Hazırlayan Ceyhan GÖKMEN Kalite Yönetimi Hizmetleri Şube Müdürü
advertisement
Hazırlayan Ceyhan GÖKMEN Kalite Yönetimi Hizmetleri Şube Müdürü 1 Problemi, onu yaratan düşünce sistemi içinde kalarak çözemeyiz. Albert Einstein 2 Kalite Kavramı Kalite kavramı, net bir tanıma sahip değildir. Ancak bakış açılarına göre pek tanımı yapılmaktadır. Bunlardan bazıları şöyledir: çok Felsefi Tanım: Kalite bir düşünce veya madde değildir. Tanımlanamaz fakat ne olduğu bilinir. Edwards(1968): İhtiyaçları karşılama yeteneğidir. Gilmore(1974): Belli bir ürünün, belli bir müşterinin ihtiyacını karşılama derecesidir. Kuehn & Day(1962): Ürünün, müşteri tercihlerine uygunluğudur. Juran(1988): Kullanıma uygunluktur. Crosby(1979):İsteklere uygunluktur. Price(1985):İlk seferde doğrusunu yapmaktır. Broh(1982): Kabul edilebilir bir maliyete sahip mükemmellik derecesidir. Feigenbaum(1983): Belli bir ürünün, tasarım veya spesifikasyonlara uygunluk derecesidir. Kalite, bir mal veya hizmetin belirli gerekliliği karşılayabilme yeteneklerini ortaya koyan karakteristiklerin tümüdür. (ASQC - Amerikan Kalite Kontrol Derneği) Kalite, ürün ya da hizmeti ekonomik bir yoldan üreten ve tüketici isteklerine cevap veren bir üretim sistemidir. (JIS - Japon Sanayi Standartlar Komitesi) Kalite, ürünün sevkıyattan sonra toplumda neden olduğu en az zarardır. (GENICHI, TAGUCHI) 3 Kalite bir çok kişinin sandığı gibi, lüks ile çağrışım yapan bir kavram değildir. Kalite, alıcıya bir ürün veya hizmet sonucu sunulan niteliklerin toplamıdır. Kalite, tatmin edici bir üretimin en düşük maliyetle ve tüketicilerin ihtiyaçlarını hemen giderebilme yeteneğidir. Kalite, kullanıma uygunluktur. Kalite, şartlara uygunluktur. • • • • • • • • • Kalite Önlemdir: Sorunlar ortaya çıkmadan önce çözümlerini oluşturur, ürün ve hizmetlerin yapısına tasarım yoluyla üstünlük ve kusursuzluk katar. Kalite Müşterinin Tatminidir: Ürün ve hizmetin ne kadar iyi olduğu konusundaki son kararın verdiği memnunluktur. Kalite Verimliliktir: İşlerini yapabilmek için gerekli eğitimden geçen, ihtiyaç duyduğu araç-gereç ve talimatlarla desteklenen personelden elde edilir. Kalite Esnekliktir:Talepleri karşılamak için değişmeyi göze almak ve bu konuda istekli olmaktır. Kalite Etkili Olmaktır: İşleri çabuk ve doğru olarak yapmaktır. Kalite Bir Programa Uymaktır: İşleri zamanında yapmaktır. Kalite Bir Süreçtir: Süregelen bir gelişmeyi kapsar. Kalite Bir Yatırımdır: Uzun dönemde bir işi ilk defa doğru olarak yapmak, hatayı sonradan düzeltmekten daha ucuzdur. Kalite, kusursuzluk anlayışına sistemli bir yaklaşımdır. 4 Kalite Garantisi Ve Toplam Kalite Yönetimi Kalite Güvencesi Kavramı • Kalite güvencesi bir ürün veya hizmetin kalite konusunda belirtilmiş gerekleri yerine getirmesinde yeterli güveni sağlamak için uygulanan planlı ve sistematik etkinlikler bütünü olarak tanımlanmaktadır. Temelinde ürün ya da hizmetin geçtiği tüm aşamalardaki talimatlar, görev ve sorumluluk tanımları vb. ile belgelendirmesi, çalışanların eğitilmesi ve kalite konusunda bilinçlendirilmesi ile kalitenin planlanan düzeyde en az kaynak kullanımıyla korunması yatmaktadır. Kullanıcının gereksinimleri tam olarak ve belirlendiği şekilde karşılanmadığı sürece kalite güvencesi sistemi tanımlanmış sayılmaz. • Dolayısı ile kalite güvencesi doğrudan kalite kontrol ile ilgili birimler dışında, herhangi bir ürün veya hizmetin son kullanıcıya ulaşana kadar geçtiği tüm aşamalarda görevli bölümleri de kapsamaktadır. Ve müşteri isteğine uygun ürün ve hizmet ulaşımını ve sipariş şartlarını beklenmedik maliyetler oluşturmadan sağlanabilmesini güvenceye alır. • Kalite güvencesi günümüzde bir işletmenin tümünü kapsayan bir hedef olarak değerlendirilmektedir. Bu nedenle çağdaş bir işletmenin kalite politikasını, finans ya da personel politikasında olduğu gibi üst yönetimce saptanmalı ve saptanmış olan bu kalite politikasının gerçekleştirilmesi amacıyla ürün veya hizmetin geçtiği tüm aşamalar için yöntem talimatları, akış planları oluşturulmalıdır. 5 Tky Uygulamalarında Kalite Garantisi Ve Kalite Denetimi Sistemlerinin Önemi Kalite garantisi sistemleriyle ilgili ilk çalışmalar, 1970'li yıllarda Amerikan Nükleer Sanayinde yapılmıştır. Bu çalışmaların Fransa'daki ilk somut uygulamaları ise, nükleer sektörlerin öncülüğünde, silah, uzay ve havacılık sektörlerinde gerçekleştirilmiştir. Kalite garantisi, gereken kalite düzeyinin elde edilmesinde istikrarlı olunduğuna güven vermek için, uyumlu ve etkin bir sistem oluşturulmasıdır. Bu düzenleme ve önlemler, işletmenin kalite konusundaki taahhütlerini, kontrol ve kalite organizasyonunu somut biçimde belirleten ve ilgili prosedürleri de içeren bir el kitabı şeklinde ortaya konulmasıdır. Bir anlamda kalite kontrol işlevinin dinakmikleştirilerek garanti altına alınmasını amaçlayan kalite garantisi sistemlerinin temel prensipleri, Prof. Dr. Ishıkawa'ya göre 6 grupta toplanmaktadır: Ï Öncelikle yapılması gereken, üretimi; tüketici ve ihtiyaçları üzerinde odaklaştırmaktır. Bölgesel özellikler göz önüne alınmalıdır. Tüketicilere göre kalite çeşitlendirilmelidir. Kaliteye öncelik verilmelidir. Kalitenin aleyhine olacak şekilde ne pahasına olursa olsun üretmekten vazgeçilmelidir. Ï Bir kalite bilinci gerçekleştirilmeli ve bütün personele yaygınlaştırılmalıdır. Bütün hiyerarjik kademeler buna dahil edilmelidir. Ï Ï Kalite alanı baştan başa katedilmelidir, elde edilen deneyimlerle tüm hizmetler aynı şekilde tekrarlanmalıdır. Bütün bölümler kaliteye duyarlı hale getirilmelidir. Mühendisten işçiye kadar herkes o işyerine özgü bir oto-kontrol uygulamalı ve böylece hem verimlilikte hem de motivasyonda kazanç sağlanmalıdır. Ï Ï Tüketicilerin beklentilerini en iyi karşılama düşüncesinden hareketle, kalite bütün çevresel sektörlere genişletilmelidir. Komşu servisler birer müşteri gibi düşünülmelidir. 6 Bu prensiplerden de anlaşıldığı gibi, kalite garantisi programları işletmenin; ürettiği kalitenin istikrarlı şekilde sürdürüleceğini çevresine garanti etmek ve kalite aracılığıyla imajını korumak amacıyla, tavandan tabana doğru inen bir düzenleme ve yönetim türüdür. Mükemmeli arayış yolunda geliştirilen kalite garantisi anlayışı, beraberinde iş görenlerin yaptıkları işleri kendi kendilerine denetleme fikrini getirmiştir. Yaygınlaştırılması kalite garantisi için zorunlu olan oto-kontrol fikri, çeşitli programlarıyla, iş görenlerin faaliyetlerini gerçekleştirirken aynı zamanda kendi kendilerini ve faaliyet sonuçlarını değerlendirmelerini öngörmektedir ve bir tür iş zenginleştirme yöntemi ve motivasyon unsurudur. Bu durum, hem maliyetten tasarruf sağlamakta, hem de çalışanları kalite konusunda daha sorumlu hale getirerek motive etmektedir. Bu düzeyde kalite çemberleri, kalite garantisi sistemlerinin en önemli unsurlarından biri olmaktadır. Sürekli gözetim ve oto-kontrolün yanı sıra, kalite garantisi programlarının diğer temel unsuru, fiili durumla olması gerekeni karşılaştırmanın belirli zamanlarda metodik olarak yerine getirilmesi anlamına gelen kalite denetimi (audit) faaliyetleridir. Bu denetim işinin yapılması, bir referans modelinin varlığını gerektirmektedir. Amaç, fiili durumla referans modeli arasındaki farkın sıfıra indirgenmesidir. Bunun için, kalite denetimi programlarında düzeltici eylem planları öngörülmektedir. 7 Toplam Kalite Yönetimi Nedir? Kaliteyi artırarak rekabet gücünü geliştirmenin çağdaş yönetim biçimi Toplam Kalite Yönetimi (TKY)’dir. Doğru üretim veya hizmeti, ilk defasında yapmayı ve bunu her defasında tekrarlamayı hedefleyen Toplam Kalite Yönetim Sistemi; örgütün bir bütün olarak etkinliğini sağlamayı, esnekliğe ulaşmasını ve rekabet gücünü amaçlayan bir yöntemdir. Toplam Kalite Yönetimi kavramı; Dr.Armand V. Feigenbaum tarafından ortaya atılmıştır. Feigenbaum'a göre toplam kalite kontrol bir organizasyondaki değişik grupların kalite geliştirme, kaliteyi koruma ve kalite iyileştirme çabalarını müşteri (hasta) tatminini de gözönüne tutarak üretim ve hizmeti en ekonomik düzeyde gerçekleştirebilmek için birleştiren etkili bir sistem olarak tanımlanmaktadır. TKY kuruluşlara şu bakımlardan yardımcı olur: Rkendi pazarlarının ihtiyaçlarına daha etkin ve sağlıklı bir biçimde yönelebilmek, Ryüksek kalite performansına erişmek, Rkalite performansına erişilmesinde gerekli basit yaklaşımları kullanımları kullanabilmek, Rhizmet sunumundaki süreçleri sürekli incelemek, Rgerekli gelişmeleri saptamak ve performans kriterleri getirmek, Retkili bir rekabet stratejisi oluşturmak, Rproblem çözmede bir ekip yaklaşımı belirlemek, Rİletişimde etkin yollar yaratmak. Toplam Kalite Yönetimi bir kalite kavramı değildir, bunun çok ötesinde bir yönetim yaklaşımı, bir düşünce ve bir yaşam tarzıdır. 8 • Geleneksel yönetimin aksine, TKY sisteminde müşterilerin beklentileri doğrultusunda üretime katkıda bulunan bütün birimlerin yönlendirilmesi ve MÜŞTERİ TATMİNİNİN sağlanması esastır. • TKY, sistemi, bir anlamda KISMİ ÖZERKLİK vermek suretiyle işgörenlerin insiyatiflerini kullanabilmelerini sağlayarak, çare buluculuk yönlerinin harekete geçirilmesini hızlandırmaktadır. • TKY'de hedef "ilk defada doğruyu yapmaktır."Müşterilerin beklediği kalite seviyesine ulaşmak için gerekli olan çalışmalar,tasarım aşamasından başlar ,üretim,satış ve satış sonrası hizmetlerle devam eder.Tamamen müşteriye odaklanmış bir işletme kültürünü oluşturan tam bir yönetim sistemidir. TKY'de istenilen başarı seviyesine ulaşılabilmesi için uygulanacak olan kalite programlarına herkesin katılımının sağlanması gerekmektedir. TKY bir grup etkinliğidir ve bireysel olarak gerçekleştirilemez. Ekip çalışmasını gerektirir. TKY'de hataları önlemek ve kaliteye ulaşmak , üst yönetimden işçilere,tedarikçilerden üretim sürecinde görev alan tüm çalışanların sorumluluğudur. Kuruluşlarda büyük bir rekabet gücü ve üstünlük sağlayan TKY ,ancak tüm ilkeleri ile benimsenip uygulanırsa kuruluşun dinamizmini ve yapısını geliştirmekte başarılı olur. Toplam Kalite Yönetimi felsefesinin dünya çapında tanınıp yaygınlaşmasını sağlayan Deming, Juran, Crosby ve Ishıkawa sistemin şu özelliklere sahip olması gerektiğini savunmaktadırlar: )- Sistem uygulanabilecek kadar basit, )- Herkesin katılımına ihtiyaç olduğunu kabul edecek kadar gerçekçi, )- Değişim taleplerinin farkına varabilecek kadar hassas, )- Tüm çalışanları motive edebilecek kadar ilginç, )- Kazançları tanımlayabilecek ve yeni kazançları belirleyebilecek kadar güçlü, )- Eski geleneklerin yerini alabilecek kadar ileriye yönelik olmalıdır. 9 Bütüncül bir yaklaşım olan toplam kalite anlayışı örgütün tamamını, daha az maliyetle müşterilere daha iyi tatmin sağlama yolunda belirli prensipler ve metotlardan oluşturulan genel bir strateji çerçevesinde yönlendirmektir. Örgütlerde toplam kalite anlayışının yaygınlaştırılabilmesi için aşağıdaki 5 ilkeye uyulması gerekmektedir. Yönetimin, istekli ve örnek olacak şekilde her türlü kalite faaliyetlerinde aktif olması, Bütün iş görenlerin toplam kalite faaliyetlerine katılımının sağlanması, Hataların saptanması ve öngörülmesi için gerekli önlemlerin alınarak kalitenin geliştirilmesi, Kalitenin sürekli ölçülmesi, Sıfır hataya ulaşılması yönünde çaba harcanması. Toplam kalite anlayışı, üç kesimi tatmin etmeyi amaçlamaktadır; Müşterileri tatmin etmek, işgörenlerinin beklentilerini karşılayarak, dolayısıyla örgütü tatmin etmek, Toplumun ve çevrenin tatmin edilmesine katkıda bulunmak. Örgütün 10 Kaliteyi Etkileyen Fonksiyonlardan Kimler Sorumludur? ÕKalitenin gerçekleşmesi için, kurumun kalite konusundaki politikalarının ve hedeflerinin açık olarak belirlenmesi gerekir. Ayrıca bu konuda iyi bir organizasyon yapılması gereklidir. ÕKaliteyi etkileyen tüm işleri yöneten ve yürüten personelin sorumlulukları tanımlanmalı ve işlerin gerektiği şekilde gerçekleşmesini doğrulamak üzere eğitimli personel görevlendirilmelidir. ÕBu konudaki yönetici gerekli yetki ve yeteneğe sahip olmalıdır. ÕOrganizasyon içindeki herkes kaliteye yürekten inanmalıdır. - Yönetimin Kalite İle İlgili Sorumlulukları Nelerdir? Yönetim kaliteden direk veya dolaylı olarak sorumlu olan kişileri belirlemelidir. Kişilere sorumlulukla birlikte yetki de verilmelidir. Ayrıca bölümler arası ve bölüm içi koordinasyon belirlenmelidir. Kalitenin gerçekleştirilebilmesi için yukarıda sayılan tüm faktörlerin belirlenmesi gerekir. ×Kalite politikasını belirlemek, ×Kalite sistemini oluşturmak, ×Kalite sistemini geliştirmek ve uygulamak, ×Kalite sisteminin sürekliliğini sağlamak. Yönetimin bir görevi de kalitenin gerçekleştirilebilmesi için gerekli kaynakları temin etmektir. 