ücret ve verimlilik
advertisement
İÇİNDEKİLER Sayfa ÖNSÖZ....................................................................................................................................... 2 GİRİŞ ......................................................................................................................................... 3 1.1. ÜCRET ............................................................................................................................ 4 1.1.1. Ücretin Tanımı ......................................................................................................... 4 1.1.2. Ücretin Önemi .......................................................................................................... 4 1.1.3. Ücret Tespitinde Başlıca Kriterler ............................................................................ 6 1.2. ÜCRETLENDIRME ....................................................................................................... 6 1.2.1. Ücretleri Belirleme ................................................................................................... 6 1.2.2. İşleri Gruplandırma .................................................................................................. 7 1.3. ÜCRETİ ETKİLEYEN ETMENLER ............................................................................. 7 1.3. PSİKOLOJİK AÇIDAN ÜCRET.................................................................................... 8 1.4. PERFORMANS DEĞERLENDİRME VE ÜCRET İLİŞKİSİ .................................... 11 1.4.1. Performansa Dayalı Ücret Sistemi ......................................................................... 11 1.4.2. PDÜ’NÜN ÇEŞİTLİ TARAFLAR AÇISINDAN DEĞERLENDİRİLMESİ....... 13 1.4.3. PDÜ SİSTEMİ BİR DEMOTİVASYON ARACI MIDIR? .................................. 15 2.1. VERİMLİLİK NEDİR? ................................................................................................. 17 2.2. İNSAN KAYNAĞI'NIN ETKİLİ YÖNETİMİ ve VERİMLİLİK ARTIRMA ÇABALARI ......................................................................................................................... 20 2.2.1. İnsan Yönetimi ....................................................................................................... 20 2.2.2. İş Gücünün Güdülenmesi ....................................................................................... 22 3.1. Verimlilik - Ücret ilişkisi Kavramı ............................................................................... 34 3.2. Verimlilik - Ücret İlişkisinin Kurulmasının Faydaları .................................................. 35 3.3. Anket Bulgularının Değerlendirilmesi .......................................................................... 36 SONUÇ .................................................................................................................................... 38 KAYNAKLAR ......................................................................................................................... 39 ÖNSÖZ İşletmelerde ücret, işgörenin geçim kaynağı, işveren için ise bir maliyet unsuru olduğundan en önemli sorunlardan biridir. Adil bir ücret sistemi, gerek işletme içi ve gerekse işletme dışı ücretler arasında denge sağlayacak nitelikte olmalıdır. Ücret dengesi, işgörenin işgücü verimliliğine direkt etki etmesi nedeniyle işletme yönetiminin hassaslık göstermesini gerektirmektedir. Ücret primi işgörenin verimliliğine olumlu katkılar sağlamaktadır.İşgörenin değerlendirilmesi ve ödüllendirilmesi bakımından ücret primi çok önemlidir. İş yapanla yapmayanın birbirinden ayrılmasını, daha çok çalışan işgörenin motive edilmesini ve işletmeye olan güveninin artmasını sağlar. Bu çalışmanın gerçekleştirilmesine vesile olan ve bilimsel araştırmanın temellerini bana aşılayan değerli hocam Gülten GÜMÜŞTEKİN ‘e teşekkürlerimi bir borç bilirim. Nurcan DEMİRELLİ İşletme Bölümü Öğrencisi 2 GİRİŞ İnsan Kaynakları Yönetimi’nde önemli bir işlevi olan ücret ve maaş yönetimi, çalışanların ücretlerinin hem örgüt içinde hem de örgüt dışında tutarlılığını sağlamaya çalışmayı ifade etmektedir. Ücret konusu farklı açılardan ele alınabilmektedir. Çalışanlar için ücret, gelir ve yaşam standardını belirleyen bir öğe olarak karşımıza çıkarken; sanayinin gelişmesi için önemli bir maliyet faktörü ve toplumdaki sosyal adaletin ortaya çıkma oranını belirleyen önemli bir unsurdur. (Dursun, 1997, 339) Bu çalışmada, ücret konusunu psikolojik açıdan ele alarak ücretin örgüt içinde ve dışında adaletli olmasını en iyi şekilde sağlamaya yönelik Performansa Dayalı Ücret sistemlerinden bahsedilecektir 3 1. BÖLÜM ÜCRET VE ÜCRETLENDİRME 1.1. ÜCRET 1.1.1. Ücretin Tanımı Herkesçe ve her dönemde benimsenecek genel bir ücret tanıma ulaşmak kolay değildir. Genel olarak çalışanların, bedensel ve düşünsel emeklerinin karşılığı olarak ifade edebileceğimiz ücret, farklı kesimlerde değişik bir biçimde tanımlanmıştır.1 Ücret, bir iş karşılığında işveren tarafından işçiye belirli bir zaman dilimi esas alınarak ödenen para ve para ile belirlenebilen malların oluşturduğu bir gelirdir, işçilerin teknik bilgilerini vs emek güçlerini işverenin emrine vermelerine karşılık elde ettikleri her türlü kazanç ücreti oluşturur.2 İşletme açısından ücret, işçiye ödenen para ve parayla ifade edilen değerler toplamıdır. Emeğin birim fiyatıdır, yani maliyet unsurudur. İşçi açısından ailesi ve kendisinin tek gelir kaynağı, emeği kiralaması sonucu aldığı gelirdir. Ekonomik açıdan işe mal ve hizmet üretimi için gerekli olan emeğin fiyatıdır. Arz ve talebin kesişmesine göre piyasada belirlenir. İş Kanunun 26. Maddesi ücreti "genel anlamda ücret, bir kimseye bir iş karşılığında işveren veya üçüncü kişiler tarafından sağlanan ve nakden ödenen meblağı kapsar." şeklinde tanımlanmıştır. Bu tanıma göre ücret şu üç özelliği kapsamaktadır: Ücret bir iş karşılığıdır, ücret nakden ödenen meblağı kapsar, ücret, işveren veya üçüncü kişiler tarafından sağlanabilir.3 1.1.2. Ücretin Önemi C. Necat BERBEROĞLU, Çalışma Ekonomisi, ESKİŞEHİR, 1992, s. 133 Cahit TALAS, Sosyal Ekonomi, Sevinç Matbaası, ANKARA, 1979, s. 6 3 Ercan GÜVEN – Zühtü ALTAN – Nüvit GEREN, İş ve Soysal Güvenlik Hukuku, Fasikül 1, T.C. Anadolu Üni. Ya. No. 79, ESKİŞEHİR, 1994, s. 90 1 2 4 Ücret, ülkelerin gelişim derecesine göre ekonomik yaşamında yeni farklılıklar gösterdiğinden, günümüzde sosyal politikanın en önemli sorunlarından birisidir. Toplum içinde giderek daha fazla sayıya ulaşan ve sanayileşme içinde daha fazla önem kazanan işgücü sahibinin tek gelir kaynağı olan ücret ve ücret düzeyleri ile ilgili politikalar, ülkelerin sosyal ve ekonomik yapısında önemli görevler üstlenmektedir.4 Fiyat düzeylerini, istihdam hacmini, ekonominin gelişme hızını, yatırım ve tasarruflarını ve gelir dağılımını doğrudan etkileyen ücret, milli ekonomi bakımından da önemli bir ekonomik etkendir. "Gelişmiş ülkelerin bir çoğunda milli gelirin % 40'dan fazlası emeğe ödenen meblağ teşkil etmektedir. Bu bakımdan ücret, ekonomik ve sosyal hayatta daima önemli bir yer tutmaktadır. Ayrıca ücret, milli gelirin değişik gelir grupları arasındaki dağılış tarzını ve toplumdaki sosyal adaletin gerçekleşmesine işaret eden bir gösterge olarak da önem arz eder. Ücret makro ve mikro açıdan pek çok fonksiyona sahiptir. Genel olarak bu fonksiyonları incelediğimizde ücretin ekonomiler için önemi bir kez daha ortaya çıkar. Birey açısından ücret onun geliridir, onun ihtiyaçlarını tatmin aracıdır. Kişinin tüketim seviyesini, hayat standardı, hatta tasarruf gücünü tayin eder. Üretim açısından ücret, emeğin üretime katkısını yansıtır. Dolayısıyla üretimdeki emek payı ile aldığı ücret arasındaki ilişki çok kuvvetlidir. Firma açısından önemli bir maliyet unsurudur. Aynı zamanda bir sosyal varlık olan işçinin de tek gelir ve geçim kaynağıdır. Bu açıdan ödediği ücret işçisinin iş performansında doğrudan etkiler. Milli ekonomi açısından, emek arzı ve toplam talebi, diğer yönden emek talebini ve toplam arzı tayin eder. Ücretlerin kullanılması milli ekonomideki toplam tüketim, tasarruf ve yatırımları da etkiler. Ücret seviyesindeki değişmeler iktisadi konjonktürü, büyüme hızını, iktisadi ve refah dağılımda doğrudan doğruya etkiler. Çalışan kesimin Milli Gelirden aldığı payı gösterir. Günümüz toplu pazarlık sisteminde de ücretler en önemli konulardan birisidir. İşçi ve işveren kesimi pazarlığın büyük bir bölümünü ücretler üzerinde yapmaktadır. Sonuçta ücretlerin bu büyük önemi nedeniyle, ücretlerin düzenlenmesi devletlerin en önemli ekonomik ve sosyal görevleri haline gelmiş, iş hukukunun büyük bir bölümü ücretlere ayrılmıştır. 4 BERBEROĞLU, s. 133 5 1.1.3. Ücret Tespitinde Başlıca Kriterler Toplu Pazarlıkta taraflar ücret müzakerelerinde bazı kriterler kullanılır. Ancak hiçbir kriter tek başına yeterli olmaz ve taraflar objektif olarak belirli bir kriter üzerinde anlaşamazlar. İşçi sendikaları ücret artış taleplerini örneğin, enflasyona, artan verimlilikten işçilerinde yararlanılmasına, yüksek kardan pay alma vb. gibi faktörlere dayandırırlar. Aynı zamanda işverenler işe ücret müzakerelerinde, düşük verimliliği, maliyet artışını, düşük kar vb. gibi faktörleri kullanırlar. Ayrıca ücretlerinin tespitinde kullanılan kriterlerin yanında tarafların pazarlık gücü, toplu pazarlık strateji ve taktikleri de ücret tespitinde önemlidir. Toplu pazarlıkla taraflar genellikle şu kriterleri kullanırlar; Hayat Pahalılığı, enflasyon, işgücünün verimliliği, işverenin ödeme kapasitesi, ücret farklılıkları, iktisadi konjonktür ve ekonomik durum, ücretlerin genel düzeyi, karlılık, fiyat endeksleri vb. 1.2. ÜCRETLENDIRME İşleri ücretleme işlevi iki aşamadan oluşur. Birinci aşamada, her işe ödenecek ücret miktarları bulunur. İkinci aşamada ise, belirlenen bu ücret miktarları birtakım kriterlere göre gruplandırılır. 