örgütlerde davranış - Hacettepe Üniversitesi

DAVRANIŞ BİLİMLERİNE GİRİŞ
VE
ÖRGÜTLERDE DAVRANIŞ
YENİLENMİŞ 5. BASKI
Prof.Dr. M.Şerif Şimşek
Doç.Dr.Tahir Akgemci
Doç.Dr.Adnan Çelik
DAVRANIŞ BİLİMLERİNE GİRİŞ
VE
ÖRGÜTLERDE DAVRANIŞ
Yenilenmiş 5. Baskı
Prof. Dr. M. Şerif ŞİMŞEK
Doç. Dr. Tahir AKGEMCÎ
Doç. Dr. AdnanÇELİK
Eylül - 2 0 0 7
© Copyright Prof Dr. M. Şerif ŞİMŞEK,
Doç. Dr Tahir AKGEMCÎ ve Doç, Dr Adnan ÇELİK
Bu yayının tamamı veya bir bölümü; 5846 ve 2936 sayılı Fikir ve Sanat
Eserleri Yasası Hükümleri gereğince Prof. Dr M Şerif ŞİMŞEK, Doç. Dr,
Tahir AKGEMCİ ve Doç,, Dr. Adnan ÇELİK’ ten izin alınmadan, hiçbir şekilde
çoğaltılamaz ve basılıp yaymlanamaz
Kitap İsteme Adresi :
Bilgi Siteleri, Nalan Sokak, No:3/5 Selçuklu/KONYA
Tel
: 0,332 241 01 58 -241 23 60-233 67 04
GSM
: 0 532 304 13 '70 - 0 542 686 74 35
Banka Hesap No
: İş Bankası Konya Şubesi 4500 - 172 51 54
Dizgi
Yaşar Ofset
Kapak Tasarımı
Adım Matbaacılık & Ofset
Tashih
Ömer FETTAHLIOĞLU - Seçil FETTAHLIOĞLU
Baskı & Cilt
Adım Matbaacılık & Ofset
ISBN: 975-591-0344-4
SUNUŞ
“Davranış Bilimlerine Giriş ve Örgütlerde Davranış ” adlı kitabımıza
gösterilen yoğun talep üzerine bu yıl üçüncü baskısını yapmış bulunuyoruz, ilk
baskısından bu yana, bir yandan meslektaşlarımız ve öğrencilerimizden gelen ve
tarafımızdan şükranla karşılanan eleştiri ve öneriler ışığında kitabımızın içeriği
gözden geçirilip yeniden düzenlenirken, diğer yandan da davranış bilimi alanındaki
ortaya çıkan gelişmeler dikkate alınarak konular güncelleştirilip genişletilmek
suretiyle kitabın elinizdeki üçüncü baskısı tamamlanmıştır Dileğimiz kitabımızın
meslektaş ve öğrencilerimizin beklentilerine uygun bir hal almış olması ve onlardan
gelebilecek eleştiri ve önerilerle iler iki dönemlerde daha da yararlı hale gelmesidir
Kitabımız, İktisadi ve İdari Bilimler Fakülteleri ile İşletme Programlarına
sahip Yüksek Okullarda okutulan ve değişik isimlerle anılabilen “Davranış
Bilimleri, Davranış Bilimlerine Giriş, İşletmelerde Davranış, Örgütlerde Davranış”
gibi derslerde öğrencilerin bu alandaki Türkçe kaynak ihtiyaçlarını bir nebze de
oha giderebilmek amacıyla hazırlanmıştır. Kitabın işletme öğrencileri ile birlikte
iktisat, kamu yönetimi, uluslararası ilişkiler, iletişim ve halkla ilişkiler, hukuk,
mühendislik, eğitim ve sağlık gibi dallarda Öğrenim gören öğrenciler için de yararlı
bir kaynak olacağına inanmaktayız.
Kitap, toplam on yedi bölümden oluşmuştur Prof Dr. M Şerif ŞİMŞEK,
“gruplar,örgütler de takım çalışması ve yönetimi Örgütlerde çatışma ve yaratıcılığın
yönetimi, işe devamsızlık ve ışgören devri” konularını, Doç Dr T ahir AKGEMCI,
‘davranış bilimlerine giriş, davranış düzlemi ve sosyal kurumlar, inanç ve tutumlar
ile kişilik ve davranış ”konularım, Doç.Dr. Adnan ÇELİK, ‘'haberleşme, motivasyon
ve iş tatmini, yöneticilik ve liderlik ile yabancılaşma ve yönetimi” konularını
hazırlamışlardır uKültür, örgüt kültürü ve girişimcilik kültürü, algılama, öğrenme
ve öğrenen Örgütler, stres ve yönetimi, değişim yönetimi ve Örgüt geliştirme ile
sosyal sorumluluk ve örgütsel etik” konuları ise yazarların ortak çalışmaları ile
hazırlanmıştır.
Bu çalışmada, davranış bilimleri ve örgütsel davranış konuları kapsamında
hazırlanmış olan belli başlı kaynaklardan yararlanılma yoluna gidilmiştir Bu
IV
DAVRANIŞ BİLİMLERİNE GİRİŞ VE ÖRGÜTLERDE DAVRANIŞ
vesile ile yararlanılan çok sayıda eserin yazarlarına teşekkür borçlû olduğumuzu
ifade etmek isteriz.
“Davranış Bilimlerine Giriş ve Örgütlerde Davranış ” adlı bu kitabın
yenilenerek ve gelişerek üçüncü baskıya ulaşmasında,öğrenciler ve akademisyenler
ile birlikte önemli sayıda işletme ve kamu yöneticisinin yadsınamaz katkıları
olmuştur Bunların hepsine teşekkür ederiz
Çalışmalarımızda yardımlarını gördüğümüz Atatürk Üniversitesi İktisadi ve
İdari Bilimler Fakültesi Öğretim Üyesi Prof Dr Dursun BİNGÖL ’e KSÜ ÎİBF ’den
Doç Dr İsmail BAKAN, Yrd Doç, Dr Mustafa TAŞLIYAN, Yrd Doç Dr Nusret
GÖKSU, Öğr Gör Mesut BİLGİNER,
Araştırma Görevlileri Ö Okan
FE T TAHLIOĞL U
ve HSeçil FE T TAHLIOGLU’na; Pamukkale
Üniversitesi ’nden Arş Gör Dündar KÖK ve Arş, Gör Mehmet YILMAZ'a, Selçuk
Üniversitesi’nden YrdDoç,Dr: Mahmut YARDIMCIOGIU, Arş Gör Aydan
YÜCELER, Arş, Gör, T ah ir DEMİRSEL ve Arş Gör Burcu KAPLAN’a teşekkürü
borç biliriz
Nihayet son teşekkürümüz, titiz ve dikkatli bir şekilde kitabın basımım
gerçekleştiren Adım Matbaacılık & Ofset yöneticisi Rıfat GÜNAY ve ekibinedir
Her türlü eksiklik, hata ve sorumluluğun bize ait olduğunu peşinen
belirterek bu çalışmanın, öğrenciler ve konuyla ilgilenenlere yararlı olmasını
diliyor ve okuyuculardan gelecek her türlü eleştirinin şükranla karşılanacağını
ifade etmek istiyoruz..
Kampus, 2007
M Şerif ŞİMŞEK-Tahir AKGEMCİ-Adnan ÇELİK
İÇİNDEKİLER
Savfâ No:
SUNUŞ......................................................................................................................... III
İÇİNDEKİLER............................................................................................................ V
BİRİNCİ BÖLÜM
DAVRANIŞ BİLİMLERİNE GİRİŞ
1.,
2
3
4
DAVRANIŞ KAVRAMI...................................................................................... 1
DAVRANIŞ BİLİMLERİ............................. ....................................................... 2
DAVRANIŞ BİLİMLERİNİN TARİHSEL GELİŞİMİ.................................... 3
DAVRANIŞ BİLİMLERİNİN DİĞER SOSYAL BİLİMLERLE
İLİŞKİSİ...........................................■.................................................................. 9
5 DAVRANIŞ BİLİMLERİNDE YÖNTEM ............................................................. 15
İKİNCİ BÖLÜM
DAVRANIŞ DÜZLEMİ VE SOSYAL KURUMLAR
1. DAVRANIŞ DÜZLEMİ
17
11 Davranış Düzlemi Kavramı ve Tanımı............................................................... 17
1 2 Davranış Düzlemini Oluşturan Faktörler
17
1,2 1 Genel Kurallar (Sosyal Normlar)....................................................... 17
1 2,2 Özel Kurallar...................................................................................... 18
2.. SOSYAL STATÜ................................................................................................... 18
2 1 Statü Kavramı ve Tanımı.................................................................................. 18
2 2 Sosyal Statü Kavramı ve l anımı........................................................................ 19
2.3 Sosyal Statü Faktörleri ve Statü Sembolleri.................................................... 19
2 ,4, Statüler Topluluğu Olarak İşletmeler............................................................... 20
3 ROL DAVRANIŞLARI ........................................................................................ 21
3,1, Rol Kavıamı ve Kapsamı
.......... 21
3,2 Rol Çatışması Kavramı ve Kapsamı .............................................................. 22
3,3, Rol Çatışmasının Yönetimi........................................................................ „ 23
4, SOSYAL KURUMLAR VE DAVRANIŞ BİLİMLERİ İLİŞKİSİ......................... 24
4 1 Genel Özellikli Sosyal Kurumlar
24
4 2 Özel Sosyal Kurumlar ...................................................................................... 26
VI
DAVRANIŞ BİLİMLERİNE GİRİŞ VE ÖRGÜTLERDEDAVRANIŞ
ÜÇÜNCÜ BÖLÜM
KÜLTÜR, ÖRGÜT KÜLTÜRÜ VE
GİRİŞİMCİLİK KÜLTÜRÜ
1. KÜL TUR KAVRAMI, KAPSAMI VE TEMEL
BOYUTLARI.......................................................................................................... 27
1 1. Kültür Kavramı ve Tanımı............................................................................... 27
1,2 . Kültüı Çeşitleri...................
29
12 1 Genel Kültür
- Alt Kültür................................................................. 29
1 2 2 Maddi Kültür - Manevi Kültür........................................................... 29
12 3, Üçlü Ayrım,................ ...................................................................... 29
I.2.4. Bazı Uç Ayrımlar................................................................................ 30
1 3 Kültürü Oluşturan Öğeler ............................................................................. 30
1 4, Kültürün Özellikleri........................................................................................ 31
2 ÖRGÜI KÜLTÜRÜ
31
2,1 Örgüt Kültürü Kavramı ve T anımı............................................................... 31
2.2, Örgüt Kültürünün Önemi................................................................................ 34
2 3, Örgüt Kültürünün Fonksiyonları....................................................................... 35
2.4 Örgüt Kültürünün Elemanları......................................................................... 35
2 5, Ör güt Kültürünün Yararları.............................................................................. 36
3 GİRİŞİMCİLİK KÜLTÜRÜ , ,................................................................................. 37
,3 1, Girişimcilik Kültürünün Tanımı ve Özellikleri.............................................. 37
3 2, Girişimcilik Kültürünün Oluşması.................................................................. 41
3 3 Türkiye'de Girişimcilik Kültürünün Teorik Temelleri...................................... 43
3 4, Girişimcilik Kültürünün Geleceği .................................................................... 45
EK: OKUMA PARÇASI ............................................................................................. 48
KİM OLDUĞUMUZU BİLMEK........................................................................ 48
DÖRDÜNCÜ BÖLÜM
İNANÇ VE TUTUMLAR
1, TUTUM KAVRAMI VE KAPSAMI..................................................................... 51
1 1 T ulum ile İlgili Kavramlar................................................................................ 51
111,. İnançlar............................................................................................. 52
1 1 2 Değerler................................................................................................ 53
II.3, Düzgüler ....
53
M Şer if ŞİMŞEK - Tahir AKGEMCİ - Adnan ÇELİK
VII
1.2 Tutum Kavramı ve Tamım................................................................. ,........... 53
î 2 1 Olumlu Tuiuııı...................................................................................... 54
12 2 Tutumların Değişebilirliği .................................................................... 54
l 3, Kişilik ve Tutum............................................................................................... 55
1 4. Tutumlar ve Davranış....................................................................................... 55
2 TUTUMLARIN OLUŞMASI.................................................................................. 57
2.1 Tutumların Oluşumu ......................................................................................... 57
2 2, Tutumları Oluşturan Faktörler ve Özellikleri ................................................ 57
3 TUTUMLARIN DAVRANIŞ BELİRLEME FONKSİYONU............................. , 58
3 1, Faydalılık Fonksiyonu...................................................................................... 58
.3,2, Kişisel Korunma Fonksiyonu ........................................................................ 58
3.3, Değer Oluşturma Fonksiyonu ...................................................................... 59
3.4 Bilgilendirme Fonksiyonu ............................................................................. 59
4, TUTUM DEĞİŞİM KURAMLARI......................................................................... 59
5, İŞLETMELERDE TUTUMLARIN ÖLÇÜLMESİ VE
TUTUM ÖLÇME TEKNİKLERİ ......................................................................... 60
5.1 İşletmelerde Tutumların Ölçülmesi................................................................... 60
5 2 İşletmelerde Tutum Ölçme Teknikleri .............................................................. 60
5,2.1 Tutumların Ölçümünde Dereceli ölçekler.......................................... 61
5.2. 2. Tutumların Ölçümünde Yararlanılan Özel Teknikler....................... 63
5.2 3 Tutum Ölçümü Olarak İş Tatmininin Ölçümü ................................... 64
5.3 İnanç ve Tutumların Takdir Yoluyla Ölçülmesi................................................ 64
EKLER: TUTUM ÖLÇME YÖNTEMLERİ ............................................................ 66
EK-1: EŞİT ARALIKLAR (THURSTONE TİPİ TUTUM) ÖLÇEĞİ 66
EK-2: TOPLANMIŞ DERECELENDİRME (LIKERT TİPİ
TUTUM) ÖLÇEĞİ ..................................................................................... 67
EK-.3: BOGARDUS’UN SOSYAL UZAKLIK ÖLÇEĞİ .................................... 69
EK-4:GUTTMAN TİPİ ÖLÇEKLER .................................................................... 69
EK-5: MINNESOTA İŞ TATMİN ÖLÇEĞİ........................................................ 71
BEŞİNCİ BÖLÜM
KİŞİLİK VE DAVRANIŞ
1, KİŞİLİK KAVRAMI VE KAPSAMI .................................................................. 7.3
2, KİŞİLİĞİ OLUŞTURAN FAKTÖRLER ............................................................... 73
3 KİŞİLİĞİN TEMEL ÖZELLİKLERİ...................................................................... 74
4. KİŞİLİK KURAMLARI................................................................................... 75
VIII
DAVRANIŞ BİLİMLERİNE GİRİŞ VE ÖRGÜTLERDE DAVRANIŞ
4 1 Ey senek’in Kişilik Kuramı......................................................... .■............. ■ 75
4.2. Sigmund Freud’un Kişilik Kuramı................................................................... 75
4.3. Eric Beme’nin Kişilik Kuramı............................... . ........................................ 77
4.4. Cari Gustav Jung’un Kişilik Kuramı............................... ................................. 78
4.5. Alfred Adİer in Kişilik Kuramı............................................... ......................... 79
4 6, Karen Horney’in Kişilik Kuramı....................................... .............................. 79
5 KİŞİLİK TİPLERİ ........................ ........................................................................ 80
5 1, Genel Olarak Kişilik Tipleri ............................................................................ 81
5 2 Girişimci Tipleri ve Girişimciliğin Temel Özellikleri ..................................... 83
6, KİŞİ ÖRGÜT BÜTÜNLEŞMESİNDE KİŞİLİK FAKTÖRÜ................................ 87
EKLER: KİŞİLİK TESTLERİ..................................................................................... 88
EK-1: İÇE DÖNÜKLÜK-DIŞA DÖNÜKLÜK VE
DUYGUSALIIK-DENGEI İLİK TESTİ *................................................... 88
EK-2: NE TİP DAVRANIŞ GÖSTEREN KİŞİLİĞE
SAHİPSİNİZ TESTİ.................................................................................... 90
ALTINCI BÖLÜM
ALGILAMA,ÖĞRENME VE ÖĞRENEN ÖRGÜTLER
1 ALGILAMA KAVRAMI VE KAPSAMI ............................................................... 93
1 1 Algı, Algılama ve Sosyal Algılama................................................................. 93
12 Algılama Sürecini Etkileyen Faktörler............................................................ 94
2 ÖĞRENME KAVRAMI VE TANIMI..................................................... 96
3 ÖĞRENME KURAMLARI...................................................................................... 97
3 1 Davranışçı Öğrenme Yaklaşımları................................................................... 97
.3,11 Pavlov ve Klasik Koşullama.................................................................... 97
3,12 Edimsel veya Araçsal Koşullanma .......................... .......... 98
3 ,2, Bilişsel Öğrenme Kuramları............................................................................ 99
3 3, Sosyal Öğrenme Kuramları.............................................................................. 99
3 4 Diğer Öğrenme Yaklaşımları........................................................................... 99
3 4 1 Gestaltçı Okul............................................................................. 99
3 4 2 Alan Teorisi
100
3.4.3 Piagefin Öğrenme Kuramı................................................................... 100
3 4 4, Bruner’in Öğrenme Kuramı
100
3 45 Gagne’nin Öğrenme Kuramı .................................................................. 101
3 4 6, AusubePin Öğrenme Kuramı ................................................................ 102
4, ÖĞRENME İLKELERİ
102
M Şerif ŞİMŞEK - Tahir AKGEMCİ - Adnan ÇELİK
IX
4.1 Öğrenme Eğrileri ...................................................................................... ...... 103
4.11 Azalan Verim Eğrisi........................................................... ...................... 103
4 12 Artan Verim Eğrisi.................................. ............................................... 10.3
4 1 3, S Eğrisi ................................................................................................ . 103
4 1,4, Öğrenme Platosu (Düzlüğü) Eğrisi ......................................................... 104
4 1,5. Beceri Edinme Eğrisi .............................................................. ............. 104
4 2, Parçanın ve Bütünün Öğrenilmesi
................................................ 105
4 3, Sönme ve Körleşme (Davranrşın Unutulması)................................................ 105
4 4, Kendiliğinden Ger i Gelme veya Yeniden Elde Etme.................................... 105
4.5 Uyarıcı veya Tepkinin Genelleştirilmesi......................................................... 106
4 ,6 Ayrım Yapma................................................................................................. 106
4.7, Pekiştirme........................................................................................... ............. 107
5 ÖĞRENME STRATEJİLERİ .......... ........ .............................................................. 107
6 ÖĞRENMEYİ ÖĞRENMEK ................................................................................... 108
7 DAVRANIŞSAL ÖĞRENME KAVRAMLARININ İŞLETME
ÖRGÜTLERİNDE UYGULANMASI................................................. .................. 109
8 ÖĞRENEN ÖRGÜTLER................................................................................ .......... 110
8 1, Öğrenen Örgüt Kavramı, Kapsamı ve Önemi............................................. ...... 110
8 2,. Öğrenen Örgütün İlkeleri............................................................ ......................112
8 2 1,. Sistem Düşüncesi....................................................................... ........... 113
8 2,2. Bireysel Ustalık ................................. ................................................... 113
8.2. 3 Zihinsel Modeller.................................................................................. 114
8,2 4, Ortak Vizyon............................... ......................................................... 115
8 2 5, Ekip Halinde Öğrenme........................................................................... 116
YEDİNCİ BÖLÜM
HABERLEŞME
1 HABERLEŞMENİN TANIMI VE NİTELİĞİ................................................ ......... 117
2 HABERLEŞME SÜRECİ........................................................................................ 117
2,1, Gönderici (Kaynak).................................................................... ..................... 118
2..2., Mesaj ........... ................................................................................................. 119
2.3. Kanal ................... ............. ........................................................................... 119
2 4,. Alıcı (Hedef)
. 120
2, 5., Geri Bildirim (Feedback) ..................................... ............... .......................... 120
3 EIKİN HABERLEŞMEYİ ENGELLEYENFAKTÖRLER ..................................... 121
3.1, Kişi sel F aktörler'................................................................... 121
X
DAVRANIŞ BİLİMLERİNE GİRİŞ VE ÖRGÜTLERDEDAVRANIŞ
3.2 Fiziksel Faktörler
;............... 121
3.3. Mesajın Oluşturulmasında Kullanılan Semboller .......................................... 122
3.4. Zaman Darlığı veya Baskısı .......................................................................... 122
3.5. Peşin Değer Yargıları ve Algılamada Seçicilik
123
4 ÖRGÜTSEL HABERİ,EŞME BİÇİMLERİ ........................................................... 123
4.1, Merkezi Model ................................................................................................125
4.2, Y Modeli.......................................................................................................... 126
4 3 Zincir Modeli................................................................................................. ■ 126
4.4.. Daire (Çember) Modeli
126
4 5. Serbest Model................................................................................................ 126
5, ÖRGÜTSEL HABERLEŞMENİN İYİLEŞTİRİLMESİ......................................... 127
5.1 Mesajın Tekrarı .............................................................................................. 127
5.2, Sonucu İzleme................................................................................................... 127
5.3, Haber ve Bilgi Akışının Yönetimi.................................................................. 128
5 4 Empati .............................................................................................................. 128
5.5. Haberleşmede Kullanılan Dilin Sadeleştirilmesi............................................. 128
5,6 Haberleşme Kanallarının Artırılması.............................................................. 128
5, 7 Haberleşmede Bilgisayar Kullanımının Özendirilmesi.................................... 128
SEKİZİNCİ BÖLÜM
MOTİVASYON VE İŞ TATMİNİ
1, MOTİVASYON KAVRAMI VE KAPSAMI......................................................... 129
1.1, Motivasyon Kavramı ve Süreci........................................................................ 129
1.2, Motivasyonun Önemi ve Yararlan.................................................................... 130
1 3 Motivasyon Araçları.......................................................................................... 131
1,3.1 Ekonomik Araçlar ............................................................................... 1.31
1,3 2. Psiko-Sosyal Araçlar........................................................................ 1,32
1 3 3, Örgütsel ve Yönetsel Araçlar,............................................................. 1.3.3
1 4. Motivasyon Araştırmalarında Kullanılan Yöntemler ...................................... 134
2 MOTİVASYON KONUSUNDA YÖNET SEL YAKLAŞIMLAR........................ 134
2 1. Geleneksel Yaklaşım: (Üretim Merkezli)
.. 134
2 2 İnsan İlişkileri Modeli: (İnsan Merkezli).......................................................... 134
2.3, Modem ve Post-Modern İnsan Kaynaklan Modeli:
(Verimlilik ve İnsan Merkezli)
136
3, BAŞLICA MOTİVASYON KURAMLARI............................................................ 137
3 1 Kapsam Kuramları........................................................................................... 137
M Şerif ŞİMŞEK-Tahir AKGEMÇÎ-Adnan ÇELİK
XI
3 1.1. Maslow’un İhtiyaçlar Hiyerarşisi Yaklaşımı..........................\.......... 137
3 1 2. Herzberg’in Çift Faktör Kuramı
139
3 1 3. Mc Clelland’m Başarma İhtiyacı Kuramı............................................ 141
3 1 4 Adel feı ’in VİG (ERG) Kuramı
, ..
143
3 2. Süreç Kuramları.............................................................................................. 144
3.2.1, Vıoonfun Beklenti Kuramı ................................................................. 144
3.2.2 Lawler ve Porter’ m Geliştirilmiş Beklenti Kuramı ............................. 145
3.2.3 Adams’ m Eşitlik Kuramı...
347
3.2.4 Skinner‘in Pekiştirme Kuramı............................................................... 148
3,2.5, Edwin Locke’m Bireysel Amaçlar ve İş Başarım Kuramı
148
3 3 Japon Motivasyon Kuramları ............................................................................ 149
4, İŞ TATMİNİ
150
4 1, İş Tatmini Kavramı ve Kapsamı...................................................................... 150
4 2, İş Tatmini ve Çalışma Yaşamının Kalitesi .................................................... 151
4 3.. İşletmeler Açısından Motivasyon Uygulamaları ve İş Tatmini....................... 152
EKLER: OKUMA PARÇALARI............................................................................ 153
EK-1: ÇALIŞMA YAŞAMININ KALİTESİNİN ARTIRILMASINA
İLİŞKİN SEÇİLMİŞ ÖRNEKLER
153
EK-2: HERB KELL EHER ................................................................................... 154
DOKUZUNCU BÖLÜM
GRUPLAR
1 GRUP KAVRAMI VE KAPSAMI ........................................................................ 157
1,1.. Grup Kavramı ............................................................................................. 157
1.2 Grup Türleri ................................................................................................. 158
1,2.1 Formel ve İnförmel Gruplar................................................................ 158
1.2..2 Birincil ve İkincil Gruplar ................................................................. 159
12 3 İş Grupları ve İş Dışı Gruplar ............................................................... 159
1.2 4, Üyelik Grupları ve Referans Gruplan
.... 160
1,3. Grupların Başlıca İşlevleri............................................................................. 160
1. 4 Grup Normları.............................................................................................. 160
1 4 1 Grup Normlarının Oluşumu ................................................................. 160
1.4.2, Grup Normlarının Fonksiyonları......................................................... 161
2. İŞLETMELER AÇISINDAN GRUP.................................................................... 161
2,1 Grupların Oluşması ve Gruba Üye Olma Nedenleri ...................................... 162
2 1.1 Grupların Oluşumu ve Şekillenme Biçimi ............................................ 162
XII
DAVRANIŞ BİLİMLERİNE GİRİŞ VE ÖRGÜTLERDEDAVRANIŞ
2 12. Gruplara Üye Olma Nedenleri............................................................. 162
2 1 3. Grup Üyeliğinin Olumsuz Sonuçları..................................................... 163
2 2 Grupların Gelişmesinde Safhalar...................................................................... 163
2 3 İşletmelerde Gruplar ve Grupsal Farklılıklar..................................................... 164
2.3 1. Bilgi ve Düşünce Yönünden Farklılıklar............................................ 164
2, 3,2 Örgüt Hakkındaki İdealler ve Standartlar Bakımından Farklılıklar 164
2.3,3,, Örgüte Bağlılık ve Örgütü Destekleme Bakımından Ortaya Çıkan
Farklılıklar........................................................................................... 165
2.4, Grup İçi Süreçler............................................................................................
165
2 4 1, Sorun Çözme Süreçleri........................................................................... 165
2 4,2 Grup Motivasyonu Süreci........................................................................ 168
2 4,3, Değişiklik Uygulama Süreci................................................................... 169
2,4.4, Haberleşme Süreci
172
2.5, Grupsal Davranış ve Performans İlişkisi........................................................... 172
2,6 Grupta Bütünleşme ve işbirliği Sağlayan Etmenler....................................... , 173
ONUNCU BÖLÜM
YÖNETİCİLİK VE LİDERLİK
1 YÖNETİCİLİK KAVRAMI VE KAPSAMI............................................................ 175
1 1 Yöneticilik Kavramı ve T anımı......................................................................... 175
1 2 Profesyonel Yöneticilik..................................................................................... 177
2 TİDERLİK KAVRAMI VE KAPSAMI .................................................................. 178
2 1 Liderliğin Tanımı ........................................................................................... 178
2.2, Lider ile Yönetici Arasındaki Farklar
.......... 179
2,.3, Liderlik Çeşitleri.............................................................................................. 180
2, 3 ,1, Grup Büyüklüklerine Göre Liderler..................................................... 181
2,3,2, Durumlarına Göre Liderler.................................................................. 181
2,3,3 Anlayış ve Davranışlarına Göre Liderler............................................ 181
3. LİDERLİKTE KURAMSAL YAKLAŞIMLAR , , ............................................. 185
3 1 Özellikler Yaklaşımı (Traits Approach) ........................................................... 185
3.2, Davranışsal Yaklaşım (Behavioral Approach)................................................ 188
3 2 1 Ohio State Üniversitesi Araştırmaları ..................................................... 189
3.2 2, Michigan Üniversitesi Liderlik Çalışmaları............................................ 190
3.2 3 Blake ve Mouton’un Yönetim Tarzı Matriksi;........................................ 191
3 2 4 Tannenbaum ve Schmidt’in Liderlik Doğr usu
192
3 2 5, Mc Gregor’un X ve Y Kuramları......................................................... 192
M. Şerif ŞİMŞEK - Tahir AKGEMCİ - Adnan ÇELİK
XIII
3 2 6 Liken’ in Dörtlü Yaklaşım Modeli............................................ î........ ..... 193
3.3. Durumsal Liderlik Kuramları (Contingency Approach)................................. 194
3.3 1. Fred Fiedler’in Durumsa İlık Modeli ................................................197
3 3 2, Amaç Yol Yaklaşımı.......................................................................... 199
3 3 .3,, Vroom - Yetton- Jago Liderlik Yaklaşımı....................................... 200
3 3 4 Reddin’ in Üç Boyutlu Liderlik Yaklaşımı......................................... 202
3 3 5 Yaşam Dönemi Yaklaşımı................................................................. 202
4 İŞLETMELERDE LİDERLİK VE LİDERLİK FONKSİYONL ARI 203
4.1 İşletme İçerisinde Görülen Liderlik Fonksiyonları............................................. 203
4 2 İdeal Biı Yöneticide Bulunması Gereken Liderlik Özellikleri........................... 205
EKLER: OKUMA PARÇALARI................................................................................ 207
EK-1: GENERAL ELEC TRICS’DEKİ YENİ LİDERLİK POLİTİKALARI 207
EK-2: YÖNETİMDE AHLAK................................................................................. 209
EK-3: AMERİKAN LİDERLİK TEORİLERİNİN
UYGULANABİLİRLİĞİNİN SORGULANMASI....................................... 210
EK-4: W L GÖRE. VE YARDIMCILARINDA YENİLİKÇİ LİDERLİK
ANLAYIŞI.................................................................................................... 211
EK-5: KENDİNİ YÖNETEN GRUPLAR VE KENDİ KENDİNİN
LİDERİ OLMAK.......................................................................................... 212
EK-6: LİDERLİK TEORİSİNİN GELECEĞİ......................................................... 213
ONBİRİNCİ BÖLÜM
ÖRGÜTLERDE IAKIM ÇALIŞMASI VE YÖNETİMİ
1 ÇALIŞMA YAŞAMINDA TAKIMLAR................................................................ 216
2.. TAKIM TİPLERİ................................................................................................... 217
2 1 Formel (Biçimsel) Takımlar
218
2.1.. 1.. Dikey T akım .................................................................................... 219
2.1..2.. Yatay Takım
219
2.2 Kendi Kendim Yöneten Takımlar.................................................................... 220
3 ÇALIŞMA TAKIMLARININ ÖZELLİKLERİ....................................................... 221
.3 1 Takımın Büyüklüğü (Ölçüsü).......................................................................... 222
3.2, Takım Üyelerinin Rolleri................................................................................. 222
4 TAKIM OLUŞUM SÜREÇLERİ
223
4 1 Kuruluş (Foımiııg) Evresi.............................................................................. 225
4.2, Katışıklık ve Karmaşa (Storming)
Aşaması..............................................225
XIV
DAVRANIŞ BİLİMLERİNE GİRİŞ VE ÖRGÜTLERDEDAVRANIŞ
4.3. Biçimlenme (Nomıing) Evresi.................................................................... 226
4 4.. Başarma (Performing) Evresi
226
4. 5. I akımın Dağılma (Adjourning) Evresi......................................................... 227
5. TAKIM DAYANIŞMASI...................................................................................... 227
5 1 'Takım Dayanışmasını Belirleyen Unsurlar.................................................... 227
5 2.. Takım Dayanışmasının Olası Sonuçları......................................................... 228
6. TAKIM NORMLARI............................................................................................. 230
7 TAKIMLARIN YARARLARI VE SAKINCALARI .............................................. 231
7.1. Takımların Potansiyel Yararlan .................................................................... 231
7 11. Üyelerin Üretken Çabalarını Yükseltme................................................ 2.31
7 1 2 Üyelerinin Doyumunu Sağlama.......................................................... ,, 232
7.1.3, Üyelerin İşe İlişkin Bilgi ve Becerilerini Geliştirme............................. 232
7.1.4, Örgütsel Esnekliğe Katkıda Bulunma ................................................. 2.32
7,2 Takımların Potansiyel Sakıncaları...................................................................... 232
7 2 1 Gücün Yeniden Dağılımı
233
7.2.2. Başkalarının Çaba sonuçlarına Ortak Olma ya da
Sırtlarından Geçinme......................................................................... 233
7 ,2,3. Koordinasyon Maliyetleri .................................................................... 233
7 2.4 Yasal Güç Mücadeleleri.......................................................................... 234
ONİKİNCİ BÖLÜM
YABANCILAŞMA VE YÖNETİMİ
1. YABANCILAŞMA ............................................................................................. 236
1..1, Yabancılaşma Kavramı ve Kapsamı,
236
1 2 Yabancılaşmanın Özellikleri ........................................................................... 239
1 3 Yabancılaşma Türleri ...................................................................................... 240
1.3.1. Güçsüzlük ......................................................................................... 241
1 „3,2.. Anlamsızlık'......................................... ............................................. 241
1.3.3. Kuralsızlık (Normsuzluk)................................................................... 241
1.3.4, Toplumsal Yalıtım veya Tecrit............................................................ 242
1 3.5 Kendine Yabancılaşma (Öz Soğuma) ............................................... 242
2 ÖRGÜTLERDE YABANCILAŞMA..................................................................... 242
2.1 Örgütlerde Yabancılaşma Kavramı ve Kapsamı...............................................242
2 2 Örgütlerde Yabancılaşmanın Temel Etmenleri
244
2.2 1, Örgütlerde Yabancılaşmaya Yol Açan Örgütsel
Etmenler 244
2.2 2,. Örgütlerde Yabancılaşmaya Yol Açan Çevresel Etmenler 246
M Şerif ŞİMŞEK - Tahir AKGEMCİ - Adnan ÇELİK
XV
3 ÖRGÜTLERDE YABANCILAŞMANIN YÖNETİMİ ......................... s.........
248
3.1. Örgütlerde Yabancılaşmanın Yönetimi Olgusu................................................. 248
3 2, Örgütlerde Yabancılaşmanın Önlenmesi, Çözümlenmesi veya
İşlevsel Hale Getirilmesinde Kullanılabilecek Başlıca Yöntemler................... 249
ONÜÇÜNCÜ BÖLÜM
STRES VE YÖNETİMİ
1 STRES KAVRAMI VE KAPSAMI
.. 251
1,1 Stres Kavranır................................................................................................. 251
1 2 Stresin Belirtileri................................................................................................ 252
1,3 Stres İle İlgili Kavramlar................................................................................ 253
13.1 Stres ve Psikomatik Hastalıklar............................................................ 253
1, 3.2. Stres ve Ruhsal Bozukluklar................................................................ 253
1,3. 3. Stres ve Depresyon .......................................................................... 253
2, YÖNETSEL STRES VE STRESİ ETKİLEYEN
FAKTÖRLER ........................................................................................................ 255
2 1, Yönetsel Stres ve Yönetsel Stres Modelleri .................................................... 255
2 11, Doğrudan Etkİ Modeli........................................................................ 255
2,1,2, Yumuşat t İmiş Etki Modeli................................................................ 256
2,1,3 Dolaylı Etki Modeli........................................................................... 256
2.1 4 Dolaylı Yumuşatılmış Etki Modeli........................................................ 256
2 1.5. Koşullu Aracılı Etki Modeli ............................................................... 256
2 1 6, Sınırlı Aracılı Etki Modeli................................................................. 257
2.1 7. Aşırı Sınırlandırılmış Etki Modeli....................................................... 257
2.2. Stresi Oluşturan Bireysel Faktörler ................................................................ 257
2.2 1 Kişisel Kontrol...................................................................................... 257
2 2 2 A Tipi Kişilik........................................................................................ 258
2 2 3. Yaşam Değişim Oranı ,. ,
259
2.3.. Stresi Oluşturan Örgütsel Faktörler ............................................................. 259
2.3.1. Mesleki Farklılıklar........................................................................... 259
2 3 2 Rol Belirsizliği..................................................................................... 260
2 .3 3, Rol Çatışması ..................................................................................... 260
2 3 4, Aşırı İş Yükü veya
Az Çalışma...................................................... 261
3. STRESİN YOL AÇTIĞI SONUÇLAR
262
3 1.. İşe Gelmeme ve İşten Ayrılma ........................................................................ 262
,3,2 Alkol ve Uyuşturucu Bağımlılığı..................................................................... 262
XVI
DAVRANIŞ BİLİMLERİNE GİRİŞ VE ÖRGÜTLERDEDAVRANIŞ
3.3. Saldırganlık ........................................................................... v
3.4 Sağlık Sorunları
3 5 Bezginlik .....................................................................................................
4.. STRES YÖNETİMİ VE KONTROLÜ.................................................................
4 1 Genel Stres Yönetimi .......................................................................................
4 2 Bireysel Stres Yönetimi ...................................................................................
4 3 Örgütsel Stres Yönetimi
EKLER: TEST...........................................................................................................
EK - 1: A TİPİ KİŞİLİK BELİRTİLERİ.................................................................
263
263
263
264
264
266
266
270
270
ONDÖRDÜNCÜ BÖLÜM
ÖRGÜTLERDE ÇATIŞMA VE YARATICILIĞIN
YÖNETİMİ
1 ÖRGÜTSEL ÇATIŞMA VE YÖNETİMİ ........................................................... .. 273
1 1, Çatışmanın Tanımı ve Örgüt Kuramındaki Yeri............................................... 273
1,2 Çatışma, Rekabet ve İşbirliği Kavramları........................................................ 277
1, 3 Çatışmanın Örgütsel İş Başarımı Üzerindeki Etkisi ........................................ 278
1.4 Örgütsel Çatışma Türleri .................................................................................... 279
1.4 1, Fonksiyonel-Fonksiyonel Olmayan Çatışmalar...................................... 279
14 2., Tarafları Açısından Çatışmalar.............................................................. 279
1.4.3 Potansiyel-Algılanan-Hissedilen-Açık Çatışmalar ............................... 283
1 4 4. Amaç-Rol--Kurumlaşmış Çatışmalar...................................................... 284
14 5, Dikey-Yatay ve Emir-Komuta-Kurmay Çatışması................................. 285
15 Örgütsel Çatışmanın Kaynakları........................................................................ 286
1,5,1 Kıt Kaynakların Örgüt Bir imleri Arasında Paylaşılması
288
1.5 2 Özel Amaçlar Üzerinde Departmanlar Arası Çatışmalar......................... 288
l 5,3 İşler Arası Karşılıklı Bağlılık.................................................................. 289
1, 5 4 Değer ve Algılayışlardaki Farklılıklar.................................................... 289
1 5 5 Örgütsel Çatışmanın Diğer Kaynakları ................................................... 289
1,6 örgütsel Çatışmanın Yönetim Yolları .............................................................. 289
16 1 Çatışmanın Teşvik Yöntemleri .............................................................. 290
1 6 2 Çatışmanın Azaltılması Yöntemleri ....................................................... 291
1.6.3 Çatışmanın Çözüm Yöntemleri ............................................................ 293
2, ÖRGÜTSEL YARATICILIĞIN YÖNETİMİ ......................................................... 294
2 1, Yaratıcılık ve Yenilik....................................................................................... 295
' 2 2 Bireysel Yaratıcılık ,...
295
M Şerif ŞİMŞEK - Tahir AKGEMCÎ - Adnan ÇELİK
XVII
2.3 Örgütsel Yaratıcılık ve Yenilik.......................................................:■........... 296
2.3.1. Yeni Fikirler Üretme............................................................................. 296
2 3 2. Sorun Çözme ....................................................................................... 297
2 3 ,3, Yeniliklerin Uygulamaya Aktarılması .............................................. 297
2 4. Örgütsel Yaratıcılık İçin Uygun Bir İklimin Oluşturulması.............................. 298
2,4.1 Değişime Direnmenin Üstesinden Gelme............................................ 299
2.4.2. Yeni Fikirlerin Teşvik Edilmesi
299
2.4. 3, Daha Çok Etkileşime İzin Verme ......................................................... 299
2.4.4, Başarısızlığı Hoşgörü İle Karşılama....................................................... 299
2 4 5 Yol ve Hedeflerin Açıklıkla Belirlenmesi............................................... 264
2 ,4 6 Başarının Takdiri ve Tanınma............................................................... 264
EKLER: OKUMA PARÇALARI................................................................................ 301
EK-1: COORS ŞİRKETİNDE ÇATIŞMA VE UZLAŞMA.................................. 301
EK-2: ROBBER’S CAVE’DE GRUPLAR ARASI ÇATIŞMA............................ .302
EK-3: BİR KÖTÜ ELMA ..................................................................................... 303
EK-4: ÇATIŞMA MODELLERİ............................................................................ 306
ONBEŞÎNCİ BÖLÜM
İŞE DEVAMSIZLIK VE İŞGÖREN DEVRİ
1 İŞE DEVAMSIZLIK ............................................................................................. 311
2 İŞGÖREN DEVRİ................................................................................................ 313
2,1. İşgören Devlinin Tanımı ve Kapsamı ......................................................... 314
2 2 İşgören Devrinin Önemi ............................................................................... 316
2.2.1, Ekonomik Açıdan İşgören Devrinin Önemi ....................................... 317
2 2.2, İşletme Açısından İşgören Devrinin Önemi.......................................... 317
2 2 3 İşgören Devrinin İşgören Açısından Önemi............................................ 319
2. 3. İşgören Devrine Yol Açan Etkenler.............................................................. 319
2 3 1 İşletme Dışı Etkenler............................................................................... 320
2 3 2 İşletme İçi Etkenler .,........................................................................... 320
2 4, İşgücünün Sosyal ve Kişisel Özellikleri ile işgören Devri
Arasındaki İlişkiler........................................................................................ 322
2..4 1., Cinsiyet................................................................................................ 322
2 4 2 Yaş ve Eğitim Süresi............................................................................... 322
2 4 3 Hizmet Süresi....................................................................................... 32.3
2.4.4.. Vasıflı-Vasıfsız İşçiler........................................................................ 323
2 4 5 Meslekler Arası Farklılıklar ............................................................... 32.3
XVIII
DAVRANIŞ BİLİMLERİNE GİRİŞ VE ÖRGÜ İLERDEDAVRANIŞ
2 4 6 Aile Büyüklüğü ve Sorumlulukları ....................................................... 323
2 4 7 Sanayiler Arası Farklar .......................................................................... 324
2 4 8 Mevkiler Arası Farklar ......................................................................... 324
2 5 İşgören Devri Nedenlerini Saptamada Kullanılan Yöntemler........................... 324
2 6 İşgören Devrini Hesaplama Yöntemleri..............................................................325
2 6 1. Ayrılmalar Formülü............................................................................... 326
2.6 2. Girişler Formülü..................................................................................... 327
2.6.3 İşgören Akışı Formülü......................................................................... 327
2.6 4. Net İşgören Formülü .............................................................................. 327
2.7.. İşletme Düzeyinde işgören Devrini Azaltmak İçin
Alınabilecek Önlemler...................................................................................... 328
ONALTINCI BÖLÜM
DEĞİŞİM YÖNETİMİ VE ÖRGÜT GELİŞİ İRME
1 DEĞİŞİM YÖNEIİMİ............................................................................................. 331
1 1 Değişim Kavramı, Kapsamı ve Temel Boyutları .......................... ................... 331
1 1 1 . . Değişim Kavramı................................................................................ 331
1 1 2 . Değişim Kavramının Önemi ve Kapsamı ........................................... 332
1 1 3 . Değişimin Özellikleri............................................................................ 335
1 2 Değişim Nedenleri............................................................................................ 337
13 Değişim Türleri................................................................................................... 338
1.4. Değişime Direnç............................................................................................. 340
1 5 Değişim Modeli ve Süreci ............................................................................. 345
1 6 Değişime Direncin Ortadan Kaldırılması ....................................................... 346
1 6 1 Katılım
347
16 2. Haberleşme ve Eğitin............................................................................. 347
1 6 3 Pazarlık.................................................................................................... 347
1 6 4 Açık ve Kapalı Zor Kullanma................................................................. 347
1 6 5 Manipülasyon ve Kooptasyon............................................................... 347
1 7, Örgütsel Gelişim ve Planlı Değişimde Kullanılan Başlıca Teknikler ............. 348
2. ÖRGÜT GELİŞTİRME ....................................................... ’.............................. 349
2 1, Örgüt Geliştirmenin Tanımı ve Niteliği
, 349
2 2, Örgüt Geliştirmenin Başlıca Özellikleri............................................................ 351
2 2,1, ÖG, Bilinçli, Planlı ve Devamlı Bir Süreçtir.......................................... 351
2 2,2,. ÖG, Planlı Bir Değişmeyi Başlatma ve
Geıçekleştirme Çabasıdır........................................................................3.51
M Şerif ŞİMŞEK - Tahir AKGEMCİ - Adnan ÇELİK
XIX
2.2.3 ÖG, Örgüt Kültürünün Değiştirmeye Yöneliktir...................... '......... .351
2 2.4 ÖG, Bir Takım Kavram ve Değerler Dizisi Üzerine
Kurulmuştur......................................................................................... 351
2 2 5, ÖG, Uzun Süredir ve Örgütün Başarısmı Arttrrmayı
Amaç Edinir............................................................................................ 352
2.2.6 ÖG, Davranış Bilimlerine Ait Bilgi ve Teknikleri Kullanan
Bir Değişme Uzmanından Yararlanır......................................................352
2 2 7 ÖG, Örgütü Bir Bütün Olarak Ele Alır................................................... ,352
2.2.8 ÖG, Bir T akım Müdahale Teknikleri Kullanır ....................................... 352
2,3, Örgüt Geliştirmenin Başlıca Amaçlan ........................................................... 352
2 3 1 Örgüt Geliştirmenin Alıcı Sisteme Göre Amaçlan....................................353
2 3 2 Örgüt Geliştirmenin Genel Amaçlan........................................................ 354
2 4, Örgüt Geliştirmenin Temel Unsurlarr................................................................ 355
2.4.1 Katılmalı Yönetim................................................................................ 356
2,4,2, Planlı Değişim.................................................................................... .357
2 .4 3 Danışmanlık........................................................................................... 361
2 4 4 Faaliyet Araştırması................................................................................. 362
2 4,5, Örgütsel Öğrenim ................................................................................ 363
2 5 Örgüt Geliştirme Süreci...................................................................................... 365
2.5 1 Problemi Tanımlama............................................................................... 366
2.5 2 Teşhis ve Çözümler Geliştirme................................................................ 366
2 5 .3 Harekete Geçme.................................................................................... 366
2.5.4, Sonuçlarr Değerlendirme......................................................................... 366
2.5.5, Programı Bitirme ve Yeniden Bilgi Toplama.......................................... 367
2.6. Örgüt Geliştirmenin Başarısızlık ve Başarı Koşullan.......................................367
EKLER: OKUMA PARÇALARI............................................................................... 371
EK-1: EASTMAN KODAK İŞLETMESİ............................................................... 371
EK-2: DEĞİŞEN GÜNDEMLER............................................................................ .373
EK-3:XEROX,U BAŞARILI KILAN DEĞİŞİM: TAKLİT ETMEME .................. 376
ONYEDİNCİ BÖLÜM
SOSYAL SORUMLULUK VE ÖRGÜTSEL ETİK
1 SOSYAL SORUMLULUK ..................................................................................... 378
1 1, Sosyal Sorumluluk Kavramı, Amacı ve Önemi............................................. 378
12 Sosyal Sorumluluğun Kapsamı .................................................................... . 380
1,3 . Sosyal Sorumluluk Yaklaşımları
391
XX
DAVRANIŞ BİLİMLERİNE GİRİŞ VE ÖRGÜTLERDEDAVRANIŞ
1.4 Sosyal Sorumluluk Yönetimi ve Halkla İlişkiler ....................' .
. 393
1.5, Sosyal Sorumluluğun Avantaj ve Dezavantajları............................................ 394
2 ETİK KAVRAMI VE KAPSAMI'............................................................................ 395
2 1 Etik Kavramı .................................................................................................... 395
2.2. Toplumsal Etik - Bireysel Etik Ayrımı ......................................................... 395
2 3 Etik - Kişilik İlişkisi ......................................................................................... 397
2 4. Etik ve Ahlaki Davranış Farkı ..................................................................... 398
3.. ÖRGÜTSEL ETİK ............................................................................................ 398
3 1. İş ve Örgütsel Etik Kavramları ve Önemi ...................................................... 399
3.2. Örgüt Bireyi ve Etik Davranışları.................................................................. 400
3.3. Örgütlerde Etik Yönetim İlkeleri .................................................................... 402
.3,4. Etik Dışı Örgütler ve Etiğe Aykırı Davranmanın Neden Olduğu
Kayıplar........................................................................................................ 402
3 .5, Yöneticilerin Çalışanlara Karşı Etik Sorumlulukları ve Bu Sorumluluklarla
İlgili Tartışmalar
40.3
3.6, Örgütsel Etik Eğitimi..................................................................................... 408
3.7, Örgütlerde Etik Davranışların Kontrolü.......................................................... 408
EKLER:
EK-1: SA 8000 SOSYAL SORUMLULUK YÖNETİM SİSTEMİ 410
EK-2: YENİ TÜKETİCİ YASASI VE SAĞLADIĞI HAKLAR
411
EK-3: TSE EN ISO 14000 ÇEVRE YÖNETİM SİSTEMİ.................................... 413
EK-4: DÜNYA MÜHENDİS ÖRGÜTLERİ FEDERASYONU (WFEO)
ETİK KURALLAR MODELİ.................................................................... 414
EK-5: MÜHENDİSLİK VE MİMARLIK MESLEKİ DAVRANIŞ
KURALLARI ............................................................................................. 414
KAYNAKÇA ............................................................................................................. 417
İNDEKS ..................................................................................................................... 427
BİRİNCİ BÖLÜM
DAVRANIŞ BİLİMLERİNE GİRİŞ
Bu bölümde, davranış kavramı ve kapsamı, davranış bilimleri, davranış
bilimlerinin diğer sosyal bilimlerle ilişkisi ve davranış bilimlerinde yöntem
konulan ele alınmıştır ,
L DAVRANIŞ KAVRAMI
Davranmak ile ilişkiîendirilen davranış kavramı; "tutum,
hareket tarzı" gibi kavramlarla da anılabilmektedir (Meydan
"Davranış”)
gidiş ve
Larousse,
Davranış kavramının konusunu oluşturan insan (ve hayvan) faaliyeti çok
çeşitlilik gösterir Davranış kavramı, gözlemlenebilen ve ölçülebilen her şeyin
incelenmesi ile yakın ilişki içindedir. Bu anlamdaki davranış eylemi "Nedenli,
güdülü ve amaca yönelik olmakta ve rastgelelik ile nedensizlik oıtadaıı
kalkmaktadır (Kolasa, 1979, s 9),
Davranış kavramı, öncelikle insan veya hayvanın tek tek veya toplu
olarak gösterdiği faaliyetler olarak tanımlanabilir (Erdoğan, 1994, s .2)
■*En genel anlamda davranış, insanların bütün eylemlerini (etki ve
tepkilerini) karşılayan bir kavramdır Psikolojinin temel konusunu oluşturan
insan davranışlarından en önemli özelliklerinden birisi, bunların çok nedenli ve
karmaşrk oluşudur. Davranış açısından her olayın ondan önce gelen bir takım
koşulların sonucu olduğu bir gerçektir , Bu da determinizm ilkesi ile ilgilidir
^Davranış, biyolojik bağlamda "bir ...organİzmanın bir ortamdaki
hareket"- tam1-1- - olarak tanımlanırken, genel'anlamda organizmanın "belirli
uyarıcılara karşı gösterdiği tepki" şeklinde de nitelendirilmektedir (Meydan
Laruosse, "Davranış"; Eroğlu, 1995, s, 13),
^Örgütsel bağlamdaki davranışta ise, örgütsel yapı içindeki
insanların faaliyetleri ile ilgili olarak; "hissettikleri kızgınlıklar, moral
bozuklukları, açık veya kapalı çatışmalar, ceza uygulamaları ve uygulama
tehditleri, örgüt içi politika, güç mücadelesi gibi çeşitli ölçülerde sık sık ortaya
çıkan durumlar" söz konusu olabilmektedir (Koçel, 1998, s 20 )
2
DAVRANIŞ BİLİMLERİNE GİRİŞ VE ÖRGÜTLERDE DAVRANIŞ
Bir yönetici, ”neden astlarım benim önerdiğim gibi davranmıyorlar" diye
soru sormaya başladığında, örgütsel davranış boyutu ortaya çıkmış
demektir Bu durum örgüt içi kadar, işletme örgütünün yerel, ulusal ve
uluslararası çevresinde yer alan herhangi bir unsurun davranış boyutu İçin
de geçerlidir
2. DAVRANIŞ BİLİMLERİ
Davranış bilimleri, konuları ile insan davranışlarını açıklayan veya insan
davranışları ile uğraşan bütün bilim dallarını kapsamal^^r.JTedefrTsermsânînBuşünce ve irade süreçlerinin araştırılması ile bu_ süreçler üzer;ne kumları
çyîemlerin açıklanmasıdır—Davranış bilimleri olması gerekenden çok olanın
sistematik bir araştırması olduğundan norm koyucu (normatif) değil
açıklayıcıdır (betimleyici = deskriptif) (Erdoğan, 1994, s 4)
Davranış bilimleri, esas olarak üç bilim dalında yoğunlaşır. Bunlar,
antropoloji, psikoloji ve sosyolojidir, Bununla birlikte bu geniş alanın
kapsamında; ekonomi, siyasal BîTİrnler, psikiyatri, hukuk, tarih gibi başka
geleneksel akademik disiplinler ve yönetim, pazarlama, tüketici davranışları, iş
idaresi, grup dinamiği, endüstriyel moral ve uygulamalı alanlar da bulunur, Bu
disiplinler sosyal bilimler adı altında toplanmıştır (Kolasa, 1979, s, 10)
Davranış bilimleriyle sosyal bilimler arasında kesin bir ayrım
yapılmasının güçlüğü şu ifade de açıkça ortaya çıkmaktadır; "Davranış bilimi,
antropoloji, psikoloji, sosyoloji gibi geleneksel alanlardan veya öteki yan
davranış disiplinlerinden hem daha eksik hem de daha fazladır"
Davranış bilimleri, bit başka yaklaşımda da altı ana grup içinde
incelenmiştir, Bu bilim grupları; "Antropoloji, siyasal bilimler, iktisat, sosyoloji,
psikiyatri ve psikoloji" dir
M Şerif ŞİMŞEK - Iahir AKGEMCİ - Adnan ÇELİK
En elementer çerçeve içerisinde davranış
aşağıdaki gibi gösterilebilir (Şenatalar, 1975, s.27):
3
bilimlerinin
uğraş
alanı
İnsan istek ve ihtiyaçları veya kişisel değerler
İnsan davranışları ve bu davranışların nedenleri
İnsan davranışları ile ilgili örgütler
Örgütlerin yapısal güçleri, güçlerinin niteliği ve
kullanılış biçimleri
Davranış bilimlerinin her dalı kişinin çeşitli güçleri kullanmasını
incelemekte ve her bilim dair bu incelemelere belirli yönlerden önem
vermektedir
3, DAVRANIŞ BİLİMLERİNİN TARİHSEL GELİŞİMİ
Sosyal bilimlerin bir çok alamnda olduğu gibi burada da, faaliyetin
başlangıcını anlamlı olarak yansıtan kesin bir tarih göstermek güçtür Davranış
bilimlerinin tarihi, büyük ölçüde insan ve toplum bilimlerinin tarihidir.
Davranışsal düşünce tarihi kimi yazarlarca; “Sanayi Devriminden
Önceki Dönem (İlk ve Eski Çağlar-Orta Çağ ve Serflik-Löncalar), Sanayi
Devrimi ve bunu takip eden dönem ve Beşeri İlişkiler Sonrasr Dönem” olmak
üzere üç başlrkta sınıflandırılmıştır. Kimi yazarlar bunların dışında, “Eski ve
Klasik Düşünce, Karanlık Dönem, Rönesans ve Akıl Çağı, Devrimden Devrime
ve Çağdaş Sonuçlar” gibi beşli bir ayırma gitmişlerdir,
Yönetim bilimi alanmda çalışan aıaştırmacrlarm bir kısmı ise, aynı
yönetim kuramlarında olduğu gibi; “Geleneksel Dönem, Beşeri İlişkiler
Dönemi, Modern Dönem ve Post-Modern Dönemi” olmak üzere dörtlü bir
sınıflamayı uygun bulmuşlardır Farklı yaklaşrm veya sınıflamalar ışığında,
davranış bilimlerinin ortaya çıkışı ve evrimi ile ilgili olarak izleyen bilgiler
sıralanabilir (Koçer, 1970. s 16-27; Hançerlioğlu, 1974, ,37-122; Kolasa, 1979,
4
DAVRANIŞ BİLİMLERİNE GİRİŞ VE ÖRGÜTLERDE DAVRANIŞ
30-60; Eren, 1998, s. 10-32 Noıthcraft and Neale, 1990, s.37-70; Luthans, 1992,
s 19-36; fioçel, 1998, s.412-413; Altun ve Çelik, 2000, s.37-40):
■ Karnak' taki Horemhes Kitabesi; Mısır Kralı ve halkı arasındaki
hukuksal davranış boyutunu gözler önüne sermiştir
* Ptah-Hotep' in Emirleri; Mısırlıların basit günlük kayıtlarında
kotunmuş olan sosyal eylemlerdir
* M Ö 2100 Yılından kalma Hammurabi Yasaları; yasalarda ödül,
ceza ve tazminat fikirleri egemen olup, toplumsal yaşam düzenlenmiştir.
■ Klasik İlkçağ ve/veya Antik Çağ kapsamında sıralanan eski Yunan,
Roma, Mısır, Sümer, Akad, Babil, Asuı, Hitit, Fenike, İsrail, Pers, Kartaca, Eski
Türkler, Çin ve Hint kültürleri önemli felsefik uygulamaları içermektedir Çin'
de Konfüçyüs (MÖ 551-479) ve Hindistan’da Buda öğretileri (MÖ VI
Yüzyıl); her iki ülke halkı üzerinde etkili olan felsefi sistemler geliştirmişlerdir,
Antik Çağ Yunan felsefesinde, içlerinde Thales’ inde sayıldığı yedi bilge
dönemi (M Ö VH ve VI Yüzyıl Arası), bilge bireylerin toplumsal yarar
yaratmaları üzerine kurulmuştur
■ Plato ve Aristoteles; bazı bilim adamlarınca ilk davranış bilimcileri
olarak da adlandırılmaktadır İnsan doğasıyla ilgili entelektüel faaliyetin ilk
kıpırdamşlarım doğuran felsefe Yunanlılar arasında tomur cuklanmıştır, Tüm
Yunan düşünürleri arasında Plato ve Aristoteles, her yönden, Özellikle insanın
toplumla ilişkileri kavramıyla sivri İmi şlerdir
■ İlk Roma yasası olan “Medeni Yasa” ve toplumun tüm kesimini
kapsayan “Doğal Yasa” “Şehir Devleti” vatandaşlarının yaşamlarını düzenleyen
yasalar topluluğu olarak göze çarpmaktadır ,
* St Augustine (354-4,30); insanların davranışlarında, çoğu bireyin
eylemlerinin sonuçlarını belirleyebilecek bir kural haline gelen düzen olduğunu
ileri sürmüştür..
■ İnsanların sosyal yaşamlarını düzenlemeye yönelik ilahi buyrukların
yer aldığı kutsal kitaplar ile peygamber öğretileri, davranışsal düşünce tarihi
içinde yadsınamaz etkiler bırakmışlardır.,
■ Farabi (870-950); Aristoteles’ çi olarak da tanınan Türk düşünürü
Farabi, Özellikle erdemli yöneticilik özellik ve davranışları üzerinde çalışmıştır,.
■ Thomas Acquinas (1227-1274); Antik çağın yapıtlarıyla Ortaçağ
gelişmelerini bir araya getirerek, politik ve sosyal bir düşünce sistemi kurmaya
çalışmıştır
■ İbn-i Haldun (1332-1406); tarihsel olaylarda doğa ve insan etkisini
sezen bilgin, tarihsel zorunluluk kavramını geliştirmiştir Günümüzdeki satın
alma gücü kuramının doğmasına da yol açan İbn-i Haldun, müdahaleci devlet
anlayışına karşı çıkıp, liberalliği destekleyen bir tavır sergilemiştir
M Şerif ŞİMŞEK - Tahir AKGEMCİ - Adnan ÇELİK
5
■ Nicholas Copernicus (1473-154.3); Yer küreyi ve insanı evrende
merkezi durumdan kaldırarak, dünyayı değiştiren bu astronom ve filozof un,
görüşleri sosyal düşünce üzerinde çok etkili olmuştur.
■ Niccolo Machıavelli (1469-1527); politik bilimlere ampirik bir
yaklaşım örneği ile beraber felsefî bir sistemi de temsil eden " The Pıince ’’ adlı
yapıtıyla tanınmıştır. MachiavelîL insanın kişisel çıkar ile hareket ettiğini,
devletin en yüksek örgütlenme biçimi olduğunu ve bu nedenle sadakatin ona
karşı olması gerektiğini ileri sürmüştür.
■ Sir Francis Bacon (1561-1626); bilimlerin geniş ve bütünleşmiş
alanında ampirik soruşturma gereksinmesini ileri sürmüştür
■ Thomas Hobbes (1588,1679); tüm sosyal faaliyetleri güç için temel
dürtüye bağlamıştır
■ John Loche (16.32-1704); kavramların tecrübe ile geldiğini ve bu
fikirlerin birbirleriyle ilgili ya da birbirine bağlı olduğunu ileri sürmüştür
■ Montesquieu (1695-1755); sosyal gerçeklerle politik veya hukuki
işleyiş arasındaki ilişkileri incelemiş ve ampirik soruşturmaya önem vermiştir.
■ Adam Smith (1723-1790); ekonomi politik alanında en etkili
yazarlardan biri olmuştur,
■ Thomas Malthus (1766-1834); nüfus etüdünün babasıdır ,
■ Jeremy Bentham (1748-1832); "tüm sosyal eylemler ne denli çok
zevk ve ne denli az acı ürettiklerine göre değerlenmelidir" görüşünü ileri sürüp,
"Yarar İlkesi" ni geliştirmiştir.
■ John Stuart Mill (1806-1873); Adam Smith’ in ekonomi-politik
geleneği çizgisinde kuram geliştirirken, bir yandan yararcılığın kavramlarını
yeniden düzenlemiştir .
■ Robert Owen ve Andrew Ure (1835); işgören ihtiyaçlarının
giderilmesine yönelik ciddi uygulamalar ve yayınlarda bulunarak, temel üretim
faktörleri arasında makine ve sermaye ile beraber insan kaynaklarının da kabul
görmesini sağlamışlardır..
* Auguste Comte (1789-1857); 1830'lu yıllarda sosyoloji terimini
ortaya atarak, davranış bilimlerinin özünü oluşturmaya yardımcı olmuştur,
■ Emile Durkheim (1858-1917); bireylerle grup arasındaki sosyal
bağların niteliği üzerinde araştırmalar yapmıştır Anomi (düzgüsüzlük,
normsuzluk) kavramını geliştirmiş ve istatistiki uygulamaları ilk kullanan bilim
adamı olmuştur
* Karl Marx (1818-1883); sosyal işleyişi açıklamak için diyalektik
materyalizm adı altında kavramsal bir sistem geliştirmiştir.. Maddesel koşullarla
sosyal etkileri arasındaki yakın ilişkiyi, filizlenen teknolojinin yalnızca bir tek
olası sonucu olarak yabancılaşmayı görmüştür.
6
DAVRANIŞ BİLİMLERİNE GİRİŞ VE ÖRGÜTLERDE DAVRANIŞ
■ Charles Darwin (1809-1882); 1859'da yayınladığı "Origin of the
Species" adlı kitabı ve sonraki çalışmaları, duygusal ve entelektüel tartışma
havası doğurmuştur
■ Herbert Spencer (1820-1903); doğal uyum süreci ve buna yönelik
eylemler üzerinde çalışmıştır.
* Wilhelm Wundt (İ832-1920); İ879'da Leipzing' de ilk psikolojik
araştırma laboratuarını kurmuştur.
■ William Tames (1842-1910); Amerika’da psikolojinin öncülüğünü
yapmıştır.. 1890’ da yayınlanan "Psikoloji İlkeleri" adlı eseri davranış
incelemelerine ışık tutmuştur.
* Sir Francis Gallon (1822-1911); İngiltere'de bugünkü psikolojinin
öncülüğünü yapmıştır Bireysel farklar, bireylerin nitelikleri ve yetenekleri
üzerinde biı çok amprik araştırması vardır.
■ Müstenberg (1913); “Psikoloji ve Endüstriyel Etkinlik” adlı yapıtı ile
endüstriyel psikolojinin gelişmesine katkıda bulunmuştur..
■ Alfred Binet (1857-1911); çocukların zekası üzerine kapsamlı
çalrşmalar yapmış olup, araştırmaya sağlam deneysel yaklaşımlar getirmiştir..
■ Max Weber (1864-1920); sosyoloji, politik bilimler, ekonomi tarihi
ve iş dünyası alanlarına çok büyük katkılar sağlamıştır, Güç ve bürokrasi, sosyal
tabakalaşma ve din sosyolojisi ile onun ekonomik faaliyetlerle ilişkisi üzerine
yaptığı özgün çalışmalar, günümüz bilim adamalarına çok büyük kolaylıklar
getirmiştir.
■
William
Graham
Summer
(1840-1910);
ilk
Amerikan
sosyologlarmdandır Normların (düzgülerin) gelenek ile ilgili türlerinde varolan
bazı temel kavramları incelemiştir,
■
Charles
H,
Cooley
(1864-1920);
çoğunlukla,
sosyolojinin
kurucularından biri olarak anılır, Sosyal araştırmanın temel görevinin, bireyin
birincil (primary) grubun etkileri altında sosyalleşmesini incelemek olduğunu
ileri sürmüştür.
* Alfred Marshall (1842-1924); ekonomi konusunda Adam Smith ve
T. S Mili 'in mirasçısı sayılabilir. Marshall, ekonomik mantık yürütmenin kendi
başına bir yasa topluluğu ya da somut gerçek olmadığını, ancak gerçeğin
bulunması için bir yöntem olduğunu vurgulamıştır,
■ Sigmund Freud (1856-1939); bilinçsiz zihin ve libido kavramları ile
psikanaliz' e temel oluşturmuştur Freud' un motivasyon kuramı psikologları ve
benzer bilim adamlarını etkilemiş ve ortak bir Fıeud' cu sıfatı doğmuştur,
* Alfred Adler (1870-1937); davranışların çoğunun aşağılık duygusunu
dengeleme çabasının sonucu olduğunu ve her bireyin eşsiz bir yaşam tarzı
sergilediğini ileri sürmüştür.
M. Şerif ŞİMŞEK - Iahir AKGEMCİ - Adnan ÇELİK
7
■ Carl Gustov Jung (1875-1961); ana dürtünün (dıive) cinsiyette değil,
"yaşama arzusu" nda olduğunu ve bireye katılımla geçen bir ortak bilinç dışının
bulunduğunu ileri sürmüştür.
■ Vilfredo Pareto (1848-192.3); toplumda bir sosyal denge kurmak ve
korumak üzere gerekli olan uygun sistemler üzerinde çalışmıştır, Birey ve sosyal
işleyiş arasındaki çatışma ve çözümlemeleri ortaya koymuştur.
■ Frederich Winslow Taylor (1856-1915); bilimsel yönetim okulunun
kurucularından olup; herhangi bit işi başarmak için "en iyi tek yolu"
geliştirmeye uğraşmıştır Geleneksel Yönetim Kuramlarından İkincisi olan
Yönetim Süreci Yaklaşımının kurucuları arasında yer alan ve yönetime
evrensellik kazandıran Henri Fayol* un katkıları da unutulamaz boyutlardadır
■ Thornstein B. Veblen (1857-1929); iş dünyası ve endüstrinin hızlı
gelişmesiyle ortaya çıkan sosyal değişimlerin, eleştirici çözümleyicisi olmuştur.
■ John R Commons (1862-1945); ekonomik ve politik eylemlerin
düzenli olarak geliştirilmesinde grup denetimlerine önem vermiştir,
■ Elton Mayo (1880-1949); bir grup arkadaşıyla gerçekleştirdiği
Hawthorne deneyleri sonucunda, Beşeri İlişkiler -İnsan İlişkileri- Yaklaşımının
doğmasına yol açmıştır.
* .John Dewey (1859-1952); statükoyu giderici yönde teorik ve ampirik
çalışmalar yapmıştır..
■ Margaret Mead, George P Murdoch, Franz Boas, Bronilaw
Malinowski, Rescoe Paund ve Jerome Frank; antropolojik çalışmalar yaparak,
davranış bilimlerine bir dizi anlayış getirmişlerdir,
■ Floyd Allport (1924); sosyal psikoloji üzerine çalışmrş ve sosyal
araştırmaya amprik damgasını vurmuştur
■ Skinner (1938); günümüzdeki deneysel psikolojinin temelini
sağlamlaştırmıştır.
■ TL. Moreno (1934); bireylerin gruplar içindeki etkileşimlerini
değerleyebilmek için sosyometri gibi teknikler geliştirmiştir
■ Chester Barnard (1938); örgüt kuıamma öncülük etmiştir
■ Herbert Simon , Cyert ve March (1963); politik ekonomi ya da bu
geleneksel disiplinlerden doğan daha yeni disiplinler arası alanlar üzerindeki
ampirik damgayı daha da güçlendirmişlerdir.
■
Mary
Parker
Follett
(1942);
sosyal
öğelerin
öneminin
anlaşılmasından sonra, bireylerle örgüt arasındaki ilişkileri formülleştirmek için
sosyal bilim kavramlarını kullanmaya başlamıştır
* Strother (1963); tarih için sosyal anlaşma teması üzerinde çalışmıştır.
■ Chris Argyris (1957); "olgun ve olgun olmayan kişi modeli" ni
geliştirmiştir
8
DAVRANIŞ BİLİMLERİNE GİRİŞ VE ÖRGÜTLERDE DAVRANIŞ
■ Douglas Mc Gregoı (1960); “X ve Y Kuramı” ile insan doğasını
ortaya koymuştur .
■ Rensis Likert; yönetici davranışlarını gruplamıştır
■ Abraham Maslow (1954); ihtiyaçlar hiyerarşisi ile insan
gereksinmeleri üzerinde çalışmıştır..
■ Frederich Herzberg (1966); “Hijyen-motivasyonel” etmenleri oıtaya
koyan "Çift Faktör Teorisi'ni" geliştirmiştir
■ Harold D Lasswell (1951); politik davranış üzerinde çalışmıştır
* George Katona (1951): psikoloji ile ekonomi arasındaki bağı
işlemiştir,
* Robert King Merton (1949) ve Talcott Parsons (1951); sosyolojik
temel üzerinde çalışıp, sosyal eylem kavramını geliştirmiştir,
■ Philip Selznick (1957); örgütsel ortamlarda sosyal davranışla
birlikte hukukun temelleri üzerinde çalışmıştır
■ Sistem Yaklaşımı (1970 ve sonrası); Biyolog Von Bertalanffy’ nin
1920' 1erde başlattığı "Genel Sistem Teorisi1’ nden kaynaklanmıştır. Bertalanffy'
nin 1972 tarihindeki ölümüne kadar işlemeyi sürdürdüğü Genel Sistem Teorisi;
her türlü sisteme uygulanabilecek genel ilke ve prensipleri ortaya koymaya
yöneliktir, Yönetim olayı, başka olaylarla ve dış çevre koşulları ile ilişkili olarak
inceleme konusu yapılmış ve açık sistem kavramına ulaşmıştır.,
■ Durumsalhk Yaklaşımı (1970 ve sonrası); Bu yaklaşıma göre,
değişik durumlar ve koşullar karşısında yönetimde başarılı olmak için değişik
kavram, teknik, uygulama ve davranışlara gereksinim duyulmaktadır.. Sonuçta,
her yer ve koşullarda geçerli tek bir en iyi organizasyon yapısı yoktur,
Durumsalhk yaklaşımına ilişkin çalışmalar arasında şunlar sıralanabilir;
"Woodward
Çalışması,
Aston
Grubu
Çalışması,
Tavistock
Enstitüsü
1
Çalışmaları, Tames-Thompson un Temel Teknolojiler Sınıflaması, Charles
Perrow’ un Rutin-Rutin Olmayan İş Sınıflamaları, Burns ve Stalker Çalışması,
Lawrence-Lorsch Çalışması, Emery-Trist Çalışması, T Thompson Çalışması ve
Robert Duncan Araştırması",
*
Davranış
bilimlerinin
evriminde,
yönetim
ve
organizasyon
boyutundaki post-modeın gelişmelerin (1980 ve sonrası) yadsınamaz bir önemi
vardır, Günümüzde kabul gören gerek organizasyon, gerekse davranış kavram ve
yaklaşımları farklı boyutlarda ele alınabilmektedir Bunlar arasında, literatürde
kabul gören yaklaşımlardan hareketle geliştirilenler olduğu gibi; önceki
kuramlardan oldukça farklı ve yeni olduklarını ileri sürenler de vardır Her yer
ve zamanda geçerli tek ve en iyi bir yönetim ve/veya davranış tarzı olmayıp,
içinde bulunulan ortam ve koşullara göre bu tarzların şekilleneceği kabul gören
bir yaklaşımdır Bu alanda ileri sürülen çalışmaların belli başlıları post-modern
gelişmeler başlığı altında şu şekilde sıralanabilir: “Amaçlara Göre Yönetim,
M, Şerif ŞİMŞEK - T ahir AKGEMCİ- Adnan ÇELİK
9
Örgüt Geliştirme ve Örgütsel Gelişim İnsan Kaynaklan ve Kariyer Yönetimi,
Stratejik Yönetim, Kıiz Yönetimi, Vizyon Yönetimi ve İmaj Yönetimi, Moral ve
Stres
Yönetimi,
Değişim
Mühendisliği,
Ekolojik
Çevre
Yönetimi,
Benchmarking (Kıyaslama), Şebeke Türü Organizasyon Yapıları, Öz/Çekirdek
ve Dış Yönetim, Yığışım Organizasyonları, Ekip Çahşması ve Katılmalı
Yönetim, Yalın Yönetim ve Organizasyon, Değişim Mühendisliği, Toplam
Kalite Yönetimi, Öğrenen Organizasyonlar”
4, DAVRANIŞ BİLİMLERİNİN DİĞER SOSYAL
BİLİMLERLE İLİŞKİSİ
Davranış bilimlerini oluşturan bilim dalları genellikle sosyal bilimler
sahasına aittir. Bu konuda farklı yaklaşımlar ortaya atılmış olsa da, temel sosyal
bilim dallarında görüş birliği oluşmuştur.. Genel bağlamda, psikoloji, sosyoloji,
sosyal psikoloji, antropoloji, politik bilimler, endüstri mühendisliği, işletme
mühendisliği, yönetim ve sistem teorileri üzerinde durulmaktadır Buna ilişkin
bilim dallan, temel davranış konulan ve sağladıkları katkıların şekiller
yardımıyla ayrı ayrı gösterilmesi yararlı olacaktır,
Şekil 1 1’ de örgütsel davranışı oluşturan disiplinler ve disiplinler arası
yaklaşım görülmektedir (Özkalp ve Kır el, 1997, s. 8),
Şekil - 1.1: Davranış Bilimleri ve Disiplinler Arası Yaklaşım
10
DAVRANIŞ BİLİMLERİNE GİRİŞ VE ÖRGÜ ILERDE DAVRANIŞ
Davı anış bilimleri ile yakın bir etkileşim içinde bulunan ve aynı
zamanda davranış bilimlerini oluşturan bilim dallan şekil 12’ deki gibi
gösterilebilir (Erdoğan, 1994, s 7).
TŞvİEL DAVRANIŞ
KONULARI
İLGİLİ BİLİM
DALLARI
Psikoloji
Sosyoloji ve
Politik Bilimler
Davranışsal
İncelemeler
Endüstri Mühendisliği
Yönetim ve Sistem
Teorileri
Antropoloji
Şekil - 1-2: Davranışsal İncelemeler, Temel Davranış Konuları
ve İlgili Bilim Dalları
Davranış bilimleri ile yakın ilişki içinde olup, ona katkıda bulunan
bilimler ve bunların ilgi alanları şekil 1,3' deki gibi de gösterilebilir (Robbins,
1991, s 4; Özkalp, 1997, s 9).
' <«‘O"' Â '■
''r-
İ‘■-' t" ^-fC--^'
hvjc- sr "
;'.'v
M Şerif ŞİMŞEK - Tahir AKGEMCİ - Adnan ÇELİK
BİLİM DALI
Jkatk^J
Şekil - 1„3: Örgütsel Davranış Disiplinine Katkıda Bulunan Bilimler
ve İlgi Alanları
11
12
DAVRANIŞ BİLİMLERİNE GİRİŞ VE ÖRGÜTLERDE DAVRANIŞ
Faiklı bir yaklaşımla örgütlerin incelenmesine katkısı olan davranış
bilimleri aşağıdaki Tablo yardımıyla da gösterilebilir (Baysal ve Tekarslan,
1996, s 15-16)
Tablo - 1,1: Davranış Bilimlerinin Örgütlerin İşleyişindeki Yeri
Temel
Bilim
Dalları ve
Teknikleri
Davranış Tahlillerinde Kullanılan ve
Kullanılması Mümkün Olan Çeşitli
Disiplinlerle İlgili Kavram ve Teoriler
İlgili Bilim
Dallarının
Metodolojisi
Psikoloji
- Yetenek Analizleri,
- Öğrenme Teorisi,
- Algılama,
- Gelişme Süreci,
- Duygular ve Duygululuk,
- Duyarlılık
- Laboratuvar Arş,
- Klinik Araştırmaları,
- Motivasyon Analizleri,
- Projektif Teknikler
Sosyoloji
- Yenilik ve Değişim,
- Sosyal Değişim,
- Sosyal Kurumlar,
- Sosyal Tabakalaşma ve Değerleme,
- Smrf Davranış Modelleri,
- Grup Faaliyetleri,
- Çevresel Etkiler,
- Kamuoyu,
- Organizasyon Teorisi,
- Biçimsel Organizasyon
- Sosyometri,
- Alan Araştırması
Sosyal Psikoloji
- Kişiler Arası İlişkiler,
- Moral,
- Rol ve Statü,
- Öğrenme Teorisi,
- Grup Davranışı,
- Tutumlar
- T-Grup,
- Laboratuvar Aış
M Şerif ŞİMŞEK - Iahir AKGEMCİ - Adnan ÇELİK
Davranış Tahlillerinde Kullanılan ve
Kullanılması Mümkün Olan Çeşitli
Disiplinlerle İlgili Kavram ve Teoriler
Temel
Bilim
Dallan ve
Teknikleri
Antropoloji:
13
- Statü Sembolleri,
- Etnik Gruplar ve İlişkileri,
- Kültür Dinamikleri
İlgili Bilim
Dallarının
Metodolojisi
- Alan Araştırması
Yabancı Bilim Dalları
Siyasi Bilimler: -Bürokrasi,
- Yönetsel Kanunlar,
- Ticari Kurallar ve Uygulamalar,
- Yönetim Teorisi
-Tarama
İktisat:
- Ekonometri
- Ekonomik Teori,
- Uluslararası Ekonomi,
- Büyüme Teorisi,
- Karar T eorisi,
- Büyüklüğün Üstünlüğü
İşletme Yönetimi:- Muhasebe,
- Yönetim Finansmanı,
- Per sonel Yönetimi,
- İstatistik,
- Sınai İlişkiler,
- İşçi Ekonomisi,
- Organizasyon Teorisi,
- Yönetim Bilimi
- Yöneylem Araştırması
Biyoloji:
- Yaşama Yeteneği,
- Homeostatis
- Laboratuar Araşt
Psikiyatri:
- Davranrş Bozukluklart
- Klinik Araştırmalar
DAVRANIŞ BİLİMLERİNE GİRİŞ VE ÖRGÜ İLERDE DAVRANIŞ
14
Temel
Bilim
Dallar ı ve
Teknikleri
Etoloji:
Ekoloji ve
Coğrafya:
Matematik:
Davranış Tahlillerinde Kullanılan ve
Kullanılması Mümkün Olan Çeşitli
Disiplinlerle İlgili Kavram ve Teoriler
İlgili Bilim
Dallarının
Metodolojisi
Hayvan Davranışlarında İçgüdü,
Saldırganlık
- Alan Araştırması
Çevresel Uyum,
Dağılma (Erime) Süreçleri,
Yer Teorisi,
Çekirdeklenme,
Atmosferik Etkiler
- Gözlem ve Ölçüm
- Bilişim Teorisi,
- Set Teorisi,
- Oyunlar Teorisi,
- Olasılık Teorisi,
- Karar Verme,
- Doğrusal Programlama,
- Stokastik Süreçler,
- Tanımsal ve Tümevarımsal İstatistikler
Felsefe:
Ahlak İlkeleri,
Estetik İlkeleri,
Mantık İlkeleri,
Endüstriyel Etik,
Şematiğin İlkeleri
Pedagoji:
Öğrenme Teorisi,
Gelişme Süreci
M Şerif ŞİMŞEK - I ahir AKGEMCİ - Adnan ÇELİK
15
5. DAVRANIŞ BİLİMLERİNDE YÖNTEM
Davranış biliminin önemli
Davranış bilimi, spekülasyon veya
sistematik bir biçimde toplanmış
düzgüsel olmayıp; davranışın “nasıl
tarif eder (Kolasa, 1979, s 68-69),
özelliklerinden birisi ampirik oluşudur
"sezgi" üzerine değil, _ bilimsel ya da
olgular üzerine kuruludur, Bu yaklaşım
olması” gerektiğini değil, "ne olduğunu”
^-''"Araştırma
yöntermT^ıaştırmanın
amacını
gerçekleştirebilmek
için
kullanılan genel bir yaklaşım olup, araştırmanın amacına göre düzenlenmiş olan
bir plandır, Örgütsel davranış konusundaki araştırmalarda bazı kavramlar
reddedilerek, bazıları da yenilenerek veya desteklenerek örgüt içindeki bazı
davranışların anlaşılmasına hizmet eder Bu bağlamda “kavram, hipotez, kuram,
değişken, bağımlı değişken ve nedensellik bağı” nın kısaca tanımlanmasında
yarar vardır (Özkalp ve Kırel, 1996, s 46; Kızılçelik ve Er]em, 1992, 100-266 )
•Kavram,
konular
veya
olgular
arasındaki
kavranabilir
ve
tanımlanabilir ilişkileri ortaya koyar Kavram, bir nesnenin zihindekLsoynt ve
genel tasarımı olarak da adlandırılabilir. Kavramlar, “doğa, toplum ve insanla
ilgili bir varlığı veya özelliği bildirmekte”, genel bir özellik taşımakta ve
şeylerin daha iyi anlaşılabilmesini sağlamaktadırlar,
•Hipotez, en genel tanımıyla olaylar arasında ilişkiler kurmak ve .
olayları bir nedene bağlamak üzere tasarlanan ve geçerli sayılan bir önermedir.
•Kuram, olaylar arasındaki karşılıklı ilişkiler ve bu ilişkilerin
sistematik bir çerçeveye oturtulmasıyla ilgilidir, Kuramlar, tek tek olgulardan
çok: olgu türlerine, daha doğrusu olgular arasındakLsaptanmış ilişkilere yönelik
bir açıklama aracıdırlar. Kuramlar, kapsamlı ve köklü açıklayıcı şemalardır,
•Değişken, bir araştırmanın olgularından oluşan, birden fazla değer
alabilen, değişebilen her şey olarak tanımlanabilir , Gözlemden gözleme değişik
değerler alabilen objeler, Özellikler, ortamlar değişken kapsamında ele
alınmaktadır, Değişken, ölçülen herhangi bir karakteristik olup bağımlı ve
bağımsız olmak üzere ikiye ayrılır Bağımlı değişken, bağımsız değişken
tarafindan etkilenen her türlü davranış veya tepki iken; bağımsız değişken,
bağımlı değişkeni etkileyen her türlü faktör veya neden olmaktadır
■
•Nedensellik bağı, tanım olarak hipotez ile neden-sonuç arasındaki
ili§ki^i-gösteFİTT Bazı olguların diğer bazı olgulara yol açmasını, yani, “belirli bir
bağımsız değişkenin, bir bağımlı değişken üzerinde ne türden bir etki
yarattığını” vurgular,
16
DAVRANIŞ BİLİMLERİNE GİRİŞ VE ÖRGÜTLERDE DAVRANIŞ
Davranış bilimlerinin alanının geniş ve çok karmaşık konulardan
meydana gelmesi nedeniyle, insan davranışlarını analiz etmede kullanılan
yöntem ve teknikler de oldukça fazladır. Genel olarak bu çalışmalarda; "varolan
literatürün
taranıp-hazır
bilgiden
yararlanılması,
insan
davranışlarının
gözlenmesi, insanlara bazı sorular sorulması ve deneyler yapılması" şeklindeki
temel veri toplama tekniklerinden yararlanılmaktadır (Özkalp ve Kır el, 1996,
s 51; Eroğlu, 1995, s, 35; Newstrom and Davis, 1993, s 10-11)
Örgütsel davranış bilimlerinde kullanılan veri toplama teknikleri
aşağıdaki gibi de sıralanabilir:
1, Sorun sahibiyle yapılan görüşmeler,
2, Anket,
3, Katılımlı ve katılımsız gözlem,
4 Örgüt ve sorunla ilgili içerik analizleri veya kayıtların incelenmesi,
5 Verilerin analizi ve açıklanması,
6 Verilerin sunulması ve çözüme ilişkin uyanlar,
İKİNCİ BÖLÜM
DAVRANIŞ DÜZLEMİ VE SOSYAL KURUMLAR
Bu bölümde davranış düzlemi kavramı ve kapsamı, sosyal statü, rol
davranışları, sosyal kurumlar ve davranış bilimleri ilişkisi ele alınmıştır
1. DAVRANIŞ DÜZLEMİ
1.1. Davr anış Düzlemi Kavramı ve Tanımı
Sosyal ihtiyaçların giderilmesi için gerekli olan davranışlar bu
davranışların biçimine, etkileri ise bireyin bulunduğu sosyal grubun yapısına ve
yapısal özelliklerine bağlıdır , Burada davranış düzleminin önemi büyüktür
Bir sosyal grup içerisinde istenen davranışlar örgüsünden oluşan sosyal
etkileşim alanına davranış düzlemi denir (Erdoğan, 1994, s 65)
Her sosyal yapı, açık sistem kavramı çerçevesinde ele alınacak olursa,
bir çok alt sosyal sistemden; her alt sosyal sistem de kendini oluşturan bir çok
davranış düzleminden meydana gelmektedir (Eroğlu, 1995, s,72)
Bireysel davranışlar bu davranış düzlemleri içerisinde anlam kazanıp,
sosyal davranışlar haline gelebilmektedir İşletme bağlamındaki davranış
düzlemi kapsamında; belirli bir Örgütsel yapı, bir yapı içerisinde ortaya çıkan
sosyal anlaşma ve sınırları belirlenen davranışlar topluluğu söz konusudur
1.2. Davranış Düzlemini Oluşturan Faktörler
Davranış düzlemini oluşturan faktörler, toplumun genel kuralları (sosyal
normlar) ve davranış düzlemini oluşturan alt sistemlerin kuralları (özel kurallar)
olarak ikiye ayrılmaktadır (Erdoğan, 1994, s 65-69; Eroğlu, 1995, s 71-76)
1, 2.1. Genel Kur allar (Sosyal Nor mlar)
Genel kurallar aşağıdaki özellikleri taşımaktadırlar :
■ Toplumun tamamrnı ilgilendiren sosyal normlardır
■ Tüm davranış düzlemlerinde geçerli olan kurallardır
* Bireyleri belirli ortam ve koşullarda, belirli biçimde davranışa
zorlayan sosyal güçlerdir
18
DAVRANIŞ BİLİMLERİNE GİRİŞ VE ÖRGÜ İLERDE DAVRANIŞ
■
Standart hareket ve davranış boyutu taşıyan yaptırımlı (kanun,
kararname, tüzük, yönetmelik gibi) ve yaptırımsız (örf ve adetler,
gelenekler
veya
görenekler
gibi)
iki
grup
içerisinde
top lanabi lmektedir ler
■ Genel kurallar küçük farklılıklarla da olsa genelde, tüm davranış
düzlemlerinin sınırlayıcısı durumundadırlar,
1,2.2. Özel Kurallar
Özel kurallar aşağıdaki özellikleri taşımakladırlar :
■
Bireyin içinde bulunduğu davranış düzlemiyle ilgili kurallar
topluluğudur,
■ Çoğu zaman davranış düzlemine bağlı olarak konulmuş bulunan
yazılı kuralları ve gelenekselleşmiş olan yazılı olmayan kuralları
kapsayabilmektediıler
■ Her davranış düzlemine ilişkin Özel kuralları kapsadığından, ilgili
düzlemin dışındakilerde geçerlilik taşımayabilmektedirler
■
Özel
kurallar,
davranış
düzlemlerine
göre
farklılıklar
gösterebildiklerinden,
düzlemlerin
farklılaşmasında
büyük
paya
sahiptirler
2. SOSYAL STATÜ
Her Örgütün yapısı bir davranış düzlemi olarak kabul edildiğinde, bu
düzlem içerisindeki çok sayıdaki statünün varlığı ortaya çıkacaktır Sosyal
statüden önce statü kavramının tanımlanmasında yarar vardır
2.1. Statü Kavramı ve Tanımı
Statü, herhangi bir kişinin ilgili olduğu davranış düzlemiyle ilişkisinden
kaynaklanmaktadır, Bir toplumun ihtiyaç ve değerleri, o toplumun insanlarının
grup veya toplumdaki yerlerini saptamaya yardımcı olur Günümüz karmaşık
toplumlarında insanla-insan, insanla-eşya, insan ile gruplar ve nihayet gruplar
arasındaki ilişkiler statülerle sağlanmaktadır Bir bakıma toplumu, bir biriyle
ilişkili statüler meydana getirir
^Stflyü^bir hak ve görevler toplamı olarakifade-edebilecemmiz gibi: iş
bölümü ihtiyacından kaynaklanan bir mevki olarak da tanımlayabiliriz
(Newstrom and Davis, 1993, s 55) Her mevki, kendini diğerlerinden ayıran
19
M Şerif ŞİMŞEK - Iahir AKGEMCİ - Adnan ÇELİK
birtakım inanç ve beklentilerden oluşur.. Örnek verecek olursak, babalık bir
statüdür.. Çünkü, ailedeki kişiler baba olan , kişiden bir takım beklentiler
. içerisindedirler İnsan ile statü birlikte anılır ama insanlar ile statüler
birbirlerinden ayrıdırlar.
Bir insanın belirli bir karakteri olabilir, ama aynı insanın belirli bir anda
birden fazla statüsü de olabilir. Örneğin, bir insan hem aile reisi hem de
öğretmen olduğunda
sakiöt4gr--Bu kimsenin öğretmenlik
statüsü okulda ve özellikle .gündüz,.... babalık. ..statüsü ise evde ve özellikle
akşamlan ağır .basar, Kısaca özetlemek gerekirse; insanların statüleri çeşitlilik
gösterebildiği gibi çok da hızlı değişir Bir toplumda karmaşıklık derecesi
yükseldikçe ve bireylerin eğitim ve yetenek düzeyleri geliştikçe statüleri de o
derece artıp karmaşık bir hal almaktadır,
C» ıımiMinııaıaaı—ti frııııı ^»aH!ıımı-l.x-ıı»w ■■
^
^
^_
2.2. Sosyal Statü Kavramı ve T anımı
Sosyal statü, bireyin sosyal yapıda işgal .ettiği yerdir., Her kes sosyal
statüye saEiptır, Sosyal statü, kişinin çevresindekilerinin, toplum içinde ona
nesnel olarak uygun gördükleri mevki veya pozisyondur (Kızılçelik ve Et] em,
1992, s, 397),
Sosyal statü, davranış düzlemi içerisinde bireylerin bulundukları sosyal
ilişkiler alanı olarak tanımlanabilmektedir Sosyal statüyü, grup içerisinde
biıeyinjMlm.£ej^XQİl^
ile beraber, bireyin sosyal grup içerisindeki yerlerinin önem dizini olarak gören
yaklaşımlar da mevcuttur,
Sosyal statü, davranış düzlemi içerisinde daha özellikli bir biçimde
tanımlanmış ilişkiler sistemi veya düzenlenmiş davranışlar topluluğu olarak,
daha genel özelliklere sahip olan davranış düzleminden ayrılmaktadır (Erdoğan,
1994, S..76-77)
2.3. Sosyal Statü Faktör leri ve Statü Sembolleri
-
-
i
Statü faktörleri, davranış düzlemlerinin özellikleri ye toplumun genel
yapısı doğrultusunda geçerli olan^ faktörlerdir.. Belli başlı statü faktörleri
aşağıdakı^itri^ıraîanâHîlif:
■ Bireysel yetenek.
■ Eğitim düzeyi,
■ Görevin güçlüğü.
DAVRANIŞ BİLİMLERİNE GİRİŞ VE ÖRGÜTLERDE DAVRANIŞ
20
■ Sahip olunan iş ve önemi,
■ ya?;
■ Cinsiyet,
■ ^Medenf durum.
■ Gelirsevivesi ve tüketim-kahpları^■ Oturulan yer ve semt.
Statü sembolleri, davranış düzlemleri içerisinde bir yandan statüler
arasındaki farkı, diğer yandan statüler arasındaki önem sırasını göstermede etkili
olan görünür sembollerdir (Newstrom and Davis, 1993, s,55)
Çok farklı biçimlerde ortaya çıkan statü sembollerine aşağıdakiler örnek
olarak gösterilebilir :
1,.
Farklı görünümlü fiziki çalışma yerleri veya makam odaları (geniş,
dekorasyonu lüks, ayrı bir sekreteryası olan, teknik olanaklarla 'donatılmış
yerler),
2. Makam arabaları (kaliteli ve lüks, özel şoförü olan araçlar),
3. Giyilen iş elbisesinin renk ve kalitesi (mavi, beyaz veya gri yakaların;
işçi, yönetici veya büro personelini göstermesi gibi),
4. Tahsis edilen lojmanlar (şehir merkezindeki lüks, müstakil veya geniş
olan dairelerin daha çok üst yöneticilere bırakılması gibi)
2.4.
Statüler Topluluğu Olar ak İşletmeler
İşletmeler, birçok yönden diğer davranış düzlemlerindeki statülerden
ayrılabilmektedir Bu bağlamda, aşağıdaki farklılıklar sıralanabilir (Erdoğan,
1994, s,81-83):
1.İşletmeler deki statüler , açık olar ak tanımlanmıştır ,
2.İşletmelerde, davranış düzlemleri içerisindeki statüler arası ilişkilerin
şekli belir lenmiştir
3.İşletmelerdeki statü sembolleri belirlidir
4.İşletmelerin davranış düzlemlerindeki statü faktörleri ile diğer
davranış düzlemlerindeki statü faktörleri arasında ilişkileri etkileme farklıdır
5.İşletmelerde statüler arası etkileşimin sürekliliği görünmeyen yeni
statüler yaratabilir Bu tür görünmeyen statülerin, işletmelerde çoğu zaman
istenmeyip yok edilmeleri veya etkilerinin azaltılması gerekebilir
M. Şerif ŞİMŞEK - Iahir AKGEMCİ - Adnan ÇELİK
21
3. ROL DAVRANIŞLARI
Rol davranışları, belirli bir sosyal mevki veya statüyü dolduran kişiden
beklenen davranışlar olmaktadır. İşletmeler, genelde düzenli roller ağı biçiminde
örgütlenmişlerdir, Çok sayıda statü ve statülere bağlı olan rol davranışlarının
sergilendiği işletmelerde rollerin davranrş düzlemi ile uyum içerisinde gelişmesi
örgütsel etkinlik için önemlidir Burada, rol kavramı ve kapsamı, rol çatışması
kavramı ve kapsamı ile rol çatışmasınm yönetimi konuları ele alınmıştır
3,1. Rol Kavr amı ve Kapsamı
Örgütsel bağlamda, formei veya informel bir grup oluştuğunda, grup
üyelerini birbirinden farklılaştıran ve aynr zamanda birbirine bağlayan bir yapı
oluşur, Üyelerin tecrübesi, yaş, uzmanlık, yetki, güç, statü vb. özelliklerine bağlı
olarak üyeler arasmda bir farklılaşma ortaya çıkar Bu farklrîİşma içinde heı
grup üyesinin işgal ettiği bir konum veya yere statü; işgal ettiği bu statü
nedeniyle grup üyelerinin kendisinden beklediği o mSmk^özgü^^Ykm,
davranış ve tutuma ise rol denir ( Morgan, 1989, s 400; Arnold and Feldman,
1986, s 194,461)
Rol, kişinin bulunduğu statü sınırlan içerisinde neyi yapabileceği veya
yapamayacağı şeklindeki belirlenmiş davranışlarının toplamıdır Aslında bireyin
belirli bir sosyal grup içerisinde haklan ve yükümlülükleri ortaya konduğunda
onun rolü belirlenmiş olmaktadır (Erdoğan, 1994, s„84; Luthans, 1992, s 3593641989; Bovee and others, 1993, s, 507),
İnsanlar, kendilerinden ne beklendiğini ya aynı roldeki başkalarını
gözleyerek, ya da hatalar yaparak ve başkalarının hayret gösteren tepkileri ya da
sansürlerine maruz kalarak öğrenirler (Morgan, 1989, s 400) Rollerin, grubun
varlığına düzen getirmek ve aynı zamanda örgüt bireyinin kim olduğunun ve
grup içerisindeki benlik tarifinin ortaya konmasında yadsınamaz bir işlevi vardır
(Arkonaç, 1993, s,440-441),
Roll^*4cendr^çasmda temel, genel ve_hağjınsı7^~.rol 1 er şeklinde üçe
ayrılabilir,^Temel roller) kişi 1 erin^msıyetve yaşlarına göre gerçekleştirmek
durumunda olduklan rollerdir (^ Genel rolie^ toplumca kabul edilmiş olan,
sınırları davranış düzlemlerine^göre^değışen, sonuçlan çok zaman toplumu veya
grubu etkileyen rollerdir. Mesleki roller qir tür genel rollerdir Bağımsız roller
ise, etkileri bireysel olup,'"yerine getiriltriesi isteğe bağlı olan rollerdir
22
DAVRANIŞ BİLİMLERİNE GİRİŞ VE ÖRGÜTLERDE DAVRANIŞ
Rolün örgütsel amaçlara uygun biçimde yerine getirilebilmesinde, rolün
öğrenilmesi
sürecinin
belirlenmesi
önemlidir
Örgütsel
anlamda
rolün
öğrenilmesi süreci aşağıdaki aşamaları kapsar:
■ Belirli bir statü içinde gerçekleşecek davranış için grup bekleyişi,
* Bekleyişler hakkmdaki haberleşme,
* Rol hakkında örgüt bireyinin kavradığı davranış,
■ Gerçekleşen davranış,
■ Geri besleme sistemi
3.2. Rol Çatışması Kavramı ve Kapsamı
Rol çatışması kavramının tanımlanmasında; “bir sosyal grup içerisinde
istenen davranışlar örgüsünden oluşan sosyal etkileşim alanı” olarak tanımlanan
davranış düzlemi önem taşır Bu bağlamda, her işletme örgüt yapısı bir davranış
düzlemidir, Bu düzlem içerisinde çok sayıda statü ve statülere bağlı olarak rol
davranışı mevcuttur Bu amaçla, etkinlik hedefleyen herhangi bir işletme örgüt
yapısında sergilenen rol davranışlarının davranış düzleminin genel yapısına ters
düşmeyip, bu düzlem ile uyum içerisinde olmaları beklenir Aksi halde,
gündeme rol çatışması olgusu gelebilecektir ,,
Rol çatışması, “avnı anda birdeaiazla-rolil-ger-eeklestigmek-ducumunda
olan kişinin, rol_ gereklerinden birisine diğerlerine oranla daha fazla^uyması”
şeT^ındeJ^ırnlaııabiİir Rol çatışması, “roller arası ilişki çatışması” olarak da
adlandırılabilmektedir Bu tür çatışma daha çok bir kişiden, başkalarının
bekleyişlerinin değişik olmasından doğabilmektedir Başka bir tanıma göre ise,
rol çatışması, bireyin bir davranış düzlemindeki rolünü benimsememesinden
veya davranış düzlemleri değiştiği halde rol davranışını aynı sürede
değiştirememesinden de kaynaklanabilmektedir (Luthans, 1992, s,370-382;
Gümüş, 1996, s 46-48; Eroğlu, 1995, s 86),
Rol çatışmasında, rol-kişi bütünleşmesi veya bütünleşmemesi çok
önemli bir yer tutmaktadır Burada, bireylerin değişik ortam ve kültürden
gelmeleri, değişik arzu ve ihtiyaç taşımaları, farklı değer yargıları vb faktörler
oldukça önem taşımaktadır Rolü ile bütünleşen bir bireyin, rolünü amaca
yönelik olarak daha etkin bir biçimde gerçekleştireceği yadsınamaz bir olgudur
(Özkalp ve Kır el, 1996, s 319) Rol çatışması, farklı bir boyut olarak, kişinin
bireysel ve sosyal sorumluluk kavramları ile iş gereği kabul etmek zorunda
olduğu kavr amların çatışması halinde de gündeme gelebilmektedir
M Şer if ŞİMŞEK - Iahir AKGEMCİ - Adnan ÇELİK
23
Biı role ve/veya rol yükümlüsüne ilişkin beklentilerin uyumsuzluğu
şeklinde beliren rol çatışması genelde aşağıdaki şekillerde ortaya çıkmaktadır
(Baysal ve lekarslan, 1996, s 298-299):
- Rol göndericinin kendi içinde çatışması,
- Göndericiler arası çelişkiden kaynaklanan rol çatışması,
- Roller arası çatışma,
- Kişi-Rol çatışması,
- Aşırı rol yüklenme.
3.3. Rol Çatışmasının Yönetimi
Rol çatışması ve yönetimi konusu, “Örgütsel çatışma ve yönetimi”
başlığını taşıyan on birinci bölümde daha kapsamlı olarak ele alındığından
burada, farklı bir boyut üzerinde durulacaktır ,
Rol çatışmasının bir boyutu olarak herhangi bir işletmeyi ele alacak
olursak, geleneksel yönetim felsefesinin daha çok benimsendiği bir yapıda
yetişmiş bulunan işletme sahip veya ortağı; işletme yöneticisinden, işgörenlerin
çalışmalarını kontrol etmesini ve etkin olmayanların kendisine bildirilmesini
isteyebilir Örgüt yöneticisi geleneksel bir yapıdan gelen birisi. ise, bu isteği
hemen yerine getirebilir I* akaC profesyonel yönetim felsefesine sahip-birisi ise.
bu -tsteğrilyğmr^öfn^ip; örgütün insan kaynaklan yöneticisi olarak .hu
konunun kendi davranış düzlemi içinde bulunduğunu uygun bir yöntemle
ilgiliye duyurabilir'. Buradaki rol çatışması, rol bekleyişlerinin ve statü
sınırlarının farklılığından ileri gelmiştir Benzeri şekilde, işletmenin veya
yönetimin temel fonksiyonlarında gündeme gelebilecek herhangi biı müdahale,
profesyonel örgüt yöneticisi ile sermaye sahipleri arasında olası biı rol
çatışmasına dönüşebilecektir (Erkan, 1997,s, 228-230; Gümüş, 1996,s 173-175)
Rol belirsizliği ve rol çatışmasının kayıtsızlık, öfkelenme, tatminsizlik,
sorumluluğu başkalarına yükleme gibi bazı sorunlara yol açtığı uygulamada
rastlanılan sonuçlardır,, Bu tür olumsuzlukların giderilebilmesi ise, gerek işletme
sahip veya ortaklan, gerekse profesyonel yöneticiler açısından (taraflar olarak);
rollerin doğru seçilmesi veya rollerin açık bir şekilde tanımlanması, ihtiyaç ve
beklentiler arasında tutarlılığın sağlanması ve olası anlaşmazlıklarda örgüt
misyonu doğrultusunda uzlaşma noktası bulunması ile mümkündür (Kızılçelik
ve Erjem, 1992, s 346; Drucker, 1992, s 130-162; Özkalp ve Kır el, 1996, s 352)
Rol çatışmalarının yönetiminde; işletme sahip veya ortaklan ile
profesyonel yöneticilerin iletişim ve değişime açık olmaları, birbirlerinin
DAVRANIŞ BİLİMLERİNE GİRİŞ VE ÖRGÜTLERDE DAVRANIŞ
24
konumlarını tanımaları, anlaşmazlıklarda taraflarca kabul görebilecek ortak bir
çözüme yönelmeleri, birbirlerine tam olarak güvenmeleri ve örgüt dışı çevreye
olumsuzlukları yansıtmamaları önem taşımaktadır (Drucker, 1996, s,348-352;
Dawson, 1995, s.158-160; Maxwell ve Dornan, 1996, s 143-160),
4.
SOSYAL KURUMLAR VE DAVRANIŞ BİLİMLERİ
İLİŞKİSİ
Sosyal kurumlar, sosyal yapıyı düzenleyen formel kurallar ve olgular
topluluğu olarak; "toplumda ortak algılanan ilişkilerin genel yönü ve bireylerin
gelecek davranışlarını düzenleyen kuralların tamamı" görünümündedir 1er
(Er doğan, 1994, s 95; Er oğlu, 1995, s 88)
Sosyal kurumlar, sosyal yapryı düzenlemedeki yaygınlığı ve toplumda
ulaştığı etki sınırı açısından genel ve özel kurumlar olarak iki ayrı grupta ele
alınabilir
4.1. Genel Özellikli Sosyal Kurumlar
Genel özellikli sosyal kurumlar arasında aile, eğitim, din ve devlet
önemli bir yer tutmaktadır,
■ Aile:
Aile, içinde itısan türünün belli bil biçimde üretildiği, topluma
hazırlanma sürecinin belli bir ölçüde ilk ve etkili biçimde cereyan ettiği, cinsel
ilişkilerin belli biçimde düzenlendiği, eşler ve ana-babalarla çocuklar (ailenin
biçimine göre başka yakınlar) arasında belli Ölçüde içten, sıcak, güven verici
ilişkilerin kurulduğu, yine içinde bulunulan toplumsal düzene göre ekonomik
etkinliklerin az ya da çok bir ölçüde yer aldığı bir toplumsal kurumdur Aile
dendiğinde, biyolojik, psikolojik, ekonomik, toplumsal, hukuksal vb, yönleri
bulunan temel bir sosyal birim akla gelmelidir Açıklamalar ışığında, aile
kurumunun temel işlevleri aşağıdaki gibi sıralanabilir (Kızılçelik ve Erjem,
1992, s 10; Ozankaya, 1986, s.281-282):
1 İnsanda cinsel davranışların düzenlenip neslin devamının sağlanması
2 Çocukların bakımı ve toplumsal çevreye ilişkin ilk hazırlıkların
sağlanması
3 Kadın ve erkeğin ekonomik işbirliğinin sağlanması
4 Anne-baba ve çocuklar arasında karşılıklı işbirliği ortamının sağlanıp,
sürdürülmesi
M. Şerif ŞİMŞEK - Iahir AKGEMCİ- Adnan ÇELİK
25
“Biıeye (özellikle çocuk), sosyal ve hukuki bir statü ve kimlik
kazandırma” ve “bir sosyal güvenlik şemsiyesi olma” gibi fonksiyonları da
bulunan aile tipleri şu şekilde sıralanabilir (Eroğlu, 1995, s 90-93); “klan_aile.
ha ha eridi, »iki, (ataerki 1. patriarchal, pederşahi aile), anaerkil aile (matriarchal,
maderşahi aile), geleneksel geniş aile, çekirdek aile (modern, demokratik, atom
aile)
■ Eşitim:
Eğitim, genel anlamda, “yürürlükteki değerlerin,
bilgilerin
ve hünerlerin yetişen kuşaklara
iletilmesi, kazandırılması” olarak tanımlanabilir
Bu kapsamda, eğitimin ailede başlayıp, sokakta,
okulda ve işyerinde devam ettiği ileri sürülebilir
Dernekler,
basın, siyasal partiler ve diğer
kurumlar bu eğitim süreci içinde yer alırlar,
Eğitim, hem bireysel gelişim ve yüksek yaşam
standartlarına ulaşımın başlıca yolu, hem de
toplumsal gelişim ve ilerlemenin temel koşuludur
Eğitim seviyesindeki yükselme ile beraber muasır
medeniyet
seviyesini yakalayan ülkelerin
ekonomik kalkınmaları ile beraber, demokratik bir
siyasal ve toplumsal yaşamı gerçekleştirmeleri de
kolaylaşabilmektedir (Ozankaya, 1986,s323-324).
■ Din:
Din, bireylerin bilinmeyen sonsuzluk karşısında , doğaya karşı ve doğa
üstü bir tutumla oluşturdukları inanç, değer, gelenek ve tapınma biçimleri
bütünüdür (Tolan, 1983, s,241)
İslam Öğretisine göre, din, “Tanrının buyurduklarının peygamberimiz
tarafından bildirilen ve insanlar tarafından inanılıp izlenen yol” demektir, Batı
dünyasında ise, dinin tanımı konusunda fikir ayrılıkları vardır Din adamaları ve
kilise ile ahlakçılar, kendi görüşlerine uygun tanımlar yaparken, filozoflar,
materyalistler ve sosyologlar da çeşitli yönlerden dini açıklama yoluna
gitmişlerdir Tanımlamalar farklı da olsa, din olgusu, evrensel bağlamda “güçlü
bir sosyal kontrol aracı” olup, bazı davranışlara kutsallık vererek, bunların
yapılması isteğini güçlendirir Suç olan bazı davranışlara da günah fikrini
26
DAVRANIŞ BİLİMLERİNE GİRİŞ VE ÖRGÜTLERDE DAVRANIŞ
bağlayarak insanların bunları yapmaktan kaçınmalarını sağlayabilir Toplumsal
yaşamın istikrar ile devam etmesinde önemli bir kurum olan din, gerek bireysel,
gerekse örgütsel bazda, ortak duyguların sürekli olarak kuvvetli kalmasına yol
açabilir (Kızı İçeli k ve Erjem, 1992, s 115-116)
■ Devlet:
Devlet, insanların toplum yaşamında başvurdukları bir “örgütlenme
biçimi” dir Bir aile, bir dernek, bir parti, bir sendika gibi... Bu nedenle devlet,
her şeyden önce “sosyal” bir gerçeklik ve -her sosyal gerçeklik gibi- “tarihsel”
bir gerçekliktir, Sosyolojik bağlamda devlet, bir kurum olup, diğer kurumlar dan
aşağıdaki
özelliklerinden
dolayı
farklılık
taşımaktadır
(Kızılçelik
ve
Erjem, 1992, s 109-110):
1, Devlet, “geniş bir örgütlenme yapısı” na sahiptir ,
2,Devlet kurumu içerisinde, “çok ileriye vardırılmış bir işbölümü”
uygulaması vardrr
3,Devletin asıl önemli özelliği, elinde “üstün bir yaptırım gücü”, bir
“zorlama olanağı” nm bulunmasıdır Polis, Jandarma, Ordu bütün silahlı güçler
devletin elindedir
Devletin kökeni üzerinde farklı görüşler ileri süren düşünürler,
toplumlarda, düzenleyici bir otoritenin bulunduğu konusunda hem fikirdirler
4, 2. Özel Sosyal Kurumlar
■ Sınırlı sayıdaki üyenin inanç ve kalıplaşmış davranışlarından oluşan
kurumlar (alt özellikli dinler ve katı kurallı dernekler gibi),
■ Ekonomik kurumlar (Mülkiyet* anlaşma, değişim, pazar, sendikal
davranışlar ve işgücü piyasası gibi),
ÜÇÜNCÜ BÖLÜM
KÜLTÜR, ÖRGÜT KÜLTÜRÜ VE
GİRİŞİMCİLİK KÜLTÜRÜ
Bu bölümde kültür kavramı, kapsamı ve temel boyutları ile örgüt kültürü
ve girişimcilik kültürü konulan ele alınmıştır.
1 KÜLTÜR KAVRAMI, KAPSAMI VE TEMEL
BOYUTLARI
1.1. Kültür Kavramı ve Tanımı
Kültür bir toplumun yaşama tarzı olarak karakterize edilen ve bilgi,
inanç, gelenek, örf, adet, sanat, ahlal^raç-gereçfteknıFT'b gıbılnM^İ^rTmıckir—
olmayan unsurlardan oluşan karmaşık bir bütündür Kültür kelimesinin
latincedeki "colere" veya "cultura" fiillerinden kaynaklandığı ve klasik
latince’de " ekip-biçmek", "bakmak" veya "yetiştirmek" anlamını taşıdığı ileri
sürülmüştür..
Kültür kavramı, uygarlık deyimiyle karıştırılmış şekliyle, önceleri
insanlığın genel gelişmesine bağlı olarak düşünülmüş, bir kuşaktan diğerine
aktarılan bir toplumsal miras olarak ele alınmıştır Kültür ile ilgili çok farklı
tanımlamalar yapılmış olup, Kroeber ve Kluckhohn, buldukları yüz altmış kültür
tanımım, betimsel, tarihsel, normatif, psikolojik, yapısal, genetik özellikli
tanımlar ve eksik tanımlar olarak yedi ayrı kategoride toplamışlardır (Tolan,
1983, s 222),
Aşağıda farklı kültür tanımlamalarına yer verilmiştir (Kızılçelik ve
Erjem, 1992, s 271-272; Kolasa, 1979, s 34; Erdoğan, 1994, s 116-119; Eroğlu,
1995, s 103; Tolan, 1983, s 107-227; Nevvstrom and Davis, 1993, s 58-59):
► Kültür, “bir örgütün içindeki birey ve grupların davranışlarını
yönlendiren normlar, davranış kalıpları, inançlar, tutumlar ve alışkanlıklar
sistemi” diı
► Gustav Klemn tarafından yazılan "İnsanlığın Genel Kültür Tarihi"
adlı kitapta kültür; "bir insan topluluğunun yetenek ve becerileri, sanatları ve
gelenekleri olarak topyekün yaşamarstili" olarak tanımlanmıştır
► Voltaire göre kültür, "insan zekasının oluşumu, gelişimi ve
geliştirilmesi" diı
28
DAVRANIŞ BİLİMLERİNE GİRİŞ VE ÖRGÜ ILERDE DAVRANIŞ
^M..Mac Ivera’a göre kültür, "ideoloji, din, edebiyat, gibi toplumsal
yaşamın belirtilerini kapsamakta” dır
► Sosyal bilimlerde, genellikle bilgi, iman ve adetleri içine alan bir
katılım olarak tanımlanan kültür; antropologlara göre, insanın estetik zevkinin
ötesine giden bir anlam taşımaktadır Sosyal bilimler açısından kültür
anlayışında; “toplumdan topluma değişen farklı düşün ve eylem modelleri ile bu
kapsamda yaratılıp kullanılan toplumsal araç ve gereçler” söz konusudur, Bu
yaklaşımda kültür, bir yandan bireylerin toplumsal yollarla edindikleri ve
toplumsal yollarla ilettikleri bir değer, yargı, inanç, simge ve davranış Ölçütleri
düzeninden, diğer yandan da, böylece ortaya çıkan geleneksel davranış
kalıplar ımn simgesel ve maddi ürünlerinden oluşmaktadır,
► Kültürün en klasik tanımı EB Taylor tarafından yapılmıştır
Taylor'a göre kültür; " bir toplumun üyesi olarak insanoğlunun öğrendiği
(kazandığı) bilgi, sanat, gelenek-görenek ve benzeri yetenek, beceri ve
alışkanlıkları içine alan karmaşık bir bütün" dür Taylor ’un, kültürü karmaşık bir
bütün olarak ele alıp, uygarlık ve kültür kavramlarıyla aynı kavramı ifade etmek
istemesi,onu izleyen düşünürlerin bu iki kavram arasında kesin bir farklılaştırma
yapmalarını daha da zorlaştırmıştır
► Malinowski, Taylor’a ait olan kültür tanımlamasında, kültüre neden
ihtiyaç duyulduğunu ve kültürün insan için neden gerekli olduğunun açıkça
ortaya konulmadığı düşüncesinden hareketle yeni bir tanımlama yoluna
gitmiştir Malinowski’ ye göre "insan tabiatla mücadele halindedir Bu
mücadelede insanın, hatta insanlığın silahı kültürdür Nesilden nesile aktarılan
kültür, daha önceki deney ve sonuçlarına yeni bilgilerin katılmasıyla biraz daha
gelişmekte ve bu sayede insan tabiatla mücadelede biraz daha güç
kazanmaktadır”
► Ülkemizde kültürü sistemli bir şekilde ilk tanımlayan kişi Ziya
Gökalp olmuştur Gökalp kültürü, "bir topluma özgü, sanat, din, gelenekler ve
adetler olarak tanımlayarak; kültürün milli olduğunu" ileri sürmüştür Gökalp,
çağdaş bir ulusal bilincin oluşması için önce devrin güçlü düşünce akımları
arasında bir sentez denenmesini önermekte ve bunları; “Türkleşmek,
İslamlaşmak, Çağdaşlaşmak” üçlüsüyle ifade etmektedir.
İnsanların doğuştan ölünceye kadar öğrenmiş oldukları, kaynağı insan
ve toplum olan ve toplumda ortaklaşa paylaşılan bütün davranış kalıp ve
alışkanlıklarını kapsayan kültürün, işletme örgüt yaprlarına yansıması "örgüt
Kültürü" ve "Girişimcilik Kültürü " alt başlıklarında daha detaylı olarak ele
alınmıştır
M Şerif ŞİMŞEK - T ahir AKGEMCİ - Adnan ÇELİK
29
1.2. Kültür Çeşitleri
Kültüı sınıflamaları çeşitli kriterlere göre yapılmış olup; kültür
öğelerinin bileşimi, kültürün oluşum biçimi, toplumların yaşadıkları bölgeler,
toplumu oluşturan bireylerin ekonomik durumları, üretilen mal ve hizmetler,
teknoloji ve çevre gibi etmenler ön plana çıkmıştır
İşletmelerde davranış açısından kültür; genel kültür-alt kültür, maddi
kültür-manevi kültür, üçlü ayrım ve bazı uç ayrımlar olarak sınıflandırılabilir
(Erdoğan, 1994, s 122-126)
1.2.1. Genel Kültür - Alt Kültür
Toplumun inanç yapısı, değerleri, hareket ve yaşam tarzları genel
kültürü: -bu jçültür içinde yer almakla beraber etnik, ^bölgesel ve mezhep
,:a}Ticjalıkl-arin^'aayanıp kendilerine özgü yaşama şekilleri ve değerleri olan
kültür1 ise, altJkültürÇiîortaya koyar..
1, 2, 2, Maddi Kültür - Manevi Kültür
İnsanın maddi eşyaları kültürün en açık elle tutulabilir görüntüleridir
İşte toplum kültürü içinde yer alan maddi elemanların oluşturduğu kültür maddi
kültür olmaktadır, İnsanın düşüncesinin, inançlarının ve değerlerinin belleksel
olması, maddeleşmeden insan yaşayışını etkileyen bir yapıya sahip olması,
belleksel değerler ve bu değerlerin oluşturduğu hayat tarzı veya manevi çevre
manevi kültürü oluşturmaktadır
1,2,3, Üçlü Ayr ım
Kültürün kişi hayatı içinde öğrenilmesi açısından, başka bir deyişle
kültürü öğrenme zamanına göre "somadan öğrenilen kültür, birlikte oluşan
kültür ve önceden oluşan kültür " şeklinde üçlü bir ayrım yapılabilmektedir,
■ Sonradan öğrenilen (postfigurativ) kültür, kişmin^eya çocuğun
atalarından ÖgrendiğLkültürdür
■ Birlikte oluşan (cofigurative) kültür, kişilerin yaşıtlarından
ö ğrendikleri kültürdür.
:^
B Önceden oluşan (pKefîgur^y^^kfiltfijris^j^hlınnjençler'den
öğrendikleri" kültürdür.' Bu tip kültürün kazanılması ileriki yaşlarda gündeme
gelmektedir..
DAVRANIŞ BİLİMLERİNE GİRİŞ VE ÖRGÜTLERDE DAVRANIŞ
30
1.2.4, Bazı Uç Ayrımlar
Bazı yazarlar genel kültür ve alt kültür, maddi kültür-manevi kültür ve
üçlü ayrımın da ötesinde farklı kültür çeşitleri üzerinde çalışmışlardır Bunlar
kısaca aşağıdaki gibi sıralanabilir :
1, Açık kültür - kapalı kültür ,
2 Köy kültürü - şehir kültürü,
3 Köy-kent ve gecekondu kültürü,
4. Fakirlik kültürü-zenginlik kültürü ,
5 Beyaz adam kültürü - zenci kültürü,
6 Hayat kültürü - ölüm kültürü,
7. Karşı kültür,
8. Arabesk kültür ,
1.3.
Kültürü Oluşturan Öğele
Kültürün belli başlı öğeleri aşağıdaki gibi sıralanabilir:
1. Tdmokyi,
2. Mimari eserler ve
tabiatla mücadele yapıtları,
3. örgütselyapılanmalar,
sosyal örgütler ve kurumlar,
4. Hukuk,
Güzel sanatlar, veuestetik
DİIT“
Tigitim,
~°AhIak,
Din, inanç ve tutumlar,
10.. Örf ve adetler; gelenek ve
görenekler,
11. Politik hayat ve siyasal
yapılanma,
12. Yerleşimden ve
ekolojik çevre.
M. Şerif ŞİMŞEK - Tahir AKGEMCİ - Adnan ÇELİK
31
174.. Kültürün Ozellîlite^
"İnsan davranışlarına biçim ve yön verici bir faktör olarak kültürün ne
olduğunun ortaya konmasında kültürün özelliklerinin bilinmesi Önemlidir.
Kültürün özellikleri aşağıdaki gibi sıralanabilir:
■ Kültür, bjr topİum.un.hayat biçimidir.
■ Kültür, öğrenilmiş davranışlar topluluğudur.
* Kültür, toplumca benimsenmiştir
■ Kültür, toplumun üyelerince paylaşılmıştır,
■ Kültür, dürğuîToTHugırk^
Kültür, değişebilir (burada
teknolojik ve iktisadi faktörler, fiziki çevre faktörleri, başka
kültürlerle temas, kültürün kendi içindeki değişim ve gelişmeleri söz
konusu olabilir ),
■ Kültür, insanın biyolojik ve psikolojik ihtiyaçlarını giderici bir
yapıdadır
■ Kültür, bütünleştirici bir eğilime sahiptir1.
2, ORGUT KÜLTÜRÜ
Bu kısımda kavram olarak örgüt kültürü, öıgüt kültürünün fonksiyonları,
Örgüt kültürünün önemi ve yararları üzerinde durulmaktadrr,
2,1.
Örgüt Kültürü Kavramı ve Tanımı
Örgüt kültürü, özellikle 1980’li yılların başından itibaren üzerinde
durulmaya başlanan bir konudur Örgüt kültürü konusunda bir çok yazarın farklı
tanımlarına rastlamak mümkündür. Örneğin, Deal ve Kennedy; “iş yapma ve
yürütme biçimi” şeklinde tanımladıkları örgüt kültürünü, “örgütün çalışma
biçimi, ücretleme sistemi ve işgörenlere karşı davranış kalıpları gibi birçok
olgu” ile yakından ilişkilendirmişlerdir (Deal ve Kennedy, 1982, s, 4)
Edger Schein’ a göre^^üt^kük^^)’bir grubun dışa uyum sağlama ve
iç bütünleşme (externa 1 adaption and internal integration) sorunlarını çözmek
içm oluşturduğu ve gel i ştirdı^i ,heİ4r4^'dü^^deki^emeW-arsayiiala^ olmaktadır,
Schein örgüt kültürünü, "örgüt içinde çalışan grupların keşfettiği, geliştirdiği
temel fikirler ve düşünceler" olarak görmüştür
32
DAVRANIŞ BİLİMLERİNE GİRİŞ VE ÖRGÜTLERDE DAVRANIŞ
Toplumda bir grubun veya kuruluşun üyesi olmak o topluluğa uyum
sağlamayı gerektirir Uyum sağlamanın ve grup ya da kuruluş tarafından
benimsenmenin temel koşulu ise, ortak amaçlar, standartlar ve değerler ile
alışkanlıklar, felsefe ve ideolojileri paylaşma gereğini ortaya koyar, Üyelerin
benzer davranışlar, tutumlar ve işbirliği içinde hareket edebilmeleri için bu
gerekli bir husustur ,
Örgüt kültürü, işletmenin çalışma biçiminden, ücret ve maaş yönetimi
biçimine, işgörenlerine olan tavırlarına kadar birçok olguyu içermektedir Peter
ve Waterman'a göre örgüt kültürü; "baskın ve paylaşılan değerlerden oluşan,
çalışanlara sembolik anlamlarla yansıyan, örgüt içindeki hikayeler, inançlar,
sloganlar ve masallardan meydana gelmiş bir yapı" olarak tanımlanmaktadır
Kozlu’ya göre, örgüt kültürü, “bir organizasyonun temel değer ve inançlarını
çalışanlara
ileten
simge,
seremoni
ve
mitolojilerin
toplamı”
olarak
algılanmalıdır (Kozlu, 1986, s 63)
örgütler farklı kültür mozayiğine sahip bireylerden oluşmaktadırlar Bu
bireyler, gör evsel ve mesleksel norm ve ölçütlerle bir araya gelmiş, bir arada bir
grup oluşturmanın bir sonucu olarak diğer örgütlerden farklı ama, kendi
içlerinde nispeten ortak inanç ve değerler sistemi oluşturmuşlardır
Örgüt kültürü, örgüt içinde değişik inanç, değer, tutum, düşünce şekli ve
ahlak anlayışının birarada varolmasına yardım eden ve bu yönde oluşmuş olan
sistem ile yakın bir ilişki içindedir, Makro açıdan yani toplum kültürü
düzeyinden bakıldığında ise, işletme veya örgüt kültürü bir alt kültür olarak
kar şımıza çıkmaktadır
Yapılan açıklamalar ışığında, örgüt kültürünün aile, toplumdaki tüm
kurum ve kuruluşlar, ulus, yerel/ulusal/uluslaıarası örgütler ve devlet ile yakın
bir ilişki içinde olduğu ileri sürülebilir Bu bağlamda, örgüt kültürünün örgütün
yakın (yerel) ulusal ve/veya uluslararası çevresinin özelliklerini yansıtan ve
çevresiyle ilişkilerini düzenleyen bir yapı olduğu ifade edilebilir, Bu açıdan
örgüt kültürü Daft'a göre "bir örgüt üyeleri topluluğu" olarak tanımlanıl,
Bir örgüt içinde yaşayan ve onun üyesi olan kimseler davranışları ile
örgütün kültürel özelliklerini benliklerine sindirerek örgüt içinde inanç, köklü
gelenekler, ahlaksal tavırlar ve alışkanlıklar oluşturabilirler (Eren, 1998, s 86;
Luthans, 1992, s 562-563; Özkalp ve Kırel, 1996, s 142)
M Şerif ŞİMŞEK - Iahir AKGEMCİ - Adnan ÇELİK
33
Örgüt kültürü, o örgütün çevrede tanınmasını, değerini, toplumsal
standartlarını, çevredeki diğer örgüt ve bireylerle ilişki biçimlerini ve
düzeylerini de yansıtır Bu fonksryonu ile kültür, örgütü topluma bağlayan, onun
toplum içinde yerini, önemini ve hatta başar ısını belirleyen en önemli ar açlardan
biri olabilmektedir, Ancak her örgüt kültürü, içinde yaşadığı toplumsal kültürü
ve ilişki içinde olduğu diğer örgütsel kültürlerin etkilerini taşımakta olup,
oluşumlarında bu kültürlerin etkisi yadsınamaz boyutlardadır
Kültür çevreye ters düşemez aksi takdirde örgüt yaşamı tehlikeye gııer,
Ayrıca, açık sistem yaklaşımına uygun biçimde gelişen ve çevrenin norm ve
değerlerine uygun olarak oluşan yeni bir kültür çevreye önemli etkilerde
bulunur, katkılar yapabilir
Örgüt kültürünü daha değişik açıklayan tanımlar mevcuttur Tanımlar
arasında belirli farklılıkların bulunmasının yanı sıra bir çok ortak özellik de söz
konusudur, Bunlardan birinci ortak özellik, örgüt içinde bireyler tarafından
paylaşılan değerlerdir, Yani çalışanların neyin’'TyiT”neym ~kötlÜ hangi
davranışların istenilir veya istenilmez olduğuna ilişkin ortak değerleri
mevcuttur, “Örneğin, bazı işletmelerde müşterinin her zaman haklı olduğuna
ilişkin değerler vardır Bunu, bazı mağazaların ilan, reklam, dizayn veya
personelinin tavlılarında hemen görebiliriz, Burada geçerli olan değer müşteriyi
suçlamamak, onu hor görmemektir, ”
Genellikle, örgüt içindeki bir hata böyle bir davranışa yol açmıştır diye
kabul edilir , Bu nedenle örgüt içinde çalışan personel cezalandırılır Buna karşın
bazı örgütlerde ise, Örgüt personeli çok kıymetli olarak görülür ve müşteri
suçlanır Her iki Örnekte de değerler insanların bir örgütte nasıl davranmaları
gerektiğini açıklar,
İkinci biı ortak özellik, örgütün kültürünü oluşturan değerlerin olduğu
gibi kabul edilmesidir , Burada söylenmeye çalışılan şey, bu değerÎCTÎFTîenânği
bir kitapta yazılı olmayıp, çalışanlara verilen eğitim programlarında
yansıtılmayıp, çalışanların kendi geliştirdikleri fikir ve inançlardan oluşmasıdır
Üçüncü ortak özellik ise, bu değerlerin çalışanlar için taşıdıkları ortak
semboUk_^amiafdır Bu anlamlar, Örgüt içinde insanların bırbırleriyle Currnuş“
oîduHan etkileşim ile öğrenilir. Örneğin, örgüt içinde anlatılan hikayeler,
masallar, belirli bir ^ımsenın yaptığı davranış, nesilden nesile bir efsane olarak
geçer Çalışanlar bunları duyarak, örgüt değerlerini öğrenirler Bu şekilde
öğrenilen değerler, bir kitapta yazrlı olan-tleğetleri veya bilgileri, çalışma
prensiplerini okuyup anlamaktan daha etkilidir ve daha çabuk öğrenilebilir
34
DAVRANIŞ BİLİMLERİNE GİRİŞ VE ÖRGÜTLERDE DAVRANIŞ
2.2. Örgüt Kültürünün Önemi
Gittikçe küreselleşen iş dünyasında, örgüt kültürü, kuruluşların rekabet
avantajı kazanmalarında önemli bir rol oynamaktadır Çünkü^^iicgüi^feakBRL
iş 1 etmenin amaçlaru stratei iIeri.^e^olitikalannın^lusma6jn4a-ön€ffl44-to^tkıve
s?fîr\fr~C)
i....yön eti c i 1 er. açi5utıdan.,..seçi1 en strateji njn yüri i tii 1 m e s in i
kolaylaştıran ya da.zorlaştıran bir araçtır.
| n ıı I _____
Güçlü örgüt kültürüne sahip olan işletmelerde, işgörenlerin nasrl
davranmaları
gerektiğini
belirten
yerleşmiş
davranışsal
parametreler
oluşmuşken; zayıf örgütsel kültüre sahip kuruluşlarda işgör enler ne yağmaları
gerektiğini beliriemeyejçali-şar-a-k~2aman--kaybederlef.
Örgüt kültürünü etkileyen bir çok faktör vardır. İşletmenin içinde
bulunduğu sektörün belirgin özelliklerinden olan; “ürün, müşteriler, işletme
ölçeği, yerleşim yeri, rekabet koşulları, finansal yapılanma, insan kaynaklan,
biçimsel örgüt yapısı, yönetim sistemleri, bilgi ortamları, karar verme biçimleri,
haberleşme türleri, fonksiyonel politikalar vb gibi hususlar kültürün oluşması
için gerekli olan İnanç, değer ve varsayımların bütününü oluştururlar..
Tüm stratejiler, varsayımlara göre oluşturulur. Stratejiler, bilgi temeline
dayalı gibi görünseler de, bilgilerin yorumu; inanç, değer ve varsayımlara
bağlıdır Varsayımlar, işletme örgüt yapıları için hem önemli hem de risklidir
Varsayımlar,
alternatif
stratejileri
belirlemek
zorunda
olan
stratejik
planlamacılar ve üst düzey yöneticiler tarafından şirket kültürü dikkate alınarak
belirlenir,
Risk üstlenen bazı yöneticiler güçlü bir şekilde büyüyen bir pazar ve
sınırlı rekabet imkanları ile birlikte parlak bir gelecek planlarken; aynı ortam ve
koşullardaki başka bir kültürel ortamın yöneticisi, belirsiz bir gelecek görüp,
daha sınırlı stratejileri tercih edebilmektedir, Bu da göstermektedir ki, seçimde
ve başarılı uygulamalarda kültürün Önemi büyüktür Stratejik planlamacılar
varsayımları, inançları ve buna dayalı sonuçları planlayarak tüm stratejik
alternatifleri değerlendirirler,
Stratejiler, işletme yapısı hakkında paylaşılan değerler üzerine kurulur
Bu değerlerin geçerliliği organizasyonun başarısı üzerinde önemli bir etkiye
sahiptir Stratejilerde yapılan bir değişiklik genellikle kültürdeki bir değişikliği
gerektirdiğinden, bu konunun ayrıntılarını da düşünmek gereklidir Gerçek
değişim inanç ve değerlerdeki değişim ile başlar; yani yeni strateji ve faaliyetler
M, Şerif ŞİMŞEK - Tahir AKGEMCİ - Adnan ÇELİK
35
bu değişiklikler sonucu uygulanabilirler Yeni stratejileri hayata geçirmek için
çevresel değişimlere uygun yeni bir inanç ve değerler sistemi oluşturmakta yarar
vardır (Eren, 1998, s 114)
2.3.
Örgüt Kültürünün Fonksiyonları
Örgüt kültürünün fonksiyonları aşağrdaki gibi srralanabilir (Özkalp ve
Kırel, 1996, s. 162):
* Kültürün bit örgütü diğer bir örgütten ayıran sınırIayıcı bir rolü
vardır
■ Kültür, örgüt üyeleri için bir kimlik oluşturur, Yani, bireyler
kendilerim çalıştıkları örgüt ile bütünleştirirler ve bu da. onlara
ayrıcalıklı bir benlik sağlar.
■ Çalışan bireyler örgüte daha fazla bağlanarak örgütün yar arma
özveride bulunabilirler',
■ Öreri it i iyeleri arasındaki dayanışmayı artırabilir
■ Örgüt üyeler i için bir kontrolroekani zması dir.
2.4.
Örgüt Kültürünün Elemanları
Örgüt kültürünün elemanları genel olarak aşağıdaki biçimde
özetlenebilir (Wagner III ve Hollenberk, 1992, s 174):
SEREMONİLER.
Örgüt üyelerinin organizasyonlarına ait mitleri sembolleri ve
kahramanları kutladıkları özel olaylardır
TÖRENLER .
Özel bir fikrin iletilmesi veya belli bir amacın gerçekleştirilmesi için
yapılan seremonik akti vi tel erdir
AYİNLER.
Kültürel değerleri ve normları yerleştirmeye yönelik düzenli olarak
yapılan hareketler ve törenlerdir
HİKAYELER.
Derin kültürel değerleri ve normları aktaran geçmişteki olaylardır
DAVRANIŞ BİLİMLERİNE GİRİŞ VE ÖRGÜTLERDE DAVRANIŞ
36
MİTLER.
Açıklanması karmaşık ve zoı olan aktiviteler ve olayları açıklamaya
yardımcı olan masalımsı hikayelerdir
KAHRAMANLAR.
Örgütün değerlerini ve kültürünü kendi başarılı kişiliklerinde toplayan
ve sergileyen sıra dışı bireylerdir
SÜPERSTARLAR.
Örgütte ve onun kültürel yapısında ulaşılabilecek en üst limitleri kendi
kişiliklerinde toplayan ve sergileyen sıra dışı bireylerdir.
SEMBOLLER .
Örgüt üyelerinin karmaşık fikirleri ve duygusal mesajları birbirine
aktarılmasını sağlayan ve özel anlam taşıyan objeler, hareketler ve olaylardır,
LİSAN .
Örgütün kültürünü yansıtan kelime ve semboller topluluğudur
2.5.
Örgüt Kültürünün Yararları
Örgüt kültürünün taraflara sağladığı belli başlı yararlar aşağıdaki gibi
sıralanabilir (Eren, 1998, s, 115-116; Newstrom and Davis, 1993, s 58-61):
■ Örgüt kültürü; çalışanların belirli standartları, normları ve değerleri
anlamalarına ve böylece kendilerinden beklenen başarıya ulaşmaları
konusunda daha kararlı ve tutarlı olmalarına, yöneticileri ile daha
uyumlu çalışmalarına yardımcı olur ..
■ Örgüt kültürü; iş yapma, teknik, yöntem ve süreçlerinde bir standart
oluşturarak örgütsel verimliliğin artmasını sağlayabilir,
■ Örgüt kültürü gelecekte örgütte görev üstlenebilecek yeni
yöneticilerin yetişme ve gelişmelerine olumlu katkıda bulunur
Böylece yöneticiler, organizasyonun temel değer ve dinamiklerine
uygun biçimde ardışık olarak yetişip-gelişebilirler Burada, ardışık
gelişimde söz konusu olabilecek işletme körlüğü, vb gibi sorunlar ın
başlangıçta çözüm yollarına gidilmesi önemlidir,
■ Örgüt içi haberleşme ve bireyler arası ilişkilerde örgüt kültürünün
oldukça önemli bir yeri vardır, Kültür personel arasında ekip
çalışması ve birliktelik sağlar Biz duygusunu ve takım ruhunu
geliştir ir , bireyler i birbirine ve işletmeye bağlar
M Şerif ŞİMŞEK - Tahir AKGEMCİ - Adnan ÇELİK
37
■
Örgütlerde çeşitli nedenlerle ortaya çıkan çatışmalar örgüt
kültürünün geliştirdiği bazı standart uygulamalar ve süreçler yardımı
ile azaltılarak yumuşatılabilir veya işlevsel kılınabilir
■ Örgüt kültürü; “semboller, seremoniler, kahramanlar, sloganlar ve
hikayelerle”
nesilden
nesile
aktarılarak,
bir
örgüt
efsanesi
oluşturulabilir Bu da, Örgütsel yaşamı sürekli kılabilir.
■
Kültür,
tanıtıcı
bir
kimlik
gibidir.
Bir
örgüt hakkında
değerlendirmeler de o kurumun kültürü ile yapılır. Davranış, tutum,
Örgüt içi ve örgüt dışı ilişkilerde kurum kültürünün izlerine rastlanır
3. GİRİŞİMCİLİK KÜLTÜRÜ
Burada, girişimcilik kültürünün tanımı ve özellikleri, girişimcilik
kültürünün oluşması ve bu süreçte motivasyonel etmenlerin yeri, Türkiye' de
girişimcilik kültürünün teorik temelleri ve girişimcilik kültürünün geleceği
üzerinde durulmuştur,
3.1. Girişimcilik Kültürünün Tanımı ve Özellikleri
Girişimcilik kültürünü tanımlamadan önce "girişimci de bir bireydir"
yargısından hareket ederek tipik bir bireyin özelliklerinin ortaya konulması
gerekmektedir,. Bireyin karmaşık bir yaratık olduğu, ilgi duyduğu şeylerin ve
yeteneklerin her zaman birbirinden farklılık gösterdiği bilinen bir gerçektir,
Bunların yanında bireylerin ortak özellikleri de vardrr ki bunlar, soydan gelme
genlerinin, Öğrenim ve tecrübelerinin eseridir.
Temel zeka, yetenekler, bireyin boyunun uzun veya kısa olması ve bu
gibi birtakım özellikler genlerin soydan gelmesinden kaynaklanmakta olup, bü
konuya ilişkin bilgiler, “kişilik ve davranış” başlığını taşıyan beşinci bölümde
daha kapsamlı olarak ele alınmıştır .
İnsanın kendi çevresi ile uyum sağlamasrndaki en önemli organı
beynidir İnsanın zihni kapasitesi, vücudunun çok yönlülüğü ile birleşir ve
çevresine çeşitli tepkiler ortaya çıkarır İnsan, soydan gelen yetenekleri ve
Sonradan kazandığı eğitiminin birleşimi sayesinde dış dünyaya bir takım yararlar
sağlayabilecektir
38
DAVRANIŞ BİLİMLERİNE GİRİŞ VE ÖRGÜ İLERDE DAVRANIŞ
Yapılan çalışmalar duyguların, bireyin davranışında ve örgüt yapısında
önemli etkileri olduğunu göstermiştir İnsan komplekslerinin de örgütlerdeki
eylemler üzerinde Önemli etkileri vardır. İnsan duygularını üç ana kompleks
altında toplayabiliriz; benlik, cinsiyet ve sürü. Sürü kompleksine örnek olarak,
bir girişimcinin astları tarafından sevilme arzusu (bu sürü kompleksidir), başarılı
bir girişimci olma yolunda bir adrmdrr (benlik kompleksi) (Hicks, 1976, 148149)
Toplumda insan üzerindeki en büyük etkinin kaynağı kültürdür
gruptaki bireylerin ortak nıtelikl-eıl^kH3^te$MenJasi..V£^ktanIan öğrenilmiş bit
yaşam_bıgımiij[îT\KöIâsaTl979, s 341)
Günümüz işletme örgütleri, bir yandan insan ihtiyaçlarım giderirken, bir
yandan da ortaklarına maksimum kar sağlama amacr taşımaktadırlar Gerek
hizmet edilen toplumun büyümesi ve gelişmesi, gerekse işletme faaliyetleri
sonunda elde edilecek kar’ı paylaşan kitlenin sayıca çoğalması, işletmelerin
büyüklüğünü artırmıştır, İşletmeler bu durumda iken girişimciler, bir yandan
içinde bulunduğu sosyal çevreyi değerlendirmekte, bit yandan da insan
kaynaklarının davranışlarını bir takım esaslara bağlamak istemektedirler
Günümüz girişimcisi çabaların; sürdürdüğü ortamda çalışma koşullarını
etkileyen faktörleri bilmek, insan kaynaklarının davranışlarını önceden Jahmin
eTmek jşteiTieHedir. Bunlarm biİiıımesi ise. toplumsal kültürün bjlinmesmi
gerektirmektedir.. Bu sebeple girişimci çalışma şeklini toplumun kültürüne göre
•ayarlamak gereğini duymaktadır. Aynı zamanda toplum _içinde çalışmayı
sürdüren işletmeyi; o toplumun teknolojik seviyesi,-kanunları vb., gibi bir çok
çevresel faktör de etkileyebilmektedir, Buradan da anlaşılıyor ki, bir-girişirnci
için kültür, işletmenin kuruluş amacını, faaliyetlerini etkileyen,-inançlar,
değerler ve bireyler arası ilişkilerin tamamrdır (Erdoğan, 1994, s, 113-121)
Girişimciler, temelde şu sosyal yapılar ile etkileşim içine
girebilmektedirler; “yerel çevre, ulusal çevre ve uluslararası çevre,”
çevrelerin ayrı ayrı gösterilmesi amacıyla aşağıdaki şekiller hazırlanmıştır,.
Bu
39
M Şerif ŞİMŞEK - Tahir AKGEMCİ - Adnan ÇELİK
Tüketiciler
İşgör enler
Girişimci
Ortaklat
Yöneticiler
Şekil - 3,1: Girişimcinin Yerel Çevresi
Finansal Çevre
Toplum
Kurumlar
Girişimci
Medya
Rakipler
Devlet
Şekil - 3 2: Girişimcinin Ulusal Çevresi
Uluslararası Birlikler
(AT, NAFIA, vd.)
Uluslararası İşletmeler
Girişimci
Uluslararası
Hukuk Mevzuatı
Dış Devletler
Şekil > 3.3: Girişimcinin Uluslararası Çevresi
40
DAVRANIŞ BİLİMLERİNE GİRİŞ VE ÖRGÜTLERDE DAVRANIŞ
Girişimcilikte temel amaç kar elde etmek olmakla beraber, kar aynı
zamanda girişimcilik sürecinin tekrarlanan bir sonucudur. O halde girişimcinin
aşağıdaki türden bazı sorulara cevap bulması gerekmektedir,
o
Nasıl bir iş kurmalıyım
•
Nasıl bir işletme yapmalıyım
o
•
işletmenin misyonu nedir
•
<p
Nasıl bir strateji uygulayarak, şirketin amaçlarına ulaşması sağlanabilir •
Söz konusu amaçlara ulaşmak için, hangi araç ve politikalar kullanılmalıdır •
■o
o
Fakat temel üretim faktörlerinden sayılan sermaye, belki de girişimcilik
kültürü açısından son sırada yer alır Çünkü girişimciliğin temel güçleri
arasındaki vizyon sahibi olma ve hayal gücü gibi etmenler, sermayenin de önüne
geçebilmektedirler Eğer girişimcilikte sürekli yenilenen ve değişen bir dünya
görüşü gerekiyorsa ki öyledir, bunu yapabilmek için kişide bir vizyon düşüncesi
ve hayal gücünün olması gerekir,
'
Başarılı girişimci başarısının karşılığını sosyo-psikolojik tatmin ve hayat
standardı ile elde eder, Ne var ki, bu karşılığı sahip olduğu pek çok şeyi
kaybetme riski ile karşı karşıya kalarak elde edeı. Kaybettiğinde çoğu zaman
psikolojik dengesini ve sosyal konumunu da kaybedebilecektir Bir sanayicimiz
bu ruh halini, bir sanatçı ve bilim adamı gibi eserler ortaya koyarak ölümsüzlüğe
ulaşmanın bir yolu olarak değerlendirmektedir (Müftüoğîu, 1991, s, 7.3)
Achieving Society adlı kitabında Mc Clelland, insanların başarı
güdülerinin, oluşturdukları toplumun ekonomisinde bir takım değişiklikler
meydana getirdiğini vurgulamaktadır Mc Clelland’ a göre, başarı güdüsü yüksek
insanların davranışları aşağıdaki gibi olabilmektedir (OKİK, 1993, s. 14):
■ Yetenekleıini zorlayan işlerde daha hızlı çalışırlar
■ Daha hızlı öğrenirler
■ Para ve ün van gibi dışsal motivasyon faktörlerine fazla itibar
etmezler,
■ İş hayatında, arkadaşlarından çok konunun uzmanlan ile çalışmak
isterler
Mc Clelland, yüksek başarı güdüsü ile girişimcilik kültürü arasında
yakın ilişki olduğunu belirtmektedir
3*e\v< *'<*'•
,-\o-c.\e«-0-r>rt«i
M Şerif ŞİMŞEK - I ahir AKGEMCİ - Adnan ÇELİK
Malta'lı düşünür Bono* ya göre ise girişimcilik kültürünü te
iyi ifade J!hir-j&yi- gerçekleştirme tutkusudur. Daha önce bulunmi
ortaya koymak girişimcinin en büyük amacıdır Onun seçtiği ortam eylemdir
Çünkü, çoğu zaman görülmüştür ki, kurduğu işte başarılı olan girişimci yeni ve
değişik atılımlar ve yaürmılju^^indedır (Titiz, 1995, s,7),. Bütün bunlardan
anlaşıldığı gibi girişimcilik kültörpirişımcive venı .bır_statü veren, yaptıklarını
ödemeyi gar antreden, Mptltrinin kendisine iş imkanları yaratmasını beklemek
yenn^^başkalari için iş imkanı yaratan yepyeni bir n^şjj&,yeti^
bir kühür^
J3 ) T " '
..... :......
