tedarik zinciri yönetiminde alıcı - Selçuk Üniversitesi Dijital Arşiv
advertisement
T.C. SELÇUK ÜNİVERSİTESİ SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ İŞLETME ANABİLİM DALI ÜRETİM YÖNETİMİ VE PAZARLAMA BİLİM DALI TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİNDE ALICITEDARİKÇİ İLİŞKİLERİ VE MAKİNE TEDARİKÇİSİ SEÇİMİ PROBLEMİNİN AHP İLE ÇÖZÜMLENMESİ Ahmet Burak NALBANTÇILAR YÜKSEK LİSANS TEZİ Danışman Yrd. Doç. Dr. Mehmet YILDIZ Konya – 2012 i İÇİNDEKİLER İÇİNDEKİLER ........................................................................................................... i BİLİMSEL ETİK SAYFASI .....................................................................................v YÜKSEK LİSANS TEZİ KABUL FORMU .......................................................... vi TEŞEKKÜR ............................................................................................................. vii TABLOLAR LİSTESİ ........................................................................................... viii ŞEKİLLER LİSTESİ .................................................................................................x KISALTMALAR LİSTESİ...................................................................................... xi ÖZET ........................................................................................................................ xii SUMMARY ............................................................................................................. xiii GİRİŞ ...........................................................................................................................1 BİRİNCİ BÖLÜM TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ 1.1. TEDARİK VE TEDARİK ZİNCİRİ KAVRAMLARINA BİR BAKIŞ ...............3 1.1.1. Tedarik Kavramının Tanımı ........................................................................3 1.1.2. Tedarik Zincirinin Tanımı ve Yapısı ...........................................................4 1.1.3. Tedarik Zinciri Kararları ...........................................................................10 1.1.3.1. Yerleşim Kararları .........................................................................12 1.1.3.2. Üretim Kararları ............................................................................12 1.1.3.3. Envanter Kararları .........................................................................12 1.1.3.4. Taşıma Kararları ............................................................................12 1.1.4. Tedarik Zinciri Çeşitleri ............................................................................13 1.2. TEDARİK ZİNCİRİ ÜYELERİ ..........................................................................15 1.2.1. Üreticiler ....................................................................................................15 1.2.2. Dağıtıcılar ..................................................................................................16 1.2.3. Perakendeciler ...........................................................................................16 1.2.4. Müşteriler...................................................................................................16 1.2.5. Lojistik Hizmet Sağlayıcıları .....................................................................17 1.3. TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ .......................................................................17 1.3.1. Tedarik Zinciri Yönetiminin Tarihsel Süreç İçerisindeki Gelişimi ...........17 ii 1.3.2. Tedarik Zinciri Yönetiminin Tanımı .........................................................23 1.3.3. Tedarik Zinciri Yönetiminin Amacı ve İşletmelere Sağladığı Faydalar ...29 1.3.4. Tedarik Zinciri Yönetimi Süreçleri ...........................................................32 1.3.4.1. Müşteri İlişkileri Yönetimi ............................................................33 1.3.4.2. Müşteri Hizmetleri Yönetimi ........................................................34 1.3.4.3. Talep Yönetimi..............................................................................35 1.3.4.4. Sipariş Tamamlama .......................................................................35 1.3.4.5. İmalat Akış Yönetimi ....................................................................35 1.3.4.6. Tedarikçi İlişkileri Yönetimi .........................................................35 1.3.4.7. Ürün Geliştirme ve Ticarileştirme ................................................36 1.3.4.8. İade Yönetimi ................................................................................36 1.4. TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİNİ ETKİLEYEN FAKTÖRLER ...................36 1.4.1. Müşteri Beklentileri ve Rekabet Faktörü ...................................................37 1.4.2. Küreselleşme .............................................................................................38 1.4.3. Bilgi Teknolojileri .....................................................................................39 1.4.4. Yasal Düzenlemeler ...................................................................................39 1.4.5. Çevre ..........................................................................................................39 1.5. TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİNDE BİLİŞİM TEKNOLOJİLERİ ................40 1.5.1. Elektronik Veri Değişimi...........................................................................41 1.5.2. İnternet .......................................................................................................42 1.5.3. Radyo Frekanslı Tanıma Sistemi ...............................................................43 1.5.4. Kurumsal Kaynak Planlaması ...................................................................44 1.5.5. Küresel Konumlama Sistemi .....................................................................44 1.5.6. Müşteri İlişkileri Yönetimi ........................................................................45 1.5.7. Elektronik Ticaret Teknolojileri ................................................................45 1.5.8. Ürün Veri Yönetimi ...................................................................................46 1.5.9. Otomatik Kalite Kontrol Sistemi ...............................................................46 1.5.10. Bilgisayar Destekli Tasarım ....................................................................46 1.5.11. Tedarik Zinciri Planlama Sistemi ............................................................46 1.5.12. Depo Yönetim Sistemi.............................................................................47 1.5.13. İmalat Uygulama Sistemleri ....................................................................47 iii 1.5.14. Taşıma Yönetim Sistemleri .....................................................................47 1.5.15. Coğrafi Bilişim Sistemleri .......................................................................48 1.5.16. Talep Tahmin Yönetimi...........................................................................48 1.5.17. Tedarik Zinciri Olay Yönetimi ................................................................48 1.5.18. Barkod Sistemleri ....................................................................................48 İKİNCİ BÖLÜM ALICI-TEDARİKÇİ İLİŞKİLERİ 2.1. TEDARİKÇİ SEÇİMİ VE ÖNEMİ .....................................................................50 2.1.1. Tedarikçi Seçimi Önemi ............................................................................50 2.1.2. Tedarikçi Seçiminde Kullanılan Teknikler ................................................54 2.1.2.1. Faaliyet Tabanlı Maliyetlendirme Yaklaşımı................................56 2.1.2.2. Toplam Maliyet Yaklaşımı ...........................................................57 2.1.2.3. Veri Zarflama Analizi ...................................................................57 2.1.2.4. Analitik Hiyerarşi Prosesi Yöntemi ..............................................58 2.1.2.5. Matematiksel Programlama Yöntemi ...........................................58 2.1.2.6. Kümeleme Analizi ........................................................................58 2.1.2.7. İstatistiksel Yöntemler ..................................................................59 2.2. TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİNDE ALICI-TEDARİKÇİ İLİŞKİLERİ .......59 2.2.1. Alıcı-Tedarikçi İlişkilerinin Önemi ...........................................................60 2.2.2. Alıcı-Tedarikçi İlişkilerinin Çeşitleri ........................................................63 2.2.2.1. Geleneksel Alıcı-Tedarikçi İlişkileri .............................................66 2.2.2.2. İşbirliği Esasına Dayalı Olan Alıcı-Tedarikçi İlişkileri ................68 2.2.3. Alıcı-Tedarikçi Arasındaki Güç İlişkileri ..................................................76 2.3.TEDARİKÇİ İLİŞKİLERİ YÖNETİMİ...............................................................78 ÜÇÜNCÜ BÖLÜM TEDARİKÇİ SEÇİMİ PROBLEMİNDE AHP YÖNTEMİNİN KULLANILMASINA YÖNELİK BİR UYGULAMA 3.1. ANALİTİK HİYERARŞİ PROSESİ ...................................................................84 3.1.1. Analitik Hiyerarşi Prosesi Kavramı ...........................................................84 3.1.2. Analitik Hiyerarşi Prosesinin Aksiyomları ................................................87 iv 3.1.3. Analitik Hiyerarşi Prosesi ile Karar Problemlerinin Çözüm Adımları......89 3.1.3.1. Hiyerarşik Yapının Oluşturulması ................................................91 3.1.3.2. İkili Karşılaştırma Matrislerinin Oluşturulması ............................95 3.1.3.3. Öncelik Değerlerinin Elde Edilmesi .............................................98 3.1.3.4. Tutarlılık Oranının Hesaplanması .................................................99 3.1.3.5. Sentez ve Sıralama ......................................................................101 3.1.4. Duyarlılık Analizi ....................................................................................102 3.1.5. Analitik Hiyerarşi Prosesi ile Grup Kararı Verilmesi .............................102 3.2. ANALİTİK HİYERARŞİ PROSESİ YÖNTEMİYLE TEDARİKÇİ SEÇİMİ PROBLEMİNİN ÇÖZÜLMESİ .............................................................................. 102 3.2.1. Uygulamanın Konusu ve Amacı..............................................................105 3.2.2. Uygulamada Kullanılan Yöntem .............................................................106 3.2.3. AHP Yöntemi ile Tedarikçi Seçimi Uygulaması ....................................109 DEĞERLENDİRME VE SONUÇ.........................................................................123 KAYNAKLAR ........................................................................................................127 EK-1 .........................................................................................................................148 EK-2 .........................................................................................................................152 EK-3 .........................................................................................................................157 ÖZGEÇMİŞ ............................................................................................................169 v T.C. SELÇUK ÜNİVERSİTESİ SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ MÜDÜRLÜĞÜ BİLİMSEL ETİK SAYFASI Bu tezin proje safhasından sonuçlanmasına kadarki bütün süreçlerde bilimsel etiğe ve akademik kurallara özenle riayet edildiğini, tez içindeki bütün bilgilerin etik davranış ve akademik kurallar çerçevesinde elde edilerek sunulduğunu, ayrıca tez yazım kurallarına uygun olarak hazırlanan bu çalışmada başkalarının eserlerinden yararlanılması durumunda bilimsel kurallara uygun olarak atıf yapıldığını bildiririm. Ahmet Burak NALBANTÇILAR vi T.C. SELÇUK ÜNİVERSİTESİ SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ MÜDÜRLÜĞÜ YÜKSEK LİSANS TEZİ KABUL FORMU Ahmet Burak NALBANTÇILAR tarafından hazırlanan “Tedarik Zinciri Yönetiminde Alıcı-Tedarikçi İlişkileri ve Makine Tedarikçisi Seçimi Probleminin AHP ile Çözümlenmesi” başlıklı bu çalışma 06/07/2012 tarihinde yapılan savunma sınavı sonucunda oybirliği/oyçokluğu ile başarılı bulunarak, jürimiz tarafından yüksek lisans tezi olarak kabul edilmiştir. Ünvanı, Adı Soyadı Danışman ve Üyeler Yrd.Doç.Dr. Mehmet YILDIZ Doç.Dr. Haldun SOYDAL Yrd.Doç.Dr. Savaş ERDOĞAN İmza vii TEŞEKKÜR Tez konusunun seçim sürecinden, içerik oluşturulması aşamasından sonuçlanma sürecine kadar geçen bütün evrelerde desteklerini esirgemeyen ve tezimi yazma sürecinde tezimle alakalı her türlü sorumu içtenlikle yanıtlayan saygıdeğer Prof.Dr.Mahmut TEKİN hocama; tezim ile ilgili aşamalarda değerli fikirlerine başvurduğum Doç.Dr.Muammer ZERENLER hocama en içten duygularımla teşekkürlerimi sunarım. Ayrıca tez çalışmamı hazırladığım dönem boyunca, çalışmamda gerek verdikleri moral ve motivasyon hususunda gerekse de yardımlarını esirgemeyen başta ailem olmak üzere değerli arkadaşlarım Arş.Grv.Erhan EZİCİ’ye, Arş.Grv.Ercan BAHTİYAR’a, Arş.Grv.Mustafa KARABACAK’a, Arş.Grv.Erhan GENÇ’e, Arş.Grv. Oytun MEÇİK’e, Arş.Grv.Betül HAYRULLAHOĞLU’na ve Nihal ŞAH’a teşekkürü bir borç bilirim. viii TABLOLAR LİSTESİ Tablo 1.1. Tedarik Zinciri ve Lojistik Kavramları ve Aralarındaki İlişki ................. 25 Tablo 1.2. Tedarik Zincirinde İstenen Amaçlar ......................................................... 30 Tablo 1.3. Etkin Bir Tedarik Zinciri Yönetiminin İşletmelere Sağladığı Yararlar .... 32 Tablo 2.1. İyi Tedarikçi ve Kötü Tedarikçi Özellikleri ............................................ 64 Tablo 2.2. Tedarikçi Azaltılmasında Kullanılan Metotlar ......................................... 73 Tablo 2.3. Geleneksel ve İşbirliği Modellerinin Karşılaştırılması............................. 74 Tablo 3.1. Analitik Hiyerarşi Prosesinin Uygulama Alanları .................................... 86 Tablo 3.2. Göreceli Önem Ölçeği .............................................................................. 96 Tablo 3.3. Kriterler için İkili Karşılaştırmalar Matrisi Oluşturulması ....................... 97 Tablo 3.4. Karşılaştırmalar Matrisi Örneği ................................................................ 97 Tablo 3.5. Karşılaştırmalar Matrisi Örneği Açıklaması ............................................ 98 Tablo 3.6. Rassal Tutarlılık İndeksi ........................................................................ 101 Tablo 3.7. Tedarikçi Seçiminde Literatürde Kullanılmakta Olan Çeşitli Kriterler . 107 Tablo 3.8. Ana Kriterin Karşılaştırma Matrisi ve Ağırlıklandırılması .................... 109 Tablo 3.9. İşletme Kriterinin Karşılaştırma Matrisi ve Ağırlıklandırılması ............ 110 Tablo 3.10. Servis Desteğinin Karşılaştırma Matrisi ve Ağırlıklandırılması .......... 111 Tablo 3.11. Maliyet Kriterinin Karşılaştırma Matrisi ve Ağırlıklandırılması ......... 112 Tablo 3.12. Ürün Kriterinin Karşılaştırma Matrisi ve Ağırlıklandırılması .............. 112 Tablo 3.13. İmaj Alt Kriterinin Karşılaştırma Matrisi ve Ağırlıklandırılması ........ 113 Tablo 3.14. İşletmenin Ünü ve Pozisyonu Alt Kriterinin Karşılaştırma Matrisi ve Ağırlıklandırılması ................................................................................................... 113 Tablo 3.15. Performans Geçmişi Alt Kriterinin Karşılaştırma Matrisi ve Ağırlıklandırılması ................................................................................................... 114 Tablo 3.16. Haberleşme Sistemi Alt Kriterinin Karşılaştırma Matrisi ve Ağırlıklandırılması ................................................................................................... 114 Tablo 3.17. Satış Sonrası Servis Alt Kriterinin Karşılaştırma Matrisi ve Ağırlıklandırılması ................................................................................................... 115 Tablo 3.18. Orijinal Parça Değişimi Alt Kriterinin Karşılaştırma Matrisi ve Ağırlıklandırılması ................................................................................................... 115 Tablo 3.19. Eğitim Yardımcı Malzemeleri Alt Kriterinin Karşılaştırma Matrisi ve Ağırlıklandırılması ................................................................................................... 116 Tablo 3.20. Garanti Alt Kriterinin Karşılaştırma Matrisi ve Ağırlıklandırılması .... 117 ix Tablo 3.21. Müşteri İsteklerini Cevaplama Süresi Alt Kriterinin Karşılaştırma Matrisi ve Ağırlıklandırılması .............................................................................................. 117 Tablo 3.22. Fiyat Alt Kriterinin Karşılaştırma Matrisi ve Ağırlıklandırılması ....... 118 Tablo 3.23. Ödeme Kolaylığı Alt Kriterinin Karşılaştırma Matrisi ve Ağırlıklandırılması ................................................................................................... 118 Tablo 3.24. Teslimat Masrafı Alt Kriterinin Karşılaştırma Matrisi ve Ağırlıklandırılması ................................................................................................... 119 Tablo 3.25. Kalite Alt Kriterinin Karşılaştırma Matrisi ve Ağırlıklandırılması ...... 120 Tablo 3.26. Sorunsuz Alt Kriterinin Karşılaştırma Matrisi ve Ağırlıklandırılması . 120 Tablo 3.27. Kullandığı Teknoloji Alt Kriterinin Karşılaştırma Matrisi ve Ağırlıklandırılması ................................................................................................... 121 Tablo 3.28. Katalog Servisi Alt Kriterinin Karşılaştırma Matrisi ve Ağırlıklandırılması ................................................................................................... 121 Tablo 3.29. Tüm Önceliklerden Elde Edilen Sonuçlarla Oluşturulan Tedarikçilerin Sıralaması................................................................................................................. 122 x ŞEKİLLER LİSTESİ Şekil 1.1. Tüketici Tedarik Zinciri ...............................................................................7 Şekil 1.2. Tedarik Zincirinin Bileşenleri ......................................................................8 Şekil 1.3. Etkileşimli Tedarik Zinciri ...........................................................................9 Şekil 1.4. Tedarik Zinciri Kararları ............................................................................11 Şekil 1.6. Çok Safhalı Tedarik Zinciri ........................................................................15 Şekil 1.7. Dört Yönetim Dönemi ................................................................................20 Şekil 1.8. Bir İşletmede Değer Zinciri ........................................................................27 Şekil 1.9. Geleneksel Tedarik Zinciri Yönetimi ve Çağdaş Tedarik Zinciri Yönetimi ....................................................................................................................................28 Şekil 1.10. Tedarik Zinciri Yönetiminin Süreç Yapısı ...............................................33 Şekil 2.1. Tedarik Sürecine Genel Bir Bakış ..............................................................51 Şekil 2.2. İlk Satın Alma Kararlarındaki Karmaşıklık Üzerindeki Gelişmelerin Etkisi ....................................................................................................................................53 Şekil 2.3. Tedarikçi Seçiminde Kullanılan Hiyerarşi Basamakları ............................54 Şekil 2.4. Tedarikçi Seçimi Konumlandırmasında Karar Verme Metotları ...............56 Şekil 2.5. Geleneksel İlişkide Tedarik Zinciri Yapısı.................................................67 Şekil 2.6. Geleneksel Alıcı-Tedarikçi İlişkisi .............................................................68 Şekil 2.7. İşbirliği Modelinde Tedarik Zinciri Yapısı ................................................71 Şekil 2.8. İşbirliği Esasına Dayalı Tedarik Zinciri Yönetiminin Faydaları ................75 Şekil 2.9. Alıcı-Tedarikçi İlişkilerinde Güç Matrisindeki Değişim ...........................76 Şekil 2.10. Tedarikçi İlişkileri Yönetiminin Tarihsel Seyri .......................................80 Şekil 3.1. Karar Analizlerinin Sınıflandırılması .........................................................83 Şekil 3.3. Tam Hiyerarşi Modeli ................................................................................92 Şekil 3.4. Tam Olmayan Hiyerarşi Modeli .................................................................92 Şekil 3.5. Tedarikçi Seçiminde Hiyerarşik Yapı ........................................................93 Şekil 3.6. Katı Dolum Makinesi Tedarikçisi Seçimi İçin Oluşturulan Hiyerarşik Yapı ..................................................................................................................................108 xi KISALTMALAR LİSTESİ AHP: Analitik Hiyerarşi Prosesi BDT: Bilgisayar Destekli Tasarım EDI: Electronic Data Interchange – Elektronik Veri Değişimi ERP: Enterprise Resource Planning – Kurumsal Kaynak Planlaması GPS: Global Positioning System – Küresel Konumlama Sistemi MHY: Müşteri Hizmetleri Yönetimi MİY: Müşteri İlişkileri Yönetimi RFID: Radyo Frekanslı Tanıma Sistemi TİY: Tedarikçi İlişkileri Yönetimi TZÜ: Tam Zamanında Üretim TZY: Tedarik Zinciri Yönetimi VZA: Veri Zarflama Analizi xii T.C. SELÇUK ÜNİVERSİTESİ Öğrencinin SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ MÜDÜRLÜĞÜ Adı Soyadı Ahmet Burak NALBANTÇILAR Ana Bilim / Bilim Dalı İşletme / Üretim Yönetimi ve Pazarlama Danışmanı Yrd.Doç.Dr. Mehmet YILDIZ Tezin Adı Numarası: 094227021004 Tedarik Zinciri Yönetiminde Alıcı-Tedarikçi İlişkileri ve Makine Tedarikçisi Seçimi Probleminin AHP ile Çözümlenmesi ÖZET Günümüz dünyasında işletmeler müşterilerine ürünlerini veya hizmetlerini sunarlarken mevcut pazarda yer alan diğer işletmelerle rekabet içerisindedirler. Bu bağlamda müşterilerine nihaî ürünlerini sunan işletmeler, ürünün üretiminden müşteriye ulaştırılması süresince etkin bir tedarik ağı kurmaktadırlar. İşletmelerin oluşturdukları tedarik ağında yer alan tüm aktörlerle kurmuş oldukları iletişim, tedarik zincirinin başarısında önemli bir rol oynamaktadır. Tedarikçilerle kurulan ilişkinin yanı sıra tedarik zincirindeki tedarikçi işletmelerin seçilmesi de tedarik zincirinin etkin kullanılması yönünden büyük bir önem arz etmektedir. Bu nedenle bu tez çalışmasında, tedarik zinciri yönetiminde önemli bir yer teşkil eden alıcıtedarikçi ilişkileri üzerinde durulmuş ve tedarikçi seçim sürecinden bahsedilmiştir. Bu tez çalışması üç bölümden oluşmaktadır. Birinci bölümde, tedarik, tedarik zinciri ve tedarik zinciri yönetimi kavramları hakkında açıklamalara yer verilmiştir. İkinci bölümde, tedarikçi seçiminin önemine değinilmiş ve tedarik zinciri yönetiminde alıcı-tedarikçi ilişkileri hakkında açıklamalara yer verilmiştir. Çalışmanın üçüncü bölümünde “Analitik Hiyerarşi Prosesi” tanımlanarak bu yöntemle tedarikçi seçim problemi ele alınmıştır. Problemin çözümünde Super Decisions 2.0.8 programı kullanılarak elde edilen veriler analiz edilerek yorumlanmıştır. xiii T.C. SELÇUK ÜNİVERSİTESİ Öğrencinin SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ MÜDÜRLÜĞÜ Adı Soyadı Ahmet Burak NALBANTÇILAR Ana Bilim / Bilim Dalı İşletme / Üretim Yönetimi ve Pazarlama Danışmanı Yrd.Doç.Dr. Mehmet YILDIZ Tezin İngilizce Adı Numarası: 094227021004 Supplier-Buyer Relationships in Supply Chain Management and Solving Supplier Evaluation Problem of Machine with AHP SUMMARY In today’s world, the businesses are forward to their goods or services to their customers. In this context the businesses are contest with the other businesses in current market. In this regard, businesses that offer to their customers the last products are constitute an efficient supply network during the process of producing and delivering the product to their customers. Communication that businesses build up with all the actors in the supply network plays a crucial role in the success of supply chain. Evaluating the supplier, which will take part in supply chain, is of great importance besides bring into contact with suppliers in the aspect of the effective use of the supply chain. In this context, the study consists of three sections. In the first section, information about the concepts are given; supply, supply chain and supply chain management. In the second section, the importance of supplier evaluation and buyersupplier relationships are mentioned. On the other hand, buyer-supplier relations in supply chain management are also mentioned. “The Analytical Hierarchy Process” is defined and the supplier evaluation problem is handled with “Analytical Hierarchy Process” in the third section of the study. The obtained data are evaluated with Super Decisions 2.0.8 software in the process of problem solving. 1 GİRİŞ İşletmeler, sahip oldukları müşterileri ile pazardaki varlıklarını sürdürürler ve büyüme, pazar payını artırma, ürün çeşitliliğini zenginleştirme gibi hedeflerini gerçekleştirebilirler. Ancak müşterilerinin istek ve ihtiyaçlarını karşılamakta olan bir işletme, faaliyette bulunduğu pazarda rakiplerinden bağımsız değildir. Bundan dolayı müşterilerinin istek ve ihtiyaçlarını istenilen yerde, arzu edilen zamanda ve sipariş edilen miktarda gerçekleştirebilen işletmeler, müşteriler tarafından tercih sebebi olarak pazardaki diğer işletmelerin önüne geçerler. Bir işletmenin bu süreçleri rekabet üstünlüğü sağlayacak şekilde gerçekleştirebilmesi için etkin bir tedarik ağına sahip olması gerekmektedir. İki aşamadan oluşan bu ağın birinci aşamasında ürünün üretilmesi sürecine kadar olan kısımda ürünün üretilmesi ile ilgili tüm ihtiyaçların tedarikçiler tarafından karşılanmasıdır. İkinci aşamasında ise üretilen ürünün son kullanıcıya ulaştırılmasında tedarikçilerin etkin bir şekilde kullanılmasıdır. Bir işletme müşteri memnuniyetini sağlamak için etkin bir tedarik ağına sahip olması gerekmektedir. Bu ağın etkinliği tedarikçilerle olan iletişime, tedarikçilerle olan ilişkilere ve bu ilişkilerin etkin bir şekilde yönetilmesini gerektirmektedir. Bunların yanında tedarik zinciri sistemine dâhil edilecek olan tedarikçilerin seçilmesi süreci, bu sistemin başarısını etkilemekte olan kritik bir faktör olarak karşımıza çıkmaktadır. Bu bağlamda üç bölümden oluşan bu çalışmanın birinci bölümünde, Tedarik Zinciri Yönetiminden bahsedilmiştir. Tedarik ve Tedarik Zinciri kavramlarının tanımlanmasının ardından Tedarik Zinciri Yönetimi tarihsel perspektifi ile birlikte ele alınarak tanımlanmıştır. Bu bölümde ayrıca Tedarik Zinciri Yönetimini etkileyen faktörler açıklanarak Tedarik Zinciri Yönetiminde bilişim teknolojilerinin kullanımı anlatılmıştır. İkinci bölümde, Tedarik Zinciri Yönetiminde alıcı-tedarikçi ilişkilerine değinilmiştir. Bu bölümde tedarikçi seçiminin öneminden, tedarikçi seçiminde 2 kullanılan tekniklerden bahsedilerek alıcı-tedarikçi ilişkileri açıklanmıştır. Bunun yanında Tedarikçi İlişkileri Yönetimi anlatılarak ikinci bölüm tamamlanmıştır. Çalışmanın uygulama bölümünü oluşturan üçüncü bölümde ise, uygulamaya geçilmeden önce “Analitik Hiyerarşi Prosesi” kapsamlı bir şekilde açıklanmıştır. “Analitik Hiyerarşi Prosesi” ile ilgili yapılan açıklamaların ardından uygulamanın konusu olan tedarikçi seçimi ile ilgili literatürde yapılmış olan çalışmalara yer verilmiştir. Uygulama kısmında bir işletmenin tedarikçi seçim problemi ele alınmış ve problem Super Decisions 2.0.8 ile çözümlenip yorumlanmıştır. 3 BİRİNCİ BÖLÜM TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ 1.1. TEDARİK VE TEDARİK ZİNCİRİ KAVRAMLARINA BİR BAKIŞ Günümüzde her işletme gerek ihtiyaç duymuş olduğu hammadde ve malzemeleri tedarik etme yoluna giderek gerekse üretmiş olduğu ürünleri müşterilerine ulaştırmak için etkin bir tedarik zinciri ve yönetimini hedeflemektedir. Bu bağlamda Tedarik Zinciri Yönetiminin tanımına geçmeden önce tedarik ve tedarik zinciri kavramlarını açıklamak uygun olacaktır. 1.1.1. Tedarik Kavramının Tanımı Tedarik, tarihsel süreç içerisinde eski tarihlerden beri varlığını korumakta olan bir kavramdır. Yapılan literatür taramasında tedarik kavramı, 1800’lü yıllardan günümüze kadar yapılmış olan çalışmalarda yer almaktadır. Tedarik kavramının yer aldığı ilk çalışmalar incelendiğinde bu kavram, tedariği yapılacak olan nesnenin üzerinden tanımı yapılmıştır ve ilerleyen tarihlerde tedarik bir kavram olarak karşımıza çıkmıştır. Martin (1869) tedarik kavramını cephanenin tedariği olarak ele almış ve bunu tüfeklerin ateş alması için gerekli olan cephanenin tedarikinin sağlanmasının önemli bir mesele olduğunu belirterek anlatmıştır. Hazenkampf (1877) yapmış olduğu çalışmada, farklı Avrupa ülkeleri ordularının rağbet ettiği tedarik kavramının işleyişini ülkeler bazında ele alarak üzerinde durmuştur. Bunun yanında, tedarikin aslında askeri departmanların kontrolünün dışında olduğunu ve bu kavramın etkinliğinin acentelerin yeteneğine ve dürüstlüğüne bağlı olduğunu belirtmiştir. Bouinot, ticari bir ürünün veya kamuya ait ürünlerin tedarikinin kavramsal olarak açıklanması ve yeniden yapılanmasını maksimum üretim kapasitesine, üretim sonrası mevcut çıktılara ve satışlar olmak üzere birbirini izleyen süreçler olarak tanımlamaktadır (Bouinot, 1980: 60-61). 4 İhtiyaç duyulan malzeme, hammadde ve yarı mamullerin tedariki tüm işletmeler için vazgeçilmez bir süreçtir. Bir işletmede satın alma süreci, siparişin verilmesi ve sürece dâhil edilmesi işletme organizasyonunun alt pozisyonlarında yer alan bir çalışana aitti. Satın almanın bu süreçteki geleneksel görüşü, tedarikçiden alabileceği en düşük fiyatı hedeflemesiydi. Süreç içerisinde değişime uğrayan bu görüş, alıcı ve satıcı arasındaki ilişkilerin geliştirilmesini benimsemiştir. Sonuç olarak tedarik, stratejik bir aktivite algısı konumuna gelmiştir (Bowersox vd., 2007: 76). Türk Dil Kurumu’nun Güncel Türkçe Sözlüğü’nde “Araştırıp bulma, sağlama, elde etme” olarak tanımlanmakta (T.D.K., 2011) olan tedarik kavramı, işletmeler için rekabet avantajı, kârlılık oranlarının artışı, pazar payını arttırmada, verimlilik artışında, yatırımların geri dönüşümlerin hızlılığına ulaşmada üretim, tedarik ve dağıtım ana amaçlarından biri olduğu için büyük bir önem taşımaktadır (Uzkurt, 2008: 14-15). Bir başka tanıma göre tedarik; bir işletmenin satın alma departmanının, işletmenin ihtiyaç duyduğu malzemelerin piyasadan satın alma faaliyeti olarak tanımlanmaktadır (Keskin, 2009: 33). 1.1.2. Tedarik Zincirinin Tanımı ve Yapısı İşletmelerin üretmiş olduğu ürünlerin pazar payından aldıkları pay oranlarının sürdürülebilir olması, günümüz rekabet ortamında garanti verilemez durumdadır. Pazar payından uzun dönemli pay elde etmek için, işletmeler verimliliklerini arttırmalı ve maliyetlerini düşürmeyi hedeflemelidirler. Günümüz küresel rekabet ortamında hayatta kalabilmek için işletmeler müşteri istek ve ihtiyaçlarını göz önünde bulundurmaktadırlar. Bunun sonucunda müşteri merkezli iş modelleri ortaya çıkmış ve bu süreçte başarılı olabilmek için işletmeler tedarik zinciri faaliyetlerini bünyelerine dâhil etmişlerdir (Rehan, 2006: 13). Satıcılar, üreticiler, lojistik servis sağlayıcıları ve aracılar, tedarik zincirinin birer halkasını oluşturmaktadırlar. Bu bağlamda son kullanıcıya sunulan her türlü 5 ürünün teslimatına kadar söz konusu olan tüm işlemler tedarik zinciri başlığı altında değerlendirilmektedir (Genç, 2009: 150). Üretim sürecine tedarik yoluyla dâhil edilecek materyallerin yarı ve tam mamul üretimine aktarılması ve üretilmesi, tamamlanan mamullerin tüketicilere ulaştırılmasını sağlayan (Barutçu, 2007: 134) tedarik zinciri; bir ürünün hammadde halinin nihaî ürün haline getirilip müşteriye ulaştırılması sürecindeki her evredeki işlemler topluluğu şeklinde tanımlanmaktadır (Üstündağ, 2008: 85). Bir tedarik zinciri, üretilmekte olan bir ürünün hammadde tedariğinden başlayarak üretim sürecinin tamamlanması sonucu ürünün müşteriye dağıtımının gerçekleştirilmesinin sağlandığı bir departman ağıdır (Haq ve Kannan, 2006: 826). Ganeshan ve Harrison tedarik zincirini hammadde tedariği, bu maddelerin ara ürün haline gelip nihaî ürüne dönüştürülmesi için taşınması ve nihaî ürünlerin müşterilere ulaşması olanağını sağlayan bir ağ olarak tanımlamıştır (Ganeshan ve Harrison, 1995). Yüksel’e göre tedarik zinciri, hammaddenin tedariki aşamasından, ürünlerin son kullanıcılara ulaştırılması aşamasına kadar ürün ve bilgilerin akışı ile ilişkili olarak tüm faaliyetleri kapsamakla birlikte son ürünlerin müşterilere ulaştırılmasını sağlayan tüm faaliyetler ağı olarak belirtilebilir (Yüksel, 2010: 78). Tedarik zinciri, ürün ve hizmetlerin tedarik edilmesiyle birlikte bunların üretimine ve daha sonra nihaî tüketiciye ulaşmasına kadar birbirini izleyen bütün süreçlerdir. İş süreçleri boyutu ile tedarik zinciri; satış süreci, üretim, envanter yönetimi, malzemenin temini, dağıtımı, tedarik, satış tahmini ve müşteri hizmetleri gibi pek çok alanı kapsamaktadır (Şen, 2008: 4). Tedarik zinciri müşteri istek ve ihtiyaçlarını karşılamak için bütün süreçlerin doğrudan veya dolaylı bir şekilde dâhil edilmesidir. Tedarik zinciri sadece üreticileri ve dağıtıcıları içermemekte, aynı zamanda taşıyıcıları, depoları, perakendecileri ve müşterileri kapsamaktadır (Chopra ve Meindl, 2007: 3). 6 Lummus ve Vokurka’ya göre tedarik zinciri; hammaddelerin ve malzemelerin müşterilere ulaştırılmasını, üretim ve montajını, depolama sistemini ve envanter sayımı yapılmasını, sipariş girdilerini ve siparişin verilmesi işlemlerini, bütün kanallar yolu ile dağıtımının yapılarak müşterilere teslim edilmesi ve tüm bu sürecin işleyebilmesi için gerekli olan tüm faaliyetleri kapsayan bir sistemdir (Lummus ve Vokurka, 1999: 11). Tedarik zinciri, tedarikçileri, lojistik hizmet sağlayıcılarını, üreticileri, dağıtıcıları ve perakendecileri kapsayarak aralarında malzeme, ürün ve bilgi akışını sağlayan elemanlar kümesidir (Özdemir, 2004: 88) . Genel olarak bir tedarik zinciri çeşitli aşamalardan oluşmaktadır ve tedarik zincirinde bulunan aşağıdaki aşamaları kapsamaktadır (Chopra ve Meindl, 2007: 4-5): Müşteriler Perakendeciler Toptancılar/Dağıtıcılar Hammadde Tedarikçileri Bilgi akışını, para akışını, entelektüel sermayenin alımı ve kullanımını içeren tedarik zinciri, organizasyondan organizasyona ve bunun yanında organizasyon içindeki birimlere göre değişiklik göstermektedir. Buradan yola çıkarak tedarik zinciri tanımı ile ilgili yapılan tanımların ortak noktası, ürün veya hizmetlerin ürün yaşam döngü süreçlerini kapsayarak hammadde sürecinden nihaî tüketiciye ulaştırılmasında gerçekleşen aşamalarda bilgi akışının, fiziksel dağıtımın ve alışverişin tümünü kapsayan bir sistem olarak tanımlanmasıdır (Genç, 2009: 263). Bir tedarik zincirinde azaltılmış stoklar, müşteri isteklerine hızlı bir şekilde cevap verebilmekte ve üretim performansının esneklik fonksiyonuyla iyileştirilmesi sonucunda önemli bir yer teşkil etmektedir. Bu durum özellikle rekabetin işletme bazından çıkıp, tedarik zinciri kaynaklı faaliyetlerde kendini göstermektedir (Kehoe ve Boughton, 2001: 516). Tedarik zincirinin başarısı, işletme bünyesinde yer alan departmanlar ve bu zincirde yer alan üyelerin birbirleri ile gerçekleştirmiş oldukları işbirliği ve 7 bütünleşmenin etkinliğidir. Bunun en belirgin göstergesi ise tedarik zinciri üyeleri arasındaki bilgi paylaşımıdır (Yüksel, 2010: 79-80). Şekil 1.1. Tüketici Tedarik Zinciri Tedarikçi Tedarikçilerin Tedarikçisi Üretici Distribütör Tüketici Perakendeci Lojistik Tersine Lojistik Bilgi Akışı Tedarik Zinciri Noktası Kaynak: Lummus, 2001: 431. Tedarik zincirinde birbiriyle ilgili senkronize olmuş bütünleşmiş iş süreçleri için (Min ve Zhou, 2002: 231-232): Hammadde ve parçalara sahip olma, Sahip olunan bu hammadde ve malzemeleri bitmiş ürünlere dönüştürme, Bitmiş ürünlere değer kazandırma, Bu ürünlerin tanıtımını bayilere/perakendecilere veya müşterilere yapma, Çeşitli iş öğeleri (tedarikçiler, üreticiler, distribütörler, üçüncü parti lojistik sağlayıcıları, bayiler/perakendeciler) arasında bilgi paylaşımını kolaylaştırma gereklidir. 