insan kaynaklarında dış kaynak kullanımı

advertisement
İnsan Kaynaklarında Dış Kaynak Kullanımı
HAVACILIK VE UZAY TEKNOLOJİLERİ DERGİSİ
TEMMUZ 2005 CİLT 2 SAYI 2 (69-75)
İNSAN KAYNAKLARINDA DIŞ KAYNAK KULLANIMI
Kubilay ECERKALE
Ahmet KOVANCI
Hava Harp Okulu
Havacılık ve Uzay Teknolojileri Enstitüsü
Yeşilyurt/İSTANBUL
k.ecerkale@hho.edu.tr
Hava Harp Okulu Dekanlığı
Endüstri Mühendisliği Bölümü
Yeşilyurt/İSTANBUL
a.kovanci@hho.edu.tr
ÖZET
Günümüzdeki hızlı değişim ve artan küresel rekabet, işletmelerin giderek daha fazla esnek yapılara sahip
olmalarını gerektirmektedir.İşletmelerin, rekabet stratejilerini hayatta kalabilmek uğruna oluşturduğu
günümüzde varlıklarını korurken bir yandan da yarışabilmek için ana faaliyet alanları dışında kalan
fonksiyonlarını başka firmalara yaptırmaları kaçınılmaz bir hale gelmiştir.
Dış kaynak kullanılacak fonksiyonlar seçilirken rutin hale gelmiş, standartları belirlenmiş ve büyük hacimli olan
aynı zamanda da olağan işlerden ayrışmamış nitelik taşıyan işler olmalıdır. Böylece işletmeler önemli ve yüksek
maliyetli bir iş yükünden kurtularak daha verimli çalışacaktır. İşletmelerin insan kaynakları fonksiyonları
bünyesinde dış kaynak kullanım alanlarında işe alım süreci, eğitim ve gelişim, personel faaliyetleri ve
bordrolama başta gelmektedir.
Bu çalışmada, işletmelerin ana işlerine daha çok odaklanmak için insan kaynakları fonksiyonlarından
hangilerini dış kaynaklardan sağladıkları ve dış kaynak kullanırken ne tip yararlar elde etmeyi amaçladıkları
belirtilmeye çalışılmıştır.
Anahtar Kelimeler: Dış kaynak kullanımı, İnsan kaynakları.
Dış kaynak kullanımı hizmetinin yönetsel amacı,
işletmenin bir hizmetinin başka bir firma tarafından
paylaşılarak yürütülmesidir. Çoğu işletme uygulamak
istediği alanda yeterli uzmanlık ve kaynaklara sahip
olmadığı için içeride kendilerinin neden olabileceği
bir aksaklığı önlemek amacıyla dış kaynak kullanımı
hizmetini öncelikli çözüm olarak görmektedir.
1. GİRİŞ
Dış kaynak kullanımı, bir işletmenin sunmayı
düşündüğü bir servisi kendi bünyesinde üretmeyip, bu
servisin yapılmasını bu konuda uzmanlaşmış olan
başka bir firmaya bırakmasıdır. Bu uygulama
işletmelere zaman ve maliyetler açısından büyük
ölçüde tasarruf sağlayan önemli bir adımdır. Bu
şekilde işletme aynı zamanda istediği kaliteyi de
uzmanlaşmış firma sayesinde yakalamış olur ve
işletmenin verimlilik gücü artar.
Bir işletmenin tüm fonksiyonları kritik stratejik değer
niteliği taşımamaktadır. Aslında fonksiyonlar, işletme
için rakiplere göre daha zayıftır ve bir yeteneksizlik
alanıdır. Yani bazı fonksiyonlar, bir temel yeteneğin
gelişmesine hem engel olurlar hem de onu bastırırlar.
Örneğin, yetersiz sermayeye sahip olan işletmeler, çok
kaliteli mal üretebilecek teknolojiyi, işgücünü satın
alamaz veya kiralayamaz. Böyle bir durumda,
sermaye bir güçsüzlüktür.
Bu çalışmada dış kaynak kullanımı, işletmelerin insan
kaynakları fonksiyonu açısından değerlendirilecektir.
Dış kaynak kullanımının karakteristiği ortaya
konulduktan sonra, insan kaynakları alanında dış
kaynak kullanımının uygulanış biçimi açıklanacaktır.
Stratejistler, işletmelerin kapasite ve kaynakları ile
ilgili derin bir bilgi elde ettikten sonra zayıf alandaki
rekabetten kaçınarak, işletmenin kapasiteleri sayesinde
kar elde edebilecek fırsatlar aramaktadırlar. Bu
noktada temel yetenekler faktörü ortaya çıkmaktadır.
[1]
ECERKALE, KOVANCI
Dış kaynak kullanılan faaliyetler standartlaşmış, rutin
ve büyük hacimli olan aynı zamanda olağan işlerden
ayrışmamış nitelik taşıyan işler olmalıdır. Böylece
işletme, üzerindeki önemli bir iş yükünden kurtulacak
ve daha verimli çalışacaktır.
