bilgi teknolojileri tabanlı proje yönetim sistemi ve uygulaması

T.C.
DOKUZ EYLÜL ÜNøVERSøTESø
SOSYAL BøLøMLER ENSTøTÜSÜ
øùLETME ANABøLøM DALI
ÜRETøM YÖNETøMø VE ENDÜSTRø øùLETMECøLøöø PROGRAMI
YÜKSEK LøSANS TEZø
BøLGø TEKNOLOJøLERø TABANLI
PROJE YÖNETøM SøSTEMø VE UYGULAMASI
Erhan ERTAù
DanÕúman
Yrd. Doç. Dr. YÕlmaz GÖKùEN
2011
Yemin Metni
Yüksek Lisans Tezi olarak sundu÷um “Bilgi Teknolojileri TabanlÕ Proje
Yönetim Sistemi ve UygulamasÕ” adlÕ çalÕúmanÕn, tarafÕmdan, bilimsel ahlak ve
geleneklere aykÕrÕ düúecek bir yardÕma baúvurmaksÕzÕn yazÕldÕ÷ÕnÕ ve yararlandÕ÷Õm
eserlerin
kaynakçada
gösterilenlerden
oluútu÷unu,
bunlara
atÕf
yapÕlarak
yararlanÕlmÕú oldu÷unu belirtir ve bunu onurumla do÷rularÕm.
..../..../.....
Erhan ERTAù
iii
ÖZET
Yüksek Lisans Tezi
Bilgi Sistemleri TabanlÕ Proje Yönetim Sistemi ve UygulamasÕ
Erhan Ertaú
Dokuz Eylül Üniversitesi
Sosyal Bilimleri Enstitüsü
øúletme Anabilim DalÕ
Üretim Yönetimi ve Endüstri øúletmecili÷i ProgramÕ
Bu çalÕúma ile proje yönetiminin, projelerin baúarÕsÕnda oynadÕ÷Õ rol ve
bilgi sistemlerinin kullanÕmÕ ile sa÷lanan katma de÷er incelenmiútir. Mevcut
proje yönetim uygulamalarÕnÕn proje yönetimi aktivitelerini hangi noktaya
kadar destekledi÷i ve hangi noktalarda geliúime ihtiyaç duyuldu÷una dair
tespitler yapÕlmÕútÕr.
tekliflerinin
Proje yönetim araçlarÕnda, portföy yönetimi ve proje
de÷erlendirilmesi
ve
proje
seçimi
konusunun
yeterince
desteklenmedi÷i gözlenmiútir.
Konu ile ilgili kapsamlÕ bir litaratür taramasÕ yapÕlmÕú ve çalÕúmanÕn
çerçevesi
buna
ba÷lÕ
olarak
úekillendirilmiútir.
Bu
do÷rultuda
proje
yönetiminde bilgi sistemlerinin katkÕsÕ de÷erlendirilmiú ve pratik bir yazÕlÕm
uygulamasÕ ile proje portföy yönetimi ile proje seçimi evreleri üzerinde
durulmuútur. Uygulama kapsamÕnda, organizasyonlarÕn stratejik hedefleri
do÷rultusunda
fonksiyonel
proje
tekliflerinin
departmanlar
de÷erlendirilerek,
projelere
bazÕnda
oluúturulmasÕ,
sonrasÕnda
dönüúümlerinin
da
tekliflerin
öncelikle
kurum
genelinde
sa÷lanmasÕ
hedeflenmiútir.
Projeye dönüúüm sonrasÕndaki planlama, izleme ve de÷erlendirme ve
sonlandÕrma gibi evreler için de alt yapÕ oluúturulmuú ancak bu aúamalar
pratik uygulama kapsamÕnda gerçekleútirilmemiútir.
Proje tekliflerinin
yapÕlmasÕ, teklif havuzunun oluúturulmasÕ ve proje seçimi aúamalarÕ bir süreç
olarak de÷erlendirilmiú ve bu aúamalarÕn bir iú akÕúÕ mantÕ÷Õ ile izlenmesi
sa÷lanmÕútÕr.
Anahtar Kelimeler: Proje Yönetimi, Proje Portföy Yönetimi, Proje Seçimi, Proje
Havuzu, Proje Yönetim Bilgi Sistemleri
iv
ABSTRACT
Master’s Thesis
Master of Business Administration(MBA)
Information Systems Based Project Management System and Application
Erhan Ertaú
Dokuz Eylül University
Graduate School of Social Sciences
Department of Business Administration
Department of Production Management and Industrial Administration Program
The role played by the project management in the success of projects
and the added value supplied by the information systems is covered in this
study. The coverage of current project management applications on project
management
and
neccessary
improvement
points
are
taken
into
consideration. It is determined that the evaluation of project proposals and
project selection activities are not in the scope of the current project
management tools.
A literature study regarding the subject is carried out and the coverage
is planned accordingly. Then, the support of the information systems on
project management is evaluated and the project portfolio management and
project selection phases of project management are pointed out with a
practical software application. With the practical application, the constitution
of project proposal in the direction of organization’ s strategic targets,
evaluation of proposal first in the functional department level and afterwards
in enterprise level are supported and the selected proposals are converted to
projects. The planning, monitoring and progress evaluation activities applied
after project selection are not covered in the subjected application. However
neccessary infrastructure is planned for further improvements. Creation of
project proposals, formation of proposal pools on functional department and
enterprise level and project selection stages are all taken into consideration
as a business process and they are followed up with a workflow approach.
Key Words: Project Management, Project Portfolio Management, Project Selection,
Project Pool, Project Management Information Systems
v
BøLGø TEKNOLOJøLERø TABANLI
PROJE YÖNETøM SøSTEMø VE UYGULAMASI
TEZ ONAY SAYFASI
ii
YEMøN METNø
iii
ÖZET
iv
ABSTRACT
v
øÇøNDEKøLER
vi
KISALTMALAR
x
ùEKøLLER LøSTESø
xi
TABLOLAR LøSTESø
xiii
FORMUL LøSTESø
xiv
GøRøù .................................................................................................................. 1
BøRøNCø BÖLÜM
LøTERATÜR TARAMASI
1.1
øNCELENEN YAYINLAR VE ÖZETLERø ..................................................
3
1.1.1 ønúaat Sektöründe Proje Yönetimi UygulamalarÕna Yönelik YayÕnlar. 3
1.1.1.1 Doktora Tezleri …………………………………………………. 3
1.1.1.2 Yüksek Lisans Tezleri …………………………………………. 6
1.1.2 Savunma Sanayiine Yönelik Proje Yönetimi øçerikli YayÕnlar ……… 12
1.1.2.1 Doktora Tezleri ………………………………………………… 12
1.1.2.2 Yüksek Lisans Tezleri …………………………………………. 13
1.1.3 Uygulama øçerikli Proje Yönetimi Konulu YayÕnlar …………………… 14
1.1.3.1 Yüksek Lisans Tezleri …………………………………………. 14
1.1.4 Proje Yönetiminde KullanÕlan Tekniklerin øncelendi÷i YayÕnlar …….. 19
1.1.4.1 Yüksek Lisans Tezleri …………………………………………. 19
1.1.5 Kaynak KÕsÕtlarÕnÕn Yönetimini ønceleyen YayÕnlar.…………………… 22
1.1.5.1 Yüksek Lisans Tezleri …………………………………………. 22
1.1.6 Kurumsal Kaynak Planlama Projelerinin Yönetimi Konulu YayÕnlar .. 25
1.1.6.1 Yüksek Lisans Tezleri …………………………………………. 25
1.1.7 Proje Yönetimine Di÷er Sektörel YaklaúÕmlarÕ ønceleyen YayÕnlar ... 26
1.1.7.1 Yüksek Lisans Tezleri …………………………………………. 26
vi
øKøNCø BÖLÜM
PROJE KAVRAMI VE GELøùøMø
2.1
PROJE YÖNETøMøNøN TARøHÇESø ........................................................
32
2.2
PROJE KAVRAMI .................................................................................
32
2.3
PROJE YÖNETøMø ................................................................................
34
2.4
PROJE YÖNETøCøSø .............................................................................
37
2.5
PROJE SEÇøMø ....................................................................................
39
2.6
PROJE YÖNETøMøNø ZORUNLU HALE GETøREN ETKENLER ................
40
ÜÇÜNCÜ BÖLÜM
PROJE YÖNETøMøNDE BøLGø SøSTEMLERø
3.1
BøLGøSAYAR KULLANIMI øLE MODELLEME ..........................................
42
3.2
BøLGø TEKNOLOJøLERøNøN KATKISI VE øNSAN FAKTÖRÜ ....................
43
3.3
PROJE YÖNETøMøNE YAZILIM ARAÇLARININ UYGULANMASI .............
45
3.4
YAZILIM ARAÇLARININ PROJE BAùARISI ÜZERøNE ETKøSø .................
46
3.5
PROJE YÖNETøMø BøLGø SøSTEMø SEÇøMø ............................................
55
DÖRDÜNCÜ BÖLÜM
BøLGø SøSTEMLERøNøN PROJE SÜRECøNE KATKISI
4.1
PROJE øZLEME VE BøLGø SøSTEMLERø .................................................
57
4.2
PLANLAMA, øZLEME VE KONTROL DÖNGÜSÜ ....................................
58
4.3
SøSTEMøN TASARIMI VE KONTROL EDøLMESø .....................................
63
4.4
VERø TOPLAMA ...................................................................................
64
4.5
RAPORLAMA .......................................................................................
66
4.6
TOPLANTILAR .....................................................................................
68
BEùøNCø BÖLÜM
PROJE YÖNETøMøNDE BøLGø PAYLAùIMI
5.1
PROJE YÖNETøMøNDE øùBøRLøöø YAKLAùIMI .......................................
70
5.2
TEMEL PROJE YÖNETøMø DESTEöø ....................................................
71
5.2.1
71
Bilgi Yönetimi ................................................................................
vii
5.2.2
Proses Yönetimi ...........................................................................
72
5.2.3
øletiúim ve Veri PaylaúÕmÕ Deste÷i ............................................
74
5.3
PROJE YÖNETøM BøLGø SøSTEMLERøNøN DEöERLENDøRøLMESø .........
74
5.4
øùBøRLøöø DESTEKLø PROJE YÖNETøM BøLGø SøSTEMø MODELLERø .... 75
ALTINCI BÖLÜM
ÖRNEK PROJE YÖNETøM SøSTEMø UYGULAMASI
6.1
PROJE PORTFÖY YÖNETøMøNE UYGULAMALI BøR YAKLAùIM ...........
79
6.2
UYGULAMA KAPSAMI VE MODÜLER YAPI HARøTASI ..........................
80
6.3
PROJE TEKLøFLERø VE PORTFÖY OLUùUMU ......................................
81
6.4
UYGULAMA KULLANIMI VE KULLANICI ARAYÜZLERø .........................
82
6.4.1
Proje Teklif De÷erlendirme Yetkilerinin Belirlenmesi .....................
84
6.4.2
Birim / Departman Stratejik Hedeflerinin Belirlenmesi ...................
85
6.4.3
Yeni Proje TanÕmlarÕ / Teklifler ......................................................
85
6.4.4
Proje Teklifi TanÕmlama Formu ......................................................
86
6.4.5
Proje Teklifi Genel Bilgileri .............................................................
87
6.4.5.1
Stratejik Hedefler ve Etki Seviyeleri ................................
87
6.4.5.2
Risk Analizi .....................................................................
88
6.4.5.3
Zaman PlanÕ ve Kilometre TaúlarÕ ...................................
89
6.4.5.4
Finansal Öngörüler ........................................................
90
6.4.5.5
Teklif DetaylarÕ ve Teklifte Doküman Yönetimi ................
91
6.4.6
Proje Teklifinin Onaya SunulmasÕ .................................................
92
6.4.7
Departman Yöneticisi OnayÕ Bekleyen Proje Teklifleri ...................
92
6.4.8
Birim Yöneticisi OnayÕ Bekleyen Proje Teklifleri ............................
93
6.4.9
OnaylanmÕú Proje Teklifleri ..........................................................
94
6.4.10 Departman / Birim Portföy De÷erlendirmesi .................................
94
6.4.10.1 Stratejik Etki Seviyesi ...................................................
95
6.4.10.2 Risk KatsayÕsÕ ..............................................................
96
6.4.10.3 Maliyet .........................................................................
99
6.4.10.4 Net Bugünkü De÷er (NBD) ............................................
99
6.4.10.5 KarmaúÕklÕk Seviyesi ........................................................ 100
6.4.10.6 øç KarlÕlÕk OranÕ (øKO) ...................................................... 101
6.4.10.7 FÕrsat / Aciliyet Seviyesi ................................................... 102
6.4.10.8 Öncelik KatsayÕsÕ ............................................................. 102
viii
6.4.11 Projeye Dönüúüm Bilgileri .............................................................. 103
6.4.12 Bekletilen Teklifler .......................................................................... 104
6.4.13 Reddedilen Teklifler ....................................................................... 104
6.4.14 Proje Havuzu ................................................................................. 104
6.4.15 Onaya Gönderilenler (Kurumsal) ................................................... 105
6.4.16 OnaylanmÕú Teklifler (Kurumsal) ................................................... 106
SONUÇ ............................................................................................................... 107
KAYNAKLAR ..............................................................................................……. 110
ix
KISALTMALAR
ABD
Amerika Birleúik Devletleri
NBD
Net Bugünkü De÷er
øKO
øç KarÕlÕk OranÕ
UK
United Kingdom
s.
Sayfa No
x
ùEKøLLER LøSTESø
ùekil 1
: Proje PlanlamasÕ ve Yönetiminde Bilgisayar KullanÕm OranlarÕ
s. 47
ùekil 2
: Proje Yönetiminde Proje Yönetim YazÕlÕmÕ KullanÕm OranlarÕ
s. 48
ùekil 3
: Proje Planlama ve Yönetiminde KullanÕlan YazÕlÕmlarÕn Da÷ÕlÕmÕ s. 48
ùekil 4
: Proje Yönetim AraçlarÕnÕn Sa÷ladÕ÷Õ Tatmin OranlarÕ
s. 49
ùekil 5
: Proje Yönetim AraçlarÕnÕn Proje BaúarÕsÕ Üzerindeki Etkisi
s. 50
ùekil 6
: Projelerdeki BaúarÕ Seviyeleri
s. 51
ùekil 7
: Proje Yönetiminde øú AkÕúÕ
s. 63
ùekil 8
: Dixon’ un Proje Yönetim Modeli (Dixon, 1988)
s. 76
ùekil 9
: Maurer’ in Proje Koordinasyon Modeli (Maurer, 1996)
s. 76
ùekil 10 : Bilgi PaylaúÕmlÕ Proje Yönetim Modeli (Chen, Romano,
Nunamaker, 2006)
s. 77
ùekil 11 : Uçtan Uca Bir Proje Yönetim Sisteminde Modüler YapÕ Önerisi
s. 80
ùekil 12 : Proje Portföy Yönetimi Süreci øú AkÕú ùemasÕ
s. 81
ùekil 13 : KullanÕcÕ Giriú EkranÕ
s. 82
ùekil 14 : Uygulama Menü YapÕsÕ
s. 83
ùekil 15 : Proje Teklif De÷erlendirme Yetkileri
s. 84
ùekil 16 : Birim / Departman Stratejik Hedefleri
s. 85
ùekil 17 : Yeni Proje TanÕmlarÕ / Teklifler
s. 86
ùekil 18 : Proje Genel Bilgileri
s. 87
ùekil 19 : Stratejik Hedeflere KatkÕ OranlarÕnÕn Belirlenmesi
s. 88
ùekil 20 : Proje Teklifinde Risk TanÕmlamasÕ
s. 89
ùekil 21 : Zaman PlanlamasÕ ve KilometretaúlarÕ
s. 90
ùekil 22 : Finansal Öngörü Tablosu
s. 90
ùekil 23 : Teklif DetaylarÕ ve Teklifte Doküman Yönetimi
s. 91
ùekil 24 : Proje Teklif Fomunda Araç Çubu÷u
s. 92
ùekil 25 : Departman Yönetici OnayÕ Bekleyen Proje Teklifleri
s. 92
ùekil 26 : Departman Yöneticisi OnayÕ Bekleyen Tekliflerde Araç Çubu÷u
s. 93
ùekil 27 : Birim Yönetici OnayÕ Bekleyen Proje Teklifleri
s. 93
ùekil 28 : Birim Departman Yöneticisi OnayÕ Bekleyen Tekliflerde
Araç Çubu÷u
s. 93
ùekil 29 : OnaylanmÕú Proje Teklifleri
s. 94
ùekil 30 : Departman / Birim Portföy De÷erlendirme Tablosu
s. 95
ùekil 31 : Proje KarmaúÕklÕk Matrisi
s.100
xi
ùekil 32 : Bekletilen Teklifler
s.104
ùekil 33 : Reddedilen Teklifler
s.104
ùekil 34 : Proje Teklif Havuzu
s.105
ùekil 35 : Kurumsal Seviyede Onaya Gönderilen Proje Teklifleri
s.105
ùekil 36 : Kurumsal Seviyede OnaylanmÕú Proje Teklifleri
s.106
ùekil 37 : Kurumsal Seviyede OnaylanmÕú Proje Tekliflerinde Araç Çubu÷u s.106
xii
TABLOLAR LøSTESø
Tablo 1 : Proje Yönetim Bilgi Sistemlerinin Destek AlanlarÕ
s. 70
Tablo 2 : Örnek BazÕ Proje Yönetim Sistemlerinin Listesi
s. 78
xiii
FORMÜL LøSTESø
Formül 1 : Stratejik Etki Seviyesinin HesaplanmasÕ
s. 96
Formül 2 : Risk KatsayÕsÕnÕn HesaplanmasÕ
s. 98
Formül 3 : Proje Maliyet Öngörüsünün HesaplanmasÕ
s. 99
Formül 4 : Öncelik KatsayÕsÕnÕn HesaplanmasÕ
s.103
xiv
GøRøù
Günden güne hÕzlanmakta olan globalleúme süreci içerisinde, iúletmeler
artan bir rekabet ve buna ba÷lÕ olarak oluúan hÕzlÕ ilerlemenin baskÕsÕ altÕna
girmektedirler. Bu de÷iúim ve rekabet hÕzÕ ile uyum sa÷layamayan úirketlerin ayakta
kalmalarÕ giderek güçleúmektedir. Geleceklerini düzenli olarak planlamakta olan
iúletmeler, de÷iúimle birlikte; reaksiyon göstererek, uyum sa÷lamaya çalÕúanlara
göre her zaman daha ileri noktalarda yer alacaklardÕr. Do÷al olarak stratejik yönetim
modellerinin temel alÕndÕ÷Õ iúletmeler bu rekabet yarÕúÕnÕ yöneten úirketler
olacaklardÕr. Dinamik bir proses olan stratejik yönetim, karmaúÕk bir aksiyon ve
reaksiyon serisinden oluúmaktadÕr. Strateji; planlanan, geliúen, dinamik ve etkileúimli
bir kavramdÕr. Stratejik yönetim ise strateji belirlenmesi ve strateji uygulanmasÕ
úeklinde tanÕmlanabilecek iki alt süreçten oluúmaktadÕr. Stratejilerin uygulama süreci
en az belirleme kadar, hatta bazÕ durumlarda daha da önemli olabilmektedir.
Stratejilerin belirlenmesi ve uygulanmasÕ, sürekli de÷erlendirme ve gözden geçirme
gerektiren ve birbirini izleyen entegre süreçlerdir. Bir organizasyonun stratejileri,
beklenen ve güncel performans seviyeleri arasÕndaki farkÕ kapatmak için, iç ve dÕú
çevrenin analizi ile baúlayan ve SWOT analizi ile sonuçlanan bir çalÕúma ile ortaya
çÕkarÕlabilir. Faaliyetler kaynak kÕsÕtlarÕna ba÷lÕ olarak belirlenir. Bu aúamada hedef,
kÕsÕtlÕ kaynaklarla elde edilebilecek olan de÷eri maksimize etmektir. Çünkü
kaynaklarÕnÕ etkin bir úekilde kullanan iúletmeler, kÕsa bir süre içerisinde kaynak
kullanÕmÕ konusunda baúarÕlÕ olamayanlarÕn önüne geçecebileceklerdir.
øúletmelerin stratejik hedeflerine ulaúma konusundaki baúarÕlarÕnÕn, söz
konusu stratejilere hizmet eden projelerini gerçekleútirmekteki baúarÕlarÕ ile direkt
iliúkili oldu÷unu söylemek yanlÕú olmayacaktÕr. Strateji odaklÕ firmalar, tüm
kaynaklarÕnÕ stratejilerine paralel olarak kullanÕrlar ve kaynaklarÕn kullanÕm
önceliklerini de maksimum kazanÕm do÷rultusunda belirlerler. Bu nedenle; detaylÕ bir
seçim ve proje portföyü oluúturma süreci sonrasÕnda, portföyde yer alan her bir
projenin etkin bir úekilde yönetilmesi önem kazanmaktadÕr.
Etkin
kaynak
kullanÕmÕyla
stratejik
hedeflerin
gerçekleútirilmesi
do÷rultusundaki çabalarÕn olumlu sonuçlanmasÕ için, stratejik hedeflere yönelik
projelerle ilgili olarak aúa÷Õdaki faaliyetlerin gerçekleútirilebilmesinde proje yönetimi
araçlarÕna ihtiyaç duyulmaktadÕr.
1
Proje tekliflerini hazÕrlanmasÕ,
Tekliflerin de÷erlendirilmesi,
Tekliflerin öncelik sÕrasÕna konmasÕ,
Uygulanacak projelerin seçilmesi,
Proje portföyünün oluúturulmasÕ,
Planlanma
Gerçekleútirime
øzleme
De÷erlendirme ve sonuçlandÕrma
Tüm
aúamalarÕn
yönetilmesi,
zaman,
maliyet
ve
kapsam
kÕsÕtlarÕ
çerçevesinde, kapsamlÕ risk de÷erlendirmesi, altyapÕ ve de÷iúiklik yönetimi yetene÷i
gerektirmektedir.
2
BøRøNCø BÖLÜM
LøTERATÜR TARAMASI
1.1 øncelenen YayÕnlar ve Özetleri
Tez çalÕúmasÕ öncesinde literatür taramasÕ yapÕlarak aúa÷Õda listelenen
çalÕúmalar incelenmiútir. Proje yönetimi konusunda özellikle son dönemde yapÕlmÕú
olan araútÕrma ve çalÕúmalar seçilerek, iúlenen konular de÷erlendirilmiútir. ønceleme
do÷rultusunda, projelerin planlama evresi öncesinde gerçekleútirilmesi gereken;
proje teklifinin oluúturulmasÕ, de÷erlendirilmesi ve ardÕndan tekliflerin biraraya
getirilmesiyle kurumsal proje portföyüne ulaúÕlmasÕ konusunun iúlenmedi÷i ve bu
konuda herhangi bir pratik çalÕúma üzerinde durulmadÕ÷Õ görülmüútür. Günümüzdeki
mevcut Proje Yönetim Sistemlerinin proje planlamasÕ ve sonrasÕ aúamalardaki takibi
yapmakta oldu÷u da göz önünde bulundurularak, planlama evresi öncesindeki
aktiviteler üzerinde durulmuútur. Planlama öncesindeki adÕmlar için bir standart
oluúturulmasÕ öngörülmüútür. Bu do÷rultuda pratik bir çalÕúmaya yer verilmiútir.
Genel kapsamÕ itibariyle uçtan uca proje yönetimini sa÷lamayÕ hedefleyen kapsamlÕ
bir uygulama alt yapÕsÕ oluúturularak, bu yapÕnÕn planlama öncesindeki aúamalarÕ
fiilen çalÕúÕr úekilde hazÕrlanmÕútÕr.
Literatür taramasÕ sÕrasÕnda incelenen yayÕnlar ve bu yayÕnlara iliúkin özet
bilgiler konularÕna göre gruplanarak aúa÷Õda listelenmiútir:
1.1.1
ønúaat Sektöründe Proje Yönetimi UygulamalarÕna Yönelik YayÕnlar
1.1.1.1 Doktora Tezleri
A Model For Assessing Project Management Maturity Level of
Architectural Design Offices (ARCH-PMM) [Mimari TasarÕm BürolarÕnÕn
Proje Yönetimi Olgunluk Seviyelerini Ölçen Bir Model (ARCH-PMM)] (Do÷an
Arda Beset, 2007)
Bu tezin amacÕ, “Mimari TasarÕm BürolarÕnÕn Proje Yönetimi Olgunluk
Seviyeleri” ni (Arch-PMM) ölçen bir model geliútirmektir. Arch-PMM’ in amacÕ
ise, verimli ve etkili tasarÕm için elveriúli bir ortam oluúturmaktÕr. Arch-PMM
3
seviyesini arttÕrmak, mimari tasarÕm bürosunun, yüksek kaliteli mimari
tasarÕm süreci için gereken kaygÕlara odaklanmasÕnÕ kolaylaútÕrÕr. Arch-PMM
ölçüm yöntem biliminin do÷ru olarak çalÕúÕp çalÕúmadÕ÷ÕnÕ belirlemek için,
seçilen mimari tasarÕm bürolarÕ ile kÕsmi yapÕlÕ bir anket yürütülmüútür. Bu
çalÕúma, mimari tasarÕm bürolarÕnÕn Proje Yönetimi uygulama ve süreçleri
üzerinde duran ilk denemedir. Mimari tasarÕm bürolarÕnÕn güncel Proje
Yönetimi Olgunluk seviyesini belirlemek amacÕ ile 5 aúamalÕ bir Proje
Yönetimi
Olgunluk
Modeli
geliútirilmiútir.
Türkiye
Serbest
Mimarlar
Derne÷i’nin (TSMD) 71 üyesiyle, modelin geçerlili÷ini denetlemek amacÕ ile
kÕsmi yapÕlÕ bir anket gerçekleútirilmiútir. Mimari tasarÕm bürolarÕnÕn
demografik yapÕsÕnÕ belirlemek amacÕ ile bazÕ demografik sorular yöneltilmiú,
böylece hem olgunluk seviyesi hem de demografik veriler incelenmiútir.
Ölçümün sonuçlarÕ, mimarlarÕn Proje Yönetimi süreç ve faaliyetlerini
geliútirmek için gereken bilgileri sa÷lamaktadÕr. Proje Entegrasyon Yönetimi
olgunlu÷unun di÷er iúlev alanlarÕnda oldukça yüksek oldu÷u görülmüútür ve
bu, Proje Kapsam Yönetimi tarafÕndan takip edilmektedir. Olgunluk seviyesi
en düúük olarak gözlemlenen alan Proje Risk Yönetimidir. Tüm Proje
Yönetimi iúlev alanÕ ile çalÕúan sayÕsÕ arasÕnda yüksek seviyede iliúki oldu÷u
da gözlemlenmiútir. ÇalÕúmaya göre, yÕllÕk gelir düzeyi ile mimari tasarÕm
ofislerinin genel olgunluk seviyeleri de birbirleriyle iliúkilidir. Mimari tasarÕm
sürecinin iyi belirtilmiú yapÕsÕnÕn, proje yönetim kültürünü destekledi÷i ve
proje yönetimi olgunluk seviyesi adÕna katkÕ sa÷ladÕ÷Õ görülmüútür.
Genetik
AlgoritmalarÕn
YapÕ
Proje
Yönetiminde
Kaynak
Dengelemesi AmacÕyla KullanÕmÕnÕn Modellenmesi [Modelling the Use of
Genetic Algorithms for Resource Leveling in the Construction Project
Management] (Abdülkadir Karakaya, 2007)
Tez,
dengelemesi
hedeflemiútir.
genetik
algoritmalarÕn
amacÕyla
Proje
kullanÕmÕ
yönetiminde
yapÕ
için
proje
bir
planlama
model
yönetiminde
önerisi
kavramÕ
ve
kaynak
geliútirmeyi
kaynaklarÕn
dengelemesi konusu literatür taramasÕyla açÕklanmÕútÕr. Bu konuda kullanÕlan
çözüm teknikleri hakkÕnda bilgiler verilmiútir. Genetik algoritmalar hakkÕnda
ayrÕntÕlÕ bilgiler aktarÕlmÕútÕr ve tarihsel geliúimi, kullanÕlan kavramlar,
algoritma yapÕsÕ vb. detaylÕ olarak açÕklanmÕútÕr. Genetik algoritmalarÕn proje
4
yönetiminde kullanÕlmasÕ literatür taramasÕ ile verilmiútir. Önerilen genetik
algoritma modelinin parçalarÕ ve bütünü detaylÕ olarak açÕklanmÕútÕr. Kaynak
dengeleme amaçlÕ birbirinden farklÕ iki planlama örne÷i, önerilen genetik
algoritma modeli ve bulgusal bir model ile ayrÕ ayrÕ hesaplanmÕú, sonuçlar
listelenmiú ve karúÕlaútÕrÕlmÕútÕr.
ÇalÕúmada elde edilen bulgular, geliútirilen genetik algoritma
modelinin; bulgusal modellerden, performans ve maksimum kaynak
kullanÕmÕ açÕlarÕndan daha iyi iúledi÷ini göstermiútir. Önerilen model aynÕ
zamanda çoklu projelerin kaynak dengeleme sürecinde de baúarÕyla
çalÕúmÕútÕr. Daha karmaúÕk yapÕdaki kaynak dengeleme problemleri daha çok
sayÕda örnek üzerinden model geliútirilerek ilerideki çalÕúmalarda ele
alÕnabilir. Modelin test edilmesinde kullanÕlan örnekler hakkÕnda bilgiler (veri
setleri, a÷ diyagramlarÕ, sonuçta elde edilen hesap tablolarÕ, grafikler, úekiller
ile kÕyaslama tablolarÕ) eklerde verilmiútir.
ønúaat
Sektöründe
YalÕn
Proje
Yönetimi
[Lean
Project
Management in the Construction Industry] (Ahmet Murat Kömürcü, 2007)
Son yÕllarda inúaat sektörü, proje yönetiminde gördü÷ü eksikliklere
çare aramaktadÕr. YapÕlan bu tür araútÕrmalardan bir kÕsmÕ da, yalÕn üretim
anlayÕúÕnÕn inúaat sektörüne uygulamasÕ üzerinedir. Bu çalÕúmada, öncelikle
yalÕn üretimin çÕkÕúÕ ve geliúimi incelenmiú, yalÕn düúünce, yalÕn üretim gibi
kavramlar anlatÕlmÕú, ilgili tanÕmlar ve yalÕn üretim sistemi açÕklanmÕútÕr.
Dünyada ve Türkiye’de yalÕn üretim sistemini uygulayan firmalardan örnekler
sunulmuú ve bu firmalarÕn elde ettikleri sonuçlara yer verilmiútir.
ÇalÕúmanÕn
devamÕnda
inúaat
sektöründe
uygulanmakta
olan
geleneksel proje yönetimi anlatÕlarak eksik yönleri vurgulanmÕútÕr. Daha
sonra, projenin bütününe ve iú akÕúÕna odaklanan faaliyetlerin, projeye
sa÷ladÕ÷Õ katma de÷ere bakan, katma de÷eri olmayan faaliyetleri ayÕrt eden
ve ortadan kaldÕrmaya çalÕúan, proje zamanÕnÕ ve maliyetini azaltan ve bu
arada kaliteyi de göz ardÕ etmeyen yalÕn proje yönetimi üzerinde
durulmuútur. ÇalÕúmanÕn sonunda her biri geleneksel proje yönetimi ve yalÕn
proje yönetimi uygulamalarÕnÕ içeren iki durum ele alÕnmÕú ve elde edilen
5
bilgilere dayanarak yalÕn proje yönetiminin inúaat sektöründe kullanÕlmasÕyla
elde edilen kazanÕmlar tespit edilmiútir.
AyrÕca,
geleneksel
karúÕlaútÕrÕlmÕú
ve
yalÕn
proje
proje
yönetimi
ile
yönetiminin
yalÕn
proje
sa÷ladÕ÷Õ
yönetimi
üstünlükler
vurgulanmÕútÕr. Geleneksel uygulamada, PlanlananÕn Tamamlanma Yüzdesi
(PTY) ile ölçülen iú akÕúÕ güvenilirli÷inin, yalÕn proje yönetimi uygulamasÕ ile
birlikte arttÕ÷Õ görülmüútür. Bu çalÕúmada, yalÕn inúaat konusu sadece proje
planlamasÕ ve kontrolü açÕsÕndan incelenmiútir.
1.1.1.2 Yüksek Lisans Tezleri
ønúaat øúletmelerinde Proje Yönetimi ve Bilgi Teknolojileri
UygulamalarÕ [Project Management of Construction Enterprises and
Information Technology Applications] (Mehmet Baran Ünder, 2006)
ønúaat sektöründe Bilgi Teknolojilerinin kullanÕmÕ temel araútÕrma
noktasÕdÕr. Sektör faaliyetlerinin proje bazlÕ olarak yürütülüyor olmasÕ
itibariyle; proje yönetimi konusu, sektördeki biliúim teknolojileri kullanÕmÕndaki
en önemli noktalardan biridir. Planlama, organizasyon oluúturma, yürütme,
koordinasyon, kaynak planlamasÕ, kontrol, de÷erlendirme ve proje süresince
katÕlÕmcÕlar
arasÕndaki
iletiúim
faaliyetleri,
inúaat
sektörünün
proje
yönetimindeki aktiviteleri arasÕnda anÕlmaktadÕr. Son dönemde biliúim
teknolojilerinin katkÕlarÕ ile inúaat projelerine sa÷lanan katma de÷er giderek
artmÕútÕr.
Genel anlamda bilgi teknolojilerinin sektördeki kullanÕmÕnda en temel
dayanak
olan
proje
yönetimi
konusu,
bilinen
pek
çok
sektör
organizasyonunda gündemdedir. Bu organizasyonlarÕn büyüklerinden olan
A÷ao÷u ùirketler Grubu projelerinde Microsoft Project kullanarak bu anlamda
destek sa÷lamÕútÕr.
ÇalÕúma, proje yönetimi merkezde olmak üzere, bilgi teknolojilerinin,
inúaat sektöründeki kullanÕmÕna odaklanmÕútÕr. Sektöre sa÷lanan katkÕlara
de÷inilmiútir.
Ancak
proje
yönetimi
konusunda
genel
bir
çözüm
6
öngörülmemektedir. AyrÕca sektördeki kullanÕm çerçevesinde, proje yönetimi
ile gerçekleútirilen faaliyetler planlama evresi ile baúlatÕlmÕútÕr. Proje seçim
evresine de÷inilmemiútir. ÇalÕúmada yer verilen örnek inúaat proje
uygulamasÕnda da araç olarak Microsoft Project kullanÕlmÕútÕr. Söz konusu
araç, proje yönetimi konusunda planlama evresi ile baúlayan bir çözüm
sa÷lamaktadÕr.
Construction Project Management With an Emphasis on Project
Control: A Case Study [Proje Kontrolü A÷ÕrlÕklÕ ønúaat Proje Yönetimi: Bir
Vaka Analizi] (Didem Koral, 2007)
Proje kontrolünün tüm proje yönetimi tekniklerini birleútiren en önemli
aktivite olmasÕndan ve özellikle risk yönetimi, maliyet, kaynak, termin ve
kalite kontrolü konularÕna çok önem verilmesi nedeniyle; bu tezde proje
kontrolü a÷ÕrlÕklÕ bir Alman firmasÕnÕn, inúaat proje yönetimi yaklaúÕmÕ
incelenmiútir. Söz konusu firma içerisinde proje kontrolü, projenin karlÕlÕk ve
müúteri memnuniyeti açÕsÕndan baúarÕsÕnÕn belirlenerek, projelerin idare
edildi÷i önemli bir araç olarak ele alÕnmaktadÕr. øncelenen úirketin oldukça iyi
kurulmuú bir proje kontrolü sistemi olmasÕna ra÷men; inúaat maliyetlerindeki
abartÕlÕ öngörülerin ve terminlerdeki gecikmelerin; proje, müúteri, yüklenici
iliúkilerini iyi seviyede muhafaza etme ve mesai yönetiminde sorunlara yol
açtÕ÷Õ tespit edilmiútir. ToplantÕ yönetimi ve dökümantasyon konusunda
eksikliklerin oldu÷u gözlenmiútir. A÷ÕrlÕklÕ olarak geleneksel bir proje yönetimi
yaklaúÕmÕ izleyen firma, ça÷daú yaklaúÕmlarÕ uygulamaya baúlayarak bu
sorunlarÕ aúabile÷i do÷rultusunda yorum yapÕlmÕútÕr.
Proje Planlama ve Programlama Teknikleri ve ønúaat Sektörüne
Ait Bir UygulamasÕ [Project Planning and Programming Technics; An
Application in Construction Sector] (Özgür Kurt, 2006)
Bu çalÕúmanÕn amacÕ, proje yönetimi kavramÕ, proje planlama ve
programlama
kullanÕmÕnÕ
tekniklerinin
göstermektir.
incelenerek,
Birbirinden
mühendislik
farklÕ
uygulamalarÕnda
programlama
yöntemleri
arasÕndaki benzerlikleri ortaya koyarak, program çÕktÕlarÕnÕ yorumlamaktÕr.
ønúaat sektörü, Türkiye’nin önde gelen endüstrilerinden biridir. Ülkemizdeki
7
konut açÕ÷Õ, alt yapÕ eksiklikleri ve sürekli artan nüfus bu sektörü devamlÕ
olarak gündemde tutmaktadÕr. Bu noktada, proje planlama ve programlama
teknikleri, inúaatÕn en ekonomik ve kÕsa sürede tamamlanmasÕ açÕsÕndan
önem kazanmaktadÕr. øncelemeler yapÕlÕrken kavramlar ve kullanÕlacak olan
programlarÕn detaylÕ bir úekilde incelenmesi gerekti÷inden uygulama
hakkÕnda detaylÕ bilgiler verilerek, proje süre ve bütçe hesaplarÕ her yönden
ele alÕnmÕútÕr. Günümüzde sÕk olarak kullanÕlan CPM, (kritik yol metodu)
PERT yöntemleri de÷erlendirilerek uygulama hesaplarÕ incelenmiútir. Proje
boyutu ne olursa olsun planlama, yürütme kontrol döngüsü iç içe proje
süresince devam etmektedir. Bilgisayar uygulamalarÕ bu yönde büyük fayda
sa÷lamakta ve eú zamanlÕ de÷iúiklikler yapmaya izin vermektedir. Tüm proje
çevrim içi birçok farklÕ yönetim birimi tarafÕndan izlenebilmekte, bilgi aktarÕmÕ
canlÕ olarak geliúmektedir. Tüm bunlar birlikte düúünüldü÷ünde; proje
yönetimi kapsamÕndaki planlama ve programlama faaliyetlerinin, bilgisayar
uygulamalarÕnÕn kullanÕlmasÕyla birlikte, çok daha hÕzlÕ ve hatasÕz úekilde
yönetilebilece÷i vurgulanmÕútÕr.
