değişim değişelim ama nasıl?
advertisement
DEĞİŞİM Kişinin gelişimini tamamlayabilmesi, ulaşması gerekenlere ulaşması ve içinde var olan yeteneklerini açığa çıkarabilmesi için değişim gereklidir. Aynı zamanda varoluş mücadelesinde varlığını sorgulaması, hayatını anlamlandırması ya da anlamsızlaştırması değişim içerisinde yer alır. Değişim; kişiye kendisinin varolma serüveni içerisinde sıradan mı; yoksa sıradışı bir hayat mı ikileminde, karar verici bir fonksiyona sahiptir. Kişi burada istediği yönde tercihini yapmakta özgürdür. Sıradışı yaşamayı seçtiğinde ise varoluş mücadelesi başlar. Darwin'in 'doğal seleksiyon' teorisinde 'güçlü olan ayakta kalır' düşüncesi burada 'değişen ayakta kalır, değişemeyen varoluş mücadelesini kaybeder' şekline dönüşüyor. Dolayısıyla değişim ayakta kalma, varoluş mücadelesi ve var olmanın bir adıdır. Önce kendinden başlamalı Evrensel yasaların değişime bakan yönü itibariyle, birey, değişime önce kendinden başlamalıdır. Bu aynı zamanda en zor olanıdır. Sokrates'a izafe edilen bir söz vardır. Der ki, "Bir şeyleri değiştirmek isteyen insan önce kendinden başlamalıdır." Kişinin kendinden başlaması, değişim için ilk şartlardan biridir. Değişim seviyeleri NLP'nin öncü isimlerinden Gregory Bateson, değişimin bir hiyerarşisi olduğunu ve bütün ilişkilerin dinamik bir süreç içerisinde hareket ettiğini vurgulamaktadır. Bateson'a göre, üst boyutlardaki değişim her zaman diğer boyutları etkilemez. Ancak derin boyutlardaki değişimler her zaman üst boyutları değiştirebilir. Onun için değişimde, en derin olan inanç boyutundan başlamak gerekir. Amerika'nın önde gelen NLP uzmanlarından Robert Dilts, Bateson'ın 'hiyerarşi' diye nitelediği durumu 'değişim seviyeleri' olarak adlandırır ve bir model geliştirir. Bu modelde kişisel değişim, dıştan içeriyi doğru bir yörünge izler. En dışta 'çevre' vardır. İçeri doğru gidildikçe sırasıyla 'davranış', 'kapasite', 'inançlar' ve 'değerler', 'kimlik' ve son olarak 'öz' yer alır. Öz'de yapılacak değişimler, gerçek anlamdaki değişimlerdir. Risk aynı zamanda fırsattır İnsan, yapısı gereği rahatı ve kolay olanı seçer, tercih eder. Eğer birey zoru ve riski seçiyorsa, var olma mücadelesini başlatma kararlılığı ve azmi içerisindedir. Bu açıdan değişim, sorunlar, belirsizlikler ve risk yumağından başka bir şey değildir. Elinin altında olan, bilinen, tanınan ve rahatlığın kuşattığı ortamlar terk edilecektir, en azından yaşandığı şekliyle olmayacaktır. Bu büyük bir risktir; bilinenler gidecek yerine bilinmedikler ve bilinmezliklerin sonuçları gelecektir. Risk, kavram itibariyle stratejiktir. Kişi riske katlandığında, yaşananlar fırsatlara da dönüşebilir. DEĞİŞELİM AMA NASIL? Firmalardaki değişim çalışmalarının yaklaşık %70’i başarısız olmaktadır. Harvard’dan John Kotter’in yaklaşık 100 firmada yaptığı çalışma dönüşüm çabalarının yarıdan çoğunun başlangıç aşamalarında olduğunu göstermektedir. Değişim çalışmalarının çoğu krizle sona ermektedir. Bu başarısızlığın altında yatan nedenler düşünme şeklimizde aranmalıdır. Serge’nin "The Dance Of Change" kitabında anlatıldığı gibi yöneticilerin biyologlar gibi düşünme ihtiyacı ortaya çıkmaktadır. Bir bahçıvan bitkileri büyütürken büyüme eylemi kadar iklim, toprağın yapısı gibi kısıtlayıcı unsurları da göz önüne alır. Bitkilerin başında durup "Hadi büyüyün" diyerek büyümeyi sağlamaz. Aynı şekilde yöneticilerin de çalışanlara "Hadi değişin, gelişin" demesi yeterli değildir. İçerden ve dışarıdan kaynaklanan tüm kısıtlayıcı unsurları göz önüne alarak, ortak hedefler ve coşku yaratarak, o güne kadar tabu olan konuların konuşulmasına ortam sağlayarak kollektif I yeteneklerin geliştirilmesi gereklidir. Biyolog yöneticilerin liderlik anlayışı da farklı olmalıdır. Önden giden, kahraman liderler yerine tüm organizasyona yayılmış bir liderlik benimsenmelidir. Değişim üst yönetim tarafından yapılamaz. Kahraman liderler bir süre için maliyetleri azaltabilir, satışları artırabilir. Ancak uzun dönemlide değişim başarılı olamaz. Bir süre sonra yeni krizler de yeni kahraman liderlere ihtiyacı ortaya çıkar. Günümüzde tüm yanıtları bilmeyen, yanıtlarını bilmediği soruları, sorabilen liderlere ihtiyaç vardır. Değişimi yönlendirirken diğer bir bakış açısı da değişimi pilot gruplarla başlatmaktır. Bu canlının bir embriyodan gelişmesi gibi pilot takımlarda başlatılan çalışmalar yayılarak tüm işletmeyi içine alabilir. Yöneticilerin çoğu değişim kendilerini etkilemediği sürece değişimi ister. Deming’in söylediği gibi kişisel dönüşüm olmadan hiç bir şey değişmez. Richard Beckhard değişime direnci şöyle açıklamaktadır. "İnsanlar değişmeye direnç göstermezler, değiştirilmeye direnç gösterirler". Dolayısıyla değişim üst yönetim tarafından yapılamaz, ancak ortak bir vizyonu olan, kollektif düşünme yeteneklerini geliştiren bir grup tarafından yapılabilir. Değişim çalışmalarının başarılı ve sürekli olmasını istiyorsak mevcut durumu sorgulayabilmeye yanıtları aramaya, birlikte düşünebilmeye elverişli bir ortam hazırlamak ve liderliği yaygınlaştırmak atmamız gereken ilk adımlar olmalıdır. Organizasyonel değişim için sadece stratejileri, yapıları ve sistemleri değiştirmek yetmez bunları oluşturan düşünce şekli de değişmelidir. DEĞİŞMEK VE OLUMLU YÖNDE GELİŞMEK Tüm insanlar genellikle olumlu yönde değişmek isterler ama birçok kişi bunu başaramaz. Çünkü insanların çoğu değişmek isterken bunun için gerekli olan içindeki büyük gücün farkına varmaz. Bunun farkına varanların birçoğu da bu güce ulaşmanın yollarını bulamaz. Değişmek ve gelişmek isteyen bir kişi önce değişim şartlarını yerine getirmelidir. Değişimin şartları: (4-İ Kuralı) İhtiyaç İstek İnanç İtimat Değişimi arzu eden kişinin ilk önce buna ihtiyaç duyması gerekmektedir. İkinci şart değişimi istemektir. Değişmeye istek duyan bir kişi eğer kararında sebat ederse kolaylıkla gelişim basamaklarını tırmanmaya başlar. Ayrıca değişimin oluşması için buna inanmak gerekir. Değişimde inanç faktörü son derece önemlidir. Zira bir şeyi yapabileceğine beynin tüm hücreleriyle inanan bir insan, o şeyi mutlaka yapar. Eğer değişime ihtiyaç duyuyor, değişimi istiyor ve bunun olabileceğine inanıyorsanız itimat ettiğimiz kişi veya sistem başarınızda önemli bir rol oynar. Değişim, genellikle bir insanın hayatında başka bir insandan, bir kitaptan, bir kurumdan yada bir değişim sisteminden etkilenmesiyle ortaya çıkar. Sebep veya kişi ne olursa olsun değişmek ve gelişmek isteyen kişinin bu kişi veya sisteme itimat etmesi çok önemlidir. Eğer yukarıda anlatılan şartları yerine getirebilirseniz şu harika değişim formülünü kullanmaya başlayabilirsiniz. Değişim Formülü: (4-D Kuralı) Durum Düşünceler Duygular Davranışlar Herhangi bir işle meşgulken veya bir kitap okurken kendinizi bırakırsanız muhtemelen önce omuzlarınız aşağı düşer. Sonra karanlık tablolar görmeye başlarsınız. Bunu yaparken farkında olmadan fiziksel bir güçte harcarsınız. Beyniniz programlarla çalışır. Etkili olan bu programlar asla kalıcı değildir. 1 yılda, 6 ayda, 1 ayda veya bir günde değişim gerçekleşebilir. II Genellikle sorulan şu soruyu size de sormak istiyorum. Moralinizin iyi olması için ne olması gerekir? Bu soruya yüzlerce cevap gelir. Ama doğru cevap şu: "İlla bir şeyler olması mı gerekir." Böyle bir zihin programına sahip olursanız artık sizi hiçbir şey yıkamaz. Durumun ve düşüncelerin değişmesinden sonra sıra duyguların değişmesine gelir. İnsanlar her zaman çöküntü ve coşku durumları arasında gider gelir. Canının sıkıldığını söyleyen kişilere şunu söylüyorum. "Bir seçeneğin daha var biliyor musun?" Karşımdaki kişi merakla bu seçeneğin ne olduğunu soruyor. Verdiğim cevap onları daima tebessüm ettiriyor. Evet canınız sıkılıyorsa bir seçeneğiniz daha var. "Canınız sıkılmayabilir..." Önce durumunuzu, sonra düşüncelerinizi daha sonra da duygularınızı olumlu yönde değiştirirseniz davranışlarınız otomatik olarak değişir. REORGANİZASYON VE DEĞİŞİM MÜHENDİSLİĞİ Yeni bir çağa girmek üzereyiz. Önümüzde uygarlık tarihinin en önemli on yılı uzanıyor. Akıllara durgunluk veren teknolojik yenilikler, benzeri daha önce yaşanmamış ekonomik olanaklar, şaşırtıcı siyasal reformlar ve kültürel yeniden doğuş dönemi... Bu simgesel tarih noktası, yüzyıllardan beri hep gelecekteki bir zaman olarak görüldü. Bu görkemli simgesel dönemin artık içindeyiz. Yaşadığımız günlerin en göze çarpan tarafı, dünyada gözlemlenen kümülatif değişim sürecinin, tüm dünya uluslarını ve toplumlarını etkilemesidir. Bu nedenle, gerek kamu gerekse özel tüm kurum ve kuruluşlar, rakiplerine ve önceki durumlarına göre daha avantajlı bir duruma geçmek ve bu durumlarını sürdürmek için, geleneksel yönetim modellerinden uzaklaşarak, yeni yönetim modellerini uygulamaya koymaları gerekmektedir. Çağdaş yönetim düşüncesinin evrimi, 19. Yüzyılın sonlarından, 2. Dünya savaşına; 2. Dünya savaşından günümüze kadar olmak üzere iki dönemde gerçekleşmiştir. 2. Dünya savaşına kadar, bugün klasik olarak nitelendirilen yönetim ve örgüt teorisi oluşmuştur. 2. Dünya savaşından bu yana, klasik yönetim ve örgüt teorisinde devrim şeklinde olmamakla beraber, evrim niteliğindeki değişme ve gelişmeler devam etmektedir. Bu genel gelişme yönüne göre 19. Yüzyılın sonlarından 2. Dünya savaşına kadar olan dönem, çağdaş yönetim düşüncesinin "oluşma", ikinci dünya savaşından günümüze kadar olan dönem ise, "değişme"2 evresini temsil etmektedir. Bu değişim evresi, örgütün insan unsurunda, personel yönetiminden, insan kaynakları yönetimine doğru bir yönetim felsefesi ve tarzı olarak değişerek, devam etmektedir. Bu süreç günümüzde "insan kaynakları yönetimi" adı altında gelişmektedir. 