Bölüm 1 İlkel toplumdan sanayi toplumuna yönetim Yönetimin
advertisement
Bölüm 1 İlkel toplumdan sanayi toplumuna yönetim Yönetimin ortaya çıkışı ve gelişimi, insanın sosyal bir varlık olmasıyla yakından ilgilidir. Örneğin, yönetimin ortaya çıkışı ve gelişimini incelediğimizde, insanlığın gelişim süreci ile paralellik gösterdiğini görmekteyiz. Bilindiği gibi, doğada bazı hayvanlarda bilinç dışı birtakım kısıtlı örgütlenme ve işbirliği faaliyetleri görülmekle birlikte, esas olarak örgütlenme ve birlikte iş yapma, insanın temel özelliklerinden biridir. İnsanların bu örgütlenme yeteneğinin zaman içinde toplumsal-ekonomik gelişmeye bağlı olarak giderek geliştiği görülmektedir. Bu bakımdan toplumların gelişme düzeyi ile örgütlenme düzeyi arasında çok yakın bir ilişki vardır. İnsanlık tarihinin ilkel aşamalarında insanların oluşturdukları örgütler; aile aşiret veya kabile örgütlenmesi gibi, bağlara dayanan doğal bir örgütlenme yapısından günümüze doğru geldikçe genişleyen, çeşitlenen ve sayıca artan bir yapıya dönüşmüştür. Bir toplumun örgütsel yapısının niteliği ve örgütsel düzeyi o toplumun temel belirleyicilerinden biridir. Toplumların gelişmişlik düzeyleri ile onların örgütsel yapılarının gelişmişlik düzeyleri arasında çok yakın bir ilişki vardır. Hatta bir toplumun örgütsel yapısının özelliklerine bakarak, söz konusu toplumun genel yapısını ve gelişmişlik düzeyini anlayabiliriz. Toplumsal örgütler ve kurumlar ile toplumsal yapılar arasındaki bu paralellik, esas olarak insanlık tarihinin gelişimi incelendiğinde de görülmektedir. İlkel toplumda yönetim İlkel toplumlar örgütlenmemiş ve kurumlaşmamış toplumlardır. Bu toplumlarda yönetsel bir örgütlenme ve yönetsel yetkilere sahip yöneticiler olmamıştır. Toplulukta günlük işlerin planlanması, yapılacak işlerin belirlenmesi ve uygulanması gibi kararlar ortak olarak alınmakta ve yerine getirilmekteydi. Bu karar ve uygulama faaliyetleri, örgütlenmiş ve toplumun diğer üyelerinden ayrı bir statü kazanmış bireylerden (görevlilerden) oluşan bir yapıda değildir. Sürekliliğe sahip bir orun, görev ve görevliler yoktur. Ancak bir karar, planlama ve uygulama faaliyeti söz konusu olduğuna göre; bu topluluklarda da yönetim olgusunun az veya çok var olduğu söylenebilir. Bu ortak bir yönetimdir. İlkel toplumda, kendi kendini yöneten doğal bir düzen var olmuştur. Sorunlar genellikle ortaktır. Dolayısıyla ortak mücadele söz konusudur. Karar sürecinde deneyimli yaşlı insanlara danışılmıştır. İlkel toplumda, toplum üyelerinin ortaklaşa çalışmaları ile elde edilen bütün ürün, üyeler arasında eşit olarak paylaşılıyordu. Çalışmayan insanlar, mülkiyet ve sınıflar bu toplumda yoktu. Birlikte üretim ve birlikte tüketim vardı. Bu toplumda cinsiyet ayırımı da yoktu. Kadın ve erkek eşit söz hakkına sahipti. İnsanlığın tarımda ve hayvancılıkta uzmanlaşması, ilk toplumsal işbölümünü başlattı. Uzun bir pratik sonunda, çoban kabileler, uzmanlaşmanın ilerlemesi için zorunlu olan teknikleri, zamanla, oldukça geliştirdiler. Aynı zamanda üretkenlik arttı ve hayvan yetiştiricileri çok daha fazla ürün elde etmeye başladılar. Tarımcılar da kendi bakımlarından toprağın işlenmesini geliştirmeye ve ürünü iyileştirmeye başladılar. Uzmanlaşma, üretkenliği oldukça yükselten aletlerin ve üretim araçlarının evrimine yardım ediyordu. Madensel aletlerin kullanılması, toplumun üretici güçlerinde genel bir ilerlemeye neden oldu. İnsanlar, avadanlıkları için hammaddeler ararken, taş balta vuruşları ile biçim verebildikleri bakırı buldular. Bu ilk mekanizmalar, yalnız üretilen maddelerin niteliklerini iyileştirmekle kalmadı, insan emeğinin üretkenliğini de büyük ölçüde artırdı. Madenden aletlerin kullanımının yaygınlaşması, toprağın işlenmesinde çok büyük bir rol oynadı. Madensel aletlerin bulunması, bu üretimleri öğrenmiş kişileri özel duruma getirdi. Böylece, topluluğun bağrında, zanaatçılar tabakası belirdi. İlk zanaatsal faaliyetler, madenlerin eritilmesi, madensel eşyanın yapımı, çömlekçilik ve dokumacılık oldu. Bu ikinci toplumsal işbölümüydü. İkinci toplumsal işbölümü, değişimleri hızlandırdı, çünkü meslekten zanaatçılar, ürünlerinin büyük bir kısmını, topluluğun iç tüketimine değil, değişime ayırıyorlardı. Emeğin üretkenliği gittikçe öyle bir düzeye erişmişti ki, toplumun üyeleri yalnız geçim araçlarının sağlanması ile kalmıyorlar, kendi beslenmeleri için gerek duymadıkları, ürünlerde elde ediyorlardı. Bu ürün fazlalığı, artı-ürün; ve bunu yaratmak için harcanan emek de artı-emek adını alır. İşbölümü, uzmanlaşma, artı değer, mülkiyet, yöneten ve yönetileni ortaya çıkaran en önemli etmenler olmuştur. Köleci toplumda yönetim Köleci toplum, mülkiyetin var olduğu sınıflı bir toplumdur. Önceleri üretim araç ve aletlerinin ortaklaşa mülkiyeti üzerine kurulu üretim ilişkileri biçiminden başka bir biçim tanımayan toplum, üretim araçları ve aletleri bakımından, durumlarındaki değişikliklere göre ortaya çıkan üç gruba bölünmeye başlıyor: - Her çeşit mülkiyetten yoksun ve kendileri efendilerinin malı olan köleler - Üretim alet ve araçlarını ellerinde bulundurdukları gibi aynı zamanda emeklerini sömürdükleri kölelerin de sahibi olan efendiler - Üretim alet ve araçlarının özel mülkiyetine sahip bulunan ve kendi küçük işletmelerinde üretim yapan topluluğun özgür üyeleri Zamanla, küçük mülk sahiplerinin büyük çoğunluğunun ekonomileri yıkılıyor ve kendileri de köle haline geliyordu; çok küçük bir bölümü ise, tersine, zenginleşiyor ve kendileri de efendi ve köle sömürücüsü durumuna geçiyorlardı. Ama küçük mülk sahipleri, toplulukların içinde, her zaman bulunuyorlardı. Toplum, insanlık tarihinde, ilk kez, üretim alet ve araçlarına sahip olanlar ile üretim araçlarına sahip olmayanlara göre sınıflara bölündü. Yöneten ve yönetilen de bu şekilde ortaya çıkmış oluyordu. Yoğun baskı, korku ve tehdit yönetenlerin yaygın olarak başvurduğu yollardı. Feodal toplumda yönetim Bu dönemin en başta gelen üretim aracı, toprak, sadece senyörlerin elindeydi. Ormanlar, otlaklar ve sular senyöre ait mallardı. Ama köylülerin de, topluluğun üyeleri olarak, bunlar üzerinde hayvanları otlatmak, balık avlamak, vb. hakları vardı. Toprak, üretim konusu olduğuna göre, toprağı işlemek, sonra da ürünü kaldırmak zorunlu idi. O halde topraktan başka tarım aletlerine ve aynı şekilde atlara ve başka hayvanlara sahip olmak gerekiyordu. Bütün bunlar, aletleri ve hayvanları bazı koşullarla köylüye ödünç veren senyöre aitti. Üretim araçlarının bir bölümü, köylülerin özel mülkü olmuştu. Feodal işletmede, üretilen her şey köylü emeğinin sonucu idi. Bu ürün üç kısıma ayrılabilir: - Senyörün kendine maledindiği kısım - Köylünün ve ailesinin geçimi için gerekli olan kısım - Emek üretkenliğinin yükselmesi sonucunda, beslenmek için gerekli asgari miktardan fazla olarak, köylünün elde edebildiği ortak ürünün bir kısmı Son iki kısım, gerekli ürünü, birinci kısım ise artı ürünü oluşturuyordu. Şu halde, köylü emeği de, gerekli emek ve artı emek olarak ikiye bölünebilirdi. Senyörün kendine maledindiği artı ürün, feodal rantı oluşturuyordu. Senyörlerin gelir kaynağı, doğrudan üreticilerin, yani köylülerin, daha sonra da zanaatçıların aşırı ölçüde sömürülmesiydi. Feodal toplumsal düzende, senyörlerin köylüler üzerinde, baskıya, korkutmaya dayalı yönetimleri söz konusudur. Bir başka yönetim olgusu da, yine bu toplumsal düzen içinde ortaya çıkan loncalarda, zanaatçı, kalfa ve çıraklar arasındaki ilişkilerde gözleniyordu. Bir tür feodal hiyerarşi, zanaat örgütünü düzenliyordu: usta, kalfa ve çırak. Ustalar, yavaş yavaş, ayrıcalıklı bir grup oluşturdular. Her kalfaya, ustalığa geçme yetkisi verilmiyordu. Loncaya kabul edilmek için üstün nitelikte bir nesne, bir şaheser yapmak gerekiyordu. Eğer özel bir kurul, bu nesnenin kurallara tümüyle uygun olduğuna karar verirse, ancak bundan sonra işçi, ustalığa kabul edilebiliyordu. Öte yandan kalfa, ustalığa kabul edilişinin onuruna bir şölen vermek için büyük bir para harcamak zorundaydı. Ticaret sermayesi, giderek, zanaatçıları sömürüyordu. Büyük ticaret merkezlerinde, bazı kişiler, aracılar, imal edilmiş eşyayı satınalıyorlar, hammaddeleri dağıtıyorlardı. Öyle oldu ki, bunlardan hammadde alan zanaatçı, kendi imal ettiği malları da onlara satıyordu. Az varlıklı usta-zanaatçılar, hammaddeleri kredi ile alıyor, yapılmış eşya ile borcunu ödüyordu; giderek meslekten tacirler haline gelmiş olan aracının boyunduruğu altına düşüyorlardı. Paranın önemi arttıkça, emekçiler ve feodaller gittikçe daha çok borç almak gereksinmesi duyuyorlardı. Önemli miktarda paraları elinde biriktirerek çok yüksek bir kâr yüzdesi ile borç veren bir sınıfın ortaya çıkışı, bundan ileri gelmekteydi. Burada da, para, gene sermayeye, ama bu kez tefeci sermayesine dönüşüyordu. Sanayi Devrimi ve Sanayi Devrimini Hazırlayan Koşullar Sanayi devrimi, tarım ve zanaatçılığın egemen olduğu bir toplumdan, ticaret ve sanayi toplumuna geçişi yansıtır. 1780-1820 yılları arasında İngiltere’de başlayan sanayi devrimi, 1830-1870 yılları arasında Fransa, Hollanda ve Belçika’ya, devam eden yıllarda Avrupa’nın diğer ülkelerine, Amerika’ya ve Japonya’ya yayılmıştır. 16. ve 17. yüzyıldaki dinsel, siyasal, felsefi düşünceler ile birlikte 17. Yüzyılın bilimsel buluşları, sanayi devriminin ortaya çıkmasına kaynak oluşturmuştur. Sanayi devrimini hazırlayan diğer önemli koşullar şunlardır: - Hızlı nüfus artışı. 16. yüzyıldan başlayarak Avrupa’nın nüfusu hızla arttı. - Uluslararası politikada denge. 1815-1914 arasında önemli savaşlar olmamıştır. - Parasal sistemde denge. Altın standartı geçerliydi ve enflasyon yoktu. - Ekonomik denge. Serbes pazar ekonomisi kabul görmekteydi. - Buluşlar. Kuşkusuz buhar gücüyle çalışan makineler en önemli buluştur. James Watt’ın geliştirdiği buharlı makinesi yepyeni çığırlar açmıştır. - Tarım tekniklerinde gelişme. Tarımdaki gelişmeler kıtlığı azaltarak, nüfusun artışını sağlamıştır. Gelişmelerle birlikte, tarım sektöründeki nüfus ihtiyacı azalmıştır. Bu nüfus kentlere göç ederek fabrika sisteminin işgücü ihtiyacını karşılamıştır. - Yaşam düzeyinde gelişme. Eskiden lüks sayılan şeker, kahve, çay gibi mallar artık orta sınıf ve alt sınıflar için doğal bir gereksinme olmaya başlıyordu. Bu da dolaylı olarak tüketim malı talebini arttırdı. - Yağmacılık. Geniş çaplı yağmalar, sanayi devriminin en önemli finans kaynağı olmuştur. Gerek İspanyollar tarafından yağmalanan Orta Amerika altınları, gerekse de İspanyol gemilerini vuran, yağmacıları yağmalayan İngiliz gemileri, Avrupa’ya tonlarca altın taşımıştır. Bütün bunlar 16. ve 17. yüzyıllarda, sanayi devrimine götüren süreçleri desteklemiştir. - Sömürgecilik. Avrupa ülkeleri yeni koloniler oluşturarak buradan getirdikleri malları sanayide kullanmaya başladılar, işlediler ve tekrar sömürgelere sattılar. - Küçük burjuvazi ve sermaye birikimi. Küçük burjuvazinin gelişmesi ve orta sınıfın zenginleşmeye başlaması bir itici kuvvet oldu. Orta sınıfın zenginleşmesi sürecine paralel olarak kapital birikimi oluşmaya başladı. Böylece yeni yatırım alanları aranmaya başlandı. Sanayi Devriminin Etkileri Sanayi devrimi, işletmecilik ve yönetim düşüncesi bakımından son derece önemli olaydır. Sanayi devrimiyle ortaya çıkan fabrika sistemi, el sanatları ve ev sanayinin küçük ve dağınık üretim birimlerinin bir çatı altında toplanması ve merkezileşmesi sonucunu doğurmuştur. Böylece, sanayi devriminden bu yana işletmelerin, sayı ve büyüklükleri artmış, bünyeleri karmaşıklaşmış ve faaliyet alanları çeşitlenmiştir. Bu gelişmeler sonucu işletmeler, toplumların egemen kurumu haline gelmişlerdir. Sanayi devriminin 19. ve 20. yüzyıllarda ortaya çıkardığı önemli sonuçlardan biri de girişimcinin fonksiyonları arasında yer alan yönetiminin ücretli profesyonel yöneticilere devredilmesi ve sahiplik ile yöneticiliğin birbirinden ayrılmasıdır. Sanayi devriminin beraberinde getirdiği yeni teknoloji, sermaye ihtiyacının artmasına ve sermaye maliyetlerinin yükselmesine yol açmıştır. Büyük sermayeleri kaynaklarından sağlamayan girişimciler, sermaye şirketleri kurma ve birleşme yoluyla sermayelerini artırmışlardır. Ancak, bu yol işletme sahipliği ile yönetimin ayrı ellerde toplanmasına neden olmuştur. Ayrıca, işletmelerin büyümesiyle birlikte, yönetici ihtiyacı artmış ve bütün bu gelişmelerin sonucu olarak yönetici bir sınıf oluşmaya başlamıştır. Bu gelişme de yönetim literatüründe, “yönetimde devrim” olarak nitelendirilmektedir. Sanayi devriminin yol açtığı, örgüt içi ve örgüt çevresiyle ilişkili sözü edilen değişme ve gelişmeler karşısında, örgütlerin tamamen sezgi ve tecrübeye dayanarak, el yordamıyla yönetilmeleri güçleşmiştir. Ayrıca, sanayi devrimi, daha fazla sayıda ve daha kaliteli yönetici ihtiyacının ortaya çıkmasına, başka bir deyişle, yönetici talebinin artmasına yol açmıştır. Kuşkusuz, bu şartlar altında, işletme yönetiminin sınama-yanılma yöntemine dayalı olarak çıraklık ve tecrübe ile öğrenilmesi, uzun zaman alan ve etkili olmayan bir yöntem haline gelmiştir. Bütün bu nedenlerle, yönetim uygulamalarının kavram ve ilkelere bağlanarak basitleştirilmesi, bir takım teknikler geliştirilerek yönetim ve dolayısıyla da örgüt etkinliğinin artırılması; yönetim, eğitim ve öğreniminin hızlandırılıp kolaylaştırılması, bunun için de, sistematik ve bilimsel bilgilerin birikmesi ihtiyaç ve gereği hissedilmeye başlamıştır. El yoluyla yapılan üretim, buhar gücüyle çalışan makinanın James Watt tarafından geliştirilmesi ve sanayiye uygulanmasıyla birlikte, yerini makineli üretime bırakmıştır. Küçük çaplı ve el işi ile yapılan mallar, makinelerle seri olarak üretilmeye başlamıştır. Sanayi devriminin temel özellikleri ve etkileri şu şekilde özetlenebilir: - Hareketlilik. Toplum hayatında hareketlilik başlamıştır. Gelişen makinelerin tarımsal faaliyetlerde kullanılmasıyla birlikte, tarımda işgücü ihtiyacı giderek azalmıştır. Kentsel alanlara göç başlamış; buhar gücüyle çalışan lokomotif, insanları kırsal alanlardan, kentsel alanlara taşımıştır. - Arz yönlü üretim. Pazar için üretim başlamıştır. Eski üretim biçimi, siparişe göre veya aralıklı üretim idi. Yeni üretim biçimi, yığın üretimdir. Talep yönlü üretim biçiminden arz yönlü bir üretime geçiş başlamıştır. - İşçi sınıfının doğuşu. Çiftliklerde emek karşılığı çalışan tarım işgücü ve inşaatçılık, madencilik, marangozluk, zanaatkârlık gibi tarım dışı kırsal işgücü, sanayi devriminin gerekli kıldığı makineleşme düzeyine uyum sağlayamayınca, fabrikaya yönelmiştir. Fabrikalar, kalifiye ve kalifiye olmayan iki tip işgücüne ihtiyaç duymuştur. Kalifiye işgücü ihtiyacı, eskiden evlerinde üretim yapan küçük atölye sahipleri ve zanaatkârlar tarafından karşılanmış; kalifiye olmayan işgücü ihtiyacı ise, kırsal alanlardan kentsel alanlara göç eden çiftçiler ve tarım işçileri arasından seçilerek karşılanmıştır. - Ölçek ekonomisi. İşveren rasyonel düşünmeye başlamıştır. Ölçek ekonomisine geçilmiştir. Deneme- yanılma yoluyla öğrenilmiştir. Ölçek ekonomisi bir noktada, yığın üretimin esasıdır. Üretim artışı, belirli bir noktaya kadar sabit maliyetler üzerinde düşüş etkisi yapar ve birim başına düşen maliyet azalır. Tedarikte gelişme. Buhar gücüyle çalışan lokomotif sayesinde, kaynaklar ve insangücü fabrika sistemine taşınmıştır. - İşbölümü. İşbölümü bir zorunluluk haline gelmiştir. - Yönetim ve organizasyon. Fabrikalarda çok kişinin çalışması yönetim ve örgütlenme problemlerini ön plana çıkarmıştır. - Üretim kapitalistinin ve girişimcinin ortaya çıkması. Sermaye birikimi, nakdi birikim ve toprak genişlemesi yerine, sanayi üretim araçları şekline dönüşmeye, iş adamlarının da sanayiciliğe yönelmelerine yol açmıştır. Girişimcilik kavramının hızlanması ile yatırım yapan yeni burjuva sınıfı gelişti. - Zaman-mekân daralması. Üretimin, kaynakların bulunduğu yerde yapma zorunluluğu ortadan kalkmıştır. Buluşların bundaki katkısı çok fazladır. Toplumlar ve kültürler arası mesafe de kısalmıştır. Sanayi devrimiyle birlikte insanların zihni yapıları değişmiş; başkaları için üretim yapmaya başlamışlardır. Değişen ve gelişen teknoloji desteğini de alan yeni zihni yapı, işletmelerin doğuşunu etkileyerek, bir anlamda “mal ve hizmet üretimini merkezileştirmiştir”. Bu merkezileşme, önce işletmelerin kendi içindeki insan faktöründen başlayarak, toplumları ve tüm yaşam tarzını dönüştüren bir etki yapmıştır. Üretimin merkezileşmesiyle üretim yapılan mekânlar da değişmiştir. İcat edilen makineler ev üretimi için elverişsizdi. Bu nedenle, insanlar makinelerin olduğu binalara giderek çalışmaya başlamışlardır. Fabrika dediğimiz bu sistem de, bu şekilde ortaya çıkmıştır. Fabrika sistemi hızlı üretim gibi olumlu sonuç yanında sosyal açıdan olumsuz birtakım sonuçlar da doğurdu. Erkek işçiler yanında, hatta onların yerine (daha ucuza çalıştıkları için) çocuk ve kadınlar çalıştırılmıştır. Bu işçilerin sanayi devriminin oluşum aşamasında havasız, karanlık, izbe çok ağır koşullarda çalıştıkları söylenebilir. 20 saate kadar varan iş saatleri küçük çocuk ve kadınları eziyordu. Ücretler yetersizdi. İşçilerin kalifiye olması da artık o kadar önemli değildi. Tekdüze, basit, mekanik hareketleri yapabilen herkes makineleri çalıştırabiliyordu. Böylece, kalifiye işçilerin normal ücretle iş bulması imkânsızlaşıyordu. İş kazaları da bu dönemde çoktur. Evinde ve tarlasında istediği tempoda çalışmaya alışmış ve çalışma yöntemini kendi düzenleyen işçi, fabrika üretiminde hızlı çalışma düzenine girince, kullandığı alet ve makinalara uyum sağlamakta zorluklarla karşılaşmış ve bunun sonucunda oluşan iş kazalarında bir çok işçi yaşamını yitirmiştir. Makineleşme ve buhar gücünün daha fazla kullanılması, tarım kesimi ile kömür ve demir sanayilerinde de önemli değişikliklere yol açtı. Kömür ve demir sanayilerinin gelişmesi, diğer alanların da sanayileşmesine yardımcı oldu. Sanayi devrimiyle birlikte ortaya çıkan ilk işletmeler de demir çelik fabrikaları olmuştur. Tekstil, dokuma, kimya, bankacılık dönemin diğer önemli işkollarıdır. Bölüm 2 Yönetim, Çağdaş Yönetim Düşüncesinin Evreleri ve Klasik Yönetim Anlayışı Yönetim Yönetim, örgüt amaçlarının etkili ve verimli olarak gerçekleştirilebilmesi için, planlama, örgütleme, yürütme, koordinasyon, kontrol fonksiyonlarına ilişkin ilke, teori, kavram, model ve tekniklerin sistematik ve bilinçli bir şekilde maharetle uygulanmasıyla ilgili faaliyetlerin tümüdür. - Yönetim sürecinin en önemli özelliklerinden biri “akılcılık”tır (rasyonellik). Aslında ussallık tüm insan faaliyetlerinin temel ilkesidir. Bu ilke, ihtiyaçların sonsuz, kaynakların (ihtiyaçları tatmin araçları) sınırlı olmasının ortaya çıkardığı doğal bir zorunluluktur. Yönetim alanında akılcılık, örgütsel kaynakların kıt ve sınırlı, amaçların çeşitli olması nedeniyle zorunlu hale gelmektedir. Etkinlik ve verimlilik, amaca yönelik faaliyetlerin, akılcılık derecesini belirleyen iki temel ve genel ölçüttür. Etkinlik, verimliliği de içerdiği gibi, moral, uyum kabiliyeti, esneklik vbg. soyut unsurları kapsar. Bu nedenle, etkinlik verimliliğe göre daha geniş bir kavramdır. Etkinlik, herhangi bir faaliyetin, amaca ulaşma derecesini ifade eder. Verimlilik, etkinliğin bir bölümünü oluşturur. Diğer taraftan, verimlilik, örgütün iç yapısı ve işleyişiyle ilgili, teknik ve ekonomik bir kavram olmasına karşılık, etkinlik, İnsan ile bağlantılı (beşeri) faktörlerle ilgili olup, örgüt dışı etkenlerin de tesiri altındadır. Örgütsel etkinlik ölçütleri olarak; verimlilik, değişime uyum kabiliyeti, esneklik, örgüt kararlarının çevre tarafından kabul derecesi, problem çözme kabiliyeti gösterilebilir. Verimlilik ise, çıktılar ya da hasıla ile, girdiler ya da harcamalar; elde edilen sonuçlarla, sarfedilen çabaları; gelirlerle, giderler arasındaki oranları ifade eder. Verimlilik= çıktı/girdi (yaratılan toplam fayda/sisteme giren değerler toplamı) Emeğin verimliliği=üretim miktarı/işçi sayısı Sermayenin verimliliği= üretim miktarı/duran varlıklar (makina sayısı) Bir işçi 8 saat çalışıp 50 birim mal üretiyorsa, işçinin verimliliği 50/8 şeklinde belirlenecektir. Yönetim biliminin doğruluğu test edilmiş sağladığı bilgilere, deney ve gözlemlere dayanması nedeniyle, yönetsel etkinlik ve verimliliği arttırma olasılığı yüksektir. Öte yandan, bu durumda yönetici değerli zamanından da tasarruf sağlamış olacak; bu da verimlilik üzerinde olumlu etki yaratacaktır. - Yönetimin süreçsel yönünü planlama, örgütleme, yürütme, eşgüdümleme ve kontrol faaliyetlerinden anlarız. - Yönetim bir bilimdir; bu tanımlamadan, yönetimin özgün ilke, teori, kavram ve tekniklere sahip olduğunu anlarız. İlkeler, temel düşünce, kanılar ve öncül unsurlardır ve yönetim uygulamalarına yol göstedici rol oynarlar. İlkeler, tasvir edici, zorlayıcı (normatif), ve neden sonuç ilkelerini belirleyici olmak üzere üç gruba ayrılır. Örneğin “amaçlar ilkesi” tasvir edici olarak; “tüm örgütler belli amaçlara sahiptir”, aynı ilke zorlayıcı olarak; “tüm örgütler, çalışanların ortak olarak gerçekleştirebilecekleri, açık ve seçik bir biçimde belirlenmiş amaçlara sahip olmalıdırlar.”, yine aynı ilke, neden sonuç ilişkilerini belirleyici biçimde; “açık ve seçik olarak belirlenmiş amaçlara sahip olan örgütler, açıkça belirlenmiş amaçlara sahip olmayan örgütlerden, uzun vadede daha etkindirler.” şeklinde ifade edilir. Teori, olgu ve olayları açıklamak ve öngörmek için, değişkenler arasındaki ilişkileri belirleyen ve olgu ve olgu ve olayların bir görüntüsünü teşkil eden, birbiriyle ilişkili kavram, tanım ve önermeler dizisidir. Model, gerçeğin temsilidir. Model sayesinde, olgu ve olaylar daha iyi anlaşılır. Problem çözümü kolaylaşır. Kavramlar, gerçeğin soyutlanmış şeklini ifade ederler. Kavramlar; yeni fikirleri, anlamları ve açıklamaları temsil ederler. İlke, teorilerin geliştirilmesi için, bir takım kavramlara ihtiyaç vardır. Fizikte, “görecelik” kavramı, işletme ekonomisinde “sermaye” kavramı, yönetimde ise, “yetki” kavramı örnek verilebilir. Teknik, bir sanat, bir bilim, bir meslek dalında kullanılan yöntemlerin tümüdür. Yol, beceri, yöntem. Örneğin, beyin fırtınası, bir karar verme tekniğidir. - Yönetim bir sanattır; sezgi, muhakeme, maharet ve ustalık ihtiyacı yönetimin sanatsal niteliğini ortaya koyar. - Yönetim bilimi uygulamalı bir displindir. Bu nedenle teorik ve pratik amaçlara sahiptir. Yönetici, kendi teorisini geliştirmek (sezgi, deneyim, muhakeme, sınama) yerine yönetim biliminin sağladığı bilgilerden yararlandığı takdirde, yönetim uygulamaları kolaylaşmış ve basitleşmiş olur. Çünkü, yönetici uzun zaman alan teori geliştirme faaliyetine gerek kalmayacaktır. Yine de, bilimsel bilginin var olmadığı hallerde, yönetici, kendi teorisini geliştirmek, diğer deyişle, sorunlarını, sezgi, deneyim ve muhakemesine dayanarak, sınama ve yanılma yoluyla çözümlemek zorunda kalır. Bu zorunluluk, en gelişmiş bilim disiplinlerine dayanan uygulamalarda da söz konusudur. Örneğin, hekim, yöneticiye nazaran çok daha az olmakla birlikte, zaman zaman tıp biliminin boşluklarını, kendi deney ve gözlemleri; sezgi ve deneyimine dayanarak geliştirdiği teoriyle doldurmak zorundadır. Bilimsel bilgilerden yararlanan yöneticinin başarısızlığı, teorinin yararsız olduğu anlamına gelmez. Çünkü, bilimsel bilgi ve teorinin yerinde, zamanında, durum ve koşullara göre uygulanması gerekir. Bilimsel bilgi ve teoriden yararlanmadığı halde yöneticinin başarı sağlaması da teorinin gereksiz olduğunu göstermez. Yöneticinin uyguladığı teori, iç ve dış tutarlılık, doğruluk, kanıtlanabilirlik, genellik ve mantıksal olma gibi, iyi bir teorinin taşıması gereken özelliklere sahipse, iyi bir teoriden pratik bir şey yoktur. Çağdaş Yönetim Sürecinin Evreleri - Klasik Yönetim Yaklaşımı (1880–1940) - - Bilimsel Yönetim (F. Winslow Taylor) - - Yönetsel Teori (Süreç Yaklaşımı) (Henry Fayol) - - Bürokrasi (Bürokratik Yaklaşım) (Max Weber) - Neo Klasik Yönetim Yaklaşımı (1940–60) - Modern Yaklaşım (1960–80) - - Sistem Yaklaşımı - - Durumsallık Yaklaşımı - Post modern Yaklaşımlar (1980 - ...) Yönetim Bilimi 1800'lü yılların sonlarında yönetim bilimsel nitelik kazanmaya başlamıştır. Konuya ilişkin kavramlar, kuramlar ortaya çıkmıştır. (Örneğin; iş bölümü) Yönetsel olgu ve olayların artık modellenebilir olduğu görülür (Realitenin görünüşü). İşletmecilik konularının başlangıcıdır. Yönetsel olgu ve olayların ilişkilerinin açıklanmasında kavram, teori, ilke, model, kanun, gözlem ve deneyden yararlanılması yönetimin bilimsel niteliğini ortaya koyuyor. Yönetim bilimi, genç bir bilimdir. Yönetim, 1800'lü yılların sonunda Amerika’da F.W.Taylor’un çalışmalarıyla başlar. Aynı zamanda Fransa’da H.Fayol, Almanya’da Max Weber’in çalışmaları vardır. Benzer yönleri çok fazladır. Taylor - Bilimsel Yönetim Taylor (1856-1915), rasyonelleştirme meraklısıdır. Yönetimin babası olarak bilinir. Verimlilik ve etkinliği arttırmaya çalışmıştır. Verimsiz çalışma düzeninin israfa neden olduğunu ve bu israfın ulusal ekonomiye zarar verecek kadar büyük olduğunu gözlemlemiştir. Verimliliği artırmak için zaman ve hareket etüdü yapmıştır. Bu çalışma günümüzde de iş etüdü olarak devam etmektedir. Taylor, çalıştığı kömür madeninde patronunun desteğini alarak bazı gözlemler yapmıştır. İşçiler, maden cevherini kürekliyorlar ve vagonlara boşaltıyorlar ve vagonlar yardımıyla kömür yığınları başka noktalara taşınıyordu. Gözlemleri (maden cevherini kürekleme deneyi); verimsiz çalışma düzeni, yoğun israf, çalışanlarda tembellik ve isteksizlik. Amacı; olumsuz çalışma koşullarını ortadan kaldırarak, verimliliği artırmaktır. Taylor, amacı doğrultusunda patronunun da desteğini alarak bazı çalışmalar yapmıştır: Birbirine yakın, mesafenin dar olduğu yerde işçiler işi savsaklamaktadır. İşçilerin aralarındaki mesafeyi açar. İşçilere çalışmaları gerektiği noktaları söyler. Üretim aracını (kürek) değiştirir. Daha önce kullanılan küreğin sapının uzunluğunda ve iç kısmında değişiklikler yapar (kıvrımlı yapı). Standart üretim aracı (ağırlığı, uzunluğu belli; boş ve dolu olarak hangi ağırlıkta olduğu belli kürek) belirler. Standart üretim aracıyla işçi yığından belli bir miktar kömür alacaktır. Kronometre yardımıyla süreyi de tespit eder. Belirli bir sürede bir işçinin taşıması gereken kömür miktarını tespit eder. Zaman etüdü = Standart zaman İşçilerin gereksiz hareketlerden kaçınmaları için hareket etüdü yapar, bazı hareketleri elemine eder. Kömür yığınına hangi hareketleri yaparak, nasıl ulaşılacağını tespit eder. Hareket etüdü = Standart hareket Standart çıktı da olmalıdır. Tüm bunlar daha verimli, daha etkin üretim içindir. Taylor hayalini gerçekleştirmiştir. Yaptığı çalışmalar sonunda işletmelerde verimlilik %1000 kadar yükselmiştir. Taylor, fabrika ve işçi düzeyinde verimlilik ve etkinliğe yönelik çalışmalar yapmıştır. Fayol - Süreç Yaklaşımı ve Yönetimin Fonksiyonları Fayol (1841-1925), Klasik dönemin öncülerindendir. Yönetimin beş fonksiyonunu ortaya atmıştır: - Planlama: İleriyi görmek. Amaçlara ulaşmak için her şeyi yapmak. - Örgütleme: Kurumun maddî ve beşeri yapısını oluşturmak (organizasyon) - Yürütme: Örgütü harekete geçirme - Eşgüdümleme: Faaliyetlerin veya çabaların