1.2.1. Ücretleri Belirleme Bir işe ne kadar ücret vermek gerekir? Bu sorunun yanıtı, o işin işletme içinde yapılan diğer işler arasındaki yerine (nispi değerine) ve piyasada o işe verilen ücret düzeyine (piyasa değerine) göre değişir. İşletme içinde adil bir ücret sistemi oluşturmak için her işin nispi değeri ile piyasa değerini birleştirmek gerekir. Temel nitelikteki işlere verilecek ücretlerin belirlenmesi sorunu çözmez. İşletme içinde temel nitelikte olmayan işler de vardır. Bu işlere verilecek ücretlerin de belirlenmesi gerekir. 6 1.2.2. İşleri Gruplandırma İki bine yakın personel çalıştıran, 300 farklı işin yapıldığı orta büyüklükte bir işletme düşünelim. Böyle bir işletmede işler ücretlendirilirken yukarıda belirtilen birleştirme işlemi 300 kez tekrarlanacaktır. Bu oldukça karmaşık ve zaman alıcı bir işlevdir. Üstelik söz konusu işler için saptanan ücretler birbiri ile kıyaslandığında büyük bir kısmının aralarındaki saatlik ücret farkının bir-iki kat arasında değiştiği görülür. Bu nedenle ücret analistleri işleri belirli gruplar altında toplamayı tercih ederler. Şayet iş değerlemesi yapılırken "sınıflandırma yöntemi" kullanılmışsa böyle bir gruplandırma çabasına gerek olmayacaktır. Ancak diğer iş değerleme yöntemleri kullanılmışsa, 300 farklı iş sıra, ödeme veya puan kriterine göre gruplandırılacaktır. Örneğin, puanlama sisteminde gruplandırma, işlere verilen puanlara göre yapılır (0100,101 -150,151 -200 gibi). Bunun anlamı aynı grup içinde yer alan tüm işlere aynı ücretin verilmesidir. Örneğin 105 puanlık bir iş, aynı grupta yer alan 145 puanlık bir işle aynı ücreti alacaktır. Sistemde gereğinden fazla sayıda iş grubunun bulunması karışıklık yaratır. Gereğinden az sayıda iş grubunun yer alması ise çok sayıda kişinin aynı ücreti almasına yol açar. 1.3. ÜCRETİ ETKİLEYEN ETMENLER Hangi işe, ne kadar ücret verilmesi gerektiği konusuna ne kadar rasyonel çözümler bulunursa bulunsun, baz kısıtlayıcılar sistemin mantığını bozacaktır. Bu kısıtlayıcılardan biri işgücü pazarı koşullandır. Bazı işlerde işgücü arzı yetersiz olabilir. İşgücü arzı yetersiz olan işlere eleman temini işletme içi ücret dengelerini bozar. Bilgisayar uzmanlığı buna güzel bir örnektir. Ülkemizde, özellikle 1980li yıllarda bilgisayar konusunda gerekli eğitimi almış eleman sıkıntısı önemli boyutlardaydı. İşletmelerin yaptıkları iş değerlemesi sonucu oluşturdukları ücret doğrularının bu işe saptadıkları ücret, piyasa koşullarının altında kalıyordu. Söz konusu dönemde işletmeler, sistem uzmanlarını işe alırken bu işe ödenmesi gereken nispi değerin çok üzerinde ödemeler yapmak zorunda kalmışlardı. Bu türden işler, ücret grafikleri üzerinde gösterilen kırmızı bir daire içine alınır. İşletme içi ücret dengesini bozan bu ücretlere "kırmızı daireli ücret'' adı verilir.n İşletme içi ücret dengelerini bozan bir diğer etmen de sendikalardır. Sendikaların, pek çok işe o işlerin nispi değerinden çok daha fazla ücret istedikleri bilinen bir durumdur. Şayet, ücretleme çalışmaları sonucu bir işletme kamyon şoförlerinin saatlik ücretlerini 20.000 TL 7 olarak belirlemişse, sendikanın bir işe saatte 40.000 TL istemesi işletme içi ücret dengelerini bozacaktır. İşletmenin izlediği ücret politikası da, işletme içi ücret dengelerini bozabilir. Bazı işletmeler piyasadaki kaliteli personeli işletmelerine çekmek yada yüksek olan personel devir oranlarını düşürebilmek amacıyla yaptıktan cari ücret ödemelerine ilave olarak personele belirli bir prim ödemesi yaparlar. Yine bazı işletmeler asgari geçim düzeyini esas alarak tüm ücretlere periyodik artışlar yaparlar. Bu durumda söz konusu işletmelerin ücret ortalamaları daha yukarılara çıkar. 1.3. PSİKOLOJİK AÇIDAN ÜCRET Yapılan bir araştırmada ücretin motivasyon aracı olarak ve iş memnuniyetsizliğine neden olan bir faktör olarak görülmesinin nedenleri araştırılmış ve ortaya çıkan tablo aşağıda gösterilmiştir (Bkz. Grafik 1 ve 2) (Myers, 1972, 41,64) Görüldüğü gibi, ücretin olumlu olarak bir motivasyon aracı olarak belirlenmiş olması çalışanların en çok tanınmaya (% 39) veya belli bir statü elde etmiş olmalarının simgeleniyor olmasına önem verdiklerini göstermektedir. Diğer taraftan, ücretin olumsuz olarak iş 8 memnuniyetsizliğine neden olması da çalışanlar açısından, örgüt içinde veya dışında ücret adaletinin (% 40) sağlanmamış olmasından kaynaklanmaktadır. Tüm koşulların olumlu olması durumunda ücretin bir motivatör olması, ancak adil bir dağılım olmaması durumunda da yine aynı ücretin iş memnuniyetsizliğine neden oluyor olması ücretin psikolojik açıdan oldukça karmaşık bir yapıya sahip olduğunu göstermektedir. Ücretin psikolojik açıdan işlevlerinden söz etmek gerekirse; * Ücret, genellikle arzu edilen sonuçlara erişmede bir araç olarak görülmekte ve bu sonuçlara ulaşmayı sağladığı sürece de giderek önemi artan bir faktör olarak kendini göstermektedir. * Ücret, çalışanların örgüt içindeki göreli pozisyonunu ve yaptığı işin diğer işler ile kıyaslanınca örgüt amaçlarına ulaşmada ne derecede başarılı olduğunu belirleyen bir göstergedir. Çalışanların çaba ve katkılarının ödüllendirilmesi ile kendilerine sağlanmış olan bir geribildirim mekanizması olması özelliği sayesinde de çalışanların yaptıkları hataları düzeltmeleri için bir olanaktır. * Ücretin örgüt içindeki yüksekliği, dolaylı olarak, çalışanların ve bağlı bulundukları bölümlerin çalışma koşulları ve diğer bölümler üzerinde ne derecede denetim sahibi oldukları hakkında bir fikir verir. (Tınar, 1996, 63) Ücretin böylesi önemli psikolojik işlevlerinin bulunması konunun hassasiyetini gözler önüne sermektedir. Önceki paragraflarda, ücretin adil olmaması durumunda iş memnuniyetsizliğine yol açabileceğinden bahsedilmişti. Ücretten memnun olmama durumunda çalışanları bekleyecek olan durumlar aşağıdaki şekilde bir model halinde belirtilmiştir. (Lawler, 1973, 142) 9 Modelden de anlaşılacağı üzere, çalışanların emekleri karşılığında aldıkları ücretten memnun olmama durumu sonrasında giderek ciddiyeti artan işten soğuma ve bunun sonucunda da hem psikolojik hem de fiziksel rahatsızlıklar görülebilmektedir. Modelde, ücret memnuniyetsizliği bölümü açıklanmamakla beraber aslında, Grafik 2’de görülen ücretin “adaletsiz” olması ile birlikte iş memnuniyetsizliğinin önemli bir unsurunu oluşturması, ücrette “adalet” sağlanmasının gerekli olduğu konusunda bir fikir vermektedir. Bu anlamda, çalışan bireylerin örgütün amaçlarına ulaşmada işlerini birbirleri ile kıyaslayarak örgüt içinde kendi pozisyonlarını belirlemeleri, gösterdikleri performansa bağlı olarak alacakları ücretin de değişebileceğini düşünmeleri gerekmektedir. Önemli olan, örgüt içinde bulunan tüm çalışanların performans-ücret ilişkisini anlamasıdır. (Thierry, 1992, 163-184) Aşağıdaki bölümde detaylı bir şekilde açıklanacak olan Performansa Dayalı Ücret sistemleri bu ilişkiyi en iyi şekilde sağlayarak örgüt içinde adaleti sağlayabilecek ve böylece de iş memnuniyetsizliğinde önemli bir faktörü oluşturan ücret adaletsizliğine bir çözüm getirebilecektir. 10 1.4. PERFORMANS DEĞERLENDİRME VE ÜCRET İLİŞKİSİ Performans değerlendirme sonuçlarının ücrete yansıtılması performans değerlendirme sisteminin en kritik noktalarından birisi olarak görülmektedir. Bireysel performanstaki farklılıkların ücret sistemine yansıtılması örgütlerin temel amaçlarından biri haline gelmiş olmakla birlikte uygulamada sorunlar ile karşılaşılması da kaçınılmazdır. 1.4.1. Performansa Dayalı Ücret Sistemi 1.4.1.1 Tanımı Performansa dayalı ücret sistemleri (PDÜ) (Performance Based Pay Systems), ücret ile performans arasında ilişki kurularak oluşturulan ücret sistemlerini içerir. (Uyargil, 1994, 125) PDÜ’nün belirlenmesinde aşağıda belirtilecek noktalara dikkat edilmesi gerekmektedir: PDÜ’nün kriterleri; * * Objektif ve Ölçülebilir önemli olmalıdır, olanı ölçer olmalıdır, * Performansı doğru bir şekilde ölçebilecek bir değerlendirme sistemi ile birlikte işlemelidir, * Sadece yönetime değil, çalışanlara da geri bildirim yapılacak şekilde düzenlenmelidir, * Kolay anlaşılabilir olmalıdır, * Kontrol edilebilir olan ile ilgili olmalı, çalışanların kontrolü dışında olan olayları hesaba katmamalıdır. (Silva, 1998) 1.4.1.2 PDÜ’NÜN ÇEŞİTLERİ a) Liyakata Dayalı Ücret Sistemleri Ücret artışlarında uzun zamandır uygulanan genel bir yöntem olan ve bireysel performansa dayalı bir artış gösteren liyakata dayalı ücret sistemlerinin uygulanabilirliği ve etkinliği uygun 11 bir performans değerlendirme sisteminin olmasına bağlıdır. Liyakata dayalı ücret sistemlerinde amaç, kişinin bulunduğu ücret sınıfı içinde, ücret yapısını bozmadan, belirli bir değişiklik yapmaktır. Ancak, düşük performans gösterildiğinde bu ücret sisteminde değişiklik yapılmadığı için ücretin özendiriciliği ortadan kalkmaktadır. (Silva, 1998) b) Özendirici Ücret Sistemleri Liyakata dayalı ücret sistemlerinde kullanılan bireysel performansa göre daha somut (satış hacmi gibi...) bir ölçüm kullanan özendirici ücret sistemlerinde, alınan ek ücret kök ücrete dahil edilmez ve alınacak olan komisyon daha önceden çalışan tarafından bilinir ve dönemsel olarak performanstaki değişikliklere göre dalgalanmalar gösterebilir. (Uyargil, 125) Satış komisyonlarındaki değişikliğin çalışanın performansına göre değil de daha çok ürünün kalitesi, markası ve ürünün fiyatına göre değişiklik göstermesi bu ücret sisteminin eleştirilen tarafıdır. c) Kar Paylaşımı Bu sistem, çalışanın bireysel performansına göre değil, örgütün karlarına bağlı olarak değişiklik gösterir ve çalışana prim adı altında nakit olarak veya sonradan ödenmek üzere belli bir süreliğine fonda tutularak ödenir. d) Uzun Dönemli Özendirici Ücret Sistemleri Bu sistemler genellikle yöneticilere örgütün performansını artırmaları ve/veya sabit giderleri düşürmeleri halinde verilen ek ücretlerdir. e) Performans Primi Bu tip bir prim bireysel veya grup performansını baz alarak verilmektedir. Bireysel bazlı olduğunda bu ücret artışı performans ölçülerine dayandırılmaktadır. 