MERKEZLEŞME VE MERKEZLEŞMEME

MERKEZLEŞME VE
MERKEZLEŞMEME
Merkezleşme ve Merkezleşmeme
• Merkezleşme ve merkezleşmeme arasında tercih
yapmak ya da her ikisinin en uygun bileşimini bulmak,
organizasyonun en önemli ve çözümlenmesi en zor olan
konularından biridir.
• Merkezleşme ve merkezleşmeme, organizasyonun iki uç
noktasıdır. Bu iki uç arasında ortak bir ölçü
bulunamaması, konunu açıklanmasını bir ölçüde
zorlaştırmaktadır.
• Tam anlamıyla merkezleşmiş ya da merkezleşmemiş bir
işletme organizasyonu kurmak son derece zordur.
Merkezleşme ve Merkezleşmeme
• Merkezleşme ya da merkezleşmemeyi anlamak için, her ikisinin
de iki yönden oluştuğunu ayırmak önemlidir. Bunlardan birincisi
faaliyet yeri, ikincisi ise karar verme yeridir.
• Bir işletmenin merkezleşmiş, diğerinin ise merkezleşmemiş
olduğunu söyleyemeyiz. Ancak bir işletmenin bazı
fonksiyonlarının nispeten merkezleşmiş olduğunu, bazı
fonksiyonlarının ise merkezleşmemiş olduğu ifade edilebilir.
• Merkezleşme uygulamasında önemli kararlar, üst yönetim
tarafından alınmakta ve karar alma bir kişiye ya da küçük bir
gruba ait olmaktadır.Merkezleşmeme uygulamasına yer verildiği
zaman ise, organizasyonun faaliyet birimlerindeki alt basamak
yöneticileri de karar alabilmektedir.
Merkezleşmiş ve Merkezleşmemiş
Yetki
ORGANİZASYONUN
YETKİ BASAMAKLARI
YETKİ
MERKEZLEŞME
MERKEZLEŞMEME
Merkezleşme
• Merkezleşme, yetkinin sistemli ve bilinçli bir şekilde
organizasyonun üst basamaklarında toplanmasıdır.
• Merkezleşmiş bir organizasyonun karar alma yetkisi üst
ve tepe yöneticilerinde toplanır, orta ve alt basamak
yöneticileri yetkili kılınır.
• Küçük işletmelerde merkezleşme sistemi çok yaygın
biçimde uygulanır ve daha başarılı olabilir.
• Faaliyetler yöneticinin dikkat alanını aşmıyorsa ve
işlerini aksatmıyorsa, yetkinin merkezleşmesi daha
yararlı olabilir.
Merkezleşme Uygulamasının
Benimsenmesi Tercih Edilirken,
•
•
•
•
•
•
•
Organizasyonun büyüklüğü,
Organizasyonun karmaşıklığı,
Personelin bireysel yetenekleri,
Personelin deneyimleri,
Organizasyon birimlerinin dağınık olup olmaması,
Organizasyonda standartlaşma derecesi ve
İletişim sisteminin etkinliği dikkate alınır.
Merkezleşmenin Yararları
•
•
•
•
•
•
Üst yöneticiler güç ve prestij sahibi olurlar.
Politika, uygulama ve kararlarda yeksenaklık sağlar.
Üst yönetim koordinatör görevi yapar.
Fonksiyonların gereksiz yere tekrarlanması önlenir.
Üst yönetime kurmaylardan yararlanma imkanı sağlar.
Güç ve prestij sahibi olan üst yönetimin yaptığı planlar
daha başarılı olur.
Merkezleşmenin Sakıncaları
• Özellikle faaliyetleri çeşitli coğrafik bölgelere dağılmış
olan işletmelerde kararların merkezden alınması,
çalışmaları engeller, fırsatların kaçırılmasına, kararların
çabuk alınmasına ve rekabet yeteneğinin kaybedilmesine
neden olur.
• Yetki devrine kolaylıkla gidilemez.
• Büyümeyi sınırlandırır.
• Her fonksiyon yöneticisinin yetkilerinin sadece
kendinde toplanması bu yöneticinin olmaması, iş
değiştirmesi, hastalanması ya da ölmesi durumunda
işletmede büyük kayıplara yol açabilir.
Merkezleşmeme
• Merkezleşmeme, alt basamaklara serbestçe
hareket etme ve karar alma yetkisinin
tanınmasıdır.
• Alt basamaklara bazı yetkiler işletme düzeyinde
devredilir.
• Böylece alt basamaklar kendi bölümleriyle ilgili
kararları alma ve planlarını yapma hakkına sahip
olurlar.
Merkezleşmemenin Yararları
• Üst yönetimi faaliyet sorumluluklarından
kurtardığı için, yönetimin yükünü hafifletir.
• İşletmede yenilikler desteklenir.
• İşletmede yeni yöneticilerin yetiştirilmesi ve
geliştirilmesi sağlanır.
• Karar alma daha çabuk ve doğru olur.
• Yönetim sisteminin hızlı bir biçimde çalışması
sağlanmış olur.
Merkezleşmemenin Sakıncaları
• Çeşitli bölümlerin bağımsız çalışması nedeniyle,
bölümler arası haberleşme zorlaşır, haber zinciri uzar.
• Görünmeyen giderler artma eğilimi gösterir.
• Hizmetlerde ve tesislerde çakışma olabilir.
• Her bölüm, bir bağımsız işletme gibi davranabilir, bu da
işletmenin genel amaçlarından uzaklaştırılmasına neden
olabilir.
