ii ÖNSÖZ Bu çalışmayla, henüz çok yeni bir sistem olan Dengeli
advertisement
ÖNSÖZ Bu çalışmayla, henüz çok yeni bir sistem olan Dengeli Performans Karnesinin (Balanced Scorecard) Türkiye‟de ilk kez bir tekstil şirketindeki uygulamasının içinde yer almış bulunuyorum. Daha kariyerinin başında bir endüstri mühendisi olarak akademik bir anlam taşıyan bu çalışmanın mimarlarından biri olmak bende büyük bir heyecan yarattı. Ayrıca akademik konuların uygulamaya geçirilmesinde hiçbir sınır olmadığına olan inancım da artmış oldu. Yeter ki literatürdeki her türlü gelişme yakından takip edilsin. Bu uygulama bunun en güzel örneğidir. Yürütülen bu uygulamanın benim hem okul hem de iş hayatıma etki etmesi bana ayrı bir keyif vermiştir. Bu çalışmanın yürütülmesi sırasındaki fikirleri ve yönlendirmelerinden dolayı tez danışmanım Prof. Dr. Ahmet Fahri Özok‟a teşekkürü bir borç bilirim. Bu çalışmanın başlatılması ve yapılması sırasındaki büyük katkılarından dolayı da Kalite Sistem Danışmanlık Genel Müdür‟ü Haşmet Fevzi Çakmak‟a teşekkür ederim. Yine bu çalışmanın tamamlanması için bizlere her türlü desteği veren Trikotek Tekstil Genel Müdür‟ü Münir Can‟a da teşekkür etmek istiyorum. Bu zamana kadar olan çalışma yaşantımda bana ellerinden gelen yardımı yapan ilk şirketim Senkron Reklam ve daha sonra da Trikotek Tekstil personeline, Senkron Reklam‟da çalıştığım aylar boyunca vizyonumun gelişmesindeki en büyük etkiye sahip ve örnek aldığım insanlardan biri olan Onur Hınçer‟e, tüm yardım ve desteğinden ötürü çok sevdiğim arkadaşım Melis Mine Şener‟e teşekkürü bir borç bilirim. Teşekkür listemin sonuna başta ablam olmak üzere tüm ailemi eklemek isterim. Mayıs 2005 Halil AYDIN ii ĠÇĠNDEKĠLER Sayfa No KISALTMALAR ...................................................................................................... vi TABLO LĠSTESĠ......................................................................................................vii ġEKĠL LĠSTESĠ ...................................................................................................... viii ÖZET.......................................................................................................................... ix SUMMARY ................................................................................................................ x 1. TEDARĠK ZĠNCĠRĠ YÖNETĠMĠNE GĠRĠġ .................................................. 1 1.1. Lojistik Kavramı .......................................................................................... 1 1.2. Lojistik Faaliyetler ....................................................................................... 3 1.3. Lojistik Kavramının Tarihsel Gelişimi ........................................................ 6 1.4. Tedarik Zinciri Kavramı .............................................................................. 8 1.5. Tedarik Zinciri Yönetimi ............................................................................. 9 1.6. Tedarik Zinciri Yönetimi ile Lojistik Yönetimi Arasındaki Fark .............. 10 1.7. Tedarik Zinciri Yönetiminin Sağladığı Stratejik Avantajlar ...................... 11 1.7.1. Hız .......................................................................................................... 11 1.7.2. Maliyet ................................................................................................... 13 1.7.3. Kalite ...................................................................................................... 14 1.7.4. Verimlilik ............................................................................................... 15 1.8. Üçüncü Parti Lojistik ................................................................................. 15 1.8.1. Üçüncü Parti Lojistik Hizmetinin Olumlu Etkileri ................................ 17 1.8.2. Üçüncü Parti Lojistik Hizmetinin Sakıncaları ....................................... 18 1.8.3. Şirketlerin Lojistik Gereksinimlerindeki Eğilimler ............................... 20 1.8.3.1. Gelişmiş Lojistik Yetenekler.......................................................... 20 1.8.3.2. İlave Faaliyetler .............................................................................. 20 1.8.3.3. Faaliyetlerin Entegrasyonu ve Koordinasyonu .............................. 21 1.8.3.4. Faaliyetlerin ve Ağların Dinamik Konfigürasyonu........................ 22 1.8.4. 3PL‟yi Şekillendirecek Eğilimler ........................................................... 22 1.8.5. Türkiye‟de 3PL‟nin Durumu ................................................................. 23 1.9. Global Tedarik Zinciri................................................................................ 25 1.10. Lojistik Maliyetleme .................................................................................. 27 1.10.1. Lojistik Maliyetlemenin Esasları ........................................................... 28 1.10.2. Toplam Maliyet Analizi ......................................................................... 31 1.10.2.1. Geleneksel Muhasebe Sistemleri ................................................... 33 2. TEDARĠK ZĠNCĠRĠ PERFORMANS DEĞERLENDĠRMESĠ .................. 35 2.1. Giriş ............................................................................................................ 35 2.2. Performans Ölçümü ................................................................................... 36 2.3. TZP Ölçümündeki Zorluklar ...................................................................... 43 2.4. Literatür Taraması ...................................................................................... 45 2.5. TZY‟nin Performansını Ölçmek için Altı Tamamlayıcı Yol ..................... 46 iii Sayfa No 2.5.1. Sistem Dinamiği Perspektifi: Tedarik Zinciri Boyunca Trade-off‟ların Yönetilmesi ........................................................................................................ 47 2.5.1.1. Zincirin Anlaşılması ....................................................................... 47 2.5.1.2. Standart Problemler, Çözümler ve Performans Ölçütleri .............. 48 2.5.2. Yöneylem Araştırması/Bilgi Teknolojisi (OR/IT) Perspektifi ............... 48 2.5.2.1. Zincirin, Konfigüre edilebilir ve Programlanabilir bir Kaynak Ağı Olarak Anlaşılması ......................................................................................... 48 2.5.2.2. Standart Problemler, Çözümler ve Performans Ölçütleri .............. 51 2.5.3. Lojistik Perspektifi ................................................................................. 53 2.5.3.1. Standart Problemler, Çözümler ve Performans Ölçütleri .............. 53 2.5.4. Pazarlama Perspektifi ............................................................................. 54 2.5.4.1. Zincirin, Ürün ve Müşterileri Bağlayan Bir Hat Olarak Anlaşılması .........................................................................................................54 2.5.4.2. Standart Problemler, Çözümler ve Performans Ölçütleri .............. 54 2.5.5. Organizasyon Perspektifi ....................................................................... 55 2.5.5.1. Zincirin, Organizasyonlar Arası bir İlişkiler Kümesi Olarak Anlaşılması .....................................................................................................55 2.5.5.2. Standart Problemler, Çözümler ve Performans Ölçütleri .............. 56 2.5.6. Strateji Perspektifi .................................................................................. 57 2.5.6.1. Tedarik Zincirinin, Yeterliliklerin ve Karların bir Düzenlenmesi Olarak Anlaşılması ....................................................................................... 57 2.6. TZPÖ İçin Bir Yapı .................................................................................... 58 2.6.1. TZY‟ndeki Performans Ölçüm ve Ölçütleri .......................................... 60 2.6.1.1. Sipariş Planlama İçin Ölçütler ....................................................... 60 2.6.1.2. Tedarik Halkasının Değerlendirilmesi ........................................... 60 2.6.1.3. Üretim Seviyesindeki Ölçüm ve Ölçütler ...................................... 61 2.6.1.4. Teslim Halkasının Değerlendirilmesi ............................................ 62 2.6.1.5. Müşteri Hizmet ve Tatminin Ölçülmesi ......................................... 63 3. DENGELĠ PERFORMANS KARNESĠ ĠLE PERFORMANS DEĞERLENDĠRME ............................................................................................... 65 3.1. Bilgi Çağında Rekabet ............................................................................... 65 3.2. Dengeli Performans Karnesi ...................................................................... 66 3.2.1. Bir Yönetim Sistemi Olarak Dengeli Performans Karnesi .................... 67 3.2.2. Vizyon ve Stratejinin Belirlenmesi ve Tanımlanması ........................... 69 3.2.3. Stratejik Amaç ve Ölçülerin İletilmesi Bağlantıların Kurulması ........... 71 3.2.4. Planlama, Hedeflerin Belirlenmesi ve Stratejik uygulamalar Arasında Uyum Sağlanması .............................................................................................. 71 3.2.5. Stratejik Geribildirim ve Öğrenmenin Arttırılması ................................ 73 3.3. Dengeli Performans Karnesinin Dört Boyutu ............................................ 75 3.3.1. Finansal Boyut ....................................................................................... 76 3.3.2. Müşteri Boyutu ...................................................................................... 76 3.3.3. Süreç Boyutu .......................................................................................... 77 3.3.4. Öğrenme ve Gelişme Boyutu ................................................................. 78 3.4. Çok Sayıdaki Performans Karnesi Ölçüsünü Tek bir Stratejiye Bağlamak …………………………………………………………………………….79 3.4.1. Sebep-Sonuç İlişkileri ............................................................................ 80 iv Sayfa No 4. TEKSTĠL SEKTÖRÜNDE DENGELĠ PERFORMANS KARNESĠ UYGULAMASI ........................................................................................................ 82 4.1. Dengeli Performans Karnesine Geçen İlk Türk Tekstil Şirketi Trikotek Tekstil A.Ş. ............................................................................................................ 82 4.2. Trikotek Tekstil‟de Süreç Yönetimi Projesinin Başlaması ........................ 86 4.2.1. Proje Ekibi.............................................................................................. 87 4.2.2. Projenin Termini .................................................................................... 87 4.2.3. Projenin Bütçesi ..................................................................................... 88 4.2.4. Proje İçin Kullanılan Yazılım: QPR ...................................................... 89 4.3. Süreç Yönetimi Projesinin Uygulanması ................................................... 91 4.3.1. Süreç Analizleri ...................................................................................... 91 4.3.1.1. Trikotek Tekstil‟in Organizasyon Yapısı ....................................... 92 4.3.1.2. Süreç Yapıları................................................................................. 94 4.3.2. Dengeli Performans Karnesi Uygulaması .............................................. 98 4.3.2.1. Finansal Boyut ............................................................................... 99 4.3.2.2. Müşteri Boyutu ............................................................................ 100 4.3.2.3. İç Süreçler Boyutu........................................................................ 101 4.3.2.4. Yenilik, Öğrenme ve Çalışanlar Boyutu ...................................... 101 4.3.3. Performans Kriterleri ........................................................................... 102 4.3.3.1. Finansal Boyut Performans Kriterleri .......................................... 102 4.3.3.2. Müşteri Boyutu Performans Kriterleri ......................................... 105 4.3.3.3. İç Süreçler Boyutu Performans Kriterleri .................................... 108 4.3.3.4. Yenilik, Öğrenme ve Çalışanlar Boyutu Performans Kriterleri ... 112 4.4. Dengeli Performans Karnesinde Korelasyon Analizi .............................. 114 5. SONUÇLAR ................................................................................................... 117 KAYNAKLAR ....................................................................................................... 119 EKLER .................................................................................................................... 121 v KISALTMALAR TZ TZY TZPÖ PÖS PÖ PG LSP VMI 3PL FTM : Tedarik Zinciri : Tedarik Zinciri Yönetimi : Tedarik Zinciri Performans Ölçümü : Performans Ölçüm Sistemi : Performans Ölçümü : Performans Göstergesi : Lojistik Hizmet Sağlayıcı : Tedarikçi Yönetimli Envanter : Üçüncü Parti Lojistik : Faaliyet Tabanlı Maliyetlendirme vi TABLO LĠSTESĠ Sayfa No Tablo 2.1: Literatürde Geçen Performans Ölçüm Fonksiyonları...............................38 Tablo 2.2: Performansın Üç Yönü.............................................................................41 Tablo 2.3: Bir PÖS Geliştirmenin 9 Adımı...............................................................42 Tablo 2.4: Tedarik Zincirinin Hedeflerini Türeten Perspektifler...............................47 Tablo 2.5: Sistem Dinamiği Perspektifi: Standart Problemler, Çözümler ve Performans Ölçütleri...................................................................................................49 Tablo 2.6: “OR/IT” Perspektifi: Standart Problemler, Çözümler ve Ölçütler...........52 Tablo 2.7: Lojistik Perspektifi: Standart Problemler, Çözümler ve Performans Ölçütleri......................................................................................................................53 Tablo 2.8: Pazarlama Perspektifi: Standart Problemler, Çözümler ve Ölçütleri.......54 Tablo 2.9: Organizasyon Perspektifi: Standart Problemler, Çözümler ve Ölçütler.......................................................................................................................56 Tablo 2.10: Strateji Perspektifi: Standart Problemler, Çözümler ve Performans Ölçütleri......................................................................................................................57 Tablo 4.1: Projeyle İlgili Genel Bilgiler....................................................................87 Tablo 4.2: Kuvvetli Müşteri İlişkileri Performans Göstergeleri..............................106 Tablo 4.3: Doğru Anlaşılmış Müşteri İstekleri Performans Göstergeleri................107 Tablo 4.4: Etkin ve Verimli İç Üretim Performans Göstergeleri.............................108 Tablo 4.5: Doğru ve Zamanında Sevkıyat Performans Göstergeleri.......................109 Tablo 4.6: Korelasyon Analizi İçin Veriler.............................................................112 vii ġEKĠL LĠSTESĠ Sayfa No ġekil 1.1: Lojistik Yönetimi.........................................................................................2 ġekil 1.2: Tedarik Zinciri Ağ Yapısı............................................................................8 ġekil 1.3: Tedarik Zinciri ile Lojistik Arasındaki İlişki.............................................11 ġekil 1.4: Lojistik Faaliyetlerin Maliyetleri Örneği...................................................29 ġekil 1.5: Örnek Faaliyet Maliyetleri.........................................................................30 ġekil 1.6: Sipariş İşleme Aşamaları............................................................................32 ġekil 2.1: Sistem Perspektifinden Bir Organizasyonun Kontrolü..............................39 ġekil 3.1: Dengeli Performans Karnesinin Stratejik Yönetim Sistemi Olarak Kullanılması................................................................................................................68 ġekil 3.2: Süreçlerin Değer Zinciri Boyutu................................................................77 ġekil 3.3: Boyutlar Arasındaki Sebep-Sonuç İlişkileri...............................................80 ġekil 4.1: Trikotek Tekstil Tedarik Zinciri Yapısı.....................................................84 ġekil 4.2: Trikotek Tekstil Organizasyon Yapısı.......................................................92 viii TEDARĠK ZĠNCĠRĠ YÖNETĠMĠNDE PERFORMANS DEĞERLENDĠRMESĠ ÖZET Bu çalışmada tedarik zinciri yönetimi ve lojistik ile ilgili kavramsal açıklamalar, tedarik zinciri yönetiminde performans değerlendirmesi ve performans değerlendirme ile ilgili tekstil sektöründe bir Dengeli Performans Karnesi (Balanced Scorecard) uygulamasına yer verilmiştir. Dengeli Performans Karnesi, yönetim konusunda ortaya çıkan son yeniliklerden biridir. Bu, Kaplan ve Norton tarafından geliştirilmiş ve 1996 tarihli „Dengeli Performans Karnesi‟ adlı kitaplarında açıkladıkları bir stratejik kontrol aracıdır. American Accounting Derneği tarafından 1997 yılının en iyi teorik katkısı olarak kabul edilerek ödüllendirilmiştir. Dengeli Performans Karnesi, ABD ve AB ülkelerinde yaygın olarak kullanılan bir performans ölçme ve değerlendirme sistemidir. BSC, yöneticilere işlerine dört perspektiften bakabilme imkanı verir: Finansal Perspektif, Müşteri Perspektifi, İç Süreçler Perspektifi, Yenilik ve Öğrenme Perspektifi. Bu uygulama Türkiye‟de gerçekleştirilen ilk 10 uygulamadan biridir ve üstelik tekstil sektöründe gerçekleştirilen ilk uygulama olarak literatüre geçmektedir. Bu çalışmanın ilk bölümünde tedarik zinciri ve lojistik ile ilgili temel kavramlar, üçüncü parti lojistik, lojistik maliyetleme; ikinci bölümünde tedarik zinciri yönetiminde performans değerlendirmesiyle ilgili öneriler, yapılar; üçüncü bölümde uygulama kısmında ayrıntılı açıklanacak olan Dengeli Performans Karnesi ve son olarak dördüncü bölümde de bir tekstil şirketinde Dengeli Performans Karnesi uygulaması ile performans ölçme ve değerlendirme sisteminden bahsedilmiştir. Sonuç bölümünde ise söz konusu uygulamanın şirket yönetimine etkisi, muhtemel sonuçları ve mevcut yapının geliştirilmesiyle ilgili öneriler yer almıştır. Ekler başlığı altında da Dengeli Performans Karnesi uygulaması için kullanılan yazılımdan alınan çıktılar görülmektedir. ix PERFORMANCE EVALUATION IN SUPPLY CHAIN MANAGEMENT SUMMARY In this study, conceptual explanations about supply chain management and logistics, performance evaluation in supply chain management and a Balanced Scorecard application about performance evaluation in textile sector have been taken in hand. The Balanced Scorecard (BSC) is one of the latest innovations in management. It is a tool of strategic control developed by Kaplan and Norton and described in their book 1996 book „The Balanced Scorecard‟. The book has been awarded a prize by the American Accounting Association with the justification that it was „the best theoretical contribution in 1997.‟ The Balanced Scorecard is a performance measurement and evaluation system that has been used widely in USA ve EU companies. BSC allows managers to look at the business from four perspectives: Financial Perspective, Customer Perspective, Internal Perspective and Innovation and Learning Perspective.This application is the one that belongs to first ten applications in Turkey and took place in literature as the first application in textile sector in Turkey. In the first part of the study basic concepts about supply chain and logistics, third party logistics, logistics costing are mentioned; in the second part suggestions and frameworks about performance evaluation in supply chain management are discussed; in the third part the Balanced Scorecard that will be discussed in details in application is analyzed and finally in the fourth part a performance measurement and evaluation system in Balanced Scorecard as a textile company application is explained. The effects of this application to the management, probable results and suggestions about developing existing model are discussed in the conclusion part. Under the appendix topics the outputs that have been taken from the software used for the Balanced Scorecard application can be seen. x 1. TEDARĠK ZĠNCĠRĠ YÖNETĠMĠNE GĠRĠġ 1.1. Lojistik Kavramı Lojistik; bilgi, sevkiyat, stok, malzeme taşıma, depolama ve paketlemenin entegrasyonunu içeren ve üretim noktası ile tüketim noktası arasında fark olduğu sürece daima söz konusu olabilecek bir kavramdır. Lojistik, Yunanca “logistikos” kelimesinden gelmekte olup, “hesap kitap yapma bilimi”, “hesapta becerikli” anlamına gelmektedir. Lojistik kelimesi ilk olarak Silahlı Kuvvetlerde 1905 yılında Alb. Chauncey B. Baker‟ın (Baker B. C., Logistics, s.101) lojistiği, “Orduların Hareketi ve İkmal Maddelerinin Tedariki ile ilgili olan Branş” olarak tanımlamasıyla kullanılmıştır. Askeri anlamda lojistik, “askeri birimlere taktik ve stratejilerine uygun ve gerekli olan ikmal maddeleri ile hizmet desteğini sağlamak için yapılan faaliyetler” anlamına gelmektedir. Sivil anlamda lojistik ise “sevkiyat noktası/noktaları ile teslim noktası/noktaları arasındaki malzeme, bilgi ve hizmetlerin iki yönlü akışı” şeklinde tanımlanabilir. Lojistik Yönetimi Konseyi (Council of Logistics Management) 1991 yılında yaptığı tanımda lojistik yönetimini şu şekilde açıklamaktadır: “Müşteri gereksinimlerini karşılamak amacıyla üretim noktası ile tüketim noktaları arasındaki mal (hammadde, yarı mamul ve bitmiş ürün), hizmet ve ilgili bilgilerin ileri ve geri yöndeki akışları ile depolanmalarının etkin ve verimli bir şekilde planlanması, uygulanması ve kontrol edilmesi sürecidir.” Bu tanım iki nokta (tedarikçi-müşteri) arasındaki mal, hizmet ve bilgi akışını içeren tüm faaliyetleri kapsamaktadır. Tedarikçi ile üretici arasında gerçekleşen lojistiğe Tedarik Lojistiği (Inbound Logistics), üretim içi lojistiğe Üretim Lojistiği, üretici ile müşteri arasında gerçekleşen lojistiğe Dağıtım Lojistiği (Outbound Logistics) denilmektedir. (TanyaĢ, 2003) 1 Tanımdan da anlaşılacağı üzere lojistik, operasyonların maliyetlerini ve verimliliğini optimize ederek, daha iyi kapasite ve kaynak kullanımı, stoklardaki azalış ve tedarikçilerle işbirliğine giderek rekabetçi değerler yaratmaktadır. Yönetim Fonksiyonu Planlama Doğal Kaynaklar, Arazi, Tesis, Ekipmanlar İnsan Kaynakları Finans Kaynakları Bilgi Kaynakları Uygulama Kontrol Müşteri ler Tedarikçiler Hammadde Yarı Mamul Ürün Lojistik Etkinlikler Dağıtım Ağı Yönetimi Depolama/Dağıtım Nakliye Tesis/Depo Yeri Seçimi Paketleme İş Geliştirme Envanter Planlama İade mal Yönetimi Sipariş Yönetimi Yedek Parça, Servis Talep Tahminleri Müşteri Hizmeti Fire/Atık Yönetimi Hafif Montaj İşlemleri vb. Şekil 1.1.Lojistik Yönetimi (Aydın, 2003) 2 Pazarda Rekabet Avantajı Zaman ve Mekan Kullanımı Müşteriye Verimli Hizmet Kurum Değeri 1.2. Lojistik Faaliyetler Talep Tahminleri: Talep tahminleri, hammadde tedariki ile üretim ve dağıtım çizelgelerinin oluşturulmasına temel teşkil eden ve bu bakımdan sağlıklı yapılması gereken analizlerdir. Diğer lojistik faaliyetler de dahil olmak üzere tüm sistemin başarısı ve devamı, yapılan tahminlerin gerçek müşteri talebiyle örtüşmesine bağlıdır. Örneğin envanter yönetimi kapsamında incelenen stoksuz kalma ya da aşırı stok bulundurma gibi sakıncalı durumlardan ancak etkili talep tahmin analizleriyle kaçınılabilir. Talepteki muhtemel değişimler önceden kestirilip sistemin hızı, esnekliği vb. ayarlanmalıdır. Bu durumda iki yol kullanılabilir: İstatistiksel Modeller ve İstisnalarla Yönetim. Trend analizleri, mevsimsel, periyodik ve tesadüfi (nedeni belli olmayan) değişimler istatistiksel modellerde ele alınır. İstisnalarla yönetim kapsamında ise kampanyalar, krizler, rakip davranışları, yasal etkiler, doğal afetler, kotalar gibi konular incelenmektedir. Nakliye: Ürünlerin üretilebilmesi ve pazarlanabilmesi için malzemeler ve hammaddeler belirlenmiş yöntemlerle taşınmalı ve işlemin yönetimi etkin bir şekilde yürütülmelidir. Hava, deniz, raylı, kara ve boru hattı olmak üzere beş çeşit nakliye tipi mevcuttur. Yükte hafif pahada ağır, bozulabilir malların nakliyesinde veya zamanın çok önemli olduğu durumlarda hava nakliyesinden yararlanılabilir. Ancak diğer yöntemlere göre daha pahalıdır. Büyük çaplı malların nakliyesi için ise en ucuz yöntemlerden biri olan deniz ya da su yolu kullanılmaktadır. Hava şartlarının etkili olması ve yer sorunu gibi olumsuzluklarla karşılaşılabilmektedir. Boru hatlarıyla da petrol, doğalgaz gibi akışkan maddelerin nakliyesi gerçekleştirilmektedir. İlk yatırım maliyetleri fazla olmasına rağmen sabotajlar dışında güvenli ve sürekli akışın sağlandığı bir nakliye yöntemidir. Birçok malın taşınmasına elverişli olsa da raylı sistemle nakliye Türkiye‟de yeterince gelişmemiştir. Nakliye konusunda en yaygın yöntem kara nakliyesidir. Diğer yöntemlere göre ortalama hız ve maliyete sahip olup en önemli avantajı kapıdan kapıya etkin hareketi sağlayabilmesidir. Bunların dışında ayrıca malların taşınmasında yukarıda anlatılan yöntemlerin iki veya daha fazlasının bir arada kullanıldığı nakliye şekline de kombine nakliye adı verilir. Örneğin deniz yoluyla bir limana indirilen hammaddenin kara yoluyla ilgili fabrikaya taşınması bir kombine nakliye şeklidir. 3 Depolama: Depolar malların gereksinim duyuldukları ana kadar saklandıkları, lojistik süreci içerisinde önemli rolü olan bir öğedir. Depoların, hammaddeye dayalı üretim kesintilerinin oluşmasını engellemek, miktar kontrolleri yapmayı sağlamak, spekülatif amaçlı kullanımları gerçekleştirebilmek, koruma ve saklamayı sağlamak, yok satmanın ve müşteri alışkanlıklarının bozulmasının önüne geçmek ve üretim ile talep arasındaki uyumsuzluğu gidermek gibi faydaları bulunmaktadır. Depolarda gerçekleştirilen ana faaliyetler olan hareket, stoklama ve bilgi transferi gibi konular üzerinde yapılacak çalışmaların verimlilik açısından büyük önemi bulunmaktadır. Depolarda depolama faaliyetlerinin yanı sıra aşağıda belirtilen fonksiyonlarda gerçekleştirilebilir: Ürünlerin geçici olarak depolanması Müşteri siparişlerinin birleştirilmesi Müşteri hizmet merkezi olarak hizmet etmesi Ürünlerin korunması Tehlikeli ve atık ürünlerin ayrılması Stok alanı olarak kullanılması Katma değerli faaliyetlerin gerçekleştirilmesi: Ürünlerin paketlenmesi, özel müşteri siparişlerinin hazırlanması, gelen malzeme ve ürünlerin kalite kontrolünün yapılması. Envanter Yönetimi: Envanterler genelde müşteri talebindeki beklenmeyen değişimlere ve tedarikteki belirsizliklere karşı korunmak ve büyük partilerle yapılan taşımanın sağladığı ekonomik yararlardan dolayı tutulur. Büyük miktarda tutulan envanterler, müşteri gereksinimlerini karşılamayı sağlarken sistem boyunca büyük maliyetlere neden olmaktadır. Envanterler sistem içinde hammadde envanteri, proses içi envanter ve bitmiş ürün envanteri olarak ortaya çıkar. Bu envanterlerden her biri için ayrı envanter kontrol mekanizması gerekir. Envanter yönetimi stratejik bir karadır ve üst yönetim tarafından alınır. Stratejik düzeyde alınan envanter kararlarının organizasyona yayılması, sipariş miktar ve zamanlarının belirlenmesi ve emniyet stoklarının hesaplanması gibi operasyonel kararlar ile olur. Sistem boyunca talep ve tedariki birbirine eşitlemek kritik bir 4 konudur ve bu kararlar müşteri hizmet düzeylerinin belirlenmesinde etkili olan başlıca unsurlardan biridir. Kalite Kontrol: Müşteri tatmini ve diğer hedeflere ulaşmadaki önemli araçlardan biri kalitenin sağlanmasıdır. Bu amaçla, tedarik edilen hammadde ve malzemelerin sipariş kabulü sırasında, üretim içi aşamalarda ve üretim sonrası gerekli kısımlarda kalite kontrol işlemlerinin yapılması gerekir. Yalın üretim felsefesine göre kalite kontrol işlemleri önemli israflardan biridir ve bunların ortadan kaldırılması için çalışılmalıdır. Örneğin az sayıda ve üretim proseslerinin bilindiği tedarikçilerle çalışmakla bu faaliyetler büyük oranda azaltılabilir. Yine diğer yalın üretim uygulamalarıyla da üretim sırasında ve sonrasındaki kalite kontrol faaliyetleri en aza indirgenebilir. İade İşlemleri ve Tersine Lojistik: Lojistik faaliyetler ürünlerin müşterilere ulaştırılması ile bitmez. Çünkü bu ürünlerin çeşitli sebeplerle tekrar üretim veya dağıtım noktasına iadesi söz konusu olabilir. İadeler ikiye ayrılır: Satılamayan ürünlerin, defolu ve kırık ürünlerin iadeleri ve tüketici iadeleri Sezon İçi İadeler kapsamında incelenir. Seri sonu ürünlerin iadeleri ise Sezon Sonu İadeleri oluşturur. Boş kapların, ambalaj atıklarının geri getirilmesi vb. durumlara da Tersine Lojistik adı verilmektedir. Sevkıyat ve Dağıtım: Satışa hazır ürünün depolardan müşterilerin istedikleri noktalara dağıtımı amacıyla yapılan aktiviteler bütünüdür. Dağıtım kanalları, şirket iş yapma şekillerine uygun olarak fayda/maliyet analizine göre belirlenmeli, sevkiyat planlaması entegre bir şekilde otomatik sistemlerle yapılmalıdır. Sevkiyatların siparişlere göre filolara optimum şekillerde dağıtılması gerekmektedir. Rota tanımları doğru yapılmalı, sevkiyat ve dağıtım performansı sürekli ölçülmeli ve iyileştirme uygulamalarına odaklanılmalıdır. Katma Değerli İşlemler: Etiketleme (fiyat/barkod), paketleme, set birleştirme veya ayırma, müşteri taleplerine göre ürün hazırlama gibi faaliyetler katma değerli faaliyetlerin birkaçıdır. Bunların dışında gümrük ve sigortalama işlemleri, fasona gönderme veya fasondan aldırma, yedek parça desteği, üretime malzeme verme, hurda ve ıskartaların elden 5 çıkarılması, rotalama ve araç optimizasyonu diğer lojistik faaliyetlerdir. (TanyaĢ, 2003) 1.3. Lojistik Kavramının Tarihsel GeliĢimi Lojistik faaliyetinin başlangıcı, örgütlenmiş ticaretin en eski oluşumlarına kadar uzanmaktadır. Ancak, bir bilim olarak dikkatleri üzerine çekmeye başlaması, 1900‟lerin başlangıcında, tarımsal ürünlerin taşınması ile olmuştur. İnsanoğlunun tarihindeki savaşlar, lojistik yeterlilik ve beceri sonucunda kazanılmış veya eksikliklerinden dolayı kaybedilmişlerdir. Amerikan Bağımsızlık Savaşında, İngilizlerin yenilgisi de lojistik başarısızlığa bağlanabilir. Amerika‟daki İngiliz Ordusu, tedarik konusunda İngiltere‟ ye bağımlıydı. Savaşın doruk noktaya çıktığı anda denizaşırı konumda olan 12.000 bölük, İngiltere tarafından doyurulmayı beklemekteydi. Savaşın ilk altı yılı boyunca, bölüklerin moralini ve savaşın yönünü etkileyen ve son derece hayati olan tedarikin yönetimi tamamıyla yetersizdi. Ordunun tedarikini gerçekleştiren organizasyonun kurulması ancak 1781‟de oldu, ama çok geç kalınmıştı. İkinci Dünya Savaşında, lojistik yine önemli bir rol oynamıştır. Müttefik Güçlerin Avrupa‟yı istilası, lojistik açıdan ustaca bir tatbikat olmuştur. Lojistik konusunda ilk metin, 1960‟ların başında ortaya çıkmıştır; aynı dönemde bir yönetim uzmanı, yazar ve danışman olan Peter Drucker, işletme verimliliğini geliştirmek isteyen şirketler için lojistiğin önemli bir fırsat olduğunu belirtmiştir. Bu faktörlerin hepsi lojistiğe olan ilgiyi arttırmıştır. Lojistik konusunda artan odaklanma, 1970‟lerin sonunda, 1980‟lerin başında taşımacılık endüstrisinin yeniden düzenlenmesi, şirketlere çeşitli seçenekler sunmuştur ve taşıma şekilleri arasındaki rekabeti arttırmıştır. Sonuç olarak, taşımacılar başarılı olmak için, daha yaratıcı, esnek, müşteri odaklı ve rekabet eder hale gelmiştir. Nakliyeciler, günümüzde çok çeşitli taşıma seçenekleri ile karşı karşıyadır. En iyi taşımayı sağlamak için hizmet, dönem ve ücret konusunda görüşmelere odaklanabilmektedirler. 