Girişimcilik kültürünün temel göstergelerinden risk taşıma ve cesaret,
başarıyı önemli ölçüde etkilemektedir Zaten cesaret, kahramanlık ve riske
girme özellikleri, başarılı bir insanın bir şeyler meydana getirme arzusu kadar
başarısı için de gerekli öğelerdendir Girişimcilerin çoğu riske girmektedirler
Bir inisiyatifi kullanan veya eline geçen fırsatları değerlendiren her girişimci
riske giriyor demektir Başarılı bir çok girişimcinin başlangıçta güvenli
işlerinden ayrılıp kendi işlerini kurmak için evlerini ipotek ettirmeleri onların
risk alma cesaretlerinin ne kadar çok olduğunun bir göstergesidir
Girişimci için riskler çok çeşitli olabilir; Bir şeyin işe yarayıp-yaramama
riski, önemli bir değer kazanıp-kazanmama riski, pazara kabul edilip-edilmeme
riski, kabul edilir bir fiyattan satılıp-satılmama riski söz konusudur Bu risklere
girmek ve sonuçta bir şeyler elde etmek girişimcilik kültürünün gereğidir
Macera duygusu çoğu başarılı girişimcinin sahip olduğu bir özelliktir
Girişimcinin ruhunda devamlı yeni bir şeyler deneme, yapma güdüsü vardır
Fakat girişimci ruhuna sahip kişi, başarı kazanmak iç İn yola çıkan ve sonradan
arzuladığı macerayı satın alabilecek kadar para kazanan kişidir Gözü kapalı bir
maceraya atılıp da bunun yan ürünü olarak para kazanan kişi girişimci değildir
(De Bono, 1989, s 228-231)
3.2. Girişimcilik Kültürünün Oluşması
Girişim ya da işletme, hem girişimci açısından hem de dışarıdan
bakıldığında, adeta yaşayan, soluk alıp veren bir canlıdır. Sosyal bir sistemdir
Girişimciden başka insanlar da günü geldiğinde bu sistem içerisinde yer alır
Ancak girişimin başarısı için, kişilerin beraberinde getirdikleri bu niteliklerin
girişimcinin amaçları ve tutkuları ile ne derece örtüştüğü ya da ayrıştığı
girişimin sürekli başarısı için belirleyici bir unsurdur Sisteme dahil olanlar için
bu kişisel özellikler aslında kendi kültürleridir
42
DAVRANIŞ BİLİMLERİNE GİRİŞ VE ÖRGÜTLERDE DAVRANIŞ
Girişimcilik kültürünün oluşmasında aile yapısının büyük etkisi vardır
Çocuğun aile içerisinde aldığı eğitim ve görgü onu yaşamı boyunca
etkileyebilmektedir Aynı zamanda teknolojik değişikliklerin meydana gelmesi,
aile yapısında biı takım değişikliklere yolaçabilecektir.. Bu da çocuğun serbest
girişim kurma, ev işletme isteğini güdüleyecektir .
Girişimcilikte amaç, mevcut (çoğunlukla kıt) kaynakların en iyi şekilde
kullanılmasıdır, Bu gibi amaçlar girişimcilik güdüsü ile biı leşince ortaya
başarma azmi çıkar, bu azmin pekişmesindeki etmenlerden en önemlisi ailedir,
Yani bireyde girişimcilik ruhunun oluşmasında ailesinin etkisi eğitim kadaı
önemlidir Araştırmalar, bireyin doğumundan itibaren en çok babasından ve aile
bireylerinden etkilendiğini ortaya koymaktadır Ailede girişimci bir kişinin
olması doğal olarak çocuğun da girişimci olması yolunda etkili olacaktır
(IÜSİAD, 1987, s 13-19)
Bir işletmenin kültürü, girişimcinin değer sisteminden ve bu değerleri
güçlendiren, yayan, bağlayan ve özetleyen semboller, adetler ve bir kültürel
ağdan oluşur Başarılı örgütlerin bazı niteliksel özellikleri vardır,. Değerler
geleneklerden veya karizmatik liderlerden kaynaklanabilir, Eğer değerler
geleneklere dayanıyorsa kuşaktan kuşağa aktarılır Bireylerin etkilerinden
bağımsızdır Bunun yanında eğer değer karizmatik liderden kaynaklanıyorsa, bu
değer geleneksel değere göre daha kısa vadeli olacaktır, çünkü bu değer liderin
kişisel çekiciliğinin bağlı olduğu süreyle kısıtlıdır, Ayrıca kimi zaman değer,
Özel bir kişiden kaynaklansa da zamanla geleneksel nitelik de kazanabilir
(Erdem, 1996, s 37-39),
Başarılı girişimcilerin örgütlerinde bir kültür iklimi oluşmasını sağlayan
belirleyici değerleri ve göstergeleri Keith Davis ve Robeıt Blomstrom, şu
şekilde sıralamaktadır (Özel, 1994, s 124):
• Teknik Değerler: Fiziksel olaylara, bilime ve mantığa dayanıı
• Ekonomik Değerler: Arz ve talep tarafından belirlenen pazar
değerlerine dayanır
• Sosyal Değerler : Grup ve örgüt psikolojisine dayanır ,
• Psikolojik Değerler : Bireylerin kişisel ihtiyaçlarına dayanır
• Politik Değerler: Ülkenin idari şekli, rejim ve başlıca devlet
politikalarına dayanır
• Estetik Değerler: Özellikle algılamaya dayanır
• Ahlaki Değerler: Çevreden alınan genel ahlak, örf, adet, gelenek ve
aile eğitimine dayanır
M Şerif ŞİMŞEK- Iahir AKGEMCİ - Adnan ÇELİK
43
Girişimcilik kültürü, birtakım değerlerle yakından ilgilidir. Aynı
zamanda, girişimcilik kültürünün de oluşmasını sağlayan bu değerler, Şekil 3.4’
deki gibi gösterilebilir.
TEKNİK
ekonomik
SOSYAL
psikolojik
politik
estetik
ETİK VE
MORAL
Şekil - 3.4: Girişimcilik Kültürünün Oluşmasını Sağlayan Değerler
3.3.
Türkiye’ de Girişimcilik Kültürünün Teorik Temelleri
Günümüz Türkiye' sindeki en önemli sorunlardan birisi ülkemizde
girişimcilik kültürünün oluşturulmasıdır Bu hedef, katılımcı demokratik hayatı
da besleyen en önemi i damarl ar dan birisi olan K.OBİ' ler in kurulması ve
gelişmesi için uygun zemini hazrrlayacak olan bir hedeftir (OKİK, 1993, s. 14).
44
DAVRANIŞ BİLİMLERİNE GİRİŞ VE ÖRGÜTLERDE DAVRANIŞ
Sanayi toplumlarında girişimcilik, farklı bir gelişme eğrisi çizmesine
rağmen, kırdan kente göç süıecinin hızlı olduğu toplumlar da doğal bıı
zorunluluk olarak ortaya çıkar Sanayi toplumlarında bireyler makine ve bilgi
üretip bunları sık sık yenileyip geliştirerek refah düzeylerini arttırmaya veya
mevcut refah düzeylerini korumaya çalışırlar. Bu yüzden sanayi toplumlarında
bireyler geçmişten getirdikleri bilgi birikimi sayesinde daha yaratıcı, daha
yüksek gelir getiren alanlara yönelirler, Ayrıca bilgi toplumunda da hızlı
değişmenin yönünü iyi değerlendirebilen, bunu piyasaya yöneltip ürettiği mal ve
hizmetle geçinebilen girişimci tipi de önemlidir (TÜSİAD, 1987, s 6)
Ülkemizde ise girişimciliğin temelinde işletme sahipliği vardır İşletme
sahibinin, girişimcide bulunması gereken özelliklere sahip olup olmadığının
çoğu kez değerlendirilmesi bile yapılamaz, Çünkü işletme sahibi için örgütün
başı olmak tartışılmaz bir haktır Aslında sağlıklı biı öıgüt yaprsmda girişimcilik
ıuhu, işletme sahibi-yönetici konumundaki kişilikten daha önemlidir, İşletme
sahibi bir çok işletmede girişimi başlatan kişi olarak başta bizzat kendisi olmak
üzere eşi ve çocuklarr ile çalışır Her türlü riske katlanır Örgütteki her sorun
ona iletilir Örgüt içindeki ilişkiler ve kararların bir çoğu irrasyonel ve sübjektif
olabilir İşletme sahibi girişimci Özdeşleşmesi sonucu çoğu işletmelerde
girişimci her şeyi bilen, her şeyi düşünen kişi konumundadır Bu durum
girişimciye esnek ve çabuk karar verme imkanı tanır
Girişimci, işletme sahipliği konumundan dolayı tek otorite ve denetime
tabi olmayan tek yöneticidir, verdiği kararlarda bağtmsızdır, Bu, girişimciye
nispeten “dikensiz gül bahçesinde yaşama” olanağı tanır Örgütte bir girişimcilider, bir de ona tabi olanlar vardır Örgütte üst yönetim söz konusu
olmadığından örgüt içi çıkar çatışmaları ve r ekabetten pek fazla söz edilemez ,
Girişimcilik kültürünün diğer temellerinden biri de girişimcinin “küçük
olsun bgîîİTîr~oIsîjPrnıantığıdır Bu yüzden gerek ülkemizdeki gerekse diğer
'Üfkeîer^ST^nşimciİik ruhunun en önemli unsuru bağtmsız çalışmak ve kendi iş
yerini kurmak arzusudur. Zaten günümüz KOBİ1 lerinin önem kazanmasının en
büyük nedeni girişimcilik ruhuna sahip bireylerin emeklerini satmak yerine
bizzat
kendi
işlerini
kurma
arzularını
faaliyete
geçirmelerinden
kaynaklanmaktadır Aynı zamanda girişimcilik kültürüne sahip olan bireyler
sadece kendi işletmelerinin başarılarına değil, bir çok yerde yörenin ekonomik
başarısına katkıda bulunurlar Bu yüzden girişimcilik kültürüne sahip olan
kişiler mutlaka dümenin başına oturmalıdır lar.
M. Şerif ŞİMŞEK - Iahir AKGEMCİ - Adnan ÇELİK
45
Girişimcilik kültürünün temelinde Türk tipi klanrn bürokratik etkilerini
görmemiz mümkündür Türk tipi klanın özellikleri incelendiğinde bu daha iyi
ortaya konulmaktadır Türk tipi klan (Sargut, 1995, s 136):
■ Gelenekçidir
■ Ortak değer ve davranrşları önde tutar
■ Kapalı, törensel ve simgesel bir denetim anlayışına sahiptir
■ Başanyı nasıl değerlediği belirsizdir; değerleme ölçüleri objektif
değildir
Ülkemiz nüfusunun yaklaşık % 47’ si 18 ve daha küçük yaşlardadır Bu
genç nüfusun büyük bir çoğunluğu girişimci bir ruha sahiptir David Mc
Clelland, "Başaran Toplum" adlr kitabında, çeşitli ulusların girişimcilik
yeteneklerini araştırmış ve Türk toplumunun bu sıralamada birinci sırada yer
aldığını söylemiştir Bu başarının nedeni ise, Türk toplumunda kendi işini
kurma, bağımsız çalışma ve tek başına bir takım girişimlerde bulunma
arzusunun çok fazla olmasıdır, Ülkemizin mevcut potansiyelinin korunabilmesi
ise, iyi bir girişimcilik politikasının uygulanması ile mümkün olabilir Bu
politikanın temelinde ise, faaliyette bulunan girişimcilerin önlerindeki engellerin
en aza indirilmesi ve girişimcilerin girişimde bulunmalarrnı özendirici
çalışmaların yapılması yatmaktadır.
3.4,. Girişimcilik Kültürünün Geleceği
Günümüzde dünya ve Türkiye' de meydana gelen hızlı değişmeler
sonucunda yöneticilerin yönetsel faaliyetlerini yürüttükleri kararlılık ortamı
yerini tamamen kararsız, değişken ve kaygan bir ortama bırakmış ve yönetimde
dünün doğrulan bugünün yanlışları haline gelmeye başlamıştır İşletme sahip
veya ortaklan ile yöneticiler, daha çok risk, belirsizlik veya hem risk hem de
belirsizlik ortamlarında karar almak durumu ile karşı karşıya kalmışlardır
(Mutlu, 1994, s, 8),
Daha başarılı olmanın ölçüsünün, daha çok kazanmak şeklinde tek
boyuta indirgenmesi ile törpülenen normal değerlerden yönetsel etik de payını
almıştır, Bunun sonucunda, pay sahibinin değerini maksimize etmek performans
değerlemesinin tek ölçüsü haline gelmiştir (Drucker, 1994, s, 254),
Para, girişimcinin bitmez tükenmez uğraşılarr sonucu ortaya çıkmıştır
Girişimcilere toplumda değer kazandıran paralan değil, sosyo ekonomik
yapıdaki olumlu yansımalarıdır O halde Makyavelist mantıkla elde edilen
servete gösterilen ilgi ve itibar, sadece gerçek girişimcileri utandrrmamalıdır Bu
aynı zamanda toplumsal bir ayıptır
46
DAVRANIŞ BİLİMLERİNE GİRİŞ VE ÖRGÜTLERDE DAVRANIŞ
Sağlam bir girişimcilik kültürünün olmadığı toplumlarda kurnazlık, köşe
dönmecilik gibi dejenere olmuş kültürel davranışlarının yaygınlaşması
kaçınılmaz bir olgudur. Meşhur Alman sosyolog Van Gotze' nin, “Marjinal
Moral Teorisi” ne göre, toplumda geçerli olan ahlaki ve hukuki kurallar en alt ve
en üst sınır olarak belirlenmiştir. Eğer, en alt sınırda oynayanlar kazançlı
çıkarsa, uzun vadede bu alt sınırda oynayanların sayısı artmaktadır,. Alt sınır bu
ağırlığı taşıyâmadığında ise, hukuki ve ahlaki kurallar gevşetilerek sınır daha da
aşağıya çekilebilmektedir. Ülkemiz açısından, karamsar olmaya gerek yoktur .
Son yıllarda yurdumuzda önemli gelişmeler olmaktadır (Müftüoğlu, 1989, s. 74)
Modem para nasıl dünyanın her tarafına yüzyıldan daha kısa sürede
girip insanların yaşamını tamamen değiştirdiyse, günümüzde de bilgi her yere
girmekte ve tüm yaşamı etkilemektedir Günümüz girişimcileri çağımızın bilgi
çağı olduğu olgusundan hareketle örgütlenme sistemlerinde yeni yapılanmaları
göz önünde bulundurmalıdırlar. Geçmişte, girişimcilere baktığımızda girişime
başlayacaklarında örnek alacakları model orduydu Ordunun disiplinli yapısı,
hiyerarşisi, emir komuta zinciri, ön cephedekiler ve onları yönetenler ideal bir
özellik taşıyabilmekteydi Ne var ki, bu yapı, girişimci ile çalışanlar arasında
bir çok engelin oluşmasına neden olabiliyor ve sonuçta örgütteki iletişim
sistemi, amaca uygun bir şekilde işlemeyebiliyordu (Drucker, 1994, s 350)
Günümüzde ise yöneticilik anlayışı, gelişen ekonomik koşullar ile artan
eğitim ve kültür düzeyine paralel olarak, hızla değişmektedir, Son yıllarda batılı
şirketlerde "patron" kelimesinin bile kullanılmadığı dikkat çekmektedir . Ayrıca
patronların işyerlerinde klasik anlamda “astığı astık-kestiği kestik” her sözü
kural olan kişiler değil, bildiklerini oyuncularına öğretmeye çalışan, onlarrn
moralini yüksek tutup hep kazanma azmi vermek isteyen basketbol takımlarının
"koç" ları gibi davrandıkları görülmektedir
Artık organizasyonlar tamamen yataydır, yapılanma bilgiye dayalı örgüt
etrafında kendim göstermektedir Bunun sonucunda, Yalın Örgütlenme, Toplam
Kalite Yönetimi, Öğrenen Örgüt Felsefesi vb gibi yeni yönetsel teknikler kabul
görmeye başlamıştır (Drııcker, 1994, s 350). Artık sahnede iyi eğitim görmüş,
teknolojinin olanaklarına sahip, bir ayağı uluslararası piyasalarda olan bir kuşak
vardır. Bu yeni girişimciler, babalarının engin tecrübeleriyle, ellerindeki zengin
kaynaklan birleştirme şansına sahiptirler ve bunu da en iyi şekilde
yapmaktadırlar
M. Şerif ŞİMŞEK - Tahir AKGEMCİ - Adnan ÇELİK
47
Günümüz girişimcilerinin önemli özelliklerinden biri de, işlerini şansa
bırakmayı sevmemeleridir Bunlar her şeye sıfırdan başlayıp, eğitim ve daha
önceki
iş
yaşamlarında
elde
ettikleri
tecrübeleri
sermayelerine
katabilmektedir 1er.. Bütün bu avantajları ise, onları sektörlerinde başarıyla
iierletebilmektedir..
Aynı
zamanda
günümüz
girişimcilerinin
önemli
Özelliklerinden biri de, profesyonelleşmeye önem vermeleridir (Big Business
Leader, 1995, s . 28-30)
Gençler arasında girişimcilik ve işadamlığının bir meslek olarak tercih
edilmesi; bir-hatta iki lisan bilen, iyi eğitilmiş, zeki, dinamik, genç üniversite
mezunlarımn kendi işlerini kurmayı ciddi olarak düşünmeleri girişimciliğin
geleceğinin ne derece açık olduğunu göstermektedir (Müftüoğlu, 1991, s 13).
Girişimcilik kültürünün geleceği hakkında, "Umbrella-Şemsiye” projesinden de
bahsedebiliriz, Birleşmiş Milletler Teşkilatına bağlı UNIDO kuruluşu, son
yıllaıda Türkiye' de bir proje uygulamaktadır Bu projenin adı "UmbrellaŞemsiye” projesidir. Bu projeye göre girişimcilerin çeşitli konulardaki uzman
gereksinimlerini finanse etmek üzer e UNIDO ile MÜTEŞEBBİSLER KULÜBÜ
arasında bir anlaşma yapılmıştır Girişimcinin ihtiyaç duyduğu yabancı uzmanın
getirilmesi için gereken paranın %30' u girişimci, %70' i ise UNIDO tarafından
karşılanmaktadır,
Küreselleşen yeni dünya üzerinde girişimcilerimiz daha geniş alanlarda
faaliyetlerini sürdürmektedirler Bu durum girişimcilerin teknik uzmanlık ve
yönetim danışmanlığı konusundaki ihtiyaçlarını da arttırmaktadır. Uzman
konusundaki gereksinimleri gidermek için gerekli olan maddi olanaklar bazı
durumlarda girişimcilerin olanaklarının üzerine çıkmaktadır. Bu durumda
şemsiye projesi girişimcilerimiz açısından oldukça anlamlı bir proje olmaktadır
(Titiz, 1995^s 191)
Sonuç olarak girişimciliğin ufku açıktır. Özellikle, fınans kuruluşları iki
teminat alıp bir destek vermek şeklindeki girişimci ruhu körelten plasman
modelini yeniden gözden geçirmelidirler Bu bağlamda, Türkiye Halk Bankası1
nın başlattığı “teminat kolaylığı sağlama” uygulaması diğer kredi kuramlarına
örnek olmalıdır Aksi takdirde, bu teklif ekonomik gerçeklere ters düşen ve
irrasyonel bir gerçek olarak algılanabilir Zaten girişimcinin önüne her gün yeni
menüler konulmaktadır. Artık klasik finansman enstrümanları demode olmuştur
Think Tank’ 1er finansal alanda da yeni gelişmeler doğurabilmiştir SWOT
analizleri yapılabilmektedir. Venture-Capital, .Joint-Venture, Leasing, Factoring,
Forfàiting, Bar ter gibi alternatif finansman araçları ile birlikte, “S wap, Future,
Option, Hedging, Forward, vb ” uygulamalar gündemdedir
48
DAVRANIŞ BİLİMLERİNE GİRİŞ VE ÖRGÜTLERDE DAVRANIŞ
EK-OKUMA PARÇASI:
KİM OLDUĞUMUZU BİLMEK
(Stoneı ve Edward, 1989, s 425-455; Bateman ve Zeithaml, 1993, s, 440;
Organizational Dynamics: Organizational Culture, s 468-504)
New York'ta kurulu bir bankacılık şirketi olan Goldman Sachs and
Company o kadaı başarılı bir işletme ki, yetmiş beş ortağından her biri yılda 5
milyon dolar kazanıyor, Bu kazancın sadece satışlar ve komisyonlardan elde
edildiği söylenemez, Örgütsel başarımın dinamikleri arasında inanç, ahlak ve
değerler bütünü de vardır Bu kapsamda sıralanabilecek olan, “takım ruhu,
personelin yaptığı iş ile gurur duyması, profesyonelliğin yüksek standardı,
hizmetin temel alrnması” gibi şeyler de; Goldman Sachs'ın örgüt kültürünü
oluşturmakta ve başarısının anahtarı olmaktadır,
Kültür, sadece Goldman Sachs örgütünü bağlamıyor, onu besliyor da.
Bütün kademelerde girişimcilik, kendini gösteren grup çalışması, şirketin ne
yapıp yapmayacağını bilmek, yerli yetenek ve dahasr bütün çıkarlarda önce
müşteri hizmetine sadakat üzerinde iyi şekillenmiş bir vurgu vardır, Birlik ruhu
o kadar kuvvetlidir ki bir ortak şöyle demiştir, "Buradaki insanlara neden bu
kadar çok çalıştıklarını sorarsanız, onlar herhalde kendilerine işlerinin verdiği
tatmini başka hiçbir şeyin vermediğini söylerlerdi”,
Bu süper kültürü inceleyelim ve onun Goldman Sachs örgütünde nasıl
çalıştığım görelim.
Öncelikle Goldman Sachs ticarete, sonuçta para kazanmak için girmiş
olup, bu da bankacrlık sektöründe çalışma azim ve hırsını kapsayan bir başarr
güdüsüdür
Başarı
güdüsü,
Örgütü
taşıyan
kültürel
enerji
tekerinin
merkezindedir, Ancak bu şirket rakiplerinin tersine, bu güdüyü şirketin
tamamını kapsayacak ve çıkar paylaşımını sağlayacak şekilde harekete
geçirmektedir Goldman Sachs’da ihanet ve bencilliğe yer yoktur , Bur ada tek
bir yıldız sistemi yerine, “birimiz hepimiz, hepimiz birimiz için” anlayışı vardır
Goldman'da yılmayan bir takım ruhu vardır, Ortaklar ve personel,
problemleri bölümler arası ve kişiler arası iletişim ve koordinasyon ile, "takım
ruhuyla" çözer Örneğin bir şirket müşterisi, bir birleşmeyi düşünüyorsa,
Goldman'ın birleşme ve devralma bölümündeki araştırmacıları, söz konusu
birleşmenin müşteri üretim ve/veya stoğu üzerine ne gibi bir etkisi olduğunu
açıklarlar Tedarik, üretim, pazarlama, personel ve diğer ilgili departmanlar
şirket yapılanması ve fiyatlandırma ile ilgili tavsiyede bulunurlar Burada,
finansman bölümünün gözardı edilemeyecek ölçüde kıymetli fikirleri de vardır
M . Şer if ŞİMŞEK - I ahir AKGEMCİ - Adnan ÇELİK
49
Ekip çalışmasının ve diğer değerlerin kültürleşmesini sağlamak için
örgüt, kendi yeteneğim yetiştirmektedir İnsan kaynağı yöneticileri, şirket
kültürüne uyum kolaylığı gösterebilecek, doğru karakterli adayları tespit
edebilmek için, ülkenin önde gelen iş ve ticaret okullarında taramalar
yapmaktadırlar Goldman Sachs’a, ortalama yılda 1500 aday başvurmakta ve
bunlardan sadece 30’u; “zeka seviyesi, espri düzeyi, motivasyon yaratma, güven
telkin etme, bireysel olgunluk ile takımda rol alma ve oynama heves ve
yeteneği” gibi özelliklerinden dolayı seçilmektedirler İşletmede, genç bir kişi
işe
alındığında
genellikle
aynı
departmanda
kariyer
yapmakta
ve
uzmanlaşmaktadır Buradaki uzmanlıkta, “vazgeçilmez bir elemandan çok, aynı
konuda bir çok kişinin uzmanlaşabilmesi” olanağı vardır
Goldman Sachs, kendine özgü bir şirket efsanesi peşinde olup, rakip
şirketlerin iç işlerine karışmamaktan gurur duymakta, onların işlerini nasıl
yürüttüğü ile ilgilenmemektedir. İşletme, dış sermaye yoluyla yeni ortak
edinmekten kaçınmakta olup, hali hazırdaki 75 ortağın çoğu 10 ila 20 yıldan beri
faaliyetlerine burada devam etmektedirler İstikrar içinde örgütsel yaşama
devam etme ve süreklilik sağlama işletmenin temel serveti olmuştur
Goldman Sachs’m, müşterileri hakkında kapsamlı bit istihbarat
yapılmakta ve bunlarla olan ticari faaliyetlerde kesinlikle standartlara bağlı
kalınmaktadır, Müşterilerin işlerini etkin yönetmeleri, yüksek kaliteli mal
ve/veya hizmet üretmeleri, fâaliyetlerinde kar’lı olmaları ve topluma hizmeti
hedeflemeleri önemlidir Goldman Sachs'da müşteriye hizmet başta gelmekte ve
burada, rakiplerin aksine başarılı ortak veya yöneticiler görev almaktadırlar,
Bu anlamda John Weinberg ve John Whitehead’m çalışmaları önemlidir,
Gerçekten de Goldman Sachs için müşteriye hizmet ve onun tatmini, "Wall
Street”i incitmek veya onun tepkisinden daha önemlidir Ford Motor
Company’nin borç yönetimine destek sağlayan Goldman Sachs’m, Wall Street
ve ilgili finansal çevrelerden eleştiri alması bu konuya örnek olarak verilebilir,
Söz konusu çevre, Ford'un hisse senetleri için aksini düşünmekteydi; Bu tutum,
ABD'de işe yaramış olsa da, Avrupa'da şirket için bazı sorunların doğmasına yol
açmıştı,,
Goldman Sachs, yeni alanlara girerken, çok dikkat etmekte ve
araştırmalar için bütün kaynaklarını seferber etmektedir, Karar verme sürecine
harcanan fazla zaman kimi fırsatların kaçmasına yol açarken; aynı zamanda
daha az hata yapılmasına da sebep olabilmektedir., Bu çalışmalarda, gerçek ve
alternatif
maliyetlerin
karşılaştırılmasını
öngören
bir
yaklaşım
kabul
görmektedir
50
DAVRANIŞ BİLİMLERİNE GİRİŞ VE ÖRGÜTLERDE DAVRANIŞ
Goldman Sachs’ın yönetsel kültüründe, uygulama gören, “gevşek-sıkı”
yönetim tarzı, uygulamada yararlı sonuçlar doğurmaktadır.. Örgütün hizmet
süreçleri ve harcama kalemleri üst düzey yönetimce dikkatlice izlenmektedir,
Ancak, her departmana, girişimcilik ve ar-ge faaliyetleri için olabildiğince yetki
devrine gidilmiştir Stratejik personelin yanı sıra, icracılarında özel süreçlerden
geçirilerek seçilmesi işletme yönetimini kolaylaştırmaktadır Örgüt üyeleri kabul
gören bir hayat standardına sahip olup, gösterişli yaşam sergileme hoş
karşılanmamaktadır Yatırımdan kazandığı yüzde sabittir; gösteriş onaylanmaz,
Ortaklar ve üst düzey yöneticilerin astlara yakınlıkları, gösterişli bürolardan
uzak durmaları samimi bir dayanışma kaynağıdır
Tesadüfen oluşmayan Goldman Sachs kültürünün temelinde, Weinberg
ve Whitehead'in etkin bir liderlik tarzı sergilemeleri vardır 1940'dan bu yana
şirkette görev alan bu iki stratejisi, eski başkan Gus Levy’in ölümü üzerine
1976 yılında tam yetkiye kavuştular. Böylece, “bireysellikten uzak, ekip
çalışmasını ve güç paylaşımını destekleyen bir yönetim tarzı”sergileyen
Weinberg ve Whitehead, şu andaki Goldman Sachs kültürünü şekillendirdiler
Bu kültürü yaratmak ve korumak sanıldığı gibi kolay değildir Finansal yapısı
sağlam, yatırım bankacılığı alanında büyük kar marjlarına ulaşan ve olumlu
birleşme ve devralmalarla rakiplerini kıskandıracak bir pazar payına ulaşan
Goldman Sachs ve personeli bu durum için sürekli bir bedel ödemektedir
Bunlar arasında, “geceleri saat ikiye kadar çalışılması, ailevi yapıların ihmal
edilmesi ve ego ile kişisel yaşamın ikinci dereceye itilmesi” türünden sorunlar
sayılabilir,
DÖRDÜNCÜ BÖLÜM
İNANÇ VE TUTUMLAR
İşletme ortamında inançlar ve tutumlar birbirleri ile neden-sonuç
ilişkisinden ötürü sıkı bir bağlantı içindedir. İnançlar, bireylerin kendi iç
dünyaları ile ilgili algıların ve tanımların meydana getirdiği sürekli duygulardır.
Bilgi, kanaat ve dini duyguları kapsayan ve bir' tür psikolojik olay olan inançlar,
çoğu zaman bireysel ilkelerin de kaynağıdırlar.
Tutumlar ise, belirli değer yargılarının ve inançların içinde saklıdır.
Tutum, bireyin kendi dünyası ile ilgili olarak belirli değer yargılarına ve
inançlarına bağlı olarak ortaya çıkan tanıma süreçleridir., Tutumlar dayandıkları
inanç ve değer yargıları devam ettikçe devamlılıklarını sür dürürler,
İnançlar insan psikolojisinin vazgeçilmez unsurlarıdır Çünkü inançlar
sayesinde insanların psikolojik dünyaları devam eder. Aksi taktirde dış
etkenlerin tesiri ile dengesiz birer kişi olup çıkarlar. İşletme ortamlarında astların
olumlu tutumlarını teşvik eden, ödüllendiren, olumsuzları ise cezalandıran yada
artık en azından ödülsüz bırakan bir işletme düzeninin tutum psikolojisindeki
Önemi son derece Önemlidir,
Bu bölümde tutum kavramı ve kapsamı, tutumların oluşması, tutumların
davranış belirleme fonksiyonu, tutum değişim kuramları ve işletmelerde
tutumların ölçülmesi ve tutum ölçme teknikleri ele almmrştır Tutum konusunun
daha iyi anlaşılmasında tutum ölçme yöntemlerinin ayrı bir önemi vardır Bu
nedenle, “Eşit Aralıklar (Thurstone) Ölçeği, Likert Tipi Tutum Ölçeği,
Bogardus’un Sosyal Uzaklık Ölçeği, Guttman Tipi Ölçekler ve Minnesota İş
Tatmin ölçekleri” ne yer verilerek, konu daha da zenginleştirilmiştir,
1. TUTUM KAVRAMI VE KAPSAMI
Tutum kavramı ve kapsamı bağlamında tutum ile ilgili kavramlar, tutum
kavramı ve tanımı ile tutumlar ve davranış boyutu üzerinde durulmuştur
1.1, Tutum ile İlgili Kavr amlar
Tutumun kendisi olmamakla beıaber, tutum ile çok yakından ilgili olan
kavramlar arasında, inançlar, değerlet ve düzgüler başta gelmektedir,
52
DAVRANIŞ BİLİMLERİNE GİRİŞ VE ÖRGÜTLERDE DAVRANIŞ
1,1.1. İnançlar
İnançlar, bireylerin kendi dünyalarını (iç alemlerini) bir yönü ile ilgili
algıları ve tanımların meydana getirdiği sürekli duygular ağıdır. İnançlar, bilgi,
kanaat ve imanı kapsayan psikolojik bir olay olarak çoğu hallerde, bireysel
ilkelerin kaynağı haline gelmektedirler Kişiler, bilgi, kanaat ve inançlarını açığa
vurmak istediklerinde, bunu davranış ve tutumları ile belli etmeye
çalışmaktadırlar (Eren, 1998, s 156)
Tutumlar, belirli değer yargılarının ve inançların arkasında gizlidir,
Tutum, bireyin kendi dünyasının bir yönü ile ilgili olarak belirli değer
yargılarına ve inançlarına bağlı olarak ortaya çıkan coşku ve tanıma süreçleridir
İnanç ve tutumların birbirlerinden ayrılan önemli bir yönü mevcuttur, Tutumlar
birey davranışlarında lehte veva^aleyJıte olarak yorumlanabildikleri halde,
inançlar hakkında böyle bir yargılama zordur. ~
İnançların ortaya çıkısında aşağıdaki faktörlerin önemli bir rolü vardır:
-Gözlem ve Tecrübe: Günlük yaşamımızda ortaya çıkan olayları
görerek, yaşayarak öğreniriz. Örneğin; boşluğa bırakılan bir cismin düşmesi
bizi yerçekimi kanununa inandırır
Zeka; Önceden nedenleri bilinen veya ispatlanmış olan olaylar karmaşık
bir olayın aydınlatılmasında zeka yardımıyla kullanılabilir, Ancak bunun
yapılabilmesi için analiz ve sentez yapılabilecek bir zihinsel seviyeye sahip
olunmalıdır
Duygu: Bireyler, çeşitli alternatifler arasından bir seçim yapmak
zorunda olurlarsa tecrübe ve akıl dışı duyguların etkisi altında kalırlar Bu
durumda, aklın onayladığı ve kabullendiği inanç ve tutumlar yanında, kalbe ve
vicdana dayanan inanç ve tutumlardan da söz edilmelidir,
Sosyal Yaşam; Bazı inanç ve tutumlar, bireyin içinde doğup büyüdüğü,
kültürünü aldığı sosyal çevre tarafından kazandırılır Örneğin: Örf ve adetler,
değer yargıları ve dini inançlar çevrenin insanı etkilemesine Örnek olarak
gösterilebilir Örgütte çalışan personel, örgüt iklimi gereği birtakım sosyal
değerler, ortak amaçlar ve normları benimser, davranış ve tutumları buna göre
biçimlendirirler
M. Şer ii ŞİMŞEK - I ahir AKGEMCİ - Adnan ÇELİK
53
1.1.2 Değer ler
Değerler ile tutumlar arasında bir ayırrm vardır Şöyle ki, tutumlar tepki
gösterme eğilimindedir.. Genellikle tutum ve değerler arasında ayrılmalarını
zorlaştıran yakın bir ilişki var ise de, değerler davranışın ardında yatan tutumları
yansıtmaktadırlar (Kolasa 1979, s.443).
Sosyolojik anlamda değer; "bir sosyal grubun veya toplumun kendi
varlık, birlik, işleyiş ve devamını sağlamak ve sürdürmek için üyelerinin
çoğunluğu tarafından doğru ve gerekli oldukları kabul edilen; onların ortak
duygu, düşünce, amaç ve menfaatini yansıtan genelleştirilmiş temel ahlaki ilke
veya inançlar" olarak tanımlanabilir (Kızılçelik ve Ersen, 1992, s 99)
1,1,3,, Düzgüler
Grupların çoğunda üyelerin davranışını yöneten kurallar vardır. İşte
nelerin kast gördüğünü, nelerin yasaklandığını gösteren bu yol göstericilere
düzgü adı verilir (Kolasa, 1979, s 446)
Düzgüler, basit kurallar1 olabileceği gibi, karmaşık yasak diziler de
olabilir Düzgüler genelde değerlere dayanmaktadır,
1,2, Tutum Kavramı ve Tanımı
( -Tutum. Jmeylerin belirli obielere karsi. ^eçirdıgı çeşitli denevimleı
sonucudıfzenli bir tavır .alışları, tda vrahış ^biçimler i d ir Bireysel- tutumlar, bireyin
yetIşme farzT^^"yaşam boyu geçirilen tecrübeler sonucu oluşmakta ve kişiyi
diğer insanlardan ayıran özellikler arasında yer almaktadırlar (Özkalp ve Kır el,
1996, s, 93)
Bir başka yaklaşıma göre tutumlar, "bir kimse, nesne yada durumla ilgili
oldukça organize ve sürekli olan inanç ve duygular"dıı Bu eğilimler diğer
insanları, gruplan, fikirleri, ülkenin diğer yörelerim ya da nesnelerini konu
edinebilmektedir (Kızılçelik ve Kır el 1992, s 427)
Tutumlar oluşturdukları bilişsel sistemler ile, bireyin çevresi ile
ilişkilerini kolaylaştırabilmektedirler Tutumlar kaynak ve kısmen de oluşum
açısından değer yargılarına benzer gibi görünseler de; değişkenlik katsayılaıımn
çok yüksek olmaları nedeni ile farklılık taşıyabilmektedirler.
54
DAVRANIŞ BİLİMLERİNE GİRİŞ VE ÖRGÜTLERDE DAVRANIŞ
1.2 1 Olumlu Tutum
Bireyin kendi ruh halini diğer insanlara ifade etme biçimi olarak da
tanımlanabilecek olan tutum kavıamında,karşılaşılan ortam,’’fırsat,ya da kayıp”
olarak değerlendirilebilir. Yaşamın, istenilen yanlarını görmek, istenilmeyen
yanlarını ise görmemek de olağan bir davranıştır, Bu kapsamda, olumlu tutum
karşımıza çıkar. Merceği olumlu haberler üzerine odaklayanlar mutlu; olumsuz
haberler üzerine odaklayanlar ise mutsuz insan olurlar,
Sürekli olumsuz fiaktörler içinde yaşayan bir kişinin karakteri, bu
yapıdan etkilenebilir. Olumsuz düşünceleri gidermek heyecan verici bir iştir
Olumlu olunduğunda, daha güzel şeylerin olacağına inanmak; ruh disiplini,
cesaret ve inançla olur, İşler olumlu olduğunda tutum kendi kendini takviye
eder. Ufukta olumsuz şeyler mutlaka olacaktrr Kazananlar' ise olumlu tutumları
muhafaza edenlerdir,
Olumlu tutum, herhangi bir sorunu çözmek amacıyla bir eyleme
kalkışanlara cesaret verir, Bir sorunda ideal çözüme ulaşrlmasa bile, olumlu
tutum yardımıyla daha hoşgörülü bir ortam yaratılabilir Olumlu insan sorunlu işi
fırsata dönüştürebilir, Bir durum veya olayda beklentiler ne kadar olumlu ise, o
kadar başarılı olunabilir Olumlu tutum, örgüt bireylerinin bütün güçlerinin
örgütsel amaçlar doğrultusunda yönlendirilmesinde de yar ar h olarak
kullanrlmaktadır
1.2 2 Tutumların Değişebilir ligi
Tutumlar, bireyin yaşadığı çevresel koşulların etkisiyle değişebilmektedir
Bu değişim aynı zamanda duygu, inanç ve değerlerde de bir değişimi ifade
etmektedir , Bir işgörenin işyeri koşullan veya terfi sistemi hakkındaki inançları, onun
işletmesine karşı tutumunu büyük ölçüde etkiler ..
Bireyler, olaylara kendi görüş açılarrndan bakarlar ve bu nedenle, kişisel
tutumları, kişisel yargılarını oluşturur. İnançlar değiştirilebildiği Ölçüde tutum ve
davranışların değiştirilmesi de olanaklrdrr Tutumlar, geçmiş tecrübelerin büyük
ölçüde etkisinde bulunduklarına göre, yeni bir takım değişikliklere gitmek
suretiyle zayıflatılmaları ve hatta tamamen değiştirilmeleri söz konusu olabilir ,.
Genel kabul gören standartlarda sağlanan maddi koşullar, samimi bir
çalışma çevresi içinde iş görme ve yapıcı davranışlar gibi etkenler, genellikle olumlu
tutumlar yaratır İnsanlar nedenini ve sonucunu kavrayamadıkları durumlara karşı
olumsuz tepkilerde bulunurlar
M. Şerif ŞİMŞEK - Iahir AKGEMCİ - Adnan ÇELİK
55
lutum değişikliğinde yararlı sonuçlara ulaşmak isteyen her yönetim,
astlarına, değişiklikle ilgili yeterli bilgileri verip, yeniliğe uyum noktasında
eğitimlerini sağlamalıdır
1.3. Kişilik ve Tutum
Kişilik analizi yapılırken, bir kişinin, “gözleri, yüz yapısı, boyu,
endamı, yaşı, cinsiyeti gibi fiziksel özellikleri” ile “ince ruhluluk, hoşgörü,
kararlılık, gösterilen psikolojik tepkiler, sorumluluk bilinci gibi düşünsel
özellikleri” göz önüne alınarak, değerlendirilmeye gidilebilir,.
Tutumların değerlendirilmesinde kişilik ile yakrndan ilgili olan “mizaç
ve karakter” kavramlarının özel bir önemi vardır,, Biı kişiye ait doğuştan gelen
özellikler veya değişmeyen şevleri olarak t a n ı m l a n a b i l e n h a l k dilinde
“huy5?~olarak da anılmaktadır<''HSırakter iseNdeğişmesi cok zor olan veya
olmayan hareket veya özellikleri içermektedir. Temelde varolan özellikler ile
kısmen de olsa değişebilen veya hiç değişmeyen hususları içeren bireysel mizaç
ve karakterler tutumların oluşmasında özel bir öneme sahiptir..
Bir bireyin kişiliği, ilgili olduğu çevrede yer alan diğer insanlarrn
zihinlerinde de mevcuttur İnsanların bir bireyin kişiliğinr yorumlama
şekli, onların ilgili kişiye karşı olan davranışlarının da temelini oluşturur.
İnsanlarla rahatça kaynaşabilen, onları büyüleyen ve kendisine çekebilen
türden kişilik Özelliklerine sahip olan bireyler, kendilerine olumlu bir açıdan
yaklaşılmasını sağlayabilirler. Sergilenen olumlu tutum kişilik özelliklerini
olumlu etkileyebilir Kişiliği son derece arzulanan insanlar bile, ilişkilerinde
olumlu tutum sergilemezler ise, gruplardan dışlanıp, yalnız kalabilirler
1.4. Tutumlar ve Davr anış
Tutumun insan davranışını etkilediği bilinen bir olgudur Ne var ki,
tutum ile davranış arasında doğrudan bıı ilişki her zaman kurulamaz. Bilinen bir
tutum, her,kişide ve her ortamda aynı davranışı ortaya koymayabilir. ..
Bir Ör güt .yöneticisi, gerek astlarının, gerekse içsel veya dışsal çevrede
yer alan Herhangi bir unsurun davranışlarını önceden kestirmek istiyorsa,
ilgililerin olası tutumlarının ölçülmesine çalışmalıdır Tutumların ölçülmesi ile
beraber, çeşitli kurallar saptanabilecektir Ancak tutum analizi ile davranış
saptanması arasındaki ilişkide geçerli olan üç temel ilke vardır (Erdoğan, 1994
s.370-371):
56
DAVRANIŞ BİLİMLERİNE GİRİŞ VE ÖRGÜTLERDE DAVRANIŞ
1 Genel tutumlar genel davranışların en önemli göstergeleridir
2 Çok özel konular karşısında belirli hale gelen özel tutumlar bu konular
karşısındaki özel davranışların göstergesidir.
3 Tutum ölçümünü takip eden kısa süreler içerisinde öngörülen tutumdavranış ilişkisi geçerliliğini korumaktadır.
Tutumlar davranışları etkilerler, fakat bu etki davranışların çok özel
yönlerinde görülür, ilk bakışta kolaylıkla kavranamaz, Örneğin, işinde tatmin
bulan işgörenin, işinde üstün başarı göstermesi gerekmez Buna karşılık
çalışmalarında istenen başarıyı göstermemesi tatmin olmama davranışının bir
göstergesi olarak da yorumlanabilir
Kişinin iş başarısı yaptığı işe ilişkin yeteneklerin tamlığma, gerekli
motivasyonu sağlamasına ve çevresinden olumlu etkilenmesine bağlıdır, Ancak
sonuçta ortaya çıkan karar, işini sevmesi veya sevmemesi şeklinde olacaktır.;
Kısacası bireyin çevreye karşı gösterdiği tepkiler her zaman oluşan tutumlarına
bağlı değildir Tutumlar davranışları etkileyen bir dizi faktörden ancak birisidir ve
çok özel bazr davranışlaı için de yalnız başına yeterli değildirler Yönetici satın
aldığı makinelerin yapımcılarından bazılarım beğenmeyebilir, fakat bu kişilerden
aldığı makinelerin üretimini yeterli bulup, yaptığı alış verişten mutlu olabilir
Algılamanın tutumun işaretini belirlemede etkili olduğunu kabul etmek
zorundayız, Algısal çıktılar kişinin geçmiş deneyimlerini oluşturdukları gibi,
algıya bağlı girdi olarak aynı zamanda oluşacak yeni algıları da etkileyecektir
Olumlu tutum gösterdiğimiz olayları daha kolay algılarız Aynı şekilde kolay
algıladığımız olaylara karşı da daha çabuk tutum oluştururuz, Bu yönüyle
bakıldığında çok zaman tutum veya algılamanın hangisinin önde geldiğini
algılamak zordur, Genellikle geçmiş deneyim ve algılamalar tutumları etkiler,
ancak, tutumların da gelecekteki algılamaları etkileyebileceği unutulmamalıdır,
"İnsan inandığını kolay görür" sözü bu tür bir yaklaşımın sonucudur Ancak bu
sözün tersi olan "insanın kolay gördüğüne inandığıdır" şeklindeki söz de doğrudur
(Erdoğan, 1996, s 33)
Genel tutumlar özel olaylar karşısındaki davranışlar için bir gösterge
olamazlar, Ayrıca tutumlar zaman içerisinde öğrenilirler, değişirler, bazı
tutumlar güçlenirken, bazıları yok olabilir Tutum ölçümlerinde bazen belirli bir
tutum ile davranış arasında çok özel ilgi görülürken, bazen bu ilişki çok
zayıflamış olarak karşımıza çıkar Tutum-davranış arasındaki bu son ilkenin
işletme örgüt yöneticileri tarafından iyi bilinmesi gerekmektedir
M Şer if ŞİMŞEK - Iahir AKGEMCİ- Adnan ÇELİK
57
Pi > Ll o im-ct L
2 TUTUMLARIN OLUŞMASI
Burada tutumların oluşumu, tutumları oluşturan faktörler ve özellikleri
açıklanmıştır,
2.1. Tutumların Oluşumu
Birey açısından tutumun oluşumu incelendiğinde ilk tutum kaynağının
değerlerde olduğu gibi, ebeveynler, öğretmenler veya diğer öğretici gruplar
olduğu görülebilir Bireyin herhangi bir "i" olayına karşı tutumunun oluşumunu
aşağıdaki formül yardımı ile gösterebiliriz (Erdoğan, 1994, s 363).
Fomülde ver alan notasvonlarm anlamı sövledir:
Ti —Kişinin "i" olayına karşı tutumu,
bj =Kişinin "i" olayı hakkmdaki bilgi ve davranışlarının
evrimi sonucu elde ettiği etkilenme katsayısı,
B,- =Kişinin "i” olayı hakkmdaki bilgisinin toplamı
Yukarıdaki formül bireyin herhangi bir objeye karşı tutumunu ortaya
koyabilecek "davranışsal evrim katsayısı" nı da belirleyebilmektedir İşletme
örgüt yapısındaki bir işgörenin iş ortamına karşı tutumu, onun için çevresel ve
ekonomik faktörlerine karşı olumlu veya olumsuz olarak sahip olduğu evrim
katsayısına bağlı olmaktadır, İşletmelerde genelde iş tatmini, işe bağlılık ve iş
sorumluluğundan oluşan üçlü bir işgören tutumu ile karşı karşıya
kalınabilmektedir,
2.2. Tutumları Oluşturan Faktörler ve Özellikleri
Tutumu oluşturan faktörler, “zihinsel ve bilgisel faktörler, duygusal hissi faktörler ve davranışsal faktörler” olarak üç başlıkta ele alınabilir ,
¡.Zihinsel ve Bilmsel Faktörler. Tutumun gerçeklere dayanan bilgi
haznesini oluştururlar En önemli zihinsel veya bilgisel faktör değerleyici olan
inançlardır Burada olumlu-olumsuz, iyi-kotü, yeter li-yeter siz şeklinde yargılar
oluşabilmektedir
2.Duvmısal-Hissi Faktörler. Tutumun bireyden bireye değişen ve
gerçeklerle
açıklanamayan,
hoşlanma-hoşlanmama,
sevme-sevmeme,
gibi
yönlerini oluştururlar
’
'
^
°^'
DAVRANIŞ BİLİMLERİNE GİRİŞ VE ÖRGÜTLERDE DAVRANIŞ
3.Davranışsal Faktörler. Tutumun sözlü ya da eylemsel ifadesini
oluştururlar. Kişinin inanç ve bilgileri sonucunda ortaya çıkan yargısı onu bir
objeye karşı olumlu veya olumsuz harekete eğilimli hale getirebilecektir.
Tutumu oluşturan faktörlerin özellikleri ise aşağıdaki gibi sıralanabilir:
-Değerleme (Valance) Özelliği: Kişinin tutumuna konu olan objeye
yaklaşımını belirlemektedir Burada tutumun sadece işaretinin (artı veya eksi)
bilinmesi değil, bu değerin toplam ağırlrğınrn da bilinmesi de önemlidir,
-Karmaşıklık Özelliği: Faktörlerin karmaşrklrğmda uyum sağlama
hedeflenmektedir
3. TUTUMLARIN DAVRANIŞ BELİRLEME
FONKSİYONU
Günlük yaşantımızda algıladığımız bazı olaylar hakkında neden tutum
oluşturduğuz sorulduğunda verilecek en doğru Yanıt, "algılarımıza anlamlı
bir tepki göstermek için" şeklinde olabilecektir, Katz'a göre davranrş
belirleme ve şekillendirme açısından tutumların dört temel fonksiyonu
vardır. Bu fonksiyonlar (Erdoğan, 1996, s 34),
3,1, Faydalılık Fonksiyonu
Kendisini kuşatan fiziki ve sosyal çevrede bireyin bir dizi psikolojik ve
biyolojik
ihtiyaçları
vardır,
Tutumlar
öncelikle
bireysel
ihtiyaçlarrn
giderilmesine yardım eder, aynr zamanda ihtiyaçları şekillendirir Tutumlar
çevreden alınacakları en üst düzeye çıkaracağr gibi, en alt düzeye de
indirgeyebilir, Eğer kişi kendisi için geçerli olan amaçlara ulaşmak, işinde
başarılr olmak istiyorsa bu tür amaçlara dönük olarak üst düzeyde değer
oluşturacaktır (Chung and Megginson, 1981, s 122)
Tersine olarak eğer bireyin amaçlarına ulaşması zorlaşır hatta
olanaksız hale gelirse, sözü edilen amaçlara ilişkin tutum belirleyici değer
yargıları daha alt düzeyde olacaktır.. Tutuma konu olan obje için -faydalılık
yargısının değişmesi, bireysel ihtiyaçları değiştirmenin veya bu ihtiyaçları
gidermek için daha uygun yollan arayıp bulmanın gerekçesi olacaktır,
3 .2. Kişisel Korunma Fonksiyonu
Davranış belirleme açısından tutumların bir diğer fonksiyonu kişisel
korumadır , Bir dizi çevresel uyarana karşı kendisini korumak isteyen birey, bazı
M.. Şerif ŞİMŞEK - lahir AKGEMCİ - Adnan ÇELİK
59
tutumları bireysel psikolojik savunması için oluşturur ve şekillendirir Sanayi
işletmelerinde sıkça karşılaşılan, kıdemli işçilerin yenilerin verimsiz olduğu
yolundaki tutumu bir bakıma yeniler karşısında kendilerini kişisel olarak koruma
içgüdülerinin devamı gibidir
3.3. Değer Oluştur ma Fonksiyonu
Bireyin çevreye karşı tutumu, onun çevresel değişkenlere karşı değeryargı sistemini de oluşturur ,'Kişinin değer yaratan tutumları onun bireysel olarak
oluşturduğu kavramlarla ilgilidir. Eğer kişi kendisini "liberal" olarak görüyorsa, bu
kişinin tercih ettiği hükümet sisteminin, para üzerinde kontrolü az olan, ücret
düzeyini piyasa koşullarına göre belirleyen, barışçı eğilimleri yüksek olan bir
yönetim biçimi olduğu düşünülmelidir Benzer şekilde, eğer kişi kendisini
"tutucu" olarak niteliyorsa, arzu ettiği sistem, savunmaya öncelik veren, serbest
rekabeti esas alan hükümetin yetkilerini merkezde yeteri kadar toplayan, para
politikasına hakim olan ve pahalı sosyal programlan gerçekleştirmeye çalışan biı
yönetim biçimi olacaktır , Kısacası kişinin kendisi için oluşturduğu değer sistemi,
onun çevresindeki değişimlere karşı tutumunu belirleyecek, tutumun yön ve
şiddetini etkileyecektir,
3.4. Bilgilendirme Fonksiyonu
Tutumun diğer bir düzenleyici fonksiyonu da bilgilendirmedir, Tutumlar
çok zaman bilginin oluşumunda temel araç fonksiyonunu üstlenirler Kişi
algıladığı obje veya kişilere karşı Özel hisler oluşturacak, bu doğrultuda
oluşturduğu tutumunu bir sonraki safhada kullanıma hazrr bilgi şeklinde
düzenleyecek, böylece sözü verilen obje için ilave bilgi olarak da düşünebilir.
Bireyin herhangi bir kişi hakkında tam bilgisinin olmadığı hallerde, o kişinin
dahil olduğu gruba karşı oluşan tutumunu bir bilgi gibi kullanma olanağr ortaya
çıkacaktır:
4. TUTUM DEĞİŞİM KURAMLARI
Tutum, davranış bilimi ve örgütsel davranışın bir işlevi olduğuna göre,
“davranışların etkilenebilmesi için bu davranışm ne olduğu ve nasıl
değiştirilebileceği” iyi anlaşılmalıdır İşletmede görev alan birisinin işine karşr
gösterdiği tutumun ölçülmesi sonucunda, o ve benzeri kimselerin işlerinden
hoşnut olma veya olmama dereceleri ortaya çıkabilecektir Herhangi bir
personelin tutumunun, örgütün temel amaçları ile uyumlaştırılması veya
değiştirilmesinde; “ihtiyaç ve motiflerin daha iyi karşılamlabilmesi” önemlidir.
60
DAVRANIŞ BİLİMLERİNE GİRİŞ VE ÖRGÜTLERDE DAVRANIŞ
Tutum değişikliği süreci ile ilgili olarak yapılan araştırmalar sonucunda
çeşitli kuram geliştirilmiş olup, bunlar aşağıdaki gibi başlıca beş grupta
toplanabilir (Korman, 1978, s.280-281; Baysal ve Tekarslan, 1966, s 270):
♦ Öğrenme Kuramları
♦ İşlevsel Kuramlar
♦ Bilişsel Tutarsızlık Kuramları
♦ Algısal Yaklaşımlar
♦ İkna Edici İletişim
5. İŞLETMELERDE TUTUMLARIN ÖLÇÜLMESİ VE
TUTUM ÖLÇME TEKNİKLERİ
5.1. İşletmelerde Tutumların Ölçülmesi
Tutumları etkileyen faktörlerin bilimsel analizlerinin etkin olarak
yapılabilmesi için, objektifliği tartışılmaz bazı tekniklerle tutum ölçümünün
yapılması önemlidir ,
5.2. İşletmelerde Tutum Ölçme Teknikleri
Tutumları ölçme yöntemleri içinde en önde gelen ve yaygın olanı tutum
ölçeğidir, Bu yöntemle bireyden beklenen; bir dizi sözlü öneımenin doğru olup
olmadığının bildirilmesidir Ölçek yönteminde, birey dikkatli bir şekilde
hazırlanıp standartlaştırılmış bir dizi önermeye; “doğru buluyorum, doğru
bulmuyorum, bu fikirdeyim, bu fikirde değilim” gibi sözlü tepkide bulunur Bir
ölçekte hangi önermelerin bulunacağı, hangi önermelerin bulunmayacağı
veya kaç tane önermeye ihtiyaç olduğunu belirlemede, kısaca, önermeleri miktar ve
nitelik bakımından saptamada aşağıdaki kıstaslar göz önünde bulundurulmalıdır
(Başaran, 1991, s, 126):
-Teşhis Görevi: Ölçeğe girecek olan bir önerme ölçülmek istenen
tutumu meydana çıkaracak nitelikte olmalıdır, Böylece, farklı inanç ve
tutumlara sahip olan kimseler önermeye farklı cevaplar vereceklerdir, Ölçek
kurma tekniği bakımından da önermenin içeriğinin konusuyla doğrudan doğruya
ilişkili olmasr gereklidir, Tutum ölçeğinde hiçbir önerme tam bir ayrrt edici
özelliğe sahip olmamaktadır Bir ölçek mevcut durumu kesinlikle ortaya koymalı ve
bu durum inanç ve tutumun ölçekteki bütün derecelenmelerini gösterebilecek şekilde
hazırlanmalıdır..
-Güvenirlik İçin Gereken En Az Önerme Sayısı: Önermelerin
iyileştirilmesi ve tesadüfü ve beklenmedik değişmeleri önlemek için önerme
M Şerif ŞİMŞEK - Tahir AKGEMCİ - Adnan ÇELİK
61
sayısını artırmak gerekir Ne kadar çok önerme kullanılırsa, güvenirlilik de o
kadar artar Ancak etkin ve kolayca uygulamayı sağlayabilmek için önermelerin
sayısını sınırlı tutmak gerekir Çok önerme kullanılması tutumunu ölçmek
istediğimiz kimseleri sıkar ve zamanları sınırlı kimseler içinse düşünerek ciddi
cevaplar verilmesini ortadan kaldırır Bu gibi hallerde, hatalar tesadüfilik
niteliğini yitirerek, maddi hatalar şekline dönüşür.
Belli başlı tutum ölçme teknikleri; "dereceli ölçekler, özel teknikler ve iş
tatmininin ölçümü" olarak üçlü bir gruplama içinde ele alınabilir İşletmelerde
yaygın olarak kullanılan tutum ölçme teknikleri burada krsaca ele alınmış olup,
bu bölümün sonundaki ekler kısmında kapsamlı olarak tartışılmıştır,
5.2.1. Tutumların Ölçümünde Dereceli Ölçekler
Tutumların ölçümünde yaygın olarak kullanılan dereceli ölçekler,
"tutumu ölçülecek kişinin kendisine yönlendirilen özel anlamlı ve yargılara
katılma derecesini saptama esasına dayalı" olan ölçek türleridir,
Bunlar arasında, Eşit Aralıklar Ölçeği, Toplanmış Derecelendirme
Tekniği, Sosyal Mesafe Ölçeği, Gutman Ölçeği, Ayırıcı Derecelendirme Ölçeği"
gibi ölçekler sıralanabilir (Erdoğan, 1994, s,388-394)
5.2,.1.1.. Eşit Aralıklar Ölçeği (Thurstone Tipi Ölçekler)
Thurstone, Chave ve arkadaşları, dine, ölüm cezasına, doğum
kontrolüne ve benzeri konulara karşı tutumları Ölçmek için özel araştırmalar
yapmışlar ve bu araştırmalara yönelik "Eşit Aralıklar Ölçeği"ni geliştirmişlerdir
Tutumu Ölçülmek istenen konu tek olduğu
kapsayan Thurstone tipi Ölçeklerde geliştirilebilir
ölçekler" adı verilir Bunlarda tek bir konu ile ilgili
yerine çok çeşitli nesneler için kullanılabilecek
başvurulur (Eren, 2000, s 170-171)
gibi birden fazla konulan
Bu tip ölçeklere "genel
çeşitli önermeler kullanmak
genelleştirilmiş önermelere
Hemen hemen her toplumsal Konudaki tutumların
ölçeklerin kullanılması yaygın hale gelmiştir Tipik bir
yaklaşık olarak yirmi önerme bulunur Her iki uçta yer
yansıtacak önermeler kullanılır (Yüksel, 1993, s 46-49)
Bu tip Ölçeklerin kurulmasındaki aşamaları şu
(Arnold ve Feldman, 1986, s 309; Eren, 2000, s 151-152):
ölçülmesinde bu tip
Thurstone ölçeğinde
alan fikirleri en iyi
şekilde sıralayabiliriz
62
DAVRANIŞ BİLİMLERİNE GİRİŞ VE ÖRGÜTLERDE DAVRANIŞ
-Söz konusu nesne veya sorunla ilgili çok sayıda basit ifade ve
önermelerin toplanması,
-Her Önermenin bir tutun boyutunun iki ucu arasında teşhis ettiği noktayı
geniş bir uzman grubuna tespit ettirilmesi.
-Seçilen önermelerden her birine bir ölçek puanı verilmesi.
-Geri kalan önermeler arsında son bir seçme yapılması ve unların
ölçeğin iki ucu arasında az çok eşit aralıklarla dağıtılması
5.2.1.2,
Toplanmış Derecelendirme Tekniği (Likert Ölçeği)
Liken
tarafından
geliştirilmiş
olan
Toplanmış
Derecelendirme
Tekniği’nde "kişilere araştırılan konu ile ilgili yargıların verilmesi ve bu yargılar
üzerindeki yoğunlaşmanın bulunması" hedeflenmektedir
Bu ölçek türü aşağıdaki aşamaları içermektedir
-Araştırılan konuya doğrudan doğruya ilişkili olduğu kabul edilen birçok
sorunun deneklerin kolayca anlayabileceği önermeler haline getirilmesi,
-Uygulanmasında, onların her öneri hakkrndaki görüşleri için, "kuvvetle
kabul ederim; kararsızım; kabul etmiyorum, asla kabul edemem" şeklinde tepki
dereceleri halinde cevap şıkları oluşturma ve denekler hangi cevap şıkkını uygun
görüyorsa onu işaretlemesini bildirme,
-Elde edilen cevapları şiddet derecelerine göre, en şiddetliye 5 ve
sırasıyla diğerlerine 4; 3; 2; ve 1 değerlerinin verilerek toplanması.
-Toplam puan ile her bir önerme.arasındaki paralelliğin saptanması,
-Toplam puan ile yeterli ölçüde uygun düşmeyen, yani diğer önermelerle
aynı şeyi ölçmeyen Önermelerin çıkarılması (Yüksel, 1993, s.49) .
5.2,1,3.. Sosyal Mesafe Ölçeği (Bogardus Ölçeği)
Bogardus tarafından geliştirilmiş olan Sosyal Mesafe (veya uzaklık)
Ölçeği "tutuma konu olan olay, özellikle özel bir grubun üyesini, tutum
oluşturan bireyin kendisine yakınlık derecesini" saptamaya yöneliktir,
5 .2„1,4. Guttman Ölçeği
Guttman Ölçeğinde "kişinin verilen değerler içerisinde kendisi için önemli
olandan itibaren yığılma gösteren değerlerin saptanması’1 amaçlanmaktadır.
Guttman tipi ölçekler bir alan ile ilgili olarak sorulan bazı sorulara, verilen
cevapların belirli bir düzene sokulduğu zaman ölç eklenebileceğini ifâde
M Şerif ŞİMŞEK - Tahir AKGEMCİ - Adnan ÇELİK
63
etmektedir.. Bu ölçeğin en belirgin niteliği, katılımcıların biı dizi sorudan sadece
birine verdikleri cevabın, diğer: sorular hakkında da fikir yürütmeyi
sağlatmasmdandır (Hunsaker, 1994, s 268)..
5,2„1.5. Ayırıcı Derecelendirme Ölçeği (Karma Ölçekler)
Edwaids ve Kilpatrick'rn Ayırıcı Derecelendirme Ölçeği ise, Thurstone,
Likert ve Gutman Ölçeklerinin bileşiminden hareketle hazırlanmıştır
5,2,2. Tutumların Ölçümünde Yararlanılan Özel Teknikler
Bu teknikler, dereceli ölçeklerden farklı olarak, bazı özel konularda
daha sağlıklı sonuçlara ulaşabilmek amacı ile geliştirilmiştir, Bu teknikler
arasında Gizlenmiş Tutum Ölçme Yöntemi, Anlam Farklılaştrıma Ölçeği, Film
Gösterim Yöntemi ve Rol Oynama Yöntemi sayılabilir.
Gizlenmiş Tutum Ölçüm Yöntemi, ” kişinin belirli bir olguya karşı
tutumunun analizinde grup değerlerinin etkisinin kaldırılması; bireysel
deneyimin tutum üzerindeki etkisinin sabit kabul edilerek kişinin tutumunun
daha anlamlı olarak analiz edilmesi" mantığına dayanmaktadır,. Bu yöntem ile
ilgili çalışma yapanlardan biri olan Mason Haire, listeleme tekniğini
geliştirmiştir,
Osgood, Suci ve Tannenbaum tarafından geliştirilmiş olan Anlam
Farklılaştırma Yöntemi; "iyi-kötü, faydalı-faydasız, güzel-çirkin, gibi bir ölçek
üzerinde tutuma konu olan olayın değişkenlerinin yerinin bulunması esası"na
dayanmaktadır,
Film Gösterim Yöntemi, özellikle 1960'h ve izleyen yıllarda kullanılmış
ve belirli olaylara karşı tutum analizi yapmak amacıyla "gösterim sonrası
seyircinin tepkisinin alınması" şeklinde uygulanmıştır
Rol Oynama Yöntemi ise, işgörenlerin, işletme yönetimine karşı
tutumlarının analizinde, “önce ı şgör enlere belirli verilerin verilmesi ve bu
rollerin kişiler tarafından gerçekleştirilmesinden sonra rol değerlemesinin
yapılması” ile ilgilidir .
DAVRANIŞ BİLİMLERİNE GİRİŞ VE ÖRGÜTLERDE DAVRANIŞ
5.2.3. Tutum Ölçümü Olar ak İş Tatmininin Ölçümü
İş tatmininin ölçümü için değişik analiz yöntemleri geliştirilmiş ve
uygulanmış olmakla beraber bunlar arasında; İş Tatmin Envanteri, İş Tanımlama
Çizelgeleri ve Bireysel Görüşme Yöntemi özel bir Önem taşır (Erdoğan, 1994,
s 397)
►Zj Tatmini Envanteri, Minnesota, Satisfâction Questionnare (MSQ)
adıyla da anılmakta olup; ’’kişi açısından değişik görünümler verilmekte ve bu
görünümlere göre kişinin tatmin yığılması (çok tatmin edici, tatmin edici,
normal, kısmen tatmin etmiyor ve hiç tatmin etmiyor ) saptanmak istenmektedir
► İş Tanımlama Çizelgesi, "işin sosyal görünümü, ekonomik katkıları
gibi yönlerinin kişiye göre sıralanması" ile ilgilidir,İş ne Ölçüde tekdüzedir,
iyidir, tatmin edicidir, eğiticidir, ücret yeter Tidir, terfi olanağı vardır gibi
faktörler saptanır ve örgüt çalışanının işini, bu faktörlere göre değerlemesi
istenir Elde edilen faktörlerin dağılımına göre kişininin iş tatmin derecesi ve iş
tatmini sağlayan değişkenlerin Önemi analiz edilir,
► Bireysel Görüşme Yöntemin de ise, örgüt bireyinin işi ile ilgili
yüzyüze görüşmeler yapılarak, işten ne ölçüde ve ne derecede mutlu olunduğu,
iş tatminsizliği var sa bunun nedenleri vb , bilgiler elde edilebilir
5.3. İnanç ve Tutumların Takdir Yoluyla Ölçülmesi
İnanç ve tutumların takdir yoluyla ölçülmesinde, bir uzman veya
uzmanlar grubunun takdirlerinin ortalaması önemlidir Bu yöntemde puanlama
işlemi, bu işi yapan kimsenin kişisel değerlendirmesini gerektirir Takdir edilecek
veriler ve bunların kaynakları aşağıdaki gibi sıralanabilir (Eren, 2000, s 178-179):
-Nesneye Karşı Sözlü Olmayan Davranış: Bireyin nesneye karşı
açıkça sözlü olmayan davranışına dayanarak inanç ve tutumlarını değerlendirmek
ilginç olabilir,, Kişisel duygu ve düşünceler açık ve dolaysız davranışlarla
basit ve anlamlı bir şekilde ortaya çıkabilir, Ancak, bireyin alelade günlük
davranışlarına güvenmenin olanaksız olması bu yöntemin en önemli
sakıncasıdır Bireyin günlük fâaliyetleri arasında ölçmek istenilen tutumunu
ortaya çıkaracak davranışta bulunması, tamamen rastlantıya bağlı bir husustur
Bu konuda etkili karar verebilmek için, deneğin ölçmek istenen tutumu ile
ilgili har eketini güvenilir sayıda tekrarlamasını beklemek gerekebilir
-Sözlü Öner meler veya Konuşmalar: Bazı kimseler tutum ve
inançlarını, çok soyut olmaları nedeniyle, açık bir davranış şeklinde hiçbir
zamanbelli etmeyebilirler Ama tutum konusu hakkında birçok şey söylenebilir,
bu sözler onların tutumlarının ölçülmesinde kullanılabilir
M. Şerif ŞİMŞEK ~ Tahir AKGEMCİ - Adnan ÇELİK
65
-İkinci Derecede Açıklayıcı İpuçları: Bir kimsenin biı nesneye karşı
yüz ifadeleri, basit hareketler, konuşmadaki ses tonları veya nüanslar onun bu
konu hakkındaki tutumunu ortaya çıkarabilirler Ancak bu her zaman ölçmek
istediğimiz tutumu tam anlamıyla ortaya koymaktan yoksun olabilir,
-Klinik Mülakatlar :Birey belli davranrş kalpları göstermeye yöneltilir
Böylece, birey bilinçli olarak, fakat, kendisi farkına varmadan inanç ve tutumlarını
ortaya çıkaracak davranışlarda bulunacaktır Bireyin, bencillik, itibar ve
kendine güven duygularının ölçülmesinde Ve karakterinin belirlenmesinde geçerli
bir yöntemdir İşe alma mülakatlarında bu yönteme sık sık başvurulur,
-Kişisel Bilgiler: Bu kavramın içeriğinde, otobiyografiler, referans
mektupları, hatıralar, sanat ve edebiyat ürünleri oluşturur Ancak, bu yöntem,
bireyin bizzat kaleme aldığı belgelerde kasten yanlış aksettirilebilmesi yönden
yetersiz olabilir
-Projektif Yöntemler : Adaylara çeşitli yorumlarda bulunabilecekleri
resimler, projeksiyonlar, filmler gösterilir Filmlerde sonuç belirsizdir Sonra
adayları sözlü veya yazılı görüşleri ve filmin sonunun nasıl biteceği sorulur Elde
edilen bilgiler Özellikle bireyin bilinç altı tutum ve inançları ortaya çıkarmak için
kullanılır
-Araştırma Anındaki Yaşantı: Bireyin inanç ve tutumunu ölçmek
istediğimiz zaman, sürdüğü yaşantı şekli esaslı bir ipucu sayılabilir Bireyin o anlık
duyguları, coşkulan, düşünceleri, algılan, inanç ve tutumlarının takdir edilmesinde
önemli bir veridir,
66
DAVRANIŞ BİLİMLERİNE GİRİŞ VE ÖRGÜTLERDE DAVRANIŞ
EKLER
TUTUM ÖLÇME YÖNTEMLERİ
Burada; Eşit Atalıklar (Thurstone) Ölçeği, Likert Tipi Tutum Ölçeği,
Bogatdus’un Sosyal Uzaklık Ölçeği, Guttman Tipi Ölçekler ve Minnesota İş
Tatmin Ölçekleri’ne yer verilmiştir (Eren,1998,s, 132-136; Baysal ve Tekarslan,
1996,s,267-268; Özkalp ve Kırel,1996,s 109; Erdoğan,1994,s 389-392)
1.
EŞİT ARALIKLAR (THURSTONE TİPİ TUTUM) ÖLÇEĞİ
Amacı: Bu önermeler işçilerin işletmeleri hakkındaki tutumlarını Ölçmek
için hazırlanmıştır.
Tabio - 4,1: Thurstone Tipi Tutum Ölçeği
Sıra
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
Önermeler
Bu işletme işçilerine karşı diğer işletmelerden daha iyi davranıyor.
Eğer işe tekrar başlamak gerekseydi ben gene bu işletmeyi tercih ederdim.
Bu işletmede kayırma yapılmıyor.
Bu işletmede üerlemek isteyen kimseler bunu rahatlıkla gerçekleştirir.
Kendi doktorama güvendiğim kadar işletmenin doktoruna da güvenirim.
İşletme yönetiminin işçilerinin görüşleriyle ilgilenme arzusu samimidir.
Çalışkan işçiler için ödüiJendirme adilce yapılmaktadır.
İşletmede biziere yeteneklerimize göre davranılıyor.
Bir işçi az yaralandığı zaman dahi hastaneye gitmelidir Zira böylece
genellikle yarasının mikroplanması önlenebilir.
Her ne kadar iş kazalarından sakınılsa da yine de daima iş kazasının
olacağına inanırım
İşçiler işletme için çalıştıkları kadar kendileri için de çalışırlar.
İşletmede çok sayıda insan emeği gereklidir.
İşletme, kazançlarının çoğunu sinesine çekiyor.
İşte işçilere nezaketle davran ildiğini hissetmiyorum.
Personel tarafından ortaya çıkarılan birçok olumlu telkinlerin yönetim
tarafından engellendiği düşüncesindeyim.
Patron kişisel arkadaşlarına bütün kolaylıkları tanıyor.
İşletme işçileriyle meşgul olarak yöneticilerini kendi yetenekli personel
arasından seçecek yerde dışardan atıyor.
Terfi edebilmek için pistonlu (torpilli) olmak lazımdır.
Uzun dönemde işletme size istediğini yapacaktır.
Bu işletmede ücret çok düşüktür.
Bu işletmede işçilik şerefi hiç yoktur.
Ölçek
Değerleri
10.4
9.5
9.3
8.9
8.7
8.5
7.9
7.4
6.3
5.4
5.1
4.4
4.1
3.6
32
2.9
25
2.1
1.5
1.0
0.8
M. Şer if ŞİMŞEK - lahir AKGEMCİ - Adnan ÇELİK
2.
67
TOPLANMIŞ DERECELENDİRME (LIKERT TİPİ
TUTUM) ÖLÇEĞİ
Amaç Bu ölçek yöneticilerin yetki devri hususundaki eğilim ve
tutumlarını belirlemek için hazır lanmış tır
Tablo - 4,2: Likert Tipi Tutum Ölçeği
I
Astların iştirak ettikleri komite toplantıları iistierin otoritelerini yıpratmakta ve
kararların zamanında alınmasına ve uygulanmasına engel olmaktadır.
Kuvvetle
kabul ederim
2
Şiddetle
Reddederim
Kabul
ederim
Kararsızım
Reddederim
Şiddetle
Reddederim
Kabul
ederim
Kararsızım
Reddederim
Şiddetle
Reddederim
Astlara yaptırılacak her işin sonucu mutlaka kontrol edilmeli, onlardan
yazıh raporlar talep edilmelidir
4
Kuvvetle
kabul ederim
Kabul
ederim
Kararsızım
Reddederim
Şiddetle
Reddederim
Plan ve programların uygulanmasında meydana gelen öngörülmeyen ve beklenmeyen
durumlar karşısında astlar, durumu üstlerine bildirmeli, onların sorunlara getireceği
çözümleri beklemelidirler
Kuvvetle
kabul
ederim
6
Reddederim
Astlar, ancak, yöneticinin aldığı kararları eksiksiz ve harfiyen yerine getirdikleri sürece bilgi
vc tecrübe kazanabileceklerdir
Kuvvetle
kabul ederim
5
Kararsızım
Az tecrübeli kimselere tanınan karar alma yetkileri on lan güç durumlara sokmakta; neden
oldukları hatalar cesaretlerini erkenden kırarak sorumluluk almalarına engel olmaktadır.
Kuvvetle
kabul ederim
3
Kabul
ederim
Kabul
ederim
Kararsızım
Reddederim
Şiddetle
reddederim
Tecrübeler göstermektedir ki, belli bir görevde uzun süre çalışan astlar kendilerini bilgi,
tecrübe ve yetenek bakımından üstün görmekte ve yetkesini (otoritesini) zayıflatacak
davranışlarda bulunmaktadıılar. Bu nedenle ben daha az kıdemlileri tercih ederim.
Kuvvetle
kabul ederim
Kabul
ederim
Kararsızını
Reddederim
Şiddetle
Reddederim
DAVRANIŞ BİLİMLERİNE GİRİŞ VE ÖRGÜ İLERDE DAVRANIŞ
68
Tek Yönlü Likert Ölçeği ise aşağıdaki tabloda gösterilmiştir
Tablo - 4.3: Tek Yönlü Likert Ölçeği Örneği
Adınız - Soyadınız:
Doğum Tarihiniz :
Son Mezun
Olduğunuz Okul :
Aşağıda size bazı yargılar verilecek ve sizin bu yargılara katılma derecenizi belirtmeniz
istenecektir Verilen yargılara katılma derecenizi, her yargının karşısındaki seçenek
harfini işaretleyerek belirtmenizi rica ederiz Bu harflerin anlamı şu şekildedir:
A = Ver ilen fikre tam olar ak katılıyor um,
B = Verilen fikre kısmen katılıyorum
C = Ver ilen fikir hakkında bir düşüncem yok, çekimserim,
D = Verilen fikri kısmen reddediyorum,,
E = Verilen fikri tam olar ak reddediyor um,
1
2
3
4
5
6
7
n
Satın alacağım şampuan kepeklenmeyi önler
Satın alacağım şampuan ucuz olmalıdır
Satın alacağım şampuan saçlarımı parlatmalıdır
Satın alacağım şampuan özel bir koku taşrmalıdır
ABCD EF
ABCDEF
ABCD EF
ABCDEF
M. Şerif ŞİMŞEK - lahir AKGEMCİ - Adnan ÇELİK
69
3. BOGARDUS’UN SOSYAL UZAKLIK ÖLÇEĞİ
Boğar dus 'un “sosyal uzaklık” ölçeği özgül olarak bir ülke içindeki
değişik milliyetlere karşı tutumları ölçmek üzere geliştirilmiştir Bu ölçekte
şöyle bir önerme vardır. “İlk duygusal tepkilerime göre her ırka mensup kişileri
(grup olarak, en iyi veya kötü tanıdığım kişiler değil) işaretlediğim
sınıflamalardan birine ya da birkaçına istekli olarak kabul edebilirim
Tablo - 4,4: Bogardus’un Sosyal Uzaklık Ölçeği
Bireyin Sosyal Uzaklığı
Sıra
1
Evlilik yolu ile yakın akrabalığa
2
Kişisel dostum olarak üyesi olduğum kulübe
3
Komşu olarak oturduğum sokağa
4
Benimle aynı meslekte bir işe
5
Ülkemin vatandaşlığına
6
Ülkemde yalnız konuk olarak
7
Ülkemden sınır dışı ederdim,
Görüldüğü gibi bu sınıflamalar çok yakın bir ilişkiden çok uzak bir
ilişkiye doğru değişmektedir Bireyin belirli bir milliyete karşı tutumu hoş
gördüğü ilişkinin yakınlığı ile saptanmaktadır
4. GUTTMAN TİPİ ÖLÇEKLER
Guttman ölçeği ile ilgili olarak Tablo - 4.5 ve Tablo 4.6 geliştirilmiştir
Amaç.: İşçi sınıfı hakkında başak sosyal sınıfın tutumlarını ölçmek ve Orta
kademe yöneticilerin örgütlerde yönetime katılma derecesi hakkındaki tutumunu
ölçmek için hazırlanmıştır
DAVRANIŞ BİLİMLERİNE GİRİŞ VE ÖRGÜ İLERDE DAVRANIŞ
Tablo - 4 5: Guttman Tipi Tutum Ölçeği
1
İşçilerin oturdukları mahallelerde dolaşmak hoşuma gider
Evet
Hayır
2
Fabrikada yemek ve dinlenme aralarında işçilerle sohbet
etmeyi ve onlann sorunları ile ilgilenmeyi isterim
Evet
Hayır
3
Evimin yakınında işçi ailesi olmasını ve onlarla aile dostu
olmayı çok arzularım
Evet
Hayır
4
Ailemden en yakın birini, örneğin oğlumun veya kızımın bir
işçi iie evlenmesi hoşuma gider
Evet
Hayır
Tablo - 4,6: Guttman Ölçeği
î
Bizim işletmede amir karan kendisi veriı ve bizlere icrasına
ilişkin emirleri bildirir
Doğru
Yanlış
2
Amir kararı kendisi verir, ancak bizlere gerekçelerine
ilişkin açıklama yapma gereği duyar
Doğru
Yaolış
3
Amir kendine göre hazırlamış olduğu bir kaıar taslağını
astlarından oluşan bir kurulda tartışmaya sunar ve gerekli
görürse değişiklikler yapar
Doğru
Yanlış
4
Amir karar konusunu önceden astlarına bildirerek
onları belirleyeceği bir günde toplantıya çağırır
Onların konu hakkındaki önerilerini alır ve karar verir
Doğru
Yanlış
5
Amir her astına karara ilişkin ilke ve sımrlaıın neleı
olduğunu bildirir. Bu çerçeve içinde onlara istedikleri
biçimde karar alıp uygulamaları yetkisini tanır
Doğru
Yanlış
M Şerif ŞİMŞEK - îahir AKGEMCİ - Adnan ÇELİK
5.
71
MINNESOTA İŞ TATMİN ÖLÇEĞİ
Minnesota İş Tatmini Ölçeğine ilişkin sorular aşağıdaki gibi olabilir
Tablo - 4,7: Minnesota İş Tatmin Ölçeğinden Örnek Sorular
Sıra
Şu Andaki İçimdeki
Hissettiklerim
1
Her zaman meşguliyet
içinde olma
2
İşimde kendi başıma
çalışabilme olanağı
5
Patronumun
çalışanlara
muamelesi
12
Şirket politikalarının
uygulanmaya konuşu
17
Çalışma koşullan
18
İş arkadaşlarımm
aralarındaki anlaşmalar
19
İyi bir iş yaptığımda
aldığım övgii
Çok
Tatminsiz
Tatminsiz
ÎNötr
Tatminkar
Çok
Tatminkar
72
DAVRANIŞ BİLİMLERİNE GİRİŞ VE ÖRGÜTLERDE DAVRANIŞ
Tablo - 4.8: Minnesota İş Tatmini Ölçeği
Kendinize işinizin aşağıda belirtilen yönüyle
ne kadar tatmin olduğunuzu sorunuz?
VS ~ Tatmin Düzeyi Yüksek
S- Tatminkar
N - Kararsız
DS - Tatminsiz
VDS - Tatmin düzeyi çok düşük
Sıra
1
2.
3
4.
5
6
7
8.
9
10
11
12
13
14
Şimdiki İşim Hakkındaki Gör üşler im
Beni her zaman meşgul ediyor
Bana tek başıma çalışma olanağı veriyor
Toplumda bana belli bir yer sağlıyor
Patronun arkadaşlarımı idare biçimi
Danışmanın iş hakkında karar verme
yeteneği
İşimin bana sağladığı devamlı istihdam
İşim bana başkaları için bir şey sağlıyor
Yeteneklerimi kullanma imkanı veriyor
Şirketin çalışma politikasından
Ücretimden yaptığım işten
İşimde yükselme imkanlarından
Çalışma şartlarından
İş arkadaşlarımla olan ilişkilerimden
İşe yönelik düşüncelerimi gündeme
getirmemden
VDS
DS
N
S
VS
(?) Vr> k ■
BEŞİNCİ BÖLÜM
KİŞİLİK VE DAVRANIŞ
___
^
Bireysel davranış, örgütsel davranış için nasıl temel bir basamak
oluşturuyorsa, kişilik de bireysel davranış için bir temel oluşturur Bu
noktadan hareketle bu bölümde kişilik kavramı ve kapsamı, kişiliği oluşturan
faktörler, kişiliğin temel özellikleri, kişilik kuramları, kişilik tipleri ve kişiörgüt bütünleşmesinde kişilik faktörü üzerinde durulacaktır
1 KİŞİLİK KAVRAMI VE KAPSAMI
Ruhbilimcilere göre kişilik, bireyin
davranışlarının bütünü olarak tanımlanmaktadır
kendine
özgü
ve
ayırıcı
Kişilik, “bir insanı başkalarından ayıran bedensel. , zihinsel, ve ruhsal
özelliklerin bütünü” olarak değerlendirilmektedir, Bir başka yaklaşımla kişilik
kavramından, “bir insanı nesnel (objektif) ve öznel (sübjektif) yanlarıyla
diğerlerinden farklı kılan duygu, düşünce, tutum ve davranış özelliklerinin
tümü” anlaşılmaktadır (Köksel, 1985, s 19).
Şu halde, kişilik insanın kendinde olup bitenleri değerlemesi ve
kendisine tatmin ve çıkar sağlayacak bir duruma geçmeyi istemesidir İnsanın
başkaları açısından kişiliği, onun toplum içinde belirli özelliklere ve rollere
(göreve) sahip olmasıdır (Eren, 1998, s 40) ,
Kişilik dilimleri incelendiğinde kişiliğin karakter, mizaç ve yetenek
olmak üzere üç temelden oluştuğu görülebilecektir (Erdoğan, 1994, s, 244)
2.
KİŞİLİĞİ OLUŞTURAN FAKTÖRLER
Kişiliği oluşturan temel faktörler arasında bireyin biyolojik-fîzyolojik
yapısı, grup üyeliği, rol davranışları ve bulunduğu sosyal statüsü sayılmakla
beraber, çok farklr faktörler üzerinde durulabilmektedir,
Kültürel yapı, grup ilişkileri, rol davranışı ve sosyal statü şeklinde
verilen kişiliği oluşturan faktörleri, daha düzenli bir biçimde ele alıp her bir
grup içinde yer alan faktörün kişiliği nasıl etkilediği araştırıldığında anlamlı
sonuçlara ulaşılabilecektir
Kişiliği oluşturan faktörler aşağıdaki gibi sıralanabilir :
DAVRANIŞ BİLİMLERİNE GİRİŞ VE ÖRGÜTLERDE DAVRANIŞ
74
a
Gensel ve bedensel yapı
faktörleri,
Sosyokültürel faktörler,
Sosyal yapı ve sosyal sınıf
Özellikleri,
Aile değişkeni,
Coğrafi ve fiziki faktörler,
Kitle yayın araçları,
Sosyal gruplar içindeki
yetişkinler ve yaşlılar grubu,
Doğum sırası,
Kişiliği beliıleyen birçok faktörden dolayı , kişilik, tek bir olgu olarak
görülmemeli, biıden fazla olgunun Özel bit bütünleşmesi şeklinde
algılanmalıdıı..
3.
KİŞİLİĞİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
Kişiliğin temel özellikleri şöyle sıralanabilir:
• Kişilik bazı davranışlann toplamıdır,
• Kişilik aynı zamanda özel çevrenin
ortaya çıkardığı bir olgudur,
• Kişilik bireysel dengenin ürünüdür ..
• Kişilik davranışlara yön verir ve idare eder
• Kişilik belirli zaman dilimleri içindeki
davranışlann bütünleşmesinden oluşur..
M. Şerif ŞİMŞEK - Tahir AKGEMCİ - Adnan ÇELİK
4.
75
KİŞİLİK KURAMLARI
Kişilik kuramlarıyla davranışsal açıdan ilgilenen kuramcıların, kişiliğin
oluşumu ve gelişmesi ile ilgili olarak geliştirdikleri birçok kişilik kuramı
vardır Bu kuramlardan bazıları kişiliğin oluşumunu; diğer bazıları ise,
kişiliğin görünümünü esas almaktadırlar.
Kişilik kuramları; “Hiyerarşik Kişilik Kuramı”, “Psikolojik Kişilik
Kuramı”, “Biyolojik Kişilik Kuramı”, “Duygusal Kişilik Kıuamı” gibi faiklı
başlrklar altında incelenebilir .
Bu ayırımı akılda tutarak, burada Eysenck’in Kişilik Kuramı, Freud’un
Kişilik Kuramr, Berne’nin Kişilik Kuramı, Jung’un Kişilik Kuramı, Adleı’ın
Kişilik Kuramı ve Horney’in Kişilik Kuramları ele alınıp incelenecektir
(Cüceloğlu, 1992, s.404-428; Erdoğan, 1994, s.247-248; Özkalp ve Ktrel,
1996, s. 7.3; Songar, 1988, s.36-37; Eroğiu, 1995, s, 152-155; Eren, 1998, s 4445)
4.1, Eysenck’in Kişilik Kuramı
Eysenck. kişiliği hiyerarşik bir yapı içinde ele almış ve dört düzeyin
varlığından söz etmiştir,
♦Birinci Düzey. Kişiliğin en alt düzeyidir ve çok özel tepkileri içerir
♦ İkinci Düzey. Bireyin bulunduğu ortamlardan elde ettiği, alışkanlıklara
dayalı özellikleri ile ilgilidir
♦ Ücüncü Düzev. Eğilimler düzeyidir ve kişinin birçok alışılmış davranış
arasından belirli eğilimleri kazanması evresidir,
♦ Dördüncü Düzev; Tip sahasıdır Bu evrede belirgin tipler ortaya
çıkmaktadır..
4.2. Sigmund Freud’un Kişilik Kuramı
Psikoanalitik kuramın kumcusu olan Freud’a göıe davranışları tayin
eden şey bilinçaltı güdülerdir. Bu kurama göre davranışlar cinsellik ve
saldırganlık olarak ortaya çıkan içgüdüsel dürtülerle sosyal engeller
arasındaki çatışmadan kaynaklanmaktadır
Freud’a' göre,
kişiliğin
psikanalizinde Tablo 5.1 ’deki durum oluşmaktadır-..
76
DAVRANIŞ BİLİMLERİNE GİRİŞ VE ÖRGÜTLERDE DAVRANIŞ
Tablo - 5.1: Freud’a Gör e Kişiliğin Üç Bölümü
ÜST BENLİK
(ŞÜPEREGO)
BENLİK
(EGO)
İL KEL BENL İK
(ID)
Freud’un Kişilik Kuramı’ na göte, bireyin olumlu veya olumsuz yönü
ya da kontrollü veya kontrolsüz arzusu arasındaki dengeyi ego sağlamaktadır
Kişiler arasındaki farklılığın temel kaynağı ise, her üç kişilik diliminin her
bireydeki sentezinin veya bileşiminin farklı olmasıdır, Başka bir ifadeyle ego,
id ile süperego arasındaki arabuluculuğu her biteyde ayrı seviyelerde dengeye
getirdiği için her insanın kişiliği de farklı oluşmaktadır
Freud’un Kişilik Kuramı ile ilgili olarak
klasik deniz ve buzdağı örneği verilebilir; “Derin ve
kaıanlrk
olan
denizin
altr,
insandaki
id’in
karşılığıdır, Burada neler olup bittiği fazlaca
bilinmez.Ancak, denizin yüzeyine doğru aşağıdan
yukarıya bir tazyik vardır Deniz yüzeyinin üstünde
ise atmosfer basıncını temsil eden görkemli bir
hava tabakası var ki, bu da ego’yu temsil eder Bir
taraftan alttan gelen iç kuvvetlerin, diğer taraftan
üstten gelen dış kuvvetlerin etkisiyle deniz belli bir
seviye ve şekil alrr. İç ve dış etkenlerin karşılıklı
ilişki ve etkileşimlerine göre deniz yüzeyi, bazen
dalgalanrr, bazen durgunlaşır
77
M. Şer if ŞİMŞEK - Iahir AKGEMCİ - Adnan ÇELİK
İnsan davranışlarının arkasında hep “seks” faktörünü aramış olan
Freud’a göre, insan kişiliği Tablo 5 2 ’deki gibi beş dönemden geçerek
gelişmektedir
Tablo - 5.2: Freud’a Göre İnsan Kişiliğinin Geliştiği
Beş Dönem
DÖNEM
YAŞ GRUBU
Oral
0-1
AW
1-3
Jalllk
3-6
6-11
Genital
11 Yaş Sonrası
Ne var ki, tablo'da yer alan dönemler davr anış bilimciler ve kişilik
kuramcrlannın tamamı tarafından benimsenmemektedir
4.3. Eric Berne’nin Kişilik Kur amı
Eric Berne’ nin geliştirdiği kişilik kuramı, kısmen Fteud’ un kişilik
kuramt ile yakın bir özellik taşımaktadır
Berne’ de kişiliği duygusal yönü ile açıklamış ve kişiliğin çocuk,
ebeveynlik ve olgunluk yönü üzerinde durmuştur Bu durum Tablo 5 3 ’de
gösterilmiştir
78
DAVRANIŞ BİLİMLERİNE GİRİŞ VE ÖRGÜTLERDE DAVRANIŞ
Tablo - 5.3: Berne’ye Göre Kişiliğin Üç Yönü
KISIM
AÇIKLAMA
SftgMâplIfe
Ana-Babalrk Dönemi
(Bireylerin Bir Ebeveyn Yönleri Vardır)
©DgmffiOfflOs
Kişiliğin Yetişkinlik Dönemi
(Her Bireyin Bir Olgunluk Yönü Olup,
Bu da Yaşamak İçin Önemlidir)
ŞmsMsûs
Kişiliğin Olgun Olmayan Dönemi
(Her Birey, Krsmen Çocuktur)
4.4. Cari Gustav Jung’un Kişilik Kuramı
Jung, “içe dönük (introvert)” ve “dışa dönük (extravert)” kavramlarını
ilk kullanan psikologlar arasındadır, Jung, Freud’ un bilinçaltı kavramını iki
tür olarak ele almış ve şunları savunmuştur:
►Bireye özgü bilinçaltı,
► Önceki insanlrğrn duygularının, korkularının ve
çabalarının saklandığı ortak bilinçaltı
Jung’ un düşüncesi psikoloji ile birlikte, yönetsel felsefe ve örgüt
düşüncesini de etkilemiştir Tung’a göre, insan kişiliğini kavramlaştırma
süreci, Tablo 5.4’ de yer alan sorular ve cevapları ile yakından ilgilidir
79
M. Şer if ŞİMŞEK - I ahir AKGEMCİ - Adnan ÇELİK
Tablo - 5.4: Jung’a Göre Kişilik Sürecinin Oluşumu
CEVAPLAR
SORULAR
1 Kişilik Yapısını Oluşturan
Kisililik Kavramının :
Bölümler Nelerdir ^
Vapıs^
2, Kişiliğe Etkinlik Kazandıran
Enerji Kaynaklan Nelerdir ^
t
,3,Kişilik Nasıl Oluşur ^
'tşlevs^
ve
Gelişimsel
Yönlerini Ortaya Koyar
Tung, hocası olan Fıeud’ ün seks ve sevgi güdüsünü fazla abarttığını
ileri sürerek; “psikanaliz” yerine “analitik psikoloji” akımının doğmasına yol
açmıştır,
4.5„ Alfred Adler’in Kişilik Kuramı
Cari Tung gibi Freud’ ün öğrencisi olan Adler de; “seksin ve sevginin
davranışları yönlendiren temel güdüler olduğu” fikrine karşı çıkmış ve normal
bir insanın kendi geleceğini tayin edecek bir kişiliğe sahip olabileceğini ileri
sürmüştür, Adler’e göre, insan davranışlarının gerisindeki temel motif
“üstünlük ve egemenlik” içgüdüsü ile “güç ve prestij” elde etme
motivasyonlarıdır
4.6. Karen Horney’in Kişilik Kuramı
Hor ney de Jung ve Adler gibi, psikanaliz kuramının etkisi altında
kalmıştır, Horney, diğerlerinden farklı olarak, kişilik hakkmdaki görüş ve
düşüncelerini belirlerken, sosyal ilişkilerle ilgili önemli çözümlemelerden
yararlanmıştır,. Homey’e göre, kişiliğin temel ögesı “endişe” ve “korku” dur,
80
DAVRANIŞ BİLİMLERİNE GİRİŞ VE ÖRGÜrLERDE DAVRANIŞ
Hor ney’ e göre, kişilerin “endişe-kaygı” ve “korku” 1ar ile baş edebilmek için
başvurdukları davranış seçeneklerinden en yaygrn olanları Tablo 5..5..’de
gösterilmiştir.
Tablo - 5.5: Horney’e Göre Kişilik Geliştirme Seçenekleri
KİŞİLİK
ÖZELLİKLERİ
KİŞİ LİK GELİŞTİRMEDE
KULLANILABİLECEK
SEÇENEKLER
SempatikDışa Dönük
İnsanlara Yaklaşarak Sevgi ve
Yakınlık Duymak Sur etiyle Kaygı
ve Korkulan Gidermek
Antipatikİçe Dönük
Saldırgan
ve
Öfkeli
5.
5.1.
İnsanlardan Uzak Durmak, Onlara
Karışmamak ve Yalnız Başına
Har eket Eder ek “Endişe-Kaygr”
ve
“Korku” lardan Kurtulmaya
Çalışmak
İnsanlara Karşı Gelmek, Onlarla
Mücadeleye Girmek, Güçlü ve
Yenilmez Olduğunu Göstermek,
Her Şeyi Tartışarak ve Kavga
Ederek Elde Etmeye Uğraşmak
KİŞİLİK TİPLERİ
Genel Olarak Kişilik Tipleri
Tip kavramı, belirli ölçüde belirli bir kişilik özelliğini temsil eden ve
devamlılık gösteren karakteristikler (treytler) dir
Belirli bir sosyal ortamda birçok birey vardır ve bireylerin
davranışlarının özel bir yapı içinde toplanmasr her zaman kolay olmayabilir
81
M. Şer if ŞİMŞEK - Iahir AKGEMCİ - Adnan ÇELİK
Kişilikle ilgili özelliklerin çok çeşitli olması, davranışların sebep ve
sonuçlarının bireyler arasında önemli farklılıklar göstermesi, bireysel
özelliklerden tipleme sınıflamasına gitmeyi önemli ölçüde güçleştirmektedir
Kişilik tipleri ile ilgili olarak yapılan ilk sınıflamalardan birisi Jung’a
aittir, Jung, “bireylerin davranış ve düşüncelerindeki içe dönüklük veya dışa
dönüklük” boyutu üzerinde çalışmıştır
Galen, Kant ve Wundt “bireylerin reaksiyonlarının güçlülük ve
güçsüzlüğü ile bu tür davranışlarının hızlı-yavaş olmalarına göre dört tip
içinde toplanabilecekleri” sonucunu ileri sürmüşlerdir , Yazarlar, öfkeli, emin,
hüzünlü ve kendisine hakim olmak üzere dört ayrı tipin varlığını da kabul
etmişlerdir, Vernan ise, “sosyal olma-sosyal olmama, güvenilir olma-güvenilir
olmama” şeklinde dört ana faktör üzerinde çalışmıştır (Birdoğan,1994,s,258261)
Kretschmer’e göre tip, “bireyin psikolojik ve fiziki kalitesi ve
karakteristik özelliklerinin birlikte oluşturduğu bir olgu” olmaktadır, Kişilik
tipleri ile ilgili olarak Erzurumlu İbrahim Hakkı, Kretschmer ve Sheldon’un
geliştirmiş oldukları yaklaşımların tablolarla gösterilmesinde yarar vardır
(Eroğlu, 1994, s 161; Yelken, 1990, s 9-10) Osmanlı dönemi bilginlerinden
Erzurumlu İbrahim Hakkı’nm Marifetname adlı eserinde kişilik tiplemelerine
rastlanabilmektedir Buradaki sınıflama Tablo 5,6’da yer almıştır
Tablo - 5..6: Erzurumlu İbrahim Ilakkı’nın Kişilik
Tipleri Sınıflaması
FİZİKSEL TİPLER KİŞİLİK ÖZELLİKLERİ
1 Orta Boylular
Akıllı ve Hoş
Huyludurlar
2 Uzun Boylular
Saf, Ilımlı, Hissi, Kararsız ve
Az Akıllıdırlar.
3,Kısa Boylular
Uyanık, Cüretkar, Çok Bilen
Tip Özelliğindedirler
82
DAVRANIŞ BİLİMLERİNE GİRİŞ VE ÖRGÜ İLERDE DAVRANIŞ
Kişileri tipik olarak dörde aynan Kretschmer’in Sınıflandırması Iablo
5,7’ de gösterilmiştir
Tablo - 5.7: Kr etschmer’in Kişilik Tipler i Sınıflaması
TANIMLAMA
TİP
\
pisf’Vi’
KİŞİLİK ÖZELLİĞİ
Orta boylu, tıknaz bir
endam, yuvarlak karınlı
toparlak tipler .
Neşeli, yaşamayı sever, dışa
dönük, açık kalpli, yumuşak
hoş huylu insanlardır
Bu tipe girenler ortadan
biraz uzun boylu, zayrf
vücutlu dar omuzlu ve
göğüs kafesi yassı olan
tiplerdir
Duygulu, içine kapanık,
yalnızlığı seven ve idealist
insanlardır,
Kemik ve adaleleri
gelişmiş, geniş omuzlu,
çelik karın, dar kalça ve
ince belli tipler.,
İçe dönük, soğukkanlı,
genellikle asteniklere
benzerler
Beden ve kişilik yapıları diğer üçüne
benzemeyen tiplerdir
İnsanları beden dokularına göre gruplayan Sheldon ise kişileri Tablo
5 85 de görüldüğü gibi üç ayrı tipe ayırmıştır
83
M Şerif ŞİMŞEK - Iahir AKGEMCİ - Adnan ÇELİK
Tablo - 5.8: Sheldoıruıı Kişilik Tipleri Sınıflaması
TİP
Endomorflar
Mesomorflar
Ektomorflar
TANIMLAMA
KİŞİLİK ÖZELLİĞİ
İç organları gelişkin,
çoğunlukla şişman ve göbekli,
yumuşak vücutlu olurlar .
Bacak ve kol başlan kalın
olup, şekilleri kareye benzer,
Viseretoni kişilik:
Rahat, cana yakın,
hoşgörülü, iyi huylu ve
neşelidirler
İskelet ve kas sistemleri
gelişmiş, geniş omuzlu, ince
bel ve sert adaleli, üçgen
vücutludurlar
Serebretoni Kişilik:
Hareketli, lider olmaya
arzulu, spor' ve diğer
sosyal faaliyetlere ilgi
duyar, yarışmadan
hoşlanrrlar, Genellikle iyi
huylu olurlar,
Uzun ince vücutlu, gelişmiş
kaslı, düşük omuzludurlar.,
Beden yapıları dikdörtgene
benzer
Somatotoni Kişilik:
Sıkıntılı, çekingen, aşırı
derecede duygulu, sosyal
yönleri zayrf, seyahati
severler, Genellikle
uyumlu değillerdir1.
5.2., Girişimci Tipleri ve Girişimciliğin Temel Özellikleri
Girişimcilerin temel veya diğer fonksiyonları ile ilgili rollerini etkin bir
biçimde yerine getirebilmeleri için, toplumda belli bir değerler sistemi hakim
olmalı ya da bu karşıt değerler sistemi (geleneksel değerler) çok zayıf
kalmalıdır.. Ne var ki, Türkiye ve benzer ülkelerde, girişimci değerlerine karşıt
mevcut (geleneksel) değer sisteminin güçlü konumu, günümüzde de devam
etmektedir (Erkan, 1997,s.228-229; Titiz,1996,s 82-85; TÜSİAD, 1987,s.3-17).
84
DAVRANIŞ BİLİMLERİNE GİRİŞ VE ÖRGÜTLERDE DAVRANIŞ
Az gelişmiş yapılarda, geleneksel değer kalıplarının bireylerin tutum ve
davranışları
üzerindeki
yönlendirici
etkisi,
bireylerin
sosyo-ekonomik
niteliklerine bağlı olarak değişmektedir. Gelenekçi bir yapı içinde yetişmiş
eğitim düzeyi düşük bir girişimcinin, geleneksel değer kalıplarına uygun
davranışlar göstermesi olağandır Aslında bu durum, kalkınma çabası içindeki
tüm ülkelerin başta gelen sorunudur Bu sorunun çözümü ise, kalkınmanın
teknik boyutunun yanı sıra sosyal boyutuna da gerekli önemin verilmesi ile
mümkün olacaktır (Drucker, 1996, s 175-179; Erkan, 1997, s 3-11)
Girişimci kişiliğe sahip bir kişi, çok önemsiz durumlar ı bile çok
önemli durumlara çevirir Girişimciler, içimizdeki vizyon sahibi kişilerdir
Girişimcinin gözünde çoğu insanın değeri hayallerinin önünde duran problem
kadardır Girişimci geçmişte değil, gelecekte yaşar (Gerber, 1994, s,24-25)
Başarılı bir girişimci olan Der ek du Toit, girişimci ile ilgili olarak,
“kendi işine başlayan girişimci genellikle, zor idare edilen bir insan
olduğundan bu işe girişir” demiştir. Kendi işini yönetmek isteyen bir kişinin
küçük bir işletme oluşturana kadar güvence altında olmak istemesi de farklı
bir özellik olarak karşımıza çıkabilmektedir, Girişimcinin diğer bir Özelliği ise,
değişen baskın ve itaatkar rollerle başa çıkmada zorluk çekmesidir Büyük bir
şirkette yönetici olan kişi, aynı zamanda hem işçilerle hem de kendisinden
daha yaşlı meslektaşları ile ilişkilerini sürdürmek zorundadrr, Daha doğrusu,
muhtemelen girişimci, itaatkar rolünü kolay oynayamayacaktır (Dewhurst,
1989, s. 72-7.3).
Girişimci ruhuna sahip bir kişinin,
en
belirgin özelliği, “başarı
arzusunun yüksek olması”dır Bu tip insanlar, rutin işlerden pek hoşlanmazlar,
yeni fikirler yaratmayı
tercih ederler Uzun
süreli çalışma saatlerine
uyumludurlar ve emeklilikten hoşlanmazlar; devamlı çalışma ve bir şeyler
üretme arzusu içindedirler
Kets de Vries’e
göre girişimciler:
“özgüveni olan, bİreylerarası
ilişkilerde ihmalkar görülebilen, kendi değer yargılarına sadık kişiler” dir Bir
çok girişimci, genellikle yetki devretmekten hoşlanmadığı için; yoğun iş
temposu arasında, stratejik önemi bulunan işler için yeterli zaman
ayıramamaktadır. Yapılan tüm araştırmalar, girişimcinin en önemli Özelliğinin
risk almak olduğunu göstermektedir Bu da
girişimciyi, profesyonel
yöneticiden ayıran bir özelliktir
M. Şerif ŞİMŞEK - Iahir AKGEMCİ - Adnan ÇELİK
85
Profesyonel yöneticilikte, kar ve risk başkasına ait olmaktadır, oysa
girişimci kar amacı gütmekte ve girişimlerinin sonucunda oluşabilecek
risklere katlanmaktadır Bu özelliklerin yanı sıra, girişimcinin başarılı
olmasında rol oynayan diğer nitelikler, “atak olma, yaratıcılık, öngörü
yeteneği, analiz yapabilme yeteneği, çabuk karat verebilme, özgüvene sahip
olma; güven verebilme ve akıcılık'” tır
Girişimci tipleri, belirli bir ölçüde belirli bir kişilik özelliğini temsil
eden bir kavram olarak; girişimcilerin fiziksel ve zihinsel yönünün
değerlendirilmesi ile ilgilidir, Ne var ki, kişilikle ilgili Özelliklerin çok çeşitli
olması, davranışlaıın sebep ve sonuçlarının bireyler arasında önemli
farklılıklar göstermesi, bireysel özelliklerden, tipolojik sınıflamalara gitmeyi
güçleştirmektedir Girişimci tipleri sınıflamasında, bireylerin davranış ve
düşüncelerinde “içe dönüklük-dışa dönüklük” veya “psikolojik, fiziksel ve
karakteristik
özellikler”
in
birlikte
oluşturduğu
bir
olgu
üzerinde
durulmaktadır (Erdoğan, 1994, s,260-262; Köksel, 1986, s, 13-37).
Reaksiyon biçimine göre girişimci tipleri kapsamında, giıişimcinin
örgüt içi veya dışı uygulamalarda güçlü-güçsüz olması, güvenli karar almasıalamaması, hızlı hareket etmesi-yavaş olması, kendine hakim olması-Öfkeli
olması, kendinden emin olması-hüzünlü (melankolik) olması gibi özellikler
sıralanabilir (Erdoğan, 1994, s,260),
Girişimcilik
tipleri
kapsamında,
çekingen-ihtiyatlı-sokulgan,
güvenilir-şüpheci,
dikbaşlı-duygusal,
tutucu-gelişmelere
açık,
eğitimlieğitimsiz, az zeki-normal-çok zeki, duygularından etkilenen-az etkilenen-çok
etkilenen, çekingen-baskm, ciddi-neşeli, kestirmeci-bilinçli, uysal-maceracı,
pratik-hayalci, doğru-açık-içten pazarlıklı, özgüvenli-endişeli-vesveseli, ekip
çalışmasına yatkın-bireysel, rahat-gergin, itaatli-hakim, heyecanlı-heyecansız
gibi sınıflandırmalar da yapılabilir (Özkalp ve Kır el, 1997, s , 76; Maxwell ve
Dornan, s 41-58; 1996; Dawson, 1993, s 50-73)
Girişimci tipleri kapsamında yer alan ve girişimciden girişimciye
değişebilen farklı özelliklerin, Tablo 5.9’da olduğu gibi ayrı ayrı sergilenmesi
yararlı olacaktır
86
DAVRANIŞ BİLİMLERİNE GİRİŞ VE ÖRGÜTLERDE DAVRANIŞ
lablo - 5.9: Farklı Girişimcilik Özellikleri Sınıflamaları
___________ a)__________________
İÇE DÖNÜKLÜK
DIŞA DÖNÜKLÜK
b)
PSİKOLOJİK
FİZİKSEL
KARAKTERİSTİK
£İ
GUÇSUZ OLMAK
GÜVENLİ KARAR ALAMAMAK
YAVAŞ OLMAK
ÖFKELİ OLMAK
HÜZÜNLÜ (MELANKOLİK) OLMAK
GÜÇLÜ OLMAK
GÜVENLİ KARAR ALMAK
HIZLI HAREKET ETMEK
KENDİNE HAKİM OLMAK
KENDİNDEN EMİN OLMAK
dİ
ÇEKİNGEN
GÜVENİLİR
DIKBAŞLI
TUTUCU
EĞİTİMLİ
AZ ZEKİ
DUYGULARINDAN
ETKİLENEN
ÇEKİNGEN
CİDDİ
KESTİRMECİ
UYSAL
PRATİK
DOĞRU
ÖZGÜVENLİ
EKİP ÇALIŞMASINA
YATKIN
RAHAT
İTAATLİ
HEYECANLI
İHTİYATLI
ŞÜPHECİ
DUYGUSAL
GELİŞMELERE AÇIK
EĞİTİMSİZ
NORMAL
AZ
E İKİLENEN
BASKIN
NEŞELİ
BİLİNÇLİ
MACERACI
HAYALCİ
AÇIK
ENDİŞELİ
BİREYSEL ÇALIŞMAYA
YATKIN
GERGİN
HAKİM
HEYECANSIZ
SOKULGAN
ÇOK ZEKİ
ÇOK
ETKİLENEN
İÇTEN PAZARLIKLI
VESVESELİ
M Şer if ŞİMŞEK - lahir AKGEMCİ - Adnan ÇELİK
87
Girişimci tiplerini katı kalıplar içerisinde sınırlamadan, aynı kişilik
dilimi içerisinde bile farklı alt tiplerin olacağı bir varsayım olarak
benimsenmelidir. Buradaki girişimci tipleri sınıflamasının temel amacı, bazı
genel özellikler ile gözlemlenebilir kişilik belirtilerinin benzerliğine göre tip
gruplar yapmak ve bu grupların özelliğine göre bireysel davranışları
yorumlayabilme olanağı elde etmektir (Özer, 1997, s 345-346)
6. KİŞİ ÖRGÜT BÜTÜNLEŞMESİNDE KİŞİLİK
FAKTÖRÜ
Örgüt yapısındaki herhangi bir işin, o işi yerine getiren veya getirecek
herhangi bir bireyin kişilik yapısı ile uyumlu olması önemlidir Bu noktada,
gerek bireysel ve gerekse örgütsel bağlamda iş tatmini, iş verimi, etkinlik ve
amaçların başarılması daha kolay gündeme gelebilecektir..
Kişilik faktörü biçimsel gruplarda, “grup ikliminin oluşması, grup
normlarının gelişmesi ve biçimsel grup liderliğinin sergilenmesi” nde
yadsıpamaz bir öneme sahiptir, Biçimsel olmayan gruplarda ise, “benlik
duygusunun grup yapısına etkisi, benzer özellikli haberleşme ve grubun
devamlılığı, bireysel başarının grup normu olarak kabul görmesi ve biçimsel
olmayan liderlik sergilenmesi” gibi işlevsel bir yönü vardır (Erdoğan, 1994, s
262-276)
İşletme örgüt yöneticilerinin, kişi-örgüt bütünleşmesinde çok önemli bir
yeri olan kişilik faktörüne gereken önemi vermeleri örgütte iş tatmini,
verimlilik ve etkinlik sağlayabileceği gibi; iş bırakma eğilimlerini engelleyip,
işgören devir oranını da minimuma çekebilecektir.
88
DAVRANIŞ BİLİMLERİNE GİRİŞ VE ÖRGÜTLERDE DAVRANIŞ
EKLER
KİŞİLİK TESTLERİ
Kişilik testleri kapsamında; “İçe Dönüklük-Dışa Dönüklük ve
Duygusalhk-Dengelilik Testi” ile “Ne Tip Davranış Gösteren Bir Kişiliğe
Sahipsiniz Testi?” ve bunlara ilişkin yorumlara yer verilmiştir (Köksel, 1985,
s 96-97; Can, 1992, s 286; Yates, 1989, s, 83)
EK - 1:
İÇE DÖNÜKLÜK-DIŞA DÖNÜKLÜK YE
DUY GUS ALLIK-DEN GELİLİK TESTİ
Aşağıdaki sorulan cevaplandırarak İÇE DÖNÜK - DIŞA DÖNÜK
olduğunuzu, DUYGUSAL - DENGELİ DAVRANDIĞINIZI bulabilirsiniz
Her sorunun cevabını (X) ile işaretleyiniz (E: Evet, HrHayır)
EH
1 Ortada belli başlı bir sebep yokken kendinizi bazen mutlu
bazen mutsuz hissediyor musunuz?............................................
2 Gerçek bir sebebi olmadan moralinizin bozulup düzeldiği
oluyor mu?
3, Sık sık huysuzlaşıyor musunuz?..................................................
4 Dikkatinizi toplamaya çalıştığınız zamanlar aklınız başka
şeylere takılıyor mu?................................................. .....................
5 Bir i ler i ile konuşurken aklınız başka yerlerde
oluyor mu?........................................................................ .......
6 . Sık sık enerjinizin azaldığını hissediyor musunuz?..................
7 Harekete geçmeyi, planlar yapmaya tercih edeı misiniz?
89
M. Şerif ŞİMŞEK - Tahir AKGEMCİ - Adnan ÇELİK
8, Hızlı karar ve hareket isteyen bir işe girdiğiniz zaman mutlu -goluyor musunuz? ........................................................................................... ......
9 Yeni arkadaş edinmekte ilk girişimi genellikle siz mi
yaparsınız?............................................................................................. t'.'........
10 Hareketlerinizde hızlı ve güvenli misiniz? ...............................................................
11 Canlı bir insan olduğunuz kanısında mısınız?
:
12 Değişik kimseler le ilişki kurabilme olanağınız olmazsa
,
mutsuz oluı musunuz? .................................................................. )■..................
İçe Dönüklük-Dışa Dönüklük ve Duygusallık-Dengelilik Testi ile ilgili
olarak aşağıdaki yorumlar geliştirilebilir
Soru 1-6 Arası:
Sora 7 - 1 2 Arası:
EVET (0): Çok Dengeli
EVET (0 ): Çok İçe Dönük
EVET (1): Dengeli
EVET (1): Biraz Fazla İçe Dönük
EVET (2): Normalden Biraz Daha
EVET (3): Olta Dengeli
EVET (4): Duygusal - Melankolik
EVET (5): Duygusal
(Biraz Fazla Melankolik)
EVET (6): Çok Fazla Duygusal
(Çok Fazla Melankolik)
i EVET (2): Biraz İçe Dönük
EVET (3): Normal - Orta
EVET (4): Biraz Dışa Dönük
EVET (5): Biraz Fazla Dışa Dönük
EVET (6): Çok Fazla Dışa Dönük
90
DAVRANIŞ BİLİMLERİNE GİRİŞ VE ÖRGÜTLERDE DAVRANIŞ
Soru 1-6 Arası:
■ İlk altı soruluk grupta verilen her “evet” cevabı nevrotik kişilik ve
duygusal dengesizliği belirlemektedir
■ Aynı şekilde her “hayır” cevabıysa normal kişilik ve duygusal
dengeliliğin bit ölçüsü olabilir,
Soru 7 - 1 2 Arası:
■
İkinci gruptaki altı soruya verilen her “evet” cevabı dışa
dönüklüğün, her “hayır” cevabıysa içe dönüklüğün bir belirtisi
sayılabilir..
■ İki gruba da verilen cevapların ortalaması çoğunlukla 2, 3 ya da 4
arasında değişmektedir
EK-2:
NE TİP DAVRANIŞ GÖSTEREN
KİŞİLİĞE SAHİPSİNİZ
TESTİ
Hangi tip kişi olduğunuzu belirlemek için aşağıda belirtilen her bir
özelliğe ait sizi en iyi açıklayabilecek sayıyı işaretleyiniz..
1Randevularıma zamanında
gitme konusunda pek titiz
değilim........................................ 1 2 3 4 5 6 7 8 9 .... Asla geç kalmam,
2„ Yarışmadan hoşlanmam 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Her konuda
yarışmayı severim,
3.
Baskı altında bile acelecilik
göstermem... .............................. 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Her konuda çok
aceleciyim
91
M. Şerif ŞİMŞEK - Iahir AKGEMCİ - Adnan ÇELİK
4, Aynı anda tek bir işi yaparım 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Aynı anda bir çok
şeyler yapmaya çalışırım
Bir koltuğa birden fazla
karpuz sığdırmak isterim ve
bunu yaparken bile
geleceğimi planlarım,
5 „ İşi yaparken yavaş
hareket ederim ............................. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Her şeyde çok
hızlıyım (yemede, yürümede, vs,.)..
6, Duygularımı açıklarım..................... 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Duygularımı
içime atar ım,
7„ Hayat adamıyım Çok
değişik hobilerim vardır 1 2 3 4 5 6 7 8 9 İş dışında çok az
şeyle ilgilenebiliyorum
■ Elde ettiğiniz puanlan toplayınız ve çıkan sayıyı 3 ile çarpınız,
■ Elde edilen rakam 120 veya daha fazla ise aşın A tipi kişiliğe
sahipsiniz demektir,.
* 90 rakamının altı ise B tipini belirlemektedir
Puan:
120 ve fazlası
106-119
100-105
90 -99
9 0 altı
Kişilik Tipi:
A+
A
AB+
B
92
DAVRANIŞ BİLİMLERİNE GİRİŞ VE ÖRGÜ İLERDE DAVRANIŞ
A Tipi Kişilik kapsamında
öneriler kısaca aşağıdaki gibi sıralanabilir:
yaşayan
bireylere
yapılabilecek
■ Bu noktadan itibaren hayatınızı yeniden gözden geçiriniz.,
■ Planlı ve düzenli olunuz
* İşyeri ve ev ortammızı temiz tutup-çekici kılınız,
■ Birçok işi bir arada yapmak huyundan vazgeçiniz
■ Aynı işi birçok kez tekrar etmeyiniz,
■ Herhangi bir örgütsel bozukluğa hemen tepki göstermeyiniz
■ Sakinleştirici refleksler kazanınız,
■ Spor yapınız
* Yeni arkadaş ve referans gruplan edininiz,
■ İş ve aile ortamını kesinlikle ayrı tutunuz,
■ Çalışma temponuzu biraz azaltınız
■ Yeni hobiler bulunuz.
■ Aile fertlerinize daha fâzla zaman ayımız,.
■ Tatil olanaklarınızı düşününüz
A Tipi Kişilik konusunda daha kapsamlı bilgi edinmek isteyenler,
onüçüncü bölümdeki “Stres YÖnetimf’nin teorik bilgileri ile beraber eklerinde
yer alan “A Tipi Kişilik Belirtileri Testr’nden yararlanabilirler
ALTINCI BÖLÜM
ALGILAMA, ÖĞRENME VE
ÖĞRENEN ÖRGÜTLER
İşletme örgüt yapılarında sergilenen bireysel davranış boyutunda,
algılama ve öğrenme önemli bir yet tutmaktadır Bu bölümde önce algrlama
kavramı, kapsamı ve temel boyutları ele alınacaktır, Daha sonra öğrenme
kavramı ve tanımı, öğrenme araştırmaları, öğrenme kuramları, öğrenme ilkeleri
ve davranışsal öğrenme kuramlarmm işletme: örgütlerinde uygulanmasr konuları
üzerinde duıulacaktır.
1. ALGILAMA KAVRAMI VE KAPSAMI
/O, Algı, Algılama ve Sosyal Algılama
(
^ e oc
pC\\scv\
¿Ahn .. kelime olarak, “duyu verilerini örgütleyip
çevremizdeki nesne ve olaylara anlam verme süreci” ne verilen addır,.
yorumlayarak
Alçılama “bir şeyin farkına varma ve farkına varılan şeye bilgi sistemimiz
içinde’ bir yerbuiarak yakıştırma ve söz konusu olguyu nitel ve nicel olarak
yargılayıp değerleme süreci” şeklinde ifâde edilebilir1,
Algryı etkileyen olaylar arasında; “dikkat, bilginin anlamlılığı, öğrenme,
duygusal yoksunluk, güdü ve duyum ötesi algı” önemli yer tutar (Morgan, 1989,
s 273-280)
Algılamada nitel sistemler arasında; “görme, duyma ve diğer duyular”
sayılabilir . Algılama ve özellikle sosyal algılama örgütsel davranışın bireysel
boyutunda ayr ı bir anlam taşımaktadır
Sosyal algılattı a kısaca, “bir bireyin diğer bireylen algılayış biçimi” olup;
yanlış ya da saptırılmış algılamaların neden olduğu basmakalıp yargı ve hale
etkisinden (halo effect - kişisel bir özellikten giderek genel bir değerlendirme
yapılması ile ilgili olan bir tür basmakalıp yargıdır.) arındırılmast anlamındadır
(Kaynak, 1995, s 84-85).
Örgüt bireyleri açısından göreli olma özelliği olan algılama olgusunun,
her işgören açısından farklılık taşıyacağı açıktır Bu bağlamda, işletme
yöneticileri, örgüt içi eğitim ve geliştirme programları, kariyer yönetimi, ödül
94
DAVRANIŞ BİLİMLERİNE GİRİŞ^ VE ÖRGELLERDE DAVRANIŞ
veya ceza sistemleri oluştururlarken, bireylerdeki öğrenme farklılıklarını da göz
önüne almak durumundadırlar.
1-2., Algılama Sürecini Etkileyen Faktörler
Algılama sürecini etkileyen faktörleri aşağıdaki şekilde sayabiliriz
(Feldman,1989, Kornıan, 1977; Kağıtçıbaşı,1988; ArnoId,1986; Kreitneı,1989):
l.Algılavana
Başlı ÖzelliklerGünlük hayatımızda aynı durumu
yaşayan ila kişinin olayla ilgili yorumlarının son derece farklı olduğuna tanık
olmuşuzdur. Bu durum algılayan kişinin bilgisine, isteklerine, ihtiyaçlarına ve
duygularına bağlı olarak değişen bir durumdur Sınıflandırılacak olursa algılama
süreci algılayanın bilgi ve motivasyon düzeyi ile ruh durumuna bağlı olarak
değişiklik göstermektedir
2Algılayanın Bilgi Düzeyi; Şemalar, kişilerin hafızalarında sakladıkları
ve algılama sürecinde önemli rol oynayan soyut bilgi yapılarıdır,
Geçmiş
deneyimlerimiz bilgi
şemaları olarak birikirler ve kişinin şu anki dikkat ettiği ya
da görmemezlikten
geldiği durumları etkilerler Konu ile ilgili yapılan
araştırmalar şemaların son derece fonksiyonel olduğunu ortaya çıkarsa da
özellikle algılanan hedef hakkmdaki bilgimiz az ise şemalar yanlış yönlendirici
olabilir. Örneğin eski çalıştığı firmada bağlı olduğu müdürünün son derece katı
ve otokratik olması kişinin çalışacağı tüm müdürleri aynı şekilde algılamasına
yol açabilir Belli bir grup için geliştirilen önyargılar (stereotype) bunun en
güzel örneğidir
3.Algılayanın Motivasyon Düzeyi: Algılama anında kişinin ihtiyaçları,
değeıleri, arzuları algılama süreci üzerinde etkili olmaktadır Örneğin aç bir
kimse diğer objeleri görmemezlikten gelirken yemekle ilgili bir durumu ya da
sözü çok daha kolay görüp duyabilir Özellikle iş ortamlarında çalışanların
ihtiyaçlarının belirlenmesi çalışanların etrafında olup bitenleri daha kolay
algılamasına yardımcı olmaktadır.
4.Algılayanın Ruhsal Durumu: Kişinin içinde bulunduğu mevcut ruh
durumu ve hissettikleri algılama sürecini yönlendirmektedir. Örneğin olumlu bir
ruh haline sahip bir kişi etrafında gelişen olayları, hatta olumsuz durumlaıı bile
daha pozitif algılayıp yorumlayabilir
5. Objeye ve Ortama Bağlı Özellikler; Objeye bağlı özellikleri farklılık,
sosyal statü ve etki yönetimi başlıkları altında inceleyebiliriz, Gariplik unsuru,
algılanan objenin yeterince net ve açık olmaması ile ilgilidir. Gariplik arttıkça
objeyi doğru algılayabilme oıam düşmekte ve hatalar artmaktadır. Örneğin
şimdiye kadar müdürlerinin bir odaya toplanıp gizli bir toplantı yaptığını
göımeyen bir çalışan, konu hakkında neredeyse hiç bilgi sahibi olmadığı için
olayı rutin bir toplantıdan farklı yorumlayıp endişe verici bir durum olarak
görebilir Objenin sosyal statüsü algılama sürecim etkiler Örneğin toplumda üst
M. Şer if ŞİMŞEK - Iahir AKGEMCİ - Adnan ÇELİK
95
düzeyde bir göreve sahip kişiler bir ortamda diğer kişilere oranla daha zeki,
bilgili, sorumluluk sahibi ve ekonomik yönden güçlü olarak algılanabilir.
Ortama bağlı Özellikleri ek bilgi ve çarpıcı olma başlıkları altında toplayabiliriz.
Çarpıcı olma, mevcut bir durumdan farklı olma durumu ile ilgilidir Örneğin
algılanan objenin yeni olması ya da mevcut bir durumla tutarsızlık göstermesi
algılanmasını kolaylaştırır1. Her gün karşılaştığımız iş arkadaşları arasına yeni
birisi katıldığında daha kolay algılayabiliriz. Ya da siyah bir zemin üzerinde sarı
renklere sahip bir objenin algılanması çok daha çarpıcı olabilir ,.
6 Kişiye Bağlı Algılama Sorunları; Algılayan kişinin yaşadığı sorunları
Önyargı, ilk etki, ters etki, hale etkisi, bana benzer etkisi ve kendi kendini yontan
kehanet başlıkları altında toplayabiliriz, Önyargı sürekli ve sistematik bir
biçimde alınan bilgilerin yanlış yorumlanması sürecidir ve algılamayı yanlış
yönde etkiler Örneğin etnik kökenli çalışanların iş ortamında sürekli ön yargı
ile karşılanması, o kişinin performansının algılanmasını da olumsuz yönde
etkileyebilir İlk etki kişilere bağlı olarak yaşanan bir başka algılama sorunudur.
İlk etki, durum, kişi ya da obje hakkında bilgi sahibi olmada elde edilen
önyargılı fikirlerdir ve o kişinin sonraki algılanışını yanlış yönlendirebilir Ters
etki ise aynı ortamda yer alan diğer kişilerin algılama sürecini etkilemesidir.
Örneğin çalışkan bir ast son derece yüksek performans gösteren çalışanlardan
oluşan bir firma ortamından müdürü tarafından performansı düşük olarak
algılanabilir, Aynı kişi vasat bir çalışma grubunda ise üstün performans gösteren
bilisi olarak görülebilir,
Hale etkisi bir kişinin her alanda aynı oranda değerlendirilmesi
anlamına gelmektedir Örneğin bir çalışanın raporlarını beklenen günlerde
teslim etmesi, raporların hatalarla dolu olmasına ragmerTyüksek performanslı
bj^çaöhrşscn^îtersK-algnatîmâsmaT"yol açabilir. Ya da iş hayatında son deıece
başarılı mr yöneticinin aile yaşamında da iyi bir baba olarak algılanması da hale
etkisi ile ilgilidir Bana benzer etkisi ise kişilerin kendilerine benzer özellikler
taşıyan insanlara daha olumlu bakması ile ilgilidir ve bu da o kişinin
algılanmasını etkiler.. Örneğin aynı üniversiteden mezun oldukları için bir üst
astının performansını olduğundan farklı algılayıp yorumlayabilir Ya da bir tepe
yöneticisi aynı statüdeki erkek yöneticileri kadın yöneticilere oranla kendi varisi
olarak görebilir. Kendi kehanetinin gerçekleşmesini bekleme (self-fulîfîlling
prophecy) ise bir başka algılama sorunudur Örneğin bir çalışan sürekli işini
kaybedeceği endişesi ve korkusuyla çevresinde gelişen olayları olumsuz yönde
algılayabilir, zamanla motivasyonunu kaybedebilir ve gerçekten bir süre sonra
ıcınH^n /"If* r\lnhı1ır
^
M. Şerif ŞİMŞEK - Tahir AKGEMCİ - Adnan ÇELİK
97
3„ ÖĞRENME KURAMLARI
Öğrenme kuramları başlığı altında, Davranışçı Öğrenme Yaklaşımları,
Bilişsel Öğrenme Kuramları ve Sosyal Öğrenme Kuramları ile beraber diğer
öğrenme yaklaşımları ele alınmıştır .
3.1. Davranışçı Öğrenme Yaklaşımları
Davranışçı öğrenme yaklaşımlarının deneysel geçmişi, ilk olarak, “Klasik
Koşullama” ilkelerini geliştiren Rus bilim adamı Ivan Petrovich Pavlov ve
izleyicisi olan Amerikalı bilim adamı John B Watson’ a dayanmaktadır
Başlangıcını Pavlov ve “Klasik Koşullaması”nın yaptığı ve dünya literatüründe
S (Stimulus) - R (Response) harfleriyle tanınan ve bizim “uyarı-yanıt” teorileri
de diyebileceğimiz bu yaklaşım öğrenmeyi, “bir uyarı alma ve o uyarıya bir
reaksiyon-yamt hazır lama” olarak algılamaktadır, Burada, Klasik Koşullama ile
Edimsel veya Araçsal Koşullama üzerinde durulmuştur (Luthans, 1992, s il,
208-209; Kaynak, 1995, s, 86-87; Baysal ve Tekaslan, 1996, s. 70-74)
3.1,1. Pavlov ve Klasik Koşullama
Pavlov, uyarıcı-tepki ilişkilendirme deneylerinde refleksif davranışların
oluşmasında dış uyarıcıların etkili olabileceğini ortaya çıkarmaya uğraşmıştır.
Pavlov’un klasik koşullama süreci Tablo 6 l’de gösterilmiştir
Tablo - 6.1: Klasik Koşullama Sür esi
UYARICILAR
TEPKİLER
Yiyecek
(Koşulsuz Uyarıcı)
Salya Salgılanması
(Koşulsuz Tepki)
Zil Sesi
(Koşullu Uyarıcı)
Salya Salgılanması
(Koşullu Tepki)
98
DAVRANIŞ BİLİMLERİNE GİRİŞ VE ÖRGÜTLERDE DAVRANIŞ
Köpeklerde fizyolojik koşullanmayı araştıran Pavlov, “ağız ile mide
arasında merkezi sinir sistemi üzerinden gerçekleşen bir bağın bulunduğu” nu
kanıtlamaya çalışmıştır.. Bu klasik deney, öğrenme olgusunun öğrenilmesi
açısından atılan ilk ve çok önemli bir adım olmuştur
Pavlov5un bu deneyinden sonra, Birleşik Amerika’da davranışçılık
okulunun kurucusu olan T.. B. Watson da “korkunun klasik koşullama yolu ile
Öğrenilebileceği” ne yönelik çahşmalaıda bulunmuştur.. Pavlov, Watson ve
izleyicilerinin yaptıkları deneyler ve sonuçlan günümüz iş örgütlerine kadar
uzanmıştır, Zaman içinde örgüt bireylerinin de birçok şeye değişik biçimlerde
koşullanabilecekleri kabul gören bir olgu olmuştur,.
3 1.2. Edimsel veya Araçsal Koşullanma
Birçok öğrenme durumu, klasik koşullanmadan ayrılabilmektedir
Deneysel çalışmalarla herhangi bir davranışın öğrenilmesinde her zaman
uyarıcının tepki yaratmadığı, çoğu zaman kendiliğinden yapılan davranışlar
olduğu ve bu deneme-yanılma türündeki davranışlar sonucunda alanların
tekrarlandığı belirtilmiştir. Bu tür koşullanmaya edimsel (çevre üzerindeki etkisi
nedeniyle) veya araçsal (ödül alma veya cezadan kaçmaya aracı olduğu için)
koşullama denilmiştir Bu yaklaşımda, Thorndike ile B F Skinner ’in “Operant
Koşullaması” önem taşımaktadır Edward Lee Thorndike ve soma Burhus
Frederic Skinner, Araçsal (Instrumental) ya da Edimsel (Operant) Koşullamayı
ortaya koymuşlardır
Thorndike, köpekler ve özellikle kediler üzerinde sınama- yanılma
yoluyla öğrenme olgusunu araştırmış ve bu öğrenme sürecinde araçsal nitelik
gösteren durumları saptamaya çalışmıştır, Hoşa giden yiyeceğin, öğrenmede
araçsallık fonksiyonunu yerine getirdiğini gören Thorndike, çalışmalarını
ilerleyen yrllarda “insan” üzerinde yoğunlaştırmış ve ulaştığı sonucu, “Etki
Yasası” olarak adlandırmıştır.
Araçsal Koşullama olgusu, sonraları Skinner tarafından daha anlaşılır
hale getirilmiştir Skinner, Thorndike’nin “Araçsal Koşullama” smı “Edimsel
Koşullama” olarak adlandırmış ve özellikle kuş deneyleriyle bunu ispata
başlamıştır.. Operant Koşullama, öğrenme üzerine kurulmuş ve davranışı
belirleyen bir olgu olmuştur. Hayvan ya da insan giderek bir ödül elde
edebilmek için (burada yiyecek), edimsel bir yanıt oluşturmak durumunda
kalmıştır.
M. Şerif ŞİMŞEK - Iahir AKGEMCİ - Adnan ÇELİK
99
3.2.. Bilişsel Öğrenme Kuramları
Bilişsel kuramcılar genelde öğrenme sürecinde S-R teorilerini kabul
etmemektedirler Bunlardan birisi olan Edward C-hace T olman, öğrenmenin,
deneme-yamlma deneyimleri ile değil; sistemli ve amaçlı olarak oluşmasına
yönelik
araştırmalar
yapmıştrr
Burada,
uyarıcı
ile
tepki
arasındaki
ilişkilendirmeler bilişsel süreçlerle gerçekleşmektedir Bu fikirlerden oluşan
model, “uyarıcı-organizma-tepkı” üçlüsünün ardışrklrğı ile ilgili kılınmıştır
(Luthans, 1992, s 210-212; Baysal ve Tekarslan, 1996, s, 76).
Gerek Tolman ve gerekse onu izleyenler,öğrenmenin belli bir pekiştirme
olmadan da gerçekleşebileceğini ve öğrenme için gözle görülebilir bir çaba
göstermeye gerek olmadığına inanmışlardır Bunlara göre, pekiştirme yerine
bilginin öğrenme sürecinde nasrl kullanıldığı üzerinde durmak daha önemlidir
3.3. Sosyal Öğrenme Kuramları
Bu kuram, Klasik ve Edimsel Koşullama kuramlarının bir uzantısı
olarak davranışçı yaklaşımı temsil eder Özelliktedir, Bu kuramda, deneğin
çevresindeki tüm diğer canlılar, nesneler ve olaylar uyarıcrları oluşturmaktadır
Bellek, düşünme ve karar verme gibi bilişsel süreçler organizma ile temsil
edilmektedir Denek biı uyarıcı ile karşılaştığında veya belli bir sonucu elde
etmek istediğinde belleğindeki
uyarı cı-tepki-sonuç
ilişkilendirmeler ini
hatırlayıp, kendini doğru sonuca götürecek davranışı seçmektedir. Burada,
güdülenme ve kendi kendini pekiştirme Özellikleri ön plana çıkmıştır (Luthans,
1992, s 213-214; Baysal ve Tekarslan, 1996, s.,78; Roberts and Hunt, 1991,
s .515-516)
3.4. Diğer Öğrenme Yaklaşım veya Kuramları
Diğer öğrenme yaklaşım veya kuramları arasında; “Gestaltçı Okul, Alan
Teorisi, J.Piaget, LBruner, R,Gagne ve DAusubell’in öğrenme kuramları” ele
alınabilir (Collette ve Chiapetta, 1989; Ayas, Çepni ve Akdeniz, 1993; Ausubel,
1968, s. 4).
3.4.1.. Gestaltçı Okul
Amerika’da davranışçılık okulunun popülerlik kazandığı dönemde,
Almanya’da aynı dönemlerde “Gestaltçı Okul” ön plana çıkmıştır Max
Wertheimer’ e dayandırılan Gestaltçı Okulda, “parçaların önemli olmadığı, ama
100
DAVRANIŞ BİLİMLERİNE GİRİŞ VE ÖRGÜTLERDE DAVRANIŞ
bütünün bir anlam ifade ettiği” düşüncesi vaıdı. Gestaltçı Okul ile Bilişsel
Yaklaşım, daha çok “bütün” e yönelik konularda paralel düşüncelere sahip
olmuşlardır.
3.4.2. Alan Teorisi
Liderlik türlerinin grup ve verimlilik üzerindeki etkilerini ölçmeye
çalışan ve yönetsel etkinliklerde “insan davranışları ve duygularının gözardı
edilemeyeceğini” ileri süren Kurt Lewin, “Alan Teorisi” ile de öğrenme
olgusuna yararlı katkılar sağlamıştır
3.4.3. Piaget’in Öğrenme Kuramı
Piaget?in öğrenme teorisine en büyük katkısı, öğrenme ortamında somut
(concrete) materyalleri kullanma ve araştırmaya dayalı Öğrenmeyi teşvik
etmesidir Piaget insan zekasının biyolojik adaptasyona benzer bir şekilde bir
fonksiyon göstereceği teorisi üzerinde durmuştur,, Zeka yeni bilginin zihinde
mevcut bilgiye eklenmesinde rol oynar., Öğrenme sürecinde zihin her zaman
aktif ve organize haldedir Piaget zihinsel gelişmeyi yaşa bağlı bir süreç olarak
görür ve doğuştan yetişkinliğe doğru bir gelişim gösterdiğini savunur. Bu
süreçleri kendi içerisinde dört guruba ayırır ,
1, Duyusal-edimsel Öğrenme aşaması (sensorymotor): 0-2 yaş arası,
2.İşlem öncesi öğrenme aşaması (pre-opeıational): 2-7 yaş arası,
3 Somut işlemler aşaması (concrete operational): 7-11 yaş arası,
4.Soyut işlemler aşaması (formal operational): 11 ve daha yukarı yaşlar,
Her ne kadar Piaget bu basamakları belirlemişse de daha sonra yapılan
çalışmalar bunların değişik ülkelerdeki ekonomik, kültürel ve sosyal yapıya göre
farklılıklar gösterdiğini ortaya koymuştur
3.4.4. Bruner’in Öğrenme Kuramı
Bruner’in öğrenme teorisine iki önemli katkısı vardır, Bunlardan biri
buluş yoluyla öğrenme diğeri ise kavram öğretimi dir Bruner’in görüşleri
özellikle 1960’lı yıllarda ABD’de geliştirilen ve Türkiye’de de modern
programlar olarak uygulanan programların temel felsefesini oluşturmuştur
Bruner öğrenmeyi aktif bir süreç olarak görmekte ve eğitim-öğretim
faaliyetlerinin öğrencinin aktif katılımı ile gerçekleştirilmesini önermektedir
Bruner?in bu yaklaşımı öğrenmenin tanımına da yeni bir boyut getirmiştir, Ona
göre öğrenme ancak buluş yoluyla gerçekleşir Çünkü, bu yaklaşım düşünme,
M Şerif ŞİMŞEK - Tahir AKGEMCİ - Adnan ÇELİK
101
deneme ve bulmayı esas alır. Bu süreçte bilgiyi kendi çalışmalarıyla bulan
Öğrencilerde kendine güven duygusu gelişir
Bruner’in kavram Öğretimi yaklaşımı ise, öğrenmeyi öğrencilerin
çevrelerindeki objeleri, olayları ve karmaşrklıklarr organize edebilmelerine
yarayan bir süreç olarak görür Esasında, kavramlar karşılaşılan değişik
durumları ve nesneleri benzerliklerine ve zıtlıklar ma göre gruplandırdığımızda
grupların her birine verdiğimiz adlardır. Yeni karşılaşılan durumların bu kavram
gruplarından uygun oîan birine, insan düşünme süreci tarafından yerleştirilmesi
olayı kavram yapılandırmanın temelidir
3.4,5
Gagne’nin Öğr enme Kur amı
Gagne’nin katkısı, bir konunun öğrenilmesi
için ders
amaçlarının
Öğrencilerde meydana gelecek davranış değişiklikleri
cinsinden yazılmasını
savunmasıdır. Bu görüşe göre en sonunda ulaşılması istenen ana amacı en başa
ve ona ulaşmak için diğer alt amaçlan hiyerarşik bir şekilde basitten karmaşığa
doğru sıralamak en önemli noktadır Bunun yapılabilmesi için, Gagne iki temel
sorunun sorulması gerektiğini savunur:
l.Eğitim-öğretim süreci sonunda öğrencinin ne bilmesini veya ne
yapabilmesini istiyorsunuz?
2 Bu sonuca ulaşabilmek için Öğrenci neleri bilmek ve yapabilmek
zorundadır?
Bu sorulara verilecek cevaplardan bir
öğrenme
hiyerarşisi
oluşturulmalıdır..
Gagne’ye (1970) göre öğrenme birbiriyle ilişkili sekiz kategoriden
oluşan bir süreçtir En karmaşık öğrenme çeşidi
olan problem çözme
hiyerarşinin en başında, en basit öğrenme olan işaretle öğrenme (signal learning)
hiyerarşinin en sonunda yer alır. Bu sekiz öğrenme kategorisi şunlardrı :
8, Problem çözme (Problem solving)
7. Kural öğrenme (Rule learning)
6 Kavram öğrenme (Concept learning)
5. Ayırt ederek öğrenme (Dıscrimınation learning)
4 Sözel öğrenme (Verbal learning)
.3. Zincirleme öğrenme (Chain Learning)
2 Uyanm-tepki ile öğrenme (Stimulus-response learning)
1 İşaretle öğrenme (Signal learning)
DAVRANIŞ BİLİMLERİNE GİRİŞ VE ÖRGÜTLERDE DAVRANIŞ
102
3 .4.6. AusubeFin Öğr enme Kur amı
Ausubel’in öğrenme kuramının temelini, Öğrenmeyi etkileyen en
önemli faktör öğlencinin mevcut bilgi birikimidir Bu ortaya çıkarılıp ona göre
öğretim planlanmalıdır, cümlesi özetlemektedir Ausubel’e göre öğrenmenin
çoğu sözel olarak gerçekleşmektedir .. Ona göre Önemli olan öğrenmenin anlamlı
olmasıdır Buluş yoluyla öğrenme her zaman anlamlı olmayabilir, Bunun aksine
sözel öğrenme, eğer etkin bir şekilde uygulanırsa anlamlı olabilir,. Yani, sözel
öğrenme buluş yoluyla öğrenme kadar Önemlidir,, Ausubel sözel öğrenmenin
buluş yoluyla öğrenmeye göıe bir avantajını da şöyle savunmaktadır: Eğer sözel
öğrenme etkin yapılabilirse kısa sürede birçok bilgi anlamlı bir şekilde
öğrenciye kazandırılabilir,
Ausubel’deki anlamlı sözel öğrenmenin psikolojik esasları çok kısa
olarak şu noktalarda özetlenebilir:
l,Yeni öğrenilecek olan kavram, bilgi ve ilkeler önce öğrenilmiş
olanlarla ilişkilendirildiğinde anlam kazanır, Öğrenci zihninde bu ilişkileri
kuramazsa konuyu kavrayamaz.
2 Her bilgi ünitesi kendi içinde bir bütün oluşturur. Bu bütünde belirli
bir düzende sıralanmış kavramlar, kavramlar arası ilişkiler vardır Öğrenci bu
düzeni anlayamazsa ve yeni konunun ilişkilerini göremezse konuyu kavramakta
güçlük çeker ..
3 Yeni öğrenilecek konu öğrenci açısından kendi içinde tutarlı değilse
veya öğrencinin önceki bilgileriyle çelişiyorsa öğrenci konuyu kavramakta ve
benimsemekte güçlük çeker,
4 Bilişsel içerikli bir konuyu öğrenmede etkili olan zihin süreci
tümdengelimdir.. Öğrenci kendine verilen bir kuralı özel durumlara başarıyla
uygulayamıyorsa onu kavramamıştır.
4.
