Inşaat Sektöründe Toplam Kalite Yönetimi

İMO Teknik Dergi, 1997 1327-1342, Yazı 98
.
Inşaat Sektöründe Toplam Kalite Yönetimi
David ARDITI*
H. Murat GÜNAYDIN**
öz
Inşaat sektöründe kabul edilebilir katite düzeyine ulaşmak uzun süredir bir sorun
olarak karşımıza çıkmaktadır. Zaman para ve kaynak~ar, yetersiz veya olmayan kalite
yönetimi prosedürleri yüzünden israf edilmektedir. Ilk kez Japonya' da 1950' lerde
üretim sektöründe uygulanmaya başlanan Toplam Kalite Yönetimi (TKY) sistemi,
son yıllarda ABD firmaları tarafından uygulanmış, verimlilik, maliyet ve güvenilirlik
açılarından olumlu sonuçlar vermiştir.
Son yıllarda, TKY sisteminin inşaat projelerinde de kullanıldığı gözlenmektedir.
Bu yazıda, TKY kavramının gelişmesi ve
ana hatları gözden geçirilecek, TKY ilkelerinin inşaat sektörüne uygulanabilirliği
tartışılacak, TKY ögelerinin inşaat süreci kalitesine etkileri araştırılacak, ve TKY sisteminin inşaat sektöründe etkin bir şekilde kullanılabilmesi için öneriler yapılacaktır.
ABSTRACT
Attainment of acceptable levels of quality in the construction industry has long been
a problem. Great expenditures of time, money and resources, both human and material, are wasted each year because of inefficient or nonexistent quality management
procedures. The manufacturing industry has developed Total Quality Management
(TQM) concepts, first applied in J apan and in recent years used in the United States,
which have produced many positive effects including increased productivity, decreased
product cost and high levels of product reliability. It is now observed that TQM is
used to some extent in the construction industry. In this paper, the historical development and main concepts of TQM are briefly reviewed, the level of applicability of
TQM to construction projects is discussed, the effects of TQM on the quality of the
construction process are investigated, and recommendations are made to use TQM in
construction projects in the most effective way.
Not:
Bu yazı
- Yayın Kurulu'na 28.5.1996 günü ulaşmıştir
- 30 Nisan 1997 gününe kadar tartışmaya açıktır.
* Prof. Dr. Inşaat ve Mimari Mühendislik Bölümü, Illinois Institute of Technology, USA
** Doktora öğrencisi, İnşaat ve Mimari Mühendislik Bölümü, Illinois Institute of Technology, USA
İnşaat Sektöründe Toplam Kalite Yönetimi
1. TOPLAM KALİTE KAVRAMıNıN
GEÇMİşİ ve GELİşİMİ
Son yıllarda Toplam Kalite Yönetimi (TKY) kavramına karşı belirgin bir
ilgi gözlenmektedir. TKY bir organizasyonun her seviyesinde takım çalışmasını ön
plana alarak proje kalitesini arttırmaya ve muşteriyi maksimum düzeyde tatmin etmeye yönelik bir kavram olarak tanımlanabilir.
Bu kavrama gösterilen ilginin en
büyük nedeni Japonya'da ı95ü'lerde başlıyan başarılı uygulamalardır. TKY kavramı
üretim sürecinin geli§tirilmesi, müşteri ve tedarikçi (kaynak sağlayıcı) katılımı, takım
çalışması, muşteriyi tatmin etmeye yönelik eğitim, maliyette diişiış ve hatadan arınmış
kaliteli iş üzerinde yoğunlaşır.
TKY sistemi ürünün kalitesini kontrol etmekten ziyade ürünü ortaya çıkaran
üretim sürecinin devamlı olarak gelişimi ile ilgilenir. TKY kalitenin yönetimi ile değil
yönetim sisteminin kalitesi ile uğraşır. Bu yaklaşımda üretim sürecini kontrol için
istatiksel yöntemler kullanılır. Burada yönetimin rolü bütün sistem problemlerini
çözmek değil, sistem problemlerinin etkin bir şekilde belirtilmesidir. TKY sistemi
firmanın bütün aktivitelerinde yeni bir davranış tarzı gerektirir.
TKY kavramının büyük bir kısmı W. Edward Deming, Joseph M.Jurar1 ve
Philip Crosby'nin 195ü'lerde ABD'de başlattıkları çalışmalara dayanır. Deming ve
Juran 195ü'lerde Japon ürün kalitesinin arttırılmasına yardım etmişlerdir. Deming Japonya'ya pek çok defalar giderek üretim sürecinin istatistiksel kontrolü ve
üretim sürecinde kalitenin oluşturulması konularında seminerler düzenlendi. Deming üretimde çıkan pek çok sorunun süreçten kaynaklandığını ve bunun da istatistiksel
yöntemler kullanılarak kontrol edilebileceği üzerinde durdu. Juran kaliteyi kontrol için
yönetimsel bir yaklasım ortaya koydu ve proje bazında takım çalışması ile müşterinin
tatmini üzerinde yoğunlaştı, İşçidon en üst düzey yönetim kademesine kadar eğitimin
önemi üzerinde durdu. Crosby de "sıfır hata" kavramını ortaya koydu.
TKY'yi tanımlayan, uygulamasına yönelik metodları içeren pek çok makale ve
kitap Deming, Juran ve Crosby'nin çalışmaları referans gösterilerek basıldı.
1.1. W.Edward Deming
Deming Amerikalı bir danışman olarak TKY devriminin babası kabul edilir.
194ü'larda ABD'de uyguladıgı istatistiksel süreç kontrolü ile işyerlerinde kalitenin
gelişimine önemli katkılarda bulunmuştur. Fakat General Douglas McArthur tarafından 195ü'lerde Japonya'ya davet edilmesine kadar Deming'in yaklaşımı fark edilmemiştir. Bugün Japonların kaliteli ürünler üretmesindeki başarı Deming'in katkılarına
baglanmaktadır.
Deming'in [1] yaklasımı kendi sözleri ile şöyle özetlenebilir: "eğer mesajımı
birkaç kelime ile yönetime özetlernem gerekirse, bütün yapılacak iş kalitedeki istatistiksel çeşitliliği azaltmaktır derim."
