DFID Projekt

TouriSMEComp
“Turizm KOBĠ’lerinde Anahtar Yeteneklerin Kendi Kendine
Öğrenilmesi” - Rekabet ve Ġstihdamı GeliĢtirmede Bir Araç
“Turizm KOBĠ’lerinde Hayat Boyu Öğrenme: Anahtar
Yeteneklerin OluĢturulması”
PROJE ÇIKTI 2
DANIġMANLAR ĠÇĠN EL KĠTAPÇIĞI
Aktivite Lideri:
Gazi Üniversitesi, Türkiye
Ortaklar:
FPIMM, Romanya
ISOB, Almanya
AEVC, Portekiz
Supera, Hırvatistan
FEPPV, Portekiz
ĠÇĠNDEKĠLER
KISALTMALAR ........................................................................................................................................................................... 3
Giriş ............................................................................................................................................................................................... 4
1. Danışman/Kolaylaştırıcı ........................................................................................................................................... 5
1.1 Kolaylaştırıcıların Yetenek ve Kabiliyetleri ...................................................................................... 7
1.2 Danışmanlık Yaklaşımı Olarak Takdir Edici Sorgulama ......................................................... 7
2. Adım 1 ile ilgili materyaller................................................................................................................................... 9
2.1. Otelin/Restoranın SWOT analizi ............................................................................................................ 9
2.2. TouriSME'de Öğrenmeye Dair Etmenler ve Engeller ............................................................. 9
3. İlgili materyaller .......................................................................................................................................................... 11
3.1 TouriSME'de Vizyon Geliştirme: Vizyonun tanımı ve gerekli yeterlikler ................ 11
4. Adım 3 ile ilgili materyaller................................................................................................................................. 12
4.1 İşyerinde Öğrenme Metodolojileri ....................................................................................................... 12
4.2. Genel Bakış Mesleki Eğitim ..................................................................................................................... 14
5. TouriSME'de Hayat Boyu Öğrenme İçin Önemli Yeterliklerin Oluşturulması - Adım
5.1 Danışmanlık Açısından Öğrenme Planlarının Hazırlanması .............................................. 18
6. Adım 5 ile ilgili materyaller................................................................................................................................. 20
6.1 Önemli Yeterlik Gelişimini Sistematik Hale Getirmek: Yeterlik Gelişim Sistemi
Oluşturmak ............................................................................................................................................................................ 20
7. Düşünceler ve Değerlendirme - Adım 6 ile ilgili materyaller ................................................... 21
7.1 Uygulamanın Değerlendirilmesi............................................................................................................. 21
2
KISALTMALAR
FPIMM - Fundatia pentru Promovarea Intreprinderilor Mici si Mijlocii, Brasov
ISOB - Institut für sozialwissenschaftliche Beratung GmbH, Regensburg
AEVC- Associação Empresarial Viana do Castelo
SUPERA- Supera poslovno upravljanje d.o.o
FEPPV- Fundação de Ensino Profissional da Praia da Vitória
3
GiriĢ
Bu
kılavuzun
amacı,
danışmanlık
uygulamalarında
turizm
SME'lerinde
insan
kaynaklarının geliştirilmesi ile ilgili yeni bir konsepti uygulamaya koymaktır.
Danışmanın/kolaylaştırıcının, yöneticilerle olan görüşmesini günlük faaliyet üzerine
etkinlik üzerine kendini ifade etmeye ve daha sonra memnuniyetsiz müşterilerle ilgili
mevcut sorunları çözmeye yönlendirmesine yardımcı olmak için 6 adım ayrıntılı
olarak
verilmiştir.
Bölüm
2'deki
materyaller
danışmanların
kolaylaştırıcı olarak düşünmelerine yardımcı olacaktır.
işyeri
öğrenimini
Bu 6 adım esasen şirketin
turistik faaliyetinde yer alan insan kaynağı ile ilgili yöneticinin/işyeri sahibinin
farkındalığını artırmak için yöneticiyle gerçekleştirilen 6 ayrı toplantıdır. Her bir
toplantı, SME yöneticisine/ işyeri sahibine
çalışanların iyi uygulamalarını ve güçlü
yönlerini vurgulaması ve işyerinden elde edilen deneyimlerle belirli durumlara
dayanan bir öğrenme sistemi oluşturması için yardımcı olan ve "takdir edici
sorgulama" olarak bilinen bir metodolojiye istinaden kolaylaştırıcı ve yönetici(işyeri
sahibi arasında gerçekleşen görüşmelerden oluşmaktadır. Ayrıca kolaylaştırıcı,
yöneticinin işe daha fazla yansıtıcı bir yaklaşımda bulunmasına ve özel sorunlara
daha az maruz kalmasına yardımcı olacaktır. Her toplantıdan sonra yöneticinin
kolaylaştırıcı ile kararlaştırdığı tedbirlerin yansıtılması, planlanması ve uygulanması
ve tabii ki sonuçların değerlendirilmesi için belirli bir süre geçecektir.
Kolaylaştırıcı, şablonlar kullanma olanağına sahiptir ancak aynı zamanda, işyerinde
kendi kendine öğrenmenin kolaylaştırılması resmi bir süreç olmadığı için uyarlamalar
gerçekleştirilmesi gerektiğinde bunları özel gereksinimlere ve yöneticinin/SME
sahibinin vizyonuna uyarlamalıdır. Bu kılavuzda tarif edilen süreç proje ortaklarının