1990'lı yıllar, yeni bir dünya görüşünü gözler önüne seriyor. İnsanlık, bugün köklü bir değişimin eşiğindedir. Uygarlık tarihindeki bu üçüncü köklü değişim, sanayi toplumundan farklılaşarak, temel bir üretim girdisi haline gelen bilginin, giderek üretimin diğer faktörlerinin yerini almasıyla, geçişin, şimdiki sanayi toplumundan farklı bir topluma, "bilgi toplumu"na doğru olacağını gösteriyor. Bu toplum modelinde yaşanacak köklü değişim alanlarından biri de yönetim alanıdır. Gelişen ve popüler olan, yönetim düşünce ve yaklaşımlarını, üç genel bakış açısı içinde ele almak mümkündür. Bunlar; postmodernist bakış açısının gelişmesi, yönetim ve organizasyon konularına sosyolojik ve ekonomik açıdan bakan görüşlerin ortaya çıkması, nihayet günümüzde, globalleşme ve bilgi çağı çerçevesinde gelişen ve son derece popüler olan yaklaşımlar. "Post-modern" kavramının henüz üzerinde anlaşma sağlanmış bir tanımı yok. Terimin türevleri olan "post-modernlik", "post-modernite", "post-modernleşme" ve post "modernizm"den oluşan kavramlar, sıklıkla kafa karıştıran ve birbirlerinin yerine geçebilen bir biçimde kullanılıyor. Postmodernizm, yönetim ve organizasyon düşüncesi açısından şunu ifade eder; farklılıklar, yaratıcılığın dinamiğidir. İnsanlara doğruları (dolayısıyla kuralları ve ilkeleri) empoze etmek yerine, onları tamamen serbest bırakmalı ve kendi istediklerini yapmaları konusunda, fırsat verilmelidir. Bürokratik ve formel yapılar yerine onların inisiyatiflerini kullanmalarına, etkinliği ve motivasyonu arttıracağı beklentisiyle imkân verilmelidir. Bugün "bilgi"nin insanlık tarihinde madde ve enerjinin önüne geçerek, en önemli kaynak konumuna gelmesi, dünyanın her tarafında üretim faaliyetlerinde III bulunan ve hizmet veren tüm kuruluşların rekabet, personel verimliliği, maliyet kontrolü, örgüt yapılarında esneklik gibi çeşitli faktörleri göz önünde tutmaları gereğini ortaya çıkarmıştır. İçinde bulunduğumuz süreçte fiziki ve kültürel çevrede yaşanan değişim hızı, daha önceki hiçbir dönemde görülmemiş ölçüde artmaktadır. Bilginin insanlık tarihinde madde ve enerjinin yerine geçmesi ve dördüncü bir sektör olarak ortaya çıkması bu konjonktürdeki toplumu bilgi toplumu olarak adlandırmaya sebep olmuştur. Bilgi toplumunu daha önceki toplumsal yapılardan ayıran özelliklerin tümünü, tek bir cümleyle özetlemek gerekirse, bütün alanlarda yaşanan değişim hızının katlanarak artması şeklinde ifade etmek mümkündür. Tarihimizde en önemli değişme, politik devlet anlayışında, ve ekonomi biliminde meydana gelen yeniliklerin, geleneksel dönemlere ait değerleri geride bırakarak, bütün gelişmiş ülkelerde bilgi toplumuna doğru yaşanan yöneliştir. Bilgi teknolojileri ve bu teknolojiye bağımlı üretim anlayışının geliştiği bir toplum yapısı gösteren Japon toplum yapısı üzerinde önemli çalışmalar yapan Yoneji Masuda, bu ülkede, bilginin sosyo-ekonomik konumunu belirlemeye çalıştığı "The Information Society as Post-Industrial Society" (Sanayi Sonrası Toplum Olarak Bilgi Toplumu) adlı önemli eserinde, bilgi toplumunun yapısal özelliklerini şu şekilde sıralamaktadır Bilgi toplumunun gelişiminde temel rol, bilgisayar tarafından oynanır. Bu toplumun simgesi, bilgisayara dayalı, enformasyon şebekeleriyle veri bankalarından oluşan kamusal alt-yapıdır. Bilgi toplumunda önde gelen sektör, dördüncü ve yeni bir sektör olan "entelektüel/bilgi sektörü"dür. Bilgi toplumunda sosyo-ekonomik sistem, alt yapısının üstünlüğü ile kendini gösteren gönüllü bir "sivil toplum"dan oluşur. Bilgi toplumu, sanayi toplumunun aksine, çok merkezlidir. Bilgi toplumunun siyasal sistemi "katılımcı demokrasi"yi içerir. Bilgi toplumu; büyük miktarda dayanıklı tüketim malı, üretip tüketen sanayi toplumunun aksine yüksek seviyede kitlesel bilgi üreten bir toplumdur. Sanayi toplumunda temel değerler, maddi ihtiyaçların tatminine dayanır; buna karşılık, bilgi toplumunda temel değerler "amaçlara ulaşmanın verdiği manevi tatmin" den kaynaklanır 1970'li yılların ortalarından itibaren yönetim ve organizasyon düşünce ve uygulamalarında çok sayıda yeni ve değişik görüşler ortaya çıkmış, o kadar ki bu değişiklikler, bugün yeni bir yönetim sistemi yaklaşımı oluşturacak boyuta ulaşmıştır. Günümüze gelindiğinde, yönetsel ve örgütsel faaliyetlerde ve uygulamalarında değişik adlar altında ele alınan bu yeni yaklaşım biçimlerinin belli başlıları; Reorganizasyon, Değişim Mühendisliği, Toplam Kalite Yönetimi, İnsan Kaynakları Yönetimi, Yalın Organizasyon Yönetimi, Benchmarking, Örgütsel Küçülme, Sanal Organizasyon Modelleri, Personel Güçlendirme, Öğrenen Organizasyon, Yassılaşma veya Sıfır Hiyerarşi... İçinde bulunduğumuz hızlı değişim sürecinde, açık bir sistem olarak her türlü değişime karşı duyarlı olması gereken organizasyonlar, söz konusu değişim sürecine ya kendilerini kısa süre içinde uydururlar, ya da değişimin bizzat öncüsü olmaları gerektiği bilinciyle hareket ederler. Bunların dışında düşünmeyi bile istemediğimiz bir başka yol daha vardır ki o da, değişim sürecine ayak uyduramayarak "entropi" dediğimiz bozulma süreci sonunda tümüyle işlemez hale gelmektir. Örgütsel değişimin ve bir sistem anlayışı içinde, yeni koşullara göre kendini uyarlamanın en etkin yollarından biri değişimin ve iyileştirmenin kesintisiz (kaizen) bir biçimde sürdürülmesi gerektiğine inanılmasıdır. Bu çerçevede reorganizasyon, değişimin sürekli bir biçimde sürdürülebilmesinde zorunlu olarak başvurmak durumunda olduğumuz bir kavram olarak karşımıza çıkmaktadır. Reorganizasyon, tüm kamu ve özel organizasyonların belirlediği amaç ve hedeflere ulaşabilmesi için değişen koşullara göre örgüte yeni bir yapı ve anlayış kazandırmaktır, veya Dessler'in dediği gibi "reorganizasyon, yönetim fonksiyonlarını çevresel şartlara göre yeniden ele alma ve düzenleme sürecidir." Her tür organizasyonda yeterli performansın korunması, verimlilik ve etkinliğin sağlanabilmesi için, çalışanların eğitimi ve geliştirilmelerinin sürekliliğin(kaizen)e gerekli önem verilmelidir. Bunun için, organizasyonların sürekli öğrenen organizasyon olmaları gerekir. Öğrenen organizasyonlar, örgütsel faaliyetlerin yürütülmesinde, çalışanların geleneksel düşünce yapılarından uzaklaştıkları bir organizasyon anlayışından hareket eder. Dolayısıyla öğrenen IV organizasyonların kendilerine özgü bazı ayırıcı yanları vardır. Bunlar; Organizasyonlarda herkesin benimsediği paylaşılmış bir vizyon vardır. Organizasyonda herkes, tüm örgütsel süreçleri, faaliyetleri, işlevleri ve bunların birbirleriyle olan karşılıklı ilişkilerinin bir sonucu olarak çevreyle etkileşimde bulunarak hareket ederler. Organizasyonda çalışanlar eleştiri ve cezalandırma korkusu duymaksızın birbirleriyle rahatça iletişim kurarak diyaloglarını geliştirirler. Organizasyon üyeleri paylaşılan vizyonu başarmaya yönelik, belirli çalışmaları öğrenerek, dayanışma içinde ve kolektif zekayı harekete geçirerek ortak bir amaç etrafında bütünleşirler Örgütün insan kaynaklarının eğitimi, öğrenen organizasyonlarda öncelikli adımdır. İlk düzeyde, basit görev eğitimi vardır. Kişi, işin gerektirdiği belirli işlemlerle aşama aşama tanıştırılır. Bu eğitimin en kolay aşamasıdır. kurumlar bu sorumluluğu hemen üstlenirler. İkinci düzeyde resmi eğitim gelir. Bu aşamada, çalışana iş için gerekli temel bilgi ve beceriler öğretilir. Üçüncü aşamada ise kültürel eğitim gelir, birey, bu aşamada belli bir çevrede görevini yapabilmesi için, gereken her şeyi öğrenir. Reorganizasyon esasında, daha hızlı, daha etkili ve daha verimli bir yönetim sisteminin kurulmasını amaçlamaktadır. Reorganizasyonun mantığında; yönetim yapısının işleyişinde, hem ortaya çıkan problemlerin belirlenmesi, hem de, her türlü gelişmeleri takip ederek, sistemi öngörülen hedeflere daha etkin ve rasyonel yöntemler kullanarak kavuşturmak vardır. Reorganizasyon faaliyetlerinin başarısı, yöneticilerin aynı işleri, başkalarının kendilerinden daha iyi yapacaklarına ve yapılmakta olanın en iyi olmadığına inanmalarına ve bu konuda astlarının potansiyellerini açığa çıkaracak, bir yönetim anlayışı göstermelerine bağlıdır. Reorganizasyon sonucu bir değişim programı ortaya çıkmaktadır. Dolayısıyla değişimle ilgili ortaya çıkan sorunlar, burada da söz konusu olacaktır. Yukarıda saydığımız yöntemle yeniden organize etmeyle gerekli verimlilik ve etkinlik düzeyine ulaşamayacak organizasyonlar değişim mühendisliği yoluyla yeniden yapılandırılması yoluna gidilmelidir. Kamu organizasyonlarının verimlilik ve etkinlik içerisinde yeterli performans gösterebilmeleri, mevcut örgütlerde reorganizasyon faaliyetleriyle mümkün olabilecek ise bu yolla, bazen de kamu örgütleri, organizasyon, örgütsel yapı ve süreçler bakımından son derece yetersiz kalmaktadır. Bu durumda reorganizasyondan daha köklü değişim uygulamalarını gerektiren değişim mühendisliği yolu seçilmelidir Değişim mühendisliği nedir? Dilimize süreç yenileme, süreçlerin yeniden yapılandırılması, veya değişim mühendisliği olarak giren kavram, organizasyonların günün koşullarına uyabilmeleri ve halka daha iyi, daha kaliteli, daha çabuk ve ucuz hizmet sunabilmeleri için, organizasyon bünyesindeki tüm iş yapma usul ve süreçlerinin, köklü bir şekilde gözden geçirilmesi ve yeniden yapılandırılmalarını ifade etmektedir. Değişim mühendisliği maliyet, kalite, hizmet ve hız gibi çağımızın en önemli performans ölçülerinde, köklü gelişmeler yapmak amacıyla, iş süreçlerinin temelden, yeniden düşünülmesi ve radikal bir şekilde yeniden tasarlanmasıdır. Değişim mühendisliği, uzun süre önce belirlenmiş prosedürleri bir yana bırakarak, organizasyonların hizmetinin yeniden oluşturulması ve halka/müşteriye sunulması için gereken işlere en başından bakmak anlamına gelir. Tanımlardan da anlaşılacağı gibi, süreç yenileme, sürekli ve küçük gelişmeler sağlamak değil, tüm örgütsel süreç ve faaliyetlerde köklü ve büyük değişiklikler yapmaktır. M. Hammer, J. Champy