HAZIR GĠYĠM ĠġLETMELERĠNĠN YENĠ ÜRÜN GELĠġTĠRME

T.C.
SELÇUK ÜNĠVERSĠTESĠ
SOSYAL BĠLĠMLER ENSTĠTÜSÜ
GĠYĠM ENDÜSTRĠSĠ ve GĠYĠM SANATLARI EĞĠTĠMĠ ANABĠLĠM DALI
GĠYĠM SANATLARI EĞĠTĠMĠ BĠLĠM DALI
HAZIR GĠYĠM ĠġLETMELERĠNĠN YENĠ ÜRÜN
GELĠġTĠRME SÜREÇLERĠNDE MÜġTERĠ ODAKLI
YÖNETĠM UYGULAMALARININ BELĠRLENMESĠNE
YÖNELĠK BĠR ARAġTIRMA
Merve SEVĠNÇ
YÜKSEK LĠSANS TEZĠ
DanıĢman
Yrd. Doç. ġerife MIZRAK
KONYA- 2013
i
ii
iii
ÖNSÖZ
Sürekli değişen ve hızlı hareket etmeyi gerektiren küreselleşmiş bir pazar
ortamında işletmelerin başarıya ulaşmasında en etkin yol yeni ürün geliştirme
faaliyetlerinde müşteri odaklı yönetim felsefesine gereken önemi vermektir. Müşteriyi
odak noktası olarak ele alan işletmeler, müşteri istek ve beklentilerini belirleyerek bu
istek ve beklentiler doğrultusunda yeni ürünler geliştirmelidir.
Bu araştırma Hazır giyim işletmelerinin yeni ürün geliştirme süreçlerinde müşteri
odaklı yönetim uygulamalarını belirleyip, işletmelere yeni ürün geliştirme ve müşteri
odaklı yönetim konusunda önerilerde bulunabilmek amacıyla planlanıp yürütülmüştür.
Bu araştırmanın planlanıp yürütülmesinde bilgi ve rehberliğini esirgemeyerek,
akademik bakışıma ve birikimime yaptığı katkılardan dolayı değerli danışman hocam,
Sayın Yrd. Doç. Şerife MIZRAK‟a, ve çalışmanın gerek araştırma gerekse uygulama
kısmında bilgi birikimini ve zamanını benden esirgemeyerek çalışmanın gelişmesinde
önemli ölçüde katkıda bulunan değerli hocam Sayın Doç. Dr. Muammer ZERENLER‟e,
çalışmaya
katılıp
bilgilerini
paylaşmaktan
kaçınmayan
işletmelerin
değerli
yöneticilerine sonsuz teşekkürlerimi sunarım.
Ayrıca bu çalışmanın hazırlanması sürecinde maddi ve manevi desteklerini
esirgemeyen aileme ve arkadaşlarıma sonsuz teşekkür ederim.
Merve SEVĠNÇ
Konya 2013
iv
Öğrencinin
T. C.
SELÇUK ÜNĠVERSĠTESĠ
Sosyal Bilimler Enstitüsü Müdürlüğü
Numarası:
094240011010
Adı Soyadı
Merve SEVİNÇ
Ana Bilim/Bilim Dalı
Giyim Endüstrisi ve Giyim Sanatları /
Giyim Sanatları Eğitimi
Danışmanı
Yrd. Doç. Dr. Şerife MIZRAK
Tezin Adı
Hazır Giyim İşletmelerinin Yeni Ürün
Geliştirme Süreçlerinde Müşteri Odaklı
Yönetim Uygulamalarının Belirlenmesine
Yönelik Bir Araştırma
ÖZET
Küresel rekabetin geçerli olduğu günümüz şartlarında faaliyet gösteren hazır
giyim işletmelerinin, satışlarını ve pazar paylarını artırarak sürdürülebilirliğini sağlamak
için müşteri istek ve beklentileri doğrultusunda yeni ürünler geliştirip pazara sürmesi
gerekmektedir. Yeni ürün geliştirme süreçlerinde müşteri istek ve beklentilerini
anlayabilmek için yapılması gerekenin de “müşteri odaklı‟‟ düşünceye geçmek olduğu
her geçen gün artan bir şekilde kabul görmektedir. Müşteri odaklılık, müşteri açısından
düşünmek, müşteriye yakın davranmak, onları daha iyi tanımaya çalışmak, ihtiyaçlarını
daha iyi analiz edebilmek ve gelecekteki beklentilerini doğru tahmin etmektir. Bu
çalışmanın amacı, Hazır Giyim işletmelerinin yeni ürün geliştirme sürecinde müşteri
odaklı yönetim uygulamalarını inceleyip, elde edilen bulgular ışığında işletmelere yeni
ürün geliştirme ve müşteri odaklı yönetim konusunda önerilerde bulunabilmektir.
Bir tarama modeli niteliği taşıyan bu araştırmanın evrenini Türkiye Odalar ve
Borsalar Birliğinde (TOBB) kayıtlı bulunan İzmir il sınırları içerisinde yer alan 387 orta
ve büyük ölçekli hazır giyim işletmesi oluşturmaktadır. Örneklemini ise İzmir il sınırları
içerisinde yer alan orta ve büyük ölçekli hazır giyim işletmeleri içerisinden random
yöntemi ile seçilen 80 hazır giyim işletmesi oluşturmaktadır. Araştırma hazır giyim
işletmelerinin ürün geliştirme sürecinde müşteri odaklı yönetim uygulamaları ile sınırlı
v
olup diğer konular bilgi verme amaçlıdır. Araştırma kapsamında hazırlanan anket
formu, 2013 yılı içerisinde 1 Şubat ile 31 Mart ayları arasında işletme yöneticilerine
uygulanmış ve toplanan verilerin analizi yapılmıştır. İşletme yöneticilerinden elde
edilen verilerin analizinde SSPS for Windows 11.0 programından yararlanılmıştır.
Araştırma sonucunda hazır giyim işletmelerinin yeni ürün geliştirme süreçlerinde
müşteri odaklı yaklaşımları uygulama konusunda ciddi bir gayret içinde oldukları ve söz
konusu yaklaşımları hayata geçirmede büyük ölçüde başarı sağladıkları anlaşılmaktadır.
vi
Student‟s
T. C.
SELÇUK ÜNĠVERSĠTESĠ
Sosyal Bilimler Enstitüsü Müdürlüğü
ID:
094240011010
Name Surname
Merve SEVİNÇ
Department/Field
Giyim Endüstrisi ve Giyim Sanatları /
Giyim Sanatları Eğitimi
Advisor
Yrd. Doç. Dr. Şerife MIZRAK
Research Title
A Research İn Order To Determine The Customer
Oriented Management Applications İn The New
Product Development Processes Of Ready Made
Clothing Enterprises
ABSTRACT
In the current business conditions dominated by global competition, ready-made
clothing business enterprises should develop and put new designs on the market
according to customers‟ demands and expectations in order to maintain its sustainability
by increasing the sales and its market share. It is being accepted day by day that
“customer oriented” marketing should be applied in the new product development
process in order to understand the customers‟ demands and expectations. Customer
orientation means thinking from the point of customer, close relationship with the
customer, trying to know them better, better analysis of the customer‟s requirements
and better estimation of the customer‟s future expectations. The purpose of this study is
to make suggestions to the ready-made clothing business enterprises about new product
development and customer oriented management in the light of the findings gained by
examining customer oriented management applied by the enterprises, in the new
product development processes.
The population of this screening model survey is 387 medium and large sized
ready-made clothing business enterprises within Izmir province borders which are
registered in Turkish Union of Chambers and Exchange Commodities. The sample of
this study includes 80 medium and large sized ready-made clothing business enterprises
vii
chosen randomly located within the borders of Izmir province. The study is focused on
the customer oriented management applications during new product development
process and other subjects are mentioned for informative purposes. The survey form
designed within the scope of this survey was applied to company managers between
February 1 and March 31 in the year 2013 and the analysis of the data gathered was
performed. SSPS for Windows 11.0 program was utilized in the analysis of the data
received from company managers.
As a result of this study, it can be understood that ready-made clothing business
enterprises are showing great effort for customer oriented approaches during new
product development processes and they are achieving great success substantially in
actualizing these approaches.
viii
ĠÇĠNDEKĠLER
Sayfa No
BİLİMSEL ETİK SAYFASI ............................................................................................. i
YÜKSEK LİSANS TEZİ KABUL FORMU ................................................................... ii
ÖNSÖZ ............................................................................................................................ iii
ÖZET ............................................................................................................................... iv
ABSTRACT .................................................................................................................... vi
İÇİNDEKİLER .............................................................................................................. viii
KISALTMALAR ........................................................................................................... xv
TABLOLAR LİSTESİ .................................................................................................. xvi
GİRİŞ ................................................................................................................................ 1
BĠRĠNCĠ BÖLÜM
HAZIR GĠYĠM ĠġLETMELERĠNDE YENĠ ÜRÜN GELĠġTĠRME
1.1. Ürün Kavramı ............................................................................................................ 4
1.1.1. Ürün Yaşam Döngüsü ...................................................................................... 5
1.1.1.1. Giriş Dönemi ...................................................................................... 6
1.1.1.2. Gelişme Dönemi ................................................................................. 7
1.1.1.3. Olgunluk Dönemi ............................................................................... 7
1.1.1.4. Düşüş Dönemi .................................................................................... 8
1.2. Yeni Ürün Kavramı ve Çeşitleri ................................................................................ 8
1.2.1. Buluş Anlamında Yeni Ürün............................................................................ 9
1.2.2. İşletme İçin Yeni Ürün ..................................................................................... 9
1.2.2.1. Gerçek Yeni Ürün............................................................................. 10
1.2.2.2. Taklit Yeni Ürün............................................................................... 11
1.2.2.3. Mevcut Ürünlerin Geliştirilmesi ve Düzeltilmesi ............................ 11
1.2.2.4. Ürünün Yeni Bir Pazara Sunulması ................................................. 11
1.2.3. Pazar İçin Yeni Ürün...................................................................................... 12
ix
Sayfa No
1.3. Yeni Ürün Stratejileri .............................................................................................. 13
1.3.1. Pazar Hedefi Stratejisi .................................................................................... 13
1.3.2. Teknoloji Hedefi Stratejisi ............................................................................. 14
1.3.3. Fonksiyonlar Arası Stratejisi .......................................................................... 14
1.3.3.1. Reaktif Stratejiler.............................................................................. 15
1.3.3.2. Proaktif Stratejiler ............................................................................ 16
1.4. Yeni Ürün Geliştirmenin Önemi ............................................................................. 16
1.4.1. Yeni Ürün Geliştirmenin Ürün Yaşam Süreci Açısından Önemi .................. 19
1.4.2. Yeni Ürün Geliştirmenin Portföy Yönetimi Açısından Önemi ..................... 20
1.4.3. Yeni Ürün Geliştirmenin Müşteri İstek ve İhtiyaçlarındaki Değişim Açısından Önemi.. 20
1.5. İşletmelerin Yeni Ürün Geliştirme Nedenleri ......................................................... 20
1.5.1. Kısalan Ürünün Hayat Seyri .......................................................................... 21
1.5.2. Müşteri Taleplerindeki Gelişmeler ................................................................ 22
1.5.3. Teknolojik Gelişmeler.................................................................................... 22
1.5.4. Rakiplerinin Sürekli Yeni Ürünlerle Piyasaya Çıkmaları .............................. 23
1.5.5. Hızlı ve Sürdürülebilir Büyüme ..................................................................... 23
1.5.6. Kar Marjının Korunması ve Artırılması......................................................... 24
1.5.7. İşletmelerin Stratejik ve Taktik Kararları ...................................................... 24
1.5.8. Riskin Azalması ............................................................................................. 24
1.5.9. Dağıtım Sisteminin Etkinliğinin ve Dağıtım Kanalı Üzerindeki Kontrolün
Artırılması ...................................................................................................... 25
1.6. İşletmelerin Yeni Ürün Geliştirmede Başarı ve Başarısızlık Nedenleri .................. 25
1.7. İşletmelerin Yeni Ürün Geliştirme Organizasyonları .............................................. 27
1.7.1. İşletmelerin Yeni Ürün Komisyonu ............................................................... 28
1.7.2. İşletmelerin Yeni Ürün Departmanları .......................................................... 29
1.7.3. İşletmelerin Yeni Ürün Yöneticileri .............................................................. 31
1.7.4. İşletmelerin Yeni Ürün Geliştirme Takımları ................................................ 31
x
Sayfa No
1.8. Yeni Ürün Geliştirme Süreci ................................................................................... 32
1.8.1. Yeni Ürün Fikrinin Toplanması ..................................................................... 33
1.8.1.1. İşletme İçi Fikir Kaynakları .............................................................. 35
1.8.1.2. İşletme Dışı Fikir Kaynakları ........................................................... 36
1.8.1.3. Yeni Ürün Fikrinin Toplanmasında Kullanılan Yöntemler.............. 38
1.8.1.3.1. Beyin Fırtınası .................................................................. 38
1.8.1.3.2. Özellikler Listesi Yöntemi ............................................... 39
1.8.1.3.3. Zorlanmış İlişkiler Yöntemi ............................................. 39
1.8.1.3.4. Delphi Karar Tekniği ....................................................... 39
1.8.1.3.5. Nominal Grup Tekniği ..................................................... 40
1.8.1.3.6. Gereksinme/Sorun Analizi ............................................... 40
1.8.1.3.7. Sinektiks (Operasyonel Yaratıcılık) ................................. 40
1.8.2. Ön Eleme........................................................................................................ 41
1.8.3. Kavram Geliştirme ve Test Etme ................................................................... 42
1.8.4. Ticari Analiz .................................................................................................. 43
1.8.4.1. Toplam Satışların Tahmini ............................................................... 43
1.8.4.2. Masrafların ve Karların Tahmin Edilmesi ........................................ 44
1.8.4.3. Yeni Ürün Geliştirilmesinin Bütçelenmesi ...................................... 45
1.8.5. Ürün Geliştirme.............................................................................................. 45
1.8.5.1. Yeni Ürün Özelliklerinin Seçimi ...................................................... 46
1.8.5.1.1. Kalite Seviyesi ................................................................. 46
1.8.5.1.2. Ürün Özellikleri ............................................................... 47
1.8.5.1.3. Ürün Tasarımı .................................................................. 48
1.8.5.1.4. Ürün Emniyeti .................................................................. 48
1.8.6. Pazar Testi ...................................................................................................... 48
1.8.7. Sunuş ve Ticarileştirme .................................................................................. 49
xi
Sayfa No
ĠKĠNCĠ BÖLÜM
HAZIR GĠYĠM ĠġLETMELERĠNDE YENĠ ÜRÜN GELĠġTĠRME
SÜREÇLERĠNDE MÜġTERĠ ODAKLI YÖNETĠM
2.1. Müşteri Kavramı ...................................................................................................... 51
2.1.1. İç Müşteri ....................................................................................................... 51
2.1.2. Dış Müşteri ..................................................................................................... 52
2.2. Toplam Kalite Yönetiminde Müşteri Yaklaşımı ..................................................... 52
2.3. Müşteri Odaklılık İle İlgili Kavramlar..................................................................... 54
2.3.1. Müşteri Odaklılık Kavramı ............................................................................ 54
2.3.1.1. Dilim (Segmentasyon) ...................................................................... 54
2.3.1.2. Kalite Kategorileri ............................................................................ 55
2.3.1.3. Kuyruk Modelleri ............................................................................. 57
2.3.2. Müşteri Odaklı Kültür Yaratmak ................................................................... 59
2.3.3. Müşteri Odaklı Kalite..................................................................................... 60
2.3.4. Müşteri Tatmini.............................................................................................. 61
2.3.5. Müşteri Değeri ............................................................................................... 63
2.4. Müşteri Odaklı Yönetimin Ana Öğeleri .................................................................. 64
2.4.1. Hedeflerle Yönetim ........................................................................................ 64
2.4.2. Ölçmek ........................................................................................................... 65
2.4.3. Çalışanların Tam Katılımı .............................................................................. 65
2.4.4. Ara Müşteri Zinciri ........................................................................................ 65
2.4.5. Sıfır Hata ........................................................................................................ 66
2.4.6. Kültürel Değişim ............................................................................................ 66
2.4.7. Üst Yönetimin İnancı ..................................................................................... 66
2.4.8. İletişim ........................................................................................................... 66
2.5. Müşteri Odaklılık Süreci ......................................................................................... 67
2.5.1. Yönetimin Kararlılığı ..................................................................................... 67
xii
Sayfa No
2.5.2. Pazarlama Araştırması ................................................................................... 68
2.5.3. Eğitim ............................................................................................................. 70
2.5.4. Kıyaslama ve Standartların Oluşturulması .................................................... 70
2.5.5. Katılımcı Yönetim.......................................................................................... 71
2.5.6. Teknolojik Destek .......................................................................................... 73
2.5.7. Çalışanların Tanınması ve Ödüllendirilmesi.................................................. 74
2.6. Müşteri Odaklı Yönetim Modeli ............................................................................. 75
2.6.1. Müşteri Profilinin Oluşturulması ................................................................... 75
2.6.2. Müşterilerin İhtiyaç ve Beklentilerinin Belirlenmesi..................................... 76
2.6.3. Müşteri Algılamalarının Ölçümü ................................................................... 79
2.6.4. Müşteri Memnuniyetinin Sağlanması ............................................................ 80
2.6.4.1. Memnuniyetsizliğe Müşterilerin Tepkileri ....................................... 82
2.6.4.1.1. Şikayet Etme Davranışları ............................................... 83
2.6.4.1.2. Şikayetlerin Önemi .......................................................... 83
2.6.4.1.3. Şikayetlerin Çözümlenmesi ............................................. 84
2.6.4.2. Müşteri Memnuniyetini Sağlayan Temel Süreçler ........................... 85
2.6.4.2.1. Pazar Araştırma Faaliyetleri ............................................ 86
2.6.4.2.2. Tasarım ............................................................................ 86
2.6.4.2.3. Üretim .............................................................................. 86
2.6.4.2.4. Tanıtım ............................................................................. 87
2.6.4.2.5. Satış .................................................................................. 87
2.6.4.2.6. Satış Sonrası Hizmet ........................................................ 88
2.6.5. Müşteri Sadakatinin Oluşturulması ................................................................ 89
2.6.5.1. Müşteri Sadakat Düzeyleri ............................................................... 90
2.6.5.1.1. Sadakatsizlik .................................................................... 91
2.6.5.1.2. Yüzeysel Sadakat ............................................................. 92
2.6.5.1.3. Gelişmemiş Sadakat ......................................................... 92
xiii
Sayfa No
2.6.5.1.4. Mutlak Sadakat ................................................................ 93
2.6.5.2. Müşteri Sadakatinin İşletmeler İçin Önemi ...................................... 94
2.7. Müşteri Odaklı Yeni Ürün Geliştirme Süreci .......................................................... 97
2.7.1. Geleneksel Yeni Ürün Geliştirme Süreci ....................................................... 98
2.7.2. Müşteri Odaklı Yeni Ürün Geliştirme Süreci ................................................ 99
2.7.2.1. Müşteri Odaklı Yeni Ürün Geliştirme Sürecinde Kullanılabilecek
Araçlar ............................................................................................ 101
2.7.2.1.1. Kalite Fonksiyon Yayılımı ............................................. 101
2.7.2.1.1.1. Kalite Fonksiyon Yayılımı‟nın Süreci ........ 104
2.7.2.1.1.2. Kalite Fonksiyon Yayılımı ve Ürün Geliştirme
Süreci .......................................................... 105
2.7.2.1.1.3. Kalite Fonksiyon Yayılımı‟nın Avantajları ve
Dezavantajları............................................. 107
2.7.2.1.2. Hedef Maliyetleme ......................................................... 108
2.7.2.1.2.1. Hedef Maliyetleme Süreci .......................... 111
2.7.2.1.2.2. Hedef Maliyetleme‟nin Yararları ............... 112
2.7.2.1.2.3. Hedef Maliyetlemenin Başarı Koşulları ..... 112
2.8. Hazır Giyim İşletmelerinde Müşteri Odaklı Yeni Ürün Geliştirme ...................... 113
2.8.1. Hazır Giyim Sektörüne İlişkin Genel Bilgiler ............................................. 114
2.8.2. Türkiye‟de Hazır Giyim Sektörü ................................................................. 118
2.8.3. Hazır Giyim İşletmelerinin Rakiplerine Göre Avantajları ........................... 125
2.8.4. Hazır Giyim Sektörünün Rakiplerine Karşı Dezavantajları ........................ 127
2.8.5. Müşteri Odaklı Yönetimin Hazır Giyim İşletmelerine Katkıları ................. 130
2.8.6. Müşteri Odaklı Yeni Ürün Geliştirmenin Hazır Giyim İşletmelerinin
Gelişimindeki Önemi ................................................................................... 134
2.9. Araştırmanın Amacı .............................................................................................. 136
2.10. Araştırmanın Önemi ............................................................................................ 137
2.11. İlgili Yayınlar ...................................................................................................... 138
xiv
Sayfa No
ÜÇÜNCÜ BÖLÜM
YÖNTEM
3.1. Araştırmanın Modeli ............................................................................................. 141
3.2. Kapsam ve Sınırlılıklar .......................................................................................... 141
3.3. Sayıltılar (Varsayımlar) ......................................................................................... 142
3.4. Evren...................................................................................................................... 142
3.5. Örneklem ............................................................................................................... 143
3.6. Veri Toplama Tekniği ........................................................................................... 143
3.7. Veri Analiz Tekniği ............................................................................................... 146
3.8. Tanımlar ................................................................................................................ 147
DÖRDÜNCÜ BÖLÜM
ARAġTIRMANIN BULGULARI
4.1. Araştırma Kapsamına Giren Hazır Giyim İşletmelerinin Tanımlayıcı Özelliklerine
İlişkin Bulgular ..................................................................................................... 148
4.2. Araştırma Kapsamına Giren İşletmelerin Yeni Ürün Geliştirme Sistemlerine İlişkin
Bulgular.................................................................................................................. 151
4.3. Araştırma Kapsamına Giren Hazır Giyim İşletmelerinin Müşteri Odaklı Yeni Ürün
Geliştirme Sistemlerine İlişkin Bulgular .............................................................. 165
BEġĠNCĠ BÖLÜM
SONUÇ ve ÖNERĠLER
5.1. Sonuç ..................................................................................................................... 178
5.2. Öneriler .................................................................................................................. 184
KAYNAKLAR ............................................................................................................. 189
EKLER ......................................................................................................................... 205
xv
KISALTMALAR
AB
: Avrupa Birliği
ABD
: Amerika Birleşik Devletleri
Ar-Ge
: Araştırma Geliştirme
DPT
: Devlet Planlama Teşkilatı
ĠHKĠB
: İstanbul Hazır Giyim ve Konfeksiyon İhracatçılar Birliği
KOBĠ
: Küçük ve Orta Büyüklükteki İşletmeler
SPSS
: Statistical Package for Social Sciences
TKY
: Toplam Kalite Yönetimi
TOBB
: Türkiye Odalar ve Borsalar Birliği
TÜRKONFED
: Türkiye Girişim ve İş Dünyası Konfederasyonu
QFD
: Kalite Fonksiyon Göçerimi
vb
: Ve Benzeri
vd
: Ve Diğerleri
xvi
TABLOLAR LĠSTESĠ
Sayfa No
Tablo 1: Araştırmaya Katılan İşletmelerin Faaliyet Süreleri İle İlgili Dağılım ............ 148
Tablo 2: Araştırmaya Katılan İşletmelerin Çalışan Sayısı İle İlgili Dağılım ................ 149
Tablo 3: Araştırmaya Katılan İşletme Yöneticilerinin Eğitim Durumları İle İlgili Dağılım... 149
Tablo 4: Araştırmaya Katılan İşletmelerin Üretim Şekli İle İlgili Dağılım .................. 150
Tablo 5: Araştırmaya Katılan İşletmelerin Üretim Türü İle İlgili Dağılım .................. 151
Tablo 6: Araştırmaya Katılan İşletmelerde Yenilik İhtiyacının İlk Olarak İfade Edildiği
Bölüm/Kuruluş İle İlgili Dağılım .................................................................. 151
Tablo 7: Araştırmaya Katılan İşletmelerin Ayrı Ürün Geliştirme Bölümü İle İlgili dağılım .. 152
Tablo 8: Araştırmaya Katılan İşletmelerin Sadece Ürün Geliştirmeden Sorumlu Personel
Sayısı İle İlgili Dağılım ................................................................................. 153
Tablo 9: Araştırmaya Katılan İşletmelerin Ürün Geliştirme Nedenleri İle İlgili Dağılım ...... 153
Tablo 10: Yeni Ürünler İle İlgili Plan ve Hedeflerin Araştırmaya Katılan İşletmelerin
Çalışanları Tarafından Bilinme Durumu İle İlgili Dağılım ........................... 154
Tablo 11: Araştırmaya Katılan İşletmelerin Yenilik Çeşitleri İle İlgili Dağılım ........... 155
Tablo 12: Araştırmaya Katılan İşletmelerin Rakiplerine Göre Yeni Ürün Geliştirme
Performansları İle İlgili Dağılım ................................................................... 156
Tablo 13: Araştırmaya Katılan İşletmelerin Yeni Ürün Geliştirme Yaklaşımları İle İlgili
Dağılım .......................................................................................................... 157
Tablo 14: Ürün Geliştirme Takımında İşletme Birimlerinin Görev Alma Sıklığı İle İlgili
Dağılım .......................................................................................................... 158
Tablo 15: Araştırmaya Katılan İşletmelerin Ürün Portföylerindeki Farklı Model Sayısı
İle İlgili Dağılım ............................................................................................ 158
Tablo 16: Yeni Ürün Geliştirme Süreçlerinde İşletmelerin Teknik Destek ve Becerileri
İle İlgili Dağılım ............................................................................................ 159
Tablo 17: Yeni Ürün Geliştirme Sürecinde Araştırmaya Katılan İşletmelerin Finansal
Kaynak Düzeyleri İle İlgili Dağılım .............................................................. 160
xvii
Sayfa No
Tablo 18: Yeni Ürünlerin Pazarlama Faaliyetlerinin Yürütülmesi Açısından Araştırmaya
Katılan İşletmelerin Pazarlama Alt Yapısı ve Yetenekleri İle İlgili Dağılım . 161
Tablo 19: Araştırmaya Katılan İşletmelerin Katalogları Ürün Geliştirme Süreçlerinde
Kullanım Şekilleri İle İlgili Dağılım ............................................................. 162
Tablo 20: Araştırmaya Katılan İşletmelerin Yeni Ürün Geliştirme Çalışmalarında
İşletme Dışı Kuruluşlardan Yardım Alma Durumu İle İlgili Dağılım ........... 163
Tablo 21: Araştırmaya Katılan İşletmelerin Yeni Ürünü Pazara Sürmeden Önce Pazar
Potansiyelini Yoklamak Amacıyla Pazar Testi Yapma Durumu İle İlgili Dağılım .. 163
Tablo 22: Araştırmaya Katılan İşletmelerin Yeni Ürün Geliştirmede Başarısızlık Riskini
Azaltabilmek Adına Aldıkları Önlemler İle İlgili Dağılım ............................ 164
Tablo 23: Araştırmaya Katılan İşletmelerin Yeni Ürün Sunum ve Satışında Kullandıkları
Dağıtım Kanalları İle İlgili Dağılım .............................................................. 165
Tablo 24: Araştırmaya Katılan İşletmelerin Müşterilere Bakış Açıları İle İlgili Dağılım ...... 165
Tablo 25: Araştırmaya Katılan İşletmeler Tarafından Müşteri Odaklılığın Tanımlanması
İle İlgili Dağılım ............................................................................................ 166
Tablo 26: Araştırmaya Katılan İşletmelerin Müşteri Bilgisi Elde Etmede Kullandıkları
Yöntemler İle İlgili Dağılım .......................................................................... 167
Tablo 27: Araştırmaya Katılan İşletmelerin Müşteri Bilgilerini Ürün Tasarımına
Aktarmada Kullandıkları Yöntemler İle İlgili Dağılım ................................. 168
Tablo 28: Araştırmaya Katılan İşletmelerin Müşteri İle Tasarımdaki Personel Arasındaki
Bilgi Akışını Sağlamada Kullandıkları Yöntemler İle İlgili Dağılım ............ 169
Tablo 29: Araştırmaya Katılan İşletmelerin Müşteri Odaklı Yeni Ürün Geliştirme
Çalışmalarında Uyguladıkları Adımlar İle İlgili Dağılım .............................. 170
Tablo 30: Araştırmaya Katılan İşletmelerin Müşteri Bilgilerini Güncelleme Sıklığı İle
İlgili Dağılımı ................................................................................................ 171
Tablo 31: Araştırmaya Katılan İşletmelerde Müşteri Şikayetlerinin Ürün Tasarımına
Etkisi İle İlgili Dağılım .................................................................................. 172
Tablo 32: Araştırmaya Katılan İşletmelerin Müşteri Şikayetlerini Ele Almada
Kullandıkları Yazılı Prosedür Bulunma Durumu İle İlgili Dağılım .............. 172
xviii
Sayfa No
Tablo 33: Araştırmaya Katılan İşletmelerin Müşteri Şikayet ve Önerilerinin
İletilmesinde Kullandıkları Araçlar İle İlgili Dağılım ................................... 173
Tablo 34: Araştırmaya Katılan İşletmelerde Müşteri Şikayetlerine İşlem Yapmak ve
Sonuçlarını Takip Etmekten Sorumlu Bir Personelin Bulunma Durumu İle
İlgili Dağılım ................................................................................................. 174
Tablo 35: Araştırmaya Katılan İşletmelerde Müşteri Bilgilerinin (Şikayet, Görüşleri, Anket
Sonuçları) Depolandığı Bir Veri Tabanının Bulunma Durumu İle İlgili Dağılım ... 174
Tablo 36: Araştırmaya Katılan İşletmelerin müşteri memnuniyetinin ölçüm sıklığı ile
ilgili dağılım .................................................................................................. 175
Tablo 37: Araştırmaya Katılan İşletmeler Tarafından Müşteri Sadakatinin Tanımı İle
İlgili Dağılım ................................................................................................. 175
Tablo 38: Araştırmaya Katılan İşletmelerde sadık müşterilerin takibi ile ilgili dağılım......... 176
Tablo 39: Araştırmaya Katılan İşletmelerin Müşteri Odaklı Olmalarının İşletmeye
Katkıları İle İlgili Dağılım ............................................................................. 177
1
GĠRĠġ
Küreselleşmenin dünya ekonomisinde meydana getirdiği gelişmeler işletmelerin
içinde bulundukları iş çevrelerini değiştirmektedir. Bu değişimler doğrultusunda bir
taraftan müşterinin zamanlama, kalite, fiyat ve çevre konusundaki duyarlılıkları
artmakta, diğer taraftan ürün fiyat ve hayat seyrinde yaşanan ciddi düşüşler, işletmelerin
yönetim ve karar almasında önemli problemler olarak karşılarına çıkmaktadır. Değişen,
günden güne daha karmaşık ve daha rekabetçi hale gelen günümüz iş çevresi dört temel
özelliğe sahiptir (Ansari vd., 1996: 5-6):
- Rekabetçidir; çünkü, çoğu temel endüstride fiyatlar zaman içinde sürekli
düşmekte ve piyasalara daha düşük maliyet yapısına sahip yeni firmalar girmektedir.
- Hızla değişmektedir; çünkü, teknoloji ve bilginin yayılması önemli düzeyde
hızlanmıştır.
- Talepkardır; çünkü, bilinçli tüketici, daha üstün kalitede ve daha özellikli
ürünleri, kabul edilebilir fiyatlarda talep etmektedir. Kaliteyi düşürme ya da fiyatları
arttırma uzun dönemli sürdürülebilir bir strateji değildir.
- Hata ve gecikmeleri affetmez; çünkü kısalan ürün hayat süreleri, yeni ürünlerin
pazara sunulma sıklığını arttırmıştır. Aynı zamanda, işletmelerin pazar paylarında
meydana gelen değişimlere cevap vermek için zamanı azdır.
Bir firmanın başarısı, firmanın yeni ürün geliştirme yeteneğine bağlıdır. Yeni
ürünler ile yeni pazarlar ve büyüme olanakları yaratılabilir. Rekabetçi ortam sürekli bir
dinamizm ve gelişim göstermektedir. Bir firma yeni bir ürünü pazara sunması halinde
rekabet avantajı elde eder, ancak rakibinin aynı özellikleri taşıyan ona benzer bir ürün
sunması her zaman bir tehdit unsurudur. Doğal bir sonuç olarak tüketiciler bu özelliği
tüm ürünlerde talep ederler. Bir süre sonra söz konusu özellikler ürün için bir gereklilik
halini alır. Ancak bir özelliğin gereklilik halini alması artık tüketici için yeterli ve farklı
bir özellik olamamaya ve dolayısıyla bu özelliği yaratan firma için de bir rekabet
avantajı unsuru olmamaya başlar. Bu sebeple rekabet avantajı yaratmanın sürekli olarak
2
mevcut özelliklere yeni özellikler ekleyerek sürdürülebilir olması gerekir. Bir başka
deyişle firmaların rekabet avantajı sağlayabilmesi için yeniliğin sürdürülmesi bir
gerekliliktir (Walley, 1998: 29).
Değişen pazar ve rekabet şartları işletmeleri sürekli yenilikler yapan ve
müşterilerinin değişen arzularına cevap veren dinamik kuruluşlar haline getirmiştir.
İşletmelerin yeni ürün geliştirmelerinin en gerçekçi ve temel nedeni “hayatta
kalabilmek” tir. Günümüzün rekabet şartlarında işletmelerin üzerindeki yenilik baskısı
her zamankinden daha fazladır ve yeni ürün geliştirme faaliyetleri işletmelerin
geleceğini şekillendirmektedir (Ülker, 2009: 154).
Günümüz koşullarında işletmelerin varlıklarını sürdürebilmeleri, hedef pazarlarda
yer alan müşteri ve tüketicilerin ihtiyaçlarına rakiplerine göre daha iyi cevap
verebilmelerine bağlıdır ki bu koşul, pazarlama anlayışının da özüdür. İşletmelerin
etkin, verimli ve etkili olarak varlığını devam ettirebilmeleri için tüketici ve müşteri
odaklılığı üzerine kurulmuş olan pazarlama anlayışının işletmenin tüm bölümleri ve
çalışanları tarafından özümsenmesi gerekmektedir (Atakan, 2006: 16).
Müşteri odaklılık, müşteri açısından düşünmek, müşteriye yakın davranmak,
onları daha iyi tanımaya çalışmak, ihtiyaçlarını daha iyi analiz edebilmek ve gelecekteki
ihtiyaçlarını doğru tahmin etmektir. Bunu gerçekleştirirken, müşteri ihtiyaçlarını
karşılamada kullanılan mevcut yaklaşımları değerlendirmek ve gelecekte ne tür yeni
hizmetler, ürünler ya da buluşlara ihtiyaç olacağını belirlemektir (Özgenel, 2009:1).
Müşteri odaklı yeni ürün geliştiren işletmenin temel odak noktası ürünü belirleyen
kişinin müşteri olduğu bilincidir. Bu düşünceye göre de, işletmenin amacının sadece bir
şey üretip satmak olmayıp, müşterilerin ihtiyaç ve beklentilerini anlama ve bu ihtiyaç ve
beklentileri karşılayabilmek için en iyi ürünü ya da hizmeti sağlayabilmektir.
Bu çalışmanın temel amacı, hazır giyim işletmelerinin yeni ürün geliştirme
süreçlerinde müşteri odaklı yönetim uygulamalarını ortaya koymaktır. Teorik bilgiler,
ilgili konudaki bilimsel kitap, makale, dergi, kitap, tez örnekleri vb. derlenerek
oluşturulmuştur. Çalışmada mümkün olduğu kadar güncel kaynaklara ulaşılmaya
çalışılmıştır.
3
Saha araştırması, “Hazır Giyim İşletmelerinin Yeni Ürün Geliştirme Süreçlerinde
Müşteri Odaklı Yönetim Uygulamalarının Belirlenmesine Yönelik Bir Araştırma‟‟
konusuna ilişkin bir anket uygulanmasının değerlendirilmesiyle gerçekleştirilmiştir.
Anket uygulaması Türkiye Odalar ve Borsalar Birliği‟ne kayıtlı İzmir ilinde faaliyet
gösteren 80 orta ve büyük ölçekli işletme üzerinde gerçekleştirilmiştir. Anket formları
işletme yöneticileri tarafından cevaplandırılmıştır. Araştırmanın analizlerinde SSPS for
Windows 11.0 programından yararlanılmıştır.
Çalışma beş bölümden oluşmaktadır. Çalışmanın birinci bölümde; ürün ve yeni
ürün geliştirme ile ilgili temel kavramlar, işletmelerin yeni ürün geliştirme nedenleri,
yeni ürün geliştirmede başarı ve başarısızlık nedenleri, yeni ürün geliştirme
organizasyonları ve yeni ürün geliştirme süreci konuları ayrıntılı bir şekilde
incelenmektedir.
Çalışmanın ikinci bölümünde; toplam kalite yönetiminde müşteri yaklaşımı,
müşteri tatmini, müşteri değeri, müşteri odaklılık ile ilgili kavramlar, müşteri odaklı
yönetimin ana öğeleri, müşteri odaklılık süreci, müşteri odaklı yönetim modeli, müşteri
odaklı yeni ürün geliştirme süreci, Hazır Giyim işletmelerinde müşteri odaklı yeni ürün
geliştirme, araştırmanın amacı, önemi, ilgili yayın ve araştırmalar konuları ayrıntılı bir
şekilde incelenmektedir.
Çalışmanın üçüncü bölümünde; araştırmanın yöntemi, modeli, kapsam ve
sınırlılıkları, sayıtlıları (varsayımlar), evren, örneklem, veri toplama tekniği, veri analiz
tekniği ve tanımlar ele alınmaktadır.
Çalışmanın dördüncü bölümü araştırmanın bulgular kısmı olup, “Hazır Giyim
işletmelerinin ürün geliştirme sürecinde müşteri odaklı yönetim uygulamalarının
belirlenmesine yönelik bir araştırma‟‟ çalışması ile ilgili bulgular yer almaktadır. Bu
bölümde, Türkiye Odalar ve Borsalar Birliği‟ne kayıtlı, İzmir ili sınırları içerisinde yer
alan orta ve büyük ölçekli 80 Hazır Giyim işletmesi ile gerçekleştirilen anket
uygulamasının sonuçları üzerinde durulmaktadır.
Çalışmanın sonuç ve öneriler bölümünde de, araştırma bulguları doğrultusunda
sonuçlar ele alınmakta ve gelecekte yapılacak çalışmalar için öneriler bulunmaktadır.
BĠRĠNCĠ BÖLÜM
HAZIR GĠYĠM ĠġLETMELERĠNDE YENĠ ÜRÜN GELĠġTĠRME
1.1. Ürün Kavramı
“Ürün”, bir istek ya da gereksinmeyi karşılamak üzere, tüketim, kullanım, ele
geçirme veya dikkate alınması için piyasaya (pazara) sunulan herhangi bir şeydir.
Fiziksel objeleri, hizmetleri, mekanları, yerleri, örgüt ve fikirleri içerir. Normal olarak
herhangi bir ürün üç ana düzeyde ele alınmaktadır (Tek ve Özgül, 2005: 288-289):
● Öz (Asıl) Ürün: Alıcı bir ürünü satın alırken neyi satın aldığını ifade eder.
Ürünün jenerik özelliklerine ağırlık verir. Sorun çözmeye yönelik hizmetler demetinin
özünü oluşturur.
● Somut (Maddi) Ürün: Öz ürünlerin büründürüldüğü maddi yapı ve görünümdür.
Somut ürünlerin beş temel özelliği bulunmaktadır:
a) Kalite düzeyi
b) Ayırıcı özellikler
c) Stil
d) Marka ismi
e) Ambalaj
● Genişletilmiş Ürün: Maddi ürünle birlikte sunulan ek yarar ve hizmetler
bütünüdür. (Örneğin teslimat, montaj, özel ilgi, garanti, reklamasyon, beğenilmediğinde
ürün iade kabulü, satış sonrası servis, kullanma talimatı vs.)
Ürün, işletme yöneticileri ile potansiyel müşteriler arasında köprü fonksiyonu
görmektedir (Mucuk, 2004: 124). Ürün, bir işletmenin ya da organizasyonun varlığını
ve temel dayanağını oluşturmakta ve onun felsefesini yansıtmaktadır. Bu nedenle
5
işletmeler ürettikleri ve pazarladıkları ürünlerin kalitesine göre anılmaktadır (Tek, 1999:
339).
1.1.1. Ürün YaĢam Döngüsü
Bir işletme hedef pazara tek bir ürün sunmaz, belirli bir tür ürünün birden fazla
çeşidini veya birden fazla türdeki ürünün birçok çeşidini sunar. Bu durumda, ürün
karması, ürün dizisi ve ürün birimi söz konusu olur (Cemalcılar, 1998: 93).
1. Ürün Karması: Ürün karması işletmenin pazara sunduğu ürün dizilerinden ve
bu dizilerde yer alan ürün birimlerinden oluşur. Ürün karmasında bulunan mal veya
hizmetlerin müşteriler, aracılar ve kuskusuz işletme açısından yeterli düzeyde olması
gerekmektedir. İşletme tarafından üretilen ve satışa sürülen ürünlerin sayısının ve
çeşidinin arttırılması müşterilerin memnuniyetini arttırmaktadır (Cemalcılar, 1998: 93).
2. Ürün Dizisi: Bir ürün karmasını oluşturan ve faaliyetleri aynı olduğundan, aynı
müşteri ya da örgüt grubuna aynı tür aracı işletmelerden satıldığından ya da belirli bir
fiyat ölçüsünde olduğundan birbiriyle yakın ilişkisi olan bir grup üründür (Cemalcılar,
1998: 93). İşletme ürün dizisi sayısını arttırdığı zaman veya ürün dizisine yeni bir ürün
eklediği zaman ürün çeşitlendirilmiş olmaktadır (Yurdakul ve Koç, 1997: 149).
3. Ürün Birimi: Markası, büyüklüğü, fiyatı, görünüşü veya diğer başka özellikleri
ile stok ve kod numarası ile ayırt edilebilen belirgin bir ürüne ürün birimi denilmektedir.
Ürün karmasının üç boyutu pazarlama yöneticilerinin aldıkları kararlarda önemli
bir yer oluşturur. İşletmeler pazarda tutunabilmek için etkili bir ürün karması
oluşturmalı, gerektiğinde ürün karmasında değişiklikler yapmalıdırlar. Ürün karmasının
iyileştirilmesinde başlıca üç yol bulunmaktadır. Bunlar (Cemalcılar, 1998: 94):
● Var olan üründe değişiklik yapmak
● Ürünü ürün karmasından çıkarmak
● Yeni ürün geliştirmektir.
6
İşletmeler türlü nedenlerle ürün karmasında ve ürün birimlerinde değişiklikler
yapma ihtiyacını duyarlar. Bu değişikliklerde çoğunlukla çevresel faktörler etkili
olurken, değişikliği gerektiren en önemli nedenler (Mucuk, 2004: 130):
● Talepteki değişmeler
● Rekabet
● Üretim olanakları ve hacmi
● Pazarlama yetenek ve kapasitesi
● Finansal durum olarak gösterilebilir.
1.1.1.1. GiriĢ Dönemi
Yeni bir ürün pazara sunulmuştur. Pazara ilk giriş durumunda olduğundan, ürün
henüz bilinmemekte ve tanınmamaktadır. Satışlar oldukça düşük olup, ağır bir tempo ile
artmaktadır. Maliyetler ise yüksektir ve tipik olarak zarar söz konusudur (Mucuk, 2001:
129).
Bu dönemde ana pazarlama hedefi potansiyel tüketicilerin en yüksek oranına
ürünü denetmektir. Bunun için geniş bir dağıtım yapılmaya çalışılır, reklam, satış
promosyonu, fuarlara katılma yoluyla tüketiciler ürünün varlığı ve özellikleri
konusunda bilinçlendirilirler. Satışlar yavaş yavaş artmaktadır (Kozlu, 2000: 165).
Giriş aşamasında ürün satışlarının
yavaş
yükselmesinin birçok
nedeni
olabilmektedir.
Bu nedenlerin bazıları işletme içi, bazıları da işletme dışı faktörlerden
kaynaklanmaktadır. Bu nedenler şöyle sıralanabilir (İslamoğlu, 1999: 309):
1. Üretim kapasitesini arttırmada gecikmeler yaşanabilir,
2. Üretimdeki teknik sorunlar zaman alabilir,
3. Dağıtımda aksaklıklar olabilir,
7
4. Tüketici davranışları doğru değerlendirilmemiş olabilir,
5. Tüketiciler üründen yeterince haberdar edilmemiş olabilir,
6. Altyapı ürün kullanımı için yetersiz olabilir.
1.1.1.2. GeliĢme Dönemi
Ürüne olan talep artmaya başlar ve satış gelirleri hızla çoğalır. Yeni ürünü pazara
süren yenilikçi (öncü) firma önemli ölçüde kar sağlar, ama rakipler de pazara girmeye
başlarlar. Bazıları başarılı ürünü aynen taklit ederken, bazıları daha iyi dizaynlarla ve
ürün çeşitleriyle rekabete girişirler. Bu dönem kalkış dönemidir. Pazar, tekelci rekabet
piyasası niteliğindedir. Satışlar artmaya devam ederken karlılık maksimum düzeye
doğru yükselir (Mucuk, 2001: 129).
Gelişme devresinde ürünün dağıtımı ve piyasa payı artmaktadır. Tüketicilerin
beğenisini kazanırsa ürünün satışı hızla artar. Reklam, ürünü tanıtmak yerine rakip
ürünlere olan üstünlüğünü vurgulamalıdır. Satışlar arttıkça reklam ve özendirme
harcamalarının birim maliyeti düşecek, üretim miktarları da yükseldiğinden ürünün
karlılığı artacaktır (Kozlu, 2000: 165).
1.1.1.3. Olgunluk Dönemi
Pazar doyuma ulaşınca ürün olgunluk aşamasına girer ve uzun süre orda kalır.
Satışlar ailelerin sayısındaki ya da nüfustaki artışa bağlıdır (Tek, 1999 : 421). Talep artış
hızı yavaşlar ve çoğunlukla ikame edici talep varlığını sürdürür. Sayısız rakip pazara
girmiştir. Rekabet sertleşirken karlar düşüş gösterir. Zira, tutundurma masrafları
artarken bazı rakipler fiyat indirimlerine başvurur. Ürün satışlarının önceleri yavaşça
yükselmeye devam ettiği, sonra da en yüksek düzeyi aşarak düşmeye başladığı bu
dönem, genellikle en uzun dönemdir. Karlar da düşmeye devam eder (Mucuk, 2001:
129-130). Bu aşamada mala bağlı olan bakım ve onarım gibi hizmetlerin önemi artar.
Ayrıca ürün karmasının boyu büyütülerek her pazar bölümüne girilmeye çalışılır.
Reklam ve aracılara yönelik tutundurma çabaları önem kazanır ( Cemalciler,
1998:104). Olgunluk dönemi kendi içinde 3 kısma ayrılabilir ( Mucuk, 2000:147):
8
● Büyüme olgunluğu: Pazarda ürünü almaya yeni başlayan tüketiciler sebebiyle
satışlardaki artış hızını kaybetmekle birlikte devam eder.
● Durgun olgunluk: Satışların sabit düzeyde kaldığı, yeni alıcıların çıkmadığı,
sadik müşterilerin alım yaptığı aşamadır.
● Gerileyen olgunluk: Tüketicilerin başka ürünlere veya ikame ürünlere
yönelmesiyle başlayan satıların gerilediği ancak hala yüksek olduğu aşamadır.
Bu dönemde ürün sorumluları pazarlama karması bileşenleri üzerinde birtakım
değişiklikler yapmaya çalışırlar. Bu değişiklikler pazarda değişiklik, üründe değişiklik,
diğer pazarlama bileşenlerinde değişiklik gibidir (Tek, 1999: 421).
1.1.1.4. DüĢüĢ Dönemi
Gerileme (Düşüş Aşaması): Bu aşama satışların ve karlılığın düştüğü aşamadır.
Pazarlama yöneticileri ürünün gerileme aşamasına girdiğini fark etmelerinden dolayı
pazardaki firmaların sayısı azalmıştır. Hatta bu aşamada ayakta kalmayı başarabilen
firmalar kar bile elde edebilirler çünkü pazarda ürünün pek tedarikçisi kalmamıştır
(Zikmund ve Amico, 1996: 168).
Satışlardaki azalmaya paralel olarak üretim hızı düşer, dağıtım kanalı daralır,
maliyetler artar ancak fiyat düşer. Bu aşamada birçok firma ürününü pazardan çekmek
zorunda kalır. Ürünün pazardan çekilmesi birkaç kritere bakılarak yapılır. Bu kriterler
satışlardaki düşmelerin süresi, pazar payı trendi, kar imajı ve yatırımların geri dönüş
oranıdır (Tek, 2000: 148).
Pazarlama yöneticilerinin düşüş aşamasında ürünü pazardan çekmek dışında
izleyebilecekleri iki yol daha vardır. Bunlar ürünün pazarlama dağıtım kanallarının ve
tutundurma faaliyetlerinin azaltılması yoluyla maliyetlerin düşürülmesi ya da ürünü
tekrar canlandırmaktır (Evans ve Berman, 1990: 282).
1.2. Yeni Ürün Kavramı ve ÇeĢitleri
Yenilik, insan ve maddesel kaynaklara yeni ve daha çok değer yaratma kapasitesi
sağlama görevidir. Yine yeniliği, bir kişi tarafından yeni olarak kabul edilen bir fikir,
uygulama veya nesne olarak tanımlayabiliriz (Sarıca, 1997: 23).
9
İşletmeler, çoğu kez değişik ürünleri değişik pazarlarda satarlar. İşletme,
hedeflediği pazardaki alıcılara hitap eden pazarlama bileşenlerini kullanmak zorundadır.
Tüketicinin tavır ve tercihleri ile rekabet şartlarında yaşanan değişimler nedeniyle,
pazarlama bileşenlerinde de zamanla değişiklik yapmak zorunda kalabilirler. Bu
etkenlerden dolayı işletme pazara yeni ürünler sürüp eskilerinin niteliklerini değiştirmek
zorunda kalabilir. Bir ürünün karlı olmasını etkileyecek en önemli neden tüketicinin
önem ve tercihleridir (Hatipoğlu, 1993: 89).
Yeni ürün, işletmenin önceden üretmiş olduğu ürünlerden herhangi bir şekilde
farklı olan ürünler için geçerli bir kavramdır (Acar, 2006: 8). İşletmenin pazara sürdüğü
yeni ürün; daha önceden pazara sürülen bir ürünün taklidi veya geliştirilmiş hali
olabileceği gibi, daha önceden hiç pazarlanmamış tamamen yeni üründe olabilir (Özcan,
1996: 108).
1.2.1. BuluĢ Anlamında Yeni Ürün
Buluş anlamında yeni ürün, hiçbir pazarda bulunmayan ve herkesin buluş olarak
nitelendirdiği bir üründür. En heyecan verici yenilik kategorisidir ve pazarda o zamana
kadar gizli kalmış talebi harekete geçirmeyi amaçlar. Buluş anlamında yeni ürünler
yüksek bilgi ve teknoloji gerektirdikleri gibi, satış başarısı bakımından da zengin
pazarları gerektirirler. Ayrıca yeni oldukları için tasarım maliyetlerinin yanı sıra tanıtım
için de ciddi harcamaların yapılmasını gerekli kılacaktır. Bundan dolayı, söz konusu
ürünler, genellikle büyük firmalar tarafından yaratılır (İslamoğlu, 1999: 334). Bu tür
ürünlerin başarısında iki olgu önem taşımaktadır.
● Yeni mal veya hizmet, mevcut veya yaratılabilecek bir ihtiyaca cevap vermekte
midir?
● Kullanılması bazı alışkanlıkların değiştirilmesini gerektirecek midir? Doğal
olarak değişiklikler arttıkça ürünün kabul ettirilebilmesi de zorlanacaktır.
1.2.2. ĠĢletme Ġçin Yeni Ürün
Çok sayıda işletme, yeni ürün geliştirmek için bilinçli bir şekilde işletme için yeni
ürün yaklaşımını benimsemiştir (Brassington ve Pettitt, 2000: 343). Özellikle sınırlı
10
kaynağa sahip olan küçük işletmelerin, yeni ürün geliştirme için hiçbir masraf
yapmadan taklit üretim yapmaları daha kolay olmaktadır.
Buluş anlamında yeni ürünler genellikle büyük işletmeler tarafından ortaya
konulabilir. Çünkü bu tür bir ürünü geliştirebilmek için para, zaman, alt yapı ve nitelikli
personele ihtiyaç duyulur. Bu ürünler pazarda tanındıktan sonra, küçük firmalar hatta
buluşçu firmanın rakibi konumundaki büyük firmalar tarafından taklit edilirler. Eğer
yenilikçi işletmenin deneyimlerinden bir şey öğrenebilirlerse, işletme için yeni ürün
yaklaşımını kullanan işletmeler, taklitçi fiyat avantajı sağlarlar (Kızılyazı, 2006: 33).
İşletme için yeni ürün yaklaşımının en büyük riski pazarda bu ürünleri satan
yerleşik firmaların bulunmasıdır. Ayrıca ürün piyasaya sürülene kadar pazarın doymuş
olması söz konusu olabilir. Dolayısıyla bu konuda karar vermeden ürünün hayat
eğrisinin seyri ve ürünün hangi aşamada olduğunu belirlenmeli, ürünün çeşitli
özelliklerinde değişiklik yapılıp yapılmayacağı, yapıldığı taktirde pazarda başarılı olma
sansı araştırmalıdır (Yükselen, 2000: 140).
Bazı durumlarda pazar ya da tüketici için yeni olmayan bir ürün işletme için
yenidir. İşletme pazarda var olan bir ürünü yeniden tasarlamak veya taklit etmek gibi
yöntemlerle kendi ürün karmasına alabilir ya da işletme bir icat yapmak yerine daha
önce icat edilmiş olan ürünü Ar-Ge maliyetlerini en aza indirerek, lisans veya patent
anlaşmalarıyla kendi ürünlerine dahil edebilir (Yalçın, 2005: 34).
Pazara göre yenilik özellikleri bir ürünün pazarda yeni olarak kabul görmesinin
ölçütleridir. İşletme yönünden bunları karşılamak hedeftir. Ancak bu hedef içerisinde,
sadece pazarın yenilik isteklerini yerine getirmek amaç olmayıp, bu yolla işletmeye kar
sağlamak da yatmaktadır. Ayrıca işletme yönünden yeni ürün anlayışı, hem pazar
özelliklerini karşılayabilen hem de işletmenin çeşitli fonksiyonlarında alışılmışın
dışında değişiklikler yapan nitelikte olmalıdır. Bu anlayışa göre yeni ürünlerin
sınıflaması şu şekildedir (Uzman, 2002: 9);
1.2.2.1. Gerçek Yeni Ürün
Bu özellikler, hiç kimsenin daha önce yapmadığı, büyük ölçüde yeni ve farklı bir
ürünü oluşturan yenilik özellikleridir. Otomobil, sentetik iplik, televizyon ve
11
bilgisayarlar, ilk üretildiklerinde bu tür ürünlerdir. bu tip ürünlere “ icat” da
denilmektedir. Bunlar yüksek risk ürünleridir. Çünkü hem işletme için, hem de pazar
için yeni olan ürünlerdir. İşletme için yeni olan bu ürünlerin üretilmesi teknoloji,
araştırma ve geliştirme için gerekli olan bir yatırımın sonucudur. Bu tip ürünler için,
geniş Ar-Ge faaliyetleri ve yoğun dizayn faaliyetleri gerekmektedir (Ülker, 2009: 12).
1.2.2.2. Taklit Yeni Ürün
Bu tür ürünler, aynı ülkede ya da öteki ülkelerdeki işletmeler tarafından daha önce
yapılmışlardır. Bunlara taklit ürün denilmektedir. Ülkemizde üretilen pek çok yeni ürün
bu özelliğe uyan niteliktedir. Önceki gruptaki kadar yoğun olmamakla birlikte, ürünün
ve işletmenin özelliğine göre bu tür yeni ürünler, işletmenin pazarlama, mühendislik ve
üretim gibi fonksiyonlarında bu yeni ürüne özel yenilikler gerektirir (Ülker, 2009: 12).
1.2.2.3. Mevcut Ürünlerin GeliĢtirilmesi ve Düzeltilmesi
İşletmenin var olan ürünlerinin görünümünü, boyutlarını, rengini ya da kullanımını daha
kolay ve ekonomik yapacak öteki bazı değişikliklerle bir yeni ürün meydana
getirilmesidir. Ancak, bu ürünlerin yeni ürün sayılabilmeleri için eski durumlarına göre
performanslarının geliştirilmiş olması ve algılanan değerlerinin daha fazla olması,
tüketicide artı bir değer yaratması gerekmektedir. Ürün cinsine ve model değişikliğinin
ölçüsüne göre, işletmenin fonksiyonlarında bazı değişiklikler gerekir. İşletmenin
kullanmakta olduğu denenmiş metod ve üretim olanaklarından geniş çapta yararlanılır.
Risk daha çok pazarlama fonksiyonundadır (Ülker, 2009: 12).
1.2.2.4. Ürünün Yeni Bir Pazara Sunulması
İşletme yönünden en zayıf yenilik özelliğidir. Yeni bir pazara girmek ya da farklı
dağıtım kanalları kullanmak yoluyla var olan ürünler, yeni ürün özelliklerine sahip
olabilirler. Bunu sağlamak için, işletmenin yalnızca pazarlama departmanının, var olan
ürünlerin yeni pazarlara veya pazar bölümlerine hedeflemesi gerekmektedir. Bütün yeni
ürünlerin sadece % 10‟ u gerçek yeni ürünlerdir. Bu ürünler hem işletme, hem de pazar
için yeni olduklarından en büyük maliyet ve riski gerektirirler. Çoğu işletmenin yeni
ürün faaliyeti mevcut ürünlerin geliştirilmesi ve düzeltilmesidir (Ülker, 2009: 13).
12
1.2.3. Pazar Ġçin Yeni Ürün
Pazar yönünden ele alınınca, genel olarak yeni ürün, tüketicilerin alışılmış yaşam
biçimini kolaylaştıran ya da daha zevkli kılan ürünlerdir. Bu değişikliği sağlayacak
yenilik nitelikleri, üründeki ayrıntılı fiziksel ve teknik özelliklerden çok, ürün ile birlikte
gelen hizmetlerin, tüketici tarafından algılanabilir cinsten olma temeline dayanır.
Ancak, yenilik özelliklerinin bir kısmı ürünün pazarda kısa sürede tanınmasına ve
benimsenmesine yardımcı olur. Bazı özellikler ise, ürünün pazarda tutunma süresini
uzatıcı niteliktedir. Bu noktalar da dikkate alınarak pazar yönünden bir ürünün yeni
olarak kabul edilebilme özellikleri, gruplandırılarak şöyle sınıflandırılabilir (Uzman,
2002: 8).
Birinci grupta, şu altı yenilik özelliği sayılabilir, bunlar ürünün pazarda kolayca
tanınmasını sağlamaktadır:
● Rakip mallardan daha düşük maliyetinin ya da fiyatının olması,
● Kullanımında büyük kolaylık olması,
● Performansının daha çok güvenilir olması,
● Mevsimsel dalgalanmalara bağlı olmaması, yere ya da zamana, ya da her ikisine
göre geçerli olması,
● Gösteriş için tüketim olanakları sağlaması,
● İnanılır faydalar sağlaması.
İkinci gruptaki şu dört özelliğe sahip yeni ürünün, pazarda tanıtılması ve
tutunması oldukça yavaştır:
● Basit olmayan, yeni kullanma metodları gerektirmesi,
● Yeni ürün ile yapılacak işin gereği olarak karmaşık kullanma yöntemleriyle
ilgili yeni bilgilerin öğrenilmesine ihtiyaç göstermesi,
● Ürün ile sağlanan faydanın alışılmamış cinsten olması,
13
● Yeni ürünün kullanılmasında yapılabilecek yanlışlardan doğan masrafların söz
konusu olması.
Üçüncü gruptaki üç özellik ise, şunlardır:
● Yeni bir görünüm ya da diğer algılanabilen özellikleri olması,
● Tüketiciye yeni hizmetler getirmesi,
● Yeni bir pazara girmesi (farklı satış kanalları ile).
Bu özellikler birbirlerine ve diğer bazı faktörlere bağlı olarak bir ürüne yenilik
niteliğini kazandırabilir. Örneğin, pazarın gelişmesine etki, yalnızca bu özelliklere bağlı
olmayıp o andaki kültürel koşullara da bağlıdır. Ayrıca, bu özelliklerden köklü
alışkanlıkları önemli ölçüde değiştirmeyi gerektirenler olumsuz sonuçlar verebilirler.
Dördüncü grupta da yalnızca bir özellikten söz edilebilir. Ancak bu özellik, daha
önce sayılan özelliklerin bir kısmıyla düşünülmedikçe veya onlarla birleştirilmedikçe
tüketiciye hiçbir şey ifade etmemektedir. Söz konusu özellik, ürünün yeni bir yapıya ya
da yani bir bileşime sahip olmasıdır.
1.3. Yeni Ürün Stratejileri
Yeni ürünün gelişmesi büyüme amacı güden şirketlerin yapması gereken
aktivitelerin başında gelir. Yeni ürün stratejilerini kendilerine adapte eden firmalar,
mevcut ürünlerinin üzerindeki rekabet baskısını daha iyi test ederek daha sağlıklı yol
alırlar. Bu stratejilerin uygulanması tüketicilerin teknolojik buluşlara olan ilgisiyle
beraber daha da kolaylaşmıştır (Jain, 1990: 448). Yeni bir ürünün geliştirilip
üretilmesinde izlenecek üç tip temel strateji vardır (Yıldırım, 1998: 54).
1.3.1. Pazar Hedefi Stratejisi
Pazar hedefi stratejisinde üretici “ne satabilirsen onu üret” görüşü doğrultusunda
hareket eder (Yıldırım, 1998: 54). Pazar hedefi stratejisinde, amaçlara uygun ürün/pazar
alanının bulunması veya faaliyet sahasının seçilmesi gerekir. Çünkü işletmenin
gerçekleştirmeyi planladığı amaçlar ile faaliyetleri arasında uyum bulunduğu ölçüde
14
büyüme ve gelişme imkanları yüksek ve düzenli olacaktır. Yeni bir ürün alanı seçilirken
önceki faaliyetler arasında ortak bir bağ bulunmalıdır (Dinçer, 1997: 22). Yeni ürün
kararları, mevcut teknoloji ve proses imkanlarına pek az ağırlık verilerek sadece tüketici
isteklerine göre alınır. Pazar araştırması sonuçları esas bilgi kaynağını teşkil eder
(Yıldırım, 1998: 54).
1.3.2. Teknoloji Hedefi Stratejisi
Üretici mevcut teknoloji imkanlarını göz önüne alarak “ne yapabilirsen onu sat”
politikasını izler. Burada talep yaratılması ve üretilen malın satılması tamamen
pazarlamanın sorumluluğu altındadır. Çok pahalı araştırma ve geliştirme çalışmaları
sonunda yaratılan üstün teknolojili ürünler için bu stratejinin uygun olduğu söylenebilir
(Yıldırım, 1998: 55). İşletme, ürün ile ilgili olarak rekabet üstünlüğü kazanmaya
çalışmalıdır. Faaliyet dalında hakim olabilmek için ürünlerde, üretim yöntemlerinde
veya pazarlama yöntemlerinde yapılacak teknolojik yeniliklerle işletme, rekabet
üstünlüğü kazanabilir (Dinçer, 1997: 22).
1.3.3. Fonksiyonlar Arası Stratejisi
Bu stratejiye göre ürün pazarlama, mühendislik, üretim ve diğer departmanların
işbirliği ile geliştirilir. Ortaya çıkan ürün, mevcut teknolojik olanakları ve tüketici
isteklerini en iyi şekilde bağdaştırır.
Yapılan araştırmalar, bu üç strateji içinde sonuncusunun daha başarılı sonuçlar
verdiğini göstermektedir. Ancak işletme departmanları arasındaki rekabet ve
sürtüşmeler nedeniyle, bu stratejinin uygulanması çok güçtür (Yıldırım, 1998: 55).
Urban ve Hauser‟ e göre ise firmalar tarafından benimsenen yeni ürün geliştirme
stratejileri firmaların genel politika ve stratejilerini yansıtmalıdır. Dolayısı ile firmalar,
yeni ürün stratejilerini oluştururken hem kendi olanaklarını belirlemek, hem de
çevrelerini çok iyi analiz etmek durumundadırlar. Bu çalışmayı yapan firmalar, nihai
olarak hangi endüstride faaliyet gösterdiklerini ya da göstermek istediklerini ve
amaçlarının neler olduğunu açık bir şekilde ifade edebilmelidirler. Amaçlar ve
performans ölçütleri belirlendikten sonra firmalar alternatif stratejiler geliştirmelidirler.
15
Yeni ürün konusunda firmalar için temel stratejik karar reaktif ya da proaktif özellik
taşıma kararıdır (Ülker, 2009: 20).
1.3.3.1. Reaktif Stratejiler
Reaktif ürün stratejisi, gerçekleşen olaylar ile baş edebilmeyi esas alır. Reaktif
stratejilerden ilki savunma stratejisidir. Savunma stratejisini benimseyen firmalar, rakip
ürünler pazara sürüldükten sonra mevcut ürünlerinde bazı değişiklikler yaparak
rekabetten kopmamaya çalışırlar. Reaktif firmaların izleyebilecekleri diğer bir strateji de
taklitçiliktir. Bu stratejide firmalar, rakip ürünler pazara sunulduktan hemen sonra bu
ürünleri taklit ederek rekabet ederler. Taklit stratejisi özellikle giyim, mobilya ve küçük
ev aletleri üreten firmalar arasında yaygındır. Pazara daha iyi bir ürün ile ikinci olarak
girme stratejisi reaktif stratejiler arasında en gelişmiş stratejidir. Bu stratejide, rakibin
yeni bir ürünle pazara girmesini bekleyen firma, rakip ürünü kopyalamakla kalmaz
ürünü iyileştirerek pazara sunar. Buradaki amaç, esnek ve etkin olarak üstün bir ürün ile
pazara girmektir. İkinci olmanın en büyük avantajı ise firmanın ürün için gerekli yüksek
Pazar geliştirme maliyetlerine katlanmak zorunda olmamasıdır (Ülker, 2009: 20).
Reaktif stratejilerin sonuncusu tepkiselliktir. Bu stratejiyi izleyen firmalar boşluk
analizi sonucu ortaya çıkan tüketici ihtiyaç ve isteklerine uygun ürünler üretirler. Pazar
çekme stratejisi olarak isimlendirilen bu stratejide firmalar, pazarlama araştırmaları
yöntemlerini kullanarak potansiyel müşteriler ile yaptıkları görüşmeler aracılığı ile
müşteri istek ve ihtiyaçlarını belirlerler ve uygun ürünleri geliştirmeye çalışırlar.
Pazarlama araştırmasını doğru şekilde yapan, pazardan elde edilen sonuçları gerçekçi
bir şekilde yorumlayan ve pazarlama faaliyetlerini profesyonelce yürüten firmaların
geliştirdikleri ürünlerin normal koşullarda satılmaması gibi bir durum söz konusu
olamayacağından pazar çekme stratejisi oldukça risksiz bir stratejidir. Bu strateji, içsel
ve dışsal çevrelerden yüksek miktarlarda bilgi akışı ve yüksek düzeyde koordinasyon
gerektirdiği için uygulanması teknolojik itme stratejisinden daha zordur (Ülker, 2009:
20).
16
1.3.3.2. Proaktif Stratejiler
Proaktif stratejileri benimseyen firmalar, yeniliği ya da değişimi başlatan
firmalardır. Belirli bir teknolojinin algılanan değerinin yüksek olduğu durumlarda
teknolojik itme stratejisini kullanan firmalar, tüketicilerin bir ürünü veya üründe bir
değişikliği talep etmelerini beklemeksizin araştırma-geliştirme faaliyetleri ile yeni bir
ürün geliştirip pazara sunarlar. Dolayısı ile proaktif firmaların amacı, araştırma
geliştirme faaliyetlerine ağırlık vererek üstün teknik özelliklere sahip ürünler
geliştirmektir. Geliştirilen bu ürünler pazar için yeni ürünlerdir. Proaktif firmalarda
pazarlama etkinlikleri bu tür ürünler geliştirildikten sonra başlar. Pazarlamacıların
amacı, geliştirilen bu teknolojik açıdan üstün ürünler için uygun hedef pazarı belirlemek
ve ürün için pazarda talep yaratmaktır. Başka bir ifade ile teknolojik itme stratejisi ile
geliştirilen ürünler ekonomide Say Kanunu olarak bilinen “arz, talebi yaratır” kuralını
uygularlar (Ülker, 2009: 21).
Proaktif stratejiler içinde diğer bir yaklaşım da girişimciliktir. Bu yaklaşımda
girişimci kişi bir fikir üretir ve gerekli kaynağı sağlayarak fikrini yeni ürüne dönüştürüp
pazara sunar. Şirket satın almak da proaktif bir stratejidir. Bu durumda, başka firmalar
ürünleriyle birlikte satın alınır ve firma ya da pazar için yeni olan bu ürünler pazara
sunularak rekabet üstünlüğü sağlanmaya çalışılır. Firmaların kendilerine uygun
stratejiyi belirleyebilmeleri için öncelikle bu karar üzerinde etkili olan büyüme fırsatları,
yeni ürünün korunması, Pazar büyüklüğü, rekabet düzeyi ve firmanın üretim/dağıtım
sistemindeki yeri gibi unsurların incelenmesi gerekmektedir (Ülker, 2009: 21).
1.4. Yeni Ürün GeliĢtirmenin Önemi
İşletmeler kar amacı gütsün veya gütmesinler rekabet düzeyinin çok yüksek
olduğu küresel pazarlarda konumlarını korumak ve ya devam ettirebilmek, pazardan
daha çok pay alabilmek ya da yeni pazarlara girebilmek için yenilikçi bir politika
izlemek durumundadırlar. Pazardaki rekabet, moda, teknoloji, tüketici talebindeki
değişme ve benzeri faktörler pazara yeni ürünlerin sunulmasını gerekli kılmaktadır.
Aksi halde, ortaya çıkan değişimi yakalayan işletmeler, pazarda var olmaya devam
edecek, geride kalanlar ise, pazardan çekilmek zorunda kalacaktır. Bu nedenle
işletmeler, çeşitli kaynaklardan elde edecekleri bilgiler ışığında, pazarda oluşan yeni
17
talebi karşılamak üzere, ya tamamen yeni bir ürün geliştirerek ya da mevcut ürünler
üzerinde gerekli değişiklikleri yaparak, pazardaki payını korumaya veya artırmaya
çalışmalıdır (Atılgan, 2006: 260; Özyaşar, 2007: 18).
İşletmeler ürün politikalarını geleceğe dönük planlamalıdırlar. Ne kadar başarılı
olursa olsun her ürünün bir ömrü vardır, bu da satışların yüksek seviyelerde kalmasının
ve işletmenin karının maksimum düzeyde olmasının sonsuza dek sürmeyeceği anlamına
gelmektedir. İşletmeler, sürekli değişiklikler gerçekleştirmeli ve dengeli bir ürün
portföyü oluşturmalıdır. Bu nedenle işletmeler için yeni ürün, işletmenin uzun vadeli
başarısı için çok önemlidir (Ünlü, 2006: 13).