Çeşitliliğin azaltılması fikri 1931'de BelI Labratuarlarında
çalışarı Shewhart
tarafından ortaya konmuştur. Ürün kalitesinin ekonomik kontrolü ile ilgili fikirleri
aşağıdaki gibidir [2]:
• Bütün üretim sistemleri ve süreçler varyasyon gösterirler.
1328
David ARDITI,
H. Murat CÜNAYDIN
• Varyasyon rastgele veya özel sebeplerden kaynaklanabilir.
• Ozel sebepler, üretim sürecinde verimliliği arttırmak için yapılacak degişikliklerden önce ortadan kaldırılmalıdır.
Deming'e göre varyasyonların nedenleri üretim sürecinin içindedir. Deming,
problemlerin %94'lük kısmının operatör hatasından değil, sistem hatalarından kaynaklandığını öne sürer [3]. Bu durumun anlaşılması yönetim ve çalışanlar arasındaki
ilişkileri etkileyecektir. Deming, yönetimin kendi denetiminde olan olaylar için çalışanları
sorumlu tuttuğunu belirtir. Ona göre, asıl gereken, yönetim şeklinin değiştirilmesidir.
Yöneticilerin davranışlarında ve uygulamalarında varyasyon gözlenir. Örneğin
yöneticilerin sık sık tedarikçi değiştirmeleri üretim sürecinde kullanılan malzemede
varyasyana yol açacaktır. Hatta tek bir tedarik kaynağı kullanılsa dahi girdilerde
varyasyon söz konusudur. Tedarikçilerin devamlı değiştirilmesi veya çok sayıda tedarikçi
kullanılması, bu girdileri kullanan üretim sürecini de daha fazla varyasyana zorlayacaktır.
Uretim sürecinde gözlenen varyasyorıun nedenlerinden biri de yöneticilerin
çalışanları motive etmek için "korku" faktörünü kullanmalarıdır.
Böylece, ortaya
çıkan belirsizlik yüzünden, çalışanlar hatalarını saklamaya yönelir, bu da takım çalışmasını
ve firma içi rekabeti olumsuz yönde etkiler [4].
Deming'in yayınlarının yanısıra, bazı temel düşünceleri Tenner tarafından da
derlenmiştir [5]. Deming, kaliteyi süregenlik (uniformity), diişiik maliyette güvenilebilirlik (dependability) ve pazara uygunluk olarak tanımlar. Kalite yönetimi için öne
sürdüğü ondört madde aşağıdaki gibidir [1].
1. Yeni felsefeyi benimsemek
2. Urün ve servis kalitesini iyileştirme amacından sapmamak.
3. Sadece fiyata dayalı ihale uygulamasına son vermek.
4. Planlama, üretim ve servis süreçlerini devamlı bir şekilde iyileştirmek.
5. Işte yönetimi de içeren çağdaş eğitim ve öğretim metodları sağlamak.
6. Kaliteyi sağlamak için fiziksel kontrole olan bağımlılığı kesmek bunun yerine
istatistiksel metodlar kullanmak.
7. Firma içinde yönetimin kalite konusunda liderliğini oluşturmak.
8. Korkuyu dışarı atarak herkesin etkili bir şekilde çalışabilmesini sağlamak.
9. Çalışanlar arasındaki engelleri kaldırmak.
10. Sıfır hata öngören sloganları ortadan kaldırmak.
11. Işgücü için sayısal kotaları ve yönetim için sayısal hedefleri ortadan kaldırmak.
12. Insanların yaptıkları ile övünmelerini önleyen engelleri kaldırmak.
1329
İnşaat Sektöründe
Toplam Kalite Yönetimi
13. Herkes için kendini geliştirme ve eğitim programları tesis etmek.
14. Bütün sirket çalışanlarını değişimi tamamlamak üzere yönlendirmek.
Deming, batı stili yönetimin tümü ile değişime ihtiyacı olduğu görüşünü öne
sürerek zayıflıklarını ortaya koymuştur. Bunlar şöyle sıralanabilir:
• Amaçta süregenlik olmaması: Miişteri değerlerinin karar vermede ön plana
alınmaması ve günlük kararların uzun dönem planı ile uyumlu olmaması.
• Kısa dönem hedeflere ağırlık verilmesi: Kısa dönem hedeflere çok fazla ağırlık
verilmesi, müşteri, çalışan, tedarikci ve toplumun ihtiyaçlarına gereken önernin
verilmemesi.
• Performans değerlendirilmesinde sorunlar: Çalışanların değişken ve dengesiz bir
sistemde çalıştıklarının gözardı edilmesi ve böylece performans değerlendirme
sisteminin yanıl tılması.
• Yönetim personelinde değişiklikler: Yöneticilerin sık sık iş değiştirmelerinin kısa
dönem düşünmeyi desteklemesi.
• Önemli bilgilerin eksikliği: Yönetimin ihtiyacı olan önemli bilgilere ulaşamaması
ve dolayısı ile bu bilgilerin karar verme mekanizmasında kullanılamaması.
Deming'e göre kalite kavramında en az ürünler kadar insanlar da önemlidir.
Bu kapsamda Deming eğitimin önemini de vurgular. Eğitim, çalışanların organizasyonlarda kullanılan üretim süreçlerini, varyasyonun sebebIerini, ve takım çalışmasına
olan ihtiyacı anlamalarını sağlar.
1.2. Joseph Juran
Deming gibi Juran da ikinci dünya savaşı sonrasında Japonya'nın yeniden
inşaası konusunda kalite devrimine önemli katkıda bulunmuştur. Juran da hataların
ve kayıpların iş gücü tarafından yapılan yanlışlıklarından çok sistem hatalarından
kaynaklandığını vurgular. Ancak Juran, ağırlığını kalitenin yöntemine verir. Juran,
kalite kontrol tekniklerinin oldukça iyi geliştiğini fakat kalitenin nasıl yönetilmesi
gerektiğine daha az ağırlık verildiğini öne sürer.
Juran kalitenin yönetimi ile ilgili fikirlerini 1951 yılına kadar formüle etmiştir.