tarafından geliştirilen değişim mühendisliği kavramı maliyet, kalite, hizmet ve hız gibi, kritik ve çağdaş performans ölçülerinde, dramatik gelişmeler sağlamak için, yönetim süreçlerini (planlama, örgütleme, kadrolama, yöneltme ve kontrol) yeniden düşünme, ve bu süreçlerin yeniden tasarımında köklü değişiklikler içerir. Değişim mühendisliği yoluyla, tüm örgütsel faaliyetler, yeniden analiz edilir ve bu faaliyetlerin, en verimli bir şekilde, nasıl yapılacağı sorusu yanıtlanmağa çalışılır. Farklı yaklaşımları olmasına rağmen, sürecin ilk aşamasında üst yönetim, örgütün görevini yeniden düşünerek, hangi iş dalında olduklarını ve ne yapmak istediklerini kararlaştırırlar. Bu V aşamada örgütün amacına uymayan faaliyetler ayıklanır. İkinci aşamada üst yönetim, sürece önderlik ederek ve tüm personelden, işbirliği sağlamaya yönelik etkin ve aktif bir rol üstlenmelerini bekler. Üçüncü olarak yönetim, değişim mühendisliği ihtiyacı için iş görenlerde bir ivedilik duygusu yaratmağa ve dolayısıyla, personelin bağlılık ve çabalarını sağlamağa çalışır. Dördüncü aşamada ise, önce müşterilerin istek ve ihtiyaçları tahmin edilerek, bunların sağlanmasına yardımcı bir yapı ve ekip çalışması oluşturularak, faaliyetler içerden dışarıya doğru yeniden yapılandırılır. Son aşamada ise, değişim mühendisliği sürecinin, örgütün enine ve boyuna yayılmasını sağlayacak çabalar gösterilir. Organizasyonlarda bir değişimin gerçekleştirilmesi için her şeyden önce, organizasyonlar analiz edilerek, "niçin değişim"e gerek duyulduğu tespit edilir ve organizasyonda tüm çalışanlar arasında, kabul edilecek bir vizyon ve ortak hedef belirlenir. Bunun için örgütlerde, geçmişteki tüm uygulamalar terk edilir, değişim için acil önlemler alınması gereği ciddi bir tarzda ortaya konur. Güçlü bir "liderlik" geliştirilir ve bir uygulama planı hazırlanarak, geliştirilen planın uygulanmasına imkan verecek yapı oluşturulur. Sonra değişime çalışanların katılımı sağlanır ve organizasyonda uygun iletişim geliştirilir. Yapılan değişiklikler ve uygulamalar gözden geçirilir, gerçekleştirilen değişiklik kurumsallaştırılır. Genellemek gerekirse üç tür şirket değişim mühendisliği uygulamalarına başvurabilir. Bunlardan ilki başı tamamen dertte olan şirketlerdir. Ikincisi; işlerin yolunda gittiği ancak bazı tehlikeleri sezen şirketlerdir. Üçüncüsü ise; herşeyin yolunda gittiği ancak rakiplerine sataşan şirketlerdri. Değişimin gerçekleştirilmesi sırasında üç ayrı problemle karşılaşırız; 1) Değişime karşı istek yetersizliği, iş görenler gelişim konusunda kendilerinde yeterli motivasyonu bulamayabilirler. Bu durumda, değişimin örgüt için zorunlu olduğu ve kendilerinin de aleyhine olmayacağı konusunda ikna edilmeleri gerekir. 2) Çalışanların bilgi ve becerileri, örgütsel değişikliği kaldıracak düzeyde olmayabilir. Ya temel, ya da, spesifik yeteneklerinde yeterli olmayabilir. Temel becerileri, genellikle proje ve yönetimdeki değişimleri karşılama faktörlerini içerir. Spesifik becerileri ise, çalışanların yeni aletleri kullanma ve yeni prosedürlere göre davranma yetenekleridir. 3) Olanaklarda eksiklik, çalışanlar gerekli yetenek ve isteğe sahip olsalar bile, çoğu gelişme, çevresel faktörler tarafından desteklenmedikçe başarılamaz. Burada üst yönetimin desteği esastır. Üst yönetimin önemli görevlerinden biri astların potansiyelini örgütsel amaçlar doğrultusunda motive etmektir. Ancak üst yönetimin hiçbir zaman göz ardı etmeyeceği temel bir politika da çalışanların ellerinden geleni yapmalarını sağlamak değil, "ellerinden gelenlerin" çalıştırılmasını sağlamaktır. Değişim mühendisliği veya süreç yenileme, diğer yeni kavramlar gibi, global rekabet ortamında, halka veya müşterilere daha iyi hizmet sunmayı amaçlayan bir yönetim tekniği olarak görülmelidir. Bunun için, yönetim süreçlerinde marjinal iyileştirmeler yerine, köklü ve bütüncül değişiklikler hedeflenmektedir. Örneğin, organizasyonun planlama, örgütleme, kadrolama, yöneltme ve denetim gibi fonksiyonlar içindeki her bir iş ve faaliyet, iş görenlerin katılımı ile ele alınarak, bir değerlendirmeğe tabi tutulmakta, verimsiz olan ve örgüt açısından katma değer yaratmayan faaliyetler ve süreçler elimine edilmektedir. Süreç yenileme faaliyetlerinde organizasyonlar çevresel değişimlere daha çabuk, daha etkin cevap verebilmesini sağlayacak şekilde yeniden düzenlenmektedir. Bu düzenleme çerçevesinde hem bilgi akışı, hem karar yetki merkezleri, hem de, organizasyon yapısı değiştirilmektedir. Buraya kadar anlattıklarımızdan yararlanarak, süreç yenileme çalışmalarının başlıca özelliklerini, şu şekilde sıralayabiliriz; Pek çok iş bir tek iş halinde birleştirilir, karar vermede demokratik süreçler kullanılır, sürecin içindeki adımlar, doğal bir sıra içinde gerçekleştirilir, ortak sorumluluk bilinci geliştirilerek, kontrol ve denetimler azaltılır, örgütlerde, merkeziyetçi yapıdan ademi merkeziyetçi uygulamalara geçişe karar verilir. Süreç yenileme çalışmalarının yürütülmesi aşamalarına bakıldığında, başlıca şu süreçlerin izlendiği görülebilir; birinci aşama, mevcut süreçlerin ve bunların içindeki işlerin dökümünün VI yapılmasıdır. Daha sonra, her iş ve süreç, teker teker ele alınarak, bunların organizasyonun "değer yaratma" fonksiyonuna ne derece ve nasıl katkıda bulunduğu belirlenir. Katkısı düşük veya olmayan süreçler veya işler, elimine edilir. Diğer işler ve süreçler, kamu hizmetlerine en çabuk cevap verecek tarzda yeniden düzenlenir. Gerekirse birleştirilir. Böylece yeni süreçler oluşturulur. Nihayet süreç yenileme, kamu hizmetlerinin görülmesinde bu işlerin görülme süresini kısaltarak, organizasyonların daha etkin ve verimli çalışmasını hedefleyen bir yönetim kavramıdır. Küçülme, değişim mühendisliği, ağ şeklinde organizasyonların oluşturulması, veya adı ne olursa olsun örgütlerin, hızlı değişim sürecinde ayakta kalabilmek için, prosedürleri en aza indirip, bürokrasiyi ortadan kaldırmaları gerekir. Bunun başarılması için bugün post-modern bir yönetim tekniği olan toplam kalite yönetiminin ilkelerine baş vurulur ve organizasyon kavramsal bir yaklaşımla, bir bütün olarak ele alınır ve bu bütünlüğün en önemli faktörlerinden biri, belki de başta geleni, insan faktörü olarak görülür. DEĞİŞİM MÜHENDİSLİĞİ'NİN TEMEL BOYUTLARI: 1. Değişim mühendisliğinin amacı organizasyonda performans düzeyini yükseltmektir. Başlıca performans göstergeleri ise maliyet, kalite, hız ve hizmettir. Düşük maliyet ve yüksek kalitede üretimde bulunmak, ürünleri müşteriye süratle ve en güvenilir şekilde sunmak organizasyonda yüksek performansa ulaşıldığını gösteren bazı temel ölçütlerdir. Bunun dışında bir başka açıdan değişim mühendisliğinin başlıca amaçlarını müşteri ihtiyaçlarını en şekilde karşılamak, organizasyonun rekabet gücünü artırmak, organizasyonda yenilik ve yaratıcılığı geliştirmek, dinamik, esnek ve çevik bir organizasyon yapısını oluşturmak şeklinde belirtmek mümkündür. 2. Değişim mühendisliğinde anahtar kelimelerden birisi “süreç” tir. Daha önceki açıklamalarımızda belirttiğimiz gibi, bazı yönetim uzmanları değişim mühendisliği (reengineering) kavramı yerine “iş süreçlerinin iyileştirilmesi (business process improvement) ve “iş süreçlerinin yeniden dizaynı (business process redesigning) kavramlarını kullanmaktadırlar. Dikkat edilirse, bu kavramların hepsinde kullanılan ortak kelimelerden birisi “süreç” (proses) dir. Süreç, bir organizasyonda belirli bir ana işin başından başlayarak sonuna kadarki işlemler bütününe verilen isimdir. Tipik bir organizasyonda başlıca dört tür süreçten sözedilebilir. Birincisi “ana süreçler” (core process) olarak adlandırılan ve dış müşteriler ile organizasyon arasındaki ilişkiyi gösteren işlemlerdir. Örneğin, sipariş alma, esas süreçlere bir örnektir. İkincisi, “destek süreçleri” dir. İç müşteriler ile alakalı olan bu süreçlere örnek olarak enformasyon teknolojileri ile çalışanlar (iç müşteriler) arasındaki ilişkiyi gösterebiliriz. Burada enformasyonun organizasyonda ürün geliştirme, üretim, satış ve pazarlama süreçleri ile entegrasyonu sözkonusudur. Üçüncüsü, “işletme ağı (network) süreçleri” olarak adlandırılan işlemlerdir. Bu süreçlerde tedarikçiler, müşteriler ve ortaklarla yakın iletişim gerçekleşir. Nihayet dördüncüsü, “yönetim süreçleri” dir. Bunlar her organizasyonda bilinen klasik planlama, koordinasyon, üretim, satış, pazarlama vs. süreçlerdir. 3. Değişim mühendisliği performansta önemli bir sıçrama elde edilebilmesi için organizasyonda tüm süreçlerin, yapı, sistem ve politikaların temelden yeniden düşünülmesi ve radikal bir şekilde yeniden tasarım yapılmasının gereği üzerinde durur. Değişim mühendisliğinin amacı organizasyonel performansta bir “sıçrama” (quantum leap) veya “atılım” (breakthrough)’ı gerçekleştirmektir. 4. Hammer’ in değişim mühendisliği konusunda yazmış olduğu ilk makalede belirttiği gibi değişim mühendisliği “otomasyon” demek değildir. Değişim mühendisliği, organizasyonel performansta çarpıcı gelişmeler elde edebilmek için otomasyonun önemli olduğunu vurgular ve bilgi VII teknolojilerinden en geniş şekilde yararlanılmasının gereği üzerinde durur. Otomasyon ve bilgi teknolojilerini değişim mühendisliğinin araçları olarak görmek daha doğrudur. 5. Değişim mühendisliği “reorganizasyon” kavramı ile de karıştırılma-malıdır. Reorganizasyon, bir organizasyonun örgüt yapısının yeniden düzenlenme-sini ifade eder. Değişim mühendisliği, reorganizasyon kavramını da içeren geniş boyutlu bir kavramdır. 6. Değişim mühendisliğini “rehabilitasyon” veya “iyileştirme” kavramlarını da içeren bir reform ya da dönüşüm (transformasyon) olarak görmek gerekir. Son yıllarda başta en ünlü yönetim “guru” larından biri olarak kabul edilen W. Edwards Deming olmak üzere bir çok yönetim uzmanı dönüşüm (transformasyon) kavramını kullanmaktadırlar. Kanaatimizce değişim ve dönüşüm kavramları eş anlamda kullanılabilecek iki kavramdır. Değişim mühendisliği, değişimin ya da transformasyonun nasıl gerçekleştirilebileceğini açıklayan bir yönetim tekniğidir. 