Firmaların yeni ürün geliştirme sürecine başlamadan önce kendilerine amaç
belirlemeleri gerekmektedir. Yeni ürün üzerinde çalışan herkes bu amacı bilmek
zorundadır çünkü amaç değiştiğinde çalışmalarda birçok yönde değişiklikler meydana
gelebilir. Ayrıca ürünün piyasaya sunulması sonrasında bu amaca ne ölçüde ulaşıldığına
bakılarak firma bir denetim mekanizması kurmuş olmaktadır. Buradan anlaşılabildiği
gibi yeni ürün yönetiminde diğer önemli konu, yeni ürün amaç ve stratejilerinin
tespitiyle bunların yönlendirilmesi bulunmaktadır (Turgay, 1995: 43-50).
Firmaların yeni ürün geliştirmesinde hedef ve amaçları temel olarak üçe
ayrılmaktadır: Kar, büyüme, pazar payını arttırmak. Ayrıca firmaların eski ürünlerinin
demode olması sonucu veya başka nedenlerle üretim kapasitelerinde kullanmadıkları
atıl kapasiteleri oluşabilmektedir. Firmalar yeni ürün üretip bu atıl kapasitenin
kullanılmasını sağlamaya çalışmaktadırlar. Diğer bir amaç ise rakiplerin yeni ürün
geliştirme çalışmaları olarak ifade edilebilir. Ayrıca işletmeler yeni ürün geliştirerek
yenilikçi imajlarını da korumak isteyebilmektedirler (Ünlü, 2006: 7).
Evans ve Berman (1992)‟a göre işletmeler için yeni ürünün önemi dokuz baslık
altında toplanabilir:
1. Yeni ürün, işletmelere farklılık avantajı sağlar. Yeni ürünler işletmenin
imajını zenginleştirerek, yenilikçi bir konum oluşturmasını sağlar.
2. Bazı işletmeler için yeni ürünler sürekli büyüme için gereklidir. Özellikle
rekabetin yüksek olduğu pazarlarda, sürekli bir ürün geliştirmeye ihtiyaç vardır.
18
3. Yeni ürünler daha yüksek kar marjlarına ve işletmenin pazarlama stratejisine
hakim olmasına neden olur. Ürünün pazarda tutunması ve popüler olması ile işletme
uygun bir fiyatlandırma politikası sayesinde yüksek kar marjı sağlayabilir.
4. Bazı işletmeler riski dağıtmak amacıyla tek ürüne veya ürün dizisine
bağımlılığı azaltmak isterler, bu nedenle de yeni ürünlere ihtiyaç duyarlar.
5. İşletmeler, dağıtım kanallarının verimliğini artırmak için yeni ürün sunarlar.
Bu sayede reklam ve dağıtım maliyetleri, birden fazla ürüne dağılmış, bayi desteği
artırılmış ve potansiyel rakiplerin dağıtım ağına girmeleri engellenmiş olur.
6. İşletmeler stratejik açıdan rekabet edebilmek için teknolojiyi kullanmak
isterler. Yeni ürün, teknoloji kullanımının yansıtılabileceği en güzel yollardan biridir.
7. İşletmeler bazen mevcut ürünlerden çıkan artıkları değerlendirerek hem
üretkenliklerini artırmayı, hem de geri dönüşüme önem vererek çevreye karsı duyarlı
olmayı amaçlamaktadırlar. Bu amaçla yeni ürün geliştirmeye başvururlar.
8. İşletmeler müşterilerinin demografik (nüfus, yaş, vs.) yapılarındaki ve yasam
tarzlarındaki değişikliklere cevap verebilmek için yeni ürün sunarlar.
9. Değişmekte olan kanunlara ve yönetmeliklere uymak amacıyla işletmeler,
yeni ürün geliştirme yoluna başvururlar.
İyi, uzun vadeli yeni bir ürün planlaması, sistematik bir araştırma ve geliştirme
gerektirir. Yeni ürün fırsatlarının değerlendirilmesi esnasında, işletmenin kaynaklarının,
müşteri tarafından işletmenin ürünlerinin algılanma derecesinin, ölçülebilir para ve
zaman israfının göz önünde bulundurulması gerekmektedir. Bütün bunlara ek olarak
işletmeler yeni ürünün başarısız olabileceği ihtimalini de göz önünde bulundurmalıdırlar
(Evans ve Berman, 1992: 279).
Yoğunlaşan rekabet, hızla değişen teknolojiler ve pazar ihtiyaçları, kısalan ürün
yasam süreleri ve artan global rekabet sonucu, işletmeler üzerinde giderek daha kısa
aralıklarla daha çok sayıda yeni ürünü pazara sunma konusunda yoğun bir baskı
oluşturmuştur. Bunun sonucunda hızlandırılmış yeni ürün geliştirme, yeni ürün başarısı
ve karlılığı için çözüm olarak görülmektedir (Cooper ve Kleinschmidt, 1994: 381).
19
Yeni Ürünleri rakiplerden daha hızlı şekilde pazara sunmanın faydaları şu şekilde
sıralanabilir:
● Satışların devamlılığının uzun süre korunması
● Pazarda ilk olarak yüksek fiyatlandırma ve dolayısıyla daha yüksek kar marjları
● Müşteri bağımlılığının sağlanması
● Daha yüksek pazar payı
● Teknolojik üstünlük
● Yenilikçi imajın sağlamlaştırılması
● Ürün yelpazesinin genişlemesi
● Rekabet Üstünlüğünün Elde Edilmesi
1.4.1. Yeni Ürün GeliĢtirmenin Ürün YaĢam Süreci Açısından Önemi
Günümüzde firmaların pazara daha sık yeni ürün sunma zorunlulukları birçok
ürünün yasam sürecini kısaltmıştır. Bu sebeple bir firmanın mevcut ürün yelpazesi ile
uzun süre yüksek kar marjları elde edemeyeceği açıktır. Firmanın toplam karında
herhangi bir düşüş yaşamaması için firmaların ürün yelpazelerinde yer alan ürünlerin
yasam süreçlerinin dengeli bir şekilde dağılımının sağlanması gerekmektedir. Yani
firmanın ürün gamında ürün yasam sürecinin değişik aşamalarında bulunan ürünlerin
aynı anda yer alması gerekmektedir (Ünlü, 2006: 11).
Firmalar; mevcut ürünlerine yeni kullanım alanları yaratarak, ürün üzerinde ufak
değişiklikler yaparak, mevcut ürünlerini yeni müşteri gruplarına sunarak veya
uluslararası pazarlara açılarak ürünlerinin yasam süreçlerini uzatmayı hedeflerler.
Sürecin gelişme aşamasının sonlarına doğru ise firmalar, yeni ürün geliştirerek
yeni bir ürün
yasam süreci başlatmalıdırlar. Ürün yaşam süreci üzerinde
gerçekleştirecekleri bu uygulamalarla firmalar, kaynaklarını etkin şekilde kullanabilme
ve nakit akışlarını artırma sansını elde ederler (Ünlü, 2006: 11).
20
1.4.2. Yeni Ürün GeliĢtirmenin Portföy Yönetimi Açısından Önemi
Başarılı olabilmek için firmaların değişik büyüme hızına ve farklı pazar paylarına
sahip bir ürün portföyüne sahip olmaları gerekmektedir. Ürün portföyü, nakit akışları
arasındaki dengenin bir fonksiyonudur. Yüksek büyüme potansiyeline sahip ürünler
büyüyebilmek için nakde ihtiyaç duyarken, düşük büyüme potansiyeline sahip ürünler
nakit girişi sağlamalıdır. Firmalar, portföylerinde aynı anda her iki tür üründen de
bulundurmalıdırlar. Firmanın nakdi varsa, büyüme aşamasında olan ve büyüme
potansiyeli yüksek pazarlarda rekabet eden ürünlerin pazar payını artırmaya yönelik
yatırım yapmak çok çekicidir. Pazar payı büyüyünce kar marjları artar. Yüksek kar
marjları yüksek finansal kaldıracı getirir. Bunun sonucunda ulaşılan karlılık büyüme
aşamasındaki ürünlerin finansmanına fırsat verdiği gibi temettü miktarını da artırır.
Dolayısıyla yatırımın geri dönüsü çok büyük olur (Buell, 1984: 427).
1.4.3. Yeni Ürün GeliĢtirmenin MüĢteri Ġstek ve Ġhtiyaçlarındaki DeğiĢim
Açısından Önemi
Ürün yaşam dönemi ve portföy analizi yeni ürün gerekliliklerini ortaya çıkarsa da,
yeni ürün geliştirme kararı çoğu kez tüketici ihtiyaçlarındaki değişimin düzenli şekilde
takip edilmesi ile ortaya çıkarılır. Belirli bir noktada tüketicilerin talepleri ile pazardaki
mevcut ürünlerin sundukları faydalar arasında bir boşluk oluşur. Firmanın ayakta
kalabilmesi ve büyüyebilmesi için bu boşluğun doldurulması gerekmektedir. Firmalar
pazardaki boşlukları belirleyebilmek için müşterilerin mevcut ürünlerden duydukları
memnuniyeti ve müşteri tercihlerini tanımlayan ürün kriterlerini değerlendirmek ve
rakip ürünleri birbirleri ile karsılaştırmak sureti ile belirleyebilirler (Ünlü, 2006: 12).
1.5. ĠĢletmelerin Yeni Ürün GeliĢtirme Nedenleri
İşletmelerin yeni ürün geliştirmelerinin en gerçekçi ve temel nedeni “hayatta
kalabilmek için” olarak açıklanmaktadır. Günümüzün rekabet şartlarında işletmelerin
üzerindeki yenilik baskısı her zamankinden daha fazladır ve yeni ürün geliştirme
faaliyetleri işletmelerin geleceğini şekillendirmektedir. İşletmenin iç ve dış çevre
şartlarının hızlı değişimi bir yandan yenilik fırsatları yaratırken, diğer yandan da mevcut
ürünlerin kısa zamanda eskimesi tehdidini yaratmaktadır. Ancak değişim yeni
21
ihtiyaçların doğmasına neden olurken, aynı zamanda da bu ihtiyaçların giderilmesi için
yeni bilgi ve yöntemlerin geliştirilmesini sağlamaktadır. Bu anlamda işletmelerin
yenilik yapma nedenleri şunlardır (Karsu, 2002: 5-7):
1.5.1. Kısalan Ürünün Hayat Seyri
Yeni teknolojilerin gelişimi, tüketici isteklerinde değişiklikler ve yoğun rekabet
gibi çevresel değişimlerin tümü ürün hayat seyrini kısaltmışlardır. İşletmenin her
zaman, mevcut ürünün yerine koyacağı yeni ürününün var olması gerekir. Aksi takdirde
işletme er ya da geç yenilikçi işletmeler tarafından pazar dışına itilecektir.
Ürün piyasaya çıktıktan sonra, kısa sürede olgunluğa ulaşmakta ve üründen
beklenen fayda olgunluk döneminde alınmaya çalışılmaktadır. Diğer taraftan pazarda
başarılı olan ürün, çok kısa bir sürede taklit edilerek, durgunluk dönemine girmekte ve
piyasadan çekilebilmektedir. Böylece bir ürünün uzun sürede piyasada kalabilmesi
mümkün olmamakta, ürünlerin yerini yeni ya da yenilenmiş ürünler almaktadır (Yalçın,
2005: 32).
Günümüzde pek çok sektörde ürünlerin hayat seyri kısalmıştır. Bu süre çoğu ürün
piyasaya çıktığında kısa sürede olgunluğa ulaşmakta ve üründen beklenen fayda kısa
sürede alınmaya çalışılmaktadır. Diğer taraftan pazarda başarılı olan ürün, çok kısa bir
sürede taklit edilmesiyle birlikte, durgunluk dönemine girmekte ve piyasadan
çekilebilmektedir. Böylece önceleri uzun süre piyasada kalabilen ürünler, şimdi çok kısa
bir sürede yerlerini yeni ya da yenilenmiş ürünlere bırakabilmektedir. Bununla birlikte
yasam sürelerini uzatmaya yönelik çabalara rağmen, ürünlerin büyük bir kısmının,
piyasada ancak sınırlı bir süre kalabildiği görülmektedir (Üreten, 2002: 78). Böylece,
bir taraftan işletmelerin sürekli yeni ya da yenilenmiş ürünlerle müşterilere ulaşma
çabaları, diğer taraftan müşterilerin sürekli daha iyi ve daha yeni ürünler aramaları ürün
hayat seyrini kısaltmıştır. Bu durumda işletmeler bir taraftan ürünlerinin mümkün
olduğunca kısa zamanda olgunluk aşamasına ulaşması ve bu aşamanın mümkün
olduğunca uzatılmasına yönelik taktikler uygularlarken, diğer taraftan da sürekli olarak
yeni ürünler tasarlama ve bunları piyasaya sürmenin yollarını aramaktadırlar.
22
1.5.2. MüĢteri Taleplerindeki GeliĢmeler
Bir arada yaşamanın getirdiği standart ve sınırlamalara tepki olarak bireyler kendi
özgün yaşamlarını kurgularken, standart ve sınırlamaları aşmaya çalışırlar. Bu çaba,
değişimi gündeme getirir. Değişim ticari kaygılarla yönetildiğinde ise, ortaya moda
kavramı çıkmaktadır. Moda, değişim taleplerini arttırmakta ve değişimin yönünü
belirlemektedir. Böylece bir taraftan bireylerin değişim talepleri, diğer taraftan
işletmelerin bunları ticari yaklaşımlarla cevaplama kaygıları, müşteri taleplerinde
değişime yol açmaktadır. İletişim teknolojilerinin de gelişmesiyle birlikte müşteri
taleplerinin değişmesi ve çeşitlenmesi, müşterilerin bilinçlenmesi gün geçtikçe
artmaktadır. Bilinçli müşteri, anında dünyadaki tüm ürünlerle ilgili bilgilere sahip
olmakta, satın alacağı ürünün ekonomiklik kurallarına göre üretilmiş olmasını; başka bir
deyişle, pahalı olmamasını, kaliteli olmasını ve son yenilikleri içermesini, satın alırken
ve kullanırken ve hatta elden çıkarırken ekonomiklik kurallarına uygun olmasını
istemektedir (Kartal vd., 2004: 12l). Böylece bilinçlenen müşterinin talepleri değişirken,
diğer taraftan rekabet avantajı sağlamak için bu değişimi yönetmeye çalışan işletmeler
de müşterileri etkilemektedir. Bu etkileşim, sonuçta işletmeleri yeni ürünler tasarlamaya
zorlamaktadır.
1.5.3. Teknolojik GeliĢmeler
Teknolojideki gelişmeler, ürün ve hizmetlerle ilgili bilgilerin anında potansiyel
müşterilere aktarılmasına olanak sağlayarak, müşteri bilincini arttırmakta ve global
rekabeti de arttırarak, daha kaliteli, daha esnek ve daha etkin bir şekilde bilgisayar
kontrollü otomatik makineler ve robotlara dayalı olarak üretim teknolojisindeki
değişmelere neden olmakta ve aynı zamanda daha fazla verinin kısa süre içinde
işlenerek, daha fazla bilgi elde edilmesi ile değişik yönetim düzeylerine raporlanması
olanağı sağlamaktadır (Kartal vd., 2004: 121).
Teknolojinin gelişimine paralel olarak yeniliklerin hızla yayılması, tüketici
isteklerinin çeşitlenmesine neden olmaktadır. İşletmelerin bu değişimi bir rekabet aracı
olarak kullanma çabaları da teknolojik gelişmelerin yeni ürünlere yansımasına yol
açmaktadır. Diğer taraftan teknolojik gelişmeler işletmelerin üretim yöntemlerinin
değişmesine, yeni ürünleri farklı yöntem ve tekniklerle üretmelerine de imkân
23
verebilmektedir. Tüm bu nedenlerle teknolojinin gelişmesi işletmeleri yeni ürün
tasarımı konusunda zorlamaktadır.
1.5.4. Rakiplerinin Sürekli Yeni Ürünlerle Piyasaya Çıkmaları
Rekabetçiliğin anahtarı rakipler tarafından hızla piyasaya sürülen yeni ürün ve
hizmetlere hızlı bir şekilde karşılık verebilme yeteneğidir (Cohen, 1995: 28).
Piyasalarda rekabet arttıkça işletmeler kendilerini yenilik yapmak zorunda
hissetmektedirler. Çünkü rakipler müşterilere sürekli yeni teklifler sunmaktadır.
Böylece işletmeler, rekabet avantajı sağlama ve bunu sürdürme ya da kaybedilen
avantajı yeniden kazanabilmek için ürün ve hizmetlerinde yenilikler yapma yoluna
giderler. Ayrıca müşteriler de kısa aralıklarla yeni ve çeşitlendirilmiş ürünler talep
etmektedir (Lee 1994: 68). Bir taraftan müşterilerden gelen bu talepler, diğer taraftan bu
taleplere karşılık vermeye çalışan rakiplerin baskısıyla işletmeler, yenilik yapmak, yeni
ya da yenilenmiş ürünleri piyasaya sunmak zorunda kalmaktadırlar. Bu sebeplerle
pazardaki rekabette üstün olmak için daha fazla ürün geliştirerek, rekabetçi kalmaya
çalışan pek çok firma tespit edilmiştir. Ancak yeni ürün geliştirme özellikle yeni
teknoloji gerektiriyorsa, aşırı derecede maliyetli ve risklidir (Tan, 2001: 200).
1.5.5. Hızlı ve Sürdürülebilir Büyüme
İşletmeler satışlarını
ve pazar paylarını
arttırarak daha hızlı
büyüme
sağlayabilmek için yeniliğe başvurmaktadırlar. Bununla beraber rakiplerin daha iyi
ve/veya daha ucuz ürünlerle işletmenin pazarına girebilmesi günümüz şartlarında aynı
şekilde daha kolay ve daha hızlı olmaktadır. Bu şartlarda işletmenin satışları ve kar
marjı giderek düşmektedir. Bu nedenle sürdürülebilir büyüme için sürekli yeni ürün
geliştirme faaliyetlerine devam etmek işletmeler için kaçınılmaz olmaktadır. Yapılan
araştırmalar, Ar-Ge harcamalarıyla satışlar arasında direkt bir ilişki olduğunu ortaya
koymuştur. Ancak burada işletmeler açısından dikkat edilmesi gereken bir durum
vardır. Bir pazardaki işletmelerin aynı pazara devamlı yeni ürünler sunmaları, o pazarın
erkenden olgunlaşma veya düşüş aşamasına gelmesine neden olabilmektedir. Bu
durumdan zarar görmemek için işletme, yeni pazarlarda yeni fırsatlar aramalıdır (Ülker,
2009: 14).
24
1.5.6. Kar Marjının Korunması ve Artırılması
Yenilik, işletmelerin kar marjlarını korumaları hatta arttırmaları için de çok
önemli bir araçtır. İşletmenin mevcut ürünlerinin üzerinde zamanla rakiplerin baskısı
oluşacaktır ve eğer bu baskı karşısında fiyat düşürülmezse fiyata duyarlı pazarlarda
başarısız sonuçlar alınacaktır. Bunun karşısında ürün iyileştirme ve ürün hattını
genişletme gibi çabalar kar marjının düşmemesini sağlasa da, yenilik çok büyük
getiriler sağlayabilmektedir. Ancak işletme, yeni ürün yaratma faaliyetine yatırım
yapmadan önce yeni üründen elde edeceği kazancı ve yatırım maliyetini doğru bir
şekilde tahmin edip karşılaştırmalı ve yatırım yapıp yapmamaya öyle karar vermelidir
(Ülker, 2009: 14).
1.5.7. ĠĢletmelerin Stratejik ve Taktik Kararları
Rekabetçi piyasalarda müşteri memnuniyetini sağlayarak uzun dönemli kârlılık ve
hayatta kalma, işletmelerin stratejik seçimlerinden biridir. Bunu sağlayabilmek, müşteri
odaklı olmayı ve müşterilerini tatmin eden ürünleri kısa sürede piyasaya sürmeyi
gerektirmektedir. Müşterileri tatmin edecek olan ise, onlara kabul edilebilir fiyatlarla,
rakiplerin ürünlerinden daha üstün kalite ve fonksiyonellikte ürünler sunmaktır. Böylece
işletmeler yeniliği bir strateji olarak benimseyebilirler. Diğer taraftan piyasada teknoloji
lideri ya da yeni ürün tasarım lideri olarak anılmak, işletmelere rekabet avantajı sağlar.
Bu yüzden işletmeler yeni ürün tasarımını işletme stratejileri gereği yaparlar. Böylece
yeni ürün tasarım lideri işletme, lider olmanın gereği olarak, trendleri belirlemek ve
piyasanın geleceğinde söz sahibi olmak için, bu günden geleceği planlamak zorundadır.
Bu da sürekli yenilenme ve yeni ürün tasarımı ile gerçekleştirilebilir (Yalçın, 2005:
103).
1.5.8. Riskin Azalması
İşletmelerin yeni ürün yaratmalarının bir nedeni de riski azaltmaktır. Birçok
işletme, portföylerine yeni ürünler ekleyerek, tek bir ürüne veya ürün hattına bağlı
kalmaktan kurtulmaktadır. İşletmelerin yenilik yapmasının sonucunda oluşan bu
avantajların tümü, stratejik rekabet avantajlarını oluşturmaktadır. Son yıllarda,
dünyadaki birçok tanınmış büyük şirketin, temel rekabet silahı olarak yeni ürün
25
geliştirmeyi artan bir hızla benimsemeleri, yöneticilerin bakışlarını bu yöne
çevirmelerine neden olmaktadır (Ülker, 2009: 15).
1.5.9. Dağıtım Sisteminin Etkinliğinin ve Dağıtım Kanalı Üzerindeki
Kontrolün Artırılması
Bazı işletmeler, dağıtım sistemlerinin etkinliğini arttırmak için, piyasaya yeni
ürünler sunmaktadırlar. Bu durum işletmenin satışlarını, reklam ve dağıtım masraflarını
birkaç ürüne yayma imkanı vermekte, kanaldaki aracılara destek sağlamakta ve
potansiyel rakiplerin kanala girmeleri konusundaki cesaretlerini kırarak işletmenin kanal
üzerindeki kontrolünü arttırmaktadır (Ülker, 2009: 15).
1.6. ĠĢletmelerin Yeni Ürün GeliĢtirmede BaĢarı ve BaĢarısızlık Nedenleri
Ürün başarısızlığı yöneticiler için de başa çıkılması zor bir durumdur. Özellikle
başarısızlığın
kariyere
olumsuz
yansıyacak
olması
yöneticileri
bu
konudaki
olumsuzlukları saklamaya ya da rasyonalize etmeye yöneltir. Rasyonalizasyon,
başarısızlığa uğramış ürünün gerçekte işletme hedeflerinin bir parçası olmadığı, ya da
işletmenin yeteneklerine uymadığı savunularak gerçekleştirilebilir. Ayrıca pazardaki
beklenmedik gelişmeler, müşteri araştırmalarının hatalı olması, yanlış yönlendirme,
zaman yetersizliği sık sık başarısızlığa neden olarak gösterilir (Kızılyazı, 2006: 62).
Yeni ürün başarısızlığı göreceli bir kavramdır ve iki şekilde tanımlanabilir.
Birincisi kesin ürün başarısızlığıdır ki bu işletmenin yeni üründen hiç kar edememesi ve
yatırım masraflarını bile karşılayamaması anlamına gelir. İkincisi ise bağıl ürün
başarısızlığıdır. Bu durumda işletme kar etmiştir ancak hedeflediği kar düzeyine
ulaşamamıştır (Evans ve Berman, 1990: 295).
İşletmeler yeni ürünün başarısız olmasına neden olan problemlerin önüne
geçemezler. Ancak başarısız olma ihtimalini en aza indirebilirler. Bunun için öncelikle,
yeni ürün geliştirilmesinde sistematik bir çalışma yürütülmesi gerekmektedir. Buna
rağmen, geliştirme sürecinin basamaklarını takip ederken, geliştirme süreci hızlı değişen
endüstrilerde uzun zaman alabilir. Böyle durumlarda, pazarlama uzmanları macera
takımları veya değişik taktikler gibi geliştirme sürecini kısaltıcı, daha verimli
yaklaşımlara ihtiyaç duyabilirler (Ünlü, 2006: 14).
26
Yeni ürün başarı faktörlerini şu şekilde sıralamak mümkündür (Zikmund ve
Amico, 1996: 168):
● Tüketici ihtiyaçlarının ve isteklerinin çok iyi bir şekilde belirlenmesi ve bu
ihtiyaçların rakiplerden çok daha mükemmel bir şekilde karşılanması
● Rakiplerin sahip olduğu düzeyden çok daha yüksek kalite, güvenirlik ve
dayanıklılık sunulması
● Pazar testlerinin gerçekçi bir şekilde yapılması
● Satış ve dağıtım çabalarının hedef müşteriye yönlendirilmesi
● Tüketicilerin fiyat duyarlılığının saptanması
● Tüketicilerin satın alma alışkanlıklarının iyi saptanması
● Ürünün pazara sunulmasında zamanlamanın doğru planlanması
● Tutundurma ve tanıtım faaliyetlerinin dikkatli bir şekilde planlanması
● Ürün tasarımında hata yapılmaması
● Firmanın yeni ürüne inanması ve departmanlar arasında ortak çalışma ortamının
sağlanması
● Yeni ürünün firmanın imajı ve hedefleri ile uyum sağlaması
● Ürünün doğru konumlandırılması
● Ürünün rakipler tarafından zor taklit edilir olması
● Maliyetlerin doğru saptanması ve gerekli bütçenin ayrılması
● Çevre koşullarının iyi değerlendirilmesi
27
1.7. ĠĢletmelerin Yeni Ürün GeliĢtirme Organizasyonları
Normal olarak yeni bir ürün geliştirme çalışması işletmelerdeki pazarlama,
üretim, Ar-Ge ve mühendislik gibi birkaç departman tarafından yürütülür. Üreticiler,
reklam ajansları ve araştırma laboratuarları gibi diğer kuruluşlardan da yeni ürün
geliştirme sürecinde faydalanılabilir. Başarılı yeni ürünler genellikle çeşitli fonksiyonlar
arasındaki planlama, organizasyon ve iş birliğine önem veren işletmelerde ortaya
çıkmaktadır (Uzman, 2002: 17).
Yeni ürünlerde risk tamamen yok edilemese de belirli uygulamalarla riski
azaltarak başarıyı arttırmak mümkündür. Başarılı yenilikte bulunmanın ilk öğesi yeni
ürün geliştirmeyi harekete geçirecek ve çabalar arsında uyum sağlayacak etkin bir
örgütsel yapıya sahip olmaktır. Bunun için de firmaların, ürün geliştirmeyi diğer
faaliyetlerin yanında yürütülebilecek bir iş olarak görmeyi bırakarak asli amaç
edinmeleri ve tüm fonksiyonları ile birlikte çaba sarf etmeleri gerekir (Sarıca, 1997: 37).
Rekabetçi üstünlüğü elde etmek amacıyla değişime ayak uydurmak isteyen
firmaların klasik örgüt yapısından uzaklaşarak farklı bir yapıya bürünmesi
gerekmektedir. Bürokrasinin kötü, esnekliğin iyi olduğuna inanan firmalar, daha az
yatırım yaparak değişen pazar koşullarına daha rahat ve çabuk adapte olma davranışı
göstermektedir. Büyük, köklü firmalar artık örgüt yapılarında daha esnek bir yapı
hedeflemektedirler. Hantal yapılarından kurtulan firmalar, tasfiye ettikleri işletme
fonksiyonlarını şebeke organizasyonlarla ikame etmektedirler. Bu tip organizasyonlar
rekabette firmanın daha hızlı hareket etmesine teknolojiyi daha kolay almasına imkan
tanımaktadır (Sarıca 1997: 38).
Yeni ürün geliştirmenin başari faktörleri arasında da sayıldığı gibi, ürünün
basarisi açısında firma içi organizasyonun büyük önemi vardır. Bu sürece katılan
departmanlar arasında uyumun sağlanması ve ortak çalışma ortamının sağlanması
gerekmektedir. Firmalarda farklı ürün geliştirme organizasyonları oluşturulmakla
birlikte en yaygın olarak kullanılanlar aşağıda açıklanmaktadır.
28
1.7.1. ĠĢletmelerin Yeni Ürün Komisyonu
Yeni ürün komisyonu; yeni ürün fikirleri oluşturacak beyin fırtınası, test
pazarlaması sürecini kontrol etme veya yeni ürün sunumunun yönetimine yardımcı
olma gibi özel işlevleri yerine getirebilir. Bu komisyon organizasyonda gayri resmi
olarak bulunduğundan ve üyeliği geçici olabileceğinden sorumluluklar ve çeşitli
üyelerin rolleri açıkça tanımlanmamıştır. Bu tip organizasyon yapısının zayıf tarafları
olsa da gayri resmi olması ve ihtiyaç halinde kullanılabildiği için yeni ürün planlaması
ve geliştirmesi için en yaygın olarak kullanılan yapıdır. Ancak, daha küçük veya daha
teknik şirketler için özellikle önemli olan bu yapı, her şirketin ürün geliştirme sürecine
uygun olamamaktadır (Ülker, 2009: 28).
Yeni ürün komisyonunun avantajları aşağıdaki gibidir;
1. Kilit idarecilerin fikirleri ve uzmanlıkları bir araya getirilebilir.
2. Kararlar üst düzey yönetimce verildiğinden bunlar işletme tarafından kabul edilirler.
3. Komisyon üyeleri ihtiyaç halinde organize edilirler ve bilgilerinden istifade edilir.
4. Üyeler yeni ürün fikirleri için beyin fırtınası veya yeni ürün geliştirme
sürecinin tümü için görevlendirilebilirler.
5. Herhangi bir personel ve seviye ihtilafı yoktur. Çünkü komisyon üyelerinin
hepsi yüksek düzey yönetimden gelmişlerdir.
Avantajlar belirli ve önemli olsa da, bu komisyonun fonksiyonel verimini
kısıtlayan bazı önemli zayıf tarafları da vardır (Ülker, 2009: 29);
1. Komisyon faaliyeti değerli olan zamanı harcamaktadır. Üyeler katkılarını
sınırlayıp rutin işlerine, sorumluluklarına dönebilirler.
2. Bu tip komisyon belirli konularda otorite ve sorumluluktan yoksundur.
3. Yeni ürün planlaması ve geliştirmesi bazı durumlarda sadece ihtiyaç
duyulduğunda ortaya çıkmaz ve sürekli bir iş olabilir.
29
4. Komisyon üyeleri, komisyonun dar bakış açısından kaynaklanan işletme
hedeflerinden çok kendi departmanlarının hedefleriyle ilgilenme eğiliminde olabilirler.
5. Komisyonun sürekli olmayışından dolayı üyeler yeni ürün karar verme süresi
hakkında tam olarak bilgili değildirler.
Daha büyük bir işletmenin ürün planlama ve geliştirme sürecinde, farklı komisyon
faaliyetleri için, farklı idarecilerden faydalanabilmektedirler. Bir komisyon yeni ürün
geliştirme amacına hizmet ederken, diğeri iş analizinde kullanılabilir. Her bir komisyon
bu yüzden geliştirme sürecinin farklı bir safhasında uzmandır. Bu yaklaşımdaki en
büyük problem bir kişinin komisyon kararlarının üstünde kendini sorumlu ve otoriter
hissetmesi durumunda koordinasyonun güçleşmesidir. Ürün müdürü veya yeni ürün
değerlendirme sürecinin koordinatörü bu gereksinimi karşılayabilir.
1.7.2. ĠĢletmelerin Yeni Ürün Departmanları
Büyük işletmeler, yeni ürün geliştirme faaliyetinin organizasyon şekli olarak, ürün
planlama departmanı olarak da adlandırılan yeni ürün departman organizasyonunu
seçebilirler. Bu organize yapı; yeni ürün geliştirme, planlama ve yönetim görevlerini,
organizasyondaki mevcut bölümlerden alarak, yeni ürüne karar verme sürecini
merkezileştirmek ve bölümler arası görev fazlalıklarını ortadan kaldırmak için yeni ürün
geliştirme departmanında toplar. Özerk bölümlerdeki yeni ürün geliştirme sürecinin
koordinasyonu ve kontrolü; ortak yönetimde iki kat gayret sarf etme, geliştirme
fonlarının ve diğer kaynakların verimsiz kullanılması gibi belli başlı problemler
yaratmaktadır. Bu problemler, ortak hedeflere daha çabuk varmak için bölümleri
yöneten ve destekleyen merkezi bir otoritenin varlığı ile iyileştirilebilir. Bu merkezi
otoritenin idaresi genellikle gerekli işleri koordine ve kontrol eden sorumlu bir kişiye
verilir. Bu yeni ürün geliştirme departmanı müdürü veya yöneticisi yüksek seviyedeki
bir personel işlevini üstlenir ve başkan yardımcısına rapor vermekle yükümlüdür (Ülker,
2009: 25).
Yeni
ürün
geliştirmenin
departman
fonksiyonu
olması
bazı
sorunlar
yaratmaktadır. Departman fonksiyonu olduğu zaman, otorite problemleri ortaya
çıkmaktadır.
Çünkü;
finans,
mühendislik,
üretim
ve
pazarlama
gibi
diğer
30
departmanların müdürleri, yeni ürün müdüründen teknik olarak daha yüksek
derecelidirler. Yani ürün geliştirme departmanının müdürüne otorite desteği
sağlanmadığında yeni ürün geliştirme departmanının, departman müdürleri üzerinde bir
otoritesi olamaz ve gerekli yenilikler yapılamaz. Bu fonksiyonun organizasyon
şeklinden daha önemli olarak, yeni ürün planlama ve geliştirilmesinin en az iç
anlaşmazlıkla yürütülebilmesi için iletişim ve otoritenin kesin çizgileri olması
gerekmektedir. Üst düzey yönetimin sürekli desteği bu departmanın başarılı yeni ürün
programlarını yürürlüğe koyması için gereklidir (Ülker, 2009: 14).
Yeni ürün geliştirme departmanının işlevleri aşağıdaki gibidir;
● Yeni ürün hedefleri ortaya koymak,
● Yeni ürün fikirlerinin incelenmesini planlamak,
● Yeni ürün fikirlerini kontrol etmek,
● Yeni ürün niteliklerinin geliştirilmesine yardımcı olmak,
● Test pazarlamasını gerçekleştirmek,
● Değerlendirme aşamasındaki departman içi çalışmayı koordine etmek.
Yeni ürün geliştirme departmanının yeni ürün fonksiyonunu tek bir bölümde
merkezileştirme avantajı vardır. Sorumluluk belirlidir, gereksiz işler engellenir. Bu
bölümün sadece yeni ürünler üzerinde yoğunlaşması gerçeği, bu ürünlerin sistematik
gelişimi için gereken ilgiyi vermeye yardımcı olur. Yeni ürün geliştirme departmanı
çoğunlukla karar vermek için ihtiyaç duyduğu otoriteden yoksundur. İletişim ve
otoritenin kesin çizgilerle belirlendiği organizasyon şekli işletme için zorunluluktur.
Genelde büyük firmalar olmak üzere bünyelerinde bağımsız olarak organize
edilmiş ürün departmanları bulundurur. Bu departmanlar ürün geliştirme sürecinin
tamamından sorumludur (Boone ve Kurtz, 1989: 301).
31
1.7.3. ĠĢletmelerin Yeni Ürün Yöneticileri
Ürün yöneticileri belirli ürünlerin yönetiminden sorumludurlar. Ürün yöneticiliği
yeni ürün çalışmalarını profesyonelleştirmektir. Ancak yöneticileri sadece kendi
sorumlu oldukları ürünler ile ilgili fikirler üretmeye yöneltmektedir (Kotler, 2000: 333).
Ürün yöneticileri, bölümler arası organizasyonu da sağlamalıdır.
1.7.4. ĠĢletmelerin Yeni Ürün GeliĢtirme Takımları
İşletmede değişik bölümlerden bir araya getirilecek bir gruba belli bir ürünü
ortaya koyma görevi verilir, böyle bir gruba yeni ürün geliştirme takımı denir. Bu takım
işletme bünyesinde olabildiği gibi, işletmeden ayrı bir birim olarak hatta başka bir
şekilde de olabilir. Bir yeni ürün geliştirme takımı oluşturup çalışanların zamanını yeni
ürüne adamaları maliyetli olabilir. Ancak bu, çalışanların tüm gayretlerini yeni ürünün
başarısı için odaklamasını sağlar (Ülker, 2009: 29).
Yeni ürün geliştirme takımları, organizasyonun işlevsel bölümlerinden bağımsız
olarak faaliyet gösterirler. Tipik bir yeni ürün geliştirme takımı ürün tasarımı ve bir
prototip geliştirmek için bünyesinde mühendisleri barındırır, pazarlamacılar ürün
konseptinin testlerini geliştirir, test pazarlamasının sonuçlarını iletir, satışları tahmin
eder ve pazarlama karmasını planlarlar, muhasebeciler maliyetleri analiz ederler ve kar
oranını değerlendirirler. Yeni ürün geliştirme takımının en büyük avantajı; işletmeye
ileri teknolojiler gibi yeniliklerle, mevcut organizasyon içerisinde düşünülmesi güç yeni
ürünlerin geliştirilmesini mümkün kılmasıdır. İkinci bir avantajı da, yeni ürün geliştirme
takımlarının görev tamamlanana kadar sürekli bu ekipte çalışacaklarından günlük
alınması gereken kararlarla dikkatlerinin dağılmamasıdır. Bu yoğun ve odaklanmış
çalışma şekli, başarı için iyi bir motivasyon olabilmektedir. Üçüncü bir avantaj; çok iyi
bütünleşmiş ve birbirinin etkisini arttıran, disiplin içindeki çalışma ilişkisini oluşturan
bir insan grubunu bir araya getirebilmesidir. Son olarak, yeni ürün geliştirme takımının
isteği ve kesin kararlılığı oluşturan ve başarı için yeni bir organize yaklaşım sunmasıdır
(Ülker, 2009: 30).
Pazarlama ve satış personelinden genellikle ürünlerin geliştirilmesi için diğer
işletme fonksiyonlarındaki uzmanlarla birlikte çalışmaları istenir. Bu tür bir çapraz
32
fonksiyonel organizasyon, merkezi bir otoriteden, tek bir otoriteden idare edilmeyen
paylaşım mekanizmalarına kadar çeşitli yöntemlerle oluşturulabilir. Bu tip yapılar ürün
geliştirme zamanını kısaltmak ve bütün projelerde başarı oranını arttırmak için bir fayda
sağlar. İşlevleri eş zamanlı gerçekleştirmek ve ortak karar alma becerisi, çapraz
fonksiyonel takımların başlıca yararıdır. Takım üyelerini farklı bölümlerden seçip, yeni
ürünler üzerinde birlikte çalışmalarını sağlamak, onların keşfetme ve problemleri
çözmede daha istekli olmaları sonucunu doğurur. Ürün kavramının yeniliği ve
koordinasyon mekanizmasının paylaşımı arasındaki uyum, gelişim sürecinin; (1) ürün
ve takım performansının objektif ölçümünde, (2) takım üyelerinin süreç içerisindeki
davranışlarında ve (3) yeni ürün geliştirme sürecinin etkinliği ve zamanlaması açısından
yarar sağlar (Ülker, 2009: 31).
1.8. Yeni Ürün GeliĢtirme Süreci
Yeni ürün geliştirme çabalarının başarısı işletmenin sağlam bir ürün stratejisine
sahip olması ve bunu kararlı bir şekilde uygulayabilmesine bağlıdır. Yeni ürün stratejisi,
işletmenin genel pazarlama stratejisinin bir parçasıdır. İşletmenin yeni ürünlerden
beklentilerini netleştirir ve yeni ürün fikirlerini yaratma, eleme ve değerlendirme
aşamaları için genel kurallar oluşturur. Bu tür bir strateji ayrıca yeni ürün geliştirme
süreciyle pazarlama hedefleri, çalışma ekibi arasında bağlantı kuracaktır (Kotler, 2006:
76-78).
Yeni ürün geliştirme süreci, yoğun araştırma ve çalışma gerektiren bir süreçtir.
Ürünün yenilik seviyesi artıkça yani icat ve orijinallik anlamında yeni bir ürün üretmeye
doğru gidildikçe araştırma için büyük bütçelere, uzman personellere ve gerekli teçhizata
sahip olmak gerekmektedir (Akat, 2008: 100).
Yeni ürünlerin geliştirilmesinde işletmelerin üç seçeneği vardır. Bunlar (Tuncer
vd., 1994: 102):
● Ürün üretme ya da satma izni (lisans) almak: Bir işletme başka bir işletmeye
finansal çıkar sağlayarak, ürünlerinin patent ve teknik bilgilerini kullanma iznine sahip
olabilirler. Lisans veren işletmeler, malın üretimini ve pazarlamasını denetim altında
33
tutabilme yetkisine sahiptir. dolayısıyla da üretim ve satma iznini birçok işletmeye
verebilir.
● Ürünü üretme ve satma yetkisini satın almak: Bir işletme başka bir işletmenin
ürettiği ürünü üretmek ve pazarlamak için patent ve teknik bilgileri satın alabilir. Üretim
ve satma izni, patent ve teknik bilgileri satın alan işletmenin dışında başka hiçbir
işletmeye verilmez.
● Ürünü işletmenin dışında geliştirmek: İşletmenin kendi kaynakları çerçevesinde
Ar-Ge çalışmaları ile birlikte yeni ürünler üretebilir.
Yeni ürün geliştirme sürecinin hazırlanmasında işletmeler farklı uygulamalar
olmasına rağmen genellikle aşağıdaki süreç uygulanır:
● Yeni ürün fikrinin toplanması
● Ön eleme
● Kavram geliştirme ve test etme
● Ticari analiz
● Ürün geliştirme
● Pazar testi
● Sunuş ve ticarileştirme
1.8.1. Yeni Ürün Fikrinin Toplanması
Yeni ürün geliştirmenin ilk aşaması yeni ürün fikirlerinin araştırılmasıdır. Yeni
ürün fikirleri işletme ve işletme dışı olmak üzere iki kaynaktan sağlanır (Karataş, 1996:
86). İşletme içi kaynaklar yönetici, mühendis, Ar-Ge elemanı, satış personeli gibi
çalışanlardan oluşur. İşletme dışı kaynaklar ise müşteriler, rakipler, bilim adamları
distribütörler, tedarikçiler vb. dir. İşletme içi kaynaklarda yeni ürün fikirlerinin
gelişmesi için çalışanların dinlenilmesi, cesaretlendirilmesi ve fikirlerine önem
verilmesi gerekmektedir. İşletme dışı kaynaklardan yeni ürün fikirlerinin elde edilmesi
34
ise; müşterilerin izlenilmesi ve dinlenmesi, rakiplerin faaliyetlerinin (reklam ve diğer
iletişim çalışmalarının) izlenmesi, aracılardan tüketici ve Pazar hakkında gelen bilgilerin
değerlendirilmesi ile sağlanabilir (Acar, 2006: 11).
Yeni ürün fikri, ürün geliştirme çabalarının başlangıç noktasıdır. Yeni ürün fikri
ayrıca bundan sonraki tüm aşamalara temel teşkil edeceğinden büyük önem taşır. Bu
fikirler buluş niteliğinde yaklaşımlar olabileceği gibi, mevcut ürünler üzerinde yapılacak
revizyonlar, girilecek potansiyel pazarlar, ürün hattında yapılacak değişiklikler,
kullanılacak iş modelleri ile ilgili fikirler olabilir (Kızılyazı, 38: 2006).
Pek çok yeni ürün fikirleri işletme içindeki dahili kaynaklardan gelmektedir.
İşletme araştırma ve geliştirmeler yoluyla da yeni fikirler bulabilir. Yöneticilerin,
araştırmacıların, mühendislerin ve üretim elemanlarının fikirlerini alabilir. İşletmenin
satış elemanları da yeni ürün konusunda iyi bir kaynaktırlar. Çünkü onlar müşterilerle
her gün ilişkidedirler. Bazı işletmeler çalışanları düşünmeye ve yeni ürünleri
geliştirmeyi teşvik eden başarılı programlar geliştirmişlerdir. Örneğin; 3M‟ in iyi
bilinen “yüzde 15” kuralı, çalışanların zamanlarının „yüzde 15‟ ini şirkete bir fayda
getirmese bile kendi şahsi ilgileri üzerindeki projelerde çalışmalarına izin vermektedir.
Olağanüstü başarılı olan Post-it notları bu program sayesinde ortaya çıkmıştır (Uzman,
2002: 34).
Benzer olarak Texas Instruments‟ ın IDEA (Identify, Develop, Expose, Action),
(Belirle, Geliştir, Göster, Harekete Geç) programı kendi fikirlerini geliştiren işçilere fon
ayırmıştır (Tek, 1999: 405).
İyi yeni ürün fikirleri müşterileri izlemek ve dinlemekle de ortaya çıkmaktadır.
İşletme tüketici problemlerini daha iyi çözebilecek yeni ürünleri bulabilmek için
müşterilerin sorularını ve şikâyetlerini analiz edebilir. İşletme mühendisleri veya satış
elemanları önerilerini almak için müşterilerle bir araya gelebilirler veya işletme,
araştırmalarını ve odak gruplarını müşteri ihtiyaç ve isteklerini öğrenmek için
değerlendirebilir. İşletmeler müşterilerini, gözlemleyerek ve dinleyerek büyük faydalar
kazanabilirler.
35
1.8.1.1. ĠĢletme Ġçi Fikir Kaynakları
İşletme içi fikir kaynakları yeni ürün fikrinin oluşturulması ve bu fikrin hayata
geçirilmesinde büyük önem taşımaktadır. Bu nedenle işletme içi fikir kaynakları,
araştırma geliştirme uzmanları ve diğer çalışanlar olmak üzere iki baslık altında
incelenmiştir.
a. AraĢtırma GeliĢtirme Uzmanları: Yeni ürün denince ilk akla gelen
mühendisler tarafından yapılan araştırma geliştirme çalışmalarıdır. Araştırma geliştirme
çalışmalarında kullanılan yöntemlerin ise bu çalışmaların başarısını etkileyen temel
faktör olduğu söylenebilir. Bazı kuruluşlarda, araştırma geliştirme bölümü oldukça
kesin talimatlarla çalışırlar. Ürün geliştirme için yapılması gerekenler bu amaçla
hazırlanan dokümanlarda ayrıntılı olarak tanımlanmıştır. Bazılarında ise personele
rahatça düşünme özgürlüğü verilir. Bu tür organizasyonlarda mühendisler ticari açıdan
kabul edebilecek bir şey geliştirmeyi başardıkları sürece serbesttirler (Brassington ve
Pettitt, 2000: 348). İlk yaklaşım, proje odaklı olduğundan, amaç ve hedefler önceden
tanımlanır. Bu yaklaşım işletmeye araştırma geliştirme faaliyetlerini ve giderlerini
kontrol etme imkanı sağlar. İkinci yaklaşım ise araştırma geliştirme takımının iyi
oldukları alanlarda çok farklı fikirlerin gelişmesine olanak tanır.
Araştırma
geliştirme
faaliyetleri
diğer
kuruluşlarla,
dış
enstitülerle
ve
üniversitelerle işbirliği içinde bir araştırma yapmak için sadece şirket içinde çalışarak,
tamamen kendi olanaklarıyla faaliyet gösterebilir. Bu ikinci yaklaşım, şirketin belli bir
proje üzerinde, şimdiye kadar kendileri için kullanabildiklerinden daha geniş bir
uzmanlık çeşidinden faydalanmalarını sağlar.
Araştırma geliştirme çalışmaları vasıtasıyla fikir üretmek ve geliştirmek oldukça
uzun zaman gerektirir. Araştırma geliştirme personeli müşteri ile temas halinde
olmadığından diğer işletme çalışanlarının fikirlerine ve piyasa araştırmalarına ihtiyaç
duyulacaktır. Bu yüzden bir araştırma geliştirme bölümünü ayakta tutmak oldukça
masraflıdır. Fakat özellikle yenilikleri takip eden ve uygulamak isteyen işletmeler için
araştırma geliştirme bölümünün gerekli olduğu söylenebilir (Brassington ve Pettitt,
2000: 350).
36
b. ÇalıĢanlar: İşletmelerde çalışanların pazarlama ve satış elemanları ve müşteri
temsilcileri müşteri ile sürekli temas halindedirler. Üretim personeli ise işi bizzat icra
ettiğinden, yeni ürünün eksikliklerini ve iyileştirmeye açık alanlarını görebilmektedir.
Bu nedenle müşteri ile doğrudan temasta bulunmayan birimlerden gelecek bilgiler de en
az müşteri ile temas halindeki birimlerden gelecekler kadar kıymetlidir (Kızılyazı, 2006:
39).
Günümüzde özellikle küçük işletmeler yüksek maliyetli pazar araştırmalarından
kaçınabilmek için, müşteri bilgisini çalışanları aracılığıyla elde etme yolunu tercih
etmektedirler. Pek çok ürün ve hizmetle ilgili olarak çalışanlar da, olayları müşteri
gözüyle değerlendirerek yeni ürün fırsatlarını tanımlanmasında kritik bilgiler
sağlayabilirler (Armstrong ve Kotler, 2000: 263). Çalışanların gelen fikirler
doğrultusunda pek çok ödüllü yeni fikir hayata geçirilmiştir (Brassington ve Pettitt,
2000: 349).
Şirket içi kaynaklara odaklanmanın olumsuz yanı ise işletme körlüğüne neden
olmasıdır. Kendi bünyesinde ortaya atılan fikirlere olan bağlılıkları, birçok işletmenin
yeni projelerde işletme dışı fikir kaynaklarına yeterince önem vermemesine yol
açmaktadır. Genellikle işletme içinde üretilen fikirler kolay kabul görmekte olup bunun
dışındaki ürün fikirleri için yaygın bir şüphecilik vardır. Bununla birlikte işletme
personeli her ne kadar müşterilerin fikirlerini aktarsalar da bu süreçte pazar araştırmaları
ve müşterilerle kurulan doğrudan diyaloglar kadar nesnel olamazlar. Müşteri bilgisini
kendi algı ve beklentileri ışığında yorumlayarak aktarırlar (Dalrymple ve Person 2000:
223). Bu durum gerçek bilgiden uzaklaşmaya yol açacağından yeni ürünün başarısını
sınırlandırır.
1.8.1.2. ĠĢletme DıĢı Fikir Kaynakları
İşletme içi fikir kaynaklarının ürün geliştirmede yaygın kullanımına rağmen,
işletme dışı fikir kaynakları da başarılı ürün geliştirmede kritik öneme sahiptir. Bilginin
doğrudan kaynağından alınması doğruluğunu arttırmaktadır. Bu çerçevede işletme içi
fikir kaynaklarından nasıl daha etkin olarak yararlanılabileceğini büyük önem
kazanmaktadır (Kızılyazı, 2006: 42). İşletme dışı bilgi kaynakları çok farklı olmakla
37
birlikte bunlar müşteriler, rakipler ve dağıtım kanalı üyeleri olmak üzere üç baslık
altında incelenmiştir.
a. MüĢteriler: Yeni ürün fikirleri için en önemli kaynağın müşteri olduğu
söylenebilir. Çünkü yeni ürünün alıp almama kararını verecek kişi müşteridir.
Müşterinin beklentilerine karşılık vermeyen bir ürünün satılması düşünülemez. Bu
nedenle pazarın incelenip, müşteri ihtiyacı ve beklentileri ile bunlardaki değişmelerin
izlenmesi, yeni ürün fikirleri elde etmede en etkin yollardan biridir. Bununla birlikte
yeni ürün fikirleri içinde müşterilerden alınan bilgilerin % 30-35 gibi çok düşük bir
paya sahip olduğu gözlenmektedir. Bu durum (Goetsch, 1994: 144-145);
● Müşterilerin istek ve beklentilerini net olarak ifade edememeleri,
● Müşteri bilgisinin anket araştırmaları ile elde edilmesinin maliyetli oluşu
● Elde edilen bilginin yeni ürüne dönüştürülmesinde yaşanan güçlük,
● Müşterilerin hayal güçlerinin sınırlı olması ve sadece mevcut ürün hizmetler
çerçevesinde düşünmeleri gibi nedenlerden kaynaklanmaktadır. Ancak müşteri dışında
sayılan diğer kaynakların da aslında müşteri bilgisini aktardıkları düşünülürse yeni ürün
tasarımının büyük ölçüde müşteriye bağlı olarak gerçekleştirildiği söylenebilir.
b. Rakipler: Yeni ürün geliştirme sürecinde gerçek ve potansiyel müşteriler
olmak üzere iki rakip kategorisi söz konusudur. Gerçek rakipler, pazarda faaliyet
gösteren ve orada hali hazırda ürünlerini bulunduranlardır. Pazardaki mevcut ürünlere,
daha detaylı bakıldığında ve çevresindeki pazarlama stratejileri değerlendirildiğinde
bunların güçlü ve zayıf yönleri görülür ve nasıl geliştirilebileceği anlaşılabilir. Bu
analiz, daha merkezi bir pazarlama stratejisiyle, ürünün yeni geliştirilmiş versiyonuna,
yani işletme için ürün stratejisine temel oluşturur. Potansiyel rakipler her an pazara
girmesi muhtemel işletmelerdir. Eğer işletmenin stratejik planı, pazarın yeniden
tanımlanmasını gerektiriyorsa o zaman potansiyel rakipler gerçek rakip haline gelebilir
(Dalrymple ve Persons, 2000: 225).
Araştırma sonuçları yeni ürün fikirlerinin yaklaşık % 30‟unun rakiplerin ürünlerinin
analiz edilmesinden geldiğini göstermektedir (Kotler ve Armstrong, 2001: 518).
İşletmeler bu analizleri kullanarak müşterilerinin, rakip ürünlerde sevdikleri ve
38
sevmedikleri şeyler öğrenebilirler. Ters mühendislik olarak adlandırılan, rakiplerin
ürünlerini satın alınarak parçalara ayrılması bu amaçla kullanılan en yaygın yöntemdir.
İşletmeler ürün analizinin yanı sıra, rakiplerin satış rakamlarım veya diğer haberleşme
kanallarını izleyerek, onların yeni ürünleri hakkında ipuçları almaktadırlar (Kotler,
2000: 336).
c. Dağıtım Kanalı Üyeleri: Dağıtım kanalı üyelerinin müşterilerle yakın ilişkileri
vardır. Ayrıca birden fazla firmanın ürününü dağıttıkları için rakiplerinin ürünleri ve
müşterinin her iki ürün hakkındaki göreceli görüşleri hakkında bilgi sahibidirler.
Müşterilerle her gün temas halinde olduklarından, müşteri şikâyetleri ve istekleri
hakkında tam zamanlı bilgi edinirler. Kanal üyeleri, öğrenmiş oldukları bu bilgileri
üretici işletmeye aktararak müşteri ihtiyaç ve istekleri ile şikâyetlerine çözüm bulmak
için fikir üretmelerine yardımcı olabilirler. Tedarikçiler de bu gruba katılabilir; zira
bunlar da yeni ürün geliştirmede yardımcı olabilecek materyaller, teknikler ve yeni
kavramlar hakkında işletmeye bilgi verebilirler (Brassington ve Pettitt, 2000: 353).
1.8.1.3. Yeni Ürün Fikrinin Toplanmasında Kullanılan Yöntemler
Yeni ürün fikrinin toplanmasında beyin fırtınası, özellikler listesi yöntemi,
zorlanmış ilişkiler yöntemi, delphi karar tekniği, nominal grup tekniği, gereksinme/
sorun
analizi
tekniği,
sinektiks
(operasyonel
yaratıcılık)
gibi
yöntemler
kullanılabilmektedir. Bu yöntemler aşağıda detaylı açıklanmaktadır.
1.8.1.3.1. Beyin Fırtınası
Alex Osborn tarafından yaratılmış olan bu yöntemde fikir üretme toplantısına
katılan kişiler tarafından, hiçbir değerlendirme yapılamadan sürekli olarak fikir
yaratılmaktadır. Bu yöntemin uygulanması sırasında, fikirlerin serbestçe ortaya
çıkmasını sağlamak için, toplantıda fikirlerle ilgili hiçbir eleştiri yapılmamasına, akla
gelen her fikrin, yadırganabilir nitelikte de olsa kaydedilmesine, çok sayıda fikir
yaratılmasına ve çeşitli fikirler arasında bağlantı kurulmasının sağlanmasına özen
gösterilmesi gerekmektedir. Böylece işletme çok çeşitli alanlardan, çok sayıda yeni ürün
fikri elde etmiş olmaktadır (Ülker, 2009: 40).
39
1.8.1.3.2. Özellikler Listesi Yöntemi
Robert P. Crawford tarafından geliştirilen bu yöntemde, Ar-Ge, üretim, pazarlama
ve satış gibi şirketin çeşitli bölümlerinden gelen temsilcilerden oluşan bir toplantıda,
önce çeşitli yeni ürün seçenekleri belirtilmektedir. Daha sonra, bu ürün seçeneklerinin
her birinin çeşitli özellikleri sıralanmakta ve bu özelliklerin geliştirilmesi suretiyle
değişik bir yeni ürün fikrinin yaratılmasına çalışılmaktadır. Örneğin; bir radyonun,
elektrik tüketimi, çıkış gücü, dalga sayısı gibi çeşitli özellikleri üzerinde oynanarak
geliştirilip yenileştirilmesi mümkündür (Gürsel, 1979: 44-47).
1.8.1.3.3. ZorlanmıĢ ĠliĢkiler Yöntemi
Charles S. Whitling tarafından geliştirilen bu teknikte fikirler listelenmekte ve
birbirleriyle ilişkileri gözlenmektedir. Örneğin; radyo, hesap makinesi ve saat üreten bir
işletme bu ürünlerini ikili bir şekilde veya her üçü bir arada tek bir ürün haline
getirmeyi düşünebilir. Kredi kartları da bu konuya örnektir. Bankaların sunduğu günün
her saati para çekmeyi mümkün kılan ATM kartlarının yanı sıra, hizmete sunulan kredi
kartları ile hem para çekmek hem de kredili alışveriş yapmak mümkündür (Ülker, 2009:
41).
1.8.1.3.4. Delphi Karar Tekniği
Sorular ve özet cevaplar yoluyla, uzmanlar arasındaki fikir iletişimlerinin
eşgüdümlendirilmesidir. Merkezi bir koordinatör bunlarla iletişime geçer. Sorular sorar,
cevapları inceler, geri bildirim yapar. Karşı karşıya yapılan komite etkinliklerini gözde
olan tarafın genel düşüncedeki etkisini ve bir karar değiştirmedeki isteksizliğin yok
edilmesi için özellikle oluşturulmuştur (Ülker, 2009: 41).
Yöntemin üç yüzü vardır: Anonimlik, kontrol edilen geri dönüşüm ve grup
tepkisidir. Anonimlik iletişim kanallarından etkilenir. Baskın bireyin etkisini azaltma
yöntemidir. Kontrollü geri dönüşümde bölüm bölüm ilerleyerek karşı çıkmanın
azaltılması, grup tepkisinde ise son cevabın paneldeki ekibin her üyesince dikkate
alınması sağlanır.
Sistemin belirli sınırlamaları şunlardır; (Uzman, 2002: 37-38).
40
● Metod sıkıcı olabilir. Tekrarlamanın gerektiği durumlarda zaman harcanması ve
katılanların birbirinden uzakta olması kötüdür.
● Girdiye gerek duyulduğunda yeterli eleman bulunmaması ve panel
harcamalarının çok olması.
● Bazı öngörülerin anlaşılmaz oluşu ve muallâkta kalışı.
1.8.1.3.5. Nominal Grup Tekniği
Beyin fırtınası ile Delphi yönteminin avantajlarını birleştirmeye çalışır. Nominal
grup tekniğinde, grup bir araya gelir, fakat üyeler ele alınan sorunun çözümü için, kendi
kendilerine fikirler yaratıp, sessizce kaleme alırlar. Sonra grup üyeleri fikirlerini tek tek
ortaya koyarlar ve koordinatör de bunları kayıt eder. Daha sonra bunlar grupça teker
teker tartışılarak avantaj ve sakıncaları ortaya çıkarılır. Sonunda alternatiflerden biri
oylamayla seçilir. Bu yöntemde bir koordinatör yüz yüze etkileşimi sağlamaktadır
(Uzman, 2002: 38).
1.8.1.3.6. Gereksinme/Sorun Analizi
Müşterilere gereksinmeleri, sorunları ve fikirleri sorulur. Örneğin; bir mal ve
hizmeti kullanırken karşılaştıkları sorunlar vb. anketlerle ve diğer yöntemlerle sorulur.
Anket tekniğinde de tüketicinin belirli bir üründen “tamamen tatmin olduğu, hiç tatmin
olmadığı, çok tatmin olduğu, şöyle böyle tatmin olduğu” gibi dereceleme soruları
sorulur. Herhangi bir tatminsizlikleri varsa, derecesi ne olursa olsun, sorunlarını kendi
sözleriyle açıklamaları istenir, aynı yöntem tersine de uygulanabilir. Anket yapılanlara
bir sorunlar listesi verilir ve her sorunla ilgili olarak, hangi ürünün akla geldiği sorulur.
Örneğin; “X‟ in ambalajı raflara iyi oturmamaktadır.” gibi (Uzman, 2002: 38-39).
1.8.1.3.7. Sinektiks (Operasyonel Yaratıcılık)
William J. Gordon “Beyin Fırtınası” yönteminin, yeterli sayıda perspektif gözden
geçirilmeden,
fazla
çabuk
çözümler
bulunduğunu,
bunun
yerine
uzmanları
koşullandırmamak için, önce spesifik sorunun açığa vurulmamasına, genel bir sorundan
yola çıkılarak, genel olarak çeşitli fikirler alıp, daha sonra spesifik sorunlarla ilgili
görüşler oluşturulmasına dayanır. Bu teknik, problemi kesin şekilde tarif etmek yerine,
41
grup üyelerine esas problemi ima etmeden, meseleyi en geniş şekliyle tarif etmeyi
öngörmektedir. En az üç saat sürer ve yorgunlukla birlikte fikirlerin daha çok açığa
çıkacağını varsayar (Tek, 1999: 408).
1.8.2. Ön Eleme
Fikirlerin elenme aşaması, bir önceki adımda elde edilen fikirlerin hangilerinin
işletme hedeflerine ve yapısına uygun olduğunun analizinin yapıldığı aşamadır. Bu
adım çok önemlidir çünkü bu adım diğer fikirler kadar başarı vaat etmeyen ve risk
taşıyan alternatiflerin elenme aşamasıdır. Bu aşamada elde edilecek doğru karalar
sayesinde kaynaklar, pazarlama hatalarını önleyecek en iyi fikirler üzerine
yoğunlaştırılır. Bu aşamada dikkat edilmesi gereken bir diğer konuda sonradan başarılı
olabilecek fikirlerin bu aşamada elenmesidir (Zikmund ve Amico, 1996: 162).
İşletme yönetimi, değişik kaynaklardan gelen yeni ürün düşüncelerinin tümünü
hayata geçiremez. Bunlar arasından işletme için en faydalı ve uygulamaya dönük olan
seçilmelidir. İşletme açısından en faydalı ve uygun denilince akala; satış hacmi, kar,
hammadde kaynaklarının elde edilebilirliği, üretim ve pazarlama olanakları, mali
kaynaklar gibi faktörler gelmektedir (İslamoğlu, 1999: 338).
İşletmeler tarafından yeni ürün fikirleri toplandıktan sonra, yeni ürün fikirleri
işletmenin hedeflerine ve stratejilerine uygun mu, firma bu ürünü üretmek için gerekli
kaynak ve donanımlara sahip mi, firmanın imajına uygun mu, müşterilerin istek ve
ihityaçlarına cevap verebilir mi, müşteriye rakip firma ürünlerden daha üstün bir kalite
sağlayabilir mi, firmanın karlılığına, satışlarına ve pazar payı artışlarına olumlu etki
yapar mı gibi birçok kriter ile değerlendirmelidir.
Fikirlerin elenmesini aşamasında bir takım kriterlere dikkat etmek gerekmektedir.
Bu kriterleri şu şekilde sıralayabiliriz (Gorchels, 1996: 162; Griffin, 1996: 25):
● Mevcut ürün karması ile uyum
● Patent durumu
● Rakiplerin durumu
42
● Hedef kitlenin boyutu
● Taşıdığı riskler mevcut dağıtım kanalı yoluyla satılabilme yeteneği
● Stratejik plan ile tutarlılığı
● Kabul edilebilir geri dönüş periyodu
● Büyüme potansiyeli
● Üretim ve makine maliyet
● Ana teknoloji ile uyumu
Firmalar arasında bu yukarıda sayılan tüm kriterlere dikkat edenler olduğu gibi,
hiçbirine dikkat etmeyen firmalar da bulunmaktadır. Ancak bu kriterlerin sıralanması
bir
tartışma
ortamının
yaratılmasına
ve
değerlendirme
yapılmasına
olanak
sağlamaktadır.
1.8.3. Kavram GeliĢtirme ve Test Etme
Kavram geliştirme en yalın ifadeyle ön eleme aşamasından geçen fikirlerin
somutlaştırılmasıdır. Bunun için ürün, potansiyel müşterilerin anlayabileceği şekilde
tanımlanır, profili çıkartılır ve görselleştirilir. Kavram geliştirme aşamasında cevap
aranacak sorular; “Bu ürünü kimler kullanacak?”, “Bu ürünün müşterilere sağlayacağı
fayda ne olacak?, “insanlar bu ürünü ne zaman kullanacaklar?” seklinde özetlenebilir.
İşletme, bu soruları cevaplandırırken belirli bir ürün kavramı geliştirecektir. Yeni ürün
kavramı geliştirildikten sonra müşterinin ürün hakkında verdiği tepkiler yapılacak
testler yardımıyla ölçülür. Bir kavram testlerinin başlıca amaçları; alternatifler arasından
en çok basarı vaat edenini seçmek, bir kavramın, ticari başarı şansını belirlemek,
kavrama en çok kimlerin ilgi gösterdiğini öğrenmek ve bu konudaki ek gelişmelerin
hangi yönde ilerleyeceğini göstermektir (Kızılyazı, 2006: 46).
Yeni ürün geliştirme süreci içerisinde bu aşamaya yer verilmesinin nedeni; yeni
ürün geliştirmenin maliyetli bir iş olması ve yeni ürün başarısızlık oranının yüksek
düzeyde olmasına bağlı olarak yeni ürün geliştirme süreci içerisinde fikir üretme
43
aşamasıyla ortaya çıkan ve fikir elenmesi sonucunda kesinleşen yeni ürün fikrini bir
ürün kavramına dönüştürerek test etmek ve eğer fikir ürün kavramı olarak başarısız
sonuç veriyorsa, yeni ürün geliştirme sürecindeki diğer aşamaların maliyetine
katlanmadan yeni ürün fikirleri arayışına geri dönmektir (Ülker, 2009: 46).
1.8.4. Ticari Analiz
Ön elemeyi geçen yeni ürün fikirleri bu aşamada, ticari yönden bir analiz
aşamasına tutulmaktadır. Ticari analiz aşamasında, eleme aşamasından geçerek
geliştirilmesi yönünde karar alınan yeni ürün satış potansiyeli, karları ve kar oranları
tahmin edilerek bu tahminler doğrultusunda işletme hedeflerine uygun olup olmadığı
araştırılır. Bu aşamada işletmenin elinde finansal analiz için gerekli müşteriler, rakipler,
Pazar portföyü, deneme fiyatı, teknoloji, yatırım düzeyi, üretim maliyetlerinin tahmini
hakkında yeterli bilgi vardır. Pazar ve rekabet analizinde satış trendi, yıllık ve
mevsimlik talep, moda, yaşam dönemi, olgunluk dönemine ulaşma süresi, rakiplerin
Pazar payına girme durumu, pazar payı dalgalanmaları, fiyat dengesi incelenmektedir.
Ar-Ge analizinde, Ar-Ge süreleri, kapasitesi, teknik yapı, patent sorunları ele
alınmaktadır. Üretim ve mühendislik analizinde rakiplerin kapasitesi hammadde ve
maliyetler, ek işletmeler ve araçlar araştırılmaktadır. Pazarlama analizinde ise pazar
geliştirme talepleri, potansiyel alıcıların sayısı, mevcut alıcılara pazarlama yeteneği,
ürün rekabeti, mevcut ürün ile yeni ürün arasındaki benzerlikler, yeni ürüne etkisi, yeni
ürünün mevcut satış gücüne uygunluğu, tutundurma ihtiyacı, fiziksel dağıtım ihtiyacı ve
teknik servis ihtiyacı belirlenmelidir. Bütün bu işlemlerin herhangi bir yeniliğin
ölçülmesinin, onun çevre üzerindeki etkisinin belirlenmesi esasına göre yapılması
gerekmektedir (Druçker, 1977: 3).
1.8.4.1. Toplam SatıĢların Tahmini
Yönetim, satışların yeterli bir kar sağlayıp sağlamayacağını tahmin etme ihtiyacı
duymaktadır. Tahmini toplam satışlar, ilk kez yapılan tahmini satışların, tekrarlanan
satışların ve yeni yapılan satışların toplamıdır. Satış tahmini ürünün bir defa satın alınan
bir ürün mü (nişan yüzüğü veya emeklilik evi) olduğuna, ürünün, ara sıra satın alınan
bir ürün mü olduğuna veya sık sık satın alınan bir ürün mü olduğuna göre yapılır. İlk
defa satılan ürünlerde satışlar başlangıçta artar, zirveye çıkar ve potansiyel alıcıların
44
sayısı azaldıkça sıfıra yaklaşır. Eğer pazara yeni satın alıcılar girmeye devam ederse,
satışlar sıfıra kadar inmeyecektir. Otomobiller, ekmek kızartıcıları ve sanayi cihazları
gibi sık sık satın alınmayan ürünlerin yenilenme dönemleri, fiziki eskimeye veya
stillerin, özelliklerin ve icraatın değişmesine bağlıdır (Ünlü, 2006: 51).
Yeni ürün satışlarını tahmininde yöneticinin ilk görevi, yeni ürünün her dönemde
ilk defa ne kadar satılacağını tahmin etmektir. Bunun içinde çeşitli teknikler vardır.
Satılanların yerine konan ürünlerin satılış tahmini için yönetimin, ürünün yaşantısını
sürdüğü süre içerisindeki dağıtımını araştırması gerekir. Dağıtımın sonu, yerine konan
ürünün ilk satışlarının ne zaman yapılacağını belirler. Ürünün ne zaman değiştirileceği,
çeşitli faktörlerin etkisine bağlıdır. Ürün satışa sunulmadan önce, yerine konacak
birimlerin satışının tahmini zor olduğundan, bazı üreticiler pazara yeni bir ürün sürme
kararlarını sadece ilk defa satış tahminleri üzerine yaparlar. Fakat sık sık satın alınan bir
ürün için satıcı, ilk defa yapılan satışlarla birlikte tekrarlanan satışları da tahmin
etmelidir. Yüksek oranda tekrarlanan bir satış, müşterilerin tatmin olduklarını, ilk
satışlardan sonra da satışların yüksek olacağını gösterir (Uzman, 2002: 46-47).
1.8.4.2. Masrafların ve Karların Tahmin Edilmesi
Yönetim, satış tahminini hazırladıktan sonra, beklenen masrafları ve karları
tahmin etmelidir. Masraflar; araştırma ve geliştirme, üretim, pazarlama ve mal bölümler
tarafından tahmin edilir. İşletmeler yeni ürün fikirlerinin değerini çeşitli mali ölçülerle
değerlendirebilirler. Bunların en basiti “Başabaş Analizi” dir. Bu analizde işletme,
ürünün fiyatı ve yapılması için gereken masraf düşünüldüğünde, masrafı kurtarmak için
üründen kaç birim satılması gerektiğini tahmin etmektedir. Eğer yönetim masrafı
kurtaracağına kolaylıkla inanıyorsa, projeyi muhtemelen ürün geliştirme safhasına
sokacaktır (Kotler, 2000: 342).
