Çağdaş İşletme Yönetimi
advertisement
Çağdaş İşletme Yönetimi İNSAN KAYNAKLARI 1. Yarıyıl Oturum 7 Prof. Dr. Haluk Soyuer İNSAN KAYNAKLARI İnsan Kaynakları Yönetiminin bugünkü konumunu kazanması uzun bir süreç almıştır. Klasik anlamda personel yönetimi yapan işletmeler, elemanlarına ilişkin bordro takibi yapmakta iken insan kaynağının işletmeler için ne kadar önemli olduğunun anlaşılmasıyla insan kaynakları departmanları yeni bir boyut kazanmıştır. Personelin seçiminden eğitimine, ücretlendirmeden ödüllendirmeye kadar birçok konuda artık klasik personel yönetimi yerine insan kaynakları birimleri bu rolleri üstlenmiştir. Stratejik insan kaynakları yönetimi kavramı ise artık insan kaynakları birimlerinin örgütlerde çok daha önemli bir konum kazanmalarının sonucudur. Ulrich’n (1997) de belirttiği gibi insan kaynakları birimleri artık birer yönetim uzmanı, çalışan şampiyonu, değişim ajanı ve stratejik destekçi rollerini oynamaktadırlar. Bugün İnsan Kaynakları Yönetiminin altı temel fonksiyonu olduğu görülmektedir. Bunlar; - İnsan kaynağı planlaması, işe alım ve seçim - İnsan kaynağı geliştirme - Ücret Yönetimi - Güvenlik - İşgücü İlişkileri - İnsan kaynakları araştırması İNSAN KAYNAKLARI PLANLAMASI İşgücü planlaması ya da personel planlaması olarak da adlandırılan insan kaynakları planlaması doğru zamanda doğru sayıda kalifiye kişinin doğru işe yerleştirilmesidir (Byars ve Rue, 2000). Örgütlerde insan kaynakları planlamasının yapılmasının iki temel nedeni bulunmaktadır (Ivancevich, 1998): - İnsanların işte daha verimli ve etkin kullanılmaları - Daha mutlu ve iyi yetişmiş çalışanlara sahip olmak İnsan kaynakları planları örgütün stratejik planlarına dayanmalıdır. Eleman ihtiyacı tüm örgütün amaçlarına yönelik olarak belirlenmelidir. Örgüt ve alt birimlerine ait amaçlar belirlendikten sonra bu amaçları karşılayacak becerilerin belirlenmesi gereklidir. İnsan kaynağı ihtiyacı belirlendikten sonra örgütler bu ihtiyacı ya iç kaynaklardan ya da dış kaynaklardan karşılama yolunu seçeceklerdir. Örgüt içi çalışanların envanteri, belirlenen pozisyonlara getirilebilecek elemanların var olup olmadığını ortaya koyacaktır. İhtiyacın belirlenmesinden sonra eleman tedariğine yönelik plan yapılacaktır. Eğer iç kaynaklardan eleman temini mümkün değilse eleman ihtiyacının dış kaynaklardan karşılanması yoluna gidilecektir. 1 İŞE ALIM İnsan kaynakları fonksiyonun görevlerinden biri de işe alım faaliyetlerini gerektiğinde diğer birimlerden destek alarak gerçekleştirmektir. İşe alım içerisinde insan kaynağına ilişkin olarak eleman havuzu oluşturulması da önemlidir. Bu havuzun oluşturulmasında mevcut personelin yanında örgüt dışından potansiyel çalışanların da cezbedilmesi ve örgüte çekilmesi gereklidir. İç Kaynaklar Eleman ihtiyacının karşılanmasında ilk olarak iç kaynaklardan tedarik imkanı incelenir. Geçmiş performansı bilinen çalışanların yeni görevlerde çalıştırılması sürprizleri azaltacağından iç kaynaklar öncelikle tercih edilir (Souza ve Zajas, 1995). İç kaynaklardan eleman alımında örgüt içi iş ilanları kullanımına sıkça rastlanılmaktadır. Kısa süreli açıklarda ise fazla mesai ücreti ile çalışanların bu pozisyonları kapatması istenmektedir (Ivancevich, 1998). Bir örgüt için en iyi eleman kaynağı mevcut elemanlarıdır. Örgütün kendi içinden eleman temin etmesinin avantajları (Byars ve Rue, 2000): - Örgütün