değişim

Yeniden dizayn
(değişim mühendisliği)
1
Yeniden dizayna giriş
• Yeniden dizayn
– Ana iş süreçlerini tamamen
değiştirerek ciddi geliştirmeler
sağlamayı amaçlar
• Bu konuda çok sayıda kitap ve makale
yazılmıştır
2
Yeniden dizaynın tanımı ve özellikleri
•
Yeniden dizaynın tanımı?
–
“maliyet, kalite, hizmet hızı gibi önemli performans ölçülerinde
ciddi geliştirmeler sağlamak amacıyla süreçlerin radikal anlamda
yeniden düzenlenmesi” (Hammer and Champy 1993)
• Yeniden dizaynın özellikleri
–
–

Rekabette önem taşıyan/Katma değeri olan ana süreçler üzerinde
durur
Amaç hızlı ve radikal yeniden düzenleme ve uygulama yoluyla
ciddi geliştirmelerin sağlanması
Yeniden dizayn mantığı açısından zayıf süreç geliştirme ile
sonuçlanan ve uzun süre sürüncemede kalan projeler
başarısızlıktır
3
MICHAEL HAMMER
• 1990 yılında Harvard Business Review adlı
dergide yayınladığı
“Reengineering: Don’t Automate Obliterate” ile DM
konuşulmaya başlandı.
• Michael Hammer ve James Champy (1993) Reengineering the
Corporation
(Şirketlerde Değişim Mühendisliği)
• Michael Hammer ve Steven A. Stanton (1995) Reengineering
Revolution - A Handbook (Değişim Mühendisliği Devrimi)
DEĞİŞİM MÜHENDİSLİĞİ
“SÜREÇ - ODAKLI” YENİDEN
TASARIM PROJESİ
Yeniden dizayn
Başarı hikayeleri
• Ford çalışanlarda 75% indirime gitti.
• Xerox siparişlerini yerine getirme sürecini yeniden dizayn
ederek hizmet seviyesini 75-97% artırdı ve stoklarda 500
milyon $ tasarrufla çevrim hızını 70% azalttı
Notlar
• Yeniden dizayn çabalarının yaklaşık 50-70%’ i başarısızlıkla
sonuçlanmıştır
• Başarılı firmaların yeniden dizaynı uygulaması ve meyvelerini
tam alması uzun zaman almaktadır
6
Değişim Mühendisliğinde 5N-1K Analizi
•
•
•
•
•
•
Değişim Nedir?
Değişim Niçin/Neden gereklidir?
Değişim yapılarak Nereye ulaşılmak istenmektedir?
Değişim Ne Zaman gerçekleştirilecektir?
Değişim Nasıl yapılacaktır?
Değişimi Kim gerçekleştirilecek?
7
Yeniden dizayn çalışmalarının başarısızlık
sebepleri
•
•
•
•
•
•
•
Üst yönetimden destek eksiği
Süreci iyi anlayamama
Gerekli teknolojiyi getirememe
Rehber, motivasyon ve yoğunlaşmanın olmaması
Süreci değiştirmek yerine aksaklıkları gidermek
Kişisel değerleri ve inanışlarını ihmal etme
Marjinal sonuçlar için rıza gösterme
8
Yeniden dizayn çalışmalarının
başarısızlık sebepleri
• Erken vazgeçme
• Yeniden dizayna engel olacak mevcut işletme kültürü
ve yönetim davranışlarına izin verme
• Yeterli kaynak tahsisi yapmama
• Aynı zamanda birden çok proje üzerinde çalışma
• Hiç kimseyi mutsuz etmeden süreci değiştirmeye
çalışma
• Çalışanlar değişime tepki gösterdiğinde vazgeçme
9
Yeniden dizaynı ne başarılı kılar?
• Hammer and Champy’ye göre “üst yönetimin rolü çok
önemeli”
• Saha araştırmaları şunu göstermiştir:
– Yeniden dizaynı anlayan, ona gerekli önemi veren ve güçlü
liderliğe sahip işletmeler yeniden dizayn projelerinde daha
başarılı oluyorlar
• Başarılı yeniden dizayn çalışmalarındaki ortak noktalar
1. Firmalar müşterilere hizmet etmeyi ve kalite, miktar ve
zaman boyutlarında rekabet etmeyi vurgularlar
2. Firmalar küçülmeden ziyade daha çok tüketici,daha çok iş
ve daha çok gelir üzerinde vurgu yaparlar
10
Geliştirme
Sürekli ve radikal geliştirme arasındaki
ilişkiler
sürekli
geliştirme
Radikal
Geliştirme
Zaman
11
Süreçler ne zaman yeniden dizayn edilmelidir
1. Müşteriler daha az ödemeyle daha fazla mı talep
etmektedirler?