8 Tedarikçi, lojistik hizmet sağlayıcısı, üretici, dağıtım merkezleri, perakendeci ve tüketici ile oluşan tedarik zinciri ağı, sistemler, alt sistemler, operasyonlar, aktiviteler ve bunların birbirleriyle olan ilişkilerini kapsayan bir ilişkiler bütünüdür. Bu ilişkiler bütünün tasarlanma aşaması sonrasında oluşturulan modelin hayata geçirilmesi, firmanın maksimum etkinliğe ve verimliliğe ulaşmasında önemli bir role sahip olmaktadır (Yılmaz, 2006: 54). Tedarik zincirinin yapısı arz ve talebin planlanması, kaynak ve tedarik yönetimi, üretim, depolama ve taşıma ile müşteri sipariş yönetimi alt sistemlerinden meydana gelmektedir. Planlama, tedarik etme, üretme, taşıma ve satma ise süreç boyunca gerçekleştirilen eylemler olarak sıralanmaktadır (Demirdöğen ve Küçük, 2007: 5). Şekil 1.2. Tedarik Zincirinin Bileşenleri PLANLAMA TEDARİK YÖNETİMİ Arz Talep Planlaması Kaynak ve Tedarik Yönetimi ÜRETİM Üretim DEPOLAMA ve TAŞIMA Depo ve Nakliye SATIŞ Müşteri Sipariş Yönetimi Kaynak: Şen, 2008:6. Tedarik zincirinde yer alan işletmelerin her biri, en güncel bilgiyi diğer işletmelerle paylaşarak daha mükemmel bir arz ve talep dengesiyle, ürünün üretim noktasından tüketim noktasına en hızlı ve en düşük maliyetle ulaşmasını amaçlamaktadır. Gereksiz stokların ortadan kaldırılıp, üretim süreci ile müşteriye yanıt verebilme hızını arttırmak tedarik zincirinin kısa vadeli amacı olurken; müşteri beklentilerini doğru yerde ve doğru ürünle karşılayarak pazar payını ve kârını arttırmak ise tedarik zincirinin uzun vadeli amacı olmaktadır (Güleş vd, 2010: 8). Tedarik zinciri, kapsamı ve düzeyi işletmeler arasında farklılıklar göstermekle birlikte, tüm üretim ve hizmet işletmelerinde mevcuttur. Tedarik zinciri boyunca 9 sadece ürünlerin akışı söz konusu olmamakta, ürünlerin dışında, para, kâğıt, bilgi vb. akışı da gerçekleşmektedir (Yüksel, 2010: 78). Friedman’a göre tedarik zinciri kurmak; değer yaratmak için müşteriler, perakendeciler ve tedarikçiler arasında yatay işbirliği yöntemi oluşturmak demektir. Tedarik zinciri ne kadar büyürse, işletmeler arasında ortak standartların oluşması bir o kadar da zorlaşmaktadır. Bu bağlamda her bir tedarik zinciri halkasının, bir sonraki halka ile uyuşup işletmeler arası işbirliğinin sağlanması için, bir işletmenin geliştirdiği verimlilik unsurlarının diğerlerince benimsenmesi gerekmektedir (Friedman, 2009: 130-131). Tedarik zinciri üretim sürecini, tüm süreçleriyle ele alıp bu sürecin bir parçası gibi değerlendirerek üretim etkinliğini arttıran bir uygulamadır. Tedarik zinciri süreciyle hedeflenen kurumsal kaynak planlama ve malzeme ihtiyaç planlaması ile birlikte sürecin tüm elemanlarıyla güçlü bir bilgi ağı kurarak talep tahmini, tedarik ve dağıtım uygulamalarının etkinliğini artırarak, müşteri istek ve ihtiyaçlarını en düşük maliyetle karşılamaktadır (Demirdöğen ve Küçük, 2007: 2). Tedarik zincirinde fiziksel ürün, para ve bilgi akışı birbiriyle bir bütün oluşturan üç süreçtir ve bu sürecin başarısı, tarafların işbirliği ve entegrasyonuna bağlıdır. Tedarik zincirlerinde, tedarikçiden müşteriye doğru fiziksel ürün akışı, müşteriden tedarikçiye doğru nakit akışı gerçekleşirken bilgi akışı sadece müşteriden tedarikçiye doğru olmaktadır (Güleş vd., 2010: 7). Şekil 1.3. Etkileşimli Tedarik Zinciri Tedarikçi Üretici Bayi Müşteri Bilgi Akışı Malzeme Akışı Para Akışı Kaynak: Demirdöğen ve Küçük, 2007: 3. Tedarik zinciri iki ana iş sürecinden oluşmaktadır (Min ve Zhou, 2002: 232): Malzeme yönetimi (gelen lojistik) 10 Fiziksel dağıtım (giden lojistik) Malzeme yönetimi (gelen lojistik); satın alma, hammadde ve malzemelerin depolanması ve tedarik süreci ile ilgilidir. Daha detaylı bir şekilde baktığımızda malzeme yönetimi, yarı işlenmiş mamullerin tamamlanması için gerekli olan satın almaların yapılması, tamamlanmış ürünün planlanması ve depolanması, kontrol sevkiyatı edilmesiyle ve birlikte dağıtım üretimi süreçlerinin koordinasyonlarının yapıldığı bir süreçtir (Min ve Zhou, 2002: 232). Fiziksel dağıtım (giden lojistik), satışa hazır duruma gelen ürünlerin üretildiği noktadan, alıcılarına veya tüketicilere, firmanın pazarlama politikaları ve genel amaçlarına uygun olarak ulaştırılmasını sağlamakta olup; taşıma, depolama ve bilgi işleme sistemlerinden oluşan bir pazarlama bileşenidir (Ölçer, 2008: 65) Tükettiğimiz ürünler dünyanın çeşitli yerlerinden tedarik edilmektedir. Bu da tedarik zincirini gün geçtikçe daha karmaşık bir yapıya sokmaktadır. Bu zincire dâhil olan işletmelerin sayısı gün geçtikçe artmakta ve bu işletmeler dünyanın herhangi bir yerinden olabilmektedir. Bu da tedarik zincirinin yapısını daha da karmaşık bir hale getirmektedir. Bunun sonucunda tedarik zincirinin yönetilmesinin önemi de gün geçtikçe artmaktadır (Elagöz, 2006: 59). 1.1.3. Tedarik Zinciri Kararları Başarılı tedarik zincirleri bilgi, ürün ve fon akışı konusunda birçok karara gereksinim duymaktadırlar (Demirtaş, 2008: 22). Günümüz iş dünyası tüm iş süreçlerinde inovasyonu gerekli kılmaktadır. Stratejik, taktik ve operasyonel olarak ayrılan tedarik zinciri kararları birçok iş sürecinde anahtar rol konumunu üstlenmektedir (Graham ve Hardaker, 2000: 286). Stratejik kararlar, işletmenin stratejisine sıkı sıkıya bağlı olan ve uzun bir zaman zarfında alınan kararlardır (Yılmaz, 2006: 64). Bu bağlamda stratejik düzeyde karşılaşılmakta olan tedarik zinciri problemleri arasında yer seçimi kararları, talep planlama, dağıtım kanalı planlaması, stratejik anlaşmalar, yeni ürün geliştirme, dış kaynak kullanımı, tedarikçi seçimi, bilgi teknolojisi seçimi, fiyatlandırma ve 11 şebekenin yeniden yapılandırılması gibi kararlar yer almaktadır (Dönmez, 2007: 10). Taktik düzeyde kararlar ise tahmin yürütme, planlama, temin süresi kısa olan malzemelerin çizelgelenip çizelgelenemeyeceği konuları ile ilgilenmektedir (Kaya, 2004: 6). Kısa vadeli ve günlük aktivitelere odaklanmış olan operasyonel kararlar (Yılmaz, 2006: 64) ise tedarik zincirinde yer alan ürün akışının etkin ve verimli olarak stratejik bir şekilde yönetilmesidir (Demiryürek, 2007: 25). Şekil 1.4. Tedarik Zinciri Kararları Talep Yönetimi Stratejik Seviye Taktik Seviye Operasyonel Seviye Dağıtım Üretim Aylık Tahminler Kurumsal Dağıtım Planlaması Kurumsal Üretim Planlaması Kurumsal Malzeme Planlaması Haftalık Tahminler Dağıtım İhtiyaçları Planlaması Ana Üretim Çizelgelemesi Malzeme İhtiyaç Planlaması Siparişler Envanter Proses Seviyesinde Çizelgeleme Malzemenin Serbest Bırakılması Dağıtımı Malzemeler Kaynak: Yıldızöz, 2006: 21. Tedarik zincirinde karar alanları iyi bir şekilde belirlenmeli ve o alanlara odaklanılması gerekmektedir. Örneğin DELL işletmesi 1990’ların başında tedarik zincirinde strateji, planlama ve operasyonel aşamalarının iyileştirilmesine odaklanmıştır. Bu sayede işletmenin performansında belirgin bir artışın yanında kârlılık ve envanter maliyetlerinde etkili iyileştirilmeler görülmüştür. Bu bağlamda işletmeler odaklanma faktörünün karar alanlarında, kararın hangi alanlarda olacağı hususunda odaklanmaları gerekmektedir (Demirtaş, 2008: 22). Tedarik zinciri faaliyetlerinde her bir karar alanı hem stratejik hem de operasyonel kararlar içerdiği için işletmeler yerleşim, üretim, envanter ve taşıma olmak üzere dört temel karar alanında hareket etmektedirler (Yılmaz, 2006: 64). Sırasıyla bu temel kararlar açıklanacaktır. 12 1.1.3.1. Yerleşim Kararları Tedarik zinciri oluşturmada ilk karar adımı olan yerleşim kararları, üretim tesislerinin ve depoların sayılarının ve coğrafi konumlarının belirlenmesi uzun dönemli planlarda kaynaklara bağlı olmaktadır. Bu kararlar, işletmelerin rekabet güçlerini önemli ölçüde etkilemektedir. Bu bağlamda yer seçimi kararları, üretim ve taşıma maliyetleri, vergiler, bölgesel bileşenler gibi etkenlere ekseninde tanımlanmaktadır. Bunun yanında yer seçimi kararları ile seçilen konumun, işletme, tedarikçiler ve müşteri arasındaki optimum ağı oluşturması amaçlanmaktadır (Dönmez, 2007: 11). 1.1.3.2. Üretim Kararları Üretim kararları, ürünlerin nerede üretileceğini ve bu bağlamda tedarikçilerin üretim yerlerine, üretim yerlerinin dağıtım merkezlerine, dağıtım merkezlerinin müşteri pazarlarına ayrılmasıdır. Üretim kararları, temel üretim çizelgelerinin oluşturularak makinelerdeki üretimin çizelgelenmesi ve ekipman bakımını içermektedir. İş yükünün dengelenmesi ve bir üretim merkezindeki kalite kontrol ölçüleri ise diğer hususlar olarak ele alınmaktadır (Kaya, 2004: 8). 1.1.3.3. Envanter Kararları Envanter kararları, envanterlerin nasıl yönetileceğini belirlemektedirler. Envanterler, hammadde veya yarı mamul veya tamamlanmış mamul halinde tedarik zincirinin her safhasında yer almaktadır. Envanterler, tedarik zinciri safhalarında olası herhangi bir aksaklık durumunda bu aksaklığın giderilmesi için bulunmaktadırlar. Envanterler, değerlerinin %20’si ile %40’ı arasında bir maliyete sahip olabileceği için etkili bir şekilde yönetilmelidirler. Birçok araştırmacının operasyonel bir açıdan yaklaştıkları envanter kararları ile ilgili hedefler, üst yönetim tarafından belirlenmesi stratejik açıdan önemlidir (Demiryürek, 2007: 27). 1.1.3.4. Taşıma Kararları Taşıma kararları; yerleşim, üretim ve envanter kararlarıyla birebir ilişkisinin bulunmasından dolayı diğer kararlara göre daha stratejiktir. Taşımacılık türlerini ele aldığımızda hava taşımacılığı hızlı ve güvenlidir, daha az güvenlik stoku tutulmasını 13 sağlar, ancak maliyeti yüksektir. Demir yolu veya deniz taşımacılığında düşük olan maliyetlere karşın işletmeler belirsizlik durumlarına karşı daha fazla emniyet stoku tutma yoluna gitmektedirler. Taşımacılık hizmetleri lojistik maliyetlerinin %30’undan fazlasını oluşturmasına rağmen etkin bir operasyon süreci ile birlikte rotalama ve çizelgeleme faaliyetleriyle işletmelerin taşımacılık süreçleri efektif olarak yönetilebilmektedir (Ünlü, 2007: 5). Ürünlerin taşınmasında kilit önem taşıyan taşıma kararları; kullanılacak araç filosunun büyüklüğünün tespiti, araçların rotalarının belirlenmesi ve çizelgelenmesi, araçlarda taşınacak kargo büyüklüğünün ve ürün bileşiminin belirlenmesidir (Dönmez, 2007: 13). 1.1.4. Tedarik Zinciri Çeşitleri Tedarik zincirleri, artan karmaşıklığa göre çeşitlilik göstermektedir (Elagöz, 2006: 59). Bu bağlamda tedarik zincirinin çeşitli özelliklerine göre; Tek safhalı tedarik zinciri Çok safhalı tedarik zinciri İçsel tedarik zinciri Dışsal tedarik zinciri olmak üzere sınıflandırılmıştır (Nevşehirli, 2007: 4). Tek safhalı tedarik zinciri, elde edilen hammaddeler ile üretim sürecini ve dağıtım sürecinin malzeme akış fonksiyonlarını birleştirmektedir (Kadyrova, 2009: 7). 14 Şekil 1.5. Tek Safhalı Tedarik Zinciri Fatura Fatura Tedarikçi Ödemeleri Müşteriye Faturalar $ $ Tedarikçi Planlama ve Kontrol Malzeme Siparişi Siparişleri Elde Etme Üretim/Dönüştürme Sipariş Yönetimi Dağıtım Müşteri Siparişleri Teslimat Fonlar Bilgi Bilginin İşlenmesi Malzemenin İşlenmesi Kaynak: Bayhan, 2005: 9. Çok safhalı tedarik zinciri, tipik olarak çok işletmeli bir yapı olmakta ve tek safhalı tedarik zincirlerinin çoklu kopyaları olarak karşımıza çıkmakta olup, Volkswagen bu tip tedarik zincirine örnek olarak incelenebilecek bir firma olarak karşımıza çıkmaktadır. Üretici, ileri döneme ait sipariş bilgilerini ve mevcut siparişleri elektronik ortamda elde ederek satıcılarla birlikte çalışmakta ve günlük otomobil üretim planlaması için verileri girmektedir (Somar, 2007: 12-13). 15 Şekil 1.6. Çok Safhalı Tedarik Zinciri 1. Safha Örnek: Tedarikçi 2. Safha Örnek: Üretici $ 3. Safha Örnek: Satıcı $ Fonlar Bilgi Bilginin İşlenmesi Malzemenin İşlenmesi Kaynak: Ölçer, 2008: 29. İçsel tedarik zinciri, herhangi bir tedarik zinciri sisteminin belli bir organizasyonun sınırları içerisinde gerçekleşmesidir. İçsel tedarik zinciri yapısının iyi bir şekilde anlaşılıp uygulamaya geçiş aşamasında uygulanan sürecin, dışsal tedarik zincir yapıları için de yapılarak, kilit tedarikçiler ile müşteriler tarafından oluşturulan bu yapıların daha iyi anlaşılabilmesi gerekmektedir. Gelinen bu noktada ise, farklı organizasyonlar ve bunların temsilcileri sisteme dâhil olmaktadır (Nevşehirli, 2007: 6-7). 1.2. TEDARİK ZİNCİRİ ÜYELERİ İşletmelerin yürütmekte oldukları tedarik zinciri faaliyetleri işletmelerin karşılıklı etkileşimlerinden ziyade, belirli organizasyonları yapmakta olan işletmelerin bir araya gelmesi sonucunda yapmış oldukları faaliyetlerin bütünüdür. Bu bağlamda tedarik zinciri faaliyetlerinin netleştirilmesinde tedarik zincirinde yer alan üyeler ve üyeler arasındaki ilişkiler açıklanacaktır (Demirtaş, 2008: 6). 1.2.1. Üreticiler Üreticiler doğada bulunmakta olan materyalleri işleyip, bunları yarı mamul ya da mamul haline getiren tedarik zinciri üyeleridir. Bir tedarik zinciri üyesinin üretici olarak değerlendirilebilmesi için hammadde yarı mamul veya yarı mamul çevrimi 16 içerisinde yer alarak materyal üzerinde bir katma değer yaratması gerekmektedir. Örneğin normal koşullarda bir balıkçı üretici olarak değerlendirilmezken, balığı hammadde olarak alan ve işleyerek konserve, tavuk yemi vb. ürüne dönüştüren işletme üretici olarak değerlendirilmektedir (Görçün, 2010: 43). 1.2.2. Dağıtıcılar Piyasada toptancı, perakendeci, depocu, taşıyıcı gibi fiziksel hareketlerin gerçekleşmesinde etkin bir şekilde gerçekleştirilmesini sağlayıp tedarik zinciri akışında önemli bir rol oynayan (Demirtaş, 2008: 8) dağıtıcılar; fabrikanın kapısından müşteriye kadar olan süreçte yer alan ürünlerin ya da yarı mamullerin müşteriye ulaşması sürecinde taşıma, depolama, envanter vb. faaliyetleri üstlenmekte olan tedarik zinciri üyeleridir. Dağıtıcılar ürünün müşteriye ulaşmasında envanter, depolama, taşıma, şebeke tasarımı, güzergâh planlama gibi konularda en uygun çözümleri yaratmak ve uygulamak amacını gütmektedirler (Görçün, 2010: 44). 1.2.3. Perakendeciler Perakendeciler; dağıtıcılardan kendilerine gelen yüksek hacimli ürünleri daha küçük parçalara ayırarak tüketicilere arz eden tedarik zinciri üyeleridir. Perakendeciler ürünleri müşterilere satarken müşterilerle kurmuş oldukları yüz yüze görüşmelerden dolayı müşteri taleplerini, üründen ne bekledikleri gibi birçok bilgiyi doğrudan edinebilmektedirler (Görçün, 2010: 46). Diğer bir deyişle perakendeciler, farklı işletmeler tarafından üretilen ürünleri ve hizmetleri nihaî tüketicilere arz eden ve müşteriyle direkt olarak ilişki içerisinde bulunanlar olarak da tanımlayabiliriz (Aktaş, 2005). 1.2.4. Müşteriler Müşteri kavramının satın alma amaçları doğrultusunda değişik tanımları mevcuttur. Müşteri, bir ürün ya da hizmetin potansiyel satın alıcısı olan bir bireydir (Demirtaş, 2008: 7). Müşteriler tüketici konumunda olmakta olup tedarik zincirinin en sonunda yer almaktadırlar. Ürün ve yarı mamuller müşterilerin taleplerine ve beklentilerine göre üretildiği için, müşteriler tedarik zincirinin yapısına, işleyişine, 17 tedarik zinciri kararlarına etki etmekte olan temel unsurlardan biri olmaktadır (Görçün, 2010: 48). 1.2.5. Lojistik Hizmet Sağlayıcıları Lojistik hizmet sağlayıcıları tedarik zinciri üyelerine hizmet üreten ve ürettikleri bu hizmetleri belli bir bedel suretiyle satan tedarik zinciri üyeleridir. Lojistik hizmet sağlayıcıları tedarik zincirine; tedarik zincirinin diğer üyelerinin lojistik faaliyetlerini yerine getirmek için yapmak zorunda oldukları sabit yatırım gereksinimlerini ortadan kaldırmaktadırlar ve lojistik hizmet üreticileri taşıma, depolama, dağıtım gibi lojistik faaliyetleri temel alanları olarak belirleyip çok sayıda işletmenin lojistik faaliyetlerini yerine getirip ölçek ekonomisi çerçevesinde lojistik maliyetleri olabildiğince azalttığı için çift yönlü bir şekilde katkıda bulunmaktadır (Görçün, 2010: 46). 1.3. TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ Günümüzde işletmeler, tedarik zincirinde yer alan tedarikçilerinden ve işletmelerine ait diğer birimlerinde izole edilmiş bir şekilde rekabet edemez duruma gelmişlerdir. İşletmeler kendi organizasyonlarından başka, diğer organizasyonlarla işbirlikçi ilişkiler içine girildiğinde hızlı bir şekilde artan kârlılık oranları sayesinde 1980’lerde Tedarik Zinciri Yönetimine karşı eğilimler artış göstermiştir. Bunun sonucunda, tedarik zinciri ve yönetimine karşı birçok tanımların ortaya çıkmasına neden olmuştur (Lummus ve Vokurka, 1999: 11). 1.3.1. Tedarik Zinciri Yönetiminin Tarihsel Süreç İçerisindeki Gelişimi Lojistik yönetimi olarak uygulanan tedarik zinciri faaliyetleri, tarih öncesi dönemlerden itibaren yapılmaktadır. Avlanmış hayvanların taşınması, toplanmış meyvelerin ve diğer gıdaların yeniden kullanılabilmesi için muhafaza edilmesi veya bir yere tekrar nakledilmesi gibi işlemler bu zincirin halkalarını oluşturmaktadır. Yerleşik düzen sonrasında üretilen gıda ve ihtiyaç malzemelerinin taşınma işlemi, önceleri kervanlarla sonra da gemilerle yapıldığı için limanlar, karayolları ve depolar inşa edilmiştir. Buhar ve motor gücünün deniz, kara ve demir yolu taşımacılığında 18 yer almasıyla birlikte ticareti yapılan ürünlerin çeşitleri artmış ve daha fazla hammadde ve ürünün taşınmasına başlanılmıştır (Bayhan, 2005: 21). Sanayileşmenin gelişmesi ile birlikte 1900 yılında Gilbreth’in Zaman Etüdü, 1901 yılında Gannt’ın Çizelgeleme, 1911 yılında Taylor’un Bilimsel Yönetim, 1915 yılında Circa’nın Ekonomik Sipariş Miktarı adlı çalışmaları, üretim yönetimini bir bilim dalı haline getirmiştir. 1927 yılında Mayo’nun İnsan İlişkileri kavramını ortaya atması ve özellikle otomotiv sanayisinde kullanılmaya başlanılan montaj hattı çalışmaları ile üretim tekniklerindeki ilerlemeler, 1930 yılında Ford’un T-Model otomobilinin üretim tekniğinde ulaştığı mükemmellik Kitlesel Üretim Modeli’ni yaratmıştır (Elagöz, 2006: 46-47). Bu gelişmelerin akabinde patlak veren II. Dünya Savaşı’nın ardından küreselleşme olgusunun ivme kazanmasıyla deniz aşırı ticaretin önemi artarak taşıma faaliyetleri ve hammadde teminin taşıdığı önem artmıştır. Bunun için daha büyük gemiler ve uçaklar üretilerek, taşıma ve üretim maliyetleri düşürülüp küresel rekabet ortamında maliyet üstünlüğü elde edilmeye çalışılmıştır (Bayhan, 2005: 21). 1950’li ve 1960’lı yıllara geldiğimizde kitle üretimine önem veren işletmeler, yavaş bir seyir izleyen yeni ürün geliştirme çalışmalarını kendi teknolojisi ve kapasitesine dayalı olmaktaydı. İşletmeler, müşterilerle ve tedarikçilerle teknoloji ve uzmanlık paylaşımını riskli gördüğü için stratejik alıcı-tedarikçi ilişkisine gereken önem verilmemekteydi. Bu dönemde satın alma fonksiyonu üretime yönelik bir hizmet olarak görülmekteydi ve yöneticiler satın almayla ilgili konulara gereken önemi vermemekteydiler (Yön, 2007: 6). 1970’li yıllarda ortaya çıkan Malzeme İhtiyaç Planlaması ile yöneticiler, süreç içi çalışmaların üretim maliyeti, kalite, yeni ürün geliştirme ve teslimde tedarik zamanları üzerine olan etkisinin farkına varmışlardır. İşletmeler lojistik faaliyetlerini ayrı bir şekilde ele almak yerine, sistemin tamamında birleştirilmesinin gerekliliği anlamışlardır. Bunun sonucunda, depolar arası depolama ve taşıma fonksiyonları ile müşteri hizmet seviyeleri entegre edilerek TZY gelişiminin ilk aşaması olarak adlandırılan fiziksel dağıtım yönetimi aşamasına geçilmiştir (Yılmaz, 2006: 51). 19 1980’lere gelindiğinde küresel rekabetin sürekli bir şekilde artması işletmeleri düşük maliyetli yüksek kalitede güvenilir ürünler sunmaya zorlamıştır (Karasu, 2006: 9). Bu dönemde rekabet aracı olmaktan çıkmış olan kalite faktörü, işletmelerin var olmaları için temel bir ihtiyaç haline dönüşmüştür. Rekabet avantajı bu dönemde üretimin etkinliği kavramına kaymıştır. Yalın üretim, üretebilirlilik tasarımı ve stoksuz üretim devreye girmiş olup; hammaddenin ürüne dönüşüp tüketiciye ulaşması için gerekli sürenin üçte ikisinden fazlası depolama ve taşıma sırasında harcandığı için TZY kavramı bu dönemlerde ortaya atılmıştır (Karabay, 2006: 17) ve Tedarik Zinciri Yönetiminde lojistiğin bütünleşmesi aşamasına geçilmiştir (Karasu, 2006: 9). 1990’lardan sonra dünya literatüründe kendinden sıkça bahsettirmeye başlayan Tedarik Zinciri ve Tedarik Zinciri Yönetimi kavramları, işletmelerin tedarik ve satış anlayışlarında büyük değişikliklere sebep olmuştur (Elagöz, 2006: 49). Yöneticiler, portföylerindeki müşterilerin ihtiyaçlarını karşılamada tedarikçiler tarafından temin edilen mal ve hizmetlerin etkisinin önemli olduğunu anlamışlardır. Üretilen ürünün kalitesi tek başına yeterli olmamakta ve ürünlerin müşteriye ne zaman, nerede, nasıl ve istenen miktarda etkin bir maliyet yöntemiyle ulaştırılması gerekli olmuştur. Bu gelişmeleri takiben yöneticiler, işletmelerine girdilerin tedarikini sağlayan yukarı yöndeki bütün işletmelerin ve müşterilerine ürünleri ulaştırarak satış sonrası hizmetlerin verilmesini sağlayan aşağı yönlü bütün işletmelerin yer almakta olduğu tüm ağın yönetiminde yer almaları gerektiğini anlamışlardır (Topçubaşı, 2007: 8). 20 Şekil 1.7. Dört Yönetim Dönemi 1960’lara kadar I. Dönem 1970’ler-1980’ler II. Dönem 1980’ler-1990’lar III. Dönem 1990’lar-2000’ler IV. Dönem Depolama ve Nakliyat Toplam Maliyet Yönetimi Bütünleşik Lojistik Yönetimi Tedarik Zinciri Yönetimi Yönetim Odağı Operasyon Performans Yönetim Odağı Operasyon Maliyeti ve Müşteri Hizmetinin Optimizasyonu Yönetim Odağı Taktik/Stratejiler Lojistik Planlama Yönetim Odağı Tedarik Zinciri Vizyonları, Amaç ve Hedefler Organizasyon Düzeni Dağıtık Fonksiyonlar Organizasyon Düzeni Merkezileşmiş Fonksiyonlar Organizasyon Düzeni Lojistik Fonksiyonların Entegrasyonu Organizasyon Düzeni Ortaklık, “Virtual Sanal” Organizasyon, Pazarın Karma Gelişimi Kaynak: Demiryürek, 2007: 23. Tedarik Zinciri Yönetiminde yer alan bir sonraki adım “Süper Tedarik Zinciri Yönetimi” olarak adlandırılmaktadır. Bu adımda ürün gelişimi, pazarlama ve müşteri hizmetleri gibi birçok fonksiyon ileri iletişim, daha iyi ve daha fazla kullanıcı uyumlu bilgisayar karar destek sistemleri ile birleştirilmektedir. Bu sayede sipariş öncesi ve sipariş esnasındaki bilgiler tüm tedarik zinciri katılımcılarına iletilmekte ve böylece katılımcıların daha çabuk ve doğru cevap verebilmeleri sağlanmaktadır (Şen, 2007: 15-16). Tedarik Zinciri Yönetimi ile ilgili yapılan çalışmalardan bazılarına baktığımızda Towill (1991) “Supply Chain Dynamics” isimli çalışmasında, tedarik zincirlerinin komplike bir yapıya sahip olmalarının yerine sade bir yapıya sahip olmaları gerektiğini belirtmektedir. Bu bağlamda tedarik zincirlerinin operasyonlarını ve talep patlamalarına maruz kalınmaması durumlarını çalışmasında incelemiştir. Lee ve Billington (1992) tedarik zinciri yönetimi envanterinde on dört adet tehlikeyi ve bazı fırsatları belirtmiştir. Bu tehlikelerden hiçbir tedarik zincirinin performansının ölçülmemesi, müşteri hizmetlerinin yetersiz tanımı, doğru olmayan teslimat durumu verileri, yetersiz bilgi sistemleri bilgi tanımı ve tedarik zinciri yönetimi ile ilgili olan problemler; belirsizliklerin etkisini dikkate almama, basit stok 21 politikaları envanteri, iç müşterilere karşı yapılan ayrım, zayıf koordinasyon, tamamlanmamış sevkiyat metotları analizleri operasyonel problemler; yatırım maliyetlerinin yanlış bir şekilde değerlendirilmesi, organizasyonel engeller, tedarik zincirini dikkate almadan yapılmış olan ürün ve süreç tasarımı, tedarik zinciri tasarımının operasyonel kararlardan ayrı tutulması, tamamlanmamış tedarik zinciri ise stratejik ve dizayn ile ilgili problemler olarak gruplanmıştır. Bu tehlikelerin yanı sıra tedarik zincirinin tasarlanması, verilerin tedarik zinciri ile entegre edilmesi, destek sistemlerinin kontrol ve planlama ile entegre olması, organizasyonel teşviklerin yeniden tasarlanması, tedarik zinciri performansının ölçülmesi, tedarik zinciri görüşünün genişletilmesini ise fırsatlar olarak tanımlamışlardır. Lee ve Billington (1993) Hewlett-Packard üretim müdürleri ile tedarik zincirlerinde ihtiyaç duyulan malzeme akışı ile ilgili bir karar destek sistemini tanımlamışlardır. Bir ürünün (DeskJet Printer) tedarikindeki ihtiyaçlar için bir model inşa edilerek bu modelin, uygulamada yer alan diğer modeller ve metotlarla karşılaştırılıp geliştirilmesi hususu ele alınmıştır. Lee vd. (1997) tedarik zincirinde bilgi akışında meydana gelen bozulmanın nedeni olan kırbaç etkisini incelemişlerdir. Kırbaç etkisine neden olan sebepler incelenmiş, kanal koordinasyonu aktiviteleri için yönetimsel çıkarımlar ele alınmıştır. Huang vd. (2005) SCOR modeli ile bilgisayar destekli araçlarla tedarik zinciri dişli şemasını her bir SCOR spesifikasyonu ayarlamıştır ve SCOR modelinin geliştirilebileceği alanlar ele alınmıştır. Nagurney (2010) tasarlamış olduğu tedarik zinciri ağı modeli, kapasite düzeylerini ve ürün akışı içsel değişkenlerinin ve optimizasyon probleminin rekabet için ön plana çıkan özelliklerle birlikte düzensiz problem değişkenlerine denk kılmaktadır. Bu modelin çözümü ile optimal ürün akışı ve yatırım kapasitelerinde tedarik zinciri ağındaki toplam maliyet minimize edilerek perakende satış noktasındaki talepler tatmin edici bir düzeyde olarak bundan kazanç sağlanmaktadır. 22 Garg (1999) Tedarik Zinciri Modellemesi ve Analiz Araçlarını (SCMAT – Supply Chain Modeling and Analysis Tool) kullanarak büyük ölçekteki elektronik üreticilerinde Tedarik Zinciri Yönetimi için ürün tasarımı ve süreçlerinin geliştirilmesine yönelik bir çalışma yapmıştır. Bu çalışmada, Tedarik Zinciri Modellemesi ve Analiz Araçları uygulanarak yatırım modellemesi, maliyet analizi ve paketleme tasarımı konuları ele alınmıştır. Siau ve Shen (2002) Tedarik Zinciri Yönetiminde bilgisayar, televizyon, el bilgisayarı ve cep telefonu gibi araçlarla tedarik zinciri sisteminin istenilen zamanda istenilen yerde ulaşılabilir olmasını, mobil ticaret kavramı ekseninde şekillendirerek incelemişlerdir. Rota vd. (2002) birkaç tedarik zincirine dâhil olan tedarikçilerin performanslarında alternatif yönetim stratejilerinin etkisini tahmin eden bir model ortaya koymuştur. Bu model işletme siparişlerini, tahmini siparişleri ve tedarikçilerin tedarikçilerinin davranışlarını dikkate alınarak hazırlanan detaylar, karma tamsayılı doğrusal planlama modeli ve simülasyon modeli ile incelenmiştir. Paksoy (2005) tedarikçiler, üreticiler, dağıtım merkezleri ve müşteri bölgelerinden oluşan çok aşamalı tedarik zinciri için mantık kısıtlarını kullanarak karma tam sayılı bir üretim-dağıtım modeli olarak ele alınan stratejik tedarik zinciri tasarımı problemini doğrusal kısıtlar kullanarak incelemiştir. Özdemir ve Seçme (2009) tedarikçiler ve üreticiler arasında arz talep ilişkisini ele almıştır. Ele alınan bu ilişkide ulaştırma probleminin gerçeğe en uygun bir şekilde sonuçlanması için bulanık mantık yardımıyla formülasyonu sağlanıp sonuçlar elde edilmiştir. Akman ve Alkan (2006) otomotiv yan sanayisinde faaliyet göstermekte olan bir işletmenin tedarikçilerinin performansı değerlendirilmeye tabi tutulmuştur. Değerlendirme süreci, tedarikçilerin teknik yeterliliklerini ve performans ölçütlerini içeren kriterler Bulanık Analitik Hiyerarşi Prosesi yöntemi ile değerlendirilmeye tabi tutulmuştur. 23 Kurtçu (2009), tedarik zinciri optimizasyon modellemesi ile otomotiv sektöründe faaliyet gösteren bir işletmenin sahip olduğu üretim merkezlerinde üretim süreci ve dağıtım merkezlerinden çıkan dağıtım ağını optimize eden bir çalışma yapmıştır. 1.3.2. Tedarik Zinciri Yönetiminin Tanımı Günümüzde işletmeler TZY faaliyetlerini lojistik yönetimi ile eş kavramlar olarak tutmaktadır. Bu bağlamda iki kavramın birbirinden ayrıldığı noktalara değinip TZY hakkında yapılan tanımlara değinmek yararlı olacaktır. Günümüzde önemli bir rekabet aracı haline gelmiş olan TZY, lojistiğin bir kısmı değildir; ancak TZY ve lojistik hem işletme içinde hem de zincir içindeki işletme süreçleri dolayısıyla kesişmektedirler. Bu bağlamda lojistik; pazarlama, satış, üretim ve finansmanda TZY problemlerine çözümler bulmak için ortak hareket etmektedir (Aydın, 2007: 2). Lojistik terimi kavramsal olarak canlıların doğada var olması ile eş zamanlı olarak görülmekte olup sadece üretim sektöründe değil insanoğlunun ihtiyaçlarını belirlenmesi ile başlayan süreç, ihtiyaçların giderilmesinden sonra elden çıkarılması veya gerekiyorsa geri gönderilme ile son bulan operasyonların yönetilmesi sürecidir (Keskin, 2009: 33-34). Lojistik; fiziksel ürünlerin bir yerden bir yere taşınması manasına gelmektedir. Çok uzun yıllar önce büyük piramitlerin yapılışı esnasında çalışan insanların malzemeleri inşaat alanına lojistik faaliyetiyle taşımışlardır. Lojistik Yönetimi Konseyi lojistik kavramını; ürünlerin depolanmasını, servis edilmesi ve müşteri ihtiyaçları doğrultusunda gerçekleştirilecek sevkiyat hakkında düzgün bir bilgi akışı sağlanmasının planlama, uygulama ve kontrol etme yolu süreci olarak tanımlamaktadır (Lummus vd., 2001: 426). Lojistik tedarikçi-üretici veya üretici-müşteri arasındaki iki noktadaki tüm taşıma, depolama, gümrük vb. faaliyetlerin entegre bir şekilde yapılması sürecidir. TZY ise tedarikçinin tedarikçisinden, müşterinin müşterisine olan tüm faaliyetleri, 24 üretimi de içine alacak şekilde yönetmektir. TZY, lojistik yönetiminden farklı olarak tedarik lojistiğini, üretim ve dağıtım lojistiğini bütünleşmiş bir şekilde yönetmektir (Yüksel, 2010: 80). Lummus ve arkadaşlarının 2001 yılında yapmış oldukları çalışmada Fortune 500 listesinde yer alan üretici, perakendeci ve üçüncü parti lojistik işletmelerinin tedarik zincirini, lojistiği nasıl tanımladıklarına ve bu iki kavram arasındaki ilişkiyi açıklamak için seçtikleri ikişer işletmenin yanıtları kavramların birbirinden ayrılan yönlerini ve birbirleri arasındaki ilişkiyi açıklamada yardımcı olacaktır (Lummus vd., 2001: 429-430): 25 Tablo 1.1. Tedarik Zinciri ve Lojistik Kavramları ve Aralarındaki İlişki İşletme tipi Üretici - 1 Üretici - 2 Perakendeci – 1 Perakendeci – 2 Üçüncü parti lojistik sağlayıcısı – 1 Üçüncü parti lojistik sağlayıcısı - 2 Tedarik zincirini nasıl tanımlarısınız? Tedarikçiden başlayıp müşteride sonlanan bir süreç Lojistik kavramını nasıl tanımlarsınız? Taşıma, depolama ve fiziksel dağıtım sürecin tedarik zinciri bünyesinde gerçekleştirilmesi Satın alma, üretim ve tedarikçiden üreticiye, üreticiden bayilere, bayilerden son kullanıcılara ulaştırma fonksiyonlarını kapsayan bir sistemdir. Bir noktadan diğer noktaya ürünün bayiden müşteriye ulaştırılmasında sınıfının en iyisi olacak sonuçlara odaklanması ve ticareti yapılan mamulün tam zamanında felsefiyle akışının sağlanmasıdır. Açıkça görülen yönetim hareketlerinin bir özeti olmakla birlikte tüm iletişim hatlarının ürün hareketliliği, servis, finans ya da bilgi sistemleriyle doğrudan ilişkili olmasıdır Lojistik taşıma ve depolama işlerinin bir araya getirilmesidir Ürün veya ticari malın üretilmesinde hammaddelerin elde edilip, ürünün üretilip nihaî kullanıcıya ulaştırılmasına ilişkin gerekli bütün prosesler ve yönetim sistemidir. Ürün proses sürecinin hammaddelerden sağlanıp en son kullanıcıya ulaştırılmasında çoklu organizasyon sisteminin kullanılmasıdır. Lojistik tedarik zinciri sürecini başarıyla sonlandırma ve fiziksel hareketinin sağlanmasının uygulanmasıdır Bu iki kavram arasında ne tür bir ilişki kurarsınız? Lojistik tedarik zincirinin bir alt kümesidir. Etkin bir zincir için, lojistik süreçleri iyi tanımlanıp, uygun maliyetli olmalıdır Lojistik çalışmaları malzemelerin taşınması tedarik zinciri vasıtası ile düşük maliyetli taşınmasıdır Lojistik tedarik zinciri boyunca ticari malların fiziksel hareketine konu olan bir kaynak grubudur. Bu grup taşımayı, dağıtım merkezi operasyonlarını, ihracat ve bayi ilişkilerini içermektedir. TZY ve lojistik birbirinden ayrılmaz bir bütündür. Güzel ilişkilerin kurulması gereklidir ve her birinin kendi yönetimlerinden güçlü destek almak zorundadırlar Yönetime değer katacak senkronize olmuş yönetim sistemi ve taşıma esnasında ardışık olarak değişkenlerle, olaylarla eş zamanlı ve eş coğrafyada gerçekleştirilmesi sanatı ve bilimidir Lojistik planlama sürecini destekleyen, sıraya koyan ve ürünleri mağazaya götürülmesi sürecini bir şemsiye gibi kapsar. Tedarik Zinciri Yönetiminin ise stratejik lojistik kapasitesinin arttırılması, planlamaya rehberlik etmesi, lojistik faktörünü işletmenin tedarik sürecine dâhil etme gibi üç fonksiyonu vardır Lojistik tedarik zinciri sürecinin ayrılmaz bir parçasıdır. Lojistik tedarik zinciri işinin kusursuz planlı bir şekilde zincir içinde akışını ve hareket etmesini sağlar Bir organizasyonun iç operasyonlarına ait müşteriye ait satın alma, operasyonlar, distribütörlük ve bitmiş ürünlerin taşınması işlemlerine ait tüm tahminlerdir Tedarik zinciri nihaî süreçler için birçok işletmeyi bir arada tutmaktadır. Lojistik ise işletme bünyesinde bitmiş uygulanabilir bölüm sürecidir Kaynak: Lummus vd., 2001: 430. Tedarik zincirinin başlangıç dönemi tekstil sektöründe Hızlı Cevap (Quick Response – QR) programı ve ardından Tüketici Cevaplarında Etkinlik (Efficient Consumer Response – ECR) sisteminin marketçilik pazarına yerleşmesiyle başlamıştır (Lummus vd., 2001: 427). 26 Tedarik Zinciri Yönetiminde kritik nokta, tüm tedarik zincirini eş zamanlı durumda tutarak zincirdeki tüm düğümler arasındaki bağlantının yönetilmesi (Yüksel, 2010: 79) ile birlikte toplam maliyetin asgariye indirilmesine yönelik yapılan çalışmalardır (Dağdeviren ve Eraslan, 2008: 69). TZY ürün veya hizmetlerin müşterilere ulaşmasını sağlayıp, bu sürecin işletme bazında sürekli bir şekilde gelişmesini sağlayan bileşenlerinin bilimsel ve sanatsal bir kombinasyonudur (Wailgum ve Worthen, 2008). TZY bilgi paylaşımı, teknolojik gelişmeler, ürün geliştirme süresinin kısalması, geri dönüş süresinde kısalma, stoklarla çalışma tarzı yerine akış sisteminin benimsenmesi, müşteri istek ve ihtiyaçlarına etkin ve etkili bir şekilde cevap verebilme, maliyetleri düşürme ve müşteri tatminini yükseltilmesi sürecinin senkronize ve koordineli bir şekilde yürütülmesidir (Russell, 2007: 58). Bir başka tanıma göre TZY, müşteriler için katma değer katan ürün, servis ve bilginin tedarikçiler vasıtası ile nihaî kullanıcılara ulaştırılmasında entegre bir iş sürecidir (Lambert vd., 1998: 504). Global Tedarik Zinciri Forumu (The Global Supply Chain Forum)’nun tanımına göre TZY; tedarikçilerden ürün, hizmet ve paydaşlar tarafından katma değer yaratacak her türlü bilginin son kullanıcılara ulaştırılmasında anahtar rolü oynamakta olan iş süreçleri olarak tanımlanmaktadır (Croxton vd., 2001: 13). Planlama, tedarikçi seçimi, tamamlama, ulaştırma ve geri dönüş olmak üzere beş temel bileşeni olan (Wailgum ve Worthen, 2008) TZY; tedarikçi, üretici, toptancı, bayi, müşteri zincirindeki malzeme, bilgi ve para akışını koordine etmek ve yönetmek demektir. TZY temel aldığı amaç müşteri tatminini artırırken kârı maksimize ederek daha verimli ve daha düşük maliyetle çalışmaktır (Paksoy, 2005: 436). TZY; müşteriye, doğru ürünün, doğru zamanda, doğru yerde, doğru fiyatta tüm tedarik zinciri için mümkün olan en düşük maliyetle ulaşmasını sağlayan malzeme, bilgi ve para akışının bütünleşmiş yönetimidir. Diğer bir ifadeyle, zincir içinde 27 bulunan temel iş süreçlerinin entegrasyonunu sağlayarak müşteri memnuniyetini artıracak stratejilerin ve iş modellerinin oluşturulmasıdır (Şen, 2008: 4). TZY, hammaddenin temin edilip üretilmesine ve dağıtımla son müşteriye kadar bir malın ulaşabilmesi için bir değer zincirinde yer alan tedarikçi, üretici, dağıtıcı, perakendeci ve müşteriler arasında malzeme/ürün, para ve bilginin yönetimidir (Özdemir, 2004: 89). Değer zinciri, ürünün özelliklerinin oluşturulduğu yeni ürün geliştirilmesiyle başlar. Pazarlama ve satış talepleri müşterilerin önceliklerini yani gelecek dönemde ürün ve servislerden memnun olmasını reklam yapma yolu ile yaratır. Pazarlama ayrıca müşteri girdilerini yeni ürün gelişiminde kullanmaktadır. Ürünün yaratılmasında girdilerin çıktıya dönüştürülmesinde yeni ürün spesifikasyonları kullanılır. Dağıtım ya ürünü müşteriye ulaştırır ya da müşteriyi ürüne ulaştırır. Servis ise satış esnasında ya da sonrasında müşteri isteklerini cevaplar. Bunlar başarılı bir satışın gerçekleştirilebilmesi için temel süreç veya fonksiyonlardır. Finans, muhasebe, bilgi teknolojisi ve insan kaynakları değer zincirinin fonksiyonlarını destekler ve kolaylaştırır. Aşağıda yer alan şekilde anlatılanları gösterecek olursak (Chopra ve Meindl, 2007: 23): Şekil 1.8. Bir İşletmede Değer Zinciri Finans, Muhasebe, Bilgi Teknolojisi, İnsan Kaynakları Yeni Ürün Geliştirilmesi Pazarlama ve Satış Operasyonlar Dağıtım Servis Kaynak: Chopra ve Meindl, 2007: 23. Lojistik Yönetimi Konseyi ise Tedarik Zinciri Yönetimi’ni bir işletmenin bünyesindeki veya irtibat halinde olduğu işletmeler arasındaki talep ve arz yönetimini birleştirirken, kaynak teminini, satın almayı, değişimi ve tüm lojistik yönetim işlemlerini kapsayan, ayrıca zincir içindeki tedarikçi, aracı, 3.parti hizmet üretenler ve müşterilerin birlikte çalışmalarını düzenleyen yönetim işlemi şeklinde tanımlamaktadır (Yıldıztekin, 2007). 