69
İnsan Kaynaklarında Dış Kaynak Kullanımı
farklı yerlerdeki birimlerinin, küçük bir işletme gibi,
işletme stratejilerine uygun olmakla birlikte
operasyonlarla ilgili kendi kararlarını alabilen özerk iş
birimleri halinde örgütlenmesi anlamına gelmektedir.
İş birimleri halinde yapılanan bir organizasyonda, iş
birimlerinin faaliyetleri ile ilgili bir çok karar, iş
birimi yönetimi tarafından alınmaktadır. İş birimleri
organizasyonunda, muhasebe, insan kaynakları gibi
destek fonksiyonları da iş birimi bünyesinde yer
almakta, veya yerel dış kaynaklardan sağlanmaktadır.
Koçel’ e göre, “Temel yetenek, bir işletmeyi başka
işletmelerden
ayıran,
işletmenin
vizyonunu
gerçekleştirmesinde rol oynayan, rakipler tarafından
kolayca taklit edilemeyen bilgi, beceri ve yeteneği
ifade etmektedir.”[2]
Günümüzün yönetim uygulamalarını etkileyen bir
gelişme olarak temel yetenek şu anlama gelmektedir;
Her işletme kendisine has bir yetenek geliştirmelidir.
İşletmeye rekabet gücünü verecek olan bu temel
yetenektir. İşletmelerde bu temel yetenek ile doğrudan
ilgili iş ve faaliyetler işletme bünyesinde yürütülmeli,
diğer tüm işler dış kaynak kullanımına tabi
tutulmalıdır. Bu şekilde hem organizasyon yapısı
yalınlaşacak (yalın organizasyon), hem organizasyon
kademeleri azalacak, hem de üst yönetim stratejik
konularda düşünmeye daha fazla zaman bulacaktır.[3]
Bu tip büyük organizasyonlar aynı çatı altında
olmayan ünitelerinin insan kaynakları faaliyetlerini
yürütebilmek için esnek ve düşük maliyetli dış
kaynakları devreye sokmanın çok büyük yararları
olduğunu savunmaktadır. Organizasyonda dış kaynak
kullanımının sınırını, dışarıdan sağlanacak kaynağın
ya da hizmetin, organizasyon için taşıdığı stratejik
önem oluşturur. Organizasyon için stratejik olarak
değerlendirilmeyen tüm işlerde dış kaynak
kullanımının, kalite, maliyet, verimlilik ve farklılık
avantajı getireceği ileri sürülmektedir. [4]
İnsan kaynakları hizmetleri birçok işletme için
yalnızca bir bölümle sınırlandırılmış hizmetler bütünü
olarak gözükmektedir. Ancak son yıllarda iş
dünyasındaki gelişmeler bu gerçeğin yavaş yavaş
değiştiğini göstermektedir. İşverenler, çalışanlar ve
işletmenin bağlantılı olduğu üçüncü işletmeler insan
kaynakları hizmetlerinden her geçen gün daha fazla
yararlanmaktadır. Bunlardan bir tanesi de giderek
ülkemizde daha da yaygınlaşan dış kaynak
kullanımıdır.
Tüm sektörleri etkisi altına alan başka bir eğilimi ise
işletmeler arası birleşmeler ve satın almalardır. Bu
süreç esnasında ve sonrasında insan kaynaklarına
ilişkin faaliyetlerin bir taşeron tarafından yapılması
tercih edilmektedir.
Genellikle işletmeler ana faaliyetleri dışında kalan
finans, insan kaynakları, muhasebe, yasal ve idari
işlemlerin faaliyetlerini dış kaynaklara devrederek ana
aktiviteleri
üzerinde
daha
fazla
yoğunlaşabilmektedirler. Böylece büyük ölçüde
zaman ve kaynak tasarrufu sağlamaktadırlar. Bununla
beraber maliyetleri de aşağıya çekmiş olurlar.
İnsan kaynaklarında dış kaynak kullanımı bir çok
işletme için çok gereklidir. İnsan kaynakları
uygulamaları açısından teknolojik gelişmeler de önem
taşımaktadır. Teknolojik altyapı belirli bir maliyet
gerektirmektedir ve dış kaynak kullanımı işletmelerin
bu maliyetten kaçınmasına yardımcı olmaktadır.
Temel yeteneği insan kaynakları olan bir firmadan
daha hızlı ve profesyonel hizmet almak mümkündür.
Bu da işletmeleri zaman baskısından kurtaracaktır.
Ayrıca bu tip firmalar tarafından başarısı kanıtlanmış,
zaman kaybetmeden uygulanabilecek paket eğitim
programları işletmelere etkin sonuçlar sağlayacaktır.
İşletmeler kendilerine zor ve karmaşık gelen riskli
alanlarda dış kaynak kullanımı hizmetini kullanarak
yeni stratejiler ve yaratıcı çözümlerle tanışıp yeni ve
farklı bakış açılarıyla da tanışırlar. Bu yüzden dış
kaynak kullanımı çoğu işletme için akılcı bir seçenek
olarak kabul edilmektedir.
