STRATEJİK YÖNETİM

STRATEJİK YÖNETİM
DERS NOTLARI
DOÇ.DR.GÜRHAN UYSAL
Ondokuz Mayıs Üniversitesi, İİBF, İşletme Bölümü, Samsun
1
1.BÖLÜM
TEMEL KAVRAMLAR
1.1.
Strateji
Strateji, işletmenin çevresiyle arasındaki ilişkileri düzenleyen ve rakiplerine üstünlük
sağlayabilmek amacıyla kaynaklarını harekete geçiren bir anlam taşımaktadır.
Strateji, işletmede uzun dönemli amaç ve hedefleri belirleme ve bu amaçlara ulaşmak
için kaynakları tahsis etme (kaynak dağıtımı) becerisidir.
Strateji, işletmenin iç kaynakları ve yetenekleriyle dış çevrenin fırsat ve tehditleri
arasında uyum sağlamaktır.
Strateji, amaçlara ulaşmak için işletme içinde eylem birliği sağlama ve rakiplerin olası
tepkilerini değerlendirme sürecidir.
Strateji, piyasadaki fırsat ve tehditleri dikkate alarak işletmenin güçlü ve zayıf
yönlerini belirleme ve bu yönde, işletmeye rekabet avantajı kazandıracak kararları alma ve
uygulama sürecidir.
Strateji, işletme amaç ve hedeflerinin tespiti, işletme ile çevresi arasındaki ilişkilerin
analiz edilmesi ve amaçlara ulaşmak için gerekli faaliyetlerin planlanması ve gerekli
kaynakların dağıtımı işlemidir.
Strateji, işletmeye istikamet vermek ve rekabet avantajı sağlamak amacıyla, işletme iç
ve dış çevresini sürekli analiz etme, amaçları belirleme, bu amaçlara ulaştıracak faaliyetleri
planlama ve kaynakları tahsis etme becerisidir.
1.2.
Stratejik Yönetim
Stratejik yönetim, strateji geliştirme, uygulama ve sonuçları değerlendirme ve kontrol
etmeye yönelik kararlar ve faaliyetlerdir. İşletme yönetimin temel iş ve görevleri (planlama,
organizasyon, koordinasyon ve yönlendirme ve kontrol) stratejik yönetimde de
değişmemekte, ancak bu sorumluluklar dış çevre üzerinde odaklanmaktadır.
İşletme yönetimi, işletmenin amaçlarına ulaşması için yapılması gerekli faaliyetlerin
planlanması, organizasyonu, koordinasyonu, uygulanması ve kontrolüdür. Stratejik yönetim
ise işletmenin dış çevresini (rakipler, pazar-piyasa, ürünler, müşteriler, aracılar, tedarikçiler)
analiz eder ve işletmenin geleceği ile ilgili kararlar (amaç belirleme) alır. Buna göre, stratejik
yönetim, işletmenin çevresi ile ilişkilerinin düzenlenmesi ve hedef belirleme ile ilgili
faaliyetlerin planlanması, organizasyonu, uygulanması, koordinasyonu ve ve kontrol
edilmesidir.
Stratejik yönetim, işletme ile çevresi arasındaki ilişkileri düzenleme ve rakiplere
üstünlük sağlamak için işletme kaynaklarının kullanılmasıdır.
2
Stratejik yönetim, strateji geliştirme, uygulama ve
değerlendirme ve kontrol etme ile ilişkili karar ve faaliyetlerdir.
uygulama
sonuçlarını
İşletmenin geleceğini ilgilendirmesi ve işletmeye istikamet vermesi nedeniyle stratejik
yönetim üst yönetimin görevidir. Stratejik yönetim gelecek ile ilgilidir ve işletmenin uzun
dönemli amaçları ile ilgilidir.
Stratejik yönetim hiyerarşik yapı içinde koordinasyon sağlar. Strateji ile üst yönetimde
hedefler oluşturulmakta ve işletme içinde amaçlar hiyerarşisi oluşturarak, farklı birim ve
kademelerin birbirinden bağımsız amaç belirlemesini önlemekte ve işletme içinde bütünlük ve
koordinasyon sağlamaktadır.
Buna göre, stratejik yönetimin özellikleri şöyle sıralanabilir:
Stratejik yönetim üst yönetimin bir görevi ve sorumluluğundadır. Aynı zamanda alt
kademe yöneticilere rehberlik etmekte ve yol göstermekte ve amaç birliği sağlamaktadır.
Stratejik yönetim işletme kaynaklarının amaca yönelik kullanımı ve dağıtımı ile
ilgilidir.
Stratejik yönetim, uzun dönemli faaliyetlere ve sonuçlara odaklanan bir yönetim
sürecidir.
Stratejik yönetim, işletmenin varlığını sürdürmesi için kendisini tehdit eden dış
çevreyi (rakipler, müşteriler, aracılar, tedarikçiler) analiz etmektedir.
2. BÖLÜM
STRATEJİK YÖNETİM SÜRECİ
2.1.
Stratejik Planlama
Stratejik yönetim süreci (stratejik planlama) şu aşamalardan oluşmaktadır:
1. İşletme vizyon ve misyonunun belirlenmesi,
2. İşletme amaçlarının belirlenmesi,
3. Rekabetçi pozisyonun belirlenmesi,
4. Strateji oluşturma, Strateji seçimi ve Strateji geliştirme
5. Strateji uygulama
6. Elde edilen sonuçların değerlendirilmesi.
2.1.1. Vizyon ve Misyonun Belirlenmesi
Stratejik planlamanın ilk aşaması işletme vizyon ve misyonunun belirlenmesidir.
Çünkü vizyon ve misyon işletme amaçlarının saptanması sürecine geri bildirim sağlar.
3
Vizyon, işletmenin uzun bir dönemde hayal ettiği gelecek ve bu hayal edilen geleceğin
işletme amacına dönüşmesidir. Vizyon, işletmenin gelecekte olmasını arzu ettiği durumdur.
Örneğin, Google’ın vizyonu: “Dünyadaki tüm bilgiye ulaşmak ve bu bilgiyi kullanıcılar için
ulaşılabilir kılmak.”
Vizyon bu hali ile geleceğin nasıl olabileceği konusunun işletme açısından
tanımlanması ve bu geleceği elde etmek için yapılan bir düşünsel tasarımdır. Vizyon bilinen
mevcut durumdan bilinmeyen bir geleceğe yolculuk ve bu süreçteki mevcut gerçekler,
hayaller, umutlar, fırsat ve tehlikeler ve bunların bir araya gelmesiyle oluşan bir bütündür.
Bu tanımlara göre vizyon üç kısımdan meydana gelmektedir: Yönetim felsefesi,
Geleceğe ait bir imaj ve Geleceği tahmin etme.
Geleceğin tahmini, pazardaki teknolojik, demografik, yasal ve sosyo-kültürel
değişimlerin incelenmesi ve yorumlamasını kapsar. Gelecek, kimse tarafından
bilinemeyeceğine göre tahmini ve hayali kapsamaktadır
Misyon ifadesi ise işletmenin varlık nedenini ve kurulma nedenini açıklamaktadır.
Böylece işletme hangi ürünü nerede üreteceğini ve rakiplerden farkını tanımlamaktadır. Bir
misyon bildirisinde işletme, paydaşlara karşı yükümlülüklerini, işletmenin üretim alanını ve
geleceğe dair bakış açısını tanımlamalıdır. Bu kapsamda Google’ın misyonu: “Dünyadaki tüm
bilgileri evrensel olarak erişilebilir ve kullanışlı hale getirerek internette en iyi araştırma
motoru olmaktır.”
Misyon bir kişi veya kurumun üstlendiği özel görevdir. Misyon işletme stratejisi
içerisinde tanımlanmış bir görev ve bu görevi yerine getirirken yapılacak işlerdir. Bu
kapsamda, misyon işletmenin pazara ile ilişkili olarak tanımladığı amaç ve faaliyetlerdir.
Bir işletmeye ait misyon şu özellikleri taşımalıdır: Misyon uzun dönemli bir amaçtır.
İşletmenin sıkça değiştiremeyeceği ve bazen bir organizasyonun yaşamı boyunca bağlı
kalacağı bir ifade ve görevdir. Misyon çalışanların hepsi ile ilgilidir. Üst yönetimden alt
kademeye, yönetim kurulu başkanından işçiye herkesin sorumluluğu ve görevidir. Misyon
niceliksel değil nitelikle ilgili bir tanımlamadır. Buna göre, finansal amaçlar, büyüme ve
karlılık oranları misyon ifadesinde yer almamalıdır. Misyon işletmeye özgüdür ve işletmeyi
piyasadaki diğer işletmelerden ayırır.
Bir misyon ifadesi şu dört önemli unsuru içermelidir: Amaç, Strateji, Değerler ve
Davranış standartları. Buna göre misyon bir yönetim faaliyetidir ve organizasyonun çevresine
karşı temel sorumluluklarını kapsar. Bu nedenle, misyon çalışanların katılımı ile geliştirilmeli,
yazılı hale getirilmeli ve herkese duyurulmalıdır. Örneğin, Seranit Seramik A.Ş. misyonu:
“Sürekli geliştirilen ve rakiplerden farklı ve üstün kaliteli granitler ile mimar ve
müteahhitlerin teknik, estetik ve tasarım sorunlarını çözmektir.” Enerji sektöründe faaliyet
gösteren bir kamu kuruluşunun misyonu ise: “Müşterilerimize güvenilir elektrik hizmeti,
enerji bilgileri ve enerji tercihleri alanında , enerji ihtiyaçlarını en iyi şekilde karşılayacak
hizmetleri sunarak toplumsal faydayı gözetmektir.”
4
Buna göre, misyon bir işletmenin varolma nedenidir, vizyon ise işletmenin gelecekte
arzu ettiği durumu ifade eder. Bu nedenle bugünkü durumu tanımlayan misyon gelecek ile
ilişkili vizyona ulaşmada önemli bir araçtır. Vizyon yöneticilerin uzun vadeli kararlarını
(amaç ve hedef tespiti) etkiler ve kurumsal stratejilerin oluşturulmasında etkili olur. Misyon
da işletme amaçlarına ulaşmak için çalışanların yapması gereken faaliyetleri belirler ve
organizasyonda amaç birliği sağlar. Bu yönüyle stratejik iş birimlerinin ve fonksiyonel
stratejilerin belirlenmesinde etkili olur.
2.1.2. İşletme Amaçlarının Belirlenmesi
İşletme vizyon ve misyonu belirlendikten sonra amaç ve hedeflerin belirlenmesi
gerekmektedir. Çünkü bu amaç ve hedefler strateji geliştirme, uygulama ve ölçme ve
değerlendirmeye yardımcı olmakta ve stratejik yönetim sürecine katkıda bulunmaktadır.
Amaç, vizyonun spesifik bir zaman süresi için rakamsal olarak belirtilmiş şeklidir.
İşletme amaçları açık, ölçülebilir ve ulaşılabilir olmalıdır. Ulaşılması zor amaçlar
çalışanların motivasyonunu azaltmaktadır. Bu amaçla, işletme amaçları belirlenirken SMART
yönteminden faydalanılabilir:
S – Spesifik (Amaçlar açık olarak tanımlanmalı, ne, ne zaman, nerede, nasıl sorularını
yanıtlamalıdır.)
M – Ölçülebilir (Amaçlarda rakamsal ölçütler olmalıdır.)
A – Erişilebilir (Amaçlar çalışanlar için ulaşılabilir boyutta olmalıdır.)
R - Gerçekçi (Amaçlar işletme öncelik ve sorunlarını dikkate almalıdır.)
T – Süre (Amacın ulaşılması için bir zaman süreci tanımlanmalıdır.)
Amaçlar bu özellikleri ile başarının ölçülmesinde ve çalışanların performanslarının
değerlendirilmesinde bir ölçüt, bir kriter olmaktadır.
Stratejik amaçlar işletmenin uzun dönemde gerçekleştirmeyi hedeflediği sonuçlar
olarak tanımlanabilir. Bu nedenle, stratejik amaçlar işletme vizyon ve misyonu ile uyumlu
olmalıdır. Kuruluşun misyonunu ifa etmesine katkıda bulunmalıdır. Stratejik planlama
sürecinin bundan sonraki aşamalarına ışık tutmalıdır. Kuruluşun öncelikleri ve mevcut durum
analizine göre geliştirilmelidir. Orta vadeli bir zaman dilimini kapsamalıdır. Stratejik
amaçlara örnek olarak:
Rakiplerden daha fazla pazar payına sahip olmak,
Rakiplerden daha hızlı ürün geliştirmek ve tasarım,
Rakiplerden farklı ürün üretmek,
Rakiplere göre daha az maliyet ile faaliyette bulunmak,
Pazarda teknoloji lideri olmak.
5
2.1.3. İşletmenin Rekabetçi Pozisyonunun Belirlenmesi
İşletmelerin kurumsal ve birim düzeyinde strateji geliştirmelerinde kullanmak için
çeşitli yöntemler geliştirilmiştir. Bu yöntemler, işletme ürünleri, pazar payı ve pazarın
büyüme hızını dikkate alarak portföy hazırlamaktadır.
Stratejik yönetim işletmenin iç çevresi ile olduğu kadar dış çevresi ile de ilgilendiği
dış çevre faktörleri bu yöntemlerin gelişmesinde etkili olmuştur. İşletme ürün ve hizmetleri,
hangi pazarlarda faaliyet gösterileceği ve bu pazarları çekici kılmak için ne yapılması
gerektiği dış çevre faktörlerine örnektir. Stratejik planlamanın üçüncü evresi olan rekabet
pozisyonun belirlenmesinde kullanılabilecek bu yöntemler şunlardır:
•
•
•
•
•
McKinsey Matrisi
Beş Faktör Analizi
Ürün Portföy Matrisi
Ürün Yaşam Eğrisi
Piyasa/Rekabet Matrisi
Bu yöntemler 4. Bölüm Stratejik Yönetim Teorileri kısmında tanıtılacaktır.
2.1.4. Strateji Geliştirme
Stratejiler üst kademelerde oluşturulmakta ve alt kademelerde uygulanmaktadır. Bu
nedenle, yönetim basamaklarının (hiyerarşi) farklı kademelerinde strateji ile ilgili olarak farklı
uğraşılar yapılmaktadır. Bu nedenle, büyük işletmelerde üç değişik strateji gelişitirmeden söz
edilebilir: Kurumsal stratejiler, İş yönetimi stratejileri ve Fonksiyonel (departman) stratejileri.
Bu stratejiler işletmede farklı yönetim kademelerinin katkısı ile geliştirilmektedir.
2.1.4.1. Stratejik Yönetimde Hiyerarşi
Yönetim hiyerarşisinin her bir kademesindeki yöneticilerin sorumluluk alanları
birbirinden farklıdır. Üst kademelerde yöneticilerin sorumluluk alanları genişlemekte ve
planlama ve kontrole yönelik çalışmalar artmaktadır. Alt kademelerde ise organizasyon ve
strateji uygulama becerileri önem kazanmaktadır. Bu nedenle her bir yönetim kademesinde
birbirinden farklı stratejik uğraşılar gerekmektedir.
2.1.4.1.1. Kurumsal Strateji
Kurumsal strateji, birçok işletmeye sahip ve değişik sektörlerde faaliyet gösteren bir
kurumun bir bütün olarak stratejisini ifade etmektedir. Bu strateji kurumun tamamını
kapsamakta ve stratejik iş birimlerine (her bir sektördeki işletmelere) kaynak dağıtımı
yapılması ile ilgilidir. Kurumsal strateji, yeni yatırım kararları ve ürün/pazar stratejilerine
yöneliktir.
6
Kurumsal strateji, farklı işletmeler ve çeşitlendirilmiş iş gruplarına ve örgütsel yapıya
sahip bir şirketin bir bütün olarak stratejisini ifade eder. Bu seviyedeki bir strateji işletmelerin
(şirketin) tamamını kapsadığı için bir bütün olarak şirketi tanımlar, yatırım önceliklerini
belirler ve alt işletmelere (stratejik iş birimlerine) kaynak dağıtımı ile ilgilenir. Bu tür bir
strateji ayrıca fonksiyonel bölüm politikaları, yeni yatırım kararları ve işletmelerin
mamul/Pazar stratejilerine yönelik kararları da içerir.
2.1.4.1.2. İş Birimi Stratejileri (İşletme Stratejisi)
İş birimi stratejileri, çeşitlendirme yapmış bir şirkete ait işletmelerden her birine ait
stratejilerdir ve herbir işletmenin çevresi ile arasındaki ilişkileri düzenler. İşletme stratejisi
belirli bir sektör ve ürün/pazar bölümünde rekabeti ve hangi faaliyetlerin yapılması
gerektiğini belirler. Özellikle ürün ve pazar geliştirme ve çeşitlendirme politikalarına öncelik
verir. Aynı zamanda bir işletme içindeki bölümlerin (fonksiyonların) politika ve kararlarına
rehberlik eder ve bölümler arasında strateji ile ilgili alınan kararlar arasında koordinasyonu
sağlar.
İş birimine yönelik stratejileri belirli bir sektörde ve ürün/pazar bölümünde rekabet
stratejilerinin (örneğin, fiyat stratejileri) belirlenmesi ile ilgilidir. Bu kapsamda üç rekabet
stratejisi bulunmaktadır: Maliyet stratejisi, Farklılaşma stratejisi ve Odaklanma stratejisi. Bu
stratejiler 4. Bölüm’de daha ayrıntılı açıklanacaktır.
Maliyet stratejisi, işletmenin ürünlerini rakiplerinden daha az maliyet ile üretmesi ve
böylece sektör ortalamasının üzerinde bir gelir elde etmesidir. Bu stratejiyi başarı iel
uygulamak için rakiplerden daha yüksek pazar payına sahip olmak ve böylece ölçek
ekonomisine ulaşmak ve tedarik kaynaklarına (hammadde temini) rakiplere göre daha hızlı
ulaşmak gerekmektedir. Bu nedenle hammadde temini, ürünün fiziksel üretimi ve tüketiciye
ulaştırılmasında, işletme rakiplerine göre daha düşük maliyetlerle çalışmalıdır.
Farklılaşma stratejisi, piyasada benzer ürünlerin üretildiği ve bu standart ürünlerin
müşteri ihtiyaç ve beklentilerini karşılamadığı durumda, işletmenin ürünlerine yeni özellikler
katarak (örneğin, tasarımda) rakip ürünlerden farklılaşmasıdır.
Odaklanma stratejisi, yukarıdaki maliyet ve farklılaşma stratejisinin belirli bir Pazar
bölümü ve müşteri grubu hedef alınarak uygulandığında ortaya çıkmaktadır. Odaklanma
stratejisi ile işletme daha küçük alt bir pazara hitap etmekte ve bu pazarın taleplerine uygun
ürün üretmektedir.
2.1.4.1.3. Fonksiyonel Stratejiler
Fonksiyonel strateji, işletme içindeki bölümlere (pazarlama, üretim, finansman, insan
kaynakları vb.) ait kararlardan meydana gelir. Daha çok her bölüme tahsis edilen kaynakların
amaca yönelik verimli kullanılması ile ilişkilidir. Rekabet avantajı elde etme ve sinerji
sağlama bu seviyede önem kazanır. Ürün, satış bölgeleri, dağıtım merkezleri, reklam
kampanyaları, malzeme alımı, envanter kontrolü ve lojistik kararları bu seviyede incelenir.
Bu üç seviyedeki stratejiler amaçlar hiyerarşisi özelliği de taşımaktadır. Alt
kademedeki her bir amaç bir üst kademedeki amacı desteklemekte ve bu hiyerarşik amaçlar
7
birbirine bağlı bir bütün olarak kurumsal amaçları başarmaktadır. İşletmenin uzun vadede
başarısı bu üç seviyedeki stratejilerin bir bütünlük içerisinde işlemesine ve uygulanmasına
bağlıdır. Üst kademelerdeki stratejinin hedeflerine ulaşması, alt kademelerdeki amaçların
başarılması ile mümkün olmaktadır.
Fonksiyonel strateji ile orta kademe yöneticilere yönelik stratejiler belirlenir. Orta
kademe yöneticilerin sorumlu olduğu departman (bölüm) düzeyindeki bu fonksiyonlar,
tedarik, üretim, pazarlama, finans, Ar-Ge, insan kaynakları yönetimi gibi fonksiyonlar ile
ilgili olarak stratejiler belirlenmektedir.
2.1.4.2. Stratejik Analiz
Stratejilerin geliştirilmesi ve stratejik planların hazırlanması aşamasında üç tür analiz
yapılır:
•
•
•
Dış çevre analizi
İç çevre analizi (işletme analizi)
SWOT analizi
2.1.4.2.1. Dış Çevre Analizi
Stratejik planları geliştirmek için çevredeki değişmeler takip edilmeli, fırsat ve
tehditler dikkate alınarak amaçlar belirlenmelidir. Bu kapsamda, dış çevre analizi işletmenin
karşı karşıya kalacağı fırsat ve tehlikelerin önceden tahmin edilmesine yönelik çalışmaları
kapsar.
Dış çevre analizinde önce işletmenin içinde bulunduğu pazar, rakip firma sayısı ve
ürünler incelenir. Daha sonra global ve ulusal gelişmelerin sektörel etkileri değerlendirilir.
2.1.4.2.2. İşletme Analizi
İşletme analizinde (iç çevre analizinde), işletmenin sahip olduğu kaynak ve temel
yetenekler analiz edilir. Bu kaynak ve yetenekler rakipler ile karşılaştırılarak işletmenin güçlü
ve zayıf yönleri belirlenir.
2.1.4.2.3. SWOT Analizi
SWOT analizi, işletmenin iç ve dış çevresinin analiz edilmesi ile dış çevredeki fırsat
ve tehditlerin ortaya konulması ve işletmenin güçlü ve zayıf yönlerinin belirlenmesi ve buna
bağlı olarak gelecekte uygulanacak stratejik alternatiflerin belirlenmesidir.
SWOT analizi dış çevre faktörleri ile işletme kaynak ve yeteneklerinin
bütünleştirilmesidir. İşletmeler fırsatları güçlü yönleri ile değerlendirirken, zayıflıklarından
kaynaklanabilecek tehditler karşısında gerekli tedbirleri alabileceklerdir.
2.1.4.3. Stratejik Tasarım
Stratejik tasarım, işletmenin önceliklerini dikkate alarak işletmenin geleceğinin
tanımlanması ve stratejik amaçların belirlenmesi sürecidir.
8
Bir işletmede yapılacak stratejik tasarım dört temel bileşeni içermelidir: Yönetim
felsefesi ve misyon, vizyon ve amaçlar, Amaçlara ulaştıracak stratejiler ve İşletme
Politikaları.
Yönetim felsefesi bir bütün olarak örgüte ve tüm çalışanların çalışmalarına rehberlik
eden ideal, inanç ve değerlerdir. İşletmenin önceliklerini belirleyen bu değerler zinciri,
amaçlara ulaştıracak kararların alınmasını ve buna bağlı olarak strateji tasarımını etkiler.
Stratejik tasarımda işletme önceliklerine bağlı olarak alınan rasyonel kararlar alternatifler
arasında işletme için uygun olan stratejinin seçilmesine olanak sağlar.
Yönetim felsefesinin önemli bir boyutu misyondur. Misyon, işletme önceliklerini
belirler ve yönetim felsefesini somutlaştırır ve böylece çalışanların çalışmalarını stratejik
amaçlar ile bütünleştirir.
Vizyon bir işletmenin gelecekte ne olacağı ile ilgili en geniş tanımlamadır. Stratejik
amaçlar ise işletmeyi vizyona götüren ve işletmenin uzun dönemde ulaşmayı istediği
hedeflerdir. Karlılık, pazar payı, büyüme, kaynakların kullanımı, toplumsal fayda, teknoloji
liderliği gibi hedefler stratejik amaçları oluşturur ve işletmeyi vizyonuna götürür.
Stratejiler, misyon ve stratejik amaçların nasıl başarılacağı ile ilgili kararlar ve
planlardır ve kaynak dağıtımı ile ilgilidir. Kurumsal, iş birimi ve fonksiyon düzeyinde
belirlenecek stratejiler birbirini tamamlar ve destekler.
Politikalar, belirlenen stratejilerin uygulanmasına yönelik karar ve eylemlerdir.
Politikalar yönetimin her kademesinde vardır ve şirket politikası, bölüm politikası ve en
küçük birimlere kadar uzanır.
2.1.5. Strateji Uygulama ve Sonuçların Değerlendirilmesi
Strateji geliştirildikten ve stratejik planlar hazırlandıktan sonra uygulama aşamasına
geçilir. Stratejilerin uygulanması orta kademe yöneticiler ile birlikte yapılan ve alt kademelere
kadar yayılan ve üst yönetimin sorumluluğunda olan bir eylemdir.
Stratejinin alt kademelere yayılması için program ve bütçelere dönüştürülmesi
gerekmektedir. Programlar, işletme amaçları, politikaları, yöntemleri ve görevleri birleştirir.
Programda, amaçlara ulaştıracak eylemler belirlenir ve tahsis edilecek kaynakların ayrıntılı
dökümü yapılır, yer ve zaman belirlenir ve kim tarafından ve ne yapılacağı belirlenir. Başka
bir deyişle, programlar yer, zaman, kişi ve eylem tanımlayan kısa süreli uygulama planlarıdır.
