EÞÝTLÝK VE ÝYÝ YÖNETÝÞÝM*
advertisement
8 STRATEJİK PLANLAMA VE İYİ YÖNETİŞİM Umut Evin Özdemir* I. GİRİŞ İlk tohumları özel sektörde toplam kalite yönetimiyle atılan ve günümüzde standartlaşma eğilimi gösteren iyi yönetişim, kamu sektöründe de uygulanır hale gelmiştir. Sınırların birer birer kalktığı globalleşen dünyada, kamu sektörü de bu sürece uyum sağlayarak iyi yönetişim ilkelerine uygun reformlar yapmaya yönelmiştir. İyi yönetişim, hukukun üstünlüğü ilkesini göz önünde bulundurmanın yanı sıra, karar verme sürecine herkesin eşit olarak katılımını desteklemektedir. Ayrıca, özel sektör ve kamu sektörünün, tüm muhataplara1 makul bir zaman içerisinde hizmet vermesi gerekmektedir. Söz konusu hizmetler verilirken kaynakların etkin ve etkili kullanımı esastır. İşletme, gerçekleşen işlemlerinden ötürü hesapverebilir olmalıdır. Hesap verebilirliğin, göstergesi de şeffaflıktır. İşlemler şeffaf olduğunda, hak sahipleri doğru bilgiye kolaylıkla ulaşabilecek ve oluşumunda etkili oldukları süreçlerin sonucunu net bir biçimde görebileceklerdir. Ancak, hak sahiplerinin tüm bu sürece katılımının ve en önemlisi inancının sağlanması için şirketin güven vermesi, uzun-dönemli bir vizyonu olması gereklidir. Belirlenen vizyonun gerçeğe dönüşmesi ise stratejik planlama ile mümkün olmaktadır. İyi yönetişim uygulamaları, katılımı arttırıcı, hesap verebilirlik mekanizmalarını güçlendirici ve işletme içerisinde ve işletmeler arasındaki bilgi alışverişini geliştirici etki yapar. Bu olumlu sonuçlara ulaşmak amacıyla, idarecilikte performansa ve hesapverebilirliğe dayalı bir eğilim görülmektedir. Performans denetimi yapılabilmesi için ise değerlendirilebilir verilere ihtiyaç vardır. Bu açıdan, işletmenin uzun vadeli vizyonunu belirlenmesi önem arz etmektedir. Buna ilaveten, sürdürülebilir kalkınma doğası gereği uzun vadeli bir hedeftir. Öte yandan, iyi yönetimin unsurlarının teker teker belirlenmesi ve mevcut olmasından çok, çalışan bir işletme yapısına etkin bir şekilde entegre edilmeleri gereklidir.2 Bu noktada, toparlayıcı ve sürüdürülebilirliği sağlayan unsur, işletmenin uzun dönemde gerçekleştirmeyi planladığı hedefleri ve bunları gerçekleştirmek için seçtiği tekniklerdir. * 1978 Ankara doğumlu olup, Ankara Üniversitesi Siyasal Bilgiler Fakültesi Uluslararası İlişkiler Bölümü'nde lisans, London School of Economics and Political Science Avrupa Enstitüsü'nde yüksek lisans yapmıştır. Halen Avrupa Birliği ve Dış İlişkiler Dairesi Başkanlığı'nda AB Uzman Yardımcısı olarak görev yapmaktadır. 1 “Muhatap” kavramı özel sektörde müşteriyi, kamu sektöründe ise vatandaşı ifade etmektedir, ancak metinde anlamı belirginleştirmek amacıyla “müşteri (vatandaş)” kalıbı kullanılacaktır. 2 Pat Barret’ın Canberra, 18 Nisan 2001’de yaptığı Corporate Governance in the Public Sector Context, Minter Ellison Deminar Series:-Public Services in the New Millenium sunuş. 113 İyi yönetişimde stratejik planlamanın rolünü incelemeyi amaçlayan bu çalışmada, öncelikle stratejik planlamanın tanımı yapılarak, planın oluşturulması aşamalarına değinilecektir. Ardından, belirlenen stratejinin uygulanması ve bu uygulamaların değerlendirilmesi süreçleri ele alınacaktır. Son olarak ise, stratejik planlamanın iyi yönetişim açısından önemi tartışılacaktır. II. STRATEJİK PLANLAMA Yönetişimin iyileştirilmesi, hedeflerin belirlenmesi ve bu hedeflere nasıl ulaşılacağının saptanması amacıyla net bir vizyonun ortaya koyulması ve stratejinin belirlenmesi; bu stratejinin gerçekleştirilmesinde aktif rol alacak kişilerin desteklenmesi; değişimi uygulamak amacıyla sağlam, etkili ve hesapverebilir idari mekanizmaların ve kurumsal yapıların oluşturulması olmak üzere üç aşamada gerçekleşmektedir.3 A. STRATEJİ VE STRATEJİK PLANLAMANIN AŞAMALARI Strateji, “firmanın uzun dönem hedeflerindeki karar verici ile bu hedeflere ulaşılmasındaki hareket tarzı ve kaynakların kullanılmasındaki adaptasyon” olarak tanımlanmaktadır.4 Bir işletmenin strajik formülasyonu çeşitli aşamalar sonucunda oluşturulmaktadır. Bu aşamalara aşağıda değinilmektedir. 