ahenkleştirilmesi veya uyumlaştırılması - Denetim: İşlerin ve faaliyetlerin yolunda gidip gitmediğinin araştırılması, işlerin emirlere ve programa uygun olarak yürütülüp yürütülmediğinin belirlenmesi Fayol - Yönetimin 14 İlkesi Fayol bu ilkelerin fizik bilimlerinde olduğu gibi değişmez ve katı kuralar niteliği taşımadığını söyler. Yönetimde hiçbir şey katî ve mutlak değildir. Yönetim bir ölçü ve kıyas meselesidir. Benzer koşullarda bile aynı ilke nadiren kullanılır. Uygulamada farklı ve değişen koşullar dikkate alınmalıdır. - İş bölümü ilkesi: Fayol’a göre iş bölümü örgütün büyüklüğünün bir fonksiyonudur. İş bölümü aynı emek ile daha fazla miktarda ve daha kaliteli mal ve hizmet üretimini sağlar. İş bölümü verimliliği artırır. Bunun nedeni ise uzmanlaşmaya yol açmasıdır. - Yetki ve sorumluluk ilkesi: Fayol yetkiyi emir verme hakkı, itaat ettirme gücü olarak tanımlar. Yetki kaynağına göre biçimsel veya kişisel olacaktır. Yetki ve makamdan yani örgütten doğuyorsa biçimsel; yöneticinin zeka, bilgi, tecrübe ve iyi ahlak gibi kişiliğini oluşturan yeteneklerinden ileri geliyorsa kişiseldir. Yetki kullanmak sorumluluğu doğuracaktır. Sorumluluğu ise bir ödül veya ceza gerektirecektir. - Hiyerarşi ilkesi: En üst yönetim kademesinden en alt kademeye kadar uzanan kumanda zinciridir. Haberleşme ve diğer ilişkiler bu yolu takip etmelidir. - Yönetim Birliği İlkesi: Fayol bu ilkeyle, aynı amaca hizmet eden faaliyetlerin bir plan ve programa bağlı olarak bir yönetici tarafından yürütülmesini kasteder. - Merkezcil yönetim ilkesi: Merkezcil yönetim bir ölçüm ve derece meselesidir. Asgarî ölçüde merkezcilik koordinasyonun gerektirdiği bir zorunluluktur. Fakat Fayol’a göre yönetim yetkisinin bütünlüğünü bozmayacak ölçüde merkezkaçlık da yararlıdır. Bu nedenle bir kuruluş için merkezcilik ve merkezkaçlık arasında optimal bir noktanın belirlenmesi gerekir. - Kumanda birliği ilkesi: Her ast bir üste bağlı olacaktır. Bir üstten emir alacaktır ve bir üste hesap vermekle yükümlü olacaktır. Bu ilkenin bozulması veya uygulanmaması disiplinin bozulmasına yol açacak birçok anlaşmazlık ve çatışmaların kaynağı olacaktır. - Disiplin ilkesi: Disiplin; itaat, çalışkanlık, işe devamlılık, davranışlarda düzen ve örgüt üyeleri arasındaki anlaşma hükümlerine saygı gibi hususların ortaya çıkış biçimi olarak nitelendirilebilir. Örgütte işlerin yürümesi için disipline ihtiyaç vardır. Yöneticinin temel görevlerinden biri de disiplini sağlamaktır. Disiplin cezası uygulamak örgütün çıkarı bakımından zorunludur. - Genel çıkarların kişisel çıkarlara üstünlüğü ilkesi: Örgüt çıkarları, kişi ve grup çıkarlarına feda edilmemelidir. - Çalışanların ödüllendirilmesi ve ücretleri ilkesi: Çalışanlara ücret adil olmalıdır. Ücretlerin tayininde hayat pahalılığı, işçi arz ve talebi ve kurumun iktisadi durumu göz önünde bulundurulmalıdır. - Düzen ilkesi: Maddi ve sosyal düzen olarak ikiye ayrılır. Ona göre düzen her şeye bir yer her şeyin kendi yerinde anlamına gelmektedir. İşin gerektirdiği gerek ve kabiliyetlere uygun personel istihdam edilmesini sosyal düzenin temel şartı olduğuna işaret etmiştir. - Personelde devamlılık ve denge ilkesi: İşe yeni giren personelin işe alışmasına yardımcı olması gerekir. Elemanın işe alınmasına engel olabilecek tutum ve davranışlardan kaçınmak gerekir aksi halde yeni işe giren eleman işten kısa sürede ayrılabilecektir. - Personelde işbirliği ruhu ilkesi: Birlikten güç doğar. Kuruluşun amacı etrafında birleşmek gerekir. İşbirliğini bozan başlıca etmenler personel üzerinde egemenlik kurmak için onun grubundan ayırmak ve yazılı haberleşmeye gereğinden fazla bağlanmak gerekir. Max Weber - Yetki Tipolojisi ve İdeal Bürokrasi Modeli Max Weber’in ideal bürokrasi modeli ve yetki tiplemesi olumsuz anlamlarına rağmen bilimsel anlamda bürokrasi geniş bir alana yayılmış toplumsal eylemlerin rasyonel ve objektif esaslara uygun olarak düzenlenmesi sürecidir. Belli bir büyüklüğü aşan ve yüz yüze temasın ortadan kalktığı her örgüt bürokrasi özelliklerini kazanmaya başlar. Max Weber (1864-1920) bürokratik örgütü yetkinin ortaya çıkış biçimi olarak tasarlamıştır. Üç tip yetkiden söz eder: - Geleneksel yetki: Bu yetki kişiseldir. Doğuştan kazanılan statüye dayanır. Astlar emirleri sadakatle yerine getirir. Emirlere geleneklere uyduğu sürece itaat edilir. Yetki ve emirler geleneklere aykırı olmadığı takdirde meşrudur. - Karizmatik yetki: Bu yetki de kişiseldir. Bu yetki liderin veya yöneticinin kutsallık, kahramanlık gibi üstün niteliklerine dayanır. Karizmatik liderin emirlerine lidere inanç ve onun arzusu olduğu için uyulur. Karizmatik lider veya yönetici astlarını statü ve uzmanlık bilgilerinden ziyade kendisine bağlılık derecesine göre seçer. - Ussal (akılcıl) yasal yetki: Bu yetki kişisel değildir. Yetkiyi elinde bulunduranlar, bu yetkiyi seçimle kazanırlar. Seçimleri de ussal kaidelere dayanır. Bu yetki tipinde emirler herkesi bağlayıcı kaide ve normlara dayanır ve ussaldır. Yetkiyi elinde bulunduranlar da kaide ve nizamlara uymak zorundadır. Emirlere ussal kaidelere dayanması ile riayet edilir. Max Weber, bürokratik örgüt tipi için en uygun yetki türünün, ussal yasal yetki olduğunu açıklamış ve nedenlerini böyle ortaya koymuştur: - Bu yetki yönetimde devamlılık sağlar. - Yönetsel pozisyonları işgal edenler yeteneklerine göre ve ussal olarak seçilirler. - Üstlere yetkilerini kullanmaları için yasal olarak araçlar sağlanmıştır. - Yetkinin kapsamı ve sınırları açık ve seçik olarak belirlenmiştir. Marx Weber’in ideal bürokratik modeli şu özelliklere sahiptir: - Bürokratik örgütün amaçlarının gerçekleştirilmesi için yerine getirilmesi gereken faaliyetler, biçimsel görevler olarak belli bir usule uygun şekilde dağıtılmıştır. - Görevlerin yerine getirilmesi için gerekli olan yetkiler, birtakım açık ve seçik kaidelere bağlanmıştır. Zorlayıcı önlemler kanunu, kaide ve idari kurallarla sınırlandırılmıştır. - Haklar ve görevlerin karşılıkları keyfi olarak bir lütuf şeklinden çok sistemli ve ussal bir biçimde belirlenmiştir. - Görev ve yetkiler kişisel değil biçimseldir. Yani görev ve yetkiler kişilerin şahsına bağlı olmaktan ziyade makamlara bağlıdır. - Astlar üstlerin emirlerini işgal ettikleri makamın temsil ettiği gayri şahsi ve yasal yetkiye dayandığı için uyar. - Bürokraside ilişkiler ve haberleşme yazılı olarak yürütülür ve bütün bu yazılı evrak örgütün kalem teşkilatında toplanır. - Görevlere özel eğitim görmüş memurlar atanır. - Görevler önceden belirlenmiş öğrenilmiş ve öğrenilebilen genel kaidelere uygun bir biçimde yürütülür. - Görevlerin herhangi bir kimsenin temekli haline gelmemesi için gayret saf edilir. Hiçbir görevliğe görevini kendi amaçlarına hizmet için kullanmasına izin verilmez. Bölüm3 Neo Klasik Yönetim Düşüncesi 1930 yıllarında, yönetimde, “insan ilişkileri” adı altında yeni bir yaklaşım oluşmaya başlamıştır. İnsan ilişkileri yaklaşımı; güdüleme (motivasyon), önderlik, grup davranışları, insan ilişkileri, iletişim gibi mikro konularla gelişmeye başlamış; daha sonra biçimsel ve biçimsel olmayan örgüt, sosyo-teknik sistemler arasında etkileşim, birey ve örgüt bütünleşmesi vbg. makro konu ve sorunlar üzerine eğilerek, sanayide hümanizm akımına dönüşmüştür. İnsan ilişkileri yaklaşımı şu temel kavramlara dayanır: - Bireylerin birbirinden farklı olduğu. Psikolojiye dayanan bir görüştür. Bireylerin kabiliyet ve kapasitelerinden en iyi biçimde yararlanılmasını sağlar. İnsanın temel analiz birimi olarak ele alınması sonucunu doğurur. - İnsanın bir bütün olduğu. İnsan; biyolojik, fizyolojik ve psiko-sosyal bir varlıktır. İnsan örgüte, sadece biyolojik ve fizyolojik boyutuyla gelmez; psikolojik ve sosyal özelliklerini de beraberinde getirir. Klasik yönetim düşüncesinde, insan davranışlarının, örgüt yapı ve işleyişini etkilemeyeceği varsayımına dayanılmıştır. Ayrıca “homo-economicus” davranışlarının da nedenleri bilinmektedir. - İnsan davranışlarının bir nedene dayandığı. İnsan davranışlarının nedenleri araştırılmalı ve uygun motivasyon faktörleri seçilmelidir. İnsanlar her zaman akılcıl davranmazlar. - İnsanın diğer üretim faktörlerinden farklı olduğu. İnsan doğanın en üstün yaratığıdır. Diğer üretim faktörlerinin sağlayıcısıdır. Yaratıcıdır. Ayrıca, girdilerinin toplamından daha büyük çıktılar sağlar. - Örgütün, psiko-sosyo-tekniko bir sistem niteliği taşıdığı. İnsanın psiko sosyal bir varlık olarak kabul edilmesi, doğal olarak örgüte de sosyal sistem nazarıyla bakılmasını sağlar. - İnsanın örgüte, örgütün de insana dayandığı. Karşılıklı bir bağımlılık söz konusudur. İnsansız örgüt, örgütsüz toplum olmaz. Hawtorne araştırmaları ve Hawtorne etkisi Elton Mayo (1880-1949) önderliğinde Amerika’da Şikago yakınlarında yer alan, Western Elektrik Şirketinde 1924 ve 1932 yılları arasında yapılmış bir dizi araştırmadır: - Işıklardırma deneyleri. Denek grupları seçilmiş ve seçilen gruplar sistematik şekilde değiştirilen ışık şartlarına tabii tutulmuştur. Ancak ışık azaldığında da, çoğaldığında da işçilerin veriminin arttığı gözlemlenmiştir. Işıklandırma ile verimlilik arasında hiç bir ilişki olmadığı sonucu ortaya çıkmıştır. - Röle montaj odası deneyi. “İşçiler yoruluyor mu?, dinlenme molaları verilmeli mi?, günlük çalışma saatleri kısaltılmalı mı?, işçilerin işlerine ve işletmeye karşı tavır ve tutumları nedir?, üretim öğleden sonra neden düşmektedir?, alet ve malzeme değiştirmenin etkileri nelerdir? “ sorularına yanıt aranmıştır. Araştırmacılar, üretim ve verimliliğin artışının salt fiziki şartlara bağlı olmadığını gördüler. - İkinci röle montaj odası deneyi. Ücretlerin performans üzerindeki etkileri analiz edilmiştir. Araştırmacılar ekonomik faktörlerin verim üzerindeki etkilerinin inkâr edilemez olduğuna, ancak bu faktörlerin üretime etkisinin sınırlı olduğuna karar vermişlerdir. - Mika yarma test odası deneyi. Bu deney ile sadece dinlenme araları (mola) ve haftalık çalışma süresinin artırılmasının verimlilik üzerindeki etkileri analiz edilmiş; fakat anlamlı bir ilişki bulunmamıştır. - Mülakat programı. Bütün işçilerle mülakat yapılarak, dürüst yorumları istenmiştir. Küçük gruplar üzerinde yapılan testlerin sonuçlarını doğrulamayı, iyi bir işin çalışma koşullarını saptamayı, işçilerin işlerini sevip sevmediklerini öğrenmeyi amaçlamışlardır. Mülakat programı, mülakatlarla sosyal gruplar hakkında bilgiler sağlamayacağını kanıtlamıştır. - Seri bağlama gözlem odası. Bu araştırma, sosyal grupların davranışının araştırma sonuçlarının daha gerçekçi bir ortamda yapılmasını, yani işçilerin çalışma koşullarındaki his ve davranışlarını görebilmeyi amaçlıyordu. İlk etapta 15 kişilik işçi grubu iki araştırmacı tarafından gözlem altına alınmaya başlandı. Gözlemcilerden biri test odasında mümkün olduğunca işçilerden ayrı bir şekilde gözlemini sürdürürken, diğer araştırmacı iş saatleri dışında işçilerin tutum ve duygularını daha iyi anlayabilmek için onlarla mülakat yapıyordu. Bu araştırma, sosyal örgüt konusunda aydınlatıcı rol oynamış ve sosyal örgütün önemini ortaya çıkarmıştır. Sonuç olarak; iş performansını belirleyen, bireyin yetenekleri değil, daha ziyade, sosyal ilişkilerdir. Hawtorne araştırmalarının genel sonuçları - Öncelikle Hawthorne araştırmaları ile işletmenin bir sosyal sistem olduğu; bu sistemin en önemli unsurunun da insan olduğu sonucuna varılmıştır. Belirli bir organizasyon yapısı içinde bir araya gelen kişilerin kendi aralarında informel gruplar oluşturduğu; grup özelliklerini de, kişilerin sahip olduğu inançlar, alışkanlıklar, amaçlar, gelenekler ve değer yargılarının belirlediği; böylece oluşan sosyal sistemin kişiler üzerindeki etkisinin fiziksel faktörlerden fazla olduğu bulgusunu ortaya koymuştur. - Hawthorne araştırmaları, çeşitli yönlerden eleştirilere konu olsa da, insan faktörünün önemini vurgulamış ve insanın yoğun bir şekilde araştırma konusu yapılmasında etkili olmuştur. - Hawthorne araştırmaları, ekonomik insan modeline karşın sosyal insan modelinin çıkmasında etkili olmuştur. - Hawthorne araştırmaları, özlenen verimliliği sağlayabilmede, insanı insan olarak görebilmenin ve kabul edebilmenin, en azından dinlenme molaları, fiziksel çalışma koşulları, hatta para kadar önemli olduğunu göstermiştir. - Hawthorne araştırmaları sonucunda, üretimin sadece yönetim standartlarından etkilenmediği, işçinin oluşturduğu sosyal normların da etkisi altında olduğu ortaya çıkmıştır. - Hawthorne araştırmaları, ekonomik değeri olmayan ödüllerin, en az ekonomik teşvikler kadar önemli olduğunu, arkadaşlık, insan ilişkileri gibi kavramların iş yaşamında önemli bir yer kapladığını göstermiştir. Hawtorne araştırmalarına getirilen eleştiriler Mayo nun görüşlerinin en fazla eleştiri aldığı nokta, sendikalara hiç yer vermemesidir. Diğer eleştiri aldığı konularda şunlardır: - Sanayideki anlaşmazlıkları uzlaştırmada, toplu sözleşme gibi alternatifleri gözden uzak tutmuştur. - Sosyal dayanışmayı sağlamayı isterken, görüşlerinde sendikalara hiç yer vermemiştir. - Hawthorne araştırmalarının yöntemine karşı da birtakım eleştiriler getirilmiş ve bu araştırmaya bağlı kalarak hiçbir şekilde genellemelere gidilemeyeceği ifade edilmiştir. - İnsan İlişkileri yaklaşımı, genel olarak yumuşak tutmu ve aldatıcı bir demokrasi havası yaratması açısından her zaman eleşitirilmiştir. - Yarattığı demokrasi havasını aldatıcıdır. Zira, sendikaları hiçbir zaman göz önünde bulundurmamamıştır. - İnsan ilişkileri yaklaşımı da tıpkı klasik görüşte olduğu gibi, işletmeyi kapalı bir kutu olarak algılamış ve dış faktörlerden etkilenebileceğini düşünmemiştir. - Kararlara katılma sürecini, sahte bir biçimde uygulamıştır. X ve Y Kuramları - Douglas Mc Gregor X kuramına göre; · İnsanlar çalışmayı sevmez ve fırsat buldukça işten kaçarlar. Bu nedenle insanlar çalıştırılmak isteniyorsa, kontrol edilmeli, korkutulmalı, yönlendirilmeli, gerekiyorsa tehdit edilmelidir. · Normal bir insan sorumluluk almaktan kaçar, iş ve yükselme heveslisi değildir, güven arar ve kendisine en çok ekonomik yararı sağlayacak işi yapar. · İnsanların çoğu yaratıcı değildir ve değişikliğe karşı direnç gösterir. · İnsanlar kendilerini düşündükleri için örgütün amaçlarının onlar için önemi yoktur. Klasik yöneticiler, insanı X kuramı ışığı altında görmüşler ve onları güdülemek için planlama, örgütleme, korkutma ve kontrol gibi teknikleri geliştirerek ekonomik araçlara ağırlık vermişlerdir. Yönetimin öncelikli aracı ödül değil cezadır. Y kuramına göre; · İnsanların bir işte çalışarak fiziksel ve entellektüel çaba harcamaları, dinlenme ya da oyun oynama istekleri kadar doğaldır. · İnsan işe girmekle, önceden belirlediği amaçlara ulaşmak için kendi kendini yönlendirecek ve kontrol edecektir. · İnsanın amaçlarına yönelmesi ödülle birlikte başarı ihtiyacını tatmine yöneliktir. · Normal insan öğrenmek ister ve koşullar sağlanırsa sorumluluğu almak zorunda kalmayıp onu elde etmek ister. · İnsanların yaratıcılık, yenilik bulma gibi özellikleri sadece toplumda çok az insana verilmiş olmayıp geniş biçimde yayılmıştır. Yönetici, insanları Y kuramı ışığı altında görüyorsa, onlara esnek iş saatleri uygulayacak, tek düze ve can sıkıcı işler yerine, işlerinden tatmin olacakları ortamı yaratacak ve astlarını kararlara katılma yönünde teşvik edecektir. Olgun İnsan ve Olgun Olmayan İnsan Özellikleri Chris Argyris Argyris'e göre kişiler geliştikçe olgun olmayan insan özelliğinden olgun insan özelliğine doğru bir değişim gösterir. Tablodaki özellikler iki ucu temsil etmektedir. İnsanı zaman içersinde olgunlaştıran yedi değişim söz konusudur. 1. Durum: Adeta bir bebek gibi her şeyi başkalarından bekleyen pasif durumdan zamanla kurtulup aktif duruma gelecektir. 2. Durum: Başkalarına sıkı sıkıya bağlı olma yerine zamanla bu durumdan kurtulup bağımsızlığa kavuşacaktır. 3. Durum: Sınırlı davranışlar gösterdiği bebeklik döneminden kurtulup birçok türde davranışa yönelecektir. 4. Durum: Rastlantısal ve yüzeysel ilgiler yerine konularda daha derin ve güçlü ilişkiler içine girecektir. 5. Durum: Olgunluğa erişmemiş fikirlerin şimdiki zamanla ilgili davranışları gelecek zamanı dikkate alan daha geniş bir zaman süresi ile ilgili davranışlara girecektir. 6. Durum: İnsanlar herhangi bir işi başarabilmek için kendisini başkalarından aşağı görme durumu ortadan kalkacak başkalarına eşit veya onlardan daha üst seviyeye gelecektir. 7. Durum: Kendi kendini tanıyamama duygularından sıyrılarak kendini tanıyacak ve davranışlarını kontrol altına alacaktır. Argyris, insan ve organizasyon arasındaki ilişkiler üzerinde durmuştur. Kişilerin sorumluluk alanlarının artırılmasının onu daha çok olgunlaştıracağı görüşündedir. Olgun kişiler hem kendisi için hem de örgüt için daha faydalı faaliyetlerde bulunacaktır. Örgütlerin uyguladığı yönetim biçimi olgunlaşmayı teşvik edebileceği gibi olgunlaşmaya engel taşıyacak özellikler içerebilir. Diğer deyişle yönetim biçimine göre insan pasif veya aktif olacaktır. Bu nedenle yöneticiler Y teorisini benimsemeli ve aslarına olabildiğince sorumluluk yükleyip onların gelişmelerine katkı sağlayacak ortamı hazırlamalıdır. Olgun olmayan insan Pasif Başkalarına bağımlı Sınırlı davranışlar Yüzeysel ilgi Kısa dönem bakış açısı Astlık durumu Olgun insan Aktif Bağımsız Değişik davranışlar Derin ilgi Uzun dönem bakış açısı Üstlük durumu Sistem 1 – 4 modeli – Rensis Likert Likert, etkin örgütlerle, etkin olmayan örgütleri birbirinden ayıran, yapısal ve davranışsal öğeleri belirlemiştir. Likert’ in Sistem 1 olarak adlandırdığı alanda, otokratik bir liderlik anlayışı geçerlidir ve organizasyonda yetki ve sorumluluk devri sözkonusu değildir. Sistem 2 de esas olarak sistem 1’ den çok farklı değildir. Bu sistemde yetki ve sorumluluk devri sözkonusu değildir. Lider, bu ikinci sistemde birinci sistemde olduğu gibi tamamen güce dayanan otorite kullanma eğilimini azaltmıştır. Sistem 3’ te ise, lider çalışanlara çok az da olsa bazı yetkiler devreder. Önemli olan kararları ise, gerektiğinde çalışanlara danışarak kendisi verir. Sistem 4 ise, yetki ve sorumlulukların geniş ölçüde alt kademe yönetici ve çalışanlara devredildiği bir alandır. Model Sistem Sistem Sistem Sistem 1 2 3 4 Modelin niteliği otoriter lider iyiliksever – otoriter lider çalışanlara danışman lider demokrat lider Modelin işleyişi korku ve tehditle ödül ve cezayla kısmi yetki göçerimi ortak kararlar Bölüm4 Modern Yönetim Düşüncesi Modern yönetim düşüncesi, sistem yaklaşımı ve durumsallık yaklaşımından oluşur. Sistem yaklaşımı Sistem düşüncesi bütünü görme disiplinidir. Durağan görüntülerden ziyade karşılıklı ilişkileri, değişimin dinamiğini görmek ve anlamak için güçlü bir teori ve pratik bütündür. Genel prensipleriyle pozitif bilimlerden tıp ve sosyal bilimlere ve işletmecilik bilimine kadar çok değişik alanları kapsar. Sistem düşüncesi disiplinleri kaynaştıran ve birleştiren disiplindir. Sistem, birbirleriyle etkileşimi olan parçaların oluşturduğu bütündür. Bir sistemden söz ettiğimiz zaman, şu unsurlar karşımıza çıkar: - Sistem (bütün) ve Alt Sistem (parça). Dünyamız sistemlerle doludur. İncelenen bir bütün aynı zamanda daha geniş bir bütüne ait bir parçadır. Sistem veya parça tanımlaması, gözlemciye, mekâna yani bulunduğumuz konuma, bakış açılarımıza, zamana ve ihtiyaçlarımıza göre değişir. Parça yeri gelir bütün olur; bütün yeri gelir parça olur. Örneğin insan vücudu örneğinde olduğu gibi; sinir sistemi, sindirim sistemi ve dolaşım sistemi kendi içlerinde bir işleyişleri vardır ve bir bütündürler; ancak tüm vücutla ilişkilendirildiğinde vücudun işleyişini sağlayan bir parça konumundadırlar. Benzer şekilde, bir işletmede çalışanlar gibi, bireylerden oluşan bir grup sistem olarak değerlendirilebilir. Tek başına bir insan, bir grubun üyesi şeklinde bu bütünün parçası olarak görünür. Grup da, daha büyük bir bütünün parçası olarak, örneğin, işletmenin bir biriminin, işletmenin birimi de ilgili işletmenin parçası şeklinde değerlendirilir. Parçalar belirli bir bütün içinde özellik kazanır. Bu özellik, parça bütünden ayrılırsa kaybolur. Teknik bir örneği, otomobili ele alalım. Belirli parçalar öncelikle kendi özellikleriyle ve birleştirme sanatıyla, hızı, aerodinamizmi, yolu kavrayışı ve yakıt tüketimi gibi belirli özellikleri dahilinde bir otomobili ortaya çıkarır. Motorsuz bir otomobil veya yolların olmayışı; bu durumlarda otomobilden söz etmek mümkün değildir. Otomobili harekete geçirmek için, onu kullanan bir kişiye ihtiyaç duyulur. Otomobil ve sürücü daha geniş bir sistemin parçaları gibi, bir insan-makine sistemi olarak ele alınabilir. Kuşkusuz, bu sistem yolda tek başına yer almaz. Diğer otomobil ve sürücülerini, trafik işaretlerini ve işaretçileri de kapsar. Böylece bir ulaşım sisteminin parçası olur. Sistem kavramı motor, otomobil, sürücülü otomobil, karayolu gibi kavramlarla ilgilidir. Bu kavramlar ilgi alanına, mekâna, zamana, bakış açılarına soru sorma şekline bağlı olarak, birbirlerinin yerine geçebileceklerdir. Otomobil üreticisi açısından otomobil bir bütün veya sistem, otomobil motoru ise, bir parça veya alt sistem olarak dikkate alınır. Otomobil motoru üreticisi açısından motor bir bütün veya sistem olarak, motoru oluşturan silindir, piston ve bujiler ise, parça veya alt sistem olarak ele alınacaktır. Sadece bütüne ait bir parça ilgimizi çekerse, bakışlarımızı o parçada yoğunlaştırmamız gerekir. Bakışları daraltma ve genişletme olanağı vardır. Bir adım ilerleyerek, sistemin analizi yapılabilir; bir adım geriye giderek, parçanın daha geniş bir bütüne ait olduğu izlenir. Doğa, insan ve sosyal sistemleri gibi karmaşık sistemlerin işleyişi salt parçalarının soyut incelenmesi (analiz) yoluyla anlaşılamaz. Şunu da bilmekte yarar vardır: sistem parçalarının basit toplamından ibaret değildir. Sistemsel düşünce ve yöntem esas olarak bütünleştiricidir. - Parçalar arası ilişki. Sistem, parçalarının uyumlu hareketlerine bağlı olarak hareket eder. En basit ilişki, bir nedenden bir sonuca götüren, sadece basit bir doğrudan oluşan bir ilişkidir. İlişkilerin açık, anlaşılır ve tek yönlü olduğu dünyada, yaşam kimbilir ne kadar anlaşılır olurdu! Örneğin bir ülkeye yapılan dış yardım iyilik sayılır ve bir yıldırma politikası hedef ülkenin hareketlerini kısıtlamış olurdu. Tek nedenli, dar görüşlü eğilim yanılgılara yol açar. Tek bir eylemin rahatlıkla belirli bir amaca ulaştıracağı, hatalı bir mantıktır. Bir neden birden çok farklı sonuçlara yol açabilir. Örneğin; satışları artırmak üzere yapılan reklâm, satışları az veya çok artırabilir. Fakat bununla birlikte, yeni bir bütçe ihtiyacı, borçlanma ve hatta personel bütçesinde eksilme gibi sonuçlar da doğabilir. - Sınır. Bir sistemin sınırlandırılması genel olarak tercihe bağlı olmakla birlikte, konuyu ele alma biçimine bağlıdır. Sınır, her sistem için bir dış dünyanın ve daha geniş bir bütünün var olduğunu gösterir. Sınır, bir sistemi diğer sistemlerden ayırır. Analiz yapmayı sağlar ve kolaylaştırır. Sistem tartışmalarıda kesin bir sınırdan söz etmek mümkün değildir. Ancak, bir sistemin varlığından bahsedebilmek için onu dış çevreden ayıran sınırlarının olması gerekir. Organizasyon dış çevreden ayırt edilmelidir. Sınır, kolay geçişli ve belli belirsizdir. - Açık ve Kapalı Sistem. Sistemin çevreye açık olması, sistemin çevresiyle ilişkisi sayesinde, etkileşim içinde olduğunu gösterir. Sistem çevreyi etkiler; çevre de sistemi etkiler. Canlı varlıklar çevrelerinden zengin bir enerji alırlar; enerji çalışmaya dönüşür ve geriye çok daha az enerji iade ederler. Bu değişim olmaksızın bir canlının yaşayamayacağı bir gerçektir. Bu gerçek, çevre ile bilgi alışverişi anlamında da söz konusudur. Açık bir sistem hiçbir zaman bağımsız değildir. İşletmeler de, doğal sistemler gibi varlıklarını sürdürebilmek için dış dünyaya açık olmak zorundadır. İşletmeler çevrelerinden girdi sağlar. Girdiler üzerinde işlem yapılır. Sonuçta başlangıçtaki girdiden farklı bir çıktı ortaya çıkmış olur. Girdiler bazen bilgi sağlayıcı olur. Geribildirim sayesinde, sistemin amacına uygun olarak işleyip işlemediği ve çevre ile ilişkiler sorgulanır. Sistem bu sayede, eksikliklerini ve aksaklıklarını öğrenebilir. Elde edilen bilgi, dönüşümü öncekilerle aynı yönde etkiliyor, ya da dönüşüme pozitif bir ivme kazandırıyorsa bu, pozitif bir geri beslemedir. Eğer bilgi, önceki sonuçların tersi yönde bir etkide bulunuyorsa bu da negatif bir geri beslemedir. İşletmeler alacakları yön doğrultusunda, buna uygun olarak, zararlı dış etkilerden kendisini koruma kapasitesi de geliştirebilmelidir. Bu durumda işletmenin kendisini korumak amacıyla dış çevreye geçici de olsa kapanması söz konusu olabilecektir. Öyleyse, işletmeler gibi sosyal sistemlerin, açıklık özelliğiyle birlikte kapanabilme özelliği de yaşamsal görünmektedir. - Sistemin Amacı. Her sosyal sistemin bir amacı vardır. Sürdürülebilir bir yaşama sahip olmak amaçların başındadır. Sosyal sisteme özgün kimliğini kazandıran unsurlardan biri, sistemin amacıdır. - Entropi. Entropi tüm sistemlerin eninde sonunda dağılacağı ve yok olacağı biçimdeki doğa yasasıdır. İnsan gibi biyolojik sistemlerde entropi kaçınılmazdır. Ama işletmeler çevreden, tükettiklerinden daha çok girdi sağlayarak bunları depolar ve negatif entropi geliştirirler. Bunalımlı zamanlarda veya güç koşullarda adeta birikim olarak muhafaza ettikleri bu girdileri kullanarak yıkılmaktan kendilerini korumuş olurlar. Örneğin, modası geçmekte olan ürünün satışındaki düşüş, işletme için bir entropi başlangıcı olabilir; ancak bununla birlikte, bu ürünün satış bilgileri, çeşitli istatistikler geribildirim yoluyla elde edilir. Alınan önlemler negatif entropi anlamına gelecektir. Negatif entropi sayesinde sistem güç koşullarla mücadelesini kolaylaştırır ve kendisini yok olmaktan korur. - Homeostazi. Negatif geri besleme, dengeleme ve istikrar sağlama işlevine sahiptir. Gerçekte dengeleyici geri besleme süreçleri her yerde vardır. Doğada ve tüm canlı varlıklarda doğal dengeleme süreçlerine rastlanır. Bu doğal dengeleme süreçleri, tüm amaca yönelik işleyişin temelini oluşturur. Vücut sıcaklığı 37 Cº’ta tutulur; gözbebeği ışığın yoğunluğuna bağlı olarak açılıp kapanır; kan şekeri dengelenir. Bütün bunlar kendiliğinden gelişir. İşletmede ise, kendiliğinden işleyen süreçleri oluşturmak çok zordur. İşletme kendi işleyişine bırakılır mı? Zor olsa da olanaksız değildir. Örneğin oto-finansman, işletmenin ileride karşılaşabileceği güç koşullarla mücadelesini kolaylaştırır. Üretim ve hammadde siparişi, alınan siparişlerdeki değişime göre belirlenir. Kısa ve uzun dönem fiyatları, talep veya rakiplerin fiyatlarındaki değişime göre tespit edilir. - Sinerji. Sinerji, bütünün parçalarının toplamından daha büyük olduğu anlamında kullanılan bir kavramdır. Bütünü oluşturan parçalar arasındaki ilişkiler, parçalardan bağımsız olarak bir anlam taşırlar ve bütüne anlam katarlar. Parçalar bu ilişkiler sayesinde anlamını kazanır ve diğer parçalarla bütünleşir. Basit matematik formülasyonla ifade edecek olursak; 2+2=5 hatta 6,7 de olabilir. Sinerji, işletmenin tüm kaynaklarının birlikte ve uyum içerisinde ortak bir amaca