oğuzhan kırılmaz - Gazi Üniversitesi Açık Arşiv
advertisement
TEDARİK ZİNCİRİ ŞEBEKESİNDE RİSK YÖNETİMİ: OTOMOTİV ENDÜSTRİSİNDE BİR UYGULAMA Oğuzhan KIRILMAZ DOKTORA TEZİ ENDÜSTRİ MÜHENDİSLİĞİ ANABİLİM DALI GAZİ ÜNİVERSİTESİ FEN BİLİMLERİ ENSTİTÜSÜ HAZİRAN 2014 Oğuzhan KIRILMAZ tarafından hazırlanan “Tedarik Zinciri Şebekesinde Risk Yönetimi: Otomotiv Endüstrisinde Bir Uygulama” adlı tez çalışması aşağıdaki jüri tarafından OY BİRLİĞİ ile Gazi Üniversitesi Endüstri Mühendisliği Anabilim Dalında DOKTORA TEZİ olarak kabul edilmiştir. Danışman: Prof. Dr. Serpil EROL Endüstri Mühendisliği Anabilim Dalı, Gazi Üniversitesi Bu tezin, kapsam ve kalite olarak Doktora Tezi olduğunu onaylıyorum/onaylamıyorum ....………….…….. Başkan : Prof. Dr. Orhan TÜRKBEY Endüstri Mühendisliği Anabilim Dalı, Gazi Üniversitesi Bu tezin, kapsam ve kalite olarak Doktora Tezi olduğunu onaylıyorum/onaylamıyorum .…………….……. Üye : Prof. Dr. Fulya ALTIPARMAK Endüstri Mühendisliği Anabilim Dalı, Gazi Üniversitesi Bu tezin, kapsam ve kalite olarak Doktora Tezi olduğunu onaylıyorum/onaylamıyorum ...……….………... Üye : Prof. Dr. İhsan ALP İstatistik Anabilim Dalı, Gazi Üniversitesi Bu tezin, kapsam ve kalite olarak Doktora Tezi olduğunu onaylıyorum/onaylamıyorum ...………………… Üye : Prof. Dr. Nihat YÜZÜGÜLLÜ Endüstri Mühendisliği Anabilim Dalı, Eskişehir Osmangazi Üniversitesi Bu tezin, kapsam ve kalite olarak Doktora Tezi olduğunu onaylıyorum/onaylamıyorum Tez Savunma Tarihi: ...………………… 24 /06 / 2014 Jüri tarafından kabul edilen bu tezin Doktora Tezi olması için gerekli şartları yerine getirdiğini onaylıyorum. …………………….……. Prof. Dr. Şeref SAĞIROĞLU Fen Bilimleri Enstitüsü Müdürü ETİK BEYAN Gazi Üniversitesi Fen Bilimleri Enstitüsü Tez Yazım Kurallarına uygun olarak hazırladığım bu tez çalışmasında; Tez içinde sunduğum verileri, bilgileri ve dokümanları akademik ve etik kurallar çerçevesinde elde ettiğimi, Tüm bilgi, belge, değerlendirme ve sonuçları bilimsel etik ve ahlak kurallarına uygun olarak sunduğumu, Tez çalışmasında yararlandığım eserlerin tümüne uygun atıfta bulunarak kaynak gösterdiğimi, Kullanılan verilerde herhangi bir değişiklik yapmadığımı, Bu tezde sunduğum çalışmanın özgün olduğunu, bildirir, aksi bir durumda aleyhime doğabilecek tüm hak kayıplarını kabullendiğimi beyan ederim. Oğuzhan KIRILMAZ 24 Haziran 2014 iv TEDARİK ZİNCİRİ ŞEBEKESİNDE RİSK YÖNETİMİ: OTOMOTİV ENDÜSTRİSİNDE BİR UYGULAMA (Doktora Tezi) Oğuzhan KIRILMAZ GAZİ ÜNİVERSİTESİ FEN BİLİMLERİ ENSTİTÜSÜ Haziran2014 ÖZET Yakın geçmişe kadar firmalar ülke sınırları içinde, kendi imkânlarıyla ve az sayıda tedarikçi ile çalışmaktaydılar. Günümüzde özellikle küreselleşme ve yaygınlaşan internet ağı ile firmalar çok daha uzun ve çok daha fazla aktöre sahip tedarik zincirlerini yönetmek zorunda kalmışlardır. Amerika’da yaşanan 11 Eylül saldırısı, Japonya’da yaşanan deprem ve nükleer sızıntı, Tayland’da yaşanan sel felaketi, 2010 yılında yaşanan ekonomik kriz başta olmak üzere son 10 yılda meydana gelen olaylar tedarik zincirinde risk yönetimi kavramının önemini çarpıcı bir şekilde gözler önüne sermiştir. Bundan dolayı geleneksel tedarik zinciri risk yönetimindeki reaktif düşünce bugün yerini proaktif düşünceye terk etmiştir. Bu düşünceden hareketle, hazırlanan tezde, tedarik zincirinde risk yönetimi safhaları öncelikle tüm sektörleri içerecek şekilde genel çerçevede incelenmiş ve riskli olayın gerçekleşmesi durumunda etkisinin azaltılması için proaktif planlama yapabilen bir model geliştirilmiştir.Tedarik zinciri risk etkilerinin azaltılmasında risk profiline dayalı iki amaçlı bu modelde maliyet ile birlikte risk esas alınarak, yaşanabilecek herhangi bir kesinti durumunda firmanın riskten daha az etkilenmesi sağlanmıştır. Modelin tedarikçilerle ilgili bölümünde ilk olarak üreticinin talep ve tedarikçilerin kapasite kısıtlarını içeren minimum maliyetli tedarik planı elde edilmiştir. Daha sonra risk analiz süreci uygulanarak tedarikçilerin risk profilleri hesaplanmış ve bu değerler minimum maliyetli planda bulunan tedarik miktarı ile ağırlıklandırılarak riskli tedarikçiden nispeten risksiz tedarikçiye kapasite kısıdı da göz önüne alınarak ürün aktarımı gerçekleştirilmiştir.Modelin dağıtım kanalları ile ilgili bölümünde minimum maliyetli ulaştırma modelinden elde edilen aktarım miktarları dağıtım kanallarının risk profilleri dikkate alınarak revize edilmiştir. Önerilen modelde dağıtım kanalları riski ile ulaştırma maliyeti arasında ödünleşim yapmak sureti ile karar vericiye alternatifler arasından seçim yapma imkânı sağlanmıştır.Model bilgisayar ortamında rastsal olarak üretilen veri setleri ile test edilmiş ve doğrulanmış,müteakiben Ankara’da otomotiv sektöründe faaliyet gösteren bir firmada uygulanarak geçerlenmiştir. Önerilen model kullanılarak oluşturulan proaktif planlama ile riske göre revize edilen tedarik ve dağıtım planı neticesinde tedarikçilerden veya dağıtım kanallarından kaynaklanabilecek bir kesintiden etkilenme derecesi azaltılmış olmaktadır. Bilim Kodu Anahtar Kelimeler Sayfa Adedi Danışman : 906.1.121 : Tedarik zinciri, risk yönetimi, risk profili, şebeke modeli, dağıtım kanalları risk analizi, tedarikçi risk analizi : 168 : Prof Dr. Serpil EROL v SUPPLY CHAIN RISK MANAGEMENT: AN APPLICATION IN AUTOMOTIVE INDUSTRY (Ph.D. Thesis) Oğuzhan KIRILMAZ GAZİ UNIVERSITY GRADUATE SCHOOL OF NATURAL AND APPLIED SCIENCES June 2014 ABSTRACT Until recently, organizations were doing business locally, through their own means and with limited suppliers. But, with the advent of internet and globalization, they have to manage longer supply chains with more elements now. Natural and man-made events in last 10 years, especially September 11 terrorist attacks in USA, the earthquake and tsunami in Japan, the flood in Thailand, the economic crisis in 2010 have caused thousands of organizations to be bankrupt and who manage to survive has had severe loss. These events emphasized the importance of supply chain risk management. Hence, the traditional idea of reactive planning has given way to proactive planning in our time. In the light of these ideas, supply chain risk management process is examined generally for all sectors and a model that enables to reduce the impact of risky event is proposed for proactive planning. In this multi objective model that is based on risk profiles, risk is taken into consideration together with cost in reducing the impacts of supply chain risks. Minimum cost procurement plan with capacity and demand constraints is obtained. in the supplier part of the model. Then, supplier risk profiles are measured by performing supply chain risk management process and these profiles are used in revising the initial minimum cost model by transferring products from risky suppliers to relatively less ones considering the capacity. In the distribution channel part of the model, minimum cost transportation plan is revised by considering the risk profiles of distribution channels. Decision alternatives are identified and presented to decision makers by this model that is based on cost and risk tradeoff. Proposed model is tested in computer by randomly generated data sets and verified. Then, supply chain risk management process and model are applied to an automotive firm in Ankara and validated. By the help of proposed model, risk impacts are reduced as a result of proactive planning which is based on the revision of the minimum cost plans in consideration of risk criteria. ScienceCode : 906.1.121 KeyWords : Supply chain, risk management, risk profile, network model, distribution channel risk analysis, supplier risk analysis PageNumber : 168 Supervisor : Prof. Dr. Serpil EROL vi TEŞEKKÜR Doktora eğitimim süresince ilminden faydalandığım, insani ve ahlaki değerleri ile örnek edindiğim, birlikte çalışmaktan onur duyduğum değerli tez danışmanım Prof. Dr. Serpil EROL’a; Anket ve veri toplama safhasında yardımını esirgemeyen Sayın Ayşegül ATASEVEN’e, yazım aşamasındaki desteğinden dolayı Sayın Ersin GÜLLER’e; Manevi desteklerinden dolayı Kara Harp Okulu Endüstri ve Sistem Mühendisliği Bölümü’nde birlikte görev yaptığım komutanlarıma; Bu günlere gelmemde büyük pay sahibi olan aileme teşekkürlerimi sunarım. vii İÇİNDEKİLER Sayfa ÖZET ......................................................................................................... vi ABSTRACT .................................................................................................... viii TEŞEKKÜR .................................................................................................... ix İÇİNDEKİLER ................................................................................................. x ÇİZELGELERİN LİSTESİ ............................................................................... xii ŞEKİLLERİN LİSTESİ .................................................................................... xiii SİMGELER VE KISALTMALAR ..................................................................... xiv 1. GİRİŞ ........................................................................................................ 1 2. TEDARİK ZİNCİRİ VE TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ ................. 5 2.1. Tedarik Zinciri ...................................................................................... 5 2.1.1. Tedarik zincirinin tanımı ............................................................ 6 2.1.2. Tedarik zincirinin özellikleri ........................................................ 9 2.2. Tedarik Zinciri Yönetimi ....................................................................... 13 2.2.1. Tedarik zinciri yönetiminin tanımı .............................................. 14 2.2.2. Tedarik zinciri yönetiminin önemi .............................................. 16 2.2.3. Tedarik zinciri yönetim süreçleri ................................................ 19 2.3. Küreselleşmenin Tedarik Zincirine Etkileri ........................................... 22 3. TEDARİK ZİNCİRİ RİSK YÖNETİMİ ................................................. 27 3.1. Tedarik Zinciri Risk Yönetiminin Önemi ............................................... 27 3.2. Tedarik Zinciri Risk Yönetiminin Amacı ve Faydaları ........................... 32 4. TEDARİK ZİNCİRİ RİSK YÖNETİMİ ALANINDA YAPILMIŞ AKADEMİK ÇALIŞMALAR .................................................................. 35 5. TEDARİK ZİNCİRİ RİSK YÖNETİM SÜRECİ ................................. 49 viii Sayfa 5.1. Risk Tanımlama ................................................................................... . 52 5.1.1. Risk kavramı.............................................................................. . 52 5.1.2. Risk sınıflandırmaları ................................................................. . 53 5.1.3. Risk tanımlamada kullanılan yöntemler ..................................... . 61 5.2. Risk Ölçümü......................................................................................... . 64 5.2.1. Riskin etkisi ......................................................................... ..... . 65 5.2.2. Riskin olasılığı ..................................................................... ..... . 68 5.2.3. Riskin beklenen etkisi .......................................................... ..... . 72 5.3. Risk Değerlendirme ............................................................................. . 73 5.4. Risk Azaltıcı Stratejilerin Uygulanması ................................................ . 77 5.5. Risk Takip ve Gözetimi ........................................................................ . 81 6. TEDARİK ZİNCİRİ RİSK ETKİLERİNİN AZALTILMASINDARİSK PROFİLİNE DAYALI MODEL ÖNERİSİ ........................................... 85 7. TEDARİK ZİNCİRİ RİSK YÖNETİM SÜRECİNİN OTOMOTİVSEKTÖRÜNDE UYGULAMASI ................................... 125 7.1. Otomotiv Sektörü Tedarik Zinciri Yapısı ......................................... ..... 125 7.2. Otomotiv Endüstrisinde Yaygın Riskler .......................................... ..... 130 7.3. Uygulama .................................................................................... ..... 133 8. SONUÇ VE ÖNERİLER ....................................................................... 147 KAYNAKLAR ................................................................................................. 153 ÖZGEÇMİŞ .................................................................................................... 167 DİZİN 169 ......................................................................................................... ix ÇİZELGELERİN LİSTESİ Çizelge Sayfa Çizelge4.1. TZRY alanındaki eğilimler............................................................ 36 Çizelge 4.2. TZRY alanında son 10 yılda yapılan akademik çalışmalar ......... 37 Çizelge 5.1. Tedarik zinciri riskleri .................................................................. 54 Çizelge 5.2. Dünya Ekonomik Forumu TZ risk sınıflandırması ....................... 55 Çizelge 5.3. TZ riskleri sınıflandırması ........................................................... 56 Çizelge 5.4. Risk kayıt dokümanı ................................................................... 63 Çizelge 5.5. MIL-STD 882C Risk etki kategorileri ........................................... 67 Çizelge 5.6. Risk etki kategorileri ................................................................... 67 Çizelge 5.7. TZ’ye uyarlanmış risk etki kategorileri ........................................ 68 Çizelge 5.8. TZ’ye uyarlanmış risk olasılık kategorileri ................................... 71 Çizelge 5.9. Lavalle-Pierceau firmasının olasılık-etki matrisi .......................... 73 Çizelge 5.10. Lavalle-Pierceau firmasının risk değerlendirme kategorileri ..... 76 Çizelge 5.11. Tedarik zincirinde risk azaltma stratejileri ................................. 77 Çizelge 5.12. Risk azaltıcı strateji ................................................................... 79 Çizelge 6.1. Tedarikçi-1 için risk tanımlama ve risk ölçüm değerleri............... 89 Çizelge 6.2. Tedarikçi-1 için risk profili ........................................................... 90 Çizelge 6.3. Tedarikçi risk profilleri ................................................................. 91 Çizelge 6.4. En risksiz tedarikçiye göre tedarikçiler arasındaki risk profili farkları............................................................................... 93 Çizelge 6.5. Normalize edilmiş risk değerleri .................................................. 93 Çizelge 6.6. Şebeke modelinin kısıt parametreleri ......................................... 94 Çizelge 6.7. Amaç fonksiyonunda kullanılacak ark parametreleri ................... 95 x Çizelge Sayfa Çizelge 6.8. 1’inci veri seti değerleri ............................................................... 97 Çizelge 6.9. 1. veri seti minimum maliyetli tedarik planı ................................. 98 Çizelge 6.10. 1. veri seti normalize edilmiş risk değerleri .............................. 98 Çizelge 6.11. Tedarikçilerde kalacak ve transfer edilecek ürün miktarları ...... 99 Çizelge 6.12. Optimal çözüm ve revize edilmiş tedarik planı .......................... 100 Çizelge 6.13. Riske göre revize edilmiş tedarik planı ..................................... 100 Çizelge 6.14. Rastsal olarak üretilmiş 1. veri seti ile modelin test sonuçları .. 101 Çizelge 6.15. Rastsal olarak üretilmiş 2. veri seti ile modelin test sonuçları ... 101 Çizelge 6.16. Rastsal olarak üretilmiş 3. veri seti ile modelin test sonuçları ... 102 Çizelge 6.17. Rastsal olarak üretilmiş 4. veri seti ile modelin test sonuçları ... 102 Çizelge 6.18. Rastsal olarak üretilmiş 5. veri seti ile modelin test sonuçları ... 103 Çizelge 6.19. Rastsal olarak üretilmiş 6. veri seti ile modelin test sonuçları ... 103 Çizelge 6.20. Rastsal olarak üretilmiş 7. veri seti ile modelin test sonuçları ... 104 Çizelge 6.21. Rastsal olarak üretilmiş 8. veri seti ile modelin test sonuçları ... 104 Çizelge 6.22. Rastsal olarak üretilmiş 9. veri seti ile modelin test sonuçları ... 105 Çizelge 6.23. Rastsal olarak üretilmiş 10. veri seti ile modelin test sonuçları . 105 Çizelge 6.24. Maliyet değerleri ....................................................................... 107 Çizelge 6.25. Maliyet değerlerindeki artış yüzdesi için tanımlayıcı istatistik ... 107 Çizelge 6.26. 1’inci veri seti için minimum maliyetli optimal çözüm ................ 112 Çizelge 6.27. 1’inci veri seti için toplam risk 287 birime indirildiğinde elde edilen çözüm .................................................................... 112 Çizelge 6.28. 2’nci veri seti için minimum maliyetli optimal çözüm ................. 113 Çizelge 6.29. 2’nci veri seti için toplam risk 299 birime indirildiğinde elde edilen çözüm ..................................................................... 113 Çizelge 6.30. 3’üncü veri seti için minimum maliyetli optimal çözüm .............. 114 xi Çizelge Sayfa Çizelge 6.31. 3’üncü veri seti için toplam risk 236 birime indirildiğinde elde edilen çözüm ..................................................................... 114 Çizelge 6.32. 4’üncü veri seti için minimum maliyetli optimal çözüm .............. 115 Çizelge 6.33. 4’üncü veri seti için toplam risk 223 birime indirildiğinde elde edilen çözüm ..................................................................... 115 Çizelge 6.34. 5’inci veri seti için minimum maliyetli optimal çözüm ................ 116 Çizelge 6.35. 5’inci veri seti için toplam risk 318 birime indirildiğinde elde edilen çözüm ..................................................................... 116 Çizelge 6.36. 6’ncı veri seti için minimum maliyetli optimal çözüm ................. 117 Çizelge 6.37. 6’ncı veri seti için toplam risk 276 birime indirildiğinde elde edilen çözüm ..................................................................... 117 Çizelge 6.38. 7’nci veri seti için minimum maliyetli optimal çözüm ................. 118 Çizelge 6.39. 7’nci veri seti için toplam risk 272 birime indirildiğinde elde edilen çözüm ..................................................................... 118 Çizelge 6.40. 8’inci veri seti için minimum maliyetli optimal çözüm ................ 119 Çizelge 6.41. 8’inci veri seti için toplam risk 293 birime indirildiğinde elde edilen çözüm ..................................................................... 119 Çizelge 6.42. 9’uncu veri seti için minimum maliyetli optimal çözüm .............. 120 Çizelge 6.43. 9’uncu veri seti için toplam risk 313 birime indirildiğinde elde edilen çözüm ..................................................................... 120 Çizelge 6.44. 10’uncu veri seti için minimum maliyetli optimal çözüm ............ 121 Çizelge 6.45. 10’uncu veri seti için toplam risk 276 birime indirildiğinde elde edilen çözüm .................................................................... 121 Çizelge 7.1. Otomotiv firması için risk tanımları .............................................. 135 Çizelge 7.2. Otomotiv sektörü için etki kategorileri ......................................... 136 Çizelge 7.3. Otomotiv sektörü için olasılık kategorileri.................................... 137 Çizelge 7.4. Olasılık-Etki matrisi ..................................................................... 138 Çizelge 7.5. Tedarikçi risk ölçüm ve profil değerleri........................................ 139 xii Çizelge Sayfa Çizelge 7.6. Risk değerlendirme kategorileri .................................................. 140 Çizelge 7.7. Risk değerlendirme ve tedarikçi risk profilleri.............................. 141 Çizelge 7.8. Normalize edilmiş risk profil değerleri ......................................... 143 Çizelge 7.9. Tedarikçilerden transfer edilecek ürün miktarı ............................ 143 Çizelge 7.10. Riske göre revize edilmiş tedarik planı ..................................... 145 Çizelge 7.11. Önerilen model ile toplam riskte elde edilen düşüş miktarı ....... 145 xiii ŞEKİLLERİN LİSTESİ Şekil Sayfa Şekil 2.1. Kurum içi model (1. Evre): İleri teknoloji ürünlerin tedarik şebekesi .......................................................................................... 7 Şekil 2.2. Odaklanmış model (2. Evre): İleri teknoloji ürünlerin tedarik şebekesi .......................................................................................... 8 Şekil 2.3. Gerçek Model (3. Evre): İleri teknoloji ürünlerin tedarik şebekesi ......................................................................................... 8 Şekil 2.4. Belirsizliğe karşı güvenilirlik ve esneklik kalkanı ............................. 11 Şekil 2.5. Dayanıklılık, esneklik, çeviklik ......................................................... 13 Şekil 2.6. Tedarik zinciri maliyet unsurları ...................................................... 23 Şekil 4.1. Yıllara göre akademik çalışma miktarı ............................................ 36 Şekil 5.1. ISO 31010 Risk yönetim süreci....................................................... 49 Şekil 5.2. Risk yönetim süreci ......................................................................... 50 Şekil 5.3. TZRY sürecinin safhaları ................................................................ 50 Şekil 5.4. Risk tanımlama aşamaları .............................................................. 62 Şekil 6.1. Tek kademeli tedarik zinciri şebekesi ............................................. 85 Şekil 6.2. Önerilen modelin akış diyagramı .................................................... 86 Şekil 6.3. Ürün transfer şebekesi .................................................................... 91 Şekil 6.4. Risk durumuna göre ürün transferinin gerçekleştirildiği şebeke ...... 96 Şekil 6.5. 1’inci veri seti için toplam risk & maliyet grafiği ............................... 112 Şekil 6.6. 2’nci veri seti için toplam risk & maliyet grafiği ................................ 113 Şekil 6.7. 3’üncü veri seti için toplam risk & maliyet grafiği ............................. 114 Şekil 6.8. 4’üncü veri seti için toplam risk & maliyet grafiği ............................. 115 Şekil 6.9. 5’inci veri seti için toplam risk & maliyet grafiği ............................... 116 xiv Şekil Sayfa Şekil 6.10. 6’ncı veri seti için toplam risk & maliyet grafiği .............................. 117 Şekil 6.11. 7’nci veri seti için toplam risk & maliyet grafiği .............................. 118 Şekil 6.12. 8’inci veri seti için toplam risk & maliyet grafiği ............................. 119 Şekil 6.13. 9’uncu veri seti için toplam risk & maliyet grafiği ........................... 120 Şekil 6.14. 10’uncu veri seti için toplam risk & maliyet grafiği ......................... 121 Şekil 7.1. Otomotiv tedarik zinciri yapısı ......................................................... 126 Şekil 7.2. Konsolidasyon merkezi ................................................................... 127 Şekil 7.3. Otomotiv tedarik zinciri stok profili .................................................. 128 Şekil 7.4. Otomotiv tedarik zinciri riskleri ........................................................ 132 Şekil 7.5. İç kamera sistemi tedarik şebekesi ................................................. 134 Şekil 7.6. İç kamera transfer şebekesi ............................................................ 144 xv SİMGELER VE KISALTMALAR Bu çalışmada kullanılmış simgeler ve kısaltmalar, açıklamaları ile birlikte aşağıda sunulmuştur. Kısaltmalar Açıklamalar TZ Tedarik Zinciri TZY Tedarik Zinciri Yönetimi TZRY Tedarik Zinciri Risk Yönetimi 1 1. GİRİŞ Tedarik zinciri, tedarikçiler, üreticiler, toptancılar, dağıtıcılar, perakendeciler ve nihai olarak da tüketiciler arasındaki ürün, bilgi ve para akışını sağlayan ilişkiler ve bağlantılar bütünüdür. Günümüzde tedarik zinciri faaliyetleri şirketlerin ana fonksiyon alanlarından birisi olup müşteri hizmet düzeyinin artırılması, dolayısıyla da kârın artırılması için çok önemli bir etkendir. Günümüz rekabet koşullarında bu fonksiyonu iyi kullanabilen ve tedarik zincirini iyi yönetebilen firmalar rakiplerine üstünlük sağlamaktadırlar. Bununla birlikte değişimlere karşı esnek, risklere karşı hazırlıklı ve etkin olmayan tedarik zincirleri firmalara çok büyük zarar vermekte, hatta bazen iflas sebebi olmaktadır. Gelişen bilim ve teknoloji ile tedarik zinciri yönetimi de oldukça mesafe kat etmiştir. Tedarik zincirinin anlık olarak izlenebilmesi, gelişen en uygun şekle sokma teknikleri, internet tabanlı veri sistemleri tedarik zincirinin etkinliğini ve verimliliğini çok artırmıştır. Ancak, başta zaman olmak üzere kaynakların en etkin şeklide kullanılması, oluşabilecek bir aksaklığa karşı tedbirli olma durumunu da azaltmıştır. Bunun en güzel örneği tam zamanında üretim sistemidir. Bu sistemde sıfır stok prensibi ve her faaliyetin tam zamanında yapılması felsefesi benimsendiğinden dolayı birçok avantajının yanında tedarik zincirini etkileyen bir olay sonucunda oluşabilecek zarar çok daha büyük boyutta olmaktadır. Ürün ömrünün azalması, ürün çeşitliliğinin artması, küreselleşme sonucunda tedarik zincirinin uzaması ancak teknolojik sebeplerle temin zamanının kısalması tedarik zincirini risklere karşı daha kırılgan ve hassas hale getirmiştir. Bunun en belirgin örneği ABD’de gerçekleştirilen 11 Eylül 2001 terörist saldırılarıdır. Dünya ticaret merkezine yapılan bu saldırıdan birçok firmanın tedarik zinciri çok büyük zarar görmüş, üretim ciddi kesintilere uğramıştır. 2004 yılında Endonezya’da meydana gelen tsunami, 2010 yılı Ocak ayında meydana gelen Haiti depremi ve son olarak 2011 yılında Japonya’da yaşanan deprem ve tsunami küçük büyük tüm şirketlerin tedarik zinciri risklerini dikkate almaları gerektiği gerçeğini göstermiştir. 2012 yılında Almanya’da düzenlenen Uluslararası Otomotiv Lojistik Kongresinde dünya çapında 300 delege bir araya gelmiş ve kongrenin ana konusu tedarik zincirinde baştan sona esneklik yaratma olmuştur. Toplantı, Ford ve General 2 Motor firmalarının lojistik yöneticilerinin tedarik zinciri riski ile ilgili aldıkları dersler hakkındaki görüşleri ile başlamıştır. Ford’un satın alma Avrupa sorumlusu, 2011 yılında yaşanan olaylardan en az düzeyde etkilenmiş olduklarını ancak bunun için tedarik zinciri fonksiyonlarını düzenlemek için önemli değişiklikler yapmak zorunda kaldıklarını belirtmiştir. Yaptıkları değerlendirmede Japonya’daki depremden 77 üretim tesisi ve 110 tedarikçinin etkilendiği, bu durumun Ford’a ait 850 adet parçayı etkilediği belirlenmiştir. Ford firması, hem politik hem de doğal afet kaynaklı kesintilere hassas olan bölgeleri değerlendirerek küresel risk haritası hazırlamış ve normal zamanda bile tam kapasiteye yakın çalışan riskli tedarikçilerinin listesini oluşturmuştur [1]. Aynı konferansta General Motor yöneticisi de ülkelere ait riskleri ve riskli tedarikçileri de içeren küresel risk haritası geliştirdiklerini, satın alma stratejilerini buna dayanarak sürekli güncellediklerini belirtmişleridir. Konferansın ağırlıklı olarak tedarik zincirinde risk yönetiminin önemi üzerine olması ve çok büyük firmaların dahi henüz yeni yeni tedarik zinciri riskleri üzerine çalışıyor olması bu konunun önemini gözler önüne sermektedir. Günümüz piyasa koşullarının karakteristik özelliği belirsizlikler ve dalgalanmalardır. Rekabet özelliği yüksek ürünlerin üretilmesiyle ürün ve teknoloji ömrü önemli derecede azalmış, bununla birlikte tedarik zinciri kesintileri ve aksaklıkları da artmıştır. Bu aksaklıklar sadece doğal afet, grev, terörist saldırılar gibi dışsal faktörlerden değil, tedarik zincirinin işleyişi ile ilgili içsel faktörlerden de kaynaklanmaktadır. Yalın imalat, dış tedarik ve tedarikçi miktarını azaltma stratejisi, tedarik zinciri hassasiyetini artırmıştır. Artan risk sonucunda firmalar bu riskin etkilerini azaltma ve riski yönetme stratejileri geliştirme ihtiyacı hissetmişlerdir. Planda olmayan ve tahmin edilemeyen olayların finansal etkileri tedarik zincirinin tümünde hissedilir. Kuzey Amerika’da gerçekleştirilmiş bir araştırmaya göre, firmalar tedarik zincirinde bir kesinti yaşadıklarında ve bu kesinti özellikle kamuoyu tarafından öğrenildiğinde, riskin şirket hisseleri üzerindeki etkileri çok kötü olmaktadır. Araştırmaya göre bu tür bir problem yaşayan işletmelerde işletme geliri ortalama %107, satış geliri ortalama %114, aktif kârlılık %93 düşmüştür. ABD kaynaklı araştırma ve danışma şirketi olan Gartner Group’un 2003 yılında yaptığı 3 araştırmaya göre “her beş şirketten biri tedarik zinciri kesintisinden etkilenmektedir ve bu şirketler %60 olasılıkla bu sebeple iflas etmektedirler” [2]. Tedarik zinciri yönetimi üzerine yapılmış akademik çalışmalareskiye dayanmaktadır ve sayısı oldukça fazladır ancak tedarik zincirinde risk yönetimi alanında yapılan çalışmalar özellikle 2000’li yıllardan sonra artış göstermiştir. 1996-2000 yılları arasında yapılmış olan çalışmalarda daha çok yerel firmalar bazında risk tanımlaması ve finansal risk analizi yapılmıştır. 2001-2005 yılları arasında küresel risk unsurları çalışılmış ve stok politikaları, arz ve talep parametreleri ve kapasite planlaması incelenmiştir. 2006 yılından günümüze kadar ise ülkelerarası ilişkiler, bilgi paylaşımı ve güvenlik, kapsamlı tedarik zinciri risk yönetim programı, çeviklik ve esneklik konuları ağırlık kazanmıştır [3]. Günümüzde, tedarik zinciri risk yönetimi alanında yapılan akademik çalışmalar giderek ivme kazansa da gelişime çok açıktır. Özellikle nicel yöntemlerin daha fazla kullanılması gerekmektedir. “Akademik çalışmalar ile sektör bazında uygulamaları kıyaslandığında iş alanındaki TZRY uygulamaları çok yetersiz durumdadır”[4]. Gerçek dünya koşullarını yansıtamayan, çok karmaşık modeller ve uygulamalar, firmaların tedarik zinciri risk yönetimini zorlaştırmaktadır. Bu sebeple ilk aşama olarak, pratik, gerçek iş koşullarını yansıtabilen, uygulaması kolay yöntemler kullanılarak tedarik zinciri risk yönetiminde gelişim kaydedilmelidir. Bu düşünceden hareketle, hazırlanan tezde, tedarik zincirinde risk yönetimi safhaları öncelikle tüm sektörleri içerecek şekilde genel çerçevede incelenmiş ve riskli olayın gerçekleşmesi durumunda etkisinin azaltılması için proaktif planlama yapabilen bir model geliştirilmiştir. Bu modelde tedarik planına maliyet ile birlikte risk dedâhil edilerek firmanın gelecekte yaşanabilecek bir kesintiden etkilenme derecesinin azaltılması hedeflenmiştir. Önerilen model ile ilk aşamada tedarik/üretim ve dağıtım fonksiyonları için tedarik/üretim ve dağıtım planları yapılırken maliyet dikkate alınarak planlamalar yapılmış, ikinci aşamada ise tedarikçi/üretim tesisi ve dağıtım kanallarının risk değerlendirmesi neticesinde elde edilen risk indekslerine göre planlar revize edilmiştir. İkinci aşamadaki düşünce tedarik edilen/üretilen ve dağıtılan miktarın 4 daha riskli tedarikçi/üretim tesisi/dağıtım kanalından daha risksiz tedarikçi/üretim tesisi/dağıtım kanalına aktarılmasıdır. Bu aktarım fiziksel bir aktarım olmayıp, planlama sırasında belirlenmiş bir aktarım değeridir. Önerilen model bilgisayar ortamında rastsal olarak üretilen veri seti ile test edilmiş ve doğrulanmıştır. Daha sonra modelin maliyet analizi gerçekleştirilerek karar vericiye karar verme sürecinde katkıda bulunulmuştur. Çalışmanın ikinci bölümünde tedarik zincirinin tarihsel gelişimi anlatılmış, kapsamlı tanımı yapılmış, dayanıklılık, güvenilirlik, esneklik, çeviklik gibi özellikleri hakkında bilgi verilmiştir. Tedarik zinciri yönetiminin tanımı, önemi, TZY ile lojistik yönetimi arasındaki fark ve TZY süreçleri açıklanmıştır. Üçüncü bölümde gün geçtikçe karmaşıklaşan TZ’nin bir sonucu olarak TZRY’nin önemi, amacı ve faydaları hakkında bilgi verilmiştir. Dördüncü bölümde özellikle 2000’li yıllardan sonra önemi her geçen gün artan TZRY alanında günümüze kadar yapılmış akademik çalışmalar detaylı bir şekilde incelenmiş, bu tezin yapılmış çalışmalardan farklılığı ve alana getirdiği yenilik ortaya konulmuştur. Beşinci bölümde risk tanımlama, risk ölçümü, risk değerlendirme, risk azaltıcı stratejilerin uygulanması ve risk takip ve gözetimi olmak üzere beş aşamadan oluşan TZRY sürecinin her bir aşamasında hangi faaliyetlerin yapıldığı açıklanmıştır. Altıncı bölümde TZRY’nin risk azaltıcı stratejilerin uygulanması aşaması kapsamında tedarik zinciri risk etkilerinin azaltılmasında risk profiline dayalı model önerilmiş, model hipotetik veri ile test edilerek doğrulanmış ve elde edilen sonuçların analizleri gerçekleştirilmiştir. Yedinci bölümde önerilen modelin otomotiv endüstrisinde faaliyet gösteren bir firmada uygulaması gerçekleştirilmiş ve uygulama sonuçları değerlendirilmiştir. Sekizinci bölümde tezden elde edilen sonuçlar sunulmuş, yorumlanmış ve gelecekte yapılacak çalışmalar için öneriler yapılmıştır. 5 2. TEDARİK ZİNCİRİ VE TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ 2.1. Tedarik Zinciri Tedarik zinciri özellikle 2000’li yıllardan itibaren kullanılmaya başlayan yeni bir kavramdır. Daha önceki yıllarda kullanılan lojistik ve lojistik yönetimi son yıllarda yerini tedarik zinciri ve yönetimine bırakma eğilimindedir. Esasen lojistik kavramı tarihsel olarak çok eskiye dayanmaktadır. Lojistik daha çok askeri faaliyetlerle ilişkilendirilmiştir ve savaş öncesi bir bölgeye konuşlanma ve bir ordunun iaşesinin sürekliliği anlamlarına gelmektedir. Bir ordunun başarısı için lojistiğin en önemli faktör olduğu tarihte birçok örnekle kanıtlanmıştır. Milattan önce 500’lü yıllarda Savaş Sanatı adlı eserinde Sun Tzu, lojistiğe ve lojistiğin strateji ve taktikle olan bağlantısına değinmiştir. Büyük Alexander’a kadar birlikler yanlarında yiyecek malzemesi götürmez ve fethettikleri topraklardan beslenirlerdi ancak Büyük Alexander birliklerini destekleyecek malzemelerin bir kısmını yanlarında taşıyarak günümüz anlamında lojistik sistemin ilk uygulamalarını başlatmıştır. Romalılar, hâkimiyeti altlındaki bölgelerde, bir birliğin bir günde kat edebileceği mesafe olan 30 kilometrede bir korunaklı depolar ve ikmal merkezleri inşa ederek lojistikte çok büyük yenilik yapmışlardır. Napoleon Bonaparte’da tam anlamıyla bir lojistikçiydi ve tasarladığı lojistik sistemler ona düşmanlarından çok daha fazla hareket kabiliyeti ve esneklik sağlamıştı. Üç kıtaya hükmeden Osmanlı İmparatorluğu’nda sefer kararı alındığında ordu, aylarca savaşın yapılacağı yere yığınaklanma yapar, bu yığınaklanmada hem bölgesel, hem de merkezi kaynaklardan faydalanılırdı. Özellikle İstanbul’un fethi, lojistik faaliyetlerin ne kadar mükemmel idare edildiğinin en güzel göstergesidir. Dünya tarihinde stratejist olarak önemli bir yeri olan Napoleon Bonaparte ve Hitler lojistik sistemini çok iyi işletmiş olmalarına rağmen, tedarik ağı uzadıkça lojistik sistemin kesintiye uğrama olasılığının arttığı gerçeğiniyaşadıkları yenilgilerden öğrenmişlerdir. Her iki komutanın da Rusya’yı fethetme çabası başarısızlıkla sonuçlanmıştır. Zor kış koşulları ikmal faaliyetlerini kesintiye uğratmış ve bu da savaşın kaybedilmesine sebep olmuştur [5]. Küresel marketlerdeki yoğun rekabet, giderek kısalan ürün ömrü ve artan müşteri beklentileri girişimcilerin tedarik zincirine odaklanmalarına ve daha fazla yatırım 6 yapmalarına sebep olmuştur. Bu durum, haberleşme ve ulaştırma teknolojilerindeki gelişmelerle birlikte tedarik zinciri ve TZY tekniklerinde köklü değişim ve gelişimi harekete geçirmiştir. 