ønúaat Proje Yönetiminde Faaliyet EsaslÕ Bilgi Yönetim Modeli
[Activity Based Knowledge Management Model in Construction Project
Management] (Ersin NamlÕ, 2005)
Proje yönetimi esaslarÕyla yönetilen inúaat firmalarÕnÕn baúarÕ
grafi÷inin hÕzla yükseldi÷i bilinmektedir. ønúaat firmalarÕnda proje yönetimi
kavramÕnÕn benimsenmesi ve uygulanmasÕyla proje sonunda amaçlanan kar
oranÕnÕn artÕúÕ kolaylÕkla gözlenebilmektedir. Proje yönetiminin temeli ise
süre, maliyet ve kalite optimizasyonudur. Ancak hedeflenen optimizasyonu
etkileyen di÷er kavramlarÕn da proje yönetim sürecinde yerini almasÕ baúarÕ
için kaçÕnÕlmazdÕr. Bilgi yönetimi bu kavramlarÕn en önemlilerinden biridir.
ÇalÕúmada bilgi yönetiminin ana aúamalarÕ; bilginin elde edilmesi, varolan
bilginin bulunmasÕ, bilginin organize edilip depolanmasÕ, bilginin paylaúÕmÕ ve
bilginin güncellenmesi olarak beú kÕsÕmda de÷erlendirilmiútir. Bilginin açÕk
bilgi ve örtülü bilgi olarak iki úekilde elde edildi÷i belirtilmiútir. AçÕk bilgi, proje
sonunda somut olarak elde edilen bilgi olarak tanÕmlanmÕútÕr. Projeye ait
raporlar, belgeler, veriler, çizimler, projenin kapsamÕndaki kanunlar ve
projede görev alan úahÕslarÕn bilgileri somut bilgilerden bazÕlarÕdÕr. Örtülü
8
bilgi, proje yapÕm aúamasÕnda karúÕlaúÕlan problemlere getirilen çözümler ve
projelerde çok sÕk karúÕlaúÕlmayan uygulamalar sonunda edinilen deneyim
bilgileri
olarak
tanÕmlanmÕútÕr.
Günümüzde
uygulanan
sistemlerde
mühendisler ve uzmanlar çalÕútÕklarÕ firmadan ayrÕldÕklarÕnda edindikleri
deneyimleri de yanlarÕnda götürürler. ønúaat projelerinin yapÕm safhasÕnda
karúÕlaúÕlan problemler sonunda elde edilen ve daha sonra faaliyet tabanlÕ
depolanan
faaliyetlerde
bilgi,
gelecek
tekrar
projelerde
kullanÕlabilir.
karúÕlaúÕlan
Böylece
aynÕ
veya
karúÕlaúÕlan
benzer
problemlerin
çözümünde asÕl amaç olan süre, maliyet ve kalite optimizasyonu daha
rasyonel realize edilebilir. Bilgisayar sistemleri ve network teknolojisiyle,
tecrübe ve bilgi, etkili ve sistematik olarak toplanabilir ve paylaútÕrÕlabilir. Bu
do÷rultuda, network tabanlÕ bilgi yönetimi sistemlerinin uygulanmasÕnÕn, bilgi
yönetiminin uygulanma hÕzÕnÕ arttÕraca÷Õ gibi, gelecek projelerde de kolaylÕkla
gerekli
bilgilere
ulaúÕm
imkânÕ
sa÷layaca÷Õ
vurgulanmÕútÕr.
ÇalÕúma
kapsamÕnda, konut inúaatÕ projeleri için ‘’inúaat proje yönetiminde faaliyet
esaslÕ bilgi yönetimi modeli’’ oluúturulmasÕ hedeflenmiútir. Modelde, inúaat
yapÕm aúamasÕnda bilgisayar teknolojisi kullanÕlarak bilginin elde edilmesi,
organizasyonu, saklanmasÕ, paylaúÕmÕ ve güncellenmesi amaçlanmÕútÕr.
ønúaat Proje Yönetimi: Bir Baraj ve Hidroelektrik Santral Projesi
Üzerine Uygulama [Construction Project Management: An Application on a
Dam and Hydroelectric Power Plant Project] (Deniz Dinç, 2005)
Proje, belirli úartlar dahilinde ulaúÕlmasÕ öngörülen, tanÕmlanmÕú
hedefleri olan, tanÕmlanmÕú baúlangÕç ve bitiú noktalarÕna sahip, para, iú
gücü, ekipman gibi kaynaklarÕn tüketildi÷i zincirleme faaliyetler ve görevler
bütünü olarak tanÕmlanmÕútÕr. Projelerin zaman ve kaynak kÕsÕtlÕlÕ÷Õ
bakÕmÕndan benzerlik göstermelerinin yanÕnda, inúaat projelerini di÷er
projelerden ayÕran özellikler üzerinde durulmuútur. DÕú faktörlerin üretim
üzerindeki önemli etkisi ve buna ba÷lÕ olarak, inúaat projelerindeki risk ve
belirsizliklerin önemli rol oynadÕ÷Õ vurgulanmÕútÕr. ønúaat proje yöneticilerinin
de÷iúik teknolojileri ve de÷iúik iúçi ve ekipman alternatiflerini de÷erlendirmek,
bununla beraber hava koúullarÕ, malzeme eksikli÷i, iúçi sorunlarÕ, bilinmeyen
yer altÕ koúullarÕ ve yanlÕú zaman ve maliyet tahminleri gibi hususlarÕ dikkate
almalarÕnÕn gereklili÷inden bahsedilmiútir. Projelerin boyutlarÕ geçmiúte bir
9
kiúinin her detayÕ tecrübe ve bilgisiyle yönetebilece÷i seviyelerdeyken,
zamanla ihtiyaçlarÕn artmasÕ, yapÕ tekniklerinin geliúmesi ve maddi
kaynaklarÕn büyümesiyle, daha büyük boyutlu projelerin gündeme gelmeye
baúladÕ÷Õ belirtilmiútir. Bu sürecin, proje yöneticilerinin detaylara hakim
olmalarÕnÕ
zorlaútÕrdÕ÷Õ
ve
proje
yönetimini
kolaylaútÕrÕcÕ
tekniklerin
kullanÕlmasÕnÕ zorunlu hale getirdi÷i sonucuna varÕlmÕútÕr. Pratik çalÕúma
anlamÕnda, uzun yÕllardÕr yapÕmÕ devam eden ve proje yönetim teknikleri
kullanÕlmadan planlanmÕú bir Baraj ve Hidroelektrik Santrali projesi, PERT ve
CPM teknikleri kullanÕlarak programlanmÕú, çeúitli alternatif senaryolardan en
iyi sonuç vereni seçilerek, projenin bu güne kadar tamamlanamamÕú olan
kÕsmÕ için yeniden bir program oluúturulmuútur.
YurtdÕúÕ
Yol
ønúaatÕ
Projelerinde
Proje
Yönetimi
ølkeleri
UygulamalarÕ ve Afganistan’ da Bir Proje Örne÷i [Applications of Project
Management Principles for the Overseas Road Construction Projects and a
Case Study in Afghanistan] (Hakan TÕratacÕ, 2006)
Ülkemizde son on yÕlda üst üste yaúanan ekonomik krizlerden en çok
etkilenen
sektör,
ekonominin
lokomotifi
durumundaki
inúaat
sektörü
olmuútur. Ülke içerisindeki yatÕrÕmlarÕn durma noktasÕna gelmesinden dolayÕ
orta büyüklükteki inúaat úirketleri iú yapamaz duruma gelmiúler, atÕl
kapasitelerini aktif hale geçirmek için dÕú piyasalara açÕlmaya baúlamÕúlardÕr.
Gerek yurtiçinde gerekse yurtdÕúÕndaki daralan pazarlardan pay alma
yarÕúÕndaki firmalarÕn içinde bulundu÷u rekabet ortamÕ, onlarÕ rakiplerinden
daha kaliteli ve daha az maliyetli ürün/hizmet üretmek zorunda bÕrakmÕútÕr.
Bu durum firmalarÕn klasik yüklenici anlayÕúÕndan uzaklaúÕp, elindeki
kaynaklarÕ verimli bir úekilde yönetmesini ve kullanmasÕnÕ gerektirmektedir.
Günümüzde her sektörde oldu÷u gibi inúaat sektöründe de, ça÷daú yönetim
anlayÕúÕyla
birlikte
kurulan
proje
yönetim
sistemleri,
inúaat-taahhüt
iúletmelerinin karmaúÕk faaliyetlerini planlÕ, düzenli ve kontrollü bir úekilde
yerine getirmelerini; üstlenilen projeleri öngörülen süre, kalite ve maliyette
tamamlamalarÕnÕ mümkün kÕlmaktadÕr. Bu tez kapsamÕnda yukarÕda
bahsedilen proje yönetimi sistemi kavramlarÕ üzerinde durularak proje
(yönetim) planÕ ve hazÕrlanÕúÕ hakkÕnda bilgi verilmiútir. Afganistan' da
yürütülen bir yol inúaatÕ projesi, proje yönetimi perspektifinde incelenerek fiili
10
olarak projede yapÕlan uygulamalar ve karúÕlaúÕlan sorunlar ayrÕntÕlÕ bir
úekilde açÕklanmÕútÕr. SorunlarÕn ana kayna÷Õ olarak; proje yönetim
sistemati÷inin yeterince kavranÕlmamÕú olmasÕndan ve planlama kültürünün
eksikli÷inden dolayÕ, proje (yönetim) planÕ hazÕrlanmadan uygulama
aúamasÕna geçildi÷i tespit edilmiútir. SorunlarÕn proje (yönetim) planÕ ile
çözülece÷i savÕ ortaya atÕlarak proje (yönetim) planÕnÕn, sorunlarÕn
çözümündeki önemi açÕklanmÕútÕr. ÇalÕúma ile orta büyüklükteki taahhüt
firmalarÕnda
yeteri
kadar
yaygÕnlaúmamÕú
proje
yönetim
sisteminin
tanÕtÕlmasÕ, planlama bilincinin oluúturularak úirketlerin kurumsal kimli÷e ve
etkin yönetim anlayÕúÕna kavuúmalarÕna çalÕúÕlmÕútÕr. AyrÕca, firmanÕn
taahhüdü altÕnda bulunan projeleri daha verimli yürütmesi ve proje yönetim
iúlevini standardize ederek etkinli÷i sa÷lamak amacÕyla kendi bünyesinde
kuraca÷Õ planlama departmanÕ ve geliútirece÷i bilgisayar destekli proje
yönetim sistemi için bir ön çalÕúma olmasÕ hedeflenmiútir.
ønúaat Proje Yönetiminde BaúarÕya Etkiyen Parametrelerin
AraútÕrÕlmasÕ ve Tam ZamanÕnda (JIT) Proje Yönetimi Simülasyonu
[Research for Parameters Act on Accomplishment in Construction Project
Management and Just In Time Project Management Simulation] (Engin
Ersöz, 2002)
ønúaat endüstrisindeki Mühendislik, Malzeme Temini ve ønúaat
Üretimi yüklenicileri kaynaklarÕnÕ aldÕklarÕ birçok proje arasÕnda paylaútÕrÕrlar.
Program, bir grup projeyi koordinasyonlu biçimde yönetmektir. Bu projeleri
ayrÕ ayrÕ yönetmenin faydalÕ olmadÕ÷Õ durumlarda gereklidir. Bu anlamda, her
bir yüklenici kendine ait programÕ yönetir. Pazarda stok ile talep dengesi stok
tarafÕna kaydÕ÷Õ zaman, program yönetiminin önemi anlaúÕlÕr. Bu tür bir
ortamda, yüklenicilerin riskleri götürü bedel kontratlÕ projelerinde artacaktÕr.
ølk baúlarda yükleniciler Tam ZamanÕnda ønúaat, Tedarik Zinciri Yönetimi gibi
yöntemlerle maliyeti düúürmeye çalÕúacaktÕr. Fakat pazar fiyatlarÕ eúik de÷eri
gibi belli sÕnÕrlarÕn altÕna düútü÷ünde, maliyet aúÕmÕ riskleri yükselecek ve
birçok proje bütçe açÕ÷Õyla son bulacaktÕr. Bu nedenle eúik de÷erlerinin
önceden ortaya çÕkarÕlmasÕ yükleniciler için önem taúÕmaktadÕr. øúin paketlere
bölünüp, bu paketlerden sorumlu kiúilerin atanmasÕ ve bu kiúilerin iúin her bir
bölümü
için
eúik
de÷erlerini
bulmasÕ
tavsiye
edilmektedir.
Bu
tez
11
çalÕúmasÕnda, iyi bir inúaat program yönetimi ile, proje baúarÕsÕnÕn
sa÷lanmasÕ araútÕrÕlmÕútÕr.
ønúaat Sektöründe Proje Planlama ve Yönetim [Project Planning
and Management in the Construction Industry] (Yekbun Gerger, 2006)
Projelerin amaçlarÕna zamanÕnda ve tespit edilen maliyet sÕnÕrlarÕ içerisinde
ulaúabilmesi için baúarÕlÕ bir biçimde yönetilmeleri ve proje yönetiminin, proje
planlama tekniklerinin kullanÕmÕyla gerçekleútirilmesi gerekti÷i üzerinde
durulmuútur. ÇalÕúma kapsamÕnda proje planlama tekniklerinden Çubuk
DiyagramÕ, CPM, PERT ve LOB Denge DiyagramÕ metotlarÕ incelenmiútir ve
tekniklerin inúaat sektöründe uygulanmasÕyla, ilgili örnek olay çalÕúmalarÕ
yapÕlmÕútÕr.
AyrÕca
proje
planlama
ve
yönetimi
programlarÕndan Primavera kÕsaca açÕklanmÕútÕr.
ile
Bu
ilgili
bilgisayar
paket program
kullanÕlarak bir kanalizasyon ve su hattÕ projesi çözümlenmiútir. Tüm
aktivitelerin baúlangÕç ve bitiú tarihleri, kritik aktiviteleri, yapÕlabilecek
erteleme süreleri ve projenin bitiú tarihi bulunmuútur.
1.1.2
Savunma Sanayiine Yönelik Proje Yönetimi øçerikli YayÕnlar
1.1.2.1 Doktora Tezleri
Hava Kuvvetlerinin Ana Savunma Sistem Tedarikinde Proje
Yönetimi [Project Management in Major Defence Systems Acquisition for
Turkish Air Force] (Hakan Gürkan, 2007)
Milli Savunma BakanlÕ÷Õ (MSB) silah sistemi veya silah sistemleri ile
ilgili füze, elektronik harp, radar, komuta ve kontrol, istihbarat, izleme ve keúif
amaçlÕ sistemleri iúletmek ve yenilemek için milyonlarca dolar harcama
yapmaktadÕr. Hava Kuvvetleri de birliklerini bu teknolojik yenilik ve
de÷iúikliklere adapte edebilmek için modernizasyon çalÕúmalarÕ için yeni
teknolojiler tedarik etmekte ve geliútirmektedir. Sözkonusu sistemlerin veya
yeni sistemlerin kritik unsurunu yazÕlÕm yo÷unluklu sistemler oluúturmaktadÕr.
Tedarik sürecinde yönetimsel, yasal ve kaynak gibi bazÕ zorluklarla
karúÕlaúÕlmaktadÕr. AynÕ zamanda yeni bir proje geliútirmek büyük para
12
kayna÷Õ, zaman ve bilgi gerektirmektedir. DolayÕsÕyla benzer projelerde hata
olasÕlÕ÷Õ olabildi÷ince en alt seviyelere indirilmelidir. Literatür araútÕrmasÕyla,
projelerin kritik baúarÕ faktörleri ve baúarÕsÕzlÕ÷a neden olan faktörler
saptanmÕútÕr. Saptanan faktörler yardÕmÕyla, bir anket hazÕrlanmÕú ve
savunma sanayiinde görevli proje yöneticilerine gönderilmiútir. Anket
sonuçlarÕnÕn de÷erlendirilmesi sonucu, proje yönetiminde kritik baúarÕ
faktörleri ile proje uygulamalarÕnda en sÕk karúÕlaúÕlan problemler ve ilgili
problemlerin
proje
performanslarÕna
olumsuz
yönde
etki
düzeyleri
saptanmÕútÕr. Tez çalÕúmasÕnda, proje yönetim ile yazÕlÕm yo÷unluklu sistem
tedari÷inin temel prensipleri incelenmiú ve bazÕ yazÕlÕm tedari÷i süreci
modelleri gözden geçirilerek birbirleriyle karúÕlaútÕrÕlmÕútÕr. AynÕ zamanda
silahlÕ kuvvetlerde kullanÕlan yazÕlÕm yo÷unluklu tedarik süreci ve ihtiyaçlarÕ
göz önüne alÕnarak incelenmiútir. Sonuç olarak Hava Kuvvetlerine
uluslararasÕ baúarÕsÕ kanÕtlanmÕú modellerin ve anket sonuçlarÕnÕn ÕúÕ÷Õ
altÕnda, bir olgunluk model süreci önerilmiútir.
1.1.2.2 Yüksek Lisans Tezleri
Proje Yönetimi 1 HøBM K.lÕ÷Õ ISO 14000 ÇalÕúmalarÕ Proje
Yönetimi
UygulamasÕ
[Project
Management:
Project
Management
Application of 1 HIBM K.ligi ISO 14000 Studies] (Arda Kürkçüo÷lu, 2006)
Proje yönetimi, ola÷an faaliyetlerin yönetiminden çok farklÕdÕr.
KarmaúÕk ve özgün çabalar olmalarÕ, birbirini izleyen veya birlikte yürütülen
ancak
tekrarlanmayan
faaliyetlerden
oluúmalarÕ
nedeniyle
projelerin
yönetimi, özel örgütleme biçimlerini ve özel olarak geliútirilmiú planlama ve
denetim tekniklerini gerektirir. Genel yönetim konusunda e÷itim ve deneyim,
etkin bir proje yönetimi için yeterli de÷ildir. Proje Yönetimi günümüzde ayrÕ ve
son derece karmaúÕk bir yönetim alanÕ olarak geliúmektedir.
ÇalÕúmanÕn birinci bölümünde proje kavramÕ incelenmiú; proje türleri,
proje ömür döngüsü, proje aúamalarÕ, proje seçimi konularÕ açÕklanmÕútÕr.
økinci bölümde proje yönetimi kavramÕ tarihsel geliúimi ile incelenerek; proje
yönetimi
fonksiyonlarÕ
olan
planlama,
organizasyon,
yürütme/kontrol
faaliyetleri verilmeye çalÕúÕlmÕútÕr.
13
ÇalÕúmanÕn üçüncü bölümünde 1. Hava økmal BakÕm Merkezi
KomutanlÕ÷Õ ISO14000 Çevre Yönetim Sistemine geçiú faaliyetlerinin proje
yönetimi uygulamasÕ üzerine durulmuútur.
1.1.3
Uygulama øçerikli Proje Yönetimi Konulu YayÕnlar
1.1.3.1 Yüksek Lisans Tezleri
Proje Yönetimi ve CPM-PERT Teknikleri Üzerine Bir Uygulama
[Project Management and an Application on CPM-PERT Techniques] (ørem
YalkÕ, 2009)
Projelerin hedeflerine belirlenen süre içerisinde ulaúmasÕnÕn, firmalar
açÕsÕndan büyük önem taúÕdÕ÷Õ, proje süresinin, firmanÕn izleyece÷i yolun
yanÕ sÕra, proje için öngörülen maliyeti de etkiledi÷i vurgulanmÕútÕr.
Günümüzde, ilerleyen teknoloji ile birlikte, firma ihtiyaçlarÕnÕn
karúÕlanabilmesi için, projelerin daha büyük ölçekli ve karmaúÕk bir yapÕya
sahip olmasÕnÕn bir zorunluluk haline geldi÷i belirtilmiútir. Bu durumun
projelerin kontrolünü güçleútirdi÷i, proje planlama tekniklerinin ise projelerin
daha yakÕndan takip edilebilmesine olanak sa÷ladÕ÷Õ ve bu güçlü÷ü ortadan
kaldÕrdÕ÷Õ fikri savunulmuútur.
Bu çalÕúmada ERENCO firmasÕ tarafÕndan denetimi gerçekleútirilmiú
olan çelikhane tesislerinin kapasite arttÕrÕmÕ ve güçlendirilmesi amacÕyla
yapÕlan bir projenin tamamlanma süresi Kritik Yol Yöntemi’ ne göre
hesaplanmÕútÕr. ÇalÕúmanÕn sonucunda projenin tamamlanma süresinin yanÕ
sÕra, projenin tamamlanma süresine etki eden faaliyetler belirlenmiútir.
Proje Yönetiminde Stratejik Planlama ve Olgunluk Modeli
KapsamÕnda YapÕlan Bir Uygulama [Strategic Planning for Project
Management and A Study Using Project Management Maturity Model]
(øsmail Onur, 2007)
14
Stratejik planlama kavramÕ iúletmelerin ilerlemeyi hedefledikleri yolu
aydÕnlatan, onlara gelecekteki adÕmlarÕnÕ daha emin atmalarÕnÕ sa÷layan,
günümüz rekabet ortamÕnda var olabilmenin temel koúullarÕndan biri haline
gelmiútir. øúletmenin uzun vadeli ölçülebilir hedefler koymasÕ ve bu hedeflere
nasÕl ulaúabilece÷i konusunda tespitlerin yapÕlmasÕ ile baúlar. Bu noktadan
sonra tüm iúletme politikalarÕ bu hedeflere göre úekillendirilir. Proje yönetimi
konusu da bu çerçevede de÷erlendirilir. Proje yönetiminde ilk aúama olan
proje seçimi evresi ise stratejik planlama çabalarÕnÕn merkezinde yer alÕr.
øúletmenin gerçekleútirebilece÷i proje seçenekleri arasÕnda seçim yapÕlÕrken,
baúlangÕçta ve iúletmenin yaúam süresi içerisinde belirlenen hedeflere
ulaúma konusuna ne derece hizmet etti÷i temel kriterlerden biri olacaktÕr.
Projenin; planlama, gerçekleútirme, kontrol ve kapanÕú gibi sonraki
adÕmlarÕnda uygulanacak yöntemler belirlenirken de, iúletmeyi belirlemiú
oldu÷u hedeflerine en yakÕn noktaya getirecek seçenekler üzerinde durulur.
KaynaklarÕn kÕsÕtlÕ olmasÕ ve projelerin baúarÕ ve kalite beklentisinin daha
yüksek olmasÕ nedeniyle projelerin belirli bir planÕ olmasÕ zorunluluk haline
gelirken, yönetimsel anlamda di÷er adÕmlarÕn gerçekleúmesi sürecinde,
belirlenenmiú bir metodolojinin izlenmesi gerekmiútir. Bu metodolojilerin
bazÕlarÕ ticarileúmiú, hatta proje yönetim sistemleri olarak bilgi sistemleri
portföyünde yerini almÕútÕr.
ÇalÕúma kapsamÕnda proje yönetiminde stratejik planlamanÕn önemi
üzerinde durulmuútur. Proje seçiminin, stratejik planlama yaklaúÕmÕnÕn ilk
aúamasÕ olarak de÷erlendirilebilece÷i vurgulanmÕútÕr. Ancak proje seçimi
aúamasÕnÕ da içeren, belirli bir proje yönetim sistemi önerisine yer
verilmemiútir.
Proje BazlÕ ÇalÕúan øúletmelerde Yönetim ve Telekomünikasyon
Sektöründe Bir Uygulama [Management in Project Based Companies and
an Application in Telecommunication Sector] (Gürsoy Pekúen, 2002)
Tezin amacÕ günümüzün popüler yönetim tekniklerinden olan proje
yönetiminin etkin bir úekilde uygulanmasÕ için gerekli olan yöntem ve
araçlarÕn ele alÕnmasÕdÕr. Genel olarak proje yönetiminde proje entagrasyon
15
yönetimi, proje içerik yönetimi, proje zaman yönetimi, proje maliyet yönetimi,
proje kalite yönetimi, proje insan kaynaklan yönetimi, proje haberleúme
yönetimi, proje risk yönetimi ve proje satÕnalma yönetimi kÕsÕmlarÕ yer
almaktadÕr. Projenin baúarÕlÕ bir úekilde yönetilebilmesi için tüm bu
faaliyetlerin birbirleri ile uyum içinde yürütülmesi gerekmektedir. Herhangi bir
parçanÕn tam olarak uygulanmamasÕ halinde projenin baúarÕsÕ sekteye
u÷rayacaktÕr. Tez çalÕúmasÕnÕn uygulamasÕ, telekomünikasyon sektöründe
proje bazlÕ çalÕúmakta olan øris Telekominikasyon ve Mühendislik Hizmetleri
A.ù. de yapÕlmÕútÕr. FirmanÕn farklÕ projelerde çalÕúan otuzbeú personeli
üzerinde bir anket uygulanmÕútÕr. Sonuçta iúletmenin proje yönetimi
tekniklerini
etkin
bir
úekilde
uygulamadÕ÷Õ
görülmüútür.
øúletmede
haberleúme, proje kapsamÕ belirlenmesi ve zaman planlarÕnÕn yapÕlmasÕ
faaliyetlerinde eksiklere rastlanmaktadÕr. Uygulama sonucunda ortaya çÕkan
bu durumun düzeltilebilmesi için öncelikli olarak etkin bir haberleúme sistemi
kurulmasÕ, proje içeri÷inin iyi bir úekilde belirlenmesi ve bu içerikte yer alan
faaliyetlerin zaman planlarÕnÕn uygun úekilde yapÕlmasÕ gerekmektedir.
Biliúim
TasarlanmasÕ
Projelerinin
ve
Yönetimi,
Yönetimine
øliúkin
Elektronik
Bir
Ticaret
Uygulama
Sitesinin
[Information
Technology Project Management, Design and Management of an Electronic
Commerce Website] (Mehmet HorasanlÕ, 2002)
Teknolojik geliúmelerin yönlendirmesi ile pekçok alanda oldu÷u gibi
ticaretin de, internet altyapÕsÕ üzerinde elektronik ortamda yapÕlmasÕnÕn
kaçÕnÕlmaz oldu÷u belirtilmiútir. Elektronik ticaret olarak adlandÕrÕlan bu yeni
kavramÕn, ekonomik bir olgu olmasÕnÕn yanÕnda, aynÕ zamanda sosyal ve
kültürel etkileri üzerinde de durulmuútur.
Biliúim projelerinin geliútirilmesinde kullanÕlan yazÕlÕm mühendisli÷i
metodolojilerinden bahsedilmiú ve ardÕndan proje yönetimi ile ilgili temel
kavramlar üzerinde durulmuútur. Proje yönetim sürecini oluúturan evrelerden
söz edilmiú ve bu evrelerin detaylarÕna yer verilmiútir. Proje seçiminde
kullanÕlan teknikler, Nümerik Olmayan ve Nümerik Yöntemler olarak ayrÕlmÕú
ve her iki kategoride yer alan yöntemler tanÕmlanmÕútÕr. Proje yönetiminin
kapsamÕndaki planlama, izleme, de÷erlendirme adÕmlarÕ ile proje yönetimi
16
konusundaki aktiviteler tanÕmlanmÕútÕr. YazÕlÕm mühendisli÷i ile ilgili olarak
yer verilmiú olan Proje Hayat Döngüsü ve Proje Yönetim aúamalarÕ arasÕnda
iliúkilendirmeler yapÕlmÕútÕr.
Elektronik ticaret ile ilgili genel tanÕmlamalar sonrasÕnda, elektronik
ticaret geliútirme metodolojilerine yer verilmiú ve ardÕndan bu konuda yapÕlan
örnek çalÕúmanÕn arayüzlerine yer verilmiútir.
Bu çalÕúmada; belirli bir bölüm, itibariyle proje yönetimi sürecindeki
adÕmlara yer verilmekle beraber, temel odak noktasÕ elektronik ticaret konusu
olmuútur.
Elektronik
ticaret
uygulamalarÕnÕn
geliútirilmesinde
proje
yönetiminin ve yazÕlÕm mühendisli÷i tekniklerinin katkÕlarÕndan söz edilmiútir.
EÜAù/AEL øúletmesinde Bant Da÷ÕtÕm Merkezinin TaúÕnmasÕ
Projesinin CPM ile PlanlanmasÕ [Planning of Relocation of Belt Distribution
Center Project Using CPM at the EÜAù/AEL] (Mustafa Güneú, 2007)
EÜAù Genel Müdürlü÷ü AEL øúletme Müdürlü÷ü KÕúlaköy AçÕk
øúletmesindeki Bant Da÷ÕtÕm Merkezinin yeni yerine taúÕnmasÕ projesinin
Kritik Yol Metodu (CPM) yöntemi ile planlamasÕ gerçekleútirilmiútir. Bant
Da÷ÕtÕm Merkezini yeni yerine taúÕmak için yerine getirilmesi gereken
faaliyetler tanÕmlanarak, projenin zamanÕnda bitirilebilmesi için, kritik yol
üzerindeki faaliyetler belirlenmiú ve olasÕ riskler üzerinde durulmuútur.
Bir Proje Yönetim FirmasÕnda PMI Proje Yönetim Sistemine Göre
Model Önerisi ve UygulanmasÕ [Suggested Model and Application in
Accordance with PMI Project Management System Within A Project
Management Company] (Can Harputluo÷lu, 2008)
Proje yönetimi alanÕnda danÕúmanlÕk hizmeti veren bir firmanÕn PMI
proje yönetim sistemati÷ine göre mevcut durumu incelenerek eksikler,
hatalar tespit edilip úirket için uygulanmasÕ en uygun görülen PMI proje
yönetim sistemati÷ine ba÷lÕ kalÕnarak, modelleme çalÕúmalarÕ yapÕlmÕú,
model önerilerinin baúarÕsÕ somut verilerle ortaya konulmaya çalÕúÕlmÕútÕr.
FirmanÕn proje yönetimi konusundaki eksiklikleri belirtilmiú, eksiklikler
17
konusunda modeller yeniden irdelenmiú ve uygun görülen revizyonlar
yapÕlmÕútÕr. Söz konusu çalÕúma öncesi ve sonrasÕndaki farklÕlÕklar
irdelenerek,
firmanÕn
proje
yönetimi
konusunda
kaydetti÷i
ilerleme
de÷erlendirilmiútir.
BulanÕk
Proje
Yönetimi
ve
UygulamasÕ
[Fuzzy
Project
Management and Application] (Fatih Sa÷lam, 2008)
Günümüzde iúletmeler üzerinde belirgin bir baskÕ oluúturmuú olan
global rekabet ortamÕnÕn gere÷i olarak, iúletmelerin projelerini öngörülen
zamanda, öngörülen kaynaklarÕn kullanÕmÕyla tamamlamalarÕnÕn ve beklenen
hedeflere beklenen kalite seviyesiyle ulaúmalarÕnÕn bir zorunluluk haline
geldi÷i belirtilmiútir. Bu gereklili÷in yerine getirilebilmesi için proje yönetiminin
önemli bir basama÷ÕnÕ oluúturan, proje planlama tekniklerinden klasik PERT
ve CPM ile bulanÕk proje yönetiminde kullanÕlan bulanÕk PERT (FPERT) ve
bulanÕk CPM (FCPM) teknikleri üzerinde durulmuútur. Örnek bir proje için
farklÕ firmalardan kesin ve bulanÕk faaliyet süreleri alÕnmÕú, kesin faaliyet
süreleri kullanÕlarak klasik CPM ve PERT, bulanÕk veriler için üçgensel
bulanÕk sayÕlar kullanÕlarak bu projenin CPM ve PERT optimizasyonu
incelenmiútir.
Ba÷ÕmlÕlÕk YapÕsÕ Matrisi ile Proje Yönetimi UygulamasÕ [Project
Management Application with Dependency Structure Matrix] (Kerem Murat
KÕlÕç, 2006)
YanlÕú malzeme ve tedarikçi seçiminin projeler üzerindeki olumsuz
etkileri bilinmesine ra÷men, tasarÕm sorumlularÕnÕn, tedarik zincirindeki
hassaslÕklara olan ilgisizlikleri nedeniyle, projelerin sürekli problemlerle karúÕ
karúÕya oldu÷u tespiti yapÕlmÕútÕr. Üst yönetimin, tasarÕm geliútirilirken,
stratejik kararlarÕ ile yanlÕú tedarikçi seçimlerini engelledi÷i ise çok nadiren
görüldü÷ü belirtilmiútir. Firma hedefleri arasÕnda yer alan, maliyet ve proje
sürelerinin
azaltÕlmasÕnÕn,
ancak
tasarÕm
ve
satÕn
alma
arasÕndaki
entegrasyonla sa÷lanabilece÷i vurgulanmÕútÕr. Bu çalÕúmada, gerçek bir
proje için tasarÕm ve satÕn almayÕ bir araya getirecek bir plan geliútirilmesi
hedeflenmiútir.
18
1.1.4
Proje Yönetiminde KullanÕlan Tekniklerin øncelendi÷i YayÕnlar
1.1.4.1 Yüksek Lisans Tezleri
Proje Yönetiminde (PERT/CPM) in Proses Modeli ile Simule
Edilmesi ve Bir Uygulama [Project Management of Resourses by
PERT/CPM and Proses Model Simulation] (ølknur Gür, 2006)
Projeler, günümüzde kalkÕnmaya iliúkin geniú kapsamlÕ amaçlarÕn
gerçekleútirilmesinin tek yolu olarak görülmektedir. Bunun nedeni, karmaúÕk
olaylarÕn daha basit alt parçalara ayrÕlarak analizlerinin yapÕlabilmesi ve
böylece sonuçlarÕn gözlenmesinin kolaylaúmasÕdÕr. Dünyada hemen hemen
tüm ülkeler, hedefledikleri baúarÕya rasgele ulaúmak yerine, planlanmÕú
projelerle ulaúmaya çalÕúarak, hatalarÕnÕ ve baúarÕsÕzlÕk riskini en aza
indirmeye çalÕúmaktadÕrlar.
Projelerin temeli verimlilik ve karlÕlÕk ilkesine dayanÕr. Bir projenin en
kÕsa sürede ve en az maliyetle tamamlanmasÕ ve süreç modeli ile proje
safhalarÕnÕn gözlemlenmesi bu çalÕúmanÕn temelini oluúturmaktadÕr. Bu
kriterlere göre en iyi projeyi elde etmeye çalÕútÕ÷ÕmÕz için PERT/CPM ve
PERT/CPM simülasyonu teknikleri proje yönetiminde çok büyük önem
taúÕmaktadÕr. ÇalÕúmanÕn amacÕ PERT/CPM ile PERT in süreç modelleme
simülasyonu arasÕndaki farklarÕ ortaya koymak, proje tamamlanma süresini
bu teknikler yardÕmÕyla bulup karúÕlaútÕrma yaparak iyileútirme yapmaktÕr.
DolayÕsÕyla bu çalÕúmayla, projelerde gerçek tamamlanma süresine en yakÕn
sonucu veren teknik araútÕrÕlmak istenmiútir.
ÇalÕúmada öncelikle proje yönetimi ve PERT/CPM hakkÕnda genel
bilgilere yer verilmiútir. Daha sonra PERT/CPM tekniklerinden faydalanÕlarak
bir apartmana do÷al gaz tesisatÕ kurulumunun aúamalarÕ incelenmiútir.
ArdÕndan projenin maliyet ve kaynak planlamasÕ ortaya konmuú ve son
olarak da her bir faaliyetin zaman, maliyet ve kaynak analizleri WinQSB
programÕ yardÕmÕyla yapÕlmÕútÕr. Problem önce CPM tekni÷iyle, sonra PERT
teknikli÷i ile çözülmüú, sonrasÕnda da PERT simülasyonu yapÕlarak, proje
19
tamamlanma süresi her üç teknik için de analiz edilmiútir. Projenin GANTT
úemasÕ analizleri için de MS Project programÕndan faydalanÕlmÕútÕr. Sonuçta
firmalarÕn zamanla ilgili kararlar alma aúamasÕnda CPM’e göre PERT’i,
PERT’e göre simülasyon analizlerini tercih etmeleri öngörülmüútür.
CPM ve PERT Teknikleriyle Proje Planlama ve Bir øúletmede
UygulanmasÕ [Project Planing with CPM and PERT and a Case Study
Related with Construction Industry] (øbrahim SarÕca, 2006)
Bu çalÕúmada, büyük ölçekli projelerin, belirlenmiú bir zaman
periyodu içerisinde, mevcut kaynaklarÕ kullanarak, optimum maliyetlerle
tamamlanmasÕ ve proje için belirlenen hedeflerin gerçekleútirilebilmesi
açÕsÕndan Planlama, Programlama ve Kontrol safhalarÕnÕn analizi ele
alÕnmÕútÕr. Proje yönetiminin en önemli üç aúamasÕ olan Planlama,
Programlama ve Kontrol safhalarÕ CPM ve PERT teknikleri ÕúÕ÷Õnda
incelenmiú ve ülkemizde uygulamasÕna ender rastlanan bir inúaat projesinin
analizi, PERT tekni÷i kullanÕlarak gerçekleútirilmiútir.
ùebeke Analizi ile Proje Yönetimi [Project Management with
Network Analysis] (Emre Hayri Baraz, 2008)
Bir proje çalÕúmasÕndan maksimum ölçüde baúarÕ sa÷lamak için,
öncelikle
projeyi
ba÷ÕmlÕlÕklarÕnÕn
oluúturan
ve
öncelik
faaliyetlerin,
iliúkilerinin
en
bunlarÕn
iyi
birbirlerine
úekilde
olan
tanÕmlanmasÕ
gerekmektedir. Tüm bunlar ise CPM ve PERT Analizi tekniklerindeki
faaliyetleri
ve
olaylarÕ
gösteren
úebeke
diyagramlarÕ
sayesinde
sa÷lanabilmektedir. ÇalÕúmada, proje planlama teknikleri kÕsaca anlatÕlmÕú,
proje planlama teknikleri olan CPM ve PERT’in tarihsel geliúimleri, özellikleri
ve amaçlarÕ üzerinde durulmuútur. Bir inúaat projesine PERT tekni÷i
uygulanarak, projenin kritik yolu belirlenmiú ve bitiú süresi planlanmaya
çalÕúÕlmÕútÕr.