yöneltilmesini ifade eder. - Doğal Sistem. Büyüklüğü, amacı, yapı ve işleyişi doğa tarafından tasarlanan sistemlere, doğal sistemler denir. - Yapay Sistem Büyüklüğü, amacı, yapı ve işleyişi insanlar tarafından tasarlanan sistemlere, yapay sistemler denir. - Üst ve Alt Sistemler. Herhangi bir sistem başka bir sistemin ya alt ya da üst sistemi durumundadır. Alt sistemlerin yapı ve işleyişi üst sistem tarafından düzenlenir. - Basit ve karmaşık sistemler. Basit sistemler bilinebilir, öngörülebilir, süregelen sistemlerdir. Bu sistemlerde girdi ve çıktı sabittir. Örneğin; duvar saati. Tüm mekanik-teknik sistemler basit sistemlerdir. Bir sistemin diğerinden daha karmaşık olduğu söylenebilir, ama bu karmaşıklığı ortadan kaldırmaz. Girdi-işler-çıktı standart ve belirlidir, kesin olarak öngörülebilir. Ortaya çıkan sorunlar, problemler basittir, çözümleri kısa süreli ve basittir. Basit sistemler basit sorunlar üretir ve çözümü basittir. Karmaşık sistemlerde öngörüsüzlük, bilinemezlik söz konusudur. Örneğin; deprem. Karmaşık sistemler aşağıdaki özellikleriyle anlaşılabilir: Parça sayısı arttıkça karmaşıklık artar. Grup üyelerine yüklenen sorumluluk arttıkça karmaşıklık artar. Değişim frekansları sıklaştıkça karmaşıklık artar. Geçiş frekansları (bir durumdan diğer bir duruma geçiş süresi) darlaştıkça karmaşıklık artar. Rastlantısallık ve tahmin edilebilir olmaktan uzaklaştıkça karmaşıklık artar. Karmaşık sistemlere örnek olarak doğa verilebilir. Doğada bilinen az bilinmeyen çoktur. Güneş doğar ve batar gibi genel türden bilgiler vardır. Öngörü yoktur, sadece tahmin vardır. Öngörünün gerçekleşme olasılığı günler geçtikçe zorlaşır. Olma değil olabilme olasılığından söz edilebilir. Karmaşık sistem rastlantısal ve sürprizlidir. Basit sistemin çıktılarına benzemez, farklı işlemler devreye girerek çıktıyı etkiler. Parametre (değişken) sayısı çoktur. İnsan yöntem kullanabilen varlıktır. İnsanlar amaçlar üretir. Hayvanların nihai tek amacı yaşamaktır. Amaçlar değiştirilebilir, bırakılabilir. Amaçlara ulaşmak için stratejiler oluşturulur, uygun davranışlar seçilir. İnsan “ne olacak” sorusunu sorar, gelecek senaryoları oluşturur, ama hayvanlar bunu yapmaz. Bütün bunlar insanların karmaşıklığını anlamak için yeterli ancak henüz hayvanlar aleminin tüm özelliklerini bilmiyoruz. İşletmeler de karmaşık sistemlerdir. İnsan unsuru, bu sistemi karmaşıklaştıran en önemli unsurdur. Çok ortaklı dev bir işletme tek ortaklı bir işletmeden daha karmaşıktır. Ama tek ortaklı işletme basittir diyemeyiz. Tüm sosyal organizasyonlar karmaşıktır. Durumsallık yaklaşımı Durumsallık yaklaşımına göre; - En iyi tek yönetim ve organizasyon yoktur. - En iyi tek bir yöntem ve yol yoktur. - Organizasyon yapısı, organizasyonun içinde bulunduğu çevre koşullarına bağlıdır. Teknoloji ve personelin sosyo-kültürel özellikleri belirleyici olur. 1960'lardan itibaren organizasyon konularına farklı bir bakış ortaya çıkmış ve önceki yaklaşımlarda genel ilke olan "tek bir en iyi organizasyon yapısı oluşturmak" fikri kırılarak her şeyin "koşullara bağlı" olduğu fikri ortaya çıkmıştır. Bunun sonucu olarak da organizasyon yapısı ve örgütsel davranış ile çevre koşulları, teknoloji ve büyüklük arasındaki ilişkiler yoğun bir şekilde araştırılmaya başlamıştır. Durumsallık yaklaşımı organizasyonu bir sistem olarak ele alır ve sistem kavramından yararlanır. Buna göre, modern teori, otorite, liderlik, değişim vbg. organizasyonlarda davranış konularına mutlak ve basit değişkenler olarak değil; çeşitli durumlara, işin, görevin, teknolojinin, kültürel ve sosyo-politik çevrenin bir fonksiyonu olarak, diğer deyişle, bir çok değişkenin sonucu olarak bakar. Durumsallık yaklaşımı, alt sistemler anlamında organizasyon ve çevresi arasındaki karşılıklı ilişkileri anlamaya ve bu ilişkilerin niteliklerini ve çeşitlerini tanımlamaya çalışır. Organizasyonun çok değişkenli doğasını vurgular ve organizasyonların değişik durumlar ve özel koşullarda nasıl faaliyet gösterdiklerini anlamaya çalışır. Durumsallık yaklaşımı kapsamında teknoloji, organizasyonun kullandığı materyal, bilgi, enerji, ve sermaye gibi girdileri, ürün ve hizmet gibi çıktılara dönüştüren tekniklere ve işlemlerdir. Teknolojiyi, girdileri çıktılara çevirmeye yarayan araçlar topluluğu olarak tanımlamak mümkündür. Bu araçlar fiziksel (makina, teçhizat, donanım vs.) olabileceği gibi entellektüel de (programlar, kavramlar vs.) olabilir. Örneğin, bir imalat işletmesi, her iki tür aracı da kullanırken, bir danışmanlık firması, daha çok ikinci tür araca ihtiyaç duyacaktır. Kısacası bir organizasyon, ister bir muhasebe firması olsun, ister turizm acentası veya bir medya kuruluşu olsun; ortaya çıkaracağı ürün veya hizmetin üretimi için, mutlaka belli düzeylerde teknoloji kullanacaktır. Organizasyonel yapı ve süreçlerine uygun teknolojinin seçimi ve organizasyonel yapı ve süreçleriyle teknoloji arasında nasıl bir etkileşim olduğu araştırılmıştır. Woodward araştırması Bu araştırmada, kullanılan teknoloji ile örgüt ilişkileri incelenmiş ve örgüt yapılarının, kullanılan teknolojiye göre değişik biçimlerde olabileceği saptanmıştır. İngiliz sosyolog Joan Woodward ve ekibi İngiltere’nin Essex bölgesinde, kullandıkları üretim teknolojileri farklı 100 imalat işletmesinde inceleme yapmıştır. Woodward ve ekibi araştırma konusu olan işletmelerin kullandıkları üretim teknolojilerini üçe ayırmıştır: Birim üretimi: müşteri siparişlerine göre yapılan, standartlaştırmayı ortadan kaldıran birim üretim söz konusudur. Üretim için profesyonel işgücüne ihtiyaç vardır. Örneğin bir makina üreticisinin imalatçıların istek ve ihtiyaçlarına göre üretim yapması veya bir terzinin müşterisinin ölçülerine ve tercihlerine göre bir giysi hazırlaması. Kitle üretimi: birbirine benzer ya da ayrı sayılan ürünlerin aynı anda büyük partiler halinde üretilmesi söz konusudur. Faaliyetler ve kullanılan teçhizat arasındaki ilişkiler az çok belirli ve tekrarlanan cinstendir. Süreç üretimi: üretim süreklidir. Girdi sabittir, üretim mekanikleşmiştir ve direkt işgücüne ihtiyaç çok azdır. Üretimin durması veya üretime yeniden başlanması hem çok maliyetli hem de zaman alıcıdır. Petrol rafinerileri, elektrik enerjisi üretimi bu teknolojiye iyi birer örnektir. Bulgular ve Yorumu: işletmeler kullandıkları teknolojilere göre bu şekilde sınıflanınca, her teknoloji türü için değişik bir organizasyon yapısının uygun olduğu ortaya çıkmıştır. Woodward, birim teknolojide küçük ve samimi grupların mevcudiyetini, katılmanın yüksek olduğunu, iş ilişkilerinde katılığın olmadığını; kitle üretiminde görevlerin açık-seçik belirlendiğini, emir-komuta-kurmay çalışmasının bulunduğunu; süreç teknolojide ise durumun birim teknolojiye benzediğini belirlemiştir. Ayrıca birim ve süreç üretiminde sözlü haberleşmenin yazılı haberleşmeden daha fazla kullanıldığı kitle üretiminde ise, durumun bunun tam tersi olduğu görülmüştür. Woodward ve ekibi, birim teknoloji kullanan ve en başarılı olan organizasyonların organik, en başarısız olanların da mekanik bir yapıya sahip olduklarını belirlemiştir. Kitle üretiminde ise, durum bunun tamamen tersidir. Süreç teknolojisi kullanan ve başarılı olan işletmelerin ise, birim üretim gibi organik yapıya sahip olduklarını belirlemiştir. Organizasyon çevre araştırması – Burns ve Stalker Organizasyon - çevre ilişkileri konusunda en çok bilinen çalışmaların başında Londra Tavistock Enstitüsünden Tom Burns ile G.M. Stalker’in 1961 de İngiltere’de 20 endüstri işletmesi üzerinde yaptıkları araştırma gelmektedir. Makine sanayinde ve elektronik sanayinde faaliyette bulunan 20 işletmeyi incelemişler. Burada, işletmelerin organizasyon yapıları ve yönetim uygulamalarının (süreçler) dış çevre koşulları tarafından nasıl etkilendiği araştırılmıştır. Çevresel faktörlerin işletme yönetimini nasıl etkilediği araştırılmış; farklı çevresel koşullara sahip bu örgütlerden elde edilen bilgiler ışığında, yönetim sistemleri iki temel grupta toplanmıştır: - Mekanik yönetim sistemi. klasik yönetim sisteminin ilkelerinin özelliklerine uygun, istikrarlı koşullar altında çalışan işletmeler için söz konusu olmaktadır. Mekanik organizasyon yapısı çevre koşullarının durgun ve dengeli, değişim hızının çok az olduğu durumlarda en uygun yapıdır. - Organik yönetim sistemi. çevre koşullarının sürekli ve hızlı olarak değiştiği durumlarda en uygun organizasyon yapısı olarak belirtilmiştir. Mekanik organizasyon yapısının özellikleri şunlardır: - İşletmenin karşı karşıya olduğu problem ve işler belirli uzmanlık alanlarına bölünmüştür. - İşletmedeki her personel, bütün işletmeyi ilgilendiren amacı dikkate almak ve ona göre davranmak yerine, kendi departmanının faaliyet alanına giren ve bütünün çok küçük bir parçası olan amaçlara göre davranmaktadır. - Her uzmanlık ve fonksiyonel kademedeki haklar ve sorumluluklar ayrıntılı olarak belirlenmiş ve buralarda hangi teknik ve yöntemlerin kullanılacağı kararlaştırılmıştır. - Otorite ve emir-komuta ilişkileri açık ve seçik olarak belirlenmiştir. - Örgüt üyeleri arasındaki ilişkiler, esas itibariyle astüst ilişkisi şeklindeki dikey ilişkilerdir. - Yapılacak işler ve gösterilecek davranış büyük ölçüde üst kademelerdekilerin verdikleri kararlar ve emirler doğrultusundadır. - Emir-komuta ve kurmay personel arasındaki farklılıklar açık seçik olarak belirlenmiştir. - Kontrol alanı genellikle dardır ve yakın nezaret vardır. Organik organizasyon yapısının özellikleri şunlardır: - Örgüt üyelerinin yapacakları işler sürekli olarak , örgüt üyelerinin birbirleri ile olan ilişkilerine göre yeniden ayarlanır - Ayrıntılı ve dar görev tanımları yerine iş genişletmesine dayanan sistem esastır. - Pek çok karar alt kademelerde verilir ve azami merkeziyet esastır. - Emir - komuta zincirine sıkı sıkıya bağlanmak yerine, problemlere çözüm bulabilecek kişilerle temas ve ilişkiye önem ve ağırlık verilmektedir. - Personelin belirli işlerde ihtisaslaşmasından çok, personelin yapacağı işin organizasyonun genel amaçlarına göre sürekli olarak değişmesi esastır. - Yatay haberleşme en az dikey haberleşme kadar önemlidir. - Örgüt üyeleri arasındaki haberleşme emir-komuta haberleşmesinden çok, danışma niteliğinedir. - Organizasyon genel olarak çevre faktörlerine karşı daha açıktır. - Organik yapı, mekanik yapının sahip olduğu ilişki ve görevlerdeki açıklık ve hiyerarşik yapıdan uzaklaşan bir yapıdır. - Mekanik yapıda, personel kendi fonksiyonel alanı içinde kendi işi üzerinde çalışır. Kendi işini teknik olarak en iyi şekilde yapması beklenir. Başkalarının ne yaptığı onu ilgilendirmez. Oysa organik yapıda personel ne işi yapacağını ve nasıl yapacağını sürekli olarak başkaları ile haberleşerek geliştirir. Burns ve Stalker’ın yaptıkları araştırmaların en önemli bulgularından biri, değişken çevrede faaliyet gösteren ve organik yapıyı benimseyen örgütlerin, mekanik yapıyı benimseyen örgütlere nazaran daha başarılı olduklarıdır. İdeal örgüt için bir ilkeler topluluğu veya her zaman her yerde geçerli ideal bir yönetim biçimi yoktur. Önce değişen koşullar açısından pazar ve teknoloji durumunu doğru olarak yorumlamalı, daha sonra koşullara uygun yönetim sistemini tasarlamak ve bunu yerleştirmektir. Tavistock Enstitüsü çalışmaları - Eric Trist ve K.W. Bamford Bu araştırma İngiltere'de Tavistock Enstitüsü'nden Eric Trist ve K.W. Bamford tarafından yürütülmüştür. Kömür ocaklarında yapılan bu araştırmayla kömür çıkarmada uygulanan teçhizat ve yöntem değişikliğinin işçiler üzerindeki etkileri belirlenmeye çalışılmıştır. Araştırmanın yapıldığı kömür ocaklarında eski sistemde 2-8 arasında değişen işçilerden oluşan gruplar halinde çalışılmaktaydı. Bu küçük grup üyeleri arasında ileri derecede bir dayanışma ve işbirliği mevcuttu. Her grubun bölgesi belirlenmişti. Bu bölgedeki kömürün çıkarılıp, vagonlara yüklenmesi ve taşınmasından belli bir grup sorumluydu. Eski yönteme "shortwall" adı verilmekteydi. Grup ilişkileri ve grup üyeleri arasındaki dayanışma, iş haricinde de sürdürülüyordu. Kömür damarlarının çeşitli kalınlıkta olması nedeniyle, kömür çıkarma işleminde değişiklik yapılması uygun görüldü. Shortwall yönteminden "longwall" yöntemi adı verilen yeni bir çalışma yöntemine geçildi. Bu yeni teknolojik gelişme ile taşıma konveyörlerle (yürüyen bant) yapılmaya başlandı. Yeni düzen işçiler arasında gruplaşmaları engelledi ve işçilerin toplum içindeki statülerinin değişmesine yol açtı. Bütün bunlar haberleşmeyi ve koordinasyonu aksattı. Duygusal gerilimlere yol açtığı gibi işin miktar ve kalitesini de etkiledi. Bu değişiklikler işçiler arasında devamsızlıkların artmasından yeni sistemin dayandığı ilkelerin eleştirilmesi hatta çiğnenmesine kadar çeşitli tepkiler yaratmıştır. Bu tepkilerin hafifletilmesi için organizasyonda çeşitli değişiklikler yapılmış ve yeni teknolojiye uygun yeni bir sosyal sistem, dolayısıyla yeni bir sosyo-teknik sistem oluşturulmuştur. Yeni sistem, ne teknolojik bekleyişleri tam olarak gerçekleştirmiş ne de sosyal sistemin bekleyişlerini gerçekleştirmişlerdir. Ancak orta bir yol olarak hem teknoloji sistemin hem de sosyal sistemin daha etkin olmalarını sağlamıştır. Bu çalışmanın en önemli yanı, bağımsız ve çevresel bir değişken olan teknoloji ile bağlı bir yönetsel değişken olan organizasyon yapısının belirlenmesi arasındaki ilişkileri göstermesidir. Ayrıca Tavistock Araştırması, teknolojik değişikliklerin, işçilerin sosyal ilişkilerinde nasıl değişikliklere yol açtığı ve biçimsel olmayan örgütün oluşmasını nasıl engelleyebildiğini ortaya koyması açısından, oldukça önemli bir yere sahiptir. Bölüm4 Post-Modern Yönetim Düşüncesi İşletmeler açısından modern dönem, aydınlanmanın rasyonalizasyon, bürokrasi, kontrol, bilimsel yönetim ve yığın üretim gibi yaklaşımlarıyla, oldukça verimli geçmiştir. Ancak insan faktörünün öneminin artışı ve modern sorunların işletmelerdeki yansımalarına yönelik postmodern eleştiri, işletmelerin yapılarını ve hedeflerini gözden geçirmelerine neden olmuştur. İşletmecilik ve yönetim literatüründe yer alan stratejik planlama, örnek edinme, performansa dayalı ücretlendirme, dış kaynaklardan yararlanma, stratejik işbirlikleri, temel yetkinliklere odaklanma, değişim mühendisliği, dengeli skor kartı tekniği, toplam kalite yönetimi, tedarik zinciri yönetimi, bilgi yönetimi, küçülme vb. birçok yaklaşım, bu sıkıntıları aşma çabaları olarak algılanabilir. Bu yaklaşımlardan birçoğu, halen modern bir karakter taşımaktadır. Öte yandan, değerlerle yönetim, öğrenen örgütler, esneklik, sosyal sorumluluk, entelektüel sermaye, kaos, paydaşlık teorisi, kurumsal yönetişim gibi güncel yönetim kavramlarında, postmodern söylemin etkileri görülmektedir. Toplam Kalite Yönetimi Kalite, bir ürün ya da hizmetin belirlenen ya da olabilecek ihtiyaçları karşılama kabiliyetine dayanan özelliklerin toplamıdır. Kalite; Müşteri tatminidir: Ürün veya hizmetin iyi olup olmadığı konusunda son kararı müşteri verir. Süreçtir: Süregelen bir gelişmeyi sağlar. Yatırımdır: Uzun dönemde bir işi hatasız yapmak sonradan düzeltmekten daha ucuzdur. Bir programa uymaktır: İşleri zamanında yapmaktır. Kusursuzluk anlayışına sistemli bir yaklaşımdır. Kalite şartlara uygunluktur. TKY, müşteri beklentisinin aşılmasını hedefleyen, ekip çalışmasını destekleyen, tüm süreçlerin gözden geçirilmesini ve iyileştirilmesini sağlayan bir yönetim felsefesidir. TKY için müşteri memnuniyeti kârdan önce gelir. İnsan, süreç, müşteri ve sürekli geliştirme dört temel unsurdur ve birbirleri ile sürekli bir ilişki halindedirler. TKY yalnız alt sistemleri, yalınlaştırılmış süreçleri veya fonksiyonel departmanları değil, sistemin tamamını yönetme kaygısını taşır. Toplam kalite yönetiminin; T'si, toplamı; tüm çalışanların katılımını, yapılan işlemlerin tüm yönlerini, müşterilerin ve üretilen ürün ile hizmetlerin tümünü kapsamaktadır. K'sı, kaliteyi; yani müşterinin bugünkü beklenti ve ihtiyaçlarını tam ve zamanında karşılayıp onlara gelecekteki beklentilerini aşan ürün ve hizmetler sunmayı ifade etmektedir. Y'si ise, yönetimin her konuda çalışanlara liderlik yapması, çalışanlara örnek model oluşturulması ve şirket çapında katılımcı yönetimin sağlanması anlamına gelmektedir. TKY’nin temel unsurları - İnsanlar. Toplam kalite yönetimi bir sorumluluk anlayışını da beraberinde getirmektedir. Her şeyden önce bu sorumluluğu taşıyacak olanlar ise insanlardır. Bu yüzden insan kaynakları yönetimi toplam kalite yönetimi felsefesi içinde önemli bir yere sahiptir. - Sürekli Gelişim. Sürekli gelişim aşaması yani her yapılanın bir öncekinden daha iyi olmasına çalışılması Deming'in de bahsettiği planla-uygula-kontrol et ve düzelt süreci olarak tanımlanabilir. Sürekli gelişimde her zaman en iyiyi yakalamak arzusu TKY’ de hep bir ileri safhaya taşımaktadır. - Tam Katılım. Çalışanların tam katılımı, toplam kalite yönetimi felsefesine göre hedef belirleme, çözüm oluşturma ve karar verebilme sürecinde yer aldıkları, takım çalışması içinde ve üst yönetimin öncülüğünde tüm çalışanların aynı ortak gayeyi paylaşması anlamlarını taşır. - Müşteri. Müşteri odaklı yaklaşım toplam kalite yönetiminin aynı zamanda temel ilkelerindendir. Müşteriye bekledikleri değeri ulaştırabilmek toplam kalite yönetimine katılan tüm çalışanların ortak hedefini oluşturmaktadır. Kıyaslama (Benchmarking) Kıyaslama; bir işi daha iyi yapandan öğrenmek, uyarlamak ve geliştirmek olarak tanımlanabilir. Bunu yaparken aynen kopyalamaktan ziyade, bünyesine uydurmak ve adapte etmek tercih edilir. Kıyaslama temelde bir işletmenin kendi sektörlerinde nasıl üstün performans sergilediklerini inceleyip sürekli ölçümlerle kendisini onlarla kıyaslayarak pazarda rekabet üstünlüğünü kazanma yaklaşımı veya tekniğidir. Kıyaslama, ilk kez Xerox tarafından uygulanmıştır. 1959’da ilk fotokopi makinasını pazara sunan Xerox, güçlü rakiplerin olmayışı nedeniyle, müşteri isteklerini önemsememiştir.1970’lerin ortasında, Japon üreticiler, pazara, kullanımı kolay ve ucuz mallar sokmuşlar. Xerox, önceleri bu gelişmeye duyarsız kalmıştır. Ancak 1970’den 1980’e Xerox yönetimi geliri büyük ölçüde Japon rekabeti yüzünden %95’ten %46’ya düşmüştür.Aynı şekilde pazar payları da %49’dan %22’ye düşmüştür. Xerox yönetimi, önceleri, Japonların Amerika pazarını ele geçirmek için damping yaptıklarından kuşkulanmışsa da, araştırmalar Japonların ürünleri daha hızlı, daha kaliteli ve daha düşük maliyetlerle üretmelerini sağlayan teknikler yarattıklarını göstermiştir. Bunun üzerine Xerox yönetimi ve mühendisleri, rakiplerin ürünlerini tüm ayrıntılarıyla inceleyerek, kendi ürünlerinden daha üstün bir tasarım veya parça gördüklerinde bu üstün yaklaşımlarından yararlanmanın ve daha da geliştirmenin yollarını aramışlardır. Öğrenen organizasyonlar Öğrenen organizasyon kavramı, bir işletmenin sürekli olarak yaşadığı olaylardan sonuç çıkarması, bunları aynı zamanda çalışanlarını geliştirebileceği bir sistem içinde değişen çevre koşullarına adapte edebilmesi ve tüm bunların sonucunda sürekli olarak değişen, gelişen ve kendini yenileyen dinamik bir işletme olması anlamına gelmektedir. Öğrenen organizasyonların süreçleri Bu kavramın ilk aşaması olan ilişkileri kurma sürecini, yönetim bilimi, bilen organizasyon (knowing organization) olarak adlandırır. Rasyonellik ve "en iyi" anlayışları bu aşamanın temel kavramlarıdır. Bu tarz organizasyonlarda, öğrenme sonucu ortaya çıkan ürünlere rastlanmaz ancak bilen organizasyonlar daha çok çevredeki değişime tepki olarak değişirler. Değişiklikler büyük çaplı değildir. Buna karşılık, var olan ürün veya hizmetlere bazı eklemeler yapılarak değişiklik sağlanmaya çalışılır. Bilen organizasyonların öğrenmelerine yüksek kontrol seviyeleri, uyum gösterme konusundaki baskı, rutin davranışlar ve riskten kaçınma eğilimleri engel oluşturur. Bilen organizasyonları anlayan organizasyonlar (understanding organization) izler. Bu aşamada, işletmeler, çalışanların kişisel anlayış ve değer yargılarını da katarak en iyiyi bulmayı hedefler. Bu aşamada organizasyon, sadece en iyi açısından bakmayan, koşullara, kişisel anlayışa ve değer yargılarına bağlı olarak değişik "iyi"lerin olabileceğini vurgulayan bir organizasyondur. İnsan unsuru önemli olmakla birlikte, kurum kültürünün getirdiği değerler, yazılı kurallar ve kontrol mekanizmaları da diğer etkili unsurlardır. Ancak kurum kültürünün esneklikten yoksun olması ve yeniliklere kapalı olması, bu tarz organizasyonların öğrenme süreçleri için ciddi engeller oluşturmaktadır. Anlayan organizasyonları, düşünen organizasyon (thinking organization) aşaması takip eder. Bu aşamada temel anlayış, teşhis ve tedavidir. Düşünen organizasyonlar, eğer işletmenin faaliyetlerinde herhangi bir aksaklık mevcut ise, bunu düzelterek bir daha ortaya çıkmamasını sağlayacak sistem ve modeller geliştirirler. Bu tarz organizasyonlar, problemlerin çabuk teşhis edilmesi ve analiz yapılarak harekete geçilmesi konusunda yöneticileri geliştirirler. Ancak tepkici bir çözüm yöntemi olduğu için ve daha önceden çıkabilecek sorunları tahmin ederek çözüm yollarını geliştirebilmeye uzak kaldığı için, öğrenmeyi engelleyici bir niteliği mevcuttur. Bu gelişim sürecinin son aşamasında, tüm bu süreçlerin uygulanması sonucunda öğrenen organizasyonlar oluşur. Öğrenen organizasyonlar sürekli öğrenmeyi teşvik ederler, çalışanların gelişimine öncelik verirler, açık haberleşmeyi ve yapıcı iletişimi sağlarlar. Bu tarz yapılarda en önemli nokta, öğrenme sürecinin örgüt kültürüne yerleştirilmesi ve planlı şekilde gerçekleştirilmesidir. Çünkü ancak böyle bir anlayış değişim sürecini beraberinde getirir ve bu durumda da hem çalışanlar hem de organizasyon karşılıklı sorumluluklar yüklenirler. Günümüzün hızla değişen, globalleşen ve artan rekabet ortamına en uygun düşecek işletme yapısının öğrenen organizasyonlar olduğu düşünülmektedir. Bu yapının kurulma ihtiyacının nedenlerini sıralayacak olursak; yüksek performansı sağlamak, kaliteyi artırmak, müşteri memnuniyetini ve rekabet avantajını sağlamak, takım ruhunu oluşturmak, zamana adapte olabilmek ve değişimi sağlamaktır. Temel yetenek (core competence) Bir firmanın tüm kaynak ve değerleri kritik stratejik değer niteliği taşımaz. Aslında bazı kaynak ve yetenekler, firma için rakiplere göre daha zayıftır ve bir yeteneksizlik alanıdır. Yani bazı kapasite veya kaynaklar, bir temel yeteneğin gelişmesine hem engel olurlar hem de onu bastırırlar. Örneğin, yetersiz sermayeye sahip olan firmalar, çok kaliteli mal üretebilecek teknolojiyi, işgücünü satın alamaz veya kiralayamaz. Böyle bir durumda, sermaye bir güçsüzlüktür. Honda’nın temel yetenekleri; motoru ve ateşleyici tertibatı, satıcıları ve ürün geliştirme kapasitesidir. Temel yetenekler bütünleştirilmiş ve organizasyonel öğrenme süreçleri tarafından koordine edilmiş; · Müşteriler için görülebilir değere sahip, · Rakiplere göre emsalsiz, · Zor taklit edilebilen, · Bir çok pazara potansiyel giriş sağlayabilen teknolojilerin, know-how’un, süreçlerin ve bakış açılarının bütünüdür. Günümüzün yönetim uygulamalarının etkileyen bir gelişme olarak temel yetenek şunu ifade etmektedir: Her işletme kendisine has bir yetenek geliştirmelidir. İşletmeye rekabet gücünü verecek olan bu temel yetenektir. İşletmelerde bu temel yetenek ile doğrudan ilgili iş ve faaliyetler işletme bünyesinde yürütülmeli, diğer tüm işler outsourcing’e (dış kaynak kullanımı) tabi tutulmalıdır. Bu şekilde hem organizasyon yapısı yalınlaşacak (lean organization), hem organizasyon kademeleri azalacak hem de üst yönetim stratejik konularda düşünmeye daha fazla vakit bulacaktır. Dış kaynak kullanımı (Outsourcing) İşletmelerin, sadece kendi sahip oldukları yetenek ve becerileri esas alan işlerin dışındaki; öz veya temel yeteneklerin kullanılmadığı işlerin, işletme dışından kendi alanında uzmanlaşmış başka işletmelerden almasına dış kaynak kullanımı denir. Dış kaynak kullanımının iki önemli esası vardır: - Rekabet avantajı sağlayan temel yeteneklere odaklanmak, - Temel yeteneklerin dışında kalan faaliyetlerde ise, bu konularda uzmanlaşmış diğer işletmeler aracılığıyla gerekli kalite standartlarına uygun bir biçimde malzeme ya da hizmet girdisi sağlamak. Muhasebe-finans, insan kaynakları yönetimi fonksiyonları, lojistik-nakliye, yemek temin hizmetleri en yaygın dış kaynak kullanım alanlarıdır. Küçülme (downsizing) Özellikle son 15 yılda, başta A.B.D. olmak üzere, tüm gelişmiş batı dünyasında, işletmeler düzenli olarak küçülme politikaları uyguladılar. Türkiye'dekinden farklı olarak gelişmiş ülkelerde özellikle ABD'de işletmeler, 1970'li yıllardan sonra giderlerini kısarak kâr çizgilerini yukarıya çekmeye başladılar. Bu trendin bir sonucu olarak, ABD'de 1989 yılından bu yana her sene yaklaşık 3 milyon iş boşalmaktadır. 