Temel yeteneği olan insan kaynakları üzerinde
odaklanan bir firma uzmanlaşma ile birlikte ölçek
ekonomisinden yararlanma olanağı bulacak, bu da
hizmetin daha ucuza sunulmasını mümkün kılacaktır.
Bunun sonucunda işletmeler maliyet avantajı
sağlayabilecektir.[5]
2. İNSAN KAYNAKLARINDA DIŞ KAYNAK
KULLANIMININ GEREKLİLİĞİ
Dış kaynak kullanımı uygulamalarını ön plana çıkaran
gereklilikler çok sayıdadır. Küresel rekabet ortamında
işletmeler daha yalın organizasyon yapılarına
yönelmektedir. Bu süreci dış kaynak kullanımı ile
emek, zaman ve kaynak harcaması yapmadan
geçirebilmektedirler.
İşletmeleri insan kaynaklarında dış kaynak
kullanımına yönelten üç temel mali etken vardır.
Bunlar;
Geleceğin organizasyonları, bugünkünden çok daha
hızlı hareket etmeye olanak veren yapılar üzerinde
oluşacaktır. Sözgelimi büyük organizasyonlar, daha
bağımsız olarak hareket edebilen iş üniteleri
gruplarına doğru dönüşmektedir. Bu yaklaşım, büyük
organizasyonların farklı ürün/ürün grubu üreten veya
1.
2.
Maliyeti azaltmak (devam eden harcamalar)
Sermaye giderlerinden kaçınma (genellikle direkt
maliyet azaltmaktan daha çok önem
verilmektedir)
ECERKALE, KOVANCI
70
İnsan Kaynaklarında Dış Kaynak Kullanımı
3.
Sabit
giderleri
değişken
giderlere
dönüştürme(işgücünde bir azalma olduğunda
insan kaynakları harcamaları buna bağlı olarak
azalacaktır)
hizmetleri).[8]
4. İNSAN KAYNAKLARINDA DIŞ KAYNAK
KULLANIMINDAN BEKLENEN YARARLAR
En güçlü etken sermaye giderlerinden kaçınarak
buradan tasarruf edilen sermayenin ana iş kollarının
geliştirilmesi için harcanabilmesidir.[6]
Günümüzün
istikrarsız
ekonomi
koşullarında
organizasyonların gelir tablolarındaki maliyetleri
azaltmanın yollarını bulması gerekiyor ve dış kaynak
kullanımı
bu
maliyetleri
düşürmek
için
başvurulabilecek yollardan bir tanesi olarak
bilinmektedir.
3. İNSAN KAYNAKLARININ DIŞ KAYNAK
KULLANIMI PAZARINDAKİ YERİ
İnsan kaynaklarında dış kaynak kullanımı tamamıyla
dış kaynak kullanılan ve hiç kullanılmayan seviyeler
arasında bir konumdadır. İşçi alımı ve maaş bordroları
daha sık olarak dışardan alınan servisle yürütülürken
geçici yönetici ve danışmanlık hizmetleri çoğunlukla
işletme içinden idare edilmektedir. İnsan kaynakları %
19 oran ile genel sıralamada beşinci sıradadır. Dış
kaynak kullanılan alanlar içinde insan kaynaklarının
oranı Grafik 1 ile gösterilmiştir.
Maliyetleri azaltmada, insan kaynaklarının dış kaynak
kullanımı yoluyla sağlanımının etkisi hiçbir şüpheye
yer bırakmayacak şekilde ispatlanmıştır. British
Telecom, Accentura HR Services ile yaptığı anlaşma
doğrultusunda işe alım, işten çıkarma ve işgücü veri
tabanı faaliyetlerini dış kaynak kullanarak sağlama
yoluna gitmiştir. Bunun sonucunda insan kaynakları
harcamalarını %20 oranında azaltmıştır. Bu maliyetler
dış kaynak kullanımından önce bir iç dönüşüm
programı ile kısılmaya çalışılmaktaydı.[9]
British Telecom, insan kaynaklarında dış kaynak
kullanımından yarar sağlayan tek işletme değildir.
Fortune 500 şirketlerinde yapılan araştırmada üçte
ikisinin bir veya daha fazla insan kaynakları
fonksiyonunu dış kaynak kullanımıyla işleterek
maliyetlerde son derece yüksek kazanımlar elde
ettikleri görülmüştür.[10]
9
Taşımacılık
11
Bina/Tesis Yönetimi
13
Pazarlama
15
Çağrı Merkezi
18
Üretim
19
İK
20
Finans
İşletmelerin en çok dış kaynak kullanılan
fonksiyonları olan işe alım süreci, eğitim ve gelişim
süreci ve personel / bordrolama sürecinden elde edilen
faydalar sırasıyla;
22
Dağıtım
47
Yönetim
55
BT
0
20
40
60
İşe alım süreci; Önemli ve rutin ancak zaman alan
işlerin dış kaynak kullanarak katma değer yaratacak
işlere zaman ayrılması, toplu alımların yoğun olduğu
şirketlerde bu fonksiyonun dış kaynak kullanarak
kazanılan zamanın performans değerlendirme, kariyer
planlama gibi diğer fonksiyonlarda daha etkin
uygulamalar geliştirmeye harcanabilmesi, konuyla
ilgili uzmanların bilgi birikiminden yararlanabilmek
ve adaylara daha kaliteli bir işe alım süreci sunmak,
bu süreçte harcanacak maliyeti düşürmek ve
verimliliği arttırmaktır.