ÖĞRENME İLKELERİ
Öğrenmenin temel ilkesi, ödül ya da ceza uygulamaları ile herhangi bir
davranışta bulunma olasılığını değiştirme sürecidir, Ayrıca, uyarıcının frekansı
(sıklığı), başan ile ödüllendirme arasında geçen zaman aralığı, eski bilgilerin
değiştirilme güçlüğü ve öğrenme çabası da önemlidir (Hicks, 1979, s, 156-157)
Öğrenme ilkeleri kapsamında öğrenme eğrileri, parçanın ve bütünün
öğrenilmesi, sönme ve körleşme (davranışın unutulması), kendiliğinden geri
gelme veya yeniden elde etme, uyarıcı veya tepkinin genelleştirilmesi, ayrım
yapma ve pekiştirme konuları üzerinde durulmuştur (Freedman, Sears ve
Calsmith,1993,s 625; Baysal ve Tekarslan,1996,s 80-84; Kaynak, 1995,s,93-97)
M. Şerif ŞİMŞEK - Tahir AKGEMCİ - Adnan ÇELİK
103
4.1. Öğrenme Eğrileri
Öğrenilen davranışın, deneyim ve uygulama ile kendini gelişiiımesi
yadsınamaz bir olgudur. Bunun sağlanmasında ise geliştirilmiş olan öğrenme
eğrileri yararlı olarak kullanılabilmektedir. Öğrenme eğrilerinde dikey eksende
ölçülen performans; yatay eksende ise alıştırma zamanını gösteren tekrarların ya
da deneyimlerin sayısı yer almaktadır Öğrenme eğrileri kapsamrnda Azalan
Verim Eğrisi, Artan Verim Eğrisi, S Eğrisi, Öğrenme Platosu (Düzlüğü) Eğrisi
ve Beceri Edinme Eğrisi konuları ele alınmıştır,
4 1.1, Azalan Verim Eğrisi
Bu eğri, pratikte en fazla gözlenen “edinme” olgusunu yansıtmaktadır
Genelde öğrenci, alıştırma (denemeler veya zaman) boyunca elde edeceği yeni
bilgiler, ya da öğrendiğini geliştirebileceği alıştırma ve deneyleıle performansını
artırır,Ancak, artık öğrenmenin sınırlarına yaklaştığında ve fizyolojik sınırlara
ulaştığında, performansım artıramayacaktır, Yani, ilk denemelerde performans
giderek hızla artmakta iken, sonraları bu hız azalıp düşmektedir, Eğri, bu
nedenle azalarak yükselen bir eğim verecektir.. İşletmelerde gözlemlenen ve
monoton ya da rutin olarak tanımlanan işlerle ilgili öğrenme-performans ilişkisi
için bu eğri tipiktir.
4.1,2, Artan Verim Eğrisi
Artan Verim Eğrisi, azalan verim eğrisinin tam tersi bir yapıda olup,
artarak yükselen bir eğim izlemektedir. Artan Verim Eğrisi, fâzla karşılaşılan bir
eğri tipi olmamakla beraber, özellikle örgütlerdeki üst kademelerle ilgili
görevler açısından bir Örnek oluşturabilir. Özellikle Ar-ge ve pazar araştırmaları
görevlerinin üstlenileceği kurmaylık, mühendislik ve gelişmiş teknoloji öngöıen
işlerin
söz
konusu
olabileceği
edınme-öğrenme-perförmans
ilişkilerini
simgelemesi açısından geçerlidir
4.1.3 S Eğrisi
S eğrisi, azalan ve artan verim eğrilerinin bir karışımı niteliğindedir.
Görev ya da öğrenilecek iş, azalarak yükselen öğrenme eğrisi ile artarak
yükselen öğrenme eğrisinin bir araya gelmesi biçiminde olursa, o iş veya görevi
yapacak kişinin S şeklinde bir öğrenme performans ilişkisi içine girmesi yararlı
olabilir."Bu eğrinin kullanımı, çok beceri gerektiren teknik işlerde daha
yaygındır.
104
DAVRANIŞ BİLİMLERİNE GİRİŞ VE ÖRGÜTLERDE DAVRANIŞ
4,1,4.. Öğrenme Platosu (Düzlüğü) Eğrisi
Öğrenme, belli bir hızda ilerlerken, biı nokta oluşur ki, burada hiçbir
yeni şey öğren ilmeyebil ir Öğrenme platosu (düzlüğü) eğrisinin kapsamına giren
işler genelde, fazla bilgi gerektirmeyen, ama daha çok sabır isteyen türlerden
oluşur ve özellikle kariyer planlaması ile ilgili literatürde “ölü sonlu” işler
olarak tanımlanabilir
Öğrenme platosunun tipik bir örneği sekreterlik işleridir Buradaki
monotonluğu kırmak için hobiler geliştirilmesi, iş genişletilmesi ve iş
zenginleştirmesi gibi tekniklerin kullanılmasına yönelindiği gözlemlenmektedir
Bu eğriye uyan işler arasında, önü tıkanmış olan ve mesleki kariyeri açısından
artık ilerlemeyecek olan bazı orta ve üst kademe yöneticileri de örnek
gösterilebilir,
4.1,5.. Beceri Edinme Eğrisi
Beceri edinme eğrisi, en karmaşık öğrenme şeklini göstermekte olup,
diğer eğrilerde söz konusu edilen fikirlerin kombinasyonu özelliğini taşır, Bu
eğri, platodan sonra artan bir etkinlik gösterir Bu eğri ile ilgili olarak araba
kullanma becerisi örnek olarak verilebilir, Bu beceride birey giderek yetkinleşir
ve araba sürmeye ara verse bile tekrar başladığında bu beceriyi kısa zamanda
hatırlaması mümkündür .
Öğrenme eğrilerinin işletme örgütlerinde uygulanması aşağıdaki hususlar
ile yakın bir ilişki içindedir :
<£ Öğrenilecek iş ne kadar az bilmiyorsa, başlangıçta ilerleme o kadar az
olur, sonra yavaş yavaş artar, Öğrenilecek İş konusunda Önceden
bilgisi
olanlar ilk başlarda hızlı ilerleme kaydederler, sonra yavaşlarlar
<S> Karmaşık becerilerin öğrenilmesinde, uzun veya ktsa belli bir süre
ilerleme aynı düzeyde kalır (plato eğrisinde olduğu gibi) Sonra
öğrenmede ilerleme kaydedilir Bu tür işlerin öğrenilmesinde
ilerlemede
duraklama birden çok kez yaşanabilir,
3> Öğrenmenin en üst düzeyine ulaşıldığında ilerleme yavaşlar ve çok az
ilerleme kaydetmek için çok deneme yapmak ger ekebilir
M Şerif ŞİMŞEK - Iahir AKGEMCİ - Adnan ÇELİK
105
4.2. Parçanın ve Bütünün Öğrenilmesi
Öğrenme ile ilgili ilkeler, bilimsel kural ve yasalarla birİikte eğilim,
genelleme ve deneyimlere de dayandırılır Süreç sübjektif olduğu için,
öğrenmede başarı büyük ölçüde öğrenciye ve öğrenilecek materyalin niteliğine
bağlı olacaktır, Genelde “bütünün” öğrenilmesinde motivasyonun daha yüksek
ve “parçanın” öğrenilmesinde motivasyonun daha düşük düzeyde gerçekleştiği
kabul edilir Ancak, eğer bir görev parçalar halinde öğrenilecekse; örneğin A, B
ve C parçalarından oluşan bir görev konusu olsun, bu durumda öğrenme
sürecinin aşağıdaki gibi düzenlenmesinde yarar vardır:
■ A’ yı Öğren, sonra A’ nın alıştırmasını yap,
■ B’ yi Öğren, sonra A ve B’ nin birlikte alıştırmasını yap,
■ C’ yi öğren, soma A,B ve C’ nin birlikte alıştırmasını yap
Bu şekilde, bütünün
“sonraki parçaları”
öğrenilirken, baştaki parçaların
unutulmaması sağlanmış olur
4.3. Sönme ve Körleşme (Davranışın Unutulması)
Koşullanmış tepkinin geliştirilmesi olgusundan hareketle oluşturulmuş
olan bu öğrenme ilkesinde, işletme örgüt yapılarında uygulanan ödül veya ceza
sisteminin süreklilik esası ön plana çıkarılmaktadır,, Öğrenme-edinme
süreçlerinde körleşme, çoğu kez öğrenmeye neden olan doğal uyarıcının ortadan
kalkması
sonucu
oluşmakta
olup,
Pavlov’
un
deneyleri
ile
de
ilişkilendirilmektedir Bu durumda koşullanmamış doğal uyarıcı ortadan kalktığı
zaman, ona bağlı olarak Öğrenilmiş olan koşullanmış uyarıcının yaptırımı da
körleşerek ortadan kalkabilmektedir,
4.4. Kendiliğinden Geri Gelme veya Yeniden Elde Etme
Örgüt bireylerinin koşullan tepkileri bir süre pekiştirilmezse, bu
tepkilerde bir sönme veya körleşme olacağı daha önce belirtilmişti Sönme veya
körleşme ihtiyatla izlenmesi gereken bir olgudur Çünkü sönerek veya
körleşerek uykuya yatmış koşullanmış pekiştirici (Pavlov’ un örneğindeki zil)
zaman süreci içinde kendiliğinden ve bu kez daha şiddetli olarak geri gelebilir,
ya da organizma tarafından yeniden kazanılabilir Bu duruma “kendiliğinden
yeniden elde etme” olgusu denilmektedir, İşletme örgütlerinde geçerlilik taşıyan
sönme veya körleşme dönemlerinde koşullu tepki tamamen kaybolmamakta,
ancak bastır ılmaktadır
106
DAVRANIŞ BİLİMLERİNE GİRİŞ VE ÖRGÜTLERDE DAVRANIŞ
4.5. Uyarıcı veya Tepkinin Genelleştirilmesi
Örgüt bireylerinin, uyarıcr veya tepki genellemesi yapmaları doğal bir
durumdur Gerek uyarıcı, gerekse tepkinin genelleştirilmesi işletme örgüt
yöneticileri açısından önemli olup, örgüt bireylerinin yeni durumlara
uyumlarında da işlevsel olarak kullanılabilir.
Uyarıcı veya tepkinin genelleştirilmesi ilkesi, örgüt bireylerinin
öğrenmeleri açısından da çok önemlidir Örgüt bireyinin kendisini herhangi yeni
bir duruma adapte etmesi ancak, bu ilke sayesinde olanaklı bulunmaktadır
Birey işletme içinde bulunduğu sürece değişen koşullara, kendisine verilen
benzer işlere, söz konusu ilke üzerinden uyum sağlamakta, böylece amaç
yönelimi aynı kalabilmektedir
4.6. Ayrım Yapma
Burada, uyarıcı veya tepkinin genelleştirilmesinin tersi bir uygulama söz
konusudur Yani benzerlikler yerine, farklılıklar esas alınmaktadır , Örneklemek
gerekirse; Pavlov deneyinde, köpeğe zil sesi ile birlikte bir düdük çalarak et
verirsek ve ikinci bir alternatif olarak zil sesi ile birlikte el çırpıp ve sonrasında
et vermezsek, köpek bit süre sonra zil sesi el çırpma bileşimine herhangi bir
yanıt vermeyecektir..
Bir başka yaklaşımla el çırpma ile düdük sesi arasında bir ayırım
yapacaktır Deneyi, zil sesini bütünü ile aradan çıkararak ve koşullanmış uyarıcı
olarak düdük çalma ve el çırpma olayım alarak da yapabiliriz, Düdük sesinde
eti alacak olan hayvan, el çırprldığmda et bulamayınca, her iki şık arasında
ayrım yapmayı ve birine yanıt vermemeyi öğrenecektir Bu durum, işletme örgüt
yapılarında da gündem oluşturabilmektedir. Herhangi bir yönetici, üretim
kalitesi, verimlilik ve etkinlik gibi ölçülerle işgörenler arasında bir ayrım yapıp,
olumlu gördüklerini pekiştirip, diğerlerini ise uyarı veya ceza yoluyla
pekiştirmeyebilecektir
4.7. Pekiştirme
İşletme yöneticileri, ödül ve ceza sistemi kurup; örgütsel amaçlara uygun
olarak gelişme gösteren davranışları pekiştirme yoluna gidebileceklerdir,
Öğrenme ilkeleri arasında önemli bir yeri olan pekiştirme olgusu, kuramsal
düzeyde ilk olarak Thorndike’ nin “Etki Yasası” nda ele alınmıştır
Bilişsel Yaklaşımı benimseyen davranış bilimcilerince de kabul gören
birtakım esaslara sahip olan bu yaklaşım, doğrudan pekiştirme olgusunun söz
konusu olmadığı, “gizli öğrenme” ile de desteklenebilmelidir, Pekiştirme,
M Şerif ŞİMŞEK - Tahir AKGEMCİ - Adnan ÇELİK
107
işgör enler in davranışları öğrenmelerinde etkili bir ilke olarak, nesnellikten çok
eylemsel bir özellik göstermektedir. Pekiştirici türleri olarak; “olumlu-olumsuz
pekiştiriciler, dışsal ve içsel pekiştiriciler, birincil ve ikincil (öğrenilmiş)
pekiştiriciler” sıralanabilir
5. ÖĞRENME STRATEJİLERİ
Bilişsel öğrenme kuramları, öğrenen kişinin,__öğrenme sorumluluğunu
yüklenmesi"ve öğrenmeye etkin olarak katılması gereği üzerinde durmaktadırlar
Bu nedenle bu alandaki çalışmalar, son yıllarda öğrenme stratejileri üzerinde
yoğunlaşmıştır. Öğrenme stratejisi, "Öğrenen kişinin öğrenme sırasında
gerçekleştirebileceği ve onun kodlama sürecini etkilemesi umulan davranışlar ve
düşüncelerdir (Weinstern ve Mayer. 1986, s, .316)
Öğrenme stratejileri., belleğe yerleştirme ve geri getirme gibi bilişsel
stratejileri ve bilişsel stratejileri yönlendirici yürütücü biliş süreçlerini kapsayan,
Öğrenenin Öğrenmesini etkileyen, öğrenen tarafından kullanılan davranış ve
düşünme süreçlerine işaret etmektedir (Arends, 1988, s 134),
Öğrenciler, öğrenmeyi gerçekleştirmek amacıyla belirli davranışsal ve
düşünsel -süreçleri gerekserler Örneğin; bir okuma materyalinin ana
düşüncelerini bulmak, özetlemek ve not alma gibi. Bu görevleri başarı ile yerine
getirebilmeleri, öğrenme işine en uygun birkaç stratejinin kullanımına bağlıdır
Öğrenme stratejileri "Öğrencinin kendi kendine Öğrenebilmesi için kullandığı
işlemlerdir. Kendi öğrenmesini sağlayabilen öğrencilere, "stratejik öğrenenler"
(Strategic Learners), "bağımsız öğrenenler" (Independent learners), "özdüzenleyici Öğrenenler" (Self-regulated learners) gibi adlar verilmektedir
Arends’a göre öz-düzenleyici öğrenenler aşağıda sıtalanan işlevleri yerine
getirebilirler :
1 Belirli bir öğrenme durumunu doğru olarak tanımlama,
2,Öğrenebilmesi için gerekli en uygun öğrenme stratejisini seçme,
3,Stratejinin ne derece etkili olduğunu izleme,
4,Öğrenmeyi başarmcaya kadar güdülenmiş olarak yeterli çabayı
gösterme.
Araştırmalar okuma materyalini etkili bir biçimde okuyanların öğrenme
stratejilerini kullandığını ortaya koymaktadır Bir stratejik okuyucu, öğrenme
ortamında hangi öğrenme stratejilerini kullanacağına karar verir, onları etkili bir
biçimde değerlendirir ve gerektiği zaman stratejilerini değiştirir ya da uyarlar iyi
ile
kötü
okuyuclılar,üzexine__>^pi^^a|iirmâraFÖğrrenme-stratejileri
açısından
birkaç önemli farklılığı ortaya koymuştur Bu araştırmaların sonucuna göre, iyi
108
DAVRANIŞ BİLİMLERİNE GİRİŞ VE ÖRGÜTLERDE DAVRANIŞ
okuyucular daha fazla öğrenme stratejilerine sahiptirler Bunlar, ne yapmaları
gerektiği anımsatrlmadığmda, büyük olasılıkla kendiliğinden uygun öğrenme
stratejilerini kullanırlar. Örneğin; stratejik bir-öğlencinin amacı, okuma
materyalini anlamak ise. daha yavaş ve düşünerek okut; amaç bir durumu
bulmak ise göz gezdiril.
Öğrenme stratejileri yazarlar tarafından farklı sınıflandırılmaktadır
Gagne ve Driscoll öğrenme stratejilerini, beş ayrı sınıflama yaparak
incelemişlerdir; “1,dikkat stratejileri, 2 kısa süreli belleği geliştirme stratejileri,
3 kodlamayı artırma stratejileri, 4,geri getirmeyi artırma stratejileri, 5 izlemey Öne İtme stratejileri”,
Öğrenme stratejileri konusunda kapsamlı çalışmalar yapan Mayer ise
öğrenme stratejilerini sekiz sınıfta toplamıştır; “1 temel öğrenme durumları için
tekrarlama stratejileri, 2..karmaşık öğrenme durumları için tekrarlama stratejileri,
.3 temel öğrenme durumları için anlamlandırma stratejileri, 4 karmaşık öğrenme
durumları için anlamlandırma stratejileri, 5.temel Öğrenme durumları için
örgütleme stratejileri, 6 karmaşık öğrenme durumları için örgütleme stratejileri,
7..kavramayı izleme stratejileri ve 8,.duyuşsal ve güdüsel stratejiler”,,
6. ÖĞRENMEYİ ÖĞRENMEK
Öğrenmenin amacı kişiye, konuya veya şartlara bağlı olarak değişir
Bununla beraber bir takım genellemeler yapmak mümkündür, İhtiyaçlarımızı
karşılamak, etkinliğimizi arttırmak, koşullara daha iyi. uyum sağlayabilmek,
potansiyelimizi tümüyle kullanmak gibi sebeplerle bilgi, beceri ve davranışları
kazanmak isteriz Bazılarımız sahip oldukları kısıtlı bilgiyi kolaylıkla
kullanabilirken bazılarımız daha fazla birikime sahip olmalarına rağmen
bilgilerinden gerektiği gibi yararlanamaz hatta bilgiyi aynı düzeyde
kullanabilecek iki kişiden birisi bunu yaşamının doğal bir parçası haline
getirirken diğeri sadece mecbur kalınca kullanır veya hiç kullanmaz Deneyim
olamadan bilgi beceriye dönüşmez Öte yandan bilgiye dönüştürülemeyen
deneyim tarihi tekerrür ettirir Deneyim düşüncenin,düşünce ise eylemin
çocuğudur, En kısa zamanda elde ettiğimiz en basit bilgileri bile belirli süreci
tanımlayarak Öğreniriz,
Ana, baba, öğretmen veya yöneticinin öğrenme sürecine katkısı,
“öğrenme sürecini kolaylaştırmak; psikolojik destek; yöntem ve araç seçimi”
olmak üzere üç gruba ayrılabilir “Ne kadar bilirsen bil,0 söylediklerin
karşındakinin
anlayabildiği
kadardır”
özdeyişinden
hareketle,
öğreten
konumdakiler şu hususlara dikkat etmelidirler; “konunun geniş bir alanı
M Şerif ŞİMŞEK - Tahir AKGEMCİ - Adnan ÇELİK
109
kapsayan temel bilgilerini Özetlemek, konunun amacını ortaya koymak,
öğrenenin konuyu anlaması için gerekli bilgileri eksiksiz vermek, öğrenenin
kapasitesini aşacak fâzla ayrıntılardan kaçınmak”.
Davranışlarımızı belirleyen ilk faktör ihtiyaç ise, İkincisi başarıdır
Yani, çabalarımız başarılı olduğunda ihtiyacımızın karşılanacağını, başarısız
olduğumuzda ise, doğrudan veya dolaylı bir bedel ödeyeceğimizi bilirsek çaba
gösteririz Hepimizin doğamızdan gelen bir öğrenme dürtüsü veya daha net bir
ifâdeyle Öğrenme arzusu vardır, Örneğin bir teknisyen parçanın takılacağı
makinenin nasıl çalışacağını veya ürettiği parçanın makine içindeki rolünü
bilmezse başarılı olamaz, Öğretilen konu öğrenme sürecinin başında ve sonunda
özetlenmelidir, Beynin yaratıcı ve mantıksal fonksiyonları (resimler ve şekiller
kullanmak, grafikler kullanmak, çok renkli kullanım, çarpıcı örnekler
kullanmak) birlikte kullanılmalıdır, Mizahın öğrenmenin etkinliğini arttıracağı
unutulmamalıdır, Anlatım öğrenenin kapasitesine uygun olmalı, aktif katılım
sağlanmalı ve başarma arzusu canlı tutulmalıdır(www gata edu tr),
^DAVRANIŞSAL ÖĞRENME KAVRAMLARININ
' İŞLETME ÖRGÜTLERİNDE UYGULANMASI
Davranışsal öğrenme kuramlarının günlük yaşamda kullanılması ile çeşitli
davranışların edinilmesi veya değiştirilmesi mümkündür, İşletme Örgütlerinde
davranışsal öğrenme kavramlarının ışığında örnek alma, taklit gibi gözlemsel
öğrenmeye dayalı yöntemlerle; işe alıştırma veya işbaşında eğitim gibi
etkinlikler daha kolay olarak yerine getirilebilmektedir Davranışsal öğrenme
kavramlarının işletme örgütlerinde uygulanmasında edimsel koşullanmayı temel
alan FLuthans’m “Örgütsel Davranış Modeli” ile “Sosyal Öğrenme Kuramı”
bu anlamda Önemlidir (Baysal ve Tekarslan, 1996, s. 90-92).
.
Fred Luthans’m Örgütsel Davranış Değiştirme Modeli, genelde aşağıdaki
aşamaları kapsamaktadır:
■ İyi performans için gerekli davranışın belirlenmesi
* Zaman tabloları veya zaman örneklemesi kullanılarak gerekli
davranışın gücü veya sıklığının belirlenmesi.
■ Davranışın işlevsel olarak incelenmesi
■ Örgüt personeline istenen davranışları yaptırabilmek amacıyla
müdahale tekniklerinin (ödül veya ceza sistemlerinin) belirlenmesi,
■ Sonuç ve değerleme
110
DAVRANIŞ BİLİMLERİNE GİRİŞ VE ÖRGÜTLERDE DAVRANIŞ
Sosyal Örgütlenme Kuramı ise; model alma ve kendini yönetme teknikleri
oluşturularak, özellikle eğitim programlarının düzenlenmesi ile ilgilidir Sosyal
Örgütlenme Kuramı, genelde aşağıdaki aşamalar ile ilgilidir:
■ Model alma; genellikle istenen davranışı gösteren bit film kullanılır..
■ Rol oynama; eğitime katılanların pratik yapmaları sağlanır,
■ Sosyal pekiştirme;başkalarından gelen takdir ve övgü bireye duyurulur
veya herhangi bir ödül uygulanabilir
* Eğitim transferi; eğitim programında Öğrenilen davranışın iş ortamına
aktarılması ve uygulamalarla tekrarlanması eylemi söz konusudur,
Öğrenme ve yönetsel uygulamalar ile ilgili olarak, Mc Gee’ nin önerileri
önemlidir Mc Gee, işletme yöneticilerine aşağıdaki önerilerde bulunmuştur
(Hicks, 1979, s 158-159):
1 .Doğru gördüğünüz tepkileri mümkün olduğu kadar çabuk
ödüllendiriniz
2. Öğrenene kendi tepkilerinin sonuçlarına ilişkin bilgiyi mümkün olduğu
kadar krsa bir zamanda veriniz,
3,Öğrenim tecrübelerini mümkün olduğu kadar gerçek hayatla
bağdaştırınız.
4 Öğrenenin öğrendiklerini hazmetmesi için öğretimi aralıklı yapınız
8. ÖĞRENEN ÖRGÜTLER
Öğrenen örgütler başlığı adı altında öğrenen örgüt kavramı, kapsamı ve
önemi, Öğrenen örgütün ilkeleri ve Öğrenen örgüt felsefesi ile geleneksel Türk
işletme yöneticiliği ayrışması konulan ele alınmıştır
8.1.
Öğrenen Örgüt Kavramı, Kapsamı ve Önemi
Bilgi toplumunun bir gereği olarak görülen öğrenen örgüt kavramı
aşağıdaki gibi farklı yaklaşımlarda tanımlanabilecektir:
■ Öğrenen örgüt, örgütteki faaliy etler in daha iyi bilgi ve anlamayla
geliştirilmesi sürecidir (Fiol and Lyles, 1985, s. 73).
■ Öğrenen örgüt, geleceğini oluşturma kapasitesini durdurmadan
genişleten bir örgüttür (Senge, 1996, s.. 23)..
■ Öğrenen örgüt, hataların saptanıp, bu hataların düzeltilmesi sürecinin
etkin .şekilde işletilebildiği örgüt tipidir (Agryis, 1977, s. 87)
M. Şerif ŞİMŞEK - Tahir AKGEMCİ - Adnan ÇELİK
111
■ Öğrenen örgüt, gerekli bilgiyi örgüt içrnde yaratıp, elde ederek veya
başka yerden transfer ederek, Örgütsel davranışın bu yeni bilgiye göre
şekillendirilmesi yeteneği ile ilgilidir (Garvin, 1993, s. 30)
■ Öğrenen örgüt, kendi gücünü keşfeden ve bunu kullanabilen örgüttür
(Fındıkçı, 1996, s 53)
■ Öğrenen örgüt, kişinin kendini geliştirmesine hizmet eden örgüttür,
■ Öğrenen örgüt, işgör enlerin kapasitelerini gerçekten arzu edilen
sonuçlar elde etmek için büyüttükleri, yeni ve geniş zihinsel modellerin
geliştirildiği, ortak vizyonun oluşturulduğu ve işgör enlerin birlikte öğrenmeyi
öğrendikleri Örgüttür
■ Bilgi toplumunun bir gereği olarak görülen Öğrenen örgütler, bilginin
oluşumu için insan kavramı üzerinde şekillenmektedir. Bu ise insanın kendini
tanıyıp-geliştirmesi için gerekli sistemlerin oluşturulmasıyla mümkündür
Kendini tanıyan insan, yaşadığı ortamda ne tür değişiklikler yapabileceğini
görebilecektir Bu ise, örgüt bireyinin sürekli bir öğrenme sürecinde yaşamasına
yol açabilecektir
■ Öğrenen örgüt, örgüt bireylerine, Örgüt ve kendileri için önemli
olanın sürekli olarak aydınlatılması ve mevcut durumun tam olarak kavranması
için gerekirse kendi kendilerini sorgulayabilme yeteneğini kazandıran bir
tekniktir
Örgüt biteyinin kendine yönelmesi, kendinden, kendi eksikliklerinden
yola çıkması, başka sorumlular aramadan kendini düzeltmeye çalışması, sistem
içindeki yerini ve rolünü gözden geçirmesi, tüm yaşamında daha iyi olmak için
gereken çabayı göstermesi, eskiyen bilgilerini yenilemesi, bilgi üretimine
katkıda bulunması kısaca kendini geliştirmesi gereklidir, Böylece kendini
geliştiren birey, her bilgi için değil, kendine gerekli bilgi ve beceriler için çaba
harcayan ve güncelliği kalmamış bilgileri kolayca aşabilen birey olmaktadır
(Fındıkçı, 1996, s 27)
Öğrenen Örgütlerin Önemi, bireyler gibi örgütlerin de kendini
geliştirmesini,
yaşam
boyu
süren
bir
süreç
olarak
görmesinden
kaynaklanmaktadır. Bu da içinde yaşadığımız bilgi çağının önemli bir kavramı
olan bilgi eskimesi kavramı ile mücadelede etkili olarak kullanılabilecek bir araç
olacaktır Gerçek öğrenme, insan olmanın temelini oluşturur Öğrenmeyle
kendimizi yeniden yaratırız. Öğrenmeyle, şimdiye kadar hiçbir zaman
yapamadığınıız bir şeyi yapabilme yetisine ulaşabiliriz Öğrenmeyle dünyayı ve
onunla ilişkimizi yeniden kavrarız ve biçimlendiririz Öğrenmeyle, hayatın
üretme sürecinin bir parçası olma kapasitemizi genişletiriz Her insanda bu tür
öğrenmeye karşı derin bir açlık vardır (Senge, 1996, s 22 - 23).
112
DAVRANIŞ BİLİMLERİNE GİRİŞ VE ÖRGÜTLERDE DAVRANIŞ
Öğrenen
örgütlerin
önemi,
bu
örgütlerin
kendi
geleceklerinin
oluşumunda daha aktif bir rol almalarından gelmektedir Örgütler için sadece
ayakta kalmayı sağlamak değil, kendi geleceğini üretmek de önemlidir, Bu,
örgütün sadece bir şey üretmesi değil, belli özelliklere sahip bir şeyler
üretmesidir, Bunu yapmak ise örgütte çalışanların kendileri için derinden önem
taşryan bir şeyi başarmak için çaba göstermelerine bağlıdır, İşte bu ortak
vizyonla mümkündür (Collins ve Porras, 1997, s 4)
Öğrenerek kendini yenileyen, değişen ve güncel olabilmeyi başaran
öğrenen örgütler amaçlarına daha kolay ulaşmakta, Örgütsel yaşamda uygulamak
istediklerini daha kolay hayata geçirebilmektedirler (Özgen ve Türk, 1996, s,.7375; Özgener, 1998, s İ 17)
Öğrenen organizasyon esasında aşağıdaki temel konularda yetenekli
hale gelmiş bir organizasyonu ifade eder (Garvin, 1993:81):
Sistematik Sorun Çözme:Bu yetenek organizasyonun sistematik olarak
data toplama, sorunu analiz etme, istatistik yöntemleri kullanarak datayı
düzenleme ve yorumlamayı kapsamaktadır, Bu yetenek özellikle Toplam Kalite
yaklaşımının önemli bir boyutudur
Yeni Yaklaşımları Deneme. Yeni bilgileri test etme, deneme ve
sonuçlarını tartışmaya açık olmayı ifade eder,
Gecmis Deneylerden Öğrenme: Başarılı veya başarısız, geçmişte
yaşanan her tecrübenin sistematik olarak analiz edilmesi, nedenlerinin
bulunmasr ve ulaşılan sonuçların kullanılmasını kapsar,
Bu İşi En İyi Yapanların Tecrübelerinden ve Başkalarından Öğrenmek:
Bu yetenek kıyaslama (benchmarking) ile ilgilidir Kıyaslamayt, örgütsel
yaşamm bir parçası yapmış olan organizasyonlar, Öğrenen organizasyonlarda
Bilginin Hızla ve Etkin Bir Şekilde Kullanılması: Geliştirilen bilginin
tüm ilgililerce paylaşılmasını sağlama ve üretilen mal ve hizmetlere aktarabilme
yeteneğidir,
8.2. Öğrenen Ör gütün İlkeleri
Öğrenen bir örgüt, insanların kendi gerçeklerini nasıl yaratacaklarını ve
değiştirebileceklerini keşfettikleri bir yerdir. Bunu gerçekleştirmek için temelde
bir zihniyet değişikliğini gerçekleştirmeye yarayacak olan, birtakım ilkelere
gereksinim duyulmaktadır Bu ilkeler; “sistem düşüncesi, bireysel ustalık,
zihinsel modeller, ortak vizyon ve ekip halinde öğrenme” şeklinde sıralanabilir,
M Şerif ŞİMŞEK - Iahir AKGEMCİ - Adnan ÇELİK
113
8.2.1. Sistem Düşüncesi
Sistem denildiği zaman belirli parçalardan oluşan bir bütün
anlaşılmaktadır. Sistemde önemli olan bütünü meydana getiren parçaların
kendilerine özgü işleyişlerinin bulunması, fakat her birinin etkinliğinin bir
diğerine bağlı olmasıdır İşte sistem yaklaşımı bütünü oluşturan parçalan ve
bunların birbirleri ile olan ilişkilerini bir arada incelemektedir (Şimşek, 1997,
s 97)
Sistem yaklaşımının işletme yönetimi yaklaşımına kazandırdıkları
arasında; örgütsel yapıdaki önemli parçaların ve bu parçalan birbirine bağlayıp,
örgütsel amaçların başarılması doğrultusunda uyum kazandıran süreçlerin neler
olduğunun incelenmesi ayrı bir yer tutmaktadır (Erdoğan, 1994, s.54-55)
Bütünü görme disiplini olan sistem düşüncesi, öğrenen örgüt için yadsınamaz
bir önem taşır, Açık sistem yaklaşımı, “parçalan görmekten bütünü görmeye,
insanları çaresiz tepkiciler olarak görmekten kendi gerçeklerine şekil veren aktif
katılımcılar olarak görmeye, bugüne tepki göstermekten yarını yaratmaya doğru
bir zihniyet değişimi” ile ilgilidir Gerçekten açık sistem düşüncesinin özü, bir
zihniyet değişikliğinde yatmaktadır Bu da doğrusal sebep-sonuç zincirlerinden
çok karşılıklı ilişkileri kavramak ve anlık resimlerden çok, değişim süreçlerini
kavramakla mümkün olmaktadır (Şahin, 1996, s.,2)
8.2.2, Bir eysel Ustalık
Öğrenen örgütte, bireysel bilgiyi işletme örgütünün bütününe
yayabilecek bir sistem gereklidir (Nonaka, 1997, s.,27). Bireysel Öğrenme,
işletme örgütünün öğrenmesini garanti etmez,. Ancak, bireysel öğrenme olmadan
da örgütsel öğrenme meydana gelmez Bireysel ustalık, Örgüt bireyinin hayatına
entegre edildiği takdirde, temelde yatan iki hareketi içinde barındırır, İlki, Örgüt
bireyi için önemli olanın sürekli olarak aydınlatılması; İkincisi, mevcut
geçerliliğin gittikçe nasıl daha açık olarak görülebileceğinin sürekli olarak
öğrenilmesidir (Senge, 1996, s,157-158)
Örgüt bireyi, vizyonu ile geleceğini yaratabilir Vizyonu olmayan birey,
geçmişin altında şimdiyi kullanır ve geçmişin aynısı olan bir gelecek yaratır
(Cüceloğlu, 1996, s 94). Vizyon ile mevcut gerçekliğin net bir resminin yan
yana getirilmesi, yaratıcı gerilimi doğurmaktadır Bireysel ustalığın özü, örgüt
bireyinin, gerek örgüt içi ve gerekse örgüt dışı yaşamında yaratıcı gerilimi nasıl
doğurup sürdürebileceğini Öğrenmesi olgusunda yatmaktadır
114
DAVRANIŞ BİLİMLERİNE GİRİŞ VE ÖRGÜTLERDE DAVRANIŞ
Yüksek kişisel ustalık düzeyindeki örgüt bireyleri sürekli bir öğrenme
halinde yaşarlar Kişisel ustalık hayat boyu süren bir disiplindir Yüksek düzeyde
kişisel ustalığa sahip örgüt bireyleri, bir konu ile ilgili, “bilgisizliklerinin,
yetersizliklerinin ve yetişme alanlarının bilincindedirler” (Fındıkçı, 1996, s.,27)..
Yaratıcı gerilim; çoğu kez üzüntü, cesaretini kaybetme, umutsuzluk veya
kaygıyla ilişkilendirilen duygulara yol açar Bu duygulara duygusal gerilim adı
da verilmektedir, Eğer; duygusal gerilim yaratıcı gerilimden ayırt edilemezse,
vizyonun kaybı konumuna gelinebilir , Meydana gelmeyen bir vizyon hakkında
derin bir cesaretsizlik söz konusu ise, bu cesaretsizlik düşünsel yükün atılması
için güçlü bir dürtüye yol açar, Sonuçta, acil bir çözüm olarak, vizyonu
düşürmek gündeme gelir Ne var ki, vizyonun bir kere düşürülmesi veya
daraltılmasının, süreklilik taşıması sorunu her zaman gündemde kalabilecektir
(Senge, 1996, s 168)
Her işletme yönetimi, bireysel ustalığı teşvik etmek için sürekli
etkinlikler sergilemelidir, Bu ise, örgüt bireylerinin güven duygusu içinde
vizyon oluşturabilecekleri, araştırma ve gerçeğe bağlılığın norm olduğu ve
statükoya meydan okumanın beklendiği bir örgütsel yapının oluşturulması ile
mümkündür
8.2,3. Zihinsel Modeller
Zihinsel modeller, organize olmuş uzun süreli duygu, inanç ve davranış
eğilimleridir (Cüceloğlu, 1993, s,521). Bunlar, örgüt bireylerinin dünyaya nasıl
anlam verdiklerini belirlemekle kalmaz, aynı zamanda nasıl davranacaklarını da
belirlemelerine yardımcı olurlar,
Zihinsel modellerin gelişimi için gerekli öğrenme becerileri iki gruba
ayrılır, Bunlar, düşünme becerileri ve sorgulama becerileridir Buna göre
düşünme
becerileri;
kendi
düşünme
süreçlerimizi
yavaşlatıp,
zihinsel
modellerimizi oluşturmamız ve bunların eylemlerimizi etkileme yollarının
farkına varmamız ile ilgili hususları kapsar Sorgulama becerileri ise, başkaları
ile yüz yüze ilişkileri kapsamakta olup, karmaşık ve çatışma konusu sorunlar ile
uğraşırken nasıl davranıldığını ilgilendirmektedir
Yöneticilerin çoğu savunmacı olarak eğitilmişlerdir Gerçekten herhangi
bir örgütte yetenekli bir yönetici olmak, problem çözmek veya işlevsel hale
gelebilmek anlamı taşımaktadır Burada, yapılması gerekenin iyi analiz edilerek,
buna yönelik destek sağlanması önemlidir
M Şerif ŞİMŞEK - Tahir AKGEMCİ - Adnan ÇELİK
115
Kimi kişiler, kısmen güçlü bir şekilde tartışma ve başkalarını etkileme
yetenekler inden ötürü başarılı olurlar Bu arada, sorgulama becerileri, teşhis
edilmeden ve ödüllendirilmeden kalır Ama aynı yöneticiler, daha üst konumlara
yükseldikçe kişisel deneyimlerinde mevcut olanlara göre, çok daha karmaşık ve
farklı türden sorunlar ile karşılaşırlar Aniden, başka insanların bireysel
ustalıklarından yararlanma gereği duyarlar. Bu durumda öğrenmeye ihtiyaçları
vardır, Ne var ki, kimi yöneticilerin savunma becerilerinin, istenilenin karşıtı
sonuçlar üreterek öğrenmeyi işlevsiz hale getirebileceği tehlikesi gözardı
edilmemelidir Burada, taraflara, savunma ile sorgulamanın öğrenmeyi
ilerletecek şekilde işbirliği içinde harmanlanması önerilebilecektir.
Sistem düşüncesi ile zihni modellerin bütünleştirilme sinden işletme
örgütünün kazancı, sadece zihinsel modellerin iyileştirilmesi ile sınırlı
kalmayacak; düşünme yollarının değişmesi de söz konusu olabilecektir,
Böylece, olayların ağır bastığı zihni modellerden, uzun dönemli değişim
kalıplarını ve bu kalıpları üreten temeldeki yapılan teşhis eden zihni modelleıe
geçilebilecektir.
8.2,4, Ortak Vizyon
Ortak vizyon, örgüt bireyleri tarafından benimsenmiş bir ümit, bir
idealdir Ortak vizyon, Örgütü oluşturan insan kaynaklarının benliklerinde
tutuşan etkili bir güçtür (Senge, 1996, s. 229), Ortak vizyon, öğrenen örgüt için
hayati bir öneme sahiptir, Çünkü, öğrenme için geçerli odaklaşmayı ve enerjiyi
sağlar, Başkalarına uymayı Öğrenmek vizyon olmadan olası ise de, yaratıcı
öğrenme ancak örgüt bireylerinin kendileri için derinden önem taşıyan bir şeyi
başarmak için çaba göstermeleri halinde gerçekleşebilir (Yöneticilik Dosyası,
1997, s,23-25)
örgüt bireylerini yönlendirici ve onlara bağlılık aşrlayıcı özelliklere
sahip ortak bir vizyon oluşturulurken, geleneksel yapılanmalar sonucu oluşmuş
birtakım basma kalıp uygulamaların dışına çıkılabilmelidir, Ortak vizyon sahibi
işletmeler açısından bugünün ne kadar iyi olduğu değil, yarının bugünden daha
iyi olması gerektiği Önem kazanmaktadır Bu düşünceler, gelişmiş bir yönetim
felsefesine sahip olan her işletme örgütünün geleceğinin aydınlatılmasında
kullanılan vazgeçilmez dinamikler oluştururlar (Collins ve Porras, 1997, s.,7).
Doğru tanımlanan vizyon, iki temel bileşenden oluşur. Bunlar,
çekirdek ideoloji ve öngörülen gelecektir. Çekirdek ideoloji, örgütün ne için var
olduğunu anlatırken; öngörülen gelecek, nereye ulaşmak, neyi başarmak, neyi
yaratmak istediğimizi ortaya koyar.. Bu anlamda, değişim ve ilerleme için son
116
DAVRANIŞ BİLİMLERİNE GİRİŞ VE ÖRGÜ İLERDE DAVRANIŞ
derece kritik bir özellik taşrr Ortak vizyon için çekirdek ideoloji oluşturulup,
öngörülen geleceğe yönelik herkesin fikirleri alındığında; örgüt bireylerinde,
kendine güven artacak ve kendilerini örgütün vazgeçilmez birer parçası olarak
görebileceklerdir (Senge, 1996, s. 249-250)
8 2, 5 , Ekip Halinde Öğr enme
Bireysel öğrenme bir düzeyden sonra örgütün öğrenmesi için pek önemli
değildir, Bireyler sürekli öğrenirlerken, biı öğrenen örgüt ortaya çıkmayabilir.
Buna karşın, ekipler Öğrenirse, tüm örgüt içinde öğrenme için mikro bir dünya
haline gelirler ve kazanılan içgörüler eyleme dönüştürülebilir, Ekibin başarılan
örgütün tümü için birlikte öğrenme standardını belirleyebilir (Fındıkçı, 1996,
s 53)
Ekip halinde öğrenme disiplini, örgüt bireylerinin iletişiminde önem
taşıyan diyalog ve tartrşma pratiklerinin tam olarak uygulanabilmesini
gerektirmektedir, Ekip halinde öğrenme için pratik yapmak yadsınamaz bir
önem taşır, Buna ilişkin tiyatro toplulukları veya senfoni orkestraları tipik birer
Örnek olarak verilebilir, Söz konusu gruplar etkinliklerini sergilemeden önce,
nasıl ki, eksikliklerini gidermek amacıyla pratik yapıyorlarsa; örgütsel etkinlik
hedefleyen büyük işletmeler de bilgisayarlarda simülasyon vb teknikler
yardımıyla yönetim pratiği yapabilmelidirler, Uzmanlar tarafından hazırlanan
senaryoların mikro biı dünyada denenmesi taraflara yarar sağlayacaktır
(Karataş, 1997, s, 83-86),
Önemine karşın, ekip halinde öğrenme yeterince anlaşılamamaktadır,
Bu kavram, yeterince tanımlanmadığı sürece gizemini koruyacaktır Ekipler
öğrenirken, neler olduğu üzerine bir teori bulunmadığı sürece, örgüt bireylerinin
uyum için grup baskılarına boyun eğdiği grup düşüncesinden grup zekasını ayırt
etme olanağı olmayacaktır, Birlikte öğrenebilecek ekipler oluşturmak için
güvenilir yöntemler bulunmadığı sürece, böyle bir şeyin meydana gelmesi
tesadüflere kalabilecektir, Bu nedenle ekip halinde öğrenme ustalığını edinmek,
öğrenen örgütlerin inşasmda çok önemli ve kritik bir adım olabilecektir
YEDİNCİ BÖLÜM
HABERLEŞME
Bu bölümde haberleşmenin tanımı ve niteliği, haberleşme süreci, etkin
haberleşmeyi engelleyen faktörler, örgütsel haberleşme biçimleri ve örgütsel
haberleşmenin iyileştirilmesi konulan ele alınmıştır
1. HABERLEŞMENİN TANIMI VE NİTELİĞİ
Dar anlamda haberleşme, bireyler ve kurumlar atasında bilgi, düşünce veri
ve dııvpıralışverişi, veva aktarımı seklinde-iam-ariaflabife-Bu bilgi, veri ve düşünce
aStâfİmîn3Fgüdülen temel amaç, ortak zemin ve noktalarda anlaşma ve uzlaşmaya
varmaktır,
Örgüt açısından ele alındığında, haberleşme insan vücudunu meydana getiren
tüm organlar arasındaki bilgi, veri ve anlayış aktarımına hizmet eden yatay ve dikey
kanalların oluşturulmasını ifade eder, Örgüt açısından arzettiği önem dolayısıyla
günümüz örgütlerinin zaman zaman haberleşme sistemleri veya bilgi akış sistemleri
şeklinde anıldığını görmekteyiz (Şimşek, 1997,s. 194).. İşletme yöneticisi, başkalarına
iş yaptırmak suretiyle amaca ulaşmaya çalışan kişi olduğuna göre, onun başaıısı ve
içinde fâaliyet gösterdiği örgütün etkinliği üzerinde rol oynayan en önemli
etkenlerden biti iletişim sürecidir
Yukarıda da ifâde ettiğimiz gibi, örgütü oluşturan bireyler ve birimler
arasındaki karşılıklı bilgi, veri ve düşünce aktarımı şeklinde algılanan haberleşme,
arzettiği Önem dolayısıyla yöneticilerin günlük mesailerinin nerede ise tamamına
yakın bir zaman dilimini doldurur. Örneğin, “telefon görüşmeleri yapmak, faks
metinlerini hazırlamak ve gelenleri incelemek, çeşitli toplantılar yapmak, gelen
raporları gözden geçirmek ve çeşitli konulara ilişkin emir ve direktifler vermek”
gibi fâaliyetlerin hepsi hemen her gün tekrarlanan haberleşme örnekleridir Bu
yüzden bir örgüt içinde etkili ve sürekli işleyen bit haberleşme düzeni varsa, o
örgütün sağlıklı yürüdüğü ve başarılı çalıştığı söylenebilir,
2. HABERLEŞME SÜRECİ
Örgütsel haberleşme süreci; bir kurumda ast ve üst konumlardaki bireylerle ya
da aynı düzeydeki kişiler arasında bilgi, veri, algı ve düşüncelerin aktarılmasına
118
DAVRANIŞ BİLİMLERİNE GİRİŞ VE ÖRGÜTLERDE DAVRANIŞ
hizmet eden ve bu kişilerin belirli bir yapı içerisinde anlaşmalarını sağlayan bir
köprü görevi görmektedir. En basit şekliyle bu süreç; fikir ve düşüncelerim belli
birtakım sembollerle karşı tarafa (alıcıya veya hedefe) aktaran bir verici (kaynak) ile
bu sembolleri çözümleyip algılayan (deşifre eden) bir alıcının varlığını gerektirir.
Sürecin amacı, vericinin, alıcıda amacına uygun bir etki yaratmaktadır En az iki kişi
(verici ve alıcı) arasında cereyan eden haberleşme sürecinin içerdiği dört temel öge
bir şekil yardımıyla aşağıdaki gibi gösterilir.
Şekil - 7,1: Haberleşme Süreci
Haberleşme sürecinde yer alan unsurların krsaca tanıtrlmasında yarar vardır
(Şimşek, 1997, s. 195; Newstrom and Davis, 1993, s, 112-113):
2.1. Gönderici (Kaynak)
Kendisine dışarıdan gelen veya
kafasında oluşan bir fikir , düşünce
veya veriyi semboller yardımıyla
kodlayıp hedef ya da alıcıya
ileten insan ya da kurum olabilir.
Gönderici veya vericinin görevi, alıcıya
Gönderilecek mesajın önce saptanması,
sonra da bu mesajın anlaşılır nitelikte *
oluşmasına yardımcı olmaktır
M Şerif ŞİMŞEK - Tahir AKGEMCİ - Adnan ÇELİK
2„2„ Mesaj
Vericiden alıcıya gönderilen ve iki taraf arasında ortak bir'
anlayış zemini yaratmayı amaçlayan bazen yalın bazen karmaşık
simgelerden oluşan bir iletişim unsurudur Mesajın dili ve içeriği
büyük önem taşır Mesajın dili, alıcı ve hedef tarafından kolayca
anlaşılabilir, açık, net ve kesin bir nitelik taşımalıdır, Mesajın içeriği
ise,yanlış yoruma meydan bırakmayacak derecede açık ve sistematik
bir dil ve düşünceden oluşmalıdır,. Mesajın içeriği Özellikle alıcının
eğitsel ve toplumsal düzeyi ile diğer özelliklerine hitap edecek
nitelikte olmalıdır
2,3, Kanal
Mesajın alıcıya iletildiği veya içinde aktığı yol olarak ifade
edilebilir, Örneğin telefon hattı gibi, İletişim kanalları ile araçları
çoğu kez aynı anlamda kullanılsa bile aralarında nüans farkı
mevcuttur. Örneğin faks sisteminde telefon hattı iletişim kanalı
oluştururken faks cihazı ile bu cihazdan karşı tarafa geçilen ve
mesajı içeren yazılı kağıt haberleşme aracım oluşturur, Son yıllarda
gelişme gösteren elektronik iletişim türlerinden internet, e-mail,
intranet vb. teknikler bu süreci kolaylaştıran unsurlar olarak
algılanmalıdır Haberleşme araçları yazılı, sözlü, sözsüz veya görselişitsel araçlar şeklinde olabilirler Haberleşmede hangi kanal ve/veya
aracın seçileceği haberleşmenin niteliğini belirleyecektir Kuşkusuz
seçilen farklı kanal ve araçların etkinliği de farklılık arzedecektir
Hangi haberleşme kanal veya aracı seçilirse seçilsin bunların
pürüzsüz ve net olmalarına Özen gösterilmelidir.
120
DAVRANIŞ BİLİMLERİNE GİRİŞ VE ÖRGÜTLERDE DAVRANIŞ
2.4. Alıcı (Hedef)
Haberleşme sürecinin sonuncu halka veya elemanını
alıcı oluşturur. Alıcı olmadan haberleşme sürecinin
tamamlanması mümkün değildir. Alıcı tek bir birey
olabileceği gibi bil grup da olabilir Alıcı kendisine ulaşan
mesajı (haberleşmenin tamamlanmış sayılabilmesi için
mesajın alıcının eline ya da masasına değil beynine
ulaşması gerekir) kendi değer yargıları (filtresi) ve
çıkarlarına uygun biçimde değerlendirir,Kuşkusuz sağlıklı
bir haberleşmenin olabilmesi için alıcının mümkün
mertebede mesajı önyargılardan uzak (objektif) bir biçimde
değerlendirmeye tabi tutması gerekir, Bunun yanında
alıcının ayrıca iyi bir dinleyici olması da büyük önem
taşır Vericinin gönderdiği mesaja verdiği anlam ile alıcının
kafasına ulaşan mesaja aynı anlam verildiği zaman
tamamlanmış etkin bir haberleşmenin varlığından söz
edilebilir
2 5. Geri Bildir im (Feedback)
Haberleşme sürecinin tamamlanması için mesajın
alıcı tarafından nasıl anlaşıldığını belirten karşıt bir mesajın
(alıcıdan-vericiye) dönüştüğünü görmek mümkündür Yani
geri bildirim işleminde alıcı verici durumuna geçerken,
verici de alıcı rolünü üstlenmektedir Geri bildirim
(feedback) olarak bilinen bu aşamada haberleşme sürecinin
başlangıç aşamasında ortaya çıkmış olan tüm güçlüklerin
tekrarlanması
ihtimal
dahilindedir,
Çünkü,
iletişim
kanallarındaki gürültü ve parazit, zaman baskısı, olumsuz
faktörler vb, hususlar mesajın anlam ve biçim yönünden
değişikliğe maruz kalması riskini her zaman ortaya
çıkarabilirler,
M Şerif ŞİMŞEK- Tahir AKGEMCİ- Adnan ÇELİK
121
Haberleşmenin iki yönden işlemesine hizmet eden geri bildirim mekanizması,
bir kısım yöneticilerce zaman kaybına yol açıcı ve maliyetleri artırıcı biçimde
algılansa bile, etkin haberleşme açısından Önemli bazı yararlar sağlayabilir, Bu
yararlar:
■ Vericiden alıcıya ve alıcıdan vericiye gönderilen mesajın niteliğini ve
özünü yitirmeksizin aynen iletilmesi,
■ Örgüt içinde etkin bir denetim işlevinin yerine getirilmesi ve nihayet
* Kişiler arasında (yönetici-işgören) yakınlaşmayı sağlayıcı bir diyalogun
kurulup gelişmesi şeklinde ortaya çıkabilir
3. ETKİN HABERLEŞMEYİ ENGELLEYEN FAKTÖRLER
İçerdiği temel unsurlar etrafında yukarıda açıklamaya çalıştığımız haberleşme
süreci, uygulamada, çeşitli nedenlere bağlı olarak arzulanan şekilde işlemektedir
Haberleşmeyi engelleyen veya haberleşmenin etkinliğini bozan bu faktörler, sürecin
çeşitli unsurlarım bozarak ve onları olumsuz biçimde etkileyerek haberleşme
noksanlıklarına yol açmaktadır Örgütlerde etkin iletişimi engelleyen veya bozan
pek çok faktör bulunmasına rağmen, bunlardan belli başlılarının açıklanmasında
yarar vardır (Şimşek, 1997, s, 197-199),
3.1. Kişisel Faktör ler
Haberleşmenin vazgeçilmez unsurlarını oluşturan verici ve alıcı İkilisinin ana
gayeleri etkin bir haberleşme sağlamak olmasına rağmen, bilerek veya bilmeyerek
bazen bizzat kendileri etkin İletişimin önünde ciddi birer engel oluşturabilirler
Nitekim verici ve alıcının bireysel amaçları, ihtirasları, değer yargıları ve hisleri bir
filtre görevi görüp “bir yandan mesajın kodlanmasında kullanılmak üzere seçilecek
sembolleri etkilerken, diğer yandan da tanımadıkları, güven duymadıkları ya da
hoşlanmadıkları kişi, grup veya kurumlardan gelen mesajlara karşı kayıtsız
kalmalarına veya olumsuz tavır takınmalarına” neden olabilirler
3. 2, Fiziksel Faktör ler
Haberleşme belirli bir ortam içinde muhtelif kanal ve araçların yardımıyla
sağlanır Örneğin yüz yüze yapılan haberleşmede kanal, aradaki mesafe; telefon
görüşmelerinde ise telefon hattıdır
122
DAVRANIŞ BİLİMLERİNE GİRİŞ VE ÖRGÜTLERDE DAVRANIŞ
Birincisinde haberleşmenin yapıldığı ortamda gürültü, İkincisinde parazit
varsa verici alıcı arasında mesaj alışverişi tam sağlıklı olarak yapılamaz.. Aynı
şekilde radyo ve televizyonla yapılan haberleşmede hava koşullarının bozuk oluşu
ses ve görüntüyü olumsuz biçimde etkilemek suretiyle vericiden alıcılara gönderilen
mesajın tam olarak alınmasını engelleyebilir Fiziksel faktörlerle ilgili bir diğer
örnek, son yıllarda hemen her alanda yaygın biçimde haberleşme aracı olarak
kullanılan faks metinleriyle ilgilidir. Şayet vericinin faks cihazı bakımlı ve yazdığı
mesaj okunaklı ve net değilse karşı tarafın faks cihazı ne kadar iyi çalışılırsa çalışsın
mesaj tüm olarak algılanamayabilecektir Aynı durum, alıcının faks cihazında bir
eksiklik olduğu zaman da ortaya çıkar, Elektronik iletişim harlarındaki yetersizlikler,
hatların çok meşgul olması, iyi düzenlenmemiş web sayfalarr ve yanlış kodlanan
e-mail mesajları da etkin haberleşmeyi etkileyen fiziksel faktörler olarak
değer lendir ilebilir
3 3 Mesajın Oluşturulmasında Kullanılan Semboller
Verici, alıcıya göndermek istediği mesajı birtakım semboller kullanarak
kendisine göre oluşturur ve oluşturduğu mesajı çeşitli kanallardan alıcıya gönderir.
Etkin haberleşme, vericiden alıcıya gönderilen mesajın niteliği bozulmadan veya
fazla etkilenmeden ulaşması ve mesajın içeriğine verici ile alıcının aynı anlanır
vermeleriyle sağlanacağına göre, vericinin, mesajı oluştururken alıcının tanıdığına
inandığı sembolleri kullanması ve kendini alıcının yerine koyarak mesajı kaleme
alması büyük önem taşır1 Oysa uygulamada; verici çoğu zaman alıcının hiç
tanımadığı veya tamsa bile kendisinin farklı anlamlar verebileceği semboller
kullanarak mesajını oluşturabilir., Bu durum, vericinin alıcıyı ve niteliklerini hiç
tanımamasından kaynaklanabileceği gibi, bazen tamsa bile bireysel çıkarı, hisleri ve
peşin yargılarının etkisiyle de böyle davranmış olabilir. O nedenle, mesaj
oluşturmada kullanılan semboller seçilirken vericinin kendini alıcı yerine koyup
(empati) mesajım ona göre kaleme alması bu konuda ortaya çıkması muhtemel
engelleri azaltabilir..
3,4 Zaman Darlığı veya Baskısı
Zaman faktörü haberleşmenin etkinliğini şu ya da bu yönde etkileyebilen
önemli bir unsurdur, Genellikle telefonla yapılan haberleşmelerde kendisine mesaj
iletilecek olan kişinin (alıcının) bulunamaması durumunda zaman darlığı dikkate
alınarak alıcıya ulaştırılmak istenen mesaj başka birine bırakılabilir.
M. Şerif ŞİMŞEK - Tahir AKGEMCİ - Adnan ÇELİK
123
Bırakılan mesajı kendisine göre algılayan bu kişi asıl alıcıya aktarırken bunun
niteliğini değiştirebilecek şekilde ifade edebilir. Aynı şekilde, iş örgütlerinde alıcıya
biçimsel yollardan ve belirli kademelerden geçilerek ulaşmak yerine, bazen zaman
baskısı nedeniyle informel ve kısa yollar seçilebilir. Bu gibi durumlarda mesajın
yazılması ile sözlü olarak iletilmesi arasrnda önemli sapmalar ortaya çıkabilir ve
sözlü olarak verilen mesajın bir kısmı akılda tutulmayabilir.
3.5 Peşin Değer Yargıları ve Algılamada Seçicilik
Hemen her insanın sağlıklı bir temele dayansın veya dayanmasın çeşitli kişi
veya konular hakkında peşin ve değişmesi zor birtakım değer yargıları olabiliı Bu
yargılar bazr kişilerin etkisiyle oluşabileceği gibi, kişinin acı deneyimlerinin bir
sonucu olarak da oluşabilir Bu tür yargıların olumsuz etkileri en çok haberleşme
olgusunda kendini gösterir, Çünkü, çoğu kez, bu yargılar rasyonel temele
dayanmazlar Bunlara bir de haberleşmede alıcının bazı mesajları veya mesajın bir
kısmını bilerek veya bilmeyerek algılamaması (algılamada seçicilik) faktörü
eklenince haberleşmenin etkinliği önemli Ölçüde engellenebilir,, Kişinin, belirli
kişilere karşı önyargısı varsa, karşısındakilere güvenmiyorsa, büyük bir olasılıkla bu
kişilerden gelecek mesajları ya hiç algılamayacak veya vericinin kastettiğinden
faiklı bir biçimde algılayacaktır: İnsanların, hoşlarına gitmeyen şeyleri veya
hesaplarına gelmeyen şeyleri duymazlıktan gelmeleri bu durumun somut
örnekleridir
4, ÖRGÜTSEL HABERLEŞME BİÇİMLERİ
Öıgütsel haberleşme ile, işletmenin gerek kendi içinde gerekse dışarıya dönük
olarak yapmış olduğu bilgi alışverişlerinin tümü anlatılmak istenmektedir,
İşletmenin dışarıya dönük iletişimi; işletme ile ulusal ve uluslar arası çevrede yer
alan birey, kurum ve kuruluşlarla çeşitli konulara İlişkin bilgi alışverişini kapsar Bu
tür iletişim çok önemli olmakla birlikte, uluslar arası pazarlama, uluslar arası
ilişkiler vb. disiplinlerin konusuna girmesi nedeniyle burada ayrıntılı olarak
incelenmeyecektiı. Bizim üzerinde kısaca durmak istediğimiz İletişim, işletmenin
dahili ya da yakın çevresini oluşturan unsurlar olarak ortaklar (sahipler), yöneticiler,
işgörenler ve kısmen de müşteriler arasında ortaya çıkan bilgi alışverişi şeklindeki
örgüt içi iletişimdir
124
DAVRANIŞ BİLİMLERİNE GİRİŞ VE ÖRGÜTLERDE DAVRANIŞ
Örgüt içi iletişim genellikle biçimsel (resmi) şekilde cereyan etmekle birlikte,
bazen işi çabuklaştrrmak için biçimsel haberleşmenin katı kurallarının dışına
çıkılarak hızlı bir şekilde bilgi alışverişine gidilir.. İşte bazen zaman baskısı altında
kalarak işi hızlandırmak ve etkinliğini yükseltmek bazen de örgütte oluşan gayrı
resmi grupların doğal sonucu ortaya çıkan ve işletmede yetkili bir kişi veya birim
tarafından örgütlenmeyen iletişim türüne biçimsel olmayan (gayrı resmi haberleşme)
adı verilir.
İşletme için asıl olan örgüt içinde yetkili kişilerce önceden düzenlenen ve
öngörülen iletişim sistemi veya bilgi akış sistemidir Biz bu iletişim tarz veya
sistemine biçimsel (resmi) haberleşme admı veriyoruz, Biçimsel haberleşme
aralarında cereyan ettiği kişi veya grupların örgüt içinde birbirleri karşısında işgal
ettikleri konum veya mevkilere (ast-üst, aynı düzeyde bulunma vb ) göre dikey,
yatay ve çapraz olmak üzere üç şekilde ortaya çıkabilir (Şimşek, 1997, s 199-201)
Dikey haberleşme hiyerarşik yapılaşmanın doğal bir sonucu olarak üst
konumundaki yöneticilerle ast konumundaki işgörenler arasında iki yönlü olarak
gerçekleşir, Üstler, belirlenen amaçlar doğrultusunda çeşitli konulara ilişkin olarak
oluşturdukları kararlan emir ve direktifler şeklinde yukarıdan aşağıya iletirken,
işgörenler de kendilerine verilen emir ve direktiflerin sonuçlarını çeşitli dilek ve
isteklerini, yakınma ve önerilerini yukarıya İletirler,
Genellikle biçimsel ve çoğu kez yazılı şekilde işleyen bu haberleşme biçimi
yapısal süreçleri birinci planda tutan klasik örgüt ve yönetim anlayışına uygun
düşmektedir Klasik örgüt ve yönetim anlayışının pek çok alanda olduğu gibi
haberleşme alanında da yetersiz kalması ve İnsan İlişkileri (Neo-klasik) Yaklaşımın
etkisiyle örgütlerin yapısal süreçler kadar toplumsal (beşeri) birer sistem oldukları
gerçeğinin kabulünden sonra, dikey haberleşmenin yanında yatay ve çapraz
haberleşme sistem veya kanallarının önem kazanmaya başladığını görüyoruz,
Yatay haberleşme, aynı hiyerarşik düzeyde bulunan yönetici veya
fonksiyonel departmanlar arasında (üretim, pazarlama, personel, muhasebe,
finansman, halkla ilişkiler vd) ortaya çıkan sorunların çözümlenmesi,
koordinasyonun sağlanması veya örgütsel işleyişin hızlandın iması gibi amaçlarla ve
belirli bir şekil şartına bağlı olmadan yürütülen ve çoğu kez sözlü olarak gerçekleşen
bir haberleşme tarzıdır,
M. Şerif ŞİMŞEK - Tahir AKGEMCİ - Adnan ÇELİK
125
Yatay haberleşme, sorunları üst kademelere taşımadan ' ve resmi
haberleşmenin zaman öğütücü kurallarına takılmadan, yerinde, hızlı ve karşılıklı
güvene dayalı olarak yürütülen bir haberleşme biçimidir.
^
Çapraz ve diyagonal haberleşme ise, hem fonksiyonel örgütlenme biçimi
hem de çağdaş örgütlenme şekli haline gelen matriks Örgütlenmenin doğal bir
sonucu olmaktadır, Çapraz haberleşme, herhangi bir departman yöneticisinin kendi
departmanının fonksiyon alanına giren konularda diğer departmanların astlarıyla
bilgi alışverişini yansıtır
Örgütsel haberleşme ile, hem örgüt içi hem de örgütün dış çevresiyle olan
bilgi alışverişini ifade ettiğimizi yukarıda belirtmiştik, İşletmenin dışa dönük
iletişimi örgütle etkileşimde bulunduğu ulusal çevre unsurları olarak kabul edilen
rakipler, çeşitli'kurumlar, devlet ve toplum ile uluslararası çevre arasındaki bilgi
alışverişini kapsamaktadır Örgüt içi haberleşme (dikey, yatay ve çapraz) farklı
konumdaki bireyler arasında cereyan edebileceği gibi, örgütü oluşturan biçimsel
gruplar (üretim, pazarlama, personel, muhasebe,finansman, halkla ilişkiler, vd) veya
biçimsel olmayan (klik, fraksiyon, hizip, arkadaş gruplan vs ) gruplar arasında da
ortaya çıkabilir ,.
Örgütteki biçimsel birimleri bir grup olarak kabul edecek olursak, grubu
meydana getiren bireyler ve özellikle grupla önder arasındaki iletişim, iletişimde
takınılan tavır, izlenilen yöntem vb, yönlerden değişik şekiller alabilecektir, Bu
hususlar dikkate alındığında grupsal haberleşme ilişkilerinin yaygın kabul gören ve
aşağıda gösterilen beş model halinde ortaya çıktığı görülmektedir Biz bu modelleri
haberleşmede üyelere en az hareket özgürlüğü tanıyan modelden en çok tanıyana
doğru bir sıralama düzenine göre kısaca açıklamaya çalışacağız (Şimşek, 1997,
s,202-203; Bartol and Martin, 1994, s.,453-460).
4.1. Merkezi Model
Bu model otorite ve karar alma inisiyatifinin örgütün en ast yöneticisinde
toplanmasını temel alan geleneksel (klasik) örgüt yapı ve felsefesine uygun
düşmektedir Bu haberleşme biçiminde, grubun bütün üyeleri merkezi konumdaki
yetkili ile bilgi alışverişinde bulunmalarrna karşılık kendi aralarında herhangi bir
iletişimde bulunamamaktadırlaı.
126
DAVRANIŞ BİLİMLERİNE GİRİŞ VE ÖRGÜTLERDE DAVRANIŞ
Daha çok mekanik örgüt yapıları olarak kabul edilen itfâiye, polis ve ordu
kuruluşlarının haberleşme tarzlarına uygunluk gösteren bu model, diğer tip
kuruluşların başlangıç veya kuruluş aşamalarına uygun düşse bile gelişmekte ve
değişmekte olan yapılarda etkili bir biçimde kullanılamaz. Modelin merkezleşme
derecesi çok yüksek, haberleşme kanal sayısı çok az, önderlik tatmini çok yüksek,
grup tatmini az, kişisel tatmini yüksek ve iletişimin hız ve doğruluk dereceleri çok
yüksektir
4 2 Y Modeli
Merkezi modelden sonra merkezileşme derecesi en yüksek grup iletişim
modelini oluşturur. Nispeten az sayıdaki haberleşme kanalına sahip olan bu modelde
önderlik tatmini oldukça yüksek, grup tatmini düşük, kişisel tatmin yüksek ve
iletişimin hız ve doğruluk derecesi oldukça yüksektir.
4.3. Zincir Modeli
Y modelinden soma örgütsel iletişim de merkezciliğe en fazla yol açan
haberleşme modelidir.. Haberleşme kanal sayısı, önderlik grup ve kişisel tatmini orta
derecede bulunan Y modelinin iletişim hızı ve doğruluk derecesi de fazla yüksek
değildir.
4,4 Daire (Çember) Modeli
lik üç modeldekine oranla grup üyelerinin bir birleriyle haberleşme
olanaklarının bir hayli fazla olduğu daire modelinde, bir tek kişinin haberleşme
tekeli kurması büyük ölçüde engellenmiştir
Haberleşmede düşük merkezileşme derecesi bu modelde haberleşme kanal
sayısının orta derecede olduğu, önderlik tatmininin düşük, grup tatmininin orta ve
kişisel tatminin düşük düzeyde gerçekleştiği ve nihayet haberleşmenin hız ve
doğruluk derecesinin de düşük olduğu gözlenmektedir.
4 5 Ser best Model
Tüm haberleşme kanallarının her zaman ve herkese açık olduğu, herkesin
herkesle hiçbir kısıtlama olmaksızın iletişimde bulunduğu bu model en demokratik
iletişim modelidir Daha çok üniversiteler ve benzeri araştırma kuıumlarmın
M Şerif ŞİMŞEK- Talıir ÂKGEMCİ-Adnan ÇELİK
127
haberleşme modeline uygun düşen bu modelin çok düşük merkezileşme derecesine
karşılık çok fazla haberleşme kanalına sahip olduğu ve kişisel tatmine karşılık
yüksek bir grup tatmini sağladığı ve nihayet haberleşmenin hız ve doğruluğu
açısından düşük düzeyler sergilediği söylenebilir.
Açıklamaya çalıştığımız grupsal haberleşme modellerinin etkinliği grubun
yapacağı işin çapraşıklığı ve belirsizlik (niteliği) derecesine büyük ölçüde bağlı
bulunmaktadır, Eğer grup belirlilik koşulları altında, basit ve rutin bir iş yapıyorsa,
büyük bir olasılıkla merkezi ve/veya Y haberleşme modelini yeğleyecektir, Buna
karşılık çapraşıklık ve belirsizlik derecesi yüksek işlerde çalışan gruplar için,
muhtemelen serbest model daha uygun bir haberleşme ağı oluşturacaktır,
5.
ÖRGÜTSEL HABERLEŞMENİN İYİLEŞTİRİLMESİ
Yönetici başkaları vasıtasıyla amaçlara ulaşmaya çalışan ve bu başkalarım da
emir ve direktiflerle (aldığı kararları astlara iletme) yönlendiren kişi olduğuna göre,
kendisiyle astlan arasındaki haber akışının ne denli Önemli olduğu ve haberleşmenin
onun etkinliğinde büyük bir rol oynadığı gerçeği kendiliğinden ortaya çıkar, İşte
haberleşmenin örgütlerdeki bu rol ve önemi ile onun daha etkili işlemesinin
sağlanması, yöneticileri birtakım İyileştirme önlemleri almaya yöneltmektedir.,
Örgütsel haberleşmeyi iyileştirmeye yönelik olarak geliştirilmiş bulunan ve
işletme Örgüt yöneticilerinin etkin olarak kullanabilecekleri yöntemlerin belli
başlılarının kısaca tanımlanmasında yarar vardır (Şimşek, 1997, s.203-204; Bartol
and Martin, 1994, s,461)
51 Mesajın Tekrarı
Vericiden alıcıya aktarılan mesajın alıcı tarafından anlaşılıp aıılaşılamadığı ve
amaca uygun biçimde algılanıp algılanamadığmı anlamanın en etkili yolu alıcıdan
mesajın tekrarını istemektir.
5 2. Sonucu İzleme
Geribildirim mekanizmasını kullanarak mesajın ilgili olduğu işle alıcıdan
bilgi istemek şeklinde gerçekleşen iletişim eyleminin sonucunu izleme ve ona göre
gerekli ilave önlemleri alma haberleşme sürecinin etkinliğini artırabilir.
DAVRANIŞ BİLİMLERİNE GİRİŞ VE ÖRGÜTLERDE DAVRANIŞ
X
5-3. Haber ve Bilgi Akrşının Yönetimi
İşletme yöneticileri günün yirmi dört saatinde örgüt içinden ve dışından gelen
çeşitli konulara ilişkin önemli-önemsiz haber ve bilgi bombardımanı altındadırlar,
istisnalarla yönetimde olduğu gibi haber akışının yönetiminde de karar mevkiindeki
yöneticiye sadece standarttan sapan bilgi ve haberler gönderilmeli, geri kalan
haberler alt kademelerce değerlendirmeye tabi tutulmalıdır Bu husus gerçekleşirse
üst yönetimin stratejik haber ve bilgi akışım yönetmesi daha çok olanaklı hale
gelecektir,
5 4 Empati
Haberleşmenin etkinliğini azaltan faktörlerden söz ederken vericinin kendini
alıcının yerine koyarak mesajını formüle etmesi gerektiğini belirtmiştik Bu
sağlanabilirse mesaj daha az filtrelenecek ve daha iyi algılanabilecektir,
5 5. Haberleşmede Kullanılan Dilin SadeleştiıiîmesTİ.
Bununla mesajın formüle edilmesinde kullanılan
anlayabileceği şekilde yalın ve sade olması ifade edilmektedir,
dilin
her
iki
tarafin
5.6. Haberleşme Kanallarının Artırılması
Yazılı ve sözlü iletişim kanallarının artırılması haberleşmede çapraz kontrol
olanağını yükseltecek ve bu da haberleşmenin İyileşmesiyle sonuçlanacaktır,
5.7. Haberleşmede Bilgisayar Kullanımının Özendirilmesi
Bilgisayarlar örgüt içi haberleşmede haber akışını hızlandıran araçlardır
Yöneticiye hız ve güncel bilgi sağlayan bu araçlar yöneticinin hem sağlıklı karar
almasını hem de etkili bir örgütsel denetim yapmasını olanaklı hale getirirler. Bu
bağlamda, internetin örgüt içi versiyonu olan intranette yararlı olarak kullanılabilir
'Vyl
; r-;~f\ç
u
c '°^
r
' ^P"
'
SEKİZİNCİ BÖLÜM
MOTİVASYON VE İŞ TATMİNİ
Bu bölümde motivasyon kavramı ve kapsamı, motivasyon konusunda
yönetsel yaklaşımlar, başlıca motivasyon kuramları ve iş tatmini konuları ele
alınmıştır,
1. MOTİVASYON KAVRAMI VE KAPSAMI
1,1. Motivasyon Kavramı ve Süreci
Motivasyon kelimesi “hareket etmek” anlamına gelen eski Latin
“Movere” sözcüğünden gelmektedir, Daha anlaşılır bir tanımla Motivasyon,
insan davranışım yönelten ve belirleyen bir enerii olarak tanımlanabilir, Bu
^anıîHT^n^tTvasyonun
ıkı
önemli"ozellİgm3^^^ması
açısından
önemlidir,
Birincisi; motivasyon, bireyleri belirli yönlerde davranmaya yönelten bir enerji
gücü olarak tanımlanır İkinci olarak, motivasyon amaçlara yönelmede etkilidir
Motivasyon kavramı çeşitli şekillerde bir çok kez açıklanmıştır Bu
tanımlamaların ortak yönü ise motivasyonun, bireyin davranışını etkileme ve bu
etki doğrultusunda onu belirli hareketlere sevketme anlamını taşımasıdır
Motivasyon terimi, gerçekte bireyi birtakım etkilere maruz bırakarak onun, bu
etkiler olmadan önce göstereceği hareketten, başka şekilde hareket etmesini
sağlamayı ifade etmektedir.. Yapılan tanımlardan anlaşıldığı gibi motivasyon, şu
konulardan oluşmaktadır:
H İhtiyaç ya da beklentiler,
■ Davranış,
■ Amaçlar,
* Geri bildirim,
Yöneticinin en önemli görevi etkin bir Örgüt yaratmaktır, Etkili bir
örgüt ise, yüksek düzeyde motive olmuş işgörenlerle sağlanabilir İşletmede
çalışanların her biri kendisine verilen görevi yerine getirmek için çaba
harcamaya istekli olmadıkça yönetsel etkinliklerden sonuç alınamaz İnsanlar
kendilerine verilen görevleri etkin bir şekilde yerine getirmeye istekli olmalıdır
Motivasyonun rolü, bu isteği yaratmak, geliştirmek ve sürdürmek olmalıdır Bu
anlamda ihtiyaçlar ve teşvik unsurlarınca uyarılma; tutum ve davranış sergileme
ve sonuçta tatmine ve verimliliğe ulaşmanın oluşturduğu biı motivasyon süreci
gündeme gelmektedir,
DAVRANIŞ BİLİMLERİNE GİRİŞ VE ÖRGÜTLERDE DAVRANIŞ
Motivasyon sürecinde belli başlı üç safha vardır Bunlar:
1 İnsanı belli bir hedefe yönelten iç uyarıcının varlığı,
2.. Bu hedefe ulaşmak için yapılan davranışlar,
3. Hedefin elde edilmesi .
Bu safhalardan da anlaşıldığı gibi motivasyon iç uyarılma ile başlar,
bu uyarılma organizmayı belli hedef doğrultusunda davranmaya sevkeder ve bu
davranış sonucunda birey hedefe ulaşarak doyum elde eder (Şimşek, 1997,
s 205; Eroğlu, 1996, s.245-246; Luthans, 1992, s. 146),
1.2. Motivasyonun Önemi ve Yar arlan
Motivasyonun bir yönetim fonksiyonu olarak önemi, örgütte insanın
ihtiyaçları ile örgütsel ihtiyaçlar arasında bir çelişki olduğu fikri kabul
edildikten sonra artmıştır, Bireyin davranışlarını etkileyen ve davranışlara yön
veren arzu ve amaçların yanı sıra; çevresel koşullar, kişisel izlenimler, sosyal
alışkanlıklar ve tutumlar gibi birtakım çevresel unsurlar da bulunmaktadır Birey
arzu ve ihtiyaçlarını tatmin edemedikçe, bir iç dengesizlik durumu ortaya
çıkabilmektedir.. Bireyin arzu ve ihtiyaçlarını belirleyen güdüler kişiseldir ve
bunlar sosyal çevre ve kültürün etkisiyle zaman içinde yön değiştirebilir, gücünü
kaybedebilir veya artırabilir. Güdülerin yanı sıra özendirme araçları da bireyin
davranışlarının yönlenmesine etki etmektedir Arzu ve ihtiyaçları yönetimin
kendisine sunduğu özendirme araçları sayesinde tatmin edilen bireyin iş yapma
arzusu da bu sayede artacaktır Bireyin amaçlarına ulaşmasına yardımcı olan bu
araçlar, onun aynı zamanda örgüt amaçlarını da benimsemesini ve bu uğurda
fâaliyetlerini yoğunlaştırmasını sağlar.
Rasyonel bir motivasyon sistemi ruhbılim ve toplum bilim ilkelerine
dayanmalıdır.. Bu takdirde, motivasyon sistemi, çalışanlar ve işletme bakımından
aşağıdaki yararlan sağlayabilecektir (Eren, 1993, s, 355; Şimşek, 1997, s. 207208; Tümer, 1975, s 316):
* Çalışanların temel ekonomik ihtiyaçlarını karşılamaya olanak
hazırlayacaktır.
■ Çalışanların toplumsal ihtiyaçlarını (kültürel, çalışma saatleri,
sosyal
güvenlik,
aile
yardımları
vb)
karşılamaya
olanak
hazırlayacaktır.
■ Çalışanların “ego” 1arını tatmine (toplantılara katılma olanakları,
danışılma olanakları, kararlara katılma olanakları vb ) yönelecektir.
■ Çalışanların yeteneklerini geliştirecek önlemlerin araştırılmasına
olanak hazırlayacaktır1,
M Şerif ŞİMŞEK - lahir AKGEMCİ - Adnan ÇELİK
■
İşletmelerin, çalışanların verimliliğine, toplumsal ve ekonomik
refah koşullarının geliştirilmesine dönük bir rekabet ortamı içine
girmeler ine olanak hazırlayacaktır
■ Bireylerin yaratıcılık ve önderlik niteliklerinin ortaya çıkmasına
zemin hazırlayacaktır.
■ Çalışanları, sağlanan motivasyon olanaklarından daha çok
yararlanmaya
yönelterek,
kişiler
arası
olumlu
rekabeti
geliştirecektir
■ Değişen ekonomik,
teknolojik ve toplumsal
koşullara göre
işletmeleri “esnek motivasyon” sistemlerini kabule zorlayacaktır.
■ Motivasyon, çalışanların amaçlan ile organizasyonun amaçlarını
uyumlaştırmak için uygulanan tüm yöntemleri içerir Motivasyon,
bir yandan işletme verimliliğinin yükseltilmesini, öte yandan
çalışanların işletmeden bekledikleri doyumun artırılmasını amaçlar
1.3. Motivasyon Araçları
Motivasyon konusunda
evrensel nitelik taşıyan bazı özendirici
araçların varlığı kabul edilse de, her kişiye, her topluma ve her işletmeye uygun
bir motivasyon modeli geliştirmek oldukça zordur . Bununla beraber geçerliliği
kabul edilen ve bir çok araştırma ile saptanan, fakat Önem sırası değişen
özendirici motivasyon araçları kendi arasında ekonomik araçlar, psiko-sosyal
araçlar
ve örgütsel araçlar olmaküzere üç sınıfa ayrılabilir (Eren,1993,s 367374;Tikicı,1993,s.41-45; Sabuncuoğlu ve Tüz,1985,s 108;
Eren, 1998,s. 413421)
1.3.1, Ekonomik Ar açlar
Ekonomik araçlar kapsamında aşağıdakiler sıralanabilir:
■ Yüksek Gelir Elde Etme; Bazı örgütlerde gelirler iş gör enin
çabalarının artmasryla orantılı olarak artırılır. Bu şekilde gelirinin artacağını
bilen işgören işine daha çok motive olabilir
■ İşgörenler veya Sendikalarca Kabul Edilen Ücret Artışı:
Ekonomik özendirme araçlanndan en eskisi olan ücret artışının önemi 1969
yılında Fransa’da yapılan bir araştırma ile kanrtlanmıştır. Araştrrmada
iş gör enler e, işverenin; ücret artışı, haftalık çalışma saatlerinin azaltrlması ve
senelik izin süresinin arttırılması şeklindeki önerilerinden hangisi tercih
edecekleri sorulmuş ve sonuçta işgörenlerin % 75’ inin ücret artrşım tercih
ettikleri görülmüştür .
131
132
DAVRANIŞ BİLİMLERİNE GİRİŞ VE ÖRGÜTLERDE DAVRANIŞ
■ Primli Ücret Sisteminin Uygulanması: İşgörenleri daha çok
çalışmaya özendirmesinin yanı sıra bu sistemin uygulanması, zaman zaman
kalitenin düşmesine ve iş kazalarının artmasına sebep olmaktadır..
■ Kar ’ a Katılma: Bu sistemde işletme elde ettiği kar ’m bir kısmını
dönem sonunda işgörenlere paylaştırır Bu sistemde amaç ise, üretimin
gerçekleştirilmesinde sermaye kadar emek faktörünün de önemli olduğu
bilincinin yerleştirilmesidir
■ Ödüllendirme Sistemleri: İşgörenleri özendirmek ve işe bağlamak
amacıyla başarılı olanlara bir takım ödüller verilen bu sistem işgörenlerin
motivasyonunu artırıcı bir sistemdir,
1,3,2. Psiko-Sosyal Araçlar
Başlıca psiko-sosyal araçlar aşağıdaki gibi sıralanabilir:
■ Bağımsız Çalışabilme: İşgörenlerin çoğu, benlik duygularını
tatmin etmek amacıyla bağımsız çalışmayı ve inisiyatif kullanmayı tercih
ederler, Baskı altrnda çalışmak ve emir almak, işgörenlerin işten uzaklaşmasına
ve veriminin düşmesine neden olur
■ Kişisel Güç ve Yetki Sahibi Olma: Tepe yöneticiler astlarına
yetki vererek onların kişisel güç ve etkilerinden yararlanmalıdır Kendisine yetki
verilen birey, bu görevin kendisine yüklediği sorumlulukla, üstleriyle işbirliğine
girerek, görevlerini etkin bir şekilde yerine getirmeye çalışacaktır
* Sosyal Statüye Kavuşma: Gerçek bir statüye sahip olacağını bilen
birey, bu amaca ulaşmak için her türlü çabayı göstermekten çekinmeyecektir,
■ Kişiliğe ve Özel Yaşama Saygı: îşgörenden verim elde edebilmek
için onun iş dışı özel sorunlarının tatminkâr bir çözüme bağlanması ve onun özel
yaşamına saygı gösterilmesi gerekmektedir
■ İlginç, yapılmaya değer ve toplumsal yarar sağlayacak bir işe
yönelme işgörenin motivasyonunu artırır,
■ İş Güvenliği ve Psikolojik Güvence: Örgüt içinde nerede, kiminle
çalışacağını, ne yapacağını, nasıl yapacağını ve ne ölçüde başarı elde
edebileceğini bilen bireyin kendine olan güven duygusu artar ve işi için daha
çok çaba harcar.. İşgörenin güven duygusunu yaratan yöneticilerdir ,
■
İşgörenlerin
önerilerini
dikkate
almaya
yönelik
Öneri
değerlendirme komiteleri, kalite kontrol çemberleri gibi sistemlerin varlığı..
* Sosyal uğraşlar, sosyal katılım ve çevreye uyum sağlama
M Şerif ŞİMŞEK - Tahir AKGEMCİ - Adnan ÇELİK
1.3.3. Örgütsel ve Yönetsel Araçlar
Örgütsel ve yönetsel araçlar ise aşağıdaki gibi sıralanabilir:
l.Amaç Birliği:
İşgören ve örgütün birbirlerinden karşılıklı
beklentileri vardır. İşgörenler örgütün beklentilerine cevap verdikleri takdirde
onların ihtiyaçları da örgüt tarafından giderilecek ve böylece her iki taraf da
karşılıklı amaçlarına ulaşabilecektir
2 İşgücü Planlaması: Günden güne iş performanslarının saptanması
ve gelişim planlaması yardımıyla eğitim ve yükselme olanaklarının sağlanması.
3. Yetki ve Sorumluluk Denkliği: Yöneticiler, bir takım yetki ve
sorumluluklarını alt basamaktakilere devredebilmelidir, Yetki ve sorumluluk
yüklenmesi, işgören için aynr zamanda eğitim de olabilmektedir, Bu sorumluluk
zaman içinde işgöreni kişiliğine kavuşturup, moralini yükseltebilecektir
4.İşe Bağlılık ve Kararlara Katılma: Herzberg’ e göre, bireylere
işlerinde sorumluluk yüklemek onların başarılarını artırır Eğer işletmede
bireylerin
kararlara
katılmasına
izin
verilmiyor,
onlaıa
sorumluluk
yüklenmiyorsa bu durumda bireylerde işe yabancılaşma görülecek ve şu
sorunlarla karşılaşılacaktır;
-Gizli tatminsizlik,
-Devamsızhk, direnişler, grevler,
-En başarılı elemanların işten ayrılması, örgüt dışındaki kaliteli
elemanların ise örgüte transferinde zorluklarla karşılaşılması,
Bu sorunların ortadan kaldırılmasr için katılmalı bir yönetimin
oluşturulması işgörenlerin motivasyonu açısından önemlidir,
5.Etkin Bir İletişim Sisteminin Kurulması: Örgüt içinde iyi
düzenlenmiş bir iletişim ağı hem işgörenlerin, hem de yöneticilerin işe motive
olmasını sağlar . Örgütü ilgilendiren konularda bilgi sahibi olmak, kolayca bu
konular hakkında tartışabilmek güçlü bir iletişim ağı sayesinde olur, Böylece
işgörenler de kendilerine değer verildiği inancı kuvvetlenip, biteyin işine daha
çok bağlanması sağlanabilir.
133
134
DAVRANIŞ BİLİMLERİNE GİRİŞ VE ÖRGÜTLERDE DAVRANIŞ
14 Motivasyon Ar aştır malar ında Kullanılan Yöntemler
İşletmenin yapısına ve gelişmesine bağlı olarak hangi motivasyon
türünün daha uygun ve etkin olacağını saptamak amacıyla çeşitli yöntemler
geliştirilmiştir Bunların bir kısmr aşağıda sıralanmıştır (Sabuncuoğlu ve Tüz,
1995, s.87-136; Erdoğan, 1990, s. 112-122):
■ Davranış ölçekleri,
■ Psiko-Sosyal anket yöntemi,
■ Verilerin anında işlenmesi yöntemi,
■ Sosyometrik testler,
■ Psiko-teknik testler*
■ Dilek kutusu,
■ Kişisel görüşme,
* Klinik görüşme,
■ Analiz grubu,
* Sosyal rasyolar
2, MOTİVASYON KONUSUNDA YÖNETSEL
YAKLAŞIMLAR
Bireyin motivasyonuyla ilgili yönetim düşüncesinin evrimi, bir
dereceye kadar; “Geleneksel Yaklaşrm, İnsan İlişkileri Yaklaşımı ve İnsan
Kaynakları Yaklaşımı” olmak üzere birkaç farklı safhadan oluşmaktadır, Bireyin
motivasyonu ile ilgili olarak üç safha halinde geliştirilen, yönetimsel
motivasyon çabalarının ilgi odağı, üretimi ilgilendiren çabalardan, insanı
ilgilendiren çabalara ve nihayet hem üretimi hem de insanı ilgilendiren çabalara
kadar gelişme göstermiştir
2,1.
Geleneksel Yaklaşım: (Üretim Merkezli)
1800İÜ yılların sonlarında, Endüstriyel Devrimin ortaya çıkmasıyla,
üretimle ilgili geleneksel model, iş organizasyonlarındaki hem çeşitli
düzeylerdeki insanlar arasındaki ilişkileri, hem de onların çalışma yapısını
yeniden tanımlamada yöneticiler için gerekli olmuştur, Bu yönetim felsefesi için
mevcut olan ihtiyaç, zamanın hakim yönetsel düşünceleri ile uygunluğuydu. Bu
inançlar, esas olarak ortalama işçinin tembel ve hemen hemen tamamıyla para
ile motive olması olgusuna dayandırılmıştı.
M. Şerif ŞİMŞEK - Tahir AKGEMCİ - Adnan ÇELİK
Bu yaklaşımın belli başlı odak noktası, üretimi artıracak yolları
keşfetmekti. İş koşullarını geliştirme ya da çalışanların refahı ikinci derecede
önemliydi Bu varsayım, çalışanları motive etmede, “onlara parça başı ücret
sistemi kullanarak ödeme yapılmasının en iyi yol olduğunu” Öne sürmekte ve
işgörenin ortalama çıktı miktarının maksimize edilebilmesi için “işlerin yeniden
dizayn edilmesi” esasına dayanmaktaydı. Bilimsel yönetim hareketinin temeli
olan bu iş dizaynı, işlerin zenginleştir ilmesinden çok, basitleştirilmesini ve
bölümlere ayrılmasını amaçlamaktaydı. Böylece, üretim ve verimlilik daha çok
artabilecekti Frederick Taylor gibi Bilimsel Yönetimin ilk temsilcileri, “üretim
ve verimliliğin artmasıyla birlikte ücretlerin de artacağından” bu yaklaşımı,
işgörenlerin de menfaatine uygun olarak nitelemişlerdi. Geleneksel Yönetim
Yaklaşımcıları, işgörenlerin artan geliı karşılığında, bölümlere ayrılmış ve
sürekli tekrarlanan fabrika işlerini hoşgörü ile karşılayacakları kanısını da
taşımışlardır.
2.2. İnsan İlişkileri Modeli: (İnsan Merkezli)
Bilimsel Yönetim hareketinin hrz kazanmasıyla birlikte, birçok sorun
ortaya çıkmaya başlamıştır., Birincisi, motive edici gücün paradan başka
faktörlere de bağlı olabileceği gerçeği gittikçe Önem kazanmaya başlamıştır
“Bu, paranın önemsiz olduğu anlamına gelmemektedir. Ancak, para, insan
çabalarını etkileyen tek faktör değildir. İkincisi; yönetilen birçok işgörenin,
yakından denetlenme ve kontrole ihtiyaç duymadan, işlerini yaptıklarının
farkına varılmış olmasıdır, Son olarak, bazı yöneticiler, ücret artışlarını, üretim
sonuçlarına bağlamaksızm, Bilimsel Yönetimin iş basitleştirme tekniklerini
kullanmaya çalışmışlardır.
Bu uygulama sonucunda, ücretler, verimliliğin gerisinde kaldığı için,
işgörenlerin yönetime karşı güvensizlikleri artmış ve çoğu işgören, artan verim
nedeniyle işten ayrılmıştır Sonuçta, yöneticiler, uzun süreli verimliliğin
sağlanması için, insan faktörünü dikkate almak zorunda kalmrşlardır Bu model,
işgören performansında, insan faktörü üzerinde durmuş ve İnsanlar ile
ilgilenmiştir,. Yaklaşık 19.30’lardan itibaren İnsan İlişkileri Hareketi olarak
ortaya çıkan bu yaklaşımdan sonra, iş başında insan tabiatının değişmesi
konusunda temel varsayımlar belli olmuştur
İnşanın işbaşında önemli ve faydalı bir birey olarak fiarkedilme isteği
bu yaklaşımın getirdiği bir yeniliktir. Bundan sonra, yönetimsel yaklaşımlarda
motivasyona
çok
önem
verilmiş
olup,
insan-makine
ilişkilerinin
araştırılmasından uzaklaşılarak; çalışmalar, organizasyonda çalışan kişiler
DAVRANIŞ BİLİMLERİNE GİRİŞ VE ÖRGÜTLERDE DAVRANIŞ
arasındaki ilişkiler ve grup ilişkilerim daha iyi anlama doğrultusunda
yoğunlaşmıştır. Bu önem verilen yeni hususun en açık örneği Elton Mayo ve
çalışma arkadaşlarınca yerine getirilen “Hawtotne Araştırmaları” ydı.
Hawtorne Araştırmaları, işgörenler e insan gibi davranmada
başarısızlığın, genellikle düşük moral ve performans gibi sorunlardan
kaynaklandığını ortaya koymuştur. Bu sorunların üstesinden gelmek için,
yöneticilere, işgörenleri gerekli ve önemli hissettirmeleri söylenilmiş, moral
anketleri, işgören tatminsizliğin önemli bir göstergesi olarak ortaya çıkmrştır,
Üstelik, artan çabalar, organizasyon içinde yeni iletişim kanallarının açılmasını
gerektirmiştir İletişimi geliştirme konusunda departman toplantrları, şirket
yayınları ve seminerler gibi tüm etkinlikler, işgörenlerin organizasyon için
önemli ve gerekli olduklarmr hissetmelerini sağlamak için ortaya çıkmıştır,
Son olarak yönetici eğitim programları; grup dinamiklerinin yapısını,
grup
dinamiklerinin
organizasyon
faaliyetlerini
etkileme
ve
onların
organizasyonunun yararına kullanılma şeklini yöneticilere anlatmak üzere
oluşturulmuştur,
2.3. Modern ve Post-Modern İnsan Kaynakları Modeli:
(Verimlilik ve İnsan Merkezli)
Çağdaş modeller, motivasyonu daha kompleks koşullarda görüp,
birçok faktörün bireysel davranışı etkileyebildiğini kabul etmiştir Bu faktörler,
teşvik edici sistemin yapısı, sosyal etkiler, işin yapısı, denetleme biçimi ve bir
kişinin iş çevresi ile ilgili algılarını kapsayabilmektedir, Ayııca, son modeller,
yöneticilere, motivasyonda, “performans ve verimlilik artışlarım” da göz önüne
almalarını önermektedir Bu şekilde işgörenler iş başında gelişebilecekleri gibi
aynı zamanda iş yetine olan katkıları da en üst düzeye çıkabilir,
Yeni yaklaşımlar, farklı işgörenlerin işlerinden dolayr farklı ödüller
istediklerini kabul etmektedir. Çoğu işgören, içtenlikle Örgütlerine katkıda
bulunmak ve genellikle, iş başında (çalışırken) kendi kendini yönetme ve
kontrol etme konusunda özgürlük isteyebilmektedir, Motivasyon konusundaki
modern ve post-modern yönetsel görüşler, son yıllardaki ve özellikle günümüz
insan kaynaklan olgusu üzerinde yoğunla şmtşlaı dır.
Bir örgütün insan kaynaklarının etkin kullanımı çeşitli şekillerde
olabilmektedir Çalışanların yeteneklerini tam olarak kullanabilmelerinde işe
uygun kişinin tayini önemlidir Personel amaçları ile örgütsel amaçların dengeli
tatmini de önemlidir Satış düzeyine bağlı olarak satış temsilcilerine bir
M Şerif ŞİMŞEK - Iahir AKGEMCİ - Adnan ÇELİK
komisyon ya da prim ödenmesi, amaçları birleştirmenin iyi bir Örneğidir.
Genelde, bazı örgütler, örgütsel sorunları çözmede, çalışanların fikirlerinden,
önerilerinden ve yeteneklerinden daha iyi yararlanmak için ekip çalışması ve
kararlara katılımı değişik şekilde gerçekleştirirler. İşgören motivasyonu
konusundaki modern ve post-modern yaklaşımlar, işgören motivasyonu ve
performansını anlama şekli öncekilere oranla kapsamlı ve etkin olabilir
3. BAŞLICA MOTİVASYON KURAMLARI
Başlıca motivasyon kuramları
Motivasyon kuramları üzerinde durulmuştur.,
olarak
Kapsam,
Süreç
ve
Japon
3.1. Kapsam Kuramları
Kapsam Kuramları; insanların nasıl ve neden böyle davrandıkları
sorularına cevap bulmaya çalışmışlardır. Kapsam Kuramları başlığı adı altında,
İhtiyaçlar Hiyerar şisi Yaklaşımı, Herzberg1 in Çift Faktör Kuramı, Mc Clelland1
m Başarma İhtiyacı Kuramı ve Aldelfer’in VIG Kuramı incelenmiştir (Şimşek,
1997, s.211-215; Eroğlu, 1996, s 258-265; Kolasa, 1976, s,252; Cole, 1989,
s 31; Koçel, 1998, s 437-443)
3,1.1 MasIow’un İhtiyaçlar Hiyerarşisi Yaklaşımı
Maslow’un İhtiyaçlar Hiyerarşisi Yaklaşımı iki temel
dayanmaktadır, Bunlar:
■ İnsan ihtiyaçları bir nedene dayanır,
■ Tatmin edilen bir ihtiyaç motive edici unsur olmaktan .çıkarve
verini tatmin edilmemiş.başka hir ihtiyaca bırakır..
varsayıma
Maslow’un ihtiyaçlar Hiyerarşisi Yaklaşımı en alt düzeyden yukarı
doğru hiyerarşik olarak sıralanan beş ihtiyaç kategorisi öngörmektedir Bunlar,
şöyle sıralanabilir:
1.Temel Fizyolojik İhtiyaçlar: Yeme, içme, giyinme, barınma,
dinlenme, varlığım ve neslini sürdürme ihtiyacı
2.Güvenlik
İhtiyaçları;
Fiziksel
(kazalardan,
hastalıktan)
ve
ekonomik güvenlik, korunma, rahatlık, huzur, tehdit ve tehlike altrnda olmama,
düzgün ve temiz bir çevrede yasama, uzun süreli ekonomik güvenceye sahip
olma ihtiyaçları
3.Sosyal İhtiyaçlar; Kabul görme, ait olma hissi, sevgi ve anlayış,
grup içinde yer alma ve onunla dayanışma halinde bulunma ihtiyacı.
DAVRANIŞ BİLİMLERİNE GİRİŞ VE ÖRGÜTLERDE DAVRANIŞ
4,Saygı Görme İhtiyacı; Kabul görme ve prestij, kendinden emin
olma ve liderlik, yarışma ve başarma ihtiyaçları
5.
Kendini Gerçekleştirme İhtiyacı; Gücünden tatmin olma, başarmış
olma arzusu ile iş yapma, benzerlerine göre en iyi olma ihtiyacı
Maslow’a göre insanlar, daha yüksek seviyedeki ihtiyaçlarının tatminini
denemeden önce daha düşük seviyedeki ihtiyaçlarım tatmin etmek üzere
güdülenmektedirler, Bundan başka bir ihtiyaç dovurulduğunda artıkjjgçlü bir
giidüleyici olmamaktadır .Örneğin, sendikalar daha yüksek ücretler,iş güvenliği,
yardımlar ve güvenlik standartlarr için görüşürler Bu pazarlık konulan
doğrudan Maslow’un düşük düzeydeki ihtiyaçlarıyla ilişkilidir . Ancak fizyolojik
ve güvenlik gereksinimleri tam anlamıyla karşılandığında üst düzey ihtiyaçlar
(sosyal,ego ve kendini gerçekleştirme) ağırlıklı konular haline gelir, Bununla
bitlikte Maslow’un hiyerarşisi oldukça basit yaprdadrr ve insan güdülenmesini
tam olarak yansıtmayan bir kuramdır.. Örnek olarak herkes beş ihtiyacının
tamamını sırayla geçmez. Ancak Maslow’un çalışması üç önemli katkıda
bulunmaktadır. İlk Önce, yöneticilerin etkili olumlu destekleyiciler yaratmasına
yardımcı olacak önemli ihtiyaç kategorilerini tanımlamaktadır, İkincisi,alt düzey
ihtiyaçların üst düzey ihtiyaçlaıdan önce mutlaka karşılanması önemlidir
şeklinde,iki genel ihtiyaç düzeyi hakkında düşünmeyi kolaylaştırır Üçüncüsü,
Maslow yöneticilerin, kişisel gelişim ve kendini gerçekleştirmenin önemi
konusunda duyarlı olmalarım sağlamıştır.
Kendini gerçekleştirme bu kuramdan çıkan en tanınmış kavramdır
Maslow’a göre ortalama bir insan ancak %10’unu gerçekleştirmiştir Başka bir
deyişle pek çoğumuz potansiyelimizin pek çoğuna dokunmadan yaşamakta ve
çalışmaktayız, O halde yapılacak şey açıktır :eği tim,kaynak,özer klik,sorumluluk
ve çaba gerektiren işler sağlayan bir iş çevresi yarat, Bu tür bir örgüt kültürü
işgörenlere yeteneklerini ve becerilerini yaratıcı biı biçimde kullanma şansı
vermekte,potansiyellerinin daha fazlasından yar arlanmalar ma izin vermektedir,
AT&T,Procter & Gamble,Du Pont,General Electric,Levi Strauss ve
Cosast Gas of Watson gibi pek çok şirket işgörenleri için kişisel gelişim
fırsatları sağlayan programlar başlatıyorlar. Örgütler insan kaynaklarını tam
olarak kullanarak kazanmaktadır İşgörenler ise üst düzey gereksinimlerini işte
tatmin etme fırsatlarını değerlendirerek kazanmaktadır. Du Pont şirketinde
yöneticilerin başarım hedeflerinin yanında kişisel gelişim hedefleri de
koymaktadır. Bu yönetici “geçmişte insanlar, bir sonraki işim ne olacak diye
düşünüyorlardı, şimdi ise bir birey olarak nasıl gelişebilirim? drye
sormaktadırlar” demektedir.
M. Şerif ŞİMŞEK - Tahir AKGEMCİ - Adnan ÇELİK
Maslow’un İhtiyaçlar Hiyerarşisi Kuramı, örgüt yöneticilerinin,
işgörenlerin nelerle motive olabileceklerini anlamalarını sağlamaktadır. Bundan
sonra yönetici, “duruma uygun” bir yönetim biçimi ile bireyleri motive
edebilmelidir Maslow’un tanımladığı beş temel ihtiyaca, Eric Fromm,“bir amaç
ve bir dünya görüşü edinme” ihtiyaçlarını da eklemiştir,
3,1 2, Herzberg’in Çift Faktör Kuramı
Kapsam Kuramlarr bağlamında incelenen bir diğer motivasyon kuramı
da Herzbeıg’in araştırmalarımn sonucu olarak ortaya çıkan “Çift Faktör”
kuramıdır . 1950’li yrllarda 200 mühendis ve muhasebeci üzerinde yapılan bu
araştırmada şu soıu sorulmuştur; “işinizde ne zaman kendinizi son derece iyi,
ne zaman son derece kötü hissettiğinizi ayrıntılı olarak açıklayınız”,
Herzberg, bu sorudan aldığı cevaplar doğrultusunda oluşturduğu
modelin içeriğini motive edici faktörler ve sağlık (hijyenik) faktörleri olarak iki
grupta toplamıştır.. Sağlık şartlarının başında; “çalışma şaıtlaıı, maaş ve ücıet,
emniyet, iş koşullarr, yan ödemeler, yönetim uygulamaları, kişileıarası ilişkiler
ve işletme politikaları” gelmektedir, Motive edici faktörler ise; “işin kendisi,
başarma, farkedilme, yükselme, anlamlı ve zevk verici bir işte çalışma,
sorumluluk alma ve görevi yerine getirmenin sonucu olarak elde edilebilecek
ödüller” şeklinde ortaya çıkmaktadır.. Bunlar mevcut olduklarında iş tatmini ve
motivasyon düzeyini yükseltirler.. Herzberg, bu faktörlere aynr zamanda tatmin
edici faktörler de demektedir.
Motivasyonel Faktörler ile Hijyen Faktörleri arasında bir takım
farklılıklaı vardır Motivasyonel Faktörler işin özü veya içeriğiyle ilgilenirken,
Hijyen Faktörleri işin çevresel şartlan ile ilgilenmektedir Ayrıca Motivasyonel
Faktörler gerçek güdüleyici faktörler olurken, Hijyen Faktörleri bireyin
tatminsizliğine engel olmaktadır Tatminsizliği önlenemeyen bireyin motivasyon
faktörleri ile güdülenmesi pek mümkün olmayacaktır Çünkü hijyen faktörünün
ana görevi, bireyin tatminsizliğini önleyerek motivasyon faktörlerinin yaratacağı
güdülenmeye ortam hazırlamaktır ..
Herzberg’in Çift Faktör Kuramı, aşağıda sıralanmış olan bir takım
eleştirilere maruz kalmıştır:
1.Ekonomik güdüleme faktörlerinden ücret, çalışma şartlarını ve
çevresel şartlan ikinci plana indirgemiş, bu da modelin evrensel boyutlarda
geçerliliğini ortadan kaldırmıştır.
2.Araştırmada, Herzberg; gruplara, işe geldiklerinde kendilerini en iyi
ve en kötü hissettikleri konuların ne olduğunu sormuştur. Buna getirilen eleştiri
ise, “birey, kendisini en iyi ve en kötü hissetmesine neden olan faktörleri açıkça
belirleyemez” şeklindedir-.
140
DAVRANIŞ BİLİMLERİNE GİRİŞ VE ÖRGÜTLERDE DAVRANIŞ
3.
Son olarak, getirilen eleştiri ise, araştırmaya dahil edilen grup
sayısının yetersizliğidir ..
Ma slow’ un İhtiyaçlar Hiyerarşisi ile Herzberg’ in Çift Faktör Kuramı
arasında bir takım benzerlikler görmek mümkündür.. Bu her iki kuramın
özelliklerini karşılaştırmalı olarak incelemek, benzerlikleri ortaya çıkaracaktır
Tablo - 8.1: MasIow’ un İhtiyaçlar Hiyerarşisi ile Herzberg’ in
Çift Faktör Kuramının Karşılaştırılması
MASLOW’UN
İHTİYAÇLAR
HİYERARŞİSİ
HERZBERG’İN
ÇİFT FAKTÖR
TEORİSİ
Kendini Gerçekleştirme
(Benliğini İdrak) İhtiyacı
İşin İlginçliği, Başarma,
İşte Gelişme, Sorumluluk
Statü ve Saygınlık
(Takdir) Görme İhtiyacı
Yükselme, Takdir Görme,
Statü
Aidiyet (Sosyal) İhtiyacı
Beşeri İlişkiler,
Şirket Politikası ve Yönetimi
Güvenlik İhtiyacı
Denetimin Kalitesi,
Çalışma Koşulları, İş Güvenliği
Herzberg’in çalışmasının ardından, Hackmam ve Oldham iş tanımlaması
için daha kapsamlı bir model önerdiler Görebileceğiniz gibi, iyi tasarlanmış
işler “yüksek motivasyona, yüksek kaliteli verime, yüksek seviyede tatmine ve
düşük devamsızlığa” yol açar Bu sonuçlar, çalışanlar üç kritik psikolojik
durumla karşılaştıklarında oıtaya çıkar; “1 Yaptıkları işler diğer insanlar için
önemli olduğundan anlamlı birşeyler yaptıklarına inanırlar; 2.işin sonuçlarından
kendilerini kişisel olarak sorumlu hissederler; 3 İşlerini ne kadar iyi yaptıklarını
öğrenirler” Bu psikolojik durumlar, çalışanlar zenginleştirilmiş işlerde yani,
beş ana boyutu sunulan şu türden işlerde çalıştıklarında ortaya çıkar (Kolasa,
1976, s 252; Cole, 1989):
M Şerif ŞİMŞEK - Tahir AKGEMCİ - Adnan ÇELİK
1..Becer i çeşitliği bir çok beceri ve yetenek ger ektir en far kh iş
aktiviteleri, Saatle First Bankası’na atanan yeni başkan banka çalışanlarından
oluşan 900 ekip oluşturdu. MİS gör evliler i, danışma memurları, sekreterler idari
görevliler ve diğerleri yeni bir mücadeleye girdiler: Bankaya yeni müşteriler
çekmek Ekipler 90 günde yeni hesaplarda 500 milyon dolar topladılar
2.Görevin özgünlüğü bir bütün olarak Özgün bir çalışmanın
tamamlanması. 3/y’de yeni bir ürün icat eden veya Öncülük eden bir çalışan
ürünü kendi işiymiş gibi idare eder
3„Görev Önemliliği başkalarının hayatlarında önemli pozitif bir etki
Levi Strauss’da çalışanla: kendi yeıel çevrelerinde kimlerin firmadan bağış
alacağına karar verirler: Bu çalışanların kendi iş görevlerinin Önemini
artırmaz,fakat onların toplam iş sorumiuluklannın önemini yükseltil
4..0tonomi (Bağımsızlık ) karar vermede bağımsızlık ve ayrılık Bir
araştırma hastanesinde,bir bölüm idarecisi, personeline bütçeyi aşmamak (ve
yasal olmak) şartıyla istedikleri araştırmayı yapabileceklerini söylemiştir Başka
hiçbir sınırlama olmadan yani tam bir otonomi sayesinde üretkenlik bir yılda altı
kat artmıştır
5,Geri besleme iş performansı hakkında bilgi Bir çok firma
üretkenliği,hatalı ürün sayılarını ve diğer verileri gösteren bilgisayarda
düzenlenmiş panolar asarlar
En etkin iş zenginleştirmesi tek bir işte bütün bu beş ana boyutu artırır
Bir çalışanın büyüme ihtiyacı şiddeti bir iş zenginleştirme programının ne kadar
etkin olabileceğinin belirlenmesine yardım edecektir, “Büyüme ihtiyacı şiddeti”
bireylerin kişisel ve psikolojik gelişme istedikleri derecedir Düşük büyüme
ihtiyacı şiddetine sahip kişiler için iş zenginleştirmesi daha az başarılı olacaktır
Ancak,çok az sayıda kişi negatif tepki verecektir .
3.1 3. Mc Clelland’ın Başarma İhtiyacı Kuramı
İhtiyaçların öğrenmeyle sonradan kazanılacağını ileri süren David Mc
Clelland, insan ihtiyaçlarını üç grupta toplamıştır Bunlar; “başarı ihtiyacı,
bağlılık ihtiyacı ve güçlülük ihtiyacı” dır . Mc Clelland, az gelişmiş ülkelerde
başarının ekonomik kalkınma üzerinde etkisini incelemiş ve bu konuyla ilgili
araştırmalarını “Başarılı Toplum” adlı kitabında toplamıştır Bu araştırmalar Mc
Clelland’ı iki genel sonuca götürmüştür Bunlar :
1 Bir ülkenin genel ekonomik kalkınma durumu ile o ülkedeki
başarının ölçülebilen ortalama değerleri arasında karşılıklı ilişki vardır
2 Başarıya yönelmiş yüksek amaçlar ve davranışlar konusunda bilgi
edinmek için eski kültürler in literatürü incelediğinde, ulusal düzeyde zenginliğin
ve ekonomik kalkınmanın ülke insanının başarı çabasından etkilenebileceği
görülmektedir.
DAVRANIŞ BİLİMLERİNE GİRİŞ VE ÖRGÜTLERDE DAVRANIŞ
Mc Clelland’a göre, insanların çoğunda başarı ihtiyacı potansiyel
olarak bulunmaktadır, fakat bu ihtiyacın ortaya çıkmasını sağlayacak ortam ve
fırsat her zaman buîunamayabilir Bireyin kendi ilgi alanlarında en iyi olma
isteği veya mükemmelliğe erişme duygusu ‘ başarı güdüsü” ile tanımlanabilir
Başarı güdüsü yüksek olan bireylerin özellikleri aşağıdaki gibi sıralanabilir:
* Sorunlara çözüm bulmada kişisel sorumluluk almak isterler ,
■ Amaca yöneliktirler
■ Ortalama, gerçekçi ve elde edilebilen amaçlar ortaya koyarak bir
dereceye kadar riske girerler
■ Yaptıkları işin sonucunu görmek isterler
■ Yüksek enerji ve istekle zorlu çalışmalara girerler,
Mc Clelland’m başarı güdüsü dört basamaktan oluşmaktadır:
1 „Katılımcılara, yüksek başarı ihtiyaçtı kişiler gibi nasıl
düşünüleceğini, konuşulacağını ve davranılacağını öğretmek,
2 Katılımcıları kendileri için, daha yüksek fakat dikkatli bir biçimde
planlanmış ve gerçekçi iş amaçlan belirlemeleri için motive etmek,
.3, Katılımcılar a kendileri hakkrnda bilgi vermek,
4 Grup üyelerinin birbirlerinin ümit ve koıkularrnı başarı ve
başarısızlıklarını öğrenme yoluyla ve üyelerin geçmiş tecrübelerini gözden
geçirerek gıup içinde birlik duygusu yaratmak
Birlik veya bağlılık güdüsünün temeli ise bireyin kendi dışındaki
insanlar ve gruplar ile ilişki içinde bulunmasına dayanmaktadır Bir takım
bireylerde başkalarıyla ilişki kurmak eğilimi kuvvetli iken, diğer bazılarında bu
eğilim zayıftır Bireyleri arkadaş aramaya ve insanlarla ilişki kurmaya iten biı
takım farklı sebepler vardır. Birey ya gerçekten iyi arkadaşlıktan hoşlandığı için
ya da para, çıkar gibi maddi ödüllerden yararlanmak amacıyla arkadaşlık
kurabilmektedir Arkadaşlık kurma ihtiyacında olan bireyler şu özellikleri
sergileyebilirler:
■ Diğer insanlarla arkadaşlık ve duygusal ilişki içine girmek isterler
■ Diğer insanlar tarafından sevilmek, tasvip edilmek isterler.
■ Sosyal fâaliyetlerden zevk alırlar.
■ Bir gruba katılarak kimlik duygusuna erişmek isterler.,
Güç güdüsü bireylerin çevreleriyle olan ilişkilerinde, bütün etkileme
araçlarım ellerinde bulundurma ve bunlar vasrtasryla çevrelerine egemen olma
isteklerini ifade etmektedir. Güç kazanma ihtiyacında olan bireyler ise, şu tür
özelliklere sahiptirler:
M. Şerii ŞİMŞEK - Iahir AKGEMCİ - Adnan ÇELİK
1.Diğer insanlar üzerinde etki sahibi olmak isterler.
2. Kendilerine bu gücü sağlayan durumlarda, diğer insanlarla yarışmayı
severler.
Mc Clelland, yöneticiler arasında istenilen gücün, kişisel ve
kurumsallaşmış güç olmak üzere iki şekilde bulunduğunu ileri sürmüştür
Kişisel güce sahip olan bireyler, hakimiyet uğruna güç kazanmak için uğraşıp,
kurumsal sorumluluğu reddetmeye eğilimlidirler Mc Clelland. kişisel güç
tipindeki yöneticileri ise, feodal başkanlardaki güç tipine benzetmektedir, Yani
onlar astlarım harekete geçirmeye uğraşmaktadırlar Ancak onlar astların örgüte
değil liderlerine karşı sorumlu olmalarını istemektedirler..
Mc Clelland’ııı, başarı ve güçlülük dışında sıraladığı üçüncü bir
ihtiyaç olan bağlılık veya bağlanma ihtiyacı; “insanın yaşamını yalnız başına
sürdüıememesi ve toplumsal bir niteliğe sahip olmasından hareketle, diğer kişi
ve gruplarla ilişki içinde bulunması zorunluluğu” ile ilgilidir
3.1,4 Adelfer’ in VİG (ERG) Kuramı
Clayton Adelfer, Maslow’ un modelini modern durumlara uyarlayarak
modeli; “Varlığı sürdürme, İlişkilerde bulunma ve Gelişme ihtiyaçları” üzerine
kurmuştur.. VİG (ERG-Existence, Relatedness ve Growth) kuramına göre her bir
basamağın tatmini artar bir biçimde soyut ve zor duruma gelmektedir, Bazıları
ise bunalım ve hayal kırıklığına uğrayabilmektedirler. Bu kişisel gelişme
ihtiyaçlarını karşılamıyorsa, diğer basamaklardan birine dönerek çabalarını onun
üzerinde yoğunlaştırma durumundadırlar.
Aider fer ile Maslow’un ihtiyaçları arasında ne tür benzerlikler
görüyorsunuz? Kabaca,varoluş ihtiyaçları fizyolojik ve güvenlik ihtiyaçlarına
karşılık gelir Ait olma ihtiyacı sosyal ve kendine güven ihtiyaçlarına benzer.
Büyüme ihtiyaçları ise kendini gerçekleştirmeye denktir.
ERG kuramı, çeşitli farklı ihtiyaçların aynı anda faaliyet gösterebileceğini
ileri sürmektedir, Bu nedenle, Maslow kendini ger çekleştir menin, diğer dört
ihtiyaç seti tatmin edildikten sonra insanlar için önemli olduğunu söylerken
Aider fer, (özellikle endüstri sonrası toplumumuzda çalışan ) insanların hem
varoluş hem de büyüme ihtiyaçlarının aynı anda tatmini için güdülenebileceğinı
ifade etmektedir
144
DAVRANIŞ BİLİMLERİNE GİRİŞ VE ÖRGÜ İLERDE DAVRANIŞ
Maslow’un kuramı Amerikan yöneticilerince Aiderfer’ın kuramına göre
daha iyi bilinmekle birlikte, Aider fer5 ın kuramının bilimsel geçerliliği daha
fâzladır’, Her ikisi de yöneticilere insanları güdülemekte kullamtabilecek
Ödülleri ya da destekleyicileri hatırlattıkları için pratik bir yaıara sahiptir Hangi
kuramı seçtiklerine bağlı olmaksızın yöneticiler, kendini gerçekleştirme ve
büyüme ihtiyaçlarının tatmini için fırsatlar sunarak önemli bir güdüleme
sağlayabilirler
3.2. Süreç Kuramları
Süreç Kuramları, Kapsam Kuramlarının aksine ihtiyaç ve güdüler
üzerinde durmak yerine, insan ihtiyaçlarım karşılamada kullanılan ve amaç
(sonuç) diyebileceğimiz dışsal birtakım faktörler üzerinde yoğunlaşmışlardır
Süreç Kuramları kısmında, Wtoom’un Bekleyiş Kuramı, Lawler ve Porter’m
Geliştirilmiş Beklenti Kuramı, Adams’ın Eşitlik Kuramı, Cranny ve Smith’ in
Basitleştirilmiş Süreç Kuramı, Skinner ’ ın Pekiştirme Kuramı ve Edwin Locke’
ın Amaç Kuramı incelenmiştir (Can ve Diğerleri, 1984, s 248-249: Er oğlu,
1995, s,270; Dawson, 1989, s 15; Koçel, 1998, s 443-452)
3, 2.1. Vroom’un Beklenti Kur amı
Beklenti Kuramının temeli, 1930 ve 1940’ lı yıllardaki Kurt Lewin ve
Edward Tolman’ rn çalışmalarına dayanır, Modele göre, biteyler düşünen ve
akıl yürüten varlıklardır Bireyler şu andaki ve gelecekteki davranışları ile ilgili
olarak bilinçli seçimler yaparlar Bilişsel olmayan modellerin ileri sürdüğü gibi
bireyler kendiliğinden güdülenmiş ya da güdülenmemiş varlıklar olarak
değerlendirilemezler Motivasyonel düzey, bireyin içinde yaşadığı çevreye
bağlıdır, Bu çevre, işgörenin ihtiyaçları, hedefleri ve beklentileri ile uyum içinde
ise birey motive olabilmektedir,
Beklenti Kuramının ilk sistematik formülasyonu, Victoı Vroom
tarafından; “Work and Motivation” adlı eserinde sunulmuştur, Vroom’a göre
“Bekleyiş Kuramı” aşağıdaki iki temel kavrama dayanır:
■ Belirli bir davranışa yöneldiği zaman belirli bir sonuca ulaşacağı
konusunda bireyin beklentisi
■ O sonucun kişi açısından çekicilik derecesi
Vroom’un modeline göre bir bireyin motivasyon gücü, belirli bir
sonuca ulaşma beklentisi ile, onun bu sonuca verdiği değerin çarprmma eşit
olmaktadır, Öyleyse bir insanın fâaliyette bulunma gücü, bütün sonuç veya
amaçların valensleri (değerleri) ile bu sonuç veya amaçların gerçekleşebilme
M. Şerif ŞİMŞEK - Iahir AKGEMCİ r Adnan ÇELİK
olasılıklarının çarpımlarının toplamına eşittir Bu durum aşağıdaki gibi formüle
edilebilir:
G = I (B X V)
G = Güç
B - Beklenti (Olasılık)
V = Valence (Değer)
Değer (Valence), bireylerin
kazanılması olası çıktı ve ödüüere
verdikleri değerlerdir İşgörenler, işletme yöneticileri tarafından sunulan
ödülleri değerli saymıyorlarsa, daha verimli çalışma bağlamında motive
olamayacaklardır, Çeşitli ödüllere atfedilecek değerler farklılık gösterebilir
Örneğin, kimi işgörenler daha fazla sorumluluk ger ektiren ve stres içeren yüksek
bir kademeye terfi olmak istemezken, bazıları da böyle bir ter fiyi isteyebilirler
Başka
bir ifiade ile çalışanları terfi ile ödüllendirmek her zaman
örgütü
hedeflediği amaca ulaştırmamaktadır
Bireyin motive olması İçin sadece bir iş ya da şeyin yerine getirilmesi
sonucunda bir Ödülün var olduğunu bilmesi yeterli değildir Bireyin bu ödüle
kendi değer yargıları içinde, verdiği değer de Önemlidir, Beklenti teorisinin
temel
katkısı kişilerin amaçları ile işteki davranışları arasındaki ilişkiyi
açıklamasıdır Bu modeli kullanmak
isteyen yönetici şu konulara
ağırlık
vermelidir:
■ Atandıkları görevi başarmaları için çalışanlara yeterli eğitim
olanakları sağlamak,
■ Belirli yönde başarı sağlamaları için var olan Örgütsel engelleri
ortadan kaldırmak,
* Başarılı olacakları konusunda çalışanlara güven duygusu aşılamak,
■ Çalışanların belirli ihtiyaçlarını karşılayacak Örgütsel ödülleri
bulmak,
■ Ödüller ile iş arasındaki ilişkileri açıklığa kavuşturmak,
■ İş ile ödüller arasında ilişki olduğu konusunda çalışanların
algılarını geliştirecek bir ödül sistemini uyum ve eşitlik içinde
yönetmek
3.2,2, Lawler ve Porter’m Beklenti Kuramı
Diğer bir beklenti kuramı da Porter ve Lawler tarafından
geliştirilmiştir Bu kuram, genelde Vroom’ un Bekleyiş Kuramı üzerine
kurulmuş olmakla birlikte kuramda ayrıca; gayret, bilgi, yetenek ve algıların rol
değişikliklertne göre performans ödüllendirmesinin söz konusu olabileceği ileri
146
DAVRANIŞ BİLİMLERİNE GİRİŞ VE ÖRGÜ İLERDE DAVRANIŞ
sürülmüştür. Lawler ve Porter’e göre Beklenti Kuramını anlamanın en etkili
yolu, kuramı değişik öğelere ayırarak incelemektir
Beklenti Kuramı iki temel soruna cevap aramaktadır Bunlar;
<s> Motivasyonun kaynağı nedir ?
<§> Performansın kaynağı nedir ?
Beklenti Kuramına göre Motivasyon bekleyişler ve valence tarafından
belirlenir Bekleyiş, belirli bir davranışsal eylemin belirli bir sonucu doğuracağı
olasılığına olan inançtır. Bu inancın derecesi “0” dan “1,0” a kadar değişebilir
Sonucun gerçekleşeceğine olan inanç “0” ise birey, davranışının ilişkilendirilen
sonucu doğurmayacağına inanmaktadır.. İlgili inanma derecesi “1,0” ise birey,
davranışının ilişkilendirilen sonucu doğuracağından tam anlamıyla emindir.
Diğer taraftan bireyin arzulama derecesini ifade eden valence ise,
bireyin beklediği ödüle verdiği değeri temsil etmektedir, Bireyin ödülü arzulama
derecesi “+1,0” dan “-1,0” a kadar uzanan yelpaze üzerinde değer bulmaktadır
Bu değerler, işgörenin sonuçlan arzulama ya da arzulamama durumuna göre
değişiklik gösterebilmektedir.
Bekleyişler ikiye ayrılmaktadır Bunlar:
l.Çaba-Performans (EP) Bekleyişleri,
2„Perfoımans-Sonuç (PO) Bekleyişleri,
E~P Bekleyişi, bireyin çabasının performans sağlayacağına olan
inancıdır, Örneğin, işgören mesai yapmanın mutlaka performans düzeyini
arttıracağı kanaatinde olabilir, Bu bekleyişler işgörenin kendine saygı derecesi,
benzer durumlar karşısında geçmişte yaşadığı deneyimler ve gerçek durumlarla
ilgili düşüncelerinden etkilenmektedir
İşgörenin,
yüksek
düzeyli
üretim
yapmanın
ücretinde
artış
sağlayacağına inanması ise P-O Bekleyişidir. P-O Bekleyişleri bireyin; benzer
durumlarda yaşanmış deneyimleri, elde edilmesi olası ödüllerin çekiciliği veya
cazibesi, içsel kontrol alanı, çevreyi denetim altına alabilme isteği, E-P’ ye
ilişkin bekleyişler ve fiili duruma ilişkin kanaati gibi değişik faktörlerden
etkilenebilmektedir.
M. Şerif ŞİMŞEK - Tahir AKGEMCİ - Adnan ÇELİK
Etkin bir işgören performansı sağlama, yöneticilerin değerlemeye tabi
tutulduğu
temel
bir
ölçüttür
Performans
çeşitli
faktörler
tarafından
belirlenirken,motivasyon bu bağlamda merkezi bir etkendir. Ancak, motivasyona
ek olarak; ‘'yetenekler ve nitelikler, rolde açrklık ve kabul ile çalışma (başarma)
olanakları’' ndan oluşan üç faktörden de sözedrlmektedir
3.2 3, Adams’ ın Eşitlik Kuramı
Adams ve Weick tarafından geliştirilen bu kuram, motivasyonla ilgili
Sosyal Karşılaştırma Kuramları arasında en popüler olanıdır, Sosyal
Karşılaştırma Kuramları, bireylerin kendilerine, diğer bireyler ile kararlaştırmalı
olarak nasıl davıanrİdiğına ilişkin duygu ve düşüncelerinde odaklanırlar Başka
bir ifade ile bu kuramda örgüt bireyi, sarfettiği gayret ve elde ettiği sonucu, aynı
iş oıtamındaki başkalarının elde ettiği sonuç ile karşılaştırır. Eşitlik Kuramı,
insan davranışları ile ilgili olan iki varsayıma dayanır İlk. olarak, bireyler,
toplumsal ilişkilerini değerlendirirken piyasadaki ekonomik alış-verişlerinde de
geçerli olan süreçleri kullanırlar: Diğer varsayıma göre ise, bireyler göreli
dengeyi öngörebilmek için kendi durumlarını başkalarının durumlarıyla
karşılaştırırlar,
Eşitlik Kuramı, iki değişken arasındaki ilişkiye dayanmaktadır Bunİar
girdiler ve çıktılardır. Bir çalışma ortamında girdiler; geçmrşteki iş
deneyimlerini, eğitimi ve işteki çaba düzeyini içerir. Sonuçlar veya çıktılar ise,
bireyin değişimden edindikleridir. Sonuçlar, parasal anlamdaki ödemeleri, yan
ödemeleri ve kazanılan statüleri kapsamaktadır. Biı girdinin ya da çıktının
değişim ilişkilerinin değerlendirilmesinde önemli etken olabilmesi için iki
koşulun varlığı gerekmektedir Öncelikle, bir girdinin ya da sonucun varlığı
taraflardan biri ya da ikisi tarafından tanmmalıdrr İkinci olarak, girdi ya da çıktı
değişimle ilgili veya değişime marjinal fayda sağlayıcı olarak ele
alınabilmelidir.
Bireyin çıktılarının girdilerine oram; diğer bireylerin çrktrlarımn
girdilerine oranına eşit ise, hissedilen eşitlik durumu ger çeki eşebil mektediı, Bu
durumu şu şekilde formüle edebiliriz:
Op
Oo
—,----------------------=
ip
Io
p > bileyin oranları
o > diğerlerinin oranlarım temsil eder
147
148
DAVRANIŞ BİLİMLERİNE GİRİŞ VE ÖRGÜTLERDE DAVRANIŞ
Bu iki oranın eşit olmadığı durumlarda aşağıdaki gibi “Hissedilen
Eşitsizlik” söz konusu olabilmektedir:
Op 00
>
Ip
veya
Op
o0
<
Ip
----
lo
Eşitlik
Kuramı,
örgüt
bireylerinin
işe
ilişkin davranışlarının
anlaşılması bağlamında önemli katkılar sağlamıştır, Hissedilen eşitlik durumları,
çalışanların işe ilişkin davranışları ile ilgili planlarını ve iş çevresine ilişkin
tepkilerini yakından etkileyebilmektedir Paranın çalışanların açıkça görüp
özümleyebildikleri bir ödül türü ve eşitlik değerlemelerinde odak noktası
olması nedeniyle; eşitlik kuramı, parasal ödüllere ve bu ödüllerin dağıtılış
biçimlerine önem vermektedir,
3.2.4. Skinner’ m Pekiştir me Kur amı
Pekiştirme Kuramr, kişilerin elde ettikleri olumlu veya olumsuz
sonuçlara göre bir davranışı yeniden gösterip gösteremeyecekleri noktasına
açıklık getirmektedir, Bu kurama göre:
■ Biteyler kişisel olarak en çok ödüllendirilen davranışa yönelirler.,
■ Bireylerin davranışı ödüllerin kontrol altında tutulmasıyla
şekillendirilmektedir
Bu
modelde
ödüller
güçlendirici
durumdadır,
Çünkü
amaç,
ödüllendirilen davranışın sürekliliğini sağlamaktır Bu ödülleri, yönetici,
deneme, görme ve tecrübe yöntemleri ile bulur , İhtiyaçlar farklı olacağından
kişilerin de almak isteyecekleri ödüller farklı olacaktır. Skinner ve izleyicileri,
olumsuz pekiştirmenin yol açacağr davranışın garip, kestirilemeyen ve
istenmeyen bir biçimde gerçekleşeceğini; olumlu pekiştirmenin ise örgütsel
amaçlara uygun bir biçimde değişim ve yönlendirme sağlayacağını ileri
sürmüşlerdir
3.2.5, Edwin Locke’ ın Bireysel Amaçlar ve İş Başarımı Kuramı
Edwm A Locke ve Gary P Latham tarafından geliştirilen bu kuram,
performans temeline dayanan motivasyon programlarmdan (Amaçlara Göre
Yönetim, vd ) kaynaklanır Locke, Latham ve izleyicilerine göre bireysel
M. Şerif ŞİMŞEK - Tahir AKGEMCİ- Adnan ÇELİK
amaçların belirlenmesi motivasyonu aşağıda sıralandığı gibi, dört ck
şekilde etkilemektedir:
1 İşgörenin amacının belirlenmesi, belirli bir görev üzerinde dikkatinin
odaklaşmasını sağlar.
2 İşgörenin çabalarının düzenlenmesi ve artırılmasını sağlar,
,3„Üçüncü olarak, belirlenmiş amaçlar, rekabet ortamında görevi
başarma bağlamında kararlılığı artırır..
4 Örgütsel amaçlar kabullenilmiş ise, örgüt bireyleri o amaçlara
ulaşmanın yollarını ararlar
Gerek bireysel ve gerekse örgütsel amaçlar, varılmak istenen sonucu
ifade etmektedir, Başka bir ifade ile amaç, birey veya örgütlerin kavuşmayı arzu
ettiği ve bunu gerçekleştirmek için çaba harcadıkları ortamla ilgilidir. Amaçlar,
bireyse] ya da örgütsel olabilir, Bireysel amaçlar, bireylerin arzu ettikleri
durumu ifade etmektedirler, Örgüt içindeki bireysel amaçlar iyi tanımlanmalı ve
örgütün amaçlarına ters düşmeyecek şekilde hazıılanmalıdır, Amaç Kuramına
büyük katkıları olan Locke ve izleyicileri, yaptıkları araştırmalar sonucunda
aşağıdaki temel esasları belirlemişlerdir :
■ Çalışanların iş tasarısının motivasyonel belirleyicisi onların
amaçları ve niyetleridir ..
■ Dışsal özendiriciler, çalışanların amaçları ve niyetleri üzerinde
etkili olabilmektedir
■ Etkili reaksiyonlar, kişilerin algılarından ve değer yargılarından
kaynaklanan değerlendirmelerin sonucudur
3.3. Japon Motivasyon Kuramları
Genelde Batı ülkelerinde uygulama gören X ve Y kuramları statik bir
düşünce anlayışı içinde kişilerin nasıl davrandıklarını araştırırken, bu
davranışlara yol açan nedenleri tam anlamıyla ortaya koymada yetersiz
kalmışlardır Oysa insan ve insanı etkileyen bir çok faktör dinamik bir yapıya
sahiptir Bu durumda belli kalıpların her durumda aynı kalmasından söz etmek
ve herkes için aynı çözümleri savunmak yerine, durumsallık yaklaşımında
belirtildiği gibi değişik durumlarda tavırların farklılaşması İle her durum için
farklı olumlu noktaları bulmak gerekmektedir. Ancak bu yaklaşım, kaygan bir
zemin üzerine oturtulacak bir yönetim anlayışını değil, aksine belirginleşmiş bir
anlayıştan hareket eden bir felsefeyi zorunlu kılar Esas itibariyle işletmelerde
görülen bir kültür oluşumu, ülke kültürünün bir yansımasıdır.
DAVRANIŞ BİLİMLERİNE GİRİŞ VE ÖRGÜTLERDE DAVRANIŞ
İşte Japon yönetim anlayışı da.. Japon kültürünün., firma kültürüne
¿nsıması ile ortaya çıkar Japon yönetim anlayışına göre; “ömür boyu istihdam,
yavaş değerleme ve terfi, uzmanlaşmamış mesleki gelişme, ortak karar verme,
ortak sorumluluk, örtülü kontrol mekanizmalarr, ulusal bütünlük” ten her biri
başlı başrna birer1 motivasyon kaynağı olmakta ve bunlar ‘ Teori Z ve 7- S
Modeli” olarak adlandırılmaktadır.. Bu anlayışın mutlak olarak Batı için
uygulanabilirliği olmasa da sağlanacak uygun verilerle yeni programlar
geliştirilerek bunlardan yararlanabilir.
4. İŞ TATMİNİ
4,1. İş Tatmini Kavramı ve Kapsamı
İş tatmini, “işten elde edilen maddi çıkarlar ve işgörenin beraber
çalışmaktan zevk aldığı iş arkadaşları ile bir eser meydana getirmesinin
sağladığı mutluluk” şeklinde tanımlanabilir. Eğer işçi çalışmasr sonucunda
ortaya koyduğu eseri somut olarak görebiliyorsa, bundan duyacağı gururu onun
için tatmin kaynağı olacaktır .
İş tatmini, işgörenlerin bedensel ve zihinsel sağlıkları yanında, bireysel
fizyolojik ve ruhsal duygularının bir belirtisidir, İş tatmini denince, işten elde
edilen maddi çıkarlar ile işçinin, “beraberce çalışmasından zevk aldığı iş
arkadaşları ve eser meydana getirmesinin sağladığı mutluluk'7 akla gelmektedir
İşgörenlerin işlerinden duydukları hoşnutluk ya da hoşnutsuzluk ile yakın bir
ilişki içinde olan iş tatmini aşağıdaki etmenler ile ilgilidir (Bingöl, 1996, s 266267):
© Tatmin, işgörenin işten elde ettiği maddi çıkarları ile ilgilidir
© Tatmin, işgüvenliği ile ilgilidir,
© Tatmin, işin zevk verme kabiliyeti ve uygunluğu ile ilgilidir
© Tatmin üretimde bulunmaktan doğan gururla ilgilidir,
© Tatmin, umut verici mesleki projelerle ilgilidir,
© Tatmin, işin akışını ve hızım denetleyen işgörenin yeteneği ile
ilgilidir
© Tatmin, işyerindeki olumlu beşeri ilişkilerle ilgilidir
© Tatmin, İşletmenin genel durumu ile ilgilidir
© Tatmin, amirin tutumu ile ilgilidir
© Tatmin, sendikal ilişkilerle de ilgilidir
M Şerif ŞİMŞEK - Iahir AKGEMCİ - Adnan ÇELİK
4„2. İş Tatmini ve Çalışma Yaşamının Kalitesi
İşletmede görev alan bireyler, örgüte katkıları doğrultusunda eşit
muamele gördüklerini hissederlerse, tatminleri kolaylaşır, Kimi zaman,
tatmin olmuş bir işgörenin, tatmin olmamış bir işgörenden daha üretken
olmadığı anlar da vardır, Bazı insanlar sadece çok çalışmaları gerekmediği
için işlerinden memnun kalabilmektedirler, Kaynağı ne olursa olsun, iş
tatmini
sağlanamayan
işletmeler,
bir
çok
sorunla
karşı
karşıya
kalabilmektedirler Bunlardan belli başlrlarr (çoğu yabancılaşma ve stres
yönetimi bölümlerinde de ele alındığı gibi) aşağıdaki gibi sıralanabilir:
9 İşgören devrinde yükseklik,
9 Yüksek devamsızlık,
9 Düşük firma sadakati,
9 Yabancılaşma, stres, çatrşma ve kırgınlıkların artması,
9 Grevlerin gündeme gelmesi,
9 Hırsızlık oranlarında artrş,
9 Makine ve tesislere zarar verme veya sabotaj yapılması,
9 Daha düşük zihinsel ve bedensel sağlık.
Bunlar, daha yüksek iş gerilimi, daha yüksek sigorta masrafları ve
takip edilmesi
gereken çok sayıdaki yargı işlemleri demektir, İş
tatminsizliğinin yol açtığı sorunların sonuçta, işletmenin dolaylı veya
dolaysız maliyet kalemlerini artıracağı unutulmamalıdır.
Çalışma yaşamının kalitesi programlarr, işgören sağlığı ve iş
tatminini artıran iş yerleri oluşturmayı hedeflemektedirler, Bu programların
nihai amacı, ihtiyaçların giderilerek işgören memnuniyetinin sağlanmasıdır
Programın dayandığı ilkeler (çoğu motivasyona teşvik araçlarında ele
alındığı gibi)
aşağıdaki gibi sıralanabilir (Çobanoğlu, Başarım İçin
Güdüleme):
1 Yeterli ve adil ücret,
2 Güvenli ve sağlıklı bir çevre,
3 İnsan kapasitesini geliştiren işler,
4 Kişisel gelişme ve güvenlik için bir şans,
5.Kişisel karakteri destekleyen, önyargıdan uzak, bir toplum anlayışı
olan ve yukarı hareketliliğe sahip bir sosyal çevre,
6. Anayasallık,
7 Kişisel eğlence ve aile ihtiyaçları üzerindeki baskıyı en aza indiren
biı iş rolü,
8.Sosyal sorumluluğa sahip organizasyon faaliyetleri,
DAVRANIŞ BİLİMLERİNE GİRİŞ VE ÖRGÜ İLERDE DAVRAJNIŞ
4.3, İşletmeler Açısından Motivasyon Uygulamaları ve İş
Tatmini
İşletme yöneticilerinin üzerinde önemle durdukları hususların başında
mevcut kaynakların en etkili ve verimli şekilde kullanrlması gelir Mevcut
kaynakların kıt olması bunların israf edilmeden kullanılmasını gerektirmektedir
Örgütsel amaçlara ulaşmak ve kaynak israfını önlemek ekonominin rasyonellik
ve etkinlik ilkelerine bağlıdır Verimlilik; “amaçlara ulaşmada en az emekle en
fazla yarar sağlamak”, şeklinde tanımlanabilir Etkinlik ise, faaliyetlerin amaca
ulaşma derecesini ortaya koymaktadır Amaçlara önceden planlandığı şekilde
ulaşılmışsa örgütün etkinliği söz konusudur Örgütsel etkinlik, örgütün değişen
koşullara uyum sağlayabilmesi için bütün olanakları ve güç merkezlerini
harekete geçirebilme yeteneğidir ,
Örgütsel
etkinliğin
ve
verimliliğin
arttırılmasında
motivasyon
kuramlarından
yararlanmak
mümkündür
Öıgüt
üyelerinin
etkinliğinin
artırılmasında; iyi araç-gereç kullanımı, teknolojik yeniliklerden yararlanma,
bireylerin yeteneklerinin geliştirilmesi gibi faktörlerin kullanılmasının yanı sıra
özendirici ve güdüleyici araçların kullanılması da önemlidir Örgüt içindeki
diğer kaynakların kıt olması insan faktöründen azami ölçüde yararlanmayı
gerektirir, İnsan faktörünün de verimliliğinin ve etkinliğinin arttınlması, onun
işine duyduğu hoşnutluğu arttırarak, işine motive etmekle sağlanır Motive
edilmiş bir işgören örgütsel amaçlara ulaşmadaki isabet derecesine arttırır ve
sonuçta işletmenin başarısı artabilir
İş tatmini ile motivasyon arasında ikili bir ilişki vardır,. Genellikle
bireylerin gerçekleşmesini istedikleri arzuları ile iş çevresinden edindikleri
izlenimler birbirine uyduğundan tatmin ortaya çıkar Bireyin işten beklediği
ödül ile elde ettiği ödülün karşılaştırılması da iş tatminini ortaya koyar Bireyin
çalışmasının sonucu olarak elde ettiği karşılıktan doğan tatmin ile çalışması
sırasında hissettiği tatmin farklıdır, Çalışmanın karşılığı sonucu elde ettiği
tatmin “dışsal tatmin” çalışma esnasında hissettiği tatmini ise “içsel tatmin” dir
Dışsal tatmini dışsal ödüller sağlarken, içsel tatmini de içsel ödüller
sağlayacaktır, Tatmin olmuş bir bireyin motive edilmesi için gerekli şartlar
hazrrianmış demektir,. Aynı şekilde, motive olmuş bir bireyin de faaliyetlerinin
sonucunda iç huzuru ve zevki tatması mümkündür.. Başka bir ifadeyle
motivasyon tatmin yaratabilir Sonuç olarak işlerinden beklediklerini elde eden
bireyler, elde ettikleri ölçüde tatmin olurlar Bu da bireylerin motivasyonunu ve
performansını yükseltir
M Şerii ŞİMŞEK - lahit AKGEMCİ - Adnan ÇELİK
EKLER: OKUMA PARÇALARI
(Stoner ve Edward, 1989, s.425-455; Batenıan ve Zeithaml, 1993, s.440)
EK-1: ÇALIŞMA YAŞAMININ KALİTESİNİN ARTIRILMASINA
İLİŞKİN SEÇİLMİŞ ÖRNEKLER
iîBüro mobilyası tasar layıcısı ve üreticisi olan Elerman-Miller’in her
çalışanı,
işletmenin
hisse
senetlerine
sahip
olup,
kat
paylaşımına
katılmaktadır
iDu Pont’un güvenlik yapısının, bu alanda rekorlara sahip efsanevi
bir özellik taşıması; “işgörenler açısından iş güvenliği olarak algılanmakta
ve iş tatminini artıran unsurlar” arasında sıralanmaktadır..
^jBell Laboratuvarları, dikkat çeken öncü araştırmalar, hizmet içi
eğitim sağlanabilen gelişmiş merkezler, farklı disiplini temsil eden bilim
adamları arasında bilgi paylaşımı, konuk uzmanlar tarafından verilen aylık
seminerler ve gelişmiş teknolojik donanımın etkinlikle kullanıldığı bir
akademik çevre sunmaktadır, Burada görev alan bir çok bilim adamının
Nobel ödülü almış olması, Bell Laboratuvarları'nın iş tatmini sağlayan ve
çalışma yaşamının kalitesini artıran yönünü daha da artır maktadır.
iïHawaii’deki
Alexander&Baldwin
şirketi
yöneticisi
Robert
Pfèiffèr, alternatif ürünler yetiştirmelerine yardımcı olan 500 çiftlik
görevlisini, pasif faaliyet döneminde dahi işyerinde tutarak, işçi çıkarmama
politikasını sürdürdüklerini beyan etmiştir, Aynı şekilde, bir çok işletme,
uzun süredir işçi çıkarmama politikalarına devam etmektedirler,
^jOrchard
Corporation
yönetimi,1
yetki
devri
uygulayıp,
departmanlar arası otonomi yaratan ve insan odaklı açık bir iletişim
felsefesini sürdüren” bir şirket felsefesine sahip olup, müşterilerini de bu
yönde davranmaya sevk etmektedir
TlLos Angeles Dodgers
oyuncularından,
müstahdemlerine
“Dodgers Ailesi”nden bahsetmektedir
takımı, yönetici Tommy Lasorda ve
ve
bilet
satıcılarına
kadar
gururla
^[Kamyon kiralama şirketi Ryder, örgütün her kademesindeki
işgörenine, hizmet içi eğitim programları sunmakta, ihtiyaçların açıkça
bildirilmesini önermekte ve iş gücü temini için dış kaynaklara başvurmadan
önce kendi çalışanlarına duyuru yapıp, yardım istemektedir
^[Pastane makineleri imal ve ticareti yapan Bowes işletmesi, 1942
yılında kurduğu endüstri ilişkileri konseyim başarıyla uygulaya gelmiştir.