1979 yılından beri 43 milyon kişinin küçülme nedeniyle işsiz kaldığı belirtilmektedir. Mart 2001'de Disney'in 4.000, Procter & Gamble'ın 9.600 kişiyi işten çıkarttığı işletmelerin yönetimleri tarafından açıklanmış durumdadır. Küçülme; bilinçli, insan çıkarılan, işletmenin giderler üzerindeki kontrolünü, pazardaki rekabet gücünü artıran ve aynı işin daha az çalışanla yapılması için iş süreçlerini etkileyen bir seçenek olarak tanımlanır. Küçülme, organizasyonun performasını iyileştirmek amacıyla, işgücünü azaltmak için bilinçli olarak alınan organizasyonel karardır. Günümüzde organizasyonlar, daha yalın, daha az hiyerarşiye sahip ve değişime karşı daha kolay uyum sağlayabilen yapıları ile globalleşme ve hızlı teknolojik değişimler karşısında ayakta kalmaya çalışmaktadırlar. Çoğu işletmeler, değişimin baş döndürücü hızına kurumsal kimliklerini, küçülmeye giderek, yeniden yapılandırarak ve dışarıdan kaynak sağlayarak ayak uydurabilmektedirler. Ancak asıl sorun, değişimi başarı ile sağladıktan sonra, geriye kalanlar (geride kalanların motivasyonları) ile aynı etkinlikte üretimi sürdürebilmekte yatmaktadır. Küçülme bir amaca yönelik olarak uygulanan faaliyetler dizisidir. Bu yönüyle, pazar kaybı, gelir kaybı ya da istenmeyen insan kaynakları kaybı gibi özelliklerle tanımlanabilen “gerileme”den farklıdır. Zira gerileme, personel azalmasıyla sonuçlanmayabilen performans kötüleşmesi, durgunluk, çevre koşullarına uyum sağlayamama ve pazar küçülmesi gibi istem dışı olarak ortaya çıkan durumları ifade eder. Küçülme stratejisi, işletmenin faaliyet sonuçlarının küçülmesi anlamına gelmez. Yönetim, yapısını küçülterek dış kaynakları kullanarak veya büyük bir transatlantik yerine küçük küçük gemilerden oluşan bir filo kurarak, büyümek anlamına gelir. Bu açıdan, buna “küçülerek büyüme” stratejisi demek daha doğru olur. Küçülmenin amaçları şunlardır: - Maliyetleri düşürmek - Karar sürecini hızlandırmak - Rakiplerin davranışlarına daha kısa sürede cevap verebilmek - Haberleşmedeki bozulmaları (distortion) azaltmak - Daha çok sonuca dönük çalışır hale gelmek. - İşletme içi süreçlerden çok müşteri ihtiyaçlarına odaklanmak - Güçlendirmeyi (empowerment) hızlandırmak. - Verimliliği artırmak. - Yeni fikirlerin kısa sürede uygulanmasını sağlamak. - Sinerjiyi artırmak. - Kişisel sorumlulukları daha kolay izlemek. Kademe Azaltma Küçülme olayı ile yakından ilgili bir kavram da kademe azaltma uygulamalarıdır. Küçültme stratejisinin en yaygın kullanılan şeklidir. Kademe azaltma işletmenin en alt kademesi ile en üst kademesi arasındaki mesafeyi kısaltma işlemidir. Bu noktada bir işletmenin sahip olması gereken en uygun kademe sayısı nedir sorusu ortaya çıkmaktadır. Bu konu göreceli olsa da, bir görüşe göre dünya çapında en büyük işletmelerden birinde en alt kademeden en üst kademeye kadar en fazla yedi kademe ile yönetilmesi gerekmektedir. Kademe azaltması uygulamaları sayesinde işletmenin organizasyon şeması basıklaşmakta ve yönetim alanı genişlemektedir. Kademe azaltmanın asıl nedeni, işletmeyi daha yalın hale getirmek ve karar veren ile işi yapan kişi arasındaki mesafeyi kısaltmaktır. Bu kavram genellikle yeniden süreçleme ve personel güçlendirme kavramı ile birlikte anılmaktadır. Çünkü işletmeler kademe azaltarak daha basık ve yatay hale geldiklerinden yönetim alanları genişlemekte ve yetki devri kavramı yerine personel güçlendirme kavramı ortaya çıkmaktadır. Bir işletme bünyesinde, bu üç uygulamanın bir arada kullanılması sonucunda, işletmenin cevap verme süresi azalır ve sonuç olarak işletme rakiplerine göre avantaj sağlar. Peter Drucker'a göre işletme bünyesindeki her ilave kademe, bilginin sağlıklı bir şekilde üst kademelere ulaşma ihtimalini düşürmekte ve iletişim kanallarında gürültü (noise) yaratmaktadır. Sıfır Hiyerarşi Sıfır Hiyerarşi, bir kavram olarak, daha çok bir ideali ifade etmektedir. Sıfır hiyerarşi, organizasyon yapısını hiyerarşik açıdan farklı kademeler yerine, küçük ve kendi içinde yeterli ve aynı düzeydeki gruplardan oluşan bir yapı olarak görmektedir. Davranışsal açıdan, insanlar arasındaki farklılıkların kaldırılıp kaldırılmayacağı tartışılabilir. Yani insanların kendilerini başkalarından farklı görme ve bunu çeşitli şekillerde, açık veya dolaylı olarak ifade etme eğilimlerinin kaldırılamayacağı öne sürülebilir. Sıfır hiyerarşi kavramında söz konusu olan, farklılığın mevki otoritesine dayanan farklılık yerine, başka temele, mesela, bilgi ve yetenek temeline dayandırılmasıdır. Bu anlamda farklılığın temeli, “kazanılmış otorite”dir. Kazanılmış otorite, klasik yaklaşımın “gayrı resmi” otorite kavramına yakındır. Gayr-ı Resmi otoritede, kişilik özellikleri önemli rol oynarken, kazanılmış otorite büyük ölçüde bilgi ve beceriye dayanmaktadır. Kendi kendini yöneten gruplara dayanan bu organizasyon yapısının özelliği, her grubun küçük bir işletme gibi davranmasıdır. Hatta o kadar ki, aynı işletme içindeki küçük gruplar, birbirlerini ayrı bir işletme gibi görür, Pazar koşulları çerçevesinde birbirleri ile ilişkiler kurabilirler. Bu şekilde kendi kendini yöneten küçük gruplardan oluşan organizasyon yapısı, “organik” yapının bir uygulaması olacaktır. Yalın Organizasyon Kademe azaltma, sıfır hiyerarşi ve küçülme gibi kavramlar ile yakından ilişkili ve bunların sonucu olarak ortaya çıkan bir diğer kavram ve uygulama da yalın organizasyon (lean organization) olarak bilinen kavramdır. Buna göre, müşterilerin istediği kalite ve standartlara ve genel olarak pazar koşullarına daha çabuk cevap verebilmek için, organizasyon yapısı basitleştirilmeli, gereksiz ve katma değer yaratmayan faaliyet ve mevkiler ortadan kaldırılmalı ve işi yapan ile karar veren mümkün olduğu kadar birbirine yaklaştırılmalıdır. Bu kavramın vurgulamak istediği husus, yalınlıktır; sade, gereksiz ayrıntıdan uzak, işleri geciktirmeyen, hemen reaksiyon gösterebilecek bir yapıdır. Bu nedenle organizasyon yapısında yalınlık yanında, mesela, yönetimde yalınlık, üretimde yalınlık vs.den de bahsedilebilir. Bu şekilde yalınlığın sağlanmasıyla, işletmelerde, haberleşme ve karar almayı geciktiren organizasyon kademeleri azaltılmış, karar verme ile ilgili prosedür ve talimatlar basitleştirilmiş ve bürokratik yapıdan arındırılmış; müşterilerin ve pazarın isteklerine hemen cevap verebilen esnek, küçülmüş ve girişimcilik ruhu kazanmış organizasyonlar ortaya çıkmış olacaktır. Bölüm5 Yönetimin işlevleri Yönetimin işlevleri, işletme amaçlarını gerçekleştirmek için yönetimin yapması gereken eylemlerdir. Yönetim süreci belli bir bakış içerisinde gerçekleşirken, çeşitli işlevlerin yerine getirilmesi gerekir. Yönetimde öncelikle bir hazırlık aşaması vardır; bu aşamanın tamamlanmasından sonra uygulamaya geçilir. Uygulamada, hazırlıktaki ilkeler ve belirlemelere göre davranılır. Bu ilkelere ve belirlemelere ne ölçüde varıldığı, başka bir deyişle hazırlıkta saptanan amaçlara ne ölçüde varıldığı sürekli denetlenir. Yönetim süreci planlamayla başlar, örgütleme ve yöneltme ile birlikte eşgüdümleme ve denetimle sona erer. Yönetim sürecinin başından sonuna dek söz konusu olan tüm işlevler yönetim işlevleri olarak adlandırılır. Günümüzde yönetim işlevleri, beşe ayrılarak ele alınmaktadır. · Planlama · Örgütleme · Yöneltme · Eşgüdümleme · Denetim Planlama Planlama "şimdiki veriler ve gelecekteki muhtemel gelişmelerin ışığı altında belli bir amaca ulaşmada izlenecek yolu gösteren bir süreç" olarak tanımlanabilir. Plansız etkin bir örgüt yönetimi düşünülemez ve planlama tüm işletme fonksiyonlarının yönetimini kapsar. İşletmede her kademedeki yöneticiler için kapsamlı "genel planlar" ve daha ayrıntılı "özel planlar" hazırlanabilir. Örneğin, tüm işletme veya her bir departmandan (pazarlama, üretim, finansman vb.) sorumlu tepe yöneticileri için hazırlanan genel planlar ve her departman içindeki özel işlerden sorumlu alt kademelerdeki yöneticiler için hazırlanan daha ayrıntılı özel planlar gibi. Planlar, kısa, orta ve uzun vadeli olmak üzere belirli bir zaman süresi için hazırlanır. Başarılı bir planlama herşeyden önce planı hazırlayan kişilerin bilgi, tecrübe, zekâ düzeylerine ve özellikle de geleceği şimdiden tahmin etme yeteneklerine bağlıdır. Planlama eyleminde en büyük güçlük, geleceğin şimdiden, diğer bir deyişle, planların hazırlandığı sırada isabetli bir biçimde tahmin edilmesi veya öngörümlenmesidir. Planlamada başarı, büyük ölçüde isabetli tahminlemeye bağlıdır. Öte yandan, isabetli bir tahminlemenin ise oldukça zor bir eylem olduğunu unutmamak gerekir. Gelecekte bir takım "belirsizlik" ve "risk faktörleri" ile karşı karşıya gelinmesi, tahminlemeyi güçleştiren en önemli nedenlerden birisidir. Planlar hiyerarşisi veya planlama süreci, genellikle şu aşamalardan oluşur: - Varoluş nedenini açıklayan görev tanımıyla başlar. Örneğin, Renault firmasının görevi ulaşımın sağlanmasına hizmet etmektir. - Amaçların belirlenmesi - Politikalar (karar vermeye yön veren genel rehberler) - Stratejiler (Bir işletme fiyat yönünden rekabet amacını güdecekse, bu firmanın stratejisi diğerlerinin daha aşağısına satamayacağı fiyat belirlemektir. Bu stratejinin taktiği ise, etiket koyma, kâr oranını düşürme ve rakiplerin fiyatlama faaliyetleri hakkında bilgi toplama olabilir.) - Taktikler, usuller, kurallar, programlar, prosedürler, bütçeler Örgütsel kademelerin planlama sürecindeki görevleri şu şekilde gösterilebilir: Üst yönetim : amaçlar, politikalar, stratejiler, misyon Orta kademe yönetim : programlar, tamamlayıcı amaçlar ve politikalar Alt kademe yönetim : Kısa dönemli amaçlar, tamamlayıcı politikalar, prosedürler İşçiler düzeyi : rutin işler, çok küçük usüller Örgütsel yapı içinde yukarıya doğru çıktıkça, planlama, gerek içerik ve gerekse zaman yönünden uzun süreli ve geniş olmaya yönelir. Planın kapsadığı süre genişledikçe kesinliği azalır. Çünkü zaman uzadıkça beklenmeyen olayların ortaya çıkma olasılığı da artacaktır. Başarılı ve etkili bir planlama yapabilmede ortaya çıkabilecek yönetsel sorunlardan biri, gerekli örgütsel iklimin yaratılmamasıdır. Bilgi akımı, planlamada sorumlulukların dağıtımı ve planlamanın maliyeti diğer yönetsel sorunlar arasında sayılabilir. Planlama değişiklik yapmak demektir. Birçok insan değişiklik fikrini benimsemez. Hele mevcut durumdan memnun iseler, değişiklik onların nezdinde durum sarsıcı olarak görülür. · Planlar basit ve anlaşılır olmalıdır · Planlar esnek olmalıdır (değişen koşullara adapte edilebilir) · Elde edilebilir ve akla uygun olmalıdır..vs Örgütleme (organizasyon) Örgütlerin İnsan kaynakları, fiziksel etmenler ve işlevlerini eşgüdümlenmiş biçimde bir araya getirmeleri gerekir. Örgütlemede ilk aşama, amaçlar saptandıktan sonra, örgüt içinde başarılacak işlerin tiplerini belirlemektir. İşlev bir eylemin diğer işlerden ayrılması ve belirlenmesidir. Üretim, pazarlama, finansman vs. İşlevlerin belirlenmesinde en önemli unsur işbölümü ve uzmanlaşmadır. Bu kitle üretimi yapan endüstrilerde verimliliğin en temel koşullarından biridir. İş basitleştirme olarak da adlandırılabilir. İşbölümü uzmanlaşmaya yol açar. Bu da işlerin daha kısa zamanda öğrenilmesini ve yapılmasını sağlar. Ama bu da monotonluğa yol açabilir. İşlevsel farklılaşma iki yönde olabilir: - Aşağıya doğru farklılaşma. İşletme büyüdükçe belli işlevleri görmek için yeni işçiler gerekecektir. Bu süreç örgütte ikinci bir kademenin oluşmasına neden olur. Bu kademeler yönetsel ve yönetsel olmayan kademelerdir. Bu tür farklılaşma aşağıya doğrudur. Ancak bunun sınırları vardır. Bir yönetici belli bir sayıda işçiden fazlasını etkili biçimde denetleyemez. Bu sınırlamaya denetim alanı denir. - yana doğru (yatay) farklılaşma. Bazen işletmenin gelişmesi işlevlerin de bölünmesine neden olabilecektir. Böylece yana doğru gelişme ortaya çıkar. Yana doğru farklılaşmada aynı düzeydeki işlevlerin birden çok kişiye dağıtılması söz konusudur. Yana doğru farklılaşma örgütler büyüdükçe bölümlere ayırmayla sonuçlanır. Bölümlendirme İşbölümü ve eşgüdümleme ihtiyacının sonucu olarak ortaya çıkar. Bölümlendirme sonucunda ortaya çıkan her birim, yaptığı işler konusunda yöneticisine yetki ve sorumluluk verilen bağımsız ünitelerdir. - İşlevlere göre bölümlendirme En çok kullanılan bölümlendirme türüdür. Ürün ya da hizmet üretmek için gerekli işlevler işletmenin bölümlerini oluşturur. İşin niteliği gereği bu işlevlerin adları bazı işletmelerde farklı olabilir. Bazı işletmelerde bu tip bölümlendirme, salt olarak kullanılma yerine, ürün, coğrafik ya da müşteri temeline göre yapılan bölümlendirmeyle birlikte kullanılır. Yararları: - İşletmenin eylemlerini birbirine uyarlamada ve uzmanlaşmayı kolaylaştırmada mantıksal bir yoldur. - Aynı tip uzmanlarca ve aynı tip araç ve makinalarla yapılan işleri bir araya toplamada yardımcı olur. - Bir işlev üzerine kurulan herbir bölüm aynı tür işleri yapmakla sorumlu olacağından bölüm yöneticisi tüm enerjisini bunlar üzerine yoğunlaştıracaktır. - Bu tür bölümlendirmede aynı tür faaliyetlerin tümünden tek bir yönetici sorumlu olacağından, bu faaliyetleri bütünleştirmede yani eşgüdümlemede etkisi büyük olacaktır. - Tüm işletme bir ya da bir kaç üstün başarılı bireyden yararlanma olanağı bulacaktır. Sakıncaları: - Büyümenin ortaya çıkaracağı merkezden yönetim sorunları özellikle karar vermede gecikmeler biçiminde ortaya çıkar. - Kontrol ve yapılan işlerin değerlendirilmesi güçleşir. - Büyüme örgütsel kademelerin sayısını artıracağından, üstlere sorumlu kişilerin sayısı da artacaktır. Bunun sonucu iletişim yavaşlar. Çünkü bu bölümlendirmede, toplam eşgüdüm görevi en üst yöneticide olacaktır. - Kontrol güçleşecektir. Örneğin beş ya da altı çeşit ürün üreten üretim bölümünün, her birinin maliyetini hesaplaması zorlaşır. - Böyle bir yapı içinde yöneticilerin, yönetime ilişkin bütün konularda eğitilmeleri de güçtür. Bir konuda uzmanlaşan yönetici diğer konuların önemini küçümseyecektir. - Ürüne göre bölümlendirme Birden çok ürün üreten bazı işletmelerde, üretilen her bir ürün özerk bir birim oluşturur. Bu tür bölümlendirmede, bölümlerden herbirinin yöneticisi ürüne ilişkin tüm eylemlerden sorumlu olacağı gibi, herbir bölüm ayrı ayrı tüm işlevlerin yerine getirilmesini üstlenmiş olacaktır. - Coğrafik bölümlendirme İşletmenin faaliyetleri farklı coğrafik bölgelere yayıldığında böyle bir bölümlendirme ihtiyacı belirir. Bu tür bölümlendirme yerel pazara en iyi hizmet eden bölümlendirmedir. Yöneticiler kendi bölgelerindeki özel koşulları merkezdekilerden daha iyi görebilirler. Öte yandan, kullanıılan hammaddeyi o bölgeden sağlama olanağı varsa, ulaşım harcamaları ve gecikmeleri ortadan kalkacaktır. Üstelik yönetim bölgeyi iyi tanıyan yerel satıcılardan yararlanma olanağına kavuşacaktır. Bütün işlevler yerel birimlerde görüleceğinden, yöneticilerin bu konularda deneyim kazanmaları kendiliğinden eğitim anlamına gelecektir. Finansman, personel, endüstriyel ilişkiler, AR/GE ve Pazar araştırması bölümleri merkezde olmalıdır. - Müşteri temeline göre bölümlendirme Bu bölümlendirme müşteri gruplarına göre yapılır. Bir mağaza bir katında ucuz ve harcıalem mallar satarken, diğer katta daha pahalı ve kaliteli malları satıyorsa; ya da müşterilerin yaşına göre aynı mağaza içinde farklı bölümler oluşturuyorsa bu temelden hareket eden bölümlendirme söz konusu olur. - Süreç veya kullanılan araçlara göre bölümlendirme Bu türde, işletmenin faaliyetleri izlenen süreçlere ya da kullanılan araçlara göre de bölümlendirilir. Daha çok üretim işletmelerinde rastlanır. Araçların fiyatlarının çok pahalı olması, bunların sürekli olarak kullanılmalarını gerektirebilir. Bu nedenle bu tür bölümlendirme ekonomik amaçlıdır. Bu bölümlendirme; torna, delme, zımparalama ve vidalama süreçlerine göre olabilir. - Karma örgüt yapısı Bölümlendirme bir amaç değildir. Amaç eşgüdümü kolaylıkla sağlayacak bölümler oluşturmaktır. Tek tek ele alındığında her bölümlendirme tipinin yarar ve sakıncaları vardır. Yönetim sakıncaları diğer türlerin yararlarıyla gidermek istediğinde, karma örgüt yapısı söz konusu olur. Örneğin bir işletmenin satış işlevi, karma sistem kullanıldığında önce coğrafik bölümlendirme sonra müşteri temeline göre bölümlendirme sözkonusu olur. Şekilde üst düzeyde işlevsel bölümlendirme, orta kademede ürünlere ve coğrafik temele göre, alt kademede ise, üretim işlevinde kullanılan araca göre süreç bölümlendirme görülmektedir. - Proje ve Matriks örgüt Geleneksel yapılar, yatay olmaktan çok dikey ilişkilere önem vererek işletmenin eşgüdüm ve kontrolünü sağlamak için yetkinin dağıtılmasında yatar. Ancak teknoloji ve yaşamın diğer alanlarındaki gelişmeler örgütsel yapıların, sorunun niteliği ve eldeki yetenekli kişilerin durumuna göre yatay ya da çapraz ilişkiler biçiminde de gelişebileceğini göstermiştir. Proje örgütünün amacı, geleneksel komuta örgütünden daha yüksek derecede eşgüdümleme sağlayabilmektir. İşlevler, komuta örgütündeki birimlerden farklı biçimde bir proje etrafında örgütlendirilmektedir. Birden fazla projenin olduğu durumlarda bu tip yapıya özellikle gerek duyulmaktadır. Böyle bir yapıda komuta işlevleri çeşitli bölümler halinde geleneksel tarzda örgütlenir ve bu arada örgüt üç yeni projenin yapımını üstlenmiştir. Her bir proje tamamlanıncaya kadar, geleneksel bölümlerden proje için seçilen kişiler proje yöneticisinin sorumluluğuna verilmiştir. Proje sona erdiğinde bu kişiler eski yerlerine dönerler. Proje örgütleri, proje süresine bağlı geçici yapılardır. Bu yapılar bir proje süresine bağlanmayıp sürekli duruma getirilirse ortaya çıkan yapıya matriks örgütü adı verilmektedir. Bu tür yapılar özellikle işletmenin hızla değişen dış çevreye duyarlı olduğu durumlarda geçerlidir. Örneğin; hızla değişen teknolojiyle çalışan ve oldukça rekabetsel bir ortamda faaliyet gösteren elektronik işletmeleri için matriks örgütleri kaçınılmazdır. Proje veya matriks örgütlerde iki tür yönetici vardır: . işlevsel yöneticiler . ürün (proje) yöneticileri İşlevsel yöneticiler üretim, kalite kontrol, envanter, zamanlama ve satış gibi uzmanlaşmış kaynakların kullanımından; ürün yöneticileri ise, bir ya da birkaç ürünle bunların ürün stratejilerini saptamak ve işlevsel yöneticilere gerekli kaynaklar için başvurmaktan sorumludur. İşletme matriks yapıya dönüşünken işlevsel yöneticiler bazı yetkilerini kaybedecek ve kendi bağımsız bütçeleri olan ürün (proje) yöneticilerinden bazı emirler alma durumunda kalacaklardır. Yetki Devri Yetki iş yaptırma gücüdür. Örgütteki kişilere özel görevlerin verilmesi ve bu görevleri başarmak için yetkiyle desteklenmesi sürecine yetki devri denir. Yetkinin bir bölümünü devretmek ondan vazgeçmek değildir. Temel yetkiler yine üsttedir. Astların sahibi olduğu şey belirli sınırlar içinde hareket edebilme özgürlüğüdür. Yetki devriyle ilgili ilkeleri işletmenin başındaki yönetici belirler. Bu yönetici yetki devrine inanan biri ise, devir felsefesi tüm örgüte yayılacaktır. Örgütleme sürecinde yetki devri daha çabuk harekete geçmeyi ve daha çabuk karar alınmasını sağlar. Basit konularda üste yapılan havalenin önüne geçilir ve üst daha fazla meşgul edilmez. Yetki devri personelin eğitim ve geliştirilmesinde de önemlidir. Çalışana belli bir işlevi yapma ve o konuda karar verme olanağı tanımadıkça o konuları öğrenmesi yok denecek kadar az olur. Yetki devri çalışanları olumlu yönde güdüleyecektir. Çünkü yetki devredilen kişiler böylelikle kendilerine ve yeteneklerine güvenildiği duygusunu elde edeceklerdir. Bu da onların moral ve tutumlarının örgüt lehine gelişmesine yardımcı olacaktır. Yetki devrini sınırlandıran kaygılara gelince; yetki devredilen astın konuya ilişkin bilgileri üstüne ulaştırmaması veya yanlış vermesi, yetki devredilen astın istenen beceri , yetenek ve deneyime sahip olmaması durumunda yetki devrinin tahrip edici olmasıdır. Yöneticiler şu nedenlerle yetki devrinden kaçınırlar: · yönetici “her işi ben daha iyi yaparım” inancındadır · astlara güvenmeme · yönlendirme yeteneğinin yokluğu Astlar ise, şu nedenlerden dolayı yetki almaktan kaçınırlar: · işi üste havale etmenin daha kolay olması · eleştirilme kaygısı · gerekli bilgiye sahip olmama · özgüven yetersizliği Sorumluluk İşe ilişkin faaliyetleri başarma yükümlüğüdür. Bir işi kabul ederek görevleri yapmayı benimseyen kişi sorumluluk yüklenmiş demektir. Yetki yukarıdan aşağıya, sorumluluk aşağıdan yukarıya doğru akmaktadır. Sorumluluk devredilemez. Devredilen yetkidir. Yetki ve sorumluluk denk olmalıdır. Görevi yapacak kadar yetki verilir. Yöneltme Örgütü oluşturan personelin harekete geçirilmesi, onların çalıştırılması sürecidir. Benzetmek gerekirse, bir makineyi çalıştırmak üzere “başlatma ya da motor düğmesine basmak” “kontağı çevirmek” veya “şalteri indirmek” gibi bir eylemdir. Tanımında da söylendiği gibi yönetim, başkalarına iş yaptırabilme sanatıdır. Bu amaçla yönetici, başkalarına ne yapmaları gerektiğini söyler, yani emir verir ve onların ne yaptıklarını izler. Fakat yöneltmede sadece emir vermek yeterli değildir. Yöneticilerin bir yandan çalışanların bilgilerini, becerilerini, tutumlarını, alışkanlıklarını, öte yandan iş tanımlarını, iş araçlarını, gereçlerini ve donanımlarını çok iyi bilmeleri gerekir. Bunun yanı sıra kendi davranışlarını çalışanları istenen davranışları yapmaya yönlendirecek şekilde düzenlemelidirler. Çünkü uygulama süreci, ücretlendirme, motive etme, liderlik ve danışmanlık yapma, yol gösterme, akıl verme, pozitif güçlendirme ve etkili kontrol yapma gibi önemli yönetsel faaliyetlerin tümünü kapsar. Yöneltme işlevinin başarısı, büyük ölçüde yöneticinin kişilik yapısına ve yönetim tarzına bağlıdır. Örneğin, otoriter yöneticiler, astlarını genellikle sıkı bir kontrol mekanizması ve suç arama politikası içinde korkutma, baskı yapma ve cezalandırma yoluyla çalıştırırlar ve hatta zor kullanırlar. İnsancıl yöneticiler, çalışanları kendi hallerine bırakılar, hiç karışmazlar, çalışanlar üzerinde baskı ve kontrol uygulamazlar. Bu tarzı benimseyen yöneticiler çalışanlara iyi davranırlarsa, onların daha yüksek performans göstereceklerine inanırlar. Ancak çalışanlara baskı yaparak ya da onlara aşırı serbestlik tanıyarak başarılı bir yöneltme yapılamayacağı kabul edilen bir gerçektir. Demokratik-katılımcı yöneticiler ise, çalışanlar arasında ekip çalışmasını ve ekip ruhunu geliştirmeyi amaçlarlar. Böylece örgüt içinde başarılı yöneltmenin ön koşulu olan karşılıklı güven ve işbirliği, ortak çaba ve yönetime katılma gerçekleşir. Bir örgütte başarı sağlanamaması ve istenen performans düzeyine ulaşılamaması, çalışan insanların doğasının (tembelliklerinin, bilgisizliklerinin ve yeteneksizliklerinin) bir sonucu değil, yöneticilerin onlarda var olan potansiyelden gereğince yararlanamamalarının bir sonucudur; yani yönetim ve yöneticilik sorunudur. Çünkü yöneticilerin asıl görevi iş yapmak değil, en uygun ortamı sağlayarak işi yaptırmak, insanları çalıştırmaya motive etmek ve istenen sonuçları almaktır. Eşgüdümleme (koordinasyon) Eşgüdümleme işbölümü ve işlevsel farklılaşmanın gereğidir. Otomobil yapımında parçaları birleştirme tezgahına binlerce parça yan tezgahlardan aynı anda gelir. Bunlar istenen özelliklere göre kısa zamanda işçiler tarafından öylesine bir araya getirilir ki bir kaç dak. sonra karşımıza yepyeni bir araba çıkar. Eşgüdümleme örgütsel amaçların elde edilmesinde farklılaştırılmış eylemlerin uyum içinde birleştirilmesi ve ayarlanması sürecidir. Kontrol Planlanan amaçlara ulaşma derecesinin saptanması ve gerekiyorsa düzeltici önlemlerin alınması sürecidir. Kontrol bir bakıma diğer yönetim işlevleriyle nelerin, nasıl ve hangi ölçüde başarıldığını ortaya çıkarır. Yöneticinin sürekli işlevi iş performansını (başarısını) ölçmek ve planlara uygun yürütülüp yürütülmediğini görmek amacıyla değerlendirmektir. Çünkü bazı durumlarda en iyi plan bile istenen sonuçları sağlamayabilir; sapmalar, yanlış anlamalar ve beklenmeyen sonuçlar gelişebilir. Kontrol etme, temel olarak bir ölçme değerlendirme faaliyetidir. Ölçme ile değerlendirme birbirinden bağımsız kavramlar değildirler; bir karar verme süreci olan değerlendirme, ölçmeyi de kapsayan geniş bir kavramdır. Ölçme, genellikle bir amaç için yapılır ve bir tanımlama işlemidir. Değerlendirme aşamasında ölçme sonuçları (ölçüm) daha önceden belirlenen kriterlerle ve standartlarla karşılaştırılır ve bir karara varılır. Bu bağlamda kontrol etme süreci hangi faaliyetleri ve neyi kontrol etmek için uygulanırsa uygulansın, esas olarak belirli temel aşamalardan oluşur. Bu aşamalar; - Planlama aşamasında ölçülebilir performans kriterleri ve standartları oluşturmak, - Uygulama sırasında kriterlere ve standartlara göre performansı değerlendirmek - Planlardan sapmalar varsa, düzeltici önlemleri belirlemek ve uygulamaya koymaktır. Bölüm 6 Yönetimde Karar Verme Karar alma (verme), bir amaca ulaşabilmek için eldeki olanak ve koşullara bağlı olarak olası türlü eylem biçimlerinden en uygun olanının seçilmesi biçiminde tanımlanabilir. Başka bir tanıma göre, karar verme, herhangi bir seçenek seçiminin yapıldığı bir süreçtir. Karara ilişkin bazı özel noktalar şunlardır: - Karar bir tercihtir. Aralarında seçim ve tercih yapılması söz konusu olan şeyler, amaçlar ve bunlara ulaştıracak yol ve olanaklardır. - Karar bir süreçtir. - Karar bir amaca yöneliktir. - Kararı sorunlar harekete geçirir. - Karar kişisel özelliklerden etkilenir. Karar vermenin psikolojik yönü vardır. Karar, yalnız fikirlerin değil duyguların da sonucudur. Karar teorisi konularında öncü bilim insanı H. Simon’a göre, herhangi bir yönetim teorisi söz konusu ise, karar verme faaliyeti yönetimin kalbidir ve yönetim teorisi esasları, beşeri tercih, mantık ve psikolojiden çıkarılmalıdır. Yönetim faaliyetinde hangi amaçların öne çıkarılacağı, hangi fırsatların yaratılacağı, hangi kaynakların hangi ilkeler çerçevesinde tahsis edileceği ve alınan kararların icrasını kimlerin yürüteceği gibi konulardaki tercihlerin tümü, birer karar niteliğindedir. Bundan dolayı da yönetici, kendisini karar verici olarak algılamaktadır. Yönetsel Kararların Sınıflandırılması Literatürde yönetim kararlarına ilişkin birçok sınıflandırma yapılmıştır: Problemin özelliğine göre: - Programlanmış Kararlar: Bazı alışkanlık, kural ve prosedürlere göre verilen kararlardır. Örneğin; yeni işe alınan bir çalışana ödenecek maaş hakkında çok fazla düşünülmez, çünkü bütün pozisyonlar için maaş ölçeği belirlenmiştir ve bu ölçeğe göre ödeme yapılır. - Programlanmamış Kararlar: Alışılmadık ve olağanüstü problemlerle ilgili kararlardır. Organizasyonun kaynaklarının nasıl dağıtılacağı, problemli üretim hattı hakkında ne yapılacağı ya da topluluk ilişkilerinin nasıl geliştirileceği gibi problemler programlanmamış kararlar gerektirir. Problemin verilerinin niteliğine göre: - Deterministik şartlarda karar verme: Bu karar tipinde, hedefler iyi tanımlanmıştır. Tamamen ulaşılabilir, belirlenebilir değişkenler ve sonuçlar söz konusudur. Doğrusal programlama modelleri bu karar tipine örnek olur. - Risk altında karar verme: Bu karar tipinde, hedefler iyi tanımlanmıştır. Tamamen ulaşılabilir, Tesadüfi değişkenler ve sonuçlar söz konusudur. Stok problemleri, bu karar tipine örnek olur. - Belirsizlik altında karar verme: Hedefler açık değildir. Problemin çözümü için yeterli bilgiye ulaşmak zordur. Yatırım kararları, re-organizasyon, yeni ürün/pazar, yeni sektörlere girmek, bu karar tipine örnek olur. Karar vericinin konumuna göre: - Stratejik Kararlar: Üst yönetim tarafından verilen kararlardır. Organizasyonun amaçlarının oluşturulması ve bu amaçlara ulaşmak için uzun dönemli planların yapılması ile ilgilidir. Örneğin; hangi ürünlerin üretileceği, tesis yerinin seçimi ve finansman kaynakları ile ilgili kararlar stratejik kararlardır. - Taktik Kararlar: Orta yönetim düzeyinde alınan kararlardır. Stratejik seviyede alınan kararların uygulamaları ile ilgilidir. Tesis yeri düzenleme, bütçe oluşturulması, ve üretim planlama taktik kararlarıdır. - Operasyonel Kararlar: Düşük yönetim düzeyindeki yöneticiler tarafından alınan kararlardır. Bir takım işlemlerin verimli ve etkili biçimde yapılmasını sağlar. Örneğin; kredinin kabulü ya da reddi, stok sipariş zamanlarının ve miktarlarının belirlenmesi operasyonel kararlardır. Zorluk derecesine göre: - Basit kararlar: basit sistemlerin ürettiği problemlerdir. Kısa sürede çözümü olan kararlardır. Teknik sistemlerin ürettiği problemler gibi. - Karmaşık kararlar: Bir müşteriyi ikna problemi gibi. Uzun süreli kararlardır. - Çok karmaşık kararlar: Çok uzun süreye ihtiyaç duyulabilen kararlardır. Yatırım kararları, yeni ürün geliştirme gibi problemleri içerir. Karar Verme Süreci Karar alma süreci belirli adımlardan oluşur. Bu adımlar şu şekilde sıralanabilir: - Problemin algılanması - Problemsel koşulun modelleştirilmesi - Amaçların belirlenmesi - Kontrol edilebilen değişkenlerin belirlenmesi - Kontrol edilemeyen değişkenlerin belirlenmesi - Kısmi kontrol edilebilen değişkenler ve onların kontrol edilebilen değişkenler ile olan ilişkisinin belirlenmesi - Amaca bağlı olarak her olası kararın (seçenek veya her bir kontrol edilebilen eylemin değeri) etkisinin belirlenmesi - Kararın verilmesi - Sonuçların yorumlanması Karar teorisinin temel felsefesi, 13. asırda Rene Descartes’a dayanır. Descartes, analitik yöntemin sahibidir. Analiz düşüncede ya da gerçekte; bir bütünün parçalarına, bir sistemin kendini oluşturan unsurlarına ayrıştırılması, bölünmesi, parçalanması anlamına gelir. Analiz, olgu ve