28 TZY; stok yönetiminden, lojistik yönetiminden, tedarikçi ortaklığından, tedarik eksenli hareket etmekten, yükleme stratejisinden, dağıtım yönetiminden, lojistik hattından, tedarik yönetiminden, bir bilgisayar sisteminden çok daha fazlasıdır (Lummus ve Vokurka, 1999: 15). Tedarik Zinciri Yönetimini “Geleneksel Tedarik Zinciri Yönetimi” ve “Çağdaş Tedarik Zinciri Yönetimi” olarak ayrım yapmamız mümkündür. Geleneksel Tedarik Zinciri Yönetimi’nde bir işletmenin farklı departmanları yolu ile hammaddenin tedarikinden, ürünün müşteriye teslimine kadar olan süreçte operasyon adımlarının işletmenin iç çevresi içerisinde gerçekleştirilmesi söz konusudur. Çağdaş Tedarik Zinciri Yönetimi’nde tedarik işlemleri Geleneksel Tedarik Zinciri Yönetimi’nden farklı olarak işletme departmanları yerine, işletmeden bağımsız farklı işletmeler üstlenmektedir(Görçün, 2010: 39). Şekil 1.9. Geleneksel Tedarik Zinciri Yönetimi ve Çağdaş Tedarik Zinciri Yönetimi Daha Yavaş Karar Alma Süreçleri Daha Uzun Operasyon Yönetimi Hammadde Tedariği Hammaddelerin Taşınması Üretim Dağıtım Perakende Yönetimi Geleneksel Tedarik Zinciri Yönetimi Daha Hızlı ve Verimli Bir Operasyon Yönetimi Hammadde Tedarik İşletmesi Taşıma İşletmesi Bazı Parçaların Dışarıda Yaptırılması Dağıtım Firması Bağımsız Perakendeciler Çağdaş Tedarik Zinciri Yönetimi Kaynak: Görçün, 2010: 38. TZY sayesinde maliyetlerde meydana gelen azalış işletmelerin üretim operasyonunu daha iyi yönetilmesine olanak vermekte ve bu durum sonucunda müşteri memnuniyeti artmaktadır. Hewlett-Packard tarafından geliştirilmiş olan bu sistem sayesinde Hewlett-Packard işletmesi, bu yöntemi başarılı bir şekilde kullanmış ve iyi bir şekilde uygulamakta olduğu Tedarik Zinciri Yönetimi’ni işletmenin tüm departmanlarında uygulamıştır (Davis, 1993: 35). 29 İşletmeler, faaliyetlerinde müşterilerine vereceği hizmeti müşterilerinin istek ve ihtiyaçları doğrultusunda standartlaştırmalıdır. İşletmelerin bu faaliyetleri etkin bir şekilde gerçekleştirmesi sürdürmekte olduğu TZY politikasıyla ilişkilidir. TZY etkinliği arttıkça “Savaş benim işletmem ve rakip işletme arasında değil, benim tedarik zincirim ile rakip işletmenin tedarik zinciri arasındadır” görüşü yaygınlaşmıştır. Bu bağlamda işletme tedarik zincirindeki en zayıf halkası kadar güçlüdür ve tedarik zincirindeki herhangi bir bağın kopması durumunda siparişleri karşılayamaması durumu söz konusu olacaktır (Kaya, 2004: 12). TZY alt tedarikçiler, tedarikçiler, işletme içi üretim faaliyetleri, ticari müşteriler, perakendeci müşteriler ve son kullanıcıdan oluşan geniş bir yelpazeye sahip olmakta olup ayrıca; malzeme, nakit ve bilgi akış yönetimini kapsamaktadır. Tedarik Zinciri Yönetimi’nde kastedilmek istenen sadece işletme süreçlerinin entegrasyonu olmamakla birlikte, zincirdeki tüm işletmelerin entegrasyonunu geliştirmek ve bütünleşik süreç yönetimi sayesinde son kullanıcılara değer yaratmaktır (Güleş vd., 2010: 15). 1.3.3. Tedarik Zinciri Yönetiminin Amacı ve İşletmelere Sağladığı Faydalar Sürekli artmakta olan rekabet ortamında rekabet gücünü sürdürülebilir kılmak ve kârlılıkların düşük fiyat politikasına bağlı olmuş olduğu günümüz iş dünyasında işletmeler; ürün yeniliği, yüksek kalite ve hızlı cevap verme süreleri ile düşük maliyetli tedarik süreleri eş zamanlı bir şekilde oldukları takdirde rekabetçi pozisyonlarını koruyabilmektedirler (Presutti Jr., 2003: 219). Tedarik Zinciri Yönetiminde amaç, kesintisiz bilgi akışının nihaî tüketici, orijinal materyallerin tedarikçisi ve tüm ticari ortaklar arasında oluşturulmasıdır (Lambert vd., 1998: 534) ve müşterilerin ihtiyaçları ile tedarikçilerinden temin edeceği malzemelerin akışının eş zamanlı bir şekilde gerçekleştirebilmesidir. Sürecin tamamlanması, malzemelerin tedarik aşamasından başlayıp üretim ve dağıtım aşamasına kadar tedarik zincirindeki tüm süreçlerin birleştirilmesine bağlıdır. Bu bağlamda tedarik zinciri üyeleri arasındaki ilişkilerin başarılı bir biçimde yönetilmesi 30 ve koordine edilmesi tedarik zincirinin etkinliği açısından çok önemlidir (Yüksel, 2010: 80). Tablo 1.2. Tedarik Zincirinde İstenen Amaçlar Fonksiyonel Amaçlar Amaçların Üzerindeki Etkisi Stok Müşteri Hizmetleri Toplam Maliyet Yüksek Müşteri Hizmeti Düşük Ulaştırma Maliyeti Düşük Depolama Maliyeti Stokların Azaltılması Yüksek Dağıtım Hızı Düşük İşgücü Maliyeti İstenen Sonuçlar Kaynak: Güleş vd., 2010: 16. Tedarik Zinciri Yönetimi’nin amaçlarından biri tedarik zinciri halkalarının birinde sorun yaşanmaması için yüksek kaliteli bilgiyi tedarikçilere kesintisiz ve doğru bir şekilde ulaştırmaktır. Çünkü tedarik zinciri, öğelerinden geçen bilgi kaybolmaya ya da değişmeye maruz kalırsa doğru zamanda ve yerde bilgiye ulaşamamadan dolayı sorunlar yaşanabilir (Genç, 2009: 134). Pazarlama stratejilerini çeşitlendirmek bir işletmenin rekabetçi durumunu koruması için tek başına yeterli değildir. Bu bağlamda işletmeler müşterileriyle kurmuş oldukları ilişkiyi tanımlamalılar ve bunu süreç olarak müşteri değeri olarak oturtmalıdırlar; bunun yanında işletmeler rakiplerine karşı üstünlük sağlayabilmek için uygulayacağı farklılaşma politikasını etkin bir TZY ile yararlı bir biçimde gerçekleştirebilmektedirler (Lummus ve Vokurka, 1999: 15). 31 İş dünyası sahnesinde etkisi etkili bir şekilde hissedilmekte olan TZY günümüzdeki işbirlikçi yönetim anlayışına sahip yapılardan biridir. Bu bağlamda işletmeler hammadde alımı sonrası üretilmiş olan ürünün dağıtımı ve müşteriye ulaşması sürecinden elde edilen gelirin %70’i TZY sayesinde gerçekleşmektedir (Presutti Jr., 2003: 219). TZY faaliyetlerinde zincirdeki her bir üye mevcut bilgileri birleştirerek kalite, fiyat ve tasarım açısından önceliğe sahip olacak bir ürünü ve gerekli servis yapısını oluşturmaktadır. TZY sürecinde üretici işletme, nihaî ürünün süreçlerinde, satıcı işletmenin sorumluluğundaki malzemeler hakkında ve bayiler ise pazar hakkında daha kapsamlı bir bilgiye sahiptir. Bunun sonucunda uçtaki müşterilerin malı doğru bir şekilde satın alması, sisteme hız kazandırmakla birlikte stok seviyelerinin de düşük tutulmasını sağlamakta ve zincirdeki her bir üye için belirsizlikler ortadan kalkmaktadır (Köroğlu, 2000). Bu bağlamda Tedarik Zinciri Konseyince ifade edilmiş olan Tedarik Zinciri Yönetiminin faydalarından bazıları şu şekilde ifade edilmiştir (Özdemir, 2004: 93): 1. Teslimat performansının iyileşmesi 2. Stokların azalması 3. Çevrim süresinin kısalması 4. Tahmin doğruluğunun artması 5. Zincir boyunca verimliliğin artması 6. Zincir boyunca maliyetlerin düşmesi 7. Kapasite gerçekleşme oranının artması Yukarıda yer alan maddelere istinaden; etkin bir TZY işletmelere önemli boyutlarda yarar sağlamaktadır. Bu yararlara aşağıdaki tablo ile de bakacak olursak: 32 Tablo 1.3. Etkin Bir Tedarik Zinciri Yönetiminin İşletmelere Sağladığı Yararlar İyileşme Sağlanan Alanlar Net katkı (%) Teslim Performansının İyileştirilmesi %15-28 Envanterin Azaltılması %25-60 Sipariş Karşılama Oranının İyileştirilmesi %20-30 Talep Tahmin Başarısı %25-80 Tedarik Çevrim Süresinin Kısaltılması %30-50 Lojistik Masraflarının Azaltılması %25-50 Verimlilik ve Kapasite Artışı %10-20 Kaynak: Aydoğan, 2007: 52. Tedarik zinciri, başlangıç noktasının tüketiciler, uç noktasının ise hammadde tedarikçilerinin oluşturduğu yığın görünümündeki bir işletme yerine, tek bir işletme görünümünü verir. TZY, fiyat, kalite ve teknoloji gibi çıktıların geliştirilerek, uygulamalar uyumlu bir şekilde bütünleşmiş ve yüksek performanslı olmaktadır (Kadyrova, 2009: 33-34). 1.3.4. Tedarik Zinciri Yönetimi Süreçleri Global Tedarik Zinciri Forumu ( The Global Supply Chain Forum) TZY ile ilgili Müşteri İlişkileri Yönetimi (MİY), Müşteri Hizmetleri Yönetimi (MHY), Talep Yönetimi, Sipariş Tamamlama, İmalat Akış Yönetimi, Satın Alma, Ürün Geliştirme ve Ticarileştirme, İadeler olarak sekiz temel süreç tanımlamıştır (Croxton vd., 2001: 14)1. 1 Croxton ve arkadaşları (2004) Global Tedarik Zinciri Forumu tarafından tanımlanan sekiz temel süreçten Satın Alma sürecini Tedarikçi İlişkileri Yönetimi, İadeleri ise İadeler Yönetimi ismi altında açıklamışlardır. Gerekli açıklama adı geçen çalışmanın on dördüncü sayfasında yer almakta ve bu çalışmada da adı geçen eserdeki değişiklikler referans alınmıştır. 33 Şekil 1.10. Tedarik Zinciri Yönetiminin Süreç Yapısı Bilgi Akışı Üretici Tedarikçi-2 Tedarikçi-1 Satın Alma Üretim Alıcı Lojistik Ürün Akışı Tüketici/Son Müşteri Pazarlama ve Satış Ar-Ge Finans Müşteri İlişkileri Yönetimi Müşteri Hizmetleri Yönetimi Talep Yönetimi Sipariş Tamamlama İmalat Akış Yönetimi Tedarikçi İlişkileri Yönetimi Ürün Geliştirme ve Ticarileştirme İade Yönetimi Kaynak: Douglas vd., 1998: 2 ve Croxton vd., 2001: 14. 1.3.4.1. Müşteri İlişkileri Yönetimi İşletmeler, müşterileriyle uzun dönemli ve kârlı ilişkiler kurmak suretiyle sadık bir müşteri portföyü oluşturmayı her zaman kendilerine amaç olarak edinmiştir. Ancak bilişim teknolojilerinde yaşanan gelişmeler, takip edilecek stratejilerde ve bu stratejilerin belirlenmesinde önemli gelişmeleri meydana getirmiştir. Müşteri ilişkilerinin daha verimli ve etkin bir şekilde yönetilmesinin yanında birebir ilişki kurabilmek daha da kolaylaşarak hızlanmış ve yalnızca sınırlı sayıda müşteriden çok 34 daha fazla bir sayıda müşteriyle etkili bir bağ kurma imkânı elde edilmiştir (Karasu, 2006: 38). Bu bağlamda iş süreçlerinden entegre edilecek ilk iş süreci olan müşteri ilişkileri yönetimi (Karabay, 2006: 21), bir işletmenin müşterilerini daha iyi anlaması, daha iyi hizmet vermesi ve bunun sonucunda işletmenin daha geniş müşteri kitlesine ulaşabilmesi için gerekli olan tüm yönetim faaliyetleridir (Genç, 2009: 272). Müşteri İlişkileri Yönetiminde sistem, satış izlemeye, geçmiş dönemde gerçekleştirilmiş satışlara, fiyatlama yönetimine, teşvik yönetimine, ürün karması yönetimine ve ürün kategorisi yönetimine ihtiyaç duymaktadır (Bowersox vd., 2007: 76). MİY sürecinde yönetim, işletme misyonu çerçevesinde hedef olabilecek müşteri kitlesini belirler. Bunun doğrultusunda hedef olarak seçilmiş müşterilerin gereksinimlerini karşılamak üzere ürün ve hizmet anlaşmaları hazırlanır. Müşteri yöneticileri önemli müşterilerle birlikte çalışıp süreçleri geliştirerek, talepteki değişkenliği belirlerler ve katma değeri olmayan faaliyetleri bu sayede azaltabilirler (Türköz, 2007: 17). Günümüzde müşteriler, işletmelerin müşteri ilişkileri yönetimine verdikleri önemin farkında olduklarından, işletmeler müşteri ilişkileri yönetimini daha kapsamlı olarak ele almaktadır. İşletme müşteri ile ilişkiye girmiş olduğu tüm noktaları (internet, çağrı merkezleri, mağazalar vb.) TZY ile entegre edilerek mevcut müşterilerin elde tutulup, taleplerin karşılanarak yeni müşterilere ulaşılmayı hedeflemektedir (Genç, 2009: 272-273). 1.3.4.2. Müşteri Hizmetleri Yönetimi İşletme müşterilerine yüzünü müşteri hizmetleri yönetimi süreci ile göstermektedir. MHY ile işletmeler müşterilerine ürün uygunluğu, malların gemiye yüklenme zamanı ve diğer durumlar hakkında bilgileri doğrudan ulaştırır. Ayrıca işletmenin üretim ve lojistik gibi fonksiyonları hakkında bilgileri müşterilere tedarik edilmektedir (Croxton vd., 2001: 17). 35 1.3.4.3. Talep Yönetimi Talep Yönetimi ile işletmeler, tüketicilerin ihtiyaçlarını sürekli karşılamak ve olası bir talep yetersizliğinde müşterinin rakip firmalara kaymasını önleyebilmek için tahmin ve değişkenlik azaltma çalışmaları yapmaktadırlar. Böylece istek ve ihtiyaçları hızlı bir şekilde değişim gösteren müşterilerin talepleri etkin bir şekilde karşılanabilmesi mümkün olmaktadır (Şen, 2007: 18-19). 1.3.4.4. Sipariş Tamamlama Sipariş Tamamlama önemli bir süreç olmaktadır. Bu süreç üretim, dağıtım ve nakliye planlarının entegrasyonunun gerçekleştirilmesini gerektirmektedir. Bir yandan müşteri ihtiyaçlarını karşılama, diğer yandan da müşterinin toplam teslim maliyetini azaltabilmek için, tedarik zincirindeki önemli üyelerle ortaklıkların geliştirilmesidir (Karabay, 2006: 22). 1.3.4.5. İmalat Akış Yönetimi İmalat Akış Yönetimi süreci, hedef pazara en iyi hizmeti verecek şekilde gerekli ürünlerin üretilmesi için gerekli olan imalat esnekliğinin tesis edilmesiyle ilgilenmektedir. İmalat Akış Yönetimi süreci, imalat faaliyetleri ve ürünün üretilmesi, esnekliğin uygulanması ve yönetilmesinin yanında ilgili ürün akış yönetimi için ihtiyaç duyulan faaliyetlerin tamamını kapsar (Nevşehirli, 2007: 16). 1.3.4.6. Tedarikçi İlişkileri Yönetimi Tedarikçi İlişkileri Yönetimi, işletmenin tedarikçileriyle ilişkilerin nasıl kurulup ne şekilde geliştirileceğini ifade eden bir süreçtir. Müşteri İlişkileri Yönetiminin bir yansıması olan bu süreçte işletmeler, müşterileriyle kurmuş oldukları ilişkilerinin yanında, tedarikçileriyle olan ilişkilerini de geliştirmeleri gerekmektedir. Bu süreç içerisinde işletme, tedarikçilerini sınıflandırmalı ve önemli gördükleriyle yüksek derecede yakın ilişki kurarken, diğerleri ile kurmuş olduğu ilişki daha basit bir seviyede olmalıdır. Bunun yanında her bir tedarikçi ile kurulmuş olan ilişkinin kurallarının tanımlandığı ve tedarikçilerin uymasının zorunlu olduğu bir ürün ve hizmet anlaşması yapılmalıdır. Tedarikçi İlişkileri Yönetimi ise bahsi 36 geçen bu ürün ve hizmet anlaşmasının tanımlanması ve yürütülmesinden sorumlu olmaktadır. (Özdemir, 2004: 92). 1.3.4.7. Ürün Geliştirme ve Ticarileştirme Ürün Geliştirme, işletme başarısının sürdürülebilmesinde kritik öneme sahip olmaktadır. Bu bağlamda işletme başarısı, yeni ürünlerin hızla geliştirilip pazara zamanında girilmesini sağlamaktır. TZY, yeni ürünün sunulma süresini azaltmak amacıyla ürün geliştirme sürecinde müşterilerin ve tedarikçilerin de rol almasını istemektedir. Ürün yaşam eğrilerinin kısa olmasından dolayı, işletmelerin rekabetçi pozisyonlarını koruyabilmeleri için doğru ürünleri geliştirerek kısa bir zaman içerisinde başarılı bir şekilde pazara sunmaları gerekmektedir (Karasu, 2006: 40). 1.3.4.8. İade Yönetimi İade Yönetimi süreci birçok yönetici tarafından önemsiz sayılsa da işletmeye sürdürülebilir bir rekabet avantajı sağlamaya yardımcı olabilir. Etkin bir iade yönetimi ile işletmeler etkinliklerini arttırma yollarını bulup, projelerini gerçekleştirebilirler (Türköz, 2007: 19). 1.4. TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİNİ ETKİLEYEN FAKTÖRLER Son yıllarda görülmekte olan rekabet koşullarının güçleşmesi, küreselleşme, teknolojinin hızlı gelişimi, tedarik zincirindeki ağların yapısının gittikçe karmaşıklaşması ve ürün yaşam sürecinin kısalması gibi gelişmeler işletmelerin tedarik zinciri stratejilerini yeniden gözden geçirmelerini gerektirmektedir (Yüksel, 2002: 261). Tedarik zinciri bölümlerinden olan satın alma, üretim, dağıtım ve pazarlama bölümleri birbirlerinden bağımsız bir şekilde faaliyette bulunduklarında, bu bölümlerin belirledikleri amaçlar birbirleriyle çakışabilmektedir (Yıldızöz, 2006: 55). Bu koşullar altında rekabet etmeye çalışan işletmeler (Yüksel, 2002: 261), amaçlarının birbiriyle çakışmaması için (Yıldızöz, 2006: 55) tedarik zincirlerini etkin bir şekilde yönetebilmelidirler (Yüksel, 2002: 261). Menger Management Consulting, The MIT Center for Transportation Studies ve Logistics Management & Distribution Report dergisinin gerçekleştirdiği ortak bir 37 çalışmada tedarik zinciri yönetimini etkilemekte olan işletme faktörleri ile ekonomik faktörler aşağıdaki gibi belirtilmiştir (Elagöz, 2006: 91): Müşteri Beklentileri ve Rekabet, Küreselleşme, Bilgi Teknolojileri, Yasal Düzenlemeler, Çevre. 1.4.1. Müşteri Beklentileri ve Rekabet Faktörü Bir satıcı (işletme, tedarikçi, bayi, perakendeci vb.) müşterilerine karşı istek ve ihtiyaçlarını karşılayacak olan “Ne istersiniz?” sorusunu sorduğu zaman “Her şeyi” cevabını alacaktır. Günümüzde işletmeler müşteri talebinin her şey olduğunu kabul eden bir anlayışa sahip olmaktadır. Bu anlayışla birlikte müşteri ürünlerinin pahalı olmadan, yüksek servis ağıyla paketlenerek anında hazır olması da beklenmektedir. (Aydemir, 2000: 33). Müşteriler artık ekonominin diğer bölümlerinde olduğu gibi benzer performanslar beklemektedirler. Örneğin 1998 yılında Toyota ve Ford Taunus işletmelerinin ürettikleri araçlar 1997 modellerinden daha iyi aksesuara sahip ve daha az maliyetle üretim yapmaktadırlar. Trend dediğimiz faktör açık bir şekilde müşteri isteklerine göre şekillenmekte ve çıkan her yeni ürün bugünün fiyatından daha ucuza mal edilmesinin gerekliliğidir (Kadyrova, 2009: 49). Tedarik Zinciri Yönetiminin gelişimini etkileyen önemli bir faktör olan rekabet unsuru, işletmelerin müşterilerin değişen taleplerini hızlı bir şekilde karşılayabilmelerinin önemini artırmıştır. Reid ve Sanders’e göre; müşterilerin talep ettikleri ürünleri sağlayabilen işletme sayısının artmasına bağlı olarak, güç faktörü işletmelerden müşterilere geçmiştir (Yüksel, 2002: 264). Bovet ve Sheffi’ye göre zorlaşan rekabet süreci, tedarik zinciri inovasyonu ekseninde devam edecektir. Bu rekabet süreci, gelişen endüstriyel teknolojiler, ivmesi hızlanan küreselleşme, bilgi kaynaklarına erişimine yönelik muazzam 38 ilerleme, yüksek miktarlı parasal yatırım ve yaratıcı iş tasarımı gibi birkaç temel kaynak etrafında ilerlemektedir. Bu kuvvetler geleneksel anlamda iş süreçlerini yürüten pazar liderlerini tehlike altında tutmuştur (Bovet ve Sheffi, 1998: 17). Günümüzde tüketicilerin satın alma alışkanlıklarının sürekli değişmekte olan ve işletme rakiplerinin sürekli olarak yeni ürünler sunmakta olan (Karabay, 2006: 20) artan rekabet koşullarında, işletmeler süreç olarak esnek olmaya itilmiş ve bu da işletmelerin tedarikçilerine daha fazla sorumluluk yüklemelerini de beraberinde getirmiştir. İşletmeler, işbirliği içerisinde oldukları tedarikçi sayılarını azaltırken, aynı zamanda tedarikçileriyle arasındaki güven unsuru da daha çok vurgulamışlardır. İşletmeler ile tedarikçileri arasında uzun dönemli ilişkiler önem kazanırken, işletmelerle tedarikçileri arasında bilgi paylaşımı da önemli bir koşul olmuştur (Yüksel, 2002: 264-265). 1.4.2. Küreselleşme Dünya nüfusunda meydana gelen artış ve ekonomik güçlerdeki değişim dünya üzerinde yeni pazarların ortaya çıkmasına sebep olmuştur (Yön, 2007: 10). Toulmin’e göre insanlar ve toplumlar her geçen gün birbirleri ile daha fazla entegre olmanın yanı sıra ülkelerin sınırlarını bile aşan faaliyetlere girmiştir. Seyahat, iletişim, finansman, ticaret, spor müsabakaları, meslekler ve hatta popüler müzik artık tek bir ülkenin sınırları içinde sınırlandırılamamaktadır (Balay, 2004: 62). Dünya nüfusu ve ekonomik dengelerdeki değişimlerle beraber dünya üzerinde pek çok yeni pazar ortaya çıkmıştır. Gelişen teknolojiye paralel olarak coğrafi sınırların kalkması sonucunda bütün dünya yerel bir pazar halini almıştır. Bu bağlamda internet faktörü, küreselleşme sürecine uyum sağlamaya çalışan işletmeler için önemli bir fırsat olarak birçok işletmeye ürünlerini bu yolla dünya çapında pazarlayarak satışlarını önemli ölçüde arttırmasına olanak sağlamıştır. Sözü geçen bu süreçler Tedarik Zinciri Yönetimini oldukça etkilemektedir (Yükçü, 2006: 92). Küreselleşme ile birlikte bölgesel olan pazarlara yabancı aktörler de dâhil olmuştur ve bununla birlikte rekabeti de beraberinde getirmiştir. Böylece bölgesel 39 işletmeler, kendi üretim pratiklerini ve Tedarik Zinciri Yönetimini geliştirmek zorunda kalmışlardır (Tunç, 2006: 16). 1.4.3. Bilgi Teknolojileri Teknolojideki ilerlemeler ile birlikte, bilgi paylaşımı işletmeler arasında iletişim olanaklarını artmıştır. Cazla ve Piassaro’ya göre teknolojideki ilerlemeler sonucunda süre ve yer kısıtlarını ortadan kaldırarak, ürünlerin ve bilgilerin işletmeler arasındaki akışını kolaylaştırıp hızlandırmıştır (Yıldızöz, 2006: 56). Bilgi teknolojileri ile ürün talepleri doğrudan satış noktalarından sağlanabilmektedir. Böylece işletmeler, pazar bilgilerine daha hızlı bir şekilde erişebilmektedir. Bu gelişmeler ışığında işletmeler tek başına faaliyette bulunmaları zorlaşmakta ve bu sayede tedarik zinciri daha fazla önem kazanmaktadır (Tutkun, 2007: 6). 1.4.4. Yasal Düzenlemeler Ürünlerin satın alınma ve dağıtım şeklini etkileyen faktörlerden biri siyasi iktidarlar tarafından yapılan yasal düzenlemeler olmaktadır (Elagöz, 2006: 94). Ticari engellerin gelecekteki durumu işletmeler için oldukça önemli bir konu olmakla birlikte internet vasıtasıyla dünya pazarlarına açılma olanağı bulan işletmelerin tedarik zinciri yöneticileri, hükümetlerin serbest ticareti kısıtlayıcı engelleri kaldırmalarının önemini anlamışlardır (Yön, 2007: 10). Dünyada oluşan siyasi ve ekonomik birliklerin ve siyasi iktidarların bu alanda yapacakları düzenlemeler tedarik zinciri yönetiminin gelişimini oldukça etkileyecektir (Elagöz, 2006: 94). 1.4.5. Çevre Çevre sorunlarına yatkınlık işletmelerde ve toplumda son yıllarda hızlı bir şekilde artmaktadır (Yüksel, 2002: 266). Geri dönüşüm, çevre verimliliği ve atıklarda minimizasyonun gerçekleştirilmesi, gelecek dönemlerde oluşturulacak tedarik zinciri tasarımını da etkilemesi olasıdır (Aydemir, 2000: 36). Avrupa Birliği ve Amerika Birleşik Devletleri’nde işletmeler, üretmiş oldukları ürünlerini atılan değil, tekrar kullanılabilen kutu ve ambalajlarda göndermektedirler (Elagöz, 2006: 94). Avrupa, 40 bu konuda toner kartuş üretimi için geri dönüşümlü malzeme kullanımında öncü olmuştur ve otomobil üreticileri de çevre konusuna hassas bir şekilde yaklaşmaktadırlar. Gelecek dönemlerde hükümetler çevresel etkilerden dolayı, işletmelerden çevreye karşı sorumluluklarını arttırmalarını bekleyeceklerdir. Bu sayede de tedarik zincirleri bugüne oranla ürün-geri kullanımı konusunda daha fazla duyarlılık göstererek yeniden tasarlanacaktır (Aydemir, 2000: 36). Ürünlerinin çevreye etkilerinin sorumluluğunu almaları için işletmelere yapılan baskıların artması sonucunda yaşam sürecinin sonuna gelen ürünlerin çevreye zarar vermeden bertaraf ve geri dönüşüm olanaklarının değerlendirilmesi işletmeleri bu problemi çözüme kavuşturmaya yöneltmiştir. Tedarik zinciri boyunca çevre konularını dikkate almaya başlayan işletmeler, geri dönüşüm programlarını başarılı olarak sürdürebilmeleri için geriye doğru lojistik faaliyetlerinin tasarlanması ve planlanmasını da gerçekleştirmelidirler (Yüksel, 2002: 266). 1.5. TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİNDE BİLİŞİM TEKNOLOJİLERİ 1980’li yıllara kadar bilgi işlem sürecinin hızı ve önemi algılanamamıştır. Bu döneme kadar refah ölçütü olarak; işgücü, materyal, üretim varlıkları, bitmiş ürünler kullanılmaktaydı. Bu dönemden sonra doğru bilgi ve iletişim hızının artması sonucunda bilgi faktörü refah düzeyinin temel ölçüsü haline gelmiştir. 1980’li yıllardan sonra artık pek çok standart işletme süreci (sipariş işleme, envanter yönetimi ve satın alma gibi) ve fonksiyonu bilgisayar teknolojisi kullanılarak yerine getirilmeye başlanmıştır (Aydın, 2007: 31). Teknolojik gelişmelerin ışığında işletmeler için bilgi, ürettikleri ürünler ve hizmetler kadar önem arz ettiği için (Yüksel, 2002: 269); paylaşıldıkça çoğalan dinamik bir kavram olarak karşımıza çıkmaktadır. Coğrafi, kültürel, dini vb. farklılıklardan kaynaklanan engeller bilgi faktörü ile ortadan kaldırılmakta, paylaşıldıkça artarak değer kazanan ve pozitif yönlü sinerji yaratan küresel bir kaynak olmaktadır (Yön, 2007: 24). TZY faaliyetlerinde zincirdeki tüm üyelerle gerçekleştirilen bilgi paylaşımı ve iş birliği neticesinde işletmeler uzun dönemli kârlılığa sahip olurlar (Gunasekaran ve Ngai, 2004: 271). 41 Tedarik zincirinde yer alan üyeler arasındaki bilgi paylaşımı sağlanabilmesi için bilgi teknolojilerinden yararlanılması sonucunda sanal bir tedarik zincirinin oluşmasına neden olarak, zincirdeki tüm üyelerle etkin bir haberleşme ağı kurulmaktadır (Yüksel, 2002: 269). Örneğin, General Electric işletmesi iş süreçlerinde oluşturmuş olduğu ağda iletişim halindeki tedarikçileriyle iletişime geçme şeklini on-line olarak gerçekleştirip maliyet avantajı kazanması işletmeye 1 milyar dolarlık bir tasarruf sağlamıştır (Gunasekaran ve Ngai, 2004: 270). Bu bağlamda işletmelerin faaliyetlerinde bilişim teknolojilerini kullanması, işletmelere ciddi ölçülerde kaynak tasarrufu elde etmesini sağlayacaktır. 1.5.1. Elektronik Veri Değişimi Elektronik Veri Değişimi (EDI), 1960’lı yıllar ile 1990’lı yıllar arasında gelişiminin oldukça düşük olmasına karşın 1990’lı yıllardan sonra popülaritesi gün geçtikçe arttı. Artan popülerliğine ve önemine karşın EDI’nın ne tür bir iletişim kolaylığı sağladığı ya da EDI kullanımı sonucunda işletmeye ne ölçüde kâr getirisi sağlayacağı hakkında hala tam bir görüş birliği bulunmamaktadır. Banarjee ve Sriram’a göre EDI; standart haldeki bir iş dokümanının belirli bir format kalıbı içerisinde ticari partnerlerin biri tarafından bir bilgisayar uygulaması (malzeme planlama programı gibi) sayesinde diğer ticari partnere aktarılan bilgisayar uygulaması (sipariş işleme programı) olarak tanımlanmaktadır (Walton ve Gupta, 1999: 373). EDI kullanımına Wall-Mart işletmesini örnek olarak verebiliriz. Bu işletmede barkodlar taranarak envanter takibi yapılmaktadır. Barkod tarandığı anda stok bilgisi gerçek zamanlı olarak partnere gönderilmektedir (Ayvaz, 2006: 29). Bir başka tanıma göre EDI; geleneksel mail, fax yolları yerine iki organizasyon arasındaki elektronik bilgi iletişiminin uygulanıp yapılmasını ifade etmektedir. Bu bağlamda EDI’nın amacı, elde ettiği bilgi sayesinde işletmenin elinde bulunan gereksiz bilgilerin elenmesini ve tedarik kanalında işletmeler arasındaki bilgisayar uygulamalarını bağlayarak bilgi akışının hızlı ve doğruluğunu kolaylaştırmaktır (Aydın, 2007: 35). 42 EDI sadece işlem etkinliğini artıran bir araç olarak kullanılmamakta ve aynı zamanda müşteri hizmetlerinin iyileştirilmesinde ve rekabet avantajı elde etmesinde kullanılan etkili bir araçtır. EDI kullanımı yolu ile tedarik zincirindeki üyeler partnerlerinin üretim çizelgesine, stok seviyesine rahatlıkla ulaşabilmektedirler. EDI uygulamaları ile işletmeler birbirlerine daha yakın oldukça, bir başka deyişle, entegrasyon seviyesi arttıkça işletmeler daha esnek ve daha hızlı yanıt verebilme yeteneğine kavuşmaktadırlar (Ayvaz, 2006: 29). İşletmeler, EDI vasıtasıyla bir veya daha fazla düzeyde değişim yaparak bilgi sistemlerini işletmelerin faaliyetleriyle entegre etmelidirler. Bu bağlamda işletmeler EDI kullandıkları takdirde tedarik zinciri üyeleriyle etkin bir koordinasyon içerisinde bulunarak tam zamanında üretim prensiplerini yerine getirebileceklerdir (Yüksel, 2002: 273). Özetle EDI sistemlerinin sağladığı faydalar şu şekilde özetlenebilir (Ayvaz, 2006: 29): Bilgiye çabuk ulaşım, Daha iyi iletişim, Maliyet etkinliği, Daha iyi müşteri hizmetleri, Artan verimlilik, Rekabet avantajı, Kâğıt işlerinde azalma. 1.5.2. İnternet Günümüz ticari hayatında önemli bir yer teşkil etmekte olan internet ile işletmeler kurmuş oldukları ağ bağlantıları sayesinde küresel çapta hareket etmektedirler. İşletmelerin bu şekilde hareket etmeleri sonucunda ise yeni iş modelleri ortaya çıkmış ve radikal yenilikler yapılmıştır (Pant ve Ravichandran, 2001: 85). İnternet, dünyanın herhangi bir yerinde bulunan işletmeye, bireylere ve bilgiye ulaşma olanağı sunmaktadır. İşletmeler internet sistemleri aracılığı ile müşterileriyle veya diğer işletmelerle istedikleri zaman iletişime geçebilmektedirler. İşletmelere hız 43 ve erişebilme özelliği kazandırmakla birlikte, sipariş verme, satın alma gibi geleneksel zaman alıcı faaliyetler azaltılabilmekte ve hatta ortadan kaldırılmaktadır (Karabay, 2006: 52-53). Tedarik Zinciri Yönetiminin önem kazanması ve gelişmesi üzerinde en büyük etkiye sahip olmakta olan internet sayesinde dünyanın hemen her yerinden zaman ve mekân farkı gözetmeksizin işletmeler birbirleriyle iletişim haline geçmektedirler. Bu sayede yeni oluşturulmuş pazarlarda faaliyet göstermeye başlayan tedarikçiler işlemlerini kolaylaştırmak ve farklı pazarlara kolayca ulaşabilmeleri önemli ölçüde kolaylaştığı internetin kullanımı gün geçtikçe artmaktadır (Aydın, 2007: 37). İşletmeler tedarik zincirlerini yeniden bütünleştirme sürecini internet yardımı ile yaptıklarında, etkinliklerinin artırılmasında önemli artışlar sağlayarak önemli bir rekabet avantajlarına ulaşacaklardır. Bu sayede işletmeler TZY süreçlerinde rekabet avantajı sağlamada önemli fırsatlara sahip olacaklardır (Yüksel, 2002: 276). 1.5.3. Radyo Frekanslı Tanıma Sistemi Radyo Frekanslı Tanıma Sistemi (RFID), etrafında anten sarılı olan bir mikroçip ve bir okuyucudan meydana gelen bir Otomatik Tanıma Sistemi’dir. Veri ve enerji transferi, etiket ve okuyucu arasında herhangi bir bağlantı gerçekleşmeden sağlanmaktadır. Okuyucunun yaymış olduğu elektro manyetik dalgalar antene isabet etmekte ve etiket üzerindeki devreleri harekete geçirmektedir. Etiket dalgalarını ise modüle edip okuyucuya geri göndererek yeni dalgayı dijital veri haline dönüştürmektedir (Üstündağ, 2008: 4). RFID, mobil ve kablosuz iletişim teknolojileri içindeki önemini gün geçtikçe artırmaktadır ve farklı alanlarla pek çok sektörü etkilemektedir (Dida, 2009: 89). Örneğin TESCO, ana dağıtım merkezinden 98 adet mağazasına yapılan dağıtımları 2004 yılının Aralık ayından itibaren RFID sistemi üzerinden takip etmeye başlamıştır ve ikinci aşamada 2000 adet mağazasına yapılan dağıtımları RFID sistemi ile takip etmeyi planlamaktadır. 2003 yılında Gillette 500 milyon RFID etiketi sipariş vererek bu etiketlerin, ürün paketlerinin üzerinde kullanacağını açıklamıştır. Michelin, lastik içlerine yerleştirdiği RFID etiketleri vasıtasıyla ürün takip sistemini oluşturarak lastik 44 bilgisini araç numarası ile ilişkilendirerek pilot çalışmalarına başlamıştır. Mastercard ve American Express ise bu teknolojiyi kullanarak kredi kartı testlerine başlamıştır. Avrupa Merkez Bankası ise, 2005 yılında yüksek banknotlarda sahteciliği önlemek amacıyla RFID ile ilgili çalışmalarına devam etmektedir (Üstündağ, 2008: 6). Tedarik zinciri üyeleri, RFID yatırımından verimlilik, doğruluk, görünürlük ve güvenlik faktörleri fayda olarak zincir üzerindeki süreçlerden elde edilmektedir. RFID uygulaması, belirlenen bu dört seviyede sisteme maliyet avantajı ile kazanımlar sağlamaktadır. RFID teknolojisine yapılan yatırımların geri dönüşü hesaplanırken, bu seviyelerde oluşan etkilerin her zincir üyesi için detaylı bir şekilde belirlenmesi gerekmektedir ( Üstündağ, 2008: 86-87). 1.5.4. Kurumsal Kaynak Planlaması Kurumsal Kaynak Planlaması (ERP) sistemleri; farklı malzemelerin, kapasitelerin ve talep kısıtlarının birbirinden ayrı bir şekilde ele alınarak planlanmasının gerçekleştirilip, tedarik zinciri yazılımları yolu ile bu kısıtların hepsini eş zamanlı olarak değerlendirilmesidir (Kaya, 2004: 16). ERP, sadece işletmenin muhasebe kayıtlarını kaydeden ve raporlayan bir sistem olmasından ziyade, tüm işlevlere hitap eden bir sistemdir. Bu sistem ile yöneticilere, tedarikçilere ve müşterilere üretim planlaması, tedarikçiler ile iletişim, müşteri hizmetleri, siparişlerin izlenmesi gibi önemli faaliyetlerde yardımcı olmak üzere kullanılan çok parçalı bir yazılımdır (Dida, 2009: 90). 1.5.5. Küresel Konumlama Sistemi Günümüzün ulaştırma hizmetlerinde önemli bir konumda yer alan Küresel Konumlama Sistemi (GPS – Global Positioning System) kullanımı, ulaştırmanın teknolojik aracı olarak modern lojistik uygulamalarda üst sıralarda bulunmaktadır (Dida, 2009: 91). GPS teknolojileri; GPS dalga kaynaklı, kendini konumlandırabilen bir sistemdir. GPS teknolojileri 1970’li yıllarda Amerika Birleşik Devletleri Savunma Bakanlığı tarafından uygulamaya alınmıştır. Günümüzde GPS yirmi dört adet uydunun desteğiyle çalışmaktadır. Bütün uydular pozisyonunu ve gönderme 45 zamanını da içeren sürekli radyo sinyali gönderirler. Özel bir GPS alıcısı en az üç uydunun sinyallerini pozisyon algılamak için kullanır (Ünlü, 2007: 43). GPS teknolojileri ile ürünler gerçek zamanlı olarak incelenebilmesi ulaştırma hizmetleri açısından büyük bir önem arz etmektedir. Ulaştırma hizmetlerinde bu teknolojilerden faydalanmakta olan lojistik işletmeler, istedikleri zamanda araçlarının yerini tespit edebilmekte, ürünlerin cinsi ve sayısı gibi bilgileri alabilmekte, teslim edilen yüklere ait olan dokümanların teslim anında merkeze iletilebilmesi gibi imkânlara sahip olmuştur. Bunun yanında ulaştırma hizmetini aksatabilecek arıza, kaza gibi durumlarda sürücünün ve aracın durumu GPS teknolojileri yardımıyla hizmet sağlayıcısına ulaşabilmektedir (Dida, 2009: 91). 1.5.6. Müşteri İlişkileri Yönetimi MİY, pazarlama, satış, müşteri servisi, muhasebe, üretim ve lojistik gibi uygulamalar olmasının yanında aynı zamanda diğer tüm departmanların, müşteriler ve iş ortakları ile koordinasyon ve işbirliğini kuran müşteri merkezli bir ilişki yönetimi felsefesidir (Demir ve Kırdar, Erişim Tarihi: 19.04.2011: 298). Müşteri İlişkileri Yönetiminin kullanılmasında farklı bilişim teknolojisi yazılımları kullanılabilmektedir (Bedük, 2009: 94). 1.5.7. Elektronik Ticaret Teknolojileri Elektronik ticaret, telekomünikasyon ağları aracılığı ile işletmeler arasında bilgilerin paylaşımı, iletişimin sürdürülmesi ve işletme işlemlerinin yönetilmesidir (Yüksel, 2002: 271). Elektronik ticarette işlemler, EDI, elektronik posta, elektronik fon transferi, elektronik ilan tahtası, veritabanı paylaşımı, barkod, faks, otomatik sesli mesaj, internet, web siteleri gibi araçların kullanımı ile yürütülmektedir. Elektronik ticaretin yapılabilmesini sağlayan altı temel araç telefon, faks, televizyon, elektronik ödeme ve para transfer sistemleri, EDI ve internet olarak sınıflandırılmaktadır (Karabay, 2006: 53). Elektronik ticaret, işletmeler için bir alternatif olmaktan çıkıp, işletmelerin faaliyetlerini sürdürebilmek için bir koşul olmaya doğru hızla ilerlemektedir. Elektronik ticaret, pazarlar arasındaki sınırları ortadan kaldırarak pazarların 46 bütünleşmesini sağlayarak işletmelerin yeni pazarlara ve müşterilere ulaşma olanaklarını artırmaktadır (Yüksel, 2002: 272). 1.5.8. Ürün Veri Yönetimi Ürün Veri Yönetimi, ürüne ait bilgilerin tamamının ve ürünün yer aldığı iş akışını kontrol eden sistemler olarak tanımlanmaktadır (Özdemir, 2007) ve Ürün Veri Yönetimi verimlilik üzerine odaklanarak ürün içeriğinin geliştirilerek bütün süreçlerle bütünleştirilmesini sağlar (Müftüoğlu, 2003). 1.5.9. Otomatik Kalite Kontrol Sistemi Otomatik Kalite Kontrol Sistemi, kalite güvence sürecini, denetleme yöntemlerini, teknik özellikleri ve ölçü kalibrasyon istatistiklerinin izlenmesine yardımcı olan bir sistemdir (Patterson vd., 2003: 117). 1.5.10. Bilgisayar Destekli Tasarım Bilgisayar Destekli Tasarım (BDT), bir nesnenin tasarımının bilgisayarlarla yapılmasıdır. BDT ile kompleks haldeki üç boyutlu şekiller bilgisayarda tasarlanmakta ve iki boyutlu bir ekranda istenilen bir bakış açısında ve ölçekte sunabilmektedir. BDT, bilgisayarların hızlı bilgi işleme gücü, bilgi depolama ve yeni bilgi üretme imkânlarından dolayı tasarımda klasik tasarıma göre daha etkin ve verimli çalışma ortamı sağlamaktadır. BDT ile tasarımla ilgili grafik bilgileri çok hızlı ve doğru bir şekilde saklanmakta, geri çağırılıp değiştirilerek ekranda gösterilebilmektedir (Tekin, 2005: 137). 