Amaçlara ulaştıracak eylem ve çalışmalar ayrıntılı ve kesin olarak belirlenir ve çok az risk
içerir. Programları uygulama alt kademe yönetimin sorumluluğundadır ve bir defa kullanılan
bir plan özelliği taşır.
Bütçeler ise yapılan planların ve hedeflenen sonuçların rakamlarla ifade edilmesidir:
Satış miktarı, insan kaynakları, üretim miktarı, makine saati, bakım ve onarım, ihtiyaç
duyulan enerji ve kullanılacak araç ve gereçler eylem ve faaliyet olarak belirlenir, rakamlara
dönüştürülür ve para ile ifade edilir.
Stratejik yönetim sürecinin son aşaması, strateji kapsamında yapılan faaliyetlerin ve
alınan kararların denetlenmesi ve düzeltilmesidir. Bu aşamada, amaçların gerçekleşip
gerçekleşmediği ve gerçekleşmemiş amaçlar varsa düzeltici önlemlerin alınmasıdır. Strateji
kontrol üç şekilde yapılabilir:
9
Stratejilerin kontrolü strateji uygulamasının nasıl yürüdüğü, amaç ve planların başarı
düzeyini tespite yöneliktir. Uygulama sonuçlarının kontrol ve değerlendirmesi yapıldıktan
sonra elde edilen bilgiler geleceğe yansıtılarak strateji geliştirme aşaması yeniden başlatılır.
Geriye yönelik kontrol: Yapılan işler ve faaliyetler bitirildikten sonra yapılan
kontroldür.
İleriye yönelik kontrol: İşler ve faaliyetler tamamlanmadan önce yapılan ve girdilerin
kontrol edilmesi, uygulama sürecinde oluşacak aksamaların tespiti ve yanlış uygulamaların
önlenmesi gibi işlemlerdir.
Eşzamanlı kontrol: Daha çok sürekli yapılan ve sonuçları uzun zaman alan işlerde ve
aralarında karşılıklı bağımlılık bulunan faaliyetlerde, işlemler sürerken faaliyetin her bir
aşamasında yapılan kontrollerdir.
Kontrol genel olarak, amaçların belirlenmesi, fiili durumun ölçülmesi, amaç ile fiili
durumun karşılaştırılması ve gerekli düzeltmelerin yapılmasıdır.
3.BÖLÜM
STRATEJİK ANALİZ
Stratejik analiz, işletme amaçlarının yeniden tanımlanmasını, bu amaçlara ulaştıracak
stratejilerin belirlenmesini ve hem dış çevrenin hem de işletmenin incelenmesine yönelik
çalışmaları kapsar. Buna göre stratejik analiz dış çevre analizi, iç çevre analizi ve SWOT
analizi olarak üçe ayrılmaktadır. Stratejik analizde öncelikle işletmenin dış çevresindeki fırsat
ve tehditler tahmin edilir. Daha sonra işletmenin iç yapısındaki güçlü ve zayıf yönleri tespit
edilir. SWOT analizi ise fırsat ve tehditlerle güçlü ve zayıf yönlerin karşılaştırılması ile
ilgilidir.
3.1. Dış Çevre Analizi: Fırsat ve Tehditler
Çevre işletmenin dışında kalan fakat işletmeyle doğrudan veya dolaylı olarak ilgili
faktörleri ifade eder. İşletme faaliyetlerini sürdürmek için gerekli kaynak ve girdileri
(hammadde, insan kaynakları) çevresinden alır ve ürettiği ürün ve hizmetlerle çevrenin istek
ve ihtiyaçlarını karşılamaya uğraşır. İşletme çevresine karşı kaynak ve enerji bağımlılığı
vardır ve çevrenin isteklerine cevap verme zorunluluğu vardır. Bu nedenle çevredeki
gelişmeler işletme için fırsat ve imkanlar sunduğu gibi tehlike ve zorlukların da kaynağı
olabilir. Bu nedenle işletme yöneticileri çevredeki gelişmeleri takip etmeli ve gelecekte neler
olabileceği konusunda tahmin yapmalıdırlar. Bu nedenle işletme yönetimi dış çevre analizi
yapmalıdır.
Dış çevre, işletmenin kendisiyle ilgili fakat kendi dışında kontrol edemediği
faktörlerden oluşur. Bir işletmeyi az veya çok, doğrudan veya dolaylı etkileyen ve kararlarını
şekillendiren faktör dizisine dış çevre faktörleri denilmektedir. Örneğin, bir havayolu
10
işletmesinin ilgili dış çevre faktörleri: Havaalanı işletmesi, petrol üretim ve dağıtımı, uçak ve
yedek parça üretimi, havayolu taşımacılığı ile ilgili hukuki düzenlemeler, endüstrideki
teknolojik gelişmeler olarak sayılabilir.
Bu anlamda, işletmenin ulusal çevresini, işletmeyi genel olarak ve dolaylı olarak
etkileyen ekonomik, teknolojik, sosyo-kültürel, hukuki ve politik ve doğal çevre koşulları
olarak tanımlayabiliriz. İşletmenin işi ile ilgili olarak iş çevresi ise işletmenin iş ilişkisinde
bulunduğu ve doğrudan etkilendiği çevre faktörleridir. Müşteriler, tedarikçiler, finans
kuruluşları, sendikalar, rakipler ve yerel idare bu faktörlere örnektir. Bu kapsam dış çevre
analizi, iş çevresi ve ulusal çevrenin işletmeye sunduğu fırsat ve tehlikeleri araştırma, anlama,
gözlemleme ve yorumlamadır.
Çevre analizi yapılırken şimdiki durum ve gelecek dikkate alınmalıdır. Çevredeki
mevcut koşulların tespiti ve tanımlanması yeterli değildir, aynı zamanda geleceğin tahmin
edilerek, uluslararası ve ulusal meydana gelebilecek değişimler gözlem altına alınmalıdır. Bu
amaçla işletme çevre değişkenleri hakkında bilgi toplamalıdır. Devlet İstatistik Enstitüsü,
Devlet Planlama Teşkilatı, Ticaret ve Sanayi Odaları, TOBB, TUSİAD ve Sendikaların
yayınları, yazılı kaynakları ve belgeleri ile işletme faaliyet gösterdiği çevre hakkında bilgi
toplayabilir. Yazılı ve resmi kaynaklar daha çok makro ekonomiyi ve bir sektörü inceler,
pazar veya rakip firmalar hakkında bilgi sağlamaz. Bunun için işletme alan araştırması
yapmalı ve anket, mülakat ve gözlem yolu ile ilgili kişi ve kurumlar hakkında doğrudan bilgi
toplamalıdır. Ayrıca işletme, müşteri, tedarikçi, toptancı, acente veya uzman kuruluşlar gibi
kaynaklardan bilgi ede edebilir. Son dönemde internet ve bilgi ve iletişim teknolojileri de
bilgi sağlama konusunda hizmet vermektedirler. Bu bilgiler mevcut durumu analiz ve
geleceği tahmin etmede kullanılmaktadır.
3.1.1. Pazar Analizi
Çevrenin teşhisi ve geleceğin tahmini stratejik yönetimde başarı için şarttır. Bu
nedenle önce genel çevre analizinden başlanarak sektör analiz edilmeli ve sonra işletmenin
sektör içindeki yeri tayin edilmelidir. Sektörel analizde, pazar, arz-talep, ürünler, fiyat,
müşteri hizmeti, reklam, rakipler ayrıntılı olarak incelenir ve işletmenin güçlü yönleri ortaya
çıkarılır. Örneğin pazar analizinde, pazarın büyüklüğü, yıllık olarak büyüme hızı, sektörün
karlılık oranı, milli gelirin artış oranı, rakip işletmelerin inovasyon ve ürün farklılaştırma
kabiliyeti incelenir. Yüksek kapasite kullanımında karlılık azalmıyorsa, fiyatlandırma geniş
bir serbestlik varsa, rakip sayısı azsa, yeni yatırımlar için giriş engelleri varsa, ikame ürün
riski düşükse, girdi temini (hammadde, insan kaynağı, enerji) kolay ve yeterli ve tedarik
alternatifleri çok ise pazar karlıdır ve çekicidir.
Teknolojik değişiklikler, sermaye ihtiyacı, Pazarın yerel, ulusal ve uluslar arası olması,
satıcıların mal ve hizmetlerinin standart veya farklılaşmış olması, tüketici talebi bir pazarı
şekillendirmekte ve diğer pazarlardan ayırmaktadır.
11
Pazarın Büyüklüğü ve Talebin Yapısı
İşletme ürettiği mal ve hizmete olan talebin özelliklerini bilmek zorundadır. Talebin
yapısı ve sektörün ekonomik özellikleri belirlenirken öncelikle mamulün talep esnekliği ve
tüketici ihtiyaçlarının düzenli olup olmadığı araştırılmalıdır. İşletme tüketici ihtiyaçlarındaki
gelişme eğilimini, bu gelişmenin yıllık oranları ve değişme nedenleri üzerinde durmalıdır.
Pazarın büyüklüğü, yıllık olarak ortalama büyüme oranı ve GSHM’nin büyüme oranı ile
sektörün ve pazarın büyüme oranları arasındaki farklılıklar tespit edilmelidir.
Pazarın Yaşam Eğrisi
Pazarın yaşam eğrisi giriş, büyüme, olgunluk ve düşüş olmak üzere dört safhadan
oluşmaktadır. İnovasyon, müşterilerin fiyata duyarlılığı, ürün farklılaştırma ile ilgili kararlar
pazarın yaşam eğrisine göre değişecektir. Bu nedenle pazarın yaşam eğrisini bilmek Pazar ve
rekabete ilişkin stratejik kararların alınmasında önem taşımaktadır.
Pazarın Çekiciliği
Pazarın çekiciliği yeni yatırımlar yapabilmek için Pazar şartlarının elverişli olması
anlamına gelmektedir. Bu Pazar şartları şunlardır:
Pazarın büyüklüğü ve Büyüme oranı. Faaliyette bulunulan pazarın ortalama büyüme oranı,
gelecekteki kar potansiyelinin yüksek olması yeni yatırımlar için pazarı çekici kılmaktadır.
Pazardaki gelişmelere bağlı olarak ortaya çıkacak pazar genişliğinin ve oluşacak talep
miktarının tahmin edilmesi rekabeti etkilemektedir. Pazardaki büyüme oranı mevcut ve yeni
rakipler arasındaki mücadeleyi artırabilir.
Pazarın karlılığı. Pazarın karlılık oranı sektörlere göre farklılık göstermektedir. Düşük kar
oranı pazara yeni girişleri azaltmaktadır.
Pazarın kalitesi. Pazarın kalitesi karlılık oranının sürekli olup olmaması ile ilişkilidir.
Sektörde yüksek kapasite kullanımı halinde karlılık azalmıyorsa ve işletmeler esnek fiyat
uygulayabiliyorlarsa, rakip sayısı az ise, yeni yatırımlar için giriş engelleri varsa, ikame mal
riski düşükse pazarın kalitesi işletme için yüksektir.
Girdi temininde kolaylık. İşletme girdileri (insan kaynakları, hammadde ve enerji) ekonomik
ve yeterli bir şekilde sağlanıyorsa, tedarik alternatifleri çoksa pazarın çekiciliği artmaktadır.
3.1.2 Alıcılar Pazarı ve Tüketicilerin Özellikleri
Alıcılar pazarı ve tüketicilerin özellikleri rekabetin anlaşılmasında önemli bir
faktördür. Bu nedenle, pazarın türü, tüketicileri ve ihtiyaçları stratejik kararların alınmasında
kritik önem taşımaktadır. Pazar, bir ürün ve hizmeti alabilecek tüketici durumundaki tüm kişi,
grup ve örgütleri ifade eder.
Alıcılar pazarı üç gruba bölünebilir: Tüketici pazarı, mal ve hizmetlerin kendi
ihtiyaçlarını karşılamak amacıyla satın alındığı pazarlardır. Kullanıcı pazarı, aracılık görevi
yapan toptancı ve perakendeci gibi satıcı (ticari) işletmeler ve malı kendi üretiminde kullanan
12
sanayi ve tarım işletmeleri ile kurumları kapsar. Bunun için üretici pazarı veya kullanıcılara
ara tüketiciler de denilmektedir. Uluslararası pazar ise ülke sınırları dışındaki tüm pazarlardır.
İşletmenin ürün ve hizmetlerini tüketen kişi ve grupların özellikleri, yaş, gelir seviyesi,
cinsiyeti, mesleki durumları, tüketim alışkanlıkları, üründen beklentileri, satın alma güdüleri,
teşvik uygulamaları sıralanabilir. Böylece ürün ve tüketici beklentileri arasında uyum sağlanır
ve ambalaj, reklam, fiyat ve dağıtım gibi konularda karar alınır.
3.1.3. İşletmenin Pazar İçindeki Konumu
İşletmenin içinde bulunduğu pazarın özelliklerinin belirlenmesi ve işletmeyi
etkileyecek pazar faktörlerinin tanımlanması yeterli değildir. Aynı zamanda işletmenin Pazar
içindeki konumu da incelenmelidir. Bu inceleme işletmenin Pazar içindeki etkinliği ve gücü
hakkında bilgi verecektir. Bu analiz için aşağıdaki hususlar dikkate alınır:
İşletmenin Temel Yönelimi ve Pazar Bölümü
İşletme pazarlarının ve ürünlerin belirlenmesinde üç değişik yönelim bulunmaktadır:
Mal ve hizmet yönelimi, Pazar yönelimi ve Pazar bölümü.
Mal ve hizmet yönelimli işletme çok sayıdaki pazarda belirli bir veya birkaç mamulü
satar. Bu tür işletmeler mal ve hizmet üzerinde uzmanlaşırlar. Meşrubat üreten bir firma mal
yönelimli bir firmaya örnektir.
Pazar yönelimli işletmeler ise belir bir pazarda çok sayıda mal ve hizmet satmaya
çalışırlar. Süpermarketlerde olduğu gibi. Bu tür işletmeler pazar üzerinde uzmanlaşırlar.
Pazar bölümü, bir pazar içinde benzer satın alma özelliklerine sahip alıcılar grubunun
oluşturduğu kesimdir. Bir pazar nadiren homojen olur. Normal bir pazar mamul özellikleri
fiyat, dağıtım kanalı, satış sonrası hizmetler gibi faktörlerde birbirinden farklılaşan alıcılara
sahiptir. Pazar bölümüne yönelmiş işletme bu farklılaşmanın biri üzerine yoğunlaşır ve
büyüklüğüne uygun bir pazar üzerinde yalnız bir mal ve hizmeti üreterek satışa arz eder.
Stratejik Gruplar
Stratejik grup belirli bir pazar veya pazar bölümü içinde benzer veya aynı stratejiyi
takip eden işletmeleri ifade eder. Bu işletmelerin takip ettiği stratejiler teknoloji seçme, dikey
bütünleşme, mamul kalitesi, dağıtım kanallarının seçimi, mamul/Pazar alanı, müşteri
hizmetleri, fiyatlandırma ve reklam gibi boyutların bir veya birkaçında benzer şekilde yer
alabilir. Bu stratejik boyutlarda birden fazla firma birbirine benzer stratejik kararlar verebilir.
Örneğin, kalite/fiyat ve servis yaygınlığı boyutlarında otomotiv sanayi iki gruba bölünebilir:
Yüksek kalite düşük servis yaygınlığı grubunda Mercedes, NMW bulunmaktayken, ortaüstü
kalite ve yüksek servis yaygınlığı grubunda Toyota, Honda, Ford bulunmaktadır.
Bir işletme bir stratejik grupta yer alıyorsa, hangi stratejik boyutta hangi rakip ile
yarıştığını bilmelidir. Bu tespit belirli durumlarda rakiplerin nasıl tepki göstereceklerini
anlama bakımından önemlidir. Aynı stratejilerin uygulanması nedeniyle aynı grupta yer alan
rakip işletmelerin tepki ve davranışlarını bilmeme rekabette geri kalma ile sonuçlanabilir.
13
Pazar Payı
Pazar payı, bir işletmenin satışlarının toplam sanayideki (sektördeki) satışlara olan
oranıdır. İşletme birden çok mamul üretiyorsa her mamul için ayrı pazar payı sözkonusu
olacaktır. Bu o mamulün belirli bir dönemdeki (bir yıl) satışlarının pazardaki tüm diğer
mamullerin toplam satışına oranıdır. Pazar payı, özellikle karı ve karlığı doğrudan etkilemesi
nedeniyle işletme kararları arasında kritik öneme sahiptir.
3.1.4. Rakiplerin Analizi
Rekabet doğrudan veya dolaylı olarak işletmenin pazarına ürün ve hizmet sunmaya
çalışan rakip işletmelerin faaliyetlerinin bütünüdür. İşletmenin pazarda başarılı olmak için ne
yapması gerektiği ve rakiplerin pazardaki davranışları rekabet analizinde dikkate alınmalıdır.
Genel anlamda rekabeti iki temel faktörün etkilediği söylenebilir: Faaliyet gösterilen pazarın
yapısı ve rakiplerin pazardaki davranışları. Rakiplerin davranışları, mevcut ve muhtemel
rakiplerden, pazara giriş ve çıkış engelleri, ikame ürünler, alıcı ve satıcıların pazarlık gücü
gibi faktörlerden etkilenir. Bir pazarda rekabeti etkileyen beş faktör 4.Bölüm’de stratejik
yönetim teorileri kısmında ayrıntılı olarak incelenecektir.
Bu beş faktör kısaca, Satıcılar ve satıcıların pazarlık gücü, Mevcut firmalar, Alıcılar ve
alıcıların pazarlık gücü, Pazara muhtemel girişler ve İkame ürünlerdir:
Pazara Giriş ve Çıkış Engelleri
Bazı yatırım alanlarına girmek işletmeler için için büyük harcama ve risk gerektiriyor
mu? Bu sorunun cevabı işletmenin müstakbel rakiplerinin pazara kolayca girip
giremeyeceğini belirlemektedir.
Yüksek sabit yatırım ve yüksek teknik uzmanlık isteyen konularda pazara girmek ve
faaliyet göstermek kolay değildir. Sektörün ekonomik yapısı (monopol, oligopol veya normal
rekabet), işletmenin büyüklüğü, talebin durağan oluşu, pazarlama kanallarındaki hakimiyet,
firmalar arası anlaşmalar pazara yeni rakiplerin girişini zorlaştırabilir. Diğer taraftan pazara
girişte hukuki engeller bulunabilir. Marka ve patentlerle ilgili düzenlemeler, gümrük
kanunları hukuki olarak işletmeleri rekabetten koruyabilir.
Rakiplerin Analizi
Stratejik yönetimde rakipler ve rekabet ortamı daima sözkonusudur. Bir işletme
rakiplerini, onların pazardaki faaliyetlerini ve izledikleri stratejileri bilmiyorsa, kendi mamul
ve faaliyetlerini çok iyi bilmesi fazla bir anlam ifade etmez. Bu manada iki farklı araştırma
yapılabili: Pazardaki rekabet ve Rakiplerin durumu.
İşletmenin rakipleri benzer mal ve hizmet üreten firmalar olabileceği gibi, ikame mal
ve hizmet ve tamamlayıcı mal ve hizmet üreten firmalar olabilir. Bu rakiplerin analizi
yapılırken şu noktalat dikkate alınır:
14
•
•
•
•
•
•
Rakiplerin sayısı ve büyüklüğü. Çok sayıda ve bütün pazarı etkileyebilecek
büyüklükteki rakiplerin varlığı hem rekabeti zorlaştırır hem de pazara giriş imkanlarını
azaltır.
Rakiplerin yönelimi. Rakipler mamul yönelimli mi, Pazar yönelimli mi yoksa Pazar
kısmı yönelimli midir? Rakiplerin yönelimi işletmenin stratejilerini etkilemektedir.
Eğer rakipler belirli bir mamul üzerinde uzmanlaşmışlarsa işletmenin Pazar
yönelimine dönük bir strateji uygulaması gerekmektedir. Rakipler Pazar yönelimli ise
işletme mamul yönelimli bir rekabet stratejisi seçmelidir.
Rakiplerin mal ve hizmetleri. Rakiplerin ürettiği mal ve hizmetlerin niteliği,
özellikleri, miktarı ve çeşidi tespit edilmelidir. Ayrıca rakip ürünlerin mamul yaşam
eğrisi ve Pazar payları belirlenerek işletmenin ürünleri ile karşılaştırılmalıdır.
Rakiplerin üretim özellikleri. Rakip işletmelerin üretim kapasitesi, üretim miktarı ve
verimlilik oranının bilinmesi işletme stratejilerinin oluşmasında yardımcı olmaktadır.
Ayrıca rakiplerin mamul maliyeti ve marjinal karlılığı da önemlidir. Mamul maliyeti
pazarda rekabet avantajı kazandırmaktadır.
Rakiplerin büyüme oranı. Rakiplerin büyüme oranları ve bunu etkileyen faktörler
incelenmelidir. Özellikle kar dağıtımı, sermaye artırımı ve fiyat politikalarındaki
değişim büyüme oranını etkilemektedir. Böylece piyasadan çekilme ihtimali bulunan
işletmelerle ilgili tahminler ve rekabeti zorlayan unsurlar önceden görülebilecektir.
Rakiplerin rekabet üstünlükleri. Rakiplerin teknolojik ve mali üstünlükleri ile
mamulün fiyatı ve kalitesi gibi rekabet avantajlarının belirlenmesi, işletmeye ne ile
mücadele edeceği konusunda bilgi sağlamaktadır.
Satıcılar ve Satıcılar Pazarının Analizi
Satıcılar, hammadde, yarı mamul, enerji gibi her türlü girdiyi işletmeye temin eden
kişi veya işletmelerdir. Bu dış çevre unsurunda aşağıdaki konular üzerinde durulmalıdır:
•
•
•
•
Mevcut üretim faktörlerinin özellikleri. Mevcut üretim faktörlerinin her zaman
bulunabilir olması, maliyetleri, ülke içinde üretilip üretilmediği, üretim teknolojisi,
ithalatı gibi konular üzerinde durulmalıdır.
Üretim faktörlerinin ikame edilebilirliği. Mevcut üretim faktörlerinin yerine ikame
edilebilecek başka faktörlerin bulunup bulunmadığı araştırılmalıdır.
Üretim teknolojisindeki değişiklikler. İşletmenin girdilerinde kullanılan veya ikame
mal ve hizmet üretiminde kullanılan teknolojideki değişimler takip edilmelidir.
Satıcılar pazarının yapısı. Satıcılar pazarının serbest rekabet yapısı içinde olup
olmadığı (monopol veya oligopol özellikler) incelenmelidir. Eğer satıcılar pazarı
oligopol özelliklere sahip ise kontrol gücü işletmede, fakat monopol durumunda ise
satıcıların elindedir. Satınalanın (işletme) gücü arttıkça maliyetler düşecek, satanın
(satıcılar) gücü arttıkça işletmenin maliyeti ve bağımlılığı artacaktır. Bu nedenle
satıcılar pazarının yakından takip edilmesi özellikle işletme kaynaklarının dağıtımı
kararlarında etkili olacaktır.
15
İkame Sanayi Malları
Rekabet şartlarından bir tanesi de ikame sanayinin varlığıdır. Örneğin, son dönemlerde
havayolu taşımacılı karayolu taşımacılığı için bir ikame sanayi durumuna gelmiştir. Kaliteli
ve düşük maliyetli ikame mallarının rekabeti işletmelerin stratejik üstünlüklerini olumsuz
etkilemektedir. Bu nedenle ikame ürünlerin oluşturduğu tehdit ve riskler analiz edilmelidir.
3.2. İç Çevre Analizi: Güçlü ve Zayıf Yönler
İşletme stratejisini belirlemede önemli bir etken işletmenin kaynak ve yeteneklerinin
incelenmesidir. İşletmenin sahip olduğu kaynak ve yeteneklerin bilinmesi neleri yapacağı ve
yapamayacağının anlaşılması bakımından ve kaynaklardan bağımsız geliştirilmiş vizyonu
akılcı ve uygulanabilir stratejilere dönüştürmeye yardım eder. İşletmenin kendini tanıması ve
anlaması olarak değerlenecek bu içe bakış bir taraftan işletmenin başarılarını ve zayıflıklarını
açığa çıkarırken diğer taraftan rakip işletmelerle karşılaştırma yapma ve güçlü ve zayıflıkları
görmeyi sağlamaktadır.
İşletme Analizi: Tanım ve Kapsamı
İşletme analizi (iç çevre analizi), dış çevre fırsatlarından yararlanmak ve tehditlerden
korunmak için bir işletmenin hammadde, Pazar, insan ve diğer kaynaklarını inceleyerek sahip
olduğu gücü ve potansiyeli belirleme sürecidir. Bu süreç işletmenin hangi kaynaklara (güç)
sahip olduğu ve bu kaynakları (firmaya özgü bilgi, beceri, uzmanlık) rekabet avantajına
döndürme potansiyeli hakkında bilgi verir.
