¤NSAAT SEKTÖRÜNDE TOPLAM KALITE YÖNETIMI

TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ
Dr.H.Murat GÜNAYDIN
İzmir Yüksek Teknoloji Enstitüsü
Son yıllarda Toplam Kalite Yönetimi (TKY) kavramına karşı belirgin bir ilgi gözlenmektedir.
Dünyada TKY’nin kamu ve özel sektördeki başarılı uygulamaları kurum ve şirketlerin hizmet
ve ürün kalitelerini geliştirmeleriyle sonuçlanmıştır.
uygulanması önem kazanmıştır.
TKY kavramının anlaşılması ve
İnşaat sektöründe ve mimarlık mesleğinde TKY
uygulamaları bu çalışma kapsamında ele alınacaktır. Çalışma iki aşamadan oluşmuştur; ilk
aşamada TKY kavramının gelişimi ve inşaat sektöründeki durumu ele alınmıştır. İkinci
aşamada ise mimarlık mesleğinde TKY uygulamalarına değinilecektir. Böylece, genelden
özele bir yaklaşım izlenerek, TKY kavramlarıyla ilgili temel bilgiler bu çerçevede daha
anlaşılır olarak verilmiştir.
TOPLAM KALİTE KAVRAMININ GEÇMİŞİ VE GELİŞİMİ
TKY bir organizasyonun her seviyesinde takım çalısmasını ön plana alarak proje kalitesini
arttırmaya ve müşteriyi maksimum düzeyde tatmin etmeye yönelik bir kavram olarak
tanımlanabilir.
Bu kavrama gösterilen ilginin en büyük nedeni Japonya'da
1950'lerde
baslıyan başarılı uygulamalardir. TKY kavramı üretim sürecinin geliştirilmesi, müşteri ve
tedarikçi (kaynak sağlayıcı) katılımı, takım çalışması, müşteriyi tatmin etmeye yönelik eğitim,
maliyette düsüş ve hatadan arınmış kaliteli iş üzerinde yoğunlaşır.
TKY sistemi ürünün kalitesini kontrol etmekten ziyade ürünü ortaya çıkaran üretim sürecinin
devamlı olarak gelisimi ile ilgilenir. TKY kalitenin yönetimi ile değil yönetim sisteminin
kalitesi ile uğrasir.
Bu yaklaşımda üretim sürecini kontrol için istatistiksel yöntemler
kullanılır. Burada yönetimin rolü bütün sistem problemlerini çözmek değil, sistem
problemlerinin etkin bir şekilde belirtilmesidir. TKY sistemi firmanın bütün aktivitelerinde
yeni bir davranış tarzı gerektirir.
TKY kavramının büyük bir kısmı W. Edward Deming, Joseph M. Juran'in ve Philip
Crosby'nin 1950'lerde ABD'de başlattıkları çalışmalara dayanır. Deming ve Juran 1950'lerde
Japon ürün kalitesinin arttırılmasına yardım etmişlerdir. Deming Japonya'ya pek çok defalar
giderek üretim sürecinin istatistiksel kontrolü ve üretim sürecinde kalitenin oluşturulması
konularında seminerler düzenledi.
Deming üretimde çıkan pek çok sorunun süreçten
kaynaklandığını ve bunun da istatistiksel yöntemler kullanılarak kontrol edilebilecegi üzerinde
durdu. Juran kaliteyi kontrol için yönetimsel bir yaklasim ortaya koydu ve proje bazında
takım çalısması ile müşterinin tatmini üzerinde yogunlastı. İşciden en üst düzey yönetim
kademesine kadar eğitimin önemi üzerinde durdu. Crosby'de "sıfır hata" kavramını ortaya
koydu.
TKY'yi tanımlayan, uygulamasına yönelik metodları içeren pek çok makale ve kitap
Deming, Juran ve Crosby'nin çalışmaları referans gösterilerek basıldı.
W. EDWARD DEMING
Deming Amerikalı bir danışman olarak TKY devriminin babası kabul edilir. 1940 larda
ABD'de uyguladigi istatistiksel süreç kontrolü ile işyerlerinde kalitenin gelişimine önemli
katkılarda bulunmustur. Fakat General Douglas McArthur tarafından 1950'lerde Japonya'ya
davet edilmesine kadar Deming'in yaklasımı fark edilmedi.
Bugün
Japonlarin
kaliteli
ürünler
üretmesindeki
basari
Deming'in
katkılarına
baglanmaktadır. Japonlar bunu 1950'de baslattıkları Deming uygulama ödülü ve daha sonra
1960'da Imparator Hirahito tarafindan Deming'e verilen nişan ile belirttiler.
Deming'in (1993) yaklaşımı kendi sözleri ile özetlenebilir: "eger mesajımı birkaç kelime ile
yönetime özetlemem gerekirse, bütün yapılacak iş (istatistiksel) varyasyonu
azaltmaktır
derim."
Varyasyonun azaltılması fikri 1931'de Bell Labratuarlarında çalışan Shewhart tarafından
ortaya konmuştur. Ürün kalitesinin ekonomik kontrolü ile ilgili fikirleri asağıdaki gibidir
(Shewart, 1931):

Bütün üretim sistemleri ve süreçler varyasyon gösterirler.

Varyasyon rastgele veya özel sebeplerden kaynaklanabilir.

Özel sebepler, üretim sürecinde verimliliği arttırmak için yapılacak degisikliklerden
önce ortadan kaldırılmalıdır.
Deming'e göre varyasyonların nedenleri sürecinin içindedir. Deming, problemlerin %94'lük
kısmının operatörlerin hatasından değil, sistemin hatalarından kaynaklandıgını öne sürer
(Deming, 1986).
Bu durumun anlaşılması yönetim ve çalışanlar arasındaki ilişkileri
etkileyecektir. Deming, yönetimin kendi denetiminde olan olaylar için çalişanları sorumlu
tuttuğunu belirtir. Ona göre, asıl gereken, yönetim şeklinin değiştirilmesidir.
Yöneticilerin davranışlarında, politika ve uygulamalarında varyasyon gözlenir. Örneğin
yöneticilerin sık sık tedarikci değistirmeleri üretim sürecinde kullanılan malzemede
varyasyona yol açacaktır. Hatta tek bir tedarik kaynağı kullanılsa dahi girdilerde varyasyon
söz konusudur. Tedarikcilerin devamlı değiştirilmesi veya çok sayıda tedarikçi kullanılmasi,
bu girdileri kullanan üretim sürecini de daha fazla varyasyona zorlayacaktır.
Üretim sürecinde gözlenen varyasyonun nedenlerinden biri de yöneticilerin çalısanları
motive etmek için "korku" faktörünü kullanmalarıdır.
Böylece, ortaya çıkan belirsizlik
yüzünden, çalışanlar hatalarını saklamaya yönelir, bu da takım çalışmasını ve firma içi
rekabeti olumsuz yönde etkiler (Pike ve Barnes, 1994).
Deming'in kendi felsefesi ve metodları hakkında pek çok yazısı vardır. Önemli düşünceleri
Tenner tarafindan derlenmiştir (Tenner ve DeToro, 1994).
Deming, kaliteyi süreğenlik
(uniformity), düşük maliyette güvenilebilirlik (dependability) ve pazara uygunluk olarak
tanımlar. Kalite yönetimi için öne sürdüğü ondört madde asagidaki gibidir (Deming, 1993).
1. Yeni felsefeyi benimsemek
2. Ürün ve servis kalitesini iyileştirme amacından sapmamak.
3. Sadece fiyata dayalı ihale uygulamasına son vermek.
4. Planlama, üretim ve servis süreçlerini devamlı bir şekilde iyileştirmek.
5. Işte yönetimi de içeren çağdaş eğitim ve öğretim metodlari sağlamak.
6. Kaliteyi sağlamak için fiziksel kontrole olan bağımlılığı kesmek bunun yerine istatistiksel
metodlar kullanmak.
7. Firma içinde yönetimin kalite konusunda liderliğini oluşturmak.
8. Korkuyu dışarı atarak herkesin etkili bir şekilde çalışabilmesini sağlamak.
9. Çalışanlar arasındaki engelleri kaldırmak.
10. Sıfır hata öngören sloganları ortadan kaldırmak.
11. İsgücü için sayısal kotaları ve yönetim için sayısal hedefleri ortadan kaldırmak.
12. Insanların yaptıkları ile övünmelerini önleyen engelleri kaldırmak.
13. Herkes için kendini geliştirme ve eğitim programlari tesis etmek.
14. Bütün şirket çalışanlarını değişimi tamamlamak üzere yönlendirmek.
Deming, Batı stili yönetimin tümü ile değişime ihtiyacı olduğu görüşünü öne sürerek
zayıflıklarını ortaya koydu. Bunlar şöyle sıralanabilir:

Amaçta süreğenlik olmaması.

Müşteri değerlerinin karar vermede ön plana alınmaması ve günlük kararların uzun
dönem planı ile uyumlu olmaması.

Kısa dönem hedeflere ağırlık verilmesi

Kısa dönem hedeflere çok fazla ağırlık verilmesi, müşteri, çalışan, tedarikci ve
toplumun ihtiyaçlarına gereken önemin verilmemesi.

Performans değerlendirilmesinde sorunlar.

Çalışanların değişken ve dengesiz bir sistemde çalıştıklarının gözardı edilmesi ve
böylece performans degerlendirme sisteminin yanıltılması.

Yönetim personelinde değişiklikler.

Yöneticilerin sık sık iş değistirmelerinin kısa dönem düşünmeyi desteklemesi.

Önemli bilgilerin eksikliği.