1.5.11. Tedarik Zinciri Planlama Sistemi Tedarik Zinciri Planlama Sistemi, tedarik edilecek hammadde ve malzemelerin planlanması, talep planlama, ileri planlama ve çizelgeleme gibi tedarik zinciri planlama sistemleri, iş ortamında sık rastlanan değişikliklere uyum içinde sınırlı malzeme ve kapasite kaynaklarını koordine eden uygulamadır. Bu sistemler, genellikle uzun dönemi kapsayan stratejik ve taktiksel planlama konularında kullanılmaktadırlar (Bedük, 2009: 94). 47 1.5.12. Depo Yönetim Sistemi Depo Yönetim Sistemi operasyonel gerekliliklere, bir ürünün tesiste nereden alındığına, aynı destinasyona giden diğer ürünlerle gruplanabilirliğine, uzun süreli depolama yapmadan en erken ne zaman taşımasının yapılabileceğine, sipariş yönetimi ve konsolidasyonu gibi etkenler üzerine odaklanarak (Ünlü, 2007: 52) ürünün teslim alınmasını, yönetilmesini ve depolanmasından depo ve dağıtım merkezlerindeki siparişlerin alınmasına kadar envanterde meydana gelen tüm işlem ve faaliyetleri kaydetmektedir (www.dhl.com.tr). 1.5.13. İmalat Uygulama Sistemleri İmalat Uygulama Sistemleri, makinelerden verinin doğrudan alınması ve makinelere veri gönderilmesi için geliştirilen sistemlerdir. Bu sistemde makine ve ERP arasında çift yönlü bir veri akışının sağlanması hedeflenmiştir. Bu sayede elektronik olarak ölçülemeyen değerler, kullanıcının hata yapmasını engelleyerek gerekli sensörlerle elde edilmektedir. ERP sistemi ile elektronik motor ve kumandalarla makinelerin çalışma prensipleri değiştirilebilmektedir. İmalat Uygulama Sistemleri kullanılmadığı takdirde bilgiler, üretim personeli tarafından bilgisayar veya kâğıt vasıtasıyla aktarılmakta ve genellikle aksamalara sebebiyet vermektedir (www.ias.com.tr, 2009). 1.5.14. Taşıma Yönetim Sistemleri Taşıma Yönetim Sistemleri planlama ve optimizasyon, taşıma faaliyetleri olmak üzere iki alanda karar destek aracı olarak kullanılmaktadır. Planlama ve optimizasyon çalışmaları süresince taşıma modu seçimi, taşıma konsolidasyon işlemleri, yükleme süreçlerinin koordinasyonları Taşıma Yönetim Sistemleri ile sağlanmaktadır. Yürütme ve operasyon modlarında kullanıldığında rotalama, çizelgeleme, navlun takipleri işlemleri bu sistemlerden takip edilir. Taşıma Yönetim Sistemleri entegre edilerek etkin bir şekilde kullanıldığında işletmenin tüm lojistik maliyetlerinin %30-60’ını oluşturan taşıma maliyetlerinde ise %10-40 düşüş sağladığı ölçümlenmiştir (Ünlü, 2007: 54). 48 1.5.15. Coğrafi Bilişim Sistemleri Coğrafi Bilişim Sistemleri transit operasyonları mevcut durumları görsel bir şekilde sunulmasını sağlar. Bilgilerin hem grafik katmanlar halinde hem de kavramsal tablolar şeklinde sunulması, Coğrafi Bilgi Sistemlerini diğer sistemlerden ayırmaktadır. Sayısal haritalarda farklı bilgi türleri farklı katmanlarda ifade edilebilmektedir. Bunun yanında, kavramsal tablolarla ilişki kurularak ileri düzeyde bilgi bütünleşmesine de gidilebilir. Örneğin, anayollar, demiryolları, sokak vb. detaylar farklı katmanlarda gösterilerek aralarında bağ kurulabilmektedir. Katmanlarda yer alan bilgiler, anlamlı sorgulama süzgeçlerinden geçirilmesi suretiyle sayısal haritalar üzerinde istenilen analizlerin yapılması ve elde edilen verilerin görsel hale getirilmesi mümkün olabilmektedir (Ünlü, 2007: 45-46). 1.5.16. Talep Tahmin Yönetimi Talep Tahmin Yönetiminde kullanılmakta olan veriler, ürün talebinin belirli zaman aralıklarında gözlenmesi sonucunda elde edilir. Geçmişin geleceğe yansıtılması olarak da düşünülen tahmin, geçmiş döneme ait verilerin basit ve istatistiksel olarak değerlendirilerek geleceğe yönelik tahminler kolaylıkla yapılabilir. Karmaşık sistemler ve ayrıntılı çözümler söz konusu olduğunda ise çeşitli paket programların yardımı ile tahmin değerlendirilmesinde bulunulabilir (Paksoy ve Güleş, : 153). 1.5.17. Tedarik Zinciri Olay Yönetimi Tedarik Zinciri Olay Yönetimi, işletmenin müşteri taleplerini gerçek zamanlı bir şekilde izleyip, uyarlanabilir bir tedarik zinciri ağına dönüştürme sürecine yardımcı olur. İşlemler izlenerek ortaya çıkan sorunlar uyarı yolu ile bildirilerek performans ölçülür. Böylece plan ve programlarda kısa bir zamanda oluşabilecek olası aksamaları önceden tahmin ederek işletmenin bu aksaklıkları zamanında giderebilme fırsatı sunar (Paksoy ve Güleş, 2007: 153). 1.5.18. Barkod Sistemleri Tedarik zinciri boyunca akan ürünler, ambalajlar, araçlar gibi materyaller üzerine bilgisayarda okunan kodlar iliştirilmektedir. Bu kodlar ürün tanımı, 49 numarası, menşei, gideceği yer, maliyet, sipariş numarası gibi bilgileri içermektedir. Tarayıcı vasıtasıyla barkod bilgileri okunduğunda ürünün tedarik zincirinde yer aldığı aşama tedarik zinciri üyelerine ulaştırılmış olur (Karabay, 2006: 52). Barkod Sistemleri temelde doğru, eksiksiz bilgiye ulaşma ve bilgiye erişim hızı olmak üzere iki fayda sağlamaktadır. Yapılan istatistikî analizlerde hata oranı 3 milyonda bir olan barkod okuyucular, optik sistemlerinden 16 kat daha hızlıdır. Bunun yanında alışveriş merkezleri, depolar, marketler gibi yüksek hacimli iş ortamlarında hatasız ve hızlı veri takibinde büyük avantaj sağlamaktadır (www.kobitek.com). 50 İKİNCİ BÖLÜM ALICI-TEDARİKÇİ İLİŞKİLERİ Müşterilerinin istek ve ihtiyaçları doğrultusunda mal veya hizmet üreten işletmeler, bu süreçte mal veya hizmetlerin hazırlanması süreci öncesinden başlayıp, ürünlerin nihaî halinin müşterilere ulaştırılmasında ciddi bir tedarikçi ağı ve tedarik süreci içerisinde bulunmaktadırlar. Bu süreçte işletmelerin uygulamakta oldukları alıcı-tedarikçi ilişkileri, içinde bulundukları rekabetçi ortamda rekabet edebilirlilik derecesini etkileyen önemli bir faktör olmaktadır. Bu bölümde tedarikçi seçiminin önemine ve tedarikçi seçiminde kullanılan tekniklere değinilip alıcı-tedarikçi ilişkileri anlatıldıktan sonra Tedarikçi İlişkileri Yönetimi açıklanacaktır. 2.1. TEDARİKÇİ SEÇİMİ VE ÖNEMİ İşletmeler mal üretip satmak için üretim sürecinde kullanacakları faktörlerin tedarikini sağlamaları gerekmektedir (Bedük, 2009: 41). Bu bağlamda işletmeler gerçekleştirmekte oldukları faaliyetlerde vermeleri gereken en önemli kararlardan biri tedarikçi seçimi olarak karşımıza çıkmaktadır (Cavlak, 2009: 53). 2.1.1. Tedarikçi Seçimi Önemi Günümüzde endüstriler sadece temel işleriyle ilgilenmelerine eğilmeleri ve bazı üretim fonksiyonlarında dış kaynak kullanımına yönelik eğilimlerinin artması geçmişe göre daha fazladır. Bu durum daha geniş ve kompleks bir tedarik zincirleri yaratmaktadır (Haq ve Kannan, 2006: 826). Hammadde veya daha alt grupta yer alan ürün gruplarının satın alınması ile başlayan tedarik zinciri faaliyetlerinde (Thomas ve Griffin, 1996: 2) işletmeler, satış sonrası lojistik ve taşıma faaliyetlerinde dış kaynak kullanımını giderek artan şekilde iş süreçlerine dâhil etmektedirler (Wadhwa ve Ravindran, 2007: 3725). İşletmelerin gerçekleştirmekte oldukları tedarik faaliyetleri birkaç bölüme ayrılmaktadır. Şekil 2.1. bize tedarik süreci hakkında bilgi vermektedir (Wadhwa ve Ravindran, 2007: 3726). 51 Şekil 2.1. Tedarik Sürecine Genel Bir Bakış Temel yetkinliklerin belirlenmesi Dış kaynak kullanımına tabi tutulacak aktivitelerin belirlenmesi Hedefleri oluşturma ve kullanılacak dış kaynak sözleşmesini belirleme Dış kaynak kullanımında gerçekleştirilen aktivileri denetlemek ve kontrol etmek Dış kaynak kullanım verimliliği üzerinden anlaşma yapılması Dış kaynak kullanımı sağlayıcıyı tanımlama ve seçme Tedarikçileri değerlendirme ve geri dönüşüm tedarik etme Kaynak: Wadhwa ve Ravindran, 2007: 3726. 1990’lı yıllardan itibaren değişime uğrayan satın alma fonksiyonunun tedarik zinciri yönetimindeki rolü büyük bir önem kazanmıştır. Bu bağlamda satın alma fonksiyonun en önemli süreçlerinden biri tedarikçi seçimi süreci olmuştur. Objektif bir şekilde yapılan tedarikçi seçimi süreci stratejik değişkenler serisinin dikkate alınması ile riskleri azaltmakta ve alıcının toplam değerini maksimize etmektedir. Bu değişkenler arasında tedarikçilerin ilişkisi, yerel ve uluslararası tedarikçilerin seçimi ve tedarikçilerin sayısı tekil ya da çoklu kaynakların ve ürün çeşidi seçiminin bir zaman göstergesidir (Haq ve Kannan, 2006: 826). Tekil kaynak; tek tedarikçinin bütün alıcıların ihtiyaçlarını karşılayabilmesi durumudur. Yönetim bu durumda tedarikçi adaylarından en iyisinde karar kılarak tedarikçi seçimi sürecini tamamlamaktadır. Çoklu kaynak ise; tek tedarikçinin bütün alıcıların istek ve ihtiyaçlarını karşılayamaması durumudur. Bu durumda yönetim, hangi tedarikçilerin en iyi olduğunu ve bu tedarikçilerin işletmeye maliyetinin ne olacağını hesaplayıp karar vermelidir (Ghodsypour ve O’Brien, 1998: 200). Tedarik zinciri sürecinde tedarik ve lojistik aktivitelerinde dış kaynak kullanımı eğilimi birçok organizasyonda görülmektedir (Wadhwa ve Ravindran, 2007: 3725). Dış kaynak kullanımına karar veren bir işletmeyi beklemekte olan en kritik nokta tedarikçi seçimidir. Dış kaynak kullanımı işletmelerin hata yapmaya 52 meyilli olduğu bir aktivite olduğu için tedarikçi seçimi stratejik bir karar olmaktadır. Doğru yapılan tedarikçi tercihi ile işletmelerin kendi oluşturdukları kültürde ihtiyaç duydukları uzun dönemli ihtiyaçlar tamamlanmaktadır. Başarılı bir dış kaynak kullanımı politikası ile işletmeler tedarikçileri ile güçlü ilişkiler kurabilmektedirler. İşletmeleri dış kaynak kullanımına iten ana sebeplerden başlıcaları (Wadhwa ve Ravindran, 2007: 3726): Birçok durumda üçüncü parti lojistik tedarik servislerinde daha fazla etkinlik sağlamaktadır. Dış kaynak kullanımı belli bir amaç için üretilmiş teknoloji ve işlevsel ortama ulaşılmasını sağlayabilmektedir. Dış kaynak kullanımı kadroları revize ederek azaltılmasına yardım etmektedir. İlerlemiş teknolojiler ile tedarik sürecinde çok özelleşmiş servisler kullanılabilmektedir. Birçok sanayide, bir ürünün ana maliyetinin %70’lere varan kısmı hammaddeler ve ürünün bileşen parçalarından oluşmaktadır. Bu gibi durumlarda satın alma departmanı, maliyet düşürmede kilit rol oynamasının yanı sıra tedarikçi seçimi satın alma yönetiminin önemli bir fonksiyonu olmaktadır (Ghodsypour ve O’Brien, 1998: 199). Günümüz rekabetçi ortamında etkin tedarikçi seçimi süreci bir üretim organizasyonunun başarıya ulaşması için çok önemlidir. Tedarikçi seçiminin doğru yapılması, satın alma müdürü için her zaman zor bir görev olmuştur. Tedarikçilerin seçiminden önce satın alıcıların, seçecekleri tedarikçilerin güçlü ve zayıf yönlerini dikkatli bir şekilde değerlendirmeleri gerekmektedir (Liu ve Hai, 2005: 308). Satın alma fonksiyonun artan önemi, satın alma kararlarını daha önemli hale getirmekle birlikte değişmekte olan müşteri istek ve ihtiyaçlarını daha kapsamlı ve hızlı bir tedarikçi seçimini gerektiren duruma getirmiştir (De Boer vd., 2001: 75). 53 Şekil 2.2. İlk Satın Alma Kararlarındaki Karmaşıklık Üzerindeki Gelişmelerin Etkisi Satın Alma Fonksiyonun Yayılması İnternet Dış Kaynak Kullanımında Artış Ticaretin Küreselleşmesi Geniş Satın Alma Hakları Daha Fazla İnsana İhtiyaç Duyma Hükümet Politikaları Satın Alma Kararlarının Artan Karmaşıklığı ve Önemi Zayıf Kararlarda Yalın Çözümler Daha Fazla Şeffaflık Gereksinimi Yüksek Hızdaki Gereksinimler Geniş Kriterler Dizisi Çevresel Faktörler Müşteri Tercihlerindeki Değişiklikler Kaynak: De Boer vd., 2001: 76. İşletmeler tedarikçi seçiminde farklı ve spesifik ihtiyaçları dikkate almaktadırlar. Bu bağlamda bir organizasyonda tedarik zinciri üyeleri ile ortaklık ilişkilerinin geliştirilmesi kalite, maliyet etkinliği, güvenilir teslimat, mal hacminde esneklik, bilgi ve müşteri servisi kıstaslarına bağlıdır. Şekil 2.3.’te tedarikçi seçimi için gösterilen nesneler ve alt nesneler hiyerarşisi mevcuttur (Liu ve Hai, 2005: 309). 54 Şekil 2.3. Tedarikçi Seçiminde Kullanılan Hiyerarşi Basamakları Tedarikçi Seçimi Kalite Esneklik .. Tedarikçi A Tedarikçi B ... Teslimat Maliyet Tedarikçi Z Kaynak: Liu ve Hai, 2005: 309 Etkili bir tedarik zinciri yönetimi, etkin bir tedarikçi seçimini gerektirmektedir (Arankumar vd., 2006: 1254). Kritik bir süreç olan tedarikçi seçiminde işletmeler genellikle tedarikçilerine büyük miktarlarda yatırım yaparlar. İşletmeler rekabetçi indirimlerden faydalanmak yerine, kendisine yarar sağlayacak tedarikçilerin seçimini yapmalıdır (Öz ve Baykoç, 2004: 279). Bu bağlamda işletmeler, hangi tedarikçi ile kontrat yapacağına karar vermesi ve seçilmiş tedarikçilerin her birine uygun sipariş miktarını belirlemesi kararları, tedarikçi seçimi sürecinde temel iki karar olarak karşımıza çıkmaktadır (Arankumar vd., 2006: 1255). Günümüz rekabetçi ortamda başarılı bir şekilde düşük maliyetle, yüksek kalitede ürünlerin nitelikli tedarikçiler olmadan üretilmesi neredeyse imkânsızdır. Bu nedenle, kompetan tedarikçilerle devam edebilme süreci bir işletmenin vereceği en önemli kararlardan biri olmaktadır (Wadhwa ve Ravindran, 2007: 3726). 2.1.2. Tedarikçi Seçiminde Kullanılan Teknikler Tedarikçi seçim süreci, günümüz rekabetçi iş dünyasının en riskli faaliyetlerindendir. Bu sürecin yanlış bir şekilde yerine getirilmesi sonucunda alıcı işletmeler, önemli finansal ve operasyonel kayıplarla karşılaşmaktadırlar. Bundan dolayı, tedarikçi seçim süreci takım dinamiğine dayalı bir şekilde tanımlanarak sürecin kolay bir şekilde işleyebilmesi için tedarikçi önerilerinin değerlendirilmesinde temel kriterler listesinin hazırlanması gereklidir (Yiğit vd., Erişim Tarihi: 23.08.2011). 55 Tedarikçi seçimi bir karar verme problemi olarak günümüz işletmelerin karşılaştıkları bir durumdur. Bu durumun çözümüne yönelik birçok değişik model önerilmiştir. Tedarikçi seçim probleminde kullanılan modeller çeşitli sınıflara ayrılmaktadır. Bunlar arasında tek ya da çok ölçütün değerlendirmeye alınması, tek ya da çok dönemi kapsaması, ürün miktarına bağlı olarak fiyat indiriminin söz konusu olması bulunmaktadır (Mirmahmutoğulları, 2007: 30). Tedarikçi seçiminde öncelikle işletmenin gereksinimleri çerçevesinde tedarikçiler, yurtiçinde faaliyet gösteren tedarikçiler ve uluslararası arenada faaliyet gösteren tedarikçiler olarak kategorize edilirler. Daha sonraki aşamada tedarikçiler ürettikleri ürün ve ekipmanlara göre sınıflamaya tabi tutulurlar. Tedarikçi seçiminde potansiyel tedarikçiler ön değerlendirme formları doldurarak kendileri hakkındaki mevcut bilgileri parçası olmak istediği tedarik zinciri ile paylaşmaktadırlar. Tedarik zincirleri tedarikçi seçimi ile ilgili ilk değerlendirmeyi söz konusu formlar üzerinden yapmaktadırlar (Görçün, 2010: 126). Tedarikçi seçimi süreci; Tedarikçi seçme ihtiyacının oluşması, Önemli tedarik ihtiyaçlarının belirlenmesi, Tedarik stratejisinin belirlenmesi, Potansiyel tedarik kaynaklarının belirlenmesi, Uygun tedarikçi seçme ve değerlendirme yönteminin belirlenmesi, Seçilen yöntemin uygulanması, Yöntemin sonuçlarına göre uygun tedarikçinin bulunması, Uygun tedarikçinin seçilmesi ve değerlendirilmesi aşamalarından oluşmaktadır (Karakış, 2007: 63). 56 Şekil 2.4. Tedarikçi Seçimi Konumlandırmasında Karar Verme Metotları Satın alınacak mı?/Satın alınmayacak mı? Az tedarikçiyle mi/Çok tedarikçiyle mi çalışılacak? Mevcut tedarikçi değiştirilecek mi? Problemi Formüle Etme Daha fazla mı/Daha az mı kriter? Bütün tedarikçileri denetim altında tutmak gerekli mi? Formülasyon Kriterleri Satıcıların listesi, onaylanmış satıcılar Fiyat analizi, sipariş dağıtma Nitelik Kalitatif Araçlar (Görme analizi, beyin fırtınası vs.) Son Seçim Kantitatif Araçlar (Veri madenciliği, optimizasyon teknikleri, çoklu karar verme teknikleri vs.) Kaynak: De Boer vd., 2001: 79. Tedarikçi değerlendirme süreci tedarik zincirinin etkili bir şekilde yönetimi için birçok olgunun bir arada göz önünde bulundurulmasını gerektiren kritik bir karar verme sürecidir. İşletmeler geleneksel tedarikçi değerlendirme yöntemleri ile karar verme sürecinde sadece finansal ölçütleri kullanırken, sonraki yıllarda geliştirilen yöntemler ise tedarikçi değerlendirme ve seçim işlemi için fiyat ölçütünün tek başına yeterli olmadığını ve başka ölçütlerin de göz önüne alınması gerektiğini ortaya koymuşlardır (Türer vd., 2009: 32). Tedarikçi seçme süreci, kalite, fiyat, teslimat süresi gibi kriterlerin ekseninde en uygun tedarikçinin seçilmesidir (Karakış, 2007: 63). Tedarikçi seçiminde karar vericiler tarafından düşünülen en popüler kriterler ise kalite, teslimat, fiyat/maliyet, üretim yeteneği, servis, yönetim, teknoloji, araştırma ve geliştirme, finans, esneklik, itibar, ilişki, risk, güvenlik ve çevredir. Tedarikçi seçimi kararları farklı kriterlerin değerlendirilmesini içerdiği için bu süreç çok kriterli bir karar problemi olarak karşımıza çıkmaktadır (Supçiller ve Çapraz, 2011: 2). Takip eden başlıklarda tedarikçi seçiminde kullanılmakta olan tekniklerden bazıları açıklanmaktadır. 2.1.2.1. Faaliyet Tabanlı Maliyetlendirme Yaklaşımı Faaliyet Tabanlı Maliyetlendirme, tedarikçi seçme ve değerlendirme sürecinde kullanılan yaklaşımlardan biridir (Karakış, 2007: 67). Faaliyet Tabanlı 57 Maliyetlendirme sistemi, amaçların tanımlanması ile başlayan ve uygulanması ile sona eren bir süreçtir. Bu süreç içerisinde her aşamada alınan bir karar, diğer aşamalardaki kararları da etkiler (Aslan, 2008: 525). Bir işletmeye ait faaliyetler ve mamullerle ilgili veri tabanını oluşturan, işleyen ve onu koruyan bir bilgi sistemi olan Faaliyet Tabanlı Maliyetlendirme Sistemi, yönetim tarafından hem mamullerle hem de faaliyetlerle ilgili çeşitli amaçlar için kullanılmaktadır. Faaliyet Tabanlı Maliyetlendirme, gerçekleştirilen faaliyetleri tanımlayarak bu faaliyetlerle ilgili maliyetleri izler ve faaliyetlere ait olan maliyetlerin, mamullere yüklenmesinde mamullerle ilgili faaliyet tüketimini yansıtan çeşitli maliyet dağıtım anahtarlarını kullanır. (Alkan, 2005: 43). Faaliyet Tabanlı Maliyetlendirme sisteminde temel olarak iki aşamadan bahsedilmektedir. İlk aşamada işletme kaynaklarının, üretim sürecinde karşılaşılan faaliyetler tarafından tüketilmesi belirlenir. İkinci aşama, faaliyetlerin tüketmiş olduğu maliyetler ile üretmiş olduğu mamul ya da hizmetler arasında bir ilişki kurulmaktadır. Bunun için öncelikle, işletmenin faaliyet havuzunda işletmenin üretim sürecinde gerçekleştirmiş olduğu üretim ve buna benzer faaliyetler toplanarak bu havuzların maliyeti belirlenir. Ardından, faaliyet havuzlarında birikmiş olan maliyetler mamul veya hizmet ile ilişkilendirilir (Bengü ve Arslan, 2009: 58). 2.1.2.2. Toplam Maliyet Yaklaşımı Toplam Maliyet Yaklaşımı müşteri beklemesi maliyetini ve her bir süreçte iyi bir servis tedariği sağlaması maliyetini minimize etmeyle uğraşır (Zhao vd., 2002: 350). Bu yaklaşım işletmeler tarafından değişik biçimlerde kullanılmaktadır. Örneğin “Maliyet-Oran Yöntemi” kalite, teslimat ve hizmet maliyetinin toplam teslimat maliyeti içindeki oranının muhtemel her bir tedarikçi için analiz edilerek hesaplanmasına dayanmaktadır. Bu bağlamda, maliyet oranı en yüksek tedarikçiler yerine, toplam teslimatlarda en az maliyet oranına sahip tedarikçiler seçilmektedir (Karakış, 2007: 72). 2.1.2.3. Veri Zarflama Analizi Veri Zarflama Analizi (VZA) tedarikçi seçiminde ve tedarikçi değerlendirme problemlerinde etkili ve popüler bir tekniktir (Çelebi ve Bayraktar, 2008: 1699). 58 VZA birden çok ve farklı ölçekler vasıtasıyla ölçülmüş veya farklı ölçü birimlerine sahip girdi ve çıktıların kıyaslanmasının zorlaştığı durumlarda, karar birimlerinin göreli performansını ölçmeyi amaçlayan Doğrusal Programlama tabanlı bir tekniktir (Kayalıdere ve Kargın, 2004: 203). 2.1.2.4. Analitik Hiyerarşi Prosesi Yöntemi Analitik Hiyerarşi Prosesi (AHP), faktörlerin hiyerarşik bir yapı içerisinde sıralandıkları bir yaklaşım sunmaktadır. AHP, sınırlı sayıda alternatif arasında tercih yapılmasını sağlarken, karara ilişkin faktörlerin değerlendirilerek ağırlıklarının hesaplanması esasına dayanmaktadır (Kasapoğlu Akçay ve Şimşek, 2006: 44). İşletme yöneticileri, tedarikçi seçimi gibi kritik kararlar verirken güvenilir değerlendirme süreçlerine ihtiyaç duyarlar (Ecer ve Küçük, 2008: 355). AHP kullanımında kriter ve alt kriterlerin üstünlükleri belirlenebilmekte ve bu üstünlükler sistematik bir şekilde karşılaştırılıp değerlendirilmesi mümkün olmaktadır. Elde edilen bilgilerin ışığında en iyi tedarikçinin seçimi ve tedarik sistemlerinin etkinliğinin karşılaştırılması yapılabilmektedir (Dağdeviren ve Eren, 2001: 43). 2.1.2.5. Matematiksel Programlama Yöntemi Matematiksel Programlama Yöntemi çoğunlukla nicel kriterleri değerlendirmektedir. Bu kriterler lineer, tamsayı ya da hedef programlama modelleridir. Matematiksel programlama, karar vericinin karar problemindeki değişken değerlerini (kâr, maliyet vb.) değiştirerek maksimize veya minimize edilebilen bir matematiksel amaç fonksiyonu olarak formüle edilebilmesini sağlamaktadır (Şen, 2007: 53). 2.1.2.6. Kümeleme Analizi Kümeleme Analizi, bir veri matrisinde yer alan ve gruplanmaları bilinmeyen birimleri birbirleriyle benzer alt kümelere ayırmaya yarayan yöntemler topluluğudur. Kümeleme analizinin esasını, veri setinde yer alan değişkenlerin, bireyler arasındaki uzaklığın temel alınarak benzer bireylerin aynı kümelerde toplanarak yeni bir bireyin hangi gruba dâhil olduğunun tahmin edilmesi oluşturmaktadır (Yılancı, 2010: 455). Bu analiz ile bazı kriterler ışığında bir grupta bulunan tedarikçilerin karşılaştırılması 59 ve bu karşılaştırılma sonucunda ise tedarikçilerin sınıflandırılması için kullanılabilir (Susuz, 2005: 22). 2.1.2.7. İstatistiksel Yöntemler İstatistiksel yöntemler daha çok belirsizlik durumlarını indirgemek için kullanılmakta olup, bu yöntemlerden Karar Destek Sistemleri ve Monte Carlo Simülasyon’u kullanılmaktadır (Susuz, 2005: 33). Karar Destek Sistemlerinin ana amacı karar vericileri, karar verme sürecinde bilgiyle desteklemek olan bilgisayar tabanlı bir bilgi sistemidir. Bu sistem üzerinde çalışırken, çözümleri için herhangi bir algoritma ya da prosedür geliştirilemediği için “yarı yapılı” olarak adlandırılan problemlerle ilgilenilmekte olup ancak insan ile bilgisayarın işbirliği neticesinde çözülebilmektedir (Tatlıdil ve Özel, 2005: 46). Simülasyon, bir sistemde karşılaşılan problemleri çözerek sistemin işlemesini sağlamak amacı ile sistem modelinin tasarlanması ve bu model üzerinde denemeler yapılmasıdır (Tekin, 2008: 376). Genel olarak, bir probleme uygulanarak, problemin tesadüfi sayılar kullanılıp defalarca simüle edilerek, hesap edilmek istenen parametrenin bu simülasyonların sonucuna bakılarak yaklaşık olarak hesaplanması fikrine dayanan (Dinçer ve Koçak, 2005: 128) Monte Carlo Simülasyonu geçerli olan davranışın modellenerek, davranışla ilgili arzulanan bilgiye ulaşmak için veri üretme süreci olarak tanımlanmaktadır (Aygören, 2006: 202). 2.2. TEDARİK İLİŞKİLERİ ZİNCİRİ YÖNETİMİNDE ALICI-TEDARİKÇİ İşletmelerin tedarikçileri ile kurmuş oldukları ilişki hassas bir köprünün kurulması ile başlar ve bu süreç uzadıkça kurulmuş olan bu köprü sağlamlaşır. Ancak tedarikçilerle kurulmuş olan ilişki tıpkı bir evliliğe benzemektedir. Evlilikteki gibi, bir anlaşma yapmadan önce taraflardan her birinin diğeri hakkında olabildiğince çok şey bilmesi her şeyi kolaylaştırmaktadır. Evliliklerde olduğu gibi, tedarikçi seçiminde de bazı yanılmalar veya yanlış tercihler olabilir; ancak tedarikçilerle ilişkileri sonuçlandırmadan önce her yol denenmelidir (Kovancı, 2001: 108). 60 2.2.1. Alıcı-Tedarikçi İlişkilerinin Önemi Tedarik ve üretim faaliyetleri, işletmelerin faaliyette bulundukları yerel sınırlar içinde olduğu kadar uluslararası alanda faaliyet göstermekte olan rakipleri için de büyük bir önem taşımaktadır (Eren, 2005: 203). Tedarik fonksiyonu, işletme yönetiminin üretim ve satış ile birlikte üç temel işlevinden biridir. Bir işletmede tedarik işleri satın alınacak malların piyasa araştırmaları işini gerekli kılmaktadır. Piyasa araştırmasının ardından tedarik edilecek olan malların, ne miktar ve kalitede, ne zaman ne tür mallara ihtiyaç duyulduğu planlanır. Planlama sonrasında tedarik yöneticileri, satıcılarla tedarik anlaşması üzerinde çalışırlar ve ortaklaşa oluşturdukları ve benimsemiş oldukları tedarik anlaşmasını geliştirerek yürürlüğe koymaktadırlar (Eren, 1996: 247). Alıcı işletmeler, tedarikçilerinin bürolarına ve üretim hatlarına rahatlıkla girebilecekleri samimi bir ortam yaratmalıdırlar. Temin ettikleri ürünlerin, nasıl ve nerede kullanıldıklarını görmeleri tedarikçileri daha dikkatli çalışmaya yönlendirecektir. Bu faaliyetler karşılıklı bir biçimde yürütülerek, güzel bir bilgi paylaşım ortamı yaratılır ve problemler üzerinde rahat bir biçimde birlikte çalışabilirler (Kovancı, 2001: 108). İşletmeler, işbirliği içinde bulundukları tedarikçilerinde bazı özellikler aramaları beklenen bir olgudur. Ishikawa, tedarikçilerde bulunması gereken özellikler hakkında birtakım öngörülerde bulunmuştur. Bu öngörüler (Türkan, 2012): Tedarikçiler, işletmenin yönetim ilkelerini bilerek devamlı aktif bağlantı içinde olmalıdır. Tedarikçiler, tutarlı yönetim sistemine sahip olmalıdır. Tedarikçiler, teknolojik gelişmelere takip etmeli ve yüksek teknik standartlara sahip olmalıdır. Tedarikçiler talep edilen ürünlerin temini hususunda alıcı işletmeleri mağdur etmemeli ve temin edilen ürünler istenilen kalite özelliklerini taşımalıdır. 61 Tedarikçiler, ürünlerin üretim miktarları hakkında güncel bilgilere sahip olmalıdır. Tedarikçiler, işletmelerle kurmuş olduğu ilişkileri ahlaki değerlere uygun bir şekilde yürütülmelidir. Tedarikçilerin fiyat politikaları makul düzeyde olmalıdır. Bunun yanında yapılmış olan sözleşmeye bağlılıklarını korumalıdırlar. Tedarikçiler, işletmeler tarafından ihtiyaç duyulduğunda kendilerine kolayca ulaşılabilmelidir. Tedarikçi seçimi; tedarik zinciri performans yönetiminde ve tedarikçilerin sisteme uyumunun sağlanmasında en önemli konulardan birisi olmaktadır. Genel olarak satın almada bulunan işletme sayısının tedarikçi sayısından göreli olarak daha az olduğu bir sektörün daha sağlıklı ve doğru bir sisteme sahip olabilmektedir. Böyle bir durumda tedarik zincirleri tedarikçilerini çeşitlendirebilmekte ve tedarik alternatiflerini artırabilmektedirler. Tedarik zincirinin tabanının genişlemesi tüm üyelerine ekonomik yönde katkılar sağlamaktadır. Bu tedarikçilerden bütünsel tedarikte bulunabileceği gibi, parça bazında da tedarikini gerçekleştirebilme mümkün olmaktadır (Görçün, 2010: 126). İşletmeler tedarikçileri ile entegre bir şekilde faaliyetlerini ortak bir biçimde sürdürmek için kalitede iyileştirmeler sağlamaktadır. Stratejik bilgi ve faydalar tedarik zinciri boyunca paylaştırılarak tedarikçilerle ortak bir misyon oluşturulur. Karşılıklı güvenle uzun dönemli alıcı-tedarikçi ilişkileri inşa edilmesi hedeflenerek, tedarikçi sayısında azaltma sağlanmaya çalışılır (Uzeken, 2008: 58). Bu bağlamda Japonya’da alıcı ve tedarikçi arasındaki olumsuz koşulların kaldırılıp, belirli bir kalite teminatı geliştirmek için on temel ilke öne sürülmüştür. Bu ilkeler (Kovancı, 2001: 109-110): 1. Alıcı ve tedarikçi işletmeler kalite kontrol uygulamalarının karşılıklı anlayış ve kalite kontrol sistemleri arasında işbirliği ile sürdürülmesinden bütünüyle sorumludur. 2. İşletmeler birbirlerinden bağımsız olmalı ve birbirlerinin bağımsızlığına değer vermelidirler. 62 3. Alıcı işletme gereksinimleri hakkında yeterli ve kesin bilgiler sağlayarak tedarikçinin ne üreteceğini açıklıkla kavramasını sağlamakla yükümlüdür. 4. İş ilişkisine girmeden önce alıcı ve tedarikçi işletmeler kalite, miktar, fiyat, teslim koşulları ve ödeme yöntemine ilişkin rasyonel bir sözleşmede karara varmalıdır. 5. Tedarikçi işletme alıcının beklediği kaliteyi sağlamakla yükümlüdür. Ayrıca alıcı işletmenin istediği konularda gerekli ve geçerli verileri sağlamak durumundadır. 6. Taraflar alınıp satılan malzemenin istenilen özellikleri ve ölçmedeğerlendirme yöntemleri üzerinde önceden anlaşmaya varmalıdır. 7. Taraflar bir sorun çözümlenebilmesi için çıkması gerekli halinde sistem anlaşmanın ve yolları kolayca sözleşmede belirlemelidir. 8. Taraflar birbirlerinin konumunu göz önüne alarak daha iyi bir kalite kontrol sistemi için bilgi alış verişinde bulunmalıdır. 9. Taraflar sipariş, üretim ve stok planlama, yazışma işlem ve sistemleri gibi kontrol etkinliklerini yeterli düzeyde tutmalı ve aralarındaki ilişkinin dostça ve sağlıklı yürümesine özen göstermelidir. 10. Her iki taraf ilişkilerini düzenlerken tüketici çıkarlarını daima göz önünde bulundurmalıdır. Üretim faaliyetiyle meşgul olan işletmeler için önemli bir sistem olan Tam Zamanında Üretim (TZÜ) Sisteminin en önemli şartı üretim süreçlerinde üretilen tüm parçalarla ilgili olarak üretilecek miktarlar ve üretim zamanları konusunda doğru bilgi sahibi olmaktır. Buradan hareketle TZÜ açısından bakıldığında işletmenin ilk sürecinin çekeceği hammadde ve yarı mamüllerin stok olarak tutulması israf olarak değerlendirilmektedir. Bu şartlar altında hammadde ve yarı mamülleri sağlayan tedarikçiler de işletmenin bir süreci olarak ele alınmaktadır (Güner ve Karaca, 2004: 444). 63 Yalın Üretim sistemleri yüksek düzeyde verimlilik ve etkinlik sağlamak için özel amaçlı makinelerin yerine esnek makineler kullanmaktadır. Kitle üretim sistemlerinden farklı olarak maliyetler %50 düşmekte, kalite ve esneklik düzeylerini yükselterek, üretim hattında üretilen modellerde farklılaşmaya gidilmektedir. Tedarik sisteminin yalınlaştırılması ile gerçekleşen bu süreç, ana sanayi ve yan sanayide faaliyet gösteren işletmeler arasındaki alıcı-tedarikçi ilişkilerinin tabiatında ciddi değişikliklere neden olmaktadır (Parlak, 1999: 90-91). Örneğin 1987’de yapılan bir araştırmada Amerikan GM işletmesinin yan sanayiye iş verme oranı %30’larda ve yan sanayici sayısı 1500 dolayındayken, 1985 yılında yan sanayiye iş verme oranı %70 olan Toyota işletmesinde fabrika başına düşen yan sanayici sayısı sadece 170 dolayındadır. Bu sayı 1980’lerde Nissan’da 285, Honda’da 310 iken Batılı ülkelerdeki otomotiv üreticilerinde ise 1000-1500 arasında değişmektedir (Çağlıyan, 2002: 72). 2.2.2. Alıcı-Tedarikçi İlişkilerinin Çeşitleri Günümüzde işletmeler faaliyetlerini, yoğun rekabet ortamında gerçekleştirirken müşterilerine düşük maliyetli ve yüksek kaliteli ürünlerin üretilip sunulmasına dayalı olarak yerine getirmektedirler. Bu faaliyet biçiminin yeterliliği azaldığı için dinamik piyasalarda işletmelerin etkinlikleri hız ve bilgi işleme becerilerine göre tanımlanmaktadır. Birçok işletme rekabetüstü konuma gelebilmek için Tedarik Zinciri Yönetiminin önemi kavramaktadır. Bunun sonucunda işletmeler müşterileriyle karşılıklı işbirliği ve yarar esasına göre ilişkilerini yeniden yapılandırmaya başlamışlardır (Elagöz, 2006: 34). Birçok işletmenin yeni bir tedarikçi seçimi sürecinde temel etken olarak fiyat faktörü olmaktadır. Nitekim en düşük fiyatı veren bir tedarikçi, uzun vadeli bir iş ortağı olmayabilir (Kovancı, 2001: 114). Yapılan araştırmalar ışığında tedarik zincirindeki iyi ve kötü tedarikçi özellikleri aşağıda yer alan tabloda gösterilmektedir (Aydın, 2007: 91): 64 Tablo 2.1. İyi Tedarikçi ve Kötü Tedarikçi Özellikleri Kötü Tedarikçi Özellikleri Güncel bilgilere sahip olmamak Yetersiz stok İstikrarsız kalite Üretim detaylarında eksiklikler Ürün geliştirme ile ilgili faaliyet ve danışma eksikliği Kalite geliştirme kavramına uzak Materyal elleçleme sistemleri zayıf Eski teknoloji Kalite problemlerine negatif bakış Geç teslim Az çeşit bulunurluğu Sadece üst yönetim ilişkileri gelişmiş Sistem anlayışı zayıf Takip edilmesi güç İyi Tedarikçi Özellikleri Esnek Yaratıcı Yeniden siparişe hızlı Çevre ile birlikte yanıt verebilen Proaktif Ücretsiz teknik destek ve danışma hizmeti Bağımlı değişebilen Verimli ve direkt ilişki kurabilen Problem çözme yeteneğine sahip Verimli iletişim kurabilen İnanılır Kazan-kazan anlayışına Geri bildirime hazır sahip Sorumlu Profesyonel İşbirliği ruhuna sahip Üreticiye yakın merkez Acil siparişleri kurabilen Teknik destek verebilen İyi bağlantıları olan Kalite seviyesi yüksek Deposuyla bağlanmış Uzun dönemli ilişki kurabilen Tedarik pazarı bilgisi ve yeni teknoloji Duyarlı Üretici ihtiyaçlarını karşılayabilecek Şikayetleri çok kısa sürede işleyen Sistemli operasyonlara sahip Kendini adayan İyi bir satış sonrası hizmet sistemine sahip Lojistik operasyonlarda esnek Rekabetçi fiyatı olan anlayabilen Hızlı ve tam zamanında üretim yapabilen Kaynak: Aydın, 2007: 92. Alıcı-tedarikçi ilişkilerinin yapısında meydana gelen değişmeler, işletmelerin satın alma departmanlarını yeniden yapılandırılması zorunlu kılmaktadır. Bu departmana yüklenen sorumluluklar ve uygulamalar küresel rekabet ortamının bir 65 gerekliliği olarak TZY perspektifinde yeniden organize edilir (Uslu ve Akçadağ, 2012: 152). Küresel rekabet ortamının yoğunlaşarak ürün ve üretim teknolojisinde meydana gelen değişiklikler alıcı-tedarikçi ilişkilerinde yeni arayışların ortaya çıkmasına neden olmuştur. Tedarikçi seçim sürecinde dikkate alınan faktörler ve satın alma stratejileri değişime uğramaktadır. Özellikle de tedarikçilerin uygulayacağı pazarlama stratejileri önemli bir yer teşkil etmektedir. Bu bağlamda tedarikçiler, yeni yaklaşımı tercih eden bir müşterinin tercih sebebi olabilmek için geleneksel olarak uygulamakta oldukları pazarlama stratejilerinde değişikliğe giderek “İlişki Kurmaya Yönelik Pazarlama” olarak tanımlanan pazarlama anlayışını uygulamalıdırlar (Bedük, 2009: 46). İşletme bölümlerinin tedarikçilerle olan ilişkileri nadiren işbirliği ve uyuma dayandığı bilinmektedir (Kovancı, 2001: 108). Bu bağlamda AT&T işletmesinin tedarik bölümü yönetim merkezi, tedarikçilerle ortaklık kurmada dikkat edilmesi gereken faktörleri şu şekilde sıralamaktadır (Kovancı, 2001: 111-112): Tek bir kaynak kullanılmalıdır. Her birim iş için en iyi tedarikçiler seçilmelidir. Tedarikçiler birleştirilmelidir. Ortak müşterileri memnun etme konusunda yoğunlaşılmalıdır. Gerçek verilere dayalı bir iletişim kurulmalıdır. Uzun dönemli ilişkiler kurulmalıdır. Güven ve işbirliği geliştirilmelidir. Ortaklığı çift yönlü bir yol olarak kabul etmek gereklidir. Sermayenin değil insanların üzerinde durulmalıdır. Çalışanlardan gelen mesajlar dikkatli bir şekilde dinlenmeli ve kaydedilmelidir. Tedarikçilerle ilgili maliyetler ise işletmeler açısından önem derecesi yüksek olan bir konudur. İşletmelerin tedarikçileri araştırması, değerlendirmesi ve sınıflandırmasıyla tedarikçi seçimi yüksek maliyetlere yol açmaktadır. Bu anlamda, 66 tek kaynağa indirilen tedarikçiler, alıcıların yoğun rekabete ve maliyet yüklerine bir alternatif olarak değerlendirilebilir. Böylece, işbirliği esasına dayalı ilişkiler, iki taraf arasındaki güç ilişkisinin dengelenmesine veya risk paylaşımının artırılmasına olanak sağlamaktadır (Bedük, 2009: 46). Alıcı-tedarikçi ilişkilerinin Tedarik Zinciri Yönetimi sürecinin başarında kritik bir yeri olmakla birlikte bu ilişki modeli, geleneksel ve işbirliği temelli ilişkiler olmak üzere sınıflandırılmaktadır (Çağlıyan, 2009a: 465). Ancak artan rekabet oranı, teknolojide meydana gelen ilerlemeler, ürün hayat seyrindeki kısalmalar geleneksel alıcı-tedarikçi ilişkilerinin yetersiz kalmasına neden olmuştur. Bunun sonucunda işletmeler, Japon Usulü Alıcı-Tedarikçi İlişkisi olarak da adlandırılan, İşbirliği Modeli uygulamalarına geçiş yapmıştır (Ciravoğlu, 2006: 48). 2.2.2.1. Geleneksel Alıcı-Tedarikçi İlişkileri Bir tedarikçinin bir işletmeden sipariş aldığında, işletme ile iş yapan diğer tedarikçilerin sipariş kaybettiği ilişki çeşidi olan geleneksel alıcı–tedarikçi ilişkilerinde tedarikçiler, ürün tasarımı sürecine doğrudan katılımları yok denecek kadar azdır. Taraflar kendi aralarında ihtilafa düştüğünde ise ticari ilişki genellikle sözleşme sonunda, bazı durumlarda ise hemen sona erdirilmektedir. Bu sebeplerden dolayı, Şekil 2.5.’te yer alan kademeli bir tedarik yapısının meydana gelmesine sebep olmuştur (Çağlıyan, 2002: 78). 