Başabaş analizi modeli; Yeni ürünlerle ilgili kararlarda kullanılabilecek, belki de
en çok kullanılan bir modeldir. Modelin yeni bir ürünün geleceğini değerlendirmek
amacıyla kullanılmasında, başabaşı diğer bir ifadeyle kara geçiş noktasını sağlayacak
hacmi tayin edilip, yeni ürünün satışlarının bu seviyeyi geçip geçmeyeceği tahmin
edilmeye çalışılır. Öz sermayenin alternatif maliyeti de dahil olmak üzere, ürünün
geliştirilmesi, üretimi ve pazarlaması ile ilgili maliyetlerin karşılandığı satışlar seviyesi
45
birim olarak başabaş satış hacmini verir. Başabaş analizi modeli, bir işletmenin bütünü,
bir bölümü, belirli bir ürünü veya ürün grubu veya işletmenin, bu analizin faydalı
olabileceği herhangi bir kısmı için de kullanılır (Ünlü, 2006: 52).
1.8.4.3. Yeni Ürün GeliĢtirilmesinin Bütçelenmesi
Üst yönetim, yeni ürün geliştirilmesiyle ilgili olarak bütçesinin ne kadar olacağına
karar vermek zorundadır. Araştırma ve geliştirme bulguları o kadar kesin değildir,
burada normal yatırım kriterlerini kullanmak zordur. Bazı işletmeler, hiç olmazsa birkaç
tanesinin başarılı olacağını ümit ederek mümkün olan sayıda projeyi finanse ederek bu
sorunu çözmektedir. Diğerleri, geleneksel satış rakamları yüzdelerini uygulayarak veya
rakipleri kadar para harcayarak bütçelerini hazırlamaktadırlar. Ve bazıları da, kaç tane
başarılı ürüne ihtiyacı olacağını belirledikten sonra yatırımın ne kadar olması
gerektiğini, eldeki verilere göre hesaplarlar (Ünlü, 2006: 53).
1.8.5. Ürün GeliĢtirme
Yeni ürün fikirlerinden çok azı yapılan tüm analiz ve elemeler sonucunda ürün
geliştirme adımına ulaşabilir. Bu adımda yeni ürün fikri, ürün konseptinden ürün
prototipine dönüşür. Temel yerleştirme ve hedef market stratejileri geliştirilir ve fiziksel
özellikler, paket tasarımı ve marka ismi gibi kararlar verilir (Zikmund ve Amico, 1996:
163). Yani bu aşamada yeni mamul, soyut fikir düzeyinden çıkarak somut fikir halini
alır (Mucuk, 2000: 49).
Bu adımda ARGE bölümü ürün konseptinin, bir veya birkaç fiziksel versiyonunu
geliştirir. Bu ürün prototipinin şu kriterleri karşılaması beklenir (Kotler, 1988: 428):
●
Tüketicilerin
prototipi
ürün
konsepti
aşamasında
tanımlandığı
hacimlendiğini,
● Prototipin normal kullanım ve şartlarda güvenle kullanılabilir olması,
● Prototip, imalat masraflarını bütçelendirmek için üretilebilir
gibi
46
Üretilen prototipin efektif ve güvenli çalışıp çalışmadığını test etmek için
laboratuarda ve saha koşullarında fonksiyonel ürün testleri yapılır ve daha sonra
tüketicilerin ürünü kullanmaları ile ilgili tüketici restlerine geçilir (Tek, 1999: 339).
İşletmeler tarafından piyasaya yeni bir ürün sürülmesi, pazarlama dünyasının en
zor ve beceri gerektiren sorunlarından biridir. En büyük işletmelerin bile bu konuda
yanılabildikleri çoğunlukla görülmektedir. Eleştirdikleri ürün kavramının başarısından
çok emin olarak en temel vazifelerini bile ihmal eden ve “sezgilerine” güvenerek
araştırma sonuçlarına itibar etmeyen şirketler sonuçta hüsrana uğramaktadırlar. Yeni
ürün projesi nihai tüketicilere yönelik pazarlama faaliyetlerinin yanı sıra, dağıtım
kanallarının, satış organizasyonu ve operasyonel birimleri kapsayan bütünsel bir strateji
gerektirir. Bu nedenle başarılı bir lansman stratejisi kritik iç ve dış pazarlama
hususlarına ek is süreçlerinin pek çok alanını içeren bütünleşmiş bir faaliyettir. Ürün
geliştirme ve pazarlamanın hemen tüm aşamalarında araştırmadan yararlanılabilir.
Ürünü kimler alabilir, potansiyel alıcılara ürün hakkında neler söylenmeli gibi temel
soruların cevapları araştırma ile bulunabilir. Ürün geliştirme sürecinde bir diğer önemli
faktör ise; ürün geliştirme zamanının iyi tespit edilmesidir. Yeni ürünün piyasaya arzı
için bir zaman planı hazırlanmalı ve bu plana sadık kalınmalıdır. Nihai olarak ürünün
son tüketiciye nerede, kimler vasıtasıyla sunulacağına sıra gelmektedir. Bunun için
gerçekleştirilecek dağıtım analizi, doğrudan satış, distribütör, bayi organizasyonu
perakendeci veya temsilcilik fonksiyonlarının uygun bileşenleri ortaya çıkarmaktadır.
Sonuç olarak yeni ürün programı bir kuruluşun sadece satış ekibi değil bir çok farklı
biriminin çalışmalarını içine alan bir faaliyettir (Seyhun, 2002: 108).
1.8.5.1. Yeni Ürün Özelliklerinin Seçimi
Yeni ürünler geliştirirken pazarlamacıların ürünün özellikleriyle ilgili bir dizi
kararları söz konusudur. Bunlardan başlıca dördü; kalite seviyesi, ürün tasarımı, ürün
özellikleri ve dayanıklılık seviyeleridir. (Uzman, 2002: 52)
1.8.5.1.1. Kalite Seviyesi
Tüketiciler ve toptancılar yeni ve mevcut ürünlerin satın alma kararlarını verirken
ürün kalite seviyesini göz önünde bulundururlar. En azından tüketiciler, ürünlerin
beklenilen fonksiyonlarını yerine getirmesini ve bunu makul bir şekilde yapmalarını
47
istemektedirler. Bazı müşteriler eğer ürün fazla talep edilmiyorsa ve fiyatı da daha
düşükse kaliteyi kabul etme eğilimindedirler. Eğer ürünler arasındaki farklılık oldukça
azsa kalite daha düşük kabul edilebilir (Ünlü, 2006: 57).
Yeni ürünlerin tasarımında üreticiler potansiyel müşterilerin kalite anlayışlarını
hangi kriterin belirlediğini göz önünde bulundurmak zorundadır. Bütün bunlar değişik
ürünler, müşteriler ve durumlar için değişiklik gösterirken aşağıdaki sekiz genel kriteri
kapsar (Churchill ve Peter, 1998: 268-269);
●Performans: Ürün kendinden bekleneni ne kadar iyi yapıyor?
●Özellikler: Ürünün cazip gelen kendine has özellikleri var mı?
●Güvenilirlik: Ürünün çalışması iyi mi ve makul bir zaman aralığında bozuluyor
mu?
●Rahatlık: Ürün güvenlik açısından tespit edilmiş standartlara uyuyor mu?
●Dayanıklılık Süresi: Ürün yıpranmadan ve değiştirilmek zorunda kalınmadan
ne kadar dayanacak?
●Servis: Ürünle ilgili herhangi bir problem ne kadar hızlı ve basit
çözümlenebilecek?
●Estetiklik: Ürün uygun görünüş, tat, doku, duygu ve ses standartlarına ne kadar
uygun?
●Toplam Değerlendirme: Fiziksel özellikleri, üreticisi, marka imajı, ambalajlama
ve fiyatı içeren ürünle ilgili her şeyi düşündüğümüzde bu ürün ne kadar iyi?
1.8.5.1.2. Ürün Özellikleri
Pazarlamacılar yeni ürünleri sunarken tüketicilerin istediklerini belirlemek
suretiyle yeni ürün özelliklerini seçmektedirler. Fiyatın belirlenmesinde etkili olan
işletmeler potansiyel müşterilere sadece ne istediklerini sormakla kalmayıp, bu
müşterilerin
olası
ihtiyaçlarını
öğrenerek
işe
başlamaktadırlar.
Böyle
organizasyonlardaki pazarlamacılar, hedef pazarların henüz düşünülmediği ve hatta
bilinemediği durumda yeni ürün özelliklerinin karşıladığı bir ihtiyacı tespit
edebilmektedir (Churchill ve Peter, 1998: 269-270).
48
1.8.5.1.3. Ürün Tasarımı
İyi dizayn yeni bir ürünün değerini arttırabilmektedir. İyi dizayn edilmiş bir ürün
daha fazla bir bedel ödemeye gerek duymaksızın müşterileri memnun edebilir. Bu
özellikle şirketin, ürünlerini geliştirmek için çapraz fonksiyonlu takımlar kullandığı
zaman mümkündür. Eğer, mühendis, pazarlamacı ve üretici ürünün neye benzeyeceği
ve nasıl çalışacağı üzerinde birlikte çalışma yaparlarsa ürünün kullanılmasına ilaveten
kolay ve ekonomik bir tasarım yaratabilirler (Uzman, 2002: 56-57).
1.8.5.1.4. Ürün Emniyeti
Pazarlamacılar makul bir ürün güvenlik seviyesine sahip olan yeni ürünler
geliştirmelidir. Güvenlik hem etik hem de uygulanabilir bir sonuçtur. Ahlak
prensiplerine uygun olarak tüketicilerin bir ürünü tasarladığı şekilde kullanmasının o
ürüne zarar vermeyeceği yaygın bir görüştür. Kullanıcılar bir ürünü kullanırken zarar
görürlerse, o ürünü ileride satın almayabilirler, ailelerine ve arkadaşlarına o üründen
(kötü olduğundan) bahsedebilirler, belki de o ürünü yapan ya da satan şirkete dava
açabilirler. Kaybedilmiş satışları ve zarar görmüş bir ismi tekrar eski haline getirmek
güçtür (Ünlü, 2006: 59).
1.8.6. Pazar Testi
Pazar testleri ürünün gerçek pazar koşulları altında ve belirli bir/birkaç bölgede
satışa sunulmasını içerir. Ürünün tüketici tarafından kabulü ve satın alma davranışlarını
test etme konusunda hiçbir araştırma yöntemi gerçek pazar şartlarında yapılan
araştırmaların sonuçlarını veremez (Zikmund ve Amico, 1996: 163).
Pazar testi yapmanın şu faydaları vardır (Cemalciler, 1998: 85):
● Yeni ürünün gelecekteki satış durumunu ölçebilmek için, doğal pazarlama
koşulları içinde ürünü inceleme fırsatı verir.
● Ürün sınırlı bölgede pazara sunulacağından, ürünün niteliklerindeki ve
pazarlama karmasındaki eksikler ve kusurlar görülebilir. Ürünün eksikleri ve kusurları,
ürün tüm pazara sunulduktan sonra ortaya çıkarsa, gerekli düzeltmeleri yapmak, hem
pahalı olur hem de tüketicilerin mala karşı ilk izlenimleri olumsuz olur ve mali tekrar
49
denemeyebilirler. Bazı firmalar ürünlerin taşıdığı özelliklerden dolayı test pazarlaması
yapmayabilirler. Örneğin hızın çok önemli olduğu moda pazarlarda ürünler direkt
olarak pazarda denenir. Ya da üretimin çok yüksek maliyetli ve uzun süreli olduğu
ürünler için de ayni konu söz konusudur. Ancak bu durumlarda önceki adımların çok
dikkatli atılmış olması ve hata riskinin en aza indirilmiş olması gerekmektedir. Ayrıca
pazar testlerinin rakiplere ürün hakkında bilgi verme riski unutulmamalıdır (McCarthy
ve Perraulant, 1990: 307).
Test pazarları ile ilgili başlıca işlemler test yapılacak şehir sayısını saptamak,
örneğe girecek şehirleri belirlemek, test süresini saptamak, toplanacak bilgileri
belirlemek ve alınacak önlemleri karşılaştırmaktır (Tek, 1999: 412).
Pazar testi ayni zamanda pahallı bir süreçtir. Lokal dağıtım, tutundurma
faaliyetleri ve satışların izlenmesi büyük çaba gerektirir. Ancak ürünün pazara
sunulmasından sonra karşılaşılacak hataların maliyeti, pazar testinin maliyetinden çok
daha yüksektir (Zikmund ve Amico, 1996: 164).
1.8.7. SunuĢ ve TicarileĢtirme
Pazar testlerinde başarılı olan ürünler, daha büyük çapta üretilerek, daha geniş
bölgelerde pazarlara sürülür (Karabulut, 2006: 54). Ürünün pazarda yer almasına karar
verildiğinde, üretim ve pazarlama faaliyetleri için tüm harcamalar öngörülmüştür. Ürün
pazara çıkmadan önce, ürünün sunduğu değeri tanımlayacak ve iletecek bir pazarlama
karması geliştirilir. Pazarlama karması ürün için; isim, ambalaj, reklam, fiyat, logo,
patent, vb. unsurlardan oluşur. Burası satış ve dağıtım kanalları, ürünün tanıtımın
yapılacağı araçlara, müşterilerin algılanmasını kolaylaştırıcı mesajlara ve etkin Pazar
konumlanmasına karar verilir. Bilgi varlığı ve paylaşımı açısından bu aşamada ağırlıklı
olarak örtülü ve ya açık bilgilere rastlanır. Ürünün ticarileştirilmesinde açık bilgi
unsurları hakimken, reklam ve tanıtım çalışmalarında yaratıcılık ve müşteri algılanması
açılarından örtülü bilgi unsurları hakimdir. İletişim modeli açısından baktığımızda
kanalların çeşitliliği göz önüne alındığında; birden çok kişi ve kurum ile ilişkilere
rastlanır. Özellikle tanıtım ve lansman aşamasında hedef kitlenin tümünü içine alacak
görsel ve yazılı araçlarına ağırlık verilir (Kulaklı, 2005: 108).
50
Başarının en önemli noktalarından biri de alıcının malın varlığından haberdar
edilmesidir. Bu aşamada ürünün pazara yavaş yavaş sürülmesinin bir takım yararları
vardır. Çünkü başarı sağlanamadığında risk bir ölçüde azaltılmış olur. Bununla birlikte
piyasaya sunulması gecikirse rakiplerin mallarının piyasaya çıkması riski vardır
(Cemalciler, 1998: 94).
Bu aşamaya gelindiğinde işletme yeni ürünün geleceğine güven duymaktadır.
Risklere göre görünen kârlar umut vericidir. Piyasaya sürümde dikkate alınacak baslıca
konular ne zaman, nerede, kimlere ve nasıl pazarlanacak sorularına verilecek taktiksel
cevaplardır.
Bu
aşamada
ayrıca
somutlaştırılmalıdır (Tek, 1999: 413).
ürünün
ve
ambalajının
tüm
özellikleri
ĠKĠNCĠ BÖLÜM
HAZIR GĠYĠM ĠġLETMELERĠNDE YENĠ ÜRÜN GELĠġTĠRME
SÜREÇLERĠNDE MÜġTERĠ ODAKLI YÖNETĠM
2.1. MüĢteri Kavramı
Geleneksel anlamıyla müşteri, “belirli bir kurumdan ya da kuruluştan düzenli
alışveriş yapan kişi ya da kuruluşlar” olarak tanımlanabilir. Daha başka bir ifade ile
müşteri, “bir mal veya hizmeti alıp, kullanan kişi ya da kurumdur” denilebilir (Kılınç,
2003: 2).
Satın alma eylemi düşünüldüğünde genellikle, satın alma işlemini gerçekleştiren
kişi müşteri olarak düşünülür. Oysaki satın alma işlemini gerçekleştiren kişi, satın
aldığını bir başkası için alıyor olabilir. Örneğin bir anne, süpermarketten alışverişi ailesi
için yapar. Bu nedenle, müşteriyi; ürün veya hizmeti kullanan kişiler olarak tanımlamak
yerinde olacaktır (Özevren, 1997: 63).
Müşteriyi, tüketiciden ayıran en önemli özellik, onun talebinin türev talep
oluşudur. Müşteri bir başkasının istek ve ihtiyacını karşılamak için pazara çıkmaktadır
(Erzen, 1994: 24).
2.1.1. Ġç MüĢteri
İç müşteriler dış müşterilere nihai ürünü sunma sürecinde görev alan işletmedeki
diğer kişilerdir (Acuner, 2001: 28). Başka bir tanıma göre; kendisinden önceki bir
sürecin çıktısını, kendi uğraşı içerisindeki süreçte çıktı olarak kullanan kişiye iç müşteri
denir (Erzen, 1994: 24). İç müşteriden anlatılmak istenen, işletmede çalışanlardır. Bu
balgamda, en üst düzeydeki yönetim kurulu başkanından en alt düzeydeki ise yeni
başlayan işçiye kadar bütün çalışanlar, eğer birbirleri ile ilgili iş ve görevleri
yapıyorlarsa, iç müşteri tanımlanması içine girmektedir.
İç müşteri kavramı, bir örgütün üretim süreci etkinliğinin iyileştirilmesi
bakımında son derece önem arz eder. İşletme içindeki iç müşterileri ilişkileri, sistemler,
52
kurallar, talimatlar, iletişim ve kişisel destek gibi konularla da yakından bağlantılıdır.
İşletme içinde kullanılan bu alanlarla ilgili olarak iç müşterilerin etkinliği daha da
artacaktır. Bütün işletmeler için bu iş, müşteri ilişkilerinin geliştirilmesinde yapılması
gereken belki de tek somut iştir (Acuner, 2001: 28). Bu bilgiler doğrultusunda, toplam
kalite anlayışında yalnızca dış müşteri kavramı değil, iç müşteri kavramı da önemlidir
ve beraber ele alınması gerekir.
2.1.2. DıĢ MüĢteri
Dış müşteriler genel anlamda, “bir işletmenin mal ve hizmet ürünlerinin genellikle
nihai müşterileri” olarak tanımlanmaktadır. Dış müşterilerle ilgili olarak yapılan söz
konusu tanımda nihai müşteri ile dış müşterinin genellikle aynı anlama geldiği, özellikle
vurgulanmakta: bu da, dış müşterilerin basitten karmaşığa bir sıralamasının
bulunmasından kaynaklanmaktadır. Tanımın daha iyi anlaşılması açısından bir örnek
vermek gerekirse, büyük mağazalardan yemek satın alan bir müşteri hem dış müşteri,
hem de nihai müşteri olarak kabul edilirken; aynı yemeği satın alan bir havayolları veya
restoran işletmesi, dış müşteri olarak nitelenmekte, ancak nihai müşteri olarak kabul
edilmemektedir. Dolayısıyla nihai müşteri ile dış müşteri, her zaman aynı anlama
gelmemektedir. Bu bilgiler ışığında, yeni bir dış müşteri tanımı vermek gerektiğinde,
“dış müşteriler, işletmenin ürettiği mal veya hizmeti nihai müşterilere kadar ulaştıran
zincir içinde yer alan tüm müşteriler” olarak tanımlanabilir (Orcanus, 1995: 73).
2.2. Toplam Kalite Yönetiminde MüĢteri YaklaĢımı
Müşteri odaklılık, Toplam Kalitenin en önemli unsurlarından biridir ve müşteri
beklentileri ile ihtiyaçlarının anlaşılması ve bu ihtiyaçları karşılayacak ürün ya da
hizmetin sunulması için gerekli çalışmaların yapılması anlamına gelir. Başka bir deyişle
müşteri odaklılık, işletme ve tüm çalışanların her eylem ve kararının, sunulan ürün ve
hizmetlerin müşterilerde tatmin yaratacak şekilde planlanmasıdır. Dinamik ve rekabet
dolu bir ortamda, konusunda lider bir kuruluş olabilmek için, bir işletmenin
rakiplerinden daha iyi bir durumda olması gereklidir. Daha iyinin anlamı, daha iyi ürün
ya da hizmetler, daha iyi fiyatlar ve ürünün daha kolay bulunabilmesinin sağlanmasıdır
(Sarıkaya, 2003: 25).
53
Toplam Kalite Yönetiminin bu temel öğesi, belki de etkili olarak uygulamasını en
zor, ancak uzun dönemde işletmeye en çok katkı sağlayacak alanıdır, çünkü rekabetin
ana hedefi müşteridir ve müşteriyi ele geçirip tatmin eden işletme pazarda kalıcıdır.
Toplam Kalite Yönetimi anlayışında iki tür müşteri kavramı vardır: İç müşteri kavramı,
üretimin her safhasındaki bir önceki departmanı satıcı, bir sonrakini ise müşteri olarak
algılamak olarak açıklanabilir. İşletme içinde çalışan her departman, bir başka
departman için bir ürün veya hizmet üretmektedir. Bu tip düşünce tarzıyla her eleman
bir sonrakinin memnun etmeyi amaçlayacak ve nihai müşteriye ulaşıldığında ürünün ve
hizmetin kalitesi çok yüksek olacaktır. Dış müşteri ise, işletmenin ürettiği mal ve
hizmetleri kullanan veya tüketen kişidir. Dış müşteriler ile mutlaka kesintisiz, yakın bir
ilişki içinde olunmalı ve iyi tanınmalıdır. İşletme içinde çalışan herkes, sonuçta dış
müşteri için çalışıldığının ve tatmin edilmiş müşterinin çok değerli olduğunun
bilincinde olmalıdır. İç ve dış müşteri beklentilerini her şeyin üzerinde tutan, müşteri
tatminin arttırılması ve müşteri bağlılığının yaratılması amacıyla iyileştirme ve yenilik
yapmayı ilke edinen ve şirketin başarısında çalışanları anahtar faktör olarak gören
Toplam Kalite Yönetiminin müşteri odaklılıkla ilgili bazı farklılıkları vardır. Toplam
Kalite Yönetiminde herkesin katılımıyla düşük maliyetle müşteri isteklerinin aşılarak
karşılanmasına yönelik sürekli iyileştirmeler içsel süreç iyileştirme konularına daha
fazla odaklanırken, müşteri odaklı yaklaşımda ise öncelikle var olan iç kalite geliştirme
çalışmadan üzerine dışa odaklanılmaktadır. Dış müşteri kavramı daha yoğun olarak
kullanılmakta ve ürün ve hizmet kalitesini en son noktada değerlendirecek olanın dış
müşteri olduğu çok iyi bilinmektedir (Kağnıcıoğlu, 2002: 80).
Toplam Kalite Yönetiminin temel amaçlarından bir iside yukarıdaki temel öğelere
uygun işletme kültürünün gelişmesidir. Ancak, bunun uygulanması oldukça zor fakat
uzun vadede işletmeye büyük yararlar sağlayacaktır. Toplam Kalite Yönetimi
uygulaması yaptığını söyleyen birçok işletme incelendiği zaman, müşterilerin istek ve
beklentilerinin tatminine yönelik örgütlü bir sürecin olmadığı görülmektedir. Bunun en
önemli nedeni ise uygulamalarda herkesin katılımıyla birlikte sürekli gelişmenin ön
plana çıkarılması ve müşteri odaklığın göz ardı edilmesidir. Bu nedenle, yapılan
çalışmaların başarısını değerlendirecek olanların müşteriler olduğu unutulmamalı ve
çalışmaların odak noktası her zaman müşteriler olmalıdır (Kağnıcıoğlu, 2002: 80).
54
2.3. MüĢteri Odaklılık Ġle Ġlgili Kavramlar
Bu bölümde müşteri odaklılık kavramı, dilim (segmentasyon), kalite kategorileri,
kuyruk modelleri, müşteri odaklı kültür yaratmak, müşteri odaklı kalite, müşteri tatmini
ve müşteri değeri gibi konulara değinilmektedir.
2.3.1. MüĢteri Odaklılık Kavramı
Müşteri odaklılık, müşteriyi tanıma süreciyle başlayan ve onları memnun etme
çabalarıyla devam eden, şirketin tüm birim ve yöneticilerinin, müşteri önemini
anlaması, ona göre davranması sürecidir (Özmen, 2003: 111). Başka bir tanıma göre,
müşteri odaklılık, firmanın müşteri ihtiyaçlarını tanımlama, analiz etme, anlama,
karşılama yeteneği ve istekliliğidir (Matsuo, 2005: 242).
Müşteri odaklılık; müşterileri merkeze almakta, üreticileri yaptıkları her şeyi satan
kişiler olmaktan çıkarıp, satılabiliri üreten kişiler durumuna getirmektedir. „Kaliteyi
müşteri belirler‟, „kalite müşterinin isteğidir‟ sözleri bu gerçeği yansıtmaktadır.
Müşteri odaklı olmak müşterilerin sesinin tüm faaliyetlere yön vermesi demektir.
Müşteri tarafından yönlendirilme ilkesi öncelikle işletmenin piyasanın nabzını elinde
tutmasını sağlayarak pazarda meydana gelen değişimlere cevap verebilme becerisini
artırmaktır. Çünkü müşteriler bir şirkete pazar bilgisi ve en önemlisi rakiplerinin
faaliyet düzeyi hakkında bilgi sağlayan en değerli kaynaktır. Müşteri odaklı olmak ürün
ve hizmetlerin olası iyileştirme alanları hakkında bilgi sağlayarak sürekli iyileştirme
çalışmalarına yön vermektir (Tek, 1999: 573).
2.3.1.1. Dilim (Segmentasyon)
Müşteri segmentasyonu, müşterilerin istek, ihtiyaç ve davranışlarının esas alınarak
pazarın benzer karakteristikler taşıyan müşteri gruplarına bölünmesidir. Müşteri
segmentasyonu ile şirketler geniş ve heterojen pazarları küçük gruplara ayırarak
müşteriye bireysel istek ve ihtiyaçlarına cevap veren ürün ve hizmet sunar, müşteri
grupları bazında ürün önerileri oluşturur ve pazarlama programları geliştirirler (Hwang
ve Jung, 2004: 182).
55
Segmentasyonda asıl amaç, “çok karlı” müşterileri “az karlı” müşterilerden
ayırmaktır. Karlı grupların karlı olmayanlardan ayrılması, pazarlama faaliyetlerinin
müşteri grupları bazında farklılaştırılmasını sağlar (Hsu, 2006: 253).
Müşteri segmentasyonu, şirket açısından müşterilerin değerini grupları itibariyle
ortaya koyarak, pazarlama faaliyetlerinin uygulanmasında en değerli müşterilere öncelik
verilmesini sağlar ve böylece mevcut müşterilerden elde edilen geliri maksimize eder.
Ayrıca, doğru kitleye doğru mesajın gönderilmesini sağlayarak kampanya yönetim
maliyetlerini azaltır (Kotler, 1997: 145). Müşteriler; coğrafi, demografik, psikografik ve
davranışa dayalı özelliklerine göre gruplandırılırlar (Kotler ve Armstrong, 2001: 245).
Coğrafi segmentasyon; pazarı şehir, bölge, ülke gibi coğrafik birimlere ayırır.
Günümüzde birçok şirket; reklam promosyon ve satış faaliyetlerini farklı özellikler
gösteren coğrafik birimlerin ihtiyaçları ile uyumlu hale getirmeye çalışmaktadır.
Demografik segmentasyon; müşterileri yaş, cinsiyet, aile büyüklüğü, gelir,
meslek, tahsil gibi kriterleri baz alarak gruplandırır.
Psikografik segmentasyon; müşterileri sosyal sınıf, yaşam tarzı ve kişilik
özelliklerine dayalı olarak gruplandırır.
Davranışa dayalı segmentasyon ise müşterileri ürünü kullanma, kendisine sunulan
önerilere cevap verme, satın alma sıklığı, satın alma miktarı gibi kriterlere dayalı olarak
gruplandırmaktadır.
2.3.1.2. Kalite Kategorileri
Toplam Kalite Yönetimi, müşteri gereksinimlerini karşılamak hatta bu
gereksinimlerin ötesine geçmek için örgütsel eğilim gösteren bir yaklaşımdır.
Müşterinin gereksinimlerini ve beklentilerini anlamak, yeni işler almak ve var olan
işleri sürdürebilmek için büyük önem taşır. Bir işletme müşterilerinin gereksinimlerini,
fiyat beklentilerini, ürünün zamanında ulaştırılmasını ve sürekli servis hizmetlerini
karşılayabilmelidir. Bu ise, kalite sisteminin düzenli ve sürekli kontrolünü gerektirir
(Özveren, 1997: 46).
56
Günümüzde işletmelerin varlıklarını devam ettirebilmeleri hedef pazarlarda yer
alan müşterilerin memnuniyetini daha iyi sağlamaya bağlıdır. Kalite ile ilgili literatür
incelendiğinde bu alanda yapılan çalışmaların imalat işletmelerine yönelik olduğu
görülmüştür ve kalitenin mal ve hizmet üretimine yönelik bir yaklaşım olduğuna
inanılmıştır. Ancak son yıllarda kalite yeni bir yaklaşım olarak irdelenmiştir. Kalite
artık bir işlem değil bir stratejidir. Stratejik yaklaşıma göre müşteriler işletmenin
stratejik çıkar taşıyan gruplarıdır. Bundan dolayı bir işletmenin ürettiği mal ya da
hizmet müşterilerinin gereksinimleri ve beklentileri karşılandığında kaliteli olmaktadır
(Uyguç, 1998: 1).
Kalite genel olarak; kaynakların verimli kullanılmasını sağlayan, mal ve
hizmetlere kullanım uygunluğu kazandıran, müşteri gereksinimlerine uygun hizmet ve
üretim anlayışını egemen kılan ve böylece işletmelerin kamusal sorumluluklarını da
olumlu olarak gerçekleştirmelerine olanak sağlayan bir performans boyutu olarak
tanımlanmıştır. Kalite amaca uygunluk derecesi ve bir malın müşteri gereksinimlerini
karşılama yeteneklerine bağlı özellikleri olarak da tanımlanmaktadır. Hizmet kalitesi
araştırmacılarına göre ise kalite; müşteri isteklerine uygunluk derecesi olarak
tanımlanmaktadır. Müşteri memnuniyeti, müşteri ilişkileri yönetiminin doğal bir çıktısı
olmasının yanı sıra müşteri sadakati ve sürekliliği açısından da bir ön şart
konumundadır (Egan, 2000: 288).
Verilen sözlerin tutulması da müşteri memnuniyetini artıran faktörlerin basında
gelmektedir. (Grönroos, 1994: 4). Güven, müşteri memnuniyeti ve şirket-müşteri
ilişkileri gibi kavramların temelinde kalite yatmaktadır. Müşteri tarafından algılanan
kalite kavramını iki ayrı boyutta tanımlamaktadır (Grönroos, 1994: 35):
● Teknik anlamda çıktı (müşterinin elde ettiği fiziksel sonuç),
● Buna ek olarak müşterinin firma ile daha önceden süregelen ilişkilerinden
ortaya çıkmış olan önyargı. Kalite boşluğu kavramı bu temanın üzerine geliştirilmiştir
(Teare, 1998: 10). Kalite boşluğu müşterinin beklentisi ile deneyimi arasındaki
açıklıktır. Sağlıklı bir ilişki için müşteri beklentileri ile deneyimleri arasında bir fark
olmaması gerekmektedir.
57
Kalitenin çeşitli açılardan incelenmesi yapıldığında en kapsamlı çalışmada
müşterinin algıladığı kalite sekiz kategoride değerlendirilmiştir. Bunlar (Bozkurt 1998:
108):
1- Performans: Mal ya da hizmette bulunan önemli özelliklerden birisidir.
Performans bir malın temel işlev özellikleri anlamına gelmektedir. Performans
bir bilgisayarın hızı, görüntüsü, internete bağlanma hızı olarak gösterilirken,
hizmet işletmelerinde ise performans bekleme azlığı, işin çabuk yapılması,
sorunsuz yapılması olarak tanımlanabilmektedir.
2- Özellikler (Görünüş): Bir malın çekiciliğini sağlayan ana özellikler olarak
tanımlanmaktadır. Özellik bir malın temel işlevini tamamlayan kavram olarak
tanımlanabilmektedir.
3- Güvenilirlik: Bir malın kullanımı sırasındaki performans özelliklerinin
sürekliliği olarak tanımlanmaktadır. Aldığınız bir çamaşır makinesinin tam
kapasite çalıştığında bozulmaması, yedi yıl garantili bir buzdolabının yedi yıl
boyunca mükemmel çalışması vb.
4- Uygunluk: Uygunluk malın tasarım ve işleyiş özelliklerini önceden
belirlenmiş
standartlara
uyma
ya
da
uymama
derecesi
olarak
tanımlanmaktadır.
5- Dayanıklılık: Bir malın veya hizmetin kullanım ömrünün uzunluğu olarak
tanımlanmaktadır. Müşteriler; alacakları malın dayanıklılık özelliğinin test
edilerek kanıtlanmasını isterler.
6- Hizmet Görme Yeteneği: Hizmet görme yeteneği yani hız, çabukluk, nezaket,
ehliyet ve tamir edilebilme kolaylığı olarak tanımlanmaktadır.
7- Estetik: Estetik müşterilerin beş duyusuna hitap eden malın özellikleri olarak
tanımlanmaktadır.
8- Algılanan Kalite: Algılanan kalite müşterilerin bir üründen beklediği
özellikler olarak tanımlanabilmektedir ve ya bir malın imajı olarak da
tanımlanmıştır.
2.3.1.3. Kuyruk Modelleri
Bir hizmet için talep çok fazla olduğunda bir kuyruk meydana gelir. Sözgelimi bir
manavda bulunan ve saatte 25 müşteriyle ilgilenebilecek kapasitede bir kasiyeri ele
58
alırsak; bu kasiyere saatte ortalama 40 kişinin gelmesi, manavda bir kuyruk oluşmasına
neden olur. Talep kapasitenin önüne geçmiş ve kuyruk oluşmuştur (Sönmez, 2007: 35).
Bir çalışma alanı olarak kuyruk modelleri kuramı araştırma yöntemlerinin en
zengin alanlarından biri olarak nitelenebilir. Bu alanda yeni durumları betimleyen
modellerin sayısı son yıllarda hızla artmaktadır. Kuyruk modelleri en erken nicel
(kantitatif) yöntemlerden biridir. 1909‟da kaleme aldığı Danimarka telefon sistemi ile
ilgili makalesinde Erlang, bu terimi ilk kullanan kişi olmuştur. Erlang‟ın adı
matematikte olasılık hesaplarında kullanılan birçok olasılık dağılımında anıla gelmiştir.
Söz konusu tarihten bu yana konu hakkında binlerce makale ve yüzlerce kitap
hazırlanmıştır (Banks vd., 2001: 17).
Kuyruk modelleri ister matematiksel olarak çözülsün, ister simulasyonlarla analiz
edilsinler, analiste kuyruk sisteminin performansının düzenlenmesi ve
değerlendirilmesi konusunda güçlü bir araç sunarlar. Sistem performansı ve kuyruklar
konusunda bilindik ölçücülerden biri „sunucu kullanımı‟dır (server utilisation) ve bir
sunucunun meşgul olduğu zaman yüzdesini verir. Kuyruk uzunlukları da söz konusu
ölçücüler (parametreler) arasındadır. Ayrıca müşteri gecikmeleri de (sırada bekleyen
müşterilerin bekleme süreleri/zamanları) bu değişkenler arasında sayılabilir. Kuyruk
modelleri ve simulasyon analizi verilerin bir işlevi/fonksiyonu olarak söz konusu
parametrelerin sistem performansındaki konumlarının kestirilmesine olanak verir. Söz
konusu veriler ayrıca „müşterinin varış oranı‟nı, müşterilerin hizmet taleplerini, bir
sunucunun çalışma oranını ve sunucuların/hizmet veren dizge/aygıtların düzenlenme
oranını da kapsar. Bir dereceye kadar bu işlemlerde kullanılan veriler dolaylı denetim
altında tutulabilir. Bu denetim ancak performans ölçüleri ve veriler arasındaki ilişkinin
yeterli bir biçimde tanımlanabilmesine ve anlaşılabilmesine bağlıdır (Banks vd., 2001:
40 - 41).
Görece daha basit sistemlerde yukarıda söz konusu edilen performans ölçümleri,
simulasyon kullanımına alternatif olarak büyük ölçüde zaman tasarrufu sağlayacak bir
biçimde, matematiksel olarak hesaplanabilir. Yine de kompleks sistemler konusunda
gerçekçi modeller kurabilmek simulasyon oluşturabilmeye bağlıdır. Analitik olarak
ölçülebilir modeller, her ne kadar bu modeller birçok yalınlaştırıcı varsayım
gerektirseler de, sistem performansı konusunda kabaca kestirimlerde bulunmaya olanak
59
tanırlar. Kuyruk modeli kuramı önemlidir ve yaşamın birçok yerinde karşılaşılan
sorunların çözümünde aracı olabilir (Sönmez, 2007: 35).
Temel
bir
kuyruk
modeli
matematiksel
olarak
iki
alanda
birlikte
değerlendirilebilir: Biri matematiksel formüllerin türevlenerek bulunduğu spesifik
örneklerle ilgilenen alandır. Diğeri ise klasik, empirik ya da hipotezlere dayalı
dağılımlar aracılığı ile bir simulasyon oluşturulması üzerinden sağlanan kestirimlerde
kullanılır (Sönmez, 2007: 35).
Bekleme olayı servis veya hizmet vasıtalarının çalışmasındaki rassallığın direkt
bir sonucudur. Genel olarak müşterilerin gelişleri ve hizmet süreleri önceden bilinemez
aksi takdirde servis vasıtalarının beklemeyi tamamen ortadan kaldıracak şekilde
programlamak uygun olabilirdi. Bir servis vasıtasının (service facility) rassal şartlar
altındaki operasyonunu incelemekteki amaç incelenmekte olan sistemin performansını
ölçer bazı karakteristikler elde etmektir (Banks vd., 2001: 38). Örneğin performansın
mantıki bir ölçüsü bir müşterinin hizmet vermeden önce ne kadar bekleyeceğidir. Başka
bir ölçü servis vasıtasının kullanılmadığı zaman yüzdesidir. Birinci sisteme müşteri
açısından bakar, ikinci ölçü ise servis vasıtasını kullanılma derecesini değerlendirir.
Müşterinin bekleme zamanı ne kadar fazla ise servis vasıtasının boş kalacağı zaman
yüzdesinin az olacağını veya bunun aksinin de doğru olacağını anlayabiliriz. Bu
performans ölçüleri birbiriyle çelişen iki durum arasında makul bir denge kuracak servis
hızını seçmek için kullanabilir (Pritsker, 1994: 23).
2.3.2. MüĢteri Odaklı Kültür Yaratmak
Etkin müşteri ilişkileri işletme kültürünün aynasıdır. Etkin müşteri ilişkileri
sadece çalışanların bilgi ve becerilerine dayanmaz aynı zamanda çalışılan işletmenin
kültürüne dayanır. İşletme kültürünün yansıması, yönetim stratejisi, işletme politikaları,
kalite ve davranışlarını, açık işletme talimatlarına ve pazarlama yaklaşımlarına
dönüştürülmesi şeklinde olabilir. Müşteri ilişkileri işletmelerde en üst kademeden en alt
kademeye kadar herkesin sorumluluğunda olmalıdır (Kağnıcıoğlu, 2002: 83)
Müşterilerle ilgilenen herkese müşteri sorunlarını çözme yetkisi verilmelidir.
İşletme kültürü, tepe ve üst kademe yöneticilerin müşteri ilişkilerinin geliştirilmesi
60
konusunda liderlik yapmasını, müşteri odaklı işletme talimatlarını, işletmenin kalite
standartlarının bulunmasını, istikrarlı pazarlama iletişimini, organizasyon yapısının ve
sistemlerin,
müşterilere
yönelik
olarak
kurulmasını,
işletmelerin
yaşamlarını
sürdürebilmeleri için müşteri odaklı olmaları bir gereklilik olarak kabul edilmektedir.
İşletmeler, gerçekten müşteri odaklı olduklarını amaçları ve faaliyetleri ile göstermek
durumundadır (Zairi, 2000: 34).
Müşteri odaklılık sadece kağıt üzerine yazılan bir açıklama değildir. Müşteri
odaklık sözünü eyleme dönüştürürken işletme için uygunluğu ve işin ciddiyet derecesi
incelenmeli ve üst düzey yönetim müşteri odaklılık kültürünü teşvik etmelidir. Müşteri
odaklık bir niyettir. İşletmenin şu anki durumunu değiştirmek istediğinin ve dünya
piyasalarında başarılı işletmelerin kullandığı yeni kavranılan ve yönetim disiplinlerini
benimseyeceğinin bir işaretidir. Müşteri odaklık aynı zamanda, bir defada doğru işi
zamanında yaparak yeni sistemler, yöntemler ve yollar yaratmak ve müşterilere hizmet
konusunda en iyinin yapılmaya çalışılmasıdır (Kağnıcıoğlu, 2002: 83).
2.3.3. MüĢteri Odaklı Kalite
Günümüzün dinamik gelişim şartlarında rekabet olgusu, ister mal ister hizmet
üretiyor olsun tüm kuruluşlar için hayati önem arz etmektedir. Organizasyon yapılarını
ortamın gerektirdiği şekilde revize edemeyen kuruluşlar sistem dışına itilmektedirler.
Eski üretim amaçlı “ne üretirsem onu satarım” düşüncesi yerini kalite ve müşteri odaklı
“müşteri ne isterse onu üretirim” anlayışına bırakmıştır. Artık en büyük yatırım, ürün ya
da hizmetleri üreten ve kullanan insana yapılan yatırım olarak görülmektedir. Üst
düzeyde çalışan ve müşteri memnuniyeti hedeflenmekte, bu hedefe ulaşabilmek için
yoğun çabalar sarf edilmektedir. Bu çabalardan biri de, kuruluşların sundukları ürünlere
ek bir değer katabilmek amacıyla, kaliteli hizmet performansı gösterme yolundaki üstün
gayretleridir.
Müşteri odaklı kalitede en temel fikir “müşteri yaratmak” olmalıdır. Çünkü
müşteri ihtiyacını tam anlamıyla tatmin eden bir ürün veya hizmet, yüksek kaliteli
rekabetçi bir üründen daha iyidir. Bu nedenle en önemli kalite ölçüsü müşteri tatminidir.
Müşteri odaklı kalitede müşteri uzun vadeli stratejik bir işletme varlığı olarak
görülmelidir. Çünkü müşteriyi kalite sürecine dâhil edebilmek, kaliteyi onun
61
beklentilerine uygun olarak belirleyebilmek ve müşteri tatmini çıktısına ulaşabilmek
için bu gereklidir (Acuner, 2001: 22). Peki, günümüzün modern işletmeleri, bu derecede
baskılı ve dengesiz piyasa koşullarında, anlık ve değişen müşteri taleplerini karşılayacak
ürün/hizmetleri nasıl üretecek, bu ürün ve hizmetlerin kalite düzeylerini en ekonomik
seviyede, en maksimum düzeyde nasıl tutabileceklerdir? Kısaca ifade etmek gerekirse,
“değer üretimi” kavramını gerçekleştirerek, müşterilerine bir “değer çıktısı” sunabilecek
sistemleri nasıl kurabileceklerdir? Şüphesiz ki tüm düzey işletme yöneticilerinin
kendilerine sıkça sordukları bu soruların yanıtını bulmak bir o kadar zor ancak
çözümsüz, cevapsız da olmayacaktır (Doğan ve Ersöz: 2000).
Kalite kavramının gelişimi ile müşteri beklentilerinin ön plana çıktığı günümüz
Pazar koşullarında, hızla değişen müşteri isteklerine en kısa sürede cevap verebilme
kabiliyeti işletmelerin rekabet gücünü arttıran en temel unsurlardan biri olarak
görülmektedir (Güllü ve Ulcay: 2002).
Kalite; işletmelerin aktüel ve potansiyel müşterilerinin isteklerini ve mantıklı
beklentilerini tam ve sürekli olarak karşılayabilecek ürün/hizmetleri, en ekonomik
seviyede üretebilme becerisidir (Kovancı, 2003: 80). Artık müşteriler, tanımlanan saf
kalitenin oluşturulmasında ve geliştirilmesinde tek ve hayati bir merkez konumundadır.
Böylelikle ortaya çıkan müşteri odaklı kalite kavramı da işletmeler açısından
kusursuzluk arayışına sistemli bir yaklaşım haline gelmektedir. Günümüzde faaliyet
alanı ne olursa olsun her işletme kaliteyi, müşterisini referans alarak tanımladığından
emin olmalı, kalitenin beşeri ve teknik unsurları birleştirmede etkili ve sürekli aranılan
bir bağ olduğunu kavramak zorundadır. Artık klasikleşmiş “iyi kalite- yüksek fiyat”
uygulaması tüm iç ve dışı pazarlarda hızla yerini, “müşteri odaklı kalite-mantıklı fiyat”
anlayışına bırakmaktadır. İşletmelerin de stratejilerini bu anlayış üzerine kurmasına
sevk etmektedir. Daha önceleri de kalite kavramı işletmelerin gündeminde olduğu
halde, özellikle 1980‟ li yıllarda müşteri memnuniyetinin özel bir amaç haline
gelmesiyle stratejik bir öneme kavuşmuştur (Kovancı, 2003: 80).
2.3.4. MüĢteri Tatmini
Müşteri tatmini; “müşterinin bir mal ya da hizmetten beklediği faydalara,
müşterinin katlanmaktan kurtulduğu külfetlere, mal ya da hizmetten beklediği
62
performansa, sosyokültürel değerlere (kendi aile ve kültürüne, sosyal sınıf ve statüsüne,
kendi zevk ve alışkanlıklarına, yasam tarzına, önyargılarına) uygunluğuna bağlı bir
fonksiyondur”. Müşteri tatmininin korunması ve arttırılması için, müşterinin satın alma
öncesi mal ya da hizmetten haberdar olmasından, onun ilişkisi tamamen kesilene kadar
geçen süreçte; müşteride tatmine katkıda bulunabilecek herhangi bir mal ya da hizmetin,
müşteride değişen yukarıdaki değerlere zaman içerisinde doğru karşılık vermesi gerek
ve yeter şarttır. Müşteri tatminini ciddi anlamda etkileyen kriterler olarak sağlıklı, temiz,
bakımlı, dayanıklı, moda, kibar, saygılı, çabuk olmak gibi mal ya da hizmetin fiziksel
özelliklerinin yanı sıra; aranan mal ve hizmetin istenen zamanda, istendiği yerde, uygun
fiyatta, uygun ödeme koşullarında bulunması gibi kriterler de sayılabilir (Acuner, 2001:
22).
Müşteri tatmini, işletmelerin bir sistem içerisinde çalıştıkları düşünüldüğünde,
belli bir zaman aşımından sonra müşterilere sunulan mal veya hizmet açısından
firmaların sorumluluk anlayışlarının bir göstergesi olarak algılanmaktadır (Altuntaş,
2000: 21).
Müşteri ile birebir ilişki >Sadakat Yaratma > Tekrarlanan Satışlar.
Bu şekilde bir ilişki kurulabilmesinin mümkün olması için her şirket kendi
şartlarına uyumlu yaratıcı uygulamayı ve planlamayı gerçekleştirebilmelidir. Fakat
pazarlamada oluşan değişim “müşteri odaklı” olmayı şart koşmuştur. Müşteriye yakın
olma, önem verme, müşteriyle temas halinde olma ve müşteriyi izleyerek yeterli
düzenlemeleri amaçlayan müşteri odaklı pazarlama, nitekim müşteri ilişkilerine
dayanan uygulamaların tamamını içerir. Müşteri odaklı bir uygulama; yeni müşteriler
kazanmaya yoğunlaşarak, satın alabilecek herkese ürünleri satmak yerine, sahip
olduğumuz müşteri potansiyelinin mümkün olan satın alma paylarının artırılmasına
uğraşılmalıdır. Bu şekildeki uygulamanın unsurları müşterilerle uzun dönemli irtibata
önem verme, yaşam boyu yanlarında olma, yüksek kalitede ürünler ve hizmetler sunma,
müşterileri ayrıştırarak daha değerli olanlara daha fazla kaynak harcanması, pazar payı
oluşturma yerine, müşteri payı oluşturmaya çalışma şeklinde olabilir (Odabaşı, 2001:
15).
63
Müşterinin istek ve ihtiyacını karşılamak amacıyla, yüksek kalite standartlarında
hizmet sunmak müşterinin, firmanın devamlı müşterisi olmasını ve dolayısıyla da
sadakatini sağlayacaktır. Sadık müşteri, rakip firmanın gerek tutundurma çabalarından
gerekse fiyat indirimlerinden daha az etkilenecek, rakiplere ve rakip ürünlere
geçmeyecektir. Hizmetin kalitesinin yüksek olarak algılanması bu hizmetlerden
müşterinin tatmin olmasını ve aynı zamanda çevresine firma ve hizmetleri hakkında
pozitif bilgiler vermesini, firmanın hizmetlerinden yararlanmaları için tavsiyelerde
bulunmasını sağlayacaktır. Oysa tatmin olmamış müşterinin çevresine verdiği negatif
bilgiler, tatmin olmuş müşterinin pozitif bilgilerinden daha çok olabilecektir. Müşteri
sadakati arttıkça, müşteri tatmini gelecekte de gelir sağlayabilecek, gelecekteki
değişimlerin maliyetini azaltabilecek, fiyat esnekliğini düşürebilecek ve müşterinin
kalite ile ilgili toleransını arttırabilecektir (Özgür, 2009: 52).
2.3.5. MüĢteri Değeri
Müşteri değeri, bir mal ya da hizmet ile müşterilerin ihtiyaçlarının karşılanıp
karşılanmadığı hakkındaki yargıdır. Bunun temelinde müşterinin neye sahip olmak
istediğinin anlaşılmasıdır. İşletmelerin mal ve hizmetlerinin rakiplerin mal ve
hizmetlerine göre dayanıklılık, güvenirlik, standartlara uygunluk gibi kalite boyutları
açısından daha üstün olup olmamasından ziyade, müşterilerin reklam ve işletmeyi
bilinçaltında konumlandırma etkisiyle mal ve hizmetleri nasıl algıladığı önemlidir. Bu
nedenle müşteri değeri, bir işletmenin mal ve hizmetlerinin rakiplerinin mal ve
hizmetlerine göre müşteride bıraktığı izlenimdir (Acuner, 2001: 47-48).
Güçlü müşteri memnuniyeti oluşturmada müşteri ihtiyaçlarına uygun müşteri
değeri yaratmanın önemli rolü vardır. Müşteri değeri, alınan hizmetten elde edilen
yararın, hizmetten beklenen zarara oranıdır. Eğer fayda fazla ise müşteri değeri yüksek
olacaktır aksi takdirde müşteriler ürünün değerinin düşük olduğunu düşüneceklerdir. Bir
tüketicinin, bir mal veya hizmetten memnun olması, o mal ya da hizmetten umduğu
performans ile gerçeklesen performansın eşit veya üstün olması demektir. Toplam kalite
anlayışı kusursuz mal anlamına gelmediği gibi, mal ya da hizmet için aşağıdaki
öğelerden oluşur (İslamoğlu, 1999: 24):
● Performans,
64
● Nitelikleri,
● Güvenirliği,
● Tutarlılığı,
● Dayanıklılığı,
● Hizmet düzeyi,
● Estetiği,
● Algılanan kalitesi.
Müşteri memnuniyetine ulaşmanın ve rakiplere karsı üstünlük kurmanın yolu
hedef kitlenin ruhunu okumaktan geçer. Yönetim gruplarının ulaşmak istedikleri
hedeflerin başında müşteri memnuniyeti gelmektedir. Bu doğrultuda da yöneticiler
müşteri memnuniyetini arttırmaya yönelik planlar yapmaktadırlar (Polat, 1998: 134).
İşletmeler, müşterilerinin ihtiyaçlarını karşılayarak ve onları tatmin ederek varlığını
sürdürebilir. Çünkü tatmin olmuş müşteri sadık müşteri konumundadır.
2.4. MüĢteri Odaklı Yönetimin Ana Öğeleri
Ekonomik Etkinlik: Toplam kalite dilinde önlem almak demektir. Önlem almaya
ne kadar çok kaynak ayrılırsa, bitmiş ürün rötuş giderleri ve garanti giderleri o denli
düşük olacaktır. Ekonomik etkinlik, bir taraftan daha önce yapılmış hataları
tekrarlamamak anlamına gelirken, diğer taraftan çıkması olası problemleri öngörüp
bunların önlemlerini şimdiden almak demektir. Bu durumda esas olan satıştan tasarıma,
imalattan montaja kadar her aşamada ve tüm birimlerde hata yapmamak ya da her işi ilk
seferde doğru yapmaktır (Bayram, 1999: 26–33).
2.4.1. Hedeflerle Yönetim
Hedeflerle yönetimin esası, temel faaliyet alanlarında açık, ölçülebilir ve
gerçekleştirebilir hedeflerin belirlenmesi ve bunlara ulaşılıp ulaşılmadığıdır. Hedef
yönetiminin başarı anahtarı tepe yönetimince benimsenmesi, desteklenmesi ve
uygulanmasıdır. Alt kademedeki yöneticiler, üst kademe bu sistemi kullanmadıkça söz
konusu bu yaklaşıma isteksiz olacaklarından sadece sözlü desteğin başarıya ulaşmada
katkısı yeterli olmaz (Bayram, 1999: 26–33).
65
2.4.2. Ölçmek
Rekabetin temel kriteri olan kalite-maliyet-termin üçlüsünde üstünlük sağlamak
için şirketin her yönüyle gelişmesi gerekir. Ölçülmeyen şey geliştirilemeyeceğine göre,
ölçüm ve istatistik toplam kalitenin vazgeçilmez parçalarıdır (Bayram, 1999: 26–33).
2.4.3. ÇalıĢanların Tam Katılımı
Sürekli gelişime ulaşılabilmesi için çalışanların tam katılımı sağlanmalıdır.
Çalışanların tam katılımını sağlamada çok spesifik amaçlar, belli yöntemler ve uyulması
gereken sıkı bir disiplin vardır. Ayrıca çalışanların tam katılımında motivasyon ve
ödüllendirmenin de önemli bir rolü vardır. Modern iş ortamında, geleneksel karar verme
mekanizması yalnızca yöneticilerin katıldığı bir organ olmaktan çıktı, alt seviyelerdeki
çalışanların da katılımıyla homojen bir görünüm aldı. Son yıllarda kendi kendini
yöneten ekipler, çalışanları güçlendirmenin merkez noktası haline geldi. Bu tür ekipler
bir sürecin tamamı ya da bir ürünün bütünü üzerinde sorumlu. Kendi kendini yöneten
ekiplerin performansını arttırmak için rol oyunları, tartışma seansları ve ekip çalışmaları
yaygın olarak kullanılıyor. Ekip lideri işine bağlı ve işini çok seven, hevesli, idare
kabiliyeti, pozitif bir karakter ve sorumluluk alma isteğine sahip olmalı (Fakılı, 2007:
30).
2.4.4. Ara MüĢteri Zinciri
Müşterinin yalnızca nihai mal veya hizmeti satın alan kişi olarak düşünülmesi son
derece yanlıştır. Müşteri bir bölüm olabileceği gibi yaptığınız işi talep eden şirket içinde
herhangi bir kişi de olabilir. Kalite çok sayıda halkanın bir araya getirilmesiyle oluşan
bir zincire benzer. Her bir süreç zincirine yeni bir halka eklenmektedir. Bir halkanın
zayıf olması tüm zincirin mukavemetini azaltacaktır. O halde yapılan her işlemde ara
müşteri kavramı göz önünde bulundurularak, nihai ürün kalitesine gösterilen itina,
üretimin her aşamasına yansıtılmalıdır. Bir sonraki süreç sizin müşterinizdir ve en az
dışı müşteri kadar önemlidir (Bayram, 1999: 26–33).
66
2.4.5. Sıfır Hata
Toplam kalite modelinin temelinde hataları ayıklamak yerine hata yapmama
yaklaşımı vardır. Sanayide kalite verimi de son muayeneden başlamış, tasarımda kalite
aşamasına kadar gelmiştir. Sıfır hataya ulaşmak için sadece standartlar ve tanımlar
değil, hata paylaşma, hatayı tekrarlamama isteğinin de olması önemlidir (Bayram, 1999:
26–33).
2.4.6. Kültürel DeğiĢim
Küreselleşme ile rekabet koşullarının sertleşmesi işletmeleri kalite ve verimlilik
odaklı çalışmaya yönlendirmiştir. Artık müşteri memnuniyeti ve bağlılığına yönelik
pazarlama anlayışı tüm firmalarda egemen oldukça kalite odaklı veya müşteri odaklı
çalışmak ve verimlilik artışını sağlamak yönetimin en önemli hedefleri arasına girmiştir.
Bu arada teknolojinin hızlı gelişimi, bilgi üretiminin hızlanması ve bilginin üretiminde,
pazarlamada ve diğer fonksiyonlarda öneminin artması mevcut tüm sistemlerin
değişimini zorunlu hale getirmektedir. Özellikle son 15–20 yıldır yaşanan değişim
korunabilir statü bırakmamıştır. Değişim, insanları, örgütleri ve toplumu etkilemekte ve
değişime zorlamaktadır (Bayram, 1999: 26–33).
2.4.7. Üst Yönetimin Ġnancı
Yöneticilerin en önemli hatalarından birisi firmanın yeterince iyi olduğu
konusunda önyargılı olmalarıdır. Bu yargı büyük ölçüde, kendilerini mevcut durumun
sorumlusu konumunda görmeleri nedeniyle, bir çeşit psikolojik savunma içgüdüsünden
kaynaklanır. Aksini kabul etmek başarısızlığı kabul etmek gibi gelir. İşte en büyük hata
bu noktada başlar. Bu nedenle, eğer üst yönetim firmanın şimdiki durumundan daha iyi
olabileceğine ve gelişmenin gerekli olduğuna samimi bir şekilde inanmıyorsa, bu işe
başlamanın hiçbir faydası yoktur. Yenilik süreci inançla başlar, yok olduğu zamanda
biter (Bayram, 1999: 26–33).
2.4.8. ĠletiĢim
Müşteri odaklı yönetim anlayışında iletişim; örgüt içi, örgüt dışı ve hedef kitlede
yer alan insanlar açısından kalite hedeflerine dönük kodlanmış bilginin, duygu ve
67
fikirlerin etkileşiminin ve paylaşımının yanı sıra TKY felsefesinin uygulandığı tüm
örgüt birimleri içinde sembolleri ve anlamları ortak bir yapıya getirme kararlığı
sürecidir. Bu süreç sonunda TKY felsefesi altında örgütlenen bireylerin bilgi, düşünce,
duygu, tutum ve davranış kalıplarının iletişim ve etkileşim yoluyla bireyler arasında
paylaşıldığı görülmektedir (Bayram, 1999: 26–33).
2.5. MüĢteri Odaklılık Süreci
Faaliyette olan işletmeler incelendiği zaman çok az işletme gerçek anlamda
müşteri odaklıdır. Bu nedenle, genellikle yapılmaya çalışılan var olan bir işletmeyi
müşteri odaklı hale getirmeye çalışmaktır. Bu hiç de kolay olmayan bir dönüşümdür. Bu
dönüşüm çok büyük kararlılık ve çaba gerektiren örgütsel bir değişikliktir. Ayrıca,
çalışanlar yıllardır yapmaya alıştıkları işlerinin değiştirilmesine büyük direnç
göstereceklerdir. Bu dönüşüm bir gecede değil uzun dönemde çok iyi planlanarak
gerçekleştirilebilir (Costin, 1999: 463). Bu süreç, müşteri odaklı yönetimi başarmak için
yönetimin kararlılığı ile başlar. Çalışanların eğitimi ve müşterinin bulunduğu pazar
hakkında geniş araştırma gerektirir. Daha sonra, kıyaslama ve standartların
kurulmasıyla birlikte çalışanların yönetime katılması ile devam eder. Gerekli ise
teknolojik destek sağlanır. Son olarak, çalışanların tanınması ve ödüllendirilmesi ile
tamamlanır (Kağnıcıoğlu, 2002: 85).
2.5.1. Yönetimin Kararlılığı
Müşteri odaklı olmak hem zor, hem de her zaman düzenli ve planlı değildir,
çünkü insanların umutlarını, korkularını ve isteklerini işletme formülüne dönüştürmek
kolay bir iş değildir. Ayrıca, daha da önemlisi, insan davranışlarına yönelik işletme ve
mühendislik konularında öğretilenler müşteri odaklılık ile tam anlamıyla çelişkilidir. Bu
tip güçlükleri asmak için özellikle üst yönetimin tam ve sürekli desteği çok önemlidir.
Yönetim bu konudaki kararlılığını sadece dile getirmekle kalmamalı, aynı zamanda
uygulamaya da geçerek çalışanlarına yol göstermeli ve örnek olmalıdır. En üst
yönetimden en alt yönetimine kadar tüm yöneticiler müşterilerle ilgili tüm bilgilerin var
olduğundan ve karar vermede kullanıldığından emin olmalıdır. Yöneticiler bu konuda
kesin kararlı olduklarını diğer çalışanlarla birlikte müşteri ziyaretlerine ve müşterilerle
anketlere katılarak göstermelidir (Ulusoy, 2008: 26).
68
2.5.2. Pazarlama AraĢtırması
Pazar araştırması, müşteri odaklı bir işletme olma sürecinin erken aşamalarında
başlaması gereken bir basamaktır. Müşteriler kesin olarak tanımlanamadığı sürece
müşterilerin istek ve gereksinimlerinin karşılanmasının söz konusu olamayacağı açıktır
(Costin, 1999: 464). İşletme kararlarının alınmasında karar vericilerin müşterilerin istek
ve gereksinimlerinin ne olacağı konusunda düşünceleri değil müşterilerin gerçek istek
ve gereksinimleri önemlidir ve bu nedenle müşteriler hakkında sürekli bir bilgi akısı
sağlanarak, bilgiler güncellenmelidir. Böylece, kararların alınmasında odak noktası
müşterilerin kendisi olacaktır.
İşletmelerin müşteri istek ve gereksinimlerine göre kendi işletme içi politikalarım
belirlemesi, pazarda rakiplerine karşı üstünlük sağlamalarına olanak tanır. Ancak,
günümüzün hızla değişen ve gelişen koşullarında teknolojideki yeni gelişmeler ve
buluşlar gelecekteki müşteri istek ve gereksinimlerinin tahmini konusunu oldukça
zorlaştırmaktadır. Pazarda uygulanacak tekniklerin işletme içinde belirlenmesi surecine
müşteri ile doğrudan ilişkisi olan personelinde dahil edilmesi sonuçların daha başarılı
olmasına neden olacaktır (Kağnıcıoğlu, 2002: 86).
Pazar araştırmalarında bir diğer önemli konu, varsa rakip işletmelerin benzer
ürünün pazardaki durumu ve müşterilerin bu ürün konusundaki görüşleridir. Rakip
ürünlerin müşteri istek ve gereksinimlerini karşılama oranı, müşterilerin bu üründen
hoşnut olup olmadığı, ürünün en fazla beğenilen ya da beğenilmeyen özellikleri ve
benzeri konular önemli noktalardır. Müşterilerle de görüşerek, onların istek ve
gereksinimlerini de belirleyebilirler. Müşteri istek ve pazar araştırmasının en önemli
amacı olan müşterilerin istek ve gereksinimlerinin belirlenmesinde en fazla kullanılan
yöntemlerden birisi de anketlerdir. İlk olarak hedef pazarın belirlenmesi gerektiği için
anketin kimlere uygulanacağı önemli bir konu olarak ortaya çıkmaktadır. Bu karmaşık
bir konudur ve pazar oluşturma konusunda bilgisi ve deneyimi olan kişiler görev
almalıdır (Day, 1998: 29).
Araştırmanın amacı yeni ya da mevcut bir ürünün yenilenmiş modeli ile ilgili ise
anketler mevcut müşterileri kapsayacaktır. Ancak, pazarlarını genişletmek isteyen
işletmeler potansiyel müşterilerle de görüşerek, onların istek ve gereksinimlerini de
69
belirleyebilirler. Anket yapılacak müşteriler ve yukarıda belirtilen diğer koşullar
belirlendikten sonra müşterilerin düşüncelerini dile getirmesini sağlayarak gerekli
bilgiler elde edilmelidir. Müşterilerin düşüncelerini dile getirmesini sağlarken çeşitli
yöntemler kullanılabilir. Bunlardan bazıları yüz yüze görüşmeler, telefonla görüşmeler,
mektupla anket yapılması, kullanıcıların gözlenmesi ya da ürünle ilgili söylentilerdir.
Hangi yöntem kullanılırsa kullanılsın müşteri hakkında doğru bilgiyi elde edebilmek
için müşterinin söylediklerinin ya da söylemek istediklerinin çok iyi analiz edilmesi
gereklidir. Müşterilerin sorulan sorulara verdikleri cevaplar her zaman istek ve
gereksinimlerini ortaya çıkarmaz (Day, 1998: 30).
Görüşme sırasında müşteriler temel konulardan uzaklaşarak önemsiz ayrıntılar
üzerinde yoğunlaşabilirler ve temel kalite konularından söz etmeyebilirler. Bu nedenle,
müşterilerle yapılan görüşmelerde ürün ya da hizmete ait ürünün fonksiyonu, görünüşü,
dayanıklılığı gibi temel kalite konuları ile ilgili sorular sorularak müşteriler
yönlendirilmelidir.
Ayrıca, müşterilerin ürün ve/veya hizmetle ilgili görüşleri dinlenirken,
müşterilerin üründen istedikleri özellikleri ön plana çıkaran yaratıcı fikirler dikkatle
araştırılmalıdır. Bu yaratıcı fikirler, bir ürünün heyecan seviyesini ve ilgi derecesini
arttırarak müşteri çekerler. Böylece, ürünle ilgili müşterilerin ilgisini çeken özelliği
geliştirmeyi başaran bir işletme rakiplerini geçebilir ve sonunda bu özellik beklenen
özellikler kategorisine geçer. Müşterilerin görüşleri ile ilgili temel istekleri belirleme
düşüncesi, görüşme surecinin başarısı acısından hayati önem taşır (Day, 1998: 38).
Müşteriler gereksinimlerini, çözümleri ve sorunlarını karıştırma eğiliminde
olduğundan temel istekleri çok iyi belirlenmelidir. Müşterilerin ürün ya da hizmet
konusunda görüş ve düşünceleri belirlendikten sonra müşterilerin ürünün özelliklerine
verdikleri öneme göre sıralama yapılmalıdır. Ürünün özellikleri ile ilgili önem
seviyesinin belirlenmesinde kullanılan müşteri görüşlerinin farklılık göstermesi çok
karşılaşılan bir durumdur. Bu durumda, genel olarak bu değerlerin ortalaması alınarak
önem seviyelerinin belirlenmesi en fazla kullanılan yöntemdir.
70
2.5.3. Eğitim
Kişi, grup ve/veya işletmelerin performanslarını geliştirmeye yarayan planlı ve
düzenli etkinliklere eğitim adı verilir (Çetin, 1998: 233). Çalışanların eğitiminin
işletmelere belirli bir maliyeti olmasına rağmen, işletmelerin başarısı için mutlak
gereklidir. Bu nedenle, çalışanların eğitimi ne kadar iyi olursa, ürün ve/veya hizmetin
müşteri istek ve gereksinimlerini karşılama oranı o kadar yüksek olacaktır. Çalışanlara
verilen eğitimde sadece işin hızlı yapılması değil bunun yanında işin istenilen
standartlara uygun yapılması da öğretilmelidir (Efil, 1998: 160). Ayrıca, müşteri istek
ve gereksinimlerinin belirlenmesinde önemli bir paya sahip olan pazar araştırma
teknikleri konusunda işletme çalışanları eğitilmelidir. Müşteri ile doğrudan ilişkili
olarak çalışanların müşteri ile ilgili topladıkları veriler çok önemlidir, çünkü bu veriler
işletmenin, müşterilerin İstek ve gereksinimlerini doğru ve açık olarak anlamasına
yardımcı olmaktadır. Ancak, bu verilerin toplanmasında çalışanlar yeterince
eğitilmezse, kazanç olarak gözüken veriler işletme açısından büyük hatalara ve
kayıplara neden olabilir (Kağnıcıoğlu, 2002: 86).
2.5.4. Kıyaslama ve Standartların OluĢturulması
Kıyaslama, toplam kalite yönetimi uygulamasında da kabul gören ortak bir
faaliyettir. Kıyaslama ile yapılan işletmenin alanındaki en iyi uygulamaların ortaya
konularak işletmenin kendi performansını en iyi işletmeninki ile karşılaştırması ve bu
işletme ile ortak olarak kendi işletmesinin performansını geliştirebilmek için neler
yapılabileceğinin ortaya konulmasıdır. Daha basit olarak ifade edilecek olursa, daha
üstün performansa ulaştıracak olan en iyi uygulamanın incelenmesidir. Sonuç olarak
fonksiyonlar en başarılı örnekleri araştırmaya ve bunları kendi operasyonlarına
uygulamaya zorlanırlar. Böylece, müşteri istek ve gereksinimlerini karşılayan ve
müşteri avantajı olan karlı varlıkların akıllıca kullanıldığı bir işletme ortaya çıkar.
İşletmenin, alanındaki en iyi işletme ile karşılaştırılması performansını geliştirmesi
açısından hem önemli hem de zorlayıcı bir güçtür. Bazı durumlarda, kıyaslama ortağı
sektör içinden olabileceği gibi farklı bir sektörden de seçilebilir. Bu durumda benzer
süreci daha etkin uyguladığı bilinen bir fonksiyon, bolum ya da kısım ortak olarak
kıyaslanabilir (Şimşek, 2001: 327).
71
Genel olarak kıyaslama, pazarda rekabet gücünü ve müşteri memnuniyetini
arttırmak, yeni fikirler elde etmek, hedef belirlemek, işletme performansını arttırmak ve
stratejik planlama yapmak gibi amaçlara hizmet eden bir araçtır. Ayrıca, kıyaslama
yapılan işletmenin müşteri ile ilişkisi de (satış sonrası hizmet, müşteri şikâyetlerinin
çözümlenmesi, müşterilerin ürün ya da hizmet konusundaki fikirleri v.b.)üzerinde
önemle durulması gereken konulardan birisidir. Kıyaslama yapılmasındaki önemli
nedenlerden birisinin de müşteri memnuniyeti olduğu unutulmamalıdır. Müşteri istek ve
gereksinimleri kıyaslama yapılmadığı zaman ancak geçmişe bakılarak, ön seziler ve
araştırmalar sonucu elde edilen tahminlere dayanarak yapılır. Kıyaslama uygulandığı
zaman pazarın durumu ortaya çıkarak daha doğru ve önyargısız değerlendirmeler
yapılabilir. Ayrıca, kıyaslama ile öğrenilen çok iyi bir uygulama işletmenin hangi
konularda geri kaldığı ve hangi konularda radikal değişiklikler yapması gerektiği
konusunda yardımcı olacaktır. Böylece, işletmeler kendi araştırma ve çalışmaları ile
fark edemedikleri eksikliklerini gidererek müşteri istek ve gereksinimlerini karşılamada
büyük aşamalar kaydedebilir (Kağnıcıoğlu, 2002: 87).
Bir işletme ürün ve/veya hizmetin özellikleri ile ilgili standartları belirlerken
müşteri istek ve gereksinimlerini taban olarak ele almalı ve bu standartlarının amacı
müşteri istek ve gereksinimlerini kesinlikle karşılamaya yönelik olmalıdır. Standartlar
iki durumda ortaya çıkmaktadır. Birincisi, işletmenin kendisini kıyaslayabileceği iyi
uygulamaların bu alanda bulunmaması ya da diğer işletmelerin bu bilgileri paylaşmaya
yanaşmamasıdır. Diğeri ise, kıyaslanacak bilgilerin teknik bilgilerden daha çok
müşterilerin istek ve gereksinimleri ile ilişkili olmasıdır. Bu durumda, müşteri istek ve
gereksinimleri
belirlenerek
ölçülebilir
duruma
getirildiği
zaman
standartların
kurulmasında bu beklentiler ölçüt olarak kullanılabilir. Standartların belirlenmesinde de
işletmenin vermesi gereken önemli bir karar vardır. Müşterilere göre belirlenen bu
standartlar basit olarak sadece müşteri istek ve gereksinimlerini mi karşılamalıdır, yoksa
bu standartlar bunların üstüne çıkarak müşteri beklentilerini de üst düzeye mi
çıkarmalıdır (Costin, 1999: 465).