20
Stochastischen Methoden an Projektmanagement und Eine
Anwendung der Einer Reengineering Projekt [Proje Yönetiminde
Stokastik Metodlar ve Bir Yeniden yapÕlandÕrma Projesinde UygulanmasÕ]
(Feyza Güngör, 2008)
ÇalÕúma stokastik yöntemlerin proje yönetiminde, özellikle proje
kontrolü ve yönetimi alanlarÕnda uygulanmasÕnÕ konu almaktadÕr. Bununla
birlikte projelerde zamanlamanÕn optimizasyonu ve beklenmeyen durumlar
karúÕsÕnda efektif bir proje yönetimi sürdürebilmek için, stokastik proje
yönetim tekniklerinin önemini vurgulamaktadÕr. Teorik kÕsÕmda bu amaçla,
deterministik ve stokastik proje yönetim teknikleri hakkÕnda detaylÕ bilgi
verilerek, karúÕlaútÕrma yapÕlmÕútÕr. Uygulama kÕsmÕnda ise deterministik
yöntemlerden PERT yöntemi ve stokastik bir proje yönetim tekni÷i olan
Monte Carlo metodu seçilen projede uygulanmÕútÕr. Bu uygulama Kurumsal
øletiúim Bölümü, Online øletiúim KÕsmÕnda hayata geçirilen “Internet Sistemi
Yeniden YapÕlandÕrma ve Entegrasyonu” projesinin tamamlanma süresinin
öngörülmesi
için
gerçekleútirilmiútir.
Uygulama
sonunda
projenin
deterministik ve stokastik iki yöntemle de proje bitim süreleri hesaplanarak,
çÕkan veriler de÷erlendirilmiú, analiz edilmiú ve karúÕlaútÕrÕlmÕútÕr. Bu
karúÕlaútÕrma
sonucunda
da
stokastik
yöntemlerin
proje
sürelerinin
hesaplamasÕnda proje yöneticilerine çok daha esnek, çok daha detaylÕ bir
analiz olana÷Õ sa÷ladÕ÷Õ ve bununla birlikte projelerde çok daha etkin bir risk
yönetimi gerçekleútirilebilece÷i sonucuna ulaúÕlmÕútÕr.
Modern
Proje
Yönetiminde
KullanÕlan
Uzman
Sistemlerin
De÷erlendirilmesi [Evaluation of Expert Systems Used in Modern Project
Management] (Ömer Giran, 2002)
Geliúme sürecinde olan Türkiye'de, projelerin istenen süre, kalite ve
belirlenen bütçeleri içinde kalarak tamamlanabilmesi için, modern yönetim
tekniklerinin kullanÕlmasÕnÕn zorunlu hale geldi÷i ve bu tekniklerin de ancak
düzenli bir yönetim sistemi kurularak baúarÕlabilece÷i üzerinde durulmuútur.
Modern proje yönetimi tekniklerinin uygulama alanlarÕndan biri olan Uzman
Sistemler incelenmiú ve bu sistemler, yapay zeka kavramÕnÕn bir dalÕ
niteli÷indeki bilgi yönetim sistemleri olarak tanÕmlanmÕútÕr. Bu sistemlerin
21
proje yönetimi konusunda kullanÕmÕnÕn, iú gücünden, zamandan ve
maliyetten kazanç sa÷layaca÷Õ fikri savunulmuútur. ÇalÕúmasÕ kapsamÕnda,
Türkiye' de henüz çok fazla kullanÕm alanÕ bulamayan ve modern proje
yönetiminde kullanÕlan tekniklerden biri olan, bilgi tabanlÕ Uzman Sistemlerin
uygulama örnekleri araútÕrÕlmÕú ve ulaúÕlan uygulamalardan örnekler
seçilerek, bir de÷erlendirmeye gidilmiútir.
Project Management [Proje Yönetimi] (Gökçe Tuna, 2007)
Projenin detaylÕ bir úekilde tanÕmÕ yapÕlarak, herhangi bir sürecin
proje olarak adlandÕrÕlabilmesi için gerekli kriterler üzerinde durulmuú, bu
çerçevede örneklere yer verilmiútir.
Proje Yönetimi kavramÕ; Baúlatma, Planlama, Kontrol ve KapanÕú
evreleri ve bu evrelerde gerçekleútirilen aktiviteler esas alÕnarak, detaylÕ bir
úekilde irdelenmiútir.
Proje yönetiminde kullanÕlan teknikler üzerinde durulmuú ve proje
yönetimini destekleyici faaliyetlerden söz edilmiútir. Ancak proje yönetimi ile
ilgili olarak biliúim teknolojilerinin kullanÕmÕ çalÕúmanÕn kapsamÕ dÕúÕnda
tutulmuútur. AyrÕca teorik olarak yer alan proje evreleri, projenin baúlangÕcÕ
ile ilgili yapÕlan bilgilendirme ve planlama adÕmlarÕ ile baúlatÕlmÕútÕr. Proje
seçimi aúamasÕ çalÕúmanÕn kapsamÕ içerisinde incelenmemiútir.
1.1.5
Kaynak KÕsÕtlarÕnÕn Yönetimini ønceleyen YayÕnlar
1.1.5.1 Yüksek Lisans Tezleri
The Resource Allocation Capabilities of Commercial Project
Management Software Packages for Resource Constrained Project
Scheduling Problem [KÕsÕtlÕ Kaynak KullanÕmlÕ Proje Çizelgelemesi
Problemlerinde Ticari Proje Yönetimi YazÕlÕmlarÕnÕn Kaynak Da÷ÕtÕm
Kabiliyetleri] (Kerem Çekmece,2009)
22
KÕsÕtlÕ kaynak kullanÕmlÕ projelerde, proje çizelgeleme problemlerinin
zor olmasÕnÕn yanÕnda, pratik uygulamalar açÕsÕndan önem taúÕdÕ÷Õ
belirtilmiútir. Söz konusu yapÕdaki projelerde, aúÕrÕ kaynak yüklemesi içeren
problemlerin çözümü için Primavera Enterprise V.6.0-Project Management
(P6) ve MS Project 2007 (MS) uygulamalarÕnÕn kaynak da÷Õtma yetenekleri
incelenmiútir. YapÕlan karúÕlaútÕrmalar sonucunda; P6 ve MS’ nin kÕsÕtlÕ
kaynak kullanÕmlÕ proje çizelgelemesi problemlerinde, aúÕrÕ kaynak yüklenmiú
problem çözümleri için sÕnÕrlÕ kapasiteleri oldu÷u sonucuna varÕlmÕútÕr.
YaygÕn olarak kullanÕlan proje yönetimi programlarÕnÕn özellikle çok aktiviteli
projeler için optimum yada optimuma yakÕn de÷erler sa÷layamadÕklarÕ tespit
edilmiútir.
KÕsÕtlar Teorisi ve Proje Yönetimine UygulanmasÕ [Theory of
Constraints and Project Management Applications] (Hakan Tekin, 2006)
Günümüz rekabetçi koúullarÕnda firmalar kendilerini ve/veya ürün
gamlarÕnÕ ne kadar hÕzlÕ yenileyebilirlerse o kadar güçlü, rekabetçi
kalabilmekte ve hitap ettikleri pazardaki paylarÕnÕ arttÕrabilmektedirler.
DolayÕsÕ ile firmalarÕn ölçülebilir amaçlarÕ do÷rultusunda performanslarÕnÕ
arttÕrabilmeleri günümüzde oldukça önem kazanmÕútÕr. Bu tezin ilk
bölümünde
sistemlerin
ve
proje
sistemlerinin
sürekli
iyileúme
ve
performanslarÕnÕ arttÕrma konusunda yeni bir yaklaúÕm getiren KÕsÕtlar Teorisi
konusu ele alÕnmÕútÕr. KÕsÕtlar Teorisi, sistemlerin iúleyiúine bir zincir gibi
bakÕp, sistemin performansÕnÕn zincirin en zayÕf halkasÕ kadar oldu÷unu ve
sistemin genel performansÕnÕn sadece bu en zayÕf halkayÕ iyileútirmekle
mümkün olaca÷ÕnÕ savunan metodolojidir. økinci ve son kÕsÕmlarda ise KÕsÕtlar
Teorisinin firmalarÕn proje yönetim anlayÕúÕna getirdi÷i yeni yaklaúÕm olan
Kritik Zincir Proje planlamasÕ ve bu yeni proje planlama ve yönetim tarzÕnÕn
firmalara getirileri incelenmiútir.
Comparison of the Resource Allocation Capabilities of Project
Management Software Packages in Resource Constrained Project
Scheduling Problems [SÕnÕrlÕ Kaynak KullanÕmlÕ Proje Çizelgelemesi
Problemlerinde
Proje
Yönetimi
YazÕlÕm
Paketlerinin
Kaynak
Atama
Kabiliyetlerinin KarúÕlaútÕrÕlmasÕ] (Özge Hekimo÷lu, 2007)
23
Bu çalÕúmada, kaynak atama konusunda; Primavera V.4.1’in ve MS
Project 2003’ün performans de÷erlendirmesi yapÕlmÕútÕr. Referans kabul
edilen test problemleri bazÕnda, karúÕlaútÕrmalÕ olarak sonuçlar sunulmuútur.
YazÕlÕmlarÕn kaynak atama kabiliyetleri, bulunan en iyi de÷erden sapma
miktarÕna ba÷lÕ olarak ölçülmüútür. PSPLIB’ den alÕnan kÕsÕtlÕ kaynaklarla
proje çizelgeleme problemleri, ProGen tarafÕndan faktörel tasarÕm altÕnda
üretilmiútir.
Elde
edilen
sonuçlara
istatistiksel
testler
uygulayarak
parametrelerin etkinli÷i araútÕrÕlmÕútÕr.
La Programmation de Projet Sous Les Contraintes Liees Aux
Ressources [Kaynak KÕsÕtlarÕ AltÕnda Proje Yönetimi] (Sevgin Vatansever,
2002)
Kaynak kÕsÕtlÕ proje programlamasÕnda kullanÕlan sezgisel yöntemler
de÷erlendirilmiútir. Bu yöntemlerin temelinde, faaliyetlerin öncelik kurallarÕ
dikkate alÕnarak sÕralamasÕ ve bu sÕralanmÕú faaliyetlerin daha sonra kaynak
kÕsÕtlarÕnÕ ihlal etmeden ve de projenin süresini en kÕsa tutacak úekilde
programlanmasÕnÕn yer aldÕ÷Õ üzerinde durulmuútur. Tüm proje süresince
sÕnÕrlÕ olarak kalan kaynaklar “Yenilenemez Kaynaklar”; proje süresince belirli
periyotlarla yeniden sÕnÕrlÕ de÷eriyle kullanÕma hazÕr hale gelebilen kaynaklar
ise “Yenilenir Kaynaklar” olarak sÕnÕflandÕrÕlmÕútÕr. Hem periyotlar boyunca
hem de tüm proje süresi boyunca sÕnÕrlÕ olan kaynaklar ise “Çift SÕnÕrlÕ
Kaynaklar” olarak tanÕmlanmÕútÕr. Proje programlama problemini etkin bir
úekilde çözebilecek olan esnek sezgisel algoritmalarÕ içeren hiçbir ticari
paket programÕn bulunmadÕ÷Õna dikkat çekilmiútir. Bu konuda ilerleme
kaydedilmesinin, teorinin pratikle birleútirilmesiyle mümkün olabilece÷i ve bu
konuda araútÕrmacÕlara düúen görevin, algoritmalarÕ oluútururken özellikle
uygulanabilir, esnek ve kodlanabilir yapÕlar oluúturmaya özen göstermek
oldu÷u belirtilmiútir.
24
1.1.6
Kurumsal Kaynak Planlama Projelerinin Yönetimi Konulu YayÕnlar
1.1.6.1 Yüksek Lisans Tezleri
“Sipariú øçin Mühendislik” Türü ùirketler øçin Kurumsal Kaynak
Planlama
ve
Proje
Yönetimi
YazÕlÕmlarÕnÕn
UygunluklarÕnÕn
KarúÕlaútÕrÕlmasÕ [Enterprise Resource Planning and Project Management
Systems
Software
Applicability
Comparison
for
“Engineer-to-Order”
Companies] (Ahu Karaba÷, 2009)
Kurumsal kaynak planlama ve proje yönetimi yazÕlÕmlarÕnÕn, “Sipariú
için Mühendislik” türü úirketler için uygunlu÷u incelenmiútir. ølgili yazÕlÕmlarÕn
kapsadÕ÷Õ yönetim bileúenleri incelenmiú, gereklilikleri ve önem dereceleri
de÷erlendirilmiútir. Bu de÷erlendirmeyi yapabilmek için bir anket çalÕúmasÕ
gerçekleútirilmiútir. Sistemlerin karúÕlaútÕrÕlmasÕ yapÕlarak, uygun seçim için
önem taúÕyan noktalar vurgulanmÕútÕr.
Kurumsal Kaynak Planlama (KKP) Projeleri Yönetimi [Enterprise
Resource Planning (ERP) Project Management] (Nihan Güro÷lu)
ÇalÕúma ile, günümüzdeki yo÷un rekabet ortamÕnÕn gere÷i olarak,
iúletmelerin de÷iúime yanÕt sürelerinin daha kÕsa olmasÕ gereklili÷i ve buna
ba÷lÕ olarak entegrasyon ihtiyacÕnÕn ortaya çÕktÕ÷Õ vurgulamaktadÕr. Bu
gereksinimin karúÕlanmasÕ için Kurumsal Kaynak PlanlamasÕ uygulamalarÕnÕn
kullanÕlmasÕ gerekti÷inden söz edilmiútir. Kurumsal Kaynak PlanlamasÕ
yazÕlÕmlarÕnÕn iúletme içerisindeki uygulama sürecinin iyi yönetilmesi gereken
bir proje oldu÷u belirtilerek, bu konudaki proje adÕmlarÕ üzerinde durulmuú ve
baúarÕ ihtimalinin nasÕl yükseltilebilece÷i konusuna ÕúÕk tutulmuútur. AyrÕca
örnek bir Kurumsal Kaynak PlanlamasÕ uygulama projesi incelenmiútir.
25
1.1.7
Proje Yönetimine Di÷er Sektörel YaklaúÕmlarÕ ønceleyen YayÕnlar
1.1.7.1 Yüksek Lisans Tezleri
PMI StandartlarÕyla Memnuniyet Analizi ve BankacÕlÕk Sektörü
Üzerine Bir Uygulama [Satisfaciton Analysis with PMI Standards and an
Application on Banking Sector] (Emre Pabucçu, 2008)
Geliúen
rekabet
ortamÕnda
proje
yönetimine
verilen
önemin
artmasÕna paralel, memnuniyet kavramÕnÕn giderek önem kazanmasÕ
gözönünde tutulmuú ve proje yönetim memnuniyetinin ölçümlenmesi
üzerinde durulmuútur. YaygÕn olan ürün memnuniyeti üzerinde durmak
yerine, ürünün oluúmasÕ sÕrasÕnda uygulanan proje yönetimi ile ilgili
memnuniyet seviyesi analiz edilerek farklÕ bir yaklaúÕm sergilenmiútir. Söz
konusu analizde, PMI’ nÕn belirlemiú oldu÷u proje yönetim standartlarÕna
uygun bir úekilde, nicel de÷erleri ölçüp de÷erlendirebilen ve sonuçlarÕ nitel
de÷erlere çeviren bir anket uygulamasÕ yapÕlmÕú ve sonuçlarÕ kullanÕlmÕútÕr.
Proje Yönetiminin Gemi ønúaat Sanayisinde Üretim Maliyetlerine
Etkisi [Project Management' s Effect on Production Costs in Shipbuilding
Industry] (Ercan Akan, 2006)
XXI. yüzyÕlÕn baúlamasÕyla beraber, proje yönetimi anlayÕúÕna bakÕú
de÷erlendirilmiútir. Bir zamanlar proje yönetimi örgütsel yapÕlarda görülmesi
daha uygun olurdu diye düúünülürken, günümüzde firmalarÕn hayatta
kalabilmesi için zorunluluk haline geldi÷i vurgulanmÕútÕr. Her an de÷iúen
çevresel koúullarÕn ve çok hÕzlÕ de÷iúen teknolojinin, örgütleri daha düz ve
teknoloji tabanlÕ olma yönünde baskÕ altÕna aldÕ÷Õ üzerinde durulmuútur.
Geçen yÕllar süresince, proje yönetimi anlayÕúÕ ve bilgisinin ulaútÕ÷Õ olgunluk
seviyesi ön plana çÕkarÕlarak, firmalarÕn proje yönetimi faaliyetlerinin bir
kÕsmÕnÕ veya bütününü kullanÕr duruma geldi÷i belirtilmiútir. ÇalÕúmada proje
yönetimi
konusu
sektörel
bazda
da
de÷erlendirilmiútir.
Buna
de÷erlendirmeye göre; gemi inúa sektörü bu çerçevede bir de÷iúim
rüzgârÕyla karúÕ karúÕyadÕr. Gemi inúaat firmalarÕ proje yönetimi ve üretkenlik
arasÕndaki sÕkÕ iliúkiyi kavramÕúlardÕr. Yöneticiler geçmiú dönemlerde
26
karmaúÕk birçok zorluklarla karúÕlaúmÕúlardÕr. Bu zorluklar ücretlerdeki aúÕrÕ
artÕú, hammadde fiyatlarÕndaki artÕú, firma sahiplerinin baskÕlarÕ, yüksek
enflasyon, ekonomik durgunluk ve mali kuruluúlarÕn yeterli finansal kaynak
alamamasÕ úeklinde gerçekleúmiútir. Yöneticilerin mutabÕk kaldÕ÷Õ sorunlarÕn
ortak çözümünün, kaynaklarÕ iyi kullanmak ve iyi kontrol ile bulunaca÷Õ
sonucuna varÕlmÕútÕr. Günümüzde artan rekabet yarÕúÕnÕn, proje yönetiminin
önemini daha da ön plana çÕkardÕ÷Õ belirtilmiútir. Yönetim ve organizasyonun
temel taúlarÕndan biri olan proje yönetimi ve planlamasÕ ile proje safhalarÕ ve
prosesleri
incelenerek,
gemi
inúaat
sanayisinde
uygulanmasÕ
detaylandÕrÕlmÕútÕr.
økinci bölümde bilimsel proje ve proje yönetimi yaklaúÕmlarÕ
incelenmiú ve proje yönetimi ile di÷er yönetim úekilleri arasÕndaki ba÷lantÕ
ortaya konmuútur. AyrÕca proje yönetiminin temel iúlevleri anlatÕlmÕútÕr. Proje
yönetimi safhalarÕ ve projenin vazgeçilmez unsurlarÕ olan proje yaúam e÷risi,
proje sahibi ve proje organizasyon yapÕlarÕ incelenmiútir. Proje baúarÕsÕnda
önemli faktör olan projelerin sona erme prosesleri ayrÕntÕlarÕyla incelenmiú ve
projelerde organizasyonel yapÕnÕn önemine de÷inilmiútir.
Üçüncü bölümde, proje yönetim prosesleri olan proje entegrasyon,
alan, maliyet, zaman, kalite, insan kaynaklarÕ, iletiúim, risk ve tedarik
yönetimleri incelenmiútir. Her bir prosesin alt bölümleri bir sistem anlayÕúÕyla
analiz edilmiútir. Proje yönetiminde baúarÕyÕ belirleyen faktörler incelenmiútir.
Proje yönetiminde proje planlama ve proje kontrol araçlarÕndan olan CPM
tekni÷i irdelenmiútir.
Dördüncü bölümde, bilimsel proje ve proje yönetimi yaklaúÕmlarÕ
incelenmiú ve proje yönetiminin di÷er yönetim úekilleri arasÕndaki ba÷lantÕ
ortaya konmuútur. AyrÕca proje yönetiminin temel iúlevleri anlatÕlmÕútÕr. Gemi
inúaat sanayisinde iú ayrÕútÕrma yapÕlarÕ, gemi inúaatÕnda proje maliyeti,
maliyet unsurlarÕ, görev matrisi, görev listesi, görev izni, iú paketleri,
kazanÕlan de÷er ve varyans analizleri, gemi inúaatÕnda ödeme koúullarÕ
incelenmiútir. Günümüzde küresel rekabette etkin sistemler ve proje
yönetimi, bilimsel proje ve proje yönetimi yaklaúÕmlarÕ incelenmiú ve proje
27
yönetimi ile di÷er yönetim úekilleri arasÕndaki ba÷lantÕ ortaya konmuútur.
AyrÕca proje yönetiminin temel iúlevleri anlatÕlmÕútÕr.
Yerel Yönetimlerde Projelerin Seçimi ve Çoklu Projelerin
Yönetimi [Project selection in local governments and managing multiple
projects] (AslÕ Melike Ünle, 2007)
KÕt kaynaklarla, hizmet kalitesini arttÕrmaya çalÕúan belediyelerde
belirli bir zamanda birden fazla projenin yürütülmesi gereklili÷inden yola
çÕkarak, Çoklu Proje Yönetimi kavramÕ üzerinde durulmuútur. Çoklu proje
yönetimi kavramÕnÕn; projelerin belirli bir merkezden koordine edilmesi
gereklili÷ini ortaya çÕkarmasÕnÕn yanÕsÕra, oluúturulan kaynak havuzundan
farklÕ projeler için kaynak kullanÕmÕ konusunda etkin denetim mekanizmasÕ
geliútirilmesi ihtiyacÕnÕ ortaya çÕkardÕ÷Õ belirtilmiútir.
Belediyelerdeki çok sayÕda proje önerisi içerisinden, hangi projelerin
seçilece÷i ve hangi sÕrada yürütülece÷i konusunun önemli bir karar problemi
do÷urdu÷u belirtilmiútir. Buna ba÷lÕ olarak, belediyerde proje önerilerinin
nasÕl de÷erlendirilece÷i ve seçilen projelerin çoklu proje yönetimi yaklaúÕmÕ
ile nasÕl yürütülece÷i konusunda uygulama çalÕúmalarÕ yapÕlmÕútÕr.
øçme Suyu ArÕtma Tesisleri YapÕmÕnda Proje Yönetimi [Project
Management for the Construction of Water Treatment Plants] (Hasan
Gürsakal, 2007)
ÇalÕúma ile Türkiye’ de úimdiye kadar yapÕmÕ tamamlanmÕú,
projelendirmesi ve yapÕmÕ devam eden içme suyu arÕtma tesislerinin tasarÕm,
ihale,
yapÕm
ve
yapÕm
sonrasÕ
iúletme
safhalarÕ
incelenmiú
ve
de÷erlendirilmiútir. Buna ba÷lÕ olarak çeúitli illerde yapÕlan, yapÕlmasÕ
planlanan ve proje aúamasÕnda olan içmesuyu arÕtma tesislerinin proje
yönetimi süre, maliyet, kalite, sözleúme uygulamasÕ ve iú güvenli÷i ve çevre
yönetimi baúlÕklarÕyla ele alÕnarak ön tasarÕm, tasarÕm, ihale, yapÕm ve yapÕm
sonrasÕ evreleri incelenmiútir. Bu araútÕrma ve incelemeler neticesinde
içmesuyu
arÕtma
tesislerinin
proje
yönetiminin
mevcut
durumu
28
de÷erlendirilerek uygulayÕcÕ özel sektör ve kamu kurumlarÕna önerilerde
bulunulmuútur.
Project Management Aspect of the Service Chain [Hizmet
Zincirlerinin Proje Yönetimi TarafÕ] (Özlem Ertu÷rul, 2007)
Bu çalÕúmanÕn temel amacÕ, proje yönetiminin hizmet zincirlerinde
uygulanan farklÕ yönlerini belirlemek olarak tanÕmlanabilir. Tez, hizmet
kavramÕnÕn, geleneksel proje yönetimi tekniklerini ve organizasyon yapÕlarÕnÕ
etkileyen yönlerini incelemektedir. Hizmet zincirleri söz konusu oldu÷unda,
tedarik zinciri yönetim ilkeleri ve üretimin, imalat zincirlerinde oldu÷undan
farklÕ algÕlanmasÕ gerekti÷i vurgulanmÕútÕr. Bu çalÕúma, proje yönetiminde
lojistik ve di÷er hizmet sektörlerinde uygulanabilir yeni bakÕú açÕlarÕ
oluúturmak istemektedir. Tez kapsamÕnda, hizmet sektörlerinin, proje
yönetimi kavramÕnÕn ve tedarik zinciri yönetiminin tipik özellikleri incelenerek,
bu temel kavramlar arasÕnda ba÷lantÕ kurulmaya çalÕúÕlmaktadÕr.
YazÕlÕm Sektöründe Proje Yönetimi [Project Management in
Software Sector] (Ertürk KÕr, 2007)
De÷iúen ve geliúen teknoloji, mal ve hizmet üretiminde rekabeti
artÕrmÕú, iúletmeleri üretimde bu geliúime ayak uydurmaya yöneltmiútir. Bu
anlamda iúletmeler projelerini gerçekleútirmede Gantt, CPM ve PERT gibi
bilimsel proje yönetimi tekniklerini kullanmaya baúlamÕútÕr.
Proje; baúlangÕç ve bitiú zamanÕ belirlenmiú, bir amaç do÷rultusunda
yazÕlÕ hale getirilmiú, bütçe ve zaman kÕsÕtÕyla tanÕmlanmÕú geçici ve her biri
birbirinden farklÕ iú aktivitesi olarak, proje yönetimini ise belirli amaç ve
hedeflere ulaúabilmek için iúletme kaynaklarÕnÕn verimli ve etkin bir úekilde
planlanmasÕ,
organize
edilmesi,
yönetilmesi
ve
kontrolü
olarak
tanÕmlanmÕútÕr.
Projeleri, proje yönetimi teknikleri kullanÕlarak, planlanan zamanda,
planlanan bütçeyle, belirlenmiú ve görev tanÕmlarÕ yapÕlmÕú personelle, tüm
kaynaklarÕ en iyi úekilde kullanarak yapmak hedeflenmiútir. Bu çalÕúmada
29
proje yönetiminin yazÕlÕm sektöründeki yeri ve önemi anlatÕlmÕú ve yazÕlÕm
sektöründeki bir projenin incelenmesiyle detaylandÕrÕlmÕútÕr.
Kamuda
Proje
Yönetimi
UygulamasÕnda
Etkinlik
Sorunu:
Eskiúehir’ de Bir AraútÕrma [The Effectiveness Problem of Project
Management Applications in Public; An Investigation in Eskiúehir] (Ender
Yurtcan, 2008)
Günümüzde
kamu
yönetimi
tarafÕndan
kullanÕlan
kaynaklarÕn
rasyonel kullanÕlmamasÕ ve israf edilmesi çokça tartÕúÕlmaktadÕr. Kamu
sektöründe;
projelerin
tasarlanmasÕndan
seçimine,
uygulamasÕna
ve
uygulama sonrasÕ sonuçlarÕnÕn gözlenip, aksayan yönlerinin giderilmesine
kadar olan sürecin etkin yönetilmedi÷i, buna ba÷lÕ olarak birçok projeden
istenilen verimin alÕnamadÕ÷Õ, kamu kaynaklarÕnÕn israf edildi÷i ve bazÕ
projelerin de atÕl kaldÕ÷Õ belirtilmiútir. Sonuçlar itibariyle bakÕldÕ÷Õnda, kamu
yönetiminin etkinli÷i kadar, kamu yönetimine etkinlik kazandÕracak proje
yönetiminin etkinli÷i de önemlidir. Sistem yaklaúÕmÕyla bakÕldÕ÷Õnda, yüzlerce,
binlerce projenin etkin bir biçimde yönetilmesi sonrasÕ ulaúÕlacak sonuç,
genel olarak kamu yönetiminin etkinli÷ine çeúitli úekillerde yansÕyacaktÕr.
Bunu sa÷lamak için de, kamuda proje etkinli÷ini engelleyen faktörlerin neler
oldu÷unun belirlenmesi, bu engellerin ortadan kaldÕrÕlmasÕ için, uzun ve kÕsa
vadede yasal, yapÕsal ve yönetsel açÕdan nelerin yapÕlmasÕ gerekti÷inin
ortaya konmasÕ ve çözüm bulunmasÕnÕn gereklili÷i üzerinde durulmuútur.
Projenin bir yönetim süreci oldu÷u düúüncesinden hareketle, yönetim
iúlevlerinin etkin bir biçimde yerine getirilmesi, toplam kalite, stratejik
yönetim, benchmarking, performans yönetimi gibi yeni yönetim yaklaúÕmlarÕ
ve tekniklerinin proje yönetiminde uygulanmasÕyla, etkinli÷in sa÷lanaca÷Õ
vurgulanmÕútÕr. Bu düúüncelere ba÷lÕ olarak, yapÕlan araútÕrmada, Eskiúehir’
de hizmet veren bazÕ kamu kurumlarÕnda gerçekleútirilen bir uygulamayla,
kamuda proje yönetiminin etkinli÷i, etkinli÷ini engelleyen ve artÕran faktörler
araútÕrÕlarak, kamuda proje yönetiminin etkinli÷inin sa÷lanmasÕna yönelik
öneriler geliútirilmeye çalÕúÕlmÕútÕr.
30
Robot EsaslÕ Projelerin Yönetimi [Management of Robot Based
Project] (Emre Sönmez, 2007)
“Robot EsaslÕ Projelerin Yönetimi” mühendislik yönetimi yaklaúÕmÕ
içinde incelenmiútir. Projelerde kapsam yönetimine de÷inilmiú ve kapsam
yönetimi içinde iú ayrÕúÕm yapÕsÕ yaklaúÕmÕ ele alÕnmÕútÕr. Projelerde zaman
yönetimi incelenmiú, proje zamanlamasÕyla ilgili olarak kritik yol ve kritik
zincir yaklaúÕmlarÕ de÷erlendirilmiútir. Projelerde analitik hiyerarúi süreci
incelenmiú ve endüstriyel robot projelerine giriú yapÕlmÕútÕr. Endüstriyel robot
projeleri içinde robotlu kaynak projeleri ve robotlu taúÕma projeleri olmak
üzere iki ana proje grubundan bahsedilmiú ve bu gruplarÕn kapsadÕ÷Õ
uygulama alanlarÕ detaylandÕrÕlmÕútÕr. øú ayrÕúÕm yapÕsÕ, kritik yol, kritik zincir
ve analitik hiyerarúi süreci yaklaúÕmlarÕnÕn robot projelerine uygulanmasÕ ile
ilgili örnek çalÕúmalara de÷inilmiútir. Teorik ve uygulama bilgileri bir araya
getirilerek robotlu otomasyon projelerinin yönetimi ile ilgili genel bir
degerlendirme yapÕlarak sonuçlar ortaya konmuútur.
31
øKøNCø BÖLÜM
PROJE KAVRAMI VE GELøùøMø
2.1 Proje Yönetiminin Tarihçesi
20. YüzyÕlÕn ilk yarÕsÕnda, proje yönetimi konusu üzerinde pek durulmamÕútÕr.
AslÕnda proje yönetiminin yeni bir kavram oldu÷unu söylemek de yanlÕú
olmayacaktÕr. ølk olarak 1960 larda savunma sanayi ve silah üretimi konusunda
gerçekleútirilen projeler sÕrasÕnda gündeme gelmiútir.
Pek çok insan, proje yönetimine yönelik programlarÕn uygulanmasÕnÕn ve
sürdürülmesinin, politik destek ya da üst yönetim deste÷i sa÷lamak ve finansal
kaynak yaratmaktan ibaret oldu÷unu düúünmüútür. Ancak günümüzün modern
ortamÕnda iúletmeler; rekabet avantajÕ yaratmak; bütçe kÕsÕtlamalarÕnÕ uygularken,
aynÕ zamanda etkin faaliyetler gerçekleútirmek, sürekli de÷iúkenlik gösteren bir
ortamda kaynaklarÕn verimlili÷ini maksimize etmek ve olasÕ problemleri önceden
görmek gibi hedefleri gerçekleútirmek için yarÕúmaktadÕrlar. Sonuç olarak, proje
yönetiminin etkin ve efektif bir úekilde gerçekleútirilmesi için metodlarÕn geliútirilmesi
yönünde belirgin bir e÷ilim vardÕr. Bu e÷ilim do÷rultusunda, zaman içerisinde
öncelikle projelerin etkin yönetimi için bazÕ metodlar geliútirilmiútir. Sonraki
dönemlerde projelerin kapsamlarÕnÕn geniúlemesi, oluúan veri büyüklüklerinin
artmasÕyla, projeler üzerindeki izlenebilirlik zorlaúmÕútÕr. AynÕ dönemde hÕzla geliúen
bilgi ve iletiúim teknolojileri bu noktada devreye girmiú ve bu olanaklarÕn kullanÕmÕyla
pek çok proje yönetim aracÕ geliútirilmiútir.
2.2 Proje KavramÕ
Herhangi bir organizasyonda gerçekleútirilmekte olan, aynÕ amaca yönelik
aktivitelerin hemen hepsini Proje olarak isimlendirmek mümkündür.
Projenin amaçlarÕ ve süresi bellidir. Projeler geçici iúlerdir, yani her projenin
bir baúlangÕcÕ ve bir bitiúi vardÕr. Her proje kendine özgüdür. Hiçbir proje di÷erine
benzemez. Hiçbir proje, aynÕ biçim ve koúullarda kendini tekrarlamaz. Her iú bir
amaç için yapÕlÕr. Projelerde ise amaç bir odak noktasÕdÕr, projenin varoluú
32
nedenidir. Amaç olmazsa proje de olmaz. Her iú, belirli kÕsÕtlar altÕnda ve belirli
kaynaklar kullanÕlarak gerçekleútirilir.
Bir proje genel anlamda aúa÷Õda yer alan minimum özellikler grubundan
oluúur:
1
Belirli özelliklere sahip tanÕmlanmÕú bir hedef
TanÕmlÕ baúlangÕç ve bitiú tarihleri
Finansal limitler (Bütçe)
KaynaklarÕn tüketimi (Örn. Para, insan, ekipman)
Projelerin gerçekleúme süreçlerini etkileyen di÷er ortak yönleri de úu úekilde
sÕralanabilir: 2
Bir plan çerçevesinde yürütülürler.
Süreç içerisinde gerçekleúmesi beklenen bir harcama planÕ mevcuttur.
Kalite beklentisi ve buna yönelik kriterler belirlenmiútir.
Süreç içerisindeki belirsizlikler net olarak ifade edilmiútir.
OlasÕ riskler ve bu risklere karúÕ uygun aksiyonlar tanÕmlanmÕútÕr.
Özellikle günümüzde organizasyonel faaliyetlerin hemen hepsinde güncel bir
kavram haline gelmiú olan Proje ile ilgili pek çok farklÕ tanÕm yapÕlmÕútÕr. Bu tanÕmlar
dikkatle incelendi÷inde hepsinde ortak olan yönler proje kavramÕ ile ilgili temel
özellikleri ortaya koymaktadÕr.
Belirli bir baúlangÕç ve bitiú noktasÕ olan; amacÕ, kapsamÕ, bütçesi açÕkça
tanÕmlanmÕú ve bir defaya mahsus gerçekleútirilen aktiviteler bütününe Proje denir. 3
Proje baúlangÕç ve bitiú zamanlarÕ açÕkça tanÕmlanmÕú bir süreçtir ve maliyet
ile zaman kÕsÕtlarÕ altÕnda di÷er bir kÕsÕt olan yeterli kapsama ulaúmaya çalÕúÕr. Her
proje belirli bir amaç dahilinde yazÕlÕ hale getirilmiú, geçici bir süreçtir. ønsan, para,
1
Ertürk KÕr, YazÕlÕm Sektöründe Proje Yönetimi, Kadir Has Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü,
øúletme AnabilimdalÕ, østanbul, 2007, s. 4.
2
Keith Lockyer, James Gordon. Project Management and Project Network Techniques, Sixth Edition,
Pearson Education Limited, England, 1996, s. 2.
3
Gökrem Tekir, PMP, Proje Yönetimi Metodolojisi, 2007, s. 1.
33
teknik ekipman gibi kaynaklara ve bu kaynaklarÕ sa÷layacak sponsor ya da müúteri
gibi finansörlere ihtiyaç duyar. Belirsizlik ve risk içeren bir süreçtir. Baúlama ve bitiúi
açÕkça tanÕmlanmÕú aktivitelerle, bütçe ve zaman kÕsÕtÕ altÕnda, iyi tanÕmlanmÕú hedef
ve amaçlara ulaúma eylemidir.4
Proje kavramÕ, daha önceden belirlenmiú olan bir hedefe, mevcut kaynaklar
ile belirlenen süre içerisinde ulaúabilmek için yapÕlmasÕ gerekenleri belirleyen bir
çalÕúma olarak tanÕmlanabilir. Her proje için üç unsur söz konusudur. Bu unsurlar
sonuç(hedef), bütçe ve zaman unsurlarÕdÕr. Bütün projelerin amacÕ, belirlenen bütçe
ve zaman kÕsÕtlarÕ altÕnda, kaynaklarÕ en etkin úekilde kullanarak, hedef(ler)e
ulaúmaktÕr. 5
Proje; baúlangÕç ve bitiú noktasÕ belirlenmiú olan, amacÕ ve kapsamÕ net
olarak ortaya konmuú; maliyet, zaman kÕsÕtlarÕ ile birlikte, hedef tanÕmÕnÕ yaparken
kullanÕlabilecek kapsam ve kalite beklentisi net olarak ortaya konmuú, bir defaya
mahsus olarak gerçekleútirilen ve bir benzeri bulunmayan, belirsizlik ve risk faktörleri
içeren faaliyetler bütünüdür. Proje baúarÕsÕnÕn de÷erlendirilmesi sÕrasÕnda temel
de÷erlendirme noktasÕ, bütçe ve zaman kÕsÕtlarÕ dikkate alÕnarak, kaynaklarÕn etkin
kullanÕmÕ ile beklenen kapsam ve performans seviyesine ne kadar yaklaúÕldÕ÷Õ
olacaktÕr.