kendi elemanlarının zayıf ve güçlü yönlerini bilmesi - Geçmiş performans değerlendirmelerine dayanarak elemanlara ilişkin daha güvenli bilgi edinme imkanı - Elemanların örgütün işleyişi hakkında bilgi sahibi olması - Elemanlara terfi vb. imkanlar yaratması nedeniyle motive edici olması İç kaynaklardan yararlanmanın getirdiği avantajların yanında dezavantajlar da mevcuttur: - Terfi etmeyen ya da iş teklifi almayan çalışanlar için motivasyon azaltıcı olur - Dışarıdan gelecek yeni fikir ve bakış açılarına kapılar kapatılmış olur. Dış Kaynaklar Dış kaynak yoluyla eleman aramada kullanılan birçok araç mevcuttur. Geniş kitlelere ulaşılmak istenildiğinde yazılı ve görsel medyada yapılan reklam ve iş ilanları etkili olmaktadır. Bilgisayar ortamında tutulan başvurulardan oluşan eleman havuzu da önemli bir kaynaktır. Bu araçların yanında kariyer danışmanlık firmalarından, özel etkinliklerden ve yaz stajlarında eleman seçimi için yararlanılmaktadır (Ivancevich, 1998). Örgütün dış kaynaklardan yararlanmasının avantajları ise (Byars ve Rue, 2000): Dezavantajlar ise: - Örgüt dışındaki elemanları cezbetmek ve örgüte çekmek zordur - Dışarıdan alınan elemanların eğitimi zor ve uzundur. - Eleman havuzu iç kaynaklardan çok daha fazladır - Dışarıdan gelen elemanlar örgüte yeni bakış açıları kazandırabilir - Dışarıdan eleman temin etme maliyeti göreceli olarak düşüktür İnsan Kaynağı İhtiyacının Belirlenmesi İnsan kaynağı ihtiyacının doğru tahminlenmesi, planlamada etkinliğe ulaşmak için gereklidir. Bu amaçla işgücü devir hızı, beceri envanteri, yedekleme listeleri ve Markov analizi kullanılmaktadır. İşgücü Devir Hızı Analizi: Örgütlerde iş değiştirme (ayrılma), emeklilik, istifa, ölüm vb. nedenlerle işgücü hareket halindedir. İşgücü devir hızı işletmeden bir yıl içinde ayrılan eleman sayısının yıllık ortalama eleman sayısına oranıdır. Bu oranın yüksek olması işletmede işgücü giriş- çıkışının çok fazla olduğu anlamına gelir. İşletmeler için istenmeyen bir durumdur. İşgücü devir hızının artmasıyla özellikle yeni gelen personelin eğitimi ve işten ayrılan kişinin eğitimi işgücü maliyetini arttıracaktır. Bu durumda ayrıca işletmenin işgücüne yapılan yatırımlar da azalabilecektir (Forrier ve Sels, 2003). İşgücü devir hızı analizinde yalnızca işgücünün maliyeti değil aynı zamanda işten ayrılma nedenleri de araştırılmalıdır. 2 İnsan Kaynağı İhtiyacının Belirlenmesi II Beceri Envanteri: Bir örgütte çalışanlar hakkında temel bilgilerin tutularak gerektiğinde işgücü planlamasına destek verecek olan beceri envanterleri oluşturulmaktadır. Beceri envanteri insan kaynakları yöneticilerine farklı açılardan faydalar sağlar (Stone, 2002): - Farklı işler için kalifiye işgücü hakkında bilgi verir - Örgüt içinde hangi becerilerin mevcut, hangilerinin ise mevcut olmadığı hakkında bilgi verir - Daha uzun süreli işe alımlar sağlar - Çalışanların kişisel bilgi, beceri ve özeliklerini ortaya koyar. - Çalışanlara yapılan testlerden elde edilen veriler ile çalışanların kapasitelerine ilişkin sonuçlar ortaya koyar. İnsan Kaynağı İhtiyacının Belirlenmesi III Yedekleme Listeleri: Örgüt içindeki olası değişimlerde kimin kimin yerine geçeceğini gösteren şemalardır. Yedekleme listelerine karşı gösterilen en büyük tepki örgütün gelecekteki durumuna göre değil şimdiki durumu düşünülerek hazırlanıyor olmasıdır (Stone, 2002). Markov