllarda internet üzerinden firmalara insan kaynağı temin etmek amacıyla işverenleri ve iş arayanları zaman ve mekan sınırı olmaksızın biraraya getiren, e-insan kaynağı teminine aracılık eden ve kullanımı hızla artan çeşitli kariyer sitelerinin ortaya çıkmasına yol açmış dolayısıyla yeni bir iş alanı doğmuştur. Sürekli gelişen ve yenilenen teknolojilerin insan kaynakları alanında etkin bir şekilde kullanımı ancak, artık firmaların olmazsa olmazı haline gelen etkin bir insan kaynakları departmanının varlığıyla mümkündür. Araştırmada; faaliyet alanları gereği bilişim teknolojilerinden yüksek düzeyde yararlanan Ar-Ge firmaları yöneticilerinin e-iky uygulamalarına bakış açılarının ve geleneksel iky uygulamalarından e-iky uygulamalarına geçişi algılayış biçimlerinin çözümlenmesi açısından; işe eleman seçimi ve tedarik süreci ile istihdamdaki elemanlara uygulanan eğitim, kariyer yönetimi ve performans değerleme teknikleri değerlendirilmektedir. Ayrıca, firmada insan kaynaklarından sorumlu bir departmanın olup olmadığı da bu tekniklerin etkin bir biçimde uygulanıp uygulanmadığının belirlenmesi açısından önemli görülmektedir. D.Hipotezler Bu çalışmada, 20.yüzyılın son çeyreğinden itibaren çalışma hayatını derinden etkileyen küreselleşme ve değişim sürecinin ortaya çıkardığı ve 165 kullanımını zorunlu hale getirdiği yeni teknolojilerin, işletmelerdeki personel seçme yöntem ve teknikleri üzerinde yarattığı değişimin, gerek arz cephesi gerekse talep cephesi açısından olumlu yönde bir etkiye yol açtığı varsayılmıştır. E.Sınırlılıklar Araştırmanın sınırlılıkları şu şekildedir; i. Küreselleşmenin işletmelerdeki personel seçme yöntem ve teknikleri üzerine etkisi, küreselleşmenin etkisiyle kullanımı zorunlu hale gelen yeni teknolojilerin personel seçme yöntem ve teknikleri üzerinde yarattığı değişim ile sınırlandırılmıştır. ii. Araştırma-Geliştirme alanında faaliyette bulunan firmaların faaliyet alanları itibariyle bilişim teknolojilerinden yüksek derecede yararlanmak zorunda olmaları, bilişim teknolojilerini firmanın her departmanında ve özellikle insan kaynakları departmanında; personel ihtiyacının duyurulmasından, personel seçimine ve işe alınan personelin eğitimine kadar her alanda etkin bir şekilde kullanmaları sebebiyle, araştırma evreni Ar-Ge firmalarıyla sınırlandırılmıştır. iii. Araştırma, Hacettepe Üniversitesi Teknoloji Geliştirme Merkezine kayıtlı olarak Araştırma-Geliştirme alanında faaliyette bulunan firmalar ile sınırlandırılmıştır. Bu sebeple, araştımada Türkiye’de Ar-Ge alanında faaliyette bulunan tüm firma yöneticilerinin görüşleri yerine Hacettepe Üniversitesi Teknokent’e bağlı firma yöneticilerinin görüşlerinin yorumlanması ile yetinilmiştir. iv. Araştırmada görüşleri alınan kişiler, “yönetici” konumundaki kişilerdir. Araştırmada kullanılan veri toplama araçlarının yanıtlanması, “üst düzey yönetici” ve “kurumsal departman yöneticisi” olmak üzere iki grup yönetici ile sınırlandırılmıştır. 166 F.Sayıltılar Araştırmada, yüzyüze görüşme yöntemiyle toplanan verilerin, araştırmaya katılan yöneticiler ve diğer bilgi kaynakları tarafından doğru şekilde verilmiş bilgilerden elde edildiği kabul edilmiştir. G.Kavramsal Çerçeve Çalışmanın bu bölümünde, araştırmada kullanılan kavramlar tanımlanmaktadır; Üst Düzey Yönetici: Firmanın misyonu ve amaçları doğrultusunda yönünü belirlemek, bu amaçlara ulaşmak için politikalar oluşturmak ve belirlenen politikaların yürütülmesini sağlamak gibi son derece stratejik roller üstlenen ve firmanın amacını gerçekleştirmede önemli yetki ve sorumluluklara sahip kişilerdir. Kurumsal Departman Yöneticisi: İşin, işyerinin ve firmanın yönetiminde çeşitli departmanların koordine ve işleyişinden sorumlu kişilerdir. İnsan kaynakları, mali işler, finansman, satın alma vb. departmanların yöneticileri, kurumsal departman yöneticisine örnek olarak verilebilir. Bilişim Teknolojileri: Bilişim teknolojileri, bilginin toplanmasında, işlenmesinde, depolanmasında, ağlar aracılığıyla bir yerden bir yere iletilip kullanıcıların hizmetine sunulmasında kullanılan iletişim ve bilgisayarlar dahil bütün teknolojileri kapsayan teknolojilerdir. Bilişim teknolojisi, iletişim ve bilgisayar sistemleriyle bağlanabilen bilgi hizmetlerinin tamamı için kullanılan bir kavramdır. 167 İnternet: İnternet, bir bilişim teknolojisi sistemidir. Teknik olarak; birçok bilgisayarın veya bilgisayar sistemlerinin birbirine ortak bir protokol ile bağlı olduğu, birbirlerinin kaynaklarını paylaşmasını sağlayan iki ya da daha fazla yerel ya da geniş alan ağı arasında kurulan, dünya çapında yaygın olan ve sürekli büyüyen global bir iletişim ağıdır. İntranet (Dahili elektronik haberleşme): Intranet, sadece belirli bir kuruluş içindeki bilgisayarları, yerel ağları (LAN) ve geniş alan ağlarını (WAN) birbirine bağlayan, çoğunlukla TCP/IP tabanlı firma içinde dahili elektronik haberleşme sağlayan bir ağdır. Extranet (İnternet ile ana şebeke bağlantısı): İş ortaklarını internet üzerinden birbirine bağlayan ağdır. Bu bağlantı özellikle iş ortaklarının kendi intranet alanlarına girmelerine izin veren şirketler tarafından kullanılır. Extranet çok sayıdaki organizasyonların iletişimini sağlayan genişletilmiş bir intranet ağıdır. Bu organizasyonların iç personelleri ,müşterileri, tedarikçi firmaları ve stratejik ortakları, bağlantısız kapalı kullanıcı grupları halinde extranet yardımıyla birbirlerine bağlanabilirler. İşgücü: Bir ülke nüfusunun ekonomik faaliyete katılan başka bir ifadeyle; yevmiyeli, ücretli, maaşlı, kendi hesabına, işveren ya da ücretsiz aile işçisi olarak belirli bir referans dönemi içerisinde iktisadi faaliyette bulunan kişiler ile işi olmadığı halde iş arayan kesimleri işgücü olarak nitelendirilir. Kısacası “işgücünde olanlar; istihdam edilenler ile işsizlerden oluşur” 155. Vasıfsız İşgücü: : Belirli bir bilgi ve beceri gerektirmeyen işleri yapan, mesleki ve teknik donanımı bulunmayan ve belirli bir eğitim almamış işçilerdir. 155 M.Kemal Biçerli, Çalışma Ekonomisi, Beta Yayınları, Yayın No: 1805, İstanbul, 2007, s.55. 168 Beyin Göçü: Beyin göçü; iyi eğitim görmüş, mesleki veya teknik bilgi ve donanımı olan, kendisine yatırım yapılmış vasıflı işgcünün başka bir ülkeye veya ülke içinde çalıştığı kurumdan başka bir kuruma göç etmesidir. Biyodata: Personel seçim aşamasında, kişinin biyografik envanterinin kullanılmasını ifade eden bu yöntem, kişinin geçmişteki iş başarısına dayanarak gelecekteki başarısını tahmin edilmesi amacıyla kullanılır. E-İşe Alma: İnsan kaynağını tedarik ve seçme sürecinde bilişim teknolojilerinden yararlanarak, elektronik ortamda insan kaynağı ihtiyacının duyurulması ve yapılan başvurulardan aday havuzu oluşturularak seçimin yapılmasını sağlayan bir yöntemdir. E-Eğitim: Elektronik ortamdaki eğitim olan e-eğitim, geleneksel sınıf eğitiminin en iyi yanlarını teknoloji ile birleştirerek öğrenme ve bilgi transferi hızına ivme kazandıran, uydu, canlı veya banttan video, internet, intranet veya cd-rom gibi bilişim teknolojileri vasıtasıyla eğitim verilmesine olanak tanıyan bir yöntemdir. E-Performans Değerleme: Firma çalışanlarının kendilerine ulaşan basılı formları doldurarak, gerekli birimlere geri gönderdiği, tek boyutlu işleyen ve yöneticinin personeli değerlendirdiği geleneksel performans değerleme yönteminin bilgisayar ortamına taşınarak hem değerlemenin online olarak anında gerçekleştiği hemde çok yönlü bir değerlemeye imkan sağlayan bir yöntemdir. E-Ücretlendirme: Çalışanlara hangi periyotlarla, hangi ölçüte göre ve hangi miktarlarda ücret ödeneceğini belirleyen ücret yönetiminin bilgisayar ortamına taşınmasıyla, personelin özlük dosyasına anında ulaşılmasını sağlayan ve geleneksel yöntemlerde olduğu gibi birçok hesaplamalar ve bürokratik işlemlerle uğraşmak yerine bunların geliştirilen programlar 169 sayesinde çok daha çabuk ve daha az maliyetli şekilde yapılmasına imkan veren bir yöntemdir. E-İş ve Yetenek Profillendirme: E-iş, işletmeleri küresel rekabette avantajlı konuma geçiren, işletme çalışanları ve işletmenin dış çevresine işletmenin internet sayfasını ziyaret ederek işlemlerini web ortamında yapmasına imkan veren bir yöntemdir. Elektronik ortamda yetenek profillendirme sayesinde ise; yöneticiler kendileri için gerekli yetenekleri internet ortamında kolaylıkla bulabilmekte ayrıca kendi çalışanlarını farklı yeteneklere sevk edebilmektedirler. E-Kariyer Yönetimi: E-kariyer yönetiminde; organizasyondaki bütün işgücünün nicelik ve nitelikleri ile ilgili olarak veritabanları yaratılmaktadır. Bu veritabanlarına işgörenlerin tüm yetkinlikleri, almış oldukları eğitimler, kariyer hedefleri, performans değerlendirme sonuçları işlenmektedir. Böylelikle; veri tabanındaki; yetkinlikler, eğitim, hedefler gibi bilgiler ışığında; işgücü-görev eşleştirmesinde güvenilirlik artışı sağlanmaktadır. III. ARAŞTIRMANIN YAPILANMA SÜRECİ Çalışmanın bu bölümünde araştırmanın modeli, evren ve örneklemi, araştırmada kullanılan veri toplama teknikleri ve aracı ile elde edilen verilerin değerlendirilmesinde kullanılan istatistiksel verilmektedir. teknikler hakkında bilgi 170 A.Araştırma Modeli Çalışmada, nicel araştırma tekniklerinden “alan araştırması(survey)” tekniği ∗ kullanılmıştır. Bu araştırma tekniğinin kullanılmasının nedeni; yöneticilerin kişisel ifadelerine dayalı firmaya ilişkin bilgi edinmeye yönelik araştırma yapılmasıdır. Çalışmada Hacettepe Üniversitesi Teknoloji Geliştirme Merkezi bünyesinde faaliyette bulunan Araştırma Geliştirme firmaları yöneticilerinin, yeni teknolojilerin personel seçme yöntem ve teknikleri üzerinde yarattığı değişim ve bu değişimin sağladığı fayda ve sakıncalara ilişikin algılarını belirlemeye yönelik bir araştırma modeli kurgulanmıştır. Bu doğrultuda, söz konusu firmaların yöneticilerinin e-insan kaynakları yönetimi uygulamalarını algılayış biçimleri, düzenlenen görüşme formları ile belirlenmeye çalışılmıştır. B.Araştırmanın Hazırlık Süreci Çalışmada öncelikle 20.yüzyılın son çeyreğinden itibaren iş yaşamını derinden etkileyen küreselleşme ve değişim sürecinin ortaya çıkardığı yeni teknolojilerin, insan kaynakları yönetimi uygulamarında ve özellikle personel seçme yöntem ve teknikleri üzerinde yarattığı değişimin, başka bir ifadeyle geleneksel insan kaynakları yönetimi uygulamalarından elektronik insan kaynakları yönetimi uygulamarına geçişin, firmalar ve işgücü piyasası üzerindeki etkisini inceleyen kuramsal çerçevenin belirlenmesi amacıyla literatür taraması yapılmış; kitap, makale, tez, rapor vb. kaynaklardan yararlanılarak kuramsal çerçeve oluşturulmuştur. ∗ Alan Araştırması(Survey) Tekniği: Sosyal bilimlere ilişkin pozitivist yaklaşım içinde geliştirilmiş olan, sosyal dünya hakkında nicel enformasyon üreten, insanların ya da sosyal dünyanın görünümlerini betimleyen araştırma tekniğidir. Alan araştırmalarında, cevaplayıcılar olarak adlandırılan çok sayıda insana inançları, fikirleri, karakteristikleri ve geçmiş ya da şimdiki davranışları hakkında sorular sorulmaktadır. Daha ayrıntılı bilgi için bkz.: Elif Kuş, Nicel- Nitel Araştırma Teknikleri: Sosyal Bilimlerde Araştırma Teknikleri Nicel mi? Nitel mi?, Ankara, Anı Yayınları, 2003, s.44- 47. 171 Bunun sonrasında, Hacettepe Üniversitesi Teknoloji Geliştirme Merkezi’ne bağlı olarak Ar-Ge alanında faaliyette bulunan firmaların iletişim bilgileri ve ulaşım adresleriyle birlikte tam listesi Hacettepe Üniversitesi Teknokent’in internet sitesinden elde edilmiştir. Listede yer alan firmaların iletişim adresleri vasıtasıyla firma yöneticileriyle birebir görüşmek için randevu alınmıştır. C.Evren ve Örneklem Araştırmanın evrenini, Hacettepe Üniversitesi Teknoloji Geliştirme Merkezine bağlı olarak Araştırma-Geliştirme alanında faaliyet gösteren firmaların yöneticileri oluşturmaktadır. Her firmada bir üst düzey yönetici veya bir kurumsal departman yöneticisi 156 ile görüşülmesi planlanmıştır. Araştırmanın evreni belirlenirken, Ar-Ge firmalarının faaliyet alanları itibariyle bilişim teknolojilerinden yüksek derecede yararlandıkları, dolayısıyla bu firmaların yöneticilerinin özellikle insan kaynakları yönetimi alanında insan kaynağı ihtiyacının duyurulmasından, personel seçimine, istihdam sürecinden yükseltme sürecine kadar her alanda bilişim teknolojilerini etkin bir şekilde kullandıkları ve bu teknolojileri etkin bir şekilde kullanabilecek personel istihdam ettikleri öngörüsü ile hareket edilmiştir. Örneklem grubunun belirlenmesinde basit tesadüfi örnekleme yöntemi 157 kullanılmıştır. Basit tesadüfi örnekleme yöntemi ile uygulanacak görüşme formu sayısının tespit edilmesi için gerekli formülasyon aşağıdaki gibidir: 156 Kurumsal departman yöneticisi olarak öncelikli tercih, insan kaynakları departmanı yöneticisi ya da personel yöneticisidir. Ancak bu kişilere ulaşılamaması halinde diğer kurumsal departman yöneticileri ile görüşülmüştür. 157 Ali Balcı, Sosyal Bilimlerde Araştırma: Yöntem, Teknik ve İlkeler, 4. Baskı, Ankara, PegemA Yayınları, 2004, s. 95. 172 n= z 2N p q z 2 p q + d2 (N − 1) (1) Burada n uygulanacak görüşme formu sayısını; N evrendeki toplam firma sayısını (N= 90); z istatistiksel güvenilirlik düzeyini (%5 anlamlılık düzeyinde z= 1.96), d hata payını (d= 0.052), p.q varyansı (p.q= 0.25) göstermektedir. Yukarıdaki formülasyon sonucuna göre %5 anlamlılık düzeyinde ve 0.05 hata payıyla araştırmaya toplam 72 yönetici dahil edilmiştir. 72 yöneticinin 40’ ı üst düzey yönetici ve 32’ si kurumsal departman yöneticisidir. D. Verilerin Toplanması Çalışmanın kuramsal boyutu ile ilgili çalışmaların tamamlanmasından sonra, alan araştırmasında kullanılacak yöntem ve istatistiksel teknikler belirlenmiştir. Konu ile ilgili önceki çalışmalar da dikkate alınarak; veri toplama aracının güvenilirliğini belirlemek amacıyla alanında uzman akademisyenlerin görüşleri doğrultusunda görüşme formunun son şekli verilmiştir 158. Görüşme formlarının uygulanması için firma yöneticilerinden randevu alındıktan sonra yöneticilerle yüz yüze görüşme yoluyla gerekli açıklamalar yapılarak, görüşme formları bizzat araştırmacı tarafından doldurulmuştur. Böylece, bir taraftan doğru ve güvenilir bilgiler elde edilmesi sağlanırken; diğer taraftan da geri dönüşlerin gecikmesi gibi bir sorun yaşanmamıştır. Katılımcıların tamamı sorularını içtenlikle cevaplamıştır. 