2.3 Proje Yönetimi
Proje kavramÕnÕn tanÕmÕ dikkate alÕndÕ÷Õnda, kÕsÕtlÕ kaynaklarla, ulaúÕlmasÕ
gereken kapsam ve performans hedeflerinin gerçekleútirilmesi, belirsizlik ve risk
faktörleri gündeme getirmektedir. Bu noktada temel hedef; kÕsÕtlÕ kaynaklarÕn daha
etkin kullanÕmÕyla, belirsizlik ve risk faktörlerini en aza indirgemektir. Bu sayede
projenin
beklentileri
tamamlanmasÕ
karúÕlar
sa÷lanabilir.
bir
çerçevede
Projeye
atanan
ve
beklenen
kaynaklarÕn
süresi
etkin
içerisinde
kullanÕmÕnÕn
sa÷lanmasÕ Proje Yönetimi kavramÕnÕ gündeme getirmektedir.
4
Savaú Sakar, Proje Yönetimi Metodolojisi-1, http://www.savassakar.com/index.php/p/, 2007
ørem YalkÕ, Proje Yönetimi ve CPM-PERT Teknikleri Üzerinde Bir Uygulama, Marmara Üniversitesi,
Sosyal Bilimler Enstitüsü, østanbul, 2009, s.3.
5
34
Proye Yönetimi, finansör ve müúterilerin beklentilerinin karúÕlanmasÕ
amacÕyla; bilgi, yetenek, araç ve tekniklerin proje faaliyetlerine uygulanmasÕdÕr.6
Proje yönetimi, projeye dahil olan taraflarÕn projeye yönelik ihtiyaç ya da
beklentilerini karúÕlamak veya bunlarÕn üzerine çÕkmak için bilgi, beceri, araç ve
tekniklerin uygulanmasÕ olarak tanÕmlanabilir. Projeye dahil olan taraflarÕn ihtiyaç ve
beklentilerinin
karúÕlanmasÕ
birbirleri
ile
yarÕúan
isteklerin
dengelenmesini
gerektirmektedir. Bunlar; performans, maliyet, zaman, kapsam ve di÷er proje
hedefleri; proje sahiplerinin istekleri; tanÕmlanmÕú ya da tanÕmlanmamÕú ihtiyaçlar ve
beklentilerdir. 7
Daha kapsamlÕ bir tanÕmlama yapmak gerekirse; proje yönetimi kapsam,
maliyet ve zaman amaçlarÕna ulaúabilmek için proje etkinliklerinin planlanmasÕ,
zaman ve maliyet yönetimi ve bu kavramlarÕn kontrolüdür. Projeyi yönetmek,
projenin en az maliyet ya da zarar ile kontrol altÕna alÕnmasÕ ve tamamlanmasÕdÕr.8
Bir baúka tanÕma göre proje yönetimi, proje ihtiyaçlarÕnÕ karúÕlamak için
planlanan aktiviteler do÷rultusunda yeteneklerin, tekniklerin, bilginin ve araçlarÕn
kullanÕlmasÕdÕr. Bu sayede her projede yer alan tanÕmlama, planlama, uygulama ve
kontrol
süreçlerine
iliúkin
aktiviteler,
proje
yönetiminin
bir
parçasÕ
olarak
de÷erlendirilmedir.9
Proje yönetimi kapsamÕnda yürütülmesi gereken aktiviteler genel anlamda
aúa÷Õdaki gibi sÕralanabilir: 10
Proje kaynaklarÕnÕn ve iú akÕúÕnÕn “Planlama, çizelgeleme ve
kontrolü”,
proje
yönetiminin
yararlÕ
aktivitelerindendir.
Kaynak
atanmasÕyla ilgili kararlar, mühendislik de÷iúimleri izlenerek ve
6
William R. Duncan, A Guide To The Project Management Body of Knowlegde, Project Management
Institute Standarts Commitee, USA, 1996, s. 6.
7
Hakan Gürkan, Hava Kuvvetlerinin Ana Savunma Sistem Tedarikinde Proje Yönetimi, Ankara
Üniversitesi, Fen Bilimleri Enstitüsü, Elektronik Mühendisli÷i Anabilim DalÕ, Ankara, 1996, s. 7.
8
Esra Sönmez, “Neden Proje Yönetimi ?”, Mimar Sinan Güzel Sanatlar Üniversitesi Fen Bilimleri
Enstitüsü, østanbul, 2007. s.5.
9
Nihan Güro÷lu, Kurumsal Kaynak Planlama(KKP) Projeleri Yönetimi, Marmara Üniversitesi, Sosyal
Bilimler Enstitüsü, østanbul, 2006, s. 15.
10
Ahu Karaba÷, “Sipariú için Mühendislik” Türü ùirketler øçin Kurumsal Kaynak Planlama ve Proje
Yönetimi YazÕlÕmlarÕnÕn UygunluklarÕnÕn KarúÕlaútÕrÕlmasÕ, østanbul Teknik Üniversitesi, Fen Bilimleri
Enstitüsü, østanbul, 2009, s.71.
35
de÷iúimlerin proje iú yapÕsÕna etkileri incelenerek kolaylÕkla verilebilir.
Proje yönetiminin baúlÕca görevi, projenin devamlÕlÕ÷ÕnÕ planlandÕ÷Õ
gibi
sa÷lamak
ve
problemlerin
oluútu÷u
anda
çözülmesini
sa÷lamaktÕr.
Proje yönetiminin di÷er bir önemli görevi de, etkin risk yönetimini
oluúturmak
ve
yakÕn
gelecekte
oluúabilecek
gizli
tehlikeleri
öngörmektir. Önleyici problem çözme aktiviteleri, ancak süregelen
teknolojik geliúmelerle ilgili güncel bilgiye sahip olunursa yararlÕ
olabilecektir. Global projelerde, bu güncel bilgi geçerli teknik
dokümanlara iletiúimin yansÕmasÕnÕ da aktif olarak gösterebilmektedir.
Tedarikçi entegrasyonu ve lojistik de Proje Yönetiminin temel
görevleri arasÕndadÕr. Proje tarafÕndan oluúturulan operasyonel
sisteme ve teknik dokümanlara tedarikçilerin esnek ve güvenli eriúimi
zorunludur. Bu entegrasyon aynÕ zamanda tedarikçilerin kontrolü ve
onlarla teknik seviyede iletiúim için gereklidir.
Bu yaklaúÕmdan anlaúÕlabilece÷i gibi, risk yönetimi, proje yönetiminde
öncelikli olarak göz önünde tutulmasÕ gereken kavramlardan biridir. Projedeki baúarÕ
ya da baúarÕsÕzlÕk faktörlerinin belirlenmesi ve aralarÕndaki iliúkinin önem
derecelerinin bir model çerçevesinde sistematik olarak ortaya konmasÕ, proje
yönetimlerine, bu konularda hazÕrlÕklÕ olma ve gerekli tedbirleri önceden alma imkanÕ
verecektir.11 Bu sayede baúarÕsÕzlÕk olasÕlÕ÷ÕnÕn en aza indirgenmesi do÷rultusunuda
katkÕ sa÷lanmÕú olacaktÕr.
Proje yönetimi, proje ekipleri içerisindeki Proje Yöneticileri tarafÕndan
gerçekleútirilmektedir. Projenin büyüklü÷üne ba÷lÕ olarak projeyi meydana getiren
aktivitelerin sayÕsÕ ve karmaúÕklÕ÷Õ da artacaktÕr. Bu durum zaman ve maliyet
anlamÕndaki kÕsÕtlarÕn do÷urabilece÷i belirsizlik ve riskleri arttÕrmaktadÕr. Oluúan bu
problemin çözümünde proje yöneticisine en önemli katkÕ proje yönetimi yazÕlÕmlarÕ
tarafÕndan sa÷lanacaktÕr. Özellikle proje geliúim sürecine getirece÷i izlenebilirlik ve
buna ba÷lÕ kontol mekanizmasÕ ile, gözden kaçmasÕ muhtemel pek çok detayÕn
kontrol altÕna alÕnmasÕ sa÷lanabilecektir. Ancak proje yönetim yazÕlÕmlarÕnÕ tek
baúÕna proje yönetimini sa÷layan araçlar olarak görmek net bir yanÕlgÕ olacaktÕr.
Proje yönetiminde insan faktörü hiç bir zaman göz ardÕ edilmemelidir.
11
Gürkan, s. 61.
36
2.4 Proje Yöneticisi
Proje ekibi, projenin baúarÕsÕndaki en önemli etmendir. Proje yöneticisi ise
proje çalÕúmalarÕnÕn en önemli girdisi olan insan gücünü oluúturan proje ekibinin en
verimli olarak, proje hedefleri do÷rultusunda yönlendirilmesini sa÷lar. Proje ekibinin
oluúturulmasÕ aúamasÕnda baúlayan bu çaba, projenin sonlandÕrÕlmasÕna kadar
sürer. Proje Yöneticisinin, teknik anlamda proje kapsamÕnda yürütülen faaliyetlere
hakimiyetinin yanÕnda, projenin gerçekleútirilmekte oldu÷u iú organizasyonu
içerisindeki insan iliúkileri konusunda da yetkin olmasÕ gerekir. Bu durum, hem
projenin baúlangÕcÕnda, fonksiyonel birim yöneticilerinden insan kayna÷Õ talep etme
aúamasÕnda, hem de proje ekibinin oluúturulmasÕ sonrasÕnda, ekip içerisindeki
iletiúimi sa÷layabilmek için bir zorunluluktur. Proje yöneticisinin, ço÷unlukla gergin
koúullar altÕnda di÷er insanlarla uyumlu bir úekilde çalÕúmasÕnÕ sa÷layacak kiúilik ve
anlayÕúa sahip olmasÕ da önemlidir.
Gaddis’ in bu konuda yaptÕ÷Õ genel bir benzetme ile proje yöneticisinin
görevi, yüksek teknolojiye sahip benzeri olmayan bir donanÕmÕ üretmektir. Bunu
üretirken
kullanabilece÷i
temel
araç,
farklÕ
alanlarda
uzmanlÕ÷a
sahip
profesyonellerin beyin güçleridir. Proje yöneticisi bu aracÕ; ürünün oluúumu sürecini
oluúturan, fikir aúamasÕ, ilk ürün testleri ve sonraki üretim aúamalarÕ boyunca
kullanÕr.12 Gaddis bu benzetmesi ile proje yönetimi faaliyetlerinin baúarÕsÕndaki insan
faktörünün önemini vurgulamÕútÕr.
Proje
Yönetiminin,
organizasyon
içerisinde
üst
yönetim
tarafÕndan
gerçekleútirilebilece÷i do÷rultusunda yaygÕn bir yanÕlgÕ da mevcuttur.
Projelerin
sorumlulu÷u üst yönetim tarafÕndan üstlenildi÷inde, üst yönetimin di÷er pek çok
önceli÷inin etkisiyle, projeler üzerindeki konsantrasyonu zayÕflayabilecek ve sonuç
performans olumsuz etkilenebilecektir. Bu nedenle sadece proje hedeflerini ve
performansÕnÕ göz önünde tutabilecek, baúka önceliklerin öne geçmesine izin
vermeyecek ve üst yönetimin verdi÷i yetkileri barÕndÕrabilecek bir yöneticinin seçimi
do÷ru olacaktÕr.
Proje yöneticisinin belirlenmesi sÕrasÕnda göz önünde tutulmasÕ gereken
kriterlerden biri de proje konusuna olan hakimiyet olmalÕdÕr. Bu çerçevede aranan iki
12
Paul O. Gaddis, The Project Manager, Harvard Business Review (May-June),1959, s. 89.
37
önemli husustan biri, seçilecek yöneticinin, projeyi meydana getiren faaliyetleri
ayrÕntÕlÕ olarak bilmesi, di÷er ise faaliyetler arasÕndaki iliúkileri tam olarak özümsemiú
olmasÕdÕr. 13
Normal koúullar altÕnda proje sponsoru tarafÕndan atanan proje yöneticisi,
günlük bazda projenin yönetimi ve proje hedeflerinin beklenen kalite standartlarÕ
çerçevesinde sa÷lanmasÕ sorumlulu÷unu üstlenir. 14
Proje yöneticisi, baúÕnda oldu÷u projenin sÕnÕrlarÕ içerisinde, proje ekibinin
oluúturulmasÕ, projenin finansal yönetimi, teknik uygulama ve gerekli malzeme ve
teçhizattÕn tedarik edilmesi gibi konularda karar verme hakkÕna sahip olmalÕdÕr. Proje
yöneticisinin sahip oldu÷u yetki ile birlikte üstlendi÷i sorumluluk da artacaktÕr. Proje
yöneticisinin yetki ve sorumlulu÷u arasÕndaki denge, projenin sa÷lÕklÕ úekilde
yürütülmesi açÕsÕndan çok önemlidir ve organizasyonun üst yönetimi tarafÕndan
titizlikle sa÷lanmalÕdÕr. AyrÕca proje yöneticisinin bütün çalÕúanlar üzerindeki
otoritesinin (yetkisinin) açÕkça belirlenmiú olmasÕ önemlidir.15
Proje yöneticisinin görevleri, iúletmenin ba÷lÕ bulundu÷u iú kolunun ve
projeninin özelliklerine göre de÷iúebilir. Genel bir de÷erendirme ile bu görevler
aúa÷Õdaki gibi sÕralanabilir 16 :
Proje ekibini yönetir ve çalÕúmalarÕn grup içerisindeki koordinasyonunu
sa÷lar. Bu konuda yönetimin tam deste÷ine sahiptir.
Proje planÕnÕn gerçekleúmesini takip eder.
Proje ile ilgili olarak müúteriye karúÕ firmayÕ temsil eder.
Proje konusunda müúteriye istemlerine hÕzlÕ ve zamanÕnda tepki
verilmesini takip ve temin eder. TemaslarÕn organizasyonunda bulunur.
Proje grubunun yönetimle iliúkisini sa÷lar.
Proje
grubu
çalÕúmalarÕnÕn
gerçekleútirilmesi
konusunda
bölüm
yöneticileri için gerekli bilgileri yayÕnlar.
13
Tayfun Çay, Arazi Düzenlemesi ÇalÕúmalarÕnda Proje PlanlamasÕ ve Yönetimi, Selçuk Üniversitesi,
Fen Bilimleri Enstitüsü, Jeodezi ve Fotogrametri Anabilim DalÕ, Konya, 1994, s.75.
14
James Cadle, Donald Yeates. Project Management For Information Systems, Third Edition, Pearson
Education Limited, England, 2001, s.39.
15
Selim Ekici, Proje OrganizasyonlarÕnÕn Yönetimi ve ønúaat Sektöründe Bir Uygulama, østanbul
Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, østanbul, 2006, s. 36.
16
Turgay Vural, Kalite Güvence Sistemi Kriterlerine Uygun Olarak Jant TasarÕmÕ ve DayanÕm Analizi,
Dokuz Eylül Üniversitesi, Fen Bilimleri Enstitüsü, øzmir, 2003, s. 19.
38
Proje planÕnda oluúabilecek sapmalarda proje gruplarÕ koordinasyonunu
sa÷layan yönetim birimini bilgilendirir ve gerekli tedbirlerin alÕnmasÕnÕ
sa÷lar.
Proje yöneticisi kurumsal yapÕ içerisindeki fonksiyonu ile de÷erlendirildi÷inde;
proje gereksinimlerinin ve hedeflerinin açÕk bir úekilde tanÕmlanmasÕnÕ sa÷lamak,
proje sponsorunun iú hedefleri ile proje arasÕndaki iliúkiyi net bir úekilde tanÕmlamak,
proje stratejisini belirlemek ve proje gereksinimlerini karúÕlamak üzere önerilen
teknik çözümleri oluúturmak gibi kilit bir fonksiyon üstlendi÷i söylenebilir.17
2.5 Proje Seçimi
Bir organizasyonda proje teklifleri içerisinde; gerçekleútirilmesi halinde en
yüksek katma de÷eri yaratacak projenin seçimi, organizasyonun kaynaklarÕnÕn
de÷erlendirme açÕsÕndan önemli bir konudur. Hemen her sektörde, optimum seçimin
yapÕlabilmesi için pek çok kriterin göz önünde tutulmasÕ gereklidir. Bu durumun
yarataca÷Õ karmaúÕklÕ÷Õn yanÕnda, kaynaklarÕn kÕsÕtlÕ olmasÕ, durumu daha da
zorlaútÕrmaktadÕr. Seçme ve de÷erlendirme sürecinde kullanÕlan yöntemlere ba÷lÕ
ortaya çÕkabilecek belirsizlikler de göz önüne alÕndÕ÷Õnda, proje seçimi süreci
içerisinden çÕkÕlmaz bir hal alabilmektedir.
Günümüzde organizasyonlarÕn temel hedefinin süreklili÷i sa÷layabilmek
oldu÷u düúünülürse, global rekabetin ortaya çÕkardÕ÷Õ güçlükleri aúabilmek için
stratejik
hedeflerin
net
bir
úekilde
belirlenmesi
ve
bu
hedeflere
ulaúma
do÷rultusunda organizasyona destek sa÷layacak projelerin seçilmesi, yürütülmesi
ve baúarÕ ile sonuçlandÕrÕlmasÕ bir zorunluluk halini almÕútÕr.
Proje seçimi konusunda pek çok farklÕ kavramÕ dikkate alarak destek
sa÷layan yaklaúÕmlar mevcuttur. Günümüzde yaúanmakta olan zorlu ve de÷iúken
ortamda organizasyonlarÕn rekabetçi yapÕlarÕnda bir süreklilik sa÷layabilmeleri için,
proje seçimi konusunda, ürün ya da pazar odaklÕ düúünce yapÕsÕndan, strateji odaklÕ
yaklaúÕma
yönelmeleri
gereklidir.
Bu
sayede
organizasyonlar,
projelerini
17
Dr. Peter W.G. Morris, Researching The Unanswered Questions of Project Management, INDECO
Management Solutions, 2000, s. 12.
39
de÷erlendirirken,
fonksiyonel
iú
birimleri
seviyesinde
düúünmek
yerine,
organizasyonun genelini dikkate, alan kurumsal bir yaklaúÕm sa÷layabileceklerdir. 18
Proje seçimi konusunda kullanÕlan pek çok yöntem vardÕr. Bunlar temelde;
Fayda Ölçüm AraçlarÕ ve KÕsÕt Eniyileme AraçlarÕ olmak üzere iki farklÕ grup altÕnda
incelenebilir. Bu iki temel grup altÕnda yer alan yöntemler úu úekilde sÕrlanabilir: 19
Fayda Ölçüm AraçlarÕ:
Bugünkü De÷er
Net Bugünkü De÷er
Fayda/Maliyet Analizi
øç Verimlilik OranÕ
Geri Ödeme Süresi
FÕrsat Maliyeti
Finansal Maliyet
KÕsÕt Eniyileme AraçlarÕ:
Do÷rusal ve Do÷rusal Olmayan Programlar
TamsayÕ Programlama
Dinamik Programlama
Çok AmaçlÕ Problemleri Eniyileme
Karar A÷acÕ Analizleri
MantÕksal ve Analitik Diyagramlama Yöntemleri
2.6 Proje Yönetimini Zorunlu Hale Getiren Etkenler
20. YüzyÕlÕn ikinci yarÕsÕnda, hemen her sektörde, pekçok faaliyet
kapsamÕnda proje yönetimi anlayÕúÕnÕn hÕzla yerleúti÷i görülmektedir. Proje yönetimi
ile ilgili yöntemler olgunlaútÕkça da bu yapÕyÕ destekleyen proje yönetimi bilgi
18
øsmail Onur, Proje Yönetiminde Stratejik Planlama ve Olgunluk Modeli KapsamÕnda YapÕlan Bir
Uygulama, DumlupÕnar Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, Kütahya 2007, s. 27.
19
østanbul Kurumsal Geliúim DanÕúmanlÕk E÷itim Reklam Hizmetleri Tic.Ltd. ùti., Proje Seçiminde
KullanÕlan Teknikler, Makaleler, http://www.projeyonetimi.com/tc.asp?icid=94&itype=1
40
sistemleri ortaya çÕkmÕútÕr.
Günümüzde proje yönetimini giderek bir zorunluluk
haline getiren faktörleri aúa÷Õdaki gibi sÕralayabiliriz:20
SÕnÕrlarÕn ortadan kalkmasÕyla, global pazar anlayÕúÕnÕn yerleúmesi,
Ekonomik kÕsÕtlar,
Projelerin karmaúÕklÕklarÕnÕn ve kapsamlarÕnÕn giderek artmasÕ,
Eldeki kaynaklarla, projelerin çok daha hÕzlÕ bir úekilde sonuçlandÕrÕlmasÕ
iste÷i,
KazanÕmlarÕ arttÕrabilmek için proje kapsamÕnda ani de÷iúikliklerin
yönetilebilmesi ihtiyacÕ,
Yeni temin prosedürlerinin oluúmasÕ, tedarik zinciri anlayÕúÕnÕn global
pazarlar üzerinde oluúmasÕ,
Müúterileri beklentilerinin artmasÕ, buna ba÷lÕ olarak her sektördeki
verimlilik iyileútirme çabalarÕ.
20
Mustafa Alshawi, Bingunath Ingirige, Web-Enabled Project Management, University of Salford,
Salford, s. 6.
41
ÜÇÜNCÜ BÖLÜM
PROJE YÖNETøMøNDE BøLGø SøSTEMLERø
3.1 Bilgisayar KullanÕmÕ ile Modelleme
Proje yönetiminde formal bir yöntemin bilgisayar kullanÕmÕyla uygulanmasÕ
neden gereklidir? AslÕnda insanlarÕn projeler ile ilgili geliúmeleri manuel takip
etmelerinin pek çok avantajÕ da vardÕr. Herúeyden önce bu yöntem daha esnektir.
FarklÕ formlarda sunulan pek çok farklÕ veriyi bir arada de÷erlendirerek kullanabilir.
Yeni durumlara ve yeni verilere adaptasyon çok hÕzlÕ sa÷lanabilir.
Ancak insanlarÕn proje yönetimi sürecini manuel takiplerinin pek çok
dezavantajÕ da vardÕr. Bu úekilde düúünce yapÕsÕ çok açÕk olmayacaktÕr. Bir kiúi
tarafÕndan yapÕlan de÷erlendirme di÷erleri tarafÕndan çok net algÕlanamayabilir.
VarsayÕmlarÕn detaylarÕnÕn araútÕrÕlmasÕ da zorlu ve zaman alÕcÕ bir faaliyet olabilir.
Yorumlar farklÕ olabilir. Fikir ayrÕlÕklarÕ ise bazen çözümsüz noktalara ulaúabilir.
Daha kapsamlÕ bir de÷erlendirmeyle insanlarÕn, kendi düúünceleriyle
oluúturduklarÕ varsayÕmlarÕ yorumlarken bile hata yapmalarÕ olasÕlÕ÷Õ yüksektir. ønsan
aklÕnÕn yeteneklerinin seviyesini etkileyen, dikkat, hafÕza yapÕsÕ, bilgiyi yorumlama
yetene÷i, içerisinde bulundu÷u psikolojik ve sosyal durum gibi pek çok faktör
bulunmaktadÕr. Bilgisayar modelleri aúa÷Õdaki özellikleriyle manuel takip yönteminin
bu sÕnÕrlarÕnÕ ortadan kaldÕrmaktadÕr: 21
AçÕktÕrlar, varsayÕmlarÕ herkesin inceleyip anlayabilece÷i kadar anlaúÕlÕr
yapÕdadÕr.
Modeli hazÕrlayan kiúinin varsayÕmlarÕnÕn sonuçlarÕnÕ, herhangi bir
yanÕlgÕya meydan vermeden hesaplayabilirler.
Pek çok faktörü, aynÕ anda birbiri ile iliúkilendirerek karar verme
sürecinde kullanabilir.
Kontrollü ortamlarda simule edilebilir. Bu sayede analistler uygulama
zorlu÷u olan ya da gerçek sistem üzerinde uygulanmasÕ do÷ru olmayan
deneyleri gerçekleútirebilirler.
21
John D. Sterman, System Dynamics Modeling for Project Management, Massachusetts Institute of
Technology, Cambridge, 1992, s. 4.
42
3.2 Bilgi Teknolojilerinin KatkÕsÕ ve ønsan Faktörü
Bilgi
ve
iletiúim
teknolojilerinin
kullanÕmÕ,
modern
organizasyonlarÕn
faaliyetlerini ve o organizasyonlarÕn ürün ya da hizmetlerini kullanan kiúileri önemli
ölçüde etkilemektedir. MIT Yönetim Bilimleri Okulu’ nun tespitine göre; ileri seviye
bilgi teknolojileri ile donatÕlmÕú olan iúletmeler, aynÕ stratejik hedefleri olan ve bilgi
teknolojileri açÕsÕndan zayÕf olanaklara sahip olan iúletmelere göre %20 daha fazla
kar elde etmektedirler. Bilgi sistemlerinin sa÷ladÕ÷Õ izlenebilirlik ve daha do÷ru
kararlara yönlendiren bilgi deste÷i bu etkileyici sonucu do÷urmuútur. 22
Önceden, günleri hatta aylarÕ alabilecek prosedürler, bugün do÷ru
uygulamalarÕn kullanÕlmasÕyla saatler hatta dakikalar bazÕnda tamamlanabilmektedir.
Bilgi ve iletiúim teknolojilerinin ciddi oranda zaman tasarrufu sa÷ladÕ÷Õ alanlardan biri
de proje yönetimidir.
Ancak, proje yönetimi sadece zaman programlama olarak görülmemelidir.
Günümüzde zaman planlayan yazÕlÕmlarÕn yaygÕnlÕ÷ÕnÕn artmasÕ sonucunda, böyle
bir
yazÕlÕmÕn
satÕn
alÕnmasÕ
ve
kullanÕlmasÕyla,
proje
yönetiminin
gerçekleútirilebilece÷i düúünülmektedir. Buna karúÕn, proje yönetiminin, proje
gerekliliklerini yerine getirmek için; bilgi, tecrübe, araç ve tekniklerin proje
aktivitelerine yöneltilmesi úeklinde de÷erlendirilmesi do÷ru olacaktÕr.23 Projelerin
teklif edilmesi, de÷erlendirilmesi, seçilmesi, baúlatÕlmasÕ, planlanmasÕ, yürütülmesi,
izlenmesi, kontrolü ve kapanÕúÕ faaliyetlerinin birbirleri ile entegre olarak yürütülmesi
gereklidir.
Proje Yöneticisi proje hedeflerinin olasÕ en iyi sonuçlarla gerçekleúmesinden
sorumlu kiúidir. Bunu sa÷layabilmek için günümüzde proje yöneticileri, proje
aktivitelerini planlamak ve takip etmek için modern proje yönetim yazÕlÕmlarÕnÕ
kullanmaktadÕrlar.
Proje Yönetimi UygulamalarÕ, proje yönetim ekibine, projeyi planlama, izleme
ve kontrol etme konusunda yardÕmcÕ olmak için geliútirilmiú bilgisayar yazÕlÕmlarÕdÕr.
22
Primevera Systems Inc., Enabling IT Governance with Project Portfolio Management, E-Business,
2005, s. 16
23
Özgür Kurt, Proje Planlama ve Programlama Teknikleri ve ønúaat Sektörüna Ait Bir UygulamasÕ,
Akdeniz Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü, øúletme Anabilim DalÕ, Antalya, 2006 s.5.
43
Maliyet tahminlemesi,
proje takviminin oluúturulmasÕ, proje süresince ekip içi
iletiúim, bilgi paylaúÕmÕ, doküman kontrolü, kayÕt yönetimi, risk analizi, de÷iúiklik
yönetimi gibi faaliyetler de bu araçlar sayesinde gerçekleútirilmektedir.
Etkin proje yönetimi, projeye yönelik bilgilerin elde edilmesi, analiz edilmesi
ve belirli zamanlarda gözden geçirilmesini gerektirdi÷inden, iyi planlamadan
fazlasÕnÕ gerektirmektedir. Bu sayede problemlerle ilgili erken uyarÕ sistemleri
geliútirilebilmekte ve di÷er aktiviteler üzerindeki etkinin analiz edilmesi mümkün
olmaktadÕr. Bu sayede de alternatif planlara ya da yönetimsel aktivitelere yönelme
mümkün olabilmektedir.
Bugün proje yöneticileri, proje takibi ve kontrolü yapabilecekleri pek çok
yazÕlÕm içerisinden seçim yapabilmektedirler. Ancak en kapsamlÕ proje yönetim
yazÕlÕmÕ bile proje liderli÷i faaliyetinin yerini tutamaz.
Çünkü projede yer alan
görevler ile ilgili oluúan sorunlarÕn tespit edilmesi ve çözülmesi gibi pek çok faaliyet
proje yöneticisinin görevleri arasÕndadÕr. Proje yönetim yazÕlÕmlarÕ bunu sa÷layamaz.
Ancak proje yöneticisine sa÷ladÕ÷Õ katkÕyla, planlama, strateji ve taktik geliútirme gibi
benzer faaliyetlere daha fazla zaman ayÕrmasÕnÕ sa÷layabilir. Proje yönetimi bilgi
sistemleri insanlarÕn yerine projeleri gerçekleútiremez. Bu uygulamalar yöneticinin
elindeki araçtÕr. Projenin etkinli÷i öncelikli olarak ekibin bilgi seviyesi ve yetkinli÷ine
ba÷lÕdÕr. Ancak proje yönetim sistemleri, ekibin sahip oldu÷u birikim ve yeteneklerin
projeye daha etkin bir úekilde yansÕmasÕna imkan vererek, oluúan katma de÷erin
daha yüksek olmasÕnÕ sa÷layacaktÕr.
Bir projenin takibi sÕrasÕnda proje aktiviteleri devam ederken, Gantt
úemalarÕnÕn
çizilmesi,
a÷
diyagramlarÕn
oluúturulmasÕ,
proje
süresince
ve
sonrasÕnda raporlar oluúturulmasÕ oldukça uzun zaman gerektirebilmektedir.
Nasa proje yöneticilerine, projelerde kullanacaklarÕ modern teknolojiler ve
onlarÕn kÕsÕtlarÕ ile ilgili 100 kural önermiútir. Bunlardan, proje yönetimindeki insan
faktörünü vurgulayan birkaçÕ aúa÷Õdaki gibidir: 24
24
Jerry Madden, One Hundred Rules for NASA Project Managers, NASA Goddard Uzay Uçuú
Merkezi, 1996, s. 6.
44
Kural 62: Bilgisayarlar gibi modern teknikleri kullanmamak büyük bir hatadÕr.
Ancak bilgisayarlarÕn düúünceyi simule ettiklerini unutmak daha da büyük bir
hatadÕr.
Kural 65: Eskiden, mühendislerin pratik tecrübeleri vardÕ, teknisyenler
elektronik gereçlerin nasÕl çalÕútÕklarÕnÕ ve ne iúe yaradÕklarÕnÕ bilirlerdi fakat bugün
sadece bilgisayarlar biliyorlar ancak onlar konuúamÕyorlar.
3.3 Proje Yönetimine YazÕlÕm AraçlarÕnÕn UygulanmasÕ
Bugünkü proje yönetim yazÕlÕmlarÕ proje yöneticisine pek çok konuda destek
sa÷lamaktadÕr. Planlama, hesaplama, yeniden hesaplama, geliúimin takip edilmesi,
geri besleme verilerinin oluúturulmasÕ, planlanan ile gerçekleúen de÷erler arasÕndaki
farklÕlÕklarÕn görülmesi, proje geliúimine göre planÕn yeniden oluúturulmasÕ bu
faaliyetler arasÕnda sayÕlabilir. Bu kazanÕmlar, bilgisayar yazÕlÕmlarÕnÕn sa÷ladÕ÷Õ veri
iúleme olanaklarÕ ile sa÷lanmaktadÕr.
Proje yönetim araçlarÕnÕn kullanÕmÕ konusundaki karar, proje boyutuna göre
verilebilecektir. 1992 yÕlÕnda hazÕrlanan øngiliz standartlarÕnda BS 6046 olarak bilinen
maddeye
göre
iúletmeler
aúa÷Õda
belirtilen
koúullar
çerçevesinde
karar
vermelidirler:25
Proje 500’ den az aktivite içeriyorsa ve aktiviteler arasÕndaki karúÕlÕklÕ
iliúkiler kÕsmen daha sade ise, projenin manuel olarak takip edilmesi
önerilmektedir.
Proje 500 ile 3000 aktivite arasÕnda aktiviteden oluúmaktaysa ve
aktiviteler birbirinden belirgin bir úekilde farklÕysa bilgi teknolojileri
kullanÕlmalÕdÕr.
Proje 3000 den daha fazla aktivite içeriyorsa, daha küçük alt projelere
bölünmelidir ve alt projelerin gerçekleútirilmesinde bilgi teknolojileri
kullanÕlmalÕdÕr.
25
Kristina Brodar, Igor Pihir, Influence of Project Management Software Tools on Project Success,
Faculty of Organization and Informatics, University of Zagreb, Varazdin, 2007, s.2.
45
Projelerde bilgi teknolojilerinin kullanÕmÕ konusunda karar verirken etkili olan
di÷er faktörler ise aúa÷Õdaki gibidir:
SonuçlarÕn daha sonra hangi formda kullanÕlaca÷Õna ba÷lÕ olarak,
planlanan çÕktÕnÕn do÷asÕ ve nihai hedefi.
Veri güncellemesinin sÕklÕ÷Õ ya da verilerin aynÕ yöntemlerle ve sürekli
iúlenmesi ihtiyacÕ.
3.4 YazÕlÕm AraçlarÕnÕn Proje BaúarÕsÕ Üzerine Etkisi
Bilgi Teknolojileri (BT) üzerinde son dönemde yapÕlan bazÕ teorik ve
deneysel
çalÕúmalar
BT’
nin
organizasyonlara
katkÕlarÕnÕ
farklÕ
yönlerden
de÷erlendirmektedir. Moenaert, et al.(2000) çalÕúmasÕnda, BT altyapÕsÕnÕ kurmanÕn
yenilikçi firmalara düúük iletiúim maliyeti ve bilgi güvenli÷inin korunmasÕ gibi
avantajlar getirdi÷ini ifade etmiútir. Pena-Mora et al.(1999) araútÕrmasÕnda, BT
üzerinde yapÕlan yatÕrÕmlarÕn temel getirisinin, üretkenlik ve kalitenin artmasÕ ve
düúük risk olarak, proje planlama ve uygulama süreçlerinde hissedildi÷ini belirtmiútir.
Mohamed ve Steward (2003) araútÕrmalarÕnda BT kullanÕmÕnÕn doküman transferi,
proje çalÕúanlarÕ arasÕnda koordinasyon ve iletiúimin geliúmesi ve cevap süresinin
kÕsalmasÕna katkÕda bulundu÷unu vurgulamÕúlardÕr. Hameri ve Puittinen(2003), BT
kullanÕmÕnÕn temel kazancÕ olarak, hÕzlÕ ve etkin iletiúim yoluyla müúteri
memnuniyetinin artmasÕ ve basit fakat etkin destek hizmeti sa÷lanmasÕ üzerinde
durmuúlardÕr. Proje yönetiminde BT kullanÕmÕnÕ, kimin, hangi bilgiye, ne zaman ve
nasÕl ulaúaca÷ÕnÕn tanÕmlandÕ÷Õ, zengin ve küresel bir iletiúim gücü olarak
de÷erlendirmiúlerdir. Tüm araútÕrmacÕlarÕn ortak yaklaúÕmÕ do÷rultusunda, Bilgi
Teknolojileri, proje takÕmÕ arasÕnda etkin iletiúim sa÷layarak projelerin baúarÕsÕna
do÷rudan katkÕda bulunmaktadÕr. 26
Proje Yönetimi konusundaki literatürün incelenmesi halinde,
bilgi iletiúim
teknolojilerinin ve destekleyici yazÕlÕm araçlarÕnÕn projelerde kullanÕmÕ ile ilgili bazÕ
araútÕrmalarÕn yapÕldÕ÷Õ görülecektir.
Baljkas tarafÕndan 50 úirket üzerinde
gerçekleútirilmiú bir araútÕrmaya göre HÕrvatistan’ daki úirketlerin %59’ u projelerin
planlanmasÕ ve yönetilmesinde yazÕlÕm deste÷i kullanmaktadÕr. Bu úirketlerin %81’ i
26
ùeniz Tuncer, Türkiye Elektronik Sektöründe Proje Yönetimi ve Proje øletiúim Yönetimi øçin Bilgi
Sistemleri KullanÕmÕ, Bilim ve Teknoloji PolitikasÕ ÇalÕúmalarÕ, s. 15.
46
Microsoft Project, %10 u Primavera Project Planner kullanmaktadÕr. Di÷er yazÕlÕm
araçlarÕnÕn kullanÕmÕ çok seyrektir.
Fox tarafÕndan 2000 yÕlÕnda yapÕlmÕú olan bir araútÕrmaya göre belirtilen
araçlar dünyanÕn her yerinde kullanÕlmaktadÕr. Microsoft Project % 48, Primavera
Project Planner %14 gibi bir oranla kullanÕlmaktadÕr. BunlarÕn yanÕnda, proje
yönetimine yönelik bir araç olmamasÕna karúÕn %9 gibi oldukça yüksek bir oranla
Microsoft Excel’ in de kullanÕldÕ÷Õ tespit edilmiútir. Ancak bu araútÕrmalarÕn hiçbirinde,
söz konusu proje yönetimi yazÕlÕm araçlarÕnÕn proje müdürüne nasÕl destek oldu÷u
konusunda bir bilgiye rastlanmamaktadÕr. SonrasÕnda bu konuda bilgi sa÷lamak
amacÕyla Brodar ve Pihir tarafÕndan bir baúka araútÕrma yapÕlmÕútÕr (2008). Toplam
136 firmaya bu konuyla ilgili hazÕrlanan bir anket gönderilmiútir. BunlarÕn 58‘ inden
anlamlÕ sonuçlar dönmüútür. Geri dönüú miktarÕ beklenen seviyede oluúmuútur.
AraútÕrmanÕn amacÕ bilgi iletiúim teknolojilerinin ve özel yazÕlÕm araçlarÕnÕn
kullanÕmÕnÕn projenin baúarÕsÕna ciddi katkÕsÕnÕn oldu÷unun kanÕtlanmasÕdÕr.
AraútÕrmaya göre elde edilen sonuçlar aúa÷Õdaki gibi olmuútur 27 :
Soru1: Projelerin planlanmasÕ ve yönetimi için bilgisayarlarÕ kullanÕyor
musunuz?