2.1.1. Tedarik zincirinin tanımı Literatürde tedarik zinciri ile ilgili yapılmış çok çeşitli tanımlar bulunmaktadır. Bu tanımlardan en kapsamlı olanlar ve sıklıkla kullanılanlar şunlardır. Tedarik zinciri; “Hammaddenin temin edilmesi, üretimi ve nihai ürünün son müşteriye ulaştırılması arasındaki bağlantıdır” [6]. “Bir veya birden çok girişim ortamındaki iş süreçlerinin, bir ürün veya servise olan müşteri talebinin karşılanmasını sağlayacak şekilde sıralanmasıdır” [7]. “Bir ürün veya hizmetin pazara sunulmasını sağlayan firmaların uyumlanmasıdır” [8]. “Müşteri taleplerinin karşılanması ile doğrudan veya dolaylı olarak ilgili tüm aşamalardır. Tedarik zinciri sadece üretici ve tedarikçiyi değil, nakliyecileri, depoları ve müşterileri de içerir”[9]. “Malzeme tedariki, tedarik edilen malzemelerin yarı mamul veya mamule dönüştürülmesi ve bu ürünlerin müşterilere dağıtılması fonksiyonlarını yerine getiren tesis ve dağıtım kanallarının oluşturduğu şebekedir” [10]. “Tedarik zinciri aynı zamanda lojistik şebekesi olarak da nitelendirilebilir” [11]. TZ müşteri taleplerinin alınması ve yerine getirilmesi ile ilgili tüm fonksiyonları içerir. Bu fonksiyonların başlıcaları yeni ürün geliştirilmesi, pazarlama, üretim ve işlemler, finans ve müşteri hizmetleridir. Örneğin, perakende sektörünü incelediğimizde müşteri Migros, Carrefour vb. mağazaya gelir ve herhangi bir ürünü satın alır. Burada tedarik zincirinin ilk halkası müşteri, ikinci halkası perakendecidir. Perakendeci firma reyonlarında ürün ve bu ürünlerden bir miktar stok bulundurur. Bu ürünleri toptancılardan veya direkt olarak üreticiden temin eder. Ürünleri kendi imkânıyla veya 3PL firmalar vasıtasıyla taşır. Bu ürünleri üreten firma hammadde veya yarı mamulleri tedarikçilerden temin eder. Bu tedarikçilerin de çalıştığı tedarikçi firmalar olabilir. Bir tedarik zinciri genellikle 7 müşteri, perakendeciler, toptancı/dağıtıcılar, üreticiler, tedarikçilerden meydana gelir. Harland ve ark. TZ’nin zaman içerisinde gösterdiği değişimi incelemişler ve Şekil 2.1.’deki Kurum İçi Modeli 1’inci evre olarak nitelendirmişlerdir Bu model yaklaşık 25 yıl önce kullanılmaktaydı ve parçalar yerel olarak tedarik edilmekte, satışlar doğrudan müşterilere yapılmaktaydı. Çok az dış ortak ve uluslararası sınır bulunmaktaydı [12]. Şekil 2.1. Kurum içi model (1’inci evre): İleri teknoloji ürünlerin tedarik şebekesi [12] Şekil 2.2.’deki Odaklanmış Modelde merkez firmanın fabrikaları ve satış ofisleri maksimum katma değer arayışı ile daha fazla değer katan tedarikçilere odaklanmışlardır. Dış kaynak kullanımı kararlarının alınması ile şebekede daha fazla ortak görülmeye başlanmıştır. Üretime odaklanma ve dış ortakların artırılması firmaların küreselleşmesine yol açmıştır. 8 Şekil 2.2. Odaklanmış model (2’nci evre): İleri teknoloji ürünlerin tedarik şebekesi [12] Şekil 2.3.’deki modelde firmanın ne kadar fazla uluslar arası dış firma ile çalıştığı görülmektedir. Daha önceden firmanın odak noktası olan üretim bile kontrat ile başka üreticilere yaptırılmaktadır. Bunun sebebi, firmaların hızla değişen pazar ihtiyaçlarına cevap verebilmek için esnek ve etkin olma ihtiyaçlarıdır. Bu üç şekilde, tedarik zincirinin zamanla nasıl daha karmaşık hale geldiği görülmektedir. Şekil 2.3. Gerçek model (3’üncü evre): İleri teknoloji ürünlerin tedarik şebekesi [12] 9 Bununla birlikte günümüzde üretici firmalar e-ticaret sayesinde direkt olarak siparişleri müşterilerden alabilmektedirler. Bu durum üretici firmalara çok büyük esneklik sağlamakta ve kırbaç (bullwhip) etkisini çok aza indirmektedir. Örneğin, Dell bilgisayar firması talebi müşteriden direkt olarak internet vasıtasıyla alarak çok büyük rekabet avantajı elde etmiştir. Tedarik zincirinin ana hedefi yaratılan toplam değerin maksimize edilmesidir. TZ’nin oluşturduğu değer, nihai ürünün müşteri açısından değeri ile müşteri talebinin karşılanması için tedarik zincirinin oluşturduğu maliyet arasındaki farktır. Ürün üreten firmaların tedarik zincirleri için değer, TZ’nin kârlılığı, müşteriden elde edilen kazanç ile TZ toplam maliyeti arasındaki farkla doğru orantılıdır. Örneğin, bir otomobil firması X marka aracını müşteriye 45000 TL’ye satıyor ise ve bu otomobilin üretilmesi için gereken hammaddenin tedariki, otomobilin üretimi, dağıtımı, depolanması vb. TZ maliyetlerinin toplamı 35000 TL ise, TZ’nin yarattığı değer 10000 TL’dir. Bu sebeple TZ’nin kârlılığı sistem bütünlüğü içerisinde değerlendirilmeli, TZ’nin tek bir aşamasının kârlılığı olarak değerlendirilmemelidir. 2.1.2. Tedarik zincirinin özellikleri TZ’den elde edilen değerin artırılması için TZ’nin çeşitli özelliklere sahip olması gerekir. Bu özellikler son yıllarda daha önem kazanmış ve adından daha çok söz ettirir olmuştur. Dayanıklılık, güvenilirlik, esneklik, çeviklik, duyarlılık, etkinlik bu özelliklerin başında yer almaktadır. Chandra veGrabis,çevik, esnek ve duyarlı tedarik zinciri tasarlamaya neden olan sebepleri şu şekilde ifade etmişlerdir; Yeni bir ürün sunumu veya mevcut ürünün geliştirilmesi, Yeni bir süreç sunumu veya mevcut sürecin geliştirilmesi, Yeni bir kaynağın tahsis edilmesi veya mevcut kaynağın yeniden tahsisi, Yeni bir tedarikçi seçimi veya mevcut tedarikçilerinbazılarından vazgeçilmesi, Üretilen ürünlere olan talebin değişmesi, Ürün veya sürece ait temin zamanlarındaki değişme, TZ aktörleri arasındaki bağlantı yapısının değişmesi [13]. Bu özellikler TZRY ile ilişkili olduğundan kısaca değinmekte fayda vardır. 10 Dayanıklılık Dayanıklılık, bir tedarik zincirinin dıştan gelen etkilerden etkilenmeden, etkilere direnç göstererek kendisinden beklenen görevleri yerine getirebiliyor olması durumudur. Eğer bir tehdit TZ üzerinde ağır hasarlar yaratmamışsa, bu TZ dayanıklı veya esnek denilebilir. “Dayanıklılık, bir sistemin bir olaya karşı direnç gösterme, olay gerçekleşmeden önceki istikrarlı durumunu koruma ve görevini yerine getirme kabiliyetidir. Esneklik ise bir olaydan sonra sistemin yeni bir istikrarlı duruma dönüşme kabiliyetidir. Dayanıklı sistemler bir olaya, etkiye karşı direnç gösterebilir, esnek sistemler olaya uyum gösterir” [14]. Güvenilirlik Güvenilirlik, bir tedarik zincirinin kendisinden beklenen görevi veya fonksiyonu başarı ile bozulma olmaksızın ve istikrarlı bir şekilde yerine getirmesidir. Güvenilirlikte gelişme, performansı etkileyen süreçlerin yeniden yapılandırılmasıyla elde edilir. Örneğin, üretimde güvenilirlik ürün banttan çıktıktan sonra gerçekleştirilen kalite kontrol ile değil, üretim esnasında süreç kontrolü ile gerçekleşir. Aynı şekilde TZ güvenilirliğini artırmanın en etkili yolu görünürlüğü artırmaktır. Görünürlük, tedarik zinciri içindeki herhangi bir unsurun zincirin her noktasında ne olduğunu görebilmesidir ki bu da bilgi paylaşımı demektir. Bu bilgiler, stok seviyesi, talep, üretim ve satın alma planları, riskler, kayıp satışlar vb. bilgilerdir. Bir uçtan bir uca görünürlüğün sağlanması, güvenilirliğin de sağlanmasına yardımcı olur. Güvenilirliğin ana elemanları zaman tamponları, güvenlik stokları, ilave olanaklar, kapasite rezervleri ve bilgi sistemleri tabanlı koordinasyon gözlemlemedir. Bu güvenilirlik unsurlarının elde edilmesi fazladan maliyete sebep olsa da bir aksaklık durumunda TZ süreçlerinin kesintiye uğramadan çalışmasını sağlayacağından dolayı daha kârlı olacaktır. Son yıllarda yapılan akademik çalışmalar, TZ’nin güvenilirliğini artırma ve belirsizliğin TZ üzerindeki etkilerini azaltma üzerine farklı modeller sunmuşlardır. 11 Güvenilirlik ve belirsizlik altında TZ planlaması konusunda daha detaylı ve kapsamlı bilgi edinmek için Tayur ve ark.ve Kok ve Graves’in yaptıkları çalışmalar incelenebilir [15,16]. Esneklik “Esneklik (flexibility) tahmin edilmeyen ancak beklenen çevresel koşullara karşı planlı olarakuyum gösterme, ağır etkileri olmasına rağmen kesintilere karşı ayakta durma kabiliyetidir” [17]. Diğer bir tanıma göre “esneklik bir sistem veya bileşenin ters giden bir durumdan kendini toparlama kabiliyetidir” [18].Esneklik,zamanla değişkenlik gösteren koşullar altında hedeflenen amaçlara ulaştıracak adaptasyon sistemlerinin oluşturulmasıyla ilişkilidir. Adaptasyon sistemlerinin ana unsurları, TZ’nin farklı karar noktaları arasındaki yönetim fonksiyonlarının birleştirilmesi, adaptif planlama, nihai kararın geciktirilmesi, ihtiyat bulundurma, dinamik fiyatlandırma esnek sözleşmelerdir. Güvenilirlik gibi esneklik de TZ’de belirli bir miktar fazlalık bulundurma ile elde edilebilir. Adaptasyon sayesinde esneklik ve güvenilirlik birbiriyle ilişkilidir. “Güvenilirlik unsurları esneklik unsurları, esneklik unsurları da güvenilirlik sağlayıcı unsurlar olabilir çünkü hem güvenilirlik ve hem de esneklik TZ’nin belirsizliğe karşı kalkanıdır” (Şekil 2.4.) [19]. Şekil 2.4. Belirsizliğe karşı güvenilirlik ve esneklik kalkanı Esnek tedarik zincirleri belki minimum maliyetli olmayabilirler ancak belirsiz iş koşulları ile baş edebilecek kabiliyete sahiptirler. 12 Çeviklik “Çeviklik tahmin edilmeyen ancak beklenen çevresel koşullara karşı planlı olmayan, hazırlıksız uyum göstermedir” [17]. Çeviklik hızlı tepki vermeyi ve müşteri taleplerini daha çabuk karşılamayı ifade eder. Hızlı değişim gösteren piyasalarda çeviklik, uzun dönem strateji planlamalarından daha önemlidir. Çünkü böyle ortamlarda uzun dönemli planlamalara bağlı kalmak zordur. Gelecekte şirketler tahmine dayalı değil talebe dayalı hareket edeceklerinden bu değişime ayak uydurmak sadece firma içinde değil tüm TZ boyunca çevik olmayı gerektirecektir. “TZ’de çevikliği artırmanın yolları şunlardır; Kısa temin zamanı; bu sayede tüm değişiklikler hızla yapılabilir ve şirketler değişen çevre koşullarına ve olaylara tepki gösterebilirler. Geciktirme; ürünün tamamlanmasının mümkün olan en son zamana ertelenmesidir. Örneğin, elektronik alet üreten bir firma gerçek siparişi alana kadar paketleme, fiş montajı, talimatlandırma yapmaz, bu sayede piyasa şartlarına uygun kişiselleştirme yapma imkânı bulur. Standart parçalar; böylece aynı parçalar farklı ürünlerde kullanılır ve stok çeşitliliği engellenir, az sayıda tedarikçi ile çalışılır. Standart işlemler; böylece farklı ürün üretimine hızlı bir şekilde geçilebilir. Faaliyetlerin tesisler arasında değişimi; bu sayede riske maruz kalan herhangi bir tesisin işlemi, başka bir tesise aktarılabilir. Esnek tedarikçiler; farklı ihtiyaçları karşılamak için farklı özelliklerde birden fazla tedarikçi kullanmaktır. Stoka üretim değil siparişe göre üretim yapmak” [20]. Çeviklik, geç teslimattan değişken müşteri talebine ve doğal afetlere kadar içsel ve dışsal her türlü tahmin edilemeyen duruma karşı reaksiyon göstermeye imkân sağlar. Çevikliğin asıl amacı müşteri hizmet seviyesinin yükseltilmesidir. Bu ise müşteri talebinin karşılanma oranı, sipariş alımındaki hatalar, yok satma oranı, hasar miktarı, maliyetler, temin zamanı, çalışanların kibarlığı, talep etme kolaylığı vb. kıstaslarla ölçülür. 13 Sonuç olarak dayanıklılık, çeviklik, esneklik, duyarlılık kavramları arasında farklılıklar olsa da birbirleriyle ilişkilidirler. Husdal,“bu kavramlar arasındaki farklılığı Şekil 2.5.’de görüldüğü gibi şematize etmiştir [21]. Şekil 2.5. Dayanıklılık, esneklik, çeviklik 2.2. Tedarik Zinciri Yönetimi TZ’nin kârlılığı, kazanç ile maliyet arasındaki fark olduğuna göre kazanç ve maliyet oluşturan unsurların ayrı ayrı ve detaylı bir şekilde incelenmesi gerekir. TZ’nin tek kazanç kaynağı müşteridir. Tüm bilgi, para ve ürün akışı TZ’de maliyete sebep olur. Bu sebeple bu akışların en uygun şekilde yönetilmesi TZ’nin başarısı için anahtar rol oynar. Dış kaynak kullanımı, firmaların her geçen gün önemini artıran stratejisidir. Firmalar artan rekabet ortamında artık en iyi yapabildikleri işe yoğunlaşmakta, diğer iş veya ürünleri dışarıdan temin etmektedirler. Bu durum, rekabet avantajını artırmasının yanında birçok zorluk ve olumsuzluğu da beraberinde getirmiştir. Özellikle tedarikçilerle olan işbirliği ve koordinasyon, tedarik zinciri yönetimi, risk yönetimi konuları önem kazanmıştır. 14 2.2.1. Tedarik zinciri yönetiminin tanımı Tedarik zincirinin karmaşıklığı arttıkça tedarik zinciri yönetiminin de önemi artmıştır. Farklı amaçları aynı çatı altında birleştirmek, birçok unsuru senkronize bir şekilde yönetmek, her alanda hızın arttığı bir dönemde daha da zor olmaktadır. TZY için yapılmış belli başlı tanımlara göre; “TZY, bir bütün olarak tedarik zincirinin ve münferit olarak firmaların uzun dönem performanslarını artırmak için geleneksel iş fonksiyonlarının, belirli bir firmaya ait iş fonksiyonları arasındaki taktiklerin ve tedarik zinciri içerisindeki işlerin sistemli ve stratejik koordinasyonudur” [22]. “TZY, hizmet veya ürün sunulan pazara optimum tepki ve etkinlik karışımını sunmak maksadıyla tedarik zinciri unsurları arasındaki üretim, stok ve taşıma faaliyetlerinin koordine edilmesidir” [23]. Lojistik Yönetimi Konseyinin tanımına göre tedarik zinciri yönetimi, bütün olarak tedarik zincirinin ve birim şirketlerin uzun dönem performanslarının artırılması maksadıyla, kurum içindeki iş kolları arasında bilinen iş fonksiyonlarının ve aralarındaki uygulamaların sistematik ve stratejik koordinasyonudur. Kurumlar için iş hedefi, pazar payının artırılması, en azından korunması ve bunu sağlarken kâr yaratmaktır. Bu da işletme içindeki süreçlerin iyileştirilmesi, operasyonel verimin ve performansın artırılması ile sağlanacaktır. TZY, stok planlaması, üretim planlama, müşteri ilişkileri başta olmak üzere çok geniş ilgi alanlarını müşterek strateji, küresel bilgi teknolojileri ve stokastik modeller vasıtasıyla birleştirmiştir. Aslında bu alanlar daha önceden de lojistik yönetimi adı altında münferit olarak çalışılmaktaydı ancak son yıllarda aynı amaç için, tek bir hedefe doğru birleştirilmiş olarak görev yapmaktadırlar. Martin Christopher, “Lojistik yönetimi geçmişte de ekonomik faaliyetlerin odak noktası ve çok önemli bir unsuruydu. Buna rağmen gerek iş dünyası ve gerekse akademik çevre tarafından ancak son dönemde gereken önem verilmiştir. Bu durumun en açık sebebi lojistik fonksiyonunu oluşturan görevlerin münferit olarak 15 algılanmasıydı. Lojistik yönetimi ancak son 20 yılda birleştirici bir unsur olarak gelişme göstermiştir” demektedir [24]. Tedarik zinciri ile lojistik zaman zaman birbirlerinin yerine kullanılsa da aslında farklı anlamlar ifade ederler. Martin Christopher, TZ’nin lojistikten daha geniş bir kavram olduğunu ifade etmektedir. Lojistik, bir işletmedeki ürün ve bilgi akışını sağlamak için kurulmuş bir yapıdır. TZ bu çatı üzerine kurulmuştur ve tedarikçi, müşteri, firmanın kendisi gibi zincirin diğer elemanları arasındaki koordinasyon ve bağlantıyı sağlama amacı güder. Bu sebeple, örneğin, TZY’nin bir amacı taleple ilgili bilginin paylaşımı ile zincir içindeki stok şişkinliklerini önlemek veya azaltmak olabilir. “TZ, birbiriyle iş yapan, birbirine akrabalık, ortaklık vb. bağlı bulunmayan firmaların bağımsız biçimde hareket ederek yalnızca kendi çıkarlarını düşünecekleri kuralından farklı olarak koordinasyon, güven ve işbirliği felsefesine dayanmaktadır” [2]. Michael Hugos geleneksel lojistik kavramı ile TZ konsepti arasındaki farkı şu şekilde tanımlamaktadır; lojistik, tek bir firma sınırları içerisinde meydana gelen işlemleri ifade ederken TZ, birlikte çalışan ve bir ürünü pazara teslim etmek için işlemlerini koordine eden firmalar şebekesini, ağını ifade eder. Aynı zamanda geleneksel lojistik dikkatini tedarik, dağıtım ve envanter yönetimi gibi faaliyetlere odaklarken TZY, geleneksel lojistik faaliyetlere ek olarak pazarlama, yeni ürün geliştirme, finans ve müşteri hizmetleri faaliyetleriyle de ilgilenir [23]. TZ, bir ürünün hammadde olarak varoluşundan, malın tüketiciye ulaştırılmasından sonraki faaliyetlerine kadar hareket ettiği zincirdeki tedarikçi, imalatçı, nakliye, depolama, satış, satış sonrası hizmet dâhil tüm unsurları kapsar. Bu zincirdeki işleyişin bağımlılık anlayışı içerisinde ve ilişki yönetimiyle düzenlenmesi TZY adını alır. Lojistik ise ürünlerin bir tedarik zinciri boyunca hareket etmesi veya durması için yapılması gerekli tüm işleri ve bu zincir boyunca ürünle birlikte akış halinde bulunan bilgi ve riskin yönetimini kapsamaktadır. Dolayısıyla, lojistik yönetimi de bu işlerin sağlıklı bir şekilde ve planlandığı gibi yapılmasını sağlamakla yükümlüdür. “Lojistik yönetimi, tedarik zincirine dâhil bir firmanın içinde gerçekleştirilen lojistik faaliyetlerin düzenlenmesi, TZY ise zincirdeki bütün firmaların lojistik yönetimlerinin uyumlu bir şekilde yönetilmesidir. Örneğin, bir 16 firmanın üretim bölümündeki taşıma faaliyetleri lojistik olarak adlandırılabilir, TZY olarak adlandırılamaz” [25]. Tedarik zinciri yönetimi ile ilgili zaman içerisinde dört farklı görüş oluşmuştur. Geleneksel görüşe göre TZY, lojistiğin bir bölümü, birlikçi görüşe göre ise lojistik TZY’nin bir parçasıdır. Üçüncü görüşe göre şu andaki TZY, daha önceki lojistik kavramının kendisidir. Dördüncü görüşe göre ise lojistik; lojistik, pazarlama, operasyon, satın alma vb. birleşimi değildir ancak tüm bu disiplinlerin stratejik elementlerini içerir. Tüm bu tanımlar ışığı altında TZY, lojistik yönetiminin en gelişmiş safhasıdır. TZY kavramının ortaya atılmasının temel sebebi, firmaların daha fazla etkinlik ve verimlilik arzu etmeleridir. “Firma içindeki optimizasyon en son noktasına geldiğinden dolayı, aynı tedarik zincirindeki firmalar arasındaki etkin olmayan işlemlerin yönetilmesi ve koordine edilmesi söz konusu olmuştur. Bu ise lojistik yönetiminden TZY’ne geçişe sebep olmuştur” [26]. 2.2.2. Tedarik zinciri yönetiminin önemi Etkin bir TZY, TZ varlıklarının ve ürün, bilgi ve para akışının toplam TZ kârlılığını maksimize etmek için yönetilmesini içerir. “TZY’nin odak noktası, TZ içindeki tüm unsurların kârlılığını artırmak için ilişkilerin yönetilmesidir” [9]. Bunu başarmak çok kolay değildir çünkü zincir içindeki unsurların amaçları birbirleri ile çelişebilir. Bir unsur üretim maliyetlerini azaltmak için büyük partiler halinde üretimi hedeflerken, bu firmanın alıcısı durumundaki başka bir firma stok maliyetlerini azaltmak için küçük partiler halinde alım yapmak isteyebilir. Iglesias ve ark.yaptıkları bir araştırmada firma yöneticilerinin tedarik zinciri yönetiminde en önemli üç amacını sormuşlar ve aldıkları cevaplara göre “katılımcıların %88’i birinci sıradaki amacı maliyetin azaltılması, %75’i ikinci sıradaki amacı müşteri isteklerine hızlı cevap verebilme olarak belirlemişlerdir. Diğer cevaplar ise %48 ile kârlı büyüme, %28 ile çevrim zamanının kısaltılmasıdır” [27]. İşletme kitaplarındatedarik zinciri yönetiminin amaçları şu şekilde belirtilmektedir [25]; 17 Üretimi düzenli şekilde gerçekleştirecek kesintisiz malzeme, servis ve bilgi akışını gerçekleştirmek: Temel amaç, işletme içine giren hammadde, yarı mamul, enerji, insan gücü, mali kaynaklar gibi girdilerin, giriş ve kullanıma hazır hale gelmelerini planlamaktır. Asıl olan, üretimin kesintisiz, en verimli şekilde sağlanmasıdır. Elde edilen hizmet yeterli performansı sağlamıyorsa, üretim girdileri kontrol altına alınmalıdır. Bu durum işletmelerde, tedarik zinciri, ikmal, satın alma, ithalat gibi birimlerin oluşmasını zorunlu hale getirmektedir. Envanter maliyetlerini ve kayıpları minimize etmek: İşletmelerin kârlılıklarını artırması için kayıplarını minimize etmeleri gerekmektedir. Bu durum gereğinden fazla taşınan stok yükü kontrol altına alınarak sağlanabilir. Büyük kuruluşlar, bunu tamamen ortadan kaldırmanın en kolay yolunu stoklarında bulunan hammadde ve yarı mamüllerin tedarikçiler tarafından ancak kullanım anında faturalanmasını sağlayarak bulmuşlardır. Fire, bozuk malzeme gibi kayıpların da minimize edilmesi, tedarik zinciri yöneticilerinin görevleri içindedir. Ürün kalitesini korumak: Bu sayede ürünler, satış anına kadar kalitesini ve özelliğini kaybetmeyecek ve değer kaybına sebep olmayacaklardır. Güvenilir tedarikçiler bulmak ve korumak: Tedarikçi ilişkilerinin baştan sağlam ve güvenilir temeller üzerine kurulması, ilişkilerin geliştirilmesi, alternatiflerin yaratılması tedarik zinciri yönetiminin bir fonksiyonudur. Temin edilen materyalleri ve servisi standart hale getirmek: Bu sayede işlem hızları artmakta, tedarik zincirindeki ürün mevcudu azaltılmakta, zincir içinde hareket hızı artırılarak ekonomi sağlanmaktadır. Gerekli olan materyalleri ve hizmetleri en düşük maliyetle sağlamak da tedarik zinciri yöneticilerinin satın alma fonksiyonu sorumluluğu altındadır. Kurumun pazarlık ve rekabet gücünü yükseltmek: Stratejik avantaj yaratmak ve bu avantajı pazar payını işletme verimliliğinin artırılmasında kullanmak demektir. Etkin bir TZY, müşteri hizmet düzeyinin ve TZ içerisindeki firmaların işlem verimliliğinin geliştirilmesini gerektirir. Müşteri hizmetleri en yalın anlamı ile müşteri isteklerinin yüksek oranda, istikrarlı bir şekilde, zamanında karşılanması ve sebep ne olursa olsun düşük ürün iade oranı anlamına gelir. Eğer bir firmanın stratejisi pazarın tamamına hizmet etmek ve fiyat bazında rekabet etmek ise, düşük maliyet için optimize edilmiş bir TZ’ye sahip olması gerekir. Eğer firmanın stratejisi pazarın belirli bir dilimine hizmet etmek ve müşteri hizmetleri bazında rekabet etmek ise, tepki verme kabiliyeti için optimize edilmiş bir TZ’ye sahip olması gerekir. Bir firmanın ne olduğu ve neler yapabileceği, firmanın sahip olduğu tedarik zinciri ve hizmet ettiği pazarlar ile belli olur. Günümüzün önemli TZ özelliklerinden birisi de değişken pazar ihtiyaçlarına tepki verebilme hızıdır. Bu, daha önce söz edilen duyarlılıktır. Ürün ömrünün azaldığı, temin zamanlarının kısaldığı günümüzde bu özellik rekabet avantajı için 18 vazgeçilmezdir. Günümüz ekonomilerinin hızlı hareket eden pazarlarında firmalar, TZY’de temel yetkinliklerine, öz becerilerine yoğunlaşacaklar ve geri kalan faaliyetleri dışarıdan temin edeceklerdir. Geçmişte durum bu şekilde değildi. Sanayi döneminin yavaş hareket eden pazarlarında, başarılı firmaların tedarik zincirinin büyük kısmına sahip olma çabası yaygındı. Bu dikey entegrasyon olarak bilinmekteydi. Dikey entegrasyonun amacı ölçek ekonomisi vasıtasıyla maksimum etkinliğe sahip olmaktı. 1900’lü yılların ilk yarısında Ford Motor Şirketi fabrikalarını desteklemek için ne gerekiyorsa her şeye sahipti. Demir madeninin çıkarıldığı madenin mülkiyeti ve işletilmesi, çıkarılan demirin çelik haline getirilmesi, çelikten araba parçası üretilmesi ve bu parçaların montaj hattında birleştirilerek araba üretilmesi işlemlerinin hepsini firma tek başına yapmaktaydı. Bununla birlikte kumaş yapımında kullanılan ketenin yetiştirildiği tarlalar, kumaşın işlendiği dokuma tezgâhları, aracın ahşap kısımları için gerekli olan tahtayı elde etmek için kullanılan orman da şirkete aitti. Ford’un meşhur River Rouge tesisleri, bir ucundan demir cevheri girip diğer ucundan otomobil çıkması ile dikey entegrasyon abidesiydi. Henry Ford 1926 yılındaki Today and Tomorrow adlı otobiyografisinde firmasının demiri madenden çıkardıktan 81 saat sonra araba olarak hazır ettikleri ile gurur duymuştur. Bu durum 1900’lü yılların başındaki seri imalata ve tahmin edilebilir pazara dayalı endüstriler için kârlı bir yöntemdir. Ancak pazarlar büyüdükçe ve müşteriler istedikleri ürünlerle ilgili daha seçici olmaya başladıklarında bu model artık işlemez hale gelmiş, müşteri isteklerine cevap veremez ve talep edilen ürün farklılıklarını karşılayamaz olmuştur. Örneğin, bir müşterinin kaç farklı renkte araba siparişi verebileceği sorulduğunda Henry Ford, “Siparişleri siyah olduğu müddetçe istedikleri kadar farklı renk tercih edebilirler” cevabını vermiştir [23]. 1920’lerde Ford’un pazar payı %50’nin üzerindeydi fakat 1940’larda %20’nin altına düşmüştü. Müşteri isteklerine cevap verme pahasına etkinliğe odaklanmak artık başarılı bir iş modeli olmaktan çıkmıştı [23]. 19 2.2.3. Tedarik zinciri yönetim süreçleri Yapısı ne olursa olsun tedarik zinciri yönetimi birbiriyle ilişkili süreçlerden oluşur. Bu süreçler ne kadar iyi senkronize edilir ve yönetilirse tedarik zinciri de o derece kesintisiz çalışır. Lambert “tedarik zinciri süreçlerini şu şekilde ifade etmiştir; Müşteri ilişkileri yönetimi Müşteri hizmetleri yönetimi, Talep yönetimi Talep gerçekleştirme (giderme) Üretim akış yönetimi Tedarikçi ilişkileri yönetimi Ürün geliştirme ve ticarileştirme Gelir yönetimi” [28]. Lambert tarafından belirtilen bu süreçleri birbirine bağlayan başka kritik tedarik zinciri süreçleri de şu şekilde tanımlanmıştır; Müşteri hizmetleri yönetimi Tedarik Ürün geliştirme ve ticarileştirme Üretim akış yönetimi/desteği Fiziksel dağıtım Dış kaynak kullanımı Performans Değerlendirmesi Depo Yönetimi [29]. Sonraki bölümlerde tedarik zinciri riskleri ve bu risklerin TZ süreçleri üzerindeki etkilerini inceleyeceğimizden dolayı bu fonksiyonlar üzerinde kısaca durmakta yarar vardır. 20 Müşteri hizmetleri yönetimi Müşteri ilişkileri yönetimi, bir firma ile müşterileri arasındaki ilişkilerin yönetimidir. Müşterilerle ilgili bilgilerin kaynağı ise müşteri hizmetleridir. Müşteri ilişkileri aynı zamanda müşterilere ürünün uygunluğu ve teslim zamanı ile ilgili gerçek zamanlı bilgi sağlar. Başarılı firmalar müşteri ilişkilerini tesis edebilmek için şu aşamaları izler; Hem müşteri, hem de firmayı tatmin edecek hedefleri tespit etmek, Müşteri ile dostça ilişkiler kurmak ve sürdürmek, Firmaya ve müşterilere pozitif duygular vermek. Tedarik süreci Üretim sürecini ve yeni ürün geliştirmeyi desteklemek için tedarikçilerle stratejik planlar yapılır. Operasyonları küresel olarak genişlemiş firmalarda tedarik de küresel tabanda olmaktadır. Arzu edilen sonuç, her iki tarafın da kazanacağı ve ürün tasarımı için gereken zamanı kısaltacak ilişkinin tesis edilmesidir. Tedarik fonksiyonu aynı zamanda muhtemel ihtiyaçları daha hızlı iletebilmek için Elektronik Veri Paylaşımı (EDI) ve internet gibi hızlı haberleşme sistemleri geliştirebilir. Tedarikle ilgili faaliyetler, kaynak planlaması, tedarikçi seçimi, müzakere, sipariş, taşımacılık, depolama, kalite kontroldür [29]. Ürün geliştirme ve ticarileştirme Ürünün pazara sürülmesindeki zamanı kısaltmak için ürün tasarım sürecine tedarikçiler ve müşteriler de dâhil edilmelidir. Ürün ömrü kısaldığından firmalar rekabet edebilmek için müşteri isteklerini karşılayacak ürünler tasarlamalı ve temin zamanını kısaltmalıdırlar. Lambert ve Cooper’a göre “ürün geliştirme ve ticarileştirme süreci yöneticileri; Müşteri ihtiyaçlarını belirlemek için müşteri ilişkileri yöneticisi ile koordineli olmalıdırlar, Tedarik faaliyeti ile uyumlu tedarikçileri ve materyalleri de seçmelidirler, 21 Üretimde akıcılığı sağlamak için üretim teknolojisi geliştirmelidirler” [30]. Üretim akış yönetim süreci Üretim süreci, ürünleri geçmiş zamanın tahminlerine göre üretir ve dağıtım kanallarına iletir. Üretim süreci pazardaki değişimlere ayak uydurabilmek için esnek olmalıdır. Siparişler tam zamanında üretim felsefesine göre ve minimum parti büyüklüğünde üretilir. Üretim akış sürecindeki bu değişiklikler daha kısa çevrim zamanına sebep olmuştur ve bu müşteri taleplerinin karşılanmasında daha fazla etkinlik ve çeviklik demektir. Bu süreç, planlama, çizelgeleme ve üretimi destekleyen depolama, stok, geciktirme, dağıtım gibi faaliyetlerin yönetimini içerir. Fiziksel dağıtım Bu faaliyet bitmiş ürünün veya hizmetin müşteriye ulaştırılmasıyla ilgilidir. Dağıtımda, zincirin son halkası müşteridir ve ürünün müşteri için hazır olması zincir içindeki tüm unsurların odak noktası olmalıdır. Dağıtım, TZ aktörleri arasındaki her safhada vardır. Bu sebeple bir kanalda oluşacak aksaklık, diğer kanalların tümünün hareketsiz hale gelmesine sebep olacaktır. Dış kaynak kullanımı/ortaklıklar Bu fonksiyon sadece ürünlerin dışarıdan temin edilmesi değil, aynı zamanda geleneksel olarak firma içinde kullanılan hizmetlerin de dışarıdan temin edilmesidir. Dış kaynak kullanımındaki mantık firmanın rakiplerine kıyasla belirgin avantajlı olduğu alanlara odaklanması ve bunun haricindeki her şeyi dışarıdan temin etmesidir. Bu strateji özellikle taşıma, depolama ve stok yönetimi gibi alanların uzman firmalara verilmesi ile başlamıştır. Ortakların oluşturduğu bu ağı kontrol etmek, merkezi stratejik kararlar almayı ve tedarikçileri sık sık takip etmeyi gerektirmektedir. Performans ölçümü Uzmanlar gelişmiş tedarikçi ve müşteri ilişkisi ile kârlılık arasında çok güçlü ilişki bulmuşlardır. Tedarikçi imkân ve kabiliyetlerinden yararlanma ve müşteri 22 ilişkilerinde uzun dönemli bir tedarik zinciri perspektifi hedeflemek bir firmanın performansı ile ilişkili olabilir. Lojistik, bir rekabet faktörü olduğundan beri lojistik performansın ölçülmesi de önemli olmuştur. A.T. Kearney Danışmanlık şirketi performans ölçümü ile ilgilenen firmaların toplam üretkenliğinde de artış görüldüğünü belirtmiştir. Uzmanlara göre, maliyet, müşteri hizmetleri, üretkenlik, envanter ölçümü, kalite gibi içsel performans ölçümleri genellikle firmaların kendileri tarafından yapılmakta, dışsal performans ölçümleri ise müşteriler ve benchmarking ile yapılmaktadır. Depo yönetimi Depo yönetimin ana amacı maliyetlerin azaltılması ve müşteri taleplerinin karşılanması maksadıyla ürünlerin depolanması ve hareketini kontrol etmektir ve karşılama, depolama, sevk etme, ayıklama, birleştirme işlemlerini yerine getirir. Standart bir mal kabul süreci sevkiyatın depoya gelmesiyle başlar. Bu işlem depodan depoya veya ürün tipine göre farklılık gösterebilir. Etkin bir depo yönetim sistemi gereksiz parça ve depolanacak ürün miktarını minimize ederek maliyetlerin azaltılmasını sağlar. Aynı zamanda yeterli stok bulundurarak kayıp satışları önler [29]. 2.3. Küreselleşmenin Tedarik Zincirine Etkileri Sonraki bölümlerde incelenecek TZRY konusu ile doğrudan ilgili olduğu için bu kısımda kısaca küreselleşmenin TZ’nin yapısını ve TZY faaliyetlerini ne şekilde etkilediği anlatılmaktadır. Küresel firmalar gün geçtikçe pazar paylarını artırmaktadır. Eskiden sadece büyük şehirlerin sınırlı mekânlarında bulunan ürünler artık en ücra köşelerde dahi bulunabilmektedir. Coca Cola, Marlboro vb. küresel firmaların ürünleri, Anadolu’nun köylerindeki bakkallarda bile satılmaktadır. Çok uzaklarda üretilen ve uzak mesafelere taşınan bu ürünler, artan lojistik maliyetlere rağmen yerel firmalar ile fiyat rekabeti yapabilmektedirler. Bunun sebebi küresel pazarların sağladığı avantaj ile ucuz hammadde, ucuz işgücü vb. imkânları iyi değerlendiriyor olmalarıdır. Küresel firmanın çalışma mantığı, pazarı artırarak işini büyütmek, 23 bunu yaparken de satın alma ve üretimde ölçek ekonomisinden ve uzmanlaşmadan faydalanarak maliyetin azaltılmasıdır. Ancak küreselleşmenin beraberinde getirdiği zorluklar da vardır. Öncelikle dünya pazarları aynı yapıda değildir ve birçok ürün kategorisinde bölgesel varyasyonlar mevcuttur. İkinci olarak, çok iyi bir koordinasyon olmadığı durumda küresel tedarik zincirinin karmaşık faaliyetleri daha fazla maliyete ve uzun temin zamanına sebep olur. Bunun için standardize edilmiş küresel üretimin avantajlarından faydalanırken yerel ürünlerin nasıl sunulacağını ve tedarik zincirinin nasıl yönetileceğini bilmek gerekir. Bazı şirketler maliyet azaltmayı sadece daha ucuz tedarikçiler ve daha ucuz üretim faaliyeti olarak algılamaktadırlar. Ancak sadece bu mantıkla yönetilen bir tedarik zinciri çoğu zaman hesapta olmayan başka maliyetlere sebep olmaktadır. Tedarik zinciri yönetiminde unsurlar arasındaki maliyet ödünleşimi dikkate alınmalı ve toplam en düşük maliyet hedeflenmelidir. Şekil 2.6.’da tüm tedarik zincirinin maliyet etkin olabilmesi için tedarik zincirinin çeşitli fonksiyonları arasındaki maliyet ödünleşimi görülmektedir [2]. Şekil 2.6. Tedarik zinciri maliyet unsurları [2] 24 Üretim ve pazarlamada küreselleşmiş şirketler, kârlılığın en önemli unsuru olarak tedarik zinciri yönetimini işaret etmektedirler. Artan ürün çeşitliliği, ürün ömrünün kısalması, pazarın genişlemesi ve dağıtım kanallarının artması lojistik faaliyetlerin karmaşıklığını artırmıştır. Küresel ticaret ile uluslar arası veya çok uluslu ticaret arasında fark vardır. Küresel ticaret ihracattan daha fazlasını ifade eder. Hammadde veya yarı mamul tedarikini birden fazla ülkeden gerçekleştirir. Coğrafi olarak farklı bölgelerde konuşlu çok sayıda üretim ve/veya montaj tesisini içerir. Sonuç olarak ürünleri dünyanın dört bir yanına pazarlar. Singer Dikiş Makinesi Şirketi makinelerin dış bloğunu ABD’deki bir firmadan, motorunu Brezilya’dan, şaftını İtalya’dan temin etmekte, bu parçaların montajını Tayvan’da gerçekleştirmekte ve dünyanın birçok ülkesine ihraç etmektedir. Ülkeler arasındaki çeşitli ekonomik işbirlikleri de tedarik zincirinin küreselleşmesine imkân verecektir. Örneğin; Meksika, Amerika ve Kanada arasındaki NAFTA anlaşmasıyla Meksika’da üretilen mallar serbestçe Amerika ve Kanada’ya ihraç edilmektedir. Bazı çok uluslu şirketler ucuz işgücü saptamak veya daha geniş pazarlara ulaşmak için Çin, Hindistan ve Brezilya’da tesisler kurmaktadır. “Avrupa’nın lojistik yapısında ve stratejisinde değişikliklerin arkasındaki itici güçler şunlardır; Avrupa Birliği Ülkelerinde ulaşım ve ticari sınırların ortadan kaldırılması, Batı Avrupa’da yeni pazarlar açılması Tek Avrupa para biriminin oluşturulması, Kombine taşımacılık, Bilgi ve iletişim teknolojilerindeki gelişmeler, Tüm Avrupa’da hızlı, güvenilir ve düşük maliyetle hizmet veren lojistik hizmet sağlayıcıların ortaya çıkması” [25]. Küresel lojistik stratejisinin geliştirilmesi için özellikle, yönetim, üretim ve dağıtım açısından hangi merkeziyetçilik seviyesinin daha uygun olduğu ve standardizasyon sayesinde elde edilen ölçek ekonomisi ile birlikte yerel pazarların 25 ihtiyaçlarının nasıl karşılanabileceği gibi bazı hususlara özel dikkat vermek gerekir. Şirketler küresel lojistik stratejisi olarak odaklanmış fabrikalar, merkezi stoklar ve geciktirme stratejilerini uygulamaktadırlar. Odaklanmış fabrikanın temelinde yatan mantık, bir tesiste üretilen ürün yelpazesi ve karışımını sınırlayarak ölçek ekonomisinden azami faydalanmadır. Bunun için şirketler fabrikalarını iki gruba ayırmışlardır. Bir ülke veya ülke grubu için üretim yapan fabrikalar sadece o ülkedeki ürün yelpazesini üretmektedirler. Küresel üretim yapan fabrikalar ise tüm dünyayı tek bir pazar olarak görür ve tüm dünyaya üretim yaparlar. Odaklanmış üretiminde farklı dillerde etiketleme, farklı markalama vb. sebeplerle paketleme zorluğu yaşanabilir. Bu problemlin üstesinden gelmek için ise ürün teslim edileceği son noktaya kadar geciktirme stratejisi kullanılmaktadır. Küreselleşme şirketlerin üretim tesislerinin sayısını sınırladığından, stok yerlerinin de merkezileşmesine sebebiyet vermiştir. Malzemeleri daha az tesiste stoklamak toplam stok maliyetlerini önemli derecede azalttığından şirketler ulusal çaptaki depolama tesislerini aşamalı olarak kapatmış ve daha büyük coğrafi alana hitap eden bölgesel dağıtım merkezleri tesis etmişlerdir. Örneğin Philips Avrupa’daki elektronik ürün depolarını 22’den dörde düşürmüştür. Aynı şekilde Apple şirketi 13 ulusal depolama merkezini Avrupa’daki iki bölgesel dağıtım merkezine dönüştürmüştür. Merkezileştirme stratejisi iyi bir fikir olsa da daha kârlı olan husus stokları fiziksel olarak merkezileştirmekten öte stok merkezlerini müşteriye veya üretim merkezine yakın tesis etmek ve bunları merkezi olarak kontrol etmektir. Bu sayede şirket stok bilgilerini kullanarak merkezileşme ile elde edebileceği stok indirimini elde ederken aynı zamanda stoku belirli bir bölge ile sınırlandıracağından büyük bir esneklik elde edecektir. Günümüzde birçok şirket dünya çapında kullandıkları stokun merkezi yönetiminin avantajını yaşamaktadır. Ancak bunu başarabilmek için tedarik zincirinin bir ucundan öbür ucuna işleyen çok iyi, gerçek zamanlı bilgi paylaşımı gerekir. 26 Merkezi stok stratejisinde stoklama tesisleri pazarlardan uzak olacağından taşıma maliyetleri artmaktadır. Küresel marka ve ürün eğilimi devam etse de, müşteri talepleri arasında belirgin farklılıklar vardır. Örneğin buzdolabı, çamaşır makinesi gibi beyaz eşyaların tercihindeki farklılıkları göz önüne alırsak Kuzey Avrupa’da yaşayanlar günlük değil haftalık tabanda alışveriş yaptıklarından büyük buzdolabı tercih ederlerken, daha sık alışveriş yapan Güney Avrupa’da yaşayanlar küçük buzdolabı tercih etmektedirler [2]. Lojistik faaliyetleri küresel çapta planlarken yerel ihtiyaçları da karşılamak gerekmektedir. Bunun için geciktirme stratejisi kullanılmaktadır. Geciktirme veya diğer adıyla ertelenmiş yapılandırma, genel müşteri istekleriyle uyumlu ürün tasarlamak ancak son montajı veya bireyselleştirmeyi mümkün olan son zamana bırakmayı ifade eder. Geciktirme stratejisinin birçok avantajı vardır. Bunlardan en önemlisi çok çeşitli stoğun getireceği maliyetlerin azaltılması olacaktır. İkincisi, stok çeşitliliği azalacağından esneklik artacaktır. Üçüncüsü, talep tahmini daha doğru olacaktır. Ürünleri son noktada kişiselleştirme daha az maliyetle daha fazla sayıda çeşit sunma imkânı sağlamaktadır. Son montaj genellikle yerel pazardaki dağıtım merkezinde 3PL firmalar tarafından gerçekleştirilmektedir [2]. 