Şekil 1. Dış kaynak kullanımı oranları[7]
Maaş, fayda ve ödül servislerinin yaptıkları maaş
analizi, fayda yönetimi, hisse senedi opsiyon
planlamasının %60 ila %70’lik bölümü dış
kaynaklardan yararlanmaktadır. Organizasyon ve
personel geliştirme, eğitim, başarı planlaması, eğitim
yönetimi ve zaman çizelgesi hazırlama, performans
yönetimi izlenimi, stratejik, temel ve danışmanlıkla
ilgili faaliyetlerin %25 ila %40’lık bölümü dış kaynak
hizmetinden yararlanmaktadır.
Eğitim ve gelişim süreci; Profesyonel firmaların
kullanımı sayesinde konusunda uzman danışmanların
bilgi birikimlerinden yararlanmak, daha geniş ve
profesyonel bir kadro ile çalışarak zamandan tasarruf
etmek ve daha kaliteli bir eğitim ve gelişim sürecinden
faydalanmak, sistematikleştirilmiş, uluslar arası
standartlara uygun bir eğitim ve gelişim programı
tasarlamak ve uygulamak, dış kaynak kullanarak
maliyetleri azaltmak ve iç kaynakları farklı projelerde
daha etkin kullanmaktır.
İnsan kaynaklarında dış kaynak kullanımı süreci kendi
alt süreçleri tarafından bölünmektedir. Her faaliyet şu
dört kategoriden biri olarak sınıflandırılabilir:
1. Strateji (çoğunlukla dış kaynak kullanılmıyor),
2. Jenerik ve fazla işlem gerektiren hizmetlerde
genellikle dış kaynak kullanılır,
3. Ekspertiz (uzmanlık merkezlerine ödünç hizmet
veren danışmanlık aktiviteleri),
4. “Kutsal inek” (çoğunlukla o şirkete özel,
dokunulması tabu olan ya da kurumun içine gömülü
ECERKALE, KOVANCI
71
İnsan Kaynaklarında Dış Kaynak Kullanımı
Personel / Bordrolama süreci; Uzman kadroların
deneyim ve bilgi birikiminden faydalanmak, daha
etkin ve hızlı bir süreç tasarlamak ve iç kaynakları
daha etkin projelere yönlendirmektir.[11]
prensiplerine ve anlayışına uygun hareket etme kritik
öneme sahip diğer noktalardır. [12]
6. DIŞ KAYNAK KULLANILAN İNSAN
KAYNAKLARI FONKSİYONLARI
5. DIŞ KAYNAK KULLANIMINDA BAŞARILI
OLMAK İÇİN
İnsan kaynaklarında dış kaynak kullanımı günümüzde
işletmeler tarafından oldukça ilgi gören bir birleşim
halini almıştır. İnsan kaynaklarında dış kaynak
kullanılan fonksiyonlar altı kategoride açıklanabilir;
planlama ve politika, seçme ve yerleştirme, gelişim ve
eğitim, performans yönetimi ve ücretlendirme, işten
çıkarma ve yönlendirme ve son olarak bilgi yönetimi.
Öncelikle dış kaynak kullanımı kararını veren
organizasyonlar amaç ve kesin hedeflerini ortaya
koymak zorundadır. Bundan sonra stratejik
planlamalar gözden geçirilmelidir. Hizmet sağlayıcı
firmadan ne istediğini bilmek dış kaynak kullanımının
temel taşıdır.
Planlama
ve
politika;
işletme
hedefleri
doğrultusunda etkinlik ve verimlilikte nerede
olunduğunun belirlenmesinde, iş gücünün planlanması
ve iş performansını artırıcı eylem planı yapılmasında
destek alınmasıdır.
İnsan kaynakları fonksiyonlarından bir veya daha
fazlasını dış kaynak kullanımı yoluyla sağlanmasına
karar veren işletme için firma seçimi büyük önem
taşmaktadır çünkü birden fazla fonksiyonu bir hizmet
sağlayıcı firmaya yaptırabileceği gibi birkaç firmaya
da yaptırabilir. Bu durumda hizmet sağlayıcı firmanın
yetkinliklerinin
değerlendirilmesi
ön
plana
çıkmaktadır. Örneğin, bordrolama, eğitim ve personel
temini fonksiyonlarını dış kaynak kullanarak sağlama
kararı alan bir işletme bu üç fonksiyonu dört dörtlük
yürütebilecek bir hizmet sağlayıcı bulmakta sorun
yaşayabilmektedir. Böyle durumlarda her bir
fonksiyonu ayrı ayrı firmalara devretmek daha kaliteli
hizmet alınmasını sağlamaktadır. Doğru firma veya
firmaların seçimi dış kaynak kullanımının başarısında
çok önemli bir paya sahip olmaktadır.
