ġstanbul teknġk ünġversġtesġ fen bġlġmlerġ enstġtüsü yüksek
advertisement
ĠSTANBUL TEKNĠK ÜNĠVERSĠTESĠ FEN BĠLĠMLERĠ ENSTĠTÜSÜ TEDARĠK RĠSKLERĠ ALTINDA TEDARĠKÇĠ SEÇĠMĠNĠN BAYES AĞLARIYLA MODELLENMESĠ YÜKSEK LĠSANS TEZĠ Azize DERELĠ ĠĢletme Mühendisliği Anabilim Dalı ĠĢletme Mühendisliği Programı Anabilim Dalı : Herhangi Mühendislik, Bilim Programı : Herhangi Program OCAK 2014 ĠSTANBUL TEKNĠK ÜNĠVERSĠTESĠ FEN BĠLĠMLERĠ ENSTĠTÜSÜ TEDARĠK RĠSKLERĠ ALTINDA TEDARĠKÇĠ SEÇĠMĠNĠN BAYES AĞLARIYLA MODELLENMESĠ YÜKSEK LĠSANS TEZĠ Azize DERELĠ (507081002) ĠĢletme Mühendisliği Anabilim Dalı ĠĢletme Mühendisliği Programı Tez DanıĢmanı: Doç. Dr. Dilay ÇELEBĠ Anabilim Dalı : Herhangi Mühendislik, Bilim Programı : Herhangi Program OCAK 2014 İTÜ, Fen Bilimleri Enstitüsü’nün 507081002 numaralı Yüksek Lisans Öğrencisi Azize DERELĠ ilgili yönetmeliklerin belirlediği gerekli tüm şartları yerine getirdikten sonra hazırladığı “TEDARĠK RĠSKLERĠ ALTINDA TEDARĠKÇĠ SEÇĠMĠNĠN BAYES AĞLARIYLA MODELLENMESĠ” başlıklı tezini aşağıda imzaları olan jüri önünde başarı ile sunmuştur. Tez DanıĢmanı : Doç. Dr. Dilay ÇELEBĠ İstanbul Teknik Üniversitesi .............................. Jüri Üyeleri : Doç. Dr. Hür Bersam BOLAT İstanbul Teknik Üniversitesi ............................. Doç. Dr. Selcen ÖZTÜRKCAN Bilgi Üniversitesi .............................. Teslim Tarihi : Savunma Tarihi : 16 Aralık 2013 21 Ocak 2014 iii iv Eşime, v vi ÖNSÖZ Bu tez çalışmasını hazırlamamda bilgi birikimi ve deneyimleriyle yol gösteren danışmanım Sayın Doç. Dr. Dilay ÇELEBİ’ye desteği için teşekkürlerimi sunarım. Beni cesaretlendiren ve sorduğum her soruda fikirlerini paylaşarak verdiği destekle bu çalışmanın sonuca ulaşmasını sağlayan; her zaman olduğu gibi başım dertte olduğunda koşarak geldiği için dostum Çiğdem KADAİFÇİ’ye ve hayatım boyunca sevgilerini esirgemeyen, hep yanımda olan aileme teşekkürü bir borç bilirim. İyi ya da kötü her anımı paylaştığım ve yanımda olmadığında eksik hissettiğim eşim Burak DERELİ’ye bitmeyen desteğiyle, üstün çabasıyla ve sabrıyla bu süreçte beni eksik bırakmadığı için içtenlikle teşekkür ederim. Aralık 2013 Azize DERELİ İşletme Mühendisi vii viii ĠÇĠNDEKĠLER Sayfa ÖNSÖZ ...................................................................................................................... vii ĠÇĠNDEKĠLER ......................................................................................................... ix ÇĠZELGE LĠSTESĠ .................................................................................................. xi ġEKĠL LĠSTESĠ ...................................................................................................... xiii ÖZET......................................................................................................................... xv SUMMARY ............................................................................................................ xvii 1. GĠRĠġ ...................................................................................................................... 1 1.1 Tezin Amacı ....................................................................................................... 3 1.2 Tezin Kapsamı.................................................................................................... 4 1.3 Tezin Kısıtları ve Varsayımlar ........................................................................... 4 1.4 Tezin Akışı ......................................................................................................... 5 2. TEDARĠKÇĠ SEÇĠMĠ ........................................................................................... 7 2.1 Tedarik Zinciri .................................................................................................... 7 2.2 Tedarikçi Seçimi ................................................................................................ 9 2.3 Tedarikçi Seçiminde Kullanılan Ölçütler ......................................................... 12 3. TEDARĠK ZĠNCĠRĠ VE RĠSK ........................................................................... 19 3.1 Risk Tanımı ...................................................................................................... 19 3.2 Risk Yönetimi .................................................................................................. 20 3.3 Tedarik Zinciri ve Risk Yönetimi İlişkisi ........................................................ 22 3.4 Tedarik Zinciri Yönetiminde Riskler ............................................................... 24 4. BAYES AĞLARI ................................................................................................. 35 4.1 Tanım ............................................................................................................... 35 4.2 Matematiksel İfade ........................................................................................... 36 4.3 Risk ve Belirsizlik Altında Bayes Ağları ......................................................... 37 5. UYGULAMA ........................................................................................................ 39 5.1 Problemin ve Kavramsal Çerçevenin Belirlenmesi.......................................... 39 5.2 Değişkenlerin Belirlenmesi .............................................................................. 41 5.2.1 Tedarik riski değişkenleri.......................................................................... 41 5.2.1.1 Aksamalar ve felaketler...................................................................... 42 5.2.1.2 Dışsal riskler ...................................................................................... 43 5.2.1.3 İletişim riskleri ................................................................................... 44 5.2.1.4 Operasyonel riskler ............................................................................ 44 5.2.2 Tedarikçi seçimi ölçütleri.......................................................................... 45 5.2.2.1 Fiyat ve maliyetler.............................................................................. 46 5.2.2.2 Lojistik yeterlilik ................................................................................ 47 5.2.2.3 Çevreye duyarlılık .............................................................................. 47 5.2.2.4 Kalite odaklılık ................................................................................... 48 5.2.2.5 Servis/Hizmet ..................................................................................... 48 5.2.2.6 Teknolojik yeterlilik ........................................................................... 48 5.2.2.7 Organizasyon kültürü ve strateji ........................................................ 49 5.3 Modelin Grafiksel Gösterimi ........................................................................... 50 5.4 Olasılıkların Elde Edilerek Hesaplanması ........................................................ 55 ix 5.5 Senaryoların Oluşturulması .............................................................................. 60 5.5.1 En iyi durum senaryo analizi ..................................................................... 60 5.5.2 En kötü durum senaryosu .......................................................................... 63 5.5.3 Örnek durum senaryosu ............................................................................ 64 5.6 Duyarlılık Analizlerinin Gerçekleştirilmesi ..................................................... 67 5.6.1 Organizasyon kültürü ve strateji duyarlılık analizi ................................... 67 5.6.2 Servis/Hizmet duyarlılık analizi ................................................................ 68 5.6.3 Çevreye duyarlılık duyarlılık analizi ......................................................... 69 5.6.4 Teknolojik yeterlilik duyarlılık analizi ...................................................... 70 5.6.5 Lojistik yeterlilik duyarlılık analizi ........................................................... 71 5.6.6 Kalite odaklılık ve operasyonel riskler duyarlılık analizi ......................... 73 5.7 Modelin Doğrulanması ..................................................................................... 74 6. SONUÇ VE ÖNERĠLER ..................................................................................... 79 KAYNAKLAR .......................................................................................................... 81 EKLER ...................................................................................................................... 87 ÖZGEÇMĠġ .............................................................................................................. 98 x ÇĠZELGE LĠSTESĠ Sayfa Çizelge 2.1 : Dickson’ın tedarikçi değerlendirme ölçütleri. ...................................... 12 Çizelge 2.2 : Yazın taramasi sonucunda tedarikçi seçim ölçütleri. ........................... 16 Çizelge 2.2 : Yazın taramasi sonucunda tedarikçi seçim ölçütleri (devamı). ............ 17 Çizelge 2.2 : Yazın taramasi sonucunda tedarikçi seçim ölçütleri (devamı). ............ 18 Çizelge 3.1 : Tedarik riski algısını etkileyen farktörler (Zsidisin, 2003). ................. 26 Çizelge 3.2 : Tedarik riski karakteristikleri (Zsidisin, 2001)..................................... 27 Çizelge 3.3 : Tedarik risk sınıfları ve risk durumları (Chopra ve Sodhi, 2004). ....... 29 Çizelge 3.4 : Yazın taraması sonucunda tedarik riskleri. .......................................... 32 Çizelge 3.4 : Yazın taraması sonucunda tedarik riskleri (devamı). ........................... 33 Çizelge 5.1 : Tedarik riski reğişkenleri...................................................................... 42 Çizelge 5.2 : Tedarikçi seçim ölçütü değişkenleri. .................................................... 46 Çizelge 5.3 : Ölçütler ve riskler arasında geçerli ilişki sayısı.................................... 51 Çizelge 5.4 : Ölçütler ve riskler arasında geçerli ilişki sayısı.................................... 52 Çizelge 5.5 : Tedarikçi özellikleri ve modelde kullanılan kodlar. ............................. 53 Çizelge 5.6 : Tedarikçi özelliği değişken durumları. ................................................. 55 Çizelge 5.7 : Risk durumları. ..................................................................................... 55 Çizelge 5.8 : Organizasyon kültürü ve strateji için koşullu olasılık örneği. .............. 56 Çizelge 5.9 : Senaryolara göre tedarikçi özellik değerleri. ........................................ 60 Çizelge 5.10 : Organizasyon kültürü ve strateji duyarlılık analizi sonuçları. ............ 67 Çizelge 5.11 : Servis/Hizmet duyarlılık analizi sonuçları. ........................................ 68 Çizelge 5.12 : Çevreye duyarlılık duyarlılık analizi sonuçları. ................................. 70 Çizelge 5.13 : Teknolojik yeterlilik duyarlılık analizi sonuçları. .............................. 71 Çizelge 5.14 : Lojistik yeterlilik duyarlılık analizi sonuçları. ................................... 72 Çizelge 5.15 : Kalite odaklılık duyarlılık analizi sonuçları. ...................................... 73 Çizelge 5.16 : Duyarlılık analizi sonuçları. ............................................................... 74 Çizelge 5.17 : Doğrulama için kullanılan tedarikçilerin özellik değerleri................. 75 Çizelge 5.18 : Tedarikçilerin seçim ölçütleri olasılık değerleri. ................................ 76 Çizelge 5.19 : Tedarikçilerin beklenen risk değerleri. ............................................... 76 xi xii ġEKĠL LĠSTESĠ Sayfa ġekil 1.1 : Porter’ın beş kuvvet modeli (Porter, 1979). ............................................... 2 ġekil 1.2 : Çalışmanın kapsamı. .................................................................................. 4 ġekil 2.1 : Tedarik zinciri yönetimi döngüsü............................................................... 8 ġekil 2.2 : Satın alma işlevi akışı. ................................................................................ 9 ġekil 2.3 : Tedarikçi seçim süreci. ............................................................................. 11 ġekil 3.1 : Risk yönetimi süreci (White, 1995). ........................................................ 21 ġekil 3.2 : Risk diyagramı. ........................................................................................ 22 ġekil 3.3 : Tedarik zinciri risk bileşenleri. ................................................................. 24 ġekil 4.1 : Örnek bir yönlendirilmiş döngüsüz diyagram. ......................................... 35 ġekil 5.1 : Kavramsal model. ..................................................................................... 40 ġekil 5.2 : İlişkiler matrisi. ........................................................................................ 50 ġekil 5.3 : Grafiksel model. ....................................................................................... 54 ġekil 5.4 : Netica programında oluşturulan Bayes Ağı modeli. ................................ 59 ġekil 5.5 : En iyi durum senaryosu. ........................................................................... 62 ġekil 5.6 : En kötü durum senaryosu. ........................................................................ 65 ġekil 5.7 : Örnek durum senayosu. ............................................................................ 66 ġekil 5.8 : Org. kültürü ve strateji duyarlılık analizi sonuçları. ................................. 68 ġekil 5.9 : Servis/Hizmet duyarlılık analizi sonuçları. .............................................. 69 ġekil 5.10 : Çevreye duyarlılık duyarlılık analizi sonuçları. ..................................... 70 ġekil 5.11 : Teknolojik yeterlilik duyarlılık analizi sonuçları. .................................. 71 ġekil 5.12 : Lojistik yeterlilik duyarlılık analizi sonuçları. ....................................... 72 ġekil 5.13 : Kalite odaklılık duyarlılık analizi sonuçları. .......................................... 73 ġekil 5.14 : Tedarikçilerin seçim ölçütleri değerleri. ................................................ 76 xiii xiv TEDARĠK RĠSKLERĠ ALTINDA TEDARĠKÇĠ SEÇĠMĠNĠN BAYES AĞLARIYLA MODELLENMESĠ ÖZET Tedarikçi seçim ve değerlendirme süreçlerinde, tedarik zincirinin etkinliğini olumsuz etkileyecek etkenlere bağlı risklerin değerlendirilmesi rekabet ortamında önem kazanmaktadır. Süreçlerin sürekliliğini, işletmelerin karlılığını ve müşteri memnuniyetini tehdit edecek olumsuzlukları en alt seviyeye indirgenmesi şirketlerin varlıklarını sürdürmek için yerine getirmeleri gereken zorunluluklardır. Pazar sınırlarının küresel boyutlara ulaşması ve değişken müşteri talepleri şirketleri ana faaliyet alanları dışındaki işlevlerde dış kaynak kullanarak zaman ve maliyet azaltmaya yönlendirmektedir. Bunun sonucunda diğer firmalara bağımlılık oluşturan malzeme, para ve hizmet unsurlarından oluşan tedarik zinciri yapıları oluşmaktadır. Tedarik zincirlerinin en önemli aktörlerinden biri alıcı firmaya ana üretim süreçlerinde kullanılmak üzere malzeme veya hizmet sağlayan tedarikçilerdir. Satın alma yapan firmalar için doğru tedarikçiyi seçmek tedarik zinciri sürecinde sorunlarla karşılaşmamak için kritiktir. Bu nedenle tedarikçi seçiminde klasik yöntemlerde olduğu gibi sadece fiyat ölçütüne göre karar vermek yeterli değildir. Firmaların çok sayıda ölçüte göre yapmaları gereken değerlendirmede kullanılması amacıyla literatürde tedarikçi değerlendirme ölçütleri ve değerlendirme için kullanılabilecek yöntemler konusunda çok sayıda ve detaylı çalışma bulunmaktadır. Bu çalışmalarda tedarikçi seçimi kararlarının sektöre ve satın alma tipine özel olduğu da dikkate alınarak birbirinden farklı ölçütler ve teknikler kullanılmıştır. Bu durum kaynak konusunda geniş çerçeve sağlamasının yanında firmaların ihtiyacı olan kriterlere karar vermelerini de zorlaştırmaktadır. Firmaların doğru tedarikçiyi seçmeleri gerektiği gibi tedarik sürecinde gecikme veya duraklamalara neden olabilecek sorunları da engellemeleri gerekmektedir. Tedarik riskleri tedarikçi özelliklerinden, tedarikçinin ve alıcı firmanın içinde olduğu sektör özelliklerinden veya ürün özelliklerinden kaynaklanabilir. Örneğin tedarikçinin kısıtlı üretim kapasitesi nedeniyle alıcı firmanın siparişini talep edilen miktarda veya zamanda teslim edememesi, malzeme ve stok tükenmesi nedeniyle alıcı firmanın üretimini durdurmasına neden olabilir. Bu noktada önemli olan tedarikçiden veya diğer nedenlerden kaynaklanan problemlerin ortaya çıkma ihtimali ve etkisidir. Bu tedarik riskini ortaya koyar. Önemli olan riskleri, sorunlar ortaya çıkmadan belirlemek ve gerekli önlemleri almaktır. Tedarikçi seçiminde tedarik riskleri dikkate alınarak yapılacak seçimler ilerleyen aşamalarda ortaya çıkabilecek sorunları ortadan kaldırabilir. Bu nedenle kullanılan ölçüt ve yöntemlerin tedarik riskleriyle ilişkilerini ve risklerin hangi koşullarda ortaya çıkabileceğini değerlendiren modellere ihtiyaç vardır. Bu çalışmada, görülen bu ihtiyacı karşılamak amacıyla, tedarikçi seçim ve değerlendirme ölçütleri ile tedarik riskleri arasındaki ilişkiler Bayes Ağları yöntemi kullanılarak incelenmiştir. xv xvi MODELLING SUPPLIER SELECTION WITH BAYESIAN NETWORKS CONSIDERING SUPPLY RISKS SUMMARY Evaluating the risks related to the factors that may affect negatively to supply chain efficiency is gaining significance in competitive environment. Reducing effects of these negative factors that may threaten process continuity, enterprise profitability and customer satisfaction is a fatal necessity for companies to continue their existence in the market. As range of markets is reaching to global dimensions and variability of customer demands is increasing, companies are being forced to use external resources in processes out of their main business area to reduce time and cost required. Consequently, supply chains formed consisting of elements such as material, money and service that produce dependency to other firms. In todays’ bussiness world purchasing is one of the most important steps in supply chain management, however it was viewed as having a passive role in organizations in the early 1970s by top management. After the oil crisis in 1974 because of the lack of related raw materials the importance of purchasing had significant attention. However that was not enough to improve the role of purchasing as a part of the corporate strategy. In 1979, Porter defined buyers ans suppliers as two of the five critical forces which shape the competitive nature of industry. After identification in his seminal work, the strategic importance of the supplier and the firm as a buying entity began receiving recognition in the mainstream strategy literature. In the Porter’s five forces model suppliers and corporates’ buyer role have direct impact on competition in the market. With Porter’s model in 1980s purchasing’s role was shifted to corporate strategy and in 1990s it became a necessity for organizations to be integrated in the supply chain and successful. As it is mentioned one of the most important elements in a supply chain is the supplier that provides materials or service to the buyer firm to use in main production processes. It is critical for companies with purchasing processes to choose the right supplier to eliminate the possibility of facing problems in their supply chain. Hence, it is not enough to focus only on the price criterion as it is done in classical methods in supplier selection. Supplier selection process is a detailed and multicriteria decision making process. As companies need to consider multiple criteria while evaluating their suppliers, many detailed studies using multiple criteria evaluation methods are being done and can be found in the literature. In these studies, different criteria and methods are used because it is found out that the supplier selection decisions depend on the industry and purchasing type. Thus, it is hard for companies to decide which criteria are needed to evaluate their supplier in their domain business although lots of resource studies exist in the literature. There are complex decision making models as simple models in the literature, also there are so many different supplier selection criteria but principally there are repeated criteria as cost, quality, service and delivery that are common from earlier works about supplier selection. xvii Every problem in supply chain process is an uncertainity for organisation. By evaluating the impact and probability of problem, supply risks can be defined. These risks affect the whole supply chain process that ends with customer, so corporates have to pay attention to remove these risks. Because negative impact on customer will decrease sales and profit. As it is necessary for the companies to select the right supplier, it is also critical to avoid problems that may result in delays or extra costs named as supply risks in the supplying process. These supply risks could be based on supplier specifications, industry specifications that the buyer company and the supplier are in or product specifications. For instance, if the materials, which the buyer company demanded, delivered late or partially because of the limited production capacity of the supplier, inventory stock outs may occur which results in halt of production for the buyer company. In this case, the probability and the influence