Analizi: Örgüt içi personel değişimlerinin tahminlenmesinde kullanılan matematiksel yöntemlerden biridir. Klasifikasyonun yapılması için en az 50 çalışan olması gerektiğinden genellikle orta ve büyük ölçekli işletmelerde kullanılır (Stone, 2002). SEÇİM Eleman seçim süreci, potansiyel elemanın başvurusuyla başlar. Bu aşamada başvuru formu teslim alınır. Başvuru formlarından dikkate değer bulunan adaylar ilk mülakat için çağrılırlar. İlk mülakatta başvuru sahibinin beceri, kabiliyet ve özellikleri eleman aranılan pozisyonlarla karşılaştırılır. Bu aşamada amaçlanan açık pozisyonlar dışında yapılan başvuruların engellenmesidir. Bu elemeden geçen adaylar işe alım testleri denilen bir dizi testten geçerler. Genel Yetenek Testi: Kişinin bir işi gerçekleştirebilmesi ve öğrenme potansiyelini ortaya koyan testlerdir (Byars ve Rue, 2000). Psikomotor testleri: Kişinin güç, beceri ve koordinasyonunu ölçen testlerdir. Genellikle montaj hatları için alınacak elemanlara uygulanır. İş Bilgisi Testi: İşle ilgili soruların sorulduğu testlerdir. Yazılı veya sözlü olabilir. İlgi testi: Bu testler kişinin hangi alanda çalışmaya karşı ilgisi olduğunu gösterir. SEÇİM II Kişilik testleri: Kişilik karakterlerini ölçmeyi amaçlar. Güven oranının düşüklüğü nedeniyle kullanım alanı dardır. Poligraf: Etik nedenlerle çok fazla kullanılmamaktadır. Kişideki fiziksel değişimleri kaydederek sorulan sorulara ne ölçüde doğru cevap verildiğini saptamaya sağlar. Günlük kullanımda ismi “yalan makinesi” olarak da geçmektedir. Grafoloji: Kişinin el yazısından kişiliği, duygusal problemleri ve dürüstlüğü hakkında bilgi almayı amaçlayan bir tekniktir. Grafoloji sonuçları henüz bilimsel olarak kabul edilmemektedir. Bu nedenle yalnızca başvuru sahibi hakkındaki şüpheleri ortadan kaldırmaya yönelik olarak yapılmaktadır (Tixier, 1996). Bu aşamadan sonra derinlemesine mülakat tekniği gelmektedir. Derinlemesine mülakatta yapılandırılmış ve yapılandırılmamış mülakat teknikleri kullanılmaktadır. Yapılandırılmış mülakatta daha önce hazırlanmış sorular dahilinde mülakat gerçekleştirilmekte buna ek olarak ucu açık sorulardan oluşan yapılandırılmamış mülakat da uygulanmaktadır. Genellikle son mülakattan sonra yapılan referans kontrolü, kişisel, eğitim ve iş hayatına dönük olmak üzere gerçekleştirilmektedir. Çalışanların işi yapabilecek sağlık durumunda olduğunu gösteren fiziksel muayene ile son adım olan karar anına geçilir. 3 ORYANTASYON VE EĞİTİM Yeni elemanların örgüte ve işe adaptasyon süreci oryantasyon olarak adlandırılır. Örgütsel oryantasyonda örgütün amaçları ile çalışanların amaçları uyumlaştırılmalı ve elemanın örgütü benimsemesi sağlanmalıdır. Bölüm veya iş oryantasyonunda ise kişiye belirli konular hakkında eğitim verilerek kişinin işe uyumlaştırılması sağlanır (Byars ve Rue, 2000). Oryantasyonun niteliği kadar süresi de önemlidir. İşin niteliğinin yanında çalışanın geçmiş tecrübeleri de oryantasyonun niteliği ve süresi üzerinde etkilidir. Eğitim faaliyetleri örgütsel amaçlara uygun olarak gerçekleştirilmelidir. Çalışanın örgütsel amaçları gerçekleştirmek için ihtiyaç duyacağı eğitim faaliyetleri ihtiyaç analizi ile bulunur. İhtiyaç analizinde yüzyüze görüşme, anket, odak grup çalışması gibi yöntemler kullanılmaktadır. Eğitim faaliyetleri örgütte bazı amaçların gerçekleştirilmesine yönelik olarak yapılmaktadır. Eğitime katılanlar