158 Yöneticilere uygulanan anket formu Ek 1’ de sunulmaktadır. 173 Veri toplama aracı olarak düzenlenen görüşme formu toplam 29 sorudan oluşmakta ve üç ana bölüme ayrılmaktadır; i) 5 sorudan oluşan birinci bölümde; katılımcıların cinsiyeti, yaşı, firmadaki görevleri, eğitim düzeyleri ve firmadaki toplam çalışma sürelerine ilişkin sorularla kişisel bilgileri belirlenmeye çalışılmaktadır. ii) 14 sorudan oluşan ikinci bölüm ise; firmada çalışan personelin eğitim durumları ve bu personelin bilişim teknolojilerini kullanabilme durumları dikkate alınarak; firmada bilişim teknolojilerinden yararlanma dereceleri, bilişim teknolojilerinin kullanım amaçları, bu teknolojilerin kullanımı ile beklenen amaçlara ulaşma düzeyleri ve varsa tam olarak bu amaçlara ulaşamama nedenlerine ilişkin sorularla firmaya ilişkin bilgiler belirlenmeye çalışılmaktadır. iii) üçüncü bölüm ise; firmada insan kaynaklarından sorumlu bir departmanın varlığı ile insan kaynakları planlamasını belirleyen birim arasındaki ilişki dikkate alınarak; insan kaynağı ihtiyacının duyurulmasından, insan kaynağının seçimine ve işe alınan personele uygulanan -eğitim, kariyer yönetimi ve performans değerlendirmesi gibi- uygulamalara kadar geçen süreçte, firmaların bilişim teknolojilerinden yararlanma düzeylerinin tespit edilmesi, ayrıca firma yöneticilerinin geleneksel insan kaynakları yönetimi uygulamalarından e-insan kaynakları yönetimi uygulamalarına geçişte sağladıkları ve önem verdikleri avantajları belirlemek amacıyla çoktan seçmeli ve önem derecesine göre sıralama istenen 10 sorudan oluşmaktadır. Önem derecesine göre sıralama istenen sorulara verilecek cevaplar için; 1: Hiç, 2: Az, 3: Orta, 4: Yüksek, 5: Çok Yüksek seçeneklerinden oluşan 5’ li Likert Ölçeği kullanılmıştır. 174 E. Verilerin Çözümlenmesi Araştırma sonucunda toplanan verilerin istatistiksel analizi ve yorumlanması için SPSS 15.0 (Statistical Packages For Social Sciences) paket programı kullanılmıştır. Görüşme formunun güvenirliliğinin belirlenmesinden sonra tüm sorular için frekans değerleri ve yüzdelik payları tablolar halinde sunulmuştur. Firmada bilişim teknolojilerinden yararlanma derecesinin ve kullanım amaçlarının belirlenmesini amaçlayan önem derecesine göre sıralama istenen 5’li Likert ölçeğinin kullanıldığı sorularda, önem dereceleri aşağıdaki şekilde belirlenmiştir; 0.0 – 0.9 Hiç 1.0 – 1.9 Az 2.0 – 2.9 Orta 3.0 – 3.9 Yüksek 4.0 – 5.0 Çok Yüksek Daha sonra insan kaynakları departmanının firmada etkin bir şekilde kullanımı ile sırasıyla insan kaynakları planlamasını belirleyen birim, insan kaynakları planlaması dahilinde yapılan çalışmalar ve elektronik insan kaynakları yönetimi uygulamalarının kullanım düzeylerine ilişkin veriler kullanılarak çapraz tablolar elde edilmiştir. Son olarak da, yöneticilerin geleneksel insan kaynakları yönetimi uygulamalarından, elektronik insan kaynakları yönetimi uygulamalarına geçişte sağladıkları/sağlayacakları avantajların önem derecesine ilişkin veriler kullanılarak frekans tabloları oluşturulmuştur. 175 IV. ARAŞTIRMA SONUCUNDA ELDE EDİLEN BULGULAR VE DEĞERLENDİRMESİ Çalışmanın bu bölümünde, ilk olarak araştırma kapsamındaki firmaların ve bu firmalardaki yöneticilerin çeşitli kişisel özellikleri hakkında bilgi verilmiştir. Daha sonra, firmada çalışan personelin vasıflarına ilişkin olarak; eğitim durumları ile bu personelin bilişim teknolojilerini kullanabilme düzeyleri dikkate alınarak, firmada bilişim teknolojilerinden yararlanma derecesi, bilişim teknolojilerinin firmada kullanım amaçları ve bu amaçlara ulaşma düzeyi ile ulaşamama nedenleri üzerinde durulmuştur. Son olarak ise; firmalarda insan kaynakları departmanının kullanımı ile insan kaynakları planlamasını belirleyen birim arasında ilişki kurularak çeşitli kadrolara eleman alımında; insan kaynağı ihtiyacının duyurulması, seçilmesi ve istihdamdaki bireylerin yükseltilmesi süreçlerinde, bilişim teknolojilerinden yararlanma düzeyleri değerlendirilmiş ve yöneticilerin geleneksel insan kaynakları yönetimi uygulamalarından elektronik insan kaynakları yönetimi uygulamalarına geçişle beraber sağladıkları/sağlayacakları avantajlar incelenmiştir. Bulguların tek tek yorumlanması yerine, bir arada değerlendirilmesinin çalışmanın amacına daha uygun olacağı öngörülmüştür. A. Araştırmaya Katılan Yöneticilerin Kişisel Özelliklerine İlişkin Bulgular Araştırmaya katılan yöneticilerin % 83.3’ünün erkek, % 16.7’si ise kadındır. Araştırma kapsamında yer alan firmaların sınırlı sayıdaki kadın yöneticilerinin genellikle kurumsal departman yöneticisi olarak istihdam edildikleri gözlenmiştir. 176 Araştırmaya katılan yöneticilerin yaş grupları itibariyle dağılımları incelendiğinde; % 38.9’luk payla 20-30 yaş aralığında bulunan genç yöneticilerin çoğunlukta olduğu görülmektedir. Araştırma kapsamındaki firmalarda 31-40 yaş grubunda olan yöneticiler % 25’lik paya sahipken, 41-50 yaş grubundaki yöneticiler %26.4’lük paya sahiptir. Yöneticilerin % 9.7’si ise 51 yaş ve üzerindedir. Tablo 5’de görüldüğü gibi, araştırmaya katılan yöneticilerin büyük çoğunluğu faaliyet alanlarınında gerektirdiği üzere yükseköğrenimlidir. Tablo 5: Yöneticilerin Kişisel Özellikleri I Frekans (f) % Cinsiyet Erkek 60 83.3 Kadın 12 16.7 Yaş Grupları 20-30 28 38.9 31-40 18 25.0 41-50 19 26.4 51+ 7 9.7 Eğitim Düzeyi Lise 2 2.8 Üniversite 39 54.2 Lisansüstü 31 43 Yöneticilerin % 54.2’si üniversite mezunu ve % 43 ’ü lisansüstü eğitim mezunu iken; lise mezunu olan yöneticilerin toplam içindeki payı % 2.8’dir. Lise mezunu olan bu yöneticilerin ise; üst düzey yöneticiden ziyade daha çok kurumsal departman yöneticisi oldukları belirlenmiştir. Araştırma kapsamındaki firmaların yöneticilerinin iş tecrübelerini belirleyabilmek amacıyla yönetici olarak çalıştıkları süre tespit edilmiştir. Tablo 6’da da görüldüğü gibi; araştırmaya katılan yöneticilerin % 15.3’ünün 177 yöneticilikteki hizmet süresi 1 yıldan az; % 69.4’ ünün 1-5 yıl; % 6.9 ’unun 6-10 yıl; % 8.3 ’ünün ise 11-15 yıl olduğu gözlemlenmiştir. Ülkemizde Ar-Ge firmaları faaliyet alanları itibariyle çok yeni olduğu için dolayısıyla hizmet süreleri arrtıkça, oranların düştüğü görülmektedir. Tablo 6’da da görüldüğü gibi; araştırmaya katılan yöneticilerden hiçbirinin hizmet süresi 15 yıldan fazla değildir. Tablo 6: Yöneticilerin Kişisel Özellikleri II Frekans (f) % Firmadaki Toplam Çalışma Süresi 1 Yıldan Az 11 15.3 1-5 Yıl 50 69.4 6-10 Yıl 5 6.9 11-15 Yıl 6 8.3 16 + Yıl 0 0 Firmada Yürütülen Görev Üst Düzey Yönetici 40 55.6 Kurumsal Departman Yöneticisi 32 44.4 Yöneticilerin toplam çaışma süreleri, firmadaki görevleriyle karşılaştırıldığında 5 yıl öncesine kadar bu firmalarda kurumsal departman yöneticilerinden yararlanılmadığı gözlemlenmiştir. Bunun nedeni; faaliyet alanları itibariyle çok yeni olan bu firmaların, 5 yıl öncesine kadar kuruluş aşamasında olmalarıdır. Tablo 6’da da görüldüğü gibi; araştırmaya katılan yöneticilerin % 55.6’sı üst düzey yönetici, % 44.4’ü ise kurumsal departman yöneticisidir. 178 B. Araştırmaya Katılan Firmaların Genel Özelliklerine ilişkin Bulgular Bu bölümde araştırma kapsamındaki firmaların; firma ölçeği ile firmada çalışan personelin eğitim durumları ve bilişim teknolojilerini kullanabilme durumlarına ilişkin vasıf düzeyleri gözönünde bulundurularak, firmada bilişim teknolojilerinden yararlanma derecesi, bilişim teknolojilerinin kullanım amaçları ile bu amaçlara ulaşma düzeyleri ve varsa ulaşamama nedenleri incelenecektir. 1. Firma Ölçeğine Göre Dağılım Tablo 7’de araştırma kasamında yer alan firmaların ölçek itibariyle dağılımı yer almaktadır. Buna göre; firmaların büyük çoğunluğunun %88.8 ‘lik payla çok küçük ölçekli ve küçük ölçekli firmalardan oluştuğu gözlemlenmiştir. Orta ve büyük ölçekli firmaların toplam payı ise; 11.2’dir. Tablo 7: Firma Ölçeğine Göre Dağılım Frekans (f) % 1-9 çalışan 32 44.4 10-49 çalışan 32 44.4 50-150 çalışan 4 5.6 151-250 çalışan 2 2.8 251 + 2 2.8 Firmaların küçük ölçekli olmasının, başka bir ifadeyle çalışan sayılarının az olmasının nedeni; Ar-Ge firmlarının yapı itibariyle; az sayıda, yüksek vasıflı ve teknik eleman istihdam etmesidir. 179 2. Firmaların Bilişim Teknolojilerinden Yararlanma Düzeylerinin Dağılımı ve Değerlendirmesi Tablo 8’de araştırma kapsamındaki firmaların bilişim teknolojilerinden yararlanma düzeyleri yer almaktadır. Buna göre; firmaların % 55.6’sı yüksek seviyede, % 41.7’si ise çok yüksek seviyede bilişim teknolojilerinden yararlanırken, başka bir deyişle bilişim teknolojilerini firma içinde ve dışında etkin bir şekilde kullanırken, % 2.8’i orta seviyede yararlanmaktadır. Yapılan araştırmada, firmada bilişim teknolojilerinden düşük seviyede yararlanan ve hiç yararlanmayan firma olmadığı gözlemlenmiştir. Tablo 8: Firmaların Bilişim Teknolojilerinden Yararlanma Düzeyleri Frekans (f) % Hiç 0 0 Az 0 0 Orta 2 2.8 Yüksek 40 55.6 Çok Yüksek 30 41.7 Araştırmaya katılan bütün firmaların internet bağlantısına sahip oldukları ve etkin bir şekilde interneti iş yaşamında kullandıkları gözlemlenmiştir. Bunun yanında Tablo 9’da da görüldüğü gibi; firmaların % 70.8 ‘i intranet, %56.9’u da extranet kullanmaktadır. Kendisine ait bir web sitesi bulunan firmaların oranı ise; % 93.1’dir. Tablo 9: Firmada Kullanılan Bilişim Teknolojileri Hizmetleri Frekans (f) % İnternet Var 72 100 Yok 0 0 180 Tablo 9: Firmada Kullanılan Bilişim Teknolojileri Hizmetleri (Devamı) İntranet Var 51 70.8 Yok 21 29.2 Extranet Var 41 56.9 Yok 31 43.1 Firmaya Ait Web Sitesi Var 67 93.1 Yok 5 6.9 Araştırmaya katılan ve tamamı internet hizmetinden yararlanan firmaların, yeni kurulmuş firmalar olması nedeniyle intranet (yerel ağ) veya extranet (internet ile ana şirkete bağlantı) hizmetlerini kullanmasalar bile bir şekilde uluslararası ağ’dan yararlandıkları görülmektedir. Tablo 10: Firmaların Web Sayfalarında İnsan Kaynakları İle İlgili Yer Alan/Yer Alması Planlanan Bilgi ve Hizmetler İletişim Adresi Firma Tanıtımı E-Posta İle Özgeçmiş Gönderme İş Başvuru Formu Doldurma Açık Pozisyonların Bildirilmesi ve Pozisyon Hakkında Bilgi Verilmesi E-Öğrenme E-Performans Yönetimi Frekans (f) % Var 67 93.1 Yok 5 6.9 Var 65 90.3 Yok 7 9.7 Var 39 54.2 Yok 33 45.8 Var 25 34.7 Yok 47 65.3 Var 13 18.1 Yok 59 81.9 Var 9 12.5 Yok 63 87.5 Var 4 5.6 Yok 68 94.4 181 Tablo 10: Firmaların Web Sayfalarında İnsan Kaynakları İle İlgili Yer Alan/Yer Alması Planlanan Bilgi ve Hizmetler (Devamı) E-Kariyer Yönetimi Var 3 4.2 Yok 69 95.8 Tablo 10’da da görüldüğü gibi; araştırmaya katılan ve kendine ait bir web sitesi olan firmaların büyük bir çoğunluğu hatta tamamına yakını, firmanın web sitesi aracılığı ile firma tanıtımı yapmakta ve iletişim bilgilerini yayınlamaktadır. Bunun yanında firmalardan kendi internet sitesini; insan kaynağı ihtiyacının duyurulması ve açık pozisyonlar hakkında bilgi verilmesi amacıyla kullananların payı %18.1 ve internet sitesinde iş başvuru formu bulunduranların payı ise % 34.7’dir. Bu oranların düşük olmasının nedeni; araştırmanın insan kaynağına ilişkin elde edilen bulgular kısmında da detaylıca belirtileceği üzere, firmaların insan kaynağı ihtiyacının duyurulmasında ve temininde kendi internet sitelerinden ziyade insan kaynağı teminine aracılık eden kariyer sitelerini tercih etmeleridir. Tablo 10’da görüldüğü gibi, kendi internet sitelerinde e-öğrenme hizmeti veren firmalar % 12.5, e-performans yönetimi hizmeti verenler % 5.6 ve e-kariyer yönetimi hizmeti veren firmalar ise %4.2 gibi oldukça düşük paylara sahiptirler. Bunun nedeni yöneticilerle bire bir görüşmelerden de çıkarıldığı üzere; Ar-Ge firmalarının faaliyet alanları gereği firmaya ait bilgilerini gizli tutmaya özen göstermeleridir. Bu firmalarda; e-eğitim, e-kariyer yönetimi ve e-performans değerlendirme gibi hizmetler genellikle gizli tutulmakta ve firmanın internet sitesi aracılığı ile değilde, firma içinde verilmektedir. 182 a. Firmada Bilişim Teknolojilerinin Kullanım Amaçlarının Önem Derecesi Tablo 11’da araştırmaya katılan firma yöneticilerinin bilişim teknolojilerinden yararlanmada önem verdikleri amaçların göreli sıralaması yer almaktadır. Buna gore; yöneticiler firmada bilişim teknolojilerini en çok; “bilgiye daha hızlı ve ucuz bir şekilde ulaşarak zamandan ve maliyetten tasarruf sağlamak”, “işletme içi ve dışıyla hızlı ve güvenilir veri akışı sağlamak” ve “firma çalışanlarının bilgisini ve niteliğini arttırarak verimliliği yükseltmek” amacıyla kullanmaktadırlar. Tablo 11: Firmada Bilişim Teknolojilerinin Kullanım Amaçları Önem Derecesinin Göreli Sıralaması Sıralama 1. 2. 3. 4. 5. 6. Amaçlar Bilgiye Daha Hızlı ve Ucuz Bir Şekilde Ulaşarak, Zamandan ve Maliyetten Tasarruf Sağlamak İşletme İçi ve Dışıyla Hızlı ve Güvenilir Veri Akışı Sağlamak Çalışanların Bilgisini Arttırarak Verimliliği Yükseltmek Rekabet Üstünlüğü Sağlamak İnternet Üzerinden Firma Tanıtımı Yaparak Çok Kısa Sürede Çok Daha Fazla İşgücüne Ulaşmak Özellikle Vasıfsız İşgücünün Sayısını Azaltmak Ortalama Puan Önem Derecesi 4.6 Çok Yüksek 4.4 Çok Yüksek 4.2 Çok Yüksek 4.0 Çok Yüksek 3.7 Yüksek 3.5 Yüksek Diğer taraftan yöneticiler, firmada bilişim teknolojilerini, yukarıda belirtilenler kadar olmasada; “rekabet üstünlüğü sağlamak”, “internet üzerinden firma tanıtımı yaparak çok kısa sürede çok daha fazla işgücüne ulaşmak” ve bilişim teknolojilerini vasıfsız işgücü ile ikame ederek “özellikle vasıfsız işgücünün sayısını azaltmak” amacıyla kullanmaktadırlar. 