27 3. TEDARİK ZİNCİRİ RİSK YÖNETİMİ 3.1. Tedarik Zinciri Risk Yönetiminin Önemi “Tedarik zinciri risk yönetimi; işbirlikçi ilişkiler, etkin iş süreçleri ve yüksek bilgi paylaşımı yöntemleri kullanılarak riski minimize etmek ve kesinti olasılığını azaltmak maksadıyla bir tedarik zinciri içindeki organizasyonların entegrasyonu ve yönetimidir” [31]. TZ, bir sistemdeki maliyet etkin kaynaklara ulaşmayı sağladığından bir firma için her zaman odak noktası olmuştur. Ancak bu kadar önemli olan TZ’de oluşabilecek bir aksaklığın sonuçları da ağır olmaktadır. Bu aksaklıkları önlemek veya oluşan aksaklıkların etkisini azaltmak için etkin bir risk yönetimi zorunludur. Yaklaşık 1000 yıl önce Baltık Denizi kıyısında yaşayan insanlar tarafından çok ilginç bir tedarik zinciri geliştirilmiştir. Baltık Denizinde ticaret 9 ile 11. yüzyıllarda gelişmiştir ancak bu kârlı ticaret korsanlar, özellikle Vikingler tarafından kesintiye uğramıştır. Tüccarları bu korsanlardan korumak ve ticaretlerini daha güvenli bir ortamda yapmalarını sağlamak için Hanseatik Cemiyeti kurulmuştur. Bu kuruluş TZRY’nin başlangıç noktası olarak kabul edilebilir. TZ daima risk içermiştir. “Geçmişte de Avrupa ve Çin’i bağlayan İpek Yolu’nda deve kervanları son derece hassastı. Haydutluğu önlemenin bir yolu denizden gitmekti ve günümüzde de deniz yolu TZ’de malzemeleri taşımanın ana yöntemlerindendir. Korsanlığın başlangıcı, deniz ticaretinin başlangıcı kadar eskidir” [32]. Korsanlık hâlâ önemli bir TZ riski olsa da günümüzde risk sayısı çok daha fazladır. SARS, kuş gribi, volkanik hareketler, deprem, tsunami gibi riskler TZ’de ciddi kesintilere sebep olmaktadırlar. TZ risklerini etkin bir şekilde yönetemeyen organizasyonların riskin olumsuz etkilerinden çok fazla etkilendiği birçok örnek olayla anlaşılmıştır. TZ risklerinin sonuçları sadece finansal kayıp değil, işin kesintiye uğraması, ürün kalitesinin düşmesi, malzeme ve teçhizatın zarar görmesi, firmanın itibarını kaybetmesi, teslimatın geç yapılması vb. şeklinde de görülebilir. Son yıllarda yaşanan ekonomik, politik ve sosyal gelişmelerin zaten karmaşıklaşan tedarik 28 zincirinin kesintiye uğrama olasılığını artırdığı aşikârdır. Çok iyi işleyen TZ’ler bile terörizm, salgın hastalık doğal afet gibi risklerden etkilenmektedir. Bununla birlikte teknolojinin hızla değiştiği, pazar imkânlarının geliştiği, müşterilerin daha kaliteli, daha ekonomik ve daha hızlı hizmet beklediği bir çağda yaşamaktayız. Tüm bunların yaşandığı bir ortamda TZ’yi etkileyen potansiyel risklerin neden üstsel olarak arttığını tahmin etmek hiç de zor değildir. Ekonomi dergilerinde sık sık iyi yönetilen ve kötü yönetilen şirketlerin örnek olaylarına rastlarız. Bunlardan risk yönetiminin önemini gösteren en etkili örnek Ericsson ve Nokia firmalarının yaşadığı tedarikçi problemidir. 17 Mart 2000 tarihinde New Mexico’da yağmurlu bir havada elektrik hattına yıldırım düşmesi, Philips’in Albuquarque’deki yonga fabrikasında küçük çaplı bir yangına sebep olmuştur. Binadaki otomatik yangın söndürücüler devreye girmiş, çok az hasar meydana gelmiş ancak işlem gören binlerce yonga tahrip olmuştur. Daha da önemlisi otomatik su püskürtme sistemi fabrikaya zarar vermiş ve ortaya çıkan duman, çiplerin üretildiği steril bölgeye girerek stokta bulunan milyonlarca çipe zarar vermiştir. 4000 mil ötede bulunan Ericsson, yıllık 30 milyar dolar geliri ile İsveç’in en büyük şirketiydi ve bu gelirin %30’u cep telefonlarından gelmekteydi. Ericsson maliyetleri düşürmek ve teslimatı hızlandırmak için yıllarca tek tedarikçi stratejisini benimsemişti. Philips, Ericsson’un radyo frekanslı yonga sağlayan tek tedarikçisi konumuna gelmişti. Philips başlangıçta tesisin birkaç hafta içinde normal durumuna geleceğini zannetmişti. Bu sebeple Ericsson olayı duyduğunda fazla ciddiye almamıştı ancak daha sonra zararın tahmin edilenden çok daha fazla olduğu anlaşılmıştır. Philips fabrikayı üç hafta süreyle tamamen kapattı. Üretimin kazadan önceki seviyenin yarısına dönmesi altı ay sürmüştür. Ericsson’un alternatif tedarikçisi yoktu ve satışların arttığı dönemde milyonlarca yongaya ihtiyacı vardı. 2001 yılında Ericsson zararını 400 milyon dolar olarak açıklamıştır. Bu durum açıklandığında borsadaki değeri birkaç saatte %14 düştü. Buna bağlı birçok sebepten dolayı Ericsson’un cep telefonu bölümü o yıl 1,7 milyar dolar zarar etmiş ve telefon üretiminden vazgeçerek üretimi Flextronics International firmasından dışarıdan temin etmiştir. Aynı zamanda tek tedarikçi stratejisini terk ederek her zaman yedek tedarikçi ile çalışmış ve bu zamandan sonra risk yönetim sistemi tesis etmiştir [33]. 29 2000 yılında Albuquerque’deki bu kaza zamanında Nokia telekomünikasyon endüstrisinde liderdi. 20 milyarlık gelirinin %70’den fazlası cep telefonundan gelmekteydi ve Nokia’da Philips’in yonga fabrikasını kullanıyordu. Ancak Nokia’nın probleme yaklaşımı Ericsson’dan çok daha hızlı ve pozitif olmuştu. Nokia’nın tedarik zinciri risk yönetim sistemi vardı ve strateji olarak tek bir tedarikçi ile çalışmıyordu. Proaktif risk yönetim sürecinde Philips’den haber gelmeden kendisi sistemi kontrol ederek aksaklığı fark etmişti. Derhal Ericsson’la irtibata geçerek yangın olayını duyduktan birkaç saat içinde risk değerlendirme birimini toplamış ve alternatif planlara başlamıştı. Philips firmasına üretimi başka tesislere kaydırması için baskı yaptı. Başka tedarikçilerle anlaştı ve aynı görevi gören başka yongalar tasarladı. Nokia mümkün olan herkesle işbirliği yapıyordu. Alternatif Japon ve Amerikan firmaları bir hafta içinde yeni yongaları göndermişti. 10 milyon yonga Philips’in Eindhoven, Hollanda ve Şangay fabrikalarından tedarik edildi. Bu sayede Nokia’nın üretimi bu yangından çok az derecede etkilenmişti. TZ kesintilerinin firmanın performansı üzerindeki olumsuz etkileri son yıllarda daha da artmıştır. Tek tedarikçi, düşük stok seviyeleri, artan ürün karmaşıklığı ve satın almanın önemini artırması firmaların çok daha az hata payı ile çalışmalarına sebep olmuş ve dolayısı ile TZ’yi daha hassas hale getirmiştir. Bununla birlikte küresel şirketler sahip oldukları değişken pazarlarda istikrarsız çevre koşulları ile karşı karşıyadırlar. Bir tarafta daha hassaslaşan TZ’ler, diğer yanda daha karmaşık ve dinamik küresel ortam ile TZ’de kesintiler daha sık olmakta ve üretim sürekliliği daha fazla etkilenmektedir. Riskler fark edilemediğinde veya kötü yönetildiğinde sonuçları daha ağır olmaktadır. Hendricks ve Singhal’e göre, “geçmiş yıllardaki TZ araştırmaları maliyet etkinliğe daha çok, dayanıklılığa daha az önem vermektedir” [3]. Poirier ve Quinn yaptıkları bir araştırmada görüşme yaptıkları şirketlerden yalnızca üçte birinin TZ hassasiyetine ve risk azaltma faaliyetlerine gereken önemi verdiklerini tespit etmişlerdir [34]. TZ’deki yalın kavram uygulamaları kesinlikle TZRY kavramı ile birlikte uygulanmalıdır. TZRY her üst düzey yöneticinin ana faaliyet alanları arasında yer almalıdır [35]. Risk yönetimi ilk bakışta yöneticiler için bir yük olarak görülmektedir. Belki de hiçbir zaman gerçekleşmeyecek bir olay için planlama faaliyetlerine fazladan emek ve kaynak harcamak bunun bir sebebi olabilir. Ancak bugün sigorta kavramı de aynı 30 mantıkla işlemektedir. Bireysel ve kurumsal sigortalar dünya çapında çok önemli yer tutmaktadır. İnsanlar belki de hiçbir zaman karşılaşmayacakları bir depreme karşı işyerlerini sigorta yaptırmaktadır. Bunun altında yatan mantık işyerinin depremden yıkılma ihtimali çok düşük olsa da bu gerçekleştiği durumda sonuçlarının felaket olacağıdır. Maalesef iş hayatı beklenmeyen bir olay neticesinde yok olan işletme örnekleriyle doludur. Enron şirketi muhasebe yolsuzluklarından dolayı batmadan önce iyi yönetilmesiyle biliniyordu. Bu çöküş en iyi muhasebeci firması olan Arthur Andersen’i de beraberinde götürmüştü. Bunu ABD’deki WorldCom, İngiltere’deki Barings Bank ve Energis, Hollandalı perakendeci Royal Ahold ve İtalyan süt şirketler grubu Parmalat Finanziara takip etti. Buradan da anlaşılacağı üzere en büyük şirketler bile tedarik zinciri risklerine maruzdur. Bu sebeple TZRY’nin birçok faydası vardır ve bu faydalar risk yönetim faaliyetlerinin sebep olduğu ekstra iş yükünü fazlasıyla telafi etmektedir. 2008 yılındaki küresel durgunluk esnasında Chrysler, General Motor, AIG, Royal Bank of Scotland ve Lehman Brothers gibi büyük firmalar dâhil finansal problemler yaşamışlardır. 1990 yılında baş gösteren problemler şirketleri müşterek hareket etmeye ve risk yönetimine zorlamıştır. Cadbury Raporu’nun ifadesine göre şirket yöneticileri önemli riskleri tanımlamalı, riskin gerçekleşme ihtimalini düşünmeli ve riskli olay gerçekleştiği durumda sonuçlarını değerlendirmelidirler. İlerleyen dönemde Londra borsası firmaların bu prensipleri uygulamalarını ve beklenmeyen olaylardan etkilenme derecesini azaltırken finansal istikrarı artırmalarını ısrarla istemiştir. Cadbury Raporu sonradan Institute Of Directors (1995), Hampel’s Committee on Corporate (1998), The Tumbull Report (1999) ve Combined Code on Corporate Governance (2003) adlarını almıştır. Müşterek risk yönetimi yavaş yavaş yasalara bile girmiştir. Örneğin 2002 yılında ABD Sarbanes–Oxley Hareketini başlatmıştır. Buna göre genel müdürler ve finansal yöneticiler yıllık raporlarında risk ile ilgili spesifik ifadeler bulundurmalıdırlar. Örneğin dış tedarik antlaşmalarında 3PL firmalarının risk yönetim sorumluluğu açıkça belirtilmelidir. Hareketi aynı zamanda yönetim sorumluluklarını Sarbanes–Oxley yeniden tanımlayarak yöneticilerin şirkette yanlış yapılan işlerden haberdar olmama mazeretini ortadan kaldırmıştır. İyi bir kurumsal yönetim, şirketin resmi bir risk yönetim yaklaşımı uygulamasını gerektirir ve bu en azından; 31 Hissedarların haklarını korumalı, Yöneticiler risk yönetimi ile ilgili yükümlülüklerini yerine getirmeli, Risk yönetimi için gereken sistemleri kurmalı ve işlem sürekliliğini sağlamalı, Riskin sebep olacağı tehditleri analiz etmek ve tanımlamak için resmi prosedürleri kullanmalı, Gerçekleşen riski olaylarla baş edebilmek ve etkilerini azaltmak için metotları olmalı, Tüm risk yönetim sürecini kontrol etmeli ve Şirketin kanun ve düzenlemelere uygunluğunu sağlamalıdır [20]. Riskli bir olayın TZ’nin bir aktörü üzerindeki etkisi küçük olsa da sistem perspektifinden bakıldığından etkileri büyük olabilmektedir. Çünkü riskin etkisi tüm tedarik zinciri boyunca ilerler ve diğer aktörlere de sirayet eder. Aberdeen Grup tarafından yapılan bir araştırmaya göre “yöneticilerin %80’i önceki yıllarda tedarik zincirlerinde kesinti yaşadıklarını rapor etmişlerdir” [36]. Dünya ekonomisi gerilemeye girdiğinde bu kesintilerin kaynağı tedarikçiden müşteri tarafına kaymıştır. “Ampirik çalışmalar, TZRY alanında politikaları olan ve kendisini geliştirmiş şirketlerin, bu alanda politikaları olmayan firmalara kıyasla çok daha başarılı olduklarını göstermiştir” [20]. Buna göre TZRY, fazladan iş yükünden ziyade genel maliyetleri düşürücü ve performansı artırıcı rol oynar. Örneğin, tedarikçilerden kaynaklanan geç teslimat riskini azaltmak firmanın daha az stok tutmasını sağlar ve bunun getirisi risk yönetiminin külfetinden çok daha fazladır. Tedarik alanındaki risk yönetim faaliyetlerinin bir sonucu olarak Hewlett-Peckard şirketi beş yılda yaklaşık 100 milyon dolar kazanç sağlamıştır. Net faydalarına rağmen yöneticiler, TZRY’nin önemini yeni yeni anlamaktadırlar. Yöneticilerin TZRY’den uzak duruş sebepleri şunlardır; Risk yönetiminin gerektirdiği fazladan iş yükünden imtina etme, Risk yönetimi alanındaki bilgi eksikliği, Sonuçları hemen alınamayacak faaliyetlerden kaçınma, Liderlik yetersizliği, 32 Risk yönetim sorumluluğunun herkese değil de belirli kişilere ait olduğu düşüncesi, Amirlere riskli olaylarla ilgili bilgi vererek olumsuz düşünce yaratmak istenmemesi, Risklerin etkisini ve olasılığını değerlendirecek sistemin yokluğu, Bilgi paylaşımında eksiklik, Ortaklarla yetersiz işbirliği ve koordinasyon, Proaktif yerine reaktif yönetim yaklaşımı sayılabilir. 3.2. Tedarik Zinciri Risk Yönetiminin Amacı ve Faydaları TZRY’nin ana amacı TZ’nin kesintiye uğramadan çalışması, kesintiye uğramışsa da en az zarar ile riskli olayın atlatılmasıdır. Bu iki husus önceki bölümlerde tanımlamalarını yaptığımız dayanıklılık ve esneklik ile ilgilidir. Donald Waters kitabında TZRY’nin amaçlarını ve faydalarını şu şekilde ifade etmiştir [20]; Amaçları; Daha üst kademedeki organizasyonun risk stratejisi ile uyumlu olarak TZ risk stratejisi tasarlamak, Riskle ilgili herhangi bir kanuni, düzenleyici, ahdi veya sosyal gerekliliği yerine getirmek, TZ yönetimi fonksiyonuna risk yönetimini dâhil etmek, TZRY için uygun kaynakları, sistemleri, tesisleri ve altyapıyı sağlamak, İlgili prosedürler, teknoloji, bilgi ve planlama ile TZRY için en iyi uygulamaları belirlemek, Bu uygulamaları riske verilecek tepkiyi tanımlamak, analiz etmek ve planlamak için kullanmak, Gerekli olduğunda risklere karşı planlı tepkileri uygulamak ve müteakip hareketleri kontrol etmek, Performansı gözlemlemek ve metotları sürekli geliştirmek, Riske karşı tutarlı bir tavır için organizasyonun diğer bölümleri ve TZ’nin diğer unsurları ile işbirliği yapmak. Faydaları Riski çevreleyen hususlar erken fark edilmiş olur, Riske ilişkin dengeli kararlar verilir, Çok riskli veya finansal olarak güvenilmez işlemler önlenmiş olur, 33 Riskle ilgili sorumluluk en uygun kişilere verilir, İyi şansla iyi yönetim ayırt edilerek yönetim performansı ölçülebilir, Riskler, olaylar gerçekleşmeden ve kriz yaratmadan önce belirlenir, Risklerin erken değerlendirilmesi daha iyi planlamaya, önceliklendirmeye ve kaynakların tahsisine imkân verir, Risklere karşı alternatif hareket tarzları tasarlanır, kıymetlendirilir, kıyaslanır ve planlanır, Yeterli zaman olduğunda ve olaylara tepki verme aciliyeti olmadığında yaratıcı tepkiler geliştirilebilir, Riskli olay gerçekleştiğinde beklenmeyen durum planları süratle uygulanabilir, Operasyonlar daha az kesinti ve değişkenliğe uğrar, Kesintiye uğramayan operasyonlar finansal performansı, müşteri hizmetini, şirket imajını vb. artırır, İşlemler, ortaya çıkabilecek problemleri belirlemek için sürekli gözlenirler, Geçmiş risklerin profilleri listelenerek, gelecekte gerçekleşebilecek risklere karşı verilecek tepkiler geliştirilir, Risklerle ilgili gelişmiş haberleşme ağı sağduyu ve anlayışı artırır, İnsanların analitik yetenekleri geliştirilir ve en önemli hususlara dikkat etmeleri sağlanır [20]. 34 35 4. TEDARİK ZİNCİRİ RİSK YÖNETİMİ ALANINDA YAPILMIŞ AKADEMİK ÇALIŞMALAR TZRY üzerine çalışmalar 1990’lı yıllardan sonra görülmeye başlansa da daha çok 2000 yılından, özellikle ABD’de yaşanan 11 Eylül terör saldırılarından sonra hız kazanmıştır. İlk yıllarda yapılmış olan çalışmalar daha çok risk tanımlaması ve risk yönetiminin temel prensipleri üzerinedir. Gün geçtikçe çalışmalar daha özel konular üzerine olmuştur. Nitel çalışmalar çoğunlukta olsa da son yıllarda nicel çalışmaların da sayısı artmıştır. Riskin modellenmesi noktasında yapılmış çalışmalar oldukça azdır. Risk yönetimine şirket gözüyle bakıldığında tedarikçi ve müşteri tarafı olarak ikiye ayrılabilir. Bu ayrımda tedarikçi tarafı her zaman daha riskli olmuş ve bu tarafla ilgili daha fazla çalışma yapılmıştır. Bununla birlikte pazarın daha değişken ve müşterilerin daha seçici olmaya başladığı son dönemde müşteri (pazar) riskleri üzerine de çalışmalar artmaktadır. Singhal ve ark. TZRY alanında yapılmış olan çalışmaların taksonomisi üzerine çok detaylı bir çalışma gerçekleştirmişlerdir [37]. Bu çalışmada 2011 yılına kadar TZRY alanında yapılmış çalışmalar her yönüyle değerlendirilmiş ve kapsamı, konusu, yöntemi, yapısı gibi dallarda sınıflandırma yapılmıştır. İncelenen 114 akademik çalışmanın %91’inin pozitif, sadece %9’unun normatif; %39’unun kavramsal, %26’sının deneysel, %35’inin analitik çalışmalar olduğu tespit edilmiştir. Tezde, bu çalışmaya 2014 Mayıs ayına kadar yapılmış akademik çalışmalar da eklenmiştir. 2011-2014 yılları arasında yapılmış akademik çalışmalar araştırılırken ScienceDirect, Taylor&Francis Group ve IEEEXplore Digital Library veri tabanları “Supply Chain Risk Management” başlığı altında taratılmıştır. Buna göre beşer yıllık dönemlerde çalışmaların hangi konular üzerinde olduğu Çizelge4.1.’de, yapılan çalışmaların miktarı Şekil 4.1.’de görülmektedir. 36 Çizelge 4.1. TZRY alanındaki eğilimler Dönem TZRY Çalışmalarındaki Eğilimler 1996-2000 Yerel firma bazında risk tanımlaması ve araştırması, özellikle finansal risk analizi 2001-2005 Küresel risk unsurları; stok politikaları, talep ve tedarik gibi operasyonel parametrelerin araştırılması; kapasite planlama 2006-2010 Uluslar arası ilişkiler; bilgi paylaşımı ve güvenliği hususları; marka imajı; detaylı bir TZRY programı; çeviklik ve esneklik hususları 120 2011-2014 Finansal kriz kaynaklı riskler, doğal afetler, enerji kesintisine sebep olan riskler,güvenlik riski, risk havuzu, risk yönetiminde oyun teorisi 109 100 82 MİKTAR 80 60 40 22 20 10 0 1996-2000 2001-2005 2006-2010 2011-2014 YILLAR Şekil 4.1. Yıllara göre akademik çalışma miktarı [37] Şekil 4.1.’de sadece makaleler yer almaktadır. IEEE Xplore Digital Library veri tabanında yer alan basılı uluslararası bildiriler de 2011-2014 yılı istatistiğine dâhil edildiğinde 109 rakamı 198 olmaktadır. Yapılan çalışmalardaki artış, TZRY konusunun her geçen gün önemini ne kadar artırdığını gözler önüne sermektedir. TZRY alanında son 10 yılda yapılmış olan çalışmalar incelenerek Çizelge4.2.’de sunulmuştur. 37 Çizelge 4.2.TZRY alanında son 10 yılda yapılmış akademik çalışmalar YAZAR Hallikas, J., Virolainen, V., Tuominen, M. (2002) [38] Korpela J. ve ark, (2002) [39] Gupta, A.,Maranas, C.D., (2003) [40] So, K.C., Zheng, X., (2003) [41] ÇALIŞMANIN ADI ÇALIŞMANIN KONUSU Bu çalışmada hem üretici, hem de tedarikçi bakış açısıyla risk analizi kavramı açıklanmıştır. Risk analizi için bilgisayar destekli sebep-sonuç analizi ve iç denetim olmak üzere iki yaklaşım örnek olay ve nitel bilgilerle incelenmiştir. An analytic approach Tedarikçi-müşteri ilişkileri, müşteri to production capacity hizmetleri ve tedarikçi firmanın allocation and supply stratejileri ile ilgili risklerin üretim chain design kapasite tahsisi ve TZ tasarımına dâhil edilmesiyle ilgili bir yapı önerilmiştir. Esasen, sınırlı üretim kapasitesinin müşterilerin önem ve riskine göre ayarlandığı bir satış planı hedeflenmiştir. Managing demand Zamanla gelişme gösteren talebe uncertainty in supply reaksiyon gösteren, stokastik chain planning programlama tabanlı planlama modeli önerilmiştir. İki aşamalı bu modelde üretim kararları talep bilgisinden önceki cari kararlar ile yapılmıştır. Lojistik karalar ise belirsizlik altında optimum sonucu elde etmek için ertelenmiştir. Aynı zamanda bu modelde müşteri memnuniyet seviyesi ile maliyetler arasında denge sağlanmıştır. Impact of supplier’s Yarı iletken madde endüstrisindeki lead time and dalgalanmadan etkilenerek, iki önemli forecast demand faktör olan tedarikçilerin temin zamanı updating on retailer’s ve talep tahmini güncellemesi order quantity faktörlerini analitik model ile analiz variability in a twoetmişlerdir. Özellikle, iki seviyeli TZ level supply chain modeli ile değişken temin zamanı ve talepler arasındaki korelâsyonun, sipariş miktarındaki değişkenliği nasıl artırdığı iki kademeli TZ modeli ile modellenmiştir. Risk analysis and assessment in network environments: A dyadic case study 38 Çizelge 4.2. (devam) TZRY alanında son 10 yılda yapılmış akademik çalışmalar YAZAR Chen, C., Lee, W, (2004) [42] ÇALIŞMANIN ADI Multi-objective optimization of multiechelon supply chain networks with uncertain product demands and prices Yang, B., Management of Burns, N.D., uncertainty through Backhouse, postponement C.J., (2004) [43] Donk, D.P., Vaart, T., (2005) [44] A case of shared resources, uncertainty and supply chain integration in the process industry Hendricks, K.B., An Empirical Analysis Singhal, V.R., of the Effect of (2005) [45] Supply Chain Disruptions on LongRun Stock Price Performance and Equity Risk of the Firm ÇALIŞMANIN KONUSU Bu çalışmada, belirsiz talep ve ürün fiyatının olduğu çok kademeli bir tedarik şebekesinde, birden çok amacı gerçekleştirmek için çok ürünlü, çok aşamalı ve çok dönemli bir model önerilmiştir. Belirsiz talep, bilinen olasılıklı-kesikli senaryolarla modellenmiş ve ürün fiyatının belirlenmesinde bulanık mantık kullanılmıştır. TZ çizelgeleme modelinde taraflar arasında adil kâr dağıtımı, güvenli stok seviyeleri, maksimum müşteri hizmet düzeyi gibi birden fazla amacı gerçekleştirmek için karışık tamsayılı doğrusal olmayan programlama modeli kullanılmıştır. Belirsizliğin yönetiminde gecikme stratejisi araştırılmıştır. Geciktirme konsepti, ürün geliştirmenin geciktirilmesi, satın almanın geciktirilmesi, üretimin geciktirilmesi ve lojistiğin geciktirilmesini içerecek şekilde geliştirilmiştir. Bu geciktirme stratejileri farklı seviyelerdeki belirsizliklerle baş edebilecek şekilde sunulmuştur. Kaynakların paylaşıldığı bir TZ’de, eğer farklı alıcılar için belirsizliğin tipi ve miktarı değişkenlik gösteriyorsa, ne düzeyde ve şekilde bir entegrasyonun başarılabileceği araştırılmıştır. Belirsizliğin, entegrasyon ihtiyacını artırdığı ancak paylaşılan kaynakların bu entegrasyonu sınırladığı görülmüştür. Bu çalışmada, 1989-2000 yılları arasındaki 827 kesintinin verileri toplanarak, TZ kesintilerinin şirketin uzun dönem borsa değeri ve hisse değeri üzerindeki etkileri incelenmiştir. Buna göre firmalar TZ’deki aksaklığın negatif etkilerinden hemen kurtulamamaktadır. Firmanın hisse değeri riski, ilan edildiği yıl bir önceki yıla göre %13,5 artmaktadır. 39 Çizelge 4.2. (devam) TZRY alanında son 10 yılda yapılmış akademik çalışmalar YAZAR Kleindorfer, P.R., Saad, G.H., (2005) [46] ÇALIŞMANIN ADI Managing Disruption Risks in Supply Chains Foroughi, A., Albin, M., Kocakulak, M., (2006) [47] Perspectives on Global Supply Chain Supply-Side Risk Management Mele, F.D., Guillen, G., Espuna, A., Puigjaner, L., (2007) [48] An agent-based approach for supply chain retrofitting under uncertainty Ouyang, Y., (2007) [49] The effect of information sharing on supply chain stability and the bullwhip effect Wang, J., Shu, Y., (2007) [50] A possibilistic decision model for new product supply chain design ÇALIŞMANIN KONUSU TZ’de kesintiye sebep olan risklerin yönetiminde önemli rol oynayan risk değerlendirme ve risk azaltıcı tedbirlerin müşterek faaliyetleri için kavramsal bir çatı oluşturulmuştur. Daha sonra bu yapı 1995-2000 yılları arasındaki kimya endüstrisini kazalarında test edilmiştir. Tedarikçi tarafındaki risklere odaklanmıştır. İlk olarak TZ hassasiyetinin artmasının altında yatan sebepler araştırılmıştır. TZRY sürecinde tehditlerin tanımlanma, değerlendirilme ve alınacak tedbirlerin belirlenmesi işlemleri incelenmiştir. Üretim/dağıtım şebekesinin tasarımı veya iyileştirilmesi gibi TZ’de uzun dönem etkisi olacak kararların verilmesi araştırılmıştır. İyileştirme kararı ajan tabanlı simülasyon ile gerçekleştirilmiş, bunda TZ’nin her aktörü bağımsız olarak düşünülmüştür. Bu çalışmada doğrusal ve zamandan bağımsız stok yönetim politikaları ve bilgi paylaşımı ile işleyen çok aşamalı TZ’de kırbaç (bullwhip) etkisi analiz edilmiştir. Çalışmada, kırbaç etkisinin varlığını ve şiddetini tahmin etmek için stok yönetim politikalarına dayanan koşullar belirlenmiştir. Ayrıca bilgi paylaşımı ile kırbaç etkisinin azaltıldığı ancak tamamen yok edilemediği tespit edilmiştir. Bulanık küme yöntemi ile TZ’deki belirsizlikler modellenmiş ve güvenilmez veya uygun olmayan istatistiksel veri ile yeni ürün için TZ konfigürasyon modeli geliştirilmiştir. Elde edilen sonuçlar önerilen modelin karar vericilere, müşteri hizmet seviyesi, üretim maliyetleri ve stok harcamaları arasında denge sağlama imkânı verdiğini göstermiştir. 40 Çizelge 4.2. (devam) TZRY alanında son 10 yılda yapılmış akademik çalışmalar ÇALIŞMANIN ADI ÇALIŞMANIN KONUSU Goh, M., Lim, J.Y.S., Meng, F., (2007) [51] A stochastic model for risk management in global supply chain networks Choi, T., Li, D., Yan, H., Chiu, C, (2008) [52] Channel coordination in supply chains with agents having meanvariance objectives Hsieh, C., Wu, C., (2008) [53] Capacity allocation, ordering, and pricing decisions in a supply chain with demand and supply uncertainties Kull, T., Closs, D., (2008) [54] The risk of secondtier supplier failures in serial supply chains: Implications for order policies and distributor autonomy Braunscheidel, M.J., Suresh, N.C., (2009) [55] The organizational antecedents of a firm’s supply chain agility for risk mitigation and response Trkman, P., McCormack, K., (2009) [56] Supply chain risk in turbulent environments: A conceptual model for managing supply chain network risk Tedarik riski, talep riski, kur riski ve kesinti riski gibi riskler altında çok aşamalı, küresel TZ şebekesi için stokastik bir model önermiştir. Kârın maksimizasyonu ve riskin minimizasyonu hedeflenmiştir. TZ yöneticileri bireysel olarak karar verirken ortalama varyans değerleri alma durumunda TZ’de kanal koordinasyonu hususu araştırılmıştır. Her bir TZ unsurunun risk tercihlerinin belirlenmesinde ortalama varyans formülasyonu önerilmiştir. Orijinal ürün üreticisi, üretici ve dağıtıcıdan oluşan ve hem tedarikçi hem de müşteri tarafında belirsizlikler içeren bir âdemi merkezi TZ’de karar verilirken unsurlar arasında ne tür bir koordinasyonun olması gerektiği incelenmiştir. Bu çalışmada ikinci kademe tedarikçiden kaynaklanan başarısızlık riski stok ve kaynak bağımlılığı teorileri ile incelenmiş ve tedarikçide tutulan fazladan stokun bazen tedarik riskini azaltmak yerine artırdığı görülmüştür. Bu çalışmada piyasa eğilimi ve öğrenme eğiliminin TZ çevikliği üzerindeki etkisi araştırılmıştır. Ayrıca içsel entegrasyonun, ana tedarikçiler ve müşterilerle dışsal entegrasyonun ve esnekliğin TZ çevikliğine pozitif etkilerinin olduğu belirlenmiştir. Bu çalışmada tedarik riskini tahmin etme ve tanımlamada yeni yaklaşımlar araştırılmıştır. Tedarikçilerin değerlendirilmesi ve sınıflandırılması yaklaşımı, tedarikçinin nitelikleri, performansı ve karakteristiklerine dayanmakta ve tedarikçinin spesifik çevre koşullarına göre modifiye edilmektedir. Değişken çevre koşullarının TZ’ye etkileri incelenmiştir. YAZAR 41 Çizelge 4.2. (devam) TZRY alanında son 10 yılda yapılmış akademik çalışmalar YAZAR ÇALIŞMANIN ADI ÇALIŞMANIN KONUSU Deterministik TZ planlaması için daha önce kullanılmış olan doğrusal programlama modelini geliştirerek kısa vadeli planlar için talep belirsizliği ve nakit akışı da planlamaya dâhil edilmiştir. Varlık yönetimi konusu üzerine yapılmış çeşitli modelleme ve çözüm yöntemleri araştırılıp TZ planlamasına uygulanabilirliği tartışılmıştır. Knemeyer, Proactive planning for Felaket getiren risk olayları için A.M., Zinn, W., catastrophic events in proaktif planlama süreci geliştirilmiştir. Eroğlu, C., supply chains Özellikle belirli TZ bölgelerinde (2009) [58] oluşan, farklı tipte felaketle sonuçlanan risklerin ölçülmesinde sigorta sektörünün kullandığı yenilikçi bir metot kullanılmıştır. Oke, A., Managing disruptions Büyük çaplı bir ABD perakende Gopalakrishnan, in supply chains: A firmasının TZ’de risk tipleri ve bu M., (2009) [59] case study of a retail risklerin yönetimi araştırılmıştır. supply chain Riskler doğal riskler veya yüksek sıklıkta riskler ve kesinti riskleri veya nadir riskler olmak üzere iki şekilde kategorize edilmiş ve yaygın risklerle ilgili jenerik, olağandışı risklerle ilgili spesifik stratejiler belirlenmiştir. Yu, H., Zeng, Single or dual Durağan olmayan ve fiyata duyarlı A.Z., Zhao, L., sourcing: decisiontalep ortamında iki aşamalı bir TZ’de (2009) [60] making in the tek tedarikçi, çok tedarikçi yöntemleri presence of supply için risklerin etkisi değerlendirilmiştir. chain disruption risks İlk olarak TZ kesintisi durumunda her iki tedarik yönteminin de beklenen kâr fonksiyonu çıkarılmış ve birbiri ile kıyaslanarak bu farka en çok sebep olan ana faktörlerin kritik değerleri belirlenmiştir. Sonuç olarak her iki tedarik yönteminin nasıl kullanılacağı hakkında fikir verilmiştir. Sarkar, A., Determining the Tedarik üssünün optimal büyüklüğünü Mohapatra, optimal size of supply belirleyecek modeli formüle etmek için P.K.J., (2009) base with the sık, orta sıklıkta ve nadir gerçekleşen [61] consideration of risks olayların sebep olduğu tedarik of supply disruptions kesintisi riskleri belirlenmiştir. Model, karar ağacına benzer bir yapıda ele alınmıştır. Sodhi, M.S., Modeling supplyTang, C., (2009) chain planning under [57] demand uncertainty using stochastic programming: A survey motivated by asset–liability management 42 Çizelge 4.2. (devam) TZRY alanında son 10 yılda yapılmış akademik çalışmalar ÇALIŞMANIN ADI ÇALIŞMANIN KONUSU Wagner, S.M., Neshat, N., (2010) [62] Assessing the vulnerability of supply chains using graph theory Ellis, S.C., Henry, R.M., Shockley J., (2010) [63] Buyer perceptions of supply disruption risk: A behavioral view and empirical assessment Bu çalışmada TZ hassasiyetini ölçmek ve azaltmak için graf teorisine dayalı bir yaklaşım sunulmuştur. TZ hassasiyetinin bulanık yapısını indekse dönüştürmek için graf modelleme kullanılmıştır. Risklerin sebebi, tanımlanması ve tedarik alanında karar verme faaliyeti davranışsal risk teorisi ile araştırılmıştır. Tedarik kesintisinin şiddeti, olasılığı ve riskin özelliği olmak üzere üç farklı özelliği arasındaki ilişki ortaya konmuştur. Bununla birlikte riskin gösterim şeklinin alternatif tedarik kaynakları arama kararı üzerindeki etkileri araştırılmıştır. Doğal felaket anında etkili bir karşılık vermeyi engelleyen politik ve yönetimsel faktörler değerlendirilmiştir. Detaylı bir literatür araştırmasından sonra bulgular 2004 Asya Tsunamisi ve Katrina Kasırgası olaylarında test edilmiştir. Bu çalışma doğal afet tedarik zincirinin zorlukları ile ilgili çarpıcı sonuçlar sağlamaktadır. Kesintilerin yönetimi ve riskin etkilerinin azaltılması için çoklu ajan tabanlı karar destek sistemi tasarımı geliştirilmiştir. Genel hatlarıyla tedarik zincirlerinin hassasiyeti ve TZ risklerinin ana sebepleri incelendikten sonra olasılıkları ve TZ üzerindeki potansiyel etkileri belirlenmiştir. Sonuçlar olasılık-etki matrisinde içsel ve dışsal riskler olarak ayrı ayrı incelenmiştir. Böylece TZ risk yönetiminin performans üzerindeki etkisi test edilmiştir. Reaktif ve proaktif risk yönetimi uygulayan firmalar arasındaki performans farkı ortaya konmuştur. YAZAR Thevenaz, C., All the best laid Resodihardjo, plans...conditions S.L., (2010) [64] impeding proper emergency response Giannakis, M., Louis, M., (2011) [65] Thun, J., Hoenig, D., (2011) [4] A multi-agent based framework for supply chain risk management An empirical analysis of supply chain risk management in the German automotive industry 43 Çizelge 4.2. (devam) TZRY alanında son 10 yılda yapılmış akademik çalışmalar YAZAR Tummala, R., Schoenherr, T., (2011) [66] Wagner, S.M., Neshat, N., (2012) [67] ÇALIŞMANIN ADI Assessing and managing risks using the Supply Chain Risk Management Process (SCRMP) A comparison of supply chain vulnerability indices for different categories of firms Wieland, A., Wallenburg, C.M., (2012) [68] Dealing with supply chain risks: Linking risk management practices and strategies to performance Smeureanu, I., Ruxanda, G., Diosteanu, A., Delcea, C., Coftas, L.A., (2012) [69] Intelligent agents and risk based model for supply chain management Wagner, S.M., SilveiraCamargos, V., (2012) [70] Managing Risks in Just-In-Sequence Supply Networks: Exploratory Evidence From Automakers ÇALIŞMANIN KONUSU TZRY süreçleri incelenmiş ve sürecin aşamaları için spesifik, riskleri değerlendirmek ve yönetmek için pratik yöntemler önerilmiştir. Tedarik zinciri hassasiyeti tanımlanmış ve incelenmiş, farklı kategorilerdeki firmalar için TZ hassasiyeti graf teorisi ile ölçülmüş ve kıyaslanmıştır. Ampirik çalışma sonucunda TZ hassasiyeti ile performansı arasında negatif, TZ hassasiyeti ile risk yönetimi arasında pozitif ilişki bulunmuştur. Bu ampirik çalışmada TZRY’nin çeviklik ve dayanıklılık için önemli olduğu, performansı artırdığı bulunmuştur. Çalışmaya göre, çevikliğin sadece TZ’nin müşteri değeri üzerinde pozitif etkisi vardır ancak performans üzerinde direkt etkisi yoktur. Dayanıklılığın her iki performans ölçüsü üzerinde de etkisi vardır. Dayanıklılık tedarik kaynaklı riskler için bir ön koşulken, çeviklik müşteri kaynaklı riskler için gereklidir. TZY uygulamalarında performansı artırıcı bir ajan tabanlı yazılımın ana hatları sunulmuştur. Bu platformun amacı TZY modellemeleri için esnek iş uygulamaları geliştirmektir. Ajanlar arasındaki etkileşim, iflas riski başta olmak üzere birçok kısıdı dikkate alan sibernetik bir model ile sınırlanmaktadır. Bu ampirik çalışmada Almanya’da faaliyet gösteren 14 araba üreticisinden toplanmış verilere dayanarak, tam zamanında üretim uygulamaları ile ilgili açıklayıcı bilgi verilmiş ve TZÜ sisteminin yapısından kaynaklanan riskleri aktif olarak yönetmek için yöntemler önerilmiştir. 44 Çizelge 4.2. (devam) TZRY alanında son 10 yılda yapılmış akademik çalışmalar YAZAR Kern, D., Moser, R., Hartmann, E., Moder, M., (2012) [35] ÇALIŞMANIN ADI Supply Risk Management: Model Development and Empirical Analysis Grötsch, V., Blome, C., Schleper, M.C., (2013) [71] Antecedents of proactive supply chain risk management – a contingency theory perspective Pettit, T., Croxton, K.L., Fiksel, J., (2013) [72] Ensuring Supply Chain Resilience: Development and Implementation of an Assessment Tool Glock, C.H., Ries, J.M., (2013) [73] Reducing lead time risk through multiple sourcing: the case of stochastic demand and variable lead time ÇALIŞMANIN KONUSU Tedarikçi tarafındaki risklerin yönetimi üzerine yapılmış detaylı bir ampirik çalışmadır. Risk tanımlama, risk değerlendirme ve risk azaltma süreçlerini risk performansına bağlayarak tedarikçi yönündeki risklerin yönetimi için model geliştirilmiştir. Aynı zamanda sürekli gelişim sürecinin risk tanımlama, değerlendirme ve azaltma üzerindeki etkileri de modellenmiştir. Bu çalışmada olasılık teorisi perspektifiyle proaktif TZRY uygulamalarını teşvik eden öneriler araştırılmıştır. İlk ihtimal olarak bir organizasyondaki hassasiyet seviyesinin göstergesi olan eski tedarikçilerin iflası seçilmiştir. Yönetim kontrol sisteminin, mantıklı bir bilişsel sitilin ve iyi bir tedarikçi-alıcı ilişkisinin, tedarikçinin iflas etme riskinin proaktif bir şekilde yönetilmesinde olumlu etkisi olduğu tespit edilmiştir. TZ esnekliğinin değerlendirilmesi ve yönetilmesi üzerine yapılmış ampirik bir çalışmadır. Yedi farklı küresel firmadan son zamanda yaşanan 14 kesinti olayı incelenmiştir. Hassasiyet faktörleri ile kontrol edilebilen yetenek faktörleri arasındaki bağlantı açıklanmıştır. Esneklik geliştirme süreci ile ilgili 311 spesifik bağlantı tanımlanmıştır. Testlerde, esneklikle performans arasında pozitif korelâsyon bulunmuştur. Stokastik talep ortamında birden fazla tedarikçiden tek ürün tedarik eden bir alıcı çalışılmıştır. Çalışmada çok tedarikçi, tek alıcı için stokastik talep ve değişken temin zamanı durumlarını içeren matematiksel model kullanılmış ve dağıtım yapısının temin zamanı esnasında stoksuz kalma riski üzerindeki etkisi çalışılmıştır. 45 Çizelge 4.2. (devam) TZRY alanında son 10 yılda yapılmış akademik çalışmalar ÇALIŞMANIN KONUSU Bu çalışmada risk olasılığına ve etkisine dayanarak TZ stratejisi seçimini sağlayan bir model önerilmiştir. Stratejilerin maliyet fonksiyonu için matematiksel modeller kullanılmıştır. Bu modeller aynı zamanda optimal çözümü ve olasılık ve etki değerlerinin kırılma noktalarının bulunmasını sağlamıştır. Chen, J., Sohal, Supply chain Risk azaltma stratejisi olarak tedarik A.S., Prajogo, operational risk zincirinde işbirliği incelenmiştir. D.I., (2013) [75] mitigation: a Tedarik riski, talep riski ve süreç riski collaborative olmak üzere üç farklı risk çeşidinin bu approach risklerin etkisini azaltma mekanizması olarak tedarikçi işbirliği, müşteri işbirliği ve firma içi işbirlik ile ilişkisi incelenmiştir. Her bir işbirliği alanının kendisi ile ilgili TZ riskini azalttığı ancak sadece süreç riskinin ve talep riskinin azaltılmasının TZ performansı üzerinde etkisi olduğu görülmüştür. Ayrıca hem tedarik, hem de müşteri riskinin süreç riskini etkilediği belirlenmiştir. Badea, A., Assessing risk factors Bu çalışmada etkin bir TZ işbirliğini Prostean, G., in collaborative olumsuz etkileyen potansiyel risk Goncalves, G., supply chain with the faktörleri araştırılmıştır. Çalışmada Allaoui, H., analytic hierarchy beş farklı işbirliği yöntemi önerilmiş, (2014) [76] process (AHP) AHP tekniği ile bu yöntemleri etkileyen literatürde mevcut riskler içerisinden 16 farklı risk belirlenmiştir. Bradley, J.R., An improved method TZ’de kesintiye sebep olan sık (2014) [77] for managing görülen ve nadir görülen riskler catastrophic supply arasındaki farklar analiz edilmiş, nadir chain disruptions risklerin özelliklerini açıklayan yeni ve geliştirilmiş risk ölçüm ve önceliklendirme yöntemi önerilmiştir. Shu, T.,Chen, GBOM-oriented Jenerik bir malzeme listesi (GBOM) S., Wang, S., management of esas alınarak üretimde kesintiye Lai, K., (2014) production disruption sebep olan risklerin kontrolü [78] risk and optimization araştırılmış ve optimal kârı elde etmek of supply chain için TZ aktörlerindeki üretim construction belirsizlikleri incelenmiştir. Belirsizlik fonksiyonun tanımlanmasında rastsal simülasyon ve yapay sinir ağlarının kombinasyonu kullanılmıştır. YAZAR Wieland, A., (2013) [74] ÇALIŞMANIN ADI Selecting the right supply chain based on risks 46 Çizelge 4.2. (devam) TZRY alanında son 10 yılda yapılmış akademik çalışmalar YAZAR Yu, M.,Goh, M., (2014) [79] ÇALIŞMANIN ADI A multi-objective approach to supply chain visibility and risk Prostean, G.,Badea, A., Vasar, C., Octavian, P., (2014) [80] Risk variables in wind power supply chain Peng, M.,Peng, Y., Chen, H., (2014) [81] Post-seismic supply chain risk management: A system dynamics disruption analysis approach for inventory and logistics planning ÇALIŞMANIN KONUSU TZ görünürlüğü ve TZ risklerinin TZ performansına etkileri araştırılmıştır. Önerilen modelde bütçe, talep, üretici ve tedarikçi kapasitesi kısıtları altında TZ görünürlüğünün maksimizasyonu, TZ risk minimizasyonu ve maliyet minimizasyonu amaçları birleştirilmiştir. Modelin rakamsal uygulama sonuçlarına göre karar vericilerin öncelikle TZ risklerini hafifletme, daha sonra TZ görünürlüğünü artırma eğiliminde oldukları tespit edilmiştir. Bu çalışmada TZ’nin farklı aktörleri arasındaki risk değişkenleri analiz edilmiş ve rüzgâr enerjisi projelerinde karşılaşılan sorunlar tanımlanmıştır. AHP yöntemi ile rüzgâr enerjisi TZ’de karşılaşılan risk faktörleri belirlenmiştir. Bu çalışmada deprem sonrası kesintiye uğramış yol ve haberleşme ağları simüle edilerek afet yardımı TZ için sistem dinamikleri modeli önerilmiştir. Ayrıca çalışmada farklı temin zamanı belirsizliklerinde üç stok planlama stratejisi ve dört tahmin metodu için ikmal çözümleri tanımlanmış ve test edilmiş, karar vericilere stok stratejileri içinden uygun olanı seçmeleri için karar ağacı önerilmiştir. Yukarıdaki tablodan görüleceği üzere tedarik zinciri risk yönetimi alanında yapılmış çalışmalar çoğunlukla ampirik çalışmalardır. 