Seçme ve yerleştirme; İşe alım sürecinde ; hizmet
sağlayıcı etkin veri tabanı, uzun yıllara dayanan
deneyimleri ve ilişki ağı ile işletmenin doğru adaylara
ulaşmasını sağlamaktadır. Nitelikli işgücü gerektiren
özellikli pozisyonlar (başta orta ve üst kademe
yöneticiler) seçilmesine yönelik bir çalışma
yapabilmektedirler.
İşe alım süreçlerinde;
¾ İhtiyaç duyulan pozisyonun görev tanımının ve
profilin belirlenmesi,
¾ Var olan veri tabanı ve ilgili kişilere ulaşarak
aday araştırma,
¾ Aday araştırma sürecinde yeterli sayıda aday
profiline ulaşılamadığı takdirde web ve gazete
ilanı yöntemini izleme,
¾ Aday görüşmeleri ve uygun aday seçimi,
¾ Uygun adayların bilgileri ve görüşme raporlarının
sunumu,
¾ Finale kalan adayların teklif sürecinden önce
referans kontrolü,
¾ İşletme ihtiyaç duyduğu taktirde teklif aşamasının
yürütülmesidir.
Hizmet alan ve hizmet sunan firmalar daha en başında
ortak amaçları tarafsız bir biçimde masaya koymalıdır
ki iş ilişkileri uzun ömürlü olsun. Kontrat veya
sözleşmeler hazırlanırken tüm detaylar hassasiyetle
görüşülmelidir. Her iki taraf da beklentilerini yazıya
dökmelidir. Yanlış hazırlanmış kontratlar her iki tarafı
da çok zor durumda bırakabilir. İhtiyaç duyulursa bu
konuda da dış kaynak kullanmaktan kaçınmamak
gerekir.
Her iki tarafın müşterek yapacağı bir çalışmayla
organizasyonun mevcut durumundan dış kaynak
kullanımına geçiş süreci planlanmalıdır. Hizmet alan
ve hizmet sunan firmaların proje sorumluları
belirlenerek tanımlanmalıdır. Uzlaşılmış
bir
sorumluluk matrisi oluşturulması son derece
önemlidir.
İşe alım sürecinde; benzer nitelikteki kişilerin toplu
işe alımında, objektif ve gerçekçi bir değerlendirme
sürecinin gerçekleştirilmesiyle doğru adayların işe
yerleştirilmesini ve şirket verimliliğinin artmasını
sağlamaktadır.
Bu süreçte;
¾ İş profiline bağlı olarak aday araştırma ve
değerlendirme kriterlerinin belirlenmesi ve
sürecin planlanması;
¾ Başvuruların belirlenen kriterler doğrultusunda ön
elemelerinin yapılması;
¾ Ön eleme sonucunda uygun olan adayların grup
görüşmeleri kapsamında, pozisyon iş tanımları ve
nitelikleriyle bağlantılı olarak süreçte kullanılacak
İnsan kaynaklarında dış kaynak kullanımını
uygulamasında önem verilen diğer iki önemli konu iş
ortağı olan firma ile kurduğu etkili iletişim ve etik
çalışma anlayışıdır. Bilgi paylaşımına açıklık, firmayı
zamanında bilgilendirme, geri dönüş hızı ve
etkileşimli iletişim uygulamanın başarısını etkileyen
önemli faktörlerdir. Yapılan dönemsel değerlendirme
ve raporlamalar ile de hizmet kalitesinde sürekliliği
sağlamaya çalışmalıdır. Aynı zamanda hizmet verilen
firmanın bilgi ve belge gizliliğinin korunması, firma
ECERKALE, KOVANCI
72
İnsan Kaynaklarında Dış Kaynak Kullanımı
araçların hazırlanması ve uygulanması
gerçekleştirilmektedir.
davranışlardır.
Günümüzde,
birçok
işletme
çalışanların gelişim ihtiyaçlarının belirlenmesi, işe
alım ve kariyer planlama sürecine yetkinlik
modellerini kullanmaktadır. Yetkinlik Modelleme
çalışmalarında, şirkete özel, temel, yönetsel ve
fonksiyonel yetkinliklerin ve seviyelerin belirlenmesi
konularında etkin destek ve bilgi aktarımı
sağlanmaktadır.
İşletmedeki işe alım süreci ile ilgili tüm rutin ve idari
işlemleri organize ederek, insan kaynaklarında etkin iş
gücü ve zaman yönetimi sağlamaktadır. Dış kaynak
kullanımı hizmetinde izlenilen süreçlerin bazıları
aşağıda özetlenmiştir:
İşletmeye ulaşan özgeçmişlerin hizmet sağlayıcıya
yönlendirilmesi;
¾ Özgeçmişlerin değerlendirilmesi,
¾ Özgeçmiş Bankasının oluşturulması ve güncel
tutulması,
¾ Veri Bankasına girişlerin yapılması,
¾ Pozisyon bazlı kategorize edilmesi,
¾ Dosyalanmasıdır.