1. Vizyon ve Misyonun Belirlenmesi En açık tanımıyla vizyon, bir işletmenin yöneldiği hedefin ifadesidir. Vizyonun netleşmesi için, kurumun ne yaptığını, kime yaptığını, nasıl ve neden yaptığını belirleyen, bugün olduğu durumla birlikte gelecekte arzulananı ve varoluş amacını yansıtan misyon da ortaya koyulmalıdır. İyi yönetişimde, belirlenen vizyon ve misyonun uzun-vadeli olması, geçerliliğinin yöneticilerin görev süresiyle sınırlı olmaması esastır. Uzun vadede geçerli vizyon ve misyonun belirlenmesi için gelecekte olabilecek gelişmelerin analitik tahminlerle öngörülüp; ortaya çıkacak ihtiyaçlara cevap verebilir olmasına dikkat edilmelidir. Bu çerçevede5, Stratejik vizyon, açık ve net olmakla birlikte devamlılık arz etmelidir. Bu vizyon, çalışanlar ve yönetim tarafından birlikte belirlenmelidir. Bu süreçte çalışanlar düşüncelerini yönetimle paylaşmalı; yönetim ise çalışanlardan aldığı bilgiyi ne şekilde kullanacağını saptamalıdır.Böylelikle, çalışanlar 3 UNDP priorities in support of good governance http://magnet.undp.org/policy/chapter2.htm Melih Bulu, Activeline, Bankacılık, Finans, İnsan Kaynakları ve Teknoloji Gazetesi, http://www.activefinans.com/activeline/sayi20/Turstrateji.html 5 Aşagıdaki şıklar, Domm’un makalesinden yararlanılarak şekillendirilmiştir. Bkz. Donald R.Domm, “Strategic Vision: Sustaining Employee Commitment,” Business Strategy Review, London Business School, Cilt:12, Sayı:4, 2001. 4 114 kendi katkılarının da yer aldığı bu vizyon çerçevesinde hareket edeceklerdir. Bu sürece, ilham (inspiration) adı da verilmektedir.6 Belirlenen hedefler ulaşılabilir olmalıdır. Sağlam temellere oturtulmamış bir strateji, uzun döneme gelmeden kısa dönemde bile önlenemez olumsuz sonuçlara neden olacaktır. Buna ilaveten, günümüz müşterisinin (vatandaşın) daha önceki yıllara göre çok daha bilgili ve beklentilerinin daha yüksek olduğu göz önünde bulundurulmalıdır. Geçmişte, vizyonun ve icraatın diğerine göre öne çıktığı dönemler olmuştur; ancak günümüzde ikisi ayrılmaz bir bütündür. İyi yönetim için sağlam ve güvenilir bir vizyon, kusursuz bir icraat gerekmektedir. Belirlenen vizyonun uzun süreli olması, hedefleri netleştirip, belirsizliği ortadan kaldıracağından tüm dikkatleri hedefe yönlendirecek ve başarıyı artıracaktır. Uygulama da bu hedefler çerçevesinde gerçekleştirilmeli ve onlarla sınırlı kalmalıdır. Böyle bir yaklaşım, çalışanların zamanlarının, yeteneklerinin ve işletmenin elindeki kaynakların da optimum düzeyde kullanılmasını sağlayacaktır. Vizyon belirlendikten sonra yönetim, çalışanların bu vizyona inanmasını sağlamalıdır. Bir vizyonun inanılırlığı yalnızca net bir biçimde ifade edilmesine değil, idarenin işletmenin gelecekteki başarısı için öngörülen eylem planına inanmasıyla sağlanabilir. İdareciler işletmenin vizyonunu ve buna bağlı olan stratejiyi geniş bir çerçeveye yerleştirmelidirler. Çalışanlar çalıştıkları alanda yaşanan gelişmeleri, sorunları, imkanları ve kendi konumlarının gerektirdiklerini daha net görebilmelidirler. Çünkü, bu türde bir bilgi verilmediğinde yalnızca iş hayatında edindikleri tecrübelerle sınırlı bir perspektifleri olacaktır. Oysa, geniş bir perspektife sahip olan çalışan, işletmenin karşılaştığı sorunları ve kazanabileceği imkanları, yönetimin yaptıkları daha iyi değerlendirilebilir ve kendisinden isteneni daha net anlayabilir. Vizyonun uygulanması esnasında işletmenin katmanları arasındaki bilgi alışverişi sürdürülmeli, aylık değerlendirme toplantıları yapılmalıdır. Böylece, çalışanlar vizyonun belirlenmesindeki katkılarını, izlenen stratejinin kısa dönemde getirdiği çıktıları, yapacaklarının gelecekte ne gibi sonuçlar doğuracağını görecektir. Vizyonun gereklerini yerine getiren çalışanlar, ödüllendirilerek teşvik edilmelidir. Yapılan araştırmalarda ödüllendirmenin sadece parasal olmasının gerekmediği, fiziki ödüllerin de çalışanlarda memnuniyet uyandırdığı görülmüştür. Yöneticilerin, vizyon ile hedefler, hedefler ile 6 Public Management Occasional Papers: Value and Vision Management Development in a Climate of Civil Service Change, OECD, Paris,1993. 115 performans, performans ile ödül arasındaki bağın farkında olmaları gereklidir. İşletme içinde yaratacağı olumlu sonuçların yanı sıra, net, istikrarlı uzun dönem hedefleri, beklentileri şekillendirecek, iş dünyasının yaratıcı çözümlere rahatlıkla yatırım yapabileceği bir ortam hazırlayacak, yeni ve yüksek kalitede istihdam alanları oluşturacaktır. 