7. Değişim mühendisliği, performansı artırmayı hedeflemekle birlikte, organizasyonda küçülmeyi ifade eden “downsizing” ve organizasyonda optimal büyüklüğü ifade eden “rightsizing” kavramları ile de genellikle karıştırılmaktadır. “Rightsizing”, aynı zamanda işe en uygun elemanın bulunup yerleştirilmesi veya organizasyonda en uygun iş bölümünün yapılması anlamında kullanılmaktadır. Tekrar belirtelim, her iki kavram da yerine göre değişim mühendisliğinin kullandığı tekniklerdir. 8. Değişim mühendisliği kavramı ile bazı yöneticiler “toplam kalite yönetimi” nin uygulanmasını anlatmaktadırlar. Toplam kalite yönetimi müşteri tatminini artırmayı amaçlar. Toplam kalite yönetimi ile organizasyonel perfor-mansın artırılmasına çalışılır. Ancak, toplam kalite yönetiminden farklı olarak değişim mühendisliği bunun ne şekilde ve nasıl yapılacağı üzerinde durur. Değişim mühendisliğinin temel amacı radikal bir değişimi başarmaktır. 9. Değişim mühendisliği kavramı ile “yeniden yapılanma” (restructuring / reinventing) kavramlarının da bazen birbirine karıştırıldığı görülmektedir. Değişim mühendisliğini “yeniden yapılanma” nın ötesinde “yeniden inşaa” olarak ifade etmek çok daha doğrudur. Bazı yönetim uzmanları değişim mühendisliğini yeni bir “beyaz sayfa” açarak herşeye yeniden başlama olarak yorumlamaktadırlar. Hammer ve Champy, Değişim Mühendisliği Devrimi başlığını taşıyan kitaplarını şu sözlerle bitirmektedirler : “Değişim Mühendisliği Devrimi, insanlık tarihinin ender dönüm noktalarından birisi, geçmişten tam anlamıyla kopma anlamına gelmektedir. Bizden öncekilerden devraldıklarımızda küçük değişiklikler yapma yerine işe yeniden başlama, boş bir sayfa üzerine vizyonlarımızı yazma şansımız olacak?” Değişim mühendisliğini “sıfır temelli yönetim” (zero based management) felsefesi olarak da adlandırmak mümkündür. Bunun anlamı, organizasyonda her şeyi baştan düşünmek, deyim yerindeyse sıfırdan başlayarak tüm yapı, sistem ve süreçleri yeniden dizayn etmektir. 10. Değişim mühendisliği ile benzer kavramlardan birisi de “eş zamanlı mühendislik” (concurrent engineering) kavramıdır. Eş zamanlı mühendislik, ürün tasarımından başlayarak, imalat, pazarlama ve satış işlemlerinin eşanlı olarak ele alınmasıdır. Bir başka ifadeyle, eş zamanlı mühendislik, bir organizasyondaki tüm süreçlerin bütünsel ve eş zamanlı olarak düşünülmesi ve tasarımının yapılması demektir. Eş zamanlı mühendislik, literatürde “simultane mühendislik” (simultaneous engineering), “eş zamanlı ürün ve süreç dizaynı” (concurrent product and process design) olarak da adlandırılmaktadır. Eş zamanlı mühendisliğinin amacı, en düşük maliyetle ve en yüksek kalitede bir ürünü en kısa sürede piyasaya sunabilmek için ürün ve süreçlerin eş zamanlı tasarımının (dizaynının) yapılmasıdır. Bir başka şekilde ifade edecek olursak, müşteri istek ve beklentilerine uygun üretim yapabilmek için organizasyondaki tüm süreçlerin birlikte ve eş zamanlı ele alınması VIII önerilmektedir. Bu açıklamalarımızdan anlaşıldığı üzere, eş zamanlı mühendislik, değişim mühendisliğinden farklı ve esasen değişim mühendisliği uygulamalarında yararlanılabilecek faktörlerden birisidir. 11. Değişim mühendisliği ile zaman zaman eş anlamda kullanılan diğer bazı kavramlar da bulunmaktadır. Son yıllarda çok sık olarak kullanılan “yalın organizasyon” esasen değişim mühendisliği alanında kullanılan yeni yönetim tekniklerinden bir tanesidir. Yalın organizasyon, müşterilerin istek ve beklentilerini daha iyi bir şekilde karşılayabilmek için organizasyon yapısının basitleştirilmesini, gereksiz ve katma değer yaratmayan iş süreçlerinin ortadan kaldırılmasını ifade etmektedir. Yani, yalın yönetim anlayışında bürokratik ve hiyerarşik bir yönetim yapısı yerine daha “yalın” bir yönetim yapısının önemi üzerinde durulmaktadır. Bu çerçevede son yıllarda yönetim bilimi alanında çok popüler olan “sıfır hiyerarşi”, “kademe azaltma” (delayering), delegasyon, çalışanları güçlendirme (empowerment), ekip çalışması gibi kavramlar özünde yalın organizasyon modelinin temel unsurlarıdır. Özellikle, insan kaynaklarının yönetimi alanında kaydedilen çok olumlu gelişmeler neticesinde çalışanların takdir edilmesi, motivasyonu, ödüllendirilmesi kadar çalışanlara yetki ve sorumluluk devredilmesinin, yardımlaşmanın ve dayanışmanın önemi üzerinde durulmaktadır. Müteşebbis (entrepreneur) kavramı yerine son yıllarda “intrapreneur” kavramının kullanılmasının gerisinde yatan neden insan kaynağına daha fazla önem verilmesini vurgulamak içindir. “Intrapreneur”, çalışanların işletmeyi, kendilerine aitmiş gibi görmeleri, hissetmeleri ve buna göre davranmaları demektir. Kademe azaltma, sıfır hiyerarşi, yetki devri, delegasyon, ödüllendirme, ekip çalışması Çalışanlara Hisse Senedi Satış Planı (ESOP) ve saire uygulamalar çalışanların güçlendirilmesi için önem taşımaktadır. Son yıllarda kullanılan “kurumdaşlık” (employeeship) kavramı da esasen çalışanların organizasyondaki önemini vurgulamaktadır. 12. Değişim mühendisliği ile “esnek üretim” arasındaki ilişkiyi de açıklamakta yarar bulunmaktadır. Esnek üretim, bir malı istenilen anda ve istenilen miktarda üretmeyi ifade etmektedir. Geleneksel yönetim anlayışında hakim olan kütlesel üretim anlayışı çağımızda müşteri beklentilerinin süratle değişmesi ve yeniliklerdeki sürat dolayısıyla önemini kaybetmiş ve bunun yerini esnek üretim anlayışının temelini oluşturan Tam Zamanında Üretim anlayışı almıştır. 13.Değişim mühendisliğinin yararlandığı diğer bir uygulama “dış kaynaklardan yararlanma” (outsourcing)dır. Değişim mühendisliğinde, organizas-yonların asıl faaliyet alanları ile kendilerini sınırlamaları ve bu alanda uz-laşmaları; diğer ihtiyaçlarını ya da faaliyetlerini ise dışarıya, yani konunun uzmanı olan işletmelere yaptırmaları görüşü genellikle benimsenmektedir. Dış kaynaklardan nihai olarak organizasyonel küçülmeyi (downsizing) beraberinde getiren bir yeni yönetim tekniğidir. Örneğin, organizasyonun çalışan-lara yemek hizmetini bizzat sunması yerine, bu işi dış firmalara ihale etmesi ve/veya çalışanlara yemek kuponu vererek bu işi tamamen piyasaya bırakması sözkonusu olabilir. 14. Değişim mühendisliğinin bir diğer özelliği de “devrimci” ve “katılımcı” bir değişim yönetimi modelini benimsemiş olmasıdır. Bu yönüyle değişim mühendisliği geleneksel değişim yöntemi modellerinden ayrılır: Geleneksel değişim yöntemi modelleri esasen üç ana başlık altında toplanabilir: a) Evrimci ve katılımcı değişim yönetimi modeli. Bu değişim yönetimi modelinde değişimin tedrici olarak (kademeli olarak ve yavaş yavaş) yapılması ve değişim yönetimi çalışmalarına organizasyon çalışanlarının katılımı öngörülmektedir. b) Evrimci ve otokratik değişim yönetimi modeli. Bu organizasyonel değişim yönetimi modelinde de yine yukarıda olduğu gibi değişimin tedrici ve ılımlı olması savunulmaktadır. Ancak burada değişim ile ilgili kararları alan ve uygulayan otokratik bir lider ve/veya otokratik bir üst yönetim IX kuruludur. Burada organizasyonda yapılacak reformlar tepeden verilen emirlerle olur ve organizasyon çalışanları bunu sadece uygulamakla görevlidir. c) Devrimci ve otokratik değişim yönetimi modeli. Bu değişim yönetimi modelinde ise değişim otokratik bir lider ve ona itaat eden bir grubun önderliğinde hızlı bir şekilde gerçekleştirilir. Bu modelde değişimin süratle ve zaman kaybetmeden yapılması sözkonusudur. Organizasyon üyelerinin yapılan reformlara itiraz etme hakları yoktur. Askeri darbeler (ihtilaller) bu tür değişim yönetimi modeline örnektir. d) Devrimci ve katılımcı değişim yönetimi modeli. İşte bu değişim yönetim modeli bizim bu çalışmada “değişim mühendisliği” olarak adlandırdığımız organizasyonel değişim modelini ifade etmektedir. Bu modelde değişim yönetimi çalışmaları üst yönetimin önderliğinde ve tüm organizasyon çalışanlarının katılımı ile gerçekleştirilir. Ancak, burada benimsenen tedrici değil, radikal değişimdir. 15. Son olarak değişim mühendisliğinin “holistik” ya da “bütünsellik” özelliği üzerinde durmak gerekir. Değişim mühendisliği, tüm süreçlerin teknik yönleri (teknoloji, standartlar, kontroller v.s.) ve sosyal yönleri olarak ele alınmasının gereği üzerinde durmaktadır. Değişim mühendisliğinin “bütünsellik” özelliği aynı zamanda şunu ifade etmektedir. Değişim mühendisliği; otomasyon, toplam kalite yönetimi, yeniden yapılanma, çalı-şanların güçlendirilmesi, dış kaynaklardan yararlanma, yalın organizasyon, sıfır hiyerarşi, kademe azaltma, esnek üretim, benchmarking gibi yeni yönetim tekniklerinin tümünden yararlanarak değişimi gerçekleştirmeyi hedeflemektedir. DEĞİŞİM MÜHENDİSLİĞİ (REENGINEERING)UYGULAMALARINDA YARARLANILABİLECEK YENİ YÖNETİM TEKNİKLERİ TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ: Organizasyonda insan, sistem, yönetim ve ürün kalitesinin bir arada sürekli olarak geliştirilmesi; kalite geliştirme, kalite planlama ve kalite kontrol çalışmalarının yapılması, kalite standartlarını oluşturulması. İSTATİSTİKSEL SÜREÇ KONTROLÜ: Organizasyonda sürekli gelişme ve kaliteyi artırmak için istatistiksel süreç kontrolü tekniklerinden (Pareto diyagramı; süreç akış diyagramı; karar akış diyagramı; neden-sonuç diyagramı vs.) yararlanılması. TASARIMDA KALİTE: İlk defada doğru yapmak ve sıfır hata idealine ulaşmak için ürünün ilk tasarımından başlayarak tüm aşamalarda kalitenin sağlanması. BENCHMARKİNG: Organizasyondaki stratejilerin, sistem ve örgüt yapısının, süreçlerin ve diğer tüm uygulamaların başka organizasyonlarla kıyaslanarak “en iyi uygulamaların” bulunması ve organizasyona uyarlanması. KÜÇÜLME (Downsizing): 1) Yapısı yerine daha küçük organizasyonel birimlere bölünerek faaliyet gösterme. 