Belirli bir grup veya tüm çalışanların Gelişim Merkezi
uygulaması doğrultusunda, işletme temel, yönetsel
veya fonksiyonel yetkinlikleri bazında ilgili davranış
özelliklerini sergileyebilecekleri ortamlar yaratılarak,
çalışanların gelişim ihtiyaçlarının belirlenmesi
hedeflenmektedir.
Hizmet sağlayıcı, çalışanların eğitim ve gelişim
ihtiyaçlarını, kariyer planları ve değişen piyasa
koşullarına uygun yetkinlikleri belirleyerek, işletmeye
özel
eğitim
programları
düzenlemektedir.
Uygun yönetici adaylarının belirlenen yetkinlikler
doğrultusunda, eğitim ve gelişim programlarının
hazırlanması
hizmeti
vermektedir.
İhtiyaç olunan pozisyon detaylarının hizmet
sağlayıcıya iletilmesi;
¾ Talep edilen pozisyon için hizmet sağlayıcının
bilgi bankasından uygun adayların tespit edilmesi,
¾ Özgeçmişler üzerinden ön eleme yapılması ve
uygun adaylarla görüşülmesi,
¾ Olumlu adayların görüşme raporuyla birlikte
işletmeye iletilmesi,
¾ Olumsuz adaylara hizmet sağlayıcı tarafından
teşekkür mektubu iletilmesi,
¾ İşletmenin görüşmelerinin organize edilmesi,
¾ Belirlenen final adaylar için referans kontrol
raporlarının hazırlanmasıdır.
Performans yönetimi ve ücretlendirme; Hizmet
sağlayıcı, hedeflerinin gerçekleştirilmesine ve işletme
performansının arttırılmasına yönelik işletme ve
çalışanların performanslarının değerlendirilmesi ve
geliştirilmesi konularında destek vermektedir.
Performans Yönetimi Sisteminin tasarlanması ile
işletme ve çalışan hedeflerinin uyumlandırılarak,
doğru
göstergeler
üzerinden
çalışanların
değerlendirilmesi ve işletmeye katma değer yaratan
alanlara odaklanılmasını sağlayarak, diğer insan
kaynakları sistemleri ile entegre performans yönetimi
sisteminin tasarlanması amaçlanmaktadır. Tasarlanan
performans yönetimi sisteminin hayata geçirilmesi
aşamasında da, insan kaynakları uzmanlarına destek
verilmektedir.
Hizmet sağlayıcı işletmenin işe alım sürecinde,
kişilerin
yetkinliklerinin
mülakat
dışındaki
yöntemlerle daha detaylı ve farklı boyutlarıyla
gözlemlenmesi ve ölçülmesini sağlamaktadır.
Değerlendirme Merkezi yaklaşımının temel aşamaları
aşağıdaki şekilde özetlenmiştir:
¾ İşletmenin ihtiyaçlarının ve beklentilerinin ve
‘Değerlendirme Merkezi' genel prensiplerinin
belirlenmesi,
¾ ‘Değerlendirme Merkezi' esaslarının belirlenmesi,
mevcut insan kaynakları uygulamaları ve işletme
hedefleri ile uyumlu sistemlerin tasarlanması,
¾ ‘Değerlendirme Merkezi' pilot uygulaması ve
uygulama sonuçlarının değerlendirilip kurum
bünyesinde uygulama planının oluşturulmasıdır.
Performans Yönetimi Sistemi'nin tasarlanmasında
izlenilen aşamalar;
¾ Performans değerlendirme sisteminde
kullanılacak unsurların (performans göstergeleri,
yetkinlikler, vb.) belirlenmesi,
¾ Performans göstergelerinin işletme, bölüm ve
birey bazında belirlenmesi,
¾ Değerlendirme ölçeklerinin tanıtılması,
¾ Performans yönetimi sisteminin diğer insan
kaynakları sistemleri ile entegre edilmesidir.
Gelişim ve eğitim; İnsan kaynağının, işletmelerin
rekabetteki en önemli avantajı olduğuna inanarak,
işletme hedeflerine ulaşmada kişilerin eğitim ve
gelişiminin önemli rol oynadığı yadsınamaz. Hizmet
sağlayıcı, ihtiyaç olan eğitim ve gelişim
gereksinimlerinin belirlenmesi, düzenlenmesi ve en
etkin geri dönüşün alınmasını sağlamaktadır.
Hizmet sağlayıcı, nitelikli ve yüksek performansa
sahip çalışanları elde tutmayı sağlayan ve personel
maliyetlerini artırmayan ücret yönetimi sistemlerinin
kurularak çalışanların gösterdikleri performans, sahip
oldukları niteliklere ve becerilere uygun ücret
paketleri
sunulmasını
sağlamaktadır.