2. Rakipleriniz daha az para karşılığı daha fazla özellik
sunuyorlar?
3. Süreçteki bir iş olduğundan çok daha hızlı yapılabiliri mi
(mesela 5 kez hızlı)?
4. sürekli geliştirme çabalarınız başarısız mı oldu?
5. Teknolojiye olan yatırımlarınız hayal kırıklığımı yaşattı?
6. Pazara tamamen yeni ürün veya hizmetler mi sunmayı
planlıyorsunuz?
7. Kar etmeyen bir konuma düşme tehlikeniz mi var?
8. Maliyet azaltmayı amaçlayan programlarınız başarısız mı
12
oldu?
Ne yeniden dizayn edilmeli
Gözden geçirme kriteri
1. Fonksiyonu yitirme
–
Hangi süreç en çok problemlidir (en çok hangisi kırılgandır
veya etkisiz)?
2. Önem
–
Hangi süreç işletmenin müşterileri üzerinde en çok etkiye
sahiptir?
3. Uygunluk
–
Hangi süreç büyük ihtimalle en başarılı yeniden dizayna
adaydır?
13
Değişim mühendisliği süreci
Vizyon belirleme
Harekete geçiş
Tanı
Yeniden tasarım
Yapılandırma
Değerlendirme
Vizyon belirleme
Değişim niçin gerekli ?
Değişimin derecesi ve genişliği ne olmalı ?
Değişime konu olacak klinik ve yönetsel
süreçler nelerdir ?
15
Harekete geçiş
Proje organizasyonu oluşturma
Ekip oluşturma,
performans hedefleri belirleme,
uygulama planı hazırlama,
süreçleri öncelikleri belirleme,
16
Tanı
Sorun yaratan süreçler ve faaliyetlerin
incelenmesi,
Sorunların kökenlerinin araştırılması,
Değer yaratmayan faaliyetlerin belirlenmesi,
17
Yeniden tasarım
Yeni süreç tasarımlarının geliştirilmesi,
prototip süreç oluşturma,
Dokümantasyon
Yeni sürecin uygulanması için örgütsel
yapının yeniden tasarlanması, görev
içeriklerinin ve iş tanımlarının yapılması
Personelin Eğitimi
18
Değerlendirme
Yeni sürecin izlenmesi,
sonuçların değerlendirilmesi,
aksaklıkların tespiti,
yeni gelişme olanaklarının araştırılması,
19
Değişim mühendisliğinde roller
•
•
•
•
•
Önder
Süreç sahibi
Değişim mühendisliği ekibi
Yönetim komitesi
Değişim mühendisliği çarı
önder
•
•
•
•
•
Değişim mühendisliği çalışmasını başlatan,
Yeni vizyon yaratan,
İnsanları değişime hazırlayan, ikna eden,
Personeli güdüleyen, etkileyen,
Vizyonu gerçeğe dönüştüren üst düzey
yöneticidir (çoğunlukla genel müdür
yardımcısı).
Süreç sahibi
• Değişim mühendisliğinin belirli bir sürece
uygulanması sorumluluğunu taşıyan,
• Komuta rolü bulunan,
• Değişim mühendisliği ekibini oluşturan,
kaynak sağlayan, bürokratik engelleri aşan,
• Ekibi güdüleyen, ekibin gözcüsü, sözcüsü ve
eleştirmenliğini yapan,
Fonksiyonel yöneticilerden birisidir.
Değişim mühendisliği ekibi
• Değişim mühendisliği faaliyetlerini
yürüten,
• Fikirleri ve planları üreten, tartışan,
• 5-10 kişiden oluşan,
• Süreç sahibine bağlı çalışan gruptur.
Ekip üyeleri
• İçerdekiler
–
–
–
–
Süreç içeriğindeki faaliyetleri yürüten
Süreci tanıyacak kadar deneyimli,
Standart iş yapma mantıksızlığına alışmamış,
Sorgulayıcı bireylerdir.
• Dışarıdakiler
– Süreçle doğrudan ilgili olmayan
– Değişim mühendisliği konusunda deneyimli
– İçerdekiler grubunu eleştirilerle yönlendiren
(tahrik eden) uzmanlardır.