Yönetimin ihtiyaci olan önemli bilgilere ulaşamaması ve dolayısı ile bu bilgilerin karar
verme mekanizmasında kullanılamaması.
Deming'e göre kalite kavramında en az ürünler kadar insanlar da önemlidir. Bu kapsamda
Deming eğitimin önemini de vurgular.
Eğitim, çalışanların organizasyonlarda kullanılan
üretim süreçlerini, varyasyonun sebeblerini, ve takım çalışmasına olan ihtiyacı anlamalarını
sağlar. Deming, yönetim sistemine tedarikcilerin de dahil olduğunu belirtir. Buna ek olarak,
firmanın bütün iç fonksiyonlarının dış müşterilerin ihtiyaçlarını karşılamaya odaklanması
gerektiğini savunur.
JOSEPH JURAN
Deming gibi Juran da ikinci dünya savaşı sonrasında Japonya'nın yeniden inşaası konusunda
kalite devrimine önemli katkıda bulunmuştur. Juran da hataların ve kayıpların iş gücü
tarafından yapılan yanlışlıklarından çok sistem hatalarından kaynaklandığını vurgular. Ancak
Juran, ağırlığını kalitenin yönetimine verir. Juran, kalite kontrol tekniklerinin oldukça iyi
geliştiğini fakat kalitenin nasıl yönetilmesi gerektiğine daha az ağırlık verildiğini öne sürer.
Juran kalitenin yönetimi ile ilgili fikirlerini 1951 yılına kadar formüle etmiştir.
Juran kalitenin pek çok anlamı olduğunu, ancak bunlardan ikisinin önemli oldugunu belirtir
(Juran, 1988):
"Kalite müşterinin ihtiyaçları üzerinde odaklaşan ve böylece üründe tatmin sağlıyan
özelliklerinden oluşur."
"Kalite hatalardan arınmışlıktadır"
Evrensel, kabul edilebilir, kapsamlı bir kalite tanımına ihtiyaç olduğunu belirterek
"kullanım için uygunluk" (fitness for use) tanımını seçer. Fakat bu tanımın evrensel kabule
ulaşmadığını kabul eder. Kalitenin bazı standartlara uygunlukla tanımlanabileceği şeklindeki
görüşlere katılmaz. Juran'a göre şartnamelere, prosedürlere ve ihtiyaçlara uygunluk firmanın
kalite sorumluluklarını yeterli olarak tanımlamaz.
Firma için müşteri ihtiyaçlarının
karşılanması ve hatalardan arınmışlık kalitenin tanımı olarak belirtilmelidir.
Juran, kalite yönetimi hakkındaki fikirlerin üst düzey yöneticilerine kolay anlaşılabilir bir
şekilde sunulmasını vurgular. Buna ulaşmak için kalite planlama, kalite kontrol ve kalite
geliştirme kavramlarını kullanır (Juran, 1988).
Kalite planlama bir seri adimdan oluşur:

Müşterinin kim olduğunun belirlenmesi

Müşterinin ihtiyaçlarının belirlenmesi

Müşterinin ihtiyaçlarına cevap veren ürün özelliklerinin geliştirilmesi

Belirlenen özellikte ürünleri üretebilecek süreçlerin gelistirilmesi

Planların uygulanmaya konması

Kalite kontrol süreçleri kalite hatalarının önlenmesi veya olduğunda düzeltilmesi ile
ilgilidir. Kalite geliştirme süreci ise Juran'ın TKY hareketine getirdiği önemli bir
kavramdır. Geliştirme süreci TKY'nin kalbidir. Konu hiç bitmeyen, sürekli gelişimdir.
Sadece ürünün veya sağlanan servisin kalitesinde değil, kullanılan sürecin
kalitesindeki gelişimdir. Juran ürün/servis ve süreç gelişiminin bütün müşteriler için
geçerli olduğunu vurgular.
Buradaki bütün kelimesinden iç ve dış müşteriler
anlaşılmalıdır (Juran, 1988):

Dış müşteriler: Bunlar üründen etkilenen fakat ürünü üreten firmanin elemanı olmayan
kurum ve kişilerdir.

İç müşteriler: Bunlar firma içindeki diğer bölüm ve kişilerden servis/ürün alan bölüm
ve
kişilerdir.
Müşteri ihtiyaçlarının karşılanması TKY kavramının çekirdeğidir. Bu nedenle, müşteritedarik zinciri kalite geliştirme yaklaşımında önemli bir rol oynar. Müşterinin tanımlanması
her zaman kolay olmayabilir.
Müşterinin kim olduğunun algılanması açık değilse,
ihtiyaçlarının algılanması da büyük olasılıkla açık olmayacaktır. İç ve dış müşteri tedarik
zinciri kavramı, hiyerarşik ve fonksiyonel kökenli geleneksel yönetim modellerinde mevcut
değildir. Bu kavram yönetim modelini daha dinamik bir sürece kaydırır (Tenner ve DeToro,
1994).
Juran kalitenin arttırılması için firmalarin uygulayabilecekleri on basamaktan olusan bir liste
hazırlamıştır (Juran, 1988):
1.
Gelişme için ihtiyaç ve fırsatın farkında olunması.
2.
Gelişme için hedeflerin ortaya konması.
3.
Hedeflere ulaşmak için örgütlenilmesi (bir kalite kurulu oluşturulması, sorunların
belirlenmesi, projelerin seçilmesi, takımların atanması, kaynakların belirlenmesi.)
4.
Eğitimin sağlanması.
5.
Sorunların çözümü için projelerin uygulanması.
6.
İlerlemenin rapor edilmesi.
7.
Yapılanın takdir edilmesi.
8.
Sonuçların iletilmesi.
9.
Biriken bilgilerin kaydedilmesi.
10. Gelişme hızının korunması.
PHILIPH B. CROSBY
TKY konusundaki tartışmalarda sözü edilen "sıfır hata" (zero defects) kavramı Crosby
tarafından 1960'larda Pershing füzesi projesinden sorumlu olarak Martin Corporation'da
çalışırken ortaya konmuştur.
Fikirlerinin çoğu 1965-1979 yılları arasındaki 14 yıllık
tecrübesinden kaynaklanır.
"Sıfır hata" kavramı tartışmalı olmakla beraber, Crosby'ye göre kalitenin dört şartından
biridir (Crosby, 1988). Bu dört şart basit olmakla birlikte etkili olarak TKY felsefesini
yansıtır.
Ilk şart, kalite kavramının herkes tarafından aynı şekilde algılanmasıdır. Kalite'yi "müşteri
ihtiyaçlarına uygunluk" olarak tanımlar.
Ikinci şart, kaliteyi sağlıyacak bir sistemin gerekliliğidir. Bu bir kontrol ve inceleme sistemi
değil bir hata önleme sistemidir.
Üçüncü sart, kalite performansının "sıfır hata" standardında olmasıdır. Performans "sıfır
hata" standardından farkli ise, kalitenin iyileştirilmesi imkanı vardır.
Crosby'nin dördüncü şartı kalitenin nasıl ölçülmesi gerektiğini cevaplar.
Bunu kalite
standardından sapmanın bedeli olarak belirtir. Crosby firmanın bu uyumsuzlukları gidermek
için ne kadar harcama yapacağına dair bir seçenegi olduğunu vurgulamak için "bedel"
kelimesini "maliyet" kelimesine tercih eder (Pike ve Barnes, 1994). Crosby üretici firmaların
satışlardan kazandıklarının % 25'ini yanliş yaptıkları şeyler için harcadıklarını, hizmet veren
firmalarda da operasyon maliyetlerinin en az % 40'nın aynı şekilde harcandığını iddia eder
(Crosby, 1988).
Juran kalitenin "müşteri ihtiyaçlarına uygunluk" şeklindeki tanımına yetersiz olduğu
gerekçesi ile katılmaz. Ayrica, Deming ve Juran "sıfır hata" standardını kabul etmezler. Juran
kalitede "azalan verimler" (diminishing returns) kanununun geçerli oldugunu belirterek, bir
seviyeden sonra kaliteyi iyileştirme maliyetinin bazı küçük hatalara göz yumma maliyetinden
çok daha masraflı olacağını belirtir (Juran, 1988). Deming ise "sıfır hata" kavramının iş
gücünü hedeflediğini fakat işcilerin kaliteyi etkileme kabiliyetlerinin sınırlı olduğunu belirtir.
Ayrıca, kalite kaybına yol açan sebeplerin daha çok yönetim tarafından kontrol edilebileceğini
ekler (Deming, 1993).
Crosby, "sıfır hata" kavramının yanlış anlaşıldığını ve bu kavramın bir performans standardı
olarak ortaya konduğunu belirtir. "Sıfır hata" kavramı %95-98 hatasız üretimi kabul eden
anlayışa ters düşer; kalan hataların da düzeltilmesi için para ve zaman yatırımının bu işe
degeceğini vurgular (Pike ve Barnes, 1994).
TOPLAM KALİTE YÖNETİMİNİN İLKELERİ
TKY'nin ana yapısı bu üç uzmanın görüşlerinin sentezlenmesi ile daha iyi anlaşılabilir. Bu
da her bir uzman tarafından ortaya koyulan kavramların birleştirilmesiyle sağlanabilir. Bu
uzmanların hemfikir oldugu noktalar arasında yönetimin sorumluluğu, eğitim ve ögretimin
önemi, kalitenin sürekli olarak arttırılması gereği, ve gelişme sürecinin ölçümü sayılabilir
(Günaydın, 1995). Kalitenin maliyeti konusuna ise uzmanlar degişik açılardan yaklaşırlar.
Crosby ve Juran kalitenin maliyetini kalite ölçüm aracı olarak vurgularken Deming buna karşi
çıkar.
Deming'e göre tatmin olmamış müşterinin maliyetini belirlemek hemen hemen
imkansızdır. Yönetimin görevi, çalışanların yardımı ile sistemi geliştirmektir. Deming ve
Juran problemlerin
zamanda,
%85'nin yönetim tarafından kontrol edilebileceğini belirtirler.
Aynı
çalışanların sistemdeki problemleri ortaya çıkarıp çözebilecekleri bilgilerle
donatılabileceklerini vurgularlar (Schmidt, 1993).
Müşterinin memnuniyeti ve sürekli kalite artışı TKY'nin temel ilkeleridir. TKY kapsamında
gösterilen bütün çabalar müşteri tatminine yöneltilmiştir.
Bu kapsamda, yapılan işte
kullanılan metodların sürekli olarak iyileştirilmesi hedeflenmistir.
MALSAHİBİNİN MEMNUNİYETİ
Inşaat endüstrisinin fonksiyonu müşteriye (malsahibine) ihtiyaçlarını karşılıyacak bina, tesis
ve diğer yapıları sağlamaktır. TKY sisteminin amacı malsahibinin ihtiyaçlarını etkin bir
şekilde saptamak ve bu ihtiyaçları karşılıyacak yapıyı en ekonomik şekilde inşa etmektir.
Yapı üretim sürecinde kalitenin saglanması ve böylece pahalı hataların minimize edilmesi
malsahibinin memnuniyetini sağlar.
Müşteriler firma içinde ve dışında olabilir. Tasarım asamasında mühendislik ürünleri planlar
ve şartnamelerdir; müşteriler ise malsahibi ve yüklenicilerdir.
Inşaat aşamasında ürün
tamamlanmış bina veya tesistir; müşteri de bu bina ve tesislerin kullanıcısıdır.
Firma seviyesinde (tasarim fırması, yüklenici firma, vb.), firmanın içindeki grup ve kişilerin
ürün ve servis verdikleri diğer grup ve kişiler iç müşteri sayılırlar. Dış müşterilerin kaliteli bir
ürün ile tatmin edilmesinde bu iç müşterilerin ihtiyaçlarının karşılanması büyük önem taşır.
Üretim sürecindeki her bir taraf (malsahibi, tasarımcı, yüklenici) üç role sahiptir: tedarikci,
isleyici ve müşteri (Juran, 1988).
Bu üç rol inşaat sürecinin her seviyesinde görülür.
Malsahibi ihtiyaçlarını tasarımcıya verir; tasarımcı malsahibinin müşterisidir. Tasarımcı plan
ve şartnameleri hazırlar; yüklenici tasarımcının müşterisi olarak plan ve şartnameleri uygular
ve inşaatı tamamlar. Malsahibi bina ve tesisleri yükleniciden devralır; burada malsahibi
yüklenicinin müşterisidir.
Inşaat projesi böylece bir üretim süreci olarak tanımlanabilir.
Diğer üretim süreçlerinde oldugu gibi, TKY ilkeleri inşaat projesine de kolaylikla
uyarlanabilir (Burati vd., 1992).
KALITENIN SÜREKLI OLARAK ARTTIRILMASI
TKY kapsamında yönetimin iki fonksiyonu vardır (Imai, 1986):
1.
Mevcut üretim sürecinde kullanılan metodları geliştirmek.
2.
Üretim sürecinde en son teknolojik yenilikleri kullanmak.
Kalitenin sürekli artışı üretim sürecinde kullanılan metodlarin kontrolü ile saglanabilir. Yapi
üretim sürecinde her bir asamanin içinde girdi degiserek çikti olur; degisimi gerçeklestiren
metodlar bir sonraki asamadaki müşteriyi daha iyi tatmin edebilmek için sürekli olarak
gelistirilebilir. Her bir asamada çalışanlar tedarikci ve müşteri ile irtibat kurarak o asamadaki
is üretim sürecini optimize ederler. Bu her bir çalışanin kendi konumu ile birlikte tedarikci ve
müşterinin konumlarini da bilmesini gerektirir.
Üretim sürecini gelistirmek ve böylece
hatalardan kurtulmak insaat sonrasinda bulunacak hatalarin
malolacaktir (Günaydın, 1995).
giderilmesinden daha ucuza
TKY kapsaminda yönetimin ikinci fonksiyonu teknolojide ve yönetim tekniklerindeki
gelismeleri desteklemektir. Yeniliklerle insaat performansinda büyük siçramalar yapılabilir.
Insaat endüstrisi her zaman üretim sürecinin gelistirilmesi ile ilgilenmistir. Bu konuda itici
güç maliyetin azaltilmasi olmustur. TKY felsefesini uygulamak insaat kalitesini arttırdığı gibi
maliyeti de düşürebilir.
TKY sistemi bir kere kurulduktan sonra bu sistemin etkin kalmasi sistemin sürekli olarak
geliştirilmesi ile sağlanabilir.
TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ ÖĞELERİ
Joiner (1996) yönetim anlayışının gelişimini 4. yönetim jenerasyonu ile tanımlar, bunlar :