11 İşletmelerde Örgütsel Mükemmelliği Sağlayan Faktörler Yöneticilikte Mükemmellik Günümüzde işletmeleri daha verimli yönetmek, çalışanların ve hizmet alıcıların bu kurumlardan memnun olmalarını sağlamak için sürekli yeni yöntemler geliştirilmektedir. Sağlık kurumlarının yöneticileri de aynı amaçlarla örgütlerinin, yönettikleri kurumların başarısını yükseltmek için çalışmaktadırlar. Dünyada yönetimin başarısını yükseltmek için bir çok yöntem denenmiş ve denenmektedir. Amaçlarla yönetme, kalite güvencesi; toplam kalite yönetimi gibi metotlarla örgütlerin başarıları artırılmaya çalışılmıştır. Oysa temel amaç; en üst düzey yönetimin standartlarına, hizmet politika ve uygulamasına ulaşabilmektedir. Her şey 1980 yılında Peters ve Waterman'ın işletmelerde mükemmel yöneticilik uygulamalarını tanımladıkları " Mükemmelliği Araştırma: Amerikanın en iyi İşletilen İşletmelerinden dersler" kitabıyla başladı. Bu kitap satış rekorları kırdı. Çünkü rekabetin yüksek olduğu ortamda herkes firmasını en iyi yöneterek kar etmeye çalışıyordu ve bu kitabı bir el kitabı olarak kullandılar. Uygulanan yöntem basitti, kitabın yazıldığı dönemde başarılarının sırlarını sordular ve sonuçlarını 8 madde altında topladılar. Bu çalışmada başarılı olarak anılan firmaların bir kısmı zaman içinde bu özelliklerini yitirdiler. Fakat Peters ve Waterman hasta örgütlerinin iyileştirilmesi için bir tedavi önermişlerdi; bu iki ilaçtan oluşan bir tedavidir. Bunlar sürekli gelişme ve mümkün olan en fazla esneklik yani beklenmeyen durumlar oluştuğunda hızlı cevap verebilme yeteneği ve hızla odak değiştirebilme yeteneğidir. Peters ve Waterman'ın organizasyonları başarıya - mükemmelliğegötüren 8 faktör Tablo I'de gösterilmiştir. 12 İşletmelerde Örgütsel Mükemmelliğii Sağlayan Faktörler Nelerdir? 1. Harekete Eğilim; Bir şeyleri yapacak yeteneğin olması, hareket etmeden planlama, fikir oluşturma ve gözden geçirme yerine harekete geçerek etkili olmak 2. Müşteri Memnuniyeti Hizmetleri; Müşterilere ne istediklerini sorma, onları dinleme ve iyi hizmet sunmak 3. Personeli Girişken Olmaya Özendirme; personelin otonomisini artırma, uygun bir düzeyde yenilikler yapmaya ve risk almaya teşvik etmek. 4. İnsanların Üretken Olmasına İzin Vermek; personelin karar vermeye katılımını sağlamak. Personelin işine bağlılığını ve verimliliğini özendirmek. 5. Üst Yönetimin Kurum Değerlerinin Yükseltici Davranışlara Kişisel Katılımı; üst düzey yönetimin örgüt içinde dolaşırken yönetimi uygulaması, diğer yöneticileri odalarından çıkmaya, kurum içinde dolaşmaya ve anahtar örgütsel değerleri geliştirmeye özendirmek. 6. Çekirdek İş Faaliyetlerine Yoğunlaşmak; faaliyetlerin çatallanması, değişmesi çekirdek uzmanlaşmanın genişlemesine ve uzamasına neden olacağından örgütün etkili yönetimini zorlaştıracaktır. 7. Yapının basitliği, Üst Yönetime Dayanabilme; yapılan araştırmada genellikle karmaşık matriks örgüt yönetimleri tercih edilmemekte, üst yönetim seviyeleri sade ve güvenmeye elverişlidir. 8. Merkeziyetçilik ve Ademi Merkeziyetçilik Çatışması; bu örgütler genellikle aynı anda hem merkeziyetçi hem de desantralizedirler. Kararların büyük kısmı taşraya itilmiştir. Fakat az miktarda çekirdek konudaki kararlar halen merkezde verilmektedir. J Braitwaite sağlık alanında bu konuların değişmekle birlikte birçoğunun uygulanmasının mümkün olduğunu sağlık yöneticileri arasında yaptığı bir çalışma ile ortaya koymuştur. Bu çalışma sonucunda yine 8 ana başlık ortaya çıkmıştır. Bunlar Tablo II'de gösterilmiştir. 13 TABLO II : HASTANELERDE 8 BAŞARI FAKTÖRÜ 1. Düzenli İş Planı ve Stratejik Planların Yapılmasına Önem Verilmesi; burada yönetim geleceğe yön vermekte ve örgütün amaçlarını ve hedeflerini ortaya koymaktadır. 2. Kalite Kavramını Kucaklamaya ve Geliştirmeye ve Kalite Geliştirme Programlarını Uygulamaya ve Geliştirmeye İstekli Olmak; burada odak çeşitli stratejilerle hizmet kalitesini geliştirmektir. 3. Gelişmiş Yönetimin, Özellikle İnsan Gücü Yönetiminin Çok Önemli Olduğuna İnanma; bu etkili insangücü yönetim programlarının ve yöntemlerinin, enformasyon sistemlerinin, etkili eğitim programlarının, etkili değişim yönetimi programlarının geliştirilmesi ile sağlanır. 4. Örgütsel Esnekliğe ve Gelişmiş Örgütsel Ortama Destek Vermek; sadece cevap vermek değil değişimi hoş karşılamak, ortamın kontrolünü elde tutmak ve girişimci olmak. 5. Özellikle Klinisyenlere Bütçe Sorumluluğu Verme İhtiyacını Kabul Etmek ve Tıbbi ve Yönetsel Endişeleri Birbirine Yaklaştırmak; hastanelerdeki geleneksel doktor hastalarını yönetir ve idareciler örgütü yönetir ayrımını çözmeyi hedeflemek. 6. Enformasyon Sistemlerini geliştirmeye Yönelik Kararlılık; enformasyon sistemlerine kaynak ayırmak, yönetimi geliştirecek etkili enformasyon sistemlerini seçmek ve uygulamak. 7. Hastaneler Arasındaki Rekabetin Verimliliği getireceğine İnanmak; rekabeti anlamak ve hoş karşılamak, hastane yönetimi ve hizmet sunumunda en iyi olabilmek için çabalamak. 8. Devamlı Maliyetleri Düşüren ve Üreticiliği Geliştiren Bir Odağa Sahip Olmak; hastanede kalış süresini azaltarak, hizmetleri özelleştirerek ve her fırsatta verimliliği ve üretkenliği artırıcı programlar geliştirmek. 14 Kalite İyileştirme Çalışmalarına Nasıl Ve Nereden Başlanmalı? Bir kuruluşun kalite iyileştirme programına (KİP) başlamadan önce yerine getirmesi gereken belirli gereklilikler vardır. Bunun için öncelikle; kalite konusunda bilgisi yetersiz olanların oryantasyon eğitimine katılmaları ve konuyu anlamaları, en az bir kişinin mutlaka konuyla ilgili oryantasyon eğitimi almış olması gerekmektedir. Bir oryantasyon eğitimine sahip olmak için ise; Kalite yönetimi ve kalite teknikleri konusunda seminerlere katılmak, Konuyla ilgili uzmanların yayınlarını okumak, Kaliteye yönelik yönetim ve istatistik kurslarına katılmak gerekmektedir. Ayrıca kuruluş dışı uzman bir danışmanın yol göstericiliğinde sistem kurma çalışmaları yürütülebilir. Kalite İçin Organizasyon Nasıl Oluşturulmalı? ? Kalite bölümü ve hasta ilişkilerinden sorumlu bir Kalite Güvence Birimi Kurulması (tepe yöneticisine bağlı olarak) ? Her kademede kalite ekipleri oluşturarak, kalite konseyinin kurulması, ? Her birim ya da bölümde kalite çemberlerinin düzenli bir şekilde organizasyonu, ? Özel işler ve projeler için görev gruplarının düzenli bir şekilde organizasyonu, ? Her işgörenin kalite oryantasyonunun düzenli olarak organizasyonu olarak öngörülmektedir. Bu durumda; Tepe Yöneticisi Kalite Konseyinin Başkanı Üst Yöneticiler Kalite Konseyinin Üyeleri Orta Yöneticiler Kalite Programı Uygulayıcısı ve İzleyicisi İşgörenler Kalite planına göre çalışanlar ve gerektiğinde kalite çemberi oluşturanlar şeklinde tanımlanabilir. 15 Kalite Çalışmalarına Hangi Düzeyde Başlamalı? Toplam Kalite (TK) Uzmanları, kalite iyileştirme çalışmalarına en üst düzeyden başlanmasını önermektedirler. Buna göre üst yönetim politikaları belirler, kararları alır ve tüm kuruluşa yayılmasını sağlar. Burada önemli olan kararlı bir liderlikle, programın sürekliliğinin garantiye alınmasıdır. Ancak değişik düzeylerden başlanması yönünde öneriler bulunmaktadır. Bunlara şöyle sıralayabiliriz. Kalite İyileştirme Programı (Kip) Çalışmalarına Sorunların Olduğu Çalışanlar Düzeyinden Başlanması Kalite iyileştirme çalışmalarına; know-how'ın ve sorunların olduğu çalışanlar düzeyinden başlanmasıdır. Bu, orta-düzey yöneticileri, uzmanları ve işgörenleri kapsam içine alacaktır. Bu çalışanlar iyileştirme projesini başlatacak ve hizmet kalitesini oluşturan grubu temsil etmektedir. Bu yaklaşıma göre Yöneticiler; iş görenlere kalite ve programlar hakkında değil, hizmet iyileştirme ve iş geliştirmeden söz etmelidirler. Burada yanıt aranması gereken sorular: ♦Çalışma yöntemi nasıl iyileştirilebilir? ♦İş nasıl daha iyi yapılabilir? ♦Hangi değişikliklere gereksinim vardır? ♦Düzeltilmesi gereken hatalı çalışmalar var mıdır? Özel olarak üzerinde durulması gereken konular şunlardır: -İş basitleştirme, -ekipman ve yöntemin iyileştirilmesi, -gecikmelerin aşırılığı, -işbirliği eksikliği, -iletişim sorunları, -talimatların daha detaylı ve daha açık olması ve -daha iyi tanımlanmış hedefler. Çalışmalara bir orta düzey yönetici, bir uzman ile başlanabilir. İşbirliğinin sağlanması ve önemli sorunların listesinin oluşturulması için toplantılar düzenlenmelidir. 16 Orta Düzeyden Başlanarak Yukarıya Ve Aşağıya Doğru Yaygınlaştırma Günümüzde bir çok üst düzey yönetici, bazı orta düzey yöneticilerin kalite konusunda kendilerinden ileride olduklarını belirtmektedirler. Bu olgu, KİP geliştirilmesinde üst düzey yönetimin ve diğerlerinin kalite programı desteğinin orta düzey yönetiminde olduğunu küçümsememeleri gerektiği konusunda bir uyarıdır. Bazı kuruluşlarda kalite programı yürütülmesinde insiyatif, bölüm yöneticilerine verilmiştir. Böylece kalite, işlem gruplarından üst yönetime akmaktadır. Üst yönetim onlara gerekli desteği vereceğini vaadetmiştir. Böylece kalite kuruluşun köklerinden üst yönetime ulaşmakta ve oradan tekrar aşağıya dönmüş olmaktadır. Programların başarıya ulaşması için üst yönetimin desteği kaçınılmazdır. Ancak işin yürütümünden sorumlu ara düzey yönetimin konuya inanması ve yeterli ilgiyi göstermesi zorunludur. Bir kuruluşta KİP için en iyi olan yol, bir başka kuruluş için en iyi olmayabilir. Hedef, ilk yaklaşımın ne olduğuna bakılmaksızın kalite iyileştirilmesiyle ilgili sürekli bir programın planlanması ve uygulanmasıdır. 17 Yukarıdan Aşağıya Olan Yaklaşım Programın yukarıdan aşağıya uyarlanması Toplam Kalite ile ilgili önde gelen uzmanların; Juran, Deming ve İshikawa'nın yaklaşımı ve önerileridir. Kalite programı en üstten başlatılmalı ve üst yönetim, orta düzey yönetim ve işgörenlere sırasıyla indirgenmelidir. Burada sorulması gereken ilk soru, üst yönetimin bu çalışmaya nasıl başlatılacağıdır. Onlar teknik ya da kalite kontrol anlamında yeni bir şeylere başlatılmaya alışkın değillerdir. Yukarıda anılan uzmanlar, açıkça üst düzey yönetimin kendi düzenleyecekleri eğitim programları, seminerler ya da video destekli sunuşlara katılacaklarını varsaymaktadırlar. Bu, üst yönetimin başlaması yollarından birisidir. Ancak, tüm bu etkinliklere katılmayanlar ya da katılıp da herhangi bir çalışma yapmayanlar için ne gibi bir yöntem uygulanacaktır? Üst yönetim, kuruluşun KİP'na gereksinimi olduğuna nasıl inandırılacaktır.? KİP'nın "yukarıdan aşağıya" uygulanmasında bir kalite konseyi, yürütme komitesi, kalite yönetim grubu, ya da yönetici kalite ekibi oluşturulması zorunludur. Ancak bu ekipler, üst yönetimin kalite iyileştirilmesine yönelik politika, plan ve kararlarını görme ve anlama şansına sahip olabilecektir. Bir başka anlatımla kalite mesajı, alt düzeydeki yöneticilere ve işgörenlere iletilmiş olacaktır. Bunu gerçekleştirebilmek için reaksiyonların araştırılması ve anlaşılması gerekmektedir. Organizasyonun bütün tabakaları üst yönetim tarafından yapılan kalite tanımına katılmayabilir. Çalışmalar başlamadan önce geniş bir kabuluün oluşturulması gerekecektir. Sorunların nedenlerini en iyi "işi yapanlar" bilir; çalışmaları planlayan, değerlendiren ve uygulayan orta düzey yöneticiler bilir. Bu insanlar iyileştirmelerin nerede en kolay yapılabileceğini herkesten iyi bilmektedirler. 18 Üst yönetimin uğraşı alanları; satışlardaki dalgalanmalar, kârlılık durumu, rakiplerin durumu, geri dönüş oranları gibi konulardır. Kalite, " düşünme sistemi"nde değişiklik gerektirir ve yeni kavramların anlaşılmasını zorunlu kılar. Üst yönetime Toplam Kalite Olgusunun aktarılması için; Uzmanlardan, Medya'dan, Rekabetten, Diğer kuruluşlarındaki işgörenlerden, Maliyet azaltımı çalışmaları gerekliliği dolayısıyla yukardakilerden herhangi birisiyle sağlanabilir. Yukardan Aşağıya Yaklaşımın Zayıf Yönleri Bu yaklaşımın zayıf yönleri aşağıdaki gibi özetlenebilir: Bütün yöneticileri ve bölümleri işbirliğine yönlendirmenin zorluğu, Üst yönetimin kalite düşüncesini kabul etmesindeki yaklaşım, Organizasyonun tümüne kalite kavramlarının iletilmesinin zaman olarak uzunluğu, Gerekli olan teknik bilginin eksikliği, Kaliteye dengeli bir yaklaşımın zor ve zaman alıcı olması, Üst yönetimin sorunların gerçekten nereden kaynaklandığını bilmemesi, Üst yönetimin kendisini kendi kalite performansının sorumlusu olarak görmemesi ve kendisini işgörenler üzerinde konsantre etmesi. 