2. Dışsal ve İçsel Analizlerin Değerlendirilmesi: Anahtar Stratejiler Vizyon ve misyonu netleşen kurumun, bu hedefleri gerçekleştirebilmek için anahtar stratejiler geliştirmesi gereklidir. Anahtar stratejiler uzun vadeli hedeflerin ölçülebilir ve gözlemlenebilir olmasını sağlayacağından, müşteri memnuniyeti, düşük düzeyde kaliteden kaynaklanan masraflar, organizasyonun kültürü, organizasyon içi işletme süreci, rekabete dayalı kıyaslamaya ilişkin veriler toplanmalıdır. Toplanan veriler doğrultusunda, ölçülebilir stratejik hedefler oluşturulmalıdır. Bu süreçte aşağıdaki unsurlar göz önünde bulundurulmalıdır:7 Ürün Performansı: Bu alanda hedefler, müşteri ihtiyaçlarına verilecek yanıtları belirleyen ürün özellikleri ile ilgilidir. Rekabet Performansı: Hedef, global ekonomide hızlı gelişen bir olgu olan rekabet amacına hizmet etmektir. Kalite Geliştirimi: Ürün hatalarının ya da sürece ilişkin yanlışlıkların düzeltilmesi veya sistemde düşük kaliteye bağlı israfların azaltılması amaçlanır. Düşük Kaliteye Bağlı Maliyetler: Düşük kaliteye ya da süreç dahilindeki israflara bağlı olan maliyetleri azaltma amacı güdülür. İşletme Süreçlerinin Performansı: Çok işlevli olan temel süreçlerin performansı ile ilgili hedeflerdir. Müşteri Memnuniyeti: Bu alanda oluşturulacak özel hedefler, organizasyonun sürekli bir biçimde müşterilerine odaklanmasını sağlar. 7 Süheyla Gürsözlü, Stratejik Kalite ve Yayılma Süreci, Site Kalite internet sayfası. http://www.sitetky.com/frameset/tky/tkymain7.html 116 Müşteri Sadakati ve Organizasyona Bağlılığın Sürekli Kılınması: İşletme, bu alandaki hedefler ile müşteri ihtiyaçlarını daha iyi şekilde nasıl karşılayabileceğini öğrenir. Yapılan analitik değerlendirmeler ışığında işletme, stratejik hedeflerini, alt hedeflerini, yıllık hedeflerini, kaynak kullanımını ve amaçları başarma yolunda alması gereken önlemleri temel esaslara oturtur. 3. Stratejik Yayılma Uzun dönem vizyonu ve stratejik planı belirlenen bir işletmenin, başarısı için gereken son unsur ise stratejik yayılmanın sağlanabilmesidir. Stratejik yayılma, organizasyonun uzun vadeli hedeflerinin kalite temelinde tanımlanmasını ve bu hedeflerin eşit ağırlıkla mali hedefler, insan kaynakları, pazarlama, araştırma, ve geliştirme hedefleri ile bütünleyici bir işletme planında birleştirilmesini öngören sistematik bir yaklaşımdır.8 Stratejik planların oluşturulmasının ardından, belirlenen esasların tüm işletme geneline yayılması için faydası tartışılmaz bir yöntemdir. Bu yayılmanın ideal biçimi, aşağıdaki çizelgede de yansıtıldığı gibi, hedeflerin alt kümelere ayrılması ve alt kademeler arasında paylaştırılmasıdır. 8 Süheyla Gürsözlü, Stratejik Kalite ve Yayılma Süreci, Site Kalite internet sayfası. http://www.sitetky.com/frameset/tky/tkymain7.html 117 B. STRATEJİNİN UYGULANMASI: LİDERLİK Etkili liderlik ve yönetim, stratejinin başarısı açısından elzemdir. Bir işletmenin performansı, çalışanların moral ve motivasyonu, vatandaşların tatmininin sağlanması ancak iyi bir liderle mümkündür. Öte yandan, kurumsal yatırımcıların kararlarını etkileyen ve mali olmayan ölçütlerin en önemlisi, strateji yönetimi ve idarenin stratejiyi yürütmedeki güvenilirliğidir.9 Kamu sektöründe ise, yatırımcıların rolünü uluslararası kuruluşlar ve vatandaşlar üstlenmektedir. Strateji yönetiminde ve güvenilirliğinin sağlanmasında esas görev işletmenin yöneticisine düşmektedir. Bu beklentileri karşılayabilmek için, yöneticinin liderlik vasıflarına sahip olması önem taşımaktadır. Yöneticiler, bir stratejiyi başarıyla belirleyebilirler, ancak kuruluşun ve çalışanların bu stratejilere canı gönülden katılmaları ve uzun dönemde uygulamalarını sağlamak zordur. Bir lideri idareciden ayıran özelliği, ortaya koyulan stratejinin, çalışanlar ile müşterilerce (vatandaşlar) benimsenmesini ve uzun dönemde sürdürebilirliğini sağlamasıdır. Bu çerçevede lideri lider yapan, vizyon belirlemedeki cesurluğu ve icraat yeteneği olmaktadır. Bir diğer özellik ise, liderin belirlediği stratejiye kendisinin de bağlı kalmasıdır. Etkili bir liderlik, işletmenin performansının, çalışanların moral ve motivasyonunun artırılması, müşterilerin (vatandaşların) tatmini, değişime ayak uydurulması üzerinde gözle görülür olumlu bir etki yapacağı için stratejinin başarısında vazgeçilmez bir unsurdur.10 Öngörülen tüm koşullar oluştuğunda, işletmenin performansı liderin görev süresiyle sınırlı olmaktan çıkıp, işletmenin yerleşik stratejisi halini alacaktır. Liderin stratejinin uygulanmasındaki rolünün yanı sıra, liderlik ile stratejik planlama arasında karşılıklı bir etkileşim vardır. Stratejik planlama, kuruluşun çalışmasını olumlu etkilemenin yanı sıra yönetimin iyileştirilmesinde büyük rol oynayan yöneticinin, motivasyonu açısından da olumlu