olayları anlamanın ve öğrenmenin, karar vermenin veya problem çözmenin temel yöntemidir. Bütün’ü iyi tanımak için onu parçalarında da tanımak gerekir. Bu bakımdan analiz bilimsel bir yöntemdir. Daha duyum deneyimleri basamağında, nesnel gerçekten gelip duyulara etki yapan karmaşık uyarımlar, insanın analiz sistemi sayesinde, sürekli olarak tek tek unsurlara ayrıştırılır ve düzenlenirler; böylece bu uyarımların duyumlar ve algılar biçimine dönüştürülmesinde temel dayanağı oluştururlar. Analizin sonunda, bütünün parçaları, birbirleri ile bağlantılı somut bir bütün şeklinde değil, yalıtılmış ve yalnız bırakılmış bileşenler olarak yansıtıldıkları için, bu anlamda soyut kalırlar. Descartes yöntem tartışmalarının öncü isimlerindendir. Yönteminin temel formülü «cogito ergo sum» (düşünüyorum öyleyse varım)’dan yola çıkar. Descartes’in yöntemi analitiktir. Bu yöntem, modern düşüncenin önemli bir özelliği haline gelirken, bilimsel teorilerin hazırlanmasında, karmaşıklığın anlaşılmasında yararlanılır. Descartes, yönteminin dört temel kuralını şöyle açıklar: - Açıklık kuralı. Doğruluğu apaçık bilinmeyen her şeyden şüphe edilmelidir. Duyularımız yanılabilir, akıl yanlış işlem yapabilir yada unutabilir, duygularımızla akıl çatışabilir; bu da sağlıklı bir akıl yürütmeyi engelleyebilir. Kısaca bilgi kaynaklarımızın hepsinden şüphe edebiliriz ama şu anda şüphe ettiğimizden şüphe edemeyiz. Hiçbir şeyi anında doğru olarak kabul etmemeli, acele ve ön yargılı girişimlerden uzak durmalıdır. - Analiz kuralı. İncelenmesi istenen sorunları, daha etkin çözebilmek için çok sayıda ve en küçük parçalara ayırmalıdır. Doğada bir bütünlük ve bu bütünün parçalarının arasında nedensel ve zorunlu bir bağlantı vardır. Tümdengelimci izler görülmektedir. Yani yukarıdan aşağıya doğru sistematik olarak yapılanmış, organize bir bütün söz konusudur. Analizle bu yapının daha küçük parçalarının tek tek incelenmesi gerekir. - Düzen kuralı. Tanınması en basit olan unsurlardan başlayarak, en bileşik ve karmaşık unsurlara doğru, ağır ağır ve derece derece yükselerek ilerlemelidir. Analizle ve tek tek incelenerek ulaşılan bilgilerin bir araya getirilmesiyle daha tümel, geniş bilgilere ulaşmaya çalışılması gerekir. - Sayma kuralı. Hiçbir şeyin eksik kalmadığından emin olmak için, her adımda sayım ve genel gözden geçirme yapmalıdır. Gerek analiz gerekse sentez yaparken incelemeyi yapan hata yapabilir. Bunun sonucunda, bütünü oluşturan zincir kopar ve yanlış sonuca ulaşılır. Analitik olarak düşünme kavramı, mantıksal veya adım adım nedenselleştirme ile çok yakından bağlantılıdır. XIV. yüzyıl öncesinde bilimsel çalışmalar daha çok din adamları tarafından yürütülmekte ve maddi destek daha çok kiliselerden ve kiliselerle ortak hareket eden aristokratlardan sağlanmaktaydı. Ancak yine kiliseye bağlı bir okulda eğitim gören Descartes, bilim ile dinsel dogmaların inceleme alanlarını ayırma yoluna yönelmiş ve böylece bilimi din adamlarının elinden çıkması için gerekli olan düşünsel yapıyı getirmişti. Descartes determinist, mekanikçi bir anlayışına sahipti ve «belli bir sistem içinde, belli bir andaki durumu ve hareketi bilinen nesnenin durumu ve hareketi, yalnızca o anın değil geçmişin ve geleceğin de bilgisini verir» görüşündeydi. Yani her hareketin bir nedeni vardı ancak ilk hareket ettirici Tanrı idi, Ona göre her şey önceden belirlenmişti belirleyen ise, Tanrı.. Buna kadercilik demek pek yanlış olmayabilir. Matematik ve fizik bilimlerinin karşısında, bu dönemlerde kıt yöntemlere sahip olan sosyal bilimler, birtakım dogmalara ara sıra karşı koymasına rağmen, zamanla çoğu analitik düşünceye yaklaşmıştır. Newton ve Descartes’in bilimsel ilkelerinin etkisi altında kalan yönetim bilimi, kaotik sistemlerin analizine ve bu sistemlerin işleyişini öngörmeye ve kontrolüne yönelmiştir. Endüstrileşmenin ilk yıllarından itibaren ortaya çıkan yönetim anlayışının temel yöntemi analitikdir. İşletme, işlerin ölçüsüzce parçalandığı ve parçalanmış işlere, uzman ve giderek uzmanlaşan insanların yerleştirildiği üretim aracı görüntüsündedir. Analiz, Tayloristik düşüncede, işletmeyi ilgilendiren olgu ve olayların incelenmesinde ve karar süreçlerinde tek yöntemdir. Buna göre olup bitenler bir neden-sonuç ilişkisi anlayışıyla ele alınır ve karar alınır. Klasik yönetim düşüncesinin yaygın olduğu yıllarda saptanmış tüm problemlere çözüm yaklaşımları böyle olmuştur. Basit ve mekanik anlayışla, makine düzeninde işleyen işletmeler varsayılmıştır. Karar süreçleri de basittir. Herşey apaçık ortadadır. Problemsel sonucun nedeni veya nedenleri bulunmuş ve çözüm gerçekleştirilmiştir. Bu çözüm kesin çözümdür ve üstelik her yönetime önerilebilir ve uyarlanabilir bir yöntem ile ulaşılmış çözümdür. Analiz, bilimsel yönetim faaliyetlerinin gerekli bir parçası olmuştur. Bir yandan yönetim faaliyetlerinin düzenlenmesi ve daha iyiye götürülmesi, diğer yandan işleri çözümleme yollarının saptanması için, sağlam bilgiler elde etmek üzere, edinilmiş deneyimleri, ulaşılan sonuçları, bilgilerin akışını, yönetimin ve işletmenin değişen koşullarını, yanlarını ve stratejik etmenlerini analiz etmek zorunludur. Analiz geçmişin yöntemiydi. Geçmişte başarılı da olmuştur. İş analizleri yönetim uygulamalarında analitik düşünce temelinde ilk analitik çalışmalardır. İstikrarlı koşullarda basit bir yöntem, işleyişi anlamak ve işleyişte karşılaşılan problemleri çözmek için yeterliydi. Taylor, Ford ve diğerleri bu yöntemi kullandılar. İşletme, basit bir neden-sonuç mantık düzeninde makine gibi işleyen bir varlıktı. İstenmeyen bir sonuç ortaya çıktığında hemen bunun nedeni bulunur ve bu «neden» ortadan kaldırılarak, yeniden istenen yönde bir işleyiş elde edilirdi. Birçok yönetici için problemler çözümlerden uzak değildir. Böyle düşünen bir yönetici için üretim hattında bir problem olunca nedenini yine üretim kısmında arar. Satış elemanları saptanmış hedeflere ulaşamayınca yeni satış özendiricilerine veya promosyonlarına ihtiyaç olduğu düşünülür. Konut yetersizliği varsa daha çok konut yapılır. Besin yetersizliği varsa çözüm olarak daha fazla besin düşünülür.. Kaotik sistemlerde gerçeğin kendisi ile insanların gerçeği hakkında çoğu zaman düşünsel anlamda bir uyumsuzluk vardır. Bu uyumsuzluğu düzeltmek için atılacak ilk adım nedenle sonucun zaman ve uzamda birbirine yakın olduğu düşüncesini terketmektir. Bir başka deyişle, iyimser varsayımlar altında göze görünür açık çözümler işleri kısa sürede düzeltir, ama uzun dönemde daha kötü duruma dönüştürebilir. Sistemin çeşitli durumlarını belli eden veriler arasından onların hızları da dikkatle izlenmelidir. Olayların karşılıklı uzaklıklarının değişme sınırlarını ayırdetmek gerekir. Analiz basit sistemlerin ortaya çıkardığı basit problemlerin çözümünde kullanıldı. Mekanik arızanın giderilmesine yönelik basit müdaheleler, kaotik sistemlerin ortaya çıkardığı karmaşık problemleri çözmek için yararlanıldığında, beklenen değişimin gerçekleşme olasılığı ortadan kalkar. Doğrusal bakışa dayalı bir gözlemci «bütün bunlar benim için çok karmaşık» veya «yapabileceğim bir şey yok» diyerek, kaos’tan ve ortadaki karmaşık problemlerden kaçarcasına uzaklaşır ve indirgemeci bir tavırla kaos’un yarattığı problemi basit bir yöntemle çözmeye yönelir. Doğrusal bakış açısı tek neden ve tek bir sorumlu arama eğilimini taşır. Çözüm yöntemi ise, analizdir. Yönetimi karmaşık olmayan bir faaliyet olarak kabul eden analitik düşünce, değişimlerin yaşanmadığı durağan bir çevre varsayımına dayanır. Bugünün koşullarında, basit ve durağan bir ortam, yönetim anlamında gerçeklikten oldukça uzaktır. En küçük ayrıntılarına kadar planlar ve iş tanımlarıyla belirlenen yapılar, dinamik kaotik sistemlerin görüntüsüyle çelişkiye düşer. XX. yüzyılda önemli gelişmeler olur. Yöntemler değişmeye yüz tutmuştur. Niels Bohr (1885-1962) tamamlayıcılık nosyonunu geliştirir. Bu nosyon fizikçilerin doğayı anlama yöntemlerinin temelini oluşturur. Bohr, bu nosyonun aynı zamanda fizik alanı dışında da yararlı bir araç olabileceğini söylemiştir. Bohr’a göre evren bir bütündür. Belirli ölçülerde parçalara ayrılabilir, fakat evrenin bütün parçaları ayrı parçalar olarak anlaşılamazlar, karşılıklı bağlantılarına göre tanımlanmaları gerekir. Bütün bilimleri ortak şekilde ilgilendiren bu gelişmeler köklü bir anlayış değişimine yol açar. Bu değişimden önemli farklar ortaya çıkar. Bütün ve parçalar arasındaki ilişkiler yön değiştirir; basit bir araştırma yöntemi terkedilmektedir. Descartçı mekanist yöntemden farklı olarak bütünü dikkate alan organik, holistik ve ekolojik kavramlarla desteklenen bir görüş belirir. Bir başlangıç ile bir son şeklindeki nedensel-doğrusal süreçten ziyade kesin bir son aramayan bağlantı süreçleri yer almaya başlar. Matematiksel olarak ölçülebilir olmayan olaylar düşünme sürecine dahil edilirler. Ve artık değişmez maddi yapılar peşinde koşmak yerine, süreçleri düzenleme modelleri oluşturmak için, bakışlar etkileşimin dinamiğine yönelmeye başlar. Sentez, bir bütünü oluşturmak amacıyla küçük parçaları bir araya getirmek demektir. Bu, analiz sürecinin tam tersidir. Sentez; toplama, birleştirme, bağlama tek tek öğeleri pratikte ya da düşüncede bir bütün olarak birleştiren, olgu ve olayları anlama, ilişki kurma, bilgi edinme ve karar yöntemidir. Sentez denince, çoğunlukla bütünün kendisi, yani sentez faaliyetinin sonucu tanımlanır. Bütün üretilmiş ürünler bir sentezin sonucudur. Sentez basamağında çalışırken işin içine hayal etme süreci de girer. Çünkü yeni bir yapı oluşturulurken (bir kopya değilse) bireyin hayal dünyası sentez düzeyini etkileyecektir. Hayal gücü bir resim gibidir. Bir resim bütün olarak kendi parçalarından çok daha fazla bir şeydir. Bir an için gözlerimizi kapatıp, evimizi ya da arabamızı düşündüğümüzde bir resim görürüz. Beynimiz bu resmin çok çabuk bir şekilde görünmesini sağlar. Ev olarak gördüğümüz belki de tuğlalar birikintisi de olabilir. Ancak o tuğla birikintisi kendini oluşturan parçalardan çok daha fazla anlam ifade eder, evi meydana getiren tuğlaları değil de, bir bütün olarak evi görürüz. Bu anlamda hayal gücümüzün düğmesini sonuna kadar çevirmiş oluruz. İnsanlık tarihinin en büyük mucitleri, hayal etme yeteneklerini kullanarak büyük buluşlarını yapmışlardır, yaratıcılığın ilk adımı hayal etmektir. Doğanın işleyişi incelenirse, yaratıcılık ile sentez arasındaki bağlantı daha açık bir şekilde görülür. Doğa bir bütündür. Sentez, çeşitli parçaları gruplama veya tekrar düzenleme yoluyla bir bütünü oluşturma sürecidir. Doğadaki değişmeyen gerçekler bu birbirinden ayrılmayan bütünlerdir. Eğer parçalar daha çok ayrılırsa, bütünsel kalitelerini ve önemlerini kaybederler. Beyin’in bütünsel bir boyutu vardır ve bir bütün olarak düşünür. Tabii ki beyin bütün olarak düşündüğü kadar, analitik olarak da düşünebilmektedir. Sentez, tam tersi olan analiz yöntemi ile ayrılmaz bir birlik oluşturur. Analiz yönteminin nesnel dayanağı, özelin genel, farklılığın özdeşlik içindeki varlığıdır ve analiz ile sentezin birliği, kendi dayanağını, özel ile genelin nesnel gerçek içinde kopmaz birliğinde bulur. Bilgi nesnesini çeşitli belirlenimlerin sonucunda, fenomen ve varlıkların birliği olarak düşüncede kavrayıp yeniden üretmek sentezin görevidir. Bu nedenle öğrenme sürecinde analiz ve sentez daima ayrılmaz bir birliktelik oluşturmalıdır; karşılıklı etki ve diyalektik içinde analiz ve sentez, genel diyalektik bilgi yönetiminin önemli bir öğesini meydana getirirler.Sentez, bir fenomenin analiz sayesinde öğrenilmiş olan özünden hareket eder. Önce analiz gelir ve parçayı genelin somutu, soyutun basamağına yükseltir. Çok çeşitliliği bir birlik olarak özetler. Dünyanın maddi birliği, genelin tek, özdeşliğin farklılık, birliğin çok çeşitlilik içindeki varlığı, düşüncenin sentez faaliyetinin dayanağını oluşturur. Bilimsel bir yöntem olarak analiz ve sentez çok önemli bulgu araçları olarak öğrenme sürecinin her aşamasında birlikte iş görürler. Herhangi bir bütün, kendisini meydana getiren unsurlarına analiz yoluyla ayrılır ve bu unsurlar teker teker bilinip tanındıktan sonra sentezle yeniden kurulur. Böylece o bütünün özü anlaşılmış ve ortaya konmuş olur. Metafizik düşünce analiz ve sentez birbirleriyle karşıtlaştırmak yanılgısına düşmüştür. Analiz ve sentez birbirleriyle bağımlıdırlar ve birbirlerinden ayrılamazlar. Birbirlerinin tamamlayıcısı olarak sıkıca bağımlıdırlar ve ikisi birden kullanılmakla yararlı olabilirler. Metafizik analiz ansal bir soyutlamadır ve değişmesiz bırakmakla sonuçlanır. Diyalektik analiz ise, parçaları birbiriyle bağlılıkları, gelişmeleri ve değişmeleri içinde karmaşıktan basite inerek inceleme ve bütünü parçalarında da tanıdıktan sonra basit parçaları yeniden birleştirip karmaşıklığı yeniden kurarak onu bütünlüğüyle tanımadır. Diyalektik düşüncede analiz ve sentez ayrı yöntemler değil, sadece ve ancak birbirlerinin tamamlayıcısıdır. Analiz belli bir anlamda elbette bir soyutlamadır; ama diyalektik düşünce metafizik düşünce gibi bu soyutta kalmaz, hemen senteze başvurarak soyutladığı parçaları yeniden somutlar. 1981 yılında iki beyin teorisiyle nobel tıp ödülünü alan Roger Sperry’nin çalışmalarında analiz ve sentez’in birbirlerini tamamlayan fonksiyonlara sahip olduğu kanıtlanmıştır. Beyin’in neocortex tabakasının iki yarım küresi birbirine bağlıdır. Bu karşılıklı bağlantı özelliği, çevreye tepki göstermeyi ve birey tarafından karşılaşılan problemlerin çözümlerini sağlar. Bu iki yarımküre sayesinde görsel dünya bir bütün gibi görünür. Analiz sol yarım kürenin, sentez sağ yarım kürenin fonksiyonudur. Sol beyin’in, mantık ve yöntem temelinde problemlere olan yaklaşımı doğrusaldır. Sağ beyin sezgiye, duyumlara ve görselliğe başvurur; yeni bir ürün oluşturulması veya yeni girişim olanaklarının farkedilmesi söz konusu olduğunda ön plana çıkar. Problemlere olan yaklaşımı holistik, yani bütüncül bir yaklaşım gösterir. Somut anlamlarda düşünür. Şeyleri ve nesneleri oldukları gibi algılar. Farklı parçalarda bütünsel bir uyum arar. Bütünsel beyin konusu Roger Sperry’nin bulgularından itibaren yönetim düşünürlerinin de ilgi alanına girmiştir. Henry Mintzberg’e göre, yönetimde analiz ve planlama fonksiyonlarının, yaratıcı yönetim fonksiyonlarından ayrı olup aralarında bir farkın olabilirliği ve yaratıcı yönetim fonksiyonlarının beyin’in neokorteks tabakasının sağ yarım küresinde düzenlendiği, planlama faaliyetlerinin sol yarım küre tarafından yönlendirildiği söz konusudur. Mintzberg, başarılı tepe yöneticilerinin daha çok sezgilere ve görüntülere başvurduklarını öne sürmüştür. İnsanın bütün aktiviteleri sol ve sağ yarım kürenin fonksiyonlarından ibarettir. Roger Sperry tarafından altı çizilen önemli sonuç şudur ki, bu iki kısım ancak birlikte üretken ve uyumlu bir biçimde çalışabilmekte biri olmadan diğeri de fonksiyonlarını tam olarak yerine getirememekte ve biri diğerinin yerini alamamaktır, ayrıca beynin iki yarısı arasında yer alan «corpus callosum» da köprü görevi görmektedir. Stratejik yönetim, bir analiz ve sentez süreci olmalıdır. Geleneksel stratejik planlama sistemi yaratıcılığı engelleyen ve düşünceleri kategorize eden bir süreç olarak gerçekleşir. Böyle bir uygulamada geçmiş yıl amaçları ve stratejileri revize edilir ve hatta diğer firmaların vizyon, misyon, amaç ve stratejileri taklit edilir. Süreç boyunca sadece analiz yapmakla yetinen yöneticilerin süreçlerini yeniden düzenlemeleri, gelecek odaklı olmaları ve gelecekte belirli bir noktaya ulaşmak için bugün ne yapmaları gerektiğini sorgulamaları gerekmektedir. Günümüzde ise, kaos’u yakından tanıyan kimi işletmeler, özellikle kaos’u yönetebilme yeteneğine sahip sürekliliği sağlayabilecek bir yönetici arama eğilimindedirler. Özellikle endüstriyel iş alanlarında sezgi yeteneğinin yönetici seçiminde önemli rolü vardır. Peter Drucker’a göre, günümüzde sezgi yeteneği ve yaratıcılık, analizden daha önemlidir. İşletmelerde artık daha bütüncül bir yönetici portresi çizilmekte ve bütüncül algılamaya dayanan vizyon ve senaryolardan giderek artan ölçüde söz edilmektedir. Organizasyonel düzen içerisinde yukarıya doğru sentez, aşağıya doğru analiz yöntemi ön plana çıkar. Kaotik ortamda verilen karar ve basit mekanik süreçlerdeki aksaklıkların giderilmesine yönelik karar noktaları ve yöntemleri de farklılık gösterir. İşlerin doğasına bağlı olarak iş kollarında ve iş gruplarında analiz veya sentez değişken düzeylerde önem kazanabilirler. Analiz ve Sentez zıt süreçler olmasına rağmen ayrılmaz bir bütündür. Bu basit ve tartışmasız bir tanımlamadır. Dünyamız karma halinde bütünsel bir beyin olduğu gibi işletmeler de analiz ve sentez beceriyle donatılmış çalışanlardan oluşan karma bütünsel beyinlerdir. Analiz ve sentezin diyalektiği, doğru düşünmenin ve doğru uygulamanın birliğidir. Kaos’u anlama ve yönetme çabasına katkıda bulunabilecek yöntem, analiz ve sentezin birlikte kullanılmasıdır. Sorun çözme ve karar verme faaliyeti, yöneticinin en eski işlevidir. Chester Barnard, yöneticilerin nasıl karar verdiğini açıklarken sezgiyi savunmuştur. Barnard’a göre karar süreci, düşünsel süreçler kapsamında çalışılabilirdi ve hem rasyonel hem de rasyonel olmayan süreçlerin kararlarda etkili olduğu açıktı. Yönetici, bilinçli olarak değerlendirmesi mümkün olmayan çok karmaşık dinamik faktörleri sezgisel olarak dikkate alıyordu. 1960’lı yıllardan itibaren, karar teorisinde, rasyonelliğe eleştiriler yoğunlaşmıştır. Karar vermenin rasyonel modelleri eleştirilmiş ve rasyonel modellerin işlemediğini öne sürülmüştür. 1980’li yıllar karar teorisinde, çalışanların kararlara katılımı konusunu öne çıkarmıştır. 1980 başlarında, William Ouchi, Japonların yönetim ilkelerine Z teorisi adını vermiştir. Bu teori, takım çalışmasının yanı sıra, kollektif karar verme konusuna da odaklanmıştır. Karar vermede katılımcı yaklaşım, belki de Japon kuruluşlarının en iyi bilinen özelliğidir. Tipik bir Batı şirketinde, bölüm şefi, yönetici veya genel müdür, tek başına karar verme sorumluluğunu üstlenebilir. Bir Japon kuruluşunda önemli bir karar verilecekse, bu karardan etkilenecek herkesin görüşü alınır. Fakat bir kez karara varıldı mı, herkes bu kararı destekler. Bölüm 7 Liderlik ve Liderlik Teorileri Lider Topluma yarar sağlayan değişimi yönetmek için, sorumluluğu; sezgi, zekâ ve bilgiye dayalı karar ve uygulamalarla taşıyan kişiye lider denir. Lider, elindeki gücü kullanabilme kapasitesine bağlı olarak, çevresini etkileyen kişidir. Gerektiğinde aldığı zor kararların ve sonuçlarının ardında durmasını bilir. Yöneticilik ve Liderlik Lider ve yönetici arasında bazı farklar vardır: - Yönetici tutucudur. Lider ise yenilikçidir. - Yönetici sistemler ve yapılar üzerinde, lider ise, insanlar üzerinde yoğunlaşır. - Yönetici kontrole güvenir. Lider ise, güven telkin eder. - Yönetici dar görüşlüdür. Liderin geniş bir bakış açısı vardır. - Yöneticinin gözü her zaman kâr/zarar çizgisindedir. Lider ise, daha geniş bir bakış açısıyla senaryolar yazar. - Yönetici işi doğru yapar. Lider ise, doğru işler yapar. - Yönetici kendi isteklerini zorla yerine getirmeye çalışır. Lider ise, kendi isteklerini başkalarının isteği haline getirir. Liderlik teorileri Liderlik ile ilgili teorileri aşağıdaki şekilde sınıflandırmak mümkündür: - Özellikler Teorisi Davranışsal Teoriler Durumsal Teoriler Liderlik Teorilerindeki Yeni Yaklaşımlar Özellikler teorisi Bu yaklaşımın dayandığı felsefe basit ve mantıkidir. Başarılı liderler, başarılı olmayan liderlere kıyasla belirli özellik ve niteliklere daha fazla ya da daha az oranda sahiptirler. Burada önem verilen nokta, iyi ve kötü liderlerin kişisel özellikleridir. Buna göre, liderliği incelemenin en uygun yolu, iyi ve kötü liderleri ele alıp bunların kişisel özellik ve nitelikleri yönünden ne gibi farklılıklar gösterdiklerini araştırmaktır. Bu araştırmaların sonucunda bir liderde bulunması gereken nitelikler şöyle belirlenmiştir; - Yaş - Cinsiyet - Yakışıklılık - Olgunluk - Başkalarına güven verme - Güzel konuşma yeteneği - Zekâ - Bilgi - Başkaları ile iyi ilişkiler kurma yeteneği - İleriyi görebilme - İnisayitif sahibi olma - Duygusal olgunluk - Dürüstlük - Samimiyet - Doğruluk - Açık sözlülük - Kendine güven duyma - Kararlı - İş başarma yeteneği Davranışsal Teoriler Otokratik, Demokratik ve serbesti tanıyan (laissez faire) liderlik Bu doğrultuda yapılan bir araştırma Lewin, Lippitt ve White tarafından yapılmıştır. Otokratik liderliğin olduğu gruplarda şu karakteristik özellikler belirlenmiştir; lidere ileri derecede bağımlılık, üyeler arasında aşırı saldırganlık ve geçimsizlik, üye teklif ve tavsiyelerinin sınırlı olması, grup faaliyetlerinde tatminsizlik ve sonuç olarak verimliliğin miktar olarak yüksek ancak kalite yönünden düşük oluşu tespit edilmiştir. Serbesti tanıyan liderlikte; grupların lidere bağımlılığı az fakat grup üyeleri arasındaki saldırganlık yüksek seviyededir. Grup faaliyetleri ve grup politikası ile ilgili üye tekliflerinin çokluğu dikkati çekmiş, ancak başarı konusundaki tatminin düşük olduğu görülmüştür. Ayrıca, grup faaliyetlerinden tatminsizliğin fazla, prodüktivitenin orta düzeyde olduğu belirlenmişti Demokratik liderlikte ise; lidere bağımlılık düşük, üyeler arası saldırganlık ve geçimsizlik az, grup faaliyetleri ve grup politikası ile ilgili teklif ve tavsiyeler fazladır. Grup faaliyetlerinden duyulan tatmin yüksek, prodüktivite ise, orta miktarda fakat yüksek kalitededir. Bu sonuçlar en olumlu liderlik tipinin demokratik liderlik olduğunu göstermektedir. Ohio Eyalet Üniversitesi Modeli Ohio Eyalet Üniversitesi işletme araştırmaları bürosu, önderlik davranışında temel etmenin, önderin astlarını grup amaçlarına yöneltme olduğunu söyler. Araştırmacılara göre önderlik davranışının iki önemli boyutu vardır: - Yapıyı Harekete Geçirme: Önderin örgütsel amaçları koyma ve kendi amaçlarıyla astlarının rollerini bu amaçların elde edilmesi yönünden örgütleme derecesi, yani başarılacak işin planlanması, örgütlenmesi, yönlendirilmesi ve kontrolü. - Anlayış: Önder ile astlar arasında karşılıklı güven ve saygı ile önderin, astların duygu ve düşüncelerini anlama derecesi. Araştırma sonuçlarında önderlerin davranışlarının yoğunlaştığı konular; kişiyi dikkate alma ve inisiyatif olmuştur. Ohio modelinden şu sonuçlar çıkarılabilir: - Grup otoriter önderlik istiyor ve bekliyorsa en uygun boyut yapıyı harekete geçirme boyutu konusu olacaktır. - Grup üyeleri daha az otoriter önder istiyorlarsa önderin yapıyı harekete geçirme davranışı tepki görecektir. - İş teknoloji gereği çok yapısallaşmışsa ve zamanın baskısı fazlaysa, anlayış gösteren önder başarılı olamayacak, devamsızlık, işten ayrılma ve şikayetler artacaktı. İşin doğası bireyin ve grubun kendini gerçekleştirmelerini önleyici nitelikteyse, anlayışa dayalı güdülemenin yararı olmayacaktı. Michigan Üniversitesi Çalışmaları Liderlik davranışında iki boyut tanımlamışlardır: - İşgörene dönük liderlik: Kişilerarası ilişkilere önem veren, işgören ihtiyaçlarını gözeten ve grup üyeleri arasında bireysel farklılıklar olduğunu kabul eden liderlik davranışıdır. - İşe dönük liderlik: İşin teknik veya göreve ilişkin yönlerine önem veren, özellikle görevlerin gerçekleştirilmesiyle ilgilenen ve grup üyelerini sonuç için bir araç olarak gören liderlik davranışıdır. Michigan araştırmalarının bulguları işgörene-dönük liderler lehinedir. Bu tür liderler yüksek düzeyde verimlilik ve iş tatmini ile ilişkilendirilirken, işe-dönük liderler düşük düzeyde işgören tatmini ile ilişkilendirilmiştir. Blake ve Mouton’un Yönetsel Diyagram Modeli Davranışsal boyutlardan yola çıkarak iki tutumsal boyut tanımlamışlardır: - İnsana İlgi: Diğer davranışsal modellerdeki anlayış veya işgörene-dönük bir liderlik tarzını yani görevden ve üretimden ziyade işgörenlere ve onların ihtiyaç ve refahlarına önem verilen bir liderlik tarzını ifade etmektedir. - Üretime İlgi: Yapıyı harekete geçirme veya işedönük bir liderlik tarzını, başka bir deyişle, insan unsurundan ziyade yapılan işe ve üretime ağırlık verilen bir liderlik tarzını ifade etmektedir. Modelde, beş tür liderlik tarzı ifade edilmektedir. Bu tarzların genel özellikleri şöyledir: - Cılız Liderlik: Liderin hem insana hem üretime ilgisi minimum düzeydedir. Lider organizasyonda kalabilmek için gerekli olan işin yerine getirilmesinde en alt düzeyde çaba harcamaktadır. - Şehir Klübü Liderliği: Lider insanlara karşı son derece düşünceli ve rahattır. Arkadaşça ilişkilere ağırlık verirken üretime ilgisi en alt düzeyde kalmaktadır. Şehir klübü lider değişimden çok hoşlanmadığı gibi, fazla yaratıcı da değildir. - Görev Liderliği: Lider verimliliği sağlarken otoritesini kullanmaktadır. Bu tarzdaki lider görev yönelimlidir ve girişimci bir ruh taşır. Planlama ve görev dağılımı yapar. Başarıyı, kar ve üretim ile ölçer. Bu tarz liderlikte hem astlar hem de liderlerin kendisi yaratıcı fikirler ortaya koymaz. Çünkü herkesin ne yapacağı kurallar ile belirlenmiştir. - Orta Yolcu Liderlik: bu tarzı sergileyen lider, yapılacak işin miktarı ile çalışanların moralini dengede tutmaya çalışan uzlaşmacı bir tiptir. Lider planlama ve görev dağılımı yapar, ancak, verilen görevler konusunda astlara tavsiyelerde bulunur. Bu tip lider yaratıcı olmadığı gibi değişimden de fazla hoşlanmaz. - Ekip Liderlik: Lider kendisini adayan kişiler yoluyla yüksek verime yönelmiştir. Organizasyonda karşılıklı güven ve saygı tamdır. Herkes birbirine bağımlı olduğunun bilincindedir. Başarı ve katılım, örgütsel performans ve bireysel motivasyon için iki temel unsur olarak kabul edilir. Yönetici ve astlar arasında karşılıklı anlayış ve uzlaşma vardır. Lider yaratıcıdr ve yeni yaklaşımlara ve değişime istek duyar. Model beş tarz içinde, en etkili tarz ekip liderliğidir. Bu tarzı benimsemiş olan lider için en önemli yönetsel görev olan amaç saptama ve planlama, bireysel becerinin sonucu olmaktan çok grup çalışmasının ürünüdür. Koşulsal (durumsal) Liderlik Yaklaşımları Durumsallık teorileri, önderlik olayının oluştuğu koşullara ağırlık veren teorilerdir. Bu teorilerin genel varsayımı değişik koşulların değişik önderlik tarzları geliştirdiğidir. Fiedler’in Durumsallık Modeli Fiedler’e göre, her durum için geçerli bir önderlik tarzı yoktur. İçinde bulunulan duruma göre etkili olabilecek önderlik tarzları söz konusudur. İçinde bulunulan durumu belirleyecek etmenler ise şunlardır: - Önder ve izleyicileri arasındaki ilişkiler: bu değişken önderin izleyiciler tarafından sevilip kabul gördüğünü ve izleyicilerin öndere olan güven ve bağlılıklarını ifade etmektedir. Önderin karizmatik kişiliğinin de etkili olabileceği bu ilişkiler, önderin izleyicileri etkileme derecesini belirleyecektir. Eğer bu ilişkiler iyi ise, yani önder sevilip sayılıyor ve güven duyuluyorsa, “önderlik için olumlu bir ortam var” demektir. Aksine, önder kendine güvenilemeyen sevilip tutulmayan bir kişiyse, bu durumda ilişkiler “zayıf” olacak ve bu durum da, önderlik için olumsuz bir ortam yaratacaktır. Kısaca bu değişken önderin grup tarafından kabul edilme derecesiyle ilgilidir. - Başarılacak işin niteliği: bu