1970‟lerde artan faiz oranları ve enerji maliyeti ile, lojistik önemli bir maliyet kalemi olarak daha fazla ilgi çekmiştir. Bununla beraber, sanayiinin globalleşmesi 6 nedeniyle, bir çok şirket için daha kritik bir konu haline de gelmiştir. Bu, lojistiği iki temel şekilde etkilemiştir. İlk olarak, diğer ülkelerden dünya çapında rakiplerin artması, şirketlerin ürünlerini ve yapılarını rakiplerine göre farklılaştırmaları gerekliliğini ortaya çıkardı. Lojistik, mantıklı olarak bakılması gereken ilk yerdir, çünkü şirketlerin denizaşırı rakiplerine göre ülke çapında daha güvenilir ve çabuk hizmet sağlamaları gereklidir. İkinci olarak, şirketler gittikçe daha fazla ülke dışı satış ve satın alma gerçekleştirmekteler, şirketin tedarik zinciri de dolayısıyla daha uzun, daha maliyetli ve daha kompleks bir hal almaktadır. Global fırsatların yakalanması için mükemmel bir lojistik yönetimi gereklidir. 1991‟in başlangıcında, tüm dünyaya lojistiğin önemiyle ilgili heyecan verici bir örnek sunulmuştur. Körfez Savaşının öncüsü olarak, Amerika Birleşik Devletleri ve müttefiklerinin, kısa zaman zarfında, çok büyük miktarlarda malzemeyi, uzak mesafelere taşımaları gerekmekteydi. Yarım milyon insan ve yarım milyon tondan fazla malzeme ve tedarik malı, 12.000 kilometrelik hava yolu ile ve 2.3 milyon ton ekipman da deniz yoluyla aylar ile ölçülebilecek bir sürede taşınmıştır. Aynı zamanda, bilgi teknolojisinde de büyük ilerlemeler kaydedilmiştir. Bu durum, malların ve malzemelerin siparişlerinin verilmesi, taşınması ve depolanması gibi şirketlerin yoğun faaliyetlerini daha iyi takip edebilmelerini sağlamıştır. Bilgisayarla bütünleşik nicel modellerle birlikte bu bilgi, envanter seviyesini ve hareketini optimize etme yeteneğini arttırmıştır. Malzeme ihtiyaç planlaması (MRP, MRP II), dağıtım kaynak planlaması (DRP, DRPII) ve tam zamanında (JIT) gibi sistemler, şirketlerin sipariş yönetiminden envanter yönetimine, tedarikçiye sipariş vermeye, satış tahminine ve üretim planlamaya kadar bir çok malzeme yönetim faaliyetlerini birbirine bağlamayı sağlamaktadır. Lojistik konusunda ilginin artmasını sağlayan diğer faktörler, bilgi teknolojilerindeki gelişmeler, artan müşteri hizmetlerine verilen önem, toplam maliyet ve sistem yaklaşımının önem kazanması ve lojistiğin pazarda rekabet için stratejik bir silah olduğunun fark edilmesi olarak sayılabilir. (Altaygil, 2001) 7 1.4. Tedarik Zinciri Kavramı Tedarik zinciri, müşteriye fayda sağlamak üzere; malzemenin tedariki, tedarik edilen malzemenin yarı mamul ve mamullere dönüştürülmesi ve bu mamullerin müşterilere dağıtılması fonksiyonlarını zincire değer katarak gerçekleştiren şirket içi ve dışı fonksiyonlardan oluşan fiziksel ve teknolojik araçlar, süreçler ve yöntemlerden oluşan bütünleşik bir ağdır. Tedarik zincirinin karmaşıklığı, şirketten şirkete ve sektörden sektöre büyük değişkenlikler gösterse de hem hizmet hem de üretim organizasyonlarında görülebilir. Bir şirketin tedarik zincirini, ürünlerin son kullanıcısından, ürünler için gerekli hammaddelerin ilk tedarikçisine kadar uzanan alanda malzeme ve bilgi Dağıtım Üretim Depolama Depolama Satınalma Tedarikçi Nakliyeci akışını sağlayan organizasyonlar oluşturmaktadır. Tedarikçinin Tedarikçisi Müşteri Tüketici Şekil 1.2 Tedarik Zinciri Ağ Yapısı (TanyaĢ, 2003) Şekilde genel bir zincir içinde yer alabilecek halkalar gösterilmiştir. Bazı şirketlerde bu yapı daha karmaşık ve uzun, bazılarında ise daha basit ve kısadır. Bu zincir içinde ürün akışı, iade akışı, bilgi ve nakit akışı gerçekleşmekte, talep tahmini, sipariş yönetimi, üretim planlama ve çizelgeleme, stok yönetimi, satın alma yönetimi, tedarikçi yönetimi ve tedarik, dağıtım planlama, depo yönetimi, nakliye planlama, müşteri ilişkileri vb. faaliyetler yürütülmektedir. (TanyaĢ, 2003) 8 1.5. Tedarik Zinciri Yönetimi Lojistik Yönetimi Konseyi‟ne (Council of Logistics Management) göre tedarik zinciri yönetimi (TZY), tedarik zincirinin ve bu zincir içinde yer alan tüm şirketlerin uzun vadeli performanslarını arttırmak amacıyla söz konusu şirketlere ait işletme fonksiyonları ve planlarının, zincirdeki tüm şirketleri kapsayacak şekilde sistematik ve stratejik koordinasyonudur. APICS (The American Production and Inventory Control Society)‟in tanımına göre tedarik zinciri müşteriye hizmet sağlayan ve ürüne değer katan firma içindeki ve dışındaki tüm fonksiyonların koordine edilmesidir. Tedarik zinciri yönetimi, tüketiciye ürünleri doğru miktarda, doğru yerde ve doğru zamanda temin edebilmeyi sağlayan, ürün ya da hizmetin üretilmesinde gerekli olan birimlerin etkin olarak entegre edilmesiyle tüm sistem boyunca verimlilik ve etkinlik sağlayarak müşteri hizmet gereklerini yerine getirebilmektir. Tedarik zinciri yönetimi, hammaddelerin kaynaktan elde edilmesinden son dağıtımla nihai kullanıcıya ulaştırılmasına kadar ürünün hareketinin her basamağının planlanması ve yönetilmesidir. (Ross, 1998) Tedarik zinciri yönetimi yapabilecek bir şirket veya birimin, son kullanıcı ihtiyaçları doğrultusunda tüm zincir boyunca yer alan birden fazla şirket arası bilgi ve malzeme akışının planlanması, yürütülmesi ve kontrolü gerekir. Şirketin başarısı için tedarik zinciri yönetimi kritik bir faktör olduğundan, müşteri taleplerinin tedarik zincirindeki hizmet sıklığı ve çeşitliliği sürekli artıyor ve şirketi zorluyorsa, tedarik zincirine yatırılan sermayenin daha iyi kullanımı arzulanıyorsa şirketlerin bir an önce tedarik zinciri yönetimine geçmeleri gerekir. Tedarik zinciri çözümleri dört aşamadan oluşmaktadır: Analiz ve Yeniden Tasarım (Reinvention): Şirketin tedarik zincirinin incelenmesi, değerlendirilmesi, temel varsayımların oluşturulması, model oluşturulması, uygulama seçeneklerinin belirlenmesi, değerlendirilmesi ve zincirin yeniden tasarlanmasıdır. Dönüştürme (Transformasyon): Mevcut yapının yeniden tasarlanan yapıya göre düzenlenmesidir. Uyarlama (Implementation): Ortaya çıkabilecek sorunların giderilmesidir. 9 Uygulama (Execution): Yeni yapının tam anlamıyla hayata geçirilmesidir. Tedarik zinciri tasarımları, tüm işletmelerin yeni müşteri beklentilerini karşılayabilmek için nasıl bir operasyonel ağ yapısı kurmaları gerektiğini belirler. Günümüzün internet teknolojisi müşteri taleplerinin hızlı ve düşük maliyetle alınması ve hızla bu talebe cevap verilmesine olanak sağlamaktadır. Tedarik zinciri tasarımları, işletmelerin iş yapış şekillerini yeniden belirlemekte ve bu tasarımlarda müşteriye özel tasarım ürünler yeni ve benzersiz hizmetlerle teslim edilmektedir. (TanyaĢ, 2003) 1.6. Tedarik Zinciri Yönetimi ile Lojistik Yönetimi Arasındaki Fark Lojistik Yönetimi, iki nokta arasındaki mal, hizmet ve bilginin iki yönlü akışının planlandığı, uygulandığı ve kontrol edildiği bir süreçtir. İki nokta arasındaki depolama, taşıma, gümrük, kalite kontrol gibi tüm lojistik faaliyetlerin entegrasyonunu içermektedir. Buradan da anlaşılacağı üzere lojistik yönetimi bir zincirden çok zincirin halkalarını temsil etmekte olup bir işletmeyi müşterilerine ve tedarikçilerine bağlayan bir süreçtir. (Şekil 1.3) 10 Lojistik Faaliyetler İşletme Tedarikçi Lojistik Faaliyetler Müşteri Lojistik Faaliyetler TEDARİK ZİNCİRİ Tedarikçinin Tedarikçisi Lojistik Faaliyetler Müşterinin Müşterisi Şekil 1.3. Tedarik Zinciri İle Lojistik Arasındaki İlişki Tedarik Zinciri Yönetimi ise tedarikçinin tedarikçisinden müşterinin müşterisine kadar tüm faaliyetleri, üretimi de içine alacak şekilde yönetmeğe çalışır. Diğer bir deyişle Tedarik Zinciri Yönetimi, Lojistik Yönetimi‟nden farklı olarak tedarik lojistiği, üretim ve dağıtım lojistiğini entegre bir şekilde yönetmektir. (TanyaĢ, 2003) 1.7. Tedarik Zinciri Yönetiminin Sağladığı Stratejik Avantajlar 1.7.1. Hız Müşteri gereksinimlerini karşılamada en önemli faktörlerden biri hızdır. Müşterilerin istedikleri ürünleri en hızlı şekilde elde etmek istemeleri, hız kavramının önemli bir rekabet unsuru haline gelemsine neden olmuştur. Tedarik zinciri yönetiminde, sistem ayrıntılı bir şekilde ele alınıp ağ yapısı yeniden tasarlandığından ürün, malzeme, bilgi, yarı mamul ve hammaddenin daha hızlı bir şekilde tedarik edilmesi ve dağıtımın yapılması mümkün olmaktadır. Etkileşimli planlama sistemleri de etkin üretim ve dağıtım çizelgeleri oluşturmaya yardımcı olmakta, böylelikle süreç içersindeki gereksiz faaliyet süreleri elimine edilebilmektedir. Bu durumda ürün ulaşılabilirliği artmakta ve önemli bir rekabet avantalı sağlanmaktadır. 11 Özellikle bilgi ve iletişim teknolojilerindeki gelişmeler işletmelere hız konusunda büyük avantajlar sağlamaktadır. Bu teknolojilerin bazıları şu şekilde sıralanabilir: Global Pozisyon Belirleme Sistemi: Şimdiye kadar işletmeler, malın kamyonlara yüklenmesi ile depoya gelmesi arasında geçen süre içerisinde olup bitenlerden habersizdi. Ancak yeni teknoloji sayesinde firmalar, tedarik zinciri içerisinde malın akışını takip edebilmektedirler. Uydu temelli Global Pozisyon Belirleme Sistemi (GPS-Global Positioning System) alıcıları sayesinde dağıtıcılar her an firmanın sürücülerinin nerede olduğunu bilirler ve yeri en uygun olan sürücüyü yeni bir iş için yönlendirebilirler. Bu sistemden önce farklı bir mesaj sistemi kullanılmaktaydı ve bu şekilde sürücünün mesajı alıp almadığından emin olunamıyordu. Elektronik Sipariş ve Elektronik İş: Elektronik Sipariş, sipariş işlemlerinin internet aracılığıyla yapıldığı ve bu yolla geleneksel tedarik zincirindeki süreçlerin hızlandırıldığı bir sipariş yöntemidir. Firmalar, elektronik ortamda iş yapabilmek için genellikle Elektronik Veri Transferini (EDI-Electronic Data Interchange) kullanırlar. Elektronik ortamlarda işletmeler, müşterileriyle bilgi ve sipariş aktarımı yapabilecekleri gibi (B2C-Business to Consumer), firmalar kendi aralarında da bu akışı sağlayabilir, iş yapabilirler (B2B-Business to Business). EDI, bilgisayar teknolojisine adapte olmuş organizasyonların standart veri transfer formatıyla elektronik ortamda ilişkiler kurmasıdır. B2B ile B2C ile ister bireysel ister kurumsal olsun müşteriler, eskisinden daha çabuk ve hatasız olarak sipariş edebildikleri ürünleri, eskisinden daha çabuk ve hatasız olarak teslim almak istemektedirler. En iyi B2B ve B2C uygulamaları, aynı kalitede lojistik hizmetlerle desteklenmezse verilen hizmetlerin başarısına gölge düşebilmektedir. Müşteriler artık sadece web ekranlarından ürünlerin aramasını, stokların sorgulamasını gerçekleştirip sipariş vermek istememekte, aynı zamanda istemiş olduğu ürünün hangi tarihte sevk edildiğini, şu anda hangi aşamada olduğunu izlemek de istemektedirler. Bu sebepten dolayı lojistik firmaları de kabuk değiştirmekte, iş yapma yöntemlerini elektronik ortama taşımaktadır. Birçok lojistik firması artık kendi uygulamalarını ya B2B ve B2C uygulamaları ile uyumlu hale getirmekte ya da kendileri bu uygulamaların direkt kullanıcıları olmaktadır. 12 1.7.2. Maliyet Tedarik zinciri yönetiminde faaliyetler entegre bir şekilde yönetildiğinden maliyetlerde önemli düşüşler sağlanabilmektedir. Özellikle aynı tedarik zinciri ağı içersinde faaliyet gösteren işletmeler birbirlerinin kaynaklarından yaralanmak yoluyla maliyet konusunda önemli ilerlemeler sağlayabilmektedir. Daha da ötesi lojistik faaliyetlerde dış kaynak kullanımı yoluna gidilerek bir Üçüncü Parti Lojistik firmasıyla anlaşma sağlanıp hem bu faaliyetler için gerekli olan sabit yatırımlardan kaçınılabilir hem de birçok firma tarafından aynı Üçüncü Parti Lojistik firmasının kullanılmasıyla makro düzeyde önemli tasarruflar sağlanabilmektedir. (Koca, 2001) Tedarik zinciri maliyetlerinde önemli düşüşler sağlayabilmek için öncelikle ağ yapısının en etkin şekilde tasarlanması gerekir. Daha sonra bu ağ içersinde gerçekleşecek olan lojistik faaliyetlerin entegrasyonu gerçekleştirilmeli ve bunlar etkin bir şekilde planlanıp kontrol edilmelidir. Burada karşımıza Yalın Lojistik denilen bir kavram ortaya çıkar. Yalın Lojistik, yalın düşünce sisteminin lojistik faaliyetlerdeki uygulaması olarak tanımlanabilir. Yalın düşünce sistemi ise ürün ve hizmet yaratma süreçlerini israflardan arındırıp sadeleştirerek sunulan değeri mükemmelleştirmek ve bu yolla firma karlılığını arttırmak amacını taşıyan sistem ve teknikler bütünü anlamına gelir. Günümüzün yüksek rekabet ortamında, etkin ve verimli lojistik faaliyetleri opsiyonel bir olgu değil, bir zorunluluktur. Yalın lojistik kavramının altında yatan ana maddeler bu zorunluluktan kaynaklanmaktadır ve şunlardır: İsrafların ortadan kaldırılması Tedarikçiler ile senkronize akışın sağlanması Tedarikçi ağı boyunca değer akışının tanımlanması Üretim ve iş maliyetlerinin (tedarikçi seçme, sipariş verme vb. maliyetleri) en azlanması Şeffaflığın sağlanması Karşılıklı iş birliği yapısının kurulması Hızlı cevap verme yeteneğinin geliştirilmesi Belirsizliğin ve riskin yönetilmesi Yaratıcılığın ve bilgi paylaşımının arttırılması. 13 Yalın Lojistik uygulaması yalnızca maliyetlerde bir azalışa neden olmaz, aynı zamanda hız, kalite, verimlilik, esneklik gibi kavramlarda da önemli artışların sağlanmasında önemli rol oynar. Lojistik yönetimindeki en önemli maliyet kalemlerinden bir envanter maliyetleridir. Bu maliyet kaleminde önemli düşüşler sağlayan bir envanter yönetimi sistemi Tedarikçi Kontrolündeki Envanter Yönetimi (VMI-Vendor Managed Inventory) olarak bilinir. Bu sistemde tedarikçi ve alıcının yaptıkları anlaşma sonucunda, tedarikçi sattığı malın tüketimini EDI (Electronic Data Interchange) veya internet yoluyla sürekli bir biçimde gözlemleyebilmektedir. Alıcı, sipariş işine karışmamakta, tedarikçi ne zaman ve ne kadar mal göndereceğine kendisi karar vermektedir. VMI‟ın internetsiz uygulandığı durumlarda tedarikçinin bir temsilcisi müşteri firmada bulunur veya belirli aralıklarla firmaya gelip sipariş verilmesi gereken durumlarda sipariş açar. Bazı uygulamalarda temsilci, tedarikçinin üretimini müşterininki ile senkronize hale getirmek için geri besleme görevini de üstlenmektedir. Bu envanter yönetim sisteminde bilgi paylaşımı neticesinde, sistemin genel bilinmeyenleri azalmakta, tedarikçinin tahminlerinde bir düzelme görülmektedir. Bunun neticesinde de hem tedarikçinin hem de alıcının emniyet stok miktarları düşebilmektedir. Tedarikçinin birden fazla alıcıyla çalıştığı durumlarda, taşıma aracı kapasitesinin daha verimli kullanımı söz konusu olmakta ve böylece birim taşıma maliyeti azalmaktadır. Alıcı da envanter planlaması yükümlülüğünden kurtulmaktadır. Alıcının tüm sorumluluğu tedarikçiye yüklediği durumlarda potansiyel bir tehlike de tedarikçinin bu konuda kabul edilebilecek uzmanlığa erişmemiş olması durumudur. Alıcının çekindiği diğer bir konu da kapsamlı bilgi paylaşımıdır. Firmanın kendine özgü gizli bilgilerini rahatça tedarikçi firmaya verebilmesi için işbirliğinde karşılıklı güvenin olması şarttır. 1.7.3. Kalite Müşteriler, pazarda kaliteli ürün ve hizmet talep ettikleri sürece, firmalar da hem hammadde ve malzeme tedariki hem üretim hem de son ürünün pazar ve müşterilere dağıtılması aşamalarında kaliteye büyük önem vermektedirler. 1970‟li yıllara kadar 14 firmalar, tedarikçilerini önerdikleri fiyatlara göre değerlendirip seçerlerdi. Ancak daha sonraki yıllarda kalite ön plana çıkmaya başladı. Kalite belgeleri olan veya kendilerini bu konuda ispatlamış tedarikçi firmalarla çalışmakla, tedarik sorunlarının ve gelen her malzemenin kontrolünün gerekliliğinin elimine edilebileceği anlaşılmıştır. Tedarikçinin dizayn sürecinde yer alması çok büyük faydalar sağlamaktadır. Ürün geliştirme süreci ve maliyeti, üretim maliyetleri çok büyük oranlarda düşer, bitmiş ürün daha kaliteli bir şekilde üretilmiş olur. (Koca, 2001) 1.7.4. Verimlilik Tedarik zinciri yönetiminin, zincirdeki firmalara sağladığı avantajlardan biri de verimliliktir. Verimlilik, bir sistemde kullanılan girdilerden ne oranda çıktı elde edildiği ile ilgili bir kavramdır. Tedarik zincirinde verimliliği arttırmanın başlıca yollarından bir sistemdeki hataların ve israfların yok edilmesidir. Bu ise daha önce bahsedilen yalın lojistiğin başarılı uygulamaları ile mümkün olmaktadır. Tedarik zinciri yönetiminde hammaddeden son ürünün oluşumuna kadar tüm süreçlerin akış diyagramı çıkarılır ve akış diyagramının basitleştirilmesine çalışılır. Değer katmayan süreçler elenir. Çevrim sürelerinin azalması, gereksiz envanterlerin elenmesi ve dağıtım sürelerinin en yüksek standartlarda olması sağlanabilir. Yeni süreç tasarımlarını destekleyen yüksek teknolojik çözümlerin kullanımı, verimsiz fonksiyonları elimine etmekte ve çeşitli fonksiyonları birleştirmekte etkin olarak kullanılır. (Koca, 2001) 1.8. Üçüncü Parti Lojistik Günümüzde globalleşmenin etkisiyle, pazarda yaşanan değişiklikler, rekabetin artması şirketlerin maliyetlerini tekrar gözden geçirmelerini zorunlu kılmıştır. Bugüne kadar satış fiyatının içerisinde müşteriye yansıtılabildiği için dikkat çekmeyen uluslararası nakliye, depolama, stok kontrol, ambalaj, yeniden paketleme, etiketleme, sigorta, gümrükleme ve iç dağıtım gibi faaliyetlerin maliyetlerinin kaliteden fedakarlık edilmeden düşürülmesi kaçınılmazdı. Bu gereksinim, işi yukarıda sayılan faaliyetleri aynı çatı altında toplayarak müşterilerin farklı gereksinimlerine optimum sürelerde, rekabet edebilir fiyatlar ile çözüm üretmek olan 15 uzman lojistik şirketlerinin oluşmasına neden oldu. Bu gelişmelerle beraber 3PL (Third Party Logistics – Üçüncü Parti Lojistik) kavramı ortaya çıkmıştır. Üçüncü Parti Lojistik (3PL), içsel olarak gerçekleştirilen bir kısım veya bütün tedarik zinciri fonksiyonlarının yerine getirilmesi için dışardan bir şirketin kullanılmasıdır. Diğer bir tanım ise; sistemin lojistik ihtiyaçlarını karşılamak için bir müşteri ve servis sağlayıcının bir araya gelerek, yakın ve uzun dönemli bir ilişki kurdukları ittifaktır. (Skjoett-Larsen, 1999) Bu ittifakta taraflar birbirlerini partner olarak kabul ederler. Müşterilerin lojistik ihtiyaçlarını anlayabilmek ve tanımlayabilmek için iş birliği yapmışlardır. İki taraf da; lojistik temellerin dizaynı ve geliştirilmesinden sorumludur, performans ölçüm kriterlerini belirlerler. Ana amaç iki tarafın da kazanacağı bir ilişkiyi gerçekleştirmektir. Üretici şirketlerin lojistik faaliyetlerini devrettikleri, bu doğrultuda ve uyum içerisinde çalıştıkları şirketlere de 3PL Hizmet Sağlayıcıları (3PL Service Provider = LSP) denmektedir. 3PL‟nin ortaya çıkış sebepleri aşağıdaki şekilde özetlenebilir: Sanayicilerin ve ticaret şirketlerinin ana faaliyet kolları dışında kalan tedarik zinciri ile talep zinciri içindeki taşıma, depolama, stok, yönetim ve dağıtım gibi hizmetlerde dış kaynak kullanımı, Elektronik ticaret hacminin hızla artıyor olması, Taşımacılık sektörünün kabuk değiştirip, kapsama alanına lojistik hizmetlerin dahil edilmesi, Yatırım tabanlı hizmet sağlayıcıların önemini yitirmesi, bilgi tabanlı hizmet sağlayıcıların (taşıyıcı) öne çıkması, bilgiye sahip olmanın, bilgiyi ve taşıyıcıları yönetmenin önem kazanması, Faaliyetlerin entegrasyonu ve koordinasyonunun gereği, 1970‟lerdeki hızla artan petrol fiyatları faiz hadlerinin, lojistik kalemlerinin maliyet yapısındaki payını hızla artırması, Çok tesisli üretim ve satış noktalarının lojistik işlevini daha karmaşık hale getirmesi, Şirketlerin, temel olmayan sabit maliyetleri azaltmak ve çekirdek işe odaklanmak istemeleri, 16 Çok sayıda şirket birleşmesinin, işin yapılışını değerlendirmeye ve yeniden yapılandırmaya mecbur bırakması, Global pazarların içine doğru genişlemekle, genellikle global dağıtımla ilgili tecrübe eksikliği görülmesi. Tüm Üçüncü Parti Lojistik hizmetini talep eden firmaların lojistik firmalardan beklentileri şunlardır: Müşteri bilgisi Sanayi bilgisi Taşımacılık yönetim uzmanlığı Gümrük ve ticari konulara olan hakimiyet Stok yönetim uzmanlığı Global IT ağı Bilgisayar programlarının uygun bulunması Depo ve bağlı taşıt araçlarının yeterlilik durumu (Aydın, 2003) 1.8.1. Üçüncü Parti Lojistik Hizmetinin Olumlu Etkileri Üçüncü Parti Lojistik yönetimini yönlendiren birçok etken bulunmaktadır. Tedarik ve dağıtım zincirleri globalleştikçe lojistik faaliyetler daha karmaşık, daha pahalı ve sermaye yoğun hale gelmektedir. Lojistik faaliyetlerde dış kaynak kullanılmasıyla lojistik maliyetleri azaltılabilmekte ve/veya müşteri hizmet kalitesi arttırılabilmektedir. Bu faydalar üretim faaliyetlerinde dış kaynak kullanımının faydaları ile kıyaslanabilir. Dış kaynak kullanımında şirketler kendi kaynaklarını işlerinde hayati öneme sahip faaliyetlere ayırırken, diğer aktivitelerini Üçüncü Parti uzman firmalar ile gerçekleştirirler. Lojistik hizmetlerin Üçüncü Parti Lojistik yönetimi firmalarına verilmesinin işletme faaliyetlerine birçok olumlu etkisi olmaktadır. Bunlar: Sabit Varlıkların Değerlerinin Değişken Maliyetlere Çevrilmesi: Taşıma ve depo yönetiminde dış kaynak kullanımına geçilmesi ile nakliyat araçları, depo binaları ve sermaye yatırımları ve malzeme taşıma ekipmanlarına yapılan sermaye yatırımları serbest bırakılmaktadır. Böylece sabit maliyetler değişken maliyetlere çevrilmiş ve 17 duran varlıkların finansal riski Üçüncü Partilere devredilmiş olmaktadır. Kapasitenin talebi karşılayabilmesi belirsiz olduğunda veya talep sürekli değişkenlik gösterdiğinde, hizmet sağlayıcı şirket birden fazla firma ile beraber çalıştığından maliyetleri belirli bir seviyede tutabilmektedir. Ölçek Ekonomisi: Üçüncü Parti Lojistik firmaları varlıklarını birden fazla müşteri ve ürün grubu için kullanmaktadırlar. Talep dalgalanmalarının dengelenmesiyle varlıkları daha verimli kullanabilmektedirler. Bir firmanın kullanım oranının aniden düşmesi durumunda kaynaklar diğer bir firmanın kapasite aşımı için kullanılır ve böylece boş zaman azaltılarak sabit yatırımlar daha verimli kullanılmış olunur. Ayrıca uzmanlaşmış Üçüncü Parti Lojistik firmaları müşteriden daha fazla bilgi ve deneyim birikimiyle de aynı işlemleri daha az maliyet ile gerçekleştirebilmektedirler. Daha Yalın Bir Organizasyon: Uzman lojistik hizmet sağlayıcıları dokümantasyon, dağıtım planlama, envanter kontrolü ve personel yönetimi gibi rutin lojistik operasyonları basitleştirip verimlilik düzeyini arttırmaktadırlar. Elektronik veri değişimi (Electronic Data Interchange-EDI) sistemi kurulması, barkod kullanımı ve organizasyonlar arası çalışanların rotasyonu gibi faaliyetler de lojistik hizmet olarak sunulmaktadır. Bu sebepten dolayı birkaç Üçüncü Parti Lojistik firması ile çalışmak uzun vadede, birbirinden farklı anlaşmalar ile birçok bağımsız nakliyatçı ile beraber çalışmaktan daha verimlidir. Amerika‟da yapılan bir çalışma (Lazard Frees,1998) 3PL hizmet sağlayıcılarının katkısını açıkça ortaya koymaktadır. Buna göre 3PL kullanımı ile: Personel ihtiyacında %20 azalma, Taşıma ve dağıtım maliyetlerinde %16 azalma, Müşteri hizmetlerinde %14 artış gözlenmiştir. (Aydın, 2003) 1.8.2. Üçüncü Parti Lojistik Hizmetinin Sakıncaları İç lojistik fonksiyonların dışarıdan Üçüncü Parti firmalara devredilmesinin bazı riskleri vardır. Malzeme akışı üzerindeki kontrolün kaybedilmesi potansiyel riski daima mevcuttur. Fakat bu risk, Üçüncü Parti firma ile sürekli temas halinde olunması, iletişim sistemleri oluşturulması ile azaltılabilir. Kurulan bir bilgi değişim sistemi ile ürünlerin istenilen anda lokasyonları, durumları, özellikleri ve rotaları takip edilebilir. 18 Üçüncü Parti Lojistik firmasının iflas etmesi veya hizmet düzeyi düşük bir başka şirket tarafından satın alınması ise ikinci bir risk olarak karşımıza çıkmaktadır. Bu tür bir olay şirket ve müşteri arasındaki tüm dağıtım sürecini bozabilir ve müşteri tatminini azaltıcı etki yapabilir. Bu yüzden, lojistik hizmet anlaşması imzalanmadan önce aday şirketlerin finansal güçleri, istikrar seviyeleri olduğu kadar aralarında rekabet düzeyi de değerlendirilmelidir. Lojistik sistem üzerine detaylı maliyet verisi edinememek lojistik faaliyetlerde dış kaynak kullanımını engelleyen bir başka etken olarak karşımıza çıkmaktadır. Üçüncü Parti firmalar lojistik faaliyetlerinin girdi ve çıktılarını müşteri firmalar ile paylaşmadıkları takdirde müşteri firmanın lojistik maliyetler ile ilgili tek bildiği belirli bir dönem sonunda eline geçen Üçüncü Parti lojistik hizmet faturaları olmaktadır. Bazı hizmet sağlayıcılar bu durumu engellemek ve müşteri karşısında cazibelerini ve rakipleri karşısında rekabet güçlerini arttırmak için lojistik operasyonların maliyetleri ile ilgili detaylı bilgi sağlayabilen muhasebe sistemleri kullanmaktadırlar. Bu muhasebe sistemlerinde, malzeme akışının yönetimi ve kontrolünün idari maliyetlerinin çoğunlukla işletme maliyetleri içerisinde gizlendiği görülmektedir. Depo binaları ve taşıma ekipmanlarına yatırılan sermayenin faiz değerinin müşterinin bilgisine sunulması da oldukça ender görülmektedir. Organizasyon içi farklı birimler arasında farklı hedeflerin çatışması dış kaynak kullanımına karşı bir direnç oluşmaktadır. Bu gibi durumlarda lojistik departmanı kendi fonksiyonlarını tehdit eden dış kaynak kullanımına karşı çıkmaktadır. Buna ek olarak satış departmanı da müşteri hizmetlerinin gerilemesinden endişe ediyor olabilir. Finans departmanı ise dış kaynak kullanımını sadece duran varlıklara bağlanmış sermayenin serbest bırakılması için bir araç olarak görmektedir. Organizasyon içi çatışmaların olumsuz etkilerinin azaltılması kurum içi dengelerin sağlanması bakımından önem kazanmaktadır. Organizasyonlar arası işbirliğinde sorunlar ile karşılaşılabilmektedir. Kurum kültürleri, veri sistemleri ve çalışanların bilgi yetenek düzeyleri arasındaki uyumsuzluklar zorluklara yol açabilmektedir. Buna ek olarak yönetimler arasında da idari koordinasyon eksikliği görülebilir. Farklı amaçlara sahip iki organizasyonun birbiriyle bağlantılı operasyonlar yürütmesi her zaman kolay olamamaktadır. 19 Özellikle başlangıç aşamasında bu ve benzeri organizasyonel çatışmalar sebebiyle hizmet seviyesinde düşüşler yaşanabilmektedir. 1.8.3. ġirketlerin Lojistik Gereksinimlerindeki Eğilimler Şirketler, LSP‟lerden tedarik zinciri performansını geliştirmelerine imkan vermek için artan karmaşık iş proseslerini desteklemelerini isterler. Şirketler, LSP‟lerden: Geleneksel lojistik yeteneklerinin arttırılması, ürün ve bilginin güvenli akışının hızlandırılması Özel endüstri ve müşterilere uyarlanmış çözümleri destekleyen ilave faaliyetler Yerel ve global çözümlerin desteğinde birçok varlığın gerçekleştirdiği faaliyetlerin entegrasyonu ve koordinasyonu Değişen gereksinimlere bağlı olarak faaliyetlerin dinamik konfigürasyonunu sağlamalarını isterler. (Kopzack, 1993) 1.8.3.1. GeliĢmiĢ Lojistik Yetenekler Şirketler, tedarik zinciri envanterlerini azaltmaya çalışırlarken, daha küçük ve daha sık sevkiyat istemektedirler. Aynı zamanda kanal karmaşıklığının artması sevkıyatların daha fazla durağa uğramasını gerektirmektedir. Şirketler, ara stok noktalarının sayısını azaltmaktadırlar ve LSP‟lerle birlikte stoklarını azaltmak için koordineli lojistik kullanımında anlamlı ilerlemeler gerçekleştirmişlerdir. Bilgi kısmında ise, Bilgi ve İletişim Teknolojisi (ICT) ilerledikçe; lojistik performansını, temin süresi emniyetini ve zamanında dağıtımı ölçmek mümkün hale gelmiştir. Bu alanlardaki gelişmeler sayesinde talepte artışlar meydana gelmiştir. Şirketler, LSP‟lerden maliyet ve hizmete göre dağıtım zaman ve süresine dayanan ulaştırma şekillerini optimize etmesini istemektedirler, örneğin bir günlük gemiyle mi iki günlük uçakla mı? (Kopzack, 1993) 1.8.3.2. Ġlave Faaliyetler Gelişmiş ICT, çeşitli tedarik zinciri varlıkları ve yerleşimlerine faaliyetlerin dağıtımının değişimi için imkanları büyük oranda genişletmiştir. Şirketler; fiziksel, finansal ve enformatik akışlarını güncellemeye çalışırlarken, geleneksel olmayan faaliyetlerin, zaten ürün ve bilgileri taşıyan LSP‟lere atanması doğal bir çözümdür. 20 Fiziksel faaliyetlerin yeniden atanması birçok yoldan meydana gelebilir. Bazı durumlarda, şirketler LSP‟lerden faaliyetleri kendi yerlerinde gerçekleştirmelerini isterler, böylece şirketlerin işlemlerinin bir uzantısı haline gelirler ve şirket tarafından geleneksel olarak gerçekleştirilen faaliyetleri devralırlar. Bu durum LSP tarafındaki bir temas noktasını elimine eder ve sevkıyatı daha direkt yapar. Ayrıca LSP‟ler kendi taraflarında veya yeni yerlerde, limanlarda, dış kaynaklı depolarda ve/veya sortileme noktalarında ilave faaliyetler devralabilirler. Faaliyetlerin bu yeniden dağıtımı; konumlandırılmış ürünler için proses maliyetlerini erteleyerek tedarik zinciri stoklarını azaltabilir veya ürünün daha erken sevkiyatını sağlayabilir. (Örneğin geri dönüşümlü ürünlerin ve müşteri iadelerinin sortilenmesi) LSP‟ler, tedarikçi veya müşteri tarafındaki faaliyetleri de devralabilirler. Bu, örneğin dağıtım, yerleştirme ve nakil faaliyetlerin içerebilir. Benzer şekilde, ilave faaliyetler ve karar verme sorumlulukları LSP‟lere verilebilir. Fiziksel faaliyetli durumlarda olduğu gibi; bu, genellikle önceden atanmış bilgi faaliyetlerinin bir uzantısıdır ve temas noktalarının sayısını azaltır, akışları ve kararları basitleştirir. Şirketler, tedarikçilerden, ara şirket ve organizasyonlar boyunca bir fabrika, bir perakendeci veya müşteriye bir zincirdeki ürün statülerinin bilgi görünebilirliğinin “zincir görünebilirliğini” istemektedirler. Bazı şirketler; yöntem seçimi, yeniden sıralama ve yenileme kararları gibi karar verme sorumluluklarını da LSP‟lere devretmektedir. Bu, uzak bir coğrafi yerleşimde yeni bir organizasyona gerek duyan yeni bir operasyona başlayan bir şirketin durumuna benzemektedir. LSP‟den tam bir malzeme yönetimi sorumluluğu ile, sipariş prosesleri, tedarik ve sipariş verme faaliyetlerini içerecek şekilde “yerel bir acente” olarak faaliyet göstermesi istenir. Son olarak LSP‟den faturalama, kredi hesapları gibi finansal işlemlerin bir bölümünü devralması istenebilir. (Kopzack, 1993) 1.8.3.3. Faaliyetlerin Entegrasyonu ve Koordinasyonu Tedarik zincirleri çok parçalı hale gelirken, entegrasyon ve koordinasyon gereksinimleri artmaktadır. Şirketler, bu alanda gerek LSP‟lerden gerekse tedarik zinciri varlıklarından dış yardım aramaktadırlar. Şirketlerle ilgili iki temel konu vardır: Birincisi hizmet sağlayıcının bilgisi ve bu bilginin yenilikçi çözümleri geliştirmek için uygulanması ile birlikte şirketin tedarik zinciri gereksinimlerini anlamada gerekli olan liderlik için bir ihtiyaç vardır. İkincisi, çözümlerin 21 tamamlanması ve yürütülmesi için çeşitli hizmet sağlayıcıların faaliyetlerinin entegrasyonu ve yönetimi için bir ihtiyaç vardır. Bu, ICT çözümlerindeki liderliğin tedarikini de içerebilir. Birçok LSP, karmaşık tedarik zinciri çözümlerinin tamamlanması ve yürütülmesi için ICT yetenekleri gibi ilişki ve operasyon yönetimi vasıflarına sahip lojistik sağlayıcılara lider olarak bir yer bulma çabası içindedir. Bu, genellikle gerekli fonksiyonel ustalığa (örneğin depolama ve ulaştırmanın bazı formları) ve coğrafik özelliğe sahip birçok LSP tarafından gerçekleştirilen koordineli geleneksel ve katma-değer faaliyetleri gerektirmektedir. Şirketler son zamanlarda LSP‟lerden; finans, hafif imalat, tamir, dağıtım gibi diğer tip şirketler tarafından gerçekleştirilen faaliyetleri de yönetmesini istemektedirler. 1.8.3.4. Faaliyetlerin ve Ağların Dinamik Konfigürasyonu Yetenekler geliştikçe, şirketler daha dinamik iş yapılarına doğru ilerlemektedirler. Şirketler, yeni ürün arz oranı arttıkça ve kanal yapıları daha akıcı oldukça faaliyetlerin yerleşimi ve yapılarını sık sık yeniden tanımlamak için LSP‟lere ihtiyaç duyarlar. Ek olarak, fason imalatçıların (örneğin giyim, tüketim ürünleri, ileri teknoloji ürünleri) ağlarını kullanan şirketler; değişen ekonomiye, kapasite olanağına ve talebin coğrafi dağılımına dayanan imalatın yerleşimini adapte etmektedirler. 