becerilerini ve kabiliyetlerini geliştirebildiler mi? Eğitim sırasında öğrenilen bilgi, geliştirilen beceriler iş performansını geliştirdi mi? sorularının yanıtları aranır (Ivancevich, 1998) Eğitim Yöntemleri Eğitim faaliyetlerinde işbaşında eğitim, sınıf eğitimi gibi yöntemler kullanılmaktadır. İşbaşında eğitim genellikle çalışanın üstü tarafından verilir. İşin nasıl yapılacağı eğitmenin gözetimi altında öğretilir. İş başında eğitimin bir çeşidi iş rotasyonudur. İş rotasyonunda çalışan bir birimdeki işleri, her işte belirli bir süre çalışarak öğrenir. İş rotasyonu sayesinde birimler içinde esneklik sağlanmış olur. Yoğun bir program olması nedeniyle çalışan üzerinde aşırı baskı getirebilir. Bu durum çalışanı olumsuz etkiler (Byars ve Rue, 2000). Daha büyük gruplara aynı anda eğitim vermenin yolu ise sınıf eğitimleridir. Bu eğitimler kavramsal ve teorik olmaktadır. Eğitimin Değerlendirilmesi Verilen eğitimlere ilişkin değerlendirmede eğitime verilen tepki ölçülür. Bu aşamadan sonra eğitimin sonucunda neyin ne kadar öğrenildiği test edilir. Verilen program sonucunda çalışan davranışlarında değişim olup olmadığı araştırılır. Eğitim sonuçlarının maliyetlere, iş gücü devir hızına vb. yansımaları araştırılır. KARİYER GELİŞTİRME İnsan kaynağının örgüt içinde önemli bir konum kazanması, insan kaynağına yatırımın yalnızca eğitimle olmayacağını, çalışanın örgüte bağımlılığını arttıracak uygulamaların gerekleştirilmesinin gerekliliğini göstermiştir. Bu anlamda kariyer geliştirme faaliyetleri bu amaca yönelik önemli uygulamalardır. İşgücü devir hızını düşürmesi, örgütsel bağlılığı artırması ve çalışanların önlerini görmelerini sağlaması nedeniyle önemlidir. Kariyer geliştirme örgütlerde üç temel amacı gerçekleştirmek için yürütülmektedir (Byars ve Rue, 2000): - Örgütün ihtiyaç duyacağı eleman kaynağının hızlı tedarik edilmesini sağlar - Çalışanların örgüt içindeki potansiyel kariyer yollarını görmelerini sağlar - İnsan kaynakları programlarının örgüt planlarına adaptasyonunda fayda sağlar. Kariyer geliştirme sürecini etkileyen birçok değişken vardır. Bu değişkenler Şekil 7.6’da görülmektedir. Kariyer Platoları Hiyerarşik yükselmenin oldukça düşük olduğu kariyer noktaları kariyer platosu olarak adlandırılır. Çalışanın kendisini daha fazla terfi imkanı olmadığı bir pozisyonda hissetmesi durumunda ortaya çıkacaktır. Tüm çalışanların belirli bir zaman içinde kariyer platosuna erişeceği unutulmamalıdır. Ancak farklı olan çalışanların bu noktaya ne kadar zamanda ulaşacak olmalarıdır (Stone, 2002). 4 PERFORMANS DEĞERLENDİRME İnsan kaynakları biriminin bir fonksiyonu da kontroldür. Kontrol, süreçlerin denetim altında tutulması şeklinde olabileceği gibi sonuçların denetimi şeklinde de olabilecektir. Bu noktada performans değerleme kavramı ortaya çıkmaktadır. Performans belirli bir görevin tamamlanma derecesidir. Bu oran bize örgütün işleyişinde ne derecede başarılı olduğunu gösterecektir. Performans Değerlendirme Yöntemleri Amaçlara Göre Yönetim: Amaçlara göre yönetimde işletme yöneticileri hedeflere ulaşmayı sağlayacak faaliyetler belirleyerek bu faaliyetlerin gerçekleşme süreçlerini denetim altında tutar ve sonuçları değerlendirir. 