Yönetim komitesi
• Üst düzey yöneticilerden oluşan,
• Kurumun genel değişim mühendisliği
projesini planlayan,
• Farklı projeler arasında öncelik
sıralaması yapan,
• Süreç sahibi ve ekiplerin aşamadıkları
sorunları çözümleyen gruptur.
Değişim mühendisliği çarı
• Değişim mühendisliği projeleri arasında
eşgüdümü sağlayan,
• Değişim mühendisliği önderine bağlı
olarak çalışan,
• Süreç sahibi ve ekipleri destekleyen,
• Kurum genelinde tüm değişim projelerini
aktif biçimde yöneten kişidir.
Radikal ve yavaş (sürekli) değişim
• Yeniden dizayn radikal anlamda dizayn ve
dizaynın uygulanmasını önerir
• Radikal dizayn
– Bütün işletmeyi etkiler
– Çok ciddi bir süreç geliştirme potansiyeline
sahiptir
– Çok maliyetlidir
– Yüksek oranda risk barındırır
27
Radikal ve yavaş değişim
 Radikal ve yavaş değişim teorilerinin unsurları
Unsur
Yavaş değişim modeli
Radikal değişim modeli
Liderlik
İşletme çalışanları
Dışarıdan kişiler
Kriz durumu
Yok
Zayıf performans
Ödül sistemi
değişmez
yeni
IT/süreç değişikliği
İlk önce süreç
IT ve süreç değişikliği aynı anda
• Yavaş mı yoksa radikal mi değişiklik yapacağımız
noktasında karar verirken önemli bir konu zamandır
– Eğer bir firma kriz durumuna cevap verebilmek için reaksiyon
durumunda ise  radikal yaklaşım tek seçenektir
– Eğer aktif durumda ise  yavaş değişim daha doğru olabilir
28
Yavaş değişim modeli
• Ana prensip
– Değişimden doğrudan etkilenen veya bizzat içerisinde
olanlar değişimin tasarım ve dizaynında rol oynamalı
– Gerçek değişim zaman içerisinde sürekli değişimle
gerçekleştirilir
• Değişim mevcut örgütün içerisinden gelmelidir
– Çalışanlar ve liderler tarafından yürütülmelidir
– Mevcut kaynaklar ve yeterliliklere içerisinde olmalıdır
– Açık ve geniş kapsamlı iletişime dayalı olmalıdır
• Yeni IT sistemlerini kurmadan önce yeni prosedür
ve süreçler belirlenmelidir
29
Yavaş değişim modeli
• Radikal değişim modeline göre yavaş değişimin
avantajları
– Daha az riskli ve daha az birimi etkiler
– Örgütün değişim için kabiliyetini artırır
• Dezavantajları
– Sonuçları görmek uzun zaman alır
– Radikal değişim kadar süreç geliştirme potansiyeline
sahip değildir
– Pazardaki değişiklikleri sürekli izlemek gerekir
30
Radikal değişim modeli
• Radikal değişim sık sık yapılmaz
– İki radikal değişim aralığında küçük çaplı değişimler meydana gelir
• Radikal değişim
– Hızlı yapılabilir yerleşmesi uzun zaman alır
– Belirsizlik ve düzensizlik getirir
– Üst yönetimden destek görmelidir
– Dışsal kaynak ve yeni bakış açısı gereksinmeleri vardır
– Zor kararlar, maliyet azaltma ve çatışmaları çözümleme
gibi konuları içerir
31
Radikal değişim modeli
• Radikal değişim modelinin avantajları
– Ciddi anlamda değişiklikler hızlıca sağlanabilir
– Eğer başarılı olursa işletmeye ciddi avantajlar
sağlayabilir
• Radikal değişim modelinin dezavantajları
– Örgüt için çok iş demektir
– Başarısızlık ihtimali yüksek
– Üst yönetimi çok meşgul eder ve başka işlere
odaklanmasına engel olur
– Çalışanların gelecekteki rollerinin ne olacağı
konusunda belirsizlik doğurur bu da değişime
direnç yaratır
32
Kalite Maliyetleri
ÖNLEME MALİYETLERİ
• Ürün veya hizmetlerin tüketici isteklerine
uygunsuzluğunu önlemek amacı ile özel
olarak tasarlanmış tüm faaliyetlerin
maliyetidir. Bir başka ifade ile üretim
öncesi ve sırasında ortaya çıkan bu
maliyetler, kalite sisteminin tasarlanması,
oluşturulması ve organizasyon içine
yerleştirilmesine ilişkin faaliyetlerin
ortaya çıkardığı maliyetlerdir.