183 b. Firmada Bilişim Teknolojilerinin Kullanımı İle Beklenen Amaçlara Ulaşma Düzeyi Tablo 12’de yöneticilerin firmada bilişim teknolojilerinin kullanımı ile hedefledikleri amaçlara ulaşma düzeylerinin göreli sırlaması yer almaktadır. Buna gore; yöneticilerin en önem verdikleri “ bilgiye daha hızlı ve ucuz bir şekilde ulaşarak, zamandan ve maliyetten tasarruf sağlamak”, işletme içi ve dışıyla hızlı ve güvenilir very akışı sağlamak” ile “çalışanların bilgisini arttırarak verimliliği yükseltmek amaçlarına” büyük ölçüde ulaştıkları söylenebilmektedir. Tablo 12: Firmada Bilişim Teknolojilerinin Kullanımı İle Beklenen Amaçlara Ulaşma Düzeyi Önem Derecesinin Göreli Sıralaması Sıralama 1. 2. 3. 4. 5. 6. Amaçlar Bilgiye Daha Hızlı ve Ucuz Bir Şekilde Ulaşarak, Zamandan ve Maliyetten Tasarruf Sağlamak İşletme İçi ve Dışıyla Hızlı ve Güvenilir Veri Akışı Sağlamak Çalışanların Bilgisini Arttırarak Verimliliği Yükseltmek Rekabet Üstünlüğü Sağlamak İnternet Üzerinden Firma Tanıtımı Yaparak Çok Kısa Sürede Çok Daha Fazla İşgücüne Ulaşmak Özellikle Vasıfsız İşgücünün Sayısını Azaltmak Ortalama Puan Önem Derecesi 4.4 Çok Yüksek 4.3 Çok Yüksek 4.0 Çok Yüksek 3.9 Yüksek 3.6 Yüksek 3.4 Yüksek Bunun yanında yukardaki amaçlar kadar olmasa da ; “rekabet üstünlüğü sağlamak”, “internet üzerinden firma tanıtımı yaparak çok kısa sürede çok daha fazla işgücüne ulaşmak” ve “özellikle vasıfsız işgücünün sayısını azaltmak” amaçlarına da büyük ölçüde ulaştıkları görülmektedir. Ancak araştırmaya katılan yöneticilerle yapılan görüşmelere göre; bu amaçlara ulaşmada özellikle bilişim teknolojilerinin firmada etkin kullanımıyla ilgili çeşitli engellerin var olduğu ve çeşitli problemlerin yaşandığı gözlemlenmiştir. 184 c. Firmada Bilişim Teknolojilerinin Kullanımında Beklenen Amaçlara Ulaşılmasında Karşılaşılan Sorunların Önem Derecesi Tablo 13’de araştırmaya katılan firmaların bilişim teknolojilerinin etkin kullanımıyla ilgili karşılaştıkları ve önem verdikleri sorunların göreli sıralaması yer almaktadır. Buna göre; faaliyet alanları itibariyle bilişim teknolojileriyle iç içe olan Ar-Ge firmlarının genellikle bilişim teknolojilerinin kullanımından kaynaklanan veya kullanımını engelleyen sorunlardan düşük oranda etkilendikleri gözlemlenmektedir. Düşük oranda da olsa karşılaşılan sorunları önem derecesine göre sıralamak gerekirse; “bilişim teknolojilerini verimli kullanabilecek personelin temininde güçlük çekilmesi” ve “e-posta ve internet kullanımında yaşanan güvensizlik sorunları” ’na firmaların önem verdikleri ve bertaraf etmeye çalıştıkları sorunlardandır. Araştırmaya katılan firma yöneticileriyle birebir görüşmelerden elde edilen bulgulara göre; “bilişim teknolojilerini verimli kullanabilecek personelin temininde güçlük çeken firmalar” ‘ın daha çok bünyelerinde insan kaynaklarından sorumlu bir departman bulunmayan firmalar olduğu gözlemlenmiştir. Diğer taraftan, “bilgi teknolojisi kullanacak personelin yeni teknolojiyi kabullenmede zorlanması ve bu konuda eksik bilgiye sahip olması” , “firmanın yeterli bilişim altyapısına sahip olmaması” ve “üst yönetimin bilişim teknolojisinin işletmeye adapte edilmesine net destek vermemesi” ‘de firmalarda bilişim teknolojilerinin etkin kullanımını az da olsa engelleyen sorunlardandır. 185 Tablo 13: Firmada Bilişim Teknolojilerinin Kullanımı İle Beklenen Amaçlara Ulaşılmasında Karşılaşılan Sorunların Göreli Sıralaması Sıralama 1. 2. 3. 4. 5. Sorunlar Bilişim Teknolojilerini Verimli Kullanabilecek Personelin Temininde Güçlükler E-Posta ve İnternet Kullanımında Güvensizlik Sorunu Bilgi Teknolojisini Kullanacak Personelin Yeni Teknolojiyi Kabullenmede Zorlanması ve Bu Konuda Eksik Bilgiye Sahip Olması Firmanın Yeterli Bilişim Altyapısına Sahip Olmaması Üst Yönetimin Bilişim Teknolojisinin İşletmeye Adapte Edilmesine Net Destek Vermemesi Ortalama Puan Önem Derecesi 2.1 Orta 1.5 Az 1.4 Az 1.4 Az 1.3 Az C. Firmaların İnsan Kaynakları Yönetimi Uygulamalarına İlişkin Bulgular Bu bölümde öncelikle araştırma kapsamındaki firmaların; insan kaynaklarından sorumlu bir departmana sahip olup olmadıkları tespit edilerek, firmada insan kaynakları planmasının belirlenmesinde, insan kaynakları departmanının kullanımı değerlendirilecektir. Daha sonra, firmaların boş kadrolara eleman alımında tercih ettikleri kaynaklar göz önünde bulundurularak, daha çok iç kaynaklara veya dış kaynaklara başvurma nedenleri değerlendirilecektir. Son olarak da; firmalarda insan kaynağı ihtiyacının duyurulmasında ve insan kaynağının temininde tercih edilen teknik ve yöntemler üzerinde durularak, firmaların kullandıkları bu tekniklerin geçmişten bugüne değişimi değerlendirilecektir. Ayrıca; firma yöneticilerinin insan kaynakları yönetimi alanında kullanılan bu tekniklerde; geleneksel insan kaynakları yönetimi uygulamalarından , elektronik insan kaynakları yönetimi uygulamalarına doğru yaşanan dönüşüme bakış açıları ile bu dönüşüm nedeniyle 186 yöneticilerin sağladıkları/sağlayacaklarını düşündükleri avantajlar değerlendirilecektir. 1. Firmada İnsan Kaynakları Departmanının Kullanımı İle İnsan Kaynakları Planlamasını Belirleyen Birim Arasındaki İlişkinin Değerlendirilmesi Eskiden işletme genelinde çok büyük bir role sahip görülmeyen insan kaynaklarına bugün çok daha fazla önem verilmektedir. Nitekim bölümün isminin, personel idaresi, ardından personel yönetimi, en sonunda da insan kaynakları yönetimi olarak değiştirilmesi bu eğilimin bir sonucudur. Yani insan, artık personel değil işin kaynağı haline gelmiştir. Günümüzde insan sermayesinin en önemli üretim girdisi haline gelmesi, işletmeleri beşeri sermayeye yatırım yapmaya ve geliştirmeye yöneltmektedir. Bu değişim süreci içerisinde; işe alımdan ücret politikalarına, sigortadan, özlük işlemlerine, insan kaynağının eğitiminden performans değerlendirmesine hatta işçi sağlığı ve iş güvenliğine kadar insanı ilgilendiren tüm işlerden sorumlu profesyonel bir birim olan insan kaynakları departmanının kullanımı, küçük ölçekliden çok büyük ölçekliye kadar her işletmeye önemi yadsınamayacak bir rekabet üstünlüğü sağlamaktadır. Tablo 14: Firmada İnsan Kaynakları Departmanının Kullanımı ile İnsan Kaynakları Planlamasını Belirleyen Birim Arasındaki İlişki Firmada İnsan Kaynakları Planlamasını Belirleyen Birim Sadece Üst Yönetim Firmada İnsan Kaynakları Departmanı Var Mı? Toplam Üst Yönetim ve İK Departmanı Birlikte Sadece İK Departmanı Var 9 24 1 34 Yok 38 0 0 38 47 24 1 72 Toplam 187 Tablo 14’de de görüldüğü gibi; araştırmaya katılan ve başlıca görevi; teknolojik gelişmeleri kullanarak şirketin kar edebilirliğini sürekli olarak yenilemek ve artırmak olan ve genellikle yüksek vasıflı işgücü istihdam eden Ar-Ge firmalarının çoğunun, faaliyet alanları itibariyle çok küçük ölçekli olmalarına rağmen insan kaynaklarından sorumlu bir departmana sahip oldukları görülmektedir. Burada üzerinde durulması gereken konu; firmada insan kaynakları departmanının kullanımı ile insan kaynakları planlamasını belirleyen birim arasındaki ilişkidir. İnsan kaynakları departmanının etkin kullanımı için gerekli olan; insan kaynakları planlamasının üst yönetim ve insan kaynakları departmanı tarafından birlikte yönetilmesidir. Tablo 14 ’e bakıldığında araştırmaya katılan firmaların 38’inin insan kaynaklarından sorumlu bir departmana sahip olmadıkları dolayısıyla insan kaynakları planlamasının da yanlızca üst yönetim tarafından yönetildiği görülmektedir. Ancak bünyelerinde insan kaynakları departmanı bulunmasına rağmen, diğer 34 firmadan bazılarında insan kaynakları planlamasının sadece üst yönetim tarafından belirlendiği görülmektedir. Buradan çıkarılacak sonuç; işgücü ihtiyacının belirlenmesi, açık işlerin duyurulması, personel seçim teknikleri ve istihdam edilen bireylerin yükseltilmesi gibi insan kaynaklarını ilgilendiren konularda uzman bireylerin istihdam edildiği bu departmanın, bu firmalarda etkinliğinin üst yönetim tarafından sınırlandırıldığı ve insan kaynakları alanında bütün yetkinin sadece üst yönetimin elinde olduğudur. Ayrıca bu firmalarda işgücü ihtiyacının genellikle üst yönetimin tanıdık ve yakınlarından temin edildiği görülmektedir. Tablo 15’de, araştırmaya katılan firmaların bünyelerinde insan kaynaklarından sorumlu bir departmanın varlığı ile firmada bilişim 188 teknolojilerinin kullanımıyla beklenen amaçlara ulaşılmasında karşılaşılan sorunlardan “bilişim teknolojilerini verimli kullanabilecek personelin temininde güçlük çekilmesinin” karşılaştırılması yapılmaktadır. Tablo 15: Firmada İnsan Kaynakları Departmanının Kullanımı ile Bilişim Teknolojilerini Verimli Kullanabilecek Personelin Temininde Güçlük Çekilmesi Arasındaki İlişki Bilişim Teknolojilerini Verimli Kullanabilecek Personelin Temininde Güçlük Çekilmesi Önem Derecesi Toplam Firmada İnsan Kaynakları Departmanı Var Mı? Hiç Az Orta Yüksek Çok Yüksek Var 24 5 2 2 1 34 Yok 10 7 11 7 3 38 Tablo 15’de de görüldüğü gibi; araştırmaya katılan firmalardan insan kaynakları departmanına sahip olmayanların büyük çoğunluğu “bilişim teknolojilerini verimli kullanabilecek personelin temininde” güçlük yaşamaktadırlar. 2. Firmada İnsan Kaynakları Planlaması Dahilinde Yapılan Çalışmaların Dağılımı Tablo 16’da araştırma kapsamındaki firmalarda insan kaynakları planlaması dahilinde yapılan çalışmaların dağılımı yer almaktadır. Buna göre; firmalar gerek insan kaynakları departmanı vasıtasıyla, gerekse sadece üst yönetim tarafından insan kaynakları planlaması çalışmalarını yürütmektedirler. Tablo 16’da görüldüğü gibi; araştırmaya katılan firmaların % 95.8’lik bir oranla tamamına yakın bir çoğunluğu insan kaynakları planlaması dahilinde; 189 “işe alma ve yerleştirme” faaliyetini gerçekleştirmektedirler. Bunun yanında klasik insan kaynakları yönetimi fonksiyonlarından; “nakiller ve atamalar” % 27.8’lik bir orana sahipken, “personel ve özlük işlemler” % 55.6 ’dir. Ayrıca, “işçi sağlığı ve iş güvenliği” uygulamalarını insan kaynakları planlaması içerisine dahil eden firmaların oranı ise; % 44.4’dür. Tablo 16: Firmada İnsan Kaynakları Planlaması Dahilinde Yapılan Çalışmalar İşe Alma ve Yerleştirme Nakiller ve Atamalar Performans Değerlendirme Kariyer Planlama Ücretlendirme Eğitim İşçi Sağlığı ve İş Güvenliği Personel ve Özlük İşlemler Frekans (f) % Var 69 95.8 Yok 3 4.2 Var 20 27.8 Yok 52 72.2 Var 42 58.3 Yok 30 41.7 Var 20 27.8 Yok 52 72.2 Var 54 75.0 Yok 18 25 Var 47 65.3 Yok 25 34.7 Var 32 44.4 Yok 40 55.6 Var 40 55.6 Yok 32 44.4 Diğer yandan tabloda da görüldüğü gibi; araştırmaya katılan firmalar istihdam edilen personelin yükseltilmesi sürecinde; eğitimi, performans yönetimi ve kariyer planlaması ile ücretlendirme çalışmalarına önem vermektedirler. Buna göre; insan kaynakları planlaması çalışmaları, istihdam edilen personelin eğitimini kapsayan firmalar %65.3, “performans değerlendirme” uygulayan firmalar % 58.3 ve “kariyer planlama” uygulayanlar ise %27.8’lik bir paya sahiptir. 190 3. Firmada Boş Kadrolara Eleman Alımında Yararlanılan Kaynakların Dağılımı Tablo 17’de araştırma kapsamındaki firmaların personel ihtiyaçlarının karşılanmasında yararlandıkları kaynakların dağılımı yer almaktadır. Araştırma kapsamındaki firmların % 62.5’inin boş kadrolara eleman alımında daha çok dış kaynaklardan yararlandığı görülmektedir. Bununla birlikte, personel ihtiyacını daha çok iç kaynaklardan yani firma içi çalışanlardan temin eden firmaların oranı % 23.6, açık pozisyonu herhangi bir ilan veya duyuru aracılığı ile duyurmayıp, personel ihtiyacını daha çok işletmede çalışanların tanıdık ve yakınlarından temin eden firmaların oranı ise; %13.9’dur. Tablo 17: Firmada Boş Kadrolara Eleman Alımında Yararlanılan Kaynaklar Frekans (f) % 17 23.6 45 62.5 10 13.9 İç Kaynaklar (Firma İçi Çalışanlar) Dış Kaynaklar İşletmede Çalışanların ve Tanıdıkların Tavsiyeleri Araştırma kapsamındaki firmaların ileri teknolojiyi kullanarak şirketin kar edebilirliğini sürekli artırmak amacıyla kurulmuş olmalarından dolayı, yüksek vasıflı işgücüne yönelmeleri ve sürekli yüksek vasıf düzeyine sahip elemanlara ihtiyaç duymaları, bu firmaları boş kadrolara eleman alımında dışsal işgücü piyasasına itmektedir. Bu firmaların gün geçtikçe yenilenen teknolojiler ve rekabet baskısı altında ayakta kalmaya çalıştıkları düşünüldüğünde, firmada mevcut pozisyona uygun yetenek ve donanımda personel bulunamaması, mevcut alışkanlıklar ve yeteneklerin yanında firmaya farklı bakış açıları ve yaklaşımlar kazandırması ve çalışanlar arasında olumlu yönde bir rekabet 191 ortamı yaratması amaçlarıyla çoğunlukla personel alımında dış kaynaklara yönelmeleri olağandır. a. Firmada Boş Kadrolara Eleman Alımında Daha Çok İç Kaynaklara Başvurma Nedenlerinin Dağılımı Tablo 18’de araştırmaya katılan firmaların boş kadrolara eleman alımında daha çok iç kaynaklara başvurma nedenleri yer almaktadır. Tablo 18: Firmada Boş Kadrolara Eleman Alımında Daha Çok İç Kaynaklara Başvurma Nedenleri Sebepler Frekans (f) % Ekonomik Olması Dış Kaynaklardan Sağlanacak Personelin Firmaya Uyumu, Eğitimi, Kurum Değerlerini Benimseme Güçlükleri Gibi Sorunları Ortadan Kaldırması Kurumdan Dışarıya Gidecek Beyin Göçünü Önlemesi Alt Kadrolara Fırsat Verilmesi ve Yeni Yeteneklerin Keşfedilmesi 5 29.4 11 64.7 0 0 1 5.9 Buna göre; personel ihtiyacını daha çok firma içi kaynaklardan karşılayan firmaların % 64.7’si “dış kaynaklardan sağlanacak personelin firmaya uyumu, eğitimi, kurum değerlerini benimseme güçlükleri gibi sorunları ortadan kaldıracağından” , %29.4’ü ise dış kaynaklardan personel tedarik etmenin, iç kaynaklardan personel tedariğine göre daha maliyetli olması nedenleriyle personel ihtiyacını daha karşılamaktadır. çok firma içi çalışanlardan 192 Bunun yanında; araştırmaya katılan ve daha çok firma içi kaynaklardan personel ihtiyacını karşılayan firmaların % 5.9’u ; “alt kadrolara fırsat verilmesi ve yeni yeteneklerin keşfedilmesi” amacıyla bu yola başvururken, “kurumdan dışarıya gidecek beyin göçünün önlenmesi” iç kaynaklara başvurmak için bir neden teşkil etmemektedir. b. Firmada Boş Kadrolara Eleman Alımında Daha Çok Dış Kaynaklara Başvurma Nedenlerinin Dağılımı İş dünyasının sürekli geliştiği ve yenilendiği günümüzde; firmalar yeni teknolojileri firma içinde etkin kullanabilme ve bu teknolojileri kullanabilecek vasıfta işgücünü tedarik etme arayışına girmektedirler. Bu nedenle, daha önce de belirtildiği gibi araştırma kapsamındaki Ar-Ge firmaları da işe eleman alımı sürecinde daha çok dış kaynaklara başvurmayı tercih etmektedirler. Başka bir deyişle; vasıflı eleman ihtiyacı kısa vadede dışardan eleman alımı yoluyla giderilmektedir. Tablo 19: Firmada Boş Kadrolara Eleman Alımında Daha Çok Dış Kaynaklara Başvurma Nedenleri Sebepler Mevcut Alışkanlıklar ve Yeteneklerin Yanında Firmaya Farklı Bakış Açıları ve Yaklaşımlar Kazandırılması Çalışanlar Arasında Olumlu Bir Rekabet Ortamı Yaratması Firmada Mevcut Pozisyona Uygun Personel Bulunamaması Frekans (f) % 17 37.8 7 15.6 21 46.7 Tablo 19’da araştırmaya katılan ve boş kadrolara eleman alımında daha çok dış kaynaklara başvurmayı tercih eden firmaların, dış kaynakları daha çok tercih etme sebepleri yer almaktadır. Buna göre; firmaların %46.7’si 193 “firmada mevcut pozisyona uygun personel bulunamaması” nedeniyle dış kaynaklara yönelirken, % 37.8’i “mevcut alışkanlıklar ve yeteneklerin yanında firmaya farklı bakış açıları ve yaklaşımlar kazandırması”, % 15.6’sı ise; “çalışanlar arasında olumlu bir rekabet ortamı yaratması” nedenleriyle boş kadroların doldurulmasında daha çok dış kaynakları tercih etmektedirler. 