19 Programın Organizasyonun Üst, Orta Ve Alt Düzeylerinde Beraber Başlatılması Bu yaklaşımda programa, son karar yeri olan üst yönetim ve sorunların çok iyi bilindiği orta ve alt düzey çalışanları ile birlikte başlanır. Bunun anlamı şudur: Üst düzey yönetimin Toplam Kalite'ye olan yüklenimi ile birlikte, daha aşağıdaki insanlara yeşil ışık aynı anda yakılır. Yukarıdaki yaklaşım kağıt üzerinde oldukça iyi görünüyor olmakla birlikte orta düzey yönetimin KİP başlatmak üzere öncülüğe hazır olması ve üst yönetimin desteğine sahip olması gerekmektedir. Karşılanması gerekli iki önemli koşul; üst yönetimin kabulü ve desteği ile, işlem bölümünde istatistiksel ve teknik yeterliliktir. Politika ve kararların belirlenmesi yukarıda atılacak ilk adımdır, ancak işlemlerin tanımlanması, sorunların belirlenmesi, kalite karakteristiklerinin izole edilmesi, ölçülmesi ve kontrolüne yönelik çalışmalar yapılamazsa, bu adımın bir yararı olmayacaktır. 20 Programa Başlarken Verilecek Kararlar Bir kalite iyileştirme programına başlamadan önce aşağıdaki kararlar verilmelidir. Programı kim başlatacak? Program nerede başlayacak? Ne zaman başlayacak? Nasıl başlayacak? Programı ne başlatacak?? Kim Başlatacak? Tek Bir Kişi Programı yalnızca bir kişi başlatabilir. Bu bir kişi bir görevli, yönetici, bir istatistikçi olabilir. Bu kalite ile ilgisi olan ya da kalite kontrol teknikleri ile sorunlarını tanıyan bir kişi olabilir. Bir Grup, Ekip ya da Görev Grubu Böyle bir grup bir üst düzey yönetim görevlisi tarafından oluşturabilir. Bir orta düzey yönetici bu grubun yöneticisi olarak atanabilir. Bir orta düzey yönetici bu grubun yöneticisi olarak atanabilir. Gruba herhangi bir bölümdeki kalite bilgisi ya da kaliteye ilgisi olanlar seçilebilir. Nerede Başlayacak? Bir kalite programı kuruluş ya da organizasyondaki aşağıdaki yerlerden birisinde başlayabilir: Bir işlem bölümünde, Satın alma ile ilgili bir bölümde, Özel bir durumda, Bir sorunun olduğu yerde, Bazı kronik sorunlar ya da durumların olduğu yerde, Ciddi bir hasta şikayetinin olduğu yerde. Ne Zaman Başlayacak? Bir kalite programı başlatılmadan önce aşağıdaki koşulların karşılanması gerekir: Bir kalite programı düşüncesi kabul edilmeli, onaylanmalı ve desteklenmelidir. Programla ilgili herkesin ekip çalışması ve yardımlaşmaya yatkın olması gereklidir. Gerekli onay alınmalıdır. Gerekli teknik yeterlilik varolmalıdır. Gerekli yönetsel ve planlama yeterliliği varolmalıdır. 21 Uygun bir proje bulunmalıdır. Nasıl Başlayacak? Bir kalite programının başlangıcından sonuna kadar olan basamaklar aşağıda verilmiştir: Sorunun tanımlanması, Sorunun analiz edilmesi, Kalite karakteristiğinin tanımlanması, Gerekli bilginin toplanması, Bilginin değerlendirilmesi, Neden ya da nedenlerin izole edilmesi, Çözümün bulunması, Önlemin alınması, İyileşmenin ölçülmesi, İçsel ve dışsal bilgi edinilmelidir. İçsel bilgi eldesi için; sorumluların ve iyileştirme konusundaki düşüncelerin belirlenmesine yönelik olarak yöneticiler, işgörenler ve tedarikçilerle çalışmalar yapılmalıdır. Ürün ve hizmet kalitesinin onlar için ne anlama geldiğini araştırın. Dışsal bilgi eldesi için; kalite, kalite yönetimi ve teknikleri konusunda konferanslar düzenleyecek uzmanlarla ilişki kurun, kitap okuyun, video- kasetlerini izleyin ve Deming ile Juran gibi uzmanlardan kaliteyi öğrenin. Ne Başlatacak? Böyle bir programın ilk kez uygulanması ya da başlatılmasında aşağıdaki gibi bir sorun ya da durum rol oynayabilir. - Yeni bir bilgisayar sistemine girdi yüklenirken meydana gelen yüksek hata oranının kontrol edilmesine olan gereksinim, Bir bilgisayara dökümanlardan standardize edilmiş bir formata veri girişi yapılırken oluşan yüksek hata oranlarının kontrol edilmesine olan gereksinim, Bir yöneticinin % 100 kontrolü gereksiz olduğunun kavraması, Yöneticinin kalite kontrolü konusunda bir eğitim programına katılması, İstatistikçilerin, operatörlerin yaptıkları hatalar için kalite kontrolü uygulaması, Yasal olarak yüksek kaliteli bilgi istenmesi. Yukarıdaki soruların tümü yanıtlandıktan sonra organizasyon, kusurlu hizmet, hatalar, gecikme zamanı, kayıp zamanlar, işgören şikayetleri, davranışları, düşünceleri, sorunları, bilgileri, müşteri şikayetleri, davranışları, düşünceleri, sorunları, bilgileri, müşteri kayıpları ve neden kaybedildikleri, güvenliksiz koşullar ve uygulamaları gibi kalite karakteristikleri tanımlanmalı ve izole edilmelidir. Sistemden ve işgörenden kaynaklanan yetersiz kalitenin nedenlerini ayırmalıdır. Bir sorun seçerken kalite ile ilgili tüm sorunları sıralamalı ve en önemlisi seçmelidir. Bu sorunu, bir proje olarak planlamalı ve uygulamalıdır. Daha sonra bu projeyi organizasyon değerlendirmeli ve buradan elde ettiği deneyimi bir kalite programı geliştirmede kullanmalıdır. 22 Bir Kalite Programının Geliştirilmesi Bir kalite programı ya da KİP için hızlı ve kolay bir yol yoktur. Bu konunun uzmanları ve deneyimler bir programın tam anlamıyla oturabilmesi için aşağıdaki nedenlerden dolayı bir kaç senenin gerektiğini belirtmektedirler. Kalite yönetimi; Bir bilgi devrimidir, Kuruluşun tamamını ilgilendirir, Büyük miktarlarda yeni düşünceler, kavramlar ve teknikleri içerir, Düşüncede köklü değişiklik gerektirir, Davranışta köklü değişiklik gerektirir, Yeni bir ürün ya da düşünce değildir ve insanların çoğu yeni ya da devrim yaratacak düşüncelerden hoşlanmazlar. Bu yeni anlayış aşağıdaki detaylar incelendiğinde daha kolay kavranabilir; Kalite, herkesin işidir. İşinizi birinci seferinde doğru yapın. Kalite hizmetin içinde oluşturulur, hizmette muayene edilmez. Kalitenin iyileştirilmesi değişmez bir hedeftir. Müşteriye hizmeti doğrudan sunan personel, sunduğu hizmetin kalitesinden sorumludur. Yönetimin görevi, bütün çalışanların aşağıdakileri içeren özel kalite hedeflerini anlamasını sağlamaktır: Kusurlar sıfır olacaktır. İnsan hataları ve kusurları sıfır olacaktır. Boşta geçen ve kayıp zamanlar sıfır olacaktır. Kabul edilmeyen insan davranışları sıfır olacaktır. Müşteri şikayetleri sıfır olacaktır. Hiçbir müşteri kabul edilmeyecektir. Hasar ve kayıplar sıfır olacaktır. Güvenliksiz koşul olmayacaktır. Yönetimin bir başka görevi de bütün işgörenlerin bu hedeflere ulaşabilmek için aşağıdakileri de içeren kolaylıklara sahip olmasını sağlamaktır: Her türlü araç, Her türlü kolaylık, Ekipman, Bilgi, know-how, Kaynaklar, Yol göstericilik, liderlik, Teknik yeterlilik. 23 Kalite Planlama Planlama, aşağıdaki değişik şekillerle açıklanabilen basamaklar çevriminin bir bölümüdür: - Amaçların ya da hedeflerin planlanması, Hedeflere ulaşmak için çeşitli yolların uygulanması, Hedeflere göre ilerlemenin ölçülmesi, Sorunların tanımlanması, Çalışmanın hayata geçirilmesi, PDCA (Plan-Do-Check-Action) Çevrimi 1. 2. 3. 4. Planla Yap Kontrol Et Düzelt ve İyileştir. PDCA çevrimi hizmetlere aşağıdaki gibi daha detaylı uygulanabilir. 1. 2. 3. 4. 5. Hizmet operasyonlarının ve bileşenlerinin planlanması. Planın uygulamaya alınması. Hizmetlerin müşterilere sunulması. Hizmetin her bileşeninin test edilmesi ve değerlendirilmesi. Sorunların kaynaklarını gidermek ve herhangi bir sorunu yeniden çözmek için gerekli önlemlerin alınması. Aşağıda kalite planlamasına dahil edilen özel plan örnekleri verilmiştir: 1. Bir kalite iyileştirme proje bütçesinin tanımlanması. 2. Müşteri hizmetlerinin iyileştirilmesi ve müşteri şikayetlerinin azaltılması için planın hazırlanması. 3. Bütün eğitim kurslarında kalitenin vurgulanmasına yönelik planlama; kalite yönetimi ve kalite teknikleri konusunda yeni kursların planlanması. 4. Kritik sahalardaki hizmetlerin iyileştirilmesinin planlanması. 5. Yöneticilerin kaliteye katılımlarının değerlendirilmesi konusunda çalışma yapılmasının planlanması. 24 Kalite Kontrol Hizmet sektöründe kalite kontrol, düzeylerin aşağıya, en düşük bir değere doğru yönlendirilmesidir. Yönetimin sorumluluğu, bu hedefler doğrultusunda çalışmak için gerekli olan teknik yeterliliği sağlamaktır. Kalite kontrolü lokal kalite iyileştirme ekipleri ya da kalite çemberleri ile görevi iki ya da daha çok bölümü ilgilendiren sorunları çözmek olan bölümler arası kalite iyileştirme ekiplerinin her ikisinin de amacı ve hedefi olacaktır. Başlangıçta Projenin Kapsamı Programın başarı şansını en yüksek düzeye çıkaracak şekilde sınırlı bir şekilde başlatıldığını varsayalım. Bu sınırlı yaklaşım aşağıdaki gibi olabilir; - Tek bir sorun ile başlanması. Bu sorunun bir kalite iyileştirme projesi olarak kullanılması. - Başarı şansı yüksek bir sorun ya da durum ile başlanması. Bu projenin kalite iyileştirmesinin gerçek, ulaşılabilir ve başarılabilir bir olgu olduğunun kanıtlanmasında kullanılması. - - Kalitenin iyileştirilebileceğinin gösterileceği bir proje seçilmesinin çalışanların etkilendirmesi açısından çok büyük bir avantaj sağlayacağı açıktır. Bir proje yeterli olmazsa, şüpheci insanların ikna edilebilmesi için iki ya da daha çok proje uygulaması da gerekli olabilir. 25 Durumun Belirlenmesi- İnsanların Kaliteye Bakış Açılarının Ortaya Çıkarılması Yöneticilerin ve iş görenlerin kaliteye bakış açılarının belirlenmesi ve ortaya çıkartılması için iki ayrı çalışma yapılması gerekmektedir. Kalite ve iyileştirilmesine yönelik davranışların belirlenmesi Sorunların araştırılması ve tanımlanması. Davranış Çalışması Kaliteye yönelik davranışların ortaya çıkarılması çalışmalarının yüksek bir üst düzey yöneticisinin, personelle karşılıklı görüşme yaparak gerçekleştirilmesi beklenir. Karşılıklı görüşme sırasında bir anket formu hazırlanması tercih edilmelidir. Görüşmeye çağrılmadan önce insanlara bu çalışmanın puan vermek amacıyla değil, kuruluşta çalışan herkesin durumunun iyileştirilmesi amacıyla kullanılacağı güvencesi verilmelidir. Bu güvencenin amacı, görüşme yapılanların düşüncelerini dürüstçe, çekinmeden belirtmelerini sağlamaktır. Herhangi bir grup ya da bölümün düşüncelerinin belirlenmesi zorunludur. Ekip Çalışmasının Gerekliliği Ekip çalışması, ortak hedeflere ulaşılması için uyumlu bir şekilde çalışılmasıdır. Ekip çalışması olmaması nedeniyle kalite programlarının bir çoğu başarısızlığa uğramıştır. Ekip çalışmasının başarısızlığında, organizasyonun aşağıda açıklanan üç konusunun doğrudan ilişkisi bulunmaktadır. Organizasyon İklimi ya da Atmosferi Atmosferin, işbirliği ve ekip çalışmasına uygun olmaması, organizasyonda zıtlıklar, gerilimler, izolasyon ve köklü farklılıklar olması. Liderliğin Olmayışı Başkan, düşünce ayrılıklarını çözmede, zıt davranışları düzeltmede ve yöneticilere organizasyonun daha iyi olması için çalışması gerektiğini aktarmada yetersiz kalınması. Birlikte Çalışmayan İnsanlar Açık tartışma, haberleşme ve güven ortamının olmaması, sessizlik ve izolasyon olması. KİP'in aşağıdaki nedenlerden dolayı işbirliği ve ekip çalışmasına gereksinimi vardır: Sorun ya da projeler, nadiren bir proje ile sınırlandırılır. Sorunlar, aynı bölümde bile bir çek özellikler gösterir. En önemli sorunlar, genellikle bölümler arası olanlardır. Sistemin hataları kuruluşun tamamını ilgilendirir. 26 Davranış Çalışmasından Sonraki Basamak Davranış çalışmasının sonucu kuruluşta kaliteye gerekli ilginin ortaya çıkmışsa, sonraki basamak sorun çalışması yapılmasıdır. Eğer davranış çalışmasının sonunda kalitenin ne anlama geldiği konusunda yanlış anlama, farklılık, değeri konusunda şüphe yada karşıt görüş varsa, sonuç oryantasyon, açıklama, ya da toplantı ve tartışmalar düzenlemek olacaktır. Yöneticilerin ve çalışanların kuruluşun yararına olan bir çalışmanın çoğunluğun kabulünü almadan başlatılmasında yarar olmayacaktır. Tüm çalışanların onayı gereklidir; aksi durumda işbirliği ve yardımlaşma olanaksız olmasa da etkisiz olacaktır. İnsanların ikna edilmeleri amacıyla aşağıdakiler yararlı olacaktır: Kusurların, hataların, boşta geçen zamanların giderilmesinin sağlayacağı yararların belirtilmesi (yararlar, para tasarrufu olarak açıklanmalıdır). Diğer kuruluşlardaki başarılı çalışmaların açıklanması. KİP' nın sağlayacağı yararları açıklayabilecek uzmanlardan yardım istenmesi. Kalite programına istekli bir bölümde bir gösteri projesi oluşturulmasının düşünülmesi. Hizmet kalitesi üzerinde doğrudan ilgili bütün bölümlerde materyal dağıtılması. 