tecrübelerine
dayanır
ve
proje
kapsamında
gerçekleştirilen
eğitim
faaliyeti
atölyelerine katılan danışmanların tecrübeleri ile zenginleşir; danışmanların turizm
alanındaki yöneticilerle çalışmasına yardımcı olmak için sunulan alıştırmalarda
uluslararası tecrübeler ve ortakların faal olduğu bölgelerdeki turizmin analiz edilmesi
sonucu tanımlanan ortak problemler kullanılır.
4
1. DanıĢman/KolaylaĢtırıcı
TouriSME Comp kapsamında geliştirilecek konseptler SME'lere eğitim ve danışmanlık
alanında aktif olan kuruluşlardan gelen danışmanlara yöneliktir. Bunlar danışmanlık
firmaları, ticaret dernekleri veya üniversiteler olabilir. Konsepti kolaylaştırabilmek
için birey ve/veya kurum olan yedek danışmanlar aşağıdaki kriterlere uygun
olmalıdır:
•
İşyeri öğrenimi konsepti ve konsept tartışmasının temelleri hakkında en
azından temel bilgiye sahip olmak (artıları ve eksileri);
•
Günlük iş stili ve kaynakları hakkında bilgiler de dahil olmak üzere
küçük ve mikro işletmelerin özelliklerinden haberdar olmak;
•
SME'nin iş stilinden kaynaklanan olası engellerin yanı sıra işyeri ve
gayri resmi öğrenim için belirli fırsatların farkında olmak;
•
Turizm SME'leri arasında turizm derneklerinin temsilcileri olarak ya da
önceki başarılı işbirlikleri sayesinde itibar sahibi olmak;
•
SME'lerle (işyeri sahipleri ve yöneticileri) SME'ye uygun dilde iletişim
kurabilmek;
•
Belirli turizm SME'leri için inandırıcı olacak bazı gerçek hayat örnekleri
de dahil olmak üzere, yeterlik geliştirme hakkında ticari vakaların
farkında olmak;
•
Şirket için en iyi maliyet-etkinlik oranını sağlayan en basit ve ucuz
önlemleri değerlendirmek;
•
İdeal olarak, önemli yeterlik geliştirme meselesinin gerçek dünya
sorunlarına çözüm olarak ileri sürülebileceği şekilde işle etkileşimde
bulunmak;
•
Bu konseptin yanı sıra özellikle bölgesel ve sektörel kaynaklardan
hakkında genel bir değerlendirme sahibi olmak;
5
•
SME'ye zaman ve konum bakımından esnek bir şekilde eşlik edebilmek;
•
İş dünyası ve bölgesel ağ konseptinden haberdar olmak ve önemli
yeterlik gelişimi konusundaki ağları teşvik etmeye istekli olmak.
Karşılıklı destek SME'nin en güçlü kaynaklarından biridir;
•
SME işyeri sahiplerinin ve yöneticilerin temel yeterlik geliştirme için
bireysel motivasyonlarına açık olmak.
Son ve en önemli olarak da konseptleri ve yaklaşımları etkileşimin merkezine koyan
araç ya da konsept "delisi" olmamalıdır. Konseptler sokak lambalarına benzer. Yolu
aydınlatırlar ama sadece sarhoşlar onlara tutunup kalır. Vurgulanması gereken
davranışsal gereklilikler arasında "sürece güven" kabiliyeti ön plandadır. Etkilerin
yargılanması sürecin sonlanmasına kadar ertelenmelidir. Sürece karşı bu güven,
görünüşte karmaşık olan araçlara ve metodolojilere karşı önyargılar karşısında
özellikle önemli görünmektedir.
Program ve el kitabıyla, bu yeterliklerin belirli turizm alanlarında uygulanmasını
kolaylaştırmak, işyerinde öğrenmeye odaklanmak ve bu projede geliştirilen spesifik
metodolojileri ve materyali tanıtmak amaçlanmıştır. Proje kapsamında danışmanlar,
çoğunlukla otel ve restoranların sahipleri, yöneticileri veya yönetim ekibi ile ortak bir
öğrenme sürecinin kolaylaştırıcıları olarak hareket edecektir. Bu nedenle, örnek
teşkil ederek öğretmek ve liderlik etmek için iyi bir kolaylaştırıcının gerekli tüm
yetenek ve kabiliyetleri sergilemesi gerekmektedir.
Yöneticiler,
işyeri
restoranlarda
sahipleri
öğrenme
ve
yönetim
sürecinin
ekibi
üyeleri
kolaylaştırıcıları
kendileri
olarak
de,
görev
otel
ve
yapacaktır.
Dolayısıyla danışmanların ve yöneticilerin yeterlikleri ileri derecede örtüşmektedir.
Yöneticilerle öğrenme süreci, yöneticilerde iyi bir kolaylaştırıcının sahip olması
gereken yetenek ve kabiliyetlerin daha da gelişmesine yardımcı olacaktır.
BU yetenek ve kabiliyetlere dair kısa bir irdeleme aşağıda sunulmuştur.
6
1.1 KolaylaĢtırıcıların Yetenek ve Kabiliyetleri
İyi bir kolaylaştırıcı olabilmek için şu yetenekler ve kabiliyetler çok önemlidir:
a) Dinleme becerileri
b) İyi iletişim becerileri
c) Yenilikçi tutum
d) Pozitif düşünce
e) Sorun çözme becerileri
f) Esneklik/uyum yeteneği
g) İtirazları sonuçlandırma kabiliyeti
h) Bilginin aktarılması ve beceri oluşturmada gerekli olan önemli öğretme becerileri
i) Eğitim alan kişileri motive etme kabiliyeti
j) Gözlem ve çıkarım yapma kabiliyeti
1.2 DanıĢmanlık YaklaĢımı Olarak Takdir Edici
Sorgulama
Takdir Edici Sorgulama (AI), en iyi şekilde çalıştıklarında insan sistemlerine hayat
veren şeyin ne olduğuna dair çalışmadır. Kişisel değişim ve organizasyon değişimine
yönelik bu yaklaşım, güçlü yönler, başarılar, değerler, umutlar ve hayallere dair soru
ve
diyalogların
(Whitney
ve
kendilerinin
dönüşümsel
Bloom-Trosten,
2010:
1).
olduğu
varsayımına
Takdir
Edici
dayanmaktadır
Sorgulama,
insanlar,
organizasyonları ve toplulukları ve çevrelerindeki dünyada en iyiye yönelik müşterek
ve birlikte evrimleşen arayıştır (Cooperrider and Whitney, 2008: 105).
TouriSME Comp IO 1'in kapsamında sunulan araştırma ile turizm SME'lerinin resmi
öğrenim eksikliğini telafi etmek ve ilgili şirketin bireysel yetenek gereksinimlerini
karşılamak için çok sayıda öğrenme faaliyetini halihazırda uygulamakta olduğunu
göstermiştir.
TouriSME Comp IO 1'in kapsamında sunulan araştırma ile turizm
SME'lerinin resmi öğrenim eksikliğini telafi etmek ve ilgili şirketin bireysel yetenek
gereksinimlerini
karşılamak
için
çok
sayıda