1980 yılından beri, A.B.D’de toplu sözleşmeler ile gerçekleşen geleneksel maaş artışlarının yerini performans primlerinin aldığı ve büyük ölçekli şirketlerin % 97’sinin, orta ölçeklilerin ise % 86’sının yöneticilerinin ücretlerini bu şekilde belirledikleri tahmin edilmektedir. Performansa bağlı olarak belirlenen ücretlerde bu kadar çok artış yaşanmasının sebepleri hem çalışanların hem de örgütlerin bundan yarar sağladıkları şeklinde değerlendirilmektedir. Bu 12 açıdan bakıldığında, PDÜ’nün hem çalışan hem de örgüt için sağladığı avantajlara kısaca değinilmesi gerekliliği ortaya çıkmaktadır. 1.4.2. PDÜ’NÜN ÇEŞİTLİ TARAFLAR AÇISINDAN DEĞERLENDİRİLMESİ PDÜ sisteminin olumlu ve olumsuz yanlarını tam olarak kavrayabilmek için bu sistemin çeşitli taraflarca nasıl algılandığı üzerinde durulması gerekmektedir. Bu bölümde, çalışan kesim, örgütsel yönetim ve örgüte karşı çalışanların haklarını koruyan işçi sendikalarının bu sisteme olan bakış açıları incelenecektir. 1.4.2.1. ÇALIŞANLAR AÇISINDAN PDÜ SİSTEMİ Adaleti Sağlar: PDÜ ile başarılı kişilerin ödüllendirilmesi hedeflenmektedir ve çalışanlar da başarılarının karşılığını görmek isterler. Tüm iyi niyet ve çalışma gücünü ortaya koyan bir çalışan kendisinden daha az ve ilgisiz çalışan biriyle aynı ücreti alırsa bu durum kendisinin motivasyonunu olumsuz bir şekilde etkileyecektir. Adalet anlayışına göre, kişiler kendi katkılarını (nitelik, çaba, deneyim, eğitim) ve sağladıkları sonuçları diğer kişilerin katkı ve çıktıları ile karşılaştıracaklardır. Dolayısıyla, PDÜ sistemi kişideki eşitsizlik duygusunu kaldırarak tatmin ve adalet sağlamış olmaktadır. Motivasyon ve Teşvik Aracıdır: Çalışanların çalışmaları karşılığında takdir edilmesi de bir motivasyon aracıdır. PDÜ sistemi performans değerlendirme ile birlikte uygulanıldığından düşük performansın artırılması yönünde teşvik sağlamaktadır. Bu konuda yapılan araştırmalarda, PDÜ sistemlerinin uygulandığı örgütlerde uygulamayanlara oranla performans yaklaşık % 30 daha yüksektir. (Karşıt görüş için bakınız PDÜ bir Demotivasyon Aracı mıdır?) İşgücü Devri ve İşe Devamsızlığı Azaltır: Adaletli ve yüksek artışlar çalışanın işine ve örgüte bağlanmasını sağlayarak maliyeti örgüt için yüksek olan hem işgücü devrini hem de işe devamsızlığı azaltır. 13 1.4.2.2. ÖRGÜT AÇISINDAN PDÜ SİSTEMİ Rekabet Gücünü Arttırır: PDÜ, çalışanların bireysel performanslarına yaptığı olumlu etki ile örgütün toplam performansını artırmaktadır. Bu da kaliteyi artırarak örgütün rekabet gücünü devam ettirmesini sağlamaktadır. Karlılık ve Verimliliği Arttırır: PDÜ sistemlerinin kar ve kazanç paylaşımı gibi bir takım uygulamaları örgütte verimlilik ve karlılık artışını teşvik ettiği için tercih edilen bir uygulamadır. Yeni Yönetim Teknikleri ile Uyumludur: Toplam Kalite gibi yeni yönetim tekniklerinde ödüllendirme yöntemi olarak PDÜ sistemleri uygulanmaktadır. Gerçekten de kalite programlarını uygulayan örgütler ücret planlarının kaliteyi ödüllendirmek zorunda olduğunu görmektedirler. Ücret açısından Örgüte Esneklik Kazandırır: Bireysel performansın önemli olmasından dolayı örgüt içi çalışanlar arası rekabet artmakta ve dolayısıyla grup dayanışması azalmakta ve çalışanların sendikalaşma istekleri kırılmaktadır. Toplu sözleşmenin kolektif boyutundan giderek uzaklaşan ücret anlaşmaları bireysel sözleşmeler ile işverenlerin etkilerini artırmakta ve sendikaların varlığını tehdit etmektedirler. Bu durumda, biraz da sendikaların PDÜ sistemlerine olan bakışlarının değerlendirilmesi gerekmektedir. (Ünal, 1999, 3) 1.4.2.3. İŞÇİ SENDİKALARI AÇISINDAN PDÜ SİSTEMİ İşçi sendikaları, PDÜ ile ücretin bireyselleştirildiği ve böylece işçi-işveren sendikalarının kolektif ilişkiler yoluyla belirlediği ücret standartlarından uzaklaşıldığı endişesiyle sisteme karşı çıkmaktadırlar. Gerçekten de işverenler, bireysel iş sözleşmeleri ile ve PDÜ sistemi ile ücretin belirlenmesi konusunda esneklik kazanarak sendikaları devreden çıkarma yolunu bulmakta ve bu da işçi sendikalarının varlığını tehdit etmektedir. Bu nedenle PDÜ daha çok sendikalaşmanın görülmediği örgütlerde kullanılmaktadır. Ancak, sendikaların karşı çıktıkları nokta bireyselliğe giden yol olduğu için bireysel PDÜ sistemleridir ve sendikalar, kar-kazanç paylaşımı gibi planlara daha ılımlı yaklaşmaktadırlar. (Ünal,1999,4-5) 14 Benzer görüşler, Greenfield Alanları’nda endüstri ilişkilerini incelemek amacıyla yapılan çalışmalarda (Gunnigle-Turner-D'Art, 1998, 570) da bulunmuştur. Sendikalaşmış ve sendikalaşmamış örgütler açısından PDÜ sistemlerinin varlığını inceleyecek olursak aşağıdaki tablo olayı açıklamaktadır: Tablo 1. Greenfield Alanı’nda Sendikalaşma ile PDÜ Sistemlerinin Etkileşimi Endüstri ilişkilerinde kolektif geleneği benimseyen sendikalara göre, çalışanların ücretlerindeki artış toplu sözleşmeler ile belirlenmeli ve bir kere kabul edildiğinde tüm çalışan kategorilerine uygulanmalıdır. Tam tersi olarak da performans değerlendirmeye bağlı olarak uygulanan PDÜ sistemleri örgütün yönetiminin inisiyatifindedir ve toplu sözleşmeden ayrı tutularak bireysel performansın ödüllendirilme- sini amaçlamaktadır ve bu nedenle de kolektif tutum sergileyen sendikalardan bağımsız örgütlerde kendini daha çok göstermektedir. Sendikalaşmanın olumsuz etkilediği PDÜ sistemlerinin bir diğer eleştiri alan yönü ise bu sistemin bir demotivasyon aracı olarak görülmesidir. 1.4.3. PDÜ SİSTEMİ BİR DEMOTİVASYON ARACI MIDIR? Bu bölüme kadar, PDÜ sistemlerinin hem çalışan hem de örgüt açısından olumlu olduğundan ve performansı artırıcı bir etken olduğundan bahsedilmiştir. Ancak, bu sistemin demotivasyon aracı da olabileceğine dair görüşler bulunmaktadır. Taylor’un geleneksel motivasyon kuramının artık işlemediğini iddia eden modern kuramlara göre, PDÜ motivasyonu düşürmektedir. Bu kuramlara göre, performansın çok yakından izlenmesi ve denetlenmesi çalışanlarda olumsuz duygular uyandırmakta ve bu da motivasyonu negatif olarak etkilemektedir. Çalışanların performans kriterlerine odaklanarak yaratıcılıklarını ve inisiyatif kullanma yeteneklerini kaybettikleri üzerinde duran bu kuramları araştırmak için yapılan çalışmalarda bulunan sonuca göre; PDÜ sistemi nitelik ve yetkinlik düzeyi düşük 15 çalışanlara uygulandığında onları motive etmekte ve performanslarını artırmaktadır ancak bu sistem nitelik ve yetkinlik düzeyi yüksek olan çalışanlara uygulandığında, motivasyon ve dolayısıyla da performans düşmektedir. (İncir, 2000, 5) Teoride bu kadar olumlu olarak bahsedilen PDÜ sistemlerinin pratikte Demotivasyon aracına dönüşmesine neden olan olumsuz koşulların iyileştirilmesi durumunda teoride olduğu gibi pratikte de bu sistemden başarılı sonuçlar alınacak olması kaçınılmazdır. Bu sistemin uygulanması aşamasındaki olumsuz koşullar aşağıda belirtilmiştir: Performansın nesnel ölçümünün olanaksız olduğu durumlarda bu sistemi uygulamaya koymak, * Performans gerçekleştikten sonra hedefleri koymak, * Belirlenen performans hedefleri çalışanın kolaylıkla başarabileceği ya da asla başaramayacağı zorluk düzeyinde olduğunda, * Performans hedefleri belirlenirken çalışanların katkısı ve görüşleri alınmadığında ve bu hedefler çalışanlar tarafından benimsenmediğinde, * Amaç çalışanların geliştirilmesi yerine ödüllendirme ve cezalandırma olarak belirlenirse, * Çalışanlara gerçekleştirdikleri performans hakkında doğru ve yeterli geribildirim verilmediğinde, Tüm bu noktalarda dikkatli davranıp bu koşulların iyileştirildiği durumda, PDÜ sistemlerinin başarılı olacağı ve motivasyon arttırıcı bir etkiye sahip olacağı kaçınılmazdır. 16 2. BÖLÜM VERİMLİK 2.1. VERİMLİLİK NEDİR? Genel bir tanımlama yapılırsa verimlilik, bir üretim yada hizmet sisteminin ürettiği çıktı ile, bu çıktıyı yaratmak için kullanılan girdi arasındaki ilişkidir. Bu nedenle verimlilik, çeşitli mal ve hizmetlerin üretimindeki kaynakların (emek, sermaye, arazi, malzeme, enerji, bilgi) etken kullanımıdır12 diye tanımlanır. Yüksek verimlilik, aynı miktar kaynakla daha çok üretmek yada aynı girdiyle daha çok çıktı elde etmektir. Bu ilişki, genellikle aşağıdaki gibi ifade edilir: Verimlilik aynı zamanda sonuçlarla, bu sonucu elde etmek için harcanan zaman arasındaki ilişki olarak da tanımlanabilir. Zaman çoğu kez, evrensel bir ölçü olduğu ve insan denetimi dışında kaldığından, iyi bir paydadır, istenen sonucu sağlamak için harcanan zaman azaldıkça, sistemin verimliliği artar. Üretim tipi, politik yada ekonomik sistem ne olursa olsun, verimlilik tanımı değişmez. Bu nedenle, verimlilik farklı kişiler için farklı anlamlara gelse de temel kavram daima, üretilen mal ve hizmetlerin miktar ve kalitesi ile bunları üretmek için kullanılan kaynaklar arasındaki ilişki olarak kalır. Verimlilik, yöneticiler, endüstri mühendisleri, iktisatçı ve politikacılar için bir karşılaştırma aracıdır. Ekonomik-sistemin çeşitli düzeylerindeki (birey ve atölye, kurum, sektör ve ulusal ekonomi) üretimi tüketilen kaynaklarla karşılaştırır. Bazen verimlilik emek ve makine gibi kaynakların daha yoğun kullanımı olarak görülür. Oysa, doğru biçimde ölçülebilmesi durumunda bunlar performans veya verimi gösterir. Ayrıca, emek verimliliği, emeğin yararlı sonuçlarını yansıttığı; yoğunluğu ise, hızlandırılmasına dayanan aşırı çaba olduğu için verimliliği emek yoğunluğundan ayırmak gerekir. Verimlilik artışına