Juran kalitenin pek çok anlamı olduğunu, ancak bunlardan ikisinin önemli olduğunu
belirtir [6]:
• "Kalite müşterinin ihtiyaçları üzerinde odaklaşan ve böylece üründe tatmin
sağlıyan özelliklerinden oluşur."
• "Kalite hatalardan
1330
arınmışlıktadır."
David ARDITI,
H. Murat CÜNAYDIN
Evrensel, kabul edilebilir, kapsamlı bir kalite tanımına ihtiyaç olduğunu belirterek "kullanım için uygunluk" (fitness for use) tanımını seçer. Fakat bu tanımın
evrensel kabule ulaşmadiğını kabul eder. Kalitenin bazı standartlara uygunlukla
tanımlanabileceği şeklindeki gôruşlere katılmaz. Juran'a göre şartnarnelere, prosedürlere
ve ihtiyaçlara uygunluk firmanın kalite sorumluluklarını yeterli olarak tanımlamaz.
Firma için müşteri ihtiyaçlarının karşılanması ve hatalardan arınmışlık kalitenin tanımı
olarak belirtilmelidir.
Juran, kalite yönetimi hakkındaki fikirlerin üst düzey yöneticilerine kolay anlaşılabilir bir şekilde sunulmasını vurgulamıştrr. Buna ulaşmak için kalite planlama, kalite
kontrol ve kalite geliştirme kavramlarını kullanır [6].
Kalite planlama bir dizi etkinlikten oluşur:
• Müşterinin
kim olduğunun belirlenmesi
• Muşterinin ihtiyaçlarının belirlenmesi
• Miişterinin ihtiyaçlarına cevap veren ürün özelliklerinin geliştirilmesi
• Belirlenen özellikte ürünleri üretebilecek süreçlerin geliştirilmesi
• Planların uygulanmaya konması
Kalite kontrol süreçleri kalite hatalarının önlenmesi veya olduğunda düzeltilmesi
ile ilgilidir. Kalite geliştirrne süreci ise Juran'ın TKY hareketine getirdiği önemli bir
kavramdır. Celiştirrne süreci TKY'nin kalbidir. Konu hiç bitmeyen, sürekli gelişimdir.
Sadece ürünün veya sağlanan servisin kalitesinde değil, kullanılan sürecin kalitesindeki gelişirndir. Juran ürün/servis ve süreç gelişiminin bütün müşteriler için geçerli
olduğunu vurgular. Buradaki bütün kelimesinden iç ve dış müşteriler anlaşılmalıdır
[6]:
• Dış miişteriler: Bunlar üründen etkilenen fakat ürünü üreten firmanın elemanı
olmayan kurum ve kişilerdir.
• İç müşteriler: Bunlar firma içindeki diğer bölüm ve kişilerden servis/ürün
bölüm ve kişilerdir.
alan
Müşteri ihtiyaçlarının karşılanması TKY kavramının çekirdeğidir. Bu !ledenle,
müşteri-tedarikçi zinciri kalite geliştirme yaklaşımında önemli bir roloynar. Iç ve dış
müşteri-tedarikçi zinciri kavramı, hiyerarşik ve fonksiyonel kökenli geleneksel yönetim
modellerinde dikkate alınmaz. Halbuki, bu kavram TKY sistemi için önemlidir çünkü
TKY sisteminde her bir birim hem müşteri hem tedarikçi görevi üstlenir [5].
Juran kalitenin arttırılması için firmaların uygulayabilecekleri on basamaktan
oluşarı bir liste hazırlamıştır [6]:
ı.
Gelişme için ihtiyaç ve fırsatın farkında olunması.
2. Celişrne için hedeflerin ortaya konması.
1331
İnşaat Sektöründe Toplam Kalite Yönetimi
3. Hedefiere ulaşmak için örgütlenilmesi (bir kalite kurulu oluşturulması, sorunların belirlenmesi, projelerin seçilmesi, takımların atanması, kaynakların belirlenmesi.)
4. Eğitimin sağlanması.
5. Sorunların çözümü için ortaya koyulan teklifierin uygulanması.
6. Ilerlemenin rapor edilmesi.
7. Yapılanın takdir edilmesi.
8. Sonuçların iletilmesi.
9. Biriken bilgilerin kaydedilmesi.
ıo. Gelişme hızının korunması.
1.3. Philiph B. Crosby
TKY konusundaki tartışmalarda sözü edilen "sıfır hata" (zero defects) kavramı
Crosby tarafından ı960'larda Pershing füzesi projesinden sorumlu olarak Martin Corporation'da çalışırken ortaya konmuştur. Fikirlerinin çoğu 1965-1979 yılları arasındaki
tecrübesinden kaynaklanır.
"Sıfır hata" kavramı tartışmalı olmakla beraber, Crosby'ye göre kalitenin dört
şartından biridir [7]. Bu dört şart basit olmakla birlikte etkili olarak TKY felsefesini
yansıtır.
• Ilk şart, kalite kavramının herkes tarafından aynı şekilde algılanmasıdır. Kalite'yi
"rniışteri ihtiyaçlarına uygunluk" olarak tanımlar.
• İkinci şart, kaliteyi sağlıyacak bir sistemin gerekliliğidir.
inceleme sistemi değil bir hata önleme sistemidir.
Bu bir kontrol ve
• Üçüncü şart, kalite performansının "sıfır hata" standardında olmasıdır. Performans "sıfır hata" standardından farklı ise, kalitenin iyileştirilmesi imkanı vardır.
• Crosby'nin dördüncü şartı kalitenin nasıl ölçülmesi gerektiğini cevaplar. Bunu
kalite standardından sapmanın bedeli olarak belirtir. Crosby firmanın bu uyumsuzlukları gidermek için ne kadar harcama yapacağına dair bir seçeneği olduğunu
vurgulamak için "bedel" kelimesini "maliyet" kelimesine tercih eder [4]. Crosby
üretici firmaların satışlardan kazandıklarının % 25'ini yanlış yaptıkları şeyler
için harcadıklarını, hizmet veren firmalarda da operasyon maliyetlerinin en az
% 40'ının aynı şekilde harcandığını iddia eder [7].