İşletme Analizi Süreci
İşletme analiz sürecinin ilk safhası bilgi toplama ile başlar. Bu bilgi, işletmenin iç ve
dış beşeri, mali ve teknik şartlarını, kişiler ve gruplararası formal ve informal ilişkiler, örgütle
alt sistemler ve örgütle çevresi arasındaki etkileşim ile ilişkilidir. Bu kapsamlı bilgi örgüt içi
ve dışı kaynaklardan sağlanabilir. İşletmenin aylık/yıllık denetim raporları, muhasebe kayıt ve
işlemleri, organizasyon şeması ve el kitapları, yıllık amaçlar ve gerçekleştirilme oranı, yapılan
planlar ve politikalar birinci dereceden bilgi kaynaklarıdır. Yönetici ve çalışanların görüşleri
de yararlı bilgi sağlayabilir. Ayrıca müşteri, satıcı ve rakiplerin işletme ve mamulleri
hakkındaki görüşleri yardımcı kaynaklar olarak görülmelidir.
Sürecin ikinci safhasında toplanan bilgi ve veriler ayrıntılı bir incelemeye tabi tutulur.
Bu aşamada istatistik analiz yöntemlerinden ve bilgi işlem teknolojisinden faydalanılır.
Analiz sürecinin son aşamasında bilgi ve veriler yorumlanır.
İşletme analizi çalışmalarında şu konular üzerinde durulmalıdır: Stratejik amaçların
belirlenmesine yardımcı olan bilgiler toplanmalıdır. İşletme analizi ve dış çevre analizi
birlikte ve bir bütün olarak ele alınmalıdır. Karşılıklı bağımlılık nedeniyle iki tür analizi ayırt
etmeye imkan yoktur.
16
İşletme analizinde işletmenin kaynakları, yetenekleri, sistemi ve fonksiyonları analiz
edilir. Bu analizde kaynak tabanlı teori, temel yetenek, maliyet ve değer zinciri yönetimi
teorilerinden faydalanılır.
Kaynak Tabanlı Teori
Bu teoriye göre işletmenin rekabet üstünlüğü kontrol edebildiği kaynaklara bağlı
olduğunu vurgulamaktadır. Kaynaklar bir işletmenin üretimde kullandığı girdileri ifade eder.
Teorinin iki temel varsayımı vardır:
1. Kaynak farklılığı. Bir işletmenin sahip olduğu varlıklar (üretim ile ilgili kaynaklar)
işletmeye özgüdür. Her işletme farklı kaynak bütününe sahiptir.
2. Kaynak hareketsizliği. Çevreden gelen fırsat ve tehditlere cevap verebilmek için
gerekli bazı kaynaklar çok pahalı veya her firmanın sahip olamayacağı taklit
edemeyeceği bir özelliğe sahiptir.
Bir işletmenin sahip olduğu üretim kaynakları çevre fırsatlarını ve tehditlerini karşılamaya
yetiyorsa, işletme sürdürülebilir bir yapıya sahiptir.
Temel Yetenekler
Bir işletmenin sahip olduğu temel yetenekler, değer zinciri faaliyetlerinin rakiplerden
farklı ve taklit edilemeyecek şekilde yapılmasını sağlayan ve uzun yıllar içinde işletmede
gerçekleştirilen faaliyetlerle oluşan bilgi, beceri, teknoloji, deneyim ve uzmanlıklardır.
Böylece işletme pazara rakiplerinden farklı ve üstün ürünler sunabilmektedir.
Stratejik Maliyet Analizi
Maliyetlerini analiz edebilen işletmeler maliyetleri kontrol altına alabilir. İşletmeler
fabrika yerleşim düzeni, tedarikçilerle iyi ilişkiler, ölçek ekonomisi ve geniş ürün yelpazesi,
öğrenme eğrisi ve etkin kapasite kullanımı ile maliyetlerini kontrol altına alabilir.
Her işletme kendi mal ve hizmetini üretirken tasarım, üretim, pazarlama, dağıtım, satış
sonrası hizmetler gibi faaliyet ve fonksiyonları yapar. Bu faaliyetlerden her biri maliyet sebep
olur. Bunların toplamı işletmenin iç maliyet yapısını oluşturur. İşletme yönetimi her faaliyetin
maliyetini bilmek durumundadır.
İşletme kendi maliyetleri ile rakiplerin maliyetlerini (herbir faaliyetteki)
karşılaştırmalıdır. Bu karşılaştırmaya stratejik maliyet analizi denilir. Stratejik maliyet analizi
önemli rakiplerin maliyetleri ile işletmenin kendi maliyetlerinin karşılaştırılmasıdır. Bu
sayede işletme, hangi faaliyetlerin (fonksiyonlar) maliyet merkezi olduğunu ve maliyet
üstünlüğü veya zayıflığı oluşturduğunu öğrenmektedir.
Değer Zinciri Yönetimi
Değer zinciri, bir ürünün üretilmesindeki birbiriyle bağlantılı temel ve destek faaliyet
ve işlemleri tanımlar: Değer zinciri ürün ve hizmetlerin tasarımı, üretim, pazarlama, dağıtım
17
ve satış sonrası hizmetler gibi iş ve süreçlerin ayrı ayrı tanımlanması ve birbiri ile ilişkili
olarak organize edilmesidir.
İşletme için değer oluşturan faaliyetlerin zinciri, girdilerin satın alınması ile başlar ve
ürün ve hizmetlerin tüketicileri ulaşması ile son bulur. Bu iki uç arasında yer alan ve birbiri ile
bağlı işlemler bir zincir oluşturmaktadır. Temel faaliyetler ürünün fiziki olarak üretimi ve
satışı ile ilgili işleri içerir. Tedarik ve örgütiçi sevkiyat, üretim, satış, dağıtım ve örgüt dışı
sevkiyat, müşteri hizmetleri temel faaliyetler arasında sayılmaktadır. Destek faaliyetler ise
temel faaliyetlere girdi sağlar ve bu faaliyetlerin daha başarılı olması için bilgi ve hizmet
sunar. İnsan kaynakları, Ar-Ge, planlama, yönetim bilgi sistemi ve hukuki danışmanlık bu
grupta yer almaktadır.
3.2.1. Örgüt Sisteminin Analizi
İşletme iç çevre analizi yapılırken iç kaynak ve temel yetenekler dört grupta incelenir:
•
•
•
•
Tüm örgüt sistemi ve yönetim yapısının analizi
Fonksiyonel analiz: Pazarlama, üretim, tedarik, finans ve araştırma-geliştirme
İnsan kaynakları
Bu üç unsur arasındaki etkileşim ve sinerji.
Bir işletmenin analizine ilk olarak tüm örgüt sisteminden başlanmalıdır. İşletme bir
sistem olarak düşünüldüğü zaman amaç, strateji, örgüt yapısı ve süreçler önem
kazanmaktadır. Daha sonra işletmenin alt sistemleri olan fonksiyonel alanlar veya bölümler
incelenmelidir. Pazarlama, üretim, tedarik, finansman ve Ar-Ge fonksiyonları stratejik
yönetim açısından önemlidir. Üçüncü olarak, işletmenin insan kaynakları analizde
incelenmelidir. Çünkü insan kaynakları işletmenin en önemli kaynağıdır.
a. Örgüt Sisteminin Analizi
İç analizde örgüt sistemi incelenirken, işletme amaç ve stratejileri, işletmenin fiziki
yapısı ve sosyal yapısı ve yönetim süreçleri incelenir.
Amaç ve Stratejiler
İşletmenin amaçları, program hedefleri ve bunların başarılma oranları incelenir.
Amaçlar iki nedenle incelenmektedir: Birincisi, mevcut amaçlar yeni amaçların tespitinde
dayanak oluşturacaktır. İkinci olarak, amaçlar işletme ve bölümlerin başarısını
değerlendirmede standart ve kriter olmaktadır.
İşletmenin Fiziki Yapısı
İşletmeyi oluşturan fiziki faktörlerin arasındaki ilişkiye fiziki yapı adı verilir. Fiziki
faktörler coğrafya, yerleşim ve mimari tasarım olarak üç gruptadır.
İşletmeler artan hızda birden fazla coğrafi bölgede faaliyet göstermektedirler. Çok
uluslu işletmeler, ortak yatırımlar, franchising, zincir işletmeler, farklı bölgelerde kurulan
satış temsilcilikleri bunlara örnektir. Coğrafik organizasyon seçiminde ulaşım, haberleşme,
18
işgücü ve hammadde temini , bilgi paylaşımı ve Pazar gibi kuruluş yeri faktörleri etkili
olmaktadır. Yerleşim, fiziki unsurlar ile insan faaliyetlerini belirli bir bina için planlar. Genel
bir tasarımla, binanın arsadaki konumu, mimarisi ve çevre düzenlemelerini içerir. Mimari
tasarımda mobilyalar, aydınlatma, renkler ve ısıtma gibi ofis tasarımı faktörleri gözden
geçirilir.
İşletmenin Sosyal Yapısı
İşletmelerde organizasyon yapısı işletme amaç ve stratejilerine uygun bir şekilde
düzenlenmelidir. Organizasyon yapısı ve stratejiler arasında uyum olmalıdır, stratejiler
değişirse organizasyon yapısında düzenlemeler yapılmalıdır. Bu kapsamda organizasyon
yapısı incelenirken şu noktalara dikkat edilmelidir:
Dikey Farklılaşma
Dikey farklılaşma, hiyerarşik yapıda örgütsel basamakları ve görev ve yetki
farklılaşmasını ifade eder. Bu kapsamda kontrol alanı incelenmelidir. Kontrol alanı, bir
yöneticinin kaç ast (personel) başarı ile yöneteceği ile ilişkilidir. Ayrıca, hiyerarşide yetki ve
görev farklılaşmasının etkin koordinasyonu için emir-komuta zinciri, amaç birliği, yetki devri
gibi organizasyon ilkelerine uyulmalıdır.
Yatay Farklılaşma
Yatay farklılaşma, organizasyonda işbölümü gereğince oluşan fonksiyon (bölüm,
departman) farklılaşmasının bir sonucudur. Yatay farklılaşma sonucu organizasyon bölümlere
ayrılır. Yatay bölünme de koordinasyon gerektirmedir. Bu nedenle organizasyon yapısındaki
fonksiyonel bölünme, ürün temelli bölünme, coğrafik bölge esasına göre bölünme, müşteriye
göre bölünme incelenmelidir.
Biçimselleşme
Biçimselleşme, işletme yönetiminde kuralların hakim olmasıdır. Yönetim kurulu
kararları, yönetmelik, yönerge ve tüzükler buna örnektir. Kararlar ile organizasyondaki işleyiş
kurallara bağlanır ve işletme içi ilişkiler (yetki, iletişim ilişkileri) kanun ve kaidelerle
belirlenir.
Merkezileşme
Organizasyon yapısının merkezileşme derecesi karar alma sürecini belirlediği için
stratejik yönetim açısından önemlidir. Çünkü strateji de işletmenin geleceği ile ilgili olarak
alınan kararları ifade etmektedir. Eğer işletmede kararlar üst yönetimde alınıyorsa merkezi
yönetim, karar alma alt kademelere bırakılmışsa yerinden yönetim söz konusudur. Bu
kapsamda, yetki ve sorumluluklar tepe yönetimde toplanabilir veya alt kademelere
devredilebilir. Bir yöneticinin yakından kontrol ettiği personel sayısı (kontrol alanı) fazla ise
merkezileşme yüksektir.
19
Yönetim Süreçleri
İşletmelerde amaçlar, stratejiler ve organizasyon yapısı kadar bunların işleyiş süreçleri
ve yöntemleri de önemlidir. Örneğin, işletme içindeki iletişim ve bilgi akışı, formal ve
informal iletişimin özellik ve kapsamı, tek yönlü, çift yönlü ve çapraz iletişim, açık iletişim ve
bilgilerin merkezde toplanıp toplanmadığı üzerinde durulmalıdır. Yöneticilerin liderlik
tarzları, otoriter, danışmacı veya katılımcı olup olmadıkları ve bulundukları organizasyon
kademesi incelenmelidir. Yöneticilerin bulundukları mevkide sahip olduğu yetkiler ve bu
yetkileri kullanış biçimleri tanımlanmalıdır. Liderlik tarzı ile organizasyon yapısı arasındaki
benzerlik ve farklılıklar ortaya konulmalıdır. Çalışanların yönetime katılıp katılmadıkları,
hangi seviyede ne tür bir katılımın sağlandığı ve çalışanların tepkileri incelenmelidir.
İşletmenin çalışanlara uyguladığı ödüllendirme sistemleri gözden geçirilmeli, ödülperformans ilişkisi ve ödül dağıtımında adalet araştırılmalı ve çalışanlar tarafından nasıl
algılandığı gözlenmelidir.
b. Fonksiyonel Analiz
İç çevre analizinde, işletmenin pazarlama, üretim, finansman ve Ar-Ge fonksiyonları
da incelenmelidir.
Pazarlama fonksiyonu işletmenin dış çevreye açılan penceresidir. Dış çevredeki
müşteriler, rakipler pazarlama fonksiyonu ile ilişkilidir. Dolayısıyla bu analizde işletmenin
pazardaki konumu, tüketiciler üzerindeki etkisi ve rakiplere oranla güçlü ve zayıf yönler
ortaya çıkmaktadır. Pazarlama işlevinin analizinde, işletmenin ürettiği ürün ve hizmetler,
özellikleri, ürün yaşam eğirisi; fiyatlandırma; dağıtım ve fiziki dağıtım faktörleri; tanıtma ve
tutundurma (reklam) faktörleri analiz edilir.
Üretim fonksiyonu analizinde maliyetler ve kalite önem kazanmaktadır. Bu kapsamda,
üretim faktörleri, teknoloji yenileme, kapasite kullanım oranı; ve hammadde ve malzeme ve iş
akışı, üretim süreci, otomasyon, teknoloji geliştirme; ve ürün kalite kontrol, kontrol
maliyetleri, kalite geliştirme; ve kapasite kullanım oranı, tam kapasite, üretim miktarı; ölçek
ekonomisi için gerekli optimum (en uygun) üretim miktarı; ve yatay ve dikey bütünleşme
(ürün hangi parçası fabrikada, hangi parçası diğer işletmeler tarafından üretiliyor.)
incelenmelidir.
Finans faktörleri analizinde, işletmenin sermaye yapısı, nakit akış durumu, finansal
maliyetler ve bunların azaltılması bilinmesi gereken faktörlerdir. İşletme stratejilerinin
uygulanmasında finansal zorluklarla karşılaşılması işletme başarısını olumsuz etkilemektedir.
Mali yapının güçlü olması birçok fırsatı beraberinde getirecektir. Bu nedenle, sermaye yapısı
(ödenmiş sermaye, kısa ve uzun vadeli borçlar, çalışma sermayesi), finansman planlaması
(sermayenin planlanması, finansman maliyetleri, yeni yatırımların karlılığı ve yatırım geri
dönüş oranı), finansal oranlar (toplam sermaye karlılığı, likidite oranları, faaliyet oranları,
finansal yapı oranları, karlılık oranları, devir hızı oranları) ve muhasebe sisteminin karar alma
üzeründeki etkisi incelenmelidir.
Teknolojik gelişmeler, yenilik ve buluşlar ar-ge faaliyetleri ortaya çıkmaktadır. Bu
yenilik ve buluşlar yeni ürünlerin piyasaya sürülmesine, yeni üretim ve satış yöntemlerinin
uygulamaya konulmasına ve yönetime bilgi sağlamaya yöneliktir. Ar-Ge çalışmalarının
20
üretim ve pazarlama fonksiyonları ile ilişkisi bulunmaktadır. Ayrıca, ar-ge maliyetleri,
teknolojik liderlik, yenilikleri uygulamaya koyma üzerinde durulmalıdır.
c. İnsan Kaynaklarının Analizi
İnsan kaynakları yönetimi (İKY), bir örgütte yetenek yönetimi, yetkinlik yönetimi ve
istenen örgütsel tutum ve davranışların geliştirilmesi olarak tanımlanabilir. Yetenek yönetimi
işe alma ve seçme, eğitim, performans değerleme, terfi, ücret, kariyer planlama ve yönetimi
gibi insan kaynakları uygulamaları ile ilişkilidir. Yetkinlik yönetimi, bir çalışanın işini daha
iyi yapması ve işindeki görev, faaliyet ve sorumlulukları başarması ve buna yönelik
uygulanan performans yönetimi (eğitim, performans değerleme, kariyer planlama)
faaliyetleridir. Yetkinlik, bir çalışanın işini yapması, görev hedeflerini, sorumluluklarını
başarması ve bu amaçla, işinin gerektirdiği bilgi, beceri, deneyim ve uzmanlığa sahip
olmasıdır. Bu nedenle insan kaynakları yönetimi, bir çalışanın yetkin olmasına yönelik
faaliyetleri uygulamalıdır. Bu boyutu ile insan kaynakları yönetimi stratejik bir boyut
kazanacak ve çalışanların örgütsel performans ve amaçlara katkısını artıracaktır. İnsan
kaynakları yönetimi aynı zamanda, çalışanın örgütsel bağlılık, iş tatmini, motivasyon, örgütsel
aidiyet ve bireysel performans gibi işletme yönetimi tarafından istenen tutum ve davranışlara
sahip olmasına yönelik uygulamalar da yürütmelidir. Bu nedenle İKY, karar ve
uygulamalarında eşitlik, adalet ve mükemmeliyete (doğruluğa) dikkat etmelidir. Örneğin,
performans değerleme ve ödüllendirmede eşitlik ve adalet çalışanların motivasyon ve örgütsel
bağlılığını artıracak ve çalışan işte beklenen çaba ve gayreti göstererek bireysel performansını
yükseltecektir.
Bu nedenle işletme yönetimi, sahip olduğu insan kaynakları analizinde yetenek ve
yetkinliği dikkate almalıdır.
3.3. SWOT Analizi: İşletme ve Çevre Analizi
Dış ve iç çevre analizi yapıldıktan sonra elde edilen bilgiler toplu olarak sistematik
değerlendirilmelidir. Bu sayede, dış çevrenin işletme için sebep olduğu fırsat ve tehditler ve
işletme içindeki kaynak, varlık ve yeteneklerin sağladığı üstünlük ve zayıflıklar bir matriste
bir arada görülebilir. Fırsat ve tehditleri, üstünlük ve zayıflıkları bir arada değerlendiren analiz
yöntemi SWOT analizidir.
SWOT analizi işletme başarısına etki eden faktörlerin belirlenerek yorumlanması ve
geleceğe yönelik stratejik kararlar alınmasıdır. Stratejik yönetim bakımından işletme ile
çevresi arasındaki ilişki, çevre şartları ve işletmenin kaynak ve temel yeteneklerine
odaklanmaktadır. Stratejik yönetimin temel amacı işletmenin kaynak ve yetenekleri ile çevre
şartları arasında uyum sağlamaktır. Çevre şartları işletme için fırsat ve tehdit kaynağı olabilir.
Buna karşılık kaynak ve yetenekler işletmenin güçlü ve zayıf yönlerini oluşturabilir. SWOT
analizinde başarı, işletmenin çevresindeki her bir faktörü kendisi açısından anlamlılık
derecesine göre değerlendirmesi ve daha sonra iç faktörleri incelemesine bağlıdır.
SWOT analizi işletmenin iç ve dış çevresini değerlendirmeye olanak sağlayan bir
tekniktir. İç çevrede belirlenen güçlü ve zayıf yönler işletmenin mevut durumu iken, dış
çevredeki fırsat ve tehditler belirsizlik ile ilgilidir.
21
SWOT İngilizce dört sözcüğün baş harflerinden oluşmaktadır:
S – Üstünlük, W- Zayıflıklar, O – Fırsatlar, T – Tehditler
SWOT analizini uygulamanın işletmeler açısından iki faydası vardır. Birincisi, SWOT
analizi bir mevcut durum analizidir. Bu çerçevede güçlü, zayıf, fırsat ve tehditler ortaya
konulur. İkincisi, SWOT işletmenin gelecekteki durumunun ne olacağını tahmin ve tespit
etmeye yarayan bir tekniktir. Bu yönü ile SWOT bir gelecek durum analizidir. Başarılı bir
SWOT analizi yapmak için, organizasyonun yapısı ve sistemi, çalışanların durumu, çevre ve
çalışma ortamı, teknoloji yapısı, müşteri profili, örgüt kültürü, performans göstergeleri, bilgi
akışı gibi tüm unsurlar dikkate alınmalıdır.
SWOT analizinde şu soruların yanıtı aranmalıdır:
• Zayıflıklar nasıl etkisiz hale getirilebilir ve nasıl üstünlüğe dönüştürülebilir?
• Tehditler nasıl etkisizleştirilir ve bir fırsata dönüştürülebilir?
• Fırsatlar nasıl üstünlüğe dönüştürülür?
Bu analizler yapılırken standart bir yöntem yoktur, bu analiz yapılırken çevre koşulları
dikkate alınmalıdır.
Örneğin bir SWOT analizinde, güçlü yönler; imalat becerileri, yetenekli insan
kaynakları, yüksek pazar payı, işletmenin itibarı ve zayıf yönler; eski teknoloji, yetersiz
yönetim, geçmiş planlama başarısızlığı ve fırsatlar; muhtemel yeni pazarlar, olumlu
makroekonomik gelişmeler, zayıf rekabet, pazarın büyümesi ve tehditler; pazara yeni girenler,
kaynak yetersizliği, yeni hukuki düzenlemeler ve ikame ürünler olabilir.
Yeni bir mamulün üretilmesi, uluslararası Pazara giriş olasılığı, maliyetlerin azalması,
ikame malların işletme ürünleri ile rekabette yetersiz olması işletme için fırsat özelliği
taşıyabilir. Öte yandan, işletmenin üstün ve güçlü yönleri pazar payı, finansal yapı, üretim
kapasitesi, ar-ge potansiyeli ve yetenekli insan kaynakları ve yönetime göre
değerlendirilebilir.
Başka bir örnek olarak bir SWOT matrisinde,
Potansiyel İç Güçler
• Tedarikçilerle iyi ilişkiler
• Pazar liderliği
• İyi tasarlanmış fonksiyon stratejileri
• Patentli teknoloji
• İyi reklam kampanyası
• İnovasyon (üründe yenilik)
• Öğrenme eğrisinde gelişme
• Üstün teknoloji
Potansiyel Dış Zayıflıklar
Yönetim zafiyeti
Ar-Ge bütçesinde azalma
Zayıf Pazar imajı
Zayıf dağıtım ağı
Rakiplere göre yüksek birim maliyeti
22
Potansiyel Dış Fırsatlar
•
•
•
•
Potansiyel Dış Tehditler
Yeni pazar bölümlerine giriş
Ürün çeşitlendirme
Dikey entegrasyon
Hızlı Pazar büyümesi
Daha düşük maliyetli rakiplerin rekabeti
İkame ürünlerin satışlarında artış
Yetersiz Pazar büyümesi
Müşteri beklentilerinde hızlı değişim
güçlü, zayıf, fırsat ve tehditler bu şekilde belirlenebilir.
SWOT analizi, stratejik planlama kadar eski bit tekniktir. Bu nedenle, stratejik
planlama ile özdeşleşmiş ve stratejik planlama sürecinin en önemli öğesi haline gelmiştir.
SWOT analizine göre, strateji geliştirme işletmenin sahip olduğu kaynak ve yeteneklerin
çevre fırsatlarını değerlendirmeye yönlendirilmesidir.
4.BÖLÜM
Stratejik Yönetim Teorileri
4.1. Kaynak Temelli Teori
1950’li yıllardan sonra yönetim literatüründe birbirini izleyen yeni stratejik yönetim
modellerinin geliştirildiği görülmektedir. 1950’li yıllarda işletmeler oprsayonel verimlilik ile
rekabet üstünlüğü sağlamışlardır. 1960’larda stratejik planlama ve amaçlara göre yönetim
önem kazanmış, 1970’lerde Pazar pozisyonu, 1980’lerde mükemmellik, toplam kaltite
yönetimi, katılımcı yönetim önem kazanmıştır.
1980’lerden sonra strateji alanında yüksek örgütsel performansa ulaşmak için
kullanılan ikinci teori, kaynaklara ve yeteneklere vurgu yapan kaynak temelli teoridir. Bu
teori sürdürülebilir rekabet avantajı kazanmada işletmelerin sahip oldukları içsel kaynakları
ve yeteneklerine ve örgütsel performansa vurgu yapmaktadır. Buna göre bir işletmenin
başarısı sahip olduğu kaynaklar ve bu kaynakları kontrol etme yeteneği tarafından
belirlenmektedir. Çünkü kaynaklar rekabet avantajının elde edilmesinde ve yüksek
performans sağlanmasında önemli rol oynamaktadır. Bu noktada bir işletmenin ürün üretme
yeteneği sahip olduğu bilgi, beceri, teknoloji, deneyim ve sistem ile ilgili kaynakları ifade
etmektedir. İşletmelerde yeni bir ürünün geliştirilmesi ve ürünün güçlendirilmesi pazarlama,
üretim, Ar-Ge ve bilgi teknolojileri gibi farklı birimlerin ortak çalışması ile ortaya çıkan temel
yetenekler aracılığı ile gerçekleştirilmektedir.