1.jenerasyon :Yaparak yönetmek-bu en basit, en ilkel yaklaşım :kendi işini kendin yap.

2.jenerasyon :Direktiflerle yönetmek-başkalarına neyin nasıl yapılacağını söyleyerek iş
yaptırma.

3.jenerasyon :Sonuçlarla yönetmek-neyin ne kadar zamanda yapılacağını belirtip işin
yapılışını yapana bırakmak.

4.jenerasyon :İlk üç jenerasyonun aksayan yanlarını ortadan kaldıran, köklü ve
sistemsel değişimlerle gelişmenin sağlanabileceğini belirten yönetim şekli.
Joiner bu yaklaşımıyla öğrencisi olduğu Dr.Deming’in temel prensiplerini koyduğu TKY’ni
4.jenerasyon yönetim anlayışı olarak değerlendirmektedir.
TKY anlayışının temelinde
gelişimi sağlayacak üç saç ayağı tanımlamıştır, bunlar :

Kalite : Kalitenin müşteri tarafından tanımlandığının anlaşılması.

Bilimsel Yaklaşım : Organizasyonun sistem olarak yönetilmesini öğrenmek,
kararların verilere ve değişkenlere dayalı olarak verilmesi.

Takım Anlayışı :
Çalışanlara inanmak, güven ve saygı gösterilmesi.
katılımcıların çıkarlarının gözetilmesi.
Bütün
Joiner’in bu çerçevesinden sonra literatürde sıkça karşılaşılan TKY öğelerini irdelemekte
yarar var .
YÖNETİMİN SORUMLULUĞU VE LİDERLİK
TKY bir teknikten ziyade bir kültürdür. Bu kültürün organizasyon tarafından özümsenmesi
gerekir. TKY kültürünün yerleşmesi, firmanın uzun dönem performansı ile ilgilenen ve
TKY'yi öncelikle hedef alan bir üst yönetimin mevcudiyetine bağlıdır. Bu sorumluluk ve
anlayışla üst yönetim yönetici kademeyi yönlendirebilir. Bu yönlendirme kalite hedeflerinin
tesbitini ve bu hedeflere ulaşılması için gereken stratejileri içerir (Burati vd., 1992).
Üst yönetimin organizasyon için kaliteden sorumlu bir kişiyi görevlendirmesi veya bir
çalışanın TKY uygulamalarından sorumlu tutulması yönetimin sorumluluğu ve liderlik
anlayışına uygun düşmemekte ve uygulama olasılıkla baştan başarısızlığa mahkum
edilmektedir.
Yönetim için ilk basamak bir problemin varlığının kabulüdür. Amerikan inşaat sektöründe
kullanılan metod "katılım ile yönetim" değil "denetim ile yönetim"dir. Halbuki, uluslararası
rekabet ve kaliteli ürünlere olan talebin zorlamasi nedeniyle endüstriler "denetim ile
yönetimin" in etkinligini yeniden değerlendirmek
durumundadırlar (Joiner ve Scholtes,
1988). Inşaat bazında bütçe, program ve muhtemelen kalite hedefleri herbir proje için ayrı
tesbit edilmektedir. Proje yöneticileri bu hedeflere ulaşmalari ile değerlendirilirler. Bu metod
başarılı, basit, mantıklı ve uyumludur (Burati vd., 1992). Ancak, bu sistem denetimler sistemi
olduğu için ödüllendirilecek başarılar kısa dönemli olmalı ve kolay ölçülebilmelidir. Ama,
kısa dönemdeki hedefler firma içindeki birimler arasında çatışmalara ve çıkmazlara yol
açabilir.
Kısa dönem hedeflere ulaşmak için ortaya çıkan rekabet firma içindeki
haberleşmenin azalmasına ve hatta gerçekle çelişen raporlar üretilmesine yol açabilir.
"Denetimle yönetim" organizasyonun dışarıya, müşteri ve ihtiyaçlarına bakmaktan çok içe
dönük olmasına yol açar (Juran, 1988).
Bu nedenle TKY'nin etkin bir şekilde
uygulanabilmesi için üretim sürecinde çalışanların da yönetime katılması önemlidir. "Katılım
ile yönetim" bu yaklaşım tarzına en uygun yönetim tarzıdır.
çalışanların fikirlerini almaktır.
Bu katılımdan maksat
Bu fikirler üretim süreci kalitesinin iyileştirilmesinde
kullanılabilir.
Bir problemin varlığı yönetim tarafından kabul edildikten sonra ikinci basamak TKY ilke ve
öğelerinin net bir sekilde anlasılmasıdır. Yönetim bu tavrı ile kaliteyi arttıracak aktivitelere
desteğini gösterir. TKY kavramları anlaşılmadan yapılacak hareketler yönetimin TKY ile ters
düşmesine ve başarısızlığa yol açabilir.
EĞİTİM
TKY'nin uygulanmasında eğitimin önemi bütün uzmanlar tarafından kabul edilmiştir. TKY
kapsamında kalite herkesin sorumluluğu haline gelir ve eğitimde firmanın her seviyesi hedef
alınır (Imai, 1986). Yöneticiler, mühendisler, teknisyenler, merkez ve şantiye ofisi elemanları,
destek personeli ve saha işgücü için özel olarak hazırlanmış eğitim programları olmalıdır
(Smith, 1988).
Inşaatta çalışan mevsimlik işgücü üretim sektöründeki daha sürekli iş gücünden değişik
özellikler gösterir.
Bu değişken durum işgücünün ve özellikle kalifiye elemanlarin
eğitilmesini daha güç hale getirebilir. Fakat zamanla artan sayıda firmanın böyle eğitim
programları uygulamasi bu sorunu azaltacaktır.
Eğitim çabası TKY'nin temellerini içermelidir. Sistem anlayışı ve sistemsel gelişime önem
verilmelidir. Bu kapsamda sebep-etki analizleri, takım çalışması, kişiler arasi iletisim ve
ilişkiler, istatistiksel metodlar ve kalite maliyetinin ölçümü gibi konular ele alinmalıdır.
Bunların anlaşılması çalışanlara kendi alanlarında sorunları tesbit ve çözüm önerme imkanını
sağlıyacaktır. Asağıdaki öğeler başarılı bir eğitim çalışması için temel teskil ederler (Aubrey
ve Felkins, 1988):

Eğitim sadece teknik konulari değil insan ve insan iliskilerini de ele almalıdır.

Eğitim çabasına yöneticiler de dahil edilmelidir.

Eğitim çalışmaları gruplara göre özel hazırlanmalı, verilen örneklerde yapılan işe
uygunluk göz önünde bulundurulmalıdır.

Çalışanların eğitime devamlılığı gereklidir ve bu herkes için bir iş sartıdır.

Yönetim aktif katılımı ve desteği ile eğitim için gerekli kararlılığı ve destegi
göstermelidir.

Kriz durumlarinda eğitim çalışmaları azaltılmamalıdır.

Eğitimde öğrenilen metod ve teknikler bir an önce iş başında uygulanmalıdır.