1332
David ARDITI,
H. Murat CÜNAYDIN
Juran kalitenin "rniişteri ihtiyaçlarına uygunluk" şeklindeki tanımına yetersiz
olduğu gerekçesi ile katılmaz. Ayrıca, Deming ve Juran "sıfır hata" standardını kabul
etmezler. J uran kalitede "azalan verimler" (diminishing returns) kanununun geçerli
olduğunu belirterek, bir seviyeden sonra kaliteyi iyileştirme maliyetinin bazı küçük
hatalara göz yumma maliyetinden çok daha masraflı olacağını belirtir [7]. Deming
ise "sıfır hata" kavramının iş gücünü hedeflediğini fakat işçilerin kaliteyi etkileme
kabiliyetlerinin sınırlı olduğunu belirtir. Ayrıca, kalite kaybına yol açan sebeplerin
daha çok yönetim tarafından kontrol edilebileceğini ekler [1].
2. TOPLAM KALİTE YÖNETİMİNİN
İLKELERİ
TKY'nin ana yapısı bu üç uzmanın gôriişlerinin sentezlenmesi ile daha iyi
anlaşılabilir. Bu da her bir uzman tarafından ortaya koyulan kavramların birleştirilmesiyle sağlanabilir. Bu uzmanların hemfikir olduğu noktalar arasında yönetimin sorumluluğu, eğitim ve öğretirnin önemi, kalitenin sürekli olarak arttırılması gereği,
ve gelişme sürecinin ölçümü sayılabilir [8]. Kalitenin maliyeti konusuna ise uzmanlar değişik açılardan yaklaşırlar. Crosby ve Juran kalitenin maliyetini kalite
ölçüm aracı olarak vurgularken Deming buna karşı çıkar. Deming'e göre tatmin 01mamı§ miişterinin maliyetini belirlemek hemen hemen imkansızdır. Yönetimin görevi,
çalışanların yardımı ile sistemi geliştirmektir. Deming ve Juran problemlerin % 85'nin
yönetim tarafından kontrol edilebileceğini belirtirler. Aynı zamanda, çalışanların sistemdeki problemleri ortaya çıkarıp çözebilecekleri bilgilerle danatılabileceklerini vurgularlar [9].
Muşterinin tatmini ve sürekli kalite artışı TKY'nin temel ilkesidir. TKY kapsamında gösterilen bütün çabalar müşteri tatminine yöneltilrrıiştir. Bu kapsamda,
yapılan işte kullanılan metodların sürekli olarak iyileştirilmesi hedeflenmiştir.
2.1. Malsahibinin Tatmin Edilmesi
İnşaat endüstrisinin fonksiyonu muşteriye (malsahibine) ihtiyaçlarını karşılayacak bina, tesis ve diğer yapıları sağlamaktır. TKY sisteminin amacı malsahibinin
ihtiyaçlarını etkin bir şekilde saptamak ve bu ihtiyaçları karşılıyacak yapıyı en ekonomik
şekilde inşa etmektir. Yapı üretim sürecinde kalitenin sağlanması ve böylece pahalı
hataların minimize edilmesi malsahibinin tatmin olmasını sağlar.
Muşteriler firma içinde ve dışında olabilir. Tasarım aşamasındaki mühendislik
ürünleri planlar ve şartrıarnelerdir; miişteriler ise malsahibi ve yüklenicilerdir. Inşaat
aşamasındaki ürün tamamlanmış bina veya tesistir; miişteri de bu bina ve tesislerin
kullanıcısıdır.
Firma seviyesinde (tasarım firması, yüklenici firma, vb.), firmanın içindeki grup
ve kişilerin ürün ve servis verdikleri diğer grup ve kişiler iç müşteri sayılırlar. Dış
müsterilerin kaliteli bir ürün ile tatmin edilmesinde bu iç miişterilerin ihtiyaçlarının
karşılarıması büyük önem taşır.
Inşaat projesi sürecindeki her bir taraf (malsahibi, tasarımcı, yüklenici) üç
role sahiptir (Şekil L): tedarikci, işleyici ve müşteri [6]. Bu üç rol inşaat sürecinin
her seviyesinde görülür. Tasarım aşamasında, malsahibi ("tedarikci") ihtiyaçlarını
1333
İnşaat Sektöründe
Toplam Kalite Yönetimi
tasarımcıya verir. Bu aşamada tasarımcı malsahibinin "rniişterisidir" . Tasarımcı
"işleyici" rolünde plan ve şartnameleri hazırlar. İnşaat aşamasında, tasarımcı yüklenicinin "tedarikçi" sidir; hazırladığı plan ve şartnameleri yükleniciye ("mü§teri") devreder.
Yüklenici, "işleyici" rolünde plan ve şartnameleri uygular ve inşaatı tamamlar. Kullanım aşamasında, malsahibi ("mü§teri") bina ve tesisleri yükleniciden ("tedarikci")
devralır; Malsahibi "işleyici" rolünde bina ve tesislerin kullanımı ve bakımından sorumludur. İnşaat projesi böylece bir üretim süreci olarak tanımlanabilir. Diğer üretim
süreçlerinde olduğu gibi, TKY ilkeleri inşaat projesine de kolaylıkla uyarlanabilir [ıO].
MALSAHiBI
YÜKLENici
Çıktı
Malsahibinin
Ihtiyaçlan
1
G;"';
Girdi
Tasarım
Süreci
t
Planlar ve
Şartnameler'
İşlem
Çıktı
Işlem
Inşaat
Süreci
Tamamlanmış
Yapı
Kullanım
Süreci
ti
ışıem
(ıktı
MiMAR / MÜHENDIS
Girdi
~
MALSAHiBI
Şekil 1. Tipik bir inşaat projesi akış diagramı
2.2. Kalitenin Sürekli Olarak Arttırılması
TKY kapsamında yönetimin iki fonksiyonu vardır [11]:
ı.
Mevcut üretim sürecinde kullanılan metodları geliştirmek.
