ÜNĠTE 1 Sosyal hizmet uzmanları, sosyal refah devleti hedefine
advertisement
ÜNĠTE 1 Sosyal hizmet uzmanları, sosyal refah devleti hedefine uygun olarak sosyal devlet anlayıĢının geliĢtirilmesi ve düzenlenmesi, sosyal güvenlik hizmetlerinin çağa uygun olarak geliĢtirilmesi, bu çerçevede sosyal sigortalar, sosyal yardım hizmetlerinin ve sosyal hizmetlerin niteliğinin arttırılmasında çeĢitli sorumluluklar üstlenirler. Sosyal hizmet, örgütsel ortamda yerine getirilen, yönetimin tüm özellik ve esaslarının uygulanması ile yakından iliĢkili bulunan düzenli ve sistemli eylemler bütünüdür. Gerek sosyal hizmet uygulamalarının genel olarak düzenlenmesi ve yürütülmesi sorumluluğunu üstlenen makro düzeydeki kurumların (Örn; hastaneler, okullar vb.) tümü gerekse sosyal hizmet kurumları (çocuk yuvaları, yetiĢtirme yurtları, huzurevleri vb.) gibi uygulama birimlerinin hepsi birer örgüt özelliğine sahiptir. Yönetim bilimi, 18. yy.‟daki Endüstri Devrimi ile önem kazanmasına rağmen yönetim faaliyetinin tarihi insanlık tarihi kadar eskidir. YÖNETĠMĠN TARĠHÇESĠ Yönetim bilimi, yönetimin iĢleyiĢini inceleyen bir disiplindir. Yönetim bilimi yönetimin iyi iĢlemesine, eldeki kaynakların en etkili ve verimli biçimde kullanılmasına yarayacak ilke, kavram ve teknikleri bulmaya çalıĢır. Yönetim bilimi, kamu, endüstri, eğitim, sağlık vb. uzmanlıklara ayrılmıĢtır. 1880 öncesi dönemde genellikle köle-sahip iliĢkisi, korkuya ve zora dayanan bir yönetim anlayıĢı söz konusudur. Nitekim Eski Mısır‟da piramitlerin yapımında insanlar zor kullanılarak, kırbaçlanarak çalıĢtırılmıĢlardır. Eski Mısır‟da piramitlerin yapımı sırasında uygulanan yönetim düĢüncesi günümüz yönetim anlayıĢına önemli katkılarda bulunmuĢtur. ��Anaerkil Dönem: Anaerkil adını, babaya bakarak ananın toplumda daha etkin olmasından almaktadır. Çocuğun beslenmesi ve büyütülmesi ananın sorumluluğundadır. Toplumda kadınlar egemendir. Anaerkil çağın ne kadar sürdüğü bilinmemektedir. Bu dönemde tarımsal üretim ve yönetim hâkim olduğu için iĢ bölümü olgusu yönetimin baĢlamasına etkide bulunan ilk ve temel toplumsal olgudur. ��Ataerkil Yönetim Dönemi: Bu dönemde, yerleĢik hayata geçen toplulukların üretim fazlasının saklanması, paylaĢımın güvenceye alınması için koruyucu düzenleyici bir güce gereksinim doğmaktadır. SavaĢlar, insanların aile örgütleri dıĢında bir araya gelmelerini gerektirmiĢtir. Bu dönemde, din adamlarının yönetime geldiği görülmektedir. Bu dönemin en önemli özelliği, özel mülkiyet hakkının doğması ve kurumsallaĢmasıdır. ��Bürokrasinin DoğuĢu: Askerî anlamda bir hiyerarĢi ile baĢlanarak kralların yönetimini etkilemeleri sonucunda bürokratik hiyerarĢi ortaya çıkmıĢtır (yürütme, yargılama, vergi toplama, maliye vb.). Yürütme iĢi, en üst yöneticinin görevidir. Güvenlik, posta, genel düzen, örgütleme gibi iĢler üst yönetim; yargılama iĢi yargı için atanan bilginlerce ve maliye ise vergi toplama, harcama iĢlerini yürüten mal memurları tarafından yapılırdı. ��Endüstri Devrimi ve Yönetim: Batı‟da Endüstri Devrimi‟nin baĢlaması ile yönetimde yeni yol ve modellerin aranması hızlanmıĢtır. Mal üretiminde temel birim olan aile örgütleri giderek azalmıĢ, yerine yüzlerce insanın çalıĢtığı fabrikalar ortaya çıkmıĢtır. Bu dönemde üretim, tarımdan endüstriye doğru kaymıĢtır. ��Tüm bilimsel çabalar 1900‟lü yıllarda Bilimsel Yönetim adı altında toplanmıĢtır. Bu görüĢe göre bir iĢi yapmanın mutlaka kestirme ve en kısa yolu vardır. Bir iĢi yapmanın en kestirme yolu bulunursa, bu iĢe harcanan zaman, emek, diğer giderler azalacak, böylece iĢ daha etkili yapılmıĢ olacaktır. ��1950‟lerden sonra yönetim alanında yeni bir bilim ortaya çıkmıĢtır. Bu bilim dalı, Örgütsel DavranıĢ‟tır. Örgütün insan boyutu ayrı ayrı incelenmeye baĢlanmıĢtır. ��Örgütsel davranıĢ bilimiyle birlikte büyüyen ve geliĢen bir baĢka yaklaĢım ise sistem yaklaĢımı olmuĢtur. Sistem yaklaĢımı, örgütün toplumsal bir açık sistem olarak ele alınmasıyla, Ģimdiye kadar bilinmeyen pek çok yönleri bilinmeye baĢlanmıĢtır. �1970‟lerden sonra taraftarlarını giderek artırmıĢtır . ��1970‟lerden günümüze kadar geliĢen, tartıĢılan ve popüler olan düĢünce ve yaklaĢımlar; postmodernist bakıĢ açısının geliĢmesi, yönetim ve organizasyon konularına sosyolojik ve ekonomik açıdan bakan görüĢlerin ortaya çıkması ve globalleĢme ve bilgi çağı çerçevesinde geliĢen, popüler olmuĢ yaklaĢımlardır. YÖNETĠMĠN TANIMI Yönetim, değiĢik kültürlerde farklı biçimlerde anlamlandırılan ve tanımlanan bir kavramdır. Türkçede yönetim için idare etmek, idareci, yönetici olarak ifade edilen kelimeler kullanılırken, ingilizcede yönetimle ilgili management, manager, administration vb. gibi kelimeler kullanılmaktadır. Yönetim; belli birtakım amaçlara ulaĢmak için baĢta insanlar olmak üzere, parasal kaynakları, demirbaĢları, ham maddeleri, yardımcı malzemeleri ve zamanı birbiri ile uyumlu, verimli ve etkin kullanabilecek kararlar alma ve uygulama süreçlerinin toplamıdır. Yönetimin özellikleri özetlenecek olursa; yönetim insana yöneliktir ve insan iliĢkilerine dayanır, yönetim söz konusu olması için en az iki kiĢi olmak üzere bir grup olması gerekir, yönetim amaçlara dayalı bir süreçtir, yönetim amaçlara ulaĢmak üzere bir araya gelen insanların iĢ birliği/güç birliği yapmalarını gerektirir. Planlama Planlama; organizasyonun amaçlarına ulaĢabilmesi için gerekli olan faaliyetleri belirleme sürecidir. �Zaman, emek ve para tasarrufu sağlayarak verimlilik artırılır. �Tüm çabaların amaca yönelmesi sağlanır. �Eldeki olanakların amaca yönelip yönelmediğinin denetlenmesi için bir ölçüt oluĢturulur. Planlamanın temel unsurları amaç, süre ve yöntem; temel ilkeleri açıklık, tutarlılık ve esnekliktir Örgütleme Örgütleme; planların verimli ve ekonomik bir biçimde uygulanması için gerekli koĢulları sağlamak ve devam ettirmek için gösterilen çabalardır. Fayol‟a göre örgütleme, “bir organizasyon çalıĢması için gerekli olan her Ģeyi sağlamaktır.” Örgütlemede; �Yapılacak iĢler belirlenir ve iĢlevlerine göre gruplandırılır. �ĠĢleri yapacak olan kiĢiler belirlenir ve uygun görevlere atanır. �Atanan kiĢilerin yetki ve sorumlulukları belirlenir. �ĠĢleri gerçekleĢtirmek için gerekli yer, araç ve yöntemler belirlenir. Yöneltme Bir araya getirilmiĢ ve teknik verilere uygun bir Ģekilde monte edilmiĢ örgütü oluĢturan personelin harekete geçirilmesi sürecidir. Yöneltmenin temel aĢamaları; �Planlama aĢamasında ölçülebilir performans kriterleri oluĢturmak �Uygulama sırasında kriterlere göre baĢarıyı değerlendirmek �Kriterlerden ve planlardan sapmalar varsa, düzeltici önlemleri uygulamaya koymak Karar Verme Karar verme süreci bir örgütte, örgütün hedefleri doğrultusunda seçim yapabilme gücünü ifade eder. Kadrolama Kadrolama (Personel): Örgütün her kademesindeki pozisyonlara insan gücünün akıĢıyla sonuçlanan faaliyetler sürecidir. Bu süreç, insan gücü planlaması, kadrolama yetkisi, tedarik kaynaklarını geliĢtirme, baĢvuruların değerlendirilmesi, terfi-nakil ve iĢe son verme gibi alt süreçleri kapsamaktadır. Güdüleme Güdüleme ya da eĢgüdüm; birbirinden ayrı olan bölümlerin faaliyetlerinin ortak bir amaca yöneltilmesi için aralarında iliĢkiler kurulması ve takım çalıĢmasının sağlanması sürecidir. ĠletiĢim ĠletiĢim süreci insan davranıĢını değiĢtirmek, örgütte bir haberleĢme ağı kurmak, kiĢiler ve gruplar arası iliĢkileri geliĢtirmek, yetkinin görevlerini gerçekleĢtirmek ve etkili bir koordinasyon sağlamak amaçlarıyla kullanılır YÖNETĠMĠN NĠTELĠĞĠ Ailesel Yönetim: Bir iĢletme yönetiminde, sahipliğin, temel politik karar organlarının ve hiyerarĢik yapının önemli bir kısmının belli bir ailenin üyelerinden oluĢması hâlinde, ailesel yönetim söz konusudur. Bu yönetim Ģeklinin en önemli özelliği, üst yönetim kademelerinin belirli aile bireylerine veya akrabalara açık olmasıdır. Sorun Odaklı Yönetim Bu yönetim anlayıĢında sorunun çözülmesi esas amaçtır. Yönetim çalıĢmaları sorunla ilgili mevzuat ve bürokratik iĢlemler üzerinde yoğunlaĢır. Süreç Odaklı Yönetim Bu yönetim anlayıĢında sonuçların kontrolü değil, üretim esnasında etkide bulunma ve süreci amaca uygun hâle getirme esastır. Otokratik Yönetim Baskıcı bir yönetim anlayıĢı hâkimdir. Yönetim tek kiĢinin elindedir ve çalıĢanlar koĢulsuz olarak bu emirleri yerine getirmek zorundadır. Koruyucu Yönetim Kurumun amaçlarının ikinci planda olduğu, çalıĢanların gereksinimlerinin ön planda tutulduğu yönetim Ģeklidir Destekçi Yönetim Bu anlayıĢa göre çalıĢanlar, örgütsel amaçları gerçekleĢtirmek için desteklenirler. Birlikçi Yönetim Eğitimli ve uzman kiĢilerin çalıĢtığı kurumlarda görülen bir yönetim yaklaĢımıdır. Ekip çalıĢmasına önem verilir. Bir örgütte yönetim kavramından bahsedebilmek için aĢağıdaki unsurların var olması gerekir: 1. Yönetim, yönetici olan kimsenin yönetilenlere düĢündüklerini ve verdiği kararları uygulatabilecek kiĢisel bir otorite kurmasını zorunlu kılar. 2. Yönetim, yönetici ve yönetilenler arasında ahenk, uyum ve haberleĢmeyi gerektirir. Amaca birlikte ulaĢmanın temel koĢulu budur. 3. Yönetim aynı zamanda bu süreçte çok özel ve önemli bir kavram olan zamanın ekonomik ve dikkatli Ģekilde kullanılmasını gerektirir. 4. Yönetimin özünde eldeki kaynakları, imkânları ve zamanı en ekonomik Ģekilde ve en fazla faydayı sağlayacak biçimde kullanmak yatar. Bir Süreç Olarak Yönetim Yönetim her Ģeyden önce bir iĢ ve faaliyet sürecidir. Süreç niteliği, yönetimin en belirgin özelliklerinden biridir. Nitekim, birçok araĢtırmacı yönetimin tanımını bu özelliğe dayandırmaktadır. Yönetim süreci; iĢletme ve örgütlerde, eğitim ve sağlık kurumlarında, belediyelerde, derneklerde, vakıflarda, sendikalarda, siyasi partilerde, dinî, askerî ve diğer her türlü kamu kurum ve kuruluĢlarında uygulanan ortak bir faaliyettir. Yönetim, bu kurum ve kuruluĢlardaki yöneticiler tarafından uygulanır. 1. Yönetimin genelini inceleyen bilimler: Bu bilimler yönetimin özel alanlarını, süreçlerine, iĢlevlerine ağırlık vermeden örgütü ve yönetimi geneliyle inceler. Bu bilimlerin baĢlıcaları; yönetim hukuku, yönetsel yargı, yönetim sosyolojisi, yönetim psikolojisi, yönetim ekonomisi, yönetim tarihi, örgütsel davranıĢ. 2. Yönetimin sürecini inceleyen bilimler: Bazı yönetim bilimleri de yönetimin süreçlerini ele alarak inceleme konusu yapar. Planlama, yönetsel iletiĢim, denetim (teftiĢ) ve örgütleme gibi yönetim süreçlerini konu edinen bilimler bulunmaktadır. Yönetimde karar verme (kararlaĢtırma), sorun çözme gibi süreçleri konu edinen ama bir bilim dalı olma niteliğine henüz ulaĢamayan bilimsel çalıĢmalar da vardır. Yönetimin sürecini inceleyen sibernetik son yılların en dikkat çeken yönetsel bir konusudur. Bir yönetim bilimi olma savında sibernetik hızla geliĢmektedir. 3. Yönetimin iĢlevlerini inceleyen bilimler: Örgütün yönetim alanları ya da yönetsel amaçları olarak da adlandırılan, üretimin, bütçenin, iĢgören hizmetlerinin, genel yönetim hizmetlerinin yönetimi gibi yönetsel iĢlevlerin her birini inceleyen yönetim bilimleri vardır. Bunlar doğrudan incelediği alanın adıyla anılır; personel yönetimi, üretim yönetimi, pazarlama yönetimi, bütçe yönetimi, genel hizmetler yönetimi gibi. 4. Yönetimin özel alanlarını inceleyen bilimler: Toplumsal gereksinmelerin bir kesimini karĢılamak için kurulan örgütlerin yönetimini inceleyen bilimler bu kümeye girmektedir. Bu bilimler belli bir kesimin yönetimine iliĢkin çalıĢmaları, incelemeleri ve araĢtırmaları kapsamaktadır. Bu bilimler uygulamaya dönük çalıĢır. Yönetim biliminin özel alanlarını inceleyen yönetim bilimleri olarak; askerî yönetim, kamu yönetimi, iĢletme yönetimi, iĢ yönetimi, eğitim yönetimi, maliye yönetimi, sosyal hizmet yönetimi ve sağlık yönetimi sayılabilir. Yöneticinin Görevleri �Yönetici karar verici bir organ gibi çalıĢır. �Yönetici büyük bir iletiĢimcidir. �Yönetici denetim görevini yerine getirir. �Yönetici örgütün amaçları doğrultusunda ekip üyeleriyle birlikte çalıĢır. �Ekibin lideri olan yönetici aynı zamanda iyi birtakım oyuncusudur. �Yönetici sorunları çözmelidir. ÜNĠTE 2 ÖRGÜT TANIMLARI Örgüt; •Ortak bir amacı gerçekleĢtirmek üzere birey ya da grup faaliyetlerinin bilinçlibir biçimde eĢgüdümlenmesi sistemidir. •Ġki ya da daha fazla kiĢiden oluĢan, belirli bir amacı ve yapısı olan sosyalbirliklerdir. •Örgütler, bir grup insanı belirli hedeflere ulaĢtırmak için bir araya getirenbirer sosyal varlıklardır. Örgütlerin en önemli işlevleri incelendiğinde şunlar söylenebilir: •Örgütler insan gereksinim ya da taleplerini daha etkin bir biçimdetedarik edebilirler •Örgütler etkinliği arttırırlar. •Bireyler için daha fazla güvenlik sağlarlar. Örgütler, yapısal özellikleri ve insanlar arası iliĢkilerin nitelikleri açısından formal ve informal olmak üzere iki ana grupta toplanmaktadır Formal örgüt, biçimsel veya ikincil örgüt olarak da adlandırılmaktadır. ĠĢ bölümü, fonksiyonların belirlenmesi, yetki ile sorumluluğun basamaklaĢtırılması yoluyla açıkça belirlenmiĢ ortak bir amacın gerçekleĢtirilmesi için belli sayıdaki kiĢilerin faaliyetlerinin akılcı bir biçimde koordine edilmesini ifade eder. Ġnformal örgüt ise doğal, sosyal, birincil örgüt olarak da adlandırılmaktadır. YÖNETĠM VE ORGANĠZASYON TEORĠ VE YAKLAġIMLARI Yönetim ya da organizasyonlar ile ilgili dört kuram ve yaklaĢım söz konusudur. Bunlar Klasik (Geleneksel) YaklaĢım, Neoklasik (DavranıĢsal) YaklaĢım, Modern (Sistem ve Durumsallık YaklaĢımı) ve Modern Sonrası ÇağdaĢ YaklaĢımlardır. Günümüzde bu görüĢler hâlen varlıklarını sürdürmektedir. KLASĠK ÖNCESĠ YÖNETĠME KATKIDA BULUNANLAR ĠĢletme düĢüncesinin temelini oluĢturan görüĢler 1800‟ lü yılların ortalarında ve 19. yüzyılın sonlarında ortaya çıkan klasik öncesi düĢüncelere dayanır. Robert Owen, Charles Babbage ve Henry Towne bu ekolün kurucularındandır. Robert Owen (1771-1858): Ġnsan kaynaklarının önemini anlayan Owen, sahibi olduğu Ġskoçya‟daki Cotton Mill‟de çalıĢanlarının çalıĢma ve yaĢam koĢullarını, eğitim sistemini ve sağlık hizmetlerini iyileĢtirmeye çalıĢmıĢtır. Robert Owen, iĢverenlerin iĢçilere daha iyi davranmaları durumunda verimlilikte % 50 hatta % 100‟e varan artıĢ sağlayacaklarını iddia etmiĢtir. Owen döneminde 13 saatlik mesai 10.5 saate indirilmiĢ, 10 yaĢından küçük çocuklarla gece vardiyasında çocuk çalıĢtırılması yasaklanmıĢtır. Charles Babbage (1792-1871): Charles Babbage hesap makinesi ve modern bilgisayarın dizaynı ve kullanımı; uzmanlaĢmanın yararına inanmıĢtır. Grup çalıĢmaları ve ödüllendirme konularına eğilmiĢtir. ĠĢletmelerde hem fiziksel, hem de zihinsel uzmanlaĢmanın mümkün olacağını söylemektedir. Henry Towne (1844-1924): Henry Towne, iĢletmenin mühendislik kadar önemli ve onun kadar eĢit ölçüde bilimsellik düzeyi olan bir araĢtırma konusu olduğunu iddia eden bir bilim adamıdır. Yönetim alanında denenmiĢ bilimsel bilgilerin düzenli olarak bir araya getirilmesiyle oluĢturulmuĢtur (BaĢaran ve Çınkır, 2012: 266). Birçok kaynakta, Örgüt ve Yönetim Kuramlarının; 1) Klasik Kuram 2) Neoklasik Kuram 3) Modern Kuram Ģeklinde sınıflandırıldığı görülmektedir. KLASĠK (GELENEKSEL) YÖNETĠM ANLAYIġI Klasik kuram, organizasyonlarda insan unsuru dıĢındaki faktörler üzerinde durmuĢtur. Ġnsan unsuru daima ikinci planda kalmıĢtır. Maddi faktörler düzenlendikten sonra insanın öngörülen doğrultu ve Ģekilde davranacağı-davranması gerektiği varsayılmıĢtır. Klasik kuram esas itibari ile kapalı sistem anlayıĢı ile organizasyonları ele almıĢtır. Bunun sonucu olarak da, bütün yaklaĢımlar organizasyon içi-dâhili etkinliğin nasıl sağlanabileceği üzerinde durmuĢ, bunu sağlaması gereken ilkeleri evrensel kabul etmiĢtir. Klasik yönetim düĢüncesi; iĢletmenin formal yapısını kendisine inceleme ve araĢtırma sahası olarak alan, organizasyon konusunda ortaya çıkan ilk kuramdır. Bu görüĢ Fransa‟da Fayol (1916), Amerika‟ da Taylor (1911), Mooney ve Reiley (1932), Allen (1958), Ġngiltere‟ de Urwick (1928 ve 1943) ve Brech‟in (1957) eserlerinde göze çarpmaktadır. Klasik Organizasyon Kuramı adı altında üç ayrı yaklaĢım bulunmaktadır. Bu üç yaklaĢım; öncülüğünü Taylor‟un yaptığı “Bilimsel Yönetim YaklaĢımı”, öncülüğünü Fayol‟un yaptığı “Yönetim Süreci YaklaĢımı” ve öncülüğünü Weber‟in yaptığı “Bürokrasi YaklaĢımı”dır. Her üç yaklaĢım da, organizasyonlarda etkinlik ve verimliliğin arttırılması için hangi ilkelere uyulması gerektiğini araĢtırmıĢtır. Özetle, Klasik Kuram, iki ana fikir etrafında toplanmıĢtır. Birincisi rutin iĢlerin görülmesinde insan unsurunun makinelere ek olarak nasıl etkin bir Ģekilde kullanılabileceği, ikincisi de formal organizasyon yapısının oluĢturulmasıdır. Frederick W. Taylor’un Bilimsel Yönetim YaklaĢımı Bu yönetim anlayıĢının babası Frederick Wislow Taylor‟dur. Bu akımın etkileri XX. yüzyılın baĢlarından 1930‟lara kadar hâkim olmuĢtur. F.W. Taylor; yönetimi, verimlilik, üretkenlik açısından ele almıĢtır.Bilimsel Yönetim YaklaĢımının temel ilkeleri kısaca Ģu Ģekilde ifade edilebilir; •Örgütler, birtakım ekonomik amaçları ve üretimi gerçekleĢtirmek için vardır. •Üretimin örgütlenmesi için en iyi yöntem ve yol yoktur. Bu yöntem ve yolsistemli ve bilimsel çalıĢmalarla belirlenir. •Üretimi artırmak, iĢ bölümü ve uzmanlaĢma ile sağlanabilir. •Ġnsanlar ve örgütler, akılcı ve ekonomik ilkelere göre eylemde bulunurlar. Frederick Taylor‟un öncülüğünü yaptığı Bilimsel Yönetim Yaklaşımı çalıĢanların ne yapmaları gerektiğini tam olarak belirlemek ve iĢlerin en verimli bir Ģekilde yerine getirilmesine nezaret etmek Ģeklinde tanımlanabilir. Taylorizm ya da Bilimsel Yönetim YaklaĢımının ana ilkeleri Ģunlardır; �GeliĢigüzel çalıĢma değil, bilimsel çalıĢma düzeni • BaĢıbozukluk değil, ahenk ve koordinasyon • DüĢük verim değil, maksimum çıktı ve herkesin mümkün olan en yüksek verimlilik düzeyine çıkartılması için eğitim Taylor’un çalıştığı işletmelerdeki temel gözlemleri şu şekildedir: a- Verimsizlik b- Tembellik ve kaytarma c- ÇalıĢma kural ve prosedürlerinin standartlardan yoksun oluĢu d- ĠĢe almada ehliyet, yetenek ve kapasite kıstaslarının kullanılmayıĢı e- Yapılan iĢler için standart sürelerin belirlenmeyiĢi Bu doğrultuda Bilimsel Yönetimin felsefesi şu dört ilkeyle özetlenebilir: 1. Yönetimin uygulanmasında, bilimsel yöntemlerin kullanılması ve geliĢtirilmesi 2. ĠĢçileri iĢe alırken, belirtilen iĢe en uygun kiĢiyi seçmeye yarayacak bilimsel yaklaĢımları kullanma 3. ĠĢçiye bilimsel, öğretim, eğitim ve kendini geliĢtirme olanağı sağlama ve böylece iĢçilerle içten gelen bir iĢ birliği geliĢtirme 4. Yönetim ile iĢçilerin görevlerini ayırmak ve bu ayırmayla birlikte bu iki grup arasında arkadaĢça iliĢki ve iĢ birliğini teĢvik etmek Henri Fayol’un Yönetim Süreci YaklaĢımı Taylor, örgütlerde, insan ile onun iĢ yaparken kullandığı araçlar ve makineler arasındaki iliĢkiyi yani örgütün psikoteknik yönünü ele alırken; Fayol, insanlar arası iliĢkiler hakkında çalıĢarak örgütün psikososyal yanıyla ilgilenmiĢtir Fayol yönetsel faaliyetlerin yerine getirilmesinde uyulması gereken ilkeleri de Ģu Ģekilde açıklamaktadır; a) Astlar arasında bilgi, yetenek ve tecrübelere göre iĢ bölümü yaparak uzmanlaĢmayı sağlama, b) Astlara yapacakları faaliyetlerle ilgili olarak, maddi ve beĢerî kaynakları kullanabilme yetkisi ve bunlarla ilgili sorumluluk verme, c) ĠĢlerin belirli bir düzen içinde ve belirli zamanlarda yerine getirilmesi için disiplin sistemi kurma, d) Her astın sadece bir yöneticiden emir alması ve ona rapor vermesini sağlayacak bir kumanda birliği oluĢturma, e) Her örgütsel birimin yaptıkları faaliyetlerin, hizmet edeceği müĢterek genel amaçların oluĢturduğu yönetim birliği vücuda getirmektir. Fransa'da yayınlanan "Genel ve Endüstriyel Yönetim" adlı eseriyle Fayol bu akımın Amerika dıĢındaki öncülerinden biriydi. Fayol yönetimi; planlama, örgütleme, emretme, koordinasyon ve kontrol olarak alt süreçlere ayırmıĢtır. Fayol gibi, L. Gulick ve L. Urwick de yönetim süreçleri üzerinde durmuĢlardır. Gulick ve Urwick, yönetim süreçlerini planlama, örgütleme, kadrolama, yönetme, koordine etme, raporlama ve bütçeleme olarak adlandırmıĢtır Henry Fayol‟ un öncülüğünü yaptığı “Yönetim Kuramı” yaklaĢımı, üretim kademesinin iĢ dizaynı ve iĢin yapılma Ģekli ile ilgilenen Taylor‟ a karĢılık daha çok yönetim kademeleri üzerinde durmuĢ iyi bir organizasyon dizaynını ve yönetim ilkelerini araĢtırmıĢtır. Fayol yönetim sürecinin 1) Planlama, 2) Örgütleme, 3) Emretme, 4) EĢgüdümleme, 5) Kontrol Ģeklinde beĢ öğesinin olduğunu belirtmiĢtir. Yönetim faaliyetleri de bir süreç Ģeklinde oluĢur. Bu sürecin baĢlıca safhaları planlama, organizasyon, emir-komuta (yürütme), koordinasyon ve kontrol‟dür. Bazen eğitim ve yetiĢtirme de ayrı bir fonksiyon olarak bu sürece dâhil edilmektedir. Max Weber’in Bürokrasi YaklaĢımı 1864-1920 yılları arasında yetiĢmiĢ olan Alman toplum bilimcisi Max Weber "Protestan Ahlakı ve Kapitalizmin Esprisi” adlı eserinde Bürokrasi konusunda ortaya attığı görüĢlerle örgüt ve yönetim konusunda, alana önemli katkılarda bulunmuĢtur Weber‟e göre ideal bürokrasinin unsurları Ģunlardır: •Öncelikle belirgin bir iĢ bölümü yapılmalıdır. Bu iĢ bölümü ile oluĢacak her pozisyonda o konunun uzmanı istihdam edilmelidir. •Bir otorite hiyerarĢisi oluĢturulmalıdır. Emir komutada birlik prensibi uygulanmalı; her astın doğrudan emir aldığı tek bir üstü olmalıdır. •Örgüt içindeki birimlerde belli bir performansın ortaya çıkmasını sağlayabilmek için örgüt genelinde kaide, kurallar ve izlekler olmalıdır. •Örgüt içinde istihdam ve yükselmeler keyfi olmayan esaslara dayandırılmalıdır. •ĠĢe alma ve ilerlemelerde esas, bireyin teknik bilgi ve becerisi olmalıdır �Geleneksel Yetki: Babadan oğula geçen, doğuĢtan kazanılan ve kiĢisel olan yetkidir. Mutlaka itaat bekleyen davranıĢları öngörür. •Karizmatik Yetki: Kahramanlık, kutsallık, büyücülük ve benzer üstün kiĢisel beceri ve niteliklere dayanan yetkidir. Kendine inananlardan oluĢan bir astlar grubuna sahiptir. Büyük liderlere özgü kiĢisel hatta manyetik denilebilecek kuvvetleri kapsar. •Meşru Yetki: Demokratik, yasal ve akılcı düzenlemelerin olduğu hukuk devletindeki yetkidir. Mantığa dönüĢür Weber‟in önerdiği ideal tip bürokrasi beĢ unsurdan meydana gelmektedir : 1.HiyerarĢik yapı, 2. Görevsel uzmanlaĢma, 3. TanımlanmıĢ yetki ve sorumluluklar, 4. Kestirilebilirliği sağlayan kayıtlar, 5.DavranıĢ Kuralları. Klasik kurama yöneltilen eleştiriler şu şekilde özetlenebilir: •Örgütlerin iki temel boyutunda olan kurum boyutunda etkiliği gerçekleĢtirmeye odaklanmıĢ, birey boyutunu ise ihmal etmiĢlerdir. •Örgütü, adeta insansız bir makine gibi görmüĢlerdir. •Örgütte insanların güdülenmelerini de sadece ekonomik gereksinmelerin karĢılanması ve yakın denetime bağlayarak insanları insan yapan sosyal ve psikolojik gereksinmeleri görememiĢlerdir. NEOKLASĠK (DAVRANIġSAL) ORGANĠZASYON KURAMI Bu kuram, klasik örgüt kuramına tepki olarak doğmuĢtur. Neoklasik örgüt kuramının temelinde, insan iliĢkileri yaklaĢımı yatmaktadır. Bu yaklaĢımın temelinde Hawthorne araĢtırmaları olarak bilinen ve klasikleĢen bir dizi araĢtırmanın bulguları görülmektedir. Bu araĢtırmaların yürütücüsü Elton Mayo‟dur 1924‟de baĢlayan ve Electric ġirketinin Hawthorne fabrikalarında Mayo ve arkadaĢları tarafından yapılan altı ayrı araĢtırmadan oluĢan deneyler literatürde Hawthorne etkisi olarak bilinmektedir Bu yaklaĢımın temel özellikleri Ģöyle özetlenebilir : •Ekonomik insan kavramına doğrudan karĢı çıkılmıĢ, bireysel farklılıklar kabul edilmiĢtir. •Her birey eĢit ve tektir. •Verimliliğin belirlenmesinde dıĢ gerçekler kadar, bireyin dıĢ dünyası da önemsenmiĢtir. •Üretimdeki artıĢ ve düĢüĢler, iĢ yerinin fiziksel ve ekonomik koĢullarından çok, iĢ ortamındaki insan iliĢkilerinin niteliğine bağlıdır. •Güdüleme yalnızca ekonomik unsurlara değil, ayrıca toplumsal ve bireysel unsurlara da bağlıdır. Howthorne araĢtırmalarının sonuçlarının açıklanması, organizasyonları incelemede yepyeni bir akımın baĢlamasına yol açmıĢtır. Bu akım baĢlangıçta “Ġnsan ĠliĢkileri YaklaĢımı”, olarak adlandırılmıĢ daha sonra “Ġnsan Kaynakları Yönetimi” ve günümüzde de “Organizasyonlarda DavranıĢ” “Örgütsel DavranıĢ” olarak devam etmiĢ ve esas itibariyle örgüt mensuplarının - insanın- davranıĢlarını incelemeyi temel almıĢtır. Ġnsan ĠliĢkileri YaklaĢımının Dayandığı Varsayımlar Ġlk çalıĢmalardan bir kısmı, yorgunluk, monotonluk ve sıkıntıyı ele almıĢtır. Ġnsan iliĢkileri yaklaĢımı psikoloji, sosyoloji ve sosyal psikolojiden alınan varsayımlara dayanmaktadır �Psikolojiden Alınan Varsayımlar Ġnsanlar türlü biçimlerde güdülenir ve harekete geçirilir. Ġnsanlar her zaman ussal (rasyonel) davranmazlar. Ġnsanlar birbirine bağlıdır �Sosyolojiden Alınan Varsayımlar ĠĢyerindeki mevcut sosyal ortam, sadece yönetim tarafından değil, grup üyeleri tarafından da etkilenir. Grup üyeleri de iĢyerindeki sosyal ortamın etkisi altında kalır. ĠĢyerindeki klik ve biçimsel olmayan örgütlerin varlığı bir gerçektir. �Sosyal Psikolojiden Alınan Varsayımlar Ġnsanlar kendi amaçlarına, örgüt amaçları açısından bakmaya her zaman istekli, arzulu değildirler. Bu bakımdan insanları etkilemek gerekmektedir. Örgütün haberleĢme (iletiĢim) kanalları, örgütün ussal ve ekonomik bir biçimde iĢleyiĢini sağlayan bilgileri taĢıdığı gibi, çalıĢan kiĢilerin his ve duygularını da nakleder. Ġnsan ĠliĢkileri YaklaĢımına Katkısı Olan ÇalıĢmalar •Kurt Lewin ve Arkadaşlarının Yaptığı Önderlik Araştırması K. Lewin ve arkadaĢlarının 10-11 yaĢları arasındaki çocuklarda liderlik biçimleri ve bunların grup iliĢkileri ve verimliliği üzerindeki etkilerini inceledikleri araĢtırma sonucunda çocuklar arasında maske yapma görevlerine nezaret eden üç ayrı nitelikte lider tipi saptanmıĢtır. Liderlerden birincisi, otoriter davranmıĢ ve bu grupta verimlilik çok yüksek ancak yapılan maskelerin kalitesi kötü olmuĢtur. Ġkinci lider, astlarına tam bir serbestlik tanımıĢtır ve bu grupta bireysel davranıĢlar gösterilmiĢ, teknik bilgi alıĢveriĢi ve iĢ birliği yapılmamıĢ, bu nedenle de hem yapılan iĢ miktarı hem de yapılan iĢin kalitesi çok kötü olmuĢtur. Üçüncü lider ise demokratik ve katılımcı bir yönetim sergilemiĢ ve bu grupta verimlilik iyi ancak otokratik liderinkinden biraz daha az gerçekleĢmesine rağmen iĢin kalitesi çok daha üstün olmuĢ. �Hawthorne Araştırmaları Hawthorn araĢtırmaları, Harvard Üniversitesinden F. Roethlisberger ve Elton Mayo önderliğindeki bir grup bilim adamının Western Elektrik ġirketinin Chicago‟nun banliyösü olan Cicero‟daki Hawthorne fabrikasında yaptıkları araĢtırmalardır. Yönetim ve organizasyon konusuna davranıĢ açısından yaklaĢmanın baĢlangıcı kabul edilen bu araĢtırmalara 1924 yılında baĢlanmıĢ ancak sonuçları 1930‟larda alınabilmiĢtir. Ancak yapılan deneyler ve araĢtırmalar bu hipotezi doğrulamamıĢtır. �Yankee City Araştırması:Yankee City araĢtırması, Yankee Ģehrinde antropolog W. L. Warner tarafından teknolojik yeniliklerin insanlar ve onların iliĢkileri üzerindeki etkilerini incelemek amacıyla yapılmıĢtır. �Harwood İmalat İşletmesi Araştırması :Harwood imalat iĢletmesi araĢtırması, aynı iĢi gören iĢçiler üzerinde planlama ve karar verme yetkileri yönünden değiĢik yöntem uygulamalarının insan duygu ve davranıĢlarındaki etkilerini görmek ve bunun sonucunda da yönetsel etkinliğin ve verimliliğin bağlı olduğu örgütsel koĢulları öğrenmek olanaklarını sağlamıĢtır. �Tavistock Enstitüsü Araştırması: Tavistock Enstitüsü araĢtırmasında Ġngiltere‟deki kömür ocaklarında çalıĢan iĢçilerin araç, gereç ve üretim yönetimlerinde meydana gelen değiĢmelerden ne Ģekilde etkilendikleri araĢtırılmıĢtır. Bu araĢtırmalar, örgütsel açıdan etkin ve verimli, psikolojik ve duygusal açıdan mutlu olan, iĢ gruplarında değiĢikliklerin yaratmıĢ olduğu olumsuz geliĢmelere güzel bir örnek oluĢturmaktadır DavranıĢsal YaklaĢımla Ġlgili Olarak GeliĢtirilen Bazı Modeller Neoklasik yönetim kuramında insan, her Ģeyden önce sosyal bir varlıktır. Bu akım 1940– 1950‟lerde etkili olmuĢtur. Bu kuramı savunanların örgüt, yönetim ve örgütteki insan kavramları Ģunlardır: KiĢiler arası iliĢkiler, sosyal ve teknik sistemler arası etkileĢim ve uyum, grup ve grup davranıĢı, informal grup/örgüt, liderlik, motivasyon, karara katılma, moral, iĢ doyumu, çatıĢma gibi konulardır. Elton Mayo, Kurt Lewin, Cherter I. Barnard ve Chris Argyris Neoklasikler içinde yer alır.Douglas McGregor: X Kuramı ve Y Kuramı D. McGregor ilk defa 1975‟te yayınlanan “Organizasyonların BeĢeri Yönü” kitabında, bir organizasyondaki yöneticilerin davranıĢlarının, bunların diğer insanları nasıl algıladıklarına, onları nasıl gördüklerine bağlı olduğunu ileri sürmüĢtür. McGregor‟a göre X kuramının varsayımları Ģunlardır: •Ortalama (vasat) insan, iĢi sevmez. •Sorumluluktan kaçar, hırslı değildir. •Bencildir, kendi amaçlarını, örgüt amaçlarına tercih eder. •Yenilik ve değiĢiklikten hoĢlanmaz. •Parlak zekâlı değildir, kolayca kandırılabilir. Mc Gregor daha sonra “bilimsel ve örgütsel amaçların kaynaĢtırılması” adını verdiği Y kuramının varsayımlarını Ģu Ģekilde belirlemiĢtir: •Ortalama insan iĢten nefret etmez. ĠĢ, baĢarı ve tatmin kaynağıdır. •Sıkı denetim ve ceza ile korkutma, kiĢiyi örgütsel amaçlara yöneltecek tek yoldeğildir. •BaĢarıya ulaĢan insanlar ödüllendirilmelidir. En değerli ödüller; takdir edilme,iĢ tatmini ve iĢ ile bütünleĢerek yaratıcı olmalıdır. Z Kuramı : Z Kuramı, William Ouchi‟nin (1982) çalıĢmasıdır. Maslow‟un Ġhtiyaçlar Kuramı ile McGregor‟un Y Kuramı birleĢmektedir. Z Kuramı Yönetim ve iĢçilerden oluĢan küçük grupların yaratılması için “kalite çemberlerinin” geliĢtirilmesini vurgulamaktadır. Yöneticiler Ģirketin hedeflerini açıklar ve iĢçinin desteğini kazanır. Y Kuramı ile Z Kuramı arasındaki temel farklılıklar; �Ġnsanı ne Ģeytan ne de melek olarak göremeyiz. Ġnsan düĢünme, karar verme ve azmetme yeteneklerine sahip bir yaratıktır. •Ġnsan doğuĢtan ne iyidir, ne kötüdür. KoĢullara göre her ikisine de yatkın olabilir. •Ġnsan ne yaĢamsal ihtiyaçlarla ne de üst düzey insancıl ihtiyaçlarla güdülenir. •Ġnsanı güdüleyen içinde bulunduğu durumdur. •Güdüleme ne dıĢtan zorlama ile ne de içten gönüllü olarak sağlanabilir. Ġnsan ancak mantık yoluyla güdülenebilir. •Ġnsanı iyimser ya da kötümser olarak değil tarafsız olarak değerlendirmek gerekir. Rensis Likert’in Sistem 1- Sistem 4 Modeli R.Likert‟in etkin organizasyonlarla etkin olmayan organizasyonları birbirinden ayıran yapısal ve davranıĢsal faktörlerin neler olduğu ile ilgili yaptığı araĢtırmalar, bir yönetim davranıĢlarını bir uçta Sistem 1 (istismarcı otokratik), Sistem 2 (yardımsever otokratik), Sistem 3 (katılımcı) ve diğer uçta Sistem 4 (demokratik) olduğunu göstermiĢtir. Chris Argyris’in Olgun ve Olgun Olmayan KiĢi Modeli Chris Argyris‟e göre kiĢiler geliĢtikçe olgun olmayan bir insan özelliğinden olgun insan özelliklerine doğru değiĢirler. Bu iki durumun baĢlıca özellikleri Ģunlardır: Olgun Olmayanın Özellikleri Olgun Olanın Özellikleri Pasif---------------------------------> Aktif Bağımlılık---------------------------> Bağımsızlık Sınırlı davranıĢ gösterme--------> DeğiĢik davranıĢlargösterebilme Yüzeysel ilgi-------------------------> Derin ilgi Kısa-dönem bakıĢ açısı-----------> Uzun-dönem bakıĢ açısı Astlık durumu----------------------> Üstlük durumu Kendi duyarlılığından yoksunluk--------> Kendine duyarlı olma ÜNĠTE 3 MODERN YÖNETĠM-ÖRGÜT KURAMLARI Modern teorisyenlere göre örgütü anlamanın en anlamlı yolu onu bir sistem, bir bütün olarak incelemektir. Sistem, en geniĢ anlamı ile birbirine bağımlı olan ögelerden oluĢan kavramsal ya da fiziksel oluĢumdur. Sistem bu anlamda çeĢitli ögelerden oluĢan bir bütündür. Modern teorisyenler örgütü açık bir sistem olarak ele alırlar. Açık sistem, çevresi ile madde, enerji ve bilgi alıĢveriĢi yapan ve varlığını sürdürebilmek için bu alıĢveriĢe ihtiyaç duyan bir sistemdir. Her örgütün kendi doğasına uygun özgün bir yönetim yapısı ve yönetimi olmalıdır. En iyi örgüt yapısı ve yönetimi, örgütün amaçlarına, büyüklüğüne, çevresine ve iĢ görenlerinin niteliğine uygun olanıdır. Yönetimde çağdaĢ teoriler iki farklı yaklaĢımdan oluĢmaktadır. Bunlardan birincisi sistem yaklaşımı diğeri ise durumsallık yaklaşımıdır. SĠSTEM YAKLAġIMI Modern Organizasyon Teorisinin ya da Örgütsel Yönetim Kuramlarının temelini sistem görüĢü temsil eder. Bu teorinin en önemli özelliği analitik bir temele sahip olmasıdır. Eski Çin, Mısır ve Roma uygarlıklarına kadar giden organizasyon kavramı devamlı değiĢmiĢtir. Aristo‟nun “Bütün, parçaların toplamından daha fazladır.” sözü, sistem görüĢ açısını ifade etmektedir Sistem YaklaĢımının Diğer Disiplinlerle ĠliĢkisi Yönetim Bilimi ve Sistem Yaklaşımı Yönetim bilimi, organizasyonun amaçlarını ve kaynaklarını dikkate alarak, bilimsel problem çözme teknikleriyle, organizasyonun uzun, orta ve kısa dönemli politika ve kararlarını belirlemektedir. �Yöneylem Araştırması ve Sistem Yaklaşımı Yöneylem araĢtırması, örgütün bütünleĢik amaçlarına en iyi uyum sağlayacak biçimde organize (insan-makine) sistemlerin kontrol edilebilir problemlerinin çözümünde disiplinler arası bir ekiple, bilimsel yöntem uygulamasıdır. Endüstri Mühendisliği ve Sistem Yaklaşımı Endüstri mühendisliği, insan-makine ve diğer bileĢenlerin oluĢturduğu sistemleri bilimsel yaklaĢımla ele almaktadır. Bu nedenle, sistem teorisiyle yakından iliĢkilidir Sibernetik ve Sistem Yaklaşımı Sibernetik sözcüğünün yaratıcısı, ünlü matematikçi Norbert Wiener‟dir. Sibernetik, “Tüm hayvanlar ve makinelerle ilgili kontrol ve haberleĢme teorisi” anlamına gelmektedir. Norbert Wiener‟a göre sibernetik, Ġkinci Endüstri Devrimi‟ni temsil etmektedir. Bu yeni geliĢimin amacı, sadece insan kaslarının yerini alan makinelerin (1. endüstri devrimi), yine makineler tarafından kontrol edilmesini (2. endüstri devrimi) sağlamaktadır. Sistem YaklaĢımının Temel Kavramları Sistem YaklaĢımı ilk olarak biyolog Ludwig Von Bertalanffy tarafından “Genel Sistem Teorisi” adı altında ortaya çıkmıĢtır. Bertalanffy, o güne kadar fizik alanında çalıĢılan tüm sistemlerin kapalı olduğuna, dıĢ dünya ile etkileĢim içinde olmadıklarına dikkat çekti. DıĢarı çıkan her Ģey daha önceden içeri girmiĢ olmalıdır. Tabi ki sistem girdi ve çıktı arasında kalan bir geçiĢ tüneli değildir; aktif bir iĢlemcidir. Girdinin sistem tarafından çıktıya dönüĢtürülmesi iĢlemine dönüĢüm (transformation) denir. Sistem kavramı Sistem, bir veya daha çok amaca veya sonuca ulaĢmak üzere aralarında iliĢkiler olan fiziksel veya kavramsal, birden çok bileĢenin oluĢturduğu bütündür. Geri besleme (Feedback) Bir sistemde dönüĢümün olduğu yerde girdi ve çıktılar da bulunur. Girdiler, çevrenin sisteme etki etmesinin sonucu iken çıktılar sistemin çevreye etkisinin sonucudur. Girdi ve çıktı, “önce ve sonra” ya da “geçmiĢ ve Ģimdi” gibi zaman sürekliliğiyle ayrılırlar. Geri beslemelerde her artı baĢka bir artıya yol açar; çığ etkisi vardır. Buna birçok örnek sayabiliriz: Nüfus patlaması, zincirleme reaksiyon, endüstriyel geniĢleme, enflasyon, kanser hücrelerinin çoğalması, vb. Bir eksi baĢka bir eksiye yol açtığında ise olaylar tamamen durur. Sistem olarak organizasyon Sinerji, sistemde çalıĢan parçaların karĢılıklı etkileĢimi anlamına gelmektedir. Bir organizasyonda birbirini etkileyen parçaların toplamı, bunların ayrı ayrı çalıĢması durumunda oluĢacak etkiden daha büyük bir etki yaratır ya da genel bir tanımlamayla, 2+2 = 5 Ģeklinde ifade edilebilir. Sistemlerin diğer iki karakteristik özelliği de bütünlük ve sinerjidir. DURUMSALLIK YAKLAġIMI Durumsallık YaklaĢımı özellikle Klasik ve Neoklasik Teorilerin yetersiz kalması üzerine 1970‟lerden sonra ortaya çıkmaya baĢlamıĢtır. Durumsallık YaklaĢımında , örgüt yapısı çeĢitli iç ve dıĢ faktörlerin etkisi ile Ģekillenen bir öge olarak görülür. Yani Durumsallık YaklaĢımına göre organizasyon yapısı bağımlı bir değiĢkendir ve birtakım iç ve dıĢ Ģartlara bağlıdır. Bu yaklaĢıma göre, her yönetim ve organizasyon olayını; iĢletmenin kendi koĢulları, kuruluĢun çevresel koĢullar ve unsurlarla olan iliĢkisi, kullandığı teknolojinin özellikleri, kullandığı personelin sosyokültürel özellikleri ile birlikte ele almak ve sorunlara çözüm aramak gerekir. Durumsallık YaklaĢımında Çevrenin Rolü Çevresel faktörlerin yönetim üzerindeki büyük etkisi Durumsallık YaklaĢımının ortaya çıkmasında en büyük teĢvik olmuĢtur. Bilindiği üzere çevresel faktörlerin artan etkisi ile birlikte iĢletmeler yalnızca belirli bir yönetim Ģekline bağlı kalmak yerine durumun gerektirdiği Ģartları en iyi Ģekilde karĢılayan yönetim Ģeklini uygulamayı uygun görmeye baĢlamıĢlardır. Durumsallık YaklaĢımı, çevresel faktörleri genel olarak üç kategoriye ayırmaktadır. Bunlar; genel, özel ve uluslararası çevre faktörleridir. Genel faktörler ekonomik, politik, yasal, sosyal ve teknik unsurlardan oluĢur. Özel faktörler ise rekabet edilen iĢletmeler, müĢteriler ve tedarikçilerden oluĢur James Thompson’un Çalışmaları Thompson çalıĢmalarında iki ana konu üzerinde durmuĢtur. Bunlardan ilki organizasyonun çevresini sınıflamak ve özelliklerini belirleyerek organizasyon yapısı ile iliĢkilerini belirlemek, ikincisi ise organizasyonun çevre unsurları ile iliĢki kurarken kullanabileceği stratejilerdir. Thompson‟a göre teknik alt sistem iĢletmenin sahip olduğu teknolojinin fiilen kullanıldığı, iĢlerin fiilen yapıldığı ve teknik ve rasyonellik esaslarına göre çalıĢan bir alt sistemdir. Kurumsal alt sistem, amaçların, politikaların ve stratejilerin belirlendiği alt sistemdir. Koordinatif alt sistem ise bu iki alt sistem arasındaki koordinasyonu sağlayan ve uzun vadeli plan ve amaçların kısa vadeli ve uygulanabilir plan ve amaçlar hâline getirilmesini sağlamaktır. Robert Duncan’ın AraĢtırması Robert Duncan yaptığı çalıĢmalarda; organizasyon çevre iliĢkisini, çevrenin özellikleri, bunların nasıl belirleneceği ve çevrenin nasıl faal hâle getirileceği konusunu araĢtırmıĢtır. Hall’un ÇalıĢmaları Richard Hall‟un yaptığı çalıĢmalarda çevresel belirlilik veya rutinlik ile organizasyonel yapının derecesinin iliĢkisini vurgulamıĢtır. Hall‟un asıl ilgilendiği nokta aynı organizasyon içinde departmanların yapısal değiĢikleri idi. Durumsallık YaklaĢımından Çıkarılacak Genel Sonuçlar 1. Çevresel Faktörler: Genel çevrenin örgüt tarafından etkilenmesi son derece zor hatta imkânsızdır 2. Yakın çevre: Örgütün bütünü ile denetimi altında olmayan ancak kuvvetli etkileme olanağı olan çevre türüdür 3. Örgüt içi çevre: Örgütün yüzde yüz kendi kendisinin denetimi altında olan çevre türüdür. 4. Örgütsel Etkinlik: Örgütsel etkinlik özellikleri ise Ģu Ģekilde ifade edilebilir: Uzun dönemde dengeli kârlılık, satıĢlarda artıĢ, gelirlerde artıĢı ve büyüme, finansal kaynak yaratabilme ve likidite gücü MODERN SONRASI GÜNCEL KAVRAMLAR VE ÇAĞDAġ YAKLAġIMLAR 1970‟lerden günümüze kadar geliĢen, tartıĢılan ve popüler olan düĢünce ve yaklaĢımlar postmodern bakıĢ açısının geliĢmesi, yönetim ve organizasyon konularına sosyolojik ve ekonomik açıdan bakan görüĢlerin ortaya çıkması, globalleĢme ve bilgi çağı çerçevesinde geliĢen, popüler olmuĢ yaklaĢımlardır. Yönetim ve organizasyon düĢüncesi açısından postmodernizme göre; farklılıklar yaratıcılığı artırır. Ġnsanlar doğruları bulma konusunda serbest bırakılmalı ve onlara istediklerini yapma fırsatı verilmelidir. Modern Sonrası Çağdaş ve Güncel Kavramlar ve Yaklaşımlar Arasında Şunlar Sayılabilir: GloballeĢme, uluslararasılaĢma, küreselleĢme, yönetimde mükemmellik (excellence in management), insan hakları, enformasyon çağı, bilgiye dayalı organizasyon, uluslararası rekabet, sistemlerarası yaklaĢma, ülkeler arası sınırların ortadan kalkması, bilgi toplumu (knowledge society), telekomünikasyon, yalın yönetim ve organizasyon, toplam kalite anlayıĢı ve hızlı teknolojik geliĢim. Toplam Kalite Yönetimi AnlayıĢı 1980‟li yılları izleyen dönemde, yönetim alanında TKY olarak ifade edilen yaklaĢım üzerinde bir yoğunlaĢma olduğu görülmektedir. TKY, düĢünce olarak 1940‟larda ABD‟de doğduğu hâlde II. Dünya SavaĢı‟ndan sonra Japonya‟da uygulanmıĢ ve 1980‟li yıllardan sonra da tekrar ABD‟de kabul görmüĢ bir anlayıĢtır. TKY, müĢteri talepleri doğrultusunda iĢletmenin tüm birimlerinin yönlendirilmesi ve müĢterinin memnun edilmesi esasına dayanır Edward Demings kalitenin yönetilmesi gerektiğini ve bunun için Ģu 14 ilkenin uygulanmasının Ģart olduğunu ileri sürmüĢtür Yönetim, sürekli geliĢmeyi hedeflemeli ve bunu gerçekleĢtirecek ortamı yaratmalıdır. �Bu felsefe en üst kademeden en alta kadar tüm mensuplar tarafından benimsenmelidir. �Kalite analiz ve incelemelerinde istatistik teknikler kullanılmalıdır. �ĠĢletme faaliyetleri sadece fiyat boyutuna göre değerlendirilmemelidir. �Üretim ve hizmetlerle ilgili sürekli sorunlar aranmalı ve iyileĢtirme yapılmalıdır. �ĠĢ baĢında eğitim verilmelidir. �Liderlik öğretilmeli, dikkat sadece rakamlara değil kaliteye de kaydırılmalıdır. �Korku yerine güven esas olmalı ve yaratıcılık hedeflenmelidir. �Departmanlar, gruplar arasındaki bariyerler kalkmalıdır. �Verimlilik artıĢı metod geliĢtirerek sağlanmalıdır. �Rakamsal hedef koyan uygulamalardan vazgeçilmelidir. TKY’nin gelişimine katkıda bulunan isimler şöyle özetlenebilir: �TKY kavramı ilk kez A. Feigenbaum tarafından kullanılmıĢtır. �En önemli fikir babası Deming (1900-1993)‟dir. �Deming, Japonya‟daki çalıĢmaları sonucunda geliĢtirdiği 14 ilke ile TKY‟nin temellerini atmıĢtır. � BaĢka bir önemli isim Joseph Juran: Kalite zinciri olarak bilinen kalite geliĢtirme döngüsünü önermiĢtir. �Philip Crosby: “Kalite ek maliyet getirmez.” ve “sıfır hata” kavramlarını kazandırmıĢtır. �Kauro Ishıkawa: “Kalite çemberleri” ve “balık kılçığı” gibi kavramları kazandırmıĢtır. �Masaaki Imai: “Sürekli geliĢme (Kaizen)” kavramını kazandırmıĢtır. Temel yetenek Temel yetenek, (öz, çekirdek yetenek, beceri) bir iĢletmeyi baĢka iĢletmelerden ayıran, iĢletmenin vizyonunu gerçekleĢtirmede temel rol oynayan, rakipler tarafından kolayca taklit edilemeyen bilgi, beceri ve yeteneği ifade etmektedir. Günümüz koĢullarında “yenilik yapabilmek” iĢletmeye rekabet gücü sağlayan en temel yetenektir. DıĢ kaynaklardan yararlanma ĠĢletmelerin gittikçe artan ölçüde, sadece kendi sahip oldukları yetenek ve becerileri esas alan iĢleri yapmak istemeleri; öz beceri veya öz yeteneklerin kullanılmadığı iĢleri, organizasyon dıĢındaki baĢka iĢletmelerden almak eğilimi, yaygın bir “outsourcing” veya “dıĢ kaynaklardan yararlanma” uygulamasını ortaya çıkarmıĢtır. Organizasyonların yeniden yapılandırılmaları ve Ģebeke organizasyonları Bu tür yapının temel özelliği; bir mal veya hizmeti üretebilmek için yapılması gereken iĢ ve faaliyetlerin ve bunun için gerekli olan kaynakların tek bir iĢletmenin bünyesinde toplanması yerine, farklı iĢletmelere dağıtılmıĢ olmasıdır. Dâhili Ģebeke organizasyonu Bu tür organizasyonda, bir iĢletme bünyesindeki temel faaliyetler farklı iĢletmelerin konusu olmakta ancak kaynakların tümü yine aynı bünyede kalmaktadır. Dengeli Ģebeke organizasyonu Bu yapının bir öncekinden temel farkı, belirli bir mal veya hizmeti üretmek için gerekli olan kaynakların birbirinden tamamen bağımsız olan iĢletmelerin bünyesinde olmasıdır (otomotiv firması). �Dinamik Ģebeke organizasyonu Bu yapının öncekilerden temel farkı, tüm Ģebeke içinde lider iĢletmenin olmayıĢıdır. �YığıĢım organizasyonu YığıĢım organizasyonu bir anlamda “çalıĢma grupları organizasyonu” ile eĢanlamlıdır. Burada, değiĢik disiplinlerden gelen kiĢilerin bir grup oluĢturarak, sürekli veya geçici bazda belli iĢleri gerçekleĢtirmeleri söz konusudur. Grup faaliyetlerini hiyerarĢik kontrol ile değil, grup üyelerinin kendi aralarında geliĢtirecekleri bir düzen içinde yürütecektir. Stratejik Yönetim Stratejik yönetim, özel sektör, kamu sektörü ve üçüncü sektörde (kâr amacı gütmeyen gönüllü sektörde) faaliyet gösteren tüm organizasyonlarda geleceğe yönelik amaç ve hedeflerin belirlenmesine ve bu hedeflere ulaĢılabilmesi için yapılması gerekli iĢlemlerin tespit edilmesine imkân sağlayan bir yönetim tekniğidir. Stratejik yönetim, bir örgütün ne yaptığını, varlık nedenini ve gelecekte ulaĢmak istediği hedefleri ortaya koyan bir yönetim tekniğidir. Stratejik yönetimin en önemli özelliği örgütün hem kendisinin hem de örgüt çevresinin durumunu analizine olanak tanımasıdır. Stratejik Planlama Stratejik planlama bir örgütün ne olduğu, ne için var olduğu, ne yaptığı ve yerine getirmekle yükümlü olduğu görevleri nasıl yerine getirdiği gibi bir örgütü Ģekillendiren ve ona rehberlik eden en temel karar ve etkinliklerin belirlenmesini sağlayacak disipline edilmiĢ etkinlik olarak tanımlanmaktadır. YönetiĢim Literatür incelendiğinde yönetiĢim teriminin birçok anlamda kullanıldığı görülmektedir. Bu tanımlamaların ortak noktası: Kamu ve özel sektör arasındaki sınırların hemen hemen ortadan kalktığı ya da çok belirsizleĢtiği ortamlarda yeni yönetim biçimlerinin geliĢtirilmesidir. Yönetim ve yönetiĢim kavramları birbirinden farklıdır. Yönetim, toplumsal yaĢamı kontrol eden kurumlarla ilgilenirken; yönetiĢim istenen sonuçlara ulaĢılacak etkinliklerin birtakım araçlar yoluyla denetlenmesi ile ilgilidir .Yönetişim, vatandaĢın pasif tüketici durumundan aktif katılımcı konumuna geçerek kendisini ilgilendiren kararlarda söz sahibi olmasını öngören ileri bir demokrasi aĢamasıdır. DeğiĢim Mühendisliği DeğiĢim mühendisliği, herhangi bir organizasyonda yapı, sistem, süreç ve uygulanan politikalarda hızlı ve radikal yeniden tasarım ve değiĢiklikler yapılarak organizasyonun daha yüksek bir performansa ulaĢmasını ve bir atılımı gerçekleĢtirmesini amaçlayan yeni bir yönetim tekniğidir. Yönetimde Mükemmellik YaklaĢımları Günümüzde yönetsel bakımdan baĢarılı iĢletmelerin neler yaparak baĢarılı olduğuna dair yoğun ilgi vardır. ĠĢ hayatında baĢarılı olmak isteyen iĢletmeler kendilerinden daha üstün özellikleri olan iĢletmelerin bu üstünlüklerinin neler olduğunu karĢılaĢtırarak bu üstünlüğü doğuran sebepleri araĢtırmıĢlardır. ÜNĠTE 4 ÖRGÜTSEL SINIRLARIN ÖTESĠ Sosyal hizmet mesleğinin, üniversite düzeyinde eğitimle, sosyalleĢme süreciyle ve çalıĢma deneyimiyle sürekli geliĢen ve politik yapıların ve tercihlerin üstünde duran bilgi, beceri ve değer temelleri sayesinde sosyal hizmet uygulamalarının, sınırlı bir örgütsel uygulama çerçevesinin ötesine geçmesi beklenir. Sosyal hizmet örgütlerinin diğer örgütlerden ayrıt edici çok temel bir özelliğinin esnek bürokratik yapılara sahip örgütler olması gerektiğini söylemeliyiz. SOSYAL HĠZMET ÖRGÜTLERĠNĠN ÖZELLĠKLERĠ Sosyal hizmet yönetiminin gerçekleĢtirildiği örgütlerin tümü sosyal hizmet örgütleridir. Sosyal hizmette yönetim ise: Bir sosyal kurumda örgütsel amaçları belirleme Bir programı yürütmek için kaynak temin etme ve dağıtımını sağlama BelirlenmiĢ hedeflere ulaĢmak için çeĢitli iĢlemleri koordine etme Ġzleme, değerlendirme Etkililiği ve verimliliği artırmak için süreçte ve yapıda gerekli Örgütlere iliĢkin en temel tanımlama, örgütlerin ne için oluĢtuğunu ve amaç- odaklı doğasını içerir. Herkesin bildiği gibi, insanların ortak bir amaç uğruna bir araya gelmesiyle birlikte amaçlara uygun olan yapılar ve süreçler ortaya çıkar. Bu da örgütü ortaya çıkarır. Dolayısıyla örgütler, belirli amaçlara ulaĢmak için kasıtlı olarak inĢa edilmiĢ sosyal ünitelerdir. Hiç Ģüphesiz bir örgüt kurmak ve örgüt içinde birlikte çalıĢmak, belirlenmiĢ hedefleri tekil olarak karĢılamaktan çok daha etkili bir yöntemdir. Günümüzde insani hizmetler kavramı Ģunları içermektedir : • Çocukların ve gençlerin eğitimi ve sosyalizasyonu • Hastalıkların, kazaların, Ģiddetin yarattığı psikolojik ve sosyal baskıların önlenmesi • Ruhsal veya bedensel olarak hasta olan kiĢilerin bakımı, tedavisi ve rehabilitasyonu • Ekonomik kaynakların transferi, giyecek, yiyecek, barınma ve tıbbi bakımın doğrudan sunumu • Bağımlı kiĢilerin bakımı ve korunması • Acil durumlarda ve afetlerde yardım • Tehlikeli veya sapkın davranıĢların kontrolü • ÇalıĢma becerilerinin geliĢtirilmesi • Serbest zaman ve sosyal aktivitelerin gerçekleĢtirilmesi • Psikolojik güçlükleri olan kiĢilere bilgilendirme ve danıĢmanlık hizmeti • Gruplarda sosyal etkileĢim becerileri kazandırılması • Sorun çözme gruplarının örgütlenmesi • Sosyal destek gruplarının ve destek ağlarının örgütlenmesi Sosyal hizmet örgütlerinin günlük iĢlemleri diğer birçok hizmet ve üretim örgütlerine benzer süreçler içerir. Bunlar; finansal kaynakların yönetimi, personel iĢleri, çeĢitli bireylerin çalıĢmalarının koordinasyonu ve motivasyonu, örgütsel sürekliliği koruma, bilgi sistemleri geliĢtirme ve örgütsel çıktıları ve sonuçları izlemedir. Değerler ve Kurallar Ġnsani hizmet üretimi oldukça karmaĢık değer yargıları barındıran ve ahlaki sonuçları olan kritik kararlar içerir. Bu kararların bireylerin yaĢamlarında hayati ve uzun süreli etkileri vardır. Örneğin: • Annesi tarafından ihmal edilen bir çocuğun kurum bakımı altına alınması • Bir bebeğin evlat edinilmesi için seçilen aile • Bir lise öğrencisine meslek ve kariyer planlaması için yapılan yönlendirme • Sonu boĢanma kararı ile sonuçlanan bir aile danıĢmanlığı hizmeti Profesyonelin mesleki karar ve eylemlerinin hizmet sistemine ve müracaatçılara zarar verici değil yardım edici olması için hesap verme yükümlülüğü vardır. Son tahlilde, sosyal hizmetlerin sunumuna iliĢkin mevzuatla belirlenmiĢ olan kurallar ve etik ilkeler sosyal hizmet örgütlerinin “örgüt kültürünü” ortaya çıkartır. Hizmetler ve Yardımlar Hem kamusal sosyal hizmetler hem de sivil toplum örgütleri, toplumun kolektif eylem alanları olarak inĢa edilmiĢ yapılardır. Sosyal hizmetlerin ve sosyal yardımların temel niteliği toplumun sahip olduğu varlıkların gereksinim duyan ve asgari geçim standardının altında kalmıĢ olan bağımlı veya iĢsiz olan kiĢilere ve ailelere yeniden dağıtımının sağlanarak toplumsal dengenin korunmasıdır. Müracaatçı Katılımı Sosyal hizmet örgütlerini diğer örgütlerden farklı kılan bir diğer özellik hizmet sürecine müracaatçının da katılmasıdır. Sosyal hizmetlerin etkili sunumu profesyoneller ile müracaatçılar arasında kiĢisel etkileĢim gerektirmektedir. Her iki taraf da hizmet sürecinin aktif üyesi olarak görülür. Örgüt Tipleri Sosyal hizmet örgütlerinin birinci tipi saha örgütleridir. Bu örgütlere örnek sosyal yardım vakıfları ve sosyal hizmet müdürlükleri olabilir Ġkinci tip sosyal hizmet örgütleri çok meslekli örgütlerdir. Farklı mesleklerden profesyoneller aynı örgüt içinde birlikte çalıĢırlar. Toplum ruh sağlığı merkezleri buna bir örnektir. Üçüncü tip örgütler toplum ağ örgütleridir. Ġnsanlara çoklu hizmetler sunmak veya sunulmasında aracılık yapmak için yapılandırılmıĢ örgütlerdir. Ülkemizde yeni yapılanmaya baĢlayan sosyal hizmet merkezleri buna örnek sayılabilir Sosyal hizmetlerde dördüncü tip örgüt ise, kurumsal örgütlerdir. Bu yapılarda profesyoneller, hizmet alanlar ile aynı çatı altında günlük çalıĢmalarını yürütürler. Huzurevi, çocuk evi gibi bakım kuruluĢları bu tip örgütlere örnektir. SOSYAL HĠZMET ÖRGÜTLERĠNĠN TEMEL UNSURLARI Sosyal hizmet örgütlerinin profesyonel, yönetici, destek personeli ve liderden oluĢan temel unsurlarına ilave olarak iki önemli unsuru daha vardır. Bunlar gönüllüler ve hizmet alanlardır. Diğer örgütlerde bu unsurları görmek mümkün değildir. Zira sosyal hizmetler yapısı itibariyle gönüllülerin katkı ve katılımıyla iĢleyen bir hizmet sistemidir. Ayrıca hizmet alanlar kendilerini doğrudan ilgilendiren birçok konuda söz hakkı olan ve hizmet sürecine katılan kiĢilerdir Profesyonel Sosyal hizmetlerin sunumu ağırlıklı olarak baĢta sosyal hizmet uzmanları olmak üzere psikologlar, hekimler, hemĢireler, öğretmenler, çocuk geliĢimcileri vb. oluĢan profesyonellere dayanmaktadır. Profesyoneller örgütü ilgilendiren her konudaki hizmetlerin sunumunda uzmanlık bilgisini kullanan kiĢilerdir. Genel olarak baktığımızda sosyal hizmet örgütünde çalıĢan bir profesyonelin Ģu özelliklere sahip olması gerektiğini söyleyebiliriz: • Kuramsal ve mevzuata iliĢkin bilgiye hâkimiyet • Günlük mesleki uygulamalarında ve kararlarında belirli ölçüde özerklik • Müracaatçılar ve diğer çalıĢanlar üzerinde yetki • Profesyonel davranıĢta özgeci tutum Ġnsana yardım yalnızca bilimsel bilgi ve beceri kullanarak değil aynı zamanda insani sorunlara karĢı ilgi ve istekle çözülebilir. Yönetici Sosyal hizmet örgütlerinde yöneticiler, yüksek düzeyde örgütsel yetkinliği olan kiĢilerdir. Bununla birlikte yöneticiler, hizmet alanlarla profesyonellere göre daha sınırlı temas nedeniyle daha düĢük düzeyde toplumsal yetkinlikleri olan örgüt unsurlarıdır Yöneticinin temel iĢlevi, örgütün amaçlarına bağlı olarak örgütsel iĢlevselliğin sürdürülmesini sağlamaktır. Destek Personeli Sosyal hizmet örgütlerinde destek personeli sekreterlerden, büro çalıĢanlarından, temizlik personelinden ve bakım elemanlarından oluĢan bir grup çalıĢanı kapsar. Bunların tümünün genel iĢlevi, yöneticinin ve profesyonelin çalıĢmalarını kolaylaĢtırmaktır. Lider Lider hem örgütsel hem de mesleki yönlerden yüksek düzeyde yetkinlik sahibi kiĢidir. Özellikle sosyal hizmet örgütlerinde liderin diğer örgütlerin aksine toplumsal yetkinliğe sahip olması gerekir Gönüllü Toplumların oluĢumundan beri insanlar, birbirlerine karĢılıksız yardım etme isteğini her zaman duymuĢlardır. Bireysel düzeyde karĢılıklı yardımlaĢma olarak baĢlayan bu durum zamanla gelenekler, görenekler, ahlaki ve dinî değerler Ģeklinde toplumsal bir özellik kazanmıĢtır. Sosyal hizmet örgütlerinde gönüllüler, hizmetler hakkında toplumu bilgilendirmekten yardım organizasyonlarına katkı vermeye, büro iĢlerinden yönetim kurullarında üyeliğe kadar geniĢ yelpazede birçok rol üstlenirler. Hizmet Alanlar Sosyal hizmetlerde en önemli örgütsel unsur hizmet alanlardır. Hizmet alanlar, birey, grup, aile veya bir topluluk olabilir ve kendisine verilen hizmete göre, danıĢan, hasta ve müracaatçı olarak da adlandırılır. Bu kiĢiler olmaz ise örgütün varlığından söz edilemez. Hizmet alanların örgütsel süreçlere katkı ve katılımları farklı düzeylerdedir. Bazıları sürekli kurumsal bakım altında olup örgütle iç içe yaĢamlarını sürdürürken bazıları da sosyal hizmetlerden çok ender olarak hizmet alabilirler. Müracaatçıların hizmetlere aktif katılımının sağlanması gerektiği kuramsal bir görüĢ olmakla birlikte kimi yapılarda bu görüĢ kuramdan pratiğe geçememekte ve bir retorik olarak kalabilmektedir. ÜNĠTE 5 Modern dünyaya örgütler dünyası da demek mümkündür. YaĢamımızın her döneminde çalıĢma, sağlık, eğitim, sosyal vb. birçok alanda örgütlerle iç içe bulunuyoruz. Kısacası toplumsal yaĢama bir anlamda örgütsel yaĢam demek uygun olur. Örgütler belirli ihtiyaçları ve amaçları karĢılamak üzere kurulur. Amaçları olmayan bir örgüt düĢünülemez. BelirlenmiĢ amaçları ortak çaba harcayarak gerçekleĢtirmek üzere bir araya gelen, gerekli araç, gereç, malzeme, yer ve tesisle donatılmıĢ olan ve her birinin görev, yetki ve sorumluluğu belirlenmiĢ kiĢiler veya gruplardan oluĢan yapıya örgüt denir AĠLEDEN VE YAKINLARDAN SAĞLANAN DOĞAL SOSYAL DESTEK KiĢiler iç kaynaklarıyla baĢ etmeleri mümkün olmayan, psikolojik, sosyal veya ekonomik içerikteki sorunlarla yüz yüze geldiklerinde öncelikli olarak aile üyelerinden ve sosyal çevrelerini oluĢturan akrabalarından ve arkadaĢlarından yardım isterler. Sosyal desteklerin pek çok iĢlevi vardır. Sosyal destekler: 1) Bireylere gereksinim duydukları hizmetleri ve malzemeleri sağlayarak duygusal rahatlık verir 2) Beklenen sorunlarla ilgili olarak bireylere rehberlik ederek bu sorunlarla baĢa çıkma yolları sunar 3) Bireylerin performanslarını geliĢtirici geri bildirimler sunar 4) Olumlu uyuma ve kiĢisel geliĢime katkıda bulunur 5) Hem günlük yaĢamda hem de gereksinimler ve krizler anında bireyler arası bağlantıları sağlayarak onları stresin olumsuz etkilerine karĢı korur. ENFORMEL ÖRGÜTLER Örgütler tiplerine göre sınıflandırıldığında, yapılan en kaba sınıflandırma örgütlerin enformel (resmî olmayan) veya formel (resmî) biçimde olmasıdır. Enformel yardım ağları enformel örgüte, üyeleri ortak bir sorunu çözmek amacıyla düzenli olarak bir araya geldiğinde ve sorunu çözecek bir mekanizma geliĢtirdiklerinde dönüĢür. Enformel örgütler, kendiliğinden oluĢan ve resmî bir yapısı veya idari süreci olmadan bir amacı karĢılamak üzere çalıĢan gruplardır. Enformel örgütte böyle bir yapı söz konusu değildir. Enformel örgütlerin çoğunda belirlenmiĢ bir lider vardır fakat yapılandırılmıĢ bir resmî karar verme mekanizması yoktur. Örgüt üyeliği insana aynı zamanda prestij, statü ve tanınma imkânları gibi sosyal değerler de kazandırabilir. ġu hâlde özetle diyebiliriz ki, insanın kiĢiliğinin oluĢtuğu yerler, onun kültürel, eğitsel ve duygusal yaĢamı üzerinde büyük etkiler yapan inanç ve tutumlarını biçimlendiren üyesi bulunduğu örgütler olmaktadır. Bir kimsenin bir örgüte üye olmak istemesi o örgütte kendisini ilgilendiren konularda, kendi amaçları ve değer yargıları ile ortak yanları bulunmasındandır RESMÎ ÖRGÜTLER Resmî örgütlerde çalıĢanlar, önceden belirlenmiĢ rollere ve sorumluluklara sahiptirler. Hizmeti veren çalıĢanlar ve hizmetten yararlanan kiĢiler arasında açık ve net sınırlar vardır. Resmî örgüt, kurulu bir yapısı ve hizmet sunumu sistemi olan hukuksal temeller üzerinde inĢa edilmiĢ bir kimliktir. Sosyal hizmetler bağlamında baktığımızda resmî örgütler üçe ayrılır. Bunlar: 1. Kamu örgütleri 2. Sivil toplum örgütleri (kâr amacı gütmeyen örgütler) 3. Kâr amacı güden örgütler Her bir örgüt tipinin kendine özgü bir idari sistemi ve kaynak sağlama süreci bulunmaktadır. Bununla birlikte kamu örgütleri ve sivil toplum örgütlerinin ortak paydası genelde hizmet örgütü olarak adlandırılmalarıdır. Kamu Örgütleri Kamusal sosyal hizmet örgütleri devletin kurum ve kuruluĢlarıdır. BÜROKRASĠ • Latince “burra” ve Yunanca “kratos” sözcüklerinden türetilmiĢtir. “Burra” masaları örtmede kullanılan koyu renkli kumaĢ, “kratos” ise egemenlik, yönetim anlamına gelmektedir. • Bürokrasi daha çok olumsuz ve kötüleyici bir anlam ifade eder. Bu anlamda bürokrasi verimsizlik, iĢlerin ağır yürümesi, kuralcılık, kırtasiyecilik, sorumluluktan kaçma, yönetimde gizlilik, yetki devretmekte isteksizlik, otoriteye aĢırı bağlılık gibi olumsuz davranıĢ ve iĢlemlerdir. • Sözlük anlamı ile bürokrasi, devletin iĢlerin yürütülmesinde yazıĢmalara gereğinden çok önem verme kırtasiyecilik olarak tanımlanmaktadır. • Bürokrasiyi devletin örgütleyici çalıĢmalarının toplumdan çıkarak toplumun üstünde yer alan ayrıcalıklı kiĢilerce yürütülmesi diye tanımlanabilir. • Bürokrasi, sistemli kurallarla tanımlanan ve özelliği olan iĢlerin bütünleĢmiĢ hiyerarĢisini ifade eder. Kamu örgütleri temelde Max Weber‟in bürokrasi tanımına göre yapılandırılmıĢ olarak hizmet veren yapılardır. Buna göre, yönetimde belirlenmiĢ hiyerarĢi vardır. Bürokrasiyi yönetimde ideal bir yapı olarak ele alan Weber, bürokrasi için bazı özellikler ve ilkeler ortaya koymuĢtur; 1. Bürokraside, yasalar ya da yönetsel yönetmeliklerle belirlenmiĢ yetki alanları vardır. Amaçlar, gerçekleĢtirecek çalıĢmalar resmî görevler olarak dağıtılmıĢtır. Yetkiler sınırlı ve dengeli bir biçimde dağıtılmıĢtır. 2. Bürokratik örgütler hiyerarĢik bir örgütlenme yapısına sahiptir. Bunun yanında iyice belirlenmiĢ bir ast-üst iliĢkisi vardır ve küçük görevliler, yüksek görevlilerce denetlenmektedir. 3. ÇağdaĢ bürokrasi yazılı belgelere (dosyalara) dayanır. Bu nedenle, geniĢ bir küçük görevliler ve her türlü yazıcılar kadrosu istihdam edilir. Resmî bir görevi yürüten memur kadrosuna, yönetimin maddi araçlar aygıtı ve dosyalarıyla birlikte daire denir. 4. Daire ya da büro yönetimi, genellikle çok esaslı bir uzmanlık eğitimi gerektirir. Kamu hizmeti, devletin ve diğer kamu tüzel kiĢilerinin gözetim ve denetimleri altında genel kolektif ihtiyaçları karĢılamak ve kamu yararını sağlamak üzere sunulan sürekli ve düzenli faaliyetlerdir. Bir hizmetin, kamu hizmeti olarak kamu kuruluĢlarınca yürütülebilmesi yasama organının kararıyla olur. Yerel yönetim birimleri olan il, belediye ve köyler, halkın ortak gereksinimlerini karĢılamak üzere ayrıntılarda düzenleme yapabilir. Ancak yerel yönetimler, yasa ile kendilerine verilen kamu hizmetlerini yapmaktan kaçınamazlar. Sivil Toplum Örgütleri Sosyal hizmetler alanında kamu örgütlerinin yanı sıra birçok sivil toplum örgütü psikososyal ve ekonomik gereksinimleri olan insanlara hizmet sunmaktadır. Temelde dernek, vakıf veya sendika biçiminde örgütlenmiĢ olan bu yapılar ilgili yasalara göre resmî niteliğe sahip örgütlenmelerdir. Sosyal hizmetlerin gerçekleĢtirilmesinde, sistemin önemli bir parçasını oluĢturan sivil toplum örgütleri temelde kamu gücü veya zorunluluk olmaksızın gönüllülük esasına dayalı olarak meydana gelen kuruluĢlardır. Sivil toplum kuruluĢlarının toplumsal hayata katkıları Ģu Ģekilde sıralanabilir: Halk kesimlerinin kendilerini ifade edebilecekleri ve çıkarlarını tanımlayabilecekleri demokratik kalkınma alternatifleri ortaya çıkartma DayanıĢma ve ortak çalıĢma biçimleri yaratarak, örgüt-dıĢı iliĢkilerde demokratik alanlar ortaya çıkarma Yerel yönetimlerden ve ulusal yönetimlerden yola çıkarak halk alternatiflerinin tanımlanması, formüle edilmesi ve uygulanması Halkın yaĢam koĢullarının iyileĢtirilmesine yönelik programları gerçekleĢtirilmesi bir örgütün yaĢam döngüsü üç aĢamaya sahiptir : 1. Özçıkar: Örgüt üyelerinin sorunlarını ve çıkarlarını gözetmek için kurulur. Vurgu örgütün misyonunda tanımlanmıĢ olan konularda olabildiğince çok insana yardım sağlayabilmektir. 2. ProfesyonelleĢme: Örgütün dıĢ çevresindeki faktörler (hükûmet kaynaklarından yararlanma gibi) örgütün hizmet kalitesini artırmasına ve ücretli personel istihdam etmesine etkide bulunur. Örgütün politika ve prosedürleri standardize olur ve üyeler birçok kararda etkin hâle gelirken, yönetim kurulunun rolü azalmaya baĢlar. 3. Sosyal Çıkar: Örgütün misyonu, üzerinde çalıĢılan sosyal sorunlar ve hizmet verilen müracaatçılar bağlamında geniĢler. Örgütün yönetim kurulu örgütün politikasını belirlemede aktif rol oynar. Vurgu örgütün daha nitelikli ve daha çok hizmet sunabilmesidir. Bilindiği gibi, sosyal devlet veya refah devleti (the Welfare State) deyimi, vatandaĢlarının sosyal ve ekonomik anlamda refah içinde yaĢamalarını hedef alan devlet anlayıĢını ifade eder. Kâr Amacı Güden Örgütler Resmî, kâr amacı güden örgütler para kazanmak için çalıĢan iĢletmelerdir. Bu yapılarda öncelikli konumdaki karar verici, patron veya onun yönetim kuruludur. ĠĢletmenin elde ettiği kazanç kendisine ve hissedarlarına aittir. Sosyal hizmetlerde kâr amacı güden kuruluĢlar, öncelikli olarak kreĢ ve gündüz bakımevleri, huzurevleri, bakımevleri, özürlü eğitim ve rehabilitasyon merkezleridir. Örneğin özel kreĢ ve gündüz bakımevlerinde düzenli servis olanağı, gezi, tiyatro etkinlikleri, çocukların yeteneklerine göre müzik ve resim eğitimi verilmesi bir yandan çocukların geliĢimine çok boyutlu katkılar sağlarken diğer taraftan iĢletmenin daha çok müĢteriye sahip olmasını ve daha çok para kazanmasını olanaklı kılmaktadır. ĠĢletmeler hizmetlerini genelde toplumun orta ve üst sosyoekonomik düzeydeki birey ve ailelerine sunar. SOSYAL HĠZMETLER ALANINDA FAALĠYET GÖSTEREN SĠVĠL TOPLUM ÖRGÜTLERĠNĠN YÖNETĠM YAPISI Sosyal hizmetlerin çeĢitli alanında hizmet veren sivil toplum örgütleri kamu örgütleri kadar yaygın olmasa da belirli bir bürokratik yapıya sahiptir. Bu örgütlerde lider ve yönetim kurulu vardır. Yöneticilerin hizmet alanlarla bağlantıları sınırlıdır. Bu sosyal hizmet örgütlerinde müracaatçılarla iliĢki kurma, müracaatçı sorunlarının değerlendirilmesi ve doğrudan hizmet sunum süreçleri saha çalıĢanları tarafından yürütülmektedir. ALTERNATĠF SOSYAL HĠZMET ÖRGÜTLERĠ Geleneksel değerlere bağlı olarak sosyal hizmet sunumu yapan örgütlerin müracaatçı profiline uymayan gruplara yönelik olarak her toplumda çeĢitli sivil toplum örgütleri oluĢmuĢtur Alternatif sosyal hizmet örgütlerinin dört temel özelliğini Ģu Ģekilde sıralayabiliriz: 1. Bir grup insanın yeni bir örgütlenmeye kendini adaması 2. Yeni örgütün misyonunun açıkça ortaya konması 3. Örgütün savunduğu değerlerinin geleneksel örgütlerin ve toplumun baskın değerlerinden farklı olması 4. Yeni örgütü destekleyerek olan üyelerin ve gönüllülerin katkı ve katılımını sürekli yüksek tutan karizmatik bir lider Feminist, dinî, etnik temele ve cinsiyet yönelimine göre kurulmuĢ birçok alternatif dernek sosyal hizmetler alanında iĢlev görmektedir. Geleneksel ve Alternatif Örgütler Arasındaki KarĢılaĢtırma Özellik Müracaatçılar Liderlik Hizmet sunumu Büyüklük Personel Değerler Geleneksel Örgütler Toplumsal olarak kabul gören müracaatçılara toplumsal olarak kabul gören hizmet sunumu TanımlanmıĢ bir yönetim yapısı içinde atanmıĢ idareciler YapılandırılmıĢ hizmet sunum sistemi ve Prosedürleri Orta veya büyük ÇalıĢan ücretleri benzer iĢleri yapanlar arasında ortalama düzeyde eĢittir. Baskın kültürün değerleri Alternatif Örgütler Gereksinimleri baĢka yapılar içinde karĢılanmamıĢ bireylere hizmet sunumu veya hak savunuculuğu Sosyal bir hareketten ve karizmatik bir liderden ilham alan yönetim Müracaatçılardan gelen taleplere değiĢebilen esnek hizmet anlayıĢı Küçük DüĢük ücretle çalıĢanlara ve gönüllülere dayalıdır. Baskın kültürden farklı değerler ÜNĠTE 6 Sosyal hizmet yöneticisi de örgütün amaçları doğrultusunda sağlıklı kararlar almak, planlamayı iyi yapmak, örgütü, amaçları gerçekleĢtirebilecek biçimde örgütlemek, iyi bir iletiĢim ağı oluĢturarak kanalları sürekli açık tutmak, örgütteki farklı iĢgörenleri etkileyerek onları güdülemek, örgüt içi ve dıĢındaki bütün etkinlikleri eĢgüdümlemek ve sosyal hizmetle ilgili bütün etkinlikleri sürekli olarak değerlendirmek ve değerlendirme sonuçlarına göre yönetim sürecini yeniden gözden geçirmek iĢlevlerini en iyi biçimde yerine getirmek durumundadır. YÖNETĠM SÜREÇLERĠ Planlama: Geleceğin araĢtırılması ve iĢleyiĢ planının hazırlanması için yapılan iĢlerdir. Örgütleme: Örgütün insan ve madde kaynaklarının amacını gerçekleĢtirecek Ģekilde düzenlenmesi ya da yapılandırılmasıdır. Emir Verme: ĠĢgörenlere iĢlerini yaptırmadır. Eşgüdümleme: Örgütteki tüm etkinlikleri bütünleĢtirme, birbiriyle iliĢkilendirmedir. Kontrol Etme: Her Ģeyin önceden belirlenmiĢ esaslara uyumlu olarak yapılmasını sağlamadır. Yönetim süreci olarak adlandırılan yönetsel faaliyetler şu temel özelliklere sahiptir: 1) Yönetim amaca yönelik bir faaliyettir: ĠĢletmenin hangi yöne gideceğini gösteren, iĢletmenin ulaĢmak ve gerçekleĢtirmek istediği sonuçlardır. 2) Yönetim bir grup faaliyetidir: Yönetim sürecinin uygulanabilmesi için birden fazla insanın olması gerekir. 3) Yönetim faaliyetinin beĢerî özelliği vardır: Yönetim faaliyetinin gerçekleĢmesinde temel unsur insandır. 4) Yönetim bir iĢ bölümü ve uzmanlaĢma faaliyetidir: ĠĢler, insanlara bilgi ve kabiliyetleri doğrultusunda dağıtılır. Etkili bir yönetici yönetim süreçlerini iyi tanıyan ve kullanabilen kiĢidir. Yönetim süreçlerini irdeleyen ve belirleyen bir diğer öncü de Luter Gulick‟dir. Gulick‟e göre bunlar; planlama, örgütleme, personel alma (kadrolama), yöneltme, eĢgüdümleme, raporlama ve bütçelemedir KARAR VERME Ġnsanlar yaĢamları boyu birçok konuda karar vermek zorundadır. Ġstenen bir sonuca ulaĢmak için birtakım alternatifler arasından bilinçli olarak seçim yapma olarak ifade edebileceğimiz karar vermede bir tercih söz konusudur Örgüt üyelerinin örgüt yönetiminde karar sürecini etkileme boyutları Ģu Ģekilde gerçekleĢebilir: 1. Bilgi sağlama: Yönetimin karar aĢamasında tartıĢma konusu olabilecek bilgileri iĢgörenlere vermesidir. 2. Tavsiye ve danıĢma: GörüĢ ve fikir alıĢveriĢinde bulunma ve yöneticinin değiĢik düĢünceleri değerlendirme olanağı bulmasıdır. 3. Birlikte karar verme: Yöneticinin personel ile birlikte karar vermesidir. 4. Özyönetim: Örgüt üyelerinin örgütle ilgili kararları bizzat kendilerinin alabilme yetkisidir Karar Vermenin AĢamaları 1) Problemin Anlaşılması: Sorun, bir bireyin amaca ulaĢmasını engelleyen veya bireyi rahatsızlığa iten bir durumdur. 2) Probleme İlişkin Bilginin Toplanması: Bu basamakta sorunun nitelikleri, çeĢitli yönleri araĢtırılır ve konu hakkında bilgi toplanır. Böylece karar vermeye temel olacak birtakım ön düĢünceler saptanır. 3) Bilgiyi Çözümleme ve Yorum: Bu aĢamada elde edilen bilgiler gruplanır, bu gruplardan her birinin problemin çözümü üzerine olan etkisi ayrı ayrı incelenir ve bu bilgilere dayalı olarak sorunun çözümüne yönelik çözüm seçenekleri belirlenir. 4) Seçeneklerin Değerlendirilmesi: Çözüm yollarından ya da olasılıklarından her biri ayrı ayrı zihin süzgecinden geçirilerek problemin çözümünde ne katkı sağlayacağı, düĢünülen çözüm ve seçeneğin belirlenmesi amacına dayanır. 5) En İyi Seçeneğin Bulunması: Sorunun çözümüne uygun ve en etkin katkı sağlayacağı düĢünülen çözüm ve seçeneğin belirlenmesi amacına dayanır. 6) Uygulama: Çözüm yolları arasında tercih yapılarak en uygun çözüm yolu belirlendikten sonra kararın uygulanmasına geçilir. Uygulanan çözüm yolu karar açısından beklenen sonucu vermiyorsa ilk karar tekrar gözden geçirilip değiĢikliğe gidilebilir. Karar Verme Sürecini Etkileyen Etmenler Kararların niteliği, kurumun hiyerarĢik yapısına göre değiĢir. Genellikle üst düzeyde ilke kararları (stratejik) verilirken orta kademelerde taktik kararlar, alt kademelerde de teknik ve rutin kararlar (operasyonel) verilir. • Kararın Önemi • Zaman Baskısı • Yöneticinin Değerleri • Bireyler ve Gruplar • Örgütün Yapısı • Örgütün Çevresi • Algısal Engeller • Entelektüel Engeller • AĢırı Koruyuculuk Herhangi bir yöneticinin karar vermede izlemesi gereken ilkeler Ģunlardır. Yönetici; •Grup dinamiğini anlamalıdır. •Güdüleyen, uzlaĢtıran ve koordine eden bir eylem göstermelidir. •Karar sürecinde katılma olanağı vermelidir. •Demokratik bir hava yaratmalıdır. •Kooperatif yöntemlerin önemini kavramalıdır. •Grup kararlarının sınırlarını çizmelidir. •Kararlarda fikir birliği sağlamaya çalıĢmalıdır. •Örgütün yapısını iyi kurmalıdır. •Grup değer ve davranıĢlarını dikkate almalıdır. •Takdir hakkını kullanırken, kamu yararını gözetmelidir. Karar Verme Modelleri Yönetici, karĢılaĢılan sorun ve ihtiyacın durumuna ve ortama göre kararlar aĢağıdaki modellerden biri esas alınarak vermektedir: • Kişisel – otokratik; yönetici kararları tek baĢına verir. • Danışma yoluyla; yönetici uzman veya astlarına danıĢır. • Yetki devri; yönetici astlarına görev ile birlikte görevin gerektirdiği yetki ve sorumluluğu devreder Karar verirken izlenen diğer yaklaşımlar; Geleneksel yaklaşım Rasyonel karar verme Beyin fırtınası (Brain storming) Karar ağacı analizi (K.A.A) Ġyi Bir Kararın Özellikleri • Karar, örgütün amaçlarını gerçekleĢtirecek nitelikte olmalıdır. • Karar; açık, kesin ve özellikle uygulayanların kolaylıkla anlayabilecekleri nitelikte olmalıdır. • Kararlar, yapılabildiği ölçüde, kısa zamanda verilmelidir. • Karar, hukuksal, yani mevzuata uygun olmalıdır. • Karar verilirken örgütte çalıĢan diğer kiĢilerin görüĢleri de önemsenmelidir PLANLAMA SÜRECĠ Her örgüt bir amaç için kurulur. Örgütün amaçlarına ulaşabilmesi için de işleyişin tesadüflere bırakılarak değil planlama ile sağlanması gerekir. Planlama, genel olarak ileride yapılacak işleri önceden saptamak olarak tanımlanabilir. Plan; amacın ve buna ulaştıracak araç, yol ve olanakların genel çizgilerle belirlenmesidir. Bu nedenle amaçlara ulaşmanın anahtarı planlar ve planlamadır. Planlamanın AĢamaları Durumu saptama, geleceği kestirme ve yapılacakları öncelik sırasına göre önerme ve sorun çözme gibi özelikleri kapsayan planlamanın aĢamaları da karar verme ve bilimsel yöntem süreçlerinin benzeridir. İnandırma; anlatma, benimsetme, öğütleme, örnek verme, propaganda yapma. • Özendirme; karara katma, yetiĢtirme, yararlarını açıklama, algılatma. • Liderlik; yol gösterme, destek sağlama, uygun yöntem seçme, yer ve süre belirleme. Planlama sürecinin aşamaları ise Ģu Ģekilde açıklanabilir. 1. Hedef saptama: Hedefler, bir amaca ulaĢmak için gerçekleĢtirilecek somut aĢamalardır. Yönetim, kurumun örgütsel ve yönetsel amaçlarını gerçekleĢtirmek için, ulaĢacağı hedefleri önceden saptamalıdır. 2. Hedefleri tanıma: Saptanan hedeflerin her biri için yeterli bilgiler toplanarak hedefler tanınmalıdır. 3. Uygulama seçenekleri arama: Bir hedefe ulaĢmanın değiĢik yolları vardır. Bu yolların hangisi planlama ilkelerine uygunsa o seçenek tercih edilmelidir. 4. Kararlaştırma: Önerilen uygulama seçeneklerinin her biri, hedeflere ulaĢmanın geçerli birer yolu olduğu için, seçicilerin bunlara iliĢkin değiĢik görüĢleri olabilecektir. 5. Planı yazma ve uygulama: Hedefler ve hedeflere ulaĢtıracak yollar seçilip kararlaĢtırıldıktan sonra bunlar, yazılı belgeye dönüĢtürülür. Plan hedeflerinin gerçekleĢtirilmesi için gereken iĢler, yıllara bölünerek yıllık plan yapılır. 6. Değerlendirme: Planın uygulanması sırasında ve sonrasında yapılan çalıĢmalar, değerlendirilmelidir. Planlamanın Engelleri Geleceği kestirmek ve buna dair hesaplamalar yapmak kolay bir iĢ değildir. Planlama, beraberinde birtakım risk ve maliyetler de getirebilecektir. Örgütte yapılacak değiĢiklikler, içinde bulunulan çevre koĢulları gibi engeller planlama sürecinde ortaya çıkabilecektir. Planlamanın dört çeĢidi bulunmaktadır 1. Kapsadığı Zaman Açısından Planlar Örgütün amaçları doğrultusunda, ulaĢmak istediği amaçlar zamana yayılmıĢtır. Bu nedenle yapılan planlar da bu amaçlar doğrultusunda Ģekillenir. • Uzun Vadeli Planlar: Genellikle stratejik planlar olarak da anılır. Bu planlar en az 5 yıllık bir süreci kapsar. • Orta Vadeli Planlar: Genellikle 1-5 yıl arasındaki süreyi kapsayacak tarzda hazırlanır. • Kısa Vadeli Planlar (Programlar): Bunlar da orta ve alt kademe yöneticilere ana planı uygulamada yardımcı olmak için daha ayrıntılı olarak genellikle 1 yıl için hazırlanır. 2. Kullanımının Tek veya Sürekli Olmasına Göre Planlar • Tek kullanımlı planlar (Program, bütçe, proje vb.) • Sürekli planlar (Amaç, politika, stratejik plan). 3. Kapsamına Göre Planlar • Genel "iĢletme planları" (Tüm örgütü kapsar.) • Bölüm veya birim planları (Çocuk yuvasının planları ya da daha küçük hizmet birimlerinin planları) 4. Yönetim Kademesine Göre Planlar • Tepe yönetimince yapılanlar (Amaçlar, politikalar, stratejiler, uzun vadeli-stratejik planlar. Ör: Sağlık Bakanlığı, Türkiye‟nin sağlık politikası, kalkınma planları vb.) • Orta kademe yönetimi. (Tamamlayıcı amaçlar, bölüm planları, politikaları ve stratejileri) • Alt kademe yönetimince yapılanlar. (Kısa dönemli amaçlar, projeler, tarifeler, iĢ programları). Planlama Ġlkeleri Planlamanın etkisi, ilkelerinin izlenmesine bağlıdır. Bu ilkeler Ģöyle özetlenebilir. Her plan ve sonuçları, örgütün amaçlarının gerçekleĢmesine olumlu katkıda bulunmalıdır. • Planlama, yönetim süreçlerinin kaçınılmaz bir basamağıdır. Plan ile kontrol birbirinden ayrılamaz, çünkü plansız eylem kontrol edilemez. • Planlama her yöneticinin görevidir. • Planlama eylemi, yöneticiyi doyuran ve moralini yükselten etkinliklerinden biridir. • Planlama giriĢilen yüklenmelerin gerçekleĢmesini kestirecek kadar uzun bir zaman sürecini kapsamalıdır. • Planlar kontrol edilemeyen çevre değiĢkenlerine uydurulabilecek kadar esnek olmalıdır. • Yönetici plan uygulamasını sürekli olarak kontrol edebilmeli ve planı önceden kararlı amaçlara göre değiĢtirebilmelidir. Sosyal hizmetlerin planlanmasında izlenecek yollar şöyle sıralanabilir: • Sistemin hedeflerinin saptanması Sistemin ürünü ve bunların değeri Sistemin üzerinde çalıştığı hizmet Hizmet üretim teknikleri Kurulacak sistemin yapısı Sistemin verimini değerlendirme Planlamanın Yararları Doğrudan örgütün geleceğini ilgilendiren planlama, örgüt için birçok alanda tasarruf sağlarken bir yandan da karĢılaĢılabilecek problemlerin önceden kestirilmesine olanak sağlayabilecektir. ÖRGÜTLEME Yönetimin planlamadan sonraki fonksiyonu olan örgütleme, kurumdaki görevleri gruplama ve kaynakları tahsis etme sürecidir. Bir toplumun gereksinim duyduğu nitelikli insan gücünü üretmek için nitelik ve nicelik yönünden birçok kiĢiye ihtiyaç duyulur. Bu nedenle kiĢiler iĢ birliği yaparak örgütlenirler, toplumun ihtiyacı olan nitelikli insan gücünü üretirler. Örgütleme, planlama ile iç içedir. Planlama aĢamasında amaçlar belirlenirken, örgütleme aĢamasında amaçlara ulaĢmak için gereken faaliyetler ve bu faaliyetleri yürütecek kiĢilerin rol ve sorumlulukları belirlenir Örgütleme Biçimleri Dikey örgütleme: Yukarıdan aĢağı doğru yapılan örgütlemedir. Emir komuta zincirinin izlenmesine dayalı bir modeldir. Yatay örgütlenme: Bu örgütlenme türünde önemli olan görevin etkili bir biçimde yerine getirilmesidir. Bu örgütlenme modeli, bir yöneticinin bir baĢka yöneticiye bağlı olarak çalıĢan personele de yardım edebilmesine açıktır. Dikey ve kurmay örgütlenme: Bu tür örgütlemede, örgüt yapısında yürütme ve danıĢma organlarına yer verilmektedir. Yürütme organı, örgütün amacının gerçekleĢtirilmesinden sorumlu olan görevleri kapsar. Komite tipi örgütlenme: Karar verme ve yürütme yetkilerinin bir gruba verildiği örgütleme türüdür. Bu tür örgütlemede, örgütün amaçlarının gerçekleĢtirilmesinden sorumlu ve yetkili kiĢiler vardır Örgütleme Sürecinin Kapsamı Tüm örgütlerin amaçlarına ulaşmasında etkili olan bazı önemli faktörler vardır. Bunlar; yapılacak işlerin belirlenmesi ve gruplandırılması, uygun insan gücünün seçilmesi ve atanması, yetki ve sorumluluklarının belirlenerek personelin nerede, nasıl çalışacağının saptanması şeklinde sıralanabilir. • Yapıyı Kurma: Örgütlenme sürecinin ilk aĢamasıdır. Yapının kurulması, her düzeydeki yetki ve sorumlulukların saptanması, buna göre personelin atanması ve aralarındaki iliĢkinin belirlenmesidir. Amaçların Çözümlenmesi: Örgüt amaçlarının gerçekleĢtirilmesi, amacı gerçekleĢtirecek eylemlerin, iĢlemlerin açıkça belirlenmesine bağlıdır. Bunun yapılabilmesi için de her amacın çözümlenmesi ve yapılacak iĢlerin ortaya konulması gerekir Görevlerin Saptanması: Örgütleme sürecinde görev ve faaliyetler belirlenip sınıflandırıldıktan sonra, bunları yapacak görevlilerinin nitelikleri belirlenmektedir. Yapıyı Kararlaştırma: Amaçların tanımlanması ve çözümlenmesinden sonra kurulacak yapının kararlaĢtırılması gerekir. Bu aĢamada amaçlara uygun olarak örgüt modelinin ve örgütleme türünün saptanması gerekmektedir. Bölümleme – Birimleme – Basamaklandırma: Bölümleme ve birimleme örgüt içinde kendiliğinden yönetim basamaklarını ortaya çıkarmaktadır. Bir bölüm içinde toplanan görevleri yapan personelin baĢına bir bölüm yöneticisi verildiğinde baĢa geçen personel üst, diğerleri de ast olmaktadır. Etkili Bir Örgütleme Ġçin Uyulması Gereken Ġlkeler • Etkili bir örgütlemenin gerçekleĢmesi için örgüt üyeleri arasında öncelikle amacın ne olduğu konusunda ortak bir bilinç oluĢmalıdır. • Her görevin yani yapılacak iĢin ne olduğu açık bir Ģekilde belirlenmeli aynı doğrultuda, örgütteki bireylerin sahip oldukları yetki ve sorumluluklar netleĢtirilmelidir. Örgütlenmenin sağlıklı bir Ģekilde gerçekleĢmesi için bireyler arasında bir komuta birliği olmalıdır. • Örgüt üyeleri arasındaki görevler, üyelerin yeterlilik durumuna göre verilmelidir. Bu anlamda iĢbölümü sağlanmalı ve görevler uzmanlık alanlarına göre dağıtılmalıdır. • Örgütlemenin merkezleĢme derecesi iyi ayarlanmalıdır. • Örgütleme yerine göre esnek, yerine göre bürokratik bir biçimde yapılandırılmıĢ olmalıdır ÜNĠTE 7 ĠLETĠġĠM ĠletiĢim, anlamı ortak kılma, iki birim arasında birbirleriyle iliĢkili mesaj alıĢveriĢidir. GeniĢ anlamda iletiĢim süreci insan davranıĢını değiĢtirmek, örgütte bir haberleĢme ağı kurmak, kiĢiler ve gruplar arası iliĢkileri geliĢtirmek, yetkinin görevlerini gerçekleĢtirmek ve etkili bir koordinasyon sağlamak amacıyla kullanılır. ĠletiĢimin Ögeleri ĠletiĢim sürecini meydana getiren ögeler aĢağıdaki sıra içinde incelenmeli ve düzenlenmelidir: 1) Amaç: ĠletiĢime yön verir ve iletiĢimin etkisi, amacın gerçekleĢme oranı ile ölçülür. 2) Verici (Gönderici): Anlamı iletir. Bu bakımdan vericinin yasal ve güvenilir olması gerekir. Bunların yokluğu, iletme iĢlemini zorlaĢtırır. 3) Kapsam: Olaylar, fikirler, semboller, değerler ve benzerlerini simgeler. Bunlara iliĢkin enformasyon ortama göre bütünleĢtirilmelidir. 4) Kanallar: Formal kanalları hiyerarĢi oluĢturur. Ġnformal kanalları kiĢiler arası iliĢkiler meydana getirir. 5) Araç: Sözlü ya da yazılı, insancıl veya mekanik olabilir. 6) Alıcı: Kapsamı kendi görüĢ çerçevesinden değerlendirir ve ona göre kabul eder veya etmez. 7) Etki: Alıcının gösterdiği tepki, takındığı tutum ve yaptığı öneri sonucunda anlaĢılabilir. Örgütlerde ĠletiĢim Bütün toplumsal etkileĢimler iletiĢim içerir. ĠletiĢimin olmadığı yerlerde örgütler olamayacağına göre iletiĢim örgüt için önemlidir. Formal iletiĢim, hiyerarĢideki basamak ve makamlar arasında enformasyon ve kararların çift yollu akımıdır. Ġnformal ĠletiĢim ise kiĢiler ve gruplar arasında iliĢkilerden kaynaklanan enformasyon akımıdır. 1. Örgüt Ġçi ĠletiĢim: Örgüt içinde yer alan bireyler ve birimler arası iletiĢimdir. Örgüt içi iletiĢim kendi içinde dört gruba ayrılmaktadır: Yukarıdan aĢağıya iletiĢim: Astlara mesaj ileten üstün baĢlattığı iletiĢimdir. Organizasyonun hiyerarĢik yapısı içerisinde, tepedeki yöneticiden baĢlayıp, emir komuta zincirini izleyerek aĢağıya doğru uzanan bir iletiĢim söz konusudur. AĢağıdan yukarı iletiĢim: Bu iletiĢim, astların gerekli bilgileri üstlere verme aracı olmaktadır. Yukarı doğru iletiĢim genellikle astların verdiği rapor ve tepkilerden oluĢur. Astlar, gerek yaptıkları iĢ, gerekse yönetim hakkındaki düĢüncelerini üst makamlara iletirler Yatay iletiĢim: Genellikle örgütteki doğal gruplar arasında görülen iletiĢim türüdür. Söylentiler, dedikodular aynı düzeydeki iĢgörenler arasında yatay ve sözlü olarak iletilir. Dairesel ve çapraz iletiĢim: Biçimsel iletiĢim "yukarıdan-aĢağıya", "aĢağıdan yukarıya" ve "yatay" biçimde olmak üzere üç Ģekilde geliĢmesinin yanı sıra, bazı durumlarda iletilen bilgi ya da mesajın niteliğine göre çapraz bir yol izlediği durumlardır. 2.Örgüt DıĢı ĠletiĢim: Örgüt içindeki birey ve birimlerle çevredeki birey ve birimler arasındaki iletiĢimdir. Mimikler-jestler yani davranıĢlar: Herkesin yüzünün asık olması veya sürekli kaygılı davranıĢlar gösterilmesi sorunların olduğunu gösterir. Yazılı iletiĢim: Üstten alta doğru emir ve direktifler, alttan üste ise rapor, dilek ve Ģikâyetler genelde yazılı olur. Sözlü iletiĢim: ĠĢgörenlerle konuĢarak yapılan iletiĢim en etkili iletiĢim türüdür. Sözlü iletiĢim davranıĢları, inançları ve duyguları değiĢtirmede etkili bir araçtır. ĠletiĢimin Örgütsel Engelleri Örgütsel Konum Alıcı ve göndericinin örgütsel konumları mesajın algılanma doğruluğunu etkileyebilir. Astlar genelde üstlerinin hoĢuna gidecek bilgileri aktarmaya meyillidir. Mesajı algılamada kiĢiler bulundukları konumun etkisinde kalırlar. ĠletiĢim Sınırlamaları Bazı kurumlar iletiĢim kanallarının akıĢında diğerlerine göre daha sınırlamacıdırlar. Her fonksiyonel birim çalıĢanı diğer fonksiyonel birim çalıĢanı ile sadece yöneticileri üzerinden iletiĢim kurabilir. Örgütsel Kültür Örgütsel kültür, örgüt içinde bilgi akıĢı konusunda etkileyici bir etmendir. Ast kadroların düĢündüklerini söylemesini engelleyen bir kültüre sahip bir örgütte yöneticilerle çalıĢanlar arasındaki iletiĢim, yukarıdan aĢağıya doğru tek yönlü iĢleyecek; astların istek ve Ģikâyetlerini yöneticilerine bildirmesi mümkün olmayacaktır. Psikolojik: Verici ve alıcının görüĢ çerçeveleri, duygu ve heyecanlar, kliĢeleĢmiĢ kavramlar, saplantılar Semantik: KonuĢma ve yazı dilindeki karıĢıklık veya inceliklerin neden olduğu farklar ve anlaĢmazlıklar Statü: Verici ve alıcının sosyal ve formal statüleri, akademik ve mesleki geliĢme farkları, kaynak sorunu ve ayırımı Korunma: Vericinin bazı yüklemeler altına girmesi durumunda önceden hazırlayacağı savunma mekanizmaları Alan: ĠletiĢim merkezleri ile birimleri arasındaki uzaklık HiyerarĢi: Üst-ast iliĢkilerinde çatıĢmalar, yetkinin oldukça az veya aĢırı derecede aktarılması, fazla dar yahut geniĢ kontrol alanı, düzensiz enformasyon akımı Uyutma: Karar sürecine katılma olanağı verilmeyen uygulayıcıların, emirleri savsaklaması veya önemsiz sayması Sınırlama: Örgütün amaçları ve görevleri gereği, bazı kapsamın sınırlanması veya gizli tutulması ĠletiĢimin Önemi ĠletiĢim insanların toplu hâlde yaĢamasının ürünü ve gereğidir. Kurum, içinde yaĢadığı topluma bakarak daha düzenli ve kurallı örgütlenmiĢ bir toplumdur. ĠletiĢim bilgi taĢır: Bilgi kurum için hem girdi hem de çıktı olma özelliği taĢır. ĠletiĢim iliĢkilere aracılık eder: Kurum iĢgörenlerinin ve diğer paydaĢlarının aralarındaki iliĢkileri sağlayan anlamlar, iletiĢim yoluyla taĢınır. EtkileĢime aracılık eder: Yönetsel ve eğitsel iletiĢim etkileĢim amacı taĢır. Bu etkileĢimler iletiĢim süreçleriyle oluĢur. ĠletiĢim kararları taĢır: Kurumun amaçlarının gerçekleĢmesini engelleyen sorunların çözülmesi için verilen kararların zamanında güç yitimine uğramadan yerine ulaĢması iletiĢim süreci ile sağlanır. ĠletiĢim emirleri taĢır: Kurumun amaçlarının, görevlerinin ve iĢlerin yapılmasına yönelik emirler iletiĢim yoluyla taĢınır. ĠletiĢim dönütleri taĢır: Kurumun verdiği eğitim sonunda ortaya çıkan dönütlerden iletiĢim yoluyla haberdar olunur. ĠletiĢim öğrenen kurumların öğrenme aracıdır: ĠletiĢim, kurumun biliĢim sistemine gerekli her tür bilgiyi taĢır. EġGÜDÜMLEME [KOORDĠNASYON] Yönetimin tarihsel geliĢimi içerisinde Eski Mısır'da piramitlerin bir esir ordusunun yardımıyla yapılması, büyük bir eseri ortaya çıkarmıĢtır. Pramitlerin oluĢumunda madde ve insan kaynaklarının büyük bir ustalıkla birleĢtirildiği görülmektedir. EĢgüdümleme, örgütteki madde ve insan kaynaklarının birleĢtirilmesi, bilgi ve becerilerinin uzlaĢtırılması ve bu yolla örgütün amaçlarının gerçekleĢtirilmesi için yapılan eylemleri kapsar. Maslow‟a göre bütün insan ihtiyaçları Ģu kademelerden oluĢmaktadır: 1.Fizyolojik ihtiyaçlar 2.Güvenlik ihtiyacı 3.Ait olma ve sevgi ihtiyacı 4.Değer ihtiyacı 5.BaĢarma ve kendini gerçekleĢtirme ihtiyacı En iyi eĢgüdümleme, iĢgörenlerin kendi yaptıklarının örgütün amaçlarına katkısını gördüklerinde oluĢur. Bu durum, örgütün amaçlarına iliĢkin bilgiye sahip olmaları yoluyla olur. Örgüt amaçlarının tepedeki birkaç kiĢi tarafından bilinmesi yeterli değildir. Söz konusu amaçları gerçekleĢtirmeye çalıĢan tüm iĢgörenler tarafından bilinmesi gerekir EĢgüdümleme Türleri EĢgüdümleme, iĢ bölümüyle birbirinden ayrılan insan gücü kaynaklarını dikeyine ve yatayına tümleĢtirerek kurumun örgütsel, yönetsel ve eğitsel amaçlarını gerçekleĢtirmeye yöneltme sürecidir Dikey eĢgüdüm, örgütün farklı kademeleri arasında yapılan eĢgüdümlemedir. Gözetim ve denetim araçlarıyla birlikte yetki devri yoluyla sağlanabilir. Dikey eĢgüdümleme süreci oluĢturmak için; (1) Tepeden tabana doğru buyruk zinciri kurulur. (2) Her yöneticiye denetleyebileceği kadar ast bağlanır. (3) Yöneticilerin ilgili oldukları yönetsel kararlara katılmaları sağlanır. (4) Yöneticilere görevlerini etkili yapabilmeleri için yeterli yetke verilir. (5) Yöneticilere görevlerini yapmaları için sorumluluk verilir . Yatay eĢgüdüm, aynı örgütsel düzeydeki bölümler arasında sağlanan eĢgüdümlemedir. Bir kuruluĢun aynı paraleldeki kuruluĢları arasında olabileceği gibi, birbirinden farklı ve ayrı bulunan örgütlerin aynı niteliklere sahip kuruluĢları arasında da sağlanabilir. EĢgüdümün (Koordinasyon) Ġlkeleri 1) Koordinasyon sorumlu kiĢiler arasında doğrudan görüĢmelerle sağlanmalıdır. 2) Planlar yapılırken ve politikalar tespit edilirken öncelikle baĢlangıçta koordinasyon sağlanmalıdır. 3) Bir konu veya bir sorunla ilgili bütün unsurların karĢılıklı olarak birbirleri üzerindeki etkileri dikkate alınarak koordinasyona gidilmelidir. 4) Koordinasyon sürekli bir iĢlem olarak düĢünülmelidir. EĢgüdümü Sağlama Yolları EĢgüdümü sağlama yollarından bazıları Ģunlardır (Bursalıoğlu, 2003): 1. Emir Yoluyla EĢgüdüm: Klasik ve tek adam yönetiminde kendini göstermektedir. Böyle durumlarda katılma ve yenilik az olduğundan, etkili bir eĢgüdüm sağlamak olası değildir. 2. Grup Yoluyla EĢgüdüm: ĠĢgöreni biçimsel olmayan örgüte bağlayan, bağlam yoluyla örgüt amacına yönlendirmeyi sağlamaktır. Diğer bir anlatımla, iĢgörenin beklentilerini dikkate alarak örgüt amacına yönlendirmelidir. Örneğin; iĢgörenin kararına katılmasına olanak sağlama, sağlıklı insan iliĢkilerini geliĢtirmek suretiyle eĢgüdüm sağlanabilir. 3. Bağımlılığın Tanınması Yoluyla EĢgüdüm: Teknik boyuttaki eĢgüdümün sağlanabilmesi için önemli ve geçerlidir. Özellikle teknik ve uzmanlık düzeyinde bilgi ve beceriye sahip olanlar, diğer iĢgörenlerin eĢgüdümünü sağlamada etkin konumda bulunmaktadır. Gulick‟e göre, eĢgüdümleme iki temel yolla sağlanır: 1- Örgütlenme Yoluyla EĢgüdümleme: Örgütte belirli iĢlerden sorumlu olan birimler, bir kiĢinin yönetimine verilir. Örgütün tepesinden aĢağıya doğru indikçe, yeni alt birimler ve buna koĢut olarak yeni orta ve alt düzeyde yöneticiler oluĢur. 2- Bir Fikrin Egemen Kılınmasıyla EĢgüdümleme: Örgütteki iĢgörenler için uygun bir ideal ve amaç geliĢtirilir, herkesin bilgi ve becerisini, bu ideale ulaĢmak amacıyla, coĢkuyla kullanılması sağlanarak eĢgüdümleme gerçekleĢtirilir. Siyasi partiler, hayır kuruluĢları, dernek ve sendika gibi örgütlerde, eĢgüdümleme gerçekleĢtirilir. DEĞERLENDĠRME Örgütsel faaliyetlerin amacına ulaĢıp ulaĢmadığını, hedeflerin ne derece gerçekleĢtirilebildiğini ölçmeyi amaçlayan değerlendirme süreci kurumda yönetim süreçlerinin ne denli sağlıklı iĢletildiği konusunda bize dönüt verecek aĢamadır. Değerlendirme; örgütün, programın ve etkinliklerin gerçekleĢtirmeye çalıĢtıkları amacı ne ölçüde ya da ne kadar iyi gerçekleĢtirdiklerinin saptanmasıdır (Erdoğan, 2000: 81). Değerlendirmenin amacı, uygulamanın baĢarı derecesini tarafsız olarak belirleyebilmektir. Değerlendirme, örgütün hizmet etkinliği ve verimliliğini artırır. Genel olarak, değerlendirme eyleminden önce araĢtırma, sonra yeniden düzenleme yapılır. Değerlendirmenin tarafsız olabilmesi için değerlendirme ölçüsünün uygulamaya girilmeden önce hazırlanması gerekir. Değerlendirme sürecinin dört aĢaması bulunmaktadır: Yapılan veya yapılacak olan fonksiyonların ölçüleri belirlenmesi ĠĢgörenlerin yaptığı iĢlem ve eylemlerin ölçülmesi ĠĢgörenlerin değerlendirme sonuçlarını önceden hazırlanmıĢ olan değerlendirme ölçüleriyle karĢılaĢtırması Aksaklıklar ve olumsuzlukların ortaya koyulması Değerlendirme sürecinin aĢamaları Ģu Ģekilde belirtilebilir: Neyin değerlendirileceğinin belirlenmesi: Neyin değerlendirileceğinin belirlenmesi, tartıĢma gerektiren katılıma dayalı olarak yapılacak bir iĢtir. DüĢünsel bir çaba gerektiren bu aĢama, değerlendirmenin doğru olarak yapılabilmesi için çok önemlidir. Performans standardının belirlenmesi: Neyin değerlendirileceği belirlendikten sonra bir ölçü yani bir standart belirlenir. Bu aĢamada değerlendirmeyi yapmak için kullanılacak standartların gerçekçi ve doğru olmasına dikkat edilir. Ölçümün yapılması: Belirlenen standartlara ne ölçüde ulaĢıldığı ortaya koymak üzere araçlar (yöntemler) belirlenir ve ölçüm yapılır. Ölçümü yapmak üzere değiĢik araçlar kullanılabilir. Sonuçların belirlenen standartlarla karĢılaĢtırılması: Bu aĢamada daha önce belirlenen standartlara göre ölçüm yapılarak elde edilen sonuçlar karĢılaĢtırılır. Yeniden ele alma: Eğer gerçekleĢen sonuçlar daha önce belirlenen standartları tutturamıyorsa değerlendirme sürecini tekrar ele almak gerekir. Değerlendirme ve düzeltme (çözüm): Yapılan değerlendirme sonucunda hedeflenen performansın gerçekleĢmediği ortaya çıkarsa çözüme gidilir. Değerlendirme Sürecinde KarĢılaĢılan Sorunlar 1) Tek ölçüt kullanma 2) Müsamaha: GerçekleĢenden daha fazla değer verme 3) Hale etkisi: iĢgörenlerin belli bir alandaki mükemmelliğine bakarak baĢka alanlarda da mükemmel olacağına dair fikir üretme 4) Objektif olmama: Önyargılı olma 5) Ortalama eğilimi: Herkesi vasat olarak değerlendirme eğilimi ÜNĠTE 8 ÖRGÜTSEL DEĞĠġĠMĠN TANIMI VE ÖNEMĠ DeğiĢim, genel anlamda, herhangi bir Ģeyi bir düzeyden baĢka bir düzeye getirmeyi ifade etmektedir DeğiĢim ihtiyacının ortaya çıkabileceği durumları Ģu Ģekilde sıralamak mümkündür: •Yetersiz faaliyetler •Dengesiz büyüme •Eksime ve yararsız hâle gelme •Elastiki olmama •Belirsiz veya çatıĢan amaçlar •Tempo noksanlığı yapma kapasitesinin olmayıĢı Örgütsel değiĢim, genellikle örgütün unsurları ele alınarak açıklanmaktadır. Örgütsel değiĢmenin odağında; teknoloji, strateji, yapı, sistem, kültür, personel ve paylaĢılan değerler bulunmaktadır. Örgütsel değiĢimin çeĢitleri fazla ve bunların sınırlarını birbirinden ayırmak oldukça güçtür. Bu bağlamda; teknoloji, personel, süreç ve yöntemler, amaçlar, insan iliĢkileri, yapısal, kültürel ve çalıĢma koĢullarında değiĢime gidilebilir. ÖRGÜTSEL DEĞĠġĠMĠN AMAÇLARI Örgütlerde, gerçekleĢtirilmesi hedeflenen mal veya hizmet üretiminin istenilen veya düĢünülen amaçlara ne ölçüde ulaĢabildiği ya da amaçları gerçekleĢtirebilme derecesi olarak ifade edilen etkililik; girdi faktörü bileĢimleri veya maliyetlerinden ziyade, çıktının yararlılığına veya kalitesine odaklanmaktadır. Verimlilik ise, üretilen ürün ya da hizmetler ile bu ürün ya da hizmetleri üretmek üzere kullanılan girdilerin iliĢkisi olarak karĢımıza çıkmaktadır. Verimliliği artırmak için, örgütün içyapısı ve eylemleri ile yapılan iĢler, iĢi yapma Ģekilleri, kullanılan araç gereç, örgütsel iliĢkiler ve kiĢiler düzeyinde değiĢiklikler yapılabilir ÖRGÜTSEL DEĞĠġĠMĠN NEDENLERĠ DeğiĢim ihtiyacının ortaya çıkabileceği durumları yedi madde hâlinde Ģu Ģekilde sıralamak mümkündür. • Yetersiz faaliyetler • Dengesiz büyüme • Eksime ve yararsız hâle gelme • Elastiki olmama • Belirsiz veya çatıĢan amaçlar • Tempo noksanlığı • Yenilik yapma kapasitesinin olmayıĢı Modern geliĢmelerin ıĢığı altında, bürokrasiler eleĢtirilebilir ve organizasyonu değiĢtirmekle ilgili belirli önerilerde bulunabilir. Buna göre organizasyonların modern yaĢantısının sorunlarını çözümleyebilmek için yapı ve faaliyet ortamında değiĢimi yapmalarını gerektiren altı önemli nedenin varlığından söz etmek mümkündür 1. Genel olarak zamanımızda değiĢmenin süratinde meydana gelen bir artıĢ bulunmaktadır. Bu hızlı değiĢme nedeniyle organizasyonların da çevrelerine suretle uymaları gerekmektedir. 2. Teknolojik yapının değiĢmenin süratlenmesine yol açacak Ģekilde daha karmaĢık bir hâle gelmesi 3. Organizasyonların daha kompleks bir nitelik kazanması; bu süreç kısmen teknolojinin daha karmaĢık hâle gelmesinin kısmen de organizasyonların büyümesinin sonucudur. 4. ĠĢ gücünün özelliklerinin kısmen de organizasyonlara giren kiĢilerin öğrenim seviyesinin devamlı olarak yükselmesi 5. ÇalıĢanların yaptıkları iĢte eskiye kıyasla devamlı olarak daha fazla bağımsızlık ve karar serbestisi ister hâle gelmeleri 6. Geleneksel otorite biçimlerinin artık tatmin edici olmaktan çıkıĢı; hiyerarĢik emir-komuta zincirine (ast-üst iliĢkilerine) dayanan otoritenin yerini ehliyet ve bilgiye dayanan fonksiyonel otoritenin almaya baĢlaması ÖRGÜTSEL DEĞĠġĠM TÜRLERĠ Planlı DeğiĢim – Plansız DeğiĢim Planlı değiĢim, mevcut durumu baĢka bir konuma getirmek amacıyla, değiĢim sürecinin her safhasının önceden kararlaĢtırılıp planlandığı ve uygulandığı bir çabayı ifade etmektedir. Plansız değiĢim ise; mevcut durumun değiĢmesi yönünde önceden düĢünülmediğini, dolayısıyla örgütün bir plana bağlı olmaksızın değiĢmesidir. Makro DeğiĢim – Mikro DeğiĢim Makro ve mikro değiĢim, örgütte değiĢime konu olan hususların büyüklüğü ile ilgili kavramlardır. Makro değiĢim örgütün tamamının bir bütün olarak değiĢime konu edilmesini ifade ederken, mikro değiĢim; örgütün herhangi bir alt sistemindeki değiĢimi ifade etmektedir. Ani DeğiĢim – Zamana YayılmıĢ DeğiĢim Örgütsel değiĢimin gerçekleĢtirilme hızı ile ilgili bir konudur. Bazen örgütler, oldukça kısa sürelerde değiĢimi planlayarak hayata geçirmeyi hedeflerler. Bu Ģekildeki değiĢimlere ani değiĢim denir. Bazen de planlanan değiĢimler belirli bir zaman fasılası içerisinde adım adım gerçekleĢtirilmeye çalıĢılır. Bu tür değiĢimlere de zamana yayılmıĢ değiĢim adı verilmektedir. Proaktif DeğiĢim – Reaktif DeğiĢim DeğiĢen çevre koĢullarının tahmin edilmesi ve değiĢimin örgütler için kaçınılmaz bir hâl almadan gerekli değiĢikliklerin yapılmasına, bir anlamda öngörü ile hareket edilmesine proaktif değiĢim adı verilmektedir. Reaktif değiĢimde ise, örgütlerin değiĢen çevre koĢullarına uyum sağlayabilmeleri, yani çevresel etkilere karĢı bir çeĢit tepki Ģeklinde değiĢimler yapmaları söz konusudur. Pasif DeğiĢim – Aktif DeğiĢim Pasif değiĢim, örgütün dıĢ çevresinde geliĢen koĢullara uyum sağlayabilmek için kendi bünyesinde değiĢim yapmasıdır. Buna karĢılık aktif değiĢim, örgütün yenilik yaparak dıĢ çevresini etkilemesi ve değiĢtirmesi Ģeklinde tanımlanabilir. Evrim Niteliğinde DeğiĢim – Devrim Niteliğinde DeğiĢim Evrim niteliğindeki değiĢimde çevreye uyumluluk, çevreyle oluĢan uzun süreli etki-tepki davranıĢlarıyla değiĢen bütüne uyma söz konusudur. Örneğin; Japonların örgütlerde uyguladıkları “Kaizen” yaklaĢımı evrim niteliğindeki değiĢime örnek olarak verilebilir. ÖRGÜTLERDE DEĞĠġĠME DĠRENÇ Ġnsanlar değiĢimi kabullenmeleri bakımından birbirlerinden farklıdırlar. Bir ölçüde, bu onların belirsizliğe toleraslarına bağlıdır ve düĢük toleranslı ya da yüksek derecede belirsizlikten kaçınan birisi için değiĢim bilinmeyen sonuçlarından dolayı bir tehdit unsuru olabilmektedir “DeğiĢme” kavramı özü bakımından her zaman tepki doğurabilecek bir nitelik taĢımaktadır. Bir makineye bile, eskiyen parçanın yenisi takıldığında, iĢleyiĢinde bir süre aksamalar görülmektedir. DeğiĢme insanları ilgilendirdiğinde, kuĢkusuz durum çok daha ciddi özellik gösterebilecektir DeğiĢime Direncin Sebepleri DeğiĢime direnç çok boyutlu ve karmaĢık bir olgudur; ortaya çıkması ve sürekli olmasına çok sayıda etken yol açmaktadır. Direnç birey, grup veya örgüt düzeyinde ortaya çıkabilir. Örgütte herhangi bir değiĢiklik yapmayı amaçlayan yöneticinin, değiĢime direncin düzeylerini çok iyi anlaması gerekir. DeğiĢime karĢı oluĢabilecek tepkilerin sebeplerinin çok çeĢitli olabileceği gerçeğini göz ardı etmeden, söz konusu sebepler; psikolojik, sosyolojik, ekonomik, rasyonel ve örgütsel nedenler baĢlıkları altında incelenebilir. Psikolojik sebepler: Bireyin yıllarını vererek beceri sahibi olduğu bir iĢin değiĢtirilmesi ya da bu iĢin yeni bir makine ile yapılmasının bir zorunluluk hâlini alması, psikolojik olarak değiĢime tepki doğurabilir Sosyolojik sebepler: DeğiĢim çoğu zaman, iĢ gruplarını ve örgütün biçimsel yapısını etkilemektedir. ĠĢ gruplarının ortadan kalkması ve iĢgörenlerin eski iĢ arkadaĢlarıyla çalıĢma olanaklarının ellerinden alınması değiĢime tepkiler doğurabilmektedir. Ekonomik sebepler: ĠĢgörenleri örgütsel değiĢime karĢı direniĢe iten sebeplerden birisi de ekonomik kaygılardır. Birey hâlihazırdaki gelirini, ekonomik menfaatlerini ve iĢini değiĢme sonrasında kaybedeceği endiĢesiyle değiĢime karĢı direnme içerisine girebilir Rasyonel sebepler: DeğiĢimin niteliği, türü ve kapsadığı süreç, tepkilerin ortaya çıkmasında oldukça önemlidir. Bu faktörlerin menfaatlerini etkileyebileceğini düĢünen örgüt üyeleri, rasyonel bir Ģekilde hareket etme eğilimi içerisinde olacaklar ve direnç göstereceklerdir. Örgütsel sebepler: Örgütlerin geleceğinin teminatı değiĢmek olsa bile, örgütlerin kendi yapısı da değiĢime direnç sebebi olabilmektedir DeğiĢime Direncin Örgütlere Etkisi Ana noktalardan birincisi değiĢimi kabul etmedir ve bu evrede direnç söz konusu değildir. Ġkinci tepki, yapılan değiĢimlere kayıtsız kalınması ve sadece değiĢimlerin izlenmesidir. Üçüncü bir tepki olarak eğer değiĢimlere karĢı pasif direnç söz konusu ise, örgütün görevini yerine getirmesinde birtakım sıkıntılar oluĢacak; örgüt üyeleri değiĢime karĢı olduklarını yaptıkları davranıĢlarla belli etmeye baĢlayacaklar, iĢlerini ve sosyal iliĢkilerini aksatabileceklerdir. Son bir tepki olarak karĢımıza çıkan aktif direncin belirtileri ise iĢe gelmeme, bilinçli olarak yanlıĢ yapma ya da iĢi sabote etme Ģeklindeki davranıĢlarla kendisini hissettirmektedir. Bu tür davranıĢlara karĢı alınacak önlemler, örgütlerin varlıklarını devam ettirebilmeleri açısından son derece önemlidir. ÖĞRENEN ÖRGÜT KAVRAMI Yönetim biliminde ilk defa 1990 yılında Peter Senge'nin "The Fifth Discipline" adlı kitabında kullandığı kavram, kısa bir süre içerisinde günümüz Ġnsan Kaynakları literatüründe en sık tekrarlanan terimlerden biri olmuĢtur Öğrenen örgüt olarak adlandırabileceğimiz yapıların bazı belirgin özellikleri bulunmaktadır. Bu özellikler; • Çevresel etkilere çok daha kolay tepki gösterme ve uyum sağlama • Yeni ürün, süreç ve hizmet geliĢiminin artması • ĠĢ birliği yapılan ve rekabet edilen örgütlerden daha fazla öğrenme • Örgüt içinde bilginin bir bölümden diğerine aktarım hızının artması Hatalardan daha etkin bir Ģekilde dersler çıkarma • Örgütün her seviyesinde çalıĢanların en verimli Ģekilde kullanılması • Stratejik değiĢiklikler için gereken zamanın azalması • Örgütün görev yaptığı her alanda sürekli geliĢimin özendirilmesi Öğrenen Örgüt Tanımları Öğrenen örgütler, bilgiyi ortaya çıkarma ve bilgi paylaĢımı konusunda belirli bir bilince ulaĢmıĢ örgütlerdir. Öğrenen örgütler, örgütlerde tecrübe ekseninde etkinliği ve verimliği arttırma veya yeniden yapılandırma süreci olarak da tanımlanmaktadır . Öğrenen örgütler, yeni bilgi, ürün ve hizmetler yaratan, örgütün içinde ve dıĢında iliĢkiler kuran, daha geniĢ bir dünyanın aydınlanması ve daha yüksek bir amaca hizmet etmek için çalıĢan belirli yetkilere sahip bireyler grubu olarak görülebilir Öğrenen Örgütlerin Genel Özellikleri Senge‟nin 5. Disiplin YaklaĢımına göre öğrenen örgütlerin en belirgin özellikleri; sistem düĢüncesi, uzmanlaĢmıĢ yetiĢmiĢ personel, akıl modelleri, paylaĢım görüĢü, takım öğrenmesi Ģeklindedir a) Sistem DüĢüncesi Sistem düĢüncesinin ruhu, karĢılıklı dayanıĢmanın, geniĢ ve çeĢitli düzeylerde bir takım gibi çalıĢan insanların oluĢturduğu birimlerin oluĢundan kaynaklanmaktadır. Bireyin, bir takım çalıĢması alt sistemi olarak anlamlandırılması çok uygun olarak algılanmasa bile, örgütün bir takım olarak iyileĢtirilmesi ve bireysel fonksiyonun sistemler bakıĢ açısından bütünlük içerisinde ele alınması uygun olarak değerlendirilmektedir. b) UzmanlaĢmıĢ YetiĢmiĢ Personel Öğrenen örgütler bağlamında, örgütün baĢarısında personelin bireysel profesyonel geliĢimi çok önemlidir. Bu öğrenme, sadece bir örgütün üretim yapması ve bunu dağıtması değil, kurum içi personel arası rekabetin arttırılması, bireysel anlayıĢ, duygusal olgunlaĢma ve örgütsel hayatın ahlaki boyutunun anlaĢılabilirliğini fazlalaĢtırma Ģeklindedir c) Akıl Modelleri Kennet Craik tarafından ortaya atılan hipotezde; içsel simgelerin ya da dıĢsal gerçeklerin karar alma, muhakeme ve biliĢ üzerinde büyük bir etkisi olduğu ifade edilmiĢtir. Ayrıca, kiĢilerin zihinlerinde kurdukları küçük ölçekli modeller ile ihtiyaçlar arasında mantıksal bir bağ olduğunu belirtmiĢtir. Dolayısıyla yeni durumlara karĢı ne gibi Ģeyleri örgütsel çalıĢma ve öğrenme kapsamında algıladığımız, sorumluluk açısından önemlidir. d) PaylaĢım GörüĢü Hedeflerin, değerlerin ve görevlerin, örgütlerin davranıĢı üzerinde en önemli etkisi gelecekte görülecektir. Hedefler örgütün ortak malı olarak ortaya atıldığında bunlar, örgütün tümünde, personelin arasında geniĢ olarak kabul görecek ve gelecekte örgüt genelinde daha etkili kullanılacaktır e) Takım Öğrenmesi Bütün örgütlerde takımlar vardır. Bunlar bazen bölüm olarak, ünite olarak ya da komisyon olarak adlandırılabilir. Sıklıkla bir birey birkaç takım içerisinde görev alabilir. Mesela bir kiĢi X bölümünün bir ünitesinde yer alabilir. Z görev gücünün bir personeli iken bu takımların her biri kendi iç yapısının iĢlemlerini düzenleyecektir. Takım çalıĢması küresel bazda kurumlarda önemli ve bütünleĢtirici bir rol üstlenmiĢtir. Öğrenen örgütlerde, temel olarak beĢ ana faaliyet konusu bulunmaktadır: 1.Sistematik sorun çözme 2.Yeni yaklaĢımların denenmesi 3.GeçmiĢ deneyimlerden yararlanma 4.Rakipleri dikkate alarak öğrenme 5.Bilgi transferi Örgütsel Öğrenmeyi Etkileyen Faktörler Aciliyet duygusu ve panik içinde sistematik olmayan adımlar atmak, bunlardan kısa sürede sonuçlar beklemek ve sonuçlar gecikince bunları uygulamaktan vazgeçmek • Stratejik düĢünmek için zaman ayırmadan sistem ve süreçler üzerinde çok durmak • Öğrenen örgüt olmayı bir zihniyet veya kültür değiĢimi sürecinden çok, belirli sistem ve süreçlerin uygulanması olarak görmek • Özgün fikirlere değer vermeden, onları göz ardı ederek yerleĢik fikirlere bağlı kalmak • Çok çalıĢmayı ödüllendirip, akıllı çalıĢma sistemini ödüllendirmemek • Yetkilendirmeyi olması gerektiği ölçüde uygulamamak Örgütsel Öğrenmenin Önündeki Engeller Örgütlerin etkin bir Ģekilde öğrenememesi bir tesadüf değildir. Her ne kadar çeĢitli faktörler öğrenmeyi gerçekleĢtirecek bir altyapı oluĢturmak açısından önemliyse de; örgütlerin tasarlanma ve yönetilme biçimleri, iĢ tanımları ve daha da önemlisi, insanlara öğretilen düĢünme ve karĢılıklı etkileĢime girme biçimleri temel öğrenme yetersizliklerinin altında yatan gerçeklerdir “Pozisyonum neyse ben oyum anlayıĢı”: Bu anlayıĢ çalıĢanların sadece kendi yaptıkları iĢlere yoğunlaĢmaları, baĢka bir anlatımla, ortaya çıkan olumsuz durumlardan kimsenin sorumluluk duymamasını ifade etmektedir. DüĢmanı dıĢarıda arama: Bu anlayıĢın dayandığı nokta, çalıĢanların sadece kendi pozisyonlarına yoğunlaĢması sonucunda eylemlerin bu pozisyonun sınırlarının ötesine uzandıklarını görememeleri ve çıkan problemlerin kaynağının dıĢarıda olduğunu düĢünmeleridir. Sorumluluk üstlenme endiĢesi: Bu ise sorunu sistem düĢüncesini göz ardı ederek, hiç kimseyi karara katmadan çözmeye kalkmaktır. Oysa insanlar kendi sorumluluklarını gerçek anlamda yerine getirdiklerinde çözümleri baĢka yerde aramaya zaten gerek kalmayacaktır. Olaylara takılıp kalma alıĢkanlığı: Eğer bu alıĢkanlık yerleĢmiĢse ortaya çıkan olaylara takılma ve onların merkezine inerek ileriye dönük uzun dönemli değiĢimleri göze almaktan uzaklaĢma durumları ortaya çıkmaktadır. “HaĢlanmıĢ kurbağa” sendromu: Bu durum örgütlerin baĢarısızlık durumunda, hayatta kalmaya yönelik tedbirlere süratle adaptasyon güçlüğünü ya da atalet içinde olmayı ifade etmektedir. Deneyimlerden öğrenme hayali: Bu anlayıĢın odak noktası da karĢılaĢılan problemlerin çözümünde tecrübelere inanmadır. Ancak, ilerisi görülmeyen ya da tahmin edilemeyen problemlerin çözümüne hazır olunamayacağından bu durum bir baĢka yetersizliği ifade etmektedir. Yönetici takımı miti: Bu yetersizlik noktası da kapasitesi olmayan ancak örgüt yönetiminde yer alan üst düzey yöneticilerin kritik kararları alıp yenilikleri gerçekleĢtirebileceklerine inanma olarak tanımlanabilir. Bu ve benzeri öğrenme yetersizliklerine sahip olan çalıĢanlar ayrıca sorunları kabul etmeme, sorunu görüp de görmeme, bilgiyi paylaĢmama ve bilginin üretilmesini engelleme, sorunları birbiriyle iliĢkilendirememe, benzer olaylardan ders almama gibi davranıĢ Ģekillerini sergilemekte ve örgütlerdeki öğrenme iklimine zarar vermektedirler. ÜNĠTE 9 LĠDERLĠĞĠN TANIMI VE KAPSAMI Liderlik, insanların kendi baĢlarına veya izleyenleri ile birlikte belirlenen hedeflere ulaĢmak amacıyla siyasal, ekonomik veya buna benzer güç ve değer odaklarını kullanarak izleyenlerini harekete geçirmeleridir. Liderlik, bir kimsenin ortak bir amaca sahip bir grubun faaliyetlerini yönlendirirken veya koordine ederken o grupta yer alan kiĢiler üzerinde yarattığı zorlamaya dayanmayan davranıĢsal etkidir. LĠDER VE YÖNETĠCĠ Lider kavramı tanımlanmaya çalıĢılırken, lider ile yönetici arasındaki farklılık üzerinde sıklıkla durulur. Lider ve yönetici arasında karĢılaĢtırmalar yapılır. Bunları Ģöyle sıralayabiliriz: Yönetici politikayı sürdürmeye çalıĢır, lider ise politika belirler. Yönetici ağacı düĢünür; lider ormanla ilgilenir Yönetici iĢleri doğru yapan, lider ise doğru iĢleri yapan kiĢidir. Lider, grup üyelerince izlenen kiĢidir. Tüm yöneticiler lider değildir. Lider, grup üyelerinin duygusal olarak da kabul ettiği kiĢidir. Yönetici örgütsel amaçları gerçekleĢtirmeye çalıĢır. Liderin temel ilgi alanı ise izleyenlerin ihtiyaçlarının karĢılanmasıdır. LĠDERĠN GÜÇ KAYNAKLARI Liderin çeĢitli güç kaynakları vardır. Bunlar, kendisine bağlı olarak çalıĢan gruplar üzerinde etki sahibi olmasını sağlamaktadır. Liderin güç kaynaklarını beĢ boyutta ele almamız olanaklıdır. 1.Yasal Güç: Liderin hiyerarĢik yapı içindeki konumuna ya da rolüne bağlı olarak sahip olduğu yetkiye dayalı güçtür. 2. Ödül Gücü: Liderler genellikle örgütteki ödül gücünden yararlanarak astlarının yeteneklerini değerlendirirler. Liderler çalıĢanların istediği ödülü kontrol ederler. Kime ne kadar ödül verileceğini liderler karar verir. 3. Zorlayıcı Güç: Bu güç, ödül gücünün karĢıtı olan bir güçtür. Zorlayıcı güç, liderin direktiflerine karĢı astların itaatsizlik göstermesi durumunda kontrol etme ve cezalandırma gücünü yansıtmaktadır. 4. Uzmanlık Gücü: Bu güç, grubun ihtiyaçlarını karĢılamaya yönelik olarak liderin sahip olduğu özel yetenek ve bilgilerdir. Lider analiz etme, uygulama ve denetleme yeteneğine sahiptir. 5. Karizmatik Güç: Liderin izleyenler üzerinde sahip olduğu gücü etkiye dayanır. Bu karizmaya dayalı güç, liderin izleyenler üzerindeki çekiciliğini ve saygısını yansıtmaktadır. Tarihsel süreç içindeki karizmatik liderlerden Atatürk, Mahatama Gandhi ve Dr. Martin Luther King önemli karizmatik liderler arasındadır. Karizmatik güç liderin kiĢiliğine dayanmaktadır. LĠDERLĠK TARZLARI Liderlik tarzları konusunda da çok farklı görüĢler ortaya atılmıĢtır. Temelde ise; otokratik liderlik, bürokratik liderlik ve demokratik liderlik olmak üzere üçlü bir liderlik sınıflandırmasından söz edebiliriz. Otokratik lider, otoriter, sert ve korkutan liderdir. Demokrasiyle yönetilmeyen ülkelerde, eğitim ve bilgi düzeyi düĢük örgütlerde otokratik eğilim fazla olur Bürokratik lider, konusuyla ilgili eğitimli, zekâ düzeyi iyi, ergenlik ve eriĢkin psikolojisi konusunda yeterli düzeyde bilgili olup, bu özelliklerini örgüt içinde iyi kullanarak yerini sürekli koruyan, hayır kelimesini çok az kullanan, az konuĢan, çok dinleyen lider tipidir. Demokratik lider, hak, hukuk ve adalet ilkesini ön planda tutan haksızlığa karĢı mücadele eden, örgüt için yararlı kararları katılımcı bir tarzda almaya her zaman önem gösteren, iĢgörenlerde iĢ baĢarısı ile insan iliĢkilerine önem veren liderdir. LĠDERLĠK KURAMLARI Liderliğe iliĢkin kuramları ve yaklaĢımları temelde Özellikler Kuramı, Durumsal Liderlik Kuramları ve DavranıĢsal Liderlik Kuramları olmak üzere üç baĢlık altında inceleyebiliriz. Özellikler Kuramı Liderlik ile ilgili ilk çalıĢmalarda daha çok askerî ve bürokratik kiĢilikler incelenmiĢtir. AraĢtırmacılar daha çok yaĢadıkları döneme damga vuran liderlerin kiĢisel özelliklerini araĢtırarak liderlik özelliklerini ortaya çıkarmaya çalıĢmıĢlardır. Napoleon, Gandhi, Lincoln, Martin Luther King ve Atatürk gibi. Liderliği etkileyen kiĢisel özellikler; zekâ, kendine güven, kararlılık, dürüstlük ve giriĢimciliktir. Bu kuramın zayıf olduğu taraf, genel anlamda tüm liderleri kapsayan bir özellikler bütününü ortaya koyamamasıdır. Diğer bir deyiĢle lidere ait olduğu düĢünülen ve herkes tarafından kabul görebilecek özellikleri içeren net bir çerçevesi yoktur. Kuramın bir diğer zayıf yanı da lider özelliklerini ölçebilecek Ģekilde bir Ģablonun oluĢturulamamasıdır. Bunun en büyük sebebi ise belirli bir özelliğin farklı gruplarda farklı Ģekilde algılanması olarak belirlenmiĢtir. Durumsal Liderlik Kuramları Bu kuram, liderlik tarzlarının koĢullara bağlı olarak geliĢtiğini varsaymaktadır. Diğer ifadeyle, “Lider doğulmaz, olunur.” Ģeklinde bir kabul vardır. Buna göre her durumda geçerli bir tek liderlik tarzı olamaz. GerçekleĢtirilmek istenen amacın niteliği • Ġzleyicilerin (grup üyelerinin) yetenekleri ve beklentileri • Liderliğin ortaya çıktığı organizasyonun özellikleri • Lider ve izleyicilerinin geçmiĢ bilgi ve tecrübeleri vb. Durumsal liderlikte, liderin iki tür davranıĢ sergilediği öne sürülmektedir. Birincisi, yönlendirici davranıĢ olup liderin izleyicilerine yüklediği rolleri ve onlardan beklentilerini tek yönlü bir iletiĢim kanalıyla açık ve net bir Ģekilde ifade etmesidir. Ġkinci davranıĢ türü ise destekleyici davranıĢlar olup, yönlendirici davranıĢların aksine iki yönlü iletiĢim gerektiren bir davranıĢtır. Bu davranıĢ çeĢidi, liderin izleyenleri ile karĢılıklı olarak bilgi alıĢveriĢi yapması, onları dinlemesi, ihtiyaçlarını ve beklentilerini tespit ederek bunları gidermeye yönelik hamlelerde bulunmasını gerektirmektedir. Durumsallık Kuramı Durumsal liderlik yaklaĢımlarından ilki Fiedler (1964) tarafından ortaya konan Durumsallık Kuramıdır. Bu kurama göre lider davranıĢlarının etkinliğini belirleyen üç önemli durumsal değiĢken vardır. Bunlar; lider ile izleyenler arasındaki iliĢkiler, baĢarılması gereken iĢin niteliği, liderin mevkiinden kaynaklanan otoritesinin derecesidir. YaĢam Eğrisi YaklaĢımı Hersey ve Blanchard (1969)‟ın YaĢam Eğrisi YaklaĢımı, liderin davranıĢ Ģeklinin izleyenlerin geliĢim seviyeleri ile orantılı olarak değiĢtiği varsayımına dayanmaktadır. Lider hangi davranıĢı hangi durumda sergileyeceğine karar verebilmek için izleyenlerinin içinde bulunduğu Ģartları ve olgunluk düzeyini takip etmek zorundadır. Astlarının eğitim seviyesi, yetenek durumu, olgunluk düzeyleri gibi faktörler lider için birer belirtidir. Yol-Amaç Kuramı Bir diğer durumsal kuram olan House ve Mitchell‟in Yol – Amaç Kuramı, liderin izleyicilerini etkileme biçimini, iĢ ile ilgili amaç ve hedeflerin izleyenler tarafından nasıl algılandığını ve hedefe ulaĢmada hangi yolların kullanılabileceğini ortaya koymaya çalıĢmaktadır. Bu kurama göre lider dört farklı liderlik davranıĢından birini tercih etmektedir. Bu davranıĢlar, “otoriter liderlik”, “destekleyici liderlik”, “katılımcı liderlik” ve “baĢarı endeksli liderlik” davranıĢı olarak sıralanmıĢtır. Normatif Liderlik Kuramı Durumsal liderlik kuramlarından bir diğeri de Vroom ve Yetton‟un Normatif Liderlik Teorisidir. Bu kuram da Yol – Amaç Kuramına benzemekle beraber, modelin üzerinde durduğu esas nokta liderin karar vermede astların katılımına yer vermesidir. Kuramın amacı, astlar tarafından kabul edilen kararların daha iyi sonuçlar verdiğini ortaya koymaktır. Üç Boyutlu Liderlik YaklaĢımı Durumsal liderlik yaklaĢımlarından sonuncusu, William J. Reddin (1967) tarafından geliĢtirilen Üç Boyutlu Lider Etkinliği YaklaĢımıdır. Bu kuram, davranıĢsal liderlik yaklaĢımından durumsal liderlik yaklaĢımına geçiĢte bir köprü vazifesi görmekle beraber durumsallık yaklaĢımlarının içerisinde yer almaktadır. DavranıĢsal Liderlik Kuramları Özellikler Kuramı çalıĢmalarının tatmin edici sonuçlar vermemesi nedeniyle araĢtırmacılar dikkatlerini liderin özellikleri yerine onun davranıĢlarına ve uyguladıkları liderlik tarzlarının izleyenler üzerindeki etkilerine yöneltmeye baĢlamıĢlardır. Liderlik sürecini açıklamaya çalıĢan DavranıĢsal Kuramın ana fikri, lideri baĢarılı ve etkin yapan hususların liderin özelliklerinden ziyade, onun liderlik yaparken sergilediği davranıĢlar ile liderliğini üstlendiği grubu oluĢturan insanlarla olan iliĢkilerinin niteliği olduğu yönündedir. Liderin astları ile olan iletiĢim biçimi, onlara ne kadar yetki devrettiği, karar verme tarzının ne olduğu, planlama ve kontrol Ģekli, organizasyon amaçlarını belirleme Ģekli ve problemleri çözme tarzı gibi davranıĢlar liderin etkinliğini belirleyen önemli faktörler olarak ileri sürülmektedir. Ohio State Üniversitesi Liderlik ÇalıĢmaları DavranıĢsal liderlik Kuramının geliĢmesine büyük katkıda bulunan araĢtırmalardan ilki, 1945 yılında baĢlatılan Ohio State Üniversitesi Liderlik ÇalıĢmasıdır. KiĢiyi dikkate alma (iliĢki boyutu) faktörü, liderin izleyicileri üzerinde güven ve saygı uyandırması, onlarla dostluk ve arkadaĢlık geliĢtirmesi üzerine odaklanmaktadır. Ġnisiyatif (görev boyutu) veya iĢe ağırlık verme faktörü ise, liderin ortaya konan hedef doğrultusunda amaç belirleme, grup üyelerini organize etme, iletiĢim Ģeklini ortaya koyma, iĢ ile ilgili kritik zamanları belirleme ve buna göre talimatlar oluĢturma ve bunları astlarına iletme yönündeki davranıĢlarını ifade etmektedir Michigan Üniversitesi Liderlik ÇalıĢmaları DavranıĢsal Liderlik Teorisinin geliĢmesine ve liderlik olayının “liderlik tarzları” Ģeklinde incelenmesine katkıda bulunan bir diğer önemli çalıĢma da Ohio State çalıĢmalarıyla aynı zamanda yapılmaya baĢlanan Michigan Üniversitesi liderlik çalıĢmalarıdır. 1947 yılı civarında Michigan Üniversitesinde yapılan bir dizi çalıĢmadan oluĢan bu araĢtırmanın amacı organizasyon çalıĢanlarının verimliliklerini ve tatmin düzeyini etkileyen faktörleri ortaya koymaktır Yönetim Tarzı Matrisi Ohio State ve Michigan Üniversitesi çalıĢmalarının varsayımlarını ve ulaĢtıkları sonuçları Yönetim Tarzı Matrisi adını verdikleri bir yapıda birleĢtiren Robert Blake ve Jane Mouton, bu matrisi liderlerin davranıĢlarını açıklamak ve bunları değiĢtirmek maksadıyla kullanılabilecek hâle getirmeye çalıĢmıĢlardır (ġimĢek, 1999). Daha çok örgüt geliĢtirme ile ilgili eğitim programlarında kullanılan bu model, liderlerin (yöneticilerin) davranıĢlarına yönelik faktörleri iki ayrı grupta toplamıĢtır. Bunlar, üretime yönelik olma ve kiĢiler arası iliĢkilere yönelik olma boyutları olarak ifade edilmiĢtir. X ve Y Kuramları Liderlerin davranıĢlarını belirleyen en önemli faktörlerden birisi onların insan davranıĢı hakkındaki varsayımlarıdır. Bu varsayımlar birbirine zıt görüĢleri içeren iki grupta toplanabilir ve X kuramı ve Y kuramı olarak adlandırılabilir. X kuramı Ģu varsayımları içermektedir: • Ortalama bir insan çalıĢmayı sevmez ve iĢten mümkün olduğu kadar kaçmaya çalıĢır. • Ortalama bir insan sorumluluk yüklenmek istemez, fazla istekli değildir ve güvenceyi her Ģeye tercih eder. Bu özellikleri dolayısıyla insanları çalıĢtırmak için onları zorlamalı, yakından kontrol etmeli ve amaçları gerçekleĢtirmeleri için cezalandırılmalıdır. Buna karĢın Y kuramının varsayımları Ģunlardır: KiĢi için iĢ, oyun ve dinlenme kadar tabiidir. • KiĢi doğuĢtan tembel değildir. Onu bu hâle getiren tecrübeleridir. • KiĢi belirlediği amaç doğrultusunda kendi kendini kontrol ederek çalıĢır. • Her insanın potansiyeli vardır. Uygun Ģartlar altında kiĢi bunları geliĢtirir ve daha fazla sorumluluk yüklenmeyi öğrenir. Buna göre X kuramı inancındaki liderler daha çok otoriter ve mücadeleci bir davranıĢ gösterirken; Y kuramının varsayımlarını benimseyenler daha çok demokratik ve katılımcı bir davranıĢ göstermektedirler. Sistem 4 Modeli Likert liderlik biçimlerinde dörtlü bir sınıflandırma kullanmaktadır. Sistem 1 (otoriter lider) adını verdiği sınıflandırma, tamamen otoriter liderlik biçimini kapsar. Sistem 2 (babacan lider) de yöneticiler astlarına iĢlerini nasıl yapacakları konusunda biraz esneklik tanımaktadır. Ancak bu esnekliğin önceden belirlenmiĢ sınırları vardır. Bu lider tipi, esas olarak otokratik olup, liderliğinde uzaktan denetim söz konusudur. Sistem 3 (astlara danıĢan lider) de yöneticiler, örgüt ve grup amaçları konusunda, görevleri nasıl yerine getireceklerine karar vermiĢ olan astlarla karĢılıklı konuĢarak tartıĢırlar. Sistem 4‟te (katılımcı lider) ise, bütün grup üyelerinin görüĢü, son karardan önce dikkate alınır. MODERN LĠDERLĠK YAKLAġIMLARI Modern liderlik yaklaĢımları denildiğinde akla dönüĢtürücü liderlik ve etkileĢimci liderlik gelir. Yeni liderlik yaklaĢımları sosyal hizmetin eĢitliğe, adalete, katılıma ve özgürleĢmeye atıfta bulunana mesleki değerleriyle birçok ortak nokta içermektedir. Bunlara özetle aĢağıda yer veriyoruz. DönüĢtürücü Liderlik Çağlar boyunca bazı liderler, izleyicilerin inançlarında, algılarında, değerlerinde ve davranıĢlarında köklü değiĢimler yaratma konusunda olağanüstü baĢarı göstermiĢlerdir. Rekabet kavramı, yönetimi değiĢtirebilmek ve duruma göre karar verebilmekle yakından iliĢkilidir. Çevresel değiĢkenleri doğru ve zamanında hissedip değerlendirerek, mevcut yapı ve iĢleyiĢi buna uyarlamak, örgütsel yapının sürekliliği için çok ciddi bir gereksinimdir. Bu bağlamda, etkili lider olmanın en önemli Ģartlarından biri de liderin değiĢimleri zamanında algılayıp politika ve stratejiler geliĢtirerek bunları kendine özgü bir hünerle, yeni oluĢan Ģartlar içinde uygulayabilme kabiliyetidir. DönüĢtürücü liderlik organizasyonları içinde bulundukları hâlden gelecekteki hâle götürür; eriĢmek istedikleri hayaller yaratır, çalıĢanların içinde değiĢime istekle bağlılık doğurur; enerji kaynaklarını harekete geçirerek yeni kültür ve stratejiler yaratır. EtkileĢimci Liderlik Burns (1978) tarafından ortaya atılan bu liderlik yaklaĢımı daha sonraları birçok farklı araĢtırmacı tarafından geliĢtirilmiĢtir. YaklaĢımın temelinde bir gruba liderlik yapan kiĢi ile grup üyeleri arasındaki etkileĢimin doğası yer almaktadır. Buna göre; bir amacı veya iĢi gerçekleĢtirme esnasında lider ile grup üyeleri arasında birtakım karĢılıklı anlaĢmaya dayalı iliĢkiler kurulmakta ve bu iliĢkilerin sonucunda liderin göstereceği davranıĢ tarzları ortaya konmaktadır. EtkileĢimci liderlikte çalıĢanlara görev ve sorumlulukları verildikten sonra bu görev ve sorumlulukları yerine getirmeleri hâlinde nasıl ödüllendirilecekleri de açıklanır. Bu liderlik türünde liderlerin tutumu çalıĢanların belirlenen hedeflere ulaĢma düzeyine göre farklılık göstermektedir ÜNĠTE 10 PROJENĠN TANIMI VE ÖZELLĠKLERĠ En basit tanımıyla amaçlar için belirlenen zaman içinde bir defalığına yapılan ve benzeri olmayan çalıĢma‖ olarak tanımlanabilen proje kavramı bazı kaynaklarda Ģu Ģekilde yer almaktadır: • Rutin dıĢı belli bir hedefe ulaĢabilmek için organize edilmiĢ çabadır. • Bir fikrin, bir hedefin, bir geliĢimin vb. hayata geçirilmesi için gereken amaç odaklı, organizasyonlu aksiyondur. • Sınırlı bir sürede belli bir amaca ulaĢılması yönünde planlanmıĢ ve açıkça tarif edilmiĢ aktivitedir. Özel, yeni bir ürün veya hizmet oluĢturmak için giriĢilen geçici (baĢlangıcı ve bitiĢi olan) çalıĢmadır. • Kompleks, rutin olmayan, bir defaya mahsus, zaman, bütçe, kaynak ve performans spesifikasyonları ile sınırlı, belirli müĢteri ihtiyaçlarını karĢılayacak çabadır. • Önceden belirlenmiĢ spesifik amaçlara belirli bir zaman diliminde optimum bir Ģekilde ulaĢmak üzere kaynakların nasıl ve ne Ģekilde kullanılacağını gösteren planlamadır Projenin Özellikleri • Projeler bir ihtiyaçtan doğmalı ve bu ihtiyacı karĢılamayı hedeflemelidir. Projelerde problemler hedeflere, hedefler faaliyetlere dönüĢtürülür. • Projelerde; projenin içinde bulunduğu çevre, ürünün/hizmetin sunulduğu kitle, kamu otoritesi, finansman kuruluĢları ve çevresel koĢullar belirtilmelidir. • Proje mekânı belirli olmalıdır. • AlıĢılmıĢ, basit iĢlerden farklı olmalı ve bir Ģeyleri değiĢtirmeyi amaçlamalıdır. • Kendine özgü olmalıdır. • Belirli bir baĢlama ve bitiĢ süresi olmalıdır. • Sınırlı kaynaklardan oluĢmalıdır. • Önceden planlanmıĢ olmalıdır. • Belirli kaynaklara ve bütçeye gereksinim duymalıdır. • Değerlendirilebilir olmalı ve değerlendirme kriterleri proje baĢlangıcında belirlenmiĢ olmalıdır. • Projeden elde edilecek sonucun bariz bir kullanıcısı veya müĢterisi olmalıdır. • Ġnsan ve iĢ gücü içermelidir Proje ile Program ve Politika ĠliĢkisi Proje, program ve politika biribirleriyle yakından iliĢkili ancak genellikle birbiriyle karıĢtırılan, aslında farklı anlamlara sahip üç temel kavramdır. Çoğu kez program niteliğindeki bir uygulamaya proje adı verildiği görülmektedir. Politika, bir toplumsal sorun veya sorunların ortadan kaldırılması veya en aza indirgenmesi için temel amaç ve öncelikleri ortaya koyan, gerekli kaynakların uygulamaya nasıl aktarılacağını gösteren ana kararlar çizelgesi olarak tanımlanabilir. Politika geniĢ bir alan ya da sorunu ele alır ve programlar aracılığıyla yerine getirilir. Program, temel hatları politikalarda ifadesini bulan genellikle ulusal düzeyde veya geniĢ bir alanı ilgilendiren, birbirleriyle iliĢkili projeler veya eylemleri içeren kapsamlı uygulamalar bütünüdür. Bir baĢka deyiĢle, özellikle sosyal sektördeki programlar eğitim-öğretim, sağlık, çalıĢma, sosyal güvenlik, sosyal hizmetler gibi alanlarda yerine getirilen kapsamlı ve birbiriyle ilintili bir dizi müdahale biçimlerinden oluĢur. Projelerin Sınıflandırılması Projeler genel olarak; büyüklüklerine, yürütücü kuruluĢlarına, amaçlarına, üretime yaptıkları katkı biçimlerine, ürettikleri mal ve hizmetin yer aldığı sektöre ve niteliklerine bakılarak sınıflandırılabilir. Buna göre projeler Ģu Ģekilde sınıflandırabilir; Büyüklükleri Bakımından: Büyük, orta ve küçük ölçekli projeler olmak üzere üçe ayrılır. Yürütücü Kuruluşları Bakımından: Kamu ve özel sektör projeleri ve karma projeler olmak üzere ikiye ayrılır. Amaçları Bakımından: Kâr amacı güden, kâr amacı gütmeyen projeler ve araĢtırma projeleri olmak üzere üçe ayrılır. Üretime Yaptıkları Katkı Bakımından: Altyapı projeleri ve doğrudan üretken projeler olmak üzere ikiye ayrılır. Altyapı projeleri de kendi içinde ekonomik (Karayolları, demiryolları, havaalanları, limanlar vb. projeler) ve sosyal (Eğitim, sağlık, konut vb. projeler) altyapı projeleri olmak üzere ikiye ayrılır. Yer Aldığı Sektör Bakımından: Sektör bazında tarımsal projeler, imalat sanayi, ulaĢtırmahaberleĢme, madencilik, eğitim, sağlık projeleri vb. Ģeklinde sınıflandırılabileceği gibi gıda, tekstil, karayolu, demiryolu, havayolu vb. Ģeklinde alt sektör bazında da sınıflandırılabilir. Nitelikleri Bakımından Projeler: Etüd projeleri, yeni yatırım projeleri, yenileme projeleri, kapasite artırma projeleri, tamamlama projeleri, iyileĢtirme projeleri ve ar-ge projeleri olmak üzere yediye ayrılır. PROJE YÖNETĠMĠ TANIM VE GELĠġĠMĠ Bugünkü hâliyle proje yönetiminin geçmiĢi çok eski olmamakla birlikte bazı çevreler Mısır Piramitleri ve Çin Seddi‟nin yapımının önemli birer proje olduğu görüĢündedir. Proje yönetimi ile ilgili ilk bilimsel çalışma 1900’lü yılların başında Frederick Taylor (18561915) tarafından gerçekleştirilmiştir. Taylor, yönetim tekniklerinin bilimsel olarak analiz edilebileceğini ve geliştirilebileceğini göstererek yönetim anlayışında yeni bir sayfa açmıştır. Proje yönetimi farklı Ģekillerde tanımlanabilir. Bunlardan bazıları Ģunlardır: Proje yönetimi, paydaĢ ihtiyaç ve beklentilerinin karĢılanması için proje faaliyetlerinin plan ve yönetiminde bilgi, beceri, araç ve tekniklerin uygulanmasıdır. Proje yönetimi, belirlenen amaç, kapsam, zaman, kalite ve paydaĢ memnuniyetini karĢılamak için proje yaĢamı boyunca eldeki kaynakların planlanması, yönetilmesi ve koordine edilmesidir. Proje yönetimi, baĢlangıç, planlama, icra, izleme ve denetim ve bitirme süreçlerinin bütünleĢtirilmesinden oluĢur. Proje Yönetiminin Faydaları • Yapılması gerekenlerin düzenini sağlar. • Yapılmak istenenler zamanında gerçekleĢtirilir. • Yapılmak istenenler bütçeye uygun olarak yapılır. • Projenin hüsrana uğrayacağı duygusunu ve stresini azaltır. • Projenin akıĢını, ahengini sağlar. • Projede çalıĢanların faydalanmalarını ve takdir edilerek kendilerine güven duymalarını sağlar. Proje Yönetiminin AĢamaları Planlama: Projenin tamamlanması için yapılması gerekli işleri anlamak ve daha sonra diyagramlar ya da ağlar gibi grafiksel gösterimler yoluyla mantıksal bir düzen içerisinde yapılacak faaliyetlerin planını geliştirmeye planlama denir. Bu faaliyetlere bireysel faaliyetler ve gerekli kaynakları belirleme faaliyetleri de dâhildir. Programlama: Çalışma faaliyetlerinin ne zaman bitmesi gerektiğini onaylamaktır. Projede başlayacak ve bitecek olan her bir faaliyet için uygun görülen zaman dilimi bu bölümde detaylı olarak yer alır. Kontrol Etme: Bu bölümdeki amaç, proje hayata geçtiğinde projenin ilerleyişini izleme, performansını analiz etme ve daha sonra sorunların çözümünü bulmaktır. Bu aynı zamanda durum raporlarını da kapsar PROJE EVRELERĠ VE PROJE DÖNGÜSÜ, Proje Yönetim Fonksiyonları • Projenin çalışma alanının yönetimi; amaçlar, hedefler ve sponsorların amaçları aracılığıyla projeyi kontrol etmektir. • Maliyet yönetimi; projenin finansal kontrolü, verileri toplama, organize etme ve analizini yaparak maliyet raporlarının hazırlanmasıdır. • Zaman yönetimi; belirlenen zamanda projeyi baĢarıya ulaĢtırmak için projenin planlanması, zaman çizelgelerinin hazırlanması ve kontrolüdür. • İnsan kaynakları yönetimi; projede çalıĢan kiĢilerin idaresinde, yöneltme ve koordine etmeyi kapsar. • İletişim yönetimi; projenin baĢarılı sonuçlar vermesini sağlamada yardımcı olmak için proje takımı ve yönetim üyeleri arasında bilgi akıĢını sağlamaktır. • Kalite yönetimi; projeyi uygulamak için ortaya konulan kalite standartlarının uygulanmasıdır. • Sözleşme şartlarının/tedarikinin yönetimi; malzeme araç ve gereçleri ile hizmetlerin seçimini, pazarlığını yapmayı, sipariĢ kararlarını ve tedarik yönetimini içerir. • Risk yönetimi; olası durumlar ve deneyimlerin verdigi bilgiyle projenin belirsizlik derecesinin dağıtılmasıdır. • Proje entegrasyonu yönetimi; projenin çok sayıdaki iĢlevlerinin tamamen koordine edilmesini sağlamaktır. PROJE TANITIMI (PROJE ANAHATTI) Projenin Sorun ve Ġhtiyaçlarının Analiz Edilmesi Proje sahibinin (kamu-özel sektör, STÖ) proje fikri hakkında projelendirmeye altyapı oluĢturacak bir analiz sürecini hazırlaması gerekir. i. Ön değerlendirme: Öncelikle proje fikrinin hangi sorunun çözümüne katkı sağlayacağı belirlenmelidir. “Her proje bir sorundan kaynaklanır.” mantığı ile hareket edilerek değiĢtirilmek istenen mevcut durum hakkında araĢtırma yapılır ve hazırlanacak proje konusu değerlendirilir. ii. Sorun analizi: Proje fikrinden yola çıkılarak ana sorun ve diğer sorunlar ile sebep olduğu sonuçlar tespit edilir. Burada sorunlar, ilgili tarafların üzerinde uzlaĢabileceği bir netlikte ortaya çıkarılmalıdır. Bu analiz için ġekil 1‟de yer alan “sorun ağacı” isimli bir araç kullanılabilir. iii. Paydaş analizi: Proje ile doğrudan veya dolaylı ve projeden olumlu veya olumsuz etkilenecek tüm taraflar paydaĢ analizi aĢamasında belirlenir. Böylelikle proje detaylandırılırken faaliyetlerin uygulanmasından etkilenebilecek veya uygulamayı etkileyebilecek kiĢi veya kurumlar anlaĢılır ve böylece ilgili taraflar projeye dâhil edilebilir. iv. Hedef analizi: Gelecekte meydana gelmesi istenen durumun gerçekleĢtirilmesi için potansiyel çözümler sorun analizinden yola çıkılarak analiz edilir. Bu aĢamada sorun ağacında belirtilen sorunlar olumlu olarak ifade edilerek hedefler hâline getirilir. Böylelikle sorun ağacı hedef ağacına dönüĢtürülür. v. Strateji analizi: Hedef ağacındaki aynı türden hedef kümelerine stratejiler denir. BaĢvuru sahibi (kiĢi-kurum) bu aĢamada hedef ağacında bulunan hedef kümelerinden hangi grubu uygulayabileceğine mevcut kaynaklarını, teknik/idari/mali kapasitesini, zaman kısıtını vb. unsurları göz önüne alarak karar verir. SORUNLAR • Kadınların ekonomik hayata yeterince katılmaması • Kadınlara yönelik iĢ olanaklarının azlığı • Yüksek doğurganlık • Hizmetini/üretimini satabileceği sistemin/yerin olmaması • Kadınlara yönelik mesleki eğitimin verilmemesi • STK‟ların yeterince tkin olmaması • Yeterli ekonomik desteğin olmaması • Destekler konusunda bilgisizlik • Koordinasyon eksikliği • Örgütlenme eksikliği • Ailelerin bilgisizliği • Toplum önderlerinin bilgisizliği KADINLARIN EKONOMĠK HAYATA KATILMASININ SAĞLANMASI (ANA HEDEF) • Aile Planlaması • Kadınlara Yönelik ĠĢ Alanlarının Artırılması • Pazarlama Sisteminin Kurulması • Yeterli Ekonomik Desteğin Sağlanması • Kadınlara Beceri Kazandırılması • Ailelerin Bilgilendirilmesi • Koordinasyonun Sağlanması • STK‟ların Etkin ÇalıĢması • Toplumun ve Ailelerin Kadını Desteklemesi • Toplum Önderlerinin Bilgilendirilmesi • Örgütlenmenin OluĢturulması • Destekler Konusunda Bilgilenme Projenin Mantıksal Çerçevesinin Hazırlanması Genel hedef seviyesinde projenin hangi üst düzey hedefe katkı sağlayacağı belirtilmelidir. Üst düzey hedef, program hedefleri ile paralellik göstermelidir. Doğrulanabilir baĢarı göstergeleri, projenin baĢarıya ne derece ulaĢtığını göstermesi açısından proje tasarımında önem teĢkil eder. Bu nedenle baĢarı göstergelerinin gerçekçi ve ulaĢılabilir olması gereklidir. BaĢarı göstergeleri temel olarak SMART özelliklere sahip olmalıdır. Göstergeler: ÖzelleĢtirilmiĢ “Specific”, Ölçülebilir “Measurable”, UlaĢılabilir “Attainable”, Gerçekçi “Realistic” ve Zaman bilgisi verir “Time-bound” olmalıdır. Proje Bütçesinin Hazırlanması Proje bütçesi projede belirtilen faaliyetlerin uygulaması ile uyumlu olarak hazırlanmalıdır. BaĢka bir deyiĢle proje bütçesi projenin faaliyetleri için harcanmalıdır. Ayrıca, proje bütçesinde yer almayan ancak baĢvuru formunda yer alan faaliyetlerin de uygulamada yer alması gerektiği unutulmamalıdır. Bütçe ana olarak bütçe tablosu, gider gerekçeleri ve beklenen fon kaynakları ve tahmini maliyet özeti tablosundan oluĢmaktadır. Öncelikle baĢvuru sahibi bütçe tablosunu doldurmalıdır. Bu tablo 6 ana bütçe baĢlığından oluĢur: 1. Ġnsan Kaynakları 2. Seyahat 3. Ekipman ve Malzeme 4. Yerel ofis 5. Diğer maliyetler ve hizmetler 6. Diğer PROJEDE RĠSK VE YÖNETĠCĠ Risk kavramı konusunda literatürde birçok tanım yapılmıĢtır. Bunlardan biri; “Bir projenin baĢarıyla tamamlanmasını engelleyen faktörlere risk denir. Risk problem değildir. Problem o anda oluĢandır. Risk ise problemin oluĢmasına neden olan faktördür”. Çıktısında belli herhangi bir bilgi yer almayan durum olarak tanımlabilir.“ • Çıktıların tahmin değerleriyle belirsizliklerin birleĢimidir. Proje yöneticileri, yönettikleri projenin baĢarılı bir Ģekilde yürütülmesini sağlamak için sahip oldukları bazı temel yetenekleri kullanırlar. Proje yöneticisinin sahip olması gereken temel yetenekler şu şekildedir: • Kavramsal yetenekler; örgütü bir bütün olarak görüp, örgüt fonksiyonlarının birbirlerine nasıl bağlı olduklarını ve bir bölümdeki değiĢimin diğerini nasıl etkilediğini tanıma yeteneğidir. • Beşerî yetenekler; baĢka insanlarla çalıĢma yeteneğidir, yani proje yöneticisi beĢerî yeteneklerini kullanarak projenin baĢarıya ulaĢması yolunda diğer kiĢilerin davranıĢlarını etkiler. • İletişim kurabilme yeteneği; her projenin önemli bir parçasıdır. Proje uygulama süreçlerinden oluĢan birçok görev resmî ya da resmî olmayan anlaĢmalarla idare edilir. Bütün bu anlaĢmalar proje yöneticisinin iyi iletiĢim kurabilme yeteneğine dayanmaktadır. • Teknik beceri; uzmanlaĢmıĢ bilgi, uzman çözüm yeteneği, konularda kullanılan teknik bilgi ve araçları yönetebilme becerisidir • Belirsizlik sonuçları gibi proje amaçlarını iyi ya da kötü yönde etkileyen olayların ansızın ortaya çıkmasıdır. Meredith ve Mantel ise eserlerinde proje yöneticileri için on iki altın kuralı Ģu Ģekilde özetlemiĢlerdir Proje yönetiminin genel durumunu anlamak • Proje takım çatıĢmalarını tanımak • PaydaĢların kim olduğunu ve ne istediklerini anlamak • Organizasyonun politik doğasını kabul etmek ve bunu kullanmak • BakıĢ açısını geniĢletmek • Hedefi görebilmek Bağlı bir takım kurmak ve onu sürdürmek • Sevk ve ümitsizlikte aĢırıya kaçmamak • Bir kez ileriye bakmak, iki kez geriye bakmaya değer. • Ne yapılması gerektiğini unutmamak • Zamanı iyi kullanmak • Sürekli plan yapmak ÜNĠTE 11 KAYNAK YÖNETĠMĠ Kaynak yönetimi müracaatçının kendi beceriklilik sistemi, yöneltme ya da kontrol etme yerine koordine etme, sistemleme ve bütünleĢme yoluyla arttığında güçlenir. Bağlantı Kurucu Ve Savunucu Rolleri “Kaynak sağlayarak insanlara yardımcı olmak”, sosyal hizmet uzmanının bağlantı kurucu ve savunucu rollerinin temelini oluĢturan profesyonel alanıdır. Bağlantı kurucu olarak, kaynak seçeneklerine iliĢkin bilgi sağlayarak ve uygun tavsiyelerde bulunarak mevcut kaynaklarla müracaatçıları birleĢtirir. Düzenleyici ve Arabulucu rolleri Sosyal hizmet uzmanı kaynakların dağılımını ve geliĢimini koordine etmek üzere yasal gruplarla ve örgütlerle çoğunlukla düzenleyici ve arabulucu olarak hizmet ederler. Düzenleyici olarak sosyal hizmet uzmanı, toplum gönüllüleri gruplarında, kurumlar arası komitelerde olduğu gibi ortak hedefleri belirlemek için farklı temsilcileri bir araya getirmek üzere ağ/iletiĢim ağı stratejilerini kullanır. Aktivist rolü Genelci sosyal hizmet uzmanı, müracaatçıların refahına zarar veren toplumsal koĢulları tanımlama konumundadır. Barker (2003)‟e göre sosyal aktivistler, sosyal sorunlar ya da adaletsizlikler ile ilgili olarak kamuoyunu uyarır ve bu koĢulları hafifletmek üzere destek toplar. Harekete geçirici rolü DeğiĢim için harekete geçirme olarak diğer çalıĢanlarla birlikte sosyal hizmet uzmanı ekibi insani hizmet sunumunu geliĢtirmek, sosyal ve çevresel politikaları desteklemek ve küresel dayanıĢmayı kabul eden bir dünya görüĢünü desteklemek amacındadırlar. FĠNANSAL YÖNETĠM VE SOSYAL HĠZMET Finansal yönetim kâr amaçlı kurumlar için ne kadar önemliyse, kâr amacı gütmeyen kurumlar için de en az o kadar önemlidir. Finans kelimesi Türkçeye Ġngilizceden geçmiĢtir. KiĢi ya da kurumların faydalanabileceği para, fon ya da sermaye demektir. Finans ihtiyaçla ilgilidir. Finansman ise, iĢletmenin ihtiyacı olan para, fon veya sermayenin sağlanmasıdır. 1. Yatırım kararları (Finans yöneticisinin vereceği kararların en önemlisi yatırım kararlarıdır. ĠĢletmeler faaliyet özelliklerine bağlı olarak çok sayıda kısa ve uzun vadeli reel ve finansal varlıklara yatırım yapmak durumundadırlar. 2. Finansman kararları (Finansman kararları, para ya da fonların nasıl, ne zaman ve nereden sağlanacağına iliĢkin kararlardır.) 3. Dividant kararları (Kâr payı dağıtımı ile ilgilidir. Dividant kararları, faaliyetlerden sağlanan kârın ne kadarının iĢletmede tutulacağı, ne kadarının ortaklara dağıtılacağı ile ilgili kararlardır.) ĠĢletme Ġçi Faktörler İşletmenin niteliği: ĠĢletmenin sermaye ihtiyaç miktarını belirleyen yapısal özellikleridir. Örneğin endüstri iĢletmelerinin duran varlık ihtiyaçları büyük olduğu hâlde, ticaret iĢletmelerinin dönen varlık ihtiyacı fazladır. İşletmenin büyüklüğü: ĠĢletmenin büyük, orta ve küçük olmasını ifade eder. Büyük bir iĢletme daha elveriĢli koĢullarda finans sağlayabilir, fon tedarik olanakları daha geniĢtir, finansal yapıları daha iyidir. Bu takdirde finansal denetim zorlaĢabilir. Küçük iĢletmelerde sermaye tedariki elveriĢsiz koĢullarla yapılır, finansal yapıları istikrarlı değildir fakat denetim kolaydır. İşletmenin hukuki yapısı: Kamu iktisadi iĢletmesinin finansal yapısı bireysel iĢletmelerden çok farklıdır. Anonim Ģirketinin finansal yapısı kolektif Ģirketten daha farklıdır. Kâr dağıtım politikası: ĠĢletme yöneticileri kârın iĢletmede bırakılmasıyla daha fazla yarar sağlamayacaklarsa kârı iĢletmede bırakmak rasyonel olmayacaktır. Böylece kâr dağıtımı gerçekleĢtirerek fon ihtiyacı yabancı kaynaklardan sağlanacaktır. Sermaye maliyeti: ĠĢletme ister iç, ister dıĢ kaynak ağırlıklı sermaye oluĢumuna gitsin, belli bir maliyete katlanmak zorundadır. Bu bakımdan kaynak türlerinin maliyetlerinin ayrı ayrı incelenmesi sonucu daha düĢük maliyetli fonlar tercih edilecektir ve finansal kararlar ona göre verilecektir. ĠĢletme DıĢı Faktörler Merkezî otorite, sosyal hizmetleri büyük ölçüde Aile ve Sosyal Politikalar Bakanlığı bünyesindeki beĢ genel müdürlük, Vakıflar Genel Müdürlüğü ile Darülaceze gibi müesseseler eliyle gerçekleĢtirmektedir. Yerel yönetimler düzeyinde bakıldığında sosyal hizmetlerin hem belediyeler hem de il özel idareleri eliyle yürütülen boyutları olduğu görülmektedir. Finansal faaliyetler sosyal hizmet kurumlarında finansal kaynakları elde etme, bütçeleme ve planlama, kullanılabilir parayı harcama faktörlerinden oluĢur. Sosyal hizmet kurumları için finansman kamu ve özel kaynaklardan sağlanır. Ülkemizde de sosyal hizmet sunan birimler olarak merkezî hükûmet, yerel yönetimler ve sivil toplum örgütleri sıralanabilir. Sosyal hizmetlerin kamu kaynaklarıyla finansmanı, ilgili kuruluĢların elde ettikleri kamu gelirleri ve özel gelirlerden oluĢmaktadır. Kamu gelirleri Ģu Ģekilde sıralanabilir: • Ġlgili kanunlara dayanılarak toplanan vergi • Resim, harç, fon kesintisi, pay ve benzeri gelirler • Faiz, zam ve ceza gelirleri • TaĢınır ve taĢınmazlardan elde edilen her türlü gelirler • Hizmet karĢılığı elde edilen gelirler • Borçlanma araçlarının primli satıĢı suretiyle elde edilen gelirler • Sosyal güvenlik primi kesintileri • Alınan bağıĢ ve yardımlar • Diğer gelirler BaĢlıca özel gelirler ise Ģu Ģekilde sıralanabilir: • Ġdarelerin kamu görevi ve hizmeti dıĢında ilgili kanunlarda belirtilen faaliyetlerinden elde edilen gelirler • Fiyatlandırılabilir nitelikteki mal ve hizmet teslimlerinden sağlanan gelirler ĠNSAN KAYNAKLARI YÖNETĠMĠ VE SOSYAL HĠZMET Ġnsan kaynakları kavramı bir kurumdaki en üst düzeydeki yöneticiden en alt düzeydeki çalıĢana kadar tüm kurum çalıĢanlarını kapsamaktadır. Bu kavram, kurum bünyesinde bulunan tüm çalıĢanların yanı sıra kurum dıĢında bulunan ve kurumun yararlanma olasılığı olan bireyleri de içermektedir. Yetenekli insan kaynaklarını yetiĢtirmek ve geliĢtirmek • Yetenekli insan kaynaklarını elde tutmak amacındadır. Bu doğrultuda son yıllarda • Kurum kültürünün oluĢturulması (ÇalıĢanların ortak amaç etrafında ortak düĢünüp, davranmasını sağlamak) • DeğiĢim yönetimi (ÇalıĢanların değiĢime uyumlarını kolaylaĢtırmak ve yenilikçi olmalarını sağlamak) • Yetkinliklerin ve performansın geliĢtirilmesi ve yönetilmesi (ÇalıĢanların kiĢisel ve kurumsal yetkinliklerini geliĢtirme) • Motivasyon (Adanmayı ve olumlu düĢünmeyi sağlama) • ÇatıĢma yönetimi (Ġnsan iliĢkilerinin, güven ve anlayıĢın geliĢtirilmesi) Ġnsan kaynakları yönetimi; yetenekli insan kaynaklarını kuruma çekmek, yetenekli insan kaynaklarını yetiĢtirmek ve geliĢtirmek, yetenekli insan kaynaklarını elde tutmak amacındadır. 1. Ġnsan kaynakları ihtiyaçlarının planlanması Bu iĢleve iliĢkin faaliyetler örgütün kısa ve uzun dönemli insan kaynağı ihtiyaçlarını tahmini ve planlanması ile gerek bireyin gerekse örgütün ihtiyaçlarına cevap verecek biçimde iĢlerin içerdiği yetki ve sorumluluklarla, bunları baĢarmada gerekli bilgi, beceri ve yetenekleri saptamak için iĢ analizlerinin yapılmasını kapsar. 2. Personel sağlama ve seçme Örgütün insan kaynakları belirlendikten sonra bunların uygun kiĢilerce doldurulması gerekir. Bu amaçla iĢe baĢvuracak adayların sağlanması ve bu adaylar arasından en uygun olanlarının seçimi gerekir. Bu süreç örgütün dıĢındaki adaylara yönelik olabileceği gibi örgüt içindeki adaylara da yöneliktir. 3. Personel değerlendirilmesi ve ücretlendirilmesi Personel iĢe yerleĢtirildikten sonra personelin iĢini ne kadar iyi yaptığını belirlemek ve buna uygun ödül yapısını oluĢturmak gereklidir. Ġyi çalıĢmama durumunda bunun nedenlerini bulmak ve ödül yapısını buna uyarlamak, eğitim ihtiyacını belirlemek ve gerekiyorsa güdüleme araçlarından yararlanma yoluna gidilir. Bu nedenle bu aĢamada ilk olarak yapılacak faaliyetler; personel davranıĢını değerlendirme ve bu davranıĢı analiz ederek güdülemedir. 4. Personeli ve iĢ ortamını geliĢtirme Personel yönetiminin bu tür iĢlevleri • ÇalıĢanların yetenek ve baĢarılarını artırmaya yönelik eğitim ve geliĢtirme programlarını belirleme ve uygulama • ÇalıĢanların emniyet ve sağlıklarını en üst düzeyde tutacak fiziksel iĢ çevresini geliĢtirme • ĠĢ yaĢamının niteliği ve üretim geliĢtirme programları yönünden iĢ çevresini geliĢtirme faaliyetlerinden oluĢmaktadır. 5. Etkili iĢ iliĢkileri ortamı yaratma ve sürdürme Örgüt ihtiyacı olan personeli bulduktan sonra, onların hakkını vermeli ve örgütte kalmaları için gerekli koĢulları yaratmalıdır. Bunun için de çalıĢanlarıyla etkili iĢ iliĢkileri ortamı yaratmak ve sürdürmek zorundadır. Bu anlamda; • Personele hakları tanınmalı ve saygı gösterilmeli • Onların örgütlenme nedenleri ve biçimi kabul edilmeli • Toplu pazarlık ve personel uyuĢmazlıklarını gidermelidir. Sosyal hizmetler alanı, gerçekleĢtirilen faaliyetlerin özellikleri ve kapsamı bakımından hizmet sektöründeki diğer kurumlardan farklı yapıya sahiptir. Sosyal hizmetler insan eliyle yürütülmek durumunda olan faaliyetlerdir. Sosyal hizmet çalıĢanları yaptıkları iĢin gereği olarak farklı disiplinlerden yararlanma ve bu disiplinlerle ilgilenmek zorundadır. Bu itibarla sosyal hizmetlerde insan kaynakları yönetimi de farklı alanlardan çalıĢanların bir amaç etrafında yönlendirilmesi iĢlevine sahiptir. ZAMAN YÖNETĠMĠ VE SOSYAL HĠZMET Modern yönetim düĢüncesinde “zaman” önemli bir üretim faktörü ve bir kaynak olarak ele alınmakta ve bu kaynağın yatırımlar içinde temel bir paya sahip olduğu kabul edilmektedir. BaĢarılı bir zaman yönetimi için; • Amaçların belirlenmesi: Amaçlar yazılı hâle getirilmeli sonra öncelikler belirlenmeli ve yaĢamdan ne beklenildiğinden emin olunmalıdır. • Faaliyetlere değil, amaçlara yoğunlaĢılmalıdır. En önemli faaliyet, en önemli amaçları gerçekleĢtirmeye yardımcı olmalıdır. • Düzenli olarak zaman cetveli tutulmalı ve zamanın nasıl kullanıldığı analiz edilmelidir. • Her gün önemli bir amaç belirlenmeli ve gerçekleĢtirilmelidir. Bireysel Faktörler Plansız çalıĢma alıĢkanlığı, yapılacak iĢleri önem derecesine ve önceliklerine göre sınıflandıramama, telefon konuĢmaları ve ziyaretçilere ayrılan zamanı denetleyememe, çabuk sinirlenme ve motivasyon düĢüklüğü, baĢkalarının özel iĢlerine zaman ayırma, iĢ ve seyahat programlarını iyi düzenleyememe, dağınık büro ve masa düzeni, etkili ve çözüme yönelik kararlar alınmaması, iĢ baĢında, iĢle ilgili olmayan konuların konuĢulması, gündemsiz ve verimsiz toplantılar, açık kapı politikası, ziyaretçiler ve hayır diyememek, güne moralsiz ve yorgun baĢlanması, kiĢinin yaptığı iĢten tatmin olmaması. Örgütsel Faktörler Planlama, örgütleme, yöneltme, koordinasyon ve denetimin tam anlamıyla yerine getirilmemesi nedeniyle ortaya çıkan sorunlar da zamanın etkin kullanılmasını engeller. Zaman yönetimini engelleyen örgütsel faktörleri Ģöyle sıralayabiliriz: ĠĢletme amaçlarının açık ve net olmaması, yapılacak iĢlerin belirli bir sırayı takip etmemesi, öngörü tekniğinin kullanılmaması, planlamaya önem verilmemesi, yöneticilerin astlarına güvenmemesi, karar vermek için yeterli verinin bulunmaması, çalıĢanlar arasında iĢ birliğinin zayıf olması, emir-komuta zincirinin iĢlememesi, çalıĢanların nitelik ve niceliğine önem verilmemesi, iĢ ve görev tanımlarının yapılmaması, örgüt içinde gruplaĢmalar ve çatıĢmaların varlığı. Sosyal hizmet kurumları, hizmet sunduğu insanlar, çalıĢanlar, gönüllüler gibi paydaĢlarıyla etkileĢim içinde olan örgütler olarak değerlendirilmektedir. Dolayısıyla sosyal hizmet kurumlarının daha verimli bir Ģekilde hareket etmesi için ihtiyaç duyulduğunda örgüt kaynaklarının etkin ve etkili bir Ģekilde dağıtılmasını gerekli kılmaktadır. Kurumsal kaynak yönetimi finansal kaynak yönetimi, insan kaynakları yönetimi, zaman yönetimi konularını içermekle birlikte değiĢen ve geliĢen ihtiyaçlara paralel olarak örgütlerde kalite yönetimi, veri kaynakları yönetimi, gönüllü yönetimi, halkla iliĢkiler yönetimi konularında ele alınmaktadır. ÜNĠTE 12 ETĠK VE AHLAK AYRIMI Etik Kavramı Etik sözcüğü köken olarak eski Yunanca bir sözcük olan ethos sözcüğünden gelir. Kökenindeki anlamı bakımından “karakter” veya “huy” demek olan „etik‟ sözcüğü aslında kişiye bağlı, kişiyle ilgili bir durumu, ona özgü olan bir yanı ifade etmektedir. Kökeni bakımından etik sözcüğünün asıl anlamı kiĢilikle ilgilidir ve bugün etik dendiğinde onu tam ve doğru olarak ifade eden anlamı da budur. Ahlak Kavramı Ahlakın sözlüklerdeki anlamına bakıldığında Ģu farklı boyutlar göze çarpar: 1. Bir toplum içinde kiĢilerin benimsedikleri, uymak zorunda bulundukları davranıĢ biçimleri ve kurallardır. 2. Belli bir toplumun belli bir döneminde bireysel ve toplumsal davranıĢ kurallarını tespit eden ve inceleyen bilim, felsefe bilimidir. 3. Ġyi nitelikler, güzel huylardır. Sözlükteki bu farklı tanımlardan hareketle ahlakın üç farklı anlam içerebileceği söylenebilir. Ahlak bir olgudur ve geniĢ anlamda söylenirse, insanın toplumsal yanıyla iliĢkili bir olgudur. Elbette ahlak(lar) da insanın var olma koĢullarından biridir ve onun kültür dünyasının bir parçasıdır. Demek ki ahlak, olgusal nitelikli bir var olandır, etik ise bilgisel niteliktedir. Ahlaklılık genel normlardır; çünkü herhangi bir bölgeye, bir topluluğa bağlı değildir. Ahlaki standartlara yönelik bir çalıĢma olan etiğin temel amacı, mümkün olduğunca ahlaki bir standardın ne kadar doğru ne kadar yanlıĢ olup olmadığını belirlemektir. Sosyal hizmet açısından ele alındığında etik, belirli ahlak ilkeleri ortaya koymaktadır. Sosyal hizmet etiği, uygulamalara ortak yaklaĢım, bakıĢ açısı ve anlayıĢ kazandırır. Sosyal Hizmet Etiği Tarihsel açıdan bakıldığında sosyal hizmetin etik ilkelerinin oluĢturulmasının, sosyal hizmetin meslekleĢme süreciyle aynı paralellik gösterdiği görülmektedir. Ġlk açık etik vurgunun, Mayıs 1922 tarihli „Annals of the American Academy of Political and Social Science‟ isimli yayında yapıldığı bilinmektedir. Sosyal hizmet mesleği insana hizmet eden bir meslek olması nedeniyle de etik kurallarının olması ve bu kuralların değerlendirilebilir olması son derece önemlidir. Sosyal hizmetlerde etiği "bireysel ahlak ve sosyal normlar arasındaki etkileĢim" olarak düĢünmek yararlı olacaktır. Sosyal Hizmet Meslek Etiği ve Sosyal Hizmette Etik Konular Sosyal hizmet, değer temelli bir disiplin olduğu için sosyal hizmet uygu-lamasının temelinde sosyal hizmet çalıĢanının mesleki sorumluluklarını tanımlayan etik ilkeler yer almaktadır. Etik ilkeler, sosyal hizmet çalıĢanlarının her durumda hangi eylemde bulunması gerektiğini tanımlayan ya da etik meseleleri nasıl öncelik sırasına koyduğunu belirleyen kurallar değil; mesleki uygulamalarında sosyal hizmet çalıĢanını yönlendiren, bilgilendiren ve eylemlerine rehberlik eden değerler ve standartlar bileĢenidir. Sosyal hizmet uygulaması müracaatçı, toplum ve mesleğe iliĢkin pek çok sorumluluğa sahiptir ve ele aldığı konular tüm toplumu ilgilendiren, çözümü oldukça zor konuları içermektedir. Temelde sosyal hizmet uygulamalarında en sık görülen etik konular dört baĢlık altında toplanabilir: • Bireylerin hakları ve refahına ilişkin konular: Müracaatçıların kendi kararlarını alma ve seçim yapma haklarına karĢılık, sosyal hizmet uzmanlarının da müracaatçılarının refahını artırma sorumlulukları vardır. • Kamu refahına ilişkin konular: Müracaatçıların dıĢındaki grupların ilgileri ve haklarına karĢılık; sosyal hizmet uzmanlarının da topluma ve iĢ bulma kurumlarına karĢı sorumlulukları vardır. • Eşitlik, farklılık ve baskıya ilişkin konular: Sosyal hizmet uzmanlarının, farklılıkları göz önüne alarak eĢitliği sağlama; toplumda ve devlet politikalarında değiĢim için çalıĢma ve baskıya karĢı mücadele etme sorumlulukları vardır. • Mesleki roller, ilişkiler ve sınırlara ilişkin konular: Sosyal hizmet uzmanlarının belirli bir duruma (danıĢman, denetleyici, savunucu, değerlendirici, müttefik veya arkadaĢ) uygun rollere karar verme, politik yaĢam, meslek ve bireyler arasındaki sınırlara iliĢkin konuları göz önüne alma sorumlulukları vardır. Sosyal hizmet uygulamalarında en sık görülen etik konular: “Bireylerin hakları ve refahına ilişkin konular; kamu refahına ilişkin konular; eşitlik, farklılık ve baskıya ilişkin konular; mesleki roller, ilişkiler ve sınırlara ilişkin konular” dır. Sosyal hizmet mesleği için ülkemizde Türkiye Sosyal Hizmet Uzmanları Derneği tarafından 2004 yılında sosyal hizmet mesleğinin etik ilkeleri ve sorumluluklarını ortaya koyan bir çalıĢma yapılmıĢtır. ÇalıĢma, 12 etik ilke ve altı etik sorumluluk alanlarından oluĢmaktadır. Sosyal Hizmet Mesleğinin Etik Değerleri Meslek etiği kavramının, toplumsal modernleĢme ve demokratikleĢmeyle birlikte ahlak felsefesinin yerini büyük ölçüde hukuka ve hukuk felsefesine bıraktığı dönemlerde ön plana çıktığı gözlenmektedir Etik söz konusu olduğunda "mesleki kimlik" ön planda tutulmakta iken ahlak söz konusu olduğunda “kodlar” akla gelmektedir. Sosyal hizmette etik değerler ve normlar esas olarak diğer meslek gruplarıyla aynı olsa da bu değerlerin farklı kurumlar, çalıĢanlar ve faaliyetler arasındaki önemi ve seçimi değiĢmektedir. Saygınlık prensibi: Tüm etik değerler, diğer etik normların temeline ve tüm etik sorumluluk uygulamalarına katkıda bulunan eĢitlik ilkesi üzerine kurulmuĢtur. Bu ilke, tüm bireylerin eĢit saygı ve bakım görmesi anlamına gelmektedir. Bu kamu yönetimi için temel bir değerdir. İnsan hakları: Ġnsan hakları, hem etik hem de yasal gerekçelerin temelini oluĢturan esas ilkedir. Bu ilkeyle, bireyler yalnızca ulus-devletler değil aynı zamanda örgütlerin ve diğer insanların talep ettiği belirli yaĢam koĢullarına ve kaynaklara sahip olma hakkı vardır. İnsaniyet/yardımseverlik: Ġnsaniyet/yardımseverlik, kırılgan ve zor durumda olan kiĢilere karĢı dikkatli ve özenli olmayı iĢaret eden diğer bir temel etik ilkedir. Dayanışma: DayanıĢma, insaniyet/yardımseverlik prensibinin kardeĢi olarak düĢünülen bir kavramdır. Ancak dayanıĢma, desteklediğimiz ve değer verdiğimiz insanların planlarını ve arzularını dikkate alarak onlarla ilgilenmeyi ve onlara yoldaĢlık etmeyi içermektedir Refah, kaynaklar ve güvenlik: Genel olarak bakım sektöründe olduğu gibi sosyal hizmet alanında da refah kavramı önemli kelimelerden birisidir. “Refah” ve “refah toplumu” ifadeleri ile insanların kiĢisel refahlarına katkı sağlayan farklı türdeki kaynak ve güvenlik teminatlarına eriĢmeleri anlatılmaktadır. Dürüstlük ve onur: Dürüstlük- onur sosyal hizmet alanında diğer bir önemli etik ilkedir. KarmaĢık bir kavramdır ve tam olarak insanların dürüstlük ve onurunu korumanın ne anlama geldiği açık değildir. Buna karĢın, dürüstlüğe iliĢkin bazı yaklaĢımlarda tüm kültürlerde hem fikirlilik söz konusudur. Özgürlük ve kendi kaderini kendi tayin etme: Sosyal hizmet alanında kiĢilerin özgür karar verme kapasitelerini geliĢtirmelerine ve kararlarını gerçekleĢtirmelerine yardım etmek ve saygı duymak zorundayız. Bu durum aynı zamanda baĢkalarının özgürlüğüne ve refahına karĢı bir tehdit oluĢturmayı da içermemelidir. Demokrasi ve katılım: Demokrasi ilkesi özgülük ve kendi kaderini kendi tayin etme kavramlarıyla bağlantılıdır. Sosyal hizmetin örgütsel düzeyde demokratik bir çerçevesi olmalıdır. Hizmetin kendisindeki demokratik yaklaĢımı açıklık, diyalog, etkileĢim ve müracaatçıların katılımı anlamına gelmektedir. Sosyal adalet: Adalet konusunda karmaĢıklık söz konusu olsa da farklı ölçütlere göre tanımlanan pek çok adalet kavramı bulunmaktadır. Adalet, benzer durumlarda benzer Ģekilde davranmak için eĢitlik yaklaĢımıyla değerlendirilebilir. Ancak adalet, bireye özgü ihtiyaçlara dikkat çekmek adına ihtiyaçlara da dayandırılabilir. Eşitlik: Herhangi bir sosyal hizmet uygulamasında adalet temellinde olduğu gibi eĢitlik ilkesi de ihtiyaçların önemli/anlamlı bir kısmına sahip olmanın önemine vurgu yapmaktadır. Dolayısıyla, müracaatçıların kabulünde ve tedavisinde her birine eĢit düzeyde değer ve saygı gösterilir 1. Değer: Hizmet Etik Ġlke: Sosyal hizmet uzmanlarının öncelikli amacı sosyal problemleri olan ve ihtiyaç içerisindeki bireylere yardım etmektir. Sosyal hizmet uzmanları; • Kendi sorumluluk alanları içinde olan hizmetleri geliĢtirirler. •Sosyal problemi olan ve yardım ihtiyacı duyan bireylere yardım etmek amacıyla kendi bilgi, değer ve becerilerini kullanırlar. 2. Değer: Sosyal Adalet Etik Ġlke: Sosyal hizmet uzmanları sosyal adaletsizliklerle mücadele eder. Sosyal hizmet uzmanları; • Baskı gören ve incinebilir birey ve grupların adına ya da onlarla birlikte toplumsal değiĢmeyi sağlamak için çaba gösterirler. • Yoksulluk, iĢsizlik, ayrımcılık ve diğer sosyal adaletsizlikler konusunda sosyal değiĢimi hedeflemektedirler. •Etnik ve kültürel çeĢitlilik ve baskı konusunda farkındalık artırmaya çalıĢırlar. • Bütün insanlar için fırsat eĢitliği, ortak katılım, ihtiyaç duyulan bilgiye ulaĢma güvencesini sağlamaya çalıĢırlar. 3. Değer: Bireylerin Değer Yargıları ve Saygınlıkları Etik Ġlke: Sosyal hizmet uzmanları, her insanın kendine özgü değer yargıları olduğuna ve bu nedenle saygı görmesi gerektiğine inanırlar. Sosyal hizmet uzmanları; • Her bireye, etnik ve kültürel farklılığını dikkate alarak saygılı bir Ģekilde davranırlar. • Müracaatçıların, kendi kaderini belirlemeleri konusunda onları teĢvik ederler. • Müracaatçıların kendi ihtiyaçlarını tanımlamalarını ve değiĢim için kapasitelerini artırmalarını isterler. 4. Değer: İnsan İlişkilerinin Önemi Etik Ġlke: Sosyal hizmet uzmanları insan iliĢkilerinin önemini kabul eder. Sosyal hizmet uzmanları; • Ġnsanlar arasındaki iliĢkilerin değiĢim için önemli bir araç olduğunu bilirler. • Yardım sürecinde pek çok birey ile bağlantı kurarlar. Birey, aileler, sosyal gruplar, organizasyonlar ve toplumun refahının artırılmasını, sürdürülmesini ve insanlar arasındaki iliĢkilerin güçlenmesini isterler. 5. Değer: Dürüstlük Etik Ġlke: Sosyal hizmet uzmanları güvenilir ve dürüst bir biçimde davranırlar. Sosyal hizmet uzmanları; • Mesleğin misyonunun, değerlerinin, etik ilkelerinin, etik standartlarının daima farkındadırlar. • Bağlı oldukları kurumda etik davranma ve etik uygulamaları teĢvik etme sorumluluğunu taĢırlar. 6. Değer: Yeterlik Etik Ġlke: Sosyal hizmet uzmanları mesleki yeterliklerini uygulama alanlarında gösterirler ve mesleki uzmanlıklarını geliĢtirirler. Sosyal hizmet uzmanları; • mesleki bilgi ve becerilerini artırmak ve uygulamaya aktarmak için çaba gösterirler, • mesleğin bilgi temeline katkıda bulunmaya isteklidirler. Sosyal Hizmet Kurumlarında Etik Etik ilkelerin bir sosyal hizmet kurumunda uygulamaya geçirilmesinin uygun bir yöntemi olmalıdır. Kurum içerisinde etiğin uygun bir yöntem ile uygulanabilmesi için öncelikle alternatif kararlar tanımlanır. Sosyal hizmet kurumlarında etik, kamu yöneticilerinin, karar alırken ve kamu hizmetlerini yürütürken uymaları gereken, tarafsızlık, dürüstlük, nezaket, adalet, saydamlık, hesap verebilirlik, kamu yararını gözetme, göreve bağlılık, liyakat, verimlilik, etkinlik, kalite gibi birtakım ahlaki ilke ve değerler bütününe denir. Bu ilke ve değerler, kararların nasıl alınması ve iĢlerin/rollerin nasıl yapılması gerektiğini belirlemede kamu görevlilerine yol gösterir; hizmetlerin ve çalıĢanların değerlendirilmesinde temel ölçüt olarak kullanılır. Sosyal Hizmet Kurumlarında Etik Karar Alma Etik karar alma sürecinde, çalıĢan bireylerin yaĢam içinde etik davranma becerileri ile iĢyerinin/kuruluĢun kültüründe benimsediği etik davranıĢ modelinin uyum içinde olması gerekir. KuruluĢ, etik standartları oluĢturup, yayılımını sağlarken bireysel faktörleri göz önünde bulundurması yerinde olur. Bu nedenle bireylerin etik yönelimli olması için kiĢisel geliĢim sürecinin üzerinde durmak, eğitim programlarıyla desteklemek gerekir. Kurumun/Kuruluşun Fonksiyonlarıyla İlgili Etik Sorunlar Kurumun/kuruluĢun iĢlevsel alanlarının kendine özgü etik sorunları olabilmektedir. • Finansal Etik • Pazarlama Etiği • Muhasebe Etiği • Diğer Alanlarda Etik: - Satın Alma Birimi - Üretim Birimi - Bilgi İşlem Birimleri ETĠK KÜLTÜR VE YÖNETĠM Etik değerler, bireysel sorumluluk yanında, kurumsal temelde, organizas-yonların sosyal sorumluluğunu geliĢtirmeyi amaçlar. Kurumların/kuruluĢların sosyal sorumluluğu, topluma karĢı sadakat, duyarlılık ve dürüstlüğü gerektirir. Kamu gücünü ve kaynaklarını, bireysel çıkarları için değil, toplumun yararı için kullanmak ve toplumda bu yönde güven oluĢturmak, sosyal sorumluluğun temelini oluĢturur. Aslında bütün ülkelerde etik davranıĢ ilkelerinin amacı, etiğe dayalı/saygılı bir kurum/kuruluĢ kültürü meydana getirmektir. Etiğe dayalı bir kurum/kuruluĢ kültüründen söz edebilmek için; • Kurumdaki/kuruluĢtaki kararların etik ilkelere uygun olarak alınması • Kurumsal sorumluluk ve dürüstlük içinde hizmetlerin yürütülmesi • Halkın güvenini kazanmıĢ etik uygulamaların mevcut olması gerekir. Etik ilkelerin kurumsallaĢtırılmasında uygulanabilecek yöntemler olarak etik kurulların oluĢturulması, örgüt içi etik kodların geliĢtirilmesi, etik eğitim, etik analiz ve denetim programlarının uygulanması sayılabilir. 1) Etik kurul: Sosyal hizmet kurumlarında etik kültürün yerleĢtirilmesinde etik kurulların önemli bir role sahip olduğu söylenebilir. Sosyal hizmetler etik kurulları, zor koĢullar, geçmiĢ vakalar, politika oluĢturma ve inceleme, etik kurul üyeleri, etik kurul çalıĢanları ve toplum bilinci oluĢturma konularını görüĢmek için tartıĢma platformu oluĢturmaktadırlar. Etik kurulları, disiplinler arası çalıĢmaktadır ve bu kurulların temel amacı insan haklarının korunmasını sağlamaktır. 2) Etik kodlar: Etik kodlar, bir örgüt içinde, örgütün genel değerler sistemi ve amaçlarını tanımlayan, çalıĢanların davranıĢlarına rehberlik eden, temel değerlerin ve standartların ifade edildiği yazılı bir belgedir. Etik kodlar, etik davranıĢların geliĢtirilmesine katkıda bulunarak sosyal hizmet kurumlarında çalıĢanların etik davranıĢlara uymalarını sağlar. Etik kodlar sayesinde çalıĢanlar, yöneticilerin kendilerinden tam olarak neyi istediğini, aksi durumda karĢılaĢacakları cezaları bilirler. 3) Etik eğitim: Temel amacı gerçek hayatta uygulanabilecek beceriler kazandırmaktır. Aynı zamanda, etik eğitiminin etik prensiplerin belirli vakalara uygulanmasını da içermesi gerekir. ÇalıĢanları etik davranıĢla ilgili sorular sorma ve etik kararlar alma noktasında güçlendirebilir. BaĢarılı bir etik eğitiminin hedefleri Ģu Ģekilde sıralanabilir: 1. Küçük örnek olaylar, internet tabanlı uygulamalar ve CD-ROM‟lar aracılığıyla sektör içerisindeki ve varsayıma dayalı ya da üstü örtülü etik sorunlar ile uğraĢma deneyimi sağlama 2. ÇalıĢanların karĢılaĢacağı riskli alanları tanımlama 3. Etik dıĢı davranıĢların örgütte asla desteklenmeyeceğini ve çalıĢan değerlendirmelerinin dikkate alınacağını bildirme 4. DavranıĢlarından bireysel olarak sorumlu olduklarını çalıĢanların bilmesini sağlama 5. Etik sorunları uygun bir Ģekilde nasıl ele alacakları ile ilgili olarak sürekli örnekler sağlama 6. ÇalıĢan davranıĢları ile iĢletmenin itibarı ve markası arasında bağlantı kurma 7. Nasıl çözeceklerini bilmedikleri etik bir sorun ile karĢılaĢtıklarında çalıĢanların iletiĢime geçebileceği liderlik hiyerarĢisini oluĢturma Etik eğitiminin planlanması ve uygulanması kadar değerlendirilmesi aĢamasına da önem verilmelidir. 4) Etik analiz ve denetim: Gerçeklerin farkına varıldıktan yani gerçekler iyice ortaya çıkarıldıktan sonra, etik kaygılar tanımlanır, alternatifler oluĢturulur ve bu alternatiflerin analiz edilmesi için etik ilkeler ve ahlaki standartlar kullanılır. Analiz mantıklı, tutarlı ve sistematik olarak yapılmalıdır. Analizin sonuçları bu alternatiflerin etik ilkelerle ve ahlaki standartlarla uyumlu olup olmadığına yönelik değerlendirmeleri içerir. SONUÇ VE ÖNERĠLER Meslek etiğini, bir iĢletmede yerleĢtirip, kurumsallaĢtırmada da en önemli görev üst yönetime düĢer. Üst yönetim ahlaki bir liderlik örneği gösterip model oluĢturmadıkça bir kurumda/kuruluĢta ahlak standartlarının yerleĢtirilmesi olanaksızlaĢır. Günümüzün etik ilkeleri, sosyal hizmet uzmanlarının eylemlerine rehberlik etmeyi, görevin kötüye kullanılmasını önlemeyi, olası riskleri azaltmayı ve vakalarda karar vermeyi kolaylaĢtırmak ve bir temel oluĢturmak üzere üretilmiĢ meslek ideolojisini ve mesleki otoriteyi içermektedir. Dolayısıyla sosyal hizmet uzmanları etik ilkeler ıĢığında, • Örgütün temel görevlerinin farkında olmalı ve bu görevlere bağlılık göstermeli • Yönetim kurulu üyelerine olduğu kadar diğer çalıĢanlara ve meslektaĢlarına karĢı da saygı ve bağlılık duymalı • Kurumda veya meslektaĢlarının ya da müracaatçıların davranıĢlarındaki ayrımcı ve saldırgan tutum ve hareketlere karĢı çıkmalı ve bunlara fırsat vermemeli • Uzmanlar, toplumdaki her bir üyenin ihtiyaçlarını karĢılamak üzere kalite standartlarını yükseltici katkılar sağlamalı • Yapıcı ve duyarlı sosyal çalıĢma çevresi oluĢturmaya yardım etmelidir. (Doğan Kaya)