temeli daha çok çalışmak değil, daha akılcı çalışmaktır. Gerçek verimlilik artışı daha çok çalışarak sağlanamaz, insanın fiziki kısıtlılığı nedeniyle, daha çok çalışmak ancak sınırlı ölçüde bir verimlilik artışı sağlar. ILO yıllardır, emeğe ek olarak tüm kaynakların, sermaye, arazi, "malzeme, enerji ve bilginin etkili ve verimli kullanımına dayanan bir verimlilik anlayışının benimsetilmesine çalışmaktadır.13 Böyle bir 17 verimlilik anlayışı yerleştirmeye çalışırken, verimlilik konusundaki bazı yanlış anlamalarla savaşılması gerekir. İlk olarak emek verimlilik istatistiklerinin politika belirlemede hala kullanılan yararlı veriler olmasına karşın, verimlilik yalnızca emek etkenliği yada "emek verimliliği" demek değildir. Tek faktöre dayalı verimlilik analizinden nasıl hatalı sonuçlar çıkabileceği İngiltere tarımında yaşanan büyük verimlilik artışı öyküsünde görülebilir. Yetiştirme biçiminde, gübre ye püskürtücülerde, arazi ve teknolojideki iyileşmeler sonucu, 1976-1982 yılları arasında İngiltere tarımındaki emek verimliliği, hektar başına % 60 arttı. Oysa, 1983'de bir birim enerjiyle (gübre dahil), 1963'e göre daha az buğday üretilmişti.14 Harcanan para birimi başına alınan ürün, daha uygun bir verim ölçütüdür. Bu nedenle, çoklu faktör verimliliğinin (toplam olmadığı takdirde) önemi artmıştır. Bugün verimlilik yalnızca emek verimliliğinden ibaret olmayıp onun çok ötesine gitmiştir; bu nedenle enerji ve hammadde maliyetlerindeki artışı olduğu kadar, işsizlik ve çalışma yaşamı kalitesi konusunda artan ilgiyi de dikkate almak zorundadır. İkinci yanlış anlama ise, performansı yalnız çıktı ile değerlendirmemin mümkün olduğu biçimindedir. Oysa çıktı, verimlilik artışı olmadan, yalnız girdi fiyatlarındaki orantısız artışlar nedeniyle de yükselebilir. Ayrıca,çıktılardaki artışların önceki yıllarla karşılaştırılmasında, fiyat artışları ve enflasyonun dikkate alınması gerekir. Bu tür bir yaklaşım, sonuçları dikkate almayan, sürece yönelik düşünme biçiminin bir sonucudur. Tüm bürokratik sistemlerde bu tutum yaygındır. Üçüncül sorun, karlılıkla verimliliğin birbirine karıştırılmasıdır. Gerçek yasamda, verimlilikte düşme olmasına karşın, fiyatların yükselmesi nedeniyle kar elde edilebilir. Öte yandan, verimli üretilen her mala mutlaka talep olmayacağından, yüksek verimlilik, yüksek kar demek değildir. Bir yanlış anlama daha vardır. Verimliliği verimle karıştırma. Verim, yüksek kaliteli mallan, mümkün olan on kısa sürede üretmektir. Oysa bu mallara gereksinme olup olmadığını da dikkate almak zorundayız.15 Beşinci yanlış, maliyetlerdeki düşüşün daima verimliliği artıracağı inancıdır. Herhangi bir ayrım yapmadan, maliyetleri düşürmeye kalkmak, uzun dönemde daha kötü sonuçlara neden olabilir. 18 Zarara yol açan bir başka mit ise, verimliliğin yalnızca üretimde uygulanabileceğidir. Gerçekte verimlilik, hizmetler, özellikle bilgi dahil herhangi bir örgüt yada sistem içinde söz konusudur. Mesleklerin yapısındaki değimimle birlikte, bilgi uzmanları, verimlilik kampanyalarının yeni hedefleri durumuna gelmişlerdir. Bilgi teknolojisi, verimlilik kavramları ve verimlilik ölçümüne yeni boyutlar kazandırmaktadır. Esnek otomasyon, mikroişlemciler, tam zamanında üretim ve dağıtım sistemleri, karışıkakış üretim sistemlerinin kullanıldığı günümüzde, bir etkililik ölçüsü olarak iş saatleri geçmişe kıyasla geçerliliğini yitirmektedir, Çelik yakalı yada robotların mavi yakalı işçilerin yerini almaya başladığı endüstriler ve alanlarda, sermaye veya hammadde gibi pahalı ve kıt kaynakların verimliliği, emek verimliliğinden daha çok ilgi çekmektedir. Verimlilik kavramı her gün artan biçimde kaliteye (çıktının, girdinin ve sürecin kalitesi) bağlanmaktadır.Kilit önemde bir öğe de işgücünün, yönetiminin ve çalışma koşullarının kalitesidir. Genellikle, verimlilik artışı ile çalışma yaşamı kalitesindeki iyileşmenin el ele gittiği kabul edilmektedir. Bu bağlamda, verimlilik sosyal ve ekonomik kavramlarla birlikte ele alınmalıdır. Çalışanların işe karşı tutumları, ve başarıları, amaçların planlanması, süreçlerin uygulanmasına katılımların sağlanması ve verimlilikten doğan kazanımların paylaşılmasıyla iyileştirilebilir. Verimliliğin sosyal yönünün önemi her gecen gün artmaktadır. Bazı Amerikan firmalarındaki yöneticiler ve sendikalar arasında yapılan bir araştirma16, yöneticilerin (%78) ve sendika liderlerinin (%70) büyük çoğunluğunun yalnızca nicel değerlendirmeye dayanan bir verimlilik tanımı kullanmadıklarını ortaya koymaktadır. Bunlar işletmelerinde daha geniş, daha nitel bir verimlilik tanımını tercih ediyorlar. Yönetim ve sendikaların politika koyucuları, verimlilik dendiğinde tüm kuruluşun etkililik ve performans düzeyini anlıyorlar. Buna, emek spotajlarının, işçi devir hızının, devamsızlığın kalkması ve hatta müşteri doyumu gibi pek de somut olmayan özellikler de dahildir. Politika koyucuların, verimliliğin bu kapsamlı tanımıyla işçi doyumu, müşteri doyumu ve verimlilik arasında bağlantı kurdukları anlaşılmaktadır. Bu nedenle etkililiği, amaçları gerçekleştirme derecesi olarak tanımlamak gerekir. Sosyal ve ekonomik kalkınmaya sistematik ve kapsamlı bir yaklaşıma dayanan bu kavram, herhangi bir işleme, sektör yada ulus için verimlilik tanımı yapmamızı mümkün kılar. Ancak; etkililik karşılaştırmalarının, bir ülke yada sektörün siyasi, sosyal ve ekonomik hedefleri ve kurumsal yapı gibi kimi özelliklerini yansıtan pay ve paydası farklı olabileceğinden, sorun çıkabilir. 19 Bu nedenle, verimlilik tanımı karmaşıktır ve yalnızca bir teknik veya yönetsel sorun değildir. Devlet daireleri, sendikalar ve diğer sosyal kurumlan ilgilendirmektedir. Bunların amaçları farklılaştıkça, verimlilik tanımları da farklılaşacaktır. Ancak, tüm sosyal grupların az ya da çok ortak amaçlar etrafında birleşmeleri durumunda, ülke ve hatta ekonominin farklı sektörleri için yapılacak verimlilik tanımları çok daha fazla ortak özellikler taşıyacaktır. Bu nedenle, verimlilik artışının temel göstergesi, girdinin, sabit ya da geliştirilmiş kalitedeki çıktıya oranındaki düşmesidir. Bir işçi için verimlilik, yapılan belli bir iş miktarı ile, işçinin (sayısal olarak, maliyetle yada zamanla ifade edilen) potansiyel kapasitesi arasındaki ilişki olarak tanımlanırsa, işletme yada sektör için de katma değerle tüm girdi maliyetleri arasındaki ilişki olarak ifade edilebilir, örneğin, homojen mallar üreten bir işletme yada atölyede verimlilik, fiziki (üretilen malların ağırlığı yada sayısı) olarak ölçülen çıktı ile, iş saatleriyle ölçülen girdi arasındaki ilişkidir. Ulusal düzeyde verimlilik, Milli gelirle toplam harcama (yalnızca emek verimliliği ile ilgileniyorsak, emek maliyetleri) arasındaki ilişkidir. 17 Genel anlatımla verimlilik, kuruluşun aşağıdaki ölçütlere ne kadar yaklaşabildiğinin kapsamlı bir ölçüsüdür: • Amaçlar: Bunların gerçekleşme derecesi. • Etkenlik: Yararlı çıktı sağlamak için kaynakların ne ölçüde etkili kullanıldığı. • Etkililik: Gerçekleşmesi mümkün olana kıyasla gerçekleşen. • Karşılaştırılabilirlik : Verimlilik performansının zaman içinde gerçekleşme durumu. Verimliliğin çok farklı tanımları olmakla birlikte, bir verimlilik modeli tasarımlanmasında en genel yaklaşım (tanım değil) işletme, sektör ve ülkenin uzun, orta ve kısa dönemli kalkınma amaçlarına uygun, doğru girdi ve çıktı bileşenlerini belirtmektedir. 2.2. İNSAN KAYNAĞI'NIN ETKİLİ YÖNETİMİ ve VERİMLİLİK ARTIRMA ÇABALARI 2.2.1. İnsan Yönetimi insan, verimliliği artırmanın en önemli ve ümit verici alanıdır. Sosyal ve ekonomik gelişme sırasında,çok az şey verimliliğin artırılmasından daha önemlidir. Tüm örgütler, teknik ve insani olmak üzere 20 iki alt sistem içerdiklerinden, etkili bir işlev yapabilmeleri i?in bu alt sistemler dengelenmeli ve düzenlenmelidirler. Karar-alıcılar bunu gerçekleştirirken genelde üç yanlış yaparlar: • Verilerin ölçülmesi, toplanması ve rapor edilmesi için çok fazla çaba harcanırken, performans geliştirme için gerekli uygulamalı çalışmalar konusunda çaba gösterilmez. • Yeni teknoloji, özendirici planlar ve kalite kontrol gibi uygun bir biçimde uygulandığında etkili olan; ancak uygun bir biçimde uygulanmadığında veya kararlı bir şekilde benimsenmediğinde, kaynaklan verimli olmayan kullanım biçimlerine yönlendiren kestirme çözümlere çok fazla güven duyulur. • Bir9ok insan için verimlilik hala. geleneksel maliyet düşürme veya daha fazla çalışma ile eş anlamlı gibi tanımlanıyorsa da bu gerçekte akılcı bir yaklaşım değildir. Bu tutum çoğunlukla, kötü iş ilişkilerinin oluşmasına, en iyi insanların işten uzaklaşmasına, kalite teslimat ve hizmetlerde bazı ödünlerin verilmesine ve kısa vadeli kar artırma uğruna, gelecekteki fırsatlardan da ödün verilmesine neden olabilecektir. Bunlar ve diğer "teknokratik" yanlışlar, verimlilikte insan faktörünün, bir şekilde toplam görüntüsünün dışında bırakılmasına önderlik ederler.18 Bütün bunlara rağmen, alet ve teknoloji insan aklının ürünleridirler ve sadece insanlar tarafından verimli kullanılabilirler. Herhangi bir verimlilik programının başarısı, insanların yeni fikirler ortaya atmalarına, ve yaratıcıklarına dayanmaktadır. Böylece, insan faktörünü daha yakından araştırmak ve onun verimliliği artırmadaki katkısını dikkate almak ivedi bir gereksinimdir. Çıktı, girdi, emek, sermaye, teknoloji ve yönetsel girdi gibi temel verimlilik faktörlerinin biçimsel analizi, bu faktörlerin yarısından fazlasının işgücü kalitesi ile ilgili olduğunu hemen ortaya koymaktadır. Diğer teknik faktörlere daha yakından bakıldığında, onların kalitesinin de insan girdisi kalitesinin ayrılmaz bir parçası olduğunu görüyoruz. Yüksek kaliteli insan gücünün özelliklerini tanımlamak için bir çok girişimde bulunulmuştur. En sik söz edilen