2) Organizasyonda kademe sayısını azaltarak küçülme. 3) Ölçek ekonomilerine dayalı üretim modelinin terkedilmesine dayalı küçülme. X RIGHTSIZING: 1) Optimal büyüklükte üretimde bulunma. 2) “Adama göre iş ”yerine “ işe uygun eleman” bulunması ve istihdam edilmesi. 3) Çalışanların kendilerine en uygun alanda görevlendirilmeleri. DIŞ KAYNAKLARDAN YARARLANMA (Outsourcing): 1) Organizasyonun her işi kendisi yapması yerine asıl faaliyet alanı dışındaki işleri dış firmalara yaptırması. 2) Organizasyon dışındaki danışmanların bilgi ve deneyimlerinden istifade edilmesi. ESNEK ÜRETİM: Kütlesel üretim yerine bir malı istenilen miktarda üretme: Tam Zamanında Üretim (JIT). YALIN ORGANİZASYON MODELİ: Organizasyon yapısının sadeleştirilmesi ve basitleştirilmesi; dikey organizasyon yapısı yerine yatay organizasyon yapısının oluşturulması; gereksiz ve katma değer yaratmayan kademeler, fonksiyonlar ve süreçlerin kaldırılması. KADEME AZALTMA: Organizasyondaki yönetim kademelerinin azaltılması; işe karar veren ile uygulayan arasındaki kadamelerin mümkün olduğu ölçüde ortadan kaldırılması. ÇALIŞANLARI GÜÇLENDİRME : Çalışanlara yetki ve sorumluluk devredilmesi; çalışanların karar alma sürecine katılması; ekip çalışmasına önem verilmesi; çalışanların motivasyonu ve ödüllendirilmesi; çalışanların organizasyonda pay sahibi olması (ESOP) ve saire. OTOMASYON: Organizasyonda rutin işlerin mümkün olduğu ölçüde robotlara ve bilgisayarlı makinalara yaptırılması. SÜREKLİ EĞİTİM: İşe uygun eğitimli ve bilgili eleman alınmakla yetinilmemesi; sürekli eğitime; bilgi ve beceri kazandırmaya önem verilmesi. OTOKONTROL: Organizasyonda multi-fonksiyonel ekip çalışmasına önem verilerek denetim ve kontrollerin ekip içinde çalışanların birbirlerini kontrol etmeleri şekline dönüştürülmesi; denetim kadrolarının fazla şişirilmemesi. KAİZEN (SÜREKLİ GELİŞME): Organizasyonda iyileştirme çalışmalarının sürekli olması; sürekli eğitim, sürekli bilgi ve beceri kazandırma, sürekli araştırma ve geliştirme çalışmaları yapılması. TOPLAM VERİMLİ BAKIM: Organizasyonda malzeme, enerji, ekipman ve personel ile ilgili kayıpların ortadan kaldırılması için bakım ve onarım çalışmalarının planlı ve düzenli bir şekilde yapılması. Toplam verimli bakım için Japonların 5-S adını verdikleri ilkelerin benimsenmesi. 5-S olarak adalandırılan ilkeler şunlar: XI Seiri (sınıflandırma), seiton (düzen), seiso (temizlik), seitketsu (standardizasyon), shitsuke (disiplin). DEĞİŞİM MÜHENDİSLİĞİ İÇİN STRATEJİ VE AKSİYON ÖNERİLERİ Organizasyonel değişimde süreçelerin de büyük bir dikkat ve önemle planlanması, uygulanması ve kontrolü gereklidir. Stephen George ve Arnold Weinerskirch adlı yönetim uzmanlarına göre değişm mühendisliği uygulanmasında altı aşama takip edilmelidir. 1. Değişim İçin Kararlı Olunması Organizasyonun durum analizini yap ve değişim sonrasında elde edilecek kazançları ortaya koy. Konferans ve seminerlere katılma suretiyle yeni yönetim felsefesini öğren. Müşteri perspektifinden organizasyonu değerlendir. Değişim için avantaj ve dezavantajları; elde edilecek faydaları ve maliyetleri tesbit etmeye çalış. Organizasyonda vizyon, misyon, ilke ve değerleri tespit et. Organizasyonun değişim için kararlı olduğu konusunda yönetici ve çalışanlarla iletişim kur. Organizasyonda performans değerlendirilmesi ve ölçülmesi ile ilgili olarak sistem oluşturmaya başla. 2. Organizasyonda Sistemin Değerlendirilmesi Müşterilerin organizasyon ile ilgili düşüncelerini tespit et. Yeni sistem içerisinde hedeflenen müşteri kesimlerini ve pazarı tanımaya çalış. Müşterilerin ihtiyaçları ve beklentileri ile ilgili olarak enformasyon topla. Elde edilen enformasyon ve verileri analiz et. Elde edilen bulguları ortaya koy ve orta düzeydeki yöneticilere aktar. 3. Müşteri Odaklı Sistemin Kurumsallaştırılması Mevcut ve potansiyel müşterilerle ilgili her türlü enformasyonu tanı ve analiz et. Elde edilen bilgilere dayalı olarak organizasyonda süreçleri oluştur. Kalitenin geliştirilmesi ve müşteri tatminini ölçmek için kullanılan araçları değerlendir. 4. Yeni Yönetim Modelinin Kurumsallaştırılması XII “En iyi uygulamaları” (best practices) adapte ederek bir stratejik planlama yap. Stratejik planlamada görev alacak yönetici ve çalışanları tespit et. Stratejik planlama uygulamasında yöneticiler ve çalışanlar arasındaki iletişimi güçlendir. Hayati önem taşıyan kısa ve uzun vadeli organizasyon amaçlarını tespit et. Organizasyonda sürekli gelişmenin sağlanabilmesi için tüm çalışanların katılımını sağla. Organizasyonda yeni yönetim modelinin kurumsallaştırılması için çalışanların eğitimini sağla. Yeni yönetim modelinin kurumsallaştırılması için süreçleri tanı ve süreçler arasındaki işbirliği ve iletişimi sağla. 5. İnsan Kaynaklarının En İyi Şekilde Değerlendirilmesi Çalışanlara, organizasyonun en önemli ve değerli kaynakları olarak davran. Organizasyondaki çalışanların sağlığı için gerekli tedbirleri al. 6. Organizasyonda Sürekli Gelişmenin Sürdürülmesi DEĞİŞİM MÜHENDİSLİĞİ UYGULAMALARINDA BAŞARIYA ULAŞMAK İÇİN TEMEL İLKELER DEĞİŞİM MÜHENDİSLİĞİ (REENGINEERING) 1. Değişim mühendisliğini uygulamaya başlamadan önce, değişim mühendisliğinin ne olduğunu UYGULAMALARINI BAŞARISIZLIĞA SÜRÜKLEYECEK öğrenin. 2. Değişim mühendisliğini uygulamadan önceNEDENLER süreçlerinizi belirleyin. Değişim mühendisliğinin sadece süreçlere uygulanabileceğini unutmayın. 1. Bir süreci değiştirmek yerine tamir etmeye çalışmak 3. Süreçlerinizi anlamak değişim mühendisliğinin ilk temel adımı; bu süreçlerin analiz edilmesi ise 2. İş süreçleri üzerinde yoğunlaşmamak. zaman kaybından başka bir şey değildir. Değişim mühendisliğinde süreçlerin analizine ayıracağınız 3. Sürecin yeniden tasarlanması dışında herşeyi gözardı etmek. zamanı önceden belirleyin ve sınırlayın. 4. İnsanların değer ve inançlarını gözardı etmek. 4. Uygun bir lider olmadan değişim mühendisliğine başlamanız ölümcül hata olacaktır. Eğer lideriniz 5. Küçük sonuçlarla yetinmeye hazır olmak. değişim mühendisliği konusunda gerçekten ciddi değilse ve kendini bu işe adamamışsa, tüm 6. Değişim mühendisliğini uygulamaktan çok erken vazgeçmek. çabalarınızın boşa gitmesi kaçınılmazdır. 7. Organizasyonda daha işin başında çözülecek sorunu ya da değişim mühendisliği çalışmasının 5. Değişim mühendisliği, süreç tasarımı konusunda radikal ve atılım sağlayacak fikirler gerektirir. kapsamını dar bir şekilde tanımlamak. Değişim mühendisliği uygulamalarında yaratıcı düşünce ve fikirleri mutlaka ödüllendirin. 8. Organizasyon kültürünün ve yönetici davranışlarının değişim mühendisliğini engellemesine izin 6. Sürecin tasarımından hemen uygulamaya geçmeyin. Önce fikrinizin işe yarayıp yaramayacağını vermek. bir laboratuvarda deneyin. en Tasarım konusunda bulacağınız başlatarak hataları ve uygulamaya kusurları böylece düzeltme 9. Değişim mühendisliğini alt yönetim kademelerinden koymak. imkanınız olur. Fikirden doğruca uygulamaya geçmek başarısızlıktan başka bir sonuç vermez. 10. Değişim mühendisliğinin yönetimini işten anlamayan birilerine vermek. 7. hızlı olmalısınız. yıl içindecimrilik ortaya etmek. sonuç çıkaramazsanız arkanızdaki 11.Değişim Değişimmühendisliğinde mühendisliğine ayrılan kaynaklarBir konusunda desteği kaybedersiniz. 12. Değişim mühendisliğini şirket gündeminin ortalarına gömmek. 8. uygularken süreçle ayrıntıları gözden kaçırmayınız. İşintasarıma tüm 13.Değişim Değişimmühendisliğini mühendisliği uygulamalarında aynıilgili anda tüm süreçleri radikal bir yeniden parçalarını ve çalışmak. unsurlarını ihmal etmeyin.pek çok değişim mühendisliği projesi arasında dağılması.) tabi tutmaya (Tüm enerjinin 14.Değişim Genel müdürün emekliliğine iki yıl sadece kala değişim uygulamaya kalkışmak. 9. mühendisliğini uygularken mantıkmühendisliğini ve tasarım konuları üzerinde yoğunlaşmayın. 15. Değişim mühendisliğini, yönetimle ilgili eğitim ve seminer çalışmalarından ayırt 10. Değişim mühendisliğini uygularken organizasyonda çalışanların bundan ne çıkarı etmeyi olacağını kendilerine iyi anlatın. Çalışanların kaygılarını gözardı etmeyin. XIII başaramamak. 16. Değişim mühendisliğini kimseyi mutsuz etmeden gerçekleştirmeye çalışmak. 17. Değişim mühendisliğinin getirdiği değişimlere gösterilen direnç karşısında geriye çekilmek. 