ùekil 1: Proje PlanlamasÕ ve Yönetiminde Bilgisayar KullanÕm OranlarÕ
Sonuçlara göre her iki úirket türünde de proje planlama ve yönetiminde
bilgisayarlarÕn kullanÕldÕ÷Õ görülmüútür. Bilgi teknolojileri sektöründe firmalarÕn %90’ Õ
her gün, bazen ya da nadiren de olsa bilgisayarlarÕ kullanmaktadÕr. Sadece %10 luk
bir kesim bilgisayarÕ hiç kullanmamaktadÕr. AraútÕrmaya katÕlan di÷er firmalar
27
Brodar, Pihir, s. 3.
47
açÕsÕndan incelendi÷inde ise bu oran % 93 olarak gerçekleúmektedir. Sadece kalan
%7 lik kesimin bilgisayarÕ hiç kullanmadÕ÷Õ tespit edilmiútir.
Soru2: Proje Yönetimi için bir tür proje yönetim yazÕlÕm aracÕ kullanÕyor
musunuz? (MS Project, Primavera gibi.)
ùekil 2: Proje Yönetiminde Proje Yönetim YazÕlÕmÕ KullanÕm OranlarÕ
BT firmalarÕnÕn yarÕsÕnÕn proje yönetimine yönelik bir yazÕlÕm kullandÕ÷Õ,
bunun yanÕnda di÷er firmalarÕn %62 oranla bir proje yönetim yazÕlÕmÕ kullandÕ÷Õ
tespit edilmiútir.
Soru 3: ùirketinizde projelerin planlanmasÕ ve yönetiminde hangi yazÕlÕm
araçlarÕnÕ kullanÕyorsunuz? (Çok sayÕda yanÕt verilebilir)
ùekil 3: Proje Planlama ve Yönetiminde KullanÕlan YazÕlÕmlarÕn Da÷ÕlÕmÕ
48
AraútÕrmada seçilen yazÕlÕm aracÕnÕn konu olmasÕ halinde, Microsoft Project’
in, Primavera, Microsoft Excel, di÷er bazÕ araçlar ve kendi geliútirmiú olduklarÕ bazÕ
çözümlerin göre bir hayli önde oldu÷u görülmüútür. Microsoft Excel’ in tek baúÕna ya
da di÷er araçlar ile bir arada kullanÕlma oranÕnÕn da bir hayli yüksek oldu÷u
görülmüútür.
Bu soruda birden fazla seçim yapÕlmasÕna izin verilmiútir. Çünkü bazÕ
firmalarda araçlarÕn birarada kullanÕldÕ÷Õ gözlenmiútir.
Sonraki adÕmda da araútÕrmaya konu olan firmalarÕn kullandÕklarÕ araçlardan
tatmin olup olmadÕklarÕ sorulmuútur.
Soru 4: E÷er yazÕlÕm araçlarÕ kullanÕyorsanÕz, kullandÕ÷ÕnÕz araçlar sizi ne
kadar tatmin ediyor?
ùekil 4: Proje Yönetim AraçlarÕnÕn Sa÷ladÕ÷Õ Tatmin OranlarÕ
Bu soru için elde edilen sonuçlara göre, araútÕrmaya katÕlan firmalar
kullandÕklarÕ yazÕlÕmlarÕn yeteneklerinden memnundurlar ve bu araçlarÕn projenin
baúarÕsÕ için önemli oldu÷unu düúünmektedirler. Ancak bir sonraki adÕmda da bu
araçlarÕn proje baúarÕsÕ için en önemli faktör olmadÕ÷ÕnÕ belirtmiúlerdir.
Sonraki adÕmda bu araçlarÕn proje baúarÕsÕ üzerindeki önemi sorgulanmÕútÕr.
Soru 5: Size göre bu konuda özel bir yazÕlÕmÕn kullanÕlmasÕnÕn proje
baúarÕsÕndaki önemi nedir?
49
ùekil 5: Proje Yönetim AraçlarÕnÕn Proje BaúarÕsÕ Üzerindeki Etkisi
KatÕlan firmalarÕn ço÷unlu÷u proje planlama ve yönetim yazÕlÕmlarÕnÕn
öneminin yüksek oldu÷unu ama en önemli faktör olmadÕ÷ÕnÕ belirtmiúlerdir.
KatÕlanlarÕn dörtte biri uygulamalarÕn bir fark yarattÕ÷Õ fakat daha önemli faktörler
oldu÷u yönünde fikir belirtmiútir.
Soru 6: Söz konusu araçlarÕ kullanmadan önceki ve kullanmaya baúladÕktan
sonraki projeleri karúÕlaútÕrdÕ÷ÕnÕzda hangi dönemdeki projelerin daha baúarÕlÕ
oldu÷unu düúünüyorsunuz?
Proje
yönetim
yazÕlÕmlarÕnÕn
kullanÕmÕ
ve
sonrasÕndaki
baúarÕnÕn
karúÕlaútÕrÕlmasÕ sonucunda her iki tip firmada da, kullanÕm sonrasÕnda baúarÕnÕn
yükseldi÷i belirtilmiútir. Ancak kategoriler içerisinde sadece proje yönetimine özel
yazÕlÕmlarÕ kullananlar dikkate alÕnmÕútÕr. Çünkü araútÕrmanÕn amacÕ söz konusu özel
yazÕlÕmlarÕn kullanÕcÕlarÕna ne derecede yarar sa÷ladÕ÷ÕdÕr.
AraútÕrmanÕn
de÷erlendirmeleri
son
adÕmÕnda
beklenmiútir.
Projelerinin
katÕlÕmcÕlardan
zaman,
bütçe
kendi
ve
projelerini
gereksinimleri
karúÕlama kriterleri göz önünde tutularak 1 ile 10 aralÕ÷Õnda puanlama yapmalarÕ
istenmiútir.
Soru 7: Size göre, úirketinizdeki projelerin baúarÕ seviyesi nedir?
(ZamanÕnda, bütçesi içerisinde, ihtiyaçlarÕ karúÕlayabilecek seviyede bitiriliyorlar mÕ?
10 en yüksek seviyedir.)
50
ùekil 6: Projelerdeki BaúarÕ Seviyeleri
Grafi÷e göre, sadece BT firmalarÕ yazÕlÕm araçlarÕ kullanmanÕn proje baúarÕsÕ
üzerinde belirgin bir etkisi olmadÕ÷ÕnÕ düúünmektedirler. YazÕlÕm araçlarÕnÕn
kullanÕmÕyla proje puanÕ üzerinde çok az bir artÕú olmuútur. Di÷er firmalarda ise bu
artÕú çok daha belirgindir. Genel bir de÷erlendirme yapÕldÕ÷Õnda söz konusu özel
yazÕlÕmlarÕn kullanÕmÕnÕn proje baúarÕsÕnÕ olumlu etkiledi÷i söylenebilecektir.
Ülkemizdeki proje yönetimi uygulamalarÕnÕ incelendi÷inde; Milli Prodüktivite
Merkezi (MPM) tarafÕndan 1996 yÕlÕnda büyük ölçekli ve proje tipi çalÕúmalar
yapabilece÷i saptanan 610 firma üzerinde yapÕlan araútÕrmada úu bulgulara
rastlanÕr: 28
Proje yönetimi teknikleri kullanan iúletmeler, makine - techizat, kimya,
dokuma, inúaat ve hizmet sektörlerinde yo÷unlaúmÕútÕr.
Proje yönetimi tekniklerini kullanan iúletmelerin % 57 ‘sinde projeler,
kuruluú tarafÕndan belirlenmekte ve gerçekleútirilmektedir.
Gerçeklestirilen projelerin yo÷unlaútÕklarÕ konular ise AR-GE, yeni ürün
geliútirme ( % 23,61 ), inúaat projeleri ( % 22,22 ), altyapÕ projeleri ( %
15,99 ) ve bilgisayar yazÕlÕm ve donanÕmÕdÕr. ( % 10,41 )
28
Arda Kürkçüo÷lu, Proje Yönetimi 1.HøBM KomutanlÕ÷Õ ISO 14000 ÇalÕúmalarÕ Proje Yönetimi
UygulamasÕ, Eskiúehir, 2006, s. 40.
51
KuruluúlarÕn % 80’ inde proje çalÕúmalarÕnÕn yürütülmesinden do÷rudan
sorumlu bir grup bulunmakta olup, bunlardan iúletme organizasyon
úemasÕnda bir konumu olanlarÕn oranÕ % 70’ dir.
Proje çalÕúmalarÕnÕn yürütülmesinden sorumlu do÷rudan bir grubun
bulunmadÕ÷Õ iúletmelerde, proje çalÕúmalarÕ de÷iúken olarak ilgili
birimlerin katÕlÕmÕ ile sürdürülmektedir.
Proje süreleri kuruluúlarÕn % 28’ ine bir seneden az, % 44’ ünde 1 ile 3
sene arasÕnda olup aynÕ zamanda birden fazla projenin yürütüldü÷ü
kuruluúlarÕn oranÕ % 90’ dÕr.
Proje gruplarÕnda görev, yetki ve sorumluluklarÕn belirli oldu÷u kuruluú
oranÕ % 50 olup, belirli olmayan kuruluúlarda bu durumun nedeni olarak
proje yönetimi tekniklerinin kullanÕlmayÕúÕ, kÕsÕtlÕ yetki devri, iletiúim
eksikli÷i gibi sorunlar gösterilmiútir.
De÷erlendirmeler sonucu, kÕsmen veya tamamen proje tipi çalÕúmalar
yapan
firmalarÕn
%
17,1’
inin
proje
yönetimi
tekniklerinden
yararlandÕklarÕ, bunlarÕn büyük ço÷unlu÷unun da bu tekniklerin sadece
yardÕmcÕ ö÷elerini kullandÕklarÕ belirlenmiútir. ølginç olan nokta ise, soru
yanÕtlanÕrken firmalarÕn % 80 ‘inin proje yönetimi tekniklerinden
yararlandÕklarÕnÕ belirtmiú olmalarÕ, ancak soruyu izleyen bölümlerde
yöneltilen “Hangi teknikleri kullanÕyorsunuz ? “ sorusuna verilen yanÕtlarÕn
büyük bölümünün söz konusu tekniklerle iliúkili olmamasÕdÕr.
Proje yönetimi tekniklerine baúvurmayan firmalarÕn % 75,9’ u konu ile
ilgili bilgi, e÷itim ve eleman eksikli÷ini neden gösterirken, % 10,3’ ü
yönetimin onayÕ gerekti÷ini, yine % 10,3’ ü söz konusu tekniklere gerek
duyulmadÕ÷ÕnÕ belirtmiútir. De÷iúik neden gösteren di÷er yanÕtlarÕn oranÕ
% 3,5’ dir.
Projeler yürütülürken kuruluúlarÕn en çok karúÕlaútÕklarÕ sorunlar aúa÷Õda
verilmiútir. (Bu soruda firmalarÕn birden fazla úÕk iúaretleyebilecekleri
belirtilmiútir.)
o
Maliyet planlamasÕnda sapmalar
% 40,3
o
Proje kontrol ve izleme aúamasÕnda aksaklÕklar
% 21,1
o
Ekip çalÕúmalarÕnda sorunlar
% 18,9
o
Proje grubunun oluúturulmasÕnda sorunlar
% 16,7
o
Fizibilite ve de÷erlendirme aúamasÕnda sorunlar
% 14,4
o
Proje enformasyon ve raporlama sisteminde tÕkanÕklÕklar % 14,4
52
o
Planlama aúamasÕnda sorunlar
% 12,2
o
Kapasite ayrÕlmasÕnda sorunlar
% 10,0
o
Yönetimden kaynaklanan sorunlar
% 8,9
o
Diger
% 6,7
KuruluúlarÕn yürütülen proje çalÕúmalarÕnÕn % 75’ inde planlanan ve
gerçekleúen de÷erlerde süre, maliyet ve kalite açÕsÕndan sapmalar
oldu÷u da elde edilen bilgiler arasÕndadÕr. Planlanan ve gerçekleúen
de÷erlerde sapma olmadÕ÷ÕnÕ bildirenlerin oranÕ % 13,22 de kalÕrken, %
11,8’ lik bir oran da soruyu yanÕtsÕz bÕrakmÕútÕr. Ortaya çÕkan sapma
kaynaklarÕnÕn da÷ÕlÕmÕ úöyledir:
o
Ekonomik konjonktür (özellikle enflasyon),
organizasyon ve müteahhite ba÷lÕ sapmalar
% 32,5
o
Neden gösterilmemiú
% 23,2
o
Hedeflerin gerçekçi konamamasÕ
% 14,0
o
KÕsÕtlÕ kaynaklar, yetersiz stoklar
% 14,0
o
Bürokratik engeller
% 9,3
o
Yönetimden kaynaklanan sorunlar
% 7,0
Proje
çalÕúmalarÕnÕ
enflasyonist
ortam
koúullarÕnda
sürdürmenin
etkilerinin ise maliyet ve sürede sapmalar, yatÕrÕm kararlarÕnÕn gecikmesi,
rantabilitenin
düúmesi
úeklinde
kendini
gösterdi÷i
belirtilmektedir.
Firmalar enflasyonun proje çalÕúmalarÕna etkisini en aza indirici önlemler
arasÕnda, maliyet hesaplarÕnda enflasyon tahminlerinin göz önünde
bulundurulmasÕnÕ, proje bütçesinin periyodik olarak revize edilmesini,
proje bütçesinin yabancÕ para cinsinden oluúturulmasÕnÕ, daha yüksek
maliyetlere maruz kalmamak için, projenin planlanan sürede mutlaka
bitirilmesini
ve
sabit
kurlu
dÕú
finansmandan
yararlanÕlmasÕnÕ
göstermiúlerdir.
Proje yönetimi bilgisayar paket programlarÕnÕn kullanÕm oranÕ da oldukça
düúüktür. FirmalarÕn % 35,6’ sÕ söz konusu paket programlardan
yararlandÕklarÕnÕ
belirtmiúlerdir.
Ancak,
kullanÕldÕ÷Õ
bildirilen
paket
programlar incelendi÷inde, bu oranÕn aslÕnda % 21,9’ da kaldÕ÷Õ, di÷er
programlarÕn gündelik kullanÕmÕ yaygÕn yazÕlÕmlar oldu÷u saptanmÕútÕr.
Buna karúÕlÕk, proje yönetimi uygulama sürecinde bilgisayar kullanÕmÕ
konusunda artan bir isteklilik söz konusudur.
53
FirmalarÕn % 76’ sÕ daha önce proje yönetimi konusunda dÕúarÕdan
danÕúmanlÕk hizmeti aldÕklarÕnÕ bildirmiúlerdir.
Anketin son bölümünde yer alan açÕk uçlu bir soruda, proje yönetimi
teknikleri kullanÕlÕrken çeúitli sorunlarla karúÕlaútÕklarÕnÕ belirten firmalara
(Sadece bir firma hiç bir sorunla karúÕlaúmadÕ÷ÕnÕ belirtmiútir.) Bu
sorunlarÕ nasÕl çözümledikleri sorulmuútur. Bu sorunun, firmalarÕn % 41’ i
tarafÕndan yanÕtsÕz bÕrakÕlmasÕ anlamlÕdÕr.
Bu konudaki yanÕtlar aúa÷Õda verilmiútir:
o
YanÕt yok
% 41,0
o
Ekip toplantÕlarÕ
% 15,7
o
ølgili birimlerin izlenmesi, kontrolü % 13,3
o
DÕúarÕdan danÕúmanlÕk alma
% 8,4
o
Bir üst yöneticiye baúvuru
% 6,0
o
Projenin revizyonu
% 4,8
o
ElemanlarÕn e÷itimi
% 3,6
o
Projenin askÕya alÕnmasÕ
% 3,6
o
Di÷er
% 3,6
ÇalÕúma bir bütün olarak de÷erlendirildi÷inde, Türkiye’ de proje yönetimi
konusunda bilgi ve e÷itim eksikli÷inin önemli boyutlarda oldu÷u gözlenmektedir. Çok
az sayÕda firma söz konusu teknikleri kullanmaktadÕr ve bu firmalarÕn büyük
ço÷unlu÷u yabancÕ ortaklÕ büyük úirketlerdir. Ancak kuruluúlar, zamanÕn koúullarÕ
gere÷i kendilerini geliútirmeye açÕktÕrlar ve bu konuda bilgilenerek proje yönetimi
tekniklerinin avantajlarÕndan yararlanmak istemektedirler.
Proje
yönetim
tekniklerinin
yanÕnda,
bu
tekniklerin
uygulanmasÕnÕ
kolaylaútÕrma do÷rultusunda proje yönetimi paket programlarÕnÕn kullanÕm oranÕnÕn
%21,9 gibi oldukça düúük bir oranda kalmasÕ ve hatta bazÕ firmalarÕn bu tip
programlarÕ kullandÕklarÕnÕ düúünerek, aslÕnda proje yönetimi konusundan ba÷ÕmsÕz,
günlük kullanÕmÕ yaygÕn programlarÕ kullanÕyor olmalarÕ da bu konuda oldukça
bilinçsiz bir kesim oldu÷unu göstermektedir.
54
KuruluúlarÕn
projelerini
yürütürken,
en
çok
karúÕlaútÕklarÕ
sorunlar
de÷erlendirildi÷inde; belirtilen sorunlarÕn pek ço÷u için verilen oranÕn, proje
yönetimine yönelik bir bilgisayar programÕnÕn kullanÕmÕyla çok daha düúük
seviyelere çekilebilece÷i açÕktÕr. Özellikle proje öncesinde ve proje süresince
oluúturulan verilerin bilgisayar a÷Õ üzerinde barÕndÕrÕlmasÕ ve paylaúÕlmasÕnÕ
sa÷layan proje yönetim uygulamalarÕ sayesinde iletiúim sorunlarÕna dayalÕ tüm
sorunlar neredeyse tamamen ortadan kaldÕrÕlabilecektir.
Bu durum göz önüne alÕndÕ÷Õnda, di÷er geliúmiú ve geliúmekte olan ülkelerde
oldu÷u gibi, ülkemizde de yakÕn bir gelecekte proje yönetimi yöntemlerinin çeúitli
sektörlerde, orta ve büyük ölçekli firmalarda daha yo÷un bir biçimde kullanÕlaca÷ÕnÕ
beklemek yanlÕú olmayacaktÕr.
3.5 Proje Yönetim Bilgi Sistemi Seçimi
Projeler genellikle firmalarÕn stratejik planlarÕnÕ yerine getirmek üzere
gerçekleútirilir.
Bu
nedenle
projeler
organizasyonlarÕn
çalÕúma
stratejilerini
gerçekleútirme anlamÕnda kritik bir öneme sahiptir. Son zamanlarda, proje yönetimi
araçlarÕ ve proje yönetimi uygulamalarÕ úirketlerin çalÕúma tarzÕnÕ, kaynak kullanÕmÕnÕ
ve de÷iúken piyasa koúullarÕna hÕzlÕ ve do÷ru úekilde cevap verebilmeyi
etkilemektedir.29 Bu nedenle proje yönetimi amaçlÕ bilgi sistemlerinin seçimini
stratejik bir karar olarak önemsemek gerekmektedir.
Proje yönetim bilgi sistemlerinin seçimi sürecinde bazÕ temel özelliklerin
aranmasÕ gereklidir. Do÷ru seçimlerin yapÕlmamasÕ halinde, kullanÕlan sistem proje
yönetim
faaliyetlerini
desteklemenin
tersine,
proje
çalÕúmalarÕnÕ
daha
da
zorlaútÕrabilecektir. Bu nedenle aúa÷Õda belirtilen özellikleri ve içeri÷i barÕndÕran
çözümler üzerinde durulmasÕ do÷ru olacaktÕr: 30
KullanÕcÕ dostu bir arayüz
Planlama araçlarÕ
Takvim yönetimi
Bütçe yönetimi
29
30
Tuncer, s. 2.
Meredith, Mantel, s. 39.
55
Rapor araçlarÕ
Görsel izlemeyi verimli kÕlmak için grafik deste÷i
RaporlarÕn grafik olarak da gösterilebilmesi
Baúka sistemlere geçiú olanaklarÕ
YukarÕda
belirtilen
teknik
olanaklarla
birlikte
kapsamÕn
da
dikkatle
iredelenmesinde fayda vardÕr. Günümüzde var olan ve yaygÕn olarak kullanÕlan proje
yönetim uygulamalarÕnÕn hemen hepsinde süreç, projenin planlanmasÕ evresinden
itibaren baúlamakta ve sonraki adÕmlarÕ içermektedir. Ancak Proje Yönetimi genel
çerçevesi ile ele alÕndÕ÷Õnda planlamanÕn öncesinde projelerin teklif edilmesi,
de÷erlendirilmesi ve seçimi aúamalarÕ en az sonraki iúletim aúamalarÕ kadar önem
taúÕmaktadÕr. Nitekim do÷ru seçilmemiú bir proje baúarÕlÕ bir úekilde sonuçlandÕrÕlsa
bile, elde edilen sonuç hiç bir katkÕ sa÷lamayacak; hatta projeye yönelik harcanan
tüm iú gücü ve maliyetler nedeniyle, projenin hiç yapÕlmamÕú olmasÕ daha avantajlÕ
olacaktÕr.
Bu nedenle projelerin teklifi, de÷erlendirilmesi ve seçimi konusunda
sa÷lanabilecek
bilgi
sistemleri
deste÷inin,
günümüzde
var
olan
uygulama
seçenekleri dikkate alÕndÕ÷Õnda, yeterli olmadÕ÷Õ görülmektedir.
56
DÖRDÜNCÜ BÖLÜM
BøLGø SøSTEMLERøNøN PROJE SÜRECøNE KATKISI
4.1 Proje øzleme ve Bilgi Sistemleri
Günümüzde kullanÕlmakta olan proje izleme bilgi sistemleri öncekilere göre
çok daha geliúmiú yapÕdadÕr. Bilgisayar teknolojisindeki geliúmelere paralel olarak;
bilgisayar ortamÕnÕn sa÷ladÕ÷Õ, grafik, renk ve di÷er olanaklarÕ yo÷un bir úekilde
kullanarak daha yüksek katma de÷er sa÷lamaktadÕrlar. Pek çok sistem proje
büyüklü÷ü ne olursa olsun destek sa÷layabilir niteliktedir. Desteklenebilecek proje
büyüklü÷ü sadece bilgisayarÕn belle÷i ile sÕnÕrlÕdÕr. Bu gibi donanÕmsal imkanlarÕn
arttÕrÕlmasÕ da günümüz koúullarÕnda çok az yatÕrÕm gerektirmektedir.
1990 larda baúlayan e÷ilim do÷rultusunda proje yönetim bilgi sistemleri ile
tablolama uygulamalarÕ, veri tabanÕ yönetim sistemleri, kelime iúlemciler, iletiúim,
grafik ve Windows tabanlÕ sistemlerin sa÷ladÕ÷Õ di÷er olanaklar entegre edilmiúlerdir.
Bu konudaki güncel trend ise proje geliúim raporlarÕ ile projeye ait di÷er bilgilerin,
yerel bilgisayar a÷larÕ ve/veya internet üzerinden paylaúÕlmasÕ do÷rultusundadÕr.
1990 larÕn ilk yarÕsÕndan sonra proje yönetim bilgi sistemleri konusundaki
hÕzla artan geliúmelerle 500’ ün üzerinde sistem geliútirilmiútir. Bu sistemlerin
katkÕlarÕnÕn yanÕnda, yanlÕú kullanÕmlarÕ ya da yanlÕú uygulamalar nedeniyle
problemler de ortaya çÕkmÕútÕr. En çok karúÕlaúÕlan sorun ise proje yerine proje
yönetim sisteminin yönetilmesi üzerine odaklanÕlmasÕdÕr. YapÕlan çalÕúmanÕn
hedefinin proje oldu÷u hiç bir zaman unutulmamalÕdÕr.
Proje yönetimi bilgi sistemlerinin kullanÕmÕ konusunda karúÕlaúÕlan di÷er
sorunlar ise aúa÷Õdaki gibi sÕralanabilir: 31
Bilgisayarlar ya da iletiúim a÷Õnda oluúabilecek sorunlarÕn olumsuz
etkileri
YanlÕú proje yönetim bilgi sisteminin seçilmiú olmasÕ
Bilgi miktarÕnÕn sistemin destekleyebilece÷i sÕnÕrlarÕ aúmasÕ
31
Jack R. Meredith, Samuel R. Mantel, Project Management : A Managerial Approach, John Wiley &
Sons, Inc, Presentation prepared by RTBM WebGroup, ABD, 2000, s. 38.
57
Projenin, iúe yönelik di÷er faaliyetlerden izolasyonu
Bilgisayara ba÷ÕmlÕlÕk
Proje yönetim bilgi sisteminin yanlÕú yönlendirilmesi
4.2 Planlama, øzleme ve Kontrol Döngüsü
Projelerin baúarÕya ulaúabilmelerinin önkoúulu, çok iyi bir planlama yapÕlmasÕ
ve bu planlamayÕ kontrol eden bir izleme mekanizmasÕnÕn oluúturulmasÕdÕr. Proje
kontrol ve izleme sisteminde amaç, sistemi oluúturan girdilerin, insanlarÕn ve sürecin
gerçekleútirdiklerinin tanÕmlanmÕú ölçütlerle karúÕlaútÕrÕlmasÕ; böylece sistemin
kontrol altÕnda olup olmadÕ÷ÕnÕn, kontrol altÕnda de÷ilse sapmalarÕn düzey ve
nedenlerinin belirlenmesidir. 32
Proje yönetimi çabalarÕ; baúlangÕç aúamasÕnda proje seçimi ve planlama
evrelerini kapsarken, sonraki süreçte de÷erlendirme ve kontrol aktiviteleri ile
sürmektedir.
Planlama faaliyeti detaylÕ incelendi÷inde, takip edilmesi gereken
bileúenleri ortaya koymaktadÕr. Örne÷in, zaman planlamasÕ, kaynak planlamasÕ gibi
alt faaliyetler olarak düúünüldü÷ünde, zaman ve kaynak bileúenlerinin proje
süresince ne úekilde kullanÕlaca÷Õndan söz edilmektedir.
Planlama evresi aynÕ zamanda, proje ekibinde yer alacak kiúilerin, kendi
rollerinin ne oldu÷unu, neyi ne zaman üretmeleri gerekti÷ini net bir úekilde
anlamalarÕnÕ gerektirir. Proje planÕ, ilgili herkesin bu bilgilere sahip olmasÕnÕ
sa÷layacaktÕr.
AyrÕca projenin gerçekleútirilip hayata geçirilmesi sonrasÕndaki kullanÕcÕlar da
plan sayesinde kendi beklentilerinin proje ekibi tarafÕndan anlaúÕlÕp anlaúÕlmadÕ÷Õ
hakkÕnda fikir sahibi olacaktÕr. Proje yöneticisinin; yapÕlan çalÕúmalarÕn beklenen
sürelerin önünde mi ya da gerisinde mi oldu÷u ya da düzeltici bir faaliyete ihtiyaç
olup olmadÕ÷Õ gibi konularda tespitler yapabilmesi için önceden hazÕrlanmÕú bir
planÕn olmasÕ gereklidir.
32
Hakan TÕratacÕ, YurtdÕúÕ Yol ønúaatÕ Projelerinde Proje Yönetimi ølkeleri UygulamalarÕ ve Afganistan’
da Bir Proje Örne÷i, Gazi Üniversitesi, Fen Bilimleri Enstitüsü, 2006, s. 25.
58
Proje planlamasÕnÕn hedefleri bir kaynakta aúa÷Õdaki gibi sÕralanmaktadÕr: 33
Projeyi tanÕmlayÕcÕ ve ba÷layÕcÕ baúarÕlacak iúlerin belirlenmesi
Proje ile ilgili tüm tahminlerin yazÕlÕ hale getirilmesi
Proje kontrol ve raporlama noktalarÕnÕn belirlenmesi
Kaynak kullanÕmlarÕnÕn izlenmesi (zaman, para, insan vb.)
øzleme; proje performansÕnÕ her açÕdan etkileyebilecek faktörleri dikkate
alarak,
bilginin toplanmasÕ, kaydedilmesi ve derlenerek raporlanmasÕ sürecidir.
øzleme, harcanan iú gücü, maliyet, gerçekleúen kÕsmÕn kalitesi ve süreç içerisinde
hazÕrlanan dokümantasyonun kalitesi çerçevesinde yapÕlmalÕdÕr.
øú gücü anlamÕnda en önemli kriterlerden birisi, izleme amaçlÕ tespitin
yapÕldÕ÷Õ an itibariyle kalan iú gücü ihtiyacÕnÕn belirlenmesidir. Esasen o ana kadar
harcanan iú gücü ile ilgili artÕk yapÕlabilecek bir úey yoktur. Ancak bu bilgi
kullanÕlarak sonrasÕ ile ilgili tahminde bulunma imkanÕ vardÕr. Planlanan sürelerin
aúÕlmasÕna pek çok etkene ba÷lÕ olabilir. Temel olarak aúa÷Õdaki baúlÕklar üzerinde
durmak yanlÕú olmayacaktÕr: 34
Proje yöneticisi ve ekip üyelerinin yapÕlan çalÕúma ile ilgili bilgi ve/veya
tecrübelerinin eksikli÷i ve yetersiz e÷itimler,
Beklentileri belirleme ve yönetmedeki baúarÕsÕzlÕklar,
ZayÕf liderlik,
Proje gereksinimlerinin gerekti÷i úekilde, açÕkça belirlenmemiú ve/veya
dokümante edilmemiú olmasÕ,
Planlama sürecinin ve yapÕlan planlarÕn zayÕf/yetersiz olmasÕ,
Kaynak tahminlerinin zayÕflÕ÷Õ ve kullanÕlmasÕ gereken araç ve gereçlerin
yetersiz olmasÕ,
Kültürel ve etik zaaflar,
øletiúim eksikli÷i ya da sorunlarÕ ve buna ba÷lÕ proje geliúimine ba÷lÕ
paylaúÕm ve raporlamadaki eksiklikler,
33
Güro÷lu, s. 19.
Levent Karada÷, Proje Yönetimi, BT Proje Yönetimi ve BaúarÕsÕzlÕk Nedenleri, ERP Akademi,
http://www.erpakademi.com/2009/12/05/proje-yonetimi-bt-proje-yonetimi-ve-basarisizlik-nedenleri/,
2009.
34
59
SayÕlan önceki problemlerin hiç biri olmasa da, planlama evresinde
yanlÕú tahminleme yapÕlmÕú olabilir. Bu nedenle de gelinen nokta
de÷erlendirildi÷inde
baúarÕsÕz
bir
ilerleme
sergilendi÷i
sonucuna
varÕlabilecektir.
Maliyet di÷er bir izleme baúlÕ÷ÕdÕr.
Projede gelinen noktanÕn zamanlama
açÕsÕndan izlenmesi için kullanÕlan iú gücüne yönelik bilgiler, burada iú gücünün
maliyeti dikkate alÕnarak tekrar kullanÕlacaktÕr. Bunun dÕúÕnda projenin do÷asÕna
ba÷lÕ olarak pekçok farklÕ gider baúlÕ÷Õ olabilecektir. Bunlara örnek olarak; kullanÕlan
araç gereç için yapÕlan satÕnalma ya da kiralama bedelleri, projeye yönelik e÷itim
faaliyetleri, çalÕúmalarÕn yapÕldÕ÷Õ yer için ödenen kira bedeli, yapÕlan seyahatler
süresince harcanan konaklama, ulaúÕm ve yemek bedelleri ya da proje süresince
gerekebilecek sigortalama maliyetleri verilebilir.
øzleme aktivitesi ile sayÕlan bu gider baúlÕklarÕnÕn ya da projenin yapÕsÕna
ba÷lÕ olarak eklenebilecek daha yüzlercesinin; de÷erlendirmenin yapÕldÕ÷Õ an
itibariyle geldi÷i nokta tespit edilmiú olacaktÕr. Bu veri, plana göre o ana kadar
olmasÕ gereken harcama miktarlarÕ ile; her bir gider baúlÕ÷Õ için ayrÕ ayrÕ ve toplam
de÷erler açÕsÕndan karúÕlaútÕrma yapabilmek için kullanÕlacaktÕr.
Kalite izleme evresinde konu olan di÷er bir kriterdir. Planlama aúamasÕnda
belirlenen hedefler arasÕnda ulaúÕlmasÕ gereken kalite seviyesi de vardÕr. Bu
anlamda
yapÕlabilecek
kontroller
projenin
do÷asÕna
ba÷lÕ
olarak
de÷iúiklik
gösterecektir. De÷erlendirmeyi yapacak kiúi açÕsÕndan bir sÕnÕflandÕrÕlmak yapÕlacak
olursa, aúa÷Õda belirtilen úekillerde sÕnÕflandÕrma yapÕlabilecektir:
Proje ekibinde yer alan üyelerin kendi çalÕúmalarÕnÕ de÷erlendirmeleri:
Ekip üyelerinin bilgi ve yetkinlik seviyesinin ve proje ihtiyaçlarÕnÕ eksiksiz
kavramÕú olmalarÕnÕn önem kazandÕ÷Õ bir yöntemdir. Daha çok tecrübeli
takÕm çalÕúanlarÕ ile yapÕlmasÕ uygun olacaktÕr.
TakÕm liderlerinin kendi takÕm üyelerinin çalÕúmalarÕnÕ de÷erlendirmesi:
TakÕm
liderlerinin,
yönetim
yeteneklerinin
yanÕnda,
üyelerin
gerçekleútirmekte oldu÷u detay çalÕúmalara da hakim olmasÕnÕ gerektirir.
Ekip üyelerinin kendi çalÕúmalarÕnÕ de÷erlendirmelerine göre daha nesnel
60
bir de÷erlendirme sa÷lanÕrken, pek çok kiúinin yaptÕ÷Õ çalÕúmalarÕn tek bir
kiúi tarafÕndan de÷erlendiriliyor olmasÕ olumsuz bir etki de yaratabilir.
Herhangi bir takÕm üyesinin çalÕúmasÕnÕn, di÷er bir takÕm üyesi tarafÕndan
de÷erlendirilmesi: Bu yöntem de nesnel bir yaklaúÕm sa÷lamaktadÕr.
TakÕm liderinin yapaca÷Õ de÷erlendirme ile birlikte de kullanÕlabilir. Bu
yöntemde proje yöneticisinin, hangi üyenin çalÕúmasÕnÕ, hangi üyenin
de÷erlendirece÷ini belirlemesi sÕrasÕnda kiúiler arasÕndaki rekabet ve
olasÕ kiúisel anlaúmazlÕklarÕ göz önünde bulundurmasÕ gerekir. Aksi halde
yöntem nesnelli÷ini yitirecektir.
Grup de÷erlendirmeleri: Proje hedefleri konusunda yeterli bilgiye sahip,
konu ile ilgili birikim ve tecrübesi olan bir ekip tarafÕndan tüm çalÕúmanÕn
de÷erlendirilmesi söz konusudur.
Bu yöntemde ekibin, inceleme
öncesinde projenin geneli ve gelinen nokta hakkÕnda yeterli bilgiye sahip
olmasÕ gereklidir. AyrÕca yapÕlan inceleme sonucunda problemlerin tespit
edilmesi
temel
amaç
olmalÕ,
problemlere
çözüm
üretmekten
kaçÕnÕlmalÕdÕr.
Proje ekibi dÕúÕndan yapÕlan de÷erlendirme: Bu yöntemde proje ekibinde
yer almayan ancak konu ile ilgili bilgi ve tecrübesi olan ve proje
gereksinimlerinin net olarak aktarÕldÕ÷Õ bir kiúi tarafÕndan de÷erlendirme
yapÕlÕmaktadÕr. Bu genellikle organizasyonda yer alan kalite güvence
biriminden birisi olabilecektir. Bu yöntemin ek bir maliyet do÷urmasÕ bir
dezavantaj olarak görülse de, de÷erlendiren kiúinin ekibin tamamen
dÕúÕnda olmasÕ daha nesnel bir de÷erlendirme yapÕlmasÕnÕ sa÷layacaktÕr.
Proje
süresince
baúlangÕçta
belirlenmiú
olan
dokümantasyon
gereksinimlerinin yerine getirilip getirilmedi÷inin tespiti de bir baúka izleme noktasÕ
olarak karúÕmÕza çÕkmaktadÕr. Bu çalÕúma sÕrasÕnda bir kontrol listesi üzerinden
gidilerek, öncelikle gereklili÷i planlama evresinde belirlenmiú olan dokümanlarÕn o
ana kadar hazÕrlanÕp hazÕrlanmadÕ÷Õ, zamanlamasÕ, içeri÷inin yeterlili÷i açÕsÕndan
de÷erlendirilmesi gerekir. AyrÕca bu kontrol listesinde dokümana sonradan ulaúÕmÕn
sa÷lanabilmesi için dokümana eriúim referansÕ yer almalÕdÕr. De÷erlendirmenin
yapÕldÕ÷Õ zamanÕn ve de÷erendirmeyi yapan kiúinin de ayrÕca belirtilmesi do÷ru
olacaktÕr.
61
Projelerin kontrolü, yapÕlan planlama ile projenin o andaki gerçek
konumunun karúÕlaútÕrÕlmasÕ ve proje hedeflerinden olabilecek muhtemel sapmalarÕ
tespit etmektedir. Projenin baúÕnda öngörülen zaman, maliyet ve baúarÕ hedeflerine
ulaúÕlmasÕnÕ sa÷lamak üzere özellikle proje yöneticisi tarafÕndan oluúturulan süreçtir.