öğrenme
faaliyetini
uygulamakta olduğunu göstermiştir.
7
halihazırda
Dolayısıyla zaten yüksek seviyedeki bu faaliyeti hesaba katan genel bir danışmanlık
yaklaşımı kullanılmalıdır.
TouriSME'de öğrenme stratejileri geliştirme alanı en az mevcut uygulamaların
keşfedilmesi ve uyarlanması olduğu kadar yeni uygulamaların da uygulamaya
konulmasını içermektedir. Sonuç olarak, şirketin kendi anlayışının, faaliyetlerinin ve
uygun öğrenme faaliyetlerine yaklaşımların bunlara yeni girdiler sağlayarak ilham
verdiği derecede olanak sağlayan metodolojiler seçmek önemlidir.
Önceden
belirlenmiş konseptleri yeterlik geliştirme üzerine yerleştirmekten daha önemlisi
şirketlere ve sahipleri ile yöneticilerine gerekli ilhamı sağlamaktır.
Danışmanların
yapabileceği, TouriSME işyeri sahipleri ve yöneticilerine fikir üretmeleri, yenilikçi
olmayı sürdürmeleri ve sürekli bir yolculuk olan iş ortamının dinamikleri ile uyum
içinde çalışmaları yönünde ilham vermektir. Her durumda değişim ve gelişim için
enerji, motivasyon ve "dürtü" danışanlardan gelmelidir.
Müşteriler, danışmanın kendileri için sorunlarını çözmesini beklese dahi bu, uzun
vadede danışman orada olmayacağından ve işin tamamen kendi kaynaklarına
dayanarak yaşaması gerektiğinden nadiren işe yarayacaktır. Bu nedenle, yöneticileri
ve işyeri sahipleri süreci sahiplenmeli ve ne yapmak isteyip istemediklerine en
başından
kendi
şekillendirmelerinde
kendilerine
onlara
karar
yardım
vermelidir.
ederek
metodolojileri ile onlara yardımcı olabilir.
keşif,
Danışmanlar
yansıtma
ve
fikirlerini
planlama
1990'lı yılların başında ABD'de Case
Western Üniversitesi'nde geliştirilen takdir edici sorgulama ya da "takdir edici süreç"
(Bushe, GR ve Pitmann, 1991), sistemin gelişimsel olarak değişmesine yardımcı olan
yeni teoriler/fikirler/imajlar üretmeye çalışan bir "faaliyet araştırması" ve kurumsal
gelişim metodolojisidir.
"Geleneksel" yöntemlerden farkı nedir? Yöntemdeki en önemli değişiklik sorunlardan
ziyade neyi daha çok istediğinize dikkat etmektir. Yöntemin temel anlayışına göre
"sosyal sistemler kendilerine dair sahip oldukları en olumlu imajlara doğru evrim
geçirmektedir". Bu biraz mantıksız görünse de aslında basit bir kendini gözlem ile
kendine özgü standartlara uymanın aslında güçlü bir motivasyon olduğu ortaya
koyulmaktadır. Eğer kullanabileceğiniz herhangi bir yeteneğinizin ya da kaynağınızın
olmadığını düşünüyorsanız eksikliklerinizi listelemek sizi daha da yıpratacaktır. Buna
8
karşılık mükemmel olduğunuz noktalar, başarı hikayeleri ve yeterlik delilleri
geliştirilmesi gerekebilecek ve tabii ki çokça olabilecek unsurların geliştirilmesinde
daha cesaret verici bir başlangıç noktası olabilir. Dolayısıyla burada esas fikir, en iyi
performansa sahip alanlarda ortaya konan yetenek ve mükemmellik düzeyinin her
şeyin o kadar ideal olmadığı yerlere aktarılmasıdır
2. Adım 1 ile ilgili materyaller
2.1. Otelin/Restoranın SWOT analizi
Danışmanın halihazırda oteli/restoranı iyi tanıyor olması durumunda takdir edici
mülakatın alternatifi ve/veya devamı olarak daha ayrıntılı ve sistematik bir
metodoloji olan SWOT analizinin kullanılması daha uygun olabilir.
SWOT Analizi
(Güçlü Yönler, Zayıf Yönler, Fırsatlar ve Tehditler Analizi) bir şirkette işyeri
öğreniminin ve çevrenin durumunun teşhis edilmesi için önemli bir araçtır.
2.2. TouriSME'de Öğrenmeye Dair Etmenler ve Engeller
Bir danışman, sorunları çözmek için SME'lerde öğrenmenin önündeki engelleri
bilmelidir. İşyerinde öğrenim gören çalışanlar açısından bazı sorunlar şunlardır:
Kendi pozisyonumdayım: Bu kişisel düzeyde bir öğrenme problemidir. Bazı çalışanlar
sorumluluklarının iş yerindeki pozisyonlarının sınırıyla kısıtlı olduğunu düşünür.
Suçlu değilim. Suçlu dışarıda bir yerde: İşler ters gittiğinde, çoğumuz suçlayacak
birini
bulmaya
çalışırız.
"Suçlu
dışarıda
bir
yerde"
yaklaşımı
"Kendi
pozisyonumdayım" yaklaşımının bir sonucudur. Yalnızca mevcut pozisyonumuza
odaklandığımızda, kendi becerilerimizin bu pozisyonun sınırlarını ne kadar aştığını
tahmin edemiyoruz.
Sorumluluk almaya isteksizlik: Sorunlarla yüzleştiğimizde, birilerinin bir şeyler
yapmasını ya da sorunları çözmesini beklemeyi bırakmalıyız; aksi takdirde sorunlar
krizlere dönüşebilir.
9
Değişime direnç göstermek:
çeşitli nedenleri vardır.
Çalışanların işyerlerinde değişikliğe karşı direnmesinin
Çoğu insan kişisel ve mesleki hayatlarında istikrar tercih
etme eğilimindedir. Bu nedenle, insanlar genellikle düzeni bozan, kendi çıkarlarını
tehdit eden, stresi arttıran veya risk içeren durumlardan kaçınır. Durum değişiklikleri
ile karşı karşıya kaldıklarında, insanlar genellikle bu değişikliklere karşı direnmeye
başlar.
Değişime direnç olarak işini kaybetme korkusu: Bir kurumda herhangi bir süreç,
teknolojik gelişme, sistemler veya ürün değişimi, daha akıllıca çalışarak, maliyet
düşürme, verimlilik ve organizasyon için daha hızlı dönüş süreleri sağlayacaktır.
Fakat bu durum, personelin ve yöneticilerin görevlerinin azaltılmasına veya ortadan
kaldırılmasına neden olan değişikliklere direnmelerine neden olabilir.
Değişime direnç olarak kötü iletişim ilişkisi: Neden, nasıl, ne zaman, kim sorularını
cevaplayıp beklenen başarının nasıl olacağını veya bu beklenen başarının nasıl
ölçüleceğini açıklamazsanız, direnişle karşı karşıya kalmanız kaçınılmaz olur.
Çalışanlar değişimin gerekliliğini anlamazlarsa, özellikle sistemin mevcut halinden