Merkezleşme ve Merkezleşmeme
Derecesini Belirleyen Faktörler
• Merkezleşme ya da merkezleşmeme eğilimi
bazen koşulların gereği olarak bazen de
ihtiyaçtan doğar.
• Bir organizasyondaki mevcut merkezleşme ya da
merkezleşmeme eğiliminin derecesini etkileyen
çeşitli faktörler vardır. Bu faktörler on başlık
altında özetlenebilir.
1. Yönetim Felsefesi
• İşletmenin denetime ilişkin yönetim felsefesi merkezleşmeme
eğiliminin derecesini etkileyecektir.
• Bazı yöneticiler merkezleşmemeyi gelişme yolu olarak görürler.
Böyle bir durumda, üst yöneticiler merkezleşmemeyi bir yaşam
tarzı olarak benimserler ve insanların serbest olma, yaratıcı olma
ve statü kazanma isteklerini kuvvetlendirdiğini düşünürler.
• Yetki devrinden korkan ya da işgörenlerine güvenmeyen
yöneticiler ise, denetimi tercih edilmiş bir azınlığın ellerinde
merkezileştirecektir.
• Bu eğilimdeki yöneticilere sahip olan işletmeler aşırı tutucu
olurlar. Yetki devriyle alt basamaklara bazı görevlerin verilmesini,
işletmenin başarısı için bir faktör olarak görmezler, aksine işletme
yönetiminde nüfuslarının azalacağı korkusuna kapılırlar.
2. Bilgi İşlem Kapasitesi
• Bilgisayarların yaygın kullanımı, merkezleşmeyi daha
uygulanabilir kılmaktadır.
• Kararlar, birkaç kişi tarafından alınacaksa, bu az sayıdaki
kişi, büyük miktardaki bilgiyi denetleyebilecek yeterlikte
olmalıdır.
• Bilgisayarların aynı zamanda ters etki yaratması da
mümkündür.
• Uzak faaliyetlerle iletişim kolaylığı ve elektronik yolla
raporların yollanabilmesi, faaliyetlerin merkezleşmemesi
uygulamasına daha fazla ağırlık verilmesi mümkündür.
3. Ekonomik Koşullar
• Ekonomik koşullar, işletmenin yaşamını tehdit
etmeye başladığı zaman, denetim merkezleşme
eğilimi gösterir.
• Bu koşullarda hatalara katlanılamaz ve yetki
devrinin riski, merkezleşmemenin muhtemel
yararlarından çok daha fazla artar.
4. Yenilik İhtiyacı
• Yeniliğin yaşamsal ihtiyaç olduğu dinamik
organizasyonlarda yetki, devredilme eğilimi
gösterir ve karar alma merkezileştirilmez.
5. İşgörenlerin Nitelikleri
• İşgörenlerin niteliği merkezleşme derecesini önemli
ölçüde etkiler.
• Uzmanlık isteyen iş alanında faaliyet gösteren bir
işletme profesyonel ve bilgi temelli elemanlara öncelik
verecektir. Böylesi işletmelerde merkezleşmeme eğilimi
ağır basar.
• Buna karşılık düşük nitelikli işçi çalıştıran imalat
işletmelerinde merkezleşme eğilimi ağır basacaktır.
6. Organizasyonun Büyüklüğü
• Organizasyonlar büyüdüğü zaman, yakın denetimin
uygulanabilir olmaktan çıkması nedeniyle, genellikle
merkezleşmeme gerekli hale gelir.
• İşletme çeşitli ürün ya da ürün grupları ürettiği zaman
merkezleşmeme uygulamasına gitmelidir.
• İşletme coğrafik yönde yayılmaya başladığı zaman,
merkezleşmeme daha uygundur. Ancak bütün kararların ve
fonksiyonların merkezleşmemesine gerek yoktur.
Faaliyetlerin denetimi alt basamaklara bırakıldığı halde
finansal denetim merkezden yapılabilir.
7. Coğrafik Dağınıklık
• Dağınık coğrafik alanlara yayılan
organizasyonlar, coğrafik koşulların gerektirmesi
nedeniyle, merkezleşmeme uygulamasına
gitmeye zorlanırlar.
• Özellikle dil ve kültür farklılıklarının yer aldığı
uluslar arası alanlara giren organizasyonlarda
merkezleşmeme eğilimi kendini daha çok
hissettirir. Yerel ya da merkezleşmemiş denetim
esas alınır.
8. Kararların Önemi ve İşletmeye
Maliyeti
• Yöneticiler büyük bir olasılıkla son derece
önemli kararlardan ziyade daha az önemli
kararları aşağı basamaklara devredeceklerdir.
• Kararların sonucu organizasyonun yaşamını ya
da ölümünü belirleyecekse, tercihi üst yönetici
yapacaktır.
9. Orta ve Alt Basamak
Yöneticilerinin Nitelikleri
• Orta ve alt basamaklarda yeterli ve nitelikli
yöneticilere sahip olan organizasyonlarda, bir
uçtan bir uca bütün kademelerde yetki devrine
gidildiği gözlenir.
• Orta ve alt basamak yöneticilerinin nitelikleri
karşısında, merkezleşmeme uygulamasına gitme
eğilimi ağırlık taşır.
10. Geçmiş Uygulamalar
• Bir işletme, yönetimde merkezleşmeme
uygulamasını benimseyip başarılı bir tecrübe
geçirmişse, yetki devri yaygın ölçüde
uygulanacaktır.
• Aynı tecrübede başarısızlıkla sonuçlanmışsa,
yetki devrinin yerini merkezleşme uygulaması
alacaktır.