4. Firmada İnsan Kaynağı İhtiyacının Duyurulmasında Tercih Edilen Yöntemlerin Dağılımı ve Değerlendirmesi Tablo 17’de araştırmaya katılan firmaların eleman alımında daha çok firma dışı kaynakları tercih ettikleri belirlenmiştir. Tablo 20’de ise; firmaya eleman alımında yararlanılan firma dışı kaynaklar daha ayrıntılı şekilde incelenmektedir. Tablo 20: Firmada İnsan Kaynağı İhtiyacının Duyurulmasında Tercih Edilen Yöntemler Duvar İlanları, Firma Panoları ve Broşürler Medya Araçları (Gazete,Dergi,Radyo,v.s.) Kişisel Başvurular ve Özgeçmişler Firma Çalışanlarının Tanıdık ve Yakınları Firmaya Ait Web Sitesi Aracılığı ile Duyuru E-İnsan Kaynağı Teminine Aracılık Eden Kariyer Siteleri Vasıtası ile Duyuru İnternet Üzerinden Yazılı Medyanın Web Siteleri Aracılığı ile Duyuru Frekans (f) % Var 6 8.3 Yok 66 91.7 Var 25 34.7 Yok 47 65.3 Var 49 68.1 Yok 23 31.9 Var 33 45.8 Yok 39 54.2 Var 24 33.3 Yok 48 66.7 Var 45 62.5 Yok 27 37.5 Var 10 13.9 Yok 62 86.1 194 Buna göre; firmadaki insan kaynağı ihtiyacının duyurulmasında en çok başvurulan kaynağın kişisel başvurular ve özgeçmişler (% 68.1) olduğu; onu sırasıyla e-insan kaynağı teminine aracılık eden kariyer siteleri (% 62.5) ile firma çalışanlarının tanıdık ve yakınları vasıtasıyla duyurunun yapılmasının (% 45.8) izlediği görülmektedir. Çalışmanın teorik bölümlerinde de değinildiği gibi; firmalar gelecekte herhangi bir pozisyonda eleman ihtiyacı olduğunda öncelikli olarak yararlanmak amacıyla, iş arayan bireylerden “genel başvuru” adı altında oluşturulan sürekli bir ilanla, gerek elektronik ortamda gerekse birebir görüşme ile kişisel başvuru formu veya özgeçmiş toplayarak kendi bünyelerinde küçük bir aday havuzu oluşturmaktadırlar. Daha sonra eleman ihtiyacının gündeme gelmesi durumunda ise, öncelikle bu aday havuzuna başvurmaktadırlar. Küreselleşmenin etkisiyle gelişimi hız kazanan yeni teknolojilerin iş yaşamının her alanında etkin kullanımı, insan kaynağı seçim tekniklerinide değiştirmiştir. Bununla birlikte; internetin insan kaynağı ihtiyacının duyurulmasında ve seçiminde yaygın olarak kullanılmaya başlanması, hem iş arayanlar hemde firmalar açısından sınırları ortadan kaldırmıştır. Bunun sonucunda; işveren ile iş arayan kesimi internet ortamında buluşturan profesyonel kariyer ve insan kaynakları web siteleri yaygınlaşmış, yeni bir iş alanı ortaya çıkmıştır. Tablo 20’de de görüldüğü gibi; araştırma kapsamındaki firmaların da insan kaynağı ihtiyacının duyurulmasında en çok başvurdukları bir diğer kaynak; e-insan kaynağı teminine aracılık eden kariyer siteleridir. Türkiye gibi gelişmekte olan ülkelerde özellikle dini ve siyasi tercihler, akrabalık, hemşehrilik gibi unsurları temsil eden “ referans” faktörünün hemen hemen her iş ortamında işveren ve yönetici tercihlerini yönlendirdiği 195 görülmektedir. Buradan hareketle; tablo 20’de de görüldüğü gibi araştırma kapsamındaki firmaların insan kaynağı ihtiyacının duyurulması ve temin edilmesinde en çok başvurdukları kaynak olarak “firma çalışanlarının tanıdık ve yakınlarını” göstermeleri şaşırtıcı olmayacaktır. 5. Firmada İnsan Kaynağının Seçiminde Kullanılan Tekniklerin Dağılımı Araştırmaya katılan firmaların % 97.2 ‘sinin eleman seçiminde öncelikli olarak tercih ettiği yöntem mülakattır. Bu yöntemden sonra firmaların % 38.9’unun aynı oranla en çok tercih ettiği yöntem; firmaya ait web sitesine gelen elektronik özgeçmişlerden yararlanma ve e-işe alım sitelerinin aday havuzlarından- bu sitelerdeki özgeçmiş bankalarından- yararlanmadır. Tablo 21: Firmada İnsan Kaynağının Seçiminde Tercih Edilen Yöntemler Yazılı Sınav Sözlü Sınav Karma Sınav Görüşme Yöntemi (Mülakat) Psikoteknik Testler Biyodata E-İşe Alım Sitelerinin Aday Havuzlarından Yararlanma Firmaya Ait Web Sitesine Gelen Elektronik Özgeçmişlerden Yararlanma Frekans (f) % Var 8 11.1 Yok 64 88.9 Var 22 30.6 Yok 50 69.4 Var 5 6.9 Yok 67 93.1 Var 70 97.2 Yok 2 2.8 Var 6 8.3 Yok 66 91.7 Var 1 1.4 Yok 71 98.6 Var 28 38.9 Yok 44 61.1 Var 28 38.9 Yok 44 61.1 196 Tablo 21: Firmada İnsan Kaynağının Seçiminde Tercih Edilen Yöntemler (Devamı) Online İş Görüşmesi Yöntemi (Video Konferans) Sanal Ortamda Mülakat Uygulamaları Bilişim Var 4 5.6 Yok 68 94.4 Var 1 1.4 Yok 71 98.6 teknolojilerinin eleman seçiminde kullanımının yaygınlaşmasıyla birlikte yeni personel seçme tekniklerinin ortaya çıktığı görülmektedir. İşveren ile işgören adayını coğrafi uzaklık gözetmeksizin biraraya getiren “online iş görüşmesi yöntemi (video konferans)” ve “sanal ortamda mülakat uygulamaları” bu tekniklerden sadece bazılarıdır. Tablo 21’de görüldüğü gibi; sayıları çok olmamakla birlikte bazı firmaların eleman seçiminde bu yeni uygulamalardan yararlandıkları görülmektedir. Buna göre; araştırmaya katılan firmaların % 5.6’sı eleman seçiminde online iş görüşmesi (video konferans) yönteminden yararlanırken, % 1.4’ü ise; internet ortamından sadece yüz yüze mülakata imkan tanıyan video konferansın yanında, çeşitli testler ve işe alma mülakatlarından oluşan sanal ortamda mülakat uygulamasını tercih etmektedir. 6. E-İnsan Kaynakları Yönetimi Uygulamalarını Firmanın Geçmişinde ve Bugünündeki Kullanım Düzeylerine İlişkin Bulguların Değerlendirilmesi Tablo 22’ de araştırmaya katılan firmaların elektronik insan kaynakları yönetimi uygulamalarını 3 yıl önceki kullanım düzeyleri ile bugünkü kullanım düzeylerinin karşılaştırması yer almaktadır. Buradaki “3 yıllık süre” tam anlamıyla belli bir zaman dilimini ifade etmemektedir. Bunun nedeni; araştırma kapsamındaki firmalardan bazılarının kuruluş yılı itibariyle 3 yıldan 197 daha genç olmasıdır. O yüzden araştırmanın bu sorusu yöneticilere; firmanın geçmişi ile bugünün kıyaslanması şeklinde yöneltilmiştir. Tablo 22: E-İnsan Kaynakları Yönetimi Uygulamalarının Geçmişteki ve Bugünkü Kullanım Düzeylerinin Karşılaştırması 3 YIL ÖNCE E-İKY Uygulamaları E-İşe Alma BUGÜN 1.7 Önem Derecesi Az 3.4 Önem Derecesi Yüksek E-Eğitim 1.4 Az 2.5 Orta E-Performans Değerleme 1.5 Az 2.3 Orta E-Ücretlendirme E-İş ve Yetenek Profillendirme E-Kariyer Yönetimi 1.4 Az 2.1 Orta 1.4 Az 2.2 Orta 1.4 Az 2.2 Orta Ortalama Puan Ortalama Puan Tabloda da görüldüğü gibi; araştırmaya katılan firmalar 3 yıl oncesine kadar işe alma, eğitim, performans değerleme, ücretlendirme, iş ve yetenek profillendirme ve kariyer yönetimi gibi insan kaynakları yönetimi uygulamalarında bilişim teknolojini az da olsa kullanmaktadırlar. Ancak günümüzde küreselleşmenin de etkisiyle çalışma ortamında bilişim teknolojilerinin kullanımı hızla yaygınlaşmış ve özellikle işe alma sürecinde bilişim teknolojileri ve internet ortamı, hem firmalar hem de işgören adayları için vazgeçilmez bir personel seçme ve iş bulma aracı haline gelmiştir. Bilişim teknolojilerinin insan kaynakları yönetimi alanında kullanılmaya başlanmasıyla ortaya çıkan yeni uygulama alanları (e-işe alma, e-eğitim, e-performans değerleme, v.s.) firmaların insan kaynakları departmanına verdikleri önemi de arttımaktadır. Global alanda meydana gelen gelişmeler, kuruluşların/işletmelerin tüm unsurlarını etkilediği gibi, insan unsurunu da büyük ölçüde etkilemiştir 159. 159 Erdinç Yazıcı, Sendikal Hakeret ve Yeni Misyon Arayışları, Şeker-İş Sendikası Yayınları, Yayın No:96, Ankara, 1999, s.64. 198 Artık günümüzde teknolojiden yararlanma bireyler için bir vasıf düzeyi ve işverenler için tercih sebebi olmaktan çıkmış, bir zorunluluk haline gelmiştir. Böyle bir ortamda insan kaynağının tedarik edilmesi, eğitimi, performans değerlemesi ve kariyer yönetimi gibi konularda artık üst yönetim yeterli olamamakta, bu konuda profesyonel bir departmanın çok küçük ölçekliden büyük ölçekliye kadar her işletmede oluşturulması zorunluluğu ortaya çıkmaktadır. Araştırma kapsamındaki, çoğunluğu küçük ölçekli olan firmaların bile % 47.2’sinin insan kaynaklarından sorumlu profesyonel bir departmana sahip oldukları ve tablo 22’de görüldüğü gibi; 3 yıl gibi kısa bir sürede e-işe alma, e-eğitim, e-performans değerleme, e-iş ve yetenek profillendirme ve e-ücretlendirme gibi elektronik insan kaynakları yönetimi uygulamalarına verdikleri önemi arttırdıkları düşünüldüğünde, değişim sürecinin kaçınılmaz olduğu ve firmaları oldukça hızlı bir şekilde etkilediğini söylemek yanlış olmayacaktır. 7. Yöneticilerin Firmada E-İnsan Kaynakları Yönetimi Uygulamalarının Kullanılmasına Bakış Açılarına İlişkin Bulgular ve Değerlendirmesi Tablo 22’de; araştırma kapsamındaki firmaların 3 yıl öncesi ile bugünü kıyaslandığında e-insan kaynakları yönetimi uygulamalarından yararlanma düzeylerinde ciddi bir artış olduğu görülmektedir. Bu kadar kısa bir süre içerisinde, küreselleşme sürecinin olmazsa olmazı yeni teknolojileri insan kaynakları yönetimi alanında etkin kullanabilen bu firmaların, geleneksel insan kaynakları yönetimi uygulamalarından elektronik insan kaynakları yönetimi uygulamalarına geçişle birlikte sağladıkları veya daha henüz e-iky uygulamalarını tam anlamıyla etkin 199 kullanamayan firmalar için bu dönüşümün gelecekte sağlayacağı avantajlar; firma yöneticilerinin önem derecesine göre tablo 23’de göreli olarak sıralanmıştır. Buna göre; firma yöneticilerinin e-iky uygulamalarına geçişle birlikte sağladıkları/sağlayacaklarını düşündükleri en önemli avantajlar; personel bilgilerinin bilgisayar ortamına aktarılması sonucu; “personelle ilgili her türlü bilgiye anında ve kolayca ulaşılabilmesi”, firma içerisinde kullanılan intranet ve extranet gibi uygulamaların “iç iletişimi kolaylaştırması”, e-performans yönetimi ile çalışanların performans, verim, bilgi ve yeteneklerini ölçmeye dayalı uygulama sonuçlarının bilgisayar ortamına aktasırılması sonucu; değerleme sonuçlarına kolayca ulaşılabilmesi, performansların kolayca takibi ve raporlanması ve son olarak; insan kaynakları departmanına ait bütün işlerin elektronik ortama taşınmasının departmanın hız ve etkinliğini arttırması sonucu, “idari işlerde ve bürokraside azalma, zaman ve işgücünden tasarruf sağlama”dır. Buradaki “işgücünden tasarruf sağlama”; çalışanlar açısından olumsuz bir sonuç olmakla birlikte, işveren açısından yeni teknolojilerin özellikle vasıfsız işgücünün yaptığı işlerin yerini alması sonucu daha az işgücü ile daha fazla iş yapmasını sağlayan bir avantajdır. Tablo 23: Yöneticilerin Geleneksel İKY Uygulamalarından E-İKY Uygulamalarına Geçişle Birlikte Sağladıkları / Sağlayacaklarını Düşündükleri Avantajların Göreli Sıralaması Sıralama Ortalama Puan Sorunlar Personelle İlgili Her Türlü Bilgiye Anında Kolayca Ulaşılabilmesi İç İletişimi Kolaylaştırması E-Performans Yönetimi İle Performansın Kolayca Takibi ve Raporlanması 1. 2. 3. Önem Derecesi 4.2 Çok Yüksek 3.9 Yüksek 3.9 Yüksek 200 Tablo 23: Yöneticilerin Geleneksel İKY Uygulamalarından E-İKY Uygulamalarına Geçişle Birlikte Sağladıkları / Sağlayacaklarını Düşündükleri Avantajların Göreli Sıralaması (Devamı) E-Performans Yönetimi İle Değerleme Sonuçlarının Kolayca Saklanması ve Ulaşılabilirliği İdari İşlerde ve Bürokraside Azalma, Zaman ve İşgücünden Tasarruf Sağlama Duyuru, Bilgi, Haber ve Reklam gibi Yazılı Materyallerin Maliyetlerini Düşürmesi E-İşe Alımda Zaman Tasarrufu Sağlaması E-Kariyer Yönetimi İle Veri Tabanındaki; Yetkinlikler, Eğitim, Hedefler Gibi Bilgiler Işığında; İşgücü-Görev Eşleştirmesinde Güvenilirlik Artışı Sağlanması İdari İşlere Ayrılan Maliyetin Düşmesi E-Eğitim/E-Öğrenme İle Zaman ve Mekan Faydası Sağlanması E-Performans Yönetimi İle Değerleme Hatalarının Önlenmesi E-Performans Yönetimi İle Zamandan Tasarruf Sağlanması E-İşe Alımda İşe Alım Maliyetlerinin Düşmesi E-Ücretlendirme İle Çalışanlara Dönük Ücret Dışı Maddi Yardımların finansal açıdan etkili yönetilmesi, doğru ve etkin denetimin yapılması E-Eğitim/E-Öğrenme İle Eğitim Maliyetlerinin Düşmesi E-Ücretlendirmenin; Farklı Ücretlendirme, Ödüllendirme ve Yan Ödemelerle İlgili Stratejilerin, Organizasyonun Operasyonel Etkinliğine Yansımasını Görme ve Değerlendirme Olanağını Arttırması İnsan Kaynakları Departmanının Etkinliğinin Artması E-Eğitim/E-Öğrenmenin Eğitim Esnekliğini Arttırması E-Eğitim/E-Öğrenme İle Öğrenmenin Daha Hızlı Olması E-Ücretlendirme İle; Ücret Miktarının belirlenmesinde hız, doğruluk ve gerçekçilik sağlanması E-Eğitim/E-Öğrenme İle Her Kişinin Eksikliğine Göre Eğitim Sağlanması 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 3.9 Yüksek 3.8 Yüksek 3.7 Yüksek 3.7 Yüksek 3.7 Yüksek 3.6 Yüksek 3.5 Yüksek 3.5 Yüksek 3.5 Yüksek 3.5 Yüksek 3.5 Yüksek 3.5 Yüksek 3.5 Yüksek 3.4 Yüksek 3.4 Yüksek 3.3 Yüksek 3.3 Yüksek 3.3 Yüksek Tablo 23’de; e-iky’ne geçişin sağladığı avantajlardan maliyet unsuruna ilişkin olanların (duyuru, bilgi, haber ve reklam gibi yazılı materyallerin maliyetlerini düşürmesi, işe alım maliyetlerini düşürmesi) firma yöneticileri 201 tarafından çok yüksek öneme sahip bir avantaj olarak değerlendirilmediği görülmektedir. Araştırma kapsamındaki firma yöneticileriyle yapılan birebir görüşmelerden çıkartılan sonuçlara göre; e-iky’ne geçişle birlikte işe alım sürecinin elektronik ortama taşınmasıyla birlikte pek çok avantajın sağlandığı gerçektir. Ancak geleneksel işe alım sürecinde kullanılan gazete, dergi, v.s. ilanlarının maliyeti ile internet aracılığı ile yapılan duyuruların maliyeti kıyaslandığında önemli bir değişimin olmadığı gözlemlenmiştir. Çünkü; firmalar ilan maliyeti açısından çok daha avantajlı olan kendi internet sitelerinde açık işleri duyurduklarında çok kısıtlı bir çevreye ulaşabilmektedirler, oysa e-insan kaynağı teminine aracılık eden kariyer siteleri aracılığı ile çok daha geniş bir işgücüne hem firma tanıtımı yapma, hemde açık iş pozisyonunu duyurma olanağı sağlamaktadırlar. Tabi buna paralel olarak bu sitelerin ilan maliyetleri de yadsınamayacak kadar büyüktür. Maliyet unsurunda durum böyle iken; zaman konusunda e-iky’ne geçişin firmalara ciddi bir zaman avantajı sağladığı açıktır. Özellikle idari işlerde ve bürokraside azalmanın yaşanması ciddi bir zaman avantajına dönüşmektedir. Bunun yanında; e-işe alım sayesinde yaşanan zaman tasarrufu, e-eğitim sayesinde çalışanlara uygulanacak eğitimin bilgisayar ortamına taşınması sayesinde zaman ve mekandan tasarruf sağlanması , yine çalışanların performans değerleme işlemlerinin bilgisayar ortamına aktarılmasıyla değerleme hatalarının önlenmesi ve değerlemenin hız kazanması ile ücretlendirme işlemlerinde bilişim teknolojilerinden yararlanılmasıyla sağlanan doğruluk ve adaletin yanında, bordrolama işlemlerinde sağlanan zaman tasarrufu firmalar için önemli avantajlar arasında yer almaktadır. 