Eğitim çalışması bir plan kapsamında yapılmalı ve uygulaması ve etkileri dikkatlice
takip edilmelidir. Bu çalışmalar ilk önce planlama grubu tarafından seçilmiş pilot
takımlarda uygulanmalı ve bunların başarıları ile eğitim çabaları desteklenmelidir.
TAKIM ÇALIŞMASI
Kalite takımları TKY sürecinin başarı ile uygulanması için gereken ortamı sağlarlar. Kalite
eğitimi ve kalitenin sürekli olarak iyileştirilmesi iyi planlanmış bir takım çalışması ile
yürütülür. Takım çalışmasının amaci süreçle ilgilenen herkesin (tedarikciler, müşteriler ve
yükleniciler) kalite iyileştirme aktivitelerine katılmasıdır ve bu taraflar arasında iletişimin
arttırılmasıdır.
Takım çalışmasının odak noktası uygulama usül ve politikalarından sorumlu danışma
kuruludur. Takımlar danışma kurulunun öngördügü şekilde kurulur. Takımlar kurulduktan
sonra da danışma kurulu ulaşılan kalite seviyesini korumak ve geliştirmek üzere görevine
devam eder.
Kurul üyeleri firmanın ihtiyaçlarına bağlı olarak üst yönetim tarafından
belirlenir. Danışma kurulu üyeleri genel olarak TKY kavramlarına uyum için bir eğitim
görürler.
Üyeler TKY temel kavramlarını, nasıl uygulanabileceklerini ve yararlarını iyi
anlamalıdırlar (Burati vd., 1992).
Danışma kurulu firmanın büyüklüğüne göre bir veya birden çok danışmandan oluşabilir.
Danışmanlar bütün organizasyon için bir kaynak olup asağıdaki görevlerden sorumludurlar
(Aubrey ve Felkins, 1988):

TKY sistem ve yapısının kurulmasına yardımcı olmak.

Eğitim malzemesinin gelistirilmesine yardımcı olmak.

Takımlar kendi kendine yeterli oluncaya kadar TKY sürecinde gerekli konularda
uzmanlık sağlamak.

Takım liderlerini eğitmek ve liderlerin takım elemanlarını eğitmesine yardımcı olmak.

TKY uygulama sürecini yönlendirmek ve kaydını tutmak.

Takımların elde ettigi sonuçları yönetime ve firma içindeki diger takımlara iletmek.

TKY'nin bütün firma seviyesinde (üst yönetimden çalışanlara kadar) uygulanmasını
sağlamak.

Bütün yönetim kademeleri ve çalışanlar arasında bir bağlantı teşkil etmek.
Takım toplantıları genelde bir danışman veya yönetici olan takım lideri tarafından yönetilir.
Takım toplantılarında lider otoriter değil, fakat problem çözümünü sağlamak üzere tartışma
yöneticisi olarak hareket eder. Danışmanların TKY girişimindeki rolleri gibi takım liderleri
de takım çalışmalarında kilit konumundadırlar. Takım liderinin görevi TKY sürecindeki
takım üyelerine yardım etmek ve onları yönlendirmektir. Bunu etkili olarak yapabilmek için
liderler geleneksel patron tipinden değişik yeteneklere sahip olmalıdırlar. Takım liderlerinin
eğitimi şunları içerir: iletişim yetenekleri, grup dinamikleri, istatistiksel metodlar, sunuş
yetenekleri, problem çözme metod ve teknikleri, ve grup liderlik yetenekleri (Imai, 1986).
Takımlar karşılaştıkları problemlerin nedenlerini belirlerler ve temel nedenler için çözümler
geliştirirler. Bu çözümler uygulanır, yeterlilikleri kontrol edilir ve gerekiyorsa düzeltmeler
yapılır. Böylece yeni standardın etkinliği sürekli takip edilir.
Genellikle takımlar haftada bir saatliğine toplanırlar. Bu toplantılar iş saatinde yapılarak
yönetimin desteği gösterilir. Zaman geçtikce takım toplantıları işin gereği olarak kabul edilir.
Baslangıçta toplantının gündemi eğitim ve üretim sürecinin geliştirilmesi arasında eşit olarak
paylaşılmalıdır.
Üyeler planlama ve kontrol projelerinde, beyin fırtınasında, akış
diyagramlarında, grafik, istatistiksel metodlar, halkla ilişkiler, sunuş teknikleri ve maliyetfayda analizleri konularında eğitilir.
Eğitim programının içeriği takımın seviyesine ve
ihtiyacına göre ayarlanır.
3.4. ISTATİSTİKSEL METODLAR
Istatistiksel metodlar TKY süreci için gerekli problem çözme araçlarını sağlarlar. Bunlar
asağıda belirtilen alanlarda takımların işine yarar (Perisco, 1989):

Kalite problemlerinin sebeplerini belirlemek.

Bütün takım üyeleri tarafindan anlaşılabilecek uygun bir dille iletişimi sağlamak.

Verilere dayanarak ölçümleri doğrulamak ve gerekirse tekrarlamak.

Iş sürecinin geçmişini, şu andaki ve ilerideki durumunu belirlemek.

Grup veya kişilerin sübjektif görüş ve tercihlerinden çok objektif verilere dayanarak
karar vermek.
TKY'de problem çözümünde en çok kullanılan istatistiksel araçlar Imai'ye (1986) göre çubuk
grafikler, sebep-etki diyagramları, kontrol tabloları, Pareto diyagramları, grafikler, kontrol
grafikleri, dağılım grafikleridir. Bu metodların mimarlık mesleğinde uygulamaları, özellikle
firmalaşmaya doğru giden mimarlık bürolarında yapılabilir. Böylece bu büro ve firmalar
tasarım süreçlerinin analizinde objectif kriterler kullanabilirler, sürecin problemlerini daha net
bir şekilde ortaya koyup çözüm yoluna gidebilirler. Bu metodların detaylı olarak anlatılması
bu çalışmanın kapsamı dışında olmakla beraber, bunlar hakkında pek çok referans kitap
mevcuttur.
3.5. KALİTENİN MALİYETİ
Kalitenin maliyeti Crosby (1967) ve Juran (1988) tarafından öncelikle kalite ölçme aracı
olarak düşünülmüştür. Onların yaklaşımında kalitenin maliyeti TKY sürecinin etkinliğini
takip etmek amacı ile kullanılır.
Farrington, 1987):
Kalitenin maliyeti iki katagoriye ayrılabilir (Burati ve
1. Hatayı önleme ve tesbit maliyeti (kontrol maliyeti)
2. Hatanın maliyeti
Bunlar asagidaki gibi ifade edilebilirler:
Kalite maliyeti = Kontrol maliyeti + Hatanın maliyeti
Burada:
Kontrol maliyeti = Önleme maliyeti + Tesbit maliyeti
Hatanın maliyeti = İç hataların maliyeti + Dış hataların maliyeti
Inşaat kapsamında, önleme maliyetleri yüklenicinin hatalardan kaçınmak için uyguladığı
aktivitelerin maliyetleridir. Malsahibinin karar degiştirmesi sonucu ortaya çıkan maliyetler,
ve tasarım ve yapılabilirlik analizlerinin maliyetleri önleme maliyetleri kapsamında sayılır.
Tesbit maliyetleri de ürün/servis, ve sürecin belirtilen ihtiyaçlara uygun olup olmadığını
belirlemede kullanılan kalite kontrol aktivitelerinden oluşan maliyetlerdir.
Iç hatalar firmanin kendi kontrolündeki aktivitelerden oluşan hataları içerir.
Örneğin
yüklenicinin şartnameye uygun olmayan bir malzemeyi kullanması iç hata maliyetini
arttıracaktir. Dış hatalar ise firmanın kendi kontrolünde olmayan akivitelerden oluşan hataları
içerir. Alt yüklenicilerin yaptığı hatalar buna örnek gösterilebilir (Günaydın, 1995).
TKY'nin sağladığı yararların para cinsinden yönetime ifade edilmesi önemlidir. Deming
(Deming, 1993) bilinmeyen veya bilinemiyecek maliyetlerin de göz önüne alınması
gerektiğini vurgular. Bunlar söyle sıralanabilir:

Tatmin olmamiş bir müşterinin işi reddetmesi ve bu müşterinin kaybedilmesi

Tatmin olmuş bir çalışanın artan verimliliği ve tatmin olmamış bir çalışanın azalan
verimliliği

İç ve dış takım çalışması sayesinde artan kalite ve verimlilik

Yönetimin desteği sayesinde artan kalite ve verimlilik

Kalite eğitimi sayesinde artan kalite ve verimlilik

Çalışma gruplarında artan kalite ve verimliliğin diğer gruplara zincirleme etkisi