memnun olanlar pozisyonlarını değiştirmeyeceklerdir.
Değişime direnç olarak bilinmezlik korkusu: Değişim sürecinde bazı çalışanlar daha
güvenilir, daha güvenli ve itiraz edilebilir olduğu için geçmiş tecrübeleri aramaya
başlamış gibi görünebilir. Dolayısıyla geçmiş tecrübeler ve yaptıkları iş yolunda
gitmişse değişimin niye gerekli olduğunu sorgularlar. Bunun nedeni, ileride o kadar
başarılı olamayacakları korkusudur.
Değişime direnç olarak yeterlik eksikliği: Organizasyonda yapılacak bir değişiklik,
aynı zamanda becerilerde de değişiklik yapılmasını gerektirecektir. Bazı çalışanlar
değişimi düzgün uygulayamayacaklarını düşünebilir ya da bazı çalışanlar yeni şeyler
denemekten çekinme eğiliminde olabilir, dolayısıyla farklı bir şey öğrenmeye isteksiz
olabilirler. "Söz konusu iş için gerekli her şeyi zaten biliyorum" gibi bahaneler
sunabilirler. "Yaptığım işte tecrübeli ve iyiyim, bu yüzden yeni ufuklara yelken
açmaya gerek yok".
10
Değişime direnç olarak karşılığın olmaması: Bazı çalışanlar, ödül olarak herhangi bir
karşılığı olmadığını düşündükleri zaman değişime direnebilirler. Ödül, çalışanlar için
bir motivasyondur, bu olmadan uzun vadeli bir değişim yaratmak zordur. Yani
kuruluşun yapmak istediği değişimi desteklemek için kurumsal ödül olanakları
sağlanmalıdır.
Değişime direnç olarak değişime dair önceki kötü deneyimler: Bir şeye verdiğimiz
tepki çoğunlukla geçmişte aynı şeyi deneyimleme şeklimize göre belirlenir. Eğer
çalışan değişimi geçmişte kötü bir şekilde tecrübe etmişse direnişi mantıklı bir yol
olarak düşünecektir
3. Ġlgili materyaller
3.1 TouriSME'de Vizyon GeliĢtirme: Vizyonun tanımı ve
gerekli yeterlikler
"bir danıĢman SME'nin vizyonunu bilmelidir"
"Ne yapmak için buradayız? Neyi temsil ediyoruz? İnsanların bizi ne ile tanımalarını
istiyoruz? Misyon her bir otel ya da restorana özel olmalıdır. Belirli bir otel veya
restoranı diğerlerinden ayıracak bir şekilde formüle edilmelidir. Müşteriler neden
diğerlerini değil de bu oteli/restoranı ziyaret etmeli? Neden hizmet için ödeme
yapmalılar? Müşterilerin bundan faydası ne? Bir vizyon, otel veya restoranın karar
vericilerinin (sahiplerinin) otel veya restoranın ne olması gerektiği yönündeki ana
hedefini yansıtmalıdır. Vizyon, misyonun eyleme dökülmüş halidir.
Misyonun
uygulanması halinde müşterilerin neler görebileceğini açıklar.
İşyeri sahibi 3 ila 5 yıl içinde neyi başarmak istiyor?
Vizyon aşağıdaki sorunun cevabını vermelidir:
"Kendimizi neye dönüĢmüĢ olarak görmek isteriz?"
Stratejik bir tema, yönetim faaliyetleri için öncelikli alandır. Stratejik temalar
şirketin gerçekleşmekte olan vizyonunu desteklemelidir. BSR temaları, iş stratejik
11
temalarını destekleme perspektifi dahilinde yansıtılmalıdır. Ayrıca karar vericiler,
misyon ve vizyonu yerine getirmek için kurumun gelişmesi gereken yeterlikleri
hakkında düşünmek zorundadır. Genel yeterlikler, mevcut olan belirli becerilerden
ayırt edilmelidir. Yeterlikler, belirli beceriler geliştirme ve bunlarla yetkin şekilde
çalışma kabiliyeti olarak tanımlanabilir. Ancak, bu yeterliliklerin tümü her şirket için
eşit derecede önemlidir değildir. Tam ve kapsamlı olarak geliştirilmiş bir kişi ideal bir
işveren olabilecekken, pratikte otel ve restoran önceliklerini belirlemelidir.
İşle ilgili önceliklerin belirlenmesi, otel veya restoranın kaynaklarını en hedefe
yönelik şekilde kullanmanıza yardımcı olur ve böylece işletme sermayesinden
tasarruf sağlanır. Ancak, öncelikleri belirlemek için statükoya ilişkin bir analiz
olmalıdır. Şirket, halihazırda hangi yeterliklerin mevcut olduğunu (ve kimlerin bu
yeterliklere sahip olduğunu) ve çalışanları eğiterek ya da bu yeterliklere sahip
çalışanları işe alarak hangi yeterliklerin edinilmesi gerektiğini düşünmelidir. Buna ek
olarak, otel veya restoran, bu yeterliklerden hangisinin en önemli olduğunu ve
hangisinin en acil olarak oluşturulması gerektiğini düşünmek zorunda olacaktır.
Bu her zaman aynı değildir. Örneğin anında zarara yol açabilecek müşteri
şikayetlerini gidermek için bazı unsurların acilen geliştirilmesi gerekir. Diğer
yeterlikler (örneğin yabancı diller) daha çok stratejik önem taşımaktadır. Bunun için
çok önemlidirler ancak sadece orta ve uzun vadede geliştirilebilirler.
Burada da
yabancı diller iyi bir örnektir.
4. Adım 3 ile ilgili materyaller
4.1 ĠĢyerinde Öğrenme Metodolojileri
Aşağıdaki bölüm, ek kaynaklara yapılan atıflar de dahil olmak üzere, danışmanlar
için iş yerinde öğrenme metodolojilerine genel bir bakış sağlamak amacıyla
hazırlanmıştır. Bu projedeki sürecin asıl odağı otel/restoranın mevcut öğrenme
metodolojilerini yansıtıp genişletmektir. Sıklıkla, oldukça iyi işleyen uygulamalar
bulunabilir. Ayrıca, diğer otellerin/restoranların (diğer işletmelerin) uygulamalarının
gözlemlenmesi ve yansıtılması da yardımcı olabilir. Bu uygulamaların her bir
otele/restorana uygun olacağı şekilde alternatif/ek öğrenme yollarının önerilmesi ve
12
belirli bir kurumdaki bireylerin bu yolları uygulamaya istekli ve bunları uygulayabilir
olması danışmanın becerisine bağlıdır.
Öğrenme hedefleri sadece teknik konuları
değil, öğrencilerin personel gelişiminin yanı sıra değişen tutumları ile ilgili temel
yeterlikleri veya sosyal becerileri de içerir.
Dolayısıyla, ilgili öğrenme metodolojileri hakkında kısa bir arka plan bilgisi, TouriSME
konseptinin kolaylaştırıcısı için otel ve restoranlara uygun öğrenme yollarını