202 SONUÇ 20.yüzyılın son çeyreğinden itibaren gelişimi hızlanan küreselleşme ve değişim süreci çokuluslu şirketlerin ortaya çıkmasına ve yaygınlaşmasına yol açmış bu da kıyasıya bir rekabet ortamının doğmasına neden olmuştur. Küreselleşme ile birlikte; ekonomik yapılarda önemli değişmeler ve gelişmeler meydana gelmiş, işgücünün mobilitesi artmış, ekonomik sınırlar ortadan kalkmıştır. Bu sınırların aşılması ise; teknoloji araçları vasıtasıyla gerçekleşebilmektedir. Bu nedenle küreselleşme sürecinin en önemli belirleyeni yeni teknolojiler hızla gelişmiş, bu teknolojik gelişmeler üretim yöntemlerini ve birimlerini etkilemiş, üretime temel olan faktörler değişerek bilgi ve emek ön plana çıkmış ve sermayenin dolaşımı serbestleşmiştir. Yeni teknolojilerin işletme faaliyet ve departmanlarında kullanımının yaygınlaşması yeni çalışma alanları ve uygulamaların ortaya çıkmasına neden olmuştur. Özellikle küreselleşme süreci içerisinde emek faktörünün öneminin artması ve bilgiye en kolay ve hızlı yoldan ulaşabilme zorunluluğu firma içiyle ve dış dünyayla iletişimi kolaylaştıran bilişim teknolojilerinin kullanımını yaygınlaştırmıştır. Çalışmanın üçüncü bölümünde; bütün bu gelişmelerin insan kaynakları yönetimi üzerinde nasıl bir etkiye yol açtığı üzerinde durulmuştur. Ayrıca işletmelerdeki insan kaynaklarından sorumlu departmanların ana faaliyet konusu olan personel seçme yöntem ve tekniklerinin bu gelişmelerden nasıl etkilendiği geleneksel seçme teknikleri ile kıyaslama yapılarak değerlendirilmiştir. Bilişim teknolojilerinin insan kaynakları departmanında kullanılmasıyla ortaya çıkan elektronik insan kaynakları yönetimi (E-HRM) anlayışı ve “elektronik” kelimesinin önüne eklendiği yeni fonksiyonlar (e-işe alma, 203 e-performans değerleme, e-kariyer yönetimi, v.s.), günümüz işletmelerinin insan kaynakları yönetimi alanında bir devrim yaratmış, artık bilgiye ve işletmenin ihtiyacı olan nitelikteki insan kaynağına bilişim teknolojileri vasıtasıyla anında ulaşılabilir hale gelmiştir. Bütün bu değerlendirmeler sonucunda; yeni teknolojilerle birlikte elektronik insan kaynakları yönetimi anlayışının gelişimi, gerek işletme içi yapılanmalarda etkinlik ve verimliliğe olumlu katkıları, gerekse internetin personel seçim aracı olarak etkin kullanımasıyla birlikte yarattığı çözümler yönünden olduğu kadar, işletme kültürü ve örgüt yapısına etkileri bakımından da birçok fayda sağlamaktadır. Elektronik ortama taşınmış olan insan kaynakları yönetimi uygulamalarının gerek işgören açısından gerekse işletme yönetimi açısından getirdiği pek çok avantajın yanında bazı olumsuzluklardan da söz edilebilir. Örneğin; organizasyondaki insan kaynakları departmanı faaliyetlerinin bilişim teknolojileri kullanılarak yürütülebilir hale gelmesi, bu departmanda bu işi yapacak personel sayısında bir daralmaya gidilmesi sonucunu doğurabilmektedir. Yani bilişim teknolojilerinin insan kaynakları departmanı çalışanlarının sayısını azaltması şirketleri olumlu etkilerken, bu teknoloji ile yer değiştiren çalışanlar bundan zaman zaman zarar görmektedirler. Bu zarar; kişinin işsiz kalmasından ziyade daha çok çalıştığı departmanının değiştirilmesi şeklinde olmaktadır. Bu gelişmeler insan kaynakları departmanında sayısal bir küçülmeyi gerektirirken aynı zamanda bu departmanın etkinliğinin artmasına da yol açmaktadır. Etkin olmak ise; insan kaynakları uzmanlarının yetkilerinin arttırılması, işletmede insan kaynağı ihtiyacının duyurulmasından, işe alım sürecine; işe alınan personelin eğitiminden, kariyer gelişimi, performans değerlemeleri, ücretlendirmesine kadar insan kaynağı ile ilgili bütün konularda sadece üst yönetimin söz sahibi olmasından ziyade insan 204 kaynakları departmanının etkinliği ve yetkinliğinin arttırılması ile mümkün olmaktadır. Küreselleşme süreciyle birlikte insan kaynakları yönetimi alanında yaşanan bu dönüşümler göz önüne alınarak, çalışmanın dördüncü bölümünde ülkemizde Hacettepe Üniversitesi Beytepe kampüsü Teknoloji Geliştirme Merkezinde faaliyette bulunan Araştırma Geliştirme firmalarının; insan kaynağı ihtiyacının duyurulmasından, işgücünün işe alınmasına ve işe aldıktan sonraki uygulamalarına kadar geçen süreçte bilişim teknolojilerinden ne ölçüde yararlanıldığını tespit etmek, insan kaynakları yönetiminin bu fonksiyon ve faaliyetlerinin elektronik ortama aktarılması ile bu firmaların ne gibi avantajlar sağladığını çözümlemek, elektronik insan kaynakları yönetimine geçişin insan kaynakları departmanının ve insan kaynakları uzmanlarının etkinliğinin artması üzerinde nasıl bir etki yarattığını ve insan kaynakları yönetimi uygulamalarında bilişim teknolojilerinden yararlanmanının insan kaynakları yönetiminin firma içerisindeki etkinliğini arttırması üzerindeki rolünü belirlemek ve değerlendirmek amacıyla yapılan araştırmadan elde edilen sonuçlara yer verilmiştir. Çalışmada özellikle Ar-Ge firmalarının tercih edilmesinin nedeni; bu firmaların faaliyet alanları itibariyle bilişim teknolojileri ile iç içe olmaları, çoğunlukla vasıflı insan kaynağına ihtiyaç duymaları ve yeni teknolojilerden firmalarının her departmanında etkin bir biçimde yararlanmalarıdır. Çalışmada, nicel araştırma tekniklerinden “alan araştırması (survey)” tekniği kullanılmıştır. Veri toplama aracı olarak, çalışmanın yöntemine uygun şekilde yapılandırılmış görüşme formları düzenlenmiştir. Daha güvenilir sonuçlar elde edilmesi açısından veri toplama araçları firmalardaki üst düzey yönetici veya kurumsal departman yöneticileri ile yüz yüze görüşme yöntemi ile doldurulmuştur. 205 Araştırma kapsamındaki firmaların büyük bir bölümünü küçük ölçekli firmaların oluşturduğu, firma faaliyetlerinde ileri teknolojiden yararlanıldığı ve bu nedenle nitelikli ve teknik donanımlı insan kaynağına ihtiyaç duyulduğu, bu ihtiyacın geleneksel insan kaynağı ihtiyacının duyurulması ve tedarik edilmesi yöntemleri ile giderilmesinin zor olması nedeniyle insan kaynakları planlaması ve yönetimi alanında iletişim ve bilişim teknolojilerinden mümkün olduğunca yararlanılmaya çalışıldığı gözlemlenmiştir. Veri toplama tekniği olarak yüz yüze görüşme yönteminin seçilmiş olması sebebiyle firmalara araştırmacının bizzat gitmesi ve yapılan gözlemler, bu noktada oldukça yararlı olmuştur. Küreselleşme süreciyle birlikte gelişimi hız kazanan yeni teknolojilerin bu süreç içerinde önemi artan bilgi ve emek faktörlerine erişimde kolaylık sağlamada kullanılması, özellikle önemi artan emek faktörü açısından; vasıflı işgücüne ulaşmada, araştırma kapsamındaki firmaların insan kaynakları yönetimi uygulamalarının elektronik ortama taşınmasının insan kaynağı seçme yöntem ve teknikleri üzerindeki etkisini tespit etmek amacıyla gerçekleştirilmiş olan bu araştırmadan elde edilen sonuçlar aşağıdaki şekilde özetlenebilir; i. Araştırma kapsamındaki firmalar, çalıştırmış oldukları işçi sayısı itibariyle genel olarak küçük ölçeklidir. ii. Araştırma kapsamındaki firmaların faaliyet alanlarını; bilim adamları ve mühendisler istihdam etmek suretiyle, şirketin çalışma alanı doğrultusunda bilim ve teknolojiyi; yeni ürünler veya hizmetler geliştirmede kullanmak üzere yaptığı çalışma ve faaliyetler oluşturmaktadır. iii. Araştırma kapsamındaki firmaların büyük bir bölümünün faaliyet alanlarının da gerektirdiği üzere; her departmanında yüksek seviyede bilişim teknolojilerinden yararlandığı belirlenmiştir. iv. Araştırma kapsamında yer alan firmaların neredeyse tamamının bir internet sitesine sahip olduğu ve yine büyük bir bölümünün internet siteleri 206 aracılığı ile firma tanıtımı yaptıkları ve açık işleri duyurdukları gözlemlenmiştir. İntenet dışında dahili veya harici iletişim teknolojilerinden yararlananların oranıda oldukça yüksektir. Yöneticilerle birebir görüşmelerden elde edilen bilgilere göre; firmanın internet sitesinin firma tanıtımında kullanılmasının nedeni; hem iş arayanlara veya firma hakkında bilgi sahibi olmak isteyenlere görsel öğelerle daha detaylı bilgi verilmesini sağlaması, hemde reklam maliyetlerini oldukça düşürmesidir. v. Araştırma sonuçlarından elde edilen verilere göre, firmada bilişim teknolojilerinden yararlanılmasında öncelikli amaç; bilginin öneminin arttığı günümüzde bilgiye daha hızlı ve ucuz bir şekilde ulaşarak, zamandan ve maliyetten tasarruf sağlamaktır. vi. Araştırma kapsamındaki firmaların sektördeki yerleri ve faaliyet alanları gereği kullanılan teknolojilerin ileri düzeyde olması vasıflı işgücüne olan talebi arttırmaktadır. Bu çerçevede bilişim teknolojilerini verimli kullanabilecek personelin temininde güçlük çekilmesi, araştırma kapsamındaki firmaların bir kısmının bilişim teknolojilerinin kullanımı ile beklenen amaçlara ulaşmada karşılaştıkları sorunların başını çekmektedir. Buna ilaveten; e-posta ve internet kullanımında yaşanan güvensizlik sorunlarıda sayılabilir. Araştırma sonuçlarından elde edilen verilere göre; insan kaynaklarından sorumlu bir departmana sahip olmayan firmalar, insan kaynakları departmanına sahip ve bu departmandan etkin bir şekilde yararlanan firmalara göre bilişim teknolojilerini verimli kullanabilecek personelin temininde daha fazla güçlük yaşamaktadılar. vii. Araştırma kapsamındaki firmaların hemen hemen yarısının insan kaynaklarından sorumlu bir departmana sahip olduğu gözlemlenmiştir. Bu firmaların büyük bir bölümünün insan kaynakları planlaması üst yönetim ve insan kaynakları departmanı tarafından birlikte yapılmaktadır. Bünyesinde insan kaynaklarından sorumlu bir departman olduğu halde sadece üst yönetimin insan kaynakları planlamasını belirlediği firmaların ise; insan kaynakları departmanlarının halen geleneksel faaliyetleri kapsadığı elektronik insan kaynakları yönetimine geçişin yaşanmadığı firmalar olduğu 207 gözlemlenmiştir. Buradan hareketle çalışmanın önceki bölümlerinde de değinildiği gibi; geleneksel insan kaynakları yönetimi anlayışından elektronik insan kaynakları yönetimine geçişin firmalarda insan kaynakları departmanının etkinliğini arttırdığı sonucuna varılabilir. viii. Araştırma kapsamındaki firmalarda boş kadrolara eleman alımında genel olarak firma dışı kaynaklardan yararlanılmaktadır. Bunun sebebi; vasıflı eleman ihtiyacının yüksek seviyede olduğu bu firmaların firma içi kaynaklardan gerekli nitelikleri taşıyan insan kaynağını temin edememesidir. ix. Araştırma kapsamında yer alan firmaların insan kaynağı ihtiyacının duyurulmasında daha çok; işe alım sürecinin elektronik ortama taşınmasıyla birlikte yeni bir iş alanı olarak ortaya çıkan “e-insan kaynağı teminine aracılık eden kariyer sitelerini” tercih ettikleri, bununla birlikte daha sonra kişinin niteliklerine uygun bir açık iş çıkması halinde değerlendirilmek üzere firmanın aday havuzunda bekletilen kişisel başvurular ve özgeçmişlerinde dikkate alındığı tespit edilmiştir. Buna karşılık; gazete, dergi, radyo gibi medya araçlarının veya duvar ilanları, firma panoları ve broşürleri gibi uygulamaların insan kaynağı ihtiyacının duyurulmasında eskisi kadar tercih edilmediği, bilişim teknolojileri ve internet aracılığı ile duyurunun daha kısa sürede çok daha fazla kişiye ulaşılmasına imkan vermesi nedeniyle öneminin gün geçtikçe arttığı gözlemlenmiştir. x. Araştırma kapsamındaki firmalarda eleman seçiminde kullanılan öncelikli yöntem görüşme yöntemi (mülakat) dir. E-iky uygulamalarının kullanımı ne kadar yaygınlaşırsa yaygınlaşsın, sanal ortamda mülakat ve personel tedarik edilmesi işe alınacak olan aday ile son bir yüz yüze görüşme yapmadan yeterli görülmemektedir. Bunun nedeni; sanal ortamda işvereni yanıltıcı bilgilerin verilmesi, adayın niteliklerinin iş için yeterli olmadığı halde yeterliymiş gibi gösterilmesinin kolay olamasıdır. Bu yanılgılara düşmemek için işverenler veya insan kaynakları uzmanları internet ortamından temin edilen adayı son bir kez de yüz yüze mülakata davet etmektedirler. Araştırma sonucunda elde edilen verilere göre; insan kaynağınının seçiminde yazılı 208 sınav, sözlü sınav ve karma sınav gibi uygulamaların yerini e-işe alım sitelerinin aday havuzlarından yararlanma ve firmaya ait internet sitesine gelen özgeçmişlerden yararlanmanın aldığı görülmüştür. xi. Araştırmaya katılan firmaların e-insan kaynakları yönetimi uygulamalarından yararlanma düzeyleri 3 yıllık bir süre baz alınarak, kuruluş yılları 3 yıldan kısa olan firmalar için ise; kuruluş yılları baz alınarak bugün ile karşılaştırıldığında, bu süre zarfında oldukça hızlı bir değişimin yaşandığı görülmektedir. 3 yıl öncesine kadar e-işe alma, e-eğitim, e-performans değerlendirme, e-kariyer yönetimi gibi e-iky faaliyetlerini düşük seviyede uygulayan firmalar günümüzde ciddi bir dönüşüm geçirerek bu uygulamaları yüksek seviyede kullanmaya başlamışlardır. Bu değişimin bu kadar hızlı olması; küreselleşme sürecinin bir zorunluluğu olarak açıklanabilir. xii. Araştırmaya katılan yöneticiler; geleneksel insan kaynakları yönetimi uygulamalarından, elektronik insan kaynakları yönetimi uygulamlarına geçişle birlikte sağladıkları/sağlayacaklarını düşündükleri avantajlarda öncelikli olarak; bilişim teknolojileri ve internetin bilgiye anında ulaşabilme imkanı sağlaması dolayısıyla insan kaynakları yönetimi alanında da personelle ilgili her türlü bilgiye anında ulaşılabilmesine imkan vermesine önem vermektedirler. Bunun yanında; firma içi iletişimi kolaylaştırması, e-performans yönetimi ile performansın kolayca takibi ve raporlanabilmesi, idari işlerde ve bürokraside azalma, zaman ve işgücünden tasarruf sağlama yöneticilerin önem verdiği diğer avantajlardır. xiii. Araştırmaya katılan firma yöneticilerinin e-işe alımla birlikte işe alım maliyetlerinin düşmesi konusunda görüş birliğine varmadıkları, hatta işe alım sürecinin elektronik ortama taşınmasının işe alım maliyetlerini arttırdığını düşünenlerinin sayısının yadsınamacak derecede fazla olduğu gözlemlenmiştir. Bunun nedeni; işe alım sürecinin internet ortamına taşınmasının gazete, dergi, broşür masraflarını ortadan kaldırırken özellikle e-işe alıma aracılık eden kariyer sitelerine verilen ilanların firmaya ayrı bir maliyet yüklemesidir. Ancak; internetin insan kaynağı seçim sürecinde kullanımının çok daha fazla sayıda ve istenilen vasıfta işgücüne anında 209 ulaşabilme imkanı sağladığı ve bunun yanında firma tanıtımı ve reklamlarının ulaşacağı kitlenin genişliği gözönüne alındığında maliyet unsuru gözardı edilecektir. Sonuç olarak; küreselleşmenin etkisiyle iş hayatında kullanımı yaygınlaşan bilişim teknolojilerinin insan kaynakları departmanında bir dönüşüme yol açması; maliyet, zaman, idari işlerde ve bürokraside azalma, işgücünden tasarruf sağlama, eğitimin etkinliği ve kapsamının genişlemesi, v.s. gibi avantajları beraberinde getirmiştir. Ancak e-iky’ne geçişin asıl etkisi; bilginin ve entelektüel sermayenin yani insan kaynağının öneminin giderek arttığı günümüzde, organizasyonlarda insan kaynakları departmanlarının oluşturulmasının bir zorunluluk haline gelmesi şeklinde kendini göstermektedir. Bunun yanında; e-iky ’ne geçen firmalarda insan kaynakları departmanının etkinliğinin arttığı ve istenilen nitelikteki insan kaynağının teminin kolaylaştığı görülmektedir. Son olarak; bütün bu avantajlarına rağmen, elektronik insan kaynakları yönetimi uygulamaları ve özellikle bu uygulamaların insan kaynağı tedarik ve seçim sürecinde kullanılması Türkiye’de oldukça yeni bir gelişmedir. Özellikle istihdam edilen bu personelin eğitimi, kariyer planlaması ve performans değerlendirmesinde bu tekniklerden yararlanılması henüz tam anlamıyla yaygınlaşmış değildir. Ancak okur yazarlık oranının %88’lerde olduğu, bu oranla dünya ülkeleri sıralamasında 52. sırada yer alan, Aralık 2008 yılı itibariyle de işsizlik oranının %13.6 olduğu Türkiye’de; halen pek çok yerleşim yerinde teknoloji altyapısının sağlanamaması ve iş arayan kesimin bu bölgelerde bilişim teknolojilerine ulaşımının mümkün olmaması, belirli bir bilgisayar bilgisine sahip vasıflı sayılabilecek işgücüne hitap eden bu yeni durumun tam anlamıyla uygulanamamasının nedeni olarak gösterilebilir. 210 Rekabet üstünlüğü sağlama anlamında çok büyük önem taşıyan bilişim teknolojilerine ilişkin bu problemin çözümünü sadece firmalardan beklemek doğru değildir. Bu nedenle bir yandan insan kaynakları yönetiminin organizasyondaki etkinliğini arttıracak, diğer yandan da Türkiye coğrafyasının büyük bir kısmında hem işgücünün eğitimine olumlu yönde katkı sağlayacak, hemde işgücü hareketliliğini arttıracak olan teknoloji alt yapısı yatırımları ile ilgili olarak merkezi yönetim ve yerel yönetimleri ciddi görevler beklemektedir. 211 KAYNAKÇA ADAMS, R.; “Globalization and The Transformation of Industrial Relations Systems”, Nusret Ekin;Mustafa Delican (edt.); 75.Yıldönümünde Uluslar arası Çalışma Örgütü, Küreselleşme ve Türk Endüstri İlişkileri, IV.Ulusal Endüstri İlişkileri Kongresi, İstanbul, Ankara, 1995. AKDEMİR, Bünyamin; “Küresel Rekabet Ortamında İnsan Kaynakları Yönetimi’nin Prof.Dr.Turan Değişen Rolü: Stratejik Yazgan ‘a İnsan Kaynakları Yönetimi”, Armağan, (Erişim) http://iibf.kocaeli.edu.tr/ceko/armaganlar/turanyazgan/17.pdf, 03 Nisan 2009. AKTAN, Coşkun Can; Toplumsal Dönüşüm ve Türkiye, Milliyet Yayınları, İstanbul, 1999. ALDEMİR, M.Ceylan; Personel Yönetimi, Barış Yayınları, 2.Baskı, İzmir, 1996. ALLEN, Richard, DAWSON, Gail, WHEATLEY, Kathleen, WHİTE, Charles S.; “Diversity Practices: Learning Responses for Modern Organization”, Development and Learning in Organizations, Vol.18, No.6, 2004. ANAFARTA, Nilgün; “Orta Düzey Yöneticilerin Kariyer Planlamasına Bireysel Perspektif”, Akdeniz Üniversitesi, İ.İ.B.F. Dergisi, Cilt 1, 2001. ARMSTRONG, Michael; Human Resource Management:Strategy and Action, London:Kogan Page, 1993. 212 ATILGAN, Meral; “İnsan Kaynakları Yönetiminde Eğitim ve Bir İnceleme, Türk İdare Dergisi, (Erişim) http://www.icisleri.gov.tr/_icisleri/TurkIdareDergisi/UpLoadedFiles/M.At%FDlg an%20131-148.doc , 14.06.2008. AYTAÇ, Aygül; “360 Derece Performans Değerlendirme”, 2005, (Erişim) http://www.saglik.gov.tr/flashon/htmldosyalari%5Cmakalelerhtmldosyas%C4 %B1%5Cperformansdegerlendirme.htm, 14 Temmuz 2008. BALCI, Ali; Sosyal Bilimlerde Araştırma: Yöntem, Teknik ve İlkeler, 4. Baskı, Ankara, PegemA Yayınları, 2004. BARUCH, Yehuda; “İntegrated Career Systems for the 2000s”, International Journal of Manpower, Vol.20, No.7, 1999. BARUTÇUGİL, İsmet; “İnsan Kaynakları Yönetimi”, 2005, http://www.sosyalhizmetuzmani.org/insankaynaklariyonetimi.htm, (Erişim) 15 Temmuz 2008. BAYRAKTAROĞLU, Yönetiminin Serkan; Değişen “Bilgi Toplumunda Yüzü”, İnsan 2005, Kaynakları (Erişim) http://www.sosyalsiyaset.com/documents/bilgi_toplumunda.htm, 01 Temmuz 2008. BAYSAL, Ayşe Can; Çalışma Yaşamında İnsan, İşletme Fakültesi Yayınları, İstanbul, 1993. BİÇERLİ, M.Kemal; Çalışma Ekonomisi, Beta Yayınları, Yayın No: 1805, İstanbul, 2007. BİLGİN, Vedat; Türkiye’de Değişimin Dinamikleri: Köylülükten Çıkış Yolları, Lotus Yayınları, Yayın No: 39, Ankara, 2007. 213 BOSTANCI, M.Naci; Kültür ve Değişme, Hamle Yayınları, İstanbul, 1990. BRIAN, Dougall Mc; “The Rise of the E-Labour Market and It’s Implications for the Federal Public Service”, 2001, (Erişim) www.hrma- agrh.gc.ca/research/labour-market/e-recruitment_e.asp, 3 Temmuz 2008. BROSCIO, Mike; “Creating and Implementing a Reality-Based Career Plan”, Journel Of Healthcare Management, Vol.48, No.2, March/April 2003. BT Haber, “E-Öğrenmede Adımlar Yavaş Ancak Emin”, BT Haber Dergisi 23-29 Nisan 2007. BURCH, Giles St J., ANDERSON, Neil; “Measuring Person-Team Fit: Development and Validation af the Team Selection Inventory”, Journal of Managerial Psychology, 2004. CAN, Halil; Organizasyon ve Yönetim, Ankara Siyasal Kitabevi, Ankara, 2002. CANMAN, Doğan; İnsan Kaynakları Yönetimi, Yargı Yayınları, Yayın No:37, Ankara, Eylül 2000. CANMAN, Doğan; Personelin Değerlendirilmesinde Çağdaş Yaklaşımlar ve Türkiye’de Kamu Personelinin Değerlendirilmesi, TODAİE Yayınları, No.252, DİE Matbaası, Ankara, 1993. CATHERİNE, Truss, GRATTON, Lynda; “Strategic Human Resource Management: A Conceptual Approach”, The International Journal of Human Resource Management, Vol. 5, No. 3, 1994. CERTO, Samuel; Modern Management Quality Ethics and The Global Enviroment, Alyn and Bacon Publishing, M.A., 1992. 214 CLEVELAND, J.N., MURPHY, K.R., WILLIAMS, R.E.; “Multiple Uses of Performance Appraisal: Prevelance and Correlates”, Journal Of Applied Pschology, Vol.74, 1989. CONNERLEY, Mary L., CARLSON, Kevin D., MECHAM, Ross L.; “Evidence of Differences in Applicant Pool Quality”, Personnel Review, 2003. ÇETİN, Canan, AKIN, Besim, EROL, Vedat; Toplam Kalite Yönetimi ve Kalite Güvence Sistemi, 2.Basım, İstanbul: Beta Yayınları, Şubat 2001. ÇİĞDEM, Bilge; “Global İnsan Kaynakları Yönetimi”, (Erişim) http://www.geocities.com/ndcbrsc/faydali/doc/globalinsankaynaklariyonetimi. doc, 15 Mayıs 2008. DELİOĞLU, Nail; “Küreselleşme Süreci, Dinamikleri ve Yansımaları”, (Erişim) http://www.makalem.com, 6 Mayıs 2008. DENİZ, Nevin; Global Eğitim, Türkmen Kitabevi, Yayın No:129, İstanbul, 1999. DERGİN, Mehmet Yunus; Küresel Düzeyde Faaliyet Gösteren Şirketlerin İnsan Kaynakları ve Yerel Çalışma Koşulları, Dokuz Eylül Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Yaynlanmış Yüksek Lisans Tezi, İzmir, 2002. DİNÇER, Ömer; Stratejik Yönetim ve İşletme Politikası, Beta Yayınları, 5.Baskı, İstanbul, 1998. EKİN, Nusret; Küreselleşme ve Gümrük Birliği: Rekabet Gücüne Sosyal Boyutlu Bir Yaklaşım, İstanbul Ticaret Odası, Yayın No: 1996-32, İstanbul, 1996. 215 ERDAL, Murat; “Elektronik İnsan Kaynakları Yönetimi”, 2006, (Erişim) http://www.bilgiyonetimi.org, 12 Temmuz 2008. ERDOĞAN, İlhan; İşletmelerde Personel Seçimi ve Başarı Değerleme Teknikleri, İstanbul, 1991. ERDOĞAN, İlhan; İşletmelerde Kişi Değerlemede Psikoteknik, İ.Ü. İşletme Fakültesi Yayınları, İstanbul, 1980. ERDOĞAN, İlhan; İşletmelerde Kişi Değerlemede Psikoteknik, Küre Ajans Matbaası, İstanbul, 1991. ERDUT, Tijen; İnsan Kaynakları Yönetimi ve Endüstri İlişkilerinde Değişim, Türk Ağır Sanayii ve Hizmet Sektörü Kamu İşverenleri Sendikası (TUHİS) Yayınları, Yayın No.40, İzmir, 2002. FARRER, Jane; “ A Practical Approach to Diversity”, Industrial and Commercial Tranning, Vol.36, No.4, 2004. FICHTER, Joseph; Sosyoloji Nedir? (Çev: Nilgün Çelebi), Atilla Kitabevi, Ankara, 2001. FINDIKÇI, İlhami; İnsan Kaynakları Yönetimi, Alfa Yayınları, 5.Baskı, İstanbul, 2000. GERŞİL, Gülşen Sarı; “Küreselleşme ve Çok Uluslu İşletmelerin Çalışma İlişkilerine Etkileri”, Dokuz Eylül Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi,Cilt:6 Sayı:1, 2004. GÖÇGÜN, Pınar; “İşe Alımda Hızla Yaygınlaşan Bir Yöntem: E-İşe Alım”, 2006, (Erişim) http://www.insankaynaklari.com/CN/Content Body004.asp?BodyID=64 , 02 Temmuz 2008. 216 GÖK, Sibel; “XXI. Yüzyılda İnsan Kaynakları Yönetimi ve GSM Sektörü Üzerinde Bir Araştırma”, Marmara Üniversitesi Sosyal Bilimler Üniversitesi Doktora Tezi, İstanbul, 2005. GRATTON, Lynda; “A Real Change”, People Management, March 2000. GUTMACHER, Glenn; “Secrets Of Online Recruiters Exposed”, Workforce, Vol.79, Issue.10, Oct 2000. GÜLER, Ebru Çetin; “İşletmelerin E-İnsan Kaynakları Yönetimi ve E-İşe Alım Süreçlerindeki Gelişmeler”, (Erişim) http://eab.ege.edu.tr/pdf/6_1/C6-S1- M3.pdf, 29 Mayıs 2008. GÜRÇAY, Cemile; “İnternetin İnsan Kaynağı Seçim Sürecinde Aday Toplama Amacıyla Kullanımı”, MESS İşveren Gazetesi, Cilt:5, Sayı:18, Nisan 2000. GÜRSEL, Musa, KESİCİ, Şahin; Endüstri ve Örgüt Psikolojisi, Eğitim Kitabevi, Konya, 2003. HORTON, William K.; Designing Web-Based Training, John Willey: New York, 2000. HUNTER, J.E., HUNTER, R.F.; “Validity and Utility of Alternative Predictors of Job Performance”, Psychological Bulletin, 1984. İNCE, Mehmet; ”Değişim Olgusu ve Örgütlerde İnsan Kaynakları Yönetiminin Değişen Fonksiyonları”, Selçuk Üniversitesi Karaman İ.İ.B.F., (Erişim) http://www.sosyalbil.selcuk.edu.tr/sos_mak/makaleler%5CMehmet%20%C4 %B0NCE%5C319-340.pdf, 12 Mayıs 2008. 217 Kariyer.Net; “İnternette İnsan Kaynakları Tedariği”, (Erişim) http://web4.kariyer.net/kariyerrehberi/kariyerRehberiDetay.kariyer?arn=&sid= &prt=81&kn=26, 09 Temmuz 2008. Kariyer.Net; “İnternette İnsan Kaynakları”, (Erişim) http://web4.kariyer.net/kariyerRehberi/kariyerRehberiDetay.kariyer?arn=&sid =&prt=81&kn=174 , 10 Temmuz 2008. KAYNAK, Tuğray; İnsan Kaynakları Planlaması, Alfa Yayınları, Yayın No:242, İstanbul, 1996. KAYNAK, Tuğray, ADAL, Z., ATAAY, İ., UYARGİL, C., SADULLAH, Ö. , ACAR, A., ÖZÇELİK, O., DÜNDAR, G., ULUHAN R.; İnsan Kaynakları Yönetimi, İ.Ü. İşletme Fakültesi Yayınları, İstanbul, 1998. KELEŞ, Aytürk; “İnternette İnsan Kaynakları Yönetimi”, (Erişim) http://www.inet-tr.org.tr/inetconf8/bildiri/4.doc, 01 Temmuz 2008. KORINE, Harry, GOMEZ, Pierre-Yves; The Leap To Globalization, Jossey-Bass, San Francisco, 2002. MATHEWS, Brain P.; “Getting Personal in Personnel Recruitment”, Employee Relations, Vol.18, No.1, 1996. MEJIA Gomez, Luis R., BALKIN, Davik B., CARDY, Robert L.; Managing Human Resources, Third Edition, New Jersey:Prentice-Hall, Inc., 2001. MOHAMED, A.Amin, ORIFE, John N., WIBOWO Kustim; “The Legality of Key Word Search as a Personnel Selection Tool”, Employee Relations, Vol.24, No.5, 2002. 218 MONDY, R., NEO, R.M.; Personnel:The Management of Human Resources, Ally Bacon Inc., 3.Edition, Massachusetts, 1987. MORAL, Ceren; “Eğitim Teknolojiyle Gelişiyor”, BT Haber Dergisi, 23-29 Nisan 2007. MUCUK, İsmet; Temel İşletme Bilgileri, Türkmen Kitabevi, İstanbul, 2005. NARESH, Khatri; “Emerging Issues in Strategic HRM in Singapore”, International Journal of Manpower, Vol.20, No.8, 1999. NASEH, Ceylan; “En Ucuz İşe Alma”, 01 Ekim 2002, (Erişim) http://www.capital.com.tr/haber.aspx?HBR_KOD=1546, 07 Temmuz 2008. ODYAKMAZ, Necmi; “Bilgi Teknolojileri, Küreselleşme ve Kalkınma”, 2004, (Erişim) http://www.dtm.gov.tr/ead/DTDERGI/tem2000/bilgi.htm, 08 Mayıs 2008. OLIVER, N., WILKINSON, B.; The Japanization of British Industry: New Developments In The 1990’s, Blackwell Publisher, Massachusettes, 1993. ÖĞE, Serdar; Elektronik İnsan Kaynakları Yönetiminde İnsan Kaynakları Enformasyon Sisteminin Önemi ve Temel Kullanım Alanları, Yayınlanmamış Yüksek Lisans Tezi, Selçuk Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, Konya, 2004. ÖĞE, Serdar; “Elektronik İnsan Kaynakları Yönetimi (E-HRM)’nde İnsan Kaynakları Enformasyon Sistemi (HRIS)’nin Önemi ve Temel Kullanım Alanları” (Erişim) http://iibf.ogu.edu.tr/kongre/bildiriler/03-02.pdf, 14 Temmuz 2008. ÖZEN, Nahit; “Eğitimde Verimlilik”, Mercek Dergisi, Ekim 1996. 