Yetenekler hiyerarşisinin en alt basamağını kaynaklar oluşturmaktadır. Kaynaklar
işletmelerin güçlü ve zayıf taraflarını içeren tüm unsurlardır. Kaynaklar fiziksel, entelektüel
ve kültürel kaynaklar olmak üzere üç ana gruba ayrılmaktadır. Örneğin, entellektüel kaynaklar
çalışanlar, üst yönetim, yönetim ekibi, eğitim, deneyim ve öğrenme gibi bilgi ve insan
kaynakları gibi kaynaklardır. Kaynaklar işletmenin özel varlıklarıdır ve bu özel varlıklar
23
üretim bilgisi, deneyimli işgücü, özel üretim yöntemleri ve ürünler olarak ifade edilebilir. Bu
yüzden rekabet avantajı kazandırması için kaynaklar, taklit edilemeyen ve bir işletmeden
başka bir işletmeye kolayca transfer edilemeyen bir özelliğe sahip olmalıdır.
Diğer bir tanıma göre kaynak, müşterilerin isteklerini tatmin edecek mal ve
hizmetlerin üretilmesinde kullanılan ve işletme tarafından sahip olunan ya da kontrol edilen
bütün girdi faktörlerini ifade etmektedir. Kaynaklar üretim işlemlerine girdi sağlamaktadır.
Kaynaklar işletmenin ulaşabildiği, sahip olduğu ve kontrol edebildiği faktörlerdir.
Kabiliyet (capability), bir işletmenin üretimde bulunmak amacıyla kaynaklarını
kullanma becerisi ve kaynaklarını bir araya getirme becerisidir. Yetenekler bir işi yapabilme
becerisi ve bir hedefe ulaşmak için işletmenin sahip olduğu kaynakların ölçeğini
(büyüklüğünü, kapasitesini) tanımlamaktadır. İki işletme benzer hedefler ve aynı kaynaklara
sahip olmasına karşın farklı başarılar elde etmekte veya farklı kaynaklara sahip olmasına
karşın benzer başarıları elde edebilmektedir. Bunun yetenekler ve yeteneklerin kullanımıdır.
Örneğin, General Motors gelişmiş teknolojisi, üretim kapasitesi (ölçek ekonomisi), ticari
gücü, büyük Pazar payı ve etkin dağıtım kanalları bakımından rekabet üstünlüğüne sahiptir.
Fakat rakip Japon işletmeleri geliştirdikleri yetenekler sayesinde General Motors’un rekabet
gücünü zayıflatmıştır. Japonlar üç yetenek kullanmışlardır: Maliyeti düşürme, kalite
geliştirme ve ürün geliştirme ve tasarım
İşletmenin sahip olduğu temel yetenek ise bir işletmede ürün tasarımı ve üretimi için
gerekli olan beceri ve teknolojilerin toplamı ve bilgi birikimidir. Buna göre temel yetenek
ürün geliştirmenin ana kaynağını oluşturmaktadır. Bir temel yetenek şu özellikleri taşımalıdır:
İşletmenin sahip olduğu bilgi ve beceri rakiplerden farklı olarak müşteriye fayda sağlamalıdır.
Bir temel yetenek becerisi rakipler tarafından kolay taklit edilememelidir. Temel yetenek
sadece ilgili sektörde değil diğer sektörlerde de kullanılabilir.
Buna göre işletme kaynaklarının kullanılması ile işletme yetenekleri oluşmakta ve
yeteneklerin etkin uygulaması ile temel yetenekler ortaya çıkmaktadır. Kaynak temelli temel
yeteneklerin rekabet avantajı sağlaması için dört temel ilke bulunmaktadır:
•
•
•
•
İşletme stratejisinin uygulanmasında engel ürün ya da pazarlar değil iş süreçleridir.
Rekabette başarı işletmedeki örgütsel süreçler müşteriye fayda sağlamalı ve bu
süreçler yeteneklere dönüşmelidir.
İşletmeler yeteneklerini stratejik iş birimleri ve fonksiyonları aşan ve birbiri ile
bağlantılı sistemlerle yapılan stratejik yatırımların yapılması sayesinde oluşmaktadır.
Yeteneklere dayalı bir stratejiyi kuran ve geliştiren üst yönetimdir.
Kaynak Temelli Teori’nin Taşıdığı Riskler
Temel yeteneğe
dayalı stratejik yönetim işletme ürünlerini rakiplerden
farklılaştırmakla birlikte bir dizi risk, kısıt ve sorunlar taşımaktadır. Kaynak temelli teoriye
yöneltilen eleştiriler şunlardır:
24
•
•
Bu teorinin varsayımlarını test etmeye yönelik araştırmalar sadece global, büyük,
gelişmiş ve ürünlerini çeşitlendirmiş işletmelere uygulanmıştır. Araştırmalar, küçük,
bölgesel veya ulusal çaptaki işletmelere uygulanmamıştır.
İşletme faaliyetlerinde temel yeteneklerine odaklanmakta, diğer işleri tedarikçilere
(outsourcing, dış kaynak kullanımı) yaptırmaktadır. İşletme zamanla tedarikçiye aşırı
bağımlı hale gelmektedir.
4.2. Stratejik Maliyet ve Değer Zinciri Analizi
İşletmeler faaliyet gösterdikleri pazarda etkin bir rekabet yapabilmek için maliyetlerini
bilmek zorundadır. Maliyetlerini analiz etmeyen bir işletme uygun fiyatlandırma yapamaz ve
satış politikası geliştiremez.
İşletmeler, maliyetleri en aza indiren fabrika yerleşim düzeni, tedarikçilerle iyi
ilişkiler, öğrenme eğrisi etkisi, ölçek ekonomisine ulaşma (birim maliyeti en aza indiren
üretim miktarı) ve etkin kapasite kullanma ile maliyetlerini azaltabilir.
Her işletme mal ve hizmet üretirken tasarım, üretim, pazarlama, dağıtma, satış sonrası
hizmetler gibi aşamalarda faaliyette bulunur ve bu faaliyetlerden her biri bir maliyete sebep
olur. Bunların toplamı işletmenin iç maliyet yapısını oluştur. Bu nedenle işletme yönetimi
herbir faaliyetin maliyetini bilmek ve sebeplerini analiz etmek durumundadır.
İşletmenin sadece kendi maliyetlerini bilmesi yeterli değildir. Kendi maliyetlerini
rakiplerin maliyeti ile karşılaştırmalıdır. Bu karşılaştırma işlemine stratejik maliyet analizi
denir. Stratejik maliyet analizi önemli rakiplerin maliyeti ile işletmenin kendi maliyetlerini
karşılaştırmasıdır. Bu sayede işletme maliyet üstünlüğü ve zayıflığına neden olan işletme içi
faaliyetleri belirleyebilir.
Bu nedenle, stratejik maliyet analizi yapabilmek için geleneksel muhasebe ile birlikte
(ücretler, hammadde giderleri, enerji ve bakım-onarım giderleri, ulaşım ve haberleşme
giderleri, genel yönetim giderleri) faaliyet temelli maliyet muhasebesi (işletme içi faaliyet ve
fonksiyonların giderlerini ayrı ayrı hesaplama) kullanılmalıdır.
Yukarıda, işletmenin mal ve hizmet üretirken tasarım, üretim, pazarlama, dağıtım,
satış sonrası hizmetler gibi aşamalı işletme içi faaliyet ve fonksiyonlar yerine getirdiği
belirtildi. Bu faaliyetlerin her biri işletmede birim maliyetleri oluşturur. Bu maliyetler hem
rakiplerle karşılaştırma hem de farklılaştırma stratejisini uygulamayı kolaylaştırır. Birbirinden
farklı bu aşamalı faaliyet ve fonksiyonlar değer zinciri olarak tanımlanmaktadır.
Michael Porter’ın (Harvard Üniversitesi) strateji literatürüne kazandırdığı bu kavram,
işletme içi analiz yapmak için gerekli faaliyetleri anlamlı bir şekilde sınıflandırmaktadır. Buna
göre değer zinciri, mal veya hizmetlerin tasarım, üretim, pazarlama, dağıtım ve satış sonrası
hizmetler gibi faaliyet, fonksiyon ve iş süreçlerini ayrı ayrı tanımlamak ve bir araya
getirmektir.
Değer yaratan faaliyetler zinciri (müşteri ihtiyaç ve isteklerini karşılayan ve böylece
müşteriye fayda sağlayan), girdilerin satın alınması ile başlar ve mal ve hizmetlerin
25
müşterilere ulaşması ile son bulur. Porter, değer zincirindeki işletme içi faaliyetleri temel
faaliyetler ve destekleyici faaliyetler olarak ikiye bölmektedir. Bu faaliyetlerin her biri farklı
maliyetlere neden olur ve ürüne değer katar.
Temel faaliyetler ürünün üretimi ve satışı ile ilgili fonksiyonları içerir. Tedarik ve
işletme içi lojistik, üretim, satış, dağıtım ve işletme dışı lojistik, müşteri hizmetleri temel
faaliyetlerdir. Temel faaliyetler de alt fonksiyonlara bölünebilir. Örneğin, pazarlama
faaliyetleri reklam ve tanıtım, satış, tutundurma gibi alt değer faktörleri olarak zinciri
oluşturmaktadır. Destek faaliyetleri ise temel faaliyetlere girdi sağlayan ve onların daha etkili
ve verimli olmasını sağlayan bilgi ve hizmetleri sunar. İnsan kaynakları yönetimi, ar-ge,
planlama, yönetim bilgi sistemi ve hukuki danışmanlık bu grupta yer alır.
Bir işletme bu temel ve destek faaliyetlerde rakiplere göre daha az maliyetlere sahipse
ve değer zinciri faaliyetleri ile ürününü farklılaştırmışsa karlılığı ve rekabet avantajı
artacaktır. Bu yönüyle değer zinciri kaynak ve temel yeteneklerle yani kaynak temelli teori ile
ilişkilidir. Eğer işletme değer zincirinde maliyetleri yüksek ve farklılaşması düşük olursa
müşteri kaybeder ve rekabet avantajı azalır.
4.3. Endüstriyel Rekabet Teorisi
Belirli bir sektörde rekabetin şiddeti ve etkisini belirleyen faktörler konusunda analitik
bir inceleme Michael Porter tarafından yapılmıştır. Porter bir sektörde rekabeti beş değişken
ve bunların özellikleri ile incelemiştir. Bu nedenle, işletmenin dış çevresi ve sektör ile ilgili
stratejik bir karar alınırken ve yeni bir sektöre giriş ve faaliyet gösterme kararı alınırken bu
beş faktör dikkate alınmalıdır. Bu faktörler:
•
•
•
•
•
Sektörde satıcıların (tedarikçiler) gücü
Sektörde alıcıların (müşterilerin) gücü
İkame ürünlerin tehdidi
Piyasaya (sektöre) yeni giriş yapan işletmelerin neden olduğu tehdit ve tehlikeler
Sektörde faaliyet gösteren mevcut işletmeler arasındaki rekabet.
Bu beş faktörden ilk dördü aynı zamanda beşinci faktör olan mevcut işletmeler
arasındaki rekabetin şiddetini de etkilemektedir. Buna göre beş faktör rekabet modelinde yer
alan değişkenler şöyle açıklanabilir:
1. Satıcıların Pazarlık Gücü
Tedarikçiler sektörde faaliyet gösteren işletmelere girdi sağlayan (hammadde,
malzeme, yarı mamul ve hizmet alımları) işletmelerdir. Tedarikçilerin gücünü belirleyen
etkenler şunlardır:
a. Girdileri farklılaştırma. İşletmeler maliyeti düşük ve kendi ürünlerini
farklılaştıracak girdilere ihtiyaç duymaktadır. Bu özelliklere sahip girdi üreten
tedarikçilerin pazarlık gücü daha yüksek olmaktadır.
b. Tedarikçileri değiştirme maliyeti. Bir işletme tedarikçi işletmeyi değiştirmek
istediğinde, kalite, teslim zamanı, üretim maliyeti, tazminatlar ve müşteri
26
c.
d.
e.
f.
g.
memnuniyeti gibi konularda maliyetlere katlanmak durumundadır. İşletme bu
konularda maliyetlere katlanmıyorsa, tedarikçinin pazarlık gücü zayıf olacaktır.
Tedarikçi değiştirmek maliyetli ve ürün, müşteri bakımından risk taşıyorsa,
tedarikçinin pazarlık gücü yüksek olacaktır.
Tedarikçiler arasında anlaşma, ittifak ve birleşmeler söz konusu ise bu durum
tekelleşmeye neden olur ve tedarikçilerin pazarlık gücü artar. Bu gibi durumda
girdilerin maliyet artar ve kalite azalır.
Satın alınacak girdi miktarı. Satın alınacak girdi miktarı arttıkça tedarikçinin
pazarlık gücü azalır. Bu nedenle tedarikçinin üretim kapasitesi bu yüksek talebi
karşılayacak konumda olmalıdır. Aksi takdirde, girdi piyasasında yaşanacak arz
yetersizliği tedarikçilerin pazarlık gücü artırabilir.
Sektörde yapılan toplam alımların karşılaştırmalı maliyeti. Toplam alımların
maliyeti azaldıkça tedarikçilerin pazarlık gücü azalır. Bazı ürünlerde toplam alımla
kaynakları azaltır ve uzun dönemli kazançlar azalır. Bu gibi durumlarda toplam
alımlarda tedarikçiler piyasada uzun dönemde mal kalmayacağını hesap ederek
fiyatları yükseltebilirler ve pazarlık güçleri artar.
Girdilerin maliyetlere ve farklılaşmaya etkisi. Girdilerin ürün maliyetleri üzerinde
önemli etkisi olması durumunda işletmeler tedarikçilerle ilişkilerinde hassas
davranacak ve işbirliği yapacaklardır. Benzer şekilde girdileri özel üretim ve
tasarımları ve kaliteleri işletmenin ürünlerini rakiplerden farklılaştırabilir. Bu
durumda işletme tedarikçiye daha fazla bağımlı olacaktır. Hatta bazı faaliyetleri
tedarikçilerle birlikte düşünce ve finansal destek sağlayarak yapacaklardır. Bu
durumda tedarikçilerin pazarlık gücü artacaktır.
Sektörde ileriye doğru büyüme (entegrasyon) tehlikesine bağlı olarak geriye doğru
entegrasyon tehlikesinin olması. En büyük tehlikelerden birisi sektörde
tedarikçilerin müşterilerinin piyasasına girerek sektörde var olan rekabeti
artırmalarıdır. Buna karşılık sektördeki işletmelerin kolayca geriye doğru
entegrasyon ile tedarikçi piyasasına girmesi hem tedarikçilerin pazarlık gücünü
azaltabilir hem de onlar için bir tehdit kaynağı olabilir.
Yukarıdaki bu konular tedarikçilerin pazarlık gücünü belirlemektedir. Tedarikçilerin
pazarlık gücünün artması sektördeki işletmelerin maliyetlerini, girdileri ve ürünlerin
kalitesini, üretim miktarını ve teslim zamanlarını olumsuz etkilemektedir.
Tedarikçilerin gücünü artırması sektöre yeni girmek isteyen işletmelerin bu isteğini
azaltacaktır.
2. Alıcıların (Müşteri) Pazarlık Gücü
Burada alıcı ile sektörde üretilen ürün ve hizmetleri satın alan müşteriler
kastedilmektedir. Alıcıların pazarlık gücünü şu faktörler belirlemektedir:
a. Alıcılararası anlaşma. Sektörde faaliyet gösteren işletmeler rekabetin şiddetini
azaltmak için fiyat ve üretim konularında anlaşma yapmaktadırlar. Buna tepki
olarak müşteriler bu işletmelerin ürünlerini boykot etmekte ve karşı bir güç olarak
27
b.
c.
d.
e.
f.
g.
h.
i.
alıcı birlikleri kurmaktadırlar. Alıcılar arasındaki bu anlaşma alıcıların pazarlık
gücünü artırmaktadır.
Alınan ürün miktarı. Alınan ürün miktarının artması alıcıların pazarlık gücünü
artırmaktadır. Pazara sunulan ürün miktarı azaldığında (arz kıtlığı) alıcıların
pazarlık gücü azalmaktadır.
Alıcının işletme değiştirme maliyeti. Alıcılar, işletme değiştirdikleri takdirde
kalite, teslimat, taşıma maliyetleri artabilir (Bazı sektörlerde bu çok önemlidir). Bu
durumda alıcı, işletmeyi değiştirme riskini göz önüne alamaz ve alıcının pazarlık
gücü zayıflar.
Alıcıların piyasa ve diğer işletmeler hakkındaki bilgi düzeyi. Alıcıların, sektör ve
sektörde üretim yapan işletmeler hakkında fiyat, üretim kapasitesi, ürün kalitesi
konularında bilgi sahibi olması, alıcıların pazarlık gücünü artırır. Bu bilgilere sahip
olmazlarsa alıcıların pazarlık gücü zayıflar.
İkame ürünlerin tehdidi. Bir sektörde ikame ürünler varsa alıcıların pazarlık gücü
artabilir. Bu sektörde üretilen ürün ve hizmetlerin fiyat ve maliyetleri artıyor ise ve
ikame ürünler kalite, dayanıklılık, maliyetler, fiyatlar ve teslim koşulları
bakımından daha iyi ise ve bu ikame ürünleri kullanmak moda haline geliyorsa,
alıcıların pazarlık gücü artabilir.
Toplu alımların fiyatı. Toplu alım durumunda alıcılar bunu fiyat düşürmede
kullanabilir. Çünkü toplu alımlar işletmeler için maliyetleri azaltmada önemlidir.
Ürün farklılıkları. Ürünleri sahip olduğu farklı özellikler fiyatları etkilemektedir.
Kalite, tasarım, moda, desen, sağlamlık gibi etkenlerle ürünün fiyatı artmakta ve
alıcının geleneksel ve alışılmış ürünler yerine farklı ürünler talep etmesi halinde,
alıcının pazarlık gücü zayıflamaktadır. Bu alıcının ürüne daha yüksek fiyat
ödemesi ile sonuçlanmaktadır.
Marka kimliği. Alıcıların belirli, tanınmış ve tutunmuş ürünlere olan marka
bağımlılığı pazarlık güçleri azaltmaktadır.
Kalite imajının etkisi. Kaliteli ürün üreten işletmeler daima daha yüksek rekabet
avantajına sahiptirler. Kalite algısı işletmelerin alıcılar karşısında daha güçlü
kılmaktadır.
3. İkame Ürünler
Sektörde ikame ürünlerin varlığı, sektördeki Pazar payı, satışlar, fiyat, karlılık,
maliyetler konusunda olan mevcut rekabeti artırmaktadır. İkame ürünler farklı sektörde
faaliyet göstermekle birlikte tehdit ettiği sektördeki müşterilerin aynı ihtiyaçlarını
karşılamaktadır. Örneğin, havayolu taşımacılı karayolu taşımacılı için bir ikame ürün ve
hizmet olmakta ve ulaşım sektöründeki müşterilerin benzer ihtiyaçlarını yani ulaşım ihtiyacını
karşılamaktadırlar.
İkame ürünler özellikle şu üç bakımdan mevcut ürünler için tehdit unsuru
olmaktadırlar:
28
a. İkame ürünlerin fiyat üstünlükleri. İkame ürünler fiyat konusunda sektördeki
ürünler ile aynı düzeyde ise ve tasarım, kalite, sağlamlık konusunda daha iyi iseler
alıcılar ikame ürünleri tercih etmekte ve bu sektör için bir tehdit oluşturmaktadır.
b. Değiştirme maliyeti. Müşterilerin ürün değiştirme maliyeti düşük ise yani ikame
ürünü satın almanın getireceği zarar ve maliyet düşük ise bu durum sektör için
ciddi tehdit unsuru olmaktadır. Aksi durumda yani değiştirme zarar ve maliyeti
yüksek ise müşteriler ikame ürünleri tercih etmeyeceklerdir.
c. Alıcıların ikame ürünlere eğilimi. Örneğin, ikame ürünün moda olması ve
çekiciliğinin artması ve alıcıların ilgisini çekmesi durumunda, ikame ürünlere karşı
müşteri yönelimi artmakta, mevcut sektörde talep azalmakta ve rakipler arası
rekabet artmakta ve karlılık azalmaktadır.
4. Sektöre yeni giren işletmelerin oluşturduğu tehlikeler ve karşılaştıkları giriş
engelleri
a. Ölçek ekonomisi. Sektöre yeni giriş yapacak olan bir işletme için ortalama birim
maliyetleri minimuma indirmek için yüksek miktarda üretim yapmak gerekiyorsa
ve bu üretim miktarına hemen ulaşmak mümkün değil ve birkaç yıl beklemek
gerekiyor ve Pazar payını artırmak için zararına çalışmak gerekiyorsa, sektöre yeni
giren işletme için bu sektör çekici değildir. Tersine, ortalama maliyetleri (Toplam
maliyet/ üretim miktarı) düşürmek için yüksek üretim miktarlarına ihtiyaç
duyulmuyorsa, yeni işletmeler sektörde faaliyet göstermeye başlayacak ve mevcut
işletmeler için bir tehdit unsuru olacaklardır. Bu durumda ölçek ekonomisinin
büyüklüğü mevcut işletmeler için bir koruyucu kalkan olacaktır.
b. Ürün farklılaştırma. Sektördeki mevcut işletmeler farklı ve özellikli ürün
üretiyorlarsa, yeni girenler için farklılaşma stratejisini izlemek zor olacak ve
sektöre yeni giriş zorlaşacaktır.
c. Marka kimliği. Sektörde belirli markalar ve kimlikleri oluşmuş ve alıcılar bundan
haberdar ise yeni girenlerin mevcut işletmeler için oluşturacağı tehdit azalacaktır.
Marka belirginliği ve kimliği oluşmamış ise sektöre yeni giriş yeni işletmeler için
kolay olacaktır.
d. Ürün değiştirme maliyetleri. Sektöre yeni giren işletmeler müşterilerin kendilerin
tercih etmelerini sağlıyorlarsa ve müşteriler de eski işletme ve ürünlerini rahatça
değiştirip yeni işletmelerin ürünlerine geçebiliyorlarsa ve bu değişimde
katlanacakları hiçbir maliyet yoksa, yeni giren işletmeler mevcut işletmeler için bir
tehdit unsuru olabilir. Tüketici ürünlerinde değiştirme maliyet düşük olabilir ancak
endüstriyel ürünlerde hammadde ve ara malı değiştirmek makine, teçhizat ve
elektrik sisteminde değişikliklere neden olabilir. Bu durum üretimin aksamasına
veya kalitenin bozulmasına neden olabilir. Bu nedenle endüstriyel alıcılar için
değiştirme maliyeti yüksek olabilir ve yeni girenlerin tehdidi azalabilir.
e. Sermaye ihtiyacı. Yeni girenlerin bir sektöre yatırım yapabilmeleri için yüksek
miktarda sermaye ihtiyacı varsa, yatırım zorlaşabilir ve tehdit azalabilir. Yoğun
sabit sermaye gerektiren sektörlerde işletmelerin öz sermayesi güçlü olmalıdır. Bu
sektörlerde toplam sermaye karlılığı bu nedenle düşük olmaktadır. Sermaye
29
ihtiyacı arttığı durumda sektöre yeni giren işletmelerin sayısı azalmakta ve
tehditler de gücünü yitirmektedir.
f. Dağıtım kanallarına giriş. Yeni giren işletmeler sektörde dağıtım kanallarına
kolayca girebiliyorlarsa tehdit ve tehlikeleri daha fazla olacaktır. Ancak sektördeki
mevcut işletmeler dağıtım kanallarına hakimler ve yeni girenlere güçlük
çıkarıyorlarsa, yeni girenlerin sayısı azalacak ve dağıtım kanalı girme kararlarını
etkileyen olumsuz bir etmen olacaktır.
g. Maliyet Avantajları. Mevcut işletmelerin yeni girenlere karşı maliyet avantajları üç
konuda oluşmaktadır. Birincisi, öğrenme eğrisi. Öğrenme eğrisi ortalama
maliyetlerin zamanla düşmesidir. Sektörün yapısına göre yeni giren işletmeler tüm
operasyon ve faaliyetlerinde rakiplerinin maliyetini yakalamak için 2 veya 3 yıl
beklemek zorunda kalabilirler ve daha yüksek maliyetlerle ürettikleri ürünlerin
zararlarına katlanmak durumundadırlar. Ancak yeni kurulan bir işletme için uzun
süre zararla faaliyet göstermek, sektöre girmek konusunda caydırıcı olabilir.
İkincisi, üretim için gerekli girdileri elde etme konusunda yeni girenler güçlükle
karşılaşmaktadır. Eğer mevcut işletmeler tedarikçiler ile iyi ilişkilere sahip ve
girdi piyasasına hakim ise, yeni giren işletmeler yüksek maliyet ile girdi temin
edeceklerdir. Girdi teminindeki bu güçlük yeni girenler için caydırıcı olabilir.
Üçüncüsü, düşük maliyet ile yeni ürün geliştirme potansiyelidir. Mevcut işletmeler
ar-ge ve pazarlama organizasyonlarını kurmuşlar ise bu fonksiyonlar ile üretim
arasında bağlantı kurmuşlar ise mevcut işletmeler için yeni ürün geliştirme daha
kolay olacaktır. Yeni ürün geliştirme maliyetleri de yeni girenlere göre daha düşük
olacaktır. Özellikle yeni ürün geliştirmenin önemli olduğu sektörlerde (ör. İleri
teknoloji ürünleri sektöründe) mevcut fonksiyonlar ve düşük maliyet caydırıcı
olacaktır.