2. Uretim sürecinde en son teknolojik yenilikleri kullanmak.
Kalitenin sürekli artışı üretim sürecinde kullanılan metadların kontrolü ile
sağlanabilir. Yapı üretim sürecinde (Şekil ı) her bir aşamanın içinde girdi değişerek
çıktı olur; değişimi gerçekleştiren metodlar bir sonraki aşamadaki muşteriyi daha
iyi tatmin edebilmek için sürekli olarak geliştirilebilir. Her bir aşamada çalışanlar
tedarikçi ve muşteri ile irtibat kurarak o aşamadaki iş üretim sürecini optimize ederler. Bu her bir çalışanın kendi konumu ile birlikte tedarikçi ve miışterinin konumlarını
da bilmesini gerektirir. Üretim sürecini geliştirrnek ve böylece hatalardan kurtulmak
inşaat sonrasında bulunacak hataların giderilmesinden daha ucuza malolacaktır [8].
1334
David ARDITI,
H. Murat CÜNAYDIN
TKY kapsamında yönetimin ikinci fonksiyonu teknolojide ve yönetim tekniklerindeki gelişmeleri desteklemektir. Yeniliklerle inşaat performansında büyük sıçramalar
yapılabilir. İnşaat endüstrisi her zaman üretim sürecinin geliştirilmesi ile ilgilenmiştir.
Bu konuda itici güç maliyetin azaltılması olmuştur. TKY felsefesini uygulamak inşaat
kalitesini arttırdığı gibi maliyeti de düşürebilir.
TKY sistemi bir kere kurulduktan sonra bu sistemin etkin kalması sistemin
sürekli olarak geliştirilmesi ile sağlanabilir.
3. TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ ÖGELERİ
TKY sisteminin ögeleri altı ana başlıkta toplanabilir [10]: yönetimin sorumluluğu ve liderlik, eğitim, takım çalışması, istatiksel metodlar, kalitenin maliyeti,
tedarikçinin katılımı ve müşteri servisi. Bu ögeler Şekil 2'de belirtilmiştir.
Şekil 2. Toplam kalite yönetimi
3.1. Yönetimin
sistemini
oluşturan öğeler
Sorumluluğu ve Liderlik
TKY bir teknikten ziyade bir kültürdür. Bu kültürün organizasyon tarafından
özümsenmesi gerekir. TKY kültürünün yerleşmesi, firmanın uzun dönem performansı
ile ilgilenen ve TKY'yı öncelikle hedef alan bir üst yönetimin mevcudiyetine bağlıdır.
Bu sorumluluk ve anlayışla üst yönetim alt kademeyi yönlendirebilir. Bu yönlendirme
kalite hedeflerinin tesbitini ve bu hedeflere ulaşılması için gereken stratejileri içerir
[10] .
Yönetim için ilk basamak bir problemin varlığının kabulüdür. Amerikan inşaat
sektöründe kullanılan metod "katılım ile yönetim" değil "denetim ile yönetim" dir.
Halbuki, uluslararası rekabet ve kaliteli ürünlere olan talebin zorlanması nedeniyle
1335
İnşaat Sektöründe
Toplam Kalite Yönetimi
endüstriler "denetim ile yönetim" in etkinliğini yeniden değerlendirmek durumundadırlar [12]. Inşaat bazında bütçe, program ve muhtemelen kalite hedefleri herbir proje için
ayrı tesbit edilmektedir. Proje yöneticileri bu hedeflere ulaşmaları ile değerlendirilirler.
Bu metod başarılı, basit, mantıklı ve uyumludur [10]. Ancak, bu sistem denetimler sistemi olduğu için ödüllendirilecek başarılar kısa dönemli olmalı ve kolay
ölçülebilmelidir.
Ama, kısa dönemdeki hedefler firma içindeki birimler arasında
çatışmalara ve çıkmazlara yol açabilir. Kısa dönem hedeflere ulaşmak için ortaya
çıkan rekabet firma içindeki haberleşmenin azalmasına ve hatta gerçekle çelişen raporlar üretilmesine yol açabilir. "Denetimle yönetim" organizasyonun dışarıya, miişteri
ve ihtiyaçlarına basmaktan çok içe dönük olmasına yol açar [6]. Bu nedenle TKY'nin
etkin bir şekilde uygulanabilmesi için üretim sürecinde çalışanların da yönetime
katılması önemlidir. "Katılım ile yönetim" bu yaklaşım tarzına en uygun yönetim
tarzıdır. Bu katılımdan maksat çalışanların fikirlerini almaktır. Bu fikirler üretim
süreci kalitesinin iyileştirilmesinde kullanılabilir.
Kalite probleminin varlığı yönetim tarafından kabul edildikten sonra ikinci
basamak yönetimin TKY ilke ve öğelerini net bir şekilde anlayıp benimsemesidir.
Yönetimin kararlılığı kaliteyi arttıracak aktiviteler için önşarttır,
3.2. Eğitim
TKY kapsamında kalite herkesin sorumluluğu haline gelir ve eğitimde firmanın
her seviyesi hedef alınır [11]. Yöneticiler, mühendisler, teknisyenler, merkez ve şantiye
ofisi elemanları, destek personeli ve saha işgücü için özelolarak hazırlanmış eğitim
programları olmalıdır [13].
Inşaatta çalışan mevsimlik işgücü üretim sektöründeki daha sürekli i§ gücünden
değişik özellikler gösterir. Bu değişken durum işgiiciiniın ve özellikle kalifiye elemanların eğitilmesini daha güç hale getirebilir. Fakat zamanla artan sayıda firmanın böyle
eğitim programları uygulaması bu sorunu azaltacaktır.
Egitim çabası TKY'nin temellerini içermelidir. Bu kapsamda sebep-etki analizleri, takım çalışması, kişiler arası iletişim ve ilişkiler, istatistiksel metodlar ve kalite
maliyetinin ölçümü gibi konular ele alınmalıdır. Bunların anlaşılması çalışanlara kendi
alanlarında sorunları tesbit ve çözüm önerme imkanını sağlayacaktır. Aşağıdaki ögeler
başarılı bir eğitim çalışması için temel teşkil eder ler [14]:
• Eğitim sadece teknik konuları değil insan ve insan ilişkilerini de ele almalıdır.
• Eğitim çabasına yöneticiler de dahil edilmelidir.
• Eğitim çalışmaları gruplara göre özel hazırlanmalı,
ise uygunluk göz önünde bulundurulmalıdır.
verilen örneklerde yapılan
• Çalışanlarm eğitime devamlılığı gereklidir ve bu herkes için bir iş şartıdır.