219 ÖZER, Ahmet; “Küreselleşme ve Yeni Dünya Düzeni Karşısında İnsan Haklarının Durumuna Sosyolojik Bir Bakış”, (Erişim) http://www.tohav.org/?bolum=dosya&no=43, 7 Mayıs 2008. ÖZGEN, H., ÖZTÜRK A., YALÇIN, A.; İnsan Kaynakları Yönetimi, Nobel Kitabevi, İstanbul, 2005. PAKSOY, Mahmut, ESNAF, Şakir; “Personel Seçiminde Çok Özellikli Karar Verme Yaklaşımından Yararlanılması”, İ.Ü. İşletme Fakültesi Dergisi, Cilt 4, S.1, İstanbul, Nisan 1995. REYHANOĞLU, Metin; “İşletmelerde Bilgi Teknolojisi Olarak İnternetEkstranet-İntranet Kullanımı ve İşletme Yönetimine Etkileri, Bilgi Teknolojisi Şirketleri Üzerine Bir Araştırma”, 6. Ulusal İşletmecilik Kongresi “2000’li yıllarda İşletmecilik ve Eğitimi”, Akdeniz Ünv. İİBF’ si, Antalya, 12-14 Kasım 1998. SABUNCUOĞLU, Zeyyat; İnsan Kaynakları Yönetimi, Ezgi Kitabevi Yayınları, Bursa, 2000. SABUNCUOĞLU, Zeyyat; Personel Yönetimi, 7.Baskı, Bursa, 1994. SABUNCUOĞLU,Zeyyat, ÖZKALP, Enver; Örgütlerde Davranış, Anadolu Üniversitesi A.Ö.F. Yayınları, Eskişehir, 1987. SAĞLAM, Mehmet; Örgütsel Değişme, TODAİE Yayınları, Ankara, 1979. SCHBRACQ, Marc J., COOPER, Cary L.; “The Changing Nature of Work and Stres”, Journel of Managerial Psychology, 2000. SELAMOĞLU, Ahmet; Küreselleşme Sürecinde İnsan Kaynağı, İstanbul, TÜHİS Yayınları, 1998. 220 SENGE, M.Peter; Beşinci Disiplin (Çev: Ayşegül İldeniz ve Ahmet Doğukan), Yapı Kredi Yayınları, İstanbul, 1997. SİLAH, Mehmet; Uygulamalı İnsan Kaynakları Yönetimi:Ders Notları, Eta Kitabevi, Sivas, 2005, s.36. SİLAH, Mehmet; İnsan Kaynakları Yönetimi, Sivas, 2005. SMALLBONE, David, SUPRI, Salinder, BALDOCK, Robert; “The Implications of New Technology for the Skill and Training Needs of Small and Medium Sized Printing Firms”, Education and Training, Vol.42, No.4/5, 2000. SULLIVAN, John; “The Recruiter’s Marketing Handbook” , Career Builder Network Inc., October 2000. SÜRAL, A.Nurhan; “İş Hukukundan İstihdam Hukukuna”, TİSK İşveren Dergisi, C.46, S.8, Mayıs 2008. TARKAN, Nimet; İnsan Kaynakları Bölümünde Bilgisayarlar ve Bilgi Sistemlerinin Yeri Önemi ve Tekstil Sektöründeki İşletmelerin İnsan Kaynakları Bölümünde Uygulamalı Bir Araştırma, Yayınlanmamış Yüksek Lisans Tezi, İstanbul Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, İstanbul, 1994. TAŞKIN, Erdoğan; “E-Öğrenme Pazarlama Eğitimine Yeni Yaklaşım”, Celal Bayar Üniversitesi Yönetim ve Ekonomi Dergisi, Cilt:7, Sayı:1, Manisa, 2001. THOMAS, Steven L., RAY, Katherina; “Recruiting and The Web: High-Tech Hiring”, Business Horizons, Vol.43, Issue:3, May 2000. TORTOP, Nuri; Personel Yönetimi, Yargı Yayınları, 6.Baskı, 1994. 221 TURAN, Engin; “Parmağınızın Ucundaki Aday”, (Erişim) http://www.kobifinans.com.tr/tr/bilgi_merkezi/020705/141, 08 Temmuz 2008. ULUKAN, Cemil; “Genel İşletme:İnsan Kaynakları Yönetimi İşlevleri”, Ünite 9, http://ftp.anadolu.edu.tr/videocon/genel%20isletme/gi09.ppt, (Erişim) 13.06.2008. UZUN, Turgay; “İnsan Kaynakları Yönetiminde Etkin Bir Yöntem:Kariyer Planlaması”, 2005, (Erişim) http://www.calisma.org/plugins/preview/index.php?option=com_content&task =view&id=19&Itemid=35#_ftn5, 17 Temmuz 2008. ÜÇER, Selim Arda; “Yeni Ekonomi İnsan Kaynaklarında Neleri Değiştirdi”, 2006, (Erişim), http://www.insankaynaklari.com/CN/ContentBody.asp?BodyID=2413, 02 Temmuz 2008. WALKER, James W.; Human Resourse Planning, Mc Grow-Hill Series in Management, Newyork, 1980. WALLUM, Peter; “Why Diligent Directors Consider Cultural Connotations”, People Management, Oct. 2000. WIESE, Danielle S., BUCKLEY, M.Ronald; “The Evolution of The Performans Appraisal Process”, Journal Of Management History, Vol.4, No.3, 1998. YALTI, Burcu; Bilgi Teknolojilerinin İnsan Kaynakları Yönetim Süreçlerinden İşe Alma ve Eğitim Üzerine Etkileri: E-Aday Toplama ve e-Öğrenme, Dokuz Eylül Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü, Yayınlanmamış Yüksek Lisans Tezi, İzmir, 2006. YAZICI, Erdinç; Sendikal Hareket: Yeni Misyon Arayışları, İlke Emek Yayınları, Ankara, Nisan 2004. 222 YAZICI, Erdinç; Sendikal Hakeret ve Yeni Misyon Arayışları, Şeker-İş Sendikası Yayınları, Yayın No:96, Ankara, 1999. YAZICI, Selim; E-Öğrenme: İnsan Kaynakları Eğitiminde Stratejik Dönüşüm, Alfa Basım, İstanbul, 2004. YÜKSEL, Öznur; İnsan Kaynakları Yönetimi, Gazi Üniversitesi Yayınları, Ankara, 1997. YÜKSEL, Öznur; İnsan Kaynakları Yönetimi, Gazi Kitabevi, Ankara, Ekim 2000. ZENGİNGÖNÜL, Oğul; “Nedir Bu Küreselleşme? Kaçabilir miyiz? Kullanabilir miyiz?”, Dokuz Eylül Üniversitesi Siyasal Dergisi, Yıl:1, Sayı:1, Bahar 2005, (Erişim) http://ekosem.ieu.edu.tr/siyasa/siyasaogusonl.pdf, 5 Mayıs 2008. “Küreselleşme Kavramının Tanımı ve Kapsamı”, 12 Temmuz 2007, (Erişim) http://www.odevsel.com/genel-kultur/543/kuresellesme-kavraminin-tanimi-vekapsami.html, 6 Mayıs 2008. “E-Learning Eğitim Metodolojileri”, 05.04.2001 (Erişim) http://www.makalem.com, 14 Temmuz 2008. “E-Learning Ürünleri”, 2006, (Erişim) http://www.akser.com, 15 Temmuz 2008. EKLER 224 EK 1: VERİ TOPLAMA ARACI YÖNETİCİ GÖRÜŞME FORMU Gazi Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Çalışma Ekonomisi ve Endüstri İlişkileri Anabilim Dalı Yüksek Lisans programında Prof.Dr.Eyüp Bedir danışmanlığında yürütülmekte olan “Küreselleşmenin İşletmelerin Personel Seçme Yöntem ve Teknikleri Üzerine Etkileri” konulu tezle ilgili olarak uygulanan aşağıdaki anketi yanıtladığınız için teşekkür eder, saygılar sunarım. Araş.Gör.Volkan IŞIK Gazi Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü KİŞİSEL BİLGİLER 1. Cinsiyetinizi belirtiniz. ( ) Kadın ( ) Erkek 2. Firmadaki göreviniz. ( ) Üst Düzey Yönetici ( ) Kurumsal Departman Yöneticisi (Departman Adı:……………………………..). 3. Eğitim düzeyinizi belirtiniz. ( ) Lise ( ) Üniversite ( ) Lisansüstü (Yüksek Lisans/Doktora) 4. Yaşınızı belirtiniz. ( ) 20-30 ( ) 31-40 ( ) 41-50 ( ) 51+ 5. Firmadaki toplam çalışma süreniz. ( ) 1 yıldan az ( ) 1-5 yıl ( ) 6-10 yıl ( ) 11-15 yıl ( ) 16 + yıl 225 FİRMAYA İLİŞKİN BİLGİLER 1. Firmanın Adı:…………………………………………………………….. 2. Firmanın faaliyet alanını belirtiniz. …………………………………………………………………………………. 3. Firmanın toplam personel sayısını belirtiniz. ( ) 1-9 ( ) 10-49 ( ) 50-150 ( ) 151-250 ( ) 251 + 4. Firmada internet var mı? ( ) Var ( ) Yok 5. Firmada intranet (dahili elektronik haberleşme) var mı? ( ) Var ( ) Yok 6. Firmada extranet ( internet ile ana şirkete bağlantı) var mı? ( ) Var ( ) Yok 7. Firmaya ait bir web sitesi var mı? ( ) Var ( ) Yok 8. Firmanın web sayfasında insan kaynakları ile ilgili yer alan/yer alması planlanan bilgi ve hizmetler nelerdir? ( ) İletişim adresi ( ) E-öğrenme ( ) Firma tanıtımı ( ) E-performans yönetimi ( ) E-posta ile özgeçmiş gönderme ( ) E-kariyer yönetimi ( ) İş başvuru formu doldurma ( ) Açık pozisyonların bildirilmesi ve açık pozisyonlar hakkında detaylı bilgi verilmesi 9. Firmada bilişim teknolojilerinden yararlanma derecesini belirtiniz. ( ) Hiç ( ) Az ( ) Orta ( ) Yüksek ( ) Çok Yüksek 226 10. Firmada bilişim teknolojilerinin kullanım amaçlarını önem derecesine göre belirtiniz. Amaçlar Önem Derecesini Seçiniz Hiç Az Orta Yüksek Ç.Yüksek -İşletme içi ve dışıyla en hızlı ve güvenilir veri akışını sağlamak. -Rekabet üstünlüğü sağlamak -Bilgiye daha hızlı ve ucuz bir şekilde ulaşarak zamandan ve maliyetten tasarruf sağlamak -Çalışanların bilgisini arttırarak verimliliği yükseltme -İnternet üzerinden firma tanıtımı yaparak çok kısa sürede çok daha fazla işgücüne ulaşma -Özellikle vasıfsız işgücünün sayısını azaltmak 11. Firmada bilişim teknolojilerinin kullanımı ile beklenen amaçlara ulaşma düzeylerini belirtiniz. Amaçlar -İşletme içi ve dışıyla en hızlı ve güvenilir veri akışını sağlamak. -Rekabet üstünlüğü sağlamak -Bilgiye daha hızlı ve ucuz bir şekilde ulaşarak zamandan ve maliyetten tasarruf sağlamak -Çalışanların bilgisini arttırarak verimliliği yükseltme -İnternet üzerinden firma tanıtımı yaparak çok kısa sürede çok daha fazla işgücüne ulaşma -Özellikle vasıfsız işgücünün sayısını azaltmak Önem Derecesini Seçiniz Hiç Az Orta Yüksek Ç.Yüksek 227 12. Firmada bilişim teknolojilerinin kullanımında beklenilen amaçlara tam olarak ulaşamama nedenlerinizi aşağıdaki forma önem derecesine göre işaretleyiniz. (1=En Düşük, 5=En Yüksek) Önem Derecesini Seçiniz Sebepler 1 2 3 4 5 -Firmanın yeterli bilişim alt yapısına sahip olmaması -E-posta ve internet kullanımında güvensizlik sorunu olması -Bilgi teknolojisini kullanacak personelin yeni teknolojiyi kabullenmede zorlanması ve bu konuda eksik bilgiye sahip olması -Üst yönetimin bilişim teknolojisinin işletmeye adapte edilmesine net destek vermemesi -Bilişim teknolojilerini verimli kullanabilecek personelin temininde güçlükler İNSAN KAYNAKLARINA İLİŞKİN BİLGİLER 1. Firma, insan kaynaklarından sorumlu bir departmana sahip mi? ( ) Var ( ) Yok 2. Firmada insan kaynakları planlamasını belirleyen birim hangisidir? ( ) Üst Yönetim ( ) Üst Yönetim ve İnsan Kaynakları Departmanı Birlikte ( ) Sadece İnsan Kaynakları Departmanı 3. Firmada insan kaynakları planlaması dahilinde yapılan çalışmalar aşağıdakilerden hangisi/hangileridir? ( ) İşe alma ve yerleştirme ( ) Ücretlendirme ( ) Nakiller ve atamalar ( ) Eğitim ( ) Performans değerlendirme ( ) İşçi sağlığı ve iş güvenliği ( ) Kariyer planlama ( ) Personel ve özlük işlemler 228 4. Firmada personel ihtiyacı daha çok hangi kaynaklardan karşılanmaktadır? ( ) İç kaynaklar (Firma içi çalışanlar) (6.soruyu GEÇİNİZ.) ( ) Dış kaynaklar (5.soruyu GEÇİNİZ.) ( ) İşletmede çalışanların ve tanıdıkların tavsiyeleri 5. Firmanın personel temininde daha çok iç kaynaklara başvurma nedeni nedir? ( ) Ekonomik olması ( ) Dış kaynaklardan sağlanacak personelin firmaya uyumu, eğitimi, kurum değerlerini benimseme güçlükleri gibi sorunları ortadan kaldırması ( ) Kurumdan dışarıya gidecek beyin göçünün önlenmesi ( ) Alt kadrolara fırsat verilmesi ve yeni yeteneklerin keşfedilmesi 6. Firmanın personel temininde daha çok dış kaynaklara başvurma nedeni nedir? ( ) Mevcut alışkanlıklar ve yeteneklerin yanında firmaya farklı bakış açıları ve yaklaşımların kazandırılması ( ) Çalışanlar arasında olumlu yönde bir rekabet ortamı yaratması ( ) Firmada mevcut pozisyona uygun personel bulunamaması 7. Firmanın insan kaynağı ihtiyacının duyurulmasında aşağıdaki tekniklerden hangileri tercih edilmektedir? ( ) Duvar ilanları, firma panoları ve broşürler ( ) Medya araçları vasıtasıyla (Gazete,Dergi,Radyo,v.s.) ( ) Kişisel başvurular ve özgeçmişler ( ) Firma çalışanlarının tanıdık ve yakınları aracılığıyla ( ) Firmaya ait web sitesi aracılığı ile duyurunun yapılması ( )E-insan kaynağı teminine aracılık eden kariyer siteleri aracılığı ile duyurunun yapılması ( ) İnternet üzerinden yazılı medyanın web siteleri aracılığı ile duyurunun yapılması 229 8. Firmada insan kaynağının seçiminde aşağıdaki tekniklerden hangileri kullanılmaktadır? ( ) Yazılı sınav ( ) Sözlü sınav ( ) Karma sınav ( ) Görüşme yöntemi (Mülakat) ( ) Psikoteknik testler ( ) Biyodata ( ) E-İşe alım sitelerinin aday havuzlarından –bu sitelerdeki özgeçmiş bankalarındanyararlanma ( ) Firmaya ait web sitesine gelen elektronik özgeçmişlerden yararlanma ( ) Online İş görüşmesi yöntemi (Video konferans) ( ) Sanal ortamda mülakat uygulamaları 9. Elektronik insan kaynakları yönetimi fonksiyonlarının, firmanın geçmişinde ve bugünündeki kullanım düzeylerini belirtiniz. Kullanım Düzeyleri Fonksiyonlar 3 yıl önce 1 -E-İşe Alma -E-Eğitim -E-Performans Değerleme -E-Ücretlendirme -E-İş ve yetenek profillendirme -E-Kariyer Yönetimi 2 3 4 Bugün 5 1 2 3 4 5 230 10. Geleneksel insan kaynakları yönetimi uygulamalarından elektronik insan kaynakları yönetimi uygulamalarına geçişin firmanıza sağladığı/sağlayacağı avantajları önem derecesine göre belirtiniz. Önem Derecesi Avantajlar 1 -İdari işlerde ve bürokraside azalma, zaman ve işgücünden tasarruf sağlama -İdari işlere ayrılan maliyetlerin düşmesi -İnsan Kaynakları departmanının etkinliğinin artması -Personelle ilgili her türlü bilgiye anında kolayca ulaşılabilmesi -Duyuru, bilgi, haber ve reklam gibi yazılı materyallerin maliyetlerini düşürmesi -İç iletişimi kolaylaştırması -E-işe alımda zaman tasarrufu sağlaması -E-işe alımda işe alım maliyetlerinin düşmesi -E-eğitim/e-öğrenme ile zaman ve mekan faydası sağlanması -E-eğitim/e-öğrenme ile eğitim maliyetlerinin düşmesi -E-eğitim/e-öğrenme ile her kişinin eksikliğine göre eğitim sağlanması E-eğitim/e-öğrenmenin eğitim esnekliğini arttırması -E-eğitim/e-öğrenme ile öğrenmenin daha hızlı olması -E-performans yönetimi ile değerleme hatalarının önlenmesi -E-performans yönetimi ile zamandan tasarruf sağlanması -E-performans yönetimi iile değerleme sonuçlarının kolayca saklanması ve ulaşılabilmesi -E-performans yönetimi ile performansın kolayca takibi ve raporlanması -Elektronik ortamda ücretlendirme ile; ücret miktarlarının belirlenmesinde hız, doğruluk ve gerçekçilik sağlanması -E-ücretlendirmenin; farklı ücretlendirme, ödüllendirme ve yan ödemelerle ilgili stratejilerin organizasyonun operasyonel etkinliğine yansımasını görme ve değerlendirme olanağını arttırması -E-ücretlendirme ile çalışanlara dönük ücret dışı maddi yardımların – sigorta,sağlık,emeklilik,v.s.- finansal açıdan etkili yönetilmesi, doğru ve etkin denetimlerin yapılması. -E-kariyer yönetimi ile veri tabanındaki; yetkinlikler, eğitim, hedefler gibi bilgiler ışığında; işgücü-görev eşleştirmesinde güvenilirlik artışı sağlanması. 