AynÕ zamanda proje yöneticisine projenin etkinli÷i ve yeterlili÷inin ölçülmesinde
izleme ve düzeltici hareket fonksiyonu için yardÕm eder. Kontrol proje yöneticisinin
ana sorumlulu÷u olmakla birlikte, proje takÕmÕnda yer alan bireylerin de
sorumluluklarÕna göre yapmalarÕ ve proje yöneticisine yardÕmcÕ olmalarÕ gereken bir
faaliyettir. 35
Kontrol faaliyetinin gerçekleútirilebilmesi için, projenin durumu ile ilgili düzenli
bir bilgi akÕúÕ sa÷lanabilmelidir. Proje yöneticisinin önderli÷inde gerçekleúmesi
gereken
kontrol
çalÕúmalarÕnda
mevcut
durumun,
planlanan
durumla
karúÕlaútÕrÕlabilmesi için, mevcut durumu belirleyecek olan bilgiler; dönemlik olarak
hazÕrlanmasÕ öngörülmüú olan periyodik raporlar ve bazÕ istisna durumlarÕn açÕklÕ÷a
kavuúturulabilmesi için hazÕrlanabilecek özel raporlar ile sa÷lanabilecektir. Proje ile
ilgili bilgi akÕúÕnÕ sa÷lamak üzere baúlangÕçta tanÕmlanan periyodik raporlar; haftalÕk,
aylÕk, vb. peryotlarla hazÕrlanabilecektir. Raporun periyodu dÕúÕnda içeri÷i, formatÕ,
kim ya da kimler tarafÕndan hazÕrlanaca÷Õ ve kime sunulaca÷Õ gibi bazÕ
bilgilendirmelerin de proje baúlangÕcÕnda yapÕlmÕú olmasÕ gereklidir.
Kontrol
faaliyetine
girdi
sa÷layacak
olan
raporlama
hazÕrlanabilecek bazÕ örnek raporlar aúa÷Õdaki gibi sÕralanabilir:
çerçevesinde
36
HaftalÕk ÇalÕúma Raporu
AylÕk øú Paketi Raporu
AylÕk Performans Raporu
Maliyet Kontrol Raporu
Kontrol süreci, birbirini düzenli olarak izleyen faaliyetlerden oluútu÷u için,
kapalÕ bir döngü yapÕsÕnda algÕlanmalÕdÕr. Bu kapalÕ döngü içerisinde plan ve iú
takviminde yapÕlabilecek revizyonlarÕ düzeltici faaliyetler izlemelidir. Bu sayede
revizyonu gerektiren olumsuz durumlar düzeltilerek tekrar oluúmalarÕ engellenmiú
35
Enver Ece, Ahmet KovancÕ, Proje Yönetimi ve ønsan KaynaklarÕ øliúkisi, HavacÕlÕk ve Uzay
Teknolojileri Dergisi, Temmuz 2004, Cilt 1 SayÕ 4, østanbul, 2004, s.77.
36
Kürkçüo÷lu, ss. 104-105.
62
olacaktÕr. Planlama-øzleme-Kontrol Etme döngüsü proje bitimine kadar devam
etmelidir.
ùekil 7: Proje Yönetiminde øú AkÕúÕ
<
Kaynak: Meredith, Mantel, s. 4.
YukarÕdaki úekilde de görüldü÷ü gibi proje süresince devam eden faaliyetler
bir iú akÕúÕ yapÕsÕndadÕr. Hem bu iú akÕúÕnÕn daha etkin yönetimi hem de yukarÕda
belirtilmiú olan veri iúleme ihtiyaçlarÕ birarada düúünüldü÷ünde, manuel kontrol
mekanizmalarÕ yetersiz kalacaktÕr. Bilgi sistemlerinin kullanÕmÕ kaçÕnÕlmaz olacaktÕr.
4.3 Sistemin TasarÕmÕ ve Kontrol Edilmesi
øzleme sistemlerinde ilk basamak; kontrol edilmesi gereken, di÷er bir deyiúle
projenin geliúimi sürecine etki edecek faktörlerin belirlenmesidir. Proje yöneticisi;
performans, maliyet ve zaman baúlÕklarÕ altÕnda hangi spesifik karakteristiklerin
kontrol altÕnda tutulmasÕ gerekti÷ini açÕk bir úekilde belirtmelidir. Sonuç olarak
gerçekleútirilmesi gereken kontrol faaliyeti ile ilgili net sÕnÕrlarÕn belirlenmesi
gereklidir. Bu kapsamÕn yanlÕú belirlenmesi, proje faaliyetlerinde kabul edilebilir
sÕnÕrlarÕn aúÕlmasÕna ve bu durumun farkedilmemesine ya da gereksiz kontrol
faaliyetleri ile zaman kaybedilmesine neden olabilecektir.
øzlenmesi gereken konularÕn baúÕnda proje aksiyon planÕ gelmektedir. Bu
yapÕsÕyla
izleme
sistemi;
planlama
ile
kontrol
arasÕndaki
direk
ba÷lantÕyÕ
63
sa÷lamaktadÕr.
Genelde daha önemli aktiviteler üzerine odaklanmaktan ziyade,
hakkÕnda daha kolay bilgi edinilen aktiviteler üzerine odaklanma yönünde bir e÷ilim
vardÕr. øzleme temel olarak aktivitelerin çÕktÕlarÕnÕn farklÕ açÕlardan ölçümlenmesi
üzerine konsantre olmalÕdÕr. Aktivitelerin yo÷unlu÷u temel kriter olmamalÕdÕr.
Proje performansÕnÕn ölçümlenmesi ço÷unlukla zor bir veri toplama sürecini
gerektirir. Performans kriterleri, standartlar ve veri toplama yöntemleri ölçümlenmek
istenen tüm faktörler için belirlenmelidir.
ToplanmasÕ gereken veri muhasebe
verileri, operasyonel veriler, mühendislik test verileri, müúteri tepkileri ya da
spesifikasyon de÷iúiklikleri gibi pek çok farklÕ veri úeklinde gündeme gelebilir. Bu
verilerin toplanmasÕ ve iúlenebilir yapÕda derlenmesi manuel yöntemlerle neredeyse
imkansÕzdÕr. Bu yönde bir çaba olsa bile projenin temel faaliyetlerine ayrÕlmasÕ
gereken de÷erli zamanÕn bu anlamda gereksiz harcanmasÕ durumu söz konusu olur.
4.4 Veri Toplama
Hangi verinin ne zaman toplanmasÕ gerekti÷i açÕkça belirtilmeldir. Toplanan
verilerin büyük bir ço÷unlu÷u aúa÷Õda belirtilen formlardan herhangi birine uyar 37:
Tekrar sÕklÕklarÕ
Nümerik de÷erler
Nümerik oranlar
Göstergeler
Ölçüm de÷erleri
Bilgi sistemlerinin kullanÕmÕyla bu verilerin büyük ço÷unlu÷u üretildi÷i
noktada sisteme girilmiú olacaktÕr. Bu durum hem zaman kaybÕnÕ önleyecek hem de
veri giriúine yönelik hatalarÕ azaltacaktÕr.
Projenin geliúiminin ölçümlenmesi amacÕyla veri toplanmasÕ için proje ekibi
tarafÕndan da desteklenen pratik bir yol belirlenmelidir. Veri toplama iúini otomatik
hale getirecek bir mekanizma oluúturulmalÕdÕr. Böylece proje ekibinin, veri toplama
ve analiz etme iúi ile ilgilenip asÕl odaklandÕ÷Õ görevlerinden uzak kalmamalarÕ
sa÷lanmalÕdÕr. Proje baúlangÕcÕnda tanÕmlanacak olan bir prosedürle, veri toplama
37
Meredith, Mantel, s.8.
64
iúinin, proje ekibindekilere ek bir iú yükü getirece÷i izlenimi yaratmadan, proje
aktivitelerinin sÕradan bir parçasÕ oldu÷u düúüncesi yaratÕlmalÕdÕr. 38
Veri toplama faaliyeti tamamlandÕktan sonra, gerçekleúen ilerleme hakkÕnda
raporlar oluúturulur. Bu raporlar proje statüsü, zaman / maliyet raporu ya da
uyuúmazlÕk raporu olabilecektir. Sebep sonuç iliúkileri tanÕmlanmalÕ ve e÷ilimler
belirlenmelidir. Raporlarda yer alan planlar, úemalar ve tablolar belirli periyotlarla
güncellenmelidir. KullanÕlan bilgi sistemleri bu verileri gerçek zamanlÕ verileri
kullanarak otomatik olarak yaratÕyorsa, bu durumda söz konusu raporlar her zaman
en son oluúan veri setine göre güncel halde eriúilebilir olacaktÕr.
øzleme, proje takÕmÕnÕn moral düzeyinin yüksek tutulmasÕ konusunda da
destek sa÷layabilmektedir. Çözülmesi gereken problemler konusunda ilgili kiúilerin
bilgilendirilmesini sa÷layabilir. øzleme sisteminin temel amacÕ veriyi toplamak ve
raporlamaktÕr.
Kontrol
sisteminin
amacÕ
ise
elde
edilmiú
veriler
üzerinde
de÷erlendirme yapmaktÕr. Bilgi sistemleri bu noktada tekrar devreye girerek,
belirlenen kriterler çerçevesinde verileri kullanarak karar deste÷i sa÷lar.
Planlardan belirgin úekilde bir uzaklaúma oluútu÷unda, kontrol eden kiúinin
dikkatini çekerek, durumun farkÕnda olmasÕ sa÷lanmalÕdÕr. Bilgi sistemleri ile kontrol
noktalarÕndaki geliúmeler düzenli olarak takip edilerek, söz konusu uyarÕlarÕn sistem
tarafÕndan otomatik olarak oluúturulmasÕ sa÷lanabilir. Bu úekilde iúgücü ihtiyacÕ daha
da azalacaktÕr. Olumsuzluklara daha hÕzlÕ müdehale edilebilecektir.
Veri toplama sÕrasÕnda dürüstlük ve denge kavramlarÕna dikkat edilmelidir.
Tüm verilerin oldu÷u úekliyle toplandÕ÷Õndan emin olmak için bir iç denetim
mekanizmasÕ geliútirilebilir. Bilgi sistemlerinin bu nokta da ciddi katkÕsÕ olacaktÕr.
Verilerin, kayna÷Õndayken, sistem üzerinde oluúmasÕ bu konuda ortaya çÕkabilecek
tartÕúmalarÕ minimuma indirebilecektir. Verilerin raporlamasÕ konusunda da subjektif
bir yaklaúÕmÕn oluúmasÕ önlenmiú olacaktÕr.
38
Neville Turbit, Measuring Project Health, The Project Perfect White Paper Collection,
http://www.projectperfect.com.au/downloads/Info/info_project_health.pdf, 2005, s. 5.
65
4.5 Raporlama
Raporlama sistemi yönetimin her seviyesine hitap edebilmelidir. Her seviye
için farklÕ içerik ve derinlikte raporlar oluúturulabilecektir. RaporlarÕn oluúturulma
sÕklÕ÷Õ da hedefine ve içeri÷ine ba÷lÕ olarak de÷iúebilir. Raporlar belirlenen zaman
planÕna göre gerçekleúmekte olan görevlerin incelenmesiyle elde edilen verileri
kullanÕr. Raporlama peryotlarÕ proje süresince belirlenmiú olan kilometretaúlarÕnÕn
bulunduklarÕ noktalarla da uyumlu olmalÕdÕr. Bilgi sistemleri sayesinde ilgili kiúilerin
dikkati istenen peryotlarla, sistemde tanÕmlanmÕú olan ve anlÕk bilgileri kullanarak
yorumlayan raporlara çekilebilir. Bu sayede periyodik rapor hazÕrlanmasÕ ve
raporlarÕn ilgili yönetim kademelerine sunulmasÕ faaliyetinin otomatik olarak
gerçekleúmesi sa÷lanabilecektir.
øzleme sistemi, planlama, bütçeleme ve zamanlama yapÕlarÕ ile uyum
içerisinde olmalÕdÕr. Temel amaç projenin kontrollü bir úekilde sonuçlanmasÕnÕn
sa÷lanmasÕdÕr. Projenin zamanlamasÕ ve kaynak kullanÕm bilgileri proje raporlarÕnÕn
tasarÕmÕnda temel nokta olacaktÕr.
DetaylÕ olarak ve do÷ru zamanda hazÕrlanmÕú raporlarÕn ilgili kiúilere
sunulmasÕ aúa÷Õdaki katkÕlarÕ oluúturacaktÕr : 39
Proje hedeflerinin herkes tarafÕndan net olarak anlaúÕlmasÕ sa÷lanacaktÕr.
Aktivitelerin ilerleme durumlarÕ hakkÕnda bilgi sahibi olunacaktÕr.
Tüm gruplarÕn ihtiyaçlarÕnÕ bir arada karúÕlayabilmek için daha gerçekçi
bir planlama yapÕlabilecektir.
Tüm aktivitelerin birbirleri ile ve projenin bütünü ile olan iliúkilerinin
anlaúÕlabilmesi mümkün olacaktÕr.
Potansiyel problemler ya da gecikmeler oluúmadan önce görülebilecektir.
Beklenen kriterleri sa÷lamayan iúlere yönelik yönetim aksiyonunun hÕzlÕ
bir úekilde gerçekleúmesi mümkün olacaktÕr.
Üst yönetim için daha yüksek seviyede izlenebilirlik sa÷lanacaktÕr.
Raporlama proje yönetiminin vazgeçilmez aktivitelerinden biridir. Proje
stratejisinin oluúturulmasÕ ve proje paydaúlarÕ tarafÕndan onaylandÕ÷ÕnÕ garanti altÕna
39
Meredith, Mantel, s. 18.
66
almak için, proje planÕnÕn oluúturulmasÕ sÕrasÕnda etkin bir bilgi alÕúveriúi
sa÷lanmalÕdÕr. Projenin uygulama süreci içerisinde ortaya çÕkabilecek sorunlar ya
da fÕrsatlar karúÕsÕnda, proje baúarÕsÕnÕn devamlÕlÕ÷ÕnÕn sa÷lanmasÕ, geliúmenin
yakÕndan izlenmesi ve mevcut çabalarÕn do÷ru yönde kullanÕlmasÕnÕ gerektirir. Bu
ancak do÷ru raporlama ile sa÷lanabilecektir. 40
Proje Yönetimi bazlÕ düúünüldü÷ünde, üç farklÕ rapor tipinden söz edilebilir.41
Bunlar:
Rutin Raporlar: Belirli peryotlarla düzenli olarak hazÕrlanan raporlardÕr.
østisnai Raporlar: Proje yönetimine karar deste÷i sa÷lamayÕ hedeflerler.
Proje ekibi içerisinde kararlar konusunda sorumlulu÷u olan üyelere ulaútÕrÕlmalÕdÕr.
Di÷er bir seçenek olarak da istisnai bir karar verildi÷inde, ilgili kararÕ dokümante
etmek ve di÷er yöneticileri bilgilendirmek için gerek duyulabilir.
Özel Analizler: Proje kapsamÕnda yapÕlan özel çalÕúmalar ile ilgili sonuçlar
konusunda ekibi ve yöneticileri bilgilendirmek için kullanÕlÕr. Bu raporlar proje
süresince ortaya çÕkabilecek özel problemlerin çözümünde kullanÕlmak üzere de
hazÕrlanabilirler. Daha çok di÷er yöneticilerin ilgili alanlarÕnda olabilecek konularÕ
kapsarlar. Di÷er projelerde destek sa÷layabilecek analitik metodlarÕn kullanÕmÕnÕ
dokümante etmek için de kullanÕlabilirler.
Rutin
raporlar
standart
yapÕda
oldu÷undan
ve
belirli
peryotlarla
oluúturulmalarÕ gerekti÷inden, proje yönetimi bilgi sistemlerinin deste÷i ile otomatik
olarak da oluúturulabilecektir. østisnai Raporlar ve Özel Analizler yapÕ itibariyle
standart bir içerik ve formatta olamayacaklarÕndan otomatik olarak oluúturulmalarÕ
mümkün olamaz. Ancak rapor hazÕrlama anlamÕnda destek sa÷layabilecek proje
yönetimini destekleyici yazÕlÕmlarÕn kullanÕlmasÕyla bu faaliyetlerin gerçekleútirilmesi
kolaylaútÕrÕlabilecektir.
Proje raporlarÕnÕn hazÕrlanmasÕ ile ilgili bazÕ zorluklarla karúÕlaúÕlabilmektedir.
SÕklÕkla sorun yaratan durumlarÕ úöyle sÕralayabiliriz : 42
40
Report on Project Management and Software Cost Estimation Technologies, Software Technology
Support Center, http://www.stsc.hill.af.mil/resources/ tech_docs/pmcerpt.pdf, 1995, s.9.
41
Meredith, Mantel, s. 19.
42
Dr. Joseph Frank Matejcik, Project Planning and Control, South Dakota of Mines and Technology,
Rapid City, 2004, s. 37.
67
Genelde hem raporlarÕn kendisinde hem de çalÕúanlardan ilgili raporlar
için toplanan verilerde çok fazla detay bulunmaktadÕr.
Projeye yönelik bilgi sistemi ile firmanÕn genel faaliyetleri için kullandÕ÷Õ
bilgi sistemleri ile iyi bir iletiúiminin olmamasÕ.
KullanÕlan proje bilgi sisteminin planlama ile izleme sistemleri arasÕnda
uyum sorunu olmasÕ.
Seçilen proje yönetim bilgi sisteminin, firma alt yapÕsÕna uygun olmasÕ ve
kullanÕlmakta olan di÷er bilgi sistemi bileúenleri ile entegre çalÕúabilmesi önemlidir.
Bu durum sistemin toplam verimlili÷i üzerinde olumlu etki sa÷layacaktÕr. Proje bilgi
sisteminin kendi içerisindeki modülleri arasÕndaki koordinasyonu da önemlidir.
øzleme modülünün verimli olarak kullanÕlabilmesi için yapÕsÕnÕn kendinden öndeki
faaliyetleri üstlenmekte olan planlama modülüyle iyi bir uyum içerisinde çalÕúabilmesi
önemli bir gerekliliktir.
4.6 ToplantÕlar
Raporlar ço÷unlukla yüz yüze yapÕlan toplantÕlar ya da telekonferanslar
sÕrasÕnda sunulmaktadÕr. BazÕ basit kurallarÕn uygulanmasÕyla toplantÕlarÕn verimlili÷i
arttÕrÕlabilir: 43
Grup kararlarÕnÕn alÕnmasÕ için toplantÕlar do÷ru ortamlardÕr.
Baúlama ve bitiú zamanlarÕ baúlangÕçta belirlenmiú olmalÕdÕr.
ToplantÕ
öncesinde
katÕlÕmcÕlar,
toplantÕ
ile
ilgili
hazÕrlÕklarÕnÕ
tamamlamalÕlardÕr.
ToplantÕ tutanaklarÕnda yer alan düúünce ya da bakÕú açÕlarÕ, kiúilere
atfedilmemelidir. ToplantÕdan çÕkan ortak fikir olarak de÷erlendirilmelidir.
Süreç gere÷inden fazla resmileútirilmemelidir.
Ciddi bir sorun oluútu÷unda, sadece o soruna yönelik bir toplantÕ
planlanmalÕdÕr.
Bilgi sistemlerinin kullanÕmÕyla toplantÕlara yönelik planlama ve katÕlÕm
organizasyonunun gerçekleútirilmesi gibi bazÕ katkÕlar sa÷lanabilmektedir.
43
Bilgi
Matejcik, ss. 35-36
68
sistemlerinin sa÷ladÕ÷Õ bilgi paylaúÕm ortamlarÕ bu konuda gerekli alt yapÕyÕ
oluúturmaktadÕr. AyrÕca toplantÕ kararlarÕnÕn dokümante edilmesi ve ilgili kiúilere
da÷ÕtÕmÕnÕn yapÕlmasÕ da bilgi sistemlerinin kolaylÕk sa÷ladÕ÷Õ alanlardan biridir.
KararlarÕn
uygulama
sürecindeki
takibi,
tamamlanmamÕú
iúlerin
kolayca
izlenebilmesi ve bu süreç içerisinde paylaúÕlmasÕ gereken bilgilerin ortak bir
havuzdan yetkiler çerçevesinde izlenebilmesi de mümkündür. Sürece dair her türlü
bilgilendirmenin zamanÕnda ve do÷ru kiúi ya da kiúilere yapÕlmasÕ bilgi sistemleri
tarafÕndan sa÷lanabilmektedir
69
BEùøNCø BÖLÜM
PROJE YÖNETøMøNDE BøLGø PAYLAùIMI
5.1 Proje Yönetiminde øúbirli÷i YaklaúÕmÕ
øúletme içerisindeki yönetimsel faaliyetlerin birlikte çalÕúma deste÷i sa÷layan
proje yönetim yazÕlÕmlarÕna dahil edilmesi gereklidir. Bu sayede proje süresince
farklÕ lokasyonlarda olabilecek proje yöneticileri ve katÕlÕmcÕlarÕnÕn desteklenmesi
mümkün olabilecektir. Bu yapÕdaki proje yönetimi bilgi sistemlerinin sa÷ladÕ÷Õ destek
alanlarÕ Tablo-1 de görülmektedir.
Tablo 1: Proje Yönetim Bilgi Sistemlerinin Destek AlanlarÕ
Bileúenler
TanÕmlar
Fonksiyonlar
Temel Proje
Takvim Oluúturma, Zaman
Bilgi PaylaúÕmlÕ Takvim/Gantt Chart
Yönetimi Deste÷i
PlanlamasÕ
Kaynak Yönetimi
Kaynak Yönetimi
Maliyet Yönetimi
Maliyet Yönetimi
WBS
Görev Analizi
Görev øliúkileri Yönetimi
Görev Tahsisi
PERT DiyagramÕ
Durum Takibi
Durum Takibi
Raporlama
Raporlama
Yüksek Seviyede Proje
Upload/Download FonksiyonlarÕ
FarkÕndalÕ÷ÕnÕn OluúturulmasÕ
Sa÷layan Elektronik Doküman
Proje Sözlü÷ü
Yönetimi
øú KurallarÕ ve PolitikalarÕ
Güncelleme
Proje Durum Bilgisi
Arama (Anahtar ve Full Text
Projeyle ølgili Di÷er Bilgiler
Search)
Bilgi Yönetimi
Sorgulama
Doküman Versiyon Kontrolü
Rol BazlÕ Eriúim
Proses Yönetimi
Proje Takibi ve Proje Süreç
øú AkÕúÕ Yönetimi
øzlenebilirli÷i
Entegrasyon Yönetimi
De÷iúiklik ve Risk Yönetimi
YayÕn Yönetimi
70
øletiúim ve Veri
Senkron ve Asenkron Modda øletiúim
Oturum Yönetimi
PaylaúÕmÕ
Sa÷lamak
Veri TabanÕ PaylaúÕmÕ
Deste÷i
Grup Karar Verme ÇalÕúmalarÕ
Video ve Sesli Konferans Deste÷i
Problem Çözümü
Fikir Üretme, Organizasyon
Karar OylamasÕ
YayÕn AraútÕrmasÕ
Grup Doküman Oluúturma ve
Modelleme
PaylaúÕmlÕ YazÕ YahtasÕ
Kaynak: Chen, Romano, Nunamaker, ss. 5-6.
5.2 Temel Proje Yönetimi Deste÷i
Tüm proje tipleri için ihtiyaç olabilecek; planlama, bütçe yönetimi, görev
iliúkileri analizi, kilometretaúlarÕ, kritik yol yönetimi, insan kaynaklarÕ ve malzeme
yönetimi gibi temel fonksiyonlarÕn sa÷lanmasÕ anlamÕndadÕr. Proje yöneticileri daha
çok, maliyet kontrolünün olmamasÕ, projelerin bütçesini aúmasÕ gibi hatalarÕ
kabullenmek istemezler. Temel proje yönetim deste÷i ve bilgi yönetimi anlamÕnda
sa÷lanan destek ile proje yöneticilerinin proje ile ilgili aktivitelerden haberdar
olmalarÕ, projenin ilerleme seyri ile ilgili daha do÷ru tahminlerde bulunmalarÕ ve
kararlarÕnÕ ona göre almalarÕ sa÷lanabilmektedir. Bu deste÷in sa÷lanmasÕnda Proje
Yönetimi Bilgi Sistemleri temel araçlar olarak ortaya çÕkmaktadÕr.
5.2.1 Bilgi Yönetimi
Bilgi Yönetimi, bilginin toplanmasÕ, organize edilmesi, paylaúÕlmasÕ ve faydalÕ
hale getirilmesi ile ilgilenen ve sürekli geliúim gösteren, disiplinlerarasÕ bir alandÕr. 44
Proje yönetimi çerçevesinde ele alÕndÕ÷Õnda; bilgi yönetiminin amacÕ,
projedeki anahtar prosesleri izleyip, proje ile ilgili farkÕndalÕ÷Õ arttÕrarak, güncel ve
do÷ru bilgiye zamanÕnda eriúim sa÷lamaktÕr. Bilgi yönetimi organizasyonlarÕn ve
proje yönetiminin yeni bir boyutudur. Bilgi yönetimi sayesinde tüm proje faaliyetleri,
tüm katÕlÕmcÕlar için izlenebilir, yönetilebilir ve faydalÕ hale gelecektir. Projede yer
44
Stephanie Simon, Applying Knowledge Management to Project Management, Expert Series of White
Papers, Global Knowledge, www.globalknowledge.com, ABD, 2009, s. 2.
71
alan personelin takÕmdan ayrÕlmasÕ ya da takÕmÕn da÷ÕtÕlmasÕ halinde bile, daha
önceden oluúan bilgiler sistemin içerisinde kalacaktÕr.
Bilgi
yönetimi
ancak
bilginin
elektronik
ortamda
saklanmasÕ
ile
gerçekleútirilebilir. BasÕlÕ evrak úeklinde saklanmasÕ halinde, bilgilere ulaúmada
gecikmeler
ve
zorluklar,
yaúanabilecektir.
doküman
kayÕplarÕ
ve
depolama
alanÕ
sorunlarÕ
Elektronik ortamdaki veri depolama faaliyeti kapsamÕnda bilgi
paylaúÕmÕ için aúa÷Õdaki bileúenlere ihtiyaç duyulacaktÕr : 45
Proje Sözlü÷ü: Proje ile ilgili terminoloji, konsept, jargon, ve metodlarÕn
açÕklanmasÕ için gereklidir.
Proje øú KurallarÕ ve PolitikalarÕ: Proje kurallarÕ ya da politikalarÕ ile ilgili net
spesifikasyonlar belirtilir.
Proje
Genel
Bilgileri:
Proje
geçmiúi,
sÕnÕrlar,
amaçlar,
proje
gereksinimlerinin dokümantasyonu bu kapsamda yer alÕr. Proje ihtiyaçlarÕnÕn
yönetilmesi proje baúarÕsÕnÕ etkileyen kritik faktörlerden biridir. Bu nedenle
ihtiyaçlarÕn dokümante edilmesi gerekir ve bu ihtiyaçlarla ilgili de÷iúiklikler yakÕndan
takip edilir ve kontrol altÕnda tutulur.
DetaylÕ Bilgi ToplanmasÕ: Proje ile ilgili olabilecek her türlü verinin
oluúturulmasÕ ve sonraki kullanÕmlar için saklanmasÕ sa÷lanÕr.
5.2.2 Proses Yönetimi
Proje yaúam süresi incelendi÷inde, proje yöneticileri ve ekip üyeleri
baúlangÕçta proje için hedefleri belirlerler, daha sonra da belirlenen hedefe ulaúmak
için planlamayÕ yaparlar. Planlama süreci, projenin yönetilebilir görevlere bölünmesi,
bu görevler arasÕndaki iliúkilerin tanÕmlanmasÕ, proje ile ilgili kilometretaúlarÕnÕn
belirlenmesi faaliyetlerini içerir. Proje baúlangÕcÕndan itibaren, yöneticiler ve ekip
üyeleri takÕmÕn çabalarÕnÕn koordinasyonunu sa÷lamak, plana göre proje geliúimini
izlemek ve projenin hedefi do÷rultusunda etkin ve efektif bir úekilde ilerledi÷inden
emin olmak için proje yönetim faaliyeti sürdürülür. Proje yönetiminin amacÕ, projenin
izlenebilirli÷inin arttÕrÕlmasÕ, görevlerin proje üyeleri arasÕnda geçiúlerinin uyumlu
45
Feng Chen, Nicholas C. Jr. Romano, Jay F. Jr. Nunamaker, A Collaborative Project Management
Approach and a Framework for its Supporting Systems, Journal of International Technology and
Information Management, International Information Management Association, Volume 15, Number 2,
2006, s. 6.
72
olmasÕ, üyeler arasÕnda yanlÕú anlamalarÕn azaltÕlmasÕ, gereksiz iúlerin elimine
edilmesi,
problemlerin
gerçekleútirilmesi,
erken
de÷iúikliklerin
tespiti
ve
etkilerinin
buna
ba÷lÕ
kontrol
gerekli
edilmesi
de÷iúikliklerin
ve
gerçekleúen
görevlerin kalitesinin sa÷lanmasÕ olarak sÕralanabilir.
Proje çalÕúanlarÕ sadece proje girdileri ve çÕktÕlarÕ ile ilgilenecek olurlarsa,
proje bir kara kutu olarak kalÕr ve ortaya çÕkabilecek bir sorun, çözümü imkansÕz ya
da çok maliyetli bir hale gelene kadar farkedilmeyebilir. Bu durumda proje süreci
sistematik bir süreç olmaktan çÕkarak tamamen farklÕ bir yapÕ halini alabilir. Proje
yöneticisi ve proje ekibi üyeleri, problemlere ve de÷iúikliklere gerçekleútikten sonra
müdehale ederler. Bu durum projenin baúarÕ olasÕlÕ÷ÕnÕ büyük oranda düúürecektir.
Bilgi paylaúÕmÕ deste÷i sa÷layan proje yönetim uygulamalarÕ, proses yönetimini iki
seviyede destekleyebilmelidir. Birinci ve üst seviyede proses yönetimi faaliyetleri, iú
akÕúÕ,
görevlerin
entegerasyonu,
de÷iúiklik
ve
risk
yönetimi
iúlevlerini
gerçekleútirmelidir. økinci ve alt seviyede, di÷er bir deyiúle günlük iúlemler
seviyesinde ise, proses yönetimi günlük görevleri, konularÕ, problemleri ve
aksiyonlarÕ yönetebilmelidir.
øú akÕúÕ yönetimi, projenin temel bileúenleri üzerinde de÷erlendirilmesi
gereken bir konudur. Belirli bir proje türü için de÷erlendirildi÷inde aynÕ yapÕnÕn
uygulandÕ÷Õ görülecektir. Görev entegrasyonu, tanÕmlÕ görevler arasÕndaki iliúkilerin
tanÕmlanmasÕ ve fonksiyonel bir birim oluúturmak için bu görevlerin biraraya
getirilmesi faaliyetidir. Proje de÷iúim yönetimi, söz konusu de÷iúikliklerin proje için
uygun
olup
olmadÕklarÕnÕn
de÷elendirilmesi,
de÷iúikli÷in
etkilerinin
en
aza
indirgenmesi çabalarÕdÕr. Bunu sa÷lamak için proje yöneticileri ve ekip üyeleri, proje
planÕnda, görevlerde, kaynaklarda ve dokümanlarda olabilecek de÷iúiklikleri
yakÕndan incelereler. Risk yönetimi, tasarÕm planlarÕnÕ tahmin ve analiz ederek,
riskleri en aza indirmeyi hedefler.
Projelerin gelenekesel yöntemlerden daha üst bir seviyede yönetilmesine ek
olarak, proje ekibi üyelerinin, operasyonel seviyede proje sürecini yönetmeleri
gerekir. Görevlerin tamamlanma sürelerinin sonuna yaklaúÕlmasÕ durumu yakÕndan
izlenmelidir. Proje sürecinde ortaya çÕkan sorunlar adreslenebilmelidir. Bu sorunlarÕn
giderilmesi için belirlenen aksiyonlarÕn da takip edilmesi gereklidir. SorunlarÕn tespiti
ve giderilmesi konusundaki faaliyetlerin standart bir iúlem serisini içermesi halinde,
73
bu iúlev standart bir prosedür olarak tanÕmlanabilir. Sonraki dönemde ilgili faaliyetler
bu standart prosedür çerçevesinde yürütülebilir.
5.2.3 øletiúim ve Veri PaylaúÕmÕ Deste÷i
øletiúim ve veri paylaúÕmÕ deste÷i, grup içi iletiúim, toplantÕlar ve grup kararÕ
verme faaliyetlerini hedeflemektedir. KullanÕlan biliúim sistemi, grup toplantÕlarÕnda
katÕlÕmcÕlarÕn farklÕ düúüncelerde olmasÕ ya da fikir birli÷inde olmalarÕ durumunu
desteklemelidir. Oturum yönetimi, bir toplantÕ oturumu sÕrasÕnda oluúan verilerin bir
sonraki oturuma nasÕl taúÕnaca÷Õ ile ilgilenir. Daha geliúmiú yazÕlÕmlar ortak ajanda,
veri paylaúÕmÕyla modelleme,
masaüstü paylaúÕmÕ, yazÕ tahtasÕ paylaúÕmÕ, hatta
görüntülü ya da sesli konferanslar sa÷layabilmektedir.
5.3 Proje Yönetim Bilgi Sistemlerinin De÷erlendirilmesi
Buraya kadar belirtilmiú olan özelliklere sahip olan pek çok farklÕ bilgi sistemi
vardÕr. Ancak bunlarÕn hepsini birarada içeren bir sistem bulunmamaktadÕr.
Geleneksel proje yönetim bilgi sistemleri ba÷ÕmsÕz çalÕúan uygulamalardÕr. MS
Project vb. Günümüzde bu konudaki e÷ilim, proje yönetim sistemlerinin Web tabanlÕ
olmasÕ ve en azÕndan temel proje yönetimi deste÷i sa÷layabilmeleridir. Doküman
yönetim sistemleri genelde Web tabanlÕ uygulamalardÕr ve hemen her türlü doküman
yönetim olana÷ÕnÕ içermektedir. Daha geliúmiú olan bazÕlarÕnda doküman içerisinde
geçen bir sözcü÷ün aranmasÕ mümkün olmaktadÕr. BazÕlarÕ doküman onay iúlemleri
için elektronik imza deste÷i sa÷lamaktadÕr.
øletiúim, toplantÕ ve grup kararÕ çalÕúmalarÕnÕn desteklenmesini sa÷layan
sistemler iki grup altÕnda incelenebilir: Proses ve Görev yapÕsÕ deste÷inin text iletiúim
ile sa÷lanmasÕ (Örn: Cognito ve Facilitate 8.0) ya da minimum text iletiúimle, ses ve
görüntü deste÷i sa÷lanmasÕdÕr. Ancak ses ve görüntü iletimiyle telekonferans
olana÷Õ sa÷layan uygulamalar (Örn: WebEx ve Lotus Sametime) minimum text
iletiúim özelli÷i ile avantaj sa÷larken, proses ve görev yapÕlarÕyla ilgili fonksiyonlar
bulunmamaktadÕr. Bu tür uygulamalar da÷ÕtÕk yapÕdaki projelerde proje içi iletiúimi
güçlendirmek, dolayÕsÕyla da projeyi desteklemek için kullanÕlan ek uygulamalardÕr.
74
Aúa÷Õdaki listede yer alan di÷er sistemler temel fonksiyonel iúlemlerden iki
ya da daha fazlasÕnÕ desteklemektedir. Sistemlerin hiç biri proje yönetim
bileúenlerinin (Temel Proje Yönetimi, Bilgi Yönetimi, Proses Yönetimi, øletiúim ve
Veri PaylaúÕm Deste÷i) dördünü de desteklememektedir. Bu nedenle proje ekibi
üyelerinin farklÕ fonksiyonlar için farklÕ sistemleri kullanmalarÕ gerekir. Ancak
kullanÕcÕlarÕn farklÕ sistemler ile ilgili e÷itim almalarÕ ve o sistemler çerçevesinde
yönetilmeleri kolay olmayabilir. AyrÕca bir sistemin çÕktÕsÕnÕ di÷er bir sisteme girdi
olarak aktarmak da kolay bir iúlem de÷ildir. Tüm faaliyetleri biraraya getiren
kapsamlÕ bir sistemin oluúturulmasÕ daha etkin ve efektif bir çalÕúma ortamÕ
do÷uracaktÕr.
5.4 øúbirli÷i Destekli Proje Yönetim Sistemi Modelleri
Bu konuda çalÕúma yapmÕú olan çok az araútÕrmacÕ vardÕr. Ancak bir örnek
çerçeve oluúturmak için bu konuda yapÕlmÕú iki çalÕúma incelenebilir. Bunlardan biri
Dixon tarafÕndan 1988 de geçekleútirilmiútir. FaydalÕ bir model olarak kullanÕlabilir
olmasÕnÕn yanÕnda, bugünün iúbirli÷i destekli proje yönetimi konusundaki ihtiyaçlarÕ
optimum seviyenin biraz altÕnda karúÕlayabilmiútir. Öncelikle bir proje portföyü
oluúturma olana÷Õ bulunmamaktadÕr ve iúbirli÷ine yönelik destek olanaklarÕ içermez.
økincil olarak, yönetim süreci sÕralÕ bir yapÕ göstermektedir ve modüller kendilerinden
sonraki modülleri tek yönlü olarak etkilemektedir. Gerçek hayatta iúleyiú bu úekilde
olmayabilir. Modüller arasÕndaki etkilenme çift yönlü olabilece÷i gibi sÕra da takip
etmeyebilir. Bu nedenle bu model, iyi tanÕmlanmÕú, çevresel etkilere maruz
kalmayan, tekrar eden faaliyetlerden oluúan ve az miktarda de÷iúiklik gösteren
projelerde faydalÕ olabilecektir. Ancak karmaúÕk ve da÷ÕtÕk yapÕda katÕlÕmcÕlarÕ olan
projelerde ve iúbirli÷inin yo÷un olmasÕ gereken durumlarda yeterli olmayacaktÕr.
75
ùekil 8: Dixon’ un Proje Yönetim Modeli (Dixon, 1988)
Kaynak: Chen, Romano, Nunamaker, s. 8.
Bir di÷er çalÕúma da Maurer tarafÕndan 1996 yÕlÕnda yapÕlmÕútÕr. Dixon‘ un
ortaya koydu÷u modelden biraz daha ileri seviyede olan bu çalÕúmada da iúbirli÷i
yaklaúÕmÕnÕnÕn bazÕ önemli kavramlarÕ arasÕnda entegrasyon sa÷lanamamÕútÕr.
ùekil 9: Maurer’ in Proje Koordinasyon Modeli (Maurer, 1996)
Kaynak: Chen, Romano, Nunamaker, s. 9.
76
Bu iki çalÕúma sonrasÕnda; Chen, Romano, Nunamaker tarafÕndan daha
kapsamlÕ bir model tasarÕmÕ gerçekleútirilmiútir. ùekil 10 da model diyagramÕ
görülmektedir. Bu diyagramda sistem üzerinde yer almasÕ gereken ana bileúenlere
yer verilmiútir. Yer verilmiú olan bileúenlerin hepsinin tek bir yazÕlÕm çözümü ile
gerçekleútirilmesi
beklenmemektedir.