özellikler şunlardır: Kuruma babağlılık, kendini adama ve sadakat duygusu; başarının yönlendirilmesi; iyi iletişim kurma becerişi; katılım yeteneği; sosyal uyumluluk; profesyonel beceriler ve değişime uyum sağlama. şimdi bu soruya daha sistemli bir şekilde bakalım. Öncelikle, yüksek kaliteli işgücü üretken davranış ile belirlenir. Yalnızca, operatörün, mühendisin veya yöneticinin iş sırasındaki davranışı, ürünlerin daha fazla veya daha az verimli bir yolla üretilmesini 21 sağlar. Kendi i?inde bu davranış, karmaşık fakat yeterince ayırt edilebilen aşağıdaki kişisel ve örgütsel özelliklerin birleşimlerinin bir sonucudur; • iş tutumları • bilgi ve beceriler • fırsatlar Böylece; işgücünün davranışın daha üretken yapabilmek için bu uç özelliği uyumlu ve dengeli bir biçimde etkilemeliyiz. Verimliliğin anahtarı, beraber çalışan insanların birbirlerine karsı olan tutumlarıdır. Uyumsuzluğun, verimliliğin gelişmesinde çok ciddi bir engel olduğu ortadadır. Kendi başlarına tutumlar, motivasyon, kültür, yönetim sistemleri, işin niteliği ve kişisel değer sistemleri ve yasam beklentileri gibi çok bireysel ve hassas şeyleri içeren, uzun vadeli ve kısa vadeli etmenlerin etkileşimini yansıtır.19 Birçok yönetici, tutumları yönetmenin önemli ve hatta mümkün olabileceği fikrini reddeder; "Ben tutumları değil, sonuçları yönetirim" veya "Ben tutumları değil, davranıştan yönetirim" cümlelerine sıkça rastlanır: Hatta bazı yöneticiler tutumların varlığını bile göz ardı ederler, "Tutumları göremezsiniz, davranışları görebilirsiniz". Bazıları, kişinin tutumunun kendi inisiyatifinde olduğu ve bunu etkilemeye çalışmanın kişilik haklarının ihlali anlamına geleceği kanısındadırlar. Tutumlar, büyük bir oranda sosyal standartlar olarak tanımlanan kişisel değerlerde veya ortak düğer sistemleri ile biçimlendirilirler. İş tutumlarını etkileyen önemli bir etmen, herhangi bir insan etkinliğini çevreleyen ve şekillendiren (ulusal, sosyal, örgütsel, vb.) geniş anlamlı kültürdür, fakat unutulmaması gereken nokta, söz konusu kültürün, değerler sistemini içerdiği ve bu değerlerin de kültürün yapıtaşları arasında olduğudur; kültür ye değerler sürekli bir etkileşim halindedirler. 2.2.2. İş Gücünün Güdülenmesi Emek gücünün etkili kullanımında önemli bir konu güdülemedir ve güdüleme, davranışın işlenen yönde değişimini sağlayacak olumlu bir zorlamadır. insanlar, doğru tutumu geliştirebilmek için işlerini, 22 mesleki bilgi ve kariyerlerini zenginleştiren ve kendilerini doyuma ulaştıran anlamlı bir etkinlik olarak görme ihtiyacındadır. Örgüte karşı bir ciddiyet duygusu geliştirmelidirler. Uygun tutum ve davranışlar, işçilerin değerler sistemi, çalışma koşullan ve aldıkları güdüleme ile belirlenir. Bazı Asya ülkelerinde yapılan bir araştırma küçük ve orta boy işletmelerde verimliliğin, işçilerin uygun biçimde güdülenmesi ile kolayca %90'lara kadar yükseltilebileceğini göstermiştir.İşçilerin işbirliğini garanti edecek tek yol, verimlilik sonucunda,elde edilen ve parasal olan veya olmayan her şeyi onlarla paylaşmaktır. Takdir ve ortaya koyma veya başarı duygusu parasal ödüllendirmeyi tamamlar. Bununla beraber, tek başlarına her ikisi de yeterli değildir. Bu uygulama, ancak kişisel veya ortak kazançlar ile verimlilik artışı arasında algılanabilir, doğrudan bir bağ olması durumunda işe yarar: işçiler çabalarının kendilerine maddi kazanç sağladığını görmek iştenler. Böylece işletme düzeyinde bir güdüleme sistemi genel olarak bazı önemli ilkelere dayandırılmıştır: • Bir güven ortamı yaratmalı; yönetim ve işçiler arasında her iki tarafın da kaygı ve düşüncelerini özgürce açıklayabileceği iki yönlü iletişimi sağlamalı; işçilerin önerilerine ve sorunlarına olumlu yanıt vermelidir. • Verimliliği artırma planlan adi altında bütün işçilere güven vermelidir. • Performansı temel ölçüt olarak alıp, ayrım yapmaksızın işçileri terfi ettirerek istihdam ve ilerleme sağlayacak eşit fırsatlar yaratmalıdır. • İşçilere performanslarının karşılığını vermeli ve örgütün başarısına olan katkılarını takdir etmelidir; bu da verimlilik kazançlarının eşit olarak paylaşımı demektir. • Temiz ve güvenli çalışma koşulları ve uygun mesleki sağlık hizmetleri sağlayarak, tüm işçilerin sağlık, güvenlik ve refahlarını korumalıdır. • İşbaşı eğitim olanakları ve mesleki gelişme programları sağlayarak, işçilerin beceri ve yeteneklerini artırmalıdır. Bu liste daha da uzatılabilir. Bu prensipleri kolayca iki ana gruba ayırmak mümkündür: Parasal güdüleme ve parasal olmayan güdüleme. Her iki grup harcama gerektirir ve parayı attırmanın en iyi yolu verimliliği artırmak ve ondan sonra verimlilik kazançlarının paylaşımı planlarına girişmektir. 2.2.2.1. Kazançların Paylaşımı Yolu ile Parasal Özendirmeler Başarılı verimlilik artırma programlan, öncelikle mali ve diğer kazançların tüm örgütte en geniş. boyutlarda paylaşımı ile belirlenir. Artan verimlilikten sağlanan kazançlar, ilgili tüm gruplar (işçiler, işverenler, tüketiciler, hükümet) arasında adil olarak paylaşılmalıdır. Bu kazançlar, yaşam standardını 23 artırmak veya hiç olmazsa bu standart kalırken yaşam kalitesini yükseltmek için ulusal düzeyde yatırılabilirler. Artan ulusal hasıla, örneğin cevre veya kamu hizmetlerini iyileştirmede kullanılabilir. Artan verimlilikten sağlanan kazançlar tüm "ekonomik birimler" arasında paylaşılmalıdır. Örneğin: • işçiler daha iyi ücretler, daha iyi çalışma koşulları, daha yüksek yaşam . standardı ve daha rekabetçi bir endüstri veya ulusal ekonomiden kaynaklanan iş güvencesi yolu ile kazançtan pay alabilirler. • işverenler sermaye yatırımlarından daha iyi getiri elde etme ve sektördeki rekabeti artıracak teknik kapasiteyi yükseltme yolu ile kazançtan pay alabilirler. • Hükümetler, daha iyi altyapı kurma, daha iyi hizmetler sunma, daha fazla iş. sahası yaratma ve sosyal eşitsizlikleri azaltma yolu ile kazançtan değerlendirebilirler. • Tüketiciler işe, daha kaliteli ve daha fazla mal ve hizmeti daha düşük fiyatla alarak kazançtan pay alabilirler. Tüm işletmeler satış için ürettikleri tüm mal ve hizmetlere yaptıkları harcamaların kayıtlarını tuttuklarından, bir işletme bünyesinde verimlilik kazançlarının planlandığı şekilde dağıtımı mümkündür. Muhasebe prosedürleri mevcuttur. Başlangıç olarak, ücretlerin verimlilik ile oldukça-farklı iki yoldan ilişkilendirilebileceğine dikkati çekmek yararlı olabilir. Birincisi, ücretin tümü veya bir kısmı, performansta ölçülebilen değişmelere bağlı olarak değiştirilir, ikincisi, genel ücret düzeylerindeki periyodik yükselmelerin boyutu, ulusal, endüstri veya işletme düzeyindeki verimlilik değişimlerinin en azından bir bölümüne dayandırılabilir. Karışıklığı önleyebilmek için, ücret ve verimliliği birleştiren bu iki yolun ayrı ele alınması önemlidir. İlk sistemde, toplu sözleşmelerdeki hükümler genellikle sonuçlara göre yapılan ödeme planlarının veya diğer özendirici ödemelerin ayrıntılarını düzenlemeye yönelmezler. Genellikle sözleşmeler yalnızca bu gibi ödeme planlarının temel hükümlerini veya işçiler için garanti edilen asgari çalışma ücretlerini belirtir. Yeni üretim standartlarının oluşturulduğu veya eksiklerinin geliştirildiği durumlarda, izlenmesi gereken prosedürlerin spesifikasyonların belirlenmesi söz konusu olabilir. Genel ücret düzeyindeki artışları verimlilik ile bağdaştıran ikinci yöntem, birçok çözümü güç analitik sorunu da beraberinde getirir. Konuların karmaşıklığı ve karışıklığı ve kaçınılmaz olarak ortaya 24 çıkacak görüş ayrılıkları nedeniyle, daha pratik olan ve ücretleri doğrudan verimlilik ile ilişkilendiren performansa dayalı yöntemden yanayız. Ücret düzeylerindeki artışları verimlilik artışlarına bağlayan toplu sözleşmeler halen çok ender rastlanan şeylerdir, işletme veya endüstri düzeyinde verimlilik, ücret pazarlığında çoğunlukla kullanılan örgütlerden birini oluştururken, ücret düzenlemelerini verimlilikteki değişimlere açıkça bağlayan basit formüller tüketilmesinin uygulanabilir olduğu kanıtlanamamıştır. Bu kalıbın istisnalarından biri İngiltere’deki "verimlilik sözleşmesi" olgusudur. Bu sözleşmeler başlangıçta, daha yüksek ücretler yardımıyla, verimli olmayan çalışmalar da (örn. gereğinden fazla işçi istihdamı) temel değişimlerin, yapılabilmesi için kullanılırlardı. Daha sonra, çıktıda ortalamanın üzerinde artışlara ulaşma vaadi, çeşitli gelir politikası önlemleri sonucunda oluşan aşırı ücret artışlarının meşrulaştırılması olarak kabul edildi. Bununla beraber, gittikçe artan sayıda firma, performansa dayalı verimlilik kazançları paylaşım planlanın uygulamaya koyma çabasındadır. Bu girişimler bir ölçüde başarılı oluyor, örneğin ABD'de bin dolayında büyük firmanın verimlilik kazançları paylaşım planlarını kullanmakta oldukları zannediliyor. ABD'deki 9ok uluslu Clevpngk Şirketi’nin bünyesindeki Hart & Cooley, saat başı çalışmaya göre ücret ödenen 550 işçi çalıştıran bir imalatçıdır. Firma son zamanlarda kazançlarının paylaşım sistemini uygulamaya başlamış ve kullanılan ölçüye bağlı olarak, fabrikanın verimliliği bir yıl içinde % 22 ile 28 arasında artmıştır. Etkili bir güdüleme sağlayabilmesi için, ödül sisteminin mümkün olduğunca basit bir biçimde, doğrudan başarı ile ilişkilendirilmesi gerekir ki ödül alanlar çabalarının sonucunda neler kazandıklarını derhal görebilsinler. Performansa dayalı ödül sisteminin en doğurgan biçimi, başarılı bir çalışmanın derhal uygun miktarda Ödül ile Ödüllendirilmesi biçiminde uygulanan, proje sonucu ödül ödenmesidir. Bu yöntem, "herkes alıyor" havasının çalışanlar üzerindeki, tüm güdüsel etkiyi yok ettiği yıl sonundaki prim ödemelerine kadar somut hiç bir şey almaksızın aylarca beklemekten çok daha etkilidir. Kazançların paylaşımı için yapılabilecek özendirici planların ana