2 3 4 5 231 EK 2: HACETTEPE ÜNİVERSİTESİ GÖSTEREN FİRMALAR TEKNOKENT’DE FAALİYET Sıra No Firma Adı Sektör Bilgisi 1 Ankara bilgi teknolojileri araştırma ve geliştirme imalat sanayi ve tic. Ltd. Şti. Bilişim Teknoloji-Enformasyon Yazılım 2 Akın bilişim sistemleri a.ş. Bilişim Teknoloji-Enformasyon Yazılım 3 Algan yazılım ve bilişim tic. Ltd. Şti. Bilişim Teknoloji-Enformasyon Yazılım 4 Anelarge Bilişim Teknoloji-Enformasyon Yazılım 5 Bilişim Teknoloji-Enformasyon Yazılım 6 Ankaref bilişim teknolojileri müh. İml. San. Ve tic. Ltd. Şti. Ant elektronik teknoloji san. Ve tic. Ltd. Şti. Bilişim Teknoloji-Enformasyon Yazılım 7 Argela yazılım ve bilişim teknolojileri san. Ve tic. A.ş. Telekomünikasyon 8 Argm mühendislik danışmanlık araştırma petrol ve maden ltd. Şti. Asr test ve analiz cihazları teknoloji araştırma sanayi dış tic. A.ş. Avıan yazılım danışmanlık eğitim iç ve dış ticaret ltd. Şti. Best danışmanlık mühendislik eğitim yazılım sanayi iç & dış tic. Ltd. Şti. Biasis biyoteknolojik analiz sistemleri laboratuvar malzemeleri enerji sanayi ve tic. Ltd. Şti. Diğer 9 10 11 12 Bilişim Teknoloji-Enformasyon Yazılım Bilişim Teknoloji-Enformasyon Yazılım Bilişim Teknoloji-Enformasyon Yazılım Elektrik-Elektronik-Elektromekanik 13 Biometri-cs yazılım ve donanım çözümleri ltd. Şti. Bilişim Teknoloji-Güvenlik Yazılım 14 Bozankaya otomotiv mak. İml. İth. İhr. Ltd. Şti. Bilişim Teknoloji-Enformasyon Yazılım 15 BTY Sistem Yazılım Ltd Şti Bilişim Teknoloji-Enformasyon Yazılım 16 Ced dağıtım medya bilgisayar yayıncılık hizmetleri pazarlama tic. Ltd. Şti. Bilişim Teknoloji-Enformasyon Yazılım 17 Cmt çimento ve mineral tekno. San. Dan. Tic. Ltd. Şti. Tasarım 18 Commat iletişim ltd. Şti. Elektrik-Elektronik-Elektromekanik 19 Csc bilgi ve iletişim hizmetleri ltd. Şti. Bilişim Teknoloji-Enformasyon Yazılım 20 Das doküman arşivleme ve yönetim sistemleri a.ş. Bilişim Teknoloji-Enformasyon Yazılım 21 Deltamed yaşam bilimleri ve teknolojileri a. Ş. Medikal-Biyomedikal 22 Dijitek bilgisayar ve teknoloji ticaret ve ltd. Şti Bilişim Teknoloji-Enformasyon Yazılım 23 Dizayn teknik plastik boru ve elemanları san. İnşaat ve tic. A.ş. Bilişim Teknoloji-Enformasyon Yazılım 24 Docuart bilgisayar ve iletişim ltd. Şti. Bilişim Teknoloji-Enformasyon Yazılım 25 Doru eğitim yazılımları ve yayıncılık a.ş. Bilişim Teknoloji-Eğitim Yazılım 26 Dr. Zeydanlı hayat bilimleri tic. Ltd. Şti. Tıp Teknolojileri 27 Dyna yazılım danışmanlık reklam org. Hiz. Tur. Gıda inş. Nakliye ith. İhr. San. Ve tic. Ltd. Şti. Bilişim Teknoloji-Enformasyon Yazılım 28 Ega elektronik güvenlik altyapısı ltd. Şti. Bilişim Teknoloji- Güvenlik Yazılım 29 Ekodenge çevre mühendislik danışmanlık ve yazılım sanayi tic. Ltd. Şti. Çevre Mühendislik- Bilişim Teknolojileri 30 Ekstrem bir bilgisayar iç ve dış tic. Ltd. Şti. Bilişim Teknoloji-Enformasyon Yazılım 31 Bilişim Teknoloji-Otomasyon Yazılım 32 Eos mühendislik danışmanlık ve yazılım sanayi tic. Ltd. Şti. Etiya bilgi teknolojileri yazılım san. Ve tic. Ltd. Şti. Bilişim Teknoloji-Enformasyon Yazılım 33 Figensoft yazılım evi tic. Ltd. Şti. Bilişim Teknoloji-Mobil Yazılım 34 Genar Enstitüsü Tıp Teknolojileri 35 Gca yazılım danışmanlık bilgi tekn. Jeofizik hizm. Tic. Ltd. Şti. Bilişim Teknoloji-Enformasyon Yazılım 232 36 Hemosoft bilişim ve eğitim hizmetleri ltd. Şti. Bilişim Teknoloji-Eğitim Yazılım 37 Horizon bilgisayar yazılım hizmetledi ltd. Şti. Bilişim Teknoloji-Enformasyon Yazılım 38 İnfobiz İş Zekası Yön. Müh. Bil. Ltd. Şti. Bilişim Teknoloji-Enformasyon Yazılım 39 İnfodif Yazılım ve Bilişim Tekn. San. Ve Tic. Ltd. Şti. Bilişim Teknoloji-Enformasyon Yazılım 40 İnterfarma tıbbi malz. San. Ve tic. A.ş. Bilişim Teknoloji-Enformasyon Yazılım 41 İntermedia ileri teknoloji destekli eğitim ve tanıtım ortamları san. Ve tic. A.ş. Bilişim Teknoloji-Eğitim Yazılım 42 İnova Yazılım Danışmanlık Ltd Şti Bilişim Teknoloji- Yazılım- Danışmanlık 43 İsomer Bilişim Hizmetleri Ltd Şti Bilişim Teknoloji-Enformasyon Yazılım 44 I35 Bilişim Teknoloji-Enformasyon Yazılım 45 Kalite merkezi mühendislik danışmanlık eğitim iç ve dış ticaret ltd. Şti. Kaltun madencilik san. Ve tic. A.ş. Medikal-Biyomedikal 47 Kapıdağ bilgisayar yazılım sanayi ve ticaret bilişim ltd. Şti. Bilişim Teknoloji-Enformasyon Yazılım 48 Karaca Bilişim Ltd Şti Bilişim Teknoloji-Enformasyon Yazılım 49 Kaynak araştırma eğitim pazarlama telekom san. Ve tic. A.ş. Bilişim Teknoloji-Enformasyon Yazılım 50 KONAK TIP Çevre ve Madencilik Ltd. Şti. Medikal-Biyomedikal 51 Krono bilgisayar sistemleri san. Ve tic. Ltd. Şti. Bilişim Teknoloji-Enformasyon Yazılım Kunt elektronik sanayi ve tic. A.ş. Bilişim Teknoloji-Enformasyon Yazılım 46 52 53 54 Mantis yazılım danışmanlık yayıncılık eğitim mühendislik donanım ithalat ihracat sanayi ve tic. Ltd. Şti. Matriks biyoteknoloji san. Ve tic. Ltd. Şti. Madencilik Bilişim Teknoloji-Enformasyon Yazılım Bilişim Teknoloji-Enformasyon Yazılım 55 Me-sa bilgi işlem tur. Teks. Pet. Ve hyv. Paz. San. Tic. Ltd. Şti. Bilişim Teknoloji-Enformasyon Yazılım 56 Mesan elektronik sanayi ve ticaret a.ş. Elektrik-Elektronik-Elektromekanik 57 Metaform bilişim ve iletişim teknolojileri danışmanlık sanayi ve tic. Ltd. Şti. Monad yazılım bilgisayar eğitim danışmanlık sanayi ve ticaret ltd. Şti. Bilişim Teknoloji-Enformasyon Yazılım 59 Monrol nükleer ürünler ticaret ve sanayi a.ş. Bilişim Teknoloji-Enformasyon Yazılım 60 Nanomanyetik Bilimsel Cihazlar Nanoteknoloji-Yazılım 61 Bilişim Teknoloji-Enformasyon Yazılım 62 Nanovak ar-ge bilişim mühendislik danışmanlık san. Ve tic. Ltd. Şti. Natek Bilişim Bilgisayar Tek. Ltd Şti Bilişim Teknoloji-Enformasyon Yazılım 63 NewNet Communication Tech. Telekomunikasyon 64 Novalit elektronik iletişim san. Dan. Ve tic. A.ş. Elektrik-Elektronik-Elektromekanik 65 Elektrik-Elektronik-Elektromekanik 66 Novelics Ankara elektronik ar-ge üretim ve ticaret ltd. Şti. OKİ Telekomunikasyon Ltd Şti 67 Öztek tekstil ter. Tes san. Tic. A.ş. Tekstil 68 Progen özel sağlık tesisleri iç ve dış ticaret ltd. Şti. Bilişim Teknoloji-Enformasyon Yazılım 69 Bilişim Teknoloji-Enformasyon Yazılım 70 Progis Yazılım Bilgi Sist. Harita Müh. Ve Müş. Tic. San. Ltd. Şti. Pronova 71 58 Bilişim Teknoloji-Medikal Yazılım Telekomunikasyon Bilişim Teknoloji-Enformasyon Yazılım Portakal Bilgi İşlem Hiz. Yazılım Tek. San. Tic. Ltd. Şti. Medikal Yazılım 72 Raba ticaret - raif başkaraağaç Elektrik-Elektronik-Elektromekanik 73 Renko fotoğrafçılık tanıtım güvenlik sistemleri plastik kartlar ith. İhr. Ltd. Şti. Robotik ve mekatronik teknolojileri mühendislik müşavirlik, eğitim, yazılım sanayi ve ticaret ltd. Şti. Elektrik-Elektronik-Elektromekanik 74 Elektrik-Elektronik-Elektromekanik 75 Robotsan Elektrik-Elektronik-Elektromekanik 76 Sabuncular madencilik ticaret a.ş. Madencilik 233 77 Saltus yazılım bilişim teknolojileri ve mühendislik ltd. Şti. Bilişim Teknoloji-Enformasyon Yazılım 78 Sarge sistem araştırma ve geliştirme ltd. Şti. Bilişim Teknoloji-Enformasyon Yazılım 79 Sistaş sayısal iletişim sanayi ve ticaret a.ş. Telekomünikasyon 80 Softech Big. Yazılım Ve Donanım Hiz. Müş. Tic. Ve San. Ltd. Şti. Bilişim Teknoloji-Enformasyon Yazılım 81 Softnum yazılım ve bilişim sistemleri tic. Ltd. Şti. Bilişim Teknoloji-Enformasyon Yazılım 82 Teknonorm bilişim elektronik tasarım san. Ve dış tic. A.ş. Teknoray teknolojik ray sinyalizasyon sis. Bilg. Elek. Telk. Yaz. İnş. Ltd. Şti. Telekomünikasyon kurumu Bilişim Teknoloji-Enformasyon Yazılım Tengen bilişim teknolojileri ve danışmanlık hizm. Tic. Ltd. Şti. TEG Elektronik Bilişim Teknoloji-Enformasyon Yazılım 87 Y vizyon sinyalizasyon ltd. Şti Bilişim Teknoloji-Enformasyon Yazılım 88 Yakamoz Yazılım ve Bilgisayar Sistemleri San. Tic. Ltd. Şti. Bilişim Teknoloji-Enformasyon Yazılım 89 Yüce bilgi sistemleri yazılım ve eğitim a.ş. Bilişim Teknoloji-Enformasyon Yazılım 90 Zirve bilgisayar ltd. Şti. Bilişim Teknoloji-Enformasyon Yazılım 83 84 85 86 Bilişim Teknoloji-Enformasyon Yazılım Telekomünikasyon Elektrik-Elektronik-Elektromekanik 234 ÖZET IŞIK, Volkan; “Küreselleşmenin İşletmelerin Personel Seçme Yöntem ve Teknikleri Üzerine Etkileri : Hacettepe Üniversitesi Teknokent Örneği”, Yüksek Lisans Tezi, Ankara, 2009. 20.yüzyılın son çeyreğinden itibaren işletmeleri etkileyen; küreselleşme, değişim, değişen rekabet anlayışı ve özellikle bilgi ve iletişim teknolojisindeki gelişme ve ilerlemeler neticesinde iş dünyası, tarihindeki en büyük değişimi yaşamakta, iş dünyasının temel aktörlerinden olan işletmelerin temel politikaları da bu değişimden etkilenmektedir. Günümüzde ileri teknoloji, işletmelerin yüksek nitelikli işgörenlere duyduğu ihtiyacı artırmaktadır. İnsan kaynağının artan önemi, iky’nin de her koşulda önemini artırmaktadır. Bu gelişme ve değişmeler İKY’ni yakından etkilemiş ve gelinen son nokta ; E-İKY olmuştur. Bu çalışmanın amacı, hızlı değişim ve küreselleşme sürecinin işletmelerin personel tedarik süreci üzerindeki etkilerini, olumlu ve olumsuz yönleriyle inceleyerek, bilişim teknolojileri yoluyla aday toplamanın bu değişim süreci içerisindeki yeri ve önemini tespit etmektir. Bu amaç doğrultusunda çalışmada genel olarak son yıllarda kullanımı hızla artan e-iky ve e-işe alım süreçlerindeki gelişmeler ele alınmıştır. İşletmelerin bu sistemleri kullanma amaçları sorgulanırken ortaya çıkan olumlu ve olumsuz yansımalar tartışılmıştır. Nicel araştırma tekniklerinden alan araştırması tekniğinin kullanıldığı çalışmada, veri toplama aracı olarak 3 bölümden oluşan bir görüşme formu geliştirilmiş ve 72 firmada; toplam 72 yöneticiye yüz yüze görüşme yöntemi ile uygulanmıştır. 235 Çalışmanın Geliştirme son Merkezinde bölümünde, faaliyette Hacettepe bulunan Üniversitesi Ar-Ge Teknoloji firmalarının; iky uygulamalarında bilişim teknolojilerinden ne ölçüde yararlandıkları ve iky faaliyetlerinin elektronik ortama aktarılması ile sağladıkları avantajlar ve zararlar belirlenmeye çalışılmıştır. Bunun için; araştırma kapsamındaki firmaların e-iky uygulamalarından yararlanma düzeyleri, geçmişteki yararlanma düzeyleri ile karşılaştırılmıştır. Elde edilen sonuçlara göre; e-iky ’ne geçiş; insan kaynakları departmanının ve uzmanlarının firma içerisindeki etkinliklerini arttırmış ve günümüz rekabet ortamı içerisinde firmaların ihtiyaç duydukları nitelikteki insan kaynağına ulaşmalarında büyük oranda zaman ve maliyet avantajı elde etmelerini sağlamıştır. Bu çalışmadan elde edilen sonuçlar; Türkiye ’de küreselleşme sürecinin etkisiyle kullanımı yaygınlaşan yeni teknolojilerin iky ’ne etkisi ile ilgili daha geniş kapsamlı çalışmaların ilgi çekici sonuçlar verebileceğini göstermektedir. Beşeri sermayenin ve yeni teknolojilerin öneminin arttığı günümüz rekabet uygulamalarında ortamında, kullanımının yeni daha teknolojilerin makro düzeyde insan kaynakları incelenmesi ile Türkiye’de teknoloji altyapı yatırımlarının arttırılmasında yeni açılımlar getirilebilecektir. Anahtar Sözcükler 1. Küreselleşme 2. Beşeri Sermaye 3. E-İnsan Kaynakları Yönetimi 4. E-İşe Alım 236 ABSTRACT IŞIK, Volkan; “Effects of Globalization on Employee Selection Methods and Techniques of Enterprises : The Case Of Hacettepe University Teknocity”, Master’s Thesis, Ankara, 2009. Business world has been experiencing the biggest change, as a consequence of globalisation, alteration, changing understanding of competitiveness and developments-advances especially in information and communication technologies while affecting enterprises since the last quarter of 20th century, so the main policies of enterprises, which are of the basic actors of business world are also affected from this change. Nowadays, advanced technology increases enterprises’ need for qualified employee. Increasing importance of human resource also increases the importance of HRM at all conditions. These developments and alterations have deeply affected HRM and thus the utmost point has happened to be; e-HRM. Objective of this study is to determine place and importance of gathering candidates through information technologies in this alteration course by examining, quick alteration and globalisation process’ impacts on enterprises’ employee provision processes with pros and cons. In accordance of this objective, developments in e-HRM and erecruiting processes, which have been widely used in recent years, are depicted largely. While questioning motives of enterprises for practicing these systems also positive and negative reflections arose, were debated. In addition to using field research technique of the quantitative research techniques, an interview form composed of 3 categories has been created 237 and practiced in 72 companies; by interviewing 72 managers face to face, as a means of data collection. In the final part of study, R&D companies’, established in Hacettepe University Technology Development Zone, rate of information technologies benefited from HRM applications and pros versus cons obtained by transferring HRM activities to electronic environment, were tried to be defined. In order to do this, utilisation level from e-HRM applications were compared with their previous utilisation levels. Due to obtained results, transition to e-HRM, has increased the effectiveness of human resources departments’ and specialists’ in the company and provided substantial amount of time and lower costs in the competitive environment for reaching the required qualified human resource of present day . Conclusions of this study monitor that the new technologies, widely used by the effect of globalisation, would lead to outstanding results in HRM. In a competitive environment of present day where the importance of human capital and new technologies increases, by examining new technologies’ usage in human resources applications in macro level, new expansions on boosting technology infrastructure investments in Turkey would be available. Key Words 1. Globalization 2. Human Capital 3. E-Human Resources Management 4. E-Recruiting