Ancak
olasÕ
modüller
arasÕnda
veri
geçiúlerinin sa÷lanabilmesi için gerekli entegrasyonun sa÷lanmÕú olmasÕ gerekir.
Bu konudaki yaklaúÕm tüm bu fonksiyonlarÕ ayrÕ ayrÕ gerçekleútiren bir ürün
ailesinin tasarlanmasÕ olabilir. Oluúan her bir bileúen merkezi bir veri tabanÕnÕ
kullanabilir. KullanÕcÕ arayüzleri arasÕnda bir bütünlük sa÷lanÕrken, alt sistemler
arasÕndaki entegrasyon da sa÷lanmalÕdÕr.
Tek bir projenin yönetimi konusu üzerinde gerekli tüm bileúenleri ve
aralarÕndaki iliúkiler tanÕmlamÕú olmasÕna ra÷men bu modelin eksikli÷i de proje
portföyü yönetimi konusunda eksik kalmasÕdÕr. øúletmelerde genelde proje yönetimi
kavramÕ iúletme genelinde tüm proje portföyünün yönetimi anlayÕúÕnÕ içerir. Bu
model her bir projedeki baúarÕnÕn desteklenmesini sa÷layabilirken, toplam proje
portföyünün yönetimi ile ilgili faaliyetler dikkate alÕndÕ÷Õnda yetersiz kalmÕútÕr.
ùekil 10: Bilgi PaylaúÕmlÕ Proje Yönetim Modeli (Chen, Romano, Nunamaker, 2006)
Kaynak: Chen, Romano, Nunamaker, s. 10.
77
Proje yönetimi amaçlÕ olarak geliútirilmiú pek çok uygulama mevcuttur.
BunlarÕn en çok bilinenleri Tablo 2 de listelenmiútir :
Tablo 2: Örnek BazÕ Proje Yönetim Sistemlerinin Listesi
Ürün AdÕ
Web Sitesi
YazÕlÕm Türü
Uygulama AlanÕ
ActiveProduct
frametech.com
PY
Genel
Asta Powerproject
astadev.com
PY
ønúaat
Bizwall
bizwall.com
PY & Proses Yönetimi
Genel
BPMS
bpms.com
PY
Genel
Cognito
groupsystems.com
Veri PaylaúÕmÕ
Genel
Concurrent Version Systems
Open source
(CVS)
cvshome.org
Doküman Yönetimi
Genel
Critical Path Suites
cpts.com
PY & Proses Yönetimi
Genel
Defect Manager
Tierasoft.com
Proses Yönetimi
Software
Documentum Enterprise (EDM)
documentum.com
Doküman Yönetimi
Genel
EPM.Ensemble
inventx.com
PY
YazÕlÕm
Eroom
documentum.com
PY & Veri PaylaúÕmÕ
Genel
Facilitate.com 8.0
Facilitate.com
Veri PaylaúÕmÕ
Genel
GigaPlan
gigaplan.com
PY & Doküman Yönetimi
Genel
hummingbird.com
Doküman Yönetimi
Genel
lotus.com
Doküman Yönetimi
Genel
lotus.com
Veri PaylaúÕmÕ
Genel
microsoft.com
Doküman Yönetimi
Software
MS Project
microsoft.com
PY
Genel
OnProject
onproject.com
PY & Proses Yönetimi
Genel
Project Center
bricsnet.com
PY & Proses Yönetimi
ønúaat
Projistics
nagarro.com
PY&Proses ve Bilgi Yön.
Genel
Samepage eStudio
samepage.com
PY øletiúim ve Proses
Genel
Teamcenter project
eds.com
WebEx
webex.com
Veri PaylaúÕmÕ
Genel
Windchill ProjectLink
ptc.com
Doküman Yön.& øú AkÕúÕ
Genel
Hummingbird Document
Management
IBM Lotus Domino Doc
Manager
IBM Lotus Sametime
Microsoft Visual SourceSafe
(VSS)
PY, Doküman Yön, Veri
PaylaúÕmÕ
Kaynak: Chen, Romano, Nunamaker, s. 12.
78
ALTINCI BÖLÜM
ÖRNEK PROJE YÖNETøM SøSTEMø UYGULAMASI
6.1 Proje Portföy Yönetimi Konusuna UygulamalÕ Bir YaklaúÕm
Önceki bölümlerde de üzerinde duruldu÷u gibi; mevcut proje yönetim
sistemlerinde temel odak noktasÕ proje planlama evresi ve sonrasÕndaki adÕmlar
olmuútur. Pratik bir bakÕú açÕsÕyla çözümlerin mevcut sorunlara paralel ortaya çÕktÕ÷Õ
düúünüldü÷ünde, bugüne kadar yürütülmüú olan projelerin planlama evresi
öncesindeki adÕmlarÕnÕn gerçekleútirilmedi÷i sonucuna varmak yanlÕú olmayacaktÕr.
Bu nedenle de sa÷lanan proje yönetim çözümleri planlama öncesindeki evreleri
kapsamamÕúlardÕr.
Günümüzde global rekabetin do÷urdu÷u baskÕ ortamÕnda, organizasyonlarÕn
yanlÕú kararlarÕna ba÷lÕ olarak baúlattÕ÷Õ projeler nedeniyle, maddi kayÕplar verme ve
hatta bu do÷rultuda zaman kaybetme gibi bir lüksleri yoktur. Bu nedenle de
gerçekleútirilmesi gereken projelerin seçimi hayati önem kazanmaktadÕr.
seçimi
sürecini
iúletmenin
geneline
yayÕp,
farklÕ
birimlerin
Proje
çalÕúanlarÕndan
gelebilecek her türlü fikrin hassasiyetle incelenmesi ve iúletmeyi kurumsal
hedeflerine ulaúma do÷rultusunda en belirgin úekilde destekleyebilecek fikirlerin,
projelere dönüúümünün sa÷lanmasÕ gerekmektedir. Bu süreç ise ciddi bir bilgi
paylaúÕmÕnÕ
ve
paylaúÕlan
bu
bilgiler
do÷rultusunda
kapsamlÕ
bir
karar
mekanizmasÕnÕn iúletilmesini gerektirir.
Bu çalÕúma ile birlikte hazÕrlanan uygulama ile mevut proje yönetim
sistemlerinin genelinde eksik oldu÷u düúünülen proje portföyünün oluúturulmasÕ ve
bu portföy içerisinden, sa÷layacaklarÕ katma de÷er ve uygulanabilirlik derecelerine
ba÷lÕ olarak, do÷ru projelerin seçilmesi hedeflenmiútir. YapÕlan çalÕúmanÕn proje
planlama ve sonrasÕ adÕmlarÕnÕn tamamlanmasÕ ile proje yöntimi konusunda uçtan
uca çözüm sa÷layacak genel bir yazÕlÕma ulaúÕlabilecektir.
79
6.2 Uygulama KapsamÕ ve Modüler YapÕ HaritasÕ
Bu çalÕúma ile; Proje Yönetimi konusundaki tüm evreleri içerebilecek bir
uygulamanÕn ùekil-11 de görülen modüler yapÕya sahip olmasÕ önerilmektedir. Bu
yapÕya göre proje yönetiminde Proje Teklifi, Portföy Oluúturma, Baúlama, Planlama,
Yürütme, øzleme ve Kontrol ve KapanÕú evreleri izlenecektir. AyrÕca sürecin hemen
her aúamasÕndaki iletiúim kontrolünün sa÷lanmasÕ da etkinli÷i daha da arttÕracaktÕr.
ùekil 11: Uçtan Uca Bir Proje Yönetim Sisteminde Modüler YapÕ Önerisi
Bu kapsamsa gerçekleútirilen pratik uygulama, di÷er proje yönetim
sistemlerinde eksiklik olarak tespit edilen; Proje Teklifi ve Portföy Oluúturma
adÕmlarÕnÕ içermektedir. Proje Teklifi sürecindeki ön de÷erlendirme ve sonrasÕnda
oluúturulan teklif havuzu dikkate alÕnarak yapÕlan kurumsal de÷erlendirme ile hangi
projelerin seçilmesi gerekti÷i konusunda yönetime karar deste÷i sa÷lanmasÕ
hedeflenmiútir. Bu çalÕúmanÕn alt yapÕsÕ ise ùekil-11 de görülen modüler yapÕnÕn
80
tamamÕnÕn kurgulanabilece÷i bir úekilde oluúturulmuútur. Bu sayede hazÕrlanmÕú
olan uygulama daha sonradan geliútirilerek uçtan uca gerçek bir proje yönetim
çözümü haline gelebilecektir.
Gerçekleútirilen uygulama Web tabanlÕ bir yazÕlÕmdÕr. Bilgi teknolojilerinin
etkinli÷ini daha da arttÕrmÕú olan Web ortamÕnÕn, proje yönetimi konusunda da
etkinli÷e olumlu katkÕlar sa÷layaca÷Õ düúünülmektedir. Özellikle da÷ÕtÕk yapÕda
iúletilmekte olan projelerin takibi, Web ortamÕnÕn sa÷layaca÷Õ eriúim olanaklarÕ ile
daha da kolaylaúacaktÕr. øzlenebilirlik seviyesi de yükselmiú olacaktÕr. Proje portföyü
oluúturulmasÕ
ve
portföyün
iúletmelerin,
daha
büyük
yönetimi
konusunun
organizasyonlar
gerekli
olduklarÕ
oldu÷u
dikkate
düúünülen
alÕndÕ÷Õnda;
organizasyonlarÕn farklÕ lokasyonlardaki yapÕlanmasÕnÕn sisteme dahil edilmesi
anlamÕnda, Web tabanlÕ yapÕ sa÷lanacak katma de÷eri arttÕracaktÕr.
6.3 Proje Teklifleri & Portföy Oluúumu
Bugüne kadar geliútirilmiú Proje Yönetim Sistemlerinde üzerinde durulmamÕú
olan Proje Tekliflerinin oluúturulmasÕ, de÷erlendirilmesi ve Proje Portföyü’ nün
oluúturulmasÕ aúamalarÕ bu çalÕúmanÕn temel odak noktasÕdÕr. Bu nedenle eksik
oldu÷u
düúünülen
adÕmlarÕ
gerçekleútirmek
üzere
bir
yazÕlÕm
uygulamasÕ
geliútirilmiútir. ÇalÕúmanÕn öngörüsü do÷rultusunda, proje tekliflerinin oluúmasÕ
noktasÕndan,
de÷erlendirme
ve
portföy
yapÕlandÕrÕlmasÕ
aúamalarÕnÕn
gerçekleútirilmesiyle, planlama evresine kadar olan adÕmlara yönelik iú akÕúÕ ùekil12 deki diyagramla ifade edilmiútir.
ùekil 12: Proje Portföy Yönetimi Süreci øú AkÕú ùemasÕ
81
Bu kurguya göre organizasyon içerisindeki herhangi bir çalÕúan proje
teklifinde bulunabilmektedir. Teklif TanÕmÕ olarak iúaretlenmiú kutucuk, proje
teklifinin oluúturulmasÕnÕ temsil etmektedir. Bu aúamada, teklif sahibi, proje ile ilgili
müúteri taleplerini, iliúkili olan departman ya da iú birimini ve bu bilgiye ba÷lÕ olarak
fonksiyonel yöneticiyi belirlemektedir. Sistem tarafÕndan teklifi oluúturmakta olan kiúi
adÕ da Teklif Sahibi olarak kaydedilmektedir.
6.4 Uygulama KullanÕmÕ ve KullanÕcÕ Arayüzleri
Geliútirilen örnek uygulama Bölüm 6-1 de de belirtilmiú oldu÷u gibi Web
tabanlÕdÕr. Bu nedenle Web tarayÕcÕ üzerinden eriúim sa÷lanmaktadÕr. Uygulamaya
giriú aúamasÕnda, kullanÕcÕ ùekil – 13 ile görüntülenmekte olan ekranda kendisine
verilmiú olan kullanÕcÕ adÕ ve parolayÕ kullanarak sisteme giriú yapmaktadÕr.
ùekil 13: KullanÕcÕ Giriú EkranÕ
KullanÕcÕ do÷rulamasÕ sonrasÕnda, sistem menüsü ile birlikte, ùekil-11 deki sistem
modüler yapÕsÕ görüntülenmektedir. KullanÕcÕ menüsü ùekil-14 de de görülebilece÷i
gibi genel baúlÕklar olarak; Proje TanÕmÕ / Teklif, Portföy Oluúturma, Raporlar ve
TanÕmlamalar seçeneklerini içermektedir. Her bir grup içerisinde projelerin,
statülerine ba÷lÕ olarak farklÕ úekilde gruplanmÕú halde listelenmeleri sa÷lanmaktadÕr.
KullanÕcÕlarÕn eriúim yetkilerine ba÷lÕ olarak bazÕ menü baúlÕklarÕ altÕndaki kayÕtlarÕ
görmesi
engellenmektedir.
Özellikle
sistemde
genel
parametreler
olarak
nitelendirebilecek; departman ve birim yetkilerinin tanÕmlanmasÕ, birim bazlÕ veya
organizasyon geneline yönelik stratejilerin girilmesi ve portföy de÷erlendirme
tablolarÕ gibi menü baúlÕklarÕ, kÕrmÕzÕ renk ile iúaretlenmiú ve sadece sistem
yöneticisi konumundaki kullanÕcÕlarÕn eriúimine açÕlmÕútÕr.
82
ùekil14: Uygulama Menü YapÕsÕ
Proje TanÕmÕ / Teklif grubu altÕnda listelenen baúlÕklar, henüz tanÕmlama
evresinde olan proje teklifleri ile, departman ya da birim seviyesinde onay süreci
halen sürmekte olan teklifleri görüntülemeyi sa÷lamaktadÕr. Bu seviyede onaylanmÕú
projelerin birarada, seçimde etkili olabilecek kriterleri ile birlikte listelenmesi için bir
portföy de÷erlendirme tablosu da bu bölümde yer alÕr. AyrÕca departman ya da birim
seviyesinde bekletilen ya da reddedilen teklifler de farklÕ iki kategori olarak burada
görüntülenmektedir.
Portföy Oluúturma, grubu altÕnda listelenen baúlÕklar ise, kurumsal seviyede
onay bekleyen tekliflerin farklÕ kategoriler úeklinde gruplanarak listelendi÷i kÕsÕmdÕr.
Bu seviyede onaylanmÕú projelerin birarada, seçimde ektili olacak kriterleri ile birlikte
listelenmesi için portföy de÷erlendirme tablosu bu kÕsÕmda yer alÕr. AyrÕca kurumsal
seviyede reddedilen ya da bekletilen teklifler de iki farklÕ kategori olarak yer alÕrlar.
TanÕmlar kÕsmÕnda ise proje ile ilgili dokümantasyon ve iú akÕú úemalarÕnÕn
yer aldÕ÷Õ teorik bilgiler bulunmaktadÕr. KullanÕcÕlarÕn tamamÕna görme anlamÕnda
açÕk olan bu bölüm ile, kullanÕcÕlarÕn sistem ile ilgili bilgi almalarÕ sa÷lanmÕú ve
sistemin iúleyiúini özet bir úekilde ö÷renmeleri mümkün olmuútur.
83
6.4.1 Proje Teklif De÷erlendirme Yetkilerinin Belirlenmesi
Menüdeki “Proje Teklif OnaylarÕ” seçimi ile Proje Tekliflerinin onay sürecinde
Departman ve Birim bazÕnda yetkili kullanÕcÕlarÕn tanÕmlandÕ÷Õ bölüm ùekil-15 de
görüntülenmektedir.
ùekil 15: Proje Teklif De÷erlendirme Yetkileri
Her bir Departman ya da øú Birimi için bir ya da daha fazla kullanÕcÕ yetkili
olarak belirlenebilmektedir. Her satÕr bir DepartmanÕ ya da Birimi temsil etmektedir.
Bu bölümde yapÕlan seçimler çerçevesinde proje teklifleri onay adÕmlarÕnÕn
gerçekleútirilmesi için, iliúkilendirilmiú kiúilere yönlendirilir. Gerekli incelemenin
yapÕlmasÕ ve sonrasÕnda teklif onaylanÕr ya da reddedilir.
84
6.4.2 Birim / Departman Stratejik Hedeflerinin Belirlenmesi
Menüdeki “Birim/Departman Stratejik Hedefler” seçimi ile proje tekliflerine
konu olan stratejik hedeflerin genel parametreler kapsamÕnda sisteme girilmesi
sa÷lanmaktadÕr. Bu bölümdeki ekran görüntüsü ùekil-16 ile görüntülenmektedir.
ùekil 16: Birim / Departman Stratejik Hedefleri
Bu bölümde organizasyonun Birimler ve Departmanlar bazÕnda belirlenmiú
olan stratejik hedefleri ve bu hedeflerin a÷ÕrlÕklarÕ belirlenir. HazÕrlanan proje
tekliflerinde, önerilen projenin ilgili stratejik hedeflerden hangilerine hangi seviyede
katkÕ sa÷layaca÷Õ belirlenir. Bu belirleme esnasÕnda temel hedef dÕúÕnda üç adet
iliúkili stratejik hedef de seçilebilmektedir. Her hedefler için ayrÕca etki seviyesi de
belirlenir. Tüm bu belirlemeler projelerin de÷erlendirilmesi aúamasÕnda kullanÕlan
kriterler çerçevesinde ele alÕnmaktadÕr.
6.4.3 Yeni Proje TanÕmlarÕ / Teklifler
Menüdeki “Yeni Proje TanÕmlarÕ / Teklifler” seçimi ile sistem üzerinde
yaratÕlmÕú mevcut proje teklifleri görülebilece÷i gibi, aynÕ bölümde liste baúlÕ÷Õnda
85
yer alan “Yeni Proje TanÕmÕ / Teklif” butonu ile yeni proje teklifi oluúturulmaktadÕr.
AynÕ bölümdeki “Yenile” butonu ile mevcut liste açÕk iken olabilecek de÷iúikliklerin
ekrana yansÕmasÕ da sa÷lanabilir.
ùekil 17: Yeni Proje TanÕmlarÕ / Teklifler
Bu bölümde proje tekliflerine sistem tarafÕndan atanan teklif kodu, proje adÕ,
baúlangÕç tarihi, bitiú tarihi, (adam x saat) birimiyle toplam iú gücü ihtiyacÕ ve toplam
maliyet bilgileri yer almaktadÕr. øú gücü ihtiyacÕ ve maliyet, teklifi sunan kiúinin
öngörüleri çerçevesinde oluúmaktadÕr. Bu iki de÷erin oluúturulabilmesi için proje
teklif formu üzerinde harcama ve yatÕrÕm kapsamÕndaki giderlerin yÕllara göre
da÷ÕlÕmÕnÕn girilmesi için bir tablo mevcuttur. AynÕ tablo üzerinde iú gücü ihtiyaçlarÕ
da adam x saat bazÕnda belirtilirken, birim iú gücü maliyetleri de girilebilmektedir.
Tablo üzerinde girilen de÷erler esas alÕnarak toplam proje maliyeti ve iú gücü
maliyeti öngörü kapsamÕnda otomatik olarak hesaplanmaktadÕr.
6.4.4 Proje Teklifi TanÕmlama Formu
Proje tekliflerinin oluúturulmasÕ amacÕyla proje teklif formu hazÕrlanmÕútÕr. Bu
form üzerinde projeye yönelik genel bilgiler, katkÕ sa÷lanacak olan stratejik hedefler
ve etki seviyeleri, olasÕ risk tespitleri, zaman planÕ, maliyet öngörüleri ve mevcut
dokümantasyon ekli dosya yapÕsÕnda yer almaktadÕr. Bu bilgilerin biraraya
getirilmesi ile teklif edilmekte olan proje çerçevesi ortaya çÕkacaktÕr.
86
6.4.5 Proje Teklifi Genel Bilgileri
Teklif formunun bu bölümünde sistem tarafÕndan atanan Teklif Kodu, Proje
AdÕ, Teklif Sahibi bilgileri yer almaktadÕr. AyrÕca projenin ilgili oldu÷u birim, iúletmede
mevcut birimler içerisinden seçilebilmektedir. Proje Tipi ile ilgili sistemde var olan
seçeneklerden
biri
tercih
edilmektedir.
Formun
ilgili
bölümü
ùekil-18
de
görülmektedir:
ùekil 18: Proje Genel Bilgileri
Bu bölümde projenin genel anlamda tanÕmlanmasÕ için bir serbest veri giriú
alanÕ ile birlikte teklif sahibinin varsayÕmlarÕnÕ girebilece÷i Temel VarsayÕmlar alanÕ
bulunmaktadÕr. Kaynak ihtiyacÕnÕ temel anlamda belirtmek amacÕyla personel, sabit
kÕymet ve sermaye ihtiyaçlarÕ da girilmektedir.
6.4.5.1 Stratejik Hedefler ve Etki Seviyeleri
TanÕmlanmakta olan projenin, organizasyonun hangi stratejik hedeflerine, ne
ölçüde hizmet edece÷i projenin seçiminde en önemli kriterlerdendir. Teklif edilen
projenin gerçekleútirilmesi ile katkÕ sa÷lanacak olan stratejik hedelerin belirlendi÷i
bölüm ùekil – 19 da görülmektedir.
87
ùekil 19: Stratejik Hedeflere KatkÕ OranlarÕnÕn Belirlenmesi
Her bir hedef için, organizasyonun daha önceden belirlenmiú olan startejik
hedef listesi içerisinden seçim yapÕlmaktadÕr. AyrÕca her bir hedefin etki seviyesi de
ilgili seçeneklerden birinin belirlenmesi ile tespit edilmektedir. Mevcut seviyeler; Çok
Yüksek, Yüksek, Orta, KÕsmen ve Düúük opsiyonlarÕnÕ içermektedir. Form üzerinde
var olan dört hedef alanÕnÕn da doldurulmasÕ zorunlu de÷ildir. Teklifi sunmaktan olan
kiúi bu konuda kendi görüúü çerçevesinde karar vermekte serbesttir.
Organizasyonun daha önceden belirlenmiú olan stratejik hedefleri içerisinden
dört tanesi seçilmektedir. ølki projenin hizmet edece÷i temel stratejik hedef olarak,
di÷er üçü ise iliúkili stratejik hedefler olarak belirlenmektedir. Proje seçimi
aúamasÕnda temel stratejik hedef etki seviyesi katsayÕsÕnÕn tamamÕ hesaba
katÕlÕrken, iliúkili stratejik hedef etki seviyeleri ¼ oranÕnda hesaplamaya dahil
edilmektedir.
6.4.5.2 Risk Analizi
Proje Teklifinin hazÕrlanmasÕ sÕrasÕnda, proje süresince oluúabilecek risklerin
farklÕ kategori baúlÕklarÕ altÕnda belirlemesi yapÕlmaktadÕr. Her bir baúlÕkta ne tür
konularÕn dikkate alÕnmasÕ gerekti÷i konusunda ayrÕca bilgilendirme sa÷lanmaktadÕr.
Bu
bilgilendirmelerin
görünebilmesi
için
kürsörün
ilgili
risk
tipi
üzerinde
konumlandÕrÕlmasÕ yeterli olacaktÕr. Proje Teklif Formunda risk durumunun
tanÕmlandÕ÷Õ bölüm ùekil-20 de görülmektedir.
88
ùekil 20: Proje Teklifinde Risk TanÕmlamasÕ
Projenin
Operasyonel,
risk
yapÕsÕnÕn
belirlenmesi
Uyum,
Güvenlik
&
Suç
sÕrasÕnda;
baúlÕklarÕ
Stratejik,
altÕnda
risk
Finansal,
belirtilmesi
beklenmektedir. Her bir baúlÕkta riskin oluúma olasÕlÕ÷Õ 0 ile 10 arasÕnda
yapÕlabilecek bir seçimle ifade edilirken, ilgili riskin oluúmasÕ halindeki etki seviyesi
de yine 0 ile 10 arasÕnda yapÕlacak bir seçimle belirtilmektedir. AyrÕca Temel Riskler
baúlÕ÷Õ altÕnda serbest veri giriú alanÕ ile teklif sahibinin risk bazlÕ fikirlerini detaylÕ
olarak belirtmesi imkanÕ sa÷lanmaktadÕr. Burada yapÕlan tercihlere ba÷lÕ olarak
hesaplanan risk katsayÕsÕ, proje seçimi aúamasÕnda teklifin de÷erlendirilmesinde bir
baúka kriter olarak ele alÕnmaktadÕr. Hesaplamada her bir de÷erlendirme baúlÕ÷Õ için
seçilen OlasÕlÕk katsayÕsÕ ile, o baúlÕk için seçilen Etki katsayÕsÕ çarpÕlmakta ve her
biri için elde edilen sonuçlar toplanarak 50 sabit de÷erine bölünmektedir. Bu sayede
elde edilen sonuç, 0 ile 10 arasÕnda bir de÷er olmakta ve projenin risk katsayÕsÕ
olarak, proje seçimi aúamasÕnda yöneticilere karar deste÷i sa÷lamaktadÕr.
6.4.5.3 Zaman PlanÕ ve Kilometre TaúlarÕ
Bu bölümde projenin baúlangÕç ve bitiú tarihleri öngörü boyutunda
belirtilmektedir. ølgili alanlarda takvim üzerinde istenilen gün seçimleri yapÕlarak
de÷er atamalarÕ yapÕlmaktadÕr. AyrÕca proje süresi içerisinde takip edilmesi gereken
kilometretaúlarÕ da bu bölümde girilmektedir. Zaman PlanÕ ile ilgili veri giriú alanÕ
ùekil-21 de görülmektedir:
89
ùekil 21: Zaman PlanlamasÕ ve KilometretaúlarÕ
KilometretaúÕ girerken, açÕklama ile birlikte gerçekleúmesi öngörülen tarih de
takvim üzerinden seçilmektedir. Ekle butonu ile girilen kaydÕn listeye eklenmesi
sa÷lanmaktadÕr. AyrÕca istenilen kilometretaúÕnÕn seçilmesiyle, seçilen bilgilerin veri
giriú alanlarÕna taúÕnmasÕ ve bu úekilde güncellenmesi ya da silinmesi de
mümkündür.
KilometretaúlarÕnÕn giriúinde, ard arda girilen iki kayÕt arasÕnda
maksimum 60 günlük bir boúluk olmasÕ konusunda kullanÕcÕ yönlendirilmektedir. Bu
sayede teklif sahibinin proje adÕmlarÕ konusunda daha detaylÕ olarak bildirimde
bulunmasÕ sa÷lanmaktadÕr. AyrÕca öngörülen proje zaman aralÕ÷Õ dÕúÕnda tarih giriúi
de yanlÕú veri giriúini önlemek amacÕyla engellenmektedir.
6.4.5.4 Finansal Öngörüler
Proje tanÕmÕ sÕrasÕnda proje maliyetlerinin öngörü çerçevesinde girilmesi için
bir tablo oluúturulmuútur. Tablo üzerinde maliyetler; harcama, yatÕrÕm ve iú gücü
anlamÕnda ayrÕútÕrÕlmÕú olarak ve yÕllara göre da÷ÕlÕm yapÕlarak veri giriúi olana÷Õ
sa÷lanmÕútÕr. Harcama, yatÕrÕm ve iú gücü maliyetleri ayrÕ ayrÕ hesaplanmakta ve
tümünün toplamÕ alÕnarak da toplam proje maliyetine ulaúÕlmaktadÕr. Söz konusu
tablo ve örnek veriler ùekil -22 de görünmektedir:
ùekil 22: Finansal Öngörü Tablosu
90
Bu bölümde ayrÕca projenin Net Bugünkü De÷eri(NBD) ve øç KarlÕlÕk
OranÕ(øKO) da girilmektedir. Girilen ve hesaplanan bu de÷erler proje tekliflerinden
oluúan portföy üzerinde yapÕlan de÷erlendirme sÕrasÕnda yöneticilere karar deste÷i
sa÷lamaktadÕr.
6.4.5.5 Teklifi DetaylarÕ ve Teklifte Doküman Yönetimi
Proje teklifinin hazÕrlanmasÕ sÕrasÕnda, teklif sahibi tarafÕndan belirtilmek
istenen detaylÕ ifadeler için bir AçÕklama alanÕ oluúturulmuútur. Bu alan serbest veri
giriúi imkanÕ bulunan ve teklif sahibinin istedi÷i detayda açÕklama girmesini sa÷layan
bir alandÕr.
Proje teklifinde, form üzerinde yer alan alanlarÕn dÕúÕnda teklif sahibinin
ayrÕca eklemek istedi÷i dokümanlar olabilece÷i düúünülerek Ekli Dosyalar bölümü
hazÕrlanmÕútÕr. Eklenen dokümanlarÕ ayrÕútÕrabilmek adÕna, Standart Doküman,
Fizibilite DokümanÕ, Zaman PlanÕ DokümanÕ úeklinde doküman tipleri de
belirtilmiútir. ølgili bölümün form üzerindeki yapÕsÕ ùekil-23 de görülmektedir:
ùekil 23: Teklif DetaylarÕ ve Teklifte Doküman Yönetimi
Teklif sahibi daha önceden mevcut olan herhangi bir dokümanÕ, doküman
tipini de belirterek, proje teklifi formuna ekleyebilmektedir. Eklenen dokümanlar
tekliflerin
de÷erlendirilmesi
sÕrasÕnda,
de÷erlendirme
komitesi
tarafÕndan
açÕlabilmekte ve incelenebilmektedir. Proje teklifinin hazÕrlandÕ÷Õ ve sonrasÕnda
belirli onay aúamalarÕndan geçti÷i düúünülerek, dokümanÕn eklendi÷i tarih ve
ekleyen kullanÕcÕ adÕ da oluúan doküman tablosunda görülebilmektedir. Di÷er bir
deyiúle proje teklifine sadece teklifin sahibi de÷il, aynÕ zamanda sonraki onay
adÕmlarÕnda yer alan departman yöneticisi ya da birim yöneticileri de doküman
91
ekleyebilmektedirler. Teklif sahibinin fizibilite dokümanÕ hazÕrlamasÕ için sistem
tarafÕndan önerilmekte olan bir formatta tablo tasla÷Õ da kullanÕcÕya sunulumaktadÕr.
Fizibilite dokümanÕnÕn bu tasla÷Õn kullanÕmÕyla hazÕrlanmasÕ, proje teklifleri arasÕnda
bir standardÕn oluúmasÕnÕ sa÷larken, de÷erlendirme komitesine karar aúamasÕnda
kolay inceleme olana÷Õ yaratmaktadÕr.
6.4.6 Proje Teklifinin Onaya SunulmasÕ
Önceki
bölümlerde
anlatÕlan
verilerin
proje
teklif
formuna
girilmesi
sonrasÕnda formun üst kÕsmÕna yer alan, ùekil-24 de görülen araç çubu÷u
yardÕmÕyla form üzerindeki verilerin kaydedilmesi ya da potansiyel bir proje olarak,
departman yöneticisinin onayÕna gönderilmesi sa÷lanmaktadÕr.
ùekil 24: Proje Teklif Fomunda Araç Çubu÷u
6.4.7 Departman Yöneticisi OnayÕ Bekleyen Proje Teklifleri
ÇalÕúanlar tarafÕndan yapÕlan proje teklifleri, potansiyel projeler olarak
öncelikle teklife konu olan departmanÕn yöneticisine gönderilir. ølgili departman
yöneticileri menüdeki “Onay Bekleyen-Potansiyel (Dept. Yön)” baúlÕ÷Õ altÕnda, kendi
departmanlarÕnÕ ilgilendiren proje tekliflerini ùekil-25 de oldu÷u gibi görürler.
ùekil 25: Departman Yönetici OnayÕ Bekleyen Proje Teklifleri
Departman yöneticileri kendi onaylarÕnÕ bekleyen proje tekliflerini açarak,
gerekli incelemeleri yaptÕktan sonra uygun görmeleri halinde formun üst kÕsmÕna yer
92
alan, ùekil-26 da görülmekte olan araç çubu÷unu kullanarak, teklifi bir üst makam
olan Birim Yöneticisine onaya gönderebilmektedirler. Departman yöneticisi teklifi
reddetme olana÷Õna da sahiptir. Bunlara ek olarak, departman yöneticisinin teklifi
sahibine tekrar düzenlemesi için geri gönderme ya da beklemeye alma olana÷Õ da
vardÕr.
ùekil 26: Departman Yöneticisi OnayÕ Bekleyen Tekliflerde Araç Çubu÷u
6.4.8 Birim Yöneticisi OnayÕ Bekleyen Proje Teklifleri
Proje teklifleri, iliúkili departman yöneticilerinin onaylamasÕ sonrasÕnda, bir
üst makam olarak iliúkili birim yetkilisine onaya sunulmaktadÕr. Bu aúamada
bekleyen proje teklifleri menüdeki “Onay Bekleyen (Birim Yön)” seçimi ile ùekil-27
da görüldü÷ü gibi listelenmektedir.
ùekil 27: Birim Yönetici OnayÕ Bekleyen Proje Teklifleri
Birim yöneticileri kendi onaylarÕnÕ bekleyen proje tekliflerini açarak, gerekli
incelemeleri yaptÕktan sonra uygun görmeleri halinde formun üst kÕsmÕna yer alan ve
ùekil-28 de görülmekte olan araç çubu÷unu kullanarak, teklifi onaylayabilirler. Birim
yöneticisi teklifi reddetme olana÷Õna da sahiptir. Bunlara ek olarak, birim
yöneticisinin teklifi sahibine tekrar düzenlemesi için geri gönderme ya da beklemeye
alma olana÷Õ da vardÕr. Her birim yöneticisinin sadece kendi onaylayabilece÷i
teklifleri görmesi sa÷lanarak olasÕ herhangi bir karÕúÕklÕ÷a meydan verilmemektedir.
ùekil 28: Birim Departman Yöneticisi OnayÕ Bekleyen Tekliflerde Araç Çubu÷u
93
6.4.9 OnaylanmÕú Proje Teklifleri
Departman Yöneticileri ve iliúkili Birim Yöneticileri tarafÕndan onaylanan
teklifler, OnaylanmÕú Teklifler(Birim Yön) menü baúlÕ÷Õ ile eriúilebilen, onaylanmÕú
proje teklifleri arasÕnda listelenir. Söz konusu liste ùekil-29 da görülmektedir.
ùekil 29: OnaylanmÕú Proje Teklifleri
Departman ve Birim onay aúamalarÕnÕ tamamlamÕú olan bu proje teklifleri
aynÕ zamanda Dept/Birim Portföy De÷erlendirme Tablosunda da görünürler. ølk
onaylarÕ tamamlanmÕú olan bu proje teklifleri, tablo üzerindeki referans veriler
dikkate alÕnarak incelenir. ønceleme sonrasÕnda uygun görülen tekliflerin, ilgili iúaret
kutucu÷unun yardÕmÕyla proje havuzu içerisinde yer almalarÕ sa÷lanÕr.
6.4.10 Departman / Birim Portföy De÷erlendirmesi
Departman ve Birim seviyesinde gerekli onaylarÕ almÕú olan proje teklifleri
Departman / Birim Portföy De÷erlendirme tablosunda listelenir. Tablo üzerinde teklif
ile ilgili genel tanÕm bilgilerinin yanÕnda, teklifin ilk onay süreci içerisinde girilmiú olan
bilgiler çerçevesinde gerçekleútirilen de÷erlendirme sonrasÕ veriler de görüntülenir.
Departman ve Birim seviyesindeki ön de÷erlendirme komisyonu bu bilgileri karar
deste÷i amacÕyla kullanÕr ve tercih edilen teklifler “Seçilen Teklif” sütunu kullanÕlarak
iúaretlenir. De÷erlendirmenin yapÕldÕ÷Õ tablo ùekil–30 da görülmektedir.
94
ùekil 30: Departman / Birim Portföy De÷erlendirme Tablosu
De÷erlendirmeye yapan kurula bu anlamda sunulan kriterler; Öncelik
KatsayÕsÕ, Stratejik Etki Seviyesi, Risk KatsayÕsÕ, Maliyet, Net Bugünkü De÷er(NBD),
KarmaúÕklÕk Seviyesi, øç KarlÕlÕk OranÕ (øKO), FÕrsat ve Aciliyet Seviyesidir. ølgili
verilerin bir kÕsmÕ teklifi oluúturan kiúi tarafÕndan girilirken, bir kÕsmÕ da tablonun
oluúumu
sÕrasÕnda
hesaplanmaktadÕr.
AyrÕca
FÕrsat/Aciliyet
Seviyesi
ise
de÷erlendirme sÕrasÕnda belirlenmektedir.
6.4.10.1 Stratejik Ekti Seviyesi
Stratejik Etki Seviyesi, ilgili proje teklifinin proje olarak de÷erlendirilmesi
halinde, organizasyonun genel parametreler çerçevesinde belirlenen stratejik
hedeflerine ne derece hizmet edece÷ini gösteren bir katsayÕdÕr. Stratejik Hedefler
kurumsal anlamda daha önceden belirlenmiú parametreler Bölüm-6.4.5.1’ de
anlatÕldÕ÷Õ gibi sisteme girilmektedir. Her bir stratejik hedefin aynÕ zamanda a÷ÕrlÕ÷Õ
da 1 ile 5 arasÕnda bir puanlamayla belirtilmektedir.
Proje
teklifini
yapan
kiúi
bir
temel
üç
de
iliúkili
stratejik
hedef
belirleyebilmektedir. Belirlenen her bir hedef için ilgili hedefe ulaúma do÷rultusunda
95
etki seviyesinin de Çok Yüksek, Yüksek, Orta, KÕsmen ve Düúük seçeneklerinden
biri olarak tercih edilmesi gerekmektedir.
Her
bir
stratejik
hedefin
Stratejik
Etki
Seviyesi
hesabÕna
katkÕsÕ
hesaplanÕrken hedefin daha önceden belirlenen a÷ÕrlÕ÷Õ ile teklifin hazÕrlanmasÕ
sÕrasÕnda belirlenen etki seviyesi çarpÕlÕr. Temel stratejik hedef için elde edilen
sonucun tamamÕ toplama dahil edilirken, iliúkili stratejik hedefler için dörtte biri dahil
edilir. Böylelikle Stratejik Etki Seviyesinin hesaplanmasÕnda temel hedef 1 oranÕnda
a÷ÕrlÕk taúÕrken, iliúkili hedefler ¼ oranÕnda katkÕ oluúturur. Elde edilen toplan de÷er
10000 ile çarpÕlÕp 4375 e bölünerek Stratejik Etki Seviyesi Formül-1 de görüldü÷ü
gibi hesaplanÕr.