çeşitlerini gözden geçirelim. Prim ödeme planlan. Daha çok, arzu edilen basan standardına ulaşabilmek için işçilerin güdülenmesinde kullanılır. Bu durumda, ödenecek miktar günlük iş çıktısı baz alınarak, aylık olarak hesaplanır. Performans değerlendirme planlan. işçilerin onlardan beklenen ve arzu edilen davranışlarını kapsayan bir etmenler dizişi seçilir. Her etmen iğin bir puan aralığı belirlenir ve değerlendirmeye rehberlik 25 etmek için değişik düzeylerde standartlar saptanır. Periyodik olarak her bir işçinin performans değerlendirmesi yapılır ve bu planlar temel ücretin dışında ödenecek ekstra ödemenin düzeyini belirlemek için kullanılır. Verimlilik paylaşım planları. Bu planlar ilkesi gelirin, örneğin katma değer gibi belirli bir miktarının, ücret ve maaşlara "hak edilmiş" bir miktar olarak tahsis edilebileceğidir. Maaş ve ücretler ödendikten sonra geriye kalan fazlalık, maaşlı ve ücretlileri: planlanan koşullar dahilinde dağıtılır. Verimlilik paylaşımının ana amacı, Tüm emek gücünün verimliliği arttırma hareketine katılımını sağlamaktır.28 Verimlilik paylaşım planlarının en çok bilinenleri şunlardır: Scanlon planı, Zlobin yöntemi, EddyRucker-Nickels planları, Scanlon planının Hurter uyarlaması, Fein planı ve Tanner planı. Bu planlar, sonuçta uygulanabilecek gelişmeleri bilinçli bir şekilde arayan ve rapor eden işçi ve yöneticilerin istekliliklerine dayanır. Karşılık olarak elemanlar genellikte kazançlarının % 40 veya 50'sini bir pay olarak alırlar. Geriye kalan % 50-60, sermaye değişimi, bakim onarım ve işletmenin büyütülmesi için ayrılır. Standartlardaki değişimler sırasında, işçilere %67, değişimler ve gelişmeler için öneride bulunan kişiye %33 ödül ödenmesi önerilir. Grup teşvikleri, Bazen işçileri tek tek ödüllendirmek mümkün olmaz; bunun yerine bir gruba ödül verilir: "Grubun alacağı ödül miktarı x'tir ve bu temel ücretler oranında paylaştılar". Bu yaklaşımın avantajı, grup içinden gelen baskılar nedeniyle sarf edilen çabanın dengeli bir biçimde dağılımını sağlamaktır. Bu planların ana bölümleri kullanılarak oluşturulmuş daha ileri düzeyde bir yaklaşım, Sovyetler Birliğinde N. Zlobin'in başkanlığındaki bir inşaatçılar grubunun ortaklığı ile tanıtıldı ve sonuçta ülkedeki inşaat örgütlerine mümkün olduğunca dağıtıldı. Yaklaşımın en önemli yanı, inşaat ekibinin tamamının, bütün iş için bir kontrat yapmasıdır. Eğer ekip işi planlanan zamanda veya daha önce bitirirse başta tahmin edilen maliyet ile karşılaştırılarak, tasarruf edilen miktar Ödül olarak ekibe dağıtılır. Bu denemenin başarılı olmasında hiççe küçümsenmeyecek bir gerçek vardı ki o da ekibin tüm üyelerinin sözleşmenin hükümlerini bilmeleri, birey olarak rollerinin ve bu işi başarmada taşıdıktan sorumluluğun önemini anlamaları ve çalışmalarının sonuçları ile ücretleri arasındaki doğru orantının farkında olmalarıydı. Bu koşullarda ekibin tüm üyeleri üretimin ana etmenlerinin (işgücü, ekipman ve malzeme) kullanımında dikkatli davranmaktaydılar. 26 Sonuçlara göre ödeme. Burada, her birim çıktı için veya verilen işlerin performansına göre, daha önceden belirlenmiş miktarda ödeme yapılır. (Çok sayıda Sonuçlara göre ödeme planlan vardır: Bu planlar, kişiye yada gruba uygulanabilirler. Bazıları parça başı işe, zamana bağlı ödüllere veya diğer çalışma sonuçlarına, dayandırılırlar. Planlar, işin her bir parçası için ödeme yapmayı içerdiklerinden, işçiler için kazanç hedefleri oluşturmakla ve daha fazla işe karşılık daha fazla kazanç biçiminde teşvikler sağlamaktadırlar. Buna ek olarak, verimlilik kazançlarının bölüşümündü daha yaratıcı bir yaklaşım, hisse senetlerinin dağıtımı üzerinde odaklanır. Örneğin ABD'deki çalışanları Ortak Etme Planları, çalışanları çalıştıkları firmalardan hisse satın almaya teşvik etmektedir. Bu yolla işçiler vergiden de bir miktar kazanç sağlamış. olurlar. Böylece işçiler, ellerindeki hisse, senetlerinden dolayı ikinci bir gelir elde ederler. Buna benzer başka bir plan, İşleç sendika örgütü LO tarafından önerilmiştir. Bu plan, ortaklarca sahiplenilen ve yönetilen şirketlerin menkul kıymetlerinin alınabilmesini sağlayacak fonların birikimi için İsveç’in 24 yönetim biriminden her birinin özel idareleri tarafından hem ücretlere, hem de kara vergi uygulamayı içermektedir. Özel idare kurulu seçilecek ve hisselerden sağlanan karlar emekli sandığı fonlarını artıracaktır. Görüldüğü gibi ödüllerle performans arasında bağ kurulması yöneticiler için bir ana görevdir. Ödüllendirmenin yönetimi, beklentilere dayalı bir yönetim anlayışını gerektirir. Bu yöntem, ödüllendirme politikası ve kararlarını etkileyen teknik, ekonomik, politik ve sosyal süreçlerin gelişmesine koşut olacak esnek yapılan ve prosedürleri geliştirmelidir. Bir ödüllendirme politikası aşağıdaki hedefleri içermelidir: - Verimlilik artışının güdülenmesi, Etkili personelin cezbe dilmesi, işe alınması ve korunması. Ödüllendirmenin temel olarak performans bazında uygulanabileceği süreç, şekil 3.1'de bir taslak olarak verilmiştir. Bu modelin çekirdeği, ödüllendirme düzeyleri ile işletme performansı arasındaki ilişkidir.Bu karşılıklı bağımlılık işçilerin tüketiciye yönlendirmesi, işverenlerin işçilerin işbirliğini garanti edecek tek yol, verimlilik sonucunda,elde edilen ve parasal olan veya olmayan her şeyi onlarla paylaşmaktır. Takdir ve ortaya koyma veya başarı duygusu parasal ödüllendirmeyi tamamlar. Bununla beraber, tek başlarına her ikisi de yeterli değildir. Bu uygulama, ancak kişisel veya ortak 27 kazançlar ile verimlilik artışı arasında algılanabilir, doğrudan bir bağ olması durumunda işe yarar: işçiler çabalarının kendilerine maddi kazanç sağladığını görmek iştenler. Böylece işletme düzeyinde bir güdüleme sistemi genel olarak bazı önemli ilkelere dayandırılmıştır: • Bir güven ortamı yaratmalı; yönetim ve işçiler arasında her iki tarafın da kaygı ve düşüncelerini özgürce açıklayabileceği iki yönlü iletişimi sağlamalı; işçilerin önerilerine ve sorunlarına olumlu yanıt vermelidir. • Verimliliği artırma planlan adi altında bütün işçilere güven vermelidir. • Performansı temel ölçüt olarak alıp, ayrım yapmaksızın işçileri terfi ettirerek istihdam ve ilerleme sağlayacak eşit fırsatlar yaratmalıdır. • İşçilere performanslarının karşılığını vermeli ve örgütün başarısına olan katkılarını takdir etmelidir; bu da verimlilik kazançlarının eşit olarak paylaşımı demektir. • Temiz ve güvenli çalışma koşulları ve uygun mesleki sağlık hizmetleri sağlayarak, tüm işçilerin sağlık, güvenlik ve refahlarını korumalıdır. • İşbaşı eğitim olanakları ve mesleki gelişme programları sağlayarak, işçilerin beceri ve yeteneklerini artırmalıdır. Bu liste daha da uzatılabilir. Bu prensipleri kolayca iki ana gruba ayırmak mümkündür: Parasal güdüleme ve parasal olmayan güdüleme. Her iki grup harcama gerektirir ve parayı attırmanın en iyi yolu verimliliği artırmak ve ondan sonra verimlilik kazançlarının paylaşımı planlarına girişmektir. 2.2.2.2. Kazançların Paylaşımı Yolu ile Parasal Özendirmeler Başarılı verimlilik artırma programlan, öncelikle mali ve diğer kazançların tüm örgütte en geniş. boyutlarda paylaşımı ile belirlenir. Artan verimlilikten sağlanan kazançlar, ilgili tüm gruplar (işçiler, işverenler, tüketiciler, hükümet) arasında adil olarak paylaşılmalıdır. Bu kazançlar, yaşam standardını artırmak veya hiç olmazsa bu standart kalırken yaşam kalitesini yükseltmek için ulusal düzeyde yatırılabilirler. Artan ulusal hasıla, örneğin cevre veya kamu hizmetlerini iyileştirmede kullanılabilir. 28 Artan verimlilikten sağlanan kazançlar tüm "ekonomik birimler" arasında paylaşılmalıdır. Örneğin: • işçiler daha iyi ücretler, daha iyi çalışma koşulları, daha yüksek yaşam . standardı ve daha rekabetçi bir endüstri veya ulusal ekonomiden kaynaklanan iş güvencesi yolu ile kazançtan pay alabilirler. • işverenler sermaye yatırımlarından daha iyi getiri elde etme ve sektördeki rekabeti artıracak teknik kapasiteyi yükseltme yolu ile kazançtan pay alabilirler. • Hükümetler, daha iyi altyapı kurma, daha iyi hizmetler sunma, daha fazla iş. sahası yaratma ve sosyal eşitsizlikleri azaltma yolu ile kazançtan değerlendirebilirler. • Tüketiciler işe, daha kaliteli ve daha fazla mal ve hizmeti daha düşük fiyatla alarak kazançtan pay alabilirler. Tüm işletmeler satış için ürettikleri tüm mal ve hizmetlere yaptıkları harcamaların kayıtlarını tuttuklarından, bir işletme bünyesinde verimlilik kazançlarının planlandığı şekilde dağıtımı mümkündür. Muhasebe prosedürleri mevcuttur. Başlangıç olarak, ücretlerin verimlilik ile oldukça-farklı iki yoldan ilişkilendirilebileceğine dikkati çekmek yararlı olabilir. Birincisi, ücretin tümü veya bir kısmı, performansta ölçülebilen değişmelere bağlı olarak değiştirilir, ikincisi, genel ücret düzeylerindeki periyodik yükselmelerin boyutu, ulusal, endüstri veya işletme düzeyindeki verimlilik değişimlerinin en azından bir bölümüne dayandırılabilir. Karışıklığı önleyebilmek için, ücret ve verimliliği birleştiren bu iki yolun ayrı ayrı ele alınması önemlidir. İlk sistemde, toplu sözleşmelerdeki hükümler genellikle sonuçlara göre yapılan ödeme planlarının veya diğer özendirici ödemelerin ayrıntılarını düzenlemeye yönelmezler. Genellikle sözleşmeler yalnızca bu gibi ödeme planlarının temel hükümlerini veya işçiler için garanti edilen asgari çalışma ücretlerini belirtir. Yeni üretim standartlarının oluşturulduğu veya eksiklerinin geliştirildiği durumlarda, izlenmesi gereken prosedürlerin spesifikasyonların belirlenmesi söz konusu olabilir. Genel ücret düzeyindeki artışları verimlilik ile bağdaştıran ikinci yöntem, birçok çözümü güç analitik sorunu da beraberinde getirir. Konuların karmaşıklığı ve karışıklığı ve kaçınılmaz olarak ortaya çıkacak görüş ayrılıkları nedeniyle, daha pratik olan ve ücretleri doğrudan verimlilik ile ilişkilendiren performansa dayalı yöntemden yanayız. 