5. Sektörde Mevcut Rakipler Arası Rekabet
Bir sektörde mevcut rakipler arasındaki rekabeti etkileyen faktörler şunlardır:
a. Sektörün büyümesi. Sektör hızla büyüyor ise bu işletmeler için olumludur. Hızlı
büyüyen sektörler yeni giriş de fazla olur. Büyüme yavaşlar ise rakipler arası
rekabet şiddetlenir. Çünkü bu durumda büyümek isteyen işletmeler rakiplerinin
Pazar payını hedef alacaktır.
b. Sektördeki işletme sayısı. Sektörde işletme sayısı çok ve bu işletmeler aynı
büyüklükte ise, işletmeler arası rekabet şiddetli olmayacaktır. İşletme sayısı fazla
ve işletmeler farklı büyüklükte ise rekabet artacaktır.
c. Yüksek sabit giderler ve yüksek depolama maliyetleri. Sabir giderler yüksek
olduğunda işletmeler ortalama birim maliyeti düşürmek için üretimlerini
artıracaklardır. Artan üretim ve pazarlama sorunu sektörde yoğun rekabete neden
olacaktır.
d. Sektörde farklı ürün üreten işletme sayısı. İşletmelerin benzer homojen ürün
üretmeleri durumunda rekabet artacaktır. Bu durumda işletmeler farklı ürün
üretmek için çaba gösterecklerdir.
30
e. Kapasite artırma ve ölçek ekonomisi büyüklüğüne ulaşma ve işletmelerin bazen
aşırı kapasitede çalışmaları rakipler arası rekabeti artıracaktır.
f. Değiştirme maliyetleri. Alıcıların sektörde kolayca başka işletmelerin ürünlerine
yönelmeleri ve bu değiştirmenin kendileri açısından bir maliyete sebp olmaması
rekabeti artırmakta ve rakipler arasında müşteri kapma yarışı başlamaktadır.
Değiştirme maliyeti yüksek ve ürün değişikliğinin zor olduğu durumlarda rekabet
zayıflamaktadır.
g. Rakipler arası fiyat ve üretim miktarı konusunda anlaşma ve ittifaklar rekabeti
azaltacaktır.
h. Bilgi karmaşıklığı. Alıcıların ürünler ve ürünlerin fiyatları, kaliteleri ve özellikleri
bakımından yetersiz bilgiye sahip olması ve rakiplerin de diğer rakipler hakkında
yeterli bilgiye sahip olmaması rekabeti azaltmaktadır.
i. Şirket riskleri. Bir sektörde teknolojik üstünlük ve ürün çeşitliliği bakımından önde
olan işletmeler güçlüdür. Diğer işletmeler bu işletmelerden çekinirler ve onlara
karşı tedbir alırlar. Bu durum rakipler arası rekabeti artırır.
4.4. Temel Rekabet Stratejileri (Jenerik Stratejiler)
İşletmeler için uzun dönemli bir başarının ölçütü rekabet üstünlüğüdür. İşletmeler
rekabet avantajı kazanmak ve pazarda önde olmak için fiyat, kalite, zaman ve çeşitlilik olmak
üzere dört farklı alanda strateji geliştirebilir.
Michael Porter, rakipleri ile karşılaştırmalı olarak güçlü ve zayıf yönleri olan bir
işletmenin düşük maliyet, farklılaşma ve odaklanma stratejileri ile rekabet avantajı elde
edebileceğini ifade etmektedir. Porter bu stratejilere kapsamlı rekabet stratejileri demektedir.
Burada kapsam (jenerik) kavramı ile işletmenin kendi Pazar alanında rakiplerinden daha iyi
olmasını sağlayacak genel rekabet özellikleri kastedilmektedir. Buna göre işletme daha
yüksek karlılık için iki politika uygulayabilir: Ya bilinen standart bir ürün veya hizmeti düşük
fiyattan satmak veya müşterinin daha fazla ödemeyi kabul edeceği üründe bir farklılaşma
yapmak. Bunlara maliyet üstünlüğü (maliyet liderliği) ve farklılaşma üstünlüğü adı verilir.
Öte yandan, işletme maliyet düşüklüğü ve farklılaşma stratejisini ya pazarın tamamına ya da
özel bir bölümüne odaklanarak uygulayabilir. Örneğin odaklanma stratejisi maliyet ve
farklılaştırma odaklanması olarak iki ayrı şekilde ortaya çıkabilir.
Bir işletmenin bu üç rekabet stratejisinden (maliyet, farklılaşma, odaklanma) hiçbirini
uygulayamaması ve arada sıkışıp kalması zayıf bir stratejik durumdur.
Jenerik stratejiler Michael Porter tarafından geliştirilmiştir. Jenerik stratejilerin
temelini bir işletmenin uygulayabileceği rekabet stratejileri oluşturmaktadır. Rekabet
stratejileri işletmenin çalıştığı sektörde rakiplerine göre bulunduğu durumu ve rekabet gücünü
ifade etmektedir. Rakipler ile karşılaştırma yapılırken işletmenin karlılığı, Pazar payı ve
maliyetleri sektör ortalaması karşılaştırılarak incelenir. Rekabet stratejileri kapsamında
işletme üç tür strateji izleyebilir:
•
•
Maliyet Stratejisi
Farklılaşma Stratejisi
31
•
Odaklanma Stratejisi
Buna göre rekabet stratejileri sektörde en düşük maliyete sahip olma, üründe farklılaşma ve
maliyete odaklanma ve farklılaşmaya odaklanma olmak üzere dört grupta toplanmaktadır.
a. Maliyet Liderliği Stratejisi
Bu stratejide hedef işletmenin faaliyette bulunduğu sektörde maliyetlerini düşürerek
rakiplerine göre maliyet avantajı elde etmesidir. Bu stratejinin diğer rekabet stratejilerine göre
iki önemli üstünlüğü vardır. Birincisi, düşük maliyetler nedeni ile işletme ürünleri için
rakiplerinden daha ucuz fiyat belirler ve hem aynı karı elde eder hem de Pazar payını artırır.
İkincisi, pazarın büyümesi ve genişlemesi durumunda, düşük maliyet ve fiyat ile işletme
Pazar payını artırır. Böylece düşük maliyet işe işletmenin hem kazancı hem müşteri portföyü
hem de Pazar payı genişleyecektir.
Maliyet lideri değişik Pazar bölümlerinin isteklerini dikkate almaz. Düşük maliyetini
korumayı hedefleyerek müşterilerin tümüne yönelik, onların ortak isteklerini karşılamaya
yönelik ürün ve hizmeti piyasaya sunar. Üretimde ise artan üretim ile birlikte (ölçek
ekonomisi) zaman içinde elde ettiği öğrenme eğrisi (işletmenin zaman içinde kazandığı
deneyim ve tecrübelere bağlı olarak işi en iyi ve düşük maliyette yapmayı öğrenmesi) aşağı
çekilerek üretim maliyetleri düşürülebilir. Benzer şekilde işletme maliyetlerini aşağıya
çekmek için firma içi lojistik, üretim, firma dışı lojistik, pazarlama ve satış ve sunduğu
hizmetlerde çeşitli politikalar izleyebilir. Örneğin, firmaya mal satanlarla uzun dönem kazankazan ilişkileri kurma maliyet tasarrufu sağlar. Ölçek ekonomisi ve öğrenme eğrisi üretim
maliyetlerini aşağıya çeker. Rutin işlemlerin bilgisayar ile yapılması firma dışı lojistikte
taşıma giderlerini azaltır. Ulusal çapta reklam ve tanıtım kampanyaları pazarlama
maliyetlerini azaltır. Uzman servis yetkilileri ürün tamir ve bakımını doğru yapar ve tekrar
eden işlem masrafları önlenir ve satış sonrası servis maliyetleri azalır.
Piyasada düşük maliyetli bir üretici olmanın avantajı şu durumlarda ortaya
çıkmaktadır: 1. Talebin fiyat esnekliğinin olması (fiyat azaldığı zaman talebin bu azalmaya
göre daha çok artması, 2. Sektördeki üreticilerin standart ürün üretmeleri ve buna bağlı olarak
rekabetin maliyetler ve fiyat üzerine odaklanması, 3. Sektörde farklılaşmış ürünlerin
üretilmesi ve bunun alıcılar için bir anlam ifade etmemesi, 4. Alıcıların ürünü farklı değil
aynı veya benzer amaçlarla kullanması.
Maliyet avantajı pazara yeni girişleri önleyecektir. Öte yandan maliyet lideri işletme
sürekli maliyetleri düşürmenin yollarını aradığından sürekli değişen müşteri isteklerini göz
ardı edebilir.
Buna göre, işletmenin stratejisini belirleyen ana tema toplam maliyetleri en düşük
seviyeye çekmektir. Bu nedenle kalite, zaman ve hizmet gibi diğer rekabet alanları ihmal
edilmeden yönetim tüm dikkatini maliyetlerin kontrolü üzerine odaklar. Bu sebeple işletme
maliyetlerini en düşük seviyede gerçekleştirerek ürün ve hizmetlerini üretmeye ve dağıtmaya
yönelik stratejiler belirler.
32
Maliyet liderliği stratejisi, 1. Yüksek Pazar payına, 2. Hammaddelere daha kolay
erişmeye, 3. Ürünlerin standart özelliklere sahip olmasına, 4. İşletmenin ekonomik ölçeğe
ulaşmasına ve öğrenme eğrisinin düşmesine ve 5. Pazarın yüksek fiyat esnekliğine bağlıdır.
İşletmenin maliyet lideri olması sektör ortalamasının üzerinde kazanç elde etmesini ve
yukarıda bahsedilen pazardaki beş rekabet güç odağına (tedarikçiler, alıcılar, ikame ürünler,
pazara yeni girenler ve rakip işletmeler) karşı kendisini korumasını sağlar.
Diğer taraftan maliyet liderliğini korumak işletmeye bazı yükler getirmektedir. Bunlar
modern teknolojiye yatırım yapma zorunluluğu, ürün yelpazesini genişletmekten kaçınma ve
teknolojik gelişmelerin farkında olmadır. Sektöre yeni giren işletmelerin taklit yolu ile veya
yüksek teknoloji üretim tesisleri kurması ile işe düşük maliyetle başlamaları, dikkatin
maliyete yoğunlaşması nedeni ile üründe ve pazarlamada gerekli değişikliklerin
görülememesi maliyet liderliği stratejisini uygulama sürecinde işletmenin karşılaşabileceği
sorunlardır.
b. Farklılaştırma Stratejisi
İkinci rekabet stratejisi, işletmenin sunduğu ürün ve hizmetleri farklılaştırmasıdır.
İşletme ürün ve hizmetlerini tasarım, marka ismi, teknoloji, mal ve hizmetin özellikleri,
müşteri hizmetleri, dağıtım, satıcı ağı gibi unsurlarda farklılaştırabilir. Farklılaştırma stratejisi
işletmenin maliyetlerini ihmal etmesini gerektirmez. Bu stratejinin temel hedefi ürünün
pazarda belirli bir özelliği ile tek olmasını sağlamaktır. Farklılaştırma stratejisinde, işletme,
müşterileri açısından ayrıcalıklı özellik taşıyan ürüne sahip tek firma olmaya çalışmaktadır.
Farklılaştırma ürünün teknik özelliklerinden, gösterişinden, tasarım farklılığından,
güvenliğinden, kalite ve dayanıklılığından, müşteri hizmetlerinden veya ürün imajından
kaynaklanabilir. Örneğin, Mercedes ve BMW otomobillerin fiyatı yüksektir fakat tüketici bu
fiyatı ödemeye hazırdır. Çünkü bu otomobiller lüks ve statü sembolüdürler. Ayrıca, Sony
firması kaliteyi vurgulamakta ve Volvo arabalarının güvenli olduğunu öne sürmektedir. Bu
nedenle teknoloji odaklı üretim yapan işletmeler, ürünlerindeki teknik özellikler nedeni ile
farklılaştırma stratejisini daha fazla kullanmakta ve alıcılar bu farklı özellikler nedeni ile
oluşan ekstra fiyatı ödemeye razı olmaktadırlar.
Farklılaştırma stratejisi işletmeye sektör ortalamasının üzerinde bir getiri sağlar ve beş
rekabet gücü ile mücadele etmek için bir konum geliştirir:
•
•
•
•
Farklılaşma nedeni ile oluşan müşterilerde marka bağlılığı gelişir ve müşteriler
fiyata karşı düşük hassasiyete sahip olurlar. Böylece işletme ürün fiyatı
belirlemede rakiplerine göre daha esnek davranır.
Müşteri bağlılığı ve ürünün piyasada özgün olması pazara yeni girişleri
engeller.
Tedarikçilerin gücü ile başa çıkmada işletme için yüksek kar marjları olur ve
düşük maliyet ihtiyacını azaltır.
Alıcıların gücü karşılaştırma yapacak alternatif farklı ürünler olmadığı
durumda azalır.
33
•
Müşteri bağlılığı elde etmek için ürünlerini farklılaştıran işletme ikame
ürünlere karşı kendini mevcut rakiplerine göre daha iyi savunur.
Farklılaştırma stratejisinin riskleri de vardır. En büyük risk, bu stratejinin bazı
durumlarda yüksek Pazar payına ulaşmayı engellemesidir. Diğer riskler:
•
•
•
Düşük maliyetli rakipler ile kendini farklılaştırmış işletme arasında maliyet
farklılığı artar ve farklılaşma marka bağımlılığını koruyamayacak duruma
gelir. Bu durumda alıcılar maliyet tasarrufu yapmak için işletmenin farklı
özelliğe sahip ürünlerini almaktan vazgeçer.
Alıcıların farklılaşma özelliğine ihtiyacı azalabilir. Bu durum alıcıların sayısı
ve demografik çeşitliliği arttıkça ortaya çıkabilir.
Taklit farklılaşmanın ürünler için bir tehdittir. Bu sektör olgunlaştıkça ortaya
çıkan bir durumdur.
Farklılaşma yapan işletmeler ürün özelliklerini farklılaştırarak müşterilerinin oluşan
fark fiyatı ödemeye razı olmalarını hedeflerler. Bu fark fiyat, sektörde maliyet liderliği yapan
işletmenin ürün fiyatından daha fazladır. Ama müşteriler satın aldıkları ürünün bu fazla fiyatı
ödemeye değeceğine inanmaktadırlar ve yüksek fiyata ürün ve hizmeti satın alırlar.
Bir işletme farklılaşma stratejisini şu dört şekilde uygulayabilir:
1. Rakiplere göre daha üstün bir tekniğe ve teknolojiye bağlı olarak yapılan
farklılaşma.
2. Ürün kalitesini geliştirme ile yapılan farklılaşma.
3. Müşterilere sağlanan destek hizmetleri ve satış sonrası hizmetleri rakiplere
göre daha hızlı ve kaliteli yapma ile yapılan farklılaşma.
4. Rakiplere göre kaliteli ürün ve hizmetleri daha düşük fiyata vermeye dayalı
farklılaşma.
Örneğin, Rolex marka saatler tasarım, renk, gösteriş ile kalite ve teknik üstünlüğü bakımından
rakip ürünlere karşı oluşturduğu marka imajı, prestij ve cazibe ile kendisini piyasada
farklılaştırmaktadır.
Kendini farklılaştırmak isteyen işletme, ilgili işletme fonksiyonu üzerinde daha fazla
durmalıdır. Örneğin, teknolojik üstünlük arayan işletme Ar-Ge fonksiyonu, destek
hizmetlerini geliştirmek isteyen işletme pazarlama ve satış sonrası hizmetleri artırabilir.
Farklılaşma stratejisi alıcılar üzerinde marka bağımlılığı oluşturur. Bu gelişen çekicilik
ve prestij kolay kolay kaybedilmez. Rakiplerin bu pazara girmesi ancak yapılan güven sarsıcı
hatalardan kaynaklanır. Farklılaştırma stratejisi uygulayan işletmeler girdi maliyetlerini ürün
fiyatına daha rahat yansıtabilmektedir. Çünkü müşteriler yüksek fiyat ödemeye hazırdır.
Ayrıca, farklı ürünlere yönelik marka bağımlılığı pazara yeni girmek isteyen işletmeler için
engel oluşturmaktadır.
Farklılaştırma stratejisini takip eden işletmeler zaman içinde müşteri beğenilerinde
oluşan ve ürün ve hizmetlerden beklentilerinde oluşan değişimlere cevap veremeyebilirler. Bu
34
nedenle prestijli ve ayrıcalıklı konumu korumak zorlaşmakta ve piyasaya yeni ve ayrıcalıklı
işletmeler girebilmektedir. Bu nedenle, bu ürün ve hizmetlere olan talebi sürekli kılmak için
ürün geliştirme ve yenilik çalışmaları yapılmalıdır.
c. Odaklanma Stratejisi
Diğer stratejilerden farklı olan odaklanma stratejisini izleyen işletmelerin en baskın
özelliği dar müşteri grubunu hedef almalarıdır. Bu stratejide işletme pazarın belirli bir
bölümünü seçer ve faaliyetlerini belirli bir alıcı grubuna yönlendirir veya belirli bir coğrafik
alana ya da bölgeye yönlendirirler. Bütün pazarı hedef almazlar. Pazar bölümü bir tüketici
grubunu, belirli bir üretim ve dağıtım hattını veya coğrafi bölgeyi hedef alabilir. İşletme
belirli bir Pazar bölümünde odaklanmakta ve stratejilerini bu bölüme yoğunlaştırmaktadır.
Odaklanma stratejisini uygulamak için şu koşulların oluşması gerekmektedir:
•
•
•
Ürünleri birbirinden farklı olarak talep eden, kullanan ve değişim isteyen
müşteri grupları veya bölgelerinin olması.
Rakiplerin odaklanmayı tercih etmemesi yani belirli bir müşteri kesimine
uzmanlaşma yerine tüm müşterilere ve pazara hitap etmeleri.
İşletmenin kaynaklarını tüm pazara hitap edecek zenginlikte olmaması ve kıt
kaynaklarla ancak pazarın belli bir bölümünde verimli olabilmesi.
Odaklanma ya farklılaştırma ya maliyet liderliği ya da her ikisinde birden
gerçekleştirilebilir. Farklılaştırma odaklanmasında işletme seçtiği alanda farklılaştırmaya
giderken, maliyet odaklanmasında maliyet üstünlüğüne ulaşmayı hedefler. İşletme bu
stratejilerle seçtiği bölümün veya alıcıların farklı ihtiyaçlarını karşılama ya da üretim ve
dağıtım sistemi içinde en iyi hizmeti vererek ya da farklı fiyat uygulayarak rakiplerden
farklılaşmaktadır.
Maliyette Odaklaşma
Bu odaklanma stratejisini benimseyen işletmelerin amacı, hedef pazarda maliyetleri
düşürmek ve pazara rakiplerden daha derinlemesine girmektir. Örneğin, ABD’de faaliyet
gösteren şehir bankaları (sadece belirli bir şehirde şubeleri olan) o yöre halkını yakından
tanıyan satış ekipleri kurmakta, faaliyetlerini belirli bir bölgede odaklaştırmakta, riskten
doğan maliyetlerini minimize ederek maliyet odaklı strateji izlemektedirler. Bu işletmeler
bölgesel müşteri odaklı çalışarak kısıtlı üretim ve hizmet olanakları ile yerel etkinliklerini
artırmaktadırlar.
Farklılaştırmada Odaklanma
İşletme yine dar bir Pazar bölümünde ya da bölgesinde faaliyette bulunmakta ancak bu
bölgede başarılı olmak için farklılaştırma stratejisi uygulamaktadır. Böylece farklı ve yüksek
fiyat politikası izleyebilmektedir.
Maliyette odaklanma daha çok dar bölgelerde faaliyette bulunan yerel KOBİler için
uygunken, farklılaşmada odaklanma ise daha çok toplam Pazar içinde belli bir müşteri kesimi
35
için söz konusu olmaktadır. Örneğin, Hyundai otomobilleri maliyette odaklanma stratejisini
benimsemektedir. Rolls Royce işletmesi ise farklı ve prestijli ürünleri ile küçük müşteri
gruplarına hitap etmektedir.
Bu stratejide belirli bir Pazar bölümündeki alıcılara odaklanma yapılmakta ve tüm
pazara hitap eden işletmelerin standart ürünlerinin karşılayamadığı müşteri ihtiyaçları işletme
tarafından karşılanmaktadır. Bu sayede büyük rakiplerle rekabet mücadelesi yapabilmekte ve
onların bıraktığı boşlukları odaklanma stratejisi uygulayan işletmeler doldurabilmektedirler.
Bu nedenle odaklanma stratejisi küçük işletmelerin siparişe uygun esnek ve farklılaşmaya
yatkın yapılarından da kaynaklanmaktadır.
Odaklanma stratejisini uygulayan işletmelerin en önemli kazançları rakiplerin
sunabileceği ürün ve hizmetten daha iyisini üretip pazarlamaktır. Pazara girmek isteyen olası
rakipler müşteri bağımlılığından çekinmektedirler. Dar bölgede faaliyette bulunma nedeniyle
işletme müşteriye yakın olmakta ve değişen müşteri ihtiyaçları zamanında saptanmaktadır.
Öte yandan, işletme dar bölge için düşük miktarda hammadde, yarı mamul ve
malzeme tedarik ettiğinden bu durum maliyet avantajının kaybolmasına yol açabilir.
Farklılaşmada odaklanma stratejisini izleyen işletmelerin müşterileri ürüne ve firmaya
bağlanmış ise ve fiyattaki artışa karşın bağlılık zedelenmiyorsa bu yüksek maliyetler sorun
olmayabilir.
Odaklanma stratejisinde üretim miktarı az olduğu için işletme ölçek ekonomisinden
yararlanamaz ve maliyetlerini minumuma indiremez fakat bu açığını uyguladığı prestij
fiyatlama ile kapatabilir. Bu nedenle yüksek üretim miktarına sahip maliyet odaklı strateji
izleyen firmalara karşı maliyetleri yüksek olmaktadır. Bu durumda birim ve toplam
karlılıkları azalabilir.
Odaklanma stratejisi uygulayan işletmeler için diğer bir tehlike, rakiplerin müşteri
gruplarının farklı ihtiyaçlarına hitap eden ürünler geliştirmesi ve ürünlerinde çeşitlendirmeye
gitmesidir. Büyük rakipler maliyet avantajlarını da kullanıp bu şekilde bir ürün
farklılaştırmasına giderse bu işletme için bir risk ve tehdit oluşturmaktadır.
4.5.
İşletme Portföy Analizi
Portföy matrisleri stratejik yönetim alanında strateji seçiminde yaygın olarak
kullanılan tekniklerdir. Portföy matrisleri ile bir işletmenin piyasada nasıl bir strateji izlemesi
gerektiği ve yatırımlarını hangi alanlarda yoğunlaştırması gerektiği konuları üzerine analizler
yapılır. Portföy matrisleri rakipleri ve rekabet koşullarını değerlendirmek amacıyla kullanılan
stratejik yönetim araçlarıdır.
Belirli bir duruma uygun özeli bir strateji seçme tekniği bulunmamakla birlikte hem
işletme hem de fonksiyonel stratejilerin analizinde genel anlamda kullanılabilecek birçok
teknik vardır. Bu teknikler işletmenin mamullerini Pazar payı ve büyüme hızı kriterleri ile
ölçmekte ve karar vermeye yönelik portföy hazırlamaktadır. Stratejik yönetim işletmenin
içine olduğu kadar dış çevreye de yöneldiği için bu tekniklerin ortaya çıkışında dış çevre
şartlarındaki değişiklikler etkili olmuştur. Örneğin, 1970’lerde büyük ölçekten yararlanma,
36
mamul yaşam eğrisi, öğrenme eğrileri, Pazar payı portföyü gelişmiş, daha sonraki yıllarda ise
karlılık, uzun dönemli bakış açısı, Pazar bölümü, mamul özellikleri ve teknolojik değişmeye
dayalı teknikler ön plana çıkmıştır.
Portföy analizi, stratejilere yol göstermesi bakımından işletmenin çeşitli ölçülere göre
değerlendirilmesi ve bunların gelecekte işletmeye sağlayacağı faydanın tahmin edilmesi
sürecidir. Bu analizde işletmenin her bir yatırımı karlılık ve büyüme gibi ölçülerle tanımlanır
ve derecelendirilir. Daha sonra buradan hareketle yatırımların gelecekte işletmeye sağlayacağı
fayda ve fırsatlar değerlendirilir.
Portföy analizi birden fazla mamulü bulunan her işletmede mamul türüne veya coğrafi
bölgeye göre yapılabilir. Bir portföy belirli bir andaki durumu gösterir ve kullanım süresi
planlama ufku (planın ait olduğu süre) ile sınırlıdır.
Portföy analizleri önceleri sadece üst kademe yöneticilerin stratejik kararlar almaları
için kullanılmaktaydı. Daha sonraki yıllarda geliştirilen matrisler sayesinde bu analiz tekniği
sadece üst yönetim planlama aracı olarak değil, aynı zamanda işletmenin para, maliyet ve
rekabet şartları hakkında bilgi veren ve bölüm planlamalarında da yol gösteren bir yöntem
olarak kullanılmaya başlamıştır. Böylece portföy matrisleri aracılığı ile işletmenin belirli bir
andaki rakiplerine göre durumu, nakit ihtiyacı ve maliyetleri hakkında değerlendirme
yapılmaktadır.