Isçinin yaptığı ile övünmesini engelleyen faktörlerin kaldırılması sayesinde artan kalite
ve verimlilik
3.6. TEDARİKÇİ'NİN KATILIMI VE MÜŞTERİ SERVİSİ
Üretim sürecini sürekli geliştirme kavramı TKY'nin temel ilkelerindendir. Kaliteli bir ürünün
üretilmesi üretim sürecine katılan taraflar arasındaki ilişkiden etkilenir (Juran, 1988). Bu
tarafları tedarikçi, yüklenici ve müşteri olarak sıralanabilir. Süreçteki herhangi bir aşamanın
kalitesi bir önceki aşamaya bağlıdır. Bu kavram firma içindeki ve dışındaki tedarikçilere
uyarlanabilir.
Inşaat sektöründe, yüklenici tarafından inşa edilen projenin kalitesi tasarımcıdan gelen plan ve
şartnamelerin kalitesi ile, satıcılardan alınan malzeme ve ekipmanın kalitesi ile ve alt
yüklenicilerin gerçekleştirdiği işlerin kalitesi ile dolaysız olarak ilişkilidir; burada tasarımcı,
malzeme ve ekipman satıcıları, ve alt yükleniciler dış tedarikçiler olarak tanımlanır.
Yüklenici ekonomi ve kalitede en iyiyi istiyorsa, bu katılımcılarla kısa ve uzun vadeli
ilişkilere girmelidir (Oberlender, 1993).
Iç tedarikçiler ise firma içindeki diğer grup ve
kisilere servis/ürün sağlayan grup ve kisilerdir.
Geleneksel olarak inşaat endüstrisinde yüklenici, alt yüklenici ve satıcılar en düsük ihale
teklifi usulü ile çalışırlar.
Deming (Deming, 1993) fiyat etiketine bakarak iş verme
uygulamasının son bulması gerektiğini vurgulamaktadır. İş verme, yüklenicinin yaptığı işlerin
kalitesine ve tedarikçileri ile uyumluluğuna bağlı olmalıdır. Bu da ortaklık girisimleri ile
sağlanabilir. Yüklenici-tedarikçi arası ilişkiler az sayıda tedarikçiye ve karşılıklı güvene
dayanmalıdır.
Bunun doğruluğu halihazırda endüstriyel inşaat pazarinda kanıtlanmıştır
(Oberlender, 1993).
Bazı malsahipleri yüklenicilerde TKY programı olmasını şart
koşmaktadırlar; bu da yüklenici firmalarını tedarikçilerle ortaklık kurmaya zorlamaktadır.
TKY sürecinin başarılı olması için evrensel katılım gereklidir. Bu sistem müşterinin de
katılımını içerir. Yukarıda belirtildiği gibi müşteri üretim sürecinin ayrılmaz bir parçasıdır.
Malsahibine verilecek servisin kalitesi üretim sürecinin kalitesini etkileyecektir. Müşteri
servisi, yüklenicinin malsahibine, tedarikçinin yükleniciye, alt yüklenicinin yükleniciye,
tasarımcının malsahibine ve yükleniciye verdigi servisleri kapsar (Günaydın, 1995). Müşteri
servisi inşaat sektörü için yeni bir konu olduğundan zamanla bu konunun önemi artacaktır.
4. TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ VE ISO
Cenevre merkezli Uluslararasi Standartlar Organizasyonu (ISO) ilk standart serilerini
1987’de yayinladi. O günden beri bu standartlar ISO standartlari olarak anildi. Temelde bu
standartlar, ISO'ya kayit olan firmanin müşteriye kaliteli ürünler sunmasini temin eder. ISO
standartlarina uymak için kayit olan bir firma, yüksek kaliteli ürünler üretmek için gerekli olan
strateji ve prosedürlere sahip olmak durumundadir.
Firma onaylanmis üçüncü bir parti
tarafindan senede 2 kere sistematik bir sekilde denetlenmeyi kabul eder.
ISO 9000 serisi olarak bilinen bu standartlar temelde iki tipe ayrilir (Doyle, 1994):
1. Kalite teminatini içeren standartlar:
ISO 9001, ISO 9002, ISO 9003
2. Kalite yönetimini içeren standartlar
IS0 9004
Bu standartlar sirketlere kalite sistemlerinin uygulanmasi ve gelistirilmesi ile ilgili
rehberler olarak tasarlanmistir. ISO 9000 diger dört standarda rehberlik eder niteliktedir. ISO
9001 uygulama açisindan en kapsamli olan standarttir. Çünkü burada tedarikçinin tasarim
veya gelistirme ile ilgili sorumlulugu karsimiza çikar (Rabbitt, 1994). ISO 9002 genelde
tedarikçinin üretimindeki sorumlulugunu kapsar. ISO 9003’ün kullanim alani ise özellikle
son muayene ve test esnasindaki kalite güvencesi ile sinirlandirilmistir. Kalite yönetimi ile
ilgili ilkeler ISO 9004 ile belirlenmistir. ISO standartlari sanildiginin aksine ayrintili değildir.
ISO standartlari ürünün değil üretim sürecinin kalitesi ile ilgilidir.
ISO standartlari bu
kapsamda ele alindiginda seri üretim yapan sektörler için oldukça uygundur. Kendine has
özellikleri olan insaat sektörü için bu standartlarin pek uygun olmadigi ortadadir. TKY
sistemi ve her projenin kendine has özel standartlari insaat sektörü için daha uygun bir model
sunmaktadir. Fakat ISO standarlarinin TKY uygulamalarina iyi bir baslangiç teskil edecegi
bir çok uzmanin ortak görüsüdür.
ISO standartlari bügün 51 ülkede kabul edilmistir. Bunlarin içinde AT ve EFTA üyesi
ülkelerin tamami, Japonya, ABD ve Türkiye vardir. Ülkemizde ISO belgesi için basvuru,
Türk Standartlari Enstitüsüne (TSE) yapılmaktadir. TSE bu konuda yetkili tek kurulustur.
Ingiltere’de ISO belgesi veren 30 kurulus oldugu göz önüne alinirsa, TSE’nin bu konuda kisa
zanmanda yetersiz kalacagi ortadadir.
MİMARLIK MESLEĞİNDE TKY
Mimarlık mesleğinde TKY kavramına bakmadan önce Mimarlık hizmet alanını tanımlamak
yerinde olacaktır.
Mimar tarafından üstlenilen mimarlık hizmetleri genel olarak şöyle
sıralanabilir:

Hazırlık ve ön etüt çalışmaları

Tasarım çalışmaları ve koordinasyonu

Yapılabilirlik çalışmaları

İşverene danışmanlık (ihale aşamasında, teslim almada, kesin hesapta)

Uygulama denetimi ve yapım yönetimi

Diğer mimarlık hizmetleri
Bu tanımlanan alanda verilen hizmet ve ürün kalitesinin arttırılması için geliştirilmesi gereken
yaklaşım stratejisi pek çok şekilde olabileceği gibi, aşağıdaki yaklaşım pek çok durum için
uygun olacaktır. TKY kavramlarının anlaşılıp hayata geçirilmesinde aşağıdaki aşamaların
bütün çalışanlar göz önüne alınarak takip edilmesi önemlidir:
1. Kalite kavramının ve algılamanın öneminin anlaşılması,
2. Müşteri kavramının anlaşılması, iç ve dış müşterilerin tanımlanması
3. Sistem kavramının anlaşılması
4. Süreç kavramının anlaşılması
5. Değişkenlik kavramının anlaşılması
6. Sistem analizi ve süreçlerin yeniden yapılandırılması
7. TKY pilot uygulamalarının başlatılması
Bu süreçte dış desteğin önemi büyüktür, çünkü sistem kendi kendini tam olarak anlayamaz
(Deming, 1996), sistemin anlaşılması için dış gözlemciye ihtiyacı vardır. Bu dış gözlemci
ihtiyacı profesyonel danışmanlık şirketleriyle sağlanabileceği gibi, üniversitelerdeki
akademisyenlerden de yararlanılabilir (Garih, 2001).
KALİTEDEN TAVİZ VERİLEMEZ
Üretilen hizmet ve ürünlerde kaliteden taviz vermek profesyonel etiğe uygun değildir.
Kaliteden taviz verilmesi rekabet gücünü de olumsuz yönde etkileyecektir, hatta müşterinin
isteğiyle verilecek bir taviz bile potansiyel müşterileri olumsuz olarak etkileyecektir. Bunun
en güzel örneği Dr. Garih (2001) tarafından verilmektedir:
‘…İstanbul’un seçkin semtlerinin birinde kaliteli bir sinema salonu yaptırmayı tasarlayan bir
şahsın bizleri çağırarak, sinemanın ısıtma-havalandırma tesisatının yapımını pazarlığa dahi
lüzum görmeyerek bizlere vermişti…
…Büyük bir heyecanla işe koyulduk. Günün birinde sinema sahibi bizleri çağırarak çatı
gabarisinde belediye ile bir problemi olduğunu ve çatı arasından geçirdiğimiz hava emiş
kanalının ölçüsünü yarıyarıya indirmemizi istedi.
Biz bu durumda özellikle sinema
balkonunun aşırı sıcak ve havasız kalacağını belirttik ise de işverenimiz bizi bundan sorumlu
tutmayacağına dair bizlere yazılı bir mektup verdi. –Müşteri istiyor, sonucuna da katlanıyor,
bize istediğini yapmak düşer- felsefesine uyarak tekniğin gereğini yerine getirdik…
Sinemanın açılışını takip eden günler ise bizim için pek mutlu olmadı.
…Gelen kişiler haklı olarak sebep araştırmadan sinema balkonunda havalandırma tesisatının
başarısız olduğu kanısına vardılar…Kamuoyunda havalandırma tesisatcısı olarak hafif de olsa
haksız bir yara aldık…
Bu olaydan aldığımız ders ile, müşteriye rağmen de olsa ne yapıp yapıp işimizde tekniğin ve
kalitenin gereğinden vazgeçmemeyi öğrendik. Bu hususun devamlı tatbiki gelişmemizde çok
yararlı oldu.’
Dr.Kano müşteri algılamalarının modelini tanımlarken, müşteri algılamalarının üç kategoriye
ayrılabileceğini belirtir, bunlar (Joiner,1996):

Olması gerekenler: bunlar bizim garanti olarak algıladığımız özellikler veya
karakteristiklerdir.
Örneğin bina üretim sürecinde bizim ihtiyaçlarımızın göz
önünde tutulacağı beklentisi gibi.
yüksek
parapetinin
otururken
Manzaraya yönlenmiş bir yaşam mekanının
görüşümüzü
engellemesi
bizi
kızdırken,
engellememesi sadece ‘normal’ olarak algılanır.

Fazlası daha iyi olanlar:
Bu kategoride, ihtiyacımızın zayıf bir şekilde
karşılanmasıyla hayal kırıklığına uğradığımız özellikler vardır.
Örneğin,
iklimlendirme sisteminin soğutma ve ısıtmada gecikmesi ve/veya yetersiz kalması,
bu bizi hayalkırıklığına uğratırken, yeterli olması ‘normal’ olarak algılanacak, hızlı
ve güçlü olması ise ‘güzel’ olarak algılanacaktır.