sonuç doğurmaktadır. Yöneticileri motive etmede, açık, net ve ulaşılabilir uzun vadeli bir hedef koyulmasının ve yöneticilerin belirlenen hedeflere ulaşılmasından sorumlu tutulmasının önem taşıdığı görülmüştür. Öte yandan, stratejik planlama çalışanların uzun vadede yapacaklarını net olarak görebilmelerini, müşterilerin (vatandaşların) ise kuruluşa güvenmesini sağlar. Bu açıdan stratejik vizyon, liderlerin gücünün kaynağı ve kapasitesi, kurumun iddiası, çalışanların hedefe ulaşma yolunu gösteren geleceğe yolculuğun haritası, haksahiplerine ise geleceğe ilişkin olarak verilmiş sözdür. Liderliğin geliştirilmesi, stratejik planlama açısından öneminin yanı sıra iyi yönetişimin temel taşıdır. Bu nedenle, uluslararası örgütler bu konuda çalışmalar yapmaktadır. UNDP (Birleşmiş Milletler Kalkınma Programı) sürdürülebilir beşeri kalkınmanın can damarını oluşturan kamu sektörü reformu, ekonomik ve mali yönetim ile il idaresi alanlarında liderliğin geliştirilmesini desteklemektedir. Bu çerçevede, liderlik vasfına sahip ve siyasi idarece yetkilendirilmiş yöneticilerin bu hususlarda 9 L. Calabro, "What Analysts Really Want," CFO The Magazine for Senior Financial Executives, 15 Aralık 1996. 10 “The Modernization and Improvement of Government and Public Services,” Public Money and Management, Nisan-Haziran 2000,s. 3. 118 dikkate alması gereken öncelikler de belirlenmiştir. Kamu sektörü reformuyla, strateji saptanması; kapasitenin değerlenmesi; yönetişim ilke ve süreçlerinin geliştirilmesi; kurumun görevleri ve bağlantılarının gözden geçirilmesi ve yeniden yapılandırılması; planlama, yönetim, bilgi ve yeni teknolojiler, bütçeleme ve harcama, istatistikler, raporlama ve hesapverebilirliğe ilişkin sistemlerin geliştirilmesi; ücret ve teşvik yapılarının iyileştirilmesi; özel sektör-kamu ortaklıkları; adem-i merkeziyetçilik; mülkiyet, mali disiplin, teşvikler, siyasi destek ve dış yardımlar gibi kalkınmanın temel unsurlarına ilişkin sorunlara cevap verilmeye çalışılmalıdır.11 Ekonomik ve mali yönetimde ise, makroekonomik politikalar, dış sektörün (ticaret, yardım, yatırım ve borç) idaresi, piyasa düzenlemesi ve özelleştirme, sosyal güvenlik ağları ve kaynaklarının yönetimi gibi sürdürülebilir beşeri kalkınma açısından önem teşkil eden unsurlara yönelinmelidir. Son 40 yıl içerisinde, gelişmekte olan ülkelerde nüfusun büyük bir bölümü kentlere göç etmiştir; bu nedenle il idaresinin etkili bir biçimde işlemesi kalkınma açısından önem taşımaktadır. Söz konusu alanda öncelikle ele alınması gereken konular, çevre ve toprak yönetimi, belediyelerin finansmanı, kentsel altyapının düzenlenmesi, gayriresmi sektör için düzenleyici bir çerçevenin oluşturulması, yoksulluğun azaltılmasıdır. Kamu sektöründeki reformların idarenin etkili, hesapverebilir ve şeffaf olması için kaçınılmaz olduğu, etkili bir reformun ise ancak özel sektörün ve kamuoyunun desteği ve güçlü bir politik idarenin varlığı ile mümkün olduğu sıkça dile getirilmektedir. Planlanan hedeflere ulaşılması için yapılması gereken değişiklikler ancak güçlü bir siyasi kararlılıkla gerçekleştirilecektir. Ancak, reformun gerçekleşmesinde yöneticilerin rolü göz ardı edilmemelidir. Yöneticiler, siyasi iradeyi iyi yönetim için sürdürülebilir programlara dönüştürme yetisine sahip olmalıdır.12 Siyasi irade ve özel sektörün desteği alındıktan sonra iş, yöneticilere düşmektedir. Belirlenen çerçeve dahilinde nasıl bir hedef belirleneceğinin ve bu hedefe nasıl ulaşılacağının saptanması ve uzun vadede sürdürülebilirliğin işletme çalışanlarının da inanması yoluyla sağlanması, iyi bir lider ve etkili bir işletme mekanizması ile gerçekleştirilebilmektedir. İyi bir lider, vizyonun oluşturulması, stratejinin belirlenmesi ve uygulanması sırasındaki sorumluluklarının yanı sıra bu uygulamaların denetlenmesinde de görev almalıdır. Bu denetlemeler, belirlenen vizyonun uzun vadeli olması ve gerçekleşmesinin liderin görev süresi ile örtüşmesinin her zaman mümkün olmaması nedeniyle, hedefe ulaşılması sırasında değil de, stratejinin uygulanması aşamalarında gerçekleştirilmelidir. C. STRATEJİ UYGULAMALARININ DENETLENMESİ Belirli aralıklarla planlanan stratejinin gidişatını incelemek, performans değerlendirmesi yapmak stratejik planın sürekliliği açısından önem taşımaktadır. 