of problems occurring due to supplier deficiency or other reasons are significant as it puts forth the supplier risk. It is critical to determine the risks and take necessary precautions before the problems occur. And taking supply risks into account while selecting supplier would be vital to iron out the problem that may occur later on. Therefore, models considering the relations between the criteria used in regular methods and the risks of supplier selection are required. In this study, instead of using regular supplier selection methods, a model determining the possible supplier risks according to supplier selection criteria is created using Bayesian Networks to satisfy this need. Bayesian networks have developed as a succesful tool in analyzing uncertainty. It is a graphical model that may be used to represent casual dependencies between variables. Graphical models use a combination of probability theory and graph theory in the statistical modeling of complex interactions between such variables. This study include six main parts. First part clarify the importance of supplier selection and supply risks in bussines world and the history of purchasing. The second main part contain information from literature review about supplier selection. All different selection criteria listed and their frequency calculated according to twenty six academic articles. Also all criteria evaluated and twenty seven selection criteria were chosen for model. A seminal categorization created with them. In the third part, another level of model is defined by reviewing seventeen academic articles about supply risks. Between forty one risk events, nineteen of them were chosen accoding to frequency. Also four main supply risk categories defined and risk events were linked with them. Detailed information, definitions and mathematical equations for Bayesian Networks are in the fourth part. Additionally advantages of method under uncertainty and different utilization area were explained. After giving detailed information about supplier selection, supply risks and Bayesian Networks as keystones of model, in the fifth part all steps for modeling Bayesian Network have been explained. In the first step for modeling the problem and conceptual model have defined. To fill a gap in supplier selection by considering supply risks, a relational conceptual model has been creted with supplier attributes, supplier selection criteria and supply risk events. In the second step all variables in conceptual model have been determined from literature review. Also detailed reasons for all variables were explained. By defining variables the need for determining relations between them has occured. In that purpose, a relationship matrix filled by supplier selection specialists. With xviii variables and relations between them the graphical model was created. Conditional probabilities between related variables collected by questionnaire from purchasing specialists. All inputs about model entered to decision support program (Netica). At the end of modeling steps a Bayesian Network model with purpose of supplier selection was created. With that model decision maker can calculate supply risk expected values for candidate suppliers. With selection model the best case and the worst case scenarios were analysed and the results were explained. After these analysis the model used to evaluate real suppliers for a corporate in telecommunication industry. Specialists shared values for three different suppliers and these values have entered in model. After that validation, for all supply risk variable sensitivity analysis has done. The results for sensitivity analysis have shown the most effective supplier attributes. In the last part all results of the study are explained. xix xx 1. GĠRĠġ İş dünyası dinamikleri geçmişten bugüne sürekli değişmektedir. Teknolojik araçların üst seviyede kullanıldığı ve tüm dünyanın büyük bir tek pazar haline geldiği günümüzde şirketlerin dahil olduğu çevrenin sınırları da genişlemektedir. Genişleyen sınırlar şirketlerin çok sayıda ve farklı özelliklerde paydaşla ilişkili olmasına ve büyüyen organizasyon yapılarıyla ana faaliyet alanları dışında kalan faaliyetlerin artmasına neden olmaktadır. Şirketler artan küresel rekabetle, sürekli talep ederek sınır tanımayan müşteri ve çalışanlarla, gittikçe kısalan ürün yaşam döngüleriyle ve pazar ihtiyaçlarına cevap verme süresinin kabul edilebilir seviyesinin sürekli düşmesiyle baş etmek zorundadır (Lockamy, 2011). Tüm bu zorluklara karşı durabilmek için organizasyonların süreçlerini hızlandırmaları ve yalınlaştırmaları gerekmektedir. Bu amaçla şirketlerin büyük bölümü ana faaliyet alanları dışında kalan işlevleri başka firmalardan satın alma yaparak yürütmeyi tercih etmektedir. Örneğin; üretim yapan şirketler ham madde üretimi, lojistik hizmetleri, reklam ve pazarlama faaliyetleri, insan kaynakları ve bilgi sistemleri desteği gibi işlevleri satın alma yaparak üretim sürecini daha hızlı ve etkin hale getirmeyi amaçlamaktadırlar. Böylece bir şirket bu işlevleri karşılayan büyük departmanlardan oluşmak yerine, diğer firmalarla bir bütün oluşturmaktadır. Farklı faaliyet alanlarına sahip şirketlerin belli kurallarla ve anlaşmalarla üyesi haline geldiği genişletilmiş işletme yapıları tedarik zinciri olarak adlandırılmaktadır. Bu yapılar, yani tedarik zincirleri, şirketlere pazarda hızlı çözüm oluşturarak ve maliyetlerini azaltarak rekabet avantajı sağlamak amacıyla kurulmuş organizasyonlar arası bağlantılar olarak tanımlanmaktadır. Bununla birlikte tedarik zincirleri şirketlerin güncel bilgi akışı, yeniden yapılandırılmış iş süreçleri ve tedarik ağındaki diğer paydaşlarla yakın ilişkilerle iş süreçlerinde yenilikçilik anlayışını geliştirmelerini sağlamaktadır (Lockamy, 2011). Tedarik zincirlerinin karmaşık ve önemli hale gelmesi yönetim ihtiyacını doğurduğundan Tedarik Zinciri Yönetimi yaklaşımı oluşmuştur. Satın alma tedarik zinciri yönetiminin en önemli parçalarından biridir. 1970’li yılların başında üst yönetimler tarafından stratejik önemi olmayan satın alma, idari 1 bir işlev olarak tanımlanmaktadır. Ancak 1974 yılında ortaya çıkan petrol krizi ve ilgili diğer hammaddelerde yaşanan sıkıntı, satın almanın öneminin artmasını sağlamıştır (Ellram ve Carr, 1994). 1979 yılında Porter’ın “Stratejileri Şekillendiren Beş Kuvvet” modelinde tedarikçileri (suppliers) ve alıcıları (buyers) beş kuvvetten ikisi olarak tanımlaması strateji geliştirme alanında tedarikçilerin ve şirketlerin satın alma fonksiyonlarının stratejik açıdan değerlendirilmesine temel oluşturmaktadır (Ellram ve Carr, 1994). Porter tarafından ortaya konan modelde (Şekil 1.1) tedarikçiler ve firmaların alıcı rolünde pazara olan etkileri pazardaki rekabet ortamını da doğrudan etkilemektedir. Yeni Rakip Tehditleri Tedarikçilerin Pazarlık Gücü Pazardaki Rekabet Müşterilerin Pazarlık Gücü İkame Ürünlerin Tehditi ġekil 1.1 : Porter’ın beş kuvvet modeli (Porter, 1979). Satın alma fonksiyonunun ve tedarikçilerin bu derece önem kazandığı iş dünyasında firmaların birlikte çalışacakları ve süreçlerini doğrudan etkileyecek firmaları belirlerken hassas davranmaları zorunluluk haline gelmiştir. Bu nedenle satın alma işlevinin önemli bir parçası olan “Tedarikçi Seçimi” firmaların kaynak ayırmaları ve dikkatli davranmaları gereken bir süreçtir. Zamanla satın alma fonksiyonuna ve tedarikçilerin önemine olan yaklaşım değiştiği gibi bu süreç de değişmiş ve gelişmiştir. Önceleri sadece fiyat liselerinin taranmasından ibaret olan seçim işlemi, kalitatif ve kantitatif ölçütlerin bir arada değerlendirildiği kapsamlı bir karar verme süreci haline gelmiştir (Ho ve diğ., 2010). 2 Tedarikçi seçiminin doğru yapılmasıyla tedarik zincirlerinde ortaya çıkabilecek uzun teslim süreleri, stokların tükenmesi, müşteri taleplerinin karşılanamaması ve maliyetlerin artması gibi problemler ortadan kaldırılabilir (Chopra ve Sodhi, 2004). Bu problemlerin ortaya çıkması durumunda tedarik zinciri sürecinde gecikmeler olabileceği gibi doğal afetler, tedarikçinin iflası, toplu grevler gibi büyük problemlerde süreç tamamen durabilir. Üretim konusunda geliştirdiği yöntemlerle ve mükemmeliyetçiliğiyle tanınan Japon otomobil üreticisi Toyota’nın Şubat 1997’de karşılaştığı durum çarpıcı bir örnektir. Tedarikçilerinden Aisin Seiki Co. Ltd. şirketinin fabrikasında çıkan yangın nedeniyle otomobil üreticisi devi Japonya’daki bazı fabrikalarında üretimi durdurmak zorunda kalmıştır (Chopra ve Sodhi, 2004). Tedarik zinciri sürecinde ortaya çıkabilecek her problem bir belirsizliktir. Bu belirsizlikler sonucunda yaşanabilecek olumsuz olayların etkisi ve olasılığı değerlendirildiğinde tedarik riskleri tanımlanmaktadır. Bu riskler şirketlerin müşterilerine kadar varan süreci doğrudan etkilediğinden dikkate alınması gereken ve gündemde olan bir konudur. Sonuç olarak tedarik riskleri, tedarikçi değerlendirme ve seçme sürecinin etkin ve verimli olması firmaların performansını artırmaktadır. Bu nedenle tedarikçi seçiminde risk değerlendirmesinin de yapılması anlamlı hale gelmektedir (Xiao ve diğ., 2012). Tedarikçi seçiminde dikkate alınması gereken ölçütlerin belirlenmesinde tedarik zinciri riskleriyle ilişkilerinin değerlendirilmesine ve ortaya çıkabilecek riskleri engellemek için her riskle ilgili ölçütlerin seçim için kullanılacak modele dahil edilmesine ihtiyaç vardır. 1.1 Tezin Amacı Bu çalışma kapsamında, mevcut çalışmaların büyük bölümünde yer almayan tedarik riskleriyle seçim ölçütlerinin ilişkilerine ve risklerin olasılıklarına dayalı bir model kurulması amaçlanmıştır. Çalışma sonucunda belirlenen seçim ölçütlerine göre tedarik risk değerlendirmesi ve tedarikçi seçimi amacıyla kullanılabilecek bir model oluşturulması hedeflenmiştir. Mevcut modellerin bazılarında tedarik riskleri dahil edilmiş olsa da, sadece seçim ölçütü olarak değerlendirilmiştir. Ek olarak seçim ölçütü değerlerine göre değerlendirme yapılan teknikler belirsizlik durumunda kullanılamamakta veya belirsizlikleri ortadan yapılmasına ihtiyaç duyulmaktadır. 3 kaldıracak birçok varsayım Belirlenen bu ihtiyaca göre, tedarikçi seçiminde tedarik risklerini dikkate alan bir Bayes Ağları (Bayesian Networks) modeli kullanılmıştır. Bayes Ağları, koşullu olasılıklar teorisine dayanan belirsizlik ve risk altında karar vermek için kullanılan bir yöntemdir. Böylece ölçüt değerlerinde bilgi eksikliğiyle karşılaşılması durumunda da değerlendirme yapılması sağlanmıştır. 1.2 Tezin Kapsamı Risk, tedarik zincirinin her aşamasındadır. Ancak bu çalışmanın kapsamı tedarik zincirinde tedarikçinin özelliklerinden ve bulunduğu pazarın tedarikçiyi etkileyen karakteristiklerinden kaynaklanan risklerle sınırlı tutulmuştur (Şekil 1.2). Tedarikçiye olan etkisi düşünülerek ölçütlere ikinci seviye tedarikçilerle problemler dahil edilse de risk değerlendirmesi alıcı ve tedarikçi firmalarla sınırlandırılarak yapılmıştır. İkinci Seviye Tedarikçi Tedarikçi Alıcı Pazar Son Müşteri Çalışmanın Kapsamı ġekil 1.2 : Çalışmanın kapsamı. 1.3 Tezin Kısıtları ve Varsayımlar Çalışma kapsamında risk ve olasılık gibi özel sektörde yaygın kullanılmayan ve tam olarak doğru anlaşılmayan kavramlar yer aldığından hem satın alma hem de risk ve olasılık konusunda uzman kişilerin az sayıda olması ilk çalışma kısıtıdır. Uzman kişilere ulaşmak ve çalışmayla ilgili görüşlerini almak konusunda zaman da çalışmada kısıt oluşturmaktadır. Veri toplama aşamasında risk ve olasılıkla ilgili bilgilendirme yapılması gerekmiştir. Modelleme aşamasında olasılıkların belirlenmesiyle ilgili kısıtlar ve varsayımlar ayrıca belirtilmiştir. 4 1.4 Tezin AkıĢı Çalışma altı ana bölümden oluşmaktadır. Giriş bölümünden sonraki ikinci bölümde tedarikçi seçimi süreci ve tedarikçi seçiminde kullanılan ölçütler incelenmiş ve bu konuda incelenen akademik çalışmalardan elde edilen çıkarımlar paylaşılmıştır. Üçüncü bölümde tedarik zincirindeki risklerle ilgili bilgilere yer verilmiştir. Dördüncü bölümdeyse çalışmada kullanılan Bayes Ağları yöntemiyle ilgili tanımlamalar, matematiksel ifadeler, literatürdeki kullanım alanları ve bu çalışmada kullanılmasının nedenleri hakkında bilgi verilmiştir. Beşinci bölümde, çalışma kapsamında kurulan model ve modelin oluşturulması için izlenen aşamalardan bahsedilmiştir. Bu süreçte ihtiyaç duyulan verilerin hangi yöntemlerle elde edildiği ve gerekli görülen varsayımlar açıklanmıştır. Bölümün devamında toplanan verilere göre modelin kurulduğu yazılımla ilgili bilgi verilmiştir. Sonrasında girilen verilerle elde edilen sonuçlara ve bu sonuçlar doğrultusunda yapılan yorumlara yer verilmiştir. Son olarak altıncı bölümde çalışmanın tamamından çıkarılan sonuçlarla bu çalışmada açık kalan noktalara göre yapılabilecek gelecek çalışmalara yönelik öneriler yer almaktadır. 5 6 2. TEDARĠKÇĠ SEÇĠMĠ 2.1 Tedarik Zinciri Tedarik zinciri (Supply Chain), nihai tüketiciye ürün ya da hizmet olarak ulaştırılan değerler üretmeyi sağlayan çeşitli işlem ve faaliyetlerin gerçekleşmesinde rol alan, üretime ve satışa dönük bağlantılar içerisindeki organizasyonlar ağıdır (Christopher, 1992). Diğer bir ifadeyle, bir tedarik zinciri hem üretime dönük tedarik gibi operasyonları hem de satışa dönük dağıtım gibi operasyonları içeren firmaları ve nihai tüketiciyi bünyesinde barındırmaktadır. Yakın zamanlarda, tedarik zinciri ile ilişkili konulara olan ilgi artmaktadır. Chopra ve Meindl (2007) bir tedarik zincirini, müşteri talebini karşılamakta doğudan ya da dolaylı olarak rol alan tüm aşamalar olarak ifade etmektedirler. Bu aşamalar müşterileri, perakendecileri, toptancıları üreticileri ve tedarikçileri içermektedir. Organizasyonel bir bakış açısından, tedarik zinciri müşterinin talep ve gereksinimlerini karşılamada payı olan tüm fonksiyonları kapsamaktadır. Bu fonksiyonlar satın alma, ürün geliştirme, pazarlama, operasyon, finans ve müşteri hizmetleri gibi bölümleri içermektedir. Şekil 2.1’de temel bir tedarik zinciri yönetim döngüsü gösterilmektedir. Her tedarik zincirinin temel amacı, tedarik zinciri karlılığını en yüksek düzeye getirmektir. Chopra ve Meindl’e (2007) göre karlılık, müşteriden elde edilen gelir ile tedarik zinciri boyunca oluşan tüm maliyetlerin farkıdır. Bu nedenle, bir tedarik zincirinin karlılığı, zincirin tüm öğelerinin paylaştığı bütün bir kar olarak belirtilmektedir. Bu nedenle tedarik zincirlerinin başarısı tek tek ayrık öğelerin başarısı olarak değil, bir bütün olarak ölçülmelidir. Sonuç olarak, karlılığı arttırabilmek, maliyetleri düşürebilmek ve müşteri memnuniyetini arttırabilmek adına, etkin tedarik zinciri stratejileri hem zincirin her aşamasında hem de bu aşamalar arasındaki ilişkiler üzerinden dikkate alınmalıdır (Mendoza, 2007). 7 Satın Alma Pazarlama ve Operasyon Üretim Ürün Geliştirme Dağıtım Satış Sonrası Hizmet Parakende Satış ġekil 2.1 : Tedarik zinciri yönetimi döngüsü. Bir organizasyon içerisindeki satın alma genellikle alım işlemleri ile ilgili tüm faaliyetleri kapsamaktadır. Van Weele’ye (2005) göre bu faaliyetler aşağıdaki gibidir: İhtiyacın tespit edilmesi Tedarikçinin seçilmesi Uygun bir fiyat noktasında anlaşma sağlanması Hükümler ve koşulların belirlenmesi Sözleşme ya da siparişin oluşturulması Uygun teslimatın temin edilmesi Tedarik zinciri yönetiminin artmakta olan önemi, şirketleri tedarik zinciri amaçları çerçevesine uyacak satın alma ve kaynak bulma stratejileri geliştirme yönünde motive etmektedir. Şekil 2.2, bir satın alma işlevi içerisindeki temel faaliyetleri göstermektedir. 8 Satın Alma İşlevi İç Müşteri Özellik Belirleme Tedarikçi Seçimi Sözleşme Hazırlanma Sipariş Verme Süreç Hızlandırma ve Takip ve Değerlendirme Değerlendirme Kaynak Bulma Tedarikçi Tedarik Alım Temin ve Tedarik ġekil 2.2 : Satın alma işlevi akışı. Satın alma işlevinde en önemli konulardan birisi, talep edilen malzemeleri gerekli olan özellikleri karşılayabilir şekilde temin edebilecek tedarikçilerin seçimidir. Monczka ve diğ. (2005) tedarikçi seçimini satın almanın temel bir görevi olarak tanımlamaktadır. Bununla birlikte, Ellram ve Carr (1994) tedarikçilerin uzun vadede şirket stratejileri ve rekabetçi pozisyonunu destekleyecek şekilde doğru bir şekilde seçilmesi ile, satın almanın kurumsal stratejik başarıda önemli bir rol aldığı sonucuna varmıştır. 2.2 Tedarikçi Seçimi Tedarikçiler bir organizasyona kendisinin sağlayamadığı hammadde, bileşen veya hizmeti sağlayan satıcılardır. Günümüz iş dünyasında tedarik zinciri açısından bakıldığında tedarikçiler organizasyonların hayati bir parçası haline gelmiştir. Organizasyon için uygun tedarikçi beklenen kalitede ve doğru miktarda, uygun fiyatla ve doğru zamanda ihtiyaç olan ürünleri sağlamalıdır (Kuo ve diğ. 2010). Bu nedenle doğru tedarikçinin seçilmesi tedarik zincirlerinde satın almanın en önemli fonksiyonu haline gelmiştir (Doğan ve Aydın, 2011). Uygun tedarikçinin seçilmesi, sonuçta oluşacak müşteri-tedarikçi ilişkilerini de etkileyeceğinden önem verilmesi gereken bir konudur. Eğer süreç doğru ilerletilir ve sonuçlandırılırsa yüksek kalite ve uzun sürecek ilişkilerin kurulması sağlanabilir. 9 Kurulacak ilişkilerde belirleyici olan firmaların pazardaki pozisyonları (lider veya takipçi) ve iş birliğinin firmalar için stratejik önemidir (ana faaliyet alanı veya faaliyet dışı süreçler) (Lee, 2009). Firmalar, rekabet avantajlarını koruyabilmek için ana faaliyet alanları dışında kalan süreçler için dış kaynak kullanırlar ve böylece yapılan işle ilgili kritik bilgileri paylaşmaktan kaçınırlar. Satın alma yapan firmanın odaklanması gereken nokta sadece kendi tedarik zinciri içinde tedarikçinin performansı ile sınırlı değildir. Tedarikçilerin içinde bulunduğu kendi tedarik ağındaki performansını da değerlendirmek gerekir, çünkü tedarikçi performansı doğrudan içinde bulunduğu tedarik ağından etkilenir. Bu nedenle satın alma yapacak firmaların kapsamlı ve tüm performans kriterlerini değerlendirecek şekilde sistematik bir tedarikçi seçme süreci takip etmeleri gerekmektedir (Lockamy, 2011). Tedarikçi seçme, potansiyel tedarikçilerin sayısını son tercihlere indirgemeyi amaçlayan bir karar verme sürecidir. Tedarikçi seçiminde kullanılan karar verme sürecinin genel kabul görmüş adımları problemin tanımlanması, ölçütlerin belirlenmesi, ölçütlere göre değerlendirme ve son seçim olarak sıralanabilir (De Boer ve diğ., 2001). Tedarikçi seçim süreciyle ilgili farklı akademik kaynaklarda farklı aşamalar tanımlanmıştır. Yapılan başka bir çalışmada aynı süreç aşamaları temel alınarak süreç, ölçütlerin belirlenmesi aşamasından başlatılmıştır ve süreç sonuna geri bildirim aşaması eklenmiştir (Wu ve Barnes, 2011). İki tanımlamaya göre karar süreci aşamaları Şekil 2.3’te bir arada gösterilmektedir. Problem belirleme aşamasında amaç tedarikçi seçiminin hangi amaçla yapıldığını net olarak belirlemektir. Seçimin amacı tamamen yeni bir ürün için yeni tedarikçiler bulmak, mevcut tedarikçilerden birinin yerine yeni birini bulmak veya mevcut tedarikçilerden birini yeni bir ürün için seçmektir. İkinci aşamada satın alma yapacak firma, ihtiyaçlarını yansıtacak seçim aşamasında karar vermede kullanılacak kalitatif veya kantitatif ölçütleri ortaya koymaktadır. Ölçütlere göre yapılan değerlendirmede ilk teredarikçi kümesinde bir sıralama yapılarak potansiyel tedarikçiler belirlenmektedir. Son seçim aşamasında, ilk elemede potansiyel tedarikçi olarak belirlenenler arasından seçim yapılır ve amaca uygun bir tedarikçi belirlenir (De Boer ve diğ., 2001). Geri bildirim aşaması bazı kaynaklarda olmamasına rağmen rekabetçi ortamda ne kadar önemli olduğu, süreçte geliştirmeye açık noktaları 10 belirlemek ve iyileştirme yapmak gereksinimi düşünüldüğünde anlaşılabilir (Wu ve Barnes, 2011). Problemin Belirlenmesi Ölçütlerin Belirlenmesi Değerlendirme Son Seçim Geri Bildirim ġekil 2.3 : Tedarikçi seçim süreci. Tedarikçi seçimi ile ilgili yapılan çalışmalar kullanılan ölçme yöntemleri nedeniyle basit olarak görülmektedir. Bunun sebebi bu yöntemleri kullanan kişilerin tedarikçi seçimi işlemini yaparken yanlarında yönlendirme yapacak uzmanların olmamasıdır. Satın alma yöneticileri çok sayıda seçim ölçütüyle karşılaştıklarında hangi ölçütlere göre hangi değerlerin ihtiyaçlarını karşılayacağını bilmelerinin bir yolu yoktur (Hsu ve diğ., 2006). Firmaların ana faaliyet alanları dışında kalan işlevlerini dış kaynak kullanarak karşılama oranları gün geçtikçe artarken, satın alma yöneticilerinin tedarikçi değerlendirme sürecinde göz önünde bulundurdukları ölçütler önem kazanmaktadır. Süreç sonunda verdikleri kararların başarısı kullanılan ölçütlerin doğruluğuna ve bu ölçütlerin ihtiyaçlarına ne kadar uygun olduğuna bağlıdır. Akademik açıdan bakıldığında bu alanda yapılan çalışmalarda tedarikçi seçimi farklı şekillerde ortaya konduğundan belirlenen ölçütleri ve kurulan modelleri birbiriyle karşılaştırarak ortak bir ölçüt kümesi veya yöntem bulma konusunda eksiklik bulunmaktadır (Hsu ve diğ., 2006). Çalışmanın ilerleyen bölümünde yazın taramasında incelenen çalışmalarda kullanılan tedarikçi seçim ölçütlerinden ve kullanılan yöntemlerden bahsedilmektedir. Bu çalışmalardan ve tespit edilen geliştirilebilir noktalarından hareketle çalışmada kurulan modelde seçim ölçütleri ve yöntem belirlenmiştir. 