belirlemelerinde yardımcı olma hususunda faydalı bir destek sağlayabilir.
Çoğu
zaman burada bahsedilen metodolojiler oteller ve restoranlar tarafından uygulanmak
yerine onlar için özel olarak hazırlanmış bireysel öğrenme stratejileri bulmakta ilham
kaynağı olacaktır.
AlıĢtırma 1
İşyerinde öğrenmenin temel
Süre: 20 dakika
faydaları
Öğrencilere sorun: İşyerinde
öğrenmenin temel faydaları
nelerdir?
Öğretme ve Öğrenme Yöntemleri:
Soru cevap, Beyin Fırtınası,
Tartışma
Motivasyon ve sadakat
iş üretkenliği
mesleki yeterliklerin geliştirilmesi
Kaynaklar: Kağıt tahtası ya da
PowerPoint üzerinde esas
noktaların sunumu
işveren gereksinimlerinin çalışan
becerileri ile uyumlulaştırılması
iş verimliliğinin artması
13
4.2. Genel BakıĢ Mesleki Eğitim
Günümüzde eğitim iş hayatında en önemli faktördür çünkü eğitim hem çalışanların
hem de kurumun verimini ve etkinliğini arttırmaktadır. Çalışanların performansı
çeşitli faktörlere bağlıdır. Ancak çalışan performansının en belirleyici unsuru
eğitimdir. Çalışanların yeteneklerini geliştirmek için eğitim önemlidir (Khan ve ark.,
2011).
"Eğitim" terimi, beceri kazanılmasına veya işçi üretkenliğinin geliştirilmesine yapılan
yatırım anlamına gelir. Dolayısıyla konsept, okul eğitimini ve işte elde edilen eğitimi
içerir. Bu tanıma göre bunların ikincisi yaygın olarak kullanılan "işbaşı eğitimi"
ifadesi ile belirtilenden çok daha kapsamlı bir konsepttir. İşteki resmi ve gayri resmi
eğitim programlarının yanı sıra "deneyimden öğrenme" olarak ifade edilen öğrenimi
de içerir (Mincer, 1962).
Temel insan sermayesi teorisinin önemli bir tahmine göre işçiler, tüm genel
eğitimleri ve özel işbaşı eğitimlerinin bir kısmının karşılığını daha düşük başlangıç
ücreti şeklinde ödemekte ve bu yatırımın geri dönüşünü zamanla daha yüksek ücret
alarak elde etmektedir (Barron ve ark. 1989).
Kurumsal eğitim ve gelişim programları, çalışanların öğrenmesini ve "teknik bilgi"
yeterliklerini artırabilir. Çalışanlar daha fazla eğitim almaya istekli ve izinli oldukları
için (Kong ve Baum, 2006), oteller için iş öncesi eğitim ve işbaşı eğitimin yanı sıra
çeşitli eğitim programlarının sunulması hayati önem taşır (Kong ve ark. 2012).
Kurumsal performans, çalışanların performansına bağlıdır çünkü kurumun insan
kaynakları sermayesi, büyüme ve kurumsal performans açısından önemli bir rol
oynamaktadır.
Dolayısıyla
kurumsal
performansın
ve
çalışan
performansının
arttırılması için, kurum çalışanına eğitim verilir (Khan ve ark. 2011).
Eğitim, bir eğitim programı kapsamında verilmektedir. Bir kurumda sorunlu alanları
analiz
etmek
ve
olası
çözüm
stratejilerini
belirlemek
için
ihtiyaç
analizleri
gerçekleştirilir. Belirlenen ihtiyacın eğitim olması halinde eğitim gereksinim ve
yöntemlerinin belirlenmesi ile başlayıp eğitimle ve daha sonra değerlendirmeyle
14
(tanımlanan ihtiyaçların karşılandığını ve sorunların nasıl çözüldüğünü incelemek
üzere) devam eden bir eğitim programı geliştirilir.
AlıĢtırma 2
Sorun Çözme Kabiliyeti
Süre: 30 dakika
Katılımcılara, kendilerinin çözmesi için
çözümü verilmeden ya da nasıl
çözüleceğini örneklemek için çözümü
verilere bir sorun sunarak becerilerini
geliştirmelerine olanak tanır.
Öğretme ve Öğrenme Yöntemleri:
Durum Çalışması, Soru cevap, Beyin
Fırtınası, Tartışma
Öğrencilere sorun: Bu sorunları nasıl
çözerdiniz?
departman yöneticisinin yoğun sezonda
işi bırakması
Kaynaklar: Kağıt tahtası ya da
PowerPoint üzerinde esas noktaların
sunumu
lobide sarhoş veya sorunlu müşteri
bulunması
çalışanlar arasındaki çatışmalar
odalarda hırsızlık vakaları vb.
15
AlıĢtırma 3
Talepler ve Cevaplar
Süre: 40 dakika
Öğrencilere sorun: Müşterilerden
gelebilecek zor talepler nelerdir? Bu
taleplere nasıl çözüm üretilebilir?
Yatak küçük
Öğretme ve Öğrenme Yöntemleri:
Durum Çalışması, Soru cevap, Beyin
Fırtınası, Tartışma
Yemekler tatsız
Gürültü var
Kaynaklar: Kağıt tahtası ya da
PowerPoint üzerinde esas noktaların
Bardaklar kirli
sunumu
Plajda atık var
Tacizci müşteriler var
Yan odada kavga eden bir çift var
Bazı teknik problemler vb.
Bazı iĢyerinde öğrenme yöntemleri aĢağıda verilmiĢtir
ĠĢ rotasyonu: Bir işi, orijinal işi sürdürürken sınırlı bir süre için o işte çalışarak
öğrenmek.
ĠĢ izleme: Eğitim alan kişinin işin ayrıntılarına ilk elden tanık olması için doğal iş
ortamında belirli bir işi gerçekleştiren kişiyi yakından izlemesini içermektedir.
16
Programlı öğretim: Eğitimin, bir eğitimci olmadan çeşitli elektronik cihazlar
üzerinden bir program ile aktarılan talimatlarla verilmesini içermektedir; söz konusu
elektronik cihaz bilgisayar, DVD oynatıcı, CD oynatıcı vb. olabilir.
Oyuna dayalı eğitim: Eğitim alan kişiler, bireylere ya da kuruma herhangi ir risk
teşkil etmeden çeşitli stratejik alternatifleri keşfetmelerine ve diğer oyuncuları
etkileyen sonuçları deneyimlemelerine olanak sağlayan bir dizi karar verme
görevinde yarışır.
Durum çalıĢması: Katılımcılara, kendilerinin çözmesi için çözümü verilmeden ya da
nasıl çözüleceğini örneklemek için çözümü verilere bir sorun sunarak becerilerini
geliştirmelerine olanak tanır.
Ustalık ve çıraklık: Kıdemli bir çalışanla yeni başlayan bir çalışanın bire bir
ortaklığını içermektedir. Ustalıkla daha az deneyimli çalışanlara destek ve rehberlik
sağlamak
amaçlanırken,
çıraklıkla
mesleki
becerilerin
geliştirilmesi
amaçlanmaktadır.
Stajyerlik: Bazı kısıtlamalarla ve daha az ücretle ya da hiç ücret almadan stajyerin
işle
alakalı
eğitim
gördüğü
pozisyonda