67 Şekil 2.5. Geleneksel İlişkide Tedarik Zinciri Yapısı Nihaî Kullanıcı Büyük İşletme İŞLETME X -nihaî mamul tasarımı -parça tasarımı -parçaların stoklanması -parçaların birleştirilerek alt montajın gerçekleştirilmesi -kalite güvence sorumluluğu -kabul muayenesi Birinci Kademe Tedarikçi İkinci Kademe Tedarikçi İşletme A -parça üretimi -parçaların stoklanması -kabul muayenesi İşlet. E İşlet. F İşletme B İşlet. G. İşlet. H İşletme C İşletme D İşlet. I İşlet. K İşlet. J İşlet. L Kaynak: Robinson (1989)’dan Aktaran Çağlıyan, 2009b: 89. Dünyada, Japonya hariç, 1980’lerin ortasına kadar ve Türkiye’de 1990’ların ortalarına kadar geleneksel alıcı-tedarikçi ilişkilerinin hâkim olduğu gözlenmektedir. Batıda ve özellikle otomotiv sektöründe yaygın olarak kullanılmakta olan bir model olarak karşımıza çıkmaktadır (Çağlıyan, 2002: 76). Seri üretimin getirdiği anlayışı yansıtmakta olan geleneksel model yaklaşımında temel amaç, satın alınan mal ve hizmetin fiyatını minimize etmektir. Batıdaki alıcı-tedarikçi ilişkileri en azından 1980’lerin ortasına kadar daha çok rekabetçi modele yakındır. Geleneksel alıcı-tedarikçi ilişkileri modelinin temel varsayımı tedarikçilerin fiyat haricinde birbirinden herhangi bir farkı olmamasıdır. (Çağlıyan, 2009b: 87; Say, 2010: 41). 68 Geleneksel alıcı-tedarikçi ilişkileri fiyat temeline dayanan satın alma yaklaşımı ile karakterize edilmiştir (Elagöz, 2006: 34). Bunun sonucunda, yan sanayilerin birçoğu ana işletme tarafından uygulanan bu politikayı kaldıramaz duruma getirmiştir. Tam zamanında uygulamasının felsefesine hâkim olunmaması yani modelde yer alan taraflarca bilinmemesi sonucunda bu model ilişkileri daha da kötü bir duruma sokmuştur. Müşteri faktörü en etkili değişim etmeni olmaya başlayarak, müşterinin kalite bilincinin artması sonucunda yan sanayilerden kalite güvencesi talep edilmeye başlanmıştır (Çağlıyan, 2009a: 466). Geleneksel alıcı-tedarikçi ilişkileri, genellikle bir satış personeli ve satın alma personeli arasında yer almaktadır. Çoğu zaman işletme, tedarikçisinin koşullarına uymak zorunda kalabilmektedir. Bu anlayıştan dolayı geleneksel alıcı-tedarikçi ilişkisi birbirleriyle rekabete dayalı, ağır işleyen, kısa vadeli, bilgi paylaşımı olmayan, diğer çapraz fonksiyonel ilişkilerden ve en önemlisi güven unsurundan yoksun olarak sürdürülmektedir. Geleneksel alıcı-tedarikçi ilişkisi Şekil 2.6.’da gösterilmektedir (Elagöz, 2006: 35). Şekil 2.6. Geleneksel Alıcı-Tedarikçi İlişkisi Müşteri Satın Alma Personeli Tedarikçi Mallar/Hizmetler Satış Personeli Para Kaynak: Elagöz, 2006: 35. Sonuç olarak şiddetlenen rekabet ortamı, teknolojik gelişmeler, ürün hayat seyrindeki kısalmalar alıcı-tedarikçi ilişkilerinde geleneksel modelin yetersiz kalmasına sebep olmuş ve işletmeler Japon Usulü Alıcı-Tedarikçi İlişkisi adı verilen İşbirliği Modeli usulüne uygun iş yapmaya başlamışlardır (Çağlıyan, 2009b: 90). 2.2.2.2. İşbirliği Esasına Dayalı Olan Alıcı-Tedarikçi İlişkileri Geleneksel yaklaşımda satın alma kararlarında fiyat, kalite ve teslimat anahtar rol oynamaktadır. Ancak işbirliği esasına dayalı alıcı-tedarikçi ilişkilerinde toplam maliyet, kalite sistemleri, teslimat kapasiteleri, finansal durumları, çevresel 69 standartlara uygunlukları, teknolojik yetenekleri, servis desteği, endüstriyel ilişkileri, organizasyon kültürü ve risk yapısı faktörleriyle tedarikçiler daha karmaşık bir hale gelmiştir. Bu ilişki modelinde bahsi geçen faktörler tedarikçi yönetimi yaklaşımında önemli bir yere sahiptirler (Inemek ve Tuna, 2009: 386). Bu ilişki modelinde işletmelerin tedarikçileri ile işbirlikçi bir yapıda ilişki kurmasına neden olan bir takım faktörler mevcuttur. Bu faktörler (Ciravoğlu, 2006: 47-48): Pazar paylarını Japon işletmelere kaptıran Batılı işletmeler, bu sonucun nedenin araştırmaya başlamışlar ve bunun Yalın Üretim Sisteminden kaynaklandığını tespit etmişlerdir. Bu üretim tarzı sürekli üretim tarzı ile kıyaslandığında, üretim sürecinde kullanılan girdilerin çok daha azının kullanılmasıdır. Yalın Üretimin diğer bir unsuru da işbirliği usulüne dayanan Japon tarzı alıcı-tedarikçi ilişkisidir. TZÜ ve Toplam Kalite Yönetimi gibi yeni üretim yönetimi tekniklerinin tedarikçilerin desteğine büyük ölçüde bağlı olması. Müşterilerin istek ve ihtiyaçlarındaki değişikliklerin sonucunda girdi temin edilirken fiyat dışında yer alan faktörlerin öneminin artması. Fiyat konusunda baskı altında olan ve alıcı tarafından verilecek olan siparişin zamanından emin olamayan tedarikçilerin, alıcıların ihtiyaçlarına cevap verebilecek teknolojilere yatırım yapmaması. İşbirliği esasına dayalı olan bu ilişki modelinde işletmelerin rekabet gücünü artırmak için stratejik açıdan yapmakta olduğu işler, işletme başarısına olumlu katkılar sunmaktadır (Say, 2010: 42). Özellikle, tedarikçilerle geliştirilen sıkı işbirliği sonucunda ürün kalitesinin artırılması, satın alınan ürünlerin maliyetinin düşürülmesi, üretim ve dağıtım esnekliğinin geliştirilmesi, müşteri memnuniyetinin artırılması gibi konuların uygulanma başarısının artması beklenmektedir (Çağlıyan, 2009a: 467). İşbirliği esasına dayalı alıcı-tedarikçi ilişkiler, taraflar arasında dengeli güç ilişkisiyle ve uzun vadeli bir ilişki olması prensibiyle oluşturulmalıdır. Bundan dolayı işbirliği modeli, yüksek kalitede hızlı ve güvenilir girdi tedarikini garanti edebilen tedarikçiler ve alıcılar arasında karşılıklı bağımlılığa dayalı bir ilişkinin 70 oluşturulmasından bahsedilebilir. İşbirliği esası temelli bir ilişkide işletmelerin temel amacı, sıfır hatalı mamul üretimini minimum toplam üretim maliyeti ile gerçekleştirebilmesidir (Bedük, 2009: 54). İşletmeler ile üretime ve satışa dönük iş ortakları arasında kurulan işbirlikçi ilişkiler, iş süreçlerinin entegrasyonunda başarıya ulaşmaktadır (Ho vd., 2002: 4422). İşbirliği esasına dayalı alıcı-tedarikçi ilişkileri vasıtasıyla alıcı inovasyonundaki gelişme, ürün tasarımı, süreç tasarımı, yeniliğe yatkınlık ve ürün geliştirme süresinin kısaltılmasındaki ilerlemelere önemli ölçüde bağlıdır (Carey vd., 2011: 278). İşbirliği esasına dayalı olan alıcı-tedarikçi ilişkileri modeliyle ana işletmenin ve yan sanayilerin sürdürmekte olduğu ortak yaşamda, işletmelerin birbirlerine sağlamış oldukları stratejik destekler sayesinde etkin bir üretim süreci gerçekleştirilebilmektir. İşbirliği modelinde genellikle tedarikçilerin ürün dizaynına dâhil olmaları beklenmektedir ve bazı durumlarda tedarikçiler bu süreçten tamamıyla sorumlu olmaktadır. Bunun sonucunda taraflar arasındaki karşılıklı güven, risk paylaşımı ve teknolojik destek yüksek olmaktadır (Çağlıyan, 2009a: 468). Alıcı-tedarikçi ilişkileri, kalitede ve maliyette iyileşmelerin olmasını sağlar. Ayrıca tedarikçiler için güvenilir müşteri portföyünün oluşmasına olanak tanır (Whipple vd., 2010: 507). İş birliği temelli kurulan ortaklıklar, ortak hedeflere ulaşılmasında birlikte hareket edilmesini sağlar (Claro ve Claro, 2010: 222). 71 Şekil 2.7. İşbirliği Modelinde Tedarik Zinciri Yapısı Nihaî Kullanıcı Büyük İşletme İŞLETME X -nihaî mamul tasarımı -alt montajların birleştirilerek nihaî mamul üretilmesi İşletme A -parçaların tasarımı -kalite güvence sorumluluğu -dağıtım planlaması -parçaların üretimi -alt montajların yapılması -üretim süreci boyunca kalitenin izlenmesi Birinci Kademe Tedarikçiler İşletme B İkinci Kademe Tedarikçiler İşlet. E İşlet. F Üçüncü Kademe Tedarikçiler İşletme C İşlet. G. İşlet. H İşlet. I İşlet. J Kaynak: Robinson (1989)’dan Aktaran Çağlıyan, 2009b: 92. Yukarıdaki şekilden de anlaşılacağı üzere, işbirlikçi modelde alıcılar üretim kontrolü ve kaliteye daha çok önem vermektedirler. Diğer bir ifadeyle çok kaynaktan alınan düşük fiyat yerine, ürünlerin üretim sürecinde kaliteye önem vererek ürünlerin üretilmesine ve güvenilir tedarikçilere ağırlık verilmektedir. Bu da tedarik zincirinde dikey entegrasyon yerine işletmeler arası işbirliğinin hâkim olduğu kademeli bir örgütlenmeyi oluşturmaktadır (Çağlıyan, 2009b: 92). Geleneksel modelle karşılaştırıldığında işbirliği modelinde tedarikçi önemli bir role sahiptir ve tedarikçilerden ürün tasarımına dâhil olmaları beklenmektedir. Bazı durumlarda tedarikçiler tasarım sürecinden doğrudan sorumlu olmaktadır. Bu sebepten dolayı tedarikçiler, alıcıların istekleri doğrultusunda üretim 72 yapabileceklerini kanıtlamaları gerekir. Karşılıklı bilgi alışverişinin yüksek olduğu bu ilişki modelinde taraflar arasındaki karşılıklı güven, risk paylaşımı ve teknolojik destek yüksek olmaktadır (Bedük, 2009: 55). Tedarikçilerle kurulan uzun dönemli ilişkiler, tedarik zinciri üyelerinin işbirlikçi ve güçlü ilişkiler kurmasını sağlayabilir. Böylesi bir ilişki türünde tedarik zinciri üyeleri bilginin geliştirilmesine, paylaşılmasına ve ilişkisel yeteneklerdeki yatırımın arttırılmasına odaklanmaktadırlar. Böylece, alıcı ve tedarikçi işletmelerin uzun dönemli ilişkiler kurması, işbirlikçi iletişimin kurulması için gerekli olan stratejik içeriği temin eder (Paulraj vd., 2008: 48). Alıcı-tedarikçi ilişkilerinde işletmelerin çalışmakta olduğu yan sanayici sayısı, önemli bir konu olarak karşımıza çıkmaktadır. Geleneksel yaklaşımda çok sayıda tedarikçi ile çalışılması söz konusu olurken, işbirliği modelinde tedarikçi sayısı geleneksel yaklaşıma göre oldukça az olmaktadır. Bu bağlamda işletmenin çok sayıda tedarikçi ile çalışması işletmenin yapısını hantallaştıracaktır (Çağlıyan, 2002: 73). Amerikalı imalatçılar Japon imalatçılarla kıyaslandığında daha fazla tedarikçi ile çalışmayı tercih etmektedirler. Örneğin, GM’nin çalışmakta olduğu tedarikçi sayısı 3000-3500 iken Toyota’nın tedarikçi sayısı 250’den az olduğu tespit edilmiştir. GM’nin çok sayıda tedarikçi ile çalışmasından dolayı üretim çizelgelerini ve ilişkilerini oluşturmakta zorluklar yaşamaktadır. Bunun yanında GM daha fazla para ve zaman harcamakta ve aynı parça için birden fazla tedarikçi kullanılmasından dolayı her bir tedarikçi için sık ve küçük miktarlarda sevkiyat yapmanın zor olması gibi problemlerin ortaya çıkmasına neden olmaktadır (Güner ve Karaca, 2004: 445). İşletmeler tedarikçilerle yaşadıkları sorunları en aza indirgemek ve etkili bir iletişim sürdürebilmek için tedarikçi sayılarında revizeye gidebilirler. Böyle bir durum söz konusu olduğunda işletmelerin uygulayabileceği metotlar Tablo 2.2’de yer almaktadır. 73 Tablo 2.2. Tedarikçi Azaltılmasında Kullanılan Metotlar KULLANILAN METOT Alp Dağları Pareto İlkesi Hewlett Packard Yaklaşımı Xerox Yaklaşımı Üç Grup Yaklaşımı Modüler Yaklaşım METODUN YAPISI Tedarikçiler dört katmana ayrılmaktadır. Birinci katmanı oluşturan tedarikçiler, ürünün temel parçalarını üretmekte veya monte etmektedirler. İkinci katman tedarikçiler ise küçük ölçekli işletmeler olmalarına karşın, genellikle gelişmiş işletme konumda olduğu için farklı birçok işlemi gerçekleştirebilmektedirler. Üçüncü katman tedarikçiler ise üretimle ilgili basit işleri gerçekleştirmektedir. Son katman olan yan sanayiciler ise doğrudan üretim işine girmezler ve endirekt maliyetleri oluşturan işleri yapmaktadırlar. Ana sanayi işletmesi, yan sanayilerinde maliyetlerinin %80’ini oluşturan %20’lik kısmı korumakta, geri kalanlardan ise aşamalı olarak vazgeçmektedir. İşletmeler, tedarikçilerinden bir değişim ve iyileşme beklentisi içinde olduklarını belirtirler. Tedarikçilerine, işletme tarafından istenilen düzeye gelebilmeleri için belirli bir süre verilir ve bu süre sonunda istenilen hedefe ulaşamayan tedarikçiler ile ilişkilerin kesileceği mesajı verilir. Tedarikçiler adım adım elemine edilmektedir. Her bir adımda uygulanan prosedür ve kurallar bir öncekinden farklı olmaktadır. İkinci adımda, üretim sistemi yeterli olmayan işletmeler elenir. Diğer adımda ise mali açıdan yetersiz tedarikçiler elenmektedir. Tedarikçiler üç grupta toplanmaktadır. İlk grupta yer alanlar, kötü performansa sahip olan tedarikçilerdir ve eliminasyonun temel hedefini oluşturur. İkinci gruptakiler, ilk grubun tersine iyi performans gösteren tedarikçilerdir. Üçüncü grupta yer alanlar ise bu iki grubun arasındadır ve bu grubun performansı iyi değildir ancak istenilen düzeye gelebilecek tedarikçiler vardır. Ana sanayi işletmesi, tedarikçileri iyileştirmek için kullanacağı tüm kaynakları bu gruba aktarır. Bu yaklaşımdaki amaç, işletmelerin üreteceği parça sayısını azaltmaktır. İşletmeler 15.000’in üzerinde parça üretmesi halinde bu parçaları 150 grupta toplaması, sadece 150 adet tedarikçi ile çalışacağı manasına gelebilmektedir. Kaynak: Aydoğan, 2007: 39-41. İşbirliği esasına dayalı olan alıcı-tedarikçi ilişkilerinin, geleneksel alıcıtedarikçi ilişkileri ile karşılaştırıldığında, işbirliği modelinin işletmelerin rekabet gücüne olumlu katkılar sağlayarak, işletmelerin rekabetçi güçlerini koruyarak devam ettirmelerinde önemli bir ilişki modeli olduğu söylenebilir (Bedük, 2009: 56). 74 Tablo 2.3. Geleneksel ve İşbirliği Modellerinin Karşılaştırılması UNSUR REKABETÇİ İŞBİRLİKÇİ Tedarikçilerin Sayısı Çok Az Ticari İlişkinin Süresi Kısa Uzun Sözleşmelerin Süresi Kısa vadeli Orta veya uzun vadeli Tedarikçi Seçim Kriteri Fiyat Kalite, fiyat vs. Araştırma-Geliştirmeye Katılım Az veya hiç Çok Fiyatlama Stratejisi Rekabetçi Hedef fiyatlama Fiyat Değişimleri Artma Azalma Hata Yüzdesi Yüksek Düşük Kalite Geliştirme Düşük Yüksek Bilgi Alışverişi Düşük Yüksek Risk Paylaşımı Düşük Yüksek Teknolojik Destek Düşük Yüksek Karşılıklı Güven ve Bağımlılık Düşük Yüksek Kaynak: Bedük, 2009: 56. İşbirliği esasına dayalı olan alıcı-tedarikçi ilişkilerinin, geleneksel alıcıtedarikçi ilişkilerine olan üstünlüğünü Şekil 2.8.’deki gibi gösterip, ardından potansiyel faydalarını ise devamında özetleyecek olursak ( Güleş vd., 2010: 27-28): 75 Şekil 2.8. İşbirliği Esasına Dayalı Tedarik Zinciri Yönetiminin Faydaları Geleneksel Yaklaşım İşbirliği Yaklaşımı Yüksek Yüksek Maliyet Maliyet Düşük Düşük Yüksek Hizmet Hizmet Yüksek Kaynak: Güleş vd., 2010: 27. Az sayıda tedarikçinin yönetilmesi daha kolaydır. Tedarikçinin alıcıya olan güveni ve sadakati artarak tedarikte güvenilirlik, kıtlık zamanlarında öncelik, problem çözümünde hassasiyet düzeyi yükselir. Yeni tedarikçilerin bulunması ve onlarla görüşmelerde harcanan zaman kaybı ve maliyetler azalır. Tedarikçi, alıcıyı rekabet gücünü artırmaya yönelik stratejilerde destekler. Teknolojik destek ve paylaşımına daha sıcak bakarlar. Taraflar ürün tasarımında birbirlerine yardımcı olurlar. Tedarikçinin bilgisi ve uzmanlığı, mamul ve üretim kalitesinin artırılmasında ve mamullerin pazara sunulma sürelerinin kısaltılmasında kullanılmaktadır. Ortak yatırım, Ar-Ge çalışmaları ve kriz dönemlerinde risk paylaşımı nedeniyle işletme riski azalır. İşletmenin stoklarında önemli azalmalar sağlanır. Günümüzde işletmeler tek başına müşterilerin çeşitli ihtiyaçlarını karşılayamamaktadırlar. Bu da işletmelerin daha sıkı ve daha fazla entegre edilmiş tedarik zincirleri kurmasına itmiştir. Kurulan bu zincirde yapılan herhangi bir kaynak 76 yatırımı, tedarik zinciri üyeleri arasında bilgi paylaşımını ve işbirliğini sağlamaktadır (Lee vd., 2010: 657). 2.2.3. Alıcı-Tedarikçi Arasındaki Güç İlişkileri Karşılıklı bağımlılık ve güç birbirlerine oldukça yakın olan kavramlardır. Alıcıların tedarikçilere olan bağımlılığı tedarikçiler açısından bir güç kaynağı olmakla birlikte, tam tersi de alıcılar için bir güç kaynağı olmaktadır (Caniëls ve Gelderman, Erişim Tarihi: 03.09.2011: 4). Alıcı-tedarikçi arasındaki güç ilişkileri alıcıların gücü, tedarikçilerin gücü, alıcı-tedarikçi arasındaki bağımlılık (karşılıklı yüksek bağımlılık) ve alıcı-tedarikçi arasındaki bağımsızlık (karşılıklı düşük bağımlılık) olmak üzere dört ana temel üzerinde inşa edilmiştir (Cox vd., Erişim Tarihi: 03.09.2011: 10). Şekil 2.9. Alıcı-Tedarikçi İlişkilerinde Güç Matrisindeki Değişim YÜKSEK ALICILARIN GÜCÜ > KARŞILIKLI BAĞIMLILIK = BAĞIMSIZLIK 0 TEDARİKÇİLERİN GÜCÜ < DÜŞÜK DÜŞÜK YÜKSEK Kaynak: Cox vd., Erişim Tarihi: 03.09.2011: 11. Yukarıdaki şekle göre, alıcı iki koşulun gerçekleşmesi durumunda tedarikçi üzerinde güç kurabilir. Birinci durumda, alıcı tedarikçilere nadir elde edilen kaynaklarını (giderler, saygınlık) sunar ve tedarikçiler bu teklif karşısında alıcı ile çalışma isteğinde bulunur. İkinci durumda ise, tedarikçilerin sahip oldukları 77 kaynaklar (ürün veya hizmet, bilgi ve proses), alıcılar için çok büyük bir önem arz etmemektedir. Aksi durumunda, mal ve hizmetlerin insan ihtiyaçlarını karşılama sonucunda elde edilen haz ve bunların az olması tedarikçilerin alıcılar üzerinde güç kurmasına neden olur. Teklif edilen kaynakların her bir partisinin yüksek olup, önem derecesi yüksek olması durumunda alıcı ve tedarikçiler birbirlerine bağımlı olmaktadırlar. Diğer taraftan, alıcı-tedarikçi ilişkileri, teklif edilen kaynakların önem derecesi yüksek olup, her bir partinin düşük olması alıcı-tedarikçi ilişkilerinde serbestliğe yol açmaktadır. Sonuç olarak ideal bir pazarda, alıcılar ve tedarikçiler arasındaki mübadele işlemleri kolay bir şekilde gerçekleşmektedir (Cox vd., Erişim Tarihi: 03.09.2011: 12). Tedarikçileri, Tedarik Zinciri Yönetimi girişimini destekleme konusunda ikna edebilmek, alıcı işletmenin güç bakımından avantajlı konumda olduğu durumlarda mümkün olabilmektedir. Böyle bir durumda tedarikçilerin ilgi seviyesini yükseltmesi veya yeterli bilgi seviyesi durumunda bu bilgileri, alıcının TZY inisiyatiflerini destekleme konusunda kullanması beklenebilir. Tedarikçilerin üstünlüğü durumunda ise TZY girişimlerinin tedarikçiler tarafından desteklenme olasılığı oldukça düşüktür (Tutkun, 2007: 41). Genellikle kaldıraç etkisi olan ürünler farklı tedarikçilerden elde edilebilmektedir. Bu da alıcı tarafın, ilişkide dominant taraf olmasını sağlamaktadır. Küçük bir yüzdeyi teşkil etse de maliyetlerden elde edilecek en ufak bir tasarruf işletmenin faaliyetlerinde ciddi bir tasarrufa yol açtığı için alıcıların pazarlık için birçok olasılığı ve teşvik tedbirlerini pazarlık için sürmektedir. Aynı zamanda tedarik riski de bu sayede minimize olmaktadır. Bahsedilen bu mevcut süreç tedarik pazarında agresif bir yapıyı ortaya çıkarmaktadır (Caniëls ve Gelderman, Erişim Tarihi: 03.09.2011: 6). Anlatılanlar ışığında alıcı-tedarikçi arasındaki güç ilişkilerinin pozisyonunu belirleyen faktörler aşağıdaki şekilde özetlenebilir (Tutkun, 2007: 41): Alternatif Tedarikçiler: Alternatif tedarikçilerin varlığı alıcının güç bakımından konumunu kuvvetlendirmektedir. Aralarında kıyaslama yapabilecek tedarikçilerin 78 veya müşterilerin bulunması her iki tarafa da iş ilişkileri konusunda alternatifler sunmaktadır. Prestij: Bir tedarikçi daha yüksek maliyetleri bile kabul ederek ün ve prestij sahibi bir alıcı işletmeyi seçebilir. 2.3.TEDARİKÇİ İLİŞKİLERİ YÖNETİMİ Günümüzde işletmeler rakipleriyle rekabet edebilmek için ürün geliştirme süresinin azaltılması, ürün kalitesinin geliştirilmesi, ürün maliyetinin ve üretim süresinin kısaltılmasını hedeflemekte ve buna yönelik çalışmalar yapmaktadırlar. Bunun için işletmeler tedarikçileri ile sıkı bir işbirliği kurarak, bilgi akışını engelleyen tüm engelleri kaldırarak uyum içinde çalışmalıdırlar. Bu bağlamda bir işletmenin başarısı, tedarik zinciri üyeleri arasındaki karışık iş ilişkilerini koordine edebilme ve bütünleştirebilme yeteneğine bağlı olmaktadır (Mirmahmutoğulları, 2007: 29). 1980’lere kadar işletme organizasyonunda pasif bir rol alan satın alma, bu tarihten sonra stratejik planlama sürecine dâhil edilmiştir. Değişen rekabet ortamında stratejik tedarik konumuna gelmesiyle birlikte, Tedarik Zinciri Yönetiminin önemli süreçlerinden biri olmuştur. TZÜ felsefesinin önem kazanması, işletmelerin tedarikçileri ile uzun dönemli ilişkilerin kurulmasını, sürdürülmesini ve geliştirilmesini sağlayan stratejik tedarik, önemli bir konuma gelmiştir. Bu bağlamda bir tedarik zincirinin başarıya ulaşması, zincirde yer alan üye işletmeler ile kurulan ilişkinin dinamik olmasına bağlıdır (Aytaç, 2008: 35). İşletmeler, müşterileriyle olan ilişkilerine verdikleri önemi tedarikçilerine de vermek durumundadırlar. İşletmeler tedarikçileri olan ilişkilerini, önem derecesine göre sınıflandırarak kurmalıdır. Bu bağlamda her bir tedarikçi ile ilişki kurallarının tanımlandığı bir ürün-hizmet anlayışı yapılarak ve kurallara uyulması sağlanmalıdır. Anlatılanlar ışığında Tedarikçi İlişkileri Yönetimi (TİY), işletmenin tedarikçileri ile kurmuş olduğu ilişkilerin nasıl geliştirebileceğini tanımlayan bir süreçtir (Türköz, 2007: 18). 79 Tedarik Zinciri Yönetiminin en önemli parçalarından birisi olan TİY (Imanipour vd., 2012: 85) Herrmann ve Hodgson’a göre, tercih edilmiş olan tedarikçilerin yönetilmesi ve yeni tedarikçilerin maliyetleri azaltıcı, yapılan tedarik işleminin tahmin edilebilir ve tekrarlanabilir, tedarikçi ortaklığında alıcının tecrübesini ve kârları toparlayıcı bir şekilde ortaya çıkarması olarak tanımlayan bir süreçtir (Choy vd., 2004: 693). TİY, işletmelerin daha iyi müşteri iletişimini sağlaması için MİY sürecinin tedarikçilere olan yansımasıdır (Demirer, 2010: 22) ve işletmenin tedarikçileriyle ilişkilerin nasıl geliştireceğini tanımlayan bir süreçtir. Bu süreçte işletme, önemli gördüğü tedarikçileriyle ileri derecede yakın ilişki kurmalı ve diğerleriyle daha sıradan bir ilişki sürdürmelidir. Her bir tedarikçi ile bu ilişki çerçevesinde uyulmasının zorunlu olduğu bir ürün ve hizmet anlaşması yapılmalıdır. Bu süreci yöneten TİY bu ürün ve hizmet anlaşmasının tanımlanmasından ve yürütülmesinden sorumludur (Nevşehirli, 2007: 17). TİY işletme ve tedarikçileri arasındaki bütün süreçleri kapsayarak çeşitli ürün ve hizmetler için tedarik kaynaklarını planlama ve yönetmeyi amaçlamaktadır. Tedarikçilerin seçilmesi, fiyatlandırılması, hammaddelerin tedarik edilmesi, satın alınması, yeniden verilen siparişlerle ilgili süreçleri kapsamaktadır. Burada ürün ve süreç hakkında bilgi alışverişi, operasyon bağlantıları, ortak ölçüler ve tedarikçilerle kurulan ilişkiler önem arz etmektedir (Uzeken, 2008: 37). TİY, işletmenin kullanmakta olduğu ürün ve hizmetleri temin eden tedarikçiler ile mevcut süreçlerin daha etkili ve verimli bir pozisyona eriştirilmesine yönelik bir yaklaşımdır. Alıcı ve satıcı arasındaki faaliyetlerin, doğru şekilde analiz edilmesiyle hataların en aza indirmek hem işletme için hem de tedarikçi için sayısız faydası bulunmaktadır (Aytaç, 2008: 33). Tedarikçi İlişkileri Yönetiminin tarihsel seyrine baktığımızda 1960’lı ve 1970’li yıllarda ilişkiler geleneksel satın alma yaklaşımı ve fiyat merkezli olarak kurulmaktaydı. Bu yıllarda değişime yönelik baskılar yavaş ilerlemekte ve 1970’li yıllara gelindiğinde ise bu süreç lojistik ilişkileri olarak yerini almıştır. Bu dönemde 80 malzemelerin tedarikçilerden üreticilere aktarımı daha etkin bir şekilde gerçekleştirilmektedir. 1990’ların başında bu ilişkiler ürün yeniliğinde ve teknolojik ilerlemeler sonucu gidilen işbirlikçi yapıdan dolayı taraflar arasındaki etkileşim daha büyük olmuştur (Szwejczewski vd., 2005: 877-878). Tedarikçi İlişkileri Yönetiminin tarihsel seyrine şekil 2.10.’da bakacak olursak: Şekil 2.10. Tedarikçi İlişkileri Yönetiminin Tarihsel Seyri Değişime Yönelik Baskı ? Yüksek Orta Düşük Ürün Yeniliği ve Teknolojik Gelişme Tekniksel ve Yönetimsel Yenilikler Ortaklık İlişkileri Lojistik İlişkiler Geleneksel İlişkiler 1960-70 Zaman 1970-80 1990 2000 Kaynak: Szwejczewski vd., 2005: 878. İşletmelerin stratejik rolünde, satın alma fonksiyonun önem derecesi artan yönlü bir şekilde olmaktadır. Örneğin satın alma uzmanları çapraz fonksiyonel alanlarda ve rekabetçi strateji yapı sağlayan bileşenler konusunda yetiştirilmekte, satın alma tercihleri doğru bir biçimde tedarikçi ilişkilerinde ve Tedarikçi İlişkileri Yönetiminde stratejik bir biçimde yönetilmekte ve bunun yanında satın almanın performansı işletmenin başarısına göre ölçülmektedir (Chen ve Paulraj, 2004: 134). Teslimatın geç, eksik, hatalı vb. şekilde yapılması, üreticilerin üretim programını aksatarak stok maliyetlerini yükseltmekte ve nihaî malların teslimatında bir gecikmeye sebebiyet vermektedir. Bu sebeple, işletmeler tedarikçileriyle bilgi paylaşımını gerçek zamanlı olarak paylaşmalı ve tedarikçileriyle olan ilişkilerini iyi 81 kurmalıdırlar. Bunun sonucunda tedarikçilerle kurulan sıkı bağlar, işletmelerin lehine olan sonuçların gebe olmasını sağlamaktadır (Demirer, 2010: 23). Başarılı imalatçılar, gerçek zamanlı bilginin tedarik zinciri içerisinde dolanımını sağlayarak, tedarikçileriyle sıkı ilişkiler içinde bulunmaktadırlar. Böylece, iyi koordine edilmiş envanter hareketleri, ürün ve hizmetlerin istenilen yerde ve istenilen zamanda seri olarak güvenilir bir şekilde tesliminin gerçekleştirilmesi, kısa sürelerde yüksek yanıt verilen siparişler sonucunu doğurmaktadır (Say, 2010: 73). TİY Dış Tedarikçi Yönetimi (işletme ile henüz bir ilişkisi bulunmayan tedarikçilerin gözlem altına alınması), İç Tedarikçi Yönetimi (dış tedarikçiler ile ilişkilerin kurularak bu tedarikçilerle değer yaratıcı ilişkilerin inşa edilmesi) ve İç Tedarikçi Faaliyetlerinin Sonlandırılması (ilişkiyi devam ettirmek istemeyen tedarikçilerle ilişkilerin bitirilmesi ve taraflar arasındaki kaynak transferinin durdurulması) olmak üzere temel ve birbirini izleyen parçalara ayrılabilir (Moeller vd., 2006: 73-83). TİY Tedarikçi Kazanma, Tedarikçi Koruma, Tedarikçi Değer Katma ve Tedarikçi İşbirliği olmak üzere temel 4 ilkeye dayanmaktadır, bu ilkeleri açıklayacak olursak (Karakış, 2007: 138-139): Tedarikçi Kazanma: İşletmeler, tedarikçiler açısından bakıldığında kendilerinin müşterileri pozisyonundadır. Bu bağlamda tedarikçi kazanmak için tedarikçilerin kimler olabileceğini belirlemek, tedarikçilerin satış kriterlerini ve satış süreçlerini anlamak, tedarikçiler için rakipleri belirlemek, tedarikçilerin işletmeye neden dolayı satış yapacağı konusuna odaklanma hususları geçerli olmaktadır. Tedarikçi Koruma: Mevcut tedarikçilerle uzun vadeli stratejik ortaklığa dayalı, riski paylaşmaya yönelik ilişkilerin geliştirilmesi ve sürdürülmesi ile ilgili olan tedarikçi koruma, tedarikçilerin işletmeye bağlılığı ile mümkün olmaktadır. Tedarikçi Değer Katma: Tedarikçiler vasıtasıyla süreçlere değer katmayı ifade eden birçok işletme, yeni ürün geliştirme ve tasarlama süreçlerine tedarikçileri de 82 dâhil etmekte ve böylece tedarikçiler ile birlikte mevcut süreçlerine birlikte değer katabilmektedir. Tedarikçi İşbirliği: İşletmelerin, tedarikçileri ile karşılıklı güvene, entegrasyona ve bilgi paylaşımına dayalı bir yarar ile daha etkin çalışmasıdır. İşletmeler, tedarikçilerle işbirliği ve stratejik ortaklıklar kurarak rekabet avantajı sağlayabilmektedir. Bu ilke vasıtasıyla tedarikçilerle iyi ilişkiler kurarak güvenilir bir şekilde, istenilen zamanda ve hatasız girdi satın alınması sağlanabilmektedir. İşletmenin tedarikçileriyle kurmuş olduğu ilişkilerin tatmin edilebilirlilik düzeyi TİY için önemli konulardan biri olmakta ve kurulmuş olan bu ilişki iki taraf için de çok karmaşık olabilmektedir. Temel gereksinimleri sağlayan tedarikçi ile kurulmuş olan ilişkinin uzunluğu, tedarikçinin geçmiş ve mevcut performansına, tarafların birbirleriyle olan ilişkilerine ve gelecekteki beklentileri doğrultusunda değerlendirilebilmektedir. Bu değerlendirme pazardaki rekabet durumuna göre farklılık gösterebilmektedir. Tedarik edilen ürünün mevcut fiyatı, gelişmelere bağlı olarak yüksek kalabilmekte ve rakip tedarikçilerden çok daha az maliyetle tedarik edilebilme olanağı ortaya çıkabilmektedir (Mirmahmutoğulları, 2007: 30). İşletmeler için kilit konumlarda bulunacak olan tedarikçilerin seçilmesi süreci ile başlayan TİY, tedarikçilerin değerlendirilmesinin yanı sıra, mevcut tedarikçiler ile kurulacak olan iletişim şeklini ve yönetimsel süreçleri kapsamaktadır. Bu bağlamda TİY, uzun vadede tedarikçileri değerlendirme aşamasında, niteliksel kriterlerin oluşmasında önemli bir paya sahip olmaktadır (Öz ve Baykoç, 2004: 279). 83 ÜÇÜNCÜ BÖLÜM TEDARİKÇİ SEÇİMİ PROBLEMİNDE AHP YÖNTEMİNİN KULLANILMASINA YÖNELİK BİR UYGULAMA İşletmeler mal veya hizmet üretmede kullandıkları hammaddelerin temininde ve üretmiş oldukları mal veya hizmetleri nihaî tüketicilere ulaştırma hususunda etkin bir tedarikçi ağına sahip olması durumunda faaliyet göstermekte oldukları pazarda rakiplerine karşı bir adım öne geçebilmektedirler. Bu hususta işletmelerin tedarikçi seçimine vermiş oldukları önem pazardaki yerini de büyük ölçüde belirleyici bir rol oynamasına sebep olacaktır. İşletmeler kullanacak oldukları tedarikçi ağında tedarikçi seçimi için çeşitli karar verme kriterlerini kullanabilmektedirler. Bu kriter çeşitleri Şekil 3.1.’de gösterildiği gibidir: Şekil 3.1. Karar Analizlerinin Sınıflandırılması Karar Analizi Teknikleri Tek Hedefli Karar Verme Karar Ağaçları Çok Nitelikli Fayda Teorisi (MAUT) Karar Destek Sistemleri Etki Diyagramı Analitik Hiyerarşi Prosesi (AHP) Çok Nitelikli Karar Verme ELECTRE Çok Kriterli Karar Verme Çok Hedefli Karar Verme PROMETHEE OMADM Kaynak: Zhou vd., 2006: 2606. Bu bölümde karar verme tekniklerinden olan Analitik Hiyerarşi Prosesi (AHP) hakkında bilgi verilecek olup, ev temizliği ve kozmetik sektöründe faaliyet göstermekte olan üretici bir işletmenin tedarikçi seçimi probleminin AHP ile çözümü verilecektir. 84 3.1. ANALİTİK HİYERARŞİ PROSESİ Doğrusal Programlama modelleri gibi pek çok karar verme yönteminde yer alan seçenekler, sayısal veriler ile ifade edilen kriterler kullanılarak nihaî karar verilmeye çalışılır. Ancak, sağlıklı ve doğru bir karar verilebilmesi için karar verme sürecinde nicel kriterlerin nitel kriterler ile birlikte değerlendirilmesi gerekir ve bu değerlendirme için geliştirilmiş olan Çok Değişkenli Fayda Modelleri Sınıfında yer alan Analitik Hiyerarşi Prosesi metodu mevcuttur (Güner, 2005: 33). Analitik Hiyerarşi Prosesi (AHP) ile karar vericilerin farklı psikolojik ve sosyolojik durumlardaki gözlemleri dikkate alınarak karar verme mekanizmalarını tanıma olanağı sağlanmaya çalışılmaktadır. Bu sayede karar verme problemlerinde kişi değerlerinin karar verme sürecinde önemi artmaktadır. Bu yöntem ile karar vericilerin daha etkin karar vermeleri amaçlanmaktadır. AHP ile karar verme yönteminin görmüş olduğu büyük ilgi, gerçek hayatta birçok karar verme probleminin çözümünde kullanılmıştır (Dağdeviren vd., 2004: 132). Karar verme sürecinde kişilerin veya işletmelerin yararlandıkları en önemli sayısal sayısal karar verme yöntem ve yaklaşımlardan birisi olan AHP, karar seçenek ve kriterlerine göreceli önem değerleri verilmek suretiyle oluşturulan karar verme sürecidir (Eroğlu ve Lorcu, 2007: 31). AHP metodu çok geniş bir uygulama alanına sahip olmakla birlikte pek çok karar probleminde etkin olarak kullanılmaktadır (Kara ve Karaca, 2010: 134). 3.1.1. Analitik Hiyerarşi Prosesi Kavramı Analitik Hiyerarşi Prosesi, ilk olarak 1968 yılında Myers ve Alpert ikilisi tarafından ortaya atılmış olup, 1977 yılında ise Saaty tarafından bir model olarak geliştirilerek karar verme problemlerinin çözümünde kullanılabilir hale getirilmiştir. AHP, karar hiyerarşisinin tanımlanabilmesi durumunda kullanılan, kararı etkileyen faktörler açısından karar noktalarının yüzde dağılımlarını veren bir karar verme ve tahminleme yöntemi olarak tanımlanabilir (Yaralıoğlu, 2010: 42). Birçoğumuz, günümüzde bazı fikirlerin karar aşamasında zor sınavlara tabi olmaktadır. Bu durumda, karmaşık yapıda duran problemlerimizi organize ederek bu 85 problemleri bir veya iki kez düşünmeye ihtiyaç duyarız. Bu durumda karşımıza AHP problem çözücü bir sistem olarak, herhangi bir problemin elementlerine dayanarak ele alan bir sistematik prosedür olarak karşımıza çıkmaktadır (Saaty, 1986: 841). Birçok karar problemi hem objektif, hem de sübjektif unsurlar içermekte olup; karmaşık karar problemlerinde, karar alternatif ve kriterlerine göreceli önem değerleri verilmek suretiyle yönetsel karar mekanizmasının çalıştırılması esasına dayanan bir karar verme işlemi olan AHP, bu iki unsuru da bulunduran bir çözüm yapısına sahip olduğu için birçok karar verme yöntemine göre daha gerçekçi bir çözüm yöntemi olmaktadır (Timor, 2011: 18). AHP, seçilen kriterlerin birbiriyle ilişkilerini belirlemek yerine, mevcut değişkenler arasında kusursuz bir derecelendirme sürecini ortaya koymaktadır (Akkaya ve Demireli, 2010: 322). İşletme yöneticileri açısından anlaşılması ve uygulanması hususunda basit olması ile birlikte, karar verme sürecinin iyileştirilmesine de yardım edebilecek bir yöntemdir (Toksarı, 2007: 172). AHP, karar vericilerin karşılaşmış oldukları karmaşık problemleri, problemin ana hedefini, kriterlerini, alt kriterlerini ve alternatiflerini ele alıp, bunlar arasındaki ilişkiyi gösteren hiyerarşik yapıda modellemelere imkân tanımaktadır (Adıgüzel vd., 2009: 21). Bu bilgiler temelinde seçeneklerden en iyisinin seçimi ile alternatif sistemlerinin etkinliğinin karşılaştırılmasının yapılması mümkün olabilmektedir (Özyörük ve Özcan, 2008: 135). AHP, bir problemi parçalarına ayırır ve daha sonra bütün alt problemleri sonucun içinde bir araya getirir. Karar vermeyi, sezgiler, hisler, yargılar vasıtası ile kolaylaştırır ve karar verme sürecine etki ederek çalışma çerçevesinde saklar (Saaty, 1994: 21). AHP, bir karar hiyerarşisi üzerinde, önceden tanımlanmış bir karşılaştırma skalasının kullanılması yolu ile kararı etkileyen faktörlerin ve bu faktörler açısından karar noktalarının önem değeri açısından, birebir karşılaştırmalara dayanmaktadır. Sonuç olarak önem farklılıkları, karar noktaları üzerinde yüzde dağılıma dönüşmektedir (Yaralıoğlu, 2010: 42). 86 İnsan doğası, analitik düşünme ve ölçümler üzerine yapılan temel gözlemlerde kullanılan bir yöntem olan AHP, problemlerin niceliksel olarak çözümünde kullanışlı bir model olarak gelişmesini sağlamıştır. Bilgilerde değişiklikler yapılabilerek çözümün veya sonucun duyarlılığının bireylerce test edilebilmesine olanak sağlamaktadır. Sistemin bir bütün olarak bağlantılarını tanımlama, anlama ve yargılama için kullanılan bir proses olan AHP, problemin bir parçasının elemanlarının diğer parçalarla birleştirilmiş sonuca ulaşmak için nasıl bağlanacağını göstermektedir (Özkan, 2007: 97). Karmaşık karar verme problemlerini hiyerarşik bir yapıda incelenmesini sağlayan AHP, pazarlama, finans, eğitim, kamu politikaları, ekonomi, tıp ve spor gibi birçok alanda uygulanmaktadır (Güner, 2005: 42). Analitik Hiyerarşi Prosesinin uygulanmakta olduğu alanlar Tablo 3.1.’de sınıflandırılmıştır. Tablo 3.1. Analitik Hiyerarşi Prosesinin Uygulama Alanları PROBLEMLER UYGULANAN ALANLAR Teknolojik Problemler Pazar Seçimi, Portföy Seçimi, Teknoloji Transferi, Tedarikçi Seçimi Sosyal Problemler Eğitim, Çevresel Etkiler, Sağlık, Hukuk, Rekabet Ortamı, Kamu Sektörü, Tıp, Nüfus Dinamikleri Ekonomi ve Yönetim Problemleri Politik Problemler Maliye/Finans, Kaynak Tahsisi, Kaynak Seçimi, Strateji Planlama, Pazarlama, Veri Tabanı Seçimi, Makro Ekonomik Tahminler, Hesapların Resmi Denetimi, Portföy Seçimi, Dizayn, Politika/Strateji, Performans Analizi, Ulaştırma Silah Kontrolü, Uluslararası Görüşmeler ve Çelişkiler, Politik Adaylık, Savaş Oyunları, Güvenlik Sistemlerinin Değerlendirilmesi, Global Etkiler, İş ve Halk Politikaları, Komplo Teorileri Kaynak: Taşan, 2007: 26-27. Bir problem çözümünde AHP kullanımının bir takım avantajları ve dezavantajları vardır. Analitik Hiyerarşi Prosesinin avantajları (Durdudiler, 2006: 3233): AHP, karar vericinin hedefe ilişkin tercihlerini doğru ve kolay bir şekilde belirlemesine olanak sağlayan karar verme metodolojisi sağlar. 87 Karmaşık problemleri basitleştiren bir yapıya sahiptir. Karar vericilerin, karar probleminin tanımı ve unsurları hakkında anlayışlarını artırır. Bir karar problemine ilişkin objektif ve sübjektif düşüncelerle, hem nitel hem de nicel bilgilerin karar sürecine dâhil edilmesine olanak sağlar. Duyarlılık analizi yaparak, karar vericinin nihaî kararının esnekliğini analiz etmesi mümkündür. Karar vericinin yargılarının tutarlılık derecesinin ölçülmesine imkân verir. Grup kararları kullanımı için uygundur. Analitik Hiyerarşi Prosesinin dezavantajları ise (Timor, 2011: 39): Diğer yargısal tekniklerde olduğu gibi, bu tekniğin de karar vericiler tarafından verilen yargılar tarafından yönlendirildiği ifade edilmekte ve sonuçları bu şekliyle doğrulamanın bağımsız yani analitik bir yolu olmadığı ifade edilmektedir. Bütün kriterlerin göreceli olmasından dolayı mutlak ölçeklerin verilemediği vurgulanmaktadır. Yeni bir kriter eklendiği zaman, bütün prosesin yeniden çalıştırılmak zorunda kalınması eleştirilmektedir. Analitik Hiyerarşi Prosesinde “Sıra Değişimi” karşılaşılan önemli bir sorun olmakta ve bu konuda birçok eleştiri almaktadır. 