18. Değişim mühendisliği çalışmasını sürüncemede bırakmak DEĞİŞİM YÖNETİMİNDE 5-N ve 1-K ANALİZİ İçinde yaşadığımız son çeyrek yüzyılda dünyada en çok konuşulan konuların başında “değişim” gelmektedir. Dünyadaki gelişmeler doğrultusunda makro ve mikro düzeyde tüm organizasyonlarda değişimin kaçınılmaz olduğunu gözlemle-yebiliyoruz. Organizasyonları değişime zorlayan faktörleri şu şekilde özetlemek mümkün: Globalleşme ve rekabet, Uluslararası ve bölgesel entegrasyonların önem kazanması, Bilgi teknolojilerindeki gelişmeler, Malzeme teknolojisindeki gelişmeler, Yeni teknolojik buluşlar, Yeni oluşan pazarlar dolayısıyla pazar kapma yarışı, İnsan hakları ve demokrasi alanındaki gelişmeler dolayısıyla, organizasyonlarda insana saygının önem kazanması, Ekonomik kalkınmanın itici gücünün insan kaynağı olduğunun anlaşılması, Müşterilerin bilinçlenmesi ve müşteri beklentilerinin (kalite, hızlı servis, ucuzluk, ürünün estetk değeri, güvenli olması vs.) değişmesi, Çalışanların yönetime katılma ve daha demokratik yönetilme istekleri, Değişen demografik yapı (iş gücündeki cinsiyet, dil, ırk, kültür farklılıkları vs.), Sosyalizmin çöküşü ve piyasa ekonomisine geçiş sürecine giren ülkelerdeki pazar potansiyeli, Bu ve eklenebilecek diğer faktörler organizasyonlarda değişimin zorunluluk olduğunu ortaya koymaktadır. Değişim konusunu daha iyi anlayabilmek için şu sorulara cevap aranması önem taşımaktadır : Değişim Değişim Değişim Değişim Değişim Ne’dir ? Niçin / Neden gereklidir? yapılarak Nereye ulaşılmak istenmektedir? Ne Zaman gerçekleştirilecektir? Nasıl yapılacaktır? Yukarıdaki beş “N” li sorulara ilaveten bir de “K” lı sorunun cevabını araştırmak değişimin başarısı için gereklidir : Değişimi Kim gerçekleştirecek? Değişimin öneminin ve gereğinin iyi kavranabilmesi için yukarıdaki 5-N ve 1-K olarak ifade edebileceğimiz soruların bilimsel bir analizinin ve değerlendirilmesinin yapılması gereklidir. Bu çerçevede Tablo-1’de yeralan bilgiler konuyu daha iyi anlamamıza yardımcı olacaktır. Değişim mühendisliği çalışmalarına başlamadan önce Tablo-1 ’de yeralan soruların titzlikle ele alınması ve araştırılması önem taşımaktadır. XIV Tablo-1 : Organizasyonda Değişim ve Yeniden Yapılanmada Başarı için 5-N ve 1-K Yaklaşımı 1. Ne?: Değişim ve yeniden yapılanmadan önce organizasyon yapısının “Ne” olduğunu ve “Ne” tür özelliklere sahip olduğunu bilmek gereklidir. · Ne türde bir organizasyon yapısına sahibiz? (Kamu organizasyonu, özel organizasyon, kar amacı gütmeyen organizasyon vs.) · Ne tür problemlerle karşı karşıya bulunmaktayız 2. Niçin? Neden? : Organizasyonda değişim ve yeniden yapılanmaya “Niçin (Neden)” gerek olduğu iyi bir şekilde ortaya konulmalıdır. 3. Ne Zaman? : Organizasyonda değişim ve yeniden yapılanmaya “Ne Zaman” başlanması gerektiği bir zaman planlaması yapılarak ortaya konulmalıdır. Değişim ve yeniden yapılanma sürecinde tüm yapılacak işlemlerin kilometre taşlarının bir zaman akım şeması içerisinde gösterilmesi gereklidir. 4. Nasıl? : Organizasyon içerisinde değişimin “Nasıl” gerçekleştirileceğine ilişkin bir stratejik planlama yapılmalıdır. Stratejik plan-lama organizasyonun değişim ve yeniden yapılanma ile başarmak istediği ve ulaşmayı arzuladığı amaçları ve bunun nasıl yapılabile-ceğini ortaya koyan bir planlama ve programlama aracıdır. 5.Nereye? : Organizasyonda değişim ve yeniden yapılanma reformu ile “Nereye” ulaşılmak istendiği öncelikle organizasyonun Vizyon Bildirisi içerisinde açık bir şeklde ortaya konulmalıdır. Stratejik planlama içerisinde ayrıca organizasyonda üstlenilen misyon ile “Nereye” ulaşılmak istendiğinin açık ve anlaşılır olması gereklidir. 6.Kim? : Organizasyonda değişimi “Kim” gerçekleştirecektir. DEĞİŞİM MÜHENDİSLİĞİ (REENGINEERING) VE BENCHMARKING Değişim mühendisliğinin başarıyla uygulanması için Benchmarking adı verilen yönetim tekniğinden yararlanılması büyük önem taşımaktadır. Christopher E. Bogan ve Michael J. English benchmarking konusunda yazmış oldukları kitapta “En İyi Uygulamaların” (Best Practices) tespit edilerek organizasyona uyarlanması ile önemli başarılar elde edilebileceği üzerinde durmaktadırlar. Son yıllarda yönetim dünyasında üzerinde yoğun araştırmalar ve uygulamalar yapılan konulardan birisi Türkçe’ye “kıyaslama” olarak tercüme edilen “benchmarking” kavramıdır. Benchmarking, performansta çarpıcı gelişmeler elde edebilmek için bir organizasyonun diğer organizasyonlardaki “en iyi uygulamaları” tespit ederek kendi organizasyonuna uyarlaması olarak tanımlanmaktadır. Benchmarking kavramını “kıyaslama yaparak en iyiyi bulmak ve organizasyona XV uyarlamak” şeklinde de ifade edebiliriz. Önemle belirtelim ki, değişim mühendisliğinin en önemli araçlarından birisi “benchmarking”dir. Değişim yönetiminde benchmarking ile organizasyonda bir atılımın gerçekleştirilmesi hedeflenmektedir. DEĞİŞİM MÜHENDİSLİĞİNDE SÜREÇ Değişim mühendisliğinde “süreç” kelimesi kilit bir önemi sahiptir. Bu nedenle değişim mühendisliğinde yapılacak işlemleri ve süreci kısaca ele almakta yarar bulunmaktadır. Değişim mühendisliği alanında çok önemli çalışmaları olan Raymon L. Mangenelli ve Mark M. Klein 1994 yılında yazdıkları Değişim Mühendisliği El Kitabı (The Reengineering Handbook) içerisinde organizasyonel değişimin beş aşamada gerçekleştirilebileceğini yazmaktadırlar. Bu iki değişim mühendisliği uzmanına göre değişim mühendisliği ile ilgili olarak ön hazırlık çalışmalarının ardından organizasyonda bir süreç haritasının oluşturulması; organizasyonda bir atılımı gerçekleştirmeye imkan sağlayacak vizyonun belirlenmesi, süreçlerin teknik ve sosyal boyutlarının tüm yönleriyle analiz edilmesi ve son olarak da organizasyonda transformasyonun gerçekleştirilmesine yönelik uygulamaların yapılması gereklidir. Bu konuda ayrıntılı olarak yapılması gereken işlemler aşağıda yeralmaktadır : 1. Hazırlık (Organizasyonda değişimi gerçekleştirecek kişi ve grupların organize ve mobilize edilmesi.) Organizasyonda niçin değişim yapılması gerektiğini anla ve ortaya koy. Üst yönetimde organizasyonda değişim için uzlaşma oluştur. Organizasyonda değişim projesinde görev alacak çalışma gruplarını belirle ve onların eğitimini gerçekleştir. Organizasyonda yapılacak değişim ve transformasyon için bir plan oluştur. 2.Süreçleri Tanıma (Organizasyonda bir süreç haritası geliştirilerek süreçlerin tanınması ve müşteriye yönelik bir planın geliştirilmesi.) Müşterileri ve ihtiyaçlarını tanı. Organizasyondaki mevcut performans düzeyini tanımla ve ölç. Organizasyondaki tüm işlemleri ve süreçleri tanımaya çalış. Süreçlerde yapılması gerekli değişiklikleri tespit et. Organizasyonda süreçler arasındaki tedarikçi ve müşteri kanallarını ve aralarındaki ilişkileri tespit et. Organizasyonda süreçlerde yapılması gerekli işlemleri spesifik olarak belirle. Bir başka ifadeyle organizasyonda bir süreç haritası oluştur. Organizasyonda süreçlerde yapılacak değişiklik için ne kadar kaynak harcaması yapılacağını ve toplam maliyetleri tespit et. Öncelikle ele alınacak süreçleri tespit et. 3. Vizyon (Organizasyonda “atılım” (breakthrough)’ı gerçekleştirecek bir süreç vizyonunun gerçekleştirilmesi.) Organizasyondaki tüm süreçleri, aktiviteleri ve yapıyı anla. Organizasyon içerisinde süreçler arasındaki akım ve işlemleri anla. Organizasyonda katma değer yaratan süreçleri ve faaliyetleri tanı. Organizasyonda benchmarking (en iyi uygulamaların adaptasyonu) yaparak performansı geliştirmeye çalış. Süreçlerde performansı artıracak kriterleri veya faktörleri tespit et. Organizasyonda gelişme için mevcut fırsatları ve olanakları tahmin et. XVI Organizasyonda ideal performans seviyesine ulaşılması için vizyon oluştur. Vizyon ve alt vizyonları tespit ederek zaman planlaması yap. 4. Çözüm: Teknik Dizayn (Yeni sürecin teknik boyutunun oluşturulması) Organizasyonda veri toplama konusunda model oluştur. Süreçler arasındaki ilişkileri yeniden incele. Organizasyonda problemlerin çözümü için gerekli enformasyona nasıl ulaşılacağını tesbit et. Organizasyonda enformasyondan etkin bir şekilde yararlanılabilmesi için çalışmalar yap. Süreçleri modülerize et; süreçler arasında bilgi akışını ve iletişimi kolaylaştır. Süreçlerde teknolojiden geniş ölçüde yararlan. Planı uygula. 5. Çözüm : Sosyal Dizayn (Yeni sürecin sosyal boyutunun oluşturulması) Organizasyonda müşteri ihtiyaçlarına en iyi ve hızlı cevap verecek personeli belirle ve yetki devret. Çalışanların bilgi ve becerilerini tespit et. Çalışanların ve çalışma gruplarının görev tanımını yap. Her iş ile ilgili olarak gerekli bilgi ve beceriyi tespit et. Liderlik, iş yönetimi ve personel geliştirilmesi ile ilgili olarak yönetim yapısını spesifik olarak belirle. Çalışanların organizasyonda değişim projesine daha fazla katkı sağlamaları için teşvik ve motivasyon sağla. Organizasyonda çalışanların işe alınması ve eğitimi konularında uygulama yap. 6. Transformasyon (Süreç vizyonunun gerçekleştirilmesi; bir pilot uygulama yapılması ve ardından organizasyonda sürekli gelişmenin devam ettirilmesi.) Organizasyonda sistem dizaynını tamamla. Organizasyonda teknik dizaynı gerçekleştir. Organizasyonda pilot uygulamalar içi test yap. Organizasyonda tüm çalışanların bilgi ve becerilerini gözden geçir. Organizasyonda enformasyon sistemini kur. Organizasyonda süreçlerde işletme, yönetim ve kontrol ile ilgili olarak çalışanların eğitimini gözden geçir. Organizasyonda bir alanda pilot uygulama yap. Pilot uygulamadaki eksiklikleri tespit et ve düzelt. Sürekli gelişmeyi sürdür. DEĞİŞİMİN SÜRDÜRÜLMESİ VE KAİZEN FELSEFESİ Organizasyonel değişimin uygulanmasından sonra ortaya çıkacak atılım (breakthrough) neticesinde elde edilecek başarının sürekli olması gerekir. Yeni yönetim anlayışında “Sürekli Gelişme” (Kaizen) anlayışı önemli bir yer tutmaktadır. Sürekli gelişme, tedrici gelişmeden tamamen farklıdır. Sürekli gelişme, organizasyonda “reengineering” sonucu elde edilen yüksek performansın devamı için başarıyı etkileyen faktörlerin sürekli olarak iyileştirilmesini ifade eder. Kaizen kavramının yeni yönetim anlayışı içerisinde yer almasını sağlayan yönetim uzmanı Maasaki Imai 1986 yılında yayınladığı Kaizen adlı eserinde sürekli gelişme için aşağıdaki ilkeleri önermektedir XVII 1.Üst Yönetim İçin Kaizen Stratejisi Üst yönetim KAIZEN stratejisini kavramalı. Üst yönetim KAIZEN stratejisinin uygulanması için destek olmalı. Üst yönetim, organizasyonda sistemleri, prosedürleri ve yapıları oluşturarak KAIZEN stratejisinin amaçlarını oluşturmaya çalışmalı. 2.Orta Düzeydeki Yöneticiler İçin Kaizen Stratejisi Orta düzeydeki yöneticiler üst yönetim tarafından belirlenen KAIZEN amaçlarını gerçekleştirmeyi hedeflemeli. Orta düzeydeki yöneticiler, çalışanların KAIZEN felsefesini anlamalarını ve kavramalarını sağlamaya çalışmalı. Orta düzeydeki yöneticiler çalışanların organizasyon içerisinde problem - çözme konusunda bilgi ve becerilerini artırmayı amaçlamalı. 