1.8.4. 3PL’yi ġekillendirecek Eğilimler 3PL Sağlayıcılarının (LSP) gelecek için planlarının limitleri sonsuza doğru gitmektedir. Bu düşüncenin sebebi olan faktörler şunlardır: Pazar LSP‟leri Ortaklığa Zorlayacak: Global tedarik zinciri, geniş bir tecrübe ve uzmanlık istemektedir ve çoğu firma bunu diğer faaliyetlerin yanında başarıyla uygulayamamaktadır. Fakat müşteriler bir hizmet sağlayıcı fikrini benimsemektedir. Bu; tek bir bilgisayar bağlantısı, tek bir anlaşma, tek bir fatura vs. anlamına gelmektedir. Bu yüzden LSP‟ler diğer LSP‟lerle müşterilerin tedarik zincirini sağlamada ortaklık içerisine girmektedirler. LSP‟ler Daha Kazançlı Hale Gelecek: LSP‟ler kendi karlarını daha iyi teknoloji kullanımı ve iç masraf kontrolüyle arttıracaklardır. LSP‟ler Yeni Müşteriler İçin Daha Geniş ve Etkili Ağlar Kuracaklar: Lojistik firmalarının daha çok müşteriye sahip olması, firmanın sahip olduğu lojistik 22 yazılımının daha verimli sonuçlara olanak sağlamasına neden olmaktadır. Buna örnek vermek gerekirse bir 3PL şirketinin göndereceği konteynırın tam olarak dolması müşterisinin göndereceği malın hacminin tam olarak konteynırın hacminde olması ile veya başka müşterilerinin mallarının aynı bölgeye gönderilmesi ve bu müşterinin malının diğer müşterininki ile birleştirerek oluşacak kombinasyonla mümkündür. Firma ne kadar fazla müşteriye sahip olursa bu kombinasyonların sayısı artmakta ve en yüksek doluluk oranı ile malların gönderilmesi mümkün olmaktadır. Bu da taşıma maliyetlerinde tasarruf anlamına gelir. Müşteriler LSP‟nin Teknolojiye Hassaslığı ile Yakından ilgili Olacaklar: LSP‟lerin teknoloji kapasiteleri arttıkça optimizasyon, iletişim ve kontrol oranları artmakta, bu sayede müşterilerle olan ilişkilerde gelişme sağlanmaktadır. Müşteriler, lojistik faaliyetlerini yaptırdıkları malların kontrolünü daha iyi yapabilecekler ve bu sayede pazarlama stratejilerini çok daha etkili ortaya koyabileceklerdir. Bu kontrol müşterilerin LSP‟lere olan bağımlılığını arttıracaktır. En ileri teknolojileri kullanan LSP‟lerin gelecekte daha çok müşteriye sahip olacakları su götürmez bir gerçektir. Müşteri-LSP İlişkileri Daha Uzun Müddette Sona Erecek: LSP ile müşteri arasındaki ilişki zaman arttıkça, LSP‟nin müşterisinin operasyonlarını daha iyi anlaması ile sağlamlaşacaktır. Müşterisinin operasyonlarını kavramış bir sağlayıcı, ona daha iyi hizmet verme fırsatını ele geçirecektir. Eğer sağlayıcı bu fırsatları değerlendirmeyi bilirse, müşterisini kendisiyle daha uzun müddet çalışmaya ikna edebilecektir. (Kopzack, 1993) 1.8.5. Türkiye’de 3PL’nin Durumu Müşteri isteklerinin arttığı, stok maliyetlerinin yükseldiği, depolanacak, taşınacak ürünlerin çeşitlendiği ülkemizde ise; şirketler lojistik departmanlar kurmaya veya var olanları daha etkin hale getirmeye yöneldiler. Lojistik hizmet veren firmalar ise artan müşteri beklentilerine cevap verebilmek için yeniden yapılandılar veya yeni hizmet birimleri oluşturdular. Türkiye‟de lojistik gelişimler ve oluşumlar aşağıdaki gibi özetlenebilir: Taşımacılık donanım sağlayıcılar (asset provider) tarafından temsil edilmiştir. Lojistik hizmetleri, ağırlıklı olarak yabancı şirketler tarafından yapılmıştır. 23 Dağıtım hizmetleri, ambar sistemi ve satıcının imkanları birleşiminde lojistik şirketlerine yönelim doğmaktadır. Bazı sanayi grupları tedarik zinciri yönetimi deneyimlerini üçüncü partilere aktarmak üzere lojistik şirketleri kurmaktadır. (Borusan ve Koç) Kargo hizmetleri gelişme safhasındadır. Yabancı şirketlerin Türkiye‟ye olan ilgisi artmaktadır. (TNT, UPS, DHL, Kühne&Nagle, Fedex, Metro Group) Entegre lojistik hizmeti için yazılım programları yeterli değildir. Pazardaki çoğu firma lojistik servis sağlayıcısı namı altında lojistik kapsamına giren faaliyetlerden sadece birkaçını sunabilmektedir. Türkiye‟de maalesef çoğu lojistik şirketin dünyadaki lojistik eğilim ve oluşumlardan kopuk oldukları gözlenmektedir. Bunun başlıca nedeni olarak Türk lojistik şirketlerinin mazilerinin yeni olması ve bu şirketlerin genellikle nakliye işlemlerini yapmış olmalarıdır. Türkiye‟deki şirketler genellikle tek veya birkaç lojistik faaliyet üzerinde yoğunlaşmışlardır. Diğer faaliyetler genellikle farklı şirketler tarafından yürütülmektedir. Bu yapı aslında küçük imalatçılara uygun olmasına karşın, büyüyen ve dışa açılmak isteyen şirketlerin ihtiyaçlarını karşılayamamaktadır. Şirketlerin dışa açılma eğilimleri sonucunda genellikle nakliye kökenli bazı firmalar bu talebi karşılamak için modern lojistik oluşumları öğrenme ve bu konuda kendini geliştirme yoluna gitmiştir ve 3PL hizmeti verebilecek şekilde yapılanmışlardır. Bu yapılanma, şirketlerin teknolojik gelişimini zorunlu kılmış ve bu konuda yoğun bir çalışma içersine girilmiştir. Yabancı ortaklarla yapılan çalışmalar şirketlerin yönetim anlayışlarının değişmesine de sebep olmuştur. Daha esnek ve müşteriye en iyisini verme konusunda çabalar sarf edilmiş ve edilmeye devam etmektedir. Entegre lojistik hizmeti sunan şirket sayısının çok sınırlı olmasına karşı, özellikle sayıları 10-15‟i geçmeyen lojistik şirketleri büyük bir gelişme içindedir ve sektörün lokomotifidir. Aralarında uluslar arası trendleri izleyen, teknolojiye büyük yatırım yapan, hizmette esneklik yapısını oluşturmuş firmalar mevcuttur. Bu Türkiye‟de lojistik sektörünün geleceği için umut vermektedir. Kuşkusuz; Üçüncü Parti Hizmet Sağlayıcıları arasındaki rekabetin daha da artması, hizmet alan şirketlerin aldıkları servis kalitesini ve memnuniyetlerini doğrudan ve olumlu bir şekilde etkileyecektir. 24 Lojistik dış kaynak kullanımında başarı için; hizmet alan ve hizmet sağlayan firmalar arasında net olarak belirlenmiş ortak amaçlar, güçlü bir işbirliği ve güven kaçınılmazdır. Türkiye‟de yapılan ortaklıklarda genel olarak stratejik işbirliği zayıf kalmaktadır. Yapılan işbirlikleri genellikle kısa sürelidir. İki yönlü olarak güven eksikliği hissedilebilmektedir. Ancak bunlara karşı, çok başarılı işbirlikleri de görülmektedir. Sektörün gelecekte büyüyebilmesi için müşteri taleplerine göre verdiği hizmetleri yeniden düzenlemesi ve müşterilere standart depolama ve sevkiyat hizmetleri gözden geçirerek daha hızlı, daha az stokla ve tedarikçiden son kullanıcıya kadar olan süreçte tüm bilginin tedarikçi, firma ve müşteriler arasında paylaşımına olanak sağlayacak gelişmiş bilgi akışı yapıları sunabilmelidir. Ayrıca, sektörde çalışan firmalar, gerekli hallerde müşterilerinin izleme, tedarik vb. faaliyetleri müşterisi adına gerçekleştirebilecek yeterliliğe ulaşarak müşterilerinin daha yüksek verimle ve daha düşük maliyetle kendi ana işlerini yapabilmelerine olanak yaratabilmelidir. (Aydın, 2003) 1.9. Global Tedarik Zinciri Uluslararası lojistik sistemlerinin yönetimi geçmişte oldukça kolaydı. İkinci Dünya Savaşı‟na kadar global ticarette akış genellikle gelişmiş ülkelerden az gelişmiş ülkelere doğru mamuller, aksi yönde hammaddeler şeklinde olmaktaydı.günümüzde yeni ekonomik merkezlerin ortaya çıkışı, haberleşme ve taşıma kolaylıkları yüzünden ülkeler arasında gelişmişlik derecesi farkı, bir faktör olmaktan çıkmıştır. Otomobil, bilgisayar, uçak gibi karmaşık mamullere ait parçaların değişik ülkelerde üretildikten sonra montaj için bir yerde toplaması olağan bir durumdur. (Kobu, 1999) İkinci Dünya Savaşı sonrası, özellikle Batı Avrupa ve Japonya‟nın çöken ekonomilerinin tekrara canlandırılması için bağımsız ülkeler arasında ticareti teşvik eden bir takım anlaşmalar imzalanmıştır. 196‟lı yıllarda Amerika Birleşik Devletleri, Kanada ve bazı Batı Avrupa ülkelerinin birleşmesi ve daha sonraları Japonya, Avustralya ile Yeni Zelanda‟nın da katılımıyla OECD (Organization for Economic Cooperation and Development-Ekonomik İşbirliği ve Geliştirme Organizasyonu) oluşturulmuştur. 1967 yılında ise GATT‟ın (General Agreement on Tariffs and Trade-Genel Tarifeler ve Ticaret) kuruluşu tamamlanmıştır. Yine bu dönemde; 25 Amerika Birleşik Devletleri, Kanada, Avrupa Ekonomik Topluluğu, Japonya ve diğer bazı büyük ticaret yapan ülkeler, imal edilen ürünler üzerindeki gümrük tarifelerinin azaltılmasını kabul etmişlerdir. GATT, 1980 yılında revize edilmiş ve indirim miktarları arttırılmıştır. 1982 yılında ise GATT üyesi ülkeler, serbest ticaret ilkesini kabul ederek yeni ticari kısıtlamalara gidilmemesini benimsemişlerdir. Avrupa Birliği, Sovyet Sosyalist Cumhuriyetleri Birliği‟nin dağılması, Batı ve Doğu Avrupa‟nın birleşmesi ile Kuzey Amerika Serbest Ticaret Bölgesi‟nin (NAFTANorth American Free Trade Agreement) kurulması ve Güney Afrika‟daki ırk ayrımının sona ermesi, 1980 ve 1990‟larda global dünya ekonomisinin gelişmesi için çok uygun bir zemin oluşturmuştur. 1992 yılında 15 ülkeden meydana gelen Avrupa Birliği, ulusal sınırlar olmadan, mal ve hizmetlerin dolaşımı için tek bir pazar oluşturmuştur. Dünya Ticaret Örgütü (WTO-World Trade Organization) 1995 yılında GATT‟ın yerini almıştır. Şu anda WTO‟nun 130‟dan fazla üyesi bulunmaktadır. Bu, aynı zamanda dünya ticaret hacminin %90‟ına karşılık gelmektedir. Burada çok önemli bir nokta, GATT‟ın ağırlıklı olarak malların ticareti ilgilenmesi, buna karşılık WTO‟nun hizmet ne fikirsel ürünlerin de ticaretini çalışma kapsamı içersine almasıdır. (Aksoy, 2003) Firmaların Doğu Avrupa, Çin, Güney Amerika gibi büyüyen global pazarlara girdiklerinde, tedarik zincirlerinin en iyi şekilde genişletmeleri, rekabet gücünü arttıran ve stratejik bir öneme sahip olan bir konudur. Kotalar, yerel vergiler, yerel olmayan firmaların işine engel olabilir. Ayrıca pazarların stabil olmamaları da yabancı yatırımcıyı olumsuz etkiler. Dolayısıyla tedarik zinciri yönetimi, yaratıcı bir planlama ve dikkatli araştırma gerektirir. Global lojistiği bölgesel lojistikten ayıran dört önemli faktör şu şekilde sıralanabilir: Daha fazla mesafe Artan özel ürün talepleri ve bunların envanterleri Bölgesel iş pratiklerinin ve geleneklerinin farklılığı Ortaya çıkan uygulama ve kuralların lojistik karmaşıklığı arttırması Çok uluslu dev firmaların dünya pazarına açılması ve uluslar arası pazarlamanın genişlemesi, gelişmiş ülkelerde işçilik ücretlerinin artması nedeniyle firmaların, parçaları diğer ülkelerden sağlama politikasına yönelmeleri, yukarıda anlatılan 26 ekonomik anlaşmaların uluslar arası ticareti kolaylaştırması gibi nedenlerden ötürü global lojistik geçmişe kıyasla daha karmaşık hale gelmiştir. Çoğu hükümetlerden kaynaklanan ve global lojistiği güçleştiren faktörler ise şöyle sıralanabilir: Hükümetlerin ulusal para birimini koruma amacı ile aldıkları dış ticaret karaları, Belirli bir sanayi ve tarım sektörünü koruma amacıyla alınana önlemler, Politik anlaşmazlıklar yüzünden bir ülkeye uygulanan ambargo ve kısıtlamalar, Güvenlik ve sağlık nedenleri ile mamullerin yapısı ve sağlık kontrolü için konulan kurallar (örneğin ABD‟ye ithal edilen otomobillerden istenilen emisyon standartları), Dış ticaret dengesini korumak veya iç pazardaki fiyatları kontrol etmek amacıyla getirilen vergiler ve kotalar. (Aksoy, 2003) 1.10. Lojistik Maliyetleme Bir lojistik sistemde başlıca idari amaç, sistemdeki tüm bileşenlerin entegrasyonunu sağlamaktır. Entegrasyon üç seviyede gerçekleştirilir: 1. İmalat, satın alma, yerleşim elemanları, tahmin ve sipariş yönetimi, ulaştırma, stok ve depolama gibi fiziksel dağıtım bileşenleri, bir toplam maliyet tabanında entegre edilmelidir. 2. Fiziksel dağıtım, imalat ve satın alma tek bir lojistik çaba içinde koordine edilmelidir. 3. Lojistik politika, sistemin tüm hedeflerine, imalata, pazarlamaya ve finansal duruma uygun ve destekçi olmalıdır. (Bowersox, 1986) Tedarikçilerden son müşterilere kadar uzanan bir hat boyunca uzanan kaynakların entegre edilmesini amaçlayan lojistik yönetiminin akış temelli olması nedeniyle bu hat akışının maliyetleri ve performansı değerlendirilmek zorundadır. Tedarik zinciri yönetiminde böyle entegre bir yaklaşımın kullanılmasının zorluğu, uygun maliyet bilgisi eksikliğinden kaynaklanmaktadır. (Christopher, 1998) 27 1.10.1. Lojistik Maliyetlemenin Esasları Lojistik faaliyetlerin gerçekleştirilmesi sırasında ortaya çıkabilecek maliyet kalemlerini şu şekilde sıralamak mümkündür: Sigorta, Gümrükleme, Navlun, Ara Taşıma Maliyetleri, Depolama Maliyetleri (bina, arsa, güvenlik, gerekli ekipman, enerji, sigorta vs.), Bozulma, Hasar ve Kayıp Maliyetleri, Geç Teslimat Maliyetleri, Hata, Ceza Maliyetleri, Bilgi İletişim Maliyetleri, Personel Maliyetleri, Stok Bulundurma Maliyetleri, Optimum Olmayan Sipariş Miktarları Maliyetleri, Atıl Kapasite (depo, taşıma aracı vs.) Maliyetleri Lojistik faaliyetleri gerçekleştirme maliyetlerinin yanında, lojistik yönetiminin etkin ve verimli uygulanamamasından kaynaklanan maliyetler de oluşmaktadır. Günümüz lojistik faaliyetlerinde yalnızca stok seviyelerinden kaynaklanan maliyetleri değil lojistik faaliyetlerin oluşturduğu maliyetlerin de optimize edilmesi gerekmektedir. (TanyaĢ, 2003) Lojistik maliyetlemenin temel esaslarından biri sistemin malzeme akışını göstermesi gerektiğidir. Diğer bir deyişle sistemin, müşteri hizmeti sağlamakla ortaya çıkan maliyetleri belirleyebilme yeteneğine sahip olması gerekir. Diğer bir esas ise gelir ve maliyet analizlerinin; müşteri tipi, pazar segmenti ve dağıtım kanalına göre yapılması yeteneğinin olması gerektiğidir. Bu gereksinim, yalnız ortalamaların (ortalama dağıtım maliyetleri vs.) gösterilmesinin, genellikle gerçek değişimleri gizlediği nedeniyle ortaya çıkmıştır. 28 Üretim Satın alma Pazarlama Satış Ulaştırma Vb. Dağıtım Faaliyeti A Dağıtım Faaliyeti B Dağıtım Faaliyeti C Şekil 1.4. Lojistik Faaliyetlerin Maliyetleri Örneği Bu esasların kullanılabilmesi için “çıktı odaklı (output orientation)” bir maliyetleme gerekir. Diğer bir deyişle, ilk olarak lojistik sistemin çıktıları tanımlanmalı, daha sonra bu çıktıların sağlanması ile ilgili maliyetler belirlenmelidir. Burada “faaliyet (mission)” kavramı ortaya çıkar. Lojistik konusunda faaliyet, özel ürün/pazar kapsamında sistemin gerçekleştirdiği müşteri hizmet hedeflerinin bir kümesidir. Şekil 1.4‟de faaliyet ve faaliyetlere dayalı “çıktı odaklı” sistemlerle, fonksiyonlara dayalı “girdi odaklı” sistemler arasındaki fark açıklanmıştır. Faaliyet hedeflerinin başarılı bir şekilde uygulanması için çok sayıda fonksiyonel alanlardan ve faaliyet merkezlerinden girdiler gerekir. Bu yüzden, etkin bir maliyetleme sistemi bu çıktıların karşılanması için gerekli girdilerin maliyelerini belirlemeye çalışmalıdır. “Faaliyet Tabanlı Maliyetlendirme” olarak bilinen bu yönteme ilgi giderek artmaktadır. 29 Faaliyet Faaliyet Faaliyet Faaliyet Merkezi 1 Merkezi 2 Merkezi 3 Merkezi 4 Toplam Faaliyet Maliyeti Faaliyet A Faaliyet B 100 90 20 80 290 50 70 200 20 340 70 30 50 70 220 Faaliyet C Faaliyet Merkezi Girdileri 220Şekil 1.5. Örnek 190 Faaliyet 270 Maliyetleri 170 850 Şekil 1.5 üç dağıtım faaliyetinin, faaliyet merkezi maliyetlerinde nasıl farklı bir etki yarattığını ve şirket içinde lojistik esaslı bir maliyetlemeyi nasıl sağladığını göstermektedir. Bir maliyet veya bütçeleme yöntemi olarak faaliyet tabanlı maliyetlendirme geleneksel tekniklerin tersidir. Bu durumda fonksiyonel bütçeleme, faaliyetlerin talepleri tarafından belirlenir. Şekil 1.5‟te faaliyet maliyeti yatay olarak ve fonksiyonel maliyet ise dikey olarak toplamayla elde edilir. Faaliyet Tabanlı Maliyetlendirme (FTM), dikkat çeken bir ürün maliyetleme tekniği olup faaliyet performansının ve maliyetin bir ölçüm tekniği olarak tanımlanmaktadır. Bu teknik, maliyetleri faaliyetlere kaynak tüketimlerine göre atamaktadır. FTM‟nin odağında; ürün, hizmet, süreç, faaliyet, dağıtım kanalı, müşteri segmenti, sözleşme ve projelerin doğru maliyet bilgisi yer almaktadır. FTM, problem ve fırsatların belirlenmesine yardımcı olmakta ve fırsat avantajlarını kazanmak için problem ve yolların çözümlerini formüle etmektedir. 30 1.10.2. Toplam Maliyet Analizi Lojistik yönetiminde operasyonel düzeyde bir çok problem oluşmaktadır çünkü spesifik kararların etkileri (hem direkt hem dolaylı) tüm sistem boyunca hesaba katılmamaktadır. Genelde tek bir alanda alınan kararlar, diğer alanlarda beklenmeyen sonuçlara yol açabilir. Örneğin verimliliği arttırmak amaçlı olarak yapılan üretim programı değişiklikleri, bitmiş ürün stok seviyesinde dalgalanmalara neden olabilir ve bu da müşteri hizmetini etkileyebilir. (Christopher, 1998) Lojistik yönetiminde temel birleştirici kavram Toplam Maliyet Analizleridir (Total Cost Analysis). Toplam maliyet analizinin orijinal uygulaması Lewis, Culleton ve Steel tarafından “Fiziksel Dağıtımda Hava Nakliyesinin Rolü (The Role of Air Freight in Physical Distribution)” çalışmasında sunulmuştur. Bu çalışmada hava nakliyesi kullanımı için toplam-maliyetin uygunluğu açılanmıştır. Eğer dağıtım hızı ve güvenilirliği, depolama ve envanter gibi diğer maliyetlerin düşürülmesine veya elimine edilmesine imkan veriyorsa, hava nakliyesinin yüksek maliyeti, toplammaliyet bazında ele alınabilir. Lewis, Culleton ve Steel, Giderlerin Dengelenmesi (cost-to-cost trade-off) analizini ve toplam maliyetin, lojistik bileşenlerin entegrasyonuyla nasıl azaltılacağını açıklamışlardır. (Bowersox, 1986) Giderlerin dengelenmesi kavramı, bir faaliyet merkezinde yapılacak ek bir gidere karşılık, diğer bir faaliyet merkezinde bir gider kısıntısı sağlamak yoluyla toplam maliyette bir azalma sağlamaktır. Örneğin deniz yolu yerine mümkün olduğunca kara yoluyla nakliye yapmak, taşıma giderlerini arttıracak fakat bu sayede muhtemelen depolama giderleri önlenebilecek, stok seviyesi azalacak ve müşteriye sağlanan hizmet düzeyi artacaktır. Bu azalan giderlerden sağlanan tasarruf, artan taşıma giderini karşılayabilecektir. Şu halde taşıma ile depolama arasında bir gider dengelemesi yapılabilir. Dağıtım politikalarının sisteme olan etkisinin belirlenmesi ilgili problemler oldukça fazladır. Geleneksel muhasebe sistemleri, bu etkilerin belirlenmesine yardımcı olamamakta, lojistikle ilgili maliyetleri sık sık diğer maliyet kalemlerine eklemektedir. Örneğin sipariş işleme maliyetleri değişik fonksiyonların maliyetlerinin karışımı olduğundan bunları bir arada incelemek zordur. Şekil 1.6 bu maliyet unsurlarını göstermektedir. Bu maliyet unsurları da birçok maliyet bileşenine sahiptir. 31 Sipariş Alımı ve İletişim Sipariş Girişi Finansal İşlemler Dökümantasyon Sipariş Hazırlama Sipariş Teslimatı Faturalama İşlemleri Şekil 1.6. Sipariş İşleme Aşamaları Lojistiğin doğasından dolayı, spesifik yönetim kararları havuza atılan bir taş gibi etrafındaki diğer alanlara yayılır. Toplam maliyet analizinin amacı, alınan kararlar nedeniyle meydana gelen değişimleri belirlemektir. Örneğin dağıtım ağına ek bir deponun kurulması; ulaştırma, stok ve iletişim konularında maliyet değişimlerine sebep olacaktır. Toplam maliyet yaklaşımı, işletmenin her kademesinde uygulama alanı bulabilmektedir. Ancak bu yaklaşımın uygulanması her kademede maliyetlerle ilgili bilgilerin toplanması ve üst kademelerde bu bilgilerin birleştirilmesine bağlıdır. Toplam-maliyet konusundaki önemli problemlerden biri, maliyetleri sınıflandıran ve 32 raporlayan geleneksel muhasebe uygulamalarının lojistik ölçümü ihtiyaçları için yeterli olmamasıdır. 1.10.2.1. Geleneksel Muhasebe Sistemleri Bir işletmedeki iki temel finansal rapor bilanço ve gelir tablosudur. Bilanço, zamanın belirli bir noktasında bir firmanın finansal pozisyonunu gösterir. Bilançonun amacı, firmanın varlıklarını ve borçlarını özetlemek ve varlıkların net değerini yansıtmaktır. Gelir tablosu ise bir zaman periyodundaki operasyonlarla ilgili gelir ve maliyeti gösterir. Adından da anlaşılacağı üzere amaç, belirli bir zaman periyodu için operasyonların finansal başarısını belirlemektir. Lojistik operasyonlar her iki tablo için de tamamlayıcı bir kısımdır. Muhasebeciler, kabul görmüş muhasebe uygulamalarına bağlı olarak bu tabloları hazırlamakla yükümlüdürler. Muhasebe uygulamalarının standart ve güvenilir olduğunu görmek için organizasyonların düzenli olarak denetlenmesi yasal bir gereksinimdir. Ancak bu uygulamalar, yatırımcıların ve vergi sistemlerinin ihtiyaçlarını karşılamaya yönelik bir raporlama metodu olarak kalmışlardır. Geleneksel muhasebe yöntemleri ne yazık ki lojistik planlama gereksinimlerini tam olarak tatmin edememektedir. Kabul edilmiş muhasebe uygulamalarındaki ilk problem, maliyetlerin fonksiyonel bir temel yerine standart bir temele göre toplanmasıdır. Giderlerin; maaş, kira, amortisman gibi genel kalemler altında gruplanması operasyonel sorumlulukları belirleyememektedir. Bu muhasebe uygulamalarının yetersizliklerinin üstesinden gelebilmek ve her bir birimin performansını ölçebilmek için tabloların, idari ve organizasyonel alanlar olarak ayrılması gerekir. Bu sınıflama işlemi, lojistik maliyetlemeye yardımcı olur ancak tamamıyla tatmin etmez. Maliyetlerin geleneksel yöntemlere göre sınıflandırılması, fonksiyonel analiz konusunda da problem yaratabilir. Lojistik operasyonları planlamak için, spesifik konularla ilgili maliyetleri belirlemek gerekir. Bu, lojistik fonksiyonların belirlenmesi ve ayrılması anlamına gelir. Birçok muhasebe sisteminde maliyetlerin lojistik fonksiyonlara göre sınıflandırılması için uygun veriler mevcuttur. Ancak bu prosedürlerin yetersizliği, maliyetlerin lojistik faaliyetlere atanamamasıdır. 33 Son zamanlarda lojistik fonksiyonel maliyetleme konusuna büyük önem verilmeye başlanmıştır. Lojistik Yönetimi Konseyi, geleneksel muhasebe ve lojistik maliyet muhasebesi arasındaki boşluğu doldurmaya yardımcı olan birçok çalışmaya sponsor olmuştur. Lojistik maliyet muhasebesi, evrensel boyutta uygulamaya geçmeden önce yönetimin ilgisine ve araştırmasına gereksinim duymaktadır. Geleneksel muhasebe sistemlerinin bir diğer yetersizliği de ulaştırma giderlerinin raporlanması yöntemleriyle ilgilidir. Örneğin nakliye maliyetlerinin nerede raporlanacağı önemli bir problemdir. Çoğu satın alma durumlarında nakliye, özel bir maliyet olarak raporlanmaz. Birçok ürün, ulaştırma maliyetlerini de içeren teslimat fiyatına satın alınır. Son olarak envanter maliyetlerinin belirlenmesindeki başarısızlık, geleneksel muhasebe yöntemlerindeki diğer yetersizliktir. Bu yetersizliğin etkisi iki yönlüdür. Birincisi, sigorta ve vergiler gibi envanter bakımıyla ilgili olan maliyetler doğrudan envanter kararlarıyla ilişkili değildir, bu da envanter maliyet raporlamada bir anlaşmazlığa ve eksik maliyetlemeye neden olur. İkinci olarak, envantere yatırılan varlıkların maliyet etkisi ölçülememekte ve diğer sermaye giderlerinden ayrılamamaktadır. Özetle, lojistik planlaması için maliyetlerin değerlendirilmesinde, geleneksel muhasebe yöntemlerinde birçok modifikasyona ihtiyaç vardır. 34 2. TEDARĠK ZĠNCĠRĠ PERFORMANS DEĞERLENDĠRMESĠ 2.1. GiriĢ 1980‟lerin sonlarından itibaren, Amerikan endüstrisinde dış kaynak kullanımıyla, toplam ürün maliyetinin %60‟ına yakın tasarruf sağlanmıştır. İngiltere‟de ise bir incelemede yerli ürün maliyetinin %40‟ını lojistik ve dağıtımla ilgili faaliyetlerin oluşturduğu görülmüştür. Bu gibi bulgu ve gelişmeler; dağıtım, satın alma ve tedarik yönetiminin şirket varlıkları üzerinde önemli etkiye sahip olduklarını göstermektedir. Özellikle imalat sektöründeki birçok yönetici, tedarik zincirlerini daha iyi yönetmeye çalışmaktadır. Tam Zamanında Üretim, Toplam Kalite Yönetimi, ERP ve Kaizen gibi önemli teknikler/yöntemlerden yaralanılmaya başlanmıştır. Thomas ve Griffin‟e göre TZY kavramı; satın alma, tedarik ve diğer tedarik zinciri faaliyetlerinin evrimsel gelişiminin en ileri durumudur. Operasyonel düzeyde TZY, ticaret kadar eski olan ürünlerin aranması, satın alınması, depolanması ve dağıtılması fonksiyonlarını bir araya getirmektedir. Stratejik düzeyde ise imalatla ilgili olan ve imalat dışı operasyonların müşteri ihtiyaçlarını karşılama şekillerini değiştiren, nispeten yeni ve hızla genişleyen bir disiplindir. Fonksiyonlar arası takımların gelişmesi, organizasyonları zincir içersinde düzgün bir kaynak akışına daha fazla ihtiyaç duyan süreç merkezli bir yapı olarak düzenlemekte ve böylece tedarik zinciri etkinliğinin gelişmesini ilerletmektedir. Bunlar, fonksiyonel ve departmantal sınırları en aza indirmekte veya elimine etmekte ve katma değerli faaliyetlerle ilgili bilgileri dağıtmaktadır. Bu gibi takımlar, tedarikçilerle müşteriler arasındaki organizasyonların entegrasyonunu ilerleterek modern tedarik zincirlerinin oluşumuna yardımcı olmaktadır. Tedarikçi işbirlikleri ve stratejik ortaklıklar, organizasyonlar ile tedarikçi ve müşteriler arasında daha özel ve işbirliğine dayanan ilişkileri meydana getirmektedir. Bugün birçok firma, belirsizliği azaltmak ve tedarik ile dağıtım zincirlerinin kontrolünü arttırmak amacıyla, firmalar arası ve firma içi engelleri ortadan kaldırmak için cesur adımlar atmaktadır. Bu gibi ortaklıklar, genellikle toplam maliyetin ve stokların azaltılması ve bilgi paylaşımının arttırılması ile her bir kanal üyesinin 35 finansal ve operasyonel performansını artırmak amacı ile yaratılmaktadır. İmalatçılar fiyattan çok tedarikçilerin; işbirliği ile gelişmiş hizmet, teknolojik yenilik ve ürün tasarımı sağlamasını beklemektedir. Bu gelişme, tedarikçilerle organizasyonların daha ileri entegrasyonu ve TZY‟nin kapsamının gelişmesiyle önemli etki sağlamıştır. TZY‟nin büyüme ve gelişmesi, sadece içsel nedenlerle değil; globalizasyonun artması, uluslar arası ticaretle ilgili engellerin azalması, bilgi yeteneklerinin artması gibi çok sayıda dışsal faktörler nedeniyle de sağlanmaktadır. Ayrıca bilgisayar bazlı üretim çizelgeleri, stok kontrolünün öneminin artması, tek bir Avrupa pazarının kurulması gibi hükümet düzenlemeleri ve GATT ve WTO örgütlerinin rehberliği, TZY‟nin gelişimini ve bu konudaki mevcut eğilimleri teşvik etmiştir. TZY entegrasyonu, sistemlerdeki akışın yönetilmesine ve kontrolüne gereksinim duymaktadır. Bu gibi akış kontrolü, bütün kaynak ve zaman kısıtlarına karşın stokların kontrolü ve faaliyet çizelgelemesi ile ilgilidir. Bu akış kontrolünü sağlarken bir sistem; hız, kalite, güvenilirlik, esneklik ve maliyetin rekabetsel ve stratejik hedeflerine ulaşmaya çalışmalıdır. Hedeflere ulaşmak için, tedarik zinciri süreçlerinin çıktıları ölçülmeli ve bir standartlar kümesi ile karşılaştırılmalıdır. Kontrollü olmak için süreç parametre değerleri, bir küme sınırları içinde ve nispeten sabit tutulmalıdır. Bu, planlanmış ve gerçek parametre değerlerinin karşılaştırılmasına olanak verir ve parametre değerleri, performansı geliştirmek veya görünen değerin tanımlanmış değere ulaşmasını sağlamak için belirli ölçütlerden etkilenebilir. Örneğin bir yerleşim analizi; uzun dağıtım sürelerinin, yüksek ulaştırma ve taşıma maliyetlerinin ve stok birikiminin nedenlerini gösterebilmektedir. Uygun yaklaşımların kullanılmasıyla problemler çözülebilir ve yeni tasarım analizleriyle gelecekteki gelişmeler izlenebilir. Böylece tedarik zinciri içersindeki proseslerin kontrolü, performans gelişiminde çok önemli hale gelmektedir. İyi tanımlanmış ve kontrollü süreçler daha iyi TZY için temel özelliktir. (Gunasekaran, 2003) 2.2. Performans Ölçümü Birçok yönetici ve akademisyen performans ölçümünün gerekli olduğundan şüphe etmemekte ve bu yüzden de daha derin gerçekler aramamaktadırlar. David Garvin (1993) Harvard Business Review‟de şunu belirtmiştir: “Ölçemezsen yönetemezsin.” Akademisyenler, performans ölçümünün değerlendirilmesinde daha ileri araştırmalar 36 yapmaktadır. Örneğin ünlü bir ilaç şirketinin yöneticisi, şunu ifade etmiştir: “Stratejik planlarla yürütme arasındaki eksik olan şey, doğru olarak yapılandırılan ve yönetilen bir performans ölçüm sistemidir.” Bu gibi düşünce ve ifadeler, performans ölçüm girişimleri için önemli bir motivasyon unsuru olarak görülmektedir. Oysa bir tarafta performans ölçümü konusunda heyecanlı bir şekilde araştırma yapan öncülerin bulunmasına rağmen diğer tarafta performans ölçümünün hatalı bir düşünce olduğu görüşünde olan muhalif yönetici ve çalışanlar da vardır. Bunlar, değerlendirme yöntemleri ve hedefler belirlenir belirlenmez, yöneticilerin ve çalışanların oynamaya veya sahtekarlığa yönelebileceklerini düşünmekte ve bu ölçümlerin “tünel görüşüne (ölçülemeyen diğer alanların ihmal edilmesi)” ve uzağı görememeye neden olacağına ihtimal vermektedir. Performans ölçümü konusundaki yazarlar, performans ölçümünün sahip olması gereken birçok fonksiyon belirlemişlerdir. Bunlar Tabla 1‟de özetlenmiştir. Literatürde ölçüm fonksiyonları ve amaçlarının sınıflandırılmasıyla ilgili birkaç alternatif mevcuttur. Bununla birlikte performans ölçümü fonksiyonlarıyla ilgili genel kabul görmüş kavramsal bir yapı yoktur. Literatür araştırmasının bir sonucu olarak, literatürde yer alan fonksiyonlar hem kavramsal olarak yararlı olacak derecede ana hatlar halinde hem de anlamlı ve ayırt edilebilecek derecede ayrıntısal olarak 9 grupta toplanmıştır. (Schmitz, 2003) 37 Tablo 2.1: Literatürde Geçen Performans Ölçüm Fonksiyonları Ölçüm Fonksiyonu/Amacı Kategori Strateji Formülasyonu ve Açıklığa Kavuşturulması Yönetim Bilgisi Yatay İletişim Dikey İletişim Karar Verme Koordinasyon ve Düzenleme Motivasyon Öğrenme Diğerleri Vizyon ve stratejiyi, operasyonel düzeydeki hedef ve faaliyetlere çevirmek Stratejilerin açıklığa kavuşturulması Güç ayrımı ve tepe yönetimi arasında gizli kalmış anlaşmazlıkların gün yüzüne çıkarılması ve çözümüne yardımcı olmak Değerlerin açıkça belirtilmesi Organizasyonlar için hedeflerin ve performans beklentilerinin tanımlanmasına yardımcı olmak Yönetim bilgisi sağlamak Gelişmiş kontrol için yönetime geri besleme sağlamak Planlama ve tahmin için bilgi sağlamak Performans eksikliklerinin belirlenmesi Organizasyon boyunca stratejinin iletilmesinin sağlama, İletişim için genel bir dil sağlama, Diğer departmanlar arasındaki rasyonel anlaşmalar için zemin hazırlama Sorumluluk ve hedeflerin açıkça belirlenmesi Organizasyon boyunca stratejinin iletilmesini sağlar. Organizasyonun en tepesinden altına kadar strateji iletilmesinde açıklık sağlar. Hareketler, kararlar ve geliştirme faaliyetleri için açık hedefleri iletir. Performans beklentilerinin iletilmesi. Sorumlulukların ve hedeflerin açıkça belirlenmesi Çalışanların nasıl katkıda bulunacağı konusunda kesinlik sağlaması As ve üs arasındaki rasyonel anlaşmalar için zemin hazırlama İletişim için genel bir dil sağlama. Karar vermenin desteklenmesi, Kararlara kaynak atanması için bilgi sağlanması, Karar vermeye yardımcı olmak için faaliyetlerin verimlilik ve etkinliklerinin nitelenmesi ve bir organizasyonun performansının bir bütün olarak değerlendirilmesi. Organizasyon boyunca hedef ve faaliyetlerin düzenlenmesinin sağlanması, Kontrol altındaki faaliyet ve kararların temsil edilmesinin basitleştirilmesi. Çalışanların motive edilmesi, Çalışanların, tüm organizasyonun performansına olan katkısının gösterilmesi, Ödemeyle ilgili performans için temel teşkil edilmesi Çalışanların başarıları açık hale getirerek motive edilmesi Yetenekler bilgisinin geliştirilmesi İş proseslerinin anlaşılmasının geliştirilmesi Stratejinin doğruluğunun tartışılması Kritik konularda yönetimin ilgisinin odaklanması, Hedef değerlendirme için temel teşkil edilmesi, Verilerin elde edilmesin, analiz edilmesinin, yorumlanmasının mümkün kılınması. 