2.5.5. Katılımcı Yönetim
Katılımcı yönetimin temelinde kalite çemberleri yer almaktadır. 1960‟lı yıllarda
Japonya‟da uygulanmaya başladıktan sonra işletmelere çok büyük katkılar sağladığı
72
ortaya çıkmış ve bunun sonucunda 1980‟li yılların başlarında Amerika‟da yeniden
kullanılmaya başlanmıştır. 1980‟li yılların ortasından günümüze kadar yaygınlaşarak
gelerek binlerce işletme tarafından başarı ile uygulanmıştır (Schmidt vd, 1992: 18).
Katılımcı yönetim, çalışanların başlarındaki yönetici ile birlikte belirli dönemlerde
toplanarak sorunları çözmeye yönelik çalışması ve yöneticiler kadar çalışanların da bu
çözümde katkıların sağlanması ve söz sahibi olarak yer almalarıdır. Böylece,
çalışanların kendilerini ilgilendiren sorunlar hakkında fikir sahibi olmaları ve
görüşlerini sunmaları sağlanmaktadır. Ayrıca, hiç kimse bir işi yapan kadar iyi
bilemeyeceği için beraber bulunan çözüm yolları da son derece başarılı sonuçlar
vermektedir. Tabi ki, katılımcı yönetimin uygulanmasında serbest bir ortam yaratan
yöneticilere de büyük sorumluluk düşmektedir. Yöneticilerin diğer çalışanları teşviki ve
güdülemesi önemli bir rol oynamaktadır (Kağnıcıoğlu, 2002: 87).
Tüm işletmelerdeki çalışanlar basit birer iş gören olmak yerine çalıştıkları
işletmenin yönetimine katılmak isterler. İşleri ile ilgili her turlu kararın görüşülmesinde
ve sonuçlandırılmasında aktif çalışanların katılımının sağlanmasının ilk koşulu onlara
yetki devredilmesidir. Çalışanlara yetki devredilmesi, çalışanın yaptığı işle ilgili tüm
kararlan verebilmesi ve bunun için eğitilmesi anlamına gelmektedir. Müşteri odaklı
olmanın gereği olarak tüm çalışanlara müşteri memnuniyeti sağlama sorumluluğu
verilmektedir. Bu nedenle, çalışanlara en az yüklendiği sorumluluk kadar yetki
verilmelidir ki, bu sorumluluğun gereğini yerine getirebilmesi mümkün olsun.
Yönetime katılma üç önemli özellik taşımaktadır (Kovancı, 2001: 253). Bunlar: Alt
yönetim kademelerinin ya da çalışanlarının işletme politikası ve yönetimi konusundaki
kararlara katılması, Katılanların böyle bir yönetim turu ile psikolojik benliklerini tatmin
edecekleri bir demokratik ortama kavuşmaları, yönetici ile yönetilenler arasında iyi bir
diyalog ve işbirliğinin geliştirilerek işletmenin daha gerçekçi ve ekonomik karar verme
olanaklarına, başka bir deyişle, yönetsel etkinlik ve verimliliğe kavuşturulmasıdır.
Yetki devredilecek çalışanların başarılı olabilmeleri içini işletmenin amacı, pazar
durumu, rakip işletmeler hakkında ilgili bilgiler, müşteri profili, üretim ya da hizmet
performansı ve olanakları, işletmenin zayıf ve güçlü yönleri, sorun çözme yöntemleri
gibi konularda bilgilendirilmeleri gerekmektedir (Çetin, 1998: 80).
73
Genel olarak bakıldığı zaman, katılımcı yönetimle yapılmaya çalışılan karar
verme görevinin mümkün olan en alt düzey çalışanlara verilerek üst düzey yöneticilerin
her kararda yer almasını engellemek, böylece, üst düzey yönetimin önemli kararlara
daha çok zaman ayırmasını sağlamaktır. Alt düzeyde çalışanlar acısından bakıldığı
zamanda, karar verebilme yetkisine sahip olarak, gerektiğinde hızlı, zamanında ve
doğru kararlar alarak müşteri memnuniyetini üst düzeye çıkarmak gereklidir. Özellikle,
hizmet sektöründe müşterilerle bire bir iletişim kuran çalışanlara bir takım kararlar
verebilme yetkisi verilmesi, sorunların kısa zamanda çözülebilmesi ve müşteri
memnuniyetinin hemen sağlanabilmesi acısından çok önemlidir. Müşteri odaklı olmanın
en önemli gereklerinden birisinin sonsuz müşteri memnuniyeti olduğu düşünülürse
çalışanlara bazı kararları alma yetkisinin verilmesinin mutlak yapılması gerekli bir adım
olduğu ortaya çıkmaktadır (Kağnıcıoğlu, 2002: 87).
2.5.6. Teknolojik Destek
Teknolojide ki gelişmelerin ve yeni buluşların bir işletmeye uygulanması büyük
bir rekabet gücü ve fırsatı vererek müşteri memnuniyetinin üst düzeye çıkarılmasını
sağlayabilir. Ancak,
bu teknolojik gelişmelerin
ya da buluşların işletmeye
uygulanmasında çok dikkatli olunmalı ve müşterilerin istek ve gereksinimleri
karşılanırken gereksiz yatırımların yapılmasına ve işletmenin büyük bir mali sorumluluk
altına alınmamasına dikkat edilmelidir. Aksi durumda, müşteriler memnun edilmeye
çalışılırken yanlış yatırımlarla işletme güç duruma sokulabilir. Bu nedenle, teknolojik
gelişmeler ve müşteri istek ve gereksinimleri ile ilgili bilgiler paralel tutularak yanlış
kararların alınması engellenmelidir (Kağnıcıoğlu, 2002: 88).68
Yetki verilen çalışanlara müşterilerin istek ve gereksinimlerini karşılayabilmeleri
için de gerekli olan teknik destek verilmelidir. Bazı durumlarda müşterilerin istek ve
gereksinimlerini karşılamak işletmenin olanakları dışına çıkabilir. İşletmenin var olan
teknolojik altyapısı (makine, teçhizat gibi) müşteriyi memnun etmeye yetmeyebilir. Bu
durumda yeni teknolojilerin kullanılması ve dolayısıyla yeni yatırımların yapılması söz
konusudur. Teknoloji ile ilgili yatırımlar zamanında ve doğru yapılabilirse hem
çalışanların verimliliği arttırılabilir hem de müşteri daha iyi memnun edecek ürünler
ortaya çıkabilir. Teknolojiye yapılan yatırımlar ile müşteri istek ve gereksinimleri
karşılanabilirse işletme rakiplerine göre pazarda bir adım öne çıkar. Doğru teknolojiye
74
zamanında yapılan yatırımla çalışanlara destek olunursa elde edilecek fazla kazanç her
zaman tam olarak ölçülemeyebilir. Fakat uzun dönemde mutlaka kendisini amorti
edecektir. Eski teknoloji pazarda daha ne kadar kullanılabilir, yeni teknolojiye yapılan
yatırımlar gerekli mi, yeni teknoloji gerçekten rekabet avantajı sağlar mı gibi sorular her
zaman için işletmeleri düşündürmüştür. Ancak, unutulmamalıdır ki, müşteri istek ve
gereksinimlerini karşılama doğrultusunda yeni teknolojik yatırımlara başlayan
işletmeler genel olarak pazarda rekabet avantajı elde ederler (Kağnıcıoğlu, 2002: 86).
2.5.7. ÇalıĢanların Tanınması ve Ödüllendirilmesi
Çalışanların tanınması ve ödüllendirilmesi, işletmeler için müşteri odaklı olmanın
gereklerinden birisidir. İşletmede müşteriye verilen ürün ve/veya hizmetin kalitesinin
artması ve müşteri memnuniyetinin üst düzeyde sağlanması durumunda buna katkısı
olan tüm çalışanların da tanınması ve ödüllendirilmesi güdüleme ve verimlilik acısından
kaçınılmazdır.
Müşteri odaklı olma konusunda çalışma yapan işletmelerin sistemlerinde
gelişmelere paralel olarak tanınma ve ödüllendirme sisteminde de değişiklikler
olabilecektir. Sistemin geliştirilmesinde çalışanların desteği ve geliştirilen sistemin
kabulü de ödüllendirme sisteminin şekillendirilmesinde önemli bir yer tutar. Buna bağlı
olarak, tanınma ve ödüllendirme sistemi kurulurken ya da geliştirilirken dikkat edilmesi
gereken ve aşağıda açıklanan önemli noktalar bulunmaktadır (Schmidt vd., 1992: 255).
Çalışanların sistemin gelişmesine yönelik az ya da çok katkı sağlayan her
faaliyetleri takdir edilmeli ve teşvik edilmelidir. Çalışanların başarısızlıklarından daha
çok başarılar konuşulmalı ve her fırsatta çalışanların başarıları olanaklar ölçüsünde
ödüllendirilmelidir. Çalışanların tanınması ve ödüllendirilmesi tüm çalışanların önünde
yapılarak, bu başarıdan tüm çalışanların haberinin olması sağlanmalıdır. Bu şekilde
verilen ödülün değeri çok daha fazla olacaktır. Genelde, ödül başarının büyüklüğüne
orantılı şekilde ayarlanmalıdır. İşletmeler tanınma ve ödül sistemini; müşteri
memnuniyetim, maliyet bilincini, yeniliği, risk almayı, grup çalışmasını, çalışanın
ilgisini, bilgi paylaşımını ve mal sahipliğini teşvik edecek şekilde düzenlemelidir.
Performansı oluşturan verimlilik, zamanında teslim, maliyet gibi diğer faktörlerinde
kalite ve müşteri memnuniyeti ile ilgili ortak yönleri belirlenerek kalite ve müşterinin
75
zaten artan önemini daha da belirgin hale getirmek ve performans değerlendirme ve
dolayısıyla ödül sistemini basitleştirmek mümkün olacaktır (Kovancı, 2001: 218).
2.6. MüĢteri Odaklı Yönetim Modeli
Bu bölümde müşteri odaklı yönetim modelini oluşturan; müşteri profilinin
oluşturulması, müşteri ihtiyaç ve beklentilerin belirlenmesi, müşteri algılarının ölçümü,
müşteri memnuniyetinin sağlanması ve müşteri sadakatinin oluşturulması gibi konulara
değinilmektedir.
2.6.1. MüĢteri Profilinin OluĢturulması
Sağlıklı bir profil oluşturabilmek için müşterilerin eğitimi, kültür düzeyi, estetik
anlayışı, prestij ihtiyacı, demografik özellikleri ve gelir düzeyi hakkında güvenilir
bilgilere gereksinim vardır.
Detaylı bir tanım için, pazar belli özelliklerine göre
bölümlere ayrılmakta ve bu bölümler içinden biri ya da bir kaçı seçilmektedir.
Demografik, sosyo-ekonomik, psikolojik, coğrafi yerleşim ve alıcı davranışları gibi
kriterlere göre bölünerek seçilen hedef müşteriler hakkında toplanan bilgiler yeni ürün
tasarım sürecinin girdisini oluşturacaktır (Practor, 2005: 41). Ancak tek bir ürün için
yapılacak bu tür bir araştırma yeterli değildir. Müşteri odaklı bir yönetim için
araştırmaların sürekliliği sağlanmalıdır.
Aşağıda işletmelerin müşteri profillerini sistematik bir şekilde oluşturmalarını
sağlayacak adımlar tanımlanmıştır (Kızılyazı, 2006: 15).
a) Müşteri listesinin hazırlanması ve bu müşterilere ait tüm bilgilerin elektronik
ortama aktarılması.
b) Müşterilerin alışveriş hacmi, miktarı, sıklığı gibi kategorilere göre
sınıflandırılması.
c) İşletme yüksek kazanç sağlayan müşterilerin belirlenmesi ve özel müşteri
olarak tanımlanması.
d) Müşteri memnuniyetini ve sadakatini sağlayan kritik faktörlerin belirlenmesi
ve bu faktörlerin listelenmesi.
76
e) Kritik faktörlerdeki iyileştirmeye açık alanların tespiti ve iyileştirilmesi için
çalışanların yetkilendirilmesi ve sorumluluk verilmesi.
Müşteri memnuniyeti oluşturma sürecinde eski müşterilerin önemi fazladır. Bu
müşterilerin kim olduğu ve niçin ayrıldıklarının bilinmesine gereksinim vardır. Eski
müşteriler ile görüşülmesi, memnuniyetsizliğe neden olan konuların tespitini ve yeniden
gözden geçirilmesini sağlamaktadır. Müşteri memnuniyeti sadece problemlerinin
çözümü ile oluşmamaktadır. Müşterilerin işletmenin en önemli parçası olduğu,
gereksinimlerine ve beklentilerine uygun ürün ve hizmetler sunulmadığı takdirde,
rakipler tarafından kazanılma riskinin olduğu unutulmamalıdır (Kızılyazı, 2006: 16).
2.6.2. MüĢterilerin Ġhtiyaç ve Beklentilerinin Belirlenmesi
Müşteriler demografik özellikleri, kişilikleri, algıları, davranışları, sosyal ve
ekonomik özellikleri bakımından farklıdırlar. Bu ayrılık, istek ve ihtiyaçlarında da
farklılık yaratır. Ancak müşterilerin aynı düşüncede birleştiği ortak şey, istek ve
ihtiyaçlarının bekledikleri gibi karşılanmasıdır (Bayraktaroğlu, 1998: 42).
Müşterilerin üç temel ihtiyacı vardır (Cinemre, 2000: 67-68). Bunları söyle
sıralayabiliriz:
a) Güvenlik: “Fiziksel, psikolojik ve ekonomik bakımdan baskı hissetmeme
ihtiyacıdır.” Verilen ürün ve sunulan hizmetlerin müşterinin güvenliğini tehlikeye
sokmamasına dikkat edilmelidir. Özellikle sağlık, ilkyardım, itfaiye hizmetleri gibi
konular müşterilerin duyarlı ve seçici davrandıkları konulardır. Bu kriterlerde güven
ihtiyacının en yüksek seviyededir.
b) Saygınlık: “insanın başkalarının saygısını kazanması, bunu sürdürmesi ve
güçlendirmesi ihtiyacıdır.” Müşteri saygı görmek, fark edilmek ister. Bu nedenle
müşteriyle tartışmak, onu suçlamak gibi davranışlardan kesinlikle kaçınılmalıdır.
Müşteri her zaman haklıdır politikası çalışanlar tarafından göz ardı edilmemelidir.
c) Adalet: “insanın kendisine gösterilen muamelenin adil olması ihtiyacıdır.”
Müşteriler diğer müşterilerle eşit seviyede ilgilenilmesi, onlarla aynı ücreti ödemek,
77
başkalarının sıfatının veya makamının ayrıcalık yaratmaması gibi konularda adil
olunmasını isterler.
Müşterilerin genellikle ortak beklentileri şunlardır (Cinemre, 2000: 42).
● Önemsenme, kendisine önemli biri olduğu duygusunun verilmesi.
● Ayrıntılar konusunda duyarlı olunması.
● Sunulan hizmetin izlenmesi. Servis sonrası memnuniyetinin sorulması.
● Kendisine kişisel ilgi gösterilmesi.
● Açıklık ve dürüstlük.
● Kendisine zaman ayrılması.
● Seçenek sunulması.
● Ürün ve arıza hakkında teknik açıklama.
● Temiz işçilik.
● Hizmet garantisi.
Genel olarak beklentiler satış öncesinde oluşmaktadır. Beklentiler satış öncesinde;
tanıtımlardan, geçmiş tecrübelerden, şirketin sahadaki imajından, diğer müşterilerden
gelen haberlerden, müşterilerin maddi olanaklarından, ilgi duydukları alanlardan,
bireysel niteliklerinden etkilenmektedir. Satış esnasında ise; satısı yapan personelin
hareketlerinden, garanti koşullarından; satısın ardından sağlanan servis hizmeti,
kullanım kolaylığı, güvenirlilik gibi etmenlerden etkilenmektedirler (Bayraktaroğlu,
1998: 44).
Fakat ürün ya da hizmetten fark edilen kalite, isteklerin ötesine geçtiğinde müşteri
memnuniyeti oluşacaktır. Verilen ürün ya da sunulan hizmetin kalitesi, beklentilere eşit
olduğunda ise müşteri memnuniyeti tekrar sağlanmış olacak ama müşterinin firmaya
bağlığı
tam anlamıyla
değiştirebilecektir
olmayacaktır. Çevresindeki
bilgilerden kolayca karar
78
Müşterinin bir hizmetten memnun olması, kendi istek ve ihtiyaçlarının
karşılanmasıyla mümkün olacaktır. Kalite; en genel olarak ifade edilirse beklenti ve
ihtiyaçlara uyumluluk olarak tanımlanır. İstek ve ihtiyaçların yerine getirilmesi
durumunda müşterinin düşlediği kalite sağlanmış demektir. Bu kalitenin sürekli göz
üzerinde olması gerekmektedir (Özgenel, 2009: 13).
Müşteri ihtiyaç ve isteklerinin toplanması ve değerlendirilmesi sırasında
müşterilerin istediklerini ve istemediklerini belirlemeye yönelik olarak çeşitli yöntemler
uygulanır. Bu yöntemlerden bazıları (Pardee, 1996: 31):
● Mühendisin ve pazarlamacıların vizyon, deneyim ve yargılarının kullanımı.
● Müşteri araştırmaları.
● Satış sonrası hizmetler ve müşteri şikayetleri.
● Odak grup çalışmaları, müşteri gözlemleri, işletmenin ürünleri ile ilgili açık
uçlu sorular sorulması.
● Similasyon, ürünün prototipi benzeri araçlarla müşterilerin deneyimlerini almak
için gözlenmesi ve sorgulanması.
Müşteri ihtiyaç ve isteklerinin işletmede kullanılır hale getirilmesi için toplanması
ve analiz edilmesi gereklidir. Böylece öncelikli hedefler saptanarak, bunların
gerçekleştirilmesinde kullanılacak yöntemler belirlenir. Bu analizin temel adımları
(Cohen, 1995: 75):
● Müşterileri dinle ve müşterilerin yapılandırılmamış kelimelerini toparla.
● Müşterilerin çeşitli kategorilerde yapmış oldukları yorum tiplerini sınıflandır.
● Doğru müşteri gereksinimlerinin bir kategorisini al ve çeşitli seviyelerde
çalışılabilmesine imkân verecek bu gereksinimlerin hiyerarşik yapısını oluştur.
Bu çalışmalardan sonra ürün kavramı ortaya konabilir. Bu aşamada ürün ve kâr
planları belirli bir ürün kavramına dönüştürülür (Ansari vd., 1996: 21).
79
2.6.3. MüĢteri Algılamalarının Ölçümü
Ürün ile ilgili algılamalarda, gereksinimlerle birlikte, geçmiş deneyimler ya da
çevreden gelen telkinler etkili olmaktadır. Bu durum işletmelerin tanıtım politikalarını
belirlemelerinde
önemlidir.
Müşteri
beklentilerinin
yönetim
tarafından
yanlış
algılanması performansı etkilemektedir. Zaman zaman kaynak kısıtları, kısa dönemli
kara yönelme, pazar koşulları, yönetimin ilgisizliği gibi nedenlerle müşteri isteklerinin,
yönetim tarafından algılanan şekli ile sunulan şekli arasında farklılıklar olmaktadır. Bu
durum müşterilerin gereksinimlerinin karşılanamamasına dolayısıyla memnuniyetsizliğe
yol açmaktadır (Erkut, 1995: 35-36).
Ürün ile ilgili algılamalarda, gereksinimlerle birlikte, geçmiş deneyimler ya da
çevreden gelen telkinler etkili olmaktadır. Bu durum işletmelerin tanıtım politikalarını
belirlemelerinde
önemlidir.
Müşteri
beklentilerinin
yönetim
tarafından
yanlış
algılanması performansı etkilemektedir. Zaman zaman kaynak kısıtları, kısa dönemli
kara yönelme, Pazar koşulları, yönetimin ilgisizliği gibi nedenlerle müşteri isteklerinin,
yönetim tarafından algılanan sekli ile sunulan sekli arasında farklılıklar olmaktadır. Bu
durum müşterilerin gereksinimlerinin karşılanamamasına dolayısıyla memnuniyetsizliğe
yol açmaktadır (Erkut, 1995: 35-36).
Müşteri memnuniyeti ölçüm programının, işletmenin içinde bulunduğu rekabet,
müşteri ve pazar yapısı koşulları dikkate alınarak gerçekleştirilmesi önemlidir. Bu tür
bir programın oluşturulmasında aşağıda sayılan hususların dikkate alınması elde
edilecek sonuçların güvenilirliğini yükseltecektir.
a) Anket uygulanacak müĢterilerin seçilmesi: Anket uygulanan müşteri
sayısının maksimize edilmesi, bir müşteri tarafından dile getirilmeyen problemin diğer
bir müşteri tarafından açıklanması, müşterilerin önem verdikleri konular üzerindeki
farklılıklarının yorumlanabilmesi ve her müşterinin isteklerinin, memnuniyetsizlik
kaynaklarının belirlenebilmesi amaçlarına hizmet edecektir. Bu nedenle, işletme
kaynaklarının yeterli olduğu durumlarda tüm müşterilere anket uygulanması tercih
edilmektedir. Ancak müşteri sayısının çok fazla olması ya da yerleşimin dağınık olması
durumunda, belirli kriterlere (satış gücü, piyasadaki etkisi vb) göre odak grubu
oluşturulmaktadır.
80
b) Anket sorularının kapsamı: Sorgulanacak parametrelerin belirlenmesi ve
ilgili soruların hazırlanmasını içermektedir. Bu parametreler, işletmelerin faaliyet
alanına göre değişiklik göstermektedir.
c) Anket formlarının biçimi: Yanıtlanması istenen sorular, müşterilerin fazla
zamanlarının almayacak şekilde, kısa, açık ve anlaşılır olmalıdır. Genellikle cevaplar
için 5‟li ya da 7‟li skalalar kullanılmaktadır (Kızılyazı, 2006: 21).
d) Anketi uygulama sekli: Müşteri anketlerinin gerçekleştirilmesi kullanılan
seçenekler şu şekilde sıralanabilir:
● Anketi bağımsız bir şirkete yaptırmak; maliyetlerin yükselmesi nedeniyle tercih
edilmemektedir. Ancak finans açısından güçlü şirketler tarafından, sonuçların daha
tarafsız değerlendirilmesi olanağı olması nedeniyle kullanılabilir.
● Posta /faks aracılığıyla anketlerin gönderilmesi ve bilgilerin toplanması; maliyet
açısından avantajlıdır ve müşterilerin dağınık coğrafi yerleşimi durumunda en etkili
yöntemdir. Ancak yanıtların geri alınamaması riski bulunmaktadır. Anketlerin telefonda
uygulanması; hızlı bilgi edinmek için avantajlıdır ancak maliyet açısından tercih
edilmemektedir.
● Anketin çalışanlar aracılığıyla yüz yüze görüşmelerle doldurulması; verilen tüm
yanıtların anlaşılırlığı açısından yararlı olmaktadır. Ancak bazı durumlarda işletme ile
ilişkilerin bozulma endişesi ile samimi görüşlerin alınamaması söz konusu
olabilmektedir. Yukarıdaki tercihlere ek olarak müşteri anketlerinin uygulama şekilleri,
müşteri yapısına, hizmet özelliklerine ve işletmenin kaynaklarına bağlı olarak değişiklik
göstermektedir (Kızılyazı, 2006: 22).
2.6.4. MüĢteri Memnuniyetinin Sağlanması
Müşteri memnuniyeti, tüketim sırasında elde edilen duygularla tüketim öncesi
duyguların değerlendirilmesi sonuçlarının bir bileşimi olarak değerlendirilmektedir
(Yılmaz, 2007: 131). İşletme yönetimlerinin sağlıklı bir müşteri potansiyeline
dolayısıyla uzun vadeli kârlılığın sürdürülmesine ilişkin bütün işlemlerinin adağında
müşteri ve ona sunulacak hizmetin kalitesi bulunmaktadır. Müşteri odaklı düşünmek ve
81
organizasyon yapısını bu yönde oluşturmak, işletmenin pazarlama, üretim, finans ve
personelden oluşan temel fonksiyonlarının, müşteri ve müşteri memnuniyeti temelinde
örgütlenmesi anlamındadır. Müşteri odaklılık, müşterilerin istek ve gereksinimlerinin
işletmenin tüm faaliyetlerine yön vermesini ve tek bir hedef üzerinde odaklanmasını
sağlamaktadır. Müşteri odaklılık, müşteri memnuniyetini getirir. Müşteri memnuniyeti,
birinin istek, ihtiyaç ve beklentilerinin tamamen yerine getirilmesini kapsar.
Müşteriyi memnun etmek, “onu tatmin etmek, sürekli kılmak, ihtiyaç ve
beklentilerini karşılamak günümüz işletmelerinin çok daha yoğun çaba harcamasını
gerektiren, strateji ve politikalarını müşterilerin beklenti ve ihtiyaçlarına göre saptamayı
başarılı olmak isteyen işletmeler için zorunlu kılan bir faaliyetler zinciri” olarak
tanımlanır (Taşkın 2000: 187).
Hangi kritere göre olursa olsun, müşterilerin herhangi bir hizmetten duyacakları
memnunluk büyük bir memnuniyetsizlikten, fazlasıyla memnun olmaya kadar değişen
bir yelpazede olacaktır. Bazı müşterilerin çok memnun kaldığı hizmetler, bazıları
tarafından dikkate değer bile bulunmayabilir. Bu ayrımı yapmak hizmeti sunan
işletmeye kalmaktadır (Deming, 1998: 52).
Günümüzde sadece güler yüz veya “Müşteri Velinimetimizdir” levhaları ile
bilinçli ve bilgili müşteriyi tatmin etmek mümkün değildir. İşletmeler müşterilerle
varlıklarını sürdürebildiklerine göre, onlara kendileri için ne kadar önemli olduklarını
hissettirmeleri zorunlu hale gelmiştir. Fakat bunu yaparken de sadece kendi çıkarları
doğrultusunda değil, iki taraflı çıkar ve memnuniyeti sağlamaya çalışmak göz ardı
edilmemelidir. Müşteriyi bir partner olarak değerlendirip, üretilen ürünlerde ve sunulan
hizmetlerde bu hususun dikkate alınması işletmelerin felsefesi olmalıdır (Tunçer ve
Ergunda, 2002: 5).
Müşteri memnuniyetinde ürün ve hizmet kalitesini belirlerken aşağıdaki sekiz
noktaya dikkat edildiği gözlemlenmiştir (Öçer, 2001: 2).
1. Performans; Ürünün birinci sırada yer alan özelliklerinin, kalitesinin, tatmin
ediciliğidir. Bir televizyon için performans ses ve görüntü kalitesidir.
82
2. Özellikler;
Ürünün
temel
çalışma
özelliklerini
tamamlayan
ikincil
özellikleridir. Uçakta ikram edilen içki, televizyonun otomatik kanal bulma düğmesi
gibi.
3. Güvenilirlik; Ürünün belirli bir zaman aralığında bozulma ya da iyi
çalışmaması olasılığıdır.
4. Uygunluk; Ürünün tasarımının ve çalışmasının önceden belirlenmiş
spesifikayonlara ya da kullanıcıların beklentilerine ne derecede uygun olduğudur. Bir
gömlek ya da ayakkabının belirtilen ölçüye uyması gibi.
5. Dayanıklılık; Ürünün fiziksel olarak bozulma olmadan ya da modası
geçmeden önce ne kadar kullanıldığıdır.
6. Hizmet Alabilme; Bir ürünün onarımında gösterilen sürat, nezaket, uzmanlık
ve kolaylıktır.
7. Estetik; Ürünün görünümü ile ilgili olarak kişisel değerlendirmenin sübjektif
unsurlarıdır.
8. Ün (Algılanan Kalite); Şirketin genel imajı ve ünüdür.
Sonuç olarak, müşteri odaklı bir kültürün yaratılmasında, doğru işin doğru şekilde
yapılması kadar, bilginin yönetilmesi, müşterinin de sürecin içersine dâhil edilmesi
gereklidir. Bu şekilde, müşteri tercihleri, tatmin düzeyleri, yeniden satın alma istekleri
ve başkalarına önerme arzuları analiz edilebilir ve gerekli kurumsal düzenlemelerin
yapılması sağlanır. Müşteri odaklı bir kültüre sahip olan kurumlar ise, tatmin ve
motivasyon düzeyi yüksek çalışanlar kadar, ihtiyaçları karşılanmış, mutlu tüketicilere
sahip olurlar ki, bu durum da işletmenin varlığını sürekli kılmasında önemli
parametrelerden birisidir.
2.6.4.1. Memnuniyetsizliğe MüĢterilerin Tepkileri
Memnun olmayan müşterilerin işin değerini aşındırmasını önlemek, işletmenin
ayakta kalması ve gelişmesi için mevcut satışlarını korumaya ve satışlarını yükseltmeye
ihtiyacı vardır. Bunun için de işletmenin mevcut müşterilerini memnun etmeyi
83
sürdürmesi ve ayrıca yeni müşterilerin de gelmesini sağlaması gerekmektedir. Bir
işletme, ilk olarak mevcut müşterilerine yaptığı satışları yükseltebilir, ikinci olarak yeni
müşterilere satış yapabilir. Fakat, küçük veya büyük, bütün işletmelerde, önemli olan
müşteri odaklı bakış açısıdır (Taşkın, 2000: 46).
2.6.4.1.1. ġikayet Etme DavranıĢları
İşletmelerin ayakta kalması ve gelişmesi için mevcut satışlarını korumaya ve
satışlarını yükseltmeye ihtiyacı vardır. Bunun için de işletmenin, mevcut müşterilerini
memnun etmeyi sürdürmesi ve böylece yeni müşterilerin de gelmesini sağlaması
gereklidir. Bu nedenle, müşterilerden gelen şikayet ve itirazların öğrenilmesi, hatta
müşterilerin şikayet, itiraz veya diğer isteklerini söylemeleri için daha fazla
cesaretlendirilmeleri gerekir (Taşkın, 2000: 46).
Bir işletmenin müşteri şikayetleri olmadan veya müşterilerin görüşlerine gereken
önem verilmeden ve gerekli önlemleri önceden almadan piyasa rekabetine dayanması
çok zor olabilir. Müşteri şikayetlerinin etkin bir şekilde çözümlenmesinin işletme için
yaşamsal bir öneme sahip olması, işletmenin gelişme potansiyeli açısından önemlidir
(Taşkın, 2000: 46).
2.6.4.1.2. ġikayetlerin Önemi
Müşteri ilişkileri alanında çalışanların çoğu, müşterilerinin şikayetlerinden çok
şey öğrendiklerini söyler. Fakat, gerçeği söylemek gerekirse müşterilerinin hiç şikayet
etmemesini tercih eder. Oysa müşteri şikayetleri çoğunlukla şikayetlerin önlenmesi
fırsatlarını da sağlar. Aslında, en iyisi aynı şikayetin bir kez daha meydana gelmesine
engel olmak için, müşteriden bir adım daha önde olmaktır. Müşteriden gelen şikayetler
sistemli bir şekilde ele alınmalıdır. Müşterinin ürün veya hizmetten bekledikleri ile
kullanımı arasında bir uygunsuzluk varsa bir şikayet ortaya çıkabilir. Bu şikayetler
işletmenin varsa kendi kusurlarını düzeltme imkanı verir. Gereken düzeltmeler yapıldığı
taktirde, müşteri şikayetleri de önlenebilir (Kılıç, 1993: 22).
Bir işletmenin varlığını sürdürmesi ve gelişebilmesi için satış düzeyini koruması
ve satışlarını yükseltmesi gerekir. Günümüz işletmesinin amaçlarını gerçekleştirmesi,
işletmenin müşterilerini sürekli olarak memnun etmesi ile mümkün olabilir. Bütün
84
müşterilerin memnun edilmesi işletme için yaşamsal değer taşır. Müşterilerin tam olarak
memnun edilmesinin, işletmenin geleceği açısından yaşamsal önem taşımasının çok
çeşitli nedenleri vardır. Bu nedenle müşteriden gelen şikayetleri işletmenin bir
eksikliğini düzeltme fırsatı olarak algılaması gerekir (Taşkın, 2000: 46).
Bir işletmenin müşterilerini kaybetmesinin nedenlerinin basında müşteriden gelen
şikayeti değerlendirme biçimi, sunulan ürün veya hizmeti iyileştirme konusunda
gösterdiği yaklaşım gelmektedir. Unutmamak gerekir ki, müşteri memnuniyetsizliğinin
en açık ifadesi şikayettir. İşletmenin memnuniyetsizliğe bağlı kaybettiği müşterileri,
geri kazanması için memnun müşterilere yaptığı masrafın, çok daha fazlasına ihtiyacı
olacaktır. Ayrıca memnun olmayan müşteri çevresindekilere yaptığı olumsuz
konuşmaları, eleştirileri veya tepkileri sonucunda başka müşterilerin de olumsuz
etkilenmesine sebebiyet verecektir. İşletmeler her müşteri şikayetinin işletmeye tanınan
yeni bir şans olduğunu ve değişimin herkes için iyi bir fırsat olduğunu bilmek
zorundadır. İşletme yöneticileri, müşterilerinin beklentilerini sürekli olarak asmalıdır.
Müşterilerinin her işten önce geldiğine inanmalıdır. Memnun müşteriler, çoğu zaman
işletmenin gönüllü satışçısı olur ve işletmenin daha fazla müşteri kazanmasına yardımcı
olurlar. Memnun olmayan müşteriler ise, tatminsizliklerini herkesle paylaşır, işletmenin
mevcut müşterilerinin azalmasına ve muhtemel müşterilerinin de kaybına neden
olabilirler (Taşkın, 2000: 47).
2.6.4.1.3. ġikayetlerin Çözümlenmesi
Şikayetin ortaya çıkması halinde şirket içinde, şikayetin türüne bağlı olarak, ilgili
süreç sahibi bölüm tarafından çözüm geliştirilebilir. Söz konusu şirket birden fazla
işletmeye sahipse, geliştirilen çözümler merkezi bilgi bankasına aktarılmalıdır. Bu da
problemin şirket genelinde olup olmadığının teşhisinde, şirket genelinde olması
durumunda ise çözümünde kolaylık sağlar. Eğer söz konusu şikayet, aynı şirketin tüm
bölümlerini ilgilendiriyorsa, daha detaylı analizler için ilgili bölümlere gönderilir. Bu
durumda problemin çözümünden ve bu çözümün tüm organizasyonda uygulandığından
emin olmak gerekmektedir. Ancak, bu problemin çözüldüğü anlamına gelmez. Önlemin
etkin olup olmadığı mutlaka izlenmelidir. Şikayetlerden kaçınmak, öyle olmadığını
bildiğimiz halde her şey yolundaymış gibi davranmak yanlıştır. Çünkü “kötü haber tez
yayılır” (Kalder, 1999: 33).
85
a) Kök nedenlerin teşhisi: Öncelikle problemin kök nedenleri teşhis edilmeli ve
probleme etki oranları belirlenmelidir.
b) Düzeltici faaliyetler: Düzeltici faaliyetler söz konusu ürün ya da hizmetteki
memnuniyetsizlikleri gidermeye yönelik çözümlerdir. Örneğin garanti ödemesi, malın
geri alınması ya da geri alınıp hatanın düzeltilmesidir.
c) Önleyici faaliyetler: Önleyici faaliyetler ise problemin tekrarını önleyecek
uzun vadeli çözümlerdir. Örnekler; süreç geliştirme, süreç iyileştirme, eğitim vb.
d) Çözüm ve geri besleme: Çözüm aşamasında müşteriye faaliyetler ve işin
sahipleri hakkında bilgi verilmesi, problem için tespit edilen kök nedenlerin düzeltici ve
önleyici olarak geliştirilen çözüm faaliyetlerinin ve süreçlerinin faaliyet sahiplerinin
isimlerinin müşteriye bildirilmesi, şirketin bu konudaki şeffaflığını göstermek ve
çözümün her aşamasında müşteriyi bilgilendirmek açısından yararlıdır (Kalder, 1999:
33):
2.6.4.2. MüĢteri Memnuniyetini Sağlayan Temel Süreçler
Firmalar, bu temel süreçlerin ve bu süreçlerle birlikte diğer destek süreçlerinin,
birbiri ile ahenkli ve eş zamanlı çalıştıkları ve müşterinin ihtiyaçlarını karşılayabildikleri
ölçüde daha çok müşteri memnuniyeti sağlarlar. Temel destek ve süreçlerinden biri veya
birkaçının eksik veya diğerleri ile uyumlu çalışmaması, müşteri memnuniyetini olumsuz
yönde etkileyecektir. Burada tüm süreçler arasında ahenkli bir döngü söz konusudur. Bu
döngü sayesindedir ki, değişen müşteri istek ve ihtiyaçları her aşamada dikkate
alınmakta,
varsa mevcut
eksiklikler ve hatalar
giderilmekte veya
giderilip
giderilmedikleri kontrol edilerek sürekli iyileştirmeler yapılabilmektedir (Kalder, 1999:
38).
Ürün ve hizmetlerin kalite seviyesini nihai olarak müşteri belirler. Fakat müşteri
isteklerini, beklentilerini hızlı ve doğru olarak karşılayacak süreçleri ve sistemleri de
temel ve destek süreçlerde rol alan çalışanlar gerçekleştirir (Atakan, 2006: 90).
86
2.6.4.2.1. Pazar AraĢtırma Faaliyetleri
Pazar araştırma faaliyetleri, bir yandan şu andaki ve gelecekteki müşteri istek ve
ihtiyaçlarını belirlerken, bir yandan da mevcut ürünlerin, müşterilerin beklentilerini ne
kadar karşıladığını ölçmeye çalışır. Bu sayede, hem mevcut ürünlerin iyileştirmeye
ihtiyaç yönleri ortaya çıkarken, hem de gelecekte müşteri beklentilerinin ne yönde
değişeceği bilgileri elde edilir. Böylece müşterinin sesinin düzenli ve sistematik bir
şekilde firmada duyulması ve dikkate alınması sağlanır (Kalder, 1999: 38).
Bugünün pazarlaması müşterilerle daha verimli ve daha etkin bir organizasyon
içine girilmesini gerektirmektedir. Çünkü işletmede pazarlama yönlü olmak demek,
ürün veya hizmetin değerini belirleyenin yönetici değil, müşteri olduğunun anlaşılması
demektir. Çağdaş pazarlama da müşteriye hizmettir. İşletme faaliyetleri, müşterinin
istek ve arzularının belirlenmesi ile başlamakta ve müşteriden gelen taleplerin etkili
olarak karşılanması ile sürmektedir (Taşkın, 2000: 48).
2.6.4.2.2. Tasarım
Tasarım süreci müşterinin sesinin firma tarafından doğru algılanması ile başlar.
Burada esas olan, müşteri beklenti ve ihtiyaçlarının kendi değerlendirmeleri ile önem
derecesine göre sıralanmış olmasıdır (Kalder, 1999: 38). Ürünü tasarlayanların bunu
tüketicinin yaşam tarzına uyarlamanın yollarını bilmeleri gerekmektedir (Atakan, 2006:
92).
Firmalarda, pazar araştırma faaliyetleri sonucu elde ettikleri bilgiler ile, kendi iç
kanallarından elde ettikleri bilgiler ışığında, mevcut ürünlerin tasarımında ihtiyaç varsa
gerekli değişiklikler yapılırken, diğer taraftan pazara yeni sunulan ürünlerle birlikte,
gelecekte sunulabilecek ürünler üzerinde tasarım çalışması yapılmalıdır. Tasarım
aşamasına dahil edilen, çeşitli yöntemleri ile müşterilerinden düşünceleri alınan yeni
veya geliştirilmiş ürünlerin piyasada başarı şansı artmaktadır (Atakan, 2006: 93).
2.6.4.2.3. Üretim
Firma, mevcut ve yeni tasarımları doğrultusunda, müşteri istek ve beklentilerini
karşılamayı hedeflediği üretimini gerçekleştirmelidir. Tasarımcılar mutlaka, seri
87
üretimden önce ve sonra üretilen ürünleri test ederek, müşterinin isteklerinin tasarıma ne
kadar uygun üretilebildiğini düzenli olarak izlemelidirler. Bu izleme yapılmazsa veya
müşterinin sesi, ürün ve hizmet sunanlar tarafından yeterince algılanmaz ve üretime
yansıtılmazsa müşteri memnuniyetinin sağlanması zorlaşır. Üretimden tüketime
işletmenin her aşamasında, müşterilerin hepsinin olmasa bile bir kısmının düşüncelerini
almak işletmeye yarar sağlamaktadır. Ürün tasarımı, envanter planlaması, siparişlerin
işlenmesi gibi birçok aşamada müşteriler ile yakın işbirliği istenmektedir. Bu işbirliği ve
iş ortaklığından müşteri ve tedarikçi işletme birçok faydalar sağlamaktadır (Taşkın,
2000: 48).
2.6.4.2.4. Tanıtım
Pazarlama, tasarımı yapılan ve seri üretimine başlanan ürünün fiyatını, satış
noktasını ve şeklini belirleyerek, müşterilere tanıtım faaliyetlerini organize ederek, satış
öncesi talep geliştirmede bulunur. Tanıtım faaliyetleri daha çok, oluşacak müşteri
beklentilerinin seviyesi üzerinde etkili olur (Kalder, 1999: 38). Tanıtım faaliyetlerinde
verilen mesajların abartılı ve yanlış olmamasına özen göstermek gerekir. Aksi taktirde
müşteriler fazla beklenti içine girerek ürün performansı ve beklentileri çakışmadığı için
müşteri memnuniyetsizliği söz konusu olacaktır. Özetle müşteri, tanıtımından etkilenip
aldığı üründe tanıtımın uyandırdığı beklentilerle, ürünün tüketiminden elde ettiği
sonucun aynı olmasını beklemektedir. Memnuniyetin alım öncesi beklentilere
dayandığını bilmekteyiz. Tüketicinin memnun olması ya da olmaması beklentilerle
ilişkili olmaktadır. Bu nedenle pazarlamacıların beklentiler konusunda çok hassas
davranmaları gerekmektedir. Bir ürünle ilgili reklam yapılınca, insanlar söylenenlere
inanacak ve ürünü kullandıklarında reklamın abartı olduğunu, ürünün reklamda
anlatılanlar gibi olmadığını anladıklarında, firmayı sorumlu tutacaklar ve firmaya olan
güvenleri sarsılacaktır (Atakan, 2006: 93).
2.6.4.2.5. SatıĢ
Üretilen ürünün, pazarlama tarafından hedeflenen pazara, bölgeye ve müşteri
grubuna satış öncesi çalışmalar yapılarak satış geliştirme faaliyetleri ile, satışları
gerçekleştirilir. Satış yapan grup, satış yapacağı müşterilerinin ürün hakkındaki
görüşlerini satış sırasında veya satış sonrasında mutlaka almalıdır. Satış faaliyetlerini
88
yakından izlemek ve satışların olumsuz gelişmemesi için alınabilir önlemleri hızla
almak için bu gereklidir (Kalder, 1999: 38).
Bir pazarda birden fazla satıcı varsa aralarında da rekabetin olması kaçınılmazdır.
Bu durumda müşterinin seçimi belli kriterler doğrultusunda olacaktır. Müşteri çok nadir
olarak ona satılmaya çalışılan şeyleri alır. Müşteri, seçimini ona kazandırılacak değere
göre yapar. Müşteri toplam maliyete ve göreceli toplam kaliteye bakmaktadır. Kalitenin
parasal olmayan tüm unsurları da içerdiği unutulmamalıdır. Müşteri ürüne, hizmete ve
imaja da para vermektedir (Onay ve Köroğlu, 1995: 109). Satış sırasında üzerinde
durulması gereken nokta satılan ürün ve hizmetin sağlayacağı ekonomik değer ve bu
değerin rakiplerle olan farklılıklarıdır. Çünkü müşteri bu farkın ne kadar büyük
olduğunu görebildiği müddetçe o firmanın ürün veya hizmetini talep edecek ve satın
almaya devam edecektir.
2.6.4.2.6. SatıĢ Sonrası Hizmet
Satış sonrası hizmetler ürünün kalitesini tamamlayan faaliyetlerdir. Dolayısı ile
ürünün tek basına kaliteli olması müşteri memnuniyetinin sağlanması için yeterli
olmamaktadır. Ancak kaliteli ürünle birlikte kaliteli satış sonrası hizmetin sunulması
müşteri beklentilerini karşılar ve memnuniyeti sağlar. Bunun için hizmet sürecinin
kalitesini belirleyen aşağıdaki temel konular üzerinde titizlikle durulmalıdır (Kalder,
1999: 38).
● Satış mekanı, teçhizat, ekipman, personelin görünümü
● Güvenirlik
● Nezaket ve saygı
● Güvenlik
● Ulaşılabilirlik
● İletişim, müşteriyi bilgilendirme
● Müşteriyi anlama
89
2.6.5. MüĢteri Sadakatinin OluĢturulması
Sadık müşteriler; bir markayı tekrardan satın alan ve bu markayla ilgili bilgi
aramaya gerek duymayanlar olarak tanımlanır. Tüketici, hangi firmanın malının en iyi
seçim imkânı sunduğuna inanıyorsa o firmaya bağlı kalacaktır. Tüketicinin düşünce
biçimlerinden, çeşit araması, sadakatin güçlenmesini engelleyebilir. Ürün kategorisinde
çoklu marka sadakati varsa, diğer firmaya yönelme eğilimleri söz konusu olabilecektir.
Müşteri sadakatinde önemli etmenler şunlardır (Altunbaş, 2000: 38).
● Veri depolarının en önemli kullanım alanlarından biri sadakat programlarıdır.
Bu programlar vesilesiyle mağaza veya işletmeye karşı sadık müşteriler katılabilir.
● Sadık müşteriler diğer müşterilere oranla, ürün veya hizmetin fiyatlarına daha
az duyarlıdırlar.
● Sadık müşteriler firmanın mamul veya hizmetlerini alırken istekli davranışlarda
bulunurlar.
● Anlık müşteri tatmini, müşteri için sürekli değer sağlandığı anlamına gelmez.
● Müşterilerin ihtiyaç duyduğu mal ve hizmeti başka bir firmadan satın
almalarının anlamı, daha önceki firmayla ilişkisinin firma açısından “düzenleme
sürecine” girdiğidir. Düzenleme süreci firmanın müşterisi ile olan bağının inceldiği
anlamına gelir. Ancak müşteri odaklı çalışmak sadakati sağlar.
Bir işletmeyi sürdürmenin yegane koşulu “sadık müşteriler “ kazanmaktır. Çünkü
sadık müşteriler diğer müşterilere oranla daha sık alışveriş yapmaktadır. Ürün veya
hizmet hakkındaki olumlu fikirlerini çevresindekilere anlatmaktadır. Bu şekilde sadık
müşteriler yeni müşterileri işletmeye getirmekte ve işletmeye daha çok kazanç elde
etmesini sağlamaktadırlar. Sadık müşteriler aynı zamanda firmaya olumlu bir geri dönüş
oluşturarak sadık müşterilere yönelmeyi sağlamaktadırlar. Zaten müşteri sadakatinin
tanımında “tekrar satın alma eğilimi” ve diğer müşteri olabilecek kişilere “yol gösterme
ve öneri” vardır. Bu sadık müşterilerin firmaya geri geldiğini ve diğer tüketici veya
müşterilere firmayı önerdikleri seklinde tanımlanması mümkündür (Altunbaş, 2000:
38).
90
Yeni müşteri elde etmenin, şu anki müşterileri korumaktan çok daha maliyetli
olduğu göz önüne alınırsa, bir müşteri ne kadar uzun süre elde tutulursa o kadar kârlı
olunacağı gerçeğinin birçok şirket tarafından göz ardı edildiği söylenebilir. Müşteri
tatmini ölçümüne çalışmanın aracılığıyla müşteri ilişkilerine devam etmenin bir nedeni
de tatmin sağlamak yoluyla müşteri sadakati yaratmaktır. Bu yolla, en iyi müşterilerle
ilişkileri geliştirmek için sadakat (bağlılık) programları uygulanır. Müşterinin bir seçim
hakkı olduğunda, aynı markayı satın alma ya da benzer ihtiyaçlarına çözüm bulmak için
her zamanki sıklıkla aynı mağazayı tercih etme eğilimi, arzusu ve eylemine müşteri
sadakati, bağlılığı dendiğini biliyoruz. Memnuniyet seviyesini arttırmak ve müşteri
sadakati oluşturmak, sonuçta iyi bir müşteri ilişkileri yönetimini zorunlu hale
getirmektedir (Odabaşı, 2001: 18).
2.6.5.1. MüĢteri Sadakat Düzeyleri
Müşterinin işletme ile olan ilişkisinde çeşitli sadakat seviyeleri oluşur. Bu
müşterinin işletme açısından sadık müşteri haline gelmesi için birkaç aşamadan geçmesi
gerekir. Herhangi bir müşteri sadık müşteri konumuna gelene kadar öncelikle şüpheli
müşteri konumundadır. Daha sonra potansiyel müşteri, belirsiz muhtemel müşteri, ilk
kez satın alma yapan müşteri, tekrarlanan müşteri, düzenli müşteri ve sadık müşteri
aşamalarından geçer. İlk konumda müşteri işletme ürün ve hizmetlerini bilen herkesi
içerir. Bu müşterilere şüpheli müşteri gözü ile bakılır. Çünkü müşterinin ürünleri
alabileceği varsayımı yapılmasına rağmen bu aşamada kesinlik yoktur. Potansiyel
müşteriler işletmenin ürün ve hizmetlerine ihtiyaç duyan ve bunu alabilecek durumda
olan müşteri grubudur. Bu müşteriler işletmeden henüz satın alım yapmadıkları halde
işletme hakkında birçok şey bilmektedir. Belirsiz potansiyel müşteriler işletmenin
ürünlerine ihtiyaç duymayan gruptur ve işletme, ürünlerinin bu müşteri grubunun
ihtiyaçlarını karşılamadığını bilir. Daha sonraki aşamada işletmeden ilk kez satın alma
yapan müşteriler bulunur. Müşteriler halen işletmenin müşterisi konumunda olabileceği
gibi rakip işletmelerin müşterisi konumunda da olabilir. Bu aşamada işletmeler
müşterilerinin kaybedilmesi durumunda katlanacakları maliyetleri incelemelidir (Erk,
2009: 58).
Müşteri gruplarının farklı satın alma özellikleri göz ardı edilmemeli ve yönetim
karar alırken müşteri grupları arasındaki farkı mutlaka dikkate almalıdır. Müşterilerin
91
ürün satın alırken marka ve işletmeye olan bağlılıkları farklılık gösterebilmektedir. Bir
müşterinin firmaya ya da markaya olan bağlılığı bir anda gerçekleşmemektedir. Müşteri
sadakati bir süreçtir. Her müşteri bu sürecin farklı noktalarında olabilir. Bir müşteri,
işletmenin üretmiş olduğu ürünlerden öncelikle temel ihtiyaçlarını satın alma eğilimi
göstermektedir. İşletme, sadık müşteriler oluşturabilmesi için öncelikle müşterilerin
temel ihtiyaçlarını karşılamalı ve o ürünlerin sürekli kullanımını sağlamalıdır (Erk,
2009: 58).
2.6.5.1.1. Sadakatsizlik
Sadakatsiz müşteriler, özel bir ürün veya hizmet için bağlılık ve tekrar alma amacı
olmayan (Hançer, 2003: 40). müşterilerdir. Bu tür bir sadakat düzeyi özellikle farklı
pazar koşullarının olduğu durumlarda ortaya çıkmaktadır (Değermen, 2006: 80).
Müşterilerin düşük nispi tutumlarının iki nedeni olabilir (Dick and Basu, 1994: 99-113);
birincisi
pazara
ilk
giren
bir
markanın
gerekli
tutundurma
faaliyetlerini
gerçekleştirmemesi, ikincisi ise bütün markaların bir birine benzeyen bir pazarda
rekabetin sürmesidir. Bu gibi durumlarda pazarlama yönetimi müşterinin tatminini
artıracak pazarlama karmasını oluşturmaya çalışmalıdır.
Müşteri sadakatsizliği işletmelerin pazarlama politikalarından kaynaklanabileceği
gibi müşterilerin özelliklerinden de kaynaklanabilir. Sadakatsizliğin müşteriden
kaynaklanan bazı nedenleri (Erk, 2009: 59).
● Akıllılık; kişi çapraz alışveriş sayesinde, daha iyi alışveriş yaptığını hisseder,
daha iyi fiyatlar, aynı fiyata daha iyi kalite ve aynı fiyata daha çok miktar gibi.
● Adama; kişi çapraz alışverişi normal bir davranış olarak düşünür ve daha iyi
alışverişler yapar. Kişi çapraz alışverişi bir görev olarak düşünür.
● Katmerli eğlence; kişi birden fazla mağazayı ziyaret etmeyi daha eğlenceli
bulur.
● Para tasarrufu; kişi hem çok limitli geliri olduğundan hem de tatillerine, sosyal
hayatına, kıyafetlerine vs. daha geniş pay ayırmak için bütçesine dikkat etmeye ihtiyaç
duyar.
92
● Merak; kişi, bakkal çeşitleri, ürünler ve markalar hakkında bilgi edinmekten
hoşlanır.
● Vakit öldürme; kişinin her gün çok fazla zamanı vardır. Çapraz alışveriş
sayesinde, kişi her gün bir aktiviteye sahip olur ve can sıkıntısına katlanmaz şeklinde
sıralanabilir.
2.6.5.1.2. Yüzeysel Sadakat
“Nispi tutumu” düşük olan fakat “yeniden satın alma davranışı” yüksek olan
müşteriler yüzeysel sadakatle nitelendirilmektedir. Yani müşteri işletmeden ya da
markadan tekrar tekrar ürün aldığı halde marka ya da işletmeye karşı duygusal bağlılığı
zayıf olan müşterilerdir. Örneğin, endüstriyel ürünler satan bir işletme, yine endüstriyel
bir işletme ile yaptığı kişisel satış görüşmeleri sonucunda tekrarlanan siparişler verebilir
(Değermen, 2006: 81). Burada alıcı konumundaki işletmenin satıcı işletmeye tutumsal
bir bağlılığı olmamasına ve diğer işletmelerden farklı bir duygu ile bağlanmamasına
karşın alışverişine devam etmesi yüzeysel sadakatin bir neticesidir. Söz konusu alıcı
işletme, daha cazip olan satıcı bir işletmeyi bulduğu anda alımlarını yeni işletmeye
yönlendirmesi beklenen bir eylemdir. Yüzeysel sadakate sahip müşterilerin yeniden
müşteri olma olasılıkları, kişisel faktörler kadar daimi satın alma, finansal teşvikler,
uygunluk, ve alternatiflerin olmayışı gibi faktörler tarafından etkilenmektedir (Baloğlu,
2002: 47). Sahte sadakat konumundaki müşteriler her an için başka bir işletme
tarafından sunulan cazip ürün veya hizmetleri satın alma kolaylığı ve ucuzluk gibi
nedenlerden dolayı tercih edebilmektedirler (Selvi, 2007: 47).
2.6.5.1.3. GeliĢmemiĢ Sadakat
Bu sadakat düzeyi, müşterinin yüksek “nispi tutumla” işletmeye ya da markaya
bağlanmasına karşın “yeniden satın alma davranışının” düşük olmasıdır. Yani müşteri
işletmeyi ya da markayı beğendiği, taktir ettiği ve duygusal olarak bağlandığı halde,
işletmeden az sayıda alışveriş yapmaktadır. Başka bir ifade ile gelişmemiş sadakat,
müşterilerin bir işletmenin sürekli müşterisi olmamasına rağmen, o işletmenin mal ve
hizmetlerine karşı olumlu bir tutuma sahip olması olarak tanımlanmaktadır. Bu tür
sadakatte kuvvetli satın alma davranışı fakat bunun satın alma davranışında net olarak
93
ortaya çıkmamasının nedenleri vardır. Örneğin; İşletmenin bulunduğu yerin uzakta
oluşu, istenen ürünün stokta bulunmayışı veya diğer insanların kişinin satın alma
kararını etkilemeleri gibi. Bu tür sadakate sahip olan kişilerin satın almalarını arttırmak
için ilk olarak satın alma sıklığının neden düşük olduğunu belirlemeli ve sonra bu
durumsal faktörlerin üstesinden gelmek için stratejiler geliştirilmelidir (Selvi, 2007: 48).
2.6.5.1.4. Mutlak Sadakat
Mutlak Sadakat, yüksek düzeyde yeniden satın alma davranışı ve yüksek nispi
tutumun bir arada olduğu, işletmeler tarafından en tercih edilen sadakat düzeyidir.
Mutlak Sadakat, rakip işletmelerin müşterileri ele geçirme çabalarına karşı en dirençli
sadakat düzeyi olduğundan işletmelerin ulaşmaya çaba gösterdikleri en üst düzeydeki
sadakat düzeyidir (Değermen, 2006: 83). Sadakatin bu düzeyinde müşteri hem “nispi
tutum” olarak hem de “yeniden satın alma davranışı” olarak yüksek seviyededir (Dick
ve Basu, 2004: 99). Mutlak sadakat işletmenin ortaya koymuş olduğu olumlu
faaliyetlerin
neticesi
olabileceği
gibi
müşterilerin
bazı
özelliklerinden
de
kaynaklanabilir. Gerçek sadakatin dayanak noktası, bireyin duygusal ve mantıksal
ihtiyaçlarının kişisel ilişki biçimlerinin önem kazandığı ortamlarda karşılanıp
karşılanmadığı ile doğrudan ilgilidir (Hançer, 2003: 40). Mutlak sadakatin müşteriden
kaynaklanan sebepleri (Erk, 2009: 62);
● Tembellik, müşteri tembelliğinden dolayı yakın olan işletmeyi sürekli olarak
seçiyor olabilir,
● Alışkanlık, kişi her hafta aynı dükkânı ziyaret eder,
● Rahatlık-uygunluk, kişi için açılış saati, ürünlerin seçimi, park etme, mesafe
konularında çok rahat olabilir,
● Zaman tasarrufu; kişi diğer mağazaları ziyaret etmek için günlük işleriyle çok
meşguldür,
● Tam eğlence; kişi dükkânda tamamıyla mutludur değiştirmek için nedeni
yoktur, şeklinde ifade edilebilir.
94
2.6.5.2. MüĢteri Sadakatinin ĠĢletmeler Ġçin Önemi
Küresel rekabetin artmasıyla müşteri odaklı pazarlama geliştirilmiştir. Müşteri
odaklı pazarlama, müşterilere “işlem” satış yönlü yaklaşılmasına karşılık “İlişkisel
Pazarlama” denilen yeni bir anlayış ile karşımıza çıkmaktadır. Geliştirilen bu anlayış,
firmaların esas ilişkiyi satıştan sonra geliştirmesi gerektiği düşüncesine dayanır.
Klasik pazarlama teorisi mevcut müşterileri elde tutmaktan ziyade, yeni
müşterileri cezbetme sanatı üzerine kurulmuştur. Tartışmalar, satış sonrasından çok satış
öncesi ve satış aktiviteleri üzerine yoğunlaşmıştır. Yeni anlayışa göre ise, satış nişanlılık
devresine benzetilmekte ve firmanın başarılı olabilmesi için bunun kalıcı ve mutlu bir
evliliğe dönüştürülmesi gerekmektedir. Burada sözü edilen evilik müşterilerle kalıcı,
sıcak ve verimli bir ilişki kurulmasını içermektedir (Demirel, 1996: 155).
Yoğun rekabet ortamının görüldüğü günümüzde, işletmelerin müşteriye karşı
yaklaşımları, işletme başarısında son derece önem kazanmaktadır. Ünlü pazarlama
otoritelerinden Roger Blackwell içinde bulunduğumuz dönemi “ müşteri yüzyılı “
olarak tanımlamakta ve güç dengesinin üretici, dağıtıcı yada perakendecilerden
müşterilere kaydığını belirtmektedir (Tekinay, 2002: 60).
Müşterilerin sadakatini sağlamanın ve devam ettirmenin kuralları şu şekilde
sıralanmaktadır (Kalder, 2000: 19).
Müşterilere Önemli Değerler Sağlamak;
● Müşterilerin gerçek ihtiyaçlarını anlamak,
● Ürünleri müşteri ihtiyaçlarına göre değiştirmek,
● Müşteri hizmetlerini geliştirmek,
● Memnuniyeti garantilemek,
● Şikâyetleri çabuk ve etkili şekilde ele almak,
● Ürün ve hizmetleri çok hızlı şekilde sunmak,
Müşterilerle İlişkileri Geliştirmek, Ortaklık;
● Müşteriye yönelik önleyici düşünce tarzını benimsemek,
95
● Müşteri yapısını, organizasyonunu ve sektörünü özümsemek,
● Çözüme yönelik düşünmek,
● Müşteri maliyetlerini düşürmesi için verimliliklerini arttırmak veya ürün hizmet
fiyatlarını düşürerek yardımcı olmak, uygulamaya sokmak, basitleştirip her seviye
tarafından anlaşılmasını sağlamak,
● Elektronik ve bilgi sistemlerinin birleşmesini sağlamak,
Kişisel İlişkiler;
● Müşteri ile uzun dönemli kişisel ilişkiler kurmak,
● İşletme tarihini öğrenmek,
● İş İlişkilerinin insan boyutu olduğunu da göstermek,
● Açık günler, bayii günleri yapmak,
● Kullanıcıların derneklerine üye olmak,
Bağlılık Programları Oluşturmak;
● Ürün veya hizmetler için ödüller koymak,
● Çeşitli piyangolar düzenlemek,
● Önemli günlerde hediyeler vermek,
● Haberleşmeyi düzenli yapmak,
● Prestij kartları, dernek üyelikleri vb. uygulamalarda bulunmak,
● Özel ve farklı hizmet programları sunmak,
İmajı Yükseltmek;
● Rakipler tarafından henüz keşfedilmemiş olanakları sunmak,
● Müşterilere çeşitli ekonomik imkânlar sunmak,
● Müşterilerin işletmeye güvenmelerini sağlamak için fiyat hesaplarında şeffaf
olmak,
● Pazar alanında rekabetçi olmak.
96
Yapılan çalışmalarda genellikle; sadık müşterilerin işletme ile ilgili ilişkilerine
değer verdikleri, fiyata karşı daha az duyarlı oldukları, geri bildirim yoluyla işletmenin
bilgi
edinme
sürecini
kolaylaştırdıkları,
daha
fazla
miktarlarda
satın
alma
gerçekleştirdikleri, fırsatçı davranışlardan kaçındıkları ve işletme ile işbirliği içerisine
girerek ürün ve hizmet sürecinde daha aktif rol oynamaya eğilimli oldukları
görülmektedir (Selvi, 2007: 11). Ayrıca sadık müşteriler ağızdan ağza olumlu reklamlar
yaparak pazarda yer alan potansiyel müşterilerin işletmeyi tercih etmelerini ve fiyata
daha az duyarlı olarak bu sayede daha yüksek karlı satış yapmaya olanak sağlarlar
(Doyle 2003: 162).
Müşteri Sadakatinin Firmalar açısından sağladığı başlıca avantajlar (Şarlıgil,
2003: 83);
1- Sadık müşteriler satış işlemini kolaylaştırır. Sadık müşteriler markanın ya da
mağazanın temel ve üstün özelliklerini bilirler, dolayısıyla bu müşterilere
yeniden satış yapılması değil, sadece ihtiyaçlarının hatırlatılması yeterlidir.
2- Sadık müşteriler ilgili mağazayı daha sık ziyaret ederler. Bu ziyaretler
sırasında daha önce satın almayı düşünmedikleri ürünleri görür ve satın alırlar.
Firmanın özel bir ürününden kaynaklanan tatmin, müşterinin, firmanın
sunduğu diğer ürünlere de olumlu yaklaşmasını sağlar.
3- Sadık müşteriler fiyatlar üzerinde kontrol olanağı sağlar. Sadık müşteriler
ihtiyaçlarının, tatmini ilk sırada gördükleri için, fiyatlar üzerindeki küçük
değişimleri çok önemsemeyebilirler. Bu yüzden geniş bir sadık müşteri
kitlesine sahip firmalar fiyatlandırma konusunda daha rahat davranırlar.
4- Sadık müşteriler pazara istikrar sağlarlar. Firma pazar payını daha kesin olarak
tahmin edebilir. Satışlarda büyük iniş çıkışlar görülmez. İstikrarlı bir pazar
yönetiminin daha etkili planlar yapmasını ve kaynaklarını daha etkin
kullanmasını olanaklı kılar.
5- Sadık müşteriler sayesinde firmalar daha düşük maliyete veri tabanı sahibi
olur. Bugün müşteriler hakkında ayrıntılı bilgi sahibi olmak, müşteri
ihtiyaçlarını beklentilerini bilmek ve onlara özel uygulamalar, kampanyalar vs.
geliştirmek kısaca CRM altyapısını oluşturup işler hale getirebilmek gittikçe
sertleşen rekabet ortamında çok önemli bir silah halini almıştır. Dolayısıyla
97
müşteri bilgilerini içeren veri tabanlarına sahip olan işletmeler için daha da
önem kazanmıştır, sadık müşterilerin yoğunluğu bu bilgi bankasına daha kolay
ve ucuza sahip olmayı sağlar.
2.7. MüĢteri Odaklı Yeni Ürün GeliĢtirme Süreci
Bulundukları rekabetçi çevrede başarılı olmak isteyen bazı işletmeler, rekabet
avantajı sağlamak için etkinlik ve üretkenliğe odaklanarak tasarım çalışmalarını işletme
içinden başlatırlarken bu çabalar, genellikle gösterişsiz geliştirmeler sağlamış ve
kolaylıkla taklit edilmiştir. Bazıları ise hammaddeleri ürün ve hizmetlere çevirme
yeteneklerini önemli oranda arttıran ileri teknolojilere (bilgisayarlı üretim, esnek üretim
sistemleri ve hücre tipi üretim) ve yönetim tekniklerine (tam zamanlı üretim ve kaynak
planlama
gibi)
yatırım
yapmışlardır.
Bu
stratejiler işletmelerin etkinlik ve
verimliliklerini önemli derecede arttırmış; ancak, bu işletmelerin yeni ürün tasarımları,
müşteri ihtiyaç ve taleplerine odaklanmadıkları için, müşterilerin değişen istek ve
ihtiyaçlarına ayak uyduramamıştır (Vonderembse ve Raghunathan, 1997: 254).
İşletmeler, müşteri ihtiyaçlarına ve pazar fırsatlarına gözlerini kapatamazlar. Bir
işletme stratejisinin, müşteri ve pazarın ihtiyaçlarını karşılaması, potansiyel fırsatları
değerlendirmek için imkânlar sunması ve işletmeye rekabetçi güç sağlaması gereklidir.
İşletme stratejileri doğrultusunda hazırlanacak ürün planlamalarında şu unsurların yer
alması gereklidir:
● Yeni ürün tasarım projelerinin seçiminde rehber olacak işletme seviyesi
stratejiler.
● Hedef müşteri, pazar ve rekabet gücü değerlendirmeleri.
● Rekabetçi ürünler için pozisyon tanımlamaları ve rekabet gücü sağlamak için bu
ürünlerin diğerlerinden ne kadar farklılaştırılacağı.
● Rekabetçi tasarım projelerinin karşılaştırılması ve önceliklerinin belirlenmesi.
● Tasarım kaynakları tahmini ve genel iş planında bütçelerle tasarım kaynak
gereksinimlerinin dengelenmesi.
98
2.7.1. Geleneksel Yeni Ürün GeliĢtirme Süreci
Tasarım faaliyetlerini müşteriyi odak almadan, farklı kaygı ve öncelikleri ön plana
çıkararak yürüten yaklaşımların tümünü geleneksel yöntemler olarak değerlendirebiliriz.
Geleneksel yeni ürün tasarım süreci, birbirini izleyen ve biri sonuçlanmadan diğerine
geçilemeyen aşamalardan meydana gelir. Bu durumda yeni ürün tasarım çalışmaları,
ürünün fonksiyon, özellik ve yaklaşık maliyetlerini belirleyen pazarlama tarafından
başlatılır. Pazarlamadan elde edilen bilgiler ışığında tasarım mühendisliği bir prototip
tasarlayarak, arzulanan ürünün detaylı özellilerini raporlar. Bu özellikler daha sonra
ihtiyaç duyulan araç, malzeme ve üretim gereçlerini tasarlamak ve düzenlemek için
üretim mühendisliği tarafından kullanılır. Daha sonra ürün bir miktar üretilir. Nihayet
üretim, satış, dağıtım ve hizmet gruplarının sorumluluğunda başlatılır (Yalçın, 2005:
105).
Geleneksel Yeni Ürün Tasarım Süreci‟nde ürün pazara sunulmadan önce çoğu
zaman deneme satışları ile müşterinin tepkisi alınmaya çalışılır. Ürünün işletme için
yeterli getiriyi sağlayabileceği düşünülürse, imalat ve satışına başlanabilir. Yapılan tüm
bu çalışmalar sonucunda piyasaya sunulan ürünün gerçek başarısı ancak pazarda
görülebilir. Bu, tasarım çalışmalarını işletme içinden başlatan geleneksel tasarım
yaklaşımının en önemli dezavantajıdır (Yalçın, 2005: 106).
● Yeni ürün tasarımı, pazar taleplerinden daha çok, mühendislerin tasarımlarına
dayalıdır.
● Fiyatlar maliyet artı yaklaşımına göre belirlenir. Böylece hedef kâr marjları
ürünlerin son maliyetlerine eklenir.
● Ürünün son maliyeti, nihaî ürün piyasaya sürülmeye hazır hale gelmeden
saptanamaz.
● Yeni ürün tasarım sürecinde müşterinin istek ve ihtiyaçları ile ödeme gücünün
çok geç farkına varılır ve neredeyse tamamlamış ürünün sadece ayarlanmasına yardım
eder.
● Mühendisler ve pazarlamacılar arasında işbirliği en alt seviyededir.
99
Geleneksel Yeni Ürün Tasarım Yaklaşımı, etkisiz, zaman israfına neden olan ve
pahalı bir yaklaşımdır. Tasarım mühendisleri faaliyetlerin sürdürülmesi, üretimin
tasarımı, üretim ve hizmet maliyetleri hakkında çok az bilgi sahibi olarak ya da
bilgisizce ve dışarıya kapalı olarak çalışırlar (Tatikonda ve Tatikonda 1994: 23). Bunun
sonucunda, müşteri gereksinimlerini karşılamayan, doğru fiyatlanmayan, büyük satış ve
kâr potansiyellerini rakiplerine hediye eden, bir süre sonra yeniden tasarlanması gereken
ürünler ortaya çıkar. Pek çok işletme hatta endüstrinin tamamı, işletme içinden dışarı
doğru yapılan yeni ürün tasarımı yaklaşımları nedeniyle benzer problemlerle
karşılaşmıştır (Butscher ve Laker, 2000: 49).
Günümüzde işletmeler, kârlarında ve pazar paylarında artısı sürdürebilmek için,
yeni
ürün
tasarım
süreçlerini
geliştirmeye
odaklanmıştır
(Vonderembse
ve
Raghunathan, 1997: 254). Bu çerçevede yeni ürün tasarımının müşteri odaklı yapılması
-müşteriden başlatılması- ortaya konan çözümlerden biri olarak karşımıza çıkmaktadır.
Müşteri Odaklı Yeni Ürün Tasarımı, bir taraftan müşteri ihtiyaçlarını daha iyi
karşılayan yeni ürün tasarımlarına izin verirken, diğer taraftan ekonomik ve çabuk
üretim yapma imkânı sağlamaktadır.