• Yönetim aktif katılımı ve desteği ile eğitim için gerekli kararlılığı ve desteği
göstermelidir.
• Kriz durumlarında
1336
eğitim çalışmaları azaltılmamalıdır.
David ARDlTl,
H. Murat GÜNAYDIN
• Eğitimde öğrenilen metod ve teknikler bir an önce iş başında uygulanmalıdır.
• Eğitim çalışması bir plan kapsamında yapılmalı ve uygulanması ve etkileri
dikkatlice takip edilmelidir. Bu çalışmalar ilk önce planlama grubu tarafından
seçilmiş pilot takımlarda uygulanmalı ve bunların başarıları ile egitim çabaları
desteklenmelidir.
3.3. Takım Çalışması
Kalite takımları TKY sürecının başarı ile uygulanması için gereken ortamı
sağlarlar. Kalite eğitimi ve kalitenin sürekli olarak iyileştirilmesi iyi planlanmış bir
takım çalışması ile yürütülür. Takım çalışmasının üç amacı süreçle ilgilenen herkesin
(tedarikçiler, müşteriler ve yükleniciler) kalite iyileştirme aktivitelerine katılmasıdır.
Takım çalışmasının odak noktası uygulama usül ve politikalarından sorumlu
bir kalite koordinasyon kuruludur. Takımlar bu kurulun öngördügü şekilde kurulur. Takımlar kurulduktan sonra da bu kurul ulaşılan kalite seviyesini korumak ve
geliştirmek üzere görevine devam eder. Kurul üyeleri firmanın ihtiyaçlarına bağlı
olarak üst yönetim tarafından belirlenir. Kalite koordinasyon kurulu üyeleri genel
olarak TKY kavramlarına uyum için bir eğitim görürler. Üyeler TKY temel kavramlarını, nasıl uygulanabileceklerini ve yararlarını iyi anlamalıdırlar [10].
Kalite koordinasyon kurulu firmanın büyüklüğüne göre bir veya birden çok
üyeden oluşabilir. Üyeler bütün orfanizasyon için bir kaynak olup aşağıdaki görevlerden
sorumludurlar [14] :
• TKY sistem ve yapısının kurulmasına yardımcı olmak.
• Eğitim malzemesinin geliştirilmesine yardımcı olmak.
• Takımlar kendi kendine yeterli oluncaya kadar TKY sürecinde gerekli konularda
uzmanlık sağlamak.
• Takım liderlerini eğitmek ve liderlerin takım elemanlarını eğitmesine yardımcı
olmak.
• TKY uygulama sürecini yönlendirmek ve kaydını tutmak.
• Takımların elde ettiği sonuçları yönetime ve firma içindeki diğer takımlara iletmek.
• TKY'nin bütün firma seviyesinde (üst yönetimden çalışanlara kadar) uygulanmasını sağlamak.
• Bütün yönetim kademeleri ve çalışanlar arasında bir bağlantı teşkil etmek.
1337
İnşaat Sektöründe
3.4. İstatistiksel
Toplam Kalite Yönetimi
Metodlar
İstatistiksel metodlar TKY süreci için gerekli problem çözme araçlarını sağlarlar.
Bunlar aşağıda belirtilen alanlarda takımların işine yarar [15]:
• Kalite porblemlerinin sebeplerini belirlemek.
• Bütün takım üyeleri tarafından anlaşılabilecek uygun bir dille iletişimi sağlamak.
• Verilere dayanarak ölçümleri doğrulamak ve gerekirse tekrarlamak.
• ݧ sürecinin geçmişini, şu andaki ve ilerideki durumunu belirlemek.
• Grup veya kişilerin sübjektif gôriiş ve tercihlerinden çok objektif verilere dayanarak karar vermek.
TKY'de problem çözümünde en çok kullanılan istatistiksel araçlar Iami'ye [11]
göre çubuk grafikler, sebep-etki diagramları, kontrol tabloları, Pareto diagramları,
grafikler, kontrol grafikleri, dağılım grafikleridir.
3.5. Kalitenin Maliyeti
Kalitenin maliyeti Crosby [16] ve Juran [6] tarafından öncelikle kalite ölçme
aracı olarak diişiiniilmiiştiir. Onların yaklaşımında kalitenin maliyeti TKY sürecinin
etkinliğini takip etmek amacı ile kullanılır. Kalitenin maliyeti iki katagoriye ayrılabilir
[17]:
ı.
Hatayı önleme ve durum saptama maliyeti
2. Hatanın maliyeti
Bunlar aşağıdaki gibi ifade edilebilirler:
Kalite maliyeti = Kontrol maliyeti + Hatanın maliyeti
Burada:
Kontrol maliyeti = Onleme maliyeti + Durum saptama maliyeti
Hatanın maliyeti = İç hataların maliyeti + Dış hataların maliyeti
Inşaat kapsamında, önleme maliyetleri yüklenicinin hatalardan kaçınmak için
uyguladığı aktivitelerin maliyetleridir. Malsahibinin karar değiştirmesi sonucu ortaya
çıkan maliyetler, ve tasarım ve yapılabilirlik analizlerinin maliyetleri önleme maliyetleri kapsamında sayılır. Durum saptama maliyetleri de ürün/servis, ve süreçin belirtilen ihtiyaçlara uygun olup olmadığını belirlemede kullanılan kalite kontrol aktivitelerinden oluşarı maliyetlerdir.
..
Iç hatalar firmanın kendi kontrolündeki aktivitelerden oluşan hataları içerir.
Orneğin yüklenicinin şartnameye uygun olmayan bir malzemeyi kullanması iç hata
maliyetini arttıracaktır. Dış hatalar ise firmanın kendi kontrolünde olmayan aktivitelerden oluşarı hataları içerir. Alt yüklenici lerin yaptığı hatalar buna örnek gösterilebilir
[8].
1338
David ARDlTl,
H. Murat GUNAYDIN
TKY'nin sağladığı yararların para cinsinden yönetime ifade edilmesi önemlidir.