Yetkinlikler, organizasyonel başarı, üstün kişisel
performans ve iş sonuçlarına katkının ortaya çıkması
için gereken gözlemlenebilen bilgi, beceri, yetenek ve
Ücret Yönetimi Sisteminin tasarlanması ile Toplam
ECERKALE, KOVANCI
73
İnsan Kaynaklarında Dış Kaynak Kullanımı
tanımlanması ve belirlenmesi konusunda verdiği
destek hizmeti ile işletmenin karar verme sürecine
katılmaktadır.[13]
Ücret paketi kavramı doğrultusunda , işletme ve
çalışanlar için, doğru ücret yönetimi araçlarından
oluşan ücret yönetimi sisteminin tasarlanması
konusunda destek vermektedir. İstenilen davranışların
özendirilmesi ve şirketin performansının geliştirmesi
ve şirket başarısına katkıda bulunan çalışanların elde
tutulmasını sağlayan ücret yönetimi sistemlerinin
tasarlanması konusunda deneyimlerini ve hizmet
sağlayıcının metodolojisini işletmeye aktarmaktadır.
7. SONUÇ
Yaygın bir görüş olarak insan kaynaklarında dış
kaynak kullanımının önemi giderek artmaktadır.
Günümüzde insan kaynakları bölümleri şirket
hedeflerine
ulaşılmasında
ve
stratejilerin
belirlenmesinde katkı sağlayan, projeler ve yeni
düşünceler üreten bir konuma gelmiştir.
Ücret yönetimi sistemi başta olmak üzere, birçok
farklı konuda kullanılabilen etkin ve geçerli bir araç
olan iş değerlendirme, işletme içindeki işlerin
(çalışanların değil) birbirleri ile kıyaslanarak, ‘işletme
içi' değerlere göre sıralandırılmasıdır. İşlerin belirli bir
metodoloji kullanılarak kıyaslanması , derecelendirme
ve ücret paketlerinin belirlenmesinde sistematik
yaklaşım
sağlamaktadır.
İşletmeler İnsan kaynakları bölümlerinin bazı
fonksiyonlarını dış kaynaklardan temin yoluna giderek
maliyet ve verimlilik avantajı elde etmektedir. İşe
alım, eğitim, personel/bordrolama insan kaynaklarında
dış kaynak kullanılan başlıca konulardır. Dış kaynak
kullanımından yararlanan insan kaynakları çalışanları
zaman alabilecek bazı görevleri devrederek kendileri
için zaman tasarrufu sağlamakta ve şirket adına katma
değeri daha yüksek projeler üretme şansı
yakalamaktadır. Örneğin işe alımın yoğun yaşandığı
ya da toplu alımların olduğu bir şirkette işe alım
fonksiyonunda dış kaynak kullanılması ile kazanılan
zaman; performans değerlendirme, kariyer planlama
gibi diğer fonksiyonlarda daha etkin uygulamalar
geliştirmeye harcanabilmektedir.
Tüm çalışanlara veya belirli bir fonksiyon (satış, ar-ge,
vb.) veya yönetim kademesine (üst düzey
yöneticiler,vb.) yönelik bu gruptaki çalışanlara özel ve
farklı (prim, temettü, komisyon, başarı primi, vb.)
ücret paketi bileşenlerinden oluşan özel ücret
paketlerinin tasarlanması ve şirkete özel duruma
getirilmesi amaçlanmaktadır.
İşten çıkarma ve yönlendirme; Çeşitli nedenlerle
işletme kadrosunda küçülmeye gitmek veya
elemanlarda
değişiklik
yapmak
istendiğinde,
çalışanların bu durumdan daha az zarar görmelerini ve
bir sonraki adıma daha güvenli şekilde ulaşmalarını
sağlayan hizmetlerdir.
Gelecekte insan kaynaklarının alt fonksiyonlarını tek
bir çatı altında toplamayı başarmış taşeron firmaların
sayısının artacağı, dolayısıyla işletmeler için bu alanda
dış
kaynak
kullanımının
kolaylaşacağı
değerlendirilmektedir. Her bir fonksiyonun farklı
taşeronlar
tarafından
yürütülmesinin
getirdiği
dezavantajların azalması bunda önemli bir rol
oynayacaktır.
İşten çıkarılan elemanlara uygulanan programın
içeriği:
¾ Kişisel değerlendirme,
¾ Özgeçmiş hazırlanması,
¾ Kariyer hedeflerinin belirlenmesi,
¾ Yeni iş fırsatları yaratmalarında dikkat edilecek
konuların belirlenmesi,
¾ Etkin mülakat teknikleri,
¾ Ruhbilimi test uygulamaları,
¾ İzleme toplantılarından oluşmaktadır.
8. KAYNAKLAR
Her aday programın tamamlanma süresinden sonra iki
ay düzenli olarak gelişmeler açısından izlenir ve
gelişmeler raporlanır.