11 2.3 Tedarikçi Seçiminde Kullanılan Ölçütler Ölçütlerin belirlenmesi tedarikçi seçimi sürecinin en önemli aşamasıdır (Junior ve diğ., 2013). Ölçütlerin ihtiyaca uygun olmaması durumunda sürecin ilerleyen aşamalarından zaman ve maliyet kaybından başka bir sonuç elde edilemeyecektir. Belirlenecek ölçütler satın alma yapacak firmanın yapısına, satın alma tipine ve amacına göre değişiklik gösterecektir. Satın alma ölçütlerinin belirlenmesinde bazı noktalar ortak olsa da amaca hizmet edecek ölçütler sürece göre değişkenlik gösterebilir. Bu değişkenlik geçmiş yıllarda yapılan çalışmalarda da ortaya çıkmaktadır. Satın alma yapacak firmalar için tedarikçi seçiminde kullanılacak ölçütleri belirlemek amacıyla yapılmış çok sayıda betimsel çalışma bulunmaktadır (Junior ve diğ., 2013). Tedarikçi seçimi ölçütlerini belirleme ile ilgili ilk akademik çalışma 1966 yılında Dickson tarafından yapılmıştır (Junior ve diğ., 2013). Dickson’ın listelediği ölçütler, ABD ve Kanada’da Ulusal Satın Alma Müdürleri Topluluğu üyeleri arasından seçilen 273 satın alma departmanı çalışanı ve yöneticisine gönderdiği anket çalışması sonucunda ortaya çıkmıştır (Weber ve diğ., 1991). Satın alma yapan firmanın önceliklerine ve sektör özelliklerine göre farklı sıralanabilecek olsa da Dickson belirlediği ölçütleri Çizelge 2.1’de görüldüğü gibi genel bir sıralamada vermiştir (Çelebi ve Bayraktar, 2008). Sıralamaya göre kalite, teslimat ve performans geçmişi en önemli üç ölçüttür. Çizelge 2.1 : Dickson’ın tedarikçi değerlendirme ölçütleri. Sıra 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Ölçüt Sıra 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 Kalite Teslimat Performans Geçmişi Garanti ve şikayet politikaları Üretim kapasitesi Fiyat Teknik açıdan yeterlilik Finansal durum Prosedürlere uyma İletişim İtibar ve sektördeki durum İş için istekli olma Ölçüt Yönetim ve organizasyon Operasyonel kontrol Tamir hizmeti Tutum, davranış Etki/izlenim Paketleme kabiliyeti Çalışma ilişkileri kayıtları Coğrafi konum Geçmiş işlerin miktarı Eğitim gereklilikleri Karşılıklı anlaşmalar Dickson’un ölçütleri temel alınarak yapılan yazın taramasında 23 ölçütün tedarikçi seçim ölçütleriyle ilgili 74 makalede tekrarlanıp tekrarlanmadığı araştırılmıştır 12 (Weber ve diğ., 1991). Çalışma sonucuna göre incelenen makalelerde en çok alıntı yapılan üç ölçüt net fiyat, kalite ve teslimattır. Dickson’un sıralamasına göre yirminci sırada yer alan coğrafi konum en çok alıntı yapılan beşinci ölçüttür. Bu değişimin nedeni yazarlar tarafından 1966 yılından sonra ortaya çıkan Tam Zamanında Üretim yaklaşımıdır. Gelecekte de bu yaklaşım tedarikçi seçim kriterlerinde etkili olacaktır (Weber ve diğ., 1991). Tedarikçi seçiminde kullanılan kriterlerin çok sayıda kaynak değerlendirilerek belirlendiği yazın tarama çalışmaları bu alandaki farklı yaklaşım ve yöntemlerin anlaşılmasında yardımcı olmaktadır. 2000-2008 yılları arasında yayınlanan 78 çalışmanın incelenmesi sonucunda sırasıyla kalite, fiyat/maliyet, üretim kapasitesi, hizmet, yönetim ve teknoloji en çok kullanılan seçim kriterleri olarak belirlenmiştir (Ho ve diğ., 2010). Yazın taramasında dikkate alınan, ölçütlerin incelenen çalışmalarda tekrarlanma sıklığıdır. Ancak daha önce de belirtildiği gibi tedarikçi seçim ölçütleri çalışmanın yapıldığı sektöre, şirkete ve satın alma amacına göre çeşitlilik göstermektedir. Örneğin Honeywell Tüketici Ürünleri şirketinde yapılan bir çalışmada yazın taramasına uygun olarak belirlenen kalite, fiyat/maliyet, üretim kapasitesi, hizmet ve yönetim anlayışı ile birlikte tüketici ürünlerinde kritik olduğundan teslimat ölçütü de modele dahil edilmiştir (Choy ve Lee, 2002). Bu ölçütler altında alt ölçütler de kullanılarak model daha detaylı hale getirilmiştir. Üretim faaliyetini Çin’deki alt yüklenicilere yaptıran bir firma için oluşturulan ölçütlerdeyse fiyat/maliyet ile ürün kalitesi ön plana çıkmaktadır (Kwong ve diğ., 2002). Ölçütler detaylandırıldığında veya farklılaştığında aynı anlama gelen farklı kriterler de tanımlanabilir. Örneğin tedarikçinin değerlendirilmesinde kalite ve kalitenin ölçüsünü belirleyen birden fazla alt ölçütün modele dahil edilmesi yerine tek ölçüt olarak ISO9000 (Kalite Sistem Standartları) uygunluğu olup olmadığı değerlendirilebilir (Thaver ve Wilcock, 2006). Üretim firmalarında, tedarikçi seçimi kriterlerinin belirlenmesi ve bu kriterlerin firma performansına etkisini ortaya koymak amacıyla yapılan araştırma sonucundaysa 30 farklı ölçüt belirlenmiştir (Kannan ve Tan, 2002). Bu ölçütler arasında yapılan değerlendirme sonucunda üretim firmaları için tahmin etmesi zor olmayacak şekilde zamanında teslimat ve kalite ölçütleri en önemli ölçütlerdir. Yine üretim alanında beyaz eşya üreticisi firmanın satın alma yetkilileriyle yapılan çalışmada tedarikçi seçimi, firmanın profiline, ürün performansına, hizmet kalitesine ve maliyete göre yapılmıştır 13 (Kahraman ve diğ., 2003). İngiltere’de, farklı bir sektör olarak teknolojik ürünlerin distribütörlüğünü yapan firmalar için bu firmalardan hizmet alan firmaların değerlendirme ölçütlerini belirlemek amacıyla yapılan araştırmada güvenilirlik, fiyat, hizmet, teknolojik yeterlilik ve ditribütör firmanın performansı ölçüt olarak belirlenmiş ve değerlendirmede en önemli ölçütün güvenilirlik olduğu sonucuna ulaşılmıştır (Katsikeas ve diğ., 2004). Tedarikçi seçimi çok kriterli ve karmaşık bir karar verme süreci olmasına ve birçok kaynakta ana ölçütler ve alt ölçütler belirlenerek modelleme yapılmasına rağmen bazı çalışmalarda kısıtlı sayıda ve genel olarak kabul edilen ölçütler kullanılarak basit modeller oluşturulmaktadır. Analitik Hiyerarşi Süreci (AHS) kullanılarak kurulan satıcı seçimi modelinde fiyat, kalite, teslimat ve teknik yeterlilik ölçütleri kullanılarak altı aday tedarikçi arasından seçim yapılmıştır (Hemaida ve Schmits, 2006). Tedarikçi değerlendirme sürecinde ölçüt sayısı arttıkça bu ölçütlerin değerlerini belirleyecek bilgiye ulaşmak zorlaşmaktadır. Tedarikçileri değerlendirirken geçmiş veriler elde edilemezse karar verme sürecinde belirsizlik oluşmaktadır. Çelebi ve Bayraktar (2008) tarafından yapılan çalışmada tedarikçi seçiminde kullanılacak kapsamlı bir model oluşturulmuştur. Oluşturulan modelde, yazın taraması sonucunda elde edilen 37 ölçüt maliyet, kalite, teslimat ve hizmet ana grupları altında değerlendirilmiştir. Veri olmamasından kaynaklanan belirsizlik Veri Zarflama Analizi (VZA) öncesinde uygulanan Analitik Sinir Ağları ile ortadan kaldırılmıştır. Tedarikçi seçiminde dikkate alınan ölçütlerde firmaların özellikleri ve satın alma türü etkili olduğu gibi genel olarak hakim olan yönetim anlayışları ve toplumlarda veya dünya genelinde yaygın olan hassasiyetler de belirleyici rol almaktadır. Son dönemde tüm insanlara etkisi olan küresel ısınma, çevre kirliliği, insan sağlığını etkileyen zaralı maddeler gibi çevreyle ilgili konularda firmaların da hassas davranması gerekmektedir. Bu etki gözönünde bulundurularak tedarikçi seçiminde daha önce dikkate alınmayan veya bir alt kriter olarak değerlendirilen çevresel faktörler bazı çalışmalarda ön plana çıkmaktadır (Cousins ve diğ., 2004; Jabour ve Jabour, 2009; Ku ve diğ., 2010; Awasthi ve diğ., 2010; Kuo ve diğ., 2010; Büyüközkan ve Çifçi, 2011). Çevresel faktörler organizasyon özellikleri, finansal performans, hizmet kalitesi, teknoloji gibi diğer ölçütlerle birlikte (Büyüközkan ve Çifçi, 2011) değerlendirilebileceği gibi, tedarikçilerin çevreye olan duyarlılığını ölçen ve tüm 14 ölçütleri (çevre dostu teknoloji ve malzeme kullanımı, çevre koruma politikalarına uyum gibi) çevreyle ilişkilendiren modeller de kurulabilir (Awasthi ve diğ., 2010). Sonuç olarak, tedarikçi seçimi alanında yapılan çalışmalar incelendiğinde en yaygın kullanılan seçim ölçütleri maliyet, sevkiyat/teslimat, kalite, hizmet, teknolojik yeterlilik, tedarikçinin örgütsel özellikleri ve sstratejisi ana grupları altında toplanmaktadır. Bu gruplara son yıllarda önemi gittikçe artan çevreye olan etkilerle ilgili ölçütlerin de eklenmesi yerinde olacaktır. Bu grupların altında yer alacak detaylı ölçütler de incelenen araştırmalara göre belirlenebilir. Yazın taramasında incelenen çalışmalara göre oluşturulan detaylı ölçütlerin listesi Çizelge 2.2’de paylaşılmıştır. 15 X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X 16 X X X X Cebi ve Bayraktar (2003) X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X Garcia ve diğ. (2013) Tektaş ve Aytekin (2011) Hsu ve diğ. (2006) Wagner ve diğ. (2011) Frödell (2010) Chang (2013) X X X X X X X X X X X X X X X X X X X Chen ve Wu (2013) Junior (2013) Doğan ve Aydın (2011) Lee (2009) Chan and Kumar (2007) X X X X X X X X X X X X X X X X X X Kuo ve diğ. (2010) X Awasthi ve diğ. (2010) X X X Ku ve diğ. (2010) Katsikeas ve diğ. (2004) Kahraman ve diğ. (2003) X X X X X X X X Çelebi ve Bayraktar (2008) X X X X X Hemaida ve Schmits (2006) X Kannan ve Tan (2002) X X X X Thaver ve Anne (2006) X Kwong ve diğ. (2002) X X X Choy ve Lee (2002) X X X Ho ve diğ. (2010) Weber ve diğ. (1991) Sıra Seçim Ölçütü 1 Fiyat/Maliyet 2 Teslimat 3 Kalite 4 Teknoloji Geliştirme 5 İletişim 6 Finansal Durum 7 Esneklik 8 Geçmiş ve Mevcut İlişkilerin Yakınlığı 9 Teknik Kapasite 10 Coğrafi Konum 11 Garanti ve Şikayet Politikaları 12 İtibar ve Sektördeki Durum 13 Servis/Hizmet 14 Süreç İyileştirme 15 Teknolojik Yeterlilik 16 Üretim Kapasitesi 17 Çevrim Süresi 18 Kalite Sistemi 19 Yönetim ve Organizasyon 20 Deneyim 21 Güvenilirlik 22 Kalite Güvencesi 23 Bilgi Paylaşımı 24 Çevre Dostu Teknoloji 25 Hızlı Çözüm Oluşturma 26 İndirim Dickson (1966) Çizelge 2.2 : Yazın taraması sonucunda tedarikçi seçim ölçütleri. X X X X X X X X X X X X X X X X Sıklık 21 18 17 14 13 12 11 10 10 9 9 9 9 9 9 9 8 7 7 6 6 6 5 5 5 5 X X X X X X X X X X X X Cebi ve Bayraktar (2003) Garcia ve diğ. (2013) Tektaş ve Aytekin (2011) X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X Hsu ve diğ. (2006) X X X Wagner ve diğ. (2011) Frödell (2010) X X X X X X X X X Chang (2013) X X X X x Chen ve Wu (2013) Junior (2013) Doğan ve Aydın (2011) X X X Lee (2009) Chan and Kumar (2007) Kuo ve diğ. (2010) Awasthi ve diğ. (2010) Ku ve diğ. (2010) Çelebi ve Bayraktar (2008) Hemaida ve Schmits (2006) X X X Katsikeas ve diğ. (2004) Kahraman ve diğ. (2003) Kannan ve Tan (2002) Thaver ve Anne (2006) Kwong ve diğ. (2002) Choy ve Lee (2002) Ho ve diğ. (2010) Weber ve diğ. (1991) Sıra Seçim Ölçütü 26 İndirim 27 Tasarım Kabiliyeti 28 Taşıma Maliyeti 29 Teknik Destek 30 İade Oranı 31 Paketleme Kabiliyeti 32 Yönetim Yaklaşımı 33 Bilgi Sistemi Kullanımı 34 Çevreye Zararsız Malzeme Kullanımı 35 Geçmiş Performans 36 İş için İstekli Olma 37 Kalite Sertifikası 38 Sipariş Karşılama Oranı 39 Çevre Politikalarına Uyma 40 Çevre Yönetim Sistemi (14001) 41 Etik Standartlar 42 Etki/İzlenim 43 Gümrük Vergileri 44 İade Politikası 45 Kirlilik Kontrolü 46 Prosedürlere Uyma 47 Sipariş Sıklığı 48 Sorumluluk 49 Sosyal Sorumluluk 50 Stok Yönetimi 51 Teslimat Güvenilirliği 52 Teslimat Süresi Dickson (1966) Çizelge 2.2 : Yazın taraması sonucunda tedarikçi seçim ölçütleri (devamı). X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X 17 X X Sıklık 5 5 5 5 4 4 4 3 3 3 3 3 3 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 X X Cebi ve Bayraktar (2003) Garcia ve diğ. (2013) Tektaş ve Aytekin (2011) Hsu ve diğ. (2006) Wagner ve diğ. (2011) Frödell (2010) Chang (2013) Chen ve Wu (2013) Junior (2013) Doğan ve Aydın (2011) Lee (2009) Chan and Kumar (2007) Kuo ve diğ. (2010) Awasthi ve diğ. (2010) Ku ve diğ. (2010) Çelebi ve Bayraktar (2008) Hemaida ve Schmits (2006) Katsikeas ve diğ. (2004) Kahraman ve diğ. (2003) Kannan ve Tan (2002) Thaver ve Anne (2006) Kwong ve diğ. (2002) Choy ve Lee (2002) Ho ve diğ. (2010) Weber ve diğ. (1991) Sıra Seçim Ölçütü 53 Test Yeteneği 54 Uygulama Kontrolü 55 Üretim Miktarı 56 Ürün Güvenilirliği 57 Çevresel Sertifikasyon 58 Dağıtım Ağı Kalitesi 59 Doğa Dostu Tasarım 60 Eğitim İhtiyacı 61 Ekonomik Çevre 62 Firma Büyüklüğü 63 Gelecek Teknolojilere Uyum Sağlama 64 İlişki Kurma Maliyeti 65 Karşılıklı Anlaşmalar 66 Nihai Kullanım 67 Operasyonel Kontrol 68 Organizasyon Kültürü 69 Ödeme Koşulları 70 Performans Geçmişi 71 Politik Çevre 72 Rekabet Gücü 73 Satın Alma Maliyeti 74 Sosyal Çevre 75 Tedarik Kapasitesi 76 Üretim Planlama 77 Ürün Yapısı 78 Yeşil Üretim Dickson (1966) Çizelge 2.2 : Yazın taraması sonucunda tedarikçi seçim ölçütleri (devamı). X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X 18 Sıklık 2 2 2 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 3. TEDARĠK ZĠNCĠRĠ VE RĠSK 3.1 Risk Tanımı Risk terimi İtalyancada “meydan okumak” anlamına gelen “risicare” sözcüğünden gelmektedir. Ancak zamanla farklı insanların farklı algılarına göre değişik anlamlar kazanmıştır. Risk alanında ilk çalışmalar on yedinci yüzyılda matematiksel kuralları şans oyunlarında uygulayan Blaise Pascal ve Pierre de Fermat tarafından yapılmıştır. Onların yaptığı çalışmalar, risk alanında yapılan çalışmaların temelinde yer alan Olasılık Teorisi’nin gelişmesine zemin hazırlamıştır. Risk yaklaşımı uzun yıllar şans oyunları için kullanılmıştır. On dokuzuncu yüzyılın başlarında İngiltere’de sigortacılık sektöründe kullanılmaya başlanmıştır. Ancak 1950-1960 yılları arasında teknolojik gelişmeler, organizasyonların büyümesi ve küreselleşmesiyle risk ve risk yönetimi kavramları iş dünyasının önemli bir parçası haline gelmiştir (Khan ve Burnes, 2007). Risk tanımlaması, farklı araştırmacılar tarafından farklı şekillerde yapılmıştır. Genel ve basit anlamda risk “beklenen sonuçtan sapma olasılığı” olarak tanımlanmaktadır (Spekman ve Davis, 2004). Moore tarafından 1983 yılında yapılan tanımlamada, riskin kaybetme olasılığını ve kazanma umudunu aynı zamanda kapsadığı belirtilmiştir. Ancak kurumlar açısından risk yaklaşımında kazançtan çok kayıp olasılığı değerlendirilmektedir (Khan ve Burnes, 2007). Birçok araştırmacı da risk tanımını olumsuz etkileri değerlendirerek yapmıştır. Lowrance tarafından yapılan tanımlamada riskin, olumsuz etkilerin ortaya çıkma olasılığı ve bu etkilerin şiddetinin ölçüsü olduğu belirtilirken; Rowe tarafından yapılan tanımlamada da riskin, bir olayın potansiyel beklenmeyen olumsuz sonuçları olduğu ileri sürülmüştür (Khan ve Burnes, 2007). Risk kavramıyla birlikte “belirsizlik” kavramının da tanımlanması önemlidir. Bu iki kavram algısal olarak birbirine yakın olmasına rağmen literatürde farklı tanımlanmakta ve farklı değerlendirilmektedir. Frank Knight tarafından 1921 yılında yayınlanan “Risk, Belirsizlik ve Kar” adlı çalışmada belirsizlik ve risk kavramları 19 arasındaki fark “belirsizlik ölçülemez, risk ise ölçülebilir” şeklinde ortaya konmuştur (Dani, 2008). Çalışmada risk tanımlaması da “ölçülebilir olasılıklara dayanan belirsizlikler” olarak yapılmıştır (Dani, 2008). Yapılan tanımlar değerlendirildiğinde risk konusunda, olay, olayın ortaya çıkma olasılığı ve ortaya çıktığında oluşacak etki olmak üzere üç ana kavram ortaya çıkmaktadır. Bu kavramlara göre değerlendirildiğinde bir olayın oluşma olasılığı çok düşük olsa da gerçekleştiğinde etkileri bir felaketin ortaya çıkmasına neden olabilir. Çok düşük olasılıkla gerçekleşecek yüksek şiddetli bir depremin sonuçları kişiler veya organizasyonlar açısından felaketle sonuçlanabilir. 3.2 Risk Yönetimi İş dünyasında verilen tüm kararlar en basit seviyede olsa da risk içerir. Günümüz dünyasında büyüyen ve küreselleşen organizasyon yapıları ve organizasyonların farklı iş süreçleri değerlendirildiğinde karar vermek gittikçe zorlaşmaktadır. Karar vermede birçok kriter etkili olduğundan ortaya çıkabilecek olumsuzluklar ve bunların etkileri, yani riskler, belirli bir metodolojiye göre yapılmalıdır. Bu da risk yönetimi ihtiyacını doğurur. Khan ve Burnes (2007) tarafından yapılan çalışmada Dickson’ın 1989 yılında yaptığı risk yönetimi tanımı “bir işletmenin varlıklarını veya kazanç kapasitesini tehdit eden risklerin tanımlanması, analizi ve kontrolü” olarak yer almıştır. Benzer şekilde Fone ve Young (2000) tarafından yapılan tanımda da risk yönetimi, organizasyonun tamamını değerlendirerek risklerin değerlendirilmesini ve belirlenmesini amaçlayan bir yönetim fonksiyonu olarak tanımlanmaktadır. Akademik kaynaklarda risk yönetimi sürecinin nasıl olması gerektiği ile ilgili farklı detaylar olsa da temel aşamalarla ilgili ortak yorumlar bulunmaktadır. Şekil 3.1’de özetlenen risk yönetimi süreci literatürde genel olarak kabul edilen üç kritik aşamadan oluşmaktadır (White, 1995): 1) Risk Belirleme: Ortaya çıkabilecek tüm riskleri tanımlamak amaçlanmaktadır. 2) Risk Tahminleme: Ortaya çıkabilecek belirli risklerin olasılığını ve etkisini belirlemek ve anlamak amaçlanmaktadır. 20 3) Risk Değerlendirme: Belirlenen her risk için en uygun yönetim önlemlerinin belirlenmesi ve belirlenen yöntemlerle önlemlerin eşleştirilmesi amaçlanmaktadır. Risk Yönetimi Risk Belirleme Risk Tahminleme Tehlikelerin algılanması Risk olasılıklarının tahmini Arızaların tespit edilmesi Riskin tanımlanması Yan sonuçların farkedilmesi Riskin ölçülmesi Risk Değerlendirme Riskin öneminin tahmin edilmesi Riskin kabul edilebilirliğinin yargılanması Riskin faydalarla karşılaştırılması ġekil 3.1 : Risk yönetimi süreci (White, 1995). Belirtilen risk yönetimi süreci aşamaları ilerleyen yıllarda geliştirilerek kontrol aşaması da eklenmiştir. Hallikas ve diğ. (2004) tarafından yapılan çalışmada risk yönetimi aşamaları risk belirleme, risk değerlendirme, risk yönetimi kararları ve uygulanması ile risk izleme olarak belirlenmiştir. Risk belirleme, risk yönetimi sürecinde öznel özellik taşır. Çünkü her organizasyon kendine özgü riskler taşır ve bu risklerin şirketin genel işleyiş ve yaklaşımına göre belirlenmesi gerekir. Riskler organizasyonlara özel olsa da tüm organizasyonlar ve tüm sektörler için geçerli riskler de bulunmaktadır (Blackhurst ve diğ., 2008). Risk belirleme aşamasında süreç, proje veya organizasyonla ilgili risklerin detaylı olarak ortaya konması önemlidir. Birbiriyle ilişkili organizasyonların risk değerlendirilmesinde tanımlamaların diğer organizasyonlar da değerlendirilerek yapılması önemlidir. Örneğin kesintiler, kalite hataları ve tedarik dalgalanmaları üretim hattındaki alışılmış risklerdir. Ancak süreçte meydana gelen geri dönüşler ve birbiriyle ilişkili olaylar nedeniyle tüm riskleri tanımlamak kolay değildir (Hallikas ve diğ., 2004). Risk belirleme aşamasından sonra risk değerlendirme aşaması uygulanmaktadır. Bu aşamada tanımlanan tüm riskler için etki ve olasılık değerlendirmesi yapılmalıdır (Blackhurst ve diğ., 2008). Risk değerlendirmesinde riskin olasılığının belirlenmesi 21 aşamasında organizasyonun tecrübesi ve diğer organizasyonların performansları önem kazanmaktadır. Risk tanımlamanın ana amacı, organizasyonun dahil olduğu süreçte ilişkili olduğu diğer ortaklarının detaylı olarak belirlenmesi ve bunlarla ilişkilerde oluşabilecek risklerin değerlendirilmesidir (Hallikas ve diğ., 2004). Risk değerlendirmesi tamamlandıktan sonra Şekil 3.2’de görülen “Risk Diyagramı”nın oluşturulması tüm risklerin bir arada görülmesi ve önemli olanların belirlenmesi için faydalı olmaktadır (Hallikas ve diğ., 2004). ġekil 3.2 : Risk diyagramı. Risk değerlendirme aşamasından sonra belirlenen ve değerlendirilen her riskin yönetilmesi için uygulanması gereken stratejiler belirlenmelidir. Riskin transfer edilmesi, elimine edilmesi, azaltılması veya gelecekteki analizler için risk durumlarının alt süreçlere bölünmesi uygulanabilecek stratejilere örnektir (Hallikas ve diğ., 2004). Bu stratejilerin belirlenmesi için farklı teknikler kullanılabilir. Risk yönetiminde son aşama risklerin izlenmesidir. Risk yönetimi süreci devam ederken riske karşı geliştirilen faaliyetlerin etkilerini de sürekli kontrol edip başarı derecelerini belirlemek sürecin etkinliğini ölçmek açısından önemlidir. 3.3 Tedarik Zinciri ve Risk Yönetimi ĠliĢkisi Karmaşık ve belirsiz iş ortamında firmalar tedarik zinciri süreçlerinin verimliliğini ve çevikliğini artırarak etkin yönetimini sağlamak zorundadırlar. Son yıllarda meydana gelen 9 Eylül saldırısı, Katrina kasırgası, Tayvan depremi ve tusunami bu konuya daha çok ilgi gösterilmesine neden olmuştur. Bu büyük felaketler nedeniyle olduğu 22 kadar tedarikçi kaybı veya kalite problemleri gibi günlük sorunlar da tedarik zinciri risk yönetimini önemli kılmaktadır (Thun ve Hoeing, 2011). Geleneksel yöntemlerde emniyet stoku tutmak ve teslim sürelerini olması gerekenden uzun belirtmek tedarik zincirindeki risk ve belirsizliklere karşı korunmak için kullanılmaktadır. Ancak bu yöntemler günümüzde tedarik zinciri yapılarında olması beklenen çeviklik ve hızlı çözüm üretme özelliklerini sağlayamamaktadır (Blackhurst ve diğ., 2008). Sonuçta iş dünyasının gereklilikleri, fabrikaların dört duvarının dışına genişlemiş bir yaklaşımla tedarik zinciri risklerinin yönetilmesi ve azaltılmasıdır (Zsidisin ve diğ., 2004). Maliyet avantajı sağlamak amacıyla firmaların çoğu ana konusu dışındaki fonksiyonlarını dış kaynak kullanımıyla sürdürmektedir. 1980’li yıllardan beri tasarım, üretim, lojistik, bilgi sistemleri gibi tedarik zinciri operasyonlarını dış kaynak kullanarak yöneten firmaların tedarik zinciri yönetimi yaklaşımında büyük değişiklik yaşanmaktadır (Tang, 2006). Tedarik süreci daha önce de belirtildiği gibi tedarik zinciri yönetiminin önemli bir aşamasıdır ve aşağıdaki temel unsurlardan oluşmaktadır (Tang, 2006): - Tedarik ağı tasarımı - Tedarikçi ilişkileri - Tedarikçi seçim süreci - Tedarikçi tarafından siparişin karşılanması - Tedarik sözleşmesi Tedarik riski bir organizasyona zarar verecek şekilde etkilidir. Tedarik riskinin oluşturan iki ana risk grubundan biri olan tedarikçi riski doğrudan tedarik kaynağıyla ilgilidir (Zsidisin, 2001). Tedarik zinciri risk bileşenleri Şekil 3.3’te gösterilmektedir. Birçok akademik makalede dış çevrede gerçekleşen olayların tedarik zincirleri ve şirketler üzerindeki etkilerine değinilmektedir. Özellikle doğal felaketler sonucunda tedarik risklerine verilen önem son yıllarda artmıştır. Gerçekleşen olaylara örnek olarak; 11 Eylül 2011’de gerçekleşen saldırı sonrasında Ford ve Toyota, diğer ülkelerden gelen parçaların teslimatındaki ciddi gecikmeler nedeniyle Amerika’daki fabrikalarındaki üretimi durdurmak zorunda kalmıştır. 