değişken, grubun başarmaya çalıştığı işin yapılması ile ilgili olarak önceden belirlenmiş belirli yol ve yöntemlerin bulunup bulunmaması ile ilgilidir. Bazı işler, son derece kesin yöntemlere bağlanmıştır. Bazıları ise, tamamen işi yapacak olanların kararına kalmıştır. - Önderin Makamının Verdiği Yetki: önderin ödüllendirme, cezalandırma, işe son verme, terfi ettirme vs. konularında sahip olduğu yetkinin derecesini ifade etmektedir. Belirli bir organizasyon işinde çalışan önderin bu tür yetkileri fazla ve az olabilir. Yetkilerin fazla olduğu durum önderlik için olumlu bir ortama, az olduğu durum ise olumsuz bir ortama işaret etmektedir. Fiedler modeli hangi durumlarda ne tür bir önderlik modelinin uygun olacağını araştırmaktadır. Bu yönü ile de davranışsal önderlik teorisinden farklıdır. Bu modele göre önderlik tarzlarının başarısı uygun koşullarda uygun davranışın gösterilmesine bağlıdır Vroom ve Yetton’un Normatif Kuramı Vroom ve Yetton, liderin astlarını karar verme sürecine katma durumuna göre, uygun liderlik davranış biçimlerini geliştirmiştir. Bu liderlik kuramı, her duruma uygun tek bir liderlik biçiminin olmadığını savunmaktadır. Bununla birlikte otokratik liderlikten demokratik liderliğe doğru geniş bir çerçeve içinde uygun liderlik davranışları oluşmaktadır. Vroom ve Yetton’un modelinde iki durumsallık değişkeni bulunmaktadır. Bunlardan birincisi kararın kabulü ve kalitesidir. İkincisi ise, liderlik biçimidir. Kararların kabulü, astların kararların uygulanmasına etkili bir şekilde katılımıyla gerçekleşebilir. Lideri izleyenlerin, karar verme sürecinde hiçbir etki altında kalmadan kararın uygulanması konusunda, yüksek düzeyde motive olmaları gerekir. Kararların grup süreci üzerindeki etkisi, iletişim ve normları olduğu kadar, kararın kalitesini de etkiler. Örneğin bir grubun öğle yemeğine ne zaman gideceğine karar vermesi grup performansı üzerinde muhtemelen düşük düzeyde bir etki oluşturacaktır. Buna karşılık grubun üretim oranını belirlemesi, görev gruplarının belirlenmesi ve çalışma kurallarının oluşturulması, kararın kalitesinin yüksekliğiyle ilgilidir Liderlikte post-modern yaklaşımlar Son yıllarda geliştirilen karizmatik liderlik, dönüşümcü liderlik gibi kuramlar bir anlamda özellikler teorisine dönüş gibi gözükse de eskisine oranla değerlemeler ve genellemeler çok daha dikkatli bir biçimde yapılmaktadır. Bu yaklaşımlarda test edilebilecek tek bir özellik üzerinde yoğunlaşılmaktadır. Son yıllarda geliştirilen teorik yaklaşımlarla ilgili genel bir tanımlama yapılmamıştır. Ancak koşulsallık yaklaşımlarından sonra bu kuramlar liderliğin farklı alanlardaki ve boyutlarındaki özelliklerini konu edinmektedir. Karizmatik Önderlik Kuramları Karizmatik liderlikle ilgili ilk açıklamalar, Weber tarafından yapılmıştır. Weber’e göre karizma, doğuştan olabilir. Ona göre karizmatik liderler insanüstü, olağanüstü güce sahip kişilerdir. Karizmatik lider, izleyicilerin kendisinde olağanüstü ve bazen doğa üstü güç ve yeteneklerin bulunduğunu düşünürler. Bu kişiler kahramanlar, kurtarıcılar ve adeta tek güvenilebilir kişiler olarak ortaya çıkarlar. Karizma bir ‘vasıf’ veya ‘özellik’ değildir. Karizma bir etkileşim sürecidir. Karizmatik liderlik, izleyiclerinin bir “atıf süreci” olarak tanımlanabilir. Bu doğrultuda, bu liderlerin bazı özel yanlarından söz edilir: - radikal görüşlere sahip olma, - görüşlerini gerçekleştirmek için geleneksel olmayan yöntemlere başvurma, - kişisel ikna yöntemini kullanma ve güvenme, - kendisiyle özdeşleşme, kendisini ön plana çıkarmadır. Karizmatik liderler, sadece izleyicilerinin kendilerine atfettikleri özellikler nedeniyle lider değildirler. Belirli tutum ve davranışları da bu atıf sürecini pekiştirmektedir. Karizmatik liderler; - Katılan herkesi mecbur tutan bir amaç ve vizyona sahiptirler - Bu vizyonun etkin bir şekilde ve sürekli olarak yaygınlaşmasını ve kabul görmesini sağlarlar. - İstikrarlılık ve odaklanmaya büyük önem verirler - Kendi güçlerinin farkındadırlar ve bu gücü en etkin bir şekilde kullanırlar Modern karizmatik liderler, daha çok durumsal bir nitelik göstermektedir. İçinde bulundukları şartlar ve koşullar, onların karizmatik nitelik geliştirmelerine veya böyle bir sürecin doğmasına neden olmaktadır. Dönüşümcü ve Etkileşimsel Liderlik Bu yaklaşımda lider ve üyeler birbirlerini daha üst düzeyde teşvik ederek birbirlerine moral verirler. Dönüşümcü liderler adalet, eşitlik gibi yüksek ideallere ve ahlaki değerlere sahip olan kişilerdir. Dönüşümcü liderler, gerçekleştirmek istedikleri projeleri üyelerine ve ekiplerine çok iyi aktaran, ekibini belirledikleri amaçlar doğrultusunda yönlendirip inandıran liderlerdir. Dönüşümcü liderler bireysel ilgi, entellektüel uyarma ve etkileme gücüne sahiptirler. Dönüşümcü liderlik etkileşimci liderliğin en üst düzeyidir. Dönüşümcü lidere bağlı olan astlar kendilerini güvenilen, takdir edilen, saygı duyulan sadık kişiler olarak görürler. Dönüşümcü liderler yöneticilerden amaçları, değerleri, becerileri ve yetkinlikleriyle farklı olan kişilerdir. Yöneticiler kaynakların yönetimiyle ilgilidirler. Oysa liderler bireylerin yetiştirilmesi, hedefledikleri yüksek amacın tüm personel tarafından paylaşılması ve benimsenmesiyle ilgilenirler. Paylaşmaya, teşvik etmeye, morali yüksek tutmaya önem verirler. Dönüşümsel liderler değişime, yöneticiler ise, istikrara önem verirler. İşletmede her ikisine de ihtiyaç vardır. Dönüşümsel liderin, etkili bir yönetimle çalışması işletmenin performansıyla olumlu yönde etkilemektedir. Etkileşimci liderlik, alışveriş yapma anlayışını temsil eder. Lider ve üyeler arasındaki ilişkiler değerli bir şeyin alışverişi üzerinde temellenmiştir. Lider astlarına onlardaki belli bir yeteneğin veya becerinin kullanılması amacıyla yaklaşır. Etkileşimsel liderliği belirleyen en önemli iki faktör ödül ve cezadır. Başarı karşılığında yönetici ödül aracını kullanılır. Öte yandan performansta kabul edilemeyecek bir değişiklik ortaya çıktığında, ‘istisnalara göre yönetim’ geçerlidir. İstisnalara göre yönetim, düzeltici faaliyetin başlatılması anlamına gelir. Etkileşimci liderlik, astlarla kabul edilebilir minumum başarı standartları konusunda anlaşma yapmayı gerektirir. Lider astları için göstermeleri gereken minumum başarı standardını belirler. Etkileşimsel liderliğin yönetimle eş anlamda olduğu vurgulanmıştır. Yöneticiler de astlarıyla sözleşme yaparlar, performanslarına göre onları ödüllendirirler veya cezalandırırlar. Bölüm 8 Amaçlara Göre Yönetim Amaçlara göre yönetim, yöneticiye işletmenin hedeflerini belirleme, bu hedeflere ulaşmasını sağlayacak faaaliyet planları hazırlama, bu faaliyetler arasında koordinasyon sağlama, faaliyetleri denetleme ve elde edilen sonuçları değerlendirme sorumluluğunu veren bir yönetim biçimidir. Amaçlara göre yönetim kavramı ilk defa 1954 yılında Peter Drucker tarafından kullanılmıştır. Daha sonra George Odiorne ve John Humble tarafından bu kavram daha da geliştirilmiştir. Amaçlara göre yönetim, yöneticilerin yetki ve sorumluluklarını güçlendiren, ekip çalışmasını sağlayan, çalışanın hedefleri ile işletmenin hedeflerini bağdaştırmaya çalışan bir araçtır . İşletme yönetimi alanında son 25 yıl içinde çok yaygın biçimde kullanılan bir yönetim tekniğidir. AGY'nin en önemli özelliklerinden biri, yönetime katılmaya olanak tanımasıdır. Ast ve üst biraraya gelerek ulaşılacak amaç ve sonuçlar hakkında beraber karar alırlar. AGY, aynı zamanda bir planlama ve kontrol aracıdır. Yöneticilere belli periodik değerlendirmelerle kararlaştırılan amaçlara ne derecede ulaştıklarını belirlemelerine fırsat tanıdığından AGY tekniği, bir performans değerlendirme sistemi olarak da kullanılabilir. AGY personel veya yönetim güçlendirilmesini sağlayan bir süreçtir. Yöneticiler almaları gereken kararları yukarıdan gelen bir emirle değil, tepe yönetimi ile ortaklaşa belirlenecek amaçlara göre alırlar ve daha sonra bunları astları ile paylaşırlar. Bu nedenle AGY, yöneticilerin karar verme ve insiyatif kullanma yeteneklerinin gelişmesine güçlendiren bir tekniktir. AGY, yöneticiler açısından, amaçlara ulaştıracak kararları vermelerinden dolayı, bir motivasyon unsurudur. Bunun yanında eğitim ve gelişime de olanak sağlar. AGY bir anda değil, evrilerek ortaya çıkmıştır: - Performans değerlendirme safhası. 1950-1960'lı yıllarda, oluşma safhasında esas olarak bir performans değerlendirme sistemi olarak ele alınıp uygulanmış ve bu uygulanmanın yaygınlaştırılmasında David McGregor'un katkıları önemli olmuştur. - Birleştirme (entegrasyon) sahfası. İkinci safhasında AGY daha geniş bir alanda değerlendirilmiş ve işletme amaçları ile yöneticinin amaçları arasında bir bütünlük sağlayan bir yönetim tekniği olarak uygulanmıştır. Zamanla tepe yöneticilerinin tercih ettiği bir araç haline gelmiştir. - Uzun dönemli planlama safhası. Üçüncü safhasında AGY, işletmenin uzun vadeli stratejik planlama sisteminin bir parçası haline getirilmiştir. AGY Süreci Amaçlara göre yönetim kavramı dört safhadan oluşur: - Amaçların belirlenmesi - Faaliyetlerin planlanması - Otokontrol - Periodik değerlendirmeler Amaçların Belirlenmesi AGY'nin ilk safhası, işletmenin temel faaliyet alanlarında açık-seçik, ölçülebilir ve gerçekleşebilir amaçların belirlenmesidir. İşletme içinde her kademe hatta her çalışan için amaçlar ve hedefler belirlenir. Faaliyetler de bu amaçlara göre seçilir. Bir işletme içinde yukarıdan aşağıya doğru dört tür amaç vardır: - Temel işletme amaçları; Uzun dönemli-spesifik amaçlar ve stratejik plan - Bölüm amaçları - Alt bölüm/kısım amaçları - Personel standartları Amaçların belirlenmesi işletmenin tepe yönetimi kademesinden başlar ve bir amaçlar hiyerarşisi şeklinde işletmenin alt kademelerine iner. Uzun dönemli amaçların belirlenmesi stratejik planlamanın bir parçasıdır. Planlama faaliyeti ise, işletmenin içinde bulunduğu çevre unsurlarının izlenmesiyle başlar. İşletme dışı analiz ile endüstri alanındaki, genel ekonomideki değişmeler ve gelişmeler incelenip bunun işletme üzerindeki etkisi inclenir. İşletme içi analiz ile, işletmenin zayıf ya da kuvvetli yönleri belirlenir. Bu analizler sonucunda, işletme, uzun dönemli amaçlarını belirler. Amaçların Özellikleri İşletme içinde bu sıralanan kademeler göre amaçlar belirlenirken dikkat edilmesi gereken önemli noktalar şunlardır: - Yazılı.İleride daha güvenle kullanılabilmesi için yazıya geçirilmelidir. - Kesin. Kesin bir dille belirtilmelidir. Muğlaklık sonradan iletişim güçlüklerine neden olur. - Ölçülebilir. Olanaklar elverdiği ölçüde sayısal olmalıdır. Ölçmeye elverişli olmayan hedefler öngörülen sonuçların elde edilip edilmediğini saptamaya olanak vermediği için yararlı olmayacaktır. - Zamanı Belli. Bir hedefe ne zaman ulaşılacağının belirtilmesi gerekir. - Ulaşılabilir. Hedefler çalışanlar için ulaşılabilir olmalıdır. Aksi halde teşvik edici olmazlar.Gerçekçi olmayan, çok yüksek hedefler saptanması, yıllar geçtikçe performansın daha da gelişmesine rağmen hedeflere bir türlü varılamamasına, bunun sonucunda da, elemanların çok iyi çalıştıkları halde düşük değerlendirilmesine yol açar. - Esnek. Hedefler katı olmamalıdır. Zira saptandıkları zamanın koşullarından etkilenmeleri kaçınılmazdır. Bu koşulların değişmesi halinde hedefler de değiştirilmelidir. - Meydan Okuyucu. Hedefler, çalışanların gelişimlerini teşvik etmek için, onların yeteneklerine meydan okumalıdır. Hangi hedeflerin üretken bir meydan okuma özelliği göstereceğine yöneticilerle çalışanlar birlikte karar vermelidirler. - Dikey ve yatay olarak bağdaşır. Hedeflerin, organizasyonun çeşitli düzeyleri arasında dikey olarak birbirine bağlı olmasına dikkat gösterilmelidir. Aynı zamanda, değişik bölümlerde çalıştıkları halde işbirliği yapacak elemanların koordinasyon içinde çalışabilmeleri açısından da ele alınmalıdır. - Yetkiye Uyumlu. Hedefler, elemanların kendi yetkileri dahilinde ulaşabilecekleri şekilde saptanmalıdır. Elemanlara, ulaşmak için yapılması gerekenleri kontrol etme yetkisinde olmadıkları hedefler vermenin hiç bir yararı yoktur. Faaliyetlerin Planlanması işletmenin stratejik planlamada belirlenen amaçlara "nasıl" ulaşıcağı ile ilgilidir. Faaliyetlerin nerede, nasıl, ne zaman ve kimin tarafından yapılacağına karar verilir. Faaliyet planlaması, amaçlara ulaşmada sorumlu olan yöneticiler tarafından yapılır. Otokontrol AGY sisteminde, bir yönetici kendinden bekleneni bildiği için bu amaçlara ulaşmak için verilen zaman içinde, dönem dönem, kendi performansını kontrol etme olanağına sahiptir. AGY, yöneticilere, bu kontroller sırasında, amaçlar doğrultusunda bir sapma olduğu saptandığı takdirde, hemen düzeltici önlemler alma fırsatı tanır. Periodik Değerlendirmeler AGY'nin son safhası, belirlenen amaçlara ne ölçüde ulaşıldığının belirlenmesidir. Ast ve üst birlikte, astın amaçlarını ve ulaştığı sonuçları değerlendirirler. Üst bu veriler doğrultusunda ast hakkında bir değerlendirme yapar. Bu değerlendirme sonucunu asta da bildiririr ve aynı zamanda bu sonuçlar ödüllendirme sistemleri ve eğitim için birer girdi oluştururlar. Amaç yazma teknikleri Birinci Yaklaşım, çalışanların kendi performanslarına ilişkin olarak, taslak halinde hedef ve standartlar saptayıp bunları gözde geçirilmek üzere yöneticilerine vermesidir. Bu yöntemde, çalışanlara saptadıkları bu hedef ve standartların yöneticiler tarafından değiştirilebileceği bildirilmelidir. İkinci Yaklaşım, hedef ve standartlara ilişkin taslakları yöneticilerle çalışanların ayrı ayrı yapmasıdır. Sonra bu taslaklar üzerinde tartışılıp bir uzlaşmaya varılır. Her iki yaklaşım için de, yöneticilerle çalışanların işbirliği halinde olmaları çok önemlidir. AGY'nin Güçlü ve Zayıf Yönleri Güçlü yönler - AGY işletmelerde çalışanların güçlerini israf etmeden temel amaçlar doğrultusunda kullanmalarını sağlar. - Yöneticilerin ve çalışanların motivasyonlarını artırıp, otokontrola olanak tanıyarak kendilerini geliştirmelerini sağlar. - Yetki devrini kolaylaştırır. - Yenilik, esneklik ve takım çalışması arasında bir uyum sağlar. - Yöneticilerin değerlendirmelerinde, objektif bir ölçme tekniği sağlar. - Daha adil bir ödüllendirme sistemi ve terfi planları geliştirmede yardımcı olur. Zayıf Yönler - AGY sayesinde, dikey koordinasyon kolaylaşırken bölümlerarası yatay koordinasyon güçleşebilir. - Bölümün ve çalışanın amaçları arasındaki uyumsuzluk dikey koordinasyonu da zorlaştırabilir. - Bölümler arası sık sık görüşmeler ve raporlamalar nedeniyle zaman kaybına ve bürokrasiye neden olabilir. - Planlamaya karşı isteksiz olan yöneticiler için uygun bir yönetim tekniği değildir. Bölüm 9 Örgütsel Değişim ve Değişim Yönetimi Değişim kavramı Değişim, bütün nesne ve olayların en genel varoluş biçimidir. Doğasal, toplumsal ve bilinçsel nesne ve olgular, karşılıklı etkileşimle sürekli olarak değişirler. Durağanlık gibi görünen göreceli denge durumları da, bu süregiden değişimin ürünüdür. Göreli denge durumları, insansal ölçülere göre çok uzun süre devam edebilirler; ne var ki, özlerinde bulunan sürekli değişim, görmezlikten gelinse bile, biçim ve özellikleri de ergeç değişecektir. Unutmamalıdır ki, en durağan görünen dağ başlarındaki kayalar bile, bir zaman önce, bugün bulundukları yerde yoktular; bir zaman sonra da, bugün bulundukları yerde olmayacaktır. Gerçekte, durgunluk bile bir devinimdir. Değişim kavramını, “aynı suda iki kez yıkanılmaz” ünlü sözüyle ilk ortaya atan düşünür Herakleitos’dur. Değişimin, hatta evrimin kaynağı ve geliştiricisi, doğasal ve sosyal bütün olgulardaki karşıtlık’lardır. Değişim kavramıyla bağlantılı kavramlardan biri de, devinim (devim)’dir. Doğal, sosyal ve bilinçsel olgu ve olaylar, devinimleri içinde, yani tarihsellikleri içinde anlaşılır. Her şeyin bir geçmişi, bir şimdisi ve bir geleceği vardır; her şey doğar, gelişir ve ölür. Hiçbir şey, geçmişinden ve geleceğinden koparılıp, sadece şimdiki haliyle açıklanamaz. Devinimin niceliksel yanı büyüme, niteliksel yanı gelişmedir. Herşey devinim içindedir. Varlık bizzat devinimdir. Devinim, varlığın özdeğin kendisi olarak, yer değiştirmeden düşünceye kadar, bütün değişim süreçlerini dile getirir. Evrim, niceliksel değişmelerin, sıçramayla niteliksel değişmeleri gerçekleştirdiği gelişme sürecidir. Evrim, karşıtların yenileşme mücadelesidir. Bu mücadele sonunda meydana gelen yeni, yerini aldığı eskinin sağlam ve kalımlı yanını da içerir. Evrimsel gelişme, daima daha üstün bir düzeyde gerçekleşen, bir sarmal gelişim devinimidir. Evrim kavramıyla bağıntılı kavramlardan biri de devrimdir. Evrim ve devrim, gelişmenin birbirine sıkı sıkıya bağlı iki yanıdır. Evrim birdenbire sıçramalar ve yeni niteliklerden yoksun, adım adım ve yavaş niceliksel bir gelişmedir. Devrim ise, eskinin tümüyle yeniye dönüşümünü içeren, hızlı ve birdenbire sıçramalı niteliksel bir değişmedir. Devrim aynı zamanda, eskinin hızlı ve köklü bir biçimde yıkılışını içeren, temel bir değişimdir. Fabrika işçisi olmak için köylü, işinin gereklerini ve becerisini zaman içerisinde yavaş yavaş artırmış ve işçi sınıfının bir üyesi olmuştur. İşçi de aynı şekilde, bilgi toplumsal düzenin beklentilerine uygun olarak, öğrenmeli, sürekli öğrenmeli, yeri ve zamanı geldiğinde de bilgi işçisi konumuna ulaşmalıdır. Örgütsel değişim Örgütsel değişim, örgüttün yeni bir düşünce veya davranış biçimine uyum sağlaması ve adapte olmasıdır. Örgütsel değişim, örgütlerin çeşitli alt sistem ve boyutları ile bunlar arasındaki ilişkilerde meydana gelebilecek olumlu veya olumsuz, niceliksel veya niteliksel, planlı veya plansız her türlü değişikliğe örgütsel değişim adı verilir. Örgütsel değişim, olumlu veya olumsuz olabilir. Olumlu olduğu zaman, örgütte düşük verimliliğe yol açan geleneksel veya eskimiş yöntemlerin, fikirlerin, davranışların, ilişkilerin, malzeme ve makinaların terk edilerek, yerlerine daha verimli ve etkin olan yenilerin alınarak örgütün geliştirilmesi anlamını taşır. Örgütsel değişim sürecinde başarısızlık olursa, örgütün verimliliğinde, etkinliğinde azalma ve örgütün dağılması gibi olumsuz sonuçlar çıkabilir. Örgütsel değişim; yönetimin, personelin, işlemlerin ve ürünlerin kalitesinde bir iyileşme sağlayacak şekilde niteliksel olabileceği gibi, örgütün unsurlarında ve üretim miktarında sayısal bir artış sağlayacak şekilde niceliksel de olabilir. Örgütlerde değişiklikler hiçbir plan ve programa tabi olmadan, ihtiyaçların zorlaması ile kendiliğinden ortaya çıkabilirler. Ancak, kendi haline veya olayların tabii akışına terkedilmiş örgütsel değişimin olumsuz sonuçlar doğurması da her zaman mümkündür. Bu nedenlerdir ki, bugün gerek toplum bilimciler, gerekse yöneticiler, örgütlerde değişim sürecini mümkün olduğu kadar denetim altına almaya ve planlamaya çalışmaktadırlar. Planlama, bugün örgütlerde olumlu değişim sağlamalarının en etkin araçlarından bir tanesidir. Son yıllarda “planlı örgütsel değişim” üzerinde önemle durulmasının nedeni de budur. Bir organizasyonu yenilemek, onu bir şekilde yeniden kurmak ve canlandırmaktır. Organizasyonu yenilerken, başlangıç noktasından, kuruluş aşamasından gelen ortak, değerli bir şeylerin, anlamlı bazı ortak deneyimlerin olduğu göz önünde bulundurulmalıdır. Zaman içinde bu duygular, bu anlamlılık hissi yitirilebilir. Yenilenme, başlangıç noktasına giderek, kurumun sahip olduğu ve bugünlere taşıdığı değerleri yadsımadan, geçmişle geleceği tekrar birleştirmeyi, yeni içinde eskiyi tekrar bulmayı içerir. Yenilenme, gelecekle ilgilidir. Yenilenme, gelecekte toplumun nasıl olacağı konusunda bir vizyona gereksinim duyar ama sıkıca geçmişte kök salmıştır. Geleceği, geçmişle benzerlik kurma dışında, hiçbir yolla bilmek mümkün değildir ve gerçekleşecek olan gelecek, herhangi birinin onu öngördüğü gibi olmayacaktır. Örgütsel değişim; yaratıcılık, yenilik getirme, örgüt geliştirme, büyüme ve gelişme, örgütsel esneklik gibi kavramların tümünü içine alabilecek derecede geniş kapsamlı bir kavramdır. Örgütsel değişim, bilimsel gelişmelerin uygulamaya sokulması sonucu oluşan, teknolojik gelişmelere paralel olarak gelişen bir süreçtir. Örgüt belirli bir çevrede ortaya çıkar ve faaliyetini sürdürür. Örgütün yaşamı ve gelişme olanakları, girdileri, çıktıları ve sorunları çevreleri tarafından belirlenir, üretilir ve kullanılır. Bu çevre içinde, bilimsel ve teknolojik öğeler sürekli olarak faaliyettedirler. Bilimsel araştırmaların sonucu olarak getirilen her yenilik, toplumda ve örgütlerde diğer bir çok yeniliğin kaynağı olmakta ve değişikliklerin yapılmasına yol açmaktadır. Dolayısıyla bugünün büyük ve karmaşık örgütlerinin içinde bulundukları çevre hızlı bir şekilde değişmekte ve gittikçe daha dinamik bir hal almaktadır. Çevrenin bu hareketliliği, örgütler üzerinde yeni gelişmelere kendini uydurmak, yaratıcı ve yenilikçi olmak için büyük bir baskı yaratmaktadır. Kısaca, örgüt çevresinde oluşacak herhangi bir değişiklik örgütün ilk düzenini (dengesini) bozacak ve yeni bir düzeni gerekli kılacaktır. Örgütün değişmesinde bir düzenden başka bir düzene geçiş söz konusudur. Bu nedenle örgütsel değişimin konusu; çevre koşullarına uygun yeni stratejilerin belirlenmesi, uygulanması, yürütülmesi ve uyumla ilgilidir. Örgütleri değişmeye zorlayan yeni koşullar Her alanda, daha önce eşi benzeri görülmeyen ölçüde dinamik ve çok boyutlu bir değişim süreci yaşanıyor. Siyasi bakımdan, bir döneme adını veren rejimlerin çöktüğünü, duvarların ortadan kalktığı, ülkelerin parçalandığı, bazı ülkelerin ise, varlığını sürdürmek çabasında olan bu ülkelere yeni pazarlar gözüyle bakarak geleceğe dönük hesaplar yaptığı görülüyor. Ekonomik bakımdan; firmalar ve ülkeler arasındaki rekabetin koşullarının değiştiği, uluslararası ticaretin giderek uluslararası girişimciliğe döndüğü, yeni moda yayılmacılık olarak ifade edilebilir “küreselleşme” olgusunu yaratan dev firmaların bir iletişim ağı gibi dünya üzerinde yayıldığını, öte yandan bölgesel topluluklar kurma yoluyla yeni ekonomik güç odaklarının oluştuğu izleniyor. Endüstriyel bakımdan yaşanan değişimler incelendiğinde, ortalama talebin üretim arzından az olduğu ve bu nedenle de her çeşit malın kolayca pazar bulduğu, “ürüne yönelik” özellikleri olan üretim sistemi devrinin bittiğini, “pazara veya müşteriye yönelik” bir dönemin başladığı görülüyor. İşte bu nedenle, rekabet, yok edici rekabete dönüşüyor ve bu baskıyla “hızlı değişim” endüstriyel yönetimin temel gereği haline geliyor. Yaşanan ve hâlen süregiden bu değişimler sonucunda ortaya çıkan yeni yapılar nedeniyle, sanayi kapitalist dönemin kapanmaya yüz tuttuğu ve dünyanın “bilgi yoğun-kapitalist” dönem adı verilen yeni bir sürece geçtiği görülüyor. Bu yeni toplumsal düzende, kapitalist yine vardır. İşçi ise, bilgi işçisine dönüşmektedir. Artık kapitalistin veya işçinin değil, değişen dünyanın bilinçlenen ve daha çok seçici olan, tercihleriyle firmaların hayatta kalmasında başrolü oynayan yeni bir tüketici modelinin yer alacağı ve küresel bir pazar ortamının oluştuğu fikri yaygınlaşmaya başlıyor. Bu çok boyutlu, hızlı ve devamlı hareketlilik ve değişimler, işletmeleri çok yakından ilgilendiriyor. Bugünün dev karmaşık işletmeleri; teknolojinin, yöntemlerin ve ürünlerin devamlı ve süratli değişimiyle karşı karşıyadırlar. Onlar, yaşamlarını devam ettirebilmek, büyümek, gelişmek ve diğer örgütlerle rekabet yeteneklerini artırmak için, çevrelerindeki değişiklikleri yakından izlemek ve kendi bünyelerinde de gerekli değişiklikleri zamanında gerçekleştirmek zorundadırlar. Hatta bugün, örgütlerin çevrelerindeki değişikleri izlemeleri ve kendilerini bu değişikliklere uydurmaları, yüksek bir verimlilik ve etkinlik için yeterli değildir; bunun ötesinde, yenilikçi olmaları, çevreleri için değişim kaynağı haline gelmeleri gerekir. Organizasyon (yapı) bir amaç ve ideal olmayıp, amaca hizmet eden bir araçtır. İşletme dinamik bir varlık olduğu gibi, hizmet ettiği çevre (ekonomik, sosyal, teknolojik çevre) de dinamiktir. Bu dinamizm, işletmeleri sanayi kollarına göre bazen daha çabuk, bazen daha yavaş yeniden organizasyona (yeniden yapılanma) götürecektir. Yeni ekonomi, yönetimin, üretimin, işgücünün, bilgi ve teknolojinin ve sermayenin ulusal sınırları aşarak örgütlendiği bir küresel ekonomidir. Rekabet sadece çok uluslu örgütlerde değil, doğrudan ya da dolaylı olarak dünya pazarına bağlanan küçük ve orta büyüklükteki örgütlerde de sürmektedir. Örgüt yöneticilerinin başa çıkmaları gereken değişmeler, her zaman olacaktır. İşlerin hep olduğu gibi gitmesini tercih etseler de, doğrudan denetleyemeyecekleri birçok konu ve etkilerin de olduğu unutulmamalıdır. Bu değişmelerden bazıları şunlardır: - Ekonomik değişmeler, - Ürün ve üretimde hızlı gelişmeler, - Ulusal ve Uluslararası rekabetin artması, - Her alanda bilgi teknolojisinin büyümesi. İşletmeleri etkileyen olgulardan biri olan ekonomik değişme (büyüme), işletmenin boyutunun değişmesine (büyümesi) yol açar. İşletmelerin ulusal ve uluslararası rekabete ayak uydurabilmeleri için; ar-ge, kalite, iletişim, verimlilik, finans ve insan kaynakları yönetimleri önem taşımaktadır. Teknolojik olanaklardan, rakiplerinden önce yararlanamayan firmalar, büyük darboğazlarla karşılaşacaklardır. Yeni teknoloji çağında, sorumluluk ve karar vermeyi tepe yönetiminde toplayan işletmelerin yaşamaları mümkün olmayacaktır. Yüksek hızlı değişikliklere ayak uydurma mücadelesindeki firmalar, sanayi devrimi bürokratik yapılarından kurtulmak için yarışıyorlar. Sanayi toplumsal düzene ait firmalar, genelde benzer örgüt yapılarına sahiptir. Bunlar piramit şeklinde, monolitik ve bürokratik örgütlerdir. Günümüzde pazarlar, teknolojiler ve müşteri ihtiyaç ve beklentileri o kadar hızlı değişmekte ve firma üzerinde o kadar değişik baskılar söz konusu olmaktadır ki, bürokratik tekdüzeliğin ömrü dolmaktadır. Tamamen yeni örgüt biçimleri aranmaktadır. Bu köklü değişimler, işletmeleri şu temel değişiklikleri yapmaya zorluyor: - Büyük ve çeşit üretim merkezlerinden küçük fabrikalara - Dikey entegrasyon (bütünleşme) den taşeronla çalışmaya - Büyüklük ekonomisinden esnekliği sağlayan küçük yapılara - Yüksek ve sivri hiyerarşik organizasyonlardan basık ve yalın organizyonlara , - Bürokratik kişilikten girişimciliğe - Pazar payını arttırmaktan yeni pazarlar yaratmaya - Toplu pazarlamadan niş (odaklanmış) pazarlamaya - Kantideden kaliteye Organizasyonel anlamda bu değişimlerden en çok etkilenen, insan (çalışan) olacaktır. Artık çalışan da bu değişimlere uyum (adaptasyon) sağlamalıdır. Herhangi bir konuda bilgi ve uzmanlığa sahip olan bir kişi, her 3-5 yılda yetersiz hale gelmektedir. Bu nedenle çalışanlar da, organizasyonlar da, sürekli olarak kendilerini yenilemek zorundadırlar. Yeni küresel düzenin gerekleri olan değişimlerin nedenlerini anlayarak, kişisel olarak değişime neden direnç gösterdiğimizi incelemek, bu direnci azaltacak çareleri hayata geçirmek ve organizasyonel değişimin safhaları ile başarılı bir değişimin koşullarını anlamak gerekir. İşletmelerin süregiden bu değişimlere ayak uydurmak zorunda oldukları açıktır. Örgütsel açıdan değişimin zorunlu olduğu alanlar (altı faktör) dikkat çekicidir: - İşgücü - Teknoloji - Ekonomik krizler - Sosyal eğilimler - Dünya politikaları - Rekabet İşgücü: Artık toplumlar, bilgi toplumluna doğru hızlı bir ilerleme temposu içindedirler. Bu nedenle değişen çevre ve özellikle teknoloji, farklı bir işgücü profilini gerekli kılmaktadır. Kadınların ve azınlık grupların işgücüne katılma oranları giderek artmaktadır. İnsan kaynaklarına ilişkin politikalar değişmekte ve bu değişimlerin sonucunda daha farklı bir işgücü oluşturmaktadır. İşgücünün eğitim düzeyi de üzerinde durulması gereken bir başka konudur. Çünkü çoğunluğu yeterli düzeyde eğitimden geçmemiştir. Bu nedenle bu yarı eğitilmiş potansiyelin örgütler tarafından yeniden eğitilip, becerilerinin geliştirilmesine ihtiyaç vardır. Yeni koşullara ve beklentilere uyum sağlayabilen, sürekli öğrenme kapasitesine sahip, karmaşıklığın yöntemlerini kullanabilen insanlar öne çıkmaktadır. Teknoloji: Teknolojik yapıda olan değişmeler işin doğasını ve yapılış biçimini değiştirir. Bilgisayar, telekomünikasyon, robot kullanımı, esnek üretim sistemleri gibi teknolojilere uyum, örgütler üzerinde önemli etkiler yaratmaktadır. Özellikle bilgi teknolojilerinin değişmesi, bilginin örgüt içinde daha çabuk yaygınlaşmasını ve gelişmesini sağlamaktadır. Çalışanlar örgüt içinde sorunlara daha çabuk ulaşmakta, diğer örgütlerin kendilerinden olan taleplerini daha çabuk yerine getirmekte, müşteriler ve rakip firmalarla olan ilişkiler daha iyi düzenlenebilmektedir. Ekonomik krizler: Herşey sürekli değişiyor. 