2.7.2. MüĢteri Odaklı Yeni Ürün GeliĢtirme Süreci
Piyasaya sunulacak yeni bir ürünü tasarlamak ya da var olanı geliştirmek kolay
değildir. Bunun için öncelikle hedef müşteri grubu, işletme faaliyet ve ürünleri, rakipler
ve ürünleri ile ilgili bilgiler toplanması ve bunlarla ilgili stratejik ve taktik kararlar
alınması gereklidir. Pek çok işletme, kendi müşterileriyle iletişimde garanti programları,
müşteri şikayetleri ve kendi satış görevlilerinden yararlanır. Bunun sonucu tasarlanan
ürün ya da hizmetlerde müşterinin gerçekten istediklerine yoğunlaşmadan, yanlışlıklara
odaklanmaktır (Bouchereau ve Rowlands 2000: 8). Yeni ürün tasarımında bu tür
yaklaşımlar genellikle kapsamlı yeniden tasarımlara ya da üretim başladıktan sonra
problem çözme çalışmalarına yol açar (Shillito, 1994: 41). Bunu önlemenin yolu,
tasarım çalışmalarına müşteri istek ve ihtiyaçlarından başlamaktır.
Rekabetin yoğun, müşterilerin bilinçli, iletişimin hızlı, ürünlerin ve üretim
süreçlerinin hızla taklit edilebildiği bir ortamda, işletmelerin başarısı, müşterilerin
100
istediği kalite ve fonksiyonlara sahip ve fiyatı müşterilerin ödemeyi kabul edebileceği
seviyede olan ürünler tasarlayıp piyasaya sürmelerine bağlıdır.
Etkili yeni ürün tasarımı pek çok işletme fonksiyonunun karşılıklı ve yakın
ilişkisini gerektirir. Bu yüzden, Müşteri Odaklı Yeni Ürün Tasarım Süreci‟nde tasarım
faaliyetleri, çapraz fonksiyonlu bir yeni ürün tasarım ekibi tarafından yürütülmelidir.
Böylece ekip çalışmasıyla ürün ve süreç mühendisliğinin eşzamanlı geliştirilmesi,
tasarımın tamamlanma zamanını kısaltır ve ürünün performans ve kalitesini arttırır
(Vonderembse ve Raghunathan, 1997: 255). Sürekli yenilenen ürünler tasarlamak ve
piyasaya sürmek için takıma pazarlama fonksiyonunun dahil edilmesi gereklidir. Diğer
taraftan tasarım sırasında ürün ve süreç maliyetlerinin yönetilmesi amacıyla ekipte
maliyet muhasebesi de yer almalıdır. Tasarım sırasında belirlenen ürün fonksiyon ve
özelliklerinin hedef maliyetlerinde temin edilmesinden satın alma sorumlu olacaktır. Bu
yüzden tasarım ekibinde satın almanın da bulunması gerekmektedir. Bununla birlikte,
yeni ürün tasarımında başarı, söz konusu ekibin fikir aşamasından ürün piyasaya çıkana
kadar yeni ürün oluşturmak için kullandığı taktiklere ekibin eşgüdüm ve işbirliğine
bağlıdır (Cooper, 2004: 43).
Müşteri Odaklı Yeni Ürün Tasarım Süreci‟nde, tasarım faaliyetleri müşterinin
istek ve ihtiyaçlarından başlatılır. Bu yüzden süreç pazar araştırmalarıyla başlar. Bu
süreçte işletme, öncelikle müşterinin olası istek ve ihtiyaçlarını anket, ilgi grupları
benzeri yöntemlerle toplar. Daha sonra bu istek ve ihtiyaçlar, Kalite Fonksiyon Yayılımı
ile değerlendirilir. Böylece müşterilerin ürün üzerinde istedikleri ve istemedikleri
özellikler, işletmenin teknik yeterlilik ve yetenekleri ile müşterinin rakip ürünler ve
işletmenin mevcut ürünleri hakkında rekabetçi değerlendirmeleri doğrultusunda ürün
kavramı oluşturulur (Yalçın, 2005: 108).
Müşteri Odaklı Yeni Ürün Tasarım Süreci ile, bir taraftan ürün özellikleri ve
işletme yeterlilikleri doğrultusunda tasarım gerçekleştirilirken, diğer taraftan ürünün,
müşterinin ödemeye razı olabileceği fiyatlarla satılmasını sağlayabilecek olan
maliyetlerin yönetim süreci devam ettirilecektir. Bu süreçte maliyetlerin yönetimi Hedef
Maliyetleme ile sağlanacaktır. Ekip, bir taraftan Kalite Fonksiyon Yayılımı ile ürün
özellikleri ve işletme yeterliliklerini bir arada değerlendirip ürün kavramını ortaya
çıkarırken, bununla eşzamanlı olarak, Hedef Maliyetleme ile pazar araştırmalarından
101
elde edilen hedef satış fiyatı doğrultusunda ürün seviyesi ve bileşen seviyesi hedef
maliyetleri belirleyecektir. Belirlenen hedef maliyetler, tasarım sırasında ekibe yol
gösterecek, ekibin ürün fonksiyon ve özelliklerini belirlerken, başarması gereken
hedefler olarak kullanılacaktır. Bu hedefler aynı zamanda işletmenin satın alma
fonksiyonu için de geçerli olacaktır. Böylece satın alma bu hedefleri başarmak için
tedarikçilerle işbirliğine gidecektir. Tasarlanan ürün fonksiyon ve özellikleri ile bunlar
için ayrılan hedef maliyet payları arasında uyuşmazlık olması durumunda, ürün özellik
ve fonksiyonları yeniden tasarlanacak, bu mümkün değilse, ürün seviyesi hedef
maliyetler asılmadan diğer fonksiyon ve özelliklerden pay aktarılacaktır. Bu
çalışmalarla eşzamanlı olarak ekipte yer alan üretim ve tasarım mühendisleri tarafından,
oluşmaya başlayan ürün kavramının endüstriyel açıdan üretilebilirliği sağlanacaktır.
Yapılan tüm çalışmalara rağmen, belirlenen fonksiyon ve özelliklere paylaştırılan hedef
maliyetlerle ulaşılamazsa, yeni ürün tasarımında vazgeçilecek ve ya - eğer ürün işletme
için vazgeçilemezse- hedef maliyetler arttırılacak veya ürün fonksiyon ve özelliklerinde
azaltma yapılacaktır. Söz konusu süreç sonunda başarı sağlanarak ürün üretildiğinde,
müşteri talepleri hem ürün özellikleri, hem de fiyat konusunda karşılanmış olacaktır.
Diğer taraftan süreç başarısız olursa, yeni ürün tasarımından vazgeçilecektir. Vazgeçme
kararı, bir başarısızlık olarak algılansa da, söz konusu süreçte ürünün üretim kararı
verilene kadar, ürünle ilgili hiçbir sabit sermaye yatırımı yapmamakta, sadece ürün
tasarlanmaktadır. Böylece işletmenin yeni ürün tasarımında üstlendiği risk ve zararlar
en alt seviyede olacaktır (Yalçın, 2005: 109).
2.7.2.1. MüĢteri Odaklı Yeni Ürün GeliĢtirme Sürecinde Kullanılabilecek
Araçlar
Müşteri odaklı yeni ürün geliştirme sürecini daha etkili gerçekleştirebilmek için
kalite fonksiyon göçerimi ve hedef maliyetleme gibi araçlar kullanılabilmektedir. Bu
bölümde söz konusu araçlara değinilmektedir.
2.7.2.1.1. Kalite Fonksiyon Yayılımı
Kalite Fonksiyon Yayılımı (KFY), biçimi eve benzeyen bir dizi matris kullanan,
fonksiyonlar arası bir takım tarafından yürütülen ve müşteri girdilerinin tasarım, imalat
ve satış sonrası hizmete kadar işletmeye iletilmesini sağlayan bir ürün ve hizmet tasarım
102
sürecidir (Griffin ve Hauser, 1993: 2). KFY, herhangi bir is kararında, önemli hedefler
hakkında bilgileri düzenlemenin sistematik bir yoludur. KFY, yeni ürün tasarımı ve
kalitenin müşteri ihtiyaçlarını karşılamasını garantileme süreci
olarak kalite
literatüründe yaygın olarak kullanılmaktadır (Ansari vd., 1996: 131).
KFY metodolojisi, Japonya‟da, Tokyo Teknoloji Enstitüsünde 1960‟ların
sonlarında Yoji Akao tarafından geliştirilmiştir. Yöntem, önceleri “Kalite Tabloları”
olarak adlandırılmış daha sonra geliştirilerek KFY olarak (Adiano, 1994: 26)
tanımlanmıştır. KFY, müşteri ihtiyaç ve isteklerini ürünün tasarım özellikleriyle
birleştirmek için kullanılan, pazarlama, tasarım mühendisliği, üretim ve satın almadan
oluşturulan fonksiyonlar arası takımlar kullanan bir yaklaşımdır (Tan, 2001: 200).
Yeni ürün tasarımı, satışa kadar, pazarlama, planlama, tasarım, üretime hazırlama
ve kontrol dahil her süreci kapsar. Kalite Fonksiyon Göçerimi, ürün bileşenlerinin
sağlanmasından kaynaklanan problemleri önler. Böylece sıkıntısız bir geliştirme süreci
sağlar (Akao ve Mazur, 2003: 31).
Kalite Fonksiyon Göçerimi‟nin ilk göze çarpan özelliği, klasik tasarım anlayışını
ortadan kaldırmış olmasıdır. Klasik tasarımda üretici, kendi beğenileri ve kalite
anlayışına göre bir ürünün tasarımını yapar ve bunu üretir. Daha sonra ürünün
piyasadaki satışları ile tüketicinin ürüne olan tepkisini ölçmeye çalışır. Tüketicinin
verdiği tepkiler doğrultusunda ürün özelliklerini değiştiren revizyonlarla satış
rakamlarından tatmin oluncaya kadar ürünü sürekli olarak değiştirir. Diğer taraftan KFY
ile tasarımda müşteri istek ve tercihleri tasarımın başlangıç noktası olduğundan, müşteri
beğenişi ilk tasarımla sağlanmaktadır. Böylece zaman ve maliyet tasarrufları
sağlanmaktadır. Tasarımda KFY kullanımıyla, tasarımın her aşamasında, gerekli olan
“ne” ile başarılacak olan “nasıl” arasındaki ilişkiler sürece ortak olanlar tarafından
müşterek olarak belirlenecektir (Adiano, 1994: 27). Müşteri gereksinimlerini ürünün
planlama aşamasından, faaliyet seviyesindeki en detaylı sekline kadar takip ettiği için
KFY, her aşamada anlam ve sonuçları ilişkilendirmek için birbirine kenetlenen bir yapı
kullanır (Adiano, 1994: 26). Birbirine kenetlenen ilişki yapısının yorumlar ve yeni ürün
tasarım süreci boyunca tam olarak ilişkilendirilebilen çok fonksiyonlu bakış açılarına
izin vermesi önemlidir (Adiano, 1994: 27).
103
Teknoloji
yönetimi
alanında
yapılmış
araştırmalar,
pazarlama,
üretim,
mühendislik ve Ar-Ge arasında iletişim ve işbirliğinin, yeni ürün başarısının daha
yüksek olmasına ve daha kârlı ürünlere yol açtığını iddia ederler. KFY, müşteri ihtiyaç
ve isteklerini mühendislik, üretim ve Ar-Ge kararlarıyla birleştirerek, bu fonksiyonlar
arasında iletişimi sağlar (Griffin ve Hauser, 1993: 3). Mühendisler, pazarlama ve üretim
arasında konumlanmışlardır ve yeni ürün tasarımında liderlik rolünü üstlenmeleri
gereklidir. KFY, mühendisler için yeni ürün tasarım sistemi yapılandırmalarında etkili
bir araçtır (Akao ve Mazur, 2003: 30). Ürünün kalitesini belirleyen elemanların
ayrıştırılması ve bunların ürünlere dahil edilmesi olarak düşünülebilecek olan KFY,
müşterinin tanımlanması, müşteri ihtiyaçlarının belirlenmesi, ihtiyaçların ta işin basında
tasarıma aktarılması ve müşteri istekleri değişiminin kontrol altında tutulmasında
işletme açısından önemli yararlar sağlamaktadır. Diğer taraftan tasarım faaliyetlerine
müşterinin istek ve ihtiyaçlarından başlanmasından dolayı da müşteri odaklı bir
sistemdir.
KFY süreci boyunca tasarım ekibi, öncelikle müşterilerin istediklerini ve daha
sonra tasarımın teknik yönüne konsantre olarak başarılı olmanın muhtemel yollarını
düşünmeye zorlanır. KFY sürecinde öncelikle kalite evi olarak da bilinen ilk matrisle,
ürün kavramı ortaya konur. Daha sonra sırasıyla, ürün parça, ürün süreç ve üretim süreç
matrisleri ile tasarımın dört aşaması tamamlamış olur. Bu aşamalar, tasarım ekibinin
müşteri memnuniyetine yönlendirilmesinde yardım eder (Crowe ve Cheng, 1996: 37).
Her bir aşama, dikey olarak Ne‟ler ve yatay olarak Nasıl‟ların yer aldığı matrislere
sahiptir. Ne‟ler müşteri gereksinimleri, Nasıl‟lar bunları başarma yollarıdır. Her bir
aşamada çok önemli yeni teknolojik yatırım gerektiren ya da organizasyon için riski
yüksek olan Nasıl‟lar sonraki aşamaya taşınır (Crowe ve Cheng, 1996: 37).
Kalite evi, KFY takımı tarafından oluşturulan KFY‟nin temel yapısıdır. Müşteri
istekleri ile bunları karşılamaya yönelik olarak belirlenen kalite karakteristiklerini
ilişkilendirmeye, ürün özelliklerini algılamaya dayalı olarak karşılaştırmaya, kalite
karakteristiklerini objektif ölçülere dayalı olarak belirlemeye ve aralarındaki olumlu ya
da olumsuz korelasyonları belirlemeye yarayan bir matrisler setidir (Akbaba, 2000: 3).
Kalite evinin anahtarı: “Tüm ürünler, müşterilerin arzuları ve ağız tatlarını yansıtmak
104
için tasarlanmalıdır. Böylece pazarlamacı, tasarım mühendisi ve üreticiler ürün ilk
tasarlandığı andan itibaren tamamen birlikte çalışacaklardır” (Adiano, 1994: 27).
2.7.2.1.1.1. Kalite Fonksiyon Yayılımı’nın Süreci
Yapılandırılmış KFY süreci boyunca tasarım ekibi, öncelikle müşterilerin
istediklerini ve daha sonra tasarımın teknik yönüne konsantre olarak başarılı olmanın
muhtemel yollarını düşünmeye zorlanır. KFY sürecinde öncelikle kalite evi olarak da
bilinen ilk matrisle, ürün kavramı ortaya konur. Daha sonra sırasıyla, ürün parça, ürün
süreç ve üretim süreç matrisleri ile tasarımın dört aşaması tamamlanmış olur. Bu
aşamalar, tasarım ekibinin müşteri memnuniyetine yönlendirilmesinde yardım eder
(Crowe ve Cheng, 1996: 37). Her bir aşama, dikey olarak Ne‟ler ve yatay olarak
Nasıl‟ların yer aldığı matrislere sahiptir. Ne‟ler müşteri gereksinimleri, Nasıl‟lar bunları
başarma yollarıdır. Her bir aşamada çok önemli yeni teknolojik yatırım gerektiren ya da
organizasyon için riski yüksek olan Nasıl‟lar sonraki aşamaya taşınır (Crowe ve Cheng,
1996: 37).
Kalite evi, KFY takımı tarafından oluşturulan KFY‟nin temel yapısıdır. Müşteri
istekleri ile bunları karşılamaya yönelik olarak belirlenen kalite karakteristiklerini
ilişkilendirmeye, ürün özelliklerini algılamaya dayalı olarak karşılaştırmaya, kalite
karakteristiklerini objektif ölçülere dayalı olarak belirlemeye ve aralarındaki olumlu ya
da olumsuz korelasyonları belirlemeye yarayan bir matrisler setidir (Akbaba, 2000: 3).
Kalite evinin anahtarı: “Tüm ürünler, müşterilerin arzuları ve ağız tatlarını yansıtmak
için tasarlanmalıdır. Böylece pazarlamacı, tasarım mühendisi ve üreticiler ürün ilk
tasarlandığı andan itibaren tamamen birlikte çalışacaklardır” (Adiano, 1994: 27). Kalite
evi planlama ve pazarlama, tasarım mühendisliği ve üretim fonksiyonları ile bağlantılı
iletişim iş programları setidir. Müşteri ihtiyaçları, çeşitli müşteri araştırma teknikleri
yoluyla öncelikli olarak araştırılır. Bir veya daha fazla müşteri isteği ile ilgili
mühendislik özellikleri eşleştirilir ve değerlendirilir. Kalite evinin matris çatısı,
mühendislere ikincil olarak geliştirmek zorunda oldukları çeşitli mühendislik
özelliklerinde yardım eder. Ev, tasarım takımına da maliyet azaltımlarını içeren
geliştirmeler için hedefler belirlemelerinde yardım eder (Chen ve Richard, 2002: 3).
105
2.7.2.1.1.2. Kalite Fonksiyon Yayılımı ve Ürün GeliĢtirme Süreci
KFY, (Griffin, 1992: 360) tarafından, yeni ürün tasarım sürecinin en önemli
parçası olarak ilan edilmiştir. KFY bilgiye ve insana yapılan bir yatırımdır
(Vonderembse ve Raghunathan, 1997: 255). Ürün veya hizmetlerde başarı, müşterilerin
ihtiyaç ve beklentilerinin neler olduğu ve nasıl karşılandığına bağlıdır. KFY, takımın
yeni ürün tasarım süresince müşteri gereksinimlerine odaklanmasına yardımcı, görsel
bağlantılı süreçlerdir. KFY, ürün ve üretim süreçlerinin her bir aşaması için uygun
teknik gereklilikler içine müşteri ihtiyaçlarını yerleştirmeyi amaçlar (Bouchereau ve
Rowlands 2000: 8). KFY‟nin ana amacı, yaygın olarak kalite evi olarak bilinen KFY
matrisleri yardımıyla, çeşitli elemanlar arasında karşılıklı ilişkileri resmeden,
yoğunlaştırılmış etkili miktarda bilgi sağlayan, güçlü net bir görüntü sağlamaktır.
KFY, genellikle müşteri gereksinimleri ile teknik yeterliliklerin karşılıklı
ilişkilerini açıklamak için bir metodoloji olarak kullanılmıştır. Gereksinimlerin karşılıklı
ilişkileri teknik yeterliliklerin müşteri gereksinimleri üzerine etkisini açıklayan iliksi
matrislerinde ve teknik yeterlilikler arasındaki karşılıklı iletişimi belirten, karşılıklı
ilişki matrislerinde gösterilir. Bu ilişki ve karşılıklı ilişkiler, yüksek müşteri
memnuniyetini başarmak için hesaba katılmalıdır (Bode, 1998: 587). KFY, müşterilerin
belirttikleri önem derecelerine dayalı olarak tasarım parametrelerine değerler tespit eder.
Hedef Maliyetleme maliyetlere dayalı olarak tasarım parametreleri tayin eder. Bu süreç,
üretici ya da hizmet sağlayıcılara müşteri memnuniyetini tehlikeye atmadan maliyetlerin
düşürülebileceği tasarım ya da üretim alanlarını açıklayıcı bilgiler sağlar (Hales, 1995:
18).
KFY, yeni ürün tasarım ekibine Geleneksel Yeni Ürün Tasarım Süreçleri‟nin
üstünde önemli geliştirmeleri başarma, ürün maliyetlerini azaltma ve pazara ürün sunma
süresini kısaltma konularında önemli fırsatlar sunar (Vonderembse ve Raghunathan,
1997: 254). KFY kullanımının yeni ürün tasarım süresini % 50, üretime hazırlık ve
mühendislik maliyetlerini % 30 azalttığı ortaya konmuştur (Clausing ve Pugh, 1991).
Yeni ürün tasarımına müşteri istek ve ihtiyaçlarından başlanmasını sağlayan KFY‟nin
tasarım çalışmalarına dahil edilmesi, işletmelerin müşteri istek ve ihtiyaçlarına uygun
tasarımlar yapmalarına imkân sağlayacaktır. Bu çerçevede yeni ürün tasarımında KFY
kullanımını önemli oranda yararlı olduğu söylenebilir. Diğer taraftan, KFY
106
geliştirilmesi ve kullanımı basit olmayan bir araçtır (Bouchereau ve Rowlands 2000: 8).
KFY tablolarının hazırlanması için çok zaman harcanır. Ayrıca bilgi toplama ve
analizinin daha çok subjektif değerlendirmelerle yapılması KFY‟nin bir başka
dezavantajıdır. KFY, pazarlama, mühendislik, ar-ge, üretim ve yönetimin bilgi
ihtiyaçlarını bütünleştirmek için, tüm sistem tasarım süreci boyunca yapılandırılması
gereken her biri KFY‟nin bir aşamasını oluşturan, dört ev gerektirir (Bouchereau ve
Rowlands 2000: 10). Bunun için, kalite evi üzerinde üretim planlaması yapılarak ürün
kavramına ulaştıktan sonra ürün, ürün parça, üretim süreçleri ve üretim planlamasının
yapılabileceği ASI (Amerikan Tedarikçiler Enstitüsü) tarafından geliştirilen, dört
aşamalı KFY modeli kullanılabilir (Cohen, 1995: 311). Bu yaklaşım yeni ürün tasarım
sürecinin dört aşamasında müşteri ihtiyaç ve isteklerini işletmeye ulaştıran, birbiriyle
ilişkili tablolar kullanır. Bu dört aşama, planlama, tasarım, süreç ve üretimdir. Söz
konusu modelde yer alan aşamalar söyle sıralanabilir (Bouchereau ve Rowlands 2000: 10):
1. Ürün planlama: Kalite evi.
2. Yeni ürün tasarımı: Ürün parça ve bileşenlerinin geliştirilmesi
3. Ürün süreçlerinin planlaması
4. Üretim Süreçlerinin planlanması
KFY‟nin başlangıç noktası, kalite evinin oluşturulmasıdır. Kalite evinin
oluşturulması için öncelikle, “nasıl görünür, nasıl hissedilir, dayanıklılığı nasıldır” gibi
sık sık ölçülemeyen müşteri gereksinimleri saptanır (Bouchereau ve Rowlands, 2000: 9).
Bu aşama müşteri gereksinimlerinin mühendislik karakteristiklerine çevrilmesi
aşamasıdır. Kalite evinde kullanılan bu ilişki matrisi müşteri gereksinimleri ve
pazarlamanın dilini mühendislik diline çevirir. ilişki matrisiyle çevrilen “otomatik
kapanma zamanı gecikmesi” gibi bir mühendislik tasarım niteliği, müşteri
gereksinimlerini tatmin etme aracı olarak kullanılır. Ayrıca tasarım niteliğinin
performans ölçüleri (gecikme zamanı gibi) olarak da kullanılabilen bu nitelik, ürünün
rekabet yeteneğini tespit eder. Böylece, matrisin çatısı, tasarım nitelikleri, mühendislik
nitelikleri arasında karşılıklı ilişkileri belirler. Mühendislik niteliklerinin birbirileriyle
etkileşimleri de matrisin çatısında gösterilir. Örneğin daha parlak far, daha fazla elektrik
107
gücü gerektirir- ve böylece aracın diğer alt sistemleri de etkilenir (Griffin ve Hauser,
1992: 364). Matrisin çatısında ortaya çıkarılan bu etkileşimler, tasarım sırasında ayrıca
üzerinde durulması ve çözümlenmesi gereken konular arasındadır.
Kalite evi pazarlamadan (müşterinin istek ve ihtiyaçları ile ödeme gücü),
mühendislikten (mühendislik ölçüleri ve matrisin çatısı) ve karşılıklı iliksilerde anlamsa
gerektirdiğinden fonksiyonlar arası iletişim ve ortaklığı teşvik eder. Eğer kalite evine
takımın tamamı katılırsa, takımın tüm üyeleri ilişkileri anlar ve kabul ederler. Kalite evi
tamamlandığında, diğer evler tasarım niteliklerini parça özelliklerine, parça özelliklerini
üretim sürecine ve üretim sürecini üretim hattına bağlar. KFY evlerinin tümü, müşteri
gereksinimleri kavramını (nitelikler) yeni ürün tasarım fonksiyonu boyunca yerleştirir
(Griffin ve Hauser, 1992: 364).
2.7.2.1.1.3. Kalite Fonksiyon Yayılımı’nın Avantajları ve Dezavantajları
KFY süreci boyunca, müşteri gereksinimleri, kritik tasarım özellikleri, bileşen
özellikleri ve faaliyet talimatlarına çevrilebilir. Böylece tasarım çalışmalarının sonucu,
en iyi tasarım, daha kısa tasarım süresi, daha iyi ürün kalitesi ve daha düşük maliyettir
(Crowe ve Cheng, 1996: 37). Diğer taraftan KFY‟nin avantajları arasında, müşteri
odaklı bir yaklaşım olması, sadece ürünler için değil, ürün parçaları ve işletme
süreçlerinin de yapılandırılmasında yararlıdır (Bouçhereau ve Rowlands 2000: 12).
KFY‟nin dezavantajlarını aşağıdaki şekilde sıralamak mümkündür (Prasad, 1998: 227):
● KFY‟de ilişki matrislerinin büyüklüğünü tespit etme girişimleri karmaşık olabilir.
● İlişkileri sırasıyla yerleştirmek uzun süren bir çalışma gerektirebilir.
● İhtiyaçların hepsini birlikte kalite fonksiyonları haline getirmek, zor ve sıkıcı
olabilir.
● KFY süreci boyunca elde edilen tasarımın, kaliteyle ilgili özellikleri için
özellikle tasarlanan bir ürünün alt optimizasyonunda sonlanmayacağından emin
olmanın yolu yoktur.
108
● KFY‟nin kalite evinde belirlenen hedef değerler kesin değildir. KFY niteliksel
bir metot olduğundan, ilişkilerin gücünü kötü tanımlar.
● KFY tasarım kayıtları nadiren saklanır. Müşteri araştırmalarının kalite evine
dahil edilmesi zaman harcanan ve zor bir iştir.
● Müşteri ihtiyaç ve isteklerinde belirsizlik KFY sürecini zorlaştırır.
2.7.2.1.2. Hedef Maliyetleme
Hedef maliyet, yeni bir ürünün planlama, tasarım ve üretim hazırlık aşamaları
boyunca ulaşılacak bir maliyet olup, ürünün yapısı ve özellikleri ile ilgili tartışmaları da
içerir. Bu bakış açısı ile Hedef Maliyetleme iki yönden ele alınabilir. Bunlardan biri,
planlama, tasarım, geliştirme, üretim ve satış maliyetlerini içeren ve üretici tarafından
yapılan maliyetler, diğeri ise koruma, işletme, elden çıkarma gibi tüketici tarafından
katlanılan maliyetlerdir. Günümüzde, mevcut uygulamalarda hedef maliyet, üreticinin
bakış açısı ile de ele alınmaktadır. Ancak gelecekte hem üreticinin hem de tüketicinin
maliyetleri ürünün rekabet başarısı açısından önemli olacaktır (Acar, 1998: 98). Böylece
ürünün kullanım ömrü boyunca hem üretici, hem de tüketicinin katlanacağı maliyetler
daha yeni ürün tasarım aşamasında iken belirlenmiş ve yönetilmiş olacaktır. Hedef
Maliyetleme‟nin baslıca amaçları aşağıdaki gibi sıralanabilir (Karcıoğlu, 2000: 180):
● Tüm firmanın ve özellikle maliyetlerin piyasa ile uyumunu sağlamak.
● Bir ürünün ilk proje safhasında maliyet yönetimi desteğini sağlamak.
● Maliyet hedeflerinin sürekli olarak kontrolünü sağlayarak dinamik maliyet
yönetimini gerçekleştirmek ve işletme stratejisinin doğrudan piyasaya yönelik
ihtiyaçlarından etkilenmesine yardımcı olmak.
Müşteri Odaklı Yeni Ürün Tasarım Süreci‟nde tasarım ekibi, Hedef Maliyetleme
ile tasarımın başlangıcından üretime geçilmesine kadar maliyetleri yönetecektir. Hedef
Maliyetleme, ürün ve üretim tasarımını, maliyet yönetiminde anahtar kabul eder.
Tasarım merkezli yaklaşımın dört ana ilkesi bulunmaktadır (Şakrak, 1997: 93-94):
109
● Hedef Maliyetleme Yöntemi, maliyetlerin ortaya çıkmadan önce yönetimi
ilkesine dayanır. Ürün hayat seyrinin tasarım ve geliştirme aşamasında oluşan
maliyetler, geleceğe taşınan maliyetler iken, üretim döneminde, döneme ait tahakkuk
eden maliyetler ortaya çıkar. Üretim tahakkuk edecek maliyetlerin büyük bir bölümü,
tasarım ve geliştirme döneminde oluşmuş ve üretim dönemine kadar ertelenmiş
maliyetlerdir. Bu nedenle Hedef Maliyetleme, Ürün Hayat Seyri Boyunca Maliyetleme
yaklaşımının ilkelerini benimser.
● Hedef Maliyetleme Yöntemi, mühendisleri ürün, teknoloji ve tasarımın maliyet
etkilerini araştırmaya yönlendirir. Tüm mühendislik fikirleri, tasarım aşamasına
geçilmeden, müşteri değerlerine göre gözden geçirilerek incelenir.
● Hedef Maliyetleme Yöntemi, firmanın bütün bölümlerini, üretim aşaması
öncesinde gerekli teknik değişimlerin yapılabilmesi için, üzerinde çalışılan yeni ürün
tasarımlarının incelenmesine yönlendirir.
● Hedef Maliyetleme Yöntemi, ürün süreç ve tasarımında, sıralı teknik işlemler
yerine paralel akısı teşvik eder. Bu, tasarım zamanını azalttığı gibi tasarım sürecinin ilk
aşamalarında sorunların çözülmesi ve maliyetlerin düşürülmesine öncülük eder.
Hedef Maliyetleme, ürünlerin ve üretim süreçlerinin tasarımında maliyet yönetimi
için anahtar bir sistem olarak kabul edilir (Ansari vd., 1996: 12). Hedef Maliyetleme,
tasarım aşamasında geleneksel tasarım yöntemlerine göre daha fazla zaman harcar ve
sonradan gerekebilecek pahalı ve zaman kaybettirici değişiklikleri ortadan kaldırarak,
ürünlerin pazara sunulma süresini azaltır. Buna karşın geleneksel maliyet azaltım
teknikleri, maliyetleri yönetmek için, ölçek ekonomisi, öğrenme eğrileri, israfları
azaltma ve kazançları geliştirmeye odaklanır (Ansari vd., 1996: 12).
Üretim öncesi yeni ürün maliyetlerinde, satın alınan hammadde, malzeme ve
parça maliyetlerinde, üretim maliyetlerinde, üretim öncesi tasarım değişikliklerinde ve
yeni ürün takdimi için gerekli olan zamanda azalma; ürün özellikleri, kalitesi ve
işlevleri yoluyla yeni müşteri değeri yaratma, daha kârlı ürün karması geliştirme,
ürünler için müşteri beklentilerini karşılama ve bu beklentilerin üzerine çıkma yoluyla
110
kârlılıkta ve piyasa payında ciddi artışlar sağlama gibi avantajlar Hedef Maliyetleme‟yi
uygulayan firmaların elde ettiği yararlardan bazılarıdır (Özer ve Savaş, 2003: 220).
Herhangi bir ürünü pazarlamaya başlamadan önce, ürün stratejik olarak
üretilebilir ve pazarda yaşayabilir olmalı ve onun üretimi için hedef maliyetleri firmanın
rekabetçiliğini koruyacak ve yatırımlarını devam ettirmek için firmaya yeterli dönüşü
sağlayacak şekilde saptanmalıdır (Morgan, 1994: 16).
Hedef Maliyetlemenin uygulama sürecini iyi takip ederek, gerekli aşamaları
gerçekleştirirken, tekniklerin uygulanmasında başarı elde edebilmek için aşağıdaki
şartlara da dikkat edilmesi gerekir (Coşkun, 2002: 33):
● Çoğu büyük işletme üretimde kullandığı parçaları tedarikçilerden almaktadır.
Bu açıdan Hedef Maliyetleme‟de tedarikçiler, sürece dahil edilerek stratejik ortaklar
olarak değerlendirilmelidir. Tedarikçilerle iyi ilişkilerin kurulması ve mümkünse daha
az sayıda tedarikçi ile çalışılması stratejik öneme sahiptir. Bu çerçevede işletmelerin
tedarik zinciri yönetimini uygulamaları yararlı olacaktır.
● Bununla birlikte Tam Zamanlı Üretim Sistemleri‟nin hammadde ve malzeme
tedarikinde kullanılması ile Hedef Maliyetleme‟nin işletmeye daha fazla yarar
sağlaması mümkündür.
● Hızın önemli olduğu bu yöntemde, ürün ve üretim sürecinin eşzamanlı olarak
tasarlanması, çatışan parça ve faaliyetlerin çabuk belirlenmesini sağlayacaktır. Böylece
bu tip aksaklıklar, daha az zaman harcanarak düzeltilebilecektir.
● Hedef Maliyetleme‟de fiyat, müşterinin istekleri ve ödemek isteyeceği miktara
göre ayarlandığından, maliyet azaltma çalışmalarının da müşteriden elde edilen bilgiler
ışığında yapılması gerekir. Bu da işletmenin bilgi sağlama sisteminin iyi olmasını
gerektirir.
● Yeni ürün tasarımı yapılırken, eklenen her ilâve parçanın ek bir maliyet
getirdiği düşünülerek, tasarımda sadeliğe ve müşteri isteklerine tam olarak uymasına
dikkat edilmelidir. Ayrıca, aynı isi görebilecek parçalardan, daha düşük maliyetli olanı
tercih edilmelidir.
111
● Hedef Maliyetleme ile ilgili oluşturulan ekibe, yeni ürün tasarımı, ürün
mühendisliği, satın alma, satış ve maliyet kontrol bölümlerinden çalışanlar dahil
edilmelidir. Bu ekip, hem çok işlevsel olabilir hem de karar alma sürecini kısaltarak
zamandan kazanç sağlayacaktır.
● Değişime ve gelişmeye açık bir örgüt kültürüne sahip olunmalıdır.
●
İşletme
kendini
yenilemeli
ve
hatalardan
ders
alarak,
aynılarını
tekrarlamamalıdır.
2.7.2.1.2.1. Hedef Maliyetleme Süreci
Hedef
Maliyetleme
sürecinin
kavramsal
dayanaklarını
altı
temel
ilke
oluşturmaktadır (Ansari vd., 1996: 10):
● Fiyata göre maliyetleme.
● Müşteri odaklılık.
● Ürün ve süreç tasarımına odaklanma.
● Çok fonksiyonlu takımlar.
● Ürün hayat seyri boyunca maliyet azaltımı.
● Değer zinciri faaliyetlerini dahil etme.
Hedef Maliyetleme yeni ürün geliştirilmesi esnasında tüm işletme birimlerine
yaygın yönetim fonksiyonları olarak da tanımlanabilir. Hedef Maliyetleme‟de yeni ürün
tasarım aşamaları (Monden vd., 1997: 114):
● Müşteri memnuniyetini sağlayacak ürünler planlama.
● Verilen pazar şartlarında orta ve uzun dönemli hedef kârları sağlayacak yeni
ürünler için (hedef yatırım maliyetlerini de içeren) hedef maliyetleri belirleme.
● Kaliteyi ve dağıtımı yaymak için müşteri ihtiyaçlarını da karşılarken, yeni ürün
tasarımını hedef maliyetlerde başarmak için yöntemler bulmaktır.
112
2.7.2.1.2.2. Hedef Maliyetleme’nin Yararları
Üretim öncesi yeni ürün maliyetlerinde, satın alınan hammadde, malzeme ve
parça maliyetlerinde, üretim maliyetlerinde, üretim öncesi tasarım değişikliklerinde ve
yeni ürün takdimi için gerekli olan zamanda azalma; ürün özellikleri, kalitesi ve
işlevleri yoluyla yeni müşteri değeri yaratma, daha kârlı ürün karması geliştirme,
ürünler için müşteri beklentilerini karşılama ve bu beklentilerin üzerine çıkma yoluyla
kârlılıkta ve piyasa payında ciddi artışlar sağlama gibi avantajlar Hedef Maliyetleme‟yi
uygulayan firmaların elde ettiği yararlardan bazılarıdır (Özer ve Savaş, 2002: 220).
Herhangi bir ürünü pazarlamaya başlamadan önce, ürün stratejik olarak
üretilebilir ve pazarda yasayabilir olmalı ve onun üretimi için hedef maliyetleri firmanın
rekabetçiliğini koruyacak ve yatırımlarını devam ettirmek için firmaya yeterli dönüsü
sağlayacak şekilde saptanmalıdır (Morgan, 1994: 16).
Rekabetçi bir pazarda, fiyatın pazar tarafından belirlendiği düşünülür. Rakiplerin
çoğu benzer fiyatlarda benzer ürünleri önerebilirler ve müşteriler kendi paraları için
daha yüksek değerler de bekleyeceklerdir. Üreticilerin işi, kendi ürünlerini müşterilerin
pazar beklentilerine göre ödemeye hazır oldukları fiyatta satmaktır. İşletme sürekli
ayakta kalabilmek ve büyüyebilmek için, satılan ürünlerinde finansal bir dönüş
sağlamak; fiyatta ve kâr etmede pazarın beklentilerini karşılayan maliyetlerle bunu
başarmak zorundadırlar (Williamson, 1997: 22).
2.7.2.1.2.3. Hedef Maliyetlemenin BaĢarı KoĢulları
Hedef Maliyetlemenin uygulama sürecini iyi takip ederek, gerekli aşamaları
gerçekleştirirken, tekniklerin uygulanmasında başarı elde edebilmek için aşağıdaki
şartlara da dikkat edilmesi gerekir (Coşkun, 2002: 33):
● Çoğu büyük işletme üretimde kullandığı parçaları tedarikçilerden almaktadır.
Bu açıdan Hedef Maliyetleme‟de tedarikçiler, sürece dahil edilerek stratejik ortaklar
olarak değerlendirilmelidir. Tedarikçilerle iyi ilişkilerin kurulması ve mümkünse daha
az sayıda tedarikçi ile çalışılması stratejik öneme sahiptir. Bu çerçevede işletmelerin
tedarik zinciri yönetimini uygulamaları yararlı olacaktır.
113
● Bununla birlikte Tam Zamanlı Üretim Sistemleri‟nin hammadde ve malzeme
tedarikinde kullanılması ile Hedef Maliyetleme‟nin işletmeye daha fazla yarar
sağlaması mümkündür.
● Hızın önemli olduğu bu yöntemde, ürün ve üretim sürecinin eşzamanlı olarak
tasarlanması, çatışan parça ve faaliyetlerin çabuk belirlenmesini sağlayacaktır. Böylece
bu tip aksaklıklar, daha az zaman harcanarak düzeltilebilecektir.
● Hedef Maliyetleme‟de fiyat, müşterinin istekleri ve ödemek isteyeceği miktara
göre ayarlandığından, maliyet azaltma çalışmalarının da müşteriden elde edilen bilgiler
ışığında yapılması gerekir. Bu da işletmenin bilgi sağlama sisteminin iyi olmasını
gerektirir.
● Yeni ürün tasarımı yapılırken, eklenen her ilâve parçanın ek bir maliyet
getirdiği düşünülerek, tasarımda sadeliğe ve müşteri isteklerine tam olarak uymasına
dikkat edilmelidir. Ayrıca, aynı isi görebilecek parçalardan, daha düşük maliyetli olanı
tercih edilmelidir.
● Hedef Maliyetleme ile ilgili oluşturulan ekibe, yeni ürün tasarımı, ürün
mühendisliği, satın alma, satış ve maliyet kontrol bölümlerinden çalışanlar dahil
edilmelidir. Bu ekip, hem çok işlevsel olabilir hem de karar alma sürecini kısaltarak
zamandan kazanç sağlayacaktır.
● Değişime ve gelişmeye açık bir örgüt kültürüne sahip olunmalıdır. İşletme
kendini yenilemeli ve hatalardan ders alarak, aynılarını tekrarlamamalıdır. Ayrıca,
örgütün bölümleri arasındaki uyum da yöntemin etkinliğini artırır.
2.8. Hazır Giyim ĠĢletmelerinde MüĢteri Odaklı Yeni Ürün GeliĢtirme
Bu bölümde Hazır giyim sektörüne ilişkin bilgiler, Türkiye‟ de Hazır Giyim
sektörü ve gelişimi, müşteri odaklı yönetimin hazır giyim işletmelerinde katkıları, ve
müşteri odaklı yeni ürün geliştirmenin Hazır giyim işletmelerinin gelişimdeki önemi
konuları üzerinde durulmaktadır.
114
2.8.1. Hazır Giyim Sektörüne ĠliĢkin Genel Bilgiler
İnsanlar ilkçağlardan günümüze geçen milyonlarca yıl içinde çeşitli ihtiyaçlarını
karşılamak için çaba sarf etmişlerdir. İnsan ihtiyaçlarını gidermek için üretilen mal ve
hizmetler zaman içerisinde nitelik değiştirmesine karşın,
insanın üç temel
ihtiyaçlarından biri olan giyinme ihtiyacı değişmemiştir (Çoban, 1995:1).
Gelişme süreci içinde bulunan insanoğlu, ilk zamanlar örtünme amacı ile
kullanılan giyim tarzında birçok gelişmeler kaydetmiş ve zamanla kültürlerin refah
düzeyinin artması, teknolojinin gelişmesi ve moda gibi etkenlerle toplumların, sosyal
gereksinimlerini karşılar hale gelmiştir (Baysal, 1995: 6).
Hazır giyim, konfeksiyonun bir bölümüdür. Konfeksiyon (confirece) bitirme
anlamına gelen Fransızca‟dan gelmiş bir kelimedir. Konfeksiyon giysilerin tekstil
mamulü ya da ev eşyalarının fabrikasyon olarak üretimi anlamına gelmektedir
(Korkmaz, 2003: 4). Hazır giyim, giyim sanayi ürünleri elde etmek amacıyla, her türlü
kumaştan kesilmiş ya da kalıplanmış parçaların birleştirilmesidir. Hazır giyim sektörü
denildiğinde seri olarak giyim eşyası yapıp satan kuruluşlar anlaşılmaktadır (Orbey,
1992: 154). Hazır giyim üretim sisteminin girdisi, kumaş, yardımcı malzeme, bilgi,
teknoloji, üretim araçları vb.dir. Üretim süreci; kumaşın ve yardımcı malzemenin,
müşteri memnuniyetini sağlayacak nitelikte giysi üretimini kapsamaktadır. Bu süreçte;
bilgi, teknoloji, emek ve üretim araçları kullanılmaktadır. Sistemin çıktısı; müşteri
memnuniyetini sağlayacak nitelikteki giysidir (Korkmaz, 2003: 4).
Konfeksiyon
ve
hazır
giyim
kelimeleri
genellikle
eş
anlamlı
olarak
kullanılmaktadır. Ancak konfeksiyon Latince kökenli bir kelime olup imalat sektörünün
hemen hemen bütün branşlarını kapsar. Bu anlamda konfeksiyon sektörü hazır giyim
sektöründen daha geniş bir anlama sahiptir (Gümüş, 1995: 119). Tekstil ve konfeksiyon
sektörü ise hammadde ve elyaf üretimi ile başlayıp iplik ve dokuma aşamalarından
geçerek, hazır giyim ve sınai kullanıma yönelik nihai ürünle kapanan bir üretim
sürecinden oluşmaktadır (Çeşmecioğlu ve Çakar, 1999:3).
Hazır giyim için yapılan bazı tanımlar ise şu şekildedir; istatistik verilerden
yararlanarak bulunan ortalama ölçüler esas alınarak, seri halde üretilen ve alıcının
115
ölçülerine göre satılan eşyaların tümünü kapsamaktadır. Hazır giyim, insanların giysi
ihtiyaçlarını fabrikasyon üretim yolu ile karşılayan sanayi dalıdır. Hazır giyim, günün
modasının özelliklerini taşıyan, çoğunlukla ucuz ve pratik giyim şeklidir (Sağdık ve
Vural, 1996: 299).
Hazır
giyim
sektörü,
tasarımdan
paketlemeye
dört
temel
süreçte
gerçekleşmektedir. Birinci aşama, tasarımdır. Model geliştirme- kalıp çıkarma gibi
faaliyetlerin gerçekleştirildiği bu aşamada, işlemler büyük ölçüde bilgisayar destekli
tasarım ile yapılmaktadır. İkinci aşama dikim öncesi işlemler olup serileme, kesim
pastalı hazırlama ve kesim gibi aşamaları içermektedir. Üçüncü aşama dikim sürecidir.
Dikiş makinelerinde artan hız ve ek donanımlarla çok daha hızlı çalışmak mümkün
olmuştur. Bazı dikim işlemleri otomatlarda yapılabilmektedir. Giyimin temel
hammaddesi olan kumaşın şekil stabilitesine (denge) sahip olmaması nedeniyle el
işçiliğinin yerine robot gibi otomatik çalışan sistemler çok fazla kullanılamamakta ve
dikim işlemleri emek yoğun özelliğini korumaktadır. Son aşama ise dikim sonrası
ütüleme- kalite kontrol, paketleme gibi işlemler olup yine el işçiliğine dayanan
işlemlerdir (Tarakçıoğlu, 2007: 114).
Hazır giyim sektörü, kumaşın giysiye dönüştüğü üretim, dağıtım ve satışın
beraber yapılabildiği emek yoğun sektördür. Bu sektör kalkınma sürecinde olan ülkeler
için önemli rol oynamaktadır çünkü hazır giyim sanayi günümüzde önemli bir istihdam
ve vergi kaynağı haline gelmiştir. Bunun temel nedeni; sektörün yarattığı istihdam
olanakları, üretim sürecinde ve sonrasında yaratılan katma değer, ihracat ve vergi
gelirleridir. Bugün dünyada ekonomik kalkınmanın ileri aşamalara geçmiş gelişmiş
ülkelerde hazır giyim sektörünün imalat sanayi üretimi içindeki payı sürekli azalırken,
gelişmekte olan ülkelerde ise sektörün imalat sanayi içindeki payı giderek artmaktadır
(Özbek, 2005: 23).
Hazır giyim endüstrisinin doğuşu endüstri devrimine bağlı olarak değişen sosyal
koşullar ve teknolojik ilerlemeler sonucunda gerçekleşmiştir. 18. Yüzyılın sonlarında
ortaya çıkan ilk teknolojik ilerlemeler arasından iplik eğirme ve dokuma ile ilgili
otomasyondan söz edilebilir. Böylece tarihte ilk kez pahalı olmayan dokumaların
üretimi mümkün olmuştur. ilk giyim fabrikası Amerika Birleşik Devletleri‟nde 1812
yılında üniforma üretmek için kurulmuş, 1820‟li yılların sonlarında hazır giyim sivil
116
nüfus tarafından da benimsenmiştir. Kayıtlara gecen ilk sivil giyim fabrikası 1825‟de
kurulmuştur. 1846 da Elias Howe tarafından ihtiyaca uygun dikiş makinesinin icadı ile
hazır giyim endüstrisindeki en önemli olaylardan biri gerçekleşmiş, bunu is bolumu
izlemiştir. Amerikan iç Savası sadece dikiş makinesine dayalı organize üretim sistemleri
acısından değil, ayni zamanda erkek giyeceklerinin standart ölçülerinin gelişmesi
bakımından da önemlidir. Askerler için antropometrik üniforma çalışması yapılmış ve
daha sonra sivil giyeceklerin ölçülendirilmesinde de temel oluşturacak standart ölçüler
geliştirilmiştir. Kadınlara yönelik modanın erkeklere oranla daha karmaşık olması
nedeniyle, kadınların hazır giyim üretimi erkekler için olanın gerisinde kalmıştır.
Kadınlara yönelik giyim üretimi ise ilk kez 1860 da gerçekleşmiştir. Hazır giyim
üretimindeki artışa kadınların iş gücüne katılmaları da yardımcı olmuştur (Gönen vd.,
1991: 119-120). Dünya nüfusunun hızla artışı ve teknolojideki ilerlemeler, beraberinde
ürün çeşitliliğinin çoğalmasını gündeme getirmiştir. Serbest piyasa ekonomisini izleyen
ülkelerin sayısındaki artış ve iletişim kanallarının gelişmesi de, dünya nüfusunu giderek
bir tüketim toplumu haline dönüştürmüştür.
Zamanla hazır giyim sanayii alt yapı yatırımlarını tamamlayan ülkeler ve Avrupa
Birliği tasarım, moda yaratma ve pazarlama faaliyetlerini ise ağırlıklı olarak kendi
bünyelerinde toplamışlardır. Üretim faaliyetlerinin yoğunlaşma eğilimindeki ülkelerde
uygulanan serbest bölgeler, liberal yatırım yasaları, gümrük muafiyetleri, çeşitli teşvik
ve yatırım avantajlarının yanısıra sendikaların yetersiz yapılanması gibi politika ve
uygulamalar, ilgili firmalara yüksek kar marjlarına ulaşma ve bunları arttırma imkanını
sağlamaktadır (Çoban ve Kök, 2005: 70).
Üretim yapısı bakımından hazır giyim sanayi, diğer sanayi dallarına göre daha az
kuruluş sermayesi gerektiren bir üretim dalıdır. Ancak, hazır giyim üretiminde toplam
maliyetler içerisinde hammadde ve işçilik maliyetleri önemli bir yer tuttuğundan işletme
sermayesi çok yüksek olmaktadır (Pazarcık, 1995: 4).
Hazır giyim sanayi, yapı olarak incelendiğinde bugüne kadar emeğin yoğun
olarak kullanıldığı bir sanayi kolu olarak görülür. Sektör bu özelliği sebebiyle, çok
sayıda işçinin istihdam edildiği bir alan olmuştur. Bunun yanı sıra, hazır giyim
üretiminde vasıfsız işgücünün de kullanılabilmesi, bu üretim dalının işçiliğin bol ve
ucuz olduğu ülkelere doğru kaymasına neden olmuştur (Düzgün, 2007: 72).
117
Üretim yapısı bakımından hazır giyim sanayi, diğer sanayi dallarına göre daha az
kuruluş sermayesi gerektiren bir üretim dalıdır. Ancak, hazır giyim üretiminde toplam
maliyetler içerisinde hammadde ve işçilik maliyetleri önemli bir yer tuttuğundan işletme
sermayesi çok yüksek olmaktadır. Bu özelliklerinin yanında, değişen bir pazar yapısının
sonuncu olarak hazır giyim sektöründe, ulusal ve uluslararası pazarlarda sipariş
miktarlarında önemli azalmalar ve model sayılarında artışlar görülmektedir (Düzgün,
2007: 72).
Hazır giyim üretimi yapan firmalar incelendiğinde, büyüklük açısından atölyeler,
küçük ve orta boy işletmeler ve fabrikasyon üretimi yapan işletmeler olarak üç grup
altında toplanabilir. Atölyeler grubundaki işletmeler birbirinden değişik yapılara
sahiptirler ve sayıları çok fazladır. Bunlar genellikle kendileri için değil, sipariş üzerine
üretim yapmaktadırlar. Küçük ve orta boy işletmeler atölyelerin daha büyük boyutları
olarak düşünülebilir. Bunlar kendi satışları için üretimde bulundukları gibi, daha büyük
ihracatçı firmalar içinde fason üretim yapmaktadırlar. Fabrikasyon üretim yapan
işletmeler genellikle belli merkezlerde kurulmuşlardır ve başlangıçta ürettikleri ürün
türleri çok sınırlıyken bugün bu ürün türlerinde artışlar olmuştur. Son dönemde, giysi
üretiminin hızlanması ile üretim miktarında önemli artışlar olmuş, hammadde ve işçilik
problemi olmayan ülkeler, hazır giyim ürünlerini uluslararası pazarlarda satmaya
başlamışlardır. Bu nedenle, hazır giyim ürünleri günümüzde pek çok ülkenin
ekonomisinde gerek iç piyasada gerekse ithalat ve ihracatta önemli bir yer teşkil
etmektedir (Düzgün, 2007: 73).
Sonuç olarak, ücret düzeyi düşük ülkelerin sanayileşmiş ülkelerin giyim sanayi
üzerindeki baskısı, teknolojik düzeyde sağlanan gelişmeler karşısında artık azalmıştır.
Tamamen otomatik teknoloji ile üretim, makine ve işgücü verimliliklerinin çok
yükseltilmesini sağlamıştır. Otomasyon ve çok hızlı makinelerin sayesinde işçiliğin
ürün maliyeti içindeki payı azalmıştır. Öte yandan, tasarım, üretim ve dağıtım
arasındaki ilişkilerin mükemmelleştirilmesini sağlayan ve bilgisayar ile desteklenen
üretim ve yönetim sistemlerinin uygulamaya konulmasıyla dönüşüm tamamlanarak,
hazır giyim sanayii, aynı zamanda beyin gücü yoğun sanayi durumuna gelmiştir
(Temiroğlu, 2007: 8).
118
2.8.2. Türkiye’de Hazır Giyim Sektörü
Günümüzde olduğu gibi eski devirlerde de tekstil ve giyimle ilgili uğraşlar
dünyanın bütün coğrafi bölgelerine yayılmış durumdaydı. Hatta eski devirlerde,
toplumlarda tekstille ilgili uğraşılar dünya yüzünde daha da yayılmış bir durumda idi.
Çünkü sanayi devrimi sonrasın da olduğu gibi makineleşme uzmanlaşma ve buna bağlı
olarak gelişmiş uluslararası iş bolümü ağı bulunmadığından her bölge, her kafile bütün
ihtiyaçlarını kapalı bir ekonomi içinde karşılıyor ve her toplum kendi giyim eşyalarının
üretimiyle yakından ilgileniyordu. Tarih kaynaklarına bakıldığı zaman eski Mısır, Çin,
Hindistan, Mezopotamya ve Yunanistan‟da tekstille ilgili uğraşların ne kadar yaygın
olduğu görülmektedir (Özbek, 2005: 19).
Dünyada uluslararası ticaretin başlamasında ve yayılmasında tekstil ürünlerinin
önemli bir payı olmuştur. Nitekim Ortaçağ boyunca Çin ve Hindistan ipek ve ipeklilerin
batıya taşındığı güzergâhı ve bu güzergâh etrafındaki ekonomik faaliyeti ifade eden
tarihi “İpek Yolu” bunun en çarpıcı kanıtıdır. Anadolu da dokumacılığın gelişmesi
yüzlerce yıl Çin ile komşu olarak yaşamış olan Türklerin 1071 Malazgirt Zaferi ile
Anadolu‟ya girmesinden sonra olmuş ve İpek Yolu üzerinde bulunması nedeniyle de
tekstil yaygındır. Osmanlı İmparatorluğu‟nun kuruluş ve yükseliş dönemi, Türkiye‟de
dokumacılığın büyük bir gelişme gösterdiği dönemdir. İmparatorluğun bu devirlerinde
dokuma üretimi diğer birçok malın üretiminde olduğu gibi Loncalar tarafından
yapılmakta idi. Devlet Lonca aracılığı ile fiyatları ve kaliteyi kolaylıkla denetleyebildiği
gibi, Lonca içerisinde rekabetin kesinlikle yasaklanmış olması nedeniyle, ekonomik
kaynakların akılcı bir şekilde kullanılması da mümkün olmaktaydı. Bu dönemde
kervanlarla Avrupa‟ya ulaşan Türk kumaşları, orada büyük ilgi görmekteydi (Yaşar,
1995: 38).
Osmanlı İmparatorluğu‟nun Duraklama Dönemi‟nde süregelen istikrarsızlık
halkın genel yaşamını olumsuz yönde etkilerken, dokumacılıkta bir sarsıntı geçirmiştir.
18.yy‟dan itibaren ise Avrupa‟da makineli üretim ve iş bölümü esasına dayanan
fabrikaların yaygınlaşmasıyla gerçek tekstil sanayi kurulurken, Osmanlı imparatorluğu
bu gelişmelerden nasibini alamadığı; için, üretim evlerde veya atölyelerde el
tezgâhlarıyla sürdürülmeye çalışılmıştır. Avrupa kökenli malların ucuzluğuna,
kapitülasyonların verdiği ayrıcalıklarda eklenince yerli dokumacılığın rekabet şansı yok
119
denecek düzeye inmiştir. 1838‟de İngiltere ile imzalanan Ticaret Antlaşması ve 1839‟da
Tanzimat Fermanının ilanıyla başlayan dönemde ise sanayileşmeye başlayamamış olan
Osmanlı İmparatorluğu yün, ipek ve ham ipeğini Avrupa‟nın sanayileşmeye başlamış
ülkelerine satan ve bunun yerine onlardan mamul kumaş alan bir ülke durumuna
gelmiştir (Yaşar, 1995: 38).
Tekstil ile İlgili;
● 1835‟te İstanbul Feshane Fabrikası
● 1845‟te İzmit Fabrikası
● 1855‟te Hereke Fabrikası
● 1860‟da Bakırköy Fabrikası kurulmuştur.
Devletin yanında bazı sermayedarlar da dokuma fabrikaları kurmuşlarsa da bu
fabrikaları çalıştıramayarak yabancılara kaptırmışlardır. 1876-1908 yıllarında önce
ordunun ihtiyaçlarını karşılamak için dokumacılık sektörü kurulmuştur. Pazar ve üretim
pamuklu dokumacılığın gelişmesinde etken olarak, Feshane‟de çuha, bez ve battaniye
üretilmiştir. Yünlü ve pamuklu dokuma üretimi, çuha ve askeri elbiseler, fes, kadife ve
saten kumaşlar, fanila kumaşlar, pamuklular üretilmiştir. Sanayi Sübyan Mektebi
açılmış, pamuk üretimi artmıştır. Fakat bu tarihlerdeki üretim iç pazara dahi
yetmemektedir. 1915‟te iç talebin %9, 5‟unu karşılanabilmiş diğer talepler dış alım yolu
ile karşılanmıştır. 1915 yılında Osmanlı İmparatorluğu‟nda devletin sahip olduğu
dokuma tesislerinin zayıflığına rağmen, ilk kurulan sanayi dalı yinede tekstil olmuştur.
İmparatorluk döneminden, cumhuriyet dönemine kalan sadece birkaç tane organize
tekstil fabrikası vardır.
1918-1919 Osmanlı üst sınıflarının batılı giyim anlayışını seçmeleri Türk
dokumacılarını olumsuz etkilemiştir. 1923 İzmir iktisat Kongresinde alınan kararlar
Türkiye‟de Tekstil Sanayii‟nin gelişmesine yardımcı olmuştur. 1925 yılında Sanayi ve
Maden Bankası kurulmuş Bakırköy Bez, Feshane Yünlü Dokuma, Hereke İpekli ve
Yünlü Fabrikaları bu bankanın yönetimine bırakılmıştır. 1923 ve sonraki yıllarda;
dokumacılık sektörü ön planda tutulmuş ve tekstil sektörünün kapasitesi arttırılmıştır.
120
Gümrük yasası ile dokumacılığı koruyan bazı düzenlemeler getirilmiştir. 1923-1931
arasında dokumacılık Türkiye‟nin en büyük 3. sektörüdür. 3 Haziran 1933 Sümerbank
kurulmuş ve Sanayi Maden Bankası‟nın yerine geçmiştir. Bu tarihlerde Sümerbank‟ın
bünyesindeki dört sanayi işletmesi, bir satış mağazası, iki banka bulunmaktaydı. 1935
ve sonrasında;
1. 1935‟de Kayseri Pamuklu Mensucat,
2. 1937‟de Ereğli Pamuklu Mensucat,
3. 1937‟de Nazilli Basma Sanayi,
4. 1937‟de Malatya Bez İplik fabrikaları kurulmuştur.
1945, Türkiye II. Dünya Savaşı‟na girmediği halde savaştan olumsuz
etkilenmiştir. A.B.D. Marshall Planını uygulamaya koyarak Türkiye‟yi Avrupa‟nın
ambarı durumuna gelmiştir. 1950‟lere kadar Türk tekstil sektörü devlet öncülüğünde
yapılanmış, 1938‟de rejenere selüloz, 1960‟lı yıllardan itibaren sentetik elyaf üretimine
geçilmesi ve özel sektörün 1960‟lı yıllarda pamuklu, 1970‟li yıllarda sentetik iplik
üretimine girişi ile gelişim sürecini sürdürmüştür. Cumhuriyetin ilk yıllarında elyaf
ihracatçısı, iplik kumaş ve hazır giyim ithalatçısı konumundaki Türkiye; 1950‟lerden
itibaren tekstil ve hazır giyim ihracatçısı kimliğine kavuşmaya başlamıştır. 1950‟lerde
tekstil sektörü, 1970‟li yılların başında ise iç piyasaya yönelik olarak gelişmeye
başlayan hazır giyim sektörü; ucuz hammadde ve ucuz iş gücü gibi iki önemli avantaj
sayesinde ülke ekonomisinde kendisine yer edinmeye başlamıştır. 1980‟li yılların
başından itibaren hazır giyim sanayi hızla büyümeye başlamıştır (Yaşar, 1995: 38).
1950-1952 dokuma sanayinde firma sayısı 160 olmuştur. İstanbul genel
dokumacılık A.Ş. ve 1955‟te santral dikiş, sanayi A.Ş. kurulmuştur.1960‟lı yılların en
önemli özelliği 1980‟ler de patlayacak olan tekstil ürünleri dış satımının ilk kez
başlamasıdır. 1960‟lı yıllarda pamuk ve dokuma sektörü verimliliğinde büyük bir
gelişme göstermiştir. 1963‟te İmalat Sanayinin %24‟ü dokuma sektöründedir. 1968‟de
pamuk ipliği dış satımı başlamıştır.1963-1972 arası düzenli büyüme ve artış
görülmüştür. İmalat sanayi içindeki katma değer payı azalmıştır. 1973-1980 ham
pamuk, pamuk ipliği, pamuklu kumaş dış satımı ve tekstil - hazır giyim sektörü yavaş
121
yavaş
yükselişini
sürdürmüştür.1960-1970
arasında
Türkiye
dünyada,
pamuk
üretiminde 7. Sırayı almıştır. 1985 tekstil ve hazır giyim sektörü toplam imalat sanayi
içindeki değeri %14, 6‟ya düşmüştür. 1986‟da Haliç‟teki Sümerbank hazır giyim
fabrikası Bakırköy‟e taşınmıştır. 1988‟de, İmalat sanayi içindeki katma değeri %15,
7‟ye yükselmiştir.1989‟da Türkiye Avrupa‟nın bir numaralı hazır giyim ürünü
tedarikçisi durumuna gelmiştir.1984-1994 Örme eşya üretimi %555 oranında artmıştır
(Özbek, 2005: 22).
1990‟lara gelindiğinde sektör toplam ihracat içindeki payını %30‟un üzerine
çıkartarak yerini sağlamlaştırmıştır. 1980‟li yılların başında daha çok iplik, elyaf, kumaş
gibi tekstil mamulleri ihraç eden Türkiye 1987 yılından sonra daha fazla hazır giyim
mamulü ihraç etmeye başlamıştır (Yaşar, 1995: 38).
10 Ocak 1994 Tekstil ürünleri uluslararası ticaret anlaşması MFA (Çok Elyaflılar
Anlaşması) yapılmış. Bu yasa ile gelişmekte olan ülkelerin dış satımı engellenmiştir. Bu
yasa; son ülkeler arası tekstil ve hazır giyim ticaretini sınırlayan yasadır. 1990-1996
arasında tekstil ve konfeksiyon sektörü Türkiye‟nin en büyük sektörü olmuştur (Özbek,
2005: 22).
1995 yılında kesinleşen Gümrük Birliği ile birlikte sektör ciddi bir sıçrama
yaparak %56‟lık bir büyüme sağlamıştır. Yine bu dönemde sektöre uygulanan teşvikler
artmıştır. Teşvik belgelerinin %60‟ı tekstil ve hazır giyim sektörüne verilmiştir. Yine bu
dönemde Türkiye Avrupa Birliği‟nin Çin‟den sonra ikinci büyük tedarikçisidir. Tekstil
ve hazır giyim sektörü ithalatında ise 1995 yılında %31 seviyesinde olan AB payı, 1996
da %44 „e, 1997 ise %45‟e yükselmiştir (Özbek, 2005: 23).
1996 yılı krizin (5 Nisan) yaralarının sarıldığı yıl olmuştur. Bu yılda hazır giyim
ihracatı 6, 3 Milyar Dolar olurken 1997 yılında %52‟lik artışla 7, 3 Milyar Dolara
ulaşmıştır.1998 yılı genel ekonomideki gelişmelere paralel olarak tekstil hazır giyim
sektörü üretimde ve ihracatında gelişmeler olmuştur. 1996 yılı hariç 1995-1998
yıllarında istikrarlı bir gelişme seyri gözlenmektedir. 31.5.1998 itibariyle Türkiye‟de
imalat sanayin de faaliyette bulunan 1.028 yabancı sermayeli kuruluş içerisinde 137‟si
hazır giyim, 49‟u tekstil kuruluşudur. Firma adedi dikkate alındığında yabancı
122
sermayenin ülkemizde en fazla ilgi gösterdiği imalat sanayi kolu, hazır giyim sanayi
durumundadır (Özbek, 2005: 23).
Türkiye‟de, tekstil ve hazır giyim sektöründe, AB ile Gümrük Birliği sonrası
kotaların kalkmasıyla ihracatta önemli bir artış beklentisi, özellikle 1995 yılından
başlayarak yatırımlara hız verilmesine yol açmıştır. Böylece Türkiye, 1995-1997
döneminde tekstil sektörüne en fazla yatırım yapan ülkeler arasında yer almıştır.
Yapılan yatırımlar sonucunda sektörde arz, talebin oldukça üzerinde artmış, dolayısıyla,
kapasite kullanım oranında önemli gerileme ile birlikte ortaya çıkan aşırı rekabet ortamı,
karlılığın büyük ölçüde düşmesine neden olmuştur. 1994 yılında Türkiye‟de yaşanan
krizin ardından imalat sanayi üretimindeki hızlı artış eğilimi, 1998 yılının ilk çeyreğinde
de devam etmiştir. 1997 yılı Mayıs ayından itibaren bazı Doğu Asya ülkelerinde parasal
kökenli bir ekonomik krizin ortaya çıkması, başta Japonya olmak üzere bütün Asya
ülkelerini ve dünyanın belli başlı ekonomilerini etkilemiştir. Kriz daha sonra, Rusya
Federasyonu‟na ardından da Latin Amerika ülkelerine de sıçramış ve dünya ekonomisi
üzerindeki etkisi daha da derinleşmiştir. Buna bağlı olarak 1998 yılında dış talepteki
gerileme yanında finansman imkanlarındaki daralma ve yurt içindeki reel faizlerdeki
yükselme nedeniyle imalat sanayindeki üretim artış hızı zayıflamıştır. Krize giren
ülkeler, ulusal paralarının aşırı ölçüde değer yitirmesinin verdiği bir kolaylıkla,
üretebildikleri malları dünya piyasalarına, rekabetçi bir şekilde pompalamaya
başlamışlardır. Bu malların önemli bir oranını tekstil ve hazır giyim ürünleri
oluşturduğundan, Türk Tekstil ve Hazır Giyim ihracatı da olumsuz olarak etkilenmiştir.
1999 yılında, söz konusu olumsuzlukların devam etmesi yanında Marmara ve Düzce
depremlerinin neden olduğu hasarın etkisiyle imalat sanayi üretimi gerilemiştir. 2000
yılında ise, depremin ekonomik etkilerinin giderilmeye başlaması ve genelde sağlanan
istikrar ortamı nedeniyle üretimin tekrar artış eğilimine girdiği gözlenmektedir
(Düzgün, 2007: 78).
Türk hazır giyim sektörü yakın dönemde global yeniden konumlama ve yeniden
yapılanma sürecine girmiştir. Bu sürece girilmesinin 3 temel nedeni bulunmaktadır.
1. Ekonomik gelişme süreci içinde sektörün değişen konumu;
2. Dünya hazır giyim sektöründe yaşanan gelişmeler
123
3. Hazır giyim sektörünün sahip olduğu tecrübe ve kapasiteye dayalı olarak
gelişme ve yenileşme ihtiyacı Türk hazır giyim sektörü son 25 yıl içinde uluslararası
pazarlara yönelik üretimi ile önemli bir tecrübe ve birikim sahibi olmuştur ve bu ticaret
ve birikim sektör için önemli bir potansiyel ve kapasite oluşturmuştur (Düzgün, 2007:
78).
Sektör ekonomik gelişmenin doğal bir sonucu olarak bir değişim sürecinin eşiğine
gelmiş bulunmaktadır. Bu değişim baskılarını, dünya hazır giyim ticaretindeki
serbestleşme ve buna bağlı olarak ekonomik gelişmelerini hazır giyim ve tekstil
sektörüne dayandıran Çin ve Hindistan başta olmak üzere çok sayıda ülkenin dünya
pazarları için tedarikçi olmaya başlamaları hızlandırmıştır. Türk hazır giyim sektörü bu
koşullar altında dünya pazarları içinde kendini yeniden konumlandırma sürecine
girmiştir. Hazır giyim sektörünün global yeniden konumlanması; yurtdışı pazarlarda
daha nitelikli, katma değeri yüksek ürünleri ve kendi koleksiyon, moda ve markasını
taşıyan ürünleri ve kendi mağaza ve perakende zincirleri içinde satmayı içeren ve
rekabette maliyet-fiyat rekabetinden, kalite-fiyat rekabeti alanına geçmeyi hedefleyen
bir konumlanmadır. Sektör orta-uzun vadede tedarikçi ülke konumundan piyasa yapıcı
ülke konumuna geçmiş olacaktır (Düzgün, 2007: 81).
Türkiye‟nin 2004 yılında gerçekleşen toplam 6.3 milyar ABD Dolar‟lık
konfeksiyon ithalatının ülkeler itibariyle dağılımı incelendiğinde, İtalya‟nın % 12‟ lik
pay ile en önemli tedarikçi ülke olduğu, bu ülkeyi % 10‟ luk pay ile Çin‟in, % 9‟luk pay
ile ABD‟nin, % 7‟lik pay ile Almanya‟nın, % 6‟ lık pay ile Güney Kore ve Hindistan‟ın
izlediği görülmektedir. AB‟nin tekstil ve konfeksiyon ithalatındaki payı % 35‟dir
(Türkan, 2006: 5). Hazır giyim sektörünün 2004 yılında sanayi üretimindeki payı %19,
9, imalat sanayi içindeki payı %18, 4 dür. Hazır giyim sektörü 20 milyar dolarlık üretim
değeri, gayri safi milli hasıla içerisindeki % 11‟ lik, sanayi üretimindeki % 14‟ lük,
imalat sanayi üretimindeki % 16‟ lık, toplam istihdamdaki % 11‟ lik ve sanayi istihdamı
içindeki % 28‟ lik payları ile ülke ekonomisinin en önemli sektörlerinden birisi
konumundadır (Kaya, 2004: 15).
2005 yılı itibarıyla dünyada kotaların kalkması ile birlikte Türkiye‟de tekstil ve
hazır giyim sektöründe beklenildiği gibi ciddi sorunlar yaşanmaya devam etmiştir. Bu
alanda Çin‟in devreye girmesi, bu konudaki mevcut sıkıntıyı daha da artırmıştır. Dev
124
üretim gücü ve neredeyse sıfıra yaklaşan üretim maliyetleriyle Çin, sadece Türkiye için
değil, gereken hazırlığı yapamayan bütün üretici ülkeler için büyük bir tehdit durumuna
gelmiştir (Özcan, 2006).