23 Ürün Yönetimi Tedarik Yönetimi Tedarik Zinciri Riski Talep Yönetimi Bilgi Yönetimi ġekil 3.3 : Tedarik zinciri risk bileşenleri. Diğer örnekler de kalite problemleri veya tedarikçi iflası nedeniyle gerçekleşen gecikmiş teslimatlardır. Örneğin Aralık 2001’de Land Rover temel modeli olan Discovery’nin üretiminde, tek şase tedarikçisinin iflası sonucunda problem yaşamıştır. Land Rover üretimine devam edebilmek için tedarikçisine yüksek miktarda ödeme yaparak dokuz ay süreyle şase üretiminin devamlılığını sağlamıştır. Diğer bir çarpıcı örnekte de 2005 yılı başında Bosch, müşterilerine dizel yakıt enjeksiyon sistemlerinde kullanılan yüksek basınç pompasını hasarlı olarak satmış ve milyonlarca dolar maliyete katlanmak zorunda kalmıştır. Bu hatanın sorumlusu, Bosch’un bir alt tedarikçisidir ancak sonuçta tüm tedarik zinciri olumsuz etkilenmiştir. Verilen örnekler gösteriyor ki riskler tedarik zinciri dahilindeki firmaların birbirine olan bağımlılıkları ve entegrasyonları nedeniyle ortaya çıkmaktadır (Thun ve Hoeing, 2011). Sonuç olarak risk, tüm tedarik zincirlerinde düşük veya yüksek seviyede mutlaka vardır. Her ticari malın, ürünün veya servisin satın almasının farklı risk profilleri vardır. Günümüzün belirsiz koşulları ve tedarik tehditlerine karşı artmış farkındalıkla, satın alma yöneticileri için, satın alma portföylerindeki risk derecesini azaltma özellikle önem kazanmaktadır. Her satın alma işleminin ayırt edici özellikleri farklı risk yönetimi ihtiyaçlarını oluşturmaktadır. 3.4 Tedarik Zinciri Yönetiminde Riskler Son yıllarda tedarik riski konusu hem akademik alanda yapılan çalışmalarda hem de uygulama alanında ön plana çıkmaktadır. Bu ani yönelmenin nedenleri, son dönemde meydana gelen kriz ve afetler, küreselleşme, daha dinamik pazar koşulları ve 24 geleneksel bütünleşik üretim yöntemlerine göre daha hassas olan modern tedarik zinciri yapıları şeklinde sıralanabilir. Modern tedarik zinciri yapılarının karmaşıklığı ve tedarik zincirlerinin rekabet açısından avantaj sağladığına olan inanç, tedarik zinciri risk yönetiminin, tedarik zinciri yönetimi içerisinde ayrı bir odak noktası olmasını sağlamaktadır (Hoffmann ve diğ., 2013). Tedarik riski, “tedarik sürecinde, satın alan firmanın müşteri taleplerini karşılama yeteneğini olumsuz etkileyen veya müşteri sürekliliğini ve güvenliğini tehdit eden, tedarikçinin bireysel veya sektörün genel yapısından kaynaklanan olayların meydana gelme olasılığı” olarak tanımlanmaktadır (Zsidisin, 2001). Üretim açısından yaklaşıldığındaysa tanımlama “bir şirketi yeni bir ürünün üretimine başlamaktan alıkoyan veya üretimi kesintiye uğratan herhangi bir durum” şeklinde yapılmaktadır (Zsidisin ve Ellram, 1999). Tedarik zinciri risklerinin yönetilmesindeki başarısızlıklar organizasyonları kayda değer derecede olumsuz etkilemektedir (Mitchell, 1998). Bununla ilgili yaşanmış olaylardan birçok örnek verilebilir. Örneğin 2000 yılında tedarikçi olan Royal Philips Electronics’in fabrikasında çıkan yangın sonucunda üretimini durdurmak zorunda kalan Ericson firması 400 milyon dolar zarar etmiştir (Tang, 2006). Aynı tedarikçiden mikroçip alan diğer telefon üreticisi Nokia Corp., hızlı çözüm oluşturma stratejisi sonucu mikroçip siparişlerini diğer Philips fabrikalarına ve farklı tedarikçilere yönlendirerek üretiminin çok az etkilenmesini sağlamıştır (Chopra ve Sodhi, 2004). Diğer elektronik devi Apple, 1999 yılında gerçekleşen deprem sonrasında DRAM çiplerde oluşan tedarik kesintisi nedeniyle birçok müşteri siparişini karşılayamamıştır (Tang, 2006). Tedarik zincirinde oluşan aksaklıklar kısa dönemde olduğu gibi uzun dönemde de şirketlerin finansal performanslarını olumsuz etkileyebilir. Bu nedenle tedarik zincirinde, belirsiz ekonomik koşullar, belirsiz müşteri talepleri ve tahmin edilemeyen afetler gibi riskler nedeniyle oluşabilecek aksaklıkları azaltmak için birçok araştırmacı farklı stratejiler ve modeller geliştirmiştir (Tang, 2006). Bu tez çalışması kapsamında yapılan literatür araştırmasında ortaya konan farklı tedarik zinciri riskleri tanımlamaları ortaya çıkmaktadır. Literatürde satın alma ve tedarik zinciri yönetimi açısından uzman kişiler tarafından yapılan çok sayıda farklı çalışmada çok sayıda risk faktörü ortaya konmuştur 25 (Zsidisin, 2003). Daha erken yıllarda Kraljic (1983), Mitchell (1995) ile Steele ve Court (1996) tarafından yapılan çalışmalarda ortaya konan faktörler Çizelge 3.1’de gösterilmektedir. Listelenen kriterler değerlendirildiğinde birbirinden tamamen bağımsız faktörler olmadığı görülmektedir. Belirtilen bir faktör diğerinin sebebi olabilir (Zsidisin, 2003). Çizelge 3.1 : Tedarik riski algısını etkileyen faktörler (Zsidisin, 2003). Kraljic (1983) Tedarikçi Sayısı (Monopol veya Oligopol Tedarik) Teknolojik Gelişim Hızı Pazara Giriş Engelleri Lojistik Maliyetleri Pazarda Karmaşıklık Mitchell (1995) Müşteri - Tedarikçi Pazar Karakteristikleri Steele ve Court (1996) Tedarik-Talep Dengesi Alıcı Firma Demografik Özellikleri Karar Birimi Hammadde Ulaşılabilirliği Hammadde Maliyeti Alıcı Karakteristik Özellikleri Satın Alma Tipi Tedarikçi Üretim, Nakliye ve Dağıtım Yöntemleri Teknolojik Gelişim Hızı Pazarda Karmaşıklık Ürün Karakteristikleri Müşteri - Tedarikçi İlişki Derecesi İş Özellikleri Şirket Büyüklüğü Organizasyonel Performans Ülke Treleven ve Schweikhart (1988) tarafından yapılan çalışmada tedarik zinciri risk durumlarının tedarik zincirinde meydana gelen aksaklıklar, fiyat dalgalanmaları, stok ve çizelgeleme değişiklikleri, teknolojik gelişmeler ve kalite ile ilgili olduğu belirtilmektedir. Tedarik zinciri riskleri ile ilgili birçok çalışması olan Zsidisin tarafından 2003 yılında yapılan çalışmada Kraljic (1983), Mitchell (1995) ile Steele ve Court (1996) tarafından ortaya konan risk faktörleri değerlendirilerek yedi farklı firmayla durum çalışması yapılmıştır. Çalışma sonucunda daha önce literatürde yapılan faktör sınıflamalarından bağımsız bir sınıflama ortaya konması amaçlanmıştır. Çalışmada tedarik riskleri, ürün karakteristikleri, pazar karakteristikleri ve tedarikçi karakteristikleri olmak üzere üç ana gruba ayrılmıştır. Ürün karakteristikleri karlılık üzerine etki ve yeni ürün geliştirme olarak ikiye ayrılmaktadır. Küresel tedarik, pazar kapasitesi kısıtları, pazardaki fiyat dalgalanmaları ve yetkin tedarikçi sayısı gibi faktörler pazar karakteristikleri altında tanımlanmıştır. Kapasite kısıtı, maliyeti 26 azaltmada yetersizlik, uyumsuz bilgi sistemleri, kalite problemleri, tahmin edilemeyen çevrim süreleri ve üretim sürecinin esnek olmaması gibi durumlar da tedarikçi ile ilgili risk karakteristikleri altında listelenmiştir (Zsidisin, 2003). Zsidisin (2001) tarafından yapılan doktora tezi çalışmasında tedarikçi risk karakteristikleri ve pazar risk karakteristikleri Çizelge 3.2’de görüldüğü gibi daha detaylı anlatılmıştır. Çizelge 3.2 : Tedarik riski karakteristikleri (Zsidisin, 2001). Pazar Risk Karakteristikleri Tedarikçi Risk Karakteristikleri Kapasite Kısıtları Stok Yönetimi Pazar Fiyat Artışları Maliyet Azaltma Yeterliliği Yasal Yükümlülükler Tedarikçi Sayısı Çevrim Süresi Yönetim Yaklaşımı Tedarik Kaynağının Ulaşılabilirliği Felaketler Teknolojik Gelişmeler Teknolojik Değişmeler Çevreci Performans Finansal Performans Kalite Sevkiyat Hataları Nakliye Talep Değişiklikleri Bilgi Sistemi Uygunluğu Ürün Tipi Değişimi Önceki çalışmalarda daha çok risk karakteristikleri ön plana çıkarken daha çok tedarikçiler için risk değerlendirmesi yapılarak kullanılacak değişkenlerin belirlendiği bir çalışma dikkat çekmektedir (Zsidisin ve diğ., 2004). Farklı sektörlerdeki yedi firma incelenmiş, firmaların tedarikçileri için risk değerlendirmede kullandığı değişkenler ve bu risklere karşı uyguladıkları stratejiler değerlendirilmiştir. Zsidisin ve Smith (2005) tarafından yapılan çalışmada da tedarik risklerinin Erken Tedarikçi Katılımı’yla ne şekilde azaltılabileceği modellenmiştir. Bu yöntemle tedarikçiler sürecin erken aşamalarında dahil olarak katkı sağlamakta ve satın alma yapan firmanın beklentilerini daha net anlamaktadır. Çevreye olan etkiler dikkate alınarak yapılan çalışmada tedarik zinciri risklerinin teknolojik (bir ürünün, sürecin veya teknolojinin kaynağına aşırı bağımlılık) ve stratejik (tek veya sınırlı sayıda tedarikçiye aşırı bağımlılık) risklerden oluştuğu belirtilmiştir (Cousins ve diğ., 2004). Tedarikçi riskleri değerlendirilirken çevreci etkiler ve riskler ön planda tutulmuştur, bu nedenle teknolojik ve stratejik risklere ek olarak üçüncü risk kategorisi olarak eklenmiştir. Günümüzde küresel ısınma 27 nedeniyle çevreci stratejilerin önem kazandığı göz önünde bulundurulursa çevresel risklerin önemi daha net anlaşılmaktadır. Riskler, belirsizliklerden ortaya çıkmaktadır. Firmaların maruz kaldığı belirsizliklerin kaynağının müşteri talepleri ve müşteriye yapılan teslimatlar olduğu ve son müşteri taleplerinin tedarikçi firma için iş garantisi anlamına gelmediği vurgulanmıştır. Teslimattan kaynaklanan belirsizlikler maliyetleri, zamanı ve kaliteyi yönetme kabiliyetiyle ilgili olduğu kadar güvenilir bilgi verme sorumluluğuyla da ilgilidir. Geleceğe yönelik olarak mevcut durumunda, bilgi ve kaynakların gelecekte başarılı olmak için nasıl yönetilmesi gerektiği ihtiyacı da firmalar için ek bir belirsizlik alanıdır (Hallikas ve diğ., 2004). Lojistik açısından bakıldığında tedarik zincirinde ürünler, bilgi ve para olmak üzere üç temel unsur bulunmaktadır (Spekman ve Davis, 2004). Zsidisin ve meslektaşları tarafından hazırlanan risk durumlarını oluşturan kategoriler, diğer çalışmalarda da temel alınmıştır (Spekman ve Davis, 2004). Ancak kapasite kısıtı, kalite, ürün tasarımı ve üretim sürecinde değişiklik, maliyetleri azaltma yeterliliği ve tedarik zincirinde meydana gelen kesintilerin doğrudan ürünlerle ilgili olduğunu belirterek risk gruplamalarına, bilgi sistemleri ve tedarikçilerle kurulacak bilgi alışverişi bağlantılarını temel alan “güvenlik riskleri”ni ve firmaların topluma ve paydaşlarına karşı sorumluluklarıyla yasal yükümlülüklerini temel alan “kurumsal sosyal sorumluluk riskleri” de dahil edilmektedir. Bazı çalışmalarda tedarik zinciri yapılarında ortaya çıkabilecek riskler üst seviye sınıflamayla ortaya konmaktadır (Chopra ve Sodhi, 2004). Risk durumu sınıflamasıyla birlikte bu risk durumlarıyla baş etme stratejileri de belirtilmektedir. Chopra ve Sodhi (2004) tarafından hazırlanan risk sınıfları ve bu risk sınıflarını oluşturan risk durumları Çizelge 3.3’de görülmektedir. Giunipero ve Eltantawy (2004) tarafından yapılan çalışmada da literatürdeki önceki çalışmalardan faydalanılarak farklı bir risk sınıflaması yapılmıştır. Yapılan sınıflamada tedarik zincirinin temel unsurları olan tedarikçi, müşteri (satın alan), ürün ve çevre faktörleri baz alınarak risk grupları ürün teknolojisi, güvenlik ihtiyaçları, tedarikçinin önemi ve tedarikçiye olan bağımlılık, satın alan firmanın geçmiş tecrübeleri olarak belirlenmiştir. 28 Çizelge 3.3 : Tedarik risk sınıfları ve risk durumları (Chopra ve Sodhi, 2004). Risk Sınıfı Felaketler Aksaklıklar /Kesintiler Sistemler Tahmin ve Planlama Fikri Mülkiyet Tedarik Alacak Durumu (Müşteriler) Stok Kapasite Risk Durumu Doğal Afetler İşçi-İşveren Anlaşmazlıkları İflas Savaş ve Terörizm Tedarikçiye Bağımlılık Kapasitenin Üst Seviyede Kullanılması Tedarik Kaynağının Esnek Olmaması Düşük Kalite Gümrük ve Ulaşım Araçları Arası Aşırı Taşıma Bilgi Sistemi Kesintisi Sistem Entegrasyonu ve Kapsamlı Sistem İletişimi E-Ticaret Uzun teslimat süreleri, mevsimsellik, ürün çeşitliliği, kısa ürün yaşam süreleri dikkate alınmadan yapılan hatalı tahminler Kırbaç etkisi veya promosyonlar, tedarik zincirinin izlenememesi ve talebin abartılması gibi nedenlerle bilgi bozulması Tedarik Zincirinde Dikey Birleşme Küresel tedarikçiler ve pazarlar Döviz Kuru Riski Tek kaynaktan alınan hammadde veya bileşen yüzdesi Sektör bazında kapasite kullanımı Kısa dönem yerine uzun dönemli anlaşmalar Müşteri Sayısı Müşterilerin Finansal Gücü Ürünlerin Önemini Kaybetme Oranı Stok Tutma Maliyeti Ürün Değeri Talep ve Tedarik Belirsizliği Kapasite Maliyeti Kapasite Esnekliği Ürün teknolojisi grubu altında pazardaki teknolojik gelişmelerin hızlı olmasının firmalar için yüksek risk oluşturduğu vurgulanmıştır. Örneğin ileri teknoloji ürünler üreten bir firmanın ürünlerinin değerini yitirmesi ve teknolojik gelişmeler ayak uyduramama riski yüksektir. Bu nedenle ileri teknoloji ile ilgili sektörlerde risk yönetimi ihtiyacı daha çoktur (Giunipero ve Eltantawy, 2004). Bu çalışmada Spekman ve Davis (2004)’in çalışmasından farklı olarak güvenlik riskleri, ürünün güvenliği (örneğin paketin açılıp açılmadığı) ve çevre açısından güvenlik olarak değerlendirilmektedir. Tedarikçiye olan bağımlılık bu tedarikçiden yapılan satın almanın hacmine veya ne kadar kritik olduğuna bağlanmaktadır. Tedarikçilerle ilişkilerde ürün ve üretimle ilgili fazla bilgi aktarılmasının da ancak satın alan 29 firmanın satın alma yetkililerinin tecrübesiyle engellenebileceği belirtilmektedir. Aksi halde geriye doğru bütünleşme gerçekleşebilir (Giunipero ve Eltantawy, 2004). Handfield ve McCormack (2007) tedarik risklerini operasyonel, ilişkilerden kaynaklanan ve dış faktörlerden kaynaklanan riskler olarak sınıflamaktadır. Operasyonel riskler uygunsuz veya hatalı iç süreçler, çalışanlar veya sistemlerden kaynaklanan kayıp riski olarak tanımlanmaktadır. Kalite, teslimat ve hizmet problemleri operasyonel risklere örnek olarak verilmektedir. Tedarikçinin diğer firmalarla olan ilişkilerinden kaynaklanan risklerin, tedarikçinin iletişim ağı ve organizasyon yapısının etkisiyle ortaya çıktığı belirtilmektedir. Tedarikçinin sahipleri, kendi tedarikçileriyle olan ilişkileri ve sözleşmeleri bu sınıf altında riske neden olabilecek unsurlardır. Dış etkiler nedeniyle oluşan risklerse hava muhalefeti, depremler, politik problemler, yasal düzenlemeler ve pazar dinamikleri olarak belirtilmiştir. İlerleyen yıllarda da farklı araştırmacılar (Cheng ve Kam, 2008; Balckhurst ve diğ., 2008; Lockamy, 2011; Thun ve Hoeing, 2011; Hoffmann ve diğ., 2013) tarafından tedarik risklerinin gruplanması ile ilgili çalışmalar yapılmıştır. Bu çalışmalarda daha önce yapılan çalışmalar temel alındığından detayda farklılıklar oluşsa da ana hatlarıyla gruplamalar aynı bakış açısıyla yapılmıştır. Örneğin bir çalışmada tedarik riskleri çevresel riskler, alt yapıdan kaynaklanan riskler, hizmet teslim riskleri ile organizasyonel yapı ve ilişkilerden kaynaklanan riskler olarak gruplanmıştır (Cheng ve Kam, 2008). Blackhurst ve diğ. (2008) tarafından yapılan risk gruplamasında da daha önce incelenen Chopra ve Sodhi (2004), Zsidisin ve Ellram (2003); Zsidisin ve diğ., (2004) ile Zsidisin ve Smith (2005) tarafından yapılan çalışmalarda ortaya konan sınıflama kullanılmıştır. Farklı olarak risk durumları içsel ve dışsal riskler olmak üzere iki kategoriye ayrılmıştır. Lockamy (2011) tarafından yapılan sınıflamada ilişki, operasyonel ve dışsal risk grupları kullanılırken; Hoffmann ve diğ. (2013) çalışmasında çevresel, finansal, operasyonel ve stratejik risk gruplaması kullanılmıştır. Graham ve Rogers (2011) ekonomik belirsizlik altında tedarik riskini azaltmak için kullanılabilecek yazılımları karşılaştırdıkları çalışmalarında tedarik risklerini tedarikçiden kaynaklanan ve pazar karakteristiklerinden kaynaklanan olmak üzere iki gruba ayırmışlardır. Tedarikçiden kaynaklanan riskler, yeni ürün geliştirme problemleri, teslimat hataları, iletişim problemleri, tedarikçinin diğer müşterilerine 30 karşı sorumlulukları, kalite problemleri, fiyat/maliyet artışları, talep miktarlarını karşılayamama, teknolojik gelişmelere ayak uyduramama ve tedarik sürekliliği sağlayamama gibi nedenlerden kaynaklanmaktadır. Pazar karakteristiklerinden kaynaklanan risklerse, tek veya yetkin olmayan kaynak olması, pazar kısıtları, malzeme fiyat artışları, tedarikçilerin aynı coğrafi bölgede yoğunlaşması ve tedarikçinin sahip olduğu patentler olarak sıralanmaktadır. Yazın taramasında incelenen çalışmalara göre ortaya çıkan risk durumlarıyla ilgili detaylı liste Çizelge 3.4’te gösterilmektedir. Çizelgede hangi risk tanımlamasının hangi araştırmacıya ait olduğu da belirtilmiştir. 31 X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X Handfield ve McCormack (2007) Thun ve Hoeing (2011) X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X 32 X X X X X X X X X X X Lockamy (2011) Balckhurst ve diğ. (2008) X X X X X X X X X X X X X X Cheng ve Kam (2008) Giunipero ve Eltantawy (2004) Chopra ve Sodhi (2004) Spekman ve Davis (2004) Hallikas ve diğ. (2004) Cousins ve diğ. (2004) X X Graham ve Rogers (2011) X X X X X X X X X X X Hoffmann ve diğ. (2013) X Zsidisin (2003) X Steele and Court (1996) Risk Durumu Kalite Problemleri Geç Teslimat Riski Felaketler/Doğal Çevresel Etkiler Bilgi Sistemi Uyumsuzluğu / Güvenlik Riskleri Kapasite Kısıtı Pazara Giriş Engelleri /Pazar Kapasite Kısıtı (Rekabet) Tedarik-Talep Dengesizliği Esnek Olmaması Finansal Problemler İşçi - İşveren Anlaşmazlıkları Müşteri - Tedarikçi İletişim Problemleri Pazardaki Fiyat Dalgalanmaları Tedarikçi Sayısı (Monopol veya Oligopol Tedarik) /Stratejik Riskler Teknolojik Bağımlılık Hızlı Teknolojik Gelişmeler Yasal Yükümlülükler Coğrafi Konumdan Kaynaklanan Riskler Ham Madde Maliyetlerinin Artması Ham Madde Miktarı Kısıtı Lojistik Maliyetleri Maliyeti Azaltma Yetersizliği Zsidisin (2001) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 Mitchell (1995) Sıra Kraljic (1983) Çizelge 3.4 : Yazın taraması sonucunda tedarik riskleri. X X Sıklık 11 11 8 7 7 7 7 6 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 4 4 4 X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X 33 Handfield ve McCormack (2007) X Graham ve Rogers (2011) X Hoffmann ve diğ. (2013) Thun ve Hoeing (2011) X X X X X Lockamy (2011) X Balckhurst ve diğ. (2008) Cheng ve Kam (2008) Giunipero ve Eltantawy (2004) Chopra ve Sodhi (2004) Spekman ve Davis (2004) Hallikas ve diğ. (2004) Cousins ve diğ. (2004) X Zsidisin (2003) X Zsidisin (2001) Steele and Court (1996) 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 Risk Durumu Tedarikçinin İflası Tedarikçinin Organizasyon Yapısından Kaynaklanan Problemler Yeni Ürün Geliştirme İhtiyacı Çevresel Riskler (Küresel Isınma, Kirlilik) Tedarikçinin Fikri Mülkiyet Haklarından Kaynaklanan Kısıtlamalar Planlama Hataları Politik Problemler Savaş ve Terör Sınır ve Gümrük Yaptırımları Tedarikçi Yönetim Değişikliği Hizmet Problemleri Tedarikçinin Pazardan Çekilmesi Ürün Özelliklerinden Kaynaklanan Kısıtlar Tedarikçinin Tecrübeli ve Yetkin Olmaması İkinci Seviye Tedarikçi Problemleri İş Özelliklerinden Kaynaklanan Zorluklar Karar Birimi Satın Alan Firma Demografik Özellikleri Satın Alan Firma Karakteristik Özellikleri Satın Alma Tipinden Kaynaklanan Kısıtlar Mitchell (1995) Sıra Kraljic (1983) Çizelge 3.4 : Yazın taraması sonucunda tedarik riskleri (devamı). X X X Sıklık 4 4 4 3 3 3 3 3 3 3 2 2 2 1 1 1 1 1 1 1 34 4. BAYES AĞLARI 4.1 Tanım Bayes Ağları (Bayesian Network), ya da literatürdeki diğer adlarıyla Bayes İnanç Ağları (Bayesian Belief Network), İnanç Ağları (Belief Network), değişkenler arasındaki koşullu olasılıkları yansıtmada kullanılan yönlendirilmiş grafiksel bir modeldir (Doğan ve Aydın, 2011). Bir Yönlendirilmiş Döngüsüz Diyagram (Directed Acyclic Graph) (Şekil 4.1) olarak inşa edilen Bayes Ağları, karar değişkenleri arasındaki birbirlerine tesir eden ilişkileri göstermede kullanılmaktadır (Chang, 2013). Yönlendirilmiş Döngüsüz Diyagramlar temelde iki parçadan oluşmaktadır. Bu iki parçadan ilki olan düğümler belirsiz durumdaki karar değişkenlerini, ikinci parça olan ve düğümler arası yönlendirilmiş oklar ise bu değişkenler arasındaki ilişkiyi temsil etmektedir. Ayrıca düğümler temsil ettikleri değişkenlere ait durumlara bağlı koşullu olasılık tablolarını da içermektedir (Hui, 2003). Bu diyagramların adındaki döngüsüz kelimesi ise bu yönlendirilmiş oklar ile diyagramda bir düğümden başlayıp aynı düğüme yönlendirilmiş okları takip ederek ulaşacak bir döngü oluşturulmaması kuralından kaynaklanmaktadır. ġekil 4.1 : Örnek bir yönlendirilmiş döngüsüz diyagram. Bayes Ağlarının yapısını oluşturan yönlendirilmiş döngüsel diyagramlarda eğer A gibi bir düğümden yönlendirilmiş bir ok çıkıyorsa ve B gibi bir düğüme varıyorsa A 35 düğümüne B düğümünün ebeveyn düğümü (Parent Node), B düğümüne de A düğümünün çocuk düğümü (Child Node) adı verilir. Eğer bir düğüme ait, hiçbir ebeveyn düğüm yok ise bu düğüme kök düğüm (Root Node), hiçbir çocuk düğüm yok ise yaprak düğüm (Leaf Node) adı verilir (Doğan ve Aydın, 2011). Bayes Ağları, belirsiz bir akıl yürütme probleminde bulunan düğümler arasındaki olasılığa dayalı ilişkileri belirlemekte ve bir kullanıcı ile bünyesinde olasılığa dayalı bir model barındıran bir sistem arasında iletişim sağlayan niteliksek bir yapı içermektedir (Lockamy, 2011). Lee ve diğ. tarafından 2009 yılında yapılan çalışmada da belirtildiği gibi, Bayes Ağı modelleri niceliksel ve niteliksel olacak şekilde iki bölümden oluşmaktadır. Yapısal öğrenme (Structure Learning) isimli niteliksel bölümde yönlendirilmiş döngüsüz diyagramlar kullanarak, Bayes Ağı modelini oluşturan ve düğümlerle temsil edilen değişkenler arası ilişkileri ve bağımsızlıkları grafiksel olarak göstermektedir. Niceliksel bölüm olan parametre öğrenme (Parameter Learning) kapsamında da diğer bölümde tanımlanan değişkenler arası ilişkiler ve bu değişkenlere ait veriler kullanılarak bağımlılık ilişkileri bileşik olasılık dağılımları şeklinde bir yapıda ifade edilir (Lee ve diğ., 2009). 