154
DAVRANIŞ BİLİMLERİNE GİRİŞ VE ÖRGÜTLERDE DAVRANIŞ
Bu konsey alt, üst ve ana komisyonlara ayrılmıştır. Alt konsey, işletme
yöneticileri ve eşit sayıda seçilmiş işgörenleıden oluşmakta ve astlar her iki
haftada biı yöneticiler ile görüşmektedirler Bu konseyde çözülemeyen
sorunlar, yine seçilmiş işgörenlerin yer aldığı üst komisyona havale
edilmektedir. Sorunlar, burada da çözülemediği takdirde, son olarak ana
komisyona gelmektedir (ana komisyona şirket yönetim kurulu başkanı ve
seçilmiş bir işgören temsilcisi ortak başkanlrk yapmaktadır) Söz konusu
konsey yapılanması taraflarca kabul gören bir toplu iş sözleşmesi
hazırlanması, işgörenlerin sorunlarının çözümü, önerilerin duyurulması ve
uygulanması için daha yapıcı bir mekanizma sunmaktadır.
^[Stride-Rite işletmesi, işgörenlerin çocuklarını ve yaşlı akrabalarını
getirebilecekleri uluslararası düzeyde bir “gündüz bakım evi” ne sahiptir
Aynı şekilde BE&K işletmesi de, gittikçe artan sayıda çalışan annelerden
oluşan inşaat işçisi elemanlarına yardımcı olmak için ilk gezici gündüz
bakım evini” yapmıştır,
í¡Ben and Jerry’s, dünya barışı veya amazonların kurtarılması gibi
küresel olaylara katkılarıyla tanınan bir işletmedir,
^Pacific Gas&Electric işletmesi, ekolojik yapıya duyarlılık ve çevre
bilinci oluşturma açısından oldukça köklü bir değişime yönelmiştir PG&E,
1970’lerde sürekli olarak çevreci örgütlerin hedefi halinde iken, 1990’laı da
yönetim kurulunda çevre koruyucularına yer vermiştir Ayrıca, üıünlerin
çevre dostu olabilmesi için yaklaşrk 200 araştırmacı istihdam edilmiştir,
EK-2: HERB KELLEHER
Southwest Havayollarının başkanı ve genel müdürü olan Herb Kelleher
işgörenlere, sürekli eski dönemlerdeki sadakati telkin eden biı yöneticidir,
Havayolu analistlerine göre, rampadan kokpite kadar verdikleri hizmetle
Southwest işgöıenleri , endüstrideki en verimli işgörenlerdir, Pilotlardan biri,
“bizim hepimizin hayranlıkla baktığı şey, Haıy Kay tipi bir ortanı değil kaışılıklı
saygıdır” diyerek duygularım dile getirmiştir
Eski bir savcı olan Kelleher, Southwest işletmesini 1971 yılında kurdu.
Federal yasalarda yapılan biı kanun değişikliği ile Dallas'ın Love
Havaalanından Texas’m ötesinde heıhangi bir yere ve dört komşu eyalete uçuş
yasaklanmıştı. Diğer şirketler, eski havaalanını kullanmaktan kaçınırken,
Kelleher Love Southwest’i üssü (merkezi) yaptı ve Dallas ile Houston’un
Havaalanı arasında hayali bir tekel oluşturdu O günden bu yana Kelleher, servis
kalitesiyle yüksek itibar gören Southwest’i ülkenin 9 büyük havayolu şirketi
yaptı
M. Şerif ŞİMŞEK - Iahir AKGEMCİ - Adnan ÇELİK
Southwest’in işgücü büyük oranda sendikalaşmıştır. Diğer havayolu
şirketleri işgücü maliyetinden kısma ayrıcalığı için, tehdit ve hava grevi
kullanmışlardır Ancak Kelleher Southwest’te bir aile ortamı yaratmış,
çalışanların fedakarlığım kazanmış ve düşük maliyetle yüksek verim sağlamıştır.
1981 yılında, Kelleher "in iş üzerinde bir etkisi olmuştur O zamanlar Kelleherin
halefinin yönetiminde uçuş hostesleri çok kısa şort giymeleri zorunluluğunun
kaldırılması için yaygara koparmışlardı. Yönetim istekleri göz ardı etti ve
hosteslere onların “küçük şirin amigolar’ olduklarını ve bu işi “unutmaları”
söylendi Kelleher, hosteslerin lehinde araya girdi, Şimdi, yerel bir sendika
yöneticisine göre Southwest’teki iyi iş ilişkileri tamamen Herb’dir O,
işletmenin sürekli gelişimi için çaba harcamaktadır Uçaklara binerek, uçuş
personelini olumlu yönde etkilemeye çalışması, herkesin adını hatırlaması ve
onlara doğum günü kartları göndermesi onu farklı kılan özelliklerdir
Kelleher ara sıra kokteyl ikramında, bilet gişesinde çalışırken veya bagaj
yüklerken görünebilir. Bir mizah anlayışına sahiptir ve diğerlerinden de bunu
bekler Bir uçuş esnasında komik bir giysi giyerek bir rap klrbi yapmış ve
kendisine gülebilmiştir. Pilotlarına mil başına ödeme yapan Kelleher, onların
sektörde en çalışkan olmalarını ve en yüksek ücret almalarını sağlamıştır,
Çalışanlarına istihdam garantisi veren bir politika ve kaı dağıtımı politikasıyla
uzağı gören kişiler olmaları için cesaretlendirmiştir Şu anda Southwest hava
yolları çalışanlarr şirketin % 13’üne sahiptir. Kelleher çalışanlarına çok iş
vererek kendilerini başaırlarından gururlu hissetmelerini sağlamıştır.
Herb Kelleher*den Ne Öğrenebilirsiniz? Kalite Servisini Motive Etmek:
Çoğu şirket müşteri servislerinde yüksek kaliteye ulaşma yönünde,
yeterince planları olduğundan bahsederler Ancak iş uygulamaya gelince,
genellikle elemanlarını, müşteri problemlerini çözmede dikkatli olma yolunda
üretken ve verimli olmaları için zorlarlar. Yüksek satış için teşvikler yaratır' veya
yeterince hızlı çalışmayan işgörenleri disipline etme yoluna giderler1. Aynı
zamanda, işgörenlerine, kaliteli servis sağlamalarını nadiren söylerler
Californiya’daki GTE müşteri servisinden bahsediyordu, ancak çalışanlar
arasında yaprlan bir araştırmada, “çoğunun., süratin müşterilerden daha önemli
olduğunu düşündüğü” gerçeği ortaya çıkmıştı Bu izlenimi silmek isteyen GTE
üst yönetimi/ 170 000 dolaı harcayarak, hafta sonu seminerleri düzenledi ve 850
işgörenini, ek ödemelerle buna katrhm yönünde teşvik etti” Bu semineri veren
biı konuşmacı, çalışanlara “müşterinin probleminin çalrşanm problemi
olduğunu” hatırlamalarını istedi Kendilerini “Memnuniyet Kız Kardeşleri” ve
“Boogıe Erkek Kardeşleri” olarak adlandıran oyuncular “telefonda iyi ve etkili
156
DAVRANIŞ BİLİMLERİNE GİRİŞ VE ÖRGÜ İLERDE DAVRANIŞ
konuş abilme” hakkında şat kılar söylediler. Fakat GTE yönetimi, telefon
konuşmalarının hangi hızla bitirildiğini ölçmeye devam etti.
Bazı şirketler kaliteli servis sağlayan ışgörenlerini somut armağanlarla
ödüllendirmektedirler. Golden West Foods’un servis mükemmelliği planına
uygun çalışanlar (en yüksek puanı toplayanlar), define avına katıldılar ve çeşitli
armağanlar kazandılar Hewlett-Packard ise, servis elemanları tarafından
sağlanan hizmetleri müşterilerini arayarak kontrol etmektedirler Müşterilerin
verdikleri iyi yöndeki raporlar, ilgili elemanların maaş artışları ve
ödüllendirilmelerinde ölçü alınmaktadır, Bunun zıddı olarak ABD Sony
şirketinin yöneticileri yüksek performans için ek armağanlar vermeye
inanmamaktadırlar Onlara göre işi almak ve tutmak yeterli olmalıdır, Kalite
gurularmdan Philip Crosby’e göre, armağan vermek işi ve insanların iş ahlakını
önemsizleştirmekte ve “armağan bittiğinde motivasyonda bitmektedir”
DOKUZUNCU BÖLÜM
GRUPLAR
Bu bölümde grup kavramı, kapsamı ve grup olgusu üzerinde durulmuştur,
1.
GRUP KAVRAMI VE KAPSAMI
Grup kavramı ve kapsamında, grup kavramı, grup türleri, grupların başlıca
işlevleri ve grup normları konulan ele alınmıştır
1.1.
Gr up Kavramı
Gruğ, ortak normları paylasa
genellikle araîaSiSa farklı rollere sâBıp,
ortak iş amaçları doğrultusunda
biAirj^yte^Âle^m içinde bulunan
^bireyler topIulugh^Hjarak ifade edilebilir,
Î^İMeyle, grup; birbirleriyle
etkileşim halinde bulunan, psikolojik
olarak birbirlerinin varlığından haberdar
olan ve kendisini bir grup olarak
algılayan küçük veya büyük birey
topluluklarıdır
158
DAVRANIŞ BİLİMLERİNE GİRİŞ VE ÖRGÜTLERDE DAVRANIŞ
Bu tanımların ışığı altında grubu oluşturan unsurları aşağıdaki gibi
sıralayabiliriz ( Steers, 1994, s. 223; Eren, 1998, s 68; Kaynak, 1995, s 166; Bobbitt
and others, 1974, s. 110-111; Aıııold and Feldman, 1986, s 181):
■ Ortak amaç, değer ve normlar,
* Üyeler arasında doğrudan bir ilişki ve hareketliliğin bulunması,
■ Üyelerde “biz” duygusunun gelişmesi,
■ Fiziksel yakınlığın bulunması,
■ Rol ve mevkii dağılımının olması,
■ Bireysel tutum ve davranışların başkaları tarafından etkilenmiş olması,
■ Birlikteliğin uzun bir döneme yayılmış olması,
Gruplar da bireylerin sahip olduğu birtakım fiziksel ve sosyal özelliklere
sahiptir, Bireyler gibi yaşamlarını devam ettirmek ve varlıklarını korumak için
mücadele ederler , Tıpkı bireylerde olduğu gibi gruplarda da, çözülemeyen sorunlar,
“iç huzursuzluklar ve dengesizlikler doğuracaktır“ ki, bu da grupların
parçalanmasına, yok olmasına veya başka gruplarla birleşmesine neden olacaktır,
1.2, Gr up Türleri
Grup türleri; förmel-införmel gruplar, birincil-ikincil gruplar, işgrupları-iş
dışı gruplar ve üyelik grupları-referans gruplan olarak dört grupta toplanabilir
(Kaynak, 1995, s 168; Erdoğan, 1994, s,308; Steers, 1994, s.223-233; Eren, 1998,
s.72-76; Luthans, 1992, s.359-361):
1.2.1 Formel ve İnformel Gruplar
Formel gruplar, organizasyon tarafından görevlendirilen iç ünitelerdir Bu
tür gruplar yönetim tarafından sürekli veya geçici olarak bir amacı gerçekleştirmek
üzere kurulur,. Geçici informel gruplar belirli bir görev verilmediğinde veya grup
içinde bir faaliyet olmadığında dağılmaya mahkumdur, Sürekli gruplar ise, örgüte
belirli bir hizmeti devamlı olarak sağlamak amacıyla oluşturulmuştur En önemli
özellikleri görevlerindeki devamlılıktır. Bunun yamsıra eğer formel grup içinde
kendiliğinden gelişen önceden planlanmamış, uzun süre etkili olabilecek ilişkiler
ortaya çıkarsa; bu durumda informel grup ortaya çıkar
Bütün organizasyonlarda bir çok sayıda informel gruptan bahsetmek
mümkündür. Ortak ilgiler, sosyal ihtiyaçlar veya basit arkadaşlrklar bu grupların
M Şerif ŞİMŞEK - Tahir AKGEMCİ - Adnan ÇELİK
159
oluşum sebebidir. İnformel grup üyeleri; kendi rollerini, normlarım ve'yazılmamış
kurallarını kendileri belirlerler Sosyal psikoloji alanındaki çalışmalar, informel
grupların; performans ve organizasyoııel etkileri artırmada önemli rol oynadığını
açıkça göstermiştir
İnformel grupların özellikleri maddeler halinde aşağıdaki gibi sıralanabilir:
■ Organizasyon içinde öngörülmemiş ve tammlanmamışlardıı..
■ Kendilerine özgü haberleşme biçim ve kanalları vardır,
■ Kendilerine özgü tutum ve davranış özellikleri geliştirmişlerdir,
■ Belirgin olmayan özellikleri sosyometrik testlerle saptanabilir.
Organizasyonlardaki formel ve informel grupların her ikisi de kendilerine
özgü normlar, roller ve amaçlar belirler ve üyelerinden sadakat beklerler, Grupların
üye sayısı çok fazla olduğu zaman grup içinde ihtilaflar ortaya çıkar ve bu da
organizasyonun tavrını etkileyebilir
1.2.2. Birincil ve İkincil Gruplar
Birincil ve ikincil grup ayırımı grup üyelerinin ilişki düzeyine göre
yapılmıştır. Birincil gruplar; grup üyelerinin birbirlerini tanıdıkları, sık sık vüzifly^e——
ilişkilerde bulunabildikleri ve bu ilişkinin sürekli olarak sürdürüldüğüinsan
topluluklarıdır
Birincil gruplaıdaki kurallar, üyeler üzerinde toplumsal denetimi sağlayacak
güçtedir, Kurallara uymama halinde uygulanacak cezalar; grup dışına itme veya
ilişkiyi kesme şeklinde olabilir, İkincil gruplar ise; daha geniş ölçekli ve daha, fazla
üyenin oluşturduğu gruplardır BulffupTttyderirertg^nfllf^
ba'ğîTlSîarâLİri^
erini etkilerler, Üye sayısının fazla olması^
üyeler in bir birlerini yakından tamma„.oianağınrkıSitia^
....
ı ^
1.2.3, İş Grupları ve İş Dışı Gr uplar
İş grupları, belirli bir işi yapmak ve bu işten sonuç almak için biraraya gelen
bireylerden oluşan gruplardır, İş gruplarında grup üyelerini bir araya getiren ortak
bir amaç vardır, İş dışı gruplar ise; bireylerin ortak amaçla birbirine bağlanmadığı,
ortak çıkarların söz konusu olmadığı gruplardır.
160
DAVRANIŞ BİLİMİ ERİNE GİRİŞ VE ÖRGÜTLERDE DAVRANIŞ
1.2,4 Üyelik Grupları ve Referans Grupları
Üyelik grupları kişilerin üyesi bulundukları ve içinde faaliyet gösterdikleri
gruplardır, Birey aynı anda birden fâzla grubun üyesi olabilir Referans grupları ise,
birey için geçerli olan tutum ve davranışların oluşumunu sağlayan gruplardır, Bu tür
gruplar, bireyin ideali olan gruplardır, Bireyler bu gruba üye olmayı prestij olarak
kabul ettikleri için, kendilerini bu grupla özdeşleştirmekte, değer ve normlarını bu
gruba uydurmaktadır
1.3. Gr upların Başlıca İşlevler i
Grupların başlıca işlevleri aşağıdaki gibi sıralanabilir (Eren, 1998, s. 76-77):
■ Gruplar , bireylerin sevgi, başka insanlara yakın olma, ilişki kurabilme
ihtiyaçlarını tatmin eder.
■ Gruplar sayesinde bireyler kendilerini göstererek, benlik duygularını ve
kendilerine saygı arzularını geliştirme olanağı bulurlar,
■ Gruplar, bir eğitim aracıdır Bundan dolayı üyelerin tek tek yeterli
bilgiye sahip olmadıkları konuların aydınlanmasına katkıda bulunurlar,
■ Bireylerin karşılıklı yardımlaşması ve bireysel hedeflere ulaşmada
birbirlerine destek ve aracı olması açısından grupların önemi büyüktür
■ Gruplar, bireylerin güç ve arzularını artıran ve birtakım ihtiyaçlarını
karşılayarak onları güdüleyen güce sahiptir
■ Grupların son işlevi ise, örgütsel amaçlar ile bireysel amaçları
bağdaştırmasıdır
1.4. Grup Nor mları
1.4,1. Grup Nor mlarının Oluşumu
Grup üyelerinin hem grup içi bireysel fâaliyetlerinde, hem de birbirleri ile
ilişkilerinde uymak istedikleri kurallara normlar denilmektedir, Grup üyeliği, grup
normlarına uyma zorunluluğunu beraberinde getirir Grubun diğer üyeleri ile
özdeşleşme durumunda olan her birey, grup normlarına uyma yoluyla bu olguyu
gerçekleştirebilir
M Şer if ŞİMŞEK - T ahir AKGEMCİ - Adnan ÇELİK
161
Başka bir ifade ile, bir grup içindeki bir üyeden beklenen standart
davranışlar olarak tanımlanan grup normları aşağıdaki gibi karekterize edilebilir
(Steers, 1994, s 223-233; Kaynak, 1995, s 172; Bartol and Martin, 1994, s.480-481):
1 Normlar, grubu etkileme yöntemlerini özetler ve basitleştirir, Grup
tarafından oluşturulan ve üyelerin davranışlarını düzenleyen yöntemleri belirler
2,Normlar, özel duygulan ve düşünceleri değil, sadece davranışları
düzenler, Kimi zaman duygu ve düşünce üzerine kurulsa da onları denetleyemez
3 Normlar, grup üyeleri tarafından kabul gören davranışlar olarak geliştirilir
4 Normlar genellikle kademeli olarak gelişmekle beraber eğer üyeler
tarafından istenirse iş görme yöntemleri daha hızlı oluşturulabilir Normlar ortaya
çıkan yeni ihtiyaçlarla birlikte gelişir,
Normların oluşması birdenbire olmaz. Grup liderleri, bir takım davranış
kurallarını ortaya koyar, bu kurallardan bazıları, grup amacına uygunluğuna ve
üyelerin uyup uymamasına göre ortadan kaldırılır veya resmen devam ettirilerek
grup normları oluşturulur. Eğer grup lideri, normların oluşması için başlangıçta bir
çaba harcamış ise, normların oluşma süresi kısalacaktır,
1.4.2. Grup Normlarının Fonksiyonları
Genellikle bütün grupların sahip oldukları normlar vardır, Bu normlar, grup
içinde bir takım fonksiyonları yerine getirir, Grup normlarının bu fonkisyonlarını
aşağıdaki gibi sıralayabiliriz (Steers, 1994, s.223-233):
■ Normlar, grubun devamlılığını kolaylaştırır,
■ Normlar beklenen davranışları basitleştirir Normlar, üyelere
beklentileri iletir, böylece olması gereken davranışlar netliğe kavuşur
H Beklenen ve beklenmeyen davranışların belirlenmesi, konunun veya
davranışın diğer üyelere zarar vermesini engeller,
■ Grup değerlerinin ortaya konmasında kolaylık sağlar
2. İŞLETMELER AÇISINDAN GRUP
işletmeler açısından grup başlığı adı altında; grupların oluşması ve gruba
üye olma nedenleri, grupların gelişmesindeki safhalar, işletmelerde gruplar ve
grupsal farklılıklar, grup içi süreçler, grupsal davranış ve performans ilişkisi, grup
birleştiriciliği ve grubu oluşturan etmenler ele alınmıştır
162
DAVRANIŞ BİLİMLERİNE GİRİŞ VE ÖRGÜTLERDE DAVRANIŞ
2.1. Grupların Oluşması ve Gruba Üye Olma Nedenleri
Bu başlık altında grupların oluşumu ve şekillenme biçimlet!, gruplara üye
olma nedenleri ve 'grup üyeliğinin olumsuz sonuçları incelenmiştir (Steers, 1994,
s,223-233; Roberts and Hunt, 1991, s 174)
2,1.1 Grupların Oluşumu ve Şekillenme Biçimi
Bireylerin birbirini etkilemeden birarada bulunmaları grup oluşturmaz
Kişilerin bir arada bulunmaları, hatta ortak amaç gütmeleri grup oluşumu için
yeterli değildir Grubun oluşması için bir takım koşullar gereklidir. Grubun oluşması
için ilişkilerin sürekli ve kendi içinde sistemli olması gerekmektedir, Genellikle
açık, girdileri olan, şekil değiştirebilen; çıktıları ve geri beslemesi olan bir sosyal
sistem aynı zamanda grubun kendisidir,
Sistem Yaklaşımına göre grubun oluşması için, belirli bir amacın olması
gerekir, Çevresel değişkenler grubun oluşmasını desteklerken bireyler de
ihtiyaçlarının tatmini ve değer yargıları açısından bir grup içinde biraraya gelmeyi
arzu ederler.,
2.1,2, Gruplara Üye Olma Nedenleri
Bireyler farklı nedenlerden dolayı gruplara üye olurlar, Bu nedenleri
aşağıdaki gibi sıralayabiliriz (Steers, s,223-233):
1.Güvenlik: Bir çok insan, gerçek ya da hayal ürünü dış tehditlerden
korunmaya ihtiyaç duyar. Üyesi olduğu grup, bireyin güvenlik duygusunu artırır,
Örneğin, patron tarafından azarlanma, kovulma veya yalnız kalma endişesi bireyin
karşılaşabileceği tehditler arasındadır. Grup, bu tür tehditlere karşı bireyi
koruyabilmektedir
2.Sosyal İhtiyaçlar: Motivasyon kuramları ve temel kişilik kuramları
bireylerin güçlü sosyal ihtiyaçlara sahip olduklarım göstermektedir Bireylerin
sosyal varlık olmaları, onların ilişkiler kurmalarını ve anlamlı dostluklar
edinmelerini sağlar Gruplar ise, bireylerin arkadaşlıklar kurabilecekleri ortamların
oluşmasına yardımcı olur lar
M Şerif ŞİMŞEK - Iafıir AKGEMCİ - Adnan ÇELİK
163
3. Öz Saygı:
Gruptaki üyelik ilişkisi, bireylerin öz saygılarını
geliştirmelerinde yardımcı olur.. İnsanlar, saygın gruplarla arkadaşlık etmekten guıur
duyarlar
4.Ekonomik
İhtiyaçlar.
İnsanlar
kendi
ekonomik
ihtiyaçlarını
karşılayabilmek için gruplar oluştururlar.. İş ortaklıklarr buna bir örnek olabilir..
5.Ortak İlgiler; Bazı gruplar, grup üyelerinin ortak ilgileri doğrultusunda,
ortak amaçlar için oluşurlar, Tek başına yapılması mümkün olmayan işler, ilgililer
tarafından birleştirilip grup oluşturularak yapılması mümkün hale getirilebilir..
2,1,3. Grup Üyeliğinin Olumsuz Sonuçlan
Grupların, üyelerine sağladığı olumlu sonuçların yanr sıra bir takım olumsuz
sonuçlar da doğurduğu görülmektedir Birey, üyesi olduğu grubun ilke ve ideallerine
uymak için kendi arzu, istek ve davranışlarını değiştirmek zorunda kalabilir,. Ayrıca
grup baskılarına karşı koymak için bireyin güçlü bir iradeye sahip olması gerekir.
Grubun hakim kişiliğinden farklı kişiliğe sahip olan bireyin, grubun arzuları
doğrultusunda ödün vermek zorunda kalması, onun çatışmaya düşmesine neden
olabilir, Bütün bunlara rağmen bir gruba üye olma ihtiyacı hisseden bireyler,
grupların aldığı heı karardan memnun görünürler Böylece biteylerin, grup ilke ve
standartlarına bilinçsiz olarak uyma eğilimleri ortaya çıkar,
2.2. Grupların Gelişmesinde Safhalar
Gruplar zaman içinde çeşitli safhalardan geçerek gelişir ve büyürler,
Tuckman bu safhaları dört ana başlık halinde incelemiştir Bunlar; Forming
(Kurmak, biçimlendirmek), Storming (Geliştirmek), Norming (Normlar belirlemek)
ve Performing (İcra etmek). Bu safhalar aşağıdaki gibi açıklanabilir (Steers, 1994,
s ,223-233): (Onbirinci bölümde, beş ayrı aşamada incelenen, “takım oluşum süreç
veya evreleri” bu konu ile yakından illişkileııdirilerek değerlendirilebilir,)
I„Forming Oluşumun ilk safhasında, grup üyeleri bir araya gelir, tanışır,
bilgilerini paylaşırlar Bu safha biçimlendirme safhasıdır, Bu safhada grup üyeleri
grup içinde hangi kişisel davranışların kabul edilir ya da edilmez olduğunu
kavramaya çalışırlar, Yeni bir üyenin grup içinde kabul edilebilir davranışlar
sergilemesi için özellikle gayret etmesi gerekir,
2, Storming Grup oluşumunun ikinci safhasında, grup içindeki ihtilaflar
açıkça görüşülür ve grup üyeleri arasında amaçlar ortaya konur, kurallar belirlenir,
164
DAVRANIŞ BİLİMLERİNE GİRİŞ VE ÖRGÜTLERDE DAVRANIŞ
3.Norming: Zaman içinde, grupta birlik ruhu gelişmeye başlar Üyeler
davranışlarım gruptaki diğer bireylerle uzlaştırır Böylece grup içinde grubun
değerleri bağlayıcılık kazanır
4 Performing; Grup üyeleri temel amaçlar etrafında biıleşir ve üyeler sahip
oldukları özelliklere göre görevlendirilir. Bu safhada rollerin belirlenmesi doğru
amaca ulaşmada önemli avanta.j sağlaı. Artık grup, amaç etrafında odaklanmış ve
harekete hazır hale gelmiştir
2,3. İşletmelerde Gruplar ve Grupsal Farklılıklar
İşletmelerde çeşitli şekillerde gruplar oluşur, Bunun sebebi ise işletmelerde,
psikolojik ve ekonomik açıdan farklı sınıflara mensup bireylerin çalışmasıdır
Bireylerin kişilik yapılarında ve fikirlerindeki farklılıklar, farklı gruplara üye
olmalarına yol açmaktadır, Grupsal farklılıklar, bilgi ve düşünce yönünden
farklılıklar, örgüt idealleri ve standartları bakımından farklılıklar ve örgüte bağlılık
ve örgütü destekleme bakımından farklılıklar olarak incelenebilir (Eren, 1998, s 8085; Kaynak, 1995, s, 183-188)
2, 3,1. Bilgi ve Düşünce Yönünden Far klılıklar
Örgüt içinde her hiyerarşik kademedeki bireyin bilgi ve düşünce yapıları
birbirinden farklıdır Bir departman müdürü İle bir ustabaşının almış oldukları
eğitim ve düşünce yapıları tamamen farklıdır. Ayrıca her bireyin yaşam tarzının,
kültürel yapısının, yaşadığı sosyal çevrenin farklı olması düşünce tarzının da farklı
şekilde oluşmasına neden olmaktadır, Örgüt içindeki farklı bilgi ve düşünce yapıları,
farklı grupların ortaya çıkmasına yol açar.
2.3,2, Örgüt Hakkındaki İdealler ve Standartlar Bakımından
Farklılıklar
İşçilerin arzu ettikleri örgüt şekli ile yöneticilerin arzu ettikleri örgüt şekli
birbirinden farklıdır, Bu durum işçiler ile yöneticilerin birbirinden farklı idealler
içinde olmalarına neden olur, Ayrıca sahip olunan standartlar da astlar ve üstler
bakımından farklılık gösterebilir örneğin, ustabaşı tarafından yeterli görülen
örgütün verim seviyesi yöneticinin standartlarının altında olabilir,. Bu farklılıklar
bireylerin, kendi ideal ve standartlarına uygun olan gruplara üye olmalarına yol açar
M Şerif ŞİMŞEK - T ahir AKGEMCİ - Adnan ÇELİK
165
2, 3 3 Ör güte Bağlılık ve Ör gütü Destekleme Bakımından
Ortaya Çıkan Farklılıklar
Yönetici gruplan astlara oranla daha çok Örgütü destekleme arzusu
içindedirler, Yöneticiler örgüt ilke ve politikalarına daha çok bağlılık gösterirler Bir
başka ifade ile bireyin hiyerarşik kademesi yükseldikçe örgüte bağlılık ve Örgüt
ilkelerini destekleme durumu artmaktadır Örgütü destekleme arzusu farklı derecede
olan değişik hiyerarşik kademe elemanları bu sebeplerden dolayı farklı yapıda
gruplar oluşturabilirler
2.4. Gr up İçi Sür eçler
Grup içi süreçler başlığı altında sorun çözme süreçleri, grup motivasyonu
süreçleri, değişiklik uygulama süreci ve haberleşme süreci inceleme konusu
yapılabilir (Kaynak, 1995, s ,183-221; Tikici, 1193, s, 28;Baykal, 1981, s, 504-510)
2.4 1 Sorun Çözme Süreçleri
Örgüt yapılarında zaman zaman sorunlar ve bu sorunlardan doğan zararlar
ortaya çıkabilir Bu sorunları giderebilmek için sorunun kaynağına inmek gerekir
Örgütler sosyal birer organizma olarak bireylerden oluşur Bireyler de grupları
oluşturduğuna göre örgütsel sorunlar aynı zamanda grupsal sorunlardır Sorun
çözme süreci; sorun kavramı ve çözme süreci ile sorun çözme teknikleri olarak iki
başlık altında incelenebilir,
2.4 1.,1,, Sorun Kavramı ve Çözme Süreci
Bir işte amaca ulaşmak için gereken yollar riskli, belirsiz veya her ikisi de
mevcut ise, bu durumda sorundan söz edilir, Sorunun çözülmesi için ise, ilk önce
sorunun teşhis edilmesi gerekir Sorunun doğru olarak ortaya konmasından sonra
içerik ve kapsam açısından sorun tanımlanmalı ve sınırları çizilmelidir Bu sırada
sorunun ne olduğu, nerede, ne zaman ortaya çıktığı ve nedenleri araştırılmalıdır.
Sorunun belirlemnesinden sonra sorun için olası çözüm seçenekleri
oluşturularak, bunların değerlendirilmesi yapılıp en uygun çözüm yolu seçilir Daha
sonra bu yöntemle sorunun çözümü yoluna gidilir
166
DAVRANIŞ BİLİMLERİNE GİRİŞ VE ÖRGÜTLERDE DAVRANIŞ
2.4.1.2. Sorun Çözme IeknikJeri
Burada,belli başlı sorun çözme tekniklerinden“kaıaı alma sürecini hazırlama
teknikleri, tahmin teknikleri ve karar oluşturma teknikleri“ incelenmiştir..
2.4,1,2,1, Karar Alma Sürecini Hazırlama Teknikleri
Bunların başlıcaları; Beyin Fırtınası (Storming), Delphi Iekniği, Yöneylem
Araştırması (Operational Research) ve Fayda Maliyet (Cost/Benefit) Analizidir,
Beyin Fırtınası (Storming):
Buradaki amaç kişilerinin görüş ve düşüncelerinin özgürce ortaya
atılmasının sağlanmasıdır, Oturum sırasında eleştiri veya karşıt görüş açıklanmaz. 510 kişiden oluşan grup bir sorunu çözmek amacıyla biraraya gelir ve hiçbir kısıtlama
olmadan fikirler ortaya atılarak çözüme ulaşılmaya çalışılır,
Delphi Teknisi:
Diğer bir sorun çözme tekniği ise Delphi Tekniğidir, Burada, konu ile ilgili
uzman kişilere, sorunun çözümüne yönelik olarak hazırlanan soru formu gönderilir
Uzmanlar soru formunu yanıtlayarak gönderirler, Merkezde bu soru formları
derlenir ve tekrar hazırlanarak aynı kişilere gönderilir Uzmanlar yeniden
inceledikleri formlara yeni görüşlerini yazıp tekrar gönderirler. Bu süreç en uygun
çözüm bulunana kadar yenilenir.
Yöneylem Araştırması (Operational Research).
Sorunların çözümüne, kantitatif karar verme tekniklerinden yararlanılarak
ulaşılması olarak ifade edilen Yöneylem Araştırması daha çok teknik sorunların
çözümünde kullanılır.
Favda-Maliyet ('Cost/Benefit) Analizi:
Analiz sonucunda üretilecek olan çözüm yollarının yeterli olup
olmayacağının ortaya konulmasına yardımcı olan Fayda-Maliyet Analizi karar alma
sürecini oluşturan tekniklerden biridir
M Şerif ŞİMŞEK - T ahir AKGEMCİ - Adnan ÇELİK
167
2.4 1 2 2. Tahmin Teknikleri
Tahmin teknikleri arasında “Görüş Ioplama Yöntemi, Ekonomik
Göstergelere Dayanan Talimin Yöntemi, İstatistik! Yöntemle Tahmin ve Simulasyon
Yöntemiyle Tahmin” yöntemleri sıralanabilir.. Burada, İstatistiki Yöntemlerle
Tahminler arasında önemli birer yeri olan Trend Analizi ve Korelasyon Analizi
konulan ele alınmıştır.
Tr end Analizi:
Belirli bir işletme fâaliyeti ile ilgili bir zaman serisinin ileriye yansıtılması
suretiyle geleceğe yönelik tahminlerin yapılmasını sağlayan bir tekniktir. Bir
işletmenin, geçmişteki satışlarının incelenerek belirli bir trend (değişim şekli) olupolmadığı belirlenip, gelecekle ilgili talep tahmin işleminin yapılması nasıl ki yararlı
ise; “aynı şekilde örgüt personeli İle ilgili bir sorunun giderilmesi'” nde de bu
yöntemin uygulanması yararlı olacaktır.
Korelasyon Analizi.
Birbiri ile ilgili iki ya da üç sürecin birbirlerini etkilemeleri sonucu ileriye
dönük olarak meydana gelebilecek değişiklikleri belirler.. Örneğin, satıştaki
değişmelerin ileriki yıllarda personel sayısı üzerine etkisi korelasyon analizi ile
belirlenebilir Korelasyon katsayısı (r) nın aldığı değerler aşağıdaki anlamlan
taşımaktadır:
Korelasyon Katsayısının Değeri:
0 90-1 00
0,70-0 90
0,40-0,70
0..20-0.40
0 00-0. 20
SonuçlarınYorumu:
Çok yüksek Korelasyon
Yüksek Korelasyon
Normal Korelasyon
Düşük Korelasyon
Çok Düşük Korelasyon
Korelasyon katsayısı ile iki ya da üç değişken arasındaki ilişkinin
derecesinin belirlenmesinin söz konusu olduğu unutulmamalıdır.
168
DAVRANIŞ BİLİMLERİNE GİRİŞ VE ÖRGÜTLERDE DAVRANIŞ
2.4.1,2,3, Karar Oluşturma Teknikleri
Belli başlı karar oluşturma teknikleri aşağıdaki gibidir:
1 .Tepkisizlik Sonucu Karar Alma: Burada, herhangi bir grup üyesinin
Önerisi dikkate alınmamakta ve önerinin kabul görmediğini ifade edilmektedir
2.Otorite Tarafından Karar Alma: Sorun grup tarafından tartışılmakla
beraber, esas karar ilgili otorite tarafından alınmaktadır
3.Azınlık Kararı: Grup içinden bir kısım azınlık bazı tehdit ve oyunlarla,
çoğunluğun kararını bertaraf ederek kendi kararlarını aldır abilmektedir, Bu durum
yeni sorunları beraberinde getirip, formel ve införmel grup yapısını zedelemektedir
4.Çoğunluk Kararı: Burada grup, değişik alternatifleri tartrşarak
çoğunluğun kabul ettiği alternatifi seçmektedir , Bu süreç, azınlıkları dışlaması ve
grubu kazananlar ve kaybedenler olarak ikiye bölmesi türünden sakıncalar
taşıyabilmektedir
5.Düşünce Birlisi Sonucu Karar Alma. Bu şekilde karar alma en ideal süreç
olarak görülür Ne var ki, üyelerin çıkar farklılaşmasına düşmeden karar birliğine
varmaları oldukça zordur Burada, Taylor ve diğer Bilimsel Yönetim akımının
izleyicilerince, “fikri devrim” olarak nitelendirilen; “örgüt içinde çıkar birliği ve
barış içinde birlikte çalışma” ilkesinin uygulamadaki işlevsizliği gözler önüne
serilmektedir
2,4,2,, Gr up Motivasyonu Süreci
Bu konu, motivasyon olgusuna genel bir bakış ve grup motivasyonu
uygulama süreci olarak iki başlık altında incelenmiştir,,
2,4 2.1 Motivasyon Olgusuna Genel Bir Bakış
Bir amacı gerçekleştirmek üzere biraraya gelmiş bireylerden oluşan grubun
performansı, onların aynı ortak paydada olması gereken gereksinmeleri veya
motivleri tarafından gerçekleşmekte ve grup motivasyonu ortaya çıkmaktadır
M Şerif ŞİMŞEK - T ahir AKGEMCİ - Adnan ÇELİK
169
Genel olarak grup motivasyonu ise, üyelerin çalışmaya başlamalarını,
çalışmalarım devam ettirmelerini ve görevlerini amaç birliği içinde bütün olarak
yerine getirmelerini sağlayan güç veya mekanizmadır.
2.42.2., Grup Motivasyonu Uygulama Süreci
Grup motivasyonunu gerçekleştirme süreci ilk önce organizasyon
amaçlarmm belirlenmesi ile başlar, Bu aşamada üst yönetim, amaçları objektif, açık
ve net bir şekilde ortaya koymalıdır,
Amaçlar belirlendikten sonra ikinci olarak yönetim, grup üyelerinin hem
bireysel motivlerini hem de grupsal nitelik kazanmış olan motivlerini çeşitli testler
yaparak saptamalıdır Ayrıca bu aşamada grup içinde oluşmuş bulunan normların
değerlendirilip bunların nasıl ortaya çıktığının ve etkinliklerinin neler olduğunun
araştırılması gerekir,
Üçüncü aşamada motivler oluşturulmaktadır Burada önceki aşamada
belirlenen motivlerin işletme amacına uygun olup olmadığı saptanmakta ve uygun
görülmezse yeni motivler oluşturulmaktadır
Son olarak ise, motivasyonun uygulanması aşamasına geçilir, Burada,
yönetimin en çok dikkat etmesi gereken nokta, grupsal motivlerin kullanılmasındaki
“zaman ve ortamın” uygunluğunun iyi ayarlanmasıdır, Oluşturulan motivlerin hepsi
birden de kullanılabilir, sırayla da devreye sokulabilir Tüm süreç için gerekli olan
en önemli husus ise, grubun homojen olması gerektiğidir, Aksi takdirde uygulanan
motiv etkisini yitirebilir ve performans düşebilir, Heterojen bir grubun homojen hale
getirilmesi ise; grubun üyelerinden birbirine yakın olanların biraraya getirilmesi,
grup üyelerinin birkaçının değiştirilmesi veya grup üyelerinin eğitilmesi yoluyla
sağlanabilir
2,4.3. Değişiklik Uygulama Süreci
t
Değişiklik; bireyin iş ortamında, sosyal çevrede, kendi biyolojik ve
psikolojik yapısında meydana gelen bir oluşumdur Bireyler yapıları itibariyle
değişikliklere çok yatkın olmalarına rağmen zaman zaman sosyal çevredeki
değişikliklere karşr koyabilmektedirler Burada, değişiklik türleri, değişikliğe direniş
ve nedenleri ile değişikliklere direnişi giderme yolları incelenmiştir
170
DAVRANIŞ BİLİMLERİNE GİRİŞ VE ÖRGÜTLERDEDAVRANIŞ
2.4 3.1. Değişiklik Türleri
Değişiklik türleri aşağıdaki gibi sıralanabilir:
1 Teknolojik Değişiklikler Teknolojik gelişmelerin sonucu olarak ortaya
çıkan değişikliklerdir,
2, Yöntemler deki Değişiklikler Verimin artırılması ve işlerin daha kolay
yapılmasını sağlamak amacıyla ortaya çıkan değişikliklerdir,
3 Performans Standartlarındaki Değişiklikler: Güçlü rekabet ortamında
rakiplerine karşı üstün olmayı hedefleyen işletmelerin yaptıkları değişikliklerdir,
4. İnsan Kaynakları Yönetimindeki Değişiklikler:
İşletmenin verimini
yükseltmek amacıyla yapılan değişikliklerdir
5 Politika ve Prosedür Değişiklikleri: Zaman içinde etkinliğini kaybeden
politika ve prosedürler işletmenin mevcut yapısı doğrultusunda değişikliğe uğrar.
6 Örgütsel Yapıdaki Değişiklikler:: Yeni örgüt yapılarının ortaya çıkması
işletmeleri de mevcut yapılarında değişiklik yapmaya zorlar,
2.4 3.2 Değişikliklere Direniş
Birey mevcut sosyal denge içinde kurmuş olduğu sosyal ve ekonomik
dengeyi kaybetme korkusundan dolayı* gündeme gelen değişikliklere karşı direniş
gösterebilmektedir Değişikliklere direniş aşağıdaki gibi iki farklı şekilde ortaya
çıkabilir:
1 Rasyonel Araştırma ve İnceleme Sonucu Ortaya Çıkan Direnişler Bu tür
direnişler güçlü dayanaklara dayandığı takdirde geçerlilik kazanabilecek
direnişleridir
2.Duygusal Direnişler: Bunlar ise bireysel çıkarları korumak amacıyla
yapılan mantık dışı direnişleridir. Bu tür direnişler işletme içi istenmeyen
davranışlardır
2,4,3.3. Değişikliklere Direniş Nedenleri
Değişikliklere direnme nedenleri aşağıdaki gibi sıralanabilir:
■ Ekonomik Nedenler.: İşsizliğin ortaya çıkma olasılığı, ücretlerde
oynamaların olabilmesi gibi korkular işgörenleri direnişe yönlendirebilir.
M Şerif ŞİMŞEK - Tahir AKGEMCİ - Adnan ÇELİK
171
Psikolojik Nedenler; Yapılan değişikliğin bireyin yaşamındaki ve
çalışma ortamındaki dengeyi olumsuz etkileyebileceği korkusu bireyi
direnişe yönlendirebilir
■ Sosyal Nedenler; Birey kendine yabancı sosyal ortamların değişiklikler
yoluyla oluşacağını düşünmekte ve bu yüzden de değişikliklere direniş
gö ster ebi Imektedir
■
2.4.3,4, Değişikliklere Direnişi Gidermek veya İşlevsel Kılmak
Değişikliklere direnişi gidermek veya işlevsel kılabilmek için aşağıdaki
yöntemler izlenebilir:
¡.Değişiklik Yayılmadan Önce Gereksinmelerin Saptanması:
Eğer
değişikliğe gerçekten ihtiyaç duyuluyorsa ve verimliliği artıracağına gerçekten
marnlıyorsa değişiklik yapılmalıdır
2.Değişikliği Önceden Haber Vermek ve Yavaş ilerlemek: Birey içinde
bulunduğu grubun kendisi için bir güvence oluşturduğunu düşündüğünden aniden
yapılan değişikliklere tepki gösterecektir, Bu yüzden meydana gelecek değişiklikleri
önceden haber vermek üyelerin alışmasını sağlar Ayrıca değişikliğe gidildiğinde
ilerlemenin yavaş olması da direnci kırmak açısından yararlı olacaktır,
S .Değişikliğe Direnenlere Anlayış Göstermek: Örgütsel olgunluk gereği
yöneticilerin, direnenlere anlayış ve sabır göstermeleri direnenlerin daha kolay ikna
olmalarını sağlayacaktır ,
4.Değişiklik Kararına Katılmayı Sağlamak Yöneticilerin, değişiklik
sonucunda ulaşılacak yeni ortamdan işgörenlerin daha çok yarar sağlayacaklarını
anlatabilmesi, onların değişiklik sonrası uygulamalara katılımını sağlayarak motive
etmesi direnişleri azaltacaktrr,
5. Uzmanların Tutumunu Denetlemek; İşletmeler değişiklikleri uygularken
mevcut uzmanlardan veya dışardan getirdikleri uzmanlardan yararlanırlar Bu sırada
elemanlara zarar verebilecek tutum ve davranışları engellemek amacıyla özellikle
dışarıdan gelen uzmanların bilgilendirilip, denetlenmeleri gerekmektedir
172
DAVRANIŞ BİLİMLERİNE GİRİŞ VE ÖRGÜTLERDE DAVRANIŞ
6.Etkin Haberleşme Ağı Kurmak: Uygulamanın her aşamasında bilginin
doğru ve zamanında iletilmesi ve yönetici-uzman-işgören arasındaki halkalaşmanın
işlerlik kazanması açık bir iletişim ağı ile mümkün olabilir
2,4 4, Haberleşme Süreci
Yedinci bölümde kapsamlı biçimde ele alınmış olan haberleşme, genel bir
ifâde ile “bilgi değişim süreci” dir Haberleşme, bireyin sosyal yapılar kurmasına,
birlikte hareket ederek bir takım tutum ve davranışlar gerçekleştirmesine olanak
sağlayan bir sistemdir, Ayrıca aşağıda sulananlar gibi bir takım başka fonksiyonları
da vardır :
* Çalışmaların fiziki ve sosyal çevreye uyumunu sağlamaya katkıda
bulunur
■ İşgörenlerin, belirlenen amaçlar doğrultusunda çalışmalarını ve bu
doğrultuda motivasyonun güçlendirilmesini sağlar,
■ Kişiden kişiye haber ve bilginin aktarılmasını ve birlik ve beraberliğin
doğmasını sağlar1
■ Tutumların oluşmasını, inanç ve duyguların açığa çıkmasını sağlar
Örgütsel açrdan haberleşme dört evrede incelenebilir:
-Karar Alma Evresi Bu evrede kararlar alınmadan önce ayrıntılı bir şekilde
bilgi toplama işleminin gerçekleştirilmesi gerekir. Karar alma evresinde bilgilerin
doğru ve güvenilir olması önem taşır,
-Planlama Evresi. Bu evrede amaca ulaşmak için gereken tüm bilgiler
toplanmaya çalışılır
-Uygulama Evresi Bu evrede planlama uygulamaya dönüştürülür Burada
haberleşme, planlama ile uygulama arasındaki koordinasyonu sağlayacaktır,
-Denetleme Evresi; Haberleşme sürecinde, grup üyeleri yanlış haber ve
bilgilerin devreye girmesini önlemek amacıyla kendi kendilerini denetlemelidirler
Bu otokontrolün yanı sıra, förnıel bir denetim mekanizmasının da olması
gerekmektedir Bu bağlamda, yedinci bölümdeki, haberleşme modeli, haberleşme
ağları, förmel ve informel haberleşme süreçleri ve haberleşme engelleri konularının
yeniden gözden geçirilmesi önerilir,
2.5. Gr upsal Davr anış ve Performans İlişkisi
Grupsal davranış bir kuruluşta bir grubun diğerleri ile aralarında fâaliyet
göstermek zorunda oldukları zaman ortaya çıkar Herhangi bir İşletmede, yüksek
M Şerif ŞİMŞEK - Iahir AKGEMCİ - Adnan ÇELİK
173
derecede gruplararası faaliyetler örgütsel başarım için gereklidir Ğruplararası
ilişkiler aşağıdaki çeşitli şekillerde oluşabilir:
■Havuzlu Gruplararası Bağımlılık: Bu, birbirleri ile geniş çapta
bağımsız, her biri katkıda bulunan ve büyük kuruluşların üst yönetimince
desteklenen çeşitli gruplar tarafından oluşmaktır.. Örneğin, bir işletmede iki farklı
imalat bölümünde, biri tüketici ürünleri, diğeri de endüstriyel ürünler olmak üzere
iki farklı ürün üretilebilir. Ayrı üretildikleri halde her iki cins ürün, ambalaj ve
dağıtım departmanında bir araya gelirler ve her ikisi de şirket ürünlerini temsil eder,
■ Ard Arda Gelen Birimler Arası Bağımlılık: Bu, bir birim veya grubun
çıktıları diğer grup için girdi durumuna geldiğinde ortaya çıkar, Örneğin, bir
işletmedeki üretim bölümü satın alma bölümüne tam olarak bağımlıdır Ancak
satınalma departmanı, imalat departmanına nispeten daha az bağımlıdır,
■ Karşılıklı Birimler Arası Bağımlılık: Bu, iki veya daha fazla grup,
girdi için birbirlerine bağlı oldukları zaman ortaya çıkar, Örneğin üretim mühendisi
olmadan pazarlama departmanının hiç bir şey yapamayacağı gibi, pazarlama
departmanı olmadan da üretim mühendisi ne üreteceğini ve nasıl üreteceğini
bilemez,
Başarılı gruplararası performans için gerekli koşullar arasında optimal haber
akışı önemlidir, Başarılı olmak için gruplar, uygun miktarda habere ihtiyaç duyarlar.
Haber akışı, görülmekte olan işin büyüklüğü tarafından büyük çapta etkilenir,
Gruplar, bilinmeyen işlerde çalışıyorlarken daha çok haberleşmeye ihtiyaç duyarlar
İşletmedeki çeşitli departmanlar, farklı hedeflere ve zaman yönlendirmesine
sahiptir Örneğin Ar-ge departmanı hedeflerini bilimsel koşullar içinde görür ve
uzun dönemli bir zaman perspektifine sahiptir Diğer taraftan aynı işletme içindeki
bir pazarlama departmanı ise, hedeflerini pazar düşüncelerine odaklayarak, tipik bir
şekilde kısa dönem yönlendirmesini seçebilir Bu şekildeki farklı hedef ve zaman
yönlendirmelerine sahip olan departmanlar birbirlerinin ihtiyaçlarını karşılarlar,
Bireylere sadece bireyselliklerini koruma izni verilirken, grup üyelerinin gücü
işletmenin sorunlarına yöneltilir,
2.6. Gr upta Bütünleşme ve İşbirliği Sağlayan Etmenler
Üyeleri yüksek derecede arkadaşlık, grup ruhu ve birlik duygusu içinde olan
gruplar incelendiğinde bu grup üyelerinin her birinin diğer grup üyelerinin durum ve
davranışlarıyla olduğu kadar bir bütün olarak grupla da ilgilendikleri görülmüştür
174
DAVRANIŞ BİLİMLERİNE GİRİŞ VE ÖRGÜTLERDE DAVRANIŞ
Grup dinamiğinin temellerini oluşturan bu durum, grup bütünleşmesini
ortaya çıkarır.. Daha net bir ifade ile grup bütünleşmesi, grup üyelerinin grupta
kalmalarım motive etmenin bir uzantısı olarak ifade edilebilir. Shaw’a göre “yüksek
derecede bütünleşmiş olan grup üyeleri, grup faaliyetlerinde daha enerjik olup, grup
toplantılarına tam katılabilirler”. Buna karşılık bütünleşmesi az olan grupların
üyeleri ise, “grup faaliyetlerine karşı daha ilgisiz” dirler,
Grupta bütünleşme ve işbirliği oluşmasını sağlayacak belli başlı etmenler
aşağıdaki gibi incelenebilir:
1.Grup Homojenliği: Bir grubun homojen olması o grup üyelerinin benzer
özellikler taşıdığı ve ortak bir özgeçmişe sahip olduğunu gösterir, Bu da grupta
bütünleşme ve işbirliği doğurur,
2.Grup Olgunluğu: Zaman içinde gruplar daha fazla birleştirici olma
Özelliği kazanır,, Uzun zaman periyodunda sürekli iç faaliyetler, ortak deneyimler
üyelerin yakınlıklarının geliştirilmesini sağlaı.
3Grup Büyüklüğü: Küçük gruplar, bütünleşme ve işbirliğini geliştirmede
daha rahat olanaklara sahiptirler Çünkü az sayıda üyesi olan gruplar daha az
karmaşık faaliyet gösterirler, bu da birliktelik ve işbirliği özelliklerinin daha rahat
oluşmasını sağlar..
4.,İç Faaliyet Sıklığı: İç faaliyet açısından büyük imkanlara sahip gruplar,
seyrek toplantı yapan, fazla izole olmuş gruplardan daha çok birleştiriciliğe
eğilimlidir,
5.Net Grup Hedefleri:
Hedeflerini tam olarak belirleyen, neyi
gerçekleştirmek istediğini net olarak bilen gruplar biri eştir icilik özelliğine daha çok
sahiptir,
6. Rekabet veya Dış Korku: Gruplar, dış korku ve düşmanlık
hissettiklerinde birbirlerine daha yakın olmayı isterler Bu da grup üyelerini
bütünleşmeye yöneltir,.
Grupta birliktelik ve işbirliği sağlayan etmenler ile ilgili olarak Kurt Lewin,
George Homans, Moreno ve Muzaffer Şerif in çalışmaları büyük önem taşımakta
ve izleyicilere ışık tutmaktadır.
ONUNCU BÖLÜM
YÖNETİCİLİK VE LİDERLİK
Bu bölümde yöneticilik kavramı ve kapsamı, liderlik kavramı ve
kapsamı, liderlikte kuramsal yaklaşımlar ve işletmelerde liderlik ve liderlik
fonksiyonları konulan ele alınmıştır ..
1.
YÖNETİCİLİK KAVRAMI VE KAPSAMI
Yöneticilik kavramı ve kapsamında, yöneticilik kavramı ve tanımı ile
profesyonel yöneticilik konulan üzerinde durulmuştur.
1.1.
Yöneticilik Kavramı ve Tanımı
Yönetic{(^başkaları vasıtasıyla
olarak tanımlanmaJcta^Tf^™^“”
amaçlarına
ulaşmaya
çalışan
kişi”
Yönetici, girişimcinin İleri sürdüğü fikirleri uygulamak ve gösterdiği
hedeflere ulaşabilmek için yolları saptayan ve bunu yaparken içinde bulunduğu
durumun muhasebesini yapan, bu yollardan geçişin zamansal ve parasal
programını düzenleyen kişi olmaktadır..
Yönetici söz konusu etkinlikleri sergilerken şu özelliklere
olmalıdır (Bartol and Martin, 1994, s 15-18; Müftüoğlu, 1989, s 72):
-
)
* İsi bitirme jaziiB-^e-^eveeamr
B Çalışkanlık.
■ Organizasyon-güeü;—
M JFınans,
■ Den eti rnkabi 1 i veti
■ ‘Çevrene içte ve dışta iyi ilişkiler kurabilme
sahip
176
DAVRANIŞ BİLİMLERİNE GİRİŞ VE ÖRGÜTLERDEDAVRANIŞ
Yöneticide bulunması gereken özellikler, Tablo 10 1’ de görülebilir
Tablo -10.1: Yöneticide Bulunması Ger eken Özellikler
İŞ BİTİRME AZİM VE
HEYECANI
ÇEVRE İLE İYİ İLİŞKİLER ;
KURABİLME
ÇALIŞKANLIK
DENETİM KABİLİYETİ
BİLGİ
FİNANS
ORGANİZASYON GÜCÜ
Yönetici kendi ile birlikte çalışabilme konumunda olan kişileri bir araya
getiren, bu kişilerle, fâzla sürtüşmeden onları koordine eden, emrindekilete
hedef ve görevlerini tarif ederek ve işleri koordine ederek insanları amaçlara
yönelten kişi olmaktadır Yöneticileri hiyerarşik yapıdaki konumlarına göte
sınıflandırmak gerekirse, genelde üçlü bir ayırıma gidebiliriz (Bovee and others,
1993, s 19-20; Şimşek, 1997, s 25):
■ Alt Düzey Yöneticiler:
Başkalarının çalışmalarından sorumlu yöneticilerin örgütte bulundukları
alt düzeye ilk kademe veya ilk düzey yönetim adı verilir Alt düzey yöneticiler,
işi bizzat yapan işgören veya astlan yönlendirmekte ve bu kişilere nezaret
etmektedirler, Alt düzey yöneticilere örnek olarak; imalat fabrikasındaki
ustabaşı veya büyük bit ofisteki şube şefleri gösterilebilir,
■ Orta Düzey Yöneticiler :
Orta düzey yönetim kavramı örgütte pek çok düzeyi kapsayabilir Orta
düzey yöneticiler, çoğu zaman diğer yöneticilerin ve bazen de işgörenlerin
fâaliyetlerini yönlendirirler
Orta düzey yöneticilerin temel sorumluluklarından biri, örgütün
kapsamlı politikalarmm fiilen uygulanmasına hizmet edecek faaliyetleri
yönlendirmek şeklinde ifâde edilebilir Örgütlerde rastlanan bölüm veya
departman şefleri ve kamu kesimindeki daire müdürleri orta düzey yöneticiye
verilebilecek örneklerdendir ,,
M. Şerii ŞİMŞEK - Iahir AKGEMCİ - Adnan ÇELİK
177
■ Üst Düzey ve Tepe Yöneticiler :
Nispeten küçük bir icracı yönetici grubu örgütte en üst yönetim düzeyini
meydana getirir Üst yönetim, örgütün tüm yönetiminden sorumludur Bu
yönetim düzeyi Örgütün faaliyet politikalarını belirler ve örgütün çevresiyle olan
etkileşimini yönlendirir Örnek olarak, işletme genel müdürü verilebilir
1.2. Profesyonel Yöneticilik
Profesyonel yönetici, yönetim işini meslek olarak yapan veya icra eden
kişidir Profesyonel kişi olarak adlandırılan kimseler, yönetim işini kendilerine
meslek edinerek işletmenin sahibi haline gelmeden girişimcinin yaptığı her işi
yapan ve bu hizmetleri karşılığında ücret, maaş ve/veya prim alan kimselerdir
Başka bir deyişle profesyonel yönetici işletmenin yönetim sorumluluğunu
üstlenen, dönem sonunda elde edilen kar ve zarardan etkilenmeyen kişidir
(Şimşek, 1997, s, 14; Mutlu, 1995, s, 8),
Gelişen ekonomilerde, yönetim fonksiyonlarının daha karmaşık ve
uzmanlık isteyen bit hale gelmesiyle işletme sahiplerinin yöneticilik görevini
etkin bir şekilde yapmakta yetersiz kaldıkları görülmektedir Zaten işletmelerin
ulaştıkları büyüklükler, işletme sahiplerini profesyonel yönetici istihdam etmek
gibi bilinçli bir tercihe zorlamaktadır. Ancak küçük işletmelerde işletme
sahipler inin yönetici olar ak da çalıştıkları sıkça görülmektedir
Profesyonel yöneticiler kar ve riski başkalarına, yani işletme sahiplerine
ait olmak üzere, üretim faktörlerini bir araya getirerek, insanların ihtiyaçlarını
giderebilecek mal ve hizmet üretimini yürütmektedirler ,, Dolayısıyla profesyonel
yöneticiler verdikleri kararlarla ortakların ne kadar kar payı alacaklarından
işgörenlerin ücretlerine, toplumun söz konusu mal veya hizmete ne kadar para
ödeyeceğine kadar her aşamada söz sahibidirler, Yani üst düzey yöneticiler;
işletmeyi ortakların, müşterilerin, çalışanların, şirkete mal satanların ve
işletmenin fabrikalarının bulunduğu memleketlerin menfaatlerini en iyi şekilde
dengeleyerek yürütmekten sorumludur (Şimşek, 1997, s, i5; Dıucker, 1991,
s,250),,
Konumunun gerektirdiği gerekli ve yeterli bilgi ve birikimle donanmış
olan profesyonel yönetici vereceği karar larda objektif ve rasyonel davranmak
178
DAVRANIŞ BİLİMLERİNE GİRİŞ VE ÖRGÜTLERDE DAVRANIŞ
durumundadır.
Zira
profesyonel
(Müftüoğlu, 1991, s 53).
yöneticilerin
varlık
nedenleri
budur
Profesyonel yönetici, orta ve uzun vadeli planlar yapabilen, sebep ile
sonuç arasındaki bağlantıyı ar aştır abilen, faydacı ve pragmatik bir stratejisi
olmalıdır Profesyonel yönetici olmadan ne düzen, ne de öngörü olur (Gerber,
1994, s 25), Profesyonel yöneticiden devamlı ve yüksek başan beklenir Çünkü
bazen başarrlı olmak için değil, her zaman başarılı olmak için ücret almaktadır,
Başarının ölçüsü ise, işletmenin örgütsel amaçlarına ulaşabilmesidir Her
profesyonel yöneticinin başarılı olabilmek için, örgüt içinde kendine bağlı ve
örgütsel amaçlar için çalışan işgörenlere ihtiyacı vardır,
2. LİDERLİK KAVRAMI VE KAPSAMI
Burada, liderliğin tanımı, lider ile yönetici arasındaki farklar ve liderlik
çeşitleri inceleme konusu yapılmıştır..
2,1. Liderliğin Tanımı
Liderliğin tanımı ve oluşumu ile ilgili çok çeşitli tanımlamalara
rastlamak mümkündür 1900’lü yıllardan bu yana toplumbilimciler tarafından
bir çok tanımlaması yapılan liderlik, genel olarak üç önemli özellik etrafında
açıklanabilir, Bunlar (Şimşek, 1996, s, 187; Luthans, 1992, s 268-269):
■ Kişiye verilen ünvan,
■ Kişinin özelliği,
■ Lider olan bireyin grup içindeki davranış yapısı şeklinde
sıralanabilir
Bunlar doğrultusunda liderliği şöyle ifâde edebiliriz;
durum ve koşullar altında amaca ulaşmak için başkalaşan davranış ve
eylemlerini etkileme sanatı” diğer bir ifâdeyle “bir şeyi başkalarına
benimsetmek suretiyle yaptırabilme gücüne sahip kişi olan lider ile izleyiciler
arasında belirli durumlarda ortaya çıkan ve etkileşim şeklinde ifâde edilen
karşılıklı ilişkiler bütünüdür” Bu tanımlamalara göre liderlik fonksiyonu
aşağıdaki gibi ifade edilebiliı (Koçel* 1998, s397):
M. Şerif ŞİMŞEK - Iahir AKGEMCİ - Adnan ÇELİK
179
Bazı yazarlara göre; liderlik her şeyden önce bir sanattır. Örgütün
amaçlarını gerçekleştirmek için, bireyleri kümeleyip, eşgüdümleme ve güdüleme
sanatıdır Liderlik, sosyal bilim literatüründe üç anlamda kullanılmaktadır (Katz
ve Kalın, 1977, s 334):
1, Bir durumdan kazanılan sıfat (Bir kadroyu niteler)
2, Bir kişinin özelliği (Bir kişiyi niteler)..
3, Bir davranış sınıfını niteler (Bir davranış kategorisini niteler),
Liderler, mevcut duruma eleştiriyel bir tarzda yaklaştıkları için sürekli
mevcut yapıyı reddederler İlerleme peşindedirler, kişisel yetenek ve
vizyonlarını kullanarak insanlara neler yapabilecekleri konusunda ilham verirler
(Zalezmk, 1991, s 45)
Liderliğin oluşması için resmi yetkilerle donatılması gerekmez, Hiçbir
resmi yetkisi olmadığı halde büyük bir grubu peşinden sürükleyen liderler
olabileceği gibi, çok geniş yetkilere sahip olduğu halde bunu kullanamayan,
dolayısıyla grubu peşinden sürükleyemeyen yöneticiler de olabilir, Resmi
yetkilerle donatılmış olmak sadece yöneticinin kullanacağı güç kaynaklarını
artırabilir.
2.2. Lider ile Yönetici Arasındaki Farklar
Lider ile yönetici kavramları eş anlamlı değildir Yöneticilik rolü
olmayan liderler olabileceği gibi, liderlik niteliğine sahip olmayan yöneticiler de
olabilir
Yönetim, bir işletmedeki faaliyetleri amaçlar doğrultusunda planlama,
örgütleme, yöneltme, koordine ve kontrol etme çabalarıdır Yönetme sise, bu
fonksiyonları gerçekleştirmek için gerekli otoriteye sahip olma ve istenen
çalışmaları yapma işlemidir, Bunun yanı sıra liderlik, grup üyelerinin ortak
olarak kabul ettikleri amaçların gerçekleşmesi için binlerinin grup üyelerini
etkilemesidir,
Yönetici, tanımlanan görev için atamayla ortaya çıkar; çalışmalarının,
yetki ve sorumluluklarının sınırı müteşebbis grup veya onların temsilcileri
tarafından belirlenir, Buna karşılık liderli-kıbir atama olgusunun dışında oluşur
180
DAVRANIŞ BİLİMLERİNE GİRİŞ VE ÖRGÜTLERDE DAVRANIŞ
biteyin bağlı olduğu grup içinde, bazı özellikleri taşımanın sonucu olarak ortaya
çıkar.
Liderlik özellikleri aşağıdaki gibi sıralanabilir
(Erdoğan, 1994, s .332; Koçel, 1998, s 397):
1 „Lider, grup üyelerince izlenen kişidir.
Yöneticilerin ise, grubu oluşturan bireyler tarafından
izlenmesi ve benimsenmesi gerekmez
2.,Lider, grup üyelerinin duygusal olarak da kabul
ettiği kişidir Yönetici rasyonel karar veren ve problem
çözen kişi olarak bu özelliği ile işletmenin amaçlarına
ulaşmasını sağlarken; lider, üyelerin duygularını tatmin
etme, onların beklentilerini karşılama özelliğine sahiptir.
3,Yönetici, işletmenin amaçlarıyla ilgilidir ve
Örgüt içerisinde yer alan üyelerin kendisini izlemelerine
ihtiyacı vardır Bunun yanı sıra liderin temel ilgi alanı
kendisini izleyenlerin ihtiyaçlarıdır ,
2, 3., Liderlik Çeşitler i
Uygulamada üç farklı lider tipi ile karşılaşmak mümkündür. Bunları
aşağıdaki gibi üç ana grupta toplayabiliriz (Northcraft and Neale,1990,s 406409; Sabuncuoğlu ve Tüz, 1995,s 185-186; Koçel,1998,s 368; Avşaroğlu, 1967,
s,, 10; www.leadershiplearning.or g/pools/theor v/emerging directions/index2.adp;
www.ugurzel.com/liderlik/turkce/teoriler/Bolum 1 yönetim bilimi ve liderlik.
http://www.insankavnaklari.com/cn/ContentBodv.asü?BodvID. 0.3 04 2003)
1 GRUP BÜYÜKLÜKL ERİNE GÖRE:
-Şahsi Liderler ,
-Yönetici Liderler,
2 DURUMLARINA GÖRE:
-Pozitif Liderler,
-Negatif Liderler,
3 ANLAYIŞ VE DAVRANIŞLARINA GÖRE:
M. Şerif ŞİMŞEK - Tahir AKGEMCİ - Adnan ÇELİK
181
-Demokratik liderler,
-Otokratik Liderler,
-Serbestçi (Liberal) Liderler,
-Hümanist Liderler,
-Destekleyici Liderler,
-Karizmatik Liderler,
-Doğal Liderler,
-Transaksiyönel Liderler,
-Dönüşümcü (Iransförmational) Liderler
2.3.1.Grup Büyüklüklerine Göre Liderler
Küçük bir grupta lider, grup üyelerinin hepsiyle karşılıklı görüşüp
konuşma halindedir Yani grubun çalışması sırasında liderin kişiliği ağır basar
Eğer lider grup üyeleri tarafından sevilen bir lider ise grup, liderin kişisel etkisi
altında olumlu ve iyi harekete yönelir , Şayet liderin kişisel bakımdan olumsuz
taıafları varsa, grup davranışları düşmanca ve olumsuz olur, Küçük gruplarda
liderin kişisel ağırlığı grubun yönetimiyle doğrudan doğruya ilgilidir (Şahsı
Lider) Grup büyüdükçe liderin kişiliğinin kapsamı ve etkisi de azalır Özel
ilişkiler yerine formel ilişkiler kurulur (yönetici lider)
2.3.2. Durumlarına Göre Liderler
Pozitif lider; olumlu, teşvik edici, harekete geçirici, grubu katılmaya
yönelten bir lider tipidir Negatif lider ise; olumsuz, baltalayıcı, ümit kırıcı,
engelleyici, herekete geçme ve geçirme kabiliyeti olmayan, kümenin fikrini
almayan ve grup canlılığını sağlamayan bir liderdir,
2.3.3. Anlayış ve Davr anışlar ına Gör e Lider ler
2.3,3,1„ Demokratik liderler
Demokratik ve katılımcı lider; astlarına danışarak karar alır, Kriz
dönemleri hariç, örgüt amaçları grubun kararlarına göre yönlenir, Astların
planlama, karar alma ve örgütleme faaliyetlerine katılmalarım teşvik eder
Astlar kendi inisiyatiflerinin risklerini taşırlar, Kararlar daha sağlıklı olur.
Elemanlara daha nazik muamelede bulunur ve onlara değer verir , Cezadan daha
çok, ödül sistemi uygulanmaktadır Burada, her türlü iletişim yolu açıktır,
Acil durumlarda, karar almayı yavaşlatacağı için bu liderlik şekli
başarısız olabilir doğal durumlarda ise, katılmacı lider ve grup üyeleri bir
toplumsal birim halinde ve yapıcı bir gelişim içinde bulunurlar Katılmacı lider,
grubun zeka ve yaratıcı gücünü çoğaltmış, bu güce daha yapıcı ve etkili bir
nitelik kazandırmış olur
182
DAVRANIŞ BİLİMLERİNE GİRİŞ VE ÖRGÜTLERDE DAVRANIŞ
2 3. 3. 2 Otokratik Lider ler
Otokratik liderin baskıcı ve saldırgan biı niteliği vardır, Kesin emri
olmaksızın kimse bir şey yapamaz. Tek karar alıcıdır. Emirler verir, örgüt
üyeleri itaat eder. Daha çok korku, tehdit ve ceza sistemi vardır Yukarıdan
aşağıya doğru bilgi akışına güven duyar, tersini kuşkuyla karşılar.. Sürekli işin
başında olması gerekir
Bu liderlik modeli; otokratik ve bürokratik toplumlar da yetişmiş ve
eğitim görmüş izleyicilerin beklentilerine uygundur Eğer toplum, aile ve okul
hayatından devlete kadar aşırı geleneksel, büyüğüne aşırı saygı ve katarı
büyükten bekleme alışkanlığına sahipse böyle bir toplumda liderlerden tam yetki
kullanmaları beklenecek ve ancak otokratik davranan liderin bilgili olduğuna
inanılacaktır, Otokratik liderlik modelinin en önemli sakıncası, liderin aşın
ölçüde bencil davranması, örgüt üyelerinin inanç ve duygularını hiç dikkate
almamasıdır, Bu durum zamanla yönetime karşı nefret, moral bozukluğu, grup
içi çatışma ve anlaşmazlığı gündeme getirir; yaratıcrlrk ve yenilik fâaliyetleri
azalır Liderin doğal otoritesi zamanla kaybolur
2.3.3.3., Serbestçi (Liberal) Liderler
Serbestçi (Liberal) liderlik, grup üyelerini tamamen serbest bırakan bir
liderlik modelidir. Güçten kaçınır. Liderin rolü diğer grup üyelerinin ki gibidir
Lider sadece örgüt dışından bilgi ve kaynak sağlamak bakımından katkıda
bulunur , Lamamen otokontrol sistemi hakimdir , Bu model çok kullanılan bir
liderlik modelidir Üyeler birbirine karşı farklı nitelikte amaçlar geliştirebilir,
Bu durum özellikle kriz dönemlerinde örgütün dağılmasına neden olabilir.
2..3..3.4, Hümanist Lider ler
Hümanist liderin babacan (patrimonial) davranışlaıı vardır. Korumacı
rolündedir Zaman zaman orta basamaktakilerin fikrini alır, Ödül sistemini
ağırlıklı olarak kullanır, Duygusal yönlendirmeyle motive eder. Zorunluluk
olmadıkça cezalandırmaya gitmez.
2.3..3..5, Destekleyici Liderler
Destekleyici lider, kararlan grup üyeleri ile birlikte almaz, ancak onların
görüş ve Önerilerini alarak karara varır Katılım ve ödül sistemlerini uygulat,
Aşağıdan yukarıya ve yukarıdan aşağıya bilgi akışına açıktır
2,3.3.6, Karizmatik Liderler
Karizmatik liderin ise, grup üyelerini peşinden sürükleyen büyüleyici
bir yapısı vardır Bu nedenle etkinliği yüksektir Kararlan kendisi verir ve her
M. Şer if ŞİMŞEK - T ahir AKGEMCİ - Adnan ÇELİK
183
sözü emiı kabul edilir Elemanları ile mesafeli olmasma rağmen emirleri
kolaylıkla yerine getirilir. Karizmatik liderler vizyon sahibidirler, bunu
izleyenlerine aktarma becerileri gelişmiş, kendi güçlü yanları hakkında fikir
sahibi ve vizyonları doğrultusunda hareket etme konusunda son derece
tutarlıdırlar. Bazı araştırmacılar karizmatik liderliğin doğuştan geldiğini ve
sonradan kazanılamayacağını savunsalar da, yapılan araştırmalar kişilerin
“karizmatik lider” olmak için eğitilebileceğini göstermiştir ,
2,3 ,3,,7, Doğal Lider ler
Doğal lider, yönetici tarafından seçilmeyen, tam aksine grubun ortaya
çıkardığı lider modelidir,. Resmi yetkisi olmadığı halde grup üzerindeki etkinliği
yasal liderden daha .yüksektir, Grubu olumlu yönde yönlendirebileceği gibi,
yasal liderle çatışmaya da girebilir.
2.3,3,8. Transaksiyonel Liderler
1900’lerden 1980’lere uzanan çeşitli araştırma, liderlik kavram ve
kapsamına değişik bakış açısı ve açıklık getirse de, “General Elektrik’ten Jack
Welch, Chrysler’den Lee Iacocca veya Microsoft’tan Bill Gates gibilerini
diğerlerinden farklı kılan nedir?” sorusuna tatminkar yanıtlar aranmıştır. İşte bu
noktada, "Liderlikte Çağdaş Yaklaşımlar" başlığı altında J,M Burns & B.M
Bass’m 1978’de getirdiği yeni ayırım, “Transaksiyonel ve Transformasyonel
Liderlik” kavramlarının tartışılmasını sağlamıştır.. Basit ifadeyle, geçmişle
bugünü bağdaştıranlar “transaksiyonel lider”, bugün ile geleceği bağdaştıranlar
ise “transformasyonel lider” kavramıyla adlandırılmıştır
Transaksiyonel liderler, “koşullu ödüllendirme, aktif olarak istisnalarla
yönetim ve pasif olarak istisnalarla yönetim” olmak üzere üç tip farklı yönetim
tarzı sergilemektedirler, Bunların açıklanmasında yarar vardır:
1 Koşullu ödüllendirmede (contingent reward), liderler yetkilerini üstün
performans gösteren çalışanları ödüllendirmek için kullanmaktadırlar Burada
ödüller parasal ya da statü verme biçiminde olup, izleyiciler kendilerinden
beklenenler hakkında bilgi sahibidirler
2„Aktif olarak istisnalarla yönetimde (management by exception-active),
liderler, izleyicilerin geçmişten gelen faaliyetlerini daha etkin ve verimli kılmak
üzere iş yaptırmak yolunu seçmektedirler İşin başında belli bir standart
belirlenmekte ve bir sorun oluşana kadar herhangi bir müdahalede
bulunulmamaktadır. Burada hatalara odaklanılması ve yaptırım uygulanması
çalışanlar üzerinde gerilim yaratabilmektedir .
3.
Pasif olarak istisnalarla yönetimde (management by exceptionpassive) ise, liderler hiçbir şekilde izleyiciler ile ilgilenmemekte, ancak
hedeflenen standartlara ulaşılamadığında müdahale etmektedirler Bu ancak
184
DAVRANIŞ BİLİMLERİNE GİRİŞ VE ÖRGÜTLERDE DAVRANIŞ
kendi kendisini yönetme konusunda gelişmiş ekipler üzerinde etkin bir yönetim
tarzıdır.
Tıansaksiyonel liderler, geçmişteki olumlu ve yararlı gelenekleri devam
ettirme ve bunları gelecek nesillerde aktarma konusunda oldukça başarılıdırlar,
Transaksiyonel liderlik, bir örgütün amaçlarına ulaşmasını engelleyici bir tutum
olarak algılanmamalı, ancak bu şekilde yönetilen örgütlerin başarı grafiğinin
normal bir artış göstereceği göz önünde bulundurulmalıdır,
2.3.3 9, Transformasyonel Liderler
Transformasyonel
(Transfbımational-Dönüşümcü)
liderler,
astlarından
bekledikleri rol ve görevleri açıkça belirleyerek onları bir vizyona yöneltme ve
yönlendirmeye çaba sarf ederler Bu tip liderler, astlarının yetenek ve becerileri
üzerinde yoğunlaşarak, kendilerine olan güvenlerini artırmaya ve bu şekilde
beklenenin üzerinde performans elde etmeye çalışırlar Bu şekilde çalışanlar da
görevlerinin önemini daha iyi kavramakta ve bireysellikten ziyade örgüt
çıkarları üzerine yoğunlaşmaktadırlar, Dolayısıyla, ortak bir kültürün oluşması
ve yenilikçi hareketlere verilen önem, örgütün başarısını artırmakta ve
transformasyonel
liderlerin
karizmasını
desteklemektedir
Transformasyonel
liderlerin uyguladıkları belli başlı yönetim tarzları aşağıda sıralanmıştır:
-Karizma (charisma) .‘İzleyenlerine bir vizyon yaratıp, misyon
oluşturarak, yarattığı gururla saygı ve güven kazanırlar,
-İdealleştirerek etkileme (idealized influence) :Ke ndilerine olan
güvenlerini izleyenlerine de yansıtan bu liderler, yarattıkları hedefler
çerçevesinde başarıya ulaşmayı sağlarlar
-İlham verme (inspiration).'Yüksek beklentilerini semboller aracılığıyla
izleyenlerine İletirler, Önemli amaçlarını basit şekillerde açıklayarak ve
takipçilerinden kapasiteleri üzerinde per formans elde eder ler
-Entellektüel
uyarım
(intellectual
stimulation);Zeka,
mantık
ve
dikkatli problem çözme yeteneklerini ödüllendirerek, izleyenlerini yaratıcı
düşünceye teşvik ederler,
-Bireysel ilgi (individualized con side ration): İzleyenler i ne bireysel ilgi
göstererek, herkese eşit yaklaşım sergilerler Koçluk becerileri ve empati
yetenekleri gelişmiştir,
Yapılan araştırmalar sonucunda transformasyonel liderlik tarzı ile
yüksek verimlilik, düşük işi bırakma ve yüksek çalışan tatmini arasında güçlü
bağlantılar bulunmuştur Transformasyonel liderliğin bir diğer önemli boyutu
“Karizmatik Liderliği” de bünyesinde barındırıyor olmasıdır
M. Şerif ŞİMŞEK - Tahir AKGEMCİ - Adnan ÇELİK
185
Iransförmasyonel (Dönüşümcü) Liderlik, daha çok Toplam Kalite
Yönetimi (TKY) ve çağdaş yönetim ve organizasyonların doğmasına neden olan
koşullar ile birlikte gündeme gelmiştir. Burada lider, örgütsel yapıda değişim ve
yenilenmeyi gerçekleştirerek üstün performansa ulaştıran kişidir', Yani vizyoner
bir liderlik söz konusudur..
Transaksiyonel Liderlik ve Transformasyonel Liderlik, liderlik davranış
biçimleri literatürüne yeni bir yaklaşım getirmiştir,, Transaksiyonel Liderlik
biçiminde davranış sergileyen yöneticiler, yetkilerini işgörenleri ödüllendirmeyi,
daha çok çaba göstermeleri için para ve statü verme biçiminde
kullanmaktadırlar
3. LİDERLİKTE KURAMSAL YAKLAŞIMLAR
Burada, liderlikte kuramsal yaklaşımlar veya önderlik kuramları
kapsamında genel kabul görmüş olan Özellikler, Davranışsal ve Durumsal
Liderlik Yaklaşım veya Kuramları tanıtılmıştır (Şimşek, 1997, s. 188-193;
Koçel, 1998, s 398-412; Eren, 1998, s 347-369; Bingöl, 1996, s 213; Özkalp ve
Kırel, 1996, s 294)
3.1. Özellikler Yaklaşımı (Traits Approach)
Özellikler yaklaşımı, liderlik konusunda ilk olarak geliştirilen
yaklaşımdır Geleneksel liderlik yaklaşımları, özellikle zamanın askeri ve idari
yöneticilerinin bir takım kişisel özellikleri incelenerek başlamıştır Yaşadıkları
dönemlere, hatta kendilerinden sonraki dönemlere de etki eden liderlerin
yapıları araştırılarak liderlik için gerekli olan bireysel ve toplumsal özellikler
saptanmak istenmiştir ,
Atatürk, Napoleon ve Gandhi gibi liderlerin, bulundukları toplum içinde
ortaya çıkışları ve etkileri uzun yıllaı araştırma konusu olmuş ve bu kişilerin
lider olarak ortaya çıkışlarıyla liderliğin oluşumu arasında ilişki kurulmak
istenmiştir
Thomas Carlyle’nin “Büyük Adamlar Okulu” kuramı; tarihin, büyük
adamların özgeçmiş öykülerinden ibaret olduğunu belirtir. Bu kurama göre bazı
kişiler belirli niteliklere sahip olarak doğarlar ve bu nitelikler onların her yerde
ve her zaman önder olarak ortaya çıkmalarını sağlar Zamanla bu görüş, yerini
insanlardaki önderlik niteliklerinin öğrenim ve tecrübe ile de elde
edilebileceğini savunan daha gerçekçi bir yaklaşıma bırakmıştır Bunların
186
DAVRANIŞ BİLİMLERİNE GİRİŞ VE ÖRGÜTLERDE DAVRANIŞ
sonucunda yapılan bir çok araştırma önderin özellikleri arasında Tablo 10.,2’de
gösterilen unsurların yer alabileceğini ortaya koymuştur..
Tablo -10.2: Özellikler Yaklaşımına Göre Liderde Bulunması
Gereken Özellikler
AÇIK SÖZLÜLÜK
YAŞ
İLERİYİ GÖREBİLME
CİNSİYET
İNİSİYATİF SAHİBİ OLMA
OLGUNLUK
BAŞKALARINA GÜVEN VERME
YAKIŞIKLILIK
GÜZEL KONUŞMA YETENEĞİ
ZEKA
DUYGUSAL OLGUNLUK
BİLGİ
KARARLILIK
DÜRÜSTLÜK
KENDİNE
GÜVEN DUYMA
SAMİMİYET
DOĞRULUK
İŞİ BAŞARMA YETENEĞİ
BAŞKALARI İLE İYİ İLİŞKİLER KURABİLME YETENEĞİ
Lider, yukarıda yer alan özelliklere grup üyelerinden daha fazla sahip
olan kişidir Eğer, grup üyeleri arasında bu özelliklere sahip kişileri belirlemek
mümkün olursa, gruplan yönetecek kişileri bulmak ve yetiştirmek de daha çok
kolaylaşacaktır Personel seçiminde de bu özelliklere sahip olan kişilere önem
verilerek işletmeye alınmaları sağlanacak ve işletmede eğitilerek geleceğin
yöneticisi ve önderi olarak yetiştir ilebilecektir Bunların sonucunda araştırmalar,
liderin başarı ihtiyacına yönelme, gözetim yeteneği, zeka, karar verebilme,
kendine güven ve işlere ön ayak olabilme gibi altı önemli etmen üzerinde
yoğunlaşmıştır,
Liderliğin anlaşılması için yapılan ilk sistematik çalışmalar psikologlar
ve diğer araştırmacılar tarafından liderlerin karakterlerini tanımlanmasına
yön,elik olmuştur “Lider olunmaz, doğulur” görüşü profesyonel araştırmacılar
tarafından benimsenmese de “alaylı” yöneticiler arasında halen yaygındır
Popüler romanlar okuyarak filmler ve TV gösterileri seyrederek geçen bit
ömrün ardından belki bir çoğumuz doğuştan liderlik özelliği taşıyan kişilerin
M Şerif ŞİMŞEK - Iahir AKGEMCİ - Adnan ÇELİK
187
(biı çok kişiye göre doğuştan, daha cesur, daha agresif ve daha
kararlıdırlar) varlığına inanıyor uzdur.
Liderlik özelliklerinin ölçülmesine yönelik araştırmalarda. profesyonel
araştırmacılar aşağıdaki iki yaklaşımı benimsemektedirler.
4 Lider olar ak kabul edilen ile lider olarak kabul edilmeyen kişilerin
özelliklerinin kar şılaştırılması
* Etkin liderler ile etkin olmayan liderlerin Özelliklerinin
karşılaştırılması.
Liderlik özellikleri üzerine yapılan bir çok çalışma ilk yaklaşıma
girmekte ve belirgin bir biçimde liderleri izleyici kitleden ayıran özellikler
gözardı edilmektedir Liderler grup olarak daha belirgin, dışa dönük ve
özgüvenli olabilirler Ayrıca genellikle daha uzun boyludurlar, Ancak, her ne
kadar milyonlarca insan bu özelliklere sahip olsa da, çoğu liderlik konumuna
ulaşamazlar Aksine, tarihte Önemli roller üstlenmiş olan kimi liderlerin de bu
özelliklere
tamamen
sahip
olmadığı
bilinmektedir.
Örneğin
Napolyon
ortalamadan çok kısa boylu birisi iken, Abraham Lincoln içe dönük, huysuz ve
geçimsiz biri olarak bilinmektedir.
Bireylerin bir kere liderlik konumuna geldikten soma eskisine oranlar
daha iddialı ve daha özgüvenli olmaları mümkündür. Bu özellikler liderlik
yeteneğinin nedeni olmaktan çok sonucu da olabilir Kişilik ölçümleri bu gün
daha gelişse de ve bir takım özellikler liderlik yeteneğiyle eş değerde tutulsa da
liderlik konumunda bulunan insanları diğerlerinden ayırt edecek kanıtların
olması olasılığı zayıftır, Bunun yanı sıra, işin içerisine kültürel boyut girdiğinde
sorun daha karmaşıklaşmaktadır, Örneğin, geleneksel liderlik arayışındaki
toplumlar m liderde uzun boy araması ile günümüz gelişmiş toplumlar ınm boy
uzunluğuna verdikleri önem farklıdır.
Özellikle batı toplumlarında, kadınlar, engelli insanlar, azınlık
mensupları, eşcinseller ve geleneksel liderlik tanımlarının dışında kalabilen bir
çok birey, liderlik konumuna geçtikçe, liderlik özellikleri hakkmdaki görüşlerde
değişime uğramaktadır, Bazı araştırmalar her ne kadar kadrnlarm lider olarak
daha az ortaya çıksa da bir kez lider olduklarında erkekler kadar etkin
olduklarını saptamıştır. Gittikçe artan sayıda insan fırsat eşitliğini savunsa da
hala gayri ihtiyari yapılan cinsel ayrımcılık kadınların potansiyel lider olarak
görülmesini engellemektedir. Kadınlar lider oldukları zaman erkekler kadar
başarı göstermektedirler ve genellikle onlar kadar da etkindirler. Şüphesiz ırk
ayrımı, özellikler ile liderlik nitelikleri arasındaki bağlantıyı araştırırken önemli
bir sorun olmaktadır Her ne kadar idari kadrolara geçen siyahların sayısı artsa
188
DAVRANIŞ BİLİMLERİNE GİRİŞ VE ÖRGÜTLERDE DAVRANIŞ
da çok azı örgütsel hiyerarşide en üst konuma gelebilmektedir.Ancak GM, AM
International, Xerox, Drexel Buınham, Godfather’s Pizza, IBM ve Procter &
Gamble gibi firmalar siyah erkeklerle kadınlan liderlik konumlarına getirmek
için yöneticilik programlan yürütmektedirler .
Etkin ve etkin olmayan liderlik özelliklerini karşılaştıran çalışmalar
(ikinci yaklaşım), “lider olarak kabul edilen ile lider olarak kabul edilmeyen
kişilerin Özelliklerinin karşılaştırılması” yaklaşımına oranla daha yakın tarihli
olup, sayıca da azdırlar, Ancak bu yaklaşımlarda, başarılı liderliğin özelliklerini
kesin olarak ortaya koyamamışlardır
Liderlik sürecini sadece bireysel özelliklere göre inceleyen özellikler
yaklaşımı, pek verimli olmamıştır. Araştırmalarda karşılaşılan en önemli sorun,
liderin özelliklerini ölçülebilecek şekilde tanımlamanın güçlüğü ve belirli bir
özelliğin farklı şekillerde anlaşılmasıdır,
3.2. Davranışsal Yaklaşım (Behavioral Approach)
Etkin liderlerin herhangi bir ayrrt edici özelliği veya karakteristiğinin
olmadığı ortaya çıktıktan sonra araştırmacılar etkin liderlerin davranışsal
karakteristiğini ayırt etmeye çalışmışlardır Bir başka deyişle etkin liderlerin ne
olduklarını değil, ne yaptıklarım saptamaya çalışmışlardır (görevleri nasıl
aktardıkları, astlarıyla nasıl ilişki kurduklar, izleyicilerini nasıl motive ettikleri,
görevleri nasıl yerine getirdikleri vb,) İlerleyen çalışmalar, “davranışlar” m
“özellikler” den farklı olup, öğrenilebilir olduğunda yoğunlaşmışlardır
Araştırmalar göstermiştir ki, bir duruma uyan liderlik davranışı bir
başka duruma uymayabilir Örneğin çok yüksek oranda rekabete dayalı sanayi
dalında, tüketim malları üreten bir firmada, yaratıcı bireyleri motive etmede usta
yönetici başarılı olabilir Böyle bir firma çok gösterişli pazarlama tekniklerine
dayanabilir ve böylece yöneticinin yaratıcı kişileri yönetme kabiliyeti çok işe
yarayabilir Öte yandan yüksek kaliteli mallar üretmede uzmanlaşmış bir
elektronik firmasında böyle bir yönetici daha az faydalı olacaktır, hatta belki de
verimi düşürecektir Çünkü böyle bir firmanın başarısı pazarlama yaklaşımından
çok, ürettiği mal ve hizmetin kalitesine dayanmaktadır
Arzu edilen liderlik nitelikleri ve davranışları örgüt kültürüne göre de
değişebilir, Örneğin Sun Micro Systems, Apple gibi hızla büyüyen bilgisayar
firmaları, başlangıç yıllarındaki amaç, kişisel beceri ve yönetim şekillerini; hali
hazırda uygulama gören ve eskisinden oldukça farklılık taşıyan yeni yönetsel
M Şer if ŞİMŞEK - Iahir AKGEMCİ - Adnan ÇELİK
189
tarz ve lik stderliillerine uyumlaştırmak durumundadır 1ar Üretim teknolojisinde
lider ve piyasa koşullarını belirleyici bir güce ulaşan herhangi bir işletmenin
girişimcisi, büyüme ve yeniden yapılanma döneminde olan herhangi bir
işletmenin ihtiyaç duyduğu liderlik niteliklerine gerek duymayabilir. Yine de,
etkin liderlik davranışlarının kısmen de olsa liderin içinde bulunduğu duruma
bağlı olduğu yolunda gittikçe güçlenen bir kanrya rağmen, kimi araştırmacılar
bir çok durumda daha etkin kimi liderlik davranışları olduğu sonucuna da
ulaşmışlardır
Liderlik sürecini açrklamaya çalışan bu kuramın ana fikri, liderleri
başarılı ve etkin yapan hususun liderlik özelliklerinden çok, liderin liderlik
yaparken gösterdiği davranışlardır Bu yaklaşım; planlama, örgütleme, yürütme,
eşgüdüm, denetim, haberleşme, yetki devri, karar alma, motivasyon, amaçlan
belirleme şekli gibi işlevleri yerine getirirken liderin sergileyeceği davranışların
onun etkinliğini belirleyecek etmenler olduğunu vurgulayarak, liderin kendisi
yanında izleyicilere ve koşullara da yer vermiştir
Burada, davranışsal yaklaşım başlığı altında, Ohio State Üniversitesi
Araştırmaları, Mıchigan Üniversitesi Araştırmaları, Robeıt Blake ve Jeane
Mouton’un Yönetim Tarzr Matriksi, Tannenbaum ve Schmidt’in Liderlik
Doğrusu, Douglas Mc Gregor’ un X ve Y Teorileri ile Rensis Likert’ in Dörtlü
Yaklaşım Modeli tanıtılmıştır,
3,2.1. Ohio State Üniversitesi Araştırmaları
19455de başlayan, askeri ve sivil pek çok yönetici üzerinde yapılan bu
araştırmada, Ohio State Üniversitesi araştırmacıları, liderlik davranışındaki
temel etmenin, “liderin astlarını gıup amaçlarına yöneltme” olduğunu ileri
sürmüşlerdir, Araştırmacılar, liderlik davranışının iki önemli boyutu olduğunu
ifade etmişler ve aşağıdaki hususları ele almışlardır :
■ Yapıyı Harekete Geçirme: Liderin örgütsel amaçlan belirleme ve
kendi amaçlarıyla astların rollerini, bu amaçların elde edilmesi
yönünde örgütleme derecesi Başka bir ifade ile, “işin planlanması,
örgütlenmesi, yöneltilmesi, koordinasyonu ve kontrolü”
■ Anlayış: Lider ile astlar arasında karşılıklı güven ve saygı ile liderin
astların duygu ve düşüncelerini anlama der ecesi
190
DAVRANIŞ BİLİMLERİNE GİRİŞ VE ÖRGÜTLERDE DAVRANIŞ
Araştırma sonuçlarında ise liderlerin iki konu üzerinde yoğunlaştıkları
ifade edilmiştir.. Bunlardan birincisi “kişiyi dikkate alma”, İkincisi ise, “inisiyatif
faktöriFâm, Kişiyi dikkate alma faktörü, liderin izleyicileri üzerinde güven ve
saygı yaratması, onlaıla olan dostluk ve arkadaşlığını geliştirmesi yönündeki
davranışlardır Yani diğer bir ifadeyle liderin davranışlarında izleyicilerine
ağırlık vermesidir.. İnisiyatif ise liderin, gerçekleştirmek istediği amaçla ilgili
olarak, işin zamanında ve gerektiği gibi tamamlanması için, amaç belirleme,
grubu organize etme, haberleşme sistemini belirleme gibi davranışları ifade
etmektedir. Bu faktör ise liderin davranışlarında işe ve işin sonucuna ulaşmasına
ağırlık vermesini gerektirmektedir
Ohio State Araştırmaları aşağıdaki bulguları ortaya koymuştur:
1 Liderin kişiyi dikkate alan davranışları arttıkça, işgören devir oranı,
dolayısıyla işe devamsızlık azalmaktadır
2 Liderin inisiyatifi dikkate alan davranışları arttrkça, grup üyelerinin
performansı da artmaktadır,
3.2.2. Michigan Üniversitesi Liderlik Çalışmaları
Davranışsal liderlik çalışmalarından bir diğeri de Michigan Üniversitesi
Liderlik çalışmalarıdır 1947’lerde Michigan Üniversitesinde Rensis Likert
yönteminde yapılan bu çalışmanın amacı, grup üyelerinin tatminine ve grubun
verimliliğine katkıda bulunan faktörleri belirlemektir Bu çalışmada; verimlilik,
iş tatmini, personel devir hızı, şikayetler, devamsızlık, maliyet ve motivasyon
gibi kriterler kullanılmıştır.
Michigan Üniversitesi araştırmacılarına göre lider davranışları “işe
dönük lider " ve “kişiye dönük lider ” olarak iki gösterge altında toplanır Buna
göre işe dönük lider, astlarını işin başarımı doğrultusunda yönlendirecek ve işin
başarısı için biçimsel otoritesini elemanların davranışlarını düzenlemede
kullanacaktır, Gruba dönük lider ise, denetim görevini üstlenerek, yetkilerinin
bir kısmını astlarına aktarmak suretiyle amaca ulaşacaktır, Likert’in değişik iş
gruplarıyla yaptığı araştırma sonucunda, kişiye dönük liderliğin, işe dönük
liderlikten daha etkili olduğu anlaşılmıştır,
Araştırmacılar ayrıca “astların liderlerin etkinliğini değerlendir irken
hangi stile yakın olduklarına önem vermedikleri” sonucuna ulaşmışlardır.
Örneğin, Amerikan Hava Kuvvetlerindeki komutanlardan dikkate alma
yaklaşımını uygulayanlar, görev merkezli komutanlara oranla daha az etkin
M Şer if ŞİMŞEK - T ahir AKGEMCİ - Adnan ÇELİK
191
bulunmuşlardır Muhtemelen hava çatışmalarında hızlı ve sert kararlar
alınması gerektiğini savunan askeri yapıdaki otoriter çevre, insan merkezli
liderleri daha az etkin bulmuşlardır. Öte yandan ABD’ deki büyük ölçekli
işletmelerdeki üst yöneticiler, “dikkate almaya” önem verdiklerinde daha etkin
görülmüşlerdir.
Michigan Üniversitesi Liderlik Çalışmalarına katılan araştırmacılar,
üretim-merkezli yöneticiler ile, çalışan-merkezli yöneticileri de ayırt etmişlerdir,
Araştırmaya göre, üretim-merkezli yöneticiler katı iş standartlarr koyup, en ince
ayrıntısına kadar görev tanımı yaparlarken izlenecek yöntemleri en ince
ayrıntısına kadar önceden belirleyip, işgörenleri sıkı bir denetim altında
tutabilmektedirler.
Öte
yandan,
çalışan-merkezli
yöneticiler
hedeflerin
belirlenmesinde ve diğer işle ilgili kararlarda astlarım katılıma teşvik etmekte,
izleyicilerine güven ve saygı aşılayarak yüksek bir performansın oluşumuna
yardımcı olabilmektedirler
Michigan çalışmalarına göre en üıetken gruplar, liderleri üretim
merkezli olanlardan çok çalışan-merkezli olanlardır En etkin liderler ise;
“astlarıyla destekleyici ilişki kuranlar, tek başına karar almaktan çok grup
halinde karar almaya önem verenler ve izleyicilerini, yüksek performans
hedefleri oluşturmaya ve bunların başarılmasına teşvik” edenlerdir.
3.2.3.; Blake ve Mouton’un Yönetim Tarzı Matriksi
Ohio Eyalet ve Michigan Üniversitesi çalışmalarından çıkan bir sonuç,
liderlik stilinin tek boyutlu ölmayabildiğidir. Hem görev-merkezli hem de
çalışan-merkezli stiller üstün başarı sağlayabilir, Bir yöneticinin “çalışanlara ve
göreve göre” yaklaşımını ölçmek için Blake ve Mouton tarafından geliştirilen
yönetsel scala (The Managerial Grid) liderliğin bu iki boyutlu doğasını
yansıtmaktadır,
Robert Blake ve Jeane Mouton, Ohio ve Michigan Üniversitesi
çalışmalarının varsayımları ve ulaştıkları sonuçları; “Yönetim Tarzı Matriksi
(Managerial Grid) Modeli” olarak adlandır abilecek ve yöneticilerin
davranışlarını açıklama ve değiştirmede kullanılabilecek bir matriks yapı haline
getirmişlerdir, Bu model, liderin ilgi duyduğu iki temel boyut üzerine
kurulmuştur. Bunlar, “üretime yönelik olma” ve “kişiler arası ilişkilere yönelik
olma” dır Bu boyutlar ile ilgili olarak bir matriks yapı ortaya atılmıştır Buna
göre dikey boyut liderin insan ilişkilerine duyduğu ilginin derecesini, yatay
boyut ise üretime duyulan ilginin derecesini göstermektedir
DAVRANIŞ BİLİMLERİNE GİRİŞ VE ÖRGÜTLERDE DAVRANIŞ
192
Bu matıikse bağlı olarak yönetici tiplerini belirleyebiliriz. Örneğin; 9 1
tipi yönetici üretime ve işe fazla önem veren fakat, kişiye önem vermeyen bir
tipi ifâde ederken, 19 tipi yönetici için astların hisleri ve memnun olmaları
önemlidir, 1,1 tipi yönetici ise, hem üretime hem de kişilere minimum derecede
önem vermektedir
Bu boyutlara verilen ağırlığın derecesine göre aşağıda sıralanan beş
ayrı tip liderlik ortaya çıkmıştır:
1,
Cılız Liderlik, örgütte
kalabilmek için gerekli işin
yerine
getirilmesinde en alt düzeyde çaba harcamaktadır .
2,
Şehir Kulübü Liderliği,
yönetici düşünceli, rahat ve arkadaşça
ilişkilere ağırlık verirken, üretime ilgisi en alt düzeydedir
3 Görev Liderliği, yönetici otoritesini kullanarak verimliliği sağlarken
insan ilişkilerine verdiği Önem en alt düzeydedir
4 Orta Yolcu Liderlik, yapılacak işin miktarıyla çalışanların moralini
dengede tutmaya çalışan uzlaştırmacı liderlik tipini yansıtmaktadır.,
.5.
Ekip Çalışması Liderliği,
örgüt üyelerinin karşılıklı güven, saygı,
dayanma ve özgüven yoluyla yüksek performans gösterdikleri ve yöneticinin
sorun çözme dışında astlara müdahale etmediği liderlik tarzıdır
3,2.4
Tannenbaum ve Schmidt’in Lider lik Doğr usu
Robert Tannenbaum ve Warren H,Schmidt bir yöneticinin liderlik stilini
seçmesinde etkili olduklarına inandıkları değişik fâktörleri tanımlayan ilk
kuramcılardandır, Kişisel olarak eleman merkezli yöneticilik stilini tercih
ederken, yöneticilerin nasıl yöneteceklerini karar vermeden önce bir takım
pratik noktaları dikkate almaya ihtiyaç duyduklarını belirtmişlerdir
Iannenbaum ve Schmidt, liderlik tarzlarını, liderlik davranışının
Özelliğini gösteren bir doğru üzerinde açıklamışlardır, Buna göre, doğrunun bir
ucu otoriterliği ifâde ederken, diğer ucu demokratik liderlik tipini ifâde
etmektedir., Otoriterliği ifâde eden kısım patron davranışlarına ağırlık vermekte,
demokratikliği ifâde eden kısım ise, astların davranışlarını ön plana
çıkarmaktadır
Bu bağlamda aşağıdaki sınıflama yapılabilir :
A: Yönetici kararını vererek astlarına bildirir
B: Yönetici kararını satar
C: Yönetici fikirlerini sunar, soru bekler
D: Yönetici kararını deneme amacıyla geçici olarak açıklar .
M Şer if ŞİMŞEK - Tahir AKGEMCİ - Adnan ÇELİK
193
E: Yönetici meseleyi sunar, önerileri alarak kararını verir
F: Yönetici sınırları belirler, karar almayı astlarına bırakır.
G: Yönetici astların üst tarafından belirlenmiş sınır içinde görevlerini yapmalarına izin verir.
3,2,5.
Mc Gregor’ un X ve Y Kuramları
Douglas Mc Gregor’ un geliştirdiği kurama göre, yöneticilerin
davranışlarını
belirleyen
faktörlerden
birisi,
onların
insan
davranışları
hakkmdaki varsayımlarıdır Bu varsayımlar, birbirine zıt görüşleri içeren iki
grupta toplanarak “X ve Y Kuramları” olarak adlandırılmıştır,
“X” ve “Y” Kuramlarına Göre Bireylerin
Davranış özellikleri Sıralaması Aşağıdaki Gibi Yapılmaktadır;
X Kuramına Göre;
1 İnsanlar çalışmayı sevmezler ve fırsat buldukça çalışmaktan kaçarlar
2,Bu nedenle, eğer insanlar çalıştırılmak isteniyorsa; korkutulmak,
yönlendirilmeli ve hatta tehdit edilmelidir
3 Normal bir insan iş ve yükselme heveslisi değildir, sorumluluk
almaktan kaçar, güvenlik arar ve kendisine en fazla kazanç getirecek işi yapar,
4..İnsanların çoğu yaratıcı değildir ve değişikliğe karşı direnç gösterir
5.Örgüt bireyleri için önemli olan örgütsel amaçlar değil, kişisel
çıkarlarıdır
Y Kuramına Göre:
1 Kişilerin bir işte çalışarak fiziksel ve ussal çaba harcamaları dinlenme
ya da oyun oynama istekleri kadar doğaldır
2,Kişi bir işe girerek, önceden belirlediği amaçlara ulaşmak için kendini
yönlendirecek ve kontrol edecektir
3 Kişinin amaçlara yönelmesi, ödülün yanı sıra başarı ihtiyacının da
tatminine yöneliktir,
4,Normal bir insan, öğrenmek ister ve koşullar sağlanırsa sorumluluğu
zorla değil isteyerek alır
5.Kişilerin yaratıcılık, yenilik bulma gibi özellikleri toplumda sınırlı
sayıda kişiye verilmiş olmayıp geniş bir biçimde yayılmıştır.
194
DAVRANIŞ BİLİMLERİNE GİRİŞ VE ÖRGÜTLERDE DAVRANIŞ
3.2.6.
Likert’ in Dörtlü Yaklaşım Modeli
Yönetici ve lider davranışlarının anlaşılması ile ilgili olan diğer bir
model ise, Rensis Likert’ in Dörtlü Yaklaşım Modeli veya Sistem 4 Modelidir.
Likert’in
Michigan
Üniversitesinde
yaptığı
yöneticilerin davranışları dört ana grup altında toplanmıştır,
Bunlar aşağıdaki gibi sıralanabilir:
1, İstismarcı otokratik,
2, Yardrmsever otokratik,
3 Katılımcı otokratik,
4, Demokratik,
çalışmalara
göre,
Bu dört grup kısaca şu şekilde açıklanabilir :
1 .İstismarcı Otokratik.
Bütün kararlar yönetici tarafından verilir, Yaprlacak bütün işler ve bu
işleri kimin, nasıl yapacağını yöneticiler belirler Başarısızlık cezalandırılır
Yönetimin astlarına güveni çok azdır “Dediğim gibi yapacaksın, aksi halde
kovulursun ” felsefesi hakimdir1.
2. Yardımsever Otokratik.
Bunda da karan yöneticiler verir Fakat, işler yürütülürken astlar bir
dereceye kadar özgürlük ve esnekliğe sahiptir,
3.Katılımcı.
Yöneticiler, amaçları belirlemeden önce astlara da danışırlar İşlerin
nasıl yapılacağına karar verme konusunda astların oldukça fazla özgürlükleri
vardn Cezalandırmadan çok ödüllendirmeye ağırlık verilmektedir,
4.Demokratik;
Likert’ in önerdiği sistem budur, Burada tüm çalışanlar amaçların
belirlenmesi ve işe ilişkin kararların verilmesine tam olarak katılırlar. Karar
verme örgütsel gruplar vasıtasıyla tüm örgütsel kademelere yayılıp, katılmalı
yönetim olgusuna ulaşılabilir.
M Şerif ŞİMŞEK - lahir AKGEMCİ - Adnan ÇELİK
195
,3.3. Durumsal Liderlik Kuramları (Contingency Approach)
Özellik ve davranış yaklaşımlarını kullanan araştırmacılar etkin
liderliğin, “örgüt kültürü, görevlerin doğası, yöneticinin değerleri ve
tecrübeleri” gibi birçok değişkene bağlı olduğunu savunmuşlardır Bunlara göre,
bütün etkin liderlerin bir tek özelliği olmadığı gibi, bütün durumlarda etkinliği
sağlayabilen ortak bir yöneticilik stili de bulunmamaktadır,.
Bunun için araştırmacılar, belli bir liderlik stilinin etkinliğini etkileyen
faktörleri her durum için ayrı ayrı saptamaya çalışmışlardır. Bunlar; “kişilik,
deneyim ve beklentiler; üst yöneticinin beklentileri ve davranışı; görevin
gerekleri; akranların beklenti ve davranışları; astların özellikleri, beklenti ve
davranışları; örgüt kültürü ve politikaları” gibi faktörlerdir,, Durumsallık
yaklaşımı, Şekil 10.l’de yer verilen kişisel ve durumsal faktörlerin yönetim
tarzı ve liderlik stilini ne oranda etkilediğinin ortaya konmasını hedeflemektedir,
Şekil - 10.X: Etkin Liderliği Etkileyen Kişisel ve Durumsal Faktörler
196
DAVRANIŞ BİLİMLERİNE GİRİŞ VE ÖRGÜTLERDE DAVRANIŞ
Şekil 10.1 ’de yer alan hususlar aşağıdaki gibi açıklanabilir:
1.Liderin Kişiliği, Geçmiş Deneyimi ve Beklentileri.
Doğal olarak bir yöneticinin değerleri, alt yapısı, deneyimleri ve
beklentileri onun yönetim tarzını etkiler. Örneğin, daha az denetim altında daha
başarılı olan bir yönetici, inisiyatife önem verilip; yetki devrine gidilen yönetim
şeklini daha kolay benimseyecektir
Yine,
araştırma
sonuçlan
göstermiştir
ki,
koşullar
onlardan
beklentilerimizi sık sık kendiliğinden yerine getirebilmektedirler (kerameti
kendinden menkul), Bir çalışmada görülmüştür ki, “kendilerine astlarının
başarısız olduğu söylenen yöneticiler; astlarının başarılı olduğu söylenen
yöneticilere göre daha otoriter bir yol izlemişler” dir
2. Üst Yöneticinin Beklentileri ve Davranışları:
ödül dağıtan konumda olmaları nedeniyle üst yöneticiler, alt düzeydeki
yöneticilerin davranışlarını elbette ki etkiler ayrıca, alt düzeydeki yöneticiler
üstlerini bir idol olarak görürler Bir araştırmaya göre, endüstriyel ilişkiler ve
insan kaynaklan yönetimi eğitim programlarında yeni davranışlar öğrenen üst
düzey yöneticiler, bunun ürününü hemen almak istemektedirler Bunlar,
genelde üst yöneticilik tarzları henüz oturmamış olanlardır
3 Astların özellikleri. Beklentileri ve Davranışları.
Astların becerileri, eğitimi ve tavırları da yöneticinin tarz seçimini
etkilemektedir Yüksek kapasiteli çalışanlar daha az buyurgan bir lidere ihtiyaç
duyarken, bazı çalışanlar daha otoriter bir lideri tercih edebilmektedirler
Kimileri de, kendi işleri içinde toplam sorumluluktan yana tavır
sergilemektedirler,
4.Gör ev Gerekleri.
M Şerif ŞİMŞEK - Iahir AKGEMCİ - Adnan ÇELİK
197
Astların görev sorumluluklarının doğası da yöneticinin liderlik tarzını
etkilemektedir. Kesin talimat gerektiren işler, prosedürleri büyük ölçüde
iş göı enler e bırakılan işlere oranla daha görev merkezli bir yönetim tarzını
gerektir ebilmektedir
5. Örgüt Kültürü ve Politikaları:
Bir örgütün kültür ve politikaları liderin davranışını ve astlardan
beklentilerini şekillendirir, Örneğin, muhasebe kayıt ve işlemleri ile gereğinden
fazla ilgilenen işletme yöneticileri, merkezileşme taraftarı olup, astlarım daha
sıkı denetleyebilmektedirler
ö.Akranların Beklentileri ve Davranışları.
Bir yöneticinin akranlarının fikir ve tavırları da çoğu zaman bir
yöneticinin başarısını etkiler, Düşmanca davranan meslektaşlar, kaynakların
yoğun rekabet içinde kullanımı ve iş birliğinden uzak davranışlar nedeniyle
yöneticinin başarısını olumsuz etkileyebilirler Bu da yöneticinin astlarına
davranışını etkileyip, kendi eğilimleri ne olursa olsun, astlarına davranışlarında
akranları ile benzerlik gösteren bir yönetim tarzı sergileyebilirler,,
Durumsal Liderlik Kuramları (Contingency Approach) başlığı adı
altında; Fred Fiedler’in Durumsallık Modeli, Hause ve Evans’m Amaç Yol
Yaklaşımı, Victor H Vroom ve Philip W, Yetton’un Liderlik Yaklaşımı,
Reddin’in Üç Boyutlu Liderlik Yaklaşımı, Paul Hersey ve Kenneth
Blanchard’ın Yaşam Dönemi Modeli konuları ele alınacaktır
3, 3.1, Fr ed Fiedler ’ in Dur umsallık Modeli
Fiedler’e göre liderin davranışını etkileyen üç tip durumsal değişken
mevcuttur:
1,.Önder-Ast İlişkileri (Leader-Subordinate-Members Relations): Liderin
astlar tarafından benimsenme derecesini ifade eder Bu ilişkiler arkadaşça veya
düşmanca, yumuşak veya gerilimli ve destekleyici veya tehdit edici olmak üzere
değişik şekillerde olabilir
2„Görevin Yapısı (Task Structure): Grubun yaptrğı işin yapılması ile
ilgili olarak önceden belirlenmiş olup-olmamasım ifâde eder Bazı amaç veya
sorunlara ilişkin çözümler ve yollar açıkça belirlenirken bazıları belirlenmemiş
olabilir
198
DAVRANIŞ BİLİMLERİNE GİRİŞ VE ÖRGÜTLERDE DAVRANIŞ
3 .Liderin Makamının Verdiği Yetki (Position Power): Liderin
ödüllendirme, cezalandırma, işine son verme, terfi ettirme şeklindeki sahip
olduğu yetkilerin derecesini ifade eder. Bazı örgütlerde liderin bu tür yetkileri
fazla olurken, bazı gruplarda daha az olabilir
Fred E. Fiedler tarafından geliştirilen ve üzerinde en cok araştırma
yapılmış olan liderlik stili ve is durumu ilişkisinin kapsamlı olarak ele
alınmasında yarar vardır.
Fiedler’ in varsayımına göre, yöneticilerin kendilerine başarılı bir
kariyer yarattıkları yönetim stillerini değiştirmeleri çok zordur ve hatta birçok
yönetici yeterince esnek değildir Bu nedenle Fiedler’ in düşüncesine göre
yöneticinin stilini beklenmedik veya değişik bir duruma ayak uydurabilmesi için
değiştirmeye çalışmak verimsiz ve gereksizdir,, Tarzların oldukça katı ve tek bir
tarzın her duruma uygun olmadığı durumda, grubun performansı, yöneticiyi
duruma uydurmakla veya durumu yöneticiye göre değiştirerek arttırılabilir.
Örneğin, otoriter bir1 yönetim tarzı sergileyen herhangi bir işletme yöneticisi,
emredici bir lidere ihtiyaç duyulan herhangi bir görev için seçilebilir Aynı
şekilde söz konusu görev, otoriter bir yöneticiye verilmek üzere astlar üzerinde
daha resmi bir otorite kurularak değiştirilebilir,
Fiedler’in karşılaştırdığı liderlik tarzları daha önce tartrşrlan işgören
merkezli ve iş-oryantasyonu tarzlarına benzemektedir. Onun modellerinin
farklılığı kullandığı ölçüm aletleridir, Fiedler liderlik tarzlarını,“bir kişinrn
çalışmayı en son tercih ettiği iş arkadaşı hakkında olumlu veya olumsuz
konuşma derecesi’1 olarak belirtilen bir Ölçütle değerlendirmiştir Bir insanı
liderlik tarzı sürekliliğine yerleştiren bu ölçüdür, Fiedler’in bulgularına göre
“çalışmayı en son tercih ettiği kişiyi” nispeten olumlu bir tarzda anlatan bir
insan anlayışlı, izin verici, insan ilişkileri uyumlu, iş barışını seven ve astlarını
düşünen bir bireydir, Fakat çalışmayı en son tercih edeceği kişiyi olumsuz bir
tarzda anlatan kişi, Fiedler*e göre, daha çok yönetim ve iş kontrolü ile ilgili bir
insan olup, işin insan ilişkileri yönü ile oldukça az ilgilidir.
Fiedler’ e göre, ilk önce söz edilen yöneticiler, çalışma arkadaşları ile
sıcak ilişkiler kurmak isterler ve astları ile de onlardan mümkün olduğunca
yararlanmak ve verimlerini arttırmak için yakın ilişkiler kurmaya çalışırlar.
Fakat ikinci gruptakiler tam aksi yönde davranabilirler,. Bunlar, sadece işin
yapılmasını önemsemekte ve astlarının, liderlik tarzlarına olan reaksiyonlarına
önem vermemektedirler (üretimin yeterli derecede sağlanması için önemli olsa
bile) Bu tip yöneticiler, üretimin sağlanmasr ve örgütsel başarım için sert ve
tavizsiz bir yönetim tarzı kullanılmasını yeterli görmektedirler
M, Şerif ŞİMŞEK - Iahir AKGEMCİ- Adnan ÇELİK
199
Fiedler hangi liderlik stilinin faydalı olabileceğinin kararlaştırılabileceği
üç tane liderlik durumu tanımlamıştır. Bunlar, “lider-üye ilişkileri ”, “iş yapısı ”
ve “liderin pozisyon olarak gücü ve kuvveti ” dir Lider-üye ilişkilerinin kalitesi
bir yöneticinin gücü, kuvveti ve yararlılığı üzerindeki en önemli etkendir Eğer
yönetici grubun hepsi ile iyi geçinilse, eğer grup üyeleri yöneticiye kişiliği için
saygı gösterirlerse, karakteri ve kabiliyetleri için saygı gösterirlerse, o zaman
yönetici işin tamamlanması için ast-üst ilişkisi sergilemeye gerek duymaz,. Fakat
öbür yandan, güvenilmeyen ve sevilmeyen bir yönetici işlerin samimiyet
çerçevesi içinde yürümesini sağlayamayabilir., Bu dutumda, yöneticinin, işin
tamamlanması için gruba emir komuta sistemini uygulatması gerekebilir
İş yapısı liderlik durumundaki ikinci önemli değişkendir İyi yapılanmış
bir işte kademe kademe ilerleyen bir prosedür ve yönerge mevcuttur Böylece
grup üyeleri ne yapmaları gerektiği ve kendilerinden ne beklendiği konusunda
çok açık fikirlere sahiptirler. Çalışanın performansını belirlemek için açık ve
seçik bir yönerge bulunur ve yönetici kendi talimatlarını bir kitap veya
talimatname ile destekleyebilir, Öbür yanda, iyi yapılanmamış işlerde komite
toplantılarında olduğu gibi, grup üyelerinin rolleri daha bir belirsizdir, çünkü
nasıl ilerleneceğine dair açık ve seçik bir yönerge yoktur, Böyle durumlarda
grup üyeleri yöneticinin emirlerini çok daha kolay sorgulayıp onunla ters
düşebilecekleri için yöneticinin gücü ve yetkisi kaybolabilir,
Liderin güç pozisyonu ise, Fiedler’ in tanımladığı son değişkendir.. Bazı
pozisyonlar, örnek olarak bir firmanın yöneticiliği ve başkanlığı, çok büyük güç
ve sorumluluk gerektirir.. Bağrş toplamaya çalışan bir sivil toplum örgütünün
başkanı ise, gönüllü çalışanlar üzerinde çok daha az güç ve otoriteye sahiptir , Bu
da demektir ki, yüksek seviyeli bir güç liderin astlarını etkilemesi ve işin
tamamlanması için çok önemlidir, Bunun yanında düşük seviyeli bir güç ise bir
liderin işini daha çok zorlaştrrabilmektedir.
Fiedler sonuçta, liderlikteki üç değişkenin sekiz kombinasyonunu
açıklamaya gider Lider ve üye arasındaki ilişki iyi ve kötü olabilir Görevler
yapılı veya yapışız olabilirler ve pozisyon gücü güçlü veya kuvvetsizdir.. Fiedler,
liderlikteki bu sekiz kategoriyi, ve onun iki tip liderini kullanarak, insan
ilişkilerine yüksek ve düşük düzeyde önem veren 800’den fazla grubun
çalışmalarım inceleyerek en etkili lider tipini bulmaya çalışmıştır Araştırma
Örnekleminin çalışan gruplan arasına basketbol takımları, yönetici eğitim
200
DAVRANIŞ BİLİMLERİNE GİRİŞ VE ÖRGÜTLERDE DAVRANIŞ
programlan, hava kuvvetleri personeli ve zırhlı birlik görevlileri de
dahil edilmiştir Fiedler’ in bulgularına göre insan ilişkilerine düşük düzeyde yer
verenler, görev merkezli yetkili kişi olup, olağanüstü durumlarda en etkili kişiler
olabilmektedirler İnsan ilişkilerine yüksek düzeyde önem veren liderler ise,
işgören (ast) merkezli kişiler olup, olağan ortamlarda, güç ve yetkinin normal
koşullarda kullanıldığı yerlerde çok daha etkili olmaktadırlar.
33.2,
Amaç Yol Yaklaşımı
Robert S, House ve Martin G Evans tarafından geliştirilen Amaç Yol
Yaklaşımı (Path Goal Theory of Leadership), motivasyon konusundaki bekleyiş
kuramına dayanmaktadır, Bu yaklaşım, liderin farklı durumlardaki etkinliğini
anlayıp öngörmemizi sağlamaya çalışır Amaç yol yaklaşımı beklenti modelini
baz alır Bu yaklaşıma göre, kişilerin motivasyonu, ödül ve değer vermeye veya
ödülün çekiciliğine bağlı olarak gelişmektedir .
Bu teoriye göre insan davranışlarını etkileyen iki temel faktör vardır.
♦Kişinin, belirli davranışların belirli sonuçlara ulaştıracağı konusundaki
inancı,
♦Bu sonuçlara kişinin verdiği değer (Valens),
Bekleyiş teorisini amaç yol teorisi ile ilişkilendirecek olursak, bunu su
şekilde ifade edebiliriz, lider, grup üyelerini iki şekilde motive edebilir.
♦ Liderin izleyicilerin bekleyişlerini etkileme derecesi (YOL),
♦ Liderin, izleyicilerin valensini etkileme derecesi (AMAÇ),
Bunların yanı sıra Amaç Yol teorisi lider davranışlarının, astların
motivasyonu, tatmini ve performansı üzerindeki etkisini açıklamaktadır Bu
teori, aşağrdaki gibi dört tip liderlik davranışı üzerinde durmuştur:
l.Emir Verici: Karar vermeye astlar katılmaz, neyin ne zaman
yapılacağına yönetim karar verir,,
2„Destekleyici: Yönetici astlarına ilgi gösterir ve arkadaşça yaklaşımda
bulunur
.3,Katılmacı: Yönetici astların öneri ve tekliflerine açıktır, astların da
karara katılmalarını isteı
4JBaşarı Arayıcı: Yönetici iddialı amaçlar belitler ve bu amaçların
başarılmasında astlara güven duyar,
Amaç Yol Yaklaşımı, özellikle neden bazı liderlik stilinin
durumlarda çok daha etkili olduğunu açıkladığı ve durumsal etkilere elastik bir
bazı
M. Şerif ŞİMŞEK - Iahir AKGEMCİ- Adnan ÇELİK
201
tepki (cevap) verme tavrını savunduğu için oldukça ümit vericidir İleri
dönemlerde
yapılan
kimi
araştırmalar,
bu
yaklaşımın
öngörülerini
doğrulayarak, etkili olmaya başlamışlardır
3„3,3,, Vroom-Yetton-Jago5 mm Lider lik Yaklaşımı
İlk olarak Victor Vroom ve Philip W Yetton tarafrndan öne sürülen
daha sonra da Vroom ve Arthur G, lago tarafından yaygınlaştırılan bu model;
yol- amaç teorisinde olduğu gibi belirlenen bir durumdaki uygun liderlik
modelini tanımlamaya çalışmaktadır Bu modele göre; lider zaman zaman
değişik liderlik modellerine göre davranabilmektedir Bu modelde, belirli
koşullar altında verilecek kararlara astların katılmalarını sağlamak amacıyla
onlara nasıl cesaret verileceği ve sonuçta ne kadar astın katılımının sağlanacağı
saptanmak istenir Ortaya çrkan problemin çözümünde geçerli olan her safhada
lider , astların katılımını sağlayacak, böylece kendi etkinliğini artıracaktır
Modelde 5 çeşit liderlik tanımlanmış olup, bunlar; “otoriter yaklaşım
(A-l, A-2) istişare eden yaklaşım (C-l, C-2) ve tam katılımlı yaklaşım (G-2)”
dır Bunlar aşağıda sıralandığı gibi, A’dan G’ye soru ve cevaplar üzerine
kurulmuştur:
,4-7 .'Yöneticiler, problemleri çözerken veya karar verirken, bunu o
andaki bilgiyi kullanarak yaparlar
A-2:Yöneticiler ,önemli bilgileri astlarından alıp ona göre problem
çözümü ararlar. Astlarından bilgi istediklerinde problemin ne olduğunu astlarına
söyleyip söylememe karan üste, aittir Burada astların üstlendiği görev alternatif
çözüm yolları bulmak ya da değerlendirmek değil, açıkça önemli bilgileri
üstlerine aktarmaktır.
C-l:Yöneticiler, problemi, ilgili astları bir grup haline getirmeden tek
tek paylaşırlar ve onların görüş ve yorumlarını alırlar,, Daha sonra astların
bilgilerini yansıtan ya da yansıtmayan bir karar alabilir ler,
C-2:Yöneticiler, astlarını bir grup halinde ele alarak onların problem ile
ilgili görüş ve yorumlarını alırlar Tekrar, astların görüşünü yansıtan veya
yansıtmayan bir karar a varırlar
G-2:Yöneticiler, problemi astlarına grup halinde açarlar ve sorunun
çözümü için hep birlikte alternatifler yaratmaya çalışırlar Yönetici bu sırada
kendi fikrini kabul ettirmek için gruba baskı yaprtıaz ve grubun üstünde anlaştığı
çözümü kabul eder
202
DAVRANIŞ BİLİMLERİNE GİRİŞ VE ÖRGÜTLERDE DAVRANIŞ
Bu
yaklaşıma
göre
yöneticiler,
önlerindeki
problemi
çözmeye
çalışırlarken, daha etkin kararlar alabilmek için aşağıdaki türden sorular
sorabilmelidirler.
-Problemi çözmek için yeterli bilgi ve yeteneğe sahip miyiz?
Değilsek, A-l, kararı vereceğimiz yerle uygun olmayacaktır.
-Astlarımızın çoğunlukla itiraz edeceği yüksek kaliteli bir karar vermeli
miyiz? Öyleyse G-2, birlikte alternatifler yaratma, uygundur
-Problem yapılandırıldı mı? Hangi bilginin nereden bulunacağını biliyor
muyuz? Değilse C-2 ve G-2 tercih edilir, Çünkü en çok grup katılımı
bunlardadır, Diğer yöntemler bizi ya eksik ya da yanlış bilgilenme sonucuna
götürebilirler,
-Kararın başarısı, grubun kabul etmesine mi bağlıdrr? Öyleyse A-l ve
A-2 uygun değildir Çünkü bunlar astların katılımını en aza indiren
yöntemlerdir,
-Grubun kabulü önemli iken, grup içinde birlikte alternatifler
yaratrlamadıysa C-2 ve G-2 uygundur.
Vroom-Yetton-Jago’nun Liderlik Yaklaşımı, karar ağacı kullanmayı
gerekli görür, yönetici birçok değişik durumlarda kendi durumunu kendi belirler
ve karar ağacı vasıtasıyla yolları izleyerek problem için uygun seçeneği bulur,
Lider sonuca ulaşıncaya kadar karar ağacını takip eder. Dalların sonunda liderin
ne yapacağı belirlenir, Örgüt yöneticileri devamlı etkinliği artırmak için
uğraşırlar, yeni makineler alır, yeni sistemler kurmaya çalışırlar. Bütün bunlara
rağmen üretim düşer, kalite bozulur ve çalrşanlar arasında işten ayrılmalar artar,
Bu olumsuzlukların kaynağı makinelerde aransa da, esas neden insan
faktöründen, kaynaklanmaktadır. Bunların kaynağı; “zayıf moral, eğitim
eksikliği, yetersiz finansal teşvik vb,” eksikliklerde aranmalıdrr,
3.3,4 Reddin’in Üç Boyutlu Liderlik Yaklaşımı
Reddin, “Üç Boyutlu Liderlik Yaklaşımı” (3 Dimensional Approach)
adlı çalışmasında; Ohio Modelinin ve yönetsel diyagramın iki temel davranış
tipini temel almış ve bu iki boyut üzerinde 4 temel yaklaşrm belirlemiştir Fakat
daha sonra bu iki boyutun her zaman, her yerde etkili olmayacağr varsayımından
yola çıkarak üçüncü boyut olan etkinliği de eklemiştir
M Şerif ŞİMŞEK - Iahir AKGEMCİ - Adnan ÇELİK
203
İki davranış tipi olan görev ve ilişki aşağıdaki gibi tanımlanabilir:
■ Görev Davr anışı: Liderin grup üyelerinin rollerini tanımlaması ve
örgütlemesi, BÖylece lider, üyelerin işlerini nerede, ne zaman ve ne şekilde
yapacağını belirler
■ İlişki Davranışı: Lider ile grup üyeleri arasındaki kişisel ilişkileri
ifade eder. Bu iki boyuta etkinlik boyutu da eklenirse üç boyutlu liderlik modelr
ortaya çıkar, Reddin, bu modelinde çeşitli davranış biçimlerinin duruma bağlı
olarak etkin veya etkinsiz olabileceğini göstermeye çalışmıştır, Liderin davranış
biçimlerinin etkinliği, onun bulunduğu çevre koşullarına bağlı olduğundan
göreve yönelik veya ilişkilere yönelik davranış tiplerinden herhangi birinin etkin
veya etkinsiz olabileceği ileri sürülmez. Etkin veya etkin olmayan davranrş
arasındaki ayırım, liderin davranışının kendisi değil, davranışın kullanıldığı
duruma uygunluğudur.
Lider, belirli bir durumda herhangi bir davranış biçimi geliştirir ve
etkinlik çizgisi üzerinde yerini alır, Bu nokta, aşırı etkinlik ile aşırı etkinsizlik
arasında bir noktadır. Etkinlik çizgisinin, etkin tarafı +lMen +4’e kadar, etkin
olmayan tarafı da -l’den, -4’e kadar bölümlere ayrılmıştır, Dört etkin ve dört
etkin olmayan tip, liderin dört davranış seçeneğini, grup üyeleri tarafından
belirlenen çevresel koşulların fonksiyonu olarak ifade etmektedir
.3 ,3, 5 . Yaşam Dönemi Yaklaşımı
Bu yaklaşıma göre, liderin davranışı, kendisine bağlı olan astların
olgunlaşma sürecine bağlıdır Burada olgunlaşma süreci olarak ifade edilen,
astların zaman içinde sorumluluk kabul etme bilinçlerinin, ilgi ve
deneyimlerinin ve etkilendikleri motivasyon faktörlerinin değişim sürecidir,
Zaman içinde astların olgunlaşma düzeyi en alt seviyeden mümkün olabilen en
üst seviyeye doğru ilerleyecektir Yaşam Eğrisi Yaklaşımı (Life Cycle
Approach) ile ilgili olarak Paul Hersey ve Kenneth H, Blanchard’m çalışmaları
önemlidir
Hersey ve Blanchard’m durumsal liderlik teorisine göre, en etkin
liderlik şekli, astların olgunluğu ile çeşitlenmektedir Yazarlar, olgunluğu yaş
veya duygusal sağlamlık olarak değil başarma arzusu olarak tanımlamışlardır.
Bunlara göre, etkin bir liderliğin şekillenmesinde, “örgütsel ve bireysel amaçlar,
sorumluluk alma isteği, işle ilgili yetenek ve deneyim, izleyicilerin bilgi
düzeyleri” önemli değişkenlerdir
204
DAVRANIŞ BİLİMLERİNE GİRİŞ VE ÖRGÜTLERDE DAVRANIŞ
Heısey ve Blanchard, yönetici ve ast arasındaki ilişkinin çeşitli
aşamalardan oluştuğuna inanmakta ve astlar gelişip olgunlaştıkça yöneticilerin
her aşamada liderlik tarzlarını çeşitlendirdiklerini düşünmektedirler, İlk
aşamada (astlar örgüte ilk katıldığında) yönetici tarafından yiiksek iş eğitimi
(oryantasyon) verilmesi en uygunudur Astlar işlerinde eğitilmeli ve örgütsel
kuralları ve prosedürleri açıklanmalı dır Astların görevlerini öğrenmeyle
başlamalarını izleyen aşamada, görev oryantasyonlu yönetim gereklidir, Çünkü
astlar henüz tam sorumluluğu üstlenecek kadar istekli ya da yetenekli
değildirler Ancak yöneticinin asta olan güveni ve desteği, yöneticinin astı daha
iyi tanıması ve ona görevinde destek vermesiyle artar
Üçüncü aşamada astların kabiliyetleri ve başarma motivasyonu artmıştır
ve astlar aktif olarak daha büyük sorumluluklar aramaya başlarlar Yöneticinin
daha fazla emirci olmasına gerek kalmaz, Ancak, yönetici destek verici ve
anlayışlı olmaya devam etmelidir ki, astın daha büyük sorumluluklar almak için
isteği yerine gelsin Astlar adım adım, kendine güvendikçe, kendini
yönlendirdikçe ve tecrübelendikçe yönetici desteğini ve cesaretlendirme
miktarını azaltabilir Nihayet, astlar bundan sonra “kendi başlatmadırlar” ve
artık yöneticileriyle emirci bir ilişki ihtiyaçları ve beklentileri yoktur
4, İŞLETMELERDE LİDERLİK VE LİDERLİK
FONKSİYONLARI
Burada, işletme içerisinde görülen liderlik fonksiyonları ile ideal bir
yöneticide bulunması gereken liderlik özellikleri açıklanmıştır,
4.1. İşletme İçerisinde Görülen Liderlik Fonksiyonları
İşletmenin yapısı, çalışma şekli, personel sayısı, büyüklüğü ne olursa
olsun işletme içindeki liderin üstlendiği bir takım fonksiyonlar vardır Buna
diğer bir ifade ile Doğal Liderlik Fonksiyonları da denebilir Bunlar şu biçimde
sıralanabilir (Erdoğan, 1994, s 358):
1 .Uygulayıcı Olarak Lider: Grup liderinin temel görevlerinden birisi
grup çalışmalarını koordine etmektir Uygulayıcı olarak liderin görevi, o işi
doğrudan yapmanın yanı sıra, işi grup üyelerine aktarmaktır
2.Planlavıcı Olarak Lider. İşletme içinde yer alan kişilerin amaçlara
ulaşması için yapmaları gereken davranışların planlayıcısı ve düzenleyicisi olan
lider, bu sayede alınacak önlemler ile gelecek ile ilgili sorunların ortaya
çrkmasmı engeller.
M, Şerif ŞİMŞEK - Iahir AKGEMCİ - Adnan ÇELİK
205
S.
Uzman Olarak Lider: Grup hedefleri doğrultusunda etkili olan, bilgi
ve beceriyi şahsında birleştiren kişi, grup üyelerince lider olarak kolayca
benimsenecektir.
4.Sözcü Olarak Lider: Farklı gruplarla iletişim kurma olanağı sağlamak,
grubunu diğer gruplar karşısında temsil etmek liderin üstlendiği rollerdendir, Bu
roller sayesinde lideri, grup sözcüsü olarak nitelendirebiliriz.
5.Kontrolör ■ Olarak Lider. Lider, işletme içinde çalışan bireylerin,
etkinliklerini, grup amaçlarına uyumluluklarını kontrol ederek kontrolör olma
rolünü de üstlenir1.
6. Ödüllendir en ve Cezalandıran Olarak Lider:
Üyelerin grup
amaçlarına uyma derecelerine veya belirlenmiş grup kur allarına göre
davranışlarının değerlenmesi, belirli sınırlar içerisinde üyelere ceza veya ödül
verilmesi, liderin üstlendiği görevlerdendir,
7.Hakem ve Aracı Olarak Lider: Grup üyelerinin birbirleri ile olan
ilişkilerinin bozulması, çatışma ortamlarının oluşması vb gibi durumlarda
üstlendiği aracılık rolü onun doğal görevlerindendir Lider, bu sayede grup
üyelerinin nasıl davranmaları gerektiğine, birbirleri ile ilişkilerinin nasıl olması
gerektiğine aracılık ve hakemlik eder,
8.Örnek Olarak Lider: Lider, üyeleri karşısında devamlı örnek davranış
sergilemek durumundadır Liderin davranışları astlarının neyi, ne zaman, nasıl
yapacağı konusunda örnek olacaktır
9.Grup Sembolü Olarak Lider. Gruplar, kendilerine özgü semboller
ortaya atabilirler, Bazen de liderler taşıdıkları özellikler nedeniyle grupların
sembolleri olabilirler, Bir grubun devamlı liderliğini üstlenen, grubun
sürekliliğini sağlayan lider zamanla o grubun sembolü halini alabilir,
10.Suç Üstlenen veya Üyelere Babalık Yapan Kişi Olarak Lider: Grup
içerisinde duygu ağırlıklı ilişkiler kurarak üyelerin tüm sorunlarını çözmeye
çalışan liderin rolü, zaman içinde “babalık” rolü ile bütünleşir, Bazı durumlarda
bu rol liderin, üyelerinin suçunu üstlenmesine yol açabilir,
4,,2., İdeal Bir Yöneticide Bulunması Gereken Liderlik
Özellikleri
Liderlik fonksiyonlarının ardından üzerinde durulması gereken diğer bir
önemli konu da ideal bir yöneticide bulunması gereken liderlik özelliklerinin
206
DAVRANIŞ BİLİMLERİNE GİRİŞ VE ÖRGÜTLERDE DAVRANIŞ
neler olduğudur. Burada kullanılan ideal kavramı, işlevleri en iyi ve en etkili bir
şekilde yerine getirmek anlamındadır
İdeal bir lider ve yöneticide aşağıdaki özelliklerin bulunması gerektiği
ileri sürülmüştür (Luthans, 1992, s 313-318; Sabuncuoğlu ve Tüz, 1995; s 190;
Bennis, 1994, s 6.3);
■ liderliğin ilk temel bileşeni, bir rehber görüştür Nereye ve niçin
gitmekte
olduğunuzu
bilmiyorsanız,
muhtemelen
hiçbir
yere
ulaşamazsınız,
■ Liderliğin ikinci temel bileşeni tutkudur. Hayatın vadettiği şeylere
karşı duyulan tutku, meslek tutkusu, eylem tutkusu
■ Liderliğin diğer bir bileşeni de dürüstlüktür,. Dürüstlüğün üç esas
kısmı vardır; öz bilgi, samimiyet ve olgunluk. Lider hiçbir zaman
kendisine, özellikle kendisi hakkında yalan söylemez Değerli yanları
olduğu kadar kusurlarını da bilir ve bunlar yerli yerince ele alır
Samimiyetin temeli düşünce ve eylemde namusluluk, ilkelere sıkı
sıkıya bağlılık, sahicilik ve içtenliktir . Olgunluk lider için önemlidir
Kendini adama, uyanık olma, başkalarıyla çalışma ve onlardan bir
şeyler öğrenmeye yatkın olma, heı zaman dürüst olma olgunluk
prensiplerindendir
■ Dürüstlük güvenin temelidir .. Güven ise, liderliğin bir bileşeni olduğu
kadar, aynı zamanda onun ürünüdür, Güven, kazanılması gereken bir
niteliktir, Lider onsuz bir şey yapamaz,
■ Liderliğin diğer iki bileşeni, merak ve cürettir. Lider her şeyi merak
eder, Risk üstlenmeye arzuludur, yeni şeyler dener,,
* Hakiki liderler doğmaz, yetişirler Çoğu kez de kendi kendilerini
yetiştirirler, Liderler kendi kendilerini icat ederler,
Kenneth Labich ise, etkin bir lider olabilmek için yedi altın anahtarın
gerekliliğini tespit etmiştir (Yalçın, 1994, s. 58-62);
1 .Astlara Güvenmek:
M. Şerif ŞİMŞEK - Tahir AKGEMCİ - Adnan ÇELİK
207
Eğer astlar, liderlerinin kendilerine güvenmediğini düşünüyorlarsa,
liderler astlarının yapılan işin sonuna kadar kendisiyle birlikte olmalarını
bekleyemezler,
2.Vizyon Geliştirmek:
İnsanlar doğaları itibariyle nereye doğru gittiğini bilen kişileri izlerler,
3,Soğukkanlı Olmak:
Etkin liderler baskı
davranmayı başarabilirler
altında
iken
bile
sakin
olmayı
ve
mantıklı
4.Riske Atılmak:
Etkin liderler, başarısızlıktan korkarak farklı ve riskli işler' denemekten
kaçınmazlar
5 .Uzman Olmak:
İzleyiciler, liderlerinin
dereceleri de o oranda artar ,
işlerinin
uzmanı
olduğuna
inanırlarsa bağlılık
6.Kar sı Çıkmalar a İzin Vermek:
Eğer izleyiciler, yöneticilere karşı konuşmaktan korkuyorlarsa gerçek
performanslarını ortaya koyamazlar
7 .Basitleştirmek:
Bugünün büyük ve başarılı liderleri diğerlerine çok karmaşık gelen
problemleri kolaylıkla ve basit bir şekilde çözen kişilerdir ,
Bir yönetici bu özelliklerden ne kadar fazlasına sahipse, başarısı ve
etkinliği de o oranda artacaktır, Lider oluşturduğu imajı devam ettirmeli ve
süreklr geliştirmelidir, İyi bir lider, sosyal bilimlerin verilerinden yararlanır
İnsanın yapısını iyi tahlil eder, Formel ilişkiler dışında, informel ilişkileri de
grubun amaçları doğrultusunda kullanır
EKLER: OKUMA PARÇALARI
(Stoner ve Edward, 1989, s,425-455; Bateman ve Zeithaml, 1993, s 440)
208
DAVRANIŞ BİLİMLERİNE GİRİŞ VE ÖRGÜ İLERDE DAVRANIŞ
EK-1: GENERAL ELECTRICS’PEKİ YENİ LİDERLİK
POLİTİKALARI
GE (General Electrics) işletmesinde, yaşam seyri içinde farklı türden
liderlik tarzları sergilenmiştir. İşletme, 1970’deki devlet düzenlemeleri ve
yüksek enflasyon ortamında farklı bir yönetim felsefesi ile, 1980’de gündeme
gelen şiddetli küreselleşme boyutunda ise diğerinden farklı bir anlayışla
yönetilmiştir,
1981 Yılma kadar GE’de yönetim kurulu başkanı olan Reginald Jones,
ilerleyen dönemler için işletmenin farklı türden bir yönetim anlayışına ve kan
değişikliğine ihtiyaç duyacağını düşünmekteydi Bu nedenle Tones ve yönetim
kurulu üyeleri (ustaca yapılmış bir seçme sürecini başarıyla yöneterek), temiz
ve şaibesiz bir rekabetin ardından 1981 yılmda Jack Welch’i GE’ye başkan
seçtiler. Welch, CEO’ya seçildiğinde daha 45 yaşında olan ve kimya
mühendisliğinde doktora yapmış birisiydi,
Welch, gelecekteki misyonu için işi çok kültürlülüğe kaydırarak şirketin
hemen hemen her kesiminde değişiklikler yaptı, Welch’in örgüt misyonu, GE’yi
girdiği her alanda bir numara yapmaktı Bu mücadeleyi kararları hep tek başına
vererek göğüsledi,
Welch, işletme üzerindeki deneyimlerine dayanarak, GE’nin aşırı
bürokratik olduğuna ve kararların hızlı alınamayacağına inanıyordu, Örgütsel
yapıdaki bir çok orta düzey yönetim seviyesini, ortadan kaldırarak en alttakilere
direkt emretmeye başladı Böylece sorunları yerinde görüyor ve anında çözüm
bulabiliyordu Kurumun merkez kadrosunu 1700’den 1000’e düşürdü ve
şirketin bütün kısımlarında tasarruf politikalarım başlattı 1981’den beri GE’nin
oldukça fazla işgören çıkarması dikkat çekmiş ve Welch’in lakabı insanları
öldürüp binalara zarar vermeyen nötron bombasından esinlenerek “Nötron Jack”
olmuştu,
Welch, GE’nin her departmanının başarısı için, örgüt içinde takım
çalışması ruhunu yerleştirmeye çalrştr ve bu yönde olumlu performans
sergileyen bir çok yöneticiyi de ödüllendirdi Çocukluğunda sergilediği
rekabetçi kişilik yapısını, ilerleyen yıllarda da koruyarak, iş hayatında başarılara
imza atan Welch, kariyerinin tamamım GE’de yapmıştı İlk başarısını, plastik
bölümünün getirilerinin küçük bir parça almaktan çıkıp GE’nin satış ciroları ve
karlılığında önemli bir yer tutması sonucunda elde etmişti Welch, GE’deki ilk
yıllarından itibaren iş yaptrnrken, örgüt içi bürokrasiye önemli bir vakit
M. Şerif ŞİMŞEK - Tahir AKGEMCİ - Adnan ÇELİK
209
ayrıldığını ve fazla merkeziyetçilik uygulandığını da gözlemlemişti Sonunda iş
yaptırmanın püf noktasının; “astlara yetki devrine gidilerek, yönetsel özgürlük
kapsamında onlara inisiyatif kullanabilme hakkı tanınması, üretici olmayan
departman yönetici ve görevlilerine ise, acımasız bir tutum içine girilmesi”
olduğunu keşfetmişti,
Welch’in işleri her zaman yolunda gitmedi İş gücünde önemli oranlarda
tasarrufa yönelmesi beraberinde yan etkileri doğurdu Çalışanlar bölündü, Bir
kısmı ona hayran iken öbürleri ona cephe aldı Bir GE yöneticisine göre :
“Sadakat burada 24 saat gereklidir Welch 200 bin insanın sadakatini
kaybetti, Şirketin temel eksenini değiştirmekle çok iyi bir iş yaptı Ancak,
Ödediği bedel buna değer miydi?”
Örgütlü emek, Welch’in yönetsel uygulamaları ve tasarruflarına karşı
muhalefetini yüksek sesle dile getirdi, Sonunda, Uluslar Arası Elektronik İşçileri
Sendikası Başkanı Joseph F Egan; “Evet, GE’nin bir hastalığı vardır Bu da
Welch hastalığıdır, Bunun nedeni, şirketin aç gözlülüğü, kibri, çalışanlarını
hakir görmeleridir” şeklinde bir konuşma yaptı Buna karşılık Welch’in
hayranlan onun doğru iş yaptığına inanıyorlardı, Onların iddiasına göre
Welch’in vizyonu ve GE’ye getirdiği radikal değişiklikler, şirketi olması
gereken yere getirmişti, Rea, Kidder Peabody şirketlerini satın almak akıllıca
hareketlerdi İnsan kaynaklarında ise, zaten aşırı şişme vardı ve bir şekilde işten
çıkarmalar gündeme gelebilecekti
Welch’in GE’deki sarsıntısı hala tam olarak değerlendirilememiştir
Ancak, şu kesindir ki, Welch, GE’nin örgüt misyonunu, örgütsel vizyonu ve
kurum kültürünü oldukça etkilemiş ve değiştirmiştir, Ortada, işletme
kaynaklarındaki gelişimi gösteren bir takım somut çıktılar mevcuttur Halen bir
kısım insanlar GE’de onun yolunu izlemektedirler Çünkü onlara göre, Welch’in
yolu doğrudur, Diğer bir kısmı ise onu takip etmekten başka seçeneği
olmadığına inanmaktadırlar,, Bulardan kimisine göre, Welch bir liderdir
Kimisine göre ise örgüt işgörenleri üzerine korku yaratan birisidir Sonuç ne
olur sa olsun GE aynı kalmayacaktır
210
DAVRANIŞ BİLİMLERİNE GİRİŞ VE ÖRGÜTLERDE DAVRANIŞ
EK-2: YÖNETİMDE AHLAK
(EK-2, “Yöneticilik ve Liderlik” konusunun yanı sıra, onyedinci bölümde yer
verilen “Sosyal Sorumluluk ve Örgütsel Etik” konusu ile de ilişkilendir ilebilir,)
Ahlak Liderlisi Farklı Mıdır? (
Liderlik genellikle, etkinlik veya etkinsizlik bakımından ele alınır..