Bilgi yönetimi; İşletmenin mevcut veya ulaşılmak
istenen insan kaynakları uygulamaları süreç, harcanan
zaman, iyileştirme noktaları bazında analiz edilerek,
işletmenin iş sonuçlarına ve çalışan memnuniyeti
olumlu katkıda bulunacak şekilde insan kaynakları
teknolojileri ihtiyaçlarının belirlenmesine yardımcı
olmaktadır.
Hizmet sağlayıcı, analiz çalışmasını takiben
işletmenin
ihtiyaçlarına
uygun
alternatiflerin
değerlendirilmesi amacı ile istenen özelliklerin
[1]
Olgun,O. “Outsourcing (Dış Kaynaklardan
Yararlanma)”,
(http://www.cvtr.net/makale/is_trend/outsourci
ng.htm), 2003. (Erişim tarihi: Mart 2005)
[2]
Koçel, T. “İşletme Yöneticiliği”, Beta, İstanbul.
2001.s.313
[3]
Hamel, G.; Prahalad, C.K. “The Core
Competence of the Corporation”, Harvard
Business Review, Vol.58, No.7, MayJune,1990, pp.79-91.
[4]
Özden,M.C. “Dış Kaynaklardan Yararlanma ve
Sözleşme
Yönetimi”,
(http://www.mcozden.com/ikf10_dkysy.htm),
2004. (Erişim tarihi: Nisan 2005)
[5]
Ataman, G. “İnsan Kaynakları Fonksiyonunda
Dış Kaynaklardan Yararlanma/Yararlanmama
Kararı : Akaryakıt Dağıtım Sektöründe Bir
ECERKALE, KOVANCI
74
İnsan Kaynaklarında Dış Kaynak Kullanımı
Örnek Olay”, Öneri: Marmara Üniversitesi
S.B.E. Dergisi, Sayı 21, Yıl 10, Cilt 6, Ocak
2004, s.14
[6]
“Outsourcing Human Resources
[7]
Management”, Annual Privatization Report,
2004, p.33
[8]
Outsourcing Institute 5th Annual Outsourcing
Index, 2004
[9]
“İnsan
Kaynakları’nda
Outsourcing”,
(http://www.insankaynakları.com/cn/ContentPr
int.asp?BodyID=1330), 2003. (Erişim tarihi:
Mayıs 2005)
[10]
Simons,J. “A Solution to an HR
[11]
Conundrum”, Human Performance Insights,
Issue 2
[12]
December 19, 2002.
[13]
The Conference Board, “Report on HR
Outsourcing Trends,” July 2002.
[14]
Pricewaterhouse Coopers, İnsan Kaynakları
Hizmetleri, Outsourcing Dergisi, Nisan-Mayıs,
Sayı: 4, s.39, 2004
[15]
Çanakçı, F.; Doğan,M. “İşe Alımda
Outsourcing”,
(http://www.insankaynaklari.com/cn/ContentPr
int.asp?BodyID=1285), 2003. (Erişim tarihi:
Mayıs 2005)
[16]
Pricewaterhouse Coopers, İnsan Kaynakları
Hizmetleri,
http://www.ikportal.com/hizmetlerimiz.asp
,
2005. (Erişim tarihi: Mayıs 2005)
Hv.İs.Yzb. Kubilay ECERKALE
Konya’da 1972 yılında doğdu.İlk öğrenimini Ilgın’da,
orta ve lise öğrenimini İzmir’de tamamladı. Lisans
eğitimini Kara Harp Okulu, Sistem Mühendisliği
Bölümü’nde 1994 yılında tamamlayan Yüzbaşı
Ecerkale, Hava İstihkam Subayı olarak dokuz yıl
Hava Kuvvetlerinin çeşitli birliklerinde Kıt’a görevi
yaptı. Eylül 2003 tarihinde başladığı yüksek lisans
eğitimine Hava Harp Okulu Havacılık ve Uzay
Teknolojileri Enstitüsü’nde devam etmektedir.
ÖZGEÇMİŞLER
Hv.Yrd.Doç.Dr.Öğ.Alb. Ahmet KOVANCI
1962 Üsküdar doğumlu olan Albay Kovancı ilk, orta
ve lise öğrenimini Kdz. Ereğli’ de tamamlamıştır.
1979 yılında Hava Harp Okulu’ na girerek 1983
yılında İşletme bölümünden Hava Teğmeni olarak
mezun olmuştur. Sekiz yıllık Kıt’a subaylığı
döneminde Kütahya ve Ankara’ da erli birlik
komutanlığı yapmıştır. Bu görevini yürüttüğü esnada
Gazi Üniversitesi İşletme Bölümünde lisans ve yüksek
lisans öğrenimi görmüştür. İstanbul Üniversitesi
İşletme Fakültesi, Yönetim Organizasyon ve İşletme
Politikası Ana Bilim dalında doktora öğrenimini 1998
yılında tamamlamıştır. Ağustos 2001 tayinleri ile
Hava Harp Okulu Dekanlığı Endüstri Mühendisliği
Bölüm Başkanlığına atanmış olup, halen görevine
devam etmektedir.
ECERKALE, KOVANCI
75
Download