4.2 Matematiksel Ġfade Bayes Ağları, olasılığın temel kurallarından biri olarak kabul edilen Bayes Teoremi’ni 1700’lü yılların sonunda ortaya atan matematikçi Thomas Bayes’in koşullu olasılıklarla ilgili çalışmalarına dayanmaktadır. Bayes Teoremi, kanıtların verilmesiyle birlikte bir olasılığı alıp bunu bir inanca dönüştürmek amacıyla olasılık kurallarını organize etme yoludur. Bu noktada yeni olasılık dağılımı, Bayes teoremi kullanılarak bir çıkarımsal yöntemin bağımlı değişkenlere gerekli olduğa kadar tekrarlanacak şekilde uygulanması ile hesaplanmaktadır. Sonucunda Bayes Teoremi’nden elde edilen, tüm ilgi alanı içerisinde bir olayın bilinme derecesidir (Melo, 2008). Bayes Teoremi 1.1. denklemi ile ifade edilebilir: P H | E , c P( H | c) P( E | H , c) P( E | c) 36 (1.1) Sonsal olasılık (posterior probability) eşitliğin sol tarafındaki P(H | E, c) terimleri ile verilmiştir. Bu, geçmiş tecrübe c’ye dayalı E kanıtının etkisi dikkate alındığında hipotez H’ın olasılığını göstermektedir. P(H | c) terimi c bilindiğinde H’ın olasılığı olarak ifade edilebilecek öncül olasılığı (priori probability) temsil etmektedir. Bu bağlamda öncül olasılık geçmiş tecrübeye bağlı olarak hipotez H’ın meydana geleceğine olan öznel inanç olarak görülebilir. P(E | H, c) terimi ile belirtilen olabilirlik (likelihood) hipotez H’ın ve geçmiş tecrübe c’nin doğru olduğu bilindiğinde kanıt E’nin olasılığını vermektedir. P(E | c) terimi ise H’dan bağımsızdır ve normalize edici ya da ölçeklendirici faktör olarak adlandırılmaktadır. Bu bilgiler ışığında Bayes Ağları öznel inançlar ile elde bulunan kanıtları birleştiren bir metodoloji ortaya koymaktadır (Lockamy, 2011). 4.3 Risk ve Belirsizlik Altında Bayes Ağları Bayes Ağları, değişkenler arası koşullu olasılıklara dayalı ilişkiler kuran bir yapıya sahip olduğu için birçok deterministik yöntemin aksine, belirsizliğin hakim olduğu ortamlarda olasılığa dayalı çıkarım yapabilmesiyle etkin bir çözüm aracı olarak kullanılabilmektedir. Özellikle risk değerlendirme gibi, birçok belirsizliği bünyesinde barındıran süreçlerde Bayes Ağları ile kurulan modeller etkin bir araç olarak kullanılmaktadır. Bayes Ağları sebepler ve etkilerinin gösteriminde ve belirsizlik altında akıl yürütme konularında uygun bir araç olduğunu kanıtlamıştır. Karar analizlerinde uzun zamandır kullanılmakta olan yöntem ilk olarak uzman sistemlere olasılığa dayalı bir yaklaşım getirme çabasıyla doğmuştur. Günümüzde güçlendirilmiş öğrenme, ses tanılama, izleme, veri sıkıştırma gibi alanlarda bir analiz aracı olarak kullanılmaktadır. Belirsizlik durumlarında gerçek zamanlı karar verme, insan bilgisayar etkileşim analizi, derin uzay taraması ve bilgi toplanması gibi pratik uygulamalarda kullanılmaktadır (Chen, 2001). Lockamy’nin (2011) de çalışmasında belirttiği gibi Bayes hesaplama kavramı, birçok risk yönetimi uygulamasında kullanılabilmek için gelişmekte olan bir araçtır. Yöntem özellikle geçmiş ve/ veya mevcut hakkındaki bilgilerin, anlaşılması güç, eksik, tutarsız ve belirsiz olduğu durumlarda kullanışlıdır. 37 Yöntem olarak Bayes Ağlarının kullanıldığı bir tez çalışmasında da, Bayes Ağlarının olasılığa dayalı yapısına atıfta bulunarak, yakın zamanda belirsizlik altında karar verme problemleri için olası bir çözüm olarak dikkat çekmekte olduğu belirtilmiştir. Yöntemin temelinde yatan Bayes Teoreminin geçmişi uzun yıllara dayanmakta olsa da, Bayes Ağlarının günümüzde tıbbi tanılama ve mekanik problemlerin tespit edilmesi gibi birçok pratik uygulamada kullanıma elverişli olduğu belirtilmiştir. Bunun yanı sıra, yazılımlarda meydana gelebilecek risklerin, hataların ve yazılım güvenilirliğinin tahmininde Bayes Ağları kullanımının yazılım mühendisliği alanında yaygınlaşmakta olduğu belirtilmiştir (Hui, 2003). Çalışmanın konusu olan tedarikçi değerlendirme ve bu değerlendirmelerin risk unsurları ile ilişkilerinin modellenmesi konusunda Bayes Ağları yukarıda bahsi geçen özellikleri ile uygun ve etkin bir yöntem olarak ortaya çıkmaktadır. Özellikle benzer risk değerlendirme süreçleri içeren çalışmalarda ortaya çıkan başarılı sonuçlar yöntemin tercih edilmesinde etkili olmuştur. Elektrik dağıtım şirketlerinde bakım süreçlerinde oluşabilecek risklerin analizinin Bayes Ağları ile gerçekleştirildiği Nordgard ve Sand’ın 2010 yılındaki çalışması ve Chin ve diğ.’nin ürün geliştirme projelerindeki riskleri Bayes Ağları ile değerlendirdiği çalışma bunlara örnek olarak verilebilir (Chin ve diğ., 2009). 38 5. UYGULAMA 5.1 Problemin ve Kavramsal Çerçevenin Belirlenmesi Bu çalışma kapsamında, tedarikçi seçiminde tedarik risklerinin dikkate alınması ve seçim ölçütlerinin tedarik riskleriyle ilişkilendirilmesi amacıyla ortaya koyulan problemin tespit edilmesinde, konunun temel kavramlarıyla ilgili yapılan akademik çalışmalar yazın taramasında incelenmiştir. Yazın taraması sonucunda ortaya çıkan bulgulardan önceki bölümlerde detaylı olarak bahsedilmiştir. İncelemelere göre, küreselleşen ve gün geçtikçe dinamik hale gelen iş dünyasında Tedarik Zinciri Yönetimi’nin önemi hızla artmaktadır. Firmaların yanı sıra tedarikçiler, müşteriler, nakliye firmaları ve ülke yönetimi gibi birçok iç ve dış paydaşın etkili olduğu tedarik zincirlerinde aksaklıklara neden olabilecek durumların ortaya çıkma olasılığı da artmaktadır. Tedarik zincirinde ortaya çıkabilecek belirsizlikleri azaltmak için firmaların etkili bir Tedarik Zinciri Risk Yönetimi yaklaşımına ihtiyacı vardır. Bu yaklaşımla iyi bir tedarikçi seçimi ve değerlendirme sistemi kurulması belirsizliklerin azalmasını sağlayacaktır (Ho ve diğ, 2010). Tedarikçi seçimi, tedarik zinciri yönetiminin ve tedarik zinciri risk yönetiminin önemli bir parçası olduğundan firmaların kontrollü ilerlemesi ve dikkatli olması gereken bir süreçtir. Tedarik risklerinin tamamı değilse de büyük bölümü, firmaların ana faaliyet alanları dışında kalan işlevlerini aktardığı tedarikçilerle olan ilişkilerden kaynaklanmaktadır. Tedarikçilerle düşük riskli ilişkiler kurulması başından sonuna tedarik zincirinde tüm paydaşları etkileyecek kayıpları engelleyecektir (Chen ve Wu, 2013). Tedarik riskleriyle ilgili yapılan araştırmada bu risklerin sadece tedarikçilerden veya satın alan firmadan kaynaklanmadığı, birebir tedarik zinciri içerisindeki firmalardan kaynaklanan nedenlerin yanı sıra dışsal etkilerden veya doğal felaketlerden kaynaklanan nedenlerin de olduğu net olarak ortaya çıkmıştır. Bu nedenle tedarikçi seçiminde sadece tedarikçi özelliklerinin değerlendirilmesi yeterli değildir. 39 Sonuç olarak, tedarikçi seçim sürecinde kullanılan ölçütlerle sınırlı kalarak tedarik risklerini ikinci planda değerlendirmenin firmaları hatalı sonuçlara götüreceği ve bu iki kavram arasındaki ilişkilerin ortaya konarak değerlendirme sürecinin daha verimli sonuçlanacağı ortaya çıkmıştır. Buna göre tedarikçi seçim ölçütlerinin ve tedarik risklerinin ilişkilendirildiği kavramsal model oluşturulmuştur. Kavramsal model, problemin belirlendiği alanda çözüm aşamasında kullanılacak yönteme göre oluşturulacak modelin taslağı olarak kabul edilebilir. Kavramsal model problem belirleme aşamasında yapılan çalışmalar ve araştırmalar sonucunda toplanan bilgilerin ana hatlarıyla ortaya koyulduğu gösterimdir. Bu çalışma kapsamında yukarıda da bahsedildiği gibi tedarik riskleriyle ilgili yapılan araştırmada tedarik riskleri, tedarikçi seçim ölçütleri, tedarikçi özellikleri ve tedarikçinin başarısız olma olasılığı olmak üzere dört farklı kavram ortaya çıkmıştır. Kavramsal modelde bu kavramların ilişkileri incelenmiştir. Tedarikçi Özellikleri Tedarikçi Seçim Ölçütleri Tedarik Riskleri Tedarikçinin Başarısız Olma Olasılığı ġekil 5.1 : Kavramsal model. Oluşturulan kavramsal modeldeki kavramların altında yer alacak değişkenler ve bunların ilişkilerinin belirlenmesi “Değişkenlerin anlatılmıştır. 40 Belirlenmesi” aşamasında 5.2 DeğiĢkenlerin Belirlenmesi Kavramsal modelde belirlenen değişkenlerle ilgili yapılan yazın taraması sonucunda elde edilen bilgilerle, tedarikçi riskleri ve tedarikçi seçim ölçütleriyle ilgili detay değişkenler belirlenmiştir. 5.2.1 Tedarik riski değiĢkenleri Tedarik riski değişkenleri yapılan araştırmanın sonuçlarına göre belirlenmiştir. Bu noktada iki kavram ortaya çıkmaktadır: risk durumu ve risk sınıfları. Risk durumu, risk sınıflarını oluşturan olaylardır. Risk sınıflarıysa tedarik zinciri sürecinde aksamalara neden olabilecek risk çeşitlerini ifade etmektedir. Yapılan çalışmada, tedarik zinciri sürecinde oluşabilecek risk durumları listelenmiştir. Listelenen risk durumları içerisinde aynı anlama gelen veya birbirini kapsayan durumlar birleştirilmiştir. Örneğin bazı çalışmalarda doğal felaketler risk durumu olarak belirtilirken bazı çalışmalarda deprem, sel, fırtına gibi detay bazda risk durumları belirtilmiştir. Modele dahil edilecek kriterlerin belirlenmesi için bu detaylar “doğal felaketler” risk durumu altında birleştirilmiştir. Benzerliklerin ve çakışmaların ortadan kaldırılmasıyla risk durumlarının çalışmalarda tekrarlanma sıklığı (Şekil 5.2) değerlendirilerek modelde kullanılacak değişkenler (Çizelge 5.1) belirlenmiştir. 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% Sıklık 0% ġekil 5.2 : Tedarik risleri. 41 Çizelge 5.1 : Tedarik riski reğişkenleri. Risk Sınıfları Risk Durumu Aksamalar/Felaketler İşçi-İşveren Anlaşmazlıkları Doğal Afetler Tedarikçi İflası Savaş ve Terörizm Sınır ve Gümrük Yaptırımları Dışsal Riskler Çevresel Riskler (Küresel Isınma, Kirlilik) Yasal Yaptırımlar Rekabet Hızlı Teknolojik Gelişmeler Politik ve Ekonomik İstikrarsızlık Fiyat Dalgalanmaları İletişim Riskleri Yönetim Kaynaklı İletişim Problemleri Tedarikçinin Hizmet Alanından Çekilmesi Tedarikçi Yönetim Değişikliği İkinci Seviye Tedarikçi Problemleri Operasyonel Riskler Kapasite Riski IT Sistem Problemleri Kalite Riski Geç Teslimat Riski 5.2.1.1 Aksamalar ve felaketler Aksamalar/Felaketler (Disruptions/Disasters) nedeniyle tedarik zinciri süreçlerinde yüksek etkili ve uzun süreli problemler yaşanabilmektedir. Deprem, volkan patlamaları, sel gibi tedarikçinin coğrafi konumuyla da ilgili olan doğal felaketler diğer risk olaylarının hepsinden daha tehlikeli olabilmektedir (Wu ve diğ, 2006). Terör saldırıları, işçi-işveren anlaşmazlıkları (toplu grev) gibi insan kaynaklı felaketler coğrafi konumla ilgili değildir ancak çok uzak bölgeleri bile etkileyecek bir dalga oluşturabilmektedir (Wu ve diğ, 2006). Terör saldırıları gibi savaş da tedarik zinciri sürecinde kesintilere veya olumsuz etkilere neden olmaktadır. Örneğin Irak’ta savaş olması bu bölgedeki ulaşımı ve petrol fiyatlarını etkilemektedir. Petrol fiyatlarının artması da dünya genelinde taşıma maliyetlerini artırmaktadır (Giunipero ve Eltantawy, 2004). Tedarik zincirinde malzeme akışını durdurabilecek tahmin edilemeyen ancak ciddi boyutlarda etkili olan aksaklıklar (Chopra ve Sodhi, 2004) aşağıdaki durumlardan kaynaklanmaktadır: - İşçi-İşveren Anlaşmazlıkları 42 - Doğal Afetler - Tedarikçi İflası - Savaş ve Terörizm - Sınır ve Gümrük Yaptırımları 5.2.1.2 DıĢsal riskler Dışsal riskler (External Risk Factors) tedarik zinciri sınırları dahilinde olmayan, satın alan ve tedarikçi firmanın iç süreçlerinden kaynaklanmayan olaylar sonucunda ortaya çıkma risklerdir. Küresel ısınma ve çevrede meydana gelen değişiklikler toplumu ve organizasyonları çevreye duyarlı olma konusunda bilinçli hale getirmektedir. Çevresel riskler insanlar için olduğu kadar insanların oluşturduğu organizasyonlar için de önemlidir. Hem müşterilerinde olumsuz izlenim bırakmamak hem de kendi sürekliliklerini sağlamak için organizasyonların çevreye duyarlı politikalar izlemeleri son dönemlerin yaygın stratejisidir. Yasal yaptırımlar müşteriler, yerel halk gibi dış paydaşlar nedeniyle ortaya çıkan ve belli malzemelerin, ürünlerin veya hizmetlerin kullanımını sınırlayan veya mecburi kılan kurallardır (Wu ve diğ, 2006). Bulunduğu pazarda rekabet oluşması tedarikçinin durumunu olumsuz etkileyebilir. Ayrıca pazar yapısına göre hızlı teknolojik gelişmeler de risk oluşturabilir. Örneğin teknoloji ve bilişim ile ilgili bir firma için hızlı teknolojik gelişmeler, ürünlerinin geçerliliğini kısa sürede yitirmesine neden olacağı için önemlidir (Kraljic, 1983). Bir başka dışsal risk olarak “Politik ve Ekonomik” istikrarsızlık sayılabilir. Köklü politik değişiklikler ekonomik dalgalanmalara sebep olabilir ve bu da ilerleyen zamanda pazar koşullarında değişikliğe neden olabilir (Wu ve diğ., 2006). İçinde oldukları pazar koşullarında meydana gelen değişiklikler sonucunda veya tedarikçinin izlediği politikalar nedeniyle gerçekleşen ürün fiyatlarındaki dalgalanmalar da tedarik zinciri sürecinde maliyetin yükselmesi gibi problemler oluşturmaktadır. Dış güçlerin etkisiyle oluşan olaylar sonucunda ortaya çıkan dışsal risklerin aşağıdaki durumlardan kaynaklanabileceği kabul edilmiştir: - Çevresel Riskler (Küresel Isınma, Kirlilik) 43 - Yasal Yaptırımlar - Rekabet - Hızlı Teknolojik Gelişmeler - Politik ve Ekonomik İstikrarsızlık - Fiyat Dalgalanmaları 5.2.1.3 ĠletiĢim riskleri İletişim riskleri (Network Risks), tedarikçinin iletişim ağından, sahiplik yapısından, tedarikçinin kendisine bağlı stratejilerinden veya tedarik sözleşmelerinden kaynaklanan riskler olarak tanımlanmaktadır (Lockamy, 2011). Tedarikçinin yönetimiyle oluşan güçlü iletişim, geleceğe yönelik fayda sağlayacak planlar ve iki tarafın da faydasına olacak yatırımlar yapmayı kolaylaştırdığından, iletişimde yaşanacak bir kopukluk tarafların birbirine karşı ön yargılı ve tedirgin davranmalarına uzun vadede de ilişkilerin kopmasına neden olacaktır (Wu ve diğ., 2006). Tedarikçinin yönetim seviyesinde meydana gelecek bir değişiklik de aynı şekilde aradaki iletişimi olumsuz yönde etkileyebileceği için riskli bir durum olarak değerlendirilmektedir. Ekonomik olumsuzluklar, faaliyet alanı değiştirme veya yasal gerekliliklere uymama gibi nedenlerle tedarikçilerin sektörden çekilmeleri satın alma yapan firmaların süreçlerini kesintiye uğratabilir. Tedarik sürecinin kesintiye uğramasının tedarikçinin alt tedarikçileri nedeniyle olabileceği de yazın taraması kısmında belirtilmiştir. Bu nedenle “İkinci Seviye Tedarikçi Problemleri” iletişim risklerini ortaya çıkaran durumlara dahil edilmiştir. Sonuçta, iletişim risklerini oluşturan risk durumları aşağıdaki gibidir: - Yönetim Kaynaklı İletişim Problemleri - Tedarikçinin Hizmet Alanından Çekilmesi - Tedarikçi Yönetim Değişikliği - İkinci Seviye Tedarikçi Problemleri 5.2.1.4 Operasyonel riskler Operasyonel Riskler (Operational Risks) iç süreçlerin ve sistemlerin hatalı veya uygunsuz olması, çalışan hataları sonucunda olaşabilecek kayıp risklerini ifade 44 etmektedir (Lockamy, 2011). Operasyonel riskler arasında kalite riski yazın taramasında incelenen yayınlarda en çok bahsedilen risklerden biridir. Kalite riski, tedarikçinin beklenenden daha düşük kalitede malzeme veya hizmet teslimi yapması durumunda ortaya çıkar. Düşük kaliteli ürün/hizmet doğrudan son müşteriyi etkileyeceği için firmanın itibarı açısından çok önemlidir (Wu ve diğ., 2006). Geç teslimat riski, lojistik yetersizliklerden ve zorluklardan kaynaklanabilir. Özellikle üretim firmalarında tedarikçilerden gelen teslimatların gecikmesi üretimi durdurabileceğinden ve müşteri teslimatlarını geciktireceğinden etkisi yüksek olmaktadır (Wu ve diğ., 2006). Tedarikçiden kaynaklanabilecek başka bir operasyonel risk de kapasite riskidir. Kapasitenin kısıtlı olması ve sürekli üst seviyede kullanılması satın alma yapan firmadan gelen taleplerdeki miktar değişimlerinin karşılanamamasına neden olacaktır. Tedarikçi ilişkilerinde ve tedarik zinciri yönetiminde bilgi alışverişinin sağlıklı olması kritiktir. Bu nedenle operasyonel riskler altında bilgi sistemleri problemleri (IT Sistem Problemleri) modele dahil edilmiştir. Bu bilgiler ışığında modele dahil edilen operasyonel riskler aşağıdaki gibidir: - Kapasite Riski - IT Sistem Problemleri - Kalite Riski - Geç Teslimat Riski 5.2.2 Tedarikçi seçimi ölçütleri Tedarikçi seçim ölçütleri de tedarik riskleri gibi yazın taraması sonucunda belirlenmiştir. Tedarikçi seçim ölçütleri tedarikçi özelliklerinin gruplanması sonucunda ortaya çıkmıştır. Yazın taramasında tedarikçi seçimi konusunda yayınlanmış farklı çalışmalar incelenerek tüm çalışmalarda kullanılan ölçütler listelenmiştir. Listelenen ölçütler üzerinde çalışma yapılarak birbiriyle aynı anlama gelen veya birbirini kapsayan ölçütler birleştirilerek tutarlılık sağlanmıştır. Belirlenen ölçütlerin akademik çalışmalarda tekrarlanma sayısı ve uzman görüşleri dikkate alınarak modele dahil edilecek değişkenler belirlenmiştir. Seçim ölçütlerinin tekrarlanma sıklığına göre ilk 45 sıralarda olanlar Şekil 5.3’te gösterilmektedir. Modelde kullanılan tedarikçi seçim ölçütleri Çizelge 5.2’de gösterilmektedir. Çizelge 5.2 : Tedarikçi seçim ölçütü değişkenleri. Seçim Ölçütü Fiyat ve Maliyetler Lojistik Yeterlilik Çevreye Duyarlılık Kalite Odaklılık Servis/Hizmet Teknolojik Yeterlilik Organizasyon Kültürü ve Strateji Tedarikçi Özellikleri Ürün Fiyatı İlişki Kurma Maliyeti Taşıma Maliyeti Satın Alma Maliyeti Coğrafi Konum Temin Süresi Zamanında Teslimat Sipariş Karşılama Oranı Doğa Dostu Tasarım (EUP) Çevre Yönetim Sistemi (ISO 14001) Çevreye Zararlı Madde Kullanımı (RoHS) Atık Elektrik ve Elektronik Ekip. Yön.(WEEE) Satış Sonrası Servis/Destek Süreç Geliştirme İade Oranı Kalite Sistemi Sertifikası Kolay İletişim Hızlı Çözüm Oluşturma İstekli Olma Sektör Tecrübesi Teknoloji Geliştirme Teknik Yeterlilik Tasarım Kabiliyeti Finansal Durum İtibar Yönetim Vizyonu Sosyal Faktörler 5.2.2.1 Fiyat ve maliyetler Tedarikçi seçimi ile ilgili çok kriterleri karar verme modellerinden önce firmaların dikkate aldığı tek ölçüt olan maliyet günümüzde de firmaların değerlendirmede en çok önem verdiği ölçütlerden biridir. Maliyet değerlendirmesi yapılırken sadece ürün fiyatı değil tedarikçiden alınan malzemenin dağıtım kanalı maliyetini, stok maliyetini, taşıma işlemi sırasında zarar görme maliyetlerini de içeren taşıma maliyeti de dikkate alınmalıdır (Chan ve Kumar, 2007). Ek olarak tedarikçiyle iletişim kurmak için katlanılan zaman ve işgücü maliyetiyle ürünün satın alma işlemlerinden kaynaklanan satın alma maliyetleri de değerlendirilmelidir. 46 Fiyat/Maliyet Teslimat Kalite Teknoloji Geliştirme İletişim Finansal Durum Esneklik Geçmiş ve Mevcut… Teknik Kapasite Coğrafi Konum Garanti ve Şikayet… İtibar ve… Servis/Hizmet Süreç İyileştirme Teknolojik Yeterlilik Üretim Kapasitesi Çevrim Süresi Kalite Sistemi Yönetim ve… Deneyim Güvenilirlik Kalite Güvencesi 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Sıklık ġekil 5.3 : Tedarikçi seçim ölçütleri. 