3.Bölüm Şefleri İçin Kaizen Stratejisi Bölüm şefleri, çalışanlar ile arasındaki iletişimi geliştirmeli ve organizasyon içerisinde yüksek moralin kazanılmasını sağlamaya çalışmalı. Bölüm şefleri KAIZEN stratejisinin başarıyla uygulanması için çalışanlara rehberlik etmeli. Bölüm şefleri organizasyonda sürekli gelişmenin sağlanması için Kalite Çemberleri oluşturulmasını sağlamalı ve bu gruplar içerisinde çalışanları desteklemeli. Bölüm şefleri, çalışma gruplarının toplantılarında disiplini sağlamalı. 4.Çalışanlar İçin Kaizen Stratejisi Çalışanlar KAIZEN stratejisine küçük grup toplantıları ve öneri sistemi ile destek olmalı. Çalışanlar Workshop’larda disiplinli olarak çalışmalı. Çalışanlar organizasyon içerisindeki problemlerin daha iyi ve çabuk çözülmesi için çaba göstermeli. Çalışanlar eğitim programlarına aktif olarak katılarak, bilgi ve becerilerini geliştirmeli. John Macdonald ve John Piggott adlı yönetim uzmanları ise Global Kalite adlı eserlerinde sürekli gelişme için altı aşamanın gerekli olduğunu belirtmektedirler : 1. Sürekli Gelişmenin Önemini Kavrama ve Değerlendirme Organizasyonda kalite geliştirme ihtiyacının ve öneminin kavranması, müşteri ihtiyaçlarının ve tatmin derecesinin belirlenmesi. Üst yönetiminin organizasyonda değişim konusundaki kararı. Değişim ihtiyacını anlama ve iletişim kurma. 2. Kalite Geliştirmenin Organize Edilmesi Kalite yönetimi için organizasyonun oluşturulması. Organizasyon değerlerinin, ilkelerinin ve amaçlarının üst yönetim tarafından tanımlanması. Organizasyonda kalite planının oluşturulması. Organizasyon performansının diğer organizasyonlarla karşılaştırılması ve kalite geliştirme amacı için benchmarking (en iyi uygulamaların adaptasyonu) yapılması ve kriterlerin tespit edilmesi. 3.Eğitim Tüm çalışanların eğitimi. XVIII Organizasyonlarda iş süreçlerinin, performans ölçümünün ve süreç gelişimi konularının değerlendirilmesi. Organizasyonda değişim için korkunun atılması, engel ve sınırlamaların ortadan kaldırılması ve istatistiksel düşünme. 4. İstikrarlı Süreçler Oluşturulması İş süreçlerinin yönetim tarafından analizi. Müşteri ve tedarikçiler ile ilgili sürecin oluşturulması. Tüm ürün ve hizmetler için değerlendirme ve gözden geçirme süreçlerinin oluşturulması. Tüm organizasyonda gelişme çalışmalarına başlanması. Başlıca problemlerin ortadan kaldırılması. ISO 9000 sisteminin organizasyonda uygulanmasına başlanması. 5.Tüm Çalışanların Katılımı Organizasyonda çalışma gruplarının oluşturulması. Resmi olarak çalışma gruplarının açıklanması. Açık iletişim için mevcut engellerin kaldırılması. Çalışma gruplarının kendi amaçlarının oluşturulması ve açıklanması. 6. Sürekli Gelişme. Tüm yönetici ve çalışanların analitik ve istatistik eğitiminin yenilenmesi. Organizasyonda istatiksel metodolojinin geniş olarak kullanımı. Tüm süreçlerdeki değişikliklerin planlı olarak ölçülmesi. Diğer ayrıntılı istatiksel araçların kullanılması. Organizasyondaki tüm çalışanların KAIZEN (Sürekli Gelişme) sürecine aktif katılımı. Bu açıklamalardan sonra W. Edwards Deming’in sürekli gelişme konusundaki yaklaşımını ele alabiliriz. Yeni yönetim felsefesinin öncülerinden biri olan W. Edwards Deming organizasyonda başarı için planlama, uygulama ve kontrol süreçlerinden sonra herşeyin sona ermeyeceğini, bu süreçler sonrasındaki eksikliklerin ve yetersizliklerin mutlaka gözden geçirilmesi ve tekrar aynı süreçlere devam edilmesi gerektiğini belirtmektedir. Kalite geliştirilmesinde ilk olarak çalışma gruplarının oluşturulması gereklidir. Daha sonra organizasyonun genel durumunun ve süreç analizlerinin yapılması gerekir. Analiz aşamasından sonra değişimin planlanması ve uygulanması aşamaları gelmektedir. Değişim yönetimi konusunda yapılacak uygulamalardan sonra ise elde edilen sonuçlar değerlendirilmeli ve gözden geçirilmelidir. Bu aşamadan sonra uygulamalara devam edilmeli ve tüm bu yapılan işlemler tekrarlanmalıdır. Sürekli gelişme felsefesi (kaizen felsefesi) organizasyonda kalite geliştirme çalışmalarının devamlı olarak iyileştirilmesi görüşüne dayalıdır. Değişim mühendisliği çalışmalarının kim tarafından ve ne şekilde yönetileceği, hangi zaman boyutunda planlanacağı ve uygulanacağı önem taşımaktadır. Öncelikle şunu belirtelim ki, her organizasyon için farklı bir süreç ve bu süreçlerin yönetimi için farklı birimler oluşturulabilir. Değişim mühendisliği çalışmalarında mutlaka bir liderinin bulunması gerekir. Bu kişiyi “değişim mühendisi” olarak adlandırabiliriz. Değişim mühendisi, organizasyonun başında bulunan lider olabileceği gibi, bu amaç için organizasyon başkanı tarafından atanmış bir kimse de olabilir. Değişim Yönetimi çalışmalarını yürütecek olan kişinin yönetim, ekonomi, hukuk vs. alanlarında temel bilgilere sahip olması önem taşımaktadır. Değişim mühendisi, değişim mühendisliği konusunda uzman bir kimse olmayabilir. Önemli olan bu kişinin güçlü bir vizyona ve misyona ve diğer genel liderlik özelliklerine sahip olmasıdır. XIX Değişim mühendisi dışında organizasyonda bir de Değişim Mühendisliği Yürütme Komitesi oluşturulmalıdır. Değişim mühendisi, genel olarak bu komitenin başında bulunan kişidir. Bu yürütme komitesi üst düzeyde kararları almak, değişim mühendisliği çalışma gruplarını ve süreç sorumlularını atamak, organizasyonda yapılan çalışmaların sonuçlarını izlemek, değerlendirmek vs. konularında görevli olmalıdır. Bunların dışında organizasyondaki temel süreçler ve fonksiyonların yeniden inşası çalışmalarını yönetecek “süreç sorumluları” belirlenmelidir. Bu kişiler, ilgili sürecin ya da fonksiyonun yürütülmesinden birinci derecede sorumlu olan kimsedir. Buraya kadar değişim mühendisliği çalışmalarının organizasyon içi elemanlarla yürütülmesinden sözettik. Organizasyonun büyüklüğüne göre bir kaç defaya mahsus olmak üzere veya sürekli olarak değişim mühendisliği konusunda uzman bir yönetim danışmanlığı firması ile kontrat imzalanabilir. Konu ile ilgili deneyimi ve uzmanlığı olan danışman şirketlerle işbirliği içerisinde olunması son derece önem taşımaktadır. Süreç takvimi ise üç aşamalı olarak şu şekilde belirlenebilir. Birinci aşama analiz sürecidir ve bu sürecin 1-4 ay içerisinde yürütülmesi mümkündür. Küçük ve komplike olmayan bir organizasyon için bu süreç daha da kısa olabilir. Bu aşamada değişim mühendisliği konusunda üst yönetimden başlayarak tüm yönetim kadamelerinin bilgilendirilmesi gerekir. Bu süreç içerisinde benchmarking tekniği ile değişim mühendisliği konusunda deneyim sahibi kuruluşlar ile işbirliği yapılabilir. İkinci aşama, planlama aşamasıdır. Bu aşamada organizasyon için genel bir stratejik plan hazırlanır. Ayrıca, bu değişimin nasıl, ne şekilde ve kim tarafından yönetileceğine ilişkin bir Değişim Yönetimi Planı hazırlanır. Yine bu aşamada değişim mühendisliği çalışmalarını yürütecek çalışma grupları ve bunların başındaki süreç sorumluları belirlenir. Bu sürecin 2-3 ay içerisinde gerçekleştirilmesi mümkündür. Nihayet, üçüncü aşamada organizasyonda değişim mühendisliği çalışmalarına başlanır. Öncelikle, konu ile ilgili olarak bazı pilot projelerin uygulanmasında yarar bulunmaktadır. MÜKEMMEL ORGANİZASYONLAR YARATMAK İÇİN DEĞİŞİM MÜHENDİSLİĞİ Bu çalışmada tanımladığımız üzere, Değişim Mühendisliği, herhangi bir organizasyonda yapı, sistem, süreç ve uygulanan politikalarda hızlı ve radikal yeniden tasarım ve değişiklikler yapılarak organizasyonun daha yüksek bir performansa ulaşmasını ve bir atılımı gerçekleştirmesini amaçlayan yeni bir yönetim tekniğidir. Bir başka ifadeyle, değişim mühendisliği bir atılım (breakthrough) stratejisi ile organizasyonda performans düzeyini yükseltmek ve daha sonra bu performansın sürekliliğini sağlamak için geliştirilmiş bir tekniktir. Mükemmel bir organizasyona ulaşmak için yapılması gereken değişim mühendisliğinden yararlanarak yeni yönetim tekniklerini organizasyonda uygulamak ve Sürekli Gelişme (Kaizen) felsefesini organizasyonda kurumsallaştırmaktır.Mükemmel organizasyonların bazı temel özellikleri bulunmaktadır. Kanaatimizce mükemmel bir organizasyonu tanımlayan başlıca 10 temel özellik ya da boyut bulunmaktadır. Bu unsurları tanımları ile kısaca özetlemeye çalışalım: Global Organizasyon. Mükemmel bir organizasyon globalleşme gerçeğini tanıyan uluslararası pazarlara kenetlenmenin bir zaruret olduğunu bilen ve buradan hareketle uluslararası rekabet gücünün artırılması için değişim çabası içinde olan bir organizasyondur. Yalın Organizasyon. Mükemmel bir organizasyon yapısını sadeleştirmeyi ve basitleştirmeyi gerçekleştirmiş olan, dikey organizasyon yerine yatay organizasyon yapısını ikame etmiş olan, aynı XX zamanda gereksiz ve katma değer yaratmayan fonksiyonları ve iş süreçlerini ortadan kaldırmış bir organizasyondur. Çevik Organizasyon. Mükemmel bir organizasyon her türlü kriz ve olağanüstü ortamlara önceden hazır olan ve buna karşı mukavemetini ortaya koyabilecek kadar güçlü bir organizasyondur. Esnek Organizasyon. Mükemmel bir organizasyon bir malı istenilen anda ve istenilen miktarda üretme esnekliğine sahip olan bir organizasyondur. Tam Zamanında Hizmet ve Tam Zamanında Üretim, esnek organizasyonun iki önemli boyutunu teşkil eder. Müşteri Odaklı Organizasyon. Mükemmel organizasyonun amacı müşteri istek ve beklentilerini en iyi şekilde tatmin edecek mal ve hizmet üretmektir. Sibernetik Organizasyon. Mükemmel organizasyon başta bilgi teknolojileri olmak üzere tüm yeni teknolojilerden organizasyonda yararlanmayı hedefleyen bir organizasyondur. Yenilikçi Organizasyon. Mükemmel bir organizasyon taklitçiliği değil, organizasyonda yenilik ve yaratıcılığı en yüksek düzeyde destekleyen ve bunun iç gerekli motivasyonu sağlayan bir organizasyondur. Öğrenen Organizasyon. Mükemmel bir organizasyon, bilginin ve gelişmenin hiç bir şekilde sınırlarının olmadığını bilen ve bunun için sürekli öğrenme yönünde fırsatları zorlayan ve çalışanlarına imkanlar sağlayan bir