Formül 1: Stratejik Eki Seviyesinin HesaplanmasÕ
TSH: Temel Stratejik Hedef
øSH: øliúkili Temel Stratejik Hedef
Stratejik Etki Seviyesi = (
(TSH A÷ÕrlÕ÷Õ * TSH Etki Seviyesi) +
(øSH1 A÷ÕrlÕ÷Õ * øSH1 Etki Seviyesi)*1/4+
(øSH2 A÷ÕrlÕ÷Õ * øSH1 Etki Seviyesi)*1/4+
(øSH3 A÷ÕrlÕ÷Õ * øSH1 Etki Seviyesi)*1/4
) *10000 / 4375
6.4.10.2 Risk KatsayÕsÕ
Risk katsayÕsÕ proje teklifinin gerçekleúmesi halinde söz konusu olabilecek
risk oranÕnÕ temsil etmektedir. Teklifin hazÕrlanmasÕ sÕrasÕnda, teklif sahibinin beú
farklÕ kategoride risk olasÕlÕ÷Õ ve yine her bir kategori için risk etki seviyesini
belirlemesi ile oluúan verilerin de÷erlendirilmesi ile hesaplanmaktadÕr.
Proje teklif formu üzerinde Stratejik, Finansal, Operasyonel, Uyum ve
Güvenlik&Suç baúlÕklarÕ altÕnda risk olasÕlÕklarÕ ve etki seviyeleri 1 ile 10 arasÕndaki
bir skala üzerinde de÷erlendirilir.
Belirtilen risk kategorilerinde de÷erlendirme yapÕlÕrken göz önünde tutulmasÕ
gereken
etkenler
form
üzerinde
teklif
sahibine
gösterilerek
daha
do÷ru
de÷erlendirme yapÕlmasÕ do÷rultusunda yönlendirme sa÷lanmaktadÕr.
96
Stratejik risk olasÕlÕ÷Õ ve etki seviyesinin seçimi sÕrasÕnda dikkate alÕnmasÕ
gereken konular aúa÷Õdaki gibi görüntülenmektedir :
Müúteriler ve ihtiyaçlarla ilgili de÷iúimler
Pazar koúullarÕndaki de÷iúiklikler
Endüstriyel de÷iúiklikler
Do÷al afetler ve çevresel riskler
Ekonomik ve politik kararsÕzlÕklar
Gerekebilecek organizasyonel de÷iúiklikler
ùirket birleúmesi ya da satÕn alÕnmasÕ aktiviteleri
Finansal risk olasÕlÕ÷Õ ve etki seviyesinin seçimi sÕrasÕnda dikkate alÕnmasÕ
gereken konular aúa÷Õdaki gibi görüntülenmektedir :
Potansiyel nakit akÕú problemleri
Temel iú alanÕnÕn finansmanÕ ile ilgili beklenmeyen de÷iúiklikler
Tedarikçi ve sponsor deste÷inin zayÕflamasÕ
Ödemelerde gecikmeler
Beklenmeyen maliyetler / proje maliyetlerinde yüksek artÕúlar
OlasÕ para cezalarÕ
Kur dalgalanmalarÕ / yüksek faiz oranlarÕ
Operasyonel risk olasÕlÕ÷Õ ve etki seviyesinin seçimi sÕrasÕnda dikkate
alÕnmasÕ gereken konular aúa÷Õdaki gibi görüntülenmektedir :
Proje kaynaklarÕnÕn etkin yönetimi
Kilit proje üyeleri/yöneticilerinin olasÕ kaybÕ
Bilgisayar donanÕm arÕzalarÕ
øúe yönelik kesintiler & sistem hatalarÕ
IT sistemleri – veri kaybÕ
Veri giriú hatalarÕ/insan kaynaklÕ hatalar
Sözleúme anlaúmazlÕklarÕ
Tedarikçilere kritik anlamda ba÷lÕlÕk
Di÷er ekipmanlara/kiúilere/departmanlara kritik ba÷lÕlÕklar
97
Teknolojiye kritik ba÷lÕlÕk
Müúteri beklentilerindeki de÷iúiklikler
Tedarikçiler/kiralamalar/sözleúmeli firmalar/di÷er projelerle ilgili durumlar
Uyum risk olasÕlÕ÷Õ ve etki seviyesinin seçimi sÕrasÕnda dikkate alÕnmasÕ
gereken konular aúa÷Õdaki gibi görüntülenmektedir :
Kanun ve düzenlemelerdeki de÷iúiklikler
Sa÷lÕk ve güvenlik yasalarÕndaki de÷iúiklikler
Birleúme konularÕ
Vergi gereksinimleri
Yetersiz güvenlik, güvenlik yönetimi
Güvenlik & Suç risk olasÕlÕ÷Õ ve etki seviyesinin seçimi sÕrasÕnda dikkate
alÕnmasÕ gereken konular aúa÷Õdaki gibi görüntülenmektedir :
Lokasyonun, kiúilerin, dokümanlarÕn, ürünlerin vb. güvenli÷i
Ekipman ya da nakit paranÕn çalÕnmasÕ
Araç gerecin fiziksel tahribi
Marka/patent kaybÕ
Risk katsayÕsÕ hesaplanÕrken; her bir risk kategorisinde risk olasÕlÕk de÷eri ile
risk etki seviyesi çarpÕlarak elde edilen sonuçlar toplanÕr ve 50 katsayÕsÕna
bölünerek 1 ile 10 arasÕnda bir risk katsayÕsÕ Formül-2 de görüldü÷ü gibi elde edilir.
Formül 2: Risk KatsayÕsÕnÕn HesaplanmasÕ
SRO: Stratejik Risk OlasÕlÕ÷Õ
SRES: Stratejik Risk Etki Seviyesi
FRO: Finansal Risk OlasÕlÕ÷Õ
FRES: Finansal Risk Etki Seviyesi
ORO: Operasyonel Risk OlasÕlÕ÷Õ
ORES: Operasyonel Risk Etki Seviyesi
URO: Uyum Risk OlasÕlÕ÷Õ
URES: Uyum Risk Etki Seviyesi
GSRO: Güvenlik&Suç Risk OlasÕlÕ÷Õ
GSES: Güvenlik&Suç Etki Seviyesi
Risk KatsayÕsÕ =((SRO * SRES) +
(FRO * FRES) +
(ORO * ORES) +
(URO * URES) +
(GSRO * GSES) ) /50
98
6.4.10.3 Maliyet
Teklif formunda proje maliyeti yatÕrÕm, harcama ve iú gücü baúlÕklarÕ altÕnda
olmak üzere üç ana grup bazÕnda girilmekte ve toplamlar hesaplanmaktadÕr. Söz
konusu grup baúlÕklarÕ altÕndaki maliyet toplamlarÕ ayrÕca yÕllar bazÕnda da
ayrÕútÕrÕlmaktadÕr. Söz konusu veri giriú alanÕ Bölüm 6.4.5.4 de de detaylÕ olarak
ifade edilmiútir. Departman/Birim Portföy De÷erlendirmesi Tablosundaki maliyet
sütununda, söz konusu tabloya girilen verilerin toplanmasÕ ile hesaplanan maliyet
de÷eri görüntülenmektedir. Burada belirtilen tutarlar Euro kuru esas alÕnarak
girilmekte ve görüntülenmektedir. Teklif formundaki tablo üzerinde elde edilen
toplam de÷erlerin kullanÕmÕyla maliyet hesaplamasÕ Formül -3 de görülmektedir.
Sonuç
de÷erler
Departman/Birim
Portföy
De÷erlendirmesi
Tablosuna,
bine
bölünerek, toplam binlik adedi úeklinde yansÕtÕlÕr.
Formül 3: Proje Maliyet Öngörüsünün HesaplanmasÕ
Maliyet
=
YatÕrÕmlar ToplamÕ + Harcamalar ToplamÕ +
Mevcut Kaynaklardan Temin Edilen øú Gücü Maliyeti +
Yeni Kaynaklardan Temin Edilecek øú Gücü Maliyeti
6.4.10.4 Net Bugünkü De÷er (NDB)
Bir projenin net bugünkü de÷eri bu projenin gelecekteki nakit giriú ve
çÕkÕúlarÕnÕn bugünkü de÷erleri arasÕndaki fark olarak tanÕmlanÕr. øskonto oranÕ ya da
reel indirgeme oranÕ zaman tercihini yansÕtmak için mümkün oldu÷u kadar sermaye
piyasasÕndaki gerçek faiz haddine ve yatÕrÕlan sermayenin muhtemel alternatiflerde
kullanÕlmasÕnÕn fÕrsat maliyetine dayanmalÕdÕr. 46
Teklif formu üzerinde Net Bugünkü De÷er ile ilgili veri giriú alanÕ mevcuttur.
Ancak ilgili hesaplama sistem tarafÕndan yapÕlmamaktadÕr. Teklif sahibinin
öngörüleri çerçevesinde hesaplayaca÷Õ ve form üzerindeki ilgili alana girece÷i net
bugünkü de÷er tutarÕ Departman/Birim Portföy De÷erlendirme Tablosunun NBD
sütununda bine bölünerek, toplam binlik adedi úeklinde yansÕtÕlÕr.
46
Erdal Üstünda÷, YatÕrÕm Projeleri De÷erlenirme Kriterleri, SÜMAE Yunus AraútÕrma Bülteni, 5:3,
2005, s. 6.
99
6.4.10.5 KarmaúÕklÕk Seviyesi
KarmaúÕklÕk seviyesi bir projenin uygulanmasÕ halinde karúÕlaúÕlabilecek
zorluklarÕ temsil eden bir katsayÕdÕr. Bu anlamda on dört faklÕ kategorideki
de÷erlendirme sorusu proje süreci içerisinde farklÕ rolleri ile yer alan kiúilere
yöneltilmekte ve onlarÕn her bir soru için sunulan üç farklÕ karmaúÕklÕk seviyesi
içerisinden birini tercih etmeleri beklenmektedir.
ùekil 31: Proje KarmaúÕklÕk Matrisi
100
Her bir proje teklifi için bu kiúilerin yaptÕ÷Õ tercihler biraraya getirilerek, ùekil31 de görüldü÷ü gibi bir tablo oluúturulmaktadÕr.
Proje karmaúÕklÕ÷Õ konusunda fikirleri alÕnan kiúiler 1 ile 3 arasÕnda
karmaúÕklÕk seviyesi belirledikten sonra her bir soru kategorisi için elde edilen toplam
de÷er, fikirleri alÕnan 5 kiúi sayÕsÕna bölünerek ortalama skor elde edilir. Bu ortalama
de÷erlerin toplanmasÕ ile toplam ortalama skor toplamÕna ulaúÕlÕr.
Proje KarmaúÕklÕk Matrisinden elde edilen toplam ortalama skor seviyesi göz
önünde bulundurularak, Departman/Birim Portföy De÷erlendirme Tablosundaki
karmaúÕklÕk seviyesi CL1, CL2 ya da CL3 de÷erlerinden birini alÕr. Toplam ortalama
skor 14 den küçükse CL3, 14 ile 28 aralÕ÷Õnda ise CL2, 28 den büyük bir de÷er ise
CL1 de÷eri atanÕr.
6.4.10.6 øç KarlÕlÕk OranÕ (øKO)
øç karlÕlÕk oranÕ bir projenin net bugünkü de÷erini sÕfÕr yapan iskonto haddidir.
Yani projeye ait nakit giriúlerinin, projeye ait nakit çÕkÕúlarÕna eúitleyen verim
oranÕdÕr. Bulunan verim oranÕ ile sermaye maliyeti karúÕlaútÕrÕlarak projenin kabul
veya reddine karar verilir. 47
øç karlÕlÕk oranÕ deneme yanÕlma yolu ile belirlenir. Bu oran için önce belirli bir
reel iskonto oranÕ kullanÕlÕr. Birbirine yakÕn de÷erler verilerek (–) ve (+) de÷er
bulunur. ùayet bulunan sonuç (–) ise bu sefer küçük bir de÷er verilerek bir (–) ve bir
(+) de÷er bulunmasÕ sa÷lanÕr.
Teklif formu üzerinde øç KarlÕlÕk OranÕ ile ilgili veri giriú alanÕ mevcuttur.
Ancak ilgili hesaplama sistem tarafÕndan yapÕlmamaktadÕr. Teklif sahibinin
öngörüleri çerçevesinde hesaplayaca÷Õ ve form üzerindeki ilgili alana girece÷i iç
karlÕlÕk oranÕ Departman/Birim Portföy De÷erlendirme Tablosunun øKO sütununda
görüntülenir.
47
Üstünda÷, s. 7.
101
6.4.10.7 FÕrsat / Aciliyet Seviyesi
FÕrsat/Aciliyet Seviyesi, Departman/Birim Portföy De÷erlendirme Tablosunda
bir sütun olarak yer almaktadÕr ve de÷erlendirme kurulunun 1 ile 3 arasÕnda bir
seçim yapmasÕ beklenmektedir. Bu kriter teklif sahibinin teklif formuna girmiú oldu÷u
verilerden ba÷ÕmsÕz olarak, kurulun de÷erlendirme sÕrasÕnda yapaca÷Õ bir tespittir.
Seçim yapÕlÕrken, teklif edilmekte olan projenin organizasyona sa÷layaca÷Õ fÕrsat ya
da projenin aciliyet seviyesi dikkate alÕnÕr.
6.4.10.8 Öncelik KatsayÕsÕ
Öncelik KatsayÕsÕ proje teklifinin hazÕrlanmasÕ sÕrasÕnda girilen verilerin
genelini içeren bir de÷erlendirmeyi yansÕtÕr. Hesaplanan Stratejik Etki Seviyesi, Risk
KatsayÕsÕ, teklif sahibi tarafÕndan girilen Net Bugünkü De÷er ve finansal öngörüler
kapsamÕnda oluúan Toplam Proje Maliyeti, Öncelik KatsayÕsÕnÕn hesaplanmasÕ
sÕrasÕnda girdi oluúturmaktadÕr.
Stratejik Etki Seviyesi Bölüm 6.4.10.1 ve Risk KatsayÕsÕ Bölüm 6.4.10.2 de
belirtildi÷i gibi hesaplanÕr.
Hesaplamaya konu olan Net Bugünkü De÷er (NBD) ile ilgili katsayÕ aúa÷Õdaki
aralÕk de÷erleri dikkate alÕnarak hesaplanmaktadÕr:
NBD <
50000 ise 1;
NBD >= 50000 & NBD< 100000 ise 2;
NBD >= 100000 & NBD < 200000 ise 3;
NBD >= 200000 & NBD < 300000 ise 4;
NBD >= 300000 & NBD < 500000 ise 5;
NBD >= 500000 & NBD < 750000 ise 6;
NBD >= 750000 & NBD < 1000000 ise 7;
NBD >= 1000000 & NBD < 1500000 ise 8;
NBD >= 1500000 & NBD < 2000000 ise 9;
NBD >=2000000 ise 10
Hesaplamaya konu olan bir di÷er kriter olan Toplam Proje Maliyeti (TPM) ile
ilgili katsayÕ aúa÷Õdaki aralÕk de÷erleri dikkate alÕnarak hesaplanmaktadÕr:
102
TPM<
20000 ise 1;
TPM >= 20000 & TPM < 50000 ise 2;
TPM >= 50000 & TPM < 100000 ise 3;
TPM >= 100000 & TPM < 150000 ise 4;
TPM >= 150000 & TPM < 200000 ise 5;
TPM >= 200000 & TPM < 250000 ise 6;
TPM >= 250000 & TPM < 300000 ise 7;
TPM >= 300000 & TPM < 350000 ise 8;
TPM >= 350000 & TPM < 400000 ise 9;
TPM >= 400000 ise 10
Elde edilen dört de÷erin kullanÕmÕyla Öncelik KatsayÕsÕ Formül-4 de
belirtildi÷i gibi hesaplanÕr ve Departman/Birim Portföy De÷erlendirmesi Tablosundaki
Öncelik KatsayÕsÕ sütununda görüntülenir.
Formül 4: Öncelik KatsayÕsÕnÕn HesaplanmasÕ
SES: Stratejik Etki Seviyesi
RK: Risk KatsayÕsÕ
NBDK: Net Bugünkü De÷er KatsayÕsÕ
TPMK: Toplam Proje Maliyeti KatsayÕsÕ
Öncelik KatsayÕsÕ = (SES * NBDK) / (TPMK * RK)
6.4.11 Projeye Dönüúüm Bilgileri
Departman/Birim
Portföy
De÷erlendirme
Tablosunda
yer
alan
proje
tekliflerinin seçilmeleri sonrasÕnda projeye dönüúmeleri halinde, projeye iliúkin temel
bilgilerin görüntülendi÷i sütunlardan oluúmaktadÕr. Proje Kodu, øú Gücü ToplamÕ
(Saat), BaúlangÕç Tarihi, Bitiú Tarihi ve Statü bilgileri listelenir. Projeye dönüúen
tekliflerde bu alanlar dolu olurken, teklif aúamasÕndaki kayÕtlarda bu alanlarda veri
bulunmamaktadÕr. Bu sayede departman ve birim seviyesindeki kullanÕcÕlarÕn,
tekliflerinin projeye dönüúmesi halinde sonraki adÕmlardaki proje sürecini izlemeleri
sa÷lanmaktadÕr.
103
6.4.12 Bekletilen Teklifler
Proje teklifleri öncelikle departman yöneticisine sonrasÕnda birim yöneticisine
onaya sunulmaktadÕr. Her iki onay aúamasÕnda da teklifler onaylanabilece÷i gibi
reddedilebilmekte ya da daha sonraki bir zamanda de÷erlendirilmek üzere
beklemeye alÕnabilmektedir.
Bekletilmekte olan proje teklifleri menüde yer alan
“Bekletilen Teklifler” seçimi ile ùekil-32 de görüldü÷ü gibi listelenmektedir.
ùekil 32: Bekletilen Teklifler
6.4.13 Reddedilen Teklifler
Proje teklifleri öncelikle departman yöneticisine sonrasÕnda birim yöneticisine
onaya sunulmaktadÕr. Her iki onay aúamasÕnda da teklifler onaylanabilece÷i gibi
reddedilebilmekte ya da daha sonraki bir zamanda de÷erlendirilmek üzere
beklemeye alÕnabilmektedir.
Reddedilen proje teklifleri menüde yer alan
“Reddedilen Teklifler” seçimi ile ùekil-33 de görüldü÷ü gibi listelenmektedir:
ùekil 33: Reddedilen Teklifler
6.4.14 Proje Havuzu
Departman ve Birim seviyesinde onaylanmÕú olan projeler OnaylanmÕú
Teklifler(Birim Yön) menü baúlÕ÷Õ altÕnda görüntülenir. Bu teklifler aynÕ zamanda
Departman/Birim Portföy De÷erlendirmesi Tablosunda da listelenir ve birim
seviyesindeki de÷erlendirme kurulu, Bölüm-6.4.10 da belirtilen kriterleri dikkate
alarak gerekli de÷erlendirmeyi yapar. Tercih edilen proje teklifleri, tabloda yer alan
104
Seçilen Teklif sütunudaki iúaret kutucu÷u kullanÕlarak Proje Havuzuna gönderilir.
Böylelikle birim seviyesindeki de÷erlendirme tamamlanarak, organizasyonun
kurumsal proje teklif havuzu oluúacaktÕr. Proje teklif havuzu, menüdeki Portföy
Oluúturma ana baúlÕ÷Õ altÕndaki Proje Havuzu seçimi ile ùekil-34 de görüldü÷ü gibi
listelenir:
ùekil 34: Proje Teklif Havuzu
6.4.15 Onaya Gönderilenler (Kurumsal)
Proje Havuzunda yer alan proje teklifleri, kurumsal seviyede onay iúlemi için,
yetkili kullanÕcÕ tarafÕndan Kurumsal De÷erlendirme Komitesinin onayÕna sunulur. Bu
aúamadaki teklifler menüdeki Portföy oluúturma ana baúlÕ÷Õ altÕndaki Onaya
Gönderilenler(Kurumsal) seçimi altÕnda ùekil-35 de görüldü÷ü úekilde listelenir:
ùekil 35: Kurumsal Seviyede Onaya Gönderilen Proje Teklifleri
Bu seviyedeki teklifler aynÕ zamanda Kurumsal Portföy De÷erlendirme
Tablosunda da listelenir. Bu tablo, Bölüm 6.4.10 da anlatÕlan Departman/Birim
Portföy De÷erlendirmesi Tablosundaki sütunlarÕ içerir ve aynÕ teklif kriterlerinin
Kurumsal
De÷erlendirme
Komitesi
tarafÕndan
da
de÷erlendirme
sÕrasÕnda
kullanÕlmasÕnÕ sa÷lar.
105
6.4.16 OnaylanmÕú Teklifler (Kurumsal)
Kurumsal De÷erlendirme Komitesinin onayÕna sunulan teklifler, Kurumsal
Portföy
De÷erlendirme
Tablosunun
sa÷ladÕ÷Õ
bilgilerin
dikkate
alÕnmasÕyla
de÷erlendirilir ve sonrasÕnda onaylanÕr, reddedilir ya da beklemeye alÕnÕrlar.
Onaylanan Teklifler, OnaylanmÕú Teklifler (Kurumsal) listesine aktarÕlÕr. Menüdeki
aynÕ adlÕ seçene÷in kullanÕmÕyla bu seviyedeki teklifler ùekil-36 da görüldü÷ü gibi
listelenir:
ùekil 36: Kurumsal Seviyede OnaylanmÕú Proje Teklifleri
Kurumsal De÷erlendirme Komitesi tarafÕndan onaylanan proje teklifleri, yetkili
kullanÕcÕ tarafÕndan ùekil-37 de görülen teklif formuna ait araç çubu÷undaki “Yeni
Proje Olarak TanÕmla” butonu yardÕmÕyla ya da ùekil-36 daki onaylanmÕú proje
listesine ait araç çubu÷undaki “Yeni Proje TanÕmÕ” butonu ile
Proje kaydÕna
dönüútürülür ve bu noktadan itibaren proje teklif ve portföy yönetimi sona erer ve
projeler, planlama evresinden baúlamak üzere sistem üzerinden takip edilebilir. Bu
aúama ve sonrasÕ hazÕrlanmÕú olan bu çalÕúma kapsamÕna alÕnmamÕútÕr. Ancak
projeye dönüúüm sonrasÕndaki adÕmlarÕn da sistem kapsamÕnÕna alÕnabilmesi için
uygun bir alt yapÕ oluúturulmuútur.
ùekil 37: Kurumsal Seviyede OnaylanmÕú Proje Tekliflerinde Araç Çubu÷u
106
SONUÇ
Günlük hayatÕn pek çok noktasÕnda yerini almÕú olan bilgi teknolojileri,
rekabetin ola÷anüstü seviyelere ulaútÕ÷Õ, sÕnÕrlarÕn kalktÕ÷Õ, hÕz ve kalitenin ön plana
çÕktÕ÷Õ günümüzde, iúletmelerin lüksü olmaktan çÕkmÕútÕr. øúletme faaliyetlerinin
hemen her noktasÕnda vazgeçilmez bir ihtiyaç halini almÕútÕr.
Global ekonomi ile daha da belirginleúen a÷Õr rekabet ortamÕ, iúletmeleri
stratejik yönetim süreci do÷rultusunda hareket etmeye zorlamaktadÕr. Stratejik
yönetim anlayÕúÕnda iki temel adÕmdan ilki stratejilerin belirlenmesi iken, di÷eri
belirlenen stratejilerin uygulanmasÕ olarak karúÕmÕza çÕkar. Do÷ru stratejilerin
belirlenmesi iúletmenin hedeflerini net olarak ortaya koymasÕ açÕsÕndan çok ciddi
öneme sahiptir. Ancak belirlenen stratejilerin, gerekti÷i úekilde ve baúarÕ ile
uygulanmasÕnÕn da en az bu seviyede önemli oldu÷u açÕktÕr. Bu noktada,
iúletmelerin stratejik hedeflerine ulaúmalarÕ için temel adÕmlarÕnÕ oluúturan projelerin
baúarÕsÕ ön plana çÕkmaktadÕr.
Projelerin planlanan hedeflerine planlanan zaman ve kaynak kullanÕmÕ ile
ulaúmalarÕ, iúletmelerin rekabet yarÕúÕndaki en temel baúarÕ göstergesi olmuútur.
Çünkü bu sayede ihtiyaç duyulan hÕza ulaúÕlabilecek, planlanan maliyetler
gerçekleúebilecek ve hedeflenen performans kriterlerine ulaúÕlmÕú olacaktÕr. Bu
baúarÕnÕn sa÷lanabilmesi için; projelere yönelik bilgi büyüklü÷ünün, insanlarÕn
sa÷layabilece÷i kontrol sÕnÕrlarÕnÕ aútÕ÷Õ günümüzde, proje yönetim sürecini
destekleyecek araçlarÕn kullanÕlmasÕ gündeme gelmiútir. Buna ba÷lÕ olarak proje
yönetim sürecini desteklemeyi hedefleyen pek çok bilgi sistemi uygulamasÕ
geliútirilmiútir. Yürütülmekte olan projelerin çeúitlili÷i ve iúletmelerde bu anlamda
gerçekleútirilen faaliyetler arasÕndaki farklÕlÕklar nedeniyle, proje yönetim sürecini
tam anlamÕyla baútan sona destekleyebilecek tek bir uygulamanÕn geliútirilmesi
üzerinde durulmamÕútÕr. Buna karúÕn, sürecin farklÕ noktalarÕnda destek oluúturacak
ve proje yöneticisi ve iúletmedeki di÷er fonksiyonel yöneticiler için sürece
izlenebilirlik katacak pek çok araç mevcuttur.
øúletmeler kendi iç yapÕlarÕna ve
yürütecekleri projelerin özelliklerine ba÷lÕ olarak kendileri için en uygun ürünleri
seçerek, proje yönetim faaliyetlerini bu do÷rultuda revize etmelilerdir. Buna paralel
olarak bu konu ile ilgili bilgi sistemleri alanÕndaki geliúmelerin de yakÕndan takip
edilmesi, iúletmelerin seçeneklerini arttÕracaktÕr.
107
Bu çalÕúma kapsamÕnda, proje yönetim bilgi sistemlerinin, iúletmelerdeki
proje yönetimi sürecinin tamamÕnÕ desteklemesinin gereklili÷i ön plana çÕkarÕlmÕútÕr.
Gerçekleútirilen uygulama ile, bu yönde örnek bir çalÕúma kapsamÕnÕn yansÕtÕlmasÕ
hedeflenmiútir. Uygulama, mevcut proje yönetim sistemlerinde yer almayan; proje
tekliflerinin oluúturulmasÕ, portföy yönetimi, tekliflerin de÷erlendirilmesi ve proje
seçimi evrelerini içermektedir. AyrÕca, mevcut proje yönetim sistemi çözümlerinin de
kapsadÕ÷Õ; planlama, izleme, kontrol ve sonlandÕrma aúamalarÕ için de gerekli alt
yapÕ oluúturulmuútur. ÇalÕúmanÕn devamÕ niteli÷inde olabilecek, sonraki adÕmlarÕn
tamamlanmasÕyla,
uygulama,
uçtan
uca
proje
yönetim
sistemi
haline
getirilebilecektir.
Proje tekliflerinin oluúturulmasÕ, proje portföy yönetimi ve proje seçimi
konularÕnda baúarÕ sa÷lanmasÕ, en az proje planlama, izleme ve kontrol ve
sonlandÕrma evrelerindeki baúarÕ kadar önemlidir. øúletmelerin stratejik hedeflerine
hizmet etmesi açÕsÕndan do÷ru seçilmemiú bir projenin, baúarÕlÕ bir úekilde
tamamlanmÕú olmasÕ, iúletmeye bir katma de÷er sa÷lamayacaktÕr. Aksine zaman ve
para kaybÕndan baúka bir úekilde tanÕmlanmasÕ mümkün de÷ildir. Bir di÷er taraftan,
iúletmelerde stratejik hedeflere ulaúmada destek oluúturabilecek proje teklifleri,
iúletmelerdeki tüm çalÕúanlardan gelebilecektir. Bu nedenle uçtan uca çözüm
sa÷layan bir proje yönetim sistemi, iúletme çalÕúanlarÕnÕn tümünün proje fikirlerini
önerebilecekleri ve bu fikirle, iúletmenin stratejik hedeflerine ne úekilde ve hangi
boyutta katkÕ sa÷lanabilece÷ini belirtebilecekleri bir yapÕ içermelidir. Böylelikle tüm
çalÕúanlarÕn iúletme hedeflerine ulaúabilme do÷rultusundaki fikirleri göz önüne
alÕnabilecektir. Bu durum, çalÕúanlarÕn yönetime katÕlmasÕ anlamÕnda fikirlerinin
de÷erlendirilmesini de sa÷layacaktÕr. OlasÕ parlak fikirlerin de÷erlendirilerek
iúletmeye katma de÷er yaratÕlmasÕna paralel olarak, çalÕúanlarÕn fikirlerinin
de÷erlendirilmekte
oldu÷unu
bilmeleri
motivasyon
anlamÕnda
da
destek
oluúturacaktÕr. øúletme genelindeki tüm çalÕúanlardan gelebilecek proje teklifleri,
stratejik
hedeflere
ulaúma
yönünde
sa÷layabilecekleri
katkÕ
seviyesi
ve
uygulanabilirlik ölçüleri göz önünde bulundurularak, bir sÕraya konulacak ve bütçe
kÕsÕtlarÕ çerçevesinde projelere dönüútürülecektir.
Stratejik hedeflere ulaúma do÷rultusunda do÷ru projelerin seçilmesi
sonrasÕnda; planlama, izleme ve kontrol ve sonlandÕrma evrelerinin de bilgi
108
sistemleri deste÷i ile yürütülmesi toplam baúarÕ seviyesine olumlu yönde destek
sa÷layacaktÕr.
Bu çerçevede do÷ru proje yönetim araçlarÕnÕn, do÷ru kullanÕmÕyla gelece÷i
planlama olana÷ÕnÕ bulacak olan iúletmeler, istisna durumlar dÕúÕnda, kendilerine,
kendi geleceklerini yönetme hakkÕnÕ da sa÷lamÕú olacaktÕr.
109
KAYNAKLAR
ALSHAWø, Mustafa ve Bingunath Ingirige. “Web-Enabled Project Management”,
Centre for Construction Innovation, University of Salford”, UK.
BRODAR, Kristina ve Igor Pihir, “Influence of Project Management Software Tools
on Project Success”, Faculty of Organization and Informatics, University of Zagreb,
Varazdin, 2007.
CADLE, James ve Donald Yeates. Project Management For Information
Systems, Third Edition, Pearson Education Limited, England, 2001.
CHEN, Feng, Nicholas C. Jr. Romano ve Jay F. Jr. Nunamaker. “A Collaborative
Project Management Approach and a Framework for its Supporting Systems”,
Journal
of
International
Technology
and
Information
Management,
International Information Management Association, Volume 15, Number 2, 2006,
ss.1-12.
ÇAY, Tayfun. Arazi Düzenlemesi ÇalÕúmalarÕnda Proje PlanlamasÕ ve Yönetimi,
(YayÕnlanmamÕú Doktora Tezi), Selçuk Üniversitesi, Fen Bilimleri Enstitüsü,Jeodezi
ve Fotogrametri Anabilim DalÕ, Konya, 1994.
DUNCAN, William R. “A Guide To The Project Management Body of Knowlegde”,
Project Management Institute Standarts Commitee, USA, 1996.
ECE, Enver ve Ahmet KovancÕ. “Proje Yönetimi ve ønsan KaynaklarÕ øliúkisi”,
HavacÕlÕk ve Uzay Teknolojileri Dergisi, Temmuz 2004, Cilt 1 SayÕ 4, østanbul,
2004, ss.75-85.
EKøCø, Selim. “Proje OrganizasyonlarÕnÕn Yönetimi ve ønúaat Sektöründe Bir
Uygulama”, (YayÕnlanmamÕú Yüksek Lisans Tezi), østanbul Üniversitesi Sosyal
Bilimler Enstitüsü, østanbul, 2006
GADDIS, Paul O. “The Project Manager”, Harvard Business Review (May-June),
1959, ss.89-97.
110
GÜRKAN, Hakan. “Hava Kuvvetlerinin Ana Savunma Sistem Tedarikinde Proje
Yönetimi”, (YayÕnlanmamÕú Doktora Tezi),
Ankara Üniversitesi, Fen Bilimleri
Enstitüsü, Elektronik Mühendisli÷i Anabilim DalÕ, Ankara, 2007.
østanbul Kurumsal Geliúim DanÕúmanlÕk E÷itim Reklam Hizmetleri Tic.Ltd. ùti. “Proje
Seçiminde KullanÕlan Teknikler”, Makaleler, http://www.projeyonetimi.com/tc.asp?
icid=94&itype=i,(08.09.2010).
KARABAö, Ahu. “Sipariú øçin Mühendislik” Türü ùirketler øçin Kurumsal Kaynak
Planlama ve Proje Yönetimi YazÕlÕmlarÕnÕn UygunluklarÕnÕn KarúÕlaútÕrÕlmasÕ,
(YayÕnlanmamÕú Yüksek Lisans Tezi),
østanbul Teknik Üniversitesi Fen Bilimleri
Enstitüsü, øúletme Mühendisli÷i Anabilim DalÕ, østanbul, 2009.
KARADAö, Levent. Proje Yönetimi, BT Proje Yönetimi ve BaúarÕsÕzlÕk Nedenleri,
ERP Akademi, 05.12.2009, http://www.erpakademi.com/2009/12/05/proje-yonetimibt-proje-yonetimi-ve-basarisizlik-nedenleri/, (08.12.2010).
KURT, Özgür. “Proje Planlama ve Programlama Teknikleri ve ønúaat Sektörüne Ait
Bir UygulamasÕ”, (YayÕnlanmamÕú Yüksek Lisans Tezi), Akdeniz Üniversitesi, Sosyal
Bilimler Enstitüsü, øúletme Anabilim DalÕ, Mühendislik Yönetimi ProgramÕ, Antalya,
2006.
KÜRKÇÜOöLU, Arda. “Proje Yönetimi 1 HøBM K.lÕ÷Õ ISO 14000 ÇalÕúmalarÕ Proje
Yönetimi UygulamasÕ”, (YayÕnlanmamÕú Yüksek Lisans Tezi), Anadolu Üniversitesi,
Sosyal Bilimler Enstitüsü, øúletme Anabilim DalÕ, Eskiúehir, 2006.
LOCKYER Keith ve James Gordon. Project Management and Project Network
Techniques, Sixth Edition, Pearson Education Limited, England, 1996.
MADDEN, Jerry. One Hundred Rules for NASA Project Managers, NASA Goddard
Uzay Uçuú Merkezi, 1996.
MATEJCIK, Joseph Frank Dr. “Project Planning and Control”, South Dakota of
Mines and Technology, Rapid City, 2004.
111
MEREDITH, Jack R. ve Samuel J. Mantel. “Project Management: A Managerial
Approach”, John Wiley & Sons Inc., Presentation prepared by RTBM WebGroup,
ABD, 2000.
MORRIS, Peter, W.G. “Researching Unanswered Questions of Project
Management”, INDECO Management Solutions, 2000.
ONUR, øsmail.
“Proje Yönetiminde Stratejik Planlama ve Olgunluk Modeli
KapsamÕnda YapÕlan Bir Uygulama”, (YayÕnlanmamÕú Yüksek Lisans Tezi),
DunlupÕnar Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, Kütahya, 2007.
Primevera Systems Inc., Enabling IT Governance
Management, E-Business, 2005, ss.15-24.
with
Project
Portfolio
Report on Project Management and Software Cost Estimation Technologies,
Software Technology Support Center, 01.04.1995,
http://www.stsc.hill.af.mil/resources/ tech_docs/pmcerpt.pdf, (10.01.2011).
SAKAR, Savaú. “Proje Yönetimi Metodolojisi-1”, Proje Yönetimi YazÕlarÕm,
http://members.tripod.com/war_project/projeler/proje1.html, (23.01.2011).
SÖNMEZ, Esra. “Neden Proje Yönetimi ?”, (YayÕnlanmamÕú Yüksek Lisans Tezi),
Mimar Sinan Güzel Sanatlar Üniversitesi Fen Bilimleri Enstitüsü, østanbul, 2007.
STERMAN, John, D., “System Dynamics Modeling for Project Management”,
Massachusetts Institute of Technology, Cambridge, 1992.
TEKøR, Gökrem. Proje Yönetimi KavramlarÕ – Metodolojisi ve UygulamalarÕ,
Ça÷layan Kitabevi, østanbul, 2007.
TIRATACI, Hakan. “YurtdÕúÕ Yol ønúaatÕ Projelerinde Proje Yönetimi ølkeleri
UygulamalarÕ ve Afganistan’ da Bir Proje Örne÷i”, (YayÕnlanmamÕú Yüksek Lisans
Tezi), Gazi Üniversitesi, Fen Bilimleri Enstitüsü, Ankara, 2006.
112
TUNCER, ùeniz. “Türkiye Elektronik Sektöründe Proje Yönetimi ve Proje øletiúim
Yönetimi øçin Bilgi Sistemleri KullanÕmÕ”, (YayÕnlanmamÕú Yüksek Lisans Tezi), Bilim
ve Teknoloji PolitikasÕ ÇalÕúmalarÕ, 2004.
TURBIT, Neville, “Measuring Project Health”, The Project Perfect White Paper
Collection,27.06.2005,http://www.projectperfect.com.au/downloads/Info/info_projec
t_health.pdf, (23.11.2010).
Üstünda÷, Erdal. “YatÕrÕm Projeleri De÷erlendirme Kriterleri”, SÜMAE Yunus
AraútÕrma Bülteni, 5:3, Eylül 2005, ss.5-7.
VURAL, Turgay. “Kalite Güvence Sistemi Kriterlerine Uygun Olarak Jant TasarÕmÕ
ve DayanÕm Analizi”, (YayÕnlanmamÕú Yüksek Lisans Tezi), Dokuz Eylül Üniversitesi
Fen Bilimleri Enstitüsü, øzmir, 2003.
113