29 Ücret düzeylerindeki artışları verimlilik artışlarına bağlayan toplu sözleşmeler halen çok ender rastlanan şeylerdir, işletme veya endüstri düzeyinde verimlilik, ücret pazarlığında çoğunlukla kullanılan örgütlerden birini oluştururken, ücret düzenlemelerini verimlilikteki değişimlere açıkça bağlayan basit formüller tüketilmesinin uygulanabilir olduğu kanıtlanamamıştır. Bu kalıbın istisnalarından biri İngiltere’deki "verimlilik sözleşmesi" olgusudur. Bu sözleşmeler başlangıçta, daha yüksek ücretler yardımıyla, verimli olmayan çalışmalar da (örn. gereğinden fazla işçi istihdamı) temel değişimlerin, yapılabilmesi için kullanılırlardı. Daha sonra, çıktıda ortalamanın üzerinde artışlara ulaşma vaadi, çeşitli gelir politikası önlemleri sonucunda oluşan aşırı ücret artışlarının meşrulaştırılması olarak kabul edildi. Bununla beraber, gittikçe artan sayıda firma, performansa dayalı verimlilik kazançları paylaşım planlanın uygulamaya koyma çabasındadır. Bu girişimler bir ölçüde başarılı oluyor, örneğin ABD'de bin dolayında büyük firmanın verimlilik kazançları paylaşım planlarını kullanmakta oldukları zannediliyor. ABD'deki 9ok uluslu Clevpngk Şirketi’nin bünyesindeki Hart & Cooley, saat başı çalışmaya göre ücret ödenen 550 işçi çalıştıran bir imalatçıdır. Firma son zamanlarda kazançlarının paylaşım sistemini uygulamaya başlamış ve kullanılan ölçüye bağlı olarak, fabrikanın verimliliği bir yıl içinde % 22 ile 28 arasında artmıştır. Etkili bir güdüleme sağlayabilmesi için, ödül sisteminin mümkün olduğunca basit bir biçimde, doğrudan başarı ile ilişkilendirilmesi gerekir ki ödül alanlar çabalarının sonucunda neler kazandıklarını derhal görebilsinler. Performansa dayalı ödül sisteminin en doğurgan biçimi, başarılı bir çalışmanın derhal uygun miktarda Ödül ile Ödüllendirilmesi biçiminde uygulanan, proje sonucu ödül ödenmesidir. Bu yöntem, "herkes alıyor" havasının çalışanlar üzerindeki, tüm güdüsel etkiyi yok ettiği yıl sonundaki prim ödemelerine kadar somut hiç bir şey almaksızın aylarca beklemekten çok daha etkilidir. Kazançların paylaşımı için yapılabilecek özendirici planların ana çeşitlerini gözden geçirelim. Prim ödeme planlan. Daha çok, arzu edilen basan standardına ulaşabilmek için işçilerin güdülenmesinde kullanılır. Bu durumda, ödenecek miktar günlük iş çıktısı baz alınarak, aylık olarak hesaplanır. Performans değerlendirme planlan. işçilerin onlardan beklenen ve arzu edilen davranışlarını kapsayan bir etmenler dizişi seçilir. Her etmen iğin bir puan aralığı belirlenir ve değerlendirmeye rehberlik etmek için değişik düzeylerde standartlar saptanır. Periyodik olarak her bir işçinin performans değerlendirmesi yapılır ve bu planlar temel ücretin dışında ödenecek ekstra ödemenin düzeyini belirlemek için kullanılır. 30 Verimlilik paylaşım planları. Bu planlar ilkesi gelirin, örneğin katma değer gibi belirli bir miktarının, ücret ve maaşlara "hak edilmiş" bir miktar olarak tahsis edilebileceğidir. Maaş ve ücretler ödendikten sonra geriye kalan fazlalık, maaşlı ve ücretlileri: planlanan koşullar dahilinde dağıtılır. Verimlilik paylaşımının ana amacı, Tüm emek gücünün verimliliği arttırma hareketine katılımını sağlamaktır. Verimlilik paylaşım planlarının en çok bilinenleri şunlardır: Scanlon planı, Zlobin yöntemi, EddyRucker-Nickels planları, Scanlon planının Hurter uyarlaması, Fein planı ve Tanner planı. Bu planlar, sonuçta uygulanabilecek gelişmeleri bilinçli bir şekilde arayan ve rapor eden işçi ve yöneticilerin istekliliklerine dayanır. Karşılık olarak elemanlar genellikte kazançlarının % 40 veya 50'sini bir pay olarak alırlar. Geriye kalan % 50-60, sermaye değişimi, bakim onarım ve işletmenin büyütülmesi için ayrılır. Standartlardaki değişimler sırasında, işçilere %67, değişimler ve gelişmeler için öneride bulunan kişiye %33 ödül ödenmesi önerilir. Grup teşvikleri, Bazen işçileri tek tek ödüllendirmek mümkün olmaz; bunun yerine bir gruba ödül verilir: "Grubun alacağı ödül miktarı x'tir ve bu temel ücretler oranında paylaştılar". Bu yaklaşımın avantajı, grup içinden gelen baskılar nedeniyle sarf edilen çabanın dengeli bir biçimde dağılımını sağlamaktır. Bu planların ana bölümleri kullanılarak oluşturulmuş daha ileri düzeyde bir yaklaşım, Sovyetler Birliğinde N. Zlobin'in başkanlığındaki bir inşaatçılar grubunun ortaklığı ile tanıtıldı ve sonuçta ülkedeki inşaat örgütlerine mümkün olduğunca dağıtıldı. Yaklaşımın en önemli yanı, inşaat ekibinin tamamının, bütün iş için bir kontrat yapmasıdır. Eğer ekip işi planlanan zamanda veya daha önce bitirirse başta tahmin edilen maliyet ile karşılaştırılarak, tasarruf edilen miktar Ödül olarak ekibe dağıtılır. Bu denemenin başarılı olmasında hiççe küçümsenmeyecek bir gerçek vardı ki o da ekibin tüm üyelerinin sözleşmenin hükümlerini bilmeleri, birey olarak rollerinin ve bu işi başarmada taşıdıktan sorumluluğun önemini anlamaları ve çalışmalarının sonuçları ile ücretleri arasındaki doğru orantının farkında olmalarıydı. Bu koşullarda ekibin tüm üyeleri üretimin ana etmenlerinin (işgücü, ekipman ve malzeme) kullanımında dikkatli davranmaktaydılar. Sonuçlara göre ödeme. Burada, her birim çıktı için veya verilen işlerin performansına göre, daha önceden belirlenmiş miktarda ödeme yapılır. (Çok sayıda Sonuçlara göre ödeme planlan vardır: Bu planlar, kişiye yada gruba uygulanabilirler. 31 Bazıları parça başı işe, zamana bağlı ödüllere veya diğer çalışma sonuçlarına, dayandırılırlar. Planlar, işin her bir parçası için ödeme yapmayı içerdiklerinden, işçiler için kazanç hedefleri oluşturmakla ve daha fazla işe karşılık daha fazla kazanç biçiminde teşvikler sağlamaktadırlar. Buna ek olarak, verimlilik kazançlarının bölüşümündü daha yaratıcı bir yaklaşım, hisse senetlerinin dağıtımı üzerinde odaklanır. Örneğin ABD'deki çalışanları Ortak Etme Planları, çalışanları çalıştıkları firmalardan hisse satın almaya teşvik etmektedir. Bu yolla işçiler vergiden de bir miktar kazanç sağlamış. olurlar. Böylece işçiler, ellerindeki hisse, senetlerinden dolayı ikinci bir gelir elde ederler. Buna benzer başka bir plan, İşleç sendika örgütü LO tarafından önerilmiştir. Bu plan, ortaklarca sahiplenilen ve yönetilen şirketlerin menkul kıymetlerinin alınabilmesini sağlayacak fonların birikimi için İsveç’in 24 yönetim biriminden her birinin özel idareleri tarafından hem ücretlere, hem de kara vergi uygulamayı içermektedir. Özel idare kurulu seçilecek ve hisselerden sağlanan karlar emekli sandığı fonlarını artıracaktır. Görüldüğü gibi ödüllerle performans arasında bağ kurulması yöneticiler için bir ana görevdir. Ödüllendirmenin yönetimi, beklentilere dayalı bir yönetim anlayışını gerektirir. Bu yöntem, ödüllendirme politikası ve kararlarını etkileyen teknik, ekonomik, politik ve sosyal süreçlerin gelişmesine koşut olacak esnek yapılan ve prosedürleri geliştirmelidir. Bir ödüllendirme politikası aşağıdaki hedefleri içermelidir: - Verimlilik artışının güdülenmesi, Etkili personelin cezbe dilmesi, işe alınması ve korunması. Ödüllendirmenin temel olarak performans bazında uygulanabileceği süreç, şekil 3.1'de bir taslak olarak verilmiştir. Bu modelin çekirdeği, ödüllendirme düzeyleri ile işletme performansı arasındaki ilişkidir.Bu karşılıklı bağımlılık işçilerin tüketiciye yönlendirmesi, işverenleri performansa yönlendirmesi ve müşterilerin ihtiyaçlarının tanımı (rekabet fiyatlan açışından) ve sağlıklı bir ekonomi için destek sağlar. Bu model ideal bir durum olarak sunulur. Bir ödüllendirme politikasını geliştirirken, yöneticiler, yon, uygunluk ve esnekliği sağlayabilmek için, böyle bir modele eğilimli olabilirler. Daha açık bir dille, iyi bir verimlilik kazançları paylaşım planı, sadece işletme bünyesindeki yönetim ve sendika tarafından tasarlanır, ortaya çıkarılır ve yürütülür. Üçüncü konumdaki başka gruplara danışabilir. Ancak planın son biçimi ve özü konusunda emek ve yönetim birlikle karar vermelidir. 32 Şekil .Performansa Dayalı Ödüllendirme 33 BÖLÜM3 VERMLILIK - ÜCRET ILIŞKISININ KURULMASI 3.1. Verimlilik - Ücret ilişkisi Kavramı Günümüzde ücret artışlarının düzeyini saptamada yararlı optimal bir yöntemin bulunması konusu çok önem kazanmıştır. Bu bakımdan verimlilik-ücret ilişmişinin kurulması, verimlilik ölçme ve analizi konularımdaki çalışmalarda gün geçtikse artmıştır. Bu konudaki yoğun çalışmalar savaş sonrası enflasyonist basıkların doğurduğu sorunlarda ve bazı ülkelerde elde edilen yüksek verimlilik artışı nedeniyle özellikle İkinci Dünya Savaşı’ndan sonra başlamıştır. Bu sorunların nedeni, işçi sendikalarının yaptığı baskılar, piyasa mekanizmasının işlevindeki aksaklıklar, verimlilikte meydana gelen artışların bölümünde uygulanan değişik yöntemler ve uygulanan ücret politikalarıdır. Bir yöndeki çalışmalar, genel olarak, ücretlerdeki ortalama artışın ekonominin genel verimliliğindeki ortalama artıştan yüksek çalışmasını sağlamaya yönelik olmuştur.21 Verimlilik ve Ücret ilişkisini uygulamaya yönelik çalışmalar ilk olarak ABD'de Clark Kerr, Leifmann Keil ve Holnen Balkan gibi bir grup ekonomistin saat başına genel ekonomide verimlilik değişmelerini toplu sözleşme için bir ölçü olarak kullanılmasını teklif etmesiyle başlamıştır. Verimlilik-ücret ilişmişi ücret artışlarına bir üst sınır çizme amacına yöneliktir. Buradaki temel görüş üretilenden fazlasının dağıtılamayacağıdır. Verimlilik-ücret ilişmişi iki normdan hareket etmektedir. Bunlar ş6yle ifade edilebilir: Ekonomide gelirlere paralel olarak mal ve hizmet arzı da artarsa, oluşturularak ele satın alma gücü fiyatlarda artışa neden olmayacaktır Ücret artışlarıyla orantılı şekilde üretimde bir artış, hasıl olursa, müteşebbisler malların fiyatlarını arttıramayabilirler. 