38 Bir Performans Göstergesi (PG), verilen bir hedefe karşı tüm prosesin veya bir bölümünün veya sistemin verimliliğini ve etkinliğini sayısal olarak gösteren bir değişkendir. Verimlilik belirli bir müşteri tatmini seviyesine ulaşmak için kaynakların ne kadar ekonomik kullanıldığını ölçmekteyken etkinlik, bir organizasyonun hedeflere ulaşma yeteneği veya belirlenmiş hedeflere ulaşma derecesidir. Performans Ölçümü (PÖ), performans göstergelerini kullanan performans ölçüm faaliyetidir. Performans Ölçüm Sistemi (PÖS) ise belirli ve uygun bir şekilde performans ölçümünü uygulayan bir sistemdir (yazılım, veri tabanları veya prosedürler). Bir PG, “performans ölçütü” olarak da adlandırılır. (Lohman, 2003) PÖ, şirketin stratejik hedeflerinden çıkarılan önceden tanımlanmış amaçlara ulaşmak için yöneticilerin gerçekleştirdiği bir faaliyettir. Şekil 2.1, bir organizasyonun kontrolüne sistem perspektifinden bakarak bu düşünceyi göstermektedir. Başlangıç Seviye 2 Seviye 1 Kontrol Fonksiyon u Değerlendirme Karşılaştırma Dönüştürme Prosesi Şekil 2.1: Sistem Perspektifinden bir Organizasyonun Kontrolü Burada iki kontrol seviyesi görülmektedir. Operasyonel seviyede, girdi ve çıktı değerlerinin önceden tanımlanmış hedeflerle karşılaştırılması yer alır. PG‟nin gerçek değeri ile istenen hedef arasında farklılık varsa, uygun bir hareket bulmak için 39 (örneğin süreç geliştirme) organizasyon davranışı hakkında bilgi kullanılır. Bu, kontrol fonksiyonudur. Stratejik seviyede kontrol faktörü, eğer gerekliyse hedefleri değiştirerek Seviye 1‟in kontrolünü değerlendirmek ve uyarlamak için kullanılır. Bu iki kontrol döngüsü ile PÖ, doğru süreç bilgisi elde eder ve performans ve hedeflerin değerlendirilmesi için gereken hedef bilgisi sağlar. “Doğru” süreç bilgisi, kontrol seviyesi ve şirketin stratejik hedefleriyle ilgili olmalıdır. (Lohman, 2003) PÖ, bir firmanın stratejisine dayanmakta ve böylece stratejik girişimlerin uygulanması ve izlenmesi desteklenmektedir. Performans ölçütlerinin seçimi ve bu ölçütler için hedeflerin konulması, firmanın stratejik tercihlerinin somut formülasyonları olarak görülmektedir. Stratejiyi, orta ve alt yönetim için operasyonel harekette rehberlik sağlayan spesifik hedeflere dönüştürmek için hem finansal hem de finansal olmayan ölçütler gerekir. Çeşitli ölçütler için elde edilen gerçek sonuçlar, firmaların bu stratejik hedeflere ulaşmada ne kadar başarılı olduklarını yansıtır. “Planlamışa” karşı “gerçekleri” gözden geçirmek, hedeflere ulaşma olasılığını arttırmak için düzeltici faaliyetlerin yapılmasını mümkün kılar. Fakat sonuçlar, bu hedef ve stratejik seçimleri düzeltip kamçılayabilir. (Lohman, 2003) PÖ, kullanılan performans ölçütlerinin tanımlarında yansıtılması gereken, bir firmanın operasyonlarının özelliklerine de dayanmaktadır. Bir performans ölçütü, operasyonların verimliliğini ve etkinliğini sayısallaştırmak için kullanılan bir ölçüt olarak görülmektedir. Operasyonlar değiştiğinden ve şirketlerin başarısında daha merkezi duruma geldiğinden performans ölçütleri, yeni operasyon uygulamalarını desteklemek için geliştirilmeye ihtiyaç duyar. Operasyonlardaki birçok geleneksel PÖS‟leri; düşük malzeme maliyetleri, yüksek kapasite kullanımı ve yüksek direkt işçilik verimliliği doğrultusunda direkt maliyetleri minimize etme konusunda tek yönlü bir bakış açısı sağlar. Bun unla birlikte modern imalat sistemleri ve hizmet operasyonları; kalite, temin süreleri, esneklik, vb. konulardaki ölçütleri de açık hale getirmeye ihtiyaç duyar. Tablo 2.2‟de performansın üç yönü yer almaktadır. 40 Tablo 2.2: Performansın Üç Yönü 1. 2. 3. Kaynaklar Giderler (örneğin dağıtım maliyetleri, envanterle ilgili maliyetler, hizmet maliyetleri) Varlıklar (örneğin envanter taşıma maliyetleri) Çıktı Finansal (örneğin satışlar, kar, yatırım geri dönüşümü) Süre (örneğin müşteri yanıt süresi, teslim temin süresi, zamanında teslimler, doluluk oranı) Kalite (örneğin güvenilirlik, nakliye hataları, müşteri şikayetleri) Esneklik Miktar Esnekliği (talepteki değişimlere cevap verebilme yeteneği) Teslim Esnekliği (teslim isteklerine hızlı cevap verebilme yeteneği) Karışım Esnekliği (ürün karışımı talebindeki değişimlere cevap verebilme yeteneği) Yeni Ürün (ve geliştirilmiş ürün) Esnekliği (yeni ürün taleplerine cevap verebilme yeteneği) Bir PÖS‟nin gelişimi kavramsal olarak; tasarım, uygulama ve kullanım aşamalarına ayrılabilir. Tasarım aşaması, kilit hedeflerin belirlenmesi ve ölçütlerin tasarlanması ile ilgilidir. Uygulama aşamasında sistem ve prosedürler, ölçümlerin düzenli yapılmasını mümkün kılan verinin toplanması ve işlenmesi için kullanılır. Kullanım aşamasında operasyonların verimli ve etkin olup olmadığını ve stratejinin başarılı olarak uygulanıp uygulanmadığını değerlendirmek için yöneticiler ölçüm sonuçlarını gözden geçirirler. Bir performans ölçütleri kümesinin tasarım, uygulama ve kullanımı bir kerelik bir çalışma değildir. Bir firma, sistemin sürekli gözden geçirilmesini sağlayan süreçleri kurmalıdır. Gözden geçirme süreçleri bir ölçütün silinebileceğini veya yer değiştirebileceğini, hedeflerin ve ölçüt tanımlarının değişebileceğini göstermektedir. Tablo 2.3‟de tipik bir geliştirme süreci açıklanmaktadır. (Lohman, 2003) 41 Tablo 2.3: Bir PÖS Geliştirmenin 9 Adımı Adım Hareket 1 Firmanın misyon ifadesinin açıkça tanımlanması 2 Misyon ifadesini kullanarak firmanın stratejik hedeflerinin belirlenmesi (karlılık, pazar payı, kalite, maliyet, esneklik, bağımlılık ve yenilik) 3 Çeşitli stratejik hedeflere ulaşmada her bir fonksiyonel alan rolünün anlaşılmasının geliştirilmesi 4 Her bir fonksiyonel alan için, firmanın genel rekabet pozisyonunu tepe yönetime tanımlayabilecek global performans ölçütlerinin geliştirilmesi 5 6 7 8 9 Stratejik hedef ve performans amaçlarının organizasyondaki en alt kademelere iletilmesi. Her bir kademede daha spesifik performans kriterlerinin kurulması. Her bir kademede kullanılan performans kriterleri ile stratejik hedeflerde tutarlılık sağlanması Tüm fonksiyonel alanlarda kullanılan performans ölçütlerinin uyumunun sağlanması PÖS‟nin kullanılması Mevcut rekabet ortamına göre kurulan PÖS uygunluğunun periyodik olarak değerlendirimesi. PÖS tasarımı için çeşitli yaklaşımlar kullanılabilir: Soru Sorma Yöntemi: Gereksinimleri ortaya çıkarmak için görüşmeler, grup araştırmaları, planlama görüşmeleri ve incelemeler gibi teknikler, bir PÖS geliştirmek için sıklıkla kullanılır. Prototip Yöntemi: Başlangıçta, gereken bilginin eksiksiz bir analizine odaklanmak yerine, bir başlangıç gereksinimleri kümesi belirlenir ve prototip bir sistem kurulur. Sistemin kullanıcıları arasındaki etkileşim boyunca, kullanıcı tatmin olana kadar gereksinim eklenir veya değiştirilir. Planlama Yöntemleri: Strateji, süreçler ve müşteriler gibi firma özelliklerine dayanan uygun ölçütleri tasarlayan yöntemlerdir. Örneğin firmanın başarısını gösteren birkaç alanı (kritik başarı faktörleri) göstermek için bir yöntem izlenebilir. Mevcut Raporlar: PÖS‟lerini tasarlamak için kullanılacak yararlı bir bilgi kaynağıdır. 42 Özet olarak PÖ, operasyonların kontrolü için gereken yönetim bilgisinin temel bir şeklini sağlar. Odak yaratır, performans değerlendirmek için temel teşkil eden doğru hareketleri teşvik eder ve stratejik seçimleri kamçılar ve geliştirir. Hem yönetim muhasebesi hem de operasyonlar literatürü, strateji ve PÖ arasındaki bağlantılara (PÖ‟nün rolü, stratejiyi somut hedeflere dönüştürmektir.) ve operasyonlarla PÖ arasındaki bağlantılara (Ölçütler, önemli operasyonel süreçlerin ilgili özelliklerini içermelidir.) odaklanmaktadır. PÖS‟lerini geliştirme yaklaşımları, bilgi toplamak için çeşitli yollar kullanır ve strateji, müşteriler, süreçler ve verilerin daha kullanışlı hale geldiğinden ölçütlerin geliştirildiği ve düzeltildiği iteratif süreçlere daha fazla dikkat çekilmektedir. (Lohman, 2003) 2.3. TZP Ölçümündeki Zorluklar Birçok şirket tedarik zincirlerindeki operasyonların yönetimine destek sağlamak için tedarik zinciri performansı ölçümünü geliştirmeye çalışmaktadır. İlk olarak şu iki durumun göz önüne alınması gerekir: Birçok fonksiyonel ve bölgesel departmanların her biri, tedarik zincirinin bir yönü veya bir bölümünden sorumluyken, sadece üst yönetim toplam finansal sonuçlardan sorumlu olması durumu Bir yönetim takımının, tüm tedarik zincirinin genel performansından sorumlu olduğu bir durum. Birçok şirket bu iki durumun arasında bir yerdedir. Fakat şirketler, tedarik zincirlerinde daha entegre bir operasyon yönetimi fonksiyonuna doğru ilerlediklerinden tedarik zincirinin çeşitli kısımlarının performansını çeşitli boyutlarda ölçmek gerekir. Gerçek performansla planlanmış performans arasındaki sapmaların nedenlerini anlamak için tüm tedarik zincirinin performansı tanımlanmalı ve ölçülmelidir. Ancak birçok şirket bu gibi tedarik zinciri tabanlı PÖS‟lerini uygulamada ciddi zorluklarla karşı karşıya kalmaktadır. Merkezi Olmayan Operasyonel Raporlama Geçmişi Fabrikalarda, ulaştırma noktalarında, dağıtım merkezlerinde, satış ofislerinde vb. yerel operasyonel odaklı bir merkezi olmayan raporlama geçmişi mevcuttur. Bu, birçok tutarsızlığa neden olan raporların kontrolsüz bir şekilde neden olmuştur. Bu tutarsızlıklar; performans ölçütlerinin tanımlanması, ölçütlerin elde edilmesi için 43 gereken veriler ve raporların sunum şekilleri konularında ortaya çıkmaktadır. Bu raporlardan tedarik zincirinin genel bir resmini çıkarmak isteyen yöneticiler, entegre analizlere yardımcı olmayan bir formattaki çok miktarda tutarsız bilgiyle karşı karşıya kalmaktadır. Ölçütler arasındaki İlişkide Yetersiz Anlayış Mevcut raporlamanın operasyonel bir odağı olduğundan ölçütler, tedarik zincirinin alt süreçlerinin izlemek için kullanılır. Bu bilgi parçaları, ilişkiden çok bireysel bir bazda analiz edilir. Bu durum etkin bir şekilde odaklanmayı zorlaştırır ve genel görüş eksikliğine yol açar. Ölçülecek Şeye Dair Belirsizlik Genellikle bir tedarik zinciri seviyesinde neyin ölçülmesi gerektiği ile ilgili bir belirsizlik söz konusudur. Mevcut raporlar, tedarik zincirinin bölümlerini içerdiğinden yüksek seviyeli ölçütlerin eksikliği hissedilmektedir. Raporlamacılar ve Kullanıcılar Arasındaki Zayıf İletişim Raporların yaratıcıları ve kullanıcıları arasında genelde zayıf bir iletişim mevcuttur. Yaratıcılar, genelde raporlardan yararlanacak olanları ve bu raporların asıl amaçlarını bilmez. Bu durum zayıf okunabilirliğe ve kullanışa neden olur. Diğer taraftan kullanıcılar, bazen bir raporu neden aldıklarını bilmez ve bu yüzden bunu tam olarak kullanamazlar. Etkileşim eksikliği, raporların kullanıcı tercihleri ve iş ilişkilerinde göz önüne alınmamasına neden olabilir. Dağılmış IT Yapısı Şirketler bir takım yollarla birbirine bağlanmış birçok bilgi sistemi kullanırlar. Dağılmış IT yapısı bazı problemlere neden olmaktadır. İlk olarak, raporlar arsında veri entegrasyonu sağlanamaz. Sistemler arasında önemli çakışmalar oluştuğundan belirli veriler çoklu kaynaklardan elde edilebilir ve bu da tutarsızlığa yol açar. İkincisi, bu IT yapısı tedarik zincirinin genel bir görünümünü sağlamaz. Son olarak da bazı sistemler, raporlama kullanımı için tasarlanmamıştır ve makul bir maliyette veri sağlayamaz. 44 2.4. Literatür Taraması Lambert‟a göre (2001) tedarik zinciri boyunca çoklu ilişkilerin yönetimi tedarik zinciri yönetimi (TZY) olarak görülmektedir. Ayrıca TZY, organizasyonlar arası sinerjinin yakalanması fırsatını öneren çoklu iş ve ilişki ağıdır. TZY‟nin uygulanması, içsel performans ölçümü perspektifinin partnerlik perspektifini kapsayacak şekilde genişlemesini ve yönetim yaklaşımında kişisel odaklı davranışlardan kaçınmayı gerektirir (Holmberg, 2000). Bu sonuca göre firmalarda başarılı TZY uygulaması için uygun bir performans ölçümü, diğer bir deyişle tedarik zinciri performans ölçümü (TZPÖ) gereklidir. (Lee and Billington, 1992) TZP‟nı oluşturan farklı görüşler mevcuttur. “Maliyet” geleneksel olarak ilk performans kriteridir (Cohen and Lee, 1988). Geçmişte envanter, ulaştırma ve üretim maliyetleri, diğer performans kriterlerine göre daha fazla ilgi çekmiştir. Bununla birlikte bu maliyetlerle ilgili performans kriterleri “entegre edilmemiştir” ve performansı geliştirmek için zincir boyuncaki fırsatları göz önüne almamaktadır. Pazar rekabeti arttıkça maliyet incelemeleri, modern iş operasyonlarında artık sadece bir iş olarak kalmıştır. Örneğin Bechtel ve Jayaram (1997), firmaları kendi bireysel performans ölçümlerinden çok zincir bazındaki performansı göz önünde tutmak amacıyla motive etmek için entegre edilmemiş ölçütlere ek olarak entegre ölçütlerin de kullanılmasını savunmaktadır. Zincirin, firmaları zincir içindeki diğer firmalarla çalışmaya teşvik ettiği ve fonksiyonel ve organizasyonel sınırlara yayılan nakit çevrimi entegre bir ölçüt örneğidir. Entegre edilmemiş ölçütler ise sadece bir tedarik zincirindeki bireysel firmalar içindeki potansiyel problemlere bir görüş sağlar. Buna ek olarak Beamon (1999), TZPÖ için maliyet ve müşteri hizmeti, ortama cevap verebilme gibi diğer kriterleri birleştiren bir yapı önermiştir. TZY ile ilgili literatüre göre TZP; süre ve hız (Towill, 1996), atiklik ve esneklik (van Hoek ve diğerleri, 2001), kalite ve üretkenlik (Stainer, 1997) gibi çoklu boyutları içermektedir. Holmberg (2000), TZP‟nın değerlendirilmesi için kriterlerin benimsenmesinin bir sistem perspektifinden ele alınması gerektiğini önermiştir. Tek bir firmada temin süresinin minimize edilmesi, atiklik ve kalite bir tedarik zincirinde partner firmaların performans gereksinimlerini göz önüne almadan yeterli görülmemektedir. Holmberg (2000) parçalanmış ölçütlerin az miktarda bilgi sağladığını ve verilecek kararlara zararlı olabileceğini belirtmiştir. 45 TZPÖ problemlerinin üstesinden gelebilmek için Li ve O‟Brien (1999), zincir seviyesi ve operasyonlar seviyesi olmak üzere iki seviyeli bir TZPÖ modeli kurmuşlardır. Zincir seviyesinde, her bir tedarik zinciri aşaması için kriterlerle ilgili hedefler oluşturulur böylece TZP, müşteri hizmet amaçlarını karşılayabilir ve en iyi tedarik zinciri stratejisi seçilir. Operasyonlar seviyesinde, imalat ve lojistik faaliyetler, verilen amaçlar altında optimize edilir. Gunasekaran (2001), bir tedarik zincirinde stratejik, taktik ve operasyonel performans düzeylerini ölçmek için bir yapı önermiş ve bir anahtar performans ölçütler listesi sunmuştur. Tedarik Zinciri Konseyi, bir tedarik zincirindeki partner firmaların performans gereksinimlerini göz önüne alan bir Tedarik Zinciri Operasyonları Referans (SCOR) Modeli geliştirmiştir. Model, bir tedarik zincirindeki faaliyetlere bir süreç dizisi olarak bakmakta ve tedarik zincirindeki farklı organizasyonel süreçleri 4 gruba toplamıştır: planlama, kaynak temini, üretim ve teslimat. Her bir grup şu konular üzerinde kendi performans ölçüm kriterine sahiptir: Tedarik Zinciri Güvenilirliği Cevap Verebilme/Esneklik Maliyetler Varlıklar 2.5. TZY’nin Performansını Ölçmek için Altı Tamamlayıcı Yol Bir perspektif, TZY‟nin ne ile ilgili olduğuna dair bir görüştür ve tedarik zincirinin bilinen doğası ile ilgili olarak standart problemler ve standart çözümleridir. TZY‟ni incelemek için 6 perspektif belirlenmiştir: Sistem Dinamiği Perspektifi, bu alandaki tüm çalışmaların temelidir. Forrester (1958) ve Bridge (1991)‟in benzer çalışmalar, bu konunun karakteristiğini belirlemiştir. Onların katkıları günümüzde hala, pratiğe dökülmüş en ilgi çekici çalışmalardan biridir. Yöneylem Araştırması Perspektifi, TZY ile ilgili bir başlangıç yöntemi veya algoritma yönelimli yaklaşım olarak nitelendirilebilir. Bir tedarik zinciri, kaynak ağı olarak bilinmektedir. TZY, bu ağın konfigürasyonunu yapmalı ve algoritmalara dayanan spesifik bir amaç fonksiyonuna bağlı olarak bu konfigürasyon içindeki akışları programlamaktadır. 46 Lojistik Perspektifte, tedarik zinciri, ardışık proseslerin bir sırası olarak görülmektedir. Pazarlama Perspektifi, TZY‟ni geçmişte dağıtımın bir parçası olarak görmüştür fakat son yıllarda pazarlamanın pozitif etkisi potansiyel bir güç olarak stratejik önem kazanmıştır. TZY, müşterileri ürünlere bağlayan bir araçtır. Organizasyon Perspektifine göre bir tedarik zinciri, organizasyonlar arası ilişkilerin bir kümesi olarak ortaya çıkmaktadır. Strateji Perspektifi, TZY‟ni karları maksimize etmek için bir zincirdeki belirli yeterlilikleri değiştiren bir araç olarak görülmektedir. (Otto,2002) Tablo 2.4: Tedarik Zincirinin Hedeflerini Türeten Perspektifler TZY‟nin Amacı Perspektif Sistem Dinamiği Yöneylem Araştırması Lojistik Pazarlama Organizasyon Strateji Bütün tedarik zinciri boyunca trade-off‟ların yönetilmesi Verilen çözüm kümesi içersinde optimal sonuçların hesaplanması Ardışık prosesleri sırayla, yatay ve dikey olarak entegre etme Ürün ve pazarları segmentlere ayırma ve bunları doğru dağıtım kullanarak birleştirme En Önemli Gelişme Alanı Sipariş Yönetimi Ağ Konfigürasyonu ve Akışı Proseslerin Entegrasyonu Ürün, kanal ve müşteri arasında uyumu sağlama İlişkilerin yönetimi ve koordinasyonu için ihtiyacı belirleme ve hakim olma Girişimler arası segmentasyon Yeterlilikleri birleştirme Partnerliğe yatkınlık; zincirde uygun bir yer bulma 2.5.1. Sistem Dinamiği Perspektifi: Tedarik Zinciri Boyunca Trade-off’ların Yönetilmesi 2.5.1.1. Zincirin AnlaĢılması Sistem dinamiği perspektifi tedarik zincirini; ardışık sıralı, bağımsız, lokal iş sistemlerinin bir zinciri olarak görmektedir. Bu lokal sistemler kümesinin çoklu 47 özelliklere sahip olmasına rağmen, analizleri genellikle tek bir önemli karakteristikle sınırlıdır: her bir lokal sistem, müşteri siparişlerini malzeme gereksinimlerine ve bitmiş ürünlere dönüştüren bir optimizasyon birimi temsil etmektedir. Bu sistemler, siparişlerin dönüşümü boyunca birbirlerine iki taraflı olarak bağlanmışlardır. Lokal sistemler birbirlerinden bağımsız veya koordineli olarak çalışabilirler. Her bir birim, katma değerli süreçleri devam ettirmektedir. Bununla birlikte, bilinçli veya bilinçsiz olarak bunlar, trda-off‟ları yönetirler. TZY temelde zincirdeki farklı prosesleri, formal iş birimleri olarak ve tüm tedarik zincirini bu birimlerin bir sırası olarak yorumlayan bir trade-off yönetimidir. Bu perspektifin dışında TZY‟nin hedefi, müşteri talebiyle ürün tedariğini eşitlemek ve müşteri hizmeti, stok seviyeleri ve imalat maliyetlerinin çatışan hedeflerini dengelemektir. 2.5.1.2. Standart Problemler, Çözümler ve Performans Ölçütleri Simülasyon ve deneysel analizler, sistem dinamiğinin belirli özelliklerinin kombinasyonunun birçok probleme neden olduğunu göstermektedir. Örneğin bağımsız ve izole edilmiş planlama; pazara bütünüyle tedariğe engel olmakta, yüksek stok seviyelerine neden olmakta ve kapasitenin tam olarak kullanılmasına engel olmaktadır. Problemler, çözümler ve ölçütler Tablo 2.5‟te listelenmiştir. 2.5.2. Yöneylem AraĢtırması/Bilgi Teknolojisi (OR/IT) Perspektifi 2.5.2.1. Zincirin, Konfigüre edilebilir ve Programlanabilir bir Kaynak Ağı Olarak AnlaĢılması OR perspektifi tedarik zincirini, üretim kaynaklarından son müşteriye malzeme hareketi fonksiyonuna sahip, konfigüre edilebilir ve programlanabilir bir kaynak ağı olarak modellemekte, böylece çeşitli sınırlamalara sahip olmaktadır. Bu perspektif, tedarik zincirinde devam eden faaliyetlerle ilgili farklı ve çok seçici bir bakış açısı ile çalışmaktadır. (Otto,2002) 48 Tablo 2.5: Sistem Dinamiği Perspektifi: Standart Problemler, Çözümler ve Performans Ölçütleri Açıklama Standart Problemler Talep Yapısının Çarpıklığı Koordine Edilmemiş Sipariş Sistemi Koordine Edilmemiş Talep Planlama ve Talep Tahmini Zayıf Envanter Görülebilirliği Koordine Edilmemiş İmalat Kontrolü Talep bilgisinin, satış noktasından tedarikçinin tedarikçisine kadar olan yol boyunca akışa zorluk çıkaracak şekilde zaman ve miktar bakımından çarpıtılması, talep ve üretim miktarları arasında uyumsuzluğa neden olacaktır. Bir imalatçı, direkt bir satış kanalında çalışmadıkça doğru PÖS talep bilgisi kullanma olanağına sahip olamayacaktır. Talep bilgisinin çarpıtılmasının negatif etkileri vardır. İmalatçılar, gelen sipariş miktarlarında büyük dalgalanmalarla yüz yüze kalacaktır. Dalgalanmalardan dolayı ilgili partnerler zincir içindeki stok seviyelerinin güvenilir bir resmini elde edememektedir. Bu durum yüksek stok seviyelerine neden olmaktadır. Bu problem, sisteme eklenmiş her bir birim ile birlikte artmaktadır. Özellikle kısa ömürlü ürünler için çok önemli olan pazara ulaşma süresinin potansiyel geliri belirlediğinden yeni ürünlerin hızlı bir şekilde arz edilmesi yeteneği, yeterli kar için bir ön koşul haline gelmiştir. Tedarik zinciri ortakları arasındaki sipariş sistemindeki zayıf koordinasyon; darlığa, stok seviyelerinin artmasına ve daha yüksek sipariş yönetimi maliyetlerine neden olmaktadır. Çeşitli birimlerdeki planlama prosesleri genelde izole edilmiş bir şekilde (bağlantısız) gerçekleştirilir ve bu da tedarik zincirinde daha yüksek envanter seviyelerine neden olur. Çarpıtılmış siparişler, bir birimden diğerine hareket ederken ters yöndeki zincir elemanları sadece kendi gereksinimlerini ve bu geçersiz talep bilgilerine dayanan üretim planlamayı optimize edebilirler. ERP sistemleri genellikle şirket sınırlıdır. Bunlar, doğru envanter görülebilirliğini şirket sınırının ötesindeki ilgili taraflara götürebilecek durumda değildir. Bu durum, kısa vadeli sipariş davranışları için olumsuz sonuçlar doğurmaktadır. Yanlış kararlar tedarik akışlarını bozabilir. Eğer tedarikçiler ve imalatçılar, farklı parti miktarları ile çalışıp farklı iş sıralama öncelikleri uygularlarsa, envanterler ve temin süreleri artacaktır. Malzeme ve zaman tamponları; lokal, ayrı optimizasyona izin verecek şekilde geliştirilmeye ihtiyaç duyar. 49 Standart Çözümler Birimin Elimine Edilmesi Talep Şeffaflığı (Doğru Talep) İşbirliği ile Yapılan Talep Planlama Hat Şeffaflığı Yeniden Siparişleme Disiplini İşbirliğine Dayalı Üretim İşbirliğine Dayalı Kapasite Planlama Açıklama Sistem dinamiği perspektifinden hareket edilirse temel potansiyel, birimleri elimine edip zincirin karmaşıklığını azaltarak ve direkt kanallar yaratarak elde edilebilir. Performans gelişimleri, ürün ve bilgi akışının hızlandırılmasıyla gerçekleşebilir. Mümkün olduğunca zamanında ve geçerli olarak pazarlardaki talep durumunu yansıtan entegre bir talep bilgisi akışının kurulması gerekir. Talep şeffaflığı, uzun vadeli olmalıdır ve yerel kararların olumsuz etkileriyle mücadele edilmelidir. Talep durumunun şeffaflığı, her bir birimin Ekonomik Sipariş Miktarı bazlı parti miktarlarına veya çok çevrimli ve çok aşamalı siparişleme gibi talep çarpıtıcı siparişleme algoritmaları yerine işbirliğiyle kurulmuş talep tahminlerini getirmesiyle de gelişecektir. Hat boyuncaki daha iyi stok görünürlüğü karı arttıracaktır. Amaç envanteri, müşteri siparişlerine daha etkin atayabilmek için şeffaf hale getirmektir. Karmaşık yeniden siparişleme sistemlerinin parametre kümelerinin optimizasyonları, anlamlı gelişmeler sağlamaktır. Bu algoritma tabanlı gelişmeler; rutin, günlük yeniden siparişleme davranışlarını kontrol etmektedir. Zincirdeki birimler, üretim ve ikmal (yenileme) durumunu uyumunu sağlarlarsa dalgalanmalar azaltılabilir. İdeal olarak talep sinyali, yeniden üretimi harekete geçirmektedir, böylece tahmine dayalı üretimden vazgeçilebilir. Genellikle VMI (tedarikçi yönetimli envanter) gibi ileri işbirliği modelleri, talep sinyalinin hızlı ve doğru iletilmesini sağlar. İşbirliğine dayalı kapasite planlama, verimsizliklerin büyüklüğünü azaltmaya imkan tanır. Tedarik zinciri, siparişlerin aktığı bir huniler sırası olarak farzedilirse şirketler arasındaki kötü seviyelendirilmiş kapasiteler, en az bir kapasitenin etkin kullanılmamasına neden olur. Performans Ölçütleri Kapasite Kullanımı Kümülatif Envanter Seviyesi Açıklama Kapasite kullanım derecesi Tüm zincir boyunca tutulan envanter miktarı. “Tedarik Günü” veya para olarak değeri şeklinde hesaplanabilir. Envanter “kalış süresi” olarak da hesaplanabilir, örneğin envanterin zincirde kullanılmadan beklediği ortalama gün sayısının, hareket halinde olduğu ortalama gün sayısının karşılaştırılması gibi. 50 Stoksuz Kalma Gecikme Süresi Adaptasyon Süresi Son kullanım seviyesindeki stoksuzluk miktarıdır. Yerine getirilemeyen sipariş sayısı veya parasal değeri olarak ölçülebilir. Talep bilgisinin ilerlemesinde meydana gelen gecikme süreleridir. Talepte meydana gelen değişimlere adapte olabilmek için gereken süre (gün veya hafta). Tedarik zinciri adaptasyonu, tüm partnerlerin sürdürdükleri operasyonel parametreleri başardıkları zaman sağlanır. Bu ölçüt, tedarik zincirinin talep ile tedarik partnerleri arasındaki uyumun ne kadar hızlı sağlandığını ölçmektedir. Adaptasyon süresi; talepte, ağ tasarımında ve kaynak sağlama konusundaki değişimlere hızlı cevap verebilme yeteneğidir. Tedarik zinciri; kısa, orta ve uzun vadeli optimizasyon potansiyellerine ihtiyaç duyduklarında (örneğin müşteriler ve dağıtım merkezlerinin atanmasında yapılacak bir değişiklik, dağıtım maliyetlerini düşürüp müşteri tatmini arttırabilir.) OR perspektifi, TZY ile ilgili hale gelmektedir. Optimizasyon kapsamındaki elemanlar; fabrikalar, dağıtım merkezleri, tedarikçiler, müşteriler, siparişler, ürünler ve envanterler olabilir. Bu optimizasyon alanlarının varlığı sadece kuramsal değildirzincir yönetimi için gerçekte temel özelliktir. “Satın alma”, “üretim” ve “dağıtım” elemanlarından oluşan ve her bir birimde optimizasyon alanları bulunan bütün bir zincir, pratikte çok karmaşık yönetim konusu olarak bilinmektedir. 2.5.2.2. Standart Problemler, Çözümler ve Performans Ölçütleri Bir OR perspektifinden standart problemler şu şekilde formüle edilmektedir: Ulaştırma ve dönüştürme maliyetlerini minimize ederek bir hedefler kümesi başarılmalıdır. Kısmi çözümlerde; belirli bir hizmet seviyesini korumak, temin süresinin minimize etmek, kapasite kullanımını maksimize etmek veya kaynak olanaklarını korumak gibi özel hedefler seçilir. OR perspektifindeki standart çözümler, problem için optimal çözümü belirleyen algoritmaların kurulmasıyla ilgilidir. OR perspektifiyle ideal tedarik zinciri ve ürünlerin minimum maliyetli akışı sağlanmakta, böylece müşteri hizmet hedefleri başarılmaktadır. (Otto, 2002) 51 Tablo 2.6: “OR/IT” Perspektifi: Standart Problemler, Çözümler ve Ölçütler Açıklama Standart Problemler İmalat Dağıtım/Ulaştırma Kaç fabrika gerekli? En iyi entegrasyon derecesi nedir? Hangi ürünler hangi fabrikalarda üretilmelidir? Özel bir ülkede vergi avantajı, ek taşıma ücretlerinin karşılayabilmekte mi? Kaç dağıtım merkezi kurulmalı? Hangi müşteriler, hangi dağıtım merkezlerinden hizmet görmelidir? Dağıtım merkezleri ve müşteriler için hangi ulaştırma şekli kullanılmalıdır? Tedarikçi Hangi tedarikçiler, hangi fabrikalara, hangi ürünleri tedarik etmelidir? Yedek Parçalar Hangi ürün dizaynı yedek parça tutma maliyetlerini minimize eder? Kaç tamir merkezi kurulmalı ve hangi iadeler, hangi merkezlere yönlendirilmelidir? Hangi yedek parçalar stokta tutulmalıdır? Standart Çözümler Optimal Algoritmanın IT Bazlı Belirlenmesi Açıklama “İleri Planlama Sistemi (APS)” tüm sistemi kapsamayı mümkün kılmaktadır. Entegre algoritmalar, bir zincir boyunca optimal yolu bulabilmektedir (amaç fonksiyonuna dayanarak). Gerçek Problemlere Adapte Olabilmek İçin Sezgisellerin -APS‟ye dayanarak- sezgisel sonuçların uygulanması, -optimizasyon yaklaşımına dayanan- geleneksel doğrusal programlardan daha iyi sonuçlar verebilir. Kullanılması Performans Ölçütleri Birim Başına Açıklama Lojistik Maliyetleri Toplam maliyetlerin, oluşturulan yüzdesi Hizmet Düzeyi Doru zaman ve doğru yerdeki siparişlerin yüzdesi Teslim Süresi Özel bir envanter kalemini depolama noktasından müşteriye taşımak için gereken süredir. Stoktan, montajdan ve siparişe üretimle müşteriye hizmet etmek için gerekli süre olarak da ele alınabilir. 52 lojistik prosesler tarafından 2.5.3. Lojistik Perspektifi Lojistik; tedarik zincirini kavramsal bir temelden ayırarak analiz etmeyi önermektedir. Zincir, iş süreçlerinin bir kümesi olarak anlaşılmaktadır. 2.5.3.1. Standart Problemler, Çözümler ve Performans Ölçütleri Lojistik perspektifi; yönetimin dikkatini, sırasal, yatay ve dikey olarak yönetilmesi gereken entegrasyon problemlerine çekmektedir. (Otto, 2002) Tablo 2.7: Lojistik Perspektifi: Standart Problemler, Çözümler ve Performans Ölçütleri Açıklama Standart Problemler Ara yüzler İçsel Tedarik Zinciri Şekli Çevrim Süresi Süreç modeli, TZY‟nin hem içsel hem dışsal ara yüzlerle ilgili olması gerektiğini göstermektedir. Kötü ara yüz yönetimi, zincir boyunca dolaşan nesnelerin hızını azaltabilir veya süreçler arasındaki alışverişler ve süreçler arasındaki potansiyel uyuşmazlıklardan kaynaklanan maliyetleri arttırabilir. Ardışık süreç modeli, girişimler arası değer zincirinin şekline dikkat çekmektedir. Yönetim problemi, müşteri talebini karşılamak için hangi sipariş sınıfının hangi ardışık süreç yolu boyunca oluşturulması gerektiğine karar vermektir. Ardışık süreç modeli müşteri ile başlar, müşteri ile biter. Siparişin girmesi ve teslimi arasında geçen zaman önemli hale gelmektedir. Standart Çözümler Sırasal Entegrasyon Yatay Entegrasyon Açıklama Sırasal entegrasyon, iç içe geçmiş iş süreçlerinin azaltıldığı bir tasarım sürecidir. Entegrasyon, hammadde tedariği ve dağıtım tedariği sınırlarına kadar yayılmalıdır. Yatay entegrasyon, farklı girişimler arasında veya aynı girişimin farklı kısımlarındaki bir ardışık sürecin paralel bölümlerinin bağını güçlendirmektedir. Performans Ölçütleri Açıklama Entegrasyon Bir siparişin işlenmesi boyunca geçilen ara yüz sayısıdır. Temin Süreleri Bir sürecin bitirilmesi için gereken süredir. Sipariş Çevrim Süresi Esneklik Müşterinin bir siparişi vermesinden, ürünü almasına kadar geçen süredir. Esneklik; zamanda, çabada, maliyette ve performansta verilen küçük tavizlerle değişme ve tepki verme yeteneğidir. 53 2.5.4. Pazarlama Perspektifi 2.5.4.1. Zincirin, Ürün ve MüĢterileri Bağlayan Bir Hat Olarak AnlaĢılması Pazarlama ve TZY arasında şu şekilde bir ilişki vardır: Pazarlama ve onun kanal yönetim alanı, organizasyonlar arası düşüncede uzun bir geleneğe sahiptir. Bir pazarlama kanalı, bir orjin noktası ile bir tüketim noktası arasındaki bağımsız kurumların bağlanması sürecinin bir sonucudur ve bir ürünün tüketicilere iletilmesi için bunların etkileşimlerini ve faaliyetlerini içermektedir. Pazarlama insanı, daha çok fiziksel dağıtıma odaklanır, yani tedarik zinciri içindeki müşteri yönlü akış faaliyetleri üzerine konsantre olur. Fiziksel dağıtım, bir pazarlama aracı olarak kullanılabilir, sonuç olarak rekabet stratejisinin bir parçası ve bir şirketin güçlü bir rekabet avantajı olabilir. 2.5.4.2. Standart Problemler, Çözümler ve Performans Ölçütleri Pazarlama konusundaki TZY ile ilgili problemler, müşteri merkezli olarak nitelendirilebilir. Burada sunulan çözümler, segmentasyon faaliyetlerine odaklanmaktadır. (Otto, 2002) Tablo 2.8: Pazarlama Perspektifi: Standart Problemler, Çözümler ve Ölçütleri Açıklama Standart Problemler Pazarlama Stratejisi Müşteri Hizmetinin Belirlenmesi=Müşteri Yönelimlilik Sipariş Çevrim Süresi ile Temin Süresinin Dengelenmesi Müşteri Segmentasyonu ve Pazar payı kazandırabilecek ardışık pazarlama hedefi nedir? Ürünün, müşterinin veya segmentin yaşam çevrimi durumu nedir? Tedarik zinciri, bitmiş ürünleri müşteriler için kullanılmaya hazır hale getiren bir araçtır. Buradaki düşünce, müşteri yönelimli ürünler önermek için PÖS‟ni pazarlama amaçlarıyla bağlamaktır. Amaç, faaliyetlerin son kullanıcı tarafından kontrol edildiği müşteri merkezli çekme sistemlerini yerleştirmektir. Hizmet düzeyi, spesifik bir maliyet perspektifinin ötesinde gerçekleştirilmelidir.bir müşterinin bir ürün için beklemek istediği süre ile gerçek teslim süresi karşılaştırılmalıdır.aradaki fark çok fazla ise pazar payı durumu olumsuz olarak etkilenebilir. Pazarlama yönelimli şirketler, müşteri odaklılığı geliştirmek için pazarlarını segmentlere ayırırlar. Bu durum, dağıtım kanallarının kurulumunu nasıl etkiler? 