11 12 UNDP priorities in support of good governance http://magnet.undp.org/policy/chapter2.htm UNDP priorities in support of good governance http://magnet.undp.org/policy/chapter2.htm 119 Klasik anlamda performans, girdi, çıktı, verimlilik kritelerinin sırasıyla ödenek, km/adet, girdi/çıktı ölçütleriyle değerlendirilmektedir. Ancak günümüzde, bu kriterlere misyon ve vizyon ile ölçülen etkinlik ve üretkenlik de eklenmektedir. Stratejik planın sürüdürülebilirliğinin sağlanması ve gidişata göre gerekli önlemlerin alınması için performans denetimi yapılması gerekmektedir. Söz konusu denetim, işletme içinde yapılan iç denetim ve üçüncü taraflarca yapılan dış denetim olmak üzere iki şekilde gerçekleştirilmektedir. İç performans denetiminde yararlanılan temel göstergeler şunlardır: Rekabet Kalitesi: Bu ölçüt, ürünün satılabilirliğini etkileyen kalite unsurları ile ilgilidir. Kalite Geliştirme Performansı: Özellikle kalite geliştirim sürecinde birbirini takip eden projelerle ilerleme sağlayan organizasyonlar için önemli olmaktadır. Proje Sayısı: Üstlenilen, sürdürülen, tamamlanmış projelere ilişkindir. Mali Sonuçlar: Kazanılan, yatırılan, yatırımın miktarlarının geri dönüşüne bakılır. Proje Takım Üyeleri Olarak Çalışan Kişiler: Organizasyonun geliştirme projelerinde fiili olarak yer alan yönetim takımının oranı temel ölçüttür. Düşük Kaliteye Bağlı Maliyet: Ürün ve süreçlerin mükemmel olması ve hiçbir israfa yol açmaması durumunda yok olan maliyetlerdir. İşletme Süreçlerinin Performansı: Süreçlerin performansı ile ilgili sorumluluklar, birbirine bağlı mikro süreçlere ilişkin olanlardır. Üst düzey yönetimin kontrol süreci ise makro süreçlerin kontrolünü içermelidir. Puan karnesi: Üst kademe yöneticilerinin stratejik kalite yayılımının ne denli başarılı olduğunu gösteren puan karşılıklarından haberdar kılınması, bir rapor paketi ya da puan karnesi ile mümkündür. Puan karnesinde, -Performansa ilişkin anahtar göstergelerin, -Verilere dayalı sayısal performans raporlarının, -Tehditler, fırsatlar ve bunlarla ilgili olaylar hakkındaki anlatımları 120 içeren raporların, -Yürütülmüş olan teftişlerin yer alması idealdir. Yapılan iç denetime ek olarak faaliyet yöneticilerine ve bilgiye ihtiyaç duyan kişilere bağımsız ve tarafsız bilgi sunulması için dış denetim yapılmalıdır. Öte yandan, işletmenin gerçekleştirdiği hizmetlerden yararlanan müşterilerin (vatandaşların) görüşlerine başvurulmalı ve toplanan görüşler dikkate alınmalıdır. Kimi ülkelerde performans ölçüm sonuçları kamuoyuna duyurulmaktadır. Örneğin, ABD’de okulların yıllık başarı ölçümleri yerel gazetelerde yayımlanmaktadır. Yapılan bir araştırmada, söz konusu sonuçlarda başarı gösteren okulların bulunduğu bölgeler çocuklu ailelerin tercih nedeni olduğundan, buradaki ev fiyatlarının arttığı görülmüştür13. Bu durum, dış denetim ve performans ölçümünün önemi açısından iyi bir örnek teşkil etmektedir. İngitere’de de buna benzer örnekler görülmektedir. Ulusal posta teşkilatında postanın ulaştırılma zamanı, müşterinin hizmet almak için bekleme zamanı; Londra metrosunda her bir istasyonda metronun zamanında gelmesi, bilet gişesinde dakikada kaç kişiye bilet satıldığı gibi performans ölçüm sonuçları asılmaktadır. Öte yandan, kamu kesimi ve özel sektörde dış denetim yapan müfettişler ve denetim firmaları da mevcuttur ve yaptıkları denetimin sonuçları müşterilere dayanılarak yapılan denetimlerle benzer sonuçlar doğurmaktadır. Örneğin, şirketlerin borsadaki hisselerinin değerini etkileyen unsurlardan biri de bu tür denetim sonuçlarıdır. III. UZUN DÖNEM VİZYONUNA DAYALI STRATEJİK PLANLAMA VE İYİ YÖNETİŞİM İLİŞKİSİ Uzun döneme dayalı stratejik planlama, işletmenin uzun vadede hedefler koyabilmesi ve belirlenen amaçların liderlerin görev süresiyle kısıtlı olmaması açısından önem taşımaktadır.Ancak, IBM Eski Başkan Yardımcısı Martin kısa dönemli yönetimin her zaman yetersiz ve kötü olarak algılanmaması gerektiğine işaret ederek, kısa dönemli yönetim ile uzun dönemli vizyonun birleşiminden oluşan bir stratejinin daha başarılı olacağını savunmaktadır.14 Yöneticilerin, işletmenin ihtiyaçlarını zamanında anlayabilmek için kısa dönem gelişmelere de yönelmesi gerektiğini, böylece muhataplarının değişen ihtiyaçlarının kısa sürede karşılanmasını sağlayacağını dile getirmektedir. Belirlenen uzun dönem stratejisine ulaşılabilmesi için, işletmenin karşı karşıya kaldığı olaylar göz önünde bulundurularak anında müdahale yapılması öngörülmektedir. Örneğin, yazılım gelişimi üzerine çalışan Redix Şirketi’nde, yazılıma katılması öngörülen unsurlara ilişkin belirlenen uzun dönemli bir vizyon olmasına karşın, aylık yapılan toplantılarla müşterilerden gelen istekler ve piyasadaki durum gözönünde bulundurularak modifiye edilmektedir.15 Vizyonun ana unsurlarını değiştirmeyen, ancak kullanılan yöntemlerde çeşitli yeniliklere yol açan bu politika, şirkette çalışanlara nedenleriyle açıklanmaktadır. “Olayların yönlendirdiği planlama” adı verilen ve Redix şirketini başarıya ulaştıran bu yöntemle, piyasa 13 Harvard Üniversitesi JFK Kamu Yönetimi Fakültesi öğretim üyesi Prof.Dr.Steve Kelman’ın 31 Ekim 2002’de Ankara’da yaptığı “Kamu İdaresi ve Performans Yönetimi” konulu konuşmadan alınmıştır. 