Tatlandırıcılar: Bu özellikler veya karakteristikler müşteriye pozitif açıdan sürpriz
olanlardır.
Müşterinin çözülmesini beklemediği veya kimsenin çözebileceğini
düşünmediği ihtiyaçlarıdır. Bu özellikler beklenti halinde olmadığı için, olmaması
olumsuz bir etki yaratmazken, olması olumlu bir etki yaratacaktır.
Burada dikkat edilmesi gereken husus müşteri ihtiyaç ve beklentilerinin hızla değiştiğidir. Bu
sene ‘tatlandırıcı’ olan bir özellik gelecek sene ‘olması gereken’ durumuna geçebilir. Deming
(1996) müşterilerin ihtiyaçlarını çoğu zaman tam olarak ortaya koyamadıklarını hatta
bilmediklerini belirtir. Çünkü bu ihtiyaçların nasıl olduğunu veya karşılanabilme olasılığının
olduğunu bilmemektedirler.
Burada mimara bu ihtiyaçların tesbit edilmesinde ve
karşılanmasında görev düşmektedir. Kısaca müşterinin gerekirse bilinçlendirilmesi mimarın
mesleki sorumluluğudur.
Mimarlık hizmetlerinde, müşteri göz önüne alınarak, ‘olması gerekenler’ ve ‘fazlası daha iyi
olanlar’ kategorisine giren özellikleri tesbit etmek kolayken tatlandırıcıları bulmak oldukca
zordur. Müşteriler çok seyrek olarak bu tatlandırıcılardan haberdardırlar. Mimarın bu konuda
sistemli çalışma yapması, tasarım eğitiminin getirdiği avantajları da kullanarak tatlandırıcılar
ortaya koyması önem kazanmaktadır.
Kano modelinin anlaşılması, müşteri ihtiyaçlarının anlaşılmasına yardım edecektir. Juran’a
(1996) gore model iki açıdan yarar sağlamaktadır:
1. Çalışanların kendi işlerinde öncelikleri belirlemesine yardım etmekte: eğer servis veya
ürün önemli bir ‘olması gerekeni’ içermiyorsa, tatlandırıcının etkisi çok az olacaktır.
Mimarın kendince önemli bulduğu bir özellik (örneğin şeffaf cepheler) müşteri
tarafından tatlandırıcı olarak algılanabilecekken, iklimlendirme sisteminin yetersizliği
bu tatlandırıcının da etkisini azaltmaktadır.
2. ‘şikayet olmamasının’ müşteri memnuniyetine eşit olduğu düşüncesinden çalışanları
kurtarması: hayalkırıklıklarını azaltmak müşterilerin kaçmasını durdururken, sadık ve
tat alan bir müşterinin garantisi değildir. Müşterinin şikayetci olmaması bizim servis
ve ürünümüzden memnuniyetlerinden değil diğer servis ve ürünlerden haberdar
olmamasından da kaynaklanabilir.
Modelin bu faydalarının yanında mimarlık hizmetlerini ve ürünlerini geliştirebilmek için
mimarın kullanabileceği bir rehber olarak kullanılması da sayılmalıdır.
KALİTE FONKSİYON KONUŞLANDIRILMASI
Kalite Fonksiyon Konuşlandırması (KFK) müşteri ihtiyaçlarının tasarıma ve sonuç ürüne
yansıtılması için kullanılan bir yöntemdir. KFK çok kriterli karar vermede kullanılan bir
yönetim tekniğidir.1966 Japonya’da Yoji Akao tarafından geliştirilen teknik, Kobe
tersanelerinde bir tasarım yaklaşımı olarak 1972’de kaliteyi geliştirmek amaçlı kullanılmıştır
(Tan ve Shen, 2000). O günden beri KFK ürün geliştirme ve kalite arttırma aracı olarak
kullanılmaktadır.
KFK gerçek müşteri ihtiyaçlarının belirlenmesine yardım ederken, bu
ihtiyaçların geliştirilen ürüne uygun bir şekilde yansıtılmasında yardım etmektedir. KFK
mimari tasarım ve bina üretim sürecine de uygulanabilir (Günaydın, 2000). Bu çerçevede,
KFK müşteri ihtiyaçları tesbit edilirken bunların tasarım karakteristiklerine ve bina
özelliklerine dönüşmesinde mimara yardımcı olabilecek bir model olarak kullanılabilir. Bina
böylece müşteri memnuniyeti odaklı olarak üretilebilir. KFK müşteri ihtiyaçlarını, tasarım ve
üretim gereklerini, katılımcıların çıkarlarını birbirine bağlayan birleştirici ve bağımsız bir
süreçtir.
KFK’de genel olarak tasarım takımı müşteri üzerinde çalışarak binanın istenen
karakteristiklerini belirlemeye çalışırlar. Belirlenen karakteristikler müşterinin önem sırasına
göre göreceli olarak sıralanır. Sıralanmış karakteristikler ‘NELER’ olarak da adlandırılabilir
ve bir sonraki aşamada takım tarafından teknik özelliklere ya da ‘NASILLARA’ dönüştürülür.
Böylece tasarım ve üretim sürecinde iletişim kayıpları azaltılır (Şekil 1).
Müşteri ihtiyaçları
Tasarımcı tarafından
kaydedilen
Yüklenici tarafından
uygulanan
Müşteri tarafından
algılanan
Şekil 1: Bina üretim sürecinde bilgi kaybı
KFK’da bir kalite matriksi kullanılır literatürde buna kalite evi (house of quality) denir (Şekil
2). KFK modelinin kurulmasında aşağıdaki adımlar izlenir (Wang, 1998):
1. Müşteri ihtiyaçlarının listelenmesi (NELER)
2. Teknik tanımlayıcıların listelenmesi (NASILLAR)
3. NELER ve NASILLAR arasında bir ilişki matriksinin kurulması
4. NASILLAR arasında bir ilişki matriksinin kurulması
5. Müşteri ihtiyaçlarının önceliklerinin belirlenmesi
6. Öncelikli teknik özelliklerin belirlenmesi
KFK’nın kullanılmasıyla tasarım ve üretim süreçlerinde aşağıdaki faydaların gözlendiği
belirtilmiştir (Lockamy ve Khurana, 1995) :

Daha az ve daha erken tasarım değişiklikleri

Geliştirme zamanının kısalması

Daha az kullanıma başlama problemleri

Daha az kullanıma başlama maliyetleri

Daha az şantiye problemleri

Daha fazla memnun olmuş müşteriler

Kuvvetli ve zayıf tarafları belirlenmiş bir bina

takım çalışmasının ve katılımın teşviki

Dökümantasyonun teşviki
KFK metodu kullanıcının yorumuna göre revize edilebilir, önemli olan tasarım süreci
başlarken taraflar arası iletişimin arttırılmasıdır. Bu açıdan KFK bir iletişim aracı görevi
görür.
Aşağıda yukarıda anlatılan modelin nasıl kullanılabileceğine ilişkin bir örnek
verilmiştir :
NASILLAR
ARASI
İLŞKİLER
NASILLAR
N
E
L
E
R
NELER
VE
NASILLAR
ARASI
İLİŞKİLER
Şekil 2:KFK metodu kullanım şeması
Sekil
KFK metodunu kullanırken yararlanılabileçek şemayı göstermektedir.
Müşteri
ihtiyaçlarının belirlenmesi ve sıralanmasıyla oluşan NELER’e örnek olarak bina üretiminde
genelde müşterileri ilgilendiren kalite, maliyet, süre ve estetik gibi kavramları alt açılımlarıyla
koyabiliriz.
NASILLAR’da ise bina üretiminde kullanılacak teknik özelliklerin
belirlenebileceği bir sınıflandırmaya gitmek uygun olacaktır, örneğin strüktür, duvarlar, çatı,
döşemeler gibi yapı elemanları ve bunların alt açılımında tasarım ve malzemenin irdelendiği
bir liste uygun olacaktır. NELER ve NASILLAR arası ilişkiler kullanıcının isteğine göre
sayısal veya sözel olarak belirtilebilir. Örneğin yüksek, orta, az, yok gibi sözel bir ölçek
kullanılabileceği gibi 1 den 9 a kadar aradaki ilişkiyi değerlendirecek bir ölçekte
geliştirilebilir.
Aynı şekilde bu ilişkiler NASILLAR arasında da irdelenmeli ve
değerlendirilmelidir. Bu çalışmalardan sonra müşteri ihtiyaçlarının (NELER) önceliklerine
göre öncelikli teknik özelliklerin (NASILLAR) değerlendirilmesi sırasıyla yapılabilir.
Böylece bina üretiminde müşteri önceliklerinin tasarıma ve üretime aktarılması sağlanmış
olur. Bu metodun iletişimi ve katılımı arttıran bir metod olduğu göz önünde tutularak her
mimari büro tarafından kendi özelinde geliştirilmesi, kısaca metodu kendine mal etmesi
uygun olacaktır.
Burada ana hatlarıyla değinilen KFK metodu hakkında bu yazıda da
belirtilen geniş bir literatür çalışması vardır.
SÜREKLİ GELİŞİM
Bu kısımda da TKY için önemli olan sürekli gelişim modeli ele alınacaktır. Mimarın sürekli
gelişimi, meslek yaşamında yaptığı projeler ve kazandığı tecrübelerden, aldığı meslek içi
eğitimlerden geçmektedir.
Bu kişisel gelişim mimari projeye nasıl yansımakta? Kişisel
gelişim kurumsal gelişime dönüşebilirmi? Bu yazıda bu soruların yanıtlarını araştırmaya,
kişisel gelişimin, sürekli ve kurumsal bir gelişime nasıl dönüşebileceğini irdelemeye
çalışacağız. Mimari büroların kurumsallaşmasını, firmalaşmasını, meslek yasası, ekonomik
şartlar, vb. Durumlar etkiliyorsa da, kurumsal öğrenmeye sistemsel yaklaşımların olmaması da
ayrı bir sorum teşkil etmekte.
Bir bina projesinin süreci ihtiyacın doğmasından itibaren tasarım, inşaat ve kullanım
aşamalarını içerir. Mimari tasarım sürecinin ürünü olan ‘bina’ bütün bu süreçleri geçirir.
Mimar tasarımını
yaparken bütün bu süreçleri gözetir. Binasının hangi süreçte nasıl davranacağını öngörmeye
çalışır (Günaydın, 2000). Hazırladığı projelerin bu süreç içindeki davranışlarını gözler ve
bunları değerlendirerek öğrendiklerini yeni tasarımlarına aktarır. Mimar kendi tasarladığı ve
tasarlamadığı binaların süreçlerini izleyerek, irdeleyerek öğrenir.
Mimari büroların
kurumsallaşmasında bu kişisel öğrenme sürecinin analiz edilerek uyarlanması önem taşır. Bu
noktada Dr.Deming (1993) tarafında geliştirilen öğrenme (sürekli gelişim) modelini mimari
projeler özelinde irdelemek uygun olacaktır.
Dr.Deming (1993) ‘new economics’ adlı kitabında sürekli gelişmenin ve bu çerçevede
kurumsal gelişmenin basit bir döngüyü takip ettiğini belirtmiştir. Bu döngü, Planla, Uygula,
Kontrol et, Eyleme geç (PUKE) döngüsüdür. Şekil 3 de görülebileceği gibi bu döngü sürekli
gelişimin hareketinin tekeri, yani sürekli gelişimi sağlayan aracıdır.
LİDERLİK
U P
K
E
GELİŞM
E
ZAMAN
Şekil 3: Liderlik Destekli PUKE Uygulaması
Mimari bina projesi özelinde PUKE döngüsü şöyle değerlendirilebilir:
PLANLAMA: Planlama aşaması mimari projelerin hazırlık ve tasarım aşamalarını
göstermekte. Tasarım, mimari eğitimimizin ve meslek pratiğinin yoğunlaştığı bir
aşama olarak ön plana çıkmaktadır.
UYGULAMA: Uygulama aşaması, yapım aşamasını içermekte, mimari tasarımın
hayata geçirilmesini sağlamaktadır. Özellikle meslek pratiğinde önem verilmekte,
eğitimde, stajlar ve teorik bilgilerle geliştirilmeye çalışılmaktadır.
KONTROL: Kontrol aşaması eksik olmakla beraber mimaride tasarım ve yapım
aşamalarında uygulanmaktadır.
Halbuki sürecin can alıcı noktası olan kullanım
aşaması genelde göz ardı edilir. Yapılan kontrollerin sonuçlarının sistematik olarak
kaydedilmesi ve veri tabanında saklanması yapılmaz.
EYLEM: Yapılan kontrollerin, tutulan kayıtların değerlendirilmesi ve buradan elde
edilecek bilginin bundan sonraki projelere aktarılması için gereken önerilerin
geliştirildiği ve kaydedildiği aşamadır.
Bu aşama mimaride kişisel çabalarla
yapılmakta veya hiç yapılmamaktadır. Herhangi bir sistematiği yoktur.
Sürekli gelişimi, yani öğrenmeyi böyle inceledikten sonra, süreçte eksik görülen noktalara
değinmekte yarar var. Bunlar iki başlık altında toplanabilir:

Kontrol aşamasındaki eksiklikler

Eylem aşamasındaki eksiklikler
Kontrol aşamasında, tasarımın ve yapımın kontrolü bir şekilde yapılmakla beraber, herhangi
bir sistematiğe oturmamaktadır.
Kullanım aşamasının değerlendirilmesi (post-occupancy
evaluation) ise istisna durumlar dışında yapılmaz.
Bu aynı hataların tekrar ve tekrar
yapılmasını ve süreç kalitesinin ağır aksak geliştirilmesiyle sonuçlanır. Eğitimimiz de ise bu
tür sistemli yaklaşıma yeterli ağırlık verilmemektedir. Burada mimari projeler için üç aşamalı
(tasarım, uygulama, kullanım) bir değerlendirme sistemi geliştirilmesi önerilmiştir (Şekil 4).
Mimar/Mühendis
TASARIM
Yüklenici
YAPIM
Kullanıcı
KULLANIM
K
O
N
T
R
O
L
Bilgi
Veri
E
Y
L
E
M
Veri tabanı
Geribesleme
Şekil 4: Proje Sürecinde PUKE Uygulaması
Veri tabanı
Bu sistemde, değerlendirmenin yapılması kadar, kaydedilmesi, kolayca erişilebilecek bir veri
tabanında tutulması önemlidir.
Kısaca jenerik bir kontrol/değerlendirme sisteminin
geliştirilmesi ve bunun proje özelinde kullanılabilecek esneklikte olması önemlidir.
Eylem aşamasında ise kaydedilen kontrol/değerlendirme sonuçları irdelenerek, bunlardan ders
çıkarma ve teori geliştirme işlemleri yapılır. Kontrol aşaması eyleme dönüşmezse kontrolün
süreci geliştirmeye dönük yararı kısır kalacaktır. Kontrolün amacı hataları tesbit edip
düzeltmekten öte, hataların sistemsel nedenlerini ortaya koyup sistemi düzeltmektir. Çıkarılan
derslerin ve geliştirilen teorilerin sistemli bir şekilde kaydedilmesi ve diğer projelerin tasarım,
yapım ve kullanım aşamalarında kullanılabilecek şekilde erişilebilir olması önemlidir.
Eylem aşamasında geliştirilecek yöntemlerde sorunlara yol açan sistemsel nedenler
araştırılmalı ve çözümler geliştirilmelidir.
Başka bir deyişle, yapılan hataların suçluları
aranacağına, sistemde bu hataların oluşmasına yol açan kök nedenler araştırılmalı ve bu kök
nedenleri ortadan kaldıracak sistemsel düzenlemelere gidilmelidir.
Sorumlu arayarak,
çalışanları suçlayarak yapılacak çözümler, sorumluları bu şekilde davranmaya teşvik eden ve
sistemin derinliklerinde yatan problemleri çözmeden, kozmetik, yüzeysel çözümlerle idare
etmek, orta ve uzun vadede bir yarar sağlamayacaktır. Öte yandan sistemsel değişimlerle
problemlerin çözümlenmesi bundan sonraki projelerde aynı hataların yapılmamasının en
büyük garantisidir.
PUKE döngüsünün organizasyonun içinde (mimari büro veya firma) sistemli bir şekilde
uygulanması kurumsal öğrenmeyi ve beraberinde sürekli gelişmeyi getirecektir. Bu döngünün
herhangi bir aşamasının eksik olması veya hakkıyla yapılmaması döngüyü parçalamaya
yeterlidir. Döngüdeki her bir aşamanın hakkıyla yapılması orta ve uzun vadede sürecin
gelişimini garantileyecektir. Parçaların herhangi birine gerekli ağırlığı vermemek döngünün
dengesini ve dolayısı ile etkisini bozacaktır (Şekil 3).
Bu yazı çerçevesinde kullanım aşamasına yönelik bir kontrol ve eylem sistematiğinin
uygulaması bir proje üzerinde yapılacaktır. Modeli geliştirmek için her projede jenerik olan
kavramlar kullanılmış, böylece modelin proje özeline uygunluğu sağlanmıştır. Modelde bina
projesinin süreci tasarım, yapım, kullanım olarak belirlenmiş. Bir projenin üç saç ayağını
oluşturan maliyet, zaman, kapsam kriterlerini ve bunların arasında dengede duran kalite
kriterini göz önüne alarak dört kriterli ve üç aşamalı bir değerlendirme modülü önerilmiştir.
Bu kriterlerin süreç içindeki değerlendirmeleri bir tablo yardımıyla yapılabilir. Örneğin yapım
aşamasının kontrolünde bu dört kriteri etkileyen problemler ele alınmalı, eylem aşamasında da
yine bu dört kriterden yararlanarak teori/öneri geliştirilmelidir. Kontrolü ve değerlendirmeyi
böyle bir sisteme oturtmak hem bilgi üretimini bir sisteme bağlayacak, hem de üretilen bilgi
ve verilerin uygun yerlerde kullanılmasını sağlayacaktır.
Modelin bir özelliği de katılımcı bir yapıya sahip olmasıdır (Şekil 4). Örneğin tasarım
aşamasının değerlendirmesi yapılırken, mimar ve mühendislerden veri almak önerilirken,
uygulama aşamasında yükleniciler, kullanım aşamasında ise binayı kullananlar (malsahibi
ve/veya müşteriler) göz önüne alınmıştır. Bu şekilde mimar merkezi rolünü bir iletişim
sağlayıcı olarak kullanmakta ve elde ettiği verileri bilgiye dönüştürerek bina projesinin süreç
kalitesini arttırmaya çalışmaktadır. Bina üretiminin disiplinlerarası yoğun bir takım çalışması
gerektirdiğini göz önüne alırsak, ki bu gereklilik son zamanlarda daha da artmıştır, modelin
taraflar arası iletişimi arttıran bir yapıda olması da önemlidir.
Önerilen model mimari büroların kendi imkanlarıyla rahatca kurabilecekleri bir veritabanı
modelidir.
işletilmesidir.
Bu modelin kurulması kolay olmakla beraber, asıl iş kurulan sistemin
Sistemin işletilmesi için gereken birinci ve vazgeçilmez şart ise büro
yönetiminin bu sistemi uygulamaktaki kararlılığı ve iddiasıdır.
Aksi takdirde sistemin
kurulması, büro personelinin zaman kaybına ve maliyete yol açacak ve sistem işlemeyecektir.
Modelin özelliği herkes tarafından kullanılabilecek esnek bir yapıya sahip olmasıdır. Bir kaç
günlük bir eğitimle, temel bilgisayar bilgisi olan herkes modeli kullanabilir, geliştirip,
güncelleyebilir. Model orta ve uzun vadede büronun kurumsallaşmasının nüvesini
oluşturacak, getirdiği sistem ile sürekli gelişimin yolunu açacaktır. Mimari bürolar
kurumsallaşmaya doğru değişimlerinde en büyük desteği ve kaynağı kendi elemanlarında
bulacaklardır. Çalışanlarının mevcut entellektüel kapasitesini değerlendirmek değişim için
büyük ivme sağlıyacaktır.
Joiner (1996) PUKE döngüsünün etkin bir şekilde kullanılması için dört kritik noktaya dikkat
çekmektedir, bunlar:

Ortama uyum: bazı durumlarda yapılması gereken işin basit olduğunu, bu gibi
durumlarda uygula ve kontrol et adımlarına diğerlerinden daha çok önemsenmesi
gerektiği belirtilmiştir.
Döngünün kontrolle yani mevcut durumun anlaşılmasıyla
başlaması gerektiği vurgulanmıştır.

Fikirleri ilk önce küçük ölçekte denemek:
Döngünün kullanımını bütün
organizasyonda aynı anda başlatmak yerine, pilot çalışmalarla olaya yaklaşmanın
zaman ve maliyet açısında uygun olacağı belirtilmiştir.

İlerlemenin tesbit edileceği kriterleri belirlemek:
Döngünün kullanımıyla elde
edilecek faydaların önceden tesbit edilmesi. Uygulamanın anahtar olaylarının yapılan
ve yapılamayanların tesbiti önem taşımaktadır. Uygulama bittikten sonra sonuçların
çalışılması, çıkarılan derslerin yazılması gerekmektedir. İlk uygulamaların ümitsizlik
yaratması doğal olarak algılanmalı, zamanla uygulamadaki ataletin kırılacağı ve
uygulamaların moment kazanacağı göz önüne alınmalıdır.