Hazır giyim sektörü 2008 yılı itibarıyla ülke ekonomisine 12, 4 milyar dolarlık
katma değer sağlamıştır (Köse, 2010: 98). İHKİB Başkanı Hikmet Tanrıverdi, Eurostat
verilerine göre; Türkiye‟nin Dünya çapında hazır giyim ithalat rakamlarının 2008
yılında % 16, 2, 2009 yılında % 15 ve 2010 yılında % 12, 4 olarak düşüş gösterdiğini
bildirmiştir. Yine İHKİB başkanı, Avrupa Birliği ülkelerinin 2010 yılının ilk beş ayında
hazır giyim ithalatını bir önceki yılın aynı dönemine göre 1, 5 milyar dolar kıstığını
belirterek aralarında Çin, Hindistan, Mısır‟ın da bulunduğu 20 ülke içinde sadece
Türkiye‟nin % 4, 3‟ lük bir artış yakaladığını bildirmiştir. Türk Moda endüstrisinin
tasarım üretim ve pazarlamadaki mutlak başarısını ortaya koyan bu sonucun çok daha
iyi noktalara taşınabileceğini vurgulamıştır (Baykal, 2010: 1).
Coğrafi yakınlık, özellikli işgücü, kalite, moda ve marka yaratmaya verilen önem
AB ülkelerini Türkiye‟nin geleneksel ve en büyük pazarına dönüştürmüştür. Ülkenin
hazır giyim ve konfeksiyon dışsatımının % 70‟den fazlası AB üyesi ülkelerdir ve bu
ülkelerdeki tüketicilerde yıllardır kalite, çevre, sağlık ve çalışma koşulları ile ilgili
büyük bir duyarlılık söz konusudur. Dolayısıyla Türkiye‟nin tekstil ve konfeksiyon
ticaretinde AB ülkeleri ile olan yakın ilişkileri, hazır giyim ve konfeksiyon sektörünün
de bu konularda sürekli duyarlı olmasını gerektirmektedir (Benli, 2008: 26).
Türkiye‟nin dünyada en büyük arz fazlalığının yaşandığı ve yaşanacağı ucuz
ürünlerin üretimine devam ederek, başta Çin ve Hindistan olmak üzere Asya, Afrika ve
Güney Amerika ülkeleriyle rekabet etmeye çalışması, yapılabilecek en büyük hata
olacaktır. Sektörün özgün tasarım, kalite, verimlilik, pazarlama ve dağıtım yeteneklerini
daha da geliştirerek, üst sınıf modaya yönelik ürünler ve moda-marka ürünler grubuna
yönelmesi şarttır (Görgülü, 2006: 49). Türkiye‟de hazır giyim başta olmak üzere,
markalaşmak yerine dünya pazarında söz sahibi markalara fason çalışmak yaygın hale
gelmiştir. Türkiye‟nin sahip olduğu bu sektörel avantajı daha etkin kullanması ve
ekonomik faydaya dönüştürmesi açısından hazır giyim ve konfeksiyon sektörlerinde
yapılacak değerlendirmeler yenilik ve değişimi destekleyici ve kolaylaştırıcı olmalıdır
(Temiroğlu, 2007: 9).
125
2.8.3. Hazır Giyim ĠĢletmelerinin Rakiplerine Göre Avantajları
Hazır giyim sektörü yapısı gereği dinamik bir sektördür, ihracat olanakları
yüksektir, yüksek bir yatırım finansmanı gerektirmez, ürün tipi ve üretim şekli
kolaylıkla değiştirilip, pazar koşullarına uyum sağlayabilme avantajı vardır. Tüm bunlar
hazır giyim sektörünü yatırımcılar için cazip hale getirmektedir (Öktem vd., 2001: 3).
Bütün bu bilgiler ışığında Türk hazır giyim sektörünün rakiplerine karşı avantajları şu
şekildedir (Görgülü, 2006: 12);
Kolay ve hızlı iletişim olanakları sektörün önemli avantajıdır. Türkiye‟de her türlü
teknolojik altyapı konvansiyonel (geleneksel) imalatta sektörün hizmetindedir.
Girişimci ruhu ve yetişmiş işgücü mevcudiyeti, iyi eğitimli yönetici ve pazarlama
elemanlarının varlığı sektörün ihtiyacına cevap verecek düzeydedir. Sektörde gelişmiş
bir alt yapı ve yeterli deneyim mevcuttur. Bu da markalaşma alt yapısını oluşturmada
ciddi bir avantajdır. Sektörün yeterli uluslararası rekabet deneyimi vardır. Yeni
teknolojilere ve modaya uyum becerisi yüksektir. Uluslararası şartnamelere uyum ve
çevre dostu üretim konusundaki deneyim yeterlidir. Genç ve eğitilebilir ülke nüfusu ve
bu nüfusun yarattığı rekabetçi işgücü maliyetleri rakip olabilecek gelişmiş ülkelere
oranla daha düşüktür. Kişisel talebe yönelik küçük ölçekli işlere yatkınlık vardır.
Avantajları maddeleyecek olursak şu şekildedir (Temiroğlu, 2007: 237);
● Komşu ülkeler, Türk Cumhuriyetleri ve Kuzey Afrika ülkeleri ile hammadde ve
doğal kaynaklar temininde, üretim ve pazarlama alanında güç birliği yapma
olanaklarına sahip olması
● Kullanabileceği gerekli altyapılara sahip olan organize sanayi bölgeleri ve
sitelerinin varlığı ve yenilerinin yapılması olanaklarına sahip olması
● Hammadde temini ve üretiminde sürekli bir sıkıntının olmaması
● Sektörde makine parkurunun yeterli olması
● Bilişim sistemlerinin etkin olarak kullanılması
● Türkiye‟de hızlı sevkiyat için gerekli olan lojistik altyapının güçlü olması, bu
açıdan üretimdeki gecikmeleri dengelemek açısından önemli bir güç olması
126
● Otomasyon olanaklarının yeterli düzeyde olmasa bile işçilerin deneyimlerinin
ve hız performanslarının uzak doğudaki rakiplerden daha iyi olması
● Hızı etkileyen önemli bir faktör olan laboratuvar ve test olanaklarının rakiplere
göre daha çok gelişmiş olması
● Genç, eğitimli, modern yönetim yaklaşımlarını uygulayabilecek yönetici
adayları konusunda büyük bir potansiyelin olması
● Kuruluşların TKY, süreç yönetimi, altı sigma yönetimi gibi modern yönetim
yaklaşımları konusunda eğitimler almaya başlamış olması
● Türkiye‟de iş gücüne kazandırılacak eğitilebilir yoğun bir genç nüfusun bulunması
● Hızlı karar veren, esnek düşünebilen genç ve dinamik girişimci potansiyeline
sahip olunması
● Uzman personel temininde zorluk çekilmemesi
● İşçilik kalitesinin yüksek olması
● Klasik giyim ürünlerinde yeterince know-how‟a sahip olması
● Çalışanlarda müşteri memnuniyeti ve müşteriye hizmet kültürünün, uzak
doğudaki rakip ülkelerden daha fazla gelişmiş olması
● Çalışanların, teknik yöneticilerin ve ustaların son 25 yılda önemli bir deneyim
kazanmış olmaları
● Avrupa Birliği ülkelerindeki pazar payını artırma olanaklarına Uzak Doğudaki
rakiplerine nazaran daha fazla sahip olması
● Gittikçe gelişecek olan teknik tekstil pazarının hazır giyim sektörü için önemli
bir fırsat olması
● Moda ve marka yaratmaya yönelik coğrafi, kültürel ve sektörel alt yapının
yeterince bulunması
127
● Türkiye‟de, Avrupa Birliği ve Amerika pazarlarındaki büyük moda ve marka
üreticilerinin temsilcilikleri ve ofislerinin bulunması
● Ar-Ge çalışmaları, inovasyon ve know-how elde etme süreçlerinde Türkiye ile
AB arasında Gümrük Birliği anlaşmasının bulunması
● Tekstil dışındaki lojistik sektörü, kimyasal malzeme ve boyarmadde sektörü,
bankacılık sektörü gibi sektörler ile de güçlü ilişkiler içerisinde olması
Türkiye‟nin Avrupa pazarına yakın olması nedeniyle sahip olduğu ayrıcalığı
ortadan kaldıracak şekilde faaliyetler öne çıkacaktır. Bu nedenle, hazır giyim sektöründe
çalışan Türkiye‟deki girişimlerin maliyet konusunda rekabet edemeyecekleri için
marka, tasarım, farklılaşma ile ön plana çıkmaları ve yüksek kaliteli ürünlerin
geliştirilmesine ağırlık vermeleri gerekmektedir. Bu bağlamda Türkiye‟nin en büyük
ayrıcalığı olan, kalite ve yaratıcılıkta sahip olduğu konum ve potansiyeli kullanmasının
önemi açıktır (Benli, 2008: 6).
2.8.4. Hazır Giyim Sektörünün Rakiplerine KarĢı Dezavantajları
Dinamik bir sektör olan hazır giyim sektöründe, dış satım olanakları yüksektir,
ürün türü ve üretim şekli kolaylıkla değiştirilip pazar koşullarıyla uyum sağlayabilme
avantajı vardır. Ancak tekstil sektörü içinde en çok hata ve problemin çıktığı sektör de
hazır giyim sektörüdür. Çünkü tüm ham ve yardımcı maddelerin bir modelde bir araya
gelerek, anlam kazandığı son üretim zinciridir (Özdemir, 2007: 39). Hazır giyim
sektörünün rakiplerine karşı bazı dez avantajları bulunmaktadır bunlar (Görgülü, 2006: 13);
● Öz sermaye yetersizliği, risk sermayesi noksanlığı, işletme sermayesi ve nakit
akışı yönetme becerisindeki eksiklikler
● Pazar çeşitlendirmesine gidilememesi
● Enerji, haberleşme ve ulaşım maliyetlerinin yüksekliği
● Kayıt dışı yapılanma ve ekonomisinin büyüklüğü
● Ülke imajının sektörde markalaşmayı olumsuz etkilemesi
128
● Sektörün büyüme sürecinde aynı oranda markalaşma kültürünü yaratamaması
● İmalatın büyük ölçüde fason, standartlarını müşterinin belirlediği imalat olarak
gelişmesi
● İhracatta ve ilgili mevzuatta tutarsızlık ve istikrarsızlıkların söz konusu olması
● Ulaşım maliyetlerindeki düşüşlerin pazara yakınlığın avantaj olma vasfını
yitirmesine sebep olması
● ABD pazarına uzaklık olması
● Yüksek girdi maliyetlerine sahip olması
● Dağıtım kanallarını yönlendirme becerisinin zayıflığı sonucu küresel perakende
pazarlarında yer alınamaması
● Uluslararası Ar-Ge fonlarından yeterince yararlanılamaması
● Kalite kontrol, süreç otomasyonu ve sanal üretim teknolojilerinin yeterli
düzeyde gelişememesi
● Üniversite-sanayi-meslek kuruluşları arasında diyaloğun zayıf olması
● Tekstil ve hazır giyim sektörü arasında gerekli sinerjinin yaratılamaması
● Esnek üretime uymayan katı iş mevzuatının söz konusu olması
● Bürokratik mevzuatın ağırlığı, hukuki altyapı eksikliği, fikri mülkiyet haklarının
korunmasındaki hukuki boşlukların hala mevcut olması
Başka bir araştırmada hazır giyim işletmelerinin dezavantajları şu şekildedir
(Temiroğlu, 2007: 225-243);
● İhracata yönelik kullandırılan kredilerden küçük ve orta ölçekli hazır giyim
işletmelerinin yararlanamaması
● Hükümet ile sektör kurumlarının ilişkilerinin zayıf olması
129
● Hammadde ve makine gibi kaynaklarda dışa bağımlılığın karlılık oranlarını
düşürmesi, ekonomik kriz vb. durumlarda sektörün darboğaza girmesi
● Sektörde bilinçsiz yatırım eğiliminin mevcut olması
● Ar-Ge desteklerinin, Ar-Ge‟ye ayrılan payların, Ar-Ge alt yapısının ve ortak ArGe faaliyetlerinin yetersiz olması
● Sektördeki hazır giyim kuruluşlarının genelde KOBİ kategorisinde olan ve mali
yetkinlikleri düşük, kurumsallaşmamış kuruluşlar olması
● Teknoloji üretiminde yetersiz olmaları
● E-ticaret bilincinin yeterince gelişmemesi
● Sektörün hızlı üretim konusunda yeterince iyi olmaması
● Sektörde çağdaş yönetim yaklaşımlarının (Müşteri İlişkileri Yönetimi, Tam
Zamanında Üretim Yönetimi) yaygın olarak uygulanmaması
● Genelde profesyonel yöneticiler yerine eğitim düzeyi ve yönetim becerisi yeterli
olmasa da kuruluş sahiplerinin yönetici olarak çalışması
● Kaliteli ve ucuz üretim için kaliteli ve ucuz hammaddenin yanında işgücünün de
ucuz ve verimli olması zorunludur. İşgücü verimliliğinin bu farkı kapatacak düzeyde
yüksek olmaması
● Yeterli sayıda markanın yaratılamaması
● Moda oluşturmakta yetersiz olunması, moda ve marka üretmek yerine yurt
dışındaki moda ve marka ürünlere fason üretim yapmaya odaklanılması
● Halkla ilişkiler, kamu oyu yoklamaları, trend analizleri ve anketlerinin yeterince
uygulanmaması, bu uygulamaya yönelik alt yapı olanaklarının yetersizliği
● İnovasyon altyapı ve becerisinin gelişmemiş olması
● Daha çok katma değeri düşük ürünlerin fason üretimine odaklanılmış olunması
130
● Yeni ürünlere yeni pazarlar geliştirmede sektörün yetersiz olması
● Kuruluşların ortak girişimcilik ve işbirlikleri konusunda isteksiz ve yetersiz
olması
● Sektöre ait sivil toplum örgütlerinin yeteri kadar etkin olmaması
● Türk kuruluşların, Avrupa ülkelerindeki gelişmiş sektör kuruluşları ile ortak
girişim ve güç birliği konusunda yetersiz olması
2.8.5. MüĢteri Odaklı Yönetimin Hazır Giyim ĠĢletmelerine Katkıları
Günümüzde yönetim anlayışı devrim niteliğinde sayılabilecek önemli bir değişim
yaşamaktadır. Klasik Yönetim Anlayışı‟nda tepe yönetimin görüş ve düşünceleri
doğrultusunda tepeden aşağıya doğru inen hiyerarşik yapı içinde işletmeler
yönetilmekte, astlar amirlerinden aldıkları talimatlara göre işlerini görmektedirler.
Doğal olarak burada amaç amirlerin memnun edilmesidir. Halbuki yeni anlayışta amaç;
müşteri
talepleri
doğrultusunda
işletmenin
tüm
birimlerinin
yönlendirilmesi,
desteklenmesi ve müşteri beklentilerini karşılayarak müşteri tatminine ulaşılması, hatta
beklentilerin de ötesine geçip tam olarak müşteri memnuniyetinin sağlanmasıdır. (Çetin
vd., 1998: 55).
Müşteri memnuniyeti yaklaşımını benimseyen işletmenin genel stratejisi ürün
merkezli değil, müşteri merkezli bir strateji olmak durumundadır (Kırım, 2001: 74).
Strateji, daha iyi olmak değil, farklı olmakla ilgili bir kavramdır. Farklılaştırma
çabalarına ürünü iyileştirmekten başlamak yerine “Müşteri ne istiyor?” sorusuyla
başlamak stratejik acıdan farklı acılımlar getirmektedir. Farklı bir stratejik yaklaşım
içine girmek ve farkı yaratmak isteyen işletmelerin yapması gereken şey, “Müşterim
tam olarak hangi yönde ve ne şekilde değişiyor?” sorusunu detaylı olarak tartışmaktır.
Burada yapılan, bütün stratejik düşünme surecine öncelikle müşteriden başlamaktır.
Bugünün dinamik müşteri öncelikleri dünyasında bunun dışındaki hiçbir yaklaşım
işletmeleri fazla uzağa götüremez (Tepebaşı, 2006: 44).
131
Müşteri merkezli olabilmek için “Müşterinin tam olarak hangi yönde ve ne
şekilde değişiyor?” temel sorusundan sonra sorulması gerekenler şunlardır (Tepebaşı,
2006: 44).
● Müşterilerimiz kimlerdir?
● Bunların öncelikleri nasıl değişiyor?
● Müşterilerimiz kimler olmalıdır? (karlılığa göre kategorizasyon)
● Bu her yeni segmentteki müşterime nasıl değer katabilirim?
● Bu müşterilerimin birinci tercihi haline nasıl gelebilirim?
● Kar modelim nedir? Ne olmalıdır?
● Mevcut iş modelim nedir?
● Bu model müşteri önceliklerine uygun mudur?
● Değilse iş tasarımım nasıl olmalıdır?
● Gerçek rakiplerim kimlerdir?
● En güçlü rakiplerimin iş tasarımları nedir?
● Müşterimin birinci tercihi olmam için gereken iş tasarımı ne olmalıdır?
● Bundan sonraki iş tasarımım muhtemelen ne olabilir?
Tüm bu sorulan sorulara bağlı olarak müşterilerin genel olarak beklentiler
şunlardır (Cinemre, 2000: 71).
● Önemsenme
● Ayrıntılar konusunda duyarlı olunması
● Sunulan hizmetin izlenmesi ve servis sonrası memnuniyetin sorulması
● Kendisine kişisel ilgi gösterilmesi
132
● Açıklık ve dürüstlük
● Kendisine zaman ayrılması
● Seçenek sunulması
● Ürün ve arıza hakkında teknik açıklama
● Temiz işçilik
● Hizmet garantisi
Firmalar uzun dönemde varlıklarını sürdürebilmek için bu şartları yerine getirmek
zorundadırlar. Müşteri için sunulan ürün ya da hizmetin cazip olabilmesi ve fark
yaratması en önemli kriterdir. Firmalar sürekli müşterilerinin şaşırtmak ve onlara
beklentilerinin üzerinde ürün ve hizmet sunmak zorundadırlar.
Başarılı bir müşteri merkezli girişimin işlemesini sağlayanın ne olduğu ile ilgili
danışmanlar son on yıldır şirketlerin müşteri odaklı stratejiler geliştirmelerine yardım
etmek amacıyla saatler süren çalışmalar yaptılar. Çok büyük sıklıklarla karşılaşılan
sorulardan birisi: “Başarıya ulaşmış müşteri odaklı şirketlerin ortak özellikleri
nelerdir?” olmuştur. Deneyimlerden yola çıkarak, bir şirketin başarılı bir müşteri odaklı
girişime başladığı zaman, aşağıdaki özelliklerle nitelendirildiğini söyleyebiliriz
(Özgenel, 2009: 25).
1.
Şirket için, müşterilerine verdiği değer son derece önemlidir. Bu da müşteri
deneyimini
arttırmak,
müşteri
memnuniyetini
geliştirmek
ve
müşteri
geri
bildirimlerinden yola çıkarak müşterinin tavırları ve tercihlerini yakından takip etmek
anlamına gelmektedir. Şirket, müşterilerine verdiği değeri arttırmak amacıyla sürekli
kendini yenilemektedir. Gerçek veri ve önerilere ulaşmak için şirketin bir ya da daha
fazla danışma kurulu olabilir. Şirketin kalite geliştirme inisiyatifi yardımıyla müşteri
anlayışı araştırmaları yapmak da mümkündür.
2. Şirket uzun vadedeki iş sonuçları ile ilgilenmektedir. Daha kısa vadedeki
sonuçların iş yatırımı anlayışını ya da iç işlerini etkilemesine izin vermez. Şirke
133
yöneticileri kapsamlı bir müşteri ilişkileri yönetim anlayışını benimser ve paylaşırken,
söz konusu anlayıştan doğan değişimin de birdenbire olmayacağının bilincindedirler.
3. Müşteri merkezli inisiyatif üst düzey yöneticiler tarafından desteklenmektedir.
Şirketin, söz konusu planı yürütme yetkisine ve sorumluluğuna sahip belirli bir proje
yönetmeni bulunur. Ayrıca müşteri odaklı inisiyatif, şirketin bu amaç doğrultusunda
kullanacağı tek yöntem değişikliği de olmayacaktır.
4. Şirket, müşteri odaklı inisiyatif planına olan bağlılığını, planı hem içte hem
dışta yürürlüğe koyarak göstermektedir. İnisiyatif ilerledikçe, dengeyi sağlamak ve
geliştirmek için raporlama becerileri ve başarıları sürdürecek bir araç vazgeçilmez bir
hale gelir.
5. Şirket, inisiyatifin seviyeli ilerlemesini ve başarısını ölçmek amacıyla
tamamıyla yeni bir metrik serisi kullanmaktan kaçınmamaktadır. Hatta mali olmayan
amaçların önceliklerini belirli bir biçimde düzenleyen “dengeli puan kartı” ya da başka
araçlar kullanabilir.
6. Şirket, çalışanlarının eğitimine aktif olarak yatırım yapar. Eğitime yatırım
yapmaktan kaçınmayan şirketlerin daha başarılı müşteri ilişkileri yönetimine sahip
olacağı kaçınılmaz bir gerçektir, çünkü bu tür inisiyatifler şirket personelinin daha farklı
ve etkili yöntemler kullanarak iş yapmalarına olanak tanır. Fakat böyle bir durum söz
konusu olduğunda, eğitimin müşterilere sürekli daha fazla değer verme kavramı
çerçevesinde yoğunlaşması verimliliği arttıran en önemli etmen olacaktır.
7. Şirket iç hisse sahiplerini, müşteri ilişkileri yönetimi vizyonunun temel
dağıtımcıları olarak tayin eder ve hisse sahipleri grubunun içerisinde destek oluşturmak
için aktif olarak çalışır. Hisse sahipleri için yapılan araştırmalar yalnızca programa
doğrudan katılan kişiler arasında değil aynı zamanda şirketin kendi bünyesinde yer alan
mali grup içerisinde de yürütülür.
134
2.8.6. MüĢteri Odaklı Yeni Ürün GeliĢtirmenin Hazır Giyim ĠĢletmelerinin
GeliĢimindeki Önemi
Günümüzde hızla değişen is çevresinde yenilikçilik, işletmelerin hayatta kalma ve
rekabetçiliğini sürdürebilmeleri için gereklidir. Üreticiler durağan Pazar şartları ve
teknolojik
ortamlarda
faaliyet
gösteremediklerinden,
büyük
miktarlarda
standartlaştırılmış ürünler üretemezler. Hızla değişen pazar şartları ve teknolojik gelişim
işletmeleri yenilikçiliğe zorlamaktadır. İşletmeler, yenilikçi olmazlarsa ve sürekli artan
farklılaştırmalarla
pazar
doyurulamamışsa,
rakiplerinin
arkasında
kalmaya
mahkûmdurlar (Trueman, 1998: 44). Aynı zamanda rakip organizasyonların artan
baskısı altındaki işletmeler, kendi süreçlerinin tasarımında verimli ve yenikçi olmak
zorundadırlar. Dahası ekolojik çevre konusunda müşteri derneklerinin ve endüstrinin
kaygıları, belirsiz politik gelişmeler, tüketici taleplerindeki sürekli değişim, istikrarsız
dünya ekonomisi gibi sebeplerle pazar kontrolü daha da zorlaştırmaktadır. Bunlara
ilâveten hızlı teknolojik gelişme ve bilişim ve iletişim teknolojilerinin yaygınlaşmasıyla
bugünün sosyo-ekonomik ve iş çevrelerinin karmaşık ihtiyaçlarına uygun yeni ürünlerin
geliştirilmesi gittikçe zorlaşmaktadır (Trueman, 1998: 44). Bu karmaşık iş çevresinde
işletme hayatta kalmak için değişime cevap verebilen esneklikte olmalı, ancak aynı
zamanda yüksek seviyede etkinlik ve verimlilik sunabilmelidir.
İşletmelerin yenilik faaliyetinde bulunmaları sadece o işletme için değil, genel
olarak bir ülke ekonomisi için de son derece önemlidir. Yeniliğin ekonomik büyüme,
kalkınma ve rekabet gücü üzerindeki etkileri göz önüne alındığında, mikro ölçekte
yenilik faaliyetlerinin nasıl yapıldığı ve ne gibi etkiler doğurduğunun anlaşılması çok
büyük önem kazanmaktadır.
Yeni bir ürün üretmiş olan bir işletme, ürününü piyasaya sunduğunda, piyasada
ürünün benzeri başka ürünler olmadığından herhangi bir rekabetle karsılaşmaz. Çünkü,
ürün yenidir ve rakipler ürünü kavrayıp taklit edene kadar işletme piyasada tekelci
pozisyonundadır. Tekelci piyasada üretim miktarı ve dolayısıyla fiyat tamamen tekelci
işletmenin kontrolündedir. Bu nedenle, işletme karını en üst düzeye çıkarmak için
üretimi kısar, fiyatı yükseltir ve aşırı kar elde eder. Bunun ardından, aşırı karı gören
diğer işletmeler yeni ürünü taklit etmeye başlarlar ve rakip işletme sayısı gittikçe artar.
Piyasaya sürülen ürün miktarı yeterince arttığı zaman aşırı kar sıfırlanır. Bundan sonra
135
yeni ürünü üretmiş olan işletme artık başka bir yeni ürün üretme yoluna girmiştir.
İşletme için bir ürün yeniliği bitmiş, diğeri başlamıştır.
Küreselleşmenin ekonomik sınırları ve teknolojide yaşanan değişimlerin de zaman
ve mekan sınırlarını ortadan kaldırması, endüstriyel ekonomiden küresel bilgi
ekonomisine geçişi sağlamıştır. Bu durum, işletmeler acısından teknoloji ve bilginin
önemini arttıran bir dönüşüm olmuştur. İşletmeler için bilgi artık üretim faktörlerinin
basında gelmekte ve tüm bilgi kaynakları büyük önem kazanmaktadır. Küreselleşme ve
hızlı teknolojik değişim, rekabet ortamının dinamikleşmesine neden olmaktadır (Güleş
ve Bülbül, 2004:126).
İşletmeler varlıklarını sürdürebilmek ve rekabet güçlerini korumak veya arttırmak
için yenilik yapmalıdır. Bu amaçla, maliyetlerin minimize edilmesi, yeni ürün ve hizmet
geliştirilmesiyle çeşitliliğe gidilmesi ve ürün ve hizmet kalitesinin arttırılması
gereklidir. Bu gereklilikler, yenilik fikirlerini meydana getiren unsurlardır. Yenilik,
ekonomik büyümenin, istihdam ve refah artısının anahtarıdır (Elçi, 2007: 10).
Bir ülkenin kaynak ve karşılaştırmalı üstünlük esasına dayanan uluslar arası
geleneksel ticaret teorilerinin tersine çağdaş teoriler, pazara sürekli yeni ürünler sunmak
ve teknolojik gelişimi sağlamak için yeniliklere yatırım yapılması temeline dayanır. Bir
işletmenin yenilik yapma yeteneği, uluslar arası cevrede basarıyla rekabet edebilmesi
için gerekli olan unsurların basında gelmektedir (Durna, 2002: 15).
Fiyata dayalı rekabet gücünü korumanın veya geliştirmenin en kritik unsurları,
üretim surecinin örgütlenmesi ve üretim teknolojisinin yenilenebilme özelliğidir.
İşletme içinde yapılacak yenilik faaliyetleri sonucu ortaya çıkabilecek yeni üretim süreci
söz konusu işletmeye birim maliyetleri düşürme ve uluslar arası piyasalarda rekabet
gücünü artırma imkanı verebilir (Saygılı, 2003: 31).
Tüketici istek ve gereksinimlerindeki değişiklikler de yeniliğin önemini
arttırmaktadır. Bu değişim karsısında işletmenin mal ve hizmetleri aynı kalırsa,
aralarında önemli bir fark ortaya çıkar. Bunun sonucunda da işletme rekabet avantajını
kaybedebilir.
136
Giderek yoğunlaşan rekabet ortamı ve sürekli değişen çevre şartları müşterileri
yakından inceleme onları anlama gerekliliği doğurmuştur. Müşteri beklenti ve
taleplerinin doğru bir şekilde tespit edilerek, kısa sürede müşterilerin istek ve
ihtiyaçlarının karşılanması gerekmektedir. Karşılanan ihtiyaçlarla müşterilerin ilk anda
kazandıkları memnuniyetin devamlılığını da sağlamak gerekir. Olası bir aksilikle
karşılaşılması ve ürünlerin bu nedenle iade edilmesi durumunda da müşterilerin
şikayetleri dikkate alınmalı ve müşterilerin zararı giderilmelidir (Denizli, 2010: 113).
Müşteri odaklılık devrimsel bir süreç olmaktan daha çok evrimsel bir süreçtir.
İtina isteyen bir iştir ve sabır, azim gerektirir. Sonuç olarak, müşteri odaklılık en iyi
performansı ve en büyük başarıyı elde etmeyi gösteren bir kavram olmaktan daha çok,
onu gerçekten benimsemeyi gösterir. Ara sıra sorulan en temel sorulardan birisi de
müşterinin kim ya da ne olduğudur? Müşteriler, yapılanların hedef noktasıdır ve onlar
kendilerini işletmeye göre değil, işletmeler kendilerini onlara göre organize etmek
durumundadır. Müşteri sorunun kaynağı değildir. İş güvenliğini ve geleceğini tehlikeye
atma olasılığı nedeni ile müşteriden kurtulmak söz konusu değildir. Müşteri,
gereksinimleri olan ve bu gereksinimleri hem müşteri hem de işletme acısından karlı bir
şekilde karşılanması önemli olan herhangi birisi olarak tamamlanmaktadır (Zairi, 2000:
35). Günümüzde, birçok işletme çalışanlarına müşterinin önemini anlatmada çok yol
almıştır. Müşteri memnuniyetinin iş hayatında ayakta kalabilmek için gerekli olduğu ve
bir müşteri kaybının bile işletme için önemli olduğu vurgulanmaktadır.
İşletmeler, müşterilerini çok iyi tanımlamalı ve politikalarını buna göre
yönlendirmelidir, işletmeler, ürünlerine para verip satın alacak olanların müşterileri
olduğunu hiçbir zaman unutmamalıdır. Bu nedenle, müşteri istek ve gereksinimlerinin
belirlenmesinde yoğunlaşılmalı ve hatta gelecekte ki beklentileri bile belirlenmeye
çalışılmalıdır. Ayrıca, müşterilerin öncelikli beklentileri tespit edilerek, ne oranda
başarıldığı ölçülmelidir. Ürün ve/veya hizmet sureci detaylı olarak incelenerek müşteri
odaklı olmak için yapılması gerekenler belirlenip faaliyete geçilmelidir (Lawton, 1993: 18).
2.9. AraĢtırmanın Amacı
Hazır Giyim sanayisi, sektördeki rekabetin yoğun olmasına bağlı olarak,
işletmelerin başarısı, karlılığı ve devamı için müşteri gereksinim ve beklentilerinin öne
137
çıktığı bir sanayi kolu olma özelliğine sahiptir. Rekabetin böylesine yoğun yaşandığı bir
sektörde, firmalar müşteri istek ve beklentileri doğrultusunda yeni ürünler pazara
sunarak büyüyen pazarda payını artırmaya çalışmaktadır. Hazır Giyim işletmelerinde
rekabetin artmasıyla ve buna bağlı olarak ürün geliştirirken müşteri isteklerinin büyük
önem kazanmasına rağmen, literatürde müşteri odaklı ürün geliştirme yaklaşımlarına
yönelik
gerçekleştirilmiş
bilimsel
araştırma
bulunmamaktadır.
Bu
çerçevede
gerçekleştirilen araştırma ile Hazır Giyim işletmelerinin ürün geliştirme süreçlerinde
müşteri odaklı yaklaşımları uygulama düzeylerinin belirlenmesi amaçlanmaktadır.
Bu amaçlar doğrultusunda aşağıdaki sorulara cevap aranmıştır;
● Hazır Giyim işletmelerini yeni ürün geliştirmeye iten nedenler nelerdir?
● Hazır Giyim işletmelerinde yeni ürün geliştirme süreci nasıl gerçekleşir?
● Hazır giyim işletmelerinin ürün geliştirirken başarısızlık riskini azatlamak için
aldığı önlemler nelerdir?
● Hazır Giyim işletmeleri müşterilerinin bilgisini elde etmede kullandıkları
araçlar nelerdir?
● Hazır Giyim işletmeleri müşteri bilgisini ürünlere nasıl aktarılmaktadır?
2.10. AraĢtırmanın Önemi
Değişen dünya ve değişen ekonomik düzendeki şaşırtıcı gelişmeler kavramsal
alanda da köklü değişiklikleri zorunlu kılmaktadır. Böyle hızlı değişimlerin yaşandığı
dünyada artık geleneksel pazarlama anlayışını da değiştirmek zorunda kalmaktayız.
Bahsedilen bu değişimler işletme davranışlarını müşteri merkezli hale getirmiştir.
Müşterilerle uzun dönemli ilişkiler kurmak ve bu ilişkileri sadakate dönüştürmek, bu
yeni akımla birlikte karlılığın anahtarı haline dönüşmüştür. Müşteri odaklı yönetim
gittikçe kızışan rekabet ortamı içerisinde işletmelerin müşterileri bulması, bu müşterileri
elde tutması, onları işletmeye sadık müşteriler haline getirmesi ve bu müşterilerle
kurulan ilişkilerdeki kârlılık oranlarının arttırılması için bir araç niteliğine dönüşmüştür
(Ersoy 2002: 3).
Rekabetçi ortamda varlığını sürdürebilmenin günümüzde en hızlı ve etkin
yöntemlerinden biride yenilik ve yeni ürün geliştirme stratejisidir. Yeni ürün geliştirme
stratejisinin temel hedefi de müşteri ihtiyaçlarını ve taleplerini karşılamak üzere hareket
138
etmektir. Müşteri ihtiyaç ve taleplerine zamanında çözüm üretmek ve müşteriler
tarafından tercih edilmek, pazarını sürekli büyüten işletme haline gelmek demektir. Bu
yüzden ürün geliştirirken müşteri isteklerini dikkate alma son dönemin en önemli
yönetim felsefesi haline gelmektedir.
Müşteri odaklı yeni ürün geliştirme beceri ve yetkinlikleri artık tüm sektörlerde
elde edilmeye çalışılan değerleri oluşturmaktadır. Hazır Giyim sektörünün de istihdam
ve ülke ekonomisine yaptığı katkıya bakıldığında, ülkemizin en önemli sanayi
kollarından biri olduğu görülmektedir. Ülkemizde hazır giyim sektörünün bu durumu
devam ettirebilmesi ve dünya pazarlarında iyi bir yer edinebilmesi için yeni ürün
geliştirme faaliyetlerinde müşteri isteklerini dikkate alması gerekmektedir.
Müşteri odaklı yeni ürün geliştirme ile ilgili olarak literatürde birçok yayının
bulunmasına rağmen, müşteri odaklı yeni ürün geliştirmenin orta ve büyük işletmelere
kazandırdığı getirilerin belirlenmesine yönelik çalışmaların yetersiz olması, yapılan bu
çalışmanın, önceden bu alanda yapılmış olan çalışmalardan farklılık oluşturan en önemli
noktasıdır. Bununla birlikte, günümüzde tüm işletmeler için önem teşkil etmekte olan ve
işletmelerin geleceklerine ışık tutacak olan “Müşteri Odaklılık‟‟ kavramının tüm
boyutlarıyla incelenmesi bu çalışma açısından önem taşımaktadır. Hazırlanan ölçek
hazır giyim sektörü dışında diğer sektörler için yönlendirici unsurların belirlenmesinde,
üzerinde küçük değişiklikler yapılarak kullanılabilir. Ayrıca bu çalışma ile;
● Bu araştırmanın ürün geliştirirken Müşteri Odaklı Yaklaşımların Hazır Giyim
sektöründe uygulanma düzeyini ayrıntılı olarak ortaya koyacağı,
● Bu çerçevede sektörün güçlü yönleri ile iyileştirmeye açık alanları hakkında
karar verici konumundaki kişilere bütüncül, sistematik ve tarafsız bilgiler sağlayacağı,
● Hazır giyim işletmelerinde müşteri odaklı yeni ürün geliştirme üzerinde
düşünme tartışma ve yeni araştırma olanakları yaratacağı, var olan durum hakkında
daha gerçekçi değerlendirmelerin yapılacağı ve burada ortaya çıkan ayrıntılı araştırma
sonuçlarından işletmelerin faydalanacakları umulmaktadır.
2.11. Ġlgili Yayınlar
Bu çalışmada hazır giyim sektöründe faaliyet gösteren orta ve büyük ölçekteki
işletmelerin yeni ürün geliştirme süreçlerinde yapılan müşteri odaklı yönetim
139
uygulamaları konu olarak ele alınmıştır. Araştırmanın yazımı sırasında konuyla ilgili
sempozyum, kongre tebliğleri, kitap ile makaleler incelenmiş, internet ortamında
taramalar yapılmış, kütüphane ortamında tezler araştırılmış ve bu kaynaklardan
araştırma içerisinde yararlanılmıştır.
BAġOK
(2006)
“Tasarım-Pazarlama
Ekseninde
Yeni
Ürün
Geliştirme
Yöntemlerinin İrdelenmesi‟‟ adlı çalışmasında ürünün oluşum ve yaşam evrelerinde
oluşturulan yenilik stratejisi, fırsat saptama ve tasarım süreci evrelerinde tasarım,
pazarlama, Ar-Ge, finans Üretim, idari vb. bölümlerin başarıya ulaşmada koordineli
olarak ne şekilde çalışmaları gerektiği incelenmiş ve öneriler ortaya koyulmuştur.
DENĠZLĠ (2010) “Hazır Giyim Perakende Sektöründe Müşteri Memnuniyeti ve
Ürün İade Hizmeti İle Müşteri Bağlılığının Sağlanması‟‟ adlı çalışmasında hazır giyim
perakende sektöründe müşteri kazanmak, mevcut müşteriyi elde tutmak, satış sonrası
memnuniyet, satın alınan ürünlerin müşteri üzerinde bıraktığı etki, müşteri beklenti
özelliklerinin ve ürün iade bilinç ve tutum özelliklerinin nasıl değiştiği incelenip
öneriler ortaya konulmuştur.
ĠLHAN (2006) “Yeni Ürün Geliştirme Süreci ve Yeni Ürünün Pazara Sunulmasında
Markanın Etkisi‟‟ adlı çalışmasında yeni ürünü geliştirmek ve markanın ilişkini irdeleyerek,
yeni ürünün pazara sunulmasında markanın tüketiciler üzerinde etkisi incelenmiştir. Bu
inceleme sonucunda; yeni ürünün pazarda başarılı olması için tek başına yeterli olmadığı, yeni
ürünün tüketici için anlamlı olup tüketicinin istek ve beklentilerini karşılaması gerektiği
anlaşılmıştır. Dolayısıyla marka, tüketicilerin yeni ürünler için algıladıkları riskleri
azaltmaktadır. Aynı markanın önceki ürünlerini kullanan tüketiciler, markanın yeni ürününü de
güvenle kullanmaya başlamaktadır. Marka değerini oluşturan marka sadakati, marka bilinirliği
gibi kavramlar yeni ürün pazara sunulduğunda ürünün başarısını artırmakta olduğu araştırma
sonucunda ortaya konulmuştur.
KUMKUMOĞLU (2007) “Uluslar Arası Pazarlarda Yeni Ürün Geliştirme
Stratejisi Açısından Rekabet Avantajı ve Ev Tekstil Sektörü Üzerine Bir Uygulama‟‟
adlı çalışmasında ev tekstilinin uluslar arası pazarlara giriş stratejileri, yeni ürün
geliştirme stratejileri, rekabet avantajı olarak ulaşılan işletme performansı ele alınmıştır.
İşletmelerin teknolojik boyut özellikleri, pazarlama alt yapısı ve yetenekleri bunları
140
karşılayarak finansal kaynaklar fırsat ve üstünlük kalemlerinde yer alabileceği,
işletmelerin karlılık ve pazar paylarını artırabilmeleri için bunların üzerine giderek
işletmelerin kendi öz kaynaklarını değerlendirebilip taktik ve stratejiler geliştirmesi
gerektiği ortaya koyulmuştur.
ULUSOY
(2008)
“Günümüz
İşletmelerinde
Müşteri
Odaklı
Yönetim
Yaklaşımları ve Müşteri Memnuniyetine Yönelik Bir Araştırma‟‟ adlı çalışmasında
müşteri önemindeki gelişmelerle ortaya çıkan müşteri bağlılığı yaratmak, ilişkisel
pazarlama, müşteri odaklılık ve müşteri ilişkileri yönetimi, müşteri memnuniyeti ve
bunun ölçülmesi konusu ele alınmıştır. Müşteri memnuniyetinin sağlanmasında,
işletmelerin müşteri odaklı strateji izlemesinin çok büyük katkıları olduğu, müşteri
odaklı olmanın bir işletmenin müşteri ve pazardaki gelişmeleri odak olarak belirleyerek
faaliyetlerine yön vermesi gerektiği çalışma sonucunda ortaya konulmuştur.
ÜLKER (2009) “Yeni Ürünlerde Uygulanan Tutundurma Stratejileri ve Bir
Uygulama‟‟ adlı çalışmasında işletmelerin yeni ürün geliştirme ve yeni ürünlerde
uygulanan tutundurma stratejileri açıklanıp yeni ürün geliştirme çalışmalarında bulunan
işletmelerin pazarlama faaliyetlerine ve tutundurma çalışmalarına yeterince önem
verdikleri takdirde başarılı olabilecekleri ortaya koyulmuştur.
ÖZGENEL (2009) “İşletmelerde Girişim Odaklılık Müşteri Odaklılık ve Firma
Performansına Etkisi‟‟ adlı çalışmasında müşteri odaklılık ve girişim odaklılık konusu
ele alınarak müşteri odaklılık ve girişim odaklılık ile işletme performansı arasındaki
ilişki incelenip müşteri odaklılığın firmalar tarafından içselleştirilmesi konusunda
öneriler ortaya konulmuştur.
ÜÇÜNCÜ BÖLÜM
YÖNTEM
Araştırmanın bu bölümünde; araştırmanın modeli, kapsam ve sınırlılıkları,
sayıltılar, evren ve örneklem, veri toplama tekniği, veri analiz tekniği ve tanımlar ile
ilgili bilgilere yer verilecektir.
3.1. AraĢtırmanın Modeli
Bir tarama modeli araştırması niteliği taşıyan bu çalışmada ayrıca “uygulamalı”
araştırma modeli kullanılmıştır. Uygulamalı araştırmalar; anket, görüşme, gözlem ve
örnekleme gibi araçlarla ana kütlenin ilgenilen özelliklerini ortaya koymaktır
(Seyidoğlu, 1993: 25). İzmir ilinde faaliyet gösteren orta ve büyük ölçekli hazır giyim
işletmelerinin yeni ürün geliştirme sürecinde müşteri odaklı yönetim uygulanmalarını
belirleyebilmek için gerekli olan veriler, örneklemi oluşturan işletmelerden elde
edilmiştir. Veri toplama tekniği olarak 39 sorudan oluşan anket kullanılmıştır. Anket
soruları hazırlanırken çalışmanın teorik kısmında üzerinde durulan konulara yönelik
sorular sorulmaya çalışılmıştır. Anketin ilk bölümünde 5 adet kapalı uçlu soruya yer
verilerek demografik bilgiler elde edilmeye çalışılmıştır. Ardından ankete katılan
işletmelere müşteri odaklı yeni ürün geliştirme sistemleri ile ilgili 34 adet soruya yer
verilmiştir. Mevcut durum yapılacak anket sorularına verilen cevaplara göre
belirlenmiştir.
3.2. Kapsam ve Sınırlılıklar
Hazır Giyim işletmelerinin yeni ürün geliştirme sürecinde müşteri odaklı yönetim
uygulamalarını konu alan bu araştırmanın amacına hizmet edebilme ve sağlıklı bir
biçimde yürütülebilmesi için çeşitli sınırlılıklar getirilmiştir;
1. Araştırma Hazır Giyim işletmelerinin yeni ürün geliştirme sürecinde müşteri
odaklı yönetim uygulamaları ile sınırlıdır. Diğer konular bilgi verme amaçlı olup
araştırma kapsamı dışında bırakılmıştır.
142
2. İzmir‟de faaliyet gösteren orta ve büyük ölçekli 80 Hazır Giyim işletmesinden
elde edilen veriler ile sınırlıdır. İzmir ili dışındaki tüm ve İzmir ili içindeki küçük çaplı
işletmeler bu araştırmanın dışında tutulacaktır.
3. İşletme yöneticilerine 2013 yılı içerisinde 1 Şubat ile 31 Mart ayları arasında
uygulanan anket ile sınırlandırılmıştır. İşletme yöneticileri dışındaki diğer iş görenler
araştırmanın kapsamı dışında bırakılmıştır.
3.3. Sayıltılar (Varsayımlar)
Hazır giyim işletmelerinde yeni ürün geliştirme sürecinde müşteri odaklı yönetim
uygulamaları konusundaki araştırmanın planlanıp yürütülmesinde geçerli olabilecek
varsayımlar aşağıda belirtilmiştir;
● Araştırmanın kavramsal çerçevesini oluşturmak amacıyla taranan kaynaklar ve
araştırmada yer alan denekler güvenilir ve yeterli bilgi vermektedir.
● Araştırmada kullanılan veri toplama araçlarının ölçülmek istenilen özellikleri
doğru olarak ölçtüğü varsayılmıştır.
● İzmir ilinde faaliyet gösteren 80 orta ve büyük ölçekli Hazır Giyim işletmesinin
yöneticilerinin ürün geliştirme ve müşteri odaklı yönetim konusunda fikir sahibi olduğu
ve yapılan ankete verecekleri cevapların gerçeği yansıttığı varsayılmıştır.
● Bu araştırmada yer alan denekler, anket formunu içtenlikle ve nesnel olarak
doldurmuşlardır.
● Deneklerden oluşan örneklem grubunun evreni temsil ettiği varsayılmıştır.
3.4. Evren
Bu araştırmanın evrenini, Türkiye Odalar ve Borsalar Birliği‟nde (TOBB) kayıtlı
bulunan İzmir ili sınırları içerisinde faaliyet gösteren yaklaşık 387 orta ve büyük ölçekli
Hazır Giyim işletmesi oluşturmaktadır. Türkiye İstatistik Kurumu tarafından yapılan bir
araştırmada çalışan sayısı yüksek olan işletmelerin yenilik yapma oranlarının yüksek
143
olduğu belirlenmiştir. Bu nedenle araştırmanın örnek kütlesi çalışan sayısı 50‟den fazla
olan işletmeler olarak belirlenmiştir.
3.5. Örneklem
İzmir ili sınırları içerisinde TOBB‟a bağlı hazır giyim sektöründe faaliyet gösteren
orta ve büyük ölçekli işletmeler içerisinden random yöntemi ile seçilen 80 işletme
örneklem kapsamına alınmış ve evren % 20 oranında temsil edilmiştir.
3.6. Veri Toplama Tekniği
TOBB 2013 yılı kayıtlarına göre, İzmir‟de faaliyet gösteren yaklaşık 387 orta ve
büyük ölçekli hazır giyim işletmesi bulunmaktadır. Yapılan görüşmelerde bu sayının
ilgili dönemde faaliyet gösteren işletme sayısından yüksek olduğu anlaşılmıştır.
İşletmeler tek tek ziyaret edilmiştir. Toplamda 120 işletmeye ulaşılabilmiştir. Bu
işletmeler içinde 54 işletme yöneticisi ile yüzyüze görüşerek anket formu
doldurulmuştur. Diğer işletmelere anket formları mail yoluyla ve daha sonra teslim
alınmak üzere bırakılmıştır. Bırakılan ve mail atılan bu anket formlarından 26‟ı
doldurulmuş şekilde geri alınabilmiştir. Dolayısıyla toplam 80 işletmeye anket
uygulanmıştır.
Bu araştırmada veri toplamak amacıyla 39 sorudan oluşan bir anket formu
geliştirilmiştir. Literatür bilgileri, makale, kitap, süreli yayın, dergi, tez örnekleri ve
internet yoluyla elde edilen bilgilerden hazırlanan anket formu araştırmacı tarafından
geliştirilmiştir (Ek 1).
Araştırmanın verileri araştırmacı tarafından İzmir, ilinde örnekleme alınan Hazır
giyim sektöründe faaliyet gösteren işletmeler tarafından toplanmıştır. Verilerin
toplanmasında işletme yöneticilerinin verdikleri bilgilerden yararlanılmıştır.
Örnekleme alınan ve çalışan sayısı 50‟den fazla 80 hazır giyim üretimi yapan
işletmelere 2013 yılının 1 Şubat ile 31 Mart ayları arasında anket uygulanmıştır.
Anket formunun hazırlanmasında azami titizlik gösterilmiştir. Anketin geçerlilik
ve güvenirliliği ile, cevap oranı konusunda yakın bir ilişki olduğu dikkate alınarak
ankette yer alan soruların düzenlenmesi, anketin tasarımı özenle gerçekleşmiştir. Bunun
144
yanı sıra anketin cevaplandırılma oranlarının en önemli belirleyicilerinden birisi olan
anketin
uzunluğu
konusuna
dikkat
edilmiş,
araştırmanın
amaçlarının
gerçekleştirilmesini sağlayacak toplam 39 soruya yer verilmiştir.
Anket formunda yer alan soruların önemli bir çoğunluğu, literatürde önceden
kullanılmış olup, yeni geliştirilen sorular ise benzer biçimde ölçeklendirilmiştir. Bu
bağlamda çalışma konularının genişliğinden dolayı, çok sayıda kaynaktan yararlanılarak
anket soruları geliştirilmiştir. Anket formunda yer alan; kimi kaynaklardan aynen alınan
güvenirliliğini ve geçerliliğini kanıtlamış sorulara ve yeni geliştirilen ölçeklere ilişkin
genel bilgiler şunlardır:
●
AraĢtırmaya
katılan
iĢletmelerin
tanımlayıcı
özelliklerine
iliĢkin;
işletmelerin faaliyet süreleri, çalışan sayıları, eğitim durumları, üretim şekilleri gibi
bilgilerin belirlenmesi amacıyla İşletmeler hakkında genel bilgilenme soruları
hazırlanmıştır.
● AraĢtırmaya katılan iĢletmelerin yeni ürün geliĢtirme sistemlerine iliĢkin
sorular; işletmelerin yenilik yapma ihtiyaçlarını ilk ifade eden bölüm ve ya kuruluşlar,
işletmelerin ayrı ürün geliştirme bölümünün olup olmadığı, sadece ürün geliştirmeden
sorumlu personel sayısı, işletmeleri yeni ürün geliştirmeye iten nedenler, yeni ürünler
ile ilgili plan ve hedeflerin tüm işletme çalışanları tarafından bilinip bilinmediği, yeni
ürün sunumunda işletmelerin kullandığı yenilik çeşitleri, rakiplerine göre yeni ürün
geliştirme performansları, yeni ürün geliştirme uygulamaları, yeni ürün geliştirme
takımlarında görev alan birimler, ürün portföylerindeki model sayıları, işletmelerin
teknik destek ve becerilerinin yeni ürün geliştirme için yerliliği, işletmenin pazarlama
alt yapısı ve yeteneklerini, yeni ürünlerin pazarlanma faaliyetlerinin yürütülmesi
açısından yeterli düzeyde olup olmadığı, katalogların ürün geliştirme sürecinde
kullanımı, işletmenin yeni ürün geliştirme çalışmalarında işletme dışı kuruluşlardan
yardım alma durumu, yeni ürünü pazara sürmeden önce pazar testi yapma durumu, yeni
ürün geliştirmede başarı ve başarısızlık riskini azaltabilmek adına aldıkları önlemler ile
yeni ürünlerin piyasaya sunumunda kullanılan dağıtım kanalları konusunda bilgilenme
amacıyla hazırlanmıştır.
145
● ĠĢletmelerin müĢteri odaklı yeni ürün geliĢtirme sistemlerine iliĢkin
sorular; işletmenin müşteriye bakış açısı, müşteri odaklılığın işletme tarafından
tanımlanması, müşteri bilgisi elde etmede kullanılan araçlar, müşteri bilgilerinin ürün
tasarımına aktarılma şekli, müşteri ile tasarım bölümündeki personel arasındaki bilgi
akışının sağlanma şekli, ürün geliştirme çalışmalarında müşteri odaklı adımların
kullanılma düzeyi, müşteri bilgilerinin güncellenme sıklığı, müşteri şikayetlerinin ürün
tasarımına etkisi, müşteri şikayetlerini ele almakta kullanılan yazılı bir prosedür
bulunma durumu, müşteri şikayet ve önerilerinin iletilmesinde kullanılan araçlar,
müşteri şikayetlerine işlem yapm+ak ve sonuçlarını takip etmekten sorumlu personel
bulunma durumu, müşteri bilgilerinin (şikayet, görüşleri, anket sonuçları) depolandığı
bir veri tabanı bulunma durumu, müşteri memnuniyetinin ölçülüp ölçülmediği, müşteri
sadakatinin işletme tarafından tanımlanması, sadık müşteri profilinin izlenip
izlenmediği, müşteri odaklı olmanın işletmeye katkıları konusunda bilgilenme amacıyla
hazırlanmıştır.
Hazır giyim sektöründe faaliyet gösteren işletmelerin günümüz rekabet ortamında
pazardaki başarılarını artırması acısından, müşteri odaklı ürün geliştirme konusu
önemini arttırmaktadır. Hazır Giyim işletmelerinin yeni ürün geliştirirken müşteri istek
ve beklentilerinin yeni ürünlere yansıtabilmelerine ilişkin soruların belirlenmesinde
Kızılyazı ve Kumkumoğlu tarafından geliştirilen ölçeklerden de yararlanılmıştır.
Ankette yer alan 9., 12., 13., 14., 16., 17., 18., 19., 26., 27., 28., 29., 39. sorular
Likert ölçekli sorular olup toplam 13 adettir. Likert ölçeği olarak (1 Kesinlikle
katılmıyorum, 2 Kısmen katılmıyorum, 3 Kararsızım, 4 Kısmen katılıyorum, 5
Kesinlikle katılıyorum), (1 hiçbir zaman, 2 nadiren, 3 ara sıra, 4 sık sık, 5. çok sık) ve (1
çok kötü, 2 kötü, 3 aynı, 4 iyi, 5 çok iyi) şeklinde ifadeler kodlanmıştır. Likert ölçeğinde
cevaplayıcıya çeşitli yargılar verilmekte ve bu yargıları verilen beş şıktan birisini
işaretleyerek
tutumlarını
belirtmeleri
istenmektedir
(Yükselen,
2006:96).
Bu
araştırmada likert ölçeğinin kullanılmasının amacı, araştırmanın teorisinde tesbit edilen
olguların işletmeler tarafından kabul/önem derecesini tesbit etmektir.
Araştırmada kullanılan bir diğer ölçekte nominal ölçektir. İki şıklı sorular 6
adettir. Ankette yer alan 7., 20., 21., 32., 34., 35. sorular bu tip sorulardır. Çoklu seçim
soruları da birden çok seçeneğin işaretlenebildiği sorulardır. Çoklu seçim soruları 20
146
adettir. Ankette yer alan 1., 2., 3., 4., 5., 6., 8., 10., 11., 15., 22., 23., 24., 25., 30., 31.,
33., 36., 37., 38. sorular bu tipte sorulardır. Nominal ölçekte sorulan sorular iki şıklı ve
çoklu seçim sorularıdır. Nominal ölçekte kullanılan rakamlar sadece temsil ettikleri
olguların karşılığıdır. Rakamlar arasında anlamlı bir karşılaştırma yapmak mümkün
değildir (Yükselen, 2006:96). Bu araştırmada nominal ölçek kullanılmasının amacı,
araştırmanın teorisinde tesbit edilen çeşitli olgular arasında işletmelerin en fazla
hangilerini
tercih
ettikleri
ve
ya
uyguladıklarını
değerlendirme
fırsatının
oluşturulmasıdır.
Anket formunun hazırlanmasından sonra ankette yer alması muhtemel hatalardan
kaçınmak için bazı sorulardaki belirsizlik ve varsayımsal sorular alanında uzman çeşitli
akademisyenlerden yardım alınarak düzeltilmiş, bunun yanı sıra sorulardaki ifade
hataları da giderilmiştir.
Hazırlanan anket sorularının iki hazır giyim işletmesinde ön denemesi yapılmıştır.
Anket soruları ölçme ve değerlendirme alanında uzman olan kişilerin görüşlerine
başvurularak geçerlilik ve güvenilirlik analizleri gerçekleştirilmiştir. Güvenilirliğinden
emin olunan anketin uygulama çalışmalarına başlanmıştır.
3.7. Veri Analiz Tekniği
Bu araştırmada elde edilen verilerin çözümlenmesinde SPSS (sosyal bilimler için
istatistik paketi) Windows 11, 0 kullanılmıştır. Araştırma kapsamına giren hazır giyim
işletmelerinin verdiği cevaplara istinaden edinilen veri yapısı tanımlanırken betimsel
istatistik yöntemleri kullanılmıştır. Betimleyici istatistik, belirli bir konu hakkındaki
verinin sayısal gösterimle özetlenmesidir(Gezez, 2006:283). Betimleyici isatatistikte
yüzde ve ortalama gibi sayısal gösterimlerden de yararlanılabilmektedir. Araştırmada
“SPSS for Windows 11.0 sürümü‟‟ kullanıldığından anket formundaki tüm soru
başlıkları kodlanmış, daha sonra anket formundaki cevaplar veri halinde düzenlenerek
analiz edilmek üzere programa girilmiştir. Anket sonuçları tablolara dönüştürüldükten
sonra değerlendirilerek anlamlı sonuçlar elde edilmesi sağlanmıştır. Elde edilen
sonuçlar tablolar halinde sunularak yorumlanmıştır.
Yapılan istatistiksel analizler sonucunda oluşturulandan yaralanılarak sonuçlara
varılmış ve öneriler sunulmuştur.
147
3.8. Tanımlar
Algılanan Kalite: Müşterinin ürün veya hizmete ilişkin imajı, aldığı bilgiler,
reklamlar ve firma imajı bu kapsamda yer almaktadır (Efil, 1999: 15).
Ar-Ge: Bilimsel araştırmalar sonucu elde edilen bulguların uygulamaya
dönüştürülmesi ve yeni teknolojiler geliştirilmesi gayretidir (Babacan, 1994: 4).
Konumlandırma (Positioning): Reklam ve diğer pazarlama bileşenleri yoluyla
hedef tüketicinin beyninde, ürün türü ya da marka ile ilgili özel bir yer oluşturması
(Karakuş, 2008: 56).
Hazır Giyim: Standart ölçülere uygun hazırlanan kalıpların, kumaşa uygulanarak
seri şekilde üretimidir (Gökkaya, 2008: 73).
Özellik: Mal veya hizmetin temel fonksiyonlarına ilave olarak taşıdığı ikincil
karakteristiklerdir (Arı, 2006: 8).
DÖRDÜNCÜ BÖLÜM
ARAġTIRMANIN BULGULARI
Çalışmanın bu bölümünde, araştırma sonucunda orta ve büyük ölçekli hazır giyim
işletmelerinin yeni ürün geliştirme süreçlerinde müşteri odaklı yönetim uygulamalarının
belirlenmesine yönelik anket sorularının analizi yapılarak tablolar yardımıyla
açıklanacaktır. Sonuçların frekans, yüzde ve standart sapmaları bulunarak istatistiksel
bakımdan değerlendirilmesi yapılacaktır.
4.1. AraĢtırma Kapsamına Giren Hazır Giyim ĠĢletmelerinin Tanımlayıcı
Özelliklerine ĠliĢkin Bulgular
Araştırmaya katılan işletmelerin faaliyet süreleri ile ilgili bulgular Tablo 1‟de yer
almaktadır.
Tablo 1: AraĢtırmaya Katılan ĠĢletmelerin Faaliyet Süreleri Ġle Ġlgili Dağılım
Süre
Sayı
Yüzde
5 yıldan az
2
2,5
5-10
8
10
11-15
20
25
15 yıldan fazla
50
62.5
Toplam
80
100
Tablo 1‟de araştırmaya katılan işletmelerin faaliyet süreleri ile ilgili dağılım
incelendiğinde; % 62,5 oranının 15 yıldan fazla, % 25 oranının 11-15 yıl arası, % 10
oranının 5-10 yıl arası, % 2,5 oranının 5 yıldan az faaliyette bulunduğu görülmektedir.
Dağılımlara göre araştırma kapsamındaki işletmelerin, çoğunluğunun hazır giyim
sektörü içerisinde köklü işletmeler olduğu ve bu işletmelerin uzun süredir hazır giyim
sektörünü tanıdıkları, sektör hakkında yüksek bilgi ve deneyim sahibi oldukları
görülmektedir. Sonuç olarak uzun süredir rekabet yarışını devam ettiren bu
149
işletmelerden elde edilen veriler ile araştırma ile ilgili güvenilir bilgiler elde edileceği
düşünülmektedir.
Araştırmaya katılan işletmelerin çalışan sayısı ile ilgili bulgular Tablo 2‟de yer
almaktadır.
Tablo 2: AraĢtırmaya Katılan ĠĢletmelerin ÇalıĢan Sayısı Ġle Ġlgili Dağılım
ÇalıĢan Sayıları
Sayı
Yüzde
50-249
54
67,5
250 ve üzeri
26
32,5
Toplam
80
100
Tablo 2‟de araştırmaya katılan işletmelerin çalışan sayısı incelendiğinde; % 67,5
oranın 50-249, % 32,5 oranın 250 ve üzeri olduğu görülmektedir.
Dağılımlara göre araştırma kapsamına giren işletmeler; ülkemizde AB‟ye uyum
çerçevesinde çıkarılan KOBİ yönetmeliğine ve Cansız, tarafından işletmelerin çalışan
sayılarına bakılarak yapılan tanımlamalara göre değerlendirildiğinde, işletmelerin
%67,5‟inin „„orta ölçekli işletme‟‟ ve % 32,5‟inin Büyük ölçekli işletme‟‟ olduğu
görülmektedir.
Araştırmaya katılan işletmelerin yöneticilerinin eğitim durumları ile ilgili bulgular
Tablo 3‟de yer almaktadır.
Tablo 3: AraĢtırmaya Katılan ĠĢletme Yöneticilerinin Eğitim Durumları Ġle Ġlgili
Dağılım
Sayı
Yüzde
Üniversite
40
50
Meslek yüksekokulu
24
30
Yüksek lisans
8
10
Lise
8
10
Ortaokul
-
-
İlkokul
-
-
Diğer
-
-
80
100
Toplam
150
Tablo 3‟de araştırmaya katılan işletme yöneticilerinin eğitim durumları
incelendiğinde % 50 oranının üniversite, % 30 oranının meslek yüksek okulu, % 10
oranının yüksek lisans, % 10 oranının lise olduğu görülmektedir.
Dağılımlara göre araştırma kapsamındaki işletme yöneticilerinin en az lise
mezunu
olduğu
büyük
bir
oranının
üniversite
mezunu
olduğu
sonucuna
varılabilmektedir. Türk girişim ve iş dünyası federasyonunun raporunda yapılan
açıklamaya göre; eğitim düzeyi açısından girişimciler arasında farklılık olmasına karşın,
başarılı girişimcilerin önemli bir oranının (Türkiye ortalamasından daha yüksek)
üniversite mezunu olduğu, eğitim ve başarının kaynakları arasında da önemli bir
ilişkinin mevcut olduğu, üniversite mezunu, özellikle teknik eğitim almış girişimcilerin,
teknolojik yenilik yoluyla başarılı olmaya daha eğilimli olduğuna yer verilmiştir
(Türkonfed, 2008: 85). Araştırma kapsamındaki işletme yöneticilerinin % 80 oranıyla
yüksekokul, üniversite ve yüksek lisans mezunlarından oluşması işletmenin müşteri
odaklı yeni ürün geliştirme stratejilerinin belirlenmesinde rol alan eğitimli kişilerin
çoğunlukta olduğu ve yeni ürün geliştirme çalışmalarında müşteri odaklı yönetimin
sağlanmasını kolaylaştıracağı sonucunu doğurmaktadır.
Araştırmaya katılan işletmelerin üretim şekli ile ilgili bulgular Tablo 4‟de yer almaktadır.
Tablo 4: AraĢtırmaya Katılan ĠĢletmelerin Üretim ġekli Ġle Ġlgili Dağılım
Üretim ġekli
Sayı
Yüzde
48
60
-
-
Her ikisi de
32
40
Toplam
80
100
Teknolojiye dayalı
Emek yoğun (insan gücüne dayalı)
Tablo 4‟de araştırmaya katılan işletmelerin üretim şekli ile ilgili dağılım
incelendiğinde; % 60 oranının teknolojiye dayalı, % 40 oranının hem teknolojiye dayalı
hem de emek yoğun olduğu görülmektedir.
Dağılımlara göre araştırma kapsamındaki işletmelerin % 60 gibi bir oranın
teknolojiye dayalı olması Hazır Giyim işletmelerinde teknoloji kullanımın giderek
arttığı sonucuna varılabilmektedir.
Araştırmaya katılan işletmelerin üretim türü ile ilgili bulgular Tablo 5‟de yer almaktadır.
151
Tablo 5: AraĢtırmaya Katılan ĠĢletmelerin Üretim Türü Ġle Ġlgili Dağılım
Üretim Türü
Sayı
Yüzde
Seri üretim
48
60
Sipariş üzerine
8
10
Karma
24
30
Toplam
80
100
Tablo 5‟de araştırmaya katılan işletmelerin üretim türü ile ilgili dağılım
incelendiğinde; % 60 oranının seri üretim, % 30 oranının karma (seri üretim-sipariş
üzerine), % 10 oranının sipariş üzerine olduğu görülmektedir.
Dağılımlara göre araştırma kapsamındaki işletmelerin büyük çoğunluğunun
sadece seri üretim yaptığı, % 30 gibi bir oranında hem seri üretim hem de gelen sipariş
üzerine üretim yaptığı anlaşılmaktadır. Bu durum Hazır Giyim işletmelerinin üretim
sistemlerinin esnek bir yapıya sahip oldukları konusunda fikir verebilir.
4.2. AraĢtırma Kapsamına Giren ĠĢletmelerin Yeni Ürün GeliĢtirme Sistemlerine
ĠliĢkin Bulgular
Araştırmaya katılan işletmelerin yenilik ihtiyacının ilk olarak ifade edildiği
bölüm/kuruluş ile ilgili bulgular Tablo 6‟da yer almaktadır.
Tablo 6: AraĢtırmaya Katılan ĠĢletmelerde Yenilik Ġhtiyacının Ġlk Olarak Ġfade
Edildiği Bölüm/KuruluĢ Ġle Ġlgili Dağılım
Bölüm/KuruluĢ
İşletme üst yönetimi
Pazarlama bölümü
Araştırma ve geliştirme
Müşteriler
Üretim bölümü
Çalışanların önerileri
Tedarikçiler
Üniversiteler/ meslek yüksek okulları
Araştırma enstitüleri
Teknoloji merkezleri
Diğer
Toplam
Sayı
24
20
10
10
8
6
2
80
Yüzde
30
25
12,5
12,5
10
7,5
2,5
100
152
Tablo 6‟da araştırmaya katılan işletmelerde yenilik ihtiyacının ilk olarak ifade
edildiği bölüm/kuruluş ile ilgili dağılım incelendiğinde; % 30 oranının işletme üst
yönetimi, % 24 oranının pazarlama bölümü % 12,5 oranının araştırma geliştirme, %
12,5 oranının müşteriler, % 10 oranının üretim bölümü, %7,5 oranının çalışanların
önerileri, % 2,5 oranının tedarikçiler tarafından yenilik ihtiyacının ifade edildiği
görülmektedir.
Dağılımlara göre araştırma kapsamındaki işletmelerde yenilik yapma ihtiyacı
temelinde üniversiteler/meslek yüksek okulları, araştırma enstitüleri ve teknoloji
merkezlerinin işletmelere herhangi bir değer katkıda bulunmadığı sonucuna
varılabilmektedir. Yeniliklerin daha çok işletme üst yönetimi ve pazarlama bölümü
tarafından ifade edildiği görülmektedir.
Araştırmaya katılan işletmelerin ayrı ürün geliştirme bölümü ile ilgili bulgular
Tablo 7‟de yer almaktadır.
Tablo 7: AraĢtırmaya Katılan ĠĢletmelerin Ayrı Ürün GeliĢtirme Bölümü Ġle Ġlgili
dağılım
Ayrı Ürün GeliĢtirme Bölümü
Sayı
Yüzde
Evet
68
85
Hayır
12
15
Toplam
80
100
Tablo 7‟de araştırmaya katılan işletmelerin ayrı ürün geliştirme bölümü ile ilgili
dağılım incelendiğinde; % 85 oranının evet, % 15 oranının hayır yönünde olduğu
görülmektedir.
Dağılımlara göre araştırma kapsamındaki işletmelerin % 85 gibi bir oranının ayrı
ürün geliştirme bölümüne sahip olduğu anlaşılmaktadır. Bu durum Hazır Giyim
işletmelerinin
ürün
geliştirme
faaliyetlerine
önem
verdikleri
şeklinde
yorumlanabilmektedir.
Araştırmaya katılan işletmelerin sadece ürün geliştirmeden sorum personel sayısı
ile ilgili bulgular Tablo 8‟de yer almaktadır.
153
Tablo 8: AraĢtırmaya Katılan ĠĢletmelerin Sadece Ürün GeliĢtirmeden Sorumlu
Personel Sayısı Ġle Ġlgili Dağılım
Ürün GeliĢtirmeden Sorumlu Personel Sayısı
Sayı
Yüzde
1-2
30
37,5
3-4
40
50
5 ve üzeri
10
12,5
Toplam
80
100
Tablo 8‟da araştırmaya katılan işletmelerin sadece ürün geliştirmeden sorumlu
personel sayısı ile ilgili dağılım incelendiğinde; %50 oranın 3-4, % 37,5 oranın 1-2
arasında, % 12,5 oranın 5 ve üzeri olduğu görülmektedir.
Dağılımlara göre araştırma kapsamındaki işletmelerin büyük bir oranının sadece
ürün geliştirmeden sorumlu personel sayısının 3 ve üzeri olduğu sonucuna
varılabilmektedir.
Araştırmaya katılan işletmelerin ürün geliştirme nedenleri ile ilgili bulgular Tablo
9‟da yer almaktadır.
Tablo 9: AraĢtırmaya Katılan ĠĢletmelerin Ürün GeliĢtirme Nedenleri Ġle Ġlgili
Dağılım
Ürün GeliĢtirme Nedenleri
Ortalama Std. Sap.
Kar marjımızı koruyup artırmak
4,88
0,33
Ürünün hayat seyrinin kısalması
4,63
0,48
Rakiplerimizin sürekli yeni ürünlerle piyasaya çıkmaları
4,56
0,49
Müşteri taleplerindeki gelişmeler
4.41
0,74
Tek bir ürüne ve ya ürün hattına bağlı kalma riskini azalmak
4,31
0,77
Yeniliğin işletmemizin stratejisi olması
4,30
0,77
Teknolojik gelişmeler
3,71
1,13
Hızlı ve sürdürülebilir büyüme
3,63
0,73
Dağıtım sistemimizin etkinliğini ve dağıtım kanalı üzerindeki
kontrolümüzü artırmak
2,91
1,12
Not: (i) n=80; (ii) Ölçekte 1 kesinlikle katılmıyorum, 5 kesinlikle katılıyorum
anlamındadır.
154
Tablo 9‟da araştırmaya katılan işletmelerin ürün geliştirme nedenleri ilgili dağılım
incelendiğinde işletmelerin; kar marjlarının korunup artırılması (4,88), ürünün hayat
seyrinin kısalması (4.63), rakiplerinin sürekli yeni ürünlerle piyasaya çıkmaları (4,56),
müşteri taleplerindeki gelişmeler (4,41), tek bir ürüne ve ya ürün hattına bağlı kalma
riskini azaltmaları (4,31), yeniliğin işletme stratejisi olması (4,30), teknolojik gelişmeler
(3,71), hızlı ve sürdürülebilir büyüme (3,63), dağıtım sisteminin etkinlini ve dağıtım
kanalı üzerindeki kontrollerini artırmaları (2,91) şeklinde sıralandığı görülmektedir.