1950’li ve 1960’lı yıllarda geçmiş, gelecek için umut vaat ediyordu. Değişmeler bütün örgütleri etkilemeye başladı. Ancak, ekonomik şoklar bazı sanayileri, diğerlerine kıyasla daha fazla etkidi. ABD’de, diğer AB’de ve ülkemizde son yılllarda ardı ardına gelen ekonomik krizler, örgütlerin yapısında değişmeleri ortaya çıkardı. Enflasyon, devalüasyon ve faiz oranlarının değişken seviyeleri, borsadaki hisse senetlerinin anormal hareketleri, geleceği görüp ona göre tavır almayı ve değişmeyi hep teşvik etmektedir. Rekabet Koşulları: Küresel ekonomik değişme demek, rakiplerin dünyanın pek çok farklı yerinden gelip, üretim sürecine katkıda bulunmaları demektir. Bu da yoğun rekabet koşullarını birlikte getirir. Artan rekabet koşulları, topluma farklı hizmetler sunan birçok işletmenin karşı karşıya gelip mücadele etmelerini gerekli kılar. Gelecekte başarılı olan örgütler rekabete karşı kendi yapılarında gerekli değişikliği yapabilen örgütler olacaktır. Bu örgütler, kısa sürede üretim yapıp, yeni ürünler sunabildikleri, değişen şartlara uyum sağlayabilecek esnek işgücüne sahip olabildikleri ölçüde başarılı olacaklardır. Bunlardan başka dünyadaki sosyal eğilimler ve dünya politikalarındaki değişmeler örgütsel değişime yön veren bu etkenler arasındadır. Örgütsel değişim süreci Örgütsel değişim süreci belirli adımlardan oluşur. Bu adımlar şu şekilde sıralanabilir: - Değişim ihtiyacının algılanması - Problemsel koşulun modelleştirilmesi - Amaçların belirlenmesi - Kontrol edilebilen değişkenlerin belirlenmesi - Kontrol edilemeyen değişkenlerin belirlenmesi - Kısmi kontrol edilebilen değişkenler ve onların kontrol edilebilen değişkenler ile olan ilişkisinin belirlenmesi - Amaca bağlı olarak her olası kararın (seçenek veya her bir kontrol edilebilen eylemin değeri) etkisinin belirlenmesi - Problemin çözülmesi ve değişimin gerçekleştirilmesi - Sonuçların yorumlanması Herhangi bir değişim programının birbiriyle içiçe olan bir hazırlık ve katılım aşaması vardır. Bu aşamada yapılması gereken şeyler, “neden şimdi” sorusunun cevabını verme, değişim liderlerini belirleme, değişim başarılı olursa nasıl bir geleceğe ulaşılacağının senaryosunu yazma, inanç ve beklentilerin iletişimi, ve insanların katılımını sağlamak için önlerindeki engelleri kaldırma ve fikirleri yönetmedir Katılımı sağladıktan sonra, uygulama aşamasında da çalışanları motive edecek hızlı kazanımların gerçekleştirilmesi gerekir. Değişim girişimlerinin, uzun vadeli sonuçları beklenirken, kısa sürede alınacak olumlu ara sonuçlar morali yükseltir ve gönüllü desteğini arttırır. Sistem ve Politikaların da yeni durumu yansıtacak şekilde bu aşamada düzenlenmesi gerekir. Değişim sürecinin sonunda, sonuçların değişimi pekiştirmek ve ilerletmek için değerlendirildiği ve kazanımların firmanın iş yapış tarzına dönüştürüldüğü güçlendirme aşaması yer almalıdır. Organizasyonlarda radikal değişimler, dış nedenler veya iç birikimlerden dolayı kaçınılmaz hale gelebilir. Öte yandan firmalar, sık sık radikal değişim programları uygulamak zorunda kalıyorlarsa, dönüp kendilerine bakmaları gerekir. En iyi yol, firmayı düzenli bir şekilde değiştirerek dayanıklı, esnek, çevik, ve geleceğe hazır hale getirmektir. Örgütsel değişimin zamanı Örgütsel değişimin ne zaman gerçekleşmesi gerektiği konusu da çok önemlidir. Bazı zamanlar vardır ki, örgüt değişime daha yatkındır veya hazırdır. Ancak bazı zamanlar da örgüt değişime pek yatkın değildir; yani değişim daha zor gerçekleşir. Hatta örgütün değişme ihtiyacı yüksek ve değişime direnç çok az olsa bile, örgütsel değişim gerçekleşemeyebilir. Değişime etki edebilir faktörler ve bu faktörler arası etkileşim önemlidir. Değişim, genelde değişmeye iştirak eden insanların değerleri ve inançları, değişme yapıldığı zamandaki maliyetleri karşılayabilecek doğrultuda ise, değişme gerçekleşir. Yani değişmenin getireceği faydanın, zararından daha fazla olacağı inancı yaygın ise, değişme meydana gelir. Ancak burada da üç temel faktör değişimin gerçekleşmesine katkıda bulunur: - İçinde bulunan ortamdaki tatminsizlik oranı - Olumlu, arzu edilen bir alternatifin mevcudiyeti - Böyle bir alternatifi gerçekleştirebilecek bir planın varlığı Örgütsel değişim otoriteleri, bu üç faktörün çeşitli kombinasyonlarının, değişimin olumlu bir biçimde gerçekleşmesinde etkili olduğunu savunuyorlar. Yani, yukarıdaki üç faktörden bir tanesi çok düşük veya sıfır ise, değişmeden elde edilecek fayda veya değişmenin geçekleşme olasılığı çok düşük veya sıfır olacaktır. Bu üç faktörü birlikte düşündüğümüz ölçüde, bizim için bir anlam taşımaya başlayacaktır. Gene de, insanların hepsi büyük bir tatminsizlik içinde değillerse, pek değişim yanlısı olmayacaklardır veya akıllarında bir alternatif yoksa, yine değişim istemeyeceklerdir. Elbette değişimin olabilmesi için, değişimden elde edilen fayda beklentisinin, maliyetlerinden veya verebileceği zararlardan daha çok olması gerekir. Profesyonel yöneticiler, örgütsel değişim programlarına girişmeden önce, örgüt geliştirme sürecinde bu faktörleri çok iyi düşünmek durumundadırlar. Değişime hazır oluş oranı yüksek ise, örgütsel değişim çabaları başarılı olabilir. Eğer örgüt hazır değil ise, değişim ya başarısız olur veya değişim gerçekleşemez. Örgütsel değişim stratejileri Örgütsel değişim stratejilerine süreç ve değişimi zorlayan koşullar açısından bakıldığında, sadece değişimin yönetimini değil , onun içeriğini, güçlerini ve süreci de ifade eden dört tür stratejiden söz edilebilir: - Katılımcı. Kademeli, yavaş bir değişimi öngörür ve çalışanların katılımını sağlamayı amaçlar. Örgütün çevre ile uyum içinde olduğu, ancak küçük uyarlamalara da ihtiyaç duyduğu veya örgütün çevreye uymadığı, ancak yeterli zamanın mevcut olduğu için ve değişimden etkilenecek temel çıkar guruplarının değişime karşı olmak yerine değişimden yana olduğu durumlarda kullanılabilir. - Karizmatik. Çalışanların desteğini alarak tam ve hızlı bir değişimi öngörür. Örgütün çevre ile uyum içerisinde olmadığı, değişime katılımı sağlamak için yeterli zaman bulunmadığı veya örgüt içerisinde yeterli desteğin mevcut olduğu durumlarda kullanılması muhtemeldir. - Baskıcı. Kademeli ve yavaş bir değişimi öngörür ve çalışanların desteğine ihtiyaç duymaz. Örgütün çevreye genelde uyduğu ancak küçük uyarlamalara ihtiyaç duyduğu, veya örgütün çevreye uymadığı ancak değişim için yeterli zamanın mevcut olduğu, fakat temel çıkar gruplarının değişimden yana olmadığı durumlarda kullanılabilen bir strateji olarak görünmektedir. İlk iki stratejiden, demokratik olmaması yönüyle ayrılan bu yöntemin başarı şansının diğerleri kadar fazla olmadığı söylenebilir. - Diktatoryal. Çalışanların desteğine ihtiyaç duymaksızın tam ve hızlı bir dönüşümü öngörür. Örgütün çevreye uymadığı, değişime katılımı sağlamak için yeterli zamanın bulunmadığı ve radikal değişim için örgüt içerisinde destek olmadığı, ancak radikal değişikliğin örgütün yaşaması ve temel görevini yerine getirmesi açısından zorunlu olduğu durumlarda uygulanabilen bir stratejidir. Değişim liderliği ve değişim sürecinin yönetimi Stratejilerin hepsi de liderin uygulamalarına bağlı olarak işleyebilen ve liderliğin ön plana çıktığı yöntemler olarak karşımıza çıkmaktadır. Bu nedenle bazı yazarlar tarafından yönetimin bir sorumluluğu olarak kabul edilen örgütsel değişim ve değişimin yönetimi, yöneticiden çok lidere gereksinim duymaktadır. Değişim liderliği Örgütlerde bir çok açıdan lidere güçlü gereksinim vardır. İnsan gruplarını oluşturma ve belirli amaçlar doğrultusunda harekete geçirmes, her insanda kolay bulunmayan bir beceri ve ikna yetenekleridir. Liderlik en basit tanımıyla, örgütsel amaçlara ulaşmak için diğerlerini etkileme süreci olarak tanımlanabilir. Lider ise, yaratıcılık, planlama, örgütleme, teşvik, haberleşme ve kontrol gibi fonksiyonları yerine getiren kişi olarak tanımlanabileceği gibi, örgüt amaçlarına ulaşmak için birey ve gurupları motive eden etkileme yeteneğine sahip kişi olarak da tanımlanabilir. Liderler, pek çok önemli işlevi yerine getirirler. Dinamik bir örgütün liderinin asla kaçamayacağı önemli bir işlev, “değişim yönetimi”dir. Ancak değişimin başlatılması ve sürdürülmesi hiç de kolay bir iş değildir. Çünkü bu işlev , son derece hassas bir konu olan insan unsurunu, son derece katı olan iş yaşamı faaliyetleriyle uyumlu bir hale getirmeyi gerektirir. Değişim, örgütler için zor ve sancılı bir süreçtir. Değişim, aynı zamanda dengeleri değiştiren ve bu yönüyle çalışanlarda endişe yaratan bir süreçtir. Büyük değişikliklerin, insanlar tarafından, kendi beklentilerini yıkan bir gelişme olarak görülmesi ihtimali oldukça yüksektir. Bunların sonucu olarak, her değişime karşı, çalışanlarda doğal olarak bir direnç oluşur. Çünkü insanlar her zaman belirsizlikten kaçınma eğilimindedirler ve değişimin yaratacağı sonuçların önceden tahmin edilmesi çok kolay değildir. Bu nedenlerle, değişim liderinin işlevi, örgüt açısından büyük önem taşır. Bu doğrultuda, değişim lideri, liderlik özelliklerinin yanında, insani değerlere ve yaratıcılığa önem veren, yenilikçi olan, vizyon sahibi, değişimi çalışanlara rağmen değil, çalışanlarla birlikte başlatan ve ona yön veren, yeni değişim süreçlerine örgütü hazırlayan, değişimin konusunu ve yönünü belirleyen kişidir. Değişim Liderinin Politikası Değişim lideri her ürünü, her hizmeti, her süreci, her pazarı, her dağıtım kanalını, her müşteriyi ve son kullanıcıyı, ömür açısından denemeye tabi tutar. Bunu da düzenli bir program dahilinde yapar. Peter Drucker, değişim liderinde bulunması gereken en önemli özelliği, “vazgeçebilme” olarak tanımlamaktadır. Değişim liderinin takip etmesi gereken politikadaki ilk adımı “organize vazgeçme” oluşturmaktadır. Bir sonraki adım ise, “organize iyileştirme”dir. Japonların “Kaizen” dediği bu kavram, bir kurumun içe ve dışa dönük yaptığı her şeyin sistematik bir şekilde ve devamlı olarak iyileştirilmeye olan ihtiyacını ifade eder. Drucker, bu noktada, performansın ne olduğunun net olarak tanımlanması gerektiğini vurgular. Değişim liderinin takip edeceği politikadaki üçüncü adım ise, “başarıdan faydalanmak”tır. Bu bağlamda problemlerin göz ardı edilemeyeceğini, ancak değişim liderinin, problemleri aç bırakıp fırsatları doyurması gerektiğini söyleyen Drucker, değişim lideri kavramını hem örgüt hem de kişi için kullanmaktadır. Elbette burada ifade edilen, problemlerle hiç ilgilenmemek değildir. Sadece, problemlerle ilgilenildiği kadar, fırsatlarla da ilgilenmeyi gerekli kılmaktır. Değişim Liderliğinde Tutumlar Değişim lideri , değişim çabalarını uygularken farklı tutumlar gösterebilir. Bunları dört gurup altında toplamamız mümkündür: - İşbirlikçi tutum. Bu tür liderlik tarzında, iş görenler, örgütün geleceğine ilişkin önemli kararlara ve örgütsel değişimin ortaya çıkmasına geniş ölçüde katılırlar. Bu yönüyle endüstriyel hümanizma hareketinin ulaşmaya çalıştığı, değişimci ve demokratik örgüt yapısına en uygun tutum budur. Yaratıcı fikirlerin ortaya çıkmasına fırsat tanınmış olur. Bu da değişim süreci yaşayan bir örgüt için çok değerli bir girdi sağlar. - Danışmacı tutum. Bu tip liderlikte lider, özellikle örgütsel değişmeyle ilgili konularda çalışanlara danışır. İlk bakışta yaratıcı fikirlere değer veriliyormuş gibi görünse de, liderin bunu sadece çalışanları motive etmek için kullanılan bir formalite olarak görme ihtimali mevcuttur. Son kararı verecek olan liderin, kendi fikirlerine saplanmış olma olasılığı da yüksektir. - Yönlendirici tutum. Bu tip liderlikte örgütün geleceğine ilişkin kararların alınması ve örgütsel değişim konusunda yönetsel otorite kullanılır. Yaratıcı fikirlere imkân tanınmaması ve demokratik olmaması nedeniyle, değişimin çalışanlar tarafından kabul edilmesi kolay olmayabilir. Bu da, değişimin başarı şansını olumsuz olarak etkileyecektir. Kabul edilse bile değişimin uygulanması, demokratik yöntemdeki kadar çabuk gerçekleşmeyebilir. - Zorlayıcı tutum. Bu tür liderler, değişimi uygulama konusunda, örgüt içindeki gurupları zorlama yoluna giderler. Bu da doğal olarak gruplarda bir direnç yaratabilir ve değişimin benimsenmesi çok zor olabilir. Ancak bazı durumlarda, zorlayıcı tutum takınmak gerekse bile, bunu kalıcı olarak sürdürmek örgüte zarar verebilir. Bu dört değişik tutumu daha önce incelediğimiz örgütsel değişim stratejileriyle karşılaştırdığımızda, bir benzerlik göze çarpmaktadır. Bunu da değişim liderinin, örgütün stratejileri üzerindeki etkinliği ile birlikte ele almamız mümkündür. Değişim Liderliğinde Direnç Sorunu Günümüzde örgütler dinamik bir çevre içerisinde faaliyet göstermek zorundadırlar. Bunun sonucu olarak sürekli değişim, örgütlerin büyük çoğunluğu için stratejilerinin bir parçası olmuştur. Ancak değişim sürecine konu olan olgu ve olayları incelediğimizde, özellikle yönetsel yapıdaki değişimlerin, insanlar üzerinde çok büyük oranda tedirginlik yarattığını görebiliriz. İnsanlar çoğunlukla mevcut durumlarında ya da çevreleriyle olan ilişkilerde meydana gelen değişime ayak uydurmakta güçlük çekerler. Çoğu kişi bu nedenlerle açık ya da gizli olarak, değişikliklere engel olma eğilimindedir. Bu da sürekli değişimi ilke edinmiş örgütleri bir direnç sorunuyla karşı karşıya bırakır. En basitinden, örgüt içerisinde daha önce kullanılan eski bir makinenin değiştirilip, yerine yeni teknoloji ürünü bir makinenin konması bile, alt kademelerde dengesizlik yaratabilmektedir. Daha önce alışılmış olan işlem hızının bir anda yükselmesi, insanları da buna uyma zorunluluğu ile yüzleştirir. Elbette, çalışanların tamamının aynı tepkiyi göstereceğini söyleyemeyiz. Psikolojik kökenli olan değişime tepki olgusu, kişiden kişiye de değişiklik göstermektedir. Katılımcı bir yönetim tarzıyla, çalışanların değişim konusunda bilgilendirilmesinin, değişime karşı olan direnci frenlemede önemli bir unsur olduğunu belirten Eren, Hage’in direnmenin giderilmesindeki üç strateji kuramına yer vermektedir: - Evrim tarzı strateji. Evrimsel strateji, merkeziyetçiliğe karşı bir görüşü yansıtmaktadır. Yeniliklerin kabul görmesi ve onlara karşı olan dirençlerin ortadan kaldırılması için, özellikle iş çeşitliliği fazla olan karmaşık örgütlerde, düşük biçimsellik ve merkezkaç yapılandırmanın zorunluluğu ortaya koyulmaktadır. Bu nitelikteki örgütlerde yaratıcılık güçlenmekte ve ortaya atılan fikirlerin sayısında açıkça artış gözlenmektedir. Haberleşme olanaklarının yüksek seviyede olması, tartışma ve yenilikten haberdar olmayı kolaylaştırmakta ve karşıt görüşlerin dikkate alınabilmesine fırsat yaratmaktadır. - Devrim tarzı strateji. Devrimsel strateji, yenilik karar ve uygulamalarını daha çok, merkeziyetçi bir yapıda yürütmeyi temel kabul etmektedir. Burada yenilikten etkilenenlerin görüşleri dikkate alınmaz. Kabul edilmelidir ki; bu ortamda herkesin güvendiği, grup havasını ve tansiyonunu çok iyi bilen bir karizmatik liderlik havasının hakim olduğu bir strateji söz konusudur. Bu tip uygulama, tutturulabilirse, yenilik maliyetlerinin düşeceği vurgulanmaktadır. Ancak bu yöntem demokratik olmaması yönüyle farklı görüşlere açık değildir. Hage, her iki stratejiyi de etkin bulmamaktadır. Farklı bir üçüncü stratejiye gerek vardır. Yeni bir bölüm ya da yeni bir örgüt stratejisini, köklü yeniliklerin başarılı uygulamaları için önermektedir. Mevcut örgüt ile yenilik uygulamaları için kurulması gereken bölümü, birbirinden ayırt etmek gerekir. Burada yeniliğin, işletme dışından gelen bir olay olabileceği de dikkate alınmaktadır. Ancak mevcut işlerle uğraşan personel kesinlikle yenilik yaratma ve uygulamalarının dışında tutulmalıdır. ”Bu tür bir stratejinin maliyetinin yüksek olacağını tahmin etmek zor değildir. Bu maliyetin fayda ve mahsurlarına karar verecek olan yönetimdir. Değişime Direncin Giderilmesi ve Değişimi Yönetmede Lider Değişimin başarılı bir şekilde yönetimi, hiç de kolay değildir. Değişimi yönetirken, başarısızlığa uğrama ihtimali, bir lider için her zaman mevcuttur. Liderin uyguladığı yöntem, değişimin başarıyla yönetilmesiyle yakından ilgilidir. Değişimin kabul edilmesi için, personelin istekli hale getirilmesi gerekmektedir. Bu da, personelin motive edilmesi anlamına gelir. Örgütün tipi, uygulanan değişimle yakından alakalıdır. Bunlardan mekanik örgüt , her türlü değişime karşı koyan kimselerden oluşan bir örgüttür. Bu tür örgütlerde lider, değişimi zor kullanarak veya baskı yoluyla gerçekleştirmeye çalışır. Böylesine otoriter tutumla gerçekleştirilmeye çalışılan değişim girişimleri, çalışanların büyük direnişiyle karşılaşır. Oysa organik örgüt, değişmeyi kabullenmeye hazırdır. Organik örgütteki dürüstlük, açıklık, başkalarının ihtiyaçlarını dikkate alma gibi özellikler, direnişi marjinal seviyelere indirir. Aslında yukarıdaki iki örgüt tipini bürokratik ve modern örgüt diye adlandırmamız mümkündür. Burada, modern örgütün en önemli özelliği, insan odaklı ve katılımcı bir yönetim yapısına sahip olmasıdır. Bir değişim liderinde bulunması gereken üç önemli özelliği şu şekilde sıralamıştır: - İnsana tam güven. Bir değişim yöneticisi, sorgusuz sualsiz, insanın örgütün en değerli varlığı olduğunu kabul etmek zorundadır. Günümüzde insan, örgütte ikamesi olanaksız olan kaynakların başında gelir. Değişim boyunca, insanların eğitim ve geliştirilmesine sürekli bir yatırım yapılmalı ve insan onurunun korunmasına özen gösterilmelidir. - Mükemmeli arayış. En başarılı işletmeler, mükemmelliğin sürekli bir arayış olduğunu bilenlerdir. Buna dünyada en iyi örnek Sony firmasıdır. Başlangıç noktası kendi icadı bile olmayan bir kayıt cihazıyla yola çıkan firma, bu gün sektöründe dünya lideridir. Morita, kitabında bunu, sürekli mükemmeli aramaya ve sürekli değişime borçlu olduklarını belirtmektedir. - Eyleme dönük olma. Lider, eyleme dönük olmalıdır. Değişim, şirketin gelecekteki çıkarı için risk almaya istekli liderler tarafından başlatılmalıdır. Önderler sadece değişmek için strateji aramakla kalmaz. Bu stratejileri gerçek haline getiren eylemlere yönelirler. Günümüzde lidere, bu tür cesur girişimlerinde destek olacak bir çok araç bulunmaktadır. Yönetim bilgi sistemleri, bilgisayarlı tahmin yöntemleri, simülasyon vb. araçlar, liderin eyleme dönük kararlarındaki riski en alt düzeye indirmeye yönelik unsurlardır. Stratejik değişikliklerin uygulanmasında şu dört unsurun varlığı önemli kabul edilir: - Üst düzey yönetici ekibini oluşturmak - İleriye dönük bir vizyon yaratmak - Personel destek sistemlerinden yararlanmak - Katılmalı bir yapı oluşturmak Buraya kadar anlatılanları özetleyecek olursak, değişim liderinin özelliklerinden yola çıkılarak ortaya konan yukarıdaki dört unsurda da görüldüğü gibi, değişim lideri, insan odaklı ve demokratik yaklaşımlı bir lider olmalıdır. değişim lideri çalışanların amaçlarıyla örgüt amaçları arasında paralellik kurabilmelidir. Yaratıcı olmalı, değişik fikirlere açık olmalıdır. Karmaşık sorunların üstesinden gelebilecek kavramsal beceriye sahip olmanın yanında iletişime önem vermeli, istek ve ihtiyaçlara karşı duyarlı olmalıdır. Değişim lideri, bugünün değil, yarının uygulayıcısı olmalıdır. Alışılmamış şey ile yeniliği birbirinden ayırt etmesini bilmelidir. Hareket halinde olmakla, belli bir nedenle hareket etmek arasındaki farktan haberdar olmalıdır. Bölüm 10 Örgüt Geliştirme Örgütü tanıma: örgüt buz dağı Biçimsel örgüt - Düzen - Yazılı - Yönetimi kolay çünkü her şey yazılı - Problem çözümü kısa sürede ve kesin - Rastlantısal değil - Kayıtsız, koşulsuz uyum - Problemler basit - Statik - Öğrenme yolu: okuma - Riskli değil - Yapay Biçimsel olmayan örgüt - Düzensizlik - Yazılı olmayan kurallar - Yönetimi çok zor - Problemlerin çözümü çok güç, süre uzun (çözümler problemler doğurur) - Rastlantısal (sürprizli) - İnsan unsuru ön plandadır. İnsan duygular ve ilişkiler sistemidir. Psiko-sosyal boyut. - Çok sık problem üretir - Dinamik - Öğrenme yolu: deneyim, gözlem, deneyimli insanlarla sohbet - Riskli - Doğal (kendiliğinden) - Her an bir şeyler olabilir - Arkadaşlıklar - Kin - Aşk - Farklı güdüler - Farklı gruplar - Kendini gösterme arzusu Biçimsel örgüt, biçimsel olmayan örgütü devamlı gözler. Bu alanda örgütün amaçlarına ters düşen veya örgütün işleyişini sarsan bir durum olduğunda, uyarır ve müdahale eder. Örgüt geliştirme tanımları Örgüt geliştirme, örgütlerde önemli değisiklikleri sağlamada yararlanılan yönetsel bir tekniktir. Örgüt geliştirme, değişik şekilde tanımlanabilmektedir: Örgüt geliştirme; örgütün, problemlerini çözmesinde, amaçlarına ulaşmasında, etkinliğini iyileştirmesinde, örgütün davranıs sistemlerinde ve örgüt kültüründe planlı sistematik bir değişim yapma sürecidir. Örgüt geliştirme, değişim için hazırlanma ve değişimi yönetme sürecini ifade eder. Değişimin bir boşlukta gerçekleşemeyeceğini, yani yapıda, teknolojide ve insanlarda meydana gelen değişimlerin etkileşimde bulunacağını kabul eder. Eğer örgüt geliştirme başarılıysa, örgütün yapısı gibi, kişilerin tutum ve davranışları da değişime uyum sağlayacaktır. Örgüt geliştirme, örgütün etkinliğini iyileştirmek için, inançlarda, değerlerde, kültürlerde, sosyal etkileşimlerde ve insanların davranışlarında değişiklikleri planlama ve yönetme sürecidir. Örgütsel gelişim, bir örgütün değişimle baş edebilme kabiliyetini geliştirmek ve örgütsel kültürü yenileştirme süreci için harcanan, uzun soluklu çabadır. Örgüt geliştirme; davranıs bilimleri teknikleri, arastırma ve kuramlarından yararlanarak örgütün kültürünü planlı olarak değiştirme sürecidir. Örgüt geliştirmenin özellikleri Örgüt geliştirme, - bir yönetim disiplinidir. - bilinçli, planlı ve devamlı bir süreçtir - değişim yönetimine yardımcı olur. - örgütlerin, işlevsellik kabiliyetlerini geliştirmeye çalışır. - kültürü ya da örgütleri yöneterek geliştirmeye çalışır. - bir takım kavram ve değerler dizisi üzerine kurulmuştur - dış ve iç davranış bilimci danışmanlar ya da değişim uzmanlarının yardımıyla, örgütün problem çözme yeteneğini iyileştirmek ve dış çevresindeki değişikliklerle başedebilmek için uzun dönemli çabaları gerektirir. - planlı, örgüt çapında, örgütü bir bütün olarak ele alan, tepeden yönetilen, örgütün etkinliğini ve sağlığını giderek artıran ve davranıs bilimleri bilgisini kullanan bir çabadır. - örgütün kendini yenileme kapasitesini geliştirmeyi değerlendirmedir. - insancıllık, demokratik olma, işbirliği, duygulara önem verme, içtenlik, açıklık gibi temel değerlere sahiptir. Örgüt geliştirme uygulaması, en azından on kavramı bir araya getirir. Bu on kavram; ö.g.’nin amacı, sistemi yenileme, sistemler yaklaşımı, insanlara odaklanma, eğitsel strateji, deneme yoluyla öğrenme, gerçek problemlerle ilgilenme, planlı bir strateji, değişim uzmanı, en üst düzey yöneticilerin katılımıdır. Ö.g. işlevlerini yerine getirebilmek için aşağıdaki bazı yaklaşımları kullanır: - Çalışan bireylerin yapılan değişikliklere dahil oldukları işbirlikçi danışmanlık - Değişikliğin, değişiklik yapmış olmak için değil, işin performansını etkilemek için yapılması - Güdüleme yöntemleri kullanılırken mekanistik değil, insancıl yöntemlerin işlevsel olması - Sistem fonksiyonları fonksiyonel olmayan örneği tarayıp, daha iyi bir örneği önerebilmek için çalışması - Pratik bilgi ile tamamlanmış problem çözümlemeye, bilimsel yaklaşım Örgüt geliştirmenin başlıca amaçları - Bireylerin, organizasyon içinde hem kendilerini, hem ilişkilerde bulundukları diğer örgüt üyelerini tanıyarak, karşılıklı dayanışma ve güven duygularını geliştirmek, yersiz endişe ve korkuları ve bundan doğan çekingenliği ortadan kaldırmak - Örgütlerde hiyerarşik yetkiden kaynaklanan yetke ilişkilerinden ziyade, bilgisel, kişisel ve manevi özelliklerinden oluşan doğal yetke ilişkilerini geliştirmek - Örgütlerde haberleşme engellerini ortadan kaldırmak ve dikey, yatay ve çapraz haberleşme ve ilişkileri artıracak bir örgütsel ortamı geliştirmek - Örgüt içinde, otokratik temellere dayanan ve bireysel nitelikte süregelen sorun çözme ve karar verme süreçlerini, karşılıklı fikir alışverişi ve görüşmelere dayanan demokratik ve katılmalı süreçlere çevirerek takım esasına dayanan karar verme süreçlerini geliştirmek - Örgütsel birimlerin ve örgüt üyelerinin, birbirlerini yanlış anlama ve değerlendirmelerden doğan işbirliği eksikliklerini gidererek, örgütsel amaçlara daha iyi hizmet edecek güç birliği sistemi geliştirmek - Örgütlerde planlama ve karar verme yetkisinin tüm örgütsel birimlere, alt kademelere göçerilmesine (iş zenginleştirmeye) yardımcı olmak - Örgütlerde bireyin önemini yükseltmek suretiyle, onun daha çok güdülenmesine ve daha üstün doyum seviyesine erişmesine yardımcı olmak Örgüt geliştirme, kısaca tüm örgütün etkinlik, verimlilik ve örgüt üyelerinin mutluluklarının artırılması için girişilen çabaların toplamını içine almaktadır. Örgüt geliştirme sürecinin aşamaları Örgüt geliştirme süreci, genel olarak yedi aşamadan oluşur: - Problemin algılanması. Bir olgu veya olay, o olgu veya olayın etrafındaki tüm insanlar tarafından problem olarak algılanmaz. - Problemsel koşulun tanımlanması ve modelleştirilmesi. Problem, var olanla olması gereken arasındaki farktır. Mümkünse, problemin bir modeli yapılmalıdır. - Amaçların belirlenmesi. Değişimden nasıl bir sonuç beklendiği tanımlanmalıdır. - Koşulun analizi. Problemsel koşulun değişken ve parametreleri belirlenir. - Sentez. Değişken ve parametreler arasında ilişkiler aranır. Problemsel koşul, daha geniş bir bütün çerçevesinde incelenir. - Müdahale. Müdahale olanakları tartışılır. Müdahele yapılır. - Sonuçları izleme ve değerlendirme. Ortaya çıkan değişiklik gözlenir. Yeni durumların, örgütün elemanları tarafından benimsenmesine çalışılır. Yukarıdaki yedi aşama kesin çizgilerle ayırd edilemez. Her aşama diğer aşamalarla ilişki içindedir. Bölüm 11 Örgütlerde Çatışma ve Çatışma Yönetimi Çatışma, insanların etkileşimde bulunduğu her ortamda kaçınılmaz bir olgudur. Bireyler, gruplar ve örgütler amaçlarını gerçekleştirmek için çalışırken, diğer bireyler gruplar ve örgütler ile sürekli bir etkileşim içindedirler. Bu etkileşim sürecinde, taraflar arasında, ilişkilerde ve etkinliklerde uyuşmazlık veya tutarsızlıklar, iki taraf arasında çatışmayı doğurur. Buna göre çatışma, genel olarak iki veya daha fazla kişi ya da grup arasındaki çeşitli kaynaklardan doğan anlaşmazlık olarak tanımlanabilir. Klasik yöntem düşüncesine göre, çatışma, istenmeyen bir olaydır. Mümkünse, bundan kaçınmalı ve meydana geldiği anda hemen çözümlenerek ortadan kaldırılmalıdır. Neoklasik yaklaşıma göre de çatışma, örgütler için istenmeyen bir olgudur; örgütün ahengini bozmakta, karışıklık yaratmaktadır; ortaya çıktığında hemen ortadan kaldırmaya yönelik tedbirlerin alınması gerekir. Modern yönetim anlayışı, çatışmaları tamamen ortadan kaldırmak ya da bastırmak yerine, yönetim tarafından tanınmasına ve örgüt amaçlarına hizmet edecek şekilde yönetilmesi gerektiğini savunur. Modern yönetim anlayışına göre; - Örgütsel çatışmalar, örgüt yapısındaki bozuklukların ya da üst yönetim hatalarının bir göstergesi değildir. - Çatışma, örgütün bir parçasıdır. Bunun temel nedenleri, bireyler ve gruplar arası farklılıklardır. Bu farklılıkların ortadan kaldırılması da olanaksızdır. - Kontrol altına alınabilen ya da yönetilebilen çalışmalar hem örgütsel, hem de bireysel amaçlar için yararlı olacaktır. Genel anlamda çatışmalar, hem bireysel hem de örgütsel açıdan olumsuz sonuçlara yol açan bir kavram olarak ele alınmasına rağmen, etkin şekilde yönetilebilen çatışmaların, örgüte getirdiği olumlu sonuçların ortaya konulması, çatışmaya yeni bir anlam kazandırmaktadır. Çatışma türleri - Kişiler arası çatışma. Fikir ayrılıkları.. - Kişi-grup arasındaki çatışma. Kişi, grup tarafından, belirli normları kabule zorlanabilir.. - Gruplar arası çatışma. Yönetici açısından çözümü zordur. Çünkü, yönetici de çatışan grubun içinde olabilir.. - Bölümler arası çatışma. Bir bölüm, diğer bölümden daha değerli olduğunu düşünebilir.. - Örgütler arası çatışma. Üretici firma, bayisiyle anlaşmazlığa düşebilir.. Örgütlerde çatışma nedenleri - İşbölümü - Fonksiyonel bağımlılık - Sınırlı kaynaklar - Ortak karar verme - Yeni uzmanlar - Algısal farklılıklar - Amaç farklılıkları - İletişim farklılıkları - Yönetim alanı ile ilgili belirsizlikler Çıkar farklılıkları Kişilik farklılıkları İşçi-İşveren ilişkiliklerindeki kutuplaşmalar Değişen koşuların öngördüğü yeni nitelikler Çatışan tarafların stratejileri - Kaybedeyim - Kaybet stratejisi: Çatışmaya düşen iş görenin, kendi durumunun daha kötüye gideceğini düşünerek karşı tarafın da kaybetmesini istemiştir. Bu strateji seçildiğinde, sonuçta iki taraf da kaybeder. - Kaybedeyim - Kazan stratejisi: İş görenin, yenilginin karşılığını daha sonra almayı düşünerek, yenilgiyi peşinen kabul edip çatışmaya son vermesidir. - Kazanayım – Kazan stratejisi: Tarafların karşılıklı tatmin olmasıyla çatışmanın sonlandırılmasıdır. Çatışma çözümlemede, hem birey, hem de örgüt açısından en olumlu sonucu veren stratejidir. - Kazanalım – Kaybeden stratejisi: Çatışmada taraflar tüm olanaklarını kazanmak için kullanır. Sonuçta biri kazanır ve diğeri kaybeder. Stratejinin uzun dönemde etkisi belirsizdir. Ayrıca çatışmaya giren iki taraf da, aynı stratejiyi uyguladıklarından, iki eşit güçteki grubun çatışmaya girmesi sonucunda, her iki taraf için de kayıp durumu söz konusu olabilir. Örgütsel çatışmanın yönetimi - Çatışmanın teşvik edilmesi yöntemi Bu yöntemler, düşük çatışma düzeyi ile birlikte, iç başarının ve yaratıcılığın tatmin edici olmaktan uzak bulunduğu örgütler veya bunların çeşitli birimlerinde yaratıcılığı ve verimliliği iyileştirmek üzere çatışmanın bilinçli olarak teşvik edildiği durumlarda yararlanılır. Çünkü, yapıcı ve yaratıcı çalışmanın çok düşük bulunduğu ortamlarda, çalışanlar, daha yeni ve daha iyi iş yapma yol ve yöntemlerini geliştirmeye çalışmak yerine, mevcut durumu pasif bir şekilde kabullenmeyi tercih eder. Çevre koşullarının hızla değiştiği bugünün iş dünyasında, varlığını sürdürmek isteyen bir örgütte, yönetimin, yaratıcılığı harekete geçirecek yapıcı bazı çatışmaları teşvik etmesi gerekir. Yönetimin, bu alanda yapabileceği önlemler veya geliştireceği önerilerin, kısaca açıklanması yararlı olacaktır. -- Örgüte dışarıdan taze kan niteliğinde yeni elemanların alınması Sürekli bir durgunluk içine girmiş herhangi bir örgütü/birimi, tekrar harekete geçirmenin en etkili yollarından biri, yetişme tarzı, değerleri ve yönetim anlayışı çağdaş olan kişileri hiyerarşik yapının önemli noktalarına getirmektir. Bu kişiler, örgüte yeniden çeki düzen vermek ve gerekirse, rahatsızlıkları ortaya çıkaracak yapıcı bazı uyuşmazlık ve çatışmaları da teşvik etmek suretiyle, yaratıcılığı ve dinamizmi yaymaya çalışacaklardır. -- Örgütsel iletişim alanında düzenlemelere gitmek Biçimse iletişim ağı içinde yer alan bazı bireyleri veya grupları, bu ağın dışında bırakarak ve bunların yerine yeni grupları dahil ederek, örgütsel güç yeniden dağıtıma tabi tutulabilir ve bu yolla yaratıcı nitelikte çatışmalar yaratabilir. -- Örgütün yeniden yapılandırılması Örgütte eski çalışma ekiplerinin ve departmanların dağıtılıp, bunların yeniden, yeni üyeler ve sorumluluklarla oluşturulmaları, yeniden belirsizlik ve çatışma döneminin ortaya çıkmasına yol açacaktır. Bu dönem süresince ortaya çıkacak çatışmalar, aynı zamanda, grup üyelerinin, daha iyi çalışma yöntemlerini geliştirmelerini de sağlayacaktır. -- Rekabetin teşvik edilmesi Örgütte çalışanlara ikramiye, teşvik primleri verilerek veya onları onurlandıracak biçimde, adlarının işletmenin belirli yerlerinde ilan edilmesi suretiyle, yüksek düzeyde bir iş performansının sağlanmaya çalışılması, rekabeti teşvik edecek ve hızlandıracaktır. Eğer rekabet yüksek düzeyde davam ettirebilirse, bu durumda, gruplardan birinin diğerine üstün gelmeye çalışması, sonuçta yapıcı ve üretken çatışmayı teşvik edecektir. -- Uygun Yöneticilerin Seçilmesi Yöneticilerin aşırı derecede otoriter olması ve üyelerden hiçbirine karşıt görüş ortaya koymasına izin vermemesi nedeniyle, bazı çalışma grupları yüksek derecede pasif davranışlar gösterebilir. Bazı gruplarda, yöneticinin gevşek davranması nedeniyle, taşkın eylemlere girişebilirler. Gruplar için en uygun yöneticilerin bulunup seçilmesi, örgütte bulunmayan faydalı çatışmaları teşvik edebilir. - Çatışmanın azaltılması yöntemleri Yöneticilerin büyük bir kısmı çatışmaları teşvik etmek yerine, bunların azaltılması üzerinde dururlar. Çatışma ile ilişkilendirilen düşmanca duygu ve davranışların azaltılması yöntem ve önerileri şunlardır: -- Gruplar arası iletişimin, kesintisiz, doğru ve uygun biçimde işlemesinin sağlanması -- Gruplar arası ilişkilerde, kazanma ve kaybetme duygusunun gelişip yerleşmesinin önüne geçilmesi -- Gruplar örgüt dışında ortak bir hedef gösterecek yıkıcı çabaları yoğunlaştırılmalarının sağlanması. -- Gruplar için ortak ve yepyeni bir amacın ortaya konulması. - Çatışmayı çözme yaklaşımları Örgütlerde ortaya çıkan çatışmaları, uzun süre çözümsüz bırakmak mümkün değildir. Ama, çatışmaların mutlak çözümlenmesinden çok daha önemli olan, bunların çözümlenmesinde izlenen yol ve yöntemlerin, tarafları ne ölçüde tatmin ettiğidir. Örgütlerdeki çatışmaları çözmenin belli başlı üç yöntemi vardır. Bu yöntemler, soruna yapıcı ve etkili bir çözüm getirme açısından, önemli farklılıklar gösterirler. Ayrıca, bu yöntemler, tarafların gelecekte de çatışmaya devam edip etmeyeceklerini belirlemeleri yönünden de, farklılıklar arz eder. --Hâkimiyet ve baskı kurma Hâkimiyet ve baskı yönteminin genellikle iki yönü bulunmaktadır. Bunlardan ilki, söz konusu yöntemlerin çatışmayı çözmekten ziyade, güç kullanımı yoluyla onu bastırması veya yer altına itmesidir. İkinci olarak bu yöntem, taraflar arasında kazanma ve kaybetme durumu yaratarak, kaybeden tarafın hayal kırıklığına ve düşmanca tavırlar içine girmesine neden olmasıdır. Yöntemin özünü oluşturan hâkimiyet ve baskı, şu şekilde ortaya çıkabilmektedir: ---Güç Kullanma veya Zorlama: Bu yolla, yönetici güç ve otoritesini kullanarak çatışmaları çözüme kavuşturmaya çalışır. Yöneticinin önerdiği veya zorlayarak benimsettiği çözüm yolu, taraflardan birini tatmin ederken diğerini tatminsizlik içine itebilir. ---Yumuşatma: Çatışmanın bastırılmasında daha diplomatik bir yoldur. Burada, yönetici kendi çözümünü taraflara empoze etmeye çalışmak yerine, çatışmadan vazgeçmeleri için taraflardan her birini ikna etme çalışır. Çatışmanın konusu hakkında, yöneticinin, taraflardan daha fazla bilgiye sahip olması ve akılcı önerilerde bulunabilmesi halinde bu yönetim etkili olabilir. ---Kaçınma: Yöneticinin aktif rol almaktan kaçınması ve bu tutumu nedeniyle tarafları tatminsizlik içinde bırakmasıdır. Başka bir deyişle, kaçınma yönteminde, yönetici açık taraf tutmamakta ve doğrudan çatışmaya müdahale etmek istememektedir. Bunun sonucu olarak da, çatışmanın çözümü ile ilgili kararlar gecikir ve taraflar sürekli tatminsizlik içinde kalırlar. ---Çoğunluk Oyu Kuralı: Grup çatışmasını, çoğunluğun oyu kuralı ile çözümlemeye çalışmak, üyelerin, izlenen yöntemin adil olduğuna inanmaları durumunda etkili sonuçlar verebilir. Fakat, taraflardan biri, diğer gruptaki üyelerin, oyların özgür irade ile kullanılmasına engel olmak suretiyle, çoğunluğu sağlama yoluna giderse, bu takdirde ulaşılan çözüm, demokratik olmaktan çıkıp, baskı ve hâkimiyet kurma durumuna dönüşür. --Uzlaşma yöntemi Bu yöntemde, yöneticiler iki veya daha fazla grup arasında var olan çatışmayı, taraflar arasında ortak bir zemin bularak çözmeye çalışırlar. Baskı yönteminin tersine, bu yöntemin avantajı, uzlaşmaya varan tarafların, birbiri hakkında, çok daha az gizli kalmış, düşmanca duygulara sahip olmalarıdır. Bununla birlikte, örgütsel bakış açısından uzlaşma yöntemi, zayıf bir çatışma çözme yöntemidir. Çünkü çözüm yolu, her zaman, örgütün amaçlarını en iyi şekilde gerçekleştirmesine hizmet etmemektedir. Bunun yerine, taraflarca ulaşılan çözüm, iki kesimin birlikte yaşamalarına olanak verecek kadar çatışmanın bulunduğu ortalama bir çözümdür. Bu yöntemde, kesin çözüme ulaşıncaya kadar, çatışan tarafların birbirinden ayrı tutulur. Taraflar arasındaki uyuşmazlığı çözmek üzere üçüncü bir kişi veya grup, arabulucu olarak çalıştırılır. Ayrıca, kurallara sığınma ve nihayet çatışmaya son vermesi için taraflardan birinin diğerine bir bedel vermesi çözüm yöntemlerinden sayılır. Ancak, bu saydığımız yolların hiçbiri, ne tam olarak tarafları tatmin etmekte, ne de yaratıcı çözümü getirebilmektedir. --Birleştirici çatışma çözme yöntemleri Bu yöntemde, taraflarca tamamıyla kabul edilen bir çözüm yolu araştırılır ve böylece, taraflardan hiçbirisi herhangi bir fedakarlığa katlanmış olmaz. Her iki tarafın da, “senin dediğin değil, benim dediğim olacak” şeklindeki iddiaları yerine, taraflarca tamamen tatmin edici bulunan bir yol aranır. Bu yöntemin üç çeşit uygulama şekline rastlanmaktadır: ---Mutabakat: Çatışma halindeki taraflar sorunlara en iyi çözüm yolunu bulmak için bir araya gelirler. Grup mutabakatı, kuşkusuz bireysel mutabakattan çok daha etkili ve kalıcı çözümler sağlayabilir. ---Yüz yüze gelme ve karşılıklı konuşma: Çatışma halindeki taraflar, görüşlerini birbirine doğrudan iletirler. Bu çözüm yönteminde çatışmanın nedenleri karşılıklı olarak tartışılır, araştırılır ve ortaya çıkan sonuçlar ışığında çatışmaya çözüm yolları önerilir. ---Yüksek kademe amaçları belirleme: Bu yöntem, çatışmanın çözümünde ve anlaşmazlıkların giderilmesinde en etkili yol olarak karşımıza çıkar. Özellikle bunalım dönemlerinde geçerli olan bu çözüm yöntemleri, bunalım atlatıldıktan sonra etkisini yitirebilir. Çatışmanın birey ve örgüt açısından olumlu tarafları - Çatışma örgüte yeni amaçlar kazandırabilir. - Çatışma iş görenleri güdeleyerek, örgütteki tembelliği ortadan kaldırabilir. - Örgütte iş görenlerin arasındaki iletişimin kanallarının açılmasına, bilgi akışının hızlanmasına yardım edebilir. - Çatışma problemlerin farkına varılmasına, tanınmasına ve daha iyi çözümler oluşturulmasına yardımcı olabilir. - Çatışma sonucunda, modern örgütlerin yaşaması için gerekli olan uzmanlık alanlarının artıp yayılmasına olanak sağlanır. - Çatışma, örgütün sorunlarının su yüzüne çıkmasına ve bakışları sorunlara çevirmeye yardımcı olur. - Çatışmaya yol açan kararsızlık ve uyuşmazlıklar ortadan kaldırıldığında örgütü bütünleştirebilir. - Örgüt içindeki yetki dağılımının dengelenmesi sağlanabilir. - Çatışma örgütün etkinliğini ve verimliliğini geliştirebilir. - Çatışma, yenileşmenin önemli bir kaynağı olabilir. Çatışmanın birey ve örgüt için olumsuz yönleri - Çatışmanın sonucunda örgütte, emek, zaman ve para savurganlığı artmaya başlayabilir. - Çatışmalar, takım çalışmasına karşı, pasif ve aktif direnişe yol açabilir. - Örgütte, güvensiz ve şüpheci bir iklim oluşabilir. - Örgütün verimliliği düşmeye başlayabilir. - Yöneticiler giderek yetkeci bir yönetim biçimi geliştirebilir. - Çalışanlarda stres ve bıkkınlığa neden olabilir. - Çalışanlar, birbirinin edimlerini olumsuz değerlendirebilirler. - Örgüte bağlılık azalabilir. - Çalışanlar birbirini düşman görebilir. - Örgütün amaçlarını savsakladığı ve amaçlardan sapıldığı görülebilir. - Örgüt içi iletişimde azalma ve bozukluklar olabilir. Çatışma çözme sürecinin aşamaları Örgüt içindeki çatışmaları önlemek, yönetimin karşılaştığı en güç sorunların başında gelmektedir. Çatışmaların çözümünde birden fazla yöntem uygulanmaktadır. Ancak hangi çatışmada, hangi yöntemin uygulanacağı, söz konusu çatışmanın iyi bir şekilde analiz edilmesini gerektirecektir. Çatışmanın analiz edilmesinde ve çözüm yolunun belirlenmesinde görev alacak kimselerin sosyal bilimler alanında uzman, sabırlı, başka insanların tutum, davranış, çıkar ve duygularını anlayabilen, bu konuda belirli bir deneyime sahip olması gereklidir. Bu kimseler örgüt içerisinden veya dışından bulunarak görevlendirilebilirler. Çatışmanın yapısının ayrıntılı analiz edilmesinde aşağıdaki yöntem uygulanabilir: - Çatışmanın nedeni ve anlaşmazlığın ortaya çıkış sebebi nedir? - Anlaşmazlığın kapsamına giren kişiler ve gruplar kimlerdir. Çatışma nasıl bir gelişme göstermiştir? - Anlaşmazlığı başlatan ve sürdüren görünürde olmayan gizli nedenler nelerdir? - Anlaşmazlığın çözümü için tarafların takındıkları tutumlar nasıldır? - Anlaşmazlığın büyümesi söz konusu ise, buna ne gibi hususlar sebep olmuştur? - Muhtemel çözüm sonucunda hangi tarafın ne tür bir çıkar ve güç kaybı olabilecektir? - Birden fazla çözüm var mıdır? Anlaşmayı kökünden çözmeden geçici çözümlerle durum kurtarılabilir mi? - Tarafların hakem olarak kabul edilebilecekleri örgüt dışı bir uzman veya örgüt içinde hatırlı kişinin anlaşmazlığın giderilmesinde aktif rol oynaması mümkün müdür? - Taraflar belirli bir süre sonra dışarıdan müdahale etmeksizin kendi aralarında kabil edebilecekleri çözüm yolları bulabilirler mi? - Örgüt, çözümün uygulanabileceği bir ortama sahip midir? Örgütsel koşullar için hangi çözüm yöntemleri nasıl uygundur? - Çözüm etkinliği nasıl ve kim tarafından, ne zaman denetlenecektir? Bölüm 12 Örgüt Kültürü Kültür kavramı Kültür; bilgiyi, sanatı, ahlâkı, hukuku, örf ve adetleri kapsadığı gibi, insanın bir topluluğun üyesi olması dolayısıyla kazandığı, diğer bütün kabiliyet ve alışkanlıkları da içine alan bir bütündür. Kültür, aynı birikim ve geleneği paylaşan insanların yeni nesillere aktardıkları, öğrenilmiş bir grup davranışları bütünüdür. Maddi ve manevi kültür Her toplumun kendine ait olan bu kültürel öğelerinin yanında, bir de o kültürün maddi öğeleri de mevcuttur. Kültürü maddi ve manevi diye ikiye ayırmak mümkündür. Maddi kültürün temelini, insanın tabiata karşı yaptığı her şey oluşturur. Maddi kültür; teknik araç ve gereç, makine, üretim araçları ve maddi yapılardır. Bir sanat eserinde ve mimari tarzında bu kolaylıkla görülür. Maddi üretim, kültürün yaratıcılığı ile ortaya çıkar. Fiziki nitelik taşır. Maddi kültür unsurları sosyal ihtiyaçlara cevap verir nitelikte olmalıdır. Manevi kültür ise, inançlar, semboller, normlar şeklinde tasnif edilir. Manevi kültür bir topluluğu diğerlerinden ayırt edebilme imkânı verebilen örf ve adetler, kollektif davranışlar, değer yargıları,ahlâk anlayışı gibi faktörlerin bütünüdür. Maddi kültür, manevi kültürün fiziki yansıması olduğundan manevi kültüre göre daha çabuk değişir. Genel kültür, alt kültür Kültürün yaygınlık derecesine göre, kültürü, genel ve alt kültür olmak üzere iki gruba ayırmak mümkündür. Genel kültür, her toplumun sahip olduğu ve sadece kendine has olan özellikleri içerir. Belli bir toplumun paylaştığı ve benimsediği değerleri, inançları, davranış tarzları, yaptırım biçimleri, örf, adet, gelenek, görenekleri o toplumun genel kültürünü oluşturur. Toplumların genel kültürü, büyük bir sistem olarak birçok alt kültürel sistemi bünyesinde barındırır. Alt kültür, toplumun temel kültür unsurlarını paylaşan fakat bunun dışında kendini diğer gruplardan ayıran değer, norm ve yaşam biçimleri olan grupları kapsar.Alt kültür, grup kültürünün, genel kültürden farklı olduğu anlamına gelmektedir. İdeal kültür, gerçek kültür Toplumda, kültürel olarak belirlenen uyumsuzluk kriteri dikkate alınarak yapılan ayırıma göre, kültürü, gerçek ve ideal kültür olmak üzere iki gruba ayırabiliriz. İdeal kültür, toplumun birlik ve beraberliğini sağlayan norm ve değerlerin yalnızca kurallarda geçerli olmasıdır. Gerçek kültür, toplumu bir arada tutan norm ve değerlerin pratikteki,günlük yaşamdaki uygulanışı ya da bulunuş şeklidir. İdeal ve gerçek kültür ayırımı, kültür içindeki bir farklılığı ifade eder. Postfigurativ, Cofigurative ve Prefigurative Kültür Bu kültür ayırımı, öğrenme zamanına göre yapılmıştır. Bu sınıflamaya göre üç çeşit kültür vardır: - Postfigurativ kültür Bu kültür biçimi, sonradan öğrenilen kültürdür. Yani insanların atalarından öğrendiği kültürdür. Toplum üyeleri bu kültürü genellikle yavaş yavaş öğrenir. Daha çok ilkel toplumlarda geçerli olan bir kültürdür. - Cofigurative Kültür Cofigurative kültür, toplu yaşamda insanların birlikte olmaları sonucu öğrenilen bir kültür biçimidir. Bu kültür biçiminde temel nokta, yaşlıların yeni nesil için örnek bir davranış modelleri oluşturmalarıdır. - Prefigurative Kültür Bu kültür, yaşlıların gençlerden öğrendiği kültür biçimidir. Yaşlıların, gençlerin yarattığı kültürel değerleri benimsemesi, yani, yeni ve eski kültürün birleşmesidir. Örgüt kültürü kavramı Örgüt kültürü; tüm çalışanların davranışlarını ve örgütün genel görüntüsünü şekillendiren, semboller aracılığıyla öğrenilebilen ve öğretilebilen, paylaşılan, kuşaktan kuşağa aktarılan, değişebilir nitelikteki değer,düşünce ve normlar bütünüdür. Farklı örgütlerin örgüt kültürleri arasında benzerlikler ya da farklılıklar olabilir. Örgüt kültürleri arasındaki benzerlikler, aynı toplum kültürünün birer parçaları olmalarından; farklılıklar ise, kendisine ait anlayış, amaçlar ve faaliyet yapısından kaynaklanır. Örgütsel kültür, şu unsurlardan oluşur: - Örgütün değerleri ve inançları. Değerler, iş görenlerin iş ve eylemlerini nitelendirmeye, iyiyi ve kötüyü değerlendirmeye ve yargılamaya yarayan ölçütlerin kaynağıdır. Örgütün kuruluşu sırasında, kurucuların bilinçli bir görüşü vardır. İlk yöneticiler de bu değerlerin önemli yaratıcılarıdır. Başarılı olacakları inancıyla, belirli ortak değerlere sahip kurucular ve ilk yöneticiler işletmeyi kurmuştur. Değerler, çalışanlar tarafından paylaşılan değerler olmalıdır. İşletme açısından, çalışanların, bu değerlere bağlı olması çok önemlidir. - Örgütün tarihi. Her örgüt bir geçmişe sahiptir. Bugünün sorunlarının kaynağı geçmişte aranır. Örgüt kültürü, örgüt tarihinin ürünüdür. - Örgütü anlatan hikâyeler ve efsaneler. Örgüt kültürü açısından önem taşıyan ve genellikle örgütün geçmişine yönelik olayların, abartılarak aktarılması sonucunda ortaya çıkan kültür taşıyıcılarıdır. Hikâyeler ve masallar, örgütün geçmişi ve bugünkü durumu arasında köprü görevi görürler. Hikayeler ağızdan ağıza dolaşırken, gerçeklikten uzaklaşacak şekilde değişikliğe uğramışsa, artık efsane haline gelmiş demektir. - Örgütün kültürel normları. Örgütsel kültür içinde davranışı etkileyen, sosyal sistemi kurumsallaştıran ve güçlendiren öğelerdir. İşgörenlerin örgüt içinde nasıl davranacağını, nasıl ilişkide bulunacağını ve başkaları ile nasıl iletişimde bulunacağını gösterir. İşgörenlerin rolleri, normlarla değerlendirilir. Örgütün kültürel normları bazen yasalar tarafından benimsenerek, işgörenlerin örgüte karşı tutumlarını, sorumluluk üstlenmelerini düzenleyen, yasal kural ve ölçütler olarak ortaya çıkar. Örgütün kültürel normları, bir işgörenden beklenen rolleri belirlediği gibi, işgörenin bu rolleri yapmasını da onaylar. Ayrıca normlar, bir işgörenden haksız yere istenecek rolleri de engeller. Böylece normlar, işgörenin hangi rolleri oynayacağını hangilerini oynamayacağını göstererek davranışı yönlendirir. Normlar, ödül ve ceza yöntemiyle korunurlar. Ödüllendirme, normlara uygun hareket edilmesinin bir sonucu olarak ortaya çıkarken, cezalandırma çoğu kez norm dışı davranışın bir sonucu olarak ortaya çıkar. Normlar, öğrenilebilir nitelik taşırlar ve zamanla alışkanlık haline gelirler. - Gelenekler, törenler, adetler. Törenler, örgüt kültürünün bir kutlama aracıdır ve örgüt içindeki kültürel değerleri pekiştirmeyi amaçlar. Örneğin ödül törenleri, atanma ve emeklilik törenleri örgüt kültürünün açığa çıktığı törenlerdir. - Örgütün kahramanları. Örgütler kendi kahramanlarını yaratırlar. Apple firmasının patronu Steve jobs gibi. - Sosyal ve fiziki alan. Binaların mimarisi, iç dizaynı ve konumu, büro alanının nasıl kullanıldığı, mobilyalar, giyim kuralları.. - Maddi Nesneler. Örgüt kültürünü oluşturan maddi nesnelerden en önemlisi görev cümlesi ve şirket logolarıdır. - Kullanılan dil. Örgüt içinde kullanılan dil örgütü tanıtıcı ipuçları verir. Örgüt kültürünü şekillendiren değer ve normların dil aracılığıyla ifade edilir ve iletilir. - Semboller. Grup için özel ve farklı anlam taşıyan söz biçimi ya da eylemler olabilir.Renk veya logo olabilir. - Temel varsayımlar. Örgütte uygulanmakta olan teoriler ve felsefelerdir. İnsan doğa ilişkileri gibi.. Örgüt kültürünün özellikleri - Örgüt kültürü, örgütte çalışanların değer, norm ve davranış sistemleriyle ilgilidir. Çalışanların davranışlarını şekillendirerek, örgüt içindeki bireyler arası ilişkileri etkiler. - Uyum sağlayabilir ve değişebilir nitelik taşır. - Sosyal nitelik taşır. Diğer bir ifadeyle, örgüt kültürü, birden çok bireyin bir araya gelerek getirdiği bir olgudur. - Semboller ve sembolik hareketler aracılığıyla öğrenilebilir, öğretilebilir ve gelecek nesillere aktarılabilir. - Zamanla oluşan bir kavram olması nedeniyle, geçmiş zamana bağlı olarak belirlenmiştir. - Bütüncül özellik taşır. Diğer deyişle, örgütün bütününe yönelik olup, her kademede çalışan personele ait duygu, düşünce, değer ve inançlar bütününü ifade eder. - Yapı, strateji ve sistem gibi teknik unsurlar ile personel, yönetim tarzı ve yetenek gibi beşeri unsurlar arasında bağlantıyı ve uyumlaştırmayı sağlar. - Bireyler tarafından meydana getirilmiştir. Örgüt üyelerinin düşünce, istek ve davranışları sonucu ortaya çıkar. - Her organizasyonun kültürü onu diğer organizasyonlardan ayıran özgün kimliği ifade eder. Kaynakça - Akın Marşap; Yönetim Kontrol Sistemleri, KHO Basımı, Ankara, 1995 - Alvin Toffler; Gelecek Korkusu – Şok., Altın Kitaplar, İstanbul, 1981 - Burhan Aykaç; İnsan Kaynakları Yönetimi ve İnsan Kaynaklarının Stratejik Planlaması, Nobel, Ankara, 1999. - Burhan Aykaç; Yönetimin İyileştirilmesi ve Örgütsel Değişim, Amme İdaresi Dergisi, Ankara, 1992. - Cem Kozlu, Türkiye Mucizesi İçin Vizyon Arayışları ve Asya Modelleri, İş Bankası Yayınları, İstanbul,1995 - Faruk Mutlusu; Yönetsel yapıların oluşumunu ve niteliğini belirleyen etkenler, Dokuz Eylül Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, Cilt:3, Sayı:3, İzmir, 2001. - Fuat Çelebioğlu, Davranış Açısından Örgütsel Değişim, İst. Üniv. Yayını, İst.1981. - Erol Eren; Yönetim ve Organizasyon, Beta yayın, İstanbul, 1998. - Erol Eren; İşletme Örgütleri Açısından Yönetim Psikolojisi, Meter Matbaası, İstanbul 1979, - Fred Luthans, Organizational Behovior, Sixth ed. New York: Mc Grow – Hill Book Company, 1992. - Fritjof Capra. Le Temps du Changement, Science, Société et Nouvelle Culture, Traduit et Adapté de l’Américain par Paul Couturia, Editions du Rocher, Monaco, 1983 - George T. Harris. The Post-Capitalist Executive: An İnterview With Peter F. Drucker, Harvard Business Review, USA, MayJune 1993 - Halil Can; Organizasyon ve Yönetim,6.Baskı,Siyasal Kitabevi, Ankara, 2002. İlhan Erdoğan. İşletme Yönetiminde Örgütsel Davranış, İstanbul: İ. Ü. İşletme Fakültesi. 1999. - İ. Barutçugil; Organizasyonlarda Duyguların Yönetimi, Kariyer Yayıncılık. İstanbul, 2002. - İlter Akat, Gönül Budak, Gülay Budak; “İşletme Yönetimi”, Barış Yayınları, İzmir 2002 - Mehmet Sağlam; Örgütsel Değişme, TODAİE, Ankara,1979. - Michel Bourbon; Méthodologie, Ensembles des Méthodes à l’Usage des Responsables Opérationnels, Chotard et Associés Editeurs, Paris, 1986 - Mullins Laurie; Management&Organizational Behaviour, Prentice Hall, USA, 1999 - Mümin Ertürk; İşletmelerde Yönetim ve Organizasyon, Beta Yayınevi, İstanbul, 1995. - Nuri Tortop, Eyüp İspir ve Burhan Aykaç; Yönetim Bilimi, Yargı yayınları, Ankara, 1993 - Ömer Bozkurt; Örgütsel Değişmenin Görünümleri Konusunda Bir Not, Amme İdaresi Dergisi, Cilt 6,Sayı 4, Ankara, 1973, - Ömer Peker; Yönetimi Geliştirmenin Sürekliliği, TODAİE, Ankara,1995. - Peter F. Drucker; Diriger Votre Entreprise Comme Un Orchestre, L’Entreprise, No: 93, France, Juin 1993 - Peter Drucker; 21nci Yüzyıl İçin Yönetim Tartışmaları. Epsilon, Çeviren;İ. Bahçıvangil , G. Gorbon, İstanbul, 1999. - Peter F. Drucker; Gelecek İçin Yönetim Teorileri, T.İş Bankası Yayını, Ankara, Çeviren; F. Üçcan, Ankara, 2000. - Peter F. Drucker; Yeni Gerçekler. T.İş Bankası Yay., Çeviren; B. Karanakçı, Ankara, 2000. - Peter M. Senge. La Cinquième Discipline, Editions First, Paris, 1991 - Pindur Wolfgang, Rogers Sandra E.; The history of management: a global perspective, Journal of Management History, Vol. 1 No. 1, England, 1995 - R. H Rosen. İnsan Yönetimi. Çev.: G. Bulut, Türkiye Metal Sanayicileri Sendikası yay., İstanbul, 1988. Tamer Koçel, İşletmeYöneticiliği, Beta Yayınları, İstanbul, 1998 - Toker Dereli; Organizasyonlarda Davranış, Ar yayın, İstanbul, 1981. - William B Wolf; Decision processes as analysed by Chester I. Barnard, Journal of Management History, Vol. 1 No. 4, England, 1995 - Z. Sabuncuoğlu Ve M. Tüz. Örgütsel Psikoloji. Bursa: Ezgi Kitabevi Yayınları. 1996 - Z. Sabuncuoğlu. İnsan Kaynakları Yönetimi, Bursa: Ezgi Kitabevi Yayınları. 2000