ÖNLEME MALİYETLERİNİN İŞLETME İÇİNDEKİ
OLUŞUMU
1.
2.
3.
4.
5.
Pazarlama Maliyetleri
Tasarım Maliyetleri
Satın alma Maliyetleri
İşlemlerin Maliyetleri
Kalite Yönetimi Maliyetleri
Pazarlama Maliyetleri : Müşterinin kalite
ihtiyaç ve algılarının, şirketin ürün ve
hizmetlerinden elde ettiği tatmini
etkileyen faktörlerin toplanması,
değerlendirilmesi ve sürdürülmesi amacı
ile yürütülen faaliyetlerin maliyetleridir.
Pazar araştırmaları, kullanıcı kalite imajı
araştırmaları vb. faaliyetlerin
maliyetidir.
Tasarım Maliyetleri : Yeni bir mal veya
hizmet geliştirme çabalarında mal/hizmet
kalitesinin yönetimi için sürdürülen
faaliyetlerin maliyetidir.
Satın Alma Maliyetleri :
Tedarikçilerden elde edilen
parçaların, malzemelerin veya
işletme süreçlerinin uygunluğunu
sağlamak ve piyasaya sunulan
hizmet veya ürünün kalitesi
üzerinde tedarikçi
uygunsuzluğunun etkisini en aza
İşlemlerin Maliyeti : Günlük işlemlerin
gerçekleştirilmesi ile ilgili her türlü
planlama, yönlendirme ve iletişim
faaliyetlerinden kaynaklanan maliyetlerdir.
Kalite Yönetimi Maliyetleri : Yönetimle ilgili
maaşlar, idari harcamalar, kuruluş dışı
yönetici geliştirme ve kaliteye ilişkin alınan
eğitimler, yönetimin kalite izleme ve
denetleme faaliyetlerinden kaynaklanan
maliyetlerdir.
DEĞERLENDİRME MALİYETLERİ
•
-
Değerlendirme maliyetleri, mal veya hizmetlerin ihtiyaçlara uygunluğunun
belirlenmesi için yapılan ölçme, yürütme ve denetleme faaliyetlerinin maliyetidir.
Gelen malzemenin muayene ve kontrolü
Laboratuvar testleri: İşyerinden alınan örneklerin laboratuvarda test edilmesi ve
raporlarının hazırlanması maliyeti
Tamir-bakım ve kalibrasyon
Muayene: İmalat esnasında yarı mamul ve mamuller üzerinde yapılan tüm ölçümler,
direnç, performans gibi testler
Malzeme: Test ve analizlerin yapılması esnasında ziyan olan malzeme
İşçilik kontrolü: Kendi personelinin çalışmasını ve performansını değerlemek amacı ile
girişilen kontrol faaliyetleri
Test ve muayene hazırlıkları
Analizler
İşletme dışı ölçme ve testler: İşletme dışında uzman kuruluşlara veya özel laboratuvarlara
yaptırılan veya mamulün müşteriye ulaştıktan sonra yerinde uygulanan testle
KUSURLU ÜRÜN
MALİYETLERİ
1. İÇ BAŞARISZLIK MALİYETLERİ
2. DIŞ BAŞARISIZLIK MALİYETLERİ
1. İÇ BAŞARISIZLIK MALİYETLERİ
• Her zaman kalite denetimleri yapıldığında, ihtiyaçları
karşılamada bir başarısızlığın (hatanın) bulunma ihtimali
mevcuttur. Ürünün kalitesinde, ürün daha müşteriye ulaşmadan,
işletme içinde ortaya çıkan uygunsuzlukların neden olduğu
maliyetler iç başarısızlık maliyetleri kapsamına girmektedir.
• Hatalı ürünleri düzeltme maliyeti
• Iskartaya çıkan ürünlerin maliyeti
• Üretim içi hatalar nedeniyle üretimin durmasının maliyeti
• İş kazaları sonucu oluşan kayıpların maliyeti
• İstenilen kalite uygunluğunun sağlanmaması durumunda ortaya
çıkan sorunların çözümlenmesi için gereken mühendislik
hizmetleri maliyeti
2. DIŞ BAŞARISIZLIK
MALİYETLERİ
• Mal veya hizmetin müşteriye dağıtımından sonra kusur
veya kusur şüphesi nedeni ile maruz kalınan bütün
maliyetlerdir. Başka bir ifade ile ürünleri üretim
sisteminden çıktıktan sonra sevkiyat, teslimat, satış
sonrası hizmetler ve servislerde meydana gelen
aksaklıklardan kaynaklanan maliyetlerdir.