Deming [1]biliı:ı:meyenveya bilinerneyecek maliyetleri n de göz önüne alınması gerektiğini vurgular. Orneğin, aşağıdaki durumlar kalite ve verimliliği arttırabilir, ancak bu
artışırı ölçülmesi son derece güçtür.
• Tatmin olmuş bir müşterinin
firmanın iyi yönde tanınmasına
ektisi
• Tatmin olmuş bir çalışanın artan verimliliği
• Iç ve dış takım çalışmasının olumlu etkileri
• Yönetimin desteği sayesinde çalışanlar arasında artan işbirliği
• Kalite eğitimi sayesinde artan kalite bilinci
• Çalışma gruplarında artan kalite ve verimliliğin diger gruplara zincirleme etkisi
• Işçinin yaptığı ile övünmesini engelleyen faktörlerin ortadan kalkması
3.6. Tedarikçinin Katılımı ve Müşter-i
Servisi
Üretim sürecini sürekli geliştirme kavramı TKY'nin temel ilkelerindendir. Kaliteli bir ürünün üretilmesi üretim sürecine katılan taraflar arasındaki ilişkilerden etkilenir [6]. Taraflar tedarikçi, yüklenici ve müşteri olarak sıralanabilir.
Süreçteki
herhangi bir aşamanın kalitesi bir önceki aşamaya bağlıdır. Bu kavram firma içindeki
ve dışındaki tedarikçilere uyarlanabilir.
Inşaat sektöründe, yüklenici tarafından inşa edilen projenin kalitesi tasarımcıdan gelen plan ve şartnarnelerin kalitesi ile, satıcılardan alınan malzeme ve ekipmanın kalitesi ile ve alt yüklenici lerin gerçekleştirdiği işlerin kalitesi ile dolaysız olarak
ilişkilidir; burada tasarımcı, malzeme ve ekipman satıcıları, ve alt yükleniciler dış
tedarikçiler olarak tanımlanır. Yüklenici ekonomi ve kalitede en iyiyi istiyorsa, bu
katılımcılarla kısa ve uzun vadeli ilişkilere girmelidir [18].
Gelenekselolarak inşaat endüstrisinde yüklenici, alt yüklenici ve satıcılar en
duşiık ihale teklifi usulü ile çalışırlar. Deming [1]fiyat e~iketine bakarak iş verme uygulamasının son bulması gerektiğini vurgulamaktadır.
I§ verme, yüklenicinin yaptığı
işlerin kalitesine ve tedarikçileri ile uyumluluğuna bağlı olmalıdır. Bu da ortaklık
girişimleri ile sağlanabilir.
Yüklenici- tedarikçi arası ilişkiler az sayıda tedarikçiye
ve karşılıklı güvene dayanmalıdır.Bunun
doğruluğu halihazırda endüstriyel inşaat
pazarında kanıtlanmıştır [18]. Bazı malsahipleri yüklenicilerde TKY programı olmasını şart koşmaktadırlar; bu da yüklenici firmalarını tedarikçilerle ortaklık kurmaya
zorlamaktadır.
TKY sürecinin başarılı olması için evrensel katılım gereklidir.
Bu sistem
miişterinin de katılımını içerir. Yukarıda belirtildiği gibi müşteri üretim sürecinin
ayrılmaz bir parçasıdır. Malsahibine verilecek servisin kalitesi üretim sürecinin kalitesini etkileyecektir. Muşteri servisi, yüklenicinin malsahibine, tedarikçinin yükleniciye,
alt yüklenicinin yükleniciye, tasarımcının malsahibine ve yükleniciye verdiği servisleri
1339
İnşaat Sektöründe
Toplam Kalite Yönetimi
kapsar [8]. Muşteri servisi inşaat sektörü için yeni bir konu olduğundan zamanla bu
konunun önemi artacaktır.
4. TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ VE ISO
Cenevre merkezli Uluslararası Standartlar Organizasyonu (ISO) ilk standart
serilerini 1987'de yayınlandı. O günden beri bu standartlar ISO standartları olarak
anıldı. Temelde bu standartlar, ISO'ya kayıt olan firmanın müşteriye kaliteli ürünler
sunmasını temin eder. ISO standartlarına uymak için kayıt olan bir firma, yüksek
kaliteli ürünler üretmek için gerekli olan strateji ve prosedürlere sahip olmak durumundadır. Firma onaylanmış üçüncü bir parti tarafından senede 2 kere sistematik bir
şekilde denetlenmeyi kabul eder.
ISO 9000 serisi olarak bilinen bu standartlar temelde iki tipe ayrılır [19]:
ı. Kalite teminatını içeren standartlar:
ISO 9001, ISO 9002, ISO 9003
2. Kalite yönetimini içeren standartlar
ISO 9004
Bu standartlar şirketlere kalite sistemlerinin uygulanması ve geliştirilmesi ile
ilgili rehberler olarak tasarlanmıştır.
ISO 9000 diğer dört standarda rehberlik eder
niteliktedir. ISO 9001 uygulama açısından en kapsamlı olan standarttır. Çünkü burada tedarikçinin tasarım veya geliştirme ile ilgili sorumluluğu karşımıza çıkar [20].
ISO 9002 genelde tedarikçinin üretimindeki sorumluluğunu kapsar. ISO 9003'ün
kullanım alanı ise özellikle son muayene ve test esnasındaki kalite güvencesi ile
sınırlandırılmıştir.
Kalite yönetimi ile ilgili ilkeler ISO 9004 ile belirlenmiştir. ISO
standartları sanıldığının aksine ayrıntılı değildir. ISO standartları ürünün değil üretim
sürecinin kalitesi ile ilgilidir. ISO standartları bu kapsamda ele alındığında seri üretim
yapan sektörler için oldukça uygundur. Kendine has özellikleri olan inşaat sektörü
için bu standartların pek uygun olmadığı ortadadır. TKY sistemi ve her projenin
kendine has özel standartları inşaat sektörü için daha uygun bir model sunmaktadır.
Fakat ISO standartlarının TKY uygulamalarına iyi bir başlangıç teşkil edeceği bir çok
uzmanın ortak gôriışiıd ür.