Ancak, liderliğin etik veya moralite olarak adlandırılan bir boyutu daha vardır
Liderlerin, diğer insanların kendilerini izlemesi için yapacaklarının bir sınırı var
mıdır?
İnsanlık tarihi sahip olduğu gücü her koşulda kazanmak ve arkasındaki
desteği sağlamlaştırmak için kullanan liderlerle doludur, Adolf Hitler’in
muhalefeti ve masumlan sindirmek için S S denilen özel ordusu var dı.,
James Mc.Gregor Burns, Liderlik (Leadership) adlı kitabında liderlerin
ahlakını değerlendirme anlamında “Moral Liderlik” adlı bir kavrama işaret eder
Burns’e göre moral liderlik, gücün de ötesinde, lider-ast ilişkisinin karşılıklı
gereksinimlere ve isteklere dayanması ile de ilgilidir. Moral liderlik, liderlerin
söz verdiği şeyleri yapmasını gerektirir. Burns’a göre, “karizma, izleyicilerce
pohpohlanma ve zorlamaya dayanan koşulsuz itaat” etkin ve uygun bir liderlik
için yeterli kriterler değildir ,
Bir lideri takip etme zamanı geldiğinde, moral liderlik, zekice
seçenekler yapabilecek yeterli bilgiye gereksinim duyan astların değer ve
beklentilerini içerir Burns moral liderlik hakkında şunları söylemektedir;
“Astların gerçek ihtiyaçlarını tatmin edecek ve sosyal değişmeyi sağlayabilecek
türden üretken bir liderlik çeşidini kastediyorum Altın Çağın On Emri’ni
kastetmiyorum Ancak, kendi ihtiyaçlarımız ve isteklerimiz söz konusu
olduğunda Altın Çağın kuralları bile yeter siz kalmaktadır , ”
Açıkçası liderliğin bir ahlaki boyutu vardır, Burns’ün yaptığı gibi moral
liderlik üzerine ister odaklanalım, ister odaklanmayalım; “izleyici kitle, lider ve
liderlik arasındaki ilişkiyi tanımlamanın ahlak konusunda önemi vardır” Burns
için konumunun ahlak yanını ihmal eden bir lider başarılı olabilir ancak tarihe
hain veya daha kötüsü olarak da geçebilir, İşletme yapılan içinde aynı olgu,
şirket efsanelerinde yerini bulabilecektir
211
M Şer if ŞİMŞEK - I ahir AKGEMCİ - Adnan ÇELİK
EK-3: AMERİKAN LİDERLİK TEORİLERİNİN
UYGULANABİLİRLİĞİNİN SORGULANMASI
Hollanda Yöneticilik Okulundan Geert Hofstede’in
ulusların motivasyon, liderlik ve organizasyonu üzerine
sonucunda, “Douglas McGregor ve diğerlerinin yandaşı
Liderlik Teorilerinin diğer ülkelerde bire bir uygulamaya
sorunların mevcut olduğu” düşüncesi belirmiştir.
dünyadaki çeşitli
yaptığı çalışmalar
olduğu Amerikan
konmasında çeşitli
Hofstede’in belirttiği gibi, Amerikan teorileri astların yönetici
kararlarına katılması görüşüne yönelmektedir (bu katılımcı yöneticidir)..
Paylaşım için ilk adım yönetici tarafından atıldığı sürece, bu düşüncenin
Amerika’nın klasik güce bakrş açısı ile bağdaşıp bağdaşmadığını tartışmaktadır
ki, bunu yaparken bir toplumda gücün kurumlar ve örgütler arasında eşitsiz
dağıtıldığım analiz etmiştir,
Ancak Almanya, İsveç, Norveç, ve İsrail gibi ülkelerdeki insanlar
arasında güç mesafeleri daha azdır Astların girişim görevini üstlendiği yönetim
modelleri daha çok kabul görmektedir Her ne kadar Japonların çok başarılı
kalite kontrol çemberleri gibi, İsveç ve diğer ülkelerde uygulanan diğer katılımcı
yönetim denemeleri varsa da, bunların çoğu yönetim gücüyle çalışanlar arasında
büyük mesafelerin bulunduğu bizimki gibi ülkelerde başarılı olamamışlardır Bu
başarısızlığı anlatan raporlar daha çok çalışanlarla gücü paylaşmaya direnç
gösteren tipik Amerikan yönetim anlayışıdır Bu anlayış, gücü ve liderliğin
otoriterliğini paylaşmayı, kendi geleneksel yapısına, yoluna bir tehdit olarak
algılamaktadır,
Hofstede’e göte herhangi bir kültürdeki liderlik doğası, astlara gerekli
yakınlığı gösterebilmelidir,. Yöneticiler de, astların tavıı ve yaklaşımlarını
benimseyen bir kültürel yaklaşımını hoş görmelidirler, O, liderlerin kendi
yönetim tarzlarını tek başlarına (özgürce) seçemeyeceğini, çünkü yönetsel
açıdan neyin uygun olduğunun büyük ölçüde, izleyicilerinin kültürel koşullarına
ve liderin olduğu kadar, işgörenlerin de güç mesafesi anlayışına bağlı olduğunu
savunmaktadır, ABD’deki işgücü büyük ölçüde kadınlara ve azınlıklara dayalı
olduğundan örgütlerdeki güç dağılımı hakkındaki geleneksel görüşleri alt üst
eden, yeni alt kültürleri incelemek ilginç olacaktır, İş gücünün yapısı değiştikçe,
yönetimle astlar arası güç mesafesi kavramları da büyük ölçüde değişim
gösterebilecektir:
212
DAVRANIŞ BİLİMLERİNE GİRİŞ VE ÖRGÜTLERDE DAVRANIŞ
EK-4: VV.L. GORE VE YARDIMCILARINDA
YENİLİKÇİ LİDERLİK ANLAYIŞI
W L Gore’a göre, yönetim ve liderlik farklı şeylerdir', İnsanların
motivasyona ihtiyacı olduğu ve örgütsel amaçlara ulaşmak için yönetilmeleri
gerektiği şeklindeki standart anlayışın yerine artık büyük oranda kendi kendine
yönetilen gruplar sistemi gündemdedir
Göre kendi kendine liderlik kavramını henüz geliştirirken bazı
şirketlerin fikirleri bu kavrama yaklaşmıştı bile Yeni başlayanlar için şirkette
herhangi bir ünvan yoktur, İşgören ve onları yönetenler değil, sadece
yardımcılar vardır, Bir defasında Sara isimli bir sekreter, üzerinde ünvanı yazılı
bir kartviziti olmadığından yakmıyordu, Bu sorun Gore’a iletildiğinde, Sara’ya
hangi ünvanı istediği soruldu ve karşılığında “en yüksek amir” yanıtı alındı
Bunun üzerine düzenlenen bir kartvizit üzerine, “Sara Clifton, en yüksek amir”
şeklinde yazıldı,. Göre ve bir çok şirket yöneticisi fark ettiler ki, “yöneticilerin
basmakalıp inandıklarının aksine, astların iş tatmini duymaları için az bir
motivasyon ve liderlik gerekmekte ve İzleyicilere takımın bir parçası olduğu
hissettirmek çok önemli olmaktadır”,
Gore, insanları kendi başlarına buyruk olarak görevlendirmemektedir
Ayrıca, örgütte görev alan herkesin şu dört rehber prensip ışığında sorumluluğu
(kefilliği) söz konusudur; “insaflık, özgürlük, taahhüt ve sakınma” Bunlardan
“insaflık” yıkıcı anlaşmazlıkları kontrol eden; “özgürlük” yardımcı ve astlara
başaramama özgürlüğünü tanıyan; “taahhüt” başarmak için hedefi kışkırtan;
“sakınma” ise, Örgütün ticari ünvanı, imajı ve karlılığını azaltabilecek
davranışlardan uzak durmayı içermektedir Sorumluluk düzeyindekiler, yeni
üyelere gerekli ilgiyi gösterip, bireysel gelişimlerine yardım ederler ve
astlarının her zaman iyi olmasını hedeflerler
Gore’da her işlev, ekip çalışması ile ilgilendirilmekte olduğundan,
kişisel başarının ölçülmesi zordur Böylece kişisel görevlendirme de yoktur
Sponsorlarının yardımıyla çalışanlar kendilerini bulmak zorundadırlar Gore’un
başarımında, “kişisel ve örgütsel hedeflere ulaşmak için kişilerin ne kadar
gönüllü olduklar ma odaklanmak” önem taşımaktadır Kendi kendine liderlik,
herkes için değildir ancak, işe yarayabilir
M. Şerif ŞİMŞEK - Iahir AKGEMCİ - Adnan ÇELİK
213
EK-5: KENDİNİ YÖNETEN GRUPLAR VE
KENDİ KENDİNİN LİDERİ OLMAK
Kendini yöneten gruplar, “bu grupları oluşturan öğeler, çalışma
metotları, programlar ve işbölümü yapacak kişiler” ile “yapılan işlerin geri
dönüşümünü kontrol eden ve performansını ölçenler” iki ana bölümden
oluşmaktadır,
Kendini yöneten gruplar ve kendi kendinin lideri olmak uygulaması,
günümüzde ABD’de imalatçı olan ya da olmayan bir çok örgüt yapısında
görülmektedir, Örnek olarak Warthington endüstrileri ve Chappanal Çelik
Fabrikalarında güvenlik gör evliler i,“siparişler i girer, ambulansları organize
eder”; üstleri de, “eleman alımma ve yetiştirilmesine bakarlar, yeni alet edevat
gereksinimi ve alımı ile ilgilenirler”, Aynı şekilde GM Delco-Remy
(Georgia)Ma da işçiler genellikle kalite kontrol, kendi zamanlarını takip ve
ayarlama işini takım liderleri yerine tamamen kendileri yaparlar Bu tesislerin
hepsinde kalite ve kapasite yüksektir ve başarılıdır.,
Monz ve Sims, “örgüt yapılarının, özel yetenek ve değerlere sahip
bireysel işgörenler yaratmaları ve işgörenlerin kendi sistem ve değer yargılarına
sahip”olmaları hususunu incelemişlerdir, Monz ve Sims’e göre, örgütün kontrol
sistemleri, işgören davranışları üzerinde etkili olmakta ve onların değer yargıları
ile inançlarını dolaylı olarak değiştirebilmektedir
“Kendi kendisinin lideri ” adını verdikleri yeni tür liderlik şeklini
savunan yazarlara göre, kişilerin kendi kendilerine motive olmalarını da doğuran
bu tarz, uygulamada çok daha etkili olmaktadır , Örgüt bireyinin kendi kendinin
lideri olmasının en önemli özelliği; “cazip çalışma olanağı ve doğal ödül
sistemi” nin varlığıdır Örnek olarak bir müdür direktiflerini yazılı olarak değil
de sözlü olarak vermeyi tercih edebilir Çünkü bilir ki, yüz yüze iletişim de
doğal bir Ödüldür ,
Monz ve Sims, kişilerin kişisel değer ve tavırlarının tanımlanmasının,
.onların yöneticilik amaçlarında önemli bir rol oynadığını savunmaktadırlar
Buna ilaveten gör evliler,“kendi stratejilerini, liderliklerini ve yöneticiliklerini
geliştirmek için izinli kılındıklarında” daha hızlı ve daha istikrarlı bir tavır içine
girebilmekte
ve
örgütsel
davranış
standartlarından
anlamlı
sapmalar
yapmamaktadırlar
214
DAVRANIŞ BİLİMLERİNE GİRİŞ VE ÖRGÜTLERDE DAVRANIŞ
EK-6:LİDERLİK TEORİSİNİN GELECEĞİ
Liderlik davranışları üzerine yapılan araştırmalar, günümüzde de devam
etmekte ve çeşitli yönlere doğru hareket etme eğilimi göstermektedir Bazı
araştırmalar, içinde bulundukları organizasyonlara çok önemli etkisi olan ve
değişimci veya karizmatik liderlik teorisinde başı tutan özel bireylerin eşsiz
özellikleri üzerinde yoğunlaşır.. Başkaları (göründüğü kadarıyla zıt eğilim
gösterenler) ise, kişisel liderlik üzerinde yapılan çalışmalardır Bu son gruba,
bağımsız ve kendini yöneten grupların etkileri de eklenebilir.. Üçüncü olarak
sayabileceğimiz bir yaklaşım ise, liderleri değil onların takipçilerini ve bu
takipçilerinin
liderlerine
atfettikleri
romantik
ve
gizemli
özellikleri
incelemektedir,
Karizmatik veya dönüşümcü liderler, üzerinde ilginin odaklandığı ve
izleyicilerce kabul gören bir özellik taşımaktadırlar, Bu tip liderlere olan yeni
ilgi, iki kaynakta hayat bulmaktadır.. İlk olarak bir çok büyük firma (bunlara
AT&T, IBM, GM gibi tarihsel firmalarda dahildir) kısa zamanda başarılması
gereken ve yüklü meblağların yatırıldığı programlara yakın zamanlarda
girmişlerdir, Bu meblağlar öyle büyük ve etrafa yayılmıştır ki, bunlara genellikle
dönüşüm denir Firmaların bu tür dönüşümlerden sağlıklı çıkması için ise
karizmatik liderlere ihtiyaç duyulduğu söylenmektedir,
Dönüşümcü liderliğe olan ilginin büyümesinin ikinci nedeni ise, liderlik
teorisinin lideri gözden kaybetmeye başladığının hissedilmesidir Liderlik
teorisi, liderin yaradılıştan gelen özelliklerini tanımlamaktan, liderin davranış
ve görevlerinin tanımlanmasına, liderlik durumları, görevleri ve ayrıca
takipçilerin analizine kaydıkça; lider (bir kişi olarak) baskın teorinin giderek
daha az göze çarpan bir parçası haline gelebilmektedir
Lee Iacocca gibi iş dünyasının (Chrysler), General Douglas, Mac
Arthur gibi ordunun Önemli liderlerinin toplumsal görünümleri, bize bazı
liderlerin bir takım karakteristik özellikleri olduğunu ve bu özelliklerin kendi
organizasyonlarında önemli etkileri olduğunu göstermektedir Bu durum şu an
geçerli olan teorinin pek de takdir ettiği yada hesapladığı bir durum değildir.
Bernard M Bass karizmatik liderlik konseptinin arayışını yaparken iki tip lider
davranışını
belirlemiştir
Bunlar,
“İşlemci
(transactional)
liderlik”
ve
“dönüşümlü (transförmational) liderlik” çeşitleridir
M. Şer if ŞİMŞEK - Tahir AKGEMCİ - Adnan ÇELİK
215
İşlemci
liderler,
astların
amaçlarına
ulaşmaları
için
ihtiyaç
duyduklarının
belirlenmesini
ve
astların
amaçlarına
ulaşabileceklerine
inanmalarını sağlayan liderlerdir. Dönüşümcü liderlik ise, izleyicilerine işinin
öneminin ve kendi değerinin çok olduğuna inanmalarım sağlamaktan
geçmektedir. Dönüşümcü lider burada, astlara, örgüt yapısı ve ekip
önceliklerinin bireysel öncellrklerden daha Önemli ve önce geldiğini
vurgulamaktadır, Ayrıca, kişisel kontrol ve gerçekçilik gibi yeni kavramlarla
ilgiyi artırarak, çalışanı aslında ondan beklenenden çok daha fazla çalışmaya
motive etmektedir Richard Bayol dönüşümcü liderlik teorisinin üstünde bazı
modifikasyonlara gitmiştir, Yazara göre, ABD endüstrisinin uğradığı biçimsel
ve stratejik değişimler, eski liderlik teorilerinin öngörmediği bazı yeni
özelliklere sahip liderlerin oluşmasına sebep olmaktadır Bu yeni özellikler
arasında şunlar sıralanmıştır; “ileriyi görebilme özelliği; vizyon özelliği;
değer ler e uyum özelliği; yetki devi edebilme özelliği; kendini anlama özelliği”
Kurulan bu yeni çatıyı tartışırken, Bayol “bu yetenekler öğretilebilir
mi?” sorusunu sorarak bir çok klasik teoriyi zora sokmaktadır. Bayol, etkin
liderlerin en önemli özelliklerinin “artırılamaz, öğretilemez ve öğrenilemez”
olduğunu ileri süren Peter Drucker ile bunların doğuştan değil bir zaman süreci
ile oluştuğunu iddia eden Gordon Lippet’in teorisini karşılaştırmaktadır Bayol
sonuçta, Lippet’e katılır ve “liderler, bu sayede yetişir” der
Esasen
dönüşümcü
liderlik
teorisinin
çıkışı,
Max
Weber’in
tartışmalarına dayansa da, son zamanlara dek bu teori çok az incelemeye konu
olmuştur. Robert J House’ ın karizmatik liderlik teorisi bu konunun sistematik
analizine en önemli yardımlardan birini yapmıştır.. House’ m teorisi, karizmatik
liderlerin çok miktarda sürükleyici güce sahip olduklarını ileri sürmektedir Bu
güç
liderin
başkalarını
etkileme
ihtiyacından,
müthiş
özgüveninden,
baskınlığından, kendi ahlaki doğrularına olan güçlü inancından veya en azından
takipçilerinde bunun böyle olduğuna dair yarattığı inançtan dolayı oluşmaktadır,
House’ ın teorisi henüz tamamen araştırılıp tartışılmamıştır, Ama yakın
gelecekte bunun gerçekleşebilmesini bekleyebiliriz Dönüşümcü liderlerin
vizyonları ise, teorinin üzerinde dikkatle durulması gereken bir yüzüdür,
Churhill, Gandhi ve Martin Luther King gibi liderler takipçilerinden istedikleri
taahhüt, özveri ve enerjiyi alabilmiş liderlerdir, Fakat Adolf Hitler ve
Jonestown’lı Reverend Jim Jones (papaz) da sahip oldukları karizma ve
(takipçileri ve dünya için) yarattrkları trajedüer ile tanınırlar..
ONBİRİNCİ BÖLÜM
ÖRGÜTLERDE TAKIM ÇALIŞMASI VE YÖNETİMİ
Küreselleşen dünyada, büyük şiıketleı kadar küçük işletmelerin de
yönetimini düşündüren konuların başmda, rekabetin her geçen gün arttığı global bir
ortamda örgütlerin değişen çevre koşullarına hızla cevap verebilecek esnek yapılara
nasıl kavuşturulabilecekleri sorusu gelmektedir.. Bu sorunun cevabı, çoğu kez takım
çalışması ve yönetimi şeklinde verilmektedir Gerçekten, son 10-15 yıllık dönemde
takım çalışması kavramı küçüklü-büyüklü pek çok örgütün işe ilişkin bakış açısını
değiştirmeye başlamıştır Bu açıdan, takımların, örgütlerde bireylerin yerini almaya
başlayan temel yapı blokları haline gelmekte oldukları söylenebilir, Gelişmiş
endüstri toplumlarmda; takımların, eğitimden iletişime, hizmet sektöründen-imalat
işletmelerine kadar her nevi örgütte yaygın ve etkin biçimde kullanılmaya
başlandığı gözlenmektedir
Takım çalışması, yalnız ulusal örgütlerle sınırlı kalmak yerine çokuluslu
şirketlerce de artan oranda kullanılmaya başlandığı ve söz konusu şirketlerin farklı
ilkelerden hareketle çalışma takımları oluşturdukları görülmektedir, örneğin, Ford
otomotiv fabrikaları, kalite sorunlarını çözmek ve verimliliği iyileştirmek amacıyla
takımları kullanırken, diğer başka çok uluslu şirketler de sofistike yeni üretim
teknolojilerini geliştirmek için artan oranda takımları kullanmaya yönelmektedirler
Örgütlerin yapı unsurları olarak takımlar, işgörenlerin katılımım sağladıkları ve
onları daha güçlü hale getirdikleri için yönetimlerin güçlü birer aracı haline
geldikleri söylenebilir Takım çalışması sayesinde, işletmelerde biteylerin eskisine
oranla daha çok doyum sağladıkları ve verimlilikle üıün kalitesinin yükseldiği
söylenebilir Bütün bunlardan öte, takımlar sayesinde, yöneticiler dar hücreler
içinde kapanıp kalmayan işgörenlerin egemen olduğu çok daha esnek örgüt
yapılarının ortaya çıktığını keşfetmişlerdir
Bu kısımda, takımlar ve onların örgütlerdeki yönetim süreçleri üzerinde
durulacaktır, Bunu yaparken de önce belli başlı takım tipleri kısaca açıklanıp daha
soma onların oluşum süreçleri üzerinde durulacaktır. Bilahare takımların çapı,
dayanışmaları ve normları gözden geçirilecektir Son olarak da takım çalışmasından
kaynaklanabilecek fayda ve sakıncaları üzerinde kısaca durulacaktır
DAVRANIŞ BİLİMLERİNE GİRİŞ VE ÖRGÜTLERDE DAVRANIŞ
216
1. ÇALIŞMA YAŞAMINDA TAKIMLAR
Bu başlık altında önce takımın tanım ve unsurlarını açıklayacak ve daha
sonra da takım etkenliği modeli üzerinde duracağız Takım, belirli bir hedefi
gerçekleştirmek üzere etkileşim halinde bulunan ve kendi çalışmasını koordine eden
iki veya daha fazla insandan oluşan bir birim şeklinde tanımlanabilir Bu tanımın üç
unsuru bulunmaktadır: Birincisi, bir takımın varlığından söz edebilmek için en az
iki veya daha fazla sayıda insana ihtiyaç vardır.. Takımı niteleyen unsurların İkincisi,
takımı oluşturan bireyler arasındaki düzenli etkileşimin varlığıdır. Etkileşim halinde
bulunmayan insan toplulukları -yemek için kuyrukta bekleyenler ile bir asansöre
tesadüfen birlikte binmiş olan insanlar bir takım oluşturmazlar, Bir takımın
oluşması için gerekli üçüncü ve sonuncu unsur ise, takımdaki bireylerin bir
performans hedefini (bir basketbol maçını kazanmak, bir uygarlık kalıntısını bulup
çıkarmak gibi) paylaşmış olmaları gerekir. Takım kavramı, örgütlerde genellikle
“grup” olarak adlandırılan insan topluluğu İle aynilik veya benzerlik göstermesine
karşılık, bu kavram iş alemi için daha popüler bir' kelime haline gelmiştir, İki
kavram yer ve zamana göre birbirlerinin yerine kullanılabilirse de, takım kavramının
gruba göre daha büyük bir misyon ve yarışma duygusunu ifade ettiği söylenebilir İş
yaşamında, takım etkinliğiyle ilişkilendirilebilen faktörler bir model yardımıyla ve
şekil üzerinde şöyle gösterilebilir:
------- -------------------- A
Öreütsel. Çerçeve
* Formal yapı
Takım Tinleri
* Formal
* Kendini yöneten
* İnfoımal
* Ortam
* Kültür
* Strateji
* Ödül ve kontrol
sistemleri
Takımın Özellikleri
* Ölçek (büyüklük)
* Roller
Takım Komnozisvonu
* Bilgi ve beceriler
* Yararlar ve maliyetler
1 * ■ ■ ■ - ■ ■■ - ■ ■ ■ /
Takım Süreçleri
* Gelişme
Evreleri
* Dayanışma
Normlar
* Çatışmaların
Çözümü
Şekil - 11,1: Çalışma Takımının Etkinlik Modeli
Çalışma Takımı
Etkinlisi
, * Üretken çıktı
* Personel
Doyumu
M. Şerif ŞİMŞEK - Tahir AKGEMCİ - Adnan ÇELİK
217
Modelden görülebileceği gibi, çalışma takımı etkinliği; üretken (verimli)
çıktı ve personel doyumu olmak üzere iki sonuca dayanmaktadır Doyum kavramı,
takımın kendi üyelerinin kişisel ihtiyaçlarını karşılayabilme yeteneğine işaret
etmekte ve bu yetenek sayesinde takım üyelerinin takıma olan bağlılıklarrnı ve
taahhütlerini sürdürmelerini temin etmektedir. Üretken çıktı ise, takımın amaçlarıyla
tanımlanan görev çıktılarının miktar ve kalitesinin yeterlilik derecesine işaret etmektedir,
Takım etkinliğini belirleyen faktörler örgütsel çerçeve veya içerikle başlar
Grupların içinde faaliyet gösterdikleri örgütsel çerçeve ise yapı, strateji, ortam,
kültür ve ödül sistemlerini kapsar, Yöneticiler bu kapsam bağlamında takımları
tanımlarlar. Bu tanımlama sürecinde gözönünde bulundurulması gereken önemli
takım Özellikleri ise; takımın tipi, yapısı ve kompozisyonu şeklinde belirtilebilir,
Yöneticilerin, fbrmel yapı içinde ne zaman sürekli takımlar oluşturulacağı ve ne
zaman geçici takımlar kullanılacağına karar vermeleri gerekir, Takımların
oluşturulmasında ve kullanılmasında takımın çap ve rolleri de büyük önem taşır,
Yöneticiler, aynı zamanda, bir görevi yapmak için takım kullanmanın en iyi
yol olup olmadığına da karar vermek durumundadırlar, Şayet takım kullanmanın
maliyetleri, sağlayacağı faydalardan büyükse, bu taktirde yönetici, takım yerine
bireyleri işi yapmakla görevlendirmeyi tercih edebilir.
Yukarıda belirttiğimiz özellikler, takımın içsel süreçlerini etkilemekte ve
sonuçta bu da takımın etkinlik ölçüsü olan çıktı ve işgören doyumunu
belirlemektedir . Etkinlik açısından arzettikleri önem dolayısıyla, önderler; etkili bir
takım oluşturabilmek için takım geliştirmenin evrelerini, takım dayanışmasını,
normlarını ve takım içinde olması muhtemel çatışmaları anlamak ve bunlaıın
üstesinden gelebilecek yol ve yöntemleri oluşturmak durumundadırlar Örgütlerde
oluşturulacak takımlar, örgütsel süreçler ve bu süreçleri yönlendirecek olan önder
ile takım üyelerinin yetenekleri tarafından da etkilenecektir
2, TAKIM TİPLERİ
Örgütlerde pek çok takım türü bulunabilir Takımları sınıflandırmanın en ko­
lay yolu; örgütün biçimsel yapısının bir parçası şeklinde ortaya çıkan takımlar ile
işgören katılımını artırmak için oluşturulan takımlar şeklindeki sınıflama İkilisidir
218
DAVRANIŞ BİLİMLERİNE GİRİŞ VE ÖRGÜTLERDE DAVRANIŞ
2.1. Formel (Biçimsel) Takımlar
Formel takımlar, biçimsel örgüt yapısının biı parçası şeklinde ve yine Örgüt
tarafından oluşturulan takımlardır. Formel takımların en çok bilinen iki türü; dikey
ve yatay hiyerarşik yapısal ilişkileri gösteren dikey ve yatay takımlar olup bunlar bir
şekil üzerinde aşağıda gösterilmiştir
Bu iki takım tipi dışında kalan bir diğer formel takım da çoğu kez belirli bir
görevi icra etmek üzere oluşturulan görev grupları şeklinde özetlenebilir
M Şerif ŞİMŞEK - Tahir AKGEMCİ - Adnan ÇELİK
219
2.1.1. Dikey rakım
Dikey takım, kumanda zincirindeki bir yönetici ile onun astlan
konumundaki insanlardan oluşmaktadır. Bu tip bir takım, bazen fonksiyonel ve
kumanda takım olarak da anılmakta ve fonksiyonel bir departmanda birden fazla
hiyerarşik kademeyi içerebilmektedir Tipik bir dikey takım, bir örgütteki bir
departmanı kapsar Bir Örgütteki finansal analiz, kalite kontrol, muhasebe ve insan
kaynaklan departmanlarının her biri kumanda veya dikey takım niteliğinde olup
üyelerinin aracılığı ve karşılıklı etkileşimleriyle belirli amaçlara ulaşılmaya çalışır,
2.1.2. Yatay Takım
Yatay takım, aynı hiyerarşik düzeyde bulunan fakat faiklı uzmanlık
alanlarında çalışan bireylerin bir araya gelmesiyle oluşan biı takım şeklinde
tanımlanabilir, Yatay takımlar, muhtelif departmanlardan seçilen üyelerden
oluşturularak kendilerine spesifik bir görev verilen ve görev tamamlandıktan sonra
dağılan görev grupları niteliğindeki takımlardır Bunların en tipik örneklerini özel
görev gruplan ile komiteler oluştururlar Özel görev grubu, belirli bir olay veya
faaliyetle uğraşmak üzere farklı departmanlardan seçilen kişilerden oluşturulan ve
olay ve faaliyet devam ettiği sürece varlığını sürdüren bir takım niteliğindedir
Zaman zaman çapraz fonksiyonel takım olarak adlandırılan özel görev güçleri, bir
imalat örgütünde yeni bir mamul yaratmak için kullanılabilir
Yatay takımların ikinci tipik örneğini oluşturan komite ise, uzun süreli olup
örgüt yapısının sürekli bir parçası halini gelebilir Komite üyeliği, görev gruplarının
aksine kişilerin uzmanlıklarından çok sahip oldukları unvanlara göre kazanılır, Bir
sorunu çözmek üzere kişisel niteliklere dayanılarak oluşturulan görev gücü veya
takımı ile karşılaştırıldığında, komite, çoğu kez resmi temsili gerektirir, Komiteler
düzenli biçimde tekrarlanan görevler ile uğraşmak üzere oluşturulurlar Örneğin,
uyuşmazlık komitesi işgörenlerin uyuşmazlıklarını ele alırken, tavsiye komitesi de
işgörenlerin ücret ve çalışmalarıyla ilgili öneri ve tavsiyelerde bulunur Aynı
şekilde, işyerindeki işçi-yönetim komiteleri çalışma kurallarım, iş tasarımındaki
değişiklikler ve çalışmanın iyileştiıilmesi ile ilgili önerilerde bulunabilir
Örgütlerin yatay yapılarının birer parçası olarak ortaya çıkan görev grupları
ile komiteler çeşitli avantajlar sağlarlar, Söz konusu avantajlar şöyle sıralanabilir :
-Örgüt üyelerine, aralarında bilgi alışverişinde bulunma olanağı sağlarlar
-Temsil edilen örgüt birimlerinin uyumlaştırılması için öneriler geliştirirler
220
DAVRANIŞ BİLİMLERİNE GİRİŞ VE ÖRGÜTLERDE DAVRANIŞ
-Mevcut örgütsel sorunların çözümü için yeni düşünceler vt çözüm yolları
geliştirirler.
-Yeni örgütsel politika ve uygulamaların geliştirilmesine katkıda bulunurlar..
Özel misyon veya gayeli takımlar, förmel örgüt yapısı dışında oluşturulan
ve özel Önem arzeden projeler ve/veya yaratıcılıkla uğraşan takımlar şeklinde
tanımlanabilir Örneğin, işletmede yeni bir mamul geliştirme veya mevcut üretim
yöntemini iyileştirmek üzere oluşturulan takımlar bunlara örnek olarak verilebilir.
Özel amaçlı takımlar, formel örgütlerin ayrılmaz parçaları olmalarına ve
onların iletişim şebekelerini kullanmalarına rağmen; diğer takımlara oranla daha
özgür hareket edebilme, inisiyatif kullanabilme ve esnek davranabilmeleri
nedeniyle, üyeleri kendilerini förmel örgütten ayrı bir bütün gibi görme eğilimleri
taşırlar
2.2. Kendi Kendini Yöneten Takımlar
Takımlar aracılığıyla çalışanların katılımı; sonuçta birey, takım ve örgüt
performansını iyileştirme amacım güden ve düşük düzeydeki işçilerin kararlara
katılımlarını ve görevleri üzerindeki denetimlerini artırmak üzere planlamr,
Çalışanların takımlar aracılığıyla iş yaşamına katılımlarının başarıyla sağlanabildiği
en iyi örnekler, Japon şirketlerinde verilmiştir
Japon şirketlerinde çalışanların katılımının sağlanmasında; yönetimin
işgörenlerle bilgiyi paylaşmadan, çalışmanın ve çalışma ortamının geliştirilmesi
ve/veya iyileştirilmesi konusunda onların görüş ve önerilerini almaya uzanan bir
dizi teknik uygulanmıştır, Daha sonra şirketler, tedrici olarak işçilere daha büyük
hareket serbestisini (otonomi) tanımak suretiyle önce sorun çözücü ve bilahare
kendi kendini yöneten takımların gelişmesine zemin hazırlamışlardır
Sorun çözme takımları; aynı deparünanda saatli işçi olarak çalışan 5 ile 12
arasındaki işçiden oluşan ve haftada iki saat için gönüllü olarak toplanıp işletmedeki
kalite, verimlilik ve çalışma ortamını iyileştirmek ve geliştirmek üzere tartışmalarda
bulunan gruplar şeklinde ifade edilebilir Tartrşmalarda varılan sonuçlar, öneriler
şeklinde yönetimin onayına sunulur. Bu açıdan bakıldığında, sorun çözme
takımlarının, çalışanların yönetime daha çok katılmalarının sağlanmasında şirket
M Şerif ŞİMŞEK - Tahir AKGEMCİ - Adnan ÇELİK
221
yönetimlerinin atmış oldukları ilk adım olarak görülebilir. Bu takımların en yaygın
uygulamasının, üretim süreçlerinde kalitenin iyileştirilmesi için Tapon şirketlerinin
kullandıklar “Kalite Kontrol Çemberleri” olduğu söylenebilir.
Şirketler olgunlaştıkça; “sorun çözme takımlarının zamanla ve yavaş yavaş
çalışanlarının iş organizasyonları gibi temelli değişmelerle uğraşan ve “Kendi
Kendini Yöneten” (oto yönetim) takımlara dönüştüğünü görmek mümkündür,
Kendi kendini yöneten gruplar; 5 ila 20 arasındaki çoklu beceriye sahip
kişiden oluşan iş rotasyonu yolu ile görevler arasında kolayca hareket edip bütün
mamul veya hizmeti üretmeyi hedefleyen gruplar şeklinde tanımlanabilir, Bu tip
takımlar sürekli olup tipik olarak aşağıdaki unsurları içerirler:
-Takım, muhtelif beceri ve fonksiyonlara sahip işgörenlerden oluşmakta
olup, takım üyelerinin sahip oldukları beceriler temel örgütsel görevlerin icrası için
yeterli görülmektedir Üyeler, sahip oldukları çoklu beceriler sayesinde farklı
departmanlardaki farklı işleri birbirlerinin yerine geçerek kolayca yapabilmekte ve
bu sayede departmanlar arasındaki engelleri ortadan kaldırarak bir mal ve/veya
hizmetin üretiminin koordinasyonunu mükemmel bir biçimde sağlamaktadırlar,
-Takım, kendisine verilen ve bütünlük arzeden bir görevi yerine
getirebilmek için ihtiyaç duyduğu bilgi, aıaç-gereç, makine ve diğer kaynaklarla
yeterli düzeyde donatılmıştır
-Takım, mevcut üyelerinin yeni üyeler seçme, sorunları çözme, para
harcama, sonuçları duyurma ve geleceğe yönelik planlar yapma ile ilgili karar
verme otoritesiyle güçlendirilmiştir
-Kendi kendini yöneten bir takımda; takım üyeleri, çalışma saatleri ile boş
saatlerin belirlenmesi veya malzeme siparişleri gibi yönetsel görevler icra ederler. Bu
takım üyeleri, her yıl kendi aralarında seçtikleri bir nezaretçinin denetiminde ve asgari
bir nezaret düzeyi ile işlerini yürütürler Volvo otomobil firması bu tip takımları
otomobil montaj hattında en başarılı şekilde kullanan firmaların başında gelmektedir
3. ÇALIŞMA TAKIMLARININ ÖZELLİKLERİ
Takım yönetiminde yöneticileri yakından ilgilendiren iki önemli konu;
takımın büyüklüğü ile yüklendiği roller ya da kendisinden beklenen görevler
olmaktadır, Aşağıda bu iki özellik çok kısa bir biçimde açıklanacaktır:
222
DAVRANIŞ BİLİMLERİNE GİRİŞ VE ÖRGÜTLERDE DAVRANIŞ
3.1. Takımın Büyüklüğü (Ölçüsü)
Çalışma takımlarının ideal ölçüsü veya büyüklüğünün 7 kişi olarak
düşünülmesine karşılık bu sayının genelde 5 ile 12 arasında değişiklik gösterdiği
gözlenmektedir.. Takımın üye sayısı arttıkça üyelerden her birinin diğerleriyle
etkileşimde bulunması ve birbirlerini etkilemeleri daha zor hale gelmektedir,
Grupların büyüklüğü üzerinde yapılan bir araştırmanın sonuçlan şöyle özetlenebilir;
-Üye sayısı 2 ile 4 arasında olan küçük takımlar daha çok anlaşmakta, daha
çok soru sormakta ve kendi aralarında daha çok fikir alışverişinde bulunmaktadırlar
Benzer şekilde söz konusu takımların üyeleri birbirleriyle daha yakrn bir uyum
içinde çalışabilmektedirler
-Küçük
takımlar,
iletişimlerinde,
şikayetlerden
çok
doyum
ve
memnuniyetlerini belirtmekte ve kendi aralarında daha çok kişisel tartışmalara
girişmektedirler Bu tip takımların üyeleri kendi aralarında daha çok gayri resmi
davranmakta ve takım önderinden daha az talep ve isteklerde bulunmaktadırlar
-Aynı araştırma sonuçları; 12 ve daha fazla üyeden oluşan büyük takımların
kendi içlerinde daha çok anlaşmazlık içinde bulunma eğilimi gösterdikleri ve fikir
ayrılıklarına düştüklerini ortaya koymaktadır, Bu ikinci tip takrmlarda, kararların
daha çok merkeziyetçi bir nitelik arz etmesi ve üyelerin daha düşük bir katılım
sergilemeleri nedeniyle, üyelerin öndere çok fazla soru yöneltmeleri ve ondan
yüksek düzeyde talep ve isteklerde bulunmalarına yol açmaktadır Söz konusu
araştırma sonuçlan; büyük takımlarda üyelerin birbirlerine karşı daha az dostça
davrandıklarını ve özellikle de takımdaki mavi yakalı işçiler arasındaki işgücü devir
hızı ile işe devamsızlığın küçük takımdakilere oranla yüksek olduğunu göstermiştir,
3.2. Takım Üyeler inin Rolleri
Bir takımın uzun dönemde başarılı olabilmesi için, kendi üyelerinin sosyal
refah ve mutluluğunu sağlayacak ve kendisinden beklenen görevi eksiksiz biçimde
yerine getirecek şekilde yapılandırılmış olması gerekir, Başarılı takımlarda görevin
başarılı bir biçimde icrası ve sosyal takımın gerekleri, iki tip rolün ortaya çıkması ile
karşılanabilir Bu roller; görev uzmanlığı ve sosyal duyguyu harekete geçirme
rolleri şeklinde belirtilebilir Görev uzmanlığı rolü, takımın kendisinden beklenen
rol veya görevlerini başarmasında uzman bireylerin zaman ve enerjileriyle
kendilerine destek ve katkıda bulunmalarını ifade eder Başka bir ifadeyle, görev
uzmanlığt rolü oynayan insanlar, takımların amaçlarını gerçekleştirmelerinde zaman
ve enerjileriyle yardımcı olan uzman kişiler şeklinde tanımlanabilir
M Şer if ŞİMŞEK - T ahir AKGEMCİ - Adnan ÇELİK
223
Bu kişiler genellikle aşağıdaki davranışları gösterirler:
-Girişimcilikte Bulunma: Takım sorunlarına yeni çözümler önermek.
-Fikir Verme: Görev ve icraat sonuçlarına ilişkin gerçekçi bilgiler vermek
ve bunlara ilişkin fikir beyan etmek.
-Bilgi arama: Göreve ilişkin gerçek bilgileri arayıp bulmak.
-Özetleme: Sahip olunan muhtelif fikirleri eldeki sorunla ilişkilendirmek ve
mevcut fikirleri bir bakış açısı oluşturacak şekilde bir araya getirmek
-Harekete Geçirme: Takımı oluşturan üyelerin ilgileri azaldığı zaman takımı
harekete geçirmek için teşvik etme ve uyarmak Sosyal duyguyu harekete geçirme
rolünü benimsemiş olan insanlar ise, takımı oluşturan bireylerin sosyal ve duygusal
yönlerini güçlendirmek suretiyle onların toplumsal bir bütün halinde bulunmalarını
sağlarlar, Bu rolü yüklenen insanların sergiledikleri davranışlar ise şunlardır:
-Teşvik ve Cesaretlendirme: Takım üyelerinin düşüncelerine karşı samimi
ve sıcak davranarak ve onları teşvik edip cesaretlendirmek suretiyle takım
performansına yapacakları katkıyı azamiye çıkarmak
-Uyumlaştırma: Grup uyuşmazlık ve çatışmalarını en az düzeye indirmeye
çalışmak ve uyuşmazlık halindeki taraflara yardım ederek bir anlaşmaya
varmalarına yardımcı olmak
-Gerilimi Düşürme: Grup atmosferinin gerilimli olması halinde yumuşatıcı
davranışlara girmek..
-İzleme: Takımda olup bitenleri yakından izlemek..
-Uzlaştırıcı Davranışta Bulunma: Takımda uyumu sağlamak ve devam
ettirmek için kendi düşünce ve isteklerinden fedakarlık yapmak.
4. TAKIM OLUŞUM SÜREÇLERİ
Takımlar oluştuktan sonra birkaç evreden geçerek olgunlaşırlar, Bu açıdan,
yeni kurulmuş takımlar ile olgunluğa erişmiş takımlar arasında bazı farklılıkların
olması doğaldır Başlangıçta; takım üyeleri birbirlerini tanıma, takım içinde
yüklenilecek roller ile uyulması gereken kuralları belirleme, iş bölümü yapma ve
takımın görevini tanımlama gereğini duyarlar, Bu yolla, üyeler uyum içinde çalışan
bir bütünün parçaları haline gelmiş olurlar Burada, önderin karşılaştığı sorunlar;
takımın hangi gelişim evresinde bulunduğunu belirlemek ve etkin biçimde işleyişini
yardımcı olmak şeklinde Özetlenebilir,
Araştırma bulgulan, takımların rastgele ya da tesadüf olarak değil de belirli
bir takım evrelerden geçerek olgunlaştıklarını ortaya koymaktadır, Bu evreler Şekil
11,3’deki gibi gösterilebilir
224
DAVRANIŞ BİLİMLERİNE GİRİŞ VE ÖRGÜTLERDE DAVRANIŞ
Şekil - 11.3: Takımların Oluşum Evreleri
M, Şerif ŞİMŞEK - Tahir AKGEMCİ - Adnan ÇELİK
225
4.1. Kuruluş (Forming) Evresi
Takımın oluşumundaki ilk evre tanışma ve arayış dönemini simgeler.
Üyeler; bu evrede birbirlerini tanımaya, birbirlerine ısınmaya ve güven yönünden
aralarında bir uyum sağlamaya çalışırlar Bu evre boyunca, belirsizliğin yüksek
olması nedeniyle, förmel ve informel önderler tarafından sergilenen her nevi güç ve
otorite, üyeler tarafından genellikle itirazsız kabul görür, Bu evrede, ayrıca üyeler
temel kuralların ne olduğunu ve kendilerinden tam olarak ne beklendiğini
anlayıncaya kadar takıma bağımlı kalmak durumundadırlar,
Sözünü ettiğimiz başlangıç evresinde, üyeler ; “benden beklenen şey nedir?”,
“kabul gören davranış şekilleri nelerdir9” ve “takıma uyum sağlayabilecek miyim?”
gibi soruların cevaplarını vermeye çalışırlar, Kuruluş evresi boyunca, önder,
birbirlerini tanımaları için üyelere yeterli zaman vermeli ve kendi aralarında gayrı
resmi tartışmalara girmelerini teşvik etmelidir..
4.2. Karışıklık ve Karmaşa (Storming) Aşaması
Bu aşama boyunca bireylerin kişilikleri belirginleşip ön plana çıkmaya
başlar, Bu oluşumla birlikte, takım üyelerinin rollerini sağlıklı biçimde algılama ve
kendilerinden ne beklendiğine ilişkin daha olumlu bir bakış açısı geliştirmeye
başladıkları görülür, Bu aşamanın, çatışma ve uyuşmazlıkların yoğun biçimde
yaşandığı bir evre niteliğinde olduğu söylenebilir. Bunun nedeni ise, takımı
oluşturan bireylerin, takımın misyonunu algılama konusunda anlaşmazlığa düşme
olasılığının yüksek olması olarak gösterilebilir. Yine bu aşamada takım üyeleri,
ortak çıkar temeline göre ortaya çıkabilecek konumlar (pozisyonlar), koalisyonlar
veya alt gruplar konusunda uyuşmazlığa düşebilirler.. Oluşan alt gruplardan biri
diğerleriyle takımın genel amaçlan ve bunların nasıl gerçekleştirilecekleri konusu
üzerinde anlaşmazlığa düşebilir, Bütün bu hususlar dikkate alındığında, bu aşamada
takımın henüz uyum içinde bulunmadığı ve birlik içinde olmaktan yoksun olduğu
söylenebilir,.
Takımlar, bu aşamanın ötesine geçmeyi başaramadıkça etkin biçimde
oluşumlarım tamamlama ve yüksek performans ortaya koymaya hiçbir zaman
muvaffak olamayacaklardır. Bu aşama boyunca, takım önderinin, her üyenin takım
226
DAVRANIŞ BİLİMLERİNE GİRİŞ VE ÖRGÜTLERDE DAVRANIŞ
çalışmasına daha fazla katılımım sağlama konusunda
yönde ciddi bir çaba içinde olması gerekir Üyeler, bu
için yeni fikirler önerme, takımın görevleri ve amaçları
algılayışları törpüleme yönünde belirsizlik ortamı içinde
ve çaba göstermek durumundadırlar.
teşvik ve cesaretlendirici
aşamada takımın oluşması
konusunda oluşan çelişkili
olsa bile birlikte çalışmak
4.3. Biçimlenme (Norming) Evresi
Şekillenme veya biçimlenme evresi, ikinci aşamada ortaya çıkan tüm
uyuşmazlıkların ve çatışmaların çözümlendiği ve takım uyumu ile birlikteliğinin
sağlandığı bir aşamayı simgeler Bu evrede, güç sahibi ile önderin kim olacağı ve
bireylerin yüklenecekleri roller konusunda bir görüş ve fikir birliği sağlanır, Artık,
yerli yerine oturmaya başlayan bir yapısal düzen içinde bireylerin birbirlerini
kabullenip anlamaya başladıkları gözlenmeye başlanır
Bu evrenin belirgin özelliği, bir eyler arası farklılıkların hızla giderilmesi ve
üyelerin takım uyumu duygusunu geliştirmeye başlamaları şeklinde ifade edilebilir
Bu evrenin tipik Özelliği kısa süreli olmasıdır, Bu evre boyunca, takımın, önderinin
takım içindeki birlik ve birlikteliğin önemini vurgulaması ve takım norm ve
değerlerinin ortaya çıkmalarına yardımcı olmaya çalışması gerekir
4.4.» Başarma (Performing) Evresi
Başarma evresinde üzerinde önemle durulan temel İki husus; sorun çözme
ve takım üyelerinin rolleri gereği yüklendikleri görevleri başarıyla yerine
getirmeleri şeklinde ifade edilebilir Bu evrenin belirgin özelliği, üyelerin
misyonlarını kararlılıkla benimseyip onu uygulamaya çalışmalarıdır Yine bu
evrede, takım üyeleri birbirleriyle uyum içinde her nevi uyuşmazlık ve
anlaşmazlıklarını olgun bir tarzda ele alıp çözümlemeye çalışırlar, Üyelerin takım
amaçlarını gerçekleştirmek için çok sık etkileşimde bulunmaları, konulan
tartışmaları ve birbirlerini bu yönde etkilemeye çalışmaları bu aşamanın bir diğer
tipik özelliğini oluşturur Bu aşama süresince, önderin temel işlevinin yüksek bir
görev performansım sağlamak üzere üyeler arasındaki ilişkilerin yönetimi üzerinde
yoğunlaşmak olduğu söylenebilir Önder bu işlevini yerine getirmeye çalışırken,
gerektiğinde sosyal işler ve görev uzmanlarının yardım ve katkılarından da
yararlanma yoluna gidebilir
M. Şerif ŞİMŞEK - Tahir ÂKGEMCİ - Adnan ÇELİK
227
4.5. Takımın Dağılma (Adjourning) Evresi
Takımın dağılma aşaması; belirli (zaman sınırlı) bir görevi icra etmek üzere
kurulan ve daha sonra örgütsel yapısına son veren komiteler, görev gruplan ve
takımların başvurdukları son evreyi oluşturur. Bu nevi bir aşamanın ağırlık
merkezini; işlevi biten bir takımı oluşturan elemanları ilgili birimlere geri
göndermek suretiyle o birimin varlığına son vermeyi oluşturur Bu aşamada görev
icrası artık öncelikli bir hedef olmaktan çıkar Uzun zaman birlikte çalıştıkları
takımın ortadan kalktığını gören üyelerin yüksek düzeyde bir duygusallık, güçlü bir
dayanışma, depresyon ve hatta büyük bir üzüntü ve pişmanlrk duygusu içine
girmeleri ihtimal dahilindedir Bazen üyeler, mutluluk ve mutsuzluk duygularını bir
arada yaşayabilirler, Bu karmaşık ruh hallerine şu durum örnek olarak verilebilir:
Takım üyeleri, ortak bir misyonu başarmış olmaktan mutlu, ancak
arkadaşlık ve birlikteliklerini kaybetmiş olmaktan da elem ve hüzün duyabilirler Bu
aşamada öndere düşen görev; takımın dağılmasının bireylerde yarattığı üzüntüyü
hafifletici ve işi başarmaktan duydukları mutluluğu pekiştirici bir takım ayinler,
seremoniler düzenlemek suretiyle görevi başarryla tamamlamış olanlara ödül ve
plaket vererek bir misyonunun tamamlanmış olmasını kutlama havası içinde
bitirmek olmalıdır
5. TAKIM DAYANIŞMASI
Takım dayanışması, takımın üyeleri kendisine çekme ve onları orada kalma
konusunda motive etmek suretiyle ikna etme derecesini ifâde eder Dayanışması
yüksek takımların üyeleri takım faaliyetlerine daha içten gelen bir şevkle
katılmakta, toplantılarda bulunmakta ve takım başarıya ulaştığında büyük mutluluk
duymaktadırlar Buna karşılık dayanışma veya bağlılığı nispeten düşük olan
takımların üyeleri takımın başarı ve refahına çok az ilgi duymaktadırlar,
5,,1. Takım Dayanışmasını Belirleyen Unsurlar
Bir takımın yapısal özellikleri ile onun İçinde bulunduğu durum, takım
dayanışmasını etkileyen ve belirleyen unsurlarının başında gelir, Yapısal
özelliklerin başında, takımın etkileşimi gelmektedir. Takım üyeleri arasındaki
ilişkinin miktarı ve birlikte geçirilen zamanın artması takım dayanışmasının da
yükselmesi sonucunu birlikte getirir
228
DAVRANIŞ BİLİMLERİNE GİRİŞ VE ÖRGÜTLERDE DAVRANIŞ
Daha sık etkileşim yoluyla, üyelerin birbirini daha iyi tanımaları ve takıma
daha çok bağlanmalarını sağlar. Takım dayanışmasını belirleyen yapısal Özelliklerin
İkincisi ise, paylaşılmış ya da ortak amaçların varlık derecesidir.. Eğer, takım üyeleri
amaçlar üzerinde anlaşmaya varırlarsa çok daha tutkun bir takım haline
geleceklerdir., Yapısal özelliklerin üçüncüsü ise, takınım bireyler için sağladığı
çekicilik ya da cazibe olduğu söylenebilir.. Bununla, üyelerin aynı ilgi alanları,
tutum ve değerlere sahip olmaları ve birlikte olmaktan mutluluk duymaları ifade
edilmek istenmektedir
Takımın yapısal özellikleri yanında, onun içinde bulunduğu duruma ilişkin
iki faktör dayanışma derecesini belirlemede Önemli rol oynar, Bunlardan biri
rekabetin varlık derecesidir, Bir takımın başka takımlarla ılımlı ve makul bir rekabet
halinde olması durumunda, rekabette üstünlük sağlamak için çaba harcaması onun
bağlılık derecesini yükseltir. Rekabet, ister satışları en üst düzeylere çıkarmaya
çalrşan satış ekipleri arasında, isterse standart dışı mal imalatını en alt düzeye
indirmeye çalışan imalat takımları arasında yapılsın, kabul edilebilir sınırlar içinde
tutulduğu sürece takımların içinde dayanışma ve grup bağlılığını yükselteceği kabul
edilmektedir.
Nihayet takımın başarısı ve bu başarının diğer unsurlar tarafından takımın
lehinde değerlendirilmesinin de takım dayanışmasına katkı sağlayacağına
inanılmaktadır, Sonuç olarak; bir takım yüklenmiş olduğu görevlerin icrasında
başarı sağladığı ve bu başarının örgütteki diğerleri tarafından kabul gördüğü zaman
tüm takım üyelerinin kendilerini iyi hissettikleri ve takıma olan bağlılıklarının
gittikçe arttığı görülebilir,
5.2. Takım Dayanışmasının Olası Sonuçlan
Takım dayanışmasının olası sonuçları, moral ve verimlilik üzerinde olmak
üzere iki kategoride toplanabilir Üyeler arası iletişimin yüksek olduğu, dostane bir
takım ortamının egemen olduğu, takıma bağlanma kararlılığının bir sonucu olarak
takım üyeliğinin devam ettirildiği, sadakat ve takım kararlarına üyelerin katılımının
yüksek olduğu tutkun takımlarda moralin de yüksek olacağı genel bir kural veya
varsayım olarak kabul edilmektedir Takrm içindeki yüksek bağlılığın hemen her
zaman takım üyelerinin tutum ve moralleri üzerinde olumlu etkilere sahip olduğu
söylenebilir.
M Şerif ŞİMŞEK - Tahir AKGEMCİ - Adnan ÇELİK
229
Takım performansı açısından, takım dayanışmasının üyelerin moral ve
verimlilikleri üzerindeki
etkilerine
ilişkin araştırma bulgulan benzerlik
göstermemektedir
Biı bütün olarak bir takımın verimliliği açısından araştırma bulgulan;
bağlılığı yüksek takımların verimlilik potansiyellerinin tersi dürümdakilere oranla
daha yüksek olduğu, ancak verimlilik derecesinin yönetim ile çalışma takımı
arasındaki ilişkilere bağlı olduğunu ortaya koymaktadır,
Bu etkilerin birincisi, uyumlu bir takımda verimliliğin inişli-çıkrşlı olmaktan
çok yeknesak bir seyir izleyeceği şeklindeki sonuçtur, Böyle bir takımda, uzman
kişilerin uygunluk konusunda bastırmaları nedeniyle üyeler arasındaki verimlilik
farkları beklenenden çok daha küçük olacaktır, Uyumlu olmayan takımlarda
üyelerin davranışı üzerinde bu nevi bir denetim kurulamadığı için üyelerin
verimliliklerinde daha büyük sapmaların ortaya çıktığı gözlenebilir,
Bir bütün olarak takımın verimliliği ile ilgili olarak ortaya çıkan araştırma
sonuçları; uyumlu bir takımın daha üretken olma konusunda önemli bir potansiyele
sahip olduğu, ancak böyle bir takımda verimlilik derece ve düzeyinin çalışma takımı
ile yönetim arasındaki ilişkilere bağlı olacağını öngörmektedir Buradan, takım
uyumunun veya bağlılığının otomatikman ve tek başına daha yüksek verimliliğe yol
açmadığı sonucuna varılabilir,
Amerika’da,
Michigan
Üniversitesi
Sosyal
Araştırmalar
Enstitüsü
tarafından endüstride 200 çalışma takımı üzerinde yapılan ve grup uyumu ile iş
peıförmansı arasındaki ilişkileri araştıran bir çalışma ilginç sonuçlar ortaya
koymuştur,
Buna göre; kendi içinde yüksek
üyeleri, yönetimin desteğini arkalarında
ama aynı takım üyelerinin yönetimin
tavırlar sergilediği kanısında oldukları
olduğu şeklinde ortaya çıkmıştır
bir uyum ve
hissettikleri
kendilerine
zaman ise,
dayanışma gösteren takımların
zaman çok verimli oldukları,
karşı olumsuz ve düşmanca
üretkenliklerinin daha düşük
Performans sonuçları ile grup bağlılığı ve dayanışması arasındaki ilişki
Şekil 11,4’de gösterilmiştir.
230
DAVRANIŞ BİLİMLERİNE GİRİŞ VE ÖRGÜTLERDE DAVRANIŞ
Yüksek
Ilımlı verimlilik
Örgütsel amaçlara eşlik
eden zayıf standartlar
Yüksek ver imlilik
Örgütsel amaçlara eşlik
eden yüksek standartlar
Düşük ılımlı verimlilik
Örgütsel amaçlara ters
düşen zayıf standartlar
Düşük verimlilik
Örgütsel amaçlara ters
düşen güçlü standartlar
Takım
Performans
Standartları
Düşük
Düşük
Takım Uyumu
Yüksek
Şekil -11.4: lakım Uyumu-Performans Standartları ve Verimlilik
Arasındaki İlişki
Bir takımın yüksek uyumluluğu yanında aynı zamanda onun yönetimle olan
olumlu ilişkileri sonucunda yüksek performans standartlarına sahip olması
durumunda yüksek verimlilik ortaya çıkabilir, Buna karşılık, takım üyelerinin
kendilerini performans standartlarına daha az adamaları nedeniyle takım
dayanışmasının düşük olması halinde ılımlı düzeyde verimlilik sağlanabilir En
düşük verimlilik düzeyi İse takımın yüksek dayanışmasına karşılık, performans
standartlarının düşük olması halinde ortaya çıkar
6. TAKIM NORMLARI
Bir takımın normu, takım üyeleri tarafından paylaşılan ve onların
davranışlarına yön veren işleyiş standardı şeklinde ifade edilebilir Normlar,
biçimsel olmayan standartlardır Başka bir deyimle normlar, kurallar ve
genyöntemler (prosedürler) gibi yazılı hususlar değillerdir
M, Şerif ŞİMŞEK - Tahir AKGEMCİ - Adnan ÇELİK
231
Normlar, takım üyeleri için kabul edilebilir sınırlar öngörmeleri açısından
büyük önem taşırlar. Yine normlar, neyin doğru ve neyin yanlış olduğu konusunda
bir referans çerçeve sağlamaları nedeniyle takım üyeleri için yaşamı daha kolay hale
getirirler Nihayet normlar; temel değerleri belirleme, üyelerin rol beklentilerini
açıklığa kavuşturma ve takımın varlığını sürdürmesini kolaylaştırma gibi önemli bir
takım işlevleri yerine getirirler Örneğin, sendika üyeleri, yönetimin tutumuna
güvenmemeleri nedeniyle onunla iş birliği yapmama yönünde normlar
geliştirebilirler, Bu yolla, normlar, grubu koruma ve temel değerlerini ifade etme
işlevini yerine getirmiş olmaktadır,
Normlar, yeni bir takımda üyeler arasındaki ilk etkileşimlerde oluşmaya
başlar, Günlük davranışlarla, işgören çıktılarına ve performanslarına uygulanan
normlar ise, tedrici biçimde gelişirler, Nasıl ortaya çıkarlarsa çıksınlar takım
normları, üyelere neyin kabul edilebilir olduğunu ve üyelerin eylemlerini kabul
edilebilir verimlilik ve performansa yöneltmeleri gerektiğim ifade ederler
7. TAKIMLARIN YARARLARI VE SAKINCALARI
Belirli görevlerin icrasında takımları kullanıp kullanmamaya karar verecek
yöneticilerin, bu konudaki kararlarının fayda ve maliyetlerini hesaba katmaları gerekir
Örgütlerde takımların oluşturulması hem ürün verimliliği hem de üyelerin doyumları
üzerinde olumlu etkilere sahip olabilir Öte yandan da takımlar, iyi işletilmediği zaman
örgütte motivasyon ve performansın fiilen düşmesi sonucunu da birlikte getirebilirler
7.1. Takımların Potansiyel Yararları
Takımlar; üyelerinin artan çabalan, yükselen doyumları, yetenek ve
becerileri arasındaki farklılıkların giderilmesi ve artan örgütsel esneklik yoluyla
bireylerin verimliliklerinde artış sağladıkları zaman potansiyellerini tam olarak
kullanma noktasına ulaşmış olurlar Buradan hareketle takımların aşağıdaki
yararları sağlama potansiyeline sahip oldukları söylenebilir.
7.1 1 Üyelerin Üretken Çabalarım Yükseltme
Takımlar, üyelerini motive etmek suretiyle sahip oldukları
kullanmalarına ve üretken çabalarmı yükseltmelerine yardımcı olurlar,
enerjiyi
232
DAVRANIŞ BİLİMLERİNE GİRİŞ VE ÖRGÜTLERDE DAVRANIŞ
7.1.2. Üyelerinin Doyumunu Sağlama
Maslow’un ihtiyaçlar hiyerarşisi modelinden hatırlanacağı gibi, işgörenlerin
mensubu oldukları grup veya takımlara ait olma ile onlar tarafından kabul görme
gibi iki temel ihtiyaçlarının ön plana çıktığı bilinmektedir Takımlarda çalışma bu
ihtiyaçlaıın karşılanmasında önemli bir etken olabilir
7.1.3. Üyelerin İşe İlişkin Bilgi ve Becerilerini Geliştirme
İş örgütlerinde takım çalışmasına yönelmenin üçüncü yararı; üyeler arasında
bilgi alışverişi ve paylaşımının bireylerin işe ilişkin bilgi düzeylerini yükseltme ve
yardımlaşma havası içinde çalışmanın da üyelerin işe ilişkin yetenek ve becerilerini
geliştirmelerine hizmet etmesi şeklinde belirtilebilir,, Takımlar icra etmek istedikleri
işleri daha kolay ve etkin yapabilen çoklu beceriye sahip üyelerin yetişme ve
çoğalmasına hizmet ederler
7 1.4. Örgütsel Esnekliğe Katkıda Bulunma
Takım çalışmasının olası bir diğer yararı da, örgütsel esnekliğin
sağlanmasına hizmet etmesidir.. Geleneksel örgütler, her bireyin sadece belirli
(spesifik) bir iş veya görevi yapacak şekilde yapılandırılmışlardır Ancak örgütlerde
işgören takımları kullanıldığında, 5 ila 15 arasındaki takım üyesi biri diğerinin yanı
başında ve birlikte çalışmakta ve bilgi alışverişi içinde bulunmaktadırlar. Başka bir
deyimle, üyelerin birlikte çalışmaları, birbirlerinin yerine kolayca ikame
edebilecekleri bir örgütsel işleyiş ve esnekliği de beraberinde getirmektedir.
Böylece takım çalışmasının yapıldığı örgütlerde çalışma yeniden düzenlenebilmekte
ve işgörenler ihtiyaç duyulduğu taktirde büyük bir hareket kabiliyetiyle farklı
yerlerde çalışıp ürün ve hizmet üretimini aksatmadan yürütebilme olanağına sahip
olmaktadırlar, Böylece örgüt, hızla değişen müşteri taleplerine anında cevap
Verebilmeye muktedir hale gelmektedir
7,2. Takımların Potansiyel Sakıncaları
Yöneticiler, iş yaşamında takımları kullanıp kullanmama konusunda karar
vermeden önce, takımların neden olabilecekleri belirli maliyetlerle veya bunlarla
ilişkilendiri 1 ebilecek külfetleri de iyi değerlendirmeleri gerekir.,
M Şerif ŞİMŞEK - Tahir AKGEMCİ - Adnan ÇELİK
233
Takımların iyi işlememesinde; gücün yeniden düzenlenmek istenmesi, takım
üyelerinden bazılarının başkasının sırtından geçinmeye çalışması, koordinasyon
güçlüğü ve bunun neden olduğu sakıncalar ile yasal mücadeleler gibi faktörler etkili
olabilir
7.2.1.Gücün Yeniden Dağılımı
Şirketlerde ortaya çıkan takım çalışmalarının ortaya çıkardığı en
gelişme, takımların oluşumundan önce varolan güç dengelerinin bozulup
düzenlenmesi şeklindeki olgudur, Bu olgudan en çok zarar gören alt ve orta
yöneticilerdir Bu düzeydeki yöneticiler, otorite veya güçlerinin
düzenlenmesi konusunda son derece tereddütlü ve isteksiz davramrlar,
önemli
yeniden
kademe
yeniden
Takımların başarılı oldukları zaman daha az sayıda nezaretçiye ihtiyaç
duyulacağı bir gerçektir. Bu Özellikle gözetim sorumluluğunu çalışanların
yüklendiği kendi kendim yöneten takımlar için özellikle doğrudur,
7.2.2, Başkalarının Çaba Sonuçlarına Ortak Olma ya da Sırtlarından
Geçinme
Başkasının sırtından geçinme veya çabalarına ortak olma terimi, takım
üyeliğinden yarar sağlamasına karşılık, sağladığı yarar oranında işe katılmayan
kimseleri ifade etmek için kullanılır, lakımı oluşturan bütün üyelerin aynı veya eşit
çaba harcamamaları nedeniyle, başkasının çaba sonuçlarına katılma zaman zaman
“Sosyal Aylaklık” olarak da nitelendirilir . Büyük takımlarda bazı üyelerin daha az
çalışmaları olasılığı her zaman vardır,
7.2 3. Koordinasyon Maliyetleri
Her hangi bir takımın görevini etkili bir biçimde yerine getirmesini
sağlamak amacıyla onun faaliyetlerini uyumlaştırmak için harcanan enerji ve
zamanın gerektirdiği külfetler koordinasyon maliyetleri veya giderleri olarak
nitelendirilirler
Takımlar gerekli zamanı harcayarak görevlerini yapmaya hazır hale gelmeli
ve üretim için harcayacakları zamanı, kimin neyi ne zaman yapacağını tartışmakla
boşa geçirmemelidirler
234
DAVRANIŞ BİLİMLERİNE GİRİŞ VE ÖRGÜTLERDE DAVRANIŞ
7.2.4. Yasal Güç Mücadeleleri
Günümüzde aıtan oranda takım çalışmasına başvuran işletmelerde yeni bir
meşruiyet ve yasal mücadele sorunu ile yüz yüze gelindiği görülmektedir Bu sorun;
daha çok, iş yerinde takım veya komite oluşturan şirketlerin, sendikaları
işgörenlerin gözünden düşürmeyi ve onları etkisiz krlmayr hedeflediği gerekçesiyle
sendikalar tarafından bir yasal mücadele veya meşruiyet konusu olarak gündeme
getirilmeye başlanmıştır Gerçekte, pek çok ülkede günümüz sendika Önderleri,
şirketlerde sorun çözücü takımların oluşturulmasına destek vermekle beraber, bu nevi
takımların oluşturulması ve yönetilmesinde yönetimin tek başma aktif rol oynamasına
şiddetle karşı çıkmaktadırlar, Çünkü, böyle,bir davranışı kendilerini etkisiz kılma ve
gereksiz hale getirme yönünde girişilen bir çaba olarak algılamaktadırlar
Takımların artan oranda oluşumu, eğer sendikaların işletmede üye ve güç
kaybetmelerine yol açıyorsa, bu taktirde takımların, yönetim tarafından endikaları
ve sendikacılığı öldürmek için kullanılan bir taktik olduğu eleştirisi bir ölçüde yasal
tartışma zemini bulmuş olacaktır
ONİKİNCİ BÖLÜM
YABANCILAŞMA VE YÖNETİMİ
Günümüz insanı, sanayi devrimi ile başlayan ve her alana yayılan hızlı bir
değişmenin toplumsal ve ruhsal düzeyde yarattığı bunalımların köklü bir
rahatsızlığa dönüştüğü bir ortamda yaşamaktadır
Ortaya çıkan bu hrzlı teknolojik gelişme, sosyal örgütlerde, örgütlenme
biçimlerinde, kültürel yaprda ve bunlara bağlı olarak değer sistemlerinde de temel
dönüşümlere yol açmıştır, Ancak bu dönüşümlere koşut olarak insanın doğa, diğer
insanlar ve toplumla ilişkilerinde gözlenen bunalım ve hatta mutsuzluk hali giderek
ön plana çıkmakta, maddi refahın tek başına yeterli olamayacağı düşüncesi
yaygınlaşmaktadır
Bu çağda bunalım, siyasal rejimleri, gelişmişlik düzeyleri ve aralarındaki
kültürel farklılıkları ne olursa olsun, değişik görünümler altındaki her toplumda
varlığını hissettirebilmektedir Topİumlarda ortaya çıkan bunalımların Örgüt
yapılarında yabancılaşma olgusunu gündeme getirebileceğine ilişkin varsayımlarda
bulunan birçok filozof, sosyolog ve psikolog sommı kavramaya çalışmışlar; yapısal,
felsefi ve tarihsel çözümlere girişmişler ve bazı çözüm yolları önermişlerdir Bunlar
arasında Hegel, Durkheim, Marks, Mills ve Seenıan' m yaptığı çalışmalar önemli
bir yere sahiptir
Gerek örgüt içi, gerekse örgüt dışı birçok çevresel etmenden
kaynaklanabilen yabancılaşma sonrasında; örgüt yapısı ve işgören uyumu olumsuz
etkilenebilmekte, işgöıenler giderek örgüte karşı güven duygularını yitirip strese
girebilmekte ve böylece ortaya verimde azalma, devamsızlık ya da yüksek işgören
devri gibi olumsuz sonuçlar çıkabilmektedir.
Bu bölümün amacı; örgütlerde ortaya çıkan yabancılaşmayı saptamak ve
bunların giderilmesine yönelik önerilerde bulunmaktır Bu amaçla yabancılaşma
kavramı ve kapsamı, yabancılaşmanın özellikleri ve yabancılaşma türleri; örgütlerde
yabancılaşma kavramı ve kapsamı, örgütlerde yabancılaşmanrn temel etmenleri ve
örgütlerde yabancılaşma türleri; örgütlerde yabancılaşmanın yönetimi ye örgütlerde
yabancılaşmanın önlenmesi, çözümlenmesi veya işlevsel hale getirilmesinde
kullanılabilecek başlıca yöntemler ele alınmıştır
236
DAVRANIŞ BİLİMLERİNE GİRİŞ VE ÖRGÜTLERDE DAVRANIŞ
1. YABANCILAŞMA
Yabancılaşma
kapsamında
yabancılaşma
kavramı
ve
kapsamı,
yabancılaşmanın Özellikleri, yabancılaşanla tülleri üzerinde durulmuştur (Tolan,
1983, s 224-248, 316; Alkan ve Ergil, 1980, s. 106-220; Esin, 1982, s 94-106;
Başaran, 1992, s.228; Kızılçelik ve Erjem, 1992, s,256; Kongar, 1979, s.,464; Urick,
1970, s 7; Aldemir, 1983, s 67; Victor, 1973, s 13; Başaran, 1992, s.,229; Denhardt,
1971, s 25-32' den Örs, 1972, s. 93; Geyer and Schweitzer, 1976, s 190).
1.1. Yabancılaşma Kavramı ve Kapsamı
Yabancılaşma kavramını ele almadan önce, yabancılaşma ile yakın ilişki
içinde gözüken anomi (kuralsızlık) ve şeyleşme (fetişizm) kavramlarının
tanımlanması gerekmektedir
Anomi (kuralsızlık veya normsuzluk), kuralları geçerliliğini yitirmiş ve
herkes tarafından benimsenecek yeni kuralları yaratamamış bir toplumda, bireyleri
toplumsal bütüne bağlayan bağların kopması halidir.
Kuralsızlık yaklaşımının önde gelen kuramcısı Merton'a göre kuralsızlık,
amaçlara ulaşmaya yönelik uygun araçlar açısından, bireyin toplumsal yapıya uyum
sağlayamamasıdır
Durkheim, "Toplumsal İşbölümü Üzerine" ve "İntihar" adlı yapıtlarında,
işbölümündeki verilere göre üç anomi halinden sözetmiştir:
., 4.
Ekonomi dünyasındaki iflasların çoğalması,
* Ekonomik faaliyetler içinde kabul görmeyen bir işveren - ücretli ilişkisi,
Bilimlerdeki aşırı parçalanma ve uzmanlaşmanın işgücüne olumsuz
yansıması
Anomi olgusu yıkıcı olmakla beraber, belirli bir dönemin veya belirli bir
toplum türünün ötesinde yeni bir çağın veya yeni bir toplumun önceden yaşanmasını
da içerehilmektedir,
M. Şerif ŞİMŞEK - Tahir AKGEMCİ - Adnan ÇELİK
237
Yabancılaşma ve anomi kavramlarında, gerek örgüt ve gerekse toplumsal
yapının kabul görmeyen kural ve uygulamalarına yönelik bir suçlama söz
konusudur Bununla beraber, yabancılaşmayı birey psikolojisi, anomiyi ise
toplumdaki normsuzluk. olarak ele alan görüşlere rastlanmaktadır, Marks
yabancılaşmayı bireylerin kapitalist toplumdaki durumu olarak ele alırken,
Durkheim anomiyi, toplumsal bir olay olarak tanımlamış ve dışardan zoıla bireye
yüklendiği fikrini ileri sürmüştür,
Şeyleşme kavramını ilk olarak ele alanlardan biıi olan Lukacs' a göre
şeyleşme, burjuva toplumunun bütününü kapsayan yapısal ve temel bir olgu olup,
gerçek toplumsal ilişkilerin eşyalar arasındaki bir ilişki niteliğinde belirmesi ve
algılanmasıdır Bu anlamdaki şeyleşme de, eşyalar arasındaki ilişkilerin toplumsal
ilişkilerin geıçek içeıiğini maskelemesi söz konusudur
Marks, Kapital1 de, kapitalist toplumda değişim değerinin, kullanım değeri
üzerindeki egemenliğini ve parasal ilişkilerin yüceltilmesi yoluyla insani ilişkilerin
ve kullanmadan doğan yararın yok olması olgusunu "Meta Fetişizmi" olarak
nitelemiştir, Lefebure ise, yabancılaşma kavramını şeyleşme ve fetişizm kavramları
ile ikame etmeyerek, yabancılaşmanın en köklü belirtileri olarak görmüştür,
Şeyleşme de, insanın yarattığı değerlerin kendisinden bağımsız ve onun
kontrolü dışında varlığını sürdürmesi ile hızla gelişen teknolojinin giderek merkezi
otoritelerce denetlenmesi sorunları karşımıza çıkmaktadır.
Toplumlar da ortaya çıkan bunalımların örgüt yapılarında yabancılaşma
olgusunu gündeme getirebileceğine ilişkin varsayımlarda bulunan birçok filozof,
sosyolog ve psikolog sorunu kavramaya çalışmışlar; yapısal, felsefi ve tarihsel
çözümlere girişmişler ve bazı çözüm yollan önermişlerdir,.
Bu düşünürlerden biri olan Hegel, yabancılaşmayı marazi değil doğal bir
olgu olarak görmekte ve ona göre, “doğa, insan ve toplum varoldukça, yabancılaşma
da varolacaktır”,
Durkheim'e göre yabancılaşmanın temelinde değer sistemlerinin ve
toplumsal noımlarm, insanların davranış ve isteklerini yönlendirici ve belirleyici
özelliğini yitirmesi yatmaktadır
238
DAVRANIŞ BİLİMLERİNE GİRİŞ VE ÖRGÜTLERDE DAVRANIŞ
Marks' a göre yabancılaşma, meta toplumunun kapitalist sistem içerisinde
hızla evrimleşmesiyle değişim değerinin kullanım değeri üzerine giderek büyüyen
bir egemenlik kuıması ve bunun sonucunda insanın ürününe, emeğine, topluma ve
kendi varlığına yabancılaşması, uzaklaşması, bunları kontrol etme gücünü
yitirmesidir,
ilk kez Hegel tarafından ele alınan insanın doğal yaşama ve kendi Özüne
yabancılaşması olgusu, Karl Marks tarafından daha kapsamlı bir yapıda
tanımlanmıştır,
Marks, yabancılaşmış emek kavramını, işçinin emeğinin kendine ilişkin
olmayan bir etkinlikmiş gibi görünmesi anlamında kullanmıştır Ona göre örgüt,
olumsuz koşullarıyla işçinin emeğinin ürününü kendine yabancılaştırmaktadır
Ürettiği ürüne yabancılaşan işçi ise, giderek kendisine yabancılaşmaktadır
Herbert Marcuse, Charles Wright Mills, Melvin Seeman ve Veblen gibi birçok
düşünür Marks sonrası ortamda yabancılaşma olgusu üzerinde durmuşlar ve Marksist
yabancılaşma kavramının çağdaş yorumcuları arasında sayılmışlardır Bunlardan biri
olan C W Mills, işgörenlerin ellerinden, emekleri sonucunda üretilmiş olan birçok şey
geçmesine rağmen, kendilerinin bunları bizzat sahiplenememeleri sonucunda
yabancılaşma olgusunun gündeme gelebileceğini ileri sürmüştür
Çağdaş yorumculardan bir diğeri olan Melvin Seeman ise, yabancılaşmayı
güçsüzlük, anlamsızlık, kuralsızlık, tecrit olgusu ve kendine yabancılaşma olarak beş ayrı
boyutta ele almıştır
Faunce, yabancılaşma ile ilgili olarak; "yabancılaşma terimi o kadar çeşitli
biçimlerde kullanılmıştır ki, bu terim adeta modern insamn sosyo psikolojik
hastalıklarının kısaltılmış bir ifadesi şekline bürünmüştür " demiştir ,
> Genel olarak yabancılaşma; "bireyin toplumsal, kültürel ve doğal çevresine
olan uyumun azalması, özellikle çevresi üzerindeki denetiminin etkinsİzleşmesi ve
bu denetim ile uyum azalmasının giderek bireyin yalnızlığına ve çaresizliğine yol
açması” şeklinde tanımlanabilmektedir
M. Şerif ŞİMŞEK - Tahir AKGEMCİ - Adnan ÇELİK
239
İnsanın emeği tarafından yaratılan şeyin aynı insana, kendisini köleleştiren
yalancı bir öz olarak geri dönme süreci şeklinde görülen yabancılaşma; bireyin üye
olduğu toplumdan uzaklaştırılıp, aynı topluma ve toplumun getirdiği kültüre düşman
kılınması olar ak da tanımlanabilmektedir
Yabancılaşma, insanların kendileri, başkaları veya sosyal çevreleri
hakkmdaki belli anlayış ve duygularını ima ederken, toplumsal sistemde yer alan
kişilerin davranışlarının, elde etmek istedikleri sonuç veya sonuçları ne dereceye
kadar etkileyebildiklerine ilişkin inançları ile de yakın bir ilişki içindedir
Yabancılaşmada daha çok herhangi bir bireyin kişisel bazda kendinden,
değerlerinden, kurumlardan, örgütlerden veya toplumsal oluşumlardan uzaklaşması
eylemleri gündeme gelebilmektedir Yabancılaşma kavramı üzerine belirtilmiş olan
düşünceler dikkatle incelendiğinde, yabancılaşmanın ne kadar geniş kapsamlı
olduğu görülebilir,
Sonuçta, yabancılaşma, “insanların beraber yaşamaya başlayıp, birbirlerine
ihtiyaç duydukları gerek geçmiş dönemlerde, gerekse günümüz örgüt yapılarında
devamlı gündem oluşturabilen bir olgu” olarak kabul görebilmektedir
1„2„ Yabancılaşmanın Özellikleri
Yabancılaşmanın özellikleri ile ilgili olarak İleri sürülen farklı yaklaşımlar
aşağıdaki gibi ele alınabilir:
■ Yabancılaşma bir kavram ilişkisi olarak, bîrinin veya bir şeyin birisinden
veya bir şeyden yabancılaşması ile ilgilidir,
■ Yabancılaşma insanın doğasında vardır,
■ Yabancılaşma ilk yaşamlarda üretilmiştir
■ Yabancılaşma kişilerin sosyal çevreleri ile yakın bir ilişki
göstermektedir
■ Yabancılaşmanın modern biçiminde, kişiler ve yer aldıkları çevre
arasındaki hızlandırılmış farklı güçlerin etkisi de önem taşımaktadır
* Yabancılaşma da, daha fazla rekabet, kıskançlık, karşılıklı itaatsizlik ve
saldırganlık dürtüsü gibi farklı insan ilişkileri ortaya çıkabilmektedir
240
DAVRANIŞ BİLİMLERİNE GİRİŞ VE ÖRGÜTLERDEDAVRANIŞ
1.3. Yabancılaşma Türleri
Yıllarca işgörenin kişilik özelliklerinin işe etkisi incelenmiştir Bu konuda
bir çok bulgu vardır.. Ne varki, bulgular birbirinden çoğu kez aynlık göstermekte ve
farklı kavramları gündeme getirebilmektedir.
Bilinenlerin en kapsamlısı olan Seeman' m yabancılaşma sınıflandırması,
beş değişik tür üzerinde yoğunlaşmıştır . Bunlar Şekil 12,T deki gibi gösterilmiştir,
Şekil - 12„1 : Yabancılaşma Türleri
M. Şerif ŞİMŞEK - lahir AKGEMCÎ - Adnan ÇELİK
241
Şekil 12 1 'de yer alan ^ unsurların kısaca açıklanmasının yararlı olacağı
kanısındayız,
13 1 Güçsüzlük
Kişinin, olayların kendini sürüklediği veya olaylara gerçek benliğini
yansıtamadığı duygusuna kapılması ile gündeme gelebilen güçsüzlük olgusu,
insanların kendi kaderlerini kontrol etmekte karşılaştıkları başarısızlık derecesi ile
de yakın bir1 ilişki içindedir,
Pearlin hastanede uyguladığı yabancılaşma çalışmasında, güçsüzlüğün
yabancılaşmada etkili olduğunu gözlemlemiş; bunun nedeninin ise, “yönetsel
kurallardaki eksiklikten veya yönetim alanının büyüklüğünden kaynaklandığı”
sonucuna ulaşmıştır,
1.3,,2„ Anlamsızlık
Anlamsızlık, grup tecrübesini tam olarak paylaşmada karşılaşılan
: başarısızlıklar, yani bireyin neye, hangi genel doğrulara inanacağını bilememesi hali
olup, bireylerin toplumu ve çevresinde olup bitenleri anlayamaması ile ilgilidir,
G Victor' a göre, karar vermek için gerekli ölçünün açık olmayışı ve
önceden bildirilen sonucun yetersiz kalması anlamsızlık doğuıabilmektedir,
1 3.3 Kuralsızlık (Normsuzluk)
Kuralsızlık (Normlessness), davranışı yöneltecek ilke ve ölçümler
bulamamak ve amaca ulaşabilmek için toplumca onanmamış yollara başvurmak
şeklinde tanımlanabilir,
Toplumun davranışını düzenleyen değer ve düzgülerin kişiye anlamlı
gelmemesi, yani toplumsal normların belirlediği başarı hedeflerine ulaşabilmek için
toplum dışı davranışlara yönelinmesi olgusu kuralsızlığı doğurmaktadır,.
242
DAVRANIŞ BİLİMLERİNE GİRİŞ VE ÖRGÜTLERDE DAVRANIŞ
Normsuzluk veya norm yetersizliği anlamına da gelen kuralsızlık, genel
kabul görmüş sosyal araçlarla amaçların gerçekleştirilmesinde karşılaşılan
olanaksızlıkları da gözler önüne serebilmektedir
13 4, Toplumsal Yalıtım veya Tecrit
Toplumsal yalıtım (social isolation) hali, kişinin topluma alınmadığı,
toplumdan atıldığı duygusuna sahip olduğu bir ortamda daha çok gündeme
gelebilmekte ve kişinin başkalarıyla anlamlı ilişki, etkileşim ve iletişim
kuramamasına yol açabilmektedir
Yabancılaşmış kişi kendisini arkadaşlarından ayrılmış, devamlı onlarla bir
ilişki içinde bulunmayan ve onlara bağlı olmayan bir "yalnız ada" gibi görebilmekte
ve bir tür tecrit olgusunu kabul etmiş görünmektedir Kişinin ilgisi zayıf, yaşamını
anlamsız buluyor, kendisini diğer insanlara göre herhangi bir şey yapmayan biri
olarak görüyor ve "ben kimim ?" sorusuna cevap vermek kendisi için zor geliyorsa;
bu durumda bireysel bakımdan İzole olmuşluk ve yabancılaşma doğmuş demektir
1,3.5, Kendine Yabancılaşma (Öz Soğuma)
Kendine yabancılaşma, kişinin bir süreç içinde öz benliğine soğuması ile
ilgilidir Bir kişi, yaşamdan herhangi bir tat alamıyor ve sosyal yapıya uyum zorluğu
çekiyorsa öz soğuma ortamına sürüklenmiş demektir
2. ÖRGÜTLERDE YABANCILAŞMA
Örgütlerde yabancılaşma kapsamında yabancılaşma kavramı ve kapsamı,
yabancılaşmanın özellikleri, yabancılaşma türleri üzerinde durulmuştur (Öncü,
1976, s 24 - 91; Bingöl, 1990, s 176 - 177; Alkan ve Ergil, 1980, s, 106-220; Geyer
and Schweitzer, 1976, s, 190; Davis and Newstroom, 1993, s, 3,38; T olan, 1983,
s 301-303, 316; Esin, 1982, s,94-106; Başaran, 1992, s,229)
2.1. Örgütler de Yabancılaşma Kavr amı ve Kapsamı
Bir örgüt, önceden belirlenmiş amaçlan gerçekleştirmek için bir araya
gelmiş insan topluluklarından oluşmakta ve amaç ortaklığı insanları birbirine daha
M. Şerif ŞİMŞEK - Tahir AKGEMCİ - Adnan ÇELİK
243
bağımlı kılabilmektedir. Ne var ki, örgüt bireyi, özellikle işgören kendi yaratmadığı
bir iş dünyasında yaşamaktadır ..
Başkalarının kurallarım, kararlarını ve fikirlerini benimseyip, uygulamak
veya uygulatmak konumundadır. Bu ortamda işgörenden beklenen klasik davranış,
örgüt içinde kendi duygu ve düşüncelerini dışlamak; gerek işe ve gerekse ilişkilerine
kendinden bir şeyler katmamaktır Ancak, günlük örgütsel yaşamda karşılıklı
ilişkiler yazılı kur allarca saptanan yalın çizgilerin dışına taşmakta, biçimsel olmayan
grup ve arkadaşlıklar gündeme gelebilmekte, çekememezlikler, çatışmalar, çıkar
grupları ve anlaşmazlıklar kağıt üstünde olanlardan farklı ve dinamik bir yapı
meydana getirebilmektedir.
İşgörenler, kendilerinin sadece üretim
yapan robotlar
olarak görüldüğü
hissine kapılır,
örgüt yaşamında
beklentilerine ulaşamaz ve yöneticilerin
katı uygulamaları ile karşılaşırlarsa,
yabancılaşmak veya saldırgan olmak
gibi
farklı
tepkisel
davranışlarda
bulunabileceklerdir,
Öte yandan; işyerindeki doyumsuzluklar, şikayetlerin giderilememesi, keyfi
ve özel davranışlar ve bunlara bağlı olarak gelişen düşmanlık duyguları gibi
faktörler de çalışanların örgüte karşı yabancılaşmalarına neden olabilmektedir
Bunların yanı sıra örgüt yapılaıında eksik güçlerin hissedilmesi, yalnızlık,
yönelimsizlik ve işe bağlılığın azalması gibi durumlar bir işgörenin iş dünyasında
önemli olduğunda işçi örgüte karşı yabancılaşabilmektedir,,
İş, işgören, yönetim ve çevre bağlamında örgütlerde yabancılaşma
kavramım tanımlamakta yarar vardır Örgüt üyeleri, örgütsel yapı veya çevresel
244
DAVRANIŞ BİLİMLERİNE GİRİŞ VE ÖRGÜTLERDE DAVRANIŞ
etmenlerde yabancılaşmayı doğuran herhangi biı biçim, unsur veya uygulama
gündeme geldiğinde bu, "örgütsel yabancılaşma" veya "örgütsel ilişkilerin
yabancılaşması" kavramları ile ifade edilebilmektedir
Bölünme ve sınıfsal bürokrasinin özelliklerinin bir bütün olarak toplumda
görülmesi gibi benzer olayların, örgüt içindeki görülen sonucu olarak
tanımlanabilen örgütlerde yabancılaşma kavramı; genel düzeyde bireylerin var olan
örgütsel yapılara bağlı beklentiler, değerlet, kurallar ve ilişkilerden uzaklaşması hali
olabilmektedir,
2.2. Ör gütler de Yabancılaşmanın Temel Etmenleri
Örgütlerde yabancılaşmayı dolaylı veya dolaysız olarak etkileyen bir takım
etmenler söz konusudur. Bunlar, kendi içinde örgütsel ve çevresel etmenler olarak
sınıflandırılabilir, Bireyin örgüte yabancılaşmasına yol açan söz konusu etmenlerin
kısaca açıklanması yararlı olacaktır,.
2 2 1, Örgütlerde Yabancılaşmaya Yol Açan Örgütsel Etmenler
Örgütlerde yabancılaşmaya yol açan belli başlı örgütsel etmenler Şekil 12,2'
de gösterilmiştir,
*ÎNANÇ
VE TUTUMLAR
* YÖNE TİM
TARZI
•ÇALIŞMA
*GEÇMİŞ OLAYLAR
VE DENEYİMLER
*ÖRGÜT
BÜYÜKLÜĞÜ
KOSttt t aut
ÖRGÜTLERDE
YABANCILAŞMA
."■İŞBÖLÜMÜ
*ÜRETİM
BİÇİMİ
*BİLGİ
AKIŞI
*MODÜLER
İLİŞKİLER
♦GRUP
ÖZELLİKLERİ
M, Şerif ŞİMŞEK - Tahir AKGEMCİ - Adnan ÇELİK
Şekil - 12.2: Örgütlerde Yabancılaşmaya Yol Açan Örgütsel Etmenler
Şekil 12.2'de yer verilen örgütsel etmenleı daha kapsamlı olarak aşağıdaki
gibi sıralanabilir:
1 Yönetim tarzı,
2, Geçmiş olaylar ve deneyimler,
3, Örgüt büyüklüğü,
■ Denetim alanı,
■ Yetki devri,
■ Uzman personel,
■ Merkezleşme veya merkezleşmeme,
4, Bilgi akışı,
5;. Grup özellikleri,
■ Grupların toplumsal yapıları,
■ Gıuplaıda rol yapıları,
■ Grup normu,
■ Grup içi dayanışma,
■ Gruplarda önder lik,
6, Modüler ilişkiler
■ Örgüt bağı vb. nedenlerle kurulan yapmacık, geçici ve yüzeysel
ilişkiler,
7. Üretim biçimi,
■ Birim imalat,
■ Seri imalat
■ Aralıksız imalat,
■ Siparişe dayalı imalat
8., İşbölümü,
9.. Çalışma koşullan,
■ Güıültü,
■ Yüksek çalışma temposu ve yorgunluk,
■ Can sıkıntısı ve monoton çalışma,
■ İzole edilme,
■ Çalışma saatleri,
■ Sabit bit yerde çalışma zorunluluğu,
■ Katılım ve insan ilişkileri,
10. İnanç ve tutumlar
245
246
DAVRANIŞ BİLİMLERİNE GİRİŞ VE ÖRGÜTLERDE DAVRANIŞ
2,2,2.
Örgütlerde Yabancılaşmaya Yol Açan Çevresel Etmenler
Örgütlerde yabancılaşmaya yol açan belli başlı çevresel etmenler Şekil
12,3’ de gösterilmiştir,
Şekil - 12.3 : Ör gütler de Yabancılaşmaya Yol Açan Çevr esel Etmenler
M. Şerif ŞİMŞEK - T ahir AKGEMCİ - Adnan ÇELİK
247
Şekil 12.3'de yet verilen çevresel etmenler daha kapsamlı olarak aşağıdaki
gibi sıralanabilir:
1. Ekonomik yapı:
* Ekonomik politikalardaki etkinsizlik,
* Para ve sermaye piyasasındaki istikrarsızlıklar,
■ Enflasyonist baskı,
2„ Teknolojik yapı:
■ Teknolojik gelişme ile beraber yeni üretilen mal ve
hizmetlerden yararlanamama,
3, Toplumsal ve kültürel yapı:
■ Toplumsal değer, beklenti ve yaşam tarzlarındaki hızlı gelişmeler,
* Gelenek, görenek, moral veya birtakım etik değerlerin medeni
yaşamla uyuşmaması,
■ Aile yapısı, eş, çocuk veya diğer aile bireylerinin sorunları,
4., Sanayileşme, kentleşme ve sosyal çözülme:
■ Çarpık kentleşme; kentlerin çoğunda altyapı ve arıtma tesislerinin
bulunmaması, göç vb, nedenlerle özellikle büyük kentlerde gecekondu
semtlerinin gittikçe artması, sosyal tesis vb, yapıların eksikliği,
■ Özellikle, kırsal kesimden gelenlerin büyük kentlerde sosyal
çözülmeye uğraması,
■ Plansız sanayileşme; bir çok sanayi tesisinin atıklarının doğal yaşamı
tehdit eden boyutlara ulaşması, sanayi bölgelerinin yerleşim yerleri
içinde kalması, vb sorunlar,
■ Yerleşim yerlerindeki gürültü,
■ Ekolojik dengenin bozulmaya yüz tutması; doğal bitki örtüsünün
tahrip olması, tatlı su kaynaklarının azalması, erozyonun her geçen
gün daha büyük sorun olması, doğal afetlerin gittikçe artması,
5.
Politik ve hukuki yapı:
■ Siyasal iktidarların yetersizliği,
■ Kirlenen siyasal yaşam,
■ Merkezi ve/veya yerel yönetimlerin etkinsizliği,
■ Yasalardaki yozlaşma,
248
DAVRANIŞ BİLİMLERİNE GİRİŞ VE ÖRGÜTLERDE DAVRANIŞ
6, Sendikal örgütlenmeler:
■ Sendikal örgütlenme yetersizliği,
■ Toplu iş sözleşmelerindeki anlaşmazlık,
■ Beklenmeyen grev veya lokavt kararları,
7. Kitle iletişim araçları:
■ Medyatik kirlenme,
■ Basın ve yayın organlarında yer alan haberler,
■ Medyayı takip edememe,
■ Medyaya duyarsız kalma ,
3. ÖRGÜTLERDE YABANCILAŞMANIN YÖNETİMİ
Örgütlerde
yabancılaşmanın
yönetimi
kapsamında,
örgütlerde
yabancılaşmanın yönetimi olgusu ile örgütlerde yabancılaşmanın önlenmesi,
çözümlenmesi veya
işlevsel
hale getirilmesinde kullanılabilecek başlıca
yöntemler ele alınmıştır (Alkan ve Ergil, 1980, s, 106-220; Davis and Newstroom,
1993, s,338; Tolan, 1983, s.205-207; Esin, 1982, s 94-106)
3.1.
Ör gütlerde Yabancılaşmanın Yönetimi Olgusu
Sanayileşmenin ve dolayısıyla makineleşmenin ilk dönemlerinde görülen
yabancılaşma, sanayi toplumunun ve şimdilerde bilgi toplumunun çeşitli
uygulamaları sonucunda kısmen de olsa hafiflemiştir,
Marx, yabancılaşmanın sorumluluğunu genel olarak meta toplumuna, özel
olarak da kapitalist sisteme yüklemiştir, Modern sosyolojinin kurucuları da Marx
gibi, özellikle işbölümü, rasyonalizasyon ve bürokratik fonksiyonel bozukluklara
değinmişler;
kapitalist
pazar
ekonomilerinin
getirdiği
yeni
öğelere
değinmemişlerdir, Bunun yan ısıra kapitalist sistemin ortadan kaldırılması, bu
sistemin getirdiği yabancılaşmanın da otomatik olarak ortadan kaldırılabileceği
sonucunu doğurmayabilecektir..
M. Şerif ŞİMŞEK- lahir AKGEMCİ - Adnan ÇELİK
249
Bu nedenle, yabancılaşma olgusu açısından sistemler arasında fâzla bir fark
olmadığı ve yabancılaşmadan tamamen kurtulmanın da oldukça zor olduğu ileri
sürülebilir Ne var ki, bu güçlükler mevcut yabancılaşma sorunlarının en aza
indirilmesi veya yabancılaşmanın işlevsel kılınmasına yönelik çalışmaları
engellememelidir.
Gerek günümüzde mevcut olan ve gerekse gelecekte ortaya çıkma olasılığı
bulunan yabancılaşma türlerini veya etmenlerini saptayabilmek önemlidir. Bu gün
bize düşen görev, mevcut yabancılaşmaları azaltmak ve ortadan kaldırmak için
mücadele etmektir
3.2. Örgütlerde Yabancılaşmanın Önlenmesi, Çözümlenmesi
veya İşlevsel Hale Getirilmesinde Kullanılabilecek Başlıca
Yöntemler
Örgütlerde yabancılaşmanın önlenmesi, çözümlenmesi veya işlevsel hale
getirilmesinde kullamlabilecek başlıca yöntemler aşağıdaki gibi sıralanabilir
(Toffler, 1989, s 191-201; Reward, 1989, s 59):
1, Örgütlerde yabancılaşma yönetimine Önem verilerek aşağıdaki
etkinlikler sergilenmelidir :
■ Yabancılaşmaya ilişkin bir erken uyarı sistemi kurulmalıdır. Görsel
his ve önsezi sahibi olan bir örgüt yöneticisi, yabancılaşmaya ilişkin
erken uyarı sinyallerini rahatça alıp, bu yönde etkinlik sağlayacak
sistemler geliştirmelidir
H Yabancılaşmaya ilişkin program ve stratejik politikalar üretilmelidir
■ Yabancılaşmaya yol açabilecek çevresel ve örgütsel etmenler bir ekip
tarafından sürekli analiz edilmelidir, Değişikliklerle sarsılan bir
toplumda işletme yönetiminin en kritik ihtiyacı fâaliyette bulunduğu
çevre hakkında daha hassas bilgi edinmektir Bu bilgi ekonominin de
ötesinde olmalıdır, İşletme yöneticilerinin toplumsal baskılar, olası
krizler, nüfus ve aile yaprsındaki değişiklikler ile beraber politik
kargaşayı bilmesi ve uygun karar vermesi için bunları çok etken
sezmesi önem taşımaktadır Örgütte çatışma yönetimine önem
verilmelidir,
250
DAVRANIŞ BİLİMLERİNE GİRİŞ VE ÖRGÜTLERDE DAVRANIŞ
2. örgüt içinde bir stres yönetimi merkezi açılmalıdır (Bu konu, kapsamlı
olarak on üçüncü bölümde ele alınmıştır)
3. İşgörenlerin de yönetime katılmaları sağlanmalıdır
4. Örgütlerde moral yönetimi ve ekibin sürekli özendirilmesi gözardı
edilmemelidir (Bu konu ile ilgili olarak sekizinci bölümdeki
motivasyon ve iş tatmini konulan incelenebilir)
5. Taraflarca kabul görebilecek bir sosyal politika oluşturulmalıdır
6. Çalışma yaşamının kalitesi artırılmalıdır,
ONÜÇÜNCÜ BÖLÜM
STRES VE YÖNETİMİ
Bu bölümde stres kavramı ve kapsamı, yönetsel stres ve stresi etkileyen
faktörler ve stresin yol açtığı sonuçlar ele alınmıştır.
1. STRES KAVRAMI VE KAPSAMI
Bu kapsamda, stresin kavramı ve tanımı, stresin belirtileri ve stres ile ilgili
kavramlar açıklanmıştır
1.1. Str es Kavr amı
İnsanların esenliği ve huzuru için bir tehlike işareti, bir uyan olarak
algılanan ve dolayısıyla yetersiz bir şekilde ele alınan olaylara gösterilen, belirgin
olmayan fizyolojik ve psikolojik tepkiye stres denir,
Basit bir anlatımla stres, işyerinde veya çevrede yer alan ve sağlığa zararlı
olarak görülen olaylar ve durumlar yüzünden ortaya çıkan belirtileri kapsar
Başka bir ifade ile stresi şöyle tanımlayabiliriz; “çevrenin potansiyel tehdit
edici durumuna fiziksel ve duygusal tepki” Bu tanım birey ile çevre arasındaki
uyumun yetersizliğini gösterir Stres altındaki birey, sürekli yorgunluk, tansiyon ya
da yüksek kan basıncı gibi sorunlar la karşılaşmaktadır.
İnsanlar, en çok çalışma ortamında stresle karşılaşırlar, Stres; aşırı ses, ışık,
ısı, çok fazla ya da çok az sorumluluk ve çok fazla ya da çok az denetim neticesinde
ortaya çıkar,, Fakat aynı stresli ortamda bulunan tüm insanlar, bu stresli duruma aynı
tepkiyi göstermezler, İşi başarma arzusu yüksek olan bir bireyi işle İlgili gerilim
motive ederken; diğer bir bireyin saldırganlık, işi yapmama isteği gibi tepkiler
göstermesine neden olur ,
Stres her zaman olumsuz olarak nitelendirilmez Bazı durumlarda, özellikle
iş ortamlarında bireyin becerisine ve iş görme gücüne yardımcı olan bir coşku, bir
enerji şeklinde bireye fayda da sağlayabilir Bazı uzmanlar ılımlı stres altındaki
işçilerin daha fazla performansla çalıştıklarını savunmaktadırlar Yararlı aktiviteler
ve yeni yöntemlerin kazanılmasında bir miktar stres, psikolojik gelişme için gerekli
olabilmektedir (Klarreich, 1994, s.14-34; Steers, 1994, s 545),
252
DAVRANIŞ BİLİMLERİNE GİRİŞ VE ÖRGÜTLERDE DAVRANIŞ
1-2.. Stresin Belirtileri
Organizmanın; zararlı etkenlerin sebep olduğu strese karşı tepkisine “Genel
Uyura Sendromu” denir. Genel uyum sendromu; “tehlike, direnme ve bitkinlik” ten
oluşan üç aşamayı içermektedir Tehlike evresinde en çok görülen belirtiler
aşağıdaki şekilde sıralanabilir (Köknel, 1997, s, 60; Steers, 1994, s. 546):
■ Kalp atışı ve solunum artması,
■ Kan şekerinin yükselmesi,
■ Kasların gerginliğinin artması, kasılma ve eklem ağrıları,
■ Ağızda ve boğazda kuruluk,
■ Bitkinlik,
■ İştahsızlık, zayıflama,
■ Çok yemek yeme, oburluk,
■ Baş ağrısı, baş dönmesi,
■ Dururken, otururken, yürürken dengesizlik, sallanma,
■ Ellerde, ayaklarda terleme,
■ Uykusuzluk, aşırı uyku, dengesiz uyku,
■ Uykuda diş gıcırdatma, konuşma,
■ Korkulu rüyalar görme, korkarak uyanma, uykuda yürüme,
■ Mide, bağırsak, sindirim bozukluğu,
■ Bulantı, kusma, ishal,
■ Konuşma güçlüğü, az ya da çok konuşma,
■ Gürültüye ve sese duyarlılık
Başlangıçtaki bu şokun ardından vücut, İkinci aşamaya geçer. Bu, direnme
aşamasıdır, Bu aşamada, organizma, oluşan herhangi bir yıkımı onarmaya çalışır
Eğer başarabilirse stresin fiziksel etkileri ortadan kalkar, aksi halde bireyde; kaygı
düzeyinin yükselmesi, endişe, sinirlilik, karamsarlık, korku, isteksizlik, ilgisizlik
gibi belirtiler devam eder Direnç evresinde başarılı olamayan birey, son aşama olan
bitkinlik aşamasında ise; dönüşü olmayan bir takım organik bozukluklarla
karşılaşabilir Başağrıları, ülser, yüksek kan basıncı bireyin bu aşamada karşılaştığı
rahatsızlıklardır..
M. Şerif ŞİMŞEK - T ahir AKGEMCİ - Adnan ÇELİK
253
Stresli bir ortamda bulunan bireylerin en çok karşılaştıkları belirti;
uykusuzluk veya uyku düzensizliğidir.. Hayatının üçte birini uykuda geçiren insan,
bu sayede bedensel ve ruhsal dinlenmesini sağlamış ve dinlenmiş olur, Bireyin
stresinden kaynaklanan uyku bozuklukları onun kaygı düzeyinin yükselmesine
bundan dolayı da sinir sisteminin bozulmasına neden olur .
1.3. Stres İle İlgili Kavramlar
Burada, stresle ilişkilendirilen bir takım terimler açıklanmıştır (Köknel,
1997, s, 68-80):
1.3.1. Stres ve Psikomatik Hastalıklar
Fizyolojik, ruhsal, toplumsal kaynaklı zararlı etkenlerin organizmada
meydana getirdiği işlevsel değişmeler, zararlı etkenlere karşı organizmanın tepkisini
oluşturur, Bu tepkinin ortaya çıkması organizmanın bir takım bölgelerinde işlevsel
değişikliklere yol açar, Bu değişikliklerden dolayı psikomatik rahatsızlıklar ortaya
çıkar Kişilik katmanları, özellikle benlik gelişmesindeki saplantı ve takıntılar,
değişik organ ve sistemler üzerinde psikomatik bozuklukların oluşmasına yol açar
En çok görülen psikomatik hastalıkları şu şekilde sıralanabilir:
* Özellikle egzama ve üıtiker şeklinde ortaya çıkan deri hastalıkları,
* Benlik gelişmesi sürecindeki çatışmaların yarattığı kaygı, korku, öfke
gibi durumların bastırılmaya çalışılması sonucu oluşan dolaşım sistemi
sorunları; Bu tür hastalıklar çocukluk çağında anne veya babaya olan
aşırı bağımlılığın veya onlaıa karşı duyulan öfkenin yarattığı çatışmanın
sonucu olarak ortaya çıkar,
■ Özellikle astım şeklinde ortaya çıkan solunum hastalıkları, çocukluk
çağında bastırılmış kaygı ve korku duyguları bu hastalığın oluşmasına
yol açar Korkan veya kaygı duyan çocuk annesinden destek beklet,
beklediği bu desteği bulamayan, ağlaması veya korkusu sert bir şekilde
önlenmeye çalışılan çocukta, anneden kopma, ayrılma endişesi artar, bu;
çocuğun korkusunu bastırmasına neden olur, Bu gibi durumlarda
solunum zorluğu, öksürük gibi sorunlar ortaya çıkar
■ Mide ve bağırsaklarda ortaya çıkan sindirim sistemi hastalıkları, sürekli
bir yere bağımlı olma ihtiyacı hisseden, benlik çatışması içinde olan
insanlarda görülen bu hastalık iştahın kesilmesi, aşırı yeme, mide
yanmaları gibi değişik şekillerde oluşur.
254
DAVRANIŞ BİLİMLERİNE GİRİŞ VE ÖRGÜTLERDE DAVRANIŞ
■ Sinir sistemi bozuklukları, yarım baş ağrısı şeklinde oıtaya çıkan migren;
bir çeşit sinir sistemi rahatsızlığıdır Bu ağrı başlamadan önce genellikle
kaygı, sıkıntı, tedirginlik gibi durumlar ortaya çıkar Ardından bulantı,
görme bozukluğa görme alanında lekeler migren esnasında ortaya çıkan
sorunlardır
1.3,,2, Stres ve Ruhsal Bozukluklar
Ruhsal ve toplumsal nitelikli zararlı etkenlerin yarattığı stresler sonucu
ortaya çıkan ve insanın toplumsal uyumuna zarar verip, iş verimini olumsuz yönde
etkileyen ruhsal tepkiler, uyum bozuklukları şeklinde de ifade edilebilir
Ruhsal bozukluklar, kişilik yapısının Özelliğine göre; korkular, saplantılar,
takıntılar, nevrozlar şeklinde ortaya çıkabilir, En sık görülen nevrozlar panik halidir
Bu, belirli bir nedene bağlı olmadan başlar ve baş dönmesi, bulantı, kızarma, üşüme,
terleme gibi durumlar da ortaya çıkabilir., Davranışlarda denge ve düzen kaybolur
Panik nöbetini bir kez yaşamış bir insan, bu nöbetin tekrarlanacağı kaygısını her an
taşıyabilir Panik nöbetiyle birlikte bazen geniş alanlardan korkma (agorafobi)
durumu da görülebilir, Bu tip durumlarda hasta kendisini devamlı boşlukta hisseder,
yalnızlık ve terkedilmişlik duygusuna kapılır
1.3.3, Str es ve Depr esyon
Genellikle hayatın akışında ortaya çıkan engeller sonucu oluşan depresyon;
kilo kaybı, uykusuzluk, dikkati toplamakta güçlük çekme gibi belittiler verir
Depresyon, iç kaynaklı ve dış kaynaklı olmak üzere iki şekilde olabilir İç kaynaklı
depresyona biyolojik nedenler, dış kaynaklı depresyona ise, toplumsal etkenler yol
açar, Depresyon halindeki insanlarda, uyku bozuklukları, geç ve güç uyuyabilme
iştahsızlık ve ağız kuruluğu görülür
Genel olarak bedensel ve otonom sinir sistemine ilişkin belirtilerin ön
planda olduğu ruhsal çöküntü durumu ise “Maskeli Depresyon” şeklinde ifade
edilir Bu durumda halsizlik, baş ve beden ağrısı, dolaşım ve sindirim sistemi
bozuklukları ortaya çıkar Ardından bülantı ve görme bozuklukları gündeme gelir
M. Şerif ŞİMŞEK - Tabir AKGEMCİ - Adnan ÇELİK
255
2. YÖNETSEL STRES VE STRESİ ETKİLEYEN
FAKTÖRLER
Burada, yönetsel stres ve yönetsel stres modelleri ile stresi oluşturan bireysel
ve örgütsel faktörler üzerinde durulmuştur
2.1. Yönetsel Str es ve Yönetsel Stres Modelleri
Çağrmrz hızlı toplumsal, siyasal ve ekonomik değişmelerin yaşandığı bir
dönemi simgeler Toplumların bu değişmeye uyum sağlayıp-sağlayamamaları ise
Önemli bir sorundur Bu değişmeler toplumun yönetsel düzenim de etkilemektedir
Değişmeler sonucu oluşan organizasyonlar belirsizliklere ve bu belirsizlikler de
strese yol açmaktadır
Yönetsel stres, organizasyon içinde çalrşan bireylerin aşırı iş yükü
taşımaları, sorumluluklarını yeterince yerine getirememeleri, çalışma ortamlarının
uygun olmaması gibi durumlardan dolayı oluşmaktadır Organizasyon içinde izlenen
politikalar çalışanlarr ve yöneticileri kimi zaman strese sokabilmektedir
Araştırmacılar yönetsel stresi incelerken stresle ilgili 7 kavramsal model
ortaya atmışlar ve bu modellerde, stresin; kişilik, stresle başa çıkma ve fiziksel veya
psikolojik rahatsızlıklar gibi etmenlerle olan ilişkileri üzerinde durmuşlardır
Yönetsel Stres Modelleri aşağıdaki gibi sıralanabilir (Ertekin, 1993, s 18);
■ Doğrudan Etki Modeli,
■ Yumuşatılmış Etki Modeli,
■ Dolaylı Etki Modeli,
■ Dolaylı Yumuşatılmış Etki Modeli,
■ Koşullu Aracılı Etki Modeli,
■ Smırlı Aracılı Etki Modeli,
■ Aşırı Sınırlandırılmış Etki Modeli
2.1.1, Doğr udan Etki Modeli
Bu modele göre, stresli yaşam biçiminin psikolojik belirtilerle ilişkisi güçlü
iken, fiziksel belirtilerle olan ilişkisi zayıftır
256
DAVRANIŞ BİLİMLERİNE GİRİŞ VE ÖRGÜTLERDE DAVRANIŞ
A tipi davranışta ise fiziksel belirtiler, özellikle de kalp rahatsızlıkları fiazla
görülmektedir (A Tipi Kişilik Testi’ ne bu bölümün sonundaki ekler kısmında yer
verilmiştir),
Stresle başa çıkmada doğrudan etkili olan çalışmalar, stratejilerine göre
olumlu veya olumsuz etki yapabilmektedir Örneğin; soruna dönük yaklaşımlar stres
belirtilerini azaltırken, duygusal yönü ağır basan yaklaşımlar stresi artırır'
2.1,2. Yumuşatılmış Etki Modeli
Stres ile stres belirtileri arasındaki ilişkiler, araştırmacıları stresi azaltan
etmenlerin belirlenmesine itmiştir Örneğin, A tipi davranışa sahip insanlar stresle
başa çıkmada az etkili olurken, B tipi insanlar ise daha fazla etkili olurlar..
Stresle
başa
çıkmada
mekanizmaların
tampon
etkisini
savunan
araştırmacılar, probleme yönelik stratejilerin stres belirtilerini azaltacağını, duygusal
yönlü stratejilerin belirtileri artıracağını savunmaktadır, Yani B tipi davranış ve
probleme yönelik başa çıkmada belirtiler azalmaktadır,
2 1,3 Dolaylı Etki Modeli
Bu modele göre stres, hem stres belirtilerini artırır, hem de stres sonucu
ortaya çıkan A tipi davranışın harekete geçmesini sağlar. Örneğin, sorun çözerek
stresle başa çıkma stres belirtilerini azaltırken, A tipi davranış ve duygu yüklü
stresle başa çıkmak stres belirtilerini artırır,
2.1.4, Dolaylı Yumuşatılmış Etki Modeli
B tipi davranışa sahip olanlara göre A tipi davranışa sahip olanlar, kendileri
için daha stresli ortamlar yaratmakta ve stresle başa çıkmada daha zayıf
kalmaktadırlar, Bu modelde, A tipi davranış ile stres arasında sürekli olarak bir
ilişkinin olduğu ve stres belirtileri ile A tipi davranış arasındaki ilişkiyi stresin
dolaylı olarak etkilediği söylenilmektedir
2.1.5. Koşullu Aracılı Etki Modeli
Bu modelde de stres ve stres ile başa çıkma çabalan, A tipi davranışla stres
belirtileri arasındaki ilişkide aracı rolü oynamaktadır,
M Şerif ŞİMŞEK - Iahir AKGEMCİ - Adnan ÇELİK
257
Dolaylı yumuşatılmış etki modeli ile bu model arasındaki tek fark, bu modelde stres
ile başa çıkma çabalarının dolaylı rol oynamasıdır Her ikisinde de A tipi davranış,
stres ve stres ile başa çıkma arasında bir belirleyicidir.
2,1,6, Sınırlı Aracılı Etki Modeli
Bu modele göre stres altındaki A tipi birey, stresi yenmeye yönelik
stratejiler seçmektedir, ama bu stratejiler stres belirtilerinin azalmasında çok az etkili
olmaktadır, Öte yandan stres belirtileri ile başa çıkmada A tipine göre daha etkili
olan B tipi, daha etkili stratejiler kullanmaktadır. Bu stratejiler stres belirtilerinin
azaltılmasında daha uygun yöntemlerdir, Bu model, A tipi davranışın stresi
etkilemesi ve stres belirtilerinin azaltılmasına alternatif süreç sunmaktadır.
2.1, 7, Aşırı Sınır landırılmış Etki Modeli
Bu modele göre stresle başa çıkmada stres belirtileri ile stres arasındaki
ilişki A ve B tipi davranışlara göre farklılık gösterir, B tipi davranışa sahip
olanlardaki, sorun çözmeye yönelik ve uyumlu stresle başa çıkma çabaları A tipi
insanlarda daha uyumsuz ve duygu yüklü girişimler olarak kendini gösterir
2.2. Stresi Oluşturan Bireysel Faktörler
Burada, kişisel kontrol, A Tipi Kişilik ve yaşam değişim oranı konuları
incelenmiştir (Steers, 1994, s 555-558)
2 2,1, Kişisel Kontr ol
Kişisel kontrol, strese etki eden bireysel faktörlerden biri olarak önem
taşımaktadır, Kişisel kontrol, çalışanın iş performansını etkileyen en önemli
faktörlerdendir Eğer bit işgörene bazı işleri yapması için sorumluluk devredildiği
halde çalışması için elverişli ortam hazırlanmamışsa, işgören iş üzerindeki kişisel
kontrolünü kaybeder ve bu işgörenin yoğun stres yaşamasına sebep olabilir
Kişisel kontrol, çalışanın çalışma sürecine katılımı olarak görülür. Bu, işgörenlerin
işle ilgili konulara katılımını ve onlara projenin uygulanmasında daha çok kontrol
imkanı verir, Bunun yanı sıra eğer işgörenlerin düşünceleri, bilgileri ve beklentileri
örgütsel faaliyetlerin dışında tutuluyorsa, bu durum sadece stres ve zorlamanın
artmasına neden olmayacak aynı zamanda iş verimliliğini de düşürecektir,
258
DAVRANIŞ BİLİMLERİNE GİRİŞ VE ÖRGÜTLERDE DAVRANIŞ
Katılımın artması ve kişinin işi üzerinde kişisel kontrolü, bir çok olumlu
sonuçlar doğurur Psikolojik zorlamada azalma, kullanılan yöntemlerin artışı, iş
ilişkilerinin gelişmesi ve bir takım olumlu davranışlar kişisel kontrol sonucu ortaya
çıkmaktadır, Bu faktörlerin stresi azaltmasının yanısıra verimliliği artırdığı da
görülmektedir,
2,2.2„ A Tipi Kişilik
Yapılan araştırmaların çoğu, yaşanan stres ve fiziksel zarar üzerindeki
kişisel etkinin tehlikesinin neler olabileceği konusunu kapsamaktadır. Bu ilk olarak
Friedman ve Rosenman tarafından ortaya konmuş ve A Tipi Kişilik olarak
adlandırılmıştır, Bireylerde rastlanan bu A Tipi ve B Tipi kişilikler sabit kişilik
özellikleridir,
A Tipi Kişilik sabırsız, hareketsiz duramayan, saldırgan, devamlı yarış
halinde olan, çok çeşitli aktivitelerle uğraşan ve yoğun baskı altında olan kişilik
olarak nitelendirilir Bu tip kişiler için iş önemlidir, bir işe uzun zaman ayırırlar ve
son anına kadar yoğundurlar B tipi insan ise, daha az baskı ve çatışma içindedir,
acelecilik ve karmaşıklık gibi konulara meydan vermez, zamanı iyi kullanır ve iş’de
daha az yarış halindedir,
A Tipi Kişiliğe sık olarak yöneticilerde rastlanır Yapılan bir çalışmada
yöneticilerin % 60’ mm A Tipi, buna karşılık % 12’ sinin B Tipi olduğu tespit
edilmiştir Bu çalışma, A Tipi Kişiliğin organizasyon içinde her hangi birinin
yükselmesine yardımcı olan en uygun yol olduğunu ileri sürmüştür
Bu tip davranışlar ve kalp rahatsızlığı arasındaki ilişki A tipi kişilik rolüne
örnek teşkil etmektedir, Rosenman ve Friedman 3500 kişi üzerinde 8,5 yılı aşkın bir
süre çalışmış ve A tipindeki kişilerin kalp hastalığına daha eğimli olduğu, ikinci bir
kalp krizine eğilimin beş kat daha fazla olduğu ve B tipi bireylerle karşılaştırıldığı
zaman kalp krizinin iki kat daha fazla tehlikeli olduğu sonucuna varmışlardır
Jenkins, 3000 kişi üzerinde yaptığı çalışmaya göre; kalp damarlarının kan pıhtısı ile
tıkanmasından ızdırap çeken 133 kişiden 94’ ünü açıkça A tipi olarak tespit etmiştir
Yönetsel pozisyonlarda kadınların hızlı artışı, onların da aynı sorunla karşı karşıya
kalabildiklerini ortaya koymuştur
M Şerif ŞİMŞEK - T ahir AKGEMCİ - Adnan ÇELİK
259
A Tipi Bireylerin yöneticilik mevkilerine yükselebilmelerine rağmen en
başarılı tepe yöneticilerinin B tipi olduğu araştırmalarla kanıtlanmıştır, Bir karar
verirken sakin ve rahat olmak başarıyı ve verimliliği artırır, Ayrıca A Tipi
yöneticiler için değişiklik yapmak veya bir problemin varlığını kabullenmek
kusurdur, Bu durumda devamlı değişen şartlar içinde verimsizliğe neden olur,
2.2.3 Yaşam Değişim Oranı
Yaşanan stres üzerinde üçüncü bir etki de bireyin yaşamının durağan veya
çalkantılı olma derecesidir, Bu konuda Hamles ve Roke tarafından gerçekleştirilen
araştırma sonuçlarına göre, yaşamsal olaylarda teşhis edilen değişiklikler stres ve
hastalıkların oluşmasına etki etmektedir,
Bu araştırmada örneğin, eşin ölümü stresli bir olay olarak görülmüş ve
değeri 100 puan olarak belirlenmiştir Stres ve hastalık üzerindeki etkilerine göre
diğer olaylarda orantılı olarak puanlanmıştır Sonuç olarak yaşam değişiminin ve
endokrin sisteminin strese ve hastalıklara etki ettiği fikrine varılmıştır Bu sistem,
ihtiyaç duyulan durumlarda enerji üretmektedir, Olağandışı durumlarda sistem aşırı
yüklenmeden dolayı zorlanmakta ve bunun sonucunda da stres ve hastalıklara karşı
direnç zayıflığı ortaya çıkabilmektedir,
2.3. Stresi Oluşturan Örgütsel Faktörler
Stresi oluşturan örgütsel faktörler başlığı altında; mesleki farklılıklar, rol
belirsizliği, rol çatılması ve aşırı iş yükü veya az çalışma konuları ele alınmıştır,
2.3,1 Mesleki Far klılıklar
Çalışanların işteki rolleri yaşadıkları stresin derecesi üzerinde önemli etki
yaratmaktadır, Genellikle yüksek stresli işlerde çalışanların, işleri üzerinde
kontrolleri düşük olup, acımasız bir zaman baskısı altında çalıştıkları söylenebilir
Buradan, stresin genel belirtilerinden bir tanesinin de bireyin çalışmakta olduğu
mesleğin yapısının oluşturduğu sonucuna varılabilir
Üzerinde durulan ikinci düşünce ise stresin özel sebepleridir Stresin çok sık
ifade edilen nedenleri arasında; % 53 oranında sekreterlerle bağların kopması, % 46
oranında terfi fırsatlarından yararlanamamak, % 45 oranında karar alımına katkıda
bulunamamak ve % 41 oranında da tepe yöneticiler ile iletişimin sağlıklı olmaması
şeklinde ifade edilebilir,
260
DAVRANIŞ BİLİMLERİNE GİRİŞ VE ÖRGÜTLERDE DAVRANIŞ
2.3.2. Rol Belirsizliği
Bireyler rolleri hakkında yetersiz bilgi sahibi oldukları zaman rol belirsizliği
yaşarlar, İş tanımının belirsizliği değişik şekillerde olmaktadır.. Bunlar; “beklenen
performansın bilinememesi, bu beklentilere nasıl ulaşılacağının belirsizlik taşıması
ve işe ilişkin davranışın nasıl sonuç vereceğinin önceden bilinememesi” şeklinde
sıralanabilir
Rol belirsizliği, aşağrda sıralanan birtakım sonuçlan da beraberinde getirir;
* Fiziksel zorlama ve tatminsizlik,
■ İnsan kaynaklarının etkin kullanılamaması..
■ İşgörenin örgütsel çevrede bir işe yaramadığı hissine kapılması
Rol belirsizliği, doğuracağı bu olumsuz sonuçların yanında strese de sebep
olur, Bununla birlikte şunu da belirtmek gerekir ki, rol belirsizliğine herkes aynı
şekilde karşılık vermez, Bazı insanlar rol belirsizliğine yüksek tolerans gösterirken,
bazılarının bu durumdan daha fazla etkilendiği görülmektedir
2.3.3. Ro! Çatışması
Rol çatışması, aynı zamanda ortaya çıkan iki ya da daha fazla olayın baskısı
olarak tanımlanır. Başka bir ifadeyle rol çatışması, bir işgörenin çalıştığı yere aykırı
olarak konumlandırılması sonucu oluşur Örneğin bir çok yöneticiye rapor vermekle
yükümlü olan bir sekreterin, hangisinin işini daha önce yapacağına katar
verememesi rol çatışması içine girmesine neden olur
Michigan Universitesi’nden Robert Kahn ve arkadaşlarının yaptığı rol
çatışması ve Stres konulu araştırma sonuçlarına göre rol çatışması, bireyin duygusal
durumu üzerinde bir takım etkiler yapar. Bunlar şöyle sıralanabilir:
■ İçsel çatışma artar,
■ İş ortamının gerilimi artar,
■ İş ile ilgili tatmin azaln,
■ Yönetime ve organizasyona olan güven azalır.
M Şerif ŞİMŞEK - T ahir AKGEMCİ - Adnan ÇELİK
261
Sonuç olarak, çatışmanın ortaya çıkması; bireyin rolündeki etkinliğini
düşürür, bireyin bu rolü verenlere güveni azalır,birey için işin çekiciliği düşer ve
stresin oluşmasına neden olur Rol çatışması konusu, ikinci bölümdeki “davranış
düzlemi ve sosyal kurumlar” ile onbirinci bölümdeki “örgütlerde çatışma ve
yaratıcılığın yönetimi” nde daha kapsamlı olarak ele almmıştır
2.3.4,, Aşırı İş Yükü veya Az Çalışma
Aşırı iş yükü, bireylere belli bir zamanda yapabileceğinden daha fâzla
sorumluluğun yüklenmesidir Aşırı iş yükü bireylerde miktar, kalite ve performans
arasında sıkça çatışma ortamı yaratır Nicel olarak aşırı iş yükü, verilen zaman dilimi
içerisinde daha fazla çalışmayı içerir Nitel olarak ise, yapılacak işlerden daha
fazlasının daha az zamanda yapılmasını ifade etmektedir, Yani, aşırı iş yükü çalışma
ortamında çalışana uygun olmayacak şekilde sorumluluk yükleme ve çalışandan
talepte bulunmadır
Benzer şekilde, yaşanılan stresin bir kaynağı olarak az çalışmanın
Özelliğinin de tespit edilmesi gerekir. Az çalışma, çalışanların yeteneklerini ve
yetkilerini kullanmaları gerektiğinde bu yetki ve yeteneklerin çok az miktarını
kullandıkları zaman meydana gelir Az çalışmanın en belirgin Özelliği
monotonluktur Bu durumda çalışanlar aynı rutinlikte performans gösterirler, Çoğu
araştırmalarda az çalışma ile ilgili olarak düşük hayat güvenliği, hayal kırıklığı ve
yüksek sinirlilik gibi belirtiler elde edilmiştir, Aşırı iş yükü ve az çalışma psikolojik
ve fizyolojik olarak biteyin çalışmasına etki etmektedir,
Stres modelleri, aşırı iş yükü ve az çalışmanın işgören de ne gibi durumlar
yarattığım ortaya koymaktadır Bunlara göre, çalışanların yetki ve görevlerini işin
gereklerine göre yaptıkları noktada optimal stres söz konusudur, Başka bir ifadeyle,
optimal stres; işin yeniden düzenlenmesi, kalitesinin artırılması, aşırr iş yükü ve az
çalışmanın minimum kılındığı ve bu ikisi arasında minimum dengenin kurulduğu
yeldedir,, Çalışanlar az çalışma durumunu yaşadıkları zaman sıkıntı, düşük
motivasyon, kayıtsızlık ve görevi terk gibi durumlarla karşılaşacaktır. Aşırı iş yükü
durumunda ise uykusuzluk, sinirlilik, hataların artması ve tereddüt ortaya
çıkabilecektir,
262
DAVRANIŞ BİLİMLERİNE GİRİŞ VE ÖRGÜTLERDE DAVRANIŞ
3. STRESİN YOL AÇTIĞI SONUÇLAR
Burada stresin özellikle örgüt bireylerinde yol açabileceği; “işten ayrılma ve
işe gelmeme, alkol ve uyuşturucu bağımlılığı, saldırganlık, sağlık sorunları ve
bezginlik” üzerinde durulmuştur (Steers, 1994, s 560-565)
3.1. İşe Gelmeme ve İşten Ayr ılma
İşe gelmeme ve işten ayrılma, stresli bir işten uzaklaşmanın belli başlı
tezahürleri olarak ortaya çıkmaktadır Bir çok araştırmanın sonuçları, stres ile onun
sonuçları şeklinde ortaya çıkan işe gelmeme ve işten ayrılma arasında tutarlı bir
ilişkinin olduğunu göstermiştir
İşten uzaklaşma bir çok bakımdan, çalışanların stresli bir iş ortamıyla baş
etmede, hiç değilse kısa vadede, sahip oldukları en kolay yollardan birini temsil
etmektedir Gerçekten de işten ayrılma ve işe gelmeme, özellikle alkolizm,
uyuşturucu
alışkanlığı
ya
da
saldırganlık
gibi
alternatif
seçeneklerle
kıyaslandığında, stresin daha az derecedeki istenmeyen iki sonucunu temsil edebilir
Her ne kadar yüksek oranlı işten ayrılma ve işe gelmeme durumu üretkenliği
engelleyebilecek ise de, hiç değilse bireye ya da çalışma arkadaşlarına daha az fiziki
zarara yol açarlar, Öyle olmasına rağmen, bir çok durum mevcuttur ki, ailevi ya da
mali zorunluluklar, başka bir iş imkanının mevcut olmayışı ve gelecek gibi nedenler
yüzünden çalışanların işten ayrılma olanağı bulunmamaktadır Bu durumlarda,
günümüzde daha kötü davranışlarla karşılaşmak her zaman imkan dahilindedir
3.2,. Alkol ve Uyuştur ucu Bağımlılığı
Stresin, kurum içi hiyerarşinin tüm seviyelerinde, çalışanlar arasında görülen
alkol ve uyuşturucu bağımlılığı ile bağlantılı olduğu araştırmalar tarafından
ispatlanmıştır Bu durum, insanlara endişe ve hayal kırıklığından bir süre uzaklaşıp,
geçici ferahlama olanağı sunmaktadır
New York’ da yapılan bir araştırmada, makine başı işlerde çalışan genç
işçilerde, özellikle montaj hattı çalışanları ve kamyon sürücüleri arasında yüksek
oranda uyuşturucu kullanımının olduğu görülmüştür
M Şerif ŞİMŞEK - Iahir AKGEMCİ - Adnan ÇELİK
263
Gerek alkol, gerekse uyuşturucular, çalışanlar tarafından sıkıcı ya da stres
dolu işlerin zorunluluğundan kaçmak için kullanılmaktadır Bu durumların ortadan
kaldırılması için iş ortammda stresin azaltılması gerekmektedir
3.3.. Saldır ganlık
Saldırganlık, bireylerin kendilerini hüsrana uğramış hissettiklerinde ve bu
durumdan kurtulmanm hiç bir yolunu bulamadıkları zaman ortaya çıkan şiddetli bir
stres tepkisidir Örneğin çok meşgul bir sekreterden bir yığın mektubun yazılması
istenir; sekreter bunları bitirdikten sonra patron, bu mektuplara ihtiyacının
kalmadığını söyleyebilir Bu durum sekreterin hayal kırıklığına uğramasına sebep
olabilir Bu tip olayların devamlı olduğu bir ortam aşırı stresli bir ortamdır ki, bu
çalışanın karşı tepkilerde bulunup saldırganlaşmasına yol açabilir ,
Stresli çalışma ortamlarının saldırgan davranışlara yol açma derecesi bir çok
faktör tarafından etkilenmekte olup, bunlar yöneticiler tarafından kontrol
edilebilmektedir
3.4. Sağlık Sor unları
Yüksek derecede stres, şiddetli bir endişe, düş kırıklığı, yüksek kan basıncı
ve yüksek kolestrol düzeyi ortaya çıkarır, Bu psikolojik ve fiziki değişmeler, farklı
şekillerde sağlığın bozulmasına sebep olurlar, Bunlardan en önemlisi de kalp
rahatsızlığıdır Yüksek stres kalp rahatsızlıklarının artmasına neden olur Bunların
yanı sıra yüksek iş stresi, ülser, eklem iltihabı ve bir çok zihni hastalıklara yol açar
Detroit’te bir fabrikanın kapanmasının, stres üzerindeki etkilerini inceleyen
Slote, fabrikanın kapanmasının çalışanlarda endişe ve hastalıkların artışına sebep
olduğunu gözlemlemiştir, Bu araştırmaya göre, çalışanların % 50’ lik kısmının ülser,
eklem iltihabı, yüksek tansiyon gibi rahatsızlıklara yakalandıkları görülmüştür
3.5. Bezginlik
İş ile ilgili stres devam ettiğinde bireyde bezginlik ortaya çıkabilmektedir
Bezginlik bireyin aynı anda taşıyamayacağı kadar çok baskıyı yaşadığında ortaya
ç ikan tükenmi şlik duygusudur
264
DAVRANIŞ BİLİMLERİNE GİRİŞ VE ÖRGÜTLERDE DAVRANIŞ
İş bezginliği yaşayan insanların çoğu idealist ve kendinden güdülü “başatı
sahibi” kişilerdir Çoğunlukla elde edilemez hedefler peşinde olup, strese karşı bir
koruyucuya sahip değillerdir
Sonuç olarak bu kişiler tampon donanıma sahip olamadıkları için stres
bunları direkt etkisi altına alır Yaşanılan stresin bir neticesi olarak bezginlik
duygusu yaşayan insanlar, kuramlarına ve kendilerine karşı düşmanca tavır
sergilerler, Can sıkıntısı, kötümserlik, hoşnutsuzluk, yetersizlik duygusu bu tip
insanların sergilediği davranışlar arasındadır, Sonuç olarak Örgüt bireyi, beklenti
seviyesini aşağıya çekip, kendine güven duygusunu yitirir ve gittikçe başlangıçtaki
amaçlardan uzaklaşma yoluna gidebilir,
4. STRES YÖNETİMİ VE KONTROLÜ
Bu kısımda stres etmenleri ile karşı karşıya kalındığında stres etmenlerine
karşı genel olarak, bireysel bazda ve örgütsel bazda nasıl bir yönetim şekli
uygulayarak, stres etmenlerinin kontrol altına alımlabileceği konusu incelenmiştir
(Klaneich, 1994, s 100-101; Tikici ve Deniz, 1993, s 150; Erkan, 1993, s,53; Baltaş,
1991, s, 17-30; Weiss, 1993, s.,18; Egevizyon Dergisi, 1993, s 50;
4.1. Genel Str es Yönetimi
Modern hayatın bir sonucu olarak Sanayi Devrimi’nden sonra tüm dünyada
etkileri daha fazla hissedilmeye başlayan, insanlarr ruhen ve bedenen etkileyen stres
günümüzün en önemli hastalıklarından biri haline gelmiştir Bu yüzden de insanlar
stres etmenlerinden kurtulabilmek ve strese yol açan unsurları kontrol altına
alabilmek
için
yoğun
çabalar
sarfedip,
yüksek
derecede
maliyetlere
katlanmaktadırlar
Genel olarak stres insanların hayatlarında sık sık karşı karşıya kaldıkları bir
unsurdur. Yoğun olarak stres etmenleri ile karşı karşıya kalmak insanların bu
etmenlerden zarar görmelerine yol açar, ama düşük seviyelerde ve sık olmamak şartı
ile stres, insanların işlerini daha çabuk ve verimli bir şekilde yapmalarına neden
olur Düşük bir stres ile yaşamanın bazı temel kuralları vardır Bu kurallar izlenen
biçimde sıralanabilir:
M Şerif ŞİMŞEK - Tahir AKGEMCİ - Adnan ÇELİK
265
* Zamanınızı, efendiniz değil ortağınız yapın,
■ Çoğunlukla işinizi onaylayan insanlarla birlikte olun,
■ Sağlığınızı mükemmelleştirmek için spor yapın,
■ Yaşamın bütün yönlerinden yararlanın,
■ Anlamlı, doyurucu bir işe girin,
■ Kilonuzu arzuladığınız düzeyde tutun,
■ İçki ve sigarayı azaltın, mümkünse bırakın,
■ Kişisel özgürlüklerinizi krskanç bir şekilde koruyun,
■ Yenilikleri denemeye açık olun,
■ Görüş açınızı geliştirecek yazılar okuyun
Amerika ve İngiltere gibi gelişmiş ülkelerde stresin etkileri gelişmemiş
ülkelere göre daha fazla görülmüştür.. İnsanlar stres ile başa çıkabilmek ve stresi
kontrol altına alabilmek için bir çok teknik denemişlerdir, Bunlardan bir tanesi de,
genellikle bir yerde iki gün süren gerilim azaltma eğitimi seminerleridir Bu
seminerlerde, uzman bir kişi, katılımcıların üç temel gerilimle başa çıkma ve bunları
kontrol altına alma becerilerini geliştirmelerine yardımcı olmaya çalışmaktadır.
Bunlar şu şekilde sıralanabilir:
1,Bedensel Gevşeme'. Bu konularda geliştirilmiş olan özel eğitim
tekniklerinden herhangi biriyle başarılan sinirsel ve fiziksel olarak derin rahatlama
becerisidir Bu beceri katılımcılara tek tek öğretilir
2, Kendi Kendini Yönetme; Kişinin, kendi iç uyarılma düzeyini kontrol etme
ve kışkırtıcı durumlarda nispeten serin kanlılıkla ve sakin bir şekilde karşılık verme
konularında, sahip olduğu günlük ve anlık becerilerdir,
.3, Yaşam Tarzının Yönetimi:; Bireyin yaşamını her alandaki gerilimleri ve
Ödülleri sürekli olarak belirli bir dengede tutabilmesi, zamanını ve faaliyetlerini, bu
dengeyi optimize edebilmek için nasıl düzenleyeceği konusunda karar alma
becerisidir
Genel olarak stres yönetiminin ve kontrolünün temel fikri, günümüz
gerilimlerinin önemli bir kısmının kaçmılabilir ve kontrol altına alınabilir olduğudur,
Bilinçli bir şekilde olmasa da stres, çoğunlukla bireyin kendisinden
kaynaklanmaktadır.
266
DAVRANIŞ BİLİMLERİNE GİRİŞ VE ÖRGÜTLERDE DAVRANIŞ
4.2. Bir eysel Stres Yönetimi
Genel stres yönetiminde de bahsettiğimiz gibi, bilinçli bir şekilde olmasa da
stres, çoğunlukla bireyin kendisinden kaynaklanmaktadır Bu yüzden de strese
neden olan etmenler konusunda daha dikkatli olmayı öğrenerek, insanlar bu
etmenlere kar şı daha düşük seviyelerde tepki düzeyleri geliştirebilirler ,
İnsanlar stres etmenlerine karşı daha düşük düzeylerde tepki vermeyi
öğrenmenin yanında, bir dereceye kadar bu etmenlerin ortaya çıkmasını da
engelleyebilirler Özellikle uzlaşma konusunda güçlük çeken insanlar için, bu
teknikler bir stres azaltma stratejisi gibidir,,
Stres azaltma eğitiminde yer alan beceri ve teknikler daha yakmdan
incelendiği zaman aşağıdaki gibi bir tablo karşımıza çıkmaktadır:
Birincisi: bireyin kendini kontrol etme konusundaki becerisini, yani zaman
zaman bedeni okuma ve nispi heyecan düzeyini değerleme yeteneğini
kazanmasıdır
İkincisi: bireyin kendini salıvermeden daha etkili olan derin gevşeme
becerisini öğrenmesidir,, Derin gevşeme, bedenin kendini fiziksel olarak otomatik
süreçlere teslim etmesidir
Ücüııcüsü: "tam gevşeme yöntemi" dır Tam gevşeme tekniği, stres
tedavilerinde yeni ve etkin bir tedavi yolu olarak kullanılabilmektedir Tam gevşeme
tekniğinde temel yaklaşım, stres sonucu gerginleşmiş kas gruplarım bilinçli bir
şekilde gevşeterek, kaslardan merkezi sinir sisteminin elektrik aktivitesini normal
sınırlar içerisine çekebilmektir, Burada önemli olan bir diğer davranış da uzman,
psikiyatrisi, psikolog ve fizik tedavi terapistlerine başvurmamn gerekliliği
olabilecektir,
4.3. Ör gütsel Stres Yönetimi
Örgütsel stres yönetimi kapsamında, Klarreich’in stres tekniğinden söz
etmek yararlı olacaktır Stres yönetimi ile ilgili çalışmalar yapan Klarreich’in, “bir
buçuk dakikalık stres yöneticisi tekniği” nde belirttiği mücadele yolları, Tablo 13 1’
de gösterilmiştir
M Şerif ŞİMŞEK - T ahir AKGEMCİ - Adnan ÇELİK
Tablo -13,1: Klarreich’in Stresle Mücadelede Tekniği
Str esle Baş Etme Tekniği “Bir Buçuk Dakikalık Str es Yöneticisi”
Birinci
Adım
İkinci
Adım
Üçüncü
Adım
Dördüncü
Adım
Beşinci
Adım
Stresle ilgili belirtileri fark edince , önce yapmakta olduğunuz işi
bırakın
Vücudunuzun size söylemek istediklerini dinleyin., Bit süre için
huzur ve sessizliğe zaman ayırın, Huzur veren biı hayali
zihninizde canlandırabilirsiniz veya kendi kendinize yatıştırıcı
bazı sözcükleri ya da cümleleri tekrarlayabilirsiniz Düzenli
olarak belirli bir sakinleşme tekniği uyguluyor sanız kendinizi
kolayca yatıştırabileceğinizi anlamışsınızdır Gevşeyip stres
düzeyinizi indirdikten soma daha berrak bir şekilde düşünmeye
başlayabilirsiniz
işin hangi evresinde alt üst olduğunuzu, sinirlendiğinizi saptayın,
Sonra kendi kendinize aklınızdan neler geçtiğini ve kendinize
neler söylemiş olduğunuzu sorun
Kafanızda ne gibi mantıksız düşüncelerin dolaştığını bulmaya
çalışın, Sizi neyin ve hangi düşüncelerin strese soktuğunu
saptadıktan sonra bu düşüncelerin üzerine gidin, kendinizle
küçük bir tartışmaya girin Gerçek dışı ve mantıksız fikirlerinizi
inceleyin ve sonunda daha mantıklı ve anlamlı bir şeylere
ulaşmaya çalışın, Fanteziye değil gerçeğe dayalı düşünceler
üretin.
Daha mantıklı ve akılcı fikirler üretebilmek için kendinizle
tartışın, Artık daha berrak ve mantıklı düşünebildiğinize göre
strese hangi davranışın neden olduğunu bulabilirsiniz,
Eski, başarı srz alışkanlıklarınızı kırmak için yeni bir şeyler
yapmayı göze alın ve daha etkili, daha yeterli davranış biçimleri
edinin Kısaca daha başarılı olmanızı sağlayacak olan yeni
davranışlar edinmek riskini göze alın. |
267
268
DAVRANIŞ BİLİMLERİNE GİRİŞ VE ÖRGÜTLERDE DAVRANIŞ
Klarreich’in bu tekniği örgütlerde çalışan kişilerin bireysel olarak
uygulayabilecekleri tekniklerdir Stresle etkili bir şekilde başa çıkabilmek için
gereken bu beş adımı şöyle özetleyebiliriz:
1 Stop! Dur un!
Strese girdiğiniz an, yaptığınız her işi bırakın,
2. Gevşeyin
Zihniniz dağınık ve dalgın olmamalıdır,,
3 Düşünün.
Strese neden olan mantıksız fikirleri belirleyin
4„ Karşı-düşünün
Bu mantıksız fikirlere karşı çıkın,. Onların yerine daha gerçekçi şeyler
düşünün
5. Riske girin
Eski davranış alışkanlıklarınızı kırın. Yeni bir şeyler deneyin,
Örgütlerde stres yönetimi için kullanılabilecek bir çok yöntem geliştirilmiş
olup, bu yöntemler yoluyla başarıya ulaşmak için ilk önce insanın kendini
değiştirmek inanç ve isteği, değişimi sağlayabileceklerle işbirliğine gitmesi ve
öğrenilen teknikleri severek tekrarlaması gerçeği üzerinde durmak gerekir,. Sonra,
solunum kontrolü yoluyla nefes almayı öğrenme, biyolojik geribildirim yoluyla
fizyolojik tepkileri düzenleme, bireyin kendi kendini gevşetmesi (otojenik gevşeme)
ve prograsif gevşeme yoluyla egzersizler yapma ve günlük gerginliklerden
kurtulabilme olgularmdan söz edilebilecektir.
Stres yönetimi; yöneticiler açrsından, bedensel olarak rahatlamalarına ve
kendilerini yönetme becerilerinin gelişmesine yardımcı olur Bunun yanında tüm
yaşam biçimlerini gözden geçirme ve hangi faaliyet dengelerinin uygun olduklarına
karar vermelerini sağlar. İşgörenler açısından ise, işgörenlerin işlerine daha fazla
serbestiyle özdenetim ve kışkırtmalarla baş edebilme yeteneğine sahip olarak
yaklaşmalarım sağlar.
Stresi azaltma ve kabul edilebilir bir düzeye indirme de ekip çalışması da
yararlıdır.. Ekiplerde çalışan bireyler işlerini daha az stresli bulabilmektedirler., Ekip
içerisindeki rollerinden dolayı sorumluluk üstlenenler bile, başarının genel
sorumluluğu bir bireyin omuzlarından birçok kişinin omuzlarına geçmektedir
Paylaşılan sorumluluk da, tek başına çalışan işçinin çok yüksek hedefler veya
güçlüklerle kar şılaştığı zaman yaşadığı panik veya çaresizliği azaltabilmektedir.,
M Şer if ŞİMŞEK - T ahir AKGEMCİ - Adnan ÇELİK
İşletmelerde stres yönetimi kapsamında yöneticilere aşağıdaki öneriler
tavsiye edilebilir
Tablo - 13 2: İşletme Yöneticilerine Stres Yönetimine İlişkin Öneriler
Sıra
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
YÖNETİCİLER İÇİN ÖNERİLER
Sorumluluk ve iş yükünü yeterli astlarla paylaşmak.
İş ve sosyal yaşantıları birbirinden ayırabilmek.
Sosyal çevreyi zenginleştirmek.
Yeterli dinlenme zamanı ayırmak.
Bazı zamanlarda insanlarla kaynaşabilmek.
İnsan ilişkilerinde şaka ve nüktelere yer vermek.
Hobi gruplan ile ilgilenmek ve kaynaşmak.
Herhangi bir reaksiyon, beceri ve heves varsa (tenis, bilardo,
satranç, yüzme , sportif oyunlaı vb.) bunları aşırı hırsa kapılmadan
ve sadece yemlenmek amacıyla yapmak.
Meditasyon veya çeşitli ibadet yaklaşımlan benimseniyorsa
bunları sürdürmek.