34 Daha acık bir şekilde ifade etmek gerekirse,verimlilik artışlarına uygun ücret artışları hiçbir zarar görmez, hatta genel fiyat düzeyi de bundan etkilenmez. Özellikle işgücü verimliliğinin arttığı ve tam istihdam bulunan ekonomilerde ücret artışları verimlilik artışlarının üzerine çıkmamaktadır. 3.2. Verimlilik - Ücret İlişkisinin Kurulmasının Faydaları Verimlilik-ücret ilişkisinin kurulması işçi ve işverenin verimlilik etrafında birleşmeleri demektir. Bu ilişkilerin kurulması özellikle emek-yoğun endüstrilerde kısa sürede sonuç verir. Çünkü bu tip endüstrilerde işgücü maliyetinin yüksek oluşu ve bu maliyetlerden tasarruf sağlama nedeniyle kolaylıkla kurulabilir. Verimlilik-ücret ilişkisi kurulması işçi, işveren ve genel ekonomiye çeşitli şekilde fayda sağlar. İşçiler için, verimlilik-ücret ilişkisi kurulmasıyla sağlanan ücret artışları, onun hayat standardını yükselterek ve iş verimine olumlu katkıda bulunmasını sağlayacaktır. Yine daha fazla ücret artışı daha fazla iş. güvenliğinin, daha az istikrarlı bir ücretin daha fazla sosyal yardımın, daha rahat ve huzurlu bir çalışma ortamının sağlanması demektir. Ayrıca maliyet düşüşleriyle sağlanacak fiyat indirimlerinde bir tüketici olarak yararlanabilirler. İşverenler için artan verimlilikten pay alma daha düşük maliyet,, daha fazla çıktı elde etmek, fazla mesainin azalması, daha az grev, daha etkin bir ücret yapışı, işçilerin verimlilik şuuru kazanmaları, teknolojik değişime karşı direncin azalması, işçilerin düşüşleriyle sağlanacak rekabet gücünün artması gibi nedenler sayılabilir. Ayrıca artan verimlilik işçilerin paya alacağını bilmeleri onların makine ve teçhizatı daha ekonomik şekilde kullanmaya itecektir. Firma, bu ücret politikası sayesinde endüstriyel değişmelere daha kısa sürede uyum sağlayacaktır. Böylece teknolojik değişim ile değişen üretim planlaması içinde işçilerin yer değiştirmesi ve pahalı ve hassas makine teçhizatın daha iyi kontrolü ve kullanımında sağlayacaktır. Genel ekonomi açısından, verimlilik-ücret ilişmişinin kurulması ekonomik büyümeyi hızlandırır. Ekonomik büyüme işe kıt olan üretim kaynaklarının daha etkin kullanılması demektir. Böylece kıt olan işgücünden de daha etkin yararlanma sağlanır. Verimlilik-ücret ilişmişinin kurulması, verimlilikte artışlar meydana getirerek fiyatlarda, tedrici düşmelere yol acar. Tam rekabetin söz konusu olduğu hallerde verimlilikte artışlar maliyeti düşürür. Bu da arzın dolayısıyla istihdamın artması demektir. 35 3.3. Anket Bulgularının Değerlendirilmesi Doğru Ücret Yönetimi. ile Sürdürülebilir Basan Şengül Arslan ( Ernst & Young İnsan Kaynakları Danışmanlığı Müdürlüğü) 1 ) Şirketlerin doğru bir ücret yönetimi sistemine sahip olması işletmeye ne gibi faydalar sağlar ? İnsan kaynaklan yönetimini bir bütün olarak ele aldığımızda, şirketlerin doğru bir ücret yönetimi sistemine sahip olması, hem diğer insan kaynaklan sistemlerini basarili bir şekilde uygulanmasında, hem de insan kaynaklan yönetiminin şirket hedefleri doğrultusunda sonuç üretme etkiri liginin sağlanmasında kritik önem taşımaktadır. Özellikle stratejik insan kaynaklan yönetimi dediğimizde, şirketin insan kaynağının iç ve diş çevredeki konumunu, güçlü ve zayıf yönlerini bugün için net olarak tarif eden, gelecek içinse doğru temellere oturan varsayımlarla öngören (şirketin faaliyet alanını. rakiplerini, hedeflerini, işleyişini, iş gücü piyasasının ve iş mevzuatının bugününü ve geleceğini bilerek yapılan varsayımlarla); şirketin sadece bugününü değil. geleceğini de güvence altına alan adımları atan veya atılmasını sağlayan bir insan kaynakları yönetimi yaklaşımından bahsetmekteyiz. 2 ) Bir şirketin ayakta kalabilmesi için neler yapılması gerekir ? Kar amacı gütsün yada gütmesin bir organizasyonun uzun vadede ayakta kalabilmesi, kaynakların sonsuz olmadığı göz önüne alındığında , maliyet etkin çalışmasına , sürdürülebilir başarıyı yakalması ise diğer kaynaklarla birlikte insan kaynağını da doğru ve etkin kullanılmasına bağlıdır. 3 ) Bir şirketin doğru ücret politikası belirlemesi için nasıl bir yol izlenmesi gerekir ? 4 ) Sizin ile çalışmak için bizi ikna etmeniz gerekse şirketinizi nasıl tanımlardınız ? 5 ) Firma olarak ücret bileşenlerinin tutarını nasıl belirliyorsunuz ? Bu noktada bizim ile çalışmanın sağlayacağı avantaj , sektör ve çalışan grubu spesifik olarak kullanılabilecek farklı ücret bileşenleri bu bileşenlerin uygulanmasına ilişkin mekanizmalar konusunda farklı alternatifler sunulması , değerlendirilmesi ve seçilen alternatifin modellenmesinden tutunda uygulamaya alınmasına kadar tüm iletişim ve eğitim sürecinin aynı bütünlük içerisinde yürütülmesidir. 36 Birbiriyle gelişir gibi görünen bu iki hedefin aynı anda tutturulması halinde, uzun vadeli sürdürülebilir başarıdan söz etmek mümkün olmaktadır. İnsan kaynağının doğru ve etkin kullanımı yani doğru işe-doğru işleri yapan-doğru insanların temin edilmesi, elde tutulması ve motive edilmesi ve tüm bunların maliyet etkin biçimde yapılması dediğimizde işe, insan kaynaklan stratejileri özellikle de ücret stratejisi belirleyici unsur olarak karsımıza çıkmaktadır. Şirket için doğru ücret stratejici ve politikalarının belirlenmesinde, ücret yönetimi sisteminin bütün içerişindeki yerinin ve alt unsurları arasındaki etkileşimlerin tam olarak tarif edilmesi / gerekmektedir. Öncelikle, şirketin ne amaçla var olduğunun, hayatta kalması ve başarılı olması için nelerin kritik olduğunun net bir biçimde tarif edilmesi ile işe başlanmalıdır. Bu noktada doğru tespitlerin yapılabilmesi için, şirketin işleyiş modelinin ve içinde bulunduğu sektörün özelliklerinin işaretli bir biçimde değerlendirilmesi önem kazanmaktadır. şirketin iç ve dış dinamiklerinin incelenmesi ve şirket stratejilerinin özümsenmesinin ardından, şirketin insan kaynakları alanındaki stratejik hedeflerinin, buna bağlı olarak da ücret politikalarının doğru olarak belirlenmesi mümkün olabilecektir. Şirketin ücret yönetimi politikası dediğimizde işe bu, akla ilk gelen sınırlı tanımdan çok daha fazlasını ifade etmekte, daha bütünsel düşünmeyi gerektirmektedir. Özellikle maddi karşılığı hesaplanabilen unsurlara dışında, iş yasamı kalitesi, gelişim fırsatları ve aidiyet duygusu gibi maddi olmayan ancak bazen çok daha önemli hale gelen unsurlar, şirketin ücret politikalarının belirlenmesinde kritik önem taşımaktadır. Bu noktada, insan kaynaklan sistemlerini ve kurum kültürünü bir bütün olarak değerlendirmek, çalışanların şirkete bağlılık düzeylerini ve bu konuda etken faktörleri ilişkisel olarak irdelemek gerekmektedir. İnsan kaynaklan sistemlerinin başarışı, her bir sistem arasında doğru entegrasyonun kurulmamsa ve kurum 37 SONUÇ İnsan Kaynakları Yönetiminin önemli bir işlevi olan ücret yönetimi, ülkemizde % 97 gibi çok önemli bir oranla enflasyon ile şekillenirken, % 86’lık bir oranda da örgüt içinde çalışanların bireysel performanslarına göre belirlenmektedir. (Arthur Andersen, 1999) Ücretin çok yönlü karakterinin bir bölümünü oluşturan psikolojik tarafı, yukarıda da bahsedildiği üzere, çalışanların işlerindeki motivasyonunu olumlu ya da olumsuz etkileyebilmektedir. Oldukça hassas bir dengeye sahip olan ücret yönetiminde, ideal olan çalışanların örgüt içinde bu konudaki adaletin sağlanıyor olmasını hissetmeleridir. Özellikle Adams’ın Eşitlik Kuramı’ndan hareketle; çalışanların kendilerinin katkıları ve örgütün kendilerine sağladıklarını, diğer çalışanların katkı ve onlara sağlananlar ile karşılaştırdıkları bilinmektedir. Yapılan kıyaslamada, eğer bir eşitsizlik hali görülüyorsa, çalışanın morali olumsuz olarak etkilenecek ve bu da motivasyonunu düşürecek, en son çare olarak (eşitsizliğin devam etmesi durumunda) işten ayrılmaya kadar bile süren olumsuz sonuçlar doğurabilecektir. (Eren, 1998, 440-441) Ücret adaletinin böylesi önemli olduğu bu durumda, eşitliği en iyi şekilde sağlayabileceği düşünülen PDÜ sistemlerinin, demotivasyon aracına dönüşmesini engelleyecek tedbirler alındıktan sonra, hem çalışan hem de örgüt için en uygun ücret yönetimi sistemi olması kaçınılmazdır. 38 KAYNAKLAR Bingöl, Dursun (1997). Personel Yönetimi. 3. Baskı. İstanbul: Beta Basın A. Ş. Myers, Scott M. (1972). Who Are Your Motivated Workers? Hampton, David R. (Yay. Haz.): Behavioral Conceps In Management. California: Dickenson Pub. Com., Inc Tınar, Mustafa Y. (1996). Çalışma Psikolojisi. İzmir: Necdet Bükey A.Ş Lawler, Edward E. (1973). Motivation In Work Organizations. California: Brooks/Cole Pub. Com Thierry, Henk. (1992). Pay and Payment Systems. Hartley, Jean F. ve Stephenson, M. Geoffrey (Yay. Haz.): Employment Relations. Oxford: Blackwell Publishers. Uyargil, Cavide. (1994). İşletmelerde Performans Yönetim i Sistemi. İstanbul: Şahinkaya Matbacılık Silva, Sriyan. An Introduction to Performance and Skill-Based Pay Systems. http://www.ilo.org/public/english/dialogue/actemp/papers/1998/srspaysy.htm Ünal, Ayşe. (1999). Performansa Dayalı Ücret ve Uygulamada Karşılaşılan Sorunlar. Kamu-İş İş Hukuku ve İktisat Dergisi. Cilt 5. Temmuz 1999 Gunnigle, Patrick; Turner, Thomas; D’Art Darly. (1998). Counterpoising Collectivism: Performance Related Pay and Industrial Relations in Greenfield Sites. British Journal of Industrial Relations. December 98 İncir, Gülten. (2000). Performansa Dayalı Ücret Sistemi bir Demotivasyon Aracı mıdır? MPM Anahtar Dergisi. Şubat 2000 2000’e Doğru İnsan Kaynakları Araştırması. (1999). Arthur Andersen-Hürriyet İnsan Kaynakları Gazetesi. İstanbul: Doğan Ofset Yayıncılık ve Matbaacılık Eren, Erol (1998). Örgütsel Davranış ve Yönetim Psikolojisi. 5. Baskı. İstanbul: Beta Basın Yayın Dağıtım A.Ş. 39