3.1.2. Analitik Hiyerarşi Prosesinin Aksiyomları Saaty yapmış olduğu çalışmalarda Analitik Hiyerarşi Prosesinin (1) Karşılıklı Kıyaslama, (2) Homojenlik , (3) Bağımsızlık ve (4) Beklentiler olmak üzere dört aksiyomu olduğunu belirtmiştir (Saaty, 1986: 844-847; Saaty, 1994: 41). Bahsi geçen aksiyomlar aşağıda gösterilmiştir (Taşan, 2007: 12; Timor, 2011: 34; Kuruüzüm ve Atsan, 2001: 85): 88 Aksiyom 1 (Karşılıklı Kıyaslama): Bir karar probleminde, karar verici temel olmaktadır. Karar verici, herhangi bir kritere göre i. ve j. alternatifler arasındaki karşılaştırmaları; aij = 1/aij, (aij = x → aji = ) şeklinde yapmalıdır. Başka bir ifade ile eğer A, 3 kez B’ye tercih ediliyorsa; B, 1/3 kez A’ya tercih edilmektedir. Aksiyom 2 (Homojenlik): Tercihler bir ölçek yardımı ile temsil edilmelidir. Eğer bu ölçek sağlanmamış ise karşılaştırılan elemanlar homojen değildir. Karar verici, herhangi bir kriter altında i-nci alternatifle j-nci alternatifi karşılaştırırken birini diğerine göre sonsuz iyi olarak değerlendiremez. İkinci aksiyom, sonsuz tercihlerin yasaklandığını göstermektedir. İkili karşılaştırmalarda a ve b ölçütlerinden biri diğerine göre ∞ kez üstün kabul edilemez. aij ≠ ∞’dir. ( i ve j’ler için) Kullanılan temel ölçek 1-9 aralığında olduğundan aij değerleri de 1/9, 1/8, …, 1, …, 7, 8, 9 aralığında bir değer alacaktır. İkinci aksiyom, adından da anlaşılacağı üzere, karşılaştırılan elemanların birbirinden çok fazla farklı olmaması gerektiğini, aksi takdirde yargılarda hataların ortaya çıkabileceğini ifade etmektedir. Aksiyom 3 (Bağımsızlık): Bir hiyerarşideki belirli bir kademeye ait elemanlara ilişkin yargıların veya önceliklerin başka bir kademedeki elemanlardan bağımsız olmasını gerektiğini gösteren Bağımsızlık Aksiyomu olan Aksiyom 3, üst kademe kriterlerin önceliklerinin yeni bir alternatif eklendiğinde veya çıkarıldığında değişmeyeceği anlamına gelmektedir. Aksiyom 4 (Beklentiler): Bir karar problemi ancak hiyerarşik yapıda sunulabilir. Bir karara varmak için, hiyerarşik yapının tam olduğu varsayılır ve mevcut karar problemine etki eden her bir kriter ve alternatifin hiyerarşide gösterilmesi gerekmektedir. 89 3.1.3. Analitik Hiyerarşi Prosesi ile Karar Problemlerinin Çözüm Adımları AHP yöntemi ile karar problemlerinin çözüm adımları hiyerarşik yapının oluşturulması, ikili karşılaştırma matrislerinin oluşturulması, öncelik değerlerinin elde edilmesi, tutarlılık oranının hesaplanması, sentez ve sıralama açısından kontrol edilmesi olarak özetlenebilir (Güner, 2005: 36). Analitik Hiyerarşi Prosesinin çözüm adımları ise aşağıdaki gibidir (Ünver, 2010: 13): Problem ortaya konur ve hiyerarşide en üstte yer alacak hedef belirlenir. En üstte amaç yer almak üzere kriterler ve alt kriterler belirlenerek hiyerarşi oluşturulur. Her bir kriterin karşılaştırılacağı ikili karşılaştırmalar matrisi oluşturulur. Oluşturulan ikili karşılaştırma matrisinden göreli önem yani ağırlık vektörü bulunur. Tutarlılık oranı hesaplanır ve tutarlılık durumuna karar verilir. Tutarlı olmama durumunda ikili karşılaştırmalar tekrar gözden geçirilir ve tutarlılık söz konusu olana kadar işlemler tekrarlanır. Güç ve yapısallaşmış sorunlar için genel bir yöntem olan ve karışık yapısının anlaşılabilmesi AHP üç temel prensip üzerine kurulmuştur (Durdudiler, 2006: 24): 1. Hiyerarşinin oluşturulması prensibi, 2. Üstünlüklerin belirlenmesi prensibi ve 3. Mantıksal ve sayısal tutarlılık prensibidir. AHP ile karar problemlerinin çözüm adımları aşağıdaki şekil yardımı ile gösterecek olursak: 90 Şekil 3.2. AHP Akış Diyagramı 1.Problemi Ayrıştırma ve Hiyerarşi Oluşturma 2.Seçenekleri Belirleme 3.İkili Karşılaştırmalar (Seçenekler ve Kriterler) Nitel Kriter Saaty Ölçeği Nicel Kriter Hayır Evet Pozitif 4.Öncelik vektörlerinin hesaplanması Normalizasyon Ters Normalizasyon 5.Tutarlılık Kontrolü TO<0.10 6.Sentez 7.Seçenekler için önceliklerin belirlenmesi Kaynak: Güner, 2005: 44. Şekil 3.2.’de görüldüğü üzere, karar verme yöntemlerinde olduğu gibi AHP’nin çözüm aşamasında da izlenecek ilk adım problemin tanımlanması ve bu problemin 91 AHP tekniğine uygun olup olmadığıdır. Karmaşık bir problem, kriterleri ve en alt seviyede değerlendirilecek olan seçenekleri içine alan bir hiyerarşik yapının kurulması yolu ile yöntem oluşur ve sistem elemanları ile bunlar arasındaki ilişkiler gözleme tabi tutulur (Ünver, 2010: 16). 3.1.3.1. Hiyerarşik Yapının Oluşturulması Karmaşık karar problemleri, problemi oluşturan bileşenlerin hiyerarşik yapılarının belirlenmesi yolu ile daha anlaşılır bir hale gelmektedir. Oluşturulan karar hiyerarşisinin en üstünde; amaç yani ana hedef, bir alt seviyede kararı etkileyen kriterler yer almaktadır. Bu kriterlerin, ana hedefi etkilemesi söz konusu olduğu takdirde hiyerarşiye başka seviyeler de eklenebilir. Hiyerarşinin en alt seviyesinde ise karar seçenekleri oluşturulmaktadır (Eroğlu ve Lorcu, 2007: 32). AHP, karar vericinin karar problemini birbirleri ile hiyerarşik ilişkisi olan elemanlara ayırır. Hiyerarşinin en tepesinde karar vericinin nihaî hedefleri yer alır. Hiyerarşinin alt seviyelerinde, nihaî hedefe ulaşmak için göz önünde bulundurulması gereken kriterler sıralanır. Hiyerarşide aşağıya doğru inildikçe kriterlerin belirginliği artar ve hiyerarşinin en alt seviyesinde ise alternatifler yer alır (Özkan, 2007: 102). Oluşturulan hiyerarşi modelleri, hiyerarşi modeli veya tam olmayan hiyerarşi modeli olarak oluşturulur. Tam hiyerarşi modeli, bir alt düzeyde yer alan elemanların üst düzeydeki tüm elemanları etkiledikleri hiyerarşiler olarak adlandırılmaktadır. Tam olmayan hiyerarşi modeli ise bir düzeydeki elemanların üst düzeydeki elemanların tümünü etkilemediği, yalnızca bir veya birkaçını etkilediği hiyerarşik modeldir (Taşan, 2007: 10-11). Şekil 3.3.’te ve Şekil 3.4.’te tam hiyerarşi modelini ve tam olmayan hiyerarşi modelini sırasıyla gösterecek olursak: 92 Şekil 3.3. Tam Hiyerarşi Modeli Amaç Kriterler Alternatifler Kaynak: Özgüven, 2011 :281. Şekil 3.4. Tam Olmayan Hiyerarşi Modeli Amaç Amaç Kriterler Alt kriterler Alternatifler Kaynak: Taşan, 2007: 11. Yukarıda gösterilmekte olan hiyerarşik modellerin daha anlaşılabilir kılınması için tedarikçi seçimi sürecinde oluşturulan örnek hiyerarşi modeli Şekil 3.5.’te gösterilmektedir: 93 Şekil 3.5. Tedarikçi Seçiminde Hiyerarşik Yapı Tedarikçi Seçimi İşletme Güvenilirlik Tecrübe Ürün Konum Tedarikçi X Kaynak: Dursun, 2009: 33. Kapasite Kalite Çeşitlilik Maliyet Talep Karşılama Tedarikçi Y Fiyat Teslimat Servis Ödeme Garanti Zamanı Tedarikçi Z Teslimat Sonrası Satış Hizmeti 94 Bir sistem, onu meydana getiren tüm faktör ve alt faktörler arasındaki etkileşimlerin analiz edilmesiyle ifade edilir. Hiyerarşik yapı, sistemi oluşturan bileşenler arasındaki fonksiyonel bağımlılığın sistem geneli üzerindeki etkisini en iyi anlatan yapıdır. Böylece karmaşık problemler basite indirgenmekte ve neden-sonuç ilişkisini ortaya koyan doğrusal zincir yapısı oluşturulabilmektedir. Hiyerarşide yer alan her seviye, problemin değişik aşamalarını göstermektedir. Karar verici, odaklaşma noktası yüksek veya önceliklerin belirlenmesine yönelik değişiklikleri hiyerarşik yapı içerisinde yapabilmektedir (Dursun, 2009: 32). Hiyerarşi tasarımı, problemin karmaşık bir yapı yerine, anlaşılabilir ve analiz edilebilir bir yapıda olması büyük bir öneme sahiptir. Hiyerarşinin içerik olarak karara etki edecek (Kazançoğlu, 2008: 103) bilgi birikimi, bilgi ve teknik veriler gibi (Saaty, 1994: 21) bütün faktörleri barındırması gerekir (Kazançoğlu, 2008: 103). Saaty 1994 yılında yapmış olduğu çalışmada hiyerarşik bir yapının oluşturulması için aşağıda yer alan tavsiyelerde bulunmuştur (Saaty, 1994: 22): Hedefleri kapsamlı bir biçimde belirleme. Alt hedefleri belirleme. Tanımlanmış kriterler, kapsamlı hedeflerin alt hedefleri tarafından giderilerek tatmin edilmelidir. Her bir kriterin alt kriterleri belirlenir. Hiyerarşiye dâhil olan aktörler tanımlanır. Aktörlerin hedefleri tanımlanmalıdır. Aktörlerin ilkeleri tanımlanmalıdır. Opsiyonlar veya sonuçlar tanımlanır. Evet/Hayır kararları için, en çok tercih edilen sonuç alınır; bu sonuçla verilen kararın fayda ve maliyeti bu sonuçla verilmemiş olan durumun fayda ve maliyeti ile karşılaştırılır. Marjinal değerleri kullanarak kâr/zarar analizi yapılır. Tedarikçi seçim probleminin çözümünde çok kriterli bir metot olan AHP, kriterlerin değerlendirilmesine odaklanan bir sistematik yaklaşım sağlar ve subjektif 95 değerlendirme kriterlerinin ölçülmesini kolaylaştırır. AHP ile tedarikçiler hakkında elde edilen bilgiler basitleştirilir ve bu süreç adım adım izlenme yoluyla ölçümlenir. Kriterlerin ağırlıklarının belirlenmesi, tedarikçilerin aldığı puanlar ve puanlar sonucunda oluşturulan sıralama entegre edilmiş bir prosedürün tamamlanması ile oluşur (Ounnar vd., 2007: 380). 3.1.3.2. İkili Karşılaştırma Matrislerinin Oluşturulması Analitik Hiyerarşi Prosesinde değerlendirme aşaması ikili karşılaştırma kavramına dayanmaktadır. Hiyerarşinin bir düzeyindeki öğeler, bir üst düzeyde yer alan öğelere katkısına veya önem derecesine göre birbirleriyle ikili olarak karşılaştırılırlar (Dursun, 2009: 36). Buradaki amaç her seviyede yer alan öğeler arasındaki göreli önemi ortaya çıkarmaktır. Problemin çözümünde konu hakkında uzman olan kişi veya kişiler her seviyedeki öğeleri ikili olarak karşılaştırır ve her seviyede yapılan karşılaştırmalar sonucunda kare matrisler ortaya çıkar. Hiyerarşinin en tepesinden başlayıp aşağıya doğru gitmekte olan ikili karşılaştırmalar (Kazançoğlu, 2008: 104), hiyerarşinin en alt seviyesindeki öğelerin toplam ağırlığı, bir düzeyde yer alan öğelerin bir üst seviyedeki tüm öğelere göre karşılaştırılmaları sonucunda bulunan ağırlıkların toplamı ile elde edilmektedir (Dursun, 2009: 36). Karar verme sürecinde nitel ve nicel olmak üzere iki tip kriter kullanılabilmektedir. Karar verici, değerlendirme sürecinde nicel kriterleri kullandığında değerlendirmelerini, gerçek sayısal veriler yardımıyla da yapabilir. Ancak bazı durumlarda karar verici sayısal verilerle ifade edilemeyen nitel kriterleri kullanma ihtiyacı hissedebilmektedir. Bu kriterlerin sayısal olarak ifade edilebilmesi için Saaty tarafından geliştirilen 1-9 ölçeği bu gibi durumlarda kullanılmaktadır (Güner, 2005: 38). Saaty, yapılan tercihlerden en iyi sonuca ulaşabilmek için Tablo 3.2.’de yer alan 1-9 ölçeğini geliştirmiştir. Bu ölçekte yer almakta olan “1” değeri iki faktörün eşit derecede önem taşıdığını ve bu değerlerin uç noktasını oluşturan “9” ise en yüksek derecede öneme sahip olduğunu göstermektedir (Saaty, 1986: 843; Saaty, 1990: 15; Saaty, 1994: 26). 96 Tablo 3.2. Göreceli Önem Ölçeği Mutlak Ölçekte Yer Alan Önem Dereceleri Tanım 1 Eşit Derecede Önemli 3 Bir Faaliyetin Diğerine Orta Derecede Önemli Olması Tecrübe ve yargı bir faaliyeti diğerini orta derecede tercih edilmesine neden oluyor 5 Birinci Derecede veya Kuvvetli Derecede Önemli Tecrübe ve yargı bir faaliyeti diğerini kuvvetli derecede tercih edilmesine neden oluyor 7 Çok Kuvvetli veya İspat Edilmiş Derecede Önemli Bir faaliyetin diğerine oranla çok güçlü olması, uygulamada baskınlığı ispat edilmiş olması 9 Yüksek Derecede Önemli Bir faaliyetin diğer faaliyet yerine onaylanma kanıtlarının doğrulanmasının en yüksek seviyede olması 2, 4, 6, 8 Ara Değerler ( Birbirine çok yakın iki yargı arasındaki) Ölçekte Yer Alan Karşılık Numaraları Oranlı Açıklama İki faaliyetin amaca eşit payı vardır. Bazen bir faaliyetin diğer faaliyet karşısında iki ardışık değer arasında bir yargının sayısal olarak arasına sokulması çünkü bunu tarif etmek için başka iyi bir kelime yok Bir faaliyet yukarıdaki ikinci faaliyetle yukarıdaki numaralardan biri ile kıyaslandığında, ikinci faaliyet birinci ile kıyaslandığında karşılık değeri alır Ölçekten türeyen oranlar Tutarlılık varsa, n sayısal değerleri matris zincirinden elde edilerek sağlanır. Kaynak: Saaty, 1986: 843; Saaty, 1990: 15; Saaty, 1994: 26. Saaty’nin 1-9 puanlı Göreceli Önem Ölçeği kullanılarak, hiyerarşide yer alan bileşenlerin göreli önemlerine ilişkin karar vericinin kişisel yargılarını yansıtan ikili karşılaştırmalar; n, değerlendirilecek kriter sayısı ve aij; i özelliğinin, j özelliğine göre önemini göstermek üzere, aşağıda yer alan A matrisi elde edilmektedir (Eroğlu ve Lorcu, 2007: 32): 97 A = (aij)nxn = Farklı kriterlerin ikili karşılaştırmaları Tablo 3.3.’de yer almaktadır. Matristeki w/w1 terimi, amaca ulaşmak için i. kriterinin j. kriterinden ne kadar daha fazla önemli olduğunu göstermektedir (Eleren, 2006: 410). Bu matrisin köşegeni üzerindeki matris bileşenleri 1 değerini almaktadır (i=j) (Özgüven, 2011: 281). Tablo 3.3. Kriterler için İkili Karşılaştırmalar Matrisi Oluşturulması Kriter 1 Kriter 2 Kriter … Kriter n Kriter 1 w1/w1 w1/w2 … w1/wn Kriter 2 w2/w1 w2/w2 … w2/wn Kriter … … … … … Kriter n wn/w1 wn/w2 ... wn/wn Kaynak: Eleren, 2006: 410. Yukarıda yer alan açıklamalar ışığında aşağıda örnek verilmiş bir karşılaştırmalar matrisi ve verilen matristeki elemanların karşılaştırmalarına ait açıklamalar aşağıda yer almaktadır (Timor, 2011: 42). Tablo 3.4. Karşılaştırmalar Matrisi Örneği Kriterler A B C A 1 5 7 B 1/5 1 3 C 1/7 1/3 1 Kaynak: Timor, 2011: 42. 98 Tablo 3.5. Karşılaştırmalar Matrisi Örneği Açıklaması Kriterler A B C A A ile A’nın karşılaştırılması sonucu 1’e eşittir A ile B’nin karşılaştırmasının sonucu 5’e eşittir A ile C’nin karşılaştırmasının sonucu 7’ye eşittir (AA) (AB) (AC) B ile A’nın karşılaştırmasının sonucu 1/AB’deki değere eşittir B ile B’nin karşılaştırmasının sonucu 1’e eşittir B ile C’nin karşılaştırmasının sonucu 3’e eşittir (BB) (BC) C ile A’nın karşılaştırmasının sonucu 1/AC’deki değere eşittir C ile B’nin karşılaştırmasının sonucu 1/BC’deki değere eşittir C ile C’nin karşılaştırmasının sonucu 1’e eşittir (CA) (CB) B (BA) C (CC) Kaynak: Timor, 2011: 42. İkili karşılaştırma matrisinin özellikleri aşağıdaki gibi olmaktadır (Eleren, 2006: 410): Matrisin köşegenleri 1’e eşittir. Oluşturulan matris karedir ve elemanlarının tümü pozitif sayıdır Matris tam tutarlı ise (CR=0) herhangi bir satırdan matrisin diğer tüm faktörlerine ulaşılır ve aij.aijk= aik eşitliği sağlanır. Matrisin en büyük özdeğerine karşılık gelen özvektör, AHP matrisinde ağırlık veya göreceli önem vektörü olarak tanımlanır. Değerlendirmede açılım, n sayılı 2’li kombinasyon kadar yapılabilir. 3.1.3.3. Öncelik Değerlerinin Elde Edilmesi İkili karşılaştırmalar matrisi elde edildikten sonra, veriler yardımı ile kriterlerin ana hedefi gerçekleştirmedeki göreli önemleri saptanmaktadır. Bu işlemin yapılabilmesi için, en büyük öz vektörün bulunup normalize edilmesi gerekmektedir. Bu işlem bilgisayar programları yardımıyla yapılabildiği gibi bu tür programların mevcut olmadığı durumlarda göreli önem vektörünün bulunmasına yönelik olarak 99 “En Basit ve Sapmalı Yöntem”, “Daha İyi Yöntem”, “İyi Yöntem” ve “En İyi Yöntem” yöntemleri geliştirilmiştir (Ünver, 2010: 23). En Basit ve Sapmalı Yöntemde, her satırdaki elemanlar toplanır ve bu toplamların her biri genel toplama bölünerek normalize edilir. Elde edilen vektörün ilk elemanı birinci kriterin önceliğini, ikinci elemanı ikinci kriterin özelliğini ve n’inci eleman ise n’inci kriterin önceliğini vermektedir (Taşan, 2007: 21). Daha İyi Yöntem, her sütunda yer alan elemanların toplamı alınarak, toplamların eşlenikleri (1/Sütun Toplamı) bulunur. Bulunan her eşlenik, eşleniklerin toplamına bölünerek normalize edilir (Dursun, 2009: 38). İyi Yöntem, her sütunun elemanları o sütunun toplamına bölünür. Elde edilen değerlerin toplamı alınarak satırda yer alan eleman sayısına bölünür (Ünver, 2010: 24). En İyi Yöntem, ikili karşılaştırma matrisinde yer alan her satırdaki n eleman birbirleriyle çarpılır ve n’inci kökü bulunarak elde edilen değerler normalize edilir (Güner, 2005: 41). 3.1.3.4. Tutarlılık Oranının Hesaplanması AHP kendi içerisinde ne kadar tutarlı bir sistematiğe sahip olsa da sonuçların gerçekliği doğal olarak, karar vericinin faktörler arasında yapmış olduğu birebir karşılaştırmadaki tutarlılığa bağlı olacaktır. Karşılaştırmalardaki tutarlılığın ölçülebilmesi için AHP bir süreç önermektedir. Sonuçta elde edilen Tutarlılık Oranının (CR), bulunan öncelik vektörünün ve faktörler arasında yapılan birebir karşılaştırmaların tutarlılığının test edilebilmesi imkânını sağlamaktadır (Yaralıoğlu, 2010: 47). Tutarlılık Oranının hesaplanmasında izlenecek adımlar aşağıdaki gibi olmaktadır (Timor, 2011: 44): Karşılaştırma Matrisinin her bir satırına yönelik, sütunlarda yer alan elemanların ağırlıkları toplamı hesaplanır. 100 Karşılaştırma Matrisinin her bir sütununda yer alan eleman, elde edilen toplam sütun ağırlığına bölünerek Normalize Edilmiş Matris hesaplanır. Normalize Edilmiş Matrisin her bir satırının ortalaması alınması ile Öncelikler Vektörü hesaplanır. Öncelikler Vektörünün hesaplanmasının ardından elde edilen vektör başlangıçta verilmiş olan Karşılaştırma Matrisi ile çarpılarak, Karşılaştırma Matrisini dikkate alan, Tüm Öncelikler Matrisi oluşturulur. CI: Tutarlılık İndeksi olup aşağıda yer alan formül kullanılarak hesaplanmaktadır: CI = (λmaks – n) / (n-1) (3.1.) Temel Değer adı verilen “λ” katsayısının hesaplanmasında bir dizi işlemler yapılmaktadır (Yaralıoğlu, 2010: 47): λ’nın hesaplanması için öncelikle A karşılaştırma matrisi ile W öncelik vektörünün matris çarpımından D sütun vektörü elde edilir: D= X (3.2.) formülünde tanımlandığı gibi, elde edilen D sütun vektörü ile W sütun vektörünün karşılıklı elemanlarının bölümünden her bir değerlendirme faktörüne ilişkin temel değer “E” elde edilir. Bu değerlerin aritmetik ortalaması (3.3.) formülü ise karşılaştırmaya ilişkin temel değeri “λ” vermektedir. Ei = λ= (i = 1, 2, …, n) (3.2.) (3.3.) 101 Tutarlılık Oranının (CR) hesaplanabilmesi için aşağıdaki formülasyon kullanılır (Eleren, 2006: 411). CR = CI/RI (3.4.) Formülasyonda yer alan Rassal Tutarlılık İndeksini (RI) temsil etmekte ve aşağıda verilmiş olan tabloda yer alan değerlerden uygun olanı seçilerek işlemlerde kullanılmaktadır (Timor, 2011: 44). Tablo 3.6. Rassal Tutarlılık İndeksi n 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 R.I. 0 0 0.52 0.89 1.11 1.25 1.35 1.40 1.45 1.49 Kaynak: Saaty, 1994: 42. Hesaplanmış olan CR değerinin 0,10’dan küçük olması, karar vericinin yapmış olduğu karşılaştırmaların tutarlı olduğunu göstermektedir. CR değerinin 0.10’dan büyük olması Analitik Hiyerarşi Prosesinde yer alan bir hesaplama hatasını veya karar vericinin karşılaştırmalarındaki tutarsızlığı göstermektedir (Eroğlu ve Lorcu, 2007: 34) ve CR değeri sıfıra ne kadar yakınsa karşılaştırma sonuçları daha tutarlı olmaktadır (Eleren, 2006: 411). 3.1.3.5. Sentez ve Sıralama İkili karşılaştırma matrislerinin geliştirilmesinin ardından her elemanın göreli öneminin hesaplanmasına geçilmektedir. Öncelik vektörlerinin kurulmasında lineer cebir tekniklerinden yararlanılmaktadır. Bu aşama, en büyük özdeğer ve bu özdeğere karşılık gelen özvektörün hesaplanmasını ve normalize edilmesini içermektedir. Bu sürecin uygulanmasında çeşitli yöntemlerin mevcut olmasına karşın normalizasyon işleminde en yaygın kullanılan yöntem, her sütunun elemanlarının o sütunun toplamına bölünmesidir. Elde edilen değerlerin ise satır toplamı alınarak satırdaki eleman sayısına bölünür. Bu sayede her kriter için öncelik vektörleri bulunmuş olur (Kuruüzüm ve Atsan, 2001: 87). 102 3.1.4. Duyarlılık Analizi Duyarlılık analizi, karar kriterlerindeki değişime bağlı olan ağırlıklardaki değişimin alternatifler arasındaki tercihleri nasıl değiştirebileceğini açıklamak için kullanılmaktadır. Kriter ağırlıkları için bir duyarlılık analizi yapılmakta, olasılık tahminleri kısıt olarak düşünülmekte ve kriter ağırlıkları bilinmeyenler olarak ele alınmaktadır. Bu analiz, gelecek durumlarının olasılıklarına uygulamakla benzemektedir ve “Kararda farklılığı ne yaratır?” sorusuna cevap vermektedir (Özkan, 2007: 107). 3.1.5. Analitik Hiyerarşi Prosesi ile Grup Kararı Verilmesi AHP ile Grup Kararı Verilmesinde, grup üyelerinin tecrübelerini, değerlerini ve bilgi birikimini hiyerarşide oluşturulan problemi AHP ile çözülmesine olanak sağlamakta (Al-Harbi, 2001: 21) ve ikili karşılaştırma sürecinde birden çok kişinin yargılarının değerlendirilmesine olanak tanımaktadır. Bu nedenle bu süreç kritik bir duruma dönüşmektedir, çünkü bir grubun her üyesinin tüm kriterler için yargıda bulunacağı varsayılırsa, bu yargıların bir uzlaşma sağlayacak biçimde birleştirilmesi gerekmektedir (Kuruüzüm ve Atsan, 2001: 92). 3.2. ANALİTİK HİYERARŞİ PROSESİ YÖNTEMİYLE TEDARİKÇİ SEÇİMİ PROBLEMİNİN ÇÖZÜLMESİ İşletmeler sektördeki konumlarını sürdürülebilir kılmak veya daha iyi pozisyonlara gelebilmek için müşteri istek ve ihtiyaçlarını birincil planda tutmalıdırlar. İşletmeler müşteri istek ve ihtiyaçlarını karşılarken, üretmiş oldukları ürünleri düşük maliyet ve yüksek kalite ekseninde gerçekleştirebildikleri ölçüde pazarda güçlü bir konumda olabilirler. Bunun sağlanmasında işletmeler öncelikle tedarikçi seçiminde çok hassas davranmalıdırlar. İşletmelerin tedarikçi seçim sürecinde, öznel ve nesnel tercihler devreye girmekte ve bu süreçte işletmenin lehine olmayacak seçimlerde bulunma olasılığı yüksek olmaktadır. Bu olasılığı düşük tutmak için çeşitli karar verme teknikleri2 mevcuttur ve AHP bunlardan biri olmaktadır. 2 Karar Verme Tekniklerine sf.90’da değinilmişti. 103 Literatürde AHP yöntemi ile yapılmış çalışmalara rastlanmaktadır. Akarte vd. (2001) AHP ile web tabanlı tedarikçi seçimi çalışması yapmışlardır. İşletmeler web sağlayıcısına istenen verileri girmekte ve bu şekilde sistem, bir takım program ve verileri içermektedir. Akarte ve arkadaşları değerlendirmeye 6’sı objektif ve 12’si sübjektif kriterler olmak üzere 18 kriter üzerinden tedarikçi seçim ve değerlendirmesini çalışmalarında yapmıştır. Liu ve Hai (2005) “The Voting Analytic Hierarchy Process Method for Selecting Supplier” adlı çalışmasında tedarikçilerin toplamda en yüksek puan almaya göre seçilme kararının yerine, sıralamaların ağırlıklarının belirlenmesinin ardından, sıralama oylarının seçim sayısının ağırlıklı toplamını ele alarak kıyaslama işlemi ile tedarikçi seçimi yapılmaktadır. Bu bağlamda Liu ve Hai tedarikçi seçiminde AHP yerine VAHP kavramını kullanmıştır. Tedarikçi seçiminde Analitik Hiyerarşi Prosesi, Taguchi Kayıp Fonksiyonu ve Çok Seçenekli Hedef Programlama ile Liao ve Kao (2010) tarafından incelenmiştir. Bu çalışmada öncelikle Taguchi Kayıp Fonksiyonu3 her seçim kriterinin kaybını değerlendirmek üzere uygulanmaktadır. Ardından, AHP her bir kriterin ağırlıklı ilişkilerini hesaplamak için kullanılmaktadır. Son aşamada ise Çok Seçenekli Hedef Programlama (tedarikçilerle ilgili somut ve soyut sınırlamalara dayanmakta olup) vasıtasıyla en iyi tedarikçi formüle edilerek ve çözülerek belirlenmiştir. Tam ve Tummala (2001), telekomünikasyon sisteminde telekom işletmeleri için önemli bir problem olan tedarikçi seçiminin yapılabilirliğini, AHP yöntemi ile çalışmışlardır. Müşteri memnuniyetinin sağlanabilmesi için tedarikçi seçimi, AHP yöntemi ile grup kararı alınması yönteminin izlenerek gerçekleştirilmiştir. Ghodsypur ve O’Brien (1998) AHP ve Doğrusal Programlama Modelini birlikte ele alan bir çalışma yapmıştır. Bu modelde en iyi tedarikçi seçimini ve satın alma değerinin maksimum olduğu optimum seviyede sipariş miktarını somut ve soyut faktörlerle dikkate almayı önermektedir. 3 “Taguchi Kayıp Fonksiyonu” hakkında ayrıntılı bilgi için Tam ve Tummala (2001). 104 Özyörük ve Özcan (2008) yapmış olduğu çalışmada otomotiv sektöründe faaliyet gösteren bir işletmede tedarikçi seçimini incelemiştir. Bu incelemeye 5 tedarikçi konu olmuş ve tedarikçiler Analitik Hiyerarşi Prosesi kullanılarak değerlendirilmiştir. Akçay Kasapoğlu ve Şimşek (2006) pnömatik valf tedarikçisi seçiminde, işletmelerin pazarda gün geçtikçe artan rekabet ile baş edebilmesi için birçok kriterin göz önüne alınması gerektiğini vurgulamıştır. Yapmış oldukları çalışmada fiyat, kalite, teslim süresi, satış sonrası hizmet ve işletme yeterliliği kriterlerini göz önüne alarak 5 tedarikçi işletme AHP yöntemi ile değerlendirilerek işletmelerin öncelik değerleri elde edilmiştir. Ada, Kazançoğlu ve Aracıoğlu (2005) tedarikçi seçimi sürecini, işletmelerin stratejik rekabet üstünlüğü sağlama perspektifinden yola çıkarak AHP yöntemi ile tedarikçileri değerlendirmeye tabi tutmuştur. Ada vd. çalışmalarında öncelikle temel kriterlerin her birini esas alarak belirlemiş oldukları 22 kriter ile analize tabi tutmuştur. Analiz sonucunda değerlendirilmiş olan bu faktörler yeniden değerlendirilmeye tabi tutularak temel kriterler ağırlıklandırılmış ve her bir temel kriter için tedarikçiler değerlendirilmiştir. Dağdeviren ve Eren (2001) tedarikçi işletme seçiminde AHP ve 0-1 Hedef Programlama yöntemini birlikte kullanmışlardır. Çalışmada kriterlerin AHP kullanımı ile puanlandırılması yapılmıştır. Değerlendirme sonucunda ise her bir alternatif işletme için elde edilen puanların 0-1 Hedef Programlamada kullanılması ile hangi işletmelerle çalışılacağı belirlenmiştir. Taşan (2007) Türk Telekom’da verilen ADSL hizmeti için bir port tedarikçisi seçilmesine değinmiştir. Bu çalışmada telekomünikasyon sistemlerinin tedarikçi seçimi için kritik başarı faktörlerini belirlemiş ve bu kriterleri birbirlerine göre öncelik ağırlıklarını gösteren lokal ağırlıklarını hesaplayarak her bir kriterin global ağırlığını hesaplamıştır. Her bir kriterin global ağırlığı 5 noktalı değer skalasındaki değer ile çarpılarak kriter puanlarını hesaplamıştır. Her bir alternatif için 105 normalleştirilen değerlerden en yüksek puanı alan alternatifi tedarikçi seçilecek olan işletme olarak belirlemiştir. Mağazalar zincirinde tedarikçi seçimi uygulaması AHP yöntemi ile ilgili çalışma Ecer ve Küçük (2008) tarafından yapılmıştır. Çalışmada 4 tedarikçinin göreli üstünlükleri değerlendirilerek, tedarikçi seçiminin hiyerarşik yapısı ortaya konmuştur. Analitik Hiyerarşi Prosesi modeli vasıtasıyla problem çözümünde matematiksel programlama ile birlikte kullanıldığı görülmektedir. Kokangul ve Susuz (2009) otomotiv endüstrisinde faaliyet göstermekte olan işletmelerden elde ettiği veriler ile en iyi tedarikçiyi belirlemede ve bu tedarikçilere optimal sipariş miktarını konumlandırmada miktar iskontosu, kapasite ve bütçe koşulları altında Doğrusal Olmayan Programlama, Çok Amaçlı Programlama ve Analitik Hiyerarşi Prosesinin entegre bir şekilde kullanmışlardır. 3.2.1. Uygulamanın Konusu ve Amacı Uygulama, Çok Nitelikli Karar Verme tekniklerinden olan Analitik Hiyerarşi Prosesi ile tedarikçi seçim sürecinin gerçekleştirilmesidir4. Uygulamanın yapılmış olduğu işletme5, ev temizliği ve kozmetik sektöründe 2004 yılından beri İzmir’de faaliyet göstermekte olup; doğal ve bitkisel içerikli ev temizliği ve kozmetik ürünlerinin üretim ve dağıtımını yapmaktadır. Uygulamanın yapılmış olduğu işletme bir aile işletmesidir ve stratejik karar sürecinde işletme sahibi karar verici konumunda olmaktadır. İşletme sahibi ile gerçekleştirmiş olduğum görüşmelerde karar verme sürecinde AHP yöntemi hakkında bilgi verilmiştir. Bilgilendirmenin ardından işletme yöneticisi, faaliyet göstermekte olduğu sektörde kalitenin çok önemli olduğunu ve müşterilerine sundukları ürünlerin piyasanın en yüksek kalite standartlarına sahip olan ürünleri olduğunu beyan etmiştir. Bundan dolayı işletme yöneticisi üretmiş oldukları kaliteli ürünleri için hammaddelerini temin edebilecekleri tedarikçilerin sınırlı sayıda 4 Çok Nitelikli Karar Verme teknikleri için sayfa 91’e bakınız. Uygulamanın gerçekleştirilmiş olduğu işletmenin yöneticisi, işletmenin ve kıyasa soktuğu işletmelerin isimlerinin verilmemesini beyan etmiştir. Bundan dolayı uygulama aşamasında tedarikçiler Tedarikçi X, Tedarikçi Y ve Tedarikçi Z olarak adlandırılacaktır. 5 106 olduğunu belirtmiş ve sadece kalitesinden emin oldukları hammadde tedarikçileriyle çalıştıkları için hammadde temini sağlayan tedarikçilerin sıralamaya sokulmasına ihtiyaç duyulmadığını ifade etmiştir. İşletme yöneticisi tedarikçi seçimi sürecinde kendileri için her zaman üretim sürecinde kullanılacak olan makineleri temin edecek işletmelerin seçim sürecinin daha önemli olduğu söylemiştir. İşletme yöneticisi, tedarikçi seçim problemi olarak üretim sürecinde kullanmakta olduğu dolum makinelerinden katı dolum makinesi tedarikçisi seçiminin yapılmasının yararlı olacağını belirtmiştir. Yapılan görüşmeler sonunda işletme hali hazırda bulunan 58 adet ürünün6 çeşitliliğini artırmak ve hedeflediği ürün gamını tamamlayabilmek için katı ürün dolum makinesi alacağını belirterek bu makinelerin tedarikçileri arasında bir seçim problemi oluşturulması kararlaştırılmıştır. Bu bağlamda uygulama, konusunu oluşturduğu AHP ile tedarikçi seçimi sürecinin katı ürün dolum makinesi tedarikçisi seçim problemi altında bir model oluşturulup tedarikçi seçim sıralamasının yapılmasıdır. 3.2.2. Uygulamada Kullanılan Yöntem Uygulamanın gerçekleştirilmiş olduğu işletmede tedarikçi seçim problemi ele alınmıştır. Ele alınan bu problem AHP yöntemi ile çözülmüştür. AHP yöntemi ile çözülecek problemde öncelikle hiyerarşik yapının oluşturulması için kriterler belirlenmiştir. Bu kriterler Ha ve Krishnan (2008) tarafından yapılmış olan literatür taraması sonucunda oluşturulan 30 kriter ve işletme yöneticisinin görüşleri baz alınarak işletmeye özgü hiyerarşik yapı oluşturulmuş olup; Ha ve Krishnan (2008) tarafından oluşturulmuş olan 30 kriter Tablo 3.7.’de ve işletmeye özgü oluşturulan hiyerarşik yapı Şekil 3.6.’da yer aldığı gibidir. 6 Veriler işletmenin internet sayfasından elde edilmiştir. 107 Tablo 3.7. Tedarikçi Seçiminde Literatürde Kullanılmakta Olan Çeşitli Kriterler Fiyat E-Ticaret Kullanım İmkânı Kalite JIT (Just in Time-Tam Zamanında) Kabiliyeti Teslimat Teknik Yetenek Garantiler Üretim Tesisi ve Kapasitesi Satış Sonrası Servis Paketleme Olanakları Teknik Destek İşlem Kontrolü Eğitim Yardımcı Malzemeleri Kullanım Kolaylığı Tutum Kolay Bakım Yapılabilirlik Performans Geçmişi Geçmiş Dönemde Yapılmış Olan İş Miktarı Finansal Durumu Sanayideki Ünü ve Pozisyonu Coğrafi Konumu Karşılıklı Düzenlemeler Yönetim ve Organizasyon İmaj İş İlişkileri Çevre Dostu Ürünler Haberleşme/İletişim Sistemi Ürün Görünümü Müşteri İsteklerini Cevaplama Süresi Katalog Teknolojisi Kaynak: Dickson (1966); Wind vd. (1968); Lehmann ve O’Shaughnessy (1974); Perreault ve Russ (1976); Abratt (1986); Billesbach vd. (1991); Weber vd. (1991); Segev vd. (1998); Min ve Galle (1999); Stavropolous (2000)’den Aktaran Ha ve Krishnan, 2008: 1304. 108 Şekil 3.6. Katı Dolum Makinesi Tedarikçisi Seçimi İçin Oluşturulan Hiyerarşik Yapı İmaj İşletmenin Ünü ve Pozisyonu İşletme Performans Geçmişi Haberleşme Sistemi Tedarikçi X Satış Sonrası Servis Orijinal Parça Değişimi Servis Desteği Eğitim Yardımcı Malzemeleri Garanti Tedarikçi Seçimi Müşteri İsteklerini Cevaplama Süresi Tedarikçi Y Fiyat Maliyet Ödeme Kolaylığı Teslimat Masrafı Tedarikçi Z Kalite Sorunsuz Ürün Kullandığı Teknoloji Katalog Servisi 109 İşletme yöneticisi ile Şekil 3.6’da oluşturulan işletmeye özgü hiyerarşik yapıda “İşletme”, “Servis Desteği”, “Maliyet” ve “Ürün” ana kriterler olarak, “İmaj”, “İşletmenin Ünü ve Pozisyonu”, “Performans Geçmişi”, “Haberleşme Sistemi”, “Satış Sonrası Servis”, “Orijinal Parça Değişimi”, “Eğitim Yardımcı Malzemeleri”, “Garanti”, “Müşteri İsteklerini Cevaplama Süresi”, “Fiyat”, “Ödeme Kolaylığı”, “Teslimat Masrafı”, “Kalite”, “Sorunsuz”, “Kullandığı Teknoloji”, “Katalog Servisi” ise alt kriter olarak belirlenmiştir. 3.2.3. AHP Yöntemi ile Tedarikçi Seçimi Uygulaması Uygulamada 3 adet tedarikçi sıralamaya sokulmuştur. Sözü geçen ürünün tedariğini sağlayabilecek 15 adet işletmenin bulunduğu ancak bu 15 adet işletmenin 12 adeti eşit kalitede olduğu ve bu işletmelerin ihtiyaçlarını karşılayamayacakları için kendileri için seçim sürecinde kararsız kaldıkları 3 tedarikçi kıyaslamaya tabi tutulmuştur. Belirlenen ana kriterler ve alt kriterler ekseninde hazırlanan EK-1’de yer alan anket işletme yöneticisi ile birlikte doldurulmuş ve Super Decisions 2.0.8 programı ile veri girişi gerçekleştirilerek “Katı Dolum Makinesi Tedarikçi Seçim Problemi” çözülmüştür. İzleyen aşamalarda problemin çözüm aşamaları teker teker ele alınıp tedarikçi değerlendirme sonuçları ortaya konmuştur. Tablo 3.8. Ana Kriterin Karşılaştırma Matrisi ve Ağırlıklandırılması ANA KRİTERLER İşletme Servis Desteği Maliyet Ürün Normalize Edilmiş Matrisin Öncelik Değerleri İşletme 1 1/3 1/3 1/5 0,075 Servis Desteği 3 1 2 1/4 0,217 Maliyet 3 1/2 1 1/3 0,163 Ürün 5 4 3 1 0,546 CR 0,06 1 ≤0,10 Ana kriterlerin karşılaştırıldığı ve ağırlıklandırıldığı Tablo 3.8.’e göre İşletme kriteri Servis Desteği kriterine göre 1/3 oranda, Maliyet kriterine göre 1/3 oranda ve 110 Ürün kriterine göre 1/5 oranda; Servis Desteği kriteri Maliyet kriterine göre 2 kat ve Ürün kriterine göre 1/4 kat; Maliyet kriteri de Ürün kriterine göre 1/3 oranında daha önemlidir. Ana kriterlerle oluşturulan matrisin normalize edilmesi ile elde edilen öncelik değerlerinde 0,546 ile Ürün kriteri en önemli ana kriter olmaktadır. Ana kriterler matrisinin 0,06 tutarlılık oranı ile Ana kriterlere ilişkin matrisin tutarlı olduğu görülmektedir. Tablo 3.9. İşletme Kriterinin Karşılaştırma Matrisi ve Ağırlıklandırılması İŞLETME İmaj İşletmenin Ünü Performans ve Pozisyonu Geçmişi Haberleşme Sistemi Normalize Edilmiş Matrisin Öncelik Değerleri İmaj İşletmenin Ünü ve Pozisyonu 1 1 1/8 1/6 0,065 1 1 1/5 1/7 0,070 Performans Geçmişi 8 5 1 1 0,431 Haberleşme Sistemi 6 7 1 1 0,434 CR 0,01 1 ≤0,10 İşletme kriterine ait alt kriterlerin karşılaştırıldığı ve ağırlıklandırıldığı Tablo 3.9.’a göre İmaj alt kriteri İşletmenin Ünü ve Pozisyonu alt kriterine aynı oranda, Performans Geçmişi alt kriterine göre 1/8 oranında, Haberleşme Sistemi alt kriterine göre 1/6 oranında; İşletmenin Ünü ve Pozisyonu alt kriteri Performans Geçmişi alt kriterine 1/5 oranında, Haberleşme Sistemi alt kriterine 1/7 oranında ve Performans Geçmişi alt kriteri ise Haberleşme Sistemi alt kriteri ile aynı oranda öneme sahiptir. İşletme alt kriterleriyle oluşturulan matrisin normalize edilmesi ile elde edilen öncelik değerlerinde 0,434 ile Haberleşme Sistemi alt kriteri en önemli alt kriter olmaktadır. İşletme kriterleri matrisinin 0,01 tutarlılık oranı ile tutarlı olduğu görülmektedir. 111 Tablo 3.10. Servis Desteğinin Karşılaştırma Matrisi ve Ağırlıklandırılması SERVİS DESTEĞİ Satış Sonrası Servis Orijinal Parça Değişimi Eğitim Yardımcı Malzemeleri Garanti Müşteri İsteklerini Cevaplama Süresi Garanti Müşteri İsteklerini Cevaplama Süresi Normalize Edilmiş Matrisin Öncelik Değerleri 1/5 3 1/2 0,126 1 1/9 3 1/6 0,076 5 9 1 5 2 0,484 1/3 1/3 1/5 1 1/3 0,057 2 6 1/2 3 1 0,257 Satış Sonrası Servis Orijinal Parça Değişimi Eğitim Yardımcı Malzemeleri 1 2 1/2 CR 0,08 1 ≤0,10 Servis Desteği kriterine ait alt kriterlerin karşılaştırıldığı ve ağırlıklandırıldığı Tablo 3.10.’a göre Satış Sonrası Servis alt kriteri Orijinal Parça Değişimi alt kriterine 2 oranında, Eğitim Yardımcı Malzemeleri alt kriterine 1/5 oranında, Garanti alt kriterine 3 oranında, Müşteri İsteklerini Cevaplama Süresi alt kriterine 1/2 oranında; Orijinal Parça Değişimi alt kriteri Eğitim Yardımcı Malzemeleri alt kriterine 1/9 oranında, Garanti alt kriterine 3 oranında, Müşteri İsteklerini Cevaplama Süresi alt kriterine 1/6 oranında; Eğitim Yardımcı Malzemeleri alt kriteri Garanti alt kriterine 5 oranında, Müşteri İsteklerini Cevaplama Süresi alt kriterine 2 oranında; Garanti alt kriterinin Müşteri İsteklerini Cevaplama Süresi alt kriterine 1/3 oranında öneme sahiptir. Servis Desteği alt kriterleriyle oluşturulan matrisin normalize edilmesi ile elde edilen öncelik değerlerinde 0,484 ile Eğitim Yardımcı Malzemeleri alt kriteri en önemli alt kriter olmaktadır. Servis Desteği kriterleri matrisinin 0,08 tutarlılık oranı ile tutarlı olduğu görülmektedir. 