PUKE fonksiyonlarının entegre edilmesi:
Pek çok organizasyonda PUKE
fonksiyonlarının mevcut olduğu gözden kaçırılmamalıdır.
Ancak bunların farklı
gruplar tarafından yapılmasının çok az veya hiç yarar getirmeyeceği belirtilmiştir.
PUKE döngüsünün entegrasyonu bütün çalışanların ve bölümlerin bu döngüyü
işlerinde kullanmalarıyla olacaktır.
Kontrol fonksiyonu ile başlayacak döngü daha iyi bir eylem ortaya koymak için motivasyon
sağlayacak, bu da beraberinde planlamayı ve uygulamayı getirecektir (Joiner, 1996). Mimari
büroların değişen rekabet şartlarının sonucu olarak kurumsallaşmaya yönelmeleri orta ve uzun
vade için kaçınılmaz gözükmekte. Bu değişim sürecine şimdiden hazırlık yapan büroların
uygulamaya kolaylıkla başlıyabilecekleri bir model olan PUKE, bir yandan büroların
tecrübelerini sistematik bir şekilde kaydederken, diğer yandan tasarım sürecinin kalitesini
yükselten bir araç olarak görev yapmakta. Önerilen model hataları kişilerde değil, hataların
kök nedenlerini sistemde aramakta. Model katılımcı yapısıyla mimarı mimari proje sürecine
katılanlarla iletişimin merkezine koymakta, mimarın etkinliğini arttırırken, rekabet için
sürecin kalitesini arttırmakta. Böylece mimari tasarım sürecinin kalitesi sürekli olarak,
sistematik bir şekilde geliştirilmektedir. Artan rekabet ortamında ayakta kalabilmek ve
gelişmek için bürolar çağdaş enformasyon teknolojileri ile destekli sistemleri kurmaya kendi
çaplarında başlayabilirler. Kriz dönemleri, değişime gebe olduklarından, araştırma ve eğitim
faaliyetlerinin arttırılması gereken dönemlerdir.
Değişimdeki en büyük destek mimari
büroların sahip olduğu çalışanlarının entellektüel kapasiteleridir.
TKY kavrami birçok sektörlerde yaygin olarak kullanilmaktadir. Insaat sektöründe de artan
rekabet kaliteyi bir ön sart olarak ortaya çikarmistir. Insaat firmalari kaliteyi arttirma yönünde
yeniden yapılanma yoluna girmislerdir. Malsahibi kaliteyi bir hedef olarak göstermektedir.
Bu durumda, kaliteye ulasmak için izlenecek yolun iyi bir sekilde tanimlanmasi gerekir.
TKY sistemi, firmalari üretim sürecinin kalitesini arttirmaya yöneltir.
Üretim süreci
kalitesinin ürün kalitesini etkiliyecegi ortadadir. Bina ve tesislerde erisilen kalite seviyesi,
tasarim, insaat ve kullanim süreçlerindeki kalite ile dolaysiz olarak iliskilidir. Insaat projesi
bir süreç oldugundan bu süreçteki her asamanin kalitesi kendinden sonraki asamadaki kaliteyi
etkiliyecektir.
TKY bir sistem olarak ele alinmalidir. TKY sisteminin ilke ve öğeleri insaat sektörüne
uyarlanabilir. TKY'nin herhangi bir firmaya uygulanmasi için standart bir yöntem yoktur.
TKY uygulamalari her kültür, hatta her firma için degisir. Uygulamanin ön sarti yönetimin
kararlılığı ve destegidir. Eğitim bundan sonraki adimdir. Bir insaat firmasinin TKY sistemini
uygulayabilmesi için danışmanlara ihtiyaci vardir. Bu danışmanlar sayesinde firma yeniden
yapılanmaya ve TKY konusunda eğitime baslayabilir. TKY uygulamalari için organizasyonun
politika ve stratejilerinin net bir sekilde tanimlanmasi önemlidir. Üretim sürecinin kalitesini
arttirmaya yönelik çabalara çalışanlar da katılmalidir.
ISO standartlari insaat sektörü için pek uygun değildir. Fakat bu standartlar iyi bir baslangiç
teskil edebilir. TKY sistemi statik değil dinamik bir sistemdir. Müşterilerin tatmin edilmesi
için kalitenin sürekli olarak arttirilmasi önemlidir. TKY sistemi sürekli gelisen bir sistem
olmak durumundadir. Insaat sektöründe her bir firma kendi kalite standardini olusturabilir.
Bu standartlar firmanin yaptigi islerden elde edilecek verilerle desteklenip gelistirilebilir.
KAYNAKLAR
Arditi, D., and Gunaydin, H.M. (1996). “TQM in the home building process.” 24th
IAHS World Housing Congress proceedings, Vol. 1, pp. 279-289, METU, Ankara,
Turkey.
Bates, G.D. (Ed.) (1993). “An organizational development process to prepare for total
quality management.” Journal of Management in Engineering, Vol.9, No.4, 1993.
Burati, J.L, and Oswald, T.H. (1993). “Implementing TQM in engineering and
construction.” Journal of Management in Engineering, Vol. 9, No. 4, pp. 456-470
Burati, J.L., Farrington, J.J., and Ledbetter, W.B. (a). (1992). “Causes of quality
deviations in design and construction.” Journal of Construction Engineering and
Management, Vol. 118, No. 1, pp. 34-49.
Burati, J.L., Matthews, M.F., and Kalindindi, S.N. (b). (1992). “Quality management
organizations and techniques.” Journal of Construction Engineering and Management,
Vol. 118, No.1, pp. 112-128.
Chase, G.W. (1993). “Effective total quality management (TQM) process for
construction.” Journal of Management in Engineering, Vol. 9, No. 4, pp. 433-443.
Chase, G.W., and Federle, M.O. (1992). “Implementation of TQM in building design and
construction.” Journal of Management in Engineering, Vol. 8, No. 4, pp. 329-339.
Chrest, A.P. (1993). “Quality improvement experiences in E/A firm.”
Management in Engineering, Vol. 9, No.4, pp.314-321.
Journal of
Crosby, P.B. (1967). Cutting the Cost of Quality. Farnsworth Pub., Boston.
Crosby, P.B. (1990). Let’s talk quality, McGraw-Hill, New York, N.Y.
Crosby, P.B. (1992). Completeness: Quality for the 21st Century. Penguin, New York.,
N.Y.
Culp, G., Smith, A., and Abbott J. (1993). “Implementation TQM in consulting
engineering firm.” Journal of Management in Engineering, Vol.9, No.4, pp. 340-366.
Davis, K., Ledbetter, W.B., and Burati, J.L. (1989). “Measuring design and construction
quality costs.” Journal of Construction Engineering and Management, Vol. 115, No. 3,
pp. 385-400.
Delbecq, A.L., & Gustafson, D.H. (1975). Group techniques for program planning: a
guide to nominal group and delphi process. Scott., Glenview, IL.
Deming, W.E. (1996). 2.bsk. The New Economics: for Industry, Government, Education.
MIT, CAES, Cambridge, MA.
Deming, W.E. (1986). Out of the crisis. MIT CAES, Cambridge, MA.
Doyle, D. (1994). ISO 9000 quality systems handbook. Butterworth, London, UK.
Dumas, R.A. (1989). “Organizationwide quality: how to avoid common pitfalls.” Qual.
Prog., 22(5), pp. 41-44.
Farid, F., El-Sharkawy, A.R., and Austin, L.K. (1993). “Managing for creativity and
innovation in A/E/C organizations.” Journal of Management in Engineering, Vol. 9, No.
4, pp. 399-409.
Federle M.O., and Chase G.W. (1993). “Applying total quality management to design
and construction.” Journalof Management in Engineering, Vol. 9, No. 4, pp. 357-364.
Feigenbaum, A. (1983). Total quality control. 3rd Ed., McGraw-Hill, New York, NY.
Ferguson, H. and Clayton, L. (Eds.). (1988). Quality in the constructed project: a
guideline for owners, designers and constructors. Volume 1, ASCE, New York, NY.
Garih, Ü.
İstanbul.
(2001).
İş Hayatımdan Kesitle ve Gençlere Tavsiyeler, Hayat Yayınları,
Graves, R. (1993). “Total quality-does it work in engineering management?” Journal of
Management inEngineering, Vol. 9, No. 4, pp. 444-455.
Günaydın, H.M. (2000). Mimarlık Mesleğinde Proje Yönetimi, Ege Mimarlık, 4(36), s. 89.
Hancher, D.E. (1991). In search of partnering excellence, Publication No. 17-1, CII,
Austin, Tex.
Hellard, R.B. (1994). Total quality in construction projects. Telford, London, UK,
Hensey, M. (1993). “Essential tools of total quality management.”
Management in Engineering, Vol.9, No. 4, pp. 329-339.
Journal of
Iami, M. (1986). Kaizen, the key to Japan’s competetive success. Random House, New
York, NY.
Ishikawa, K. (1985). What is total quality control? The Japanese way. Prentice-Hall,
Inc., Englewood Cliffs, NJ.
Juran, J.M. (1993). Quality planning and analysis: from product development through
use. McGraw-Hill, New York, NY.
Juran, J.M. (Ed.). (1988). Juran’s quality control handbook (4th ed.). McGraw-Hill,
New York, NY.
Kubal, M. T. (1994). Engineered quality in construction. McGraw-Hill, New York, NY.
Matthews, M.F. and Burati, J.L., Jr. (1989). Quality management organizations and
techniques. Source Document 51, CII, Austin, Tex.
More construction for the money. (1983). Summary report of the construction industry
cost effectiveness project. The Business Roundtable, New York, NY.
Neave, H.R. (1990). The Deming dimension. SPC Press, Knoxville, TN.
Neese, T.A., and Ledbetter, W.B. (1991).
engineering/construction. AACE Transactions.
Quality performance management in
Oberlender, G.D. (1993). Project management for engineering and construction .
McGraw-Hill, New York, NY.
Peters, T.J. (1987). Thriving on chaos. Harper & Row, New York, NY.
Pike, J. and Barnes, R. (1994). TQM in action, Chapman & Hall, London, UK.
Rounds, J.L., and Chi, N.Y. (1985). “TQM for construction.” Journal of Construction
Engineering and Management, Vol. 111, No. 2, pp. 117-127.
Sanders, S.R., and Eskridge, W.F. (1993). “Managing implementation of change.”
Journal of Management in Engineering, Vol. 9, No. 4, pp. 365-381.
Shilstone, J.M. (1983). “Welcome, background and program objectives.” Proc. Nat.
Conference on Quality assurance in the Building Community, Shilstone and Associates,
Inc., July, 1-6.
Smith, S. (1988). How to take part in the quality revolution: a management guide. PA
Management Consultants, London, UK.
Stasiowski, F.A., and Burstein, D. (1994). Total Quality Project Management for the
Design firm. Wiley, New York, NY.
Strange, S., and Vaughan, G.D. (1993). “TQM: a view from the playing field.” Journal
of Management in Engineering, Vol. 9, No. 4, pp. 390-398.
Taguchi, G. (1987). System of experimental design: engineering methods to optimize
quality and minimize costs. Vols. 1&2, UNIPUB/Kraus International Pub., White Plains,
NY.
Tribus, M. (1991). “Deming’s Way.” DCQForum, Fall 1991.