2000’li yıllarda yapılmaya başlanan çalışmalar çoğunlukla tedarik zincirinde karşılaşılan risklerin tanımlanması, bu risklerin kategorize edilmesi ile ilgili iken sonraki yıllarda bu risklerin şiddetinin ölçümü üzerine çalışmalar yapılmaya başlanmıştır. Bu alandaki çalışmaların çoğu kalitatif olup lojistik yöneticilerin fikir ve düşüncelerinin incelenmesine dayanır. Son yıllarda kantitatif çalışmaların sayısında artış görülmektedir. Bu çalışmalar çoğunlukla deterministik olmakla birlikte özellikle talep dalgalanmaları ve talepteki değişimle ilgili stokastik çalışmalar da yapılmıştır. Kantitatif çalışmalar istatistiksel 47 yöntemlerle riskin yapısının incelenmesi üzerinedir. Bu çalışmaların sonuç kısmında genellikle bu risklerden korunmak veya daha az etkilenmek için geciktirme, emniyet stoğu bulundurma, talebi yönlendirme, çoklu tedarikçi ile çalışmak, üretici-tedarikçi işbirliği, tedarik zincirinin görünürlüğünü artırma vb. riskin şiddetini azaltıcı strateji önerileri bulunmaktadır. Bazı çalışmalarda benzetim tekniği ile risk azaltıcı stratejilerin etkinlikleri ortaya koyulmuştur. Bu tez çalışmasında bu ana kadar yapılmış çalışmalardan farklı olarak tedarik zinciri risk etkilerinin azaltılması için yeni bir model önerilmiştir. Dayanıklı TZ tasarlamayı mümkün kılan proaktif planlamaya dayalı bu modelde ilk olarak doğrusal programlama ile minimum maliyetli tedarik planı elde edilmekte daha sonra elde edilen plan tedarik zinciri aktörünün risk profilidikkate alınarak riskli tedarikçiden nispeten risksiz tedarikçiye ürün transferi gerçekleştirecek şekilde revize edilmektedir. Bu sayede maliyet ile birlikte risk de tedarik planına dâhil edilmiştir. Riski sadece finansal boyutta dikkate alarak değerlendirmek gerçekçi olmayacağından tezde, risk ile maliyet birlikte modelin amaç fonksiyonu olarak değerlendirilmemiştir. Dolayısıyla önerilen modelde risk etkisinin sadece finansal boyutta belirlenme zorunluluğu yoktur. Performans kaybı, fiziksel kayıp, zaman kaybı, sosyal kayıp vb. boyutlardaki etkileri de tespit edilerek planlamada kullanılabilir. Önerilen model,risksiz tedarikçiden riskli tedarikçiye nazaran daha fazla ürün tedarik edebilecek planı yapabilecek özellikte olup, risk profili yüksek olan (daha riskli) tedarikçiden kaynaklanan bir tedarik zinciri kesintisi durumunda firmanın etkilenme derecesi de azaltılmış olacaktır. 48 49 5. TEDARİK ZİNCİRİ RİSK YÖNETİM SÜRECİ TZ risk yönetim süreci TZ risklerini yönetmek için birbirini takip eden faaliyetlerin yerine getirilmesidir. Literatürde yer alan kaynaklarda küçük farklılıklar gösterse de süreç ana hatları ile aynı faaliyetleri içerir. Jüttner ve ark.,“TZRY sürecinin safhalarını şu şekilde tanımlamışlardır; TZ risk kaynaklarının değerlendirilmesi, Risk sonuçlarını tanımlayarak TZ risk konseptini belirlemek, TZ stratejisindeki risk etmenlerini izlemek, TZ’deki riskleri hafifletmek” [82]. IEC/FDIS 31010 risk yönetim-risk değerlendirme teknikleri dokümanında risk yönetim süreci Şekil 5.1.’deki gibi tanımlanmıştır. [83] Şekil 5.1. ISO 31010 Risk yönetim süreci [83] Donald Waters, TZRY üzerine yazdığı kitabında TZRY sürecini şu şekilde şematize etmiştir [20]; 50 Şekil 5.2. Risk yönetim süreci [20] Waters’ın tanımlamasındaki hazırlık safhası ile IEC/FDIS 31010 dokümanındaki genel durumu belirlemek safhasının içeriği aynıdır. IEC/FDIS 31010 ‘deki risk analizi ve risk kıymetlendirme safhaları Waters’ın tanımlamasındaki “Analiz” safhasının içerisinde yer almaktadır. Manuj ve Mentzer, TZRY sürecinin safhalarını şu şekilde tanımlamışlardır (Şekil 5.3.) [84]; Şekil 5.3. TZRY sürecinin safhaları [84] 51 Son olarak Tummala ve Schoenherr TZRY sürecini 3 safhada tanımlamıştır [66]; 1. Safha Risk Tanımlama Risk Ölçümü Risk Değerlendirme 2. Safha Risk Kıymetlendirme Risk Hafifletme & Acil Durum Planları 3. Safha Risk Kontrolü ve Gözetimi Yukarıdaki TZRY safhaları incelendiğinde hepsinin çok büyük oranda aynı içerikte olduğu, sadece tanımlamalarda farklı terimler kullanıldığı veya bölümlendirmelerin farklı olduğu görülmektedir. Ancak, hepsinde ortak olan husus safhaların takip ettiği sıradır. Risk yönetim sürecinde her safhanın çıktısı, kendisinden sonraki safhanın girdisi olduğundan faaliyetleri sıra ile yapmak zorunludur. Bu çalışmada izlenecek olan TZRY süreci şu aşamalardan oluşmaktadır; Risk Tanımlama Risk Ölçümü Risk Değerlendirme Risk Azaltıcı Stratejilerin Uygulanması Risk Takip ve Gözetimi 52 5.1. Risk Tanımlama Risk tanımlama safhası risk yönetim sürecinin ilk ve en önemli safhasıdır çünkü bundan sonra yapılacak faaliyetler tanımlanan riskler için gerçekleştirilecektir. Şirketler için en büyük tehlike farkında olunan değil, farkında olunmayan risklerden kaynaklanmaktadır. Çünkü şirketin farkında olunan risklere karşı zaten tedbiri vardır ancak farkında olunmayan risklere karşı alınmış bir tedbir de olmayacaktır. Bu sebeple risk tanımlama safhası titizlikle ve dikkatlice gerçekleştirilmesi gereken bir aşamadır. Kern ve ark. yaptıkları çalışmada “TZ risk tanımlama faaliyetinin, TZ risk değerlendirme üzerinde pozitif etkisi olduğunu tespit etmişlerdir” [35]. 5.1.1. Risk kavramı Risk tanımlama safhasında neler yapılacağına geçmeden önce riskin tanımı ve özellikleri ile ilgili bilgi aktarımı faydalı olacaktır. “Risk, beklenmeyen bir olayın organizasyona zarar verme ihtimalidir” [20]. “Her tipte ve büyüklükteki organizasyonlar, hedefleri başarıp başaramayacakları belirsizliğine sebep olan faktör ve etkilerle karşı karşıyadırlar. Organizasyon hedeflerinin üzerindeki bu belirsizliğin etkisi risktir” [85]. Risk, belirsizliğin hedefler üzerindeki etkisidir. “Etki umulandan pozitif ve/veya negatif sapmadır. Hedefler ise finansal, sağlık ve güvenlik, çevresel vb. birçok farklı durumlarda ve stratejik, ürün, süreç vb. farklı seviyelerde olabilir” [86]. “TZ riski, bir firma için finansal kayba yol açan bir olayın gerçekleşme potansiyelidir” [87]. Tedarik zinciri riski, tedarik zincirindeki ürün, para ve bilgi akışını kesintiye uğratma potansiyeli olan olaylardır. Aslında risk dediğimiz soyut kavram gerçekleşme potansiyeli olan olaydır. Riskin, gerçekleşme olasılığı ve gerçekleştiği durumda etkisi olmak üzere iki boyutu vardır. Burada risk ile farklı olan ancak genellikle karıştırılan birkaç kavramdan bahsetmek faydalı olacaktır. Bunlar bilgisizlik, belirsizlik, risk ve kesinliktir. “Bilgisizlik, muhtemel olayların bile listelenemediği durumu ifade etmektedir” [20]. Bu tabirin İngilizce’deki karşılığı “ignorance”dır ve içerisinde bulunulabilecek en 53 olumsuz durumu ifade etmektedir. “Belirsizlik, gerçekleşebilecek olayların listelenebildiği ancak bu olayların olasılığının belirlenemediği durumu ifade eder” [20]. Bu, bilgisizlikten daha iyi bir durum olsa da olasılıklarla ilgili hiçbir şey söyleyememe istenilen bir durum değildir. Riskte, gerçekleşebilecek olaylar olasılıkları ile birlikte ifade edilebilir. Riski belirsizlikten ayıran özellik olasılıklarla ilgili bir fikrin varlığıdır. Örneğin yeni tasarlanmış ve piyasaya sürülmüş bir ürün için eğer olabilecek talep ile ilgili herhangi bir fikir, veri yoksa bu durum belirsizliktir. Ancak ürünle ilgili daha önceden tüketici araştırması, anket vb. veriler toplanmışsa, ürünün pazar payı, beğenilip beğenilmeyeceği ile ilgili bir fikir varsa bu durum risk durumudur. Kesinlik durumunda ise ne olacağı kesin olarak bilinir. Ancak geleceğin bilinemediği, hele ki piyasanın bu kadar değişkenlik gösterdiği bir ortamda kesinlik durumunun gerçekleşmesi çok zordur. 5.1.2. Risk sınıflandırmaları İçerik olarak birçoğu aynı riskleri içerse de tedarik zinciri riskleri kaynağı, etkileri yönünden farklı yazarlar tarafından farklı sınıflandırmalara ayrılmıştır. TZ riskleri sektörden sektöre küçük farklılıklar gösterse de büyük oranda aynı risklere maruzdurlar. TZ’nin karşılaşabileceği tüm riskleri listelemek çok zordur. Ancak riskin kaynağı açısından bakıldığında Hendricks ve Singhal’e göre, “TZ kesintilerinin %34’ünün tedarikçilerden, firma %13’ünün içi işlemlerden müşterilerden, yani %4’ünün kendisinden, %15’inin doğadan, %4’ünün hükümetlerden, %6’sının ise TZ aktörlerinin birleşiminden kaynaklanmaktadır. TZ kesintilerine %22 ile parça eksikliği, %9 ile talepteki ani değişiklikler, %9 ile müşterilerin sipariş değişiklikleri, %9 ile çeşitli üretim problemleri, %4 ile gelişme problemleri ve %3 ile kalite sebep olmaktadır” [2]. Mason-Jones ve Towill, TZ risklerini içsel, TZ riskleri ve dışsal olarak üçe ayırmışlardır. İçsel riskler, kurum içi işlemlerden kaynaklanan risklerdir. Bunlar, kazalar, malzeme ve teçhizatın güvenilirliği, bilgi teknolojileri sisteminin çökmesi, insan hataları ve kalite ile ilgili hususlar gibi işlemlerin kendisinden de 54 kaynaklanabilir, parti büyüklüğünün belirlenmesi, güvenlik stok seviyeleri, finansal problemler ve teslimat planları gibi yönetim kararlarındaki yanlışlardan da kaynaklanabilir. TZ riskleri, kurumun dışında fakat TZ’nin içinde olan risklerdir. Bunlar TZ aktörleri arasındaki yetersiz koordinasyon ve bilgi paylaşım eksikliğinden kaynaklanır. Güvenilirlik, malzemenin uygunluğu, temin zamanı, teslimat problemleri, grev, lokavt vb. tedarikçi kaynaklı riskler ve değişken talep, ödemeler, sipariş işleme ile ilgili problemler vb. müşteri kaynaklı risklerdir. Dışsal riskler ise kazalar, kötü hava koşulları, kanun ve düzenlemeler, doğal afetler, savaşlar vb. TZ’nin çevre ile etkileşiminden kaynaklanan risklerdir [88]. Waters TZ risklerini Çizelge5.1.’deki gibi sınıflandırmıştır [20]; Çizelge 5.1. Tedarik zinciri riskleri RİSK TİPİ AÇIKLAMASI RİSKLER Fiziksel Riskler Malzemelerin taşınması, depolanması, teslimatı vb. ile ilgili risklerdir. Geç teslimat, kesintiye uğramış ulaştırma, malzemelerin zarar görmesi, stok yetersizliği, ürün kaybolması, kazalar vb. Finansal Riskler Para akışıyla ilgili risklerdir ve ödemelere, nakit akışına, borçlara, yatırımlara vb. etki eder. Yetersiz yatırım dönüşümü, fazla maliyetler, ödenmemiş faturalar, nakit sıkıntısı vb. Enformasyon Riskleri Sistem ve bilgi akışı ile ilgili risklerdir ve bilgi transferi, entegrasyon, bilgi işleme, piyasa araştırması vb. etki eder. Veri kaybı, bilgi hataları, bilgi güvenliğinin ihlali, sistem arızaları, hatalı işlemler vb. Kurumsal Riskler TZ aktörleri arasındaki bağlantılardan kaynaklı risklerdir. Tedarikçi ve müşteri ilişkilerine, ortaklıklara, karşılıklı çıkarlara etki eder. Zayıf haberleşme, müşteri kaybı, temin problemleri, sözleşme üzerindeki anlaşmazlıklar, kanuni uyuşmazlıklar vb. Dünya ekonomik forumu periyodik olarak küresel riskler üzerine yayım yapmaktadır. Bu yayım endüstri farkı gözetmeden, genel olarak risk tanımlaması yapmaktadır ancak dönemsel olarak endüstriyel riskler hakkında çalışmalar da yapmaktadır. TZ riskleri üzerine 2012 yılında yapılmış olan çalışmada TZ risk sınıflandırması ve risklerin özellikleri Çizelge5.2.’de sunulmuştur [89]. 55 Çizelge 5.2. Dünya Ekonomik Forumu TZ risk sınıflandırması [89] Kontrol Edilebilirliği Risk Kaynağı Risk Görülme Yüzdesi ▲ Kontrol edilemez ■Etki edilebilir ♦ Kontrol edilebilir Çevresel Riskler Jeopolitik Riskler Ekonomik Riskler Teknolojik Riskler ▲ ▲ Doğal afetler % 59 Kötü hava şartları % 30 Salgın hastalıklar % 11 Çatışma ve politik huzursuzluk % 46 İthalat/ihracat sınırlamaları % 33 Terörizm % 32 Yolsuzluk % 17 Korsan ticaret ve organize suç % 15 Deniz korsanlığı %9 Nükleer/kimyasal /biyolojik silahlar %6 Ani talep şokları % 44 Ürün fiyatlarında fazla dalgalanma % 30 Gümrük gecikmeleri % 26 Kur dalgalanmaları % 26 Küresel enerji darlığı % 19 Mülkiyet/yatırım sınırlamaları % 17 ♦ İşgücü eksikliği % 17 ■ Bilgi ve haberleşme kesintileri % 30 Taşımacılık altyapısı yetersizliği %6 ■ ■ ♦ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ♦ ♦ 56 Tang ve Musa TZ risklerini malzeme akışı ile ilgili riskler, para akışı ile ilgili riskler ve bilgi akışı ile ilgili riskler olarak üçe ayırmışlardır (Çizelge5.3.) [90]. Çizelge 5.3. TZ riskleri sınıflandırması [90] Risk Kategorisi Tedarik Malzeme Akış Riski Üretim Teslimat Riskler Tek tedarikçi riski, tedarik esnekliği riski, tedarikçi kalite riski, kapasite riski, tedarikçi seçim/dış kaynak riski Ürün ve süreç tasarım riski, üretim kapasitesi riski, operasyon kesintisi riski Talep dalgalanması riski, karşılanmamış talep&fazla stok dengesizliği riski Finansal Akış Riski Kur farkı riski, fiyat ve maliyet riski, TZ ortaklarının finansal güç riski Bilgi Akışı Riski Yanlış bilgi riski, bilgi güvenliği ve kesintisi riski Manuj ve Dittman, riskleri kaynaklarına göre ikiye ayırmışlardır. Geleneksel risk kaynakları politik hususlar, gümrükle ilgili hususlar, kur dalgalanmaları gibi maliyetle ilgili hususlardır. Nispeten yeni risk kaynakları ise fazla stoklar, güvenlik hususları, kısa ürün ömrü, artan işçi ücretleri, kirlilik, temin zamanı ve artan ulaştırma maliyetleridir [91]. Bununla ilişkili olarak riskler, maliyet riski, kalite riski, temin zamanı riski ve güvenlik riski olarak sınıflandırılmıştır. Son olarak, Merna ve Smith tarafından çok detaylı bir şekilde hazırlanmış risk sınıflandırması şu şekildedir [92]; Stratejik riskler; organizasyon içindeki stratejik kararlar sonucunda oluşan risklerdir, Doğal riskler; kötü hava şartları, şimşek, deprem, sel, toprak kayması, salgın hastalık vb. beklenmeyen doğa olayları sonucu oluşan risklerdir, Politik riskler; hükümet istikrarsızlıkları, düzenlemeler, antlaşmalar, gümrük bariyerleri, çatışma ve savaşlar vb. risklerdir, Ekonomik riskler; faiz oranları, enflasyon, kur farkı riski, vergi vb. risklerdir, Fiziksel riskler; trafik kazası, teçhizat arızası, sınırlı kapasite vb. bina ve tesislere karşı oluşan risklerdir, Tedarik riski; tedarik piyasasının durumu, kısıtlar, sınırlı imkânlar, tedarikçi güvensizliği, temin zamanı, malzeme gecikmeleri vb. firmaya gelen her türlü malzeme akışıyla ilgili risklerdir, 57 Piyasa riski; talep seviyesi, değişkenlik, alternatif ürünler, rekabet vb. müşteri talebiyle ilgili risklerdir, Taşıma riski; bina, tesis, araç, yük vb. malzeme akışıyla ilgili risklerdir, Ürün riski; kullanılan teknoloji, inovasyon, ürün karışımı, kullanılan malzeme, standardizasyon vb. ürün özelliklerinden kaynaklanan risklerdir, Operasyon riski; süreç tipi, karmaşıklık, teknoloji, özel durumlar, satış sonrası hizmet vb. organizasyon içi faaliyetlerden kaynaklanan risklerdir, Finansal riskler; ödemeler, fiyatlar, maliyetler, finansal performans vb. her türlü parasal işlemin sebep olduğu risklerdir, Enformasyon riski; verinin uygunluğu, veri transferi, doğruluk, güvenilirlik, sistem güvenliği vb. ile ilgili risklerdir, Kurumsal riskler; anlaşmazlıklar, etkileşim tipleri, alt yükleniciler, haberleşme akışı, kültür vb. kurumun işleyişinden kaynaklanan risklerdir, Yönetimsel riskler; yöneticilerin bilgi, yetenek, deneyim, karar, amaç vb. eksikliklerinden kaynaklanan risklerdir, Planlama riskleri; talep ile arzın uyumsuzluğu, yetersiz detaylandırma, eksik kısıtlar, zayıf tahmin, eşzamanlama eksikliği vb. operasyonların planlanması ve icrasından kaynaklanan risklerdir, Beşeri riskler; çalışma şartları, amaçlar, kültür, insan hataları, işi yavaşlatma vb. karmaşık insanlar arası ilişkilerin sebep olduğu risklerdir, Kriminal riskler; hırsızlık, kalpazanlık, rüşvet, yağmacılık, terörizm vb. kanun dışı faaliyetlerin sebep olduğu risklerdir [92]. Risk tanımlama safhasında firmalar bu maksatla hazırlanmış olan internet sitelerinden de faydalanabilirler. Jereb ve ark. [93] çalışmalarında, hazırladıkları internet tabanlı risk katalogu hakkında bilgi vermektedirler. Bu sitede yukarıda sınıflandırması yapılmış tüm risk tipleri için oluşabilecek tüm riskli olayların listesi vardır. Risk yöneticileri, risk tanımlaması safhasında bu siteden faydalanarak, öngörülmemiş riskle karşılaşma ihtimalini azaltabilirler. 2011 yılında Dünya Ekonomik Forumu’nun tedarik zinciri ve taşımacılık riski üzerine yaptığı araştırmada uzmanların % 60’ı doğal afetleri TZ’yi veya taşımacılığı en fazla kesintiye uğratma ihtimali olan etken olarak tanımlamışlardır. Gerçekten de 2005 yılı Katrina Kasırgası, 2010 yılı Eyjafjallajökull yanardağ patlaması, 2010 yılı Haiti depremi, 2011 yılı Japonya depremi ve sonrasındaki tsunami, 2011 yılı Tayland su baskını, 2013 yılı Filipinler tayfunu sadece son zamanda gerçekleşen ve piyasaları son derece etkilemiş doğal afetlerdir. Yine aynı araştırmada uzmanlar % 27 ile hava durumunu risk ilgi alanı olarak tanımlamışlardır. Meteorolojik ve hidrolojik riskler, gerçekleşmesi en olası riskler olarak tanımlanmıştır. 58 Swiss Re şirketinin araştırmasına göre, “sadece 2010 yılında gerçekleşen doğal afetlerin dünya ekonomisine zararı 194 milyar dolardır” [94]. Doğal afetler altyapıya zarar verebilir, üretimi kesintiye uğratabilir ve özel sektörün finansal performansını önemli derecede etkileyebilir. Dünya Ekonomik Forumu’nun Japonya depremi sonrası 15 uluslar arası şirket üzerinde yaptığı incelemeye göre “2011 Japonya depremi ve tsunaminin sonrasındaki ilk çeyrekte TZ kesintisinden dolayı şirketlerin kârı % 33 düşmüştür. Kamu sektöründe de Japon hükümeti zarar gören yerlerin onarım ve yeniden inşası için 12,1 trilyon Japon Yeni harcamıştır” [89]. Doğal afetler düşük olasılıklı-yüksek etkili risk grubundadırlar. Her gün, ay, hafta gerçekleşmezler ancak gerçekleştiklerinde zararları çok büyük olmaktadır. Doğal afetlerin diğer bir özelliği etkilerinin çok boyutlu olmasıdır. Örneğin ekonomik risk sadece finansal zarar verirken, doğal afetler finansal zarar, ölüm, yaralanma, psikolojik zarar vb. birçok farklı etkiler gösterebilir. Bu sebeple şirketler doğal afetlere kesinlikle hazırlıklı olmalıdırlar. Doğal afetlerin önceden bilinmesi ve önlenmesi imkânsız olduğundan hazırlıklar dayanıklı ve esnek TZ tasarlamak üzerine olmalıdır. Jeopolitik riskler; çatışma, terörizm, organize suçlar ve yolsuzluk vb. çok geniş yelpazede riskleri içerir. “Yaşanan 11 Eylül terörist saldırılarından sonra ABD’nin ülke içindeki güvenlik harcamaları 1 trilyon doların üzerindedir ve TZ ve ulaştırma ağları ile ilgili yeni düzenlemeler ve kanunlar getirilmiştir” [95]. Şirketler güvenlikle ilgili bir olayın yarattığı kesintinin getireceği olumsuz etkinin yanı sıra bu güvenlik riskine karşı yapılacak düzenlemelerin TZ’yi de en az onun kadar etkileyeceğini düşünmektedirler. “Uzmanlar 11 Eylül saldırılarından sonra alınan güvenlik tedbirlerinin terör tehdidi ile TZ’nin sürekliliği arasındaki dengeyi sağlayamadığını ifade etmişlerdir. Diğer bir ifade ile yapılan düzenlemeler güvenliği kısmen sağlamış ancak TZ içindeki malzeme akışını da olumsuz etkilemiştir” [96]. Küresel Enerji Çalışmaları Merkezi (Center for Global Energy Studies)’nin yaptığı bir araştırmaya göre “çatışma ve politik istikrarsızlık uzmanların % 46’sı tarafından ilgi noktası olarak tanımlanmıştır” [97]. Askeri çatışma bölgeleri, ulaştırma yolları ve üretim merkezlerinde kesintiye sebep olmaktadır. Aynı araştırmada Libya’da 59 2011 yılında yaşanan olayların Libya’da üretilen petrolün 2/3’ünün piyasaya sürülmesini engellediği tespit edilmiştir. Terör veya terör kaynaklı kanuni düzenlemeye maruz kalan bölgeler, TZ içindeki malzeme ve personele risk oluşturmaktadır. Dünya Ekonomik Forumu Küresel Gündem Konseyinin verilerine göre “yasa dışı ticaret, toplam ticaretin % 7 ila % 10’unu teşkil etmektedir ve 2009 yılı için pazar payı 1,3 trilyon dolardır. Sahte ürünler ve IP ihlalleri tedarik zincirlerine çok zarar vermektedir. Örneğin, 2010 yılında VisionTech firması ABD deniz kuvvetlerine sahte askeri malzeme satmaktan dolayı suçlu bulunmuştur” [98]. Şirketler TZ zincirlerini tasarlar ve yönetirlerken jeopolitik riskleri daima dikkate almalıdırlar. Daha ucuza mâl etme düşüncesiyle riskli bölgelerle ticaret yapmak telafi edilemez zararlara sebep olabilir. Bu sebeple şirketler ticaret yapacakları bölgeleri çok iyi analiz etmeli ve risk haritalarını çıkarmalıdırlar. Salgın Hastalıkları Araştırma Merkezi ve dünyanın en büyük sigorta şirketi olan Münich Re firmalarının birbirlerinden bağımsız olarak yaptıkları araştırmalara göre insanlardan kaynaklanan afetlerin ve doğal afetlerin toplamı son 10 yılda çok fazla artmıştır. Ayrıca Münich Re şirketinin raporunda bu felaketlerin maliyetinin 1960 yılından bu yana 10 kat arttığı belirtilmektedir [99]. 2010 yılında yaşanan cari kur dalgalanmaları birçok firmaya finansal şok yaşatmıştır. Firmalar küresel ticaretin bir getirisi olarak farklı ülkelerdeki ucuz işgücü ve hammaddeye yönelmişlerdir. Ancak bunun sonucunda zaman zaman cari kur dalgalanmaları ile karşı karşıya kalmışlardır. Organizasyon dışı faktörlerden kaynaklanan şoklar talepte ani değişikliklere sebep olur. “11 Eylül saldırılarından sonra yeni bir saldırı ihtimalinin yarattığı korku ve havaalanlarında alınan aşırı güvenlik önlemleri ABD’de uçak yolculuğunu % 5,9 düşürmüştür” [100]. Aynı şekilde, “yapılan bir sağlık uyarısı sonucu Almanya’daki salatalık satışı %70 düşmüştür. Avrupa’daki dokuz ülke salatalık ithalatını sınırlandırmış ve bunun sonucunda İspanya’daki salatalık üreticileri bir haftada 200 milyon Euro zarar etmişlerdir” [101]. 60 İthalat/ihracat sınırlamaları ve sınır geçiş rötarları günümüzün önemli konularındandır. “Uluslararası ticaretteki önemli büyümeye rağmen sınır geçiş işlemleri; gümrük tarifeleri, tarife engelleri, kota sistemleri, güvenlik hususları ve tesis darboğazları gibi hususlara karşı hassastır” [89]. 2004 yılında dünya bankası tarafından yapılmış bir çalışmaya göre, “küresel ticarette iyi yönde yaşanan bir gelişme dünya ticaret hacmini 377 milyar dolar, %9,7 artırmaktadır” [102]. 2012 Küresel Risk Raporu; finansal iflası, kronik mali dengesizlikleri ve enerji ve tarım fiyatlarındaki aşırı dalgalanmaları, gerçekleştikleri takdirde en önemli üç küresel risk olarak tanımlamaktadır. Tedarik zincirinin karşı karşıya olduğu riskler çok çeşitlidir ve hangi risklerin daha önemli olduğu üzerinde tam bir uzlaşma yoktur. Ancak S. Radoff Derneğinin gerçekleştirdiği ankete göre “TZ’yi etkileyen önde gelen riskler şunlardır; Hammadde tedarik kesintileri (ankete katılanların % 50’si), İthalat işlemleri ve gümrük gecikmeleri (% 36), Uzun tedarik hatları ve temin zamanları (% 36), Jeopolitik istikrarsızlık (% 35), Kalifiye işgücünün eksikliği (% 35), Kargoya terörist sızıntısı (% 30)” [103]. AMR Araştırma Şirketinin aynı maksatla yaptığı araştırmaya göre “TZ’yi etkileyen riskler şunlardır; Tedarikçi yetersizliği (% 28), Stratejik risk (% 17), Doğal afetler (% 15), Jeopolitik olaylar (% 11), Yasal düzenleme riskleri (% 11), Lojistik yetersizlik (% 10), Fikri mülkiyet ihlali (% 7)” [104]. 61 Richmond and Associates şirketinin yaptığı araştırmaya göre Avrupa’daki TZ yöneticilerinin en yaygın karşılaştıkları riskler şunlardır; Bilgi sistemlerinin çökmesi, Hükümet düzenlemeleri, Kur dalgalanmaları, Yangın, Kötü hava şartları, Sel baskını ve diğer doğal afetler, Grev, Baskıcı grupların protestoları, Ürün güvenliği, Sağlık ve güvenlik hususları, Tedarikçilerin kaybedilmesi, Tek tedarikçiden temin, Tedarikçi güvenilirliği, Yetersiz tahminleme Kritik malzemelerin yetersizliği, Yalın işlemler, Uzun TZ’ler, Gümrük kapılarında gecikmeler, Esneksizlik, Kapasite problemleri, Trafik sıkışıklığı, Kritik çalışanların eksikliği, Teçhizat arızaları, Politik düzensizlik veya savaş durumu, Terörizm [105]. 5.1.3. Risk tanımlamada kullanılan yöntemler Risk tanımlama TZ’yi, dolayısıyla da tüm organizasyonu etkileyebilecek risklerin listelenmesidir. Küresel ticaretin gün geçtikçe arttığı bu dönemde TZ artık tedarik şebekesi haline gelmiştir. Bu karmaşık yapı gerek ilişkilerden ve gerekse TZ aktörlerinin içinde bulunduğu farklılıklardan dolayı geniş risk yelpazesine maruzdur. Bu safhada öncelikle TZ şebekesi en küçük unsuruna kadar ayrılmalıdır. Burada önemli olan husus risk analizinin hangi seviyedeki yönetici veya bölüm tarafından yapıldığıdır. Bu çalışmada TZ risk yönetimi, üretici firma yönetim kademesi seviyesinde yapılmaktadır. Aslında risk yönetim faaliyeti tüm firma çalışanlarının 62 katkı sağlayacağı bir süreçtir. Özellikle riskin tanımlanması, riskle ilgili verilerin toplanması, riske karşı alınacak tedbirlerin belirlenmesi aşamalarında her bir çalışanın sürece katkısı çok önemlidir. Üretim sürecinde makinenin yapacağı hatayı, arızayı, emniyet ihlalinden dolayı meydana gelebilecek bir kazayı en iyi bilen, üretim hattında çalışan işçidir. TZ’nin en önemli fonksiyonu olan taşımacılıkla veya dağıtım kanalıyla ilgili riskleri en iyi o yoldan geçen, TIR’ları kullanan, riski hisseden kişi tanımlayabilir. Dolayısıyla bu aşamada mutlaka TZ içindeki her bireyin görüşü alınmalıdır. Diğer önemli husus tedarikçi, üretici, depolama merkezi veya 3PL gibi TZ içindeki ana unsurların her biri risk yönetiminin kendi sorumluluğunda olan kısmını gerçekleştirmelidir. Yukarıda belirtilen beş aşamadan özellikle “risk azaltıcı stratejilerin uygulanması” safhası mutlaka bağlı olunan TZ unsurları ile koordine ederek gerçekleştirilmelidir. Çünkü önceki bölümlerde de ifade edildiği gibi TZ içindeki herhangi bir aktörün hedefi, diğer aktörlerin hedefleri ile çelişebilir. Ancak TZ yönetimindeki ana amaç tüm TZ’nin yarattığı değerin artırılmasıdır. Jüttner ve Ziegenbein, “risk tanımlama safhasının birbirini takip eden üç aşamadan oluştuğunu belirtmişlerdir (Şekil 5.4.)” [106]. Şekil 5.4. Risk tanımlama aşamaları İlk olarak analiz edilecek TZ seçilmektedir. Burada TZ’nin stratejik önem ve hassasiyet olmak üzere iki boyutundan bahsedilmektedir. Örneğin, yüksek kazanç sağlayan ve yapısında fazla belirsizlik veya geçmişte kesinti yaşamış TZ’ler inceleme için önceliğe sahiptir. Aynı şekilde firma için önemli yere sahip bir TZ bölümü, az miktarda belirsizliğe sahip olsa da incelenmesinde yarar vardır. Bu aşama her zaman gerekli olmayabilir. Örneğin, tedarikçinin bulunduğu ülkede yaşanan politik istikrarsızlık veya kritik bir tedarikçinin finansal durumu ile ilgili spekülasyonlar gibi içsel veya dışsal olaylar belirli TZ’nin incelenmesini gerekli kılabilir. 63 Detaylı bir risk tanımlaması için TZ’nin en ince ayrıntısına kadar tanımlanması ve haritasının çıkarılması gerekir. Bunun için TZ şebekesi tedarikçi yönünde üç kademe aşağı ve müşteri yönünde üç kademe yukarıya kadar resmedilmelidir. Bununla birlikte her bir TZ aktörü ile ilgili tedarik edilen ürün, maliyet/fiyatlar, miktarlar, temin zamanı, tek veya monopol tedarikçi olma, kritik müşteriler gibi en önemli bilgiler elde edilmelidir. TZ haritalama faaliyeti ilk önce grup faaliyeti olarak başlayıp detaylandıkça bireysel görevlendirmeler haline gelir. Çünkü bu bilgilere ulaşmak kolay değildir ve detaylı inceleme ve piyasa araştırması gerektirir. TZ haritasına dayanarak etkin bir risk tanımlaması yapılabilir. Risk azaltıcı stratejilerin uygulanması için her riskin kaynağı çok iyi tanımlanmalıdır. Risk tanımlama safhasında literatür araştırması, beyin fırtınası, uzman görüşleri, geçmiş olayların kayıtları vb. kaynaklardan faydalanılabilir. “Risk tanımlama safhasında tespit edilen risklerin kaydının tutulması sonraki safhalar ve risk yönetim faaliyeti için yararlıdır” (Çizelge5.4.) [20]. Çizelge 5.4. Risk kayıt dokümanı [20] Özet No Bilinen Zaman Açıklama İlgili Kimse Riskin Açıklaması Etkinin Açıklaması Müdahale Değerlendirme Tedbirler Sorumluluk Gelişmeler 1 2 3 4 5 Çizelge5.4. gerekli olan temel bilgileri içerir. Yöneticiler riskle ilgili bilmek istedikleri daha detaylı bilgileri bu listeye ilave edebilirler. Risk tanımlama faaliyeti detaylı bir planlama ve hazırlığı gerektirir. Bu aşamada önemli olan husus ne kadar riskin tanımlanacağıdır. TZ’nin tek bir unsuru için bile yüzlerce risk tanımlanabilir. Çok fazla risk tanımlamak gereksiz zaman, kaynak ve emek israfına sebep olurken, az sayıda risk tanımlamak ise daha sonradan 64 karşılaşabileceğimiz bir riski göz ardı etmemize sebep olur. Bunun neticesinde risk yönetim sürecinin bir anlamı kalmaz. Hangi hassasiyette ve ne kadar risk tanımlanacağı yöneticilerin kararına bağlıdır. Yöneticiler bu karar noktasında literatürden, kendi sektörleri için geçmiş kayıtlardan ve uzman görüşlerinden faydalanarak öncelikle TZ’yi etkilemiş olan riskli olayları bilmelidirler. Bununla birlikte kanaatimizce en doğru yaklaşım tarzı gelecekte gerçekleşebilecek riskli bir olayı göz ardı etmektense, olası tüm riskleri tanımlamak olmalıdır. Zaten risk ölçümü ve değerlendirme aşamalarında, tanımlanmış olan risklerden ihtimali ve etkisi düşük bulunanlar hızlı bir şekilde elimine edileceklerdir. TZ risklerini tanımlamak için kullanılabilecek yöntemler şunlardır; Tarihsel verilerin analiz edilmesi, Beyin fırtınası oturumları, Sebep-sonuç analizi, Hata ağacı, Süreç haritalarının oluşturulması, Olasılık-etki matrisi, Pareto analizi, Senaryo planlama, Grup toplantıları, Görüşme, Delphi metodu TZ haritalarının oluşturulması ve denetimi, Kritik yolun belirlenmesi, Tedarikçiye göre nispi önem Müşteriye göre nispi önem [20]. Risk tanımlama safhasından sonra tanımlanmış olar risklerin ölçülmesi sürecine geçilecektir. 5.2. Risk Ölçümü Risk ölçümünün amacı riskin niteleyici veya niceleyici olarak ifade edilmesidir. Riskin ölçülmesinde olasılık ve etki olmak üzere iki boyutu kullanılmaktadır. Beklenen etki kavramı etki ile olasılığın çarpımından oluşur ve risk profilinin belirlenmesinde kullanılır. Riskin ölçülmesi zor bir faaliyettir çünkü gelecekte gerçekleşecek bir olayın etkisini ve olasılığını doğru hesaplamak kolay değildir. 65 “Riskin etkisini ve olasılığını net değerlerle nicelendirmek zor olduğundan, tanımlanan riskleri en azından niteleyici değerlerle tanımlamak tavsiye edilmektedir” [4]. 5.2.1. Riskin etkisi Tedarik zinciri kesintileri oldukça maliyetlidir ve etkilerini belirlemek çok zordur. Hendricks ve Singhal, çalışmalarında firmaların üretim ve nakliyede sorunlara sebep olan bir kesintiyi kamuoyuna duyurduklarında, borsa değerlerinde yaşadıkları değişimi incelemişlerdir. Bu şekilde duyurulan 519 olayın incelenmesi neticesinde firmanın borsa değerinin %10,28 oranında düştüğü ve kesintilerin özellikle ürün eksikliği, müşteri taleplerindeki değişime ayak uyduramama, üretim problemleri ve kalite problemleri olduğu belirlenmiştir [3]. Son zamanda yaşanan birçok olay da bu olguyu desteklemektedir. Örneğin, “Boing, iki kritik parçanın temininde tedarikçiden kaynaklanan sorunlar yaşamış ve bunun neticesinde firmanın tahmini 2,6 milyar dolarlık kaybı olmuştur” [107]. “2002 yılında 100’den az sayıda liman işçisinin yaptığı iş bırakma eylemi, ABD’nin batı yakasında liman işlemlerinin kesintiye uğramasına sebep olmuştur. Bu kesintinin sonucunda bazı konteynırların sevkiyatı ve işlerin normale dönmesi altı ayı bulmuştur” [108]. “Katrina Kasırgası’nın sonucunda British Petrol, Shell, Conoco Phillips ve Lyondell gibi büyük firmalar kazançlarında milyar dolarlara varan düşüş yaşamışlar, ABD’nin birçok yerinde akaryakıt sıkıntısı ve ekonomide düşüş yaşanmıştır” [31]. Küresel 1000 firma üzerinde gerçekleştirilen bir araştırmaya göre tedarik zinciri kesintileri, firmaların gelir akışı üzerinde en büyük tehdittir [109]. Tüm bu değerlendirmeler ve olaylar düşünüldüğünde tedarik zinciri kesintilerinin yöneticiler için ne kadar önemli olduğu anlaşılabilir. Riskin etkisi riskli olay gerçekleştiği takdirde organizasyon hedefleri üzerinde görülecek olumsuz sonuçlarıdır. “Riskin sonuçları şunlar olabilir; Finansal kayıp; Performans kaybı, Fiziksel kayıp, Psikolojik kayıp, 66 Sosyal kayıp, Zaman kaybı” [12]. Riskli olay gerçekleştiğinde genellikle yukarıda belirtilen kayıplardan birden fazlası görülür ve birçok kayıp çeşidi finansal kayıp, yani maliyet veya gelirin azalması ile sonuçlanır. Örneğin, bir doğal afet tesislere fiziksel zarar verir ancak bu aynı zamanda üretim sürecini, tedariki, depolamayı aksatacağından finansal zarara da sebep olur. Bir tedarikçide kalite sorunu yaşandığında ürünlerin geri çağırılması,dolayısı ile maliyet artışı ile birlikte itibar kaybı da yaşanır. Bu itibar kaybının uzun vadede finansal zararı da görülür. “Dünyanın en feci kazası olan Hindistan Bhopal’daki kazada 3800 kişi hayatını kaybetmiş, bununla birlikte psikolojik, sosyal, finansal, performans ve zaman kaybı da yaşanmıştır” [110]. Görüldüğü gibi bir riskin TZ üzerindeki toplam zararını tahmin etmek çok zordur. Riskli olay sadece TZ’nin bir bölümünü etkilemiş görünse de aslında zincir içindeki diğer unsurlara da etki eder. Zarar tek boyutlu görülse de çok boyutlu olabilir. Deprem, terör vb. olaylar kısa sürse de TZ’ye etkileri çok uzun zaman gözlenebilir. Bununla birlikte dışsal bir risk farklı büyüklükteki organizasyonları aynı derecede etkilemez. Küçük çaplı firmalar risklerden büyük çaplı firmalara göre daha fazla etkilenebilirler. Thun ve Hoenig’in araştırmasına göre “dış kaynaklı risklerin tedarik zinciri üzerindeki etkisi içsel risklerden daha fazladır” [4]. Literatür araştırması esnasında risk analizi üzerine yazılmış MIL-STD 882 C, (Askeri Standart, Sistem Güvenlik Programı Gereklilikleri (Military Standard, System Safety Program Requirements)) [111] adlı askeri doküman incelenmiştir. Bu doküman ABD Savunma Bakanlığı tarafından 1993 yılında yayımlanmış ve risk analizi üzerine yazılmış en eski dokümandır. Risk analizi üzerine son zamanda yayımlanmış makalelerin dahi bu kaynağa atıf yaptıkları görülmüştür. Kaynak askeri doküman olduğundan içerisinde yapılmış değerlendirme ve analizler de asker ve birliklere karşı oluşabilecek riskleri içermektedir. Ancak risk tanımlama, risk ölçümü, risk değerlendirme, riske karşı tedbirlerin alınması safhalarının hepsini kapsayan bu doküman risk yönetim sürecinin başlangıç noktası olarak kabul edilebilir. 67 Bu dokümanda riskin etkisinin hesaplanması için kullanılan niteleyici sınıflandırma Çizelge5.5.’de görülmektedir [111]. Çizelge 5.5. MIL-STD 882 C Risk etki kategorileri [111] TANIMLAMA KATEGORİ AÇIKLAMA Felaket I Ölüm, sistem kaybı veya şiddetli çevresel hasar Kritik II Ağır yaralanma, ağır meslek hastalığı, önemli sistemsel veya çevresel hasar Düşük III Hafif yaralanma, hafif meslek hastalığı veya hafif sistemsel veya çevresel hasar Çok hafif yaralanma, çok az meslek hastalığı, çok az sistemsel veya çevresel hasar *Not: Bu etki kategorileri birçok program için yol göstericidir. İhmal Edilebilir IV Riskin etkisinin kesin olarak hesaplanması zor olduğundan kalitatif tanımlamalar yaygın olarak kullanılmıştır. Örneğin, Waters, bir olayın etkisini altı kategoride tanımlamıştır (Çizelge5.6.) [20]; Çizelge 5.6. Risk etki kategorileri TANIMLAMA Önemsiz Az Orta AÇIKLAMA TZ’nin işleyişi üzerinde önemsiz etkisi olan olaylardır TZ’nin bir parçasında küçük aksaklıklara, gecikmelere ve maliyet artışlarına sebep olan olaylardır TZ’nin bazı bölümlerinde aksaklıklara sebep olan ancak diğer bölümlerle faaliyetlerin devam ettirilebildiği durumdur Önemli TZ’nin önemli operasyonlarında ciddi aksaklıklara, gecikmelere yol açan ve giderilmesi fazla maliyete yol açan olaylardır Kritik TZ’nin tamamının belirli bir süre için durmasına sebep olan ve iyileşmesi fazla maliyete ve emeğe sebep olan olaylardır Felaket TZ ve organizasyonun tamamının iyileştirilemeyecek şekilde çökmesine sebep olan olaylardır 68 Tummala ve Schoenherr risk analizi üzerine yaptıkları çalışmada MIL-STD 882 C dokümanına atıf göstererek, Çizelge5.6.’da belirtilen kategorileri TZ konseptine uyarlamışlardır (Çizelge 5.7.) [66]. Çizelge 5.7. TZ’ye uyarlanmış risk etki kategorileri Risk Sonucu Şiddet Seviyesi Felaket Kritik Düşük İhmal Edilebilir Risk Sonuç İndeksi Kalitatif Açıklama Sıfır stok seviyesi ve parça yokluğundan dolayı tesisin bir aydan fazla kapanması 4 Sıfır stok seviyesi ve parça yokluğundan dolayı bir hafta boyunca üretimin yavaşlaması veya tesisin kapanması 3 Tükenen emniyet sokuyla birlikte hizmetin azalması 2 Yeterli stok seviyesinden dolayı hizmet düzeyinin etkilenmemesi 1 Çizelge5.7.’de kullanılan kategoriler, kesintinin TZ üzerindeki etkilerinin TZ’nin özellikleri ve hedefleri cinsinden ifade edilmesidir. Riskli olayın etkisini ifade etmenin diğer bir yolu da bulanık sayılar kullanmaktır. Bulanık sayıların avantajı, zararın net rakamlarla değil, belirli bir aralıkta tanımlama esnekliğini sağlamasıdır. Bu sayede karar verici net olarak belirleyemediği veya tahmin edemediği muhtemel zararı, tanımlanmış aralıklar için belirleyebilecektir. 