112 Tablo 3.11. Maliyet Kriterinin Karşılaştırma Matrisi ve Ağırlıklandırılması MALİYET Fiyat Fiyat Ödeme Kolaylığı Teslimat Masrafı Normalize Edilmiş Matrisin Öncelik Değerleri Ödeme Kolaylığı 1 1/8 8 1 6 1/3 0,761 0,073 Teslimat Masrafı 1/6 3 1 0,166 CR 0,07 1 ≤0,10 Maliyet kriterine ait alt kriterlerin karşılaştırıldığı ve ağırlıklandırıldığı Tablo 3.11.’e göre Fiyat alt kriteri Ödeme Kolaylığı alt kriterine 8 oranında, Teslimat Masrafı alt kriterine 6 oranında; Ödeme Kolaylığı alt kriteri Teslimat Masrafı alt kriterine 1/3 oranında öneme sahiptir. Maliyet alt kriterleriyle oluşturulan matrisin normalize edilmesi ile elde edilen öncelik değerlerinde 0,761 ile Fiyat alt kriteri en önemli alt kriter olmaktadır. Maliyet kriterleri matrisinin 0,07 tutarlılık oranı ile tutarlı olduğu görülmektedir. Tablo 3.12. Ürün Kriterinin Karşılaştırma Matrisi ve Ağırlıklandırılması Kalite Sorunsuz Kullandığı Teknoloji Katalog Servisi Normalize Edilmiş Matrisin Öncelik Değerleri 1 1 1 1 3 2 9 8 0,410 0,352 Kullandığı Teknoloji 1/3 1/2 1 9 0,203 Katalog Servisi 1/9 1/8 1/9 1 0,036 ÜRÜN Kalite Sorunsuz CR 0,05 1 ≤0,10 Ürün kriterine ait alt kriterlerin karşılaştırıldığı ve ağırlıklandırıldığı Tablo 3.12’ye göre Kalite alt kriteri Sorunsuz alt kriteriyle eşit, Kullandığı Teknoloji alt kriterine 3 oranında, Katalog Servisi alt kriterine 9 oranında; Sorunsuz alt kriteri Kullandığı Teknoloji alt kriterine 2 oranında, Katalog Servisi alt kriterine 8 oranında; Kullandığı Teknoloji alt kriteri Katalog Servisi alt kriterine 9 oranında öneme sahiptir. Ürün alt kriterleriyle oluşturulan matrisin normalize edilmesi ile elde edilen öncelik değerlerinde 0,410 ile Kalite alt kriteri en önemli alt kriter olmaktadır. Ürün kriterleri matrisinin 0,05 tutarlılık oranı ile tutarlı olduğu görülmektedir. 113 Tablo 3.13. İmaj Alt Kriterinin Karşılaştırma Matrisi ve Ağırlıklandırılması Tedarikçi X Tedarikçi Y Tedarikçi Z Normalize Edilmiş Matrisin Öncelik Değerleri Tedarikçi Y 1 1/3 3 1 7 3 0,669 0,243 Tedarikçi Z 1/7 1/3 1 0,088 İMAJ Tedarikçi X CR 0,01 1 ≤0,10 İmaj alt kriterinin tedarikçilere atanan kriterlerle karşılaştırıldığı ve ağırlıklandırıldığı Tablo 3.13’e göre Tedarikçi X Tedarikçi Y’ye göre 3 oranında, Tedarikçi Z’ye göre 7 oranında; Tedarikçi Y Tedarikçi Z’ye 3 oranında öneme sahiptir. İmaj alt kriterinin tedarikçilere atanan kriterlerle oluşturulan matrisin normalize edilmesi ile elde edilen öncelik değerlerinde 0,669 ile Tedarikçi X diğer tedarikçiler için elde edilen öncelik değerlerinden daha yüksek bir değere sahip olduğu için birinci sırada yer almaktadır. Oluşturulan matrisin 0,01 tutarlılık oranı ile tutarlı olduğu görülmektedir. Tablo 3.14. İşletmenin Ünü ve Pozisyonu Alt Kriterinin Karşılaştırma Matrisi ve Ağırlıklandırılması İŞLETMENİN ÜNÜ ve POZİSYONU Tedarikçi X Tedarikçi X Tedarikçi Y Tedarikçi Z Normalize Edilmiş Matrisin Öncelik Değerleri Tedarikçi Y 1 1 1 1 3 2 0,443 0,387 Tedarikçi Z 1/3 1/2 1 0,169 CR 0,01 1 ≤0,10 İşletmenin Ünü ve Pozisyonu alt kriterinin tedarikçilere atanan kriterlerle karşılaştırıldığı ve ağırlıklandırıldığı Tablo 3.14’e göre Tedarikçi X Tedarikçi Y’ye eşit oranda, Tedarikçi Z’ye göre 3 oranında; Tedarikçi Y Tedarikçi Z’ye 2 oranında öneme sahiptir. İşletmenin Ünü ve Pozisyonu alt kriterinin tedarikçilere atanan kriterlerle oluşturulan matrisin normalize edilmesi ile elde edilen öncelik değerlerinde 0,443 ile Tedarikçi X diğer tedarikçiler için elde edilen öncelik değerlerinden daha yüksek bir 114 değere sahip olduğu için birinci sırada yer almaktadır. Oluşturulan matrisin 0,01 tutarlılık oranı ile tutarlı olduğu görülmektedir. Tablo 3.15. Performans Ağırlıklandırılması Geçmişi Alt Kriterinin Karşılaştırma PERFORMANS GEÇMİŞİ Tedarikçi X Tedarikçi Y Tedarikçi Z Tedarikçi X Matrisi ve Normalize Edilmiş Matrisin Öncelik Değerleri Tedarikçi Y 1 1 1 1 7 5 0,487 0,435 Tedarikçi Z 1/7 1/5 1 0,078 CR 0,01 1 ≤0,10 Performans Geçmişi alt kriterinin tedarikçilere atanan kriterlerle karşılaştırıldığı ve ağırlıklandırıldığı Tablo 3.15’e göre Tedarikçi X Tedarikçi Y’ye eşit oranda, Tedarikçi Z’ye göre 7 oranında; Tedarikçi Y Tedarikçi Z’ye 5 oranında öneme sahiptir. Performans Geçmişi alt kriterinin tedarikçilere atanan kriterlerle oluşturulan matrisin normalize edilmesi ile elde edilen öncelik değerlerinde 0,487 ile Tedarikçi X diğer tedarikçiler için elde edilen öncelik değerlerinden daha yüksek bir değere sahip olduğu için birinci sırada yer almaktadır. Oluşturulan matrisin 0,01 tutarlılık oranı ile tutarlı olduğu görülmektedir. Tablo 3.16. Ağırlıklandırılması Haberleşme HABERLEŞME SİSTEMİ Tedarikçi X Sistemi Alt Kriterinin Tedarikçi X Tedarikçi Y Tedarikçi Z Tedarikçi Y 1 1/2 2 1 8 5 Tedarikçi Z 1/8 1/5 1 CR Karşılaştırma Matrisi ve Normalize Edilmiş Matrisin Öncelik Değerleri 0,604 0,326 0,070 0,01 1 ≤0,10 Haberleşme Sistemi alt kriterinin tedarikçilere atanan kriterlerle karşılaştırıldığı ve ağırlıklandırıldığı Tablo 3.16’e göre Tedarikçi X Tedarikçi Y’ye 2 oranda, Tedarikçi Z’ye göre 8 oranında; Tedarikçi Y Tedarikçi Z’ye 5 oranında öneme sahiptir. 115 Haberleşme Sistemi alt kriterinin tedarikçilere atanan kriterlerle oluşturulan matrisin normalize edilmesi ile elde edilen öncelik değerlerinde 0,604 ile Tedarikçi X diğer tedarikçiler için elde edilen öncelik değerlerinden daha yüksek bir değere sahip olduğu için birinci sırada yer almaktadır. Oluşturulan matrisin 0,01 tutarlılık oranı ile tutarlı olduğu görülmektedir. Tablo 3.17. Satış Sonrası Servis Alt Kriterinin Karşılaştırma Matrisi ve Ağırlıklandırılması SATIŞ SONRASI SERVİS Tedarikçi X Tedarikçi Y Tedarikçi Z Tedarikçi X Tedarikçi Y 1 1/5 5 1 7 3 Tedarikçi Z 1/7 1/3 1 CR Normalize Edilmiş Matrisin Öncelik Değerleri 0,731 0,188 0,081 0,06 1 ≤0,10 Satış Sonrası Servis alt kriterinin tedarikçilere atanan kriterlerle karşılaştırıldığı ve ağırlıklandırıldığı Tablo 3.17’e göre Tedarikçi X Tedarikçi Y’ye 5 oranda, Tedarikçi Z’ye göre 7 oranında; Tedarikçi Y Tedarikçi Z’ye 3 oranında öneme sahiptir. Satış Sonrası Servis alt kriterinin tedarikçilere atanan kriterlerle oluşturulan matrisin normalize edilmesi ile elde edilen öncelik değerlerinde 0,731 ile Tedarikçi X diğer tedarikçiler için elde edilen öncelik değerlerinden daha yüksek bir değere sahip olduğu için birinci sırada yer almaktadır. Oluşturulan matrisin 0,06 tutarlılık oranı ile tutarlı olduğu görülmektedir. Tablo 3.18. Orijinal Parça Değişimi Alt Kriterinin Karşılaştırma Matrisi ve Ağırlıklandırılması ORİJİNAL PARÇA DEĞİŞİMİ Tedarikçi X Tedarikçi Y Tedarikçi Z Normalize Edilmiş Matrisin Öncelik Değerleri 1 1 5 3 0,481 Tedarikçi Y 1 1 Tedarikçi Z 1/5 1/3 1 0,114 Tedarikçi X CR 0,405 0,03 ≤0,10 1 116 Orijinal Parça Değişimi alt kriterinin tedarikçilere atanan kriterlerle karşılaştırıldığı ve ağırlıklandırıldığı Tablo 3.18’e göre Tedarikçi X Tedarikçi Y ile eşit oranda, Tedarikçi Z’ye göre 5 oranında; Tedarikçi Y Tedarikçi Z’ye 3 oranında öneme sahiptir. Orijinal Parça Değişimi alt kriterinin tedarikçilere atanan kriterlerle oluşturulan matrisin normalize edilmesi ile elde edilen öncelik değerlerinde 0,481 ile Tedarikçi X diğer tedarikçiler için elde edilen öncelik değerlerinden daha yüksek bir değere sahip olduğu için birinci sırada yer almaktadır. Oluşturulan matrisin 0,03 tutarlılık oranı ile tutarlı olduğu görülmektedir. Tablo 3.19. Eğitim Yardımcı Malzemeleri Alt Kriterinin Karşılaştırma Matrisi ve Ağırlıklandırılması EĞİTİM YARDIMCI MALZEMELERİ Tedarikçi X Tedarikçi Y Tedarikçi Z Normalize Edilmiş Matrisin Öncelik Değerleri 1 1 5 8 0,428 Tedarikçi Y 1 1 Tedarikçi Z 1/5 1/8 1 0,073 Tedarikçi X CR 0,499 0,01 1 ≤0,10 Eğitim Yardımcı Malzemeleri alt kriterinin tedarikçilere atanan kriterlerle karşılaştırıldığı ve ağırlıklandırıldığı Tablo 3.19’a göre Tedarikçi X Tedarikçi Y ile eşit oranda, Tedarikçi Z’ye göre 5 oranında; Tedarikçi Y Tedarikçi Z’ye 8 oranında öneme sahiptir. Eğitim Yardımcı Malzemeleri alt kriterinin tedarikçilere atanan kriterlerle oluşturulan matrisin normalize edilmesi ile elde edilen öncelik değerlerinde 0,499 ile Tedarikçi Y diğer tedarikçiler için elde edilen öncelik değerlerinden daha yüksek bir değere sahip olduğu için birinci sırada yer almaktadır. Oluşturulan matrisin 0,01 tutarlılık oranı ile tutarlı olduğu görülmektedir. 117 Tablo 3.20. Garanti Alt Kriterinin Karşılaştırma Matrisi ve Ağırlıklandırılması GARANTİ Tedarikçi X Tedarikçi Y Tedarikçi Z Normalize Edilmiş Matrisin Öncelik Değerleri 1/2 1 7 8 0,353 Tedarikçi Y 1 2 Tedarikçi Z 1/7 1/8 1 0,061 Tedarikçi X CR 0,586 0,03 1 ≤0,10 Garanti alt kriterinin tedarikçilere atanan kriterlerle karşılaştırıldığı ve ağırlıklandırıldığı Tablo 3.20’ye göre Tedarikçi X Tedarikçi Y’ye 1/2 oranında, Tedarikçi Z’ye göre 7 oranında; Tedarikçi Y Tedarikçi Z’ye 8 oranında öneme sahiptir. Garanti alt kriterinin tedarikçilere atanan kriterlerle oluşturulan matrisin normalize edilmesi ile elde edilen öncelik değerlerinde 0,586 ile Tedarikçi Y diğer tedarikçiler için elde edilen öncelik değerlerinden daha yüksek bir değere sahip olduğu için birinci sırada yer almaktadır. Oluşturulan matrisin 0,03 tutarlılık oranı ile tutarlı olduğu görülmektedir. Tablo 3.21. Müşteri İsteklerini Cevaplama Süresi Alt Kriterinin Karşılaştırma Matrisi ve Ağırlıklandırılması MÜŞTERİ İSTEKLERİNİ CEVAPLAMA SÜRESİ Tedarikçi X Tedarikçi Y Tedarikçi Z Normalize Edilmiş Matrisin Öncelik Değerleri 3 1 8 6 0,653 Tedarikçi Y 1 1/3 Tedarikçi Z 1/8 1/6 1 0,062 Tedarikçi X CR 0,285 0,07 1 ≤0,10 Müşteri İsteklerini Cevaplama Süresi alt kriterinin tedarikçilere atanan kriterlerle karşılaştırıldığı ve ağırlıklandırıldığı Tablo 3.21’e göre Tedarikçi X Tedarikçi Y’ye 3 oranında, Tedarikçi Z’ye göre 8 oranında; Tedarikçi Y Tedarikçi Z’ye 6 oranında öneme sahiptir. Müşteri İsteklerini Cevaplama Süresi alt kriterinin tedarikçilere atanan kriterlerle oluşturulan matrisin normalize edilmesi ile elde edilen öncelik 118 değerlerinde 0,653 ile Tedarikçi X diğer tedarikçiler için elde edilen öncelik değerlerinden daha yüksek bir değere sahip olduğu için birinci sırada yer almaktadır. Oluşturulan matrisin 0,07 tutarlılık oranı ile tutarlı olduğu görülmektedir. Tablo 3.22. Fiyat Alt Kriterinin Karşılaştırma Matrisi ve Ağırlıklandırılması FİYAT Normalize Edilmiş Matrisin Öncelik Değerleri Tedarikçi X Tedarikçi Y Tedarikçi Z 1/4 1 3 8 0,205 Tedarikçi Y 1 4 Tedarikçi Z 1/3 1/8 1 0,078 Tedarikçi X CR 0,717 0,02 1 ≤0,10 Fiyat alt kriterinin tedarikçilere atanan kriterlerle karşılaştırıldığı ve ağırlıklandırıldığı Tablo 3.22’ye göre Tedarikçi X Tedarikçi Y’ye 1/4 oranında, Tedarikçi Z’ye göre 3 oranında; Tedarikçi Y Tedarikçi Z’ye 8 oranında öneme sahiptir. Fiyat alt kriterinin tedarikçilere atanan kriterlerle oluşturulan matrisin normalize edilmesi ile elde edilen öncelik değerlerinde 0,717 ile Tedarikçi Y diğer tedarikçiler için elde edilen öncelik değerlerinden daha yüksek bir değere sahip olduğu için birinci sırada yer almaktadır. Oluşturulan matrisin 0,02 tutarlılık oranı ile tutarlı olduğu görülmektedir. Tablo 3.23. Ağırlıklandırılması Ödeme ÖDEME KOLAYLIĞI Kolaylığı Alt Kriterinin Karşılaştırma Tedarikçi X Tedarikçi Y Tedarikçi Z Matrisi Normalize Edilmiş Matrisin Öncelik Değerleri 1 1 1/3 1/4 0,192 Tedarikçi Y 1 1 Tedarikçi Z 3 4 1 0,634 Tedarikçi X CR ve 0,174 0,01 1 ≤0,10 Ödeme Kolaylığı alt kriterinin tedarikçilere atanan kriterlerle karşılaştırıldığı ve ağırlıklandırıldığı Tablo 3.23’e göre Tedarikçi X Tedarikçi Y ile eşit oranda, 119 Tedarikçi Z’ye göre 1/3 oranında; Tedarikçi Y Tedarikçi Z’ye 1/4 oranında öneme sahiptir. Ödeme Kolaylığı alt kriterinin tedarikçilere atanan kriterlerle oluşturulan matrisin normalize edilmesi ile elde edilen öncelik değerlerinde 0,634 ile Tedarikçi Z diğer tedarikçiler için elde edilen öncelik değerlerinden daha yüksek bir değere sahip olduğu için birinci sırada yer almaktadır. Oluşturulan matrisin 0,01 tutarlılık oranı ile tutarlı olduğu görülmektedir. Tablo 3.24. Ağırlıklandırılması Teslimat TESLİMAT MASRAFI Masrafı Alt Kriterinin Karşılaştırma Tedarikçi X Tedarikçi Y Tedarikçi Z Matrisi Normalize Edilmiş Matrisin Öncelik Değerleri 2 1 5 3 0,582 Tedarikçi Y 1 1/2 Tedarikçi Z 1/5 1/3 1 0,109 Tedarikçi X CR ve 0,309 0 1 ≤0,10 Teslimat Masrafı alt kriterinin tedarikçilere atanan kriterlerle karşılaştırıldığı ve ağırlıklandırıldığı Tablo 3.24’e göre Tedarikçi X Tedarikçi Y’ye 2 oranında, Tedarikçi Z’ye göre 5 oranında; Tedarikçi Y Tedarikçi Z’ye 3 oranında öneme sahiptir. Teslimat Masrafı alt kriterinin tedarikçilere atanan kriterlerle oluşturulan matrisin normalize edilmesi ile elde edilen öncelik değerlerinde 0,582 ile Tedarikçi X diğer tedarikçiler için elde edilen öncelik değerlerinden daha yüksek bir değere sahip olduğu için birinci sırada yer almaktadır. Oluşturulan matrisin 0 tutarlılık oranı ile tutarlı olduğu görülmektedir. 120 Tablo 3.25. Kalite Alt Kriterinin Karşılaştırma Matrisi ve Ağırlıklandırılması KALİTE Tedarikçi X Tedarikçi Y Tedarikçi Z Normalize Edilmiş Matrisin Öncelik Değerleri 3 1 6 4 0,644 Tedarikçi Y 1 1/3 Tedarikçi Z 1/6 1/4 1 0,085 Tedarikçi X CR 0,271 0,05 1 ≤0,10 Kalite alt kriterinin tedarikçilere atanan kriterlerle karşılaştırıldığı ve ağırlıklandırıldığı Tablo 3.25’e göre Tedarikçi X Tedarikçi Y’ye 3 oranında, Tedarikçi Z’ye göre 6 oranında; Tedarikçi Y Tedarikçi Z’ye 4 oranında öneme sahiptir. Kalite alt kriterinin tedarikçilere atanan kriterlerle oluşturulan matrisin normalize edilmesi ile elde edilen öncelik değerlerinde 0,644 ile Tedarikçi X diğer tedarikçiler için elde edilen öncelik değerlerinden daha yüksek bir değere sahip olduğu için birinci sırada yer almaktadır. Oluşturulan matrisin 0,05 tutarlılık oranı ile tutarlı olduğu görülmektedir. Tablo 3.26. Sorunsuz Alt Kriterinin Karşılaştırma Matrisi ve Ağırlıklandırılması SORUNSUZ Tedarikçi X Tedarikçi Y Tedarikçi Z Normalize Edilmiş Matrisin Öncelik Değerleri 1/2 1 7 8 0,353 Tedarikçi Y 1 2 Tedarikçi Z 1/7 1/8 1 0,061 Tedarikçi X CR 0,586 0,03 1 ≤0,10 Sorunsuz alt kriterinin tedarikçilere atanan kriterlerle karşılaştırıldığı ve ağırlıklandırıldığı Tablo 3.26’ya göre Tedarikçi X Tedarikçi Y’ye 1/2 oranında, Tedarikçi Z’ye göre 7 oranında; Tedarikçi Y Tedarikçi Z’ye 8 oranında öneme sahiptir. Sorunsuz alt kriterinin tedarikçilere atanan kriterlerle oluşturulan matrisin normalize edilmesi ile elde edilen öncelik değerlerinde 0,586 ile Tedarikçi Y diğer tedarikçiler için elde edilen öncelik değerlerinden daha yüksek bir değere sahip 121 olduğu için birinci sırada yer almaktadır. Oluşturulan matrisin 0,03 tutarlılık oranı ile tutarlı olduğu görülmektedir. Tablo 3.27. Kullandığı Teknoloji Alt Kriterinin Karşılaştırma Matrisi ve Ağırlıklandırılması KULLANDIĞI TEKNOLOJİ Tedarikçi X Tedarikçi Y Tedarikçi Z Normalize Edilmiş Matrisin Öncelik Değerleri 2 1 5 4 0,570 Tedarikçi Y 1 1/2 Tedarikçi Z 1/5 1/4 1 0,097 Tedarikçi X CR 0,333 0,02 1 ≤0,10 Kullandığı Teknoloji alt kriterinin tedarikçilere atanan kriterlerle karşılaştırıldığı ve ağırlıklandırıldığı Tablo 3.27’ye göre Tedarikçi X Tedarikçi Y’ye 2 oranında, Tedarikçi Z’ye göre 5 oranında; Tedarikçi Y Tedarikçi Z’ye 4 oranında öneme sahiptir. Kullandığı Teknoloji alt kriterinin tedarikçilere atanan kriterlerle oluşturulan matrisin normalize edilmesi ile elde edilen öncelik değerlerinde 0,570 ile Tedarikçi X diğer tedarikçiler için elde edilen öncelik değerlerinden daha yüksek bir değere sahip olduğu için birinci sırada yer almaktadır. Oluşturulan matrisin 0,02 tutarlılık oranı ile tutarlı olduğu görülmektedir. Tablo 3.28. Katalog Servisi Alt Kriterinin Karşılaştırma Matrisi ve Ağırlıklandırılması KATALOG SERVİSİ Tedarikçi X Tedarikçi Y Tedarikçi Z Normalize Edilmiş Matrisin Öncelik Değerleri 2 1 7 5 0,592 Tedarikçi Y 1 1/2 Tedarikçi Z 1/7 1/5 1 0,075 Tedarikçi X CR 0,333 0,01 1 ≤0,10 Katalog Servisi alt kriterinin tedarikçilere atanan kriterlerle karşılaştırıldığı ve ağırlıklandırıldığı Tablo 3.28’e göre Tedarikçi X Tedarikçi Y’ye 2 oranında, Tedarikçi Z’ye göre 7 oranında; Tedarikçi Y Tedarikçi Z’ye 5 oranında öneme sahiptir. 122 Katalog Servisi alt kriterinin tedarikçilere atanan kriterlerle oluşturulan matrisin normalize edilmesi ile elde edilen öncelik değerlerinde 0,592 ile Tedarikçi X diğer tedarikçiler için elde edilen öncelik değerlerinden daha yüksek bir değere sahip olduğu için birinci sırada yer almaktadır. Oluşturulan matrisin 0,01 tutarlılık oranı ile tutarlı olduğu görülmektedir. Tablo 3.29. Tüm Önceliklerden Elde Edilen Sonuçlarla Oluşturulan Tedarikçilerin Sıralaması Tedarikçi Öncelik Değeri Tedarikçi X 0,484 Tedarikçi Y 0,431 Tedarikçi Z 0,085 Matrislerden elde edilen veriler ışığında en yüksek puanı 0,484 ile Tedarikçi X, bu puanı 0,431 ile takip eden Tedarikçi Y ve sonuncu sırada ise 0,085 puan ile Tedarikçi Z yer almaktadır. Elde edilen bu sıralamalar ışığında işletme, 0,484 puan ile birinci sırada bulunan Tedarikçi X’i seçmelidir. İşletme yöneticisine katı ürün dolum makinesi tedarikçisi seçiminde elde edilen sıralama değerleri ve bu sıralama değerlerini oluşturan her bir karşılaştırma matrisi ayrıntılı bir şekilde anlatılarak sunulmuştur. 123 DEĞERLENDİRME VE SONUÇ Günümüz tüketim dünyasında satın alma süreci müşteri konumundaki insanların ihtiyaç duyduğu bir ürünü kullanmaları ile başlar. Doğan ihtiyacın karşılanması da ihtiyacını duyduğu ürünü tedarik etmesiyle tamamlanır. Bu ürünler de insanın istek ve ihtiyaçlarını gidermeye yönelik olarak kurulan işletmeler tarafından gerçekleşir. Müşterilerin istek ve ihtiyaçlarını karşılayan işletmeler, müşterilerini aynı ürünü üretmekte olan pazardaki diğer işletmelere kaptırmamak için bu süreci en kısa sürede, tam zamanında ve eksiksiz yerine getirmek zorundadırlar. Bu sebeplerden dolayı, bir işletmenin müşteri istek ve ihtiyaçlarını karşılayacak bir ürünü müşterilerine sunabilmek için öncelikle o ürünün üretilmesinde kullanılacak hammaddeleri tedarik etmesi gerekmektedir. Bu süreçte işletme ihtiyaç duyduğu hammaddeyi tedarikçileri tarafından ihtiyaç duyduğu zamanda temin edilmesini istemesinden daha doğal bir şey yoktur. Hammadde tedarikçisinin belirlenmesinde zaman faktörü çok önemli olsa da tedarikçi seçiminde zaman kadar önemli olan başka faktörler (kalite, fiyat, ürünün özellikleri gibi) de mevcuttur. Üretim sürecine sokulacak olan hammaddenin temin edilmesi ile başlayan üretim sürecinin ardından nihaî ürünün, son kullanıcıya ulaştırılması süreci de işletme için ayrı bir öneme sahiptir. Bu süreçte üretici konumundaki işletme, ürünün müşteriye zamanında ve kusursuz bir şekilde ulaştırılması için etkin bir dağıtım ağı kurmalı ve bu ağda ilişki içerisinde bulunduğu ürünlerini müşterilerine ulaştıran tedarikçileriyle etkili bir iletişim ağı kurarak yönetmelidir. Tedarik Zinciri Yönetimi olarak adlandırılan bu süreç, ürünün üretilmesi için ihtiyaç duyulan hammaddenin temini ile başlayan ve temin edilen hammaddenin ürün haline getirilerek nihaî kullanıcıya ulaşıncaya kadar gerçekleştirilen tüm süreçleri ifade eder. İşletmenin pazardaki başarısı ve pazarda var olması, bu sürecin etkin ve doğru bir şekilde yönetilmesi ile orantılıdır. 124 Tedarik Zinciri Yönetimi işletmeleri birbirleriyle sürekli irtibat halinde tutan bir sistemdir. Bu sistemde zinciri yöneten işletme merkezde olmak üzere, zincirin çevresinde bulunan tedarikçi konumundaki işletmelerin performansı, sistemin başarısını doğrudan etkilemektedir. Sistemin başarılı olabilmesi için de merkez konumunda bulunan işletme, tedarikçileriyle kurduğu ilişkisini sağlam temellere oturtmalıdır. Alıcı-tedarikçi ilişkilerinin önemini ortaya koyan bu durum, merkez konumunda bulunan işletmenin, tedarikçileriyle uzun dönemli ve işbirlikçi ilişkiler kurması gerektiğini göstermektedir. Tedarik zincirini oluşturan her bir üye işletmenin performansı, tüm zinciri etkilediği için merkez konumunda bulunan işletme her bir tedarikçisini işletmenin ortağı olarak görmeli ve ilişkilerinin seyrini bu perspektif ekseninde sürdürmelidir. Bu süreçte alıcı-tedarikçi ilişkilerinin temelini hammadde teminini sağlayan, üretilen ürünün müşteriye ulaştırılmasını sağlayan ve bu sürecin merkezinde yer alan işletmeler arasındaki ilişkiler olarak görülmektedir. Ancak bu durum her işletme için geçerli olmamaktadır. Müşterilerine üretmiş oldukları ürünler ile hizmet etmekte olan işletmeler, pazarda yer alan diğer işletmelere göre tercih sebebi olabilmek için ürün yelpazesini sürekli genişletme politikasını benimseyebilirler ve üretim sürecinde kullanılan her türlü makine ve teçhizat büyük bir önem arz edebilmektedir. Bazı ürün gruplarının üretiminde hammadde tedarikçisini belirleme veya üretilmiş olan ürünü nihaî müşterilere ulaştıran tedarikçileri belirleme süreci en önemli aşama olarak görülse de bazı sektörlerde o ürünün üretiminde kullanılan makine ve teçhizatlar ve bu makinelerin tedariğini sağlayan işletmeler, hammaddelerin tedariğini sağlayan işletmelerden daha büyük önem taşımaktadır. Uygulamanın konusunu oluşturan “Katı Dolum Makinesi Tedarikçisi Seçimi” ve uygulamanın yapılmış olduğu işletme için üretimde kullanılan makine ve teçhizatların tedariğini sağlayan işletmelerin seçim süreci kritik bir önem arz etmektedir. Bu bağlamda problemin konusunu oluşturan tedarikçi seçim süreci 125 doğrultusunda 3 tedarikçi, belirlenen ana kriterler, kriterler ve alt kriterler ekseninde kıyasa sokulmuştur. Bu bağlamda işletme yöneticisi ile 4 ana kriter ve bu ana kriterlere atanan 16 alt kriter literatürde belirlenmiş olan seçim kriterleri ekseninde işletmeye özgü hiyerarşik bir yapı oluşturularak probleme konu olan tedarikçiler kıyaslanmıştır. Yapılan kıyaslamalar neticesinde ana kriterlere ilişkin karşılaştırma matrisinin normalize edilmesi ile 0,546 öncelik değeri ile ürün ana kriteri en önemli ana kriter olarak karşımıza çıkmaktadır. Bu sonuçtan yola çıkarak işletme tedarikçi seçiminde öncelikle ürün faktörünü göz önüne almaktadır. Tedarikçi seçim probleminin ana konusunu oluşturan makine tedarikçi seçiminin ana kriterlerinden olan ürün kriterinin öncelik sıralamasında en üstte yer alması kıyaslama sürecine bilinçli bir şekilde başlanıldığını göstermektedir. İşletme, makine tedarikçisi konumunda olacak olan tedarikçinin kendileriyle iletişimin kuvvetli olmasını ve geçmiş dönemlerde yapmış oldukları işlerde ortaya koymuş olduğu performansın önemli olduğunu almış oldukları öncelik değerlerinden (Haberleşme Sistemi-0,434; Performans Geçmişi-0,431) anlaşılmaktadır. İşletme alacak olduğu makine tedarikçisinden öncelikle makinenin kullanımına yönelik olan her türlü yardımcı malzemenin (Eğitim Yardımcı Malzemeleri-0,484), bu makine ile ilgili herhangi bir talep dile getirildiğinde bu taleple ilgili geri dönüş süresinin (Müşteri İsteklerini Cevaplama Süresi-0,257) ve almış oldukları ürünle ilgili tedarikçi işletmenin satış sonrasında göstermiş olduğu servis hizmeti (Satış Sonrası Servis-0,126) tedarikçi seçiminde uygulamanın konusunu oluşturan işletmenin tedarikçi seçim hususunda dikkate aldığı en önemli Servis Desteği kriterleri olarak karşımıza çıkmaktadır. Katı dolum makinesi tedarikçisi seçiminde Maliyet kriteri de uygulama konusunu oluşturan işletme tarafından ele alınmıştır. Buna göre bir tedarikçiyi seçerken fiyat faktörü (Fiyat-0,761) işletme için en önemli kriter olarak karşımıza çıkmaktadır. 126 İşletmenin tedarikçi seçiminde en çok önem vermiş olduğu ana kriter olan Ürün kriterine (0,546) göre alınacak olan ürünün kalitesi (Kalite-0,410) en önemli kriter olmaktadır. Bunun yanında alınacak olan ürünün kullanılmaya başlandığı dönemden itibaren sorunsuz bir şekilde çalışması (Sorunsuz-0,352), tedarikçi işletmenin üründe kullanmış olduğu teknoloji (Kullandığı Teknoloji-0,203) ve ürün ile ilgili bilgilerin yer alan bir katalogun bulunması (Katalog Servisi-0,036) tedarikçi seçim sürecini etkileyen faktörler olarak karşımıza çıkmaktadır. Ana kriterlere ilişkin alt kriterlerin Tedarikçi X, Tedarikçi Y ve Tedarikçi Z ile karşılaştırılmaya tabi tutulması sonucunda elde edilen öncelik değerlerinde Tedarikçi X 0,484 puan, Tedarikçi Y 0,431 puan ve Tedarikçi Z 0,085 puan almışlardır. Elde edilen öncelik değerlerine göre işletmenin Tedarikçi X’i seçip, bu tedarikçi ile çalışması uygulamaya konu olan işletme için faydalı olacaktır. Sonuç olarak işletme, tedarikçi seçiminde öncelikle alacak olduğu ürüne dikkat etmektedir. Ürünü alacak olduğu tedarikçi işletmenin kendisi ile kurmuş haberleşme sistemine dikkat etmekte ve işletme için iletişim faktörü büyük bir önem arz etmektedir. İşletme alacak olduğu makinenin kullanımına yönelik her türlü yardımcı malzemenin temini ve satış sonrası işletmenin taleplerini yerine getirebilmesi tedarikçi işletmenin seçiminde önemli bir yer teşkil etmektedir. Alınacak olan makinede fiyat faktörü büyük bir önem arz etmekle birlikte, makinenin kaliteli olması ve sorunsuz bir şekilde amacına hizmet etmesi uygulamanın konusunu oluşturan işletmenin tedarikçi seçiminde dikkat etmiş olduğu hususlar olarak ön plana çıkmaktadır. 127 KAYNAKLAR Ada, Erhan; Kazançoğlu, Yiğit ve Aracıoğlu, Burcu (2005). Stratejik Rekabet Üstünlüğü Sağlamada Tedarikçi Seçiminin Analitik Hiyerarşi Süreç ile Gerçekleştirilmesi. V.Ulusal Üretim Araştırmalar Sempozyumu: “Düşünceden Uygulamaya Değer Yaratma” Bildiriler Kitabı. 25-27 Kasım, İstanbul Ticaret Üniversitesi Yayınları, 605-611. Adıgüzel, Orhan; Çetintürk, İbrahim ve Er, Orhan (2009). Konaklama İşletmelerine Olan Müşteri Tercihinin Analitik Hiyerarşi Prosesi Yöntemi ile Belirlenmesi. Vizyoner Dergisi, Cilt:1, Sayı:1, 17-35. Akarte, MM; Surenda, NV; Ravi, B ve Rangaraj, N (2001). Web Based Casting Supplier Evaluation Using Analytical Hierarchy Process. Journal of the Operational Research Society, Vol: 52, Issue: 5, 511-522. Akkaya, Göktuğ Cenk ve Demireli, Erhan (2010). Analitik Hiyerarşi Süreci ile Kredi Derecelendirme Analizi Üzerine Bir Model Önerisi. Çukurova Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, Cilt: 19, Sayı: 1, 319-335. Akman, Gülşen ve Alkan, Atakan (2006). Tedarik Zinciri Yönetiminde Bulanık AHP Yöntemi Kullanılarak Tedarikçilerin Performansının Ölçülmesi: Otomotiv Yan Sanayiinde Bir Uygulama. İstanbul Ticaret Üniversitesi Fen Bilimleri Dergisi, Yıl: 5, Sayı: 9, 23-46. Al-Harbi, Kamal M. Al-Subhi (2001). Application of the AHP in Project Management. International Journal of Project Management, Volume: 19, Issue: 1, 19-27. Alkan, Alper Tunga (2005). Faaliyet Tabanlı Maliyet Sistemi ve Bir Uygulama. Selçuk Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, Sayı: 13, 39-56. Arankumar, N.; Karunamoorthy, L.; Anand, S. ve Babu, T. Ramesh (2006). Linear Approach for Solving a Piecewise Linear Vendor Selection Problem of Quantity Discounts Using Lexicographic Method. The International Journal 128 of Advanced Manufacturing Technology, Volume: 28, Numbers: 11-12, 1254-1260. Aslan, Sinan (2008). Kalite Maliyetlerinin Faaliyet Tabanlı Maliyetleme Sistemine Entegrasyonu. Marmara Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Dergisi, Cilt: XXV, Sayı: 2, 521-534. Aydemir, Ali Rıza (2000). Küçük ve Orta Ölçekli İşletmelerde Taşımacılığın Tedarik Zinciri Yönetimindeki Rolü ve Gebze Civarında Bir Uygulama. Yüksek Lisans Tezi, Gebze İleri Teknoloji Enstitüsü Sosyal Bilimler Enstitüsü, Gebze. Aydın, Sonay Zeki (2007). Tedarik Zinciri Yönetiminde Stratejik İttifak Olarak Üçüncü Parti Lojistik (1. Basım). Isparta: Fakülte Kitabevi Yayınları. Aydoğan, Bekir (2007). Pazarlama Yönetiminde Stok ve Raf Yönetimi Tüketim Malları Grubunda Market ve Hipermarketlerde Uygulama. Doktora Tezi, Selçuk Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, Konya. Aygören, Hakan (2006). İMKB-100 Endeks Davranışının Monte Carlo Simülasyonu ile İncelenmesi. Muhasebe ve Finansman Dergisi, Sayı: 29, 197-205. Aytaç, Pınar (2008). Tedarikçi ve Müşteri İlişkilerinin Entegrasyonu: Würth GmbH. Tedarik Zinciri Uygulaması. Yüksek Lisans Tezi, Bahçeşehir Üniversitesi Fen Bilimleri Enstitüsü, İstanbul. Ayvaz, Berk (2006). Tedarik Zinciri Yönetiminde Kullanılan Elektronik Veri Değişimi Sisteminin Performansını Etkileyen Faktörler. İstanbul Teknik Üniversitesi Fen Bilimleri Enstitüsü, İstanbul. Balay, Refik (2004). Küreselleşme, Bilgi Toplumu ve Eğitim. Ankara Üniversitesi Eğitim Bilimleri Fakültesi Dergisi, Cilt: 37, Sayı: 2, Ankara. 129 Barutçu, Süleyman (2007). İnternet Tabanlı Tedarik Zinciri Yönetimi (Denizli Tekstil İşletmelerinin İnternet Tabanlı Tedarik Zinciri Yönetiminden Yararlanma Durumuna Yönelik Bir Araştırma). Selçuk Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, Sayı: 18, 133-150. Bayhan, Mustafa (2005). Tedarik Zinciri Yönetimi ve Bir Uygulama. Yüksek Lisans Tezi, Pamukkale Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, Denizli. Bedük, Mustafa (2009). Tedarik Zinciri Yönetiminin İşletme Performansı Üzerindeki Etkisi: Örnek Olay Çalışması. Yüksek Lisans Tezi, Selçuk Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, Konya. Bengü, Haluk; Arslan, Seçkin (2009). Hastane İşletmesinde Faaliyet Tabanlı Maliyetleme Uygulaması. Afyon Kocatepe Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Dergisi, Cilt: XI, Sayı: 2, 55-78. Bouinot, Jean (1980). Matching Supply and Demand in Local Public Services, Part 2 – Strategies; The Conjuction of Supply and Demand. Local Government Studies, Volume: 6, Issue: 5, 59-69. Bovet, David ve Sheffi, Yossi (1998). The Brave New World of Supply Chain Management. Supply Chain Management Review, Spring, 1998. Bowersox, Donald J.; Closs, David J. ve Cooper, Bixby M. (2007). Supply Chain Logistics Management. The McGraw-Hill Companies, Inc. Carey, Sinéad; Lawson, Benn ve Krause, Daniel R. (2011). Social Capital Configuration, Legal Bonds and Performance in Buyer-Supplier Relationships. Journal of Operations Management, Volume: 29, Issue: 4, 277-288. Cavlak, Emine B. (2009). Tedarik Zinciri Yönetiminde Üretim/Dağıtım Planlama Karar Sürecinde Tasarım ve Optimizasyon. Yüksek Lisans Tezi, Selçuk Üniversitesi Fen Bilimleri Enstitüsü, Konya. 130 Chen, I.J. ve Paulraj, A. (2004). Understanding Supply Chain Management: Critical Research and A Theoretical Framework. International Journal of Production Research, Vol: 42, No: 1, 131-163. Chopra, Sunil ve Meindl, Peter (2007). Supply Chain Management Strategy, Planning, and Operation. Pearson Prentice Hall, Third Edition, New Jersey. Choy, K. L.; Lee, W. B.; Lau, Henry C. W.; Lu, Dawei ve Lo, Victor (2004). Design of an Intelligent Supplier Relationship Management System for New Product Development. International Journal of Computer Integrated Manufacturing, Volume: 17, Issue: 8, 692-715. Ciravoğlu, Güzin (2006). Tedarik Zinciri Yönetimi Uygulamaları ve Performans Üzerine Etkilerinin Analizi. Trakya Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, Edirne. Claro, Danny Pimentel ve Claro, Priscila B. (2010). Collaborative Buyer-Supplier Relationships and Downstream Information in Marketing Channels. Industrial Marketing Management, Volume: 39, Issue: 2, 221-228. Croxton, Keely L.; Garcıa-Dastugue, Sebastian J.; Lambert, Douglas M. ve Rogers, Dale S. (2001). The Supply Chain Management Process. The International Journal of Logistics Management, Volume: 12, Number: 2, 1336. Çağlıyan, Vural (2002). Küresel Rekabet Ortamında Tedarik Zinciri Yönetimi. Yüksek Lisans Tezi, Selçuk Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, Konya. Çağlıyan, Vural (2009a). Alıcı-Tedarikçi İlişkilerinin İşletme Performansına Etkisi. Süleyman Demirel Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Dergisi, Cilt:14, Sayı: 3, 461-479. Çağlıyan, Vural (2009b). Yenilikçilik, Tedarikçi Katılımı ve İşletme Performansı Üzerine Değer Zinciri Yönetimi Temelli Bir Yaklaşım: Otomotiv 131 Sektöründe Görgül Bir Araştırma. Doktora Tezi, Selçuk Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, Konya. Çelebi, Dilay ve Bayraktar, Demet (2008). An Integrated Neural Network and Data Envolepment Analysis for Supplier Evaluation Under Incomplete Information. Expert Systems with Applications, Volume: 35, Issue: 4, 16981710. Dağdeviren, Metin; Akay, Diyar ve Kurt, Mustafa (2004). İş Değerlendirme Sürecinde Analitik Hiyerarşi Prosesi ve Uygulaması. Gazi Üniversitesi Mühendislik – Mimarlık Fakültesi Dergisi, Cilt: 19, Sayı: 2, 131-138. Dağdeviren, Metin ve Eraslan, Ergün (2008). Promethee Sıralama Yöntemi ile Tedarikçi Seçimi. Gazi Üniversitesi Mühendislik Mimarlık Fakültesi Dergisi, Cilt: 23, No: 1, 69-75. Dağdeviren, Metin ve Eren, Tamer (2001). Tedarikçi Firma Seçiminde Analitik Hiyerarşi Prosesi ve 0-1 Hedef Programlama Yöntemlerinin Kullanılması. Gazi Üniversitesi Mühendislik Mimarlık Fakültesi Dergisi, Cilt: 16, No: 2, 41-52. Davis, Tom (1993). Effective Supply Chain Management. Sloan Management Review, Summer, 35-46. De Boer, Luitzen; Labro, Eva ve Morlacchi, Pierangela (2001). A Review of Methods Supporting Supplier Selection. Europan Journal of Purchasing & Supply Management, Volume: 7, Issue: 2, 75-89. Demirer, Emre Burak (2010). Tedarik Zinciri Yönetiminde Performans Ölçümü; Balanced Scorecard Yaklaşımı. Yüksek Lisans Tezi, İstanbul Ticaret Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, İstanbul. Demirtaş, Mehmet (2008). Tedarik Zinciri Yönetiminde, Tahminleme ve Planlama İşbirliğinin Rekabet Gücüne Etkisi ve Tekstil Sektöründe Bir Uygulama. 132 Doktora Tezi, Afyon Kocatepe Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, Afyon. Demiryürek, Hakkı Kutluhan (2007). Tedarik Zinciri Yönetimi, Tüketiciye Etkin Yaklaşım ve Türkiye Örneklemeleri. Yüksek Lisans Tezi, İstanbul Üniveristesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, İstanbul. Dida, Entela (2009). Uluslararası Tedarik Zincirinin Etkinliğini Artırmada Ulaştırma Politikalarının Önemi. Yüksek Lisans Tezi, İstanbul Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, İstanbul. Dinçer, S. Erdal ve Koçak, Habib (2005). Monte Carlo Simülasyonunda Betimsel Örnekleme Yaklaşımı ve İgdaş Bakırköy Veznelerine Bir Uygulama Çalışması. Atatürk Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Dergisi, Cilt: 19, Sayı: 2, 127-136. Douglas, M. Lambert; Cooper, Martha C. ve Pagh, Janus D. (1998). Supply Chain Management: Implementation Issues and Research Opportunites. The International Journal of Logistics Management, Volume: 9, Number: 2, 1-19. Dönmez, Nilay (2007). Tedarik Zinciri Planlama İçin Bir Bulanık Çok Amaçlı Doğrusal Programlama Modeli. Yüksek Lisans Tezi, Gazi Üniversitesi Fen Bilimleri Enstitüsü, Ankara. Durdudiler, Mehmet (2006). Perakende Sektöründe Tedarikçi Performans Değerlemesinde AHP ve Bulanık AHP Uygulaması. Yüksek Lisans Tezi, Yıldız Teknik Üniversitesi Fen Bilimleri Enstitüsü. Dursun, Evren (2009). Bulanık AHP Yöntemi ile Tedarikçi Seçimi ve Tekstil Sektöründe Bir Uygulama. Yüksek Lisans Tezi, İstanbul Teknik Üniversitesi Fen Bilimleri Enstitüsü, İstanbul. Ecer, Fatih ve Küçük, Orhan (2008). Tedarikçi Seçiminde Analitik Hiyerarşi Yöntemi ve Bir Uygulama. Atatürk Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, Cilt: 11, Sayı: 1, 355-369. 133 Elagöz, İsmail (2006). Tedarik Zinciri Yönetimi Yaklaşımının Maliyet Hesaplama Çalışmalarına Etkisi. Doktora Tezi, Dokuz Eylül Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, İzmir. Eleren, Ali (2006). Kuruluş Yeri Seçiminin Analitik Hiyerarşi Süreci Yöntemi ile Belirlenmesi; Deri Sektörü Örneği. Atatürk Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Dergisi, Cilt: 20, Sayı:2, 405-416. Eren, Erol (1996). Yönetim ve Organizasyon (3. Bası). İstanbul: Beta Basım Yayım Dağıtım A.Ş. Eren, Erol (2005). İşletmelerde Stratejik Yönetim ve İşletme Politikası (7. Baskı). İstanbul: Beta Basım Yayım Dağıtım A.Ş. Eroğlu, Ergün ve Lorcu, Fatma (2007). Veri Zarflama Analitik Hiyerarşi Prosesi (VZAHP) ile Sayısal Karar Verme. İstanbul Üniversitesi İşletme Fakültesi Dergisi, C: 36, Sayı: 2, 30-53. Friedman, Thomas L. (2009). Dünya Düzdür 21. Yüzyılın Kısa Tarihi (5. Basım). (Çeviren: Levent Cinemre). İstanbul: Boyner Yayınları. Garg, Amit (1999). An Application of Designing Products and Processes for Supply Chain Management. IEE Transactions, Volume: 31, Issue: 5, 417429. Genç, Ruhet (2009). Çağımızın Mesleği Lojistik ve Tedarik Zinciri Yönetiminin Yöntem ve Kavramları (1. Baskı). Ankara: Detay Yayıncılık. Ghodsypour, S.H. ve O’Brien, C. (1998). A Decision Support System for Supplier Selection Using An Integrated Analytic Hierarchy Process and Linear Programming. International Journal of Production Economics, Volume: 5657, 199-212. Görçün, Ömer Faruk (2010). Örnek Olay ve Uygulamalarla Tedarik Zinciri Yönetimi (1. Baskı). İstanbul: Beta Basım. 