organizasyondur. Erdemli Organizasyon. Mükemmel bir organizasyon iş ahlakına, sosyal sorumluluğa ve erdeme sahip olan ve bunlara önem veren bir organizasyondur. DEĞİŞİMİN BAŞARIYLA UYGULANABİLMESİ İÇİN ON EMİR... Bir organizasyonda yüksek performansa ve başarıya ulaşmanın yolu organizasyondaki sorunların çok iyi bir şekilde analiz edilmesi ve daha sonra da bu sorunları ortadan kaldıracak en uygun çözümlerin bulunmasından ve uygulanmasından geçer. Doğru tedavi için doğru teşhis gereklidir.Herhangi bir organizasyondaki sorunları ortadan kaldırmak için planlı, kararlı, sabırlı ve sistematik olunması önem taşımaktadır. Tüm bunlar organizasyonda yüksek performansa ulaşmak için yeterli değildir. Organizasyonda değişimin nasıl yönetilebileceğini de bilmek gereklidir. Değişim mühendisliği adı verilen yönetim tekniğinin görevi de budur. Önceki açıklamalarımızda belirttiğimiz gibi değişim mühendisliği, bir mucizevi ilaç ya da sihirli değnek olarak görülmemelidir. Değişim mühendisliğini bir “hokus-pokus” sihirbazlık tekniği olarak görmek hiç doğru değildir. Yönetimin sihirbazlıkla alakası yoktur. Değişim mühendisliği, değişimin nasıl en iyi bir şekilde yönetilebileceğini inceler. Değişim mühendisliğinde cevap aranan başlıca sorular şunlardır : XXI Değişim ne demektir? Değişim niçin gereklidir? Değişim nasıl gerçekleştirilecektir? Değişim bizi nereye götürecektir? Nereye ulaşmak istiyoruz? Değişim ne zaman gerçekleştirilecektir? Değişim kim tarafından gerçekleştirilecektir? Bu ve benzeri sorulara en uygun cevaplar bulunması için “Değişim Mühendisliği” adı verilen değişim yönetimi tekniğini mutlaka öğrenmeliyiz.Değişim mühendisliğinde başarıya ulaşmak için kanaatimizce aşağıda ON EMİR olarak adlandırdığımız ilkelerin dikkate alınması ve bu doğrultuda organizasyonel değişimin gerçekleştirilmesi önem taşımaktadır. Başarılı Değişim Mühendisliği Uygulamaları İçin ON EMİR 1. Dünyadaki değişim trendini analiz et. Değişim dinamiklerini tanı. Organizasyonel değişime neden gerek duyulduğunu açık olarak ortaya koy. 2. Organizasyonda değişimin gerekliliği konusunda uzlaşmaya dayalı bir ortak vizyon oluştur. 3. Değişimi planlayacak, koordine edecek, yönetecek ve sonuçları izleyecek bir Değişim Mühendisliği Yürütme Konseyi oluştur. Bu konseyin başına inançlı ve kararlı uygun bir lider bul. 4. Değişim mühendisliğini ve yeni yönetim felsefesini detaylarıyla öğren. Değişim mühendisliği ve yeni yönetim teknikleri konusunda tüm çalışanları bilgilendir. 5. Organizasyonun amaç ve hedeflerini belirle. Vizyon ve misyonu organizasyon kültürünün temeli olarak kabul et. 6. “Önce İnsan” felsefesine inan. İnsan kaynaklarının yönetimine önem ver. 7. Değişime engel olan tüm faktörleri analiz et. Değişimin önündeki engelleri ortadan kaldır. Değişim projesine tüm çalışanların katılımını sağla. 8. Değişimin nasıl gerçekleştirileceğini planla. Stratejik yönetimi öğren. Strateji ve aksiyon planlarını oluştur. 9. Değişim mühendisliğini kararlılıkla uygula. Değişim mühendisliğinin “hokus-pokus” sihirli bir değnek olmadığını unutma. 10. Değişim mühendisliğini “sürekli gelişme” (Kaizen) felsefesine dayalı olarak yürüt. EKONOMETRİ BÖLÜMÜ İÇİN DEĞİŞİM MÜHENDİSLİĞİ ÇALIŞMASI: Bu çalışma yapılırken 5-N ve 1-K analizi takip edilecektir. XXII NELER DEĞİŞTİRİLECEK? 1) Bölümün adı 2) Ders programı 3) Sınav ve not sistemi 4) Derslere girecek öğretim üyeleri 5) Öğretim üyelerine eğitim DEĞİŞİM NİÇİN GEREKLİ? 1)Öğrenciler memnun değil,sadece diploma alıp gitme isteği hakim 2) Derslerde teori,uygulamanın önüne geçmiş durumda 3) Eğitim teknolojinin son yeniliklerinden kopuk ve son beyin fırtınalarından uzak 4) Sınav ve nota bağlı sistemle sadece sınıf geçmeye çalışan öğrenciler araştırmadan uzak kalmış durumda 5) Belli konularda uzman insanlar yerine, her konudan az az anlayan insanlar yetişmekte 6) Mezuniyet sonrası verilen eğitimin yetersizliğini gören özel sektör firmaları nedeniyle yaşanan iş bulma sorunu. DEĞİŞİMLE NEREYE ULAŞILMAK İSTENİYOR? 1) Yeterli kalitede ve dünya standartlarında eğitim düzeyi 2) İş hayatında kullanılacak bilgiler veren eğitim ve eğitim kalitesinin arrtığının ispatlanması 3) Kaybadilen özel sektör güveninin tekrar kazanılması 4) Genel donanımları da sağlayabilecek bir eğitim 5) Öğrenciler tarafından sevilen ve saygı duyulan bir sistem, not kaygısından uzklaşmak 6) İstatistik ve Ekonometri konularında uzman; Ekonomi, Yöneylem, Matematik konularında bilgili mezunlar DEĞİŞİM NE ZAMAN GERÇEKLEŞTİRİLMELİ? Hemen DEĞİŞİM NASIL OLACAK? Uygulama süreci YENİ İSİM: İSTATİSTİK- EKONOMETRİ BÖLÜMÜ YENİ DERS PROGRAMI: 1.SINIF: * Matematik 1 * Matematik 2 XXIII *İstatistik 1 * İstatistik 2 *İktisat 1 * Bilgisayar paket programları 2 *Bilgisayar paket programları 1 *Temel bilgi teknolojileri 2. SINIF: * Mikro ekonomi * Makro ekonomi * Web sitesi tasarımı 1 * Web sitesi tasarımı 2 * İleri matematik 1 * İleri matematik 2 * İstatistik 3 * İstatistik 4 * Veri tabanı yönetim sistemleri * İstatistiki bilgisayar uygulamaları 3. SINIF: * Ekonometri 1 * Ekonometri 2 * Yöneylem araştırması 1 * Yöneylem araştırması 2 * Güncel ekonomi 1 * Güncel ekonomi 2 *İleri istatistik 1 * İleri istatistik 2 *İstatistik semineri * Örnekleme teorisi 4.SINIF: * Ekonometrik modeller 1 * Ekonometrik modeller 2 * Regresyon analizi * Çok değişkenli istatistik * Uygulamalı ekonometri * İstatistiksel kalite kontrolü * İstatistik uygulamaları SINAV VE NOT SİSTEMİ: *Sınıf geçme sistemi * Çan eğrisi ( normal dağılım) * Ödev verilen derslerde final notuna ödev katkısı XXIV * Öğrencinin notuna itiraz edebilme hakkı * Şeffaf değerlendirme ÖĞRETİM ÜYELERİ: *Öğrenciler, dersi hangi Öğretim Üyesinden alacaklarını kayıtta seçebilmelidirler. * Alterntif olarak, öğretim üyesi eleyebilme hakkı ÖĞRETİM ÜYELERİNİN EĞİTİMİ: *Üniversitemizde öğretim üyeleri, branşlarında bilgili olsalar da, güncel yenilikler konusunda eksikliklere ve hangi ders de kimin ne kadar bilgi aktaracağı sorununa rastlanmaktadır. Özellikle öğrenci ilişkilerinde açıklık konusu da önemsenmelidir. Eğitim konuları bunlardan seçilecektir DEĞİŞİMİ KİM GERÇEKLEŞTİRECEK? * Değişime inanan, değişim mühendisliğini bilen, lider ruhlu,yeniliklere açık ve yeniliklerden korkmayan, teknolojiyi takip edebilen, öğrencilerle ilişkileri iyi bir öğretim üyesi ekip lideri olmalıdır. * En az 3 öğrenci * En az 1 bölüm mezunu * En az 2 araştırma görevlisi * Özel sektörden bilgisine başvurulabilecek en az 1 danışman ÇALIŞMANIN SONUÇLARI: * Yapılan bu çalışmanın sonucunda başarı beklenmektedir. Çalışmanın yapılmasına o günkü koşullarının değişim ihtiyacı gözönüne alınarak karar verilmiştir. Bu nedenle de başarı şansı yüksektir. Ayrıca çalışmaya konu olan tüm alt kademeler ekip içinde temsil edilmektedir. Yine de zaman içinde sonuçlar takip edilmeli, bir aksaklığa karşı gerekli hamle ve atılımlar konusunda bilgili olunmalıdır. Alternatif planlar bulunmalıdır. XXV KAYNAKLAR: - Zeynep DÜREN, "2000'li Yıllarda Yönetim", Alfa Yayınevi,İstanbul,( Şubat 2000) - Michael HAMMER, James CHAMPY,. Değişim Mühendisliği, İş İdaresinde Devrim İçin Bir Manifesto. Sabah Kitapları, Çev.:Sinem Gül, 1997, İstanbul,(Reengineering The Corporation: A Manifesto For Business Revolution, Harper Colins, First Edition, 1993) - Michael HAMMER, Steven A STANTON, "Değişim Mühendisliği Devrimi, Ne Yapmalı, Ne Yapmamalı", Sabah Kitapları, 1994, İstanbul, Çev.: Sinem Gül, (The Reengineering Revolution: A Hand Book, Harper Business, January 1995) -S -T Net Bilişim Hizmetleri © 2003 Tüm Hakları Saklıdır. İstanbul / Türkiye e-posta: bilgi@sanayitesisleri.com - James CHAMPY, "Reengineering du Management", Trad: Lawrence Cohen, DUNOD, 1994 Paris, (Reengineering Management: The Mandate for New Leadership), Harper Collins Pub. Inc., New York, 1995) - Coşkun Can AKTAN, “Değişim ve Bilgi Çağında Yönetim”, MESS, Üçüncü Bin Yıla Girerken Değişim’ 97, İstanbul: Şahinkaya Matbaacılık, (1997) - C.Can Aktan, 2000'li Yıllarda Yeni Yönetim Teknikleri, (1), Değişim Mühendisliği, İstanbul: TÜGİAD Yayını,( 1999). - Peter F.DRUCKER, 21. Yüzyıl İçin Yönetim Tartışmaları, Epsilon Yayınları,(1999) -Jack TROUT, Yeni Konumlandırma, Profilo Yayınları,(1996) -Grönroos, Christian, Marketing Services: The Case of a Missing Product [Elektronik versiyon], Journal Of Business & Industrial Marketing, Vol. 13, No. 4/5, MCB University Press Ltd.,( 1998) -Sisodia, Rajendra S. ve Wolfe, David B., Information Technology-Its Role in Building, Maintaining, and Enhancing Relationships, In Sheth, J.N./Parvatiyar, A (eds.): Handbook of Relationship Marketing, Thousand Oaks et al., (2000) XXVI -John Naisbitt&Patricia Aburdene; Megatrends 2000, çev. Erdal Güven, Form Yay., İstanbul, (1990) -Mike Featherstone; Postmodernzm ve Tüketim Kültürü, Çev., M. Küçük, Ayrıntı Yay, İst. (1996) -Todd D. Jick, "Managing Change"in; Allanc Rohen, The Portable MBA in Management, New York;(1994) -Harri Lanning, "Reengineering the Company- a Framework for Avoiding Major Problems, Organizational Design and Management, vol.1, (1993) -J. Storey; New Perspectives on Human Resource Management, London Routledge,(1989) -A. Rıza Büyükuslu, Globalizasyon Boyutunda İnsan Kaynakları Yönetimi, Der Yay., İst. (1968) -Robert Dilts and Gregory Bateson,NLP,(1990) -John Kotter,Reengineering, Harvard,(1999) -Serge,The Dance of Change, (1998)-Richard Beckhard, Resistance of Change, (1999) -Yoneji Masuda, The information Society as Post-Industrial Society,(1998) -M.Edwards Deming, Transformation, (1999) -Stephen George and Arnold Weinerskirch, Stage of Reengineering, ( 1999) -Raymon L.Mangelli and Mark M. Klein, The Reengineering Handbook, (1994) -Maasaki Kaizen, Kaizen, (1986) -John Macdonald and John Piggott, The Global of Quality, (1995) XXVII XXVIII