Günümüzün rekabet şartlarında işletmelerin üzerindeki yenilik baskısı her
zamankinden daha fazladır ve yeni ürün geliştirme faaliyetleri işletmelerin geleceğini
şekillendirmektedir. Dağılımlara göre araştırma kapsamına giren işletmelerin daha çok
kar marjlarını koruyup artırma nedeniyle yeni ürün geliştirdikleri sonucuna
varılabilmektedir. Ayrıca işletmelerin yeni ürün geliştirmenin işletmeye sağlayacağı
yararların farkında olup, yeni ürün geliştirmeyi önemsedikleri şeklinde de
yorumlanabilmektedir.
Yeni ürün ile ilgili plan ve hedefler araştırmaya katılan işletmelerin çalışanları
tarafından bilinme durumu ile ilgili bulgular Tablo 10‟da yer almaktadır.
Tablo 10: Yeni Ürünler Ġle Ġlgili Plan ve Hedeflerin AraĢtırmaya Katılan
ĠĢletmelerin ÇalıĢanları Tarafından Bilinme Durumu Ġle Ġlgili Dağılım
ÇalıĢanlar Tarafından Bilinme Durumu
Sayı
Yüzde
Yeni ürünlerle ilgili planlar ve hedefler tüm işletme çalışanları ile
paylaşılmakta, uygun düzeyde konu ile ilgili bilgiler alınmakta ve
güncellenmektedir.
40
50
Belli bir sistem dahilinde ve yazılı olarak konuşulmaktadır.
20
25
Yalnızca üst yönetimdeki birkaç kişi tarafından bilinmektedir.
18
22,5
Belli bir sistem dahilinde ve yazılı olmadan yönetim takımı ile
konuşulmaktadır.
2
2,5
Toplam
80
100
Tablo 10‟da yeni ürünler ile ilgili plan ve hedefler araştırmaya katılan işletmelerin
çalışanları tarafından bilinme durumu ile ilgili dağılım incelendiğinde; % 50 oranının
yeni ürünlerle ilgili planlar ve hedefler tüm işletme çalışanları ile paylaşıldığı, uygun
düzeyde konu ile ilgili bilgilerin alındığı ve güncellediği, % 25 oranının belli bir sistem
dahilinde ve yazılı olarak konuşulduğu, % 22,5 oranının yalnızca üst yönetimdeki
155
birkaç kişi tarafından bilindiği, % 2,5 oranının belli bir sistem dahilinde ve yazılı
olmadan yönetim takımı ile konuşulduğu görülmektedir
Dağılımlara göre araştırma kapsamına giren işletmelerin yeni ürünleri ilgili plan
ve hedeflerini tüm çalışanları ile paylaştığı uygun düzeyde planları ile ilgili bilgileri alıp
güncellediği anlaşılmaktadır. Bir kısım işletmelerinde belli bir sistem dahilinde ancak
yazılı olmadan yönetim takımlarıyla konuştukları sonucuna varılabilmektedir.
Araştırmaya katılan işletmelerin yenilik çeşitleri ile ilgili bulgular Tablo 11‟de yer almaktadır.
Tablo 11: AraĢtırmaya Katılan ĠĢletmelerin Yenilik ÇeĢitleri Ġle Ġlgili Dağılım
Yenilik ÇeĢitleri
Sayı
Yüzde
Ürün iyileĢtirmesi yapar; pazarda mevcut bir ürünü iyileştirerek üst
model yaratma yolunu seçer.
36
45
Yeni pazarlar bulur; işletme mevcut bir ürünü yeni bir pazara sunar.
20
25
Yeni kategoriler için ürünler geliĢtirmektedir; örneğin pantolon
üreticisi bir firmanın etek de üretmeye başlaması.
12
15
Radikal yenilikler yapar; hem Pazar hem de işletme için yepyeni
ürünler bulur.
12
15
Takipçidir; pazardaki bir yeniliği örnek alır ve birebir aynı
ürünü/modeli yaparak piyasaya sürer.
-
-
80
100
Toplam
Tablo 11‟de araştırmaya katılan işletmelerin yenilik çeşitleri ile ilgili dağılım
incelendiğinde; % 45 oranının ürün iyileştirmesi yaptığı, % 25 oranının yeni pazarlar
bulduğu, % 15 oranının yeni kategoriler için ürünler geliştirdiği, % 15 oranının radikal
yenilikler yaptığı görülmektedir.
Dağılımlara göre araştırma kapsamındaki işletmelerin pazarda mevcut bir ürünü
iyileştirerek bir üst model yaratma yolunu daha çok kullandığı anlaşılmaktadır. Radikal
yenilikler yaparak hem pazar hem de işletme için yepyeni ürün geliştirme konusunda
işletmelerin çok üst seviyede olmadıkları sonuçlarına varılabilir. Ayrıca işletmelerin
ürün taklitçiliği yapmadığı anlaşılmaktadır.
Araştırmaya katılan işletmelerin rakiplerine göre ürün geliştirme performansları
ile ilgili bulgular Tablo 12‟de yer almaktadır.
156
Tablo 12: AraĢtırmaya Katılan ĠĢletmelerin Rakiplerine Göre Yeni Ürün
GeliĢtirme Performansları Ġle Ġlgili Dağılım
Yeni Ürün GeliĢtirme Performanları
Ortalama
Std. Sap.
Rakiplere göre ürünlerin kalitesi
4,90
0,30
Rakiplerine göre yeni ürünlerin müşteri memnuniyeti
sağlaması
4,56
0,49
Rakiplere göre yeni ürünlerin pazar payı
4,43
0,63
Rakiplere göre yeni ürünlerin amaçlarına ulaşma düzeyi
4,35
0,76
Rakiplere göre yeni ürünlerin satışları
4,19
0,81
Rakiplerine göre yeni ürünlerin karlılığı
3,95
0,71
Not: (i) n=80; (ii) Ölçekte 1 çok kötü, 5 çok iyi anlamındadır.
Tablo 12‟de Araştırmaya katılan işletmelerin rakiplerine göre yeni ürün geliştirme
performansları ile ilgili dağılımdan da anlaşılacağı gibi, işletmeler rekabetçi üstünlük
düzeyleri açısından rakiplerine göre; yeni ürün kaliteleri (4,90), yeni ürünlerinin müşteri
memnuniyeti sağlaması (4,56), yeni ürünlerinin pazar payı (4,43), yeni ürünlerinin
amaçlarına ulaşma düzeyi (4,35), yeni ürünlerinin satışları (4,19), yeni ürünlerinin
karlılığı (3,95) şeklinde sıralanmaktadır.
Dağılımlara
göre
araştırma
kapsamındaki
işletmeler;
rakipleriyle
karşılaştırıldığında işletmelerin ürün kalitesine ve buna bağlı olarak müşteri
memnuniyeti sağlamaya ağırlık vermesi günümüz rekabet ortamında müşteri bağlılığı
yaratmanın işletmeler açısından öneminin farkında oldukları şeklinde açıklanabilir.
Ancak işletme karlılığı açısından kendilerini rakipleriyle aynı düzeyde gördükleri
sonucuna da varılabilmektedir.
Araştırmaya katılan işletmelerin yeni ürün geliştirme yaklaşımları ile ilgili
bulgular Tablo 13‟de yer almaktadır.
157
Tablo 13: AraĢtırmaya Katılan ĠĢletmelerin Yeni Ürün GeliĢtirme YaklaĢımları Ġle
Ġlgili Dağılım
Yeni Ürün GeliĢtirme YaklaĢımları
Ortalama
Std. Sap.
Ürünler tasarım bölümündeki personelin fikirleri doğrultusunda
tasarlanır.
4,09
0,99
Ürünler müşteri araştırmalarından elde edilen bilgiler ışında
tasarlanır.
3,59
0,86
Ürünlerin tasarımında farklı bölümlerdeki kişilerin de
fikirleri alınır.
2,68
1,30
Ürünler farklı kataloglardaki (yerli-yabancı firmaların)
ürünleri baz alınarak tasarlanır.
2,14
1,13
Ürünler farklı bölümlerden personelin
oluşturulan takımlar tarafından tasarlanır.
2,13
0,90
katılımıyla
Not: (i) n=80; (ii) Ölçekte 1 hiçbir zaman, 5 çok sık anlamındadır.
Tablo 13‟de araştırmaya katılan işletmelerin yeni ürün geliştirme yaklaşımları ile
ilgili dağılım incelendiğinde; ürünlerin tasarım bölümündeki personelin fikirleri
doğrultusunda tasarlanması (4,09), ürünler müşteri araştırmalarından elde edilen bilgiler
ışığında tasarlanması (3,59), ürünlerin tasarımında farklı bölümlerdeki kişilerin de
fikirlerinin alınması (2,68), ürünler farklı kataloglardaki (yerli-yabancı firmaların)
ürünlerin baz alınarak tasarlanması (2,14), ürünlerin farklı bölümlerden personelin
katılımıyla oluşturulan takımlar tarafından tasarlanması (2,13) şeklinde sıralandığı
görülmektedir.
Dağılımlara göre araştırma kapsamına giren işletmelerin genelinin ürün
tasarımında, tasarım bölümündeki personelin fikirlerine önem verdikleri bunun yanında
müşteri araştırmalarından elde edilen bilgilerine de sık sık başvurdukları sonucuna
varılabilmektedir.
Ürün geliştirme takımında işletme birimlerinin görev alma sıklığı ile ilgili
bulgular Tablo 14‟de yer almaktadır.
158
Tablo 14: Ürün GeliĢtirme Takımında ĠĢletme Birimlerinin Görev Alma Sıklığı Ġle
Ġlgili Dağılım
Birimler
Ortalama
Std. Sap.
Tasarım
4,80
0,40
Satış
3,40
1,21
Üretim
3,23
0,94
Pazarlama
3,16
1,04
Finans
1,28
0,44
Not: (i) n=80; (ii) Ölçekte 1 hiçbir zaman, 5 çok sık anlamındadır.
Tablo 14‟de ürün geliştirme takımında işletme birimlerinin görev alma sıklığı ile
ilgili dağılım incelendiğinde; tasarım bölümünün görev alma sıklığı (4,80), satış
bölümünün görev alma sıklığı (3,40), üretim bölüm ünün görev alam sıklığı (3,23),
pazarlama bölümünün görev alma sıklığı (3,16), finans bölümünün görev alma sıklığı
(1,28) şeklinde sıralandığı görülmektedir.
Dağılımlara göre araştırma kapsamına giren işletmelerin ürün geliştirme
takımlarında tasarım bölümünün devamlı bulunduğu, onu takiben satış ve üretim
bölümünün bulunduğu sonucuna varılabilmektedir. İşletmelerin büyük bir oranının ürün
geliştirme takımlarında finans bölümünün hiçbir zaman bulunmadığı ancak ihtiyaç
duyulduğu takdirde nadiren katıldığı şeklinde açıklanabilmektedir.
Araştırmaya katılan işletmelerin ürün portföylerindeki farklı model sayısı ile ilgili
bulgular Tablo 15‟de yer almaktadır.
Tablo 15: AraĢtırmaya Katılan ĠĢletmelerin Ürün Portföylerindeki Farklı Model
Sayısı Ġle Ġlgili Dağılım
Model Sayısı
Sayı
Yüzde
51-75
36
45
26-50
24
30
76-100
10
12,5
1-25
8
10
100 ve üzeri
2
2,5
Toplam
80
100
159
Tablo 15‟de araştırmaya katılan işletmelerin ürün portföylerindeki model sayısı
ile ilgili dağılım incelendiğinde; % 45 oranının 51-75 arası, % 30 oranının 26-50 arası,
% 12,5 oranının 76-100 arası, %10 oranının 1-25 arası, % 2,5 oranının 100 ve üzeri
olduğu görülmektedir.
Dağılımlara göre araştırma kapsamındaki işletmelerin büyük bir çoğunluğunun
başarılı olabilmek için ürün portföylerinde birden çok farklı model bulundurmaya önem
verdikleri sonucuna varılabilir.
Yeni ürün geliştirme süreçlerinde işletmelerin teknik destek ve becerileri ile ilgili
bulgular Tablo 16‟da yer almaktadır.
Tablo 16: Yeni Ürün GeliĢtirme Süreçlerinde ĠĢletmelerin Teknik Destek ve
Becerileri Ġle Ġlgili Dağılım
Teknik Destek ve Beceriler
Ortalama
Std. Sap.
Üretim becerimiz ve teknolojimiz yeni ürün geliştirmek
için yeterli düzeydedir.
4,85
0,35
yeni ürün
4,83
0,38
Lojistik kaynaklarımız yeni ürünün zamanında, doğru
adreslere sevkini yapmak için yeterlidir.
4,65
0,48
Ar-ge yetenek ve deneyimlerimiz yeni ürün geliştirmek
için yeterli düzeydedir.
4,53
0,50
Pazarlama yetenek ve deneyimlerimiz
geliştirmek için yeterli düzeydedir.
Not: (i) n=80; (ii) Ölçekte 1 kesinlikle katılmıyorum, 5 kesinlikle katılıyorum
anlamındadır.
Tablo 16‟da yeni ürün geliştirme süreçlerinde işletmelerin teknik destek ve
becerileri ile ilgili dağılım incelendiğinde işletmelerin yeni ürün geliştirebilmek için;
üretim becerileri ve teknoloji yeterlilikleri (4,85), pazarlama yetenek ve deneyimleri
(4,83), lojistik kaynaklarının yeni ürünün zamanında, doğru adreslere sevkini yapabilme
yeterlilikleri (4,65), Ar-ge yetenek ve deneyimlerinin yeterliliği (4,53) şeklinde
sıralandığı görülmektedir.
Dağılımlara göre araştırma kapsamına giren işletmelerin teknik destek ve
becerilerinin yeni ürün geliştirebilmek için yeterli düzeyde olduğu anlaşılmaktadır.
160
Yeni ürün geliştirme sürecinde araştırmaya katılan işletmelerin finansal kaynak
düzeyleri ile ilgili bulgular Tablo 17‟de yer almaktadır.
Tablo 17: Yeni Ürün GeliĢtirme Sürecinde AraĢtırmaya Katılan ĠĢletmelerin
Finansal Kaynak Düzeyleri Ġle Ġlgili Dağılım
Finansal Kaynak Düzeyleri
Ortalama
Std. Sap.
Finansal kaynaklarımız pazarlama faaliyetleri için gerekli
harcamaları karşılamada yeterli düzeydedir.
4,75
0,43
Finansal kaynaklarımız dağıtım faaliyetleri için gerekli
harcamaları karşılamada yeterli düzeydedir.
4,58
0,59
Finansal kaynaklarımız reklam ve promosyon faaliyetleri
için gerekli harcamaları karşılamada yeterli düzeydedir.
4,39
0,70
Finansal kaynaklarımız pazarlama araĢtırması faaliyetleri
için gerekli harcamaları karşılamada yeterli düzeydedir.
4,33
0,72
Finansal kaynaklarımız Ar-Ge faaliyetleri için gerekli
harcamaları karşılamada yeterli düzeydedir.
4,14
0,75
Not: (i) n=80; (ii) Ölçekte 1 kesinlikle katılmıyorum, 5 kesinlikle katılıyorum
anlamındadır.
Tablo 17‟de yeni ürün geliştirme sürecinde araştırmaya katılan işletmelerin
finansal kaynak düzeyleri ile ilgili dağılım incelendiğinde işletmelerin finansal
kaynaklarının; pazarlama faaliyetleri için gerekli harcamaları karşılama yeterliliği
(4,75), dağıtım faaliyetleri için gerekli harcamaları karşılama yeterliliği (4,58), reklam
ve promosyon faaliyetleri için gerekli harcamaları karşılama yeterliliği (4,39),
pazarlama araştırması faaliyetleri için gerekli harcamaları karşılama yeterliliği (4,33),
Ar-ge faaliyetleri için gerekli harcamaları karşılama yeterliliği (4,14) şeklinde
sıralandığı görülmektedir.
Dağılımlara göre araştırma kapsamına giren işletmelerin finansal kaynak
düzeylerinin; pazarlama faaliyetleri, dağıtım faaliyetleri, Ar-ge faaliyetleri, reklam ve
promosyon ile pazarlama araştırması faaliyetlerinde gerekli harcamaları karşılamada
yeterli olduğu sonucuna varılabilmektedir.
Yeni ürünlerin pazarlama faaliyetlerinin yürütülmesi açısından araştırmaya katılan
işletmelerin pazarlama alt yapısı ve yetenekleri ile ilgili bulgular Tablo 18‟de yer
almaktadır.
161
Tablo 18: Yeni Ürünlerin Pazarlama Faaliyetlerinin Yürütülmesi Açısından
AraĢtırmaya Katılan ĠĢletmelerin Pazarlama Alt Yapısı ve Yetenekleri Ġle Ġlgili
Dağılım
Pazarlama Alt Yapısı ve Yetenekleri
Ortalama
Std. Sap.
Pazarlama alt yapısı ve yeteneklerimiz yeni ürünü
destekleyecek satıĢ sonrası hizmetlerin etkin bir şekilde
sunulması için yeterli düzeydedir.
4,84
0,37
Pazarlama alt yapısı ve yeteneklerimiz yeni ürünün
fiyatlandırılmasına yönelik pazarlama faaliyetleri için
yeterli düzeydedir.
4,81
0,39
Pazarlama alt yapısı ve yeteneklerimiz yeni ürünün
tanıtılması yönelik pazarlama faaliyetleri için yeterli
düzeydedir.
4,80
0,40
Pazarlama alt yapısı ve yeteneklerimiz geri bildirimlerin
sonuçlarına göre yeni strateji ve taktikler geliĢtirmek
için yeterli düzeydedir.
4,78
0,42
Pazarlama alt yapısı ve yeteneklerimiz yeni ürün satıĢ
etkinliğini ölçmek için yeterli düzeydedir.
4,70
0,62
Pazarlama alt yapısı ve yeteneklerimiz yeni ürünle ilgili
piyasadan gelecek geri bildirim toplamak ve
değerlendirmek için yeterli düzeydedir.
4,65
0,65
Pazarlama alt yapısı ve yeteneklerimiz yeni ürün için
belirlenen dağıtım kanalının etkin bir şekilde
kullanılabilmesi için yeterli düzeydedir.
4,58
0,61
Not: (i) n=80; (ii) Ölçekte 1 kesinlikle katılmıyorum, 5 kesinlikle katılıyorum
anlamındadır.
Tablo 18‟de yeni ürünlerin pazarlama faaliyetlerinin yürütülmesi açısından
araştırmaya katılan işletmelerin pazarlama alt yapısı ve yetenekleri ile ilgili dağılım
incelendiğinde işletmelerin pazarlama alt yapıları ve yeteneklerinin; yeni ürünü
destekleyecek satış sonrası hizmetlerinin etkin bir şekilde sunulması için yeterliliği
(4,84), yeni ürünün fiyatlandırılmasına yönelik pazarlama faaliyetleri için yeterliliği
(4,81), yeni ürünün tanıtılmasına yönelik pazarlama faaliyetleri için yeterliliği (4,80),
geri bildirimlerin sonuçlarına göre yeni strateji ve taktikler geliştirmek için yeterliliği
(4,78), yeni ürün satış etkinliğini ölçmek için yeterliliği (4,70) yeni ürünle ilgili
piyasadan gelecek geri bildirimleri toplamak ve değerlendirmek için yeterliliği (4,65),
162
yeni ürün için belirlenen dağıtım kanallarının etkin bir şekilde kullanılabilmesi için
yeterliliği (4,58) şeklinde sıralandığı görülmektedir.
Dağılımlara göre araştırma kapsamına giren işletmelerin pazarlama alt yapı ve
yeteneklerinin; yeni ürünü destekleyecek satış sonrası hizmetlerin sunulması, yeni
ürünün fiyatlandırılması ve tanıtılması, geri bildirimlerin sonuçlarına göre yeni strateji
ve taktiklerin geliştirilmesi, yeni ürünün satış etkinliğinin ölçülmesi, geri bildirimlerin
toplanıp değerlendirilmesi ve belirlenen dağıtım kanallarının etkin bir şekilde
kullanılabilmesi için yeterli düzeyde olduğu sonucuna varılabilmektedir.
Araştırmaya katılan işletmelerin katalogları ürün geliştirme süreçlerinde kullanım
şekilleri ile ilgili bulgular Tablo 19‟da yer almaktadır.
Tablo 19: AraĢtırmaya Katılan ĠĢletmelerin Katalogları Ürün GeliĢtirme
Süreçlerinde Kullanım ġekilleri Ġle Ġlgili Dağılım
Katalogların Kullanım ġekilleri
Ortalama
Std. Sap.
Kataloglardaki ürünlerden esinlenerek yepyeni ürünler
tasarlarız.
3,65
0,95
Kataloglardaki ürünler üzerinde kapsamlı değişiklikler
yaparız.
3,25
1,06
2,33
0,65
1,48
0,76
Kataloglardaki
yaparız.
ürünler
üzerinde
küçük
Kataloglardaki ürünleri aynen kopyalarız.
değişiklikler
Not: (i) n=80; (ii) Ölçekte 1 hiçbir zaman, 5 çok sık anlamındadır.
Tablo 19‟da araştırmaya katılan işletmelerin katalogları ürün geliştirme
süreçlerinde kullanım şekilleri ile ilgili dağılım incelendiğinde işletmelerin; ürün
tasarımlarını kataloglardaki ürünlerden esinlenerek gerçekleştirme durumu (3,65),
kataloglardaki ürünler üzerinde kapsamlı değişiklikler yaparak gerçekleştirme durumu
(3,25), ürün tasarımlarını kataloglardaki ürünler üzerinde küçük değişiklikler yaparak
gerçekleştirme durumu (2,33), kataloglardaki ürünleri aynen kopyalama durumu (1,48)
şeklinde sıralandığı görülmektedir.
Dağılımlara göre araştırma kapsamındaki işletmelerin katalogları önemsediği
ancak aynen kopyalama durumuna gitmediği daha çok kataloglar üzerinden kapsamlı
163
değişiklikler yaparak ve ya kataloglardan esinlenerek yepyeni ürünler geliştirdikleri
sonucuna varılmaktadır.
Araştırmaya katılan işletmelerin yeni ürün geliştirme çalışmalarında işletme dışı
kuruluşlarından yardım alma durumu ile ilgili bulgular Tablo 20‟de yer almaktadır.
Tablo 20: AraĢtırmaya Katılan ĠĢletmelerin Yeni Ürün GeliĢtirme ÇalıĢmalarında
ĠĢletme DıĢı KuruluĢlardan Yardım Alma Durumu Ġle Ġlgili Dağılım
Yardım Alma Durumu
Sayı
Yüzde
Hayır
72
90
Evet
8
10
Toplam
80
100
Tablo 20‟de araştırmaya katılan işletmelerin yeni ürün geliştirme çalışmalarında
işletme dışı kuruluşlardan yardım alma durumu ilgili dağılım incelendiğinde; %72
oranının hayır, % 8 oranının evet yönünde olduğu görülmektedir.
Dağılımlara göre araştırma kapsamındaki işletmelerin genelinin ürün geliştirme
çalışmalarını kendi bünyelerinde geliştirdikleri, işletme dışı kuruluşlara ihtiyaç
duymadıkları sonucuna varılabilir.
Araştırmaya katılan işletmelerin yeni ürünü pazara sürmeden önce pazar
potansiyelini yoklamak amacıyla pazar yapma durumu ile ilgili bulgular Tablo 21‟de
yer almaktadır.
Tablo 21: AraĢtırmaya Katılan ĠĢletmelerin Yeni Ürünü Pazara Sürmeden Önce
Pazar Potansiyelini Yoklamak Amacıyla Pazar Testi Yapma Durumu Ġle Ġlgili
Dağılım
Sayı
Yüzde
Evet
56
70
Hayır
24
30
Toplam
80
100
Pazar Testi Yapma Durumu
Tablo 21‟de araştırmaya katılan işletmelerin yeni ürünü pazara sürmeden önce
pazar potansiyelini yoklamak amacıyla pazar testi yapma durumu ile ilgili dağılım
incelendiğinde; % 70 oranının evet, % 30 oranının hayır cevabı verdiği görülmektedir.
164
Dağılımlara göre araştırma kapsamındaki işletmelerin büyük bir oranının yeni ürünleri
pazara sürmeden önce pazar testine önem verdikleri sonucuna varılabilmektedir.
Araştırmaya katılan işletmelerin yeni ürün geliştirmede başarısızlık riskini
azaltabilmek adına aldıkları önlemler ile ilgili bulgular Tablo 22‟de yer almaktadır.
Tablo 22: AraĢtırmaya Katılan ĠĢletmelerin Yeni Ürün GeliĢtirmede BaĢarısızlık
Riskini Azaltabilmek Adına Aldıkları Önlemler Ġle Ġlgili Dağılım
Önlemler
Sayı
Yüzde
Birden fazla yeni ürün geliştirmek
58
72,5
Bilimsel yöntemleri kullanmak
12
15
Yeni ürünlerin potansiyel uygunluğunu testlerle araştırmak
10
12,5
-
-
80
100
Farklı kuruluşlardan yardım almak
Toplam
Tablo 22‟de Araştırmaya katılan işletmelerin yeni ürün geliştirmede başarısızlık
riskini azaltabilmek adına aldıkları önlemler ile ilgili dağılım incelendiğinde; % 72,5
oranının birden fazla yeni ürün geliştirdiği, % 15 oranının bilimsel yöntemleri
kullandığı, %12,5 oranının yeni ürünlerin potansiyel uygunlunu testlerle araştırdığı
görülmektedir.
Dağılımlara göre araştırma kapsamına giren işletmelerin genelinin başarısızlık
riskini azaltmak için birden fazla yeni ürün geliştirdiği sonucuna varılabilmektedir.
İşletmelerin bilimsel yöntemlerin ve yeni ürünlerin potansiyel uygunluğunun testlerle
araştırılması sınırlı işletmeler tarafından kullanıldığı anlaşılmaktadır. Ayrıca herhangi
bir başarısızlık riskini azaltabilmek için farklı kuruluşlardan yardım almaya ihtiyaç
duymadıkları konusunda fikir verilebilmektedir.
Araştırmaya katılan işletmelerin yeni ürün sunum ve satışında kullandıkları
dağıtım kanalları ile ilgili bulgular Tablo 23‟de yer almaktadır.
165
Tablo 23: AraĢtırmaya Katılan ĠĢletmelerin Yeni Ürün Sunum ve SatıĢında
Kullandıkları Dağıtım Kanalları Ġle Ġlgili Dağılım
Dağıtım Kanalları
Sayı
Yüzde
Yeni ürün sunum ve satışı sadece mağaza/dükkan/showrom
gibi fiziki mekanlarda yapılmaktadır.
58
72,5
Yeni ürün sunum ve satışı hem mağaza/dükkan/showrom gibi
mekanlarda hem de internet üzerinden yapılmaktadır.
22
27,5
Yeni ürün sunum ve satışı sadece internet üzerinden
yapılmaktadır
-
-
80
100
Toplam
Tablo 23‟de araştırmaya katılan işletmelerin yeni ürün sunum ve satışında
kullandıkları dağıtım kanalları ile ilgili dağılım incelendiğinde; % 72,5 oranının yeni
ürün sunum ve satışının sadece mağaza/dükkan/showrom gibi fiziki mekanlarda
yapıldığını, % 27 oranının hem mağaza/dükkan/showrom gibi mekanlarda hem de
internet üzerinden yapıldığı görülmektedir.
Dağılımlara göre araştırma kapsamındaki işletmelerin yeni ürünlerinin sunum ve
satışında sadece internet üzerinden yapmadıkları sonucuna varılabilmektedir.
4.3. AraĢtırma Kapsamına Giren Hazır Giyim ĠĢletmelerinin MüĢteri Odaklı
Yeni Ürün GeliĢtirme Sistemlerine ĠliĢkin Bulgular
Araştırmaya katılan işletmelerin müşterilere bakış açıları ile ilgili bulgular Tablo
24‟de yer almaktadır
Tablo 24: AraĢtırmaya Katılan ĠĢletmelerin MüĢterilere BakıĢ Açıları Ġle Ġlgili
Dağılım
MüĢterilere BakıĢ Açıları
Sayı
Yüzde
Pazara şekil veren ürün ve hizmetler konusunda hevesli
insanlar olarak görür.
36
45
Ana gelir kaynağı olarak görülür.
30
37,5
İhtiyaç ve isteklerini karşılama fırsatını öncelik olarak görür.
8
10
Özel değiştirilmiş ürün ve hizmetlerin
konusunda bireysel yardımcı olarak görür.
6
7,5
80
100
Toplam
geliştirilmesi
166
Tablo 24‟de araştırmaya katılan işletmelerin müşterilere bakış açıları ile ilgili
dağılım incelendiğinde işletmelerin müşterileri; % 45 oranının pazara şekil veren ürün
ve hizmetler konusunda hevesli insanlar olarak gördüğü, % 37,5 oranının ana gelir
kaynağı olarak gördüğü, % 10 oranının ihtiyaç ve isteklerini karşılama fırsatını öncelik
olarak gördüğü, % 7,5 oranının özel değiştirilmiş ürün ve hizmetlerin geliştirilmesi
konusunda bireysel yardımcı olarak gördüğü görülmektedir.
Dağılımlara göre araştırma kapsamına giren işletmelerin büyük bir çoğunluğu
tarafından müşterilerin pazara şekil veren ürün ve hizmetler konusunda hevesli insanlar
ve bunun yanında işletmenin ana gelir kaynağı olarak görüldüğü sonucuna
varılabilmektedir. Ayrıca müşteriyi, ihtiyaç ve isteklerini karşılanmada öncelik olarak
görmedikleri gibi ürün ve hizmetlerin geliştirilmesi konusunda da bireysel yardımcı
olarak düşünmedikleri şeklinde yorumlanabilmektedir.
Araştırmaya katılan işletmeler tarafından müşteri odaklılığın tanımlanması ile
ilgili bulgular Tablo 25‟de yer almaktadır.
Tablo 25: AraĢtırmaya Katılan ĠĢletmeler Tarafından MüĢteri Odaklılığın
Tanımlanması Ġle Ġlgili Dağılım
MüĢteri Odaklılık
Sayı
Yüzde
Müşteri beklentisinin ötesine geçmek
30
37,5
Müşteri ihtiyaçlarını karşılamak
20
25
Müşteriyi merkeze almak
18
22,5
Müşteri sesinin işletmelerin tüm faaliyetlerine yön vermesi
12
15
Müşteri tarafından yönlendirme
-
-
Sadık müşteri ile sadık olmayanı ayırmak
-
-
Sadık müşteriye ekstra hizmet vermek
-
-
80
100
Toplam
Tablo 25‟de araştırmaya katılan işletmeler tarafından müşteri odaklılığın
tanımlanması ile ilgili dağılım incelendiğinde; işletmelerin % 37,5 oranının müşteri
beklentisinin önüne geçmek, % 25 oranının müşteri ihtiyaçlarını karşılamak, % 22,5
oranının müşteriyi merkeze almak, % 15 oranının müşteri sesinin işletmelerin tüm
faaliyetlerine yön vermesi yönünde tanımladığı görülmektedir.
167
Dağılımlara göre araştırma kapsamındaki işletmelerin müşteri odaklılığın sadık
müşteri oluşturmayla doğrudan bağlantılı olduğunu düşünmedikleri, bu nedenle sadık
müşterilere
ekstra
hizmet
vermedikleri
ve
işletmelerin
müşteri
tarafından
yönlendirilmedikleri anlaşılmaktadır. Ancak bunun yanında işletmelerin müşterilerini
önemsedikleri ve ihtiyaçlarını karşılayıp beklentilerin ötesine geçme çabalarının olduğu
sonucuna da varılabilmektedir.
Araştırmaya katılan işletmelerin müşteri bilgisi elde etmede kullandıkları
yöntemler ile ilgili bulgular Tablo 26‟da yer almaktadır.
Tablo 26: AraĢtırmaya Katılan ĠĢletmelerin MüĢteri Bilgisi Elde Etmede
Kullandıkları Yöntemler Ġle Ġlgili Dağılım
Yöntemler
Ortalama
Std. Sap.
Satış rakamlarının incelenmesi
4,48
0,92
Müşteri şikayetleri
4,43
0,80
Müşterilerle yapılan gayri resmi görüşmeler
3,51
1,01
Son müşterilere (kullanıcılara) uygulanan anket çalışmaları
2,91
0,91
Bayilerle yapılan gayri resmi görüşmeler
2,91
1,02
Bayilere yapılan odak grubu (bilgi edinme) toplantıları
2,79
0,74
Son müşterilere yapılan odak grubu (bilgi edinme)
toplantıları
2,48
0,84
Bayilere uygulanan anket çalışmaları
1,75
0,56
Not: (i) n=80; (ii) Ölçekte 1 hiçbir zaman, 5 çok sık anlamındadır.
Tablo 26‟da araştırmaya katılan işletmelerin müşteri bilgisi elde etmede
kullandıkları yöntemler ile ilgili dağılım incelendiğinde; satış rakamlarının incelenmesi
(4,48), müşteri şikayetleri (4,43), müşterilerle yapılan gayri resmi görüşmeler (3,51),
son müşterilere (kullanıcılara) uygulanan anket çalışmaları (2,91), bayilerle yapılan
gayri resmi görüşmeler (2,91), bayilere yapılan odak grubu (bilgi edinme) toplantıları
(2,79), son müşterilere yapılan odak grubu (bilgi edinme) toplantıları (2,48), bayilere
uygulanan anket çalışmaları (1,75) şeklinde sıralandığı görülmektedir.
Dağılımlara göre araştırma kapsamına giren işletmelerin genelinin müşteri bilgisi
elde etmede daha çok satış rakamlarını incelediği bunun yanında müşteri şikayetlerine
168
önem verdiğini ve bu yöntemleri çok sık kullandığı konusunda bilgi vermektedir. Ancak
bayilere uygulanan anket çalışmalarını kullanmadıkları sonucuna varılabilmektedir.
Araştırmaya katılan işletmelerin müşteri bilgilerini ürün tasarımına aktarmada
kullandıkları yöntemler ile ilgili bulgular Tablo 27‟de yer almaktadır.
Tablo 27: AraĢtırmaya Katılan ĠĢletmelerin MüĢteri Bilgilerini Ürün Tasarımına
Aktarmada Kullandıkları Yöntemler Ġle Ġlgili Dağılım
Yöntemler
Ortalama
Std. Sap.
Müşteri bilgileri tasarımdaki personele iletilir, onlar bu
bilgilere göre gerekli tasarım değişiklikleri yaparlar
4,81
0,39
Müşteri bilgileri üretimdeki personele iletilir, onlar bu
bilgilere göre üretimde gerekli değişiklikleri yaparlar.
3,80
0,70
Müşteri bilgileri QFD gibi
kullanılarak tasarıma aktarılır.
1,58
0,99
sistematik
yöntemler
Not: (i) n=80; (ii) Ölçekte 1 hiçbir zaman, 5 çok sık anlamındadır.
Tablo 27‟de araştırmaya katılan işletmelerin müşteri bilgilerini ürün tasarımına
aktarmada kullandıkları yöntemler ile ilgili dağılım incelendiğinde; müşteri bilgilerinin
tasarımdaki personele iletilip, bu bilgilere göre gerekli tasarım değişikliklerinin
yapılması (4,81), müşteri bilgilerinin üretimdeki personele iletilip, bu bilgilere göre
üretimde gerekli değişikliklerin yapılması (3,80), müşteri bilgilerinin QFD gibi
sistematik yöntemler kullanılarak tasarıma aktarılması (1,58) şeklinde sıralandığı
görülmektedir.
Dağılımlara göre araştırma kapsamına giren işletmelerin genelinin müşteri bilgisi
tasarımdaki personele iletilerek ürün tasarımına aktardıkları, bunun yanında kimi
zamanlar müşteri bilgisini doğrudan üretim personeline ileterek ürün tasarımına
aktardıkları anlaşılmaktadır. Ayrıca işletmelerin büyük bir çoğunluğunun müşteri
bilgilerinin tasarıma aktarılmasında QFD (Kalite Fonksiyon Göçerimi) gibi sistematik
yöntemler kullanmadığı sonucuna varılmaktadır.
Araştırmaya katılan işletmelerin müşteri ile tasarımdaki personel arasındaki bilgi
akışını sağlamada kullandıkları yöntemler ile ilgili bulgular Tablo 28‟de yer almaktadır.
169
Tablo 28: AraĢtırmaya Katılan ĠĢletmelerin MüĢteri Ġle Tasarımdaki Personel
Arasındaki Bilgi AkıĢını Sağlamada Kullandıkları Yöntemler Ġle Ġlgili Dağılım
Yöntemler
Ortalama
Std. Sap.
yaptığı
4,74
0,44
Araştırma sonuçları, satış rakamları, şikayet kayıtları gibi
raporların tasarım bölümüne iletilmesi ile
4,71
0,50
Tasarım bölümünün satış personeli ile yaptığı planlı
görüşmeler ile
4,64
0,57
Tasarım bölümündeki personelin müşteri ile yaptığı
doğrudan görüşmeler ile
3,48
0,69
Tasarım bölümünün satış personeli
yapılandırılmamış görüşmeler ile
ile
Not: (i) n=80; (ii) Ölçekte 1 hiçbir zaman, 5 çok sık anlamındadır.
Tablo 28‟de araştırmaya katılan işletmelerin müşteri ile tasarımdaki personel
arasındaki bilgi akışını sağlamada kullandıkları yöntemler ile ilgili dağılım
incelendiğinde işletmelerin müşteri ile tasarımdaki personel arasındaki bilgi akışını;
tasarım bölümünün satış personeli ile yaptığı yapılandırılmamış görüşmeler ile (4,74),
araştırma sonuçları, satış rakamları, şikayet kayıtları gibi raporların tasarım bölümüne
iletilmesi ile (4,71), tasarım bölümünün satış personeli ile yaptığı planlı görüşmeler ile
(4,64), tasarım bölümündeki personelin müşteri ile yaptığı doğrudan görüşmeler ile
(3,48) sağladıkları görülmektedir.
Dağılımlara göre araştırma kapsamına giren işletmelerin en sık müşteri ile
tasarımdaki personelin arasındaki bilgi akışını sağlamada tasarım bölümü ile satış
personeli arasında gerçekleşen yapılandırılmamış görüşmeleri kullandıkları sonucuna
varılmaktadır.
Araştırmaya
katılan
işletmelerin
müşteri
odaklı
yeni
ürün
geliştirme
çalışmalarında uyguladıkları adımlar ile ilgili bulgular Tablo 29‟da yer almaktadır.
170
Tablo 29: AraĢtırmaya Katılan ĠĢletmelerin MüĢteri Odaklı Yeni Ürün GeliĢtirme
ÇalıĢmalarında Uyguladıkları Adımlar Ġle Ġlgili Dağılım
Adımlar
Ortalama
Std. Sap.
Ürünün teknik resimlerinin çizilmesinden başlayan, ürün
prototipinin oluşturulmasıyla devam eden ve üretim kararı
alınmasına kadar süren çalışmalar tasarım ekibiyle birlikte
çalışılır. Bu şekilde müşterinin tercih ettiği tasarım en iyi
şekilde gerçekleştirilmeye çalışılır.
4,75
0,43
Yapılan yeni ürünler müşterinin ödemeye gönüllü olacağı
bir fiyatla satılabilmesi için belirlenecek hedef
maliyetlerde üretilmesi önemsenir.
4,73
0,44
İşletmemiz stratejileri doğrultusunda rakiplerimizin
durumunu da göz önünde bulundurarak tasarladığımız
üründen elde edilmesi hedeflenen kar marjını tesbit
ediyoruz.
4,63
0,48
Pazar araştırması sırasında elde edilen müşteri istek ve
ihtiyaçlarının müşteriler tarafından istenme şiddetine göre
öncelik sırasına koyulmasını sağlıyoruz.
4, 25
0,80
Belirlediğimiz hedef pazar bölümünün, ürün üzerinde
istediği ve ya istemediği ürün fonksiyon ve özellikleri
doğrultusunda ürün tasarımı yapılmasını sağlıyoruz.
3,88
1,08
Not: (i) n=80; (ii) Ölçekte 1 hiçbir zaman, 5 çok sık anlamındadır.
Tablo 29‟da araştırmaya katılan işletmelerin müşteri odaklı yeni ürün geliştirme
çalışmalarında uyguladıkları adımlar ile ilgili dağılım incelendiğinde; ürünün teknik
resimlerinin çizilmesinden başlayan, ürün prototipinin oluşturulmasıyla devam eden ve
üretim kararı alınmasına kadar süren çalışmaların tasarım ekibiyle birlikte çalışması
(4,75), yapılan yeni ürünler müşterinin ödemeye gönüllü olacağı bir fiyatla satılabilmesi
için belirlenecek hedef maliyetlerde üretilmesi (4,73), işletmenin
stratejileri
doğrultusunda rakiplerinin durumunu da göz önünde bulundurarak tasarladığı üründen
elde edilmesi hedeflenen kar marjını tesbit etmesi (4,63), pazar araştırması sırasında
elde edilen müşteri istek ve ihtiyaçlarının müşteriler tarafından istenme şiddetine göre
öncelik sırasına koyulmasının sağlanması (4,25), belirlenen hedef pazar bölümünün,
ürün üzerinde istediği ve ya istemediği ürün fonksiyon ve özellikleri doğrultusunda ürün
tasarımı yapılmasının sağlanması (3,88) şeklinde sıralanmaktadır.
171
Dağılımlara göre araştırma kapsamına giren işletmelerin, ürünün teknik
resimlerinin çizilmesinden başlayan, ürün prototipinin oluşturulmasıyla devam eden ve
üretim kararı alınmasına kadar süren çalışmaları tasarım ekibiyle birlikte yaptığı
anlaşılmaktadır. Ayrıca yapılan yeni ürünlerin müşterinin ödemeye gönüllü olacağı bir
fiyatla satılabilmesi için belirlenecek hedef maliyetlerde üretilmesini önemsedikleri
sonucuna varılabilmektedir.
Araştırmaya katılan işletmelerin müşteri bilgilerini güncelleme sıklığı ile ilgili
bulgular Tablo 30‟da yer almaktadır.
Tablo 30: AraĢtırmaya Katılan ĠĢletmelerin MüĢteri Bilgilerini Güncelleme Sıklığı
Ġle Ġlgili Dağılımı
Güncelleme Sıklığı
Sayı
Yüzde
Gerektikçe
60
75
10-12 ay
8
10
4-6 ay
6
7,5
7-8 ay
4
5
3 ay
2
2,5
Toplam
80
100
Tablo 30‟da araştırmaya katılan işletmelerin müşteri bilgilerini güncelleme sıklığı
ile ilgili dağılım incelendiğinde; % 75 oranının gerektikçe, % 10 oranının 10-12 ay
arası, % 7,5 oranının 4-6 arası, % 5 oranının 7-8 ay arası, % 2,5 oranının 3 ay süreyle
güncelleme yaptığı görülmektedir.
Dağılımlara göre araştırma kapsamındaki işletmelerin belli bir süreye bağlı
kalmadan gerek duyuldukça müşteri bilgilerinde güncelleme yaptıkları sonucuna
varılabilmektedir.
Araştırmaya katılan işletmelerde müşteri şikayetlerinin ürün tasarımına etkisi ile
ilgili bulgular Tablo 31‟de yer almaktadır.
172
Tablo 31: AraĢtırmaya Katılan ĠĢletmelerde MüĢteri ġikayetlerinin Ürün
Tasarımına Etkisi Ġle Ġlgili Dağılım
Ürün Tasarımına Etkisi
Sayı
Yüzde
Şikâyete neden olan problemin düzeltilmesinin yanı sıra benzer
problemlere yol açabilecek tasarım hataları araştırılır
48
60
Tasarım müşteri şikâyetine neden olan problem ortadan
kaldırılacak şekilde değiştirilir.
32
40
Ürün tasarımında müşteri şikayetleri dikkate alınmaz
-
-
Diğer
-
-
80
100
Toplam
Tablo 31‟de araştırmaya katılan işletmelerde müşteri şikayetlerinin ürün
tasarımına etkisi ile ilgili dağılım incelendiğinde; % 60 oranının şikayete neden olan
problemin düzeltilmesinin yanı sıra benzer problemlere yol açabilecek tasarım
hatalarının araştırıldığı, % 40 oranının tasarımın müşteri şikayetine neden olan problem
ortadan kaldırılacak şekilde değiştirildiği yönünde olduğu görülmektedir.
Dağılımlar
araştırma
kapsamına
giren
işletmelerin
tamamının
müşteri
şikayetlerini dikkate aldığını göstermektedir. Ayrıca müşteri memnuniyetine önem
verdikleri sonucuna da varılabilmektedir.
Araştırmaya katılan işletmelerde müşteri şikayetlerini ele almada kullandıkları
yazılı prosedür bulunma durumu ile ilgili bulgular Tablo 32‟de yer almaktadır.
Tablo 32: AraĢtırmaya Katılan ĠĢletmelerin MüĢteri ġikayetlerini Ele Almada
Kullandıkları Yazılı Prosedür Bulunma Durumu Ġle Ġlgili Dağılım
Sayı
Yüzde
Evet
60
75
Hayır
20
25
Toplam
80
100
Bulunma Durumu
Tablo 32‟de araştırmaya katılan işletmelerde müşteri şikayetlerini ele almada
kullandıkları yazılı prosedür bulunma durumu ile ilgili dağılım incelendiğinde; % 75
oranının evet, % 25 oranının hayır yönünde olduğu görülmektedir.
173
Dağılımlara göre araştırma kapsamına giren işletmelerin büyük bir çoğunluğunun
müşteri şikayetlerini ele almada yazılı bir prosedür bulundurmaya önem verdikleri
sonucuna varılabilmektedir.
Araştırmaya katılan işletmelerin müşteri şikayet ve önerilerinin iletilmesinde
kullandıkları araçlar ile ilgili bulgular Tablo 33‟de yer almaktadır.
Tablo 33: AraĢtırmaya Katılan ĠĢletmelerin MüĢteri ġikayet ve Önerilerinin
Ġletilmesinde Kullandıkları Araçlar Ġle Ġlgili Dağılım
Araçlar
Sayı
Yüzde
Müşteri ile yüz yüze ve ya telefonla görüşme
50
62,5
Hepsi
22
27,5
Web sitesi
8
10
Diğer
-
-
80
100
Toplam
Tablo 33‟de araştırmaya katılan işletmelerin müşteri şikayet ve önerilerinin
iletilmesinde kullandıkları araçlar ile ilgili dağılım incelendiğinde; % 62,5 oranının
müşteri ile yüz yüze ve ya telefonla görüşmeyi, % 27,5 oranının hepsi ( web sitesi,
müşteri ile yüz yüze ve ya telefonla görüşme), % 10 oranının web sitesini kullandığı
görülmektedir.
Dağılımlara göre araştırma kapsamına giren işletmelerin büyük bir oranının
müşterilerinin şikayet ve önerilerinin iletilmesinde yüz yüze ve ya telefonla görüşmeyi
araç olarak kullandığı sonucuna varılabilmektedir. Yalnızca Web sitesini kullanmaya
pek önem vermedikleri de dağılımlar sonucunda anlaşılabilmektedir.
Araştırmaya katılan işletmelerde müşteri şikayetlerine işlem yapmak ve
sonuçlarını takip etmekten sorumlu bir personelin bulunma durumu ile ilgili bulgular
Tablo 34‟de yer almaktadır.
174
Tablo 34: AraĢtırmaya Katılan ĠĢletmelerde MüĢteri ġikayetlerine ĠĢlem Yapmak
ve Sonuçlarını Takip Etmekten Sorumlu Bir Personelin Bulunma Durumu Ġle
Ġlgili Dağılım
Sayı
Yüzde
Evet
68
85
Hayır
12
15
Toplam
80
100
Personel Bulunma Durumu
Tablo 34‟de araştırmaya katılan işletmelerde müşteri şikayetlerine işlem yapmak
ve sonuçlarını takip etmekten sorumlu bir personelin bulunma durumu ile ilgili dağılım
incelendiğinde; % 85 oranının evet, % 15 oranının hayır yönünde olduğu görülmektedir.
Dağılımlara göre araştırma kapsamına giren işletmelerin büyük bir oranının
müşteri şikayetlerine önem verdiği bu nedenle müşteri şikayetleri konusunda işlem
yapan, sonuçlarını takip eden bir personel bulundurduğu sonucuna varılabilmektedir.
Araştırmaya katılan işletmelerde müşteri bilgilerinin (şikayet, görüşleri, anket
sonuçları) depolandığı bir veri tabanının bulunma durumu ile ilgili bulgular Tablo 35‟de
yer almaktadır.
Tablo 35: AraĢtırmaya Katılan ĠĢletmelerde MüĢteri Bilgilerinin (ġikayet,
GörüĢleri, Anket Sonuçları) Depolandığı Bir Veri Tabanının Bulunma Durumu Ġle
Ġlgili Dağılım
Veri Tabanı Bulunma Durumu
Sayı
Yüzde
Evet
58
72,5
Hayır
22
27,5
Toplam
80
100
Tablo 35‟de araştırmaya katılan işletmelerde müşteri bilgilerinin (şikayet,
görüşleri, anket sonuçları) depolandığı bir veri tabanının bulunma durumu ile ilgili
dağılım incelendiğinde; %72,5 oranının evet, % 27,5 oranının hayır yönünde olduğu
görülmektedir.
Dağılımlara göre araştırma kapsamına giren işletmelerin büyük bir oranının
müşteri bilgilerine önem verdiği bu nedenle şikayetler, anket sonuçları, görüşler ile ilgili
bir veri tabanı oluşturdukları sonucuna varılabilmektedir. Ancak % 27,5 gibi
azımsanmayacak bir oranının da veri tabanına sahip olmadığı dağılımlardan elde edilen
veriler sonucunda anlaşılabilmektedir.
175
Araştırmaya katılan işletmelerin müşteri memnuniyetinin ölçüm sıklığı ile ilgili
bulgular Tablo 36‟da yer almaktadır.
Tablo 36: AraĢtırmaya Katılan ĠĢletmelerin müĢteri memnuniyetinin ölçüm sıklığı
ile ilgili dağılım
Ölçüm Sıklığı
Sayı
Yüzde
Ara sıra müşterilerden geri bildirim alıyoruz.
48
60
Araştırma yaparak peryodik olarak ölçüyoruz.
32
40
Ölçmüyoruz ama ölçmek isteriz.
-
-
Ölçmeye gerek duymuyoruz.
-
-
80
100
Toplam
Tablo 36‟da araştırmaya katılan işletmelerin müşteri memnuniyetinin ölçüm
sıklığı ile ilgili dağılım incelendiğinde; % 60 oranının ara sıra müşterilerden geri
bildirim aldığı, % 40 oranının araştırma yaparak peryodik olarak ölçtüğü şeklinde
sıralandığı görülmektedir.
Dağılımlara göre araştırma kapsamına giren işletmelerin büyük bir oranının
müşterilerden gelen geri bildirimler sonucunda müşteri memnuniyetini ölçtüğü
anlaşılmaktadır. Bunun yanında azımsanmayacak sayıda işletmelerin, müşteri
memnuniyetine önem verdiği bu nedenle araştırma yaparak peryodik olarak ölçtüğü
sonucuna varılabilmektedir.
Araştırmaya katılan işletmeler tarafından müşteri sadakatinin tanımı ile ilgili
bulgular Tablo 37‟de yer almaktadır.
Tablo 37: AraĢtırmaya Katılan ĠĢletmeler Tarafından MüĢteri Sadakatinin Tanımı
Ġle Ġlgili Dağılım
MüĢteri Sadakati
Sayı
Yüzde
İşletmemizle uzun süredir çalışıyor olmak
54
67,5
İşletmemizdeki ürün ve ya hizmet hakkındaki olumlu
fikirleri çevresindekilere anlatıp önermek
20
25
Başka işletme ile çalışmamak
6
7,5
İşletmemizde yüksek parasal değerli işlem yapmak
-
-
80
100
Toplam
176
Tablo 37‟de araştırmaya katılan işletmeler tarafından müşteri sadakatinin tanımı
ile ilgili dağılım incelendiğinde işletmelerin; % 67,5 oranının işletmeyle uzun süredir
çalışıyor olmak, % 25 oranının işletmedeki ürün ve ya hizmet hakkındaki olumlu
fikirleri çevresindekilere anlatıp önermek, %7,5 oranının başka işletme ile çalışmamak
olarak tanımlandığı görülmektedir.
Dağılımlara göre araştırma kapsamındaki işletmelerin müşterilerinin kendilerine
sadakatini
işletmeyle
uzun
süre
çalışıyor
olmasına
bağladığı
sonucuna
varılabilmektedir. Bunun yanında azımsanmayacak sayıda işletmelerin, müşterilerin
işleme hakkındaki olumlu görüşlerini çevresindeki insanlara anlatıp işletmeyi
önermesini, müşteri sadakati olarak tanımladığı dağılımlar sonucunda anlaşılmaktadır.
Araştırma kapsamındaki tüm işletmelerin yüksek değerli parasal işlem yapmayı müşteri
sadakati olarak algılamadığı sonucuna da varılabilmektedir.
Araştırmaya katılan işletmelerde sadık müşterilerin takibi ile ilgili bulgular Tablo
38‟de yer almaktadır.
Tablo 38: AraĢtırmaya Katılan ĠĢletmelerde sadık müĢterilerin takibi ile ilgili
dağılım
Sadık MüĢteri Takibi
Sayı
Yüzde
Gerek duyulduğunda
60
75
Aralıklı olarak
12
15
İzlemiyoruz
8
10
Sık sık
-
-
Toplam
80
100
Tablo 38‟de araştırmaya katılan işletmelerde sadık müşterilerin takibi ile ilgili
dağılım incelendiğinde; % 75 oranının gerek duyulduğunda, % 15 oranının aralıklı
olarak, % 10 oranının izlemediği görülmektedir.
Dağılımlara göre araştırma kapsamına giren işletmelerin gerek duyuldukça sadık
müşterilerini takip ettikleri anlaşılmaktadır. Bunun yanında bazı işletmelerin sadık
müşterilerini hiç takip etmediği görülmektedir.
Araştırmaya katılan işletmelerin müşteri odaklı olmalarının işletmeye katkıları ile
ilgili bulgular Tablo 39‟da yer almaktadır.
177
Tablo 39: AraĢtırmaya Katılan ĠĢletmelerin MüĢteri Odaklı Olmalarının ĠĢletmeye
Katkıları Ġle Ġlgili Dağılım
Katkılar
Ortalama
Std. Sap.
Karlılığı artırma
4,96
0,19
Kurumsallaşma ve markalaşmayı sağlama
4,93
0,26
Müşteri sadakati oluşturma
4,90
0,30
Rekabet üstünlüğü yaratma
4,88
0,33
Müşteri memnuniyeti sağlama
4,78
0,42
Verimliliğin artması
4,65
0,65
Not: (i) n=80; (ii) Ölçekte 1 kesinlikle katılıyorum, 5 kesinlikle katılmıyorum.
Tablo 39‟da araştırmaya katılan işletmelerin müşteri odaklı olmalarının işletmeye
katkıları ile ilgili dağılım incelendiğinde; karlılığı artırma (4,96), kurumsallaşma ve
markalaşmayı sağlama (4,93), müşteri sadakati oluşturma (4,90), rakabet üstünlüğü
yaratma (4,88), müşteri memnuniyeti sağlama (4,78), verimliliğin artması (4,65)
şeklinde sıralandığı görülmektedir.
Dağılımlara göre araştırma kapsamına giren işletmelerin büyük bir çoğunluğunun
müşteri odaklı davranmayı işletmelerinin karlılığını artırma açısından önemli bulduğu,
kurumsallaşmayı ve markalaşmayı sağladığı, müşteri sadakati oluşturduğu, rekabet
üstünlüğü yarattığı, müşteri memnuniyetini sağladığı, işletme verimliliğini arttırdığı
düşüncesinde olduğu sonucuna varılabilmektedir.
BEġĠNCĠ BÖLÜM
SONUÇ ve ÖNERĠLER
5.1. Sonuç
Bu araştırma orta ve büyük ölçekli hazır giyim işletmelerinin yeni ürün geliştirme
sürecinde müşteri odaklı uygulamalarını belirleyebilmek için gerçekleştirilmiştir. Bu
uygulamaları saptayabilmek için literatürde elde edilen bilgiler ışığında anket
düzenlenmiştir. Hazırlanan anket TOBB verilerinden yararlanılarak belirlenen yaklaşık
387 orta ve büyük ölçekli hazır giyim işletmesi arasından örneklem olarak kabul edilen
80 işletmeye uygulanmıştır. İşletme yöneticilerine uygulanan anketlerde yöneticilerin
verdikleri cevaplar değerlendirilmiş ve araştırma bulguları ışığında aşağıdaki
değerlendirmeler yapılmıştır.
Araştırmaya katılan işletmelerin yeni ürün geliştirme süreçlerinde müşteri odaklı
yönetim uygulamalarını gerçekleştirme durumlarının faaliyet süreleri ile ilişkili
olabileceği düşünülmüş ve faaliyet süreleri incelenmiştir. Elde edilen sonuçlara göre
işletmelerin önemli bir çoğunluğunun 15 yıldan fazla süredir faaliyet gösteren, hazır
giyim sektöründe geçmişi olan işletmeler olduğu görülmektedir. Çalışan sayılarına
bakılarak yapılan tanımlamalara göre işletmelerin orta ölçekli olup, söz konusu
işletmelerin büyük bir çoğunluğunun seri üretim yaptığı, anlaşılmaktadır. İşletmelerin
büyük bir oranının teknolojiye dayalı olması hazır giyim işletmelerinde teknoloji
kullanımın giderek arttığı göstermektedir.
Müşteri odaklılık teriminin günümüzde tam olarak yaygınlaşmaması nedeniyle
işletme çalışanlarının müşteri odaklı yönetim ile ilgili bilgilerinin güvenilir olmayacağı
düşünülerek işletme yöneticilerinin müşteri odaklı yönetim konusuna hakim
olabilecekleri, müşteri odaklı yönetimin ilk önce yöneticilerde ve yöneticilerden de
çalışanlara aktarılmasıyla gerçekleşebileceği ve kısaca araştırma konusunun eğitim
durumlarıyla ilişkili olabileceği ve fikir verebileceği düşünülmüştür. Araştırma
kapsamındaki işletme yöneticilerinin büyük bir oranının yüksek okul, üniversite ve
yüksek lisans mezunlarından oluşması işletmenin yeniliğe bakış açısını oluşturmada,
179
müşteri odaklı davranmada, markalaşma alt yapılarını oluşturmada ve modern yönetim
tekniklerinden yararlanmada önemli bir avantaj sağlayacaktır.
Hazır giyim işletmelerine yenilik ihtiyacının ilk hangi bölüm ve kuruluş
tarafından ifade edildiği sorulmuş ve söz konusu işletmelerde yenilik yapma ihtiyacı
daha çok üst yönetim ve pazarlama bölümü tarafından ifade edildiği görülmüştür. Bu
sonuçlar işletmelerin yenilik yapma ihtiyacı temelinde, üniversiteler/meslek yüksek
okulları,
araştırma
enstitüleri
ve
teknoloji
merkezlerinden
yararlanmadığını
göstermektedir.
Araştırma kapsamındaki hazır giyim işletmelerinin, ayrı bir ürün geliştirme
bölümüne sahip olduğu ve ürün geliştirme için personel görevlendirdiği görülmektedir.
Bu bulgulardan hareketle hemen hemen tüm hazır giyim işletmelerinde bir ürün
geliştirme bölümü bulunduğu ve bu sistemin etkin olarak çalışmasını sağlayabilmek
amacıyla gerekli personel görevlendirmesinin yapıldığı sonucuna ulaşılmaktadır.
Hazır giyim işletmelerinin ürün geliştirme nedenlerine bakıldığında, işletmelerin
kar marjını koruyup arttırmak nedeniyle ürün geliştirdikleri görülmektedir. Ayrıca
yoğun rekabet ortamında müşteri taleplerindeki gelişmeler, ürün hayat seyrinin kısa
olması ve rakiplerin sürekli yeni ürünlerle piyasaya girmeleri işletmeleri yeni ürün
geliştirmeye iten nedenler arasında yer almaktadır.
Araştırmaya katılan işletmeler yeni ürün ile ilgili plan ve hedeflerini belli bir
sistem dahilinde yazılı olarak tüm işletme çalışanları ile paylaşıp uygun düzeyde konu
ile ilgili bilgiler alıp mevcut bilgileri güncellemektedir.
Hazır giyim işletmelerinin yenilik çeşitlerine ilişkin bulgulardan işletmeler,
pazardaki bir ürünün birebir aynısını yapıp piyasaya sürmek yerine mevcut bir ürünü
iyileştirerek bir üst model yaratma yolunu kullanmaktadır. Radikal yenilikler yaparak
hem Pazar hem de işletme için yepyeni ürün geliştirme konusunda işletmelerin henüz
üst seviyede olmadıkları görülmektedir.
Hazır giyim işletmelerinin rakiplerine göre ürün geliştirme performanslarına
bakıldığında, işletmelerin ürün kalitesine ve buna bağlı olarak müşteri memnuniyeti
sağlamaya ağırlık vermesi günümüz rekabet ortamında müşteri bağlılığı yaratmanın
180
işletmeler açısından öneminin farkında olduklarını göstermektedir. Ancak işletme
karlılığı açısından işletmelerin kendilerini rakipleriyle aynı düzeyde gördükleri
anlaşılmaktadır.
İşletmelerinin ürün geliştirme sürecinde ağırlıklı olarak tasarım bölümündeki
görevli personeli kullandığı, diğer bölümlerin fikirlerinin alınmakla birlikte bunların
nadiren tasarım sürecine dahil edildikleri sonucuna varılmıştır. Ayrıca ürün, ister
tasarım bölümdeki personel, ister farklı bölümlerden personelin katılımıyla oluşturulan
bir takım tarafından tasarlansın her iki durumda da tasarım süreci müşteri bilgilerine
dayalı olarak yürütülmekte olduğu anlaşılmaktadır.
İşletmelerin ürün geliştirme takımlarında tasarım bölümünün devamlı yer aldığı
görülmektedir. Onu takiben satış ve üretim bölümü bulunmaktadır. İşletmelerin büyük
bir oranının ürün geliştirme takımlarında finans bölümünün hiçbir zaman bulunmadığı
ancak ihtiyaç duyulduğu takdirde nadiren katıldığı görülmektedir.
İşletmelerin
ürün
portföylerindeki
farklı
model
sayılarına
bakıldığında,
işletmelerin 25-100 arasında farklı model sayısına sahip oldukları görülmektedir.
Buradan yola çıkarak hazır giyim işletmelerin büyük bir çoğunluğunun birden çok ürün
geliştirmeye önem verdikleri anlaşılmaktadır.
İşletmelerin üretim beceri ve teknolojileri, pazarlama yetenek ve deneyimleri, Arge yetenek ve deneyimleri yeni ürün geliştirmek için yeterli düzeydedir. Lojistik
kaynaklarının da yeni ürünün zamanında, doğru adreslere sevkini yapmak için yeterli
düzeyde olduğu görülmektedir. Ayrıca finansal kaynak düzeylerinin; pazarlama
faaliyetleri, dağıtım faaliyetleri, Ar-ge faaliyetleri, reklam ve promosyon ile pazarlama
araştırması faaliyetlerinde gerekli harcamaları karşıladığı görülmektedir.
İşletmelerin pazarlama alt yapı ve yeteneklerinin; yeni ürünü destekleyecek satış
sonrası hizmetlerin sunulması, yeni ürünün fiyatlandırılması ve tanıtılması, geri
bildirimlerin sonuçlarına göre yeni strateji ve taktiklerin geliştirilmesi, yeni ürünün satış
etkinliğinin ölçülmesi, geri bildirimlerin toplanıp değerlendirilmesi ve belirlenen
dağıtım kanallarının etkin bir şekilde kullanılabilmesi için yeterli düzeyde olduğu
sonucuna varılabilmektedir.
181
Hazır giyim işletmelerinin ürün geliştirme sürecinde yaygın olarak yararlanılan
katalogların kullanım şekillerine ilişkin bulgulara bakıldığında, işletmelerin daha çok
kataloglardaki ürünlerden esinlenerek yeni ürün tasarlama yolunu tercih ettiği, bununla
birlikte kataloglardaki ürünler üzerinde değişiklikler yapma yoluna da gittikleri
anlaşılmaktadır. İşletmelerin genelinin kataloglardaki ürünleri aynen kopyalama yolunu
seçmedikleri de elde edilen bulgulardan anlaşılmaktadır.
İşletmelerin müşteri odaklı yeni ürün geliştirmek için kurum veya kuruluşlardan
danışmanlık hizmeti almaları ya da bu kurum ve kuruluşlarla işbirliği gerçekleştirmeleri
işletmeleri diğer işletmelerden bir adım öne geçirir. Dış kurumlarla işbirliği halinde
başlatılan ve yürütülen faaliyetler, araştırma, geliştirme ve pazara giriş maliyetlerinin
düşüşü sayesinde risklerin azaltılması, müşteri odaklı yeni ürün geliştirme sürecinin
kısaltılması gibi çok çeşitli avantajları beraberinde getirecektir. İşletmelerin genelinin
yeni ürün geliştirme çalışmalarını kendi bünyelerinde geliştirdikleri, işletme dışı
kuruluşlarla işbirliğine gitmedikleri görülmüştür. Ancak yeni ürünlerini pazara
sürmeden Pazar potansiyelini
yoklamak amacıyla pazar testi
yaptıkları
da
görülmektedir.
Hazır giyim işletmelerinin yeni ürün geliştirmede başarısızlık riskini azaltabilmek
adına aldıkları önlemlere bakıldığında, genelinin başarısızlık riskini azaltmak için
birden fazla yeni ürün geliştirdiği görülmüştür. İşletmelerin bilimsel yöntemlerin ve
yeni ürünlerin potansiyel uygunluğunun testlerle araştırılması sınırlı işletmeler
tarafından kullanıldığı anlaşılmaktadır. Ayrıca herhangi bir başarısızlık riskini
azaltabilmek için farklı kuruluşlardan yardım almaya ihtiyaç duymadıkları görülmüştür.
Hazır
giyim
işletmeleri
yeni
ürün
sunum
ve
satışında
daha
çok
mağaza/dükkan/showrom gibi fiziki mekanları dağıtım kanalı olarak kullanmaktadır.
Bazı işletmeler bunlara ek olarak satışlarını internet üzerinde de yapmaktadır. Ancak
işletmelerin ürünlerinin sunum ve satışında tek başına interneti dağıtım kanalı olarak
kullanmadığı görülmektedir.
İşletmelerin büyük bir çoğunluğu müşterileri, pazara şekil veren ürün ve hizmetler
konusunda hevesli insanlar ve bunun yanında işletmenin ana gelir kaynağı olarak
görüldüğü anlaşılmaktadır.
182
Hazır Giyim işletmelerin müşteri bilgisi elde etmede birçok yöntemi birlikte
kullandığı görülmektedir. Kullanılan yöntemler arasında satış rakamları ve müşteri
şikayetleri, müşteri bilgisi elde etmede en yoğun olarak kullanılan yöntemdir. Ancak
bilinmeyeni öğrenme fırsatı sağlayan odak gruplarından yeterince faydalanmadıkları
anlaşılmaktadır.
Hazır giyim işletmelerinin müşteri bilgilerini ürün tasarımına aktarmada
kullandıkları yöntemler incelendiğinde, müşteri bilgilerinin genellikle tasarım
personeline iletildiği ve bu bilgilerin ürüne söz konusu personel tarafından aktarıldığı,
müşteri bilgisinin doğrudan üretimdeki personele iletilmesi yaklaşımına sık sık
başvurulduğu görülmektedir. Ancak Kalite Fonksiyon Göçerimi (QFD) gibi
yöntemlerin ise hazır giyim işletmeleri tarafından yaygın olarak kullanılmadığı
anlaşılmaktadır.
Araştırma sırasında hazır giyim işletmelerinin yöneticileri ile gerçekleştirilen
yapılandırılmamış görüşmelerden de giysi tasarımının çok teknik bir faaliyet olarak
görülmediği ve bu nedenle QFD gibi ileri tasarım yöntemlerine bu sektörde ihtiyaç
duyulmadığı, tasarımda küçük değişiklikler gerektiren bilgilerin doğrudan üretim
bölümündeki personele iletilmesinin işletmeye zaman kazandıracağı düşüncesinin bu
işletmelerde hakim olduğu görülmüştür. Bu bulgulardan hareketle hazır giyim
işletmelerinin
ürün
geliştirmeyi
tasarım
personelinin
yapacağı
çizimlerle
gerçekleştirilebilecek ve üretimdeki personel tarafından geliştirilebilecek bir süreç
olarak gördükleri anlaşılmaktadır
Hazır giyim işletmelerinin müşteri ile tasarımdaki personel arasındaki bilgi akışını
sağlamada kullandıkları yöntemlere bakıldığında, işletmelerin söz konusu bilgi akışını
esas olarak araştırma sonuçları, satış rakamları, şikayet kayıtları gibi raporların tasarım
bölümüne iletilmesi ve tasarım bölümünün satış personeliyle yaptığı yapılandırılmamış
görüşmelerle gerçekleştirdikleri görülmektedir. Bu bulgulardan hareketle hazır giyim
işletmelerinin müşteri ile tasarımdaki personel arasındaki bilgi akışını sağlamada
sistematik yöntemlerden yararlandıkları, yapılandırılmamış görüşme gibi sistematik
olmayan
yöntemleri
destekleyici
bilgi
kanalı
olarak
çok
sık
kullandıkları
anlaşılmaktadır. Bunların yanında tasarım bölümünün doğrudan müşteriyle temas
183
kurmasının sağlayacağı yararları tam olarak kavrayamadıkları ve bu yöntemi
uygulamaya geçirmede yetersiz kaldıkları sonucuna varılmaktadır.
İşletmeler, ürünün teknik resimlerinin çizilmesinden başlayan, ürün prototipinin
oluşturulmasıyla devam eden ve üretim kararı alınmasına kadar süren çalışmaları
tasarım ekibiyle birlikte yapmaktadır. Pazar araştırması sırasında bilgi sahibi oldukları
müşteri istek ve ihtiyaçların müşteri tarafından istenme şiddetine göre sıraya
koymaktadır. İşletmelerin stratejileri doğrultusunda rakiplerinin durumu da göz önünde
bulundurularak tasarlanan üründen elde edilmesi hedeflenen kar marjını tesbit ettikleri
görülmektedir. Ayrıca yapılan yeni ürünlerin müşterinin ödemeye gönüllü olacağı bir
fiyatla satılabilmesi için belirlenecek hedef maliyetlerde üretilmesini önemsedikleri
anlaşılmaktadır.
Hazır giyim işletmelerinde müşteri şikayetlerinin ürün tasarımına etkisi
incelendiğinde, işletmelerin ürün tasarımında müşteri şikayetlerini dikkate aldıkları,
tasarımları mevcut şikayetleri ortadan kaldıracak ve benzer problemlerin ortaya
çıkmasını önleyecek şekilde revize ettikleri görülmektedir.
Hazır giyim işletmelerinde müşteri şikayetlerini takip etmekten sorumlu personel
bulunduğu, ve bunları yazılı bir prosedüre göre değerlendirip bu şikayetleri bir veri
tabanında sakladığı anlaşılmaktadır. Müşterilerin şikayetlerini iletebilmesinde web
sitesinin çok sınırlı kullanıldığı bunun yerine müşteri ile yüz yüze ve ya telefonla
görüşmeyi kullanan işletmelerin daha çoğunlukta olduğu görülmektedir. Ayrıca
işletmelerin belli bir süreye bağlı kalmadan gerek duyuldukça müşteri bilgilerinde
güncelleme yaptıkları da anlaşılmaktadır. Bu bulgulardan hareketle hazır giyim
işletmelerinin büyük bir bölümünün müşteri bilgi yönetim sistemine sahip oldukları ve
bu sistemi dokümante edilmiş prosedürler çerçevesinde çalıştırdıkları, ancak müşteri
şikayetlerinin
etkin
bir
şekilde
toplanmasını
sağlayacak
araçları
yeterince
kullanmadıkları sonucuna ulaşılmaktadır.