McKinsey Matrisi
McKinsey matrisi General Elektrik tarafından geliştirilen ve Politika Matrisi olarak da
adlandırılan bir portföy değerleme yöntemidir. Bu yöntem pazarlama stratejilerinin
belirlenmesinde Pazar payı ve büyüme oranı iki faktörün dikkate alınmasını önermektedir.
Buna göre, işletmenin stratejik bölümlerinin gelecekteki kar potansiyelini de göstermektedir.
McKinsey matrisinde strateji belirlemede, rekabetin durumu ve işletmenin üstünlüğü
ile pazarın çekiciliği olmak üzere iki boyut kullanılır: Pazarın çekiciliği pazar büyüklüğü,
pazar büyüme potansiyeli, ölçek ekonomileri, endüstrinin mevsimlik oluşu, sektörün karlılığı,
Pazar çeşitliliği ve öğrenme eğrisi gibi faktörlerden oluşan bir indekstir. İşletmenin üstünlüğü
ise Pazar payının yüksekliği, fiyat bakımında rekabet edebilirlik, satış potansiyeli, üretim
kalitesi, müşteri bilgisi, coğrafi konum avantajı faktörlerinden oluşan bir indekstir.
Boston Danışma Grubu ve Büyüme ve Pazar Payı Matrisi
Boston Danışma Grubu tarafından geliştirilen ve mamul portföyü veya büyüme/Pazar
payı matrisi olarak da adlandırılan bu matris en çok bilinen portföy analiz tekniğidir. Bu
portföy analizi Pazar payı ile birlikte pazarın büyüme oranını ölçü olarak almaktadır.
Normal büyüme oranı %10 olarak kabul edilmekte ve bu oranın üzerinde olan büyüme
yüksek, altında olan büyüme oranı ise düşük olarak değerlendirilmektedir. Karşılaştırmalı
Pazar payı ise işletmenin Pazar payının en büyük rakibinin Pazar payına bölünmesi ile
bulunmaktadır. En büyük rakibin Pazar payı ile işletmenin Pazar payı eşit ise 1, işletme lider
ise yani en büyük Pazar payı işletmeye ait ise 1’den büyük, aksi halde 1’den küçük
37
olmaktadır. Böylece işletme ürünleri yüksek/düşük Pazar payı ile yüksek/düşük büyüme
oranına göre dört farklı gruba ayrılmakta ve problemli birimler, yıldız birimler nakit birimleri
ve tasfiye birimleri olarak adlandırılmaktadır. Yıldız birimler ve nakit birimleri işletmeye
nakit girişi sağlamakta, problemli birimler ve tasfiye birimleri ise nakit ihtiyacı
doğurmaktadır.
Problemli Birimler. İşletmenin piyasada düşük Pazar payı vardır fakat pazarın büyüme
potansiyeli yüksektir. İşletme Pazar payını korumak ve artırmak için çok miktarda nakde
ihtiyaç duymaktadır. Daha çok piyasaya yeni ürün sunulmasında geçerlidir.
Yıldız Birimler. Bu alanda büyüme aşamasında olan ürünler yer alır. İşletme yüksek büyüme
oranı ve yüksek Pazar payına sahiptir. Bu işletmeler kendi ihtiyaçları olan nakitleri kendileri
elde ederler.
Nakit Birimler. Pazar büyüme oranı düşük fakat Pazar payları yüksek olan işletmelerdir. Bu
işletmeler iş yaşamlarının olgunluk dönemlerindedir. Maliyetler düşük karlılık yüksektir. Bu
işletmeler nakit fazlası verirler. Örneğin, bu aşamada, ar-ge faaliyetleri ile yeni ürün
geliştirme üzerinde durulabilir.
Tasfiye Birimleri. İşletmenin hem Pazar payı hem de Pazar büyüme oranı düşüktür. Bu alanda
büyümesi durmuş ve gerilemeye başlamış ürünler yer alır. Bu ürünler ne nakit girişi sağlar ne
de nakde ihtiyaç duyar. Pazar payını korumak için bu ürünlere ek sermaye yatırmak
gerekmektedir. Ancak ürün karlılığı düşük olduğu için ek yatırımlar genellikle sonuç vermez.
Bu nedenle bu ürünler para tuzakları olarak tanımlanabilir.
Ürün Yaşam Eğrisi
Her ürünün pazara sunulmasıyla başlayan ve tasfiyesi ile sona eren bir hayat süreci
vardır. Ürün yaşam süreci dört aşamaya sahiptir: Giriş, Gelişme, Olgunluk ve Düşüş.
Ürünün içinde olduğu aşamalar Ürün Yaşam Eğrisi ile gösterilir. Bu eğri satış miktarı
ile karlılık dikkate alınarak bir ürünün pazardaki durumunu göstermektedir. Belirli bir
zamandaki satış miktarı ile yaşam eğrisi çizilmektedir. Bu dört aşamanın özellikleri ve
stratejiler üzerindeki etkisi şu şekildedir:
Giriş. Bu aşamada ürün piyasaya yeni sürülmüştür. Üretim miktarı sınırlıdır. Üretim miktarı
düşük olduğu için maliyetler yüksektir ve tanıtım masrafları yüksektir. Ürün fiyatı yüksektir
ve yüksek gelir gruplarına hitap edilmektedir. Karlılık düşüktür ve zarar etme riski vardır.
Gelişme. Satışlar yukarıya doğru tırmanmaya başlar. Yeni Pazar bölümlerine girilir, dağıtım
kanallarında etkinlik başlar. Ürün farklılaştırma ile kapasite kullanımında ve verimlilikte artış
olur. Maliyetler yine yüksektir. Özellikle satış harcamaları fazladır. Ancak satış miktarı arttığı
için birim maliyetler azalmaya başlar. Sektörde fiyat rekabeti yoktur ve işletmenin karı
artmaktadır.
Olgunluk. Ürünün en uzun yaşam dönemidir. Ve önemli stratejik problemler ortaya
çıkmaktadır. Satış miktarı arttığı için birim maliyetler düşüktür. Karlılık yüksektir ve
38
işletmenin elinde nakit fazlası bulunmaktadır. Pazarda güçlü rakipler vardır. Rekabet artar ve
fiyatlar düşmeye başlar ve maliyetler düzeyine yakınlaşır. Tanıtım harcamaları yeniden
yükselir ve kar payı azalmaya başlar. Büyüme hızı yavaşlar ve satışlarda durgunluk gözlenir.
Düşüş. Satışlar yavaş yavaş düşmeye başlar. İşletmenin Pazar payı geriler ve üretimde
verimlilik azalır. Diğer taraftan maliyetlerin satış gelirlerine oranı yükselir ve karlılık
azalmaya başlar. Rekabet oldukça yoğundur. İşletme rekabet üstünlüğünü kaybetmeye başlar.
Ürün kısaca çöküş dönemindedir ve işletme bu üründen vazgeçerek yeni ürün geliştirme
çabalarına yoğunlaşmalıdır.
Öğrenme Eğrileri
Öğrenme eğrileri, bir ürünün üretim maliyetinin üretim miktarı ile karşılaştırılması ile
elde edilmektedir. Burada öğrenme kavramı, işletmenin üretim ve satış rakamlarını artması ile
elde ettiği tecrübeyi ve bu artan tecrübe sonucu azalan maliyetleri ifade etmektedir. Bu
kavram 1900’lerde fark edilmiştir. ABD’de 1925 yılında bir uçak montajında üretilen uçak
miktarı arttıkça kullanılan işgücü saatinin azaldığı tespit edilmiştir. 1960’larda bu konuda
araştırma yapan Boston Danışmanlık Grubu, üretim miktarı iki katına çıktığında üretim
maliyetinin azaldığını tespit etmiştir. Bu azalma %10 ile %30 arasında değişmektedir.
Örneğin üretimi iki katına çıkardığımızda maliyetteki azalmanın%20 olduğu bir işletme için,
10 birim 1000 TL’ye mal oluyor ise, 20 birim 800 TL’ye, 40 birim 640 TL’ye ve 80 birim
500 TL’ye imal edilebilir.
Birim başına maliyet, üretimde elde edilen tecrübe ve öğrenme, uzmanlaşma, ölçek
ekonomisi ile azalmaktadır. Aynı iş tekrarlandıkça çalışanlar işi öğrenmekte, işçilerin
verimliliği artmakta ve tecrübe arttıkça çalışanlar işi ile ilgili yeni yöntemler
geliştirmektedirler.
Karlılık ve PIMS Analizi
PIMS analizi işletmenin pazarlama stratejileri (Pazar payı) ile yatırımın geri dönüşü
arasındaki ilişkiyi açıklamaktadır. Bu analiz, General Elektrik firmasının kendi içinde çeşitli
bölümlerin başarı ve başarısızlık nedenlerini bulmak amacıyla 657 faaliyet kolunda 57
işletmesinde yapılan bir çalışmaya dayanmaktadır. PIMS analizin temel amacı farklı alanlarda
rekabet eden işletmelerin karlılığını ortaya çıkarmak ve stratejik planlamada kullanmaktır.
PIMS analizinin (Profit Impact of Marketing Strategies) açılımı, Pazarlama Stratejilerinin
Karlılığa Etkisi şeklindedir.
Karlılığı etkileyen faktörleri inceleyen bu analiz sonunda şu ilke ve sonuçlar ortaya
çıkmıştır:
a. Bir işletmenin karlılığını 37 adet faktör etkilemektedir. Pazar payı, toplam
pazarlama harcamaları, ürün ve hizmet kalitesi, ar-ge harcamaları, dikey
bütünleşme ve sermaye kullanımı başlıca önde gelen faktörlerdir.
39
b. Karlılık üzerinde Pazar payının etkisi oldukça yüksektir. Pazar payı artarken
karlılık da hızla yükselmektedir. Pazara payı %30’un üzerinde olan işletmeler
%7’nin altında olan işletmelere göre 3 kat daha fazla yatırım karlılığına sahiptir.
c. Karlılığı etkileyen diğer bir faktör üretilen ürün ve hizmetlerin kalitesidir. Pazar
payı düşük ama pazara kaliteli ürün sunan bir işletmenin toplam karlılığı, Pazar
payı düşük ama düşük kaliteli ürün üreten işletmelere göre 4 kat daha fazladır.
d. Ar-Ge harcamaları ile karlılık arasında yakın ilişki vardır. Pazar payı yüksek olan
işletmelerde ar-ge harcamalarının satışlara oranı arttığında karlılık %18 gibi
önemli bir ölçekte artmaktadır.
5.BÖLÜM
Örnek Olay
HOŞ Gıda Holding A.Ş. (Eski Adıyla
Saray Şirketleri)
1
Haziran 1992’de Saray Şirketleri gıda ve tüketim ürünleri üreten bir topluluk olan
Uzay Gıda A.Ş.’ni satın alarak bünyesine dahil etti.
İstanbul menşeli bir gıda sanayi devi olan Saray, o sıralarda stratejilerini
gerçekleştirmek amacıyla işlerini yeniden organize ediyordu ve Uzay Gıda A.Ş.’nin alımı da
bu işlemin bir parçası olarak düşünülmüştü. 1980’lerin sonlarına doğru Saray Şirketleri’nin
başarısı düşüşe geçmiş ve bu durum 1990’ların başına kadar devam etmişti. Yeniden organize
olma planı bu durumu tersine çevirmek amacıyla oluşturulmuştu.
Yönetim şefi Erol Şen Uzay Gıda A.Ş.’nin pazarlarının bünyelerine katılmasıyla elde
edilecek sinerjik etkilerden umutluydu. Buna rağmen pek çokları için Saray’ın geleceği yine
de karanlıktaydı. Çünkü Uzay Gıda A.Ş.’nin alınmasının arkasında yatan gerçekler kesin
olarak bilinmemekteydi. Acaba Erol Bey’in “Saray’ı dünyanın bir numaralı yiyecek ve
tüketici ürünleri satıcısı yapma düşü gerçekleşecek miydi?” Yoksa bu firmada bazı
yöneticilerin iddia ettiği gibi “satın alma ve birleşme karmaşası” içinde başarısız mı olacaktı?
5.1.
Saray Gıda Şirketi: Kuruluşu ve Gelişimi
Saray Gıda şirketi iflas eden Serin Tereyağı ve Yumurta Şirketi çalışanlarından
Hüseyin Başak ve Yusuf Eren tarafından 1960’da Kayseri’de kuruldu. Hüseyin Bey ve Yusuf
Bey kapanan şirketin Saray kolunu satın aldılar ve ayrıca Saray süt ürünleri şirketinin
fabrikasını kiraladılar. İşe çiftliklerden tereyağı, yumurta ve kümes hayvanları alıp civardaki
1
Kaynak: Prof.Dr.Ömer Dinçer (2007) Stratejik Yönetim ve İşletme Politikası, Alfa Yayınları, 8.Baskı, s.511.
40
gıda satan dükkanlara sevk ederek başladılar. Kısa zamanda işi büyüterek İzmir, Bursa ve
İstanbul gibi uzak merkezlere süt ürünleri pazarlar hale geldiler. Saray süt ürünleri resmen
1964’te, Kayseri’de 1.000.000 TL sermayeli bir şirket olarak kayıtlara geçirildi. Daha sonra
Yusuf Bey şirketten ayrılarak Kayseri’de kendi işini kurdu.
Hüseyin Bey kısa sürede süt ürünleri işini bölgesel olarak genişletmenin ne kadar
büyük bir ekonomik kapasitesi olduğunu fark etti. Onun başkanlığında Saray Doğu Anadolu
Bölgesi yüksek kapasiteli krema ayırıcılarını çalıştırdı ve finanse etti. Çiftçilerden krema
toplayarak bunları kalite kontrollü bir merkezde tereyağı haline getirmekten oluşan program
kısa sürede ülkenin tereyağı sanayinin belkemiği haline geldi. Geçen yıllar boyunca Saray
sürekli olarak büyüdü ve toplama ve dağıtım ağını genişletti. Ülkede meydana gelmekte olan
iş alanındaki gelişmelere ayak uydurabilmek için şirketin bazı büroları İstanbul’a taşındı.
1970’de şirket yeniden yapılanarak resmen İstanbul’a kaydını yaptırdı ve genel merkezini de
İstanbul’a taşıdı. 1975’te şirketin genel başkanlığına seçilen kurucunun yeğeni Ziya Başak,
ilerleyen senelerde Saray Gıda Şirketi’nin değişik alanlarda gelişmesini sağlayan kişi oldu.
Saray’ın Büyümesi: 1970-1986
Süt ürünlerinin üretimi, dağıtımı ve depolanması konusunda edindiği tecrübe ve
yetişmiş elemanları Saray’ın işlerini yeni tip gıdaların üretimine kaydırmasını sağladı.
Sonuçta Saray çeşitlerini artırma ve yayılma programı uygulayarak, şirket ailesine özel
gıdalar üreten pek çok yeni firma kattı. Satışlarda özellikle artış potansiyeli yüksek şeker,
turşu, çerez ve hazır gıda maddelerinin üretimine eğildi. Saray’ın aldığı ilk firmalardan biri
olan Yıldız Gıda ürünlerini Taze Kuruyemiş Şirketi ve pek çok hazır gıda üreticisi firma
izledi. Bu firmalar 1970’de hazır gıdaların üretim ve dağıtımını yapmak üzere Bakkaliye
bölümü olarak organize edildiler ve böylece süt ürünleri grubundan ayrılmış oldular.
1976’da hastane ve lokantalara gıda ve diğer malzemelerin satışında uzmanlaşmış bir
gıda işleme ve dağıtım firması olan Seyran A.Ş.’yi bünyesine katan şirket bu sayede kendi
müesseselerinde Gıda Dağıtım Bölümü’nü geliştirmeye başladı. Bunu başka alımlar izledi.
Kerimoğlu Limited adlı özellikli et üreten firmanın 1980’de alınmasıyla özellikli Et Ürünleri
Bölümü oluşturulmuş oldu. Aynı yıl gazoz ve meyve suyu imalatına başlayarak içecek alanına
da girdiler. Saray’ın bugünlere ulaşmasının arkasındaki temel fikir gıda ve içecek firmalarını
bünyesine katarak büyümekti.
Saray kuvvetlerini kullanabileceği potansiyelin yabancı piyasalarda da olduğunu fark
ettiğinde önemli bir adım olan yurt dışında da genişleme adımını attı. Saray Gıda Ltd.’in
1972’de Almanya’da kurulmasıyla başlayan uluslar arası atılımlar daha sonra özellikle Doğu
Avrupa ülkeleri ve Körfez ülkeleri olmak üzere 9 ülkeye yayıldı. 1985’de firma deniz aşırı
ülkelerde toplam 15 fabrika veya yan işletmeye sahipti veya bunlarla ciddi şekilde
ilgilenmekteydi. Uluslararası işletmelerin gelişmesi çeşitli stratejiler izlenerek sağlandı. Saray
yerel pazarların durumuna ve gelişme potansiyeline göre karar vererek ya çalışmakta olan
yabancı firmaları satın aldı veya kendisi yeni firmalar kurdu. Saray yönetimi kendi
ülkelerinde ve yabancı ülkelerde değişen zevklere hitap edebilmek için çok uğraştı. Satın
aldığı veya kendi yaptırdığı uluslararası işletmelerinde yapım, genişletme ve modernize etme
41
çalışmaları için büyük miktarda sermaye harcadı. 1985 yılında Uluslararası bölümü şirketin
en karlı bölümlerinden biri haline geldi.
1972’de Saray’da yeni bir dönem başladı. Firma mevcut satışlarına ve gelir artış
potansiyeline göre seçim yaparak gıda sektörü dışındaki ürün ve alanlarda yatırım yapmaya
başladı. Bu tip atılımlardan ilki tarım ürünleri alanında yapıldı. Protein ve deriye olan
ihtiyacın artacağını sezen Saray kısa zamanda birçok yakın tarım ürünleri işletmesini
bünyesine dahil etti. Bu işletmeler ham ve tabaklanmış derileri, işlenmiş hayvansal yağları,
yenilemeyecek iç yağları işlediler, yün tezgahları çalıştırdılar ve hayvani protein, yem ve yem
katkı maddeleri ürettiler.
Firma bir süre sonra dayanıklı tüketim malları, kimyevi maddeler ve finans işlerine de
el attı. Örneğin, 1981’de hem Poyraz çanta ve bavul firmasını hem de şahıs ve ticari finans
konularında uzmanlaşmış olan Güneybatı Yatırım Şirketi’ni bünyesine dahil etti. Saray
yüksek kaliteli deri boyaları (Stahl marka), vinilex ve tekstil, kağıt boyaları ve mürekkepler,
yüksek performanslı metal yağları ve boya ve toz kaplama maddeleri gibi özel işlevli
kimyasal maddeler üreten firmaları da satın aldı. Daha sonra Stil lambaları ve mobilya üreten
firmaların alımları takip etti.
1981’de Saray gıda ile ilgili olan ve olmayan işletmelerin yönetimini birbirinden
ayırdı. Böylece Saray’ın yeni aldığı firmalar daha önce kurulmuş beş gıda bölümünden ayrı
olarak beş yeni bölüm altında organize edildiler. Bu bölümler dayanıklı tüketim malları,
kurumsal ve sanayi ürünleri, bavul ve ev ortamı ürünleri, tüketici hizmetleri ile tatil ve
eğlence hizmetleri olarak sıralanıyordu.
1970’li yılların başlarında soğuk hava depolama işine başlamış olan Saray bu işleri
yaygınlaştırıyordu. 1990’lara gelindiğinde firma ülke çapında 25 soğuk hava deposu
işletiyordu ve İstanbul deposunda bilgisayar kontrollü bir gıda dağıtım şebekesi oluşturmuştu.
Bu depoların pek çoğunda firmanın ürettiği çabuk bozulabilen ürünler saklanıyordu.
1987 yılında kuruluşun net satış miktarı 75 trilyon Tl’sine, net karı ise 2.6 milyar
TL’sine ulaşmıştı. Gelecekte yükselişe devam edebilmek için Saray’ın ileriye dönük planlar
yapması gerekiyordu.
5.2.
Saray’da Erol ŞEN Devri (1987-1993)
Erol Şen 1987’de Saray’ın genel müdürü olduğunda reorganizasyona ihtiyaç duyan bir
topluluk devraldı. Amacı, Saray’ı dayanıklı tüketim malları ve gıda alanında lider yapmak ve
kurumun karlılığını artırmaktı. Şirketin özsermaye karlılığını %18 oranına çıkarmak istiyordu.
İlk önce Saray’ın büyüme planına uymadıklarını düşünerek Güneybatı Yatırım Şirketi’nin
finans ve sigortalama işlerini 730 milyar TL’sine sattı.
Daha sonra Erol Bey kararlılıkla Saray’ın Pazar imajını düzeltme çalışmalarına
başladı. Haziran 1990’da yapılan yıllık borsacılar toplantısında firmasının beş yıllık planını
açıkladı. Toplantının sonradan yayınlanan yıllık raporda yazıldığı şekliyle Erol Bey’in planı
şöyleydi: Özsermaye karlılığını %18 artırma amacını gerçekleştirmek için atılacak ilk adım
yıllık büyüme hızını %5’e ve net karı yıllık %16’ya çıkarmaktır. Yönetim bu amacı
42
gerçekleştirmek için anahtar işkolları belirlemiştir ve bu işkollarının büyümesi için gerekli
yatırımı yapacaktır. Gerçek büyümeyi hedef almak marka pazarlaması üzerinde durmak
demektir. Bu amaçla reklam kampanyalarına hız vermek, ürün kalitesini artırmaya devam
etmek ve yeni buluşlara ve ürün geliştirmeye önem vermek gerekmektedir.
Erol Bey özellikle ürün yelpazesini genişletmek, Pazar liderliği ve tüketiciye karşı
sorumluluklar üzerinde durmaktaydı. Ayrıca ihracata önem veriyor ve denizaşırı işletmeleri
genişletmeyi düşünüyordu. Saray ürünlerini tüm Körfez Ülkeleri’ne dağıtmak amacıyla
Dubai’de bir yerli girişimci ile ticaret ortaklığı kuruldu. Buna ek olarak Suriye ve Orta Asya
Türk Cumhuriyetleri’nde de ortak girişimler için görüşmeler başlatıldı.
Bu amaçlara ulaşabilmek için Erol Bey kararlı bir varlık düzenlemesi programı
uygulayarak yıllık toplam satışları 10 trilyon TL civarında olan 26 firmayı sattı. Gözden
çıkartılan bu şirketlerden en çok dikkat çekenleri Kaymak yoğurtları, gazoz ve kola şişeleme
işletmeleriydi. Bu yatırımların elden çıkarılmasını birçok küçük şirketin satın alınması izledi.
Varlık düzenlemesi programının mantığı karlılık payı yıllık ortalamanın üzerinde olan
şirketleri alıp özsermaye üzerinden net %20 veya daha fazla kar sağlamayan şirketleri elden
çıkarmaktı.
Uzun süredir kötü bir grafik çizmekte olan bazı işletmeler elden çıkarma ve birleştirme
sırasında ele alınmamışlardı. Örneğin Seyran A.Ş. öngörülen varlık karlılığı o andaki karı
ikiye katlansa %20’yi aşmamasına rağmen satılmamıştı. Bu iş, yönetim bu alanda faaliyet
göstermeliyiz, şeklinde düşünüldüğü için elden çıkarılmamıştı. Portföy yönetiminde görülen
bu sistematik ve mantıksal bağ eksikliği borsada şirkete olan güveni sarsmıştır.
Borsadaki karamsarlığın aksine Saray 1990 mali yılı sonunda %14.6’lık özsermaye
karlılığını korudu ve karlar 59 oranında arttı. Buna rağmen firmanın ilk ve orijinal işini
yürüten süt ürünleri bölümü tüketicinin süt ve peynir yerine başka tür içecekler ve ürünler
tüketmeye yönelmesinden dolayı satış ve kar kaybına uğramıştı. Bu bölüm 1977’de toplam
satışların %34’ünü yapmasına rağmen, 1990’da sadece %24’ünü yapmıştı. Düşüşün devam
etmesi bekleniyordu. Diğer taraftan etnik gıda ve hazır gıda işleri ve Uluslararası Gıda
bölümü satışlarda ve karda önemli artışlar sağladı.
Problem içinde olan diğer iki ünite ise Poyraz bavul ve Ferah meyve idi. Poyraz körfez
krizinden dolayı azalan seyahat sayısında ve daha ucuza satılan ithal ürünlerden zarar
görmüştü. 1987’de 4.9 milyar TL’ye satın alınmış bir portakal suyu firması olan Ferah Meyve
Suyu ise bir önceki kış Akdeniz Bölgesi’nde yaşanan dona bağlı olarak portakal hasadının az
olmasından etkilenmişti. Dolayısıyla, firma ambalajlarda fark edebilecek herhangi bir uyarıda
bulunmadan ve tüketiciyi haberdar etmeden konsantre portakal suyunu tazeymiş gibi piyasaya
sürmüştü. Firmanın bu şekilde taze portakal suyu açığını kapatmaya çalışması Saray’a zarar
verdi. Bu hareket Ferah Meyve’nin satışlarını ve adını önemli ölçüde etkiledi. Meyve suyu
satışları Saray’ın toplam satış hacminin %4.8’ini oluşturuyordu. Bu sebeple konu
küçümsenemeyecek boyutta önemliydi. Görülen oydu ki Saray, en büyük rakiplerinden olan
Tüm Gıdalar A.Ş.’nin aksine yeterli pazarlama tecrübesine sahip değildi.