14 Chuck Martin, “How to Plan for the Short Term,” CIO, Vol. 15, Issue: 23, Framingham; 15 Eylül 2002, s. 91. 15 Ibid, s.92. 121 taleplerine, plandaki değişikliklerin genel stratejiyle bağlantısının açıkça ifade edildiği bir şekilde cevap verilmektedir. Diğer taraftan, İngiltere’de 1997 Mayıs’ında iktidara gelen İşçi Partisi hükümeti, kamu sektörünün ağırlık merkezinin vatandaşlara doğru kaymasını benimsemiştir.16 Böylelikle, yönetişim yalnızca devlet bürokrasisi ya da özel rekabetçi piyasaları değil sivil toplum ve resmi olmayan kuruluşları da kapsayacaktır. Ortaya koydukları vatandaş odaklı yönetişim, özel sektörde üretici tarafından yönlendirilen mesleki tutum ve uygulamaların yaygınlaşmasını sağlayacak bir yol, kamu sektöründe ise bürokrasinin tek yönlülüğüne bir alternatif olarak ortaya atılmıştır. Çeşitli ve sürekli değişen bir toplumda yerel toplumları idare etmek, devlet, piyasa ve sivil toplum arasındaki geçişken bağları ve idarenin farklı düzeyleri arasındaki karmaşık ilişkileri yönetmeyi de beraberinde getirmektedir. Bu durum ise, bilginin oluşturulması ve getirilen yeniliklerin getiri ve götürüsünün paylaşılması için kurumlar arası bağlantı biçimlerini gerektirmektedir. Ancak, idare değişimi olduğu kadar devamlılığı, reformu olduğu kadar günlük rutini de desteklemelidir. Başka bir deyişle, kamu sektöründe reform yapılabilmesi için liderlik kadar lojistik de önem taşımaktadır. Stratejik planların başarıya ulaşabilmesi için önem verilmesi gereken bir diğer unsur ise, uygulamaların kısa dönem maliyetlerinden çok uzun dönemde getireceği kazançlara odaklanılmasıdır.17 Ancak bu yolla, kısa dönem maliyetlerinin uzun dönem hedeflerine gölge düşürmesi önlenebilecektir. IV. STRATEJİK PLANLAMANIN UYGULAMA ÖRNEKLERİ A. AVRUPA BİRLİĞİ18 1999 Helsinki AB Zirvesi’nde, AB Komisyonu’nun ekonomik, sosyal ve ekolojik sürdürebilir kalkınmanın sağlamasına yönelik stratejik bir plan hazırlaması öngörülmüştür. Bu çerçevede, AB’nin uzun dönem vizyonu, “sürdürülebilir ekonomik büyüme ve beraberinde getireceği istihdam alanları ile sosyal uyumun arttırıldığı ve çevrenin korunduğu bir dünyada, rekabetçi ve bilgiye dayanan dinamik bir ekonomi olmak” şeklinde belirlenmiştir. Belirlenen bu uzun dönem vizyonuna ulaşmak amacıyla Komisyon üç basamaklı bir strateji önermektedir: 16 Editorial, “The Modernization and Improvement of Government and Public Services,” Public Money and Management, Nisan-Haziran 2000. 17 Komisyonu’nun A Sustainable Europe for a Better World: A European Union Strategy for Sustainable Development COM (2001) 264 final, s.5. 18 Bu bölüm, AB Komisyonu’nun A Sustainable Europe for a Better World: A European Union Strategy for Sustainable Development COM (2001) 264 final belgesinden yararlanılarak hazırlanmıştır. 122 Öncelikle, politikanın etkililiğini artırmak ve sürdürülebilir kalkınmayı gerçekleştirebilmek amacıyla farklı çıkar kesimlerinin teklif ve tavsiyelerinden yararlanılmalıdır. Toplanan veriler ışığında, politika belirleme ve uygulama süreçlerinde yenilik yapılmalıdır. Bu çerçevede, politikalar arasında tutarlılık artırılmalı; tutum ve teknolojideki değişiklikleri destekleyeceğinden birey ve iş dünyasına doğru fiyatlar verilmeli; bilim ve teknolojiye daha fazla yatırım yapılmalı; politikayı geliştireceği ve vatandaşlar ile iş dünyasının katılımını artıracağından politika belirleme süreci şeffaflaştırılmalı, genişleme de göz önünde bulundurularak üçüncü ülkeler ve uluslararası örgütlerle ilişkiler geliştirilmelidir. Bu çalışmalar sonucunda politikalar arasında tutarlılık artacaktır. İkinci aşamada , Avrupa’daki sürdürülebilir kalkınmanın gerçekleştirilmesinin karşısındaki engelleri AB düzeyinde ortadan kaldırmak amacıyla temel hedefler belirlenmeli ve önlem