360 Derece Değerlendirme: Bu değerlendirme türünde klasik anlamda çalışanın üstü dışında çalışanın kendisi, takım arkadaşları ve bağlı bulunduğu yöneticilerin değerlendirmeleri alınır. Yazılı Değerlendirme: Bu değerlendirme türünde değerlendiricinin çalışanın performansı hakkında yorum yapması istenir. Kritik Olay Metodu: Bu yöntemde değerlendirici olaylar geliştikçe yazılı kaydını tutar. Kaydedilen olaylar çalışana ilişkin iş davranışlarını ortaya koyar. Grafik Değerlendirme Ölçeği: Bu yöntemde belirli aralıklarda puanlama ile çalışanın iş miktarı, iş bilgisi, takım çalışması gibi performans faktörlerini değerlendirilir (Ivancevich, 1998). Kontrol Listesi: Değerlendirici çalışanın davranışlarına ilişkin sorulara evet veya hayır cevabı verir. Performans Değerlendirme Yöntemleri II Etkin bir performans değerlendirme sistemi iki yönlü iletişim halindedir. Yönetici ile astı arasında performans değerlendirme amaçlı aktif bir iletişimin var olması istenir. Geribildirim Sistemi İnsan kaynağının değerlendirilmesi ve elde tutma çabalarının bir yansıması olarak ücretlendirme konusu ortaya çıkmaktadır. Burada temel soru hangi personel ne miktarda ücret alacaktır. İşte bu konuya ilişkin olarak ücretlendirme politikaları devreye girer. İş analizi ve iş tanımlarıyla mevcut personele ait ücretlendirmeye tabi pozisyonlar belirlenir. İş değerlemesi ve ücret araştırmaları yoluyla sektördeki ücretlerin karşılaştırması yapılarak nihai ücretlendirme politikalarına ulaşılır. Ücretlendirme Sistemleri Ücretlendirmeye yönelik birçok sistem kullanılmaktadır. Beceriye Dayalı Ücretlendirme: Beceriye dayalı ücretlendirme sistemleri elemanların işte gösterdikleri becerileri temel alır. Beceriye dayalı ücretlendirmenin faydaları (Byars ve Rue, 2000): - İşgücü değerlerine uyar - İstihdamda esnekliği artırır - Yassı örgüt yapısını destekler - İnsan kaynağında yüksek kalite oluşumunu destekler - İşgücü maliyetini azaltır - Verimliliği arttırır 5 Ücretlendirme Sistemleri II Yetkinlik Bazlı Ücretlendirme: Bu ücretlendirme sisteminde çalışanlara ait tanımlanmış yetkinliklerin gelişimleri göz önüne alınarak bir performans değerlemesi ve buna dayanan ücretlendirme yapılmaktadır. Broadbanding: Bu ücret sistemi bir örgütteki çok farklı maaş seviyelerini belirli bir aralık içine oturtmaktadır. Bunu yaparken iş kümeleri oluşturulmakta ve örgütteki pozisyonlar uygun oldukları iş kümeleri içine yerleştirilmektedir. Bu uygulamada yöneticiler ücretlendirme üzerinde daha fazla kontrol imkanına sahip olmakta ve benzer pozisyonlar arasındaki ücret farklılıkları ve tartışmaları önlenmiş olmaktadır (Byars ve Rue, 2000). Broadbanding’n kullanım alanı daha çok taban ücretlerde olmaktadır (Ashton, 1996). ÖDÜLLENDİRME Örgütler çalışanlarına ücretleri dışında sergiledikleri performansa göre de çeşitli ödüller verebilmektedirler. Bu ödüller maaş ikramiyesi, prim gibi maddi ödüller olabildiği gibi finansal olmayan ödüller de verilebilmektedir. Finansal ödüller çalışana direkt olarak ya da endirekt olarak verilebilir. Direkt ödüller içinde ücret artışı, maaş ikramiyesi, çalışanın yaptığı satışlar vb. üzerinden komisyon ve prim sayılabilir. Endirekt özellikteki finansal ödüller ise sigorta, tatil, çocuk bakımı gibi ödüllerdir. Finansal ödüller yanında finansal olmayan ödüllerin verilmesi de çalışanın motivasyonunu sağlamak açısından önemlidir. Bu kalem içinde sorumluluk verme, terfi ettirme gibi işe yönelik ödüller verilebilir. Çalışanın çalışma ortamının iyileştirilmesi de verilebilecek ödüller içindedir 6