ISO standartları bugün 51 ülkede kabul edilmiştir. Bı;ı;nlarıniçinde AT ve EFTA
üyesi ülkelerin tamamı, Japonya, ABD ve Türkiye vardır. Ulkemizde ISO belgesi için
başvuru, Türk S~andartları Enstitüsüne (TSE) yapılmaktadır. TSE bu konuda yetkili
tek kuruluştur. Ingiltere'de ISO belgesi veren 30 kuruluş olduğu göz önüne alınırsa,
TSE'nin bu konuda kısa zamanda yetersiz kalacağı ortadadır.
5. SONUÇ VE ÖNERİLER
TKY kavramı birçok sektörde yaygın olarak kullanılmaktadır. Inşaat sektöründe
de artan rekabet kaliteyi bir ön şart olarak ortaya çıkarmıştır. İnşaat firmaları kaliteyi
arttırma yönünde yeniden yapılanma yoluna girrnişlerdir. Malsahibi kaliteyi bir hedef
olarak göstermektedir.
Bu durumda, kaliteye ulaşmak için izlenecek yolun iyi bir
şekilde tanımlanması gerekir.
1340
David ARDITI,
H. Murat CÜNAYDIN
TKY sistemi, firmaları üretim sürecinin kalitesini arttırmaya yöneltir. Uretim
süreci kalitesinin ürün kalitesini etkiliyeceği ortadadır. Bina ve tesislerde erişilen kalite
seviyesi, tasarım, inşaat ve kullanım süreçlerindeki kalite ile dolaysız olarak ilişkilidir.
İnşaat projesi bir süreç olduğundan bu süreçteki her aşamanın kalitesi kendinden
sonraki aşamadaki kaliteyi etkiliyecektir.
TKY bir sistem olarak ele alınmalıdır. TKY sistemin ilke ve öğeleri inşaat
sektörüne uyarlanabilir. TKY'nin herhangi bir firmaya uygulanması için standart bir
yöntem yoktur. TKY uygulamaları her kültür, hatta her firma için değişir. Ancak
TKY'nin temel ilkeleri her durum için geçerlidir. Uygulamanın ön şartı yönetimin
kararlılığı ve desteğidir. Eğitim bundan sonraki adımdır. Bir inşaat firmasının TKY
sistemini uygulayabilmesi için danışmanlara ihtiyacı vardır. Bu danışmanlar sayesinde
firma yeniden yapılanmaya ve takım çalışmaları vasıtasıyla TKY konusunda eğitime
başlayabilir. TKY uygulamaları için organizasyonun politika ve stratejilerinin net
bir şekilde tanımlanması önemlidir. Üretim sürecinin kalitesini arttırmaya yönelik
çabalara çalışanlar da katılmalıdır. Kalite artışının proje maliyetini aşağıya çektiği
ortadadır. Özellikle inşaat projelerinde yapılan hataların maliyeti göz önüne alınırsa,
TKY'nin önemi daha iyi anlaşılır.
ISO standartları inşaat sektöründe 'I'KY'nin uygulanması için iyi bir başlangıç
teşkil edebilir. TKY sistemi dinamik bir sistemdir. Müşterilerin tatmin edilmesi için
kalitenin sürekli olarak arttırılması önemlidir. TKY sistemi sürekli gelişen bir sistem
olmak durumundadır. En yüksek kaliteye ulaşabilmek için, her bir firma kendi üretim
sürecini geliştirmelidir. Bu kapsamda, az sayıda tedarikçi ile uzun dönemli ilişkiler
olumlu sonuç verebilir. Kalite standartları firmanın yaptığı işlerden elde edilecek
veriler le desteklenip geliştirile bilir.
Kaynaklar
[1] Deming, W.E., "Out of the crisis", Cambridge, MA, MIT, 1986.
[2] Shewhart, W., "Economic control of quality of manufaetured
NY, Van Nostrand, 1931.
produets",
New York,
[3] Deming, W.E., "The new economics for industry, goverment, education" . Cambridge,
MA, MIT, 1993.
[4] Pike, J., Barnes, R., "TQM in aetion", London, U.K., Chapman & Hall, 1994.
[5] Tenner, A.R., DeToro, T.J., "Total quality management";
improvement, Reading, MA, Addison-Wesley, 1992.
[6] Juran, J.M.(Ed.), "Juran's
McGraw-Hill, 1988.
quality control handbook
[7] Crosby, P.B., "The eternally successful organization",
1988.
three steps to continuous
(4th ed.)", New York, NY,
New York, NY, McGraw-Hill,
[8] Gunaydın, H.M., "Total quality management in teh construetion industry", MS thesis,
IlIinois Institute of Technology, 1995.
[9] Schmidt, W.H., "TQManager: a praetical guide for managing in a total quality organization", New York, NY, Jossey-Bass, 1993.
1341
İnşaat Sektöründe Toplam Kalite Yönetimi
[10] Burati, J.L., Matthews, M.F., Kalidindi, S.N., "Quality management organizations and
techniques", Journal of Construction Engineering and Management, Vol. 118, No.1,
112-118, 1992.
[11] Iarni, M., "Kaizen, the key to Japan's competetive success", New York, NY, Random
House, 1986.
[12] Joiner, RL., Scholtes, P.R., "The quality manager's new job", Qual. Prog., 19(10),
52-56, 1986.
[13] Smith, S., "How to take part in the quality revolution: a management guide", London,
DK, PA Management Consultants, 1988.
[14] Aubrey, C.A., Felkins, P.K., "Teamwork: involving people in quality and productivity
improvement", Milwaukee, Wisc., Quality Press, 1988.
[15] Perisco, J.,Jr., "Team up for quality improvement", Qual. Prog., 22(1), 1989.
[16] Crosby, P.R, "Cutting the cost of quality", Boston, Farnsworth Pub., 1967
[17] Burati, J.L., Jr., Farrington. J.J., "Cost of quality deviations in design and construction", Source document 29, Construction Industry Institute, Austin, TX, 1987.
[18] Oberlender, G.D., "Project management for engineering and construction", New York,
NY, McGraw-Hill, 1993.
[19] Doyle, D., "ISO 9000 quality systems handbook (2nd ed.)". London, DK, Butterworth,
1994.
[20] Rabbitt, J.T., "The ISO 9000 book". New York, NY, Amacam, 1994.
1342