5.2.2.2 Lojistik yeterlilik Teslimatın zamanında yapılması Dickson’un 1966 yılında ortaya koyduğu ölçütlerden günümüze kadar en önemli ölçütlerden biri olmuştur. Teslimatın zamanında yapılmasıyla birlikte sevkiyatla ilgili diğer kriterler de modele dahil edilmiştir: - Coğrafi Konum - Temin Süresi - Zamanında Teslimat - Sipariş Karşılama Oranı 5.2.2.3 Çevreye duyarlılık Günümüzde dünya genelinde çevreyle ilgili duyarlılığın artması organizasyonları da bu konuda duyarlı olmaya yönlendirmektedir. Firmalar iç süreçlerinde olduğu kadar çalıştıkları tedarikçilerin de çevresel duyarlılığı ile ilgili sorumludurlar. Bu nedenle tedarikçi değerlendirme ölçütlerinde çevreyle ilgili politikaları yansıtan standartlar modele dahil edilmiştir: - Doğa Dostu Tasarım (EUP) - Çevre Yönetim Sistemi (ISO 14001) - Çevreye Zararlı Madde Kullanımı (RoHS) - Atık Elektrik ve Elektronik Ekipman Yönetimi (WEEE) 47 5.2.2.4 Kalite odaklılık Kalite, tedarikçinin satın alan firmanın beklentilerini karşılayacak veya aşacak seviyede ürün/hizmet sağlamasıdır. Kalitenin göstergesi sadece istatistiksel sonuçlar değildir (Çelebi ve Bayraktar, 2008). Bu nedenle kalite ölçütünün altında aşağıdaki tedarikçi özellikleri tanımlanmıştır: - Satış Sonrası Servis/Destek - Süreç Geliştirme - İade Oranı - Kalite Sistemi Sertifikası 5.2.2.5 Servis/Hizmet Maliyet, teslimat ve kalite gibi hizmet ölçütü de tedarikçi değerlendirmede kullanılan geleneksel ölçütlerden biridir (Çelebi ve Bayraktar, 2008). Tedarikçi ve alıcı firmanın arasındaki iletişimin kolay sağlanması, ilişkilerin sağlam olmasında ve uzun sürmesinde doğrudan etkilidir. Kullanılan dil, iş yapış şekli, etik kurallar hatta kullanılan iletişim araçlarının iki firma arasındaki iletişime etkisi olmaktadır (Chan ve Kumar, 2007). Tedarikçilerin geçmiş tecrübelerine bakıldığında yaptığı işlerin kalitesi, ticari ilişki kurma kabiliyeti ve planlama yeteneği değerlendirilerek rekabet gücüyle ilgili değerlendirme yapılabilmektedir (Chan ve Kumar, 2007). Hizmet ölçütü altında aşağıdaki tedarikçi özellikleri tanımlanarak modele dahil edilmiştir: - Kolay İletişim - Hızlı Çözüm Oluşturma - İstekli Olma - Sektör Tecrübesi 5.2.2.6 Teknolojik yeterlilik Tedarikçi seçimiyle ilgili ilk yapılan çalışmalarda teknoloji ile ilgili seçim ölçütleri ayrıca tanımlanmak yerine kalite ölçütünün altına alt kriter olarak dahil edilmiştir. Ancak son yıllarda yaşanan hızlı gelişmeler, firmaların teknoloji açısından yeterli olmasını da zorunluluk haline getirmektedir. Teknolojik yeterlilik ve Ar-Ge 48 faaliyetleri tedarikçi seçiminde öncelikli kriterlerden biri haline gelmiştir (Chan ve Kumari 2007). Teknolojiyi sadece girdilerin çıktıya dönüşmesini sağlayan alt yapı ve elektronik aletler olarak düşünmemek gerekir. Teknoloji, bilimi, tasarımı, teknik olarak altyapı yeterliliğini ve geliştirmeyi içine alan geniş bir tanımdır. Bu nedenle modele “Teknolojik Yeterlilik” ayrı bir ölçüt olarak eklenmiştir ve tedarikçilerin bu ölçüte göre değerlendirilmesi için aşağıdaki özellikler seçilmiştir: - Teknoloji Geliştirme - Teknik Yeterlilik - Tasarım Kabiliyeti 5.2.2.7 Organizasyon kültürü ve strateji Değerlendirme yapan karar birimi için ilk izlenim oluşturan ve ilişkilerin sürekliliğini sağlayan, tedarikçi firmanın organizasyon yapısı ve gelecekle ilgili stratejileridir. Tedarikçi firmanın finansal durumu, yıllık faaliyet raporları ve geçmiş bilgileri alınarak analiz edilebilir. Tedarikçinin sallantılı finansal durumu müşterileriyle olan ilişkilerini olumsuz etkileyeceğinden finansal kararlılık uzun süreli anlaşmalar için gerekliliktir (Chan ve Kumar, 2007). İtibar, firmaların maddi olmayan varlıklarındandır ve maddi olmayan varlıklar da tedarikçi ilişkilerinin olmazsa olmazları arasında kabul edilmektedir. İtibar, müşteri olan firmanın tedarikçinin dürüstlüğüne olan inancını göstermektedir ve tedarikçinin kalitesiyle geçmiş performansıyla ilgili bir işaret olarak kabul edilmektedir (Wagner ve diğ., 2011). Firmaların performansları ve iş yapış şekilleri yönetim anlayışından doğrudan etkilenmektedir. Birçok firma tedarikçilerinin çalışanlarına ve topluma karşı sosyal sorumluluklarını yerine getirip getirmediğini sorgulayan çalışmalar yapmaktadır (Kuo ve diğ., 2010). Bu bilgilere dayanarak “Organizasyon Kültürü ve Strateji” ölçütü altında aşağıdaki tedarikçi özellikleri modele dahil edilmiştir: - Finansal Durum - İtibar - Yönetim Vizyonu - Sosyal Faktörler (Çalışanlarla ve Toplumla İlgili Sosyal Sorumluluk) 49 5.3 Modelin Grafiksel Gösterimi Tedarikçi seçim kriterleri ile tedarik riskleri arasındaki etkileşimi değerlendirmek üzere oluşturulan kavramsal modelin detayları 5.1 Kavramsal Model bölümünde açıklanmıştır. Kavramsal modelde tedarikçi özellikleri, tedarikçi seçim ölçütleri ve tedarik riskleri olarak belirlenen genel değişken gruplarının hangi değişkenleri içerdiği 5.2 Değişkenlerin Belirlenmesi bölümünde modele dahil edilme nedenleriyle birlikte detaylı olarak açıklanmıştır. Yazın taraması sonuçlarından faydalanarak tedarikçinin özelliklerinden hareketle tedarik risklerinin ortaya çıkma olasılıklarının belirlenebileceği kabul edilmiştir. Aynı seviyede olan değişkenlerin birbiriyle ilişkili olmadığı varsayılmıştır. Belirlenen tedarik riskleri ve tedarikçi özellikleri arasındaki ilişkileri belirlemek amacıyla ilişkiler matrisi (Şekil 5.2) oluşturularak satın alma konusunda akademik alanda ve özel sektörde çalışan altı uzmana gönderilmiştir. Uzmanlardan, ilişkiler matrisinde satırda yer alan tedarikçi özelliklerinin hangi risk durumlarını belirlemek amacıyla kullanılabileceğini belirlemeleri talep edilmiştir. Ek olarak konuyla ilgili Ürün Maliyeti İlişki Kurma Maliyeti Taşıma Maliyeti Satın Alma Maliyeti Coğrafi Konum Temin Süresi Zamanında Teslimat Sipariş Karşılama Oranı Doğa Dostu Tasarım (EUP) Çevre Yönetim Sistemi (ISO 14001) Çevreye Zararlı Madde Kullanımı (RoHS) Atık Elektrik ve Elektronik Ekipman Yönetimi (WEEE) Satış Sonrası Servis/Destek Süreç Geliştirme İade Oranı Kalite Sistemi Sertifikası Kolay İletişim Hızlı Çözüm Oluşturma İstekli Olma Sektör Tecrübesi Teknoloji Geliştirme Teknik Yeterlilik Tasarım Kabiliyeti Finansal Durum İtibar Yönetim Vizyonu Sosyal Faktörler (Çalışanlarla ve Toplumla İlgili Sosyal Sorumluluk) ġekil 5.4 : İlişkiler matrisi. 50 Geç Teslimat Riski Kalite Riski IT Sistem Problemleri Kapasite Riski İkinci Seviye Tedarikçi Problemleri Tedarikçi Yönetim Değişikliği Tedarikçinin Hizmet Alanından Çekilmesi (Piyasa Koşulları veya Yasal Yaptırımlar) Yönetim Kaynaklı İletişim Problemleri Fiyat Dalgalanmaları Politik ve Ekonomik İstikrarsızlık Hızlı Teknolojik Gelişmeler Rekabet Yasal Yaptırımlar Çevresel Riskler (Küresel Isınma, Kirlilik) Sınır ve Gümrük Yaptırımları Savaş ve Terörizm Tedarikçi İflası Doğal Afetler Tedarikçi Özellikleri/Risk Durumları İşçi-İşveren Anlaşmazlıkları sorularını ve yorumlarını doğrudan paylaşmaları talep edilmiştir. İlişkiler matrisi gönderilen uzmanlardan gelen dönüşlere göre modeldeki ilişkiler belirlenmiştir. Ancak öncesinde gelen dönüşlere göre değerlendirme yapılarak hangi değişkenler arasında ilişki kurulması gerektiği aşağıdaki adımlar uygulanarak belirlenmiştir: Tedarikçi özelliklerinin risk durumlarıyla ilişkilerinin sayısının belirlenmesi: Öncelikle her tedarikçi özelliğinin risk durumlarıyla ilişkilendirilme sayısı belirlenmiştir. Bu değerlendirmede “Fiyat ve Maliyetler” seçim ölçütü altında gruplanarak matriste yer alan ürün maliyeti, ilişki kurma maliyeti, taşıma maliyeti ve satın alma maliyeti özelliklerinin risklerle ilişkilendirilme sayısının diğer özelliklerle karşılaştırıldığında az sayıda olduğu belirlenmiştir. Tedarikçi seçim ölçütleriyle tedarik risklerinin ilişki sayısının belirlenmesi: Tedarikçi özellikleri 5.2 Değişkenlerin tanımlanması bölümünde belirtilen gruplamaya göre öncelikle tedarikçi özellikleri tedarikçi seçim ölçütleriyle ilişkilendirilmiştir. Risk durumları da tedarik riskleri bazında gruplanmıştır. Gruplama sonrasında tedarikçi seçim ölçütleriyle tedarik riskleri arasındaki ilişki sayıları incelenmiştir. Çeşitli duyarlılık analizleri yapıldıktan sonra Çizelge 5.3’teki örnek tablo seçilmiştir. Örneğin; “Çevreye Duyarlılık” ölçüt grubunda yer alan 4 özelliğin “Dışsal Riskler” grubu altındaki 6 risk olayı ile ilişkisi değerlendirilirken 24 karşılaştırma söz konusudur. Buna göre, 24 ilişkinin 6 tanesi, ilişkileri belirleyen altı uzmanın dört ve daha fazlası tarafından işaretlenmiştir. Yani dörtten daha az uzman tarafından belirlenen ilişkiler zayıf ilişki kabul edilerek dikkate alınmamıştır. İlişki sayısı sonuçlarına göre “Fiyatlar ve Maliyetler” ölçütünün “Dışsal Riskler” grubuyla kurulan tek ilişkisi bulunmaktadır. Çizelge 5.3 : Ölçütler ve riskler arasında geçerli ilişki sayısı. Tedarikçi seçim ölçütleriyle tedarik risklerinin ilişki oranının belirlenmesi: “Fiyatlar ve Maliyetler” ölçütünün “Dışsal Riskler” grubuyla kurulan tek 51 ilişki, bu iki grubun ilişkili kabul edilmesi için yeterli değildir. Bu nedenle ilişkilerin sayısı yerine, altı uzman tarafından belirlenen ilişkilerin kurulabilecek ilişki sayısına oranı değerlendirilmiş ve ortalama altında kalan oranlar dikkate alınmamıştır. Örneğin; “Çevreye Duyarlılık” ölçütü altındaki değişkenlerin “Dışsal Riskler” grubu altındaki risklerle ilişkisini belirlerken 24 olası ilişki söz konusudur. İlişki belirleme aşamasına dahil olan altı uzman için toplam olası ilişki sayısı 144’tür (24X6). Uzmanlar tarafından bu iki grup arasında belirlenen toplam ilişki sayısı 42’dir. Dolayısıyla Çizelge 5.4’te %29.17 olarak gösterilen oran 42’nin 144’e bölünmesi ile elde edilmektedir. Tüm gruplar için bu uygulama yapılmış ve ilgili oranlar tespit edilmiştir. Uzmanlar tarafından belirlenen tüm ilişkilerin sayısı 417 ve olası tüm ilişkilerin sayısı 513X6=1038’dir. Buna göre, ortalama %13.54 olarak bulunmuştur. Gruplar için belirlenen oranlar, ortalamanın üzerinde ise ilişki var kabul edilmiş ve modele dahil edilmiştir. Bu şekilde yapılan değerlendirmeye göre “Fiyat ve Maliyet” ölçütünün tedarik riskleri üzerine doğrudan ilişkisi bulunmamaktadır. Bu nedenle bu ölçüt modele dahil edilmemiştir. Çizelge 5.4 : Ölçütler ve riskler arasında geçerli ilişki sayısı. Çizelge 5.4’te belirtilen ilişki oranlarına göre Şekil 5.3’te görülen grafiksel model oluşturulmuştur. Modelde Cn şeklinde gösterilen tedarikçi seçim ölçütleri Çizelge 5.5’te tanımlarıyla birlikte verilmiştir. İlişki sayılarına göre yapılan analizden farklı olarak oranla yapılan analizde “Fiyatlar ve Maliyetler” seçim ölçütünün tedarik riskleriyle ilişkisi kurulamamıştır. Bu durumda seçim ölçütleriyle tedarik riskleri arasında dokuz ilişki tespit edilmiştir. Modelin kurulmasında bu ilişkiler göznünde bulundurulduğundan “Fiyatlar ve Maliyetler” seçim kriterine grafiksel gösterimde yer verilmemiştir. 52 Çizelge 5.5 : Tedarikçi özellikleri ve modelde kullanılan kodlar. Kod Tedarikçi Özelliği Tanım C01 C02 C03 C04 C05 C06 C07 C08 C09 C10 C11 C12 C13 C14 C15 C16 C17 C18 C19 C20 C21 C22 C23 Finansal Durum İtibar Yönetim Vizyonu Sosyal Faktörler Kolay İletişim Hızlı Çözüm Oluşturma İstekli Olma Sektör Tecrübesi Doğa Dostu Tasarım (EUP) Çevre Yönetim Sistemi (ISO 14001) Çevreye Zararlı Madde Kullanım Kısıtlamaları(RoHS) Atık Elektrik ve Elektronik Ekipman Yönetimi (WEEE) Teknoloji Geliştirme Teknik Yeterlilik Tasarım Kabiliyeti Coğrafi Konum Temin Süresi Zamanında Teslimat Sipariş Karşılama Oranı Satış Sonrası Servis/Destek Süreç Geliştirme İade Oranı Kalite Sistemi Sertifikası 53 C10 C06 C07 C12 C09 C02 C13 C17 C15 C18 C08 C05 C03 C14 C11 C21 C16 C01 Çevreye Duyarlılık C04 Organizasyon Kültürü ve Strateji C22 C19 Teknolojik Yeterlilik C23 C20 Lojistik Yeterlilik Servis/Hizmet Kalite Odaklılık Aksamalar/ Felaketler Operasyonel Riskler İletişim Riskleri Dışsal Riskler ġekil 5.5 : Grafiksel model. 54 5.4 Olasılıkların Elde Edilerek Hesaplanması Bayes Ağları yönteminin temeli koşullu olasılıklara dayanmaktadır. Modele dahil edilen değişkenler arasındaki ilişkilerin sayısal boyutunu göstermek için ilişkili düğümler arasındaki koşullu olasılık değerlerinin belirlenmesine ihtiyaç duyulmaktadır. Belirlenen değerlere göre model çalıştırılarak farklı senaryolara göre olasılığa dayalı çıkarımlar yapılmaktadır. Koşullu olasılıkların belirlenmesi amacıyla öncelikle tüm değişkenler için durumlar belirlenmiştir. Tedarikçi özelliği değişkenlerinin durumları Çizelge 5.6’da gösterilmektedir. Tedarikçi seçim ölçütleri için durumlar “1-Kötü”, “2-Normal” ve “3-İyi” olarak belirlenmiştir. Çizelge 5.6 : Tedarikçi özelliği değişken durumları. Kod C01 C02 C03 C04 C05 C06 C07 C08 C09 C10 C11 C12 C13 C14 C15 C16 C17 C18 C19 C20 C21 C22 C23 Tedarikçi Özelliği Finansal Durum İtibar Yönetim Vizyonu Sosyal Faktörler Kolay İletişim Hızlı Çözüm Oluşturma İstekli Olma Sektör Tecrübesi Doğa Dostu Tasarım (EUP) Çevre Yönetim Sistemi (ISO 14001) Çevreye Zararlı Madde Kullanım Kısıtlamaları(RoHS) Atık Elektrik ve Elektronik Ekipman Yönetimi (WEEE) Teknoloji Geliştirme Teknik Yeterlilik Tasarım Kabiliyeti Coğrafi Konum Temin Süresi Zamanında Teslimat Sipariş Karşılama Oranı Satış Sonrası Servis/Destek Süreç Geliştirme İade Oranı Kalite Sistemi Sertifikası Durum Kötü/Orta/İyi Düşük/Orta/Yüksek Yok/Var Yok/Var Yok/Var Yok/Var Yok/Var Yok/Var Yok/Var Yok/Var Yok/Var Yok/Var Düşük/Orta/Yüksek Düşük/Orta/Yüksek Düşük/Orta/Yüksek Uygun Değil/Uygun Uzun/Normal/Kısa Yok/Var Düşük/Orta/Yüksek Yok/Var Yok/Var Düşük/Yüksek Yok/Var Tedarikçi ölçütlerinin durumlarına göre ortaya çıkma olasılıkları belirlenecek tedarik risklerinin durumları da Çizelge 5.7’de gösterilmektedir. Çizelge 5.7 : Risk durumları. 1 2 3 4 5 Risk Seviyeleri Çok Düşük Düşük Orta Yüksek Çok Yüksek 55 Tüm seçim ölçütleri ve tedarikçi özellikleri için, belirlenen tedarikçi özellikleri durumlarının farklı değerlerine göre koşullu olasılıkların elde edilmesi için tedarikçi ilişkileri yönetimi konusunda uzman bir yöneticiyle birebir görüşme yapılmıştır. Görüşme yapılan yönetici ülke çapında hizmet veren bir telekomünikasyon şirketinde tedarikçi ilişkileri departmanında görev yapmaktadır. Satın alma ve tedarikçi ilişkileri alanında yaklaşık 12 yıllık tecrübesi bulunmaktadır. Yapılan görüşmede hazırlanan formata uygun sorular sorularak yöneticinin belirttiği değerler ve yorumlarına göre tedarikçi özelliklerinin farklı durumlarına göre seçim tedarikçi seçim ölçütlerinde belirlenen durumların olasılık değerleri tespit edilmiştir. Çizelge 5.8’de modelde ilişkili olan iki düğüm arasındaki örnek koşullu olasılık tablosu bulunmaktadır. Çizelge 5.8 : Organizasyon kültürü ve strateji için koşullu olasılık örneği. Organizasyon Kültürü ve Strateji Finansal Durum İtibar Yönetim Vizyonu Sosyal Faktörler Tedarikçi Özellikleri 2-Orta 2-Orta 2-Orta 1-Düşük 1-Düşük 3-Yüksek 1-Yok 2-Var 2-Var 1-Yok 2-Var 1-Yok Kötü 0,92435 0,18462 0,08046 Normal 0,07428 0,62308 0,51724 İyi 0,00138 0,19231 0,40230 Örnek çizelgede verilen değerlere göre “Organizasyon Kültürü ve Strateji” düğümünün ebeveyn dürümleri olan tedarikçi özelliklerinin farklı değerlerine göre olası durumlar belirlenmiştir. Örneğin finansal durumu orta seviyede, itibarı düşük, yönetim vizyonu olmayan ve sosyal faktörlerle ilgili gerekli dikkati göstermeyen bir tedarikçinin organizasyon kültürü ve strateji ölçütü için beklendiği gibi “kötü” durum olasılığı en yüksek olarak belirlenmiştir. Bu durumun belirlenmesi tedarikçi özelliklerine göre tedarikçi seçim ölçütlerinin uzman görüşüyle olasılıklarının belirlenmesiyle sağlanmıştır. Tedarikçi seçim ölçütlerinin durumlarının olasılıklarını belirlemek için kullanılan soru seti formatı EK A.1’de görülmektedir. İkinci seviyedeki seçim ölçütü düğümleriyle tedarik riski düğümleri arasındaki olasılıkların belirlenmesi için bir veri kaynağı bulunmadığından yine uzman görüşlerine başvurulmasına karar verilmiştir. 56 Uzman görüşmesi sorularında ve anket uygulamasında da ebeveynleri ve kendisi çok sayıda duruma sahip düğümlerin koşullu olasılıklarının belirlenmesi için çok sayıda karşılaştırma yapma gerekliliği ortaya çıkmıştır. Örneğin “Operasyonel Riskler” düğümünün dört ebeveyn düğümü ve bu ebeveyn düğümlerin üç farklı durumu bulunmaktadır. Buna göre “Operasyonel Riskler” düğümünün koşullu olasılık değerlerinin belirlenmesi için ebeveyn düğümlerin alabilecekleri farklı değerlerin kombinasyonu kadar (34=81) soru yöneltilmesi gerekmektedir. Bu kadar farklı durumun aynı anda değerlendirilerek oluşabilecek risk seviyelerinin belirlenmesi konusunda uzman olsa da hiç kimse için mümkün değildir. Zaman kısıtı da göz önünde bulundurulduğunda soru sayısının azaltılması zorunluluk haline gelmiştir. Karşılaştırma sayısı azaltılarak koşullu olasılıkların belirlenebilmesi için Bayes Ağları yöntemini geliştiren Kim ve Pearl (1983) tarafından ortaya konan çalışmada kullanılan yöntem değerlendirilmiştir. Bu çalışmaya göre bir A düğümünün B ve C şeklinde iki ebeveyn düğümü varsa, bu A düğümünün B ve C’ye bağlı koşullu olasılığı, P A | B, C P( A | B) P( A | C) (5.2) değerine yaklaştırılabilir. Buradaki α değeri A düğümünün her durumu için hesaplanan koşullu olasılık toplamını 1’e normalize edecek faktör olarak belirtilmiştir (Kim ve Pearl, 1983). Bu denklem Chin ve diğ. tarafından genelleştirilmiştir. Buna göre çok sayıda ebeveyni olan düğümler için her ebeveyne ait koşullu olasılıklar değerlendirilerek denklem 5.1’de olduğu gibi bu değerlendirmelerin çarpılıp normalize edilmesi ile ebeveyn düğümlerin istenilen her kombinasyonu için koşullu olasılıkları hesaplamak mümkün olmaktadır (Chin ve diğ., 2009). Bu yaklaşımlardan faydalanarak her tedarikçi seçim ölçütü değeri için tedarik risk seviyelerinin değerleri belirlenmiş ve sonrasında koşullu olasılıklar hesaplanmıştır. Uzmanların değerlendirme yapabilmeleri için ilişkili tedarikçi seçim ölçütlerinin farklı değerlerine göre tedarik risk seviyelerini belirleyebilecekleri Ek A.2’de bulunan anket formatı hazırlanmıştır. 57 Hazırlanan anket formatı satın alma ve tedarikçi ilişkileri alanında uzman kişilere gönderilmiştir. Toplam 10 uzmandan sağlıklı cevaplar içeren dönüş alınmıştır. Anketlere yapılan dönüşlere göre elde edilen sonuçlardan tedarikçi seçim ölçütleri için belirlenen durumların tüm değerlerinin kombinasyonuna göre MS Office Excel programı kullanılarak koşullu olasılık değerleri hesaplanmıştır. Anket uygulamasında risklerin olasılıkları yerine 1-5 ölçeğinde seviyeleri sorulmuştur. Olasılık hesaplamasında anket sonuçlarından elde edilen verilere göre seçim ölçütleri durumlarına göre her bir tedarik riski düzeyinin sıklığı belirlenmiştir. Bu sıklıkların toplam geçerli veri sayısına bölünmesi sonucunda ilgili düzeyin olasılığı hesaplanmıştır. Hesaplanan olasılıklar daha önce anlatılan yöntemle her duruma ait olasılıkların çarpılmasıyla gereken tüm olasılık değerleri hesaplanmıştır. Bu aşamaya kadar yapılan işlemler ve olasılıkların belirlenmesiyle modelin çalıştırılması için gerekli tüm girdiler elde edilmiştir. Ancak tüm veriler elde edilmiş olsa da farklı durumlar için risklerin olasılıklarını yazılım kullanmadan hesaplamak mümkün değildir. Bu nedenle kurulan model ve hesaplanan koşullu olasılık değerleri Bayes Ağları, Karar Ağları (Decision Nets) ve Etki Diyagramları (Influence Diagrams) gibi yöntemlerde modelleme yapmak amacı ile geliştirilmiş Netica programına aktarılmıştır. İlk olarak daha önce hazırlanan grafiksel modelde görülen düğüm ve ilişkilerin tamamı yazılımın özellikleri kullanılarak aktarılmıştır. Netica’da oluşturulan model Şekil 5.4’te gösterilmektedir. Düğüm ve ilişkilerin aktarılmasından sonra düğümler için belirlenen durumlar tanımlanmıştır. Tüm düğüm, ilişki ve durum tanımlamaları sonrasında anket verilerine göre her durumun kombinasyonu için hesaplanan koşullu olasılıklar programa aktarılmıştır. Sonuç olarak programa aktarılan model tedarikçi özelliklerini temsil eden düğümlerin ilk değerleri girildiğinde kullanılabilir duruma gelmiştir. Çalışmanın yapılma amacına uygun olarak kurulan model kullanılarak bir tedarikçinin özelliklerini belirten finansal durum, itibar, yönetim vizyonu, sektör tecrübesi, coğrafi konum, temin süresi gibi değerleri için giriş yapılarak, bu tedarikçiden kaynaklanabilecek risk seviyelerinin olasılıkları hesaplanabilir. Bu yönde yapılan senaryo analizleri ve duyarlılık analizleri sonraki iki aşamada anlatılmaktadır. 58 ġekil 5.6 : Netica programında oluşturulan Bayes Ağı modeli. 59 5.5 Senaryoların OluĢturulması Kurulan modelin amaçlandığı şekilde kullanımının gösterilmesi için belirlenen başlangıç değerleriyle senaryo analizi yapılmıştır. Risk değerlerinin değişimini gözlemlemek amacıyla en iyi durum, en kötü durum ve örnek durum senaryoları belirlenmiştir. En iyi durum senaryosunda tedarikçi özelliklerinin hepsinin olması beklenen en iyi şekilde değerler seçilmiştir. En kötü durum senaryosunda da tüm özellikler için istenmeyen durumları temsil eden değerlerle giriş yapılmıştır. Örnek durum analizindeyse tedarikçi özelliklerinin bazıları için iyi bazıları içinse kötü veya orta değerleri girilerek normal hayatta da karşılaşılabilecek bir senaryo oluşturulmaya çalışılmıştır. Senaryolar için belirlenen değerler Çizelge 5.10’da gösterilmektedir. Çizelge 5.9 : Senaryolara göre tedarikçi özellik değerleri. Kod Tedarikçi Özelliği C01 C02 C03 C04 C05 C06 C07 C08 C09 C10 C11 C12 C13 C14 C15 C16 C17 C18 C19 C20 C21 C22 C23 Finansal Durum İtibar Yönetim Vizyonu Sosyal Faktörler Kolay İletişim Hızlı Çözüm Oluşturma İstekli Olma Sektör Tecrübesi Doğa Dostu Tasarım Çevre Yönetim Sist. Çev. Zar. Mad.Kul. Kısıt. Atık Elek.Ekip.Yönç Teknoloji Geliştirme Teknik Yeterlilik Tasarım Kabiliyeti Coğrafi Konum Temin Süresi Zamanında Teslimat Sipariş Karşılama Oranı Satış Sonrası Servis/Destek Süreç Geliştirme İade Oranı Kalite Sistemi Sertifikası En Ġyi Durum İyi Yüksek Var Var Var Var Var Var Var Var Var Var Yüksek Yüksek Yüksek Uygun Kısa Var Yüksek Var Var Düşük Var En Kötü Durum Kötü Düşük Yok Yok Yok Yok Yok Yok Yok Yok Yok Yok Düşük Düşük Düşük Uygun Değil Uzun Yok Düşük Yok Yok Yüksek Yok Örnek Durum İyi Yüksek Var Var Var Yok Var Var Var Yok Var Yok Orta Yüksek Orta Uygun Normal Var Orta Var Var Düşük Var 5.5.1 En iyi durum senaryo analizi En iyi durum senaryosunun oluşturulması için gerçekte karşılaşılması zor olan “mükemmel tedarikçi” düşünülerek tüm tedarikçi özellikleri en iyi şekilde 60 belirlenmiştir. En iyi duruma ait değerlere göre Netica modelinin verdiği sonuçlar Şekil 5.5’te görülmektedir. En iyi durumda da olsa “Aksamalar/Felaketler” den oluşan risk grubunda %24,9 olasılıkla çok düşük ve %70,2 olasılıkla düşük seviyede risk görülmektedir. Bunun nedeni bu risk grubunda doğal afetler ile savaş ve terörizm gibi tedarikçinin engelleyemeyeceği risk durumlarının bulunmasıdır. Güçlü bir tedarikçi gerekli önlemleri alarak ancak meydana gelen olayın etkisini azaltabilmektedir. Bu da olasılık değeri yüksek olsa da risk seviyesinin düşük olmasını sağlamaktadır. En iyi durum değerlerinde iletişim riskleri değerlendirildiğinde çok düşük seviyede risk oluşması olasılığı %78,4 olurken düşük risk seviyesinin olasılığı %11,2 ve orta seviyede risk olasılığı %10,2 olarak hesaplanmıştır. Bu değerler de beklendiği gibidir ve mükemmel tedarikçilerle çalışılsa da firmaların yapı farklılıkları ve insan faktörü nedeniyle iletişim konusunda risklerin ortaya çıkabileceğini göstermektedir. Dışsal riskler, teknolojik yeterlilik ve çevreye duyarlılık seçim ölçütleriyle ilişkilidir. Bu iki ölçüt için de değerleri “İyi” olan tedarikçiler seçildiğinde risklerin %11,7 olasılıkla çok düşük seviyede %73,7 olasılıkla düşük seviyede ve %10,3 olasılıkla orta risk seviyesinde gerçekleştiği görülmektedir. Kapasite riski, kalite riski, geç teslimat riski ve bilgi sistem problemleri gibi risk durumlarını içerisinde barındıran operasyonel risklerin çok düşük seviyede olma olasılığı %47,1, düşük seviyede olma olasılığı %13 ve orta seviyede olma olasılığı %39,8’dir. Bunun nedeni operasyonel risklerle günlük hayatta çok fazla karşılaşılması ve en iyi şartlar da bile olsa makine ve insan hatalarından kaynaklanan problemlerin ortaya çıkabilmesidir. En iyi durum senaryosunda en yüksek risk seviyesine sahip düğümün 2,07 beklenen risk seviyesi değeriyle dışsal riskler olduğu tespit edilmiştir. Sonrasında sırasıyla operasyonel riskler (1,93), aksamalar/felaketler (1,80) ve iletişim riskleri (1.32) gelmektedir. Bu sonuca göre firmaların en çok iletişim risklerini ortadan kaldırabilecekleri ancak en iyi şartlarda bile dışsal ve operasyonel risklerin göz ardı edilmemesi gerektiği söylenebilir. Sonuçlara bakıldığında tüm riskler için yüksek ve çok yüksek seviyedeki olasılıkların yaklaşık sıfır olduğu görülmektedir. 