27 Kaliteye Bakış Açısının Belirlenmesi Araştırması Kuruluştaki üç ana işgören grubunun kalite ve kalite iyileştirme ile ilgili görüşlerinin belirlenmesi için üç ayrı çalışma yapılır. Bu çalışmaların yapılması kaliteye bakış açısının, düşüncelerin ve davranışların ortaya çıkartılması için gereklidir. Bu çalışma, ilk basamakların ne olacağını ortaya koyması açısından çok önemlidir. İlk yaklaşım, "kalite", "kalite performansı" ve "kalite iyileştirme"den ne anladıklarının ortaya çıkartılması için üst düzey yöneticilerle görüşme yapılmasıdır. Bu görüşmelerde aşağıdaki sorulara yanıt alınmalıdır: - - Amaç(Hedef) ya da standartları var mı? - Ulaşılması gereken performans düzeyleri var mı? "Kalite Kontrol" ya da "Kalite Güvencesi" hakkında ne biliyorlar? Kaliteye gerekli ilgi gösterilmiyorsa ilk adım, kalite ve kalite iyileştirmenin uygulamadaki anlamının ne olduğunun açıklandığı kurslar ve seminerler düzenlemek olabilir. Gerçekten ilk adım yöneticiler, uzmanlar ve iş görenler için kalite ve kalite iyileştirme konularında eğitim programları düzenlenmesi olabilir. Uzman gruplar üzerindeki çalışma onların kalite ve kalite kontrolünden ne anladıklarının ortaya çıkartılmasına yönelik yapılır. Sorular aşağıdakiler olabilir: Kalite kontrolü ya da kalite güvencesi hakkında ne biliyorsunuz? Kalite kontrolünde kullanılan tekniklerden herhangi birini biliyor musunuz? Teknikler daha önce sizin karşılaştığınız sorunlara uygulanabilir özelliğe sahip midir? İşgörenlerle ilgili çalışma yöneticiler tarafından, tüm çalışanlardan aşağıdaki örneği verilen anket formunu doldurmalarının istenmesi şeklinde olabilir: Kuruluşun hedefi hasta şikayetlerini azaltmak, yeni hastalara ulaşmak, rekabet koşullarına hazır olmak, gelirleri artırmak ve işletmenin varlığını en etkin şekilde sürdürmektir. Yapmayı planladığımız şey, hizmetlerimizin kalitesinin iyileştirilmesidir. Buna kuruluştaki herkes dahildir. Bu hedeflere katılıyor musunuz? Hizmet kalitesinin iyileştirilebileceğine inanıyor musunuz? İyileştirilebilecek herhangi bir iş ya da proje biliyor musunuz? İşgörenlerin ilerlemesine, işlerini daha iyi yapmalarına yol açacak eğitim kurslarını nasıl görüyorsunuz? İşinizle ilgili sorunları açıklayınız? 28 Sorun Çalışması İlk adım, sorunların ortaya çıkarılmasına yönelik çalışma yapılması olmayabilir. Ancak, öncelikler listesinde üst sıralarda yer almalıdır. Çünkü, sorunların ortaya çıkartılması ve çözümlenmesi KİP'nın kalbindedir. Sorunların, darboğazların ortaya çıkartılması, tanımlanması ve izole edilmesi programın başlatılmasındaki ilk aktiviteler olmalıdır. Bunlar, hataların önlenemiyorsa azaltılabileceği, kusurların ortaya çıkartılabileceği ve önlenebileceği, ve azaltılabileceği, şikayetlerin ortaya çıkartılması ve önlenmesine yönelik çalışmaların yapılabileceği durumlardır. İşte burada, hizmet kalitesi iyileştirilebilir, maliyetler azaltılabilir ve verimlilik arttırılabilir. Sorun çalışması bir kalite programının bütünleyici ve yaşamsal bölümüdür ve aşağıdaki gibi bir çok avantaj sağlar. Başlangıçta çözüm getirilecek sorun, başarılı olma olasılığı yüksek olabilecek şekilde seçilebilir. Plan ve prosedürlerdeki kusurlar, kuruluşun tamamı göz önüne alınmaksızın daha kolay düzeltilebilir. Çalışma, işgörenlerin tepkilerini test eder. Oluşabilecek eleştiri ve itirazların karşılanması kolay olacaktır. Yaklaşım, prosedür, teknikler ve nezarette nerelerde iyileştirmeler - istenilen değişiklikleryapılması gerektiği ortaya çıkar. Eğitim gereksinimi ortaya çıkar. Yeni sorun ya da projelere uygulamalar yapıldığında karşılaşılacak sorun ve güçlükleri ortaya çıkartır. Bu programın kuruluşun diğer bölümlerine nasıl yaygınlaştırılacağı konusunda yol gösterir. KİP için bir projeye esas teşkil edebilecek bazı örnekler: 1. Satın Alınan Ürünler 2. Hatalı İşlemler 3. Zamanın Kaybedildiği Ya Da Boşa Geçirildiği İşlemler Sorunlar bir çok şekilde ortaya çıkartılabilir. - Yöneticiler, uzmanlar ya da işgörenler ile yapılacak görüşmeler sonucu, Mevcut tüm verilerin incelenmesi ile, Kalite kontrolü ve sorunları bilen bir uzman kullanarak, Veri toplama yöntemleri uygulayarak, Hasta şikayetlerini inceleyerek, - Sorunlar iki gruba bölünür: Çalışma düzeyinde işgörenlerin çözebileceği sorunlar, Bölümler arası ya da sistemin kusuru nedeniyle ortaya çıkan, daha üst düzey görevli ya da bölümler arası ekip ya da görev grubu ile çözülebilecek sorunlar. 29 Başarılı Bir Gösterim Hazırlanması Üst düzey yönetimin bir kalite kontrol programına ilgisinin çekilmesinin bir yolu; bir gösterim projesi olarak pilot bir çalışma ya da çalışmalar yapılmasıdır. Gösterimin etkili olabilmesi için, sürekli bir başarıya sahip olunması gerekmektedir. Gösterimin amacı, kalite kontrolünün işlendiğini ve maliyet azaltımı, verimliliğin iyileştirilmesi ve hasta tatmininin gerçekleştiriliyor olduğunun gösterilmesidir. Bir sorun ya da projenin seçimi için bir çok kriter kullanılabilir: - Yöneticileri tedirgin eden bir sorun, Kronik bir sorun, Önemli ya da hassas bir sorun, Başarısı dikkat çekecek bir uygulama. Birden fazla başarılı gösterim yapılması, değişik bölümlerde değişik sorunlar ve karakteristikler üzerinde iki ya da üç gösterim yapılması gerekli olabilir. Bu başarı yetmeyebilir ve genellikle yeterli değildir. Bu gösterimin yapılması için üst düzeyden onay alınması gerekmeyebilir. Orta düzey bir yöneticinin yetki ve sorumluğuna düşen bir sorun ile uğraşılması daha uygun olabilir. Böyle bir durumda o yönetici gerekli plan, teknikler, organizasyon, gözetim ve uygulamayı gerçekleştirebilir. Gerekli istatistiksel ve diğer teknik yeterlilikler mevcut olmalı ve kullanılmalıdır. Gerektiğinde işgören eğitimi yapılmalıdır. Prosedürel kılavuzlar gerekiyorsa, hazırlanmalıdır. Her basamak, çalışmanın başarılı bir uygulamaya dönüştürülmesini sağlamak için sırasıyla atılmalıdır. 30 Sistemin Eksiklikleri Konusunda Uyarılar KİP Planlamasının başlangıç aşamalarında unutulmaması gereken en önemli konulardan birisi, kalite ve başarımı sorumluluğun paylaştırılmasıdır. Aşağıdaki bu bölümleme ile ilgili örnekler verilmiştir. Sistemin çoğunun üst yönetime gitmesine gerek yoktur. Üst Düzey Yönetim: - Bölüm bütçelerinin onayı, Makine, teçhizat, ekipman vb. için sermaye yatırımlarının planlanması, Kuruluş genelindeki çalışma ya da değişimi içeren prosedür ya da yeni ana süreçlerin başlatılması, Eğitim, seyahat vb. giderler için bütçedeki değişiklikler, Hastalar, hasta kayıpları ve Pazar örnekleme çalışmaları, Bilgisayar sistemindeki değişiklikler, Ana politika ve uygulamalardaki değişiklikler. Orta Düzey Yönetim: - Kalite programının yürürlüğe alınması, Yönetim ve işlemsel amaçlar için özel çalışmalar yapılması, Hasta, kayıp hasta, satıcı, işgörenlerle ilgili her çeşitörnek çalışmanın tasarımlanması ve uygulanması, Kalite programının planlandığı gibi yürütüldüğünün ve gerektiğinde eğitim gereksinimlerinin izlenmesi, Alt yöneticiler tarafından bildirilen ya da daha üst düzeylere giden eksikliklerin düzeltilmesi. İlk Kademe Yönetim: - Arızalı araç gereç ve malzemeler : Servisinden bir görevli çağır ya da servisine gönderilmesi. Sistemin sorunlarının çoğunun üst yönetime gitmesine gerek yoktur. Sorunların büyük bir bölümü ilk kademe yöneticiler ya da orta kademe yöneticiler tarafından çözülebilir. İlk kademe yöneticileri lokal özel sorunların çalışan iş görenler tarafından çözüldüğünü göreceklerdir. 31 İnsanların Güdülenmesi Kalite bilincinin geliştirilmesinde insanların güdülenmesi için bir sunuşa sahip olmak gereklidir. Bu sunuş "işi ilk seferinde doğru yap" tır. Güdülemeyle ilgili bu yaklaşım: İşini doğru yap, İşini ilk seferinde doğru yap, İşini doğru yapmayı sürdür. "Doğru" sözcüğünde vurgulanmak istenen aşağıdakilerdir. İnsanlar, neyin doğru olduğunu bilmektedirler. İnsanlar, işlerini doğru şekilde yapmaktadırlar. İnsanlar, işlerini yanlış yapmaktan kaçınılacağını bilirler. Daha başka ne yapılabilir? Karar ve eylem yalnızca doğru olmamalı aynı zamanda: En etkili, En etken, En iyi ve başarılı olmalıdır. 32 Kaçınılacak Şey: Üst Düzey Yönetimin Kontrol Dışı Olması 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Politika; hizmet kalitesi değil, kazançların ve kârın vurgulanması olmalıdır. Daha alt düzeylerde yapılması gerekli olan kararların alınması. İşlemlerin anlaşılamaması, deneyimin diğer sahalarda olması. Bölüm yöneticileri arasında ciddi uyuşmazlıklar. Teknik uzmanların teknik kararların dışında tutulması. İşlemlerle ilgili kararların dışında iş yapılması. İşlemlerin devralınması ya da işlemlere karışılması. Politikalar, planlar ya da kararlarla ilgili içsel uyuşmazlıklar ya da görüş birliğine varılamaması. 9. Bir görevli tarafından yapılan iş, olay ya da konuşmanın önemli ölçüde değiştirilmesi. 10. Görevlendirilmelerin alt düzey görevlilere yapılmaması. 11. Alt düzey fonksiyonlar, işler ve sorumluluklar üzerinde zaman harcanması. 12. Toplantıların önemsenmemesi. 13. Toplantı konularının iç yazı ve duyurularla daha iyi gerçekleştirilebileceği anlayışının olması. 14. Kayırıcılık gösterilmesi. 15. "Evet Efendim"ci anlayışının kışkırtılması ve ilerletilmesi. 16. Bir plan işinin olması, ancak planlama olmaması. 17. Psikolojik savaşların yönetilmesi. 18. İyileştirmelerde ya da iyileştirilmiş yöntemlere kendiliğinden zıtlık. 19. Görevlilerin erken emekliliğe zorlanması. 20. Beceriksizliğin kışkırtılması. 21. Sorunların ve nedenlerinin teşhisindeki yetersizlik. 22. Ekip çalışmasının katı bir bağlılık ya da uşak ruhluluğa dönüştürülmesi. 23. Bir başka görevlinin başarısının kıskanılması. 24. Alt düzey yöneticileri dinlemekten çok, onlara üst yönetimin düşüncelerini kabul etmeye zorlamak isteği. 25. Gereksinimi duyulan bilginin nasıl toplanılacağının ve kullanılacağının bilinmiyor olması. 26. Sahip olunan veriler üzerinde çalışılmaması. 27. Pazar, tüketici ya da hasta üzerinde yetkili çalışmanın yapılmaması. 28. Üst yönetimin kusurlu bir kararından bir işlem bölümünün ya da görevlisinin sorumlu tutulması. 33 Toplam Kalite Yönetiminde Yönetim Faktörü Kalite Yönetimi, en genel anlamda bir kuruluşta hedeflenen kalitenin gerçekleşmesi amacı ile yapılan planlı ve sistematik faaliyetlerin bütünü olarak tanımlanabilir. A.V. Feigenbaum “Total Quality Control” adlı eserinde kalite sistemini “Müşterilerin kalite ile ilgili beklentilerini en ekonomik kalite maliyet düzeyinde karşılayacak şekilde insan, makina ve bilgi kaynakları arasındaki ilişkilerin en uygun biçimde koordinasyonu ile teknik ve yönetsel prosedürlerin kuruluş düzeyinde yapılanması” olarak tanımlamıştır. Sistem geliştirmek, sadece yönetim görevi yürütenlere özgü bir sorumluluktur; diğer çalışanlar ise yönetimin tespit ettiği sistem içinde çalışırlar. Yönetim kademesi yükseldikçe, sistem geliştirme yetki ve sorumluluğu artar. Kalite, kendisine inanan, onu benimseyen ve ona bağlanan örgütler ve kaliteli çalışanlar ile birliktedir. Kalite, kaliteli yönetim ve çalışanların sorumluluk duygularıyla gerçekleşir. Kalite, etkin yönetim şeklidir, bunu başarmak için örgütlerin kaliteyi benimsemiş ve kaliteyi bir hayat felsefesi yapmış yöneticilere ihtiyacı vardır. İşletme yönetimi öncelikle kalite ortamını yaratacak çalışanlardan oluşacak bir örgüt yapısının tasarımını gerçekleştirmelidir. 34 TKY, katılımcı ve paylaşımcı yönetici-liderler gerektiren bir yönetim yaklaşımıdır. En önemli görevin üst yönetime düştüğü bu sistemde Yönetici ve Liderlik Arasındaki farkı yukarıdaki tabloda görülmektedir. Sağlık sektörü açısından sorunların başında kalite'nin anlamının ve kalite yaklaşımının iyi belirlenmesi gelmektedir. Uzmanlara göre kaliteyle ilgili tek bir teknik veya yaklaşım yoktur ve TKY'nin başarılı olabilmesi yaklaşımların koordine edilmesi ve belli bir dönemi içine alan ek bir iş gibi değil, diğer yönetimsel sorumlulukların bir parçası olarak ele alınmasına bağlıdır. Yöneticilik İdarecidir Tekrarcıdır Devam ettiricidir Sistem ve yapılar üzerinde odaklanır Denetime güvenir Kısa vadeli görüşe sahiptir Nasıl ve ne zaman biçiminde soru sorar Her zaman gözlerini tabanda gezdirir Klasik anlamda iyi askerdir Düşünceleri doğrudur Mevcut durumu kabul eder Mevcut duruma kafa tutar Liderlik Yenilikçidir Orijinaldir Geliştiricidir İnsanlar üzerinde odaklanır Dürüsttür, doğruluğa güvenir Uzun vadeli perspektife sahiptir Neden ve niçin soruları önemlidir Gözlerini yatay düzlemde gezdirir Kendisidir Doğru düşüncededir. Kaynak: Dr. Tamer Keçecioğlu, Liderlik ve Liderler, Kalder Yayınları Kalite Gerçekleştirme Sürecinde Üst Yönetimin Rol Ve Sorumluluklar Yöneticilerin kalite uygulamaları içerisindeki görevi, kalite gelişim sürecine liderlik etmektir. Üst yönetim kademesinin belirgin sorumlulukları ise; 4 Değer, vizyon ve kritik başarı faktörlerinin belirlenmesi ve bunun kurum geneline iletilmesi, 4 Vizyona ulaşmak için gerekli hedeflerin konması ve hedefleri desteklemek için gereken prosedürlerin işleme sokulması, 4 Kurum stratejilerinin önemli bir parçası olarak Kalite’ye taahhütte bulunmak, 4 Bütün departman ve fonksiyonları, hedef kalite prosesine netegre edecek bir yapıyı kurmak ve yerleştirmek, 4 Destek sistemleri olan katılımcılık, planlama, gözden geçirme, iletişim, sorumluluk ve ödüllendirmeyi oluşturmak. 