54 Farklılaşma Ürün Karakteristiği İçsel ve Dışsal Ara yüz Yönetimi Şirketler, satış sonrası TZY faaliyetlerini (yedek parça, iadeler) göz önüne almalı mıdır? Dağıtım, satış ve fiziksel dağıtım olmak üzere ikiye ayrılır. Satış elemanları, müşterilerin tedarik zincirleriyle yüz yüzedir. Pazarlama akışına dayanarak farklı kurumlar, toplam zincir yönetimini etkiler. Bu, karmaşıklığı arttırır. Standart Çözümler Açıklama Pazarları Segmentlere Ayırmama (=Farklılaştırılmayan Böyle bir yaklaşım “her kurum tek beden” felsefesini takip eder. Hedef, tüm müşterilere hizmet etmek için tek bir özel ulaştırma şekli kullanarak en ekonomik yolu seçmektir. Yaklaşım) Pazarları Segmentlere Ayırma (=Farklılaştırılan Yaklaşım) Bir organizasyon, müşterilerini lojistik olarak belirgin işlere göre segmentlere ayırabilir ve sonuç olarak müşteri yönelimli tedarik zincirleri kurulabilir. Bir organizasyon, tedarik zinciri yönetimini ürün karakteristiğiyle farklılaştırabilir. Temel düşünce; ürünleri, tedarik zinciri ihtiyaçlarına göre segmentlere ayırmaktadır. Performans Ölçütleri Müşteri Tatmini Birim Başına Dağıtım Maliyetleri Pazar Payı / Kanal Maliyetleri Açıklama Müşteri tatmini, çok boyutlu bir yapıdır. Müşteri tatminin TZY ile ilgili kısımlarını ölçmek için fiziksel lojistik operasyonları tarafından sürdürülen elemanlar üzerinde odaklanması tavsiye edilmektedir. Bitmiş bir ürünü, bir müşteri için uygun hale getirirken oluşan toplam maliyettir. Kaç dağıtım noktası oluşturulmalıdır ve bunların pazar payı ne olmalıdır? Bu pazarlama kanallarına hizmet sunma maliyetleri nelerdir? 2.5.5. Organizasyon Perspektifi 2.5.5.1. Zincirin, Organizasyonlar Arası bir ĠliĢkiler Kümesi Olarak AnlaĢılması Açık bir sistemde iş yapmak, bir sistemin çevresiyle ilişkiler kurmasını gerektirir. Bu ilişkiler çok çeşitli olabilir. Literatürde ilişki yapılarının, önemli bir organizasyonun kar seviyesini etkilediğine dair ortak bir görüş mevcuttur. Tedarik zinciri, 55 organizasyonlar arası bir ilişkiler kümesi olarak açıklanabilir. İlişkiler, değişik şekillerde oluşabilir. TZY, fonksiyonel engelleri aşmayı ve organizasyonlar arası ilişkileri koordine etmeyi amaçlayan bir yönetim yaklaşımı olarak görülmektedir. 2.5.5.2. Standart Problemler, Çözümler ve Performans Ölçütleri Önerilen çözümler, ilişki kalitesini geliştirmeye yardımcı olmalıdır. İdeal tedarik zinciri, organizasyon ile çevre arasında uygun ilişkilerin seçilmesi ve yönetilmesi ile organizasyon hedeflerinin başarılmasını desteklemektedir. (Otto, 2002) Tablo 2.9: Organizasyon Perspektifi: Standart Problemler, Çözümler ve Ölçütler Açıklama Standart Problemler Entegrasyon, Yoğunluk ve Kenetlenme Hangi entegrasyon derecesi seçilmelidir (içsel ve dışsal olarak) ve hangi araçlar, entegrasyon çabalarını desteklemelidir? Entegrasyon hangi yoğunlukta olmalıdır ve entegrasyon derecesi değişebilir olabilir mi? Zincirin tüm üyeleri entegre edilmeli midir? Kontrol Yapıları Entegrasyon çabalarını kim yönetmektedir? Çatışma Yönetimi Çatışmaların yönetimi, TZY‟nin kritik bir kaynağı olabilir. Standart Çözümler İlişkilerin Kalite Kontrolü İlişki Karmaşıklığının Belirlenmesi Güven Aracılığıyla Gücün Yerleşmesi Açıklama Bir TZY içindeki ilişkilerin kurulması yeteneği olan partnerlik gerekliliklerinin kalitesinin kontrol edilmesidir. Tedarik zincirlerinde çok çeşitli şekillerdeki çoklu ilişkiler mevcuttur. Partnerliğin kurulması, partnerler arası maliyetlerin düşürülmesi ve her iki tarafın da kazandığı durumların arttırılması için gereken kaynakların belirlenmesi gerekir. Güven ve taahhüt, kanal içindeki uzun vadeli ilişkiler için önemli kavramlar olarak görülmektedir. Performans Ölçütleri Açıklama İş Maliyetleri Rutin iş yönetimi süreçleri tarafından oluşturulan maliyetler kümesi olarak tanımlanmaktadır. Bu küme, iş partnerinin araştırılması, acentelerin performansının izlenmesi veya sözleşmelere adapte olma maliyetlerini içerir. Ağa Entegras. Süresi Belirlenmiş bir kurumsal düzenlemenin kurulması için gereken sürenin uzunluğudur. 56 Esneklik Kurumsal düzenleme esnekliği, belirli bir organizasyonel kümenin ne kadar kolay değişebildiğini ölçebilir. İlişkilerin Yoğunluğu Bir ilişkinin yoğunluğu, karmaşık bir kavramsal olgudur. Ford bir ilişkinin yoğunluğunu; sosyal, teknolojik, kültürel, coğrafi ve süre uzaklığına göre değerlendirilmesini önermektedir. 2.5.6. Strateji Perspektifi 2.5.6.1. Tedarik Zincirinin, Yeterliliklerin ve Karların bir Düzenlenmesi Olarak AnlaĢılması TZY konusunda stratejik katkıların açıkça belirlenmesi, bazı zorluklara neden olmaktadır. Bu durum strateji teriminin açık olmayan tanımından kaynaklanmaktadır. Stratejiler 2 temel soruyu cevaplar: Hangi Pazar alanlarında faaliyet gösterilmelidir? Alana göre nasıl hareket edilmelidir? Bu bağlamda şu şekilde bir tanımlama yapmak mümkündür: “Strateji, bir şirketin uzun vadeli hedeflerinin belirlenmesi, hareket yönünün benimsenmesi ve bu hedeflerin uygulanması için gerekli olan kaynakların atanması olarak tanımlanabilir.” TZY ise bir şirketin veya şirketler grubunun rekabet avantajı kazanmasına imkan veren teknik ve araçların gelişimi olarak görülmektedir. Buradan TZY, bir “iş stratejisi” olarak anlaşılmaktadır. (Otto, 2002) Tablo 2.10: Strateji Perspektifi: Standart Problemler, Çözümler ve Performans Ölçütleri Açıklama Standart Problemler Pazardaki Farklı Fırsatlar Hareketli Hedef Kabul edilebilir bir süre içersinde pazara istenen özellikli bir ürün önermek için hangi teknik bileşenlerin hangi tedarik zinciri partneriyle birleşmelidir? Bu, sadece dağıtım partnerlerinin sorununu kapsamaz, aynı zamanda finansal konuları ve üretim yeteneklerini de kapsar. Farklı pazarlara hizmet etmek, farklı kar beklentilerini ifade eder. Bu; müşterilere, pazar boyutuna ve kanal özelliklerine bağlıdır. Bu yüzden kar havuzu tüm elemanlar için zamanla değişmektedir. 57 Tedarik Zinciri Esnekliği Endüstriler zamanla değişmektedir. Bu kapsamda entegrasyon ve farklılaşma büyük önem taşır. Şirketler, zincir içindeki pozisyonlarını sürekli gözden geçirmeli ve uzun vadeli tedarik zinciri tasarımı için ürün yapısı ile şirketin entegrasyon derecesi arasında yakın bir korelasyon olduğunu unutmamalıdır. Standart Çözümler Gerçek Dikey Entegrasyon Yatay Güvence Esneklik, Yeniden Konfigürasyon Ürün Tasarımı Performans Ölçütleri Ağa Entegrasyon Süresi Pazara Entegrasyon Süresi Açıklama TZY, özel bir yetenekler kümesini temsil eden özel bir şirketler kümesini birbirine bağlar ve yetenek ihtiyaçlarını zincir boyunca etkin bir şekilde dağıtır. Değişen çevre, tahmin yapmayı zorlaştırır. Bundan dolayı TZY, gelecekte belirli bir çizgide ilerlemesine izin verecek küçük bir yatırım olarak anlaşılabilen stratejik tercihler yaratmalıdır. Gelecekteki olası değişimler için TZY, zincir içinde esnek bir yapı oluşturmalıdır. Mühendislik geleneksel olarak iki boyutta faaliyet göstermektedir: Ürün ve Süreç. Tedarik zinciri yapısı ise üçüncü bir boyut olarak eklenmelidir. Bu üç boyutun birbirinde bağımsız olarak incelenmesi olanaksızdır. Açıklama Belirlenmiş bir kurumsal düzenlemenin kurulması için gereken sürenin uzunluğudur. Pazarlanabilir bir ürünün tasarımı ve geliştirilmesi için geren süredir. Bir pazar fırsatının farkına varılması, bunun bir ürün ve hizmete dönüştürülmesi ve pazara getirilmesinin ne kadar sürdüğünü ölçer. Organizasyonlar Yatırım geri dönüşümü İçin ROI 2.6. TZPÖ Ġçin Bir Yapı Stratejik, operasyonel ve taktik düzeyler, politikaların ve gelir-gider dengelemelerinin ayrıldığı ve uygun kontrolün kullanıldığı fonksiyon basamaklarıdır. Stratejik düzey ölçütleri, üst düzey yönetim kararlarını etkilemekte ve sıklıkla geniş bazlı politikaları, ortak finansal planların, rekabetin ve organizasyonel hedeflere olan bağlılık seviyesinin araştırmasını yansıtmaktadır. Taktik düzey ise, stratejik düzeyde belirlenmiş sonuçlara ulaşmak için amaçları gerçekleştirmedeki performans ölçümü 58 ve kaynak atanması ile ilgilidir. Bu düzeydeki performans ölçümü, orta düzey yönetim kararlarında önemli geri beslemeler sağlamaktadır. Operasyonel düzey ölçüm ve ölçütleri ise doğru bilgi gerektirir ve alt düzey yöneticilerinin kararlarının sonuçlarını değerlendirir. Supervizör ve çalışanlar, ulaşıldığı takdirde taktik hedeflerin başarılmasına olanak verecek olan operasyonel hedefleri gerçekleştirmektedir. Birçok firma sürekli gelişme için TZY‟ni kullanarak çekirdek işlerini geliştirmeye çalışmaktadır. Yine çoğu firma tedarik zincirlerinin potansiyelini maksimize edememiş çünkü tedarik zincirlerinin tam olarak entegre ederek etkinlik ve verimliliği maksimize etmek için gerekli olan performans ölçüm ve ölçütlerini geliştirememiştir. Tedarik zinciri içindeki tarafların, hedeflere ulaşmak için birbirinden bağımsız olarak çabalaması durumunda verimliliğin maksimize edilmediği görülmüştür. Bu yüzden tüm tedarik zincirinin değerlendirilmesi için bir takım performans ölçütlerine ihtiyaç duyulmaktadır. Ölçümler, tüm zincir üyeleri tarafından anlaşılmalı ve hilelere fırsat vermemelidir. Performans çalışmaları ve modelleri, organizasyonel hedeflerin ve bu hedeflere ulaşmadaki başarının ölçülebilmesi için oluşturulmalıdır. Birçok firma, finansal ve finansal olmayan performans ölçütlerinin öneminin farkına varmıştır ancak bunları dengeli bir yapıda sunamamıştır. Bazı şirket ve araştırmacılar, finansal performans ölçütlerine odaklanırken diğerleri operasyonel ölçütlere yoğunlaşmıştır. Bu dengesizlikler ölçütlerin organizasyonel performansın açık bir resmini sunamamasına neden olmaktadır. Dengesizliğin oluştuğu diğer bir alan, kullanılan ölçütlerin sayısı ile ilgili olan karardır. Oldukça sık olarak şirketler, çalışanların ve danışmanların önerileriyle eklemeye devam ettikleri çok miktarda performans ölçütlerine sahiptir. Performans ölçüm ve gelişiminde kullanılan ölçütler, organizasyonel performans esasını doğru olarak benimsemelidir. Bir ölçüm sistemi, ölçütlerin en uygun olacak yerlere atanmasını kolaylaştırmalıdır. Etkin performans ölçüm ve gelişimi için, seçilmiş organizasyonel hedef ve ölçütlerini göstermesi gereken ölçüm hedefleri, karar verme ve kontrolün stratejik, taktik ve operasyonel düzeyleriyle ilgili finansal ve finansal olmayan ölçütler arasında bir dengeyi yansıtmalıdır. (Gunasekaran, 2003) 59 2.6.1. TZY’ndeki Performans Ölçüm ve Ölçütleri TZY‟ndeki ölçüm ve ölçütler aşağıdaki tedarik zincir faaliyetleri/süreçleri kapsamında incelenmektedir: Planlama Kaynak Atama Üretim/Montaj Teslimat/Müşteri 2.6.1.1. SipariĢ Planlama Ġçin Ölçütler Sipariş Giriş Yöntemi: Bu yöntem, müşteri isteklerinin tedarik zinciri boyunca paylaşılan bilgiye dönüştürüldüğü yolu ve uzunluğu belirlemektedir. Sipariş Temin Süresi: toplam sipariş çevrim süresi, müşteri siparişinin alımından bitmiş ürünlerin müşterilere teslim edilmesine kadar geçen süreyi göstermektedir. Sipariş çevrim süresinin düşürülmesi, tedarik zinciri yanıt süresinin azalmasına olanak verir ve aslında önemli bir performans ölçütü ve rekabet avantajı kaynağıdır. Müşteri Sipariş Yolu: Bir siparişin geçtiği yol, farklı kanlarda harcanan sürenin belirlenebilmesini sağlayan önemli bir ölçüttür. Müşteri sipariş yolunun analiziyle, katma değerli olmayan faaliyetler belirlenebilir, böylece bunların elimine edilmesi için uygun adımlar atılabilir. (Gunasekaran, 2003) 2.6.1.2. Tedarik Halkasının Değerlendirilmesi Geleneksel tedarikçi performans ölçümleri daha çok ücret farklılıklarına dayanmaktaydı. Yıllardan beri ürün ve tedarikçi seçimi temelde ücret rekabetine dayanmakta olup; kalite, güvenilirlik vb. kriterlere daha az önem verilmekteydi. Son yıllarda tedarikçileri değerlendirmeye yönelik tüm yaklaşımlar, büyük değişikliklere maruz kalmıştır. Tedarik zinciri kapsamında tedarikçilerin değerlendirilmesi (verimlilik, akış, entegrasyon, cevap verebilirlik ve müşteri tatmini) stratejik, operasyonel ve taktik düzeyde önemli olan ölçütleri içermektedir. Buna göre: Stratejik Düzey ölçütleri; endüstri şekline göre temin süresini, kalite düzeyini, maliyet tasarruflarını ve tedarikçi ücretlendirmeyi kapsamaktadır. 60 Taktik Düzey ölçütleri; satın alma sipariş çevrim süresinin, prosedür kayıtlarının, nakit akışlarının, kalite doğruluk yöntemlerinin ve kapasite esnekliğinin verimliliğini kapsamaktadır. Operasyonel Düzey ölçütleri; günlük teknik faaliyetler, çizelgelere bağlılık, şikayetlerden kaçınma yeteneklerini içermektedir. Satın alma ve tedarik yönetimi, firmanın uzun vadeli ihtiyaçlarını karşılamak için tedarikçilerinin yeteneklerini periyodik bir bazda analiz etmelidir. Özel dikkat isteyen alanlar; tedarikçilerin büyüme planlarını, ilgili alanlardaki gelecek tasarım yeteneğini, tedarikçilerin stratejik planlamasında satın alma ve tedarik yönetiminin rolünü, gelecek üretim kapasitesi potansiyelini ve böyle bir büyümeyi destekleyecek finansal yeteneği kapsamaktadır. Tedarik partnerliği, özel projedeki veya bir satın alma anlaşması için bağımsızlık derecesini ve ortaklığı belirleyen, alıcı ve satıcı arasındaki işbirliğine dayanan bir ilişkidir. Böyle bir partnerlik; direkt, uzun vadeli birleşmeyi, karşılıklı planlamayı ve problem çözme çabalarının teşvik edilmesini vurgulamaktadır. Tedarikçi partnerlikleri, uygulamacıların ve araştırmacıların dikkatini çekmiştir. Etkin ve verimli kaynak temini için tedarik zinciri operasyonlarında partnerlik oluşumu çok önemlidir. Partnerliğin devamı da önemlidir. Alıcı ve tedarikçilerin performans değerlendirmesi yeterli değildir, ilişkiler de değerlendirilmelidir. Partnerliğin değerlendirilmesinde ele alınması gereken parametreler, kendilerini ilerletmekte ve güçlendirmektedir. Örneğin karşılıklı problem çözümündeki yardım düzeyi, tedarikçi partnerliğinin gücünün göstergesidir. Bu gibi kriterlere dayanarak yapılan partnerlik değerlendirmeleri, her iki tarafın da kazandığı bir partnerlik sağlayacak ve daha etkin ve daha entegre tedarik zincirlerine olanak tanıyacaktır. (Gunasekaran, 2003) 2.6.1.3. Üretim Seviyesindeki Ölçüm ve Ölçütler Siparişlerin planlanması ve kaynak temininden sonraki adım, ürünlerin imalatı/montajıdır. Bu, kendi üretim birimine sahip organizasyonlar tarafından yapılan bir faaliyettir ve bunların performansı; ürün maliyeti, kalite, teslim hızı ve güvenilirliği ve esnekliğe etki eden başlıca unsurdur. Tedarik zincirinin önemli bir 61 parçası olduğundan üretimin ölçülmeye ve geliştirilmeye ihtiyacı vardır. Üretim seviyesi için uygun ölçütler aşağıdaki gibidir: Ürün ve Hizmet Çeşitliliği: Geniş bir ürün yelpazesine sahip bir fabrika, daha az çeşitlilikte ürün imal eden bir fabrikaya yeni ürünleri pazara daha yavaş sunar. Çok çeşitli ürün üreten fabrikalar; çalışan başına katma değer, hız ve teslim güvenilirliği konularında muhtemelen daha az başarılıdır. Bu durum açıkça, ürün çeşitliliğinin TZP‟nı etkilediğinin göstermektedir. Kapasite Kullanımı: Bir tedarik zincirinde faaliyetlerin düzeyini belirlemede kapasitenin rolü oldukça önemlidir. Kapasite kullanımı; esneklik, temin süresi ve teslim etme yeteneği konularında doğrudan müşteri talebine olan yanıtı etkilemektedir. Çizelgeleme Tekniklerinin Etkinliği: Çizelgeleme, faaliyetlerin yapılacağı zamanı gösteren bir tekniktir. Böyle bir teknik, kaynakların sistem içersindeki akışını ve üretim üzerinde dolayısıyla TZP‟nda önemli bir etkiye sahip olanların etkinliğini belirlemektedir. Örneğin JIT, MRP, ERP gibi çizelgeleme teknikleri; satın alma, temin süresi ve parti büyüklüğü konularına konularına etki etmektedir. Tedarik zinciri konusunda çizelgeleme, yoğun olarak müşteri taleplerine ve tedarikçi performansına dayandığından, çizelgeleme araçları bu kapsamda incelenmelidir. (Gunasekaran, 2003) 2.6.1.4. Teslim Halkasının Değerlendirilmesi Bir tedarik zincirinde müşterileri doğrudan etkileyen halka teslimattır. Müşteri tatmininin ilk belirtisidir; bu yüzden teslimatı ölçüp geliştirmek, rekabeti arttırmak için daima istenmektedir. Bilinmelidir ki, bir dağıtım yapısı içindeki başlıca elemanların birindeki değişikliklerin, sistemi bir bütün olarak nasıl etkileyebileceğini tahmin etmek kolay bir konu değildir. Teslim performansının en önemli yönlerinden biri zamanında teslimattır. Zamanında teslimat, teslimatın mükemmel yapılıp yapılmadığını gösterir ve müşteri hizmet düzeyinin bir ölçüsüdür. Teslimatın bir diğer yönü ise yüksek olması, düşük stok dönüşümü anlamına gelen “yoldaki bitmiş ürün yüzdesi”dir. Teslimat hızını etkileyen çeşitli faktörler araç hızını, sürücü güvenilirliğini, teslim frekansını ve depoların yerleşimini içermektedir. Bu alanlardaki bir verimlilik artışı, stok seviyelerinin düşmesine imkan verebilir. 62 Teslimat performansında kusursuz faturalama sayısı da önemli bir ölçüttür. Bir fatura teslim tarihini, zamanını ve ürünlerin alındığı koşulları gösterir. Böylece mükemmel performansın gerçekleştirilip gerçekleştirilmediği ve çelişki alanları belirlenebilir, dolayısıyla iyileştirmeler gerçekleştirilebilir. Teslimat sistemleri, özel müşteri gereksinimlerini karşılamak için de esnek bir yapıda olmalıdır. Bu, önceden belirlenen bir yerde, belirlenmiş bir teslimat şekliyle ve belirlenmiş bir paketleme yöntemiyle özel bir müşteri teslimat gereksinimini karşılama esnekliğidir. Bu tip bir esneklik, sipariş vermede müşteri kararlarını etkileyebilir ve böylece bunun müşterileri etkilemede ve elde tutmada önemli olduğu kabul edilebilir. Lojistikle ilgili en önemli araştırmalar belki de, verimli ve maliyet etkili dağıtım sistemlerinin tasarım alanında yapılmaktadır. Bunun için toplam dağıtım maliyetinin anlaşılması önemlidir; böylece doğru gelir-gider dengelemeleri, dağıtım sistemlerinin planlanması ve yeniden düzenlenmesinde bir temel olarak uygulanabilir. Ulaştırma maliyetlerinin, toplam lojistik maliyetlerinin yarısından fazlasını oluşturduğundan bu alanda daha fazla aktif çalışmaya ihtiyaç vardır. (Gunasekaran, 2003) 2.6.1.5. MüĢteri Hizmet ve Tatminin Ölçülmesi Dünya sınıfı bir organizasyon için en önemli şey mutlu ve tatmin olmuş bir müşteridir.modern bir tedarik zincirinde müşteriler, yan kapıda ya da dünyanın öbür ucunda olabilir, her iki durumda da çok iyi hizmet verilmelidir. Hoşnut olmayan bir müşteriyle tedarik zincirinin stratejisinin etkin olduğu düşünülemez. Tedarik zinciri performansının değerlendirmek için tedarik zinciri ölçütlerinin, müşteri tatminine odaklanması gerekir. Esneklik: Tedarik zincirinin rekabet ettiği faktörlere bakılırsa esneklik kritik bir faktör olarak görülmektedir.esnek olmak demek, müşterilerin bireysel taleplerini karşılayan ürün/hizmetleri sağlama yeteneğine sahip olmak demektir. Bazı esneklik ölçütleri şunlardır: ürün geliştirme çevrim süresi makine/araç hazırlık süresi ölçek ekonomisi-kısa aralıklarla küçük miktarlarda üretim envanter dönüşüm sayısı 63 Müşteri Yanıt Süresi: Müşteri yanıt süresi, gereken bir bilgi ile ilgili bir müşteri sorusuna, bir firmanın cevap vermesi için geçen süredir. Bir müşteri için sipariş durumu, stok imkanlarının potansiyel problemleri ve teslimatla ilgili sorular sormak doğaldır. Bu sorulara hızlı ve doğru cevaplar vermek, müşterileri tatmin etmek için önemlidir. Müşteri Hizmetinin İş Sonrası Ölçütleri: Tedarik zinciri fonksiyonu ürünlerin müşterilere teslimiyle sona ermez. İş sonrası faaliyetler de müşteri hizmetinde önemli bir rol oynar ve ilerdeki TZP gelişiminde kullanılabilen değerli geri besleme sağlar. (Gunasekaran, 2003) 64 3. DENGELĠ PERFORMANS KARNESĠ ĠLE PERFORMANS DEĞERLENDĠRME 3.1. Bilgi Çağında Rekabet Günümüz iş dünyasında şirketler devrim niteliğinde bir değişim ortamında bulunmaktadır. Endüstriyel çağın rekabet ortamı, yerini bilgi çağının rekabet ortamına bırakmıştır. 1850 yılından yaklaşık 1975 yılına kadar devam eden endüstriyel çağda, şirketlerin başarısı ölçek ve fırsat ekonomilerinden yararlanma oranlarına göre değişmekteydi. Teknoloji önemliydi fakat sonuçta başarıya ulaşan şirketler, teknolojiyi standart ürünlerin etkin bir yöntemle büyük miktarlarda üretilmesini sağlayacak şekilde kullananlardı. Yirminci yüzyılın sonlarına doğru ortaya çıkan bilgi çağı ile endüstriyel çağın rekabetinin temel varsayımlarından birçoğu geçerliliğini yitirmiştir. Artık şirketlerin başarı ve rekabet gücü kazanmaları için sadece yeni teknolojiyi alıp hızla fiziksel değerler haline dönüştürmeleri ve aktif ve pasiflerini mükemmel bir şekilde yönetmeyi başarmaları yeterli değildir. Bilgi çağının hizmet sektöründe faaliyet gösteren firmalar üzerindeki etkisi, üretim sektöründe faaliyet gösteren firmalar üzerindeki etkisine oranla daha fazla devrimsel nitelikte olmuştur. Hizmet sektöründeki birçok firma, özellikle ulaşım, kamu hizmetleri, iletişim, finans ve sağlık alanlarında faaliyet gösteren firmalar çok uzun yıllar boyunca rahat ve rekabetten uzak bir ortamda çalışmaya alışmıştı. Onlar yeni iş sahalarında faaliyet gösterme ve verdikleri hizmetleri fiyatlandırma gibi konularda çok kısıtlı bir özgürlüğe sahipti. Bilgi çağının ortamı, hem imalat hem de hizmet sektöründe faaliyet gösteren şirketlerin başarılı olabilmeleri için yeni yeteneklere ve güce sahip olmalarını gerekmektedir. Şirketlerin maddi olmayan değerlerini keşfetmek ve harekete geçirmekteki becerileri, fiziksel ve finansal varlıklarını yatırımlarda değerlendirmeleri ve yönetmelerinden çok daha fazla önem kazanmıştır. Maddi 65 olmayan değerlerin bir şirkete sağlayabileceği faydaları aşağıdaki maddelerle ifade etmek mümkündür. Mevcut müşterilerin sadakatini korumayı ve etkin ve verimli hizmet götürebilecek yeni müşteri kitleleri ve yeni pazarlar bulmayı sağlayacak müşteri ilişkilerinin geliştirilmesi, Hedef müşteri kitleleri tarafından talep edilen yeni ürün ve hizmetlerin geliştirilmesi, Yüksek kaliteli ürün ve hizmetlerin düşük maliyetlerle ve kısa teslim süreleri ile üretilmesi, Bilgi teknolojisi, veri tabanları ve sistemlerin yaygınlaşması. (Kaplan, 1996) 3.2. Dengeli Performans Karnesi Uzun dönemli rekabet yeteneği kazanmanın karşı koyulamayan baskısı ile çok uzun zamandan beri yerinden oynatılamayan maliyet muhasebesi modelinin çarpışması sonucunda Dengeli Performans Karnesi diye adlandırılan bir sentez ortaya çıkmıştır. Dengeli Performans Karnesi, şirketlerin geçmişte kaydettikleri performansa ait mali ölçülerin gelecekteki performanslarını sağlayacak etkenlere ait ölçülerle bütünleştirilmesini sağlar. Scorecard‟ın hedef ve ölçüleri şirketin vizyon ve stratejisi göz önünde tutularak belirlenir. Tedarik zinciri yönetimi için de etkin bir kullanım alanı bulabilecek Scorecard‟da yer alan hedef ve ölçülerle zincirin performansı dört farklı açıdan değerlendirilir: Finansal Perspektif Müşteri Perspektifi Süreç Perspektifi Öğrenme ve Büyüme Perspektifi (Kaplan, 1996) Bu dört farklı açı Dengeli Performans Karnesinin ana çerçevesini oluşturur. Dengeli Performans Karnesi, şirketteki her bölümün hedeflerine, özet şeklinde belirtilen finansal hedeflerin çok ötesinde bir genişlik kazandırır. Şirket yöneticileri her bir bölümün mevcut ve potansiyel müşterileri için ne şekilde değerler yaratmakta olduğunu ölçümleyebilir; şirket içi kaynakları artırmak, gelecekteki performansı olumlu bir şekilde etkilemek için insana, sisteme ve yöntemlere yapılması gereken yatırımları belirleyebilir. Finansal bakış açısı sayesinde kısa dönemdeki performansa 66 ait bilgileri sergileyen Dengeli Performans Karnesi aynı zamanda uzun dönemde üstün finansal ve rekabetçi bir performansa ulaşabilmek için gereken değer etkenlerinin neler olduğunu da kesin bir şekilde ortaya koyar. 3.2.1. Bir Yönetim Sistemi Olarak Dengeli Performans Karnesi Birçok şirkette maddi ve maddi olarak ifade edilemeyen değerleri kapsayan performans ölçüm sistemleri uygulanmaktadır. “Dengeli” bir ölçüm sistemi ne gibi bir yeniliği ifade eder? Hemen hemen tüm şirketlerde finansal ve finansal olmayan ölçüler mevcuttur ve birçok şirkette finansal olmayan ölçüler sadece şirketin en ön cephesinde, müşteri ile direkt muhatap olunan yöntemin geliştirilmesi amacı ile kullanılır. (Kaplan, 1996) Üst düzey yöneticiler tarafından kullanılan finansal ölçülerin, orta kademe ve daha alt kademelerde görev yapmakta olan personelin gerçekleştirdiği işlemlerin neticelerini de doğru olarak yansıttığı varsayılmalıdır. Bu şirketler, finansal ve finansal olmayan performans ölçülerini sadece değişik bir taktik geliştirmek için destek bilgi sağlamak ve kısa dönemli operasyonları kontrol edebilmek amacıyla kullanılır. Dengeli Performans Karnesi sistemi, bir kuruluşun tüm seviyelerinde çalışmakta olan elemanlar için finansal ve finansal olmayan ölçülerin bilgi sisteminin bir parçası olması gerektiğini vurgular. Satış elemanları, karar ve davranışlarının yaratacağı finansal sonuçları, üst düzey yöneticiler de uzun dönemde finansal başarı elde etmek için gereken etkenleri iyice kavramak zorundadır. Balanced Scored‟da yer alan hedef ve ölçüler sadece tek bir işleve hizmet etmek amacıyla bir araya toplanmış finansal ve finansal olmayan bir dizi ölçüden ibaret değildir. Bu hedef ve ölçüler, şirketin veya departmanın misyon ve stratejisinin detaylı bir şekilde incelenmesi sonucunda elde edilmiştir. Dengeli Performans Karnesi, bir şirketin misyon ve stratejisinin fiziksel ölçüler haline dönüştürülerek ifade edilmesidir. Meydana çıkan ölçüler, şirket hissedarları ve müşterileri için olan dış ölçüler ile kritik iş yöntemleri, yenileme, öğrenme ve büyüme gibi iç ölçüler arasında bir dengeyi temsil eder. Geçmişteki çalışmaların sonuçlarını ortaya koyan ölçüler ile gelecekteki performansı yönlendiren etkenlerin ölçüleri arasında da bir denge mevcuttur. Scorecard, sadece taktik veren veya operasyonel bir sistemden çok daha üstün özelliklere mevcuttur. Yeniliğe açık olan şirketler, Scorecard‟ları uzun dönemli stratejilerini yönetmek 67 amacına yönelik bir stratejik yönetim sistemi olarak kullanır. Bu şirketler aşağıda belirtilen yönetim işlemlerinin yerine getirmek için Scorecard‟daki ölçülerden yararlanır: 1. Şirketin vizyon ve stratejisini belirlemek 2. Stratejik hedefler ve ölçülerin yaygın bir şekilde iletişiminin ve aradaki bağlantıların kurulmasını sağlamak 3. Stratejik girişimleri planlamak, hedefler belirlemek ve uyumlu bir hale getirmek 4. Stratejik geribildirim ve öğrenmeyi arttırmak. (Kaplan, 1996) 68 Vizyon ve Stratejinin Belirlenmesi ve Tanımlanması: Vizyonun Tanımlanması Fikir Birliğinin Sağlanması ĠletiĢim ve Bağlantı: İletişim Kurmak Eğitmek Hedeflerin Belirlenmesi Performans Ölçülerinin Uygun Ödüllerle Bağdaştırılması DENGELĠ PERFORMANS KARNESĠ Stratejik Geribildirim ve Öğrenme: Ortak Vizyon İfade Etmek Stratejik Geribildirimin Sağlanması Stratejinin Denetlenmesi ve Öğrenmeyi Kolaylaştırma Planlama ve Hedef Belirleme: Hedeflerin Belirlenmesi Stratejik Uygulamalar Arasında Uyum Sağlanması Kaynakların Tahsisi En Önemli Kilometre Taşlarının Saptanması Şekil 3.1 : Dengeli Performans Karnesinin Stratejik Yönetim Sistemi Olarak Kullanılması 3.2.2. Vizyon ve Stratejinin Belirlenmesi ve Tanımlanması Scorecard‟ın oluşum süreci, üst düzey yöneticilerden oluşan bir ekibin, şirketin stratejisini özel stratejik hedefler halinde tanımlamak amacıyla çalışması ile başlar. Ekip, finansal hedefleri belirleyebilmek için gelirler ve pazar büyüklüğü, karlılık veya nakit akışı üretmek gibi farklı seçeneklerden hangisine daha fazla önem 69 verileceğini açıkça ifade etmelidir. Özellikle müşteri boyutunda, yöneticiler hangi müşteri ve pazar dilimlerini hedeflediklerini kesin olarak belirlemelidir. Şirketin finansman ve müşterilerle ilgili olan amaçları belirlendikten sonra, şirket içi yöntemlerle yani süreçlerle ilgili amaç ve ölçüler tanımlanır. Bu aşama, Scorecard sisteminin getirdiği en önemli yenilik ve faydalardan biridir. Geleneksel performans değerlendirme sistemleri (ki buna birçok mali olmayan belirteç kullanan sistemler de dahildir) mevcut yöntem ve işlemlerin maliyet, kalite ve sürecini iyileştirici düzeltmeler yapmaya odaklıdır. Dengeli Performans Karnesi ise şirketin performansında müşteriler ve hissedarlar lehine bir atılım kaydetmeyi sağlayacak işlemlere dikkat çekilmesini sağlar. Şirket içi yöntemlerin tanımlanması sayesinde genellikle şirketin başarıya ulaşabilmesi için mükemmel bir şekilde uygulanması gereken yepyeni yöntemler ortaya çıkacaktır. Scorecard‟daki son bağlantı öğrenme ve büyüme hedefleri ile ilgilidir. Bu bölümde, çalışanlara yeni yetenekler kazandırmak be bilgi sistemleri, bilgi teknolojisi ve zenginleştirilmiş kurumsal yöntemlere ulaşabilmek için gereken yatırımların nedenleri ortaya koyulur. İnsana, sistemlere ve yöntemlere yapılacak bu yatırımlar sayesinde şirket içi işlemler, müşteriler ve nihai olarak da şirket ortakları için çok önemli yenilik ve gelişmeler elde edilecektir. Dengeli Performans Karnesinin oluşturulması işlemleri, şirketin stratejik hedeflerinin kesin bir şekilde belirlenmesini ve bu hedeflere ulaşmayı sağlayacak kritik etkenlerin tanımlanmasını sağlar. Bu sistemin geliştirilmesi, fikir birliği ve ekip çalışmasının eksikliğini daha net bir şekilde ortaya koyarken bu problemin çözümüne de katkıda bulunur; çünkü şirketin Scorecard‟ı tüm üst düzey yöneticilerin ekip çalışması yapması gerektiren, her bir yöneticinin ayrı ayrı katkıda bulunması ile yaratılabilecek ve şirketin tüm fonksiyonlarını kapsayacak bir modeldir. Scorecard‟da belirtilen hedefler, üst düzey yöneticilerin ortak sorumluluğudur ve ekip çalışmasına dayanan bir çok idari yöntemi organize eden bir çerçeve niteliğini taşır. Scorecard amaçları, geçmişteki iş deneyimleri ve fonksiyonel uzmanlık alanlarından bağımsız olarak tüm üst düzey yöneticiler arasında bir takım çalışmasının gerçekleştirilmesine ve fikir birliğine varılmasına olanak sağlar. (Kaplan, 1996) 70 3.2.3. Stratejik Amaç ve Ölçülerin Ġletilmesi Bağlantıların Kurulması Dengeli Performans Karnesinde yer alan stratejik hedef ve ölçülerin yaygın bir şekilde tüm şirkete iletilebilmesi için şirket yayınlarını, duyuru tahtaları, video kasetler ve elektronik ortamlardan yararlanılabilir. Tam bir iletişimin kurulması, tüm çalışanların şirket stratejisinin başarıya ulaşması için yerine getirilmesi gereken önemli işler hakkında bilgi sahibi olmasını ve uyarılmasını sağlar. Bazı şirketlerde, kurumsal Scorecard‟da belirlenen üst düzeydeki stratejik ölçülerin ayrıştırılarak operasyon seviyesinde uygulanabilecek daha özel ölçüler haline indirgenmesi tercih edilmektedir. Örneğin gerçekleştirilmesi kurumsal şeklinde Scorecard‟da tanımlanmış olan sevkıyatların amaç, operasyon zamanında seviyesine indirgendiğinde bir makinenin çalışma süresinin kısaltılması veya siparişlerin bir bölümden diğerine daha hızlı bir şekilde aktarılması diye daha detaylı olarak ifade edilebilir. Bu yöntemle, farklı birimlerdeki gelişim çalışmaları kurumsal başarıyı sağlayacak faktörlerle uyumlu olarak sürdürülür. Tüm çalışanlar kurumsal nitelik taşıyan en üst seviyedeki hedef ve ölçümleri tam olarak kavradığı zaman, kendi bölümlerine ait olan ve kurumun global stratejisini destekleyen hedefleri belirleyebilir. İletişimin sağlanması ve bağlantıları kurulması aşamasının sonunda, organizasyonda görev yapmakta olan her bireyin, şirketin uzun dönemli hedeflerini ve bu hedeflere ulaşmak için uygulanacak stratejileri çok iyi kavramış olması gerekir. Her birim ve her birey kurumsal amaçlara ulaşmak için yapılacak işlemleri belirlemelidir. Organizasyonda başlatılacak tüm çaba ve girişimler, ihtiyaç duyulan değişikliği gerçekleştirme işlemiyle uyumlu olmalıdır. 