5.2.2. Riskin olasılığı Risk ölçümünün ikinci boyutu riskin olasılığının hesaplanmasıdır. Olasılığın hesaplanmasında niteleyici ve niceleyici olmak üzere iki yol vardır. Kalitatif yöntemde riskin belirli bir zaman diliminde gerçekleşme sıklığı dikkate alınarak nadir, sık, çok sık vb. tecrübî puanlamalar, kategoriler belirlenir. Kantitatif yöntemde ise olasılık dağılım fonksiyonları kullanılır. Bu yöntemde de tarihsel veriler kullanılarak uyumluluk testleri ile verilerin hangi dağılıma uyduğu belirlenir. 69 Daha sonra dağılımın parametreleri hesaplanarak olayın gerçekleşme olasılığı bulunur. Risk yönetim terminolojisinde ihtimal, bir şeyin oluşma şansını ifade eder. İhtimal, objektif veya sübjektif olarak tanımlanmış, ölçülmüş veya belirlenmiş, niteleyici veya niceleyici, genel terimlerle veya olasılık veya sıklık gibi matematiksel olarak tanımlanmış olabilir. Yabancı kaynaklarda olasılık (probability) genellikle matematiksel bir terim olarak yorumlanırken, ihtimal (likelihood) niteleyici, frekansa dayalı değerlendirmeler için kullanılır. Olasılık, oluşma şansının ölçüsüdür ve 0 ile 1 arası rakamlarla ifade edilir. Sıfır imkânsızlığı, bir kesinliği belirtir. Frekans, belirlenen bir zaman diliminde gerçekleşen olayların veya çıktıların sayısıdır. Frekans, geçmiş olaylara veya gelecekte gerçekleşebilecek potansiyel olaylara uygulanır ve ihtimal/olasılığın ölçüsü olarak kullanılabilir [86]. Belirsizlikler objektif bilgilerle değerlendirilir ve TZ riskleri için olasılık dağılımları elde edilir. Eğer elimizde objektif bilgi mevcut değilse, dağılımları tahmin etmek için sübjektif bilgi, kanaat ve yargılar kullanılır. Defli metodu veya uzman grupları gibi metotlar olasılıkların belirlenmesine yardımcı olur. Olasılığın belirlenmesinde diğer yaklaşımlar parametre tahmini, beş nokta tahmini, olasılık kodlama veya Monte Carlo simülasyonudur. Bununla birlikte MIL-STD 882 C’de olduğu gibi olasılık kategorileri de kullanılabilir. Örneğin “Katrina Kasırgası gibi bir doğal afetin gerçekleşme olasılığı nadir veya çok nadir olarak kategorize edilebilir” [66]. “Olayların olasılığını bulmak için üç yöntem kullanır” [20]; Hesaplama: Teorik veya öncül olasılıkları hesaplamak için olay bilgileri kullanılır. ı ü ş ş ı ı ı ç ı (5.1) ı ı Örneğin; iki kişinin aynı günde doğması öncül olasılığı 1/365’dir. Bu en güvenilir metottur ancak gerçekleşebilecek tüm olayların listesi çoğu zaman belirlenemeyecek kadar fazladır. Bilgi sistemlerinin çökmesi ile ilgili öncül olasılığı 70 hesaplamak için kullanılabilecek mantıklı argümanlar bulmak neredeyse imkânsızdır. Gözlemleme: Bir olayın geçmişte kaç kez gerçekleştiği tarihsel verisi kullanılarak deneysel veya deneysel olasılık bulunabilir. (5.2) Örneğin; bir tedarikçinin son 100 teslimatından 25 tanesi geç teslimat ise geç teslimatın deneysel olasılığı 0,25’dir. Deneysel olasılığın dezavantajı, gözlemin yapıldığı koşulların, gelecekteki koşullarla aynıolmama durumudur. Bir firma son altı ay içinde kâr etmiş olabilir ancak son altı aylık veriye bakılarak yedinci ayda da % 100 olasılıkla kâr edeceği söylenemez. Mevsimsel özellikler, piyasa koşulları vb. sebepler önceki altı aydan farklı olabilir. Sübjektif tahminler: Bu yöntemde insanların olayın gerçekleşme ihtimaliyle ilgili düşüncelerinden faydalanılır. Örneğin, sonraki yılda kambiyonun % 10’dan daha fazla düşme olasılığı finans bölümüne sorulabilir. Bu kişisel tahminlere, sadece olayla ilgili veriler uygun olmadığında başvurulmalıdır çünkü kişilerin önyargılarını, yanlışlarını, yanlı düşüncelerini içerebilir. Olasılığın niceleyici yöntemlerle ifade edilmesinde kesikli olasılık dağılımları, sürekli olasılık dağılımları veya ortak olasılık dağılımları kullanılmaktadır. Olasılığın bu yöntemlerle hesaplanması ile ilgili detaylı bilgi için Walpole ve ark. tarafından hazırlanan Probability&Statistics for Engineers&Scientists kitabına başvurulabilir [112]. Yukarıda bahsedilen yöntemler neticesinde bir olayın gerçekleşme olasılığı kesin rakamlarla ifade edilir. Örneğin hesaplamalar neticesinde olasılık 0,35 gibi belirli bir rakam bulunur. Ancak olasılık bilinmeyen gelecekle ilgili bir tahmin olduğundan kesin bir değer vermek yerine çeşitli aralıklarla tanımlamalar da yapılabilir. Örneğin; 0 – 0,25 Aralığı için düşük ihtimal, 0,26 – 0,50 Aralığı için olası, 0,51 – 71 0,75 Aralığı için yüksek ihtimal ve 0,76 – 1 Aralığı için çok yüksel ihtimal şeklinde sınıflandırma yaparak olaylar kategorilere ayrılabilir. Olasılığın niteleyici yöntemlerle hesaplanmasında diğer bir yöntem olayın belirli bir zaman diliminde gerçekleşme sıklığıdır. Örneğin “Hata Türleri ve Etkileri Analizi yönteminde de bir olayın gerçekleşme olasılığı 1 çok düşük ihtimal, 10 çok yüksek ihtimal olacak şekilde birden ona kadar derecelendirilebilir” [113]. Bu yöntemde uzak ihtimal, nadir, olası, muhtemel, çok sık, kuvvetle muhtemel vb. sınıflandırmalar yapılmaktadır. Bu yöntem, karar vericinin veya uzmanın kişisel değerlendirmelerine dayandığından sübjektiftir. Dolayısıyla değerlendiricinin risk tutumu ile doğrudan alakalıdır. Risk almayı seven bir yönetici için muhtemel olarak değerlendirilen bir olay, risk sevmeyen bir yönetici için çok sık olarak tanımlanabilir. Ancak Elkins ve ark.’nın belirttikleri gibi “sübjektif risk değerlendirmesi riskleri derecelendirmek için pratik ve hızlı bir yöntemdir ve olasılık ve etkinin değerlendirilmesinde veri toplama faaliyetine gereğinden fazla boğulmamak gerekir” [114]. Tummala ve Schoenherr tedarik zinciri risklerinin olasılığının belirlenmesinde Çizelge5.8.’deki sınıflandırmayı kullanmışlardır [66]. Sınıflandırmalarında olasılık indeksi olarak 0-1 arası değerler değil, 1-2-3-4 gibi kategorik değerleri kullanmışlardır. Tez çalışmasında da buna benzer kategorik değerler kullanılmıştır. Çizelge 5.8. TZ’ye uyarlanmış risk olasılık kategorileri [66] RİSK OLASILIK KATEGORİLERİ NİTEL AÇIKLAMA OLASILIK İNDEKSİ Sık Haftada bir kez 4 Nadir Ayda bir kez 3 Seyrek Yılda bir kez 2 Çok seyrek On yılda bir kez 1 72 5.2.3. Riskin beklenen etkisi Riskin etkisini ve olasılığını tahmin ettikten sonra bu iki unsurun çarpımından beklenen etkisi hesaplanmaktadır. (5.3) Beklenen etki, tanımlaması yapılmış riskleri önemine göre sıralamak veya karşılaştırmak, skaler olarak değerlendirmek maksadıyla kullanılır. Örneğin riskli olayın etkisi 1 000 000 birim olarak, olasılığı ise 0,20 olarak hesaplanmış olsun. Bu durumda beklenen etki 20000 birim olacaktır. Ancak risk gerçekleşmediği durumda etki sıfır birim, gerçekleştiği durumda ise etki 1 000 000 birim olacaktır. Kısacası kısa vadede riskin etkisi 20000 birim olmayacaktır. Bu değer çok uzun vadede karşılaşılacak zararı yansıtmaktadır. Deney sayısı sonsuza gittiğinde karşılaşılabilecek ortalama zararı ifade etmektedir. Etki ve olasılık değerleri niteleyici olarak hesaplandığında da bu iki değerin çarpımından skaler bir değer elde edilir ve risk değerlendirmesinde kullanılabilir. Etki ve olasılık değerleri kategorik olarak tanımlandığında olasılık-etki matrisinden faydalanılır. “2006 yılında Fransa’nın güneyinde konuşlu bir taşımacılık firması olan LavallePierceau’nun yöneticileri yeni bir tedarik zinciri bilgi sistemi geliştirdiler. Sistem tedarikçisinde görevli bir danışman grup, yeni sistemin kurulumundan kaynaklanan riskleri olasılık-etki matrisi ile tanımlamışlardı. Bu matriste beş olasılık kategorisi ve projenin gecikmesi ile ilişkilendirilmiş beş etki kategorisi bulunmaktaydı. Bu iki değerin çarpımından riskin şiddetini belirmek için kavramsal bir değer elde edildi” [20]. İlk defa 2006 yılında geliştirilen bu olasılık-etki matrisi (Çizelge5.9.) daha sonraları literatürde risk yönetimi ile ilgili birçok çalışmada kullanılmıştır. 73 Çizelge5.9. Lavalle-Pierceau firmasının olasılık-etki matrisi [17] Etki Çok Düşük Düşük Orta Yüksek Çok Yüksek 1 2 3 4 5 1 1 2 3 4 5 Az 2 2 4 6 8 10 Orta 3 3 6 9 12 15 Muhtemel 4 4 8 12 16 20 Çok Muhtemel 5 5 10 15 20 25 Olabilirlik Çok Az Risk ölçümü safhası riskin şiddetinin belirlenmesiyle tamamlanmış olmaktadır. Bu safhadan sonra ölçümü gerçekleştirilen risklerin değerlendirmesi gerçekleştirilecektir. 5.3. Risk Değerlendirme Risk değerlendirme, daha önce ölçümü yapılmış olan risklerle ilgili ne yapılacağına karar verme safhasıdır. Bir tedarik zinciri farklı çeşitte ve çok sayıda riske maruz kalabileceğinden dolayı bunların hepsine karşı aynı derecede tedbir almak imkânsızdır. Bu sebeple riskler kritiklik durumuna göre sıraya konulmalı ve atılacak adımlar buna göre belirlenmelidir. Gerek kişilerin ve gerekse organizasyonların riske bakış açılarında farklılıklar vardır. Kimi yöneticilerin risk kabul eşiği yüksek iken bazılarınınki düşüktür. Bazıları risk almayı sever, bazıları riskten kaçınır. Bu sebeple risk değerlendirme safhasında belirlenecek olan kıstaslar yöneticiden yöneticiye farklılık göstermektedir. Bununla birlikte risk tutumu sektöre göre de farklılık göstermektedir. Ürün akış hızı yavaş, montaj hatlarına bağlı olmayan, atölye tipi üretim yapan firmaların risk 74 toleransı yüksek iken, otomotiv endüstrisi ve gazete fabrikaları gibi ürün akış hızı yüksek, seri imalat gerçekleştiren, montaj hatlarına sıkı sıkıya bağlı firmalar için risk toleransı düşük olmaktadır çünkü bu tip firmalar riskten çok daha fazla etkilenmektedirler. ISO Guide 73 dokümanında risk değerlendirme “risk ve/veya riskin şiddetinin kabul edilebilir veya edilemezliğini belirlemek için risk analiz sonuçlarının risk kriteri ile karşılaştırılması sürecidir” şeklinde tanımlanmıştır [86]. Burada belirtilen risk kriteri firmanın amaçları, iç ve dış çevreye göre belirlenmektedir. Firma risk kriterini standartlar, kanunlar, politika ve diğer gereksinimlerinden belirleyebilir. Risk değerlendirme safhasında alınacak kararlar, riski azaltıcı stratejilerin uygulanması safhasını da etkilemektedir. Bir riskin etkisini ve/veya olasılığını azaltmak için alınacak tedbirlerin getireceği maliyet, o risk için önceki safhalarda hesaplanmış olan beklenen maliyetten daha fazla ise risk kabullenme stratejisi benimsenebilir. Bu sebeple her iki durum için de detaylı bir maliyet analizi yapılmalı ve karar buna göre verilmelidir. Risk değerlendirme aşamasında daha önce ölçümü yapılmış olan riskler önem sırasına göre sıralanır. En kritik riskten değerlendirmeye başlanır ve firmanın belirlediği risk kriteri esas alınarak ya riskten kaçınılır ya da risk kabul edilir. Riskten kaçınma riskli olayın gerçekleşeceği koşullardan uzaklaşmadır. Örneğin riskli bir tedarikçi ile çalışmama, riskli bir dağıtım kanalını kullanmama olabilir. Riski kabul etme iki şekilde olur. Bunlardan birincisi riskin sonuçlarını doğrudan kabullenme ve riskle ilgili herhangi bir tedbir almadan sonucuna katlanmadır. İkincisi ise risk ile ilgili tedbirleri almak ve buna rağmen oluşabilecek sonuçları kabullenmek şeklinde olabilir. Bütün bu durumlar birlikte değerlendirildiğinde risk değerlendirme safhasının sonunda bir risk ile ilgili şu hareket tarzları izlenebilir; Riski göz ardı etmek: Eğer riskin beklenen etkisi firmanın risk kriterinden çok daha düşük bir değerde ise firma fazladan maliyet, emek ve zaman kaybını önlemek maksadıyla riski görmezlikten gelebilir. Riski olduğu gibi kabullenmek: Bu durumda eğer riskin etki ve/veya olasılığını azaltmak için uygulanacak tedbirlerin sebep olduğu maliyetler, risk 75 gerçekleştiği durumda sebep olacağı maliyetlerden çok daha fazla ise risk kabul edilebilir. Riskin olasılığını azaltıcı tedbirlerin uygulanması: Bu tedbirler proaktif tedbirlerdir çünkü riskli olay gerçekleşmeden önce uygulanması gerekir. Yine deprem, volkanik hareketler, sel, kur dalgalanmaları vb. riskler vardır ki olasılığını düşürmenin imkânı yoktur. Ancak tedarik zinciri aktörlerinin deprem, sel vb. doğal afet bölgelerinin uzağında tesis edilmesi, bu olayların gerçekleşme olasılığını düşürmese de firmanın bu afetlerden etkilenme olasılığını düşürür. Bilgi sistemlerinin çökmesi, tedarikçinin iflası, yangın vb. organizasyon içi, yani organizasyonun yönetim ve işleyişinden kaynaklı bazı riskler vardır ki bu olayların olasılığı alınacak bazı tedbirler ile düşürülebilir. Ne tür tedbirlerin alınacağına bir sonraki aşama olan risk azaltıcı stratejilerin uygulanması safhasında değinilecektir. Riskin etkisini azaltıcı tedbirlerin uygulanması: Bu tedbirler reaktif ve proaktif olmak üzere ikiye ayrılmaktadır. Reaktif tedbirler riskli olay gerçekleştikten sonra alınacak tedbirlerdir. Örneğin sigorta reaktif bir tedbirdir. Riskli olay gerçekleştikten sonra zararın tazmin edilmesini içerir. Dolayısı ile riskli olayın etkisini daha gerçekleşmeden önce azaltma ile ilgili değildir. Yani sigorta yaptırsak da yaptırmasak da olay gerçekleştiği durumda aynı derecede zarar meydana gelecektir. Sadece bu zararı firma değil, sigorta şirketi karşılayacaktır. Proaktif yöntemde ise riski olayın etkisinin azaltılması, olay daha gerçekleşmeden önce planlanır. Örneğin bir deponun yangın ikaz sistemi, otomatik su püskürtme sistemi gibi sitemlerle donatılması bir yangın anında etkinin çok az olmasına sebep olacaktır. Bu tezde önerilen model de riskin etkisinin azaltılmasını amaçlamaktadır. Tedarikçi ve dağıtım kanallarının risk profilleri dikkate alınarak oluşturulan bir tedarik planında, riskli bir aktörün riske maruz kalması durumunda o tedarikçiden veya dağıtım kanalından tedarik edilen miktar azaltılmış olacağından etkisi de azaltılmış olacaktır. Riski transfer etme veya paylaşma: Bu hareket tarzında ise risk, tedarik zincirindeki başka bir aktöre transfer edilir veya onunla paylaşılabilir. Dış kaynak kullanımı buna en iyi örnektir. Örneğin dağıtım kanallarından kaynaklanabilecek bir risk 3PL firmaya transfer edilebilir veya kontrata eklenen maddeler sayesinde bu firma ile paylaşılabilir. Kanuni veya düzenleyici 76 zorunluluklar risk paylaşımını sınırlayabilir, engelleyebilir veya şarta bağlayabilir. Sigorta faaliyeti de risk transfer etme kapsamındadır. “Son yapılan araştırmalar önlemenin tedaviden daha iyi olduğunu göstermiştir” [115]. Dolayısı ile riskli olayın oluşmasını engelleme, gerçekleşmeden önce etkisini azaltıcı tedbirleri alma ve gerçekleştikten sonra zararı tazmin edici tedbirleri önceden tasarlama her zaman tercih edilen hareket tarzı olmalıdır. Şiddeti nicel yöntemle hesaplanmış riskler için risk değerlendirme faaliyetinin maliyet analizi üzerine yapıldığı belirtilmişti. Hesaplanan risk etkisi firmanın risk kriterinin altında ise riski göz ardı etme, risk önleyici tedbirlerin getirdiği maliyet, riskin sebep olduğu maliyetten çok daha fazla ise riski kabullenme stratejisinin benimsenmesi, iki koşul arasındaki durumlarda da yukarıda ifade edilen stratejilerden bir veya birkaçının uygulanması daha rasyoneldir. Şiddeti nitel olarak hesaplanan risklerde de risk değerlendirme faaliyeti nitel olarak hesaplanan risk şiddetinin önem derecesine göre kategorilere ayrılmasıyla elde edilmektedir. Bu kategoriler de aslında firmanın risk kriterini ifade etmektedir. Örneğin, olasılık-etki matrisini ilk kez kullanan Lavalle-Pierceau firması risk değerlendirme kategorilerini Çizelge 5.10.’da görüldüğü şekilde belirlemişlerdir [20]; Çizelge 5.10. Lavalle-Pierceau firması risk değerlendirme kategorileri RİSK İNDEKSİ AÇIKLAMA 0–2 İncelemeye gerek yoktur 3–4–5–6–8 Biraz ilgi gerektirir 9 – 10 Normal ilgi gerektirir 12 – 15 – 16 Daha fazla ilgi gerektirir 20 – 25 En fazla ilgiyi gerektirir Bu sınıflandırma ve uygulanacak stratejiler sektörden sektöre ve yöneticiden yöneticiye farklılık gösterebilir. Daha önce belirtildiği gibi yöneticilerin riske karşı tutumu bu kategorilerin nasıl oluşturulacağını belirler. 77 5.4. Risk Azaltıcı Stratejilerin Uygulanması Risk değerlendirme safhasının sonucunda risk azaltıcı stratejilerin uygulanmasına karar verilmiş olabilir. Bu stratejilerin amacı, riskin beklenen etkisini azaltmaktır. Bilindiği gibi beklenen etkinin, olasılık ve etki olmak üzere iki bileşeni olduğundan beklenen etkinin azaltılması da riskin etkisinin, olasılığının veya her ikisinin de azaltılması ile sağlanabilir. Riskin tamamen ortadan kaldırılması da bir strateji olmakla birlikte aslında etki veya olasılığının sıfırlanması ile aynı anlama gelmektedir. Risk azaltıcı stratejilerle ilgili olarak çeşitli sınıflandırmalar yapılmıştır. Örneğin; Jüttner ve ark., “kaçınma, kontrol, işbirliği ve esneklik olmak üzere dört strateji tanımlarken” [82], Chopra ve Sodhi, “kapasite artırımı, stok, yedek tedarikçiler, hızlı çözüm oluşturma, esneklik, yetenek, birleştirilmiş talepten bahsetmişlerdir” [116]. Ürün, coğrafi bölge veya pazar ile ilgili riskler kabul edilemez seviyede ise kaçınma stratejisi uygulanır. Firmalar belirsizliklerle kısıtlı bir ortamda hareket etmektense beklenmedik durumları kontrol etmek isterler. Kontrol stratejisi birçok firma tarafından benimsenmektedir. “İşbirliği, belirsizliği azaltmak için tek taraflı hareketlerden çok müşterek anlaşmaları içerir” [117]. Görüşme yapılan firmalardan birçoğu işbirliği stratejisini benimsese de bu işbirliği özellikle tedarikçiler boyutundan öteye geçememiştir. Kontrol stratejisi risklerin tahmin edilebilirliğini artırma ile ilgili iken esneklik, cevap verilebilirlik, duyarlılık ile ilgilidir. “Esnekliği sağlayan önemli stratejiler geciktirme, çoklu tedarikçi ve yerel tedarikçilerden faydalanmadır (Çizelge 5.11.)” [82]. Çizelge 5.11. Tedarik zincirinde risk azaltma stratejileri Kaçınma Spesifik ürünler, coğrafi pazarlar, tedarikçiler ve/veya müşterilerle çalışmama Dikey entegrasyon İstifleme ve emniyet stokunun kullanılması Kontrol Üretim, depolama ve taşımacılıkta elde fazla kapasite bulundurmak Tedarikçilere kontratlarla yükümlülük vermek 78 Çizelge 5.11. (devam) Tedarik zincirinde risk azaltma stratejileri Tedarik zinciri görünürlüğünü artırmak için müşterek hareket etmek İşbirliği Riskle ilgili bilginin paylaşımı için müşterek hareket etmek Tedarik zinciri süreklilik planları hazırlamak için müşterek hareket etmek Geciktirme Esneklik Çoklu tedarikçi ile çalışmak Yerel tedarikçi ile çalışmak Riskin etkisini azaltma stratejilerinin belirlenmesinde ödünleşim kararları etkilidir. Sheffi ödünleşim kararlarını şu şekilde ifade etmektedir; Tekrar edilebilirliğe karşı tahmin edilemezlik: Tekrar edilebilir işlemlerin faydalarına karşılık esneklik zafiyetinin getirdiği maliyet kıyaslamasıdır, En düşük maliyete sahip tedarikçiye karşı tanınan ve bilinen tedarikçi, Üretim ve dağıtım faaliyetinde merkezileşmeye karşı dağılım kararları, Gizliliğe karşı işbirliği: Daha fazla bilgi paylaşımı risk yönetimine katkı sağlarken gizliliği zafiyete uğrattığından bazı müşterilerin kaybına veya pazarlık gücünün azalmasına sebep olabilir, Bolluğa karşı esneklik: Riske karşı fazla kapasite bulundurma ile israfın azaltılması veya ortadan kaldırılmasını amaçlayan yalınlık felsefesi ve etkinliğin kıyaslanmasıdır [118]. Sheffi “sadece çok büyük kesinti durumunda kullanılmak üzere stratejik acil durum stoku tutulmasını önermektedir” [118]. Bununla birlikte tedarikin büyük bölümü için uzak bölgelerdeki tedarikçilerin kullanılacağı, kesinti durumunda ise yerel tedarikçilerin kullanılacağı ikili tedarik yapısı önermektedir. Ancak Jüttner ve ark., “her iki strateji de mantıklı olsa da uygulamada bazı zorlukların yaşanabileceğini ifade etmişlerdir” [82]. Örneğin, stratejik acil durum stokları için ürünlerin kritik olup olmama kararını vermenin zor olduğunu belirtmişlerdir. Birçok firma kritiklik kararında temel kıstas olarak katma değer hesaplamasını kullanmaktadır. Ancak bu kıstasın her zaman geçerli olmayacağının bir göstergesi olarak bir bira fabrikası petrol krizinden çok fazla etkilenmişti çünkü ambalaj malzemesi tükenmişti ve bu durumda acil durum bira stoğunun bulunmasının hiçbir faydası olmamıştı. Aynı şekilde yerel ve küresel tedarikçilerden oluşan ikili tedarik stratejisinin uygulanmasında da aksaklıklar olabilir. Örneğin, X organizasyonunun %5 payla 79 yerel tedarikçisi olan bir firma, kriz anında asıl tedarikçisi durumunda olduğu Y organizasyonuna malzeme tedarik etmiş ve X organizasyonuna malzeme tedariğini durdurmuştur [82]. Tedarik zinciri çok çeşitli risklere maruz olabileceğinden, bu risklerin şiddetinin azaltılması ile ilgili de birçok plan olabilir. Bunun için bir proje ekibi oluşturulabilir ve beyin fırtınası veya benchmarking gibi yöntemlerle risk azaltıcı tedbirler geliştirilebilir. Risk azaltıcı stratejilerin geliştirilmesinde öncelikle sebep-sonuç ilişkisi yardımıyla riske sebep olan faktörler incelenmelidir. Bu faktörler bilindikten sonra sebeplerin olasılığını veya sonucun etkisini azaltma üzerine çözümler geliştirilebilir. Risk azaltıcı stratejiler ile ilgili olarak firmalar, stokların artırılması, yedek tedarikçilerle çalışma vb. literatürde bilinen yöntemlerden istifade edilebilir ancak her firma özelliğine ve maruz olduğu risklere göre kendi stratejisini belirlemelidir. Riskin şiddetini azaltıcı tedbirler stratejik (örn. alternatif tedarikçiler), taktik (örn. geliştirilmiş talep tahmini) veya operasyonel (örn. iş süreklilik planı) seviyede olabilir.Bununla birlikte bir risk için birden fazla azaltıcı tedbir de uygulanabilir. Bu durumda tüm tedbirler değerlendirilmeli ve kıyaslanarak en iyi hareket tarzı tespit edilmelidir. En iyi hareket tarzının seçiminde, tedbirin olasılık ve etkiyi azaltma gücünün yanında yaratacağı maliyet de değerlendirilmelidir. Sonuç olarak tedbirin yaratacağı fayda ile maliyet kıyaslanacaktır. Bu fayda olasılık ve etkinin azaltılmasından daha fazlasını sağlayabilir. Örneğin, bir tedarikçi geliştirme programı maliyetin azaltılmasına, tedarikçi kapasitesinin artırılmasına ve stok seviyelerinin düşürülmesine sebep olabilir [106]. Handfield ve ark.,yaptıkları araştırmada firmalar ile görüşmeler gerçekleştirerek birçok farklı risk azaltıcı strateji önermişler ve bu stratejileri dört kategoriye ayırmışlardır (Çizelge 5.12.) [31]. Çizelge 5.12. Risk azaltıcı strateji STRATEJİK OLARAK KONUMLANDIRILMIŞ FAZLA KAYNAKLAR Hızlandırma Güvenlik stoğu 80 Çizelge 5.12. (devam) Risk azaltıcı strateji TEDARİK ZİNCİRİ PLANLAMASI VE İŞBİRLİĞİ Tedarikçi nitelendirme / değerlendirme araçları * C-TPAT ve diğer gümrük programları Risk listeleme, şiddet analizi ve acil durum planlaması İlişki yönetimi ve müşterek planlama Tedarik zinciri ve risk yönetim eğitimi Süreç kontrolü Ortaklar arasında çapraz fonksiyonel risk planlama Tüm tedarik zincirinde talep / tedarik tahmini revizyonu Potansiyel yeni riskler üzerine haftalık telekonferanslar veya toplantılar Tedarik zinciri sisteminin optimizasyonu Risk yönetim komuta merkezi Tanımlanmış iletişim ağı protokol ve yöntemleri Günlük durum toplantıları Anahtar performans göstergelerinin paylaşımı için hiyerarşik toplantılar Karar vericilerin her unsurda gerçekleşebilecek kritik olaylar için acil durum planı sorumluluklarının belirlenmesi Tanımlanmış veya kendiliğinden uygulanan acil durum planları Olay sonrası analizi ve alınan dersler toplantıları Kısıtlı unsurların seçeneklerini azaltmak için farklılaştırma planlaması KESİNTİ ALGILAYICI GÖRÜŞ SİSTEMLERİ Risk izleme sistemleri Stok görüş sistemleri Olay yönetim sistemleri Tedarik zinciri stratejik noktalarına RFID sistemi yerleştirme * Açılımı customs-trade partnership against terrorism olan ve Amerikan gümrük müdürlüğünün Amerika’ya giren-çıkan malların daha iyi kontrol edilebilmesi için bu konuda görev yapan gemi şirketleri, havayollari vb. servis sağlayıcıların mevcut güvenlik önlemlerini kuvvetlendirmeye yarayan güvenlik prosedürüdür. 81 Çizelge 5.12. (devam) Risk azaltıcı strateji Öngörü analizi modelleme teknikleri – gerçekleşmesi yakın kesintilerin erken fark edilmesi Tedarik zinciri operasyonlarının uçtan uca analizi için komuta grubu oluşturma TEDARİK ZİNCİRİNİN YENİDEN TASARIMI Şebekenin yeniden tasarımı Ürün veya sürecin yeniden tasarımı Önemli bir tedarik zinciri kesintisi meydana geldikten sonra firmanın kesintiyi fark edip etkili bir şekilde reaksiyon gösterme hızı problemin ve etkisinin ne kadar iyi tanımlandığını göstermektedir. Kesinti gerçekleştiğinde ilk kritik işlem kesintiyi fark etmek, sonrasında riskin şiddetini azaltıcı tedbirlerin alınmasıdır. Birçok firma zaman zaman bir kesintinin oluştuğunu bile fark edememektedir. İkinci kritik işlem azaltma stratejisinin etkinliği ve hızıdır. Üzerinde iyi düşünülerek oluşturulmuş planlara sahip firmalar kesintiye nasıl tepki göstereceklerini ve kaynakları nasıl kullanacaklarını bilirler. Üçüncü kritik işlem ise firmanın karmaşıklık azaltılma ve süreç geliştirmelerle daha sağlam tedarik zinciri yaratma kabiliyetidir [31]. 5.5. Risk Takip ve Gözetimi Risk takip ve gözetimi, tedarik zinciri risk yönetim sürecini sürekli canlı tutan safhadır. İlk aşamada tanımlanmış olan riskler zamanla ortadan kaybolabilir veya bunlara ilaveten yeni riskler hâsıl olabilir. Risk takip ve gözetimi ile yapısal olarak değişiklik gösteren risklerle ilgili bilgiler değerlendirilir ve yeni kararlar alınabilir. Risk yönetim sürecinin ikinci safhası olan risk ölçümü, daha önce de ifade edildiği gibi riskin etki ve olasılığının ölçümü ile ilgilidir. Çevresel faktörler sürekli değişim gösterdiklerinden dolayı etki ve olasılık ile ilgili ölçümlerin de belirli periyotlarla gözden geçirilmesi ve güncellenmesi gerekir. Bunun için tedarik zincirinde gerçek zamanlı takip ve bilgi sistemi tesis edilmelidir. Bu sistemden elde edilen bilgiler değerlendirilerek daha önce verilmiş olan kararlar güncellenmelidir. Üçüncü safhadaki risk değerlendirme faaliyetinde de değişen çevre koşulları ile paralel olarak firmanın risk kriterinde de değişiklik olabilir. Bu durumda daha önce aktif tedbir alma kararı verilmemiş bir risk için risk azaltıcı yöntemler uygulama kararı 82 verilebilir. Bu durumun tersi olarak daha önce tedbir alma kararı verilmiş bir riskin parametrelerinde meydana gelen değişiklik sonucunda bu riski doğrudan kabullenme ve eylemsizlik kararı verilebilir. Risk takip ve gözetimi safhasında aynı zamanda risk azaltıcı tedbirler de gözden geçirilebilir. Örneğin bu tezde önerilen modelde, gerek tedarikçilerin ve gerekse dağıtım kanallarının risk profillerinde meydana gelen değişiklik tedarikçiler arası transfer edilecek ve dağıtım kanallarından sevk edilecek ürün miktarları da değişiklik göstermektedir. Dolayısı ile risk profillerinde meydana gelen değişiklik de sürekli gözlemlenerek belirli bir sınırın üzerindeki değişimler için planlar revize edilmelidir. Yukarıda söz edilen takip ve gözetim faaliyetinin birçoğu risk gerçekleşmeden önceki faaliyetlerdir ancak bu safhada risk gerçekleştikten sonra da takip ve gözetim gereklidir. Özellikle risk azaltıcı reaktif tedbirlerin uygulanmasında faaliyetler, olay gerçekleştikten sonra yürütülmektedir. Teknolojik gelişmeler sayesinde tedarik zinciri gözetim imkânları da artmıştır. Bu imkânlar sayesinde riskli olayın gerçekleşme olasılığı veya gerçekleştiği durumda etkisi azaltılabildiğinden dolayı tedarik zincirinde güvenliği artırıcı uygulamalar önem arz etmektedir. Bu uygulamalardan önemli olanlar şunlardır [119]; Araç takibi: Bu fonksiyon araç ve yükün durumunun ve rotadaki hareketlerinin izlenme ve gözetimini sağlar. Bu görünürlük ve kontrol sayesinde yükün tahrifatı, kaybolması ve diğer güvenlik ihlali gibi riskler önemli oranda düşürülmüş olur. Araç takibinde en önemli cihazlar haberleşmeye olanak sağlayanlardır. Bunlar uzun mesafe mobil haberleşme için uydu ve hücresel sistemlerdir. Bu cihazlar taşıma sisteminin herhangi bir yer ve zamanında bilgi sağlama imkân ve kabiliyetine sahip olduğundan çok önemli yararlar sağlarlar. 100 metre ve daha kısa mesafelerde kullanılmasına rağmen ürün ve kargo ile ilgili birçok bilgi sağladığından kısa mesafe haberleşmede RFID çok etkilidir. Bu tip mobil haberleşme vasıtalarının güvenlik sağlamayla ilgili dikkat çeken özelliği bir olay rapor edildiğinde veya mesaj gönderildiğinde cari konumun 83 kaydedilmesidir. Bu sayede riskli olayın nerede, ne zaman, ne sıklıkla gerçekleştiği takip edilebilir ve risk haritasının oluşturulmasında kullanılabilir. Coğrafi mevki koruma duvarı (Geofencing): Araş takibiyle ilgili bir konsepttir ve sevk memuru ve emniyet görevlilerinin, araçların rotaya bağlılıklarını kontrol etmelerine olanak sağlar. Bu teknoloji, konum bilgilerini analiz etmek ve görüntülemek için bilgisayar algoritmaları kullanır. Rotadan sapma, yasaklanmış bölgelere girme veya herhangi bir riskli durumda bilgiler kaydedilir ve unsurlar ikaz edilir. Bu risk takip ve gözetim tekniği sayesinde hem olası aksaklıkların önüne geçilir, hem de olayların kaydı tutulur. Tedarik zinciri varlıkları için araca monteli takip sistemleri: Güvenlik destekleyici bu sistemlerle araç işletim parametreleri ve kargo durumunun takibi, zorla girme ve tahrifatın tespiti, uzaktan kilitleme ve kilit açma mümkün olmaktadır. Sensörler vasıtasıyla uzaktaki unsurdan bilgiler toplanarak değerlendirme için ana merkeze iletilir. Daha gelişmiş sistemlerde ise uzaktaki unsura merkezden doğrudan müdahale edilebilir. Soğuk hava konteynırlarının soğutma ve dondurma işlemleri merkezden takip edilebilir. Güney Afrika’da hırsızlara karşı araçlara merkezden komuta edilen biber gazı üniteleri takılmıştır. Toksik sensörler zararlı madde taşıyan araçların takip ve kontrolünde kullanılmaktadır. Diğer bir güvenlik sistemi ise bir tehlike anında sürücülerin kullandığı kablosuz acil durum butonlarıdır. Sürücünün butona bastığı yer GPS’den anında tespit edilmekte ve acil müdahale edilebilmektedir. Giriş noktası kolaylıkları: Terminal, muayene noktaları ve gümrük geçişleri gibi giriş noktalarındaki işlemleri geliştiren birçok teknoloji vardır. Bunlardan otomatik sürücü tanımlama ve doğrulama sistemi, retina taraması, parmak izi gibi biometrik tanımlayıcılar, hırsızlık, terörizm ve diğer güvenlik ihlallerini önemli ölçüde engellemektedir. Gama ve X ışını tarayıcıları konteynırları veya ambalajları açmadan kargonun yoğunluğunu ölçerek kontrol etme imkânı sağlar. Nakliye ve şebeke durumu bilgileri: Nakliye bilgisi paylaşımı ve tedarik zinciri aktörlerine sistemin son durumu ile ilgili bilgi sağlayan birçok yeni teknolojik uygulamalar tasarlanmıştır. Örneğin, hem ticari ve hem de kamu sektörü web tabanlı nakliye portalı kullanmaktadırlar. Nakliyeciler ve 3PL sağlayıcılar müşterilerine nakliyenin durumu ve teslim zamanı ile ilgili web sitesi hizmeti vermektedirler. Birçok taşıma teknolojisi ile trafik yoğunluğu ikazı ve 84 kaçınılacak rota bilgileri sağlanır. Kamera ve yol sensörleri ile elde edilen bilgiler öngörü modellerine dâhil edilebilir ve web portalında kullanıma sunulabilir. Bu bilgiler özellikle okyanus terminalleri ve gümrük geçişleri gibi kalabalık noktalardan ürün transferi gerçekleştirirken önemlidir. Uygun bir çizelgeleme veya alternatif rotalarla bu noktalardan ve yoğunluktan kaçınılarak temin zamanının gecikme riski önlenmiş olur. Risk kontrol ve gözetiminde en önemli husus, tedarik zinciri görünürlüğünü artırmaktır. 85 6. TEDARİK ZİNCİRİ RİSK ETKİLERİNİN AZALTILMASINDA RİSK PROFİLİNE DAYALI MODEL ÖNERİSİ “Risk azaltıcı eylemler, tedarik zinciri aktörünün, genellikle de bir tedarikçinin, risk profilinin incelenmesi neticesinde belirlenecek, risk profilini düşürecek veya firmayı riskin etkilerinden koruyacak eylemlerdir” [120]. Bu tanımdan da anlaşılacağı üzere risk değerlendirme ve risk azaltıcı eylemler sadece bir riskli olay için değil, tedarik zincirinin herhangi bir aktörü için de gerçekleştirilebilir. Örneğin, üretim firması, tedarikçilerle ilgili risk analizi yapabilir ve bunun sonucunda çalıştığı her tedarikçinin, kullandığı her dağıtım kanalının risk profilini belirleyerek riske karşı tedbirleri bunların ışığında alabilir. Önceki bölümlerde de bahsedildiği gibi tedarik zinciri kesintilerinde ilk sırayı tedarikçilerden kaynaklanan riskler almaktadır. Bir tedarik zincirinde her aktör kendisinden bir sonraki aktörün tedarikçisi durumundadır. Dolayısı ile bu tezde önerilen model sadece tedarikçi ile üretici için değil, üretici ile perakendeci, depolar ile satış acenteleri vb. aktörler için de uygulanabilir. Önerilen modeltedarik zinciri şebekesinin Şekil 6.1.’de görülen tedarikçi üretici bölümü için aşağıda açıklanmaktadır. Şekil 6.1.Tek kademeli tedarik zinciri şebekesi Önerilen modelin akış diyagramı Şekil 6.2.’de sunulmuştur. 86 MİNİMUM MALİYETE GÖRE TEDARİK MİKTARLARININ BULUNMASI TEDARİKÇİLERİN RİSK ANALİZLERİNİN GERÇEKLEŞTİRİLMESİ BİRİNCİ AŞAMA TEDARİKÇİLERİN RİSK PROFİLİ ORANINDA TRANSFER EDİLECEK ÜRÜN MİKTARLARININ BULUNMASI RİSKLİ TEDARİKÇİDEN NİSPETEN RİSKSİZ TEDARİKÇİYE ÜRÜN TRANSFERİ REVİZE EDİLMİŞ TEDARİK PLANINA GÖRE MİNİMUM MALİYETLİ ULAŞTIRMA PLANININ BULUNMASI DAĞITIM KANALLARININ RİSK ANALİZİ İKİNCİ AŞAMA ULAŞTIRMA MALİYETİ & TOPLAM DAĞITIM RİSKİ ÖDÜNLEŞİM KARAR NOKTALARININ TESPİT EDİLMESİ Şekil 6.2. Önerilen modelin akış diyagramı Modelin akış diyagramında da görüldüğü gibi birinci aşamada tedarikçilerin risk analizi ikinci aşamada dağıtım kanallarının risk analizi gerçekleştirilmektedir. Birinci aşamada önce maliyeti minimize eden tedarik miktarları hesaplanmaktadır. 87 Daha sonra tedarikçilerin risk analizleri yapılmakta ve belirlenen risk durumlarına göre daha az riskli tedarikçiden fazla miktarda ürün satın almayı sağlayan tezde geliştirilmiş model kullanılarak riskli tedarikçiden nispeten risksiz tedarikçiye aktarılacak ürün miktarları ve tedarikçiler bulunmaktadır. İkinci aşamadaki dağıtım kanallarının risk analizinde ilk olarak minimum maliyetli dağıtım planı elde edilmekte sonra dağıtım kanallarının risk analizi gerçekleştirilerek risk profilleri tespit edilmektedir. Son olarak önerilen bir model ile belirlenen maliyet artış değerlerine karşılık toplam dağıtım kanalları riskinin düşürülebileceği seviyeler tespit edilmekte, maliyet ile risk ödünleşimi yapılarak karar vericiye karar alternatifleri sunulmaktadır. Birinci aşama: Tedarikçi risk analizi Bu şebekeye göre farklı coğrafi bölgede konuşlu m adet üretim/montaj tesisine sahip bir firma toplamda farklı coğrafi bölgede konuşlu n adet tedarikçiden aynı tip ürünü tedarik etmektedir. Tedarik planı hazırlanırken geleneksel olarak tedarikçilerin birim parça fiyatı ve dağıtım kanallarının birim taşıma maliyeti dikkate alınmaktadır. Ancak daha önce de ifade edildiği gibi sadece maliyet üzerine yapılan planlamalar tedarikçi ve dağıtım kanallarının risk durumlarını göz ardı etmekte, riske karşı korumasız, kesintilere karşı hassas ve kırılgan tedarik zincirleri ve planlar tasarlanmasına sebep olmaktadır. Bununla birlikte genellikle ucuz kaynaklar daha riskli, maliyetli kaynaklar ise daha az riskli olma durumundadır. Hal böyle olunca riskin maliyet ile birlikte değerlendirmeye alınması daha önem arz etmektedir. Bu noktada bu iki kıstasın birbirlerine göre önem durumun belirlenmesi gerekmektedir. Bu husus karar vericiye göre değişiklik göstermekle birlikte rasyonel olarak ve gerçek ticaret koşullarında maliyet, riskten daha önceliklidir. Dolayısı ile önerilen modelde maliyet birinci öncelikli, risk ikinci öncelikli kıstastır. Tedarik planının hazırlanmasında kullanılacak kıstaslar ve öncelikleri belirlendikten sonra hangi seviyede risk analizi gerçekleştirileceğine karar verilir. Şekil 6.1.’deki şebeke esas alındığında m üretim/montaj tesisine sahip bir organizasyonun yöneticisi seviyesinde risk yönetim süreci uygulanacaktır. Dolayısı ile yönetici, n 88 tedarikçinin ve bu tedarikçilerden üretim tesislerine gelen dağıtım kanallarının risk profillerini belirleyip tedarik planında kullanmalıdır. Şekil 6.1.’deki tedarik zinciri şebekesine göre sadece maliyet esas alınarak hazırlanan minimum maliyetli tedarik planını bulmak için kullanılan model aşağıda sunulmuştur; ∑ ∑ ∑ (6.1) ∑ (6.2) ∑ (6.3) (6.4) i; tedarikçiler j; üretim/montaj tesisleri Pi= i’inci tedarikçiden birim satın alma maliyeti yij= i’inci tedarikçiden j’inci üretim/montaj tesisine gönderilecek ürün miktarı Tij= i’inci tedarikçiden j’inci üretim/montaj tesisine bir birim ürün gönderme maliyeti Ci= i’inci tedarikçinin kapasitesi Dj=j’inci üretim/montaj tesisinin talebi i= 1…n j= 1…m Eş.6.1’dekiamaç fonksiyonun ilk bölümü tedarikçilerden satın alma maliyetini, ikinci bölümü ise taşıma maliyetini ifade etmektedir. Eş.6.2 tedarikçilerin kapasite kısıdı, Eş.6.3 ise üretim/montaj tesislerinin talep kısıdıdır. Bu modelin çözümü ile minimum maliyetle hangi tedarikçiden ne kadar ürün alınacağı ve üreticilerin taleplerini karşılayacak şekilde bu ürünlerin hangi dağıtım kanalından taşınacağı bulunmuş olacaktır. Bu modelin içine risk faktörünü dâhil etmek istediğimizde amaç fonksiyonuna riskin maliyet cinsinden yazılması gerekir. Önceki bölümlerde açıklandığı üzere riskin maliyet etkisini hesaplamak oldukça zordur. Ayrıca burada bulunması gereken tek bir riskli olay değil, tedarikçinin risk profilidir. Bu risk profili ise tedarikçiden kaynaklanabilecek birçok riskin değerlendirilmesi sonucunda belirlenmektedir. 