35 Kalite İle İlgili Eski Ve Yeni Yaklaşımlar Eski Yaklaşım Yeni Yaklaşım Eğitim süresini azaltmak için uzmanlaşmış işgörenlerden üretimde yararlanılır. Eğitim ve üretim için amaç çok fonksiyonlu işgören yetiştirmektir. İşgörenler arası ekip ruhunu geliştirme eğitimine önem verilmelidir. Kalite amacı kâr’dan sonra gelir. Hatalar bulunur ve düzeltilir. Kalite hizmetin bir fonksiyonudur. Yönetim kalite ve kalite geliştirmede yetkilidir. İşgörenler planlara göre faaliyetlerini yürütür. Kalite sorunlarından işgörenler sorumludur. Ve bu nedenle işgörenler üzerinde otorite kullanılmalı ve eğitilmelidir. Başlangıçta doğru yaklaşılır kaynakta kaliteye ulaşılır. ve Kalite bilinci işletme içinde yaygınlaştırılmalıdır. Kalite konusunda öneriler verilir ve tartışmalar yapılır. Yöneticiler sorunları tanımlama ve çözmede işgörenlerle birlikte hareket ederler. Kalite sorunlarının büyük bir kısmı yönetim sistemlerinden kaynaklanır. İşgörenler yönetime katılmalıdır. 36 Kaynak: M.Sepehri, “Qualıty Control Circles: A. Vehicle for jot in Time İmplementation” Qualıty Programing, V.18, N.7, July 1985 Kalite Yönetim Fonksiyonları İşletme organizasyonları, sistem yönetme prensiplerine göre davranırlar. Uygun bir kontrol ile, yönetim sisteminin işletmenin ekonomik ortamındaki sürekli değişimlere uyması sağlanır. İşletmenin yönetim ve kontrolünü kolaylaştıran beş yönetim fonksiyonu kısaca şunlardır. 1) Yönetimin Bağlılığı; Yönetimin bağlılığı, değerler, yatırım ve bireysel sorumluluklar şeklinde gösterilmelidir. Yönetimin bağlılığı organizasyona işletmenin kültürel, fiziksel ve organizasyonel gerçekleri temin eder. 2) Liderlik; Liderlik, vizyonlar, planlar, motivasyon ve gelişmenin incelenmesi şeklinde varolan bir süreçtir. Liderlik olmaksızın bir organizasyon belirli bir yönde tutarlı ilerlemelere sahip olamayacaktır. Liderlik işletmenin gidişinin kontrolünde kullanılan ana fonksiyondur. 3) Müşteri Odaklılığı; Müşteri gereksinimlerinin sürekli farkında olunmasını sağlar. Bu sistem analizi için istenen geri beslemenin kaynağıdır. Müşteri odaklılığı olmadan bir işletme kimin gereksinimlerini tatmin etmeye çalıştığını ve bu gereksinimlerin neler olduğunu bilemeyecektir. 4) Toplam Katılımcılık; Toplam katılımcılık ile insan kaynaklarının bütün yetenek ve becerilerinden yararlanılır. Böylece organizasyonun iç bölümlerinin uyumlu bir şekilde çalışması sağlanır. Toplam katılımcılık olmadan, bir işletme yalnızca birkaç kişinin yeteneklerine bağımlı olacak ve sistemdeki her kişi ve sürecin toplam katılımcılığından elde edilecek sinerjiden yoksun kalacaktır. 5) Sistematik Analiz; Sistematik analiz, organizasyon genelinde sürekli geri bildirim, analiz ve kontrol yapılmasını kolaylaştırır. Sistematik analiz ile sapma analiz edilir, ve ne zaman ve nerede değişikliklerin yapılması kararı ile ilgili bilgiler geliştirilir. Sistematik analiz olmadan, bir organizasyon değişikliğe karşılık vermede duyarlı olamayacaktır. Yönetimin beş unsurunun her biri organizasyon etkiliğine (planlama, verimlilik ve esneklik) katkıda bulunur. 37 Kalite Yönetiminin Sorumluluğu Ve Politika Yönetimi Edwars’a göre kalite, yönetimin sorumluluğunda olmalıdır. Çünkü iyi şeyler düşünerek ve şansa bağlı olarak elde edilemez. Kalite, kuruluşun bütün organizasyonel bölümlerinin (tasarım, teknik ve kalite spesifikasyonu, üretim yerleşimi, standartlar, personel vb.) planlı ve birbirine bağlı çalışmalar ile oluşur. Yönetimin temel sorumluluğu sistemi geliştirmektir, bu nedenle yönetim, kaliteye bağlığını net bir şekilde ortaya koymalı ve iyileştirme sorumluğunu kabul etmelidir. Yönetim, hizmet kalitesi ve müşterinin tatmini için bir politika oluşturma ve yönetmekten sorumludur. Bu politikaların başarılı olarak uygulanması, kalite sisteminin geliştirilmesinde yönetimin kararları ve etkin olarak işletilmesine bağlıdır. ISO 9000’de Kalite Politikası (KP), “Bir kuruluşta üst yönetim tarafından resmi olarak belirlenen kalite amaç ve yönü olarak belirlenmiştir. ISO 9004 bir adım öteye giderek “Yönetim kendi kuruluş politikasını belirlemeli ve geliştirmeli” demektedir. Bu politika diğer örgüt politikaları ile uyumlu olmalıdır. Yönetim belirlediği birleşik kalite politikasının anlaşılması, yerine getirilmesi ve sürdürülmesini sağlamak için gerekli önlemleri almalıdır. ISO 9000’de Kalite Yönetimi (KY) “Yönetimin kalite politikasını belirleyen ve uygulayan toplam fonksiyonu “ olarak tanımlanmıştır. ISO 9004’de ise KY, “Kalite Politikası için sorumluluk ve kesin kararlar, üst yönetime aittir. KY, kalite politikasını belirleyen ve uygulayan birleşik yönetim fonksiyonunun bir unsurudur” denilmektedir. 38 Politika Oluşturulması Ve Uygulanması Aşamasında Yönetimin Görevleri Şunlar Olmalıdır; Mevcut çevre içinde ve mümkün olduğunca ilerdeki problemler çerçevesinde sistemi birleştirmek, bu problemlerin çözümü için, yıllık ve uzun dönemli yönetim planları hazırlamak ve bu planları yapı içerisinde herkese açıklanmalıdır. Politika hedeflerine geçmek için en iyi yolların araştırılması, bunların kurulması ve faaliyetlerin tamamlanması için talimatlar yayınlanmalıdır. Politikaların gelişmelerinin ve tamamlanmasının izlenmesinin muhafaza edilmelidir. Neler yapıldığının sağladığı faydaları teşhis etmek gereklidir. Yeni politikalar üretmekten öğrenilen dersler uygulanmalıdır. Hedeflere ulaşılsa da ulaşılmasa da kontrol edilmelidir. Problemler duruyorsa yeni talimatlar yayınlanmalıdır. Politika kılavuzu hazırlanmalı ve sürekli güncelleştirilmeli ve hedef yönetimin başına bir kişi atanmalıdır. Politika yönetiminde öncelikler şöyle sıralanabilir; Hedeflerin tayin edilmesi, Önceliklere ve vasıtalara karar verilmesi, Verilecek hizmetin derecesi, Hizmet veren kuruluşun kalite itibarı, Kalite politikasının uygulanmasında sorumlu olan kuruluş personelinin rolü, Gerekli kaynağın sağlanması, Kontrol planının hazırlanması, Toplam kalite kontrol planının hazırlanması, Yönetim kalite politikasının duyurulduğu, anlaşıldığı ve bunun devam ettirildiği hususları garanti etmelidir. 39 Kalite Yönetiminde İnsan Faktörü Toplam Kalite (TK) kavramında insan unsuru, işletme prosesinin merkezinde yer almaktadır. Uygulanacak TK Sistemi, çalışanların davranış ve tavırlarını etkileyecek unsurların geliştirilmesi ve tatbik edilmesi ile ilgili kültürel değişikliklerin yönetilmesi açısından gerekli olan deneyime sahip olmalıdır. TK girişimleri; eğitim, öğretim, iletişim, performans yönetimi programlarının tasarımlanması ve teşkilatlandırılmasında kullanılan mevcut davranışlar, tavırlar, akideler ve yeterlilik araştırmaları ve analizleri üzerinde temellendirilmelidir. Bunların hepsi insan kaynakları fonksiyonunun tasarrufunda olan konulardır. Yönetimde kuruluşun ilk ilgisi, çalışanların mutluluğudur. Çalışanların insanlıklarına değer verilmeli, işlerinden gurur duymaları için fırsat tanınmalıdır. Kalite Yönetimi bir grup çalışmasıdır ve tek olarak bireyler tarafından yürütülemez, ekip çalışması gereklidir. Bu katkıların önem derecesi, stratejik ve işletimsel seviyelerde ve insan kaynakları ve personel fonksiyonunun kendi içinde belirlenmelidir. Kuruluş ile işgörenlerin ilgi alanlarını birbirine uygunlaştırmak yöneticilerde aranılan en önemli özelliklerinden biridir. Bu yüzden yöneticiler işgörenlerin, kişisel problemlerini inceleyerek, işgörenlerde kuruluş amaçlarının ortak noktalarını bulmayı hedefleyen bir çaba içinde olmalıdır. Bu türlü bir amacı gerçekleştirebilmenin en etkili yolu işgörenleri “ Kalite Kontrol Çemberleri” ile örgütleyerek, TKY Sistemi tamamlandığında gün geçtikçe insan faktörünün aktifleşmesine ve sistemin mükemmelleşmesine zemin hazırlamaktır. Yönetim, kalite hedeflerine ulaşılması için tüm işgörenlerin aşağıdaki kolaylıklara sahip olmasını sağlamalıdır. - Her türlü araç, - Her türlü kolaylık, - Bilgi, - Kaynak, - Yol göstericilik, - Teknik yeterlilik, İnsanların her örgütün gerisinde en büyük güç olduğunu anlamak önemlidir. İnsanlara saygıdeğer biçimde davranılırsa, gerektiği biçimde bilgi verilirse, motive olacaklar ve buda kalitenin artırılmasına önderlik edecektir. Yöneticiler ve çalışanların örgütsel sorunlarının teşhisinde ve çözümlerin geliştirilmesinde işbirliği yapmaları gereklidir. TKY gibi felsefeleri uygulamak için yapılacak girişimden örgüt içinde bu uygulamada görev alacak herkesin bu felsefeyi 40 anlamamsı ve inanmaması halinde başarılı olamayacaktır. Kalite’den söz edildiğinde, akla ilk gelen genellikle ürün kalitesidir. Oysa bu doğru değildir. Kalite Yönetiminde insan kalitesi herşeyden önce gelir. TKY “insana kaliteyi işlemek” üzerine kuruludur. Çalışanlarına kaliteyi işleyebilen bir işletme kaliteli üretim yolunu zaten yarılamış demektir. İşin üç yapı taşı vardır: Donanım (hardware), uygulama kuralları (software) ve insandır.(humanware). TKY insanla başlar. Donanım ve uygulama kurallarından ancak insan doğru yerine yerleştirildikten sonra söz edilebilir. İş ortamında her departmanın çalışmasında ve departmanlar arası ortak çalışma da problemler vardır, bunların belirlenebilmesi için insanlara yardım edilmelidir. Çalışanlar problem çözme araçlarının kullanımı konusunda eğitilmeli ve belirledikleri problemleri bu araçları kullanarak çözmeleri sağlanmalıdır. Problem bir kez çözüldükten sonra ilerde tekrarlanmasını önlemek üzere, ulaşılan sonuçlar standartlaştırılmalıdır. Yönetim örgüt kültürünü, insanlara kaliteyi işleyerek değiştirebilir; bu değişiklik ancak kararlı bir önderlik ve eğitimle sağlanabilir. Daha iyi sistemleri üretebilmek için, daha fazla ürün /hizmet üretmek yerine, kaliteli insanlar, başka bir değişle bu sistemleri üretecek yetenekte insanlar üretmeye yönelmelidir.(1) 41 (1) Masaaki İmai, KAİZEN Japonya’nın Rekabetteki Başarısının Anahtarı, Brisa Bridgestone Sabancı Lastik San. Ve Tic. A.Ş. 1994 Kalite Ve Verimlilik Verimliliği artırma yollarından biri de kaliteyi geliştirmektir. Verimlilik kültürümüzün oluşturulması uzun vadeli ve çok dikkatli yürütülmesi gereken bir dizi faaliyeti gerektirmektedir. Faaliyetlerin içinde doğrudan yer alsın veya almasın her bireyin ve kurumun verimlilik kültürünü oluşturma konusunda kesin bir etkisi vardır. Verimlilik kültürü oluşturma çabalarının sistemli bir biçimde uzun vadeyi hedefleyen planlara dayalı olarak ve çök yönlü bir biçimde yürütülmesi gereklidir. Kalite Ve Eğitim Japon Kalite Üstadı Ishikawa, “Kalite Eğitimle Başlar, Eğitimle Biter” der. TKY’de eğitimin üst yönetimden alt düzeye kadar örgütteki bütün bireyleri kapsaması gerekir. Kendilerini yenileyebilmeleri için çalışanları kendi isteğiyle ilgili olarak da eğitmek gerekir. Bilgi, bireyin kendilerine güvenlerini ve örgütün ilerlemesine yönelik katkı potansiyellerini artıracaktır. Örgütte KY uygulamasının başlamasıyla, mevcut yönetim sisteminden çok farklı bir yönetim sistemine geçilmesi söz konusu olacağından örgüt mensuplarının davranışlarının değişmesi gerekir. Eğitimin amacı, bu değişimi sağlamaktır. Kaliteye yönelik eğitim, kişileri farkına varma, anlama, tavır değiştirme sürecinden geçirecektir. İnsan kaynakları alanındaki eğitim çabaları, çalışanların işlerinde buldukları tatmini, bireylerin verimini ve bütün organizasyonun performansını yükseltmektir. Bu amaçlar ve bu amaçlara ulaşmak için kullanılan teknikler, bireylerin ve organizasyonun ihtiyaçlarını yansıtmaktadır. 42 Kalite Ve Kalite Kültürü Toplam Kalite, değişim demektir. Yani öğretilerin ve becerilerin kazanılması demektir. Kurum Kalite Kültürü, bir organizasyonun dış ortamda yaşamını sürdürmek ve kendi iç ilişkilerini yönetmek için kapasitesini geliştirirken, kalite ile ilgili değerleri toplam olarak öğrenmesidir. Değerler, zamanla bir grupta oluşturulur ve organizasyon ideolojisi ve felsefesinde görülebilir. Bu değerler organizasyonun yönetsel süreçleri, teknoloji sistemleri ve insan ilişkilerinin gözlemlenmesi ile ortaya çıkarılabilir. Arzu edilen bir kalite kültürünün oluşturulması için; * İyi geliştirilmiş organizasyon kalite misyon ve hedeflerine, * Tutarlı bir organizasyon yapısına, * Ödül sistemlerine, * Uygun teknoloji ve iş tasarımına, * Önemli bireysel sorunlara dikkat edilmesine gerek vardır. Kalite Ve Kaizen İnsan faktörü nedeniyle bazı faaliyetler aksıyor ve bunun sonucunda kalite problemleri ortaya çıkıyorsa, bunları giderecek önlemleri almak üst yönetimin görevidir. Üst yönetimin önemli görevlerinden birisi mevcut durumu korumak, diğeri de geliştirmektir. Standardı sürdürmek mevcut durumu korumaktır, gelişme ise işgörenlerin üretkenlik ve çare buluculuk potansiyellerini kullanabilecekleri ortamı oluşturmak suretiyle elde edilecek küçük değişiklerle (kaizen yaklaşımı) sağlanabilir. Kaizen stratejisi ile Toplam Kalite Yönetiminin yararlarını şöyle sıralayabiliriz. * Çalışanların gerçek sorunları anlaması hızlanır. * Planlama aşamasına daha fazla ağırlık verilir. * Çalışanlar önemli konularda daha fazla yoğunlaşır. * Prosesi esas alan düşünce tarzı teşvik edilir. * Yeni sistemin kurulmasına herkes katılır. Bireysel davranışın kültürel faktörlerinden etkilendiği doğru olmakla birlikte, bir dizi faktör ve prosesle bireylerin davranışlarının etkilenebileceği de bir gerçektir. Kaizen insancıl bir yaklaşımdır ve herkesin katılımını gerektirir. Kaizen stratejisinde hem yukarıdan aşağıya hem de aşağıdan yukarıya iletişim yer almaktadır. 