Bunlann yanı sıra bilim dünyasının önerdiği yaşam boyu spor,
kendini kontrol, otojeni, kas-siııiı gevşetme teknikleri.
269
DAVRANIŞ BİLİMLERİNE GİRİŞ VE ÖRGÜTLERDE DAVRANIŞ
270
EKLER: TEST
EK -1: A TİPİ KİŞİLİK BELİR!İLERİ
A Tipi Kişilik konusu, gerek bu bölümde ve gerekse dördüncü bölümdeki,
“kişilik ve davranış” konusunda kapsamlı olarak ele alınmış olmakla beraber; ankete
geçmeden önce kısa ve özlü bir bilgi vermekte yarar görmekteyiz:
■ Çağdaş yöneticinin yaşamı ve gerilim konusuna ilişkin olarak, Friedman
ve Rosenman A tipi kişilik diye adlandırdıkları özel bir kişilik modeli
geliştirmişlerdir
■ Bu kişilik yapısı ile kalp yetmezliği arasında yakın bir ilişki olduğunu
ileri süren araştırmacılar, A tipi insanın kroner hastalığa yakalanma
olasılığının, zıt özelliklere sahip B tipi insana oranla iki veya üç kez daha
fazla olduğu sonucuna ulaşmışlardır
■ Ayrıca, A özelliklerine sahip bireylerin zamanla sürekli boğuşan, kısa
sürede birçok şeyi gerçekleştirmeye çalışan, rekabetçi ve kimi zaman
saldırgan birer tip olabilecekleri de İleri sürülmüştür
ANKETE İLİŞKİN BİLGİLER
* Aşağıdaki sorulan yanıtlarken en düşük belirti için “0”, en yüksek belirti
için ise “10” rakamını işaretleyiniz
■
Her soruya verilen
algılanmalıdır
“5”
puan
“vasat”
bir
kişinin
yanıtı
olarak
■ Şöyle ki, 2 , Soruda kendini hızlı hareket etme, yürüme ve yeme açısından
vasat gören bir kişinin “5” rakamını daire içine alması beklenmektedir
M Şerif ŞİMŞEK - Tahir AKGEMCİ - Adnan ÇELİK
1 Gerekmediği zamanlarda bile bir cümlenin sonunu
getirmekte ne kadar sabırsızsınız?......................................... 12 3 45 6 789 10
2 Ne derece hızlı hareket eder, yürür veya yersiniz? 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 0
3 Bir çok olayın gelişme hızına ne oranda sabır srzlık
gösterir ve bunu başkalarına da açıkça belli
edersiniz?............................................................................12 3 4 5 6 7 8 9 10
4 Kendinizi birden fazla şeyi aynı anda düşünmeye ve
yapmaya ne derece zorluyorsunuz?...................................... 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
5 Sizi özellikle ilgilendirmeyen konuları dinlemek
ne derece güç geliyor?......................................................... 12 3 4 5 6 7 8 9 1 0
6, Birkaç saat veya birkaç gün hiç bir şey yapmadığınız
zaman kendinizi ne ölçüde suçlu hissediyor sunuz? 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
7. Çevrenizdeki güzel, ilginç ve önemli şeylerle ne oranda
ilgilenemez oldunuz?.......................................................... 1 2 345 6 7 8 9 10
8 Daha az zamana daha fâzla şeyi sığdırmayı ne kadar
istiyorsunuz?.................................................................... 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
9 A tipinde başka biriyle karşılaşınca ona acıyacağınız
yerde ne ölçüde teşvik edersiniz?..........................................1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
10, Karakteristik hareketleriniz ve sinirsel tikleriniz
ne kadardır?......................................................................1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 0
11, Başarınızda, birçok şeyi başkalarından daha hızlı yapma
yeteneğinizin rol oynadığına ne kadar inanıyorsunuz? 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
12 Yalnız kendi davranışınızı değil, başkalarının
davranışlarını da sayısal olarak değerlendirmeye
ne kadar eğilimlisiniz?......................................................... 12 345 6 7 8 9 1 0
271
272
DAVRANIŞ BİLİMLERİNE GİRİŞ VE ÖRGÜTLERDE DAVRANIŞ
ANKETİN
DEĞERLENDİRİLMESİ
VE ÖNERİLER:
■ Elde ettiğiniz toplam puan 60’ tan fazla ise, A tipi kişiliğe ulaşmışsınız
demektir
■ Bu noktadan itibaren hayatınızı yeniden gözden geçirmenizde yarar
vardır. Özellikle, planlı ve düzenli olmanız, işyeri ve ev ortamınızı temiz
tutup-çekici kılmamz, birçok işi bir arada yapmak huyundan
vazgeçmeniz, aynı işi birçok kez tekrar etmemeniz, herhangi bir
organizasyonel bozukluğa hemen tepki göstermemeniz, sakinleştirici
refleksler kazanmanız, spor yapmanız, yeni arkadaş ve referans grupları
edinmeniz, iş ve aile ortamını kesinlikle ayrı tutmanız, temponuzu biraz
azaltmanız, yeni hobiler bulmanız, varsa aile fertlerinize daha fiazla
zaman ayırmanız, tatili düşünmeniz vb etkinliklere zaman ayırmanız
yararlı sonuçlar doğurabilir,
ONDÖRDÜNCÜ BÖLÜM
ÖRGÜTLERDE ÇATIŞMA VE YARATICILIĞIN
YÖNETİMİ
Örgütlerde ortaya çıkan çeşitli düzeylerdeki çatışmalar ile bunların
örgütsel amaçlar yönünde yapıcı ve yaratıcı bir biçimde yöneltilmeleri,
yöneticilerin zaman ve enerjilerini önemli ölçüde alan konuların başında gelir.
Bir yönüyle yönetici, çeşitli gereksinme, amaç ve beklentileri bulunan örgüt
üyelerinin gerek kendi aralarında, gerekse kendileri ile örgüt arasındaki
farklılıkları yönetip uyumlaştırmaya çalışan kişidir,. Daha açık bir deyimle
yönetici, kişilerarası faklılıkları, amaçlardaki farklılıkları, amaçlara ulaştıracak
yollaj arasındaki farklılıkları, değer, algı ve sorunları tanımlamadaki
farklılıkları, örgütün amaçlarını gerçekleştirecek şekilde birleştirecek ve
yönetecek kişi olmaktadır, Bütün bu alanlardaki fŞarklılıkların örgütlerde çeşitli
uyuşmazlık ve çatışmalara (conflicts) yol açması olağan bir durumdur,
Yukarıda saydığımız nedenlere bağlı olarak bazen üstü kapalı, bazen de
açık şekilde ortaya çrkan çatışmalar; personelin davranışlarını işletme hedef ve
yönetimine gizlice karşı koymaktan, açık muhalefete ve hatta sabotaja kadar
olumsuz yönde etkileyebilmektedir .. Ayrıca, her uyuşmazlık ve çatışma çoğu kez
çatışmaya taraf olan personel üzerinde baskılara neden olmakta ve bu baskılar
sonuçta söz konusu kişilerde çeşitli davranış bozukluklarına yol açmaktadır ..
Birey ve örgüt açısından arzettiği önem dolayısıyla, yönetici, çatışma
konusunda yeterli ve sağlıklı bilgilere zamanında sahip olmak zorundadır,
Çünkü, günümüzde yöneticilik, temelinde insan davranışlarının bulunduğu örgüt
içi çatışmaları işletme amaçları doğrultusunda ve onlara katkıda bulunacak
şekilde yöneltme ve onlara rasyonel çözümler getirebilme olgusu haline gelmiş
bulunmaktadır,. Bu bölümde, örgütsel çatışma yönetimi ile örgütsel yaratıcılığın
yönetimi konulan ele alınmıştır ,
1. ÖRGÜTSEL ÇATIŞMA VE YÖNETİMİ
1.1, Çatışmanın Tanımı ve Örgüt Kuramındaki Yeri
Çatışma konusunda çok farklı tanım ve kavramların varlığı konunun
anlaşılmasını güçleştiren bir durum yaratmaktadır, Kavram tartışmasına
girmeden, biz bu terimi örgütsel çatışmanın yapıcı ve fonksiyonel yönlerini
yansıtacak biçimde tanımlama yoluna gideceğiz Bu anlamda örgütsel çatışma
274
DAVRANIŞ BİLİMLERİNE GİRİŞ VE ÖRGÜTLERDE DAVRANIŞ
kavramı, “örgütte, iki veya daha fazla kişi veya grup arasındaki kıt kaynaklar ın
paylaşılması veya faaliyetlerin tahsisi ile yine bu kişi veya gruplar arasındaki
statü, amaç, değer ve algı farklılıklarından kaynaklanan anlaşmazlık ya da
uyuşmazlık”,
şeklinde
tanımlanabilir
Nasıl
tanımlanmış
olursa
olsun,
anlaşmazlık, zıtlaşma, uyumsuzluk ve birbirine ters düşme çatışmanın temel
unsurlarını meydana getirir Bu unsurların esas olduğu bir ortamda taraflar,
kendi çıkarlarını gerçekleştirmek veya görüşlerini hakim kılmak çabası içine
girerler,
Çatışma, insan unsurunun bulunduğu her yer ve ortamda ortaya çıkması
kaçınılmaz bir olgu oluşturur Bu anlamdaki bir anlaşmazlık veya zıtlaşma
hiçbir örgütle ilgisi bulunmayan iki kişi veya grup arasında ortaya çıkabileceği
gibi, örgüt içindeki biteyler veya gruplar arasında ya da örgütler ve devletler
arasında da ortaya çıkabilir, Bütün bu farklı çatışma türlerini burada detaylı
olarak incelemenin güçlüğü ortadadır, Bu nedenle bu bölümde yalnızca, iş
örgütlerinde çeşitli düzeylerde ortaya çıkan çatışmalar üzerinde durmakla
yetini lecektir, Konumuzu iş örgütlerinde beliren çatışmaların incelenmesiyle
sınırlı tutunca, örgütler ve bunların yönetimi üzerinde ortaya konan ve evrensel
nitelik arzeden belli başlı yönetim teorilerinin konuya bakış açısını vermekle işe
başlamanın yararlı olacağına inanıyoruz,
Stephan P.Robbins, örgütlerde ortaya çıkan çatışmalar üzerinde duran
üç temel yaklaşımdan sözetmektedir, Bunlar geleneksel, davranışsal ve
etkileşimci
(interactive)
yaklaşımlar
şeklinde
sıralanabilir
Dikkatle
incelendiğinde, söz konusu yaklaşımların Örgüt ve yönetim konusunda
geliştirilen yönetim kuramlarından başka bir şey olmadıkları kolayca
görülecektir (Robbins, 1974, s 17-8.3) ,
Çatışmaya geleneksel bakış açısı ya da yaklaşım tarzı, örgütlerde ortaya
çıkan her nevi çatışmayı gereksiz ve örgütün bütününe zarar verici bir olgu
olarak görür İlk yöneticiler ile yönetim konusunda bilimsel eserler veren ilk
düşünürler, örgütlerde ortaya çıkan çatışma belirtilerini varolan bir rahatsızlığın
açık bir işareti olarak kabul etmişlerdir Bu kişilere göre; bir örgütte çatışmanın
gelişip ortaya çıkması ya yöneticilerin evrensel yönetim ilkelerini örgütü
yönlendirmede etkili bir şekilde kullanamamaları ya da yönetimle işgörenleri
ortak çıkarlar etrafında bütünleştirmede iletişim işlevini başarıyla yerine
getirememelerine bağlanabilir. Geleneksel yaklaşım taraftarlarına göre, eğer, bu
başarısızlıkların üstesinden gelinebilirse örgüt uyumlu bir bütünlük içinde her
zaman işlevini eksiksiz ve zıtlaşmalara maruz kalmadan yerine getirebilecektir,
Örneğin, Bilimsel Yönetimin kurucusu Frederick Taylor’a göre, işletmelerde
M. Şerif ŞİMŞEK - Tahir AKGEMCİ ^ Adnan ÇELİK
275
Bilimsel Yönetimin ilkeleri ödünsüz bir şekilde uygulanabilmiş olsaydı, işgücü
ile yönetim arasındaki asırlık geçmişe sahip çıkar çatışmaları kendiliğinden
ortadan kalkmış olacaktı
Davranışsal yaklaşımın bakış açısına gör e,uyuşmazlıkla: veya çatışmalar
örgüt yaşamında çok sık ortaya çıkan oluşumlar şeklinde görülmelidir Bu
yaklaşım, örgütü gereksinme, amaç, beklenti ve çıkarları sürekli çatışma halinde
bulunan insanlardan veya bunların meydana getirdikleri gruplardan oluşan
toplumsal bir sistem şeklinde görmekte ve böyle bir sistemde azaltılabilen fakat
bütünüyle ortadan kaldırılamayan çelişkilerin bulunmasında şaşılacak bir durum
olmadığını ifade etmektedir, Bu yaklaşım taraftarlarma göre, örgütlerde çok
farklı nedenlere bağlı olarak bir takım çatışma ve uyuşmazlıklar ortaya çıkabilir
Örneğin, Örgütteki farklı departman yöneticilerinin, önceliklerin belirlenmesi ve
kaynakların tahsisi üzeıinde uyuşmazlık ya da çatışmaları söz konusu olabilir
Benzer şekilde, astlar, işin bitirilmesi için üstler tarafından konulan zaman
sınırlaması üzerinde ve bu kişilerle tartışmaya girebilirler Nihayet aynı
düzeydeki astlar kendilerine verilen görevin en iyi şekilde yapılma, yol ve
yöntemi üzerinde fikir ayrılığına düşebilirler,
Geleneksel yaklaşımın, her türlü çatışmayı fonksiyonel olmaktan uzak
ve örgüte zarar verici oluşumlar şeklinde görmesine karşılık, davranışsal
yaklaşım, örgütte ortaya çıkan çatışmalardan en azından bir kısmının bazı
sorunların varlığına işaret etmeleri ve söz konusu sorunlara daha sağlıklı
çözümlet getirilmesi için yönetimi harekete geçirmeleri nedeniyle “fonksiyonel
çatışma” şeklinde nitelendirilmesinden yana bir tavır göstermektedir,, Bununla
birlikte, davranışsal yaklaşımın taraftarları da tıpkı geleneksel yaklaşımın
taraftarları gibi, çatışmayı, esas olarak ortaya çıkar çıkmaz çözümlenmesi, aksi
halde her önleme başvurularak ortadan kaldırılması gereken zararlı bir olgu
olarak görmek eğilimi göstermişlerdir ,
Pek çok yönetim düşünürü ve her geçen gün daha çok sayıdaki yönetici
tarafından kabul gören ve sisteme bakış açısını yansıtan etkileşim yaklaşımına
göre, örgütler nasıl bir yapılandırma ve işleyişe sahip olurlarsa olsunlar bunlarda
ortaya çıkan çatışmaların kaçınılmaz ve hatta gerekli oluşumlar şeklinde
düşünülmesi en sağlıklı yoldur Örgütsel çatışmaya ilişkin bu genel bakış açısına
rağmen, etkileşim modeli de pek çok çatışmanın fonksiyonel olmayan türde
ortaya çrkabileceğini ve bunların hem bireylere zarar vereceğini, hem de
örgütsel amaçlara ulaşmayı engelleyebileceğini kabul etmektedir Ancak, bu
sonuncu yaklaşım, önceki iki yaklaşımın ve özellikle de geleneksel yaklaşımın
aksine her türlü çatışmanın faydasız veya zararlı olmadığını, tersine, bir kısım
276
DAVRANIŞ BİLİMLERİNE GİRİŞ VE ÖRGÜTLERDE DAVRANIŞ
çatışmaların örgütü bir bütün olarak daha etkili kılmaları nedeniyle fonksiyonel
(yararlı) nitelikte bulunduklarını da eklemeyi ihmal etmemiştir.. Örneğin, bu
yaklaşıma göre; bir çatışmanın fonksiyonel nitelikteki en önemli yönü, varlığını
haber verdiği, örgütteki bir rahatsızlığın çözümü için başta yönetim olmak üzere
çatışmaya taraf olanlann dikkatini çekmesi ve onlarr araştırmaya yöneltmesidir,
Sorunlara bu açıdan bakıldığında çatışmanın çoğu kez örgütsel yenilik ve
değişimin önemli bir aracr gibi işlev gördüğünü anlamak mümkündür (Şimşek,
1997, s 302), Çatışma konusunda kısaca açıklamaya çalıştığımız üç yaklaşımdan
ilk iki tanesinin klasik ve neo-klasik yönetim anlayışına, sonuncunun ise modern
yönetim anlayışına uygunluk gösterdiği kolayca görülebilir Bu noktadan
hareketle, ilk iki yaklaşımı “geleneksel” ve üçüncü yaklaşımı da “modern”
yaklaşım başlığı altında ve karşılaştırmalı olarak aşağıdaki gibi bir tablo halinde
vermek mümkündür ,,
Tablo - 14,1: Örgütsel Çatışma Konusundaki Geleneksel ve Modern
Yaklaşımlarin Karşılaştırılması
GelenekselYakiaşıınlI
(Klasik ve Neo-Klasik)
1 „Çatışmadan kaçınılabilir
2„Çatışma, yönetimin örgüt yapısını
oluşturması ve onu yönetmesindeki
hatalarından ve sorun yaratıcılar
tarafından ortaya çıkarılır
3..Çatışma, örgütün düzenli biçimde
işlemesini kesintiye uğratır ve optimal
iş başarımım (performansı) engeller
4.Yönetimin temel görevi çatışmayı
ortadan kaldırmaktır
5 „Optimal örgütsel iş başarımı
çatrşmanm ortadan kaldırılmasını
gerektirir
¡Modern Yaklaşım]
(Etkileşim Modeli)'
1.Çatışma kaçınılmazdır
2„Çatışma; örgütsel yapı, amaçlardaki
kaçmrlmaz farklılıklar, hat ve kurmay
elemanlarının algı, değer ve sorunlara
bakış açılarındaki farklılıklar ve
benzeri çeşitli nedenlerden
kaynaklanıl
3„Çatışma, değişik derecelerde örgütsel
başarıya katkıda bulunabileceği gibi
onda azalmaya da neden olabilir
4, Yönetimin görevi, çatışmanın
çözümünü optimal örgütsel başarıya
hizmet edecek biçimde yönetmektir,
5„Optimal örgütsel iş başarımı makul
düzeyde bir örgütsel çatışmanın
varlığını gerekli kılar
M Şerif ŞİMŞEK - T ahir AKGEMCİ , Adnan ÇELİK
277
Tablonun incelenmesi ve özellikle de modern yaklaşrmm dikkatle
gözden geçirilmesi halinde ortaya çıkarılabilecek sonuç şöyle özetlenebilir:
Yöneticilere düşen temel görev, örgütte ortaya çrkan her nevi çatrşmayı
bastırmak değil, bu çatrşmaları rasyonel bir biçimde yönetmek suretiyle zararlı
yanlarını minimize etmek ve örgüt için yarar İr görülen yanlarını maksimize
etmeye çalışmak olmalıdır Böyle bir yönetim anlayışı, yokluğu halinde örgütün
etkinliğini, yaratıcılığını ve yenilikçi çabalarını engelleyen örgütsel çatışmanın
ortaya çıkmasını özendirmeyi bile içerebilir. Bunu yaparken de yöneticiler şu
sorulara açıklık getirmek durumundadırlar:
Hangi çatışmalar yararlr, hangileri zararlıdrr ❖
Örgütlerde çatışmalar nasıl doğar
❖
Çatışma hangi durumlarda ve nasıl özendirilir ^
Nasıl azaltılabilir veya çözümlenebilir
^
Bireysel ve örgütsel yar atıcılık nasıl uyarı labilir ^
1.2. Çatışma, Rekabet ve İşbirliği Kavramları
Birbirinden çok farklı ortam ve düzeylerde ortaya çıkan çatışma
kavramını tanımlamanın güç olduğunu yukarıda ifade etmiştik. Çatışma
kavramını tanımlama ve anlamayı güçleştiren bir başka neden de uygulamada bu
olgunun rekabetle ilişkisinden kaynaklanmaktadır,
Çatışma ile rekabet arasında ayırım yapmada çoğu zaman güçlükle
karşılaşılmaktadır,
Rekabet,
yarışma
halindeki
tarafların
amaçlarını
uzlaştırmanın mümkün olmadığr, fakat hedefe varma çabalarında birinin
diğerine müdahale edemediği durumlarda söz konusu olan bir olgudur Örneğin,
bir örgütte belirlenen üretim hedeflerine daha önce ulaşmayı hedefleyen iki
üretim ekibinin durumu rekabetin çarpıcı bir şeklini yansıtır. Söz konusu
Örneğimizde rekabetin sürebilmesi için taraflardan her birinin hedeflere ulaşma
çabalarında dışarıdan hiçbir müdahaleye maruz kalmaması gerekir. Kısacası,
taraflardan birinin, diğerine amaca ulaşmasını engelleyecek bir müdahalede
bulunmaması gerekir. Buna karşılık, taraflardan birinin diğerine müdahale
olanağı veya fırsatı varsa ve buna dayanarak müdahalede bulunuyorsa durum
artık rekabetten çatışmaya dönüşüyor demektir
278
DAVRANIŞ BİLİMLERİNE GİRİŞ VE ÖRGÜTLERDE DAVRANIŞ
Çatışma ile ilişkileridir il en bir diğer kavram da, “işbirliği” kavramıdır,
İşbirliği (cooperatıon), iki veya daha fâzla kişi veya grubun ortak amaçlara
ulaşmak üzere birlikte çalışmaları anlamına gelir Tarafların aynı anda hem
işbirliği hem de çatışma içinde bulunmaları mümkündür Daha başka bir ifâde
ile işbirliğinin karşıtı çatışma değil, işbirliği yapmamaktır,. Örneğin, iki taraf
belirli amaçlara ulaşma konusunda işbirliği içinde olabilir, fâkat söz konusu
amaçlara nasıl ulaşılması gerektiği hususunda şiddetli bir anlaşmazlığa
düşebilirler, Gerçekte, çatışmanın yönetiminden söz ederken, yöneticilerin
çatışma ve işbirliği arasında en etkili dengeyi bulmaya çalışmaları gerektiğini
anlatmak istiyoruz (Şimşek, 1997, s ,140-141; Schein, 1977, s 140-141; Dutton
and Walten, 1968, s 286-287),
Rekabet ve işbirliği, iş örgütlerinin yaşamında önemli bir' yer tutar,
Örneğin rekabet, bir örgütün kendini yenilemesi için etkili bir faktör olabilir
Aynı zamanda, üyeler ve alt bölümler arasındaki rekabet'yıkıcı olmamak koşulu
ile daha yüksek düzeylerdeki amaçlara ulaşmakta güçlü bit teşvik faktörü
olabilir
Örgütlerde işbirliğinin özendirilmesi, genellikle, örgütsel verimlilik ve
etkinliğin sağlanması açısından bir çok yararlar sağlat Örgütlerin oluşumunu
gerekli kılan temel nedenin, bireylerin tek başlarına elde edemedikleri değerleri
işbirliği sistemleri içinde elde etmeye çalışmaları olduğu hatırlanacak olursa,
işbirliğinden yoksun sistemlerin örgüt niteliğine sahip olamayacakları kolayca
görülebilir, Yani örgütler daha etkili işbirliği için etkileşimde bulunduklarında
değer yaratma potansiyeline daha çok sahip olma olanağına kavuşmuş
olmaktadırlar,
1.3. Çatışmanın Örgütsel İş Başarımı Üzerindeki Etkisi
Örgütsel çatışma yönetilme tarzına bağlı olarak örgütsel iş başatımım
olumlu yönde etkileyebileceği gibi (fonksiyonel çatışma) onu olumsuz yönde de
(fonksiyonel olmayan çatışma) etkileyebilir Örneğin bir işletmedeki yöneticiler
yıllık bütçedeki tahsisatın kendi departmanları arasında bölünme şekli üzerinde
uyuşmazlık içinde bulunabilirler, Böyle bir uyuşmazlık rasyonel bir biçimde ele
alınıp bütçenin paylaşılması konusunda yeni düzenlemelere gidilebilir ve daha
etkili bir dağıtım sağlanabilirse tüm örgüt bu yeni durumdan kazançlı çıkabilir
Örneğin, yeni dağıtımla, daha üretken olan ve bundan sonra daha çok para
alacak olan departman yöneticileri tarafından “çatışmanın fonksiyonel olduğu”
algılanırken, bütçeden eskisine oranla daha az pay almak durumunda kalan
departman yöneticilerinin ise çatışmayı “fonksiyonel olmayan” bir çatışma
M. Şerif ŞİMŞEK - T ahir AKGEMCİ - Adnan ÇELİK
279
şeklinde algıladıklarını gözlemek mümkündür Uyuşmazlıkların çözümünde
taraflardan biri bazen tatminsizlik içinde kalabilir Önemli olan uyuşmazlığı
giderebilmek için getirilen yeni çözümün örgütün bütününe daha çok yarar
sağlayıp sağlamadığıdır
1.4. Örgütsel Çatışma Türleri
Örgütlerde ortaya çıkan çatışmaları çeşitli yönlerden sınıflandırmak
mümkündür Bu kıstmda en çok bilinen ve genellikle iş örgütlerini yakından
ilgilendiren çatışma türleri üzerinde kısaca durmakla yetimimiştir (Şimşek,
1997, s 306-312; Blake and Mouton, 1961, s 420-435; Luthans, 1992, s, 370387),.
1.4.1, Fonksiyoneİ-Fonksiyonel Olmayan Çatışmalar
En
basit
ifâdeyle
fonksiyonel
çatışmalar,
örgütün
amaçlarını
gerçekleştirmesine ve güçlendirmesine katkıda bulunan çatışmalar şeklinde
ortaya konabilir,, Bu tür çatışmalar, örgütün belirli bir kesiminde bazı
rahatsızlıkların bulunduğunu yöneticilerin dikkatine sunmayı sağlamak suretiyle
örgüte dinamizm ve yaratıcılık kazandırmakta ve bu yolla örgütün bütünü için
yararlar sağlamaktadırlar
Fonksiyonel olmayan çatışmalar ise, örgütü amaçlarına ulaşmaktan
alıkoyan veya amaçlarının gerçekleşmesine katkıda bulunmayan çatışmalar
şeklinde ifâde edilebilir, Örgütte ortaya çıkan her türlü çatışmayı daha
başlangıçta ve peşin değer yargılarıyla fonksiyonel olmayan çatışma şeklinde
düşünüp bunu ortadan kaldırmaya çalışmak yanlış bir tutum olur, Çünkü, bir
çatışmanın fonksiyonel olup olmaması, tamamıyla yönetiminin ona bakış açısına
ve onu ele alış tarzına bağlı bir husustur Buna dayanarak, beceriksiz
yöneticilerin elinde fonksiyonel nitelikleri çok yüksek uyuşmazlıkların bile kısa
vadede fonksiyonel olmayan çatışmalara dönüşerek Örgüte zararlar vermesi
olasıdır,
1.4.2, Tarafları Açısından Çatışmalar
İş Örgütleri açısmdan büyük önem taşıyan ikinci bir çatışma türü, örgütte
çatışmaya taraf olabileceklerle ilgili bulunmaktadır Tablo 14 2 bu bakış açısı ile
ilgilidir
280
DAVRANIŞ BİLİMLERİNE GİRİŞ VE ÖRGÜ TLERDE DAVRANIŞ
Tablo - 14.2: Tarafları Açısından Çatışma Düzeyleri
DÜZEY
[T ANİMİ
ÖRNEK
Bireyin
Kendi
İçinde
Rollerden dolayı oluşan
baskılar nedeniyle kişide
ortaya çıkan çatışma
Bir' kişiden inançları ve amaçları ile
uygunsuz bir görevi yerine getiımesı
isteniyor
Bireyler
Arası
Aynı veya farklı
düzeydeki iki veya daha
fazla örgüt üyesi arası
çatışma
İki veya daha fazla kişi farklı amaçlar,
değerler veya görev atamaları nedeniyle
tartışıyorlar,.
Bireyler
ve
Gruplar
Arası
Bir grup içerisindeki alt
gruplar ya da bir grubun
üyeleri arasında ortaya
çıkan çatışma.
Grup içindeki kişiler farklı rol
beklentileri veya grubun karşısındaki
farklı konular nedeniyle tartışır,
Gruplar
Arası
örgüt içindeki iki veya
daha fazla bir im veya
grup arasında ortaya
çıkan çatışma,,
Farklı örgütsel birimler görev
bağımlılığı, sorumluluk ataması,
kaynaklar için rekabet ve statü
uygunsuzlukları nedeniyle çatışmayı
başlatır Etnosentrizm ve örgüt içi düşük
formalizasyon bu düzeydeki çatışmayı
arttırır.
Çatışmaya taraf olabilecekler açısından çatışmalar, Tablo 11 2’deki
bilgileri de içerecek şekilde beş temel başlık altında incelenebilir, Bunlar:
1 Bir eylerin Kendi İçindeki (Intrapersonal) Çatışmalar,
2.Bir eyler arası (Interpersonal) Çatışmalar,
3 Bireyler ve Gruplar aran Çatışmalar,
4. Aynı Örgütteki Grupların Kendi Aralarındaki Çatışmalar,
5 örgütler arası Çatışmalar
M, Şerii ŞİMŞEK - Tahir AKGEMCİ - Adnan ÇELİK
281
Binada, çatışmaya taraf olabilecekler açısından çatışma türleri, kısaca
tanımlanmıştır,
1.4.2 1 Bir eyler in Kendi İçindeki Çatışmalar
Yukarıda verdiğimiz orijinal örgütsel çatışma kavramının kapsamına
girmeyen ve daha çok “psikoloji” bilimini ilgilendiren bu çatışma türüne burada
değinmemizin temel nedeni, bireyin diğer örgütsel çatışma türlerine olan
tepkilerinin çoğu kez bu tür çatışmanın etkisinde şekillenmesidir,
Bu anlamdaki bireysel çatışmalar, kişinin ne yapacağından emin
olmadığı (kendisinden olan beklentiler konusunda), işe ilişkin çelişkili taleplerle
karşı karşıya kaldığı veya yapabileceğinden fazlasının kendisinden istendiği
durumlarda ortaya çıkan ve kişiyi rahatsızlığa, kızgınlığa ve baskı altında
kalmaya sevk eden çatışmalardır. Örneğin, güçlü bir içsel çatışmanın etkisiyle
gerilime maruz kalan bir birey, bu gerilimin tesirinde kalarak örgütte oldukça
rutin bir nitelik gösteren uyuşmazlık veya benzeri durumlara yıkıcı ve örgüt
amaçlarına zarar verici bir şekilde tepki gösterebilir. Bu basit örnek bile,
bireysel çatışmaların dolaylı da olsa örgütsel çatışma ve bunların örgüt
amaçlarına olan etkileriyle yakından ilişkilendirilebileceğini göstermektedir
1,4.,2,2. Bireyler Arası Çatışmalar
Aynı örgütte çalışan bireyler arasındaki çatışmaların çoğu kez kişilik
farklılıklarından kaynaklandığı görülmektedir Bu tür çatışmalar çok daha sık
biçimde, yöneticilerin astların rollerine ilişkin beklentilerinden veya bireylerin
mensubu oldukları gruplar arasında ortaya çıkan çatışmalara bakış, tarz ya da
açılarından kaynaklanır Bunların yanında bireylerin sahip oldukları amaçların,
bu amaçlara ulaşmak için izledikleri yöntemlerin, bilgi, değer ve algılayışlarının
farklı olması da söz konusu çatışmaların oluşumunda etkili olur ,
1 „4.2.3 Bireyler ve Gruplar Arası Çatışmalar
Bu tür çatışmalar, daha çok, çalışma gruplarının kendi norm ve
standartlarını üyelerine benimsetmek ve itirazsız kabul ettirmek için onlar
üzerinde uyguladıkları baskılardan kaynaklanan çatışmalardır, Grubun norm ve
standartlarını, amaçlarını ve bu amaçlara ulaşmak için izlenen yöntemleri
benimsemeyen ya da bunları kendi özgür iradesiyle çelişir gören bireyler grup
ile çatışma içine gireceklerdir Grupça belirlenen üretkenlik hedefinin gerisinde
kalan veya üstüne çıkan ve bundan dolayı cezalandırılan bir birey gruba kızıp
onunla çatışma içine girebilir.
282
DAVRANIŞ BİLİMLERİNE GİRİŞ VE ÖRGÜTLERDE DAVRANIŞ
1.4.2,4 Gruplar Arası Çatışmalar
Örgütlerde en çok ve en yaygın şekilde rastlanan ve ele almış tarzına
göre Örgütün amaç, verimlilik ve etkinliğini olumlu ya da olumsuz yönde
etkileyen çatışmalar drr Önemi dolayısıyla, aynı örgüte dahil gruplar' arasında
ortaya çıkan rekabet ve çatışmalar üzerindeki çalışmaların geçmişi bir hayli
gerilere gitmektedir ,
Bu alandaki öncülüğü ünlü Türk Davranış Bilimcisi Muzaffer Şerif ve
arkadaşları yapmışlardır,. Muzaffer Şerif ve arkadaşları, bugün artık hemen her
yönetim kitabında rastlanan ve klasik hale gelmiş bulunan “gruplar arası
çatışmaya” ilişkin deneysel çalışmalarında, bir izci kampındaki çocukları deneye
konu oluşturmak üzere iki gruba ayırmışlar, bunlar arasında şiddetli bir rekabeti
uyarmışlar
ve
grupların
davranışlarında
ortaya
çıkan
değişmeleri
gözlemlemişlerdir,
Şerif ve arkadaşlarının yaptığı bu deneysel çalışmalar, “gruplar arası
rekabet ve çatışmanın, grup içi ve gruplar arası ilişkiler ile örgütsel davramş,
verimlilik ve etkinlik üzerindeki etkilerini ortaya koyması” açısından çok önemli
sonuçlar ortaya koymuştur, Anılan sonuçlan önce grup içi ilişkiler ve daha
sonra da gruplar arası ilişkiler yönünden kısaca açıklamanın yararlı olacağına
inanıyoruz Aynı örgütte faaliyet gösteren gruplar arastndaki rekabet ve
çatışmalaıın, Önce Muzaffer Şerif ve arkadaşları tarafından sergilenen ve daha
soma da başka çalışmalaıın sonuçlarınca doğrulanan “grup içi” ilişkilerle ilgili
etkileri birkaç madde halinde şöyle sıralanabilir (Şimşek, 1997, s 316-317; Şerif,
1956, s,54-58):
SÇatışmaya giren gruplardan her biri kendi içindeki uyuşmazlıkları bir
kenara iterek grup bağlılık ve dayanışmasını yükseltmiştir
SGruplardan her biri diğerine üstün gelme amacıyla yoğun bir çaba
içine girmiş ve belirlenen üretim hedefinin üstüne çıkmaya çalışmıştır,
© Taraflar, karşı gruptan gelebilecek baskılara karşı durabilecek güçlü
kişileri kendilerine temsilci veya önder olarak seçme çabası içine
girmişler ve böylece kısa vadede demokratik önderlikten otoriter
önderliğe doğru bir gidiş eğilimi gözlemlenmiştir
Gruplar arası rekabet, grup içi ilişkiler bakımından yukarıda
sıraladığımız etkiler i yanında gruplar arası ilişkiler yönünden de oldukça önemli
etkiler meydana getirmiştir Söz konusu etkileri şöyle sıralayabiliriz:
1. Gruplar arasr bilgi alışverişi ve iletişim olanakları azalmaya başlamış
ve bu durum grupların birbirleri hakkında yanlış ve eksik bilgiler
edinmeleri sonucunu birlikte getirmiştir ,
M. Şerif ŞİMŞEK - Tahir AKGEMCİ - Adnan ÇELİK
283
2. Yanlış ve eksik bilgi sonucunda gruplar birbirleri hakkında gerçekçi
olmaktan uzak peşin değer yargıları ve kalıplaştırmak: geliştirmeye
başlamışlardır.
3„ Yukarrdaki iki faktörün etkisiyle gruplardan her biri diğerine karşı
düşmanca tavırlar içine girmeye başlamıştır ..
Bu deneysel çalışmadan Muzaffer Şerifin çıkardığı en önemli sonuç;
gruplar arası çatışmanın grup içindeki dayanışma ve etkinliği yükseltmesine
karşılık, gruplar arası ilişkileri bozarak tüm örgütün verimlilik ve etkinliğini
düşürdüğü şeklinde olmuştur , Gruplar arasında çatışmaların rekabet düzeyinde
tutulabilmesi halinde bunların Örgüt açısından yıkıcı olmaktan çok yapıcı
sonuçlar doğuracağını ifade eden Blake ve Mouton bu sonuçlardan bazılarını
şöyle belirtmişlerdir (Blake and Mouton, 1961, s,420-435):
■ Yeni ve daha etkili önderler kendilerini gösterme olanağına
kavuşabilirler,
■ Gözden geçirilmiş amaçlar örgütün değişmelere uyum sağlamasına
yardımcı olabilir,
■ Uyuşmazlıklar örgüte zarar vermeyecek biçimde kurumsallaştırabilir
1.4.2 5. Örgütler Arası Çatışmalar
Ekonomik rekabetle sınırlı kalmak koşuluyla örgütler arası çatışmalar,
rekabetçi ve açık sistem anlayışına dayalı bir ekonomik iş düzeninde arzulanan
durumlar oluşturur Bu tür çatışmaların kaliteli yeni ürünlerin, teknolojilerin ve
hizmetlerin geliştirilmesine ve düşük fiyatlarla birlikte çok etkin kaynak
kullanımına yol açacakları kabul edilmektedir,
1.4.3. Potansiyel-Algılanan-Hissedilen-Açık Çatışmalar
Bu sınıflama, çatışmaların ortaya çıkış şekilleriyle ilgilidir Bu grupta
yer alan çatışmaların ilki olan potansiyel çatışma (latent confîlict), çatışmayı
ortaya çıkarabilecek nedenleri ifade etmektedir Örneğin, bir örgütte grupların
amaç farklılıkları, kıt kaynakların örgüt alt birimleri arasında dağıtılması ve
dağıtımda izlenen yöntemler, çatışma yaratabilecek potansiyel içeren durumlara
örnek olarak verilebilir
Bu grupta yer alan algılanan çatışma (percevived conflict), tarafların,
çatışmaya konu olan olay veya durumlarr algılama tarzları ile yakından ilişkili
bulunmaktadır Örgütlerde bu çatışma türüne en çok rol alanında
rastlanmaktadır
284
DAVRANIŞ BİLİMLERİNE GİRİŞ VE ÖRGÜTLERDE DAVRANIŞ
Hissedilen çatışma ise, çatışma halindeki tarafların olaylar karşısındaki
duygularını ifade eder.. Kırgınlık, kızgınlık, endişe ve gerilimler hissedilen
çatışmaların belli başlı göstergelerini oluşturur. Hissedilen çatışma daha çok
duygularla ilişkili bulunurken, açık çatışmalar tarafların fiilen gösterdikleri
davranışlara işaret etmektedir.. Bu çatışma, karşılıklı tartışma, belirli bilgi ve
verileri karşıya göndermeme ya da fiziksel kuvvet kullanma şeklinde ortaya
çıkabilir
1.4.4. Amaç-Rol-Kıırumlaşmış Çatışmalar
Örgütü meydana getiren bireyler ile grupların çeşitli düzeydeki amaçları
arasındaki farklılıklar “amaç çatışmalarına” neden olur..
Her örgütte, bireylerin ve grupların, örgüt amaçlarından farklı birtakım
amaçları olduğu bilinen bir gerçektir. Bireyler ve gruplar, bazen amaç
konusunda kendi aralarında, bazen de kendileriyle örgütün bütünü arasında
uyuşmazlığa düşebilirler Amaçlar konusundaki çatışmalar azaltılabildiği ve
örgütün amaçlarıyla uyum sağlanabildiği ölçüde örgütsel iş başarımı ve etkinlik
artar
Rol, bilindiği gibi, belirli bir konumu işgal eden bir kimseden grup
üyelerinin gerçekleşmesini istedikleri görevler bütünüdür. Bu çeşit role ayrıca
beklenen rol adı da verilir,
Her bireyin, ayrıca kendisinden ne beklendiğine ilişkin kişisel bir
algılayışı söz konusudur, Buna da algılanan rol denir
Birey başkalarının kendisinden olan beklentilerini algılama tarzına göre
bu beklentileri gerçekleştirmeye gayret eder, Ortaya çıkan sonuç oynanan
rolâm Bu belirttiğimiz üç tip rol arasında uyumsuzluk söz konusu olduğu
zaman rol çatışmasından bahsedilir. Rol çatışması, rol belirsizliği veya başka bir
nedene bağlı olarak ortaya çıkabilir.
Çatışmayı doğurabilecek koşulların, çatışmanın şiddet ve derecesinin ve
nihayet çatışmaya çözüm yollarının toplumsal sistem tarafından belirlendiği,
tarafların bir çatışma halinde nasıl davranacaklarının, hangi yöntemi
izleyeceklerinin ayrıntılı olarak tespit edildiği çatışma türüne “kurumlaşmış veya
kurumsallaşmış çatışma” adı verilir
M, Şerif ŞİMŞEK - Iahir AKGEMCİ - Adnan ÇELİK
285
Bu tür çatışmaların en çarpıcı örneği, işçi-işveren ilişkilerinde ortaya
çıkan uyuşmazlıklardır Bu alanda belirecek şikayetlerin nasıl yapılacağı,
değerlendirileceği, disiplin konuları ve grevle ilgili konular gerek toplu
sözleşmelerde ve gerekse diğer yasal düzenlemelerle belirli yöntemlere
bağlanmıştır,
1.4.5. Dikey-Yatay ve Emir-Komuta-Kurmay Çatışması
Çatışmanın örgüt içindeki her düzeyi onun dikey ya da yatay bir çatışma
olup olmadığını belirler Dikey çatışma, bir örgütte ast-üst durumundaki kişi
veya kademeler arasında, yatay çatışma ise, aynı düzeydeki kişi veya kademeler
arasında ortaya çıkan biı çatışma türü olarak ifade edilebilir
Örgütlerde en yaygın biçimde görülen çatışma türü emir-komuta ile
kurmay elemanlar arasında görülen komuta-kmmay çatışmasıdır Çok sık
tekrarlanması ve modern örgütlerde hat-kurmay arasında etkili bir işbirliğinin
sağlanmasının büyük bir önem arz etmesi nedeniyle bu çatışma türü üzerinde
kısaca durmak istiyoruz
Bu çatışmanın kökeninde, hat ve kurmay elemanlarının birbirlerine ve
örgütteki rollerine farklı bakış açılaıına sahip olmaları olgusu yatmaktadır
Öıgütteki farklılaşmış diğer birimlerin üyeleri gibi hat ve kurmay üyeleri de
farklı bakış açılarına, amaçlara, ilgi alanlarına ve sorunlar konusunda farklı
yaklaşımlara sahiptirler.. Bu-farklılıklar, hat ve kurmay gruplar açısından bir
yandan görevlerini etkili biçimde yerine getirmelerinde güçlendirici unsurlar
şeklinde hizmet görürken, diğer yandan bu iki grup arasında çeşitli uyuşmazlık
ve çatışmaktın ortaya çıkmasına neden olurlar. Bu alanda ortaya çıkan
çatışmaları iki taraf farklı etkenlere bağlamak eğilimi göstermektedir ..
Hat elemanlarına göre, komuta kurmay çatışmasının temelinde şu dört
unsur yatar (Dalton, 1950, s.342-351):
I..
Kurmay elemanlar sahip olmadıkları bir yetkiyi, hem de aşırı
der ecede kullanma eğilimi göster ir ler
2.
Kurmay elemanlar tam, doğru ve sağlıklı öneriler
getirmemektedirler..
Çünkü
kurmaylar,
hat
personelin
günlük
olarak
karşılaştıkları ve daha çok işin yapılmasıyla doğrudan ilgili gerçeklerden
habersiz bulunmaktadırlar. Bu yüzden önerileri uygulanabilme yeteneğinden
yoksun bulunmaktadır. Zira, önerilerin kulağa hoş gelmesi ile bunların
uygulanabilir olması farklı şeylerdir.
286
DAVRANIŞ BİLİMLERİNE GİRİŞ VE ÖRGÜTLERDE DAVRANIŞ
3.
Kurmay elemanlar sahip oldukları bilgi ve uzmanlık güçlerinden
yararlanarak üst düzey yöneticilerin desteğini sağlamakta ve bu desteği çoğu kez
alt düzey yöneticiler üzerinde bir baskı aracı olarak kullanma yoluna
gitmektedirler Bu elemanlar, ayrıca, örgütte sağlanan olumlu sonuçlan
kendilerine mal etmeye çalışırken, olumsuz sonuçlardan hat elemanları sorumlu
tutmaya çalışırlar .
4„ Belirli bazı alanlarda uzmanlaşmaları sonucu, kurmay elemanlar
oldukça dar baktş açılarına sahiptirler Bu yüzden önerdikleri hususlarla örgütün
gerçek gereksinmeleri ve amaçlan arasında ilişki kurmada başarısızlığa uğrarlar,
Çatışmaların
nedenleri
kurmaylar
algılanmaktadır Şöyle ki (Dalton, 1950, s 342-351):
tarafından
farklı
şekilde
■ Hat elemanlar, kurmay elemanları çekemedikleri için onlardan tam
anlamıyla
yararlanamamaktadırlar,
Sahip
oldukları
otoriteyi
kurmaylarla paylaşma veya kısmen de olsa onlara kaptırma endişesi,
hat elemanları kurmay hizmetlerden yeterince yararlanmaktan
alıkoymaktadır
■ Hat elemanlar, konum ve statülerini tehlikeye sokar endişesiyle,
kurmayların yeni fikirlerine karşı çıkarlar Oysa, böyle bir endişesi
bulunmayan kurmay elemanlar örgütün sürekliliği ve gelişmesi için
gerekli dinamizm ve yaratrcılığr savunur ve uygulatmaya çalışırlar.
■ Hat elemanlar kurmaylara çok az yetki verirler Kurmay elemanlar,
kendi uzmanhk alanlarına giren konulardaki sorunlara daima
hatlar mkinden daha iyi ve etkili çözüm yollarına sahip olduklarına
inanırlar, Bu yüzden bu konulardaki önerileri hat elemanları
tarafından desteklenip uygulanmadığı zaman büyük bir kızgınlık
duyarlar,
1.5. Örgütsel Çatışmanın Kaynakları
Örgütsel çatışmanın kaynaklarını ayrı ayrı ele almadan önce, Tablo
14 3’ deki türden genel bir bilgilendirme yaprlmasmın yararlı olacağını
düşünmekteyiz
287
M. Şerif ŞİMŞEK - Iahir AKGEMCİ - Adnan ÇELİK
Tablo -14.3: Çatışma Kaynakları
IfTEMELİ
Rol
Çatışması
ANLAM
ÖRNEK
Rol beklentisi ve/veya
performans
standartları ve davranış
değişiklikleri.
Satış performansını
değerlendirme
yöntemini değiştirme,
Yetkide
Değişiklik
Bir kişinin otoritesini
arttırmak ya da azaltmak
Şİatüde
Değişiklik
Bir kişinin statüsünü
arttırmak ya da azaltmak.
Amaçlarda
Değişiklik
Amaçlar yeniden tanımlanır
veya farklı bir Öncelik kazanır
Örgütsel;
Çatışma
İki veya daha fazla kişi
aynı göreve atanır,
Kaynak
Rekaböii
Kültür
Çatışması
Örgüt içindeki iki veya daha
fazla kişi ya da grup kıt
kaynaklar için r ekabet eder.
Farklı değerler, normlar ve
davranış şekilleri nedeniyle örgüt
içi gruplar ın ya da kişilerin
çatışması.
Bir yöneticinin onay almadan
Yapabileceği alımlan
5000$’dan 1000$’a indirmek.
İş unvanını genel müdürden
ofis müdürüne değiştirmek.
Bir üniversitede araştırma
vurgusundan öğretim
vurgusuna ilerlemek.
Hem temizleyicilere hem
gar sonlara masaları
temizleme görevi verilir.
Bir üniversitedeki farklı
akademik birimlerin maaşlaı
için rekabet etmesi.
Japonların sahip olduğu bir
tesiste Tapon yöneticiler le
çatışan Amerikan işçileri,
Örgütsel çatışmanın kaynaklan bağlamında, kapsamlı olarak ele
alınacak olan çatışma kaynakları, büyük çapta “gruplar atasındaki çatışmalarda
ilgili olacaktır, Bununla beraber, bu kaynaklar kısmen bireyler arası ve kısmen
bireylerle gruplar arasındaki çatışmalara da uygulanabilir Örgütsel çatışmalar
sayısız denecek kadar çok sayıdaki faktörden kaynaklanmakla bitlikte, biz
burada sadece en yaygın çatışma kaynağı oluşturan birkaç temel faktör üzerinde
durmakla yetineceğiz Bu faktörlerin başında; kıt kaynakların paylaşılması,
örgüt birimleri arasındaki amaç farklılıkları, işler arası karşılıklı bağlılık, farklı
örgüt birimlerindeki üyeler arası değer ve algılama farklılıkları vb hususlar
gelmektedir (Luthans, 1992, s 391).
288
DAVRANIŞ BİLİMLERİNE GİRİŞ VE ÖRGÜTLERDE DAVRANIŞ
1.5.1. Kıt Kaynakların Örgüt Birimleri Arasında Paylaşılması
Örgütü meydana getiren çeşitli birimler, kıt kaynak niteliğindeki işgücü,
paıa, malzeme, teçhizat ve benzeri faktörlere sınırsız miktarda sahip olmuş
olsalardı bunların paylaşılması diye bir sorun olmazdı Oysa, ekonomi
dünyasında
bu
yaşamsal
kaynakların
tatmine
yöneldikleri
insan
gereksinmelerine oranla kıt olmaları ve örgüt birimleri arasında paylaşılmaları
gereği
potansiyel
çatışmanın
kaynağını
oluşturur.
Çünkü,
paylaşımda
birimlerden biri veya birkaçı kaçınılmaz olarak istediklerinden veya ihtiyaç
duyduklarından daha az kaynak almakla yetinmek durumunda kalacak ve bu da
uyuşmazlığa neden olabilecektir
Sonuçta, kendisine verilen paydan hoşnut olmayan birimler diğer
birimlerle işbirliğine girişmekten kaçınacak ve hatta kaynak dağılımını lehlerine
çevirmek için onlarla açık çatışmaya bile girmekten kaçınmayacaklardır,
Örgütsel kaynakların üretkenlik temeline göre tahsisi mümkün olsa bile, bu kez
de her grubun, kendi departmanlarının örgütsel verimlilikteki nispi önemi
üzerinde münakaşaya girme ve uyuşmazlığa düşmeleri her zaman olasıdır
1.5.2. Özel Amaçlar Üzerinde Departmanlar Arası Çatışmalar
Örgütsel birimler farklılaşma ve uzmanlaşmaya yönelirken kendilerine
özgü amaçlar, görevler ve sorunlar geliştirirler Söz konusu birimler örgütün
genel amaçları üzerinde aralarında anlaşmaya varsalar bile, yukarıda
belirttiğimiz farklılaşmalar onları çıkar veya önceliklerle ilgili çatışmalara
sürükleyebilir.. Örneğin, satış departmanı daha çok müşteri çekmek için satış
fiyatlarının düşük belirlenmesini isterken, üretim departmanı ise, üretim
maliyetini karşılamak ve bir miktar da kar sağlamak için fiyatların yüksek
düzeyde belirlenmesini örgüt yönetiminden beklemektedir,
Benzer şekilde, satın alma departmanr birim maliyeti düşürmek için
büyük miktarlarda sipariş vermek istemesine karşılık, finansman departmanı
düşük stoklarla yetinilip buradan sağlanacak kaynak tasarrufunun yatırıma tahsis
edilmesinden yana tavır koymaktadır
Her departmandaki üyelerin farklı amaçlat ve bakış açılan geliştirmeleri
nedeniyle, çoğu kez eylem programlan üzerinde anlaşmaya varmaları mümkün
olmamaktadır
M. Şerif ŞİMŞEK - lahir AKGEMCİ - Adnan ÇELİK
289
1.5.3. İşler Arası Karşılıklı Bağlılık
Örgütün iki veya daha fazla birimi kendilerine ait görevleri tamamlamak
için birbirlerine bağımlı oldukları zaman işler arasr karşılıklı bağımlılıktan söz
edilebilir, Bu gibi durumlarda, işler arası karşılıklı bağımlılığın yönetilme
şekline bağlı olarak çatışma için düşük ya da oldukça yüksek bir potansiyel
ortaya çıkabilir Bazen iş gereği karşılıklı bağımlılık halinde bulunan gruplara
yapmaları için çok fazla iş veya görev verildiği zaman çatışma doğabilir,. Bu
takdirde çeşitli grup üyeleri arasında gerilim yükselecek ve her biri diğerim
sorumluluktan kaçmakla itham etme yoluna gidebilecektir,
İşler arası karşılıklı bağımlılığın söz konusu olduğu durumlarda,
gruplara verilen iş veya görevlerde denklik olmasına karşılık, ödüller farklılık
arz ediyorsa çatışma yine olacaktır Sonuç olarak, birbirine bağlı işlerde,
taraflardan biri işe başlamak için diğerinin işi bitirmesini beklemek durumunda
kalıyorsa ve o taraf işini zamanında bitirmiyorsa çatışma için potansiyel en
yüksek düzeye çıkacaktır,,
1.5.4,. Değer ve Algılayışlardaki Farklılıklaı
Örgütte kişi veya grupların belirli olay ve gelişmeleri farklı şekillerde
değerlendirmeleri veya algılamaları da çatışmalara neden olabilmektedir.
Algılama ile davranış arasındaki yakın ilişki bilinmektedir, Çeşitli kaynaklardan
doğan algı farklılıkları kişi veya gruplan birbitieriyle zıt durumlara
düşürebilecektir Bu çeşitli kaynaklar arasında amaç, değer, veri ve bilgi
farklılıkları sayılabilir..
1.5, 5 Ör gütsel Çatışmanın Diğer Kaynaklar ı
Örgütsel çatışma için potansiyel kaynak oluşturan yukarıdaki faktörlere
ek olarak örgüt bireylerinin farklı tutum ve tavırları, örgütsel belirsizlikler ve
haberleşme sorunları, yönetim alanı ile ilgili belirsizlikler, yöneticilik tarzları
arasındaki
farklılıklar,
işçi-işveren
ilişkilerindeki
kutuplaşmalar,
çıkar
fârlılıkları, değişen koşulların neden olduğu bazı belirsizlikler ve benzeri
hususlar da çatışma kaynaklan arasında yer alır .
1.6. Örgütsel Çatışmanın Yönetim Yolları
Bu kısımda, “çatışmanın teşvik edilmesi, azaltılması ve çözüme
kavuşturulması yöntemleri” olmak üzere çatışma yönetiminin üç boyutu ele
alınmıştır (Şimşek, 1997, s 316-318; Boulding, 1964, s 146-150; Bartol and
Martin, 1994, s 491)
290
DAVRANIŞ BİLİMLERİNE GİRİŞ VE ÖRGÜTLERDE DAVRANIŞ
1,6.1. Çatışmanın Teşvik Yöntemleri
Bu yöntemler, düşük çatışma düzeyi ile birlikte iş başaranının ve
yaratıcılığın tatminkar olmaktan uzak bulunduğu örgütler veya bunların çeşitli
birimlerinde yaratıcılık ve verimliliği iyileştirmek üzere çatışmanın bilinçli
olarak teşvik edildiği durumlarla ilgilenirler, Çünkü, yapıcı ve yaratıcı
çatışmanın çok düşük bulunduğu ortamlarda çalışan insanlar, daha yeni ve daha
iyi iş yapma yol ve yöntemlerini geliştirmeye çabalamak yerine, mevcut durumu
pasif bir şekilde kabullenmeyi tercih ederler Çevre koşullarının hızla değiştiği
günümüz iş dünyasında, varlığım sürdürmek isteyen bir örgütte böyle bir
durumun devam etmesi mümkün olmayacağına göre, yönetimin, işletme
yapısında yaratıcılığı harekete geçirecek yapıcı bazı çatışmaları teşvik etmesi
gerekir Yönetimin bu alanda alabileceği önlemler veya geliştireceği önerilerin
kısaca açıklanması yararlı olacaktır,
1.6.1.1. Ör güte Dışar ıdan Taze Kan Niteliğinde
Yeni Elemanlar ın Alınması
Sürekli bir durgunluk içine gitmiş herhangi bir örgüt veya birimlerini
tekrar harekete geçirmenin en etkili yollarından biri, yetişme tarzı, değerleri ve
¿yönetim anlayışı çağdaş olan kişileri hiyerarşik yapının hakim noktalarına
getirmektir Bu kişiler örgüte yeniden çeki düzen vermek ve gerekirse
rahatsızlıkları ortaya çıkaracak yapıcı bazı uyuşmazlık ve çatışmaları da teşvik
etmek suretiyle yaratıcılığı ve dinamizmi hakim kılmaya çalışacaklar dır ,
1, 6.1.2, Örgütte Haberleşme Alanında Yeni Düzenlemeler e Gitmek
Resmi haberleşme ağı içinde yer alan bazı bireyleri veya gruplan bu
ağın dışında bırakarak ve bunların yerine yeni gruplan dahil ederek örgütsel güç
yeniden dağıtıma tabi tutulabilir ve bu yolla yaratıcı nitelikte çatışmalar
yaratılabilir
1,6.1,3,, Örgütün Yeniden Yapılandırılması
Örgütteki eski çalışma ekiplerinin ve departmanların dağıtılıp bunların
yerine yeniden yeni üyeler ve sorumluluklar oluşturulması, belirsizlik ve
yeniden alışma döneminin ortaya çıkmasına yol açacaktır, Bu dönem süresince
ortaya çıkacak çatışmalar aynı anda grup üyelerinin daha iyi çalışma
yöntemler ini geliştirmelerini de mümkün hale getirecektir .
M. Şerif ŞİMŞEK - Iahir AKGEMCİ-Adnan ÇELİK
291
1.6.1.4. Rekabetin Teşvik Edilmesi
Örgütte çalışanlara ikramiye, teşvik primleri vererek veya onları
onurlandıracak biçimde adlarının işletmenin belirli yerlerinde ilan edilmesi
suretiyle yüksek düzeyde bir iş başarımınm sağlanmaya çalışılması rekabeti
teşvik edecek ve hızlandıracaktır Eğer rekabet yüksek düzeyde devam
ettirilebilirse bu taktirde gruplardan birinin diğerine üstün gelmeye çalışması
sonuçta yapıcı ve üretken çatışmayı teşvik edecektir,
1..6„l„5„ Uygun Yöneticilerin Seçilmesi
Yöneticilerin aşrrı derecede otoriter olması ve üyelerden hiç birinin
karşıt görüş ortaya koymasına izin vermemeleri nedeniyle bazı çalışma grupları
yüksek derecede pasif davranışlar gösterebilir Bazı gruplar da yöneticilerinin
gevşek davranması nedeniyle taşkın eylemlere girişebilirler, Gruplar için en
uygun yöneticilerin bulunup seçilmesi örgütte bulunmayan faydalı çatışmaları
teşvik edebilir,
1.6.2.. Çatışmanın Azaltılması Yöntemleri
Yöneticilerin büyük bir kısmı çatışmaları teşvik etmek yerine, bunların
azaltılması konusuyla çok daha yakından ilgili bulunmaktadırlar Bu başlık
altında biz de çatışma ile ilişkilendirilen düşmanca duygu ve davranışların
azaltılması veya düşürülmesi yöntemlerini kısaca tartışmak istiyoruz ,
Hatırlanacağı gibi, uluslararası rekabet ve çatışmadan söz ederken,
Muzaffer Şerif ve arkadaşlarının bir izci kampında çocukları gruplara ayırmak
ve bunların arasında rekabet ve çatışmayı teşvik etmek suretiyle ortaya çıkan
sonuçları gözlediklerini ifade etmiştik. Şerif ve arkadaşlarının, rekabet ve
çatışmanın gruplar arası ilişkiler açısından ortaya çıkardığı yıkıcı etkilerin
azaltılması amacıyla önerdikleri ve daha sonra yönetim literatüründe
“çatışmanın azaltılması yöntemi” haline gelen söz konusu öneriler birkaç nokta
etrafında şöyle sıralanabilir
■ Gruplar arası haberleşmenin kesintisiz, doğru ve yoğun biçimde
işlemesinin sağlanması.
■ Gruplar arası ilişkilerde kazanma ve kaybetme duygusunun gelişip
yerleşmesinin önüne geçilmesi
■ Gruplara örgüt dışında ortak bir hedef göstererek yıkıcı çabaları
buraya yöneltmelerinin ve rekabetin olumlu sonuçlarını örgütte
yoğunlaştırmalarının sağlanması
■ Gruplar için ortak ve yepyeni bir amacın ortaya konulması,
292
DAVRANIŞ BİLİMLERİNE GİRİŞ VE ÖRGÜ İLERDE DAVRANIŞ
1.6.3, Çatışmanın Çözüm Yöntemleri
Örgütlerde ortaya çıkan çatışmalar, uzun süre çözümsüz bırakmak
mümkün değildir. Ama, çatışmaların mutlak çözümlenmesinden çok daha
önemli olan bunların çözümlenmesinde izlenen yol ve yöntemlerin tarafları ne
ölçüde tatmin ettiğidir
Örgütlerdeki çatışmalaıı çözmenin belli başlı üç yöntemi vardır,
Bunlar; “hakimiyet ve baskı, uzlaşma ve birleştirici sorun çözme yöntemleri”
şeklinde ifâde edilebilir, Bu yöntemler, soruna yapıcı ve etkili bir çözüm
getirme açısından önemli farklılıklar gösterirler, Ayrıca, bu yöntemler tarafların
gelecekte de çatışma ile uğraşmaya devam edip etmeyeceklerini belirlemeleri
yönünden de farklı Irklar arz ederler,
1.6,3.1„ Hakimiyet ve Baskı (Dominance and Suppr ession)
Yöntemi
Hakimiyet ve baskr yönteminin genellikle ortak iki yönü
bulunmaktadır, Bunlardan ilki, söz konusu yöntemin çatrşmayı çözmekten çok
güç kullanımı yolu ile onu bastırması veya yer altına itmesidir, İkinci olarak, bu
yöntem, taraflar arasında kazanma ve kaybetme durumu yaratarak kaybeden
tarafın hayal kırıklığına ve düşmanca tavırlar içine girmesine neden olur,
Yöntemin özünü oluşturan baskı ve hakimiyet aşağıdaki şekillerde ortaya
çıkabilmektedir:
-Güç Kullanma veya Zorlama: Bu yolla, yönetici güç ve otoritesini
kullanarak çatışmaları çözüme kavuşturmaya çalışır Yöneticinin önerdiği veya
empoze ettiği çözüm yolu taraflardan birini tatmin ederken diğerini tatminsizlik
içine itebilir ,
-Yumuşatma: Çatrşmanın bastırılmasında daha diplomatik bir yoldur
Burada, yöneticinin kendi çözümünü taraflara empoze etmeye çalrşmak yerine
çatışmadan vazgeçmeleri için taraflardan her birini iknaya çalışması söz
konusudur . Çatışmanın konusu hakkında yöneticinin taraflardan daha fâzla bilgi
sahibi olması ve akılcı önerilerde bulunabilmesi halinde bu yöntem etkili
olabilir,
M Şerif ŞİMŞEK - Iahir AKGEMCİ - Adnan ÇELİK
293
-Kaçınma: Çatışmanın çözümünü yöneticinin aktif rol almaktan
kaçınması ve bu tutumu nedeniyle bütün tarafları tatminsizlik içinde
bırakmasıdır, Başka bir deyimle, kaçınma yönteminde, yönetici açık olarak taraf
tutmamakta ve doğrudan çatışmaya müdahale etmek istememektedir, Bunun
sonucu olarak, çatışmanın çözümü ile ilgili kararlar gecikir ve taraflar sürekli bir
tatminsizlik içinde kalırlar
-Çoğunluk Oyu Kuralı: Grup çatışmasını çoğunluğun oyu kuralı ile
çözümlemeye çalışmak, üyelerin izlenen yöntemin adil olduğuna inanmaları
durumunda etkili sonuçlar verebilir Ancak, taraflardan biri diğer gruptaki
üyelerin oyların serbestçe kullanmalarını engellemek suretiyle çoğunluğu
sağlama yoluna giderse, bu takdirde ulaşrlan çözüm demokratik olmaktan çıkıp
baskı ve hakimiyet kurma durumuna dönüşmüş olur ,
1.6.3.2, Uzlaşma (Compromise) Yöntemi
Bu yöntemde, yöneticiler1 iki veya daha fazla grup arasında varolan
çatışmayı taraflar arasında ortak bir zemin bulmak suretiyle çözmeye çalışırlar,
Baskı yönteminin tersine, bu yöntemin avantajı, uzlaşmaya varan tarafların
birbirleri hakkında çok daha az gizli kalmış düşmanca duygulara sahip
olmalarıdır. Bununla beraber, örgütsel bakış açısından uzlaşma yöntemi zayıf
bir sorun çözme yöntemidir.. Çünkü, bu çözüm yolu, her zaman, örgütün
amaçlarını en iyi şekilde gerçekleştirmesine hizmet etmemektedir, Bunun
yerine, taraflarca ulaşılan çözüm, iki kesimin birlikte yaşamalarına olanak
verecek kadar çatışmanın bulunduğu bir ortalama çözümdür
Bu yöntemde kullanılan belli başlı yollar arasında, kesin bir çözüme
ulaşıncaya kadar çatışan tarafların birbirlerinden ayrı tutulmaları, taraflar
arasındaki uyuşmazlığı çözmek üzere üçüncü biı kişinin veya grubun arabulucu
olarak çalıştırılması (tahkim), kurallara sığınma ve nihayet çatışmaya son
vermesi için taraflardan birinin diğerine bir bedel vermesi sayılabilir, Ancak, bu
saydığımız yolların hiç biri ne tam olarak tarafları tatmin etmekte ne de yaratıcı
çözümler getirebilmektedir ,
1.6.3.3, Birleştirici Sorun Çözme Yöntemi
Bu yöntemde, taraflarca tamamıyla kabul edilen bir çözüm yolu
araştırılır ve böylece taraflardan hiç biri herhangi bir fedakarlığa katlanmış
olmaz Bütünleşme, hükmetmenin tuzağından ve uzlaşmanın sık sık oluşan
statik durumundan kurtulmak için yollar arar Her iki tarafın da, “senin dediğin
değil, benim dediğim olacak” şeklindeki iddiaları yerine, taraflarca tamamen
tatminkar bulunan bir yol aranır
294
DAVRANIŞ BİLİMLERİNE GİRİŞ VE ÖRGÜTLERDE DAVRANIŞ
Bütünleştirici
çözüm
yönteminin
üç
çeşit
uygulama
şekline
rastlanmaktadır Bunlar;” fikir birliğine varma veya mutabakat, yüz yüze
görüşme ve yüksek kademe amaçlarr belirleme” şeklinde ifade edilebilir,
Mutabakatta, çatışma halindeki taraflar sorunlarrna en iyi çözüm yolunu bulmak
için bir araya gelirler Grup mutabakatı, kuşkusuz, bireysel mutabakattan çok
daha etkili ve kalıcı çözümler sağlayabilir Yüz yüze gelme ve karşılıklı
konuşma yönteminde, çatışma halindeki taraflar görüşlerini birbirlerine
doğrudan iletirler Bu çözüm yönteminde çatışmanın nedenleri karşılıklı olarak
tartışılır, araştirılrr ve ortaya çıkan sonuçlar ışığında çatışmaya çözüm yollan
Önerilir,
Çatışan taraflann yepyeni, ortak ve bireysel amaçlarından daha yüksek
amaçlar çevresinde bütünleşmeleri suretiyle aralarındaki çatışmanın çözüme
kavuşturulmaya çalışılması anlaşmazlıkların giderilmesinde genellikle en etkili
yol olarak karşımıza çıkmaktadır, özellikle bunalım dönemlerinde geçerli olan
bu çözüm yöntemleri bunalım atlatıldıktan sonra etkisini yitirebilir
2. ÖRGÜTSEL YARATICILIĞIN YÖNETİMİ
Günümüzde, yaratıcılık örgütsel yaşamın önemli bit parçası haline
gelmiştir Fonksiyonel çatışma gibi, yaratıcılık da işlerin yapımında daha yeni
ve etkili yol ve yöntemlerin geliştirilmesinde örgüte yardımcı olmakta ve onu
yeterli hale getirmektedir Ekonomik ve teknik alanda rekabetin keskinleştiği,
kaynak kıtlığının önemli boyutlara ulaştığı, nitelikli işgücü ve teçhizat
maliyetlerinin sürekli olarak arttığı günümüz iş dünyasında daha verimli ve
etkin iş yöntemlerine yol açan her yaratıcı eylem, örgütün varlığını sürdürme ve
başarılı olma şansını yükseltmede etkili bir rol oynar Yaratıcılık, ayrıca,
örgütün kendini sürekli olarak yenileme ve değişim yapma yeteneğini de
yükseltir, Böyle bir yetenek ise, yeni tekniklerin, mamullerin ve üretim
yöntemlerinin hızla demode olduğu günümüz iş dünyasında son derece önemli
bir unsur haline gelmiştir
Yaratıcılık, en iyi şekilde dinamik ve özgür bir atmosferde gelişip
yaygınlık kazanabilir Yaratıcılığı teşvik ve yönetmek için yöneticilerin
yaratıcılık sürecinin nasıl işlediğine ilişkin doğru bilgiye sahip olmalarr, yaratıcı
personeli
nasıl
seçeceklerini
ve
nihayet
içinde
yaratıcılığın
beslenip
gelişebileceği bir ortamın nasıl oluşturabileceğini bilmeleri kesin bir zorunluluk
haline gelmiştir (Şimşek, 1997, s 319-324; Guilförd, 1962, s 151-168)
M. Şerif ŞİMŞEK - Tahir AKGEMCİ - Adnan ÇELİK
295
2.1. Yaratıcılık ve Yenilik
Bazı yönetim düşünürleri yaratrcrlık ile yenilik arasında bir ayıtım
yapılması gerektiğini savunurlar. Bu kişiler, yaratıcılığı yeni bir düşünce veya
fikir üretme, yeniliği ise, üretilen bu fikrin yeni bir mamul, hizmet veya üretim
yöntemi haline dönüştürülmesi şeklinde ifade ederler,
Lawrence B„ Mohr ’un deyimiyle, yaratıcılık yeni bir şey ortaya koyma
veya meydana getirmeyi, yenilik ise, meydana getirilen bu yeni şeyi uygulama
alanına koymayı ifâde eder, Yaratıcılık ve yenilik arasında yapılan bu türden bir
ayırım örgütsel yaşamda önemli bir işlev görebilir. Çünkü, yeni fikirler üretmek
için gereksinme duyulan yetenekler ile bu fikirleri ticari amaçlarla uygulamaya
aktarmak için gerek duyulan yetenekler arasında fark vardır
Kendi üyelerinin fikirlerinden tam olarak yararlanabilmesi için bir
örgütün hem yaratrcr ve hem de yenilikçi personele gereksinmesi vardır Bunun
yanında yaratıcı fikirler yenilik şeklinde uygulamaya aktarılmadıkları sürece
örgütsel etkinliğe herhangi bir katkıda bulunamazlar, Buna dayanarak
örgütlerdeki yaratıcılık sürecinin hem yaratmayı ve hem de yenilik yapmayı
içermesi gerektiği sonucuna kolaylıkla varılacağı görülür Yani, örgütsel
yaratıcılıktan söz edebilmek için, yeni bir fikir gerçekten yaratılmış olmalı, fakat
bu fikrin uygulamada pragmatik bir sonuç verebilmesi için aynı zamanda
örgütsel düzeyde uygulanabilme yeteneğine sahip olması gerekir,
2.2. Bireysel Yar atıcılık
Yaratıcılık
yönünden
bireyler
önemli
yetenek
farklılıklarına
sahiptirler Yüksek yaratıcr güç ve yeteneğe sahip olan bireyler, genellikle tersi
durumundaki kişilere oranla çok daha orijinal düşünce ve görüşler ortaya
koyarlar Yaratıcı insanları tersi dürümdakiler den aynan bir diğer önemli fârk
da, birincilerin çok daha özgür düşünebilme ve esnek davranabilmeleridir Bu
kişiler, genellikle, yaratıcı fikirlerin üretiminden kaynaklanan karmaşıklığı,
yaratıcı hiçbir düşünce veya fikrin üretilmediği basit ve kar at İt durumlara
yeğlemekte ve daha az yaratıcı bireylere oranla çok daha bağımsız olma eğilimi
sergilemektedirler Yaratıcr bireyler, çoğu kez otoriteyi de tartışma konusu
yapmakta ve kendilerine anlamlı gelmeyen kural ve düzenlemelere uymama
yönünde bir davranış içine girmektedirler
296
DAVRANIŞ BİLİMLERİNE GİRİŞ VE ÖRGÜ İLERDE DAVRANIŞ
İşletmeler sürekli olarak dışarıdan
yaratıcı personel bulmaya çalışmak yerine,
kendi üyelerinin sahip olduklarr yaratıcı
potansiyeli kullanmalarına yardımcı olma
yönünden
çabalarım
yoğunlaştırdıkları
takdirde daha başarılı olurlar Bununla
beraber, günümüzde de çok yüksek düzeyde
yaratıcılığı gerektiren ve oldukça spesifik
sayrlan reklam, araştırma ve geliştirme gibi
alanlarda
dışarıdan
yaratıcı
personel
seçmeye çalışmak hala yararlı görülmektedir..
Fakat, bir bütün olarak örgütün yaratma ve
yenilik yapma kapasitesini geliştirmek ve
iyileştirmek için yeni personel bulmaya
çalışmak yerine mevcut personelin yaratıcı
ve yenilikçi davranış ve yeteneklerini
yükseltecek biçimde yönetmek çok daha
akılcı ve pratik bir politikadır,
2.3. Örgütsel Yar atıcılık ve Yenilik
Bireyler yeteneklerini yaratıcı ve yenilikçi davranışlara dönüştürmede
nasıl önemli farklrlıklar gösteriyorlarsa, örgütler de üyelerinin sahip oldukları
yetenekleri yeni mamul, süreç ve hizmetlere dönüştürme yönünden aynı şekilde
anlamlı farklılıklar gösterirler,
Yaratıcı ve yenilikçi yeteneklerini en etkili biçimde kullanmalarım
sağlamak için, yöneticiler, örgütlerindeki yaratıcı sürecin farkına varma ve bunu
teşvik etmede gerekli adımları atmak durumundadırlar , Örgütlerdeki yaratıcı
süreç birbirini mantıki biçimde izleyen üç kademeden meydana gelir, Bunlar;
“fikir üretme, sorun çözme ve uygulamaya koyma” şeklinde özetlenebilir
2.3.1. Yeni Fikirler Üretme
örgütlerde yeni fikirlerin üretilmesi birinci planda ve büyük ölçüde
örgütle çevresi arasında karşılıklı insan ve bilgi alış-verişine bağlı
bulunmaktadır, örneğin, teknolojik yemliklerin büyük çoğunluğu, örgütlerin
M Şerif ŞİMŞEK - Iahir AKGEMCİ - Adnan ÇELİK
297
piyasa koşullarındaki değişme ve gelişmelere tepkisi şeklinde ortaya çıkarlar
Eğer, örgüt yöneticileri yeni bir mala duyulan potansiyel talebin farkında olmaz
ve mevcut mallarla tüketicilerin artık uzun boylu tatmin bulamadıkları
konusunda bilgi sahibi olmazlarsa, bu takdirde yenilik yaratma konusunda
büyük bir olasrlıkla diğer yöneticilerden pek farklı bir davranış içinde
bulunmayacaklardır Bu nedenle, drş çevre ile sürekli temas halinde bulunma ve
burada meydana gelen gelişmeleri yalandan izleyip gereğini yerine getirme
günümüz iş Ör gütleri açısından yaşamsal bir konu haline gelmiştir.
Örgütün dışındaki çeşitli danışman ve uzman birey ve firmalar, yeni
mamuller, süreçler veya kendi alanlarına giren ve örgütü ilgilendiren diğer
gelişmelerden zamanrnda haberdar olmaları nedeniyle, yaratıcılık ve yenilik
arayışları içindeki yöneticiler için çok önemli başvuru kaynaklan oluştururlar
İşletmenin kendi araştırma ve geliştirme departmanındaki personel ile yine
örgüte alınan yeni ve dinamik üyeler de yaratıcı fikirlerin önemli birer kaynağını
meydana getirirler..
2,3.2, Sorun Çözme
Fikir üretmenin tersine, sorun çözmeye yardımcı olan bilgiler
genellikle örgüt içinde geliştirirler.. Örgüt personeli, etkili bir motivasyon
politikası ile sorun çözme alanında önemli bilgiler üretebilir ve işletmenin
hizmetine sunabilir. İşletme, sorun çözmede gereksinme duyacağı yenilikçi
fikirleri gerektiğinde örgüt dışından da sağlama yoluna gidebilir, Ama, aslolan
önce örgütün kendi personelinden yararlanmaya çalışmasıdır. Yönetim, sorun
çözmek için gerekli bilgileri Örgüt içinden sağlamaya karar verdiği takdirde,
uygun bir' ortam yaratmak durumundadır Bu amaçla, örgüt yapısında esnekliği
sağlayıcı bir yetki devrine gitmek ve fikirlerin özgürce akışına olanak verecek
çok yönlü bir haber leşme sistemi kurup işletmek zorunludur
2,3,3, Yeniliklerin Uygulamaya Aktarılması
Örgütlerdeki yaratıcr ve yenilikçi süreç aşamasının uygulanması bir
çözüm veya buluşla sonuçlanan aşamaların ticari amaçla üretim alanına
aktarılmasını kapsar. îmal edilecek mallar için bu aşamalar, mühendisliği,
mamul dizaynını, imalatı, deneme niteliğindeki pazarlamayı ve nihayet mamul
geliştirilmesini kapsar..
bölümler
Yeniliğin
arasında
başarılı
yüksek
olabilmesi için, örgütü meydana getiren
düzeyde bir bütünleşmenin sağlanmasına
bütün
gerek
298
DAVRANIŞ BİLİMLERİNE GİRİŞ VE ÖRGÜTLERDE DAVRANIŞ
vardır Yani, bit mamulün mühendislik yönünden sorumlu teknik uzmanlar,
yeniliğin maliyetini pratik ve akılcı sınırlar içinde tutmakla yükümlü yönetsel ve
mali uzmanlarla işbirliği ve uyum içinde çalışmak zorundadırlar Bunun gibi,
yeni mamulün niteliklerini en ince noktasına kadar ortaya koymakla sorumlu
üretim
yöneticisi,
mamulün
pazar
lanmasmdan,
reklamından
ve
geliştirilmesinden sorumlu pazarlama müdürü ile yakın işbirliği içinde
bulunmak durumundadrr,
İşletme açrsmdan yaşamsal nitelik arz eden bir yeniliğin zamanında
belirlenen bütçe sınrrları içinde ve canlı bir piyasa için pratik sonuçlar
verebilecek şekilde uygulamaya konulması, yukarıda saydığımız bütün gruplar
arasında uygun bir işbirliğinin kurulmasını gerektirir Rijit yapılı Örgütler,
sözünü ettiğimiz grupların faaliyetlerini uyumlaştırmada zaman zaman çok
büyük güçlüklerle karşrlaşabilirler Bu gibi durumlarda ise, söz konusu
örgütlerin etkili yenileşme çabalan önemli sınırlamalara maruz kalabilir, Bu
nedenle, pek çok yönetim düşünürüne göre, yenilik için en iyi ve etkili yapı
matriks Örgüt yapısıdır ,
2.4, Örgütsel Yaratıcılık İçin Uygun Bir İklimin
Oluşturulması
Daha önce de belirttiğimiz gibi, yaratıcılık, en iyi olarak yeni fikirlerin
ortaya konulmasını ve yeni üretim yöntemlerinin geliştirilmesini teşvik eden
hoşgörülü bir örgütsel iklimde beslenip gelişebilir, Böyle bir iklim ise, pek az
yöneticinin kabul edebileceği veya hoşgörü gösterebileceği bir iş ortamı
niteliğini gösterir, Çünkü, işletme yöneticilerinin büyük bir kısmı, yeniliğin
ayrılmaz bir parçası ve hatta kaynağını oluşturan sürekli değişim sürecinden
büyük rahatsızlık duyarlar Ayrıca, bu kişiler, örgütte disiplin ve maliyet
denetiminin olumsuz biçimde etkileneceği endişesiyle özgür bir iş ortamının
yaratılmasına yönelik çabalan endişe ile karşılayabilirler,
Yöneticilerin endişe duydukları sakıncaların oluşumuna meydan
vermeyecek, fakat aynı zamanda yeni fikirlerin de ortaya çıkmasına olanak
sağlayacak bir örgüt ikliminin yaratılmasında ve teşvik edilmesinde ne gibi
önlemler alınabileceği sorusu, burada büyük önem kazanmaktadır, Bu soruya
öneri niteliğinde verilebilecek cevaplar izleyen hususları kapsar nitelikte
olmalıdır (Şimşek, 1997, s. 322-324; Zander, 1950, s 9-11)
M Şerif ŞİMŞEK - Iahir AKGEMCİ. Adnan ÇELİK
299
2.4.1. Değişime Direnmenin Üstesinden Gelme
Örgüt üyelerinin değişimi kabullenip benimsemeleri ve gerektiği
zaman teşvik edilebilmeleri için, değişimin hem kendilerine hem de örgüte yarar
sağlayacağına inanmaları gerekir.. Bu inanç, bireylerin kendilerini ilgilendiren ve
gelecekte onları etkilemesi beklenen kararların alınması ve uygulanmasında söz
sahibi olmalarına fırsat ve olanak sağlandığı oranda yüksek düzeyde
gerçekleşecektir, Bu ise, değişime direnmenin önüne geçmenin en etkili
yollarından birini oluşturur,
2,4.2 Yeni Fikirlerin Teşvik Edilmesi
En üstten en alt düzey kadar, bütün yöneticilerin örgütte girişilecek
yenilikçi değişmeleri olumlu bulduklarını ve desteklediklerini açıklıkla
belirtmeleri gerekil, Astlarını çok sıkı biçimde denetleyen yönetici ve
nezaretçiler, astlarına yeni fikir ve düşüncelerini açıklıkla ortaya koyma ve
uygulamaya aktarmaya çalışmalarından çok, emirlere gözü kapalı uymalarını
örgütler ve onları bu yönde teşvik ederler, Oysa bir örgütte yaratıcılık ve
yeniliğin teşviki, yöneticilerin astlardan gelebilecek görüş ve önerileri dinleme
ve bunlardan samimi olarak yararlanmaya çalışmalarım gerektirir Ayrıca,
yöneticilerin, astlardan gelen yeni görüş ve düşünceleri üst yönetim
kademelerine götürmeye istekli olmaları da büyük Önem taşır,
2. 4, 3, Daha Çok Etkileşime İzin Ver me
Örgüt üyelerinin gerek kendi gruplarındaki gerekse diğer gruplardaki
kişilerle karşılıklı ilişkilere girmelerine fırsat verildiği zaman örgütte hoşgörülü
ve yaratıcı bir iklimin oluşması hızlandırılmış olur, Üyeler arasındaki böyle bir
etkileşim, karşılıklı olarak yararlı bilgi alış-verişini, düşüncelerin serbestçe
akışını ve sorunlar üzerinde yeni bakış açılarının ortaya konmasını teşvik
edecektir,
2.4,4,, Başarısızlığı Hoşgörü İle Karşılama
İş yaşamında, pek çok yeni fikir ve düşünce, pratik ya da yararlı
olmayan durumlar şeklinde sonuçlanabilir İleriyi gören gerçekçi yönetici, yeni
fikirlerin denenmesine harcanacak zaman ve kaynakların her zaman pratik ve
olumlu sonuçlar vermeyeceklerini önceden kabul eden ve hesaba katan
yöneticidir
300
DAVRANIŞ BİLİMLERİNE GİRİŞ VE ÖRGÜTLERDE DAVRANIŞ
2. 4, 5. Yol ve Hedeflerin Açıklıkla Belir lenmesi
Kendilerine açıkça verilmiş hedefler ile bu hedeflere
nasrl varacaklarını
bilen
örgüt üyeleri, ancak amaç yönünden çalışmaya teşvik edilebilir..
Yaratıcılığın bir gayesi ve yönü olmalıdır. Varılacak hedefler ile bu hedeflere
varmak için izlenecek yol ve yöntemlerin önceden ve açık-seçik biçimde ortaya
konması, yöneticilere, yenilik fâaliyetlerine yatırılacak kaynakları da etkili
biçimde denetleme olanağr verecektir
2,4.6, Başarının Takdiri ve Tanınma
Yaratıcı bireyler, ilgi duydukları alanlarda çalışma fırsat ve olanağım
buldukları zaman içten gelen bir istekle çalışırlar.. Fakat, diğer bütün bireyler
gibi bunlar da, başarıyla yerine getirdikleri görevler için ödüllendirilmekten
büyük hoşnutluk duyarlar,
Başarılarının takdiri yanında, bu kişilerin ikramiye,
maaş artrşı ve bu
gibi
maddi ödüllerle de ödüllendirilmeleri, yönetimin,
örgütte yaratıcı
davranışlara büyük değer verdiğini ve bu yöndeki çabalan desteklediğini
göstermesi açısından büyük önem taşır ,
M, Şer il ŞİMŞEK - I ahir AKGEMCİ - Adnan ÇELİK
301
EKLER: OKUMA PARÇALARI
(Stoner ve Edward, 1989, s. 425-455; Bateman ve Zeithaml, 1993, s. 440;
Organizing For Stability and Change: Managinig Organizational Conflict and
Creativity, s,390-421)
EK-1: COORS ŞİRKETİNDE ÇATIŞMA VE UZLAŞMA
1970 ortalarında, Golden, Colorado’da bulunan Coots Bira İşletmesi,
hızla büyüyen bir işe girişmişti, “Sarp dağların ilkbahar suyu” ile yapılmış
Coors birasının, Batr Amerika’da özellikle kolej öğrencileri arasında gittikçe
artan bir popülaritesi vardı. Şirketin 1977 fâaliyet yılı karı 67 milyon doları
aşarken, Kaliforniya’daki pazar payr yaklaşrk %40’a ulaşmıştr,
Bu başarılara rağmen, Nisan 1977’de sendika ile yapılan toplu iş
görüşmelerinde anlaşmaya varılamaymca, sendika yönetimi grev kararı aldı ve
uyguladı. Grev sırasında, ürünlere boykot çağrıları başta olmak üzere bir çok
olumsuz gelişme yaşandı ve ALF-CIO’ya başvurular yapıldı Coors yönetimi ile
sendika arasındaki savaş gittikçe şiddetlendi ve bu olay, Birleşik Devletlerde
Yönetim-Sendika Çatışmasını sembolleştirdi
Sendika temsilcileri Coors üst yönetimini, işgören çıkarlarını yok
saymak, sendikal hareketi baltalamaya çalışmak ve azınlığa karşı ayırımcılık
yapmakla suçluyorlardı İşletme yönetim kurulu ve hakemlik için devreye
girenler, sendikal ilişkiler ve yeni yapılanmada tarafsız kalmayı tercih edince,
Bili Coors yönetim adına, “Eğer tarafsız kalırsanız, her şeyi satarsınız” diyerek,
işletmenin tavrım ortaya koymuştu, Coors sendika yönetiminin tehditlerine karşı
çok çetin bir savaş vermiş ve sonunda süre gelen bu boykot hem sendikayı hem
de şirketi yıpratmıştı..
İşletme yönetimi 1978 yılında sendikayı yatıştırmayı başardı ve
grevdeki işgör enler in çoğunun işlerine dönmesini sağladı, Ne var ki, öteden beri
devam eden boykot sonucu işletmenin bira satımı ve gelirleri önemli ölçülerde
düşmüştü (1978 yılı fâaliyet kar’ı 44,7 milyon dolara düşerken, Kaliforniya
Pazar payı yaklaşık %14’lere gerilemişti),
1986’nin ilk aylarında, işletme yöneticileri ve AFL-CIO temsilcileri
arasında boykota son verme görüşmeleri başladı Sonunda 1987 Ağustosunda,
işletme sendika karşıtlığını terk ederken, sendika yönetimi de boykotu sona
erdirmeyi kabul etti.,
302
DAVRANIŞ BİLİMLERİNE GİRİŞ VE ÖRGÜ İLERDE DAVRANIŞ
Her iki tarafta antlaşma hükümlerini hızlıca yürürlüğe koymuştu, Bu
olayda aktif bir rol oynayıp, pratik çözümler üreten yönetici Peter Coors,
yönetimin yeni bir neslini temsil etmişti Kimi görüşlere göre, Coors ve AFLCIO arasında yapılan antlaşma, hem sermaye ve hem de işgücü açısından
zamanla değişimi ve davranış değişikliğine gitmeyi yansıtmaktaydı,
Boykottan 10 yıl soma, Birleşik Devletlerde sendikal hareketlerin
kısmen güç yitirdiği, sendika yönetimlerinin ise işgörenler üzerinde gittikçe
etkisizleştikleri türünden yorumlar yapılmaya başlanmıştı Uluslar Arası Eğitim
Derneği de, Coors’taki çatışmaya yönelik olası çözümler üretmişti Dernek
başkanı Robert W,Uenin5e göre, milyonlarca dolar kaybedilmesine yol açan bu
çatışma, taraflar arasındaki bir uzlaşma ile giderilmeliydi Gerçekten de bu
yönde elde edilen sonuçlar, diğer işletmeler ve sendika yönetimleri arasındaki
görüşmeler için de bir örnek olay olmuştu
EK-2: ROBBER’S C A VE’DE GRUPLARARASI ÇATIŞMA
Muzaffer ve Carolyn Sherif in gruplar arası çatışmaya yönelik
yaptıkları çalışma, klasik bir özellik taşrmaktadır, Araştırmacılar, bir yaz
kampına başvuran 11 ve 12 yaş grubundaki erkek çocuklarım , “Rattlers” ve
“Eagles” diye iki ayrı gruba ayırmışlardır İlk hafta boyunca grup liderlerini
seçerek, normal kamp aktivitelerini izlediler, İkinci haftada ise, gruplan seri bir
şekilde atletizm ve kamp içi aktivitelerde yarıştırdılar, Böylece, iki grup
arasındaki rekabet yoğunlaşmış ve gündeme kavga ve baskılar gelmişti
Çatışmanın Gelişimi:
Çocukları gözlemleyen araştırmacılar, grupların farklı konularda,
çatışma durumu içinde oldukları sonucuna vardılar, Ayrıca, diğer grup ile
çatışmaya giren grubun üyelerinin aralarındaki bireysel anlaşmazlıkları bir
tarafa bırakıp, ekip ruhuna doğru yöneldikleri gözlemlenmiştir,, Bu durumda,
grup üyelerinin yaratıcılıklarının olumlu yönde gelişip, sorunların çözümüne
yönelik daha fâzla fikir üretmeleri de beklenmektedir
Temel amaç düşmanr alt etmek iken, grup lideri olmanın da ayrı bir
cazibesi vardrt Grup üyeleri ise, karşr grupla ilişki kurabilecek fakat, onların
baskısı karşrsında yılmayacak güçlü birisinin temsilci olmasmr istemektedirler
Grup içi anlayrş değişirken, üyeler, kendi gruplarının daha yetenekli olduğunu
ve daha iyi performans sergilediklerine inanmaya başlarlar Aynı zamanda,
rakiplerin zayıflrklan işlenmeye başlanır ve her iki taraf birbirlerini
küçümsemeye başlar
M Şerif ŞİMŞEK - Iahir AKGEMCİ - Adnan ÇELİK
3tt3
Sonuçta gruplar arasında olmayan düzeyde, bir farklılık oluşur. Rakip
gruplar kendi pozisyonları hakkında doğru düşünme yeteneğini kaybederler
Güçlü bir grup kimliğine ulaşılmasımn yanı sıra, her iki grup üyelerinde de olası
bir yenilginin stresi vardır . Her geçen zaman, anlaşmazlığın halledilmesini daha
da güçleştirmektedir
Çatışmanın Azaltılması ve/ veya Çözümü Çalışmaları.
Üçüncü hafta, “Rattlers” ve “Eagles” 1ar arasındaki rekabet kargaşa
haline gelmiş, iletişim yolları tıkanmıştı Her bir grup, diğer bir grubun,
kendileri hakkında iyi düşünmediğine odaklanmıştı,
Araştırmacılar sinema ve yemek ortamlarında, her bir grubun, diğer
grup üyelerine düşmanca tavırlar sergilediklerini gözlemlemişti Rakipler
birbirlerini itip kakıyor ve birbirlerine adlarıyla hitap ediyordu, Liderlere bir
birileri ile anlaşmaları önerildiğinde ise, uzlaşı ortamında liderlik tahtından
inmeleri
gündeme
gelebilecek
olan
liderler,
barış
görüşmelerinden
kaçınıyorlardı
Gruplar arası işbirliğinin sağlanmasr yönünde faiklı görüşler geliştirildi
Bunlardan birisi, “ortaya yeni amaçlar konarak, grup üyelerinin dikkat ve
ilgilerinin bir başka yöne çekilmesi” idi. Bir diğer görüş ise, “grup üyelerinin
ortak bir düşman veya tehlikeye karşı bir leştir ilmesi”ydi„ Araştırmacılar,
Rattlers ve Eagles’ları birlikte çalışmaya zorlamak için kampın su kanallarını
sabotaj ettiler ve kamp kamyonlarını hasara uğrattılar Hiç bir grup su yollarını
tek başına tamir edemediği gibi, kamyonları da kendi başlarına tamir
edemediler, Bu amaçlar doğrultusunda gruplar çözüldü ve üyeler bir birlerine
yardım etmek zorunda kaldılar, Sonuçta, dayanışma beraberinde, yeni ilişkiler
ve arkadaşlıkları doğurmuştu,
EK-3: BİR KÖTÜ ELMA
1985 yılı baharmda, Apple Bilgisayar işletmesini moral yönünden
çökerten olumsuz bir olay gündeme gelmişti Krizin temelinde, “Apple II
bölümünde Apple’m ana ürünü olan Apple II kişisel bilgisayarını geliştirenler
ve üretenler arasında genel bir memnuniyetsizlik olduğu ve bölümün anahtaı
yöneticilerinden bir düzinesinin ayrıldığı” şeklindeki söylenti vardı,
İşletme yönetimi dikkat ve kaynaklarını daha çok, “PC alanında lider
olan IBM ile rekabet etmeyi umdukları Apple’ın yeni ürünü Macintosh (veya
Mac) üzerinde” odakladıklarından bu krize aniden yakalanmışlardı
304
DAVRANIŞ BİLİMLERİNE GİRİŞ VE ÖRGÜTLERDE DAVRANIŞ
Gerçekten de, 1985 Ocak ayındaki şirket yıllık toplantısında şirketin
kurucusu ve yönetim kurulu başkam Steve Jobs programının çoğunu yeni Mac’e
ayırmıştı Mac bölümü çalışanları Jobs’un sunumunu konferans salonunun ön
sıralarından izlerlerken, Apple II personeli gelişmeleri ayrı bir odadaki kapalı
devre televizyondan seyretmişlerdi.
Ocak ayındaki yıllık toplantı boyunca çok az kişi Apple II veya onun
1978 yılından beri en çok satan ürünlerden biri olarak yerini korumasını
sağlayanlardan bahsetmişti., Toplantıdan sonra Jobs ile şirketin diğer kurucusu
Steve Wozniak ve Wozniak ile de genel müdür John Sculley arasında sert
konuşmalar geçmişti Wozniak’m dikatin ve kaynakların Mac grubu üzerinde
yoğunlaşmasına öfke duyması doğaldı çünkü o Mac ITnin geliştiricisiydi, Bu
ateşli tartışmaların olduğu haftada Wozniak altı kilit yöneticiyi de yanma alarak
Apple’dan ayrıldı
Genel müdür Sculley basma Apple II ve Mac arasındaki çatışmayı itiraf
ederken, Apple ITnin işlerini yürütürken görmezlikten gelinmediği ve yeterli
kaynaklardan mahrum edilmediği konusunda ısrarcı olmuştu Sculley, Apple II
projesinin yürütücüsü ve başkan yardımcısı olan D W Yocam’a, Apple II
bölümünü daha fazla tanıtım sağlamak amacıyla şirket merkezine taşıması
emrini verdiğinde bu olumlu karşılanmıştı Çünkü, yem bir hareket gerekliydi,
Aynı zamanda Apple II bölümü merkeze fiziksel olarak uzaktı ve bu sadece
bölüm elemanlarının kendilerini ikinci sınıf vatandaş olarak hissetmelerine yol
açabilmekteydi
Apple’m 1985 yılı baharında kendini içinde bulduğu bu çatışma
durumu, ilerleyen aylarda daha da kötüleşmiş ve şiddetli bir hale gelmişti. Bu
çatışmalar içinde, Jobs ve Sculley ile Jobs ve yönetim kurulu üyeleri arasındaki
çatışmalar' daha çok dikkat çekmekteydi. Bu durum hem işte hem de personel
arasında karışıklık doğurmaktaydı, Gittikçe kötüleşen bu durum, Mayıs 1985’de
doruğa ulaştı ve Apple için bir panik ortamr doğdu İşletme, işgücünün %20’sini
işten çıkarttı, Gelişmelerden bir önemlisi de, Jobs’un örgüt içindeki tüm
işlemlerde yetkisinin kısıtlanmasıydı
Ocak avındaki yıllık toplantıdan Mayıs avındaki “felakete” kadar olan
olaylar dizisi aşağıdadır.
Apple yönetim kurulu Sculley’e, otoritesini tüm organizasyonda ve
özellikle şirketin kurucusu ve kurul başkanı olmasından hareketle Jobs üzerinde
hissettirmesini bildirdi.
M Şerif ŞİMŞEK - T ahir AKGEMCİ - Adnan ÇELİK
305
Tobs ve Sculley her ne kadaı bir zamanlar yakın arkadaş olsalar ve hala
bir birlerine karşı dostça davranıyor gibi gözükseler de; ikisi arasındaki kriz
Sculley’nin Jobs’un kendisini genel müdürlükten devirmek için komplo
kurduğunu Öğrenince had safhaya ulaştı
.Jobs’un, Sculley konusundaki hoşnutsuzluğu Sculley’in Apple’m
pazarlama ve perakende işlemlerini geliştirme planlarından kaynaklanmıştı, Mal
ve hizmete
dayalı yeni bir organizasyon oluşturma düşüncesi
ile Apple’rn
kaynaklarının ürün geliştirme, özellikle de yeni Mac üzerinde
odaklanması
düşünceleri çatışma kaynağı olmaktaydı Daha da Ötesi, Mac satışları 1984
sonunda istenilen düzeye ulaşamayınca (150,000 birim satılması bekleniyordu,
sadece 50.000 birim satılmıştı) Jobs ve Sculley arasmdaki sürtüşme iyice ortaya
çrkmıştı Sculley Jobs’u yeni Mac’leıi zamanında teslim edememekle suçlarken,
Tobs Sculley’i ileri teknoloji ürünlerinin nasıl geliştirildiğini anlamamakla
suçluyordu
Apple Yönetim Kurulu, 11 Nisan 1985’teki toplantısında işletme için
bir reorganizasyon planı üzerinde tartıştı Planın bir parçasr da Mac bölümünün
başrna daha iyi bir yönetici getirmeyi kapsıyordu Kurul üyeleri Sculley’i,
Jobs’un üzerinde otoritesini daha çok kullanması yönünde zorlamaya devam
ediyorlardı, En sonunda bu
toplantıda kurul, Jobs’u Mac
bölümündeki
görevinden almayı ve yerine
Apple’m hayli başarılı Fransız
işletmesinin
başındaki Jean-Louis Gassee’yi atama kararı aldr.
Jobs, bu davranışa çok sinirlendi ve çevresine Apple’m kendisi ve
Sculley için fazla küçük olduğunu söylemeye başladı, 23 Mayıs 1985 tarihinde
ise, yardrmcrlarrna Sculley’nin gitmesini istediğini söyledi, Tobs’un planını
farkeden Sculley, Apple yönetim kurulu ve Jobs ile bir toplantr ayarladr, Üç saat
süren bu toplantr sonrasında kurul, daha önce Mac bölümü için Jobs’a verdiği
tüm yetkileri geri aldı ve kendisine Apple’da herhangi bir işletme görevi
bulamadrğmı belirtti Bunun üzerine, Jobs toplantıyı “uzun süredir ihtiyaç
duyduğu” bir tatile gitmek üzere ter ketti,
.Jobs’un gidişi sonrasında, Sculley ve ekibi Apple’ı 29 Mayıs’dan 31
Mayıs 1985’e kadar tümüyle yeniden yapılandırdı.. Mühendislik, üretim ve
dağıtım bir fonksiyonel alanı oluşturdu, ürün geliştirme bir diğeri idi ve
pazarlama ve satrş da üçüncü fonksiyonel alanı oluşturdu Bundan böyle tüm
Apple kişisel bilgisayarları diğer sistemlerin yazrlımları ile uyumlu hale
getirilecekti Jobs böyle bir harekete en baştan beri karşr çıkıyordu.
306
DAVRANIŞ BİLİMLERİNE GİRİŞ VE ÖRGÜTLERDE DAVRANIŞ
Jobs, 17 Eylül 1985 tarihinde, Apple’dan resmi olarak istifa etti. Ancak
Jobs ve Sculley arasındaki çatışma sona etmemişti Jobs yeni bir bilgisayar
şirketi kuracağım ve kilit Mac personelini yanma alacağını açıklamıştı.. Yönetim
kurulu bunu bir “ihanet” olarak değerlendirdi. Çünkü kurul üyeleri Jobs’un bu
hareketi halen Apple’da iken planladığını ve eleman alimim da bu düşüncelerine
göre gerçekleştirdiğine inanıyorlardı Her ne kadar Jobs Apple’a, Apple ürünleri
ile doğrudan rekabet edecek bilgisayarlar geliştirmeyeceği konusunda güvence
verse de yorumcular, Jobs’un şirketinin doğrudan Mac ile rekabet edecek
ürünler geliştireceğine inanıyorlar dr.
1985 yılının sonlarında Mac çalışanları hayalleri yıkılmış ve düşük
morale sahip olsalar ve hatta büyük bir kısmının Jobs’un kendilerini de
götürmüş olmasınr diledikleri söylense de Apple Macintosh’a olan yeni talep
nedeniyle şansları dönmüş olabilir ,
EK-4: ÇATIŞMA MODELLERİ
Burada, çatışma sürecinin dinamiklerinin daha iyi anlaşılabilmesi için
Louis Pondy ve Hoyt Wheeler tarafından geliştirilen modeller tanıtılmıştır, İlk
üç model, Pondy tarafından geliştirilmiştir Yazar, çatışmanın düzey ve
temellerini sentezleyerek çatışmanın nedenlerini anlatmaya çalışmıştır', Wheeler
tarafından geliştirilen dördüncü modelde ise, çok önemli bir örgütsel karışıklık
olan endüstriyel çatışma ele alınmıştır,
/. Pondy 'ııin Modelleri:
Sık rastlanan bir örgütsel çatışma tipi bir örgütün üyelerinin krt
kaynaklar için rekabet etmesi durumudur,. Bu tip çatışmayı anlatan model,
Pondy tarafından “pazarlık modeli” olarak adlandırrlmıştır Bu modelin
temelinde tarafların probleme ortak bir çözüm arayrşı düşünceleri yatmakta ve
çatışan taraflar arasında bilgi alışverişine izin verilen işbirlikçi bir süreç
hedeflenmektedir Eğer taraflardan bir tanesi sonuçta bir kayıp olduğunu
düşünüyorsa, çatışma pazarlık ile çözümlenmiş olsa bile gelecekteki başka bir
çatışma için kaynak olabilecektir Pazarlık, gelecekte daha uyumlu ve işbirlikçi
ilişkilerin mümkün olabilmesi için taraflar arasında güç (veya kaynak) eşitliği
aracıdır îşgören-yönetim ilişkileri kıt kaynaklar nedeni ile çatışma konusunda
yüksek bir potansiyele sahiptirler Bu nedenle de, işgören-yönetim ilişkileri,
pazarlık modeli için iyi bir örnektir
Pondy’nin “bürokratik model ”i, üst makamlarm astların davranışlarım
kontrol etmeye çalıştıkları zaman ortaya çıkan çatışmaları açıklamaktadır
M, Şer if ŞİMŞEK - T ahir AKGEMCİ - Adnan ÇELİK
307
Bu tip çatışma dikey bir şekle sahiptir Eğer bir astın çevresinde bir atış
hedefi gibi birkaç kayıtsızlık bölgesi olduğunu hayal edersek bu tip çatışmayı
daha iyi anlamamız mümkün olacaktır. Hedefin merkezinde astın, çatışma
yaşamak için çok az nedene sahip olacağı küçük bir alan bulunur Örneğin,
yönetici herhangi bir iş ile ilgili emir ve talimatlar verdiğinde, ast çatışma
yaşamayacaktır Bit sonraki kayıtsızlık halkası çatışma için kısmi bir
potansiyele sahiptir, örneğin eğer üst, asttan bazı misafirlere kahve servisi
yapmasını isterse, astın bunu sorumluluk sahası dışında görmesi ve isteğin açığa
vurulan bir çatışma veya bir kırgınlık ile sonuçlanması muhtemeldir
En dıştaki kayıtsızlık halkası çok miktarda çatışma potansiyeline sahiptir
Bir üstün astından kişisel bir görev istemesi, örneğin çamaşırlarını temizleyiciye
götürmesini istemesi örneğinde açıkça görülebilir Bu tip bir istek resmi örgütsel
sorumluluğun oldukça dışında yer almaktadır, Bu nedenle çatışma potansiyeli
çok yüksektir Görüldüğü gibi astın üstten gelen emirlere nasıl cevap vereceğini
etkileyen birkaç kayıtsızlık bölgesi (astın emirleri yerine getirmek konusunda
değişen duygu dereceleri olan alanlar) vardır, Açık çatışma olasılığı, emir ve
talimatlar merkeze yaklaştıkça azalırken, uzaklaştıkça artmaktadır, Bürokratik
model örgütlerde sık rastlanan dikey çatışmaları açıklamak için kullanılır Üst
ve ast arasındaki algılanan otorite ve güç dengesinin, açık çatışma ortaya çıkıp
çıkmayacağını belirlemedeki rolü önemlidir,
Pondy son olarak, örgütteki yanal çatışmayı açıklamak için “sistem
modeli ”ni önermektedir, Yanal çatışma çoğunlukla yüksek derecede işbirliği ve
koordinasyon gerektiren durumlarda ortaya çıkar Bu tip bir çatışma, satış ve
reklam bölümlerinin yeni bir ürün tanıtımı konusunda gösterdikleri çabalar
sırasında, dağıtım bölümünün kapasitesinin yeterli olmayacağı dağıtım sözleri
vermesi durumunda görülebilir , tir ünün dağıtımındaki başarısızlık satış ve
dağıtım bölümleri arasında bir çatışma kaynağı olacaktır
Blake ve Mouton tarafından yapılan deneyler, bu tür çatışmanın daha iyi
anlaşılmasını sağlamıştır, Büyük bir şirketin yöneticileri 9-12 kişilik rakip
gruplara bölünmüş ve kendilerine bir problemi çözmek üzere bir gece zaman
tanınmıştı.. Ayrıca, kendilerine, bu işlem somasında kazanan ve kaybeden
taraflar olacağı söylenmişti
Blake ve Mouton, araştırma sonrasında aşağıdaki bulguları
etmişlerdir:
1 Artan grup bağlaşıklığı Üyeler kişisel farklılıklarını unutup beraber
çalıştılar
elde
308
DAVRANIŞ BİLİMLERİNE GİRİŞ VE ÖRGÜTLERDE DAVRANIŞ
2. Hatalı algılamalar: Her bir grup kendini en üstün olarak görmüştür
3.Hatalı yargılama Her bir grup kendi kararlarmı en iyi olarak görmüş
ve diğer grupların kararlarını küçümsemiştir
4 Eşit olmayan bilgi Tüm çözümlerin her bir gruba anlatılmasına
rağmen gruplar1 kendi çözümlerini daha iyi anlamışlardır.
,5 Grup bağlılığı Deneyden soma, her bir grup, hangi çözümün daha iyi
olduğunu görüşmek üzere, bir üye görevlendirmiştir. Ne varki, 33 denemenin
sadece 2’s inde bir üye, diğer grupların çözümlerinin kendiler inkinden daha iyi
olduğunu itiraf etmiştir ,
Deney bir gruba bağlılığın bir problem için en iyi çözüme ulaşmayı nasıl
engellediğini göstermektedir
2. )Vlie eler ’in Endüstriyel Çatışma Konusundaki Birleştirici Teorisi:
Endüstriyel çatışmanın en çok gözlenen ve duyulan örgütsel çatışma tipi
olması nedeniyle Hoyt Wheeler tarafından bu fenomeni anlatmak için
geliştirilmiş olan bir modele Özel ilgi gösterilmektedir, 1986-1987 yılında en çok
duyulan olaylardan bir tanesi Austin, Minnesota’daki Hormel fabrikasındaki
grev ve izleyen şiddet hareketleri idi.. Bu tip bir örgütsel çatışmanın sadece örgüt
üzerinde değil ülke üzerinde de Önemli etkileri olabileceği için Wheeler’ın
çalışması özel ilgiyi hak etmektedir.
Wheeler, endüstriyel çatışmayı destekleyen ve devam ettiren beş önemli
husus olduğunu ileri sürerek, şunları sıralamıştır; “doğuştan gelen insan
eğilimleri, endüstriyel çatışmanın maddi ve sosyal baskıcı kökleri, işgörenlerin
beklenti ve başarıları, saldırgan davranışa hazır olmak için üç yol ve toplu
saldırgan davranış”. Bunlar aşağrda kısaca ele alınmıştır:
Doğuştan Gelen İnsan Eğilimleri:
Bu husus, insanların biyolojik karakterli oldukları varsayımına
dayanmaktadır.,
Bunun
anlamı,
hepimizin
insan
doğası
gereği
davranacağımızdır, Wheeler’m ileri, sürdüğü gibi,hepimiz içimizdeki fısıltıyı
dinleriz
Endüstriyel Çatışmanın Maddi ve Sosyal Baskıcı Kökleri.
Bu husus hepimizin çabalarımız karşılığında maddi kazanç beklediğimiz
varsayrmma dayanmaktadrr Yani, “ekonomik insan” davrantş teorisini kabul
eder, En az çaba veya acıya karşılık en fazla kazancı isteriz Buna ek olarak
M. Şerif ŞİMŞEK - Iahir AKGEMCİ - Adnan ÇELİK
309
sosyal sistemler ve örgütsel yapılarda baskı hiyerarşileri yaratırız. Gruplar
oluştuğu zaman, bir otorite ve güç hiyerarşisi oluştururlar ve bu hiyerarşi kişinin
özgürlük veya yönetilme tercihiyle çatışabilir ya da onu destekleyebilir,, Hangi
tercih olursa olsun güç ve otorite, baskın üyelerin yasal sahiplikleri altında
görülür,
İsşörenlerin Beklenti ve Basanları.
Bir grubun üyeleri kaçınılmaz olarak gruba beklentilerini getirir ve
başarılarım bunlarla karşılaştırır. Beklentiler ve başarrlar arasındaki gerçek veya
algılanan farkın büyüklüğü çatışma için gerekli bir koşuldur Baskın üyeler
çoğunlukla astlarının faikı kapatma yeteneklerini kontrol altında tutarlar;
böylelikle çatışma eğilimini destekleyen bir çevre yaratırlar,, Sanyo, Forrest
City, Arkansas’daki üretim tesisini aldığı zaman işgörenler tam istihdam, yüksek
ücret ve bir takım sosyal iyileştirme beklediler ve sendika yöneticilerine göre
bunları elde etmek için çok çalıştılar. Diğer taraftan Tapon yöneticiler, bağlılık,
fedakarlık ve sürekli artan üretkenlik hedeflediler, Böylelikle Sanyo
çalışanlarının beklentileri gerekli çalışmayı yapmış olduklarına inanmalarına
rağmen karşılanmamıştı.
Saldırgan Davranışa Hazır Olmak İçin Üc Yol.
Wheeler saldırgan davranışa hazır olmak için üç yol (öfke ve kızgınlık,
tehdit ve mantıklı hesap) olduğunu belirtmektedir. Birincisinde, öfke ve
kızgınlıkla,
kişiler
bir
amaca
ulaşmaya
çalıştıklarında
ve
çabalan
engellendiğinde saldırgan davranışa hazır olurlar. Bu tip bir saldırganlık, korku
grup üyelerine hakim olduğu zaman ya da sadece kendilerini böyle bir
saldırganlığın içine çektikleri zaman da ortaya çıkabilir
Tehdit faktörü bir kişi tehdit altında olduğunda ya da kişiye
saldınldığında saldırganlığa giden bir yoldur Bu ortaya çıktığı zaman çatışma
kaçınılmaz olur, Evinizin bir hırsız tarafından gözlendiğini, hatta soyulduğunu
düşünün,
Sanyo çalışanları fabrika işgücünün yansı işten çıkartıldığında,
çalışanların
dinlenme
odalarından
iskemleler,
banklar
gibi
imkanlar
kaldırıldığında ya da sendika yetkilisi kovulduğunda tehdit altında olduklarını
hissetmişlerdi Saldırganlığa giden son yol mantıklı hesaplama yoludur Eğer
kişilerin zevklerini en çoklamaya, acılarını ise en azlamaya çabaladıklarını
varsayarsak bu tür sonuçlara gidecek davranış yollarını hesap etmek mantıksız
310
DAVRANIŞ BİLİMLERİNE GİRİŞ VE ÖRGÜTLERDE DAVRANIŞ
olmayacaktır Engellerin çatışma yaratacağı akıldan çıkarılmamalıdır
Toplu Saldırgan Davranış.
Wheeler’in modelinin bu beşinci hususunda, örgüt üyeler i hangi yolu
izlemiş olurlarsa olsunlar, açık ve vahşi bir çatışma ortaya çıkabilmektedir, Bu
ortamda, koşullar dayanılmaz bir hale gelmiş olup, üyeler saldırgan davranışın
doğru olduğunu düşünmektedirler. Çatışmaya taraf olan grup üyeleri, Öfke ve
endişelerini dindirecek tarzdan bir davranış şekli izlemeye başladıklarında, artık
taraflar arasında şiddetli bir çatışma gündeme gelmiş demektir, S any o’ daki
saldırgan davranış, grevdekilerin, “Taponlar eve dönün”, “Pearl Harbor’u
hatırlayın” yazılı pankartlar açması ile başlamıştı Ayrıca, taşlar fırlatılmış,
camlar kırılmış, ateş açılmış, fabrika tesisleri işgale uğramıştı Saldırganlar,
ancak polis gücü ile engellenebilmişti,
Wheeler’in endüstriyel çatışma modeli ve dayandığı hususlar, bu tip
çatışmanın tespit edilmesi, anlaşılması ve çözülmesinde yararlı bilgiler
sağlamaktadır
ONBEŞİNCİ BÖLÜM
İŞE DEVAMSIZLIK VE İŞGÖREN DEVRİ
Bu bölümde işe devamsızlık konusu kısaca ele alınıp, kapsamlı olarak
işgören devri konusu üzerinde durulmuştur
1, İŞE DEVAMSIZLIK
Örgüt personeli, çalışma saatleri içinde, bulunması gereken yerde düzenli
olarak bulunmuyor ve bunu sık sık yapıyorsa; yöneticilerce araştırılması gereken bir
durum oluşmuş demektir , İşe devamsızlık kaynakları arasında iş tatminsizliği önemli
bir yer tutar (iş tatmini konusu sekizinci bölümde ele alınmıştır). Yüksek iş
tatminine sahip işgörenin, işten ayrılmayı düşünmesi veya devamsızlık göstermesi
daha az olasıdır Örgüt bireyinin işe devamsızlığında, örgütsel stres kaynaklarının
yadsınamaz etkisi vardır (stres ile ilgili olarak, onikinci bölümün tekrar gözden
geçirilmesinde yarar vardır), Stresli bir iş ortamımn öncelikle işe devamsızlığı,
ilerleyen dönemlerde ise işten ayrılmayı; dolayısıyla işgören devrini artırabileceği
göz önünde tutulmalıdır (Steers, 1994, s, 560-565; Bingöl, 1997, s, 273-275)
İşe devamsızlık konulan arasında, çoğu yabancılaşmaya da yol açan bir
takım örgüt içi ve dışı etmenlerin varlığı kabul edilmelidir, Örgütsel etmenler şu
şekilde sıralanabilir; “yönetim tarzının yeniliğe, yetki devrine ve etkin bir iletişime
açık olmaması; örgüt bireyinin, kendini önemli bir unsur olarak görememesi;
biçimsel olmayan yapının devamsızlığı teşvik edip, aksine davrananları tecrite
yönelmesi, ya da bireyin bu yapıdan dışlanması; özellikle biçimsel yapının
yapmacık, geçici ve yüzeysel ilişkiler sergilemesi, işletmenin faaliyet kolu, üretim
biçimi, işbölümü ve çalrşma saatlerinin devamsızlığa uygun olması”
Çevresel etmenler arasında ise şunlar sıralanabilir; “enflasyonist baskı vb
nedenlerle örgüt bireyinin gelirinin reel olarak azalmasr ve ekonomik yapısının
olumsuzlaşması; beklenti ve yaşam tarzlarındaki hızlı gelişmelere uyum
sağlayamamanın iş ahlakı ve bireysel sorumluluğu olumsuz etkilemesi, aile yapısı,
eş, çocuk veya diğer aile bireylerinin eğitim ve sağlık sorunları; ulaşım sorunları;
toplu iş sözleşmelerinde anlaşmazlığa düşülmesinde sendika yönetiminin, işi
yavaşlatma ve kimi zaman işe geç gelmeyi teşvik etmesi”
312
DAVRANIŞ BİLİMLERİNE GİRİŞ VE ÖRGÜTLERDE DAVRANIŞ
Farklı bir sınıflandırma ile, iş örgütlerindeki işgöreıı devamsızlığının genel
nedenleri aşağıdaki gibi sıralanabilir (Eren, 1998, s 202-207):
■ Yas Durumu: Araştırmacılara göre orta yaş grubuna giren iş göreni erdeki
devamsızlık oranı genç yaşlara göre daha azdır
■ Cms/yef.-Kadmlar, erkeklere göre daha fazla devamsızlık yapmaktadır
■ Aile Durumu:Çocuk sayısının az olduğu çekirdek aileler, kalabalık
ailelere göre daha az devamsızlık yapmaktadır.
■ İşyerinin Uzakli2i:hwtıine olan uzaklık arttrkça işe geç kalma ve
devamsrzlık da artmaktadır
■ Kıdemlilik. Kıdemli işgörenlerde, kıdemsizlere göre devamsızlık oranı
daha fazladır
■ Öğrenim Derecesi:Ögrenim ve bilgi düzeyi yükseldikçe sorumluluk
alma ve bağımsız karar verme ve uygulama olanağı artacak, bu da işe
olan bağlılığı artırıp devamsızlığı azaltacaktır
■ Dönemsel Faktörlerin Etkisi: Belirli dönemlerde devamsızlık daha
fazla artmaktadır, Örneğin haftanın ilk ve son günü, yaz aylan gibi..
■ Günlük Çalışma Sürelerinin Etkisi:Çalışma saatlerinin fazlalığı örgüt
personelini yıpratmakta, bu da devamsızlığa neden olabilmektedir,
H Ücret Miktarlarının ve Ödeme Biçiminin Etkis¿/Parça başına göre ücret
Ödenen işletmelerde yapılan devamsızlıklar zaman esasına göre ücret
Ödeyen işletmeler dekinden daha fazladır. Bunun nedeni ise bir gün
fazla çalışıp belirli bir seviyenin üstünde üretim yapan işgörenin,
ihtiyacını tatmin edecek ücreti aldığında ertesi gün çalışma ihtiyacı
hissetmeyebilmesi dir
■ İşgörenin İçinde Bulunduğu Çalışma Grubunun Yapısı:Az sayıda
bireyden oluşan küçük çalışma gruplarında, samimi iletişim ve bundan
doğan yüksek moralin olması, büyük gruplara göre devamsızlığın daha
az olmasını sağlar..
M Şerif ŞİMŞEK - Tahir AKGEMCİ - Adnan ÇELİK
313
İşletme yönetimleri açısından işe devam motivasyonunun sağlanması çok
önemlidir İşgÖrenin devamsızlığına yol açan bu faktörleri iyi bilen herhangi bir
işletme yöneticisi, işgörenleri bu faktörleri göz Önüne alarak istihdam ettiği/ettirdiği
takdirde; işe devamsızlık önemli ölçüde azalabilecek ve sonuçta örgütsel etkinliğe
ulaşılabilecektir
2. İŞGÖREN DEVRİ
Burada ana hatları ile incelemeye çalıştığımız işgören devrinin kişisel,
örgütsel, sosyal, ekonomik ve politik etkenlerin bir sonucu olarak ortaya çıktığını
görüyoruz. Gelişmiş ülkelerde işgören devri makro açıdan bir sorun olmaktan
çıkmış ve sadece işletmelerin üzerinde durduğu bir sorun haline gelmiştir, işgören
devrinin işletmelere yüklediği yüksek maliyetler dolayısıyla bunu optimum bir
düzeye indirmek ve orada tutmak işletmelerin amacı olmuştur, İşletme yönetiminin
başarısının başlangıç noktası planlamadır, İşgören devri sorununu başarılı bir şekilde
çözmek için de ilk adım planlama olmalıdır. Bu planlama, söz konusu olan her
işletme için kendi sorunlarmı temel almalıdır, Bu incelememizde sözü geçen değişik
araştırma bulgulan da, çeşitli etkenlerin etki derecelerinin değişik iş, değişik işletme
ve hatta değişik bireyler için farklı olduğunu göstermektedir
Herhangi bir işletmede işgören devrinin kritik düzeye ulaşması halinde bu
sorunu çözmek için önce işgören devrinin nedenlerini inceleyip ortaya koymak
gerekir Ancak işgören devrinin nedenleri her zaman her işletmede aynı nedenlerle
sınırlı değildir Ayrıca sorunun kapsamına etkisi bakımından aynı önemde de
olmayabilir. Bir işletmede işgören devrinin kritik düzeye ulaşmasında ücret
düzeyinin düşük oluşu etkin bir faktör olabileceği gibi, diğer işletmeda, teıfi
işleminin adil olmayan bir biçimde işleyişi başta gelen nedeni oluşturabilir,
İşgören devrini etkin bir biçimde çözümleyebilmek için işgören devrine yol
açan nedenlerin her birini doğru ve ayrıntılı biçimde saptayabilmek gerekir Daha
sonra, önem sırası da dikkate alınarak, bu nedenleri ortadan kaldrrma yoluna
gitmelidir. Bu konuda çaba harcarken yönetmelik maddelerini, o işyeıinin
kurallarını ve ilkelerini yeniden gözden geçirmelidir. Çözüm ararken benzer
kuruluşların, ilgili örgütlerin edindiği bilgi ve yaptığı uygulamalara dikkat etmek, o
işletmenin faaliyetini sürdürdüğü toplum ve çevrenin değişen koşullarına uyum
sağlayacak yeni ve etkin bir düzenleme ortaya koymak bakımından yararlıdır.
314
DAVRANIŞ BİLİMLERİNE GİRİŞ VE ÖRGÜTLERDE DAVRANIŞ
Verimlilik düzeyinin yükseltilmesi isteniyorsa, verimlilik artışına olumsuz
etki eden işgücünün, daha açık bir deyimle becerinin kaybı anlamına gelen işgören
devrinin, kritik bir boyuta ulaşmasını önlemek gerekir. İşgören devrinin belli bir
düzeyde tutulması ya da azaltılması verimlilik artışına olumlu etki eden çeşitli
etmenlerden bir tanesidir. Verimlilik artırma yöntem ve teknikleri arasında işgören
devrini azaltıcı önlemlere ve düzenlemelere kesin olarak yer vermek gerekir. Sorun
özellikle, uzmanlaşmış, belli bir eğitimi almış nitelikli işgörenler bakrmmdan daha
da önemlidir,
Ülkemizde, özellikle özel kesimde, işgörenleri gerek yaygın gerek örgün
eğitim olanaklarından yararlanarak eğitmek amacryla çok az harcama yapıldığı ve
çaba gösterildiği tartışma götürmez bir konudur Genellikle eğilim, başka
işletmelerin eğitilmiş işgörenler ini, daha yüksek bir ücret vererek kendi işletmesine
çekmek biçimindedir, Gün geçtikçe sanayileşmekte olan ve yeni yeni sanayi
dallarının geliştiği ülkemizde, nitelikli işgören talebinin her geçen gün arttığı
bilinmektedir Daha fazla ücretle işgören sağlamak, kısa dönemli bir çözümdür,
İşgören devrinin düşük maliyet ve iyi kalite açısından Önemi belirgin hale gelmiştir
O halde soruna sadece mikro bir yaklaşımla bakılmayıp, aksine işletme temsilcileri,
işgücü ile ilgili kurum ve kuruluşlar, hatta AB düzeyinde çözüm aranmalıdır (Ekin,
1960; Kaya, 1977; Baysal, 1984),
2.1. İşgören Devrinin Tanımı ve Kapsamı
Türkçe eserlerde işgören devri ya da işgören dönüşümü olarak geçen işgören
devri çok geniş kapsamlr bir konudur Bu nedenle tüm yönlerini içine alan bir tanım
yapmak oldukça güçtür Genel olarak işgören devri, “belirli bir dönemde bir
işletmenin personel kadrosuna işgörenlerin giriş ve çıkış hareketi” olarak
tanımlanmaktadır, İşgören devrini yaratan işgören giriş ve çıkış hareketleri, daha
ayrıntılı bir inceleme için genellikle aşağıdaki gibi sınıflandırılmaktadır:
1„ İşe Almalar : Yeni işgörenleri ya da daha önce o işletmede çalışmış olan
eski işgörenler i işe alma
M Şerif ŞİMŞEK - T ahir AKGEMCİ - Adnan ÇELİK
315
2 İşten Ayrılmalar:
" Terfc: İşgörenin kendi isteği ile işten ayrılması.
m
İşgören sayısının azaltılması. İşin çeşitli nedenlerle işveren tarafından
tasfiye edilmesi, Ekonomik (talep azlığı) veya teknolojik etkenler (otomasyon gibi)
burada rol oynamaktadır ve işverenin işgörene karşı hiçbir Önyargısı söz konusu
değildir,
m
İşten çıkarma İşverenin, işgöreni performans ya da tutumundan memnun
olmaması nedeniyle işten çıkarması, Burada önyargı söz konusudur.
"Emekilik ya da ölüm nedeniyle işten ayrılmalar
* Ayrıca işletme içi işgücü hareketi de (terfıler, bölüm değiştirmeler vb )
işgören devri kapsamına girebilir
İşgören devrini en geniş anlamıyla tanımlamak istersek, “belirli bir dönemde
işten ayrılanların toplam sayısı” olarak ifade edebiliriz Ancak işgörenin işinden
ayrılması her zaman işgören devri olarak tanımlanamaz, eğer ayrılan işgörenin
yerine yeni birisinin alınması söz konusu değilse, yani işletmede aşırı istihdam söz
konusu ise, gizli işsizlik varsa ve o kişinin ayrılması, işlerin yapımını aksatmıyoısa
çıkan işgörenin yerine, işin gereği niteliklere sahip bir başkasının alınması söz
konusu olmayacaktır O halde burada, işgören devrinden söz edilemez, Süreli
personel sözleşmelerinin sona ermesini işgören devri olarak nitelendirmemek
gerekir Hatta ekonomik yavaşlamalar sonucu işten çıkarma olaylarını bile işgören
devri olarak nitelendirmemelidir İşgören devrinin söz konusu olabilmesi için, emek
faktörünün boşa harcanması anlamını taşıması gerekir
İşten ayrılmaların bir kısmı yönetimin kontrolü ve isteği dışında oluşur
Örneğin, bazı işten ayrılma olayları, daha önce yapılmış insan gücü veya personel
planlaması çerçevesinde olabilir, O işyerinde herhangi bir ya da birkaç kişinin
emeklilik süresinin dolması gibi nedenlerle ayrılmalar olabilir, Ayrıca ekonomik
yavaşlamalar sonucu ortaya çıkan personel fazlalığının giderilmesi amacıyla yapılan
toplu işten çıkarmalar gibi önlemlerin sonucu işten ayrılmalar olabilir Bugün bile
birçok işletme, kendi işyerinde, işgören devri oranı küçümsenecek düzeyi aştıktan ve
hoşgörü sınırını geçtikten sonra işgören devri sorununa eğilmekte, işletmeye
yüklediği maliyetleri hesaplamaktadır Hatta getirdiği önlemlerle sorunun kökenine
inerek çözümlemeye çalışmaktadrr
316
DAVRANIŞ BİLİMLERİNE GİRİŞ VE ÖRGÜTLERDE DAVRANIŞ
İşçi bazen yönetime işten ayrılacağını bildirmeden bile işi bırakmakta ve
işletmeye her yıl önemsenecek miktarda masraf açmakta ve beraberinde bir dizi
olayların oluşumuna yol açmaktadır İşgöreıı devrinin maliyetini tek yönlü
düşünmemek gerekir. Çünkü, işgören devrinin, işten ayrılan işgöreıı için de bir
maliyeti vardır.. Örneğin, işgörenin, bazı toplu sözleşmelerde yer alan kıdemi
özendirme ödülleri veya kıdem tazminatından yoksun kalması gibi.
Buraya kadar ki kısa açıklamadan anlaşılacağı üzere, her işletmenin işgören
devriyle ilgili kayıtları tutması, gelişmeleri dönem dönem incelemesi ve izlemesi
gerekir Bugün uygulanmakta olan muhasebe sistemlerinin çoğu, yöneticilere işten
ayrılmalarla ilgili maliyet verilerini hesaplamada gerekli verileri sağlayacak düzeyde
değildir, Bunun bir sonucu olarak yönetici, genellikle bu konuda maliyetleri
hesaplayabilmede yararlı olacak bilgileri ve sayısal verileri kendisi kişisel çaba
harcayarak toplamak zorundadır
Herhangi bir işletmede işgören devrinin yüksek oluşu, iş arayan kişilerin bu
işletmeye girmekten kaçınmalarına neden olur. Hatta işletmede halen çalışmakta
olanlar arasında iş değiştirme, daha başka bir işletmeye geçme eğilimini
güçlendirecektir Sonuçta, o işyerinde deneyim kazanan bilgili ve nitelikli personel,
yerini deneyimsiz genç elemanlara bırakacaktır, Bu durum, işgören-işveren
arasındaki ilişkilerde uyumun sürekliliğine olumsuz etki edeceği gibi karşılıklı
sorumluluk yüklenme biçimindeki bir çalışma ortamının doğmasına veya
sürdürülmesine olanak vermeyecektir, Bu tür bir gelişme işletmede yönetsel
harcamaların artmasına ve verimliliğin önemli ölçüde düşmesine yol açabilecektir,
2.2., İşgör en Devrinin Önemi
Çoğunlukla insanlar yetenek ve becerilerine en uygun işi, ilk girdikleri işte
bulamayabilirler. Buna çeşitli başka faktörler de eklenince, işgörenler kendilerine en
uygun olduğuna inandıkları işleri buluncaya kadar işlerini veya işyerlerini
değiştirirler,,
İşverenler de aynı şekilde kendi işletmelerinin amaçlan açısından en uygun
elemanları buluncaya kadar veya başka etkenler nedeniyle işgörenlerini değiştirirler
Bu şekilde; bir yanda işgörenin en uygun işi bulma arzusu, diğer yanda işverenin en
uygun elemanı bulma amacı gerçekleştirildiğinde, azami verim elde edilmiş
olacaktır,. Bunu gerçekleştirmek için belli bir düzeyde işgören devri gerekli
olmaktadır, İşgören devrinin önemini daha ayrıntılı bir şekilde inceleyebilmek için
konuya üç açıdan eğilmekte yarar vardır
M Şerif ŞİMŞEK - Tahir AKGEMCİ - Adnan ÇELİK
317
2 2,1,Ekonomik Açıdan İşgören Devr inin Önemi
İşgören devri konusunu ekonomik açıdan ele aldığımızda, işgücünün
işletmeler arasında ve bölgeler arasında iş değiştirme hareketine “emek seyyaliyetı”
denilmektedir, İşgücü piyasasında aız ve talep dengesi bu hareketliliği belirleyen en
önemli etkendir Emek seyyaliyeti, “çalışma ve çalıştırma özgürlüğünün var olduğu
bir iş piyasasında” emek, arz ve talebinin buluşmasını ve denge haline gelmesini
sağlar Belli bir düzeyde emek seyyalıyeti, gelişen dinamik bir iktisadi yapının
sonucudur
Gelişmekte olan ekonomiler açısından emek seyyal iyeti daha büyük önem
taşımaktadır, Genel anlamda belirtmek gerekirse seyyaliyetin ekonomik gelişmeye
olumlu etkisi, kendini sektörler arası, meslekler arası ve bölgeler arası alanda
gösterir Kendi isteği ile işten ayrılmalar, diğer sektörlerdeki büyümekte olan işletme
veya sanayilerin ihtiyaçlarım karşıladığı takdirde makro açıdan yararlıdır,
Taıını sektöründen sanayi sektörüne, sanayi sektöründen de hizmet ve bilgi
sektörüne doğru yönelen bir seyyaliyetin yanı sıra, vasıfsız işgörenlikten vasıflı
işgörenliğe ve hizmetli sınıfına yönelen mesleki mobilite ve tarımsal bölgelerden
sanayi bölgelerine işgücü akışı, ekonomik kalkınmanın bir ölçüsüdür. Emek
seyyaliyetinin ekonomi için olumsuz etkilerini, “sebep olduğu geçici işsizlik ve
işletmelere yüklediği yüksek maliyetlerin toplamı” olarak özetleyebiliriz
2.2.2, İşletme Açısından İşgören Devrinin Önemi
Genel ekonomi açısından gelişmekte olan ülkelerde daha önce saydığımız
nedenlerle belli düzeylerde işgücü seyyaliyetinin arzulanır olduğunu belirttik,,
Konuya işletme yönetimleri açısından bakıldığında, işletmelerin işgören devri
düzeyini en aza indirme arzusunda oldukları görülebilir, Ancak işletmelerin,
maluliyet, emeklilik ve ölüm nedenleri ile ayrılmalar dolayısıyla işgören devri
düzeyini sıfıra indirme olanağı yoktur. Ayrıca bunun dışmda düşük oranda işgören
devri bir işletme için yararlı olabilir İşgören devri bir işletmeye, taze kan sağladığı
müddetçe yararlıdır (Örneğin verimsiz bir işgöreni çıkararak yerine yenisini almak
veya işgörenin başka işletmelerde edindiği önceki mesleki bilgi ve becerilerinden
yararlanmak gibi)
318
DAVRANIŞ BİLİMLERİNE GİRİŞ VE ÖRGÜTLERDE DAVRANIŞ
İşgÖren devrinin işletme üzerindeki başlıca olumsuz etkisi hiç şüphesiz
işletmelere yüklediği yüksek maliyetlerdir Bunlar aşağıdaki gibi sınıflandırılabilir:
1.Seçme ve işe yerleştirme sırasında personel departmanının ilgili giderleri
(mülakat, ilgili evrakın tamamlanması ve sağlık muayenesi gibi), yerleştirme ve
geliştirme masrafları, işgörene işe girdiğinde örgüte katkısından fazla ücret
ödenmesi birer maliyet unsurudur
2.Yüksek düzeyde işgören devri işletme içinde vasıflı işgören yerleştirme
olanaklarını güçleştirmektedir Yetiştirilen elemanların işten ayrılması, işgöıenlerin
sık sık yenilenmesi hem eğitim masraflarım arttırmakta hem de ayrılmaları
nedeniyle işgücünün arzu edilir düzeyde olmasını güçleştirmektedir
,3.İşgören devri verimin düşmesine yol açar Bu üç şeklide olabilmektedir:
" Ayrılmalar sonucunda İşletmede kalan işgörenler arasında başlayan
dedikodu ve endişe çalışma etkinliğini azaltmaktadır,
" Ayrılan işgörenin yerine yenisinin girmesine kadar geçen zaman
sürecinde üretim kaybı ve gecikmesi meydana gelmektedir,
* Vasıfsız ve acemi işgöı enlerin ellerindeki makine ve ekipmanlar da
yeteri kadar etkili kullanılmamakta ve dolayısıyla hem verimin düşmesine hem de
bu makinelerin yıpranmasına yol açmaktadır
4.,İşgören devri İş güvenliğini ve iş kazalarını da etkilemektedir İşgörenin
sık sık işini ve işyerini değiştirmesi, İş kazalarına neden olmasına yol açmaktadır
Çünkü işe yeni girmiş bir işgörenin iş başındaki eğitim ve tecrübesi genellikle daha
az olduğu için, makine ve teçhizatın bakım işleyişi ve korunması gibi konularda
yetersiz bilgiye sahip olmaktadır, Sanayileşmiş ülkelerde yapılan araştırmalar iş
kazalarının en çok hizmet müddeti kısa olan işgörenler arasında görüldüğünü
göstermiştir
5 ..İşten ayrilanların yerine, işe giren yeni işgörenler, işe ahşana kadar eldeki
siparişlerin zamanında teslimini sağlamak için diğer işgörenlerin fazla mesai
yapması ger ekebilmektedir Bu da zamlı ücr et ödenmesini doğurmaktadır Lawler ,
bu masrafların alt düzeydeki işgörenler için kişi başına 2000 $, yönetici düzeyindeki
işgörenler için ise kişi başına söz konusu iş için ödenen aylık maaşın en az beş ile on
katı olduğunu saptamıştır Kanada şirketleri arasında yapılan bir araştırmada yıllık
işgören devri maliyetlerinin 400 000 $ dan 48 milyon dolara kadar değiştiği
saptanmıştır, Türkiye'de yapılan bir araştırmada ise, ankete katılan işletmelerin
%56’sı bu durumu, çok önemli bir sorun olarak belirtmişlerdir,
M. Şerif ŞİMŞEK - Tahir AKGEMCİ - Adnan ÇELİK
319
2.2.3. İşgören Devrinin İşgören Açısından Önemi
Kendi arzusu ile işten ayrilanlar daha avantajlı bir iş bulup ayrılmakta ise bu
işgöreııin lehine olacaktır Örneğin, Türkiye’de vasıflı işgören arzı az, vasıflı
işgörene talep çoktur Bu durumda bir çok işletme başka işletmelerde yetişmiş
elemanları kendilerine çekebilmek için daha cazip iş koşulları teklif' etmekte ve bu
vasıflı işgören için iş değiştirmeyi avantajlı hale getirmektedir Bunun dışında çeşitli
nedenlerle işten çıkarılma veya çıkma durumlarında işgören bazı kayıplara
uğrayabilir
Bunların belli başlıları aşağıdaki gibi sıralanabilir :
• İşgörenin işletmedeki kıdemini kaybetmesi,
• İki iş arasındaki ücr et farkından doğan kayıp,
• Yeni bir işe alışırken ücret gelirinin azalması,
• Yeni işinde kaza yapma veya kazaya uğrama olasılığının artması,
• İşsizlik sigortası, tatil ve ikramiye gibi avantajları kaybetmesi,
• İş yerini değiştiren işgören, yasaların kendisine sağladığı bazı haklardan
faydalanamayacaktır Örneğin, ayrıldığı işyerinde 3 yıldan az çalışmışsa kıdem
tazminatı alamayacaktır
• İşyeri değiştirme de işgören için, bir de yeni işine ve iş çevresine uyum
sorunu mevcuttur Bu da zaman isteyen ve bazen psikolojik zorluklar yaratabilen bir
olaydır
2.3. İşgören Devrine Yol Açan Etkenler
Yeni hizmete giren veya genişlemekte olan İşletmeler dışında işe alınmalar,
işten ayrılmalar sonucu boşalan pozisyonların doldurulması demektir Bu nedenle
işgören devrine yol açan etkenler İncelenirken ağırlık verilen konu işten
ayrılmalardır,
İşgören devr inin nedenleri incelendikten sonra;bu nedenler dışında işgörenin
sosyal ve kişisel özellikleri ile işten ayrılmalar arasındaki ilişki, bu konularda
yapılmış araştırmalara dayanılarak açrklanabilir, İşgören devrinin nedenleri
incelenirken çeşitli ayırımlar yapılmaktadır İşten kendi isteği ile ayrılma nedenleri
ve işletme tarafmdan çrkanlma nedenleri veya önlenebilir ayrılmalar ve önlenemez
ayrılmalar gibi, İşgören devrine yol açan etkenler işletme dışı ve işletme içi olmak
üzere iki başlrkta ele alınabilir
320
DAVRANIŞ BİLİMLERİNE GİRİŞ VE ÖRGÜTLERDE DAVRANIŞ
2 3.1, İşletme Dışı Etkenler
1,Mevsimsel dalgalanmalar ve ekonomik daralma veya genişleme gibi
konjonktür el etkenler,
2 Gelişmekte olan ülkelerde oturmuş bir işgören sini finin yerleşmemiş
olması dolayısı ile tanm ile sanayi arasında görülen gidiş gelişler
3,Başka mesleklerin toplumda daha çekici ve gelecek vadeden meslekler
haline gelmesi durumunda, işyerini değiştirme meslek değiştirme ile beraber
gelmektedir.
4 Malzeme yokluğu veya sipariş azlığı gibi piyasa değişmeleri,
5. Iekııolojik değişmeler, otomasyon ve reorganizasyon,
6, Kıdem tazminatının yüksek maliyeti
Bu etkenler, işgücünün bir kısmının işletme tarafından işten çıkarılmasını
gerektirebilmektedir. Ayrıca, söz konusu etkenlerin işletme tarafından önlenemez
etkenler olduğu da açıktır,
2 3.2 İşletme İçi Etkenler
İşletme içi etkenler daha çok İşgörenin kendi isteği ile işten ayrılmasına
neden olan etkenlerdir. Dolayısıyla bunlara önlenebilir etkenler gözüyle bakmamız
yanlış olmaz Bunların bir kısım örgütsel, bir kısmı ise, işle örgüt bireyi arasındaki
ilişkilerle ilgilidir, Bu etkenlerle işgören devri arasındaki ilişki, bu konularda
yapılmış araştırmalara dayanılarak açıklanabilir:
Yetersiz Ücretler ve Terfi Sistemi:
İşgörenin işinden ayrılmasının nedeni; uzun süre devam eden düşük giriş
ücreti, ücretlerin periyodik olarak incelenmemesi veya arttırılmaması veya bunların
bir karışımı olabilir
İs ve Çalışma Koşulları:
İşin özelliği ve bu işin yapılacağı koşullar işi görecek olan kişinin işe
uyumunu etkilemektedir İşin bağımlı oluşu, monotonluğu, çok gürültülü olması
işgören devrine yol açabilmektedir, İşin monotonluğunun etkisini gidermek için bazt
işletmeler iş rotasyonuna yönelmiş ve bunun işgören devrini azaltıcı etkisi olduğunu
görmüşlerdir,
M. Şerif ŞİMŞEK - T ahir AKGEMCİ - Adnan ÇELİK
321
Is Saatleri, Dinlenme ve Eslenme Süresi:
İşgücü piyasasının belirlediği çalışma koşulları dışına çıkan işletmeler
genellikle işgörenin hoşnutsuzluğuna neden olmaktadır Bu memnuniyetsizliği
ortadan kaldırmak için işletmeler çoğu kez dengeleyici bir avantaj sağlamak
zorundadırlar.
Yetersiz. Gözetim:
Yetersiz gözetim, işgören devrini etkileyen nedenler arasında yer
almaktadır Bazı araştırmalar önderlik tarzının işgören devri ile doğrudan ilişkisi
olduğunu belirtirken, bazıları bunu doğrulamaktadır. Bir yıl içinde işlerini terkedeıı
işgörenler arasında yapılan bir araştırmada, işgören devri ile otoriter tip arasında
önemli bir ilişki bulunmuştur. Aynı şekilde liderliğin beşeri ilişkiler yönünün
işgören devrine etki ettiği bir çok araştırmada doğrulanmıştır,
Bilgi ve Haberleşme Eksiklim:
Haberleşme bir yerde işgörenin aidiyet duygusu ile ilgilidir Bu bakımdan
işgörenin haberleşme eksikliği karşısında şikayetçi olması devir oranına etki eden
bir nedendir,
Is ten M em n ıı niyetsizlik:
İş tatmini çok geniş bir konu olup, çeşitli değişkenlerle arasındaki ilişkinin
ortaya konulabilmesi amacıyla bir çok araştırmaya konu olmuştur. Bunlardan biri
de, iş tatmini ile işgören devri arasında olan ilişkilerdir.. Araştırma bulgulan
göstermiştir ki, iş tatmini işgören devrini etkileyecek güçte oiduğu için önemli bir
konudur İş tatmini bireylerin işten bekledikleri ile yakından ilgilidir.. İşleri
beklentilerine uymayanlar işlerinden ayrılmaktadırlar. Bu konuda yapılmış çeşitli
araştırmalarda (büro elemanları, kadın işgör enler , erkek İmalat işgörenler i,
bilgisayar satıcıları, öğrenci ve hemşireler arasında) işgören devri ile işlerin
yapısından memnun olmama arasında önemli düzeyde ilişkiler bulunmuştur,
Burada sıralamaya çalıştığımız bu etkenlerin yanısıra moral, iş arkadaşları,
örgütün büyüklüğü, performans düzeyi ve daha başka etkenler; İşgören devri
nedenleri olarak incelenmiştir, Fakat gördüğümüz gibi bulgular herhangi bir kesin
yorum yapmaya olanak sağlayacak nitelikte değildir. Bütün bu nedenler işgörene, iş
çeşidine, işletme organizasyonuna, kullanılan teknolojiye göre değişik şekilde etki
yapacaktır., Bir işletmede veya belli bir meslek grubunda yapılan araştırma o gruba
veya işletmeye özgü gerçekleri yansıtıyor olabilecektir.