43
Saray’ın en tanınan markaları Poyraz Bavulları, Beslen Şekerleri ve Etmar Etleri’ydi.
Genelde pek çok işkolu bölgesel pazarlara eğilmiş, çok az marka ulusal olarak tanınmıştı. Tek
tek markalar kendi bölgelerinde ve pazarlarında iyi tanınıyor fakat Saray ismi tüketiciler
tarafından fark edilmemiş oluyordu. Bu tanınmamışlığın temel nedeni diğer toplulukların
aksine Saray’ın ortak bir pazarlama bölümünün olmamasıydı. Erol Bey’in de fark ettiği gibi
Saray hiçbir zaman pazarlama bakımından çok başarılı olmamıştı. Hemen bütün Saray
işlerinde liderliğini ön plana çıkartıcı ve coğrafi yayılmayı sağlayan iddialı pazarlama
programları başlattı. İlk olarak, bağımsız işlere Pazar alanlarını genişletme talimatı verildi.
Örneğin, 1990 yılında Etmar Güneybatı pazarlarına yayıldı. Ferah Meyve batı sahillerine
dağıtımını artırdı. Bu ataklar olumlu sonuçlandı. Örneğin Etmar 1990 satışlarının %42’sini
kurulu bulunduğu Orta Anadolu’nun dışındaki alanlardan elde etti.
1991 senesinde Saray pazarlama amaçlarını gerçekleştirmek için yeni bir plan devreye
soktu. Kendisini yeni pazarlara sızabilen birleşmiş, yönlendirilmiş bir pazarlama şirketi haline
dönüştürecekti. Erol Beyi birleşmiş, müşterek bir kimlik kazanabilmek için reklama
başvurmayı da düşünüyordu. Saray o zamana kadar reklama en küçük rakiplerinden bile daha
az para harcamıştı. Örneğin 1989 reklam masrafları toplamı olan 2.010 milyar TL, Tüm Gıda
A.Ş.’nin reklam için harcadığı paranın yarısından azdı.
Erol Bey’in Saray’ın bireysel gıda şirketlerine daha yüksek satışlar ve gelirler
sağlamak için oluşturmaya çalıştığı yeni pazarlama imajına rağmen karlar düşüş
göstermekteydi. 1991 mali yılı sonunda karlar tüm zamanların en düşük değeri olan 430
milyar TL’ye veya hisse başına 270.000 TL olarak gerçekleşti. Bu duruma göre sadece
pazarlamayı geliştirmek toplam karlılığı artırmak için yeterli değildi. Esas problem firmanın
yatırım portföyünden kaynaklanıyordu. Erol Bey Saray’ın o güne kadar yaptığı çeşitli işleri
incelemeye ve genel merkezin işleri nasıl yönettiğine değerlendirmeye başladı. Elde ettiği
veriler Saray’da köklü bir değişikliğin zamanının geldiğini gösteriyordu.
5.3.
Saray’da Değişimi Başlatma ve Uygulama
Geleneksel olarak Saray her bir iş alanını özerk bir kar merkezi olarak gören yerinden
yönetim felsefesini benimsemişti. Merkez ofis ile kar merkezi arasında sadece iki yönetim
kademesi bulunuyordu.
Bunlar departman kademesi ve iş grubu kademesiydi ve genelde işletmelerin işlerine
karışmama düşüncesine sahiplerdi. Hem iş grubu hem de departman kademe yönetimi
portföylerin planlaması ile ilgileniyorlardı. Sonuçta, genel müdürlükte 300 kişi çalışırken,
tüm şirketlerde çalışan sayısı dünya çapında 15.000 kişiyi bulmuştu. İşletme ve fonksiyonel
seviyedeki stratejik kararlar kar merkezi yönetimi tarafından alınıyordu. Pazarlama, satın
alma ve üretim kararları ise her işletmede çalışan yöneticilerin sorumluluğuna bırakılıyordu.
Bu kararların kapsamında personel, ürün bileşimi, fiyatlandırma ve Pazar konuları da yer
alıyordu.
Değişik işletmelerin kara olan katkılarına dayanarak tüm çalışan kademelerine önemli
miktarda teşvikler veriliyordu. Teşvikler kurumun maaşlı elemanlarına kurum hisse
senetlerini nominal değer üzerinden satmak, yöneticiler için ise farklı ödüllendirme
44
planlarından oluşmaktaydı. Daha önceden belirlenen başarı hedeflerine ulaşan yöneticiler kar
merkezlerinden (işletmelerden) birinin başına getirilerek ödüllendiriliyorlardı. Kar merkezinin
başarısı tüm işletmenin 3 yıllık bir zaman dilimi içindeki başarısına ve işletmenin hisse
senetlerinin bu süre sonundaki değerine bağlıydı.
En üst kademe yönetim kadrosu bu şekilde merkeziyetçilikten uzak yönetim tarzının
başarılı ve sürekli bir kalkınma sistemi oluşturduğuna inanıyordu. Saray münferit işletme
birimlerini birleştirerek ortak bir kültür oluşturma çabasına girmemişti. Şirket birbirini takip
eden satın almalarla oluşturulmuştu. Saray’ın merkeziyetçi olmayan yönetim tarzı yeni
şirketlerin hızlı bir şekilde bünyeye katılmasına olanak sağlıyordu ama şirketler arasında hızlı
bilgi ve haber akışı yoktu.
Erol Bey kurumun çok çeşitli alanlarda gelişmesinin bağımsız yönetim birimleri
felsefesini uygulanamaz duruma soktuğunu fark etti. İşkolları bu kadar gevşek bir şekilde
organize edilmişken genel merkezin herhangi bir ana strateji oluşturması mümkün değildi. Bu
problemi çözmek için Erol Bey ilk adımda Saray’ın geniş yelpazeli işlerini yönetmek için
kullanılan organizasyon yapısını değiştirdi. Saray’ın 135 birbirinden bağımsız işletmesi,
hizmet edilen ürün pazarlarına göre sınıflandırılarak 25 daha büyük bağımsız bölüm altında
toplandı. Daha sonra bu 25 bölümden iş veya sanayi tipine göre 6 iş grubu oluşturuldu.
Departman (bölüm) şefleri iş grubu yöneticilerine, iş grubu yöneticileri ise kurum (şirket)
yöneticilerine karşı sorumluydular.
Bu değişimlere paralel olarak bir bölüme bağlı işler veya bir gruba bağlı bölümler aynı
pazarlama ve dağıtım kanallarını kullanabilir hale geldiler. Pazarlama için toplam itici güç
Erol Bey’in başkanlığını yaptığı Koordinasyon Kurulu’ndan geliyordu. Her biri şirketin önde
gelen başkan yardımcılarından olan grup yöneticileri ise görev ve takım ruhu ile çalışarak
grupların iş stratejilerini hazırlıyor ve uyguluyorlardı. Bu kişiler doğrudan doğruya
Koordinasyon Kurulu’na bağlıydılar.
Yeniden yapılanmanın gerçek amacı her iş grubunun içindeki bölümlerin birbirlerinin
Pazar bilgilerinin dahilindeki kaynakları ve ticareti paylaşmaktaydı. Bu ayrıca bölümün
başarısı üzerinde grup yönetimine ve genel merkeze daha çok kontrol imkanı sağlıyordu.
İşletme kararları hala yerel yöneticinin sorumluluğu altındaydı fakat ürün geliştirme ve
pazarlama stratejilerinin belirlenmesinde kurumun yönlendirmesi artmıştı. Ayrıca iş grupları
arasında kaynaştırmayı artırmak ve masrafları azaltmak amacıyla kontrol yetkisi merkez
ofiste yoğunlaşmıştı. Merkezileştirme özellikle satın alma, üretim ve pazarlama gibi
fonksiyonları en verimli hale getirmek amacıyla getirilmişti. Örneğin, Saray’ın birlikte
çalıştığı reklam ajanslarının sayısı önceden 30 iken tanınmış 10’dan daha az sayıda ajansa
düşürülmüştü. Birleşme işlemi, reklam işlerini daha ekonomik bir şekilde hal etmek için
yapılmıştı.
5.3.1. Grup Yapıları ve Stratejileri
Saray’ın 6 işletme grubu ve bunların içindeki bölümler, bölümlerin karşılaştığı
problemlerler şu şekildedir:
45
1.Soğutulmuş Gıdalar ve Hizmetler. Soğutulmuş gıdalar ve hizmetler grubu bölgesel
pazarlarda kuvvetli gıda şirketlerini alarak bunların ürettikleri ürünleri ülke çapında dağıtma
stratejisi izledi. Grup için en temel problemlerden biri Saray süt ürünlerinin kullandığı
hammadde olan sütün fiyatıdır. Ham süt için ödenen fiyat taban fiyatları belirleme yoluyla
hükümet tarafından kontrol ediliyordu. 1980’lerde sağlık konusunda bilinçlenen tüketici
pazarı yüzünden yağlı süt pazarlama özelliğini kaybetmeye başladı. Talepteki bu düşüş düşük
kalorili süt ürünlerinin piyasaya sunulması ile dengelendi. Saray Kaymak’ı elden çıkardıktan
sonra düşük kalorili süt ve yoğurdu Süzme markası ile üretip satmaya başladı. 1991 ve
1992’de süt satışlarında %2’lik bir artış görülmesine rağmen süt ürünleri için hazırlanan satış
planları umutlu değildi. 1992’de de tüm sektör azalan talebin ve hükümetin süt dağıtım
programına bağlı olarak elde kalan fazla ham sütün getirdiği zarar mücadele etmeye çalışırken
süt ürünleri satışları düşmeye devam etti. Saray, süt ürünleri bölümünün satış rakamlarını
artırmak için önlemler alacağını duyurdu. Bu önlem, seçilmiş Pazar bölümlerinde düşük
fiyatla üretim yapan bir üretici olmaktı.
2. İçecekler Grubu. Bu grupta meyve suyu bölümü, Ferah markası ile narenciye ve meyve
ürünleri pazarlamaktaydı. Alkolsüz içecekler bölümü ise sahip olunan yan işletmeler aracılığı
ile Coca-Cola, Diet Coke ve Sprite gibi markaları şişeliyor ve dağıtıyordu.
1980’lerde tüketicinin yaşam tarzında meydana gelen değişiklikler meyve suyu
tüketimini artırdı. Buna rağmen rekabet yoğundu ve pek çok yerli ve yabancı firma yeni
meyve suyu ürünlerini piyasaya sürmekteydi.
Saray bu rekabete şöyle cevap verdi: Ferah meyve suyu ismi fark edilebiliriliği
artırmak amacıyla ambalajı değiştirildi. Ferah meyve suyu tüketicilerin yüksek beğenisine
sahipti. İçindeki meyve suyu miktarı fazlaydı ve piyasada rağbet edilen ürünler arasında yer
alıyordu. Bu nedenle ve değişikliklerle Ferah meyve suyu 1992’de üretimde liderliği elde etti.
3.Bakkaliye. Bu grup bakkaliye, hazır gıdalar, etler, peynir ve unlu mamuller olmak üzere beş
bölümden oluşuyordu. Saray’ın en gözde bölümü, süpermarket raflarında bulunabilen 200
ürünü ile bakkaliye bölümüydü. Bu bölüm konserve sebze ve soslar, evcil hayvan gıdaları,
dondurulmuş gıdalar ve çerez pazarlıyordu. Bölüm Pazar payını artırmak ve dağıtımı
geliştirmek amacına odaklanmıştı.
Hazır gıdalar geleneksel olarak paketlenmiş gıdalar sektörüne dahil edilmektedir.
Bölümün rekabet gücünü artırmak amacıyla tüm ürünler Lezzet markası altında toplandı.
Ürün yelpazesi birçok çeşitte sosu da üretmek üzere genişletildi.
Tüketiciler bu dönemde ortaya çıkan deli dana hastalığı nedeniyle yemeklerinde daha
az kırmızı et tüketiyor ve daha çok sebze tüketmek istiyorlardı. Bu nedenle sebzeli gıdalara
olan talep arttı. Piyasaya yeni ürünler çıkıyor ve rekabet artıyordu. Lezzet markası 1992 yılı
süpermarket satışları içinde 6.750 milyar TL’lik pay kazandı.
Etmar ise pazarlama ve dağıtım ağını kuvvetlendirdi. Amaç, Orta Anadolu
bölgesindeki varlığını güçlendirmek ve tüm ülkeye dağıtım yapan bir marka haline gelmekti.
46
Sığır eti satışlarındaki düşüş nedeniyle Etmar sabit satış miktarlarına sahipti, satışlarda artış
gözlenmiyordu.
Peynir bölümü Pazar payını artırmak için çaba sarfediyordu. Pınar ve Kraft ile yoğun
rekabet içindeydi. 1992’de Damak markası ile dilimlenmiş peynir ve krem peynir ile yeni
ürünleri piyasaya sürdü.
Kurabiye, ekmek ve çerez gibi gıdalar üreten unlu mamüller bölümü büyük firmalrın
yoğun rekabeti ile karşılaşmıştır.
Özetle, bakkaliye grubu yüksek bir Pazar payı ve satış rakamlarına sahiptir.
4.Ttüketim Malları ve Ticari Ürünler. Saray tüketici kullanımı ve ticari kullanım için Poyraz
bavulları (sektör lideri), Poyraz deri eşyaları, Stil lambaları ve Kulvar su arıtma hizmetleri
gibi pek çok ürünün yer aldığı geniş bir yelpazeye sahipti.
Poyraz Deri 1970’lerde uluslar arası pazarlara a ve havayolu çılmaktaydı. Bavul
satışları yolculuk şartlarına ve havayolu bagaj kısıtlarına bağlıydı. Örneğin, Türk Hava
Yolları’nın koyduğu bagaj kısıtlaması ve iş seyahatlerindeki artış firmayı yumuşak ve
kırışıksız bavul üretimine yönlendirdi. Poyraz piyasaya yeni ürünler sürdü ve el çantalarından
büyük bavullara kadar geniş bir ürün yelpazesini pazarlar duruma geldi.
Bu grubun 1980’ler için hedefi pazara derinlemesine girmek ve coğrafi olarak
yayılmaktı.
5.Uluslararası Gıda. Uluslararası Gıda Grubu kuruluşun bu alana ilk girdiği 1970’den beri
karlı bir yatırımdı. Grup farklı uluslar arası pazarlarda faaliyet göstermektedir. Örneğin
Avrupa Birliği pazarında grubun tali şirketleri konfeksiyon, işlenmiş et, çerez, meyve suları,
dondurma ve süt ürünleri pazarlamaktadır.
Saray’ın uluslararası işlemleri toplam satışların %20’sini oluşturuyordu.
6.Kimyevi Maddeler. Komposite madde üreten Fiberite sektör lideridir. Elektronik, iş
makineleri ve araç-gereç piyasalarındaki büyüme Fiberite’ye olan talebi artırmıştır.
Stahl deri ve Permuthane Polimerleri gibi özel işlevli kimyevi maddeler bölümü 1991
ve 1992’de dağıtımlarını Avrupa’yı da kapsayacak şekilde genişletmiş ve Japonya’da
Mitsubishi Kimyasal Endüstri ile ortaklık kurmuştur. Grup, yüksek satış ve kar rakamlarına
ulaşmak amacıyla ar-ge faaliyetlerine önem vermektedir.
5.3.2. Saray’ın Yeni Yüzü
Erol Bey’e göre 1992’de Saray’da yaşanan yeniden yapılanma firmanın uzun vadeli
planlarına uymayan bölümlerini belirlemesine olanak sağladı. Nakit akışı için süt ürünleri
bölümünü çalıştırmaya devam eden firma 1992’de yapılanma programını başlattı. Yeniden
yapılanma gıda ve tüketim ürünlerine odaklandı. Seyran A.Ş. o sene satıldı. Yönetim firma
tarihinde ilk kez geleneksel gıda ve tüketim ürünleri işleriyle uyum içerisinde olmayan iş
kollarından da vazgeçme kararı aldı. Saray gelecekteki iş portföyü için gıda sektörüne önem
47
verdi. Bu yeniden yapılanmaya rağmen kuruluşta işler kötüye gidiyordu. Kötü gidişi
durdurmak için Saray bir kez daha satın alma politikası izledi.
5.4.
Uzay Gıda A.Ş.’nin Satın Alınması
Uzay Gıda A.Ş. 1978’lerde temel işi olan gıda sektörünün dışında yatırımlar yaparak
büyüyen bir şirketti. 1990’da toplam 30 trilyon TL gelirden 1.070 milyar TL net kar
sağlamıştı. En çok tanınan ürünleri Semiz etleri ve gıdaları, Sevil giyim, Danış örgü-giysileri
ve Çakır şampuanlarıydı.
Semiz grubu firmanın geleneksel gıda işleme ve pazarlama işlerinden oluşuyordu.
İşlenmiş et ve kümes hayvanları bölümü gruptaki en büyük işti. Semiz peynir ve
Dondurulmuş tatlılar bölümü çok çeşitli peynirler ve dondurmalar satıyordu. Kuru bakkaliye
bölümü, Bebek fıstık ezmeleri, evcil hayvan gıdalarını ve çeşitli ürünleri pazarlıyordu.
Bütün bunlara rağmen firmanın en karlı birimi yönetim merkezi Denizli’de olan Sevil
Giyim A.Ş.’dir. Sevil Giyim üç ülkede üretim ve 11 ülkeye de ihracat yapıyordu. 1990 yılında
7.840 milyar TL gelirden 1 trilyonu aşan kar sağlamıştı. Sevil Giyim’in Başkanı Osman
Develi Bey bir pazarlama dahisiydi ve 1973 yılında bir başka firmadan transfer edilmişti.
Uzay Gıda A.Ş. gıda sektörünün en karlı şirketidir ve özsermaye karlılığı son on yılda
ortalama %25’ten fazla olmuştur. İşletme yönetimi Saray’a benziyordu. Bağımsız bölümler
işletme çapındaki yönetim kararlarını alırken firma yöneticileri uzun vadeli yatırımları
planlıyorlardı. Uzay Gıda’nın Saray’dan farkı her bölümün başarısına yakın ve sürekli ilgi
gösterilmesidir.
Uzay Gıda yöneticisi Necmi Karaca firmayı bir yatırım portföyü gibi yönetiyordu.
Beklenen başarıyı gösteremeyen bölümler (işletmeler) hemen elden çıkarılıyordu.
1992 yılı Haziran ayında Saray, Uzay Gıda A.Ş.’yi 28 trilyon TL bedelle satın aldı.
Satın alma kararında şu etkiler söz konusudur. Örneğin, Uzay Gıda’nın tüm ülkeye yayılmış
bir pazarlama ağı vardı ve Saray bunu ürünlerinin dağıtımında kullanabilirdi. Ayrıca Uzay
Gıda birbiri ile yakından ilişkili pek çok ürün ve Pazarda faaliyet gösteriyordu ve bu durum
Saray’ın yeni ürün geliştirme maliyetlerini azaltacaktı. Uzay Gıda’nın ulusal markaları
Saray2a rekabet avantajı sağlayacaktır. Saray yöneticileri Uzay Gıda’nın alınmasının firmanın
güçlü ulusal markalar ve dağıtım ağını geliştirmesinde önemli rol oynayacağını
düşünmekteydiler. Yeni Saray, Uzay Gıda’nın katılımı ile büyük pazarlama gücüne sahip
olacaktı.
Uzay Gıda’nın bazı bölümleri Saray’ın gıda bölümüne uyum sağladı. Fakat Saray
zayıf olduğu ve hiçbir yönetim becerisine sahip olmadığı alanlarda yeni işkolları satın
alıyordu.
Uzay Gıda2nın alınması ile ortaya çıkan işlerin iyi olacağı hissiyatı bir süre Saray’ın
borçlarını gizledi. 1992’de Saray’ın borç-özsermaye oranı %49’a ulaşmıştı. Uzay Gıda’nın
satın alınması ile bu firmanın 9 trilyon TL borç yükü de Saray’a devrolmuştu. Böylece borçözsermaye oranı 1993 yılı mali yılı sonunda %199’a ulaşmıştı. Bu birleşimi finanse eden
48
bankalar 4.800 milyar TL yıllık faiz ödemelerinin firmanın 1992 yılı karını aşmasına rağmen
Saray2ın borçlarını çevireceğini düşünüyorlardı
5.4.1. Faaliyetlerin Birleştirilmesi
Uzay Gıda’nın alınması ile Saray 130 trilyon TL satış beklentisi ile ülkenin en büyük
gıda pazarlamacısı olmuştu. Üç ana gıda ve tüketim ürünleri şirketlerini birleştirme işi
yeniden yapılanma ihtiyacını doğurmuştur. Her iki firmanın yöneticileri yeni firmada
pozisyonlarını koruyabilmek için önemli işletmelerde kontrolü ele geçirmeye çalıştı ve bu
durum karışıklığa neden oldu. Firma dört ana işkolunda yeniden yapılandı: Yurtiçi gıda,
Tüketim ürünleri, Uluslar arası gıda ve diğer işletmeler.
Yurtiçi gıda, içecekler, bakkaliye ve soğutulmuş gıda gruplarından oluşuyordu. Yeni
içecekler grubu başkanı Mustafa Açık (Saray İçecekler Bölümü Başkanı) şişe suyu, süt
ürünleri, alkolsüz içecekler, tarım ürünleri ve depo işlerini birleştirdi. Kuru bakkaliye Saray’ın
taze kuruyemişleri ile Yıldız ve Ricat’ı birleştirdi. Soğutulmuş gıdalar grubu Uzay Gıda’nın
Semiz Tavukçuluk, işlenmiş etler ve peynir bölümleri ile Saray’ın peynir ürünleri, Etmar
etleri ve Ferah meyve suları bölümlerinden oluşuyordu. Tüketim ürünleri grubu yine Uzay
Gıda ve Saray markalarından oluşuyordu ve Uluslar arası gıda grubunda fazla değişiklik
yapılmamıştır.
1993 mali yılında kimyasal maddeler grubu elden çıkartıldı. Diğer gıda olmayan
yatırımlar da kimyasal maddeleri takip etti. Bu işletmeler toplam 14 trilyon TL’ye elden
çıkarıldı ve Saray’ın borcu 13 trilyon TL azalmış oldu. Ayrıca, satış gelirleri borç-kaynak
oranını %161’e düşürmek için kullanıldı. Firma gelecek iki yılda yapılacak tasfiyelerle daha
fazla borcun ödeneceğini ilan etti.
Borsa iki firmanın bu birleşimine hızla tepki verdi. Saray hisseleri 250.000 TL’ye
düştü. Sektör analistleri Saray’ın her beş yılda bir yeni bir şirkete dönüştüğünü ve piyasanın
Saray’ın yeniden yapılanma konusundaki becerisine inancını kaybettiğini düşünüyorlardı.
5.4.2. Saray’da Yönetici Değişimi
Sonraki birkaç yılda Saray Gıda’da yönetici değişiklikleri oldu. Üç yıl içinde Yıldız
Gıda ve Ferah Meyve’de üç başkan değiştirdi. 1980 yılında firmada çalışan 58 üst düzey
görevliden 37’si 1993’te görevlerinden ayrılmıştı. Uzay Gıda’nın yöneticileri de Saray’dan
ayrılmaya başladığında durum daha da kötüleşti. Çünkü bu yöneticiler Saray’ın satın alma ile
girdiği yeni sektörlerde uzmandılar.
Erol Bey, Saray’daki pek çok yönetici tarafından hala beğeniliyor ve destekleniyordu.
Fakat Uzay Gıda ile birleşmeden beklenen sonuç alınamamıştı ve Saray Gıda hisse senetleri
değeri aniden düştü. 1993’te firmada işler en kötü dönemini yaşadı ve Erol Bey 1993 yılı
Ağustos ayında görevinden istifa etti ve yerine bir önceki başkan yardımcısı Hilmi Şahin
getirildi.
49
5.5.
Borçlanılan Tüm Hisselerin Satılması
Hilmi Bey’in başkan ve genel müdür olarak Saray’da süresi kısa oldu. Birleşme
masraflarının hala bitmemiş olması ve doların yurt dışında iyi performans göstermesi net
karların düşük olmasına neden oluyordu. Borç-özsermaye oranı hala %108’di. Borçları biraz
azaltmak için Hilmi Bey tüketim ürünlerinden bazı firmaları seçti ve başka şirketlerle birlikte
satışa çıkardı. Hilmi Bey gıda ve gıda ile ilgili olmayan işler arasındaki oranı 70/30 şeklinde
yapmayı düşünüyordu. Ayrıca yurtiçi gıda, tüketim ürünleri ve uluslar arası gıda olmak üzere
üç bölüm oluşturdu.
Ayrıca Uzay Gıda’nın eski başkanı Necmi Karaca bir yatırım bankasının yardımı ile
Saray Gıda’yı satın almak için bir teklif hazırladı. Hoş Gıda adında bir holding oluşturdular.