43 Kalite Denetimi ISO 9004 adlı kılavuz belgede kalite yönetim sisteminin sürekli olarak, doğru, etkili bir şekilde işlerliğinin sağlanması amacı ile sistem elemanları, unsurları ve bileşenlerinin düzenli olarak denetlenmesi gerektiği belirtilmektedir. Denetim fonksiyonunun düzeltici ve yapıcı özelliği ile ilgili olarak mevcut prosedürler ve programlar uyarınca oluşan “Kontrol mekanizmasının kuruluşun faaliyetleri ve organizasyonel amaçları ile uyumluluğunun” incelenerek denetlenmesi gerekir. İç Kalite Tetkikleri Kalite sisteminin tarafsızca incelenmesi, denetlenmesi, sistemdeki uygunsuzlukların tespiti ve bunlara ilişkin düzeltici faaliyetlerin izlenmesi amacıyla yapılan denetimlerdir. Tüm denetimler konusunda eğitilmiş iç tetkikçiler tarafından Yıllık İç Denetim planına göre ve tüm bölümler için yılda en az bir kere olacak şekilde yapılır. Bulunan eksiklerin ve hataların giderilmesi için gerekli düzeltici faaliyetler uygulanır ve sonuçları takip edilerek kaydedilir. İç kalite tetkikleri, tetkik edilen alandan bağımsız olarak çalışan uzman personel tarafından dökümante edilmeli ve geliştirilmelidir. Tetkik bulguları, dökümanlar haline getirilip üst yönetime sunulmalıdır. Tetkik edilen faaliyetten sorumlu olan yönetim, tetkik sonuçlarına göre gerekli ve uygun doğrulayıcı faaliyetlerin uygulanmasını sağlamalıdır. Önceki tetkiklerde tavsiye edilen doğrulayıcı faaliyetlerin uygulanması ve etkinliği de değerlendirilmelidir. 44 Kalite Dökümantasyonu Ve Kayıtları Tüm hizmet elemanları, istekleri ve kalite sistemi içindeki hazırlıklar, hizmet veren kuruluşun diğer dökümanlarının bir bölümü olarak tanımlanmalı ve dökümante edilmelidir. Uygun bir Kalite Sistemi Dökümantasyonu aşağıdakileri kapsar; Kalite El Kitabı Kalıcı bir referans olarak kalite sisteminin tanımını vermelidir. Kalite politikası, kalite hedefleri, sorumlulukları da kapsayan kuruluş yapısı, kalite sistemini meydana getiren tüm elemanlarıda kapsayan kalite sistemi tanımı, kuruluşun kalite ile ilgili uygulamaları ve kalite sistemi dökümantasyonunun yapısı ve dağıtımını kapsamalıdır. 45 Problem Çözme Basamakları PDCA çevriminde, önerilen çözüm bir kez uygulamaya konulduğunda, ikinci adım onun ne denli etkili olduğunun kontrol edilmesidir. Önerilen çözüm bir iyileştirme sağlıyorsa, bu iyileştirme yeni bir standart olarak ortaya çıkar.. Çoğu kez bu yeni standart yatay olarak diğer bölümlere yayılır. PDCA döngüsü, iyileştirme için gerçekleştirilen bir dizi faaliyettir. Çalışmalar, mevcut durumun incelenmesi ve iyileştirme planı için veri toplanmasıyla başlar. Bu plan son halini aldığında uygulamaya geçilir. Bundan sonra, hedeflenen iyileştirmenin gerçekleşip gerçekleşmediğini görmek üzere, uygulama kontrol edilir, sonuç başarılıysa, uygulama standartlaştırılır ve böylece iyileştirmeyi desteklemek üzere yeni yöntemlerden sürekli olarak yararlanılır. Problemin Tanımı Ne Problemin Analizi Planla Niçin Nasıl Sebeplerin Belirlenmesi Önlemlerin Planlanması Uygulama Uygula Kontrol Et Önlem Al Sonucun Gözden Geçirilmesi Standartlaştırma KAYNAK:: KAİZEN 46 PDCA Çevrimi Nedir? Klasik iş yapma biçiminde yönetim, bir işi planlar, bunu yapmak üzere çalışanlara devreder ve gerekiyorsa gerekli değişiklikleri tekrar planlayarak çalışanlara uygulamak üzere devreder. Bu süreci kesintisiz olarak devam eder. Modern iş yapma biçiminde ise, bir öncekinden farklı olarak, çalışanlar sadece kendi işlerini planlar, kontrol eder ve uygularlar. Böylece işlerin bütününe vakıf olurlar. Bu süreçte de yönetimin kontrolü ve planlaması kesintisiz olarak sürmektedir. Planlama Gözden Geçirme Planlama Uygulama Kontrol Et Gözden Geçirme Planlama Gözden Geçirme Kontrol Et Uygulama Kontrol Et Kalite Kontrol Çemberi Nedir? Kalite Kontrol Çemberi (KKÇ), aynı mesleki faaliyet içinde olan veya aynı üniteye bağlı olarak çalışan sayıları 5 ila 10 yıl arasında değişen gönüllü kişilerin oluşturduğu küçük bir gruptur. Grup üyeleri problem çözme, istatistiksel kalite kontrolü ve grup süreçleri üzerinde eğitime tabi tutularak kalite ve verimlilikle ilgili çözümleri üste yönetime tavsiye ederler. 47 KKÇ Nasıl Çalışır? Grup ilk önce, beyin fırtınası denilen teknikle ele alacağı problemi seçer. Daha sonra, bu problemlerle ilgili gerekli verileri toplayarak problemin hangi noktada daha yoğun olduğunu, ne tür kayıplara yol açtığını saptamaya çalışır. Bu bilgiler ışığında da problem alanını iyice daraltmaya çalışır. İkinci aşama problemin nedenlerinin bulunmasıdır. Bu da neden-sonuç analizi veya ishikawa denilen bir yöntemle belirlenir. Böylece grup üyeleri, problemin olası nedenleri üzerinde tartışır, veri toplar ve birini en önemli neden olarak seçerler. Üçüncü aşama problemin nedeninin ortadan kaldırılmasına yönelik çözümler üretilmesidir. Çözüm seçeneklerinin arasından en uygunu gene grup tarafından seçilir. Daha sonra grup bulduğu bu çözümü uygular ve deneme sonuçları alır. Böylece çözümün uygulanması sırasında karşılaşılabilecek olası aksaklıklar giderilir. Son olarak grup bulduğu ve denediği çözümü üst düzeyin katıldığı bir toplantıda sunar ve tartışır. Aslında yönetim rehber aracılığıyla problem çözümünü en baştan beri izlemektedir. Ancak bu kez, grup üyelerinin kendileri, resmi bir ortamda yönetime neyi, nasıl ve neden yaptıklarını anlatma fırsatı bulurlar. Böylece, yönetim çözümü izleyerek bir karar varacaktır. Kalite Kontrol Çemberleri, bir lider tarafından yönlendirilen, düzenli ve sürekli aralıklarla toplanan, gönüllü bir işgören grubudur. KKÇ Özellikleri nelerdir? •5-10 kişi arasında işgören grubu olması •Gönüllü olma •Süreklilik •Düzenli toplantı 48 KKÇ’nin Amaçları Nelerdir? Ast ve üstün bir araya gelmesi ile çalışma grubu oluşturmak, • Çalışanların karşılaştıkları sorunları belirlemek, analiz etmek ve bu konuda çözüm üretmek, • Elde edilen sonuçları işyerinde uygulamak, • Bireylerin motivasyonunu artırmak, • Kalitenin iyileştirilmesi ve hataların azaltılmasını sağlamak, • Bireylerin etkin katılımını sağlayarak, yaratıcılıklarını ortaya çıkarmak, • Haberleşmeyi etkin hale getirmek, • Bireylerin kişilik ve liderlik yeteneklerini geliştirmek. KKÇ’nin Organizasyonu Nasıldır? Bir KKÇ, çember üyeleri, lider, rehber ve yürütme komitesinden oluşur. Çember üyeleri; aynı yerde çalışan veya benzer işi yapan ve problemler hakkında az çok bilgi sahibi olan kişilerdir. Lider; Liderler genellikle ilk amirlerden oluşur. Rehber; organizasyon içindeki grup çalışmaları yürüten ve koordine eden kişidir. Organizasyonun büyüklüğüne göre rehber sayısı birden fazla olabilir. Yürütme komitesi; gruplar için hedefler belirleyen, kullanma kılavuzları hazırlayan ve çalışmayı kontrol eden ve tüm organizasyon düzeyinde koordinasyonu sağlamaya çalışan gruptur. KKÇ ÖRGÜT YAPISI KKÇ KKÇ Lider Lider Lider Rehber Yürütme Komitesi KKÇ Rehber KKÇ Rehber Lider Lider KKÇ KKÇ 49 Organizasyon Nedir? “Organizasyon insan-iş-teknoloji faktörlerini birleştiren sistemdir.” Yönetim Nedir? “Organizasyonun hedeflenen amaçlarına ulaşmada gerekli bireysel ve grupsal emeği koordine etme faaliyetleridir. Yetki Devri Nedir? Yetki Devrinin Miktarı Ne Olmalıdır? Yetki, komuta etmenin dinamiğidir.” Örgütteki çalışanlara, özel görevlerin verilmesi ve bu görevleri başarmak için gerekli yetkiyle desteklenmesi sürecine “YETKİ DEVRİ” denir. Yetki devredilmedikçe örgütsel kademeler dolayısıyla astlarda olmayacak sonuçta örgütte ortaya çıkmayacaktır. Bu nedenle yönetsel görevin sahibi olmanın anahtarı yetki ise, örgütün anahtarı yetkinin devredilmesidir. Yetkinin bir bölümünü devretmek ondan vazgeçmek anlamına gelmez.Temel yetkiler yine üsttedir. Astların sahip olduğu şey belirli sınırlar içinde hareket edebilme özgürlüğüdür. Yetki Devri Örgüte Ne Kazandırır? •Yetki devri sonucunda üstlerle astlar uyum içinde çalışırlar. •Astların yetişmesine fırsat tanınır. •Sorunlarla ilgili yeni çözümler oluşmasını sağlar. •Hızlı kararların alınmasını sağlar. •Örgütte uyumlu bir ortam yaratılır. 50 Örgüt Kültürü Ve Temel Değerleri Nelerdir? Bir örgütün temel değerleri ile inançlarını çalışanlara ileten simge, serenomi ve mitoloji bütünüdür. •Anlamda en iyi olmak inancı ve bununla gurur duymak, •İşin yapılmasında ayrıntılarında önemli olduğu inancı, •İnsanların önemli olduğu inancı, •Üstün kalite ve /veya üstün hizmet inancı, •Herkesin yenilikçi olması gerektiğinde de başarısızlığın hoş görülmesi inancı, •İletişimi zenginleştirmek için, biçimsel davranmaktan kaçınmanın da önemli olduğu inancı, •Ekonomik büyüme ve karlılığın öneminin açıkça tanınması ve buna inanılması Örgüt Kültürünün Önemi Nedir? •Tüm politika ve eylemleri de içeren bir dizi sağlam inanç, •Başarının bu inançlara sıkı sıkıya bağlılık olduğu, •Bu inançlar dışında herşeyi değiştirmeye hazır olmak. Örgüt Kültürünün İşlevleri Nelerdir? •Örgütte paylaşılan değerlerin sonraki kuşaklara taşınmasını sağlar, •Örgütün sürekliliğini sağlar, •Örgütün kişiliğini ve kimliğini tanımlar. Elemanlar bu kimlikle tanınır. •Çalışanları motive eder. •Güçlü pazara ve piyasaya yönelikse; - Politika kitapçıklarına, - örgüt şemalarına, - ayrıntılı işlem ve kurallara daha az gerek duyulur. •Planlama+ karar almayı kolaylaştırır. •Elemanların yaşamlarına anlam katıp onu zenginleştirebilir. •Gerektiğinde yapısal değişimi kolaylaştırıcı rol oynayabilir. •Sistemi, çalışanlar, güvenlik, sağlık, yaşama anlam katma ve müşteriye hizmet gibi işlevlerini bütünleştirir. •Örgütsel amaçları ve kalıcılığın/istikrarın kaynağı olma işlevini görür. •Süreklilik sağlar. 51 Örgüt Kültürü Ve Tky Kültür, toplumsal yaşam süreci içinde yaratılan bir topluma, bir ulusa, bir uygarlığa niteliklerini veren, başka bir ulusta, toplumda, uygarlıkta bulunmayan maddi ve manevi değerler bütünüdür. Kültürü oluşturan o toplumun inançları, değer yargıları, hareket tarzları, yaptırımlarıdır. Yine o toplumda insanların ekonomik amaçları gerçekleştirmek üzere oluşturdukları organizasyonlarda alt kültürleridir. TKY bir grup etkinliğidir. En üst yöneticiden, en alt kademedekine kadar bütün üyelerin işbirliği ile başarılı olur. Örgüt Kültürünün İlkeleri Nelerdir? 1. Eylem yanlısı olmak, 2. Müşteriye yakın olmak, 3. Özerklik ve girişimcilik, 4. İnsanları verimliliğin temel kaynağı olarak görmek, 5. İşin içinde olup değerlerle yön bulmak, 6. En iyi bilinen işe sarılmak, 7. Yalın biçim, az kurmay, sade yapı, ufak kadro 8. Gevşek ve sıkı özelliklerin bir arada bulunması. 52 Toplam Kalite Yönetimi Kuruluşlara Hangi Bakımlardan Yardımcı Olur? • Kendi pazarlarının ihtiyaçlarına daha etkin ve sağlıklı biçimde yönelebilmek, •Ürün ve hizmet kalitesinin ötesinde bütün alanlarda en yüksek kalite performansına erişmek, •Kalite performansına erişilmesinde gerekli basit yaklaşımları kullanabilmek, •Üretici olmayan faaliyetleri ve bozuk ürün oranını azaltmak için bütün süreçleri sürekli olarak incelemek, •Gerekli gelişmeleri saptamak ve performans kriterleri getirmek, •Rakipleri tam ve detaylı olarak anlamak suretiyle etkili bir rekabet stratejisi oluşturmak, •Problem çözümlemede bir ekip yaklaşımı belirlemek, •Haberleşme alanında ve başarılı işin takdiri hususunda etkin yollar yaratmak, 53 Grup Çalışmaları Ve Gelişimi 1. Oryantasyon Özellikleri: ♦Üyeler isteklidir ve yüksek beklentileri vardır. ♦Biraz endişe duyarlar. " Gruba uyum sağlayabilecek miyim? Benden ne bekliyor? " gibi. ♦Durum kontrol altında tutmak istenir. ♦Otoriteye ve hiyerarşiye önem verilir. ♦Üyeler kendilerine grupta bir yer edinmek isterler. 2. Tatminsizlik Özellikleri: ♦Beklentiler ve gerçekler arasındaki farklılık yaşanır. ♦Mevcut otoriteye karşı güvensizlik hissedilir. ♦Amaçlara, görevlere ve hareket planlarına karşı isteksizlik ve kızgınlık hissedilir. ♦Üyeler kendilerini yetersiz ve şaşkın hissederler. ♦Başka üyelere ve liderlere tepki gösterirler. ♦Güç ve dikkati kendi üzerlerinde toplamak için rekabete girerler. ♦Güven ve güvensizlik konularında kutuplaşmalar olur. Bu aşama ; Grupların bir yere varabilmesi için bu kötü ve verimsiz aşamadan geçmeleri, yaratıcılığın tohumlarının atıldığı ve farklılıkların değer kazandığı bir safhadır. Gruplar; konuları tatminsizlik safhasında derinlemesine ele alırlar. Bu aşamada, üyeleri, hislerini ve çelişkilerini rahatlıkla ifade etmeye cesaretlendirmek gerekir. Endişeler ve tereddütler bu aşamada ortaya çıkmalı ki daha sonra ele alınabilsin ve çözülebilsin. Grup geliştikçe kendi başlarına toplanabilecek ve kararlar alarak hareket edebilecek duruma gelir ve grubun bir bütün olarak hareket ederek her parçası yağlanmış bir makine gibi hareket etmeye başlar. Bu aşama verimlilik aşamasıdır. 54 3. Verimlilik Özellikleri: ♦Grubun üyesi olmak heyecan vericidir. ♦Birlikte ve çok iyi bir dayanışma içinde çalışırlar. ♦Grup kendini güçlü hisseder. ♦Grup, görevi yerine getirme konusunda yüksek derecede yetkinliğe sahiptir. ♦Liderlik paylaşılır. ♦Görev ve başarılar konusunda olumlu hisler beslerler. ♦Perforsmanları ve verimlilikleri yüksektir. Tatminsizlik aşaması ile verimlilik aşamaları arasındaki geçiş köprüsü 4. Çözülme Aşaması Özellikleri: Bu aşamada farklılıklar cesaretle ele alınıp tartışılır, fikir ayrılıklarının tartışılması konusunda grup üyeleri cesaretlendirilir. ♦Tatminsizliğin azalması ♦Fikir ayrılıklarının amaç ve gerçekler ışığında çözülmesi ♦Kutuplaşmaları ve itirazların çözülmesi ♦Uyum, destek ve saygının gelişmesi ♦Üyelerin kendilerine ve gruba güveninin artması ♦Üyelerin daha açık olmaları ve fikirlerini daha rahat ifade edebilmeleri ♦Sorumluluk ve grubun kontrolünün paylaşılması ♦Grup lisanına alışması ve kullanmaya başlaması Grubun katkısının yüksek olabilmesi için grup üyelerinin kendilerini rahat hissetmeleri gerekmektedir. Onların başarılı olmalarını gönülden arzu ettiğinizi bilmeli ve hissetmeliler. Oryantasyon GGA1 Tatminsizlik Çözülme VERİMLİLİK (YETKİNLİK) MORAL GGA2 (GÖNÜLLÜLÜK) GGA3 Grup Gelişim Aşamaları Verimlik GGA4 55 R.B.Lacoursiere'nin "Grupların Hayat Eğrisi:Grup Gelişim Aşamaları Teorisinden alınmıştır.(New York : Huma Service Press,1980) Bu grafikte de görüldüğü gibi grubun gelişim aşamalarında, başarılı bir grup lideri grubun içinde bulunduğu aşamaya göre farklı liderlik yaklaşımı göstermek durumundadır. İyi bir lider grubun kendi kendisini yönetebilmesi çabalarını destekler ve katılımcı üye örneği olur. Grup çıkmaza girdiğinde de yönlendirir. Birinci aşama oryantasyon aşaması; bu aşamada grup üyeleri amaçlarını ve görevlerini çok iyi bilmediklerinde ve birlikte bir grup olarak çalışmaya alışık olmadıklarında verimlilik düşüktür. Buna rağmen grup üyesi olmaktan gurur duyarlar, moralleri ve beklentileri yüksektir. Son aşama ise verimlilik aşaması, bu aşamada grup üyeleri gerekli bilgiye, yetkinliğe ve morale sahip oldukları, grup üyesi olarak hareket etmeye alışmış oldukları için verimlilik yüksektir. Bu iki aşama arasında tatminsizlik aşaması ile de çözülme aşaması bulunmaktadır. Tatminsizlik aşaması üyenin beklentilerini gerçekleştirmeksizin kolay olmadığı ve kişisel farklılaşmaları anladıkları aşamadır. Bundan sonra gelen çözülme aşaması grubun birlikte çalışmayı öğrendiği farklılıkları saygı ile ele alıp çözmeye başladıkları, kendilerine ve gruplarına güvenlerinin oluştuğu aşamadır. Otokratik Liderlik Yaklaşımı : Bu yaklaşımda lider , grup üyelerine; ne yapacakları nasıl yapacakları, nerede yapacakları ve ne zaman yapacakları grup lideri tarafından söylenir. Grubun performansının en üst düzeye çıkarmayı amaçlarlar. Demokratik Liderlik Yaklaşımı: Üyeleri dinlemek, çabalarını takdir etmek ve birbirleri ile ilişkilerinin yönlendirilmesi üzerinde duruldu. Grubun performansını en üst düzeye çıkarabilmek için grup üyelerinin morallerinin en üst düzeye çıkarılması gerektiğine inanılır. Dinamik (Çok Boyutlu) Liderlik (Dört Liderlik Yaklaşımı) Yüksek K O Ç L U K E D İC İ Y ü k sek yö n len d irici Y ü k sek destek leyici y aklaşım ı D E S T E K L E Y İC İ Y ük sek d estekley ici D üşük y ö nlen d irici y ak laşım ı S2 S3 S4 S1 D E L E G E E D İC İ D ü şük d estekley ici D ü şük y ön len dirici davran ış Y Ö N L E N D İR İC İ Y ü ksek yö nlen d irici D ü şü k d estekley ici d avran ış 56 TAİİCHİ OHNO ve TAM ZAMANINDA ÜRETİM, KANBAN VE JİDAKO Taiichi Ohno, 1912 yılında Japonya’da doğdu. Nagoya şehrinde bulunan Yüksek Sanayi Okulu, makine mühendisliği bölümünden mezun oldu. Ohno,yaklaşık 45 yılını Toyoto şirketler grubunda çalışarak geçirdi. İlk önce Toyoto grubunda tekstil sektöründe hizmet veren Toyoto Spinning ve Weaving şirketlerinde çalışmaya başladı. 1945 yılında bugünkü Toyoto Motor Company adlı şirkette üretim departmanının başına getirildi. 1947 yılında ise tesisin mekanik üretim departmanının başına getirildi. 1960 yılında Toyoto otomobil fabrikasının stratejik üretim birimlerinden biri olan yeni bir fabrikanın başına genel müdür olarak atandı. 1970 yılında tüm Toyoto şirketler grubunun genel müdürü, 1975 yılında ise Başkan Yardımcısı oldu. 1978 yılında yaş sınırı nedeniyle emekli oldu ve danışman olarak çalışmaya başladı. Taiichi Ohno, bugün yönetim dünyasında Toyotizm ya da Ohnizm olarak adlandırılan yönetim felsefesinin kurucusu olarak kabul edilir. Ohno’nun Toyoto üretim ve yönetim modelinde üç temel unsur bulunmaktadır: Tam Zamanında Üretim ve Kanban Sistemi. Bu sisteme göre, fabrikada işler istenen parçalarla, istenen zamanda ve istenen miktarlarda yürütülmelidir. Üretimde her parça, montaj zinciri üzerindeki alana “doğru zamanda” gelmelidir. Bunun için “kanban” adı verilen bir çalışma yöntemi kullanılmalıdır. Toyota üretim sisteminde montaj zincirine her parçanın “ kanban” adı verilen bilgi formlarında kesin olarak belirlenmiştir. Jidako. üretimde hataları bulmaya çalışan mekanizmaya verilen isimdir. Jidako, üretim hatalarının saptanması halinde üretimin otomatik olarak durmasını sağlayanmekanizmadır. Poka Yoke. İşbaşında ürünün dizaynını, üretim sürecinde hata ortaya çıkarmayacak ve “hata geçirmez” bir özellikte yapmaya çalışmaktır. 57 SHIEGO SHINGO SIFIR KALİTE KONTROL VE POKA YOKE Japon yönetim düşünürlerinden bir diğeri ise Shiego Shingo’dur. Shingo , 1986 yılında yayınladığı Sıfır Kontrol Sistemi adını taşıyan eseri ile yeni yönetim felsefesine “sıfır hata” ve “poka yoke” kavramlarını kazandırmıştır. Shingo’ya göre organizasyonda istatistiksel kalite kontrol araçlarının kullanılması hataları bütünüyle ortadan kaldırmayabilir. Shingo, bu konuda Poka Yoke adı verilen tekniğin kullanılmasını önerir. Shingo’nun Sıfır Kontrol adını verdiği yönetim sisteminin başlıca dört özelliği bulunmaktadır: .Hatalar kaynağında bulunmalı ve tedavi edilmelidir. .Belirli örnek alanlarda muayene yapmak yerine tüm alanlarda yüzde 100 kontrol gerçekleştirilmelidir. .Tedavi için harcanan zaman minimize edilmelidir. Poka-Yoke araçları kullanılmalıdır. Shingo’ya göre Sıfır Kalite Kontrol sistemi klasik kalite kontrol sisteminden farklıdır. Klasik kalite kontrol sisteminde kalite kontrol üretim sonunda yapılır. Shingo ise kalite kontrolün kaynağında yapılması gerektiğini belirtir. Shingo kalite kontrol sistemi, klasik kalite kontrol sistemine göre daha kısa bir yoldur. (Bkz: Shingo döngüsü.) ORGANİZASYONEL BAŞARI VE YÜKSEK PERFORMANS İÇİN... Shiego Shingo, başarı için gerekli şartları şu şekilde sıralamaktadır: İSTEK Yönetimin yeni görev ve kararlar almaya ilişkin istek ve niyeti. POLİTİKA Yönetimin belirli amaçları gerçekleştirmek için bir politika oluşturması. PLANLAMA Yönetimin planlama ve programlamayı gerçekleştirmesi. UYGULAMA Planın uygulamaya konulması KONTROL Planda öngörülen hedefe ulaşılabilmesi için yapılan uygulamaların kontrol edilmesi GÖZDEN GEÇİRME Uygulama sonuçlarının gözden geçirilmesi, eksik ve hataların tespit edilmesi. TATMİN Planda öngörülen hedefler ile sonuçların karşılaştırılması ve ne ölçüde tatmin edici bir başarıya ulaşılabildiğinin tespit edilmesi. 58 KALİTE ÇALIŞMALARI Türk Standardları Enstitüsü, 132 sayılı kuruluş yasası ile kendisine verilen “standardlara uygun ve kaliteli üretimi teşvik edecek her türlü çalışmayı yapmak ve bunlarla ilgili belgeleri düzenlemek” görevini yerine getirirken standardizasyonun yanısıra kalite konusunda da eğilmiş ve bu alanda yürüttüğü çalışmalar son yıllarda özel bir önem ve yoğunluk kazanmıştır.Avrupa Kalite Kontrol Örgütü(EOQ) üyesi olarak kalite alanındaki uluslararası gelişmeleri yakından izlemekte, ülkemizin çağdaş kalite anlayışı açısından geri kalmaması için İmkânlar ölçüsünde her türlü çabayı göstermektedir. ISO NEDİR? ISO , (International Organization for Standardization ) Uluslararası Standard Organizasyonu'nun kısaltmasıdır . ISO, uluslararası alanda standardizasyonu sağlamak amacıyla 23 Şubat 1947 tarihinde kurulmuştur. ISO halen 135 ülkeden (her ülkeden bir üye olmak ve eşit oy hakkına sahip olmak üzere) ulusal standard kuruluşlarının katılımıyla faaliyetlerini; Uluslararası mal ve hizmet değişimini hızlandırmak Entelektüel, bilimsel, teknolojik ve ekonomik faaliyetlerde işbirliğini geliştirmek amacıyla sürdürmektedir. Diğer taraftan farklı ülkelerde veya bölgelerde benzer teknolojiler için geliştirilen farklı standardlar zaman zaman "ticaret için teknik engel" olarak kullanılmaktadır. İşte ISO'nun günümüzdeki en önemli işlevi ISO 9000 kalite yönetim standardları ve diğer ürün standardları gibi uluslarararsı kabul görmüş standardlar hazırlayarak ticaretin önündeki bu tip teknik engelleri ortadan kaldırmaktır. Standard hazırlama alanının Birleşmiş Milletleri olarak kabul edilen ISO, bu yaklaşım amaç ve hedefler doğrultusunda dünyada ticaret ve sanayinin sağlıklı bir şekilde yürütülmesi için vazgeçilmez olan uluslararası örgüt olarak hizmetlerini sürdürmektedir. TSE ISO'nun üyesi ve Türkiye'deki tek temsilcisidir.Bu temsilcilikle TSE, ISO'nun yürütmekte olduğu standard hazırlama çalışmalarına ,TSE bünyesinden veya sanayiden uzmanlarla birlikte katılmakta ve katkıda bulunmaktadır. EN NEDİR ? EN (Europeane Norm), Avrupa Satandardlarının kısaltmasıdır. EN Avrupa Birliğinde standardlar arasında harmonizasyonu sağlamak için oluşturulmuştur. EN çalışma sisteminde her ülkenin ağırlıklı oy hakkı olup, ülkeler arasında oylar eşit dağılmamıştır. 59 TS EN ISO 9000 KAİTE STANDARDLARI SERİSİ ÜRÜN SORUMLULUĞU Gerek Avrupa Topluluğu, gerekse EFTA (Avrupa Serbest Ticaret Birliği ) üyesi ülkelerde, geçerli olan Ürün Sorumluluğu Yönergesi, üreticilerin kusursuzluğunu belgelemesi zorunluluğunu getirmektedir. Böylece ürün kalitesinden kaynaklanabilecek sorunlar Kalite Sistemi içerisinde başlangıçta önlenmektedir. TS EN ISO 9000 Kalite Standardları Serisi, etkili bir yönetim sisteminin nasıl kurulabileceğini, dokümante edilebileceğini ve sürdürülebileceğini göz önüne sermektedir. TARİHSEL GELİŞİMİ ISO 9000 standard serisi ilk olarak 1987 yılında ISO tarafından uluslararası standard olarak yayınlanmıştır. TS EN ISO 9000 Kalite Standardları Serisi, Uluslararası Standard Organizasyonu tarafından yayınlanan ISO 9000 Kalite Standardları Serisi’nin tam bir çevirisidir. Bu standardlar kuruluşların uygulayacakları kalite sistemlerinde ne gibi şartlar arandığını belirtir. Bunlar, sadece birkaç kuruluşun değil, Türk sanayisini oluşturan tüm kuruluşların yerine getirebilecekleri ve ihtiyaç duyabilecekleri genel şartları içeren uygulanabilir standardlardır. ISO 9000 Standardlarına dayalı olarak Kalite Sistemi tesis eden kuruluşlar açısından, Yönetim sistemlerinin yeni bir kavram olması nedeniyle,1987yılından 1994 yılına kadar standardlarda revizyon yapılmamıştır.1994 yılında yapılan revizyon, ufak tefek değişiklikleri içeren bir revizyondur ve ISO 1994'ün yayınlandığı andan itibaren uygulamada bazı şartları tam anlamıyla karşılamadığı görülmüştür.Ancak Aralık 2000 yılında yapılan revizyon ,kalite alanında ki gelişmelerle ISO 9000 uygulamasından edinilen tecrübelerin gözönüne alındığı köklü değişimleri içermektedir.Bu revizyon öncesi dünya çapında 1120 kurum ve kuruluşu kapsayan bir anket yapılmıştır.Yeni standardlar genel bir yapıda oluşturularak kamu ve özel sektörde küçük,orta,büyük ölçekli kuruluşlar ile sanayi,hizmet,yazılım ve diğer alanlar dahil tüm sektör kullanımlarına eşit şekilde uygulanabilir olması benimsenmiştir. 60 TS EN ISO 9000: 1994 STANDARDLARI TS EN ISO 9000 : 1994 KALİTE STANDARDLARI SERİSİ'Nİ OLUŞTURAN STANDARDLAR HANGİLERİDİR? TS EN ISO 9000 (1-2-3-4) Klavuz TS EN ISO 9001 Kalite Sistemleri Tasarım / Geliştirme,Üretim,Tesis ve Hizmette Kalite Güvencesi Modeli TS EN ISO 9002 Kalite Sistemleri Üretim,Tesis ve Hizmette Kalite Güvencesi Modeli TS EN ISO 9003 Kalite Sistemleri Son Muayene ve Deneylerde Kalite Güvencesi Modeli TS EN ISO 9004 (1-2-3-4) Kılavuz ISO tarafından , 9000 : 1994 serisindeki belgelendirme modelleri ve bunların uygulanmasında kullanılan kılavuzları kademeli olarak yürürlükten kaldıracak çalışmalar halen devam etmektedir. 61 TS EN ISO 9000 : 2000 STANDARDLARI TS EN ISO 9000 : 2000 KALİTE STANDARDLARI SERİSİ'Nİ OLUŞTURAN STANDARDLAR HANGİLERİDİR? ISO 9000 : 2000 Serisi Standardlar birbiri ile ilişkili ve birbirini tamamlayan 4 temel standarddan oluşmaktadır. Bu standardlar; *ISO 9000:2000 KALİTE YÖNETİM SİSTEMLERİ-TEMEL KAVRAMLAR, TERİMLER *ISO 9001:2000 KALİTE YÖNETİM SİSTEMLERİ-ŞARTLAR *ISO 9004:2000 KALİTE YÖNETİM SİSTEMLERİ-PERFORMANSININ İYİLEŞTİRİLMESİ İÇİN KILAVUZ *ISO 19011:2000 KALİTE VE ÇEVRE YÖNETİM SİSTEMLERİ-TETKİK KILAVUZU ( Taslak) ISO 9000:2000 SERİSİ ISO 9000:2000 ISO 9000,ana standardlara giriş niteliğini taşımakta olup,kalite yönetim sistem serisinin vazgeçilmez bir parçasıdır.İçerdiği temel bilgiler ve terminoloji açıklamaları sayesinde, diğer üç standardın daha iyi anlaşılıp,kullanılabilmesinde önemli bir rol oynamaktadır. ISO 9001:2000 ISO 9001 bir kuruluşun,müşterinin ihtiyaçlarıyla mevzuat gereklerini karşılamak yoluyla müşteri memnuniyetini arttırabilmesi için kalite yönetim sisteminde ne gibi şartları sağlaması gerektiğini ortaya koymaktadır. ISO 9004:2000 ISO 9004 kalite yönetim sistemlerini mükemmelliğe ulaştırmada araç olarak kullanılabilecek genel bir dokümandır . 62 ISO 9000 : 1994 / ISO 9000 : 2000 STANDARD SERİLERİ ARASINDAKİ DEĞİŞİKLİKLER TS EN ISO 9000 : 2000 KALİTE STANDARDLARI SERİSİ'Nİ OLUŞTURAN STANDARDLAR HANGİLERİDİR? ISO 9000 : 2000 Serisi Standardlar birbiri ile ilişkili ve birbirini tamamlayan 4 temel standarddan oluşmaktadır. Bu standardlar; *ISO 9000:2000 KALİTE YÖNETİM SİSTEMLERİ- TEMEL KAVRAMLAR, TERİMLER *ISO 9001:2000 KALİTE YÖNETİM SİSTEMLERİ- ŞARTLAR *ISO 9004:2000 KALİTE YÖNETİM SİSTEMLERİ- PERFORMANSININ İYİLEŞTİRİLMESİ İÇİN KILAVUZ *ISO 19011:2000 KALİTE VE ÇEVRE YÖNETİM SİSTEMLERİ- TETKİK KILAVUZU ( Taslak) ISO 9000:2000 SERİSİ ISO 9000:2000 ISO 9000,ana standardlara giriş niteliğini taşımakta olup,kalite yönetim sistem serisinin vazgeçilmez bir parçasıdır.İçerdiği temel bilgiler ve terminoloji açıklamaları sayesinde, diğer üç standardın daha iyi anlaşılıp,kullanılabilmesinde önemli bir rol oynamaktadır. ISO 9001:2000 ISO 9001 bir kuruluşun,müşterinin ihtiyaçlarıyla mevzuat gereklerini karşılamak yoluyla müşteri memnuniyetini arttırabilmesi için kalite yönetim sisteminde ne gibi şartları sağlaması gerektiğini ortaya koymaktadır. ISO 9004:2000 ISO 9004 kalite yönetim sistemlerini mükemmelliğe ulaştırmada araç olarak kullanılabilecek genel bir dokümandır . BELGELENDİRME MODELİ TS EN ISO 9000:1994 Standard serisinde belgelendirme modeli olarak kullanılan 9001 ,9002 ve 9003 standardları TS EN ISO 9001:2000 standardı olarak tek modele dönüştürülmüştür.Bu modelde hangi şartların uygulama dışında kalabileceği standardın 7. Maddesinde tanımlanmış olup , kuruluşlar uygulama alanları dışında kalan şartları belirleyerek Sistem dökümanlarında açıklayacaklardır. 63 KALİTE PRENSİPLERİ TS EN ISO 9001 standardı Uluslararası Standardlar Kuruluşu ( ISO ) tarafından uluslararası standard olarak yayınlanan ve halen Avrupa Topluluğu ülkeleri ile birlikte birçok ülkede Belgelendirme Modeli olarak uygulanmakta olan bir uluslararası Kalite Yönetim Standardıdır. ISO 9001 standardının 15 Aralık 2000'de yayınlanan son versiyonu aşağıda verilen 8 Kalite Prensibine dayanmaktadır. Müşteri Odaklılık Kuruluşlar müşterilerine bağlıdırlar, bu nedenle müşterinin şimdiki ve gelecekteki ihtiyaçlarını anlamalı müşteri şartlarını yerine getirmeli ve müşteri beklentilerini de aşmaya istekli olmalıdırlar Liderlik Liderler, kuruluşun amaç ve idare birliğini sağlar. Bunlar, kişilerin, kuruluşun hedeflerinin başarılmasına tam olarak katılımı olduğu iç ortamı oluşturmalı ve sürdürmelidir. Kişilerin katılımı Her seviyedeki kişiler bir kuruluşun özüdür ve bunların tam katılımı yeteneklerinin kuruluşun yararına kullanılmasını sağlar. Proses yaklaşımı Arzulanan sonuç, faaliyetler ve ilgili kaynaklar bir proses olarak yönetildiği zaman daha verimli olarak elde edilir. Yönetime sistem yaklaşımı Birbirleri ile ilgili proseslerin bir sistem olarak tanımlanması, anlaşılması ve yönetilmesi, hedeflerin başarılmasında kuruluşun etkinliğine ve verimliliğine katkı yapar. Sürekli iyileştirme Kuruluşun toplam performansının sürekli iyileştirilmesi, kuruluşun kalıcı hedefi olmalıdır. Karar vermede gerçekçi yaklaşım Etkin kararlar, verilerin analizine ve bilgiye dayanır. Karşılıklı yarara dayalı tedarikçi ilişkileri Bir kuruluş ve tedarikçileri birbirlerinden bağımsızdır ve karşılıklı yarar ilişkisi, her ikisinin artı değer yaratması yeteneğini takviye eder. TS EN ISO 9000 serisi standardların dayandığı bu temel prensiplerin , Toplam Kalite Yönetimi uygulamalarına geçiş için kuruluşlarda alt yapıyı hazırlaması beklenmektedir. 64 TS EN ISO 9000 KALİTE STANDARDLARI SERİSİNİN KULLANIMI TS-EN-ISO 9000 Kalite Standardları Serisinin Kullanım Amacı TS-EN-ISO 9000 Kalite Standardları Serisi, kuruluşların kaliteye önem verdikleri önemi ve kalite ihtiyaçlarını karşılayabileceklerini müşterilerine kanıtlayacak etkin bir kalite sistemini nasıl kurabilecekleri, dokümante edebilecekleri ve uygulayabilecekleri konusunda yol gösterir. Uluslararası alanda kabul görmüş olan bu standardlar, konuyla ilgili tarafların genel görüşünü yansıtmaktadır. Standard beklediğiniz kalite sistem modelini kolaylıkla sağlamak amacıyla konu bazında bazı bölümlere ayrılmıştır. TS-EN-ISO 9000 Kalite Standardları serisinin kullanımı, yönetimin iyileşmesi, faaliyetlerin daha iyi planlanmasını,problemlerin daha hızlı çözülmesini, verimliliğin, kazancın ve saygınlığın artmasını sağlar. Standarda göre,kuruluşlar üretimin her aşamasında uygulayacakları kayıt sistemi ile ürün ve prosesini geliştirebilecekleri gibi gibi ürün sorumluluğundan doğabilecek sorunlarla uğraşmaktan da kurtulabilirler. TS-EN-ISO 9000 Kalite Standardlarını kullanım amaçlarından biri de maliyetin azalmasına yardımcı olması, kaynakların optimum kullanımıyla kazancın artmasının sağlanmasıdır.Kalite sistemleri ayrıca müşteriler tarafından yoğun bir şekilde talep edilmektedir.Kalite sistemi uygulamakla,kuruluşta kalitenin her aşamada oluşmasını sağlamak öncelikle müşterileri memnun edecektir. TS-EN-ISO 9000 Kalite Standardları Serisini Kimler Kullanır? Kuruluşlar, Kalite Sistemlerini oluştururken TS-EN-ISO 9000 Kalite Standardları Serisini kullanabilir. Müşteriler, satın alacakları mal veya hizmetlerin, TS-EN-ISO 9000 standardına göre kurulmuş bir kalite sistemi ile üretilip üretilmediğinden emin olmak istediklerinde bu standardları kullanabilirler. Belgelendirme kuruluşları, Belgelendirilme amacıyla kendilerine başvuran kuruluşların kalite sistemlerinin değerlendirilmesini bu standardlarla yaparlar. 65 TS EN ISO 9000 KALİTE SİSTEMİNİN GETİRDİKLERİ Kuruluş Açısından Kuruluşta kalite anlayışının gelişimi, Kârın, pazar payının artması, Verimliliğin artması, Etkin bir yönetim sağlanması Maliyetin azalması, Çalışanların tatmini, Müşteri şikayetlerinin azalması, Daha az servis-bakım, Maliyet ve zamandan tasarruf, Kaynakların optimum kullanımı, Kuruluş içi iletişimde iyileşme İadelerin azalması. Müşteri Açısından Müşterinin kalite anlayışının gelişimi, Kullanımda uygunluk, Güvenlik ve sağlık, Memnuniyet 66 TS EN ISO 9000 KALİTE SİSTEM BELGELENDİRME BAŞVURU İŞLEMLERİ Kuruluşlar aşağıda belirtilen TSE Kalite Müdürlüklerinden doğrudan, yazı/telefon/faks ile başvurarak Müracaat formlarını alırlar. Müracaat formları TS EN ISO 9000 standard serisinin 1994 ve 2000 baskılarına göre ayrı ayrı hazırlanmıştır. Standardın başvuruda esas alınacak baskısı dikkate alınarak kuruluşlar tarafından aşağıdaki müracaat formları doldurulmalı ve Kuruluş yetkilileri tarafından imzalanarak müracaat aşamasında TSE Kalite Müdürlüklerinden birine talimatlarda belirtilen belgelerle birlikte teslim edilmelidir. Müracaatla ilgili dökümanlar; TSE Kalite Yönetim Sistem Belgelendirme Kuruluş Bilgi Formu TSE Kalite Güvencesi Sistem Belgelendirme Müracaat Formu (1994) TSE Kalite Yönetimi Sistem Belgelendirme Müracaat Formu (2000) TSE Kalite Güvencesi Sistem Belgelendirme Müracaat Kontrol Formu (1994) TSE Kalite Yönetimi Sistem Belgelendirme Müracaat Kontrol Formu (2000) TSE Kalite Yönetimi Sistem Belgelendirme Talimatı TSE Kalite Yönetimi Sistem Belgelendirme Ücret Talimatı TSE Kalite Yönetimi Sistem Belgelendirme Ücret Çizelgesi Kuruluş Kalite Sistem Dokümanları (Kalite El Kitabı ve Kalite Sistem Prosedürleri) ve TSE Kalite Güvencesi Sistem Belgelendirme Ücret Talimatı'nda belirtilen ücretlerin yatırıldığını gösteren belge teslim edilir. Böylece, başvuru tamamlanmış olur. Enstitümüz Yürütme Komitesi tarafından alınan karar çerçevesinde TS EN ISO 9000:1994 baskısına göre belgelendirme başvurusu en son 19 Nisan 2002 tarihine kadar yapılabilecektir. ÇALIŞMA DİAGRAMI BAŞVURULARA HANGİ İŞLEMLER UYGULANIR? Başvuru belgelerini, TSE Kalite Müdürlüğü ön değerlendirmeden geçirir. Söz konusu değerlendirme sonunda bir eksiklik tesbit edilir ise müracaat formlarında belirtilen kuruluş yetkilileri ile irtibata geçilerek düzeltilmesi sağlanır. Kuruluşun kalite sistem dokümanları yeterli bulunur ise belgelendirme için bir hafta belirlenerek teyid için kuruluşa bildirilir. Hafta kesinleşince TSE ce ilgili “TSE Tetkik Ekibi” belirlenir.Belirlenen ekipteki Tetkik Görevlileri kuruluşa gerçek tetkik programı ve özgeçmişlerini bildirir.Gerekiyorsa tetkikten önce firma ziyareti gerçekleştirilebilir. Kuruluşca teyit edilen tetkik görevlileri kalite sistemini belirlenen tarihlerde yerinde inceler.Kuruluşun ilgili standard şartlarını karşılaması durumunda, TSE KSB Yürütme Komitesi söz konusu kuruluş adına belge düzenlenmesine karar verir. Eğer bu incelemede kuruluşa belge verilmesine engel teşkil edecek uygunsuzluk söz konusu olursa, eksikliğin giderilmesi için süre tanınarak takip tetkiki yapılmasına karar verilir. 67 TS EN ISO 9000 KALİTE YÖNETİM SİSTEMİ BAŞVURULARI NERELERE YAPILIR ? TÜRK STANDARDLARI ENSTİTÜSÜ Kalite Müdürlüğü Necatibey Cad. No. 112 Bakanlıklar/ANKARA Tel: 0 312 417 83 30/289 Faks: 0 312 418 03 77 e-posta:Kalite-All.@tse.org.tr TÜRK STANDARDLARI ENSTİTÜSÜ Kalite Kampüsü Bölge Müdürlüğü Kalite Müdürlüğü Çayırova Tren İstasyonu Yanı Çayırova-Gebze-İZMİT Tel: 0 262. 653 07 51 (32 hat) / 1306 Tel: 0 262 653 08 56 Faks. 0.262.653 08 57 e-posta:muster@kampus.tse.org.tr TÜRK STANDARDLARI ENSTİTÜSÜ İzmir Bölge Müdürlüğü Kalite Müdürlüğü Tariş Pamuk Depoları Arkası Çiğli-İZMİR Tel: 0.232.376 24 25 (8 hat) Faks .0.232.386 33 98 e-posta:izmir@tse.org.tr TÜRK STANDARDLARI ENSTİTÜSÜ Bursa Bölge Müdürlüğü Kalite Müdürlüğü Organize Sanayi Bölgesi Kırmızı Cad. 4.Sok. 16140 BURSA Tel.0.224.243 80 00 (5 hat) Faks. 0.224.243 83 24 e-posta:bursa@tse.org.tr TÜRK STANDARDLARI ENSTİTÜSÜ Konya Bölge Müdürlüğü Kalite Müdürlüğü 2. Organize Sanayi Bölgesi Vezirköy Cad. Kocadere Sok. 42300 KONYA Tel. 0.332.239 04 80 (3 hat) Faks. 0.332.239 04 83 e-posta:konya@tse.org.tr TÜRK STANDARDLARI ENSTİTÜSÜ Kayseri Bölge Müdürlüğü Kalite Müdürlüğü Organize Sanayi Bölgesi 6. Cadde P.K. 512 KAYSERİ Tel.0.352.321 11 06 (4 hat) Faks. 0.352.321 15 69 e-posta:kayseri@tse.org.tr Adreslerine doğrudan, yazı, telefon ve faks ile başvurabilirler. 68 KAYNAKLAR - ÖZTÜRK Nursel, “Toplam Kalite Yönetiminde Motivasyon, Eğitim ve Katılımın Önemi”, Verimlilik Dergisi, Kalite Özel Sayısı, MPM Yayını - BOZKURT Rıdvan, “Daha İyi Çalışan ve Maliyeti Daha İyi Olan Bir Devlet Yaratılması” Anahtar Dergisi, MPM Yayını YUMAK Hüseyin, “Toplam Kalite İçinde Yönetimin Rolü”, Önce Kalite Dergisi ÇAPAN Selami, “Toplam Kalite Kontrolü” MPM Notları COLLARD Ron, “Toplam Kalite: İnsan Kaynaklarının Rolü, Koç Bizden Haberler Dergisi ÇELİK Cafer, “Kalite Yönetiminde İnsan Faktörü” Verimlilik Dergisi, MPM Yayını ARKIŞ Nurdoğan, “Verimlilik Kültürünün Oluşmasını Etkileyen Faktörler” MPM Yayını, I. Verimlilik Kongresi, Bildiriler AŞKIN Fatma, “İnsan Kaynakları Yönetimi İçin Temel Prensipler” Uludağ Üniversitesi Yüksek Lisans Çalışması İMAİ Masaaki, “Kaizen, Japonya’nın Rekabetteki Başarısının Anahtarı” GÖKMEN Ceyhan, Sağlık Bakanlığına Bağlı Devlet Hastanelerinde Toplam Kalite Yönetimi, 1995,Bursa Yayınlanmamış Yüksek Lisans Tezi WWW.TSE.ORG.TR, Web Sayfası 69