3.2.4. Planlama, Hedeflerin Belirlenmesi ve Stratejik uygulamalar Arasında Uyum Sağlanması Dengeli Performans Karnesinin en güçlü etkisi bu programın değişimi yönlendirme amacıyla uygulandığı hallerde görülmektedir. Bilgi çağında ölçüm ve yönetim üst düzey yöneticiler, erişildiği takdirde şirkette büyük değişimlerin gerçekleşmesine neden olacak, üç veya beş yıl süreli Scorecard hedeflerini belirlemelidirler. Bu hedefler, kurumun o güne kadar süre gelmiş performansında belirgin bir kesinti, temel bir değişiklik meydana getirecek hedefler olmalıdır. Eğer şirket halka açık bir kuruluşsa hedefe ulaşılması durumunda, hisse senedi fiyatları iki katı veya daha fazla 71 oranda artmalıdır. Organizasyonların belirlediği finansal hedefler arasında, sermayenin karlılık oranının iki katına çıkarılması veya gelecek beş yıllık dönem içinde satışların %150 oranında arttırılması gibi hedefler sayılabilir. Örneğin elektronik sektöründe faaliyet gösteren bir şirket, finansal hedeflerini mevcut müşterilerin tahmini büyüme oranlarının yaklaşık iki katı oranında büyümek olarak belirlenmiştir. Böylesine iddialı finansal amaçları gerçekleştirebilmek için, yöneticilerin müşterilerin, şirket içi yöntemler, öğrenme ve büyüme amaçlı ile ilgili hedeflerin de belirlemeleri gerekir. Bu yan hedefler birkaç farklı kaynaktan elde edilebilir. İdeal olanı, müşterilerle ilişkili hedeflerin, müşterilerin beklentilerini karşılamak veya bu beklentileri aşmak gibi amaçlardan kaynaklanmasıdır. Mükemmel performansın tanımını yapabilmek için hem mevcut hem de potansiyel müşterilerin tercihleri incelenmelidir. Şirkette halihazırda mevcut en başarılı yönetimi belirlemek ve şirket içinde önerilen hedeflerin şirketin stratejik ölçüler içinde sürüklenmesine neden olmayacağını kanıtlamak amacıyla benchmarkingten yararlanılabilir. Müşteriler, şirket içi yöntemler, öğrenme ve büyüme ölçüleri ile ilgili hedeflerin belirlenmesinin ardından, yöneticiler, şirketin bir atılım gerçekleştirmesini sağlayacak amaçlara ulaşması için uygulanacak stratejik kalite, tepki süreci ve yeniden yapılanma girişimlerini uyumlu bir hale getirebilirler. Dengeli Performans Karnesi, sürekli gelişim, yeniden yapılandırma ve değişim programlarının gerekliliğini ispatladığı gibi, bu programlar üzerinde odaklanılmasına ve gereken entegrasyonunun sağlanmasına da olanak tanır. Yöneticilerin çabaları, kolaylıkla kazanç elde edilebilecek şirket içi yöntemlerin temel şişleyişlerini yeniden düzenlemek yerine, kurumun stratejik başarı elde etmesini sağlayacak yöntemleri geliştirmeye ve yeniden yapılandırmaya yöneltilir. Amacın maliyetlerde önemli ölçüde kısıntı yapmaya yönelik olduğu geleneksel yeniden yapılanma programının aksine, Dengeli Performans Karnesinin yeniden yapılanma programının amacı sadece maliyetlerde maliyette meydana gelen tasarrufların ölçülmesiyle değerlendirilmez. Stratejik girişim hedefleri, Scorecard‟da yer alan ve siparişlerin karşılanma süresinde oluşan önemli zaman tasarrufları, ürün geliştirme ve pazara sunma süresinde elde edilen zaman tasarrufu, çalışanların yeteneklerini arttırmak da nihai hedefler değildir. Dengeli Performans Karnesinde yer alan bir dizi neden-sonuç ilişkisinin sürdürülmesi ile nihai hedef olan mükemmel performansa ulaşılır. 72 Dengeli Performans Karnesi, bir şirketin stratejik planlamasının yıllık bütçe işlemleri içine dahil edilmesine de olanak sağlar. Şirketin stratejik ölçüleri için 3-5 yıla yayılan yan hedeflerinin belirlendiği sırada, yöneticiler her bir ölçü için bir sonraki takvim yılı içinde ulaşılacak dönüm noktalarının da neler olacağına dair tahminde bulunurlar. Bu kısa vadeli mihenk taşları, şirketin uzun dönemli stratejik yolculuğu sırasında kısa dönemde elde edilen ilerlemelerin değerlendirilmesinin yapılacağı özel hedeflerdir. Planlama ve hedef belirleme işlemleri, bir şirketin: Ulaşmayı istediği uzun dönemli sonuçları miktarsal olarak ifade etmesini, Bu sonuçlara ulaşmak için gereken mekanizmaları tanımlamasını ve kaynak sağlamasını, Scorecard‟da yer alan finansal ve finansal olmayan ölçüler için kısa dönemli mihenk taşlarını belirlemesini sağlar. (Kaplan, 1996) 3.2.5. Stratejik Geribildirim ve Öğrenmenin Arttırılması Scorecard yönetim sisteminin en yenilikçi en önemli yönü olan bu işlem, yöneticiler seviyesinde kurumsal öğrenme yeteneği sağlar. Günümüz şirketlerinde, yöneticilerin stratejileri hakkında geribildirim almalarını ve stratejilerinin dayanak noktası olan varsayımları kontrol etmelerini sağlayacak bir yöntem mevcut değildir. Dengeli Performans Karnesi, yöneticilerin stratejilerini izleyebilmelerine, uygulama aşamasında düzeltmeler yapmalarına eğer gerekiyorsa stratejide temel değişiklikler gerçekleştirmelerine olanak sağlar. Stratejik öğrenme süreci, tüm şirketin ulaşmayı istediği ortak vizyonun belirlenmesi süreci ile başlar. Ölçümlemenin herkes tarafından paylaşılan ortak bir lisan haline getirilmesi, karmaşık ve net olmayan kavramların üst düzey yöneticiler arasında fikir birliğine varılmasını sağlayacak daha kesin bir şekilde ifade edilmesine yardımcı olur. Scorecard‟ın oluşturulması sırasında vurgulanan sebep-sonuç ilişkisi, dinamik sistem düşüncesini yaratır. Şirketin farklı bölümlerinde görev yapmakta olan bireylerin, parçaların birbirine nasıl bağlandığını ve kendi hareketlerinin diğerlerini ve sonuçta tüm kuruluşu ne şekilde etkilediğini anlamalarını sağlar. Planlama, hedef belirleme ve stratejik girişim sürecinde, şirketin performans hedefleri, bir dizi dengeli sonuç ve performans etkenleri vasıtasıyla ifade edilir. Ulaşılmak istenen 73 performans hedefleri ile mevcut performans seviyesinin karşılaştırılması, stratejik girişimlerin tasarlanması ile kapatılabilecek farkın ne ölçüde olduğunu ortaya koyar. Bu nedenle Dengeli Performans Karnesi değişimi ölçmekle yetinmeyip değişimi de teşvik eder. Şekil 3.1‟de yer alan ilk üç kritik yönetim süreci, stratejinin belirlenmesinde hayati öneme sahiptir. Fakat bu yöntemler de tek başına yeterli değildir. Bir vizyon ve stratejinin belirlenmesi, bu vizyon ve stratejinin kurumdaki tüm birimlere aktarılması, bağlantıların kurulması ve uzun dönemli stratejik hedeflere ulaşmak amacıyla kurumsal davranışlar arasında uyum sağlanması tek döngülü geribildirim desteği sağlama işlemine bir örnektir. Tek döngülü öğrenme işleminde amaç sabittir. Planlanan hedeflere ulaşmada meydana gelen sapmalar, bu hedefler halen istenen hedefler olup olmadığının sorgulanmasına neden olmaz. Bunun yanı sıra hedeflere ulaşmak için uygulanmakta olan yöntemlerin halen geçerliliğini koruyup korumadığının sorgulanmasına da gerek duyulmaz. Planlanan yoldaki sapmalar hatalar olarak kabul edilir ve tekrar planlara uygun bir şekilde ilerleyebilmek için telafi edici yöntemlere başvurulur. Uygun bir şekilde hazırlanmış olan Dengeli Performans Karnesi, şirketin teorisini açıkça ortaya koyar. Scorecard, şirketin ana stratejisinden türetilen birtakım neden ve sonuç ilişkileri üzerine inşa edilmeli; tahmini tepki sürelerinin ne olduğu ve Scorecard‟da yer alan ölçüler arasındaki bağlantıların boyutunun ne olacağını ortaya koymalıdır. Örneğin Scorecard‟da ürün kalitesi ve teslimat süresinde elde edilecek olumlu gelişmelerin mevcut pazar payı ve satışlar üzerindeki etkisinin ne kadar sürede görülebileceği ve bu etkilerin derecesinin ne olacağı gibi tahminlere yer verilmelidir. Dönemsel değerlendirmeler ve performans gözlemleri, Scorecard‟da yer alan ölçüler arasındaki ilişki ve bağlantıların miktarsal olarak ifade edilmesi sayesinde, başlangıçtaki varsayımların kontrol edilmesine olanak sağlayan yöntemler haline dönüşür. Bu stratejik geribildirim ve öğrenme yöntemi, şekil 3.1‟deki döngüyü tamamlar. Stratejik öğrenme işlemi, bir sonraki vizyon ve strateji aşamasına yani birçok boyutta yer alan amaçların gözden geçirildiği, güncelleştirildiği ve elde dilen sonuç ve gelecekte ihtiyaç duyulan performans seviyelerine göre değiştirildiği aşamaya gereken malzemeyi sağlamış olur. (Kaplan, 1996) 74 3.3. Dengeli Performans Karnesinin Dört Boyutu Ölçmek çok önemlidir. Bir şirketin veya bir zincirin ölçüm sistemi, zincir içindeki tüm birimlerin davranışlarını önemli ölçüde etkiler. Şirketlerin bilgi çağında yaşamlarını devam ettirebilmeleri için kendi strateji ve yeteneklerine göre belirlenen performans değerlendirme ve yönetim sistemlerini kullanmaları gerekmektedir. Ancak birçok şirket, müşteri ilişkileri, rekabet güçleri ve kurumsal kapasiteleri hakkında stratejiler geliştirirken performans değerlendirme ve motivasyonlarını sadece finansal ölçülerle izlemekle yetinmektedir. Dengeli Performans Karnesi, finansal ölçümü yönetim ve ticari performansın önemli bir özet bilgisi olarak muhafaza ederken aynı zamanda mevcut müşteriler, süreçler, çalışanlar ve sistemin performansını uzun dönemli finansal başarıyla ilişkilendiren daha genel ve entegre ölçü birimlerine de önem vermektedir. Dengeli Performans Karnesi yöneticilere, şirketin vizyon ve stratejisinin, bir dizi tutarlı performans ölçüsü haline dönüştürülerek ifade edildiği geniş kapsamlı bir çerçeve sunar. Birçok şirkette, şirketin temel değer ve inançlarını tüm çalışanlara aktararak yaygınlaştırmak amacıyla misyon bildirgeleri oluşturulmuştur. Misyon bildirgesi, şirketin temel inançlarını ifade eder, hedef pazar ve ana ürünleri belirler. Şirketlerin misyon bildirgeleri uyarıcı özellikler taşımalı, şirkete enerji ve motivasyon sağlamalıdır. Fakat sadece uyarıcı ve teşvik edici misyon bildirgesine sahip olmak da yeterli değildir. Peter Senge‟in dediği gibi „Birçok lider kişisel vizyona sahiptir fakat hiçbir zaman bunu tüm şirketi heyecanlandırıp harekete geçirecek ortak bir vizyon haline dönüştürmeyi başaramaz. Başarısızlığı yaratan sebep, kişisel vizyonu herkesin paylaştığı ortak bir vizyon haline dönüştürmeyi sağlayacak bir düzenin olmamasıdır.‟ Dengeli Performans Karnesi, misyon ve stratejinin ölçüler halinde ifade edilen dört ana boyut içinde tasnif edilmesini sağlar. Finansal, müşteri, süreçler, öğrenme ve büyüme boyutları ile Performans Karnesi, misyon ve stratejinin anlaşılması ve iletilmesi için bir çerçeve ve bir lisan oluşturur. Ölçüler yoluyla şirketteki tüm çalışanlara bugün ve gelecekte başarı elde etmeyi sağlayacak etkenlere hakkında bilgi verir. Şirketin ulaşmak istediği sonuçlar ve bu sonuçları elde etmeyi sağlayacak etmenlerin tanımlanmasıyla üst düzey yöneticiler, tüm personelin enerji, yetenek ve bilgisini uzun dönemli hedeflere ulaşabilmek için yönlendirmeyi ümit ederler. 75 Performans Karnesinde yer alan dört boyut kısa ve uzun dönemli hedefler arasında istenen sonuçlar ve bu sonuçları doğuracak etkenler arasında katı ve objektif ölçümlerle daha ılımlı ve subjektif ölçümler arasında bir denge oluşturulmasını sağlar. Dengeli Performans Karnesinde fazla sayıda ölçünün yer alması biraz karmaşık gibi görünse de, doğru olarak hazırlanan Performans Karnelerinde amaç bütünlüğü mevcuttur çünkü tüm ölçüler entegre bir stratejiye ulaşmaya yöneliktir. (Kaplan, 1996) 3.3.1. Finansal Boyut Geçmişte yapılan işlerin ve bu olaylarla ilgili mevcut durumun ölçülebilen ekonomik sonuçlarını özetlemede finansal ölçüler çok yararlı olduğu için Dengeli Performans Karnesi, finansal boyutu olduğu şekilde muhafaza eder. Finansal performans ölçütleri, bir şirketin stratejisinin ve bu stratejiye yönelik yürütme ve uygulamaların şirketi geliştirmeye katkıda bulunup bulunmadığını ortaya çıkarır. Finansal amaçlar, genellikle işletme geliri, sermayenin karlılık oranı, ekonomik katma değer gibi ölçülebilen karlılıkla ilgilidir. Alternatif finansal amaçlar ise satışlarda hızlı bir artış sağlamak ve nakit akışı yaratmak olabilir. 3.3.2. MüĢteri Boyutu Dengeli Performans Karnesinin müşteri ile ilgili bölümünde, yöneticiler, şirketin rekabet edeceği müşteri ve pazar kesimlerini ve bu hedef kesimlerde şirketin göstereceği performansın ölçülerini tanımlar. Bu boyut içine genellikle iyi formüle edilmiş ve uygulanmış bir stratejiden elde edilen başarılı sonuçların temel veya genel kapsamlı ölçümleri dahil edilir. Temel sonuç ölçümleri, müşteri tatmini, müşterinin muhafaza edilmesi, yeni müşteri kazanma, müşteri karlılığı ve hedeflenen kesimlerdeki pazar ve müşteri payları gibi konulardaki ölçümleri kapsar. Fakat bu boyutun, şirketin hedeflediği pazar kesimlerindeki müşterilere sunacağı değerlerle ilgili özel ölçüleri de kapsaması gerekir. Temel müşteri sonuçlarından elde edilen hedef müşteri kesimine özel olan etkenler, müşterilerin çalıştıkları firmayı değiştirmelerinde veya aksine ona sadık kalmalarında çok önem taşıyan faktörlerdir. Örneğin müşterilerin en fazla önemsediği konu, teslim süresinin kısa olması ve zamanında teslimat yapılması olabilir veya bazı müşteriler sürekli olarak yeni ürün ve hizmetler sunulmasını isteyebilir. Yine bazıları yeni ortaya çıkan ihtiyaçlarını 76 önceden tahmin etmeyi ve bu ihtiyaçlarına uygun yeni ürün ve yaklaşımlar önermeyi başaran üreticilerle çalışmayı tercih edebilir. Müşteri boyutu, şirket yöneticilerinin müşteri ve pazar şartlarına göre gelecekte en yüksek düzeyde finansal kazanç sağlayacak stratejiyi belirlemesini sağlar. 3.3.3. Süreç Boyutu Bu boyutta yöneticiler, kuruluşun hangi önemli süreç yöntemlerini geliştirmesi ve mükemmel hale getirmesi gerektiğini saptar. Bu yöntemler şirketin, Hedeflenen pazar kesimlerindeki müşterileri çekecek ve muhafaza etmeyi sağlayacak değerler sunmasını, Hissedarların mükemmel finansal kar beklentilerini karşılamasını sağlar. (Kaplan,1996) Süreçler için tasarlanan ölçüler, müşteri tatmini ve şirketin finansal amaçlarına ulaşmasında en fazla etkisi olan içi işleyiş yöntemleri üzerine odaklanır. Süreç boyutu, performans ölçümünde geleneksel sistemler ve Dengeli Performans Karnesi sistemi arasında temel iki farkı gözler önüne serer. Geleneksel sistemler, şirkette mevcut olan yöntemleri izleyip geliştirmek için uğraşırlar. Kalite ve zamanı baz alan ölçüleri de kapsadıkları için finansal ölçülere kıyasla daha üstün yönleri vardır. Faka yine de sadece mevcut yöntemi geliştirmek üzerine odaklanırlar. Halbuki Performans Karnesi sistemi, kurumun müşteri ve finansal amaçlarını elde edebilmesi için mükemmel bir şekilde uygulaması gereken yeni yöntemleri belirleyecektir. Örneğin bir şirket müşteri ihtiyaçlarını önceden tahmin edebilmek veya hedef müşterilerin değer vereceği yeni hizmetler sunabilmek için bir yöntem geliştirmesi gerektiğinin farkına varacaktır. Dengeli Performans Karnesinde süreçler için belirtilen amaçlar, bir şirketin stratejisinin başarıya ulaşması için çok önemli olan ve belki de mevcut durumda şirket içinde hiç uygulanmayan yöntem ve işlemlere dikkat çekecektir. Dengeli Performans Karnesi sistemini geleneksel sistemlerden faklı kılan ikinci konu, yenileme faaliyetlerinin süreç boyutuna dahil edilmesidir. (Şekil 3.2) Geleneksel performans ölçüm sistemleri, bugünün ürün ve hizmetlerinin müşterilere ulaştırılması için uygulanmakta olan yöntemler üzerine odaklanır ve mevcut yöntemleri kontrol edip geliştirmeye çalışarak daha kestirme yoldan değer yaratmaya 77 çalışır. Bu döngünün başlangıcı, mevcut bir müşteriden mevcut bir ürün ve hizmet için alınan sipariş; sonu ise ürün ve hizmetin müşteriye teslim edilmesidir. Şirket bu ürünü satış fiyatından daha düşük bir maliyetle üretmek, sevk etmek ve hizmet vermekle bir değer yaratmış olur. Yenileme Müşteri İhtiyacının Tanımlanmas ı Tasarım Operasyonlar Üretim Geliştirme Pazara Sunma Süresi Pazarlama Hizmet Müşteri İhtiyacının Karşılanması Arz Zinciri Şekil 3.2. Süreçlerin Değer Zinciri Boyutu Uzun dönemde finansal başarı elde edilmesine yol açacak etkenler, şirketin mevcut ve potansiyel müşterilerinin yeni oluşmaya başlayan ihtiyaçlarını karşılayacak tamamıyla yeni ürün ve hizmetler yaratmasını gerektirebilir. Birçok şirket için bu yöntem, gelecekte güçlü bir finansal performansa ulaşmak yolunda kısa dönemli operasyonlar uygulamaktan çok daha güçlü bir etki yapacaktır. Şirketlerin büyük çoğunluğu, uzun dönemli ürün geliştirme sürecinin başarıyla yönetilmesi veya yeni müşteri kategorilerine ulaşma fırsatının yaratılması gibi gelişmelere, mevcut yöntemlerin verimli, düzenli ve uyumlu bir şekilde sürdürülmesinden daha fazla önem vermektedir. 3.3.4. Öğrenme ve GeliĢme Boyutu Dengeli Performans Karnesinin dördüncü boyutu olan öğrenme ve gelişme, şirkette uzun dönemli büyüme ve gelişme kaydedilmesi için gereken altyapıyı belirler. Müşteri ve süreçler boyutlarında mevcut durumdaki ve gelecekteki başarı için en önemli olan faktörler belirlenmiştir. İşletmelerin bugünün teknoloji ve olanaklarını kullanarak müşteriler ve süreçlerle ilgili uzun dönemli hedeflerini gerçekleştirmeleri mümkün değildir. Ayrıca global ölçekli yoğun rekabet koşulları, şirketlerin müşteri 78 ve hissedarlarına artı değerler aktarma yeteneklerini sürekli olarak geliştirmelerini gerektirmektedir. Kurumsal eğitim ve gelişim üç ana kaynaktan elde edilir: İnsanlar, sistemler ve süreçler. Dengeli Performans Karnesinde yer alan finansal, müşteri ve süreç boyutları, insanların, sistemlerin ve yöntemlerin mevcut performansları ile şirketin ileriye doğru bir atılım yapmasını sağlayacak performans gereksinimleri arasında büyük bir fark olduğunu ortaya koyacaktır. Bu farkı kapatmak için çalışanlarına yeni yetenekler kazandırmak, bilgi teknolojisi ve bilgi sistemlerini zenginleştirmek, şirket içi yöntem ve programları uyumlu ve çalışır hale getirmek zorundadır. Bu amaçlar, Dengeli Performans Karnesinin gelişme boyutunda açıklanmaktadır. Müşteri boyutunda olduğu gibi şirket çalışanlarını baz alan ölçüler de personelin tatmini, eğitimi ve yetenekleri gibi geniş kapsamlı sonuç ölçülerinin yanı sıra, bu ölçülerin yeni rekabetçi ortamın gerekli kıldığı özel yeteneklerin şirketin ticari faaliyetine yansıyan göstergeleri gibi daha özel ve detaylı ölçüleri de kapsamaktadır. Bilgi sistemlerinin kapasitesi, müşteriler ve süreçler hakkındaki doğru ve önemli bilgilerin, karar alma ve uygulamaya geçirme noktalarında görev yapmakta olan kişilere ulaşmasının ne kadar sürede gerçekleştiği ölçülerek bulunabilir. Bir bütün olarak Dengeli Performans Karnesi, vizyon ve stratejinin, denge içindeki boyutlar dizisi vasıtasıyla amaç ve ölçüler şeklinde ifade edilmesidir. Performans karnesi, istenen sonuçlara ait ölçülerin yanı sıra, gelecekte bu sonuçları elde etmeyi sağlayacak yöntemleri de içerir. (Kaplan,1996) 3.4. Çok Sayıdaki Performans Karnesi Ölçüsünü Tek bir Stratejiye Bağlamak Özellikle son yıllarda müşteri ve işlem kalitesine farklı bir bakış açısıyla yaklaşılmasıyla birlikte birçok şirket, müşteri memnuniyeti ve şikayetleri, ürün ve işlemlerdeki hata seviyeleri ve teslim tarihlerindeki gecikmelerle ilgili ölçüleri takip etmeye ve şirket genelinde duyurmaya başlamıştır. Doğru hazırlanmış Dengeli Performans Karnelerinde yer alan ölçüler, birbiriyle bağlantılı ve hem tutarlı hem de birbirini pekiştiren bir amaç ve ölçüler dizisinden oluşmaktadır. Performans karnesi, önemli değişkenler arasında mevcut olan bir dizi sebep-sonuç ilişkisini, şirket stratejisi ile birleştirmelidir. Bağlantılar hem sebep-sonuç ilişkilerini hem de elde 79 edilen sonuçların ölçüleriyle bu sonuçları doğuran performans yönlendiricilerini bir karışım halinde birbirleriyle ilişkilendirmelidir. 3.4.1. Sebep-Sonuç ĠliĢkileri Strateji, sebep ve sonuçlar hakkındaki bir hipotezler dizisinden oluşur. Ölçüm sistemleri, amaçlar (ve ölçüler) arasındaki ilişkileri (hipotezleri) birçok boyutta açıkça ortaya koyarak bunların yönetim ve değerlendirilmesine olanak sağlamalıdır. Sebep ve sonuç zinciri, Dengeli Performans Karnesinin dört boyutunu da kapsamalıdır. Örneğin karlılık, Dengeli Performans Karnesinin finansal boyutunda yer alan bir ölçü olabilir. Bu ölçüyü yönlendiren etkenler, mevcut müşterilerin sadakatinin yüksek seviyede olması ve bu sadakat neticesinde müşterilere düzenli olarak artan oranda gerçekleştirilen satışlar şeklinde belirlenebilir. Böylece karlılık üzerinde büyük bir etkisi olan müşteri sadakati, performas karnesinin müşteri boyutu bölümüne dahil edilir. Müşteri tercihlerinin incelenmesiyle, siparişlerin zamanında teslim edilmesine büyük önem verildiği gözlemlenebilir. Böylece, siparişlerin zamanında teslim edilmesinin sağlayarak müşteri sadakatinin arttırılacağı, bunun da daha iyi bir finansal performans elde etmeyi sağlayacağı söylenebilir. Bu durumda müşteri sadakati ve de zamanında teslimat, performans karnesinin müşteri ve süreç boyutlarına dahil edilmiş olur. Bir sonraki aşamada, zamanında teslimatı gerçekleştirmek için şirketin hangi iç süreçlerinde mükemmel çalışır duruma gelmesinin gerektiği sorgulanır. Zamanında teslimat oranında bir gelişme sağlayabilmek için şirkette uygulanan operasyonların daha kısa sürede tamamlanması veya iç süreçler kalitesinin arttırılması gerekliliği ortaya çıkabilir. Her iki faktör de performans karnesinin iç süreçler boyutunda yer alacak ölçüler olabilir. Daha sonra, şirketin operasyon sürelerini kısaltmak ve işlem kalitesini arttırmak için nasıl bir yol izlemesi gerektiği sorgulanır. İşlemleri yapan elemanların eğitilmesi ve yeteneklerinin geliştirilmesi şeklinde ifade edilen bir amaç, performans karnesinin öğrenme ve büyüme boyutunda yer alacak bir ölçüdür. Aşağıda, tüm sebep ve sonuç ilişkileri zincirinin Dengeli Performans Karnesinde yer alan dört boyut vasıtasıyla ne şekilde ifade edildiğini göstermektedir: 80 Şekil 3.3: Boyutlar Arasındaki Sebep-Sonuç İlişkileri Böylece doğru hazırlanan bir Dengeli Performans Karnesi, kurumun stratejisinin tüm hikayesini anlatmaktadır. Sonuç ölçümleri ve bu sonuçları doğuracak etkenlerin sebep-sonuç ilişkileri hakkında tüm diziler tanımlanmalı ve açıkça belirtilmelidir. Dengeli Performans Karnesine dahil edilen her ölçü, kurumsal stratejinin tüm şirkete yayılmasını sağlayacak sebep-sonuç ilişkiler zincirinin bir halkası olmalıdır. 81 4. TEKSTĠL SEKTÖRÜNDE DENGELĠ PERFORMANS KARNESĠ UYGULAMASI Dengeli Performans Karnesinin başlangıcı 1990 yılında Nolan Norton Institute‟ın desteğinde gerçekleştirilen, bir yıl süren ve birçok şirketi kapsayan „Measuring Performance in the Organization of Future‟ (Geleceğin Organizasyonlarında Performans Ölçümü) adlı araştırmaya dayanmaktadır. Bu çalışmanın temelinde, ağırlıklı olarak finansal muhasebe ölçümlerine dayanan performans ölçüm yöntemlerinin artık eskidiği ve geçerliliğini yitirdiği fikri yatmaktadır. Araştırmaya katılanlar, özet finansal ölçülere ağırlık verilmesinin, organizasyonların gelecekteki ekonomik değerler yaratmasını engellediğine inanmaktadır. Bu araştırmada, Nolan Norton‟ın başkanı David Norton araştırma lideri, Robert Kaplan da akademik danışman olarak görev yapmıştır. Üretim, hizmet, ağır sanayi ve ileri teknoloji gibi farklı alanlarda faaliyet göstermekte olan birçok şirketin temsilcisi bir yıl süresince ayda bir kez toplanarak yeni bir performans ölçüm sistemi geliştirmek için çalışmıştır. Bu şirketler; Advanced Micro Devives, American Standart, Apple Computer, Bell South, CIGNA, Conner Peripherals, Cray Research, DuPont, Electronic Data Systems, General Electric, Hawlett-Packard ve Shell Canada‟dır. (Kaplan, 1996) Çalışma grubunun elde ettiği sonuçlar Harvard Business Review dergisinin OcakŞubat 1992 sayısında „The Balanced Scorecard: Measures That Drive Performance‟ (The Dengeli Performans Karnesi: Performansı Yönlendiren Ölçüler) başlığıyla yayınlanan makalede özetlenmiştir. 4.1. Dengeli Performans Karnesine Geçen Ġlk Türk Tekstil ġirketi Trikotek Tekstil A.ġ. Şu anda Avrupa ve ABD‟de birçok şirket tarafından bir yönetim sistemi olarak kullanılan Dengeli Performans Karnesi yöntemi Türkiye‟de henüz yeterince 82 yaygınlaşmamıştır. Bu tezin hazırlandığı sıralarda yaklaşık 10 şirket bu yöntemi uygulamaya almış olmakla birlikte tekstil sektöründeki ilk uygulama Taha Gruba bağlı Trikotek Tekstil A.Ş.‟de başlatılmıştır. Bu tezde de uygulama başlığı altında bu şirketteki projeye yer verilecektir. Taha Gruba bağlı firmalardan biri olan Trikotek Tekstil, 1994 yılında kurulmuş ve İstanbul/Halkalı‟da faaliyet göstermekte olan bir şirkettir. 16.000 m2‟lik bir alana sahip olan şirket, triko-örme ve konfeksiyon alanında üretim yapmaktadır. Bünyesinde çeşitli özelliklerdeki makinelerden oluşan örme departmanı ve örülen parçaların kontrol edildiği, yıkandığı, kurutulduğu ve ütülendiği tasnif departmanını barındıran Trikotek Tekstil, konfeksiyon ve ÜKP (son ütü, son kontrol ve paketleme) birimleri için yine aynı binada, üçü dikim toplam dört ana tedarikçi firmaya sahiptir. Bu tedarikçi firmaların üretim kapasitelerinin tamamı Trikotek Tekstil tarafından kullanılmaktadır. Siparişe göre üretim yapan Trikotek Tekstil, üretiminin %80‟ini Avrupa Birliği ülkelerine, %20‟sini ise Taha Tekstil‟in LCW ve LCWaikiki ürünlerine ayırmaktadır. Trikotek Tekstil‟in aylık üretim kapasitesi 150.000-175.000 adettir. İhracatının büyük kısmını İngiltere‟ye yapmaktadır. Müşterileri arasında Almanya‟dan Adidas, İngiltere‟den Marks&Spencer, Peruna, Next, George, Fransa‟dan Airness, M.Dia, Jules (Li&Fung) gibi büyük firmalar bulunmaktadır. Mevcut müşterilerinin ihtiyaçlarını karşılayabilmek için üretimin her aşamasında (örme, tasnif, yıkama, dikim, baskı, nakış, ÜKP) belli başlı tedarikçiler kullanmaktadır. Üretiminin hammaddesi olan ipliği de yine Türkiye‟deki belli başlı iplik üreticilerinden temin etmektedir. Bu iplik tedarikçileri arasında üretiminin büyük çoğunluğunu Trikotek Tekstil‟e ayıran üreticiler olmakla birlikte müşteri firmaların şart koştuğu tedarikçiler de mevcuttur. Ürünlerde kullanılacak aksesuarlar için de aynı durum geçerlidir. Son ürünün müşteriye sevk edilmesinde ise üçüncü parti lojistik şirketler kullanılmaktadır. Şekil 4.1‟de Trikotek Tekstil‟in tedarik zinciri yapısı görülmektedir. Siparişe göre üretim yapan Trikotek Tekstil, müşterinin Türkiye‟deki mümessilliğinden gelen siparişe göre uygun bir iplik tedarikçisine iplik siparişi verir. Trikotek‟in 2 tip iplik tedarikçisi mevcuttur: Birinci gruptaki tedarikçiler hem iplik üretimi hem de boyama işlemini kendi bünyesinde yapabilmekte ve üretici firmalara doğrudan satış 83 yapabilmektedir. Ağırlıklı olan diğer gruptaki tedarikçiler ise sadece iplik satın alıp boyama ve üretici firmalara satış faaliyetlerini yürütmektedir. Tedarikçi firmadan gelen iplik, iplik deposuna alınır ve yapılan üretim planına göre zamanı geldiğinde kapasite uygunsa iç bünyede, değilse fason üretici firmalara gönderilir. Örme işleminden sonra yarı-mamuller, tasnif departmanında bir ara kontrol işlemine tabi tutulup iplik cinsine göre yıkama, kurutma ve parça ütüleme işlemlerinden geçer. Yine üretim planına uygun olarak daha önce siparişi verilmiş olan aksesuarlar da (fermuar, düğme, etiket, kumaş, rivet, poşet, koli vb.) aksesuar depoya alınır. Bu işlemlerin ardından sırasıyla önce baskı-nakış, sonra dikim ve en son olarak da son ütü ve paketleme fabrikalarında işlem görür. Bu işlemler fason olarak çalışılan işletmelerde gerçekleştirilir. Üretimi tamamlanmış olan ürünler müşteri talebine göre asortilenip kolilere yerleştirilir ve sevkiyat tarihine kadar bekletilmek üzere mamul depoya alınır. Trikotek Tekstil, müşteri portföyü bakımından belli standartları yakalamış olması gereken bir şirkettir. Bu anlamda 2003 yılında ISO 9001:2000 Kalite Yönetim Sertifikası, 2004 yılında da OHSAS (İş Güvenliği ve İşçi Sağlığı) Sertifikası almaya hak kazanmıştır. Şirket, hem bu yönetim sistemlerinin periyodik denetimleri hem de müşteriler tarafından uygulanan denetimlerle sürekli olarak kontrol edilmektedir. Bu doğrultuda Kalite Departmanı yoğun bir şekilde çalışmalarını sürdürmektedir. 84 85 Şekil 4.1: Trikotek Tekstil Tedarik Zinciri Yapısı Ġplik Hammadde Üreticileri Bazı İplik Üreticileri Boyama Birimlerine Sahiptir. Sipariş gelir. Müşteriye Teslimat Sevkiyat Yapılır. Ġplik Üreticisi İplik Akışı Ġplik Boyama ve SatıĢ İplik Depoya Alınır TRĠKOTEK TEKSTĠL Nakliye ġirketi İplik veya YarıMamullerin Üretimi Tamamlanır. Aksesuar Depoya Alınır. Fason Üretici Aksesuar Tedarikçisi 85 MüĢteri Bunların yanı sıra, şirket yönetimi 2003 yılı sonunda İş ve Metot Geliştirme adı altında bir Endüstri Mühendisliği departmanı kurmuştur. Mevcut sistemin geliştirilmeye veya düzeltilmeye açık yönlerinin tespit edilmesi, bu alanlarda düzeltici faaliyetlerin gerçekleştirilmesi, zaman ve metot etütleri, maliyet analizleri, bunlarla ilgili aylık raporlamaların yapılması gibi faaliyetleri yürütmekte olan bu departman, 2004 yılı Ağustos ayında Dengeli Performans Karnesi yöntemini de kapsayan Süreç Yönetimi adlı projeyi yürütmeye başlamış ve Mayıs 2005‟de uygulamaya geçmiştir. Bu proje fikri, şirkette bir performans değerlendirme sisteminin eksikliğinin hissedilmesiyle başlanmış ve bir danışmanlık şirketi ile yapılan ortak bir çalışma ile tamamlanmıştır. Böyle bir projenin yürütülmesinde ve tamamlanmasında yönetim desteğinin olmasının büyük rolü olmuştur. Bu tür projelerde başarılı olabilmenin yolu, yönetimin desteğini alabilmekten geçmektedir. Sonuç olarak bu projenin yürütücülerinden ve yararlı olacağına inanan biri olarak Türkiye‟de bu yöntemi uygulayan ilk 10 şirketten biri ve de ilk tekstil şirketi olduğumuz için kendimizi şanslı hissetmekteyiz. 4.2. Trikotek Tekstil’de Süreç Yönetimi Projesinin BaĢlaması Trikotek Tekstil, sektördeki diğer şirketlerden farklı olarak yenilik ve öğrenmeye açık ve bu amaç doğrultusunda gerekli yatırımları yapmada tereddüt etmeyen bir yapıya sahiptir. Özellikle kalite çalışmaları için önemli çalışmalar yapılmasını sağlamış, çeşitli yazılımlarla bu çalışmaları desteklemiştir. Örneğin sadece doküman yönetimi için QDMS (Doküman Yönetim Sistemi) adlı bir bilgisayar programı tedarik etmiş ve bu amaç için kullanmaya başlamıştır. Uzun yıllardan beri sektörde olmasından dolayı yetenek ve tecrübe açısından yeterli düzeyde olmasına rağmen yönetim ve kontrol fonksiyonlarında birtakım eksiklikler olduğunun farkına varılmıştır. Özellikle kontrol açısından önemli atılımlar yapmış ancak bunların tek başına yeterli olmadığı kanısına varılmıştır. Şirketteki en önemli eksiklik olarak da yapılan faaliyetlerin bir vizyon doğrultusunda yapılıyor olmamasıdır. Her departman, her birim, her personel üzerine düşen görevleri tüm gayretleriyle yapmakta ama bu gayretlerin şirketi nereye götürdüğünü görememektedir. Bu da şirketin gösterdiği çabaların günü kurtarmaya yönelik kısa vadeli nitelik taşıdığını göstermektedir. Önemli olan her birimin katkısını şirketin gerçekçi vizyonuyla birleştirebilecek bir yönetim sistemini kurabilmek ve 86 uygulamasını sağlayabilmektir. Yapılan gözlemler sonucunda şirkette bir performans ölçüm ve değerlendirme sisteminin gerekliliği anlaşılmış ve bu doğrultuda alt yapı çalışmalarına başlanmıştır. Halihazırda mevcut olan Endüstri Mühendisliği departmanına takviye yapılarak söz konusu sistemin kurulması faaliyeti bu departmanın sorumluluğuna verilmiştir. İlk olarak, şirketin uzun yıllardan beri kalite konusunda çalıştığı danışmanlık şirketiyle yapılan görüşmeler sonucunda şirkette Süreç Yönetimi projesinin başlatılmasına karar verilmiştir. Önceleri sadece finansal göstergelerle yapılan performans ölçme ve değerlendirme sistemini de kapsayan bu proje iki aşamadan oluşacaktır: Süreç Analizleri Performans Ölçme ve Değerlendirme 4.2.1. Proje Ekibi Yukarıdaki aşamalardan oluşan bu önemli projenin yürütülmesi için Endüstri Mühendisliği‟nden 2, Kalite Departmanı‟ndan 1 ve danışmanlık şirketinin temsilciyle birlikte toplam 4 kişilik bir proje ekibi kurulmuştur. Ekipteki kişilerin tamamına yakını şirketi yakından tanıyan ve daha önce de çeşitli çalışmalar yapmış olan tecrübe sahibi kişilerdir. Ekipte temsilci olarak Genel Müdürü bulunan danışmanlık şirketi de uzun yıllardan beri Trikotek‟i tanıyan ve birçok projede yer almış bir şirkettir. Örneğin ISO 9001:2000 ve OHSAS projeleri, Doküman Yönetim Sistemi çalışması bu danışmanlık şirketinin desteğiyle tamamlanmıştır. 