134 Graham, Gary ve Hardaker, Glenn (2000). Supply Chain Management Across the Internet. International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, Vol. 30, No. 3/4, 286-295. Gunasekaran, A. ve Nagai, E.W.T. (2004). Information Systems in Supply Chain Integration and Management. Europan Journal of Operational Research, 159, 269-295. Güleş, Hasan Kürşat; Paksoy, Turan; Bülbül, Hasan ve Özceylan, Eren (2010). Tedarik Zinciri Yönetimi Stratejik Planlama ve Optimizasyon (1.Baskı). Ankara: Gazi Kitabevi. Güner, Ertan ve Karaca, Mahmut Engin (2004). Tam Zamanında Üretim Sisteminde Tedarikçi İlişkileri ve En İyi Parti Büyüklüğü Üzerine Bir Uygulama. Gazi Üniversitesi Mühendislik-Mimarlık Fakültesi Dergisi, Cilt: 19, Sayı: 4, 443-454. Güner, Hacer (2005). Bulanık AHP ve Bir İşletme İçin Tedarikçi Seçimi Problemine Uygulanması. Yüksek Lisans Tezi, Pamukkale Üniversitesi Fen Bilimleri Enstitüsü, Denizli. Ha, Sung Ho ve Krishnan, Ramayya (2008). A Hybrid Approach to Supplier Selection for the Maintenance of A Competitive Supply Chain. Expert Systems with Applications, Volume: 34, Issue: 2, 1303-1311. Haq, A. Noorul ve Kannan, G. (2006). Fuzzy Analytical Hierarchy Process for Evaluating and Selecting A Vendor in A Supply Chain Model. International Journal of Advanced Manufacturing Technology, Volume: 29, Numbers: 78, 826-835. Hazenkampf, M., Colonel (1877). The Supply of an Army in Time of War. Royal United Services Institution. Journal, Volume: 21, Issue: 92, 1017-1050. Ho, Danny C. K.; Au, K. F. ve Newton, Edward (2002). Empirical Research on Supply Chain Management: A Critical Review and Recommendations. 135 International Journal of Production Research, Volume: 40, Issue: 17, 44154430. Huang, Samuel H.; Sheoran, Sunil K. Ve Keskar, Harshal (2005). ComputerAssisted Supply Chain Configuration Based on Supply Chain Operations Reference (SCOR) Model. Computers & Industrial Engineering, Volume: 48, Issue: 2, 377-394. Imanipour, Narges; Rahimi, Mehdi ve Akhondi, Nasrin (2012). An Empirical Research on Supplier Relationship Management in Automotive Industry. International Journal of Business and Management, Vol.7, No: 9, 85-95. Inemek A. Ve Tuna, O. (2009). Global Supplier Selection Strategies and Implications for Supplier Performance: Turkish Suppliers’ Perception. International Journal of Logistics: Research and Applications, Vol: 12, No: 5, 381-406. Kadyrova, Janargul (2009). Tedarik Zinciri Yönetimi Çerçevesinde İşletme Performansının Belirlenmesi ve Bir Uygulama. Yüksek Lisans Tezi, Selçuk Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, Konya. Kara, Mehmet ve Karaca, Yağmur (2010). Üniversite Öğrencilerinin İşletme Bölümünü Seçmelerinde Etkili Olan Öncelikli Faktörlerin Analitik Hiyerarşi Prosesi Metodu ile Analizi: Bozok Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesinde Bir Uygulama. Organizasyon ve Yönetim Bilimleri Dergisi, Cilt: 2, Sayı: 10, 133-140. Karasu, Işıl Fatma (2006). Tedarik Zinciri Yönetiminin Yapısı ve İşleyişi. Yüksek Lisans Tezi, Anadolu Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, Eskişehir. Karabay, Gülderen (2006). Tekstil Sektöründe Tedarik Zinciri Uygulamalarının Mevcut Durumunun Belirlenmesi ve Çözüm Önerileri. Yüksek Lisans Tezi, Dokuz Eylül Üniversitesi Fen Bilimleri Enstitüsü, İzmir. 136 Karakış, İsmail (2007). Tedarikçi İlişkileri Yönetimi. Yüksek Lisans Tezi, İstanbul Teknik Üniversitesi Fen Bilimleri Enstitüsü, İstanbul. Kasapoğlu Akçay, Özlem ve Şimşek, Umman Tuğba (2006). Pnömatik Valf Tedarikçisi Seçiminde Analitik Hiyerarşi Prosesi. Yönetim/İstanbul Üniversitesi İşletme Fakültesi İşletme İktisadı Enstitüsü Dergisi, Yıl: 17, Sayı: 53, 40-51. Kaya, Ömer Ferhat (2004). Tedarik Zinciri Yönetimi ile İleri Plânlama Sistemleri ve Bir Dağıtım Plânlama Uygulaması. Yüksek Lisans Tezi, İstanbul Teknik Üniversitesi Fen Bilimleri Enstitüsü, İstanbul. Kayalıdere, Koray ve Kargın, Sibel (2004). Çimento ve Tekstil Sektörlerinde Etkinlik Çalışması ve Veri Zarflama Analizi. Dokuz Eylül Üniversitesi Sosyal Bilimler Dergisi, Cilt: 6, Sayı: 1, 196-219. Kazançoğlu, Yiğit (2008). Lojistik Yönetimi Sürecinde Tedarikçi Seçimi ve Performans Değerlendirmesinin Yöneylem Araştırması Teknikleri ile Gerçekleştirilmesi: AHP (Analitik Hiyerarşik Süreç) ve DEA (Veri Zarflama Analizi). Doktora Tezi, Ege Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, İzmir. Kehoe, Dennis ve Boughton, Nick (2001). Internet Based Supply Chain Management A Classification of Approaches to Manufacturing Planning and Control. International Journal of Operations & Production Management, Vol.21, No.4, 516-524. Keskin, M. Hakan (2009). Lojistik Tedarik Zinciri Yönetimi Geçmişi, Değişimi, Bugünü, Geleceği (3. Baskı). Ankara: Nobel Yayın Dağıtım. Kokangul, Ali ve Susuz, Zeynep (2009). Integrated Analytical Hierarch Process and Mathematical Programming to Supplier Selection Problem with Quantity Discount. Applied Mathematical Modelling, Volume: 33, Issue: 3, 1417-1429. 137 Kovancı, Ahmet (2001). Toplam Kalite Yönetimi Fakat Nasıl? (Birinci Basım). İstanbul: Sistem Yayıncılık. Kulu, Mustafa Cem (2006). Tedarik Zinciri Yönetiminde Ulaştırma Modeli Optimizasyonu: Otomotiv Sektöründe Bir Uygulama. Yüksek Lisans Tezi, İstanbul Üniversitesi Fen Bilimleri Enstitüsü, İstanbul. Kuruüzüm, Ayşe ve Atsan, Nuray (2001). Analitik Hiyerarşi Yöntemi ve İşletmecilik Alanındaki Uygulamaları. Akdeniz Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Dergisi, Cilt: 1, Sayı: 1, 2001, 83-105. Lambert, Douglas M.; Stock, James R. ve Ellram, Lisa M. (1998). Fundamentals of Logistic Management. The McGraw-Hill Companies, Inc. Lee, Byoung-Chan; Kim, Pal-Sul; Hong, Kwan-Soo ve Lee, In (2010). Evaluating Antecedents and Concequences of Supply Chain Activities: An Integrative Perspective. International Journal of Production Research, Volume: 48, Issue: 3, 657-682. Lee, Hau L. ve Billington, Corey (1992). Managing Supply Chain Inventory: Pitfalls and Opportunities. Sloan Management Review, Volume 33, Number 3, 65-73 Lee, Hau L. ve Billington, Corey (1993). Material Management in Decentralized Supply Chains. Operations Research, Vol. 41, No. 5, 835-847. Lee, Hau L.; Padmanabhan, V ve Whang, Seungjin (1997). Information Distortion in a Supply Chain: The Bullwhip Effect. Management Science, Vol: 43, No: 4, 546-558. Liao, Chin-Nung ve Kao, Hsing-Pei (2010). Supplier Selection Model Using Taguchi Loss Function, Analytical Hierarchy Process and Multi-Choice Goal Programming. Computers & Industrial Engineering, Volume: 58, Issue: 4, 571-577. 138 Liu, Fuh-Hwa Franklin ve Hai, Hui Lin (2005). The Voting Analytic Hierarchy Process Method for Selecting Supplier. International Journal of Production Economics, Volume: 97, Issue: 3, 308-317. Lummus, Rhonda R. ve Vokurka, Robert J. (1999). Defining Supply Chain Management: A Historical Perspective and Practical Guidelines. Industrial Management & Data Systems, 99/1, 11-17. Lummus, Rhonda R.; Krumwiede, Dennis W. ve Vokurka, Robert J. (2001). The Relationship of Logistics to Supply Chain Management: Developing A Common Industry Definition. Industrial Management & Data Systems, 101/8, 426-431. Martin, T., Lieut. – Colonel late 4th K. O. Regiment (1869). Ammunition Supply Car. Royal United Services Institution. Journal, Volume: 13, Issue: 55, 337339. Min, Hokey ve Zhou, Gengui (2002). Supply Chain Modeling: Past, Present and Future. Computers & Industrial Engineering, 43, 231-249. Mirmahmutoğulları, Saba (2007). Tedarik Zinciri Yönetimi Sürecinde Tedarikçi Özelliklerini İyileştirmede Kalite Fonksiyon Yayılımının Kullanımı. Yüksek Lisans Tezi, Gazi Üniversitesi Fen Bilimleri Enstitüsü, Ankara. Moeller, Sabine; Fassnacht, Martin ve Klose, Sonja (2006). A Framework for Supplier Relationship Management (SRM). Journal of Business-to-Business Marketing, Volume: 13, Issue: 4, 69-94. Nagurney, Anna (2010). Optimal Supply Chain Network Design and Redesign at Minimal Total Cost and with Demand Satisfaction. International Journal of Production Economics, Volume: 128, Issue: 1, 200-208. Nevşehirli, Emine Eda (2007). Tedarik Zinciri Yönetiminde Tedarikçi Değerlemesi ve Ayakkabı Sektöründe Bir Uygulama. Yüksek Lisans Tezi, İstanbul Teknik Üniversitesi Fen Bilimleri Enstitüsü, İstanbul. 139 Ounnar, F; Pujo, P.; Mekaouche, L. ve Giambiasi, N. (2007). Customer-Supplier Relationship Management in an Intelligent Supply Chain Network. Production Planning & Control, Volume: 18, Issue: 5, 377-387. Ölçer, Akif (2008). Erzak İkmal Sisteminde Tedarik Zinciri Yönetimi ve Bir Uygulama. Yüksek Lisans Tezi, İstanbul Ticaret Üniversitesi Fen Bilimleri Enstitüsü, İstanbul. Öz, Erçetin ve Baykoç, Ömer Faruk (2004). Tedarikçi Seçimi Problemine Karar Teorisi Destekli Uzman Sistem Yaklaşımı. Gazi Üniversitesi Mühendislik Mimarlık Fakültesi Dergisi, Cilt: 19, No: 3, 275-286. Özdemir, Ali İhsan (2004). Tedarik Zinciri Yönetiminin Gelişimi, Süreçleri ve Yararları. Erciyes Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Dergisi, Sayı: 23, 87-96. Özdemir, A. İhsan ve Seçme, Gökhan (2009). Tedarik Zinciri Ağ Tasarımına Bulanık Ulaştırma Modeli Yaklaşımı. Erciyes Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Dergisi, Sayı: 32, 219-237. Özgüven, Nihan (2011). Vakıf Üniversitesi Tercihinin Analitik Hiyerarşi Süreci ile Belirlenmesi. Dumlupınar Üniversitesi Sosyal Bilimler Dergisi, Sayı: 30, 279-290. Özkan, Ömer (2007). Personel Seçiminde Karar Verme Yöntemlerinin İncelenmesi: AHP, ELECTRE ve TOPSIS Örneği. Yüksek Lisans Tezi, Dokuz Eylül Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, İzmir. Özyörük, Bahar ve Özcan, Can (2008). Analitik Hiyerarşi Sürecinin Tedarikçi Seçiminde Uygulanması: Otomotiv Sektöründen Bir Örnek. Süleyman Demirel Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Dergisi, C.13, S.1, 133-144. Paksoy, Turan (2005). Tedarik Zinciri Yönetiminde Dağıtım Ağlarının Tasarımı ve Optimizasyonu: Malzeme İhtiyaç Kısıtı Altında Stratejik Bir Üretim- 140 Dağıtım Modeli. Selçuk Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, Sayı: 14, 435-454. Paksoy, Turan ve Güleş, Hasan Kürşat (2007). Konya’da Makine İmalat Sektöründe Faaliyet Gösteren Küçük ve Orta Ölçekli İşletmelerde Tedarik Zinciri Yönetimi Sürecinde Yeni Teknolojilerin Kullanım Düzeyi Üzerine Bir Araştırma. Sigma Mühendislik ve Fen Bilimleri Dergisi, Cilt: 25, Sayı: 2, 149-160. Pant, Somendra ve Ravichandran, T. (2001). A Framework for Information Systems Planning for E-Business. Logistics Information Management, Volume:14, Number: 1/2, 85-98. Parlak, Zeki (1999). Yeniden Yapılanma ve Post-Fordist Paradigmalar. Bilgi Sosyal Bilimler Dergisi, Cilt: 1, Sayı: 1, 83-102. Patterson, Kirk A.; Grimm, Curtis M. ve Corsi, Thomas M. (2003). Adopting New Technologies for Supply Chain Management. Transportation Research Part E: Logistics and Transportation Review, Volume: 39, Issue: 2, 95-121. Paulraj, Antony; Lado, Augustine A. ve Chen, Injazz J. (2008). InterOrganizational Communication as a Relational Competency: Antecedents and Performance Outcomes in Collaborative Buyer-Supplier Relationships. Journal of Operations Management, Volume: 26, Issue: 1, 45-64. Presutti jr., William D. (2003). Supply Management and E-Procurement: Creating Value Added in the Supply Chain. Industrial Marketing Management, 32, 219-226. Rehan, Mohammed (2006). E-Procurement: Supply Chain Management (First Edition). Ankara: Seçkin Yayıncılık. Rota, K.; Thierry, C. ve Bel, G. (2002). Supply Chain Management: A Supplier Perspective. Production Planning & Control: The Management of Operations, Volume: 13, Issue: 4, 370-380. 141 Russel, Stephen Hays (2007). Supply Chain Management More Than Integrated Logistics. Air Force Journal of Logistics, Volume: 31, Number:2, 56-63. Saaty, Thomas L. (1986). Axiomatic Foundation of the Analytic Hierarchy Process. Management Science, Vol.32, No.7, 841-855. Saaty, Thomas L. (1990). How to Make a Decision: The Analytic Hierarchy Process. European Journal of Operational Research, Volume: 48, Issue: 1, 926. Saaty, Thomas L. (1994). How to Make a Decision: The Analytic Hierarchy Process. Interfaces, Vol.24, No.6, 19-43. Say, Servet (2010). Küresel Tedarik Zinciri Yönetiminde Beklentiler, Sorunlar ve Çözüm Önerileri: Konya İlinde Faaliyet Gösteren İşletmelere Yönelik Bir Araştırma. Yüksek Lisans Tezi, Selçuk Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, Konya. Siau, Keng ve Shen, Zixing (2002). Mobile Commerce Applications in Supply Chain Management. Journal of Internet Commerce, Volume: 1, Issue: 3, 314. Somar, İbrahim (2007). Tedarik Zinciri Yönetiminde Kamçı Etkisi’nin Sistem Dinamiği Yöntemi ile İncelenmesi. Yüksek Lisans Tezi, Sakarya Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, Sakarya. Supçiller, Aliye Ayça; Çapraz, Ozan (2011). AHP-Topsis Yöntemine Dayalı Tedarikçi Seçimi Uygulaması. İstanbul Üniversitesi İktisat Fakültesi Ekonometri ve İstatistik Dergisi, Sayı: 13 (12. Uluslararası Ekonometri, Yöneylem Araştırması, İstatistik Sempozyumu Özel Sayısı), 1-22. Susuz, Zeynep (2005). Analitik Hiyerarşi Prosesi’ne Dayalı Optimum Tedarikçi Seçim Modeli. Yüksek Lisans Tezi, Çukurova Üniversitesi Fen Bilimleri Enstitüsü. 142 Szwejczewski, Marek; Lemke, Fred ve Goffin, Keith (2005). ManufacturerSupplier Relationships An Empirical Study of German Manufacturing Companies. International Journal of Operations & Production Management, Volume: 25, Number: 9, 875-897. Şen, Selçuk (2007). Tedarik Zinciri Yönetiminde Tedarikçi Seçimi Sistemine Ait Bir Karar Destek Modeli Geliştirilmesi ve Uygulama Sonuçlarının Değerlendirilmesi. Doktora Tezi, Yıldız Teknik Üniversitesi Fen Bilimleri Enstitüsü, İstanbul. Taşan, Burcu (2007). Yüksek Lisans Tezi, Türk Telekomünikasyon A.Ş.’de Analitik Hiyerarşi Süreci (AHP) Yöntemi ile Bir Tedarikçi Seçim Problemi. Hacettepe Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, Ankara. Tatlıdil, Hüseyin ve Özel, Murat (2005). Firma Derecelendirme Çalışmaları Konusunda Çok Değişkenli İstatistiksel Analize Dayalı Karar Destek Sistemlerinin Kullanımı. Bankacılar Dergisi, Yıl: 16, Sayı: 54, 46-58. Tam, Maggie C.Y. ve Tummala, V.M. Rao (2001). An Application of the AHP in Vendor Selection of A Telecommunications System. Omega, Volume: 29, Issue: 2, 171-182. Tekin, Mahmut (2005). Üretim Yönetimi Cilt 1 (5.Baskı). Konya. Tekin, Mahmut (2008). Sayısal Yöntemler - Bilgisayar Çözümlü Araştırmalar (6. Baskı). Konya. Thomas, Douglas J. ve Griffin, Paul M. (1996). Coordinated Supply Chain Management. Europan Journal of Operational Research, Volume: 94, Issue: 1, 1-15. Timor, Mehpare (2011). Analitik Hiyerarşi Prosesi (1.Basım). İstanbul: Türkmen Kitabevi. 143 Toksarı, Murat (2007). Analitik Hiyerarşi Prosesi Yaklaşımı Kullanılarak Mobilya Sektörü İçin Ege Bölgesi’nde Hedef Pazarın Belirlenmesi. Yönetim ve Ekonomi, Cilt: 14, Sayı: 1, 171-180. Topçubaşı, Cenk (2007). Tedarik Zinciri Yönetimi ve Isı Sektöründe Bir Uygulama: Vıessmann A.Ş. MBA, Yeditepe Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, İstanbul. Towill, D. R. (1991). Supply Chain Dynamics. International Journal of Computer Integrated Manufacturing, Volume: 4, Issue: 4, 197-208. Tunç, Bozdurgut (2006). Lojistik ve Tedarik Zincirinde Dengelenmiş Performans Kartı Uygulaması. Yüksek Lisans Tezi, Sakarya Üniversitesi Fen Bilimleri Enstitüsü, Sakarya. Tutkun, Halil İbrahim (2007). Tedarik Zinciri Yönetimi Yapısının Tasarlanması ve Örgütlenmesi Öncesinde İşletmede Uygulanabilirliğinin Analizi. Yüksek Lisans Tezi, Dokuz Eylül Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, İzmir. Türer, Sanem; Ayvaz, Berk; Bayraktar, Demet ve Bolat, Bersam (2009). Tedarikçi Değerlendirme Süreci İçin Bir Yapay Sinir Ağı Yaklaşımı: Gıda Sektöründe Bir Uygulama. Endüstri Mühendisliği Dergisi, Cilt: 20, Sayı: 2, 31-40. Türköz, Özge (2007). Tedarik Zinciri Yönetiminde Dağıtım Gereksinim Planlaması. Yüksek Lisans Tezi, İstanbul Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, İstanbul. Uslu, Şemsettin ve Akçadağ, Mualla (2012). İlaç Sektöründe Tersine Lojistik ve Dağıtımın Rolü: Bir Uygulama. Niğde Üniversitesi İİBF Dergisi, Cilt: 5, Sayı: 1, 149-158. Uzeken, Selin (2008). ISO 22000 Gıda Güvenliği Yönetim Sistemi’nin Tedarik Zinciri Yönetimi Açısından Değerlendirilmesi ve Güçlendirilmesi Gereken Ortak Noktaların Ortaya Konması. Yüksek Lisans Tezi, Dokuz Eylül Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, İzmir. 144 Uzkurt, Cevahir (2008). Pazarlamada Değer Yaratma Aracı Olarak Yenilik Yönetimi ve Yenilikçi Örgüt Kültürü (1. Baskı). İstanbul: Beta Basım Yayım Dağıtım. Ünlü, Zehra Filiz (2007). Tedarik Zinciri Yönetimi, Lojistik ve Taşımacılıkta Bilişim Teknolojileri ve Uygulamaları. İstanbul Teknik Üniversitesi Fen Bilimleri Enstitüsü, İstanbul. Ünver, Cansu (2010). Tedarikçi Seçimine Bulanık AHP Yaklaşımı ve Bir Uygulama. Yüksek Lisans Tezi, Marmara Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, İstanbul. Üstündağ, Alp (2008). RFID ve Tedarik Zinciri (Birinci Basım). Sistem Kitabevi, İstanbul. Wadhwa, Vijay ve Ravindran, A. Ravi (2007). Vendor Selection in Outsourcing. Computer and Operations Research, Volume: 34, Issue: 12, 3725-3737. Walton, Steve V., ve Gupta, Jatinder N. D. (1999). Electronic Data Interchange for Process Change in An Integrated Supply Chain. International Journal of Operations & Production Management, Vol: 19, No.4, 372-388. Whipple, Judith M.; Lynch, Daniel F. ve Nyaga, Gilbert N. (2010). A Buyer’s Perspective on Collaborative Versus Transactional Relationships. Industrial Marketing Management, Volume: 39, Issue: 3, 507-518. Yaralıoğlu, Kaan (2010). Karar Verme Yöntemleri (1.Baskı). Ankara: Detay Yayıncılık. Yılancı, Veli (2010). Bulanık Kümeleme Analizi ile Türkiye’deki İllerin Sosyoekonomik Açıdan Sınıflandırılması. Süleyman Demirel Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Dergisi, Cilt: 15, Sayı: 3, 453-470. Yıldızöz, Hakan (2006), Tedarik Zinciri Yönetimi ve Bir Uygulama. Yüksek Lisans Tezi, Yıldız Teknik Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, İstanbul. 145 Yılmaz, İlhan (2006). Lojistik Yönetimi Açısından Üçüncü Parti Lojistik İşletmelerinin Tedarik Zincirindeki Rolü ve Bir Uygulama. Yüksek Lisans Tezi, Marmara Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, İstanbul. Yön, Işıl (2007). Tedarik Zinciri Yönetimi Uygulamalarının Rekabet Gücüne Etkisi. Yüksek Lisans Tezi, Gaziantep Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, Gaziantep. Yüksel, Hilmi (2002). Tedarik Zinciri Yönetiminde Bilgi Sistemlerinin Önemi. Dokuz Eylül Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, Cilt: 4, Sayı: 3, 261-279. Yüksel, Hilmi (2010). Üretim/İşlemler Yönetimi Temel Kavramlar (2.Basım). İstanbul: Nobel Yayın Dağıtım. Zhao, Xiande; R.S.M, Lau; Kokin, Lam (2002). Optimizing the Service Configuration with the Least Total Cost Approach. International Journal of Service Industry Management, Volume: 13, Number: 4, 348-361. Zhou, P.; Ang, B., W. ve Poh, K., L. (2006). Decision Analysis in Energy and Environmental Modeling: An Update. Energy, Volume: 31, Issue: 14, 2006, 2604-2622. İNTERNET KAYNAKLARI Aktaş, Mehmet Ali (2005). Perakendecilik ve Diğer İşletmelerden Farkları. http://www.alomaliye.com/mehmetali_aktas_perakende_1.htm, Erişim Tarihi: 29.03.2011. Caniëls, Marjolein C.J. ve Gelderman, Cees J. Power and Interdependence in Buyer Supplier Relationships: A Purchasing Portfolio Approach, 1-16. http://ounl.academia.edu/MarjoleinCaniels/Papers/645936/Power_and_interdependen ce_in_buyer_supplier_relationships_A_purchasing_portfolio_approach, Erişim Tarihi: 03.09.2011. 146 Cox, Andrew; Sanderson, Joe; Watson, Glyn; Lonsdale, Chris. Power Regimes: A Strategic Perspective on the Management of Business-to-Business Relationships in Supply Networks, 1-26. http://www.impgroup.org/uploads/papers/163.pdf, Erişim Tarihi: 03.09.2011. Demir, Filiz Otay ve Kırdar, Yalçın. Müşteri İlişkileri Yönetimi: CRM. Review of Social, Economic & Business Studies, Vol. 7/8, 293-308. http://fbe.emu.edu.tr/journal/doc/78/16.pdf, Erişim Tarihi: 19.04.2011. Demirdöğen, Osman ve Küçük, Orhan (2007). Malzeme Akışının Etkinliğinde Tedarik Zinciri Yönetiminin Önemi. 8. Türkiye Ekonometri ve İstatistik Kongresi. 24-25 Mayıs. İnönü Üniversitesi, Malatya. http://web.inonu.edu.tr/~eisemp8/bildiri-pdf/demirdogen-kucuk.pdf, Erişim Tarihi: 12.03.2011. Ganeshan, Ram ve Harrison, Terry P. (1995). An Introduction to Supply Chain Management. http://lcm.csa.iisc.ernet.in/scm/supply_chain_intro.html, Erişim Tarihi: 09.03.2011. Köroğlu, Yasemin (2000). İş Dünyasında Yeni Bir Çalışma Kültürü: Tedarik Zinciri Yönetimi. http://www.milliyet.com.tr/ozel/isyasam/000730/haber/9.html, Erişim Tarihi: 08.03.2011. Müftüoğlu, Süleyman (2003). PLM, IBM Perspektifi. http://www.turkcadcam.net/rapor/ibm-plm/index.html, Erişim Tarihi: 07.05.2012. Özdemir, Kadir (2007). Ürün Bilgi Yönetimi (PDM) Nedir? http://www.turkcadcam.net/rapor/pdm-nedir/index.html, Erişim Tarihi: 07.05.2012. Şen, Esin (2008). Kobi’lerin Uluslararası Tedarik Zinciri Yönetiminin Önemi. Rekabet Güçlerini Artırmada 147 http://www.akib.org.tr/akib/UserFiles/File/pratikbilgiler/tedarikzinciri.pdf, Erişim Tarihi: 06.03.2011. Türkan, Ahmet (2012). Tedarikçi İlişkileri Yönetimi. http://www.tedariksistemi.com/jm/index.php?option=com_content&view=ar ticle&id=406:tedarkc-lkler-yoenetm&catid=29:tedarikci&Itemid=27, Erişim Tarihi: 06.05.2012. Wailgum, Thomas ve Worthen, Ben (2008). Supply Chain Management Definition and Solutions. http://www.cio.com/article/40940/Supply_Chain_Management_Definition_a nd_Solutions#scm_abc, Erişim Tarihi: 05.03.2011. Yıldıztekin, Atilla (2007). Tedarik Zinciri Lojistik ve Tanımları. http://www.atillayildiztekin.com/?p=361, Erişim Tarihi: 07.03.2011. Canias ERP’de İmalat Uygulama Sistemleri (2009). http://www.ias.com.tr/enterprise/articles/20090127-canias-aut-mes.html, Erişim Tarihi: 20.03.2011. Yiğit, Vahit; Esatoğlu, A.Ezel; Aksakal, Cevat ve Yiğit, Arzu. Hastane Bilgi Sistemlerinde Tedarikçi Seçimi. http://www.karsid.org.tr/files/HBYS%20Tedarik%C3%A7i%20se%C3%A7i mi.pdf, Erişim Tarihi: 23.08.2011. Depo Yönetim Sistemleri. http://www.dhl.com.tr/tr/logistics/warehousing_and_distribution/warehouse_ management_systems.html, Erişim Tarihi: 19.03.2011. Türk Dil Kurumu. http://tdkterim.gov.tr/bts/, Erişim Tarihi: 08.03.2011. http://www.kobitek.com/makale.php?id=61, Erişim Tarihi: 19.03.2011. 148 EK-1 ANA KRİTERLER-ALT KRİTERLER VE TEDARİKÇİLERE AİT ANKET Ankette Yer Alan Değerler: 1: Eşit Derecede Önemli; 3: Bir Faaliyetin Diğerine Orta Derecede Önemli Olması; 5: Birinci Derecede veya Kuvvetli Derecede Önemli; 7: Çok Kuvvetli veya İspat Edilmiş Derecede Önemli; 9: Yüksek Derecede Önemli; 2-4-6-8: Birbirine Çok Yakın İki Yargı Arasındaki Ara Değerler A. ANA KRİTERLERE İLİŞKİN ANKET Tedarikçi Seçim Problemi İşletme 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Servis Desteği İşletme 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Maliyet İşletme 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Ürün Servis Desteği 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Maliyet Servis Desteği 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Ürün Maliyet 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Ürün B. KRİTERLERE İLİŞKİN ANKET İşletme İmaj 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Ünü ve Pozisyonu İmaj 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Performans Geçmişi İmaj 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Haberleşme Sistemi Ünü ve Pozisyonu 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Performans Geçmişi Ünü ve Pozisyonu 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Haberleşme Sistemi Performans Geçmişi 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Haberleşme Sistemi 149 Servis Desteği Satış Sonrası Servis 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Orijinal Parça Değişimi Satış Sonrası Servis 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Eğitime Yardımcı Malzemeleri Satış Sonrası Servis 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Garanti Satış Sonrası Servis 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Müşteri İsteklerini Cevaplama Süresi Orijinal Parça Değişimi 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Eğitime Yardımcı Malzemeleri Orijinal Parça Değişimi 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Garanti Orijinal Parça Değişimi 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Müşteri İsteklerini Cevaplama Süresi Eğitime Yardımcı Malzemeleri 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Garanti Eğitime Yardımcı Malzemeleri 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Müşteri İsteklerini Cevaplama Süresi Garanti 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Müşteri İsteklerini Cevaplama Süresi Fiyat 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Ödeme Kolaylığı Fiyat 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Teslimat Masrafı Ödeme Kolaylığı 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Teslimat Masrafı Kalite 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Sorunsuz Kalite 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Kullandığı Teknoloji Kalite 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Katalog Sorunsuz 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Kullandığı Teknoloji Sorunsuz 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Katalog Kullandığı Teknoloji 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Katalog Maliyet Ürün C. ALT KRİTERLERE İLİŞKİN ANKET İmaj Tedarikçi X 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Tedarikçi Y Tedarikçi X 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Tedarikçi Z Tedarikçi Y 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Tedarikçi Z Tedarikçi X 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Tedarikçi Y Tedarikçi X 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Tedarikçi Z Tedarikçi Y 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Tedarikçi Z Ünü ve Pozisyonu 150 Performans Geçmişi Tedarikçi X 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Tedarikçi Y Tedarikçi X 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Tedarikçi Z Tedarikçi Y 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Tedarikçi Z Tedarikçi X 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Tedarikçi Y Tedarikçi X 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Tedarikçi Z Tedarikçi Y 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Tedarikçi Z Tedarikçi X 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Tedarikçi Y Tedarikçi X 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Tedarikçi Z Tedarikçi Y 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Tedarikçi Z Tedarikçi X 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Tedarikçi Y Tedarikçi X 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Tedarikçi Z Tedarikçi Y 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Tedarikçi Z Haberleşme Sistemi Satış Sonrası Servis Orijinal Parça Değişimi Eğitime Yardımcı Malzemeleri Tedarikçi X 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Tedarikçi Y Tedarikçi X 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Tedarikçi Z Tedarikçi Y 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Tedarikçi Z Tedarikçi X 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Tedarikçi Y Tedarikçi X 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Tedarikçi Z Tedarikçi Y 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Tedarikçi Z Garanti Müşteri İsteklerini Cevaplama Süresi Tedarikçi X 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Tedarikçi Y Tedarikçi X 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Tedarikçi Z Tedarikçi Y 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Tedarikçi Z Tedarikçi X 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Tedarikçi Y Tedarikçi X 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Tedarikçi Z Tedarikçi Y 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Tedarikçi Z Fiyat 151 Ödeme Kolaylığı Tedarikçi X 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Tedarikçi Y Tedarikçi X 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Tedarikçi Z Tedarikçi Y 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Tedarikçi Z Tedarikçi X 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Tedarikçi Y Tedarikçi X 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Tedarikçi Z Tedarikçi Y 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Tedarikçi Z Tedarikçi X 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Tedarikçi Y Tedarikçi X 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Tedarikçi Z Tedarikçi Y 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Tedarikçi Z Tedarikçi X 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Tedarikçi Y Tedarikçi X 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Tedarikçi Z Tedarikçi Y 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Tedarikçi Z Tedarikçi X 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Tedarikçi Y Tedarikçi X 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Tedarikçi Z Tedarikçi Y 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Tedarikçi Z Tedarikçi X 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Tedarikçi Y Tedarikçi X 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Tedarikçi Z Tedarikçi Y 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Tedarikçi Z Teslimat Masrafı Kalite Sorunsuzluk Kullandığı Teknoloji Katalog Servisi 152 EK-2 ANA KRİTERLER-ALT KRİTERLER VE TEDARİKÇİLERE AİT KARŞILAŞTIRMA MATRİSİ Tablo 1. Ana Kriterlere İlişkin Karşılaştırma Matrisi Dolum Makinesi İşletme Servis Desteği Maliyet Ürün 1 1/3 1/3 1/5 1 2 1/4 1 1/3 Tedarikçisi Seçimi İşletme Servis Desteği Maliyet Ürün 1 Tablo 2. İşletme Kriterine İlişkin Karşılaştırma Matrisi İşletme İmaj İmaj 1 Ünü ve Ünü ve Performans Haberleşme Pozisyonu Geçmişi Sistemi 1 1/8 1/6 1 1/5 1/7 1 1 Pozisyonu Performans Geçmişi Haberleşme 1 Sistemi Tablo 3. Servis Desteği Kriterine İlişkin Karşılaştırma Matrisi Servis Desteği Satış Sonrası Servis Orijinal Parça Değişimi Eğitim Yardımcı Malzemeleri Garanti Müşteri İsteklerini Cevaplama Süresi Satış Sonrası Servis Orijinal Parça Değişimi Eğitim Yardımcı Malzemeleri Garanti Müşteri İsteklerini Cevaplama Süresi 1 2 1/5 3 1/2 1 1/9 3 1/6 1 5 2 1 1/3 1 153 Tablo 4. Maliyet Kriterine İlişkin Karşılaştırma Matrisi Maliyet Fiyat Fiyat Ödeme Kolaylığı 1 8 6 1 1/3 Ödeme Kolaylığı Teslimat Masrafı Teslimat Masrafı 1 Tablo 5. Ürün Kriterine İlişkin Karşılaştırma Matrisi Ürün Kalite Kalite Sorunsuz Kullandığı Teknoloji Katalog 1 1 3 9 1 2 8 1 9 Sorunsuz Kullandığı Teknoloji Katalog 1 Tablo 6. İmaj Alt Kriterine İlişkin Karşılaştırma Matrisi İmaj Tedarikçi X Tedarikçi Y Tedarikçi Z Tedarikçi X 1 3 7 1 3 Tedarikçi Y Tedarikçi Z 1 Tablo 7. Ünü ve Pozisyonu Alt Kriterine İlişkin Karşılaştırma Matrisi Ünü ve Pozisyonu Tedarikçi X Tedarikçi Y Tedarikçi Z Tedarikçi X 1 1 3 1 2 Tedarikçi Y Tedarikçi Z 1 Tablo 8. Performans Geçmişi Alt Kriterine İlişkin Karşılaştırma Matrisi Performans Geçmişi Tedarikçi X Tedarikçi Y Tedarikçi Z Tedarikçi X 1 1 7 1 5 Tedarikçi Y Tedarikçi Z 1 154 Tablo 9. Haberleşme Sistemi Alt Kriterine İlişkin Karşılaştırma Matrisi Haberleşme Sistemi Tedarikçi X Tedarikçi Y Tedarikçi Z Tedarikçi X 1 2 8 1 5 Tedarikçi Y Tedarikçi Z 1 Tablo 10. Satış Sonrası Servis Alt Kriterine İlişkin Karşılaştırma Matrisi Satış Sonrası Servis Tedarikçi X Tedarikçi Y Tedarikçi Z Tedarikçi X 1 5 7 1 3 Tedarikçi Y Tedarikçi Z 1 Tablo 11. Orijinal Parça Değişimi Alt Kriterine İlişkin Karşılaştırma Matrisi Orijinal Parça Değişimi Tedarikçi X Tedarikçi Y Tedarikçi Z Tedarikçi X 1 1 5 1 3 Tedarikçi Y Tedarikçi Z 1 Tablo 12. Eğitim Yardımcı Malzemeleri Alt Kriterine İlişkin Karşılaştırma Matrisi Eğitim Yardımcı Malzemeleri Tedarikçi X Tedarikçi Y Tedarikçi Z Tedarikçi X 1 1 5 1 8 Tedarikçi Y Tedarikçi Z 1 Tablo 13. Garanti Alt Kriterine İlişkin Karşılaştırma Matrisi Garanti Tedarikçi X Tedarikçi Y Tedarikçi Z Tedarikçi X 1 1/2 7 1 8 Tedarikçi Y Tedarikçi Z 1 155 Tablo 14. Müşteri İsteklerini Cevaplama Süresi Alt Kriterine İlişkin Karşılaştırma Matrisi Müşteri İsteklerini Cevaplama Tedarikçi X Tedarikçi Y Tedarikçi Z 1 3 8 1 6 Süresi Tedarikçi X Tedarikçi Y Tedarikçi Z 1 Tablo 15. Fiyat Alt Kriterine İlişkin Karşılaştırma Matrisi Fiyat Tedarikçi X Tedarikçi Y Tedarikçi Z Tedarikçi X 1 1/4 3 1 8 Tedarikçi Y Tedarikçi Z 1 Tablo 16. Ödeme Kolaylığı Alt Kriterine İlişkin Karşılaştırma Matrisi Ödeme Kolaylığı Tedarikçi X Tedarikçi Y Tedarikçi Z Tedarikçi X 1 1 1/3 1 1/4 Tedarikçi Y Tedarikçi Z 1 Tablo 17. Teslimat Masrafı Alt Kriterine İlişkin Karşılaştırma Matrisi Teslimat Masrafı Tedarikçi X Tedarikçi Y Tedarikçi Z Tedarikçi X 1 2 5 1 3 Tedarikçi Y Tedarikçi Z 1 Tablo 18. Kalite Alt Kriterine İlişkin Karşılaştırma Matrisi Kalite Tedarikçi X Tedarikçi Y Tedarikçi Z Tedarikçi X 1 3 6 1 4 Tedarikçi Y Tedarikçi Z 1 156 Tablo 19. Sorunsuzluk Alt Kriterine İlişkin Karşılaştırma Matrisi Sorunsuzluk Tedarikçi X Tedarikçi Y Tedarikçi Z Tedarikçi X 1 1/2 7 1 8 Tedarikçi Y Tedarikçi Z 1 Tablo 20. Kullandığı Teknoloji Alt Kriterine İlişkin Karşılaştırma Matrisi Kullandığı Teknoloji Tedarikçi X Tedarikçi Y Tedarikçi Z Tedarikçi X 1 2 5 1 4 Tedarikçi Y Tedarikçi Z 1 Tablo 21. Katalog Servisi Alt Kriterine İlişkin Karşılaştırma Matrisi Katalog Servisi Tedarikçi X Tedarikçi Y Tedarikçi Z Tedarikçi X 1 2 7 1 5 Tedarikçi Y Tedarikçi Z 1 157 EK-3 SUPER DECISIONS PROGRAMINDAN ELDE EDİLEN ÇIKTILAR I. Problemin Hiyerarşik Yapısı 158 II. Ana Kriterlerin Öncelik Değerleri III. İşletme Kriterinin Öncelik Değerleri 159 IV. Servis Desteği Kriterinin Öncelik Değerleri V. Maliyet Kriterinin Öncelik Değerleri 160 VI. Ürün Kriterinin Öncelik Değerleri VII. İmaj Alt Kriterinin Öncelik Değerleri 161 VIII. İşletmenin Ünü ve Pozisyonu Alt Kriterinin Öncelik Değerleri IX. Performans Geçmişi Alt Kriterinin Öncelik Değerleri 162 X. Haberleşme Sistemi Alt Kriterinin Öncelik Değerleri XI. Satış Sonrası Servis Alt Kriterinin Öncelik Değerleri 163 XII. Orijinal Parça Değişimi Alt Kriterinin Öncelik Değerleri XIII. Eğitim Yardımcı Malzemeleri Alt Kriterinin Öncelik Değerleri 164 XIV. Garanti Alt Kriterinin Öncelik Değerleri XV. Müşteri İsteklerini Cevaplama Süresi Alt Kriterinin Öncelik Değerleri 165 XVI. Fiyat Alt Kriterinin Öncelik Değerleri XVII. Ödeme Kolaylığı Alt Kriterinin Öncelik Değerleri 166 XVIII. Teslimat Masrafı Alt Kriterinin Öncelik Değerleri XIX. Kalite Alt Kriterinin Öncelik Değerleri 167 XX. Sorunsuz Alt Kriterinin Öncelik Değerleri XXI. Kullandığı Teknoloji Alt Kriterinin Öncelik Değerleri 168 XXII. Katalog Servisi Alt Kriterinin Öncelik Değerleri XXIII. Tüm Önceliklerden Elde Edilen Sonuçlarla Oluşturulan Tedarikçilerin Sıralaması 169 T.C. SELÇUK ÜNİVERSİTESİ SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ MÜDÜRLÜĞÜ ÖZGEÇMİŞ Adı Soyadı: Doğum Yeri: Doğum Tarihi: Medeni Durum: Öğrenim Durumu Derece Lisans Yüksek Lisans Becerileri İş Deneyimi Hakkımda bilgi almak için önerebileceğim şahıslar: Tel: E-Posta: Adres: Ahmet Burak NALBANTÇILAR İzmir 26/09/1986 Bekar Okulun Adı Selçuk Üniversitesi Selçuk Üniversitesi Program Yer Yıl İ.İ.B.F.-İşletme Konya 2004-2008 Bölümü İşletme A.B.D.Konya 2009-2012 Üretim Yönetimi ve Pazarlama B.D. Super Decisions 2.0.8 Uşak Üniversitesi İ.İ.B.F. 2010Doç.Dr. Muammer ZERENLER – Selçuk Üniversitesi İ.İ.B.F. / 0332 223 30 34 0276 221 21 32 aburak.nalbantcilar@usak.edu.tr İzmir Yolu 8.Km. 1 Eylül Kampüsü D-1 Blok Kat: 3/UŞAK