61 ġekil 5.7 : En iyi durum senaryosu. 62 5.5.2 En kötü durum senaryosu En kötü durum senaryosunda tedarikçi seçim ölçütlerinin tamamının değerleri olması istenmeyen şekilde belirlenmiştir. Belirlenen değerlere göre Netica’da hazırlanan model çalıştırılmış ve bu değerlere sahip “kötü tedarikçi” seçimi yapılırsa ortaya çıkabilecek risk seviyelerinin olasılıkları ile tüm risk gruplarının beklenen değerleri hesaplanmıştır. Girilen değerler ve sonuçlar Şekil 5.6’daki Netica modelinde görülmektedir. En kötü durum senaryosunda beklendiği gibi tüm risklerin olasılıkları yüksek ve çok yüksek seviyelerine kaymıştır. Risklerin çok düşük ve düşük seviyelerde gerçekleşme olasılıkları yaklaşık sıfırdır. Risk durumları gruplanarak tedarik riskleri seviyesine indirgendiğinde aksamalar/felaketler grubu sadece organizasyon kültürü ve strateji ölçütlerinden etkilenmektedir. Bu nedenle sonuçların aksamaları ve felaketleri engellemekten çok etkisini azaltma şeklinde yorumlanması daha doğrudur. Aksamalar ve felaketlerin en kötü senaryoda da %25 olasılıkla düşük seviyede gerçekleşmesi doğal afetlerden kaynaklanmaktadır. Doğal afetlerin gerçekleşmesi tedarikçinin kontrolünde değildir ancak gerçekleşme olasılığı da düşüktür. Tedarikçi özellikleri incelenerek değerlendirildiğinde diğer risk durumlarının etkisiyle orta, yüksek ve düşük seviyede aksama ve felaketlerin gerçekleşme olasılıklar %25 değeriyle eşittir. İletişim riskleri en kötü senaryoda %46,5 olasılıkla yüksek seviyede gerçekleşirken, orta veya çok yüksek seviyede gerçekleşme olasılıkları %25’tir. En kötü duruma sahip tedarikçiyle çalışılması halinde tedarik zincirinde ortaya çıkabilecek dışsal risklerin %38,9 olasılıkla çok yüksek seviyede, %43,5 olasılıkla yüksek seviyede ve %14,7 olasılıkla orta seviyede ortaya çıkacağı hesaplanmıştır. Operasyonel risklerin %51,5 olasılıkla orta seviyede, %32,3 olasılıkla çok yüksek seviyede gerçekleşirken %14 olasılıkla yüksek seviyede gerçekleşeceği beklenmektedir. Operasyonel risklerin olasılığının iyi durumda da kötü durumda da orta seviyede yoğunlaşması iş dünyasında sürekli karşılaşılan ve alınabilecek önlemlerle ne kadar azaltılsa da ortaya çıkmaya devam edeceği veya tedarikçi ne kadar problemli olursa olsun günlük süreçlerde yaşanan operasyonel problemlerin büyük krizlere neden olmadan çözülebileceği düşüncesidir. 63 En kötü durum senaryosuna göre dışsal riskler grubunun beklenen seviye değeri (4,18) en yüksektir. Dışsal riskler sonrasında sırasıyla iletişim riskleri 3,93, operasyonel riskler 3,76 ve aksamalar/felaketler 3,49 beklenen gerçekleşme değerlerine sahiptir. 5.5.3 Örnek durum senaryosu Örnek durum için tedarikçi seçim ölçütleri rassal olarak belirlenmiştir. Belirlenen değerlere göre model çalıştırılarak risk durumlarının gerçekleşme olasılıkları ve beklenen seviyeleri hesaplanmıştır. Örnek durum senaryosu değerlerine göre elde edilen sonuçlar Şekil 5.7’de görülmektedir. Örnek durumda tedarikçi özelliklerinin bir kısmının değerleri farklı seçilerek gerçek bir değerlendirmede ortaya çıkabilecek bir durum elde edilmiştir. Örnek durumda belirlenen değerlerde “Organizasyon Kültürü ve Strateji” değişkenini etkileyen özellik değerleri en iyi değerleriyle belirlendiğinden seçim ölçütü durumu %90,5 olasılıkla iyi olarak belirlenmiş ve bu seçim ölçütünün ortaya çıkmasına neden olduğu “Aksamalar/Felaketler” ve “İletişim Riskleri” risk seviyeleri düşük çıkmıştır. “Hızlı Çözüm Oluşturma” özelliğinin “Yok” olarak belirlenmesi “Servis/Hizmet” seçim ölçütünün iyi durum olasılığını düşürerek normal durum olasılığının artmasına neden olmuştur. Belirlenen özellik değerlerine göre “Çevreye Duyarlılık” tedarikçi seçim ölçütü iyi seviyede değil normal seviyededir. Bu nedenle bu ölçütün etkilediği dışsal risklerin olasılık değerleri yüksek seviyelerde yoğunlaşmaktadır. Çevreye duyarlılık ölçütünün teknolojik yeterlilik ölçütüyle birlikte etki ettiği dışsal risklerin olasılık değerleri çok düşük seviye için %8,22, düşük risk seviyesi için %28,3, orta risk seviyesi için %20, yüksek risk seviyesi için de %9,5 ve çok yüksek risk seviyesi için %34 olarak hesaplanmıştır. Dışsal risklerin beklenen risk seviyesi de en iyi durum senaryosuna göre daha yüksek bir değer alarak 3,33 olarak gerçekleşmiştir. Dört farklı seçim ölçütünün durumlarından etkilenen “Operasyonel Riskler” için beklenen risk değeri 2,09 olarak hesaplanırken düşük risk seviyesi olasılıkları daha yüksek hesaplanmıştır. Bunun nedeni seçim ölçütlerinin durumlarının iyi ve normal seviyelerde belirlenmiş olmasıdır. 64 ġekil 5.8 : En kötü durum senaryosu. 65 ġekil 5.9 : Örnek durum senayosu. 66 5.6 Duyarlılık Analizlerinin GerçekleĢtirilmesi Modele dahil edilen değişkenlerin risk gruplarına olan etkilerinin ortaya konması amacıyla farklı tedarikçi seçim ölçütü grupları için duyarlılık analizi yapılmıştır. Farklı dört seçim ölçütünden etkilenen “Operasyonel Risk” grubu için de ayrıca detaylı bir analiz yapılması uygun görülmüştür. Böylece risklerin değişiminde en çok etkisi olan tedarikçi özellikleri ve seçim ölçütleri ortaya çıkarılmıştır. 5.6.1 Organizasyon kültürü ve strateji duyarlılık analizi Organizasyon kültürü ve strateji değişkenine etki eden tedarikçi özellikleri değişkenlerinin değerlerine göre daha detaylı duyarlılık analizi yapılmıştır. Organizasyon kültürü ve strateji seçim ölçütüne etkisi olan tedarikçi özelliklerinin durumları diğerleri sabit tutularak değiştirilmiş ve hangi özellikteki değişimin beklenen risk değerleri üzerinde daha etkili olduğu tespit edilmiştir. Yapılan analiz sonucunda elde edilen değerler Çizelge 5.10’da paylaşılmıştır. Çizelge 5.10 : Organizasyon kültürü ve strateji duyarlılık analizi sonuçları. Tedarikçi Özelliği C01-Finansal Durum C02-İtibar C03-Yönetim Vizyonu C04-Sosyal Faktörler Durum Kötü Orta İyi Düşük Orta Yüksek Yok Var Yok Var Beklenen Değer E(x) Aksamalar/ ĠletiĢim Felaketler Riskleri 3,15 3,24 2,61 2,89 2,44 2,69 3,06 3,2 2,72 2,99 2,42 2,64 2,99 3,16 2,47 2,77 2,93 3,11 2,53 2,77 DeğiĢim Aksamalar/ ĠletiĢim Felaketler Riskleri -0,207 -0,070 -0,121 -0,074 -0,125 -0,124 -0,070 -0,133 -0,211 -0,141 -0,158 -0,123 Sonuçlara göre Aksamalar/Felaketler risk grubunun beklenen değerinde en büyük değişime neden olan tedarikçi özellikleri “Yönetim Vizyonu” ve “Finansal Durum”dur. Bir tedarikçinin kötü durum yerine orta seviyede finansal duruma sahip olması Aksamalar/Felaketler için satın alma yapan firmanın risk algısını %20 azaltmaktadır. Bununla birlikte Yönetim Vizyonu hem Aksamalar/Felaketler hem de İletişim Riskleri gruplarının beklenen değerine en çok etki eden tedarikçi özelliğidir. “Organizasyon Kültürü ve Strateji” seçim kriterinin durumunu etkileyen tedarikçi özelliklerinin olasılık değerleri bayes ağları yönteminin öğrenme özelliğinden faydalanarak hesaplanmıştır. Bu hesaplama için “Organizasyon Kültürü ve Strateji” 67 seçim ölçütünden etkilenen “Aksamalar/Felaketler” ve “İletişim Riskleri” için her seviyede tedarikçi özelliklerinin değerleri belirlenmiştir. Belirlenen değerlerle oluşturulan grafik Şekil 5.8’de paylaşılmıştır. Değerler incelendiğinde değişim yüzdeleri sonuçlarıyla uyumlu olarak “Finansal Durum” ve “Yönetim Vizyonu” özelliklerinin öne çıktığı görülmektedir. İletişim Riskleri 5 4 C04-Sosyal Faktörler Var 3 C04-Sosyal Faktörler Yok 2 C03-Yönetim Vizyonu Var C03-Yönetim Vizyonu Yok 1 Aksamalar/ Felaketler C02-İtibar Yüksek 5 C02-İtibar Orta C02-İtibar Düşük 4 C01-Finansal Durum İyi 3 C01-Finansal Durum Orta C01-Finansal Durum Kötü 2 1 0 0,2 0,4 0,6 0,8 ġekil 5.10 : Org. kültürü ve strateji duyarlılık analizi sonuçları. 5.6.2 Servis/Hizmet duyarlılık analizi Servis/Hizmet değişkenini etkileyen tedarikçi özelliklerinin etki ettiği risk grupları için duyarlılık analizi yapılmıştır. Yapılan analiz sonuçları Çizelge 5.11’de paylaşılmıştır. Çizelge 5.11 : Servis/Hizmet duyarlılık analizi sonuçları. Tedarikçi Özelliği C05-Kolay İletişim C06-Hızlı Çözüm Oluşturma C07-İstekli Olma C04-Sosyal Faktörler Durum Yok Var Beklenen Değer E(x) ĠletiĢim Operasyonel Riskleri Riskler 3,1 2,98 2,78 2,82 Yok 3,12 2,99 Var Yok Var Yok Var 2,76 3,14 2,74 3,02 2,86 2,8 2,99 2,8 2,94 2,86 68 ĠletiĢim Riskleri DeğiĢim Operasyonel Riskler -0,115 -0,057 -0,130 -0,068 -0,146 -0,068 -0,056 -0,028 Analiz sonuçlarına göre Servis/Hizmet seçim kriteri grubundaki tedarikçi özellikleri arasında “İletişim Riskleri” ni en çok etkileyen özellik “İstekli Olma” dır. Operasyonel Riskler grubuna olan etkiler değerlendirildiğinde de “Hızlı Çözüm Oluşturma” ve “İstekli Olma” ön plana çıkmaktadır. Operasyonel riskler grubuna olan etkilerin düşük seviyede olmasının nedeni bu grubun dört farklı gruptan etkilenmesidir. Operasyonel Riskler 5 4 3 C08-Sektör Tecrübesi Var 2 C08-Sektör Tecrübesi Yok C07-İstekli Olma Var İletişim Riskleri 1 C07-İstekli Olma Yok 5 C06-Hızlı Çözüm Oluşturma Var 4 C06-Hızlı Çözüm Oluşturma Yok C05-Kolay İletişim Var 3 C05-Kolay İletişim Yok 2 1 0 0,1 0,2 0,3 0,4 0,5 0,6 0,7 0,8 ġekil 5.11 : Servis/Hizmet duyarlılık analizi sonuçları. Servis/Hizmet seçim ölçütünü etkileyen tedarikçi özelliklerinin durum olasılıkları da farklı risk seviyelerinde değerlendirilmiştir. Bu değerlendirme sonucunda ortaya çıkan sonuçlar Şekil 5.9’da paylaşılmıştır. Sonuçlara göre “Hızlı Çözüm Oluşturma” ve “İstekli Olma” özelliklerinin değerlerinin diğer özelliklere göre daha yüksek olduğu gözlemlenmektedir. 5.6.3 Çevreye duyarlılık duyarlılık analizi Çevreye duyarlılık değişkeninin durum değerlerini belirleyen tedarikçi özellikleri için yapılan duyarlılık analizi sonuçları Çizelge 5.12’de paylaşılmıştır. Çevreye duyarlılık seçim ölçütü altında değerlendirilen tedarikçi özelliklerinden Çevre Yönetim Sistemi (ISO 14001) standartlarına uygunluk en etkili olandır. Tedarikçilerin ISO 14001 sertifikasına sahip olmaları satın alma yapacak firmanın algısını olumlu yönde etkilemektedir. 69 Çizelge 5.12 : Çevreye duyarlılık duyarlılık analizi sonuçları. Beklenen Değer E(x) Tedarikçi Özelliği C09-Doğa Dostu Tasarım C10-Çevre Yönetim Sis. Durum Yok Var Yok Var DıĢsal Riskler 3,44 2,98 3,49 2,94 Yok 3,42 Var 3 Yok 3,29 Var 3,13 C11-Çevreye Zararlı Madde Kullanım Kısıtlamaları(RoHS) C12-Atık Elektrik ve Elektronik Ekipman Yönetimi (WEEE) DeğiĢim DıĢsal Riskler -0,154 -0,187 -0,140 -0,051 Çevreye duyarlılık seçim ölçütüne göre tedarikçi özelliklerinin olasılıkları belirlenmiş ve Şekil 5.10’da gösterilmiştir. Özellik değerleri birbirine çok yakındır ancak “Çevre Yönetim Sistemi” özellikle risk seviyesinin düşük olmasında daha etkilidir. Farklı risk seviyelerine göre belirlenen tedarikçi özellik değerlerinin olasılıkları ile risklerin beklenen değerlerindeki değişimlere olan etkilerin bir arada yorumlanması sonucunda da aynı sonuç ortaya çıkmaktadır. C12-Atık Elk.Ekip. Yön. Var 5 C12-Atık Elk.Ekip. Yön. Yok Dışsal Riskler 4 C11-Çev. Zar. Mad. Kul.Kısıt. Var C11-Çev. Zar. Mad. Kul.Kısıt. Yok 3 2 C10-Çevre Yönetim Sistemi Var 1 C10-Çevre Yönetim Sistemi Yok C09-Doğa Dostu Tasarım Var 0 0,2 0,4 0,6 0,8 ġekil 5.12 : Çevreye duyarlılık duyarlılık analizi sonuçları. 5.6.4 Teknolojik yeterlilik duyarlılık analizi Teknolojik yeterlilik seçim ölçütü grubunda değerlendirilen teknik yeterlilik, teknoloji geliştirme ve tasarım kabiliyeti özelliklerinin farklı durumlarına göre dışsal riskler ve operasyonel riskler beklenen değerlerine etkisi incelenmiştir. Analiz sonuçları Çizelge 5.13’te paylaşılmıştır. 70 Çizelge 5.13 : Teknolojik yeterlilik duyarlılık analizi sonuçları. Durum Tedarikçi Özelliği C13-Teknoloji Geliştirme C14-Teknik Yeterlilik C15-Tasarım Kabiliyeti Düşük Orta Yüksek Düşük Orta Yüksek Düşük Orta Yüksek Beklenen Değer E(x) DıĢsal Oparasyonel Riskler Riskler 3,36 3 3,24 2,91 3,04 2,79 3,36 3,01 3,22 2,89 3,06 2,79 3,3 2,97 3,22 2,89 3,11 2,83 DıĢsal Riskler DeğiĢim Oparasyonel Riskler -0,037 -0,066 -0,031 -0,043 -0,043 -0,052 -0,042 -0,036 -0,025 -0,035 -0,028 -0,021 Analiz sonuçlarına göre teknolojik yeterlilik grubundaki özelliklerden “Teknoloji Geliştirme” dışsal riskler ve operasyonel riskler üzerinde en yüksek etkiye sahiptir. Beklenen değer değişiklerine olan etkilerle tutarlı olarak, farklı risk değerlerine göre belirlenen tedarikçi özellikleri olasılık değerlerine göre de “Teknoloji Geliştirme” özelliği önem kazanmaktadır. Yapılan değerlendirme sonuçları Şekil 5.11’de gösterilmektedir. Operasyonel Riskler 5 4 C15-Tasarım Kabiliyeti Yüksek C15-Tasarım Kabiliyeti Orta 3 2 C15-Tasarım Kabiliyeti Düşük C14-Teknik Yeterlilik Yüksek C14-Teknik Yeterlilik Orta 1 Dışsal Riskler 5 C14-Teknik Yeterlilik Düşük C13-Teknoloji Geliştirme Yüksek C13-Teknoloji Geliştirme Orta 4 3 2 1 0 0,1 0,2 0,3 0,4 0,5 ġekil 5.13 : Teknolojik yeterlilik duyarlılık analizi sonuçları. 5.6.5 Lojistik yeterlilik duyarlılık analizi Lojistik yeterlilik seçim ölçütünün etkilediği operasyonel riskler grubundaki beklenen değer değişiminde bu gruptaki tedarikçi özelliklerinin etkisi incelenmiştir. Çizelge 5.14’te görülen sonuçlara göre zamanında teslimat özelliği en yüksek etkiye sahiptir. Satın alan firma açısından değerlendirildiğinde tedarik sürecini olumsuz 71 etkilememesi için tedarikçi tarafından teslimatın zamanında yapılması kritik önem taşımaktadır. Diğer özellikler de operasyonel riskler üzerinde birbirine yakın değerlere sahiptir. Ancak özelliklerin durumları arasındaki değişik değerlendirildiğinde kötü durumdan orta veya normal duruma geçişler, iyi veya yüksek duruma geçişlerden daha etkili olmaktadır. Çizelge 5.14 : Lojistik yeterlilik duyarlılık analizi sonuçları. Tedarikçi Özelliği Durum Uygun Değil Uygun Uzun Normal Kısa Yok Var C16-Coğrafi Konum C17-Temin Süresi C18-Zamanında Teslimat C19-Sipariş Karşılama Oranı Beklenen Değer E(x) Oparasyonel Riskler 2,99 2,81 3,03 2,84 2,82 3,01 2,78 Düşük -0,064 -0,067 -0,007 -0,083 3 2,89 2,8 Orta Yüksek DeğiĢim Oparasyonel Riskler -0,038 -0,032 Lojistik yeterlilik seçim ölçütünü etkileyen tedarikçi özellik değerlerinin olasılıkları farklı risk seviyelerine göre belirlenerek Şekil 5.12’de paylaşılmıştır. Sonuçlara göre “Zamanında Teslimat” özelliği en önemli özelliktir. 5 C19-Sipariş Karşılama Oranı Yüksek C19-Sipariş Karşılama Oranı Orta Operasyonel Riskler 4 C19-Sipariş Karşılama Oranı Düşük C18-Zamanında Teslimat Var C18-Zamanında Teslimat Yok 3 C17-Temin Süresi Kısa C17-Temin Süresi Normal 2 C17-Temin Süresi Uzun C16-Coğrafi Konum Uygun C16-Coğrafi Konum Uygun Değil 1 0 0,1 0,2 0,3 0,4 0,5 0,6 0,7 ġekil 5.14 : Lojistik yeterlilik duyarlılık analizi sonuçları. 72 5.6.6 Kalite odaklılık ve operasyonel riskler duyarlılık analizi Operasyonel riskler, risk grupları arasında farklı seçim ölçütlerinden etkilenmektedir. Bu nedenle bu grubun beklenen değerindeki ve risk seviyelerinin değişimleri daha detaylı analiz edilmiştir. Diğer gruplardaki gibi operasyonel riskleri etkileyen “Kalite Odaklılık” seçim ölçütünü etkileyen tedarikçi özelliklerinin beklenen değer üzerine etkisi değerlendirildiğinde Çizelge 5.15’te gösterilen sonuçlar elde edilmiştir. Sonuçlara göre kaliteden kaynaklanan operasyonel riskler açısından en önemli özellikler “Süreç Geliştirme” ve “İade Oranı”dır. Çizelge 5.15 : Kalite odaklılık duyarlılık analizi sonuçları. Beklenen Değer E(x) Tedarikçi Özelliği C20-Satış Sonrası Servis/Destek C21-Süreç Geliştirme C22-İade Oranı C23-Kalite Sistemi Sertifikası Durum Yok Var Yok Var Yüksek Düşük Yok Var Oparasyonel Riskler 2,99 2,81 3,02 2,79 3,01 2,78 3,00 2,80 DeğiĢim Oparasyonel Riskler -0,064 -0,082 -0,083 -0,071 Kalite odaklılık seçim kriterine bağlı tedarikçi özellikleri için de diğer ölçütlerde olduğu gibi farklı risk seviyelerine göre değerlendirme yapılmıştır. Şekil 5.13’te görülen sonuçlara göre “İade Oranı” ve “Süreç Geliştirme” özelliklerinin diğer özelliklere göre daha yüksek değerlere sahip olduğu görülmektedir. 5 Operasyonel Riskler C23-Kalite Sistemi Sertifikası Var 4 C23-Kalite Sistemi Sertifikası Yok C22-İade Oranı Düşük C22-İade Oranı Yüksek 3 C21-Süreç Geliştirme Var C21-Süreç Geliştirme Yok 2 C20-Satış Sonrası Servis/Destek Var C20-Satış Sonrası Servis/Destek Yok 1 0 0,1 0,2 0,3 0,4 0,5 0,6 0,7 ġekil 5.15 : Kalite odaklılık duyarlılık analizi sonuçları. 73 Ek olarak operasyonel riskler üzerine etki eden tedarikçi seçim ölçütlerinin durumlarına göre duyarlılık analizi yapılmıştır. Bu amaçla modelin operasyonel riskler düğümü ebeveyn düğümleriyle birlikte alınarak sınırlı bir kontrol modeli oluşturulmuştur. İlk olarak operasyonel risklere etkisi olan servis ve hizmet ölçütünün farklı durum değerleri için operasyonel risklerin beklenen risk seviye değerlerinin nasıl etkilendiği incelenmiştir. Ölçütün durumu iyileştirildikçe beklenen risk seviyesi de azalmaktadır. Servis/Hizmet ölçütünün farklı durumlarıyla operasyonel riskler arasındaki duyarlılık analizi kontrol modeli EK B.1’de paylaşılmıştır. Servis/Hizmet ölçütü için yapılan kontrollerin aynısı operasyonel risklere etkisi olan teknolojik yeterlilik (EK B.2), lojistik yeterlilik (EK B.3) ve kalite odaklılık (EK B.4) ölçütleri için de hazırlanan kontrol modeli yardımıyla duyarlılık analizi yapılmıştır. Duyarlılık analizi sonucunda elde edilen beklenen değer ve standart sapma değerlerindeki değişim Çizelge 5.16’da görülmektedir. Çizelge 5.16 : Duyarlılık analizi sonuçları. Seçim Kriteri Servis/Hizmet Teknolojik Yeterlilik Lojistik Yeterlilik Kalite Odaklılık Operasyonel Risk E(x) Kötü Normal Ġyi 3,22 2,86 2,56 3,22 2,86 2,56 3,25 2,82 2,58 3,25 2,86 2,54 Operasyonel Risk Std.S. Kötü Normal Ġyi 1,4 1,2 1,3 1,4 1,2 1,3 1,3 1,2 1,4 1,3 1,3 1,3 Duyarlılık analizi sonuçlarına göre operasyonel risk üzerine etki eden ölçütlerin değer değişiklikleri aynı sonucu vermektedir. 5.7 Modelin Doğrulanması Bu adıma kadar bayes ağları yöntemi kullanılarak tedarikçi özelliklerine göre değerlendirme yapılarak ortaya çıkabilecek tedarik risklerinin belirlenmesi ve tedarikçi seçiminin yapılması amacıyla kullanılabilecek bir model oluşturulmuştur. Literatür araştırmasından elde edilen sonuçlara göre belirlenen tedarikçi özellikleri tedarikçi seçim ölçütleri altında gruplanarak tedarik risklerini ortaya çıkarma olasılıkları ve farklı tedarikçi özelliklerine göre beklenen risk değerleri belirlenmiştir. Modelde kullanılan koşullu olasılıklar tedarikçi değerlendirme ve tedarikçi ilişkileri konusunda uzman kişilerden alınan görüşlere göre anket uygulaması sonucunda 74 belirlenmiştir. Duyarlılık analizlerindeyse tedarik risklerinin beklenen değerlerindeki değişikliklere göre etkisi yüksek olan tedarikçi özellikleri belirlenmiştir. Kurulan modelin doğrulanması amacıyla telekomünikasyon sektöründe faaliyet gösteren kurumsal bir firmanın tedarikçi ilişkileri yöneyinden sorumlu birim uzmanlarından iyi, orta ve kötü durumdaki üç farklı tedarikçisi için modelde kullanılan tedarikçi özelliklerinin durum değerlerini belirlemeleri talep edilmiştir. Belirlenen değerler Çizelge 5.17’de gösterilmektedir. Çizelge 5.17 : Doğrulama için kullanılan tedarikçilerin özellik değerleri. Kod Tedarikçi Özelliği Tedarikçi- 1 Tedarikçi- 2 Tedarikçi- 3 C01 C02 C03 C04 C05 C06 C07 C08 C09 C10 Orta Orta Yok Var Yok Yok Var Yok Yok Var İyi Orta Var Var Yok Yok Var Var Yok Var İyi Yüksek Var Var Var Var Var Var Yok Var Yok Yok Yok Yok Yok Yok Düşük Orta Düşük Uygun Uzun Yok Orta Yok Var Yüksek Yok Orta Orta Orta Uygun Normal Var Orta Var Var Düşük Var Yüksek Yüksek Yüksek Uygun Normal Var Yüksek Var Var Düşük Var C11 C12 C13 C14 C15 C16 C17 C18 C19 C20 C21 C22 C23 Finansal Durum İtibar Yönetim Vizyonu Sosyal Faktörler Kolay İletişim Hızlı Çözüm Oluşturma İstekli Olma Sektör Tecrübesi Doğa Dostu Tasarım (EUP) Çevre Yönetim Sistemi (ISO 14001) Çevreye Zararlı Madde Kullanım Kısıtlamaları(RoHS) Atık Elektrik ve Elektronik Ekipman Yönetimi (WEEE) Teknoloji Geliştirme Teknik Yeterlilik Tasarım Kabiliyeti Coğrafi Konum Temin Süresi Zamanında Teslimat Sipariş Karşılama Oranı Satış Sonrası Servis/Destek Süreç Geliştirme İade Oranı Kalite Sistemi Sertifikası Uzmanlar tarafından belirlenen tedarikçilerin, tedarikçi özelliklerine göre değerleri kurulan modele girilmiştir. Modelden elde edilen sonuçlara göre öncelikle tedarikçi seçim ölçütlerinin Çizelge 5.18’de gösterilen değerleri karşılaştırılabilir. Tedarikçi özelliklerine göre tedarikçi seçim ölçütlerinin durumları da netleşmektedir. Özellik değerlerinde istenmeyen durum içeren seçim ölçütlerinin durumları normal veya kötü değerlerde yoğunlaşırken, özellik değerleri istenen şekilde olan seçim ölçütlerinin değerleriyse iyi durumda yoğunlaşmaktadır. 75 Çizelge 5.18 : Tedarikçilerin seçim ölçütleri olasılık değerleri. Tedarikçi-1 Seçim Kriteri Çevreye Duyarlılık Kalite Odaklılık Lojistik Yeterlilik Org. Kültürü ve Strateji Servis/Hizmet Teknolojik Yeterlilik Kötü Normal Ġyi Tedarikçi-2 Tedarikçi-3 Kötü Kötü Normal Ġyi Normal Ġyi 0,7614 0,7989 0,2030 0,0355 0,1630 0,0380 0,7614 0,0002 0,2031 0,0355 0,7614 0,0769 0,9229 0,0002 0,2031 0,0355 0,0769 0,9229 0,6356 0,3390 0,0254 0,0016 0,4341 0,5643 0,0003 0,1415 0,8583 0,2712 0,6150 0,6864 0,0424 0,3349 0,0501 0,0169 0,3615 0,4557 0,5274 0,0021 0,5060 0,1325 0,0037 0,0931 0,9049 0,1784 0,8178 0,6228 0,3633 0,0138 0,1161 0,8065 0,0774 0,0046 0,1659 0,8295 Çizelge 5.18’de gösterilen değerlerin daha net yorumlanabilmesi için Şekil 5.8’de Tedarikçi1 Tedarikçi-2 Tedarikçi-3 görsel olarak değerler arasındaki farklar grafik yardımıyla gösterilmiştir. İyi Normal Kötü Teknolojik Yeterlilik İyi Servis/Hizmet Org. Kültürü ve Strateji Normal Lojistik Yeterlilik Kötü Kalite Odaklılık İyi Çevreye Duyarlılık Normal Kötü 0,00 0,20 0,40 0,60 0,80 1,00 ġekil 5.16 : Tedarikçilerin seçim ölçütleri değerleri. Çizelge ve grafikle gösterilen değerlerde açık olarak anlaşılacağı gibi Tedarikçi – 1 için seçim ölçütü değerlerinin durumlarının olasılıkları kötü ve normal değerlerde yoğunlaşmaktadır. Tedarikçi – 2 için normal ve iyi durumda yoğunlaşan seçim ölçütlerinin sayısı artarken, Tedarikçi – 3 için seçim ölçütlerinin iyi durum değerlerinde olma olasılıkları diğer tedarikçilere göre çok daha yüksektir. Çizelge 5.19 : Tedarikçilerin beklenen risk değerleri. Tedarik Riskleri Aksamalar/ Felaketler İletişim Riskleri Dışsal Riskler Operasyonel Riskler Tedarikçi Risk Değeri Tedarikçi- 1 Tedarikçi- 2 Tedarikçi- 3 2,57 3,32 3,92 3,66 3,3675 2,01 2,47 3,72 3,45 2,9125 1,8 1,32 3,13 1,93 2,045 76 Değerlendirilen üç tedarikçi için tedarik risklerinde beklenen değerler hesaplanmıştır. Hesaplanan değerlerin ortalaması alınarak “Tedarikçi Risk Değeri” hesaplanmıştır. Çizelge 5.19’da beklenen değerlere göre hesaplanan değerler görülmektedir. Risk değerlerine göre Tedarikçi – 1 en yüksek toplam riske sahiptir. Tedarikçi – 3 en iyi durumdadır. Dışsal riskler için beklenen değeri 3,13 olmasına rağmen toplam değeri 2,045 olarak hesaplanmıştır. Dışsal riskler için değerin yüksek olması tedarikçinin “Çevreye Duyarlılık” seçim ölçütünde kötü durum olasılığının yüksek olmasından kaynaklanmaktadır. Beklenen risk değerlerine göre Tedarikçi – 1’den satın alma yapılması durumunda tedarik zincirinde aksaklıkların ortaya çıkma olasılığı yüksektir. Bu nedenle bu tedarikçi ile çalışılması uygun değildir. Diğer iki tedarikçinin seçilmesi satın alma yapacak firmanın değerlendirmesine bağlıdır. Tedarikçi değerlerinin alındığı telekomünikasyon firmasıyla tedarikçi risk değerleri paylaşılarak tutarlılığı sorgulandığında da Tedarikçi – 1 tarafından verilen teklifin yapılan değerlendirme sonucunda reddedildiği, Tedarikçi – 2’den mevcut durumda satın alma yapıldığı ancak bazı siparişlerde yaşanan gecikmeler ve tedarikçi ilişkileri için kullanılan sisteme uyum sağlayamamaları nedeniyle alternatif araştırıldığı öğrenilmiştir. Tedarikçi – 3 ise mevcut durumda ülke çapında yürütülen projelerde satın alma yapılan bir tedarikçidir. Yaygınlaşan standartlara uyum sağlamak için bu tedarikçiden de Çevre Yönetim Sistemi (ISO 14001) yanı sıra diğer sertifika ve standartların da talep edileceği sorumlu kişiler tarafından belirtilmiştir. Sonuçlara göre modelden elde edilen risk değerlerine göre verilecek kararla mevcut durumda tedarikçilerle olan kararlar tutarlıdır. 77 78 6. SONUÇ VE ÖNERĠLER Yapılan tez çalışmasında tedarikçi seçim ölçütleriyle tedarik riskleri arasında ilişki kurulmasını sağlayan bir model kurulması amaçlanmıştır. Amaçlanan modelin kurulması aşamalarında öncelikle bu alanda yapılan akademik çalışmalardan modele dahil edilecek tedarikçi seçim ölçütleri ve tedarik riskleri belirlenmiştir. Araştırma sırasında konuyla ilgili çok sayıda kayağın varlığına rağmen güncel tarihli çalışmaların da olması tedarikçi seçimi karar sürecinin modellenmesi konusunda çalışma ihtiyacının devam ettiğini göstermektedir. Ek olarak geçmişte yapılan çalışmalarda tedarikçi seçimi karar sürecine tedarik risklerini dahil eden çalışmaların sayısı sınırlıdır. Bu ihtiyaçtan hareketle yapılan literatür araştırması sonucunda tedarikçi seçim ölçütleri ve tedarik riskleri belirlenmiştir. Belirlenen ölçütler ve riskler için incelenen çalışmalar da dikkate alınarak özgün bir gruplama yapılmıştır. Çalışma kapsamında yapılan yazın taraması sonucunda ortaya konan tedarikçi seçim ölçütleri ve tedarik riskleri incelenen çalışmalarda olmayan bir gruplamayla modele dahil edilmiştir. Gruplama aşamasında ölçütlerin ve risklerin benzerlikleri ve önem dereceleri dikkate alınmıştır. Örneğin çevreye duyarlılıkla ilgili ölçütler son zamanlarda artan önem nedeniyle ayrı bir grup olarak değerlendirilmiştir. Elde edilen değişkenler ve gruplamalar baz alınarak kurulan model çalıştırılarak elde edilen sonuçlara göre tedarikçilerle ilgili doğru ölçüt değerleri girildiğinde tedarik sürecinde karşılaşılabilecek risklerin olasılıkları ortaya çıkarılabilmektedir. Böylece tedarikçi seçimi yapmaya ihtiyacı olan firmalar gerekli ölçüt değerlerini girerek karar aşamasında yardımcı olacak risk değerlerini elde edebilirler. Kullanılan Bayes Ağları yönteminin avantajı olarak tüm kriter değerleri bilinmese de risklere ait olasılıklar hesaplanarak değerlendirilebilir. Belirlenen seçim ölçütleri, riskler ve ilişkiler belirlenirken özellikle bir sektör veya ozganizasyonla sınırlama yapılmamıştır. Uygulama bölümünde yapılan değerlendirmelerde farklı senaryolara göre risk durumlarının gerçekleşme seviyelerinin olasılıkları belirlenmiştir. En iyi durum senaryosunun sonuçlarında tüm risklerin çok düşük seviyede çıkmaması şirketlerin tedarikçilerini en iyi şekilde seçmeleri durumunda bile tedarik riskleriyle 79 karşılaşabileceklerini göstermektedir. Örneğin doğal afetler, savaş ve terörizm gibi risk durumlarından kaynaklanan riskler tedarikçi özelliklerinden bağımsız olarak meydana gelir. Tedarikçi özelliklerinin gereken seviyede olması olayların gerçekleşmesini değil uzun süreli veya yüksek derecede etkili olmasını engelleyebilir. Bayes Ağları modelinin oluşturulması aşamalarında ilişkilerin belirlenmesi amacıyla uzmanların katılımıyla yapılan değerlendirmede tedarikçi değerlendirme sürecinde klasik yöntemlerden beri en önemli ölçüt olan “Fiyat/Maliyetler” değişkenin risk durumlarıyla anlamlı derecede ilişkisi kurulamamıştır. Bu durum tedarik risklerinin maliyetten kaynaklanmadığını ve maliyetin risk durumları için belirleyici bir ölçüt olmadığını göstermektedir. İş dünyasındaki genel işleyişe bakıldığında da maliyet, riskleri etkileyen bir unsur olmaktan çok riskli durumlar sonucunda etkilenen bir unsurdur. Bayes ağları yöntemi kullanılarak oluşturulan model geniş bir literatür araştırması sonucunda elde edilen değişkenler kullanılarak kurulmuştur. İncelenen çalışmalar farklı sektörlerde ve farklı uzmanlar tarafından yapıldığından bir sektöre veya organizasyona özel değişkenlerle sınırlama yapılmamıştır. Bayes ağları yönteminin özelliğinden faydalanarak eksik bilgi olması durumunda da model kullanılabilmektedir. Bu özellikler göz önüne alındığında kurulan model tedarikçi seçimi sürecinde karar verme ihtiyacı olan firmalar tarafından olası tedarikçilerini ortaya çıkabilecek tedarik risklerini de değerlendirerek kullanılabilir. Çalışmada yazın taramasında incelenen çalışmalarda yapılan ölçüt ve risk gruplamaları dikkate alınarak risk durumlarının tedarik riskleri, tedarikçi özelliklerinin seçim ölçütleri bazında gruplamaları yapılarak değerlendirme yapılmıştır. Gelecek çalışmalarda kurulan modelde risk durumlarıyla tedarikçi özellikleri arasında doğrudan ilişkiler kurularak risk durumlarının olasılıklarının hesaplanması daha detaylı sonuçlar elde edilmesini sağlayacaktır. 80 KAYNAKLAR Awasthi, A., Chauhan, S.S. ve Goyal S.K. (2010). A fuzzy multicriteria approach for evaluating environmental performance of suppliers, International Journal of Production Economics, 126, 370–378 doi:10.1016/j.ijpe.2010.04.029. Blackhurst, J.V., Scheibe, K.P. ve Johnson, D.J. (2008). Supplier risk assessment and monitoring for the automotive industry, International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, 38, 143-165 doi: 10.1108/09600030810861215. Büyüközkan, G. ve Çifçi, G. (2011). A novel fuzzy multi-criteria decision framework for sustainable supplier selection with incomplete information, Computers in Industry, 62, 164–174 doi:10.1016/j.compind.2010.10.009. Chan, F.T.S. ve Kumar, N. (2005). Global supplier development considering risk factors using fuzzy extended AHP-based approach, Omega, 35, 417431 doi: doi:10.1016/j.omega.2005.08.004. Chang, C.H. (2013). An intelligent supplier selection system based on self organizing map, rough set theory, and bayesian belief network, International Journal of Electronic Business Management, 11, 100112. Chen, P.S. ve Wu, M.T. (2013). A modified failure mode and effects analysis method for supplier selection problems in the supply chain risk environment: A case study, Computers & Industrial Engineering, 66, 634–642 doi: 10.1016/j.cie.2013.09.018. Chen, Y. (2001). An Extended Bayesian Belief Network Model of Multi-agent Systems for Supply Chain Management, USA, (doktora tezi), University of Maryland, Maryland, USA. Cheng, S. K. ve Kam, B. H. A conceptual framework for analysing risk in supply networks, Journal of Enterprise Information Management, 22, 345360 doi: 10.1108/17410390810888642. Chin, K. S., Tang, D. W., Jang, J. B., Wong, S. Y. ve Wang, H. (2009). Assessing New Product Development Project Risk by Bayesian Network with a Systematic Probability Generation Methodology, Expert Systems with Applications, 36, 9879-9890. Chopra, S., and Meindl P. (2007). Supply chain management: strategy, planning, and Operations. Prentice Hall Upper Saddle River, NJ, USA. Chopra, S. ve Sodhi, M.S. (2004). Managing Risk To Avoid Supply-Chain Breakdown, MIT Sloan Management Review, 46, 52 – 62. 81 Choy, K.L. ve Lee, W.B. (2002). A generic tool for the selection and management of supplier relationships in an outsourced manufacturing, Logistics Information Management, 15, 235-253. Christopher, Martin L. (1992). Logistics and supply chain management, London: Pitman Publishing. Cousins, P.D., Lamming, R.C., Bowen, F. (2004). The role of risk in environmentrelated supplier initiatives, International Journal of Operations & Production Management, 24, 554. Çebi, F. ve Bayraktar, D. (2003). An integrated approach for supplier selection, Logistics Information Management, 16, 395-400 doi: 10.1108/09576050310503376. Çelebi, D. ve Bayraktar, D. (2008). An integrated neural network and data envelopment analysis for supplier evaluation under incomplete information, Expert Systems with Applications, 35, 1698–1710 doi:10.1016/j.eswa.2007.08.107. Dani, S. (2008). Predicting and managing supply chain risks. In G.A. Zsidisin, B. Ritchie (Ed.), Supply Chain Risk: A Handbook of Assessment, Management, and Performance (Sf. 53-66), Springer Science. De Boer, L., Labro, E. ve Morlacchi, P. (2011). A review of methods supporting supplier selection, European Journal of Purchasing & Supply Management, 7, 75 – 89. Doğan, I. ve Aydın, N. (2011). Bombining bayesian networks and total cost of ownership method for supplier selection analysis, Computers & Industrial Engineering, 61, 1072–1085 doi:10.1016/j.cie.2011.06.021. Ellram, L. M. and Carr A. S. (1994). Strategic purchasing: a history and review of the literature, International Journal of Purchasing and Materials Management, 30, 10-18. Fone, M. ve Young, P. (2000). Public Sector Risk Management, ButterworthHeinemann, London. Frödell, M. (2010). Criteria for achieving efficient contractor-supplier relations, Engineering, Construction and Architectural Management, 18, 381393 doi: 10.1108/09699981111145826. Nazario García, N., Puente, J., Fernández, I. ve Priore, P. (2013). Supplier selection model for commodities procurement. Optimised assessment using a fuzzy decision support system, Applied Soft Computing, 13,1939–1951 doi: 10.1016/j.asoc.2012.12.008. Graham, A., ve Rogers, Jamie,PhD., P.E. (2011). Identification of supplier risk assessment tools under economic uncertainty. IIE Annual Conference.Proceedings, 1-7. Giunipero, L.C. ve Eltantawy, R.A. (2004). Securing the upstream supply chain: a risk management approach, International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, 34, 698. Hallikas, J., Karvonen, I., Pulkkinen, U., Virolainen, V. ve Tuominen, M., (2004). Risk management processes in supplier networks, 82 International Journal of Production Economics, 90, 47–58 doi: 10.1016/j.ijpe.2004.02.007. Handfield, R. ve McCormack, K. (2007). Supply Chain Risk Management: Minimizing Disruptions in Global Sourcing, Auberbach Publications, Boca Raton, FL. Hemaida, R. ve Schmits, J. (2006). An analytical approach to vendor selection, Industrial Management, 48, 18-25. Ho, W., Xu, X. ve Dey, P.K. (2010). Multi-criteria decision making approaches for supplier evaluation and selection: A literature review, European Journal of Operational Research, 202, 16–24 doi:10.1016/j.ejor.2009.05.009. Hoffmann, P., Schiele, H. ve Krabbendam. K. (2013). Uncertainty, supply risk management and their impact on performance, Journal of Purchasing & Supply Management, 19, 199–211. Hsu, C.C, Kannan, V.R., Leong, G. K. ve Tan, K.C. (2006). Supplier selection construct: instrument development and validation, The International Journal of Logistics Management, 17, 213-239 doi: 10.1108/09574090610689961. Hui, K.T. (2003). A Tool To Evaluate Risk And İmpact Models İn Software Development Project By Using Bayesean Belief Network, Canada, (doktora tezi), University of Calgary, Alberta, Canada. Jabbour, A.B.L.S. ve Jabbour, C.J.C. (2009). Are supplier selection criteria going green? Case studies of companies in Brazil, Industrial Management & Data Systems, 109, 477-495 doi: 10.1108/02635570910948623. Junior, F.R.L., Osiro, L. Ve Carpinetti, L.C.R. (2013). A fuzzy inference and categorization approach for supplier selection using compensatory and non-compensatory decision rules, Applied Soft Computing, 13, 4133– 4147 doi: 10.1016/j.asoc.2013.06.020. Kahraman, C., Cebeci, U. ve Ulukan, Z. (2003). Multi-criteria supplier selection using fuzzy AHP, Logistics Information Management, 16, 382-394 doi: 10.1108/ 09576050310503367. Kannan, V.R. ve Tan, K.C. (2002). Supplier selection and assessment: Their impact on business performance, Journal of Supply Chain Management, 38, 11-21. Katsikeas, C.S., Paparoidamis, N.G. ve Katsikea, E. (2004). Supply source selection criteria: The impact of supplier performance on distributor performance, Industrial Marketing Management, 33, 755–764 doi:10.1016/j.indmarman.2004.01.002. Khan, O. ve Burnes, B. (2007). Risk and supply chain management: creating a research agenda, The International Journal of Logistics Management, 18, 197-216 doi: 10.1108/09574090710816931. Kim, J. H. ve Pearl, J., 1983: A Computational Model for Causal and Diagnostic Reasoning in Inference Systems, Cognitive Systems Laboratory, University of California, Los Angeles. 83 Ku, C.Y. , Chang, C.T. ve Ho, H.P. (2010). Global supplier selection using fuzzy analytic hierarchy process and fuzzy goal programming, Qual Quant, 44, 623–640doi: 10.1007/s11135-009-9223-1. Kuo, R.J., Wang, Y.C. ve Tien, F.C. (2010). Integration of artificial neural network and MADA methods for green supplier selection, Journal of Cleaner Production, 18, 1161 – 1170 doi:10.1016/j.jclepro.2010.03.020. Kwong, C.K., Ip, W.H., Chan, J.W.K. (2002). Combining scoring method and fuzzy expert systems approach to supplier assessment: A case study. Integrated Manufacturing Systems, 13, 512–519. Lee, A.H.I. (2009). A fuzzy supplier selection model with the consideration of benefits, opportunities, costs and risks, Expert Systems with Applications, 36, 2879–2893 doi:10.1016/j.eswa.2008.01.045. Lee, E., Park, Y. ve Shin, J. G. (2009). Large Engineering Project Risk Management Using a Bayesian Belief Network, Expert Systems with Applications, 36, 5880-5887. Lockamy, A. (2011). Benchmarking supplier risks using Bayesian networks, Benchmarking: An International Journal, 18, 409-427. Melo, A.C.V, Sanchez, A.J. (2008). Software maintenance project delays prediction using Bayesian Networks, Expert Systems with Applications, 34, 908– 919 doi:10.1016/j.eswa.2006.10.040 Mendoza A. (2007). Effective methodologies for supplier selection and order quantity allocation. Pennsylvania State University archives. Mitchell, V.W. (1998). Consumer perceived risk: conceptualisations and models, European Journal of Marketing, 33, 163-195. Monczka, R., R. Trent, ve R. Handfield. (2005). Purchasing & Supply Chain Management. Thomson, Mason, OH. Nordgard, D.E. ve Sand, K. (2010). Application of Bayesian networks for risk analysis of MV air insulated switch operation, Reliability Engineering and System Safety, 95, 1358–1366. Porter, M.E. (1979). The five competitive forces that shape strategy, In Harvard Business Review: HBR’s Must-Reads on Strategy (Sf. 23-41). Spekman, R.E. ve Davis, E.W. (2004). Risky business: expanding the discussion on risk and the extended enterprise, International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, 34, 414-33 doi: 10.1108/09600030410545454. Tang, C.S. (2006). Perspectives in supply chain risk management, International Journal of Production Economics, 103, 451–488. TektaĢ, A. ve Aytekin, A. (2011). Supplier selection in the international environment: a comparative case of a Turkish and an Australian company, IBIMA Business Review, 2011, 1-14 doi: 10.5171/2011.598845 Thaver, I. ve Wilcock, A. (2006). Identification of overseas vendor selection criteria used by Canadian apparel buyers, Journal of Fashion Marketing and Management, 10, 56-70 doi: 10.1108/13612020610651123. 84 Thun, J.H. ve Hoenig, D. (2011). An empirical analysis of supply chain risk management in the German automotive industry, Int. J.Production Economics, 131, 242–249 doi: 0.1016/j.ijpe.2009.10.010. Treleven, M. ve Schweikhart, S. B. (1988). A risk/benefit analysis of sourcing strategies: single vs. multiple sourcing, Journal Of Operations Management, 7, 93 – 114. Van Weele, A. J. (2005). Purchasing and supply chain management: analysis, strategy, planning and practice, Thomson, London. Wagner, S. M, Coley, L. S. ve Lindemann, E. (2011). Effects Of Suppliers' Reputation On The Future Of Buyer-Supplier Relationships: The mediatin roles of outcome fairness and trust, Journal of Supply Chain Management, 47, 29-48. Weber, C.A., Current, J.R. ve Benton, W.C. (1991). Vendor selection criteria and methods, European Journal of Operational Research, 50, 2-18. White, D. (1995). Application of system thinking to risk management: a review of the literature, Management Decision, 33, 35-45. Wu, C. ve Barnes, B. (2011). A literature review of decision-making models and approaches for partner selection in agile supply chains, Journal of Purchasing & Supply Management, 17, 256–274 doi:10.1016/j.pursup.2011.09.002. Xiao, Z., Chen, W. ve Li, L. (2012). An integrated FCM and fuzzy soft set for supplier selection problem based on risk evaluation, Applied Mathematical Modelling, 36, 1444–1454 doi:10.1016 /j.apm.2011.09.038. Zsidisin, G.A. (2001). An Investigation of Supply Risk Perceptions and Management, United States, (doktora tezi), Arizona State University, Arizona, USA. Zsidisin, G.A. (2003). Managerial perceptions of supply risk, Journal of Supply Chain Management, 39, 14. Zsidisin, G.A. ve Ellram, L.M. (1999). Supply risk assessment analysis, Best Practices in Purchasing and Supply Management, 2, 9-12. Zsidisin, G.A., Ellram, L.M., Carter, J.R. ve Cavinato, J.L. (2004). An analysis of supply risk assessment techniques, International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, 34, 397-413 doi: 10.1108/09600030410545445. 85 86 EKLER ġekil A.1 : Birinci anket örneği ................................................................................. 88 ġekil A.1 : Birinci anket örneği (devam). .................................................................. 89 ġekil A.1 : Birinci anket örneği (devam). .................................................................. 90 ġekil A.2 : İkinci anket örneği ................................................................................... 91 ġekil A.2 : İkinci anket örneği (devam). ................................................................... 92 ġekil A.2 : İkinci anket örneği (devam). ................................................................... 93 ġekil B.1 : Servis/Hizmet duyarlılık analizi. ............................................................. 94 ġekil B.2 : Teknolojik yeterlilik duyarlılık analizi. ................................................... 95 ġekil B.3 : Lojistik yeterlilik duyarlılık analizi. ........................................................ 96 ġekil B.4 : Kalite odaklılık duyarlılık analizi. ........................................................... 97 87 EK A.1 ġekil A.1 : Birinci anket örneği 88 ġekil A.1 : Birinci anket örneği (devam). 89 ġekil A.1 : Birinci anket örneği (devam). 90 EK A.2 ġekil A.2 : İkinci anket örneği 91 ġekil A.2 : İkinci anket örneği (devam). 92 ġekil A.2 : İkinci anket örneği (devam). 93 EK B.1 ġekil B.1 : Servis/Hizmet duyarlılık analizi. 94 ġekil B.2 : Teknolojik yeterlilik duyarlılık analizi. 95 ġekil B.3 : Lojistik yeterlilik duyarlılık analizi. 96 ġekil B.4 : Kalite odaklılık duyarlılık analizi. 97 ÖZGEÇMĠġ Ad Soyad: AZİZE DERELİ Doğum Yeri ve Tarihi: KEŞAN / 14.07.1985 Adres: Vişnezade Mah. Bakkal Bilal Sk. Nimet Apt. No:11 D:3 Beşiktaş/İSTANBUL E-Posta: azize.dereli@gmail.com Lisans: İstanbul Teknik Üniversitesi / İşletme Mühendisliği TEZDEN TÜRETĠLEN YAYINLAR/SUNUMLAR Dereli A., Çelebi D. ve Bolat H. B., 2014: Tedarikçi Seçiminde Risk Faktörlerinin Modellenmesi. III. Ulusal Lojistik Ve Tedarik Zinciri Kongresi, Mayıs 15-17, 2014, Trabzon, Türkiye. 98