322
DAVRANIŞ BİLİMLERİNE GİRİŞ VE ÖRGÜTLERDE DAVRANIŞ
2.4. İşgücünün Sosyal ve Kişisel Özellikleri ile İşgören Devri
Arasındaki İlişkiler
İşgören devrine yol açan etkenlerin yanrsrra yine önlenemez olarak
sınıflayabileceğimiz bazı sosyal ve kişisel faktörler de işgören devrine yol
açabilmektedir Bunlar, “ cinsiyet, yaş ve eğitim süresi, hizmet süresi, vasıflıvasıfsız işgörenler, meslekler arası farklılıklar, aile büyüklüğü ve sorumlulukları,
sanayiler arası farklar, mevkiler arası farklar” olarak sıralanabilir Bu faktörlerin
kısaca açıklanmasında yarar vardır
2.4.1. Cinsiyet
Kadın işgörenlerin işten ayrılma oranlan erkek işgörenlere oranla daha
fazladır Türkiye'de yapılan bir araştırmada da aynı durum saptanmıştır, Kadınlar
evlenip çocuk sahibi olduklarından ve çoğunlukla yan vasıflı veya vasıfsız işçi
olarak çalıştıklarından işten aynlma eğilimlerinin fazla olduğu ileri sürülmektedir,
Gelişmiş ülkelerde, Özellikle Amerika’da yapılan araştırmalar bunun değişik
görünümlerini ortaya çrkartmıştır Buna göre kadınlar arasında işgücü devrinin daha
yüksek olması bazı sanayiler için geçerli olmaktadır Örneğin, tekstil sanayinde ve
bazı sekreterlik ofis işlerinde kadınlar arasında işgören devri aynı işteki erkeklere
oranla daha azdır
Genel olarak günümüzde iş piyasasına katılan kadınlar, 15 yıl öncesine
oranla daha uzun süre işte kalmaktadırlar, «Ev işleri için geliştirilen kolaylıklar,
kreşler, yaşam masraflarının çok yüksek olması ve işletmelerin kadın sorunlarına
daha çok eğilmeleri» kadınların kararlarını yakından etkilemiştir,. Ayrıca, eğitim
seviyelerindeki artışın da Önemli bir etkisi olmuştur
2.4.2. Yaş ve Eğitim Süresi
İşgören devri evrensel olarak yaşla azalmaktadır Bu konuda yapılan
araştırmaların büyük çoğunluğu yaş ile işgören devri arasında olumsuz bit ilişki
bulmuşlardır İşten ayrılmalar kişisel amaçların iş olanakları ile uyuşmaması ile
doğrudan ilişkilidir, İşgörenin iş konusundaki bekleyişleri işinin gerekleri ile
uyuştuğu zaman işgörenin kalma olasılığı çok yüksektir Ayrıca işgörenler, işe
M Şerif ŞİMŞEK - Tahir AKGEMCİ - Adnan ÇELİK
323
girmeden önce kendileri için meslek açısından bir yön tayin etmemiş
olmaları nedeniyle çoğunlukla işe uyum sağlayamamaktadırlar Bu da genç
işgörenleı arasındaki yüksek işgören devrini açıklayıcı niteliktedir.
2,4.3, Hizmet Süresi
İşten ayrılmaların çoğu ilk hizmet yılı içinde olmaktadır (Burada yaşlı
hizmet süresi etkenleri benzer olmaktadır ve yaş için verilen açıklamalar hizmet
süresi için de geçerli olabilmektedir) Yapılan araştırmalar işgören devrinin hizmet
süresi ile ters orantılı olduğunu göstermiştir,.
2 4,4, Vasrflı-Vasıf sız İşgörenler
Çeşitli araştırmalar vasıflı işgörenler arasındaki işgören devrinin, vasıfsız
işgörenlere oranla çok düşük olduğunu göstermiştir Kendi isteği ile işten ayrılanlar
arasında veya işten çıkarılanlar arasında vasıflıların oranı yüksektir
2.4,5, Meslekler Arası Far klılıklar
İşgören devri konusunda 700 den fazla araştırma incelenmiş ve sonuç olarak
yöneticilerin uzman ve teknik elemanlardan daha uzun süre işlerinde kaldıkları
ortaya çıkmıştır, 10 yıl veya daha fiazla işten ayrılmayanların oranları yönetici
mesleğinde 1/3, uzman, mühendislik veya teknik eleman İçin 1/4 ve işgörenler için
1/5 olarak bulunmuştur
193 bilim uzmanı ve mühendisi işe almak için 1 milyon dolar saıfeden bir
şirket bir yıl sonunda bunlardan 54'ünün iş’de kaldığını görmüştür Örneğin
daktilograflar, stenograflardan daha yüksek işgören devri göstermiştir, Ofis
elemanları içinde en düşük işgören devri oranı s eki eteri erdedir
2 .4. 6, Aile Büyüklüğü ve Sorumluluklar ı
Kadın işgörenler arasında aile büyüdükçe işten ayrılma çoğalırken, erkek
işgöıenlerde bunun tam aksi olmaktadır Bunun nedeni kadın erkek arasındaki
geleneksel rol farklılaşmasıdır
DAVRANIŞ BİLİMLERİNE GİRİŞ VE ÖRGÜTLERDE DAVRANIŞ
324
2,4
7. Sanayiler Atası Farklar
Yapıiaıı araştırmalar, işgören devrinin sanayiden sanayiye değiştiğini
göstermektedir. Örneğin, lokanta işgörenleri arasındaki işgören devrinin, imalat
sanayindekiııin yaklaşrk üç katı olduğu sonucuna ulaşılmıştır.
2.4,8. Mevkiler Arası Farklar
İşletmelerde üst kademe işgörenleri, alt kademeleıdekilere oranla daha az
işgören devri göstermektedir. Yapılan araştırmalarda 2.000 ile 125 000 arasında
işgören çalıştıran 40 işletmede 120 tepe yöneticisinin 3'ten fazla yönetici görevi
aldığını göstermektedir, Bu örnekte 34 başkan ve 19 idare heyeti üyesi vardır
2, 5„ İşgören Devri Nedenlerini Saptamada Kullanılan Yöntemler
Kimlerin ayrıldığını ve ayrılma nedenlerini saptayabilmek için çeşitli
yöntemler kullanılmaktadır Bunlar aşağıdaki gibi sıralanabilir:
2 5 1. Ayrılan Kimseler
Amerika'da birçok şirkette, ayrılan işgöreıılerin bordrodan çıkarma işlemi
yapılırken bir bildiri formu kullanılmaktadır. Bu formdan, kimler ayrılıyor?
Sorusunun cevapları kolaylıkla alınabilir Bu formda şu bilgiler mevcuttur,
4 İsim,
4 Doğum tarihi,
4 Cinsiyet,
4 Bölüm,
4 İşin adı,
4 Ücret sınıfı,
4 Son ücret,
4 îşe giriş tarihi,
4 İşten ayrılma tarihi,
4 Ayrılma nedeni
Görüldüğü gibi bu bilgiler, esaslı bir işgören devri analizi için bir başlangıç
noktası oluşturmaktadır. İşgören devri miktarı ve genel bir şekilde işgören devri
nedenleri konusunda bilgi edinilebilir. Ekonomik sosyal ve kişisel nedenler dışında
ek bilgiler de çıkış görüşmeleri ile elde edilebilir.
M Şerif ŞİMŞEK - Talıir AKGEMCİ - Adnan ÇELİK
325
2.5.2, Çıkış Görüşmeleri
İş gör en ile yüz yüze, daha samimi bir hava içinde yapılabilen bu mülakatlar
işgöreııin işten çıkış nedenini daha açıkça belirtmesine yardımcı olmaktadır, Bazen
bu görüşmeler bir işgöreııin çıkışım önleyebilir, Yanlış anlaşmalar sonucu eğer
iş gör en işten ayrılmak istiyorsa, bu anlaşmazlıklar görüşmede giderilebilir,. Bazen de
bu görüşmeler amaçlarına ulaşamamaktadır. Eğer görüşmeci işgören ile gereken
samimiyet ve güveni kuramamışsa işgören işten ayrılmasının gerçek nedenlerini
belirtmez, daha çok nazik cevaplar vererek bunu geciktirmeye çalışır,
Görüşmeler, işgöreııin isteğine bağlıdır,. Eğer istemezse katılmayabilir Bu,
çoğunlukla işletme tarafından çıkarılan işgörenler için geçerlidir, Kendi isteğiyle
ayrılanlar çoğu zaman katılmaya karşı çıkmazlar. Katılmak istememe nedenleri,
mülakatta söylediklerinin ilerde herhangi bir şekilde aleyhlerine kullanılabileceği
düşüncesi olabilir
2.5.3, Çıkış Anketleri
Bazı şirketler işten ayrılanlara çıkış anketi doldurturlar. Bu anketler evet ve
hayır cevaplı sorulardan oluştuğu için değerlemesi daha kolay olur, Ayrılan kişinin
kişisel özellikleri ile anket sonuçları arasında İlişkiler kurulabilirse işletme açısından
yararlı veriler elde edilir Bunların da sakıncalı yanlan vardır İşgören soruların
tamamını yanıtlamayabilir, Bu açıdan görüşme öncesi bir anket kullanılması
yararlıdır
2„6„ işgören Devrini Hesaplama Yöntemleri
İşgören devrini hesaplamak için çeşitli yöntemler geliştirilmiştir Bunların
çeşitliliği, işgören devrinin ne olduğu konusunda değişik görüşler olmasından ileri
gelmektedir. İşgören devri kavramı incelendiğinde, bunun bir giriş çıkış veya diğer
bir deyişle hareketlilik ifade ettiği görülmüştür Burada, önemli olan, belirli bir
dönemde Örneğin bir ay içinde kaç tane giriş çıkış olayı olduğudur, Bu bakımdan
işgören devri mutlak değerlerle belirtilemez Olayların önemini, yaygınlık
derecesini, yoğunluğunu ve ne kadar sık meydana geldiğini inceleyebilmek için
oranlara başvurulur
326
DAVRANIŞ BİLİMLERİNE GİRİŞ VE ÖRGÜTLERDEDAVRANIŞ
Oranların hesaplanmasında kullanılacak zaman süresi de tartışma konusu
olmuştur. Yaygın olarak kullanılan zaman bilimi aydır Yalnız küçük işletmelerde
daha uzun süreler esas almarak (üç ay, altı ay, yıl gibi) işgücü devir oranlan
hesaplanmaktadır, İşgücü devir oranım verirken zaman birimini de belirtmekte yarar
vardır, Aylık oranla yıllık oran arasında fark açıktır Ayrıca işletmelerarası işgücü
devir oranları kıyaslanırken hangi formülle hesaplama yapıldığına dikkat
edilmelidir , Ayrı formüller kullanılmışsa kıyaslama anlamsız olabilir. Genel kabul
görmüş yöntemler şunlardır:
2.6.L Ayrılmalar Formülü
Bu formül, belirli bir dönemde işletmeden ayıılanlann sayısının, işletmedeki
ortalama işgören sayısına oranlanması ile bulunur :
Dönem Başı İşgören Sayısı + Dönem Sonu İşgören Sayısı
M. Şerif ŞİMŞEK - Tahir AKGEMCİ - Adnan ÇELİK
2.6
327
2. Girişler Formülü
Bir önceki formüle çıkışlar yerine girişler konulduğunda aşağıdaki formül elde
edilir
2.6,3.
İşgören Akışı Formülü
Girişler ve çıkışlar formüllerinin birleştirilmesi sonucu işgören akışı formülü
elde edilir
2, 6.4. Net İşgör en For mülü
Bu formülün kullanılmasında esas olarak alman sayı, aynlanlarm yerine
geçenlerdir, Baz olarak bu sayının kullanılmasının gereği, işletme açısından yerine
yeni işgören alınmayan ayrı İmalar m işletmeye bir masraf doğurmadığıdır,
328
DAVRANIŞ BİLİMLERİNE GİRİŞ VE ÖRGÜTLERDE DAVRANIŞ
2,1. İşletme Düzeyinde İşgören Devrini Azaltmak İçin Alınabilecek
Önlemler
İşgören devrini optimal düzeye indirebilmek için önce işgören devrinin
nedenlerini saptamak gerekmektedir Ayrıl anlar' arasında kişisel özellikler, örgütsel
sorunlar, ayıılma sebepleri, işgörenin yaşam eğilimleri ve çevresel nedenler
açısından oıtak yönler saptanarak bunlar arasında ilişkiler aranmalıdır. Böyle bir
işgören devri inceleme programı işletmelere ek masraflar getirecektir, Bu masraflar
da işgören devri masraflarına eklenmelidir.. Fakat bu masraflar önceden hesaplanıp
işgören devri ile kaybedilen maddi miktar arasında biı kıyaslama yapılmadan böyle
bir programa girişmek doğru olmaz. Eğer program bütçesi toplam işgören devri
maliyetinde çok büyük bir oraıı teşkil ediyorsa ya programda hata vardır, ya da
işgören devri böyle bir programı gerektirmeyecek kadar önemsizdir
İşgören devri nedenleri sözü edilen yöntemlerle saptandıktan sonra hangi
sahalarda sorunlar olduğu tespit edilebilir ve bu sorunlara göre önlemler alınabilir,
Bu önlemlerin işletmeden işletmeye değişeceği bir gerçektir, İşgören devrini
azaltmak için alınabilecek önlemler, bazı genel tespitlere dayanarak, “birey ile iş ve
çalışma koşullarının düzeyi” olarak inceleme konusu yapılabilir,
2,7 1. Birey Düzeyi
Bu kapsamda, işe alma ve terfi sürecinin düzeltilmesi vardır
İşe Alma:
Seçme süreci bir işletmeye, motivasyon çalışmalarım güçlendirmek ve
işletmenin şimdiki ve gelecekteki amaçlarım gerçekleştirmesine katkıda bulunacak
M Şerif ŞİMŞEK - Tahir AKGEMCİ - Adnan ÇELİK
329
nitelikte eleman almasını sağlayacak en güçlü araçtır Bunun için de seçilen
elemanlar iki temel niteliğe sahip olmalıdır. Bunlardan birincisi işin içeriğini iyice
anlaması ve onu bizzat başaracak bireysel beceriye (girerken veya belli bir eğitim
süıesi sonunda) sahip olmasıdır: İkincisi ise o işle ilgili olması ve onu yapmak
istemesidir. İyi bir personel seçimi yapmak için tedarik, seçim ve işe yerleştirmede
her elemanın bu niteliklere sahip olmasına dikkat etmek gerekmektedir
İyi tedarik metodlan geliştirmek için araştırma yapmak gereklidir
Adayların elde edilebilirliği başvuruların sayısı ile sınırlıdır, Eğer çok sayıda
başvuru olmazsa istenildiği gibi bir eleme yapılamaz ve böyle durumlarda işin
minimum gereklerini karşılayan elemanları işe almak söz konusu olabilir
Müracaat sayısını arttırmak için açık işleri, aday olabileceklere duyurma
şekilleri önemlidir , İşgören bulma büroları, okullar, resmi kurumlar ve mecmualar,
ulusal ve yerel gazeteler ve diğerleri bu konuda kullanılan en yaygın araçlardır,
Bunlardan hangisinin daha etkili olduğu işletmeye ve işletme içi işlere göre
değişebilir. Bu da ayrıca tutulan kayıtlardan saptanmalıdır. İşe alma ve yerleştirme
sürecinde en hassas işleri görüşmeler görür Bu denge yukarda sözünü ettiğimiz
gerekleri karşılayacak elemanı seçebilmek için çok iyi bir şekilde hazırlanmalı ve
yürütülmelidir
İşe uygun eleman almak kadar kimlerin işte kalacağını tespit etmek de
seçimde önemlidir.. Başvuru formları bir ön seçim için yararlı olabilir, Yapılan bir
araştırma sonucuna göre, bir sigorta şirketinde müracaat formunun eleme aracı
olarak kullanılması sonucu işgücü devir oranı azalmıştır Ayrıca seçimde çeşitli
testler de uygulanabilir. Bunlardan beceri testleri, işle doğrudan ilgili sonuçları
bakımından özel bir beceri gerektiren İşlerde kullanılabilir.
Terfi Sürecini Düzeltme,
Bir Örgütte terfıler tanınmanın yapısal göstergesidir. İşgöıenler ter fiyi
başarılarına karşılık bir ödül olarak görmektedirler: Bu bakımdan terfi işgören için
önemlidir,
Başarılı bir terfi sisteminin önemli bir yönü işgörenin bunun eşitlik
ilkelerine uygun olarak yapıldığına inanmasıdır, İşgörenlere terfi edebilecekleri
işlere girme fırsatının tanınması, buna ulaşmak için gelişme olanağı verilmesi,
işgörenin aynı işletmede daha uzun süre kalmasına etki edecektir.
330
DAVRANIŞ BİLİMLERİNE GİRİŞ VE ÖRGÜTLERDE DAVRANIŞ
2.7.2 . İş ve Çalışma Koşullarının Düzeyi
İşgören devrini yaratan etkenlerin bir kısmı yapılan işin yapısı ve çevre
koşulları ile ilgilidir. Burada yapılan araştırmaların sonuçlarına dayanarak özellikle
iki etkenin işgören devrini azaltıcı etkisi olabileceği düşünülebilir, Bu açıdan işe
ilişkin kararlara katılma, gözetim ve örgüt düzeyinin kısaca açıklanmasında yarar
vardır,
İse İlişkin Kararlara Katılma:
İş tasarımının yeniden yapılmasına işgörenlerin katılması veya işle ilgili
konularda kararlara katılmak, işgören devri oranlarını düşürücü etki yapmaktadır.
Gözetim:
İş yapısı ile yakından ilgili bir etken de, işgörenin muhatap olduğu gözetim
tarzıdır Değişik işler ve örgütsel yapılarda değişik gözetim tarzları başarılı sonuçlar
vermişlerdir Daha önce de belirtildiği gibi, gözetimcinin beşeri ilişkiler yaklaşımı
önemlidir
örgüt Düzeyi:
Örgüt düzeyinde ele alınabilecek işgören devrini azaltıcı temel etkenler
arasında, sosyal güvenlik tedbirleri Önemlidir, Ücretlerin eşitlik ve rekabet ilkelerine
gör e saptanması işgören devrini azaltıcı bir önlem olabilir
ONALTINCI BÖLÜM
DEĞİŞİM YÖNETİMİ VE ÖRGÜT GELİŞTİRME
Bu bölümde, değişim yönetimi ve örgüt geliştirme konulan kapsamlı olarak
ele alınmıştır,
1. DEĞİŞİM YÖNETİMİ
Bu başlık’ adı altında; “değişim kavramı, kapsamı ve temel boyutları,
değişim nedenleri, değişim türleri, değişime direnç, değişim modeli ve süreci,
değişime direncin ortadan kaldırılması, örgütsel gelişim ve planlı değişimde
kullanılan başlıca teknikler” açıklanmıştır
1.1. Değişim Kavr amı, Kapsamı ve Temel Boyutlar ı
1.1..1. Değişim Kavr amı
Genel olarak değişim (change), herhangi bir şeyi bir düzeyden başka bir
düzeye getirmeyi ifâde etmektedir, Bu, kişilerin, nesnelerin yerlerini değiştirmekten
kişisel bilgi, yetenek v s nin mevcut durumundan fârklı bir konuma getirilmesini
ifâde eder Örgütlerdeki değişim de örgüt fâaliyetleri ile ilgili hususlarda mevcut
konumdan (durumdan) farklı bir konuma gelmek amlamım taşımaktadır (Aldag ve
Stearns, 1987, s..387)
Sürekli değişim, “kişi veya örgütlerle ilgili her konuda devamlı yeniliklere
açık olmak, eski yapıdan fârklı hale gelebilmek, yeni konum ve durumlara uyum
gösterebilmek” ile yakın bir ilişki içindedir, Örgütlerin sürekli, “daha ucuz, daha
kaliteli ve daha çabuk” mal ve/veya hizmet üretmek durumunda kalmaları ve bunları
yaparken de değişime ayak uydurmak zorunda olmaları olimpiyat oyunlarını
çağrıştırmaktadır, Bilindiği gibi, Olimpiyat Oyunlarının hareket noktasında, “citius
(daha çabuk), altius (daha yüksek), fortius (daha kuvvetli)” sloganlarınrn önemli bir
yeri vardır Klasik örgütlenmelerde mevcudu koruma, belirsizlikten kaçınma ya da
risk almama eğilimleri ön planda iken; çağdaş yapılanmalarda (90’lı yıllardan sonra
daha yoğun olmak üzere) “değişim” olgusu gerek birey, gerekse örgütsel düzeyde
yadsınamaz bir öneme kavuşmuştur (Eren, 2003, s 396; Koçel, 2003, s 687)
332
DAVRANIŞ BİLİMLERİNE GİRİŞ VE ÖRGÜTLERDE DAVRANIŞ
112 Değişim Kavramının Önemi ve Kapsamı
Değişim “change” konusu, yönetim literatüründe ilgi çeken konulardan
birisi olmuştur, Özellikle 90’lı yıllarda “değişim” olayı, kişisel ve örgütsel yaşamın
en önemli konusu haline gelmiştir. Çağımızın, metafizik olgusu olan değişimin, hız
ve çok boyutlu etkileri şu şekilde ifade edilmektedir; ‘geçen yüzyılda, iletişim
hızımızı 10', ulaşım hızımızı 102 veri işlem hızımızı 106, hastalıkları denetleme
yeteneğimizi 102 kat arttırdık. Sözü geçen değişimler son yüzyıl içinde gerçekleşti.
Bu
değişimlerden
evrendeki
insan
ilişkilerinin
etkilenmeyeceğini
kim
düşünebilir”(Bennis, 1970, s. 5)
Günümüz işletme yönetimleri, küreselleşen iş dünyasında başarılı olabilmek
için özellikle bilgi tabanlı örgütlenmeler hedeflemekte ve değişim olgusu ile iç içe
yaşamaktadırlar İnternet işletmeciliğinin değişime sağladığı katkı ise, daha önceleri
tahmin edilemeyen bh hızla ilerlemektedir
Değişimi gerektiren baskıların kökeninde, çevresel (dış) ve örgütsel (iç)
nedenler aranmalıdır (Davey, 1971, s 17).
Çevresel nedenler söyle sıralanabilir:
^"Kültür ve kültürel değerlerde görülen değişimler (yasama ve yasal
yaptırımları kapsayan değişimler),
^ Pazar ihtiyaçlarında, koşullarında, yapısında ya da başka pazar
parametrelerinde görülen değişimler,
^•Teknolojide görülen değişimler,
^*Bilim alanındaki değişimler (özellikle davranış bilimlerini kapsayan
değişimler),
^Kaynaklardan yararlanma biçiminde oluşan değişimler,
^Örgüt kurucuların amaçlarına görülen değişimler,
^Diğer sosyal, kültürel ve demografik değişiklikler
Değişimi gerektiren örgütsel nedenler ise söyle sıralanabilir:
Örgüt üyelerinin, değer ve amaçlarında oluşan değişimler,
-^•Örgütsel performans düşüklüğü veya yetersizliği,
Başka benzer örgütlerde, değişim programlar mı n başlatılmış olması,
Ör güt içi geliştirilen teknolojik ilerleme.
M Şerit ŞİMŞEK - Tahir AKGEMCİ - Adnan ÇELİK
333
Değişim evreninde yaşıyoruz, değişimin artan hızı hem gelişmiş, hem de
yeni yeni ortaya çıkan ülkelerin kültürlerinde derin etkiler oluşturmaktadır, Bireysel
yaşam biçimi ve değerleri hızla değişmekte, kültürel değişimin hızını teşvik etmekte
ve desteklemektedir (Huse, 1975, s.7)
Bugün artık örgütlerde değişimin gerekliliğinden çok, Örgütlerin yeterli
hızda değişip değişmediği, sürekli değişimin nasıl sağlanabileceği, örgütlerin
kendilerini nasıl “öğrenen örgüt” (bu kitabın altıncı bölümünde kapsamlı olarak ele
alınmıştır ) haline getirebilecekleri tartışılmaktadır, Dmckerın deyimi ile olay
“........... her örgütün yapısı içinde değişebilme yeteneğinin yerleştirilmesi ”
olayıdır (Drucker, 1992, s. 97) Buradaki “yerleştirme” uygulaması sadece, örgüt
’mensuplarının değişimin önemim kavramalarından ibaret değildir, Örgüt yapısının
temel taşları olan “işler” in taıif ve yeniden dizaynından başlayarak, gelişen iletişim
teknolojisi çerçevesinde pozisyon, departman ve hatta sanal örgüte kadar tüm
düzenlemeleri kapsamaktadır,
Aşağıdaki karşılaştırma, değişimin örgütsel yaşam üzerindeki etkisi ve
performans değerlemeleri ile ilgilidir (Peters, 1987, s 561)
♦Neyi
Değiştirdi?
♦Satış Tahminleri
T uttu mu?
♦Gelir veya Giderler,
Program Bütçeyi
Aştı mı?
♦Kar Hedefi
Tutturuldu mu?
gibi sorular
yerine, artık
şunlarm sorulması
gerekir:
♦Hangi Hızda
Değiştirdi?
♦Neleri Değiştirmeyi
Planladı?
♦Yeterli Hızda
Değiştiriyor mu?
334
DAVRANIŞ BİLİMLERİNE GİRİŞ VE ÖRGÜTLERDE DAVRANIŞ
Örgütlerde her iş, her ilişki, her iş yapma usulü her süreç ve her prosedür
sürekli olarak değiştirilmek zorundadır. Örgüt mensupları da böyle bir sürekli
değişim içinde yaşamaya alışacaklar dır Yanı bilinen ifâdesi ile artık örgütlerde
“değişmeyen tek şey değişim ” olmuştur.
Günümüzde bir çok düşünür tarafından post-modern bir yönetim anlayışı
olarak kabul görebilen Toplam Kalite Yönetiminin öngördüğü “müşteri
ihtiyaçlarına cevap verebilme hızı” (response time) da örgütlerde değişim ile
yakından ilgilidir Değişimin, artan hızı ve yeni biçimi toplumsal kurumlar üzerinde
derin etkiler oluşturmaktadır, Örgütler, bilim ve teknolojinin yanında insan
niteliğine ilişkin değer ve kavramlarda oluşan değişimleri de yaşamaktadırlar
(Raira,1972, s, 1)
Bugün çevrenize bakarsanız, taşınabilir bilgisayarların oldukça yaygın
olarak kullanıldığını görürsünüz Aslında bu kadar popüler olmalarının başlıca
nedeni evden aıabaya, uçağa, ofise kadar birçok yere kolaylıkla taşınabilmeleridir
Buna göre anlaşılması güç olan şey niçin ilk taşınabilir bilgisayar üreticisi, Osborne
Computer, kendini 45 milyon dolar borç içinde buldu ve ilk portatif bilgisayarı
Ocak 1981’de tanıttıktan 2 yıl sonra iflasını açıklamak zorunda bırakıldı Aslında
şaşırtıcı olan gerçek ise, işletmenin bu iki yıllık süreç içinde 100 milyon dolara
yakın satıştan memnun olmasıydı (Uystrom ve Storbuck, 1984, s 2)
Nasıl olur da bir işletme çok hızlı bir şekilde başarıdan iflasa doğru
gidebilir? Şüphesiz Osborne’nin batmasında birçok neden olmasına rağmen, belli
başlı başarısızlık nedenleri arasında “kontrolsüz değişim, yönetsel karmaşa ve
özellikle IBM gibi dev işletmelerin bu alana girmesinin de etkisiyle oluşan Pazar
kaybı” sıralanabilir, Piyasadaki bilgisayar ürünlerinin teknolojinin de etkisiyle
değişimi diğer işletmeleri daha da büyüme ihtiyacına yöneltmiştir
IBM bu alana sonradan girmesine karşın, hem örgüt hem de ürün
yelpazesini hızlı değişime uyarlayarak, pazar payını her geçen gün artırmıştır
APPLE COMPUIERS ise, kişisel bilgisayarların yanı sıra, büro bilgi
sistemlerindeki gelişmeleri de iyi takip ederek, artan talebi karşılama yönünde
örgütsel yapısını değiştirebilmiştir Düşünüldüğü gibi, Osborne buralarda bir yerde
yarışı kaybetmiştir.
M Şer if ŞİMŞEK - Tahir AKGEMCİ - Adnan ÇELİK
335
Xerox Texas, lnstrumants, American Motor, Eastman Kodak gibi işletmeler
de değişik zamanlarda hızla değişen teknolojik çevre ve piyasa koşullarına uyum
güçlüğü çekmişlerdir Osborne işletmesini diğerlerinden ayıran husus, kriz
ortamlarına ilişkin stratejik planlarının olmayışı ve belki de yetersiz kalıp, acı sona
sürüklenmesiydi
Sürekli değişen durumlar bu değişime uyum sağlamayı ve toleranslı
olmayı öğrenmesi gereken örgütler için (Korkunç/muazzam) bir yarış, Oysa örgütsel
değişimlerin hepsi planlanmamış, dışaıdan kabul ettirilmiş faktörler değildir Bazı
ör gütsel değişimler planlanırlar ve gerçekten bilinerek yapılırlar
1,1,3 Değişimin Özellikleri
Değişim kişisel ve örgütsel düzeyde olmak üzere iki düzeyde ele
alınabilecek özellikler gösterir Kişisel düzeyde en önemli özellikler, kişilerin
sürekli olarak yeni iş yapma usulleri geliştirmeleri, zihni olarak kendilerini devamlı
farklı davranmaya alıştırmaları ve değişime karşı gösterdikleri direnç noktalarından
toplanabilir Bunlardan birincisi yaratıcılık ve yenilik ile ilgilidir,.
Günümüz örgütleri, kişilerin yaratıcılıklarım sonuna kadar ortaya
koyabilecekleri bir yapılanma içine girmek zorundadırlar, Kişisel yaratıcılık
örgütlerdeki değişimin temel faktörüdür Bu nedenle örgüt yönetimleri, personelini
yaratıcı kılabilecek değişik öneriler ileri sürmelidirler, Bir örnek olmak üzere
aşağıda bu öneri listelerinden birisi verilmiştir
Çalışanların yaratıcılıklarını geliştirmek
için yöneticilerin yerine getirmesi gereken belli
başlı hususlar şunlardır (Kreitner ve Kinicki,
1995, s 324; Koçel, 2003, s, 699):
►Yaratıcı davranışları destekleyen ve
özendiren bir çalışma ortamı yaratılmalıdır
►Otokratik yönetim tarzından
uzaklaşılmalıdır,
336
DAVRANIŞ BİLİMLERİNE GİRİŞ VE ÖRGÜTLERDE DAVRANIŞ
►Çalışanlara kişisel olarak geliştiklerini hissedecekleri işler verilmelidir..
►Savunmacı davranışlardan uzak, açık ve samimi iletişimin bulunduğu bit
çalışma ortamı geliştirmelidir.
►Çalışanların sadece “kriz”leri çözen ve daima kısa vadeli sorunlarla
uğraşan kişiler olmaları önlenmelidir.
►Çalışanların, karşılaştıkları her sorunu, yaratıcılıklarını gösterebilecekleri
bir fırsat olarak değer ley ebilmeleri sağlanmalıdır.
►Yaratıcı davranış ödüllendirilmelidir,
►Çalışanların yeni fikirleri denemelerine imkan verilerek belli bir hata payı
kabul edilmelidir
►Çalışanların hata yapma korkuları giderilmelidir.
►Yeni fikirlere olumsuz yaklaşılmamalıdır,
Değişimin kişisel düzeyde ikinci önemli özelliği; çalışan ile örgüt
arasındaki ilişkileri etkilemesidir, Bu ilişkilerin biçimsel psikolojik ve sosyal olmak
üzere üç yönü olduğu belirtilmelidir Biçimsel yön, çalışanın örgütte yaptığı iş
konusunda, kendisi ile örgüt arasındaki ilişkidir Örgütler çalışanlarına, çeşitli
şekillerde tarif edilmiş iş ve hedefler verirler Psikolojik yön, daha çok kişinin
hissettiği ve kişiyi örgüte bağlı ve sadık, onunla özdeşleşmiş hale getiren ilişkileri
ifâde eder Sosyal yön ise, bir bütün olarak örgütün kültürü ile çalışanın kişisel
kültür ve değer yapıları arasındaki ilişkileri ifade etmektedir Değişimin başarılı
olabilmesi, değişimi gerçekleştirecek kişilerin, aşağıda sıralanan soruların farkında
olması ve bunlara uygun cevap bulmasını gerekli kılmaktadır Bu yapılmadığı
takdirde, değişime direnç (rezistans) olayı ile karşılaşılacaktır (Streber, 1996, s.,87;
Koçel, 2003, s 689-690):
Biçimsel vön kapsamında cevaplanması çer eken sorular:
* Örgüt benden ne bekliyor, ne yapmam lazım ^
M Şerif ŞİıMŞEK - Tahir AKGEMCİ - Adnan ÇEL İK
v
İşimi yaparken örgüt bana nasıl yardımcı olacak ^
* Peıformansım nasıl, ne zaman ve kim tarafından değerlenecek ve
bana nasıl geribesleme verilecek ^
^ Bana ne ücret ödenecek ve peıformansım ile ilişkisi ne olacak ^
Psikolojik yön kapsamında cevaplanması zer eken sorular:
■ Ne derece çok veya az çalışmalıyım, ııedeır?
■ Sarf edeceğim gayret için nasıl bir ödül verilir?
■ Bu Ödüller için çalışmağa değer mi ?
Sosyal yön kapsamında cevaplanması gereken sorular.
-Kişisel değerlerim (values) ile örgütün değerleri arasında fark var mıdır,
hangi yönde, neden?
-Bu örgütte kimin nereye kadar gidebileceğini belirleyen faktörler
nelerdir?
-Örgüt misyonu ve vizyonu ile kişisel görüşlerim arasındaki uyum nedir?
L2„ Değişim Nedenleri
Örgütleri değişime zorlayan nedenler dışsal (external) nedenler ve içsel
(internal) nedenler olarak iki ayrı gıupta ele alınabilir
337
338
DAVRANIŞ BİLİMLERİNE GİRİŞ VE ÖRGÜTLERDE DAVRANIŞ
1 2.1. Dışsal Nedenler
Biı sistem olarak ele alındığında, her işletme dış çevresinden aldığı çeşitli
girdileri, belli teknoloji düzeyindeki üretim süreci içinde değiştirir ve elde ettiği
çıktıları yine dış çevresine verir.. Girdi-Süreç-Çıktı şeklindeki bu akış ne kadar
sürekli ve düzenli ise ve ne kadar büyükse işletme o kadar başarılı olabilecektir,
İşletme sistemini etkileyen kontrolü dışındaki dış çevre unsurlarının bazıları,
stratejik yönetim terimleri ile ifade edilirse, işletme için yeni fırsatlar oluşturacak
yönde değişirken bazıları da tehlike oluşturacak yönde değişecektir , Dolayısıyla
işletmelerin bu fırsat ve tehlikeleri tahmin ederek, fırsatlardan yararlanacak,
tehlikelerden korunacak tarzda örgütlerini değiştirmeleri gerekecektir Aksi halde
çevresi ile uyum içinde olmayan bir iş örgütünün, girdi-süreç-çıktı akışı da olumsuz
olarak etkilenecektir, Böylecç, işletme faaliyetlerini etkileyen dış çevre
unsurlarındaki her değişme, işletme için bir değişim nedeni olarak ortaya
çıkabilmektedir., Bu dışsal nedenler, değişim süreci bölümünde açıklanacağı gibi,
“değişime zorlayan kuvvet” rolü oynayacaktır, Günümüzde bu dışsal nedenlerin en
önemlileri olarak şunlar belirtilebilir (Koçel, 2003, s. 695):
*Teknoloji (üretim, haberleşme, bilişim, bilgi işleme, genetik vs ),
*Rekabet (küreselleşme, ekonomik sınırların kalkmaya yüz tutması),
* Ekonomik koşullar,
* Sosyal, kültürel ve demografik koşullar
1,2,2, İçsel Nedenler
İşletmeleri değişime zorlayan içsel nedenler, örgütlerin kendi iç
bünyelerindeki bazı gelişme, durum ve olaylarla İlgilidir Kapasite ve verimlilik
oranlarındaki kayıplar, pazarın daralması ve/veya satışların düşmesi, düşük moral ve
motivasyon düzeyi, kişiler veya gruplar arası yoğun çatışmalar, personelin yükselen
eğitim düzeyi ve bekleyişleri gibi unsurlar, örgüt içinde çeşitli konularda
değişiklikler yaprlmasmı gerektirmektedir. İşletme içindeki yaratıcılık sonucu ortaya
çıkan yeni fikir, ürün, yöntem, teknoloji ve hizmet türleri de önemli bir içsel
değişim nedeni olarak karşımıza çıkmaktadır (Koçel, 2003, s 695)
M Şerif ŞİMŞEK - Tahir AKGEMCİ - Adnan ÇELİK
339
1.3. Değişim Türleri
Değişim olayını daha yakından anlayıp, yönetebilmek için değişim ile
ilgili değişik sınıflamaları görmek gerekil Bunların başlıcalan aşağıda sıralanmıştır
(Özkalp ve Kır al, 1996, s 440; Koçel, 2003, s 691):
Planlı Değişim-Plansız Değişim,
ij Makro Değiş im-Mikro Değişim,
% Zamana Yayılmış Değişim-Ani Değişim,
Proaktif (Öngörücü)-Reaktif (Tepkisel) Değişim,
Geniş Kap samlı-D ar Kapsamlı Değişim,
ÎJ Aktif1-Pasif Değişim,
Tl İyileştirme Şeklinde Adım Adım-Radikal (Köklü) Değişim
1.4. Değişime Direnç
Değişim, genel anlamda, “herhangi bir şeyi bir düzeyden başka bir düzeye
getirmeyi” ifade etmekteyken; direnç, “bir gücün etkisine karşı koyan güç, yada
mukavemet” olarak tanımlanabilmektedir (Aldag ve Stearns, 1987, s.,387; TDK,
T ürkçe Sözlük)
kÛ
insanlar
Değişime
Neden
Direnç
Gösterirler?
340
DAVRANIŞ BİLİMLERİNE GİRİŞ VE ÖRGÜTLERDE DAVRANIŞ
Gerek bireysel, gerekse örgütsel düzeyde değişim kaçınılmaz oîsa da, her
insan, değişime aynı derecede direnç göstermeyebilir Ancak az veya çok, açık
veya kapalı, hemen veya zaman içinde insanların değişime direnç gösterdikleri
bilinen bir olgudur. Hatta bazılarına göre değişime direnç sadece günümüze özgü
bir konu olmayıp, eski çağlarda yaşamış bir herhangi bir kabile liderinin de sorunu
olmuştur. Değişime direnç göstermek., değişimin statükoyu bozması, bilinenden
uzaklaşmayı gerektirmesi, alışılandan vazgeçmeyi öngörmesi nedeni ile rahatsız
edici bir olaydır Bir cismi hareket ettirmek için kuvvet uygulaması gerektiği gibi,
insanlarla ilgili değişim için de kendi özgü bir tür kuvvet (düşünsel, maddi,
manevi, vs.) uygulanması gerekebilir. Değişime direnç ile ilgili olarak yapılan
genel sınıflamalarda; “değişim teknolojisi, bilgi patlaması, hızlı ürün eskimesi,
Örgüt bireyleri ve örgütsel yapı iîe örgüt içi gruplar” ayırımına rastlanmaktadır.
Bunlardan ilk üçü; değişim teknolojisi, bilgi patlaması ve hızh ürün eskimesi
enformasyon sistemleri ile sıkı bir ilişki içindedir Gerek bunlar, gerekse
“enformasyon sistemleri teknolojisi, Örgüt bireyleri ve örgütsel yapı, performans
ve kariyer yönetimi, örgütler ve gruplar, araç, yöntem ve maliyetler” açısından
değişim olgusunun irdelenmesmde yarar vardır (Lanny, 3 992, s 72; Koçel, 2003,
s.,700):
-Örgütlerdeki değişim teknolojisi için en önemli kaynak enformasyon
sistemleri teknolojisidir Bu teknolojinin örgütlerin nasıl yapılandırılacağı, nasıl
faaliyet gösterecekleri, stratejilerinin ne olacağı ve yöneticilerin ve çalışanların
işlerini nasıl yapacağı üzerine önemli bir etkisi vardır, Bilgi patlaması enformasyon
teknolojisinin bu patlamayı yönetmesini zorunlu hale getirmektedir Son olarak,
enformasyon teknolojilerinin çoğu, uygulanmaya başlandıktan ortalama 5 yıl sonra
artık kullanılmaz hale gelmekte ve işletme yönetimleri yeni bir teknolojiye geçme
ihtiyacı duymaktadırlar
-Değişime direnç Örgüt bireyleri ve örgütsel yapının her ikisinden de
meydana gelebilir Bireylerin seçici dikkatlerinden dolayı değişim ihtiyacı
önemsenmeyebilir, Alışkanlıkların ve bir şeyin yapılırken izlenen eski yöntemlerin
terk edilmesi zordur Her örgüt bireyi; bir anlamda bir başkasına bağlı
olabilmektedir Bu nedenle, değişim aktarımında bulunmadan önce, diğer insanların
görüş ve önerilerine önem verilmelidir
-İşletmede performans ve kariyer yönetimi işletme sahibi, ortaklar veya üst
yöneticilerce bizzat yürütülüyorsa; örgütteki herhangi bir birey, onlara karşı
M Şerif ŞİMŞEK - Tahir AKGEMCİ - Adnan ÇELİK
341
geleneksel bir bağlılık gösterip, istenen değişime şeklen de olsa uyar
gözükebileceklerdir İnsanoğlu doğası gereği, bilinmeyen gelecekten korkma
eğilimindedir. Örgüt bireyleri de, bu tür bir korkuyu hissetmelerinin yanı sıra,
değişimi gelir düzeylerini olumsuz kılabilecek bir oiay olarak da algılayıp;
uygulamalara bir şekilde karşı koyabileceklerdir. Ayrıca, çoğu kişiler, kullandıkları
eski yöntemlerin, kendileri için oldukça rahatlık sağladığını; yeni yapıda eski
günlerini çok arayabileceklerini de düşünebilirler
-Örgütler ve gruplar da değişime karşı koyarlar Örgütlerdeki gruplar,
değişimi güçlerine ve etkilerine karşı tehlike olarak algılayabilirler Örgüt yapısının
kendisi çoğu zaman değişime bir engeldir Ne de olsa bir örgütün yapısı biraz katılık
ve durağanlık anlamına gelmektedir.. Örgütler genellikle hızlı değişime çabuk ayak
uyduramadıklarından, icra makamlarında biraz durağanlık gerekmektedir.
-Örgütlerin bir çoğu, değişim İçine girmek istemelerine karşın, bu yönde
kullanabilecekleri araçlara sahip değillerdir Gerçekte, enformasyon sistemleri
alanında yeni bir sistemin uygulanması için yapılan sabit maliyetler,
düşünüldüğünden çok olabilmektedir.. Aynı zamanda çalışanların eğitilmesi ve ilk
eğitim esnasındaki kaybedilen verimliliğin de maliyeti vardır, Yapılmış yatırımlar
değişime engel olabilir. Örneğin, bir işletme yeni yazılım \e donanım için önemli
miktarlar harcamış, fakat uygulamada beklediğine kavuşamamış olabilir Bu
nedenle,başka bir sisteme ihtiyaç duyulabilir Ne var kİ,öne ekine önemli miktarlarda
parasal kaynak ayrıldığında, bu düşünce safhasında kalabilir Yapılacak iş, hali
hazırdaki sisteme uyumluluk gösterilip, en alt düzeyde de olsa örgütsel faaliyetlerde
optımal bir seviyenin yakalanmasıdır Başka örgütlerle yapılan anlaşmalar da
değişimi geciktirebilir, Örneğin, iş gücü anlaşmaları yeni bir sisteme geçişi
yavaşlatabilir. Sonuç olarak, “örgüt kültürünün örgütsel yapı ve örgüt bireyleri
üzerinde yadsınamaz bir önemi vardır” düşüncesi kabul edilmelidir. Çünkü, bu
unsurlar, örgütsel değişimi kolaylaştırabildikleri gibi, engel de olabilmektedirler
Değişime direnç kapsamında, “işten kaynaklanan, kişisel, sosyal ve
örgütsel nedenler” önemlidir. İşten kaynaklanan nedenler, kişinin halihazırda
örgütte yaptığı iş ve değişimin sonucu yapacağı iş ile ilgilidir, Kişisel nedenler,
değişime karış olumsuz tutum alma, direnme ve karşı koyma gibi psikolojik
nedenlerle ilgili olabilmektedir, Sosyal nedenler arasında insanlar arası ilişkiler öne
çıkmaktadır, Örgütsel yapıdan kaynaklananlar ise örgütsel nedenler arasında yer
almaktadır. Burada, “işten kaynaklanan nedenler, kişisel nedenler, sosyal nedenler,
örgütsel nedenler ve değişime direnç ölçeği” nin alt unsurları sıralanmıştır
DAVRANIŞ BİLİMLERİNE GİRİŞ VE ÖRGÜTLERDE DAVRANIŞ
342
(Brousseau, Dr iver, K.Eneroth ve Larson,1996, s 53; Biake, 1992, s,75; Krackhardt
ve Hanson, 1993, s 104-105; Koçel, 2003, s 700-705):
1,4,1.
İş’ten Kaynaklanan Nedenler
II Teknolojik İşsizlik Korkusu
f İş Yükü Artışı Korkusu.
Tf Teknik Bilgi Yetersizliği Korkusu,
Tl İş/ Ücret / Ödül İlişkisinde Değişiklik Korkusu.
Tî Değişimi Teknik Olarak İmkansız Görme.
İş Koşullarında Değişiklik Korkusu,
Ti Maliyet Yüksekliği
1,4 2. Kişisel Nedenler
► Bilinmeyen Korkusu,
► Güvenlik İhtiyacı,
► Alışkanlıklardan Vazgeçme Zorluğu,
► Değişim Hakkında Bilgi Sahibi Olmama,
► Başarısız Olma Endişesi,
► Çıkar Kaybı,
► Yeni “Şeyler ” Öğr enme Zorluğu,
►Dar Görüşlülük,
► Daha Önceki Kişisel Tecrübeler,
► Kendine Güvenineme,
M Şerif ŞİMŞEK - Tahir AKGEMCİ - Adnan ÇELİK
343
1 4.3. Sosyal Nedenler
SDeğişim Amaçları ile Grup Normları ve Hedefleri Arasındaki
Farklar,
HDeğişimi Öneren / Uygulayanlara (Değişim Elemanları = Change
Agents) Karşı Olumsuz Tutum ve Güvensizlik,
83Yakın Çevrenin, Grubun Değişime Karşı Olumsuz Tutumu
SMevcut Sosyal İlişkilerden Vazgeçmeme Arzusu,
SDeğişim Çalışmalarının (Ekibinin) Dışında Kaldığı İnancı
®Dışarıdan Yönlendirmeden Hoşlanmama
SDeğişimin Sadece Belli Bir Grubun Çıkarı Şeklinde Algılaması
1,4.4,, Örgütsel Nedenler
1 İşlevsel olmayan bir örgüt yapısı
2 Amaca yönelik örgütlenmeyen gruplar ve ekip çalışmasının
olmayışı
.3 Örgüt güç dengelerinin değişime sıcak bakmamaları veya
anlaşamamaları,
^ Önceki başarısız değişim çabaları,
1.4.5. Değişime Direnç Ölçeği
Çalışanların değişime karşı direnç göstermeleri çeşitli şekillerde ortaya
çıkabilir Bunu tam olarak gösterebilmek için bir çeşit “değişime direnç ölçeği”nden
yararlanılabilir
344
DAVRANIŞ BİLİMLERİNE GİRİŞ VE ÖRGÜTLERDE DAVRANIŞ
Bu ölçek üzerinde değişime istekli olma ve tam olarak kabul etmek bir uç,
değişimi reddederek örgütten ayrılma diğer bir uç olarak belirtilmiştir. Bu iki uç
arasında aşağıdaki alanlar belirlenmiş olup, her alan kendi içinde değişik tutum ve
davranışlar içermektedir .
♦Kabul Alanı,
♦Kayıtsızlık Alanı,
♦Pasif Direnç Alanı,
♦Aktif Direnç Alanı
1.5. Değişim Modeli ve Süreci
Örgüt yapısının şekillendirilmesinde iş ve süreçlerin yeniden tanımlanması
ve bunlara uygun iş görevleri ile işgören özelliklerinin belirlenmesi önemlidir.
Gelişen teknolojinin örgütsel yapı ile uyum! aştın İmasında ortaya çıkabilecek
sorunların ve olası çözüm önerilerinin saptanması bir süreç gerektirmektedir.
Uyumlaştırmada ise, yapılmış olan önceki çalışmaların, örgütteki fâaliyetlere
aktarılmasında örgütsel kültür boyutunun gözardı edilemeyeceği aşikardır
Değişim modeli ve süreci ile ilgili olarak en çok kullanılan model, Kurt
Lewin tarafından ortaya atılıp, Edgar Scheiıı’m katkısı ile geliştirilmiş olan
“Çözme-değiştirme ve yeniden dondurma” modelidir, Grup dinamiği konusundaki
çalışmaları ile tanınan Lewin,e göre, hangi konuda ve hangi düzeyde olursa olsun
bu genel model işlevsel sonuçlar doğurabilmektedir., Modelin dayandığı süreçler,
şekil 16 l’deki gibi Özetlenebilir (Aldag ve Stearns, 1987, s,391; Koçel, 200.3,
s 696-698):
Değişim Nasıl Gerçekleştirilir?
Herhangi Bir Konuda Farklı Bir Uygulamaya Geçmek
İçin İşe Nereden Başlanmalıdır ?
M. Şerif ŞİMŞEK - T ahir AKGEMCİ - Adnan ÇELİK
345
Önce Değiştirilecek Değişkenler Mevcut Değerlerinden veya
Uygulama Tarzlarından Çözülür (Ayrıştırılır) ve
Mevcut Durum Bozulur (Unfreezing)
Çözülerek “Yumuşak Hale Getirilmiş’' Bu Değişkenler
Değiştirilir veya Yem Bir Şekil Verilir (Change)
Yemden Şekillendirilen Bu Değişkenler Bu Halı ile Yemden
Dondurulur (Refreezing)
Şekil- 16 1: Levvin’iıı Değişim Modeli
Değişim modeli ve süreci ile ilgili olarak, bu bölümdeki örgüt geliştirme
(planlı değişim modelleri ve planlı değişim ve süreci aşamaları) başlıkları daha
kapsamlı bilgileri içermektedir
1,6, Değişime Direncin Ortadan Kaldırılması
Değişime direncin Önlenmesinde, “değişimde zaman planlaması,
ekonomik teşvik tedbirleri, pazarlık ve ikna yöntemi, iki yönlü haberleşme ve bilgi
alışverişi, deneme niteliğinde değişimlerin yapılması, çalışanların değişimle ilgili
346
DAVRANIŞ BİLİMLERİNE GİRİŞ VE ÖRGÜTLERDE DAVRANIŞ
kararlara katılabilmeleri'” önemlidir.. Değişime direncin önlenmesi, \ya da ortadan
kaldırılabilmesinde aşağıdaki yöntemler yararlı olarak kullanılabilir (Şimşek ve
Akın, 2002, s. 306-314; Cofiey ve diğerleri, s. 551; Koçel, 2003, s. 706-707):
1,6 1, Katılım
Örgütlerinde etkin bir katılım sağlayan
yöneticiler, değişime direncin ortadan kaldırılmasında
başarı sağladıkları gibi, örgütsel amaçlara da daha
kolay ulaşabilmektedirler, Etkin bir katılım da ise,
değişimden etkilenecek kişilerin alacakları pozisyon
önemlidir,
Değişime konu olan veya değişimden
etkilenecek
kişilerin
değişim
planlaması
ve
uygulanması safhasına katılmaları, gösterebilecekleri
olası direnci azaltmaktadır Burada önemli olan
katılanların fikirlerinin kabul edilmesinden çok,
kişilerin, kendilerini etkileyecek bir değişiklik olayının
dışlanmadıklarım hissetmeleridir,
içinde
olduklarını,
1. 6, 2. Haberleşme ve Eğitim
Dar anlamda, bireyler ve kurumlar arasında bilgi, düşünce, veri ve duygu
alışverişi veya aktarımı şeklinde tanımlanabilen haberleşme iyi yöııetilebildiğinde,
değişime direncin ortadan kaldırılmasında yararlı olarak kullanılabilir,
Örgütlerde karşılaşılan pek çok sorunun temelinde iletişim eksikliği olduğu
bilinmektedir., Değişimden etkilenebilecek kişilerle kurulacak iletişim, değişime
hazırlamak için verilecek ön eğitim, örgüt bireylerinin olumsuz tutum içine
girmelerini büyük ölçüde önleyecektir.
1, 6, 3 , Pazar lık
Değişimden etkilenecek kişilerle, değişimin amacı, kapsamı, yöntemi ve
süresi konusunda pazarlık yapmayı ifade eder
M Şerif ŞİMŞEK - Tahir AKGEMCİ - Adnan ÇELİK
347
Pazarlık yapmak, yönetimi rahatlatabilecek bir boyuta taşınabildiğinde,
örgütsel fiaaliyetlerin devamı ve sürekliliğin sağlanabilmesi amacıyla taraflarla
görüşmelerde bulunmak yararlı sonuçlar doğurabilir Değişime direnç gösteren
örgüt personeli, sendikal temsilciler veya diğer taraflarla değişimin bütünü veya
parçalan üzerinde ortak bir görüş birliğine ulaşılmasında, etkin bir pazarlık
yönetimi sergilenmesi gereklidir.
1, 6,4,, Açık veya Kapalı Zor Kullanma
işbirliği
sağlamak,
katılmalı
yönetim
sergilemek, iletişimi açık tutmak, ve/veya pazarlığa
yönelmek gibi eylemlerden biri veya birkaçım
başarıyla uygulayıp direncin giderilmesi sağlanabilir,
Yöneticiler, bu yaklaşımları uygulamalarına
karşın beklentilerine tam olarak ulaşamadıklarında,
açık veya kapalı zor kullanmaya yönelebilirler.. Kimi
yöneticiler ise, bir başka eylem planrna ihtiyaç
duymadan taraflar üzerinde direkt açık veya kapalı zor
kullanma yolunu tutabilirler. Bu direnci ortadan kaldırmaktan çok, kişilerin direnç
göstermesini Önleyecek şekilde zor kullanma, tehdit etme ve şantaj yapmayı
kapsamaktadır
1,6 5 Manipülasyon ve Kooptasyon
Manipülasyon, herhangi bir olayı, şu veya bu şekilde değiştirerek kişilere
takdim etmeyi; olayr olduğundan farklı göstererek kişilerin farklı algılamasını
sağlamayı ifade eder Bu başlangıçta direnci azaltabilir, fakat eğer örgüt bireyleri
manipüle edildiğinin farkına varırlarsa, ileride daha büyük sorunlar çıkabilecektir,
Kooptasyon ise, herhangi bir konuya karşı olanları o konu ile ilgili sorun
ve çözümlerin bir parçası haline getirmeyi ifade etmektedir, Dolayrsıyla kişi olayın
dışında ve sadece eleştiren bir rol oynamak yerine sorunun içine çekilerek, onun
üzerinde düşünen ve çözüm arayan bir rol oynamaya sevk edilir
348
DAVRANIŞ BİLİMLERİNE GİRİŞ VE ÖRGÜTLERDE DAVRANIŞ
Değişime direncin ortadan kaldırılması ile ilgili olarak, bu bölümdeki
Örgüt geliştirme (örgütsel değişime karşı direnme ve giderilmesi) başlığı da yararlı
bilgileri içermektedir..
1.7, Örgütsel Gelişim ve Planlı Değişimde Kullanılan
Başlıca Teknikler
Örgütsel gelişim ve planlı değişimde kullanılan belli başlı teknikler
aşağıdaki gibi sıralanabilir:
1,Geri Besleme (Feedback),
2, Duyarlılık Eğitimi,
3, Takım Kurma,
4 Şebeke Eğitimi,
Örgüt geliştirme konusu ile ilgili olarak belirtmek istediğimiz son bit konu
da şudur; “artık dünya küreselleşmiş ve hiçbir zaman eskisi gibi de olmayacaktır
Kişisel ve Örgütsel düzeyde hemen her şey şekil ve içerik olarak sürekli değişime
uğramaktadır Değişim acı verici bir olgudur, Beklendiğini bulamama, eski
ilişkilerin bozulması, yetersizlik, prestij ve çıkar kaybına uğramak, özgüveni
kaybetmek, stres altında kalmak, kendini her konuda güvensiz hissetmek, bıkkınlık
ve işgörenin sürekli kendini yenilemek zorunda kalması” kişisel düzeyde duyulan ve
hissedilen değişim acılarıdır Ancak her değişimin böyle olma zorunluluğu yoktur
Değişim bir yaşam tarzı haline geldiği sürece verdiği acı azalacak, çalışanlara ve
örgütlere yeni ufuklar açacaktır (Covey, 1996, s. 155),
21 Yüzyıla girdiğimizde, geçen yüzyılın bize bıraktığı en büyük ve en
acımasız miras “değişimin olağanüstü artan hızı” olmuştur, Bu hız işgören, yönetici
ve örgütsel yapıyı sürekli olarak meşgul etmiştir, Herşeyin başının değişim
olduğunu sorgulamadan kabul etmek artık zorunlu hale gelmiştir Değişim ihtiyacı
yalnızca, günü yakalamak için edilgen stratejiler geliştirmek ve değişme ihtiyacına
statik getirmek anlamında algılanmamalıdır Değişim, dinamik bir yaklaşım olup,
felsefesi de bunun üzerine kurulmalıdır (Düren, 2000, s, 10)
M Şerif ŞİMŞEK - Iahir ÂKGEMCİ - Adnan ÇELİK
349
2. ÖRGÜT GELİŞTİRME
Bu başlık adı altında örgüt geliştirmenin tanımı ve niteliği, örgüt
geliştirmenin başlıca özellikleri, örgüt geliştirmenin başlıca amaçları, örgüt
geliştirmenin temel unsurları, Örgüt geliştirme süreci ve örgüt geliştirmenin
başarısızlık ve başarı koşulları üzerinde durulmuştur.
2.1,, Örgüt Geliştirmenin Tanımı ve Niteliği
Günümüzün hızlı değişikliklerine uyum sağlayabilmek için modası geçmiş
örgüt modellerini yeniden gözden geçirmeliyiz Günümüz işletmelerinin karşı
karşıya olduğu sorunların başında örgüt yapısındaki uyumsuzluk, yukarıdan aşağıya
sıralanan hiyerarşik düzene aşırı bağımlılık ve yöneticilerin büyüğün daha iyi
olduğunu varsaymalarından ileri gelen kargaşa sayılabilir, Bu sorunların
giderilmesine yönelik temel çalışma ise, örgütsel yapının değişikliklere zamanla
uyarlanabilmesine yönelik bir takım eylemleri içeren örgüt geliştirme faaliyetidir,
Bennis’ e göre örgüt geliştirme, “Örgütlerde değişime bir tepki olarak,
Örgütün inanç, değer ve yapısını değiştirerek yeni teknolojilere, pazarlara, uğraşılara
ve değişimsel hıza ayak uydurabilmek için kullanılan bir eğitim stratejisidir”. Örgüt
geliştirmeye işgörenler açısından bakanlar, örgüt geliştirmede gerek materyal
gerekse psikolojik koşullara dikkat çekmişler ve gelişmiş bir eğitim-öğretim, değişik
uygulamalara yönelmek, potansiyel yönetimcileri İşletmede eğitmek, bireysel
eğitim-geliştirme, iş rotasyonu değiştirme ve grup eğitimi geliştirme gibi teknikleri
ileri sürmüşlerdir.. Örgüt geliştirmeyi, değişiklikten etkilenen bireylerin örgütle
uyum içinde çalışması şeklinde görenler açısından örgüt geliştirme; her şeyden önce
günümüzün hızlı, çevresel ve örgütsel değişimine uyumun bit ön koşulu ve değişim
yönetiminin bir yolu olmaktadır
French ve Bell örgüt geliştirmeyi; “Örgüt kültürünü, özellikle biçimsel
takımlara önem vererek etkin ve katılımlı bir biçimde yöneterek, örgütün sorun
çözme ve kendini yenileme süreçlerini, değişim ajanları yardımıyla ve eylem
araştırmayı kapsayan uygulamalı davranış bilimleri kuran ve teknolojisini
kullanarak geliştirmek için oluşturulan uzun süreli bir çaba” şeklinde
tanımlamışlardır.
DAVRANIŞ BİLİMLERİNE GİRİŞ VE ÖRGÜTLERDE DAVRANIŞ
350
Örgüt geliştirmeyi sistematik biı süreç olarak tanımlayanlara göre, örgütün
sorun çözme ve amaçlarına ulaşma etkinliğini arttırmak amacıyla, örgüt kültürünün,
sistemlerinin ve davranışlarının bir danışman yardımıyla değiştirilmesi, planlanması
ve yönetilmesi süreçler i söz konusu olmaktadır
Örgüt geliştirme ile ilgili olarak en çok kabul gören tanımı yapan R
Beckhard’a göre örgüt geliştirme; “a) planlı, b) örgüt çapında, c) yukarıdan
yöneltilen, d) örgütün etkinlik ve sağlığım artırmak amacıyla, e) davranış
biçimlerinin bilgilerinden yararlanarak örgüt sürecine yapılan müdahaleler”
olmaktadır,
En basit ifiadeyle ÖG faaliyeti, “örgüt yapısının örgütün üst yönetimi
vasıtasıyla gözden geçirilmesi ve değerlendirilmesi süreci” dir Örgüt geliştirme
literatürünün farklı tanımlan olduğunu belirledikten, ÖG literatürünün farklı
yönelişlerinden söz ettikten ve bir takım tanımlar verdikten sonra, kültür olgusunu
unutmadan ÖG şöyle tanımlanabilir:
Örgüt geliştirme, “örgütün sorun çözme ve amaçlara
ulaşma etkinliğini arttırmak amacıyla, örgüt kültürünün,
sistemlerinin ve davranışının danışmanlar yardımı ile
değiştirilmesi, planlanması ve yönetilmesidir ”
________________________________________________________ J
w
Örgüt geliştirme, örgütsel etkinliği geliştirme, örgütü bir bütün olarak ele
alma ve örgüt kültürü, teknoloji ve süreçler arasındaki ilişkileri düzenleyen bir yapı
olarak görme açısından ele alındığında ise; “Tüm öıgüt sisteminin etkinlik ve
sağlığını artırmak için davranış bilimlerine ait bilgi ve teknikleri kullanan bir
değişme uzmanının yardımıyla örgüt üyelerinin inanç-tutum ve davranışlarım
değiştirmeye, dolayısıyla kültür, yapı, süreç ve teknoloji arasındaki ilişkileri
düzenlemeye yönelik planlı bir değişikliği başlatma ve gerçekleştirme çabası”
olmaktadır (Şimşek, 1997, s,335-336),
M. Şerif ŞİMŞEK - T ahir AKGEMCİ - Adnan ÇELİK
351
2.2. Örgüt Geliştir menin Başlıca Özellikleri
Örgüt geliştirmenin tanımına dayalı olarak, örgüt geliştirmenin başlıca
özelliklerinin ayrı ayrı tanıtılmasında yarar vardır (Şimşek, 1997, s 337-338)
2 2 1 ÖG, Bilinçli, Planlı ve Devamlı Bir Süreçtir
Bu süreç, kişi ve grupları düşünce ve davranışlarını değerlendirmelerini,
özgürlük ve özgürlüklerini geliştirerek kendi çalışma örgütlerine yeniden
yönelmelerini içerir,
2.2.2. ÖG, Planlı Bir Değişmeyi Başlatma ve Gerçekleştirme Çabasıdır
Planlanan her değişme çabası, bir ÖG değildir, Burada belirtilen “planlı
değişme”, örgütsel sorunların problemlerinin teşhisi ile başlayan ve ÖG çabalarını
sürdürecek kaynakların harekete geçirilmesi ile süren eylemlerdir
2.2.3. ÖG, Örgüt Kültür ünü Değiştir meye Yöneliktir
Örgüt kültürü; kurallar, politikalar, adet ve gelenekler gibi resmi yapı ve
kişiler arası ilişkilerde açıklık, güven, kabul etme ve grup süreçlerine katrlma gibi
birtakım değer ve tutumlardan meydana gelmektedir., Örgüt kültürü, örgüt içindeki
güçleri birbirine bağlayan, tanımlayan ve güçlendirmeye yardım eden ve
pozisyonlardaki rolleri tutan, aşağılara doğru uzanmrş adeta, yaygın bir magnetik
alan gibi kişinin, grubun ve bütün olarak örgütün verimliliğine etki edebilmektedir
Örgütün bütün kesimlerinde kültürel değişim, örgüt geliştirme değişim süreçlerinin
temel amacı olmaktadır,
2.2.4. ÖG, Bir Takım Kavram ve Değerler Dizisi Üzerine Kurulmuştur
ÖG, örgütleri daha verimli hale getirecek basit bir araç değildir Bu değerlerin
çoğu, kişiler tarafından öğrenilebilen ve uygulanabilen davranış ve kabiliyetlerle bir
arada bulunur Bunlar sistem, örgüt iklimi, güç alanı gibi kavramları ile beraber
güven, açıklık, işbirliği gibi değerler olabilmektedir
352
DAVRANIŞ BİLİMLERİNE GİRİŞ VE ÖRGÜTLERDE DAVRANIŞ
2.2.5. ÖG, Uzun Sürelidir ve Örgütün Başarısını Arttırmayı
Amaç Edinir
Örgüt Geliştirme, uzun dönemli bir çaba sonucunda örgüt ihtiyaçları ile
kişilerin istek ve ihtiyaçları arasındaki mevcut ve potansiyel çelişkiyi azaltmaya
özen göstererek, örgütün hem etkinliğini hem de verimliliğini arttırıp daha başarılı
hale gelmesine yardımcı olabilmektedir.
2,2.6 ÖG, Davranış Bilimlerine Ait Bilgi ve Teknikleri Kullanan Bir
Değişme Uzmanından Yararlanır
ÖG’yi diğer değişme süreçlerinden ayıran noktalardan biri de üçüncü bir
şahsın, yani bir değişme uzmanının istihdamının sözkonusu olmasıdır ÖG, değişim
uzmanı ile alıcı sistem arasında gönüllü bir işbirliği ve dayanışmayı
gerektirmektedir,
2 2.7, ÖG, Ör gütü Bir Bütün Olar ak Ele Alır
ÖG, hem insanla ilgili çabalan hem de dolaylı olarak yönetimle ilgili
çabaların etkinliğini arttırmaya çalışmakta ve örgütü bir bütün olarak ele
alabilmektedir
2,2.8, ÖG, Bir Takım Müdahale Teknikleri Kullanır
Bu teknikler arasında; Duyarlık Eğitimi, Süreç Danışmanlığı, Amaçlara
Göre Yönetim sayılabilir, Bununla beraber ÖG, özel bir müdahale yaklaşımı veya
teknikler dizisi olarak görülmemelidir. ÖG, kullanılan bu teknik ve metotlardan biri
olmayıp, alıcı sistemden toplanan verilere göre bu tekniklerden bir veya birkaçı
faydalı olabilmektedir
2.3. Örgüt Geliştir menin Başlıca Amaçları
Başarılı bir örgüt geliştirme programının amaçlan arasında, personelin karar
verme sürecine katılması, iş ortamının iyileştirilmesi, amaçlara açıklık getirilmesi ve
gruplar ar ası işbirliğinin sağlanması işlevleri yer almaktadır Örgüt geliştirme
amaçları, alıcı sisteme göre ve genel amaçlar şeklinde ikili bir sınıflamaya tabi
tutulabilir (Şimşek, 1997, s. 338-341).
M Şerif ŞİMŞEK - Iahir AKGEMCİ - Adnan ÇELİK
353
2 3 1. Örgüt Geliştirmenin Alıcı Sisteme Göre Amaçları
Örgüt geliştirmenin alıcı sisteme göre amaçları kişilere, gruba ve örgütün
bütününe yönelik amaçlar şeklinde ele alınabilir.
Kişilere Yönelik OG Amaçları:
Kişilere yönelik örgüt geliştirme amaçları aşağıdaki gibi sıralanabilir:
■ Kişinin, kendi davranış ve duygularının başkalarını nasıl etkilediğini
veya başkalarının davranış ve duygularının kendisini nasıl etkilediğini daha iyi fark
etmesini sağlamak,
■ Kişinin kendi rolünü, grup ve örgüt dinamiklerini ve değişme sürecini
daha iyi anlamasını sağlamak.
■ Kişinin kendi kendini kontrol etme ve yönlendirme kabiliyetlerim
geliştirmek,
■ Yöneticileri örgütün ihtiyaçları doğrultusunda bir somaki sorumluluk
basamağına hazırlamak, etkin olmalarını sağlamak ve yeni yöneticiler
yetiştirebilmek.
Gruba Yönelik ÖG Amaçları:
Gruba yönelik örgüt geliştirme amaçlan şunlardır:
• Örgüt üyeleri arasındaki destek ve güveni arttırmak
• Açık bir haberleşmeyi sağlamak Yatay, dikey ve çapraz olarak
habetleşmenin daha yeterli hale gelmesini temin etmek
• Çalışma grubunda, örgüt amaçlarının benimsenmesini sağlamak,
• Planlama ve uygulama safhalarında kişinin ve grubun sorumluluğunu
çoğaltmak.,
• Sık sık ortaya çıkan problemlere sinerjistik çözümler bularak, örgüt içinde
açık bir problem çözme iklimi oluşturmak
354
DAVRANIŞ BİLİMLERİNE GİRİŞ VE ÖRGÜTLERDE DAVRANIŞ
Örgütün Bütününe Yönelik ÖG Amaçları:
Örgütün bütününe yönelik örgüt geliştirme amaçlan ise, aşağıdaki gibidir:
❖Örgütün yapısını görev ve amaçlarına göre yenileyerek, devamlı, dengeli ve
organik bir sistem oluşturmak.
❖Örgüt çapında haberleşme yapısını iyileştirmek, üyelerin karar ve
faaliyetlere katılma olanaklarım arttırmak,
❖Çatışmanın kaçınılmaz bir örgüt süreci olduğunu kavrayarak, çatışanların
acilen ele alınıp yönetildiği bir çatışma yönetimi ortamını hazırlamak.
❖Yöneticilerin geçmiş uygulamaları taklit etmelerine oranla, daha özgün bir
şekilde yenilikçi tutumların ön plana çıkarıldığı bir anlayış yerleştirmek.
❖ Ödül ve teşvik sistemlerine hem kişileri geliştirecek ve motive edecek, hem
de örgütün temel fonksiyonlarını yerine getirebilecek bir nitelik
kazandırmak..
2 3 2. Ör güt Geliştir menin Genel Amaçları
Örgüt geliştirmenin genel amaçları; “sağlam bir güven duygusu geliştirmek,
açık bir iletişim oluşturmak ve çatışmayı karşılamak, işbirliği ve ekip çalışmasını
artırmak ve örgütte yenilik yapıp uyum kapasitesini artırmak” şeklinde ele alınabilir
Sağlam Bir Güven Duygusunun Geliştirilmesi:
ÖG’nin çabalarında karşılaşılan ilk sorun güvensizliktir.. Bu nedenle, örgütte
güven ortamının sağlanması en önemli, fiakat en zor amaçlardan biridir Örgüt
yapısının kendisi ve kapsamında bulunan fonksiyonların farklılığı, kişiler ve
bölümler arasında karşılıklı güveni engelleyici bir faktördür. Ayrıca örgütün
devamlılığım sağlama endişesi ile devamlı olarak çevreden kaynaklanan
değişikliklere uyma çabalan da güvensizliği arttırıcı bir rol oynamaktadır,
Acık Bir İletişim Oluşturulması:
Bu amacın güven duygusunun sağlanmasından sonra gelmesi normaldir
Çünkü gerekli güven ve inanç olmadığı sürece, iletişimin açık olması beklenemez
İletişimin açık olması birey yahut grupların birbirlerine bilgileri geciktirmeden
sağlamaları demektir ÖG’nin amacı olan açık iletişim veya haberleşme aynı
zamanda bireylerin açık olmalarım ve düşündüklerini çekinmeden söylemelerini de
kapsar
M Şerif ŞİMŞEK - Tahir AKGEMCİ - Adnan ÇELİK
355
Çatışmayı Karşılamak ve Amaca Yöneltmek:
Örgüt içinde çatışmanın varlığını kabul etmek, onları çözüme kavuşturmanın
ilk koşuludur, Çatışmayı görmezlikten gelmek, sorunların açığa çıkmasını
engelleyebileceği gibi, hem kişilerin hem de grubun çalışmalarını olumsuz yönde
etkileyebilecektir Ancak dikkat edilmesi gereken nokta, çatışmayı açığa çıkarmanın
bazen kişi ve örgütler için acı sonuçlar doğurabilmesi ve kaynak ve zaman israfına
neden olabilmesidir. Bu nedenle çatışmayı karşılamadan Önce güvenin sağlanmış ve
açık bir iletişimin oluşturulmuş olması gerekir..
işbirliği ve Ekip Çalışmasının Artırılması:
Çatışmanın karşılanmasında sonra, ör güt,dikkatini göreve yönelik faaliyetlere
çevirebilir. Örgütler karmaşık hale geldikçe işbölümü ve uzmanlaşma da artmakta,
dolayısıyla kişiler ve gruplar birbirlerine daha bağımlı hale gelmektedirler Bu
bağımlılık ise, etkili sonuçlar alabilmek İçin işbirliği ve ekip çalışmasını gerekli
kılmaktadır.. Bunun sağlanması, bir anlamda örgüt üyeleri arasındaki rekabetin
azaltılması ile ilgilidir,
Örgütün Yenilik Yapma ve Uyum Kapasitesinin Artırılması:
Örgütte sağlam bir güven duygusu geliştirmek, açık haberleşmeye gitmek,
çatışmayı karşılamak ve işbirliği ile ekip çalışmasını artırmak gibi eylemler bu son
amaçta toplanabilir Bu nedenle Örgütlerin kendilerini yenileyebilme yeteneklerinin
geliştirilmesi, ÖG’nin temel hedefi olmaktadır Bu yetenek bir taraftan örgütlerde
plansız değişmeleri
ve hatta krizi önlerken,
diğer taraftan kriz durumundan
kurtulmayı da sağlayabilmektedir,
2.4. Örgüt Geliştirmenin Temel Unsurları
İşletmelerinyapıları yeniden düzenleniyor ve yaşayabilmek için yeni
dengeler kuruluyor. Bunlar sadece yaşayabilmek için değil, toplumun gelişen ve
değişen koşullarına işletmelerin de uyum göstermesini gerçekleştirebilmek ve
toplumun yeni yapısına uygun yeni yönetim modelleri geliştirebilmek için
yapılmaktadır
ÖG çabaları sonunda meydana gelen
değişiklikler de, kendiliğinden
meydana gelen değişikler olmayıp, aksine amaçlanan ve bu amaçlar doğrultusunda
yönetilen değişiklerdir Değişikliğin gerçekleştirilmesi için onu yönlendirecek bir
değişme uzmanına ihtiyaç vardır Dolayısıyla üzerinde değişiklik yapılacak kişi,
grupveya Örgütle,
değişim uzmanı arasında
karşılıklı etkileşim ve işbirliği
kaçınılmazdır
356
DAVRANIŞ BİLİMLERİNE GİRİŞ VE ÖRGÜTLERDE DAVRANIŞ
Gelişme programı yoluyla bir örgüt, yeterli ve etkili bir değişmeyi
destekleyebilecek bir iş çevresi geliştirebilir. Böyle bir programın değerim takdir
etmek ve başlatmak için harekete geçmek örgütün üst kademedeki yöneticilerin
sorumluluğundadır . Örgütsel gelişme programları, en iyi şekilde, örgüt çapında bir
katılma ile başarılır. Örgüt üyelerinin değiştirilmesini örgütsel değişim için yeterli
sayan görüşler, örgüt üyelerinin yetenek ve davranışlarının değiştirilmesi üzerinde
önemle durmaktadır Bu amaçla kullanılan yöntemler arasında katılmalı yönetim,
planlı değişim, danışmanlık, faaliyet araştırması ve örgütsel öğrenim sayılabilir
(Şimşek, 1997, s,341-351; Roberts and Hunt, 1991, s 556-558)
2.4.1. Katılmalı Yönetim
Katılmalı yönetim, diğer bir deyimle, örgüt üyelerinin bireyler veya gruplar
olarak örgütün çeşitli kademelerinde alman kararlara katılmalarının sağlanması,
özellikle son yıllarda, örgütsel değişimin belli başlı yöntemlerinden biri
sayılmaktadır İnsanların kendi aldıkları kararları veya alınmasında söz hakkına
sahip oldukları kararları daha kolay ve daha samimi bir şekilde benimsedikleri ve
uygulama alanına koymakta daha başarılı oldukları bir gerçektir, Örgüt üyeleri, bu
yolla düşüncelerini gerçekleştirme olanağına kavuşurken, yöneticilik yetenekleri ve
yaratıcılıklarını da geliştirebilmekte ve örgütsel değişim sürecine daha olumlu
katkılarda bulunabilmektedirler
Katılmalı yönetim alanları; ekonomik, sosyal ve teknik alanlar
olabilmekteyken; temsilci yoluyla katılma, sendikal katılma, gönüllü katılma ve
birlikte katılma ise katılmalı yönetim biçimleri olarak sıralanabilmektedir., Bu yönde
ilk çalışmalardan biri Coch ve French tarafından ABD’de Harwood işletmesi
üzerinde yapılmış ve sözkonusu işletmede ür etilen malların çeşidinde sık sık yapılan
değişikler sonucu meydana gelen yapı ve yöntem değişikleri işgörenler tarafından
engellenmek istenmiştir, İşgören devir oranı artmış, üretim ve verimlilik düşmüş ve
yönetime karşı sert hareketlere girişilmiştir. Sorunu ele alan Coch ve French, en iyi
çözümün grup yöntemleriyle elde edilebileceğini savunmuşlardır. Gerçekten,
işgörenlerin örgütte yapılmak istenen değişikliklere karşı takındıkları olumsuz
tutum, işgören grupları ile yapılan bir seri toplantıdan, karşılıklı ve etkin bir
haberleşme sisteminin kurulmasından ve işgörenlerin geniş ölçüde yönetime ve
alman kararlara katılmalarının sağlanmasından sonra giderilmiştir
M Şerif ŞİMŞEK - Tahir AKGEMCİ - Adnan ÇELİK
357
Lewin’ e göre, her durumda oluşabilecek değişimi etkileyen hem itici, hem
de sınırlayıcı güçler vardır Bu nedenle, sözü edilen güçleri teşhis edebilmek için
çok dikkatli olarak düşünebiliriz. Böyle bir denge bir çok etmenin etkisiyle
sağlanabilir ve bu etmenler ya “herşeyi olduğu gibi tutarlar”, ya da kişinin alışılageldiği biçimde davranışım sürdürmesine neden olurlar.
Danışmanlar, değişim gizli gücünü (potansiyel) ve değişime olan direnci
değerlendirerek, güçlerin dengesini değiştirmelidirler, Böylece, örgüt içinde olumlu
değişimler oluşur. Planlı değişim, “uzman araştırmaları bilgi planlama yöntemleri,
iletişim teknikleri, mali yardımlar, değişmeye ilişkin bilinçli çabalar vb.” işlevleri
nedeniyle rasgele değişmeden farklılık göstermektedir,
Bu ilk çalışmadan sonra, örgütsel değişimin sağlanmasında katılmalı
yönetim ve karar alma üzerinde önemle durulmaya başlanmıştır, Bu arada Kurt
Lewin, Rensis Likert, Chris Argyris, Douglas Mc Gregor ve Peter F. Drucker
tarafından katılmalı yönetim üzerinde yapılan çalışma ve araştırmaların etkileri
oldukça geniş olmuştur
2.4,2, Planlı Değişim
Planlı değişim çabaları, kısaca önceden ulaşılabilir ve işletmeye yararlı
sonuçlar yaratan değişimlerden çok örgütsel düzenlemelerin sürekliliğine yöneliktir,.
Yani Örgütleıde planlı değişim çabaları varoldukça örgütün mevcut politikaları
izlenebilecek, fakat bunun yokluğunda ise örgüt, kendini bir kriz ortamı içerisinde
bulabilecektir,
Kurt Lewin, değişim üzerinde çok yararlı kavram ve yöntem geliştiren bir
sosyal bir bilimci olmuştur.. “Güç Alan Analizi” Lewin tarafından geliştirilen ve
durumları teşhis için yararlanılan bir tekniktir Kurt Lewin, örgütsel yapı içindeki
davranış düzey ve aşamalarım statik bir alışkanlık olarak ele almaz. Ona göre, her
değişim durumunda, değişimi teşvik eden ve kolaylaştıran “İtici Güçler” ve
değişime karşıt olan “Sınırlayıcı Güçler” vardır.. Bir iş grubunda, fazla yapılan iş
için verilen para ve rekabet, itici güçlerdir Öte yandan, sınırlayıcı güçlere örnek
olarak, kayıtsızlık, husumet, araçların kötü bakımı verilebilir ve bütün güçler
üretimin artmasını engelleyebilir.
358
DAVRANIŞ BİLİMLERİNE GİRİŞ VE ÖRGÜTLERDE DAVRANIŞ
örgütsel değişimin özel amaçlan, genellikle planlanan zamanda, örgütün
karşılaştığı belirli sorunların çözümü ile ilgilidir Genel amaçlar ise, içinde bulunan
koşullara bağlı olarak değişmektedir Bu böyle olmakla birlikte, yöneticinin
yapacağı planlı örgütsel değişmenin amaçları aşağıdaki gibi sıralanabilecektir:
^ Örgütsel bütünlüğün korunması
^ Örgütün sürekliliğinin sağlaması .
* Örgütün büyüme ve gelişmesi.
Üçüncü amaçtaki büyüme kavramı, örgütün ürettiği mal ve hizmetlerde
sayısal bir artışı, gelişme kavramı ise, örgütün ürettiği mal ve hizmetlerin niteliksel
değişmesini ifâde eder, Bu genel amaçlara ulaşmayı sağlayacak, ikinci derecedeki
amaçlar ise aşağıdaki gibi dört başlıkta toplanabilir:
1,Örgütsel amaçlar,
2,Örgütün yapısı,
3 Örgütte çalışan insan,
4,Örgütte kullanılan teknoloji.
Yönetim, bu planlamayı yaparken çevre etkeni ve değişikliğe karşı iç ve
dıştan gelebilecek tepkileri engellemeleri de karşılamak ve bunları giderici önlemler
almak durumundadır;
2.4 2,1. Planlı Değişim Modelleri
Planlı değişme, ÖG konusundaki teori ve uygulama arasındaki önemli bir
bağ oluşturur Bu sebeple planlı değişmeyi özelliklerinden daha çok uygulama
süreci şekillendirir, Şimdiye kadar planlı değişme konusunda yapılan çalışmalar,
Örgütlerin değişmesini sağlamada üç temel modelin geliştirilmiş olduğunu ortaya
koymaktadır Bunlar:
■ Denge Modeli,
* Organik Model,
■ Geliştirici Değişim Modeli
2.4.2,2.. Planlı Değişim ve Geliştir me Süreci Aşamaları
Kurt Lewin, planlı değişmenin gerçekleştirilebilmesi için üç safhadan
sözelmiş olup, bunlar; çözme, değiştirme ve yeniden dondurmadır
M Şerif ŞİMŞEK - T ahir AKGEMCİ - Adnan ÇELİK
359
Çözme:
Davranış kalıbını çözmenin amacı, birey ve grubu teşvik etmek ve değişim
için hazırlamaktır Bu aşama örgütsel “buzlan çözme” aşamasıdır Bireyi etkileyen
güçler düzenlenir ve birey “değişim ihtiyacı”nı duyar Çözme aşamasında birey,
töre, adet, gelenek ve eski iş alışkanlıklarından koparılarak, yeııi seçenekler
benimseme aşamasına getirilmektedir
Değiştirme:
Birey, değişim için teşvik edildikten sonra, artık yeni davranış biçimleri
kazanmak için hazırdır Bu süreç, çoğu kez bir veya iki mekanizma ile oluşur:
Bunlar; “Benzeme” ve “Benimseme” dir Benzeme’nin oluşması için çevreden bir
veya birkaç modelin sağlanması gerekir Birey, bu model veya modellerle kendini
bir tutarak ve onlara benzemeye çalışarak yeni davranış kalıplarmı öğrenebilir,
Yeniden Dondurma:
Yeni kazanılan davranışın, bireyin kişiliği veya süregelen duygusal ilişkileri
ile “kalıp davranış” olarak bütünleşmesinden oluşan süreç “yeniden dondurma”
olarak tanımlanır Eğer, yeni davranış öğrenilirken benimsenirse durum “yeniden
dondurma” yı kolaylaştırır Çünkü, yeni davranış bireyin kişiliği ile doğal bir uyum
içerisindedir
Lewin’in şu üç safhalı değişme süreci önce Lippitt, Watson ve Westley
tarafından geliştirilmiş, sonra Kolb ve Frohman tarafından yedi aşamalı bir süreç
olarak tanımlanmıştır, Bu süreç aşağıdaki aşamalardan oluşur;
1, Ön Çalışma,
2, Giriş,
3, Teşhis,
4„ Planlama,
5„ Har ekete Geçme,
6, Dengeleme ve Değerlendirme,
7. Bitirme
Planlı değişme süreci, Kolb ve Frohman’m dinamik ve yedi aşamalı
uygulaması ile Lewin’in modeli bütünleştirilerek, Şekil 16,2’deki gibi gösterebilir
360
DAVRANIŞ BİLİMLERİNE GİRİŞ VE ÖRGÜLLERDE DAVRANTŞ
Ön Çalışma
JL
Giriş
JL_
Teşhis
n
Planlama I
il______________
Harekete Geçme
Dengeleme
Bitirme
Şekil - 16 2: Planlı Değişim Süreci
M Şerif ŞİMŞEK - Tahir AKGEMCİ - Adnan ÇELİK
361
2 4 .3. Danışmanlık
Günümüzde artık iş bölümünün artması ve teknolojilerin gelişmesi sonucu
örgütler büyümüş ve karmaşık bir biçime dönüşmüştür Eskiden, kendi bilgisi,
deneyleri ve sağ duyusundan yararlanarak karar veren kişi ya da gruplar artık çok
karmaşıklaşmış ve etkileşim içinde doğru ve yerinde karar verebilmek için bir takım
yeni bilgilere gerek duymakta ve uzmanlara danışmaktadırlar, Danışmanlık
hizmetini yürüten uzman işgörenler, kimi kez tek bir makam, kimi kez de kurul
olarak Örgütlenebilirler
Büyük örgütlerde danışmanlık hizmetleri için planlama bölümleri
oluşturulabilmektedir
Planlı,
örgütsel
değişimi
gerçekleştirmek
görevini
yüklenenlere “değişim ajanı” adı verilir, Değişim ajanının örgüt dışından
görevlendirilmesi gerektiğini ileri süren Lippitt ve arkadaşlarına karşın Bennis ve
arkadaşları hem örgüt için hem de örgüt dışından bir insan görevlendirilebileceğini
ileri sürmüşlerdir Danışmanları “bilgi işgörenleri” gibi gören Drucker’ a göre,
bunlar fikir, enformasyon ve kavram üreten uzmanlar olmaktadır,.
Örgütler, danışmanlarr yalnız doğru karar vermek, teknolojik, örgütsel ve
bireysel sorunlarına ilişkin bilgi eksikliklerini gidermek için değil, aynı zamanda
yaşam eğrilerine ilişkin kararlarda yardım almak içİıı de çağırırlar, Bir görüşe göre,
hangi ülkede olursa olsun, nasıl bir teknoloji kullanılırsa kullanılsın, kuruluşlar
ancak yeterli bir bilinçlenme düzeyine ulaştıktan sonra danışmanlık hizmetlerine
gerek duymaktadırlar.
Danışman, bir işletmenin üyesi olsun veya olmasın profesyonel bir yardım
edicidir. Yönetim danışmanı, ÖG uzmanı, insan gücü geliştirme uzmanı veya başka
bir profesyonel uzman olabilir Bu nedenle, müşterinin özellikle üzerinde durduğu
şey, yapılacak işin türü, miktarı ve maliyetidir, Yapılan bu tanımlardan sonra
danışmanlık sürecinin özellikleri aşağıdaki şekilde sıralanabilir:
■ Danışmanlık, gönüllü bir ilişkiye dayanır,
■ Danışmanlık, bağımsız bir hizmettir
■ Danışmanlık, bir yardım etme sürecidir.
■ Danışmanlık, tavsiye niteliği taşır
■ Danışmanlık, probleme yönelik bir süreçtir
■ Danışmanlık, sürekli olmayan bir ilişkidir.
362
DAVRANIŞ BİLİMLERİNE GİRİŞ VE ÖRGÜTLERDE DAVRANIŞ
Danışmanlık sürecine ilişkin modeller; satın alma modeli, tedavi modeli,
mühendislik modeli, doktor-hasta modeli, klinik model ve süreç modeli olarak
sıralanabilir
2„4,4„ Faaliyet Araştırması
2.4.4.1, Faaliyet Araştırması Kavramı
Örgütü geliştirmenin temel aşamalarından biri de faaliyet (eylem)
araştırmasıdîi. Faaliyet araştırması olgusunun temelinde, değişimin uygulanmasında
etkin bir rol üstlenen veya yöneticilere yardımcı olan değişim uzmanın bilimsel
açıdan uygun olmayan koşullarda da çalışabilmesi veya sürekli olarak araştırmasıyla
etkin bir biçimde faaliyet içine girmesi gerçeği yatmaktadır.
Faaliyet araştırması, “uygulamada çıkan problemleri açıklamak ve çözmek
için veri toplama verileri alıcı sisteme geri besleme ve bu verilere dayalı olarak
fâaliyeti planlama safhaları üzerinde odaklanan devirli bir değişme süreci” dir
2.4.4.2, Bir Süreç Olarak Faaliyet Araştırması
N Faaliyet araştırmasını sistemin amaçları ve ihtiyaçları ile ilgili verileri
sistematik olarak toplama, bu verileri sisteme tekrar verme, hem bu verilere hem de
kullanılan hipoteze dayalı olarak sistem içinde seçilmiş değişkenlerle fâaliyete
geçme ve yeni veri toplayarak faaliyet sonuçlarım değerlendirme süreci olarak
gören Huse, yedi temel safhadan söz etmiş ve bunları aşağıdaki şekilde sıralamıştır:
1 Problemleri Hissetme,
2, Davranış Bilimleri Uzmanına Müracaat,
.3,Veri Toplama ve Ön Teşhis,
4 Alıcı Kişi veya Gr uba Geri Besleme,
5 Problemlerin Ortak Teşhisi,
6,Faaliyet,
7„ T eki ar Veri Toplama,
2.4.4.3, Bir Yaklaşım Olarak Faaliyet Araştırması
Faaliyet Araştırmasını bir model olarak Herbert Shepard ele almıştır
Shepard’ a göre fâaliyet araştırması; amaçlar, planlama, fâaliyet, bilgi toplama ve
tekr ar planlama safhalarını kapsayan ve devirli olarak çalışan normatif bir modeldir .
M. Şerif ŞİMŞEK - Tahir AKGEMCİ - Adnan ÇELİK
363
Faaliyet Araştırması, Planlı Değişme sürecine çok benzemektedir, Bu
nedenle, bazı sosyal bilimciler her ikisini eş anlamda değerlendirmişlerdir. Çünkü,
her ikisi de problem yönelimlidir ve davranış bilimlerine ait bilgi ve teknikleri
uygulayan değişme uzmanı ile alıcı sistem arasında bir işbirliği gerektirir, Her
ikisinde de uzun süreli değişmeyi gerçekleştirmek için amaçlı ve bilinçli olmak söz
konusudur,
Faaliyet Araştırmasında, uzun sürede değişiklik yapılması amaç olmakla
beraber, alıcı sistemin problem çözme yeteneklerini geliştirmeye daha fazla önem
verilir. Planlı değişme, değişme sürecinde alıcının eğitimin ve önceden planlanmış;
“Duyarlık
Eğitimi, Takım Kurma, Yönetim Tarzı Geliştirme Ölçeği,
Zenginleştirme, Amaçlara Göre Yönetim” ve bunlara benzer belirli bir tekniğin
kullanılmasını içerir Planlı Değişmede sonuçların değerlendirilmesi ve veri toplama
pek önemli değilken, bu hususlar Faaliyet Araştırmasında önem kazanır, Sonuçlaıın
değerlendirilmesi, girişilecek yeni faaliyetlere bir temel oluşturur ve faaliyet
araştırmasının devirli olmasını sağlar ,
2.4.5 Örgütsel Öğrenim
Burada, öğrenim kavramı, niteliği ve örgüt geliştirmedeki yeri, örgütsel
öğrenim süreci Öğeleri ve eğitim-öğretim programları ve etkin bir örgütsel
öğrenmenin genel koşulları tanıtılmıştır,
2 4 5,1 Öğrenim Kavramı, Niteliği ve Örgüt Geliştirmedeki Yeri
Örgüt geliştirme iyi niyetlerin varoluşu veya yeni amaçların belirlenmesi
değildir. Örgüt geliştirme. Örgüt üyelerinin becerilerini arttırarak “sorun-çözme
yollarını öğrenmelerini” içerir. Bu bağlamda Öğrenme, eğitim, becerilerin
kazanılması, öğrenim, yönetim geliştirme ya da herhangi bir başka benzer değişim
ya da değiştirme sürecini içine alan geniş bir davranışsal alanı temsil eder bir
niteliktedir,
Yeni örgütsel yapılar, süreçler ve eylemlere destek sağlamak için
yetişkinlerin tekrar öğrenmeleri ve sahip oldukları modası geçmiş bilgi, beceri ve
tutumları ile yeni fikir, kavram ve gerçekleri mübadele etmeleri gerekecektir,
Öğretim ve eğitim yöntemleri arasında bilgi birikimine yönelmek, düşünsel yeteneği
geliştirmek, örnek olay uygulamak, iş yerinde ve iş dışında eğitime yönelmek gibi
teknikler kullanılabilmektedir.
364
DAV RANIŞ BİLİMLERİNE GİRİŞ V E ÖRGÜTLERDE DAVRANIŞ
Örgütsel öğrenim konusu ile ilgili olan bir yöntemde duyarlılık eğitimidir.
Son yıllarda örgütsel değişimin gerçekleştirilmesinde en çok kullanılan
yöntemlerden biıi olan duyarlık eğitimi, eğitim laboratuvarlaımda bireylerin
kendileri tarafrndan geliştirilen toplumsal kuvvetlerin etkisinde, kendileri, başkaları
ve aralarındaki ilişkiler sistemi hakkıııdaki bilgilerini artıracak tutum ve
davranışlarını geniş ölçüde etkileyecek ve değiştirecek bir eğitim stratejisi
olmaktadır
2,4 5.2. Örgütsel Öğrenim Süreci Öğeleri ve Eğitim-Öğretim
Programları
Bir öğrenme sürecinde aşağıdaki öğelerden bahsedilebilir :
■ Dış uyarıcı ve onun özellikleri,
* Organizmanın Öğrenme kapasitesi ve motivasyonu,
■ İlköğretim sonucu meydana gelen davranışlarda değişiklik,
■ Değişen davranışların sonuçları,
* Bu sonuçların organizmaya geri beslemesi.
Öğrenme ilkelerinin eğitim programlarına uygulanması çok çeşitli yollarla
yapılabilmektedir Bu programlar arasında, Grup Dinamiği teknikleri olarak
aşağıdakiler sayılabilir :
*İş Başmda-İş Üstünde Eğitim,
*Çnaklık Eğitimi,
*Nezarete Dayalı ve Yönetsel Eğitim, Okul Eğitimi,
*Vestibüler (Antre-Geçit) Eğitim,
*Benzetim,
*Takım-Ekip Eğitimi ile Rol Oynama,
*T-Grubu ya da Eğitim Grubu Yöntemi, Vak’a Yöntemi.
M Şerif ŞİMŞEK - Tahir AKGEMCİ - Adnan ÇELİK
365
2 4 5.3 Etkin Bir Örgütsel Öğrenmenin Genel Koşulları
Etkin
sıralanabilir:
bir
öğrenme
için
gerekli
olabilecek
koşullar
aşağrdaki
gibi
■ Bütün insanların öğrenebileceği kabul edilmelidir.
■ Birey, öğrenme için teşvik edilmelidir
■ Öğrenme, etken bir süreçtir, asla edilgen değildir
■ Genellikle, eğitilenin rehbere ihtiyacı vardır
■ Sıra takip eden öğrenimde, gerekli malzeme sağlanmalıdır.
■ Öğrenimi uygulama için zaman verilmelidir
■ Öğrenim yöntemleri, olanaklı ise can sıkıntısını önleyebilmelidir
■ Eğitilen, eğitimden tatmin olabilmelidir
■ Eğitilen için başarı standartları saptanabilmelidir,
■ Eğitilen, doğru davranışlar için ödüllendirilmelidir
■ Farklı öğrenme düzeyi olduğu ve bunun farkh zaman ve yöntem
gerektirdiği bilinmelidir.
Örgütsel öğrenim ile yakın bir ilişki içinde olan ve Post-Modern bir yönetsel
özellik gösteren “Öğrenen Örgüt” olgusu, alttncı bölümdeki algılama ve Öğrenmede
kapsamlı olaıak ele alınmıştır
2 5.. Örgüt Geliştirme Süreci
Bir problem çözme sürecinde genellikle kullanılan model; problemi anlama
ve tanıma, hipotez geliştirme, hipotezi test etme, sonuçlan değerlendimre ve
gerekiyorsa problemi yeniden tanımlama safhalarından oluşmaktadır. Ancak dikkat
edilirse çok yaygın bir şekilde kullanılan bu model, sadece problemlerle ilgili
bilgilere ve yeni fikirlere yöneliktir Halbuki ÖG ve problem çözme faaliyetlerinde
insan unsuru daha büyük önem kazanmaktadır. Bu nedenle, bir ÖG faaliyetinde hem
problemle ilgili bilgileri, hem de iıısan unsurlarmr göz önüne almak gerekir,
Bütünleştirilmiş ÖG sürecinde başlıca altı aşama bulunup, bunların ayrı ayrı
tanıtılmasında yarar vardrr (Şimşek, 1997, s 351 -353)
366
DAVRANIŞ BİLİMLERİNE GİRİŞ VE ÖRGÜTLERDE DAVRANIŞ
2 .5.1. Problemi Tanımlama
ÖG faaliyetlerinde en iyi başlama noktası, problemin olduğu yerdir Bu
nedenle,
gerçek
problemin
saptanıp,
tanımlanması,
beklenen
amaçların
gerçekleştirilmesi için oldukça önemlidir
Bazı belirtilere ve olumsuzluklara bakarak, “problemin ne olduğunu
biliyorum” duygusuna kapılamadan hareket etmek, bu safhanın üzerinde durulması
gereken en önemli noktasıdır,
Sezgiye dayalı problem teşhisinden kesinlikle kaçınarak, sistematik ve
analitik bir yaklaşımla problemin tanımlanması yapılmalıdır Bu aşamada yer alan
başlıca fâaliyetler şunlardır:
1 „Problemin değişme ihtiyacının hissedilmesi
2..Değişme uzmanıyla temas ve ilk müdahale,
3 Örgüt ve problem hakkında bilgi toplama ve analiz etme,
2 5 2 Teşhis ve Çözümler Geliştirme
Toplanan bilgilerin daha sistematik olarak değerlendirildiği bu aşamada
genellikle aşağıdaki çalışmalar yapılır:
• Teşhis,
• Amaçların ve ideal durumunun belirlenmesi,
• Alternatif çözüml er gel i ştirme,
2.5.3, Harekete Geçme
Bu aşamada, teşhiste teklif edilen değişikliklerin uygulanması için gerekli
tedbirler alınır, Bu tedbirler aşağıdaki gibi ifâde edilebilir:
1 Faaliyet planı yapma
2, Kullanılacak müdahale tekniğini belirleme
3 Sorunları belirleme,
4, Karşı görüşleri değerlendirme ve müdahale
2.5.4. Sonuçları Değerlendirme
i
Faaliyet programlan hem uygulama sırasında hem de uygulamadan sonra
takip edilerek, istenilen değişliliklerin gerçekleştirilmesine çalışılır Bunun için
değerlendirme planı yapılıp, sonuçlan saptanması gereklidir,
M. Şerif ŞİMŞEK - Tahir AKGEMCİ - Adnan ÇELİK
367
2.5,5 Programı Bitirme ve Yeniden Bilgi Toplama
Uygulama sonuçlarının gözden geçirilmesinden sonra ÖG’ nin sürekli bir
faaliyet olması nedeni ile ister beklenen sonuçlar gerçekleşsin, isterse
gerçekleşmesin geliştirme çabaları sona ermeyecektir..
ÖG programı sonucunda arzu edilen durum gerçekleşmişse, örgüt ve
çevresinden yeniden bilgi toplayarak teşhis ve çözümler sunulabilir, Ancak önceki
programın sona ermesi ile alıcı sistemle değişme uzmanı arasındaki ilişkide bitmiş
olur. Yeni bir ilişki ve işbirliği tarafların rızalarına bağlıdır,
Gerçekleştirilen ÖG programı sonunda, arzu edilen dutum meydana
gelmemişse ortada zaten bir problem var demektir. Bu problem için yeniden bilgi
toplamaya başlanır. Böylece ÖG programı yeniden başlamış olacaktır..
2.6,. Örgüt Geliştirmenin Başarısızlık ve Başarı Koşulları
Herhangi bir değişiklik, ne kadar güzel planlanırsa planlansın, eğer aynı
şekilde maharetle uygulanmazsa, beklenen sonuçlar alınamaz, Dolayısıyla, ÖG
çalışmalarının başarı ile sonuçlandırılabilmesi için, dikkatli ve titiz bir şekilde
uygulanması gerekmektedir.
ÖG, ihtiyacı duyduktan ve değişiklik yapma kararı aldıktan sonra,
programın başarı ile uygulanabilmesi ve sonuçlandırılabilmesi için gereken
tedbirler alınmalıdır, Ne tür değişiklik stratejileri uygulanacak, hangi politikalar
takip edilecek, alıcı sistem ile değişme uzmanı hakkında neler gözönünde
bulundurulacak, hepsi ayrı ayrı ele alınmalıdır (Şimşek, 1997, s.353-356)..
2 6.1. Örgüt Geliştirme Faaliyetlerinde Başarısızlık Nedenleri
örgüt geliştirme faaliyetlerinde başarısızlık nedenleri aşağıdaki gibi
sıralanabilir:
■ Üst yönetimin belirlediği değerler ve stiller ile gerçek yönetsel
davranışlar arasındaki farklılıklar,
■ Temel amacı değişim olmayan bir çok program faaliyeti vardır,
■ Amaçlar ve araçlarda karmaşıklık,
368
DAVRANIŞ BİLİMLERİNE GİRİŞ VE ÖRGU1LERDE DAVRANIŞ
■ Kısa dönem anlayışı,
* Davranış bilimlerine yönelik değişim çabaları ile yönetim hizmetleri,
işlemleri ve araştırmaya dönük değişim çabaları arasında büyük bir boşluk vardır,
■ Temel örgütsel değişimi, eski yapıya uydurmayı denemek,
■ İyi ilişkilerin sonuç mu, koşul mu olduğu konusunda karmaşıklık,
■ Hazır çözümlere yönelmek.
■ Müdahale veya stratejiyi uygun biçimde kullanmamak
2.6,2, Örgütsel Değişime Karşı Gösterilen Direncin Giderilmesi
İşgörenlerin kendilerinin katılmadığı kararlara, tepeden inme buyruklara,
ansızın gelen yeniliklere ve bunlara benzer durumlara karşı ilk anda direndikleri,
çoğu kez de bu direnmelerinden vazgeçmedikleri görülebilmektedir, İnsanların çoğu
çeşitli sebeplerle değişmeye karşı koyma eğilimi göstermektedirler, Bu eğilimin
insanın doğasında olduğunu söylemek mümkündür, özellikle yeni görünen herhangi
bir şeyi kabullenmeye kaşı hepimizde doğal bir tutuculuk vardır. Ancak buradan
hareketle, her türlü değişikliğin her zaman herkes tarafından direnişle
karşılaşacağım söylemek de yanıltıcı olabilir Ayrıca bazı değişikliklerin arzu
edilmesi yanında, bazı değişikliklere karşı konulmayacak kadar önemsiz olabilir,
Herhangi bir ÖG programı uygulamaya konulacağında, örgüt üyelerinde
direnme eğiliminin olabileceği gözönüne alınmalı, ancak herhangi bir direniş
sözkonusu olduğu zaman da nedenleri üzerinde önemle durulmalıdır, Bireylerin tüm
değişikliklere direnmeleri zaten bir bakıma sözkonusu olamaz, Öyle ki,
değişikliklerin bazıları çalışanlar tarafından da istenirler ve hatta onlar tarafından
önerilebilirler , Bazıları ise, çok önemsiz direnişlere neden olurlar ki, giderilmeleri
kolay ve çabuk olabilir ..
Değişime karşı koyma (direniş) şekilleri genel olarak, rasyonel bir
araştırma ve inceleme sonucu oluşan direnişler ve hissi olan direnişler olarak
ikiye ayrılır Rasyonel bir araştırma ve inceleme sonucu oluşan direnişler, temel
dayanakları güçlü olduğu takdirde büyük geçerlilik kazanırlar. Yönetim
kademelerinin bu tür karşı koyma ve dirençlere gereken önemi vermesi kaçınılmaz
bir gereklilik halidir, Aksi takdirde, uygulama sonuçlarının kötü yönde gelişmiş
olması, işletme açısından kolay onarılıp düzeltilemeyecek sonuçlara varılmasını
gerektirecektir ki, bunun yaralan uzun süre kapatılamayacaktır
M Şerif ŞİMŞEK - T ahir AKGEMCİ - Adnan ÇELİK
369
İkinci tür direnişleri ise. duygusal direnişler oluştururlar. Bunlar doğrudan
doğruya duygusal nedenlerle ileri gelirler ve kişisel çıkarları korumak için mantık
dışı direnişler olarak görüntülenirler Bu tür karşı koymalar, işletme içi istenmeyen
davranışlardır. Örgütsel değişime direnme nedenleri, direniş türlerini oluşturan
nedenlerdeki niteliksel ayrıcalıklara göre belirlenir Bu nedenler şu şekilde
sıralanabilir:
* Ekonomik nedenler
* Psikolojik nedenler.
y Sosyal nedenler
Değişikliklerin çoğunu yönetim kademeleri getirdiğine göre, yapılan
değişikliklere örgüt üyelerinin yeterli ve etkin bir şekilde uygulamalarını sağlamak
da Öncelikle genel yönetimin görevi olması gerekir Ancak unutulmamalrdır ki, her
ne kadar yönetim kademeleri değişikliği getiren taraf iseler de, değişiklikten
etkilenen kademeler, onun kabul edilmesi bakımından son kararı veren güç olma
niteliğindedirler.
Değişikliğe karşr direnmenin azaltılmasında yönetimin başvurabileceği
yöntemler arasında değişimde zaman planlaması, ekonomik teşvik tedbirleri,
pazarlık ve ikna metodu, iki yönlü haberleşme ve bilgi alış-verişi, deneme
niteliğinde değişmelerin yapılması ve çalışanların değişimle ilgili kararlara
katılması uygulamaları etkin sonuçlar verebilecektir.
Değişikliğe karşı direnişleri gerek azaltma gerekse de giderme yöntemleri
aşağıdaki gibi sıralanabilir:
S Değişiklik yapılmadan önce ihtiyaçların saptanması,
S Değişikliği Önceden haber vermek ve yavaş ilerleme,
Sİ Değişikliğe direnenlere anlayış göstermek,
SS"Değişiklik kararma katılmayı sağlamak,
® Kurmay uzmanların tutumunu desteklemek,
SI Etkin bir iletişim ağı kurmak,
jC
372
DAVRANIŞ BİLİMLERİNE GİRİŞ V E ÖRGÜTLERDE DAVRANIŞ
Yeni yönetici Colby H Chandler, örgütse! gelişinle ivme 'kazandırırken,
faaliyetler ve ürün çeşitlendirme gözden geçirilmişti Bu hareketlilik, Kodak
işletmesinin, elektronik fotoğraf makinelerinin üretimine daha çok ağırlık
vermesiyle sonuçlanmıştı Dahası Chandler, işe yaramayan ürünlerin pazardan
çekilip, yerine kendi icatları olan yeni ve cazip ürünlerin sürülmesinde ısrarlıydı.
Bu yeni yönelim, işletme için az tecrübesi olduğu alana girmesi nedeniyle çok da
kolay olmamıştı İlerleyen dönemlerde bu çalışmalar başarıyla devam ettirilince,
Kodak kendini RCA, GE ve XEROX ile yarış içinde bulmuştu. Tabi ki Minolta,
Fuji ve Nikon gibi diğer Japon işletmeler hariç.
Başkan Chandler, Kodak5a itici güç vermek için işletmenin fotoğraf
bölümünü yeniden düzenleyerek. 1985 yılında işletmeyi 17 iş birimine ayırmıştır
Bunlardan 15'iniıı başına genç yöneticiler getirilmiş ve stratejik kararlar içiıı
sorumluluklar idari mercilerdeki bölüm başkanlarma aktarılmıştır Chandler,
yeniden örgütlenme ve yetki devrine gidilerek; kabul görebilecek yeııi ürünler
geliştirilip, pazar payının artırılacağım ummaktadır. Yeni düzenlemeler fotoğraf
bölümünde kendini göstermeye başlayınca, departman başkanı J P. Sampler, “örgüt
bireyleri kendini gösterme olanağı buldular, girişimcilik gelişti, üretim iyileştirildi,
pazara daha çabuk ulaşılabildi ve tasarruf politikaları uygulanarak israf Önlendi”
şeklinde konuşmuştur
İşletme bazındaki önemli bir değişiklik de, üretim hattı ile teknolojik know­
how arasındaki boşluğun doldurulmasıdır Ayrıca, Kodak risk sermayesi yönetimi
kapsamında, küçük işletmeler ile işbirliğine gitmiş ve ek kaynak yaratımı
sağlamıştır Bu ortam, proje sahibi işletme ve girişimcilerin risk sermayesi yönetimi
için Kodak’a yönelmelerini sağlamıştır.
Kodak, geleneksel çizgisinde üretici bİı firma olarak bilinmekteydi Yıllarca
film ve fotoğraf hammaddeleri üreten, bu alandaki tesis ve stoklarından sözedilen
bir işletmeydi İşletme, yeni gelişmeler ışığında, başka işletmelerin mal ve
hizmetlerinin pazarlanmasmı da üstlenince, geleneksel faaliyet alanını oldukça
genişletmişti. Şimdilerde Matsushita ile video kameraları yapmakta ve Noritsu
Koki ve Copal ile de saatlik film işleme işine girmiştir. Tabii ki başkalarının
malzemelerini satmak demek daha az kar marjı anlamına gelebilir, Bu yöndeki
düşüncelere Chandler’m cevabı şöyle olmaktadır; “Bizim üretim yeteneğimiz
kaybolmamıştır. Zamanı geldiğinde, burada üretmenin ekonomik açıdan çekiciliği
olur İse, onu da yapacağız”.
M. Şerif ŞİMŞEK - Taiıir AKGEMCİ - Adnan ÇELİK
373
Diğer bir ana değişiklik ise araştırma ve geliştirme çabalarına daha çok
kaynak ve zaman ayrılması olmuştur.. İşletme stratejilerinden birisi de. kimyasal
film alanından, elektronik görüntü alanına geçmek olarak düşünülmüştür Fotoğraf,
film, film işleme pazarındaki lider rolünü tekrar kazanacak şansa sahip olan Kodak,
şimdi çok farklı Bir değerlendirmeciye göre “Kodak oldukça farklı bir işletme
Bürokratik açıdan daha az düzenci; yönetsel düşünce anlamında ise oldukça yalın
biı örgüt yapısı var”
EK-2: DEĞİŞEN GÜNDEMLER
Genelde Alcoa olarak bilinen Amerika Alüminyum İşletmesi, 1S88 'de
Melton ailesinden alman 20 000 S’lık borç ile kurulmuştu İşletmenin kuruluşundan
beri tek üretimi alüminyum olmuştu, İşletme alüminyum çıkarımında ve üretiminde
çok başarılı idi ve o kadar hızlı büyüdü ki 1961’de A B. D.. hükümeti onları tekel ilan
etti ve Kanada’daki mülklerinden vazgeçmelerini istedi, Bu zorunlu küçülmeye ve
pazarda rakiplerinde görülmeye başlanmasına rağmen, Alcoa alüminyum
endüstrinin lideri olarak kaldı.
Charles W.Parry Alcoa’nun CEO’suna 1983’te geçtiğinde, 100 yıllık
alüminyum devrinde değişiklik yapmak üzere seçildiğini düşündü., Bu inanç birçok
durumdan dolayı doğmuştu, Mesela alüminyum endüstrisinde büyüme zayıflamış ve
kar düşmüştü İlaveten, Pany’nin selefi ve danışmam, William Hanry Krome
George değişiklik uygulamasına ilk olarak işgöreıı sayısını düşürmek ve bir kısım
üretim fâaliyetlerine son vererek başlamıştı. Parry de, aynı yolu izleyerek, daha
verimli olunacağını ve karlılığın da artacağını düşünüyordu
Pany, George'daıı farklı olarak, Örgütsel gelişim stratejisini, yeni iş
yöntemleri ve farklı ürünler geliştirmek üzerine kurmuştu, Yeni alüminyum ürünleri
ortaya çıkarabilmek için Ar-ge’ye kaynakların %36,sım harcadı Araştırmalar
esnasında, alüminyum, hibrid seramik ve plastik gibi ürünlerin, paketleme ve
havacılık gibi sektörlerde büyük bir potansiyel gelişme sağlayacağına İnanılıyordu.
Parry kısmen de olsa, havacılık işletmeleri ile, Alcoa Alüminyum ürünlerinin uçak
imalatında kullanılmasının iyi fırsatlar sağlayacağına inandığı için ilgilenmekte idi
1995’te Alcoa gelirlerinin tamamının yansının alüminyum dışı ürünlerden
geleceğini planlamıştı. Yeni ürünlerin araştırılmasında aşama kaydedilmesi ile
beraber, örgütsel yapıdaki değişiklikler de sürdürülmekteydi. Parry ve C.Fred
Fetherolf, insan kaynaklarında tasarruf politikaları doğrultusunda, geçici işgöreıı
çıkarımına devam etmekteydiler
374
DAVRANIŞ BİLİMLERİNE GİRİŞ VE ÖRGÜTLERDE DAVRANIŞ
Yönetim kurulunun genelde deşikiiğe destekleyici olmasına rağmen,
Parry’nin diğer iş kollarına kayma şeklindeki büyümesinden habersiz
görünüyorlardı. Kurul üyesi William S.Cook “Her kurul toplantısında yeni bir fikir
vardı Bunu ve şunu almak istiyordu” dedi. Kaygıların ifade edildiği tek grup, kurul
değildi.. Müşteriler Alcoa’staki değişikliklerden ve alüminyum ihtiyaçlarrndan
doğan hizmetlerden memnun değildi Benzeı şekilde, Alcoas hisselerinin yaklaşık
%20 değer kaybetmesinden dolayı Wall Street’te çok az destek vermekteydi. Sonuç
olar ak, Alcoa işgörenleri, Parıy’nin yeni ditef tikler inden emin olmayıp, üst yönetim
faaliyetlerine şüphe ile bakmaktaydılar. Moraller o kadar düşüktü ki, Pany’nin
düzenlediği “çalışanlara moral desteği günü” mangal partisinde bir işgören,
ümitsizlik kokan bir konuşma yapmıştı,
Yönetim kurulu, CEO olarak tayininin ikinci yılı içinde gizlice, Parıy’11in
yerine birini araştırmaya başlamıştı Ortaklar ve yönetim kurulu üyeleri, alüminyum
ürünlerinde %50 büyüme fikrinin işletme çrkarları için çok iyi olmayacağım
düşünüyorlardı, Parry kazançlarını hep yüksek sesle dile getirmişti, ama
uygulamaları sözlerini çok nadiren takip etmişti, Parry yönetiminin üçüncü yılında,
500 milyon $ (yaklaşık %35 ) bir kazanç sağlanmıştı. Yeni bir CEO’ııun
araştırılmasında, dışarıdan bulunacak yöneticinin daha tecrübeli olması gereği
vurgulandı ve bu yönde karar da alındı. Pany tüm kariyerini Alcoa için harcamıştı;
fakat kurul, “yeni bir çift gözün” daha kıymetli olduğu fikrindeydi,
1987’de, Pany, kumlun kararryla erken biı emeklilikle yerini Paul
H Onell’e brraktı Oneill, Alcoa’nm yönetiminde 15 ay hizmet verdi ve yönetimce
beğenildi, Oneill’m, Parry’nin vizyonunu devam ettirdiği spekülasyonları da
yapıldı Oneill, işletmenin 1987 yılı raporunda, “Alcoa sadece alüminyum işi ile
uğraşmalı” diye yazdırdığında, bu yöndeki görüşlere de açıklık getirmişti
Üst düzey yönetici tayinlerinin hepsinde, pasif değişim fikri etken
olmayabilir, Ya da, tayin olunan bir yönetici, zayıf' değişimi kabullenmeyebilir.
Parry’de olduğu gibi Robert R Kiley New York’taki metropolitan Autthority’nin
(MTA) başına değişiklik için getirildiğine inanıyordu, 230 millik metro hattı 3964
otobüs ve çok yönlü günlük demiryolu hatlarına sahip MTA çeşitli sorunla
boğuşmaktaydı En çok dile getirilen, ên açık olan sorun geç kalan, pis, bozuk ve
tehlikeli olan metro idi, Bu problemlere ilaveten çalışanların mesai dahilinde alkol
kullanmaları da bir etkendi. Zayıf yönetimde bu tür soıutılar 1 arttııdr Bu durumda
M Şerif ŞİMŞEK - Iahir AKGEMCİ - Adnan ÇELİK
375
işgören sendikasında yöneticilerin gerekli disiplini sağlamadaki etkinlikleri azaldı
Sonuç olarak 1970’li yılların ortasında New York’taki malı krizlere bağlı olarak
tren ve raylar gibi aletlere çok az yatırım yapıldı Finansal desteğin eksikliği metro
sisteminin doğasını olumsuz etkiledi. Bu şartlar altında Killey için değişim
kaçınılmaz oluyordu
Kiley sistemin gelişmesi için çok çaba harcadı. Sistemlerin tamirine
girişti, Spesifik olarak, işe bozulmuş ya da dejenere olmuş rayların tamiri için
ödemeler yaparak başladı Aynı zamanda, yeni alman metro araçları eskileri ile
değiştirildi Kiley, sistemin idaresinin gelişmesine yardımcı olmak için bir kısım
ihtilaflı kararlar da alıyordu Sendika kontratından yöneticilerin %25 ini kurtarmak
için sendikanın sağlık ve refah fonuna 1,8 milyon dolar ödemede bulundu.. Üst ve
orta düzey yöneticilerin tümünün risk alması sağlanırken, yeni performans
standartları işgöıenlere de uygulandı, Mesaj dahilinde uyku ve içkiye daha fazla hoş
görü gösterilmedi İşgörenleıin gizli dolaplardan bira içmemeleri ve yemek
yapmamaları için yeni bir kafeterya açıldı Kiley, kamuoyu ile de ilgileniyordu.
Buna herhangi bir zaman çevresinde nelerin gerçekleştirileceğine dair planların,
açık bir iletişim içinde topluma duyurulması ile başlandı, Onlara daha hızlı, kaliteli
ve uygun ödemeli hizmetler sunulması yönünde, kamuoyu desteği sağlanmıştı
Kiley’in örgütsel değişim uygulamasındaki başarısı aslında iki basit kurala
dayanmaktaydı, Bunlar; “orta ve alt seviyedeki idarecilere daha çok yetki vermek ve
kararları, ilgili çevrenin de görüşünü alarak tutarlı ve tek elden vermekti”,
Robert R Kiley, New York ve ABD’nin karışık sosyo-politik yapısını iyi
tahlil etmişti Uygulamaları, Mî A’ nın örgüt kültürünü olumlu yönde etkilemiş,
göze çarpan somut kazançlar elde edilmişti Bunlar m ötesinde trenlerdeki bozulma
%50 oranında azalmış, 1425 yeni metro aracı alınmıştı Tren tamirinde çalışan
işgörenleıin sayısı 1000 den 630’a düşerken, verimlilik %35 artmıştı,
13 Yıl içindeki etkileyici gelişmelere rağmen Kiley hala, MTA’nın daha
mükemmel olması yönünde çalışılması gerektigini, önlerinde uzun bir uğraşın
bulunduğunu düşünmektedydi. Daha kaliteli hizmet için bir sürü trenin
değiştirilmesi gerekiyordu Polis koruması ile sürücülerin güvenliği artırılmalıydı,
Günlük artan trafiğin üstesinden gelebilmek için yeni tren hatları kurulmalıydı,
Ayrıca, yakın gelecekte beklenen bir emeklilik dalgası sonrasında, işyerinden
ayrılacak olan tecrübeli ve uzman işgörenlerin yerine, yenileri tedarik edilecekti
376
DAVRANIŞ BİLİMLERİNE GİRİŞ VE ÖRGÜTLERDE DAVRANIŞ
EK-3: XEROX’U BAŞARILI KILAN DEĞİŞİM: TAKLİT ETMEME
Örgütsel değişim kaçınılmaz olup., başarılı kuruluşların tamamı, bu olguyu
bir şekilde benimseyip, örgütsel yapılarına uyarlayabilmişler di r. Bu durum,
Xerox’un yönetim kurulu başkam David Kearns’le yapılan görüşme daha da
vurgulanmıştır,
Xerox!u örgütsel değişime sevk eden en önemli etken, rakip Japon
işletmeleri tarafından düşük fiyatlı makinelerin piyasaya sürülmesi olmuştu bu
yarış başlamıştı Gerçekten de, Mr Keams’a göre rakipler, fotokopi makinelerini
Xeros "un maliyet fiyatına satmaktaydılar Bu iyi bir politika değildi ve Xerox
işletmesini zor durumda bırakmaktaydı.
Mr.. Kearns, pazarda daha cazip olabilmek için, rakip fiyatlara yakın bir
satış politikası oluşturulması gereğini düşünmekteydi. İşe, işletmenin yönetsel
yapısını ekip çalışması ve yetki devrine uygun hale getirmek, departmanlar arası
haberleşmeyi etkinleştirmek ve işlerin analizini yeniden yaptırmakla başladı,
Gereksinim duyulmayan özellikteki iş ve görevler, zamanla elimine edilmeye
başlanmıştı Bunlar, işletmenin yaşam seyrine devam etmesi için vazgeçilmez
gerçeklerdi,
İşletme örgütü, teknolojik gelişim ve yeni yönetsel tarza uygun hale
getirilirken, oldukça etkili planlar geliştirilmiş ve uygulanmıştı. Önemli bir hareket
noktası, Xerox’un taklitçi bir firma durumuna düşürülnıemesiydi, Bu açıdan, Ar-ge
faaliyetlerine yılda yaklaşık 750 milyon dolar harcanmıştı, Xerox’un ürettiği
fotokopi malzemeleri en seri ve en iyileri olmalıydı Mr ..Kearns’e göre, sadece
değişime cevap vermekle kalınmamalı, yenilikçi politikalar ile piyasa liderliği elde
tutulmalıydı. Ar-ge ve eğitim politikalarına oldukça yüklü kaynaklar ayıran Xerox
yönetimi, rakip ürünleri taklit etmeme gibi bir örgüt kültürünün de temelini atmıştı
ON YEDİNCİ BÖLÜM
SOSYAL SORUMLULUK VE ÖRGÜTSEL ETİK
Tarıma dayalı ekonominin yerini “endüstriyel topluma” bırakması
sonrasındaki aşamalar, insanlığı kendi başarısının kurbanı olma tehlikesi ile karşı
karşıya bırakmıştır (Baykal, 1981, s. 536) Sanayi devrimi ile başlayan süreçte
işletme yönetimlerinin Öncelikli hedefi maksimum verimlilik ve büyüme olmuştur.
Yöneticiler bu hedefe ulaşma yolunda yapılan tüm faaliyetlere hep tek tarafından
bakmışlardır. Bu yüzden de 14-16 saate kadar süren çalışmalar, özellikle küçük
yaştaki çocuklara kapasitelerinin üzerinde yük yüklenilmesi, hijyenden ve
güvenlikten uzak işyeri ortamları normal karşılanmıştır.
İkinci Dünya Savaşı sonrasında gelişen sosyal devlet anlayışıyla da devlet,
yurttaşlarının konut, sağlık, sosyal güvencesi sağlama, iş bulma, işsizlik, hastalık ve
yaşlılık durumlarında onlara bakma sorumluluklarını üstlendi ABD ve Avrupa'daki
sanayileşmiş ülkeler "sosyal devlet" anlayışıyla her bireye yapılan yatırımın
topluma "dış fayda" sağlayarak fazlasıyla geri döneceğini matematiksel olarak
hesaplamıştı Örgütlerde otoriter yönetimden demokratik yönetime geçiş olmuştur
İnsanın önemli olduğu her yerde insanla ilgili konularında Önem taşıdığı
tartışılmaz bir gerçektir İnsanlığın refahı, sağlığı ve güzel bir ortamda yaşaması son
derece önemlidir Gelişen ve değişen ekonomik hayat 1960’lardan itibaren insanca
yaşam haklan olduğunu, çalıştıranlarında Öncelikli kar hedefi dışında çalışanlarına,
topluma ve çevreye karşı birtakım sorumluluklarının olduğunu, örgütlerin birtakım
etik kuralları içerisinde faaliyet göstermesi gerekliliğini ortaya koymuştur.
Bilgi-enförmasyon çağının başlaması ile, bilgi kaynaklan artmış ve iletişim
araçlarının yaygınlaşması ile birlikte gerek bireysel ve gerekse örgütsel tepkiler
oluşmaya başlamıştır Günümüzde artık bu sorumluluk ve etik kuralları ihlal eden
örgütler çok ciddi toplumsal tepki ve tazminat ödeme yükümlülükleriyle karşı
karşıya kalmakta, önemli pazar kayıplarına uğramaktadırlar. Örgüt yönetimlerinin
içsel ve dışsal çevre unsurlarına karşı yerine getirmek zorunda oldukları çeşitli
sorumlulukları olduğu gibi, göz önüne almaları gereken bir takım etik kurallar da
vardır. Bu bölümde “sosyal sorumluluk ve örgütsel etik” kavramlarına açıklık
getirilmiştir..
378
DAVRANIŞ BİLİMLERİNE GİRİŞ VE ÖRGÜTLERDE DAVRANIŞ
1. SOSYaL sorumluluk
Sosyal sorumluluk, işletmenin sosyal çevresindeki gruplara ve bireylere
olan davranış biçimi ile ilgilidir. İşletmeler iş dünyasında faaliyetlerini sürdürürken
toplumunda menfâatlerini gözetmek durumundadırlar, Günümüz iş dünyasında
işletmeler kâr elde ettikleri sürece varlıklarını sürdürebilirler, Ancak işletmeler
ekonomik amaçlarını gerçekleştirirken çalışanlarının, ortaklarının ve toplumun
menfâatlerini de dikkate almak zorundadırlar İşte bu noktada da etik ve sosyal
sorumluluk kavramları karşımıza çıkmaktadır..
1.1. Sosyal Sor umluluk Kavr amı, Amacı ve Önemi
Sosyal sorumluluk; “işletmenin ekonomik fâaliyetlerini, çalışanlar,
hissedarlar, tüketiciler ve toplumdaki bireylerin hiçbirine zarar vermeden, sahip
olduğu kıt kaynaklan en iyi biçimde kullanarak toplumun istek ve arzularına uygun
üretimde bulunması” olarak açıklanabilir. Sosyal sorumluluğun klasik tanımı;
“girişimcilerin, toplumun değer ve amaçlan açısından arzu edilen yolları takip
ederek, bu yönde kararlar vermesi ve işletme yönetiminde bağlı olduğu
mecburiyetler” olarak ifâde edilmektedir, Bir diğer tanım ise; “işletmenin kendi
amaçlarını gerçekleştirirken, ahlaki değerlere sadık kalması ve kaynaklarını aynı
zamanda içinde bulunduğu toplumu geliştirmede kullanması olarak tanımlanabilir”
(Bayrak, 2001, s 83),
Günümüzde işletmeler iş ahlakına,örgüt içi ve örgüt dışı kişi ve grupların
istek ve gereksinimlerine uygun bir biçimde çalışmalıdır Özellikle yerel koşullarda
fâaliyet gösteren işletmeler, içinde bulunup, fâaliyetlerini sürdürdükleri toplumun
yasa, yönetmelik ve diğer bir takım düzenlemeleri ile örf ve adetlerine uygun
fâaliyet göstermelidirler,. Çünkü sosyal sorumluluk anlayışı, işletmelerin sahip ve
yöneticilerinin, hem kendi menfâatlerini korumaya hem de toplumun refahını
artırmaya yönelik bir çaba içine girmelerini gerektirir, Ekonomik hedeflerin
başarılması, potansiyel müşterilerin sosyal ve kültürel Özelliklerinin dikkate
alınmasını gerekli kılmaktadır (Karabacak, 1993, s 100)
Sosyal sorumluluk, faydadan çok gönüllü olarak yapılan bir davranıştır.
Sosyal sorumluluklar, dış çevreye yönelik olup aynı zamanda bir işletmenin
“ekonomik ve yasal koşullara, iş ahlakına, işletme içi kişi ve işletme dışı kurumlann
isteklerine cevap veren bir çalışma stratejisi ve politikası gütmesine, o ülkedeki
toplumu mutlu ve memnun etmesine” bağlıdır (Turan, 1998, s.27,3-28.3),
M. Şerif ŞİMŞEK - Tahir AKGEMCİ - Adnan ÇELİK
379
Yöneticiler açısından sosyal sorumluluk; “işletmelerde toplumsal değeı ve
beklentiler oluşturmak, işletme amaçlarına uygun politikalar belirlemek ve
uygulamak, kısaca toplumsal yaşamı iyileştirmeye ilişkin yükümlülükler üstlenmek”
olarak ifade edilebilir Herhangi bir işletme yönetiminin, “genel kabul görmeyen bir
faaliyeti veya neden olduğu olumsuz eylemden dolayı kendisini sorumlu hissederek
çözüm için çaba göstermesi” sosyal yönden sorumlu bir davranıştır (Akgemci, Çelik
ve Özgener, 2001; s. 19-20)
Tanımlardan da görülebileceği gibi, sosyal sorumluluk, iki farklı hususu bir
arada incelemektedir. Birincisi, sosyal sorumluluk kavramı işletmeyi, ekonomik bir
varlık olarak kabul etmekte ve onun hayatını sürdürebilmesi için kar etmesi
gerektiğini temel veri olarak almaktadır İkincisi ise, işletmelerin öneminin giderek
artması ve toplumun vazgeçilmez birer kurumu haline gelmeleri nedeniyle çeşitli
sorumluluklar üstlenmeleri gerektiğidir., Çünkü işletmelerin toplumun diğer sosyal,
siyasi, bilimsel ve teknolojik kurumlan üzerinde önemli etkileri görülmektedir
(Drucker,1996,s, 122),
İşletmeler sosyal yaşamın bir gereği olarak kuıuluı ve yaşamlarını
sürdürürler. Bu da içinde yaşadıkları toplumun kendilerine bazı sosyal
sorumluluklar yüklemesine neden olur , Bir işletme, Örgütsel faaliyetine başladığı
gün sosyal sorumlulukları kabul etmiş olur. İşletmeler, toplumun tüm sistem içinde
alt sistem olarak yer alırken değişikliklere uyum sağlamada sosyal sorumlulukları
biı aıaç olarak kullanırlar, Zaten toplumsal sistemin bir parçası olan işletmelerin
sosyal sorumlulukları yerine getirirken dengeli bir politika izlemeleri ve işletmeye
zarar vermeyecek şekilde, toplumun çıkarlarım zedelemeden faaliyetlerini
sürdürmeleri iş etiğinin de bir kuralıdır
Sosyal sorumluluğun giderek artan ölçüde önem kazanmasının sebepleri;
“profesyonel yöneticiliğin gelişmesi, işletmelerin çok ortaklı duruma dönüşmesi,
çevre kirliliğini önleme, işletmelerin toplumda iyi bir izlenim bırakma zorunluluğu,
işçi sendikalarının gelişmesi, doğal kaynakların tükenişe yüz tutması, personelin
verimliliği için motive edilmesi, toplumun tercih ve beklentilerine uygun mal ve
hizmet üretme ve dünyada yaşanan hızlı demokratikleşme süreci” olarak
sıralanabilir (Eren, s. 111-118)
380
DAVRANIŞ BİLİMLERİNE GİRİŞ VE ÖRGÜ İLERDE DAVRANIŞ
1.2. Sosyal Sor umluluğun Kapsamı
Sosyal soıumluluğun kapsamı ele alnınken, bu yönde geliştirilen “sosyal
sorumluluk piramidi” genel bir bilgi verebilir. Piramit, Şekil 17,.1’de gösterildiği
gibi, “ekonomik, ahlaki, yasal ve gönüllü sorumluluklar” olmak üzere, birbirleri ile
ilişki içinde olan dört kategoriden oluşmaktadır Ancak gönüllü (ihtiyari)
sorumluluk, daha çok katılım özgürlüğü ve bireysel seçimle ilgili olup, yasal bir
zorunluluğu yoktur (Velasquez, 2001, s..62’den; Özkalp ve Kırel, 2001, s, 595)
Şekil - 17,1: İşletmenin Sosyal Sorumluluk Piramidi
İşletmelerin sosyal sorumluluğu kapsamında, öncelikle; “iş yaşamı, tüketiciler
ve ekolojik çevreye karşı sosyal sorumluluklar” olmak üzere üç temel boyut
üzerinde durulabilir.. Özelde ise, bu kapsam; “ülkeden ülkeye, toplumdan topluma,
M Şerif ŞİMŞEK - Tahir AKGEMCİ - Adnan ÇELİK
381
bölgeden bölgeye, işletmeden işletmeye” farklılık gösterebilir. Aşağıdaki temel
Ölçütler bu bağlamda genel kabul görmektedir:
1 T üketicinin korunması,
2,İstihdam olanakları ve çalışma koşullarının iyileştirilmesi,
,3, Sermayedar ve hissedarlara karşı yükümlülükler,
4 İş ahlakı,
5. Ekolojik yapıya duyarlılık ve çevre kirliliğinin önlenmesi,
6 Toplum ve bütün insanlık.
Sosyal sorumluluk kapsamında sıralanan söz konusu Ölçütlerin ayrı ayrı
tanımlanması yararlı olacaktır,
1.2.1 Tüketicinin Korunması
Vatandaşları ilgilendiren organize, sosyal hareketler ve devletin satıcılara
karşı alıcıların gücünü ve haklarım koruyan bir sosyal boyut olarak tanımlanabilir
Bu yaklaşım iki şekilde ortaya çıkmıştır: Alıcılar ürün hakkında daha fazla bilgi
talep etmekte, aldıkları ürüne servis talep etmekte ve onların güvenli olmaları
konusunda ısrarlı olmaktadırlar., Tüketiciler açıklayıcı kılavuzlara, sayısız koruyucu
Önlemlere ve onların koruyucu yardımlarına ihtiyaç duyarlar,
İşletmelerin hem tüketiciyi koruyan davranışlar göstermesi hem de
istismarcı kişi ve gruplarla mücadele etmesi önemli bir sosyal sorumluluğudur,
Tüketici bir malı veya hizmeti kendi ihtiyacı için alır Bu açıda işletmelerin,
tüketicinin ihtiyaçlarım giderecek özelliklere sahip mal ve hizmet üretmeleri
gerekir. Üretilen ürünlerin hangi maddelerden yapıldığı,her hangi bir tehlike arz edip
etmediği,nasıl kullanacağı hakkında prospektüsler,kullanma kılavuzları hazırlanır ve
ambalajların içine yerleştirilir,Diğer bir husus ise kalite kontrolünden geçirildikten
sonra piyasaya sürmektir,İşletmenin tüketiciye gösterdiği sorumluluk masraflı
olur Ancak Pazar payındaki arışlar çabalara destek olacaktır,
Bugün faaliyetin odağında tüketicilerin tercihleri ve gereksinimleri yer
almaktadır , Bu isteklere uyan işletmeler hem maksimum kar elde edebilmekte, hem
de toplumun kaynaklarını boş yere harcamamış olmaktadırlar, Örgütsel
uygulamalar, fiyatlama, reklam ve ürünlerin performansı tüketicileri yakından
etkilemektedir, Tüketiciler, satın aldıkları tüketim maddelerinin fiyat ve kalitesinin
yanı sıra, çevreye dost olmasını da istemektedirler Günümüzde, üretim girdilerinde
çocuk emeğinin olmaması, emeğin sömürülmemesi gibi kıstaslar da sorgulanır
olmuştur..
382
DAVRANIŞ BİLİMLERİNE GİRİŞ VE ÖRGÜTLERDE DAVRANIŞ
Üretim, dağıtım, pazarlama, fiyatlama ve reklam gibi çeşitli işletme
fâaliyetleri tüketiciler üzerinde olumlu yada olumsuz değişik etkiler bırakmaktadır,
Tüketicilerin bu tür faaliyetlerden olumsuz yönde etkilenmesini engellemek için
birtakım yasal düzenlemelere gidilmeye başlanmıştır. Tüketicileri koruyan yasalar;
“1, ürünlerin kalitesi ve fiyatı ile ilgili yasalar 2..tüketiciyi bilgilendirme yasaları ve
3,aldatıcı tutumları önlemeyle ilgili yasalar olmak üzere üç grupta incelenebilir
Özellikle reklam etkinliği piyasaya yeni çıkan bir ürünün tüketiciye tanıtılması
açısından çok önemli faydalar sağlamasına rağmen, mevcut yasalara uygun ve doğru
yapılmadığı takdirde tüketicilerin haklarını ihlal edebilir ve onları zarara sokabilir,
Toplum, reklam ve tutundurma eylemlerinde, işletmelerden yüksek düzeyde bir
sorumluluk beklemektedir (Ayhan; Şahin, 1984)
Tüketicinin korunması ve güvenliği öncelikle doğrudan kendine bağlıdır
Tüketici haklarının korunması için bir taraftan yasal düzenlemelerin yapılması bir
yandan da tüketicilerin bilinçlendirilmesi gereklidir Tüketici eğitimi, kişinin
davranış ve değerlerini değiştirici bir disiplindir Kişi değişmedikçe kişinin dışında
değişen yasa ve uygulamaların fazla bir önemi yoktur, Çünkü değişen yasa ve
uygulamalardan yararlanacak olan yine tüketicinin kendisidir
Tüketicinin korunması için oluşturulmuş bazı yasal kurumlar vardır, Bunlar
aşağıdaki biçimde açıklanabilir:
-Rekabet Kurulu: Yasalar tüketiciyi aldatıcı ve bilgi noksanlıklarını
istismar edici, tüketicinin mal ve can güvenliğini tehlikeye düşürücü, şiddet
hareketlerini veya suç işlemeyi özendirici, yaşlıları, hastalan, çocukları ve
özürlüleri istismar edici reklam ve ilanları yasaklamıştır Rekabet Kurulu bu
alandaki denetim işlevlerini yerine getirmektedir ,
-Tüketici Konseyi:
Tüketicinin sorunlarının, gereksinimlerinin ve
çıkarlarının korunmasına ilişkin gerekli tedbirleri araştırmak sorunların tüketici
lehine çözülmesi için alınacak tedbirlere dair görüşleri Sanayi ve Ticaret Bakanlığı
ile ilgili diğer kurum ve kuruluşlara iletmek üzere Sanayi ve Ticaret Bakanlığı’mn
koordinatörlüğünde kurulmuştur,
-Tüketici Sorunları Hakem Heyeti: Sanayi ve Ticaret Bakanlığı’nın
belediyelerle kooıdineli olarak il ve ilçe merkezlerinde en az bir adet oluşturacağı
“Tüketici Sorunları Hakem Heyeti”, tüketicilerle satıcılar arasında çıkan
uyuşmazlıklara çözüm bulmakla yükümlüdür
M. Şerif ŞİMŞEK - Tahir AKGEMCİ - Adnan ÇELİK
383
-Tüketici Mahkemeleri:: Yasanın uygulanmasıyla ilgili olarak çıkacak her
türlü ihtilaflara tüketici mahkemelerinde bakılmaktadır Mahkemeler basit yargılama
usulünde görülmektedir.
-Tüketici Örgütleri: Tüketici örgütleri; tüketicinin korunması amacıyla
kurulan dernek, vakıf ve tüketim kooperatifleri olarak tanımlanmaktadır,. Bunlar,
tüketici haklarım koruyan faaliyetlerde bulunsalar bile,yasal sınırlılıkları, mevcuttur
1,2 2 İstihdam Olanakları ve Çalışma Koşullarının İyileştirilmesi
Küresel rekabet içinde başarılı olmaya çalışan işletmelerin sosyal
sorumluluklarının yelpazesini geliştirdiği ve insan kaynağına yatırımı artırdığı
dikkat çekmektedir Sosyal sorumlulukların ihlali durumunda ise söz konusu
işletmeler yüksek tazminatlar, kamuoyunu desteğinin çekilmesi ve Pazar kaybı gibi
ciddi, ekonomik sosyal yaptırımlarla karşılaşmaktadırlar (Hadgetts, 1991, s. 10.3)
Küreselleşme süreciyle birlikte uluslar ötesi ticareti gerçekleştiren
işletmelerin çalışanlarına karşı sorumlulukları ve küresel işletmelerin Üçüncü
Dünya Ülkelerindeki çalışma koşullan tartışma konusu olmuştur, Ünlü Nike firması,
EndonezyalI işçileri açlık sınırının altında ücretlerle ve emniyetsiz tesislerde
çalıştırarak sömürdüğü suçlamaları yüzünden, güç dönemler yaşamış, gelen baskılar
sonucu en yüksek ve en uygun çalışma koşullan sunmak zorunda kalmıştır
Uluslararasr Çalışma Örgütünce hazırlanan çeşitli düzenlemelere göre,
işletmeler aşağıdaki koşullarla uymak zorundadırlar:
1 Çocukların çalışma yaş ve saatleri: 1-15 yaşın altında çoçuk işgören
çalıştırılamaz. Bu yaşın üzerindeki çocuk İşgören eğer okula da devam ediyorsa, iş
için harcayacağı toplam zaman günde (iş, okul ve ulaşım dahil) 10 saati geçemez.
2 Zorla çalıştırılan işgören: İşletme zorla işgören çalıştıramaz veya
işgör enlerin kimliklerini ya da belli bir depoziti işletmeye bırakmalarını isteyemez.
3,Sendika kurma ve toplu pazarlık hakkı: İşgörenler sendika kurma,
sendikaya katılma ve toplu pazar İrk hakkma sahiptirler
4 Çalışma saatleri: İşgörenler haftalrk 48 saatten fiazla çalıştırılamaz Kısa
dönemli olağanüstü iş koşulları hariç fiazla mesailer haftalık 12 saati geçemez
5 Maaş ve ücretler: Ücretler en azrndan ülkenin asgari ücret seviyesinde ve
personelin temel ihtiyaçlarım karşılamaya yetecek düzeyde olmalıdır
384
DAVRANIŞ BİLİMLERİNE GİRİŞ VE ÖRGÜTLERDE DAVRANIŞ
6.
Sağlık ve güvenlik: İşletme sağlıklı bir çalışma ortamı sunmak, kaza ve
yaralanmaları önleyici tedbirleri almak, sağlık ve güvenlik eğitimini vermek, temiz
sağlık merkezleri ve içilebilir su sağlamak zorundadır Doğum ve süt izni gibi
konularda yasal düzenlemelere uymak zorunludur
7 Ayrımcılık ve disiplin uygulamaları: İşgörenler cinsiyet, etnik köken v b
nedenlerden dolayı farklı muameleye tabi tutulamaz ve işgörenlere dayak, küfür
v b,fiziksel ve psikolojik baskı uygulanamaz Belli oranda sakat ve eski hükümlü
çalıştırmak zorunluluğu vardır,,
İşletmelerin sosyal sorumluluklarından biri bu genç nüfusa istihdam
sağlamaktır, Ayrıca yasalar gereği ve sakatlara bir fırsat yaratmak için işletmeler
bunları belirli oranlarda çalıştırmak zorundadırlar Sosyal sorumluluk bilinci taşıyan
işletmeler, elden gediğince bu tüı insanları işe almaya çalışmalıdırlar, Nüfusun,
kadın-erkek oranı da, iş hayatı için çok önemlidir, İşleıin Özelliği, bazen kadın
bazen erkek nüfus çalıştırmayı gerektirebilir, Örgüt yöneticileri, özellikle kadın
çalışanlara karşı duyulan önyargının aşılmasını sağlamalıdırlar (Tosun, 1990, s 119120), ..
Sosyal sorumluluk kapsamında, çocuk işgörenler ve engellilerin özel bir
yeri vardır Anayasaya göre, “kimse yaşma, cinsiyetine ve gücüne uymayan işlerde
çalıştırılamaz” Küçükler ve kadınlar ile bedeni ve ruhi yetersizliği olanlar, çalışma
şartları bakımından özel olarak korunmaktadırlar İş Kanununa göre ise ilköğretim
çağında olup da zorunlu temel öğretim kısımlarına devam etmeyenlerin resmi ve
Özel işyerinde veya her ne biçimde olursa olsun çalıştırmayı gerektiren başka
yerlerde ücretli ve ücretsiz çalıştırılması yasaktır (http://www.yeditepe.edu tr;
Tosun,1990, s 120),
Sosyal bütünlük sağlayamayan işletmenin ekonomik alanda başarılı olması
beklenemez Sosyal ilişkiler, tepe yöneticilerinden tabandaki işgörene kadar tüm
basamaklarda yer alan kişilerin atalarında kurdukları resmi, ya da resmi olmayan
ilişkilerle canlılık kazanabilir Yönetici, işgörenı araç değil, amaç olarak görmeli,
onunla birlikte yan yana çalışma ilişkilerini benimsemelidir Örgütsel ortamda bir
işgörene sağlanan hakların derecesi sadece yasal bir sorun değil, aynı zamanda
ahlaki ve sosyal sorumluğa ilişkin bir sorundur İşletme, işgörenler ine daha iyi
çalışma koşulları, ücret ve sosyal olanaklar sağlamalıdır,,
M Şerif ŞİMŞEK - T ahir AKGEMCİ - Adnan ÇELİK
385
12 3 Sermayedar ve Hissedarlara Karşı Yükümlülükler
İşletmelerin sermaye sahiplerine karşr temel sorumlulukları arasında,onların
çıkarlarını maksimize etmek en başta gelir Ortaklar, “maksimum kar elde etmeye
uğraşmanın yanı sıra işletmenin sürekliliğinin sağlanması, topluma hizmet, kaliteli
mal ve hizmet üretilmesi, istihdamın sürekli kılınması, yeni iş olanaklarının
yaratılması, iyi bir ücret politikasının uygulanması”gibi beklentiler içine girebilirler.