alınmalıdır. Bu amaca yönelik olarak statejik bir plan hazırlanmalıdır. Belirlenen plan çerçevesinde ise, gerçekleştirilecek eylemlerin önem dereceleri saptanmalıdır. Komisyon, öncelikle ele alınması gereken konuları şu şekilde sıralamıştır: 1. İklim değişikliğinin sınırlandırılması ve yaygınlaştırılması temiz enerji kullanımının 2. Kamu sağlığını tehdit eden unsurların etkisiz hale getirilmesi 3. Doğal kaynakların daha sorumlu bir şekilde idare edilmesi 4. Ulaşım sistemi ve toprak kullanımının geliştirilmesi Son olarak ise, stratejiyi uygulama aşamaları şekillendirilmeli ve uygulamanın gidişatı izlenmelidir. Bu amaçla, farklı çalışma teknikleri olan AB organlarının çalışma yöntemlerinin ortak paydada birbirine yaklaştırılması yerinde olacaktır.Böylelikle, bir bütünlük sağlanacak ve hem uygulamada hem de denetimde işlemler kolaylaşacaktır. Helsinki’yi takip eden Stockholm AB Konseyi’nde sürdürülebilir kalkınmanın tüm boyutlarının belli başlı performans göstergeleri bazında, her yılın bahar döneminde yapılan zirve toplantılarında gözden geçirilmesi kararlaştırılmıştır. Kısa vadede yapılacak söz konusu gözden geçirmelerin yanı sıra, sürecin orta vadede de kontrol edilmesi başarıyı güçlendirecektir. Bu nedenle, Konsey’in yıllık icraatları her Komisyon’un görev süresi başlangıcında ayrıntılı olarak gözden geçirilecektir. Öte yandan dış denetimin yapılması amacıyla, Komisyon iki yılda bir hak sahipleri forumu oluşturacak AB’nin belirlediği stratejinin değerlenmesini sağlayacaktır. 123 B. AMERİKAN HAVA KUVVETLERİ19 Amerikan Hava Kuvvetleri, uzun dönemli kurumsal stratejisini, geliştirmek amacıyla 1994’ten bu yana iki kez gözden geçirmiştir. 30 yıllık bir uzun dönem vizyonu belirlemek yoluyla, Hava Kuvvetleri temel hedeflerinin esaslı bir değerlendirmesini mümkün olan en hızlı şekilde yapmayı amaçlamıştır. Bu türde bir vizyon çalışmasının iki kez yinelenmesi, farklı liderler yönetimindeki planlamaya getirilen yaratıcı yaklaşımın sonuçlarını görmek açısından önemli bir fırsat teşkil etmiştir. Amerikan Hava Kuvvetleri Komutanlığı yapmış olan General Fogleman ve onun ardından görevi devralan General Ryan döneminde kurumun gidişatını değerlendiren çalışma, stratejik planlamanın iyi yönetişim açısından önemini bir kez daha gözler önüne sermiştir.General Fogleman görev yaptığı 1994-1997 yılları arasında Hava Kuvvetleri için 2015 yılına kadar gerçekleşecek teknolojik gelişmeleri öngörerek 2025 yılına kadar sadece havacılık değil, uzay alanında da faaliyet göstermesine yönelik bir vizyon belirlenmesini öngörmüştür. Ayrıca, gelecek senaryoları ve savaş oyunları yöntemiyle kurumun olası harekatlarda hangi kriterlere göre çalışacağı belirlenmiştir. Uzun dönem için belirlenen bu vizyonun hayata geçirilebilmesi için işletmenin tüm kademelerine düşen görevler belirlenmiş ve değerlendirme toplantıları yapılmaya başlanmıştır. Böylece, stratejik planlama yoluyla vizyon belirlenmesi bir süreklilik kazanacak ve program taahhütlerine daha doğrudan bağlı olacaktır. Buna ilaveten, söz konusu çalışmaları koordine edecek bir mekanizmaya ihtiyaç duyulmuş ve CORONA adı verilen zirveler yapılmıştır. Birkaç gün süren zirvelere, Yönetim Kurulundaki Korgenerallerin yılda üç kez katılması gerekmektedir. Böylelikle, gelişmeler gözden geçirilmekte ve katılımcı generallerin toplantı öncesinde kendilerine bağlı çalışanlarla ön-değerlendirme yapmaları sağlanmaktadır. 1997’de emekli olan Fogleman’in yerine, General Ryan geçmiştir. Ryan, kimi konularda General Fogleman’dan farklı bir bakış açısına sahip olmasına karşın, belirlenen vizyona uygun hareket etmiş ve CORONA toplantılarını sürdürmüştür. Böylelikle, lider değişmesine karşın uzun dönem vizyonunda herhangi bir değişiklik olmamıştır. 1999’da çıkan Kosova Savaşı, belirlenen vizyonun sağlamlığını denemek için önemli bir gelişme olmuştur. Sonuçta, başında görevi kısa bir süre önce devralmış bir Komutan olmasına karşın, Amerikan Hava Kuvvetleri çatışmayı en kısa sürede ve en az can kaybıyla sonlandırmayı başarmıştır. 19 Bu bölüm Colin Campbell’in “Long-Range Corporate Strategic Planning in Government Organizations: The Case of the US Air Force,” Governance: An International Journal of Policy, Administrations and Institutions, Sayı:15, No.4, Ekim 2002,Oxford, Blackwell Basımevi, s.425-453 makalesinden yaralanılarak oluşturulmuştur. 