çalışmasına
izin
verildiği
denetimli,
uygulamalı eğitimi içermektedir.
Rol yapma: Eğitim alan kişilerin bir karakter üstlenmelerini ve hayali bir senaryoda
ya da senaryolar dizisinde rol almalarını gerektirir; öğrenme oyuna yansıtma yoluyla
gerçekleştirilir.
Ekip eğitimi: Sadece etkileşimli davranan birey grupları için ekip içinde karşılıklı
bilgiyi arttırmayı ya da ekibi, ekibe özel bir beceri hakkında eğitmeyi için
hedeflemektedir.
Yaparak öğrenme: En basit halinde çalışana sadece yeni bir görev verilir ve bunu
nasıl yapacağını çözmesi ve hatalarından ders çıkarması beklenir. Öğrenen kişi
sıklıkla başka bir profesyonelin yakınına yerleştirilir. Bu "model" çalışan gerekli
gördüğü bazı açıklamalarla ne yaptığını gösterir. Öğrenci, model çalışanını mümkün
olduğunca benzer şekilde taklit eder.
17
5. TouriSME'de Hayat Boyu Öğrenme Ġçin Önemli
Yeterliklerin OluĢturulması - Adım 4 ile ilgili materyaller
Projeyle, özellikle turizmdeki çalışanlar için Hayat Boyu Öğrenme için Temel
Yeterliklerin
öğrenilmesi
ve
geliştirilmesi
için
modüler
öğrenme
materyalleri
geliştirilmiştir. Danışman materyali sunmalı ve tarif etmeli, otel/restoran sahibi ile
tartışmalı ve her bir otelde/restoranda modüllerin uygulanması için en uygun
öğrenme fırsatlarının bulunmasına yardımcı olmalıdır.
5.1 DanıĢmanlık Açısından Öğrenme Planlarının
Hazırlanması
Temel Felsefe
Daha önce tartışıldığı üzere, otellerde
ve
restoranlarda rekabet avantajının
geliştirilmesinde ve sürdürülmesinde çalışan gelişimi çok önemli bir role sahiptir.
Tüm çalışanlar, görevlerini mümkün olan en yüksek standartlarda yerine getirmek
ve kişisel ve mesleki hedeflerine ulaşmak için gerekli olan bilgi, beceri ve tecrübeyi
kazanmak için fırsatlara ve uygun öğrenme ortamına erişme hakkına sahiptir.
Çalışanlar kendi öğrenme, gelişim ve istihdam edilebilirliklerini sahiplenerek inisiyatif
alırlar.
Faydalar
Bireysel Öğrenme Planı her şeyden önce çalışanların kendi menfaatleri ve kişisel
gelişimleri için yaratılmış bir araçtır. Çalışanlara, işte daha iyi olmalarına yönelik
geliştirme faaliyetlerine nasıl odaklanacakları ve takım performansına ve genel ticari
sonuçlara
katkılarının
arttırılması
hakkında
iyi
yapılandırılmış
bir
kılavuz
sağlamaktadır.
Önemli İlkeler
• Çalışan, kendi yöneticisi ile bir bireysel gelişim planlama toplantısı sonucunda
ortaya koyulmuş bir bireysel gelişim planına sahip olmasının sağlanmasından kendisi
sorumludur.
18
• Gelişim planı her bir çalışana özel olarak hazırlanmalı ve iş hedeflerinizle alakalı
olmalıdır.
• Çalışan ve hat yöneticileri, hangi görevlendirmelerin geliştirici ve/veya ilgi çekici
olduğunu tartışır.
Buna ek olarak, mevcut görevlerin gelişim ihtiyaçlarını karşılamak için nasıl
genişletilebileceği veya ayarlanabileceği değerlendirilebilir.
• Yöneticiler, çalışanlarına rehberlik yapmak ve üzerinde anlaşmaya varılan eylem
planını başarılı bir şekilde tamamlamalarına yardımcı olmaktan sorumludur.
Bireysel Öğrenme Planının Amacı
Bireysel
öğrenme
planı
(ILP),
kişinin
mevcut
ve
gelecekteki
mesleki
sorumluluklarını yerine getirme becerisini arttırmak için gelişimsel faaliyetleri içeren
kişiye özel hazırlanmış bir plandır. Yönetici ve çalışan, ILP'nin geliştirilmesi ve
uygulanmasından müşterek olarak sorumludur; çalışan öğrenme faaliyetlerinin
yerine getirilmesinden de sorumludur.
Tablo 1 Bireysel Öğrenme Planındaki AĢamalar
Aşama 1
Aşama 2
Aşama 3
Aşama 4
Öğretim
Bireysel Öğrenme
programında
Planının
Çalışanların
yapılması gereken
tamamlanıp
gereksinimlerinin
değişikliklerin
uygulamaya
Gözlem ve
belirlenmesi
kararlaştırılması
konulması
değerlendirme
1. Öncelikle çalışan, kılavuzda belirtilen şekilde işini düşünmeli ve iş için gelişim
ihtiyaçlarını belirlemelidir.
2. Çalışan, üst yöneticisi ile bir toplantı organize eder, birey ve kurum için faydalı
olacak gelişim hedeflerini tartışır ve kararlaştırır ve eylem planı taslağını kabul eder.
19
3. Çalışan, üzerinde anlaşmaya varılan gelişim hedeflerine ulaşmak için gerekli
adımları ve faaliyetleri belirleyen ayrıntılı bir eylem planı yazar. Yönetici, eylem
planının uygulanmasına katılması gereken diğer kişilerden destek alınmasını sağlar
ve kaynak temin eder.
Yöneticiyle
çalışan
arasında
eylem
planı
ile
ilgili
anlaşma,
eylem
planının
gerçekleştirilmesine olan bağlılıklarına eşittir.
4. Gözlem ve değerlendirme (M&E) bir eğitim projesinin veya etkinliğinin amaç ve
hedeflerine ne kadar iyi ulaştığının bulunmasına dair yollardır. Bu, bir programa ya
da uygulamaya devam etme ya da etmeme veya program ya da uygulamanın nasıl
geliştirilebileceği yönündeki kararları etkileyecektir.
6. Adım 5 ile ilgili materyaller
6.1 Önemli Yeterlik GeliĢimini Sistematik Hale
Getirmek: Yeterlik GeliĢim Sistemi OluĢturmak
İşyeri sahipleri, yöneticiler ve çalışanlar ve işçiler, şirketlerde öğrenme sistemlerini
yavaş yavaş kurmak için birlikte çalışmalıdır. "Öğrenme sistemi" ifadesi ile, otel ya
da restoranın bilgi, beceri ve yeterlik ihtiyaçları ile çalışanların bilgi, beceri ve
yeterlikleri arasında mükemmel ve dinamik bir uyum elde edilmesini sağlamak için
sistematik şartlar kast edilmektedir. Bunların arasında Hayat Boyu Öğrenim için
önemli yeterlikler temel olanlardır çünkü bunlar daha fazla öğrenme ve uyarlamaya
olanak sağlarken aynı zamanda bağlılık, bilinçlilik, ortak girişimci bakış açısı ve genel
iyilik de sağlar.
Bir öğrenme sistemi şunların sağlanması için tüm şartları içerir:

Tüm yaş gruplarından ve eğitim geçmişinden çalışanlara gelişmeleri ve
işlerinin değerini koruyup arttırmaları için yeterli fırsatlar sunmak,

Tanınmış ve onaylanmış yeterliklere ya da mesleklere istinaden istihdam
edilebilirliklerini koruyup arttırmak,
20

Uygun öğrenme metodolojilerini ve uygulamalarını düzenli olarak kullanmak.
Mevcut kaynaklar göz önüne alındığında, bu tür bir sistem nadiren tek denemede
oluşturulabilir, ancak küçük veya büyük her otelin ve restoranın, günlük olarak
atılabilecek küçük adımların tutarlı ve yeterli bir öğrenme stratejisine katkıda
bulunduğundan emin olmak için uzun vadeli bir strateji oluşturması gerekmektedir.
Dolayısıyla, burada önerilen alıştırma, biraz geri çekilme ve önceki alıştırmaların
ayrıntılı sonuçlarının yanı sıra öğrenme sürecinden ve uygulanan alıştırmalardan elde
edilen ilk tecrübeleri entegre etme ve genel stratejiyi ve öğrenme sisteminin
vizyonunu yeniden tartışma olanağı sağlar.
7. DüĢünceler ve Değerlendirme - Adım 6 ile ilgili
materyaller
7.1 Uygulamanın Değerlendirilmesi
Kağıt tahtası alıştırması ile başlayıp aşağıdaki soruları sorun:

En son toplantımızdan beri neler oldu?

Sürecin başından beri neler oldu? Gelişimi ana hatlarıyla özetleyebilir misiniz?

XXXX (çalışanlar, yönetim ekibi vb.) nasıl tepki verdi?

Sizi ne şaşırttı?

Pilot
grubun
plan
ve
ölçümlerini
nasıl
türettiklerine
dair
hikayelerini
anlatmasına yardımcı olun.

Faaliyetlerin ölçülmesi ve somut hedeflerinin olması faaliyetlerini nasıl
etkiledi?

Gözleme tabi tutulmak yardımcı oldu mu?

Hiç sorun yaşadınız mı? (anlayış, uygulama, kaynak vb.)
Stratejinin Genişletilmesi

Sürecin üstünden geçin.

Eğer büyük değişiklikler gerekliyse ya da isteniyorsa tüm süreci baştan alın
(gerçekten).
21

Eğer sadece geliştirme ve ilerleme gerekiyorsa sonraki planları mevcut
belgelere dayandırarak yapın.

Faaliyet planını güncelleyin.
Sonraki Adımlar
Sonraki adımları ve eylemleri tartışıp kabul edin. Sonraki işbirliği olasılıklarını ve
seçeneklerini tartışın. Serbest bir tartışma şekli kullanın ancak sonuçları tahtada
"YAPILACAKLAR" listesinde görsel hale getirmeyi unutmayın.
Müşteriler için hazır bulunun ve iletişimi koparmayın. Eğer TouriSME sürecinden
geçen bölgesel bir oteller ya da restoranlar grubu ortaya çıkarsa, yetkinlik geliştirme
faaliyetlerini teşvik etmek ve genişletmek için mantıklı bir eylem, tecrübelerin
paylaşılması ve sinerjinin kullanılması (ortak seminerler vb.) amacıyla insan
kaynakları gelişimi ile ilgilenen otel ve restoranlardan oluşan resmi bir ağ kurmak
olacaktır.
KolaylaĢtırıcıya Not
Planlama ve gözlemin teknik ayrıntıları arasında bu sürecin esas ve gerçek öğrenme
faaliyetlerini hedeflemesi gerektiğini unutmayın. Bu nedenle, otel ya da restoran
içindeki grupla yapılan tüm tartışmalar daima bu konuya odaklı olmalıdır.
Bunu tartışırken pilot grupların ihtiyaçlarını karşılamak için zaman ayırmaktan
çekinmeyin!
Burada sunulan planlama ve strateji araçları, faaliyetlerin daha sistematik ve kalıcı
hale getirilmesine yardımcı olabilir. Bununla birlikte, bu araçlarla çalışmak, hiçbir
noktada gelişim ve faaliyetlerin gelişim ve faaliyetleri engellememelidir.
Araçları kullanın ancak araç delisi olmayın!
22