4.2.2. Projenin Termini Önemi ve sistematiği açısından nispeten uzun bir süreye gereksinim duyulan bu proje için ilkin 1 yıllık bir plan yapılmıştır. 2004 yılının Ağustos ayında başlanan projenin 2005 yılının Temmuz ayında bitirilebileceği öngörülmüştür. Yaklaşık 6 aylık bir süre süreç analizleri için, geri kalan 4 aylık süre de performans ölçüm ve değerlendirme aşaması için ayrılmıştır. Ancak yapılan yoğun çalışmalar neticesinde Aralık 2004 ayının ortalarında süreç analizleri, Nisan 2005‟te de projenin tamamı tamamlanmıştır. Belirlenen süre içersinde yapılan faaliyetler aşağıdaki tabloda gösterilmiştir: 87 Tablo 4.1: Projeyle İlgili Genel Bilgiler Başlangıç Tamamlanma Tarihi Ağustos 2004 Ağustos 2004 Ağustos 2004 Ağustos 2004 Kasım 2004 Kasım 2004 Aralık 2004 Ocak 2005 Ocak 2005 Şubat 2005 Nisan 2005 Yapılan Faaliyet Tarihi Sorumlu Ağustos 2004 Proje Ekibinin Oluşturulması Genel Müdür Ağustos 2004 Görev Dağılımlarının Yapılması Proje Ekibi Kasım 2004 Kasım 2004 Aralık 2004 Aralık 2004 Ocak 2005 - Temel Süreç Analizleri Destek ve Yönetim Süreçleri Analizleri Dokümanların Sisteme Entegrasyonu - Endüstri Müh. Süreçler Üzerindeki Revizyon Endüstri Müh.-Kalite Taleplerinin Değerlendirilmesi Müdürü Süreç Modellerinin Şirket İçinde Yayınlanması Konularının Belirlenmesi için Toplantılar Yapılması Nisan 2005 Kalite Müdürü Kaynakların Sisteme Entegrasyonu Endüstri Müh. Vizyon, Misyon ve Strateji Şubat 2005 Endüstri Müh. Şirketin Tüm Dengeli Performans Karnelerinin Oluşturulması Süreç Yönetimi Projesinin Tanıtılması ve Yayınlanması Endüstri Müh. Proje Ekibi, Bölüm Yöneticileri Endüstri Müh. Proje Ekibi 4.2.3. Projenin Bütçesi Trikotek Tekstil‟deki uygulanan Süreç Yönetimi Projesi bir danışmanlık şirketinin desteğinde yürüdüğü ve yazılım ihtiyacı duyduğu için belli bir maliyete sahip olmuştur. Bu projede savunulan sistemin uygulanması için QPR adlı Finlandiya kaynaklı bir yazılım satın alınmıştır. Bu yazılım, ileride daha ayrıntılı olarak 88 bahsedileceği gibi QPR Processguide ve QPR Scorecard olmak üzere iki farklı bölümden oluşmaktadır. Her iki bölüm de birbirinden bağımsız olarak uygulanabileceği gibi ideali ikisinin de entegre bir şekilde uygulanmasıdır. Trikotek Tekstil de bu entegrasyonun önemini kabul ederek her iki modeli de satın almıştır. 4.2.4. Proje Ġçin Kullanılan Yazılım: QPR QPR (Quality, Productivity and Reliability), kişileri yada birimleri süreçlerle ilişkilendiren interaktif, kullanımı kolay ve web tabanlı bir yazılımdır. Bu yazılım, tedarik zinciri yönetimi, doküman yönetimi, kaynak ve performans yönetimi, süreç yönetimi fonksiyonlarının etkin bir şekilde uygulanmasını sağlayan bir sistemdir. Hiçbir şirket etkin bir süreç yönetimi sistemi kurmaksızın stratejilerini başarılı bir şekilde yönetemez. Ayrıca süreç yönetimi de güçlü bir IT sistemi olmadan etkin bir şekilde yürütülemez. QPR, bu durumu göz önüne alarak aşağıda belirtilen konularda yararlı olacaktır: Modelleme, analiz etme ve benzetim ile ilerlemeleri planlamak, Geliştirilen süreçleri uygulamak, Etkin bir iletişim ağıyla birimlerle gelişmeleri ilişkilendirmek, Süreç yönetimi ile süreçlerin geliştirilmesini sağlamak, Her bir sürecin, şirketin vizyonuna yaptığı katkıyı planlamak ve izlemek, Performans kriterlerinin bir bütün oluşturmasını sağlamak, Gösterge değerlerinin hesaplanmasında kolaylık sağlamak. QPR Scorecard ve QPR Processguide‟ın her ikisini birden içeren tüm paket, süreç performansı yönetimi için ideal bir çözümdür. QPR Scorecard, Dengeli Performans Karnesi performans ölçüm ve değerlendirme sistemine göre yapılandırılmıştır. Böylece her iki modülün birlikte uygulanmasıyla süreç yönetimi ve performans ölçüm ve değerlendirme sistemleri etkin bir şekilde uygulanmış olur. Trikotek‟te uygulanan projenin akışına bağlı olarak ilkin Processguide üzerinde süreç analizleri ve sınıflandırması yapılmıştır. Bu bölümde model oluşturulması bir „development client‟ üzerinden gerçekleştirilir. Burada oluşturulan model, dosya modeli olarak adlandırılır. Daha sonra burada kurulan model server yardımıyla diğer kullanıcıların erişimine sunulur. Böylelikle diğer kullanıcılar da kurulan bu modeli kendi portallarında görebilmektedir. Model kurulması ya da kurulan modelde 89 değişiklik yapılması doğrudan server üzerinden de gerçekleştirilebilir. Server aracılığıyla diğer kullanıcılara yayınlanan bu modele de sunucu model adı verilmektedir. Processguide‟ın en büyük avantajı tüm süreçleri bir bütün olarak sunabilmesi, süreç kategorilerinin altındaki süreçlere ve bunların da altındaki alt süreçlere kolay ulaşım imkanı sağlamasıdır. Araç çubuğundaki ikonlar yardımıyla her bir faaliyet ve faaliyetler arasındaki akışlar çok kolay ve pratik bir şekilde çizilebilmektedir. Süreç resimleri, organizasyon birimleri üzerinde birbiri ardına sıralanmış ve akışlarla birbirine mantıksal olarak bağlanmış faaliyetlerden oluşmaktadır. Bu anlamda süreç şekillerinin belirlenmesinde organizasyon birimlerinin oluşturulması ve faaliyetlerin bu organizasyon birimlerine atanması çok kolaydır. Yazılım, her bir organizasyon birimi üzerinde yer alan faaliyetleri bir havuzda toplayarak görev tanımlarını da eş zamanlı olarak oluşturabilmektedir. Ayrıca her bir organizasyon birimine kaynak atanması da kolayca yapılabilmektedir. Bunun yanında hiyerarşi yapısı da süreçlerin oluşturulması sırasında ortaya çıkmaktadır. Yine yönetim ve kontrol açısından her bir faaliyete, o faaliyetin yerine getirilmesinde kullanılması gereken dokümanlar da eklenebilmektedir. Yazılımda o faaliyetin üzerinde beliren bir ikon yardımıyla o dokümana ulaşabilmek çok kolay bir hal almaktadır. Bir doküman ilgili faaliyete iki şekilde yerleştirilebilmektedir: Bağlı (linked) olarak yapılan doküman yerleştirmede o doküman bir link olarak eklenmekte ve o linke tıklandığında doğrudan o dokümanın bulunduğu kaynaktan erişim sağlanmaktadır. Gömülü (embed) olarak yapılan doküman yerleştirmede ise söz konusu doküman QPR‟a eklenmektedir. Böylelikle doküman yönetimi de süreç yönetimi kapsamına alınarak amaca ulaşmada önemli bir katkı sağlamaktadır. Dengeli Performans Karnesi uygulaması ise QPR‟ın performans karnesi (scorecard) modülünün kullanılmasıyla gerçekleştirilir. Bu modül Processguide ile entegre bir şekilde çalışır. Processguide‟dan farklı olarak bir dosya modeli mevcut değildir. Kurulan tüm performans karnesi modelleri ve yapılan tüm revizyonlar doğrudan sunucu model üzerinde gerçekleştirilir. Ancak yapılan değişikliklerin gizliliği önemli ise bu modülde yer alan „import-export‟ fonksiyonları yardımıyla model dışarı transfer edilir, gerektiği zaman tekrar server‟a transfer edilebilir. 90 QPR‟ın bu modülü de Dengeli Performans Karnesine göre hazırlanmış bir bilgisayar programıdır. Bu program, birçok performans kriterinin Dengeli Performans Karnesi sistemindeki dört boyut altında toplanması, bu performans kriterlerinin oluşturduğu stratejik konular arasında sebep-sonuç ilişkilerinin kurulması, bu ilişkiler arasındaki korelasyonların hesaplanması, Processguide‟da oluşturulan her bir sürecin söz konusu performans kriterlerini kapsayan karnelerinin oluşturulması, bu performans kriterlerinin ve aralarındaki ilişkilerin formülüzasyonlarının yapılmasına olanak tanıyan bir yapıya sahiptir. Bu anlamda QPR, Dengeli Performans Karnesi uygulaması için çok kullanışlı bir program olarak kabul edilebilir. Kurulan performans karnesi sisteminin de şirket içi yayımı yine Processguide‟daki gibi gerçekleşmektedir. Tek bir sitede hem süreçler, hem de bu süreçlerin karneleri görülebilmektedir. Performans karnesi modülünde oluşturulan karneler doğrudan Processguide‟daki süreçlere bağlanabilmekte, böylelikle her bir sürecin söz konusu hesaplama dönemi içersinde kaç puan aldığı görülebilmektedir. Bu işlem de Processguide‟daki „Scorecard Bağlantısı‟ yardımıyla kolayca yapılabilmektedir. 4.3. Süreç Yönetimi Projesinin Uygulanması Proje ekibinin kurulmasından sonra, ekip kendi arasında yaptığı toplantılar neticesinde bir yol haritası ve görev dağılımı belirlemiştir. (tablo yukarda) Buna göre proje uygulama açısından temel olarak ikiye ayrılmıştır. İlk aşamada QPR Processguide‟da süreç analizleri yapılacak daha sonra da QPR Scorecard‟da Dengeli Performans Karnesi yöntemi ile performans ölçüm sistemi kurulacaktır. 4.3.1. Süreç Analizleri Bir performans ölçme ve değerlendirme sisteminin kurulabilmesi için öncelikle o sistem içersinde süreçleri çok etkin bir şekilde analiz edilmesi gerekmektedir. Üstelik performans değerlendirme sistemi olarak Dengeli Performans Karnesi yöntemi seçilmişse, bu yöntemin dört boyutundan biri olan iç süreçlerin ayrıntılı bir analizine ihtiyaç duyulur. Çünkü dört boyuttan finansal ve müşteri boyutları aslında iç süreçler ve yenilik, öğrenme ve çalışan boyutlarının uzun vadeli performanslarının bir sonucu olarak ortaya çıkan değerleri alır. Dolayısıyla ilk iki boyutu en iyilemek için özellikle iç süreçler boyutunu en iyilemek gerekir. Daha önceki bölümlerde bahsedildiği gibi boyutlardaki sebep-sonuç ilişkileri örneğin iç süreçlerdeki başarıyı alıp vizyondaki 91 başarıya kadar götürecektir. Bu yüzden Dengeli Performans Karnesi uygulamasını başlatmak isteyen bir şirket öncelikle mutlaka süreç analizlerini tamamlamış olması gerekir. Trikotek Tekstil‟de süreç analizleri QPR Processguide modülü üzerinde gerçekleştirilmiştir. Görsel yanı ağır basan bu modül sayesinde tüm süreçler grafiksel olarak oluşturulmuş ve bağlantıları kurulmuştur. 4.3.1.1. Trikotek Tekstil’in Organizasyon Yapısı Süreç Yönetimi projesinin başlangıcında şirket yönetimi ve proje ekibi bir araya gelerek organizasyon yapısında hücresel üretim mantığını yerleştirmeye karar vermiştir. Çünkü şirketteki departmanlar arasında iş akışı çok sağlıklı bir şekilde sürdürülememekteydi. İş akışının sadeleştirilmesi ve hızlandırılması adına alınan bu kararla çoğu departman ortadan kalkmış oldu. Bu uygulamaya geçmeden önce şirkette her birinde Genel Müdür‟e bağlı birer yöneticisi bulunan pazarlama, planlama, satın alma, fason takip, model hane gibi ayrı ayrı departmanlar bulunmaktaydı. Ancak alınan yeni kararla artık organizasyon yapısında hücre mantığına geçilmiş oldu. Buna göre adı Sipariş Yönetim Takımı olan iki grup kurulacak ve her birinin başında Genel Müdür‟e bağlı birer grup lideri yer aldı. Bu takımların içersinde ise aldıkları müşteriye sayısına göre değişen sayıda müşteri temsilcisi, bir planlama sorumlusu, bir satın alma sorumlusu, yine müşteri sayısına göre değişen sayıda fason takip sorumluları ve modelistler atandı. Böylece şirket içersinde oluşturulan bu takımların varlığıyla rekabet ortamı yaratılmış hem de iş akışının sadeliği ve hızlılığı 92 sağlanmış oldu. GENEL MÜDÜR 93 Şekil 4.2: Trikotek Tekstil Organizasyon Yapısı Sistem Geliştirme Yöneticisi Proje Sorumlusu Müşteri İlişkileri Yöneticisi Müşteri Temsilcisi Kalite Yöneticisi Numune Kontrol Sorumlusu Pazarlama Yöneticisi Bilgi İşlem Sorumlusu İnsan Kaynakları Yöneticisi İdari İşler Sorumlusu Üretim Yöneticisi Örme Srm. Tasnif Srm. Dikim Srm. Lojistik Yöneticisi ÜKP Srm. Inspektör Modelist Proses Kontrol Elemanı Makina Operatörü Temizlik Elemanı Desinatör Kayıt Kontrol Elemanı Kesim Operatörü Kontrol Elemanı Mutfak Elemanı Vardiya Sorumlusu Parça Konteol Elemanı Makina Operatörü Makina Operatörü Makina Operatörü El İşi/Temizlik Elemanı Tamir Elemanı Sekreter Planlama Sorumlusu Makina Operatörü Paketleme Elemanı Satın Alma Sorumlusu Fason Ürt. Srm. Mali İşler Yöneticisi Kayıt Kontrol Elemanı Bütçe ve Rpr. Sorumlusu İplik Depo Sorumlusu Maliyet Muh. Sorumlusu Aksesuar Depo Sorumlusu Barkod Üretim Elemanı Mamul Depo Sorumlusu Mağaza Satış Elemanı 93 İthalat-İhracat Yöneticisi 4.3.1.2. Süreç Yapıları Trikotek Tekstil, yukarıda anlatılan şekilde bir organizasyon yapısını benimsedikten sonra süreçlerinde de önemli değişiklikler yaşamıştır. En basitinden örneğin daha önce ayrı ayrı yürüyen pazarlama, planlama, satın alma gibi faaliyetler tek bir çatı altında toplanmış ve adına Sipariş Yönetimi denilmiştir. Tüm bu değişiklikler göz önüne alındığında tüm süreçler temel olarak aşağıdaki şekilde gruplanmıştır. Temel Süreçler Yönetim Süreçleri Destek Süreçler Temel süreçler, bir müşterinin numune talebiyle başlayan ve ana siparişin müşteriye teslim edilmesine kadar olan tüm şirket içi ve dışı süreçleri kapsar. Bu açıklamadan da anlaşılacağı üzere esas işin yapılmasıyla ilgili olan süreçlerdir. Bu gruptaki her bir süreç müşteriye bir değer katar. Müşteri memnuniyeti, karlılığı, verimlilik ve etkinlik gibi temel kavramlar bu grup içersinde yer alan süreçler vasıtasıyla şekillenir. (E-A) Temel süreçler müşteriden gelen numune talebiyle başlar. Müşteri ya kendi istediği bir numuneyi yaptırır ya da Trikotek Tekstil tarafından tasarlanmış bir numune seçer. Seçilen ya da istenilen numune yapıldıktan sonra fiyatlandırılıp onay için müşteriye gönderilir. Müşteri kendisine gönderilen numunenin istediği standartları taşıyıp taşımadığına bakarak numuneyi onaylar ya da istediği noktalarda revizyon yapılması talebiyle iade eder. Müşterinin istediği revizyonlar yapıldıktan sonra numune tekrar müşteriye gönderilir ve son onay alınıncaya kadar bu döngü devam eder. Onay aşamasına kadar geçen süre ana siparişin temin süresini etkilediği için bu süreninin kısalığına dikkat edilmeli yani müşteri istekleri doğru anlaşılmalıdır. Bu sürenin kısalığı için Dengeli Performans Karnesinde gerekli göstergelere yer verilmiştir. Gönderilen numune onaylandıktan sonra müşteriye ana siparişteki diğer bedenlere göre yapılan numunelerden oluşan bir beden seti gönderilir. Bu arada planlama faaliyeti başlamıştır. Müşteri temsilcisi, bu sipariş için o müşteriyle ilgili olan üretim sorumlusuyla Planlama Sorumlusunun da bulunduğu bir toplantıda sözleşme yapar. Bu sözleşmede siparişin üretileceği yerler, üretim fiyatları ve termini yer alır. Bu arada Planlama Sorumlusu kesinleşen bu sipariş için bir Gantt Chart hazırlar. Verilen 94 termin süresine göre her bir üretim merkezinde ortalama kaç adet makineyle çalışılması gerektiğini hesaplar. Bu Gantt Chartlar üzerinden ilerde de bahsedileceği gibi Dengeli Performans Karnesinde yer alan üretim planına uygunluk gibi göstergelerin aldıkları değerler hesaplanır. Yapılan plana göre sipariş için kullanılacak iplik ve aksesuar cinsi ve miktarı gibi bilgiler kullanılan sistemden alınarak Satın Alma Sorumlusu tarafından gerekli miktarda iplik ve aksesuar siparişi verilir. İplik tedariki tamamlandıktan sonra renginin onaylanması için tekrar müşteriye gönderilir. Bu onaydan sonra da üretime başlanır. Bir siparişin üretim safhaları ürünün cinsine göre farklılık arz etmektedir. Örneğin bazı ürünlerin parça yıkaması veya kurutması yapılırken bazılarında bu işlemler yapılmamaktadır. Yine bazılarında müşteri isteğine bağlı olarak ürün üzerinde baskı ya da nakış bulunabilmektedir. Ancak tüm siparişler ilk olarak ipliğin istenilen desenlerde örülmesiyle üretime başlar. Trikotek bünyesinde de 3-5-7 ve 12 gaugelerde (örgünün incelik ve kalınlığını gösteren birimdir, örneğin 3 gg‟lik bir makine sabit bir aralık içersinde 3 adet örgünün yapılacağını göstermektedir.) toplam olarak 53 örgü makinesi bulunmaktadır. Bu makinelerle aylık olarak ortalama 150.000-170.000‟lik bir kapasiteye sahip olan şirket çoğun zaman onaylı tedarikçiler kullanmaktadır. Örme işleminden geçen parçalar, dikime gitmeden önce bir ara kontrol işlemine tabii tutulurlar. Bu ara kontrol neticesinde tespit edilen hatalı parçalar örme departmanına teslim edilir ve hataların giderilmesi sağlanır. Hatası giderilemeyen parçalar da fire olarak ayrılır. Ara kontrolden geçen parçalar örgü cinsine göre overlok ya da teyel işleminden geçer. Kullanılan iplik cinsine göre de yıkama ve ardından kurutma işlemi ya da sadece kurutma işlemi yapılır. Bu işlemlerden sonra da her bir parçaya, dikimden daha hızlı ve rahat geçmesi adına ütüleme işlemi uygulanır. Eğer model üzerinde baskı yada nakış desenleri varsa fason üretim sorumlusu tarafından bu parçalar baskı ve nakış için çalışılan onaylı tedarikçilere götürülür ve bu işlemler gerçekleştirilir. Eğer yoksa doğrudan dikim atölyelerine götürülen yarı mamuller bu aşamada önce istenilen ebatlarda kesilir ve daha sonra birleştirilerek ürün haline getirilir. Bu aşamada uygulanan ve modele göre değişen çok çeşitli dikim şekilleri vardır. Ayrıca daha önceden siparişi verilmiş ve tedariki tamamlanmış olan 95 fermuar, düğme, ense etiket, yıkama talimatı ve kumaş gibi aksesuarlar da bu aşamada ürüne dikilir. Dikimden çıkan ürünlere iç bünyede tekrar bir ara kontrol işlemi uygulanır. Bu kontrol sonucunda da fire ya da 2. kalite olarak tabir edilen ve iç piyasaya satılan ürünler olarak ayrılır. Bu kontrolden de geçen ürünler ÜKP (ütü-kontrol-paket) bölümüne gönderilir. Bu bölümde ürünlere son ütüleme ve son kontrol işlemleri uygulanır. Tespit edilen hatalı ürünler tamir edilir, eğer tamir edilemeyecek nitelikte hataya sahip ürünler mevcutsa bunlar da 2. kalite olarak ayrılır. Yine aynı departmanda tüm ürünlere metal kontrol prosedürü uygulanır. Bu çerçevede tüm ürünler metal detektöründen geçirilir. Daha sonra ürünler müşteri talebine göre asortilenip paketlenir ve bu paketler sevk edilmek üzere mamul depoya götürülür. Sevkiyat zamanı geldiğinde çalışılan nakliyat şirketiyle, yine daha önceden müşteriyle anlaşılmış sevkiyat şekline göre ürünler müşteri gönderilir. Burada ana hatlarıyla anlatılan temel süreçler QPR Processguide‟da aşağıdaki şekilde sınıflandırılmıştır: Sipariş Yönetimi Süreci: Müşteriden numune talebinin gelmesiyle başlar, ana siparişin üretiminin başlamasıyla son bulur. Trikotek Tekstil‟de iki Sipariş Yönetimi süreci mevcuttur. (iki grup bulunduğu için) Alt süreç olarak Planlama ve Satın Alma alt süreçlerini barındırır. Planlama süreci sistemden alınan bilgiler vasıtasıyla yapılan planlama faaliyetini içerir. Satın Alma alt süreci ise tüm aksesuar ve iplik tedarikini içine alır. İç Üretim Süreci: İç bünyede yapılan tüm üretim faaliyetlerini kapsar. Alt süreç olarak Örme, Tasnif, Dikim ve ÜKP alt süreçlerini bünyesinde toplar. Bu süreçler yukarıda ayrıntılı olarak açıklanmıştır. Dış Üretim Süreci: Mevcut kapasitenin yetersizliğinden veya iç bünyede yapılmasına olanak taşımayan modellerin sipariş edilmesinden dolayı fason üreticilerde yapılan faaliyetleri içeren süreçtir. Sevkiyat Süreci: Ürünün mamul depoya gelmesiyle başlayan, ihracat, depolama, sevkiyat gibi faaliyetleri içeren ve ürünün müşteriye teslim edilmesine kadar devam eden süreçtir. Öte yandan şirket içersinde temel süreçlerden başka yönetim ve destek süreçleri başlıkları altında toplanmış iki kategori daha mevcuttur. Yönetim süreçleri, 96 süreçlerin doğru çalışıp çalışmadığının tespit edilmesi için yapılan faaliyetler bütünüdür. Bir çeşit kontrol mekanizması olarak düşünülebilir. Bu başlık altında toplanmış olan süreçler aşağıda gruplanmıştır: Yönetimin Gözden Geçirmesi Süreci: Bu süreç, Genel Müdürün sorumluluğu altında yapılan ve dönemsel verilerin incelendiği aynı adlı toplantıyı içerir. Süreçlerin Ölçülmesi ve Gözlenmesi Süreci: Süreçlerin ölçülmesi ve gözden geçirilmesi süreci, aslında Dengeli Performans Karnesindeki sonuçların değerlendirilmesini ifade eder. Bir performans ölçüm ve değerlendirme sisteminde olması gereken en önemli süreçlerden biridir. Trikotek‟te bu süreç üç ayda bir kez yapılacak olan bölüm karnelerinin aldıkları puanların değerlendirilmesi şeklinde yapılacaktır. Dönem Hedeflerinin Belirlenmesi ve Gözden Geçirilmesi Süreci Müşteri Memnuniyetinin Ölçülmesi Süreci: Dengeli Performans Karnesi sisteminin müşteri boyutunda yer alan üç stratejik konudan biri olan müşteri memnuniyetinin ölçülmesini ve değerlendirilmesini içerir. Müşteri memnuniyeti, memnuniyet anketi aracılığıyla ölçülmektedir ve bu ölçümün sorumluluğu pazar geliştirme departmanının sorumluluğu altındadır. Veri Analizi Süreci: Veri analizi süreci, verilerin şirkette kullanılan programdan toplanarak analiz edildiği ve bilgiye dönüştürüldüğü süreçtir. Örneğin endüstri mühendislerinin yaptığı maliyet analizi faaliyeti bu sürece dahil edilebilir. Bu süreçte kullanılan bilgisayar programından maliyetle ilgili veriler alınır, bir kar ya da zarar hesaplanır ve bir bilgi olarak ilgili kişilere bildirilir. İç Tetkik Süreci: Kalite yönetim sisteminin bir parçası olan iç tetkik süreci ISO sertifikasına bağlı olarak sürdürülmesi zorunlu bir süreçtir. Düzeltici ve Önleyici Faaliyetler Süreci: Yine ISO sertifikasına bağlı olarak bir prosedüre dahilinde gerçekleştirilmesi gereken ve kalite departmanının sorumluluğunda olan bir süreçtir. Son süreç grubu da destek süreçler başlığı altında toplanmıştır. Bu süreçler de doğrudan iş akışı ile ilgili olmasa da akışın devam ettirilmesi ve güvence altına alınması için gereken süreçlerdir. Bu başlık altında toplanmış süreçler de aşağıdaki gibidir: Personel Seçimi ve İşe Alımı Süreci 97 Pazar Araştırma Süreci Tedarikçi Seçim ve Değerlendirme Süreci Eğitim Süreci Müşteri Şikayetlerinin Değerlendirilmesi Süreci Satın Alma Süreci (İplik ve ürün aksesuarları dışında kalan malzemeler için) Bakım Onarım Süreci Yukarıda anlatılan sınıflandırma Trikotek‟e özgü olarak yapılmıştır ve sınıflar arasında kesin bir sınır yoktur. Ayrıca süreçlerin oluşturulması da değişkenlik gösterebilir. Süreç analizleri Dengeli Performans Karnesi sistemine temel oluşturduğu için buradaki süreler de performans karnesi sistemine uygun olarak hazırlanmıştır. 4.3.2. Dengeli Performans Karnesi Uygulaması Trikotek Tekstil‟de Dengeli Performans Karnesi uygulaması, süreç analizlerinin devamı olarak Süreç Yönetimi projesi kapsamında gerçekleştirilmiştir. Bu projede kullanılan QPR Scorecard yazılımı, uygulamaya geçişte Dengeli Performans Karnesine uyumu sayesinde önemli kolaylıklar sağlamıştır. Daha önce de belirtildiği gibi Dengeli Performans Karnesi bir şirketin vizyon ve stratejisinin tüm süreçlere dağıtılmasını sağlayan bir performans ölçüm ve değerlendirme sistemidir. Aslında strateji yönetimini de beraberinde gerçekleştirdiğinden dolayı sadece bir performans ölçüm sistemi olarak değil aynı zamanda bir yönetim sistemi olarak da kabul edilebilir. Bu doğrultuda Trikotek Tekstil‟de ilkin şirketin vizyon ve misyon kavramlarını tekrar gözden geçirmesi gerekmiştir. Bu kavramların mevcut ifadeleri şirketin gerçek ihtiyaçlarını karşılamayan ve sadece kağıt üzerinde kalmaya mahkum, hiçbir zaman gerçeğe dönüştürülemeyecek soyut ifadeler olarak belirlenmişti. Belirlenecek olan stratejik performans konularının aslında referans olarak bu ifadeleri kullanması gerekmektedir. Ancak bu ifadelerin Dengeli Performans Karnesi sistemine uyum sağlamasının imkansız olduğu kanısına varılarak bu vizyon ve misyon ifadelerinin tekrar gözden geçirilmesine karar verildi. Genel Müdürün ve bölüm yöneticilerinin katılımıyla yapılan periyodik toplantılar sonucunda şirketin misyon ve vizyon kavramları aşağıdaki gibi belirlenmiştir: Misyon: Triko Alanında Müşterilerimize Değer Katmak 98 Vizyon: Türkiye‟de Triko Sektöründe 2010 Yılında İlk 3‟e Girerek Pazar Payının %5'ini Oluşturmak. Buna göre Trikotek Tekstil‟in var olma nedeni bugünkü ve gelecekteki müşterilerine değer katmak olarak belirlenmiştir. Bu doğrultuda 2010 yılına kadar Türkiye‟deki triko sektörünün ilk üç büyük firması arasında yer almak hedeflenmiştir. Bu kavramların yeniden şekillendirilmesiyle birlikte artık şirketin net ve somut bir vizyon kavramı belirlenmiş olmaktadır. Ayrıca bu ifadelerin bölüm yöneticilerinin bulunduğu bir toplantıda ortak bir kararla ortaya çıkması da benimsenmelerini kolaylaştıracaktır. Bundan sonra yapılan toplantılarda ise belirlenen vizyona ulaşabilmek için hangi stratejik konular üzerinde çalışmalar yapılacağı kararlaştırılmıştır. Söz konusu stratejik konular Dengeli Performans Karnesinin dört boyutuna göre sınıflandırılarak tartışılmıştır. 4.3.2.1. Finansal Boyut Dengeli Performans Karnesinin oluşturulması, şirket içindeki farklı birimleri kendi özel finansal amaçlarını şirketin stratejisi ile ilişkilendirmeye teşvik etmelidir. Finansal amaçlar, performans karnesinde yer alan tüm diğer boyutların amaç ve ölçüleri için odak noktası niteliğindedir. Seçilen her ölçünün, finansal performansta bir gelişme yaratacak sebep-sonuç ilişkilerinin bir parçası olması gerekir. Performans karnesi, uzun dönemli finansal amaçlardan başlayarak, bu amaçlara ulaşmak için uygulanacak bir dizi finansal işlemler, müşteriler, süreçler ve son olarak da şirket çalışanları ve sistemleri tanımlayarak şirketin stratejisinin tüm hikayesini anlatmalıdır. Dengeli Performans Karnesi, finansal hedefleri açık ve anlaşılır bir şekilde ifade eder ve şirketlerin yaşam süreçlerinin her farklı aşaması için özel finansal hedefler belirlenmesine yardımcı olur. Her performans karnesinde karlılık, gelir arttırımı ile ilgili geleneksel finansal hedefler mevcuttur. Bu konu, Dengeli Performans Karnesi ile çok uzun süreden beri kullanılmakta olan geleneksel işletme hedefleri arasında güçlü bir bağ olduğunu göstermektedir. Ayrıca sadece finansal boyut açısından bakıldığında bile Dengeli Performans Karnesi, hem yöneticilerin şirketin uzun dönemli başarısının hangi ölçüye göre değerlendirileceğini belirlemelerine, hem de 99 uzun dönemli hedeflere ulaşmada en önemli etkenlerin neler olduğunu tespit etmelerine imkan tanımaktadır. Sonuç olarak performans karnesinde yer alan diğer tüm boyutların hedef ve ölçüleri finansal boyutta yer alan bir veya daha fazla sayıdaki hedefe ulaşmakla bağlantılı olmalıdır. Performans karnesinde yer alan her ölçünün, sonu şirketin finansal hedeflere bağlanan sebep-sonuç ilişkilerinin bir parçası olması gerekir. Trikotek Tekstil‟de de ilk olarak şirketin finansal boyutta hangi stratejik konulara odaklanması gerektiği kararlaştırılmıştır. Buna göre belirlenen stratejik konular şu şekilde belirlenmiştir: Karlılık Büyüme Yukarıda sıralanan karlılık ve büyüme konuları şirketinin nereye doğru nasıl hareket ettiğini gösterebilecek iki önemli konudur. Zaten geleneksel olarak da bu konular üzerinde yeterli ölçümler yapılmaktadır. Ancak bu kez bu konular farklı boyutlarıyla sunulacak ve koyulan hedeflere göre değerlendirilecektir. 4.3.2.2. MüĢteri Boyutu Müşteri boyutu, şirketlerin müşteri sonuçlarının temel ölçülerinin, hedef müşteri ve pazar kesimleri ile uyumlu bir hale getirmelerini sağlayan boyuttur. Geçmişte şirketler, ürünlerin performansı ve teknolojik yenilemelere ağırlık vererek kendi iç yeterlilikleri üzerinde yoğunlaşabiliyorlardı. Fakat müşterilerinin ihtiyaçlarını anlayamayan şirketler sonuçta rakiplerinin müşteri tercihlerine daha uygun ürün ve hizmetler önererek saldırıya geçtiğini fark etmişlerdir. Böylece günümüzde şirketler, dikkatlerini artık dışa, yani müşterilere yöneltmektedir. Eğer şirketler uzun dönemde mükemmel bir finansal performans elde etmek istiyorlarsa, müşterilerin değer verdiği ürün ve hizmetler üretmeleri ve teslim eteleri şarttır. Bu amaçla Trikotek Tekstil, misyon ve vizyon ifadelerini müşterilere değer katabilen bir amaca hizmet eden kavramlara dönüştürmüştür. Müşteri boyutunu oluşturma işlemlerinin sonucunda, seçilen temel sonuç ölçüleri ile ilgili kesin fikirler oluşmuş olur. Temel sonuç ölçüleri şirketin, pazarlama, operasyon, lojistik, ürün ve hizmet geliştirme işlemlerindeki hedeflerini temsil eder. Trikotek Tekstil‟de müşteri boyutu için üç stratejik konu belirlenmiştir: Müşteri Memnuniyeti 100 Müşteri Sadakati Müşteri Karlılığı İç süreçlerden ve yenilik, öğrenme ve çalışan boyutlarında elde edilecek performanslar, bu boyutta yer alan konuları etkileyecektir. Bu üç stratejik konunun performansını arttırabilmek için diğer boyutlarda hangi stratejik konuların belirlenmesi ve bunların performansının takip edilmesi konusunda dikkatli davranmak ve sebep-sonuç ilişkilerine önem vermek gerekir. 4.3.2.3. Ġç Süreçler Boyutu İç süreçler boyutu için yöneticilerin, şirketin müşteriler ve hissedarlarla ilgili amaçlarına ulaşmasında en fazla önem taşıyan yöntemleri belirlemeleri gerekir. Şirketler genellikle finansal ve müşteri boyutları ile ilgili amaç ve ölçüleri belirledikten sonra süreçlerle ilgili amaç ve ölçüleri geliştirirler. Bu sıralama şirketlerin iç süreçlerde kullanacakları ölçüleri müşteri ve hissedarları ile ilgili amaçlarına odaklanmalarına yardımcı olur. Birçok şirkette uygulanmakta olan performans ölçüm sistemleri, mevcut işleyiş yöntemlerini geliştirmeye yöneliktir. Dengeli Performans Karnesi uygulamasında yöneticiler yenilik işlemiyle başlayan, gerçekleştirilen faaliyetleri kapsayan ve satış sonrası hizmetlerle biten tam bir iç işleyiş değer zinciri tanımı yapmaları önerilir. Trikotek Tekstil‟de iç süreçler boyutuyla ilgili olarak beş stratejik konu belirlenmiştir: Kuvvetli Müşteri İlişkileri Doğru Anlaşılmış Müşteri İstekleri Etkin ve Verimli İç Üretim Etkin ve Verimli Dış Üretim Doğru ve Zamanında Sevkıyat 4.3.2.4. Yenilik, Öğrenme ve ÇalıĢanlar Boyutu Dengeli Performans Karnesinin dördüncü ve son boyutu kurumsal öğrenme ve gelişme sağlayacak amaç ve ölçülerin oluşturulması ile ilgilidir. Finansal, müşteri ve iç süreçler boyutlarında belirlenen amaçlarla şirketin atılım yapmasını sağlayacak bir performansa ulaşması için üstünlük kazanması gereken alanlar saptanır. Yenilik, öğrenme ve çalışanlar boyutunda yer alan amaçlar, diğer boyutlarda belirlenen 101 yüksek hedeflerin gerçekleştirilmesi için gereken altyapıyı sağlar. Bu boyutta yer alan amaçlar, diğer boyutlarda yer alan mükemmel sonuçları elde etmeyi sağlayacak girişimlerdir. Yöneticilerin büyük çoğunluğu sadece kısa dönemli finansal performansa dayanan değerlendirmeler yapıldığı durumlarda çalışanlar, sistemler ve kurumsal yöntemleri geliştirmek için yapılacak yatırımları sürdürmelerinin çok zor olduğunu belirtmektedir.finansal muhasebe modelinde bu yatırımlar için yapılan harcamalar dönemsel harcamalar olarak nitelendirilmekte ve bu masrafların kısılması kısa dönemli kazançları arttırmanın kolay bir yolu olmaktadır. Çalışanlar, sistemler ve kurumsal yetenekleri arttırmak için gerçekleştirilecek yatırımların yetersizliğinin doğuracağı sonuçlar kısa dönemde görülmeyecektir. Dengeli Performans Karnesi, gelecek için yatırım yapmanın önemini ve bu yatırımların sadece yeni teçhizat veya yeni ürün araştırma-geliştirme faaliyetleri gibi geleneksel yatırım alanları ile sınırlı olmamasının gerekliliğini vurgular. Teçhizat ve araştırma-geliştirme yatırımları tabii ki gereklidir fakat tek başlarına yeterli olmazlar. Kurumlar, uzun dönemde yüksek seviyede finansal büyüme elde etmeyi hedefliyorsa, altyapılarına yani personel, sistem ve yöntemlerine de yatırım yapmaları gereklidir. Trikotek Tekstil buradan hareketle son boyut olan yenilik, öğrenme ve çalışanlar boyutunda aşağıdaki stratejik konuları belirlemiştir: Çalışan Motivasyonu ve Sürekli Gelişimi Tedarikçi Gelişimi Yenilikçi Yaklaşım 4.3.3. Performans Kriterleri 4.3.3.1. Finansal Boyut Performans Kriterleri Finansal boyutta iki stratejik konu yani kritik başarı faktörü belirlenmiştir. Bu kritik başarı faktörleri altında belirlenen performans kriterleri aşağıda sıralanmıştır. a) Karlılık: Tüm boyutlardan elde edilecek üstün performansla kazanılabilecek en net sonuç karlılık artışı olmalıdır. Karlılık hesabı için üç ayrı başlık belirlenmiştir. 