124 IV. SONUÇ Sürdürülebilir kalkınmanın bir gereği olarak, iyi yönetişim uygulamaları kamu ve özel sektörde yaygınlaştırılmalıdır. İyi yönetişimin temel taşlarından birisi ise stratejik planlamadır. Hesap verebilirlik, şeffaflık, cevap verebilirlik, etkililik, eşitlik, hukukun üstünlüğü gibi iyi yönetişim ilkeleri, uzun dönemli vizyon ve misyona dayalı bir stratejik planlanın üzerine inşa edilecektir. Stratejik planlamanın en önemli unsurları, uzun dönemli bir vizyon ve misyon, stratejiyi uygulayacak liderlik vasıflarına sahip bir yönetim ve uygulamanın izlenmesi yani performans denetimi yapılmasıdır. Uzun dönem vizyon ve misyonu belirlenmesini takiben, şekillenen stratejik planın işletmenin çalışanları arasında benimsenmesi de gerekmektedir. ‘Dış Politika’ kelimesi yerine ‘strateji’ koyulduğunda Henry Kissenger’ın “Ne kadar dahice olursa olsun hiçbir dış politikanın, birkaç kişinin zihninde doğduğu ve kimsenin kalbinde yaşamadığı sürece başarı şansı yoktur.” (Kissenger 1973) sözü bu hususun önemini gözler önüne sermektedir. Bu noktada görev, lidere düşmektedir. Lider, ayrıca “if you cannot measure it, you cannot manage it- ölçemezsen yönetemezsin” ilkesinin de bir gereği olarak, müşterilerden (vatandaşlar) aldığı veriler doğrultusunda ve işletme içerisinde yapılan performans denetimi yoluyla, stratejik planın gidişatını yakından takip etmeli ve gereken önlemi almalıdır. Böylelikle, işletmenin belirlediği strateji çerçevesinde hareket etmesi ve dolayısıyla güvenilirliği sağlanmış olacaktır. İyi yönetişim, yalnızca başta Birleşmiş Milletlerin olmak üzere önde gelen uluslararası örgütlerin üzerinde yoğunlaştığı gelişmekte olan ülkelerde değil; ABD ve AB gibi gelişmiş güçler açısından da önem taşımaktadır. Başka deyişle, iyi yönetişim yalnızca kalkınmanın değil, 21.yüzyılın yönetim anlayışına uyumun da bir gereğidir. Globalleşen dünyada kendine saygın bir yer edinme arzusunda olan ve gelecek nesillere karşı sorumluluk hisseden her devlet, stratejik planlama yöntemi uygulayan işletmelerin başarısını değerlendirirken kısa dönem maliyetlerinden çok uzun dönem getirilere dikkat etmeli ve iyi yönetişim ilkelerini benimseme yoluna gitmelidir. 125 KAYNAKÇA • A Sustainable Europe for a Better World: A European Strategy for Sustainable Development, AB Komisyonu’nun Göteburg Zirvesine Teklifi, Brüksel, 2001. • Barret, Pat, Corporate Governance in the Public Sector Context, Minter Ellison Deminar Series:Public Services in the New Millenium, Canberra, 18 Nisan 2001. • Bulu, Melih, Activeline, Bankacılık, Finans, İnsan Kaynakları ve Teknoloji Gazetesi http://www.activefinans.com/activeline/sayi20/Turstrateji.html • Campbell, Colin, “Long-Range Corporate Strategic Planning in Government Organizations: The Case of the US Air Force, Governance: An International Journal of Policy, Administration, and Institutions, Cilt:15, Sayı:4, Oxford, Ekim 2002. • Calabro, L., "What Analysts Really Want," CFO The Magazine for Senior Financial Executives, 15 Aralık 1996. • “Development Dividend of Good Governance,” Transition Newsletter, Dünya Bankası web sayfası http://www.worldbank.org/transitionnewsletter/so99/pgs3-4.htm • Domm, Donald R., “Strategic Vision: Sustaining Employee Commitment,” Business Strategy Review, London Business School, Cilt:12, Sayı:4, 2001. • Editorial, “The Modernization and Improvement of Government and Public Services,” Public Money and Management, Nisan-Haziran 2000. • Glasgow, Bo, “Corporate Governance: A value proposition,” Chemical Market Reporter, Cilt:262, sayı: 7, New York, 2 Eylül 2002. • Gürsözlü, Süheyla, Stratejik Kalite ve Yayılma Süreci, Site Kalite internet sayfası. http://www.sitetky.com/frameset/tky/tkymain7.html 126 • Kelman, Prof.Dr.Steve, “Kamu İdaresi ve Performans Yönetimi”, Ankara, 31 Ekim 2002. • Martin,Chuck, “How to Plan for the Short Term,” CIO, Vol. 15, Issue: 23, Framingham; 15 Eylül 2002. • Public Management Occasional Papers: Value and Vision Management Development in a Climate of Civil Service Change, OECD, Paris,1993. • Public Sector Management, Development, Discussion Paper 1 Governance and Sustainable Human http://magnet.undp.org/Docs/!UN98-21.PDF/Psm.htm • “The Modernization and Improvement of Government and Public Services,” Public Money and Management, Nisan-Haziran 2000. • UNDP priorities in support of good governance http://magnet.undp.org/policy/chapter2.htm • UNDP Thematic Trust Fund: Democratic Governance http://www.undp.org/trustfunds/devgottf.pdf 127