İşletmelerin büyük bir oranının müşterilerden gelen geri bildirimler sonucunda
müşteri memnuniyetini ölçtüğü görülmektedir. Bunun yanında azımsanmayacak sayıda
işletmelerin, müşteri memnuniyetine önem verdiği bu nedenle araştırma yaparak
peryodik olarak ölçtüğü araştırma sonucunda anlaşılmaktadır.
184
Hazır giyim işletmeleri, müşteri odaklı olmanın işletmelerinin karlılığını artırma
açısından önemli bulduğu, kurumsallaşmayı ve markalaşmayı sağladığı, müşteri
sadakati oluşturduğu, rekabet üstünlüğü yarattığı, müşteri memnuniyetini sağladığı,
işletme verimliliğini arttırdığı düşüncesinde olduğu anlaşılmaktadır. Ancak hazır giyim
işletmeleri müşteri odaklılığın, sadık müşteri oluşturmayla doğrudan bağlantılı olduğu
konusundaki fikirlerinin yetersiz olduğu bu nedenle sadık müşterilere ekstra hizmet
vermedikleri de yapılan araştırma sonucunda görülmektedir. İşletmeler müşterilerinin
kendilerine sadakatini, işletmeyle uzun süre çalışıyor olmasına bağlamaktadır. Bunun
yanında azımsanmayacak sayıda işletmelerin, müşterilerin işletme hakkındaki olumlu
görüşlerini çevresindeki insanlara anlatıp işletmeyi önermesini, müşteri sadakati olarak
tanımladığı anlaşılmaktadır. Araştırma kapsamındaki tüm işletmeler yüksek değerli
parasal işlem yapmayı müşteri sadakati olarak algılamamaktadır. İşletmeler gerek
duyuldukça sadık müşterilerini takip ettiği görülmektedir.
Araştırma bulguları bir bütün olarak incelendiğinde ise hazır giyim işletmelerinin
müşteri odaklı yaklaşımları uygulama konusunda ciddi bir gayret içinde oldukları ve söz
konusu yaklaşımları hayata geçirmede büyük ölçüde başarı sağladıkları sonucuna
ulaşılmıştır.
5.2. Öneriler
Yarattığı istihdam, kazandırdığı milli gelir, toplam sanayi içinde sahip olduğu
önemli pay ile, kısaca ekonomik etkinliği ve sosyal etkileşimi itibariyle, ülkemizin en
gözde sektörlerinden hazır giyim sanayi için de rekabet gücünün tek koşulu müşteridir.
Sınırsız rekabetin olduğu ortamda hazır giyim işletmelerinin başarıya ulaşmasında en
etkili yol yeni ürün geliştirme çalışmalarında müşteri odaklı olmaktır. Müşteri odaklı
olmak, müşterinin istek, ihtiyaç ve beklentilerinden haberdar olmak ve onlara
beklentilerinin daha da üstünde hizmet ve ürün sunarak, onları karar alma sürecine dahil
etmek ve çalışanların müşteri ile düzenli olarak temasta olmasını sağlamak olarak
özetlenebilir.
Bu araştırmada ortaya çıkan sonuçlar çerçevesinde Hazır giyim işletmelerinin yeni
ürün geliştirme süreçlerinde müşteri odaklı yönetim uygulamalarına ilişkin şu önerilerde
bulunabilir;
185
1-
İşletmeler müşterileri yeni ürün geliştirme faaliyetlerinin merkezine
oturtulmalıdır. Çünkü yeni ürünü alıp almama kararını verecek kişi
müşteridir. Müşteri beklentilerine karşılık vermeyen bir ürünün satılması
düşünülemez. Bu yüzden işletme gireceği pazarı inceleyip, müşteri ihtiyacı
ve beklentileri ile buradaki değişmeleri izleyerek yeni ürün fikirleri elde
etmelidir. Müşteri özelliklerinin araştırılmasında, gireceği pazarda sürekli
araştırma yapan kuruluşlarla anlaşarak gerekli çalışmalar yapmalı bu
kuruluşlardan yardım almalıdır. Ayrıca dağıtım kanalarından da bu konuda
fikir edinmelidirler. Çünkü dağıtım kanalları birden fazla işletmelerin
ürününü dağıttıklarından işletme rakiplerinin ürünleri ve müşterilerinin her
iki ürün hakkındaki göreceli görüşleri hakkında bilgi sahibidirler.
Müşterilerle her gün temas halinde olan bu dağıtım kanalarından müşteri
ihtiyaç ve istekleri hakkında bilgi almak için yararlanılmalıdır.
2-
İşletmeler ürün geliştirirken müşteri odaklı insiyatif, üst düzey yöneticiler
tarafından desteklenmelidir. İşletmenin söz konusu planı yürütme yetkisine
ve sorumluluğuna sahip belirli bir proje yönetmeni bulunmalıdır. İşletmelerde
Araştırma ve geliştirme çalışmaları vasıtasıyla fikir üretmek ve geliştirmek
oldukça uzun zaman gerektirebilir. Araştırma geliştirme personeli müşteri ile
temas halinde olmadığından diğer işletme çalışanlarının fikirlerine piyasa
araştırmalarına ihtiyaç duyacaklardır. Bu nedenle araştırma geliştirme
bölümünü ayakta tutmak oldukça masraflıdır. Fakat yenikleri takip eden ve
uygulamak isteyen işletmeler için araştırma geliştirme bölümü çok önemlidir.
Bu nedenle hazır giyim işletmeleri ürün geliştirme çalışmalarını sağlıklı bir
şekilde yürütebilmek için Ar-Ge bölümü oluşturmalıdır.
3-
Müşteri ihtiyaç ve beklentilerini karşılayacak ürün geliştirme çalışmaları
bilimsel bir yöntem içinde yürütülmelidir. İşletme dışı uzman kuruluşlarla
işbirliği içinde olunmalıdır.
4-
İşletmeler yeni ürünlerini pazara sürmeye karar vermeden önce ürünün hayat
eğrisinin seyri ve ürünün hangi aşamada olduğunu belirlenmeli, ürünün
üzerinde değişiklik yapılıp yapılmayacağı, yapıldığı taktirde pazarda başarılı
olma şansının olup olmadığını araştırmalıdır.
186
5-
Yeni ürün geliştirme takımları işletmeye ileri teknolojiler gibi yeniliklerle,
mevcut
organizasyon
içerisinde
düşünülmesi
güç
yeni
ürünlerin
geliştirilmesini mümkün kılabilir. Burada yoğun ve odaklanmış bir çalışma
şekli ile başarı için iyi bir motivasyon elde edilebilir. İşletmelerde değişik
bölümlerden bir araya getirilebilecek yeni ürün geliştirme takımları
oluşturulmalıdır ve bu takımda işletmenin tüm birimlerinin görev alması
sağlanmalıdır. Ayrıca oluşturulan takımlar tasarım sürecini müşteri bilgilerine
dayalı olarak yürütmelidir.
6-
İşletmeler yapılan çalışmaların başarısını değerlendirecek olanların müşteriler
olduğu unutulmamalı ve çalışmaların odak noktası her zaman müşteriler
olmalıdır. Müşteri odaklılık sözünü eyleme dönüştürürken işletme için
uygunluğu ve işin ciddiyet derecesini incelemeli ve üst düzey yönetim
müşteri odaklılık kültürünü teşvik etmelidir.
7-
Müşteri odaklı
yaklaşımın
çalışanlara benimsetilmesinde seminerler,
psikolojik destek, ödüllendirme gibi yeniliğe teşvik edici çalışmalar
gerçekleştirilmelidir. İşletmede karar ve uygulama aşamaları ile birlikte
denetim ve kontrol sürecinde tüm çalışanların görüş, düşünce ve fikirlerinden
yararlanılmalıdır.
Çalışanların
sadece
kendilerine
verilen
görevleri
yapmalarını değil, yaptıkları işi niçin yaptıklarını, nasıl yaptıklarını ve daha
iyi ne şekilde yapabileceklerini sorgulamayı ve bu konuda bilimsel aklı
kullanmaları gerekmektedir. Çalışan katılımını destekleyen ödül sistemleri,
yeniliği başlatana ödüllendirmeler yer almalıdır. Çalışanların, bu tür
çalışmaların bir karşılığı olduğunu bilmeleri gerekmektedir.
8-
İşletmeler müşterilerin düşüncelerini dile getirmesini sağlarken çeşitli
yöntemler kullanabilirler. Bunlardan bazıları yüz yüze görüşmeler, mektupla
anket yapılması, kullanıcıların gözlenmesi olabilir. Hangi yöntem kullanılırsa
kullanılsın müşteri hakkında elde edilen bilgiler doğru analiz etmelidirler.
9-
Müşteriler ürünleri aldıktan sonra ürünle ilgili memnuniyetleri telefon, mail
vb. yolla ulaşarak aldıkları ürün ve hizmet ile ilgili memnuniyetleri
sorulmalıdır. Kısaca onlara değer verildiği hissettirilmelidir.
187
10- İşletmeler müşteri şikâyetlerini ciddiye almalı ve bunu müşteriye
hissettirmelidir. Şikayetlere mümkün olan en hızlı şekilde cevap verilmelidir.
Müşterinin üründen yana sorun yaşaması durumunda, müşteriyi rahatsız eden
hata hemen düzeltilmelidir. Ürünlerde oluşan sorun çözüldükten sonra
müşterinin gerçekten tatmin olduğundan emin olunca dek sorun takip
edilmelidir. Müşteri sorununun çözümüyle ilgili tüm yönetsel aşamalar
müşteri veri tabanına kaydedilmelidir. Sorun kısa sürede çözülmeyecekse bile
müşterilere bu konuda sık sık bilgi verilmelidir.
11- İşletmeler müşteri bilgi yönetim sistemine sahip olmalı ve bu sistemi
dökümante edilmiş prosedürler çerçevesinde çalışmalıdır.
12- İşletmeler müşteri profiline sahip olmalıdır. Oluşturulan profilde müşterilerin
eğitimi, kültür düzeyi, estetik anlayışı demoğrafik özellikleri ve gelir düzeyi
gibi güvenilir bilgiler yer almalıdır. Bu bilgiler elektronik ortama aktarılmalı
ve sık sık güncellenmelidir.
13- İşletmeler açısından en önemli konulardan biride sadık müşteri sayısının
artırılmasıdır. Bu önem işletmeler açısından yeni müşteri kazanmanın
maliyetinin, sadık müşteri yaratmanın maliyetinden daha fazla olmasından
kaynaklanmaktadır. Bu nedenle işletmeler yapacakları doğru uygulamalarla
müşteri istek ve ihtiyaçlarını karşılayacak yeterli hizmet kalitesi ile müşteri
memnuniyeti sağlamalı ve kurumsal süreklilik açısından gerekli olan sadık
müşteri portföyü oluşturmalıdır.
14- Hazır giyim işletmelerinin oluşturdukları yeni ürünleriyle uzun süre piyasada
etkin olarak çalışabilmesi, rekabet edebilmesi, müşteriyi tatmin ederek, onun
sadık müşteri olmasını ve çevresine de pozitif imajlar vermesini sağlamasıyla
gerçekleştirilebilir. Dolayısıyla hazır giyim işletmeleri, gerek sundukları
hizmetin müşteriyi tatmin derecesini ve gerekse müşteri tatminini
oluşturabilmeleri için müşterinin ihtiyaç, beklenti ve algılarını saptamak,
saptanan bu bilgiler ışığında işletmenin sunum sürecinde ve kalitesinde
yapabilecekleri gelişmeleri gerçekleştirebilmek için müşteri tatmini ölçüm
programları geliştirmeli ve uygulamalıdır.
188
Sonuç olarak İşletmeler müşterilerini çok iyi tanımalı ve yeni ürün geliştirme
politikalarını buna göre yönlendirmelidir. Yeni ürün geliştirme çalışmalarını, müşteri
istek ve ihtiyaçlarından başlatmak, hazır giyim işletmeleri açısından hem müşteri
memnuniyeti hem de artan rekabet ortamında devamlılığını sağlaması gibi önemli
avantajlar sağlayacaktır.
Bu çalışmanın, hazır giyim işletmelerinde yeni ürün geliştirme sürecinde müşteri
odaklı uygulamaların belirlenmesi ile ilgili literatür bilgilerinin yanında, pratikte bu
uygulamaların nasıl değerlendirildiğini alan araştırması ile sunması ve elde edilen
verilerin istatistiksel yöntemlerle yorumlanması açısından ileride yapılacak çalışmalar
için güvenilir bilgiler sunulacağına inanılmaktadır. Bununla birlikte gelecekte yapılacak
çalışmalar için aşağıdaki öneriler geliştirilmiştir;
1- Araştırmanın geri dönüş oranını artırabilmek ve belirli bir teknik bilgi
gerektiren soruların tam olarak cevaplanabilmesini sağlamak amacıyla anket
formları işletmelerde konuyla ilgili yetkililere gönderilmiştir. Bu nedenle
araştırmada kullanılan anket formunun cevaplanmasında yalnız bir kişiden
yararlanılabilmiştir. İşletmelerin tamamını ilgilendiren bilgilerin ölçülmesinde
sadece bir kişiden yararlanılması yerine çalışmada ölçülmek istenilen
konularla ilgili uzman ve deneyimli kişilerden yararlanılmasının gelecekte
yapılacak çalışmalar için yararlı olacağı düşünülmektedir.
2- Hazır giyim işletmelerinde yeni ürün geliştirme sürecinde müşteri odaklı
uygulamaların belirlenmesine yönelik olan bu çalışma gelecekte belirli
sektörlerle hazır giyim sektörü arasında yapılarak karşılaştırmalı bir araştırma
gerçekleştirilebilir.
189
KAYNAKLAR
Acar, Durmuş (1998). İleri Maliyet Yönetim Yaklaşımı Olarak Hedef
Maliyetleme. Süleyman Demirel Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler
Fakültesi Dergisi, 3, 9-23.
Acar, Sevcan (2006). Yeni Ürünlerde Mizahi Reklamlara Yönelik Tüketici Tutum
ve Davranışları ve Bir Uygulama, Yüksek Lisans Tezi, Marmara
Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, İstanbul.
Acuner, Şebnem A. (2001). Müşteri Memnuniyeti ve Ölçümü, İstanbul: Mpm
Yayınları.
Adiano, Cindy and Roth, Aleda V. (1994). Beyond The House Of Quality:
Dynamic QFD, Benchmarking For Quality Management & Technology,
(1)1, 25-37.
Akat, Ömer (2008). Uluslar Arası Pazarlama Karması ve Yönetimi (6.Baskı).
Bursa: Ekin Basım Yayın Dağıtım.
Akbaba, Atilla (2000). Kalite Fonksiyon Göçerimi Metodu ve Hizmet
İşletmelerine Uyarlanması, Dokuz Eylül Üniversitesi Sosyal Bilimler
Enstitüsü Dergisi, 2, 3.
Akao Yoji And Mazur Glenn H (2003). The Leading Edge İn QFD: Past, Present
And Future, International Journal Of Quality & Reliability Management,
(20)1, 20-35.
Altuntaş, Hakan M. (2000). Tüketici Davranışları, Müşteri Tatmininden Müşteri
Değerine (1. Baskı). İstanbul: Alfa Yayınları.
Ansari, Shahid L and Bell, Jan E. (1996). Target Costing, The Next Frontier In
Strategic Cost Management, , Chicago, Singapore, London, Irwin:
Professional Publishing
Arı, Seda (2006). Müşteri Beklentilerinin Ürün Karakteristiklerine Dönüştürme
Aracı Olarak Kalite Fonksiyon Göçeri ve Bir Gıda İşletmesinde
190
Uygulama Denemesi, Yüksek Lisans Tezi, Selçuk Üniversitesi Sosyal
Bilimler Enstitüsü, Konya.
Armstrong, Gary and Philip, Kotler (2000). Marketing An Inroduction (5th
Edition). New Jersey: Prentice Hall Inc.
Atakan, Tümay (2006). Trakya Bölgesinde Tekstil İşletmelerinde Kalite
Yaklaşımı ve Müşteri Memnuniyeti Analizi, Doktora Tezi, Trakya
Üniversitesi Fen Bilimleri Enstitüsü, Edirne.
Atılgan, Turan (2006). Tekstil ve Hazır Giyim Sektöründe Değer Zinciri ve
Ekonomik Etkileri. Tekstil ve Konfeksiyon Dergisi, 1, 260-27.
Babacan, Muazzez (1994). Türkiye‟de Ar-Ge Teknoloji Üretimi Nasıl
Yaygınlaştırılabilir, İTO Yayını, No: 1994-4, İstanbul.
Baloğlu, Şeymus (2002). Dimensions of Customer Loyalty Separating Friends
From Well Wishers, Cornell Hotel and Restaurant Administration
Quarterly, 43 (1), 47-59.
Banks, Jerry., Carson, John S., Nelson, Barry L. and Nicol, David M. (2001)
Discrete Event System Simulation, (3th Edition) New Jersey: Prentice
Hall.
Baykal, Tanju (2010). Avrupa Hazır Giyim’de 1.5 Milyar Dolar Tasarrufa Gitti.
(http://www.abvizyonu.com/ekonomi/avrupa-hazir-giyimde-15-milyardolar-tasarrufa gitti.html) Erişim Tarihi: 21. 09. 2011).
Bayraktaroğlu, Arzu (1998). Toplam Kalite Yönetiminde Müşteri Memnuniyeti
ve Çok Uluslu Bir Otomotiv Firmasında Müşteri Memnuniyeti Üzerine
Bir Araştırma, Yüksek Lisans Tezi, İstanbul Üniversitesi Sosyal Bilimler
Enstitüsü, İstanbul.
Baysal, Müjgan (1995). Hazır Giyim Sanayiinde Kalıp ve Ürün Ölçülerinin
Karşılaştırılması. Yayınlanmamış Yüksek Lisans Tezi, Gazi Üniversitesi
Eğitim Bilimleri Enstitüsü, Ankara.
191
Benli, Caner (2008). Türkiye‟ nin Tekstil ve Hazır Giyim Sektöründe Değişen
Dünya Pazarlarına Uyum Süreci. Yüksek Lisans Tezi, Gazi Üniversitesi
Eğitim Bilimleri Enstitüsü, Ankara.
Brassington, Frances and Pettitt, Stephen (2000). Principles of Marketing (2th
Edition). London: Pearson Education Ltd.
Bode, Jurden and Fung, Richard Y. (1998). Cost Engineering With Quality
Function Deployment, Computers and Enging, 35(3-4), 587-590.
Boone, Louise E. And Kurtz, David L (1989). Contemporary Marketing, ABD:
The Dryden Press.
Bouchereau, Vivianne and Rowlands, Hefin (2000). Methods And Techniques To
Help Quality Function Deployment (QFD), Benchmarking: An
International Journal, 7 (1), 8-19.
Bozkurt, Rıdvan (1998). Kalitenin Esasları ve Deming‟in Ondört İlkesi,
Verimlilik Dergisi, 3, 108
Buell, Victor P. (1984). Marketing Management, New York: Mc-Graw Inc
Butscher, Stephan A. And Laker, Michael (2000). Market-Driven Product
Development, Marketing Management, 9 (2), 48-53.
Çoban, Orhan, Kök, Recep (2005). Türkiye Tekstil Endüstrisi ve Rekabet Gücü:
AB Ülkeleriyle Karsılastırmalı Bir Analiz Örnegi, 1989-2001, İktisat,
İşletme ve Finans Dergisi, 20, (228), 68-85.
Churchill, Gilbert A and Peter, Paul J. (1998). Marketing: Creating Value For
Customers (2th Edition). USA: Irwin McGraw-Hill.
Cansız, Mehmet (2008). Türkiye‟de KOBİ‟ler ve KOSGEB, Devlet Planlama
Teşkilatı Uzmanlık Tezi, Sosyal Sektörler ve Koordinasyon Genel
Müdürlüğü, Ankara.
Cemalcılar, İlhan (1998). Pazarlama Kavramlar Kararlar (1. Baskı). İstanbul: Beta
Yayınları.
Cinemre, Çetin (2000). Serviste Kalite (1.Baskı). İstanbul: Panel Matbaacılık.
192
Çeşmecioğlu, Senem, Çakar, Müge (1999). Türk Konfeksiyon Yan Sanayii ve
İsrail‟e İhracat Olanakları (Rapor No: 1999-53). İstanbul: Ticaret Odası
Yayını.
Cohen, Lou (1995). Quality Function Deployment How to Make QFD Work for
You (5nd. edition). Massacusetts: Advison Wesley Longman.
Coşkun, Ali (2003). Stratejik Maliyet Yönetimi Aracı Olarak Hedef Maliyetleme,
Akademik Araştırmalar Dergisi, cilt (15), 25-34.
Cooper, Robert G. (2004). Benchmarking Best NPD Practices-III,
Research
Technology Management, 47(6), 43-55.
Cooper, Robert G. and Kleinschmidt, Elko J. (1994). Determinants and
Timeliness in Product Development, Journal of Product Innovation
Management, 11, 381- 402.
Costin, Harry (1999): Strategies for Quality Improvement (2nd edition). ABD:The
Dryden Press.
Coşkun, Ali (2002). Stratejik Maliyet Yönetimi Aracı Olarak Hedef Maliyetleme,
Akademik Arastırmalar Dergisi, 4 (15), 25-34.
Crowe, Thomas J And Cheng, Chao C. (1996). Using Quality Function
Deployment in Manufacturing Strategic Planning, Bradford: International
Journal Of Operations & Prdoduction Management, 16 (4), 35-48.
Çetin, Canan; Akın, Besim ve Erol, Vedat. (1998). Toplam Kalite Yönetimi ve
ISO 9000 Kalite Güvence Sistemi (2. Baskı). İstanbul: BetaYayınları.
Çoban, Nurgül (1995). Türk Hazır Giyim Sanayiinin Teknolojik Düzeyi ve
Gelişen Teknolojinin Verimliliğe Etkisi, Yüksek Lisans Tezi, Gazi
Üniversitesi Eğitim Bilimleri Enstitüsü, Ankara.
Dalrymple, Douglas L. and Persons, Leonard J. (2000). Marketing Management
(4th Edition). New York: John Wiley&Sons Inc.
193
Day, Ronald G. (1998). Kalite Fonksiyon Yayılımı: Bir Şirketin Müşterileri İle
Bütünleştirilmesi, (Çeviren: Enternasyonal Tercüme Hizmetleri Ltd. Şti).
İstanbul: Cem Ofset.
Değermen, Anıl H (2006). Hizmet Ürünlerinde Kalite, Müşteri Tatmini ve
Müşteri Sadakati (1.Baskı). İstanbul: Türkmen Kitabevi.
Deming, Edwards W. (1998). Krizden Çıkış, (Çeviren: Cem, Akaş). (2. Baskı).
İstanbul Kalder Yayınları.
Denizli, İlhan (2010). Hazır Giyim Perakende Sektöründe Müşteri Memnuniyeti
ve Ürün İade Hizmeti İle Müşteri Bağlılığının Sağlanması, Yüksek Lisans
Tezi, Abant İzzet Baysal Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, Bolu.
Dick, Alan S. and Kunal, Basu (1994). Customer Loyalty:Towerd an Integrated
Conceptual Framework, Journal of the Acamedy of Marketing Science, 22
(2), 99-113
Dinçer, Ömer (1997). Stratejik Yönetim ve İşletme Politikası. İstanbul: Timaş Matbaası.
Durna, Ufuk (2002). Yenilik Yonetimi (1. Baskı). Ankara: Nobel Yayınları.
Düzgün, Kenan (2007). Hazır Giyim İşletmelerinde Kriz Dönemlerinde
Uyguladıkları
Pazarlama
Stratejileri,
Yüksek
Lisans
Tezi,
Gazi
Üniversitesi Eğitim Bilimleri Enstitüsü, Ankara.
Doğan, Mehmet D. ve Süleyman, Ersöz (1985). Müşteri Odaklı Kalite Tasarımı
ve Kalite Geliştirme Çalışmalarına Yön Verecek Etkili Bir Planlama,
Anadolu Üniversitesi, Gazi Üniversitesi, Ankara.
Doyle, Peter (2003). Değer Temelli Pazarlama, (Çeviren: Gülfidan Barış).
İstanbul: Mediacat Yayınları
Drucker, Peter (1977). The Innovative Organisation, Dialogue, 10, 1.
Efil, İsmail (1998). Toplam Kalite Yönetimi ve Toplam Kaliteye Ulaşmada
Önemli Bir Araç ISO 9000 Kalite Güvencesi Sistemi, (3.Baskı). Bursa:
Vipaş A.Ş yayınları
194
Efil, İsmail (1999). Toplam Kalite Yönetimi ve ISO 9000 Kalite Güvence Sistemi
(4. Baskı). Bursa: Alfa Yayınları.
Egan, John (2000). Drivers to relational strategies in retailing, Retail &
Distribution Management, 28(8), 288.
Elçi, Şirin (2007). İnovasyon: Niçin, Kimin İçin, http://www.focusinnovation.net/
Innovation.aspx, Erişim Tarihi: 05.03.2011.
Erk, Çiğdem (2009). Müşteri İçin Değer Yaratma, Müşteri Sadakati Oluşum
Süreci ve Şirket Performansına Etkileri Üzerine Araştırma, Yüksek Lisans
Tezi, Trakya Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, Edirne.
Erkut, Haluk (1995). Hizmet Yönetim (1. Baskı). İstanbul: İnterbank Yayınları.
Ersoy, Nezihe F. (2002). Finansal Hizmetlerde Crm Kavramı, Pazarlama Dünyası, 4, 3.
Erzen, Ateş Ünal (1994). Gelecek Müşteridir İstanbul: Hayat Yayıncılık.
Evans, Joel R and Berman, Barry (1990). Marketing (4th Edition). New York:
Maxwell macmillan International Editions.
Evans, Joel R And Berman, Barry (1992). Marketing (5th. Edition). USA:
Macmillan Pulishing Company.
Fakıllı, Zuhal (2007). Müşteri Odaklı Yönetim, Yüksek Lisans Tezi, Erciyes
Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, Kayseri.
Görgülü, Ayhan (2006). Türkiye‟de Tekstil ve Hazır Giyim Sektöründe
Markalaşma ve İhracata Etkileri. Yüksek Lisans Tezi, Uludağ Üniversitesi
Sosyal Bilimler Enstitüsü, Bursa.
Gegez, Ercan A. (2007). Pazarlama Araştırmaları (2. Baskı). İstanbul: Beta Yayıncılık.
Güleş, Kürşat H ve Bülbül, Hasan (2004). Yenilikçilik: işletmeler için Stratejik
Rekabet Aracı (1. Baskı). Ankara: Nobel Yayın Dağıtım.
Güllü, Emin ve Yusuf, Ulcay (2002). Kalite Fonksiyon Yayılımı ve Bir
Uygulama, Uludağ üniversitesi Mühendislik ve Mimarlık Fakültesi
Dergisi, (7)1, 71.
195
Gümüş, Ümit B., (1995). Uluslararası Pazarlar İçin Üretim Yapan Türk Hazır
Giyim İşletmelerinde Moda Tasarımı Çalışmalarının Sektörel Olarak
İncelenmesine İlişkin Bir Araştırma. Yayınlanmamış Yüksek Lisans Tezi,
Gazi Üniversitesi Eğitim Bilimleri Enstitüsü, Ankara.
Gürsel, Hüldan (1979). Firma Açısından Yeni Ürünlerin Planlanması ve
Değerlendirilmesi. Ankara Üniversitesi Siyasal Bilimler Fakültesi
Yayınları, (431), 44-47.
Goetsch, Davit L. And Davis, Stanley B. (1994). Introdution To Total Quality,
New York: Macmillan.
Gorchels, Linda, (1996). The Product Managers Handbook (2th Edition). Lions:
NTC/Contemporary Publising Group
Gökkaya, Ayşegül (2008). Faaliyet Alanı Bayan İç Giyim Üretimi Olan Hazır
Giyim İşletmelerinde Kullanılan Kalite Kontrol Parametreleri ve Üretim
Sürecinde Kalite Kontrol, Yüksek Lisans Tezi, Selçuk Üniversitesi Sosyal
Bilimler Enstitüsü, Konya.
Gönen, Emine; Bayraktar, Meltem ve Özgen, Özlem. (1991). Hazır Giyim
Üretiminde Ergonomi, III. Ergonomi Kongresi, M.P.M. Yayınları,
Ankara.
Grıffın, Abbie and Hauser, John R. (1992). Pattern of Communication Among
Marketing Engineering and Manufacturing-A Comparison Between Two
New Product Teams, Management Science, 38 (3), 360-373.
Grıffın, Abbie (1993). The Voice of The Customer, Marketing Science, 12(1), 1-27.
Grönroos, Christian (1994). From Marketing Mix To Relationship Marketing –
Towards a Paradigm Shift in Marketing, Management Decision, 35, 4.
Hales, Robert (1999). Mix Target Costing, QFD For Succesful New Products,
Marketing News, 29( 1), 18.
196
Hançer, Murat (2003). Konaklama Endüstrisinde Müşteri Sadakati: Anlam,
Önem, Etki ve Sonuçlar, Seyahat ve Turizm Araştırmaları Dergisi, Cilt: 3
(1-2),
Hsu, Chian and Chen, Yu (2006). Mining of mixed data with application to
catalog marketing, Expert System with Applications, 17, 225-253.
Hatipoglu, Zeyyat (1993). Temel Pazarlama (1. Baskı). İstanbul: Beta Yayıncılık.
Hwang, Hyunseok., Jung, Taesoo and Suh, Euiho (2004). An LTV model and
customer segmentation based on customer value: a case study on the
wireless telecommunication industry, Expert System with Applications,
26, 181-188.
İslamoğlu, Ahmet H.(1999). Pazarlama Yönetimi Stratejik ve Global Yaklaşım (1.
Baskı). İstanbul: Beta Yayınları.
Jain, Subhash C. (1990). Marketing Planning&Strategy (2th Edition). USA:
South-Western Publishing Co.
Kağnıcıoğlu, Hakan C. (2002). Günümüz İşletmelerinin Yaşam Anahtarı: Müşteri
Odaklılık, Ege Akademik Bakış Dergisi, 2, 80-87.
Kalder (1999). Kalite Anlayışı Değişiyor, Önce Kalite, 6, 34-38.
Kalder (2000). Müşteri Memnuniyeti Yönetimi, İstanbul: Rota Yayınevi.
Karcıoğlu, Reşat (2000). Stratejik Maliyet Yönetimi/Maliyet ve Yönetim
Muhasebesinde Yeni Yaklaşımlar (1. Baskı). Erzurum: Aktif Yayınevi.
Karakuş, Gülay (2008). İstanbul İlinde Faaliyet Gösteren Hazır Giyim
İşletmelerinin Ürün Tutundurma Faaliyetlerinde Reklamın Yerinin ve
Öneminin İncelenmesi, Yüksek Lisans Tezi, Selçuk Üniversitesi Sosyal
Bilimler Enstitüsü, Konya.
Karataş, Süleyman (1996). Pazarlama Yönetimi Prensipleri (2. Baskı). İstanbul:
Veli Yayınları.
197
Karabulut, Fatih (2006). Ürün Yönetimi ve Ürün Hayat Seyri Dönemlerinde
İzlenecek Pazarlama Stratejileri ve Ayakkabı Sektöründe Bir Uygulama, Yüksek
Lisans Tezi, Selçuk Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, Konya.
Kartal, Ali; Sevim Adnan ve Gündüz, Erdin H. (2004). Maliyet Muhasebesi
(2.Baskı). Eskişehir: Anadolu Üniversitesi Yayınları.
Karsu, Cem (2002). Yeni Ürün Ticarileştirmesinde Stratejik ve Taktik Pazarlama
Kararları ve Pazarlama İletişimi Enstrümanları Sektöründe Bir Uygulama.
Yüksek Lisans Tezi. Marmara Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, İstanbul.
Kaya, Ümit (2004). Tekstil ve Konfeksiyon Sektöründe Kotaların Kalkması
Sonrası Asya Ülkelerinden Kaynaklanan Tehtidin Türkiye‟nin Pazarlarına
Muhtemel Etkisi DTM Sektör Raporu, (Mayıs 2004), Ankara: DTM
Yayınları
Kılıç, Özcan (1993). Tüketicinin Tatmini ve Şikayet Davranışı, Pazarlama
Dünyası Dergisi, 7, 42-22.
Kılınç, Tanıl (2003). Müşteri Memnuniyeti Ders Notları, İstanbul Üniversitesi
İşletme fakültesi, İstanbul.
Kırım, Arman (1997). Yeni Dünyada Strateji ve Yönetim (2. Baskı). İstanbul:
Der Yayınları.
Kızılyazı, İlhan. (2006). Ürün Geliştirme Sürecinde Müşteri Odaklı Yönetim ve
Kayseri‟de Kanepe Sektörü Üzerine Bir Araştırma, Yüksek Lisans Tezi,
Erciyes Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü. Kayseri.
Kulaklı, Atik (2005). Yeni Ürün Geliştirme Sürecinde Bilgi Paylaşımının Önemi
ve Bir Uygulama, İstanbul Ticaret Üniversitesi Fen Bilimleri Dergisi, 8,
99-114.
Korkmaz, Meral (2003). Meslek Yüksek Okulu Hazır Giyim Programı
Öğrencilerinin Meslek Stajlarının Yeterliliği, Yüksek Lisans Tezi, Gazi
Üniversitesi Eğitim Bilimleri Enstitüsü, Ankara.
198
Kotler, Philip (1988). Marketing Management (11th. Edition). New Jersey:
Prentice-Hall International.
Kotler, Philip (1997). Marketing Management: Analysis Planing Implementation
and Control (9th. Edition). New Jersey: Pretince Hall
Kotler, Philip., (2000). Marketing Management. USA: Prentice Hall.
Kotler, Philip and Armstrong, Gary (2001).
Principles of Marketing (9th.
Edition). New Jersey: Pretince Hall,
Kotler, Philip (2006). Soru ve Cevaplarla Günümüzde Pazarlamanın Temelleri (2
Baskı). İstanbul: Optimist Yayınevi.
Kovancı, Ahmet (2001). Toplam Kalite Yönetimi Fakat Nasıl? (1.Baskı).
İstanbul: Sistem Yayıncılık.
Kovancı, Ahmet (2003). Toplam Kalite Yönetimi Fakat Nasıl? (2.Baskı).
İstanbul: Sistem Yayıncılık.
Kozlu, Cem M.(1995). Uluslararası Pazarlama İlkeleri ve Uygulama (5. Baskı).
Ankara: Tib Kültür Yayınları.
Kozlu, Cem (2000). Uluslararası Pazarlama, İstanbul: Türkiye İş Bankası Kültür
Yayınları.
Köse, Zeycan (2010). Verimlilik Arttırma Tekniği Olarak Metot Etüdünün Bir Hazır
Giyim İşletmesinde Uygulanmasının İşletme Performansına Etkileri. Yüksek
Lisans Tezi, Dokuz Eylül Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, İzmir.
Lee, John Y. (1994). Use Target Costing To Improve Your Bottom-Line, The Cpa
Journal, 1/1994, 68-70.
Lawton, Robin L. (1993). Creating a Customer-Centered Culture, Mihvaukee,
Wisconsin: ASQC Qualİty Press.
Matsuo, Makoto (2005). Customer Orientation, Conflict, and Innovativeness in
Japanese Sales Departments, Journal Of Business Research, 59, 242-250.
McCarthy, Jerome E. and Perrault William D.(1990). USA: Basic Marketing.
199
Monden, Yasuhiro, Akter, Mahmuda and Kubo, Naoto (1997). Target Costing
Performance Based On Alternative Participation and Evaluation Methods: A
Labratory Experiment, Managerial and Decision Economics, 18, 113- 129.
Morgan, Malcolm J. (1994). Controlling Software Development Costs, Industrial
Management & Data Systems, MCB University Press Limited, 94, 13-18.
Mucuk, İsmet (2000). Pazarlama İlkeleri (13. Baskı). İstanbul: Türkmen Kitapevi.
Mucuk, İsmet (2001). Pazarlama İlkeleri İstanbul: Türkmen Kitapevi.
Mucuk, İsmet (2001). Pazarlama İlkeleri (14.Baskı). İstanbul: Türkmen Kitapevi.
Odabaşı, Yavuz
(2001). Satışta ve Pazarlamada Müşteri ilişkileri Yönetimi
(2.Baskı). İstanbul: Sistem Yayıncılık.
Orbey, Başak (1990). Tekstil Tasarımında Bilgisayar Kullanımı, Yüksek Lisans
Tezi, Marmara Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, İstanbul.
Onay, İrfan ve Koroğlu, Adal (1995). Toplam Kalite ve Müşteri İçin Üstün Değer
Yönetimi, Verimlilik Dergisi, (Kalite Özel Sayısı), 109-110. Ankara.
Öçer, Abdullah ve Nedim, Bayuk (2001). Müşteri Memnuniyeti, Pazarlama
Dünyası, Sayı:2.
Öktem, Tülin, Aktuğlu, Ziynet ve Özdoğan, Esen (23-24 Mart 2001). Tekstil ve
Konfeksiyon Sektöründe Kaliteyi Etkileyen Teknik Gelişmeler. Türkiye
4. Pamuk, Tekstil ve Konfeksiyon Sempozyumu Bildirileri, İzmir.
Özbek, Ahmet (2005). Örnek İşletmeler Bazında Türk Hazır Giyim Sanayinin
Yapısı, İhracatı ve Geleceği, Yüksek Lisans Tezi, Marmara Üniversitesi
Üniversitesi Fen Bilimleri Enstitüsü. İstanbul.
Özcan, Murat (1996). Kobi‟lerde Pazarlama (1. Baskı). Bursa: Ekin Kitapevi.
Özcan, Zafer (Mart 2006). Tekstilde Fırsat Krizi, Aksiyon Dergisi, 587, 1.
Özgenel, Nurhan (2009). İşletmelerde Girişim Odaklılık Müşteri Odaklılık ve
Firma Performansına Etkisi, Yüksek Lisans Tezi, Beykent Üniversitesi
Sosyal Bilimler Enstitüsü, İstanbul.
200
Özgür, Pınar (2009). Toplam Kalite Yönetiminde Müşteri Tatmini ve Bir Bankada
Uygulanması, Yüksek Lisans Tezi, Gazi Üniversitesi Sosyal Bilimler
Enstitüsü, Ankara.
Özmen, Şule (2003). Ağ Ekonomisinde Yeni Ticaret Yolu E-Ticaret (1. baskı).
İstanbul: Bilgi Üniversitesi Yayınları.
Özer, Gökhan ve Savaş, Orhan (2002). Türk Hazır Giyim Sektöründe Hedef
Maliyet Yönetim Sisteminin Uygulanabilirlik Düzeyi ve Çesitli Firma
Özelliklerinin Bu Düzey üzerindeki Etkileri, Uludağ Üniversitesi İktisadi
İdari Bilimler Fakültesi Dergisi, 21 (1), 219-235.
Özyaşar, Hasan (2007). Uluslararası Pazarlamada Çevresel Faktörlerde Kültürün
Yeni Ürünlerin Kabulüne Etkisi, Yüksek Lisans Tezi, Dumlupınar
Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, Kütahya.
Özveren, Mina (1997). Toplam Kalite Yönetimi, Temel Kavramlar ve
Uygulamalar (Haziran). İstanbul: Alfa yayınları
Pardee, William J. (1996). To Satisfy & Delight Your Customer How To Manage
For Customer Value, New York: Dorset House Publishing.
Pazarcık, Orhan (1995). Türk Hazır Giyim Sanayi, Anahtar Dergisi, (Ocak
Sayısı), 4-6.
Prasad, Biren (1998). Review of QFD and Related Deployment Techniques,
Journal of Manufacturing Systems, 17(3), 221-234.
Practor, Tony (2005). Pazarlama Araştırmasının Temelleri, Eskişehir: Bilim
Teknik Yayınevi.
Pritsker, Alan B., Sigal, Elliot C. and Hammesfahr, Jack D. (1994). Slam II
Network Models for Decision Support, U.S: The Scientific Pres.
Polat, Can (1998). Müşteri Veli Nimettir, Power Dergisi, (Nisan Sayısı), 35- 37.
Sağdık, Şule, Vural, Tuba (1996). Büyük Ölçekli Hazır Giyim İşletmelerinde
Yeni Ürün Geliştirme Faaliyetleri Üzerine Bir Araştırma, Tekstil ve
Konfeksiyon Dergisi, (4), 299-308.
201
Sarıca, Aydın. (1997). Yeni Ürün Geliştirme Çalışmalarında Pazarlama
Anlayışının Rolü ve Bisküvi Sektöründe Örnek Bir Uygulama, Yüksek
Lisans Tezi, Sakarya Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, Sakarya.
Sarıkaya, Nilgün (2003). Toplam Kalite Yönetimi (1. Baskı.) Sakarya: Sakarya Kitapevi.
Selvi, Murat Selim (2007). Müşteri Sadakati (1. Baskı). Ankara: Detay Yayıncılık
Serdavaa, Shijirtuya (2006). Yeni Ürün Geliştirme Sürecinde Ticarileşme
Kararları ve Bireysel Bankacılık Sektöründe Bir Uygulama, Yüksek
Lisans Tezi, Marmara Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, İstanbul.
Saygılı, Şeref (2003). Bilgi Ekonomisine Geçiş Surecinde Türkiye Ekonomisinin
Dünyadaki Konumu, DPT Yayın No: 2675, http://ekutup.dpt.gov.tr/
ekonomi/tarih/tr/saygilis/bilgieko.pdf, Erişim Tarihi: 05.03.2011.
Seyidoğlu, Halil (1993). Bilimsel Araştırma ve Yazma El Kitabı. (Genişletilmiş 5.
Baskı). İstanbul: Güzem Yayınları.
Seyhun, Şirin (2002). Yeni Ürün, Market Dergisi, 1/2002, 118.
Sönmez, Derya (2007). Müşteri İlişkileri Yönetiminde Bilişim Teknolojilerinin
Müşteri Odaklılığını Sağlamadaki Rolü, Yüksek Lisans Tezi, Gazi
Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, Ankara.
Şakrak, Münir (1997). Maliyet Yönetimi, İstanbul: Yasa Yayınları.
Şarlıgil, Fulya (2003). Müşteri Sadakatinin Arttırılmasına Yönelik İletişimde CRM‟in Rolü,
Yüksek Lisans Tezi, Marmara Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, İstanbul.
Şimşek, Muhhittin (2001). Toplam Kalite Yönetimi, (3. Baskı). İstanbul: Alfa
Basım Yayıncılık.
Tan, Choon K. (2001). A Structural Equation Model Of New Product Design And
Development, Decision Sciences, 32( 2), 195-226.
Tarakçıoğlu, Işık (2007). Teknik Tekstiller ve Kullanım Alanları (Bölüm 1).
Tekstil ve Konfeksiyon Dergisi, 2-2007, 79-114.
Taşkın, Erdoğan. (2000). Müşteri ilişkileri Eğitimi (2.Baskı), İstanbul: Papatya Yayınları.
202
Tatikonda, Lakshmi and Tatikonda, Mohan V. (1994). Tools For Cost-Effective
Product Design and Development, Production and Inventory Management
Journal, 2, 22-28.
Teare, Richard
E. (1998). Interpreting and Responding to Customer Needs,
Journal of Workplace Learning, 10, 2.
Tek, Baybars Ö. (1999). Pazarlama İlkeleri: Türkiye Uygulamaları Global
Yönetimsel Yaklaşım (8. Baskı). İstanbul: Beta Basım Yayıncılık.
Tek, Baybars Ö ve Özgül, Engin (2005). Modern Pazarlama İlkeleri. İzmir:
Birleşik Matbaacılık.
Temiroğlu, Ahmet (2007). Hazır Giyim ve Konfeksiyon Sektörünün Gelişiminin
İzlenmesi ve Yönlendirilmesi. Doktora Tezi, Sakarya Üniversitesi Sosyal
Bilimler Enstitüsü, Sakarya.
Tepebaşı, Cem (2006). Müşteri Memnuniyetinin İyileştirilmesine Yönelik
Düzenlemeler ve Tekstil Sektöründe Bir Uygulama, Yüksek Lisans Tezi,
Marmara Üniversitesi Sosyal Bilimler Üniversitesi, İstanbul.
Tuncer, Doğan, Arpacı Tamer, Ayhan, Doğan Y., Böge Erinç ve Üner, Mehmet
M. (1992). Pazarlama (1. Baskı). Bursa: Uludağ Üniversitesi Basımevi.
Tunçer, Meltem ve H. İbrahim Ergunda (2002). Müşteri Odaklı Pazarlama, Tezsiz
Yüksek Lisans, Temel İşletme Bilgisi Dersi Ödevi, Dokuz Eylül
Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, İzmir.
Turgay, Tayfun (1995). Yeni Ürün Yönetiminde Stratejik Hedefler, Dokuz Eylül
Üniversitesi iktisadi ve idari Bilimler Fakültesi Dergisi, 1, 43-50.
Türkan, Ercan (2006). Sürdürülebilir Dış Denge ve Kalkınma Açısından Tekstil
ve Giyim Sektörü. Tartışma Metni. TEM Yayınları, Yayın No. 2006/6.
TÜRKONFED (Türk Girişim ve İş Dünyası Konfederasyonu) (2008). Kobi‟lerde
Dönüşüm: Küçük Firmaların Büyük Başarıları. İstanbul:TÜRKONFED.
203
Trueman, Myfanwy (1998). Managing Innovation By Design – How A New
Design Typology May Facilitate The Product Development Process In
Industrial Companies And Provide A Competitive Advantage, European
Journal Of Innovation Management, 1(1), 44.
Tokol, Tuncer (1995). Pazarlama Yönetimi (6. Baskı). Bursa: Uludağ Üniversitesi
Basımevi.
Ulusoy, Yasemin (2008). Günümüz İşletmelerde Müşteri Odaklı Yönetim
Yaklaşımları ve Müşteri Memnuniyetini İlişkin Bir Araştırma, Yüksek
Lisans Tezi, Pamukkale Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, Denizli.
Uyguç, Nermin (1998). Hizmet Yönetimi, Stratejik Bir Yaklaşım, İzmir: Dokuz
Eylül Üniversitesi Yayınları
Uzman, İlkay (2002). Yeni Ürün Geliştirme ve Pınar Entegre Et ve Un Sanayi
A.Ş.‟de Bir Uygulama, Yüksek Lisans Tezi, Anadolu Üniversitesi Sosyal
Bilimler Enstitüsü, Eskişehir.
Ülker, Didem (2009). Yeni Üründe Uygulanan Tutundurma Stratejileri ve Bir
Uygulama, Yüksek Lisans Tezi, Dokuz Eylül Üniversitesi, Sosyal
Bilimler Üniversitesi, İzmir.
Ünlü, Bahadır (2006). Yeni Ürün Geliştirme Süreci ve Türkiye Toz Tatlı
Pazarında Bir Uygulama, Yüksek Lisans Tezi İstanbul Teknik
Üniversitesi Fen Bilimleri Enstitüsü, İstanbul.
Üreten, Sevinç (2002). Üretim/işlemler Yönetimi (Planlama-Denetim Kararları,
Karar Modelleri ve İyileştirme Yaklaşımları), (3. Baskı). Ankara: Gazi
Üniversitesi Yayınları.
Vonderembse,
Mark And Raghunathan, Shriram T.(1997). Quality Function
Deployment‟s İmpact On Product Development, International Journal Of
Quality Science, 2(4), 253-271.
Walley, Keith (1998). Competition: What Does İt Really Mean?, The TQM
Magazine, 10, 186–189.
204
Williamson, Andrew (1997). Target And Kaizen Costing, Manufacturing
Engineer, (February), 22-24.
Yalçın, Selçuk (2005). Müşteri Odaklı Yeni Ürün Geliştirme Aracı Olarak Hedef
Maliyetleme ve Kalite Fonksiyon Yayılımının Mobilya Sektöründe
Uygulanabilirliliğinin Analizi, Doktora Tezi, Dumlupınar Üniversitesi,
Sosyal Bilimler Enstitüsü, Kütahya.
Yaşar, Ertuğ (1995). Türk Tekstil ve Konfeksiyon Sektörü, İstanbul: İTKİB
Yayını
Yılmaz, Arzu ve Girginer, Nuray (2007). Müşteri İlişkileri Yönetimi: Eskişehir
Organize Sanayi Bölgesi, Cumhuriyet Üniversitesi İktisadi ve İdari
Bilimler Dergisi, (8), 2.
Yurdakul, Oğuz ve Koç, Ali A. (1997). Gıda Ürünleri Pazarlaması, Adana:
Çukurova Üniversitesi Yayınları, No:158
Yükselen, Cemal (2006). Pazarlama Araştırmaları (3. Baskı). Ankara: Detay
Yayıncılık.
Zikmund, William ve Amico, Michael D (1996). Basic Marketing, (5th Edition)
St.Paul: West Publising Company.
Zairi, Mohamed (2000). Managing Customer Satisfaction,
Perspective, Total Quality Management, 12 (6).
A Best Practice
205
EKLER
EK-1: ANKET FORMU
HAZIR GĠYĠM ĠġLETMELERĠNĠN YENĠ ÜRÜN GELĠġTĠRME
SÜREÇLERĠNDE MÜġTERĠ ODAKLI YÖNETĠM UYGULAMALARININ
BELĠRLENMESĠNE YÖNELĠK ANKET FORMU
Sayın Yönetici;
Tarih:
Günümüzde artan rekabet ortamında işletmelerin üzerindeki yenilik baskısı da
artmaktadır. Söz konusu rekabetçi çevrede, gerek müşteri taleplerindeki değişimler
gerekse rakiplerin sürekli yeni ürünlerle piyasaya çıkmaları karşısında, işletmelerin
devamlılıklarını sürdürebilmeleri için yenilik yapmaları zorunluluk haline gelmektedir.
Bu nedenle devamlılığını sürdürmek isteyen işletmelerin rekabet ortamındaki
başarılarının yeni ürün geliştirmelerine ve bunu yaparken müşteriye odaklanmalarına
bağlı olduğu söylenebilir. Rekabetin yoğun, müşterilerin bilinçli, ürün ve üretim
süreçlerinin hızla taklit edildiği bir ortamda işletmelerin başarısı, ürün geliştirirken
müşterileri ürün geliştirme sürecine dahil edip ihtiyaç ve beklentilerini ürünlere
yansıyabilmesine bağlıdır. Bu bağlamda müşteri odaklı yeni ürün geliştirme faaliyetleri
işletmelerin geleceğini şekillendirmektedir.
Bu anket formu Giyim Endüstrisi ve Giyim Sanatları Eğitimi bölümü gereğince,
“Hazır Giyim İşletmelerinin Yeni Ürün Geliştirme Süreçlerinde Müşteri Odaklı
Yönetim Uygulamalarının Belirlenmesine Yönelik Bir Araştırma” başlıklı yüksek lisans
tez çalışması için hazırlanmıştır. Çalışmanın sonucunda elde edilecek bilgilerin tümü
genel bir değerlendirme ışığında bilimsel amaçlarla kullanılacaktır. Çalışmaya katılan
işletmelerin isimleri gizli tutulacak ve istendiğinde araştırma sonuçları işletme
yöneticilerine iletilecektir. Bu nedenle soruların dikkatle cevaplanması sonuçların
geçerliliği ve anlamlılığı açısından önem taşımaktadır. Çalışmaya gösterdiğiniz ilgiye
şimdiden teşekkür eder, saygılar sunarız.
Tez Danışmanı
Yrd. Doç. Şerife Mızrak
Öğretim Üyesi
Merve Sevinç
Yüksek Lisans Öğrencisi
206
A. ĠġLETMENĠN TANIMLAYICI ÖZELLĠKLERĠNE ĠLĠġKĠN BĠLGĠLER
1. İşletmenizin faaliyet süresini (x) şeklinde işaretleyiniz?
5 yıldan az
5-10
15 yıldan fazla
11-15
2. İşletmenizin çalışan sayısını (x) şeklinde işaretleyiniz?
250 ve üzeri
50-249
3. Eğitim durumunuz nedir? Size uygun (x) şeklinde işaretleyiniz?
İlkokul
Ortaokul
Lise
Meslek Yüksekokulu
Üniversite
Yüksek Lisans
Diğer (Belirtiniz)….
4. İşletmenizin üretim şeklini (x) şeklinde işaretleyiniz?
Emek yoğun (insan gücüne dayalı)
Teknolojiye dayalı
Her ikisi de
5. İşletmenizin üretim türünü en iyi tanımlayan ifadeyi (x) şeklinde işaretleyiniz?
Seri üretim
Sipariş üzerine
Karma
207
B. ĠġLETMENĠN YENĠ ÜRÜN GELĠġTĠRME SĠSTEMLERĠNE ĠLĠġKĠN
SORULAR
6. İşletmenizde yenilik yapma ihtiyacı ilk hangi bölüm veya kuruluş tarafından
ifade edilmektedir?
Pazarlama bölümü
İşletme üst yönetimi
Çalışanların önerileri
Araştırma ve geliştirme
Üretim bölümü
Müşteriler
Tedarikçiler
Üniversite/meslek yüksek okulları
Araştırma enstitüleri
Teknoloji merkezleri
Diğer (Belirtiniz)…
7. ĠĢletmenizin ayrı bir ürün geliĢtirme bölümü var mı?
Evet (
Hayır (
)
8. ĠĢletmenizde
sadece
ürün
)
geliĢtirmeden
sorumlu
kaç
bulunmaktadır?
1-2
3-4
5 ve üzeri
personel
208
9. ĠĢletmenizi yeni ürün geliĢtirmeye iten nedenleri önem derecesine göre
iĢaretleyiniz? (1 Kesinlikle katılmıyorum, 2 Kısmen katılmıyorum, 3 Kararsızım, 4
Kısmen katılıyorum, 5 Kesinlikle katılıyorum)
Ölçek
Ürünün hayat seyrinin kısalması
1
2
3
4
5
Müşteri taleplerindeki gelişmeler
1
2
3
4
5
Teknolojik gelişmeler
1
2
3
4
5
Rakiplerinizin sürekli yeni ürünlerle piyasaya çıkmaları
1
2
3
4
5
Hızlı ve sürdürülebilir büyüme
1
2
3
4
5
Kar marjımızı koruyup artırmak
1
2
3
4
5
Tek bir ürüne ve ya ürün hattına bağlı kalma riskini azaltmak
1
2
3
4
5
Yeniliğin işletmemizin stratejisi olması
1
2
3
4
5
Dağıtım sistemimizin etkinliğini ve dağıtım kanalı
üzerindeki kontrolümüzü artırmak
1
2
3
4
5
10. Yeni ürünler ile ilgili plan ve hedefler tüm iĢletme çalıĢanları tarafından
net bilinmekte midir? Size en uygun seçeneği (x) Ģeklinde iĢaretleyiniz.
Yalnızca üst yönetimdeki birkaç kişi tarafından bilinmektedir
Belli bir sistem dahilinde ve yazılı olmadan yönetim takımı ile
konuşulmaktadır
Belli bir sistem dahilinde ve yazılı olarak konuşulmaktadır
Yeni ürünlerle ilgili planlar ve hedefler tüm işletme çalışanları ile
paylaşılmakta, uygun düzeyde konu ile ilgili bilgiler alınmakta ve
güncellenmektedir
209
11. ĠĢletmeniz yeni ürün sunumunda, aĢağıdaki yenilik çeĢitlerinden
hangisini/ hangilerini en fazla yapmaktadır. Size en uygun seçeneği (x) Ģeklinde
iĢaretleyiniz.
Radikal yenilikler yapar; hem pazar hem de işletme için yepyeni ürünler bulur.
Yeni kategoriler için ürünler geliĢtirmektedir; örneğin pantolon üreticisi bir
firmanın etek de üretmeye başlaması.
Yeni pazarlar bulur; işletme mevcut bir ürünü yeni bir pazara sunar.
Ürün iyileĢtirmesi yapar; pazarda mevcut bir ürünü iyileştirerek üst model
yaratma yolunu seçer
Takipçidir; pazardaki bir yeniliği örnek alır ve birebir aynı ürünü/modeli
yaparak piyasaya sürer.
12. ĠĢletmenizin yeni ürün geliĢtirme performansı rakiplerinize göre
nasıldır? (1 çok kötü, 2 kötü, 3 aynı, 4 iyi, 5 çok iyi)
Rakiplere göre yeni ürünlerin amaçlarına ulaşma düzeyi
Rakiplere göre yeni ürünlerin pazar payı
Rakiplere göre yeni ürünlerin satışları
Rakiplere göre yeni ürünlerin kalitesi
Rakiplere göre yeni ürünlerin karlılığı
Rakiplere göre yeni ürünlerin müşteri memnuniyeti sağlaması
Ölçek
1
1
1
1
1
1
2
2
2
2
2
2
3
3
3
3
3
3
4
4
4
4
4
4
5
5
5
5
5
5
13. Yeni ürün geliĢtirme sürecinizde aĢağıdaki uygulamaların önem
derecesini belirtiniz. (1 hiçbir zaman, 2 nadiren, 3 ara sıra, 4 sık sık, 5. çok sık)
Ölçek
Ürünler tasarım bölümündeki personelin fikirleri
doğrultusunda tasarlanır.
Ürünlerin tasarımında farklı bölümlerdeki kişilerin de
fikirleri alınır.
Ürünler farklı bölümlerden personelin katılımıyla
oluşturulan takımlar tarafından tasarlanır.
Ürünler müşteri araştırmalarından elde edilen bilgiler
ışığında tasarlanır.
Ürünler farklı kataloglardaki (yerli yabancı firmaların)
ürünleri baz alınarak tasarlanır.
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
210
14. Ürün geliĢtirme takımında aĢağıdaki her birimin görev alma sıklığı
nedir? (1 hiçbir zaman, 2 nadiren, 3 ara sıra, 4 sık sık, 5. çok sık)
Ölçek
Tasarım
1
2
3
4
5
Üretim
1
2
3
4
5
Pazarlama
1
2
3
4
5
Satış
1
2
3
4
5
Finans
1
2
3
4
5
15. Ürün portföyünüzde kaç farklı model bulunmaktadır?
1-25
26-50
51-75
76-100
100 den fazla
16. Yeni ürün geliĢtirme sürecinde iĢletmenizin teknik destek ve becerileri
yeterli midir? (1 Kesinlikle katılmıyorum, 2 Kısmen katılmıyorum, 3 Kararsızım, 4
Kısmen katılıyorum, 5 Kesinlikle katılıyorum)
Ölçek
Pazarlama yetenek ve deneyimlerimiz yeni ürün
geliştirmek için yeterli düzeydedir.
Ar-ge yetenek ve deneyimlerimiz
geliştirmek için yeterli düzeydedir.
yeni
ürün
Üretim becerimiz ve teknolojimiz
geliştirmek için yeterli düzeydedir.
yeni
ürün
Lojistik kaynaklarımız yeni ürünün zamanında, doğru
adreslere sevkini yapmak için yeterlidir.
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
211
17. Yeni
ürün
geliĢtirme
sürecinizde
iĢletmeniz
aĢağıda
belirtilen
faktörlerdeki harcamaları karĢılayabilme düzeyini değerlendiriniz? (1 Kesinlikle
katılmıyorum, 2 Kısmen katılmıyorum, 3 Kararsızım, 4 Kısmen katılıyorum, 5
Kesinlikle katılıyorum)
Ölçek
Finansal kaynaklarımız pazarlama faaliyetleri için
gerekli harcamaları karşılamada yeterli düzeydedir.
Finansal kaynaklarımız pazarlama araĢtırması faaliyetleri
için gerekli harcamaları karşılamada yeterli düzeydedir.
Finansal kaynaklarımız reklam ve promosyon faaliyetleri
için gerekli harcamaları karşılamada yeterli düzeydedir.
Finansal kaynaklarımız Ar-Ge faaliyetleri için gerekli
harcamaları karşılamada yeterli düzeydedir.
Finansal kaynaklarımız dağıtım faaliyetleri için gerekli
harcamaları karşılamada yeterli düzeydedir.
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
18. ĠĢletmenizin pazarlama alt yapısı ve yeteneklerini, yeni ürünlerin
pazarlanma faaliyetlerinin yürütülmesi açısından değerlendiriniz? (1 Kesinlikle
katılmıyorum, 2 Kısmen katılmıyorum, 3 Kararsızım, 4 Kısmen katılıyorum, 5
Kesinlikle katılıyorum)
Ölçek
Pazarlama alt yapısı ve yeteneklerimiz yeni ürünün
tanıtılmasına yönelik pazarlama faaliyetleri için yeterli
düzeydedir.
Pazarlama alt yapısı ve yeteneklerimiz yeni ürünün
fiyatlandırılmasına yönelik pazarlama faaliyetleri için
yeterli düzeydedir.
Pazarlama alt yapısı ve yeteneklerimiz yeni ürün için
belirlenen dağıtım kanalının etkin bir şekilde
kullanılabilmesi için yeterli düzeydedir.
Pazarlama alt yapısı ve yeteneklerimiz yeni ürünü
destekleyecek satıĢ sonrası hizmetlerin etkin bir şekilde
sunulması için yeterli düzeydedir.
Pazarlama alt yapısı ve yeteneklerimiz yeni ürün satıĢ
etkinliğini ölçmek için yeterli düzeydedir.
Pazarlama alt yapısı ve yeteneklerimiz yeni ürünle ilgili
piyasadan gelecek geri bildirimleri toplamak ve
değerlendirmek için yeterli düzeydedir.
Pazarlama alt yapısı ve yeteneklerimiz geri bildirimlerin
sonuçlarına göre yeni strateji ve taktikler geliĢtirmek
için yeterli düzeydedir.
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
212
19. Katalogların ürün geliĢtirme sürecinde kullanımı ile ilgili her bir
ifadenin firmanız içindeki uygulama durumunu iĢaretleyiniz? (1 hiçbir zaman, 2
nadiren, 3 ara sıra, 4 sık sık, 5. çok sık)
Kataloglardaki ürünleri aynen kopyalarız
Kataloglardaki ürünler üzerinde küçük değişikliler
yaparız
Kataloglardaki ürünler üzerinde kapsamlı değişiklikler
yaparız
Kataloglardaki ürünlerden esinlenerek yepyeni ürünler
tasarlarız
1
Ölçek
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
20. Yeni ürünü geliĢtirme çalıĢmalarında iĢletme dıĢı kuruluĢlardan yardım
alıyor musunuz?
Evet (
)
Hayır (
)
21. Yeni ürünü pazara sürmeden önce pazar potansiyelini yoklamak
amacıyla pazar testi yapıyor musunuz?
Evet (
)
Hayır (
)
22. Yeni ürün geliĢtirmede baĢarısızlık riskini azaltabilmek adına aldığınız
önemli tedbirleri (x) Ģeklinde iĢaretleyiniz?
Birden fazla yeni ürün geliştirmek
Bilimsel yöntemleri kullanmak
Yeni ürünlerin potansiyel uygunluğunu testlerle araştırmak
Farklı kuruluşlardan yardım almak
23. Yeni ürünü aĢağıdaki dağıtım kanallarından hangisini kullanarak
piyasaya sunmaktasınız? Size en uygun seçeneği (x) Ģeklinde iĢaretleyiniz.
Yeni ürün sunum ve satışı sadece mağaza/dükkan/showrom gibi fiziki
mekanlarda yapılmaktadır.
Yeni ürün sunum ve satışı sadece internet üzerinden yapılmaktadır.
Yeni ürün sunum ve satışı hem mağaza/dükkan/showrom gibi fiziki
mekanlarda hem de internet üzerinden yapılmaktadır.
213
C.
ĠġLETMENĠN
MÜġTERĠ
ODAKLI
ÜRÜN
YENĠ
GELĠġTĠRME
SĠSTEMLERĠNE ĠLĠġKĠN SORULAR
24. ĠĢletmenizin müĢterilere bakıĢ açısı nasıldır? Size en uygun seçeneği (x)
Ģeklinde iĢaretleyiniz.
Ana gelir kaynağı olarak görülür
İhtiyaç ve isteklerini karşılama fırsatını öncelik olarak görür.
Pazara şekil veren ürün ve hizmetler konusunda hevesli insanlar olarak görür.
Özel, değiştirilmiş ürün ve hizmetlerin geliştirilmesi konusunda bireysel
yardımcı olarak görür.
25. MüĢteri odaklılık iĢletmeniz tarafından nasıl tanımlarsınız? Size en
uygun seçeneği (x) Ģeklinde iĢaretleyiniz.
Müşteri ihtiyaçlarını karşılamak
Müşteri beklentisinin ötesine geçmek
Müşteriyi merkeze almak
Müşteri tarafından yönlendirme.
Müşteri sesinin işletmelerin tüm faaliyetlerine yön vermesi
Sadık müşteri ile sadık olmayanı ayırmak.
Sadık müşteriye ekstra hizmet vermek
26. MüĢteri bilgisinin elde edilmesinde iĢletmenizin aĢağıdaki araçları
kullanım sıklığını iĢaretleyiniz? (1 hiçbir zaman, 2 nadiren, 3 ara sıra, 4 sık sık, 5. çok sık)
Ölçek
Müşteri şikayetleri
1
2
3
4
5
Son müşterilere (kullanıcılara) uygulanan anket çalışmaları
1
2
3
4
5
Son müşterilere yapılan odak grubu (bilgi edinme) toplantıları
1
2
3
4
5
Bayilere uygulanan anket çalışmaları
1
2
3
4
5
Bayilere yapılan odak grubu (bilgi edinme) toplantıları
1
2
3
4
5
Müşterilerle yapılan gayri resmi görüşmeler
1
2
3
4
5
Bayilere yapılan gayri resmi görüşmeler
1
2
3
4
5
Satış rakamlarının incelenmesi
1
2
3
4
5
214
27. ĠĢletmenizde müĢteri bilgileri ürün tasarımına nasıl aktarılmaktadır? (1
hiçbir zaman, 2 nadiren, 3 ara sıra, 4 sık sık, 5. çok sık)
Ölçek
Müşteri bilgileri üretimdeki personele iletilir, onlar bu
bilgilere göre üretimde gerekli değişiklikleri yaparlar.
1
2
3
4
5
Müşteri bilgileri tasarımındaki personele iletilir, onlar
bu bilgilere göre gerekli tasarım değişiklikleri yaparlar.
1
2
3
4
5
Müşteri bilgileri QFD gibi sistematik yöntemler
kullanılarak tasarıma aktarılır.
1
2
3
4
5
28. MüĢteri ile tasarım bölümündeki personel arasındaki bilgi akıĢını nasıl
sağlıyorsunuz? (1 hiçbir zaman, 2 nadiren, 3 ara sıra, 4 sık sık, 5. çok sık)
Ölçek
Tasarım bölümünün satış personeli
yapılandırılmamış görüşmeler ile
ile
yaptığı
1
2
3
4
5
Tasarım bölümünün satış personeli ile yaptığı planlı
görüşmeler ile
1
2
3
4
5
Tasarım bölümündeki personelin müşteri ile yaptığı
doğrudan görüşmeler ile
1
2
3
4
5
Araştırma sonuçları, satış rakamları, şikayet kayıtları
gibi raporların tasarım bölümüne iletilmesi ile
1
2
3
4
5
215
29. MüĢteri odaklı yeni ürün geliĢtirme çalıĢmalarınızda aĢağıdaki adımların
iĢletmeniz tarafından uygulama düzeyini değerlendiriniz? (1 hiçbir zaman, 2
nadiren, 3 ara sıra, 4 sık sık, 5. çok sık)
Ölçek
Belirlediğimiz hedef pazar bölümünün, ürün üzerinde
istediği ve ya istemediği ürün fonksiyon ve özellikleri
doğrultusunda ürün tasarımı yapılmasını sağlıyoruz.
11
22
33
44
55
İşletmemiz stratejileri doğrultusunda rakiplerimizin durumunu
da göz önünde bulundurarak tasarladığımız üründen elde
edilmesi hedeflenen kar marjını tesbit ediyoruz.
11
22
33
44
55
Pazar araştırması sırasında elde edilen müşteri istek ve
ihtiyaçlarının müşteriler tarafından istenme şiddetine
göre öncelik sırasına koyulmasını sağlıyoruz
11
22
33
44
55
Ürünün teknik resimlerinin çizilmesinden başlayan, ürün
prototipinin oluşturulmasıyla devam eden ve üretim
kararı alınmasına kadar süren çalışmalar tasarım ekibiyle
birlikte çalışılır. Bu şekilde müşterinin tercih ettiği
tasarım en iyi şekilde gerçekleştirilmeye çalışılır.
11
22
33
44
55
Yapılan yeni ürünler müşterinin ödemeye gönüllü
olacağı bir fiyatla satılabilmesi için belirlenecek hedef
maliyetlerde üretilmesi önemsenir.
11
22
33
44
55
30. MüĢteri bilgilerini ne kadar sıklıkta güncelliyorsunuz?
3 ay
4-6 ay
7-6 ay
10-12 ay
Diğer (Belirtiniz)…
31. MüĢteri Ģikâyetlerinin ürün geliĢtirmeye etkisi nedir? Size en uygun
seçeneği (x) Ģeklinde iĢaretleyiniz.
Ürün tasarımında müşteri şikayetleri dikkate alınmaz
Tasarım müşteri şikâyetine neden olan problem ortadan kaldırılacak
şekilde değiştirilir
Şikâyete neden olan problemin düzeltilmesinin yanı sıra benzer
problemlere yol açabilecek tasarım hataları araştırılır
Diğer (Belirtiniz)…
216
32. MüĢteri Ģikayetlerini ele almakta kullandığınız yazılı bir prosedür
bulunmakta mıdır?
Evet (
)
Hayır (
)
33. MüĢteri Ģikâyet ve önerilerinin iletilmesinde kullandığınız araçları (x)
Ģeklinde iĢaretleyiniz.
Web sitesi
Müşteri ile yüz yüze veya telefonla görüşme
Hepsi
Diğer (Belirtiniz)…
34. MüĢteri Ģikâyetlerine iĢlem yapmak ve sonuçlarını takip etmekten
sorumlu bir personeliniz var mı?
Evet (
)
Hayır (
)
35. MüĢteri bilgilerinin (Ģikâyetleri, görüĢleri anket sonuçları) depoladığı bir
veri tabanınız var mı?
Evet (
)
Hayır (
)
36. MüĢteri memnuniyetini ölçüyor musunuz? Size en uygun seçeneği (x)
Ģeklinde iĢaretleyiniz.
Araştırma yaparak peryodik olarak ölçüyoruz.
Ara sıra müşterilerden geri bildirim alıyoruz.
Ölçmüyoruz ama ölçmek isteriz.
Ölçmeye gerek duymuyoruz.
217
37. MüĢteri sadakatini nasıl tanımlarsınız? Size en uygun seçeneği (x)
Ģeklinde iĢaretleyiniz.
İşletmemizle uzun süredir çalışıyor olmak.
İşletmemizde yüksek parasal değerli işlem yapmak.
İşletmemizdeki ürün ve ya hizmet hakkındaki olumlu fikirleri
çevresindekilere anlatıp önermek.
Başka işletme ile çalışmamak
38. Sadık müĢteri profilini izliyor musunuz? Size en uygun seçeneği (x)
Ģeklinde iĢaretleyiniz.
Sık sık
Aralıklı olarak
Gerek duyulduğunda
İzlemiyoruz
39. ĠĢletmenizde gerçekleĢen MüĢteri odaklı yönetimin iĢletmenize katkıları
nelerdir? (1 kesinlikle katılmıyorum, 2 Kısmen katılmıyorum, 3 Kararsızım, 4 Kısmen
katılıyorum, 5 Kesinlikle katılıyorum)
Ölçek
Rekabet üstünlüğü yaratma
1
2
3
4
5
Verimliliğin artması
1
2
3
4
5
Kurumsallaşma ve markalaşmayı sağlama
1
2
3
4
5
Müşteri sadakati oluşturma
1
2
3
4
5
Karlılığı artırma
1
2
3
4
5
Müşteri memnuniyeti sağlama
1
2
3
4
5