102 Kar: Bu kavram aylık dönemler halinde toplam gelirlerden toplam maliyetlerin çıkarılmasıyla hesaplanır. QPR‟daki referans yaratma fonksiyonu sayesinde yaratılan Grup 1 ve Grup 2‟den gelen kar değerlerinin toplanmasıyla elde edilen bir sonuç ölçüsüdür. Kar = (TG(Grup 1)-TM(Grup 1)) + (TG(Grup 2)-TM(Grup 2)) TGi = Grup 1 ve Grup 2 için hesaplanan toplam gelirler, TMi = Grup 1 ve Grup 2 için hesaplanan toplam maliyetler. Yine bu göstergenin QPR‟da yer alması gereken alarm ve hedef değerleri de Grup 1 ve Grup 2‟nin alarm ve hedef değerlerinin toplanması ile elde edilmektedir. Bu karlılık hesapları Endüstri mühendisliği departmanı ile muhasebenin ortak çalışması sonucunda ortaya çıkmaktadır. Endüstri mühendisliği departmanı, her sipariş için açılan dosyaların müşteriye sevk edilmesinden sonra planlanan maliyetlerle gerçekleşen maliyetlerin bir karşılaştırmasını yapmaktadır. Kar Oranı: Bu ölçü, kar değeri ile daha sonra açıklanacak ciro değerlerinin oranlanması ile hesaplanmaktadır. Kar oranı göstergesinin alarm değeri olarak %6, hedef değeri olarak da %12 belirlenmiştir. Kar Oranı = (Toplam Kar / Toplam Ciro)*100 Dosya Karlılığı: Daha önce de açıklandığı gibi Endüstri Mühendisliği departmanı her bir sipariş dosyasının karını hesaplamaktadır. Dosya karlılığı ise yine bu kapsamda Genel Üretim Giderlerinin %10 olduğu varsayılarak hesaplanmış olan karlılık oranıdır. Yönetim tarafında müşteri temsilcilerine fiyatlandırmada baz alınacak Genel Üretim Giderleri oranı olarak bu değer verilmiştir. Bu göstergede hedef değer %20, alarm değer ise %12 olarak belirlenmiştir. Bu ölçü ile fiyatlandırmanın performansı takip edilecektir. Çalışan Başına Düşen Kar: Bu performans ölçüsü Trikotek‟te o ay kazanılan karın toplam çalışan sayısına oranını ifade eder. Şu an için olmasa da bir veritabanı oluşturduğunda önemli bir ölçü haline gelecektir. Bu göstergenin alarm ve hedef değerleri, kar göstergesinin alarm ve hedef değerlerinin toplam çalışan sayısına bölünmesinden elde edilen sonuçlardır. Çalışan Başına Düşen Kar = Toplam Kar / Toplam Çalışan Sayısı 103 Karlılık kritik başarı faktörünün hesaplanmasında kar değeri doğrudan karlılık değeri olarak alınacaktır. b) Büyüme: Finansal boyut altında incelenecek ikinci ve son kritik başarı faktörü ise büyümedir. Büyüme kavramı iki performans kriterini baz almaktadır. Ciro: Her bir grubun başardığı aylık satış gelirlerinin bir toplamıdır. Yine Grup 1 ve Grup 2‟den referans almaktadır. Ciro göstergesinin alarm ve hedef değerleri de Grup 1 ve Grup 2‟den referans alınan ciro alarm ve hedef değerlerinin toplamıdır. Toplam Ciro = Ciro(Grup 1) + Ciro(Grup 2) Satış Adedi: Ciroyu ve kapasiteyi etkileyen bir kavram olarak satış adedi ölçüsü de büyüme kritik başarı faktörünün önemli bir göstergesidir. Yukarıda açıklanan ciro hesaplanmasında kullanılan yöntemle hesaplanır. Alarm ve hedef değerlerinin belirlenmesinde ciro kavramında uygulanan yöntem kullanılmıştır. Toplam Satış Adedi = Satış Adedi(Grup 1) + Satış Adedi(Grup 2) Büyüme kritik başarı faktörünün hesaplanmasında ise ciro göstergesinin değeri baz alınmakta ve bu rakam büyüme değeri olarak kabul edilmektedir. Böylelikle ilk boyut olan finansal boyutun hesaplanması için iki kritik başarı faktörünün de değerleri elde edilmiş olur. Ancak diğer tüm boyutlardan elde edilecek olan değerlerin birimlerinin aynı olması gerektiğinden ortak bir birim olarak indeks kullanılmış ve karlılık ile büyümenin Euro değerleri belirlenmiş alarm ve hedef değerlerine göre bir indeks birimine dönüştürülmüştür. Bu işlemi yaparken hem karlılık hem de büyüme kavramlarına alarm, hedef ve gerçekleşen değerlerinden başka bir „gerçekleşen indeks (actual index) kavramı eklenmiştir. Bu işlem yazılımın değer ayarlarından kolayca yapılabilmektedir. Manuel olarak yapılması gereken mantıksal bir ifade kurmaktır. Burada kullanılan mantıksal ifade şu şekildedir: IIF(ACT()>TAR(),10,(IIF(ACT()<ALA(),0,(10*(ACT()-ALA())/(TAR()-ALA()))))) Burada eğer gerçekleşen değer hedef değerden büyükse, gerçekleşen indeksin 10 olarak kabul edilmesi; değilse başka bir sorgu yaparak, gerçekleşen değerin alarmdan küçük olduğu durumlarda gerçekleşen indeksin sıfır olarak kabul edilmesi ve son olarak da gerçekleşen değerin alarm ve hedef değerleri arasında kaldığı durumlarda yukarıdaki formülü uygulayarak bir gerçekleşen indeks hesaplanması istenmektedir. 104 Finansal boyuttaki tüm kritik başarı faktörlerinin ve performans göstergelerinin değer ayarları „Basic-Maximize‟ a göre kurgulanmıştır. Burada amaç gerçekleşen değer ya da indekslerin en büyüklenmesidir. Buradaki değer ayarları isteğe bağlı olarak da değişik alternatiflere sahiptir. Örneğin bazı performans göstergeleri „BasicMaxsimize-Hedef Oranı‟ şeklinde ifade edilen değer ayarına göre hesaplanmaktadır. Burada gerçekleşen, alarm ve hedef serilerine ilave olarak „hedef gerçekleşme‟ adı altında bir seri daha eklenmiş ve diğerleriyle birlikte gerçekleşen değerin hedefe oranının görülmesi sağlanmıştır. (Ek-B) 4.3.3.2. MüĢteri Boyutu Performans Kriterleri Müşteri boyutunda üç önemli kritik başarı faktörü tespit edilmiştir. Bunlar memnuniyet, sadakat ve karlılık başlıkları altında incelenecektir. a) Müşteri Memnuniyeti: Trikotek‟te müşteri memnuniyeti kritik başarı faktörü üç ayrı performans göstergesi yardımıyla hesaplanacaktır. Bunlar aşağıdaki gibidir: Müşteri Memnuniyet İndeksi: Müşteri memnuniyet indeksi de üç ayrı göstergenin hesaplanmasından ortaya çıkmaktadır. Bunlarda birincisi olan iade değerleri üç aylık periyotlarla müşteriden herhangi bir sebeple gelen ürün iadelerinin Euro cinsinden toplam değeridir. Yine Grup 1 ve Grup 2 müşteri boyutundan referans alınarak oluşturulmaktadır. İade değerlerinin alarm ve hedef değerleri de Grup 1 ve Grup 2 karnelerindeki bu değerin alarm ve hedef değerlerinin toplamıdır. İade Değerleri = İade Değeri(Grup 1) + İade Değeri(Grup 2) Bu başlıktaki bir diğer gösterge ise Reklamasyon-Ceza değerleridir. Bu göstergenin hesaplanması da yukarıda olduğu gibi Grup 1 ve Grup 2 karnelerinden gelen değerler toplamı şeklinde yapılmaktadır. Yine Euro cinsinden hesaplanır. Bu iki performans göstergesi Basic-Minimize olarak ayarlanmıştır. Reklamasyon Ceza Değerleri = Reklamasyon-Ceza(Grup 1) + Reklamasyon-Ceza(Grup 2) Bu gruptaki son gösterge ise Müşteri Şikayet İndeksidir. Bu indeks Her sevkiyattan sonra müşteriden sözlü ya da yazılı olarak alınan bu sevkiyat bazlı görüşleri puanlanması sonucunda elde edilecek olan değerdir. İndeks olarak hesaplanacak ve diğerleri gibi üç aylık periyotlarla takip edilecektir. Basic-Minimize olması gerektiğinden alarm değeri olarak sıfır, hedef değer olarak da 5 kabul edilmiştir. 105 Programın başka bir fonksiyonunu göstermek amacıyla bu üç göstergeden müşteri memnuniyet indeksinin hesaplanmasında „range‟ fonksiyonu kullanılmıştır. Bu fonksiyon farklı birimlerdeki değerleri tek bir birim şeklinde ifade ederken gerçekleşen değerlerin grafikte bulundukları konumlarını baz alarak bir hesaplama yapmaktadır. AVERAGE(RANGE(IAD_T.ACT(),MUS_SIK_T.ACT(),REKL_T.ACT())) Yukarıdaki ifade iade değerlerinin, müşteri şikayet indeksinin ve reklamasyon-ceza değerlerinin „range‟ fonksiyonu yardımıyla aldıkları puanın ortalamasını hesaplamakta, bu değer de müşteri memnuniyet indeksi olmaktadır. Bu indeks adından da anlaşılacağı üzere değer ayarı olarak „Basic-Maximize‟ı kullanmaktadır. Müşteri Denetim Sonuçları: Trikotek ağırlıklı olarak AB bünyesindeki şirketler için çalıştığından çoğu müşteri tarafından periyodik olarak denetime tabi tutulmaktadır. Bu denetimler çok kapsamlı olmakla birlikte daha çok kalite sistemleri üzerine yoğunlaşmaktadır. Örneğin Adidas, periyodik olarak Metal Kontrol Sisteminin denetimini yapmaktadır. Bu gibi denetimlerden alınan puanlar Kalite departmanı tarafından toplanmakta ve bir indekse dönüştürülmektedir. Her iki grupta yer alan müşteri denetimlerinin toplamı bu göstergenin değerini oluşturmaktadır. Yine aynı yolla, Grup 1 ve 2‟den referans alınmış, değer ayarı olarak da Basic-Maximize kullanılmıştır. Alarm ve hedef değerleri de sırasıyla 10 ve 7 olarak belirlenmiştir. Anket Sonuçları: Müşteri memnuniyetinin son ayağı anket sonuçlarından elde edilen değerlerdir. Halihazırda mevcut olan anket, bundan böyle üç aylık periyotlarla müşterilere gönderilecek ve sonuçlar Pazar geliştirme ve kalite departmanları tarafından değerlendirilip bir indeks oluşturulacaktır. (Ek-E) Bu gösterge indeks olarak hesaplanacağından alarm değeri olarak 6, hedef değer olarak de 10 belirlenmiştir. Değer ayarı yine Basic-Maximize olup Grup 1 ve Grup 2 müşterileri referans alınmıştır. Müşteri Memnuniyetinin hesaplanmasında bu üç değer de indeks olduğundan bir zorluk yaşanmamaktadır. Burada müşteri memnuniyet indeksi değerine %40, denetim ve anket sonuçları derlerine ise %30‟ar ağırlık verilerek bir hesaplama yapılmıştır. Müş.Mem. = 0,4*Müş.Mem.İnd. + 0,3*Denetim Sonuçları + 0,3*Anket Sonuçları 106 Bu göstergenin değer ayarı basic maximize olup alarm ve hedef değerleri sırasıyla 5 ve 10 olarak belirlenmiştir. b) Müşteri Karlılığı: Müşteri karlılığı göstergesi karlı müşteri oranı göstergesini referans alan bir ölçüdür. Karlı müşteri oranı aylık bir periyotta dosya karı olarak %20‟nin yani bu göstergenin hedefini aşan müşteri sayısının toplam müşteri sayısına oranıdır. Basic-maximize olarak ayarlanan bu göstergenin alarm ve hedef değerleri sırasıyla %40 ve %100‟dür. Karlı Müşteri Oranı = Müşteri Sayısı(Dosya Karı>%20) / Toplam Müşteri Sayısı Müşteri Karlılığı göstergesi ise indeks olduğundan doğrudan karlı müşteri oranındaki değerin 10‟a bölünmesiyle elde edilen sonucu alır. Alarm ve hedef değerleri sırasıyla 5 ve 10‟dur. Müşteri Karlılığı = Karlı Müşteri Oranı / 10 c) Müşteri boyutunun son kritik başarı faktörü müşteri sadakatidir. Bu göstergenin hesaplanmasında iki alt gösterge kullanılmaktadır. Sadık Müşteri Oranı: Mevcut hesaplama ayı içersinde sipariş vermiş müşterilerden hangilerinin önceki yılın aynı ayında sipariş verdiği belirlenir. Sadık müşteri olarak adlandırılan bu müşterilerin sayısının mevcut müşteri sayısına oranlanmasıyla hesaplanan sadık müşteri oranı göstergesinin en büyüklenmesi istenir ve %40 alarm değerine, %80 hedef değerine sahiptir. Sadık Müşterinin Cirodaki Pay Oranı: Müşteri sadakatinin hesaplanmasında sadece yukarıda açıklandığı şekilde bir sadık müşteri oranı hesabı yeterli değildir. Bunun yanında sadık müşteri olarak belirlenmiş olan müşterilerin o ayın cirosundaki pay oranı da önemlidir. Bunun için aşağıdaki hesaplama yapılır: Cirodaki Pay Oranı = (Ciro(Sadık Müşteri) / Ciro(Toplam Müşteri))*100 Buradan hareketle son kritik başarı faktörünün hesaplanmasında bu göstergenin %70‟i, sadık müşteri oranın ise %30‟u alınmış ve indeks hesaplamak amacıyla sonuç 10‟a bölünmüştür. Hedef ve alarm değeri olarak da 5 ve 10 değerleri kullanılmıştır. Müşteri boyutunun mevcut hesaplama dönemi itibariyle aldığı puanı hesaplamak için bu üç kritik başarı faktöründen müşteri memnuniyetine %40, müşteri karlılığına ve müşteri sadakatine %30‟ar ağırlık verilmiştir. Bu boyutun alarm ve hedef değerleri sırasıyla 5 ve 10‟dur. (EK-B) 107 4.3.3.3. Ġç Süreçler Boyutu Performans Kriterleri İç Süreçler boyutunda beş kritik başarı faktörü belirlenmiştir. a) Kuvvetli Müşteri İlişkileri: Müşteri boyutuna da dahil edilebilecek olan bu kritik başarı faktörü dört başlık altında toplanabilen performans göstergeleriyle hesaplanmaktadır. Müşteri İle Görüşme Sayısı: Müşteri temsilcilerinin müşterileriyle yaptıkları telefon görüşmelerinin veya gönderdikleri e-postaların sayısını ifade eder. Müşteriyi Yerinde Ziyaret Sayısı: Yine müşteri temsilcilerinin, müşterilerini ziyaret etme sayılarının toplamı olarak ifade edilmektedir. Süresinde Cevaplandırılma Oranı: Müşteri tarafından gelen soruların en fazla 1 saat içinde müşteri temsilcisi tarafından cevaplandırılması gerekmektedir. Bu gösterge bu hedefe uyan yanıt sayısının bir oranıdır. Beyan Edilen Temin Süresi: Müşteri temsilcilerinin müşterilerine ortalama 3.000 adetlik bir sipariş için 4 haftalık bir temin süresi beyan etmelerini sağlayan bir araçtır. Yıllık olarak değiştirilmesi planlanan bu değerin bir alarm ya da hedef değeri yoktur. Hesaplamaya da bir etkisi olmayacak bu değer sadece bir referans olarak Dengeli Performans Karnesine ilave edilmiştir. Bu yönüyle diğer performans kriterlerinden ayrılır. Bu dört göstergenin özellikleri aşağıdaki tabloda sıralanmıştır. 108 Tablo 4.2: Kuvvetli Müşteri İlişkileri Performans Göstergeleri Gösterge Müşteri İle Görüşme Sayısı Müşteriyi Yerinde Ziyaret Sayısı Birim Adet Adet Süresinde Cevaplandırılma % Oranı Beyan Edilen Temin Süresi Hafta Değer Ayarı BasicMaximize BasicMaximize BasicMaximize 4 Hafta Dönem Alarm Hedef 3 Aylık 200 264 3 Aylık 10 15 3 Aylık %80 %100 Yıllık - - Kuvvetli müşteri ilişkilerinin 3 aylık değeri hesaplanırken „range‟ fonksiyonu yardımıyla söz konusu göstergelerin ortalaması alınmış ve değer ayarı olarak da „basic-maximize‟ kullanılmıştır. b) Doğru Anlaşılmış Müşteri İstekleri: Üretim ve sevkiyat süreçlerinin doğru çalışabilmesi için müşteri isteklerinin doğru olarak anlaşılması gerekir. Bu da üretim öncesi numune yapım aşmasının performansı anlamına gelmektedir. Doğru Anlaşılmış müşteri istekleri kritik başarı faktörü 3 ayrı göstergeden oluşmaktadır. Seri Üretime Giren Numune Oranı: Üç aylık dönemler itibariyle önceki üç ayda yapılan numune sayısının, bu numunelerden sipariş gelenlerin sayısına oranı ile bulunur. Ortalama Numune Revizyon Sayısı: Müşteriden gelen bir talepten sonra yapılan numunelerin üretime girecek şekilde onaylanmasına kadar yapılan müşteri kaynaklı ya da yanlış anlaşılmadan kaynaklanan revizyonların toplamını gösterir. Numune Yapım Süresi: Müşteriden numune talebinin gelmesinden numunenin müşteriye teslim edilmesine kadar geçen süreyi ifade eder. Bu sürenin kısalığı ana siparişin terminini de etkileyecektir. 109 Tablo 4.3: Doğru Anlaşılmış Müşteri İstekleri Performans Göstergeleri Gösterge Seri Üretime Giren Numune Oranı Ortalama Numune Revizyon Sayısı Numune Yapım Süresi Birim Değer Ayarı Dönem Alarm Hedef % Basic-Maximize 3 Aylık %30 %50 Adet Basic-Minimize 3 Aylık 3 2 Gün Basic-Minimize 3 Aylık 8 5 Doğru anlaşılmış müşteri istekleri de yine adından anlaşılacağı gibi en büyüklenmesi gereken bir kritik başarı faktörü olup seri üretime giren numune oranına %40, ortalam numune revizyon sayısına %20 ve numune yapım süresine de yine %40 ağırlı verilerek hesaplanmıştır. Alarm ve hedef değerleri sırasıyla 5 ve 10 olarak belirlenmiştir. c) Etkin ve Verimli İç Üretim: İç süreçler boyutundaki üçüncü kritik başarı faktörü etkin ve verimli iç üretimdir. Hem etkinliği hem de verimliliği sağlamak için dört performans göstergesi hesaplanacaktır. Bu performans göstergeleri aynı zamanda iç üretimin karnesinde de yer aldığı için doğrudan oradaki değerler referans olarak alınmıştır. Kapasite Kullanım Oranı: O ay çalışılan işçilik saatinin, çalışılması gereken toplam işçilik saatine yani toplam kapasiteye oranlanmasıyla bulunan bir değerdir. Kap.Kul.Oranı = (Çalışılan İşçilik Saati / Çalışılması Gereken İşçilik Saati)*100 Üretim Planına Uygunluk: Bir siparişin yapılan üretim planına uygunluğunu ölçen bir göstergedir. Trikotek Tekstil‟de üretim planlama Gantt Şemaları kullanılarak yapılmaktadır. Bu yöntemle bir siparişin hangi safhada ne kadar süre işlem gördüğü ve ne kadar gecikme yaşadığı görülebilmektedir. Buradan hareketle de bir sipariş gecikip gecikmediği, geciktiyse kaç günlük bir gecikme yaşadığı kolayca hesaplanabilmektedir. Bu gösterge aşağıdaki şekilde hesaplanmaktadır. Üretim Planına Uygunluk = (Geciken Sipariş Sayısı / Toplam Sipariş Sayısı)*100 110 2.Kalite Oranı: Üretim sırasında ortaya çıkan bir hatadan dolayı iç piyasaya satılmak üzere ayrılan ürünlerdir. Bir şekilde değerlendirilebilmesine rağmen maliyetine göre çok düşük bir fiyatla satılmaktadır. Bu yüzden bu oranın en küçüklenmesi gerekmektedir. 2.Kalite Oranı = Toplam 2.Kalite Sayısı / Toplam Üretilen Adet Fire Oranı: Fire oranı başlığı altında satın alınan iplikteki fazlalık, yanlış hesaplama sonucu alınan fazla iplik, model hazırlanırken üründeki alınan brüt fazlalık, yine yanlış hesaplama sonucu eksik üretilen adet konularının hepsi iplik firesi olarak değerlendirilecektir. Tablo 4.4: Etkin ve Verimli İç Üretim Performans Göstergeleri Gösterge Birim Değer Ayarı Dönem Alarm Hedef % Basic-Maximize Aylık %75 %90 % Basic-Maximize Aylık %80 %95 2.Kalite Oranı % Basic-Minimize Aylık %8 %3 Fire Oranı % Basic-Minimize Aylık %8 %4 Kapasite Kullanım Oranı Üretim Planına Uygunluk Etkin ve verimli iç üretim tüm bu göstergelerin aldıkları değerlerin ortalamasından ortaya çıkmaktadır. Değer ayarı olarak Basic-Maximize kullanılmıştır. Bu kritik başa faktörünün alarm ve hedef değerleri sırasıyla %50 ve %90‟dır. d) Etkin ve Verimli Dış Üretim: İç üretim ile ilgili belirlemiş tüm kriterler dış üretim için de geçerlidir. Sadece kapasite kullanım oranı göstergesi bu kapsamda incelenmeyecektir. e) Doğru ve Zamanında Sevkiyat: İç süreçler boyutunun son kritik başarı faktörü doğru ve zamanda yapılan sevkıyattır. Bu kavramın değerini hesaplamada üç performans göstergesi kullanılmaktadır. 111 Termine Uygunluk: Yapılan plana göre müşteriye verilen termine uyumun performansını inceler. Yine kullanılan Gantt şemaları vasıtasıyla bu göstergenin aldığı değer kolayca hesaplanabilmektedir. Termine Uygunluk = (Zamanında Gönderilen Siparişler / Toplam Siparişler)*100 Hatalı Sevkiyat Oranı: Müşteri şikayet indeksi hesaplanırken kullanılan bilgilerden yararlanılarak hesaplanacaktır. Bunun için sevk edilen her siparişle birlikte müşteriye bir küçük anket de gönderilecek ve sonuçlar takip edilecektir. Hatalı Sevkiyat Oranı = (Hata Bildirimli Sevk Sayısı / Toplam Sevkiyat Sayısı)*100 Ortalama Gecikme Oranı: Geciken Siparişlerin ortalama olarak kaç gün geciktiğini ifade eder. Ort.Gecikme Oranı = [(Gecikilen Gün sayısı/Temin Süresi)]/Geciken Sipariş Sayısı Tablo 4.5: Doğru ve Zamanında Sevkiyat Performans Göstergeleri Gösterge Birim Değer Ayarı Dönem Alarm Hedef Termine Uygunluk % Basic-Maximize Aylık %80 %95 % Basic-Minimize Aylık %5 %1 % Basic-Minimize Aylık %5 %1 Hatalı Sevkiyat Oranı Ort. Gecikme Oranı Sonuç olarak bu beş kritik başarı faktörünün aldıkları değerlerin ortalaması iç süreçler boyutunun puanını vermektedir. Basic-maximize olarak ayarlanmış olan bu değerler için alarm ve hedef değerleri sırasıyla 6 ve 10 olarak belirlenmiştir. (Ek-B) 4.3.3.4. Yenilik, Öğrenme ve ÇalıĢanlar Boyutu Performans Kriterleri Dengeli Performans Karnesinin son boyutu olan yenilik, öğrenme ve çalışanlar başlığı altında üç kritik başarı faktörü belirlenmiştir. a) Çalışan Motivasyonu ve Sürekli Gelişimi: Her şirket için olduğu gibi Trikotek Tekstil için de önemli olan çalışan motivasyonu ve gelişimi için dört performans kriteri mevcuttur. 112 Eğitim: Eğitim konusu kendi içersinde üç performans göstergesi yardımıyla ele alınacaktır. Bunların ilki eğitim miktarı olarak belirlenmiştir. Bu gösterge kapsamında üç aylık dönemler itibariyle bir kişinin alması gereken ortalama eğitim miktarı hesaplanacaktır. Eğitim Miktarı = (Toplam Eğitim Süresi*Eğitim Alan Kişi Sayısı)/Top. Kişi Sayısı Bu gösterge için iş yoğunluğu da dikkate alınarak farklı periyotlar için farklı hedefler verilmiştir. Bu kapsamdaki bir diğer gösterge de eğitim etkinliğidir. Önceki üç ayda gerçekleşmiş olan eğitimlerin etkinliği eğitime katılan çalışanların amirleri tarafından doldurulacak bir form vasıtasıyla ölçülecektir. Bu formda o çalışanın aldığı eğitimden yeterince yararlanıp yararlanmadığı ölçülerek eğitimin etkinliği ortaya konacaktır. İndeks olarak hesaplanacak bu göstergenin alarm değeri 5, hedef değeri de 10 olarak kabul edilmiştir. Eğitim başlığı altındaki son gösterge de eğitim almayan kişi sayıdır. Yukarıda açıklanan eğitim miktarı ölçüsü aynı kişilerin çok miktarda eğitim alması olasılığı nedeniyle doğru olarak yönlendiremeyebilir. Bu sebeple bu gösterge de eğitim başlığına eklenmiştir. Bu üç performans göstergesinden hareketle eğitim ölçüsünün hesaplanmasında eğitim etkinliğine %50 ve diğer iki göstergeye %25 ağırlık verilmiştir. Alarm ve hedef değerler de yine 5 ve 10 olarak belirlenmiştir. Çalışan memnuniyet indeksi, insan kaynakları departmanı tarafından düzenlenecek bir anket yardımıyla hesaplanacaktır. Bu göstergenin alarm ve hedef değerleri de 5 ve 10 olarak kabul edilmiştir. Çalışan gelişimi indeksi de yine insan kaynakları departmanı tarafından hazırlanacak olan polivalans tabloları yardımıyla belirlenecektir. Bu tablolarda çalışanları bilgi düzeyleri, kabiliyetleri vb. izlenir. İndeks olarak hesaplanacaktır. Alarm değeri 5, hedef değeri ise 10‟dur. Doğru eleman teminini ölçmek içinse yeni alınan çalışanların işe girdikten 2 ay sonra amirleri tarafından doldurulacak bir form kullanılacaktır. Buradan çıkan sonuçların 3 aylık ortalamaları doğru eleman temini sonucunu verecektir. Yine insan kaynakları departmanın sorumluluğunda gerçekleşecek olan bu ölçümün alarm değeri 5, hedef değeri ise 10‟dur. 113 Bu dört performans göstergesinden hareketle çalışan motivasyonu ve sürekli gelişimi kavramı bu değerlerin ortalamasının alınmasıyla hesaplanır. b) Tedarikçi Gelişimi: Trikotek Tekstil‟in tedarik zinciri içersinde çok sayıda tedarikçi çalışmaktadır. Bu yüzden bu tedarikçilerin performansları da periyodik olarak ölçülmeli ve takip edilmelidir. Bu anlamda bu başlık altında tedarikçilerle ilgili olarak tedarikçi performansı ve tedarikçi memnuniyeti göstergeleri oluşturulmuştur. Tedarikçi Performansı: Tedarikçilerin performanslarını değerlendirmek amacıyla her üç ayda bir denetim yapılacak ve bu amaçla bir tedarikçi değerlendirme tablosu kullanılacaktır. İndeks olarak hesaplanacak olan bu değerin alarm ve hedef değerleri sırasıyla 5 ve 9 olarak belirlenmiştir. (Ek-F) Tedarikçi Memnuniyeti: Trikotek Tekstil tedarikçilerinden memnun olmasını amaçladığı gibi onların da bu işbirliğinden memnun olmasını amaçlamaktadır. Bu doğrultuda hazırlanacak olan bir anketle memnuniyet seviyeleri ölçülecektir. Bu faaliyet kalite departmanın sorumluluğunda gerçekleştirilecektir. Bu gösterge için belirlenmiş alarm ve hedef değerleri yine 5 ve 9 olarak kabul edilmiştir. Bu iki göstergeden hareketle tedarikçi gelişiminin puanı tedarikçi performans indeksine %70, memnuniyet indeksine ise %30 ağırlık verilerek hesaplanacaktır. Hedef ve alarm değerler sırasıyla 10 ve 5 olarak belirlenmiştir. c) Yenilikçi Yaklaşım: Yenilik, öğrenme ve çalışanlar boyutunun son kritik başarı faktörünü yenilikçi yaklaşımdır. Bu kritik başarı faktörünün iki göstergesi mevcuttur. Bunlar eğitim harcamaları oranı ve teknolojik yatırım oranıdır. Her iki göstergenin de değeri bu konularda bütçeden ayrılan pay olarak alınmaktadır. Buradan da anlaşılacağı üzere yıllık olarak hesaplanacak bu göstergelerin alarm ve hedef değerleri sırasıyla eğitim için %0,4 ve %1; teknolojik yatırım içinse %1 ve %3‟tür. (Ek-B) 4.4. Dengeli Performans Karnesinde Korelasyon Analizi Daha önce de değinildiği gibi Dengeli Performans Karnesi dört ana boyuttan oluşmaktadır. Bunlar finansal, müşteri, iç süreçler ve yenilik, öğrenme ve çalışanlar boyutları olarak belirlenmiştir. Söz konusu bu boyutların performanslarının değerlendirilmesi için bunların her birinin altında kritik başarı faktörleri 114 bulunmaktadır. Bu kritik başarı faktörleri şirket için stratejik öneme sahip konular olup üzerinde önemle durulması gerekmektedir. Trikotek‟teki Dengeli Performans Karnesi uygulamasında finansal boyutta iki, müşteri boyutunda üç, iç süreçler boyutunda beş ve yenilik, öğrenme ve çalışanlar boyutunda üç olmak üzere toplam 13 kritik başarı faktörü mevcuttur. Tüm bu kritik başarı faktörleri birbirlerine nedensonuç ilişkisi içersinde bağlıdır. Örneğin Çalışanların motivasyonu artarsa ve sürekli geliştirilirlerse kuvvetli müşteri ilişkileri ortaya çıkar. Kuvvetli müşteri ilişkileri sayesinde müşteri isteklerinin daha doğru anlaşılması sağlanır. İsteklerin doğru anlaşılmasıyla etkin ve verimli bir üretim gerçekleştirilmesi müşterinin memnun olmasını da birlikte getirir. Memnun müşteri de sadakat ve karlılık kavramlarının oluşmasını sağlar. Bu kavramların da oluşmasıyla finansal karlılık ve büyüme hedeflerine ulaşılmış olur. Görüldüğü gibi Dengeli Performans Karnesi, kritik başarı faktörleri arasında bir neden-sonuç ilişkisinin olmasını gerektirir. Vizyon ve stratejiler bu sayede eyleme dönüştürülebilmektedir. Kritik başarı faktörleri arasında bir neden-sonuç ilişkisinin olması bu ilişkilerde korelasyon hesabının yapılmasını mümkün kılar. Bu hesaplama QPR‟da kritik başarı faktörleri arasında kurulan ilişkide tanımlanarak kolayca hesaplanabilmektedir. Örneğin müşteri boyutunda yer alan müşteri karlılığı ile finansal boyutta yer alan karlılık kritik başarı faktörü arasındaki korelasyonu hesaplayalım. Burada müşteri karlılığı bağımsız değişken (x), karlılık ise bağlı değişken (y) olmaktadır. Bu kritik başarı faktörlerinin ilk üç ay için aldıkları puanlar aşağıdaki gibidir. Tablo 4.6: Korelasyon Analizi İçin Veriler Aylar x y xy x2 y2 1 3,64 23.960 87.214,4 13,25 574.081.600 2 0,91 -76.449 -69.568,6 0,83 5.844.449.601 3 0,91 -141.755 -128.997,1 0,83 20.094.480.025 Toplam 5,46 194.244 111.351,24 14,91 26.513.011.226 r ile ifade edilen korelasyonun hesaplanma şekli aşağıda ifade edildiği gibidir. Burada n dönem sayısını ifade etmektedir. 115 r r n( xy ) ( x)( y) n( x 2 ) ( x ) 2 n( y 2 ) ( y ) 2 3(111.351,24) (5,46)(194.244) = 0,915 3(14,91) (29,81) 3(26.513.011.226) (37.730.731.536) Bu sonuç müşteri boyutundaki müşteri karlılığı ile finansal boyuttaki karlılık ölçüleri arasında pozitif güçlü bir bağ olduğunu ifade eder. Dengeli Performans Karnesinde kurulan neden-sonuç ilişkisinde de müşteri karlılığının artması karlılığı arttıracağı varsayılmıştır. Böylece QPR bu ilişkilerin sağlıklı olup olmadıkları hakkında da bilgi vermiş olmaktadır. (Ek-D) 116 5. SONUÇLAR Trikotek Tekstil‟de yapılan Dengeli Performans Karnesi uygulaması Türkiye‟de Tekstil sektöründeki ilk uygulamadır. Bu doğrultuda kurulan modelin geliştirilmeye açık birçok yönü olabilir. Ancak şu an için önemli olan bu sistemin uygulamasını sürdürmek ve bunu bir yönetim sistemi olarak kullanabilmektir. Mevcut model şirketin şu anki ihtiyaçlarına göre kurulmuş olup ortaya çıkacak her türlü değişimde modelin de revize edilmesi ve o anki taleplere cevap verebilecek bir durumda olması gerekir. Bu modelin kurulması başlı başına bir proje olmasına rağmen her bir göstergenin hesaplanması sırasında izlenecek yollar da ayrı birer proje olarak düşünülebilir. Ayrıca her bir göstergenin, kritik başarı faktörünün ve boyutun alarm ve hedef değerlerinin belirlenmesin de bundan sonra ortaya çıkacak değerler istatistiğinin göz önüne alınması gerekir. Yine aynı şekilde kritik başarı faktörleri arasında kurulan sebep-sonuç ilişkileri de ortaya çıkacak olan gerçek değerler sayesinde tekrar gözden geçirilebilir. Trikotek Tekstil‟deki bu uygulama şirketin çok önemli bir ihtiyacı olan ve vizyonla eylemleri birbirine bağlayan bir performans değerlendirme ve ölçme sistemi eksikliğini gidermiştir. Bundan sonra yönetim adına alınacak olan kararlar büyük oranda bu sistemden elde edilecek bilgilere göre şekillenecektir. Bu sistem şu an için sadece şirket sınırları içinde uygulamaya alınmış olmakla birlikte tedarikçi boyutlarında da uygulanabilecek bir seviyeye getirilmesi gerekir. Mevcut sistemdeki yenilik, öğrenme ve çalışanlar boyutunda tedarikçilerle ilgili performans ve memnuniyet kavramları ölçülmektedir. Bu sistemin tedarikçiler de uygulamaya alınmasıyla tedarikçi tarafındaki müşteri boyutunun en iyilenmesi, Trikotek‟teki yenilik, öğrenme ve çalışanlar boyutundaki tedarikçi gelişimi ile iç süreçler boyutundaki etkin ve verimli dış üretim kritik başarı faktörleri en iyilenecektir. Böylece tedarikçilerle entegre bir performans değerlendirme ve ölçme sistemi kurulabilecektir. Dengeli Performans Karnesinde müşteri boyutuna yer verilmesiyle de tedarik zincirinin en önemli halkası bu sistemde ölçülebilecek bir kavram olarak karşımıza 117 çıkmaktadır. Hem tedarikçilerin performansının değerlendirilmesi hem de bir boyut olarak müşteri tarafına yer verilmesiyle Dengeli Performans Karnesi uygulaması bir tedarik zinciri yönetimi performans değerlendirme uygulamasına dönüşmektedir. Dengeli Performans Karnesi uygulamasıyla Trikotek Tekstil 2010 yılı için belirlediği vizyon hedefine her yıl ne kadar yaklaşabildiğini takip edebilecek ve zamanında gerekli önlemleri alabilecektir. Çalışanlar bu sistemin varlığıyla içinde bulunduğu tüm süreçlerin, vizyona ulaşmada ne gibi katkılarının olduğunu kolayca görebileceklerdir. Trikotek Tekstil‟deki bu uygulama Türkiye‟de tekstil sektöründeki ilk uygulama olarak literatüre geçmektedir. Umarım başarısına inandığım bu ve buna benzer uygulamalar, çok ciddi bir rekabet ortamıyla karşı karşıya kalan tekstil sektöründeki diğer şirketler de kullanılmaya başlanır. 118 KAYNAKLAR TanyaĢ, M., 2003, Tedarik Zinciri Yönetimi ve Lojistik Dersi Notları, Endüstri Mühendisliği Yüksek Lisans Programı, İTÜ İşletme Fakültesi, İstanbul. Aydın, H., Boğ, M., 2003, Üçüncü Parti Lojistik, Endüstri Mühendisliği Yüksek Lisans Programı TZY ve Lojistik Dersi Dönem Projesi, İTÜ İşletme Fakültesi, İstanbul. Altaygil, Ġ., 2001, Tedarik Zinciri Yönetimi, Yüksek Lisans Tezi, İTÜ İşletme Fakültesi, İstanbul. Ross, D.F., 1998, Competing Through Supply Chain Management: Creating Market-Winning Strategies Through Supply Chain, Kluver Academic Publish. Koca, S., 2001, Tedarik Zinciri Yönetimi ve Bir Taşıma Sistemi İncelenmesi, Yüksek Lisans Tezi, İTÜ İşletme Fakültesi, İstanbul. Kopzack, L.R., 1993, Trends In Third Party Logistics, www.ascet.com/ascet, Stanford University, USA. Kobu, B., 1999, Üretim Yönetimi, İstanbul Üniversitesi İşletme Fakültesi İşletme İktisadı Enstitüsü Araştırma Vakfı Yayınları, İstanbul. Aksoy, Ö., 2003, Tedarik Zinciri Optimizasyonu, İstanbul Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Üretim Ana Bilim Dalı, İstanbul. Bowersox, D.J., Closs, D.J., Helferich, O.K., 1996, Logistical Management, Macmillian Publishing Company, USA Christopher, M., 1998, Logistics and Supply Chain Management: Strategies for Reducing Cost and Improving Service, Prentice Hall, Great Britain. Gunasekaran, A., Patel, C., McGaughey, R.E., 2003, A Framework for Supply Chain Performance Measurement, Int. J. Production Economics, USA. Schmitz, J., Platts, K.W., 2003, Supplier Logistics Performance Measurement: Indication from a Study in the Automotive Industry, Int. J. Production Economics, UK. Otto, A., Kotzab, H., 2002, Does Supply Chain Management Really Pay?: Six Perspectives to Measure the Performance of a Supply Chain, European Journal of Operational Research. 119 Kaplan, R., Norton, D.P., 1996, Dengeli Performans Karnesi: Şirket Stratejisini Eyleme Dönüştürmek, Sistem Yayıncılık. Lohman, C., Fortuin, L., Wouters, M., 2003, Designing a Performance Measurement System, European Journal of Operational Research. www.qpr.com 120 EKLER Ek-A : QPR Processguide‟da Yer Alan Temel Süreçler Ek-B : QPR Scorecard‟da Yer Alan Karneler ve Özellikleri Ek-C : Portal‟daki Karne Görünümleri ve Özellikleri Ek-D : Kritik Başarı Faktörleri Arasındaki Sebep-Sonuç İlişkileri Ek-E : Trikotek Tekstil Müşteri Memnuniyeti Anketi Ek-F : Trikotek Tekstil Tedarikçi Değerlendirme Tablosu 121 EKLER 122 ÖZGEÇMĠġ 01.01.1980‟de Gaziantep‟te doğdu. İlk ve orta öğrenimini Gaziantep‟te tamamladı. 1998 yılında Nizip Hasan Çapan Anadolu Lisesi‟nden birincilikle mezun olduktan sonra aynı yıl İstanbul Üniversitesi Mühendislik Fakültesi Endüstri Mühendisliği Bölümü‟nde öğrenim görmeye başladı. 2002 yılında bu bölümden birincilikle mezun olduktan sonra yine aynı yıl İstanbul Teknik Üniversitesi Endüstri Mühendisliği Bölümü‟nde yüksek lisans programına başladı. Halen Taha Grup‟a bağlı Trikotek Tekstil‟de Sistem Geliştirme Yöneticisi olarak çalışmaktadır. 123