• Satış sonrası servis giderleri
• Müşteri iadelerinin maliyeti
• Sevkiyat, teslimat ve satış sonrası hizmetlerde meydana
gelecek maliyetler
• Ceza ve tazminatlardan kaynaklanan maliyet
ABD’de yapılan bir araştırmada kalite kontrol
maliyetlerinin
%70 nin bozuk mal
%25 nin ölçme ve değerleme
%5 nin ise önleme maliyetlerinin
oluşturduğu belirtilmiştir.
Kalite Maliyetlerinin etkileşimi
• Genel olarak kalite maliyet unsurları birbirleri ile karşılıklı
etkileşim içerisindedir.
• Önleme maliyetlerinin artırılması durumunda ürünlerdeki
kusurlar ve uygunsuzlukların sayısında azalmalar olacaktır.
• Kusurlu oranının azalmasının anlamı, başarısızlık
maliyetlerinin azalmasıdır.
• Aynı zincirleme etki değerlendirme maliyetleri için de
geçerlidir.
• Önleme maliyetlerindeki artış, kusurlu oranlarını
azaltacaktır ve böylece değerlendirme maliyetlerinde de
azalmalar olacaktır. Çünkü kusurlu oranının azaltılması ile
rutin muayene ve deney faaliyetleri gereksinimi de
azalacaktır.
Kalite Maliyetlerinin etkileşimi
• Buna ilaveten kalite kontrol ekipmanı, personeli ve
uygulamaları geliştirildikçe değerlendirme maliyeti
sonuçlarında azalma gerçekleşir.
• Daha iyi ve gelişmiş muayene ve deney ekipmanı
temini, kalite kontrol uygulamalarının genel olarak
modernizasyonu ve süreç kontrolünün operatörlere
devredilmesi ile değerlendirme fonksiyonunun
maliyetinde önemli azalmalar olacaktır.
TKY’NİN ÖNCÜLERİ
Eğer beni dinlerseniz
beş yıl içinde dünya’ yı
yakalayabilirsiniz,
eğer dinlemeye devam
ederseniz dünya sizi
yakalamak için çok
uğraşır.
Dr. Edwards DEMING
1961
Edwards Deming (1900-1993)
•
•
•
•
•
•
İstatistikçi
Shewartın kalite kontrol yöntemlerini daha da ilerletti
Hataların %80’inin yönetimden kaynaklandığını iddia etti
II. Dünya savaşı sırasında Amerikalı mühendislere kalite eğitimi verdi
1950’lerde Japonya’ya davet edildi
Sony, Mitsubishi, Toyata, Nissan firmalarına danışmalık yaptı.
Edwards Deming (1900-1993)
• Deming işletmelerde kalitenin gelişmesine
engel olan 5 ölümcül noktaya işaret eder
– Amaç ve süreklilik yoksunluğu
– Kısa vadeli kara odaklanmak
– Performans, liyakat ve yıllık değerlendirmelerin
eksik veya hiç yapılmaması
– Yönetimin sık değişmesi
– Yönetimin karar verirken sayısal verilere
odaklanması.
Edwards Deming (1900-1993)
Deming daha sonra düşüncelerini 14 ilkede topladı. Bu ilkeler kalite yönetimi
konusunda son derece önemlidir.
1. Sürekli iyileştirme ve geliştirme amaç olmalıdır
2. Yeni kalite felsefesi benimsenmelidir: amaç arıza ve defoların toptan yok
edilmesidir.
3. Üretim sonu kalite kontrole son verilmelidir
4. Tedarikçilerin sadece fiyat ve maliyete göre seçilmesine son verilmelidir
5. Problemler tanımlanmalı ve bunların gerçek sebepleri keşfedilerek ortadan
kaldırılmalıdır
Edwards Deming (1900-1993)
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
İşbaşında çağdaş eğitim yöntemleri benimsenmelidir.
Sloganları kaldır
Korkuya son verilmelidir
Bölüm ve birimler arasında sınırlar kaldırılmalıdır
Nasıl yapılacağına destek sağlamadan üretkenliğin artırılmasını talep etmekten
vazgeçilmelidir.
Sayısal kotalara bağlanmış iş standartları terk edilmelidir
Çalışanların yaptıkları işten övünmeleri ve kendilerini işlerine adamalarının önündeki
engeller kaldırılmalıdır
Eğitim ve kendini geliştirme anlayışı kurumsallaştırılmalıdır
Üst yönetim yukarıdaki 13 anlayışı hayata geçirecek bir sistem kurmalıdır