89 Dolayısı ile riski amaç fonksiyonuna maliyet cinsinden yazmak yerine tedarikçilerin risk profilini tedarik planına farklı bir yöntemle entegre etmek gerekir. Herhangi bir tedarikçinin risk profili, tedarikçi için tanımlanmış risklerin beklenen değerlerinin toplamı ile ifade edilebilir. Ancak burada dikkat edilmesi gereken konu, tanımlaması yapılmış tüm risklerin beklenen değerlerinin toplamı değil, risk değerlendirmesi sonucunda firmanın belirlediği risk kriterinin üzerindeki değerlere sahip risklerin beklenen değerlerinin toplamıdır. ∑ (6.5) Rt= toplam risk indeksi (risk profili) Eg= g’inci riskin etkisi Og= g’inci riskin olasılığı g= firmanın belirlediği risk kriterinin üzerinde beklenen değere sahip riskler Örnek olarak Çizelge6.1.’de, Tedarikçi-1 için Bölüm 5.1.’de açıklanan yöntemlerle gerçekleştirilen risk tanımlama ve tanımlanan riskler için Bölüm 5.2.’de açıklanan yöntemle gerçekleştirilen risk ölçüm sonuçları görülmektedir. Çizelge 6.1. Tedarikçi-1 için risk tanımlama ve risk ölçüm değerleri RİSK TANIMI MEVCUT RİSK İNDEKSİ İflas etme riski 15 Temin zamanı riski 12 Doğal afet riski 4 Politik istikrarsızlık riski 6 Kapasite riski 16 Risk değerlendirme değerlendirilmektedir. safhasında Buna göre Çizelge örneğin 6.1’de firma ölçümü Çizelge yapılan 5.10’daki riskler risk değerlendirme kategorilerini benimsemiş ise firmanın risk kriteri 6’dır. Çünkü firma 6’nın üzerindeki risk indeks değerleri için fiili olarak riskin şiddetini azaltıcı 90 tedbirlere başvuracak, 6 dâhil daha düşük risk indeks değerleri için risk takip ve kontrol faaliyeti gerçekleştirecektir. Bu açıklamalar ışığında Tedarikçi-1’in risk profili ve hesaplanması Çizelge6.2.’de görülmektedir. Çizelge 6.2. Tedarikçi-1 için risk profili MEVCUT RİSK TANIMI RİSK İNDEKSİ RİSK KRİTERİ İflas etme riski 15 6 Temin zamanı riski 12 6 Doğal afet riski 4 6 Politik istikrarsızlık riski 6 6 Kapasite riski 16 6 Risk profili (Toplam risk indisi) 43 Risk değerlendirme neticesinde doğal afet ve politik istikrarsızlık risklerinin indeks değerleri firmanın belirlediği risk kriterinden yüksek olmadığından risk profilinin belirlenmesinde dikkate alınmamışlardır. Çizelge6.2.’ye göre Tedarikçi-1 için risk profili 43 olarak hesaplanmıştır. Risk değerlendirmesi yapan firma, risk kriteri olarak bir alt sınır belirleyebileceği gibi, üst sınır da belirleyebilir. Örneğin risk ölçüm değerleri için Çizelge5.9.’daki Olasılık-Etki Matrisi kullanılmıştır. Bu Çizelge incelendiğinde 20 ve 25 indeks değerlerinin çok yüksek olduğu gözlenmektedir. Firma, bu indeks değerine sahip bir tedarikçi ile çalışmaktan vazgeçebilir yani kaçınma stratejisi uygulayabilir. Çünkü bu derece şiddetli bir riske karşı tedbir alınamayabilir, alınabilse bile büyük ihtimalle çok maliyetli ve güvenilir olmayacaktır. Burada risk indeksi için üst limit yöneticinin kararına bağlıdır. 91 Risk tanımlama, ölçümü ve değerlendirme işlemleri tüm tedarikçiler için gerçekleştirilerek risk profilleri hesaplanır (Çizelge6.3.). Çizelge 6.3. Tedarikçi risk profilleri Tedarikçi-1 Tedarikçi-2 Tedarikçi-. Tedarikçi-n Rt,1 Rt,2 Rt,. Rt,n Bu risk profilleri, daha önce doğrusal programlama modeli ile bulunmuş olan optimum tedarik planının revize edilmesinde risk parametreleri olarak kullanılacaktır. Revize işleminde amaç nispeten riskli tedarikçiden alım miktarını azaltarak, azaltılan bu miktarı nispeten risksiz tedarikçiye transfer etmektir. Bu maksatla tedarikçiler risk profiline göre sıralanmaktadır. (6.6) Ürün transferi işlemini gerçekleştirmek için oluşturulan şebeke Şekil 6.3.’de görülmektedir. Şekil 6.3. Ürün transfer şebekesi Bu transfer işlemi fiziki bir transfer olmayıp, planlama aşamasındaki bir transferdir. Risk profili yüksek tedarikçinin firmanın tedarik zincirinde kesinti yaşatma olasılığı ve/veya bu kesintinin etkisi yüksek olacağından, firma bu tedarikçiden yapacağı 92 alım miktarını risk profili ile orantılı olarak azaltacağından, riskli olayın gerçekleşmesi durumunda hissedeceği etki de nispeten az olacaktır. Firma, riskin şiddetini azaltıcı tedbir almış olacaktır. Bu proaktif yaklaşım riskin olasılığını değil, etkisini azaltmak amacıyla hazırlanmış bir modeldir. Risk indeks değeri 20 ve 25 olan tedarikçilerden kaçınma stratejisi ise riskin olasılığını azaltma kapsamında değerlendirilebilir çünkü örneğin doğal afet risk indeksi 20 veya 25 olan bir tedarikçi ile çalışmamak doğal afetten kaynaklanan kesinti riskinin olasılığını azaltmaktır. Şekil 6.3.’deki şebekenin modeli için düğüm ve arklara ait parametrelerin bulunması gerekmektedir. Optimum tedarik planının modeli maliyet cinsinden olduğundan tedarikçilerin risk profiliamaç fonksiyonuna dâhil edilememektedir. Bunun yerine tedarikçiler için bulunan optimum tedarik miktarı, tedarikçinin risk profili ile orantılı olarak artacak veya azalacaktır. Modelde en risksiz tedarikçiden herhangi bir tedarikçiye ürün transferi olmayacaktır. Ayrıca gerçek dünya koşulları ile uyumlu olarak tedarikçilerin kapasite kısıdı vardır. Dolayısı ile amaç, kapasite kısıdı dikkate alınarak en riskli tedarikçiden en risksiz tedarikçiye ürün transferidir. En risksiz tedarikçinin kapasitesi dolduğunda ikinci en risksiz tedarikçiye ürün transferi olacaktır. En riskli tedarikçiden transfer edilecek miktarın tümü en risksiz tedarikçiye transfer edildiği halde hâlâ kapasitesi dolmamışsa bir sonraki en riskli tedarikçiden transfer işlemi devam edecektir. Bu modelde sağlanan diğer bir önemli husus, transfer işleminin hep en riskli tedarikçiden, kapasitesi olan en risksiz tedarikçiye doğru olmasıdır. Risk durumuna göre tedarikçilerden transfer edilecek miktarları bulmak için risk profil değerlerini birimden kurtarmak ve yüzde cinsinden hesaplamak gerekir. Bu maksatla değerler normalize edilmelidir. En düşük risk profiline sahip tedarikçiden, herhangi bir tedarikçiye ürün transferi gerçekleştirilmeyeceğinden dolayı bu tedarikçinin risk değeri temel alınarak tüm tedarikçilerden bu tedarikçinin risk profili çıkarılır (Çizelge6.4.). Çizelge 6.4. En risksiz tedarikçiye göre tedarikçiler arasındaki risk profili farkları 93 Tedarikçi-i Tedarikçi-j Tedarikçi-. Tedarikçi-.. Tedarikçi-n Rt,i - Rt,j Rt,j - Rt,j=0 Rt,. - Rt,j Rt,.. - Rt,j Rt,n - Rt,j Modelde asıl amaç risk durumuna göre tedarikçiler arasında ürün transferi olduğundan, birbirleri arasındaki risk profili farklılıklarını korumak bu amaca hizmet etmek için yeterlidir. Bu noktada en risksiz tedarikçinin risk profil değerinin sıfırlanması bu tedarikçinin hiç risksiz olduğu anlamına gelmemektedir. Bu tedarikçinin gerçek risk profilinin Rt,j olduğu bilinmektedir ancak bu tedarikçiden başka bir tedarikçiye ürün transferi olmayacağından baz değeri olarak sıfırlamak amaca hizmet edecek ve yanlış olmayacaktır. En son elde edilen tedarikçiler arasındaki risk profil fark değerleri normalize edilir (Çizelge 6.5.). Çizelge 6.5. Normalize edilmiş risk değerleri TEDARİKÇİ RİSK PROFİL FARKLARI NORMALİZE EDİLMİŞ DEĞERLER(RN) Tedarikçi-i Rt,i - Rt,j (Rt,i - Rt,j) / RGT Tedarikçi-j Rt,j - Rt,j=0 0 Tedarikçi-. Rt,. - Rt,j (Rt,. - Rt,j) / RGT Tedarikçi-.. Rt,.. - Rt,j (Rt,.. - Rt,j) / RGT Tedarikçi-n Rt,n - Rt,j (Rt,n - Rt,j) / RGT TOPLAM RGT 1 Bu normalize edilmiş değerler yüzde olarak ne kadar ürünün transfer edileceğinin, ne kadarının tedarikçide kalacağının belirlenmesinde kullanılacaktır. Normalize edilen değerler incelendiğinde orijinal risk profil değerlerini ve tedarikçiler arasındaki risk durumunu tam anlamıyla yansıttıkları görülmektedir. Normalize edilen değerler, başlangıçta minimum maliyet ile elde edilen tedarik miktarları ile çarpılarak ürünün ne kadarının transfer edileceği bulunmaktadır (Çizelge6.6.). 94 Çizelge 6.6. Şebeke modelinin kısıt parametreleri TEDARİKÇİ Minimum Normalize Maliyete Transfer Tedarikçide Edilmiş Tedarikçinin Göre Edilecek Kalacak Risk Kalan Planlanan Ürün Ürün Değeri Kapasitesi Alım Miktarı Miktarı (RN,i) Miktarı Tedarikçi-i Xi RN,i Xi*RN,i Xi*(1- RN,i) Ci-Xi Tedarikçi-j Xj RN,j Xj*RN,j Xj*( 1-RN,j) Cj-Xj Tedarikçi-. X. RN,. X.*RN,. X.*(1- RN,.) C.-X. Tedarikçi-.. X.. RN.. X..*RN.. X..*(1- RN..) C..-X.. Tedarikçi-n Xn RN,n Xn*RN,n Xn*(1- RN,n) Cn-Xn Tedarikçinin kalan kapasitesi, toplam kapasitesi (Ci) ile minimum maliyetli modelden elde edilen tedarik miktarı (Xi) arasındaki farktır. Çizelge6.6’ya göre örneğin, minimum maliyet modeli ile Tedarikçi-i’den Xi birim ürün tedarik edilmektedir. Tedarikçi-i, en riskli tedarikçi olduğundan dolayı hesaplamalara göre Xi*RN,i adet ürün kendisinden daha risksiz bir tedarikçiden temin edilecektir. Bu miktar, kapasitesi imkân verdiği ölçüde öncelikle en risksiz tedarikçi olan Tedarikçij’den karşılanacaktır. Eşitlik (6.6)’ya göre en risksiz tedarikçi olan Tedarikçi-j’nin taban değer olarak neden sıfırlandığı daha iyi görülmektedir. Normalizasyon işlemi orijinal risk profil değerleri üzerinden yapılırsa, Tedarikçi-j’nin de sıfırdan farklı bir değeri olacaktır. Bu değerle Xj’nin çarpımı sonucunda Tedarikçi-j’den de transfer edilmesi gereken ürün miktarı bulunacaktır ancak Tedarikçi-j en risksiz tedarikçi olduğundan zaten başka tedarikçiye ürün transferi söz konusu olamayacak, hesaplanan miktar yine Tedarikçi-j’de kalacaktır. Dolayısı ile en risksiz tedarikçiyi temel alarak risk değerinin sıfırlanması bu olumsuzluğu ortadan kaldıracaktır. Önemli olan tedarikçiler arasındaki risk farkı olduğundan bu yöntemle fark korunmakta, yöntem amaca hizmet etmektedir. Çizelge6.6.’da riskli tedarikçilerden nispeten risksiz tedarikçilere doğru gerçekleştirilecek şebeke modelinin kısıt parametreleri bulunmuştur. Burada amaç, en riskli tedarikçiden, kapasitesi kalan en risksiz tedarikçiye belirlenen 95 miktarlardaki ürün transferi olduğundan bunu sağlayacak modelin amaç fonksiyonu maksimizasyon olmalıdır. Amaç fonksiyonu parametreleri, herhangi bir tedarikçinin risk profili ile kendisinden daha risksiz tedarikçinin risk profili arasındaki farktır. Amaç fonksiyonu parametreleri olarak tedarikçilerin risk profil değerleri arasındaki farklar kullanılabileceği gibi normalize edilmiş değerler arasındaki fark değerleri de kullanılabilir. Herhangi bir şebekede C(N,2) adet ark bulunmaktadır. olduğu durum için amaç fonksiyonu parametreleri Çizelge 6.7.’de sunulmuştur. Çizelge 6.7. Amaç fonksiyonunda kullanılacak ark parametreleri Hedef Tedarikçi-i Tedarikçi-j Tedarikçi-. Tedarikçi-.. Tedarikçi-n Kaynak Tedarikçi-i - Rij=Ri-Rj Ri.=Ri-R. Ri..=Ri-R.. Rin=Ri-Rn Tedarikçi-j - - - - - Tedarikçi-. - R.j=R.-Rj - - R.n=R.-Rn Tedarikçi-.. - R..j=R..-Rj R…=R..-R. - R..n=R..-Rn Tedarikçi-n - Rnj=Rn-Rj - - - Şekil 6.3.’deki şebekenin model parametrelerini içeren hali Şekil 6.4.’de sunulmuştur. 96 Şekil 6.4. Risk durumuna göre ürün transferinin gerçekleştirileceği şebeke Şekil 6.4.’teki şebekenin modeli aşağıda sunulmuştur. (6.7) (6.8) (6.9) (6.10) (6.11) (6.12) (6.13) (6.14) (6.15) (6.16) tij= i tedarikçisinden j tedarikçisine transfer edilecek ürün miktarı Yukarıdaki modelde Eş.6.7 amaç fonksiyonudur. Bu amaç fonksiyonu maksimizasyon olduğundan dolayı karar değişkenleri, öncelik en yüksek katsayıda olacak şekilde değer alacaklardır. Katsayı ne kadar büyük ise ürün transferi de en 97 riskli tedarikçiden en risksiz tedarikçiye doğru olacaktır. Eş.6.8 - Eş.6.11 kısıtları bir tedarikçi için belirlenen ürün transfer miktarının o tedarikçiden daha risksiz başka tedarikçilere transfer edilmesini sağlayan kısıtlardır. Eş.6.12 - Eş.6.15 kısıtları ise tedarikçinin kalan kapasite kısıdıdır. Bu kapasite denge kısıdı, x tedarikçisine daha riskli bir tedarikçiden gelen miktar ile x tedarikçisinden daha risksiz bir tedarikçiye giden ürün miktarı arasındaki farkın kalan kapasiteden daha fazla olmamasını sağlamaktadır. Model kapasite kısıtsız olduğu durumda zaten tüm tedarikçilerden transfer edilecek miktarlar en risksiz tedarikçiye transfer edilecektir. Gerçek dünya koşullarında ise kapasite kısıtsız tedarikçi ile çalışma olasılığı oldukça düşüktür. Modelin çözümü sonunda elde edilecek olan z değeri herhangi bir anlam ifade etmese de amaç fonksiyonu en riskli tedarikçiden en risksiz tedarikçiye ürün transferi amacını gerçekleştirmektedir. Karar değişkenleri (tij)’nin alacağı değerler, daha önce hesaplanmış olan “tedarikçide kalacak ürün miktarı” değerleri ile toplanarak tedarikçiden alım yapılacak nihai ürün miktarı bulunur. Bu plan risk profiline göre revize edilmiş tedarik planıdır. Model beş tedarikçi ve üç üretim tesisli bir şebeke için bilgisayar ortamında rastsal olarak üretilen veri seti ile 10 kez test edilmiştir. 1’inci veri seti için parametreler ve model aşağıda sunulmuştur. Çizelge 6.8. 1’inci veri seti değerleri # Üretici Talebi Birim Tedarikçi Satın Kapasitesi Alma Maliyeti Birim Taşıma Tedarikçi Maliyeti Risk Üretici Profili 1 2 3 1 101000 76000 27 11 12 9,5 36 2 87000 92000 23 8 8,5 8 50 3 73000 71000 23,5 7,5 12 10 44 4 - 64000 24,5 9 5,5 7 32 5 - 51000 22 8 13 5,5 36 98 (6.17) (6.18) (6.19) (6.20) (6.21) (6.22) (6.23) (6.24) (6.25) (6.26) Çizelge 6.9.1. veri seti minimum maliyetli tedarik planı TEDARİKÇİLER 1 2 3 4 5 0 75000 71000 64000 51000 Maliyete göre bulunan tedarik miktarları tedarikçilerin risk durumuna göre revize edilecektir. Çizelge 6.10.1. veri seti normalize edilmiş risk değerleri TEDARİKÇİ RİSK PROFİL DEĞERLERİ RİSK PROFİL FARKLARI NORMALİZE EDİLMİŞ DEĞERLER Tedarikçi-1 36 36-32=4 4/38=0,105 Tedarikçi-2 50 50-32=18 18/38=0,474 Tedarikçi-3 44 44-32=12 12/38=0,316 Tedarikçi-4 32 0 0 Tedarikçi-5 36 36-32=4 0,105 TOPLAM - 38 1 99 Risk durumuna göre tedarikçilerde kalacak ve transfer edilecek ürün miktarları aşağıda sunulmuştur. Çizelge 6.11. Tedarikçilerde kalacak ve transfer edilecek ürün miktarları TEDARİKÇİ Minimum Normalize Maliyete Transfer Tedarikçide Edilmiş Tedarikçinin Göre Edilecek Kalacak Risk Kalan Planlanan Ürün Ürün Değeri Kapasitesi Alım Miktarı Miktarı (RN,i) Miktarı Tedarikçi-1 0 0,105 0 0 76000 Tedarikçi-2 75000 0,474 35526 39474 17000 Tedarikçi-3 71000 0,316 22421 48579 0 Tedarikçi-4 64000 0 0 64000 0 Tedarikçi-5 51000 0,105 5368 45632 0 (6.27) (6.28) (6.29) (6.30) (6.31) (6.32) (6.33) (6.34) (6.35) (6.36) Modelin çözümü Çizelge 6.12.‘de sunulmuştur. 100 Çizelge 6.12. Optimal çözüm ve revize edilmiş tedarik planı Optimal Çözüm Revize Edilmiş Tedarik Planı t14=0 t31=22421 57947 t54=0 t21=35526 39474 t34=0 t35=0 48579 t24=0 t25=0 64000 t51=0 t23=0 51000 Çizelge 6.13. Riske göre revize edilmiş tedarik planı TEDARİKÇİ MİNİMUM MALİYETLİ TEDARİK PLANI TEDARİKÇİ RİSK PROFİLİ RİSKE GÖRE REVİZE EDİLMİŞ TEDARİK PLANI 1 0 36 57947 2 75000 50 39474 3 71000 44 48579 4 64000 32 64000 5 51000 36 51000 Çizelge 6.13.’deki sonuçlar incelendiğinde daha önce birim satın alma maliyeti yüksek olan Tedarikçi-1’den alım yapılmazken risk profili düşük olduğundan dolayı bu tedarikçiden 57947 adet ürün alındığı, daha önce alım yapılan Tedarikçi-2 ve Tedarikçi-3’ün risk profilleri yüksek olduğundan bu tedarikçilerden risk profilleri oranında ürün kesintisi yapıldığı görülmektedir. Model kapasite kısıtlı olduğundan hem birim satın alma maliyeti, hem de risk profili düşük bir tedarikçiye kapasitesi dolduğu durumda ürün transferi gerçekleştirilememektedir. Modelin çözümü tüm veri setleri için Microsoft Excel© programı ile bir saniyeden daha kısa zamanda gerçekleştirilmiş ve test sonuçları aşağıda sunulmuştur. Çizelge 6.14. Rastsal olarak üretilmiş 1. veri seti ile modelin test sonuçları # Üretici Talebi Tedarikçi Kapasitesi Birim Taşıma Maliyeti Birim Satın Alma Maliyeti Üretici 1 2 3 Tedarikçi Risk Profili Minimum Maliyetli Alım Miktarı Kalan Kapasite Transfer Edilecek Miktar Tedarikçide Kalan Miktar Optimal Çözüm (tij) Nihai Tedarik Planı 1 101000 76000 27 11 12 9,5 36 0 76000 0 0 t14=0 t31=22421 57947 2 87000 92000 23 8 8,5 8 50 75000 17000 35526 39474 t54=0 t21=35526 39474 3 73000 71000 23,5 7,5 12 10 44 71000 0 22421 48579 t34=0 t35=0 48579 4 64000 24,5 9 5,5 7 32 64000 0 0 64000 t24=0 t25=0 64000 5 51000 22 8 13 5,5 36 51000 0 5368 45632 t51=0 t23=0 51000 Optimal Çözüm (tij) Nihai Tedarik Planı Çizelge 6.15. Rastsal olarak üretilmiş 2. veri seti ile modelin test sonuçları # Üretici Talebi Tedarikçi Kapasitesi Birim Satın Alma Maliyeti Birim Taşıma Maliyeti Üretici 1 2 3 Tedarikçi Risk Profili Minimum Maliyetli Alım Miktarı Kalan Kapasite Transfer Edilecek Miktar Tedarikçide Kalan Miktar 1 61000 47000 21,5 5 14 13 48 47000 0 19939 27061 t43=0 t54=16424 27061 2 95000 96000 23,5 6,5 5,5 5,5 38 96000 0 11636 84364 t23=0 t14=19939 91970 3 91000 43000 20 9,5 7 5,5 34 43000 0 0 43000 t53=0 t52=7606 43000 4 48000 27,5 8,5 14,5 13,5 36 0 48000 0 0 t13=0 t12=0 48000 5 76000 25,5 12,5 5 12 47 61000 15000 24030 36970 t24=11636 t15=0 36970 101 102 Çizelge 6.16. Rastsal olarak üretilmiş 3. veri seti ile modelin test sonuçları # Üretici Talebi Tedarikçi Kapasitesi Birim Satın Alma Maliyeti Birim Taşıma Maliyeti Üretici 1 2 3 Tedarikçi Risk Profili Minimum Maliyetli Alım Miktarı Kalan Kapasite Transfer Edilecek Miktar Tedarikçide Kalan Miktar Optimal Çözüm (tij) Nihai Tedarik Planı 1 59000 41000 29 13 13,5 11,5 44 0 41000 0 0 t35=0 t23=0 0 2 105000 47000 23,5 9,5 9,5 11,5 38 47000 0 12086 34914 t45=4914 t13=0 34914 3 86000 84000 21 14 9 5,5 33 84000 0 9600 74400 t25=12086 t24=0 84000 4 93000 24 14 8,5 12 36 93000 0 18600 74400 t15=0 t14=0 88086 5 43000 27 8 14,5 7,5 29 26000 17000 0 26000 t43=0 t12=0 43000 Çizelge 6.17. Rastsal olarak üretilmiş 4. veri seti ile modelin test sonuçları # Üretici Talebi Tedarikçi Kapasitesi Birim Satın Alma Maliyeti Birim Taşıma Maliyeti Üretici 1 2 3 Tedarikçi Risk Profili Minimum Maliyetli Alım Miktarı Kalan Kapasite Transfer Edilecek Miktar Tedarikçide Kalan Miktar Optimal Çözüm (tij) Nihai Tedarik Planı 1 92000 92000 23 12,5 12,5 11,5 42 44000 48000 14300 29700 t32=0 t43=0 29700 2 51000 83000 25 9 11 8 29 83000 0 0 83000 t52=0 t13=0 83000 3 90000 45000 26 11 6,5 13,5 37 45000 0 9000 36000 t42=0 t45=15250 45000 4 61000 26 8 15 7,5 39 61000 0 15250 45750 t12=0 t15=14300 45750 5 54000 28,5 10,5 7,5 10,5 38 0 54000 0 0 t53=0 t14=0 29550 Çizelge 6.18. Rastsal olarak üretilmiş 5. veri seti ile modelin test sonuçları # Üretici Talebi Tedarikçi Kapasitesi Birim Satın Alma Maliyeti Birim Taşıma Maliyeti Üretici 1 2 3 Tedarikçi Risk Profili Minimum Maliyetli Alım Miktarı Kalan Kapasite Transfer Edilecek Miktar Tedarikçide Kalan Miktar Optimal Çözüm (tij) Nihai Tedarik Planı 1 95000 66000 25,5 8 9,5 14,5 42 54000 12000 11423 42577 t13=11423 t41=0 42577 2 44000 54000 24 11,5 12 8,5 43 54000 0 12462 41538 t23=12462 t51=0 41538 3 72000 94000 27 13,5 11,5 10 31 0 94000 0 0 t43=4846 t42=0 53250 4 69000 26,5 10,5 9,5 8,5 45 18000 51000 4846 13154 t53=24519 t52=0 13154 5 85000 24,5 8 9 10 46 85000 0 24519 60481 t21=0 t54=0 60481 Optimal Çözüm (tij) Nihai Tedarik Planı Çizelge 6.19. Rastsal olarak üretilmiş 6. veri seti ile modelin test sonuçları # Üretici Talebi Tedarikçi Kapasitesi Birim Satın Alma Maliyeti Birim Taşıma Maliyeti Üretici 1 2 3 Tedarikçi Risk Profili Minimum Maliyetli Alım Miktarı Kalan Kapasite Transfer Edilecek Miktar Tedarikçide Kalan Miktar 1 81000 50000 20,5 9,5 9 6 31 50000 0 0 50000 t31=0 t23=0 50000 2 92000 99000 28 9 8 7 38 79000 20000 17839 61161 t41=0 t53=0 61161 3 85000 73000 26,5 14 6 10 36 73000 0 11774 61226 t21=0 t24=17839 73000 4 67000 28,5 8,5 9 8,5 36 0 67000 0 0 t51=0 t54=25290 43129 5 56000 22 8 14 13,5 45 56000 0 25290 30710 t43=0 t52=0 30710 103 104 Çizelge 6.20. Rastsal olarak üretilmiş 7. veri seti ile modelin test sonuçları # Üretici Talebi Tedarikçi Kapasitesi Birim Taşıma Maliyeti Birim Satın Alma Maliyeti Üretici 1 2 3 Tedarikçi Risk Profili Minimum Maliyetli Alım Miktarı Kalan Kapasite Transfer Edilecek Miktar Tedarikçide Kalan Miktar Optimal Çözüm (tij) Nihai Tedarik Planı 1 46000 42000 28 10 14 8 35 0 42000 0 0 t14=0 t31=0 37381 2 65000 70000 21,5 11,5 12 11,5 38 70000 0 13333 56667 t24=0 t51=24048 56667 3 109000 43000 30 14 14,5 10,5 40 0 43000 0 0 t34=0 t32=0 0 4 94000 26 7,5 8 8 34 89000 5000 0 89000 t54=5000 t52=0 94000 5 61000 27,5 8 6 9,5 44 61000 0 29048 31952 t21=13333 t53=0 31952 Çizelge 6.21. Rastsal olarak üretilmiş 8. veri seti ile modelin test sonuçları # Üretici Talebi Tedarikçi Kapasitesi Birim Satın Alma Maliyeti Birim Taşıma Maliyeti Üretici 1 2 3 Tedarikçi Risk Profili Minimum Maliyetli Alım Miktarı Kalan Kapasite Transfer Edilecek Miktar Tedarikçide Kalan Miktar Optimal Çözüm (tij) Nihai Tedarik Planı 1 95000 47000 29,5 8,5 13 13 42 0 47000 0 0 T12=0 T31=0 17517 2 74000 92000 24 8,5 13 14 32 61000 31000 0 61000 T42=15793 T51=13655 92000 3 80000 49000 21,5 7 10 7 50 49000 0 15207 33793 T32=15207 T34=0 33793 4 95000 20,5 10 11 5,5 44 95000 0 19655 75345 T52=0 T54=0 75345 5 44000 24,5 8 8 9 50 44000 0 13655 30345 T41=3862 T53=0 30345 Çizelge 6.22. Rastsal olarak üretilmiş 9. veri seti ile modelin test sonuçları # Üretici Talebi Tedarikçi Kapasitesi Birim Satın Alma Maliyeti Birim Taşıma Maliyeti Üretici 1 2 3 Tedarikçi Risk Profili Minimum Maliyetli Alım Miktarı Kalan Kapasite Transfer Edilecek Miktar Tedarikçide Kalan Miktar Optimal Çözüm (tij) Nihai Tedarik Planı 1 105000 82000 27 7 12,5 14,5 37 57000 25000 2478 54522 T12=0 T51=7739 82000 2 47000 88000 21 13 13,5 6,5 36 88000 0 0 88000 T42=0 T31=8348 88000 3 104000 57000 28 9 12,5 5 45 16000 41000 8348 7652 T52=0 T54=0 7652 4 41000 27,5 5 9 11,5 41 41000 0 8913 32087 T32=0 T34=0 32087 5 54000 23,5 6,5 11,5 12 41 54000 0 11739 42261 T41=8913 T35=0 46261 Optimal Çözüm (tij) Nihai Tedarik Planı Çizelge 6.23. Rastsal olarak üretilmiş 10. veri seti ile modelin test sonuçları # Üretici Talebi Tedarikçi Kapasitesi Birim Satın Alma Maliyeti Birim Taşıma Maliyeti Üretici 1 2 3 Tedarikçi Risk Profili Minimum Maliyetli Alım Miktarı Kalan Kapasite Transfer Edilecek Miktar Tedarikçide Kalan Miktar 1 104000 65000 29,5 10,5 8 5,5 29 57000 8000 0 57000 T31=0 T53=4571 65000 2 86000 95000 25,5 9 5,5 7 32 95000 0 10179 84821 T21=0 T43=32143 84821 3 66000 60000 28 9,5 7,5 7,5 31 0 60000 0 0 T51=8000 T52=0 46893 4 60000 29 6,5 8 14 44 60000 0 32143 27857 T41=0 T42=0 27857 5 46000 24 12 11 13,5 37 44000 2000 12571 31429 T23=10179 T45=0 31429 105 106 Test sonuçları incelendiğinde modelin beklenen sonuçları verdiği, ürün transferini amaca uygun olarak gerçekleştirdiği tespit edilmiştir. Günümüzde tek tedarikçi, çok tedarikçi tartışması halen devam etmektedir. Çok tedarikçi, oluşabilecek kesintilere karşı alternatif hareket tarzı ve rekabete dayalı maliyet avantajı sağlarken, yönetimi zorlaştırmakta ve kırtasiye maliyetlerini artırmakta, bazı sektörlerde çok tedarikçi bulma imkânı olmamaktadır. “Tek tedarikçi daha yakın işbirliği ve kontrol imkânı sağlarken, daha riskli ve maliyetli olabilmektedir. Bu sebeple en uygun hareket tarzı tedarikçi sayısını sınırlandırmak ancak çalışılan tedarikçilerle işbirliğini, koordinasyonu ve bilgi akışını en üst düzeye çıkarmaktır” [121]. Bu sebeple bu çalışmada gerçek koşullara uyumlu olarak sınırlı sayıda tedarikçiyi içeren model düşünülmüştür. Buna rağmen model 10 tedarikçi, 5 üretim tesisini içerecek şekilde genişletilmiş ve Microsoft Excel paket programıyla bir saniyen kısa zamanda çözüm elde edilmiştir. Daha önce de ifade edildiği gibi risk azaltıcı tedbirlerin uygulanması kararında etkili olan en önemli faktör uygulanacak tedbirin getireceği maliyettir. Bu maliyet, riskli olay gerçekleştiği durumda meydana gelecek maliyet ile kıyaslanarak uygulanıp uygulanmama kararı verilmektedir. Bu sebeple, önerilen modelin maliyet analizi gerçekleştirilmiştir. Maliyet analizinde ana düşünce ilk aşamada sadece maliyet düşünülerek elde edilen çözümün maliyet değeri ile risk dâhil edilerek revize edilen tedarik planının maliyetinin kıyaslanmasıdır. Bu kıyaslama, daha önce test için kullanılan 10 adet veri setinin maliyet değerleri üzerinden gerçekleştirilmiştir. Tedarikçilerden temin edilen ürün miktarlarında değişiklik olduğundan dolayı toplam taşıma maliyetinde de değişiklik olacaktır ancak bir sonraki aşamada dağıtım kanallarının risk durumu da planlamaya dâhil edileceğinden şimdi gerçekleştirilen maliyet gerçekleştirilmiştir. analizi sadece tedarik maliyeti düşünülerek 107 Çizelge 6.24. Maliyet değerleri VERİ SETİ MİNİMUM MALİYET (Birim) RİSKE GÖRE REVİZE EDİLMİŞ MALİYET (Birim) ARTIŞ MİKTARI ARTIŞ YÜZDESİ (%) 1 6 083 500,00 6 304 078,95 220 578,95 3,6259 2 5 681 999,59 5 865 820,00 183 820,41 3,2351 3 5 802 500,00 5 859 539,50 57 039,50 0,9830 4 5 843 000,00 5 959 775,00 116 775,00 1,9985 5 5 232 500,00 5 350 740,50 118 240,50 2,2597 6 6 403 501,56 6 576 806,45 173 304,89 2,7064 7 5 496 500,00 5 587 688,50 91 188,50 1,6590 8 5 543 000,00 5 739 327,59 196 327,59 3,5419 9 6 231 500,01 6 245 782,61 14 282,60 0,2292 10 6 900 000,00 6 955 589,29 55 589,29 0,8056 Çizelge 6.25. Maliyet değerlerindeki artış yüzdesi için tanımlayıcı istatistik Ortalama 2,10% Standart Hata 0,38% Ortanca 2,13% Standart Sapma 1,19% Örnek Varyans 0,01% Basıklık -125,35% Çarpıklık -17,58% Aralık 3,40% En Büyük 0,23% En Küçük 3,63% Toplam 21,04% Güven Aralığı(95,0%) 1,25 ≤ µ ≤ 2,95 108 Çizelge 6.25.’deki istatistik incelendiğinde ortalama maliyet artışı %2,1 olmuştur. Popülâsyonun ortalama maliyet artışı %95 güven aralığında %1,25 ile %2,95 arasındadır. Bu noktada riskli olaylar meydana gelirse ne kadarlık bir maliyete sebep olacağını hesaplamak çok zordur ancak literatürde araştırılan örnek olaylar incelendiğinde %2’lik bir ortalama maliyet artışı büyük ihtimalle kesintinin sebep olacağı maliyet artışından çok daha düşüktür. Bu küçük maliyet artışı ile üretici firma riskin olumsuz etkilerini azaltabilecektir. İkinci aşama: Dağıtım kanalları risk analizi Maliyete dayalı tedarik planının oluşturulmasında sadece tedarikçi birim satın alma maliyeti değil tedarikçilerden üretim tesislerine gelen dağıtım kanallarının birim taşıma maliyetleri de planlamaya dâhil edilir. Bu düşünceden hareketle tedarik planının oluşturulmasına risk dâhil edildiğinde, tedarikçi risk profili ile birlikte dağıtım kanallarının risk profilinin de tedarik planına yansıtılması gerekir. Tedarikçilerden üretim tesislerine birden fazla dağıtım kanalı olduğundan taşıma maliyeti, tedarikçiden birim satın alma maliyetine eklenemez. Aynı mantıkla dağıtım kanalının risk durumu da tedarikçinin riski gibi düşünülerek tedarikçinin risk profilinedâhil edilemez. Dolayısı ile dağıtım kanallarını ayrı ayrı risk profilleri bulunarak tedarik planının oluşturulmasında kullanılmalıdır. Bir önceki aşamada kullanılan riskli tedarikçiden risksiz tedarikçiye ürün transferi yöntemini dağıtım kanalları için de uygulamak doğru bir yaklaşım tarzı değildir çünkü n kaynak (tedarikçi) ve m hedefe (üretim tesisi) sahip bir şebekenin minimum maliyetli optimal çözümünde kullanılan dağıtım kanalı m+n-1 adet, kullanılmayan dağıtım kanalı m*n-(m+n-1) adettir. Ürün transferi yöntemi kullanıldığı durumda hiç kullanılmayan dağıtım kanalı kullanıma açılacak, bu durum ise çok maliyetli ve gerçeğe aykırı olacaktır. Riski bir dağıtım kanalının tamamen iptal edilerek buradan taşınan ürünün başka bir dağıtım kanalına aktarılması ise üretim tesislerinin talebinin karşılanması kısıdından dolayı mümkün olmayacaktır. 109 Dağıtım kanallarından kaynaklanacak riskli olayların beklenen etkisi finansal olarak (örn. 2 500 000 TL vb.) hesaplandığında amaç fonksiyonuna 0-1 karar değişkeni ile sabit maliyet olarak eklenerek dağıtım kanalının kullanılıp kullanılmayacağı, kullanılırsa her dağıtım kanalından ne kadar ürün taşınacağı doğrusal programlama modeli ile belirlenebilir. Bu noktada diğer bir önemli husus, tedarikçilerde olduğu gibi belirli bir risk profilinin üzerinde değere sahip dağıtım kanalı planlamanın başında terk edilebilir. Örneğin, herhangi bir riskin beklenen etkisi 20 veya 25 değerinde, risk profili 70 ve yukarısında olan dağıtım kanalları doğrudan elimine edilebilir. Beklenen etki tedarikçilerde olduğu gibi niteleyici olarak hesaplandığında, maliyet ile beklenen etki aynı birim cinsinden ifade edilemeyeceğinden yukarıda bahsedilen yöntem kullanılamaz. Bu durumda ulaştırma modeline riskin dâhil edilmesi şu yöntem ile yapılabilir; Minimum maliyet amacına uygun olarak optimum ulaştırma planı hesaplanır. Elde edilen optimum ulaştırma planına göre, kullanılan dağıtım kanallarının risk profilleri toplanarak dağıtım şebekesinin toplam risk değeri elde edilir. Elde edilen minimum maliyet değeri, karar vericinin belirleyeceği miktarlarda artırılarak dağıtım şebekesinin toplam risk değeri karar vericinin belirleyeceği seviyeye kadar indirilir. Bu yöntemle karar vericiye dağıtım kanallarının risk profili ile ulaştırma maliyeti arasında ödünleşim yaparak karar verme sürecinde alternatifler arasından seçim yapma imkânı sunulur. Risk seven yöneticiler tercihlerini maliyetin az olmasından yana kullanırken, risk almayı sevmeyen yöneticiler maliyeti artırıp riski düşürerek daha sağlam (robust) tedarik zinciri yaratmayı hedefleyebilirler. Yöntem için oluşturulmuş doğrusal programlama modeli iki aşamalıdır. Birinci aşamada; ∑ ∑ ∑ (6.37) (6.38) 110 ∑ (6.39) (6.40) yij; i. tedarikçiden j. üretim/montaj tesisine gönderilecek ürün miktarı Tij; i. tedarikçiden j. üretim/montaj tesisine bir birim ürün gönderme maliyeti SRi; i. tedarikçiden revize edilmiş alım miktarı Dj; j. üretim/montaj tesisinin talebi Eş.6.38 (birinci kısıt) tedarikçiden revize edilmiş alım miktarı kısıdı, Eş.6.39 ise üretim tesislerinin talebinin karşılanması kısıdıdır. Bu noktada artık arz ile talep dengeli olduğundan kısıtlar eşitlik halinde yazılmıştır. İkinci aşamadaki model, ilk aşamadaki modelden elde edilen z1 minimum maliyet değeri kullanılarak dağıtım şebekesi toplam riskinin düşürüleceği modeldir. ∑ ∑ (6.41) ∑ ∑ (6.42) ∑ (6.43) ∑ (6.44) (6.45) (6.46) (6.47) Rij; i. tedarikçiden j. üretim tesisine giden dağıtım kanalının risk profili, aij; i. tedarikçiden j. üretim tesisine giden dağıtım kanalının kullanılıp kullanılmama durumu, z1; bir önceki aşamada elde edilen minimum maliyet değeri, d; karar verici tarafından belirlenecek minimum maliyet değerindeki artış miktarı, M; çok büyük bir sayı. Amaç fonksiyonu dağıtım şebekesinin toplam riskini minimize etmektedir. Herhangi bir dağıtım kanalı kullanılıyorsa risk profili toplama dâhil edilecek, 111 kullanılmıyorsa dâhil edilmeyecektir. Eş.6.42 birinci aşamada elde edilen minimum maliyet değerini karar vericinin belirleyeceği “d” miktarında artırarak daha önce bulunan toplam risk değerinin düşürülmesini sağlayacak kısıttır. Eş.6.43 ve Eş.6.44 arz ve talep kısıtlarıdır. Eş.6.45 bir dağıtım kanalından ürün akışı varsa, kanal kullanılıyorsa risk profilinin şebeke toplam risk değerine dâhil edilmesini, ürün akışı yoksa dâhil edilmemesini sağlayan kısıttır. Model, revize edilmiş tedarik planı ve talep verilerine bilgisayarda rastsal olarak üretilmiş dağıtım maliyetleri eklenerek test edilmiş ve sonuçlar aşağıda sunulmuştur. 112 TOPLAM RİSK TOPLAM RİSKİN MALİYETE DUYARLILIĞI 320 310 300 290 280 270 260 250 MALİYET Şekil 6.5. 1’inci veri seti için toplam risk & maliyet grafiği Çizelge 6.26. 1’nci veri seti için minimum maliyetli optimal çözüm TEDARİKÇİLER TOPLAM RİSK: 300 ÜRETİCİLER 1 2 3 1 35947 0 22000 2 16474 23000 0 3 48579 0 0 4 0 64000 0 5 0 0 51000 Çizelge 6.27. 1’nci veri seti için toplam risk 287 birime indirildiğinde elde edilen çözüm TEDARİKÇİLER TOPLAM RİSK: 287 ÜRETİCİLER 1 2 3 1 0 0 57947 2 16474 23000 0 3 48579 0 0 4 0 64000 0 5 35947 0 15053 113 380 370 360 350 340 330 320 310 300 290 280 1540785 1560785 1580785 1600785 1620785 1640785 1660785 1680785 1700785 1720785 1740785 1760785 1780785 1800785 1820785 1840785 1860785 1880785 1900785 1920785 1940785 1960785 1980785 2000785 2020785 2040785 2060785 2080785 TOPLAM RİSK TOPLAM RİSKİN MALİYETE DUYARLILIĞI MALİYET Şekil 6.6. 2’nci veri seti için toplam risk & maliyet grafiği Çizelge 6.28. 2’nci veri seti için minimum maliyetli optimal çözüm TEDARİKÇİLER TOPLAM RİSK: 358 ÜRETİCİLER 1 2 3 1 27060 0 0 2 0 58030 33940 3 0 0 43000 4 33940 0 14060 5 0 36970 0 Çizelge 6.29. 2’nci veri seti için toplam risk 299 birime indirildiğinde elde edilen çözüm TEDARİKÇİLER TOPLAM RİSK: 299 ÜRETİCİLER 1 2 3 1 12030 15030 0 2 970 0 91000 3 0 43000 0 4 48000 0 0 5 0 36970 0 114 TOPLAM RİSKİN MALİYETE DUYARLILIĞI TOPLAM RİSK 260 250 240 230 220 MALİYET Şekil 6.7. 3’üncü veri seti için toplam risk & maliyet grafiği Çizelge 6.30. 3’üncü veri seti için minimum maliyetli optimal çözüm TEDARİKÇİLER TOPLAM RİSK: 256 ÜRETİCİLER 1 2 3 1 0 0 0 2 18000 16915 0 3 0 0 84000 4 0 88085 0 5 41000 0 2000 Çizelge 6.31. 3’üncü veri seti için toplam risk 236 birime indirildiğinde elde edilen çözüm TEDARİKÇİLER TOPLAM RİSK: 236 ÜRETİCİLER 1 2 3 1 0 0 0 2 16000 16915 2000 3 0 0 84000 4 0 88085 0 5 43000 0 0 115 TOPLAM RİSKİN MALİYETE DUYARLILIĞI TOPLAM RİSK 230 225 1979025 1989025 1999025 2009025 2019025 2029025 2039025 2049025 2059025 2069025 2079025 2089025 2099025 2109025 2119025 2129025 2139025 2149025 2159025 2169025 2179025 2189025 2199025 220 MALİYET Şekil 6.8. 4’üncü veri seti için toplam risk & maliyet grafiği Çizelge 6.32. 4’üncü veri seti için minimum maliyetli optimal çözüm TEDARİKÇİLER TOPLAM RİSK: 225 ÜRETİCİLER 1 2 3 1 22700 0 7000 2 0 0 83000 3 0 45000 0 4 45750 0 0 5 23550 6000 0 Çizelge 6.33. 4’üncü veri seti için toplam risk 223 birime indirildiğinde elde edilen çözüm TEDARİKÇİLER TOPLAM RİSK: 223 ÜRETİCİLER 1 2 3 1 29700 0 0 2 0 0 83000 3 0 45000 0 4 39750 6000 0 5 22550 0 7000 116 2297240 2277240 2257240 2237240 2217240 2197240 2177240 2157240 2137240 2117240 2097240 2077240 2057240 2037240 2017240 1997240 1977240 1957240 1937240 1917240 1897240 370 365 360 355 350 345 340 335 330 325 320 315 310 305 300 1877240 TOPLAM RİSK TOPLAM RİSKİN MALİYETE DUYARLILIĞI MALİYET Şekil 6.9. 5’inci veri seti için toplam risk & maliyet grafiği Çizelge 6.34. 5’inci veri seti için minimum maliyetli optimal çözüm TEDARİKÇİLER TOPLAM RİSK: 361 ÜRETİCİLER 1 2 3 1 42577 0 0 2 0 0 41538 3 0 22788 30462 4 0 13154 0 5 52423 8058 0 Çizelge 6.35. 5’inci veri seti için toplam risk 318 birime indirildiğinde elde edilen çözüm TEDARİKÇİLER TOPLAM RİSK: 318 ÜRETİCİLER 1 2 3 1 36981 0 5596 2 41538 0 0 3 0 0 53250 4 0 0 13154 5 16481 44000 0 117 TOPLAM RİSK TOPLAM RİSKİN MALİYETE DUYARLILIĞI 300 295 290 285 280 275 270 265 260 255 250 MALİYET Şekil 6.10. 6’ncı veri seti için toplam risk & maliyet grafiği Çizelge 6.36. 6’ncı veri seti için minimum maliyetli optimal çözüm TEDARİKÇİLER TOPLAM RİSK: 294 ÜRETİCİLER 1 2 3 1 0 0 50000 2 7160 19000 35000 3 0 73000 0 4 43130 0 0 5 30710 0 0 Çizelge 6.37. 6’ncı veri seti için toplam risk 276 birime indirildiğinde elde edilen çözüm TEDARİKÇİLER TOPLAM RİSK: 276 ÜRETİCİLER 1 2 3 1 7160 0 42840 2 0 19000 42160 3 0 73000 0 4 43130 0 0 5 30710 0 0 118 TOPLAM RİSK TOPLAM RİSKİN MALİYETE DUYARLILIĞI 330 325 320 315 310 305 300 295 290 285 280 275 270 265 260 255 250 MALİYET Şekil 6.11. 7’nci veri seti için toplam risk & maliyet grafiği Çizelge 6.38. 7’nci veri seti için minimum maliyetli optimal çözüm TEDARİKÇİLER TOPLAM RİSK: 319 ÜRETİCİLER 1 2 3 1 0 0 37380 2 0 0 56665 3 0 0 0 4 46000 33045 14955 5 0 31955 0 Çizelge 6.39. 7’nci veri seti için toplam risk 272 birime indirildiğinde elde edilen çözüm TEDARİKÇİLER TOPLAM RİSK: 272 ÜRETİCİLER 1 2 3 1 0 0 37380 2 0 0 56665 3 0 0 0 4 29000 65000 0 5 17000 0 14955 119 TOPLAM RİSK TOPLAM RİSKİN MALİYETE DUYARLILIĞI 330 325 320 315 310 305 300 295 290 285 280 275 270 265 260 MALİYET Şekil 6.12. 8’inci veri seti için toplam risk & maliyet grafiği Çizelge 6.40. 8’inci veri seti için minimum maliyetli optimal çözüm TEDARİKÇİLER TOPLAM RİSK: 316 ÜRETİCİLER 1 2 3 1 17515 0 0 2 77485 14515 0 3 0 29140 4655 4 0 0 75345 5 0 30345 0 Çizelge 6.41. 8’inci veri seti için toplam risk 293 birime indirildiğinde elde edilen çözüm TEDARİKÇİLER TOPLAM RİSK: 293 ÜRETİCİLER 1 2 3 1 0 17515 0 2 92000 0 0 3 0 33795 0 4 3000 0 72345 5 0 22690 7655 120 TOPLAM RİSK TOPLAM RİSKİN MALİYETE DUYARLILIĞI 370 360 350 340 330 320 310 300 290 280 270 260 250 MALİYET Şekil 6.13. 9’uncu veri seti için toplam risk & maliyet grafiği Çizelge 6.42. 9’uncu veri seti için minimum maliyetli optimal çözüm TEDARİKÇİLER TOPLAM RİSK: 356 ÜRETİCİLER 1 2 3 1 82000 0 0 2 0 0 88000 3 0 0 7652 4 0 32087 0 5 23000 14913 8348 Çizelge 6.43. 9’uncu veri seti için toplam risk 313 birime indirildiğinde elde edilen çözüm TEDARİKÇİLER TOPLAM RİSK: 313 ÜRETİCİLER 1 2 3 1 82000 0 0 2 0 739 87261 3 0 0 7652 4 23000 0 9087 5 0 46261 0 121 TOPLAM RİSK TOPLAM RİSKİN MALİYETE DUYARLILIĞI 320 315 310 305 300 295 290 285 280 275 270 265 260 MALİYET Şekil 6.14. 10’uncu veri seti için toplam risk & maliyet grafiği Çizelge 6.44. 10’uncu veri seti için minimum maliyetli optimal çözüm TEDARİKÇİLER TOPLAM RİSK: 306 ÜRETİCİLER 1 2 3 1 0 0 65000 2 0 84821 0 3 44714 1179 1000 4 27857 0 0 5 31429 0 0 Çizelge 6.45. 10’uncu veri seti için toplam risk 276 birime indirildiğinde elde edilen çözüm TEDARİKÇİLER TOPLAM RİSK: 276 ÜRETİCİLER 1 2 3 1 0 65000 0 2 0 21000 63820 3 44714 0 2180 4 27857 0 0 5 31429 0 0 122 Grafiklerin tümünde bazı maliyet değerlerinde toplam risk değerinin sıfır olduğu görülmektedir. Bu noktalar çözümsüzlük noktalarıdır. Bazı ara noktalarda gerçekleşen bu çözümsüzlük durumu, modelde 0-1 tamsayılı değişken olmasından kaynaklanmaktadır. Bu model ile karar vericiye sunulan alternatifler ve grafikler, tedarik zinciri risk yönetim sürecine çok büyük katkı sağlamaktadır. Bazı grafiklerde çok küçük bir maliyet artışı ile toplam risk önemli derecede azaltılırken, bazı grafiklerde ise çok büyük maliyet artışlarına rağmen toplam riskte kayda değer bir düşüş gözlenememektedir. Bazı durumlarda optimal çözüm tümüyle değişirken, bazı durumlarda sadece birkaç karar değişkeni temel değişken iken temel olmayan değişken haline gelmektedir. Birinci veri seti için grafik incelendiğinde maliyette %4’lük bir artış ile riskte 13 birimlik bir düşüş elde edilmektedir. Diğer önemli husus, bu noktadan sonra çok fazla maliyet artışına rağmen toplam riskte düşüş gözlenmediğidir. Bu veri seti için y11 değişkeni çözümden çıkmış, yerine y51 değişkeni temel değişken olmuştur. Bazı değişkenlerin değerinde de artış-azalış gözlenmiştir. İkinci veri setinde optimal çözümden itibaren küçük maliyet artışları ile toplam riskin kademeli olarak düştüğü görülmektedir. Karar verici bu ara kademelerden herhangi birisini firmanın stratejisi ile uyumlu olarak seçebilir. 1 670 785 birim maliyet değerinden sonra toplam risk değeri daha fazla düşmediğinden bu noktadan sonra maliyeti artırmak herhangi bir fayda sağlamamaktadır. Bu veri seti için seçilmiş noktada %8,4’lik bir maliyet artışı ile toplam risk 59 birim düşüş göstermiştir. Optimal çözümde üç dağıtım kanalı (karar değişkeni) temel değişken iken temel olmayan değişken haline gelmiştir. Üçüncü veri setinde %1’lik küçük bir maliyet artışı ile toplam riskte 20 birimlik önemli bir düşüş elde edilmiştir. Bu noktadan sonra maliyetin belirli bir noktaya kadar artırılması hiçbir fayda sağlamamaktadır. Dolayısı ile karar verici bu noktada daha önce beşinci tedarikçiden üçüncü üreticiye taşıdığı 2000 birim ürünü ikinci tedarikçiden taşıyarak dağıtım kanalları riskini %8,4 düşürmüş olmaktadır. Dördüncü veri setinde çok önemli bilgiler elde edilmiştir. Çok büyük maliyet artışına rağmen toplam riskte hemen hemen hiçbir düşüş yaşanmamıştır. Bu 123 noktada karar verici dağıtım kanallarından taşınacak miktarlarda değişiklik yapmak yerine dağıtım kanallarının risk profillerini düşürecek risk azaltıcı tedbirlere odaklanmalıdır. Veri seti incelendiğinde bu sonucun sebebi, nispeten daha az maliyetli dağıtım kanallarının aynı zamanda risk profillerinin yüksek oluşudur. Dolayısı ile minimum maliyetle elde edilen çözümde toplam riski düşürmek için deneme yapılan aralığın çok ötesinde maliyet artışı gerektirmektedir. Beşinci veri setinde de karar vericiye çok güzel alternatif karar noktaları önerilmektedir. Belirli noktalarda elde edilen risk düşüşleri, bir miktar aynı kalmakta ve daha sonra tekrar düşüş elde edilmektedir. Üçüncü düşüş noktasından sonra ise artırma sınırına kadar iyileşme yaşanmamaktadır. Seçilen noktada %8’lik maliyet artışına karşılık olarak toplam riskte 43 birimlik (%11) düşüş elde edilmiştir. Altıncı veri setinde ise kısa zamanda düşüş elde edilmiş, sonrasında kayda değer düşüş görülmemiştir. Dolayısı ile karar verici %1’lik maliyet artışı ile 18 birimlik (%6,5) risk düşüşü elde etmiştir. Bu düşüş optimal çözümde bir karar değişkeninin çözüme girmesi ile elde edilmiştir. Yedinci veri setinde de ikinci veri setinde olduğu gibi kademeli alternatif karar noktaları görülmekte, belirli bir noktadan sonra ise belirlenen maliyet sınırına kadar düşüş görülmemektedir. Örneğin, seçilen noktada %7,5’lik maliyet artışına karşılık toplam riskte 47 birimlik (%17) düşüş yaşanmıştır. Optimal çözümde iki temel olmayan değişken çözüme girmiştir. Sekizinci veri setinde toplam riskte kademeli düşüşler görülmektedir. İkinci kırılma noktasından sonra 2 147 340 birim noktasına kadar toplam riskte değişiklik görülmemiş, bu noktadan sonra belirlenen sınırda en düşük noktasına ulaşmıştır. Seçilen noktada %2,5’lik maliyet artışına karşılık 23 birimlik (%7,8) düşüş gözlenmiştir. Bu karar noktasında elde edilen çözümde daha önce kullanılmayan üç dağıtım kanalı kullanıma açılmış, buna mukabil kullanılan üç kanal ise kullanıma kapanmıştır. Dokuzuncu veri setinde elde edilen çözümde %2’lik maliyet artışına karşılık olarak toplam riskte 43 birimlik (%13,7) düşüş elde edilmiş, bu noktadan sonra ise belirlenen sınır içerisinde düşüş olmamıştır. Dolayısı ile karar verici bu küçük maliyet artışı ile toplam dağıtım kanalları riskinde önemli düşüş elde etmiş olur. Bu noktadan sonraki maliyet artışları ise gereksizdir. Onuncu veri setinde 2 093 360 birim noktasına kadar toplam riskte önemli bir düşüş gözlenmemiştir. Bu noktadan sonra hızlı bir 124 düşüş görülmüş ve daha sonra aynı seviyede seyretmiştir. Dolayısı ile %15’lik bir maliyet artışını göze almayan bir karar verici mevcut toplam risk seviyesinde çalışmayı sürdürebilir. Bu maliyet artışına razı olmak, toplam riskte 30 birimlik (%11) düşüş sağlayabilir. Gerek minimum maliyetli optimal çözümler, gerekse toplam risk düşürülmüş çözümler incelendiğinde 2’nci, 3’üncü, 9’uncu ve 10’uncu veri setlerinde bazı dağıtım kanallarından çok az miktarda ürün transferi gerçekleşmektedir. Karar verici belirli bir dağıtım kanalının kullanılması için bir alt sınır belirlerse bu alt sınır her iki modele de yij≤lij kısıdı ilave edilerek sağlanabilir. Ancak bu kısıdın özellikle toplam risk modeline dâhil edilmesi toplam riskte düşüş miktarını da sınırlandıracaktır. Dağıtım kanallarının risk yönetimi için kullanılan modelin maliyet etkinlik analizi, tedarikçilerin risk durumu için ilk aşamada önerilen modelin maliyet etkinlik analizi gibi gerçekleştirilmektedir. Bunun sebebi, dağıtım kanalları modelinde toplam riskin düşürüleceği belirli bir noktanın olmayışı, seviyenin karar verici tarafından belirleniyor olmasıdır. Ancak yukarıda 10 veri seti için yapılan değerlendirmelerde yüzde cinsinden maliyet artışına karşılık toplam riskte yüzde cinsinden meydana gelen düşüş için verilen bilgiler maliyet & risk ödünleşimi ve modelin performansı hakkında bilgiler sağlamaktadır. 125 7. TEDARİK ZİNCİRİ RİSK YÖNETİM SÜRECİNİN OTOMOTİV SEKTÖRÜNDE UYGULAMASI Bu bölüme kadar tedarik zincirinin genel yapısı ve özellikleri hakkında bilgi verilmiştir. Tedarik zincirinin bazı özellikleri tüm sektörler için aynı olsa da bazı özellikleri sektörel farklılıklar gösterebilir. Örneğin, gıda sektöründe temin zamanı ve hız çok önemli iken, kimya sektöründe güvenlik ön plandadır. Yalın üretim stratejisini belirlemiş sektörlerde ise tedarikçilerin plana uygun hareket etmesi hayati öneme haizdir. Bu tezde önerilen model, otomotiv tedarik zinciri üzerinde test edileceğindendolayı öncelikle otomotiv sektörü tedarik zincirinin yapısı hakkında bilgi verilecektir. 7.1. Otomotiv Sektörü Tedarik Zinciri Yapısı “Otomotiv endüstrisi dünyada üretilen çeliğin %15’ini, lastiğin %40’ını, camın %25’ini kullanmaktadır. Aynı zamanda dünyada tüketilen yakıtın %40’ı araçlar tarafından kullanılmaktadır. Otomotiv endüstrisi 1951’den 1972’ye kadar yıllık %5,9 büyüme hızı yaşamış ancak 1973’den sonra petrol krizi ile birlikte 2002 yılına kadar büyüme hızı %1’e kadar düşmüş ve 2003 yılında büyüme durmuştur” [122]. Bu düşüş kısmen petrol krizine bağlansa da asıl sebep gelişmiş ülkelerde pazarın doyum noktasına ulaşmasıydı. Hala araba ve kamyonların %70’den fazlası gelişmiş ülkelerde satılmaktadır. “Günümüzde otomotiv endüstrisi tedarik zinciri dönüşüm sürecindedir. Hemen hemen tüm otomotiv firmaları için tedarik zinciri tahminlere dayalıdır. Araç üreticileri zincirin ilk halkası olan tedarikçilerden alınan hammadde ile son halkası olan müşterilere satılan araç talebini birbirine uydurmalıdır” [123]. “Otomotiv tedarik zinciri genellikle küçük, çok sayıda tedarikçi, az sayıda ancak çok büyük orijinal malzeme üreticisi, çok sayıda satış bayisi ve müşterilerden oluşur” [124]. Şekil 7.1.’de otomotiv tedarik zinciri için malzeme ve bilgi akışı görülmektedir”. 126 Şekil 7.1. Otomotiv tedarik zinciri yapısı [124] Son yüzyılda otomotiv endüstrisi kapasite problemi, artan stok seviyesi ve düşük kârlılıkla mücadele etmek için küreselleşme aşamasındadır. Ürünün pazara sunulmasında ve ürün tasarımında hız çok önem kazanmıştır. Birçok üretici üretim planlarını geleneksel Amerika-Japonya-Avrupa üçlüsünden başka bölgelere genişletme zorluğuyla karşı karşıyadır. Bu değişimler, tedarik zinciri operasyonlarının şirket sınırları ötesine kadar entegre edilmesini zorunlu hale getirmiştir ve bu entegrasyonun sağlanmasında internetin önemi çok büyüktür. Son zamanda ilk kademedeki tedarikçilerin statüsü çok değişiklik göstermiş, geleneksel malzeme tedarikinden öte yeni ürün tasarımı gibi daha karmaşık faaliyetlerden de sorumlu olmuştur. Otomotiv tedarik zinciri montaj hattı üzerine kuruludur. Bu sebeple montaj hattını gecikmelerden veya uyumsuz parçalardan korumak çok önemlidir. Otomotiv sektöründe genel giderler, çalışan giderleri, pazarlama maliyetleri gibi ürünle direkt ilgili maliyetler fazla olduğundan, firmalar kâr etmek için montaj hattını etkin kullanmalıdırlar. Montaj hattındaki aksaklık süresi ve montaj hattından çıkmış bir otomobildeki hatalı parçanın değiştirilmesi çok maliyetlidir. Bu durum ve maliyetler sadece tam zamanında üretim işlemleri için geçerli değildir. Yedek parça eksikliği 127 ve tedarikçilerle olan koordinasyon zafiyeti de bu maliyetin sebeplerindendir. Şekil 7.2.’de tedarikçiler, konsolidasyon merkezi ve üretim tesisi yapısı görülmektedir. Bu yapı otomotiv endüstrisinde yaygın olarak kullanılmakta ve diğer sektörlerde de kullanımı artmaktadır. “Konsolidasyon merkezi tedarikçilerde parçaları alır ve üretim tesisine sevk eder. Bu merkez çoğunlukla üreticiden farklı bir firma tarafından işletilir” [125]. Şekil 7.2. Konsolidasyon merkezi [125] “Otomotiv parçası ithalatçıları binlerce parça ile ilgilenmek durumundadırlar. Fren balataları, tampon vb. parçaların birçoğu aynıdır. Aynı parçalar dünya çapında faaliyet gösteren birden fazla farklı tedarikçiden temin edilmek zorunda da kalınabilir” [126]. Örneğin “BMW firması, ARGE’nin %55’ini, üretimin %25’ini kontrol etmekte ve geri kalan kısmını dışarıdan tedarik etmektedir. Bu durumda eğer tedarikçiler iflastan dolayı parça veya bir sistemi sağlayamaz veya ARGE görevini yerine getiremezse otomotiv şirketi çok ciddi problemlerle karşı karşıya kalır” [127]. “Batı Avrupa otomotiv endüstrisi üzerinde son yapılan araştırmaya göre araba montaj operasyonları minimum stok seviyesi ile yalın olsa da, aynı durum tedarikçi ve müşteri yönündeki işlemler için böyle değildir” [2]. Bununla ilişkili olarak birinci kademe tedarikçiden satış bayilerine kadar tedarik zinciri stok profili Şekil 7.3.’de görülmektedir. Tedarikçiler ya parçaları önceden imal ederek stoklarında tutarlar, 128 ya da esnek ve çizelgelenmiş üretime geçerek parçaları gerekli olduğu zaman üretir ve teslim ederler. Şekil 7.3. Otomotiv tedarik zinciri stok profili [2] Bir otomobil şirketinin geliri doğrudan satışlara bağlıdır ve satışlar da fiyat, tasarım, fonksiyonellik ve kaliteye bağlıdır. Ancak tedarik ve üretim maliyetleri kâr payını etkileyen en önemli etkenlerdir. “Bir otomotiv şirketinin ayakta kalmasını sağlayan en önemli faktör çok küçük farklılıklarla tedarik zinciri özellikleri ve tedarikçilerdir” [125]. Otomotiv tedarik zinciri ile ilgili hemen hemen tüm kaynaklarda tedarikçilerin önemi vurgulanmaktadır. Bununla ilgili olarak Land Rover firmasının yaşadığı olay tedarikçi-orijinal parça üreticisi ilişkisinin önemini göstermektedir. Land Rover, Tata Motor’un yan kuruluşudur ve dünyaca meşhur arazi araçlarını imal eder. Tüm araba üreticilerinde olduğu gibi Land Rover’da aktif olarak tedarikçilerini azaltmış ve UPF-Thompson en çok satan model olan Discovery için tek şase tedarikçisi 129 olmuştur. UPF, yabancı pazarlardan kaynaklı zarar etmiş ve 2001 yılında iflas etmiştir. Land Rover’in yeni bir şase tedarikçisi bulması dokuz ayını alırdı ve bu süre zarfında İngiltere Solihull’de çalışan 1400 çalışanını işten çıkarabilirdi. Bunun da ötesinde tedarikçilerle çalışan 10000 kişi işini kaybedebilirdi. KPMG firması, UPF firmasını satın alacaktı ve Land Rover firmasından şase tedariki için 35 milyon Sterlin talep etmişti. Land Rover, isteğin hukuki olmadığını iddia ederek bu parayı ödemeyi reddetti. Sonuç olarak, Land Rover firması UPF firmasının borçlarından 10-20 milyon Sterlinini ödedi ve firmanın aktif olarak kontrolünü üstlendi. Bu durum şase tedarikinin sürekliliğini sağladı ve Land Rover’ın uzun vadeli planlarını gözden geçirmesine sebep oldu [20]. Bir otomobilin hammadde olarak tedarikinden satış bayiine kadar geçirdiği aşamalar hakkında fikir edinmek için Audi’nin bir fabrikasındaki süreç incelenmiştir. Otomotiv tedarik zincirinin yapısı firmalar arasında küçük farklılıklar gösterdiğinden bu inceleme bize genel bir fikir verecektir. Audi A6, A8 ve R8’in Neckarsulm Almanya’daki fabrikasında 4500’den fazla insan çalışmaktadır. Bu 4500 kişiden ortalama 120’si üretim bandında görev yapmaktadır. Bir işgününde 20 adet R8 üretilebilmektedir. Üretim bandı daha çok robotlardan oluşsa da makinelere nispeten daha esnek olmaları, daha dar alanlarda çalışabilmeleri ve daha fazla çeşitte iş yapabilmeleri sebebiyle işçilerle üretim yapmak daha verimlidir. Fabrika gövde işlerinin yapıldığı bölüm, boya bölümü ve montaj hattından oluşmaktadır. Otomobilin ilk yolculuğu 6000 km uzaklıktaki alüminyum fabrikasında başlar. Bunun sebebi bu fabrikada üretilen otomobilin gövdesinin tamamen alüminyumdan oluşmasıdır. Bu alüminyum fabrikası başka otomobil şirketlerinin de tedarikçisi durumundadır. İkinci kademe tedarikçi konumundaki bu alüminyum üreticisi ıstampalanmaları ve şekillendirilmeleri için, ürettiği alüminyum bobinleri başka bir tedarikçiye gönderir. Aracın panellerine bu birinci kademe tedarikçide şekil verilmektedir. Otomobilin motoru ise Macaristan’da üretilmekte ve Almanya’da test edilmektedir. Motor, testi geçtikten sonra montaj bandına sevk edilir. Otomobilin gövdesinin üretimi için büyük bir bölümü elle yerleştirilecek olan 5000’in üzerinde parça gerekir. İlk aşamada aracın şasesi ve gövde bölümü 130 üretilir. Daha sonra, üretilen gövde boya atölyesine sevk edilir. İnsanlara göre hem daha hızlı, hem de boya israfını azalttıklarından dolayı gövdenin dışını boyamak için boya atölyesinde robotlar kullanılmaktadır. Boya işleminde kullanılan enerji, tüm üretimde kullanılan enerjinin %70’ini oluşturur. Boyanan araç montaj hattındaki 14 istasyondan geçirilir. Orta sınıf bir aracın montaj hattında daha çok robotlar kullanılır ve hattan geçişi ortalama iki dakika sürer. Bu fabrikada olduğu gibi lüks arabaların üretildiği montaj hatlarında ise tek bir aracın 14 istasyonun tamamından geçerek montaj hattını terk etmesi 30 dakika sürmekte ve hattın büyük bölümünde robot yerine insan kullanılmaktadır. Otomobilin alüminyum olarak tedarikinden test sürüşüne çıkışı arasında sekiz gün geçmektedir [128]. Otomotiv şirketleri maliyetleri düşürmeleri, çıktıları artırmaları, kaliteyi artırmaları, daha sık teslimat yapmaları için sürekli tedarikçiler üzerinde baskı uygularlar. Tedarikçiler ise stratejik bir ortak olarak pazarda meydana gelen değişimlere hızlı reaksiyon göstermelidirler çünkü otomobil üreticileri ürün geliştirme, tedarik ve planlama gibi sorumlulukları zamanla onlara devretmektedirler. Tedarikçiler de dolayısı ile kendilerinden istenen tasarımı, kaliteyi, hizmeti ve fiyatı sunmak zorunda kalmışlardır. Günümüzde otomotiv şirketlerinin rekabet gücü, tedarik zinciri unsurlarının duyarlılığı ve esnekliğinden oldukça etkilenmektedir. Tedarik zincirinin bu karmaşa ile baş edebilmek için birbiri ile uyumlu kabiliyetlere ve gerçek zamanlı bilgi paylaşımına ihtiyacı vardır. Risk analizi bölümünde otomotiv tedarik zincirine özgü riskler hakkında detaylı bilgi sunulacaktır. 7.2. Otomotiv Endüstrisinde Yaygın Riskler TZ riskleri bölümünde bahsedilen risklerin hepsi otomotiv TZ için de geçerlidir. Ancak otomotiv tedarik zinciri montaj hattına aşırı derecede bağlı olduğundan ve son dönemde yalın üretim, tam zamanında üretim, tam zamanında tedarik gibi kavramlar önemini artırdığından bu risklerden bazıları otomotiv TZ’de daha fazla hissedilmektedir. Otomotiv firmaları yalın TZ oluşturmak için JIT (Just in Time) ve JIS (Just in Sequence) kavramını benimsemişlerdir. Yalın TZ eğilimi düşük stok seviyesine, bu 131 da müşteri ve tedarikçilerle yakın işbirliğine sebep olmuştur. Ancak düşük stok seviyesi TZ esnekliğini azaltmış ve TZ’yi risklere karşı daha hassas hale getirmiştir. Örneğin, “11 Eylül terör saldırılarından sonra Ford ve Toyota yabancı ülkelerdeki tedarikçilerden gelen parçaların gecikmesinden dolayı ABD içindeki tesislerinde üretimi durdurmak zorunda kalmıştır” [129]. Kalite sorunlarından dolayı geciken teslimatlar, tedarikçinin iflası gibi riskler otomotiv TZ’nin sıklıkla karşılaştığı olaylardır. Bununla ilgili çarpıcı bir örnek Alman yedek parça üreticisi Robert Bosch’dur. Robert Bosch 2005 yılının başlarında üreticilere arızalı dizel yakıt pompası vermiştir. Ancak yapılan araştırma neticesinde hatanın Bosch firmasının da tedarikçisi olduğu ikinci kademe bir tedarikçiden kaynaklandığı anlaşılmıştır. Ancak sonuç olarak bu olaydan tüm TZ aktörleri etkilenmiştir. Thun ve Hoenig, yaptıkları araştırmada otomotiv TZ risklerini tanımlamışlardır (Şekil 7.4.). Buna göre “tedarikçi kalite problemi en kritik husustur. Tedarikçi iflası ve bilgi sistemleri riskleri ise kalite riskinin ardından gelmektedir. Yüksek olasılıkdüşük etki grubunda ise artan hammadde fiyatları, müşteri talebi değişiklikleri ve dağıtım kanalı kesintileri bulunmaktadır” [4]. 132 Şekil 7.4. Otomotiv tedarik zinciri riskleri [4] “Üretim süreci tedarikçilere dayandığından araba üreticileri için tedarikçilerin finansal yetersizliği çok önemli bir konu haline gelmiştir” [130]. “Tedarikçi kaynaklı riskler üretimin durmasına, ürün tasarımına ve ticarileştirme hedeflerinde başarısızlığa ve dolayısıyla önemli finansal zararlara sebep olur” [3]. “2009 yılında ABD’de firma başarısızlık oranı çok artmıştır” [131]. “Birçok otomotiv tedarikçisinin finansal durumu kötüleşmiş ve önceki yıllara oranla daha fazla büyük çapta otomotiv tedarikçisi iflas etmiştir” [132]. “Automotive News dergisi Kuzey Amerika’daki otomotiv parçası üreticilerinin % 38’inin mali tehlikede olduğunu ve iki sene içerisinde iflas ile karşı karşıya kalabileceklerini belirtmiştir. Bir değerlendirme şirketi olan Moody, Kuzey Amerika, Avrupa ve Asya’daki 54 otomotiv tedarikçisini değerlendirmiş ve %33’üne yatırım derecesi, % 67’sine ise 133 spekülatif derecesi vermiştir. Aynı raporda tedarikçilerin % 11’inin pozitif, % 59’unun durağan, % 30’unun negatif durumda olduğu belirtilmiştir” [131]. Bu bölümde belirtilmiş riskler TZRY sürecinin ilk aşaması olan risk tanımlama safhasında kullanılmaktadır. 7.3. Uygulama Otomotiv fabrikalarının odak noktası montaj hattıdır. Tedarik zinciri içindeki tüm faaliyetler montaj hattının kesintiye uğramadan, aksaksız şekilde çalışması için planlanır ve çizelgelenir. Bununla birlikte otomotiv sektörü çok fazla tedarikçi ile çalışma özelliğini taşımaktadır. Tedarikçilerden tedarik edilen binlerce parça, yarı mamül montaj hatlarında bir araya getirilmektedir. Bu parçalar yurt içi, yurt dışı, aynı kıta, farklı kıta olmak üzere çok farklı yelpazedeki tedarikçilerden tedarik edilmektedir. Önceki bölümlerde de ifade edildiği üzere riskli bir olayın gerçekleşmesi sonucunda yaşanan kesinti, otomotiv firmalarında telafisi mümkün olmayan etkilere sebep olmaktadır. Bu sebeplerden dolayı tedarik zincirinde risk analizi konusu çoğunlukla otomotiv sektöründe uygulama alanı bulmuş, inceleme sahası haline gelmiştir. Bu tezde önerilen model Ankara’da faaliyet gösteren bir otomotiv firmasından elde edilen veriler ile test edilmiştir. Otomotiv firması otobüs üretmekte olup araçları yurt içine ve yurt dışında birçok ülkeye pazarlamaktadır. Firmanın satın almakta olduğu değişik malzemeler için toplamda 900 tedarikçisi olup bunların yaklaşık %70’i uluslar arası, %30’u ise ulusal tedarikçilerdir. Ürünlerin fabrikaya taşınmasında yaklaşık %80 oranında çok modlu taşımacılık, %20 karayolu, %2 havayolu ve %2 demiryolu ulaşımı kullanılmaktadır. Gerek kontrol ve gerekse güvenlik maksatlarıyla araçlarda iç kamera sistemi kullanılmaktadır. Bu sistem araçlarda standart olarak sunulmayıp müşteri talebi doğrultusunda takılmaktadır. Kameralar yurt dışından, aynı ülkedeki üç farklı 134 tedarikçiden tedarik edilmektedir. Fabrikanın yıllık ortalama kamera ihtiyacı 650 adettir. Kameraların; %70’i (455 adet) A firmasından, %20’si (130 adet) B firmasından, %10’u (65 adet) C firmasından tedarik edilmektedir. Şekil 7.5.İç kamera sistemi tedarik şebekesi Kameraların A firmasından tedarik maliyeti 360 Euro, B firmasından tedarik maliyeti 10 Euro, C firmasından tedarik maliyeti 450 Euro’dur. Tedarikçilerin üçünün de kapasite kısıdı olup A firmasının yıllık 600 adet, B firmasının yıllık 250 adet ve C firmasının yıllık 100 adettir. Risk tanımlama Risk tanımlaması safhasında öncelikle literatürde otomotiv sektörüne özgü olarak tanımlanmış risklerin listesi yapılmıştır. Daha sonra firmada görev yapan lojistik ve satın alma yöneticileri ile görüşülerek hazırlanan bu listeye son şekli verilmiştir. Çalışanlar tarafından hazırlanan listenin çok detaylı olduğu, gerçek hayatta yaşadıkları riskleri içerdiği ifade edilmiştir. Risk tanımlaması için kullanılan liste Çizelge 7.1.‘de sunulmuştur. 135 Çizelge 7.1. Otomotiv firması için risk tanımları RİSK TANIMI 1 Tedarikçi kalite problemleri 14 Petrol krizleri 2 Talepteki değişime uyum 15 Artan gümrük vergileri 3 Artan hammadde fiyatları 16 Doğal afetler 4 Tedarikçi iflası 17 Savaş 5 Tedarikçi kapasite riski 18 Terörist saldırılar 6 Makine arızaları 19 Kötü hava şartları 7 Dağıtım kanalı kesintileri 20 Salgın hastalıklar 8 Bilgi sistemlerinde aksaklık (enformasyon riski) 21 Çatışma ve politik huzursuzluk 9 Kaza (yangın vb.) 22 Ürün fiyatında dalgalanma 10 Grev, lokavt vb. endüstriyel hareketler 23 Gümrük gecikmeleri 11 Taşıma aksaklığı 24 Kur dalgalanmaları (farkı) 12 İthalat/ihracat sınırlamaları 25 Yalın işlemler 13 Teknolojik değişiklikler Risk etkisinin belirlenmesi Önceki bölümlerde otomotiv tedarik zincirinin özellikleri ve riskleri açıklanmıştı. Otomotiv sektörüne ait tedarik zinciri şebekesi montaj hattının hızına göre ayarlanmak zorundadır ve sektörde tam zamanında üretim felsefesi benimsenmiştir. Durum böyle olunca bir kesintinin sonucu çok ağır olmaktadır. “Zincir üzerindeki herhangi bir kesinti tüm operasyonu tehdit edeceğinden dolayı tedarik edilen parçalar istenilen yerde ve zamanda aksaksız olarak hazır bulundurulmalıdırlar” [125]. Bu yüzden otomotiv sektöründe yöneticiler kendilerini riske karşı daha fazla korumalı ve daha tedbirli olmalıdırlar. Bu sebeple bu çalışmada riskin otomotiv tedarik zinciri üzerindeki etkileri niteleyici olarak 136 kategorize edilirken kategori parametreleri zincirin hassasiyetini yansıtacak şekilde tanımlanmıştır. Kategoriler tanımlanırken otomotiv endüstrisinin yapısı ile ilgili literatür incelenmiş [4,20,70,127,133, 134,135] ve otomotiv firmalarının karşılaştıkları risklerle ilgili örnek olaylar analiz edilerek, etki ve olasılık değerleri ile ilgili ön çalışma yapılmıştır. Daha sonra otomotiv fabrikasında görev yapan lojistik yöneticileri ve satın alma yöneticileri ile görüşme yapılarak bu değerlerin nihai tanımlaması yapılmıştır (Çizelge7.2.). Çizelge 7.2. Otomotiv sektörü için etki kategorileri RİSK SONUCU ZARAR DERECESİ AÇIKLAMA RİSK ZARAR İNDEKSİ Yıkımsal Tesisin 1 Hafta Süreyle Üretimi Durdurması 5 Tehlikeli Tesisin 2-3 Gün Süreyle Üretimi Durdurması 4 Üretim Sürecinin 3-5 Gün Süreyle Yavaşlaması 3 Hizmet Seviyesinin Azalması 2 Yeterli Stok Seviyesinden Dolayı Hizmet Seviyesinin Etkilenmemesi 1 Makul Az İhmal Edilebilir Etki tablosu incelendiğinde günümüz üretim sürecinde zaman faktörünün ne kadar önemli olduğu, bir hafta süreyle üretim durdurulmasının yıkımsal olarak tanımlandığı görülmektedir. Risk olasılığının belirlenmesi Bu çalışmada, riskin olasılığı ile ilgili tanımlamalar aynı otomotiv firmasında görev yapan yöneticiler ile yapılan görüşmeler ve riskin etkisi bölümünde belirtilen kaynaklardan faydalanarak Çizelge7.3.’deki gibi tanımlanmıştır. 137 Çizelge 7.3. Otomotiv sektörü için olasılık kategorileri RİSK OLASILIK KATEGORİLERİ AÇIKLAMA RİSK OLASILIK İNDEKSİ Çok sık Haftada en az 1 kez 5 Sık Ayda 1-2 kez 4 Ara sıra 6 ayda 1-2 kez 3 Nadiren Yılda 1 kez 2 Çok seyrek 2 yıl ve üstünde 1 kez 1 Görüldüğü gibi bu tanımlamadaki zaman değerleri, Tummala ve Schoenherr’in tedarik zinciri riskleri için yapmış oldukları tanımlamadaki zaman değerlerine göre çok daha dardır. Bunun sebebi otomotiv sektörünün üretim ve tedarikte tam zamanında (JIT) ve tam sırasında (JIS) felsefelerini benimsemiş olmalarından kaynaklanmaktadır. BMW lojistik planlama müdürü, “Biz siparişe göre üretim yaptığımızdan ve otomobillerde konfigürasyon çeşitliliği her geçen gün arttığından dolayı tesislerimizde tam sırasında (JIS) tedarik stratejisini kullanmaktayız. JIS ve JIT’ı stoklarımızı azaltmak maksadıyla kullanıyoruz. Tedarik hacminin yaklaşık %75’i JIT ve JIS ile karşılanmakta ve bunun da %90’ı JIS, %10’u JIT’dan oluşmaktadır” şeklinde ifade etmiştir [136]. Tabii ki tam zamanında ve tam sırasında felsefelerinin faydalarının yanında en büyük dezavantajı riskler karşı çok hassas sistemler olmalarıdır. Dolayısı ile otomotiv sektörü, gerek riskin etkisi ve gerekse riskin olasılığı ile ilgili tanımlamalarını çok daha daraltılmış şekilde yapmaktadırlar. 138 Riskin beklenen etkisinin hesaplanması Bu tezde risk şiddetinin hesaplanmasında daha önceki bölümlerde tanımlaması yapılmış olasılık ve etki kategorileri kullanılarak olasılık-etki matrisi kullanılmıştır (Çizelge7.4.). Çizelge 7.4. Olasılık-Etki matrisi Risk Zarar İndeksi Risk Olasılık İndeksi 2 yıl ve üstünde 1 kez Hizmet düzeyinin azalması Üretim sürecinin 35 gün süreyle yavaşlaması Tesisin 2-3 gün süreyle üretimi durdurması Tesisin 1 hafta Süreyle üretimi durdurması (1) (2) (3) (4) (5) 1 2 3 4 5 2 4 6 8 10 3 6 9 12 15 4 8 12 16 20 5 10 15 20 25 Yeterli stok seviyesinden dolayı hizmet düzeyinin etkilenmemesi (1) Yılda 1 kez (2) 6 ayda 1-2 kez (3) Ayda 12 kez (4) Haftada en az 1 kez (5) Otomotiv firmasının lojistik ve satın alma yöneticileri ile görüşme yapılarak Çizelge 7.2. ve Çizelge 7.3.’de tanımlanan kategoriler kullanılarak tedarikçilerin risk 139 ölçümü gerçekleştirilmiştir. Gerçekleştirilen risk ölçüm değerleri Çizelge 7.5.‘de sunulmuştur. Çizelge 7.5. Tedarikçi risk ölçüm ve profil değerleri BEKLENEN ZARAR RİSK ZARAR İNDEKSİ RİSK OLASILIK İNDEKSİ BEKLENEN ZARAR RİSK ZARAR İNDEKSİ RİSK OLASILIK İNDEKSİ BEKLENEN ZARAR TEDARİKÇİ-3 RİSK OLASILIK İNDEKSİ TEDARİKÇİ-2 RİSK ZARAR İNDEKSİ TEDARİKÇİ-1 Tedarikçi kalite problemleri 3 2 6 3 4 12 3 1 3 Talepteki değişime uyum 3 3 9 3 2 6 3 2 6 Artan hammadde fiyatları 1 2 2 1 2 2 2 2 4 Tedarikçi iflası 4 1 4 4 1 4 4 1 4 Tedarikçi kapasite riski 3 1 3 3 2 6 3 3 9 Makine arızaları 3 3 9 3 2 6 3 1 3 Dağıtım kanalı kesintileri 3 2 6 3 2 6 3 2 6 Bilgi sistemlerinde aksaklık (enformasyon riski) 1 1 1 1 3 3 1 1 1 Kaza (yangın vb.) 1 1 1 1 1 1 1 1 1 Grev, lokavt vb. endüstriyel hareketler 1 2 2 1 2 2 1 2 2 Taşıma aksaklığı 3 2 6 3 2 6 3 2 6 İthalat/ihracat sınırlamaları 2 2 4 2 2 4 2 2 4 Teknolojik değişiklikler 1 1 1 1 1 1 1 3 3 Petrol krizleri 1 1 1 1 1 1 1 1 1 Artan gümrük vergileri 1 1 1 1 1 1 1 1 1 Doğal afetler 3 1 3 3 1 3 3 1 3 RİSK TANIMI 140 Çizelge 7.5. (devam) Tedarikçi risk ölçüm ve profil değerleri Savaş 3 1 3 3 1 3 3 1 3 Terörist saldırılar 2 1 2 2 1 2 2 1 2 Kötü hava şartları 2 1 2 2 1 2 2 1 2 Salgın hastalıklar 1 1 1 1 1 1 1 1 1 Çatışma ve politik huzursuzluk 1 1 1 1 1 1 1 1 1 Ürün fiyatında dalgalanma 1 1 1 1 2 2 1 2 2 Gümrük gecikmeleri 2 3 6 2 3 6 2 3 6 Kur dalgalanmaları (farkı) 1 1 1 1 1 1 1 1 1 Yalın işlemler 2 1 2 2 1 2 2 1 2 Uygulamada risk analizi gerçekleştirilen tedarikçilerin üçü de aynı ülkede olduklarından gümrük gecikmeleri, kur dalgalanmaları, savaş vb. risk ölçüm değerleri aynı bulunmuştur. İç kameralar ithal edilen diğer parçalarla birleştirilerek aynı taşıma aracı ile aynı dağıtım kanalından tedarik edildiğinden dolayı dağıtım kanalı ve taşıma ile ilgili risk ölçüm değerleri de her üç tedarikçi için aynı bulunmuştur. Risk değerlendirme Lojistik ve satın alma yöneticileri ile yapılan görüşme neticesinde firmanın risk kriteri ve risk değerlendirme kategorileri aşağıdaki şekilde tespit edilmiştir. Çizelge 7.6. Risk değerlendirme kategorileri RİSK İNDEKSİ 1–2 3–4–5 AÇIKLAMA İncelemeye gerek kalmadan kabul edilebilir, göz ardı edilebilir Kabul edilebilir ancak yönetim tarafından takip edilmeli ve incelenmelidir 141 Çizelge 7.6. (devam) Risk değerlendirme kategorileri 6–8–9– 10 – 12 – 15 İstenmez, dikkatle incelenmeli ve tedbir alınmalıdır 16 – 20 – 25 Kabul edilemez Çizelge 7.6.’ya göre 1 ve 2 değerine sahip riskler için herhangi bir işlem yapmaya gerek görülmemiştir. 3, 4 ve 5 değerine sahip riskler kabul edilebilir ancak bu değerler gerek olasılık ve gerekse etki yönünden istenmeyen duruma yakın olduklarından, yine de takip ve kontrol edilmelidirler. 8-15 dâhil aradaki tüm değerlere sahip riskler, firmanın belirlediği risk kriterinin üzerinde olduklarından dolayı istenmez, dikkatle incelenmeli ve tedbir alınmalıdır. 16, 20 ve 25 değerine sahip riskler ise herhangi bir risk azaltıcı strateji ile üstesinden gelinemeyecek, çok fazla maliyete ve/veya zarara sebep olan risklerdir. Dolayısı ile bu değere sahip bir riskin bulunduğu ortamdan uzaklaşmak veya riski transfer etmek gerekir. Örneğin, bir üretim firması için bir tedarikçinin iflas etme riski 16, 20 veya 25 çıkmış ise bu tedarikçi ile çalışmaktan vazgeçmek en rasyonel hareket tarzı olacaktır. Çizelge15’deki değerler incelendiğinde kabul edilebilir son noktanın 5 risk indeksi olduğu, bu değerden sonra tedbir almak gerektiği görülmektedir. Bu risk değerlendirme kategorileri doğrultusunda tedarikçilerin risk profilleri Çizelge 7.7.’de görüldüğü şekilde hesaplanmıştır. Çizelge 7.7. Risk değerlendirme ve tedarikçi risk profilleri TEDARİKÇİ-1 TEDARİKÇİ-2 TEDARİKÇİ-3 RİSK TANIMI BEKLENEN ZARAR BEKLENEN ZARAR BEKLENEN ZARAR Tedarikçi kalite problemleri 6 12 3 Talepteki değişime uyum 9 6 6 Artan hammadde fiyatları 2 2 4 Tedarikçi iflası 4 4 4 142 Çizelge 7.7. (devam) Risk değerlendirme ve tedarikçi risk profilleri Tedarikçi kapasite riski 3 6 9 Makine arızaları 9 6 3 Dağıtım kanalı kesintileri 6 6 6 Bilgi sistemlerinde aksaklık (enformasyon riski) 1 3 1 Kaza (yangın vb.) 1 1 1 Grev, lokavt vb. endüstriyel hareketler 2 2 2 Taşıma aksaklığı 6 6 6 İthalat/ihracat sınırlamaları 4 4 4 Teknolojik değişiklikler 1 1 3 Petrol krizleri 1 1 1 Artan gümrük vergileri 1 1 1 Doğal afetler 3 3 3 Savaş 3 3 3 Terörist saldırılar 2 2 2 Kötü hava şartları 2 2 2 Salgın hastalıklar 1 1 1 Çatışma ve politik huzursuzluk 1 1 1 Ürün fiyatında dalgalanma 1 2 2 Gümrük gecikmeleri 6 6 6 Kur dalgalanmaları (farkı) 1 1 1 Yalın işlemler 2 2 2 RİSK PROFİLİ 42 48 33 143 Risk değerlendirme sonucunda 48 indeks puanı ile Tedarikçi-2 en riskli tedarikçi, 33 indeks puanı ile Tedarikçi-3 en az riskli tedarikçidir. Risk azaltıcı stratejinin uygulanması Her bir tedarikçiden ne miktarda kamera alındığı hâlihazırda bilindiğinden dolayı tezde önerilen modelin ilk aşaması olan minimum maliyetli tedarik planının elde edilmesi işlemlerine gerek yoktur. İkinci aşamada mevcut tedarik miktarları tedarikçilerin risk profillerine göre revize edilecektir. Bunun için öncelikle normalize edilmiş değerler Çizelge 7.8.’de sunulmuştur. Çizelge 7.8. Normalize edilmiş risk profil değerleri EN RİSKSİZ TEDARİKÇİYE GÖRE RİSK PROFİLİ RİSK PROFİL FARKLARI NORMALİZE EDİLMİŞ DEĞERLER A 42 9 0,375 B 48 15 0,625 C 33 0 0 Çizelge 7.8.’deki normalize edilmiş değerler kullanılarak riskli tedarikçiden nispeten risksiz tedarikçilere ne miktarda ürün transfer edileceği Çizelge 7.9.’da sunulmuştur. Çizelge 7.9. Tedarikçilerden transfer edilecek ürün miktarı TRANSFER EDİLECEK TEDARİKÇİDE KALACAK MİKTAR MİKTAR A 455*0,375=170 285 B 130*0,625=81 49 C 0 65 144 Riskli tedarikçiden nispeten risksiz tedarikçiye ürün transferini gerçekleştirmek için hazırlanan şebeke Şekil 7.6.’da sunulmuştur. Şekil 7.6.İç kameratransfer şebekesi Şebekenin ürün transfer modeli; (7.1) (7.2) (7.3) (7.4) (7.5) Modelin optimal çözümü; XAC = 0 XBC = 35 XBA = 46 bulunmuştur. Riske göre revize edilmiş tedarik planı Çizelge 7.10.’da sunulmuştur. 145 Çizelge 7.10. Riske göre revize edilmiş tedarik planı ÖNCEKİ TEDARİK MİKTARI YENİ TEDARİK MİKTARI A 455 501 B 130 49 C 65 100 TOPLAM 650 650 Bu sonuçlara göre en riskli tedarikçiden daha önce 130 adet kamera alınıyorken yeni plana göre 49 adet kamera alınmaktadır. Alımı iptal edilen 81 kameranın 35 tanesi öncelikle en risksiz tedarikçi olan Tedarikçi-3’den tedarik edilmekte, onun kapasitesi 100 kamera olduğundan dolayı geri kalan 46 kamera ise en risksiz ikinci tedarikçi olan Tedarikçi-2’den tedarik edilmektedir. Alım miktarları tedarikçinin risk profili ile ağırlıklandırılarak otomotiv firmasının bu tedarik işleminde toplam riskte ne kadarlık bir düşüş elde ettiği Çizelge 7.11.’de hesaplanmıştır. Çizelge 7.11. Önerilen model ile toplam riskte elde edilen düşüş miktarı ÖNCEKİ TEDARİK MİKTARI RİSKE GÖRE REVİZE EDİLMİŞ TEDARİK MİKTARI A 455*42=19110 501*42=21042 B 130*48=21840 49*48=2352 C 65*33=15015 100*33=3300 TOPLAM 55965 birim 26694 birim Çizelge 7.11.’de görüldüğü gibi risk ağırlıklı alım miktarı değerinde yarıya yakın düşüş elde edilmiştir. 146 Daha önce de ifade edildiği gibi her üç tedarikçi de aynı ülkede bulunmakta ve kameraların tümü tedarik edilen diğer ürünlerle birlikte aynı taşıma vasıtası ile aynı yoldan üretim tesisine gelmektedir. Bu sebepten dolayı modelin dağıtım kanalları risk analizi ile ilgili bölümü gerçekleştirilememiştir. Tedarikçilerin farklı ülkelerde olması veya aynı ülkede olsa bile farklı dağıtım kanallarını kullanarak üreticiye gelmesi durumunda dağıtım kanallarının risk analizi ve önerilen model 5’inci Bölümde açıklandığı şekilde gerçekleştirilebilir. 147 8. SONUÇ VE ÖNERİLER Tedarik zinciri günümüzde firmalar açısından bir kuvvet çarpanı ve rekabet unsuru haline gelmiştir. Gelişen teknolojik imkânlar, müşteri beklentilerinin artması, ürün ömürlerinin kısalması vb. sebepler dolayısıyla her alanda olduğu gibi endüstri alanında da hız önem kazanmıştır. Düşük maliyetle çalışmak, kaliteli hizmet ve ürün sunmak ve aynı zamanda da pazarın hızına ayak uydurabilmek için tedarik zincirlerinin son derece etkin ve verimli tasarlanması gereklidir. Son 20-30 yılda teknoloji, özellikle telekomünikasyon teknolojisi baş döndüren bir hızla gelişmiştir. Buna paralel olarak fiziksel olarak uzak olan mesafeler zamansal olarak giderek kısalmıştır. Daha önceleri Amerika kıtası ile uzak doğu arasında 3-5 gün arasında yapılan yazışma ve haberleşmeler günümüzde saat, hatta dakikalar mertebesine inmiştir. Havacılık ve denizcilik sektörünün de gelişmesi ile birlikte geçmişte uzun olan temin zamanı günümüzde oldukça kısalmıştır. Tüm bu olumlu gelişmeler firmaları farklı pazarların sunduğu imkânlardan faydalanmaya, kıtalararası ticarete ve küreselleşmeye sevk etmiştir. Küreselleşme, gelişen optimizasyon teknikleri, yeni üretim stratejileri vb. olanaklar tedarik zincirlerinin daha etkin kullanılmasına ve katma değerinin artmasına yol açmış olsa da ciddi olumsuzlukları da beraberinde getirmiştir. Bu olumsuzlukların en başında meydana gelen bir aksaklık ve kesinti durumunda tedarik zincirlerinin çok fazla etkilenmesi gelmektedir. Yalın üretim felsefesi, minimum stokla çalışma, uzayan dağıtım kanalları, kısalan temin zamanları şirketlerin gerek organizasyon içinden ve gerekse dışından kaynaklanan risklere karşı hassasiyetini artırmıştır. Riskin iki boyutu olan riskin olasılığı da etkisi de her geçen gün artmaktadır. Örneğin insanoğlu küresel ısınmaya ve çevre kirliliğine sebep olmuş, bunun bir sonucu olarak da doğal afet olasılığı eskiye göre artmıştır. Günümüzde yaşanan sel, orman yangınları, kuraklık vb. doğa olaylarındaki artış bu tahribatın sonucudur. Savaş, deniz korsanlığı, politik istikrarsızlık olayları aynı şekilde insanoğlunun hammadde ve pazar arayışının sonucu olarak artış gösteren 148 olaylardır. Maliyetin ve temin zamanının düşürülmesi maksadıyla stok seviyelerinin düşürülmesi neticesinde bu riskli olaylardan etkilenme derecesi de her geçen gün artmaktadır. Geçmişte ülke içi aktörlerle çalışan firmaların hem uzak bölgelerde meydana gelen olaylardan etkilenme olasılığı ve hem de ülke içinde meydana gelen bir olaydan etkilenme şiddeti az olmaktaydı. Şirketlerin yaşanan olaylar neticesinde meydana gelen kesintiye karşı emniyet stoğu veya yedek tedarikçileri bulunduğundan yaşanan etki de nispeten düşük olmaktaydı. Tüm bu durumlar değerlendirildiğinde tedarik zincirinde risk yönetimi her geçen gün önemini artırmaktadır. Günümüzde tedarik zincirinde risk yönetimi kavramı emekleme dönemindedir ve halen büyük çaplı firmaların bile lojistik departmanlarının az bir kısmında risk yönetim birimi bulunmaktadır. Ancak hem akademik olarak ve hem de sektörel uygulama noktasında bu konunun zorunluluğu her geçen gün önemini hissettirmektedir. Tedarik zincirinde risk yönetimi asıl olarak risk yönetimi konusunun bir alt dalıdır. Bu dal, tedarik zinciri unsurlarının maruz kalabilecekleri, tedarik zincirini kesintiye uğratabilecek risklerin analiz edilmesi ile ilgilidir. Tedarik zinciri risk yönetim süreci ana olarak beş aşamadan oluşan bir faaliyetler zinciridir. Bu faaliyetlerden bazıları akademik çalışmalarda farklı başlıklar altında gruplansa da genellikle risk tanımlama, risk ölçümü, risk değerlendirme, risk azaltıcı tedbirlerin uygulanması ve risk takip ve gözetimi safhalarından oluşmaktadır. Bu çalışmada tedarik zinciri etkilerinin azaltılması için model önerilmiştir. Model, tedarikçiler ve üretim tesislerinden oluşan tek aşamalı tedarik zinciri için tasarlanmıştır. Bununla birlikte tedarik zincirinin başka unsurları için de kullanılabilir. Tek dönemli, tek ürünlü, tek kademeli, kapasite kısıtlı bu modelde tedarik planı yapılırken maliyet ile birlikte risk de modele dâhil edilmiştir. Öncelikle üreticilerin talep ve tedarikçilerin kapasite kısıtlarını karşılayan minimum maliyetli tedarik planı elde edilmiştir. Daha sonra üretici firma tarafından tedarikçilerin risk analizi gerçekleştirilmiştir. Aynı ürünün tedarik edildiği birden fazla tedarikçi için risk tanımlama, risk ölçümü ve risk değerlendirmesi yapılmış ve her bir tedarikçinin risk profili hesaplanmıştır. Modelin amacı riskli tedarikçilerden alım miktarını 149 azaltarak, azaltılan miktarı risksiz tedarikçilerden temin etmektir. Kapasite kısıdı dikkate alınarak, riskli tedarikçiden nispeten risksiz tedarikçiye ürün transferi gerçekleştirilmiştir. Bu transfer fiziki bir transfer olmayıp planlama safhasında gerçekleştirilen bir işlemdir ve minimum maliyete göre elde edilen tedarik planının riske göre revize edilmesidir. Tüm tedarikçilerin risk profilleri hesaplandıktan sonra en risksiz tedarikçinin risk profili temel alınarak tedarikçiler arasındaki risk profil farkları bulunmuştur. Daha sonra bu değerler normalize edilerek tedarikçide kalan ve transfer edilecek ürün miktarları hesaplanmıştır. Normalize edilmiş bu değerler transfer edilecek ürün miktarının hesaplanmasında ağırlık faktörü olarak kullanılmıştır. Şebeke modeli öncelikle en riskli tedarikçiden, kapasitesi kalan en risksiz tedarikçiye ürün transferini gerçekleştirecek şekilde kurulmuştur. Bilgisayar ortamında rastsal olarak 10 kez üretilen hipotetik veri seti ile model Microsoft Excel Solver© programında bir saniyeden daha kısa sürede çözülerek test edilmiş ve doğrulanmıştır. Tedarikçi sayısı artırılarak 10 düğümlü bir şebeke üzerinde çalışılmış ve çözüm süresinin saniyeler mertebesinde olduğu gözlenmiştir. Gerçek koşullarda aynı ürün birkaç farklı tedarikçiden temin edildiğinden 10 farklı tedarikçiden temin etmek çok nadir karşılaşılacak bir durumdur. Bu sebeple tedarikçi sayısı daha fazla artırılmamıştır. Risk profiline göre revize edilen tedarik miktarı neticesinde riskli tedarikçiden kaynaklanan bir kesinti durumunda firmanın hissedeceği etki azaltılmış olmaktadır. Örneğin, sadece maliyet düşünüldüğünde 30.000 birim ürün tedarik ediliyorsa ve modele risk dâhil edildiğinde bu rakam 15.000’e düşmekte, bu tedarikçide meydana gelen bir kesinti sonucunda yaşanan etki de bu oranda azaltılmış olmakta, aradaki 15.000 birimlik fark daha risksiz tedarikçiden temin edilmektedir. Tedarikçilerin risk profilleri dikkate alınarak yapılan tedarik planından sonra dağıtım kanallarının risk analizi gerçekleştirilerek, dağıtım planının yapılmasında da risk planlamaya hesaplanırken dâhil tedarikçilerin edilmiştir. risk Dağıtım profillerinin kanallarının bulunması ile risk profilleri aynı işlemler gerçekleştirilmiştir. Risk tanımlama safhasında taşıma ve ulaştırma faaliyetine özgü riskler değerlendirmeye dâhil edilmiştir. Ulaştırma modeline risk dâhil 150 edilirken ilk aşamada minimum maliyet amacına uygun olarak optimum ulaştırma planı hesaplanmış, ikinci aşamada, elde edilen optimum ulaştırma planına göre kullanılan dağıtım kanallarının risk profilleri toplanarak dağıtım şebekesinin toplam risk değeri elde edilmiştir. Üçüncü aşamada ise elde edilen minimum maliyet değeri belirlenen miktarlarda artırılarak dağıtım şebekesinin toplam risk değeri karar vericinin belirleyeceği seviyeye kadar indirilmiştir. Bu modelde risk ile maliyet ödünleşimi vardır. Karar vericiye dağıtım kanallarının risk profili ile ulaştırma maliyeti arasında ödünleşim yaparak karar verme sürecinde alternatifler arasından seçim yapma imkânı sunulmuştur. Bu amacı gerçekleştirmek için doğrusal programlama modeli kurulmuş, bu modelde toplam maliyet, risk modeline kısıt olarak dâhil edilmiştir. Microsoft Excel Solver Table© programı kullanılarak belirlenen maliyet artışlarında riskin hangi seviyelere kadar düşürülebileceği belirlenerek karar vericiye karar alternatifleri sunulmuştur. Bu yöntemde, minimum maliyet yöntemine göre belirlenen dağıtım kanallarının aynıları üzerinde taşınan miktar değişerek kullanılabildiği gibi bir dağıtım kanalı tamamen kapatılarak bir başkası da açılabilmektedir. Dağıtım kanallarının risk modeli de rastsal olarak 10 kez üretilen hipotetik veri seti ile test edilerek doğrulanmıştır. Tez ile önerilen modelin otomotiv sektöründe faaliyet gösteren bir firmada uygulaması gerçekleştirilmiştir. Üç farklı tedarikçiden tedarik edilen iç kamera için firmanın lojistik ve satın alma yöneticileri ile görüşmeler gerçekleştirilerek risk analiz sürecinin her safhasında ihtiyaç duyulan veriler elde edilmiş ve tedarikçilerin risk ölçümleri yapılmıştır. Firmanın belirlediği risk kriteri esas alınarak risk değerlendirmesi yapılmış ve üç tedarikçinin risk profil değerleri bulunmuştur. Mevcut durumda gerçekleştirilen alım miktarları önerilen model kullanılarak tedarikçilerin risk profillerine göre revize edilmiştir. Tedarikçilerin risk durumunun da dâhil edilmesi ile revize edilen tedarik planına göre iç kameraların tedariğinde toplam risk değerinin yarı yarıya (55 965 birimden 26 694 birime) azaldığı tespit edilmiştir. Elde edilen sonuçlar firmanın lojistik ve satın alma yöneticileri ile paylaşılarak sonraki dönemlerde yapılacak alımlara yönelik önerilerde bulunulmuştur. Her üç tedarikçi de aynı ülkede bulunduğundan ve kameraların tümü tedarik edilen diğer ürünlerle birlikte aynı taşıma vasıtası ile aynı yoldan 151 üretim tesisine geldiğinden dolayı modelin dağıtım kanalları risk analizi ile ilgili bölümü gerçekleştirilememiştir. Bu tezde önerilen model tek dönem, tek ürünü kapsamakta ve tedarikçiler ile üretim tesislerini içermektedir. Bundan sonra yapılacak çalışmalarda model birden fazla dönemi ve/veya ürünü içerecek şekilde geliştirilebilir. Ayrıca bu model farklı depolardan ürün temin eden toptancı veya perakendeciler, farklı toptancılardan ürün tedarik eden perakendeciler gibi tedarik zincirinin başka aktörleri için de kullanılabilir. Tezde risk etki ve olasılık değerlerinin belirlenmesinde kesin değerler kullanılmıştır. Model, bu değerler bulanıklaştırılarak da çalıştırılabilir. 152 153 KAYNAKLAR 1. İnternet: Thinking Big and Acting Small. (2012, Mar.). Automotive Logistics Report, URL: http://www.webcitation.org/query?url=http%3A%2F%2Fwww. automotivelogisticsmagazine.com%2Fevents%2Feuropeconference%2Farchive%2F2012-conference-2%2Freport&date=2014-06-05, Son Erişim Tarihi: 05.06.2014 2. Cristopher, M. (2005).Logistics and supply chain management: Creating value-adding networks (Third edition). Great Britain:Prentice Hall, 4,5,233, 234,207-217. 3. Hendricks, K.B. and Singhal, V.R. (2005). An empirical analysis of the effect of supply chain disruptions on long-run stock price performance and equity risk of the firm.Production and Operations Management, 14 (1): 35-52. 4. Thun, J.H. and Hoenig, D. (2011). An empirical analysis of supply chain risk management in the German automotive industry.International Journal of Production Economics, 131: 242-249. 5. Gourdin, K.N. (2006).Global logistics management: A competitive advantage for the 21st century (Second edition). Malden: Blackwell Publishing, 1-3. 6. Lowe, D. (2002).Dictionary of transport and logistics: Terms, abbreviations and acronyms. London:Kogan Page, 236. 7. Institute of Logistics and Transportation (2000). Supply Chain Inventory Management SIG. 8. Lambert, D.M., Stock J.R. and Ellram L.M. (1998). Fundamentals of logistics management.Boston: Irwin/McGraw-Hill, Chapter 14. 9. Chopra, S. and Meindl, P. (2007). Supply chain management: Strategy, planning and operation (Third edition).New Jersey:Prentice Hall, 15-18. 10. Ganeshan R. and Harrison T.P. (1995). An introduction to supply chain management. Penn State University, PA, USA:Department of Management Science and Information Systems. 11. Simchi-Levi D., Kaminsky P. and Simchi-Levi E. (2003).Designing and managing the supply chain: Concepts, strategies and case studies (Second edition).New York: McGraw-Hill/Irwin, 1. 12. Harland, C., Brenchley, R. and Walker, H. (2003). Risk in supply networks.Journal of Purchasing & Supply Management, 9, 51-62. 13. Chandra C.and Grabis J. York:Springer, 10-15. (2007). Supply chain configuration. New 154 14. Asbjørnslett, B.E. (2009). Assessing the vulnerability of supply chains. In G.A. Zsidisin and B. Ritchie (Eds.), Supply chain risk: A handbook of assessment, management and performance. New York: Springer, pp. 15-32. 15. Tayur, S., Ganeshan, R. and Magazine, M. (1999).Quantitative models for supply chain management.Boston, ABD: Kluwer Academic Publishers. 16. Kok, A.G. and Graves, S.C. (2004). Supply chain management: design, coordination and operation. Amsterdam: Elsevier. 17. Goranson, T. (1999). The agile virtual enterprise. Westport, CT: Quorum Books, 38-40. 18. Schmitt, A.J. and Singh, M. (2011). A quantitative analysis of disruption risk in a multi-echelon supply chain.Center for Transportation and Logistics, MIT, Cambridge, MA, USA. 19. Ivanov D. and Sokolov, B. (2010).Adaptive management.London:Springer-Verlag Inc., 110-112. supply chain 20. Waters, C.D.J. (2011).Supply chain risk management: Vulnerability and resiliance in logistics (Second edition). PA, ABD:Kogan Page Ltd., 5, 6, 22, 26, 27, 60-63, 87-89, 92, 104, 110, 205, 206. 21. Husdal, J. (2009).Does location matter? Supply chain disruptions in sparse transportation networks. TRB Annual Meeting, Washington DC. 22. Mentzer, J.T., DeWitt W., Keebler J.S., Min S., Nix N.W., Smith C.D. and Zacharia Z.G. (2001). Defining supply chain management. Journal of Business Logistics, 22 (2),1-25. 23. Hugos, M. (2003). Essentials of supply chain management. New Jersey: John Wiley&Sons, Inc., 4. 24. Christopher, M. (1985).Physical distribution and logistics management. In J.T. Michael (Ed.), The strategy of distribution management. Hampshire, England: Gower Publishing Limited, pp. 387-400. 25. Baki, B. (2004). Lojistik yönetimi ve lojistik sektör analizi. Ankara: Volkan Matbaacılık, 19-21, 72-73. 26. Deepen, J.,M. (2007).Logistics outsourcing relationships: Measurement, antecedents and effects of logistics outsourcing performance.New York:Physica-Verlag Heidelberg, 14-15. 27. Iglesias, J. ve ark. (2008). The GMA 2008 logistics survey. Grocery Manufacturers Association, Washington DC. 155 28. Lambert, D. M. (2008). Supply chain management: Processes, partnerships, performance (Third edition). Florida, ABD, The Hartley Press Inc., 32-36. 29. İnternet: Supply Chain Management. URL: http://www.webcitation.org/query?url=http%3A%2F%2Fen.wikipedia.org%2Fwi ki%2FSupply_chain_management%23cite_note-15&date=2014-06-26, Son Erişim Tarihi: 26.06.2014 30. Lambert, D.M. and Cooper, M.C. (2000). Issues in supply chain management. Industrial Marketing Management, 29(1), 65-83. 31. Handfield, R.B., Blackhurst, J., Elkins, D. and Craighead, C.W. (2008). A framework for reducing the impact of disruptions to the supply chain: observations from multiple executives. In R.B. Handfield and K. McCormack (Eds.), Supply chain risk management: Minimizing disruptions in global sourcing. New York, ABD, Auerbach Publications, pp. 51-56. 32. Olson, D.L. (2012).Supply chain analysis.Businessexpert Press, 2,3. risk management: Tools for 33. Norman, A. and Jansson, U. (2004). Ericsson’s proactive supply chain risk management. International Journal of Physical Distribution and Logistics Management, 34 (5), 434–56. 34. Poirier, C.C. and Quinn, F.J. (2004). How are we doing: A survey of supply chain progress. Supply Chain Management Review, 8 (8), 24-31. 35. Kern, D., Moser, R., Hartmann E. and Moder, M. (2012). Supply risk management: Model development and empirical analysis. International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, 42 (1), 60-82. 36. Aberdeen Group. (2009). Aberdeen group research briefs. Boston, MA. 37. Singhal, P., Agarwal, G. And Mittal, M.L. (2011). Supply chain risk management: Review, classification and future research directions.International Journal of Business Science and Applied Management, 6 (3), 15-42. 38. Hallikas, J., Virolainen, V. and Tuominen, M. (2002). Risk analysis and assessment in network environments: A dyadic case study.International Journal of Production Economics, 78(1), 45-55. 39. Korpela J. ve ark. (2002). An analytic approach to production capacity allocation and supply chain design.International Journal of Production Economics, 78(1), 187-195. 40. Gupta, A. and Maranas, C.D. (2003). Managing demand uncertainty in supply chain planning. Computers and Chemical Engineering, 27(1), 1219-1227. 156 41. So, K.C. and Zheng, X. (2003). Impact of supplier’s lead time and forecast demand updating on retailer’s order quantity variability in a two-level supply chain. International Journal of Production Economics, 86(1), 169-179. 42. Chen, C. and Lee, W. (2004). Multi-objective optimization of multi-echelon supply chain networks with uncertain product demands and prices. Computers and Chemical Engineering, 28(1), 1131-1144. 43. Yang, B., Burns, N.D. and Backhouse, C.J. (2004). Management of uncertainty through postponement. International Journal of Production Research, 42 (6), 1049-1064. 44. Donk, D.P. and Vaart, T. (2005). A case of shared resources, uncertainty and supply chain integration in the process industry. International Journal of Production Economics, 96(1), 97–108. 45. Hendricks, K.B. and Singhal, V.R. (2003). The effect of supply chain glitches on shareholder wealth. Journal of Operation Management, 21 (5), 501–523. 46. Kleindorfer, P.R. and Saad, G.H. (2005). Managing disruption risks in supply chains.Production and Operations Management, 14 (1), 53–68. 47. Foroughi, A., Albin, M. and Kocakulak, M. (2006, 9-13 Temmuz). Perspectives on global supply chain supply-side risk management. Paper presented at the PICMET 2006, Istanbul, Türkiye. 48. Mele, F.D., Guillen, G., Espuna, A. and Puigjaner, L. (2007). An agent-based approach for supply chain retrofitting under uncertainty. Computers and Chemical Engineering, 31(1), 722–735. 49. Ouyang, Y. (2007). The effect of information sharing on supply chain stability and the bullwhip effect.European Journal of Operational Research, 182(1), 1107–1121. 50. Wang, J. and Shu, Y. (2007). A possibilistic decision model for new product supply chain design. European Journal of Operational Research, 177(1), 1044–1061. 51. Goh, M., Lim, J.Y.S. and Meng, F. (2007). A stochastic model for risk management in global supply chain Networks. European Journal of Operational Research, 182(1), 164–173. 52. Choi, T., Li, D., Yan, H. and Chiu, C. (2008). Channel coordination in supply chains with agents having mean-variance objectives. Omega, 36(1), 565-576. 53. Hsieh, C. and Wu, C. (2008). Capacity allocation, ordering, and pricing decisions in a supply chain with demand and supply uncertainties.European Journal of Operational Research, 184(1), 667–684. 157 54. Kull, T. and Closs, D. (2008). The risk of second-tier supplier failures in serial supply chains: Implications for order policies and distributor autonomy. European Journal of Operational Research, 186(1), 1158–1174. 55. Braunscheidel, M.J. and Suresh, N.C. (2009). The organizational antecedents of a firm’s supply chain agility for risk mitigation and response.Journal of Operations Management, 27(1), 119–140. 56. Trkman, P. and McCormack, K. (2009). Supply chain risk in turbulent environments: A conceptual model for managing supply chain network risk. International Journal of Production Economics, 119(1), 247–258. 57. Sodhi, M.S. and Tang, C. (2009). Modeling supply-chain planning under demand uncertainty using stochastic programming: A survey motivated by asset–liability management. International Journal of Production Economics, 121(1), 728–738. 58. Knemeyer, A.M., Zinn, W. and Eroğlu, C. (2009). Proactive planning for catastrophic events in supply chains.Journal of Operations Management, 27(1), 141–153. 59. Oke, A. and Gopalakrishnan, M. (2009). Managing disruptions in supply chains: A case study of a retail supply chain. International Journalof Production Economics, 118(1), 168–174. 60. Yu, H., Zeng, A.Z. and Zhao, L. (2009). Single or dual sourcing: Decisionmaking in the presence of supply chain disruption risks.Omega, 37(1), 788800. 61. Sarkar, A. and Mohapatra, P.K.J. (2009). Determining the optimal size of supply base with the consideration of risks of supply disruptions.International Journal of Production Economics, 119(1), 122–135. 62. Wagner, S.M. and Neshat, N. (2010). Assessing the vulnerability of supply chains using graph theory. International Journal of Production Economics, 126(1), 121–129. 63. Ellis, S.C., Henry, R.M. and Shockley J. (2010). Buyer perceptions of supply disruption risk: A behavioral view and empirical assessment. Journal of Operations Management, 28(1), 34–46. 64. Thevenaz, C. and Resodihardjo, S.L. (2010). All the best laid plans...conditions impeding proper emergency response.International Journal of Production Economics, 126(1), 7–21. 65. Giannakis, M. and Louis, M. (2011). A multi-agent based framework for supply chain risk management.Journal of Purchasing & Supply Management, 17(1), 23–31. 158 66. Tummala, R. and Schoenherr, T. (2011). Assessing and managing risks using the supply chain risk management process (SCRMP). An International Journal, 16 (6), 474 – 483. 67. Wagner, S.M. and Neshat, N. (2012). A comparison of supply chain vulnerability indices for different categories of firms. International Journal of Production Research, 50 (11), 2877–2891. 68. Wieland, A. and Wallenburg, C.M. (2012). Dealing with supply chain risks: Linking risk management practices and strategies to performance.International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, 42 (10), 887–905. 69. Smeureanu, I., Ruxanda, G., Diosteanu, A., Delcea, C. and Coftas, L.A. (2012). Intelligent agents and risk based model for supply chain management.Technological and Economic Development of Economy, 18 (3), 452-469. 70. Wagner, S. and Camargos, V.S. (2012). Managing risks in just-in-sequence supply networks: Exploratory evidence from automakers.IEEE Transactions on Engineering Management, 59 (1), 52-64. 71. Grötsch, V., Blome, C. and Schleper, M.C. (2013). Antecedents of proactive supply chain risk management: A contingency theory perspective. International Journal of Production Research, 51 (10), 2842-2867. 72. Pettit, T., Croxton, K.L. and Fiksel, J. (2013). Ensuring supply chain resilience: Development and implementation of an assessment tool. Journal of Business Logistics, 34 (1), 46–76. 73. Glock, C.H. and Ries, J.M. (2013). Reducing lead time risk through multiple sourcing: The case of stochastic demand and variable lead time. International Journal of Production Research, 51 (1), 43-56. 74. Wieland, A. (2013). Selecting the right supply chain based on risks. Journal of Manufacturing Technology Management, 24 (5), 652-668. 75. Chen, J., Sohal, A.S. and Prajogo, D.I. (2013). Supply chain operational risk mitigation: A collaborative approach. International Journal of Production Research, 51 (7), 2186-2199. 76. Badea, A., Prostean, G., Goncalves, G. andAllaoui, H. (2014). Assessing risk factors in collaborative supply chain with the analytic hierarchy process (AHP). Procedia - Social and Behavioral Sciences,124(1), 114-123. 77. Bradley, J.R. (2014). An improved method for managing catastrophic supply chain disruptions. Business Horizons, In Press. 159 78. Shu, T.,Chen, S., Wang, S. andLai, K. (2014). GBOM-oriented management of production disruption risk and optimization of supply chain construction. Expert Systems with Applications, 41 (1), 59-68. 79. Yu, M. andGoh, M. (2014). A multi-objective approach to supply chain visibility and risk. European Journal of Operational Research, 233 (1), 125-130. 80. Prostean, G.,Badea, A., Vasar, C. andOctavian, P. (2014). Risk variables in wind power supply chain. Procedia - Social and Behavioral Sciences, 124(1), 124-132. 81. Peng, M.,Peng, Y. andChen, H. (2014). Post-seismic supply chain risk management: A system dynamics disruption analysis approach for inventory and logistics planning. Computers & Operations Research, 42(1), 14-24. 82. Jüttner, U., Peck, H. and Christopher, M. (2003). Supply chain risk management: Outlining an agenda for future research. International Journal of Logistics Research and Applications: A Leading Journal of Supply Chain Management, 6 (4), 197-210. 83. International Standards Organisation. (2009). management — Risk assessment techniques. 12. IEC/FDIS 31010, Risk chain risk 84. Manuj, I. and Mentzer, J.T. (2008). Global supply management.Journal of Business Logistics, 29 (1), 133-155. 85. International Standards Organisation. (2009). Management—Principles and Guidelines. Geneva. ISO 31000:2009, Risk 86. International Standards Organisation. Management Vocabulary. ISO Guide Risk (2009). 73, 87. Zsidisin, G.A. and Ritchie, B. (2009). Supply chain risk management – developments, ıssues and challenges. In G.A.Zsidisin and B. Ritchie (Eds.), Supply chain risk: A handbook of assessment, management and performance.New York, ABD: Springer, 3. 88. Mason-Jones, R. and Towill, D.R. (1998). Shrinking the supply chain uncertainty cycle. Logistics Systems Dynamics Group, Cardiff University, pp. 17–22. 89. World Economic Forum. (2012). New models for addressing supply chain and transport risk. 8,9. 90. Tang, O. and Musa, S.N. (2011). Identifying risk issues and research advancements in supplychain risk management. International Journal of Production Economics, 133(1), 25-34. 160 91. Manuj, I. and Dittmann, J.P. (2011). Current state of risk management in global sourcing. In O. Khan and G.A. Zsidisin (Eds.), Handbook for supply chain risk management: Case studies, effective practices and emerging trends. Florida, ABD: J.Ross Publishing, 14-17. 92. Merna, A. and Smith, N.J. (1999). Privately financed infrastructure forthe 21st century.Proceedings of the Institution of Civil Engineers, 132(1), 166–73. 93. Jereb, B., Cvahte, T. and Rosi, B. (2012). Mastering supply chain risks. Serbian Journal of Management, 7 (2), 271-285. 94. Swiss Re. (2011). Natural catastrophes and man-made disasters in 2010. Sigma, 1, 4. 95. Mueller, J. and Stewart, G. (2011). Balancing the risks, benefits and costs of homeland security. Homeland Security Affairs, 1. 96. World Economic Forum. (2012). World Economic Forum Insight Report: Global Risks 2012 (Seventh Edition). 97. İnternet: AFP, Centre for Global Energy Studies. Analysts Say Libya Crisis Can Push Oil Prices Past US$200. URL: http://www.webcitation.org/query?url=http%3A%2F%2Fwww.cges.co.uk%2Fn ews%2F%2F323-Analysts%2520say%2520Libya%2520crisis%2520can% 2520push%2520oil%2520prices%2520past%2520US%24200&date=2014-0605, Son Erişim Tarihi: 05.06.2014 98. Office of Health, Safety and Security. (2010).Counterfeit Integrated Circuits Indictment, Safety Advisory. 99. Tang, C.S. (2006). Robust strategies for mitigating supply chain disruptions. International Journal of Logistics: Research and Applications, 99 (1), 3345. 100. International Air Transport Association (2001).The Impact of September 11 2001 on Aviation. 3. 101. İnternet: Govan, F. Spain calls for compensation after being ‘wrongly’ blamed for E. Coli cucumbers. URL: http://www.webcitation.org/query?url=http%3A%2F%2Fwww.telegraph.co.uk %2Fnews%2Fworldnews%2Feurope%2Fspain%2F8548296%2FSpain-callsfor-compensation-after-being-wrongly-blamed-for-E.colicucumbers.html&date=2014-06-05, Son Erişim Tarihi: 05.06.2014 102. Wilson, J.S., Catherine, M. and Tsunehiro, O. (2004). Assessing the potential benefit of trade facilitation: A global perspective. World Bank Working Paper, Washington DC, 3224. 161 103. İnternet: Malone, R. Growing Supply Chain Risks. URL: http://www.webcitation.org/query?url=http%3A%2F%2Fwww.forbes.com%2F 2006%2F09%2F25%2Faccenture-supply-chain-risks-biz_logistics_cx_rm_ 0925risks.html&date=2014-06-05, Son Erişim Tarihi: 05.06.2014. 104. İnternet: Malone, R. Worst Supply Chain Risks. URL: http://www.webcitation.org/query?url=http%3A%2F%2Fwww.forbes.com%2F 2006%2F11%2F15%2Frisks-supply-chain-strategies-biz-logisticscx_rm_1115strategies.html&date=2014-06-05, Son Erişim Tarihi: 05.06.2014. 105. Richmond and Associates (2010). European logistics update. Presentation to the Logistics Round Table, Geneva. 106. Jüttner, U. and Ziegenbein, A. (2009). Supply chain risk management for small and medium-sized businesses. In G.A. Zsidisin and B. Ritchie (Eds.), Supply chain risk: A handbook of assessment, management and performance. New York, ABD: Springer,199-217. 107. Radjou, N. (2002). Adapting to supply network change. Forrester Research Tech Strategy Report, Forrester Research, Cambridge, MA, ABD. 108. Cavinato, J.L. (2004). An analysis of supply risk assessment technique. International Journal of Physical Distribution and Logistics Management, 34 (5), 383-387. 109. Green, M. (2004). Loss/Risk management notes: Survey: Executives rank fire, disruptions top threats. Best’s Review, A.M. Best Company, Oldwick, NJ, ABD. 110. Schwartz, P. (2000). When good companies do bad things. Strategy & Leadership, 28(3), 4 - 11. 111. ABD Savunma Requirements. Bakanlığı. (1993).Military Standart, System Safety 112. Walpole, R.E., Myers, R.H. and Ye, K. (2007). Probability&Statistics for Engineers&Scientists(Eighth edition). Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall. 113. Dani, S. (2009). Predicting and Managing Supply Chain Risks. In G.A. Zsidisin and B. Ritchie (Eds.), Supply chain risk: A handbook of assessment, management and performance. New York, USA: Springer, pp. 53-66. 114. Elkins, D., Kulkarni, D. and Tew, J. (2008). Identifying and Assessing Supply Chain Risk. In R.B. Handfield and K. McCormack (Eds.), Supply chain risk management: Minimizing disruptions in global sourcing. New York, ABD: Auerbach Publications, pp. 51-56. 162 115. Pauchant, T. and Mitroff, I. (1992). Transforming the crisis-prone organization: Preventing individual, organizational, and environmental tragedies.San Francisco, CA: Jossey-Bass, 46. 116. Chopra, S. and Sodhi, M. (2004). Managing risk to avoid supply chain breakdown. MIT Sloan Management Review, 46 (1), 53–61. 117. Miller, K. (1992). A framework for integrated risk management in international business. Journal of International Business Studies, 2, 311-331. 118. Sheffi, Y. (2001). Supply risk management under the threat of international terrorism. The International Journal of Logistics Management, 12 (2), 111. 119. Autry, C. and Sanders, N. (2009). Supply chain security: A dynamic capabilities approach. In G.A. Zsidisin and B. Ritchie (Eds.), Supply chain risk: A handbook of assessment, management and performance, New York, ABD: Springer, pp. 307-329. 120. McCormack, K. (2008). Glossary of supply chain and risk terms. In R.B. Handfield and K. McCormack (Eds.), Supply chain risk management: Minimizing disruptions in global sourcing, New York, ABD: Auerbach Publications, pp.105-114. 121. Cruz J. and Liu, Z. (2011). Modeling and analysis of the multiperiod effects of social relationship on supply chain Networks. European Journal of Operational Research, 214(1), 39-52. 122. Maxton, G.P. and Wormald, J. (2005). Time for a model change: Reengineering the global automotive industry. Cambridge University Press. 123. Miemezyk, J. and Holweg, M. (2004). Building cars to customer order – what does it mean for inbound logistics operations?.Journal of Business Logisitcs, 25 (2), 171-197. 124. Suthikarnnarunai, N. (2008). Automotive Supply Chain and Logistics Management. Paper presented at the International Multi-Conference of Engineers and Computer Scientists , Hong Kong. 125. Ayers, J.B. (2001). Handbook of supply chain management. Florida, ABD:CRC Press,153, 224, 376. 126. Asaf, M., Bonincontro, C. and Johnsen.,S. (2006). Global sourcing & purchasing. Fort Lauderdale, Florida, ABD: J.Ross Publishing, 153. 127. Wagner, M.S., Bode, C. and Koziol, P. (2009). Supplier default dependencies: Empirical evidence from the automotive industry. European Journal of Operational Research, 199(1), 150-161. 163 128. National Geographic (2010). Ultimate Factories DVD: Audi. 129. Sheffi, Y. (2002). Supply chain management under the threat of international terrorism. International Journal of Logistics Management, 12 (2), 1-12. 130. Takeishi, A. (2001). Bridging inter and intra firm boundaries: Management of supplier involvement in automobile product development. Strategic Management Journal, 22 (5), 403-433. 131. Keenan, S.C., Hamilton, D.T. and Berthault, A. (2000). Historical default rates of corporate bond issuers. Moody’s Investors Service Technical Report, 1920-1999. 132. Murphy, T., Kelly, K. and Stroll, J.D. (2005). Forget the coddling. Warts Auto World, 41 (7), 24-25. 133. Singh, P., Smith, A. and Sohal, A.S. (2005). Strategic supply chain management issues in the automotive industry: An Australian perspective. International Journal of Production Research, 43 (16), 3375-3399. 134. Iyer, A., Seshadri, S. and Vasher, R. (2009). Toyota supply chain management: A strategic approach to toyota's renowned system. New York,ABD: McGrow-Hill Companies. 135. Blome, C., Groetsch, V.M., Henke, M. and Tang, C.S. (2011). A comparative study of financial and operational measures in the automotive industry. In O. Khan and G.A. Zsidisin (Eds.), Handbook for supply chain risk management: Case studies, effective practices and emerging trends.Florida, ABD: J.Ross Publishing, pp. 153-162. 136. İnternet: Rudorfer, W. BMW Optimises Supply Chain as Sales Continue to Rise.URL:http://www.webcitation.org/query?url=http%3A%2F%2Fwww.auto motivesupplychain.org%2Ffeatures%2F184%2F77%2FBMW-optimisessupply-chain-as-sales-continue-to-rise%2F&date=2014-06-05, Son Erişim Tarihi: 05.06.2014. 164 165 ÖZGEÇMİŞ Kişisel Bilgiler Soyadı, adı : KIRILMAZ, Oğuzhan Uyruğu : T.C. Doğum tarihi ve yeri : 15 Ocak 1977, Merzifon Medeni hali : Evli Telefon : 0 530 5228235 e-mail : okirilmaz@yahoo.com Eğitim Derece EğitimBirimi Mezuniyettarihi Yükseklisans Kara Harp Okulu Savunma Bilimleri Enstitüsü 2004 Lisans Kara Harp Okulu 1999 Lise Maltepe Askeri Lisesi 1995 İş Deneyimi Yıl 2009-2013 Görev Yer Kara Harp Okulu Öğretim Görevlisi Yabancı Dil İngilizce Almanca Yayınlar Kırılmaz, O. ve Özmen, İ. (2005). Kara Harp Okulu’nda Eğitim Öğretim Gören Öğrencilerin Başarı Durumunu Etkileyen Faktörlerin İstatistiksel Yöntemlerle Tespit Edilmesi.KHO Savunma Bilimleri Dergisi, 4, 1-23. 166 Kırılmaz, O., Çelik, G. and Kabak, M. (2013). Determination of Antivirus Software Selection Criteria and Ranking of Programs. AWERProcedia Information Technology & Computer Science, 3, 1150-1156. Kırılmaz O.,Terzi Ü. (2011). Sınavlara Gözetmen Atamasının Hedef Programlama Metodu İle Optimizasyonu. 12. Uluslararası Ekonometri Yöneylem Araştırması ve İstatistik Sempozyumu Bildiriler Kitabı. Kırılmaz, O., Tanergüçlü, T. (2012). Lojistik Yönetiminde Çizelgeleme Uygulamaları. Ulusal Lojistik ve Tedarik Zinciri Kongresi Bildiriler Kitabı. Kırılmaz, O., Erol, S. (2014). Tedarik Zinciri Yönetiminde Proaktif Planlama. III. Ulusal Lojistik ve Tedarik Zinciri Kongresi Bildiriler Kitabı, 653-663. Kabak, M., Köse, E., Kırılmaz, O., Burmaoğlu, S. (2014). A fuzzy multi-criteria decision making approach to assess building energy performance. Energy and Buildings, 72, 382-389. Kongre/Sempozyum 1. Uluslararası Ekonometri, İstatistik ve Yöneylem Araştırması Sempozyumu, Denizli, 2011 2. I. Ulusal Lojistik ve Tedarik Zinciri Kongresi, 2012, Konya 3. World Conference on Information Technology, Barcelona, 2012 4. III. Ulusal Lojistik ve Tedarik Zinciri Kongresi, 2014, Trabzon Hobiler Müzik, gezi, futbol, tenis (EYİ) 167 DİZİN B Belirsizlik · 55 Beşeri riskler · 59 Bilgisizlik · 54 F L Finansal riskler · 56, 59 Lojistik · 5, 15 Fiziksel dağıtım · 21 Fiziksel riskler · 56, 58 M Ford · 18 Ç Müşteri hizmetleri Çeviklik · 12 Çevresel riskler · 57 yönetimi · 20 G Güvenilirlik · 10 D Nokia · 30 I Dağıtım kanalları risk analizi · 110 Dayanıklılık · 10 Normalizasyon · 95, 145 IEC/FDIS 31010 · 51 ISO Guide 73 · 76 Depo yönetimi · 22 Dış kaynak kullanımı · 13, 21 140 İçsel riskler · 55 Operasyon riski · 59 Otomotiv sektörü · 127, 132 J Dünya Ekonomik Forumu · 56, 57, 59, O Olasılık-Etki matrisi · 75, İ Dışsal riskler · 56 Doğal afetler · 60 N Otomotiv tedarik zinciri · Jeopolitik riskler · 57 61 127, 128, 130 Otomotiv tedarik zinciri K E riskleri · 134 Konsolidasyon merkezi · Ekonomik riskler · 57, 58 Enformasyon riskleri · 56, 59 Ericsson · 30 Esneklik · 11 129 Kriminal riskler · 59 Kurumsal riskler · 56, 59 Küreselleşme · 22 P Performans ölçümü · 21 Piyasa riski · 59 Planlama riskleri · 59 Politik riskler · 58 168 R Tedarik zinciri yönetimi · S 13, 14, 16 Risk · 54, 55 Sarbanes-Oxley · 32 Risk azaltıcı stratejiler · Stratejik riskler · 58 79, 81, 82, 83, 145 Risk değerlendirme · 75, Tedarik zincirinin özellikleri · 9 Tedarikçi risk analizi · 89 T Teknolojik riskler · 57 142 Risk etki kategorileri · 69, 70, 138 Risk etkisi · 67, 137 Risk kayıt dokümanı · 65 Risk olasılığı · 70, 138 Risk olasılık kategorileri · 73, 139 Risk ölçümü · 66 Risk profili · 87, 92, 141 Risk takip ve gözetimi · 83 Risk tanımlama · 54, 59, 63, 64, 66, 136 Riskin beklenen etkisi · 73, 140 Taşıma riski · 59 Tedarik riski · 58 Tedarik süreci · 20 Ü Üretim akış yönetim Tedarik zinciri · 1, 5, 6, 15 süreci · 21 Ürün geliştirme ve Tedarik zinciri risk ticarileştirme · 20 yönetim süreci · 51, Ürün riski · 59 53 Ürün transfer şebekesi · Tedarik zinciri risk 93, 98 yönetimi · 29, 32, 34, 38 Y Tedarik zinciri riskleri · 62, 63 Tedarik zinciri yönetim süreci · 19 Yönetimsel riskler · 59 GAZİ GELECEKTİR...