İşletmelerin finansal durumlarının açıklanması ve sağlam verilere
dayanması bu kuruluşların iyi bir muhasebe organizasyonlarının vatlığı ile olur
Sosyal sorumluluk kavramı, belli kişi ve grupların değil, tüm toplumun çıkarlarının
gözetilmesi ve dolayısıyla bilgi üretiminde gerçeğe uygun, tarafsız ve dürüst
davranılması gereğini ifade eder Kamuoyunu aydmlatma ilkesi, sosyal sorumluluk
kavramının bir sonucu olarak doğmuştur İşletme hakkında bilgi sahibi olmak
isteyen herkese aynı finansal tablolardan yararlanabilme imkanı sağlanmıştır..
1. 2. 4 İş Etiği
İşletmelerin “fırsatçı politikalar gütmeleri haksız ve aşırı kar elde etmeleri,
gerçek dışı ve asılsız reklamlar yaparak satış potansiyelini artırmaları, çocuk
denecek yaşta işçileri çalıştırmaları, kadın ve çocuklara düşük ücret politikası
uygulamaları, ücret, terfi ve teşvik politikasında adil davranmamaları” etik dışı
uygulamalar arasında sayılabilir, İş etiğini ilgilendiren en önemli konulardan biri de
devlete ve yerel yönetimlere karşı vergi ve diğer yasal yükümlülüklerin dürüstçe
zamanında yerine getirilmesidir Ahlaki boyutta “Bireysel Haklara Saygı, Sorumlu
Tavsiye İlkesi, Ahlaki Düşünme İlkesi” ön plana çıkan temel ilkelerdir (Erkul ve
Altan, s 13.3-134) Etik ve örgütsel etik kavramları bu bölümün ileri sayfalarında
kapsamlı olarak ele alınmıştır..
1 2.5, Ekolojik Yapıya Duyarlılık ve Çevre Kirliliğinin Önlenmesi
12 51, Ekolojik Yapı ve Çevre Kirliliği
Ekoloji; “organizmaların birbirlerıyle olan ilişkileriyle ilgilenen bir bilim
dalı olup, kendi çevresi, özellikle doğal ritm ve dönüşüm, toplumsal gelişim ve yapı,
farklı türdeki canlı varlıklar arasındaki ilişki, coğrafi yayılım ve nüfus değişimleri”
olarak ifade edilmektedir (Webster Sözlüğü).
386
DAVRANIŞ BİLİMLERİNE GİRİŞ VE ÖRGÜTLERDE DAVRANIŞ
Ekoloji bilim dalı, temelde, canlılarla doğa arasındaki ilişkileri
incelemektedir.. Doğanın canlılar ve Özellikle insanlar tarafından sınır tanımayan,
insafsız bir biçimde kullanılması, doğa ile yaşam arasında eskiden beri devam edip
gelen dengenin süratle bozulmasına neden olmaktadır.İşletmelerin ekolojik çevreye
olan sorumlulukları Birleşmiş Milletler İnsan Çevresi Konferansı Stockholm
Deklarasyonunda şu şekilde belirtilmiştir; “hürriyet, eşitlik ve yeterli yaşam
koşulları sağlayan onurlu ve refah içinde bir çevrede yaşamak her insanın temel
hakkıdır, Bugünkü ve gelecek nesiller için çevreyi korumak ve geliştirmek herkesin
ortak sorumluluğudur”,
Birleşmiş Milletler
Çevre Programının
ekolojik çevre sloganı
çok anlamlıdır.
DÜNYA BİZE DEDELERİMİZDEN KALAN
BİR MİRAS DEĞİL,
TORUNLARIMIZA BIRAKACAĞIMIZ BİR
EMANETTİK
Dünya üzerindeki öteki canlılarla İnsanı birbirinden ayıran en önemli
ekolojik fark, diğer canlıların var olan ekolojik koşullara uyum sağlamaya
çalışması, insanların ise doğal çevıe koşullarını kısmen de olsa değiştirerek
denetimi altına almasıdır. Ancak ve ne yazık ki, insanın doğaya egemen olma
boyutlarının genişlemesiyle beraber, birçok ekonomik, sosyal, politik ve çevresel
sorunlar gündeme gelmeye başlamıştır. Bunların hepsine birden de “insanlığın
ekolojik sorunları” adı verilmiştir (Çepel, 1992, s. 141-142 ),
İşletmelerin ekolojik çevreye vermiş oldukları zararlar aşağıdaki gibi
sıralanabilir (Bayrak, 2001, s. 120; Hadgetts, 1999, s, 683; Tosun, 1990, s. 116-117):
Hava Kirliliği: Hava kirliliği tüm canlıların yaşamını tehdit etmekte
insanlarda kanser, solunum ve akciğer hastalıkları ve kemik hastalıkları gibi
tehlikeli rahatsızlıkları artırmaktadır.. Ayrıca atmosferin kirlenmesi nedeniyle
iklimlerin bozulmasına hatta bitkilerde fotosentez sürecinin tehlikeye girmesine
neden olmaktadır. Dünya sıcaklığının artması, buzulların çözülmesi, jeolojik
değişmeye neden olmaktadır.Havadaki oksijen oranının azalmasıyla zararlı birtakım
gazların atmosfere yayılması ve ozon tabakasının incelmesi de ayrı bir sorun
kaynağıdır,
M, Şerif ŞİMŞEK - Tahir AKGEMCİ - Adnan ÇELİK
387
Su Kirlilisi: Su içindeki hayvanlarla,bitki sel ve bakteriyel yaşamın zarar
görmesine neden olmaktadır.. Ormanlar ve bitki örtüsünün bir yandan insanlar
tarafından diğer yandan da hava kirliliğinin etkisiyle azalması, yeryüzündeki su
dengesini olumsuz etkileyerek kuraklık ve erozyona neden olmaktadır, Bu nedenle,
kolektorlerde toplanan atık suların, atık su temizleme sistemleriyle yeniden
kullanılabilir hale gelmesi gerekmektedir
Toprak Kirlilisi: Doğanın gerek insan ve gerekse hayvanlar için en
vazgeçilmez nimeti, toprağın 10 ile 40 cm kalınlığında olan geniş bakteriyel
faaliyetini kapsayan ve humus adı verilen örtüdür. Toprağın en üst kısmında olması
sebebiyle en fazla zarar gören kısımda burasıdır 2 cm kalınlığındaki humus örtüsü
ancak 200-300 yıllık bir zamanda oluşabilmektedir, Özellikle değerli toprak
alanlarına yapılan fabrikaların zararlı sıvı ve katı atıklarım bırakması doğal bitki
Örtüsünün ortadan kalkmasına erozyon ve toprak kayıplarına neden olmaktadır.
Ses (Gürültü) Kirlilisi: İnsanlar için kabul edilebilir gürültü kirlilik düzeyi
90 desibel olarak belirlenmiştir. Otomobil kornaları, siren sesleri, uçak sesleri,
gürültülü çalışan çeşitli aletler, ses sınırım aşan eğlence merkezleri v,s gürültü
kirliliğine neden olmaktadır, Araştırmalar gürültünün; dengesizlik, baş ağrısı,mide
bulantısı, genel endişe ve cinsel iktidarsızlık vb semptomlarla birleşerek psikolojik
sıkıntı kaynağı olduğunu göstermektedir, Ayrıca aşırı gürültü işitme kaybına da
neden olmaktadır.
İklim Desisiklisi: Sera gazlarının global iklim üzerindeki olumsuz
etkilerinin azaltılması ve atmosferdeki karbondioksit gazı oranının azaltılması
çabalarını içermektedir
Bazı Bitki ve Hayvan Türlerinin Yok Olması:Termal elektrik santralleri ve
sıcak su oluşturan elektrik santralleri atık sicak sularını civardaki göl ya da nehire
bıraktıklarında sıcak su nedeniyle çevresine uyum gösteremeyen canlılar
ölmektedir Ayrıca kürk hayvanlarının yoğun biçimde avlanılması, bazı türlerin yok
olmasını hızlandırmaktadır.
1,2,5. 2 Gelecek Yönetim Uygulamaları ve İşletme Çevre Yönetimi
Çevre kirliliğinin önlenmesi ve çevrenin yaşanabilecek bir ortanı olarak
korunması önemlidir Herkesin, “sağlıklı ve dengeli bir çevrede yasama hakkına
sahip” olması Anayasal bir güvencidir Çevreyi geliştirmek, çevre sağlığını korumak
ve çevre kirlenmesini önlemek devletin ve vatandaşların ortak ödevidir
388
DAVRANIŞ BİLİMLERİNE GİRİŞ VE ÖRGÜTLERDE DAVRANIŞ
Çevresel konularda gerekli bilgilerin üretilmesi ve çeşitli tekniklerin
geliştir ilmesine yönelik çalışmalar yoğunlaşmıştır. Çevresel Etki Değerlendirmesi
(ÇED), bu çalışmaların ürünüdür Bu tekniğin amacı, öngörülen gelişmenin yol
açabileceği olumsuz çevre ve sağlık etkilerinin önceden tespit edilip,ger eki i
önlemlerin alınmasını sağlamaktır.
Çevre yönetiminin giderek önem kazanmasının nedenleri şunlardır:
-Kamuoyunun çevre sorunlarına duyarlılığının giderek artması,
-Çevre mevzuatının genişletilmesi ve işletmelere artan yükümlülükler
getirmesi.
-“Kirleten temizler” ilkesinin yaygınlaşmaya başlaması..
-Çevrenin,endüstri imalat ve danışmanlık hizmetlerinden oluşan yeni bir
sektör olarak gelişmesi..
-Çevresine ve doğaya saygılı olan ve korumak için elinden geleni yapan
işletmelerin kamuoyu, yasa koyucu ve uygulayıcıların nezdinde
saygınlığının aıtması (Şahin, 1996).
Çevıe korumada gönüllü topluluklar ve çeşitli Özerk kuruluşlar önemli bir
role sahiptir, Ekonomik ve mesleki çıkar grubu olmayan sivil toplum örgütlerinin
çevre korumada ağırlığı bulunmaktadır, Ayrıca çıkar grupları yönetimi etkilemede
önemli role sahiptir. Sendikalar,çevreciler ve meslek kuruluşları kamuoyunda etkili
olabilmektedir.. Ancak ülkemizde çevrenin korunması konusunda halen istenilen
bilince ulaşılamamıştır..
İşletmelerin sosyal sorumlulukları kapsamında özel bir yeri olan çevrecilik
anlayışı 1990’ lı yıllardan itibaren gittikçe artan bir eğilim göstermektedir, Gelişmiş
Avrupa ülkelerinde faaliyet gösteren birçok işletme halkla ilişkiler işlevlerinde
çevre dostu imajı oluşturmak yönünde faaliyetlerde bulunmaktadırlar Bu
işletmelerin tüketicilere sundukları mallarını ekolojik yapıya uygun hale getirmeleri
yanında çevresel standartlar oluşturma yolunda da bir takım çalışmalar içinde
oldukları gözlemlenmektedir (Booth, 1993, s,234),
Ekolojik dengedeki bozulmanın ve dolayısıyla insan hayatındaki
güzelliklerin yok olmaya başladığının farkına varan birçok ülke, buna sebep olan
işletmelerin
faaliyetlerinin
yasaklanmasına
veya
sınırlandırılmasına
karar
vermektedir (Dinçer, 1992, s, 112) Ayrıca, insan ekolojisi ile İlgili kriterlerin yerine
getirilebilmesi tüketici gözünde de ayrı bir öneme sahiptir (Freitag, 1993, s, 129)
M. Şerif ŞİMŞEK - Tahir AKGEMCİ - Adnan ÇELİK
389
Çevreci gruplar ve işletme örgütler arasında artan çevre birlikteliği
uygulamaları gelişmeler olumlu ise işbirliğine, olumsuz ise çatışmaya dönüşme
eğilimindedirler İşletmelerin Örgütsel amaçları saptanırken çevreci örgütlerle
işbirliğine gidilmesi başarıl bir iletişim ve halkla ilişkiler eylemi olarak algılanır
hale gelmiştir. Bilinçli toplumlar da faaliyet gösteren işletmelerin çevreci örgütlerin
etkinliğini artırma ve ekolojik yapıyı koruma yolunda gösterdikleri gayretleri
gittikçe gelişme göstermektedir (Milliman, Judith and Mitroff, 1994, s.41-46),
Çevrecilik (ENV-Environmentalism) anlayışı doğrultusunda mal ve
hizmetler ile üretim süreçlerine yönelik çevresel ve toplumsal tehditlere ilişkin
risklerin saptanması, toplum veya çevre yararına yönelik olarak üretim süreçleri ile
mal ve hizmetlerin yeniden tasarımını kolaylaştırabilecektir (Mitroff, 1994, s 102)
Gelişmiş ülkeler, doğal dengelerin bozulmasından dolayı çevredeki
tehlikeli değişimleri durdurmak için her geçen gün yeni önlemler almakta ve bu
önlemlere uymaları yönünde diğer ülkeler de baskılar yapabilmektedirler (Dinçer,
1995, s 1), Avrupa Parlamentosu ve Konseyi’ nin 20 Aralık 1994 tarih ve 94/62/EC
sayılı kararname ile; “Ambalaj ve ambalaj atıklarının çevre üzerindeki olumsuz
etkilerini önlemek, hiç olmazsa olabildiğince azaltmak, Avrupa Birliği içerisindeki
ticareti engelleyici unsurlardan kaçınmak ve iç piyasanın işlevselliğini temin etmek”
amacını gütmesi ve buna yönelik yaptırımlara yönelmesi ülkemiz işletmelerini de
bağlayıcı özelliktedir (Ambalaj, 1995, s 45)
ABD, İngiltere ve Avrupa Topluluğu ülkelerinde uygulama görmeye
başlayan “Yeşil Hisseler ve Ekoloji Fonları” yöntemi ile, “Çevre Dostu” olan
işletmelerin hisse senetlerinden oluşan “Ekolojik Fonlara” (Eco Funds) finansal
destek sağlanması da izlenmesi gereken yeni bir gelişme olarak karşımıza
çıkmaktadır (Ersun, 1992, s, 29-32; Ersuıı, 199.5, s. 18-24).
Türkiye Kimya Sanayicileri Derneği Başkanı Alber Bilen, “Türkiye’ de
faaliyet gösteren ve derneklerine üye olan dünyaca tanınmış ilaç ve kimya
üreticilerinin çevre konusunda yılın .365 günü duyarlı olmayı hedefleyen bir
taahhütnameyi gönüllü olarak imzalayarak; çevre, insan sağlığı ve güvenlikten
oluşan üçlü sorumluk gereğini kabul ettiklerini” beyan etmiştir (Kimya Sanayicileri
Derneği, 1994, s, 1.3-14; Üçlü Sorumluluk, 1995, s 4)
390
DAVRANIŞ BİLİMLERİNE GİRİŞ VE ÖRGÜTLERDE DAVRANIŞ
Çevre ve insan sağlığına yönelik kabul gören bir standart oluşturmayan
Çin, Tayvan, Kore gibi Uzakdoğu ülkeleri ile bunlara ait tekstil ve konfeksiyon
işletmelerinin ABD tüketicilerinin tepkilerini çekmeye başlamaları ülkemiz
ihracatçı işletmeleri için ders alınması gereken örnekler olmalıdır (T..C Başbakanlık
İhracat Gen, Müd., 1995, s, 8) Bu nedenle, örgütsel amaçlar ile çevresel grupların
amaçlarının çatışmamasına dikkat edilip, örgütsel planların ekolojik sorumluluğa
uygun bir yapıda hazırlanmasına çalışılmalıdır (Milliman, Judith and Mitroff, 1994,
s.41-46).
Çevre tahribinin önlenmesi amacıyla olası çevre sorunlarını önceden
saptayarak, gerekli tedbirlerin alınmasını öngören, koruyucu çevre politikalarrna
temel teşkil eden ve planlama aşamasında kullanılmasıyla beraber fayda artırıcı
yönetim amaçlarından biri olabilen “ÇED-Çevresel Etki Değerlendirilmesi”
uygulaması da günümüz işletmeleri açısından önem taşımaktadır (İkinci Çevre
Şurası, 1994, s 7).
Başta TEMA Vakfı olmak üzere, çevreci Örgüt veya grupların gittikçe
kamuoyu ve medya desteğini sağlayarak; Çevre ve Sağlı Bakanlıkları başta olmak
üzere, ilgili diğer merkezi veya yerel kurumlar üzerindeki yaptırım güçlerini
artırmaları, işletme yönetimleri açısından yadsmamayacak önemli gelişmelerdir
(Gönüllü Kuruluşlarla İşbirliği, 1995, s. 57),
Yeni düzenlemeyle TSE EN ISO 14000 Çevre Yönetim Sistemi
Standardları kapsamında yer alan çevre konusunun, Kalite Derneği’nce standartların
ötesinde bir Toplam Kalite konusu olarak görülmesi duyarlılık boyutunun daha da
artacağının bir göstergesi şeklinde yorumlanabilir (Kalder,1994,s 3; Şimşek ve
Çelik, 1995, s.,30-33;
1 2 6 Toplum ve Bütün İnsanlık
İnsan odaklı evrensel ahlakın oluşumunda insan hakları bilinci, eşitlik ve
özgürlük kavramları önemli yer tutmaktadır Bu sosyal sorumlulukların kapsamı,
uluslararası, ulusal ve işletme personeli düzeyinde olmak üzere üç kısımda
incelenebilir:
-Uluslararası sorumluluklardan birincisi gelişmekte olan ülkelere yatırım
yaparak onların üretim potansiyellerini, refah ve mutluluklarını yükseltmektir
İkincisi, gelişmekte olan ülkelere teknoloji transferi yardımında bulunmak, onların
gereksinim duyduğu bazı teknolojileri düşük fiyatlarla veya hibe ederek vermektir,
M Şerif ŞİMŞEK - Iahir AKGEMCİ - Adnan ÇELİK
391
-Ulusal açıdan insanlığa karşı duyulması gereken sorumluluklardan birincisi
insan sağlığı ile kamu güvenliği konusunda hassasiyet gösterilmesidir.. İkinci Önemli
konu ise, ülkenin savunma gücünü artıracak üretim çabalarını destekleyecek
yardımlarda bulunmak ve kültür seviyesini yükseltecek çabalarda bulunmaktır
-İşletme
personeli
düzeyindeki
sosyal
sorumluluklardan
birincisi,
çalışanlara yasal olarak sağlanmış bulunan sosyal sigorta olanakları yanında hayat
sigortası, özel emeklilik sigortası gibi ek parasal tedbirler almakla ilgilidir, Ayrıca
çalışan kadın personelin çocukları için kreşler ve bakımevleri açılması fiziksel
çalışma ortamının iyileştirilmesidir, Bunlar sağlandığında personelin moral ve
motivasyonu ile beraber verimlilik ve etkinliğinde artacağı gözardı edilmemelidir,
1.3. Sosyal Sorumluluk Yaklaşımları
Sosyal sorumluluk anlayışı ‘Klasik’ ve ‘Modern’ yaklaşım olarak ikiye
ayrılabilir (Şahin, 1996, s,48-56),
1 3.1. Klasik Sosyal Sorumluluk Anlayışı
Klasik sosyal sorumluluk anlayışı, işletmelerin örgütsel amaçların dışında
başka herhangi bir yükümlülüklerinin olmadığı düşüncesine dayanmaktadır. Bu
anlayışa göre verimli çalışarak kar elde eden İşletme, aynı zamanda sosyal
sorumluluğunu da yerine getirmiş sayılmaktadır İşletmeler, mevcut veya beklenen
gelirlerini, sosyal sorumluluk amacıyla bazı toplumsal projelere (örneğin;fabrika
bacalarına filtre takmak gibi) yatırırlarsa, iş yaratan proje yatırımlarında azalmalar,
tüketici fiyatlarında ise artmalar olacaktır Bu tür faaliyetler, işletmelerin gelirlerini
önemli ölçüde azaltacak ve onların ekonomiye katkılarını olumsuz yönde
etkileyecektir , Sonuçta tüketiciler, dolayısıyla toplumun kendisi zarar görecektir
Örgütsel sosyal sorumluluğun klasik açıdan önde gelen savunucusu, ünlü
iktisatçı Milton Friedman’dır, Friedman, işletmenin bir tek sosyal sorumluluğu
vardır; “o da işletmenin karını maksimize etmektir’ demiştir Ayrıca, bunun
“mevcut yasal ve etik düzen içerisinde toplum için en iyi hizmet şekli olduğu” ileri
sürülmektedir,
392
DAVRANIŞ BİLİMLERİNE GİRİŞ VE ÖRGÜTLERDE DAVRANIŞ
Klasik düşünürlere
desteklemektedir:
göre,
aşağıdaki
hususlar
söz
konusu
savları
-Maksimum kar, toplumsal kaynakların en iyi şekilde kullanıldığını gösterir,
-İşletmeler ekonomik birimlerdir, sosyal amaçları gerçekleştiren bilimler
olarak düşünülemezler ,
-İşletmeler, bireysel ve toplumsal yaşam ile değer yargılarına hükmeden
kuruluşlardır, Bu nedenle çok fazla güçlenmeleri sınır lanmalıdır
Ancak 1930’lu yıllardan itibaren bu anlayışta, insan ilişkileri yaklaşımı ve
izleyen yönetsel kuramlar nedeniyle önemli değişmeler olmuştur,
1, 3 2, Moder n Sosyal Sor umluluk Anlayışı
Bu anlayışta, işletmelere, “örgütsel amaçların çok ötesinde” bir takım farklı
toplumsal amaçlar yüklenmektedir, Modem Sosyal Sorumluluk Anlayışına göre,
herhangi bir işletme; “yer altı veya yer üstü bir su kaynağına zehirli atıklarını
bırakmamalı, ekolojik yapıyla barışık üretimlerde bulunmalı, iç ve dış çevrede yer
alan tüm unsurları sosyal sorumluluk yönünde bilinçlendirmeli, hizmet İçi ve hizmet
dışı eğitim olanaklarını geliştirmeli, işgörenleriniıı tüm sorunlarına duyarlı
davranmalı” dır
Modern görüş, “Sosyo-Ekonomik Anlayış” olarak da görülmektedir. Bu
düşünceye göre,“işletme,toplumun yaşam standardını ve refah düzeyini yükseltirken
aynı zamanda kar’da elde edebilir”, İşletmeleri, sosyo-ekonomik kuruluşlar olarak
ele alanlar, sosyal sorumluluk kapsamında aşağıdaki hususlara dikkat
çekmektedirler (Şahin, 1996, s, 49):
-İşletmeler sosyal yaşamın ayrılmaz unsurlarıdır, Bu nedenle toplumsal
sorunlar ve çözümlerinde toplumun bir parçasını oluştururlar,.
-İşletmeler, toplumsal sorunları ele alacak kaynaklara sahiptirler. Ancak
toplumun yardımı olmadan kaynakların hepsini kullanamazlar
-İşletme açısından çevre çok önemlidir Bugün topluma yatırım yapan
işletmeler, yarının sürekli kar’ını elde ederler
-İşletmelerin gönüllü olarak yapamadıkları şeyleri, hükümetler yasal
zorlamalarla gerçekleştirebilirler..
M Şerif ŞİMŞEK - T ahir AKGEMCİ - Adnan ÇELİK
393
İsletme yöneticileri, sosval yönden baskılara karsı en az üc tepki de bulunur:
1 İşletmenin sosyal sorumluluk konusunda bilinçli olduğu imajını yaymaya
çalışmak: Bu tam olarak sosyal sorumluluğu yansıtmamaktadır İşletmeler sosyal
sorumluluğa katıldıklarını ispatlamaya çalışırlar.. Örneğin; deprem gibi felaketlerde
felaketzedelere giyecek ve yiyecek yardımı yaptıklarım reklam ederler
2. İyi vatandaş-işletme rolü oynamak: İşletmeler, toplumun faydası için
birtakım aktif girişimlerde bulunurlar. Örneğin; eğitim ve çevre sorunlarıyla ilgili
çeşitli vakıflar kurup, işletebilirler..
3. Sosyal yönden sorumlu bir işletme gibi davranmak: Çoğu yönetici,
işletmesinin sadece kendi çıkarlarına göre hareket etmesine razı olmaz.. Örneğin;
çevre, eğitim gibi konularda hiçbir zorlama olmadan kendiliğinden yararlı
uygulamalarda bulunabilirler
1.4. Sosyal Sorumluluk Yönetimi ve Halkla İlişkiler
Sosyal sorumluluk, işletmenin sorunlarını çözmek ve sosyal, politik ve yasal
çevreyle ilişkili fırsatları yakalamak için tasarlanan işletme stratejisinin ayrılmaz bir
bileşenidir Sosyal sorumluluğu yönetmek isteyen yöneticiler, işletme içi ve dışı
çevreyi bir bütün kabul ederek, değerlerin uyumlaştırıİmasına çalışmalıdırlar..
Günümüzde, işletmeler ile toplumun değişik kesimleri arasında karşılıklı
güvene dayalı ilişkiler geliştirilmesi zorunlu bir ihtiyaç olmuştur, Küreselleşen
dünyada, tüketiciler ve yöneticiler geçmişle kıyaslanmayacak derecede belirli bir
bilinç düzeyine erişmişlerdir. Yeni dünya düzeni, örgütsel faaliyetleri yakından
etkilemiş ve halkla ilişkilerin Önemi daha da artmıştır,
Sosyal sorumluluk kapsamında, yönetim ve hedef kitle, bir sistemin farklı,
fakat önemli iki parçası olarak görülmektedir. Bu sistemin girdi ve çıktıları ise,
değişik iletişim kanallarının da etkisiyle, birbirleri ile etkileşim içine girmektedirler..
Etkin halkla ilişkilerde, işletme içi ve dışındaki çevresel unsurların uyumlaştırılması
söz konusudur. Halkla ilişkilerle yakından ilgili olan bu iki yönlü sürecin amacı, bu
yönlere paralel olarak aşağıdaki türden iki merkezde toplanabilir (Eren, 1993, s 5-6;
Şimşek, 1995, s 307):
1 Olumlu bir imaj sergileyerek, işletme ve toplum arasrnda işbirliği,
karşılıklı iyi niyet ve güven ortamı tesis etmek
2 İşletmenin strateji ve politikalarında, tüketicilerin duygu düşünce ve
beklentilerinin göz önüne alındığını göstermek
394
DAVRANIŞ BİLİMLERİNE GİRİŞ VE ÖRGÜTLERDE DAVRANIŞ
Halkla ilişkilerin işleyişinde, “yönetim yapısı ve işletme kararlarının
topluma açıklanması ile yönetimin halkın gereksinim ve isteklerini öğrenmesi”
önemlidir Yönetim yapısı ve kararların topluma duyurulmasında aşağıdaki
yöntemler yararlı olarak kullanılabilir (Eren, 1993, s 5-6; Şimşek, 1995, s,.307):
Kitle İletişim Araçlarından Yararlanma: Başarılı bir halkla ilişkiler
uygulaması için kitle iletişim araçlarından yararlanılması gerekir, Az bir emekle çok
geniş hedef kitlelere ve anında açıklayıcı, yönlendirici mesajlar yollamak bu
araçlarla gerçekleştirilebilir, Kitle iletişim araçlarından yararlanmak, yönetimieı
için hem bir zorunluluk, hem de akılcı bir girişimdir,
Medva ile İlişkiler: Medya organları ile sürdürülen başarılı görüşmeler
sonucunda, hem işletmenin program ve çalışmaları rahatça duyurulabilmekte, hem
de hedef kitlenin işletmeden beklentileri ve varsa eleştirileri öğrenilebilmektedir..
Sosyal İletişim Araçlarından Yararlanma: Konferans, seminer, panel ve
forum gibi toplantılar, sergi ve fuarlar, açılışlar1 ve tanıtıcı çeşitli gösteriler, anlamlı
günler, kuruluş yıldönümleri, kurslar, törenler ve geziler de belirli ortamlarda birer
halkla ilişkiler aracı olarak kullanılmaktadır,,
1.5. Sosyal Sorumluluğun Avantaj ve Dezavantajları
Sosyal sorumluluğun avantajları arasında aşağıdakiler sıralanabilir :
1.1yi bir sosyal çevre oluşturularak işletmenin kamuoyunca benimsenmesi
sağlanabilir Yönetim, üretim ve pazarlama gibi işlevlerde toplumsal yapı ile uyum
göstermek, olumlu bir imaja dönüşebilir.. (Sonuçta işletme ürünlerine yönelen talep,
ortaklar için karlılık ve yeni yatırım; çevre İçinse, yeni iş olanakları demektir.)
2,Maliyet gibi görünen kimi düzenlemelerin, kar olarak geri dönmesi söz
konusu olabilir,, (Örneğin, geri dönüşümlü ambalajların kullanılması,)
3, Toplumsal sorunların tartışılıp, çözümlenmesinde görev alarak, toplumun
önemli bir parçası haline gelinebilir
4,Ekolojik yapıya duyarlı, çevre dostu işletmelere ulaşılır
Sosyal sorumluluğun belli başlı dezavantajları ise, şunlardır:
1 Sosyal faaliyetlerin, ürün maliyetler ine yansıtılmasıyla, fiyatlar artar, Bu
da pazar kaybına neden olabilir
2 Sosyal fiaaliyetler için yeni insan kaynağına ihtiyaç duyulabilir,.
3, İşletme sahip, ortak veya yöneticilerinin, sosyal konulara gereğinden fazla
duyarlı davranmaları, örgütsel amaçlardan uzaklaşılmasına neden olabilir,
M. Şerli ŞİMŞEK - 1 ahir AKGEMCİ - Adnan ÇELİK
395
2. EIİK KAVRAMI VE KAPSAMI
2,1, Etik Kavramı
Etik kavramı Yunanca “karakter” anlamına gelen “ethos” sözcüğünden
türetilmiştir Etik, bütün etkinlik ve amaçların yerli yerine konulması; neyin
yapılacağı ya da yapılmayacağının; neyin isteneceği ya da istenmeyeceğinin; neye
sahip olunacağı ya da olunamayacağının bilinmesidir.. Etik; “insanların kurduğu
bireysel ve toplumsal ilişkilerin temelini oluşturan değerleri, kuralları doğru yanlış
ya da iyi-kötü gibi ahlaksal açıdan araştıran bir felsefe disiplini” olarak da
tanımlanabilir.
Ahlak ilmi veya törebilimi kapsamında kabul gören etik kavramı, felsefi
manada; “ahlaki değerlerin özünü ve temellerini araştıran bilim, insanın kişisel ve
toplumsa] yaşamındaki ahlaksal davranışları ile ilgili sorunları ele alıp inceleyen
felsefe dalı” şeklinde tanımlanmaktadır. Bir başka deyişle etik kavramı; “iyi nedir?”
ya da “ne yapmalıyız” gibi soruları kendisine ödev olarak koyan felsefe dalı olarak
da tanımlanabilmektedir (“Etik”, Meydan Larousse, Cilt 6; Akarsu, 1984, s, 62).
Etik, doğru veya yanlış davranışın teorisi olurken; ahlak onun pratiği
olmaktadır Ahlaki değil de etik ilkelerden; etik değil de ahlaki davranış biçiminden
söz edilebilir Yani, etik, bir kişinin belli bir durumda ifade etmek istediği değerler
ile ilgili iken; ahlak, bunu yaşama geçirme biçimi olarak kabul görebilmektedir
(Billington, 1997, s 45)
2.2. Toplumsal Etik - Bireysel Etik Ayrımı
2,2,1 Toplumsal Etik
Bireyin toplumsal ilişkilerden doğan töre ve ahlak sorunları ile ahlak
görevlerini inceleyen öğretiler, toplumu ahlaklılığın taşıyıcısı olarak gören ahlak
felsefesine; “toplumsal ahlak felsefesi (toplumsal etik)” adını vermektedirler
Toplumsal etiğe “etik ilişki değerleri” de denebilmektedir. Etik ilişki değerleri;
“sevgi, saygı, minnet, güven v..b., bir kişinin başka bir kişiyle ilişkisinde kıymet
hükümlerinin belirlediği yaşantılaradır (Akarsu,1984,s 175 ; Kuçuradi,1996,s. 176),
396
DAVRANIŞ BİLİMLERİNE GİRİŞ VE ÖRGÜTLERDE DAVRANIŞ
2,2,2.Bireysel Etik
Bireysel anlamda etik; “insanın bütün hareket ve faaliyetlerinin temelini, yaııi
onun tartışmalarında, konuşmalarında, tavır takınmalarında, bir şeyi savunmasında
veya reddetmesinde, bir şeyi sevmesinde veya nefret etmesinde, bir şeyi
beğenmesinde veya beğenmemesinde, bir şeye saygı göstermesinde veya
göstermemesindeki temeli tetkik eden” kavramdır Bireysel etik olgusunda, insanın
hareket ve eylemleri Özel bir sorun sahası olarak araştırılmaktadır, Burada bu
sahanın ve onun temelini oluşturan ilkelerin varlık karakteri ile insanın hareket ve
eylemlerinin bağımlı veya bağımsız olduklarr İncelenmektedir Bu anlamda insanın,
hareket ve eylemlerinin tümü “kıymet” olarak adlandırılan bir temelden hareketle
ortaya çıkabilmektedir (Mengüşoğlu, 1965, s 15),
Bireysel etik, toplumsal değerlerin taklit, eğitim, vb, yollarla yaşanmasının
ilerisinde, bu değerlerin, bireylerin kişilik oluşumunda temellenmesi ve bireylerin
davranışlarında bilinçli hareket noktaları haline gelmesi ile yakrn bir ilişki içindedir,
O halde bireysel etik; “kişinin davramşlarım temellendiren kıymet hükümleri
hakkında sahip olduğu bilinçtir” saptaması yapılabilir, İnsan olmanın değerinin
bilgisine sahip olan ve her eylem ve tutumunda bunu hesaba katan kişinin,
“dürüst,saygılı,eşitçi,dolayısıyla özgür olmak gibi özellikleri”, etik kişi değerleridir,
Etik değerlere birey açısından bakıldığında; bu değerler, birey yaşamının sürekliliği,
eylemde bulunma ve tutum oluşturma olanaklarının bilgisi olarak karşımıza
çıkmaktadırlar (Kuçuradi, 1996, s. 175)
Bireyin toplumla olan ilişkileri ve kendi İçsel duygularında temel aldığı
kıymet hükümlerinden hareketle davranış geliştirmesi ve bu davranışların da toplum
hayatında değerlendirilmesi,etiğin alana yansıması olarak algılanıp,“ahlak” kavramı
ile açıklanabilir. Etik, çeşitli ahlaklardan bağımsız olarak kişilerin eylemlerine
ilişkin felsefi bilgisidir. Her eylemde bir arka plan, içinde yapıldığı tekliği olan bir
durum ve eylemin yöneldiği ya başka belirli bir kişi ya da bir insan durumu vardır.
Bu nedenle eylemde bulunan her kişi, başka bir kişi veya insan durumu ile ilişki
içindedir, Buradan hareketle etiğin, kişilerce kurulan bir tür ilişkinin ve bu ilişkideki
eylemin bilgisi olduğu söylenebilir,. Dolayrsryla bireysel etik kapsamında, herhangi
bir eylem ve bu eylemle ilgili tüm unsurlar değerlendirilir. Kişiyi eyleme götüren
etkenler kadar, “eylemin içinde yapıldığı koşullar, eylemin yöneldiği şey, eylemin
sonuçlan, eylemin doğruluğu veya yanlışlığı ve gerektiğinde eylemin doğruluğunun
temellendirilmesi” etiğin alanını oluşturmaktadır (Tepe, 1992, s 6).
M Şerif ŞİMŞEK - Tahir AKGEMCİ - Adnan ÇELİK
397
2.3. Etik - Kişilik İlişkisi
Kişiliği belirleyen birçok faktör vardır Kişilik, tek bir olgu olarak
görülmemeli, birden fazla olgunun özel bir bütünleşmesi şeklinde algılanmalrdır,
Kişiliğin tanımlamasında, bedensel ve zihinsel yapı önemlidir.. Beşinci bölümde
oldukça kapsamlı olarak açıklanan kişilik kavramının üç temel dilimden oluştuğu
bilinmektedir, Bunlar; “mizaç (huy), yetenek ve karakter”dir (Erdoğan, 1994, s.244246) Etik değerler ile kişilik arasındaki ilişkiyi ortaya koyan faktörün, bireyin
karakterinin yapılanmasında ortaya çıktığını söyleyebiliriz.
Kişilik belirleyicilerinden ilki;bireyin duygusallık ve hareketlilik özelliklerini
temsil eden “mizaç”trr. Bu kavram halk dilinde “huy” olarak da adlandırılır.
Fertlerin mizaç özelliklerinin bir kısmı kalıtım yoluyla geçerken, bir kısmı da
öğrenme yoluyla kazanılır. Kişiliğin belirleyicileıinden İkincisi; “yetenek”tiı.
Yetenek, zihinsel ve bedensel olmak üzere ikiye ayrılır. Zihinsel yetenek, “kişinin
belirli ilişkileri kavrayabilme, analiz edebilme gibi zihinsel özellikleri”ni ifade
edeıken; bedensel yetenek, “kişilerin duyu organları aracrlığıyla bazı olguları
gerçekleştirebilme özeliikleri”dir. Kişiliğin üçüncü yönünü oluşturan karakter
kavramı ise, “kişiliğin sosyal ve ahlaki özellikleri”ni ifade etmektedir (Eroğlu, 1995,
s.165-166)
Ahlak felsefesinde karakter; “kişinin kendi kendisine egemen olmasını, kendi
kendisiyle uyum içinde bulunmasını, düşünüş ve eylemlerinde tutarlı-sağlam
kalabilmesini sağlayan özellikler bütünü” olarak tanımlanmaktadır (Akarsu, 1984,
s, 104)
Dolayısıyla karakter, bireysel etik sürecinin herhangi bir kişide ne ölçüde
yaşadığını.etik değerlerin bu kişinin davranışlarına ne ölçüde yön verdiğini gösteren
bir kavram olarak karşımıza çıkmaktadır Karakter, tek tek davranışlardan hareketle
ulaşılan bir kavram değil, insanın tüm durumlar karşısındaki davranışlarını
belirleyen etik değerlerin özümsenmesi durumudur, Konuya bu yönden
bakıldığında, bir bireyin hangi yapılanma ve ilişki biçimi içerisinde nasıl
davranacağım karakter yapısından anlayabilme imkanına sahip olabileceği
görülebilmektedir.
Bireyin kişilik oluşumunda etik değerlerin rolü büyüktür1, Etik değerleri
yeterince Özümsemeyen birey, saygınlığını oluşturamaz, Bireyin toplum içerisindeki
statüsünü, benliğini, güvenirliğini, kısaca toplum tarafından kabul edilip
edilmemesini, bireyin etik değerleri belirlemektedir. Bu noktadan hareketle; toplum
398
DAVRANIŞ BİLİMLERİNE GİRİŞ VE ÖRGÜTLERDE DAVRANIŞ
halinde yaşayan insanlar, diğer toplum bireylerinin kendileri'' hakkmdaki
hükümlerini ciddiye almak zorundadırlar Bu durumda gerek kişinin kendine
saygısını kazanması, gerekse toplum tarafından kabul edilebilir birey olması kişilik
oluşumu süreci ile doğrudan ilişkilidir ki, bu kişi “haysiyetli bir birey” olma
özelliğini de bünyesinde bulundurur.. Ahlaki bilinci-bireysel etiği ile ahlaki
davranışı arasında devamlı aykırılık olan bir kişi, “kendisine olan saygısını da
yitiren bir kişi” dir.
2.4. Etik ve Ahlaki Davr anış Farkı
Bu konunun başında da vurgulandığı gibi, etik ve ahlak kavramları
birbirinden ayrı kavramlardır., Etik bir kişinin belli bir durumda ifade etmek istediği
değerlerle ilgilidir, Ahlak ise bunu hayata geçirme tarzıdır.
Gündelik konuşma sırasında etik ve ahlak kavramı birbirinin yerine
kullanılsa da gerçekte bu sözcüklerin kapsamları farklıdır. Ahlak insanın, “doğru ve
yanlış, olumlu ve olumsuz umursamazlık, vicdan ve nihayet iyi ve kötü olarak
nitelendirdiğimiz davranışlarıyla ilgilidir, Etik ise, “ahlak felsefesizdir.. Ahlak,
insan ilişkilerinin toplumsal yaşama yansıması ve davranışların düşünsel bütünü ile
ilgilidir,, Etik ise, bir tür ahlak felsefesi olarak, ahlaki davranışların eleştiri sürecini
geliştirmek ve davranışlara yön vermek amacım gütmektedir (Billington, 1997, s.
45).
3. ÖRGÜTSEL ETİK
İş ve etik davranış konusunu tartışıp, yeniden düşünmek günümüzün
karmaşık, rekabetçi ve küreselleşen yeni ekonomik düzeninde ayakta kalabilmek
için gereklidir Etik davranışların geliştirilmesi, “ahlaki standartlar konulması ve
başarıyı engelleyen ya da tehdit eden bir konu olarak değil; iş yöntemlerinin
iyileştirilmesinde önemli bir fırsat” olarak algılanmalıdır. İş yaşamında sergilenen
kimi davranışlarda, çeşitli etkenlerin de etkisiyle örgütsel etik dışına çıkılabilir Hiç
de arzulanmayan bu tür olumsuzlukların giderilerek, etik davranış bütününe
ulaşılması her yönetimin temel görevidir
Günümüz iş örgütlerinde, özellikle informel yapıların da desteklemesiyle,
gerek bireysel ve gerekse örgütsel düzeyde stres, çatışma, vb olgular gündeme
gelebilir Önemli olan bunları iş ve örgütsel etik içinde değerlendirerek, uyum
yönünde har eket etmektir
]Y1 Şerii ŞİMŞEK - Tahir AKGEMCİ - Adnan ÇELİK
399
3.1. İş ve Örgütsel Etik Kavramları ve Önemi
İş etiği, iş dünyasındaki davranışları yönlendiren, onlara rehberlik eden etik
ilkeler ve standartların toplamıdır. İş etiğini açıklamaya çalışan tüm tanımlar, belirli
bir durumdaki ‘yanlış ve doğru”nun ne olduğu konusunda var olan kuralları,
standartları ve etik ilkeleri kapsamaktadır Spesifik bir davranışın etiğe uygun olup
olmadığı, yalnızca bireylerin kişisel etik ve değerleri tarafından değil, kitle iletişim
araçları, çıkar gruplan ve örgütleri de içine alan toplum tarafından belirlenmektedir,
Örgütsel etik, ortak karar alma sürecinde “değerlerin yansıtılma kapasitesi”
olarak da tanımlanabilir Aslında örgütlerde davranışların etiğe uygun veya aykırı
olup olmadığı konusu genelde görece tidir.. Bu nedenle örgütse etiğe ilişkin karar
vermek oldukça zordur.
İş dünyası bir yandan mal, öte yandan hizmet alım satımıyla uğraşmaktadır.
İş aynı zamanda para, kar ve başarı demektir, Bazı kimseler için iş dünyası sadece
bunlardan ibarettir ve bu kimseler iş dünyası ile ilgili olarak genelde şu görüşleri
öne sürmektedirler (Mchugh, 1992, s l’den Özkalp ve Kırel, 2001, s.577):
-Gemisini kurtaran kaptan,
-Yakalanmadığın sürece ne yaparsan yap.
-Dürüstlük şimdiye kadar kimi zengin etmiş
-Herkes yapıyor ben niye yapmayayım
-Yapanın yanma kar kalıyor.
-İş hayatında kazık atmayan var mr?
-Battı balık yan gider.
-Düşenin dostu olmaz.
-Bedava sirke baldan tatlıdır.
Ancak gerçekte iş dünyasının iyi ve kötü yanları; her işte olduğu gibi,
doğruları ve yanlışlan vardır. Diğer bir anlatımla iş etiği dürüstlük, sözünde
durmak, doğaya saygılı olmak, hakça davranrş, yapılan haksızlıklara karşı çıkmak
gibi değerlerle ilgilenmektedir. Genel kavramlar olup, kesin çizgilerle belirlenmeleri
çok zor olan iş ve örgütsel etik, “ekonomik faaliyetleri yürütürken, dürüstlük,
güven, saygı, adaletli davranmayı ilke edinmek ve topluma destek olacak şekilde
hareket etmek” ile yakrndan ilişkilidir. Bu kavramlar, “İş dünyasına yol gösteren
ahlaki ilke ve standartlar” olarak da ifade edilmektedir- (Dedeoğlu, s, 9)
400
DAVRANIŞ BİLİMLERİNE GİRİŞ VE ÖRGÜTLERDE DAVRANIŞ
Örgütsel faaliyetlerde, “toplum tarafından görüş birliğine varılmış ilke,
norm ve standartlar ile tutarlı olmak” örgütsel etik açısından önemlidir, Bir
işletmenin örgütsel etiği incelenirken; “hissedarlar, müşteriler, tedarikçiler,
işgörenler, içinde faaliyet gösterilen toplum, kamu kurumlan, ticaret ve sanayi
odaları, finansai kurumlar, sendikalar, medya organları, sivil toplum örgütleri ve
genel olarak küreselleşen dünya ile birlikte ilişkide bulunulan uluslararası çevre
unsurları” ile ilişkileri ve davranış boyutuna bakılır
Her insan bir iş yapmakta ve işine verdiği emek karşılığında bir takım somut
veya soyut çıkarlar elde etmektedir. Başka bir deyimle tüm dünya insanları
ürettikler mal veya hizmet ile yaşamlarını sürdürmektedirler Bu insanların, üretip sattıkları mal veya hizmetin değerini tam olarak almak istemeleri en doğal
haklarıdır,. Aynı şekilde satııı aldıkları mal ve hizmetlerin gerçek değerlerini
vermeleri, o mal veya hizmetleri üretenleri sömürmemeleri de bir insanlık görevidir,.
Sömürü düzeninden uzak, insani değerlerin ön plana çıkarıldığı ve taraflarca kabul
gören bir düzene geçilmesi ise, ancak iş ahlakı ile mümkündür (Garih, 2001, s,47)
Örgütsel etizin önem kazanmasının nedenleri s öylece sıralanabilir.
1.
İşletmelerin uzun yıllar kar ve rasyonelliği ön planda tutup, örgütsel etiği
ihmal etmeleri,
2 “İyi bir işin iyi bir ahlak ile özdeş olduğunun” farkına varılması.
3 Yöneticilerin örgütsel etiği, mükemmellik ve kaliteye ulaşmanın doğal bir
sonucu olarak görmeye başlamaları,
4,Rekabetin şiddetinin artması ve niteliğinin değişmesinin doğurduğu
sonuçların Örgütsel etiğe yönelimde etkili olması,
5,Eskiden sınırlı bir ekonomik yaşam alanında ortaya çıkan örgütsel etiğin,
küreselleşen dünyanın yeni ekonomik düzeni ve iş ortamında yetersiz kalması,
6, Yaşamın değerler alanındaki bozukluğun, bir anlamda ahlaksızlığın
sonuçlarının ve maliyetlerinin gittikçe yükseliyor olması,
3.2. Örgüt Bireyi ve Etik Davranışları
İş etiğinde incelenecek en önemli konulardan birini örgüt bireylerinin etik
davranışları oluşturmaktadır Bireylerin etik davranışlarının incelenmesi, insan
M Şerif ŞİMŞEK - Tahir AKGEMCİ - Adnan ÇELİK
401
kaynaklarının eğitim ihtiyacının belirlenmesi açısından da önemlidir 'Örgütlerde
etiğin oluşumuna etki yapan unsurların başrnda “örgütsel yapı” gelir Örgütteki aşrrr
merkeziyetçilik, görev ve sorumluluk! ar m belirlenmemiş olması, görev
tammlamalannın yapılmamış olması, örgütün aşırı büyüyerek hantallaşması,
saydamlığın olmaması gizliliğin öne çıkartılması gibi örgütsel özellikler bireylerin
etik davranışlarına olumsuz etki yapar.
Bireylerin etik davranışlarının etkilenmesinde, kendi kişisel özellikleri de
önemli bir yer tutar Bu açıdan, işgörenler “çıkarcı, gör evci ve ahlakçı” olmak üzere
üç ayrr davranış kalıbı içinde değerlendirilmekte ve aşağıdaki açıklamalar
yapılmaktadır (Sayın, 1998, s l’den; Özkalp ve Kırel 2001, s 578-579):
-Çıkarcı davranış kalıbı içinde değerlendirilen özelliklere sahip olanlar,
örgütsel etiğin oluşumuna olumlu yaklaşmayacaklardır Çünkü, oluşacak olumlu
yapı ile beraber kişisel menfaatlerinden olabileceklerdir Örneğin ihaleleri lehine
çevirmek, haksız kişisel kazanç elde etmek gibi .
-Görevci davranış kalıbı içinde değerlendirilecek bir işgören ise, örgütsel
etiğin oluşumuna, hem olumlu hem de olumsuz tepki gösterebilecektir.. Örneğin, bir
işgörenin, yasa dışı ve haksız eylemde bulunmaması etik yapıya olumlu etki
yapacaktır. Öte yandan, aynı İşgörenin, yöneticilerinin kendisine yönelttiği tüm emir
ve komutalara (örgütsel yapı, ilke ve esaslar ile çatışsa bile), karşı çıkmaması etik
yapıyla uygunsuz bir ortam yaratabilecektir
-Ahlakçı davranış kalıbı içinde yer alan bir birey ise,etik oluşumuna
olumlu katkı sağlar ve aşağrdaki davranışları sergiler:
-Yasadışı iş yapmaz, yapılmasına karşı çıkar, yapanlarr ise affetmez.
-İşini en iyi biçimde yaptığı gibi, yapanları da destekler
-Çıkarcıların fark edilmesi için çalışmayı ödüllendirir.
-Dürüstlüğü savunur, bürokratik oyunları önlemeye çalışır,
-Açık ve dürüst iletişim kurar..
-Üstlerinin verdiği yasadışı veya ahlaki olmayan emirlere direnir.
-Kamu yönetiminin halka hizmet için var olduğu bilinciyle hareket eder.
-Olanaklarım, toplumsal yarar ve bireysel özgürlüğü de dikkate alarak
Örgütsel amaçlar doğrultusunda kullanır
402
DAVRANIŞ BİLİMLERİNE GİRİŞ VE ÖRGÜTLERDE DAVRANIŞ
3.3. Örgütlerde Etik Yönetim İlkeleri
Etik yönetim ilkelerini benimseyen örgüt bireyinden sunlar beklenir.
-Sorumluluk alır
-Doğru söyler, doğru insanlarla çalışır
-Mantıklı davranır, vicdan muhasebesi yapabilir
-Örgüt içi ve dışı çevreye zaıar vermez
-İşleri sıraya koyar, Örgütsel önceliklere duyarlıdır.
-“Herkese iyilik et” ve “kaybeden yok” yaklaşımlarını benimser.
-Anlar, anlaşılmayı bekler, insana değer verir,
-Sinerji yaratır, empatik yakiaşımı benimser,
-Kurallardan ziyade standartlar oluşturmaya çalışır
-Sürekli gelişimi hedefler, kendini yenilerken, kur umunu da sorgular.
Etik yönetim ilkelerini benimseyen örgüt yönetiminden ise sunlar beklenir.
-Amaç uyumu sağlar
-Yeniliği benimser.
-Kontrol ihtiyacını ortadan kaldırır,
-Iedarikçi ve çevreyle ilişkisi kalıcıdır,
-Eğitim sistemini sürekli geliştirir
-Liderlik ve eğitimi kurumsallaştırır, bireyi geliştirip, katılımını sağlar
-Korkuyu yok eder,
-İletişime açıktır Fikirler rahatça ifade edilir, düşünceye saygı gösterilir
-Farklılıklar yerine birlikteliklere yönelir, işbirliği sağlar
-Slogan ve sayıdan çok, doğru hedefler belirler
-İnsanların hayattan ve yaptıkları işlerden gurur duymalarım sağlar
3.4. Etik Dışı Ör gütler ve Etiğe Aykırı Davr anmanın Neden
Olduğu Kayıplar
Örgütsel etiğin iş için olan değerini ölçmenin bir yolu, onun eksikliğinin
getireceği zarardır, İş etiğinin eksikliği de örgüte artı bir maliyet yükler, Etiksel
problemlerin farkına varmamak hem yasal hem de mali açıdan örgüte zarar verir.
Tablo 17,l’de srralanaıı, “Etik Dışı Örgütlerin 12 Temel Noktası” Örgütsel etik ile
ilgilenen tüm tarafların yakından incelemesi gereken hususları göstermektedir
(Cooke, 1991, s 249-253’den; Özkalp ve Kırel, 2001, s.590).
M. Şerif ŞİMŞEK - Tahir AKGEMCİ - Adnan ÇELİK
l abio - 17 1: Etik Dışı Örgütlerin 12 Temel Noktası
Uzun vadeli planlar üzerinden krsa dönemli karlara önem verirler.
Profesyonel etik kodların kurulmasına önem vermezler veya uygulamada
baskı yaparlar.
3. Etik problemlerin çözümünü hafife alırlar .
4. F inan sal kayıplara neden olabilecek etik konulara isteksiz yaklaşırlar.
5. Çalışanların etik dışı davranışları teşv ik edici çevre yaratırlar.
6. Elik problemlerin çözümünü hukuk departmanına gönderirler.
7. Halkla ilişkiler gibi konuları etik olarak incelerler.
8. Çalışanlarına tüketicilerden farklı davranırlar.
9. Keyfi veya haksız performans değerleme standartlan uygulanır.
10. Etik problemleri çözümlemede referans olabilecek rehberleri kullanmazlar.
lî. Çalışanlar arasındaki gammazlığı ortadan kaldırmazlar.
12. Çalışanları kişisel etiklerinden vazgeçmeleri konusunda teşvik ederler.
1.
2.
Örgütsel et ise aykırılık aşağıdaki sorun veya kayıpları doğurur:
-Örgütün sahip, ortak ve yöneticilerine duyulan gücenin yitirilmesi,
-imaj kaybı,
-Grup çalışmalarının azalması, ya da grup etkinliğinin kaybedilmesi,
-Örgütsel iletişimin azalması veya zaıar gönııesi,
-Özsaygının kaybolması,
-Bağlılık duygusunun azalması, biz ruhunun kaybedilmesi,
-İş devir hızı ve oranmrn yükselmesi,
-Motivasyon eksikliği çekilmesi,
-Performans kaybı,
3.5
Yöneticilerin Çalışanlara Karşı Etik Sorumlulukları ve Bu
Sorumluluklarla İlgili Tartışmalar
Bu kapsamda aşağıda sual anan sekiz alt başlık açıklanacaktır (Şimşek,
1999. s 109-127^11 Özkalp veKırel, 2001, s 600-604):
-Çalışma hakkına saygı gösterme,
403
404
DAVRANIŞ BİLİiMLERİNE GİRİŞ VE ÖRGÜTLERDE DAVRANIŞ
-Adil ücret Ödeme.
-Çalışanlara özgür konuşma hakkı sağlama,
-Çalışanların dernek (sendika) kurma ve grev yapma hakkına engel olmama,
-Özel yaşamın gizliliği hakkına saygılı olma,
-Güvenli ve sağlıklı koşullar yaratma ve çalışma hayatının kalitesini
yükseltme,
-Çalışanlar arasında ayırımcılık yapmama,
-Çalışanlara kararlara katılma hakkı sağlama.
3.5.1. Çalışma Hakkına Saygı Gösterme
Çalışma hakkının tam olarak analizi, aslında temel sosyal etik
kapsamındadır. Bununla birlikte, işgören ve yöneticilerin özel hak ve ödevlerini
daha iyi anlamak için, bu temel etik standardın o işletme tarafından kavranılmış
olması gerekir
Çalışma hakkı konusunda üç genel kam vardır :
1 Çalışma hakkını gerçekleştirme sorumluluğu, sadece işverene bağlı
değildir Sürekli bir işbirliği çabası zorunludur Bu, toplumun tüm ekonomik
birimlerini kapsar Maksimum istihdam politikasının uygulanmasının garantisi için,
sosyal kesim (iş\ erenler,sendika ve hükümet) arasında diyalog ve işbirliğinin olması
birinci zorunluluktur. İstihdamı sağlayıcı bir kamu politikası, ikinci zorunluluktur
2, Mevcut ekonomik koşullaı altında, daha çok iş yaratması ya da kaybolan
işte istihdamı sağlaması için hiçbir özel işveren baskı altında tutulamaz ve
tutulmamalıdır. Ekstra iş yaratmak ya da var olan istihdam düzeyini korumak, bu
kişilere sunulan sosyal ve finansal teşviklerle olur. Benzer bir kısıt, çalışanların işe
uyumlaştırılmalarma göre de formüle edilebilir
3 Üretim faktörleri arasında, çalışanların Özel bir yeri vardır İşgörenler
sosyal birer varlık olup, fiziksel ve düşünsel çeşitli haklara sahiptirler Onlar için
onurlu bir yaşam önemlidir.. İşgörenler, yapmak istemedikleri veya kapasitelerinin
üstünde performans gerektiren herhangi bir1 göreve zorlanamaz ve baskıya maruz
bırakılamazlar,
İşletme sahip veya yöneticileri, fırsat eşitliği içinde,hiç kimseyi dışlamadan,
insan onuruna uygun bir iş ortamı sağlamakla temel etik sorumluluklardan birini
yerine getirmiş olacaklardır,
M Şerif ŞİMŞEK - Tahir AKGEMCİ - Adnan ÇELİK
405
3 .5.2. Adil Ücret Ödeme
Adil ücret alma hakkı, işgörenlerin, emek hareketinin başından itibaren ilk
amaçlan olmuştur Çalışma koşullarından önce, ilk amaç ücretin adil olması olarak
görülmüştür Gerçekten çalışan bir insan için, ücret oldukça önemlidir. Çünkü,
ücret, temel bir gelir kaynağı olup, işgörenlerin çeşitli gereksinimlerinin sağlanması
için zorunlu bir koşuldur, Çoğu ülkelerde, yasalar tarafından belirlenen minimum
ücret (asgari yaşam standartlarına uygunluğu sürece), adil bir ücretin ilk belirtisidir
Ücretler bu sınırın altına düşerse etik-dışı bir ücret politikası söz konusu olacaktır
3.5.3 Çalışanlar a Özgür Konuşma Hakkı Sağlama
Raİph Nader tarafından yapılan bir araştırmada, aşağıdaki hususlar,
“çalışanların sadakati çiğneyip, ihbara başvurma” nedenleri arasında sayılmıştır:
-Tüketiciye ayıplı mal satılması,
-Fonların, yöneticiler tarafından Özel çıkarları için kullanılması,
-Zehirli çöplerin endüstriyel zararı,
-İşletmenin yasa-dışı eylemleri desteklemesi,
-İşçilerin emeklilik fonlarının kullanılması,
-işçilerin yaş, cinsiyet, etnik köken olarak ayrrmıı,
-Zararlı bir nıalm reklamının yapılması,
-Bozulmuş gıda satımı,
-Yasaların ihlali,
-Yöneticilerin rüşvet alması,
-Meslek güvenliği ile ilgili bilgilerin saklanması
Araştırma sonuçlarına göre, yukarıda sıralanan bazı durumlarda, ihbar olayı
etik değerler açısından doğru kabul edilmektedir Burada; “bir yandan işletmeye
bağlılık, diğer yandan kamusal çıkarlara zarar vermekten kaçınmak sorumluluğu”
gibi iki önemli değerin çatıştığı görülmektedir.
Yöneticilerin, çalışanlara düşüncelerini özgürce açıklayabilmeleri için
uygun ortam yaratmasr, çalışanlara karşı bir etik sorumluluğudur. Uygulamada, kimi
yöneticilerin bu ve benzer hakları çalışanlara sağladığı görülmektedir Fakat bu
hakların sürdürülmesi garanti değildir.. Hak kavramında, “kişiye verilenden çok, o
kişiden alınamayan şey” öne çıkmaktadır. Yöneticiler, herhangi bir hakkr astlarına
vermekten çok; söz konusu hakkın kullanılabileceği bir ortamı sağlamalrdıriar
406
DAVRANIŞ BİLİMLERİNE GİRİŞ VE ÖRGÜTLERDE DAVRANIŞ
3 5,4 Çalışanların Dernek (Sendika) Kurma ve Grev Yapma Hakkına
Engel Olmama
Burada kastedilen Özgürce dernek kurma hakkı, işletme içinde yasal olarak
organize edilen sendikadır İşgÖrenlerin mesleki çıkarlarını korumak için sendika
çatısı altında örgütlenmesi. Temel İnsan Haklan Bildirgesi (1948), Avrupa Konseyi
Sosyai Şartı (1961) ve Avrupa Birliği İşçilerin Temel Sosyal Hakları Şaıtı
(1989)’nda da gösterilmiştir. Aslında biı: sendika örgütü, etik bir amacı yerine
getirmektedir Belirli bir ekonomik sektörde, bölgede ve işletmede çalışan
işgörenlerin çrkarlaıım yükseltmek başlı başına etik bir amaçtır.
.3,5 5. Özeİ Yaşamın Gizliliği Hakkına Saygılı Olma
Yöneticilerin çalışanlara karşı diğer bir etik sorumluluğu, onların özel
hayatlarının veya kendilerine ait bilgilerin gizliliğini kabul etmesidir Bunu ise
birkaç farklı boyutta incelemek mümkündür Öncelikle, çalrşanlar bir . işe
başvurduğunda bir takım testlerden geçmekte, hatta kendileri ile ilgili çok özel
bilgiler yöneticiler tarafından alınmaktadır, Bunlar bu kişinin özel hayatıyla ilgili
bilgilerdir Bu nedenle etik açıdan bu durum tartışılmaktadır, İş başvurularında
yapılan içki testleri, kan grubu, hastalık, AIDS testleri bunlara örnek olarak
verilebilir
Özellikle son yıllarda teknolojinin gelişmesiyle kişilerin özel hayatı
saldırıya daha açık bir hale gelmektedir Elektronik casusluk aygıtları, yalan
makineleri, kişiliği ölçen psikolojik testler bunlara örnektir. Aslında yöneticilerin
çalışanları hakkında bilgi sahibi oimak İstemeleri doğaldır İş performanslarını
ölçmek için bir takım yöntemlerin uygulanması da işverenlerin doğal hakkıdır..
Fakat bunun sınırlarının iyi belirlenmiş olmasr ve kişilik haklarına tecavüz
edilmemesi gerekir,
,3,5.6 Güvenli ve Sağlıklı Koşullar Yaratma ve Çalışma Havatmın
Kalitesini Yükseltme
Çalışanların temel hakkı sağlıklı koşullarda ve güvenli ortamlarda
çalışmaktır. Bu ortamı yaratmak da yöneticilerin sorumluluklarmdandır. Fakat bu
sorumluluk anlayışına karşın uygulamada iş kazalarının ve meslek hastalıklarının
oranının büyük olduğu göıülmektedir. Yapılan araştırmalar, çalışanların uygunsuz
M Şerif ŞİMŞEK - Tahir AKGEMCİ - Adnan ÇELİK
407
çalışma koşullan nedeniyle fiziksel ve psikolojik bir çok hastalıkla karşı karşıya
kaldıklarını göstermektedir Güvenli ve sağlıklı koşullara sahip olmayan Örgütlerin
çalışanları, “dikkatsizlik, karamsarlık, saldırganlık, hafıza yitimi, ketlenme, zona,
nefes darlığı, stres., paranoya, mide ülseri, çarpıntı, kalpte ritm bozukluğu, kalp
krizi, kroner damar hastalıkları” gibi bir çok sorunla karşılaşabilmektedirler.
Güvenli ve sağlıklı koşullarda çalıştırma sorumluluğu, aslında çalışma
hayatının kalitesinin yükseltilmesiyle de ilgilidir. Yöneticilerin iş kazalarını en aza
indirecek önlemler alması, işyerinde huzurlu bir ortanı yaratması genel kabul gören
etik sorumluluklardır. Ayrıca, işgücünün eğitim ve niteliğinin her geçen gün daha
değişkenlik göstermesi, işletme yöneticilerinin yeni etik sorumluluklarla karşı
karşıya kalmalarına yol açmaktadır. Her ne şekilde olursa olsun, “sağlıklı ve güvenli
bir çalışma ortamı yaratarak, çalışma hayatının kalitesini yükseltmek” işletme sahip
veya yöneticilerinin temel etik sorumluluklarından biridir,
.3 5. 7 Çalışanlar Arasında Ayırımcılık Yapmama
Yöneticilerin çalışanları din, dil, etnik köken ve cinsiyete dayalı olarak bir
ayırıma tabi tutmaması diğer bir etik sorumluluktur. Örgütte, genel kabul görmeyen
etik dışı davranışlar sergileyip, ücret ve çalışma koşullarında adaletsiz davranan ve
çalışanlara karşı ayırımcı politikalar uygulayan bir-yönetici, bu davranışının etik dışı
olduğunu bilmelidir.
Çağdaş yöneticiler, çalışanlarına karşı; dil, dil, cinsiyet, etnik köken, vb,
her türlü ayırımcılık yapmaktan kaçınırlar “İnsan kaynaklarının teinini, çalışma
koşulları, ücret belirleme, performans değerlendirme, kariyer yönetimi, hatta işten
çıkarma gibi durumlarda çalışanlara yönelik olarak ayırımcılığa gitmemek” her
işletme sahip veya ortağının temel etik sorumluluğudur
3,5 8 Çalışanlara Kararlara Katılma Hakkı Sağlama
Çalışanların bilgi ve görüşlerinin alınması, yönetimle işbirliği, ortak karar
alma, kar paylaşımı, işletmenin sermayesine finansal katılım ve benzeri hakları, şu
temel sorunun farklı boyutlarıdır; “çalışanlar genel olarak işletmeyi kontrol hakkına
sahip midir?” Buradaki “kontrol” kavramının iki farklı anlamı vardır Birincisi karar
alma sürecine katılım (yapısal katılım), İkincisi de üretim sürecine maddi katılımdır.
408
DAVRANIŞ BİLİMLERİNE GİRİŞ VE ÖRGÜTLERDE DAVRANIŞ
Bir işletmede çalışanların yönetim kararlarına katılma hakkının olduğunu
savunanlar, ‘ işletmelerde demokratik bir devlet gibi yönetilmelidir” görüşünü öne
sürmektedirler. Demokratik bir politik gelenekte, hükümet kararlarında halkın olur
ve onayının olması konusu genel olarak kabul edilmektedir, Çünkü bireyler
kendilerini etkileyen politik kararlara katılma hakkına sahiptirler. Bu görüşte
olanlara göre, işletme yönetimlerinde kararlar, aşağıdaki şekillerde alınabilir:
1 Grubu etkileyen karaılar, üyelerin çoğunluğu tarafından alınmalıdır
2 Kararlar özgür, açık vt tam anlamıyla tartışıldıktan sonra alınmalıdır
3, 6, Ör gütsel Etik Eğitimi
Günümüzde başarılı organizasyonlar ahlaki bir bilinçlenme sağlamak,
ahlaki duyarlılığı artırmak, çalışanların karşı karşıya kaldığı çelişkili durumlarda
sağlıklı bir muhasebe yaparak doğru kararlar vermesini sağlamak için iş etiği
eğitimini etkili bir ataç olarak görmektedirler. Bir diğer önemli konu, etiksel eğitim
programlarının devamlılığı ve sürekli yenilenme gerekliliğidir Örgütsel etik eğitimi
beraberinde, karmaşık ve çelişkili durumlarla nasıl başa çıkacakları konusunda
yöneticilere, bir davranış rehberi ve refleksi de kazandırabilecektir.
3 /7. örgütlerde Etik Davranışların Kontrolü
Kontrol, personelin etik davranışlarını düzenleme için Öıgütler tarafından
kullanılan teknikleri ifade etmektedir.. Etik ile ilgiii örgüt politikaları oluşturmak ve
bunları uygulatmak gibi kontrol teknikleri, ahlaki karar alma sürecinde hangi
faaliyetlerin kabul edilebilir veya edilemez olduğunu ortaya çıkarır. Kontrol
teknikleri işletme içerisinde etik üzerine şirket politikaları oluşturmak ve uygulamak
yönünde kullanılmaktadır. Kontrol, örgütsel standartlar ve etik kodlar, performans
ölçümü, iyileştirici faaliyetler olmak üzere üç aşamada gerçekleşmektedir
3,7,1, Örgütsel Standartlar ve Etik Kodlar
Etik davranışı kontrol, Örgütsel standartların oluşturulması ile teşvik
edilebilir Kültür konusunda da belirtildiği gibi farklı kültür ve geçmişe sahip olan
bireylerin farklı ahlak felsefeleri olabilir, Standart politikalar uygulanmadığı sürece,
işgörenler işletmede hangi davranışın kabul gördüğünü saptamakta zorluk çekerler..
Etik kodlar her etik ikilemini çözemez ama çalışanlara yol gösteren kurallar koyar.
M Şerif ŞİMŞEK - Tahir AKGEMCÎ - Adnan ÇELİK
409
Gittikçe artan ölçüde kurumların kendi etik kodlarını düzenleme çabası
içine girdiği gözlenmektedir.. Günümüz de etik değerlere bağlı olmanın yararı ve
gerekliliği gittikçe daha fazla kişi ve kurum tarafından anlaşılmaktadır. Aşağıdaki
hususlar, etik bir koda sahip olmanın sağlayacağı belli başlı yararlardandır:
-Tüm yönetici ve işgörenlere doğru davranışın ne olduğunu gösteren,
beklenen davranış standartlarını açıklayan, onların ahlaklı davranışlarım teşvik eden
düzenleme ve kalıcı rehbere sahip olmak.
-Yöneticilerin çalışma hayatında karşılaştıkları etik sorunları, ikilemleri
çözümleyerek, doğru ve iyi kararlar vermelerine yardımcı olmak
-Toplumun güven ve saygınlığını kazanmak, iyi bir imaj ve üne kavuşmak.
3 7.2. Performans Ölçümü
Kontrolün diğer bir görevi de, çalışanların performanslarını örgütün etik
standartlarına göre kıyaslama yapmasıdır, Etkisel performans, çalışanların
gözlenmesi ve anket tekniğinin kullanımı ile ölçülür İşgöreııler ve yöneticilerin
işletmeleri hakkındakfetiksel algılamalarını ve öıgüt ile endüstrinin etik ve etik dışı
faaliyet oranlarını araştıran anketler, etik performansın genel değerlendirmesini
ortaya koyarlar Etik dışı bir davranışın artış gösterdiği saptanırsa, yönetim ne tip
bir davranışın, neden ortaya çıktığını anlayabilir
3,7 3 İyileştirici Faaliyetler
Örgütte etik davranışları iyileştirmede alınacak önlemlerden birisi de
örgütsel bağlılığı artırmaktır-. Herhangi bir işletmenin etik değerlere olan bağlılığı,
işletme sahibi, ortak, yönetici ve işgörenlerine açıkça bildirilmelidir Böyiece.
taraflar arasında karşılıklı güven ortamı yaratılıp, örgüt içi dayanışına
sağlanabilecektir Günümüz çağdaş işletme yöneticiliği açısmdamyöneticilere düşen
temel rollerden biri, etik davranışların yönlendirilmesidir. Her yönetici, kendi
biliminde, genel kabul gören standartlara uygun bir ahlaki iklimi geliştirmek
zorundadır
(
410
DAVRANIŞ BİLİMLERİNE GİRİŞ VE ÖRGÜTLERDEDAVRANIŞ
EKLER:
EK-1: SA 8000 SOSYAL SORUMLULUK YÖNETİM SİSTEMİ
(http://www.zade.com.tr/sa8000.htni; http://www.temis.com.tr/ss-gb.html)
Günümüzde, kuruluşlardan beklentiler oldukça artmıştır. Artık bir mal veya
hizmeti ucuza sunmak ve ISO 9000 Kalite Yönetim Sistemi ile sunulan bu ürünü
güvence altına almak yetmemektedir. İnsan hakları bilincinin yaygınlaşması ile
işletmelerin sosyal sorumluluklarım ne derece yerine getirdikleri, müşterilerin
dikkatle izledikleri konular arasında yerini almıştır Bu boşluğu dolduran bir sistem
olan SA 8000 Sosyal Sorumluluk Standardı, ABD’de etkinlik gösteren bir sivil
toplum kuruluşu olan CEP AA (İktisadi Öncelikler Konseyi Akreditasyon Bölümü)
tarafından 1997 yılında, evrensel bir sosyal sorumluluk standardı ihtiyacını
karşılamak üzere hazırlanmıştır . 20 yüzyılın sonlarında gelişen kurumsal toplumsal
sorumluluk akımının doğal bir sonucu olan SA8000 standardı, ilgili taraflara çalışan
haklarına duyduğu saygıyı ve çalışan haklan ile ilgili düzeyini ortaya koymaya
çalışan firmalar için belgelendirİİebiiir bir standart niteliğindedir,
Bu girişim, Uluslararası Çalışma Örgütü (ILO), İnsan Hakları Evrensel
Bildirisi ve Birleşmiş Milletler Çocuk Haklan komensiyonlarım esas almaktadır.
SA 8000 standardı belgesi, sosyal olarak kabul edilen çalışma uygulamalarını
teşvik eden yönetim sistemlerinin geliştirilmesini ve denetimini içermektedir SA
8000, denetlenebilir bir standart olarak, ‘"çocuk işçilik, zorla çalıştırma, sağlık ve
güvenlik, örgütlenme Özgürlüğü, disiplin uygulamaları, ayrımcılık, çalışma saatleri
ve ücretleiıdirme” gibi konularda minimum standartlan belirlemiştir. Birçok şirket
için çalışma kuralları ya da sosyal standartlara uygunluk, yalnızca çalışanların
güvenini kazanmakla kalmayıp; aynı zamanda artan müşteri bağlılığı kanalı ile de
rekabet avantajına katkıda bulunmaktadır,
S A 8000 Yönetim Sistemi aşağıdaki türden politikalar ile yakından
ilgilidir:
-SA 8000 standardının tüm gereklerine uyulması (örneğin; sağlık ve
güvenlik koşullarının uygun standartlarda sunulması; çalışanların yaşlarının yasal
sınıra uygunluğu; ırk, cinsiyet, din gibi sosyal ayırımların yapılmaması; eşit işe eşit
ücret verilmesi ve ücretlerin yeterli olması; çalışma ve mesai saatlerinin uygunluğu;
örgütlenme ve toplu sözleşme hakkının güvence altına alınması
M Şerif ŞİMŞEK - Tahir AKGEMCİ - Adnan ÇELİK
411
-SA 8000’ in uygulanmasında sektöre öncülük yapılması
-SA 8000’in tedarikçi ve taşeron firmalara benimsetilip, bu bilincin onların
da desteğiyle tüm işletmelere yayılmasına çalışılması
"Bölgesel, ulusal ve uluslararası yasal düzenlemelere u)hılması
-SA 8000 uygulamalarında astların gönüllü katılımının sağlanması,
-Eğitimin kurumsallaştırılması
-Bilginin paylaşılması
-SA 8000 kapsamındaki tüm çalışmaların açıklıkla kamuoyuna duyurulması
EK-2: YENİ TÜKETİCİ YASASI VE SAĞLADIĞI HAKLAR
Yeni Tüketici Yasası aşağıdaki tülden haklarla ilgilidir:
l„Mal tanımı daha geniş olarak ifade edilmiştir Devre-mülk, elektronik
ortamda hazırlanan yazılı, sesli, görüntülü ve bazı gayri maddi mallar da bu tanıma
ilave edilmiştir
2.Kusurlu malla ilgili zararların tazminine yönelik bazı ilaveler yapılmış ve
ölüm, yaralanma ve yararlanma kusurları tazminat talep etme hakkını doğurmuştur
3.15 gün olan kusurlu malın bildirim süresi 30 güne çıkartılmıştır. Buna
göre; “sağlayıcı tarafından bildirilen, reklam ve ilanlarında veya standardında,
teknik kuralında tespit edilen nitelik veya niteliği etkileyen niceliğine aykırı olan
yada yararlanma amacı bakımından değerini veya tüketicinin ondan beklediği
faydaları azaltan veya ortadan kaldıran maddi, hukuki veya ekonomik eksiklikler
içeren hizmetler, ayıplı hizmet olarak kabul edilmiştir
4.Tüketici sözleşmelerinde yer alan “Haksız şartlara İlişkin düzenleme” ye
göre; “satıcı veya sağlayıcının tüketiciyle müzakere etmeden, tek taraflı olarak
sözleşmeye koyduğu, tarafların sözleşmeden doğan hak ve yükümlülüklerinde iyi
niyet kuralına aykırı düşecek biçimde tüketici aleyhine önemli bir dengesizliğe
neden olan sözleşme koşullan” haksız koşuldur Tarafların birini tüketicinin
oluşturduğu her türlü sözleşmede yer alan haksız koşullar, tüketici için bağlayıcı
değildir
5. T asanda taksitle satışlar konusunda tüketicinin temerrüde düşmesi
konusu, tüketici lehine tekrar düzenlenmiştir Satıcı kalan borcun tümünün ifa
edilmesinin; tüketicilerin, birbirini izleyen en az iki taksiti Ödemede temerrüde
düşmesi ve ödenmeyen taksit toplamının satış bedelinin en az onda biri olması
durumunda talep edebilecektir Ayrıca, taksitle satımda düzenlenen kıymetli evrakla
ilgili tüketici mağduriyetini önlemek amacıyla hükümler eklenmiştir ,
412
DAVRANIŞ BİLİMLERİNE GİRİŞ VE ÖRGÜTLERDE DAVRANIŞ
6.,Kampanyalı satışların denetim altına alınabilmesi amacıyla kısmi istisna
dışında bu tür satışlaı bakanlık iznine tabi tutulmuştur. Ayrıca, kampanyadan
ayrılmak isteyen tüketicilerin haklarını korumak amacıyla satıcının yükümlülükleri
düzenlenmiştir , Buna göre; satıcı, kampanyadan ayı ilan tüketicinin o tarihe kadar
ödediği tüm bedeli ödemekle yükümlü kılınmıştır.
7.,Kapıdan satış yöntemiyle yapılan satışlar sonucunda çok sayıda
tüketicinin mağdur olması bu konuda tekrar düzenleme yapılmasını zorunlu
kılmıştır,. “Bakanlık,, kapıdan satış yapacaklarda aranılacak nitelikleri, bu yasaya
tabi olan ve olmayan kapıdan satışları ve kapıdan satışlara ilişkin uygulama usul ve
esaslarını belirler” hükmü ile kapıdan satış sonucunda ortaya çıkan tüketici
mağduriyetlerin giderilmesi hedeflenmiştir
8.,Mesafeli sözleşmeler; “yazılı, görsel, telefon ve elektronik ortamda veya
diğer iletişim araçları kullanılarak ve tüketicilerle karşı karşıya gelinmeksizin
yapılan malm veya hizmetin tüketiciye anında veya sonradan teslimi veya ifası
kararlaştırılan” sözleşmelerdir Mesafeli satış sözleşmesinin akdinden önce;
ayrıntıları bakanlıkça çıkarılacak tebliğle belirlenecek bilgilerin tüketiciye verilmesi
zorunludur, Maddenin uygulanmasını göstermek üzere; “mesafeli sözleşmeler
uygulama usul ve esaslarına dair tebliğ taslağı” hazırlanmıştır,
9.,Tüketici kredisi tanımı şu şekilde yapılmıştır, “tüketici kredisi,
tüketicilerin bir mal veya hizmet edinmek amacıyla kredi verenden nakit olarak
aldıkları kredidir” Diğer taraftan mevcut yasada yer alan sözleşmede bulunması
zorunlu hususlar arasına; “akdi faiz oranının %55 fazlasını geçmemek üzere
gecikme faiz oranı, kredinin yabancı para birimi cinsinden kullandırılması
durumunda, geri ödemeye ilişkin taksitlerin ve toplam kredi tutarının
hesaplanmasında, hangi tarihteki kurun dikkate alınacağına ilişkin koşullar” da
eklenmiştir
10.,Tüketici kredisiyle ilgili mevcut düzenlemeye ilave olarak “kredi
kartlan” başlığı altında yeni bil madde eklenmiştir, Bu maddeye göre; kredi kartı ile
mal veya hİ2met alımı sonucu nakdi krediye dönüşen veya kredi kartı ile nakit
çekim suretiyle kullanılan krediler de bazı istisnalar dışında 10’uncu madde
hükümlerine tabidir.. Kredi veren tarafından tüketiciye gönderilen dönemsel hesap
özetleri ödeme planı hükmündedir Kredi veren faiz artırımını otuz gün önceden
tüketiciye bildirmek zorundadır. Kredi veren tarafından artırılan faiz oranı, geriye
dönük olarak uygulanamayacaktır Mal veya hizmetin kredi kartı ile satm alındığı
durumlarda satıcı, tüketiciden komisyon veya benzeri bir isim altında ilave ödemede
bulunmasını isteme hakkına sahip değildir
M. Şerif ŞİMŞEK - Iahir AKGEMCİ - Adnan ÇELİK
413
EK-3: TSE EN ISO 14000 ÇEVRE YÖNETİM SİSTEMİ:
Burada,sistem kapsamlı olarak tanrtılmayıp,“TS EN ISO 14000 Standardları
ve Çevre Yasaları” ile “TS EN ISO 14000’in Kuruluşlara Sağlayabileceği
Yararlar” ele alınmıştır (http://www tse org tr/;Tavmergen,ISO 14000 Çevre,2002)
1., TS EN ISO 14000 Standartlan ve Çevre Yasaları
Uygulanması zorunlu olmayan IS EN ISO 14000 Çevre Yönetim
Standard!arı kuruluşlar tarafından gönüllü uygulanmaktadır.,
T S EN ISO 14000 Çevre Yönetim Sistem Standardları günümüzdeki çevre
mevzuatının yerine kullanılmamaktadır,
T S EN ISO 14000 Çevre Yönetim Sistem Standardları yürürlükteki Çevre
Mevzuatının; kanun ve yönetmeliklerin uygulanabilirliğini desteklemektedir
Bu nedenle T S EN ISO 14000 serisinde kuruluşlar ın deşarj ve emisyon sınır
değerleri yoktur Ancak, kuruluşun bu konulardaki hedeflerine ne ölçüde ulaştığının
değerlendirilmesi vardır
2, TS EN ISO 14000’in Kuruluşlara Sağlayabileceği Yararlar
Kuruluşun verimliliğini ve çevre performansını ar tırması konusunda T S EN
ISO 14000 ile uyum sağlamak büyük önem taşır , Kuruluşlar bu sistemi uygulayarak
aşağıdaki yararları elde edebilirler:
-Atık yönetimi ile kirleticileri daha verimli bertaraf edebilmek,
-Enerji ve hammadde verimliliğini artırmak,
-Giıdi maliyetlerini azaltmak,
-İşletim maliyetlerini düşürmek,
-Acil hallere (deprem, yangın, vb.) hazırlıklı olunmak,
-Rekabet gücünü artırmak,
-Yür ürlükteki yasalar a uyum sağlamak,
-Uygun koşullarla kredi temini ve yatırımı kolaylaştırmak,
-Yerel yönetim ve kamu kurumlan ile işbirliğini artırmak,
-Tüketicinin çevre ile ilgili beklentilerini yanıtlamak,
-Halkla ilişkilerde etkinlik sağlamak,
-Uluslararası standartlan uygulayarak sanayi ve sektörde lider olmak,
-Pazar payını artırmak,
-Kuruluş içerisindeki eğitim ve bilinci yükseltmek,
-Çevre korunmasını günlük işlerin ayrılmaz bir parçası haline getirmek,
414
DAVRANIŞ BİLİMLERİNE GİRİŞ VE ÖRGÜTLERDE DAVRANIŞ
EK-4: DÜNYA MÜHENDİS ÖRGÜTLERİ FEDERASYONU (VVFEO)
ETİK KURALLAR MODELİ
Profesyonel mühendisler, onurlu ve ahlaklı bir yaşam hedefleyip, doğruluk,
dürüstlük ve güvenilirlik değerlerinden yana tavır almak durumundadırlar.
İnsanlığın refahı ile birlikte çevreyi koruyucu etkinlikler de sergileyen profesyonel
mühendisler aşağıdaki işlevlerde bulunurlar (http://www.mmo.org.tr):
-Kamunun güvenliğini, sağlığını ve refahını ve çevrenin korunmasını her
şeyin üstünde tutarlar ve işyerlerinde sağlık ve güvenliği geliştirirler
-Yalnızca yeterli oldukları alanlarda hizmet sunar, danışmanlık yapar ya da
mühendislik görevleri üstlenirler ve işlerini dikkatli ve gayretli bir biçimde yaparlar
-Müşteri ya da işverenlerinin güvenilir birer temsilcisi gibi hareket ederler,
mahremiyeti korurlar ve çıkar çatışmalarını açığa çıkartırlar.
-Yeterliliklerini sürdürmek için kendilerini sürekli bilgili kılarlar, uygulama
yaptıkları alanda varolan bilgiyi artırmaya çaba gösterirler ve astlarının mesleki
gelişimleri için olanaklar hazırlarlar,
-Müşterilerine, iş arkadaşlarına ve başkalarına karşı davranışları hakkaniyet
ve iyi niyet temelindedir; herkesin hakkım verir, kendi haklarına düşeni kabul
ederler; dürüstlük ve hakkaniyet temelinde mesleki eleştiride bulunurlar,
-Hareketlerinin ve projelerinin toplumsal ve çevresel sonuçlarına dikkat
ederler ve müşteri ve işverenlerinin de dikkat etmesini sağlarlar ve mühendislik
konularım kamuoyu önünde nesnel ve hakikati yansıtır bir biçimde yorumlamaya
çaba gösterirler.
-İşveren ve müşterilerine, mühendislik karar ve yargılatma uyulmaması ya
da bunların dikkate alınmaması durumunda doğabilecek sonuçları açık bir biçimde
anlatırlar,,
-Mühendislerin ve başkalarının mühendisliğe ilişkin yasa ya da etik dışı
karar ya da uygulamalarım örgütlerine ve/veya gerekli mercilere bildirirler
EK-5: MÜHENDİSLİK VE MİMARLIK MESLEKİ DAVRANIŞ
KURALLARI
Mühendislik ve mimarlık hizmetleri, gerek tek tek bireylerin, gerekse
toplumun günlük yaşamının her noktasını daha çok etkilemekte, bu etki günümüzle
sınırlı kalmayıp geleceğimizi ve kaynaklarımızın kullanımını da kapsamaktadır Bu
M Şerif ŞİMŞEK - Tahir AKGEMCİ - Adnan ÇELİK
415
nedenle de, mühendislerin ve mimarların topluma, yaşadıkları çağa, doğaya karşı
sorumlulukları da hizmetlerinin kapsamıyla aynı oranda artmaktadır. Ülkemiz gibi,
gelişme sürecini tamamlamamış bulunan ülkelerde bu toplumsal sorumluluk daha
da fazladır Bu sorumlulukların yanı sıra, mühendis ve mimarların kendilerine ve,
meslektaşlarına karşı sorumlu oldukları da kuşkusuzdur Türkiye'de mesleki
etkinliklerde bulunan mühendisler ve mimarlar, aşağıda tanımlanan kurallara
uymayı, uyulması için meslektaşlarını uyarmayı bir görev sayarlar Bu görevin
ödülü, toplumun refahı ve mutluluğu olacaktır ('http://www.mmo.org.tr'):
1. Topluma Karşı Sorumluluklar
Mühendisler ve Mimarlar ,
1,Mesleki bilgi, beceri ve deneyimlerini, toplumun ortak çıkarları; insani
kazammların ve kültürel mirasın korunması ve insan refahının gelişimi için
kullanırlar , Toplumun sağlığı, güvenliği ve refahı için duymuş oldukları sorumluluk
her zaman kendi kişisel çıkarlarının, meslektaşlarınm çıkarlarının ya da mimar ve
mühendisler topluluğunun çıkarlarının üstünde yer alır
2,Kendilerinden istenen işin toplum ve çevre için ciddi bir tehlike
yaratacağı sonucuna varırlarsa ve bu konudaki mesleki yargıları işveren ya da
müşteri tarafından dikkate alınmıyorsa, görüşlerini işverene ya da müşterilerine
yazılı olarak bildirirler; sonuç alamamaları durumunda meslek örgütlerini ve
gerektiğinde kamu oyunu bilgilendirirler..
3, Toplumun ilgi alanı içinde bulunan teknik konulardaki görüşlerini,
raporlarım, konuyu yerinde ve tam anlamıyla araştırmış, incelemiş ve yeterli bir
bilgi ve verilerle ile donanmış olarak, adil, dürüst ve nesnel bir biçimde açıklarlar ve
imzalarlar.
4,îşyerlerindeki sağlığı ve güvenliği geliştirirler.
5,İşverenleri, müşterileri, meslektaşları da dahil olmak üzere, toplumdaki
herkese adil, dürüst ve iyi niyetle davranırlar.
2.Doğaya ve Çevreye Karşı Sorumluluklar
Mühendisler ve Mimarlar, mesleki faaliyetleri sırasında doğayı ve çevreyi
korumayı mesleki sorumluluklarının ayrılmaz bir parçası olarak görürler, yaptıkları
projelerin ve uygulamaların doğayla uyumlu ve doğa üzerinde en az tahribatı
yapacak düzeyde olmasına çaba harcarlar, doğal kaynakların ve enerjinin
tasarrufuna özel önem verirler
6
DAVRANIŞ BİLİMLERİNE GİRİŞ VE ÖRGÜTLERDE DAVRANIŞ
3.İş veren e ve Müşteriye Karşı Sorumluluklar
Mühendisler ve Mimarlar,
1 İşveren/müşteriyle teknik konulardaki mesleki alışverişlerinde her zaman
güvenilir bir iş gören ya da vekil, ya da danışman olarak ve işveren/müşterinin
çıkarları için, toplumun refah ve sağlığını ve güvenliğini tehlikeye atmaksızın,
mesleki beceri ve deneyimlerini sonuna kadar kullanarak, uygun ve düzgün bir iş
standardı ile çalışırlar
2.,İşverenleri ya da müşterileriyle olan iş ilişkilerini etkileyecek şekilde
doğrudan ya da dolaylı olarak herhangi bir armağan, para ya da hizmet ya da iş
teklifi kabul etmezler; başkalarına teklif etmezleı, mesleki ilişkilerini geliştirmek
amacryla siyasal amaçlı bağış yapmazlar ,
4.Mesleğe ve Meslektaşlara Karşı Sorumluluklar
Mühendisler ve Mimarlar,
1,Mesleki faaliyetlerini tüm meslektaşlarının güvenini kazanacak bir
biçimde; tüm üyelerin ve mesleğin saygınlığına azami özen göstererek sürdürürler,
2 Tüm meslektaşlarına ve astlarına saygıyla yaklaşırlar; meslektaşlarıyla
haksız rekabet içinde olmazlar ve astlarının gelişimi için özel çaba harcarlar, onlara
yardımcı olurlar
3 Yalnızca yeterli oldukları alanlarda mesleki hizmet verirler, danışmanlık
yaparlar
4„Meslek örgütlerinin faaliyetlerine aktif olarak katılmaya çaba gösterirler,
onları desteklerler, mesleğin gelişmesine katkıda bulunurlar
5 Hak ve ayrıcalıklarını kimseye devretmezler
6 Bu mesleki davranış kurallarına aykırı davrananlara yardımcı olmazlar,
onların faaliyetlerinin içinde yer almazlar; bu kurallara uygun davrananları bütün
güçleriyle desteklerler,
5. Kendilerine Karşı Sorumlulukları
Mühendisler ve Mimarlar,
1, Mesleki bilgilerini her zaman tazelerler; mesleki alanlarındaki en son
gelişmeleri izlerler; gerektiğinde kendi mesleki faaliyet alanlarındaki ya da başka
alanlardaki mimar ve mühendislerle görüş alışverişi yaparlar,
2,Mesleki faaliyetlerine ilişkin olarak meslektaşlarının dürüst ve nesnel
eleştirilerini dikkate alırlar, gerektiğinde kendileri de eleştirmekten kaçınmazlar
KAYNAKÇA
KİTAPLAR
* Açıkgöz, Ruhi Müteşebbisliğin Oluşumunda Sosyo-Kültürel Faktörler
Ankara: DPT Yay ,1990
* Akal, Zühal, İşletmelerde Performans Ölçüm ve Denetimi, Ankara: MPM
Yayım,1996
* Akarsu Bedia, Felsefe Terimleri Sözlüğü, 3 b , Ankara: Savaş Yay ,1984
* Akat, İlter, Gönül Budak ve Gülay Budak, İşletme Yönetimi İzmit : 1997
* Şimşek, M Şerif ve H Bahadır Akm, Teknoloji Yönetimi ve Ör gütsel
Değişim Konya: Çizgi Kitabevi, 2002,
* Aktan, Oğuz Türk İşadamı ve İşletmesi, Ankara: Gündoğan Yay,, 1996,
* Aldag, Roman ve Tımoty Stearns Management South Western: 1987,
* Alkan, Türker ve Doğu Ergil, Siyaset Psikolojisi, Ankara:Tuthan Yay.,, 1980
* Altun, Hazım ve Adnan Çelik Kriz Ortamında Liderlik, Ankara: Kara Harp
Okulu Yayını, 2000,
* Ar ends, RI Classroom Instruction and Management McGraw-Hill, 1997
* Arnold, Hugh and Daniel C Feldman, Organizational Behavior New York:
McGraw-Hill Book Company, 1986,
* Ausubel, D Educational Psychology Holt, Rinehart ve Winston, N Y, 1968
* Avşaroğlu, Ali Beşeri Münasebetler Ankaıa: Şafak Matbaası, 1967
* Ayhan, Doğan Yaşar Tüketicinin Korunmasında Reklam Doğruluğunun
Denetlenmesi Ankara: Hacettepe Üniversitesi Yayını.
* Bacanlı, Haşan, Gelişim ve Öğrenme, Ankara: Nobel Yayın Dağıtım, 2000
* Baltaş, Zühal ve Acar Baltaş Stres ve Başa Çıkma Yollan,MESS Yay.,,1991
* Barensel, Atilla Çağdaş Yönetim Düşüncesinin Evrimi İ Ü Yay , 1993
* Bartol, Kathryn and David C Martin, Management, Second ed New York:
Me Graw-Hill Inc , 1994
* Baş, İ Melih ve Ayhan Artar, İşletmeler ve Verimlilik Denetimi, Ankara:
MPM Yayını, 1991,
* Başaıan, İbrahim E, Örgütsel Davranış Ankara: Gül Yayınları, 1991
* Başaran, İbrahim E, Yönetimde İnsan İlişkileri Ankara: Gül Yay , 1992
* Bateman, Thomas S.. ve Carl P Zeithaml Management, 1993
* Baykal, Besim, Organizasyonların Yönetimi,İstanbul: Met/Eı, 1981
* Bayrak, Sabahat İş Ahlakı ve Sosyal Sor umluluk, Beta Yay , İstanbul, 2001
* Baysal, Ayşe Can ve Erdal Tekarslan İşletmeciler İçin Davranış
Bilimleri 2 b İstanbul: Avcıol Basım-Yaym, 1996
* Bennis, Warren G Organization Development: Its Nature, Origins and
Prospect Massachusetts: Addison-Wesley Publishing Company, 1969
418
DAVRANIŞ BİLİMLERİNE GİRİŞ VE ÖRGÜ İLERDEDAVRANIŞ
* Billington, Ray,Felsefeyi Yaşamak,çev A.Yılmaz,İstanbul: Ayrıntı Yay ,1997.
* Bingöl, Dursun, Personel Yönetimi 2b, İstanbul: Beta Yayınevi, 1996
* Bingöl, Dursun İşyeri Disiplini ve Çalışma Bar ışı Özgün Matbaacılık, 1990.
* Bobbitt, H Randolph and other s Or ganisational Behavior
Englewood Cliffs, New Jersey: Prentice-Hall Inc , 1974
* Booth, Simon A Crisisis Management Strategy: Competition and Change
in Modern Enterprises London: Roudledge, 1993,
* Bovee Courtland L and others Management, N Y: Me Graw-Hill, 1993
* Camp, Robert C Benchmarking Milwaukee: ASQC Quality Press, 1989
* Can, Halil, Yönetim ve Or ganizasyon, Ankara: Siyasal Kitabevi, 1994
* Chapman, NElwood, Tutum, İstanbul: Alfa Basım Yayını, 1999,
* Chung, H Kore ,Leon C Megginson, Organizational Behavior, New York:
Harper and Row Pub ,1981,
* Coffey, R, P Hunsaker, Management and Organizational Behavior, New
York: Ir win Publ, 1994,
* Collette, AT ve E L Chiapetta Science instruction in the Middle and
Secondary Schools, Second Ed,, Toronto: Merrill Publishing Co., 1989
* Cüceloğlu, Doğan, İnsan ve Davranışı, 3,b, İstanbul: Remzi Kitabevi, 1992
* Çepel, Necmettin Doğa, Çevre, Ekoloji ve İnsanlığın Ekolojik Sorunları
İstanbul: Altın Kitaplar Yayınevi, 1992,,
* Çelebioğlu, Fuat Davranış Açısından Örgütsel Değişim İstanbul: İ Ü İşit
Fak Yayını, No, 133, 1982,
* Çetin, Canan Yeniden Yapılanma, Girişimcilik, Küçük ve Orta Boy
İşletmeler ve Bunların Özendirilmesi İstanbul: Der Yayınları, 1996
* Çobanoğlu, A, , Başarım İçin Güdüleme 1996
* Daft, R,L ve R,M Ster Organization, İllionis: 1986
* Deal, E Terrene ve A Allan KENNEDY. Corparate Culture; The Rites and
Rituals of Corporate Life, Reading Mass, Addison Wesley, 1982
* Dedeoğlu, Gözde., Etik ve Bilişim, Türkiye Bilişim Derneği Yayını, Ankara
* Dinçer, Ömer Örgüt Geliştirme İstanbul: Timaş Yayını, 1992
* Dinçer, Ömer Stratejik Yönetim ve İşletme Politikası,2 b,İstanbul:Timaş
Yayım, 1992,
* Drucker, Peter F, Gelecek İçin Yönetim 4 b çev Fikret Üçcan, İstanbul:
Türkiye İş Bankası Kültür Yayınları, No 327, 1996,
* Dutton, John M and Richard E Walton Interdepartmental Conflict and
Cooperation 1968
* Ekin, Nusret M İşçi Devrinin Nazari Esasları, İstanbul: Sermet Yay. , 1960
* Erdoğan, İlhan, İşletmeler de Davr anış. 4 b İstanbul: Beta Yayınevi, 1994
* Erdoğan, İlhan, İşletme Yönetiminde Ör gütsel Davr anış, İstanbul: İşletme
Fakültesi Yayını, No 266, 1996
M Şerif ŞİMŞEK - T ahir AKGEMCİ - Adnan ÇELİK
* Eren, Erol Yönetim Psikolojisi İstanbul: Beta Yayınevi, 1993/1
'
* Eren, Et ol Yönetim ve Organizasyon 2 b İstanbul: Beta Yayınevi, 1993/2
* Eren, Erol, Yönetim ve Organizasyon 6 b İstanbul: Beta Yayınevi, 2003
* Eren, Erol Örgütsel Davranış ve Yönetim Psikolojisi, İstanbul: Beta Yayını,
6 b , 2000,
* Erkan, Hüsnü, Bilgi Toplumu ve Ekonomik Gelişme 3 b, İstanbul: Türkiye
İş Bankası Kültür Yayınları, No 326, 1997 ,
* Erkul, İhsan ve Ömer Zühtü Altan İş ve Sosyal Güvenli Hukuku, Eskişehir:
Anadolu Üniversitesi Yayını,
* Eroğlu, Feyzullah Davranış Bilimleri 2,b, İstanbul: Beta Yayınevi, 1995
* Ersin, Haldun Toplam Kalite ve İnsan Kaynakları İlişkisi İstanbul: 1997
* Feldman, R S Essentials of Understanding Psychology N Y: McGraw
Hill, 1989
* Fındıkçı, İlhami Bilgi Toplumunda Yöneticilerde Kendini Geliştir me
İstanbul: Kültür Koleji Eğitim Vakfı Yayınları, 1996
* Freedman, Jonathan I , David O Sears ve ,J Merrill Carlsmith, Sosyal
Psikoloji çev Ali Dönmez, Ankara: İmge Kitabevi, 1993
* Gallup Opinion Index, “Honesty and Ethical Standards of Business
Executives, August 1985, s, 17; “Business Ethics and Management”,
s 79-82
* Garih, Üzeyir, Deneyimler im III, İstanbul: Cem Ofset;
http://www.u2evir garih.alarko.com.tr/baskankitap. 2002,
* Gerber, Michael E, Girişimcilik Tutkusu, çev, Tayfur Keskin İstanbul:
Sistem Yayıncılık, 1996
* Geyer, R Felix and David R. Schweitzer, Theories of Alienation,
Netherlands: Martinius Nijhoff Social Sciences Division, 1976,
* Güney, Salih Davr anış Bilimleri, Ankara: Kara Harp Okulu, 1997
* Hadgetts, M R, Yönetim: Teor i, Sür eç ve Uygulamalar ı, çev Canan Çetin ve
Esin Can Mutlu, Beta Yayınları, İstanbul: Beta Yay , 1999,
* Hançerlioğlu, Orhan Düşünce Tarihi 2 b., İstanbul: Remzi Kitabevi, 1974
* Hicks, Herbert G Örgütlerin Yönetimi: Sistemler ve Beşeri Kaynaklar
Açısından, 1 Cilt, 3,b çev Osman Tekok, Bintuğ Aytek ve Bir ol
Bumin, Ankara: Turhan Kitabevi, 1979
* Hicks, Herbert G ve C Ray Gullett. Organizasyonlar : Teori ve Davranış
çev,Besim Baykal İstanbul Istanbul İTİA İşit.Bil Enst Yay ,, No 1, 1981
* Hill Charles W ve Gareth R Jones Strategic Management Theory, Second
Ed.., Boston: 1992
* Huse, F Edgar Organization Development And Change West Pub ,1975
* İnceler, Halime Teknoloji Yönetimi, İstanbul: Desnet Yayını, 1998
* Lawlor, Alan. Productivity Impr ovement Annual, United Kingdom, 1985
419
420
DAVRANIŞ BİLİMLERİNE GİRİŞ VE ÖRGÜTLERDE DAVRANIŞ
* Kağıtçıbaşı, Çiğdem. İnsan ve İnsanlar . İstanbul: Evrim Yayını, Î988.
* Katz, Daniel ve Robert L Kahn Örgütlerin Toplumsal Psikolojisi Çev
Halil Can ve Yavuz Bayar Ankara: TODAİE Yayını, 1977,
* Kaynak, Tuğray Organizasyonel Davr anış ve Yönlendirilmesi 2b,
İstanbul: Alfa Basım Yayım Dağıtım, 1995
* Kaynak, Tuğray İnsan Kaynaklan Planlaması 2 b,İstanbul:Alfa Yay.,1996,
* Kaynak, Tuğray ve diğer leri İnsan Kaynakları Yönetimi İstanbul: İ Ü
İşletme Fakültesi İşletme İktisadi Enstitüsü Yayını, No 406, 1998
* Kızılçelik, Sezgin ve Yaşar Erjem Açıklamalı Sosyoloji Terimler Sözlüğü
Konya: Göksu Matbaasr, 1992,
* Kızılçelik, Sezgin, Sosyoloji Teorileri Cilt,2, Konya: Kuzucular Ofset, 1992
* Klaneich, Samuel H Stressiz Çalışma Ortamı çev Bengi Güngör Ankara:
AlfSa Yayını, 1994,
* Koçel, Tamer İşletme Yöneticiliği, Yenilenmiş 6 b İstanbul: Beta Yay , 1998
* Koçel, Tamer, İşletme Yöneticiliği Genişletilmiş 9, Bası, İstanbul: Beta
Yayım,, 2003,
* Koçer,Melih İşletmede Beşer i Münasebetler Ankara:Güven Matbaası, 1970
* Kolasa, Blair J İşletmeler İçin Davranış Bilimlerine Giriş Çev Kemal
Tosun ve diğerleri, İstanbul:İÜ İşltFak.İşlt İkt Enst,Yay,,No.,42,1979
* Kongar, Emre Toplumsal Değişim Kuramları ve Türkiye Gerçeği Ankara:
Bilgi Yay,, 1979
* Korman, A K Organizational Behavior,, NJ: Prentice Hall, 1977
* Korman, Abraham K Endüstriyel ve Organizasyonel Psikoloji çev İlhan
Akhun ve Cevat Alkan, Ankara: Milli Eğitim Basımevi, 1978,
* Kozlu, Cem Kur umsal Kültür İstanbul: Defne Yaymcılık, 1986
* Köknel, Özcan Kaygıdan Mutluluğa Kişilik 11 b. , İstanbul: Altın Kitaplar
Yayınevi, 1985,
* Köknel, Özcan, Str es İstanbul: Radikal Gazetesi Yaymı, 1996 ,
* Kuçuradi İonna, Etik, Ankara: Türkiye Felsefe Kurumu Yaymı, 1996
* Kreitner, R, & Kinicki, A, Organizational Behavior Boston: BPI Irwin,
1989,
* Kreitner, Robert ve Angelo Kinicki Organizational Behavior 1995
* Lewin, Kurt Field Theory İn Social Science Harper And Row, s.549,
* Luthans, Fr ed, Or ganizational Behavior Sixth ed New york: Me Graw-Hill
Book Company, 1992
* Mchugh, Francis P İş Ahlakı İstanbul: TÜSIAD Yaymı, 1992
* Mengüşoğlu Iakiyettin, Değişmez Değerler ve Değişen Davr anışlar ,
İstanbul: İstanbul Matbaası, 1965
* Morgan, Clifford T, Psikolojiye Giriş Ders Kitabı 7 b çev Hüsnü Arıcı ve
diğerleri Ankara: Hacettepe Ün Psikoloji Böl Yayım, No 1, 1989
M Şerif ŞİMŞEK - Tahir AKGEMCİ - Adnan ÇELİK
* Netaş,. Toplam Kalite Yönetimi, 1998.
* Newstrom, John W and Keith Davis Organizational Behavior : Human
Behavior at Work Ninth ed New York: Me Giaw-Hill Inc, , 1993
* Northcrafi, Gregory B and Margaret A. Neale Organizational Behavior: A
Management Challenge Orlando, Florida: The Diyden Press, 1990
* Organizing For Stability and Change: Managinig Organizational Conflict and
Creativity, s,390-421
* Ozankaya, özer , Toplumbilim Ankara: Tekin Yayınevi, 1986
* Öncü, Ayşe, Örgüt Sosyolojisi Ankara: Sevinç Matbaası, 19 76,
* Özkalp, Enver ve Çiğdem Kıtal. Örgütsel Davranış, Eskişehir: 1996
* Özkalp, Enver ve Çiğdem Krrel Örgütsel Davranış Eskişehir: Etam A Ş
Matbaası, 1997,
* Özkalp, Enver ve Çiğdem Kır el Örgütsel Davranış, Eskişehir: Anadolu Ün
Eğitim, Sağlık ve Bilimsel Araşt. Çalışmaları Vakfı Yay,, No 149, 2001,
* Palmer, Margaret ve Kenneth T Winters İnsan Kaynakları, çev, Doğan
Şahiner İstanbul: Rota Yayıncılık, 1993
* Palmer, Margaret T How To Plan And Conduct Productive Performance
Appr aisals, Amer ican Management Association, 1993,
* Pars, Esin İşbölümü,Yabancılaşma ve Sosyal Politika A Ü, SBF Yay ,1982
* Peters, Tom Thriving On Chaos Harper and Row, 1987, s.561
* Raira, Anthony P. “Organization Development Values Process And
Technology, Me Gr aw-Hill, 1972, s, 1
* Reddm, Wiliam J Managerial Effectiveness, New York: 1970
* Roberts, Karlene H and David M, Hunt Organizational Behavior Boston:
PWS -KENT Publishing Company, 1991
* Robbins, Stephan P Managing Organizational Conflict Englewood Cliffs,
New Jersey: Prentice-Hall Inc 1974
* Sabuncuoğlu, Zeyyat ve Melek Iüz Ör gütsel Psikoloji Bursa: Ezgi Kitabevi
Yayını, 1995
* Schein, Edgar H, Örgüt Psikolojisi çev Mustafia Tosun, IODAİE Yay ,1977
* Senge, Peter M, The Fifth Discipline New York: Doubleday, 1990,
* Senge, Peter M Beşinci Disiplin çev Ayşegül ildeniz ve Ahmet Doğukan,
3,b İstanbul: Yapı Kredi Yaymları, 1996
* Steers, Richar d M Intr oduction To Organizational Behavior 1994
* Stoner , James A F ve R Edward Fr eeman Management 1989,
* Şenatalar, Ferhat Personel Yönetimi ve Beşeri İlişkiler 2 b İstanbul:
İstanbul Üniversite Kitabevi, 1978
* Şimşek, M Şerif Teknolojik Değişim ve Yönetim Sorunları Erzurum:
Atatürk Ün, İşit, Fak Yayını, 1978
* Şimşek, M Şerif; Yönetim ve Organizasyon 3 b Konya:Damla Ofset, 1997
421
422
DAVRANIŞ BİLİMLERİNE GİRİŞ VE ÖRGÜTLERDE DAVRANIŞ
* Şimşek, M Şerif İşletme Bilimine Giriş, Konya: 1995
* Tepe, Harun, Etik ve Metaetik, Ankara:Türkiye Felsefe Kurumu Yay , 1992
* Titiz, Tmaz Girişimcilik İstanbul: İnkrlap Kitabevi, 1994
* Tofîler, Alvin Uyumlu Şirket çev Yakut Güneri İstanbul:İlgi Yay , 1989
* Tolan, Badas Toplum Bilimlerine Giriş 3 b Ankara: Savaş Yay, 1983
* Tosun, Kemal İşletme Yönetimi İ Ü İşi Fak İşit, İkt, Enst Yay ,No, 120,1990,
* Turton, Richard, Behaviour in a Business Context, London: Chapman and
Hall, 1991
* Tümer, Melih, Yönetim ve Yönetici İstanbul: Üçler Matbaası, 1975
* TÜSIAD. Türkiye’ de Girişimcilik ile İlgili Sor unlar ve Çözümler
İstanbul: TÜSİAD Yayını, No, 1/87,10 103, 1987
* Urick, Ronald V, Alienation, New Jersey: Prentice-Hall Inc , 1970
* Victor , George., Invisible Men Faces of Alienation Prentice-Hall Inc 197.3
? Wagner IH, John A ve R, Hollenback Management of Organizational
Behavior New York: Prentice Hall Inc , 1992
* Weiss, Donald H Başarılı Ekip Oluşturma, çev, Erkan Iuskan İstanbul:
Rota Yayıncılık, 1993
* Yates, Jere Gerilim Altındaki Yönetici: İş Verimliliği İçin Gerilimi Nasıl
Denetlersiniz? çev. Fatoş Dilber, İstanbul: İlgi yayıncılık, 1994,
* Yelken, Enver Kişiler ar ası İlişkiler İstanbul: Alkom, 1990
MAKALELER
* Adem, Mahmut, “İnsangücü Planlaması”, A„Ü„ Siyasal Bil. Fak, Dergisi,
CXLH,N, 1-4 (1997)
* Akaİ, Zühal “Toplam Kalite Yönetimi ve Performans ölçme ve
Değerlendirme Sistemleri”, Verimlilik Dergisi, Özel Sayı, 1995,
* Akgemci, T , A, Çelik ve Ş.özgener, “Sosyal denetim Kavramına Genel Bir
Yaklaşım (Değer lendirme)” İstanbul Ün. Siyasal Bilgiler Fakültesi
Dergisi, Sayı 23-24, Ekim 2000-Mart 2001, s 9-21,
* Aldemir, M, Ceyhan "Yöneticilerin Güç Tipleri ile İş'e Yaban ve İş Doyumu
Arasındaki İlişkiler", Amme İdaresi Dergisi,Cilt,, 16,Sayı 1(1983),s 67,
* Allen, P ve E Nagy, “Career Planning”, Career Resource Center, 1997,
* “Ambalaj ve Atıklarına AB’den Yeni Düzen”, Hedef. Sayı 18, Mayıs i995,
* Anderson, Stephan “Planning for Career Growth”, Personnel Journal, 1973
* Armağan, Ülgen. “Benchmarking” Marketing-Türkiye,İş Dünyası Yay ,1998
* Armstrong, Michael, “Strategies For Human Resource Management”
inkade-Haberler, Çev Ergin Turan, Yıl 1, Sayı.6 (Ocak-1998)
* Ayas, A, S Çepni ve A R Akdeniz 1993, Development of the Turkish
Secondary Science Curriculum, Science Ed., V,.77 (4) s.337-344
M. Şerif ŞİMŞEK - lahir AKGEMCİ - Adnan ÇELİK
423
* Ayhan Şahika ve Aysu Acar, “Performans Değerlendirmesi Üzerine '
Ar aştrr malar”, Human Resour ces, Yıl 1, Sayı 8 (Haziran 1997)
* Baysal, Ayşe Can. "İşletmelerde İşgören Devri Sorunu", Er ciyes Üniversitesi
İİBF,. Dergisi, Kasım-1984.
* Bennis, Warren G “An Era Of Change”, Mr Quar terly, 1970, s 5
* Berberoğlu, N Güneş, Kariyer Yönetimi”, Amme İdaresi Dergisi,
C.24 (1991), s. 1
* Blake, Robert R, and Tane S Mouton “Rections to Inter gr oup Conflict Under
Win Lose Conditions”, Management Science, Cilt, 7, No,4 (Tune 1961),
s.420-435
* Blake, Lanny, “Reducing Employees,Resistance To Change”, Per sonal
Journal, 1992, s 72
* Boulding, Elise, “Further Reflections on Conflict Management” Power and
Conflict Organizations ed Robert L Kahn and Elise Boulding New
York: Basic Books, 1964, s, 146-450,
* Br ousseau, Kenneth, M. Driver, K Eneroth ve R, L arson “Career
Pandemonium:
Realigning
Organizations
and
Individuals”,
Academy of Management Executive, 1996, s 53
* Cohen Stephen L.ve Cabot L, Taffee “Performans Değerlendirme
Sistemlerinin Verimlilik Artışr Amactyla Kullanımı”, Training And
Development Journal, December 1982.
* Cooke, Robert Alan “danger Signs of Unethical Behaviour: How to
Determine if Your is at Ethical Risk”, Jour nal of Business Ethics
10, 1991, s. 249-253’den Özkalp ve Kır el 2001,
* Covey, Steven, “The Roles Of The Leader İn The New Paradigm” The
Leader Of The Futurie Jossey-Bass Pub , 1996, s,155.
* Dalton, Melville, “Conflicts Between Staff and Line Managerial Officers”,
American Socioligical Review. Cilt 15, No.3 (Tune 1950), s.342-351
* Davey, Neil G “The External Consultants Role İn Organizational
Change”, MSu Business Studies , 1971, s.17
* Demirbiîek, Tunç “Örgütlerde Kariyer Danışmanlrğı Hizmetleri”, DÜ. İİBF.
Dergisi, C,9, S û (1994)
* Denhardt, Robert B "Alienation and the Challenge of Participation",
Personel Administration (September-October 1971), s 25-32' den
Emine Örs, "Yabancrlaşma ve Katılma Sorunu", Amme İdaresi
Dergisi. Cilt 5, Sayr.2 (1972), s 93
* Digest, Eric “Five Processes of Career Planning”, Auther K Magnusson,
Canadian Guidance and Counselling Foundation, Ottowa, 1998
* Dinçer , Uğur . “Uluslararası İlişkilerde Çevre Boyutu”, Çevr e Teknoloji
Dergisi, Sayı 3, Nisan 1995, s. 1.
424
DAVRANIŞ BİLİMLERİNE GİRİŞ VE ÖRGÜTLERDEDAVRANIŞ
* Dodgson, M Organizational Learning: A Rewiew of Some Literatures,
Organization Studies, Vol. 14, Issue 3 (1993), s 375-394.
* Drucker, Peter. “The Society Of New Organizations”, Harvard Business
Review 1992, s 97
* Erkan, Necmettin, “Stresten Korunmak İçin Tam Gevşeme”, İzmir Ticaret
Odası Ekonomik Vizyon Dergisi. Yıl 66, Sayı,3 (Mayıs 1993), s 53
* Er sun, İhsan “2000’1 i Yıllat a Doğru Uluslararası F inansal Pazarlardaki
Gelişmeler ve Türkiye”, Banka ve Ekonomik Yorumlar Dergisi,
Yıl 29, Sayı,4-5, Nisan-Mayıs 1992, s 29-32,
* Ersun, Semih “Kalite ve Üstadları”, Önce Kalite Dergisi, Yıl,2, Sayı 9,
Nisan 1994, s 18-24
* Fiol, C, Mariene and Marjorie A, Lyles. “Organizational Learning”, Academy
Of Management Review October 1985, s 73
* Freitag, Raimar, “Tekstil Ürünlerinde Zararlı Madde Kontrolü”, 1 Türkiye
Hazır Giyim ve Konfeksiyon Kongresi, Cilt, 2, 1-2 aralık 1993
* Garvin, David A , “Building A Learning Organization,” Harvard Business
Review July - August 1993, s, 30,83,
* “Gönüllü Kuruluşlarla İşbirliği”, Özel Çevre Koruma, Haziran 1995, s,57
* Guilford J, P “Creativity: Its Measurement and Development”, A Source
Book Creative Thinking New York: 1962
* İkinci Çevre Şurası, Özel Çevre Koruma Dergisi, Haziran 1994, s 7
* "İşçi Devri ve Maliyetinin Saptanması",MPM Verimlilik,Ekim-Aralık-1977,
* Jamah, Shofique “Putting A Productivity Improvement Program Into
Action”, Industr ial Engineer ing, February 1983
* Kalder-Çevre Çalışma Grubu, “Kalite Kavramında Yeni Bir Boyut: Çevre”,Önce Kaiite Dergisi, Haziran 1994, s, 3
* Kimya Sanayicileri Derneği, “Responsible Care veya Üçlü sorumluluk”, Önce
Kalite Dergisi, Çevre özel Sayısı, Haziran 1994, s, 13-14
* Krackhardt, David ve Jefrey Hanson “Informal Networks :The Company
Behind The Chart”, Harvard Business Review , 1993, s, 104-105,
* Milliman, John, A Clair Judith ve Ian Mitroff, “Environmental Group and
Business Organizations: Conflict or Cooperation” SAM Advanced
Management Journal, Vol 59, No 2, Spring 1994, s,41-46,
* Mitroff, Ian I, “Crisis Management and Environmentalism: A Natural Fit”
California Management Review. Vol.36, No 2, 1994, s 102
* Nonaka, Ikujino “Bilgi Yaratan Şirket”, Harvard Business Review - Power
Özel Ek 1997, s 27.
* Oral, S ve Z Kuşluvan "Motivasyon Konusunda Oluşturulan Yaklaşımlar ve
İşletmelerde Motivasyonu Artırmaya Yönelik Olarak Kullanılan
Araçlar", MPM Verimlilik Dergisi, Mart-1993
M. Şerif ŞİMŞEK - Tahir AKGEMCİ - Adnan ÇELİK
* Özgen, Hüseyin ve Murat Türk.. “Öğrenen Organizasyon Sistemi ve Bir
Öğrenen Organizasyon Modeli”, Amme İdaresi Der gisi. Cilt. 29, Sayı 2
(Haziran, 1996), s 73-75
* Özgener, Şevki “Bilgi Toplumunda Öğrenen Okul ve Eğitimde Toplam Kalite
Yönetimi”, Verimlilik Dergisi. Sayı. 1998/1, s.. 115-123.
* Paksoy, Arzu Çekirge, “Sosyal Sorumluluk”, Mediacat Dergisi,Kasım,2001
* “Reward, We Must Reinforce an Employees Freedom to Fail”, Business
Horizons May-,Tune 1989, s 59
* SA 8000 Sosyal Sor. Sist.., Google “Gelişim Yönetim Sistemler i”, Dan. Hizm
* Sali, Ali, “Rekabet Kurulu İkinci Başkanı Prof' Dr, Tamer Müftüoğlu ile
Girişimcilik Üzerine”, Çer çeve Dergisi, Nisan 1998, s.32-42
* Sayın, Deniz “Yönetsel Etik”, Yer el Yönetim ve Denetim, İçişleri Bakanlığı
Mahalli idareler Kontrolörleri Derneği Yay , Cilt 2,Sayı, l(Ocakl998)
*. Shetty, Y,K "Aiming High: Competitive Benchmarking for Superior
Performance", Long Range Planning Vol. 26, No 1(1993), s 39
* Streber, Paul, “Why Do Employees Resist Change”, Harvard Business
Review, 1996, s. 87
* Şahin, Mehmet,. “İşletme Yönetimi ve Sosyal Sorumluluk Kavramı”, Ankara
Üniversitesi Dergisi, 1984
* Şahin,Servet.“Öğrenen Organizasyonlar”,Finansal Forum,27Aralık 1996,s. 2
* Şerif, Muzaffer “Experiments in Group Conflict”, Scientific American,
(November 1956), s.,54-58,
* Şimşek, M, Şerif ve Adnan Çelik, “Ekolojik Yapı ve İşletmelerin Sosyal
Sorumlulukları”, Çevre ve İnsan, Yıl,6, Sayı,20, Nisan 1995, s,30-33.
* Tavmergen, İge, “ISO 14000 Çevre Yönetim Sistemleri”,
www, Inter net Y AZIL AR\ 14000 ÇEVRE, YÖN, SİS,htm,30 12,2002
* Turan, Güngör, Türk Endüstri İşletmelerinde Sosyal Sorumluluk Anlayışı ve
Çalışanlarına Karşı Sorumlulukların Üzerine Bir Araştırma, Sakarya
Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi, Adapazarı 1998
* Uyargil, Cavide, “Stratejik İnsan Kaynaklan Yönetiminde Performans
Değerlendirme” Human Resources, Yıl„1, Sayı 8 (Haziran, 1997)
* Velasquez, Manuel Business Ethics, Concepts and Cases, N Y: PrenticeHall Inc,, Englewood Cliffs, 1988’den Özkalp ve Kır el, 2001, 2001.
* Wayne, F Cascio Managing Human Resources Productivity: Quality of
Work Life And Profits, McGraw Hill International Editions çev,
Ergin Turan, İnkade-Haberler, Yıl 1, Sayı 6, 1998,
* Yıldız, Gültekin, “Benchmarking”, Yönetim ve Organizasyon, Konya:
Konya Ticaret Odası Yayını, No 10, 1998
* “Yönetim Kadrolarının Sorunu: Stres”, Egevizyon Dergisi, Yıl 1, Sayı, 2
(Mayıs 1993), s 49
425
426
DAVRANIŞ BİLİMLERİNE GİRİŞ VE ÖRGÜTLERDE DAVRANIŞ
* Zander, Alwin “Resistance to Change: Its Analysis and Prevention”
Advanced Management Cilt 15, No 1 (January 1950), s.9-11
DİĞERLERİ
* "Davranış", Meydan Larousse Büyük Lügat ve Ansiklopedi
* "Davranışçılık", Meydan Larousse Büyük Lügat ve Ansiklopedisi.
* “Ortak Geleceğimiz”, Iürkiye Çevre Sorunları Vakfı ,
* Düren, Zeynep , Dünya Gazetesi, 14 Ocak 2000, s 10
* “Etik - Etika” Meydan Larousse, Cilt,6
* Karabacak,Esen.Medyanın Tüketici Davranışı Üzer indeki Etkisi ve Pazarlama
Yönetimi Açısından Önemi, Selçuk Ün, SBE Yüksek Lisans Tezi, 1993
* Kaynar, İbrahim “İşletmelerin Karar Verme Organları Üzerinde Stresin
Etkileri ve Konya Bölgesindeki İşletmelerde Uygulamalı Bir
Araştırma”, Selçuk Ün, SBE (Basılmamış) Doktora tezi, 1997
* Şahin, Esin İşletme ve Çevre Etkileşimi ve İşletmelerin Sosyal Sorumluluğu,
Selçuk Ün , SBE (Basılmamış) Yüksek Lisans Tezi, 1996
* Şimşek, Birgül. “Yöneticilerin Çalışanlara Karşı İş Etiğine Yönelik
Değerlerinin Tespit ve Analizine İlişkin Bir Çalışma” Basılmamış
Doktora Tezi, 1999
* T C Başbakanlık İhracat Genel Müdürlüğü Tekstil dairesi, Tekstil ve
Konfeksiyon Sektörünün Sorunları Raporu, 1995,
* TDK Türkçe Sözlük, Ankara, 1988
* “Üçlü Sorumluluk”, Posta Gazetesi, 23 Temmuz 1995, s 4,
* Yüksel, Yıldız, "A Study on the Relationship Between Organizational Climate
and Organizational Commitment", Marmara Ün SBE Y. Lisans
Tezi, 1993,
* http ://www. sayi stay gov. tr/yayin/cevre htm
*http ://www, cevre.gov, tr
* http://www metu edu. tr
* http://www.mmo, org. tr
* http://www.star com,tr
* http://www. tse.,org. tr
* http://www.ed, gov/databases/ERIC_Digests/ed404581 html
* http://www,gata edu tr/kutuphane/KitapjDzetleri/ogrenmeyi htm
* http:/www career resource com/career dev/career plan html
* http://wwwyeditepe edu tr /Sosyal ve Ekonomik Haklar ve Ödevler
* http://www, google, com tr/imghp?hl=tr &tab-wi&q=
İNDEKS
A
A Tipi Kişiiik, 258, 270
A Tipi Kişilik Testi, 271
Adams’nı Eşitlik Kuramı, 147
Adelfer’in VİG (ERG) Kuramı, 143
Adler’in Kişilik Kuramı, 79
Aile, 24
Alan Teorisi, 100
Algı, 93
Algılama, 93
Algılamada Seçicilik, 123
Algılanan Rol, 284
Amaç-Rol-Kurumlaşmrş
Çatışmalar, 284
Amaç Yol Yaklaşımı, 199
Anlamsızlık, 241
Anomi, 194
Artan Verim Eğrisi, 90
Astenik lip, 82
Atletik Tip, 82
Ausebel’in Öğrenme Kuramı, 102
Ayinler, 35
Aykırı Derecelendirme Ölçeği, 63
Azalan Verim Eğrisi, 103
Artan Verim Eğrisi, 103
Bireyler Arasr Çatışma, 281
Bireylerin Kendi İçindeki
Çatrşma, 281
Bireysel Etik, 396
Bireysel Görüşme Yöntemi, 65
Bireysel Stres Yönetimi, 266
Bireysel Ustalık, 11,3
Bireysel Yaratıcılık, 295
Birincil Gruplar, 159
Birleştirici Sorun Çözme
Yöntemi, 293
Birlikte Oluşan Kültür, 29
Blake ve Mouton’ un Yönetim
Taızı Matriksi, 191
Bogardus Ölçeği, 62, 69
Brunner’in Öğrenme Kuramı, 100
ç
Çalışma Takımının Etkinlik
Modeli, 216
Çalışma Takımlarının Özellikleri, 216
Çalışma Yaşamında Takımlar, 216
Çapraz ve Diyagonal
Haberleşme, 125
Çatışma, 274
B
D
Beceri Edinme Eğrisi, 104
Beklenen Rol, 284
Beyin Fırtınası, 166
Bilişsel Öğrenme Kuramları, 99
Daire (Çember) Modeli, 126
Davranış, 1
Davranış Bilimleri, 2
Danışmanlık, 361
428
DAVRANIŞ BİLİMLERİNE GİRİŞ VE ÖRGÜTLERDE DAVRANIŞ
Davranış Bilimleri ve Disiplinlerarası
Yaklaşım, 9
Davıanış Bilimlerinde Yöntem, 15
Davranış Bilimlerinin Örgütlerin
İşleyişindeki Yeri, 11
Davranış Bilimlerinin Tarihsel
Gelişimi, 3
Davranış Düzlemi, 17
Davranış Düzlemini Oluşturan
Faktörler, 15
Davranışçı Öğrenme
Yaklaşrmları, 87
Davranışsal İncelemeler, 9
Davranışsal Yaklaşım, 188
Değerler, 53
Değişiklik, 169-172
Değişim, 331
Değişim Modeli ve Süreci, 344
Değişim Nedenleri, 337
Değişim Türleri, 339
Değişime Direnç, 339-345
Değişime Direnç Ölçeği, 345
Değişimin Özellikleri, 335
Değişim Ajanı, 214
Değişken, 15
Delphi Tekniği, 166
Demokratik Lider, 181
Depresyon, 254
Dereceli ölçekler, 153
Destekleyici Lider, 182
Devlet, 26
Dışa Dönük Haberleşme, 57-59
Dikey Haberleşme, 124
Dikey Takım, 219
Dikey, 285
Din, 25
Direnme, 368-369
Displastik Tip, 82
Doğal Lider, 183
Dönüşümcü Liderlik, 136
Durumsal Liderlik
Kuramları, 194-203
Duygusallık-Dengelilik, 57-59
Dünya Mühendis Örgütleri
Federasyonu Etik Kurallar
Modeli, 414
Düzgüler, 53
E
Edimsel veya Araçsal
Koşullanma, 98
Edwin Locke’m Bireysel Amaçlar ve
İş Başar ımı Kur amı, 148
Ekip Halinde Öğrenme, 78
Emir -Komuta-Kurmay
Çatışması, 285
Empati, 128
Endomorflar, 83
Ekip Halinde Öğrenme, 116
Ektomorflar, 83
Eric Berne’nin Kişilik
Kuramı, 77
Erzurumlu İbrahim Hakkı’mn
Kişilik Iİpolojisi, 81
Eşit Aralıklar Ölçeği, 61,66
Etik Dışı Örgütler, 403
Etik Kavramı, 395
Etik-Kişilık İlişkisi, 397
Etik ve Ahlaki Davranış, 398
Etkin Haberleşmeyi Engelleyen
Faktörler, 121-123
Eysenck’in Kişilik Kuramı, 75
M Şer if ŞİMŞEK - Tahir AKGEMCİ - Adnan ÇELİK
F
Faaliyet Araştırması, 362
Feedback, 120
Fonksiyonel ve Fonksiyonel
Olmayan Çatışma, 279
Formel Haberleşme, 128
Formel Grup, 158
Formel Takımlar, 218
Fred Fiedleı’in Durumsallık
Modeli, 197
Freud’un Kişilik Kuramı, 75
G
Gagne’nin Öğrenme Kuramı, 101
Geleneksel Liderlik Kuramları, 137
Genel Kültür-Alt Kültür, 29
Genel Sosyal Kurumlar, 24
Geri Bildirim, 120
Gestaltçı Okul, 99
Girişimcilik, 37-42
Girişimcilik Kültürü, 37-47
Girişimcilik Kültürünün Geleceği,45
Girişimcilik Kültürünün Oluşması,41
Girişimcilik Kültürünün Teorik
Temelleri, 43-44
Girişimci Tipleri ve Girişimciliğin
Temel Özellikleri, 83-87
Girişimcilik Tipolojisi, 52-56
Girişimcinin Çevresi, 39
Grup, 157
Grup Gelişim Safhaları, 163-164
Grup İçi Süreçler, 165-172
Grup Motivasyonu Süreci, 168-169
Grup Normları, 160-161
429
Grup Türleri, 158-160
Grup Üyeliği, 162-163
Grupsal Çatışma, 282
Grupsal Davranış, 172
Guttman Ölçeği, 62, 69-70
Güçsüzlük, 241
H
Haberleşme, 117
Haberleşme Engelleri, 107-109
Haberleşme Modelleri, 109-112
Haberleşme Süreci, 117-121, 172
Hakimiyet ve Baskı Yöntemi, 292
Hale Etkisi, 95
Herzberg’in Çift Faktör Kuramı, 139
Hikayeler, 35
Hipotez, 15
Horney’in Kişilik Kuramı, 79
Hümanist Lider, 182
I
Informel Haberleşme, 128
Web Side, 77,79
Internet, 77-79
Intranet, 77
ISO 9000-9001,94-96
İ
İçe Dönük Haberleşme, 57-59
İkincil Gruplar, 159
İnanç, 52
İnanç ve Tutumların Takdir Yoluyla
Ölçülmesi, 64
DAVRANIŞ BİLİMLERİNE GİRİŞ VE ÖRGÜTLERDE DAVRANIŞ
İnformel Grup, 158
İş Dışı Gruplar, 159
İş Etiği, 385
İş Grupları, 159
İş Tatmini, 150-152
İş Tatmini Envanteri, 65
İş T atmininin Ölçümü, 65
İş Yaşamının Kalitesi, 137
İşe Devamsızlık, 311
İşgören Devri, 313
İşgören Devrine Yol Açan
Etkenler, 326
İşgören Devr ini Hesaplama
Yöntemleri, 288
İşletmelerde Tutumların Ölçülmesi ve
Tutum Ölçme Teknikleri, 60
İşgören Devrini Azaltma
Önlemleri, 289-292
Etkenler, 283
İşletmelerde Gruplar, 161-164
İşletmelerde Liderlik ve Liderlik
Fonksiyonları, 203
İşletmelerde Tutum Ölçme
Teknikleri, 153
J
Japon Motivasyon Kuramları, 149
Jung’un Kişilik Kuramı, 78
K
Kahramanlar, 36
Kapsam Kur anılan, 137-144
Karen Horney’ in Kişilik Kuramı, 71
Karizmatik Lider, 182
Karma Ölçekler, 63
Katılmalı Yönetim, 346, 356
Kendi Kendini Yöneten
Takımlar, 220
Kişiliği Oluşturan Faktörler, 73-74
Kişiliğin Temel Özellikleri, 74
Kişilik, 73
Kişilik Kuramları, 75-80
Kişilik Özellikleri, 52-55
Kişilik Testleri, 88-92
Kişilik Tipleri, 80-87
Kişilik ve Tutum, 55
Klasik Koşul lama Süreci, 65
Korelasyon Analizi, 167
Kretschmer’ in Kişilik Iipolojisi, 82
Kuralsızlık, 241
Kuram, 15
Kültür, 27-28
Kültür Çeşitleri, 29-30
Kültür Öğeleri, 30
Kültürün Özellikleri, 31
L
Lawler ve Porter’m Beklenti
Kuramı, 145
Lider ve Yönetici Ayrımı, 165
Liderlik, 178
Liderlik Çeşitleri, 180-185
Liderlik Fonksiyonları, 187-189
Liderlik Kuramları, 169-186
Likert ölçeği, 62, 67-68
Likert’in Dörtlü Yaklaşım
Modeli, 193
431
M. Şerif ŞİMŞEK - T ahir AKGEMCİ - Adnan ÇELİK
M
Maddi Kül tür-Manevi Kültür, 29
Maslow’ un İhtiyaçlar Hiyerarşisi
Yaklaşımı, 137
Mc Clelland’ın Başarma İhtiyacı
Kuramı, 141
Mc Gregor’un X ve Y
Teorisi, 192
Merkezi Haberleşme Modeli, 125
Mesomorflar, 83
Michigan Üniversitesi Liderlik
Yaklaşımı, 190
Minnesota İş Tatmin Ölçeği, 71-72
Mitler, 36
Motivasyon, 129
Motivasyon Süreci, 115-116
Motivasyon Kuramları, 137-150
Motivasyona Teşvik
Araçları, 131-134
Minnesota İş Tatmin Ölçeği, 63
N
Nedensellik Bağı, 15
Norm, 146,205
Normsuzluk, 205
O
Ohio State Üniversitesi
Araştırmaları, 189
Olumlu Tutum, 54
Ortak Vizyon, 115
Otokratik Lider, 181
Oynanan Rol, 284
Ö
Öğrenen Örgütler, 110-116
Öğrenen Örgütün İlkeleri, 112-116
Öğrenme, 96, 327-329
Öğrenme Eğrileri, 103
Öğrenme İlkeleri, 102-107
Öğrenme Kuramları, 97-102
Öğrenme Platosu Eğrisi, 104
Öğrenme Stratejileri, 107
Öğrenmeyi Öğrenmek, 108
Önceden Oluşan Kültür, 29
Örgüt Geliştirme (ÖG), 349-350
Örgüt Geliştirme Süreci, 365
Örgüt Geliştirmenin Başlıca
Amaçları, 352
Örgüt Geliştirmenin Başlıca
Özellikleri, 351
Örgüt Geliştirmenin Temel
Unsurları, 355
Örgüt Kültürü, 31-36
Örgüt Kültürünün Elemanları, 35
Örgüt Kültürünün Fonksiyonları, 35
Örgüt Kültürünün Önemi, 34
Örgüt Kültürünün Yararları, 36
Örgüt Türleri, 27
Örgütler Arası Çatışma, 283
Örgütlerde Etik Yönetim İlkeleri, 402
Örgütlerde Yabancılaşma, 242
Örgütlerde Yabancılaşmanın
Temel Etmenleri, 244
Örgütlerde Yâbancılaşmanın
Yönetimi, 248
Örgütlerin Niteliği, 28
Örgütsel Çatışma, 243-249
Örgütsel Çatışma Kaynaklan, 286
432
DAVRANIŞ BİLİMLERİNE GİRİŞ VE ÖRGÜTLERDE DAVRANIŞ
Örgütsel Çatışma Iürleri, 279
Örgütsel Çatışmanm
Yönetimi, 289-294
Örgütsel Davranış, 1
Örgütsel Davranış Disiplini, 10, 11
Örgütsel Etik, 398
Örgütsel Etik Eğitimi, 408
Örgütsel Haberleşme Biçimleri, 123
Örgütsel Haberleşmenin
İyileştirilmesi, 127-128
Örgütsel İş Başarımı, 171
Örgütsel Öğrenim, 363
Örgütsel Öğrenim Süreci, 364
Örgütsel Standartlar ve
Etik Kodlar , 409
Örgütsel Stres Yönetimi, 266
Örgütsel Yaratıcılık, 296
Örgütsel Yaratıcılığın
Yönetimi, 294
Öz Soğuma, 242
Özel Kurallar, 18
Özel Sosyal Kurumlar, 26
Özellikler Yaklaşımı, 185
P
Parçanın ve Bütünün
Öğrenilmesi, 105
Pavlov ve Klasik
Koşullama, 97
Pekiştirme, 106
Performans, 132-133
Peşin Değer Yargıları, 123
Piaget’in Öğrenme Kuramı, 100
Piknik Tip, 82
Planlı Değişme Süreci, 360
Planlı Değişim, 357 ,
Planlr Değişim Modelleri, 358
Performans, 129
Potansiyel-Algılanan-HissedilenAçık Çatışma, 283
Profesyonel Yöneticilik, 177
R
Reddin’in Uç Boyutlu Liderlik
Yaklaşımı, 202
Referans Grupları, 160
Rol, 21
Rol Belirsizliği, 260
Rol Çatışması, 22, 260
Rol Çatışmasının Yönetimi, 23-24
Rol Davranışları, 20-22
S
“S” Eğrisi, 103
S A 8000 Sosyal Sorumluluk Yönetim
Sistemi, 410
Semboller, 36
Serbest Model, 126
Serbestçi Lider, 182
Seıebretoni Kişilik, 83
Seremoniler, 35
Sheldon’un Kişilik Tipolojisi, 83
Sistem Düşüncesi, 113
Skinner’in Pekiştirme Kuramı, 148
Somatotoni Kişilik, 83
Somadan Öğrenilen Kültür, 29
Sorun Çözme Süreçleri, 165
Sorun Çözme Teknikleri, 166
Sosyal Algılama, 93
M Şerif ŞİMŞEK- I ahir AKGEMCİ - Adnan ÇELİK
Sosyal Kurumlar, 24-26
Sosyal Mesafe Ölçeği, 62
Sosyal Normlar, 17
Sosyal Öğrenme Kuramları, 99
Sosyal Sorumluluk, 378
Sosyal Sorumluluk Yaklaşımları, 391
Sosyal Sorumluluğun Kapsamı, 381
Sosyal Statü, 18-20
Sosyal Statü Faktörleri, 19
Sönme ve Körleşme, 105
Statü, 18
Statü Sembolleri, 20
Stres, 251
Stres Yönetimi ve Kontrolü, 264
Stresi Oluşturan Bireysel
Faktörler, 257
Stresi Oluşturan Örgütsel
Faktörler, 259
Stresin Belirtileri, 252
Stresin Yolaçtığı Sonuçlar, 262
Süper star lar , 36
Süreç Kuramları, 144-150
Ş
Şeyleşme, 237
433
Teori Z, 114
Thurstone Ölçeği, 61, 66
Transformational Liderlik, 136
Toplam Kalite Yönetimi, 94-96,136
T oplanmış Derecelendirme
Ölçeği, 62, 67
Toplumsal Etik, 396
Toplumsal Yalıtım veya
Tecrit, 242
Törenler, 35
Transförmasyonel Lider, 184
Transaksiyonel Lider, 183
Trend Analizi, 167
TSE-EN-ISO 14000 Çevre Yönetim
Sistemi, 413
Tutum, 53
Tutum Değişim Kuramları, 59
Tutum Ölçme Yöntemleri, 66-72
Tutum Ölçümü, 55
Tutumlar ve Davranış, 55
Tutumları Oluşturan Faktörler ve
Özellikleri, 57
Tutumların Davranış Belirleme
Fonksiyonu, 58
Tutumların Oluşması, 57
Türkiye’de Girişimcilik ve
Girişimcilik Kültürü, 43-45
T
U
Fakım Dayanışması, 227
T akım Normları, 230
Takım Oluşum Süreçleri, 223
Takım Tipleri, 217
Iarafları Açısından Çatışmalar, 279
Iannenbaum ve Schmidt’in Liderlik
Doğrusu, 192
Uç Kültür Ayrımlatı, 30
Uzlaşma Yöntemi, 293
Ü
Uçlü Kültür Ayrımı, 29
Üyelik Gruplan, 160
434
DAVRANIŞ BİLİMLERİNE GİRİŞ VE ÖRGÜTLERDE DAVRANIŞ
V
Viseretoni Kişilik, 83
Vizyoner Liderlik, 136
Vroom-Yetton-Tago Liderlik
Yaklaşmıı, 200
Vıoonrun Beklenti Kuramı, 144
Y
Y Modeli, 126
Yabancılaşma, 236-239
Yabancılaşma Türleri, 240
Yabancılaşmanın Özellikleri, 239
Yaratıcılık, 295
Yaşam Değişim Oranı, 259
Yaşam Dönemi Yakîaşrmı, 202
Yatay Çatışma, 285
Yatay Haberleşme, 124
Yatay Takım, 219
Yeni Fikirler Üretme, 296
Yeni Tüketici Yasası, 411
Yenilik, 295
Yöneticilik, 176
Yönetsel Stres, 255
Yönetsel Stres Modelleri, 255-257
Yöneylem Ar aştırmasr, 166
Z
Zihinsel Modeller, 114
Zincir Modeli, 126
M Şerif ŞİMŞEK
1944 yılında Mardin'in Midyat ilçesinde doğdu 1967 yılında Ankara Un SBF İktisat ve Maliye
bölümünden mezun oldu Akademik kariyerine 1968 yılında Atatürk Un, İşletme Fakültesinde
başladı Siyasal Bilgiler Fakültesi'nde başladığı doktora çalışmasını İngiltere, Londra'daki
"London Graduate School of Business Studies" de sürdürerek "Teknolojik Değişim ve Yönetim
Sorunları" konulu tez çalışmasıyla 1975 yılında İşletme Doktoru Unvanını aldı 1983 yılında,
"Örgütlerde Yönetim Biçimleri" konulu tez çalışmasıyla Doçent ve 1989 yılında Profesör oldu
1991-1997 yılları arasında Selçuk Ün İktve İdr Bil Fakültesinde iki dönem Dekanlık yapan
Prof Dr M Şerif ŞİMŞEK, halen aynı fakültede İşletme Bölümü ve Yönetim-Organizasyon
Anabilim Dalı Başkanlıkları görevlerini yürütmektedir Yirmiye yakın basılı kitap ve
makalesinden bilinen dört tanesi; Teknolojik Değişim ve Yönetim Sorunları, İşletme Bilimlerine
Giriş, Yönetim ve Organizasyon ve Teknoloji Yönetimi ve Örgütsel Değişim adlı kitaplarıdır Evli
ve iki çocuk babası oian Prof Dr M Şerif ŞİMŞEK iyi derecede İngilizce ve Arapça bilmektedir
TahirAKGEMCİ
1955 yılında K Maraş ilinde dünyaya gelen Tahir AKGEMCİ, ilk, ortaokul ve liseyi aynı ilde
tamamladı Lisans eğitimini, 1979 yılında Ankara Ticaret ve Turizm Yüksek Öğretmen Okulu
İşi etme-Muhasebe Bölümünde tamamladı 1985 yılında Selçuk Ün 'de Öğr Gör olarak
göreve başlayan Akgemci, "Vergi Sistemlerinin Kurumsallaşmaya Etkisi" adlı Yüksek Lisans
tezini 1987 yilında tamamladı Öğretim üyeliğinin yanı sıra Selçuk Üniversitesinin çeşitli
Meslek Yüksek Okullarında Müdürlük yapan Akgemci, İşletme Doktora Programını, 1991
yılında, "Halka Açık Ortaklıklarda Yönetim Biçimlen Araştırması" adlı tezle tamamladı
Yayınlanmış uç kitabı (ikisi ortak yazar!ı) olan ve ulusal düzeydeki konferans, kongre ve
sempozyumlarda birçok tebliğ sunan Akgemci 2002 yılında Yönetim ve Organizasyon
Doçenti oldu Doç Dr, Tahir Akgemci, evli ve üç çocuk babası olup, halen Selçuk Ün, İİİBF
İşletme Bölümünde öğretim üyesi olarak görev yapmaktadır
AdnanÇELİK
1964 yılında K Maraş'ın Turkoğlu ilçesinde doğdu İstanbul Maliye Okulu'ndan sonra, 1989
yılında Çukurova Ün, İİBF İşletme Bölümünden mezun oldu Aynı yıl, Çukurova Ün SBE
İşletme Yüksek Lisans İngilizce Hazırlık Programına devam eden Çeiik, 1990 Yılında, Selçuk
Ün fİBF işletme Bölümünde Arş Görevliliğine başladı ve "Peîer İlkesi ve Parkinson Kanunu
Açısından Bürokratik Örgütlerde Örgütsel Fonksiyon Bozuklukları ve Tumosan A Ş 1 de
Uygulama" adlı yüksek lisans tezini burada tamamladı 1994 yılında, bir yıl süreyle Ankara Ün
SBF İngilizce Hazırlık Programında görevlendirildikten sonra, işletme doktora programını,
"İşletmelerde Kriz Yönetimine İlişkin Teorik ve Uygulamalı Bir Çalışma" adlı tezle, 1995lde
Selçuk Ün SBE 'de tamamladı Yayınlanmış beş kitabı (dördü ortak yazarlı) bulunan Çelik,
1996'da Yardımcı Doçent, 2001 'de Yönetim ve Organizasyon Doçenti oldu Halen KSÜ İİBF
İşletme Bölümü ve Yönetim-Organizasyon Anabilim Dalı Başkanlıkları görevlerini yürüten
Doç Dr Adnan ÇELİK, evli ve iki çocuk babasıdır