Saray Gıda, Hoş Holding’in hisse senedi başına 400.000 TL’lik teklifini 1994 yılı Mart ayında
kabul etti. Bu 60 trilyonluk tüm hak ve hisse satın alımı tarihin en büyük alımıydı. Saray, Hoş
Gıda ile birleşmiş ve adı Hoş Gıda Holdingleri olarak değişmişti. Birleşmeden kısa süre sonra
yeni yönetim borç seviyesini azaltmak için şirket satışlarına başladı. İlk olarak Coca-Cola
şişeleme işletmesi 10 trilyon TL’ye satıldı. Bir grup yatırımcı 12.500 milyar TL’ye Sevil
A.Ş.’yi aldı. Şise suyu işletmesi Fransız Perrier Grubuna 4 trilyon TL’ye satıldı. Genel
merkezdeki çalışanların sayısı 180’den 60’a düşürüldü. Mart 1994’teki birleşmeden sonraki
15 ayda birçok temel işletme elden çıkarıldı. Ayrıca uluslararası gıda grubunun tamamının
satılması düşünülüyordu. Eski Saray ve Uzay Gıda şirketleri yok olmuştu. Çok büyük bir
şirketler grubu özel yatırımcılara satılmış ve daha küçük işletmelere bölünmüştü. Acaba bu
yeni küçük işletmeler eski Saray topluluğundan daha verimli mi çalışacaklardı?
6. BÖLÜM
HOŞ GIDA HOLDİNG’İN ANALİZİ
VE YORUMU
Bu bölümde önceki bölümde verilen örnek olay çözümlenecektir. Örnek olay stratejik
yönetim ile ilgili olduğu için oldukça geniş kapsama sahiptir. Şirket ile ilgili bilgi ver veriler
mümkün olduğu kadar verilmeye çalışılmıştır. Belirli bir problem ve olay değil şirketin tepe
yönetiminin sorumluluk alanı içindeki bütün konulara ait ipuçları yer almıştır.
6.1.Mevcut Durumun Tespiti
Saray Şirketleri birbirinden farklı işkollarında ağırlıklı olarak gıda sektöründe ulusal
ve uluslar arası pazarlarda faaliyette bulunan bir işletmeler topluluğudur.
Şirketin esas faaliyet alanı yiyecek ve içecek olmakla birlikte zaman içerisinde hem
bütünleşme hem de çeşitlendirme stratejilerini uygulayıp çok değişik faaliyet alanında yatırım
yapmışlardır. Özellikle 1970’li yıllarda hızlı bir büyüme olmuştur. 1980-85 yıllarında bir
50
taraftan yeni sektörlerde yatırımlara gidilirken, diğer taraftan faaliyetler uluslar arası alanda
yaygınlaştırılmıştır.
1987 yılı ise Erol Şen’in genel müdür olmasıyla birlikte şirketin yönetim
yaklaşımlarında önemli değişikliklerin yaşanmaya başladığı görülmektedir.
döneminde dikkatler daha organizasyon içine yönelmiş ve organizasyon
değişiklikler gerçekleştirilmiştir. Ayrıca yeniden yapılanma faaliyetleri yanında
fonksiyonunu güçlendirme çabaları üzerinde yoğunlaşıldığı görülmektedir.
anlayış ve
Erol Şen
yapısında
pazarlama
Bu dönemde alınan bütün tedbirlere rağmen 80’li yılların sonunda başlayan düşüş
90’lı yıllarda da devam etmiş ve şirketin hisse senetlerinin fiyatı düşmüştür. 1994’te şirket
yeni kurulan Hoş Gıda A.Ş.’ye dönüşmüş daha sonra da parça parça 1995’te Karaca’ya
satılmaya başlanmıştır.
6.1.1.Şirketin Yönetim Felsefesi ve Misyonu
Şirketin yönetim felsefesi, yerinden yönetim ve şirketin sürekli büyümedir. Şirkette
yerinden yönetime uygun bir örgüt yapısı vardır. Dolayısıyla, her bir iş alanı özerk bir kar
merkezi olarak düzenlenmelidir.
Şirketin misyonu ise “kaliteli mallar üreterek müşteri karşısında işletmenin
güvenilirliğini sağlamak” şeklinde ifade edilebilir.
6.1.2.Şirketin Vizyonu ve Stratejileri
Şirketin ana stratejisi “hem yurt içinde hem d eyurt dışında yiyecek ve içecek
firmalarını bünyelerine katarak sürekli büyüme” dir.
1987’de Erol Şen’in göreve gelmesinden sonra “Gıda ve dayanıklı tüketim malları
alanında lider olmak ve karlılığı artırmak” şeklinde yeni bir tanımlama yapılmıştır.
Lider olmak için hem yurt içinde hem de yurt dışında satın alarak büyüme politikası
takip edilmektedir. Stratejik amaç ise karlılığı %18’e çıkarmaktır. Dolayısıyla eski stratejiden
herhangi bir sapma olmamış ve hatta daha da somut hale getirilmiştir.
Erol Şen’in düşü, Saray’ı dünyanın bir numaralı gıda ve tüketici ürünleri firması
yapmaktır.
6.2. Stratejik Problemin Teşhisi
6.2.1.Görünen Sorunlar ve Sorular
•
•
•
1980’li yılların sonlarında ve 1990’ların başında karlılık ve verimliliğin düşmesinin,
borçların artmasının ve genel anlamda başarısızlığın sebepleri nelerdir?
Erol Şen’in aldığı birçok tedbire rağmen şirketin beklenen başarıya ulaşamamasının
gerçek sebepleri nelerdir?
Yaşanan sorunları aşmak için Uzay Gıda’nın satın alınması gerçek sorunlar için
çözüm olacak mıdır? Bu satın alma yeni seçilen stratejiye uygun bir uygulama mıdır?
51
•
•
•
Uzay Gıda’nın satın alınmasının doğuracağı sonuçlar neler olabilir? Sinerjik bir etki
yanında yol açacağı birleşme sorunları, maliyetler ve yapısal uyum problemleri olacak
mıdır?
Sürekli satın alma stratejisinin şirket ve piyasa üzerindeki etkileri nelerdir? Yatırım
portföyünün karmaşıklığı ve çok sayıda işletmeden oluşmasının üstesinden nasıl
gelinecektir?
Son aşamada Hoş Gıda ve Karaca Holding’e satılarak küçülme stratejisi verimliliği
artıracak ve beklenen başarıyı sağlayacak mıdır?
6.2.2.Stratejik Analiz
Bu bölümden işletmenin dış çevresi, işletmenin kaynak ve kabiliyetleri analiz
edilecek, dış çevrede oluşan fırsat ve tehditlerle, işletmenin üstünlük ve zayıflıkları
belirlenmeye çalışılacaktır.
Dış Çevre Analizi
Verilen örnek olayda dış çevreyle ilgili ayrıntılı analiz yapacak kadar bilgi ve veri
bulunmamaktadır. Ancak mevcut bilgilerden aşağıdaki faktörler dikkate alınmalı ve tahminler
yapılmalıdır:
•
•
•
•
•
•
Yiyecek ve içecek pazarında rekabet giderek artmaktadır. (Dolayısıyla rekabetin
artmasının sonuçları iyi tahmin edilmelidir.)
Tüketici tercihinde değişim olmaktadır. Yağlı süt ürünleri, kırmızı et ve kafein
tüketiminde azalma tüketicilerin yeni tercihleri hakkında bilgi verebilir.
Süt ürünleri pazarında daralma söz konusudur. Ayrıca hükümetin taban fiyatı
açıklaması kritik bir faktör olarak ele alınmalıdır.
Buna karşılık meyve suyu pazarı genişliyor. Fakat yeni rakipler ortaya çıkmaya
başlıyor.
Çok sık yapılan organizasyon yapısındaki değişim ve satın almalar özellikle borsada
güvenin azalmasına ve şirketin kredi notunun düşmesine neden oluyor.
Yurt dışında doların değerinde meydana gelen değişikliklerin şirketin karlılığı
üzerinde olumsuz etkileri olmaktadır.
İç Çevre Analizi (İşletme Analizi)
Örnek olayın dikkatli bir biçimde incelenmesi halinde Saray Şirketi’nin sahip olduğu
üstünlük ve zayıflıklar şu şekilde özetlenebilir:
Üstünlükler;
•
•
•
•
Ürünlerin kaliteli olması
Ferah meyve suyunun olumlu imajı ve müşterilerin beğenisi
Yaygın ve geliştirilmiş soğuk hava depoları
Yerinden yönetim tarzı ve her bir faaliyet alanının kar merkezi olarak
tanımlanmasıdır.
52
Zayıflıklar;
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Yatırım portföyünün karmaşıklığı ve organizasyon yapısının sık sık değişmesi
Orta pazarlama bölümünün olmaması
Pazarlama tecrübesinin yetersizliği
Bölgesel markaların tanınması
Saray isminin tüketiciler tarafından bilinmemesi
Genel merkezin işleri idare etmedeki gevşekliği
Etkili bir bilgi ve iletişim akışının kurulamaması
Ortak bir örgüt kültürünün oluşturulamaması
Yöneticilerin kendi aralarında güç mücadeleleri
Üst kademe yöneticilerin zaman zaman yaptığı kişisel değerlendirmeler (Seyran
A.Ş.’nin zamanında satılmaması)
Yukarıda sıralanan bu hususlar SWOT Analizi tablosunda şöyle tanımlanabilir: Tablo
incelendiği zaman şirketin karşı karşıya kalacağı önemli tehditlerin olduğu buna karşılık
üstünlüklerin tehditleri karşılayacak durumda olmadığı görülmektedir.
SWOT Analizi
TEHDİTLER
FIRSATLAR
•
•
•
•
•
Uluslar arası pazarın gelişmesi
Meyve suyuna olan talebin artması
Sebzeli yiyeceklere olan talebin artması
Kimyevi maddeler pazarının büyümesi
Uzay Gıda A.Ş. gibi bir rakibin ortadan
kalkması
•
•
•
•
•
•
•
ZAYIFLIKLAR
ÜSTÜNLÜKLER
•
•
•
•
Tüketici tercihlerinin değişmesi
Tüketicilerin süt ve peynir yerine başka
tür yiyeceklere yönelmesi ve talebin
azalması
Meyve sularında rekabetin artması
Borsanın olumsuz değerlendirmesi ve
kredi notunun düşmesi
Üst
kademe
yöneticilerin
işten
ayrılması
Yurtdışında doların değerinde oluşan
değişiklikler
Uzay Gıda’nın alınması ile artan borç
Ürünlerin kaliteli olması
Ferah meyve suyunun olumlu imajı ve
müşterilerin beğenisi
Yaygın ve geliştirilmiş soğuk hava
depoları
Yerinden yönetim tarzı ve her bir
faaliyet alanının kar merkezi olarak
tanımlanması
•
•
•
•
•
•
•
•
•
53
Yatırım portföyünün karmaşıklığı ve
örgüt yapısının sık sık değişmesi
Ortak pazarlama bölümünün olmaması
Pazarlama tecrübesizliğinin yetersizliği
Bölgesel markaların tanınması ve Saray
isminin
tüketiciler
tarafından
bilinmemesi
Genel merkezin işleri idare etmedeki
gevşekliği
Etkili bilgi ve iletişim ağının olmaması
Ortak bir örgüt kültürünün olmaması
Yöneticilerin güç mücadelesi
Üst yönetimin subjektif değerlemeleri
(Seyran A.Ş.’nin zamanında satılamaması)
Yeni fırsatların değerlendirilmesi için bir dizi tedbir alınması gerekmektedir:
•
•
•
Uluslar arası faaliyetlere yönelik yatırımlara devam edilmeli
Kimyevi maddelerle ilgili büyüme stratejisi izlenmeli
İçecekler grubunda mamul farklılaştırma stratejisi izlenmeli.
Diğer taraftan örgüt içinde şu tedbirler alınmalıdır:
•
•
•
Yerinden yönetim uygulamalarının ve bağımsız stratejik iş grubları (SİB) yapısının
ortaya çıkardığı sorunlar ortadan kaldırılmalı
Faaliyette bulunulan bütün sektörlerde pazarlamaya yatırım yapılmalı, şirket imajı ve
marka tanıtımına ağırlık verilmeli ve dağıtım güçlendirilmeli
Portföyde yer alan yatırımların karmaşıklığına son vermek için sistematik analizlere
dayalı bir varlık düzenlemesi ve kontrolü yapılmalı
Satış ve Kar Analizleri
İşletmelerin satış durumları şöyle yorumlanabilir:
•
•
•
•
•
•
Soğutulmuş gıda ve hizmetlerde Pazar daralıyor ve satışlarda az da olsa düşüşler söz
konusudur Ancak kar miktarında karşılaştırmalı olarak yükselme görülmektedir. Böyle
bir yapı içerisinde mamul farklılaştırma ve tüketiciye yönelik marka pazarlaması
stratejileri izlenebilir.
İçecekler grubunda satışlar düzenli olarak artıyor, özellikle meyve suyu pazarı
büyüyor ve şirketin karı da artıyor. Ancak yeni firmaların girmesi ile rekabet
artmaktadır. Bu durumda mamul farklılaştırma ve pazardan pay kapma stratejileri
uygulanabilir.
Bakkaliye alanında az da olsa satışlarda artış görülmekte fakat karda düşüş vardır.
Bunun nedenleri araştırılmalıdır. Maliyetler mi artmaktadır? Rekabet nedeniyle kar
oranı mı azalmıştır? Yoksa pazarlamaya yeni yatırımlar mı yapılmıştır? Böyle bir
durumda tasarruf stratejileri veya pazarlama ve dağıtımda etkinliği artırıcı tedbirler
izlenebilir.
Tüketim malları ve ticari ürünler alanında satışlar yıllara göre farklılık göstermekle
birlikte önemli bir düşüş söz konusu değildir ve kar miktarı az da olsa artış
göstermiştir. Bu durum yönetimin etkinliğinin ve verimliliğinin artmasından
kaynaklanabileceği gibi talebin artışından da kaynaklanabilir. Bu şartlar altında
tüketim malları için pazarlamaya dayalı stratejiler kullanılarak büyüme sağlanabilir.
Uluslar arası gıda alanında satışlar normal seyrini takip ediyor ve tatmin edici
görünüyor. Kar miktarı ise yüksek. Her ne kadar 1992 yılında nispi bir düşüş
görülüyorsa da yeni yatırımlar yapmak uygun olacaktır.
Kimyevi maddeler grubunda ise satışlar yıllara göre farklılık göstermesine rağmen
sürekli olarak artıyor ve Pazar büyüyor. Kar miktarı yüksek. Bu şartlar altında yatıtım
yapmaya devam etmek uygun olacaktır.
54
İşletmenin karlılığı ile ilgili olarak şu sonuçlar çıkarılabilir:
•
•
•
Sektörlerin ve rakiplerin ortalama karlılık oranı bilinmemektedir. Bu nedenle sektör
karşılaştırması yapma imkanı yoktur. 1992’de bakkaliye, soğutulmuş gıda ve uluslar
arası gıda en büyük satış hacmine sahip görünmektedir.
Kar miktarları karşılaştırıldığında ise içecekler grubu, bakkaliye ve soğutulmuş gıda
şeklinde bir sıralama ortaya çıkmaktadır.
Ancak satışlara göre kar oranlanırsa sırasıyla içecekler grubu, kimyevi maddeler ve
tüketim mallarının en yüksek karlılığa sahip oldukları görülür. Buna göre, içecekler
grubuna ve tüketim mallarına yatırım yapmak daha uygun olabilir. Ayrıca kimyevi
maddeler de gelecek için umut vaat etmektedir.
Buraya kadar yapılan analizler birlikte ele alındığı zaman aşağıdaki sonuçlar çıkarılabilir:
1.İçecekler grubu, tüketim malları ve kimyevi maddelere yönelik olarak yatırım yapma ve
büyüme stratejileri.
2. İçecekler grubunda büyüme sağlanırken aynı zamanda mamul farklılaştırma stratejisi.
3. Uluslar arası gıda için seçici davranıp uygun ülkelerde büyüme.
4. Soğutulmuş gıda ve bakkaliye bölümlerinde tasarruf etme, durumunu koruma ve gelişme
stratejileri, bu amaçla mamul farklılaştırma ve marka pazarlama stratejileri.
5. Bütün faaliyet kolları için etkili ve verimli bir pazarlama stratejisi, reklam ve tanıtım
kampanyaları ve marka imajı geliştirme stratejisi takip edilmelidir.
Bu noktada 1990’lı yıllardaki başarısızlığın ve karlılıktaki düşmelerin sebeplerini daha iyi
anlamak için, bu yıllarda (1987-1993) genel müdürlük yapan Erol Şen’in uygulamalarıyla
karşılaştırma yapmakta fayda vardır.
6.3. Seçilen Stratejiler ve Çözüm Teklifleri
6.3.1. Erol Şen’in Teşhis ve Çözümleri
Erol Şen göreve geldikten sonra yaptığı incelemelere göre belirlediği sorunlar
şunlardır:
•
•
•
•
•
•
Ana stratejilere uymayan satın almalar gerçekleştirilmektedir (Örneğin yatırım şirketi
satın almak gibi).
Pazarlama yetersizdir ve Pazar imajı zayıf kalmıştır.
Bölgesel markalar tanınmakta ancak Saray bilinmemektedir.
Bilgi ve haber akışında yetersizlik söz konusudur.
Çok geniş faaliyet kollarına sahip olması dağınıklığı ve dolayısıyla koordinasyon
sorunlarına neden olmaktadır.
Ve nihayet karlılık düşüktür.
55
Bu tespitlere bağlı olarak Erol Bey’in uygulamaya koyduğu çözümler ise şunlardır:
•
•
•
Pazarlamaya öncelik verme ve bu fonksiyona yönelik yatırımlar yapma. Bunlar marka
pazarlama, reklam çalışmaları, ürünlerin kalitesini artırma, yenilik yapma, tüketiciye
karşı sorumluluklar şeklinde sıralanabilir.
Varlık düzenleme. Bu konuda genel yaklaşım gıda ve tüketim işleriyle uyum içinde
olmayan iş kollarından kurtulma şeklinde kurallaştırılabilir. Nitekim yatırım şirketi
yoğurt ve gazoz işletmeleri dahil birçok firma elden çıkarılmıştır.
Yapısal düzenlemeler. Özerk kar merkezi anlayışından kopmamakla beraber yönetim
mevcut iş kollarını fonksiyonlara göre gruplandırarak her bir SİB grubu için tek elde
toplamıştır.
Bütün bu tedbirlere rağmen sonuçta şirketin karlarında düşüş devam etmiştir. Bu
başarısızlığın nedenleri nedir?
Bu başarısızlığın nedenleri şöyle sıralanabilir:
1. Uygulamaya konulan varlık düzenlemesi, yapısal değişiklikler ve pazarlama
yatırımları gibi çözümlerle kalmış olmak dış çevredeki değişme ve gelişmelerin
gözden kaçırıldığını göstermektedir. Örneğin, tüketici talep ve tercihinde oluşan
değişim. Tüketiciler süt ve peynir yerine başka tür içecek ve ürünler tüketmeye
yönelmesi Saray’ın odak faaliyet alanında satış ve kar kaybına uğraması ile
sonuçlandı.
2. Dış çevrenin takip edilmemesi bazı faaliyet gruplarında yanlış stratejiler seçilmesine
neden olmuştur. Özellikle bakkaliye grubunda bir durgunluk yaşanırken Pazar payını
artırmaya yönelik yatırımlar yapmak yerine mevcut pazarda etkili olmak çaba
sarfetmek daha anlamlı olacaktı. Ancak soğutulmuş gıda alanında da bölgesel
pazarlarda satın alarak büyüme stratejisi bir karmaşaya kaynaklık etmektedir.
3. Ayrıca tüketim malları, içecekler ve kimyevi maddeler sektörlerinde meydana gelen
fırsatlardan da yeterince yararlanılamamıştır.
4. Öte yandan, 1992 yılında Uzay Gıda gibi büyük bir grubun satın alınması, Saray
Gıda’nın borçlarını artırmış ve borçlar yönetilemeyecek düzeye ulaşmıştır. Uzay
Gıda’nın satın alınması ile Saray’ın borç-özsermaye oranı 1992 yılında %49’dan 1993
yılında %199’a çıkmıştır ve bu durum Saray’ın 1994 yılında el değiştirmesi ve Hoş
Gıda Holding’e satılmasına neden olmuştur.
Şirketin ana stratejisi yiyecek ve içecek sektöründe satın alarak sürekli büyüme olarak
tanımlanmıştır. Buna göre diğer alanlara yeni yatırımlar gerekmez. Gıda ile ilgili bölümlerde
temel sorun pazarlama ve satış üzerine odaklaşmaktaydı.
Halbuki, Saray Gıda küçülme stratejisi izleyerek tam olarak odak faaliyet alanına (gıda
ve yiyecek-içecek) çekilmeli ve zaman içinde odak faaliyet alanında yeniden büyümeyi
öngörmeliydi. Halbuki Erol Bey, diğer faaliyet alanlarında da faaliyet göstermekle birlikte
odak alanda yeni satın almalarla agresif (atak-saldırgan) büyümeyi tercih etmiştir. Ve Uzay
56
Gıda’nın satın alınması ile birlikte artan borç-özsermaye oranı ile borçlar yönetilememiş ve
Saray Gıda el değiştirmiştir.
Diğer bir sorun, 1970’lerde Saray Gıda hızla büyümüş ve yeni işkollarında, faaliyet
alanlarında faaliyet göstermeye başlamış ve çeşitlendirme stratejisini izlemiştir. Fakat 1980’li
yıllardan itibaren globalleşme ve Türkiye’nin hızla dışarıya açılması ve benimsenen serbest
piyasa ekonomisi, Saray Gıda’nın faaliyet gösterdiği alanlarda rekabetin artmasına ve yeni
rakip ve ürünlerin piyasaya girmesine neden olmuştur. Bu dönemde ayrıca tüketici tercih,
istek ve talebinde de değişim gözlenmiştir. Bundan dolayı, Saray esas (odak) faaliyet alanı
olan gıda da dahi rekabet edememiştir. 1987 yılında Erol Bey’in yönetici olması ile birlikte
pazardaki bu değişime cevap verilmeye çalışılmış ve yapısal düzenlemeler yapılmış ve sonuç
olarak, odak faaliyet alanında yapılan agresif büyüme (satın almalar) tercih edilmiştir. Oysa ki
Saray Gıda, esas faaliyet alanında rekabetçi pozisyonunu güçlendirmeyi ve pazarlama
programı, mamul farklılaştırma ve tüketici talebinde oluşan değişime cevap vererek şekilde
stabil (istikrarlı) büyümeyi tercih etmeliydi. Nitekim Hoş Gıda Holding, Saray Gıda’yı satın
aldıktan sonra, hızla tasfiye sürecine girmiş ve durumu iyi olmayan ve karlılığı düşük Saray
Gıda şirketlerini elden çıkarmıştır.
6.3.2. Hoş Gıda Holding A.Ş.
Saray Uzay Gıda’yı aldıktan sonra yılda 130 trilyon TL’lik satış hacmi ile ülkenin en
büyük pazarlamacısı olmayı umut ediyordu. Beklenen gerçekleşecek ve Erol Bey stratejik
amaçlarına ulaşabilecek miydi?
Mali Analiz
Uzay Gıda 1992’de satın alındıktan sonra 1994 ve 1995 yıllarının bilançoları ve gelir
tabloları analiz edilirse şu sonuçlar çıkarılabilir:
•
•
•
•
•
Öncelikle beklenilen satış hacmine ulaşılamamıştır. Satış hacmi 1995’te 90 trilyon TL
tutarındadır.
Hem holdingin hem de ayrı ayrı şirketlerin likidite oranları çok düşüktür. Yani
holdingin sahip olduğu dönen varlıklar kısa vadeli borçları ödemeye yetmemektedir.
Tüketim malları dışında hiçbir şirket güvenlik içinde değildir ve özellikle Uzay Gıda
grubundan Semiz A.Ş.’nin durumu çok kötüdür.
Özsermaye karlılığı çok düşüktür. 1995 yılında ise zarar durumu söz konusudur.
Borçlar çok artmış ve özsermaye toplam kaynaklar içindeki payı çok düşüktür.
Satışlara göre karlılık da çok düşüktür.
Kaldıraç oranlarına göre şirketin neredeyse bütün kaynakları borçlardan oluşmaktadır.
Bu durumda şirket kazandıklarından daha fazlasını borç faizi ödemede
kullanmaktadır.
Sonuç
Uzay Gıda’nın alınmasından sonra Saray’ın hisse senetleri değeri daha da azalmış ve
Erol Şen tarafından yürütülen stratejiler her ne kadar örgüt içi verimliliği artırsa ve olumlu
57
getirileri olsa da etkili sonuç doğurmamıştır. Bunun sonucu olarak Saray el değiştirmiş ve Hoş
Gıda Holding durumu kötü olan işletmeleri elden çıkarmış ve esas faaliyet alanı olan yurtiçi
gıda ile karlı durumda olan tüketim malları ile uluslar arası gıda işine odaklanmıştır.
Kaynaklar
Akgemci, Prof.Dr.Tahir (2008) Stratejik Yönetim, Gazi Kitabevi, Ankara, 2.Baskı.
Akgemci, Prof.Dr.Tahir ve Prof.Dr.Hasan Kürşat Güleş (2009) İşletmelerde Stratejik
Yönetim, Gazi Kitabevi, Ankara.
Dinçer, Prof.Dr.Ömer (2007) Stratejik Yönetim ve İşletme Politikası, Alfa Yayınları, İstanbul,
8.Baskı